For a sustainable& happy Life
統合報告書

2023

［ 2 0 2 3 年 2 月期 ］

イントロダクション

CHAPTERCHAPTER01

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

01 INTRODUCTION
イントロダクション

当社は「『志の高い信頼の経営』を通じて持続可能で豊かな社会の実現に貢献する」ことを経営理念に掲げ、地域に密着したスーパーマーケット事業を展開しています。この章では、環境変化が激しく将来の予測が困難な時代において、お客様をはじめとした全てのステークホルダーの皆様に独自の価値を提供し続けるために、当社が大切にしている創業からの考え方や企業文化について説明します。

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

01

イントロダクション

CHAPTERCHAPTER 02

01

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

02

CONTENTS
CHAPTER01

イントロダクション

CHAPTER

04

ライフの経 営 基 盤
編集方針

ライフのDNA03

サステナビリティマネジメント

40

ライフのあゆみ05

ライフとしてのマテリアリティとアクションプラン

41

環境への負荷低減43

安全で高付加価値な商品・サービスの提供

47に、当社が大切にしている価値や目指す姿、今後の経営計画な生活インフラとして地域社会への貢献

49

ど、当社の中長期的な企業価値向上に向けた方針や取組みを

CHAPTER02

ライフの価値創造

当社は、株主・投資家の皆様、お客様、お取引先様、従業員など
全てのステークホルダーとのコミュニケーションを一層強化すべく、「 統 合 報 告 書 2 0 2 3 」を 発 行しました 。
「統合報告書2023」では、持続可能で豊かな社会の実現に貢献するため掲載しています。編集にあたっては、重要度の高い内容に絞り、トップメッセージ

08

多様な人財が活躍する働きがいのある職場環境づくり

51

外部環境の認識

12

役員紹介

53

ついては、当社Webサイトや各種開示資料を併せてご覧くだ

価値創造プロセス

13

社外取締役メッセージ

55

さい。

ライフが大切にしている価値

15

コーポレートガバナンス

57

コンプライアンス61

本報告書中の2023年3月以降の業績見通し及び事業計画に63

ついての記述は将来予測であり、現在入手可能な情報に基づ

CHAPTER03

リスクマネジメント

ライフの経営戦略

簡潔でわかりやすい構成を目指しました。より詳細な情報に将来の見通しに関する注意事項

いた仮定及び判断です。実際の成果や業績などは、当社の将来予測とは異なる可能性があります。

第七次中期経営計画

20

3つの主要テーマ

23

カイゼンの輪26

主要連結財務・非財務データ

65

特集① 店舗主体の地域密着型経営（お店が主役）

27

会社情報

67

• 対象範囲： 株 式会社ライフコーポレーションを中心としたグ

特集② セントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス店 33

株式情報

68

ループ会社の活動（活動分野ごとに主要な対象

At a Glance

35

財務資本戦略37

CHAPTER

05

企業データ

報告の範囲
• 対象期間： 2 022年3月～2023年2月（一部2023年3月以降の情報を含む）

会社が異なる場合は、対象範囲を記載）• 発行時期： 2023年8月

参照ガイドライン• IFRS財団「統合報告フレームワーク」• 経済産業省｢価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス｣

イントロダクション

CHAPTER01

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

ライフのDNA

経営理念

創業者の思い継承･進化｢志の高い信頼の経営｣を通じて持続可能で豊かな社会の実現に貢献する

Vision | 長期的に当社が目指す姿

ライフ全店舗がお客様から『最も信頼される地域一番店』になる。
創業者

代表取締役社長執行役員

清水 信次

岩崎 高治

2 0 2 2 年 1 0月に逝 去した創 業 者で当社は創業者の意思を受け継ぎ、スある清水信次は「一番大切にすべき

テークホルダー の 皆 様との 信 頼 関

は、お客様、社会、そして従業員から係を何より大切にしながら、持続可の信頼」との信念を持って、経営の舵能で 豊 かな 社 会 の 実 現 に貢 献してを取ってきました。創業時より、人々いきます。“おいしい、ワクワク、ハッの幸せな生 活（ L i f e ）に貢 献する企ピー”に象徴される｢ライフらしさ｣を業であることこそが当社の使命だと追い求めていくことで、常に新しい価考えていました。

値を創出し続けていきます。

Since 1961

『信頼』
とは、
『 信用』されて『頼り』にされること。
『お客様からも社会からも従業員からも信頼される日本一のスーパーマーケット』を目指す。

『ライフらしさ』宣言！

今日も見つかる、新しいLife。
とっても新鮮な食材。ホントに美味しいお惣菜。
そして、温かな笑顔で迎えてくれる。
ライフには、いつも“おいしい”何かが待っている。
ライフなら、今日もきっと“ワクワク”が見つかる。
いつもの暮らしに、ちょっと“ハッピー”をくれる。
私の新しいL i fe。
ライフは、私のスーパーマーケット。

03

イントロダクション

CHAPTER01

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

ライフのDNA

P.28

従業員のチームワーク

Culture of LIFE

当社には、お客様に喜んでいただくための創 意 工 夫を個 店・部 門の従 業員が一丸となり取組む風土があります。

P.29

企業文化
当社は、
「お客様、社会、従業員から信頼される企業」を第一とする、ライフらしさ創業からの考え方を大切にし続けています。この考えの下、当社にお客様の立場で考え行動する

は、自ら考え行動する従業員が、役職や所属の壁を越えチームワー

お客様のニーズに真摯に向き合い、品揃

クをもって取組む風土があります。また、地域のライフラインを支え

えや売場レイアウトを見直すなど、快適ているという使命感をもつとともに、 VUCAといわれる変化が激
しく複雑な時代においても、お客様ニーズを敏感に把握し、迅速な対応が取れるのは、企業文化に根ざした当社の強みです。

な買い物環境の実現に努めています。

P.49

地域のライフラインを支える使命感地域を支えるインフラとして、安定的な店舗運営に取組むとともに、様々な
社会貢献活動も行っています。

04

イントロダクション

CHAPTERCHAPTER 02

01

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

05

CONTENTS

企業データ

ライフのあゆみ
714,684

営業収益※

ライフコーポレーションは、60年以上にわたり、お客様のニーズに真摯に向き合い、

765,426
百万円

629,986

スーパーマーケットという重要な社会インフラを支え続けてきました。

※ 2022年度より「収益認識に関する会計基準」を適用（適用前
営業収益：785,627
百万円

28,156503,107

店舗数・業績の推移
営業収益

経常利益

店舗数

7,654億円

200 億円296 店舗（2022年度）（2022年度）

418,615296 店舗達成！

100店舗（2023年2月末）

店舗数

200店舗

357,792
達成！

経常利益

210,72250店舗

20,015

9,850

百万円

達成！

107,480

20店舗

地域一番店
への道

1961 19741980

1 96 1 年

1 982 年• 	ライフ1号店開店
豊中店（大阪府豊中市）•	大証第二部上場

1 983 年•	東証第二部上場

1 984 年

1,828

3,806

538
1985

1990

1 985 年

1995

1 992 年

•	当社初のプロセスセンター開設•	三菱商事株式会社と業務提携

2009 年•	基幹システムを
オープン化

2005

2010

2020

2022（年度）

201 6 年

201 9 年•	プライベートブランド商品を発売• 	B IO-RAL業態1号店
開店•	ECサイトAmazon
上でライフネット
スーパーを開始•	自社のネットスーパー事業を開始

201 3 年•	怒 濤の出店• 	セントラルスクエア業態1号店
開店

201 4 年 〜 201 6 年• 大証第一部上場

2015

201 1 年

1 993 年 〜 2000 年•	東証第一部上場

POINT

2000

•	自社クレジットカード「LCカード」発行• 	電子マネー機能付き
ポイントカード「LaCuCa」導入

2022 年• 東証プライム上場•	新プロセスセンター開設
POINT

POINT

POINT

プロセスセンター

怒 濤の出店

セントラルスクエア

BIO-RAL

当社のプロセスセンターは、農産・水産・畜産・

海 外・国 内 小 売 業の出店 競 争が 加 速する中当社の旗艦店となる業態。“日々のお買い物を、便「BIO-RAL（ビオラル）」
は、からだに優しい素材

惣菜の商品を中心に集中生産することで、高で、スーパーマーケットとして勝ち残るために利から楽しいへ”をコンセプトに、地域のお客様にや製法、健康や自然志向にあわせた当社のプラ

品質・低コストを実現するとともに、オリジナ

は規模の拡大が必要との考えから、1993年か

いつも新しく、楽しく感じていただけるような高感

イベートブランドです。

ル商品の開発・生産を行っています。

らの8年間で132店舗を新規出店しました。

度な情報発信を行う店舗です。

P.16 「BIO-RAL事業の推進」

イントロダクション

CHAPTER01

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

06

ライフのあゆみ
ライフコーポレーションは、1961年の創業以来、幅広い商品を取扱うスーパーマーケットとして、60年を超えるお客様とのつながり

お客様との信頼関係を第一に、真心こめたサービスで人々の生活を支えてきました。
今では日本国内に296店舗（2023年2月末時点）を展開するスーパーマーケットになりました。

右の小皿は1961年、当社１号店である豊中店開店時にお客様にお配りしたものです。60年以上にわたりご愛顧いただいて1956

清水信次、清水商店の食品問屋業から貿易部門を分離
独立し、ライフコーポレーションの母体となる「清水實業株式会社」を設立

1961

スーパーマーケットの運営を決定、1号店の豊中店（大阪府豊中市）を開
店、
ライフ
（屋号）
のスタートを切る

1971

東京地区本部開設、念願の首都圏進出1 号 店として板 橋 店（ 東 京 都 板 橋
区）を開店

1982

大証第二部上場

1983

東証第二部上場

1984

東証第一部上場、大証第一部上場
近畿圏「南港物流センター」（ 大阪市住之江区）開設

1985

近畿圏「南港プロセスセンター」（大阪市住之江区）開設

1995

阪神・淡路大震災。伊丹店など7店が一時休業し、39店に被害があったが、いち早く営業再開し、地域社会のライフラインの重要な役割を担う

1999

清水信次が業界団体の「日本スーパーマーケット協会」
を立ち上げ、初代会長に就任

2006

創業45周年記念労使合同セミナー
開催

2009

東京本社を東京都台東区に移転

2010「 松 戸 総 合 物 流 センター 」（千葉県松戸市）開設2011

1号店開店より50周年を迎える

清水信次、「日本チェーンストア協会」会長に就任
株式会社ヤオコーと業務提携

本社をJR新大阪駅前に移転
大阪本社を大阪市淀川区に移転

1992

三菱商事株式会社と業務提携

ライフオリジナルキャラクター
「ララピー」誕生

2013

2016

セントラルスクエア西宮原店（大阪市淀川区）開店（セントラルスクエア業態1号店）

2017

首都圏「川崎総合物流センター」（神奈川県川崎市）開設

2018

近畿圏「大阪平林総合物流センター」（大阪市住之江区）開設

2019

ECサイトAmazon上でライフネットスーパーを開始

2020

近畿圏「堺プロセスセンター」（大阪府堺市）開設

2021「株式会社ライフホームデリバリー」設立
天保山バイオガス発電設備が本稼働
開始「怒濤の出店」を開始

1993

首 都 圏 物 流 戦 略 拠 点「 栗 橋 総 合 物流センター」（ 埼玉県久喜市）開設

2014

首都圏「船橋プロセスセンター」（千葉県船橋市）開設

2015「株式会社ライフフィナンシャルサービス」設立

BIO-RAL靭店（大阪市西区）開店（BIO-RAL業態1号店）
首都圏「加須プロセスセンター」（埼玉県加須市）開設

プ ラ イベ ー トブ ランド（ P B ）商 品
「スマイルライフ」を発 売
自社のネットスーパー事業を開始

2012
1991

く支持されるお店を目指します。

岩崎高治、社長就任

首都圏「川口フーズセンター」（埼玉県川口市）開設

1986

いるお客様が、記念にと寄贈くださいました。
これからもライフ全店舗でお客様に長2022

旗艦店としてセントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス
店（東京都渋谷区）
を開店
東証プライム上場

CHAPTER 01

イントロダクション

CHAPTERCHAPTER

02

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

02 OUR VALUE CREATION
ライフの価値創造

当社は、スーパーマーケットという事業活動を通じて、経済・社会・環境の3つの価値を創出することで、持続可能で豊かな社会の実現に貢献します。経済・社会・環境の3つの価値を創出するために、お客様の様々な期待に応える買い物体験の提供や、従業員一人一人の個性を尊重する環境整備、データを活用した効率的な事業活動等に取組んでいます。この章では、当社の価値創造に対する考え方や具体的な取組み事例について説明します。

CONTENTS
トップメッセージ

08

外部環境の認識12

価値創造プロセス

13

ライフが大切にしている価値

15

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

07

ライフの価値創造

CHAPTER 01

イントロダクション

CHAPTER

02

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

08

TOP MESSAGE
トップメッセージ「お客様からも社会からも従業員からも信頼される日本一のスーパーマーケット」を目指して時代の流れが大きく変わる中で、
足元と未来をしっかりと見据え、同質化競争から脱却し、より一層存在感を高めて更なる飛躍を目指します。

代表取締役社長執行役員

CHAPTER 01

ライフの価値創造

イントロダクション

CHAPTER

02

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

09

トップメッセージ
変化の局面だからこそ、だと考えています。利益面では、原材料価格、各種コストの上魅力が際立つ店づくりで存在感を昇などの影響を受け、経常利益200億15百万円、当期純利

い、地域のお客様ニーズにお応えする店舗づくりに取組みまし益133億27百万円と前期比で減益となりましたが、経常利た。お客様により快適な環境でお買い物を楽しんでいただくこ

3年以上にわたって繰り返された新型コロナウイルス感染症

益は3期連続で200億円以上を確保、第五次中期経営計画とを第一に考えた売場づくりに徹し、データ分析やお客様のの波がようやく落ち着き、感染症の位置付けが5類に移行し期間と比較して、一段上の利益水準になっています。

要望を活かした店舗ごとの品揃え、対面調理場の導入を行ったことで人々の活動も活発化してきました。
しかし、コロナ禍

※「収益認識に関する会計基準」適用前の数値で比較てきました。また、高まる健康志向を背景に、オーガニックなど

によって変化したライフスタイルや価値観が、コロナ禍以前にそのまま戻るわけではありません。また、当社を取り巻く環
境も、水道光熱費をはじめとした各種コストの増加、原材料
価 格 高 騰に起 因した商 品 価 格 上 昇などにより購買行 動や「店への投資」では、積極的な新規出店、既存店の改装を行

自然志向の独自商品を集めた「ビオラル」コーナーの設置店

第六次中期経営計画の総括

舗を、全店舗の約8割にあたる240店舗に拡大しています。

お店を主役に「ライフらしさ」を追求

るのが、2022年4月に開店した旗艦店のセントラルスクエア

ニーズの変化が起き、新たな局面を迎えています。そのようなお客様のことをトコトン考える店舗づくりの集大成といえ恵比寿ガーデンプレイス店です。同店は、異業種を交えて競中で、成長し続けるためには、お客様から“選ばれる店”にな

第六次中期経営計画では、「 お店が主役」を柱に掲げ、「 人」

争激化が進む中、次世代に向けた新しいスーパーマーケット

る必要があります。“選ばれる店”とは、他社にはない商品や「商品」「 店 」へ の 投 資 を 着 実 に 実 行し 、インフラ（ 各 センの方向性を示した「スーパーマーケット4.0」というコンセプ

サービス、買い物体験を提供し続け、信用され頼りにされるター ）の強 化 、カード戦 略 、ネットスーパーの拡 大と併せてトの下 、「セントラルスクエア業 態とビオラル業 態を併せ持店です。ライフ全店舗をそんな「魅力にあふれた地域一番店」「ライフらしさ」を具現化することを目指してきました。コロナ

ち、リアル店舗とネットを融合させ、便利なだけではなく、そにするべく、私たちは挑戦を続けていきます。

禍での営業継続を最優先にしたことで一部積み残した課題

こに行くことでワクワクしてもらえる店づくり」を実現した店はあるものの、目標については概ね達成できており、多くの舗です。お客様からの幅広いご支持に加えて、業界内でも注

成果に手応えを感じています。

目を集め「STORE OF THE YEAR 2023 ※」第１位の座を「人への投資」では、成長の原動力となる「人財」を活かす

獲得することができました。

実質19期連続の増収を達成

投資を継続的に実施し、店舗への権限委譲、自由に提案でき※流通専門誌『ダイヤモンド・チェーンストア』の表彰企画

経常利益は、3期連続で200億円を確保る社内風土づくり、店舗管理職の増員やジョブローテーショ

2023年2月期（2022年度）の振り返り

ン、社内公募による人事異動など、やりがいをもって働ける環「インフラ（各センター）の強化」については、生鮮食品の加2022年度は、2018年度から取組んでいる第六次中期経営

境の整備を進めました。併せて、ベースアップをはじめとする

工 、惣 菜 の 生 産 を 行うプ ロセスセンター 、及 び サテライト

計画総仕上げの年度と位置付け、「 人への投資」「 店への投資」

処遇改善にも取組み、従業員満足度の向上に努めました。

キッチンの活用拡大を進め、店舗における生産性向上と品揃「商品への投資」に力を入れてきました。その結果、営業収益「商品への投資」では、「ビオラル」「ライフプレミアム」など、えの充実を図りました。また、近畿圏のセンター再編を実施

は7,654億26百万円となり、19期連続の増収 を達成。既存

プライベートブランド商品が順調に成長しています。お客様かしたことにより、将来の400店舗体制に向け生産能力を飛躍

店売上高は、新型コロナウイルス感染症拡大前の2019年度

ら大変ご好評をいただくとともに、「 おいしさ」や「品質」が評的に向上させることができました。

※

比 で 1 0 4 . 5 ％と、コロナ 禍 によって 内 食 需 要 が 拡 大した価され、メディアに取り上げられる機会も増えてきました。ま「カード戦略」については、お客様にとってポイント還元の2020年度の水準を維持しています。これは店舗改装を含めた生鮮食品においても、生産者の方々と協業し、独自の製法や面で最もメリットがある自社クレジットカード「LCカード」のた売場づくりや独自商品開発、サービス面での取組みの成果

育て方により独自性の高い商品づくりを追求してきました。

入会促進策を強化した結果、会員数は50万人 ※に到達しまライフの価値創造

CHAPTER 01

イントロダクション

CHAPTER

02

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

10

トップメッセージ
した。引き続き入会促進の強化とともに利用促進にも力を入

経営計画は非常に重要です。全従業員がベクトルを合わせて取引先 様 、従 業員など 全てのステークホルダーを指しておれていきます。また 、電 子 マネ ー 機 能 付 きポイントカ ード

チャレンジを継 続していくためには 、中 期 経 営 計 画というり、その皆様にライフを好きになってもらい、ライフのファン「LaCuCa」の会員数は約471万人 ※に増加しています。

「幹」が不可欠です。その策定にあたって重視したことは、当になってもらい、そしてライフのサポーターになってもらう、そ※いずれも2023年2月末時点

社のビジョン、持続可能で豊かな社会に貢献したいという思れが目指す姿です。財務面の目標では、売上高1兆円、経常利

い、企業文化であるお客様の立場で考え行動する姿勢やチャ

益350億円、当期純利益220億円、店舗数400店舗、非財務

ネットスーパーの拡大にも注力しました。当社は自社ネッ

レンジ精神、チームワーク、施策をやりきる実行力などです。

面の目標では、CO 2 排出量の50％削減（2013年度比）、売上

トスーパーとECサイトAmazon上のライフネットスーパー、経営陣による議論と並行して現場のリーダーが従業員の意

当たり最終食品廃棄量50％削減（2017年度比）、従業員満

2つのサービスを持ち合わせています。2つのサービスがある

見を吸い上げ、協議を重ねて策定した結果、一人一人が「自足度4.0、女性管理職比率20%、男性育児関連休暇取得率

ことで、日ごろ店舗をご利用いただいているお客様はもちろ

分たちでつくった中期経営計画」であると意識し、取組む意

100%を掲げています。

んのこと、ご利用いただいたことのないお客様にもECサイト

義が醸成され、それが大きな原動力になっています。

また、第七次中期経営計画におけるキーワードは「つながを通じて商品の購入が可能となっています。ECサイトでの購本中期経営計画は、2023年度から2026年度の4年間のり」です。お店とお客様がつながり、お店と地域がつながり、入をきっかけに、店舗もご利用いただくなど、お客様のご都計 画ですが、その先にある「 2 0 3 0 年 度に目指す姿 」を展 望

本社とお店がつながる。結果としてライフがお客様・地域・お合に合 わせた買い方を提 供できることが当社の強みです。

し、その実現に向けての施策をまとめています。当社が2030

取引先様・株主・投資家の皆様とつながる。従業員一人一人

ネットスーパーは拠点の開設、既存店の受注キャパシティ増

年度に目指すのは、「 地域密着のスーパーマーケットとして、が、この「つながり」を意 識し、能 動 的に連 携・協 働すること

強、品揃えの増加などを進めた結果、売上高は2018年度の皆様に『私のスーパーマーケット』と言っていただける会社にで、より良いLife（暮らし・生活）と社会の実現につなげてい24億円から2022年度には約6倍となる142億円まで拡大なる」ことです。
「 皆様」とは、お客様、地域で生活する方々、おきたいという思いを込めています。

させることができました。
第六次中期経営計画最大の成果としては、粗利益率の向上が挙げられます。粗利益率は期間中に3.2ポイント向上しましたが、その要因は従業員の一人一人が粗利益率の改善に対する意識をもって、各種取組みを実践したことにあると考えています。

