中小企業BCP事業継続計画
ガイドブック

October 2014

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BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

Acknowledgements and Disclaimers
The original language of the official document Guidebook on SME Business Continuity
Planning, APEC#213-SM-03.1, is English. It has been translated into Japanese by Asian Disaster
Reduction Center in October 2014 is reproduced with the permission of the APEC Secretariat.
APEC does not assume responsibility for any errors contained herein.

⽇本語版翻訳
本公⽂書『中⼩企業 BCP 事業継続計画ガイドブック（APEC #213-SM-03.1）』の原語は英語であり、アジア防災センターが 2014 年 10 ⽉翻訳し、APEC 事務局の許可を得て複製したものである。APEC は本書の翻訳の誤りについて⼀切責任を負わないものとする。

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BCP 事業継続計画ガイドブック

中⼩企業 BCP 事業継続計画

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ガイドブック0．本書の使い⽅ ............................................................................................................... 3
1．はじめに ...................................................................................................................... 3
2．ウォーミング・アップ ................................................................................................. 3
3．BCP フレームワーク ................................................................................................... 5
ステップ 1 BCP の⽬的、範囲、チームを決める ....................................................... 5
4．根幹をなす事業と脅威となるリスク ........................................................................... 7
ステップ 2 優先業務と⽬標復旧時間（RTO） ............................................................ 7
ステップ 3 業務再開に不可⽋な資源 ........................................................................ 10
ステップ 4 リスクアセスメント−災害シナリオを知る ............................................ 11
5．⽣き残り戦略 ............................................................................................................. 16
ステップ 5 防災・減災の事前対策を忘れない .......................................................... 17
ステップ 6 緊急事態の対応 ....................................................................................... 19
ステップ 7 早期復旧のための戦略 ............................................................................ 27
ステップ 8 事業継続に備えた財務⼿当 ..................................................................... 31
ステップ 9 演習で計画の実⾏⼒を⾼める ................................................................. 34
6．PDCA：継続的改善 ................................................................................................... 36
ステップ 10

継続的改善 ............................................................................................ 36

附属資料 .......................................................................................................................... 39
1．記⼊⽤書式................................................................................................................. 40
2．BCP チェックリスト ................................................................................................. 61

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BCP 事業継続計画ガイドブック

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0．本書の使い方
本書は、中⼩企業が事業継続計画（BCP：Business Continuity Plan）を導⼊するお⼿伝いをするための解説書です。中⼩企業向けに簡易な 10 ステップを⽰して、読者がそれに沿って進めば、⾃社の BCP を作り上げることができるように書かれています。各ステップでは、読者の作業を助けるために各種のフォームが⽤意されています。⾃社の状況に合わせて、これらのフォームを作成することが推奨されています。それらを⼀つずつ作成していけば、⾃社の事業継続計画が策定できるでしょう。
始めるにあたって、覚えておくべき重要な点があります。BCP を導⼊することとは、事業継続計画の⽂書を作成することではありません。さまざまな災害や事故に遭遇した場合に、どのように会社を守るのかを決める経営者の経営判断をすることであり、計画どおりに事業継続の対策を実施できる企業の⽣き残り能⼒を向上させることです。この視点を肝に銘じて、取り組んでいきましょう。

1．はじめに
企業経営者は誰も、事業を発展させ、雇⽤を守り、製品・サービスの提供を通じて、社会に貢献することを願っているでしょう。企業経営者として、晴れの⽇も、⾬の⽇も、そして嵐の⽇も、事業を守っていかなければなりません。厳しい市場競争に勝ち抜くだけでなく、⾃然災害や⽕災事故などの危機においても、⽣き残るレジリエンス（災害回復⼒）が求められています。企業経営者は誰も、災害、事故、テロによって⾃社が潰されるのを⾒たくはないでしょう。では、あなたの会社で、そのような災害の対策準備はできているでしょうか。
『準備を怠ることは、失敗の準備をしていることだ』（Failing to prepare is preparing to fail.）とベンジャミン・フランクリンは⾔っています。もし、あなたの会社が、災害へ準備をしていなければ、災害に遭遇時に復旧に失敗する準備を、（意識していなくとも）していることになると警告しているのです。本書で紹介する BCP は、災害のような危機に、事業活動を守る解決策を提供しています。

2．ウォーミング・アップ
まず、⾃動⾞事故の例で考えてみましょう。安全運転に⼼がけても、交通事故から 100％逃げられる保証はありません。では、事故にあったときの悲劇的なシナリオは、どのような状況でしょうか。それは、ドライバーが死亡したり、深刻な後遺障害を被り、元の元気な体に戻れない事態でしょう。

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では、あなたの会社にとって、このような悲劇的なシナリオとは、どのような状況でしょうか？

重要な経営資源に対して甚⼤な被害を蒙り、事業再開を断念せざるを得なくなってしまったり（死亡のシナリオ）、深刻な被害のため⻑期間休業せざるをえなくなり、そのため重要な顧客を失ってしまい、事業規模を縮⼩せざるを得なってしまったりするような事態（後遺障害のシナリオ）でしょう。これらの悲劇的なシナリオが、あなたの会社に起こることは、どんなことがあっても避けなければなりません。
もし、あなたが幸運で、軽傷を負っただけであれば、短期間で回復し元の⽣活に戻れるでしょう。同様に、あなたの会社にとっての好ましいシナリオは、被災しても損害の程度が軽微にとどまり、短期間で元のレベル、またはそれ以上のレベルに復旧できることです。
これが、あなたの会社の⽣き残り戦略です。BCP は、この⽣き残り戦略を達成するための会社の能⼒をつけるためものなのです。
始めるにあたって、ウォーミング・アップとなる質問です。
Q1：

あなたの会社にとって、災害によって会社が倒産する悲劇的なシナリオとは、どのような事態ですか？

Q2：

あなたの会社が災害に直⾯しても⽣き残るためには、いつまでに復旧して事業を再開させなければなりませんか？

Q3：

万⼀被災した場合、あなたの会社の⽣死を決める重要な経営資源は何ですか？

Q4：

今後 5 から 10 年間において、あなたの会社にとって悲劇的なシナリオを起こすかもしれない災害や事故として、どのような災害や事故が発⽣する可能性が⾼いですか？

上記の 4 つの質問に答えられましたか？
直ちに答えられなくても、⼼配することはありません。本書で、わかりやすく解説します。
また、スムーズに回答できた⽅は、かなり⽇頃から BCP に意識の⾼い⽅です。
以下の 10 ステップは、国際規格である ISO22301（事業継続マネジメントシステム-要求事項）をもとに作成したものです。

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BCP の 10 ステップ
ステップ 1

BCP の⽬的、範囲、チームを決める

ステップ 2

優先業務と復旧⽬標時間（RTO）

ステップ 3

業務再開に不可⽋な資源

ステップ 4

リスクアセスメント‒災害シナリオを知る

ステップ 5

防災・減災の事前対策を忘れない

ステップ 6

緊急事態の対応ステップ 7

早期復旧のための戦略

ステップ 8

事業中断に備えた財務⼿当

ステップ 9演習で計画の実⾏⼒を⾼める

ステップ 10

継続的な⾒直しと改善

3．BCP フレームワーク
BCP をあなたの会社に導⼊するにあたって、最初に BCP の取り組みのしっかりとした基礎となるフレームワーク（枠組み）を決めておきましょう。それは、次の三つの事項です。
1）

⽬的：BCP を何のために導⼊するのか

2）

範囲：どの部⾨を BCP の対象とするか3）

リーダー：誰を BCP に関する活動のリーダーに任命するのか

経営者が、⽬に⾒えるように強いリーダーシップを⽰すだけでなく、全社員がこの BCPの枠組み（⽬的、範囲、リーダー）を共有しておくこと重要です。

ステップ 1 BCP の⽬的、範囲、チームを決める（1）⽬的
あなたの会社に、BCPを導⼊する⽬的を明確にしなければなりません。BCPは災害や事故から、あなたの会社の事業活動を守るものです。BCPの⽬的を明確にすることは、
あなたの会社の主要な製品・サービスの優先順位や事業継続戦略を選択する際に⾮常に重要な基準となります。最優先順位は、⼈、社員及び訪問者を守ることです。次が、あなたの会社の事業を守ること、つまり顧客やユーザーに対して契約の義務を履⾏し、社会的な責任を果たし、地域社会や経済に貢献することです。そのような対応が、雇⽤を確保し、社員の⽣活を守ることになります。
（2）範囲
あなたの会社のどの部⾨をBCPの導⼊の対象とするかが、問題となります。BCPを導⼊することを主な部⾨に限ることもできます。たとえば、会社のトップブランドの製品

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2013を製造する部⾨や、最も売れる商品を販売する部⾨を選ぶこともできます。あなたの会
社のニーズや取り巻く状況を考慮して、BCP範囲を決定してください。会社が⽣き残るためには、会社の⽣死にかかわる中核部⾨は含めなければなりません。
（3）BCP リーダー
あなたの会社で、全社的な BCP に関する活動を率先して引っ張る BCP リーダーを任命しなければなりません。BCP リーダーには、与えられた役割を果たすために必要な権限と責任が付与されなければなりません。BCP は、関係部⾨からの活発な参画と協⼒が必要な全社的な取り組みです。会社の中で広く信頼されている⼈物を指名することが好ましいです。もし、会社の規模が⼤きい場合は、BCP リーダーの指⽰のもとで活動する⽀援チームを設置すべきでしょう。経営者は、BCP リーダーとチームが責務を果たすために必要な資源―予算も含めて―を確保しなければなりません。経営者は、BCP の取り組
みに対して⽬に⾒えるように主体的な関与を⽰し、成果を上げるためには、⼝頭で指⽰するためでは不⼗分であることを認識しなければなりません。
フォーム 1 BCP フレームワーク
BCP の⽬的
⼈を守る

