組織体の概要Ⅰ
社名：五井商事株式会社（５Ｅ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）
沿革
１８６３年

１８６８年

１８７８年
１８９０年

１９００年

「売り手よし買い手よし

世間よし」の精神（京都に新撰組が誕生した頃）
創業者
五井五右衛門翁
近江の国（今の滋賀県）で琵琶湖産の魚の仲買人で（本人ですら間違えたほど西郷隆盛に似てあった五右衛門が大阪船場の地にて金物商いを始める。
いたと言う）（鳥羽伏見の戦い・戊辰戦争）
鳥羽伏見の戦いで多数戦場に廃棄された鉄砲刀槍を整備し、明治政府軍に貢献「政府御用 五井屋」の商号を得る。
大阪取引所開設と同時に株式の売買が始まる。（大証上場）前身となる「五井商会」設立。
「番頭」制から各商材別の「支配人」制度を採用、近代的な事業部組織の走りとなる。
旧五井商会と3代目社長

西沢新太
米国サンフランシスコに駐在員事務所第一号を開設。
（中興の祖）
その後５年の間にロンドン、パリ、シドニー、サンパウロ等欧米豪州の各地に事務所を開設、貿易事業に本格進出。
事業規模の拡大につれ、各地駐在員事務所は支店・支社へと発展する。
１９４１年 （太平洋戦争） 国策により本社を大阪から東京千代田区に移転。
～１９４５年 戦争の激化と共に軍需部門が増大。

1

組織体の概要Ⅱ
社業発展は社会の発展と共にあり

１９４５年

敗戦と共に民需部門が復活。復興に向けて再スタートを切る。

１９４７年

ＧＨＱ指令による財閥解体。「五井商会」は「五井物産」と「日商五井」ほか数社に分割される。

１９５０年～６０年

敗戦に伴う海外渡航の禁止解除、海外拠点が次々と復活。高度経済成長と共に発展。

１９７３年

日中国交回復の翌年、いち早く北京に現地連絡事務所を開設。

１９８４年

五井物産、東海岸と西海岸に分離していた米国現地法人を統合。
ニューヨークにＵＳ現地法人本社を設置。（海外投資事業の本格進出）

１９９０年

日商五井、本社を千代田区丸ノ内から中央区京橋に移転。

２０００年

ニューデリー（インド）に現地法人設立。（アジア地域各地に営業拠点開設）（事業のアジア・シフトが始まる）

２０１Ｘ年（５年前）

五井屋創業１５０周年を機に「五井物産」と現在の五井商会「日商五井」の大同合併。資本金２００億の「五井商事」が誕生。
（存続会社は「五井物産」。本店所在地は旧「日商五井」本社に置く）
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組織体の概要Ⅲ
鉄鋼部門

組織図

株主総会
営 業 本 部

監査役会

機械プラント部門

経営会議

長

管 理 本 部

代表取締役社長

山田太郎

機械プラント事業統括室
エンジニアリング事業部
輸送機器事業部
特機車両事業部

エネルギー・素材部門

エネルギー・素材事業統括室
機能化学事業部
環境素材事業部
エネルギー・ガス事業部

ＩＴ・電子デバイス部門

ＩＴ・電子デバイス事業統括室
電子事業部
半導体事業部
ＩＴ事業部

食糧・食品部門

食糧・食品事業統括室
穀物・畜産事業部
食品事業部
食料・食品安全部

取締役会

社

鉄鋼事業統括室
国内鉄鋼事業部
海外鉄鋼事業部
特殊鋼事業部

経営企画部
総務部
人事部
財務経理部
内部統制室
マーケティング統括部
安全・品質管理部
物流管理部
システム室
監査部

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組織体の概要Ⅳ
事業内容
国内事業拠点
海外事業拠点グローバル・ネットワーク