第七次中期経営計画がスタート「2030年度にライフが目指す姿」を展望し策定
2023年度より第七次中期経営計画がスタートしました。変化が激しく先の読めない時代を迎え中長期的な経営計画作
成の必要性を疑問視する声もありますが、当社にとって、中期

地域密着のスーパーマーケットとして、皆様に『私のスーパーマーケット』と言っていただける会社を目指す

ライフの価値創造

CHAPTER 01

イントロダクション

CHAPTER

02

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

11

トップメッセージになってもらい、更にはサポーターになってもらうことに注力
していきます。

強い覚悟を持って脱・同質化に向けた取組みを一層推進する③持続可能で豊かな社会の実現に貢献
スーパーマーケットは、人々の生活になくてはならない存在
であり、生活インフラとして地域社会に貢献することを誇りにし、使命感を持って行動しています。昨今、人々の生活を脅かすような深刻な異常気象や気候変動が毎年のように繰り返されるようになっています。安心して暮らせる環境が維持されてこそ当社の成長があるのだとすれば、食品廃棄量の削減やCO 2 排出量の削減を通じて少しでも地球環境の負荷軽減に取 組んでいくことは、当社の責 務であるとの決 意を込め、経営理念に掲げている「持続可能で豊かな社会の実現に貢献」を主要テーマの1つに設定しました。

第七次中期経営計画の主要テーマには、以下の3つを掲げています。

となっている従業員満足度を2030年度までに4.0まで引き上げることを目標としています。

そして、これら3つのテーマを推進するため、社内の声や気人口減少が加速するこれからの時代に向けて、「 従業員か付きを問題解決につなげる「カイゼンの輪をつなぐ活動」に①人への投資らも選ばれる会社」にならなければ、持続的成長は見込めま

全 社をあげて取 組みます。
「カイゼン」とは現 状に満 足せず

第六次中期経営計画に引き続き、我々にとって最も重要であせん。従業員に「ライフで働き続けたい」と言ってもらえる会に、自ら問題に気付きそれを解決することで、より良い状態

る「人への投資」を第一に掲げました。働く従業員がやりがい社にしたいと考えています。

へ変化し続けることです。コロナ禍での経営においては、安を持ち、会社に対しての満足度が高くなければ、お客様に満

全に営業を継続することが何よりも大事であり、コスト面に足いただけるサービスを提供できないと考えています。人財②同質化競争からの脱却

ついては、意識的に目をつぶったこともありました。逆に言えを資本と捉え、その価値を最大限に引き出すことが中長期的他社と同じ商品、同じサービスを展開していては価格競争にば、ここにカイゼンの大きな余力があると考えています。全社

な企業価値向上につながり、結果としてお客様から信頼され陥り、企業体力が落ちてしまいます。第六次中期経営計画以の意識を統一し、一人一人が自分事として取組めば、大きなるスーパーマーケットになることにもつながると考えていま

前から、独自のサービスやオリジナル商品の開発に注力して成果を生むことができると確信しています。

す。社内風土づくり、店舗への権限移譲、ダイバーシティ、人

きましたが、「 同質化競争からの脱却」というテーマを敢えて新たにスタートした第七次中期経営計画の下、「 お客様か

財教育や処遇改善などをこれまで以上に進めることで、従業掲げたことで、強い覚悟を持って様々な嗜好をお持ちのお客らも社会からも従業員からも信頼されるスーパーマーケッ

員の成長、生産性の高い働き方、やりがいにつなげ、更なる様一人一人に適した商品情報、お買い得情報などを、デジタト」を目指す当社にご期待ください。ステークホルダーの皆

従業員満足度（ES）の向上を目指していきます。具体的な指ルの力も活用してご案内するビジネスモデルに変革していき様の今後も変わらぬご支援をよろしくお願い申し上げます。

標として、社外の専門調査会社の評価で現在3.4（5.0満点）ます。これによりライフを好きになってもらい、ライフのファン

CHAPTER 01

ライフの価値創造

イントロダクション

CHAPTER

02

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

外部環境の認識
持続可能で豊かな社会の実現に向け、課題に対応するにあたり、外部環境を以下のように認識しています。
当社は常に、地球環境や社会の持続性の下に事業が成り立つことを認識し、事業活動に取組みます。

1. 社会環境の変化● 少子高齢化の進行と日本の総人口の減少● 人生100年時代への対応● 医療、介護、福祉サービス需要の増大● 健康志向の高まり

2. 働き方の多様化● 高齢化の進行による65歳以上の労働者割合の上昇● 外国人労働者数の増加● 仕事と出産や育児、介護等の両立に関するニーズの拡大● コロナ禍以降でのテレワークの拡大● 短時間勤務やフレックスタイム制度の定着

3. 環境問題の深刻化

4. テクノロジーの進展● AI（人工知能）の進化● ロボットやドローンなどの自立型機器の浸透● 電子商取引（EC）の市場規模拡大● 決済手段の多様化によるキャッシュレス化の普及・拡大● 冷凍技術の進化（多様な冷凍食品の登場）

5. 資源供給の不安● 食料資源の高騰・供給不足● エネルギー価格の高騰● 物流コストの上昇● 建築コストの高騰

6. ESG志向の高まり（E:環境、S:社会、G:ガバナンス）● 気候変動の深刻化（気温上昇や大雨などの増加）● 企業の長期的発展を見据えた経営の重要性の拡大● 豪雨災害、猛暑などの異常気象の発生● サステナビリティに関する企業への要請の高まり● 海洋・水質汚染● カーボンニュートラル・脱炭素社会に向けた取組み● 森林破壊による生物多様性の減少● 取締役会の機能の発揮と活性化の要請

12

CHAPTER 01

ライフの価値創造

CHAPTER

イントロダクション

CHAPTER 03

02

CHAPTER 04

ライフの経営戦略

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

13

価値創造プロセス
当社グループはお客様ニーズや外部環境の変化に合わせて、様々な経営資源を活用しながら、“おいしい”、“ワクワク”、“ハッピー”に象徴される「ライフらしさ」を追求しています。
これからも当社グループだからこそ創出できる価値の提供を通じて「持続可能で豊かな社会の実現」に貢献していきます。

外部環境

社会環境
の変化

ライフらしさの追求

人的資本

おいしい・ワクワク・ハッピー
経済的価値

自ら考え行動する
多様な人財の活躍

心地よい

おいしい

お店の雰囲気

商品の提供

情

製造資本

経済的価値
二大都市圏での環境・社会的価値と機お客様両立した持続可能な企業としての成長

ドミナント展開緒

能

ネットスーパー

P.35、P.65

店舗

環境問題
の深刻化

テクノロジー
の進展

資源供給
の不安

ESG志向
の高まり

財務資本

経済的価値
積極的な出店を

温かい

的

接客

可能にする財務基盤との相互信頼

人々の

自然資本

情報の流れ

低減の推進

経済的価値
商品づくり・店づくりの経験・知識値

多様性への対応

経済的価値
環境への負荷知的資本

価

物流センター

お取引先様

値

安全性

プロセスセンター

本社 情報活用基盤（AI・IT）

社会・関係資本

経済的価値
出店地域のお客様

商品の

的

価

安全で
高付加価値な
商品・サービスの提供

からも信頼される

買い物の取組みの実施利便性

P.47〜P.52

商品の流れ

生活インフラとして地域社会への貢献多様な人財が活躍する
働きがいのある
職場環境づくり

社会的価値
社会からも従業員

環境的価値

ライフとしてのマテリアリティ

環境への
負荷低減

目指す姿

高い価値観・
倫理観を持つ
組織の形成

循環型社会・
脱炭素社会の実現

P.43〜P.46

持続可能で豊かな社会の実 現

働き方
の多様化

当社が創出する価値

当社が大事にする価値観に根ざしたビジネスモデル

経営資源

CHAPTER 01

ライフの価値創造

イントロダクション

CHAPTER

02

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

14

価値創造プロセス
当社グループは商品をお客様に提供するプロセスにおいて、情報（データ）の積極的な活用によりお客様のニーズを満たす商品の精度の高い供給に努めるとともに、ライフらしい「情緒的価値」や「機能的価値」の提供について従業員一人一人が自分事として考え、実行することで、持続可能で豊かな社会の実現に貢献していきます。

当社が大事にする価値観に根ざしたビジネスモデル

お客 様

データ活用による効率的な価値創造に取組む

ネットスーパー

情報の流れ
商品の流れ

店舗

本社 情報活用基盤（AI・IT）

プロセスセンター
物流センター

お取引先様

ライフが 提 供する「 情 緒 的 価 値 」

当社は単に商品を仕入れて販売するのではなく、販売

地 域 ごとの お 客 様 ニーズ に 合 わ せ た 品 揃 え の 決 定

デ ー タをはじめとした 各 種 デ ー タの 情 報 活 用 基 盤（P.29参照）に、プロセスセンターでは生産管理の標準（AI・IT）を用いて、お客様の志向を反映した仕入活動、化に、物流センターでは構内作業の効率化等にデータ

品揃えを行うことで、お客様の満足度の向上に努めてを活用しています。更に、お客様との関係では、お客様います。併せて、データに基づく作業管理により生産性

一人一人との「つながり」を重視し、リアルの世界でもの向上にも取組んでいます。商品の発注や生産計画でバーチャルな世界でも一人一人のお客様に最適な買のデータ活用による発注・生産精度の向上は、お客様

い物体験を提供する環境の構築（P.24参照）も進めてからの支持や信頼の獲得に加え、業務効率化や食品ロ

おり、他社にない商品・サービスの提供にチャレンジしスの削減にもつながっています。具体的には、店舗では続けます。

ライフが提供する「機能的価値」

お客様が商品を購入する際に「心地よい」「 ほっ

当社独自のおいしい商品や、こだわりの商品などとする」「ちょっと楽しい」といったプラスアルの提供を通じて、お客様の健康で豊かな生活にファの価値を提供できるように努めています。買

貢献していきます。
また、ネットスーパーや来店宅

い回りのしやすい売場や、笑顔や挨拶などの温配など、買い物がより便利になるサービスを充実

かい接客など、本社を含め全従業員がそれらのさせることで、地域の皆様に「私のスーパーマー実現に向けて取組んでいます。

ケット」と言ってもらえる会社を目指します。

CHAPTER 01

ライフの価値創造

イントロダクション

CHAPTER

02

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

15

ライフが大切にしている価値

当社グループは「持続可能で豊かな社会の実現」に向けて、事業活動を通じて「経済的価値」「 社会的価値」「 環境的価値」の３つの価値を創出しています（P.13参照）。
ここでは当社が３つの価値を創出している具体的な取組み事例について説明します。

01

楽しい買い物体験

経済的
価値

社会的
価値

ワクワクをプラスした売場づくり
ネットスーパーは店舗へ行かず、どこでも購入できる便利さから、年々需要が拡大しています。
しかし私達はリアル店舗が将来的になくなるとは考えていません。なぜなら、
リアル店
舗だからこそ提供できる価値があると考えるからです。
お客様にワクワク
してもらえる売場や、お客様をハッ

こどもの日（焼肉セットの「こいのぼり」）

母の日（カットフルーツと感謝状）

ハロウィン（かぼちゃの販売）

正月準備（鏡餅の特大ディスプレイ）

ピーにする接客を提供したい。ライフの店舗はそんな思いを実現する場
として、これからも在り続けます。

お客様とのつながりを大切にする
2 0 2 2 年 9月より「レジ 事 務 部 門 」を「フロントサービス部門」に呼称変更しました。接客サー
ビスのリード部門として、レジだけでなく店舗全体 の 快 適 な買い物 環 境づくりにも関 わることで、お客様にとって、親しみやすく、温かみのあるお店であることを目指しています。

本社からの売場展開計画を基本として、各店の売場担当者が独自に工夫し、地域のお客様にお買い物を楽しんでいただける売場づくりを心掛けています。パートナー（パートタイマー）を含む店舗
従業員がチームとして楽しみながら取組んでいることが当社の強みの1つだと考えます。旬の食材や新発売商品、また母の日やお正月といったシーズンごとのイベントなど、売場からの提案を通じて、お客様の生活に彩りを添えるお手伝いができるように取組んでいます。

CHAPTER 01

ライフの価値創造

イントロダクション

CHAPTERCHAPTER 03

02

CHAPTER 04

ライフの経営戦略

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

CONTENTS

企業データ

16

ライフが大切にしている価値02

人にも地球にもやさしい商品の提供

経済的
価値

社会的
価値

環境的
価値

BIO-RAL事業の推進
コロナ禍をきっかけに、健康に配慮した食品をお手ごろな価格で買いたいとい• BIO-RALの商品展開

うお客様が増えています。BIO-RALはこうしたお客様のニーズに応えるべく、健ライフにしかないオリジナル商品として、BIO-RALのプライベートブランド商品の開発にも力を康的で、おいしく、更には地球環境にもやさしい商品を開発・提供しています。

入れています。オーガニックや体にやさしい商品の開発により、健康的で、おいしい価値ある商品を更に提供できるよう努めています。

4つのコンセプト

BIO-RAL商品数推移

BIO-RALが大切にしていること

（点）
300

Organic

Local

Healthy

Sustainability

オ ー ガ ニック

ロ ーカル

ヘルシ ー

サ ス テ ナ ビ リ ティ

200

自 然 の 恵 み を 子どもの代 まで 受 け 継 いで いく
た め に 、循 環 型 社 会 の
実 現 、地 球 環 境 保 持 を目指します。

150

自 然 の 恵 み を 活 かした
農作物や加工品。私たちはその価値をお伝えする
とともにいつでも手にできる場を提供します。

私たちは、その土地で培わ れ た お い し さ 、四 季
折々の実りに感謝し、自然 の 摂 理 に合った食 生
活を提案します。

健 康 的な食 生 活が 健 全
な体と心を育みます。私たちは、体にやさしい商品 の 品 揃えや 開 発 にも取組みます。

264

250

189
101

100

47

48

2018

2019

50
0

2020

2021

2022（年度）

BIO-RALプライベートブランド（一部）• BIO-RALの店舗展開
商品本部長メッセージ

2016年に「ビオラル靭店（大阪市西区）」が誕生『地球にやさしく、人にやさしく』
それがBIO-RAL事業にこめた思い

して以来、お客様の支持を受け、出店を拡大しています。マルイ様やパルコ様といった大型複合施設への展開も含め、広くお客様に支持される

4つのコンセプトに基づいた商品・店舗を拡大することは、SDGsの観

お店づくりを進めていきます。

点からも大きな意義があります。それがお客様の信頼・支持の拡大に結び付けば、結果として他社との差別化、同質化競争からの脱却になると考えます。更なる成長に向けてBIO-RAL事業は早期に100億円体制を目指し推進しています。また「BIO-RALの世界観を体験できる場所」
として新たなカフェの展開も始めました。是非皆様にも体験してもらい、BIO-RALのファンになっていただきたいと思います。

常務執行役員
営業副統括 兼 首都圏商品本部長
兼 近畿圏商品本部長

荒井 信一郎BIO-RAL店舗数推移
2021年度

2022年度

単独店

4

5

ショップ型

2

6

コーナー展開91240

ビオラル新宿マルイ店（2022年5月開店）

CHAPTER 01

ライフの価値創造

イントロダクション

CHAPTERCHAPTER 03

02

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

CHAPTER 05

ライフの経営基盤

企業データ

CONTENTS

17

ライフが大切にしている価値

03

買い物手段の多様化

経済的
価値

社会的
価値

04

お取引先様とのつながり

経済的
価値

社会的
価値

お客様の⽣活スタイルや⽇々の事情

持続可能で豊かな社会を実現するため（悪天候や体調不良等）に対応できるには、当社だけでなくサプライチェーン

便利なお買い物の選択肢として、
ネット全体としての共存・共栄が重要だと考えスーパーを提供しています。店舗と同ており、ライフ行動基準の1つに掲げて様に便利で快適なお買い物ができるよ

実行しています。
ここでは生産者の方々う、更なる「質の改善」を⽬指します。

JAふらの  たまねぎ生産者様との取組みの一例について紹介します。

ネットスーパー事業の拡大

生産者様の支援

ネットスーパーはコロナ禍で⾼まるニーズに応える形で多くのお客様にご利⽤いただくこととなり

日本の農業は農家の高齢化や後継者不足など多くの課題を抱えています。そうした生産者の方々ました。その過程でサービスエリアも広がり、ECサイトAmazon上のライフネットスーパーは、⾸を応援するため、JA全農グループと協力し2020年より首都圏ライフで開催しているのが、生産者

都圏・近畿圏の当社商圏の多くをカバーするまで拡⼤し、自社ネットスーパーも対応店舗を66店

応援フェア「つなぐプロジェクト」です。店頭で国産農畜産物のPRを行うとともに、より身近に感じ

舗から99店舗まで拡大しました。エリア拡⼤と両輪で「質の改善」を進め、店舗と同等の品揃えをていただけるようチラシに生産者様の顔と声を掲載しています。ライフアプリのアンケート機能で実現すべく、掲載商品数を約1.5万アイテムと約30%増やしました。商品情報や特集の拡充など更“生産者へメッセージを届ける”企画など、お客様と生産者様をつなぐお手伝いをしています。

なる質の改善を進めていきます。
ネットスーパー売上高推移
（億円）
1,000

1,000

240
180

142

120
60

売場の商品から一つ一つ厳選してお届け

0

19

24

31

53

96

2017 2018 2019 2020 2021 2022

2030（年度）

塩ゼリー（日向夏）生産者様

坂出金時生産者様

CHAPTER 01

ライフの価値創造

イントロダクション

CHAPTERCHAPTER 03

02

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

CONTENTS

企業データ

18

ライフが大切にしている価値

05

ダイバーシティ&インクルージョン

経済的
価値

社会的
価値

06

地域社会とのつながり

経済的
価値

社会的
価値

環境的
価値

当社は「多様な人財が成長し、活躍す

地域の生活を支えるインフラとしての使る会 社 」の実 現に向けて様々な取 組命を果たしていくには、地域の人々に信みを行っています。従業員がダイバー頼され、地域の一員として存在すること

シティの理 解を深め、多 様 性を尊 重が大切だと考えています。そのために企し、成長できるよう環境整備と意識改業として、また店 舗 独自の企 画として革に取組んでいます。

様々な取組みを行っています。

従業員一人一人の個性を尊重

地域社会とつながる取組みの実施

当社は性別、年齢、国籍などの属性にかかわらず、個性を尊重し、認め合い、強みを活かしていきま• 本部主導での取組みす。例えば、女性が就業継続しやすい職場環境の整備と成長を後押しするための積極的な管理職

食に携わる企業として、「 食育活動」による食

各店舗の自発的な提案に対し本部がサポート

登用、研修制度の充実などを実施しています。また、障がい者雇用に積極的に取組むとともに、障が事の大切さに関する啓発や、各地域の社会福することで、店舗の売場を利用して楽しく学ぶ

いに対する理解促進のためのハンドブックを作成することで、配慮事項等を提供し、障がいの種別

祉協議会と連携して、子ども食堂への食品提

様々なイベントなどを開催しています。

に関係なく活躍できるよう環境を整えています。外国人人財の活躍については、プロセスセンター

供などを実施しています。

や一部店舗において技能実習生の受入れを行い、実践的な技能の習得を進めています。

ｅラーニング教材で、時間や場所を選ばず、制度や知識を繰り返し学べる環境を整えています。

ダイバーシティに関わる制度や情報の共有を目的に「ダイバーシティ通信」を毎月発行しています。

• 店舗独自の取組み

P.50 本部主導での取組み詳細

P.31 店舗独自の取組み詳細

小学校での食育活動の実施風景

店舗でのエコイベント実施風景

CHAPTER 01

イントロダクション

CHAPTERCHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER

03 OUR STRATEGY
ライフの経営戦略

当社は、「 2030年度にライフが目指す姿」を設定した上で、その前半となる2023年度からの4年間を対象とする第七次中期経営計画を策定しました。この章では、当社の中長期経営計画や、財務資本戦略などを説明します。加えて、具体的な戦略的取組み事例として、店舗主体の地域密着型経営や、新しい形のスーパーマーケットを目指した2022
年度オープンの「セントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス店」について紹介します。

CONTENTS

19

第七次中期経営計画

20

3つの主要テーマ

23

カイゼンの輪

26

特集① 店舗主体の地域密着型経営（お店が主役）

27

特集② セントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス店

33

At a Glance

35

財務資本戦略3703

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

19

CHAPTER 01

ライフの経営戦略

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER03

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

20

第七次中期経営計画

中期経営計画の位置付け
社会環境が大きく変化している中で中長期戦略を定めるにあたり、「 2030年度にライフが目指す姿」を見据えて戦略を検討しました。短期的な利益に一喜一憂することなく、不確実な世の中であってもしっかりと成長戦略を描いていきます。当社が目指す方向を共有し、同質化競争には陥らず、当社固有の価値をお客様に提供し続けることで、経営理念・ビジョンの実現を目指します。2023年度から始まる第七次中期経営計画では「ブレない戦略」に加え、「つながり」をキーワードに取組みを進めていきます。