事業を守る

地域社会とともに

BCP の範囲
対象にする部⾨BCP チーム
BCP リーダー

チームメンバーBCP 事業継続計画ガイドブック

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4．根幹をなす事業と脅威となるリスク
BCP の⽬的は、災害や事故が発⽣し事業活動が中断した場合にも、あなたの会社と事業活動を保護することにあります。
まず、会社の活動のみに焦点を当てることになります。さまざまな事業活動のうち、どの事業活動があなたの会社の⽣命線に該当する事業でしょうか？

仮に災害によって中断された場合に、どの事業活動を最優先に復旧を図るべきでしょうか？

⽣命線に該当する事業活動を維持するために必要不可⽋な経営資源は何でしょうか？

必要不可⽋な経営資源が確保できなかった場合、会社にとって最優先すべき事業活動の再開ができなくなります。
次に、会社に対するリスクを考慮してください。例えば、⾃然災害や事故などどのようなリスクが、会社の資産に深刻な損害を与えることになりそうですか？この章では、⽣命線に該当する事業活動とそれらを脅かすリスクの⼆つの要素を⾒ることによって、あなたの会社の活動についてあらためて理解を深めることになるでしょう。

ステップ 2 優先業務と⽬標復旧時間（RTO）
ステップ 2 では、何があなたの会社の⽣命線に該当する製品もしくはサービスか、⾃然災害（もしくは事故）によって会社の活動が中断した場合はどの製品もしくはサービスを第⼀優先として復旧するべきか、どの事業活動がトップセールスの製品を作っているのか、
あなたの会社において最⼤の売り上げを出している店舗はどこか、といったことを考慮しましょう。これらの業務中断に陥った場合に致命的な影響を与えかねない重要な業務は、優先業務と呼ばれます。あなたは、⾃社の優先業務を特定しなければなりません。ステッ
プ 2 では、リストアップされた主要な事業活動の全⾯的な中断によるインパクトを明確に認識しなければなりません。これらの事業活動の全⾯的な中断は、どの程度の時間であな
たの会社にとって許容できないものになるでしょうか？（この期間は最⼤許容停⽌時間（MTPD：Maximum Tolerable Period of Disruption）と呼称されます。） 廃業または破産申請をする前に、できる限り短期間で⾃社の事業の活動を再開するには何をしなければならないでしょうか？

このシンプルな分析の重要な点は、リスクは⼀旦脇において、中断の影響のみに焦点を当てて検討することにあります。⾃社の事業を分析して優先業務を特定するプロセスを進める間、発⽣確率や損害の深刻さのようなリスク要素を除外することによって、倒産を回避するためにどの程度のスピード感であなたの会社が活動を再開しなけ
ればならないか、よりはっきりと理解できるでしょう。
⾃然災害または事故によって会社の主要な事業活動が中断した際の、インパクトを評価することから始めてください。フォーム 2-1 の左欄にはあなたの会社の事業活動（製品・サ8

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ービスの種類）を記⼊してください。リストアップされた事業活動の重要性を⽐較してください。それぞれの事業活動（製品／サービスの種類）の重要度の⽔準は外部へのインパ
クトと内部へのインパクトの⼆つの基準を使って評価します。⼀つ⽬は、顧客やユーザー、⼀般社会に影響する外部へのインパクトの評価です。もしあなたの会社の製品もしくはサービスの供給がストップしてしまったら、あなたの顧客、ユーザー、環境もしくは⼀般社
会はどの程度深刻な影響を被るでしょうか？

どの程度の期間までであれば、あなたの顧客は快く事業活動の再開を待ってくれるでしょうか？
な顧客は他社に切り替えてしまうでしょうか？

どの程度の期間で、あなたの主要もし、あなたがある種類の医薬品を提供

している場合、その製品を提供することができなければ、供給中断はエンドユーザーの命を脅かす可能性はないでしょうか？

外部へのインパクトを、この三つのレベルの間の相対的な違いについてあなたの主観的な判断で、⼤（L）、中（M）、もしくは⼩（S）として評価してください。
内部のインパクトは、財務状態（例えば、キャッシュフロー）、事業のオペレーション上の問題、そして会社の評判などの様々な観点に基づいて検討されなければなりません。製品 A の⽣産ラインを停⽌した際には、会社の収⼊に対して⻑期的にどの程度深刻な影響を与えるでしょうか？

トップブランドのサービスの提供が中断した場合、会社のキャッシュ・フローにどの程度のインパクトがあるでしょうか？

内部の影響の程度を、⼤（L）、中（M）、もしくは⼩（S）として評価してください。
次に、あなたは全⾯的に事業活動が中断した場合の時間的な限界を知らなければなりません。事業活動の全体的な中断はどの程度の時間で、あなたの会社にとって耐えられないものになるのでしょうか。この期間は最⼤許容停⽌時間（MTPD）と呼ばれます。これは、倒産してしまう最悪の場合に⾄るまでに、あなたの会社がリストアップされた事業活動の再開をもうそれ以上引き延ばすことができない最⻑の期間を指します。
フォーム 2-2（左欄）にリストアップされた事業活動を記⼊してください。それぞれの事
業活動に対して最⼤許容停⽌時間がいつになるかを考慮し、五つの選択肢の期間（3 ⽇、1
週間、2 週間、1 か⽉）から⼀つを選択してください。それぞれの記⼊された事業活動ごとに再開しなければならない期間を判断してください。例えば最初の事業活動の最⼤許容停⽌時間が 1 か⽉であれば、“1 か⽉”の欄にチェックマーク（レ点）を⼊れてください。もし、2 週間以内に主要顧客への製品やサービスの提供を再開しなければいけないのであれば、⽬標復旧時間の右端の欄に「2 週間」と記⼊してください。このプロセスをリストアップした全ての業務に対して繰り返してください。

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内部のインパクトと外部のインパクトを分析・評価し、会社の主要な事業活動の⽬標復旧時間を特定したので、フォーム 2-3 では会社全体の⾒地からあなたの会社の優先業務と⽬標復旧時間（RTO：Recovery Time Objective）を選択し特定しましょう。あなたの会社が事業活動に応じて、優先業務を⼀つまたは複数選択することができます。
フォーム 2-1

インパクトレベル比較表
インパクトのレベル

製品・サービス

外部インパクト

内部インパクト

製品・サービス

A

L

：

M ： S

L

：

M ： S

製品・サービス

B

L

：

M ： S

L

：

M ： S

製品・サービス

C

L

：

M ： S

L

：

M ： S

製品・サービス

D

L

：

M ： S

L

：

M ： S

製品・サービス

E

L

：

M ： S

L

：

M ： S

フォーム 2-2

最大許容停止時間

製品・サービス

インパクトに耐えられなくなるまでの時間

⽬標復旧

：MTPD

時間

製品・サービス

A

〜3 ⽇

〜1 週間

〜2 週間

〜1 か⽉

〜2 か⽉

製品・サービス

B

〜3 ⽇

〜1 週間

〜2 週間

〜1 か⽉

〜2 か⽉

製品・サービス

C

〜3 ⽇

〜1 週間

〜2 週間

〜1 か⽉

〜2 か⽉

〜3 ⽇

〜1 週間

〜2 週間

〜1 か⽉

〜2 か⽉

〜3 ⽇

〜1 週間

〜2 週間

〜1 か⽉

〜2 か⽉

フォーム 2-3

優先業務と目標復旧時間（RTO）

優先業務

⽬標復旧時間（RTO）

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ステップ 3 業務再開に不可⽋な資源優先業務は、さまざまな内部ならびに外部の経営資源によって⽀えられています。事業が中断した後、優先業務を再開するには、優先業務を⽀える経営資源が確保され、利⽤可能な状態になければなりません。ステップ 3 では、フォーム 3-1 で必要な経営資源を特定しリストアップする必要があります。次のステップで、列挙された経営資源に対するリスクと、脆弱性を点検します。これらの経営資源を保全・確保し、代替策を準備するためにどのような対策が必要であるか、あなたが考慮することになります。そのため、このリストは⾮常に重要であり、BCP を計画する際の基礎的な情報となります。
必要な経営資源を（1）内部経営資源（2）ライフライン（3）取引先の三つのグループに分けてフォーム 3-1 にリストアップしてください。最初のグループは、通常あなたの会社の管理下にある社内の経営資源です。これらには、建物、設備、機械、道具、備蓄、原材料、IT システム、⽂書、図⾯等が含まれます。従業員の固有スキルや専⾨性の視点から⾒た⼈的経営資源もまた重要です。
⼆つ⽬のグループは、電⼒、ガス、燃料、上下⽔道などのライフラインです。通信網（電話およびインターネット）ならびに物流網（道路、鉄道、および港湾）も含まれます。こ
れらの経営資源は公共機関・インフラ企業によって供給されます。これらは通常⾃社の管理下にはありません。⼀企業が準備するには法外に⾼いコストがかかり⼊⼿も困難である
ゆえに、普通の会社はライフラインについて、⾃前で供給を確保する余裕はありません。
そのため、これらのライフラインの再開が、あなたの優先業務の再開の基本的な前提条件になります。
三つ⽬のグループは、あなたの会社の取引先とあなたの上流ならびに下流の取引関係先です。このグループ（直接もしくは間接的なパートナー）はあなたのサプライヤーや、あなたの顧客もあります。2011 年に発⽣した⼆つの壊滅的な⾃然災害である東⽇本⼤震災とタイの洪⽔においても、多くの会社はサプライチェーンの⼨断によって深刻な影響を受けました。⾃然災害によって直接的な損害を受けなかった多くの会社もまた深刻な影響を受
けました。

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フォーム 3-1

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優先業務に必須となる経営資源優先業務に必要な経営資源
経営資源のタイプ

