“WE MAKE
IT FLY”

PANORAMA 2013

“WE MAKE
IT FLY”*

SOMMAIRE
01 - EADS devient Airbus Group
02 - Profil
04 - Le Groupe en 201306 - L’année 2013

/ 01

MENER L’ÉVOLUTION
DE NOTRE GROUPEPANORAMA 2013 — WE MAKE IT FLY

10 - Lettre du Président du Conseild’administration
12 - Le Conseil d’administration
14 - Entretien avec le Président exécutif
16 - Comité exécutif
18 - Organigramme/ 02

AMÉLIORER NOTRECOMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE
22 - Entretien avec le Directeur financier
24 - Chiffres clés
26 - L’action Airbus Group28 - Entretien avec le Directeurde la Stratégie et de l’International
30 - Stratégie
32 - Marchés et perspectives/ 03

ATTEINDRE NOS OBJECTIFS
38 - Organisation d’Airbus Group40 - Airbus
44 - Airbus Defence and Space45 - Airbus Military
46 - Cassidian
48 - Astrium

50 - Airbus Helicopters/ 04

DIVERSIFIER NOTRE CULTURE
54 - Des employés engagés
56 - Éco-efficience
58 - Innovation
60 - Chaîne d’approvisionnement/
Gestion des programmes
62 - Informations actionnaires
63 - Concours photo
64 - Adresses* Nous le faisons voler

EADS
DEVIENTWE MAKE IT FLY — PANORAMA 2013

ET COMPREND TROIS DIVISIONS :AIRBUSAIRBUS DEFENCE AND SPACEAIRBUS HELICOPTERS

1 NOM,
3 DIVISIONS,
1 MISSION.

01

02
PANORAMA 2013 — WE MAKE IT FLY

PROFIL

686,7 Md€
59,3 Md€

Carnet de commandes

Chiffre d’affaires

0,75 €

Dividende par action

990
144 061

WE MAKE IT FLY — PANORAMA 2013

1,85 €

Bénéfice par action

Brevets déposés en 2013

Salariés03

— LE GROUPE EN 2013

LE GROUPE EN 2013 —AIRBUS GROUP— EADS EN 2013

AIRBUS GROUP— EADS

Airbus Group est un leader mondial de l’aéronautique,de l’espace et des services associés.

2012

Variation

Chiffre d’affairesM€

59 25656 480+5%

Recherche et développement

M€

3 160

3 142

+1%

Résultat opérationnel avant intérêts et impôts (EBIT)*

M€

2 661

2 144(a)+ 24 %

Résultat net(1)

M€

1 465

1 197(a)+ 22 %

Bénéfice par action(1)

€

1,85

1,46(a)+ 27 %

Dividende par action€

0,75(2)

0,60+ 25 %

Position de trésorerie nette

M€

9 054

12 292- 26 %

Prises de commandes(3)M€

218 681

102 471+ 113 %

Carnet de commandes(3)M€

686 734

566 493+ 21 %

144 061

140 405+3%

Employés
RÉSULTATS 2013

CHIFFRE D’AFFAIRES

Airbus Group a augmenté ses bénéfices sur l’année
grâce à la progression de ses ventes d’avions et à desaméliorations opérationnelles. Son carnet de commandes(3)a considérablement progressé reflétant ainsi le fort
dynamisme commercial du Groupe et de nouveaux contrats
importants dans le secteur de l’espace.

L’augmentation des livraisons d’appareils
commerciaux et la montée en cadence dela production de l’A400M ont permis au Grouped’enregistrer une hausse du chiffre d’affairesde 5 %. Le chiffre d’affaires de la division Défense,
quant à lui, s’est maintenu au même niveau.

(a) Certains chiffres relatifs à la fin de l’exercice 2012 figurant dans ce rapport ont été
retraités afin de refléter les modifications concernant la comptabilisation des charges
afférentes aux retraites eu égard à la norme IAS 19. Les chiffres d’Airbus incluent
ceux d’ATR et de Sogerma, sociétés désormais intégrées au sein d’Airbus.

(1) Airbus Group continue d’employer le terme « Résultat net ».
Celui-ci est identique au bénéfice pour la période imputable
aux actionnaires de la société mère, selon les normes IFRS.

* Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT*) indiqués dans le présent
rapport s’entendent avant intérêts et impôts, amortissement des écarts d’acquisitionet éléments exceptionnels.

(3) Les contributions des activités Avions commerciaux aux prisesde commandes et au carnet de commandes s’entendent sur la basedes prix catalogue.

WE MAKE IT FLY — PANORAMA 2013

PANORAMA 2013 — WE MAKE IT FLY

2013(2) Résolution approuvée par l’Assemblée générale annuelle.

CHIFFRE D’AFFAIRES PAR RÉGIONEUROPE

ASIE-PACIFIQUE

36 %
M€

04

2013

AMÉRIQUE DU NORD

33 %
2013

MOYEN-ORIENT

15 %
2013

AFRIQUE / AMÉRIQUE CENTRALE ET DU SUD

9%
2013

7%
2013

Chiffre d’affaires

21 04819 557

8 781

5 459

4 411

Carnet de commandes (3)161 943

221 426

120 227

122 861

60 27705

— L’ANNÉE 2013

1

2

PANORAMA 2013 — WE MAKE IT FLY

AIRBUSGROUP—EADS
L’ANNEE
2013
3

27 mars 2013

11 juin 201319 juin 2013

LES ACTIONNAIRES APPROUVENTLA RÉFORME DE LA GOUVERNANCE
DU GROUPE (2)Les actionnaires ont approuvé, lors del’Assemblée générale extraordinaired’EADS, la réforme de la gouvernancey compris la nomination des nouveaux
Administrateurs. Le Conseild’administration a, par la suite, approuvé
un programme de rachat d’actions
visant à augmenter le flottant au-dessus
de 70 %.

LE DÉMONSTRATEURHYBRIDE X3 BAT UN NOUVEAU
RECORD DE VITESSE
L’X3 a pulvérisé le record de vitesse nonhomologué pour un hélicoptère en volant
à 255 nœuds (472 km/h) en vol en palier.
Ce démonstrateur technologique qui
atteint la vitesse d’un turbopropulseur etpossède les pleines capacités de vold’un hélicoptère a repoussé les frontières
de l’aviation.

LA FRANCE COMMANDE
34 HÉLICOPTÈRESMILITAIRES NH90 (1)Les forces armées françaises ont
commandé 34 hélicoptères de transport
tactique NH90 après que les forces
spéciales ont testé ces appareils demanière intensive dans des conditions
similaires à celles de zones désertiques.
Le NH90 a réalisé une performance
au-delà de toutes les attentes,
démontrant sa polyvalence.

31 mai 2013

L’A350 XWB EFFECTUESON VOL INAUGURAL (3)Le nouvel Airbus long-courrier A350 XWB
a réussi son premier vol d’essai et est entré
dans sa phase finale de développement,
avant sa certification et son entrée enservice prévues pour la fin de l’année 2014.

10 ACTIONS GRATUITES POURCHACUN DES SALARIÉSLe Conseil d’administration a approuvé
l’attribution de 10 actions gratuites àchacun des salariés en reconnaissancede leur forte contribution à la réussite
du Groupe.