▲

中期経営計画の変遷■■ 経常利益（中期経営計画ごとの年平均）（単位：百万円）

1998年度～
2,300

中期経営
計画
未策定

2008年度～

2018年度～
2012年度～

2015年度～

2030年度

19,851

2002年度～

2005年度～

3,918

8,019

第一次

第二次

第三次

第四次

第五次

第六次

ライフ初の中期経営計画策定ビジョンを策定
課題を「 15の改革」に整理

人財の確保・育成
経営課題を明確にした「 12の課題」
設定

10年後の定量目
標設定（NEXT10）
5つの戦略と働き方改革の推進

足元商圏シェア
UPの取組み強化
新ライフの誓い策定

ポジショニングの明確化
ライフらしさ宣言
策定
経営理念の改定

10,056

現在

12,789

8,675

▲

▲

中期経営計画策定の意義

2023年度〜

2027年度〜

第七次

第八次

ライフが 2030 年度に目指す姿
地域密着のスーパーマーケットとして、地 域 の 皆 様 に「 私 のスーパーマーケット」と言っていただける会社になる

経営理念
ビジョンの
実現

経営理念・
ビジョンからバックキャストで策定

2030年度に向けた外部環境の変化

環境変化が激しく、将来が見通せない予測不可能な時代においても、当社にとって中期経営計画

異常気象や世界的なパンデミックなど先行きが不透明な時代においても人口動態の変化、コストをつくることには重要な意義があります。従業員が中期経営計画の策定・実行を通じて、①会社のの負担増、競合環境の激化、デジタル化の進展・加速等は確実に起こります。またサステナビリティ「目指す方向」「 取組み」のベクトルを合わせ②自分事化し③中長期的な視点で当社の持続可能なへの対応は、今まで以上に求められます。第七次中期経営計画では、これらの課題を認識し、確実成長に向け④チャレンジを続けることです。実際、中期経営計画がなかった2001年度以前は20に対応を講じていきます。
リスクを最小限に抑え、機会をしっかり捉え、2030年度の目指す姿の実億程度にとどまっていた経常利益が、初めて中期経営計画を作成した2002年度からの3ヵ年で、現に向かっていきます。

ほぼ倍増しました。それ以降も、概ね順調に伸び続け、昨年まで5年間実行した第六次中期経営計画では、経常利益が平均約200億円となっており、当初からは10倍の利益水準になるなど大きな成果があったと考えています。

当社が認識している外部環境

P.12

ライフの経営戦略

CHAPTER 01

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER03

CHAPTER 04

CHAPTER 05

ライフの経営基盤

CONTENTS

企業データ

21

第七次中期経営計画

第六次中期経営計画の振り返り
定量目標である連結経常利益200億円は、2020年度以降3期連続で達成しました。2022年度は電気料金の高騰もあり厳しい状況でしたが、第五次中期経営計画以前よりも経常利
益水準は一段上がっています。粗利益率の向上に全社で取組んだ結果、粗利益率は大幅に計画を上回り、経常利益の押し上げにつながりました。
定性面では、基本戦略の浸透、ポジショニングの明確化に加え、「ライフらしさ宣言」「お店が主役」という考え方が社内で共有され、全従業員が同じ価値観を持ち業務を推進することができました。

▲

第六次中期経営計画の概要

基本的な考え方実績（連結）

当社は2018年3月に、2021年度を最終年度とする第六次中期経営計画をスタートしました。第六次中期経営計画では、お客様に選ばれる当社としてのオリジナリティを追求し、人への投資、店

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度への投資、商品への投資、ネットスーパー戦略及びカード戦略等により「ライフらしさ」を具現化す

売上高（億円）

6,782

6,931

7,363

7,451

7,385

ることを進めてきました。新型コロナウイルス感染症の影響を受けて、中断せざるを得なかった施

粗利益率（％）

28.8

29.5

30.6

31.0

31.3

経常利益（億円）

128

146

282

237

200

当期純利益（億円）

74

78

178

152

133

投資額（億円）

340

199

293

228

242

期末店舗数（店）

270

275

280

285

296

策や取組みがあったことから、1年間延長し、2022年度を第六次中期経営計画の“完成の年”と位
置付け、全社一丸の取組みを行いました。

施策の概要
人への投資では、人員強化・働き方改革・処遇改善により多様な人財が活躍できる環境を整備しました。また、権限・責任の拡大により、従業員一人一人が自分の意思で働くことによる「働きがい」を創出しました。
店への投資では、旗艦店の「セントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス店」やナチュラルスー
パーマーケット「BIO-RAL」を含めた新規出店を行うとともに、お客様のニーズに合わせた既存店
改装を積極的に行いました。
商品への投資では、4つのプライベートブランドの商品開発を強化し、素材や製法にこだわり、
おいしさを追求したオリジナル商品などを打ち出すことで他社との差別化を図りました。
ネットスーパーでは、自社ネットスーパーとECサイトAmazon上のライフネットスーパーの２つを提供しています。
カード戦略では、お客様満足度向上のため、お客様にとって最もお得で使いやすいカードの提供に取組みました。

成果と課題
成 果

課 題

・	第 六次中期経営計画で掲げた連結経常利益
目標（200億円）を2020年度以降3期連続で達成

・	安 全・安心な営業活動のために、コロナ禍対応を優先して経費を使用したため、効率的な経費使用が不十分であった・	粗 利益率が大幅に計画を上回る・	コロナ禍での対応に追われ、生産性改善投資による効果を業績に十分に取り込めなかった・	多 様な人財が活躍し、働きがいのある会社の実現に向けた環境整備が進行

・	差 別化の1つであるカード事業の戦略が十分に 機 能 せず 、計 画より低 いカ ード利 用 率となった

CHAPTER 01

ライフの経営戦略

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER03

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

22

第七次中期経営計画

第七次中期経営計画の基本方針
第七次中期経営計画では、地域密着のスーパーマーケットとして、地域の皆様に「私のスーパーマーケット」と言っていただける会社になることを目標とします。併せて、当社マテリアリティに即した財務面・非財務面の目標を設定しました。これらの目標の実現に向け、第七次中期経営計画では、重点施策として、3つの主要テーマとカイゼン活動を定めました。

▲

▲

重点施策

長期的に目指す目標

3つの主要テーマ+カイゼンの輪

定量目標（2030年度）

第七次中期経営計画では、「 人への投資」「 同質化競争からの脱却」「 持続可能で豊かな社会の実

2030年度の定量目標を財務・非財務の両側面で設定しました。定量目標達成に向けて、重点施策

現に貢献」の3つを主要テーマとしています。この課題達成のキーワードとして「つながり」 を重要を中心にグループ全体で取組んでいきます。

※

視しています。お客様とお店、お店と地域社会、本社とお店が「つながる」ことで、3つの課題が相互関連して効果を発揮すると考えています。また、主要テーマを支える活動として、各現場において業務や経費使用の効率化を推進するためのカイゼン活動を全社的に進めていきます。このカイゼンを通じて生産性の向上とコストの最適化を実現し、更なる成長の原資を生み出していきます。

財務指標
売上高
経常利益
当期純利益
店舗数

1

人への投資
P.23

2

同質化競争
からの脱却

3

P.24

持続可能で豊かな社会の実現に貢献
P.25

女性管理職比率男性育児関連休暇取得率

カイゼンの輪をつなぐ

P.26

CO 2 排出量（Scope1・2）
売上当たり最終食品廃棄量

社会的価値

環境的価値

経済的価値

社会的価値

環境的価値

1 兆円
350 億円
220 億円400 店舗

非財務指標
従業員満足度

経済的価値

4.0（5.0満点）
20 %（管理職内比）
100 %
50 %削減（2013年度比）
50 %削減（2017年度比）※ 「つながり」：お店とお客様がつながり、お店と地域がつながり、本社とお店がつながる。結果としてライフがお客様・地域とつながる。全てのステークホルダーとしっかりとつながることで、ビジョンである『ライフ全店舗がお客様から最も信頼される地域一番店になる。信頼とは信用されて頼りにされること。お客様からも社会からも従業員からも信頼される日本一のスーパーマーケットになる』
この実現に向けて設定したキーワード

CHAPTER 01

ライフの経営戦略

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER03

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

23

3つの主要テーマ

人への投資

1
人への投資では、全ての従業員が持てる能力を発揮することができるとともに、時間と心に余裕があり、多様な人財が活躍し、従業員がやりがいを持って働くこと▲

具体的な施策会社が成長する原動力は「人」。当社は早くから人財を重要な資本と捉えて対応してきました。第七次中期経営計画においては、更にその価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につながる人
財を育成・確保すべく「人への投資」を推進していきます。2030年を見据えた時、日本の人口は減少し、高齢化する中で働き手不足は一層深刻化していくことは確実であり、「 従業員からも選ばれる企業」となるべ
く取組んでいきます。

従業員エンゲージメント向上のロジックツリー

多様な人財が活躍できる制度・環境を整え、教育の場を提供することによって従業員の成長や生産性の高い働き方、
従業員満足度（ES）の向上を実現することで、エンゲージメントの強化につなげます。

ができる会社を目指し、各種取組みを行います。
従業員の働きがい向上に向けて、社員やパートナー（パートタイマー）の処遇改善や、店舗網拡大による店舗主導での経営を推進するとともに、それを支える人
員体制の整備、教育の拡充、人事制度の変更に取組んでいきます。
また、多様性の観点からは、女性の管理職登用、ハン採用

業容拡大に向けた専門分野・外部人財の採用
人財確保に向けた多様な働き方の整備

登用

ジョブローテーションによる活性化
社内公募による人財発掘

従業員が「成長・活躍する
機会・環境」の整備

育成

自律型人財育成に向けた教育機会・研修の提供（会社の成長を支える人財の育成）
評価制度の活用・運用の進化

活躍

 もが活躍できる職場環境づくり・協力体制の誰
整備
各種制度の認知度向上と活用支援

信頼ハラスメントや長時間労働のない職場
体調不良の気付きや何でも話せる環境

技能実習生への技術習得サポートや他社で経験を積んだ中途入社者の採用等を積極的に行い、それぞれのます。
2030年度に向けた事業規模の拡大を支えるためにやりがいを持って
働くことが
できる会社

人事制度
変更

多様な人財が活躍している確保・育成について積極的に取組んでいきます。

ライフで
働きたい
（思い）

生産性の
高い働き方

健康経営
時間と心に
余裕がある

は、各部署がより専門的な知識・スキルを持つことが必要です。そのために中長期的な視点で、専門人財の

従業員の
成長

ダイバーシティ

ディキャップを持つ従 業員の就 労サポート、外 国 人

人財が持つ多様な能力・知識の活用にも取組んでいき

人財戦略

人事本部が各部署の目指す姿とつながり、制度・環境整備で組織全体の人的資源の最大化を図る

ES向上

CHAPTER 01

ライフの経営戦略

CHAPTER 02

イントロダクション

ライフの価値創造

CHAPTER03

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

24

3つの主要テーマ

同質化競争からの脱却

2
ライフでしか購入できない商品を自社の配送網により安定的に供給し、リアル店舗でもネットでも、お客様がその時に最も都合の良い方法で購入できる環境▲

具体的な施策

2030年を見据えた時、人口減少や高齢化により、日本の食品小売市場は縮小していきます。一方で日本には300社を超えるスーパーマーケットが存在しており、それ以外にもコンビニエンスストアやドラッグス
トア、ネット販売など業種を超えた競争が激しくなってきています。そのような中で、近隣のお店と同じ商品を並べ、いかに安く売るかというだけの競争をすることは持続可能な成長につながる経営にはなりません。当社は同質化競争から脱却し、お客様に対して一層の付加価値を提供することに注力します。

お客様との関係性強化のための新たな挑戦

当社は全従業員が同質化競争からの脱却への強い覚悟を持ち、商品、物流、店舗への積極投資に加え、ネットスーパーの拡充、
デジタルなどテクノロジーの活用を行い、お客様との関係性を一層強化します。

づくりに取組みます。更に、購買データを活用し、アプリなどのデジタル技術を通じて、お客様一人一人の嗜好に合わせた商品情報、お買い得情報などを提案

3 リアル店舗

していきます。

地域のお客様とつながり、ライフらしさを4つのプライベートブランド「ライフ・プレミアム」
・「BIO-RAL」
・「スマイルライフ」
・「スターセレクト」の商品開発を更に強化し、素材や製法にこだわったライ
フにしかない魅力的な商品を充実させることで、他社との差別化を図ります。また、商圏特性に応じた品揃えを強化することで地域のお客様に支持されるお店づくりを目指しています。

1

商品

ライフにしかない
魅力的な商品が豊富にある「おいしさ」
「鮮度」
「独自性」

+

「値頃」

2 PC／物流
安全・安心でおいしい商品をタイムリーに最適なコストで安定的に供給する伝え続けることで、全店舗が圧倒的な地域
一番店になる

5 デジタル
「お客様」
と
「商品」
「 店舗」

4

ネットスーパー

時間や場所にしばられず、お客様の生活スタ
イルや日々の事情（悪天候等）に対応し、店舗と同等の便利で快適な品質で提供する「ネット」がつながる。
リアルでもネットでも快適な買い物環境と、一人一人の嗜好に合わせた提案

このように当社は、お客様への細やかな対応と、当社独自の商品やサービスを充実させることで、同質化競

データの活用本社各部署、店舗がそれぞれデータを活用することで、地域のお客様に合った品揃え、お店づくりを実現する

生産性の向上

人手不足・コスト上昇の状況下でも目指す姿を実現するための下支え。システム活用と作業改善を組み合わせて効率的な働き方をサポートする争から脱却し、持続可能な成長を実現していきます。

CHAPTER 01

ライフの経営戦略

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER03

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

25

3つの主要テーマ

3
当社はスーパーマーケット事業を通じて地域の生活を支える一方で、食品廃棄や食品加工の過程で残渣を発生させています。また食品の品質維持のために冷▲具体的な施策持続可能で豊かな社会の実現に貢献
当社は経営理念として掲げている「持続可能で豊かな社会の実現に貢献」することができなければ、当社の成長・発展はないと考えています。地球環境や社会の持続性があって、初めて当社の活動が成り立つとの認識を持ち、その実現のために５つのマテリアリティを設定し、プライム市場に上場する企業として責任を持って取組んでいきます。

サステナビリティについての取組みを強化

持続可能で豊かな社会の実現に向けて、当社ではサステナビリティに関する取組みを着実に進めています。
2022年度はサステナビリティ推進委員会を設置し、各種の分科会を立ち上げました。

P.42

蔵・冷凍設備を配しており、電気使用に起因したCO 2を排出しています。これらの低減に加え、廃棄プラス

2022年度までの活動実績

チックの削減、地域社会活動を重点的に取組んでいきます。
食品廃棄、CO 2 排出量、廃棄プラスチックの削減については、サステナビリティ推進委員会の配下にプロ
ジェクトチームを設置し、排出抑制やリサイクルなど
実効性のある取組みの拡大・検討を進めています。
また、地域社会活動は、スーパーマーケットならでは持続可能で豊かな社会へ• マテリアリティの特定•サ ステナビリティへの取組み強化を目的として、サステナビリティ推進委員会を設置

2022
年度

• C O 2 削減分科会、食品廃棄・廃プラスチック
削減分科会、社会貢献活動分科会を設置

2021
年度

の食育活動、子ども食堂・フードバンクへの食材提供の継続、拡大を図っていきます。
• 人 権やコンプライアンスなどを含めた調達方針の策定

2018
年度

• 経 営理念を改定し、サステナビ
リティの考え方を統合• 行 動基準、環境方針、調達方針
を、経営理念に併せて改定

CHAPTER 01

ライフの経営戦略

イントロダクション

CHAPTER 02

CHAPTER

ライフの価値創造

03

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

26

カイゼンの輪カイゼンの輪をつなぐ
2030年度に目指す姿の実現に必要な取組みや投資を行うためには、原資の確保が重要です。食料資源やエネルギーなど様々な経費が高騰する中、全社を挙げて業務の効率化やムダの排除に取組む「カイゼン」活動によって、より筋肉質な企業を目指します。従業員一人一人が取組みに参加する結果としてモチベーションと業績が向上し、処遇も改善する「カイゼンの輪」となる好循環につなげていきます。

▲▲

カイゼンの輪カイゼンの輪を生み出す2つの歯車

現状に満足せず自ら問題に気付き、作業や業務の「カイゼン」をすることで、業務効率や職場環境

主管部署が主体となってPDCAを回す「最適化」と、全社が一体となって特定課題の解決に取組むが改善され、効果が出ることでモチベーションが上がり、その結果として業績の改善、処遇の改善「改革」の両輪で推進することにより、カイゼンを確固たる企業文化とします。

につながることを「カイゼンの輪をつなぐ活動」としました。この活動を通じて、生産性の向上とコスト最適化を目指します。

ライフのDNA

作業の
カイゼン

まずは、各自が従事する作業のライフのDNA

真面目に・真摯に継続して取組む文化

何事にもチャレンジを求める文化

カイゼンを図り、職場のカイゼンにつなげます。

「コスト最適化」と「構造改革」を

処遇の
カイゼン

職場の
カイゼン

カイゼンの輪処遇のカイゼンにより、従業員のやる気を引き出し、作業のカイ
ゼンにつなげます。

両輪で推進

最適化

改革

職場のカイゼンにより働きやす
い環境をつくり、
モチベショーンのカイゼンにつなげます。

業績の
カイゼン

モチベーション
のカイゼン

業績のカイゼンを原資として、従業員へ

モチベーションのカイゼンを生産性向上の処遇のカイゼンにつなげます。

に活かし、業績のカイゼンにつなげます。

・	現状を常に見直す・	年次PDCAサイクル
として仕組み化

カイゼン
筋肉質な経営
収益性の向上・	現状を変える意識
・全 社組織横断のプロジェクト型取組み

ライフの経営戦略

CHAPTER 01

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER03

CHAPTER 04

CHAPTER 05

ライフの経営基盤

企業データ

27

CONTENTS

特集

1

店舗主体の地域密着型経営（お店が主役）各店舗がそれぞれ地域のお客様ニーズに合った「ライフらしさ」の実現に向けて、従業員一人一取組み事例

人がいきいきと働きがいを持ち業務に取組めるよう、全ての施策は「お店が主役」を前提にして店舗従業員の主体的な行動を尊重し、地域ニー

います。また、その活動を通じて能動的で変化に強いチームワークのある組織風土をつくり上ズに対応する当社の取組み事例として、次のペー

げています。

ジより
「従業員」
「お客様」
「 地域社会」の３つの軸

地域ニーズの実現

店舗の主体性を尊重
従業員

お客様

地域社会

最後に、方針進捗・次年度へつなげる共有機会と自主性の尊重

店舗独自の品揃え

地域との共生しての長期的活動である「スマイルワークショッ

P.28

P.29

P.31

での取組み事例について紹介（P.28～P.31）
し、▲基本的な考え方

店舗従業員一人一人が自ら考え行動することで、従業員自身の働きがいと、プ」（ P.32）について説明します。

スマイルワークショップ

P.32

地域ニーズへの対応を実現する
以前の当社の運営体制は、チェーンストア特有の中央集権的な体制でした。全店が本社指示により同じ施策を実行することで、どの店の売場も画一的になり、地域ごとのお客様ニーズの違いに応えられていませんでした。一方で、多岐にわたる本社からの指示・指導を受け、店舗では主体的な提案がしづらい環境となっていました。結果、指示通りのことを最優先に業務を行うようになり、仕事のやりがいが低下している状態でした。
こうした課題を踏まえ、2018年から始まった第六次中期経営計画では「お店が主役」
を全ての施策の前提として、店舗が各地域のお客様の立場で考え行動できるよう、組織・体制づくりなどを進めてきました。第七次中期経営計画では、今まで以上に従業員一人一人が自ら考え行動できる柔軟で強い組織となることで、従業員自身の働きがいと、地域のお客様ニーズへのきめ細やかな対応を両立し、「お客様からも社会からも従業員からも信頼される日本一のスーパーマーケット」を目指しています。

様々な多様性を尊重する店舗運営
全店舗が地域一番店になるというビジョン実現のために、地域特性に合わせた店づくりをお客様・本社とつながりながら取組んでいます。
また、従業員の自発的な取組みを全店に共有
し、発表会や報奨制度などを通じ、やりがいや成長につなげています。ストア本部では、広く多様性を尊重した施策を検討・実行することで、CS（お客様満足度）や、ES（従業員満足度）の上席執行役員
近畿圏ストア本部長

向上に努めています。

岡崎

喜世孝

執行役員
首都圏ストア本部長

海野紀明

CHAPTER 01

ライフの経営戦略
特集1

イントロダクション

CHAPTER 02

CHAPTER

ライフの価値創造

03

CHAPTER 04

CHAPTER 05

ライフの経営基盤

企業データ

CONTENTS

28

店舗主体の地域密着型経営

従業員

自主性の尊重▲店舗の従業員一人一人が自ら考え行動する風土づくりの一環として、当社では様々な好事例を

売場づくり以外の取組み共有：「ライフらしさアクション」（ 近畿圏）

共有する仕組みを構築しています。好事例共有の目的は、社内での水平展開はもちろんのこと、発表者である各店舗の従業員のやりがいや成長にもつながる点を重視しています。ここでは、売場づくりについての「とことん○○企画」と、売場以外の取組みの「ライフらしさアクション」の2つを紹介します。

「ライフらしさアクション」は作業改善や地域貢献活動など、売場軸以外の取組みについて社員だ
けでなく、パートナーを含めた従業員一人一人が考え行動する短・中期的活動です。各店部門での取組みは投稿システムを通じてエントリーされ、3カ月ごとに本社で好事例を選出し、社内▲

売場軸での取組み共有：「とことん○○企画」（ 首都圏）

媒体で全店に共有するとともに、本社による表彰を行っています。

開催頻度

3カ月に1度コンセプト

売場づくり以外の取組み

共有方法

特に優れた取組みをストア部長賞、ストア本部長賞として表彰

各店舗で独自に実施していた好事例共有の仕組みを首都圏の店舗に発展させたものが「とことん○○企画」です。おいしい、ワクワク、ハッピーをお客様に伝えるために「とことん」売場づくりを楽しむというのが名前の由来です。月に一度の対象チラシに合わせて各店が創意工夫して売場をつくります。各店舗の投票により好事例を選出して社内媒体で全店舗に共有しています。
開催頻度