内容

建物
設備／機械
在庫
内部経営資源要員
IT システム
資⾦
その他
電気
ガス

ライフライン

⽔道
電話／通信
交通／道路
その他
⼀次サプライヤー

取引先

⼆次・三次サプライヤー
顧客
その他

注記：優先業務を特定し、⽬標復旧時間を設定し、必要な経営資源をリストするするプロセスが事業影響度分析（BIA：Business Impact Analysis）です。この BIAという⽤語は、BCP 検討において⼀般的に⽤いられる⽤語です。

ステップ 4 リスクアセスメント−災害シナリオを知る
ステップ 4 では、あなたの会社に深刻な影響を与える可能性のある（もしくは致命的なシナリオにつながりかねない）リスクを明確にすることが必要です。会社を取り巻くリス
クの種類をリストアップしてください。これらのリスクを分析ならびに評価し、あなたの会社が『⾼い優先度』をもって対策をとる必要があるリスクを選択してください。そのようなリスクによって、業務再開に必要不可⽋な経営資源がどの程度まで損害を受けるか、その被災した経営資源を復旧するのにどの程度の期間がかかりそうか分析し評価しなければなりません。予想される復旧期間と、ステップ 2 で決めたあなたの会社の⽬標復旧時間を⽐較し、致命的なシナリオを避けるためにどの経営資源が局⾯を左右するのか⾒極めて
ください。

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BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

あなたが注意しなければならない経営資源には、復旧期間が⽬標復旧時間を超過する経営資源だけでなく、⽬標復旧時間を超過しない経営資源もあります。もし電気、⽔、電話などのライフラインの復旧が、あなたの会社の⽬標復旧時間よりも⻑い期間かかるようであれば、あなたの会社の⽬標復旧時間を⾒直し、そのような経営資源やサービスが利⽤可能になるまで待たなければなりません。
フォーム 4-1 はリスクを特定し、評価し、優先順位をつけるプロセスを⼿助けしてくれます。まずあなたの会社を取り巻くリスクを左端の欄に記⼊してください。これらのリスクが⾃社の事業活動の中断を引き起こし、場合によっては最悪のシナリオ（倒産）に⾄りかねない潜在的な可能性のあるリスクです。例えば、地震、洪⽔、台⾵のような⾃然災害・
⽕災・爆発・停電・化学物質の漏洩のような産業災害、テロリストの攻撃や労働争議のような意図的な⾏動があなたの会社に対するリスクとして含まれるでしょう。⾃然災害の歴
史、ハザードマップ、あなたの地域のリスク情報などが、地⽅公共団体や公的機関によって公表されているかもしれません。もし利⽤可能であれば、このステップでリスクアセス
メントを⾏う上でこれらは⾮常に有⽤な検討材料になります。
次にそれぞれのリスクのインパクトと頻度を評価し、⾼（H）、中（M）、もしくは低（L）として記載された欄にそれぞれ印をつけてください。これらの項⽬の評価のための基準は
表 4-1 に⽰された通りです。
表 4-1 リスク－起こりやすさ／インパクトスコア尺度
ランク

起こりやすさ

インパクト
深刻な損害

⾼

発⽣しうる

会社を脅かす
死傷、多数の負傷
中程度の損害

中

中程度の頻度で発⽣しうる活動に影響を及ぼす
多数の負傷

低起こりそうにない問題にならない程度の損害
⼀部の負傷

フォーム 4-1 で『インパクト』と『起こりやすさ』の両⽅の欄に H （⾼）、M（中）もしくは L(低)を記⼊したら、それらへの対策の優先順位づけをしてください。それぞれの優先
順位の番号を右端の『優先順位』の欄に記載してください。

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フォーム 4-1

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リスクのインパクト並びに起こりやすさ比較表（記入例）

リスク

インパクト

起こりやすさ

優先順位

地震

H・M・L

H・M・L

1

洪⽔

H・M・L

H・M・L

2

H・M・L

H・M・L

H・M・L

H・M・L

次に優先順位が最も⾼いリスク（例えば地震）を選択し、損害の程度とインシデント1に
よって被災した経営資源の修理に必要な期間を⾒積もってください。⾒積もった復旧期間を、フォーム 2-3 で決めた⽬標復旧時間と⽐較しなければなりません。対策が必要となる経営資源を判定してください。
以下の 8 つの段階の検討を⼀つずつ進めながら、フォーム 4-2 に⽮印によって⽰された欄に適切なデータを記⼊してください。個別のリスク毎に想定される損害状況は⼤きく異なりますので、選択されたリスクごとに個別のフォームを作成する必要があります。
1）

ステップ 3 で特定された重要かつ不可⽋な経営資源を記⼊。

2）

優先順位づけされたリスクを記⼊。

3）

あなたの施設に想定される損害状況の概要を記⼊。

4）想定される損害の程度を記⼊。

5）

修理、復旧、回復に必要と思われる期間を記⼊。

6）

上記項⽬（5）で⽰された期間に対応する棒グラフを書く。

7）

⽬標復旧時間のラインを引く。（あなたのフォーム 2-3 を参照）

8）

⽬標復旧時間を達成するためにリストアップされた経営資源に対して対策をとる必要があるか否かを判断し、指⽰された欄に印をつける。

1「インシデント（incident）」とは、事業の中断に繋がる事件・事故・災害などをさす⽤語

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BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 4-2

2013

経営資源被害想定シート（記入例）
２）
３）
リスク

地震

想定される復旧期間想定される被害○○○

必要不可⽋な経営資源

損害

建物

○○○

7⽇

○

設備／機械

○○○

30 ⽇

○

在庫

○○○

3⽇

社内経営資源 要員○○○

3⽇

IT システム

○○○

10 ⽇

資⾦

○○○

⽇数

対策の要否

⽇数（グラフで図示）
3⽇

1 週間

2 週間

1 か⽉

2 か⽉

3 か⽉

○

その他

ライフライン

電気

○○○

3⽇

ガス

○○○

30 ⽇

○

⽔道

○○○

15 ⽇

○

電話／通信

○○○

10 ⽇

交通／道路

○○○

8⽇

⼀次サプライヤー

○○○

30 ⽇

○

⼆次・三次サプライヤー

○○○

20 ⽇

○

顧客

○○○

10 ⽇

○

その他

取引先

その他

１）

４）

５）

６）

７）

８）

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BCP 事業継続計画ガイドブック

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実施すべき対応策に関する詳細は、以下のステップ 5 から 7 で取り上げます。
実施すべき対応策の例は、以下の通りです。
1）

2）

3）

防災（未然防⽌）及び減災−

建物に対する耐震補強−

設備の転倒防⽌の導⼊

緊急対応（インシデント対応）−

避難計画の明確化−

安全確保⼿順の開発

優先業務の早期再開のための戦略−代替拠点での復旧−

IT システムのバックアップ

ステップ 5 参照

ステップ 6 参照

ステップ 7 参照

被災する災害の種類によって被害の想定が⼤きく変わりうるため、要求される対応策は異なります。このガイドブックでは、まず⼀つのリスクを選んでもらい、そのリスクの結果として優先業務が被る損害を想定していくプロセスの説明によってお⼿伝いします。中⼩企業のオーナーにとって、最初からいくつものリスクに備えることは難しいかもしれま
せん。最初に、最も優先順位の⾼いリスクに着⼿し、そしてあなたの会社に余裕があるよ
うであれば、その他のリスクについても同様のプロセスを繰り返すことをお勧めします。

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BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

5．生き残り戦略
この章では、あなたの会社の BCP の核となる事項について検討します。ステップ 2（フォーム 2-3）で設定した⽬標復旧時間を達成するために、あなたの会社の事業継続戦略を⽴案し、実⾏していくことになります。事業継続戦略には三つの局⾯があり、それぞれが会社の⽬標復旧時間を達成していくために重要で必要不可⽋です。これらの三つの局⾯を考えながら、あなたの会社にとって必要不可⽋な対策を特定しましょう。
（1）防災と減災（ステップ 5）

この局⾯は、⽬標復旧時間に合わせて優先業務を速やかに再開することができるように、インシデントによって引き起こされる損害に備えた防災や減災が含まれます。防災や減災は、事前の対策が主ですが、損害を抑制し最⼩限度にするためにインシデントが発⽣した後に⾏うべき重要な対策を含むこともあります。
（2）緊急対応（ステップ 6）

業務中断が会社に影響を及ぼした際には、危険を除去し、会社のスタッフ、資産、事業活動を保護することによって、事態を鎮静化させなければなりません。このことは、緊急事態が制御できない危機になるのを防ぐために、直ちに実施しなければなりません。
緊急対応で第⼀に実施すべきことは、⼈を保護し救出することにあります。脅威を除去
し、安全を確保し、資産を保護し、損害拡⼤と⼆次災害を防ぐことが、次に優先されることになります。
（3）継続・復旧戦略（ステップ 7）
この局⾯では、まず優先業務だけを継続し（もしくは再開し）、次に平常時の業務に復旧するための戦略を⽴案し、実⾏することになります。事業継続戦略は、代替⼿段もし
くは⼀時的な対応策を⽤いて、迅速に優先業務を再開することに焦点を置きます。復旧
戦略は、インシデントが発⽣する以前の平常時のレベルの事業活動に戻ることを⽬的としています。