ロンドン
パリ

デュッセルドルフ
ベルリン

モスクワ
バンクーバー

ミラノ
北京

アンカラ
ラスパルマス

当社は、国内外のネットワークと各事業分野で培ってきた専門性を活かし、世界の市場開拓と事業開発・物流などの商社機能をハイブリッド結合し、世界規模での事業展開を図っております。
その商材も、食品･食糧と言った身近なものから、電子材料、素材、鉄鋼、機械・プラント、環境と言った多種多様なもので、これらコアをベースに、お客さまとの信頼関係を深め、共に事業創造を追求しながら、社会に貢献して行きたいと考えております。

テヘラン
ニューデリー

大連

天津
上海
香港

台北

ニューヨークシリコンバレー シカゴ
ロサンジェルス

北海道
本社
名古屋
九州

東北
大阪

マニラ
ホーチミン
シンガポール
ジャカルタ

900,000
サンパウロ
ケープタウンシドニー

事業セグメント（ユニット）別
売上高推移

（百万円）

800,000

オークランド700,000
600,000
500,000
食糧・食品
ＩＴ・電子デバイス
エネルギー・素材
機械プラント
鉄鋼

400,000
300,000
200,000
100,000
020XA

20XB

420XC
（百万円）内部監査部門の概要Ⅰ
体制（陣容）
監査部長

国内監査チームリーダー

国内監査チーム部員Ａ

1984/ 4入社 2009/10着任
国内営業（鉄鋼）25年

1990/4入社
2005/4着任
経営企画部10年
法務部コンプライアンスＧ 5年(公認内部監査人)

国内監査チーム部員Ｂ

1986/ 4入社 2010/ 4着任
国内営業（食品）24年

国内監査チーム部員Ｃ

1992/ 4入社 2006/ 4着任
監査部14年（公認内部監査人）

国内監査チーム部員Ｄ

2010/10入社 2010/10着任
いろは監査法人（公認会計士）

国内監査チーム部員Ｅ

2008/ 4入社 2011/ 4着任
人事部3年

海外監査
チームリーダー

海外監査チーム部員Ｆ

1990/ 4入社 2008/ 4着任
海外営業（デバイス）18年（TOEIC880）

1992/4入社
2008/4着任
安全品質管理部食品安全Ｇ 14年

海外監査チーム部員Ｇ

1989/ 4入社 2010/ 4着任
海外営業（機械プラント）19年

1982/4入社
2012/4着任
海外営業（鉄鋼・機械プラント）30年

部長補佐
1985/ 4入社
2006/ 4着任
経理部財務10年主計11年

システム監査チームリーダー

最近になって増強

1991/4入社
2012/4着任
システム室企画Ｇ21年（応用情報処理技術者）

海外監査チーム兼システム監査チームＨ

アシスタント2011/ 4契約派遣社員
グルーバルスタッフ社 （ＴＯＥＩＣ900）

アシスタントシステム監査チームＩ

1989/ 4入社 2015/ 4着任
システム室企画Ｇ17年（公認情報システム監査人）

システム監査チームＪ

2000/4入社 2015/10着任
経理部11年

5内部監査部門の概要Ⅱ
内部監査規程リスクアセスメント

内部監査実施計画

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内部監査部門の概要Ⅲ
内部監査報告書
フォローアップ報告書

7品質評価ツール全体のイメージ
プランニングサーベイ

Ａ０
バックグラウンド
情報と資料提出
依頼チェックリスト

Ａ１ 内部監査体制
Ａ２ 内部監査要員
Ａ３ 内部監査部門運営
Ａ４内部監査の個々の業務のプロセス
Ｂ１役員および監査対象部門長サーベイ
Ｂ２内部監査部門スタッフ
サーベイ