月に1度

コンセプト

チラシに掲載されたテーマの売場づくり

共有方法

各店舗の投票により好事例を選出し社内媒
体で共有

事例紹介

ストア本部長賞受賞取組み［ 受 賞 店 舗 ］ 南津守店

［取組み概要］	コ ロナ禍でネットスーパー需要の急増によりネットスーパーの担当者だけでは作業が追い付かず、店舗全体でのネット
スーパー支援体制構築に取組んだ
管 理 職から各 部 門にネットスーパーの現状を説明し協力体制を要請

江尻 一恵 店長（現：近畿圏第八ストア部長）
ネットスーパーの売上が好調に伸長する中でも各部門担当者の積極的な支援により、円滑な作業オペレーションを維持できました。

好事例に選出された増尾店での取組み事例

2022年7月6日号「とことん」チラシ

ピッキング 作 業をしない部 門 担当者も専用端末の使い方を覚え作業を支援

CHAPTER 01

ライフの経営戦略
特集1

CHAPTER 02

イントロダクション

ライフの価値創造

CHAPTER03

CHAPTER 04

CHAPTER 05

ライフの経営基盤

企業データ

CONTENTS

29

店舗主体の地域密着型経営

お客様

店舗独自の品揃え▲

当社は、地域ごとにお客様のニーズが異なることから、全店一律の品揃えではお客様の支持は得られないと考えています。近年は社会変化が激しく、お客様のニーズも多様化しています。本社による指示だけを実行するのではなく、現場の最前線にいる各店舗従業員が変化に敏感になり、解決策を自ら考え、迅速に対応することが必要です。当社では、地域のお客様に信頼される一番店を目指すために、各店舗が主体となり提案し、それを本社各部がサポートするという地域ニーズを実現するため各店舗が品揃えを決定

品揃えに対するお客様ニーズを実現するために、購買データの分析、商圏内の居住者を対象としたアンケートの実施、お客様インタビューなどから店舗ごとの購買動向や商品の要望を把握し、これをもとに各店舗と本社商品部が協議して商圏に合った品揃えを決定しています。品揃え以外の課題に役割分担を明確にして取組んでいます。

対しても店長と本社関係部署で協議し、お客様ニーズに基づいたお店づくりをしています。また、新店については、一から売場レイアウトや品揃えを考えることから、事前の商圏調査や類似店舗のデータを踏まえて十分な時間を掛けて検討しています。

商圏調査・
概要説明

取 組み
内容検討

• 営業企画部• ストア部
• 店長

コンセプト
検討 MT

• 営業企画部• ストア部
• 店長

店長

コンセプト
発表

商 品 部との調 整 MT

• 店長
• 商品部

商品部

コンセプト
発表

OP EN
OP EN

３カ月後
検証

オープン後の販売動向などを確 認し、必 要に応じ売場品揃えを修正

商圏分析
地域ニーズ分析

購買データ分析
現地視察
アンケート

ターゲット設定
コンセプト検討

店長コンセプト、
商圏ニーズに基づいた品揃えの検討

お 客 様から 最も 信 頼 される
地 域一番 店 に な る

新店オープン時での品揃え検討スケジュール

CHAPTER 01

ライフの経営戦略
特集1

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER03

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

店舗主体の地域密着型経営

四条大宮店

事例紹介

品揃えのコンセプト
若年単身者や子育て世帯が多い地域のため、仕事や家事・育児で忙しい毎日の中でも、おいしい食事を楽しんでいただけるよう「時短・簡便商品」の品揃えを充実させています。
また、地域の食文化に合わせた
京都市内店舗限定の商品や、健康に配慮する声を受け、当社の自然志向ブランド「ビオラル」
コーナーを設けるなど、お客様のニーズに応えていきます。
時短・簡便商品

店舗概要

地元京都の食材

地域・商圏特性住所

京都市中京区壬生
賀陽御所町73-1• 阪急電鉄 京都線「大宮」駅より徒歩４分

開店日

2022年9月28日•	年 齢別人口構成は京都府平均と比較し営業時間

9：30～24：00

売場面積

1,328㎡

駐車場台数

18台（屋上）て、
２０～４０代が多く、単身世帯の構成
比が京都府平均より１９．
３％高い地域• 若年層単身者と子育て世帯が多い「お魚屋さんのお惣菜」シリーズなどの、こだわりの焼き京の伝統野菜のほか、地元産の漬物、調味料、日本酒な魚の数々は大人気です

どを多数品揃えしています

健康志向

健康志向

店長メッセージ
四条大宮の地でお客様に信頼され支持されるお店を目指して、開店前より本社各部署と協力し、地 域ニーズの把 握 、品 揃えへの反 映に注力しました。これからもお客様に寄り添
い、お買い物が楽しく、便利で満足いただけるお店になるよう従業員一丸となって取組んでまいります。

店長

四条大宮店

健康や環境に配慮したライフのプライベートブランド

素材や添加物に配慮したビオラル弁当（有機玄米と鮭

池田「ビオラル」コーナー

ハラス塩麹焼きの海苔弁当）

雅昭30

CHAPTER 01

ライフの経営戦略
特集1

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER03

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

31

店舗主体の地域密着型経営

地域社会

地域との共生スーパーマーケットは地域の食を支える重要なインフラの役割を担っていますが、店舗では、地域社会の一員として貢献できるのではないかと考え、独自に企画を立案しています。本社は店舗の主体的な提案をサポートし、好事例は全店に共有することで、自ら考え行動できる風土の醸成に努めています。ここではお店が独自に企画・実施した地域社会との共生を目的とするイベントについて紹介します。

2022年度の活動

1

地元ボランティアの方と一緒に、
環境意識の啓発に取組む

2

小学生を対象に食品ロスや
エシカルマークなどを学ぶ機会の提供

3

従業員も楽しみながらお客様を笑顔にするイベントの実施

京都市内にあるセントラルスクエア西大路花屋町店では、地元大阪市内にあるビオラル靭（うつぼ）店では「こどもフードエシ

東京都内にある土支田店では、2022年10月末にハロウィンのの環境施設「京エコロジーセンター」のボランティアの方と、おカルマスター講座」と題し、サスティナブルフードチェーン協議

イベントとして、仮装した従業員が小学生以下のお子様にお菓

客様に対する環境意識の啓発に取組みました。お買い物ゲーム

会のご協力を得て、小学生に食品ロスやエシカルマークを学ん

子をプレゼントするイベントを実施しました。お菓子のカゴをとして店内をお客様と一緒に回り、オーガニックの知識や、商品でもらう機会を設けました。座学での説明の後、実際に店内で持って店内を徘徊する２匹のオバケに、従業員もお客様も笑顔パッケージなどについて説明を受けます。最後に環境に関する

エシカルマークを探してもらいましたが、まるで宝探しをするよになる楽しい１日になりました。このようなイベントを通じて、

アンケートにお答えいただき、プレゼントをお渡しするというイ

うに楽しく賑やかな学びとなりました。最後に、どんな商品にどパートナー（パートタイマー）を含む店舗従業員同士の結束がベントです。お子様を中心にたくさんのお客様に環境についてんなマークが付いていたかを発表してもらい、修了証とエシカ

高まります。また、お客様にとってもライフのお店や従業員をよ考えていただく機会となりました。

ルグッズをお渡しして終了しました。

り身近に感じてもらえる機会になると考えます。

親子で楽しく参加できる環境イベント

店長が講師となり子どもたちに講義を実施

手づくりのオバケとの記念撮影

CHAPTER 01

ライフの経営戦略

ライフの価値創造

CHAPTER03

CHAPTER 04

CHAPTER 05

ライフの経営基盤

32

CONTENTS

企業データ

店舗主体の地域密着型経営

スマイルワークショップ

したが、発表者の熱意が伝わる良い発表会となりました。
概要

2022年10月14日（金）実施場所

メルパルク大阪イベントホール

参加人数

約500名（感染予防で通常の半分）

発表テーマは生産性改善や接客サービスの向上、環境問題へふれる行い」に対する表彰制度です。
１年に４回、店長が推薦しの取組みなど多岐にわたり、1チームにつき2名の代表者が発た従業員が、本社の選考を経て表彰されます。受賞回数に応じて表を行いました。好事例を共有するスマイルワークショップは賞状とバッジが進呈されます。
また、5回表彰された方は「殿堂入参加チームに大きなメリットがありますが、惜しくも選抜からり」となります。2022年度は5名の方が「殿堂入り」
として表彰さ漏れたチームにとってもスマイルワークショップへの聴講者とれました。

しての参加は貴重な機会と捉えています。聴講することでパートナーを含む全従業員にとって、問題意識が高まり、自ら考え提案・行動するきっかけになっています。
これからも当社は、業務を通じた様々な課題の解決について、従業員一人一人が「ライフらしさ」
を基準として取組んでいきます。

社内告知用パンフレット

チーム発表風景♥

1回目（銅バッジ）♥♥

２回目（銀バッジ）♥♥♥ys a smile in
wa
y
Al

実施日

「ハートふる賞」とは、お客様や従業員などに対する「やさしさあys a smile inwayAl

選抜10チーム「ハートふる賞」殿堂入り表彰式

ys a smile in
wa
y
Al

発表者

3年ぶり、8回目となるスマイルワークショップを開催しました。

2

your heart

いました。感染予防対策として参加人数を制限しての開催でチームで取組み、ライフを変える！

in
ile
sm

思いやりある行動を表彰する「ハートふる賞」の表彰式も行

1

your hea
rt

する機会としても位置付けています。また同時に、他者への人に寄り添う姿勢を評価

in
ile
sm

の共有に加えて、パートナー（パートタイマー）の活躍を推奨

従業員活躍推進と好事例共有

your hea
rt

で再開しました。これは、ライフらしさを具現化した好事例

2022年度の活動

in
ile
sm

はコロナ禍で休止していましたが、2022年10月に近畿圏

eart Alwaysrhaou

首都圏、近畿圏ともに開催していたスマイルワークショップ

eart Always
rh
a
ou

情報共有

eart Alway
sa
rh
ou

特集1

CHAPTER 02

イントロダクション

３回目（金バッジ）

５名の殿堂入り対象者の受賞式

CHAPTER 01

ライフの経営戦略

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER03

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER 05

CONTENTS

企業データ

特集

2

セントラルスクエア

恵比寿ガーデンプレイス店

２０２２年４月、当社の旗艦店として「セントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス店」
をオープン
しました。
モダンな街並みと豊かな自然が共存することで人気の高い恵比寿の地に、首都圏では
押上駅前店に次ぐ２店舗目となる当社の旗艦店業態：「セントラルスクエア」での出店となります。
これまでのノウハウを全て結集し、
リアル店舗・ネットスーパー・オーガニックが垣根を越えて
シームレスにつながる、新しい形のスーパーマーケットを目指しチャレンジしています。

店舗概要
住所

出店の背景
東京都渋谷区恵比寿4-20-7
恵比寿ガーデンプレイス
センタープラザ B2階

開店日

2022年4月15日

営業時間

9：30～22：30

売場面積1,765㎡

駐車場台数

463台（敷地内一般）

2021年2月に営業終了した「三越恵比寿店」の跡地に、商圏特性がコンセプトと合致するセントラルスクエア業態で出店しました。半径約4.5km内には当社の既存店が７店舗存在するドミナントエリアで、これまで蓄積したお客様の購買データを活用し、恵比寿のお客様に支持される新しい食品スーパーをつくる決意です。

店長メッセージ
お客様や社会との「つながり」を大切にしていきたいと考えています。対面販売
やコンシェルジュの導入などにもチャレンジし、お客様と会 話できる場を増やしています。また、地 域 の皆 様の生 活を支えている

コンセプト

日々のお買い物を、便利から楽しいへ。
全てがつながる、新しいスーパーマーケット

目指す姿

セントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス店を起点としたつながりを通じて、
人々の健康で豊かな暮らしを支え続ける店

ライフ初の取組みにチャレンジし、心躍りワクワクする売場をつくり地域に密着したお買い物がしやすく心地よい売場で、ここにしかなます。毎日のお買い物だけでなく特別なハレの日に見合う品として、

いおいしさ、嬉しい・楽しい気持ちが見つかる新しいスーパーマー

通常店舗の「松・竹・梅」に加え高品質で希少性の高い「寿」商品を品

ケットを実現します。

揃えし、全てのお客様に満足いただける商品・サービスを提供します。

という 誇 りを 持 つとともに、私たちも地域の方々に支えられていることに感謝
し 、従 業 員 一 人 一 人 が お

セントラルスクエア
恵比寿ガーデンプレイス店
店長

松原

雅昭

客様の「お困り」の解決に全力を尽くすことで、恵比寿の地で信頼を得て、なくてはならないお店となることを目指して取組んでいます。

33

CHAPTER 01

ライフの経営戦略
特集2

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER03

CHAPTER 04

CHAPTER 05

ライフの経営基盤

企業データ

CONTENTS

セントラルスクエア 恵比寿ガーデンプレイス店

特徴

01

ワクワクする売場の実現

特徴

02

商圏特性を踏まえた幅広い品揃えでお客様のニーズにお応えします

地域との共創恵比寿に店舗を構える
地元の商品を取り揃えています

鮮魚売場に幅1.8メートルの大型活魚水槽を設置

期間限定品

通常店の1.5倍、約50種類の弁当を品揃え

ハレの日に見合う「寿」商品（商品は随時入れ替わります）

TOPICS
その年のNo.１スーパーマーケットを決める「STORE OF THE YEAR 2023」
で１位を獲得特徴

03

健康・素材のこだわり
厳選した素材で作るおいしくて
健康に配慮した商品を取り揃えています特徴

04

リアル店舗とネットの融合
多様なお買い物手段の提供により、お客様との信頼関係を高めます

流通専門誌ダイヤモンド・
チェーンストアが 企 画 する、選 考 対 象 期 間 に開 業
し業 界に影 響を与えた店

ネットスーパーは自社ネットスー

舗の順 位を投 票により決パーとAmazonの２つを用意しめる「 S TO R E O F T H E

ました。リアルでもネットでも信頼のライフ品質の商品を購入可
能です。また日用 品や生 活 雑 貨
は売場に並び切れない商品を約3,000品ストックしており、店内のタブレットやネットスーパーで大型のBIO-RALコーナーを設置

P.16

購入が可能です。

YEAR 2023」において、
セントラルスクエア 恵 比
寿ガ ーデンプレイス店 が1位を獲得しました。
（選考対象期間：2022年1月1日～12月31日）

34

CHAPTER 01

ライフの経営戦略

イントロダクション

CHAPTER 02

CHAPTER

ライフの価値創造

CHAPTER 04

03

CHAPTER 05

ライフの経営基盤

CONTENTS

企業データ

35

At a Glance－－－財務ハイライト
営業収益

営業利益

経常利益

当期純利益/ROE

（百万円）

（百万円）

（百万円）

（百万円）

800,000

30,00030,00020,000

（百万円）

（百万円）

800,000

（%）

25

（百万円）

（百万円）

（%）

30,00030,00020,00025

25,00025,000750,000

25,00025,00015,00020

750,000

20,00020,00015,00020

20,00020,00015,00015,00010,00015

10,00015

700,000

15,00015,00010,00010,000650,000

10,00010,0005,000

10650,000

5,000

5,000

5,000

10

5,000

5,000

700,000

600,000
600,000

2018

2019

2020

2021

0

2022（年度）0※2 022年度より収益認識に関する会計基準等を適用して2018 2019 2020 2021 2022（年度）おり、それ以前については適用前の数値です。

自己資本比率

（%）

50

（円）

80

（%）

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

1株当たりの配当金

0

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

設備投資額

（百万円）

40,000

（円）

50

0

0

2020

2021

2022（年度）■ 当期純利益ROE2018 ●2019

2020

2021

2022（年度）

12

（百万円）

（%）

40,000

12

60

30,000

960

30,000930

40

20,000

620

40

20,000

6

20

10,0003

20

10,000

3

40
30

20
10
10
0
0

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

0
0

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

0
0

5

ＲＯＩＣ

（%）

80

40

2018

5

2019

0

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

0
0

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

CHAPTER 01

ライフの経営戦略

イントロダクション

CHAPTER 02

CHAPTER

ライフの価値創造

CHAPTER 04

03

CHAPTER 05

ライフの経営基盤

企業データ

36

CONTENTS

At a Glance－－－非財務ハイライト
最終食品廃棄量（売上当たり）・リサイクル率

店頭リサイクル回収実績（kg/百万円）

（%）

45.00

90

（kg/百万円）

（%）

45.00
40.00

90
80

40.00
35.00

80
70

35.00
30.00

70
60

30.00
25.00

1,000

（t）

1,000
800
800
600

60
50

25.00
20.00

50
40

20.00
15.00

40
30

15.00
10.00

30
20

600
400
400
200

10.00
5.00

20
10

200

5.00
0

10
0

0

0

0

0

2018

2019

2020

2021

2022（年度）（年度）■ 最終食品廃棄量（売上当たり）
2018 （売上当たり）
2019 2020■ リサイクル量
2021 2022● リサイクル率

CO 2 排出量（Scope1・2）

（t）

2018

2019

2020

（%）

220

120

（人）

120

600

36

200

100

500

30

200

100

500

30

80

400

24

180

80

400

24

160

60

300

18

160

60

300

18

140

40

200

12

140

40

200

12

120

20

100

6

120

20

100

6

100

0

0

0

0

2022（年度）● 13年度比■ CO2 排出量
2018● 13年度比2019 20202021（原単位比）
2022（年度）※2 022年度よりペットボトルの計量方法を見直したため、2021年度以前の数値を補正しています。

※原単位…営業時間×延床面積

100

（人）

200

2018

2019

2020

2021

女性管理職数・比率（人）

2022（年度）

（%）

10

（%）

200

10

（%）

3.5

160

8

737

24,466818

25,346

160

8

A 社

390

10,070441

13,596

120

6

B 社

23

619

51

1,455

120

6

2.5

C 社

41

1,163

43

1,151

D 社

2

29

13

438

80

4

2.5

E 社

10

333

11

272

80

4

40

2

40

2

110

9

335

7

161

9

262

H 社

0

0

3

170

I 社

1

20

※ 5 A DAY協会とは、健康的な食生活に寄与する社会貢献活動を行っている非営利団体※件数は学校数ではなく、食育授業を実施した回数（店舗イベントの回数は含まない）

3

54

0
0

2022（年度）

2018

2019

2020

2021

2022（年度）■ 時間管理者を含む管理職人数● 時間管理者含む管理職比率■ 店長課長以上の人数● 店長課長以上の管理職比率

障がい者雇用比率

2.0

1.5

2021

0

2.0

0

2020

0

2022（年度）

3.0

1.5

2019

2021

3.0

0

2018

2020

3.5

人数

6

2019

（%）

件数

F 社

2018

■ 時間管理者を含む管理職人数2018 2019 2020■ 店長課長以上の人数
2021 2022（年度）● 時間管理者含む管理職比率● 店長課長以上の管理職比率

人数

G 社

（%）

180

件数

（株）
ライフコーポレーション

36

220

■ トレー 2018
■ ペットボトル■ 牛乳パック
2019 2020
2021

2022年度

（%）

600

（%）

2022（年度）

2021年度（人）（千t-CO2）2021

5 A DAY協会加盟団体 食育体験学習 実績

企業名

中途採用社員管理職数・比率（千t-CO2）

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

2018

2019

2020

2021

2022（年度）● 当社 ● 法定雇用率

CHAPTER 01

ライフの経営戦略

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTERCHAPTER 04

03

CHAPTER 05

ライフの経営基盤

企業データ

CONTENTS

37

財務資本戦略

強い財務基盤を構築し、中長期的な成長につながるチャレンジを支える
第六次中期経営計画の振り返り

取締役常務執行役員

2020年度以降、
コロナ禍前の2019年度に比末と比べると、自己 資 本 は 約 7 0 0 億 円 から

べ一段高いレベルにあります。インフラ投資で1,200億円台へ、自己資本比率も30.4％か2022年度を総仕上げの年とした当社の第六は、近畿圏の物流・プロセスセンターの強化・

ら43.4％へと飛躍的に上昇しています。

次中期経営計画は、コロナ禍という想定外の再編に注力し、東西400店舗を視野に入れた事態での巣ごもり需要・内食需要の高まりな

物流・生産体制の整備が着実に進んでいます。

第七次中期経営計画下でのど、当社を取り巻く環境の変化に合わせ、投資システム投資については、店舗作業効率化

財務資本戦略

コーポレート副統括 兼
財経本部長

河合 信之

計画を柔軟に見直しつつ、投資の総額自体はにつながるセミセルフレジをほぼ全店に導入

当初計画に沿った高い水準を維持しました。

しました。また、今後人財の確保が一層厳し

2 0 2 3 年 度から第 七 次中期 経 営 計 画がス

首都圏・近畿圏の都心部を中心に5年間でくなることが見込まれる中、限られた人財リ

タートしました。
当計画によって2026年度ま

45店舗を新規出店し、健康志向の高まりに対ソースで高い店舗オペレーション力を維持すでの4年間に当社が目指すこと、新たな取組応したBIO-RAL店舗など、新たな業態にもるため、電子棚札、AI発注などデジタル化投