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BCP 事業継続計画ガイドブック

防災と減災（震災対策の場合）
・構造物の耐震補強
・制震装置の導入
・データバックアップ

図５－１

2013

インシデント
対応

継続・復旧

・避難
・従業員の安全確認・対策本部の設置
・代替拠点への切り替え
・被災拠点の復旧
・暫定対処の実施
・アウトソーシング

事業継続戦略の三つの局面

・平常時の業務への復帰

ステップ 5 防災・減災の事前対策を忘れない
計画通りに事業活動の再開を成功させるには、早期の修理や復旧が可能な程度に優先業務を⽀える経営資源への損害が抑制されていなければなりません。もし優先業務を⽀える
重要な経営資源が深刻な被害を受けてしまうと、あなたの会社は致命的なシナリオに陥り、復旧を断念せざるを得なくなったり、⻑期にわたる業務停⽌に陥ったりすることになりかねません。そうなっては、事業は⼀巻の終わりになってしまいます。これがインシデントが発⽣する前に防災と減災に関する戦略をとる⾮常に重要な理由です。
ステップ 4（フォーム 4-2）で、業務中断が発⽣した場合に、あなたの会社の⽬標復旧時間を達成するために対策が必要な経営資源を特定しました。特定された経営資源に脆弱性があり、⽬標復旧時間の達成を妨げられる可能性もあります。このステップでは、防災・減災対策が必要な経営資源を洗い出し、設定した⽬標復旧時間に間に合うように優先業務を復旧することが不可能になってしまうような損害を避けるために、対策の詳細を決定することになります。
フォーム 5-1 には以下を記⼊してください。
（1）

対策が必要な経営資源

（2）

対策の⽬的

（3）

対策の内容

（4）

対策の具体案

（5）

実施期限

（6）

担当部⾨

17 / 63

18

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 5-1
経営資源

⼈

2013

重要な経営資源に対する防災と減災対策（記入例）
⽬的

⼈の安全を確保する

実施する内容計画

避難安全のための避難計画の策定

設備を提供する

従業員教育

実施期限
短期

1 年以内

中⻑期

担当部⾨

○

総務部

○

総務部

避難訓練の実施
耐震診断の実施
建物

設備
システム

建物の耐震性能の点検

建物の耐震・免震設備への損害防⽌・減災
建物の耐震・免震本社部⾨の⼊居する

耐震建物の建設

耐震建物の建設

設備の転倒防⽌

床⾯への設備の固定装置の導⼊端末の転倒防⽌本部のサーバーの装置の導⼊免震ラックへの収納

18 / 63

○

総務部

○

⽣産部⾨

○

システム部⾨19

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

ステップ 6 緊急事態の対応
ステップ 6 では、緊急事態が制御できない危機に悪化することを避けるために、インシデントが発⽣した際に、即座にとる必要がある対応策について考えます。緊急時の最優先
事項は⼈々の保護と救出です。それから事態の鎮静化、つまり危害を取り除き、建屋・オ
フィスを確保し、あなた⾃⾝、スタッフと訪問中の顧客の安全を確保し、資産を保護することで、被害の拡⼤を防がなければなりません。⼆次災害のリスクも考慮すべきです。
最初に、緊急対応の全体像を理解しなければなりません。図 6-1 で⽰されたように緊急対
応には⼀連の必要不可⽋な活動があります。順序に沿って、遅滞なくこれらの活動を実⾏しなければなりません。
『（1）避難と救出』についてはインシデントが発⽣した際に即座にそれぞれの個⼈が⾃発的に⾏動しなければなりません。必要な場合、災害対策本部を設置し、全社的に統⼀のとれた対応をとらなければなりません。対策本部が⽴上げられた際には、（3）から（8）の活動は、対策本部によって実施されます。主な活動は『（1）避難と救出』、『（2）対策本部の設置』、『（3）従業員の安全の確保』、『（4）状況の鎮静化と⼆次災害の防⽌』、『（5）被害の確認』、『（6）資産保全』、『（7）安否確認』、『（8）被害情報の収集と分析』です。
この 8 つの活動の詳細を次ページ以降に⽰します。
災害への緊急対応

避難と救出

従業員の安全確保

対策本部

安否確認

状況の鎮静化と⼆次災害の防⽌
被害の調査
資産の保護
被害情報の収集と分析

継続・復旧戦略のスタート
図 6-1 災害に対する緊急対応20

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013（1）避難と救出
まず、避難⼿順、避難場所、避難誘導⼿順、避難活動のリーダーの指名を始めとする
あなたの会社における全般的な避難計画を作成しましょう。全ての従業員が避難計画を理解し、計画通りに安全に避難ができるようにしなければなりません。多くの企業では、全ての従業員に対して、実施すべき⾏動や、避難場所、緊急時の連絡先などのキーワー
ドになる情報をまとめた⼩さなポケットマニュアルを配布しています。このような企業
では従業員は、必要な時にいつでも参照できるように常にそのカードを携⾏することがもとめられています。この様なポケットマニュアルが強く推奨されます。
フォーム 6-1

避難・救出計画（記入例）

事務所／事業所
避難場所（集合場所）
リーダー
救出・救護担当者

本社
本社前の駐⾞場
責任者：総務部⻑

副責任者：総務担当部⻑
責任者

：総務部⻑

副責任者：総務担当部⻑
（病院名・住所・電話番号）

病院

病院名：○○病院
住所：○○県○○市○○町○○丁⽬

電話：xxx−xxx−xxxx

震災や洪⽔などの⾃然災害のケースでは、ライフラインも被害を受けることがあります（例えば通信の輻輳・規制）。従業員は帰宅できなくなり、会社や避難所に泊まらなけ
ればならないかもしれません。あなたの会社では、従業員に対して⾷料品、飲料⽔やその他の備蓄品（⽑布やラジオ）を準備しておく必要があり、従業員を収容するのに必要かつ⼗分な備蓄品を 3 ⽇分は保管しておくことが推奨されます。（フォーム 6-5 参照）（2）対策本部の⽴上げ
あなたの事業に影響を及ぼしうるインシデントが発⽣した場合、会社は従業員と事業活動を保護するために即座に対応をする必要があります。パニックや混乱に陥らないで冷静に⾏動し、その状況下で必要な対応を⾏いながら、最善の決断ができることが⾮常に重要です。企業が、このような整然と連携をとった活動を進めるためには、司令塔として機能する対策本部（対策本部）を⽴上げなければなりません。
対策本部の体制、メンバー、役割そして⼿続きは、あらかじめ決めておき、⽂書にしておかなければなりません。フォーム 6-2 はあなたの会社における対策本部を作る際の助けとなるでしょう。

21

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013a）対策本部リーダー
リーダーは、対策本部の全ての活動に責任を負います。リーダーが不在の際に、リーダーに代わって指揮をとる代⾏者も、また指名しておかなければなりません。
リーダーの権限と責任の代⾏順位も決めておかなければなりません。
b）対策本部メンバーと役割対策本部のメンバーは指名され、メンバーリストが作られ、定期的に更新されなけ
ればなりません。対策本部メンバーは、対策本部から召集された場合はいつでも集合することが求められます。対策本部メンバーは急な呼び出しでも集合できる従業員の中から選ばれなければなりません。フォーム 6-2 は、以下の四つの機能を並べたものです。会社の規模が⼤きい場合、それぞれの機能を担当するためにチームを設置することもあります。会社のニーズにうまく合致するあなたの会社の対策本部の体制と機能を決定するべきです。
1．分析と計画⽴案
2．情報収集3．現場対応
―

鎮静化

−

救命・救護

−

従業員の安全の確保

−

衛⽣確保

−

ロジスティクス

4．広報
この機能は、あなたの会社の情報について知りたい社内外のステークホルダーに適宜知らされることになります。
c）対策本部設置基準
対策本部は何時⽴上げるべきでしょうか？

対策本部を⽴上げ、メンバーを召集する基準を決定しておかなければなりません。
例えば「震度 6 以上の地震が観測された場合」や「洪⽔警報が出された場合」のよ
うにインシデントの種類や程度によって、これらの基準を決めることができます。
d）対策本部設置場所
対策本部メンバーが集合する場所はあらかじめ決めておかなければなりません。
第⼀候補地（例えば、本社ビル）が使⽤できない場合に備えて、対策本部の代替

22

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

候補地も同様に選定しなければなりません。代替拠点を含む対策本部の設置候補地は、
いつでも⽴上げられるように準備がされ、通信⼿段、システム機器や事務所備品やその他のサポート経営資源を⼿配しておくべきです。
フォーム 6-2

対策本部（記入例）
役割

部署／⽒名

電話番号

代表取締役／○○○○

xxx-xxx-xxxx

取締役

／○○○○

xxx-xxx-xxxx

取締役

／○○○○

xxx-xxx-xxxx

分析・計画⽴案

○○部

／○○○○

xxx-xxx-xxxx

情報収集

○○部

／○○○○

xxx-xxx-xxxx

○○部

／○○○○

xxx-xxx-xxxx

○○部

／○○○○

xxx-xxx-xxxx

○○部

／○○○○

xxx-xxx-xxxx

○○部

／○○○○

xxx-xxx-xxxx

○○部

／○○○○

xxx-xxx-xxxx

○○部

／○○○○

xxx-xxx-xxxx

リーダー（代⾏者含む）メンバー

現場対応（鎮静化、救命救護、安全確保、衛⽣確保、
ロジスティクス）
広報
⽴上げ基準
設置候補地
（代替拠点
を含む）

震度 6 弱以上の地震の発⽣
洪⽔警報の発令
順位

場所

住所

電話

1

本社

○○県○○市○○町 x−x−x

xxx-xxx-xxxx

2

A 事務所

○○県○○市○○町 x−x−x

xxx-xxx-xxxx

3

B ⼯場

○○県○○市○○町 x−x−x

xxx-xxx-xxxx（3）安否確認
従業員の安否確認をするための⼿続きをあらかじめ定めなければなりません。災害時に全ての従業員が決められた⼿続きに従って即座に確実に⾏動できるようにしなければなりません。会社で訓練を実施して⼿続きをテストするべきです。それによって、従業員が決められた指⽰にうまく従うことができるか、全ての従業員の安否確認にどの程度時間がかかるのかが分かります。安否確認の⼿続きには、従業員と会社との連絡の⼿段も記載すべきです。冗⻑性を確保するために複数の連絡⼿段（例：電話、e-mail、インタ
ーネット掲⽰板）が⽰されるべきです。震災後、⼤規模な被害と通信規制により広域にわたり通信がつながらなくなった 2011 年 3 ⽉に発⽣した東⽇本⼤震災（M9.0）の教訓を思い出してください。そのようなリスクは携帯通信網などの単⼀の通信⼿段に依存すると避けられないため、代替⼿段を決めておく必要があります。