規則
規程

監査計画

事前準備・
対象監査部門を巡る全体の状況を把握

内部監査部門長と監査スタッフ、監査対象となった部門に対するサーベイ（アンケート）

評価プロセス

インタビューガイド
Ｃ１
内部監査部門長Ｃ３内部監査部門スタッフ

Ｃ２
取締役会のメンバー、最高経営者、監査対象部門長

Ｃ４
外部の監査人、その他のサービスプロバイダー

関係者に対するインタビューにより、Ａ０で目星をつけ、またはＡ１～４、Ｂ１～２で収集されたデータに基づき、エビデンスを収集。調書を作成する。

監査調書
ワーク
ペーパー

まとめと報告Ｄ３
内部監査部門運営

Ｄ２
内部監査要員Ｄ４
内部監査の個々の業務のプロセス

Ａ１～４、Ｂ１～２、Ｃ１～４により収集された情報、及びＤ１～４を用いた評価の結果に基づき、Ｅ１で基準への適合性を検証、発見事項を抽出する。
重要な発見事項はチーム内でレビューする。

Ｆ１
所見と改善のための提言ワークシート
基準の適合性関連

Ｅ１
品質評価サマリー

基準 以外

Ｄ１
内部監査体制Ｆ２ フル外部評価の報告書サンプル
Ｆ３ 独立した検証者の意見

品質評価チーム内でのレビュー
品質評価者と評価を受ける対象者との協議

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品質評価ツール抜粋Ⅰ
Ａ１（Ｎｏ.ｂ２<旧５-Ｃ>の成果物に依拠）

ＰＯＩＮＴ！

外部評価者が、Ａ１で問題点が内在する可能性があるとして、気になった点は以下の通り。
業務遂行状況を計測する基準は監査計画のみで、改善提案の数や重要度など結果の評価は行っていない。
監査部門の人事異動により人員減となり、監査手順を一部変更して実施した監査がある。
監査実施からフォローアップまでのサイクル・タイムの短縮は重要な課題であるが有効な改善策が見いだせていない。
内部監査部門はマネジメント育成の役割は担っていない。
会社としての公式なリスク評価プログラムは存在しない。
発見事項と改善提言に係る目標管理等は行っていない。

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品質評価ツール抜粋Ⅱ
Ａ２～Ａ４、Ｃ１等（Ｎｏ.ｂ５<旧５-Ｆ>の成果物に依拠）

ＰＯＩＮＴ！

Ａ２～Ａ４「プランニングガイド」 Ｃ１～４「インタビューガイド」では内部監査部門長や各要員の考え方、日頃抱えている悩み（問題意識）を通じて、問題点を引き出して行く。外部評価者が着目したコメントは以下の通り。
①監査の実行段階では、必要に応じて監査部長とスタッフとの間で意見交換を行い、当初定めた監査目標などとの整合性を確認し、調整を行っているが、一部については時間の都合で省略することがある。
②現在の監査報告書には「適切に対応済」の項目と「総合評価」については記載していない。
③重要な指摘事項ほど、具体的な改善に議論が及ぶと、監査対象部門との折り合いが難しく実施が困難となっている。
以上の様に、外部評価者がＡ１・Ａ３・Ａ４で気になった点はツー
ル２で気になった点を補足する情報でもあり、また新たな発見事項も含むものである。発見事項にはその直接的原因の底に必ず真の原因があり、それはツールの初期段階で必ず兆候として表れる。
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品質評価ツール抜粋Ⅲ
Ｂ１ 役員および監査対象部門長サーベイ

B2 内部監査部門スタッフサーベイ

11品質評価ツール抜粋Ⅳ
Ｃ1~４（インタビューガイド）
社 長

経営陣
主要監査対象部門長
内部監査スタッフ
外部監査人
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品質評価ツール抜粋Ⅴ
Ｄ１～４

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品質評価ツール抜粋Ⅵ
Ｆ１（所見と改善のための提言ワークシート）

発見事項は・・・

なるほど！

関連事項や基準

発見事項
改善提案署名

報告書に含めるか。
Ｙｅｓの理由、Ｎｏの理由

品質評価者の発見事項に基づき、品質評価を受ける内部監査部門の責任者やマネジメントとの是々非々の議論を通じ、提言と最終報告に繋げて行きます。

内部監査部門やマネジメント担当者との確認内容
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