みやチャレンジを全従業員で共有しています

チャレンジしています。
また、お客様のニーズの資も進めています。

が、これまでの計画とは少し異なり、その先、変化や多様化に機動的に対応するため、既存

ここで触れた第六次中期経営計画の投資2030年度にライフがどのような会社になり

店舗では過去最大規模（当該期間中200億の 成 果 は 当 社 の 財 務 基 盤 の 強 化 にもつ な

たいのか、中長期的な目標を掲げた計画に円 ）の 改 装 投 資 を実 施し、既 存 店 売 上 高 はがっており、当計画スタート前の2017年度

なっています。2030年度に目指す姿は、400

第六次中期経営計画ハイライト
投資実績
主な投資

主な投資

• 平林プロセスセンター開設• 大阪本社等土地取得（百万円）
35,00033,997• 新店11店舗（恵比寿ガーデンプレイス店他）

22,84824,225■新店■改装

15,000■システム

10,000

■センター

5,000
0

総資産 2,275億円
流動資産
591億円

29,256
19,86720,000

総資産 2,808億円

主な投資• 南港プロセスセンター改装

30,00025,000

バランスシート

固定資産
その他
1,683億円

負債
1,582億円

自己資本
692億円

■その他

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

流動資産
804億円

2017年度末

自己資本比率 30.4％

固定資産
その他
2,003億円

負債
1,588億円

新店投資

自己資本
1,220億円
2022年度末

自己資本比率 43.4％

CHAPTER 01

ライフの経営戦略

イントロダクション

CHAPTER 02

CHAPTER

ライフの価値創造

03

CHAPTER 04

CHAPTER 05

ライフの経営基盤

38

CONTENTS

企業データ

財務資本戦略
店舗、売上高1兆円、経常利益350億円／当スを図りながら適切にファイナンス機能をなリターンが確保できているか検証していまという新たな株主還元方針を定めました。

期純利益220億円ですが、
これは規模的（売果たしていきます。

す。資本コストの算定には様々な考え方があ

当社の中長 期 的な成 長に合わせて株 主上）な拡大と質的（利益）な向上という両輪がリスクファクターが複雑に絡む金融市場

りますが、現状の当社の資本コスト（WACC）の皆様への利益還元を一層重視してまいり

上手く回転しないと達成し得ない目標です。

の 動 向を正 確に予 測することは 困 難ですは最大でも5％程度と認識しており、資本コスます。

第七次中期経営計画では、4年後のゴーが、有利子負債の調達に関しては従来の間トを上回るROIC6％を実現できているか、資ルとなる2026年度の定量目標は公表して接金融にとどまらず、資本市場に自らアクセ

本収益性や利益水準のモニタリングを行っていませんが、2030年度に目指す姿に向かっスするといった調達手段の多様化も積極的います。

てこれからの8年間、どのように数字を積みに検討していきます。

IR活動強化
当社は機関投資家・アナリスト向けの決算

株主還元方針上げていくのか、資本構成やバランスシート

説明会やスモールミーティング、ワン・オン・

ROIC～資本コストを意識したの将来形についても社内で議論を重ね、マワンミーティングなどを通じて、株主・投資

経営管理

ネジメントレベルで共有しています。
400店舗体制、物流・プロセスセンターの2030年度に目指す姿に向けて、財務基盤

家の皆様と有意義な対話を行うとともに、グを損なうことなく更なる株主還元を進める

ローバルな投資家への情報開示の充実を念頭に各種資料の英文化を進めています。

更なる強化、ネットビジネスの伸長やデジタ

各種コストの高騰が懸念される中、第七次中ことが可能と考えています。
そのため、従来のル化の加速などに必要な投資資金を確保・期経営計画で計画されている個別プロジェク「 安 定 配当の継 続 」という基 本 方 針から一提供することが財経本部の重要な使命となトについては、投資回収計画や採算性を精査

歩踏み込み、

果を株主・投資家の皆様にしっかりお伝え

ります。中長期的な成長につながる各部門の上、投資実行の判断を行っていきます。
当社『配当性向30%を目安に配当を行うことを基していくため、IR活動に関しても、新たな対の様々なチャレンジを支えるために、今後創ではROIC（投下資本利益率）を全社の経営本としつつ、株主資本配当率（DOE）3%の水

話機会の創出とこれまで以上に積極的な情出されるフリーキャッシュフローとのバラン管理指標として活用し、投下資本に対し適切準での安定的な配当の継続にも留意する』

報発信に取組んでいきます。

第七次中期経営計画 キャッシュアロケーション
新店投資

営 業 ＣＦ

投 資 ＣＦ

改装投資• 400店舗へ向けての新規出店拡大

（%）
12

フリーＣＦ

センター投資• 加工配送センター規模拡大• バイオガス発電設備の設置

6

その他投資

• 既存店舗設備更新・大修繕など

3

株主還元

• 新たな株主還元方針に基づく利益還元の強化

0

80
70

8.9

9

• 電子棚札拡大• カートPOS・スマホPOS導入

（円）
80

11.5

• 既存店活性化• 有利子負債返済

1株当たりの配当金

ROIC（投下資本利益率）

システム投資バランスシート改善

第 七 次中期 経 営 計 画の様々な施 策と成

60

5.7
4.1

3.9

6.2

6.0
5.7

5.6

6.3

7.4

70

50
40

40

25

25

25

30

30

30

30

20

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）02012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023（年度）
■配当

■記念配当

（予測）

CHAPTER 01

イントロダクション

CHAPTERCHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

04 OUR FOUNDATION
ライフの経営基盤

当社にとってのサステナビリティに対する取組みは、ステークホルダーの皆様から信頼される企業として、経営理念にある「持続可能で豊かな社会の実現に貢献」することです。当社では、サステナビリティに対する取組みを推進するため、5つのマテリアリティを特定し、その実現に向けて活動を強化しています。この章では、当社の企業活動を支える経営基盤である環境、社会、ガバナンスに対する当社の考え方、体制、主な取組みについて説明します。

CONTENTS

39

サステナビリティマネジメント

40

役員紹介

53

ライフとしてのマテリアリティとアクションプラン

41

社外取締役メッセージ55

環境への負荷低減

43

コーポレートガバナンス

57

安全で高付加価値な商品・サービスの提供

47

コンプライアンス61

生活インフラとして地域社会への貢献

49

リスクマネジメント

63

多様な人財が活躍する働きがいのある職場環境づくり

51

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

39

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

CHAPTER

ライフの経営戦略

04

CHAPTER 05

CONTENTS

企業データ

40

サステナビリティマネジメント
ライフのサステナビリティに対する考え方

マテリアリティの特定プロセス

当社は2021年に経営理念を改定し「『志の高い信頼の経営』を通じて持続

当社は以下のプロセスに従って、5つのマテリアリティを特定しました。特定したマテリアリティに関連する領域におい可能で豊かな社会の実現に貢献する」と定めました。地域密着の食品スーて、持続可能性を高め企業価値を向上させる活動を進めていきます。

パーマーケットとして、持続可能で豊かな社会を実現するためには、コミュ
ニティの人々が「楽しく」「 安心して」「 健康的な」生活を営むことだけでなく、

1のために、当社は安定的・継続的な店舗運営を行い、安全・安心で高品質な現状調査

マテリアリティ特定

妥当性の確認• 	社 内関係者にヒアリングを実施し、•「社会にとっての影響度」として当社•	マテリアリティとなる社会課題の統合

現状と取組み内容を整理しました。

	が類推した評価を縦軸に、「ライフにや取組み内容等について、外部有識•	マテリアリティ分析の実施にあたり、とっての影響度」を横軸に個々の社者の助言や意見も参考としました。

GRI・SASB、SDGs、ISO26000等の会課題をマッピングし、その重要性•	経 営陣を含む社内での検討を重ね、題に真摯に取組み、ステークホルダーの皆様から信頼される企業になるよう努めていきます。

ガイドライン（社会からの要請）を参考に検 討すべき社 会 課 題を洗い出

理念体系図

しました。

を可視化しました。
•	２つの視点から影響度の大きい社会課題を当社のマテリアリティとして

STEP

3

ST E P

商品・サービスを提供するとともに、地球環境や社会課題・ガバナンスの問

STEP

2

その基盤となる地球環境や社会が健全であることが必要だと考えます。そ最 終 的に取 締 役 会での議 論を経てマテリアリティの妥当性を確認しています。

特定しました。

従業員全員がしっかりと同じ方向を目指し、それらを広くステークホルダーの方々とも共有するために、当社の存在意義から目指す姿や判断基準などを明文化しています。

アクションプランの策 定

経営理念

達成状況や取組み実績については統合報告書内で毎年報告していきます。
アクションプランは、社会ニーズの変化などにより随時改定する予定です。

P.3

長期的に当社が目指す姿

調達方針

上位概念に基づき遵守すべき行動の基準
http://www.lifecorp.jp/company/
info/policy.html
上位概念に基づく、環境、調達に関しての具体的な方針
http://www.lifecorp.jp/company/
sustainability/environment.html

社会課題を、「 社会」視点と当社視点で評価しマッピング社 会にとっての影 響 度

ライフ行動基準

中長期的に当社が目指す姿
http://www.lifecorp.jp/company/
info/strategy/concept.html

大

P.3

ビジョン
ライフらしさ宣言

環境方針

５つのマテリアリティに対する具体的な活動計画を「アクションプラン」
としてまとめました。

当社の経営の基本となる
考え方、存在意義「社会」と当社の双方にとって、重要な項目を抽出
抽出項目を統合・整理することで、「５つのマテリアリティ」
として特定ライフにとっての影響度

大

P.41

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

41

ライフとしてのマテリアリティとアクションプラン
マテリアリティ

取組みテーマアクションプラン

2022年度実績❶ 食品廃棄削減

リデュース（排出抑制）、
リユース（再使用）、
リサイクル（再利用）の推進
売上当たり最終食品廃棄量：2030年▲50%（2017年度比）

食品リサイクル量：18,051t（ 売上当たり：24.4kg/百万円）
食品リサイクル率：65.5%
売上当たりの最終食品廃棄量：▲28.0％（17年度比）❷ 廃棄プラスチック削減

店舗・センターからの排出抑制、資源リサイクル回収の強化、
容器トレーパッケージの変更

プラスチック製カトラリーの削減本数：約 1,700万本（環境配慮素材への切り替え）
透明トレー回収を始めた店舗数：18店舗
PB商品への100％リサイクルペットボトルの導入❸ CO2 排出量削減

省エネルギーの推進、創エネルギーの取組み、再生可能エネルギーの活用：2030年▲50%（2013年度比）
CO 2 排出量（Scope1・2 ）既存店電気使用量：98.1％（2021年度比）：196,235t、94.5%（ 2013年度比）
CO2 排出量（Scope1・2）

S❶ 食の安全・安心の確保

サプライチェーンにおける品質保証の検査体制の整備
プロセスセンターの食品安全マネジメントシステム導入

安全で高付加価値な商品・サービスの提供

堺プロセスセンター「ISO22000」取得
南港プロセスセンター（農産・畜産）「ISO22000」取得
原材料・商品情報管理データベース「eBASE」利用拡大❷ 責任ある調達の推進

人権と労働環境に配慮した調達、法令・社会規範を遵守した調達、安全性の確認と健康に配慮した調達の推進「さかなの日」「 牛乳でスマイルプロジェクト」など持続的な食料品調達・安定供給・消費拡大に向けた取組みの実施❸ BIO-RAL事業

商品開発・店舗出店の強化、既存店への水平展開、オペレーション構築、
教育強化
BIO-RAL 事業：早期に20 店舗・売上高 100 億円

日本食糧新聞社「第31回食品安全安心・環境貢献賞」受賞
PB売上高：5,192百万円（2021年度比：179.1%）❶ 安定的な店舗運営

ハザードマップによる事業所別の危険度の把握
BCP計画の策定・適時修正・訓練・実行

首都圏SM4社による「持続可能な食品物流構築に向けた取り組み宣言」の公表
及び「首都圏 SM物流研究会」の発足❷ 買い物手段の多様化

お届けサービス、自社サイトやAmazon 上のネットスーパーサービス、
株式会社ライフホームデリバリーによる「ラストワンマイル」配送の強化
ネットスーパー事業：2030 年度売上高 1,000 億円

自社ネットスーパー対応店舗の拡大：+33店舗（首都圏+10店舗、近畿圏+23店舗）
Amazon上のネットスーパーサービスエリアの拡大：東京都3市・神奈川県1市・千葉県1市・埼玉県11市、大阪府 1市1郡・兵庫県2市❸ 地域社会への貢献

食育活動、子ども食堂・フードバンク活動の継続・拡大

食育活動回数：353校（参加者：25,949名）
大阪西区・堺市子ども食堂への寄付拡大
京都市・大阪市「ウクライナ避難者支援」
東京都足立区「オレンジサンタプロジェクト®」への協力❶ ダイバーシティ

女性活躍推進、障がい者雇用の促進、中途採用者の活躍推進、
外国人人財の活躍推進

女性管理職：162人（構成比9.4％）
障がい者従業員：658人（雇用率 3.22％）
中途採用社員管理職数：531名（構成比30.7％）
外国人技能実習生：440名❷ 健康経営

健康管理、安全管理に重点を置いた取組みの推進と健康維持増進

定期健康診断、ストレスチェックの実施「特定保健指導」の実施
各種カウンセリング、相談窓口の設置❸ 人財戦略採用→配置→育成→評価のサイクルの推進による、計画的で戦略的な人財育成の実現

人事データに基づく異動、配員
人財戦略会議における従業員キャリア開発
社内公募制度の活用❶ コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス体制・会議体の強化、指名・報酬諮問委員会の設置、IR活動の強化

取締役会開催数：17回 実効性向上に向け、役員オフサイトミーティングなどを活用し、議論を活性化
指名・報酬諮問委員会開催数：9回、決算説明会開催数：2回、スモールミーティング実施数：9回、個別面談数：のべ200件超❷ コンプライアンス

コンプライアンスを徹底し、ライフ行動基準を着実に実行、従業員教育の実施、内部通報に係る適切な体制を整備

定期研修のほか各種会議体を通じて、
コンプライアンス研修を実施
内部通報に関する規程を改定、内部通報窓口を再整備

E
環境への負荷低減

S
生活インフラとして地域社会への貢献

S
多様な人財が活躍する
働きがいのある職場環境づくり

G
高い価値観・倫理観を持つ組織の形成CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

42

ライフとしてのマテリアリティとアクションプラン
ライフのサステナビリティ推進体制

サステナビリティ推進委員会の開催実績

社会・環境に関するマテリアリティに対応するため、テーマ別に4つの分科会を設置しています。分
科会において立案された施策や計画、取組みの進捗状況をサステナビリティ推進委員会に報告・提言し、最終的に取締役会において決定することで各取組みを全社的な視点で推進しています。

サステナビリティ推進委員会体制図
取締役会
報告・提案

指示

サステナビリティ推進委員会
委員長：

コーポレート統括役員

開催日

議

題

第１回

2022年3月1日～（毎週1回実施）

第７回

2022年4月12日

第８回

2022年5月27日

今後の当委員会の進め方、社会貢献活動の方向性、分科会の進捗状況について

第９回

2022年6月23日

食品廃棄削減・プラスチック削減分科会検討状況について

第10回

2022年7月22日

CO2 排出削減目標達成に向けた計画について

第11回

2022年9月20日

取締役会提案資料「環境・社会分野のマテリアリティ対応について」
最終確認

第12回

2023年1月27日

2023年度年間スケジュールの検討

TCFDの提言に沿った当社の気候関連リスクと対応及び同提言への賛同と情報開示について

副委員長： 委員長に指名された取締役または執行役員
委員：	総務本部長、人事本部長、財経本部長、
コンプライアンス本部長、経営企画部長、IR部長、サステナビリティ推進部長及びその他委員長に指名された取締役及び部室長並びにグループ会社の役職員
事務局：

サステナビリティ推進部

分科会活動状況

報告・提案

指示

分科会
食品廃棄削減プラスチック削減

CO 2 削減

地域社会貢献活動

食品廃棄削減食品リサイクル実施店舗の拡大、計量器設置の拡大による廃棄量の可視化、
モ
デル店舗での取組み推進、「てまえどり※」の啓発等の取組みを実施しました。

プラスチック削減

部門別のプラスチック製容器・トレーの使用状況を把握し、削減手法について整理しました。また、プラスチックリサイクルの推進として、透明トレーの店頭回収の拡大を進めました。

CO2 削減2030年の削減目標達成に向けて、必要となる再生可能エネルギーの確保を目指し、各電力会社と中長期での削減計画の検討を重ねてきました。

地域社会貢献活動

地域社会貢献活動の方向性を定め、地域の子どもを対象とした食育等の学習プログラムの提供や子ども食堂への食品の寄付など、これからの将来を担う子どもたちへの地域社会貢献活動を中心に取組んできました。

メンバー： 関係各部署
事務局： サステナビリティ推進部

連携実行

営業統括・開発統括・インフラ統括・コーポレート統括各部署※「てまえどり」
 とは、すぐに食べるものは商品棚の手前にある販売期限の迫った商品から取ることで、食品廃棄を減らす購買行動

ライフの経営基盤

CHAPTER 01

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

CHAPTER

ライフの経営戦略

CHAPTER 05

04

企業データ

CONTENTS

43

環境への負荷低減●	大阪万博での「メタネーションによる水素サプライチェーン構築・実証事業」への参画が決定

基本的な
考え方

大阪市や大阪広域環境施設組合の協力の下、大阪ガス株式会社が実施する「都市部における再エ
ネ由来水素と生ごみ由来バイオガスを活用したメタネーションによる水素サプライチェーン構築・実証事業」に、当社の店舗より排出される生ごみ（バイオマス資源）を提供することで協力します。本
実証事業が行われる大阪市此花区にあるごみ焼却工場（舞洲工場）へ、当社の大阪市内店舗から排

世界的な環境破壊、異常気象の多発、資源の枯渇などが急速に進む中、「 環境への負荷低減」
は最重要課題の1つです。当社では、自社の事業活動が環境に与える影響が大きいと考えられるCO 2 排出量削減、食品廃棄削減、プラスチック削減に取組み、事業活動によって発生する環境負荷を低減し、循環型社会・脱炭素社会の実現を目指します。

出される生ごみをを提供し（1トン/日）、食品廃棄物の削減を実現します。

●	アップサイクル商品の開発
これまで廃棄していた商品加工時に発生する端材等を活用したアップサ
イクル商品の開発を進めています。当社のプロセスセンターで加工する
パイナップルの芯を原料とした「ドライフルーツ」やサラダチキンを生産する際に余るレバーを使用した「鶏レバーの燻製」など、食材を無駄にすることなく商品化することで、食品廃棄削減に取組んでいます。

食品廃棄削減方針

最終食品廃棄量（売上当たり）・リサイクル率

自社プライベートブランド商品（PB商品）の設計・仕入やプロセスセンターでの製造、店舗での製造、販売、廃棄まで各工程で、リデュース（排出抑制）、
リユース（再使用）、リサイクル（再利用）を推進し、限りある資源を最大限有効活用します。
2022年度の取組みと実績●	食品リサイクル実施店舗の拡大・計量器導入による部門別廃棄量の可視化
店舗やプロセスセンターから排出される食品残渣を肥料（kg/百万円）

（％）

45.00

90

40.00

80

35.00

70

30.00

60

25.00

50

20.00

40

15.00

30

10.00

20
10

5.00
0

2017

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）0■最終食品廃棄量（売上当たり） ■リサイクル量（売上当たり） ●リサイクル率

や飼料に再資源化させる食品リサイクルを新たに18拠点拡大しました。合計130拠点での食品リサイクルに加え、2023年度のアクションプラン（食品廃棄削減）

ほぼ全店で実施している魚のアラや廃油などのリサイク

販売期限や値引き販売方法の見直し、「てまえどり」などのお客様への啓発活動を実施し、発ルで合計約1万8千トンもの食品廃棄物の再資源化に取

生抑制に努めるとともに、アップサイクル商品の開発、発生した食品廃棄の肥料・飼料への組みました。また、店舗に廃棄物用の計量器の設置を進再資源化に取組みます。また、外装の破損等により販売ができなくなった商品を子ども食堂

め、部門ごとの廃棄量を把握することで原因分析と対策の検討につなげています。

廃棄物用計量器に寄付をするなど、様々な手段で食品廃棄削減を推進します。

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

CHAPTER 03

ライフの価値創造

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

44

環境への負荷低減

廃棄プラスチック削減●	透明トレーの回収拡大
鮮魚のパックなどで使用している透明トレーの回方針

収を18店舗で開始しました。回収した透明トレー

廃棄プラスチックによる海洋汚染をはじめとする自然環境

は再生トレーなどに再資源化され、再び店内で販への影響が問題となっている中、プラスチックを多量に使用売している商品のトレーとして使用しています。

する事業者として社会的責任は大きいと認識しています。当社で使用するプラスチック製容器包装の削減に取組むとともに、プラスチック製容器・トレーの店頭回収やマイバッグ●「ボトルtoボトル」の取組みの利用促進等、お客様とともに循環型社会の実現に向け取PB商品のペットボトル飲料（500ml）において、組んでいきます。

再生PET樹脂を100%使用して製造したボトルに切り替える「ボトルtoボトル」の取組みを2023
年2月より開始しました。

2022年度の取組みと実績●	プラスチック製カトラリーの環境配慮素材への変更

プラスチック製カトラリーの配布量推移

店舗で提供しているストロー・スプーンをプラスチック製から紙製・木製に2022年4月より順次切り替えました。これにより年間で約1,700万本（約30t）のプラスチック製ストロー・スプーンを削減しました。

資源リサイクル量推移
（t）
1,000

（万本）
2,000

約1,700万本

800■トレー■ペットボトル■牛乳パック

600

1,500

400
200

1,000

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）※2022年度よりペットボトルの計量方法を見直したため、2021年度以前の数値を補正しています。

500

0本
0

2021

2022（年度末）■デザートスプーン■先割れスプーン■ストロー

2023年度のアクションプラン（廃棄プラスチック削減）
容器包装の軽量化や再生トレーの利用、「ボトルtoボトル」に継続して取組んでいきます。また店頭回収での資源リサイクルについては、透明トレーの回収拠点を拡大することで更なるプラスチック削減に取組んでいきます。

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

CHAPTER 03

ライフの価値創造

ライフの経営戦略

CHAPTERCHAPTER 05

04

CONTENTS

企業データ

45

環境への負荷低減

CO 2 排出量削減方針
当社のCO 2 排出量のうち93%は電気使用による●	太陽光発電による創エネの取組み
店舗の屋上を利用し、太陽光発電設備の設置を進め
CO2 排出エネルギー構成（2022年度実績）