23

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

フォーム 6-3 はそれぞれの従業員の部署、⽒名、電話番号、メールアドレスを記載する
欄のある従業員の緊急連絡網です。このフォームは、安否確認のチェックリストとしても使うことができます。
フォーム 6-3

緊急連絡網（記入例）

部⾨

⽒名

電話番号

メールアドレス

○○部

○○

○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx

○○部

○○

○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx

○○部

○○

○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx

安否状況（緊急時に記⼊）（4）帰宅可否判断
災害が広域に被害を及ぼす場合、ライフラインも被害を受けます。あなたの会社は従
業員を帰宅させても問題がないか、会社にとどまらせるべきかを判断しなければなりません。これを災害と交通情報をモニタリングすることでできます。
（5）状況の鎮静化と⼆次災害の防⽌
インシデントが発⽣し危険な事態が発⽣した場合、従業員の安全を確保し⼆次災害を防⽌するために事態の鎮静化を⾏う必要があります。これは、消⽕活動や、有害物質の拡散の防⽌を含むこともあり得ます。
（6）被害調査
⼀旦事態が安定し、安全が確保されたら、あなたの会社の損害状況について即座に調査しなければなりません。あなたの会社は、復旧計画を策定し、即刻復旧活動に着⼿しなければならないでしょう。フォーム 6-6 は被害調査のフォームの例です。
（7）資産の保護
損害調査結果に基づき、施設や設備の保護や保全をしなければなりません。例えば、被害の拡⼤を防ぎ、盗難から、あなたの資産を保護する対応をとることも望まれます。
（8）情報の整理と共有
災害があなたの会社の拠点がある地域を襲った場合、TV やラジオやインターネットな
どの様々なメディアを通じて以下の情報を集めることが重要です。
−

災害の詳細

−

地域の被害（ライフラインや、交通情報・交通機関の運⾏状況を含む）−

国や地⽅公共団体から出される警報・注意報

24

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

あなたの会社で災害に関する情報を収集し共有することで、たとえばサプライヤーや、
顧客、公共機関、⾦融機関などのステークホルダーとのコミュニケーションを維持しなければなりません。あなたの取引先と⾃社の状況を（都度）連絡し、あなたの会社が懸命に復旧活動を⾏っている間もあなたの会社の事業の取引関係を維持できるように、あなたの会社の現状と復旧計画について知らせることは重要です。
フォーム 6-4 は外部連絡先リストのサンプルです。
フォーム 6-4
関係先
原料・部品
供給元

物流業者

設備保守業者

顧客

⾦融機関

指定公共機関地⽅公共団体

重要協⼒会社

外部連絡先リスト（記入例）
⽒名

電話番号

メールアドレス○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx○○○○

xxx-xxx-xxxx

XXX@xxx.xx.xx

状況（緊急時に記⼊）25

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 6-52013

災害備蓄品リスト（記入例）

分類
⾷糧／飲料⽔

物品

備蓄量

飲料⽔

3ℓ／⼈×3 ⽇分

緊急⾷糧

3 ⽇分／⼈衛⽣⽤品

3 ⽇分／⼈（ティッシュ・ウェットティッシュ、
トイレットペーパー等）

⽣活⽤品

医療品

⽤具

必要な量

ポータブルトイレ

3 ⽇分／⼈

ビニール袋・テープ

⼈数分

⽑布・寝袋

⼈数分

ガスコンロ・ストーブ

3 ⽇分

やかん・ポット

3 セット

カイロ

3 ⽇分／⼈

灯油ストーブ、灯油

3 ⽇分

救命キット

⼈数分

折り畳み式担架

3 セット

⼯具

3 セット

（バール、杭、⾦槌、シャベル、
道具

帰宅⽀援品
情報収集、
電話機
他

布テープ、はしご）
ヘルメット・⼿袋⼈数分

ビニールシート・防⽔布

3 セット

ゴミ箱

3 セット

⾬がっぱ

⼈数分

地図

⼈数分

ラジオ・電池各 3 セット

携帯電話の充電器

各モデル 3 セット

拡声器

3 セット

ポータブル発電機・燃料

2 ユニット・3 ⽇分

26

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 6-6

被害調査票

調

査

2013

場

所

負傷者

⽒名：

外観

⼤／中／⼩／被害なし

内部

⼤／中／⼩／被害なし

使⽤可否

使⽤可／不可設備（被災設備・数量）

通信機器（被災設備・数量）

IT 機器（被災設備・数量）

固定機器（被災設備・数量）

⾞両（被災設備・数量）

電源

利⽤可／不可ガス

利⽤可／不可ライフライン

⽔

利⽤可／不可被

固定通信

利⽤可／不可携帯電話

利⽤可／不可インターネット

利⽤可／不可負傷者

建 物 被 害資産への被害

害

近隣の状況

⽕災
その他
操業状況

中断／操業

訪 問 者

（負傷者）

そ の 他

BCP 事業継続計画ガイドブック

27

2013

ステップ 7 早期復旧のための戦略
ステップ 7 では、会社の優先業務を⽬標復旧時間までに再開するための事業継続戦略を策定します。優先業務を再開するために必要な内部・外部の経営資源を特定し、必要に応じて対策を⽤意しなければなりません。
優先業務を再開するにあたって、考慮しなければならない事業継続戦略を⽴案する際のカギとなる考え⽅があります。事業継続戦略の考え⽅に留意して、優先業務の⽬標復旧時間までに業務を再開するためにあなたの会社の事業継続戦略のための計画を作ってください。
戦略 1：優先業務を被災地で復旧する。

戦略 2：優先業務を代替拠点で復旧する。
（⾃社の場合もあれば外部の施設の場合もある）

戦略 3：優先業務を異なる⽅法（代替⼿段）で再開する。

事業継続戦略には、上記三つの戦略を組み合わせることもあります。
復旧計画の策定の初めの段階では、あなたの会社にとって最優先となる事業活動つまり優先業務をどこで復旧するのか決めなければなりません。⼀つの戦略は被災地で再開をすること、もう⼀つは代替拠点で復旧することです。どちらの戦略も必要です。あなたの会
社が主な施設、例えば本社ビルや主要⼯場が使⽤できなくなった場合のシナリオにも備えるべきです。経営資源に制約のある中⼩企業にとって代替拠点を持つことは⾮常に困難かもしれません。中⼩企業は、被災地において被害を修復し復旧を図る事業継続戦略しか選択肢がないかもしれません。あなたは、もし重要な施設が使⽤不可能になってしまうほどの被害を受けたら、あなたの会社は、無防備であることをあることを理解しておかなければなりません。このプロセスは単純な紙⾯上の演習ではありません。オーナーや役員は、どこでどのように事業中断した優先業務を復旧するのか経営判断をしなければならないのです。
フォーム 7-1 は、あなたの会社にとっての事業継続戦略を要約したもので、上記の考え⽅に基づいて作成してください。あなたの選んだ事業継続戦略をこのフォームの適切な欄に記⼊して下さい。被災拠点で再開するための事業継続戦略から始めましょう。
戦略 1： あなたは被災した経営資源を修復しなければなりません。建物や設備・機械が被害を受けるかもしれず、外部の建設会社や機械の専⾨家が必要になるかもしれません。電気、ガス、⽔道のようなライフラインは、あなたの会社の28

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

業務には不可⽋です。これらのライフラインの復旧が、あなたの会社の事業活動（活動）を再開するためのカギになるかもしれません。それゆえに、あなたの事業継続戦略をライフラインの復旧期間に基づいて検討する必要があります。次の戦略は、代替拠点での再開です。
戦略 2： あなたは、代替拠点の場所を考慮し、同じ災害によって同時に被害を受けないように現在の拠点から⼗分な距離があるかを確認する必要があります。あなたの会社が必要とするライフラインが影響を受けず使⽤できることを確認しなければなりません。この戦略では、全ての必要な経営資源、例えば、建物、設備、機械がこの代替拠点で使⽤できることが要求されています。どのようにこの拠点に、従業員を移動させ、原料や部品の供給を輸送するかも考える必要があります。他の⽀援先を探したり、社外の取引先からの協⼒を求めたりすることが必要になるかもしれないので、あなたの取引先と関係を構築しておくことも重要でしょう。この戦略は優先業務を通常と異なる代替⼿段に当たる製品実現・サービス実現⽅法で復旧するためのものです。

戦略 3： この戦略は、戦略 1 の被災拠点の復旧や戦略 2 の代替拠点の復旧でも使うことができます。例えば、古い予備設備を被災した新しい設備と置き換えて使うことです。IT システムが⽌まった時に⼈⼿による⼿作業で対応することもあります。あなたの会社の事業活動にどのような代替⼿法が適するか選択す
ることになります。あなたは、社外の取引先からどのような種類の⽀援が必要か特定することも必要です。

社外の取引先はあなたの事業活動と事業継続戦略に重⼤な影響を与えます。あなたの社
外の取引先をコントロールすることはできません。それでは、あなたの事業継続戦略において社外の取引先にどのようなことができるでしょうか。これは、あなたの取引関係に依存するでしょう。ただし、リスクを減らすのに役⽴つ対策もいくつかあります。最初に、社外の取引先の防災計画と BCP の準備状況のレベルをチェックすることができます。取引先は、これらの問題について協⼒的でしょうか、それとも無関⼼でしょうか？