06

14 juin 201318 juin 2013
EADS ET SIEMENS SCELLENTUN PARTENARIAT DE RECHERCHEÀ LONG TERME
En collaboration avec Diamond Aircraft,les deux sociétés prévoient d’introduirede nouveaux systèmes de propulsionélectrique afin de réduire les coûts decarburant et les émissions de dioxyde
de carbone.

31 juillet 2013
ADOPTION DE LA MARQUE
AIRBUS ET ANNONCE DU PLAN
DE RESTRUCTURATION
À la suite d’une révision stratégiquecomplète, le Groupe a décidé de regrouper
ses activités spatiales et de défense au
sein d’une nouvelle division nommée
Airbus Defence and Space. Dans le but
d’améliorer la cohésion et l’intégration
du Groupe, il a été décidé de renommer
EADS et l’ensemble de ses Divisions etd’adopter la marque Airbus,
internationalement reconnue.

L’ANNÉE 2013 —

5

4

6

7

A400M (photo du gagnant du concours)

1er août 2013

20 novembre 2013

14 décembre 2013

AIRBUS MILITARY LIVRE SON
PREMIER A400M À L’ARMÉE
DE L’AIR FRANÇAISE (7)Le premier avion de transport nouvelle
génération A400M, qui a impliqué près de
40 000 personnes, a été livré après 10 ansde développement et 5 000 heures de vold’essai. L’A400M est l’avion de transportmilitaire le plus efficace et le plus polyvalentjamais conçu.

AIRBUS ENREGISTRE 160
COMMANDES ET ENGAGEMENTS
POUR UNE VALEUR DE
44 MILLIARDS DE DOLLARS (6)Les 160 commandes et engagements
d’une valeur de 44 milliards de dollars
enregistrés par le Groupe lors du 13e DubaïAirshow viennent confirmer le niveau
de demande élevé pour les avions grosporteurs d’Airbus. Emirates a passéla commande la plus importante, soit
50 A380 supplémentaires pourune valeur de 20 milliards de dollars.

ASTRIUM VA FABRIQUER
18 NOUVEAUX LANCEURS ARIANE 5
Arianespace, leader mondial du lancement
de satellites, a commandé 18 lanceurs
Ariane 5 ECA supplémentaires pour une
valeur dépassant les deux milliards d’euros.
Ce contrat confirme l’efficacité d’un modèle
industriel qui regroupe plus de 550 sociétéset plus de 6 000 personnes dans 12 pays
européens différents.

29 août 201357 E LANCEMENT RÉUSSI
POUR ARIANE 5 (4)La fusée Ariane 5 a lancé deux satellites detélécommunications en orbite, confirmant
une fois de plus un niveau de fiabilité
inégalé dans le monde en tant que lanceur
et fixant les normes qui permettent degarantir l’accès à l’espace.

4 décembre 2013
LIVRAISON DU 400E EUROFIGHTERTYPHOON (5)Le 400e Eurofighter Typhoon a été livré
à l’armée de l’air allemande. L’appareil adémontré son efficacité opérationnelleen plus de 10 ans de services et assure
la sécurité de l’espace aérien dessix nations qui l’utilisent.

Scannez ici ou consultez le sitewww.reports.airbus-group.com

07

PANORAMA 2013 — WE MAKE IT FLY

08

Direction et gouvernance. Le Conseil d’administration et la Direction ont
engagé une réforme majeure de la gouvernance du Groupe et de la structure
de l’actionnariat, qui a permis d’augmenter considérablement le flottant.

WE MAKE IT FLY — PANORAMA 2013

/ 01
“MENERL’EVOLUTION
DE NOTRE
GROUPE”

09

— LETTRE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONPANORAMA 2013 — MENER L’ÉVOLUTION DE NOTRE GROUPE

10

Denis RanquePrésident du Conseil d’administration“LE CONSEIL
A EXERCE
UN ROLEDE SOUTIENDANS LESDISCUSSIONSSUR LASTRATEGIE.”

hers/Chères Actionnaires
et parties prenantes
Les objectifs que nous avons réalisés l’an dernier sontremarquables et je me sens privilégié d’avoir présidé un Conseild’administration aussi éminent à un moment de transition si
important dans l’histoire de la Société.
Les profonds changements dans la structure de l’actionnariat
et dans la gouvernance, finalisés lors de l’Assemblée générale
extraordinaire de mars 2013, sont désormais en place. Le flottant
a augmenté et représente aujourd’hui plus de 70 % du capital.
L’objectif de cette transformation était de normaliser et desimplifier le système de gouvernance de la Société, afin quela direction puisse agir avec souplesse dans un environnement
très concurrentiel. Par-dessus tout, cette réorganisation accordela priorité aux intérêts des actionnaires et aux parties prenantes
dans leur ensemble.
La Société a su mener cette transition en douceur. Cela ne l’apas empêchée de se concentrer sur les aspects opérationnels,
comme en témoignent l’avancement des programmes et lesrésultats constatés.

COMITÉ D’AUDIT

Hermann-Josef Lamberti (Président)
Anne Lauvergeon
Michel Pébereau
Josep Piqué i Camps

En 2013, Airbus Group a formalisé sa politiquede dividendes en s’engageant à générer
de solides rendements pour les actionnaires.
L’objectif de cette politique est de maintenir une croissancedurable des dividendes en respectant un ratio de distribution
entre 30 % et 40 %.
DIVIDENDE PAR ACTION 2013 :

0,75 €COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSET DES NOMINATIONS

Sir John Parker (Président)
Jean-Claude Trichet
Lakshmi N. Mittal
Hans-Peter Keitel

LETTRE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION —COMITÉS DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION

Pour plus d’informations à ce sujet, vous
pouvez consulter le chapitre Gouvernementd’entreprise du Document d’enregistrement 2013.

C’est pour cette même raison que la marque consolidée Airbus
a été adoptée pour représenter l’ensemble du Groupe.

Par ailleurs, je me réjouis de pouvoir affirmer que notre nouveau
système de gouvernance ne représente pas une simple
modification de nos règles de fonctionnement, mais une réalité.
Aujourd’hui, le taux de participation élevé et, plus encore,la qualité des discussions et des questions traitées lors desréunions du Conseil d’administration attestent du haut degré
de responsabilité et de motivation des administrateurs.

Notre agenda s’annonce particulièrement ambitieux pour l’annéeà venir. Nous surveillerons de près les avancées du programmede restructuration actuel, car la réussite du Groupe à long termeen dépend. Nous examinerons également le positionnement
stratégique des activités de l’entreprise en gardant un œilà la fois sur les investissements à long terme et sur les cycles
de production.

Composé de membres indépendants, de nationalités diverses etdotés d’aptitudes et d’une expérience précieuses, le Conseild’administration doit sérieusement examiner, lors de son prochain
renouvellement, la répartition hommes-femmes en son sein. Peu
de conseils d’administration ont une équipe aussi internationale
et de qualité. Cela montre clairement l’ampleur des ambitions
du Groupe au niveau mondial.

Nous nous concentrerons également sur d’autres questions,notamment l’exécution par la direction des programmes, desengagements pris envers les marchés financiers, des objectifs
de performance et de la valorisation du Groupe ainsi quela gestion des risques opérationnels et des opportunités propres
à un métier aussi complexe que le nôtre.