ものです。
まずは自助努力による省エネ・創エネを■ 電気

優先的かつ最大限取組み、その上で不足部分については再生可能エネルギーを調達することで、140万kWhとなり、バイオガス発電と合わせて当社の2022年度の発電量は約190万kWhでした。
これ

■ 重油

は450世帯分※の年間電気使用量に相当します。

■熱

93%
93%

で太陽光発電に取組んでいます。年間の発電量は約■ 都市ガス■ ガソリン

当社全体のCO 2 排出量の削減を図ります。

ています。2022年度は溝口店に新設し合計20拠点■ LPG※世帯当たり4,258kWh
環境省「令和2年度 家庭部門のCO2 排出実態統計調査」
より

2022年度の取組みと実績●	省エネの取組み
店舗の省エネの取組みとして、冷ケースの温度設
定の見直しや照明の間引き等、あらゆる節電に取組んだ結果、月を追うごとに成果が表れ、2023年

創エネ量
2022年度既存店電気使用量（2021年度比）
（％）
104

150

102
100

2月度には 既 存 店 の電 気 使 用 量 が 前 年 同月比

9891.7％まで大幅に減少しました。

94

100

96
92

50

90

●	バイオガス発電による創エネの取組み
天保山プロセスセンターに小売業では日本最大規模となるバイオガス発電設備を新設し、2022（万kWh）
200

88
86

3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月

02014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）■太陽光発電量 ■バイオガス発電量

CO 2 排出量（Scope1・2）（千t-CO2）
220

（%）
110

210

100

200

90

190

80

180

70

170

60

160

50

150

40

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）■CO2 排出量 ●13年度比 ●13年度比（原単位比）※原単位…営業時間×延床面

年3月より本稼働しました。食品残渣を活用しバイ
オガスを発生させ、それを燃料に発電を行います。
この取組みが、農林水産省、消費者庁、環境省の連携プロジェクトである「あふの環2030プロ
ジェクト～食と農林水産業のサステナビリティを考える～」主催の「サステナアワード2022伝えたい日本の“サステナブル”」において「脱炭素賞」を受賞しました。

2023年度のアクションプラン（CO 2 排出量削減）
店舗・プロセスセンターでの節電・省エネに取組むとともに、創エネとして太陽光発電の設置拡大を進めます。また、CO 2 排出量（Scope1・2）の2030年削減目標の達成を目指して中長期での再エネ調達計画を策定し、オフサイトコーポレートPPAをはじめとする各施策の具体的な実行計画を検討していきます。

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

CHAPTER 03

ライフの価値創造

CHAPTER

ライフの経営戦略

04

CHAPTER 05

46

CONTENTS

企業データ

環境への負荷低減

TCFDへの対応●	指標と目標
当社では、温室効果ガス排出量削減について「2030年までにScope1･Scope2のCO 2 排出量を

詳細は当社Webサイトをご参照ください。

http://www.lifecorp.jp/company/sustainability/environment/tcfd.html

50％削減する（2013年度比）。」という中期的な目標を2022年度から設定しています。

気候変動に起因する社会・環境問題は喫緊の課題と認識しています。当社は、気候関連財務情報開2030年時点を想定した当社のリスクマップ

示タスクフォース（TCFD）の考え方に準拠しながら、必要なデータの収集と分析を行っています。

●	ガバナンス
取締役会及びサステナビリティ推進委員会にて、気候関連のリスク及び機会についてモニタリング

当社は、気候変動がもたらす異常気象などの「物理リスク」、政策規制の導入及び市場ニーズの変化などの「移行リスク」について検討を行いました。2030年度を見据え、シナリオ分析や財務影響の算出を行いました。

❶	電 力価格上昇によるコスト増加
財 務への影 響●	戦略大を行っていきます。サステナビリティ推進委員会の体制についてはP.42をご参照ください。

当社は「発生する可能性」と「財務への影響度」を評価軸としたリスクマップを作成しました。スーパー
マーケットという業態から、シナリオ別想定に基づくリスクは多く存在すると考えています。機会を着実に捉えつつ、リスクへの対応を優先・強化することで、当社事業及び財務への影響をできる限り低減させたいと考えています。

❺	気候変動が未対応の場合顧客流出やレピュテーション
リスクの増加❻	浸水・停電による被害額発生❷	炭素税導入による税負担の増加❸	フロン規制による設備投資増加❹	プラ規制による代替品コスト増加❾	食料資源不足による商品価格上昇❽	冷蔵・空調コスト、修繕コスト増加●	リスク❼	お取引先様や物流被害による商品供給不足

サステナビリティ推進委員会で抽出したリスクの中から当社にとって重要な気候関連リスクを特定発生する可能性し、「発生可能性」と「財務への影響度」の２軸で重要性を評価しています。
シナリオ別想定
シナリオ

2℃未満
シナリオ

4℃
シナリオ

想定
脱炭素に向けた規制や政策の強化がされ、気候変動への対策が進捗します。各種規制や政策によるコスト、
気候変動対策に対する設備投資等のコストが増大します。
また、お客様の製品・サービスに対する脱炭素、低炭素志向が増加します。
気候変動への対応が強く求められ、未対応の場合は、顧客流出やレピュテーションリスクが増加するな
ど、移行リスクは高まります。一方、気候変動による自然災害の激甚化・増加が一定程度抑制されることなどから、物理的リスクは相対的に低いと推測します。
気候変動対策が十分になされず、異常気象が増加し、海面上昇や自然災害の激甚化など物理的リスクは高まります。店舗やプロセスセンターの営業・運営に影響を及ぼし、財務に影響を及ぼす可能性があります。
上記の影響によりBCP対応に優れた製品・サービスの需要は高まり、その購入・導入のためのコストは増加します。一方で温室効果ガス削減に向けた政策や規制はあまり進まず、移行リスクは低いと推測します。

大2030年時点を想定したリスクに対する財務影響
シナリオ

想定

財務影響

炭素税

炭素税課税にともなうコスト増（年間）

再エネ由来の電気料金

再エネ由来の電気の調達コスト増（年間）170～680百万円

店舗休業にともなう粗利高減（1店舗1日）

2～4百万円

浸水・停電等による被害

センター停止にともなう粗利高減（全センター1日）

2,393～2,792百万円

80～120百万円

2
・先進国の炭素税価格：$140t-CO（2℃未満シナリオ）、1$=120～140円換算
・当社CO 2 排出量：約142,452t-CO 2 /年間（対2013年度比50％削減）
・再エネ由来の電気料金：1～4円/kWhの価格高（再エネ以外の電気料金との比較）
・当社再エネ由来の電気使用量：170,000MWh/年間（再エネ比率30％）
・浸水・停電等による被害影響は、店舗合計粗利高とセンター合計粗利高で試算し、±20％で想定

ライフの経営基盤

CHAPTER 01

イントロダクション

CHAPTER 02

CHAPTER 03

ライフの価値創造

ライフの経営戦略

CHAPTERCHAPTER 05

04

47

CONTENTS

企業データ

安全で高付加価値な商品・サービスの提供

基本的な
考え方

るために、店舗ではHACCPをベースにした衛生管理マニュアルに基づき、徹底した衛生管理と鮮度や日付のチェックを実施しています。また、自社基準に適合した商品を製造するために、

（店舗）

製造・加工

製造・加工・陳列・販売

仕分け・配送

陳列・販売

仕入れ・調達
原材料
生鮮原料
惣菜食材

製品
生鮮品
惣菜食品
日配製品

• 自社仕入基準• 生産地の調査• 製造工場の調査• 書類調査• トレーサビリティー• 製造サンプル検査• センターでの検査体制• 	ISO22000、
FSSC22000による運営• 衛生管理者点検• 設備管理点検• 従業員の教育・研修• 販売商品の検査※微生物検査、理化学検査等

お客様

活動の基本であり、最も優先される課題の1つです。お客様に「安全」で「安心」な商品を提供す

原 材 料・製 品 サ プ ライヤ ー

食品スーパーマーケットにおいて、「 安全」で「安心」「 高品質」な商品・サービスの提供は事業（プロセスセンター・物流センター）• 衛生管理者点検• 品質管理点検• 計量管理点検STEP1※微生物検査、理化学検査等

店舗衛生管理の強化を行い、食中毒の防止に努めています。更に、品質保証部のみならず、バ
イヤー・プロセスセンター等関係者にも食品表示診断士の資格取得を推進し、全従業員が高い意識をもって、品質管理の強化に取組んでいます。

2022年度の取組みと実績
堺（畜産）プロセスセンターでは、食品安全マネジメントシステムの国際規格「ISO22000」の認証を新たに取得しました。また、既に「ISO22000」を取得済みの南港（水産）プロセスセンターは農産部門と畜産部門にも範囲を拡大、栗橋・加須プロセスセンターの「ISO22000」、船橋・天保山プ

食の安全・安心の確保方針
当社では、原材料・製品をサプライヤーからお客様をつなぐサプライチェーンにおいて、確固たる品質保証体制を構築することで、「 安全・安心」な

ロセスセンターの「FSSC22000」と合わせて、当社は 高いレベルで品質管理を行っています。また、品質表示作成機能を有した原材料・商品情報管理データベースであるeBASEの利用範囲を、店舗だけでなくプロセスセンターにまで拡大したことで、データ管理精度が更に向上しました。

南港プロセスセンター（ISO22000）

堺プロセスセンター（ISO22000）

商品の提供に努めています。徹底した品質管理
や衛生管理を行うことにより新鮮で安全な商品を生産し、安定した品質維持のために商品検査室を設置しています。

2023年度のアクションプラン（食の安全・安心の確保）
品質保証部は、安全・安心な商品提供のため、商品開発時の安全性確認の強化、店舗衛生管理の強化に取組みます。プロセスセンターでは、食品安全管理の強化として好事例や再発防止策の水平展開、MAP包装（ガスを利用して鮮度を長く保つ包装方法）や冷凍事業の知見収集に取組みます。その他、多様な業務に対応できるよう人財の育成と確保を強化するとともに、新たな検査データのデータベース化に取組むなど業務の効率化を図ります。

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

48

安全で高付加価値な商品・サービスの提供

責任ある調達の推進

2023年度のアクションプラン（責任ある調達の推進）
商品部は、
これからも法令・社会規範を遵守した調達に着実に取組みます。更に、安全性の確方針

認と健康に配慮した調達、人権と労働環境に配慮した調達についても、お取引先様と協力し当社は、調達方針として「品質・安全性と健康」「 環境保ながら検討と取組みを進めます。

全」「 人権・労働環境」等に配慮し「公正・公明かつ適正な取引」に努めることとしています。専門知識を有するバイヤーや品質保証部が自社基準に適合した製品である

BIO-RAL事業

ことを確認しています。
また、
プライベートブランド商品
では原材料、食品添加物の内容、原材料産地証明書な
どのチェックに加え、製造工場の調査も行っています。

弊社プロセスセンターでの内部監査の様子

2022年度の取組みと実績
BIO-RALが日本食糧新聞社が制定する「第31回食品2022年度の取組みと実績❶

安全安心・環境貢献賞」を受賞しました。コンセプト「さかなの日」は、「 さかな×サステナ」をコンセプトとは、オーガニック・ローカル・ヘルシー・サステナビリ

して水産庁が制定しました。水産資源は、適切な管理

ティの4つです。農薬や化学肥料、添加物などを極力使をすれば食物連鎖の中で資源が回復する持続的な資わない食品を企画・製造・販売することで、人々の健康源であることから、魚を食べることは「持な暮らしを支えるとともに、地球環境にやさしいサステ

続可能な生産消費形態を確保する」こと

ナブルな世の中の実 現を目指します。現 在 、「BIO-にもつながります。当社では「さかなの日」

RAL」業態を6店舗展開し、ライフの店舗内にもビオラに、各店舗で品揃えの強化、お客様の要望

ルコーナーを展開しています。

に応じて店内での調理、食べ方提案を実P.16 BIO-RAL事業の推進

施しました。
2022年度の取組みと実績❷「牛乳でスマイルプロジェクト」は、牛乳・乳製品の消費拡大、安定供給、国民の健康的な食生活に貢献することを目的として、農林水産省が立ち上げました。当社はプロジェクトに賛同し、
プライベートブランドの「スマイル

2023年度のアクションプラン（BIO-RAL事業）
2020年12月にプライベートブランド商品「BIO-RAL」が誕生しました。今では、250種類以上の商品を取扱っています。また、BIO-RAL事業を積極的に拡大することで、お客様からの信頼が高まれば、結果として他社との差別化につながり同質化競争からの脱却も可能です。
私たちが健やかで安心な暮らしを送る上で、毎日の食事は最も基本的で大切なもの。
ライフ

ライフ あじわい牛乳1000ml」
を首都圏店舗にて2022

は地球にやさしく、全ての人に健康になってほしいと願い、これからもBIO-RAL事業を展開

年11月から12月の2カ月間お求めやすい価格で提供し

します。

ました。

ライフの経営基盤

CHAPTER 01

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

CHAPTER

ライフの経営戦略

04

CHAPTER 05

CONTENTS

企業データ

49

生活インフラとして地域社会への貢献

基本的な
考え方

2023年度のアクションプラン（安定的な店舗運営）「首都圏SM物流研究会」での物流効率化に向けた企業間での研究を進めるとともに、積極的な効率化策の実施により、持続可能で安定的な商品供給体制を確立します。

当社は、スーパーマーケットを「地域の食と暮らしを支えるインフラ」であると考えています。
地域のお客様に対して、安全で安心な食料品を中心とする暮らしの品々を継続的に提供し続

買い物手段の多様化
方針

けるため、安定的な店舗運営と店舗に来店しなくても商品をお届けできる買い物手段の多様

共働き世帯の増加や高齢化に対応し、店舗に来店しなくても当社の商品をお届けできる買い物手化を進めています。また、食品スーパーマーケット事業を通じた、当社ならではの社会貢献活段の多様化を進めます。

動を積極的に進め、地域の人々の健康で豊かな生活の実現を支えていきます。
2 0 2 2 年 度の取 組みと実績
ご自宅から注文できるネットスーパーの対応店舗は、2022年度では33店舗増加し、計99店舗となりました。併せて、Amazon上のネットスーパーサービス対応エリアは、東京都多摩市、八王子市、町田

安定的な店舗運営
方針
当社は、生活者を支える社会インフラとして、継続的なBCP対策に取組むとともに、将来にわたり市、横浜市磯子区、埼玉県春日部市、越谷市、千葉県市川市、船橋市、大阪府三島郡、京都市北区、左京区等にエリアを拡大しました。
また、
リアル店舗での利便性向上のために、店舗でお買い上げされた商品をご自宅まで配送する「当日宅配サービス」も実施しています。

安定した商品供給実現のために、更なる物流効率化に取組みます。
2022年度の取組みと実 績
サミット株式会社、株式会社マルエツ、株式会社
ヤオコー、当社の首都圏スーパーマーケット４社
は、将来の持続可能な食品物流の維持・構築のた

首都圏

自社
ネットスーパーの
配送エリア

近畿圏

埼玉県
東京都

千葉県

京都府

兵庫県

神奈川県

大阪府

めに、サプライチェーン全体の物流効率化につながる４つの取組みを宣言しました。また、「 首都圏
SM物流研究会」を立ち上げ、地域の社会インフラとしての責務を果たすため、各社協力による更なる物流効率化を研究していきます。

2023年度のアクションプラン（買い物手段の多様化）
2030年度売上高1,000億円の目標達成に向け、ネットスーパーの更なるサービス対応エ
リアの拡大と、サービスレベルの向上に取組みます。

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

50

生活インフラとして地域社会への貢献

地域社会への貢献

し、子どもたちの居場所、地域交流の場にもなっています。今後も継続的な実施、更なる支援地域の拡大で方針

持続可能な社会の実現に貢献します。

当社は、食品スーパーマーケット事業を通じた地域社
2 0 2 2 年 度の取 組みと実績❸

会への貢献のため、店舗が立地する地域やステークホ
ルダーに対して「食育活動」や「子ども食堂」への商品●	ウクライナ支援

提供、地域環境イベントへの参加など、様々な活動を継続的な社会貢献活動として京都市・大阪市に難民と行っていきます。

して避難している方々に行政を通じて寄付を行っています。その功績が認められ、大阪市より「大阪市ウクラ2022年度の取組みと実 績 ❶●	食 育活動（店舗イベント）

イナ避難民支援」
に関して感謝状を受領しました。寄付

食育活動の品目は、避難民の方にとって安全・安心な生活を支援（人）
40,000（校）
400

等で食育活動を実施しています。2022年度は、353

30,000300

校実施し、25,949名が参加しました。店舗イベントで20,000200

2 0 2 2 年 度の取 組みと実績❹

10,000100●	オレンジサンタプロジェクト

地域の小学生・園児を中心に、店舗や学校、
オンライン

は、子どもたちだけでなく、保護者の方も一緒に参加されています。食育の内容は、三色食品群（食品が持つ栄養素の働きの特徴によって、「赤色・緑色・黄色」の3つに分類したもの）や食品ロスの話に加え、実際の売

02019 2020 2021
■人数

●校数

0
2022（年度）

するために、布団や家庭用品一式等の生活用品です。

認定NPO法人「皆繋」の活動の1つである「オレンジサンタプロジェクト®」に協力しました。
これは、経済的に余裕が持てない親子に、喜びに満ちたクリスマスの場でのお買い物ゲームやバックヤード見学など、店舗

思い出をつくってもらう取組みです。東京都足立区のでしかできない内容を取り入れています。また、メー

ライフ6店舗が足立区に住む100世帯の子どもたちにカー様とのコラボレーションが授業内容の拡大につクリスマスディナーをプレゼントしました。

ながっています。今後も、多くの地域の皆様に食の大切さを伝えていきます。
2022年度の取組みと実 績 ❷●	子ども食堂
子ども食堂の食材として、店舗における消費期限は残っているが販売期限切れの商品や外装が破損した商品を提供しています。子ども食堂では食事を満足に取れない子どもたちに、無料または安価で食事を提供

2023年度のアクションプラン（地域への貢献）「地域密着の食品スーパーマーケット」
として、引き続き、小学生・園児への食育授業の開催
や子ども食堂支援に積極的に取組みます。
また、メーカー様とのイベント共催、店舗見学の再開など多様なイベントを計画していきます。お客様と店舗がつながり、地域の皆様から信頼していただける店舗・企業となるように取組みます。

ライフの経営基盤

CHAPTER 01

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

CONTENTS

企業データ

51

多様な人財が活躍する働きがいのある職場環境づくり

基本的な
考え方

2022年度の取組みと実績
女性管理職任命状況●	女性活躍推進
当社では女性の活躍推進のため、配属部署・職務の拡大や育児時短勤務者の管理職登用などに取組んでいます。
また、
ダイバーシティ推進室が中心となり、介護・育児などに当社では、正社員・パートナーを合わせ5万人を超える従業員が、首都圏・近畿圏の300カ所
以上の店舗・センターなどで働いており、その一人一人の従業員の多様性の発揮と主体的な活躍が、当社の持続的成長に必要不可欠であると考えます。また、労働人口が減少し続ける日
本国内において、小売業では特に人員不足が恒常化しています。当社では、事業活動に不可欠な人財を質・量ともに確保するために働きやすい職場環境づくりに取組んでいます。
「全ての従業員に時間と心の余裕があり、多様な人財が活躍し、一人一人がやりがいを持って働くことができる会社」を目指す姿とし、「 ダイバーシティ」「 健康経営」「 人財戦略」を推進します。

女性管理職数（時間管理含む）
2022年度末実績

162

2023年度目標

180

関する制度理解のためのガイドブック配布や、育児休業か人人（構成比 9.4％） （構成比 10.0％）

らの復職支援策として個別面談や育児時短勤務者との交女性店長・課長職以上

流会、復職前研修などを開催しています。2022年度末時

2022年度末実績

点での女性管理職人数は162人（構成比9.4％）
で、2023
年度は180人（構成比10.0％）を目標としています。

●	障がい者雇用の促進
障がいの有無に関係なく、支え合い活躍できる風土づく

30

人（構成比 5.1％）
女性時短管理職数
2022年度末実績りを推進するため、各種支援学校への定期的な訪問活動

14 人

や、職場での体験実習などを積極的に実施しています。
2022年度末時点で658人（雇用率3.22％）の方が当社でともに働いています。

ダイバーシティ方針
性別や国籍、年齢等の多様●	中途採用者の活躍推進
店舗の営業部門、プロセスセンターでの商品開発、店舗建物の設計や公認会計士、税理士などの専門能力を有する多様な人財を年齢、性別に関係なく採用しています。2022年度末時点で中途採用
社員の30.7％（531人）が管理職として活躍しています。

性が確保され、それぞれの●	外国人人財の活躍推進

人財が持つ能力・知識が発プロセスセンターや一部の店舗において、タイ・ベトナム・ミャンマーなどから外国人技能実習生の揮できる環境を備えた「多受入れを行っています。2022年度2月末時点で440人の外国人技能実習生が活躍しています。

様な人財を活かす会社」の実現を目指し、この取組みを推 進する組 織として「ダ2023年度のアクションプラン（ダイバーシティ）

イバーシティ推進室」を設①育児や介護をしながらも管理職として働き続けられる体制にするため店舗管理職を増員置しています。

②女性社員の営業部署への配属を更に拡大③優秀な若手社員の積極的な管理職登用や、シニア層が経験を活かせるポストの創出

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

CHAPTER 03

ライフの価値創造

ライフの経営戦略

CHAPTERCHAPTER 05

04

CONTENTS

企業データ

52

多様な人財が活躍する働きがいのある職場環境づくり

健康経営

人財戦略

方針

方針

従業員の健康を重要な経営資源と捉え、健康管理、安全管理に重点を置いた取組みを推進し、健康会社の成長に必要な人財を確保するために、新卒採用を継続的に実施しつつ、経験・スキル・資格を維持増進につなげます。