もし、彼らが取組みを⽀持してくれるのであれば、防災計画や BCP に関して、あなたやあなたの社
外の取引先が⾏っている取組みの内容について情報交換することをお勧めします。あなたとあなたのパートナーが定期的な打ち合わせを⾏い、合同ミーティングもしくは合同での演習を⾏うことがより望ましいでしょう。

29

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 7-1

2013

事業継続戦略概要

優先順位

戦略の概要

再開のための 重要な資源
活動（ボトルネックとなる経営資源）

必要不可⽋な
社外の取引先戦略 1：被災拠点での再開（例）
被災した建物・設備の復旧と優先業務の再開
戦略 2：代替拠点での再開（例）
代替⼯場・拠点・店舗の始動（例）
バックアップシステムセン
ターの稼働
戦略 3：代替⼿段による再開（例）
別の⼿段を⽤いた再開
代替機・旧型機の使⽤
戦略：その他

さて、フォーム 7-1 を⽤いて、あなたの会社における事業継続戦略を決めましたが、あな
たはこの戦略を実施するために必要な資源を特定しなければなりません。フォーム 7-1 で挙げられたそれぞれの事業継続戦略に必要不可⽋な資源を特定するために、フォーム 7-2 を完成させてください。それぞれの事業継続戦略ごとにフォーム 7-2 を作成してください。フォーム 7-2 の最初の欄には対象の優先業務と、あなたが考えようとしている戦略の概要を記載
してください。内部経営資源、ライフライン、取引先の三つのグループに分類された資源の欄があります。（フォーム 3-1 と同じ）

30

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム

2013

7-2 事業継続戦略計画表

優先業務
分類

経営資源

戦略の概要
実施事項・
必要事項

対策の概要

実施期間
短期

⻑期

担当部⾨

建物
内部経営資源

設備／
機械
在庫
要員
IT システムその他
ライフライン

電気／ガス／
⽔道
電話・通信
交通・道路
その他

取引先

サプライヤー
顧客
その他

次に、それぞれの資源に関係する欄に必要不可⽋な対策を記⼊してください。このプロ
セスでは、フォーム 4-2 の資源の被害⾒積表の作業結果（⽬標復旧時間までに復旧を達成するために必要な資源を特定した欄 8 を参照）を確認しなければなりません。特定された資源に対して、被害を未然に防⽌したり、最⼩限度に抑えたりすることで、復旧を迅速にするために、どのような対策がとられるべきか判断してください。
復旧期間を決定する要となる経営資源（もしくはボトルネックとなる経営資源）は注意
深く考慮されるべきです。あなたの会社ではコントロールできない資源が、どの程度の期間で使⽤可能になるかを判断するときには、特に注意が必要です。その検討にもとづいて
⽬標復旧時間や、事業継続戦略の⾒直しも柔軟に⾏うとよいでしょう。それぞれの対策を、
短期的（1 年以内）に実施しなければいけないか、中⻑期（2〜3 年）でよいかを⽰す、実施期限を記⼊して下さい。それらの対策を担当する部⾨も記⼊してください。⼀旦フォー
ム 7-2 が完成すれば、対策の実施の進捗管理に活⽤することができます。前述したとおりこのプロセスは単なるペーパーワークではありません。事業のオーナー（もしくは経営層）
が BCP チームと協⼒して、経営決断をすることが求められています。事業継続戦略を実施するためにトップマネジメントがリーダーシップを発揮することが⾮常に重要です。

31

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

ステップ 8 事業継続に備えた財務⼿当
あなたの会社の事業が、もし 1〜2 ヶ⽉中断しても財務的に⽣き残れますか？
ステップ 8 の⽬的は、緊急時における会社の財務状態を認識し、事前に適切な対策を講じることで売上が途絶えた場合でも倒産しないようにすることです。もし会社の事業活動が中断した場合、売上が途絶えたとしても、給与や賃料などの⽀払いが通常通り求められます。
また、設備が被災した場合、復旧のための費⽤が新たに必要になります。
ステップ 8 でやるべきことは、災害によってあなたの会社が被災した場合に、どれだけの資⾦が必要になるか⾒積もることです。不⾜がある場合に取るべき対策を検討します。
財務分析のために検討すべきポイントは次の通りです。
（1）事業中断によってどれだけの売上が減少するか理解する（2）事業再開のための復旧コストを⾒積もる（3）事業中断中にどれだけの固定費などの平常時の⽀出があるかを確認する（4）不⾜額を埋めるために必要な⾦額を算出する（注 1 ヶ⽉分の売上⾼相当の現⾦や預⾦を確保しておくことが推奨される。）

収⼊

インシデント
発⽣

⽀出

収益の赤字分預貯⾦や緊急時融資等による対応が必要

業務の復旧
図 8-1 災害による財務状況
フォーム 8-1 を使って、あなたの会社の財務状況を評価することができます。
（1）⼿元資⾦を確認する
⼿元に保管している資⾦や事業中断の際に利⽤可能な資⾦の総額を確認します。まず、フォーム 8-1 に⼿元資⾦の総額を記⼊します。⼿元資⾦とは、たとえば現⾦、預⾦、短期の有価証券です。さらに、あなたの会社は、経営者からの資⾦の提供をうけられるか32

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

もしれません。次に、あなたの会社が加⼊している損害保険契約を確認します。どのよ
うな種類の保険に加⼊しているのか、当該災害や事故による損害が担保されるのか、⽀払い限度額も合わせて調べておきましょう。保険⾦の⽀払いまでには調査や交渉のために⼀定の時間を要することが多い点に留意しておきましょう。
フォーム 8-1 の最下段は⼿元資⾦（A）の合計を⽰しています。
フォーム 8-1

手元資金（記入例）
種類

⾦額

備考

現⾦、預⾦

100,000

損害保険

50,000

⼿元資⾦合計（A）

150,000

火災／洪水／地震（2）復旧費⽤の⾒積もり
次に、災害や事業中断に伴ってあなたの会社が⽀出を余儀なくされる費⽤を算出します。あなたの会社が被る重要な経営資源の損害程度および復旧に要する時間については既に検討しています。（ステップ 4、5、6、7）その情報をもとにあなたの会社の優先業
務の再開に不可⽋な経営資源の修理や修復にかかる費⽤を試算してみましょう。フォー
ム 8-2 にあるような主要な経営資源のグループ（建物、機械・装置、器具・備品、在庫）ごとに修復に掛かる費⽤を⾒積もって、それぞれの⾦額を記⼊してください。フォーム
8-2 の最下段は復旧費⽤（B）の合計を⽰しています。
フォーム 8-2

復旧費用（記入例）

資産費⽬

復旧費⽤

事業所建物

10,000

機械・装置

5,000

⼯具・器具・備品

5,000

在庫

5,000

復旧費⽤合計（B）

25,000

備考（3）固定費等の⽀払事業が中断された期間でも、あなたの会社は通常通りの平常時の⽀払をしなければ、なりません。このような費⽤には、給与や不動産、倉庫の賃貸料といった固定費や、ローン債務返済のような変動費があります。事業中断期間にも⽀払わなければならない毎⽉の平時の⽀払額を把握しておかなければなりません。フォーム 8-3 を使⽤して、これらの⽀出費⽬を記⼊してください。表の最下段は固定費等の⽀払（C）の合計を⽰して
います

33

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 8-3

2013

固定費等の支払

⽀出費⽬

⾦額

備考

給与
原材料の購⼊賃貸料
その他
固定費等の⽀払合計（C）（4）キャッシュ・フローの把握
上記（1）〜（3）のプロセスを実施することで、⼿元資⾦（A）、復旧費⽤（B）、固定費等の⽀払（C）をそれぞれ導くことができます。これらの⾦額をフォーム 8-4 に記⼊す
ると、キャッシュ・フローの状況合計額（＝A−B−C）が把握できます。もし、合計額がマイナスになった場合には、災害が発⽣した際の資⾦が不⾜していることとなり、プラスであれば災害時を乗り切れる⼗分な資⾦があると考えられます。
フォーム 8-4

財務状況シート種類

⾦額

備考

⼿ 元 資 ⾦（A）
復 旧 費 ⽤（B）
平 時 の ⽀ 払（C）
残⾼（＝A−B−C）（5）財務対策
フォーム 8-4 における残⾼がマイナスとなった場合（資⾦不⾜）は、その不⾜分を充⾜させるための財務対策を検討する必要があります。対策としては⾦融機関からのローン設定や、余分なコストを切り詰め費⽤⽀出を削減することなどが挙げられます。国や地⽅⾃治体では、災害で財務上の損失を被った中⼩企業向けに災害貸付等のプログラムを提供していることも多くみられます。あなたの会社が、どのような財務⽀援プログラムが利⽤できるかを事前に確かめておくことも重要です。
フォーム 8-5

財務対策（記入例）

財務対策

⾦額

詳細

（例）銀⾏からの借り⼊れ

100,000

毎年 12 ⽉に残⾼を確認（例）災害貸付150,000

台⾵が直撃した場合適⽤

BCP 事業継続計画ガイドブック

34

2013

ステップ 9 演習で計画の実⾏⼒を⾼める
ステップ 5、6、7 を通じ、あなたの会社の事業継続戦略を作成しました。以下はそれらの計画に関連する質問です。あなたはどれほどの確信をもって「イエス」と回答できるでしょうか？
・

災害発⽣時に、全ての従業員とお客様は避難計画に従って、迅速かつ安全に避難で
きますか？

・

災害発⽣時に、全ての従業員は緊急連絡先に安否を報告することができますか？

・対策本部メンバーは、迅速かつ適切に集合場所に参集し、役割を担うことができますか？

「計画」と「計画の実⾏」は全く別の話です。あなたの会社の BCP は緊急時に計画通り
効果的に機能しなければなりません。演習の⽬的は、あなたの会社の BCP が効果的に機能し、⽬的を達成することを確実にすることです。また、演習は、計画通りに機能するかをテストするだけではなく、従業員に⾃信を与え、教育、訓練を通じて知識や専⾨性を⾼める⽬的もあります。
主な演習・訓練の例を以下に⽰します。
・