À maintes reprises, le Conseil d’administration a déjà pu mettre enavant ses qualités et démontré ses aptitudes à suivre le déroulement
des programmes et à traiter les questions d’ordre stratégique.
Dans l’ensemble, au cours de l’exercice 2013, le Conseild’administration a supervisé l’avancée des principaux
programmes en développement tels que les A350 XWB, A380,
A400M et NH90 ainsi que le plan d’aménagement de l’EC225.

L’expertise des membres du Conseil s’est avérée primordialepour repenser et remettre en cause nos modèles defonctionnement pour l’innovation, l’empreinte de la marque, lapolitique de primes versées aux cadres dirigeants, la gestion desrisques, les programmes de conformité et les règles de contrôle
en matière d’export ainsi que les questions de cybersécurité.

MENER L’ÉVOLUTION DE NOTRE GROUPE — PANORAMA 2013

Cette progression se traduit par l’amélioration de notre performancefinancière et la proposition de distribuer un dividende brut de
0,75 euro par action. Cela représente une augmentation de 25 %par rapport à l’an dernier et un ratio de distribution de 40 %en accord avec la nouvelle politique du Groupe annoncée endécembre 2013. En effet, celle-ci démontre l’engagement duGroupe envers ses actionnaires et vise une croissance durable
des dividendes, avec un ratio de distribution se situant entre
30 % et 40 %.

Nous continuerons d’encourager et de promouvoir des pratiquesde travail éthiques dans le cadre de l’ensemble de nos activités.
Nous estimons que le civisme et une attitude irréprochable
constituent la base essentielle de la performance à long termed’une Société. Je peux vous assurer, sur ce point également,
que nous nous engageons à agir dans le meilleur intérêt detoutes nos parties prenantes.

Il a, dans une même mesure, joué un rôle significatif lors desdébats sur la Stratégie 2.0 et soutenu activement la décision
concernant le regroupement des unités Airbus Military, Astrium
et Cassidian en une seule et même division « Defence andSpace Division », afin de renforcer sa compétitivité pour mieux
affronter l’environnement difficile de nos marchés.
Denis Ranque11

— LE CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE CONSEIL D’ADMINISTRATION —

1

2

3

LE CONSEIL
D’ADMINISTRATION

4

1.

2.

Hans-Peter Keitel (66)3.

6Ralph D. Crosby, Jr. (66)

Vice-président de l’Association
allemande de l’industrie (BDI)

Ancien Membre du Conseil d’EADS
et de Northrop Grumman

M. Keitel a occupé le poste dePrésident de l’Association
allemande de l’industrie (BDI) de
2009 à 2012. Il a auparavant
travaillé pendant près de 20 ans
chez Hochtief, tout d’abord entant que Directeur des affaires
internationales puis, de 1992
à 2007, en tant que Président
exécutif.

M. Crosby compte à son actif
trente années d’expériencedans l’industrie aérospatiale
et de la défense, y compris enqualité de Directeur générald’activités commerciales etd’activités de défense majeures
d’EADS et de Northrop
Grumman.

Hermann-Josef
Lamberti (58)Ancien Membre du Conseild’administration de Deutsche Bank

12

5

M. Lamberti a été Directeur
général délégué de Deutsche
Bank AG de 1998 à 2012. Il avait
préalablement acquis une grandeexpérience chez IBM, dans lesdomaines du contrôle de gestion,
du développement d’applications
internes, des ventes, des logiciels
personnels, du marketing et dela gestion de la marque.

4.

7

5.

Avant d’occuper son poste
actuel, Sir John Parker a assumé
diverses fonctions de direction
dans l’ingénierie, les chantiers
navals et le secteur de la défense.
Il a notamment été président deNational Grid jusqu’à fin 2011et a passé 25 ans en qualité dePrésident exécutif au seind’Harland & Wolff et du Groupe
Babcock International.

7.

Partenaire chez Efficiency Capital,
Présidente-Directrice générale
d’A.L.P S.A.

Mme Lauvergeon a été Présidente
du Directoire d’Areva de 2001 à
2011. Avant de rejoindre Lazard
Frères et Alcatel, elle a travaillé de1990 à 1995 auprès du Président
français François Mitterranden tant que Secrétaire générale
adjointe et représentantepersonnelle pour la préparation
des sommets G7/G8.

Sir John Parker (71)Président d’Anglo American

Anne Lauvergeon (54)86.

Lakshmi N. Mittal (63)Président-Directeur générald’ArcelorMittal

M. Mittal est un entrepreneur quia fondé Mittal Steel Company en
1976. Sa société s’est développée
avec succès au fil des années
jusqu’à devenir, sous le nomd’ArcelorMittal, le plus grandgroupe sidérurgique du monde.
M. Mittal est reconnu pour son rôle
prédominent dans la restructurationde la sidérurgie mondiale.

8.

9

Denis Ranque (62)109.

Manfred Bischoff (71)

11

11.

Jean-Claude Trichet (71)Président du Conseild’administration d’Airbus Group

Président du Conseil de surveillancede Daimler

Gouverneur honorairede la Banque de France

De 1998 à 2009, Denis Ranquea été Président du Conseil etDirecteur général de Thales.
Il avait auparavant occupé
différents postes de direction
au sein de cette entreprise.
Il a commencé sa carrière au
ministère français de l’Industrie.
À partir de 2010, il a assuméde nombreuses fonctions non
exécutives au sein de sociétés
industrielles et d’organisations
à but non lucratif.

M. Bischoff a occupé le postede Président exécutif deDaimler Benz Aerospace (DASA),
le poste de Président du Conseild’administration d’EADS eta été membre du Directoire
de Daimler AG. Diplôméen économie, il possède
une expertise complète dansles industries automobile etaérospatiale.

M. Trichet a occupé le poste dePrésident de la Banque centrale
européenne de 2003 à 2011.
Il a auparavant été Gouverneurde la Banque de France,
Administrateur du Trésor
français et a occupé plusieurs
fonctions importantes au sein
du ministère français del’Économie et des Finances.

Michel Pébereau (72)10.

Tom Enders (55)Président honoraire de BNP Paribas

Président exécutif d’Airbus Group

M. Pébereau a été le Président
du Conseil de BNP Paribas
jusqu’à fin 2011. Il avait
auparavant dirigé la banque
BNP et mené la fusion qui adonné naissance à BNP Paribas
en 2000. Il a également dirigé
le Crédit Commercial de France,
après avoir occupé plusieurs
postes de haut rang au sein
du Trésor français.

Avant d’occuper son poste
actuel, M. Enders a été PDG
d’Airbus de 2007 à 2012. Il avait
auparavant exercé la fonction de
Co-Président exécutif d’EADS etdirigé la division Defense andSecurity Systems d’EADS, après
avoir occupé plusieurs postes
de haut dirigeant chez MBB
et DASA.

12.

12

Josep Piquéi Camps (59)Vice-Président du Conseil et PDG
d’Obrascón Huarte Lain

M. Piqué i Camps est Viceprésident du Conseil et PDG
d’Obrascón Huarte Lain (OHL).
Il possède une grande expérience
politique acquise au cours desdifférentes fonctions qu’il aoccupées, en qualité de sénateurou de ministre de différents
gouvernements espagnols.