有し、即戦力となる中途採用、障がい者採用や外国人採用に積極的に取組んでいます。
年齢、性別、国籍などの属性にかかわらず、多様な人財の活躍推進に向けて、タレントマネジメント

2022年度の取組みと実績システムを導入し、従業員個々の能力を発揮できる配置と会社の成長を担う人財育成を実現します。

定期健康診断、ストレスチェックの実施による体調不良、メンタル不調の未然防止
ライフ健康保険組合と共同での「特定保健指導」の実施

2022年度の取組みと実績

 健 康やメンタルの不安に対応する「産業医のカウンセリング窓口」の設置やライフ健康保険組合と 採用→配置→育成→評価のサイクルを回し、計画的で戦略的な人財育成を実現

共同での「こころとからだの相談窓口」の設置

 人 事データに基づく異動・配員、人財戦略会議における従業員のキャリア開発

 ハラスメント相談窓口の設置

 個 人の成長につなげる人事考課サイクルの運用 いつでも、どこでも仕事ができるテレワーク環境の整備

 社内公募制度の活用

2023年度のアクションプラン（健康経営）①従業員へ健康教育の機会の提供

2023年度のアクションプラン（人財戦略）①人 事制度変更による人財の活性化と専門人財の育成、年齢・経験年数にかかわらず、適材②メンタル不調の早期発見、解決のための保健師の活用③年間所定休日数の見直し（115日→116日）

適所で活躍できる制度に改定し、従業員満足度の向上につなげる②いつでも、どこでも学びたいときに学べる教育機会の提供や、外部研修への参加などによ④従業員の家族も含めた健康管理の検討

るリスキリングの推奨

（人）
500

新卒と中途の入社者の人数推移

400
300
200
100
0

2018

2019

■新卒入社者

メンタルヘルスに関する情報発信

心身相談窓口の周知ポスター

通信教育申込み専用Webサイト

2020■中途入社者

2021

2022（年度）

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

53

役員紹介（2023年5月25日時点）

取締役（社外）後列

前列

取締役（社外）矢矧 晴彦
取締役常務執行役員

河合 信之

監査役（社外）片山 隆

取締役専務執行役員

森下 留寿

監査役（常勤）

塩野 光二
監査役（社外）宮竹 直子

監査役（社外）末吉 薫

代表取締役社長執行役員

岩崎 高治

取締役（社外）眞木 光夫
取締役（社外）

河野 宏子

成田 恒一

取締役常務執行役員

角野 喬

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

CHAPTER 03

ライフの価値創造

CHAPTER

ライフの経営戦略

CHAPTER 05

04

54

CONTENTS

企業データ

役員紹介
取締役・監査役（2023年5月25日時点）
統括

氏名

当社における地位

特記事項

在任期間

●●●

岩崎

高治

代表取締役社長執行役員
営業統括  兼  開発統括

●

森下

留寿

取締役専務執行役員
コーポレート統括  兼  情報戦略本部長

当社における営業・システム・経営企画等の幅広い部門の長を歴任 / 当社の経営全般及び業務運営に関する知見

9年

●

角野

喬

取締役常務執行役員
インフラ統括当社の営業部門の長を歴任 / 営業部門を中心とする豊富な業務知識と当社の経営全般及び流通業界に関する知見

11年

●

河合

信之

取締役常務執行役員
コーポレート副統括  兼  財経本部長

総合商社における財経部門の経験 / 財務・経理に関する高い知見や、コンプライアンス全般にわたる豊富な知見

4年

成田

恒一

社外取締役

IT企業等における経営者としての実績 / ITソリューション業務における高い見識

5年

矢矧

晴彦

社外取締役

長年にわたる小売業向けの環境分野でのコンサルタント業務経験 / 小売業界、デジタルマーケティングに関する高い知見

2年

河野

宏子

社外取締役

機関投資家での業務経験 / 学校法人の運営、コーチングによる人財育成に関する実績と高い見識

2年

片山

隆

社外取締役

システム関連機器の開発・製造・販売企業における経営者としての実績 / 流通環境システム及び海外流通業に関する知見

1年

末吉

薫

常勤監査役

当社における財務・経理関係部署の経験 / 財務会計に関する高い知見を有し、当社の経営全般にも精通

4年

眞木

光夫

社外監査役

弁護士としての豊富な経験 / 法律に関する専門的知見

22年

宮竹

直子

社外監査役

クレジットカード会社での人財開発・顧客サービス・品質管理に関する高い見識 / 同・子会社における経営者としての実績

4年

塩野

光二

社外監査役

税理士としての豊富な経験と国税局での業務経験 / 財務会計に関する専門的知識及び高い見識

０年

総合商社における経験 / 2006年から17年間にわたる当社社長としての経験に基づく、流通業界及び当社の経営全般に関する知見

24年

執行役員（2023年5月25日時点）
名前
統括

氏名

組織図（2023年5月26日時点）
当社における地位

伊藤

好憲

執行役員

首都圏PC・物流本部長

●

福岡

昌典

執行役員

近畿圏PC・物流本部長

●

林

正樹

執行役員

総務本部長

●

石岡

泰弘

執行役員

コンプライアンス本部長

●

長澤

国彦

執行役員

人事本部長

●

加藤

崇

執行役員

営業戦略本部長  兼  IT戦略部長  兼  カード事業部長

●

松永

元伸

執行役員

近畿圏商品本部副本部長  兼  近畿圏水産部長

●

関口

昌久

執行役員

首都圏商品本部副本部長  兼  首都圏食品日配部長

●

金子

和夫

執行役員

財経本部副本部長  兼  IR部長

●

安田

誠

執行役員

ネットビジネス本部長

●

足立

純

執行役員

経営企画部長

インフラ
統括

PC

PC

開発統括

営業統括

コーポレート統括

品質保証部

首都圏ストア本部長●

情 報 戦 略 本部

首都圏開発本部長

執行役員

コンプ ライアンス本部

上席執行役員

紀明

財経本部

仁

海野

総 務 本部

梅木

●

経営企画部

人 事 本部●

ネットビジネス本部

首 都 圏 商品本部

近畿圏ストア本部長

首都圏ストア本部

近畿圏開発本部長

上席執行役員

営業戦略本部

上席執行役員喜世孝

近畿圏商品本部義規

岡崎

近畿圏ストア本部

中川●

首都圏開発本部●社長

近畿圏開発本部

首都圏商品本部長  兼  近畿圏商品本部長

・物 流 本 部

常務執行役員首都圏

信一郎

・物 流 本 部

荒井

近畿 圏

●

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

社外取締役メッセージ

第七次中期経営計画を軸に、時代の変化に合わせ、より力強いチームへ

更なるライフらしさの追求を

成田

恒一

矢矧

晴彦

新年度からスタートした第七次中期経

既成概念を払拭するため、「 見通しが効

テクノロジーの進化と普及のスピードで共有し、また社外の方々との交流を

営計画の進捗に大いに期待しています。

かないV U C Aの時 代に中期 経 営 計 画

は、コロナ禍において加速しましたが、通じて、自社内に閉ざさない、世の中に策定に当たって、取締役会メンバーのを策 定する意 味はどこにあるのか？」

この傾向は今後も変わることはありま開いた視 点で考えることを促 進する、

オフサイトミーティングでの議論は大「 なぜ 経 済 的 成 長 を目指 すのか？」とせん。様々なデジタル技術が、容易に早ついでそれらの変化を当社の経営理念

枠にとどめ、本格的議論は次世代経営

いった議論も行われました。
ライフの独く活用できるようになったことで、企業やビジョン、企 業 文 化などに照らし合

幹部候補の部長クラスに進めてもらい

自性については「同業他社でもやってい

活動の効率化や高度化、今まではでき

わせ、更に伸ばしていくことが、全てのました。予見困難な急激な事業環境のる事と、どこがどう違うのか？」「これがなかったサービスの提 供など、様々なステークホルダーの皆様にとって大切

変 化は今 後も続くものと考え、最 初に無くなったらライフじゃない、と言える

新しい成長機会が生まれています。加だと考えています。

2030年度に目指す姿を描く事としたこ

事は何なのか？」と突き詰めた議 論をえて、当社においては、地域に根ざす事

第七次中期経営計画では、地域密着とから、その期間中にリーダー層を担う

重 ねた結 果 、
「経営理念」「ビジョン」

業を営むスーパーマーケットとして、温のスー パーマー ケットとして、皆 様 にことになる人達に、“OUR PLAN”とし「ライフの誓い」「ライフらしさ宣言」に

室 効 果 ガ ス 排 出 量 やプラスチック廃「『私のスーパーマーケット』と言っていて策定の中核を担ってもらいましたが、込められた思いを改めて一人一人が実

棄、食品廃棄の削減など地球環境へのただける会社」を目標に掲げました。こ

その事が今後の大きな推進力になると感、共有することができました。

確信しています。

スー パーマ ー ケット事 業 は チ ーム

配慮、生活インフラとしての地域社会へれを日本で目指すことは同時に、世界の貢献などが、今まで以上に求められでも有数のスーパーマーケットを目指ています。

すことでもあります。

また、現場責任を持ち、多忙な日々をワークそのものです。
「つながり」をキー送っている部 長クラスに、所 属 組 織をワードに、より力強いチームへ、そしてこうした社会の要請に応えるために

世の中の変化をチャンスと捉え、ライ越えた全社視点、それも2030年度をより多くのステークホルダーの皆様がは、世の中の変化にアンテナを張り、そフらしさを一 層 強 化していくことに貢目指す視座から議論してもらったこと応援したくなるチームへ成長していきれを感知し、理解することを継続して行献していきます。

は、経営幹部育成の点でも意義があったいと考えています。

うことが 大 切です。その知 見を社 内でたものと思います。

の様々なコミュニケーションや会議体

55

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

CONTENTS

企業データ

社外取締役メッセージ

主体化した人財と同質の競争をせず、卓越したチーム力で新たなチャレンジを続け

企業価値創造を目指す

継続的な成長を目指す

河野

宏子

片山

隆

当社は2 0 3 0 年 度に目指す姿を描き、全従業員が名実ともに「自分が主役」と本年度に入り日経平均株価がバブル後「人への投資」「 同質化競争からの脱却」

感じるエンゲージメントを高め、主体化の最 高 値を3 3 年ぶりに塗り替え、3 0

当社では、本年度から始まる第七次「 持 続 可 能 で 豊 かな 社 会 の 実 現 に 貢

していくことです。そのためには、女 性

年近くほぼフラットであった給与の上

中期経営計画において次の10年の変献」を主要テーマとした第七次中期経の活躍はもちろんのことですが、それに昇とそれに伴う経済の底上げが期待さ化に対応し、一段上の成長を継続し、よ

営計画を策定しました。これは取締役限らないダイバーシティの追求、経営者

れ、加えて生成AIの本格的な活用など

り良い社会生活への貢献を成し遂げる会が大きな方向性を示し、現場のリー

人財育成プログラムの策定等に貢献し日本の将来を左右する大きな出来事が

目 標 を 掲 げ ております。また 、当 社 にダーが自分達の意志をまとめ上げた、ていきたい所存です。また、こういった

たて続けに起きております。この状況をは、人が生きていく上でなくてはならな

言わば「自分事」として腹落ちした中期「当社が創造している企業価値」を内外鑑みますと次の10年は日本にとって国い衣食を取り扱い、コロナ禍で英国のに発信しきれていないのは、課題の1つの成合が大きく変化するという過去30

小売業界で言われたFeed theとして捉えています。

年間に経験できなかった大きな転換期

Nationという言葉で示されるように、

経営計画と言えるでしょう。
当社の持続的な価値創造のために最た大きな原因と考えられます。

も大 切な経 営 資 源の1つは人 財で、当当社は、新たな株主還元方針を策定となることが予測されます。日本の健全食品小売業者として公器という位置付

中期経営計画の主要テーマとして最初しましたが、今後は経営戦略を下支え

なマクロ経済の発展とともに、より良い

けもあります。

に掲げています。また、当社はオペレーする財務戦略も更に明確にしつつ、投社会構造を構築できるという期待が高

ションを高度に統率しつつも、チームプ

資家の皆様との対話を増やしていくこ

まっているのではないでしょうか。

レイを重んじ、実直なコミュニケーショとにも私の知見を活かしていきたいとンを通じて、風通しの良い組織文化をつ思います。

同質の競争をせず、失敗を恐れず常に新しいテーマにチャレンジし続けるこ

諸外国と比較されて改善が求められとは、生産性を上げる鍵であり、より良ている給与面では、生産性の向上またい社会生活を実現するために必要な成くり上げてきました。これは数値化しに分配率の改善が必要です。特に生産性長を継続するという点で非常に重要でくい当社の強みであると考えています。

の向上つまり付加価値の向上は、このあると考えております。

社外取締役として私が挑戦したいの

30年間の増加が微量でしかなく、給与は、この組織文化を隅々まで浸透させ、の上昇という面で諸外国に遅れをとっ

56

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

CHAPTER 03

ライフの価値創造

CHAPTER

ライフの経営戦略

04

CHAPTER 05

CONTENTS

企業データ

57

コーポレートガバナンス

基本的な
考え方

当社グループは、「『志の高い信頼の経営』を通じて持続可能で豊かな社会の実現に貢献する」という経営理念の下、コンプライアンスを徹底し、会社の持続的な成長を図る
とともに、全てのステークホルダーから信頼されるスーパーマーケットグループとして社会に貢献します。このため、透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を実現するためのコーポレートガバナンスの充実に継続的に取組んでいます。

コーポレートガバナンスの体制（2023年5月25日現在）

株
選任

選任

解任

会計
監査人

解任

監査役会
監査役 4名

報告

主

選任

総

会

解任
諮問

取締役会
取締役 8名

監査・
報告

連携

監査

連携

選定
監督

監査役会設置会社

取締役の任期

1年

取締役

8名（うち、独立社外取締役4名）

執行役員制度採用

有

取締役会議長

代表取締役

取締役会の任意諮問委員会

指名・報酬諮問委員会

監査役

4名（うち、独立社外監査役3名）

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人

指名・報酬
諮問委員会
委員 3名

答申

独立社外取締役
独立社外監査役
代表取締役

会計監査報告会計
監査

機関設計

重要事項付議業務執行報告

1名
1名
1名

連携

代表取締役
内部監査室

経営戦略会議総合リスク管理委員会

業務監査コンピューター
セキュリティチーム
（LIFE-CSIRT）

総員

社内役員

社外役員

議長

17回

13名

6名

7名

代表取締役

取締役会
（2022年度）（概要）

取締役会に出席する取締役と監査役の数は、実効性のある経営体制の確保や専門性・多様性などのバランスに配慮した上で、実質的な議論が可能となる人数を決定しています。

（主な議題）

経営戦略（第七次中期経営計画の承認、株主還元方針、重要な営業戦略・目標値の決定など）
サステナビリティ（サステナビリティ関連施策、TCFD提言への対応、
マテリアリティ対応など）
コーポレートガバナンス（取締役会実効性評価、内部統制評価等）、指名・報酬、決算・財務
営業施策（新規出店、重要な営業施策、子会社業務執行等）、重要な規程の改廃

内部統制システム統括委員会
サステナビリティ推進委員会

開催回数

	指 名・報酬諮問委員会：取締役会の決議により選定された3名の役員で構成し、その過半数を独立社外役員とし、審議の透明性と客観性を確保する観点から、委員長は独立社外取締役が務め、独立性を担保しています。2022年度は９回開催し、役員
報酬制度の更なる向上に向けて議論するとともに、取締役の選解任、報酬額の妥当性、執行役員の選定などを審議し、取締役

コンプライアンス部会

会に答申しています。

セーフティアクション部会

	内 部統制システム統括委員会：内部統制の適正な履行について検討し、協議結果を取締役会に報告するとともに課題解決の提案を行い、ガバナンスの適正性を担保する役割を担っています。
	総 合リスク管理委員会：当社グループの事業遂行に関連した諸リスクについて検討し、協議結果を取締役会に報告し提案す

各部署・店舗グループ会社る機関です。同委員会の傘下に、当社グループのコンピューターセキュリティに関わる事故防止や事故発生時の被害最小化のためにコンピューターセキュリティチーム（LIFE-CSIRT）を常設組織として設置しているほか、分科会として、
コンプライアンス推進体制の整備を行い、遵守状況をモニタリングするコンプライアンス部会と「安全・安心」を中心とする品質の向上を図るための体制の整備を行い、取組み状況をモニタリングするセーフティアクション部会を設置しています。

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

CHAPTER

ライフの経営戦略

04

CHAPTER 05

CONTENTS

企業データ

58

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス・
コードへの対応

取締役会、監査役会、指名・報酬諮問委員会の構成（2023年5月25日現在）
取締役会

監査役会

指名・報酬諮問委員会

当社では、東京証券取引所が策定した実効的

社内

社内

社内

なコーポレートガバナンスの実現に資する主

4名

1名

1名

要な原則を取りまとめた「コーポレートガバ

8名

4名

計

ナンス・コード」の各原則を適切に実践するこ計（うち、女性1名）とで会社の持続的な成長と中長期的な企業

計（うち、女性1名）

3名（うち、女性1名）

価値の向上を図ることを目指しています。
2019年に指名・報酬諮問委員会を設置、取締役業績連動型株式報酬制度の導入、

社外

社外

社外

4名

3名

2名

2021年に取締役会の実効性評価に第三者関与による自社評価支援を導入、2022年にはサステナビリティを巡る課題への対応を図るためサステナビリティ推進委員会を設

取締役のスキルマトリックス

置、取締役のスキルマトリックスを開示するなどの対応を進めてきました。

氏名

当社における地位

独立
社外

経営
全般

サステナ
ビリティ
ESG

●

●

更に2023年5月に開催した株主総会をもって、独立社外取締役比率は50％となりま

岩崎 高治

代表取締役社長執行役員
指名・報酬諮問委員会委員

締役を4名選任し、取締役会の運営に社外の森下 留寿

取締役専務執行役員

知見を活用するとともに、独立社外取締役が角野

喬

取締役常務執行役員

河合 信之

取締役常務執行役員

成田 恒一

取締役
指名・報酬諮問委員会委員長

●

矢矧 晴彦

取締役

●

河野 宏子

取締役

●

片山

取締役

●

した。業務執行の立場からは独立した社外取客観的な立場から経営を監督しています。
今後もプライム市場上場会社に求められるガバナンスの強化を引き続き推進します。
これらの取組みについては、コーポレート
ガバナンス報告書にて開示しています。
詳細は当社Webサイトをご参照ください。

http://www.lifecorp.jp/company/info/corporate_
governance/index.html

隆

●

●

人事
労務

●

●

●

●

●

財務
会計

●
●

●

IT

国際
経験

営業

●

●

●

ロジス
ティクス

●

●

●

●
●

●
●

●

●

店舗
開発

●

●

●

●

●

●

●
●

デジタル
マーケ
ティング

●
●

●
●

法務
コンプラ
イアンス

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

59

コーポレートガバナンス

指名方針

報酬方針

取締役会より諮問を受けた指名・報酬諮問委員会において審議を行い、その答申を受けて、取締

取締役の報酬の透明性・客観性を高めるため、指名・報酬諮問委員会にて、報酬水準、報酬の構成

役会で役員候補者を決定しています。

要素、業績連動指標、業績連動報酬の妥当性を検証しています。委員会は、代表取締役、独立社外役員に求められる要件は、当社経営理念に深く共感し、人格・品格に優れ、豊富な知識と経験を持ち、公正で的確な経営管理や事業運営を行うことができる人財であることとしています。また、
外部環境の変化における対応力と客観的判断力、洞察力、先見性なども求めています。

取締役、独立社外監査役の3名で構成しています。
取締役の報酬は、外部機関の調査結果を参考に業界水準や同規模企業水準などを考慮し、下記の構成要素ごとに会社業績や個々の貢献度を報酬に適正に反映させることを基本方針としてい特に社外役員には、企業経営、業界知識、財務・会計・金融、危機管理、法令・法曹、教育、人事、ます。また、中長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献する意識を高めることを目的として、

マーケティング等の専門分野における豊富な経験と、客観的な経営の監督や判断、及び会社の持業績連動報酬を導入しています。社外取締役については、その役割と独立性の観点から定額の役

続的な成長に対する助言や支援ができることを求めています。

割報酬のみで構成しています。

報酬等の内容対象者

当社の経営目標である連結経常利益高を目標数値として、毎期の目標達成度

業務執行に応じて役位別に株式に換算されるポイントを各取締役に付与し、株式を交付

取締役「監督機能」に基づくもののみを支給し、業業務執行者としての職責や職務執行の結果に対して支給する報酬（個々の取業務執行

務執行等報酬・業績連動報酬は支給してい締役の業務執行状況などに応じて決定）

取締役

役員報酬の構成• 取締役の報酬
取締役の報酬は３つの報酬で構成されて取締役の報酬の構成

業績連動報酬
（株式）

おり、給付の形式は現金と株式としています。なお、社外取締役には役割報酬のうち、ません。
（ 右図ご参照）

業務執行等報酬（現金）• 監査役の報酬
監査役の報酬は、「 監査機能」に対する報酬「代表機能」と「監督機能」に区別し、代表取締役には代表機能分と監督機能を定額で現金支給しており、業務執行等報酬や業績連動報酬は支給していません。