避難訓練：指定された場所への安全かつ迅速に避難するためのテストと練習

・

安否確認

：従業員の緊急連絡と安否確認のテストと練習

・対策本部⽴上げ：対策本部の⽴上げと対策本部メンバーの任務遂⾏のテストと練習・

バックアップデータの復旧：バックアップしたデータによる復旧のテストと練習

・

業務再開

：中断後の業務再開に関するテストと練習

・

代替拠点⽴上げ：代替拠点での業務開始のテスト・訓練

実施する演習・訓練には様々な種類のものがあります。あなたの会社にとって、必要で実施可能なものをいくつか実施することを推奨します。演習・訓練の複雑さのレベルを上げ、異なったタイプの訓練の実施することで、あなたの会社の事業継続能⼒を向上させることができます。
フォーム 9-1 を使って、あなたの会社の演習・訓練計画を作成しましょう。演習・訓練の実施後の振り返りはあなたの会社の BCP に不⾜点や問題点を特定するに重要です。それによって、必要な改善を図ることができます。

35

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 9-1
演習の種類

2013

演習計画
狙い

参加者

実施⽇

実施振り返り36

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

6．PDCA：継続的改善
事業継続マネジメント（BCM：BusinessContinuity Management）は、災害による事業中断後の優先業務を再開するためのあなた

Act

Plan

の会社の能⼒を強化するための全社的な取

維持・改善

計画・確⽴

組です。この能⼒を短期的に⾝に付けることは簡単ではありませんが、継続的に改善し、BCM

時間をかけて強化することが⾮常に重要で事業継続マネジメント

す。あなたの会社の BCP の継続的改善には、

Check

Do

監視・レビュー

導⼊・運⽤

PDCA（Plan、Do、Check、Act）サイクルを活⽤することを強く推奨します。

ステップ 10 継続的改善

PDCA サイクル

PDCA サイクルのうち、はじめの 2 つのフェーズ Plan（計画と確率）、Do（導⼊と運⽤）については既にこれまでのステップで取り上げました。ステップ 10 では、残りの Check（監視とレビュー）、Act（維持と改善）を取り上げます。
（1）BCP の継続的な⾒直しと点検
BCP をより効果的なものにするため、あなたの会社の BCP に関する活動を監視し、⾒直しをする必要があります。インシデントの発⽣前、発⽣中、発⽣後の全ての BCP に関する活動を対象に⾒直しをしましょう。
フォーム 10-1 を⽤いて、本ガイドブックに記載の 10 のそれぞれのステップについて⾒直しを実施してみましょう。
各ステップでは、以下の問いについて検討しましょう。
・

BCP に関する活動（決定・計画されたもの）は有効に⾏われていますか？

・

改善しなければならない課題・問題はありますか？

・

考慮すべき社内外の環境変化はありますか？

・

BCP に含めるべきにも関わらず含まれていない範囲や項⽬はありませんか？

37

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

ステップ

フォーム 10-1 BCP 見直しフォーム
点検・⾒直し項⽬

関連

現状で有効に

事業環境

フォーム

機能しているかの変化

改善事項

フレームワーク
1

⽬的と範囲、BCP リ
ーダーとチームメン

はい／いいえバー
2

優先業務
⽬標復旧時間はい／いいえ経営資源
3

ボトルネックとなる

はい／いいえ資源
45

損害が想定される周囲のリスク
損害防⽌・軽減対策

はい／いいえはい／いいえ緊急対応、対策本部、
6

安否確認、リスクコ

はい／いいえミュニケーション7

事業継続、復旧対策

はい／いいえ8

演習・訓練

はい／いいえ緊急時のキャッシ
9ュ・フロー、財務対

はい／いいえ策
10

監視、⾒直しと改善

はい／いいえこの点検と⾒直しの作業は、定期的に、最低でも 1 年に 1 回は実施することが求められます。サプライヤーやベンダーなどパートナー企業、製品やサービスなどの根幹となる事業、IT システム、M&A、事業所の移転等、あなたの会社の事業環境に変化があった
際には、それらによって起こりうる影響について最善の注意を払わなければなりません。
これらの事項が、⾒直しの中では検討されていなかったり、検討の対象から漏れていた
りすることもあるため再検討して必要があれば BCP に関する活動を変更しましょう。定期的に⾒直し、BCP を更新する機会の⾒逃さないことは重要です。通常これらの社内⾒
直しは BCP チーム、担当部⾨、内部監査部⾨によって⾏われます。

38

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013（2）経営による⾒直し
上述の⾒直しと点検に加え、経営層は率先して⾃社の BCP の⾒直しを少なくとも年 1回は実施し、あなたの会社の BCM が効果的に運⽤され、PDCA サイクルが機能していることを確実にしなければいけません。フォーム 10-2 は経営による⾒直し（マネジメントレビュー）のための⽤紙です。この経営層による⾒直しは PDCA サイクルを機能させる
強⼒な駆動⼒となることを理解しなければなりません。