13

— ENTRETIEN AVEC LE PRÉSIDENT EXÉCUTIFPANORAMA 2013 — MENER L’ÉVOLUTION DE NOTRE GROUPETom Enders
Président exécutif“EN 2013,
NOUS AVONSCONNU DENOMBREUSESREUSSITES.”
14

bien des égards, 2013a été une année charnière pour Airbus Group.
Quels ont été les événements les plus importants ?
En effet, cela a vraiment été une année exceptionnelle. Mais
selon moi, deux éléments majeurs ont marqué la différence.
En premier lieu, la réforme de notre gouvernance et de lastructure de l’actionnariat qui nous permet aujourd’hui d’axer
le développement de notre Société sur la performance.
Tous nos efforts tendent désormais à consolider la croissancepour les années à venir. Je dois souligner ici la contribution
précieuse de notre Conseil d’administration qui s’avère sanségal en termes d’expérience, d’ouverture d’esprit internationale
et d’expertise financière.
En second lieu, je mentionnerai la nouvelle stratégie du Groupe.
À la suite de l’analyse approfondie finalisée en 2013, nous avons
défini de nouveaux objectifs qui reflètent l’évolution des marchés.
Notre force principale réside dans l’aéronautique qui connaît
actuellement un essor commercial considérable. En même temps,
la création de notre division Airbus Defence and Space favorisera
l’amélioration de notre compétitivité dans les secteurs publics où
les contraintes de marché sont plus nombreuses. Ces efforts derestructuration continus vont rendre cette Division encore plus
forte. J’en suis convaincu.

Le nouveau nom du Groupe est la conséquence logique decette évolution stratégique. Il permet de regrouper toutes lesunités sous la marque la plus puissante, synonyme à elle seuled’internationalisation, innovation et intégration. Cela renforce
notre slogan : « We Make It Fly* ». Je crois sincèrement que c’est
une marque que nous pouvons tous arborer avec fierté.

Les prises de commandes ont considérablement augmenté
atteignant un chiffre record de 1 619 commandes commerciales
brutes d’appareils Airbus. Toutefois, nous devons souligner
la solide performance du secteur de l’espace, qui affiche
un ratio prises de commandes/livraisons supérieur à un. Le carnetde commandes du Groupe a atteint en fin d’année le chiffre recordde 687 milliards d’euros. Peu d’autres sociétés industrielles ont
une telle visibilité sur leur calendrier de production.
Nous avons également augmenté notre rentabilité malgré lescharges exceptionnelles engendrées par le programme A350 XWB
et par le plan de restructuration du Groupe en cours. Par ailleurs,
malgré un environnement de marché difficile, nous avons amélioré
la rentabilité de l’activité Défense en concentrant nos efforts surles opérations de transformation et en gérant le programme dedéveloppement de manière efficiente. Nous avons atteint pourla première fois dans le secteur de l’Espace un taux de rentabilité
opérationnelle de 6 %.

Au-delà des objectifs opérationnels à atteindre, nous devons
rendre notre Société plus compétitive à l’avenir. Dans cette optique,la division Airbus Defence and Space va devoir jouer un rôleimportant. Il en va de même pour Airbus Helicopters qui est en trainde prendre des mesures importantes dans cette direction.
En outre, nous avons pour 2014 une priorité au niveau du Groupe :il s’agit de Quest, une initiative qualité qui va nous permettred’augmenter notre performance et d’améliorer le degré desatisfaction de nos clients. Nous devons limiter les charges
imprévues au niveau de la Société, qu’elles soient d’ordre
exceptionnel ou structurel.
La nouvelle gouvernance et la nouvelle structure del’actionnariat ont fait de l’engagement du Groupe envers
ses actionnaires une priorité. Mais qu’en est-il des autres
parties prenantes ?
Nous sommes une entreprise tout à fait normale, et nos
actionnaires regardent tout simplement la performance. Mais nesoyons pas dupes : nous ne pouvons pas générer de résultats
rentables sans compter sur l’engagement des nombreux
collaborateurs qui gèrent notre activité au quotidien. J’entends parlà le travail réalisé par nos salariés, composés de professionnels
de haut niveau, talentueux et passionnés. Ce sont leurs efforts,leur gestion et leur talent en matière d’innovation qui ont amélioréla performance de la Société et contribué au succès reconnu
de l’an dernier.
Nous avons, en 2013, récompensé la contribution des salariésd’Airbus Group en remettant gratuitement 10 actions à chacun.
Je pense qu’il est juste que les employés possèdent une partdu capital de leur Société. Nous faisons tous partie de cetteentreprise, et nous souhaitons tous qu’elle réussisse.

MENER L’ÉVOLUTION DE NOTRE GROUPE — PANORAMA 2013

Quels sont les développements opérationnels que voussouhaiteriez mettre en avant ?
Il y a eu récemment une succession de réussites qui ont contribué
à l’augmentation de notre chiffre d’affaires et signifié un pas de plus
en direction de notre objectif de rentabilité 2015.
L’année 2013 a vraiment été formidable pour notre activité avions
commerciaux, avec un record de livraison de 626 appareils Airbus,
ce qui n’est pas un mince exploit. Airbus a également effectué lepremier vol de l’A350 XWB et livré ses premiers A400M. Quatre
lancements Ariane 5 de six satellites fabriqués par notre Société ont
été effectués. Nous avons également poursuivi la bonne exécution
de nos programmes dans l’activité Défense, en particulier celui del’Eurofighter Typhoon. Pour ce qui est de notre activité Hélicoptères,l’EC225 Super Puma a repris du service au niveau mondialchez tous les opérateurs, une réelle prouesse compte tenu
des problèmes opérationnels rencontrés récemment.

Quelles sont vos priorités pour l’année à venir ?
Je serai bref et direct : 2014 sera une année d’exécution.
Nous avons un programme chargé. Notre programme dedéveloppement le plus important, celui de l’A350 XWB, est
maintenant dans sa phase la plus critique. Nous devons gérer
non seulement les premières livraisons, mais également la montéeen cadence industrielle pour les années à venir. Nous devons
augmenter les livraisons de l’A400M et, dans le cadre denotre activité Hélicoptères, nous devons livrer les EC175
à nos premiers clients.

ENTRETIEN AVEC LE PRÉSIDENT EXÉCUTIF —“Nous allons travailler pour rendre notre
Société plus compétitive à l’avenir.”* Nous le faisons voler

PRIORITÉS DU GROUPE POUR 2014 : POINTS CLÉS
Construire notre futur et continuer d’innover :regrouper les feuilles de route technologies au seind’une même stratégie R&T pour l’ensemble du Groupe.

S’efforcer d’améliorer encore plus le degré desatisfaction de nos clients : livrer des produits et offrir
des services de qualité dans les délais et au coût convenus.

Internationalisation : adopter le principe « One-Roof »(regrouper sous un même toit) dans les pays les plus
importants. Étendre notre présence internationale.

Gérer la performance : respecter les engagements duplanning opérationnel (OP), se concentrer sur l’augmentationde la rentabilité et la gestion des liquidités.

Faire d’Airbus Group un vrai succès : renforcerla compétitivité de notre division Espace et Défense.
Consolider notre activité Hélicoptères. Gérer les défis
industriels de la branche « avions commerciaux ».

Éthique et Compliance : appliquer les principes d’intégritéau quotidien afin d’améliorer la performance du Groupeet de préserver sa réputation.

Les salariés : apporter notre soutien aux salariés dansle cadre du processus de restructuration du Groupe.
Investir dans la maîtrise des compétences clés et descomportements indispensables à notre développement.

Cybersécurité et protection de nos actifs : protection
de la propriété intellectuelle, de nos actifs industriels
et de nos produits.

15

— COMITÉ EXÉCUTIF DU GROUPEPANORAMA 2013 — MENER L’ÉVOLUTION DE NOTRE GROUPE

16

T. Enders

H. Wilhelm

F. Brégier

G. Faury

M. Lahoud

COMITEEXECUTIF
DU GROUPE
B. Gerwert

Tom Enders

Harald Wilhelm

Fabrice Brégier

Président exécutifd’Airbus Group
M. Enders préside le Comité
exécutif du Groupe, il est
le seul membre exécutif duConseil d’administration.

Directeur financier d’Airbus
et d’Airbus Group
M. Wilhelm est chargé d’assurer laperformance financière d’Airbus Group,d’obtenir les financements pour leGroupe et ses clients, de gérer les
relations avec les investisseurs ainsi
que les risques et les opportunités,de garantir la transparence financière
et de créer de la valeur pourles actionnaires de la Société.

Président exécutif d’Airbus
En tant que Président et Chief
Executive Officer (CEO) d’Airbus,
M. Brégier est responsablede la performance des activitésd’Airbus et de leurpositionnement pérenne surles marchés internationaux.

Guillaume Faury

Marwan Lahoud

Bernhard Gerwert

Président exécutifd’Airbus Helicopters
La mission de M. Faury consiste àappliquer un programme ambitieux detransformation d’Airbus Helicopters,
afin de consolider la performanceindustrielle de la Division, de garantir
le succès commercial et la satisfaction
des clients quant aux programmes
et services associés.

Directeur de la Stratégie et del’International d’Airbus GroupM. Lahoud est chargé d’élaborer
la stratégie du Groupe,
notamment en matière demarketing et de développement
à l’international.

Président exécutif d’Airbus
Defence and Space
M. Gerwert a pour mission de
restructurer la division Airbus
Defence and Space ainsi quede générer une performance
durable et de préparer l’avenir
de cette Division.

COMITÉ EXÉCUTIF DU GROUPE —J. Botti

F. AuqueD. Ureña-Raso

J. Leahy

G. Butschek

MENER L’ÉVOLUTION DE NOTRE GROUPE — PANORAMA 2013

T. Baril

S. O’Keefe

Thierry Baril

François Auque

Günter Butschek

Jean Botti

Directeur des ressources
humaines d’Airbus
et d’Airbus GroupLe rôle de M. Baril consiste às’assurer de la gestion efficace
des employés, de leur mobilisation
et de leurs compétences, etd’anticiper également les besoinsen ressources humaines
qui permettront de maintenirla croissance.

Vice-président exécutif deSpace Systems au seind'Airbus Defence and Space
M. Auque est responsable dela nouvelle gamme de produits
Space Systems au sein de ladivision Airbus Defence and Space.
Space Systems est le fournisseur
européen leader du transport spatial
et des systèmes de satellites etd’infrastructures orbitales et joueun rôle primordial dans ledéveloppement des capacités desforces de dissuasion françaises.

Directeur général déléguéd’Airbus
M. Butschek est, en tant que
Directeur général déléguéd’Airbus, responsable au seinde cette Division de la gestion
des opérations, de l’ingénierie,
des achats et de la chaîne
d’approvisionnement, dela qualité et de la technologie
de l’information.

Directeur techniqued’Airbus GroupLa mission de M. Botti consisteà piloter les activités de rechercheet technologie d’Airbus Group.
Il supervise les technologies del’information et les initiatives pourle long terme en matière decybersécurité, de qualité, degestion de programmes et d’outils
de fabrication.

John Leahy

Domingo Ureña-RasoSean O’Keefe

Directeur général délégué Clients d’Airbus
Les responsabilités de M. Leahy
couvrent toutes les activités
commerciales d’Airbus, notamment les ventes, le marketing, lagestion des contrats, le contrôledes transactions commerciales,la gestion des actifs et
les opérations de leasing.

Vice-président exécutif deMilitary Aircraft au seind'Airbus Defence and Space
M. Ureña-Raso est responsable
de l’activité Avions militaires,notamment les programmes
A400M, Eurofighter et UAV(drones). Il est rattaché au
Président exécutif d’Airbus
Defence and Space.

Président exécutif d’Airbus Group Inc.
Avant de quitter la Société, M. O’Keefe supervisait les aspects
stratégiques et opérationnels d’Airbus Group aux États-Unis, encoordination avec les trois Divisions opérationnelles du Groupe.

Allan McArtora remplacé Sean O’Keefe le 1er mars 2014.

17

— ORGANIGRAMMEORGANIGRAMME —ORGANIGRAMME
D’AIRBUS GROUP
au 1er mars 2014
DIVISIONSDIRECTIONS DU GROUPE

AirbusThierry Baril
Günter Butschek
John Leahy
Harald Wilhelm

Secrétaire général
Pierre de Bausset

Directeur financier
Harald Wilhelm

Conseil d’administration
Audit interne
Denis Ranque(Président du Conseil)

AirbusHelicopters

Tom Enders

Guillaume Faury(Président exécutif)

Manfred Bischoff

Corinne Colloc´hDirecteur de la Stratégie
et de l’International
Marwan Lahoud

Ralph D. Crosby, Jr

Directeurde la compliance

Président exécutif
Hans-Peter Keitel
Hermann-Josef Lamberti
Anne Lauvergeon
Lakshmi N. Mittal

Pedro Montoya

Tom Enders
AirbusDefence and Space
Bernhard Gerwert(Président exécutif)

Directeur desressources humaines
Thierry Baril
Affaires juridiques

François Auque
Sir John Parker

MENER L’ÉVOLUTION DE NOTRE GROUPE — PANORAMA 2013

PANORAMA 2013 —MENER L’ÉVOLUTION DE NOTRE GROUPE

Fabrice Brégier
(Président exécutif)

Peter Kleinschmidt

Domingo Ureña-RasoMichel Pébereau
Directeur technique
Josep Piqué i Camps

Jean Botti

Jean-Claude Trichet

Communication
Airbus Group, Inc.

Rainer Ohler

Allan McArtor*(Président exécutif)

MEMBRES DU COMITÉ EXÉCUTIF

18* Allan McArtor a remplacé Sean O’Keefe le 1er mars 2014.

19

PANORAMA 2013 — WE MAKE IT FLY

Panorama financier, stratégie, marchés et perspectives.
L’objectif d’Airbus Group est d’améliorer sa performance financière
avec une position de leader dans le secteur de l’aéronautiqueet un meilleur positionnement dans l’espace et la défense.

20

Image satellite SPOT 6 – Îles du Mozambique.

WE MAKE IT FLY — PANORAMA 2013

/ 02
“AMÉLIORERNOTRECOMPETITIVITEINTERNATIONALE”

21

— ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR FINANCIER
PANORAMA 2013 — AMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE

22“Nous progressons vers
notre objectif de rentabilité”

Harald Wilhelm
Directeur financier“L’EXÉCUTION
DE NOSPROGRAMMESEST NOTREPRIORITE.”

Pouvez-vous nous commenter les principaux faits
marquants de 2013 en termes de résultats financiersdu Groupe ?
Tout d’abord, nous progressons vers notre objectif de rentabilité.
Ainsi, alors que notre chiffre d’affaires n’a augmenté que de 5 %par rapport à l’année précédente, notre rentabilité sous-jacente,l’EBIT avant éléments non récurrents, est en hausse de 21 %
à 3,6 milliards d’euros, soit une marge opérationnelle de 6 %.
Il s’agit d’une étape importante vers notre objectif de 7 à 8 %en 2015 (Cf. pages 24-25).
Pourquoi ce montant de dividende ?
Ce montant résulte à la fois de l’amélioration de la rentabilité
et de la nouvelle politique de distribution, annoncée fin 2013.
Le dividende brut proposé de 75 centimes par action représente
un taux de distribution de 40 %, en augmentation de 25 % par
rapport à l’année précédente.
Comment voyez-vous l’évolution de la trésorerie ?
Nous sommes actuellement dans une phase d’investissements
lourds dans les programmes de production et dedéveloppement, en particulier avec la montée en cadence
de l’A400M et de l’A350 XWB. De ce fait, le flux de trésoreriedisponible a été négatif sur tout l’exercice. Cependant, lasituation a été meilleure que prévue, grâce au rythme élevé
des livraisons commerciales et à un effort plus important
sur la trésorerie au cours du dernier trimestre.
Notre trésorerie nette fin 2013 reste très solide à 9 milliards

ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR FINANCIER —d’euros, après prise en compte de 1,9 milliard d’euros investis
en rachat d’actions et le versement de dividendes à hauteurde 469 millions d’euros. Nous maintenons la souplesseet la sécurité financières, nécessaires pour investir dans nos
activités et assurer la croissance. Nos notations de crédit
démontrent la stabilité financière du Groupe.
Pour l’avenir, je surveille attentivement la génération de cash.
En 2014 et 2015, nous allons accélérer nos efforts surles programmes en développement. L’objectif sera de dégager
un flux de trésorerie disponible avant acquisitions à l’équilibre.
Je m’attends à une amélioration par la suite.
Comment expliquez-vous les charges exceptionnellespassées sur l’A350 XWB en 2013 ?
L’A350 est un programme industriel extrêmement complexe,mais nous avons beaucoup appris des expériences
précédentes. Nous avons redoublé d’efforts pour assurer unemontée en cadence solide et stable et assurer la livraison desappareils. Grâce à ces efforts, le programme est en bonne voie
pour une mise en service d’ici la fin de l’année. Mais cet effort
supplémentaire a un coût. L’évaluation des coûts réels par
rapport à nos objectifs indique une charge de 434 millions
d’euros en 2013, ce qui reflète un niveau de coûts récurrentsélevés sur les premiers avions. Nous avons lancé il y a déjà un an
un plan de restructuration pour traiter et limiter, à moyen et longterme, les principales causes de coûts. Avec plus de 800 avions
déjà commandés, je suis convaincu que l’A350 XWB sera unélément clé de la future performance du Groupe.

Quels sont les principaux risques pesant
sur la rentabilité ?
La gestion des risques et le contrôle des coûts sont des priorités
absolues pour notre Groupe. Et je crois que notre approcherigoureuse dans ces domaines est payante. D’éventuelles
charges exceptionnelles pourraient être générées par leprogramme A350 XWB, qui vient d’entrer dans sa phase la plus
critique, ou par une variation des écarts de change du fait dutaux de change réel et de problématiques de décalage temporel.
Enfin, selon vous, quel cours pourrait atteindre l’action ?
Le cours de l’action du Groupe a connu une progression très
impressionnante, avec une hausse de 89 % en 2013, maisje ne livre pas de prédictions !
Pour moi, cette hausse indique que le marché a de fortes
attentes par rapport à notre Société. Nous devons donc êtreà la hauteur de ces attentes et je peux vous assurer que l’équipede direction et moi-même sommes entièrement concentrés
sur cet objectif.

AMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE — PANORAMA 2013

Quelles performances pouvons-nous attendre
du Groupe pour la période à venir ?
Pour l’année à venir, et avec un taux euro/dollar de 1,35, lerésultat de 2014 devrait être globalement stable par rapport à
2013, avec des livraisons d’Airbus sensiblement au même niveau
que l’an dernier. La rentabilité sous-jacente devrait connaître unecroissance modérée en 2014, et nous conservons notre objectif
de 2015 de 7- 8 % de marge opérationnelle. Il faut noter que cet
objectif est fondé sur un cours de l’euro dollar de 1,35 etcomprend l’effet dilutif des premières livraisons de l’A350 XWB.
En outre, la bonne performance commerciale d’Airbus va nous
permettre d’augmenter la cadence de production d’appareils
monocouloirs à 46 par mois en 2016, contre 42 par mois
aujourd’hui. Notre solide carnet de commandes, qui représenteaujourd’hui près de 687 milliards d’euros, est très bien réparti
à travers le monde et nous donne une excellente visibilité
pour les années à venir.

23

— CHIFFRES CLÉSCHIFFRES
CLESCROISSANCE CONTINUE DU CHIFFRE D’AFFAIRES
CROISSANCE
DU CHIFFRE D’AFFAIRES

CHIFFRE D’AFFAIRES
PAR DIVISIONCHIFFRE D’AFFAIRES
PAR RÉGION

milliards €56

PANORAMA 2013 — AMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE

60
50

37

44

0

9%
36 %

47

22 %

15 %
67 %

20
10

7%

11 %

40
30

59

49

12

12

12

2011

2012

2013

33 %

Activités commerciales
Activités de défense

AirbusAirbus Defence and Space
Airbus Helicopters

EuropeAsie-PacifiqueAmérique du Nord

Moyen-Orient
Afrique/Amériquecentrale et du Sud

Chiffres pro forma d’après les résultats de l’exercice 2013.

La croissance du chiffre d’affaires est due à la bonne performance de l’activité commerciale et en particulier au dynamisme
des régions Asie-Pacifique et Moyen-Orient. Les revenus enregistrés par l’activité Défense ont résisté aux pressions budgétaires.

CROISSANCE DE LA RENTABILITÉ SOUS-JACENTE
Marge opérationnelle (EBIT* avant éléments exceptionnels exprimé en pourcentage du chiffre d’affaires)

8

6%
6

4

5,2 %
3,7 %

2

0

2011

2012

2013

La marge opérationnelle du Groupe continue de progresser et est en ligne avec nos objectifs de rentabilité 2015.
* Avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

24
Certains des chiffres 2012 figurant sur cette page sont établis sur une base pro forma et ajustés conformément aux normes de retraitement IAS19 et au changement de périmètre.

CHIFFRES CLÉS —DIVIDENDE AIRBUS GROUP

BÉNÉFICE PAR ACTION (BPA)

Dividende brut par action (en €)(en €)

0,75*

0,8
0,7

1,85

2,0

1,46

1,5

1,27

0,45

0,5

40 %

40 %

0,4

1,0

35 %

0,3

0,5

0,2
0,1

0

0

2011

2013

2012

2011

2012

2013

— Taux de distribution

BPA reporté

Le montant du dividende brut proposé de 0,75 € par action
représente une augmentation de 25 % par rapport à 2012.

Le résultat net annuel a augmenté de 22 % et s’élève
à 1,5 milliard d’euros. Sur la base du nombred’actions en circulation en 2013, ce résultat
représente un BPA de 1,85 €.

CROISSANCE CONTINUE DU CARNET DE COMMANDESCARNET DE COMMANDES PAR ACTIVITÉCARNET DE COMMANDES PAR RÉGIONAMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE — PANORAMA 2013

0,60

0,6

milliards €
800

600

9%

687

700

541

566

18 %

32 %

500
400
300

488

516

640
18 %
23 %

200
100
0

53

50

47

2011

2012

2013

Activités commerciales
Activités de défense

Asie-PacifiqueEuropeMoyen-Orient

Amérique du Nord
Afrique/Amériquecentrale et du Sud

Grâce au dynamisme actuel du marché et à une gamme de produits très compétitive, le carnet de commandesd’Airbus Group a progressé de façon constante au cours de ces dernières années. Il est également bien diversifié
à travers les grandes régions du monde.

25

— L’ACTION AIRBUS GROUPL’ACTIONAIRBUS GROUPPANORAMA 2013 — AMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE

Après une progression de 22 % en 2012, le cours de l’action
de la Société a augmenté de 89 % en 2013.
La même année, le CAC 40 a enregistré une hausse de 18 %, le DAX de 25 % et le MDAXde 36 %. L’indice MSCI Aerospace a, quant à lui, progressé de 50 %.
Jusqu’à la mi-mars 2013, le cours de l’action a culminé à
42,59 euros avec la publication de meilleurs résultats pourl’année 2012 et l’entrée de la Société dans l’indice EuroStoxx50.
La Société et les marchés européens ont accusé, au cours dessemaines suivantes, un recul de leurs performances, provoquépar des inquiétudes concernant les économies de la zone euro.

celui-ci ne retombe à 42 euros du fait de craintes d’unresserrement du crédit en Chine et de la réduction des mesuresde soutien monétaire aux États-Unis.

Le cours du titre s’est toutefois repris, après une série de ventes
d’actions par les principaux actionnaires historiques du Groupe
et du fait du programme de rachat d’actions actuellement mis enœuvre par la Société – 41,12 euros le 2 avril 2013. Il a de nouveau
baissé pour s’établir à 37,5 euros à la mi-avril, l’économie
de la zone euro restant préoccupante.

Le 11 décembre, à l’ouverture de son Global Investor Forum(forum international des investisseurs), le Groupe a annoncé une
nouvelle politique de dividendes, avec un ratio de distribution
de 30 % à 40 % du bénéfice ajusté, et a confirmé son objectifde 7 % à 8 % de marge opérationnelle pour 2015 (en prenant encompte la dilution de la marge du programme A350 XWB
et sur la base d'un taux de change euro-dollar de 1,35). Ces
déclarations ont entraîné une forte hausse du cours de l’action,
qui a atteint son plus haut niveau historique, à 56,2 euros.

Les résultats très satisfaisants pour le premier trimestre etle premier semestre, publiés respectivement le 14 mai 2013et le 31 juillet 2013, ont stimulé le cours de l’action avant que

Le 31 décembre 2013, l’action EADS a clôturé à 55,8 euros.
Depuis le 2 janvier 2014, les actions du Groupe sont cotées
sous le symbole AIR, représentant le nom Airbus Group.

PROFILNOMBRE D’ACTIONS ÉMISES AU 31 DÉCEMBRE 2013783 157 635

PLUS HAUT ATTEINT EN 2013 À LA BOURSE DE PARIS :LE 27 DÉCEMBRE 2013

56,24 €CODE ISIN

NL0000235190

PLUS BAS ATTEINT EN 2013 À LA BOURSE DE PARIS :LE 2 JANVIER 2013

DIVIDENDE BRUT PAR ACTION

30,07 €

0,75 €*

26* Résolution approuvée par l’Assemblée générale annuelle.

Pour plus d’informations, vous pouvez consulter le sitewww.airbus-group.com

L’ACTION AIRBUS GROUP —ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION
AU 31 DÉCEMBRE 2013

Base 100 : 3 janvier 2011

Cours de l’action en €

350
60

300
50

250

200

30
150

20
100

50

J F M A M J J A S O N D

EADSCAC 40Indice MSCI World Aero/Defence(en €, ajusté au taux dechange US $/€ quotidien)AMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE — PANORAMA 201340

STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT
AU 31 DÉCEMBRE 2013

SOGEPA (État français)12 %GZBV (État allemand)

Participationsétatiques

11 %
4%

73 %

SEPI (État espagnol)

FLOTTANT** Inclus : Investisseurs institutionnels et individuels : 72,6 % et Actions propres détenues (actions sans droit économique ni droit de vote) : 0,4 %.

27

— ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR DE LA STRATÉGIEET DE L’INTERNATIONALPANORAMA 2013 — AMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE

28

Marwan Lahoud
Directeur de la Stratégie et de l’International“L’AVIATIONCOMMERCIALE RESTE
NOTRE MOTEUR
DE CROISSANCE
PRINCIPAL.”
En 2013, le Groupe a terminé son analyse stratégiqueet lancé son nouveau plan intitulé « Stratégie 2.0. ».
Pouvez-vous nous faire un résumé des principales
conclusions de cette analyse ?
Le plan stratégique précédent, Vision 2020, lancé par le Groupeen 2007, était principalement axé sur la croissance, la rentabilité
et une répartition équilibrée entre les activités commerciales etgouvernementales. Si nous regardons en arrière, nous pouvons
constater que nous avons beaucoup progressé. Notre Groupe a
connu une croissance significative et plus rapide que prévu. Nous
sommes devenus plus international en signant la majeure partie denos ventes et de nos commandes en dehors de l’Europe. La part denos activités sous-traitées hors d’Europe a aussi considérablement
augmenté et notre activité Services a doublé en cinq ans.

Toutefois, malgré la croissance soutenue que nous avons
enregistrée dans un marché européen de l’espace et de ladéfense évoluant de manière plutôt modérée, il ne nous a pas
été possible de diversifier suffisamment l’ensemble de notre
portefeuille. Notre plan Stratégie 2.0 devra désormais opérer
cette diversification. L’aviation commerciale, qui représenteaujourd’hui presque les deux tiers de notre chiffre d’affaires, reste
notre moteur de croissance principal, et nous devons en tenir
compte. Dans le cadre de nos activités Espace et Défense, nous
devons, là aussi, nous concentrer sur nos atouts pour affronterdes marchés que l’on prévoit stagnants dans les années à venir.
Puisque nous disposons d’un portefeuille de produits trèsmodernes, nous pouvons désormais nous consacrer àl’amélioration de notre compétitivité en réduisant nos coûts et en
offrant aux clients des pays émergents des solutions éprouvées
assorties d’un niveau de risque faible.
Pouvez-vous nous parler des motifs qui ont
conduit le Groupe à fusionner ses activités spatiales
et de défense ?
Comme je l’ai déjà souligné, nous ne pensons pas que lesmarchés nationaux de l’espace et de la défense vont connaître
une croissance importante à l’avenir, tout au moins à court terme.
Par conséquent, si nous souhaitons générer de la valeur, il nous
faut améliorer notre compétitivité, utiliser nos ressources demanière efficace et renforcer notre accès aux marchés porteurs.
En regroupant nos activités spatiales et de défense,
préalablement dirigées séparément, nous pourrons bénéficier
des synergies de ces deux Divisions, non seulement en termesde coûts, mais également en termes d’opérations et de ventes.
N’oublions pas que depuis la création d’EADS en 2000, le chiffred’affaires consolidé de Cassidian, Astrium et Airbus Militarya plus que doublé. Il y a 14 ans, bon nombre de leurs activités

En Amérique du Sud, nous avons reçu, en plus d’une importantecommande d’avions monocouloirs de la compagnie aérienne
mexicaine VivaAerobus, plusieurs commandes d’hélicoptères
en provenance d’Argentine, de Bolivie, du Brésil, du Chili et duPérou. Notre joint-venture ATR a enregistré des commandes
de Colombie, du Brésil, d’Antigua et d’Uruguay. En Europe,nous avons signé un contrat majeur concernant des avions
monocouloirs avec Turkish Airlines et enregistré également une
commande d’hélicoptères. En Asie centrale et au Caucase
nous avons reçu des commandes d’hélicoptères et d’avions
de transport militaire. En Russie, nous avons conclu un contrat
portant sur des avions commerciaux avec AIG et reçu une
commande pour un satellite commercial.
Grâce aux succès remportés sur les marchés internationaux,nous disposons désormais d’un carnet de commandes d’une
valeur approximative de 687 milliards d’euros, très bien diversifié
dans les différentes régions du monde.

Quelles sont les réussites du Groupe sur le marchéinternational pour l’année 2013 ?
Le Groupe a enregistré de très bons résultats, plus de 50 milliards
d’euros de chiffre d’affaires, dans la région Asie-Pacifique,notamment en Chine et en Inde. Il a également remporté desappels d’offres importants lancés par la Chine, Air AsiaX (Malaisie),Lion Air (Indonésie), Srilankan Airlines et Singapore Airlines.
La commande passée par Japan Airlines pour 31 appareils dela famille A350 XWB représente clairement une victoire
stratégique sur un marché jusque-là très difficile pour Airbus.
Des commandes importantes d’hélicoptères ont été enregistrées
en Corée du Sud, au Japon et en Thaïlande. Il en est de mêmepour les ATR en Indonésie, au Laos, à Taïwan et en Thaïlande.
Il convient également de mentionner le contrat d’avions ravitailleurs
multirôles (MRTT) remporté à Singapour.
Nous avons également connu une année fructueuse au MoyenOrient. Parmi les principaux contrats, nous citerons lescommandes passées par Ethiad pour 50 A350 XWB et d’Emirates
pour 50 A380. Nous avons aussi enregistré d’autres commandes
en Arabie Saoudite pour nos activités de défense et de sécurité.

Quelle est la stratégie actuelle pour l’activité
Services du Groupe ?
Comme je l’ai mentionné précédemment, notre activité Services abien progressé au cours de ces dernières années. Elle représenteaujourd’hui environ 15 % du chiffre d’affaires d’Airbus Group et
jusqu’à 42 % de notre activité hélicoptères. Là encore, nous
devons nous concentrer sur nos atouts et offrir notre savoir-faireunique par le biais d’une seule plateforme. Notre flotte Airbus,
qui devrait doubler dans les 20 prochaines années, et nos
800 nouvelles plateformes militaires, qui entreront en service dansles 5 ans à venir, représentent une opportunité unique dedévelopper et de structurer une activité rentable à long terme, tout
en générant de la valeur pour nos clients grâce à nos produits.

AMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE — PANORAMA 2013

actuelles n’existaient pas encore. Il est donc naturel que leGroupe évolue en parallèle avec ses marchés. La création dela nouvelle division Airbus Defence and Space est une bonneétape de franchie et, grâce à elle, nous allons pouvoir renforcer
notre position dominante sur le marché. En effet, cette Division
est désormais leader en Europe pour « tout ce qui vole » et au
niveau mondial dans la majorité de ses activités (Transport,
Ravitailleurs, Lanceurs). Ce regroupement d’activités dans unemême structure permet aussi de proposer au client une offre
unique de solutions pour l’ensemble de ses besoins en matièrede communications sécurisées, que ce soit dans les domaines
de l’air, de l’espace ou de la terre.

Prévoyez-vous d’étendre encore la présence
internationale du Groupe ?
Le fait d’étendre notre présence industrielle peut être unemanière très efficace d’augmenter notre part de marché dans les
pays importants et en pleine croissance, comme nous l’avons
constaté avec l’implantation de notre usine d’A320 en Chine.
Les travaux de construction de notre ligne d’assemblage final
en Alabama aux États-Unis continuent de progresser et les
premières livraisons d’appareils de la famille A320 devraient avoir
lieu en 2016. Aussi, nous avons récemment inauguré une usine
de composants de haute technologie pour notre activité
hélicoptères, au Mexique.
Enfin, nous sommes actuellement en train d’étudier de très
près la possibilité de nous implanter en Pologne.

ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR DE LA STRATÉGIEET DE L’INTERNATIONAL —“La toute nouvelle division Airbus Defence
and Space renforcera notre position de leader
sur le marché.”Que pouvez-vous nous dire au sujet de nouvelles
acquisitions éventuelles ?
Le rachat d’autres sociétés reste pour nous un moyen d’atteindre
nos objectifs stratégiques et nous disposons des ressources
nécessaires pour le faire au cas où une occasion se présenterait.
Cependant, nous ne prévoyons aucune acquisition majeuredans un avenir proche. Notre priorité est de nous concentrer sur
nos atouts, d’exécuter nos programmes et d’offrir des produits etservices compétitifs dans le cadre de toutes nos opérations.

29

— STRATÉGIEPANORAMA 2013 — AMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE

STRATÉGIE
La stratégie d’Airbus Group consiste à conserver
son leadership dans l’activité commerciale, à optimiser
la division Defence and Space et à créer de la valeur.
À la suite d’une analyse stratégique réalisée en 2013, Airbus Groupa établi un ensemble de priorités qui définissent la feuille de routepour les prochaines années.

PRIORITÉS STRATÉGIQUES DU GROUPE
Renforcer notre position sur le marché et augmenter notre rentabilité tout en restantle leader de l’industrie aéronautique commerciale
Conserver notre position de numéro un dans l’industrie européenne de l’espace
et de la défense ainsi que sur les marchés gouvernementaux
Exploiter le potentiel d’innovation progressive généré par les programmes dedéveloppement de nos produits lors de l’élaboration des nouvelles créations
technologiques.
Nous concentrer sur la rentabilité, la création de valeur et notre position de marché,sans chercher à générer de la croissance à tout prix et en gérant notre portefeuillede manière active.
Nous adapter à l’internationalisation croissante du monde actuel et nous rapprocher
des marchés étrangers
Recentrer nos services au sein de nos plateformes
Renforcer la position de la chaîne de valeur

30

STRATÉGIE —NOTRE CŒUR DE MÉTIER“WE MAKE THINGS FLY”*

PRÉSENCE HORS D’EUROPE

Nous sommes d’abord et avant
tout un groupe spécialisé dansl’aéronautique.

La majeure partie du chiffred