役割報酬
（現金）

分の報酬を支給し、取締役には監督機能分の報酬を支給（定額報酬）

代表取締役、取締役、社外取締役

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

コーポレートガバナンス

取締役会の実効性評価

2022年度における評価結果

基本的な考え方［2021年度の課題と取組み］「取締役会は、取締役会全体としての実効性に関する分析・評価を行うことなどにより、その機能の向上を図るべきである」とのコーポレートガバナンス・コードの原則を実践しています。その一環として、取締役会の実効性を継続的に向上させるため、監査役を含む全役員による実効性評価を
2016年度から年1回実施しています。また、2021年度からは、自社リソースのみによる評価に比課題「取締役会の議論」
	のテーマ、
内容、議論の質の向上に関するものが優先課題として抽出された。
	外 部環境の変化、収益力・資本効率等をより意識することやサステナビリティ向上のための取組みや開示の仕方についての議論を深めることが必要と認識された。

べて課題抽出を進めやすくするため、外部の第三者機関の関与による自社評価支援を導入して、外部の視点や分析を取り入れた実効性評価を行っています。取締役会でその実効性に対する分析・評価を行い、改善すべき課題を抽出し改善策を立案するなど実効性の向上に努めています。

評価プロセス
監査役を含む全ての役員に対して取締役会の実効性について第三者機関の知見を取り入れた

取組み
	取 締役会の活性化についての審議・意見交換を継続的に行っており、各役員がその内容を踏まえた議論を行った。
	社 外取締役への事前ブリーフィングや役員オフサイトミーティングの場を活用し、忌憚のない意見交換を行った。

約40問の評価アンケートを実施しています。また、役員の率直な意見を引き出すことや客観的な分析を担保することを目的に、アンケートの回答は社内担当部署を経由せず、第三者機関に対し［2022年度の評価結果と今後の対応］て直接回答する方式で匿名性を確保しています。2022年度においては、第三者機関が作成した

評価結果

評価アンケート結果についての客観的な集計・分析結果の報告が取締役会になされ、取締役会
にて審議・意見交換を行いました。また、2023年３月開催の取締役会において、評価アンケートの結果も踏まえた分析、課題認識及び評価を実施し、当社取締役会の実効性は確保されていると判断しました。

	2 021年度比較では前回課題に対する取組みは進捗した。特にサステナビリティへの取組
みは環境への負荷低減、CO 2 排出量削減に向けた取組みの議論が増加し大きく改善。
（評価結果からの課題）
	より資本効率を意識した議論を深めること。
	社 会とともに持続的な成長を実現するための非財務面での目標設定をすること。
	人 的資本を始めとする経営資源の配分や経営戦略の実行に対して継続的な監督・モニタ
リングを行うこと。
	I Rを通じた株主（投資家）の意見を踏まえた議論を深めること。

評価項目
今後の対応

・	取 締役会の構成

・	社 外取締役のパフォーマンス

・取締役会の運営

・取締役・監査役に対する支援体制

・	企業価値の向上と会社の持続的な成長の実現に向けて、更に議論の質の向上に努めていく。

・取締役会の議論

・役員トレーニング

・取締役会のモニタリング機能

・株主（投資家）との対話

・	株 主（投資家）をはじめとしたステークホルダーの視点をより一層意識した議論を行っていく。

・社内取締役のパフォーマンス

・取締役・監査役自身の取組み

60

ライフの経営基盤

CHAPTER 01

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

61

コンプライアンス

コンプライアンスに関する組織体制

従業員への意識啓発

基本的な考え方

経営理念やライフ行動基準を常に意識して行動してもらうために、これらを記載したカードを全従

当社では、「 高い価値観・倫理観を持つ組織の形成」をマテリアリティの1つとして特定しています。

業員に配布し、確認できるようにしています。また、社内報や社内掲示ポスターを通じて、ライフの

具体的には、コンプライアンスの徹底、ライフ行動基準の着実な実行、従業員教育の実施、内部通

コンプライアンス体制や内部通報窓口について従業員へ周知徹底しています。これらに加え、従業報に係る適切な体制の整備に取組んでいます。

員向けの各種コンプライアンス研修を実施し、従業員のコンプライアンス意識の醸成や意識啓発に努めています。

組織体制
関係会社も含めた当社グループ全体の健全な事業活動を維持するために、コンプライアンス本部が、コンプライアンスに関する方針・規程・施策の策定、推進などの役割を担っています。コンプ
ライアンスに違反する行為やその恐れのある行為に関する調査や全社的な再発防止策の策定などを行うとともに、当社グループ全体に対するコンプライアンス教育を実施しています。
また、当社グループの事 業 遂 行に関 連する諸リスクについて検 討する「 総 合リスク管 理 委員会」の傘下に分科会として「コンプライアンス部会」を設置しています。コンプライアンス部会は、
当社グループの経営理念、ライフ行動基準や当社グループ各社の各種規程に基づき、コンプライ
アンス推進体制の整備を行い、コンプライアンスの推進状況をモニタリングするとともに、その改善に取組んでいます。

ライフ行動基準

内部通報制度
内部通報窓口として、電話受付によるライフホットラインと人当社グル ープは、経 営 理 念を具事部ハラスメント相談窓口を設置しています。ライフホットラ

現 化 し たライフ 行 動 基 準 を 定

インは、法令違反、社内ルール違反などの相談窓口として、社

め、コンプライアンスを徹底する

内窓口（コンプライアンス部）と社外窓口（弁護士事務所）をことを全従業員が共有し社会へ設置し、人事部ハラスメント相談窓口は、ハラスメントや職場の貢献を表明しています。
（ 詳細

環境などに関する相談窓口として設置しています。通報者がはP.40をご参照ください。）

不利益を被ることがないように配慮し、従業員が通報・相談しやすい環境を整備することで、制度の実効性を高めるよう取組んでいます。

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

コンプライアンス

コンプライアンス教育
従業員のコンプライアンス意識の向上を図るため新入社員の入社時や店舗管理職登用時などの定期研修のほか、各種会議体を通じて、
コンプライアンス研修を実施しています。
また、全従業員を対象とした教育動画を作成し、研修がいつでも受講できる視聴環境を整備しています。
これらの研修を通じ、コンプライアンスを重視する風土の醸成に取組んでいます。

2022年度に実施した主なコンプライアンス研修
定期的に実施している新任管理職研修や新入社員研修をはじめとして、法令改正や事業環境変化に伴って重要度が高いテーマを選択してコンプライアンス研修を実施しています。
ハラスメント研 修は研 修 動 画を配 信し、視 聴 範 囲をパートナー 含めた全 従 業員としました。
下請法の運用基準改正に関して、商品本部のバイヤー全員に対して、商談における留意点等を時間をかけて研修を実施しました。
研修名

主な内容

対象者

新任管理職研修

管理職に必要な法令知識について

新任管理職

新入社員コンプライアンス研修

コンプライアンス本部の業務内容紹介とコン
プライアンスの説明

新入社員

店舗向け個人情報研修

店舗における個人情報の取扱いについて

店舗従業員

ハラスメント研修

ハラスメント相談の初期対応、パワーハラス
メントについて

全従業員

コンプライアンスに関するアンケート

コンプライアンスに関する意識調査アンケート

中途入社社員

専門部署向け個人情報研修

専門部署における個人情報の取扱いについて

本社専門各部署

値引きルール研修

値引きを行う際の二重価格表示ルールの説明

店舗サポート部インボイス制度下の免税事業者との取引免税事業者との取引条件見直し時の注意点について

商品部部課長下請法（独占禁止法）の運用基準改正

下請法（独占禁止法）の監督強化に伴う実務上の留意点について

商品部部課長・バイヤー

インサイダー取引研修
常時従事者向け研修※研修は一例

譲渡制限付株式の付与に伴うインサイダー取引知識について公益通報者保護法改正に伴う規制について

付与対象者
常時従事者

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

62

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

63

リスクマネジメント

主なリスクとその対応状況
当社グループの経営や業績・財務状況に影響を及ぼす可能性のある事項には、以下のようなものがあります。
これらのリスクについては、半期ごとに実施される「総合リスク管理委員会」で課題の共有とともに、立案した対策の実行状況も確認し、取締役会に報告しています。
リスク要因

国内市場の動向

具体的リスク

対応状況

国内経済の動向、物価高、他社との競合など食品スーパーマーケットを「ライフらしさ」
を磨く取組みを通じて当社の強みを強化し、他社との差別化を図る

取り巻く事業環境の変化

社会動向やお客様の購買データの分析により環境の変化を捉え、機動的に施策を変更して対応
二大都市圏での出店継続による成長戦略
競合店動向の調査を徹底

店舗展開

近隣に競合店が出店した場合には影響を受ける可能性

他業種との複合出店など、より競争力を高めるような出店

建築コストの上昇、人手不足による工期の延長、賃料上昇が発生

お客様の利便性向上のため、ネットスーパーを積極展開
建 築コストや賃料の上昇に対応できる利益構造にするため、システムの効果的な導入・利用や店舗業務全般の効率化、生産性の向上に取組み
品質保証部を中心に、商品の検査体制と店舗の衛生チェックを充実

食品の安全性食 中毒の発生、伝染病や異物混入など不可抗力な要因で商品に対栗 橋・南港・加須プロセスセンターではISO22000を、船橋・天保山プロセスセンターではFSSC22000を取得

する信頼性の低下や追加的な費用が発生（P.47参照）
店舗の衛生管理もHACCPに準じた管理、商品履歴の明確化やフードディフェンス対策を強化［気候変動リスク］
国 内外の農・水・畜産物の不作による供給不足や商品価格の上昇、エネルギー使用コストの増加［環境リスク］
環境・気候変動

環 境法令・税制やエネルギー政策の変更、社会的要請の高まりなど
で、店舗運営費用の増加やエネルギー調達価格が上昇［災害リスク］
災 害発生により、店舗・プロセスセンター・物流センターや情報シス
テム、ネットスーパー事業の運営、仕入・物流などに関わるお取引先

L ED照明への変更や省エネルギー・脱フロン対応の冷蔵・冷凍ケースの導入を積極的に進め、温室効果ガスの排出削減に取組み（P.45参照）
法令などに基づき、環境負荷の低減に向けた対応や、低コストでのエネルギーの使用に努力
災害発生時には、
お客様・従業員の安全・安心を最優先した上で、生活インフラとしての使命を果たすために、可能な限り店舗営業を継続
災害時の対応マニュアルの整備、プロセスセンター・物流センターなどでの自家発電設備の導入、全社による店舗支援体制を整備様に、想定を上回る被害が発生
パートタイマーを積極的に採用・教育し、新卒入社者の定期採用や中途入社者の採用も強化
雇用環境

必 要な人財確保が困難、人件費の上昇が発生

従 業員から選ばれる職場づくり、「 多様な人財が活躍する働きがいのある職場環境づくり」に取組み（Ｐ.51-52参照）
店舗作業の効率化を図るシステムの導入・利用、店舗作業方法の改善などにより生産性を向上

CHAPTER 01

ライフの経営基盤

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER04

CHAPTER 05

企業データ

CONTENTS

64

リスクマネジメント

リスク要因

感染症

情報システムなどのトラブル

具体的リスク

感染症により当社の営業活動に大きな制約が発生
従業員が集団感染した場合、店舗やプロセスセンターの休業が発生

対応状況

政府方針などに基づく対応ガイドラインの整備と全従業員への感染症対策の徹底

災 害や事故による設備の損害発生やコンピューターウイルスの不正基幹システムの重要機器を、被災を受けにくい地域に設置

侵入や従業員の過誤によるシステム障害の発生

24時間体制で監視できるよう運用管理をアウトソーシング

コンプライアンス経営を推進し、教育・研修を実施
コンプライアンス不 祥事の発生や法令違反などの事態が発生した場合には、社会的信内部からの通報窓口やお取引先様からの通報窓口を設置し、不適正事案の早期発見と法令違反などの未然防止

用の低下や損害賠償金などの追加的な費用が発生に取組み（内部通報制度の詳細はＰ.61をご参照ください）

個人情報の漏洩

金利・金融市場の動向

人 的な管理ミスや外部からの不正アクセスなどにより当社が保有するお客様、お取引先様、従業員に関する個人情報の外部漏洩が発生

2 023年２月28日時点で741億円の有利子負債を有しており、今後の金利・金融市場の動向によっては、調達コストの上昇や資金調達への支障が発生固 定資産を多く保有しており、経済環境や競合状況の変化などにより固定資産の減損

一定期間での投資回収が見込めないと判断した場合、減損損失が発生する可能性

個人情報保護法に基づき個人情報管理規程や事務手続などを定め、管理体制を整備
情報セキュリティを強化する組織としてＬＩＦＥ-ＣＳＩＲＴを設置
システム面での問題点を常にチェックし、万一の場合に迅速に対応できる体制を整備

有利子負債額の適正化に向けた取組みの継続
金利上昇リスクを低減するため、固定金利による借入などの対応を実施

減損の兆候を把握するため、店舗の損益状況を定期的に確認
収益性が悪化している店舗は、個別の収益改善対策を実施［税制改正］
消費税率再引き上げが行われた場合、個人消費への悪影響が予想
法令・制度の変更

軽 減税率の廃止など制度変更によりシステムの切り替え負担の増加

税制変更には適切に対応し、当社に適用可能性がある減税措置に対応などが発生

税制改正に伴うシステム対応は、できる限りシンプルに低コストな開発をするように取組み［その他法的規制］
食 品の安全管理、労働基準法などの法令の改正、健康保険料率の変
更や従来の商慣習の変化などにより新たな対応コストが発生

各種法律の改正については、適切に対応

CHAPTER 01

企業データ

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

ライフの経営基盤

CHAPTER

05

CONTENTS

65

主要連結財務・非財務データ（単位：百万円）

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度※1

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度※2

営業収益519,941

534,923584,984

629,986

652,974

677,746

698,693714,684

759,146

768,335

765,426

営業利益

7,402

7,634

10,872

12,831

12,664

12,094

12,285

13,87927,38822,932

19,148

経常利益

7,308

7,702

11,01012,982

12,834

12,55012,831

14,55828,156

23,69520,015

当期純利益

2,968

3,798

5,213

7,923

8,110

6,555

7,401

7,834

17,824

15,20813,327

設備投資20,316

21,603

27,231

27,032

19,083

20,56833,997

19,86729,256

22,84824,225

減価償却費

7,942

8,276

8,833

10,316

11,373

12,055

12,63912,715

13,11014,061

14,966

総資産176,542

186,079

205,743

211,533

222,421

227,552

246,812

262,053

268,307270,229

280,810

純資産

52,86455,38052,453

57,84363,276

69,271

75,34081,36097,560110,299

122,002

自己資本比率（％）

29.9

29.8

25.5

27.3

28.4

30.4

30.5

31.0

36.4

40.8

43.4

有利子負債残高

64,34868,07152,53979,97578,536

78,20890,204

59,14842,76069,10874,170

営業活動によるキャッシュ・フロー

11,301

16,90851,355△ 7,688

17,565

16,952

18,23554,89841,747△ 7,926

23,899

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 15,354△ 16,121△ 18,861△ 22,891△ 14,343△ 18,045△ 27,799△ 16,067△ 20,587△ 20,303△ 23,839

財務活動によるキャッシュ・フロー

558

637

△ 25,623

25,932△ 3,886△ 2,551

9,375△ 33,521△ 19,029

22,695

現金及び現金同等物の期末残高

7,403

8,828

15,69911,051

11,336

7,692

7,503

12,813

14,943

9,409

損益状況

財政状況

キャッシュ・フロー状況※1※2

2015年度は連結対象会社がないため単体数値です。
2022年度より収益認識に関する会計基準等を適用しており、それ以前については適用前の数値です。

△

142
9,327

CHAPTER 01

企業データ

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

CHAPTER

ライフの経営基盤

05

CONTENTS

66

主要連結財務・非財務データ
2012年度

2013年度

2014年度

2015年度※1

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度※2

56.78

72.52

107.92

169.24173.23140.03157.91

167.17380.32324.50284.35

1 株当たり純資産（円）1,008.64

1,060.89

1,120.35

1,235.47

1,351.55

1,477.96

1,607.47

1,735.94

2,081.61

2,353.44

2,599.79

1 株当たり配当金（円）

25.00

25.00

25.00

30.00

30.00

30.00

30.00

40.00

50.00

70.00

70.00

（％）
自己資本当期純利益率（ROE）

5.8

7.0

9.7

14.5

13.6

9.9

10.2

10.0

19.9

14.6

11.5

総資産経常利益率（ ROA）
（％）

4.2

4.2

5.6

6.2

5.9

5.6

5.4

5.7

10.6

8.8

7.3

投下資本利益率（ ROIC）
（％）

4.1

3.9

5.7

6.0

5.7

6.2

5.6

6.3

11.5

8.9

7.4

株価収益率（ PER）
（ 倍）

22.4

20.2

16.4

14.3

19.1

20.1

15.7

14.1

8.3

9.4

9.7

株価純資産倍率（ PBR）
（ 倍）

1.3

1.4

1.6

2.0

2.5

1.9

1.5

1.4

1.5

1.3

1.1

期末発行済株式総数（千株）

53,45053,45053,45053,45053,45053,45053,45053,45053,45049,45049,450

総従業員数（人）※3

20,35621,002

22,48724,31325,06426,09927,51228,15929,48930,81931,645

新規出店数（店）

11

14

9

11

9

7

10

8

8

8

11

期末店舗数（店）

231

239

245

256

264

266

270

275

280

285

296

期末売場面積（千 m2）

589

605

621

644

660

662

669

675

676

668

690

1株当たり情報
1株当たり当期純利益（円）

経営指標

その他

※1
※2
※3

2015年度は連結対象会社がないため単体数値です。
2022年度より収益認識に関する会計基準等を適用しており、それ以前については適用前の数値です。
総従業員数のうち、パートナー社員（パートタイマー）は年間平均雇用人員を1日8時間換算で計算しています。

CHAPTER 01

企業データ

CHAPTER 02

イントロダクション

ライフの価値創造

CHAPTER 03

CHAPTER 04

ライフの経営戦略

CHAPTER

ライフの経営基盤

05

67

CONTENTS

会社情報（2023年2月28日現在）
組織図

会社概要
商号

株式会社ライフコーポレーション
株主総会

創業

1910年（ライフ1号店開店：1961年）

設立

1956年10月24日

本店及び本社【本

取締役会

指名・報酬諮問委員会

内部統制システム統括委員会

サステナビリティ推進委員会

店】 東京都中央区日本橋本町3-6-2

代表取締役社長※2023年5月27日をもって本店を大阪市淀川区西宮原2-2-22に移転しました。

監査役

監査役会

【大阪本社】 大阪市淀川区西宮原2-2-22

内部監査室

経営戦略会議【東京本社】 東京都台東区台東1-2-16

経営企画部

総合リスク管理委員会

品質保証部

情報戦略本部

Ｉ Ｒ部

コンプライアンス本部

財経本部

http://www.lifecorp.jp/

サステナビリティ推進部

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総務本部

31,260人（連結）ダイバーシティ推進室

従業員

人事本部

296店舗

共創推進室

店舗数

Ｃ

1社

コーポレート統括

営業戦略本部

連結決算対象会社

営業統括

首都圏商品本部

スーパーマーケットチェーン

開発統括

首都圏ストア本部

主な事業内容インフラ統括近畿圏商品本部

有限責任 あずさ監査法人

近畿圏ストア本部

会計監査人

LIFE-CSIRT
東京事務所

首都圏開発本部

毎年3月1日から翌年2月末日まで

近畿圏開発本部

決算期

ネットビジネス本部

首都圏ＰＣ・物流本部

100億4百万円

近畿圏ＰＣ・物流本部

資本金CHAPTER 01

企業データ

イントロダクション

CHAPTER 02

ライフの価値創造

CHAPTER 03

ライフの経営戦略

CHAPTER 04

CHAPTER

ライフの経営基盤

05

CONTENTS

68

株式情報（2023年2月28日現在）
株式の状況
発行可能株式総数 120,000,000株
発行済株式総数ララ
みんな ピーは、を幸せ言われ にすると
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所有者別株式分布状況

49,450,800株（うち自己株式2,438,486株）

株主数

7,676名

一単元の株式数

100株

上場証券取引東京証券取引所 プライム市場

証券コード

8194

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号
三井住友信託銀行株式会社

その他の国内法人

外国法人等

7.46％

48.78％

金融機関

25.61％

個人・その他

名前

ララピー

出身

ライフ島

種族

ハッピー族

誕生日 4月28日（よつばの日）

11.86％

証券会社

について

自己株式

1.36％

性格

4.93％

・ほわっとしていてみんなを癒やしてくれる・い つも笑顔で周りを幸せな気持ちにしてくれる

好きな ライフの小麦の郷の食べ物 ミニクロワッサン「ララピー」は、長く愛される親しみやすいキャラクターとして、大株主の状況
株主名
三菱商事株式会社

持株数（株）

株主比率

10,562,500

22.5%

清信興産株式会社

5,382,000

11.4%

日本マスタ―トラスト信託銀行株式会社（信託口）

3,238,500

6.9%

公益財団法人ライフスポーツ財団

3,229,200

6.9%

ライフ共栄会2,322,212

4.9%

三井住友信託銀行株式会社

2,264,000

4.8%

農林中央金庫2,100,276

4.5%

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

1,104,200

2.3%

住友生命保険相互会社

737,000

1.6%

清水

701,400

1.5%

信次※持株比率は、
自己株式（2,438,486株）を控除して計算しています。
自己株式には、「取締役向け株式交付信託」制度の信託財産として、
株式会社日本カストディ銀行が保有する当社株式84,300株は含まれていません。

多くのお客様にライフの魅力を感じていただくために、
ピカチュウのデザインを手がけたキャラクターデザイナーの『にしだあつこ』さんから生まれました。
デザインと名前は従業員による投票で決定しました。

ララピーについて、更に知りたい方は以下の２次元コードよりご覧いただけます。
ぜひ、ご覧ください。

Web siteYouTubeInstagram69