フォーム 10-2 マネジメントレビューシート
点検・⾒直し項⽬

担当者

実施期限

経営者

39

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

附属資料
フォーム 1

BCP フレームワーク

フォーム 2-1

インパクトレベル⽐較表

フォーム 2-2

最⼤許容停⽌時間

フォーム 2-3

優先業務と⽬標復旧時間

フォーム 3-1

優先業務に必須となる経営資源

フォーム 4-1

リスクのインパクト並びに頻度⽐較表

フォーム 4-2

経営資源被害想定シート

フォーム 5-1

重要な経営資源に関する防災と減災対策

フォーム 6-1

避難・救出計画

フォーム 6-2

対策本部

フォーム 6-3

緊急連絡網

フォーム 6-4

外部連絡先リストフォーム 6-5

災害備蓄品リストフォーム 6-6

被害調査票

フォーム 7-1

事業継続戦略概要

フォーム 7-2

事業継続戦略計画表

フォーム 8-1

⼿元資⾦

フォーム 8-2

復旧費⽤フォーム 8-3

固定費等の⽀払フォーム 8-4

財務状況シート

フォーム 8-5

財務対策

フォーム 9-1

演習計画

フォーム 10-1

BCP ⾒直しフォーム

フォーム 10-2

マネジメントレビューシート

40

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

1．記入用書式
フォーム 1 BCP フレームワーク
BCP の⽬的

⼈を守る

事業を守る

活動

地域社会とともに

BCP の範囲

対象にする部⾨BCP チーム

BCP リーダー

チームメンバー

41

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 2-1

2013

インパクトレベル比較表

製品・サービス

インパクトのレベル
外部インパクト

内部インパクト

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

L

：

M ： S

42

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 2-2

2013

最大許容停止時間

製品・サービス

インパクトが受容できなくなるまでの時間：MTPD

製品・サービス A

〜3 ⽇

〜1 週間

〜2 週間

〜1 か⽉

〜2 か⽉

製品・サービス B

〜3 ⽇

〜1 週間

〜2 週間

〜1 か⽉

〜2 か⽉

製品・サービス C

〜3 ⽇

〜1 週間

〜2 週間

〜1 か⽉

〜2 か⽉

〜3 ⽇

〜1 週間

〜2 週間

〜1 か⽉

〜2 か⽉

〜3 ⽇

〜1 週間

〜2 週間

〜1 か⽉

〜2 か⽉

フォーム 2-3

優先業務と目標復旧時間（RTO）

優先業務

⽬標復旧時間（RTO）

⽬標復旧時間43

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 3-1

2013

優先業務に必須となる経営資源優先業務に必要な経営資源
経営資源のタイプ
建物
設備／機械
在庫

内部経営資源要員
IT システム
資⾦
その他
電気
ガス
⽔道

ライフライン
電話／通信
交通／道路
その他
⼀次サプライヤー
⼆次・三次サプライヤー
サプライヤー
顧客
その他

内容

44

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 4-1

2013

リスクのインパクト並びに頻度比較表

リスク

インパクト

起こりやすさ

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

H

M

L

優先順位

45

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 4-2

2013

経営資源被害想定シート
リスク

想定される復旧期間想定される被害
必要不可⽋な経営資源
建物
設備／機械
在庫
内部経営資源 要員
IT システム
資⾦
その他
電気
ガス
ライフライン

⽔道
電話／通信
交通／道路
その他
⼀次サプライヤー

サプライヤー

⼆次・三次サプライヤー
顧客
その他

損害

⽇数

⽇数（グラフで図⽰）
3⽇

1 週間

2 週間

1 か⽉

対策の要否
2 か⽉

3 か⽉

46

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 5-1
経営資源

2013

重要な経営資源に対する防災と減災対策⽬的実施する内容

計画

実施期限
短期

1 年以内

中⻑期

担当部⾨

47

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 6-1

2013

避難・救出計画

事務所／事業所

避難場所（集合場所）

責任者

：

リーダー
副責任者：

責任者

：

救出・救護担当者
副責任者：（名称、住所、電話番号）

病院

48

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 6-2

2013

対策本部
役割

部署／⽒名

電話番号

住所

電話

リーダー
（代⾏者含む）分析・計画⽴案

メンバー

情報収集

現場対応
（鎮静化、救命救護、安全確保、衛⽣確保、
ロジスティクス）

広報

⽴上げ基準

順位
1
設置候補地
（代替拠点
を含む）

2

3

場所

49

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 6-3
部⾨

2013

緊急連絡網
⽒名

電話番号

メールアドレス

安否状況（緊急時に記⼊）50

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 6-4
取引先

2013

外部連絡先リスト
⽒名

電話番号

メールアドレス

状況（緊急時に記⼊）51

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 6-52013

災害備蓄品リスト

分類

物品
飲料⽔

⾷糧／飲料⽔緊急⾷糧
衛⽣⽤品（ティッシュ・ウェットティッシュ、
トイレットペーパー等）
⽤具
ポータブルトイレ
⽣活⽤品

ビニール袋・テープ
⽑布・寝袋
ガスコンロ・ストーブ
やかん・ポット
カイロ
灯油ストーブ、灯油
救命キット

医療品

折り畳み式担架⼯具（バール、杭、⾦槌、シャベル、
布テープ、はしご）道具

ヘルメット・⼿袋
ビニールシート・防⽔布
ゴミ箱
⾬がっぱ

帰宅⽀援品

地図
ラジオ・電池情報収集

携帯電話の充電器

電話機
拡声器
他

ポータブル発電機・燃料

備蓄量

BCP 事業継続計画ガイドブック

52

フォーム 6-6
調

2013

被害調査票

査

場

所

負傷者

⽒名：

外観

⼤／中／⼩／被害なし

内部

⼤／中／⼩／被害なし

使⽤可否

使⽤可／不可設備（被災設備・数量）

通信機器（被災設備・数量）

IT 機器（被災設備・数量）

固定機器（被災設備・数量）

⾞両（被災設備・数量）

電源

利⽤可／不可ガス

利⽤可／不可ライフライン

⽔

利⽤可／不可被

固定通信

利⽤可／不可携帯電話

利⽤可／不可インターネット

利⽤可／不可負傷者

建物被害

資産への被害

害

⽕災
近隣の状況
その他
操業状況

中断／操業

訪問者

（負傷者）

その他

53

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 7-1
優先順位

事業継続戦略概要
戦略の概要

戦略 1：被災拠点での再開

戦略 2：代替拠点での再開

戦略 3：代替⼿段による再開

戦略：その他

2013

再開のため

重要な資源

必要不可⽋なの活動（ボトルネックと社外の取引先なる経営資源）54

BCP 事業継続計画ガイドブック

7-2 事業継続戦略計画表

フォーム

優先業務
分類

2013

経営資源

建物
設備／
機械
内部経営資源在庫要員

IT システム

その他
電気／
ガス／
ライフライン

⽔道
電話・通信

交通・道路

その他

サプライヤー
取引先

顧客

その他

戦略の概要
実施事項・
必要事項

対策の概要

実施期間
短期

⻑期

担当部⾨

55

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 8-1

2013

手元資金
種類

⾦額

備考

復旧費⽤

備考

⼿元資⾦合計（A）

フォーム 8-2

復旧費用

資産費⽬

復旧費⽤合計（B）

BCP 事業継続計画ガイドブック

56

フォーム 8-3

2013

固定費等の支払

⽀出費⽬

⾦額

備考

⾦額

備考

固定費等の⽀払合計（C）

フォーム 8-4

財務状況シート種類

⼿ 元 資 ⾦（A）

復 旧 費 ⽤（B）

平 時 の ⽀ 払（C）

残⾼（＝A−B−C）

57

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 8-5

2013

財務対策

財務対策

⾦額

詳細

58

BCP 事業継続計画ガイドブック

フォーム 9-1
演習の種類

2013

演習計画
狙い

参加者

実施⽇

実施振り返りBCP 事業継続計画ガイドブック

59

2013

ステップ

フォーム 10-1 BCP 見直しフォーム
点検・⾒直し項⽬

関連
フォーム

現状で有効に機能しているか の変化

フレームワーク1

1-1

はい／いいえ2-1

はい／いいえ2-2

はい／いいえ2-3

はい／いいえ3-1

はい／いいえ

損害が想定される周囲の4-1

はい／いいえリスク

4-2

はい／いいえ損害防⽌・軽減対策

5-1

はい／いいえ6-1

はい／いいえ緊急対応、対策本部、安否確認、

6-2

はい／いいえリスクコミュニケーション

6-3

はい／いいえ6-4

はい／いいえ⽬的と範囲、BCP リーダーとチームメンバー

2

3

4

5

6

優先業務
⽬標復旧時間経営資源
ボトルネックとなる資源

7-1
7

8

9

事業継続、復旧対策

演習・訓練

緊急時のキャッシュ・フロー、
財務対策

10 監視、⾒直しと改善

7-2

事業環境

はい／いいえはい／いいえ8-1

はい／いいえ8-2

はい／いいえ8-3

はい／いいえ8-4

はい／いいえ8-5

はい／いいえ9-1

はい／いいえ10-1

はい／いいえ10-2

はい／いいえ改善事項

60

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

フォーム 10-2 マネジメントレビューシート
点検・⾒直し項⽬

担当者

実施期限

経営者

BCP 事業継続計画ガイドブック

61

2013

2．BCP チェックリスト
回答欄
質

No.

問

ステップ 実施して ⼀部実施 実施していない している

1
2
3
4

BCP リーダーが任命され、必要な予算が⽤意されていますか
BCP の⽬的、対象範囲、BCP リーダーが社内で⼗分に周知していますか
経営者は⽬に⾒える形で、BCP に関する活動に理解を⽰していますか。
⾃社の事業が⼀週間、または⼀か⽉中断した時に、会社に与えるインパクトを把握していますか

いる

1

0

2

4

1

0

2

4

1

0

2

4

2

0

2

4

2

0

2

4

2

0

2

4

3

0

2

4

3

0

2

4

4

0

2

4

4

0

2

4

4

0

2

4

5

0

2

4

事業が中断しても会社が倒産を回避する為にはいつ
5 までに事業を再開しなければならないか、把握していますか
6 優先的に復旧すべき業務が把握されていますか
7

業務の再開のボトルネックとなる社内の経営資源や外部のライフラインを洗い出していますか
業務の再開に不可⽋な材料や部品で、単⼀のサプライ

8 ヤーからのみ、納⼊されているものを確認していますか
あなたの会社の所在地の過去の⾃然災害を⾃治体が9 公表しているハザードマップなどで確認していますか
あなたの会社は、想定される広域⾃然災害（地震や洪10 ⽔、台⾵など）に深刻な影響を被ることなく、耐えることができますか想定される事故や災害によって、早期の事業再開の⽀11 障となるほど被災する可能性のある経営資源はなにか、認識していますか想定される事故や災害に対して、従業員の安全や健康
12 を守るために、防災や減災のための事前対策を講じて
いますか

62

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

回答欄
質

No.

問

ステップ 実施して ⼀部実施 実施していない している

13
14
15
16

災害や事故から会社の資産を守るために、防災や減災のための事前対策を講じていますか
災害時に活⽤する社員の緊急連絡網を作成していま
すか
対策本部の体制（例：集合場所、召集メンバー、設置基準など）は決まっていますか
主要客先、取引先や、公共機関への連絡先リストを作成していますか17 定期的に情報のバックアップをとっていますか
18
19

本社や主要事業所が使⽤できない事態に備えて、代替拠点を確保していますか
主要な設備が使えない場合に備え、設備や製品・サービスの代替⼿段を⽤意していますか

いる

5

0

2

4

6

0

2

4

6

0

2

4

6

0

2

4

7

0

2

4

7

0

2

4

7

0

2

4

7

0

2

4

8

0

2

4

8

0

2

4

8

0

2

4

9

0

2

4

9

0

2

4

9

0

2

4

10

0

2

4

10

0

2

4

事業再開に不可⽋な材料、部品などを供給しているサ
20 プライヤーの防災対策や BCP に関する取組状況を把握していますか⾃社の事業がもし⼀か⽉全⾯的に中断し、売上が上が21 らない場合に、必要となる資⾦の額を把握していますか
22
23

⾃治体などの災害時の⽀援貸付制度のうち、⾃社が利⽤できる制度を確認していますか
災害時に備え、1 ヶ⽉分程度の現⾦を常に⽤意していますか

24 定期的に避難訓練を実施していますか25

バックアップシステムからデータを無事復旧できるかどうかについて平時から検証をしていますか

26 災害対策本部の⽴上訓練を実施していますか27

防災計画や事業継続計画を定期的に⾒直して、必要な改善策を⾒直していますか

28 経営者⾃ら、⾒直しに積極的に参加していますか
合計点

63

BCP 事業継続計画ガイドブック

2013

貴社の BCP の⽔準

貴社の
合計点

あなたの会社は災害・事故に対する備えができていません。もし災害に遭遇した場合、あなたの会社は深刻な被災を被り⻑期の事業停⽌を余儀なくされる可能性も⼗分にあります。あなたの会社を脅かすリスクを把握し、0-36

そのようなリスクによって引き起こされる潜在的な被害を最⼩化するためにできることを検討することを始める必要があります。
あなたの会社では、⾃社を取り巻くリスクが認識されており、いくつかの必要な事前対策が実施されています。しかしながら、実施されている対策から期待される効果は限定的なものにとどまっています。あなたの会社
は、BCP の活動が⼗分ではないため、深刻な被害を被る可能性がありま

37-74

す。BCP をより効果的なものにするために BCP の活動の優先順位を上げましょう。
あなたの会社では、ほぼ BCP が構築されており、想定されるリスクに対して効果的であろう対策が実施されています。あなたの会社の事業継続の準備の⽔準を上げ、想定外の事故や災害に効果的に対応ができることを確実にすべく、BCP が効果的に運⽤され、PDCA サイクルが機能していることを確実にするよう⼼がけてください。

75-112

中小企業BCP事業継続計画ガイドブック
日本語版
制作協力
アジア防災センター
神戸市中央区脇浜海岸通1-5-2
Tel: 078-262-5540
E-mail : rep@adrc.asia

東館5階

翻訳協力
東京海上日動リスクコンサルティング株式会社
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顧問
岡部 紳一
橋本 幸曜
三菱商事インシュアランス株式会社
東京都千代田区丸の内2-6-1 31階小野 高宏
樫葉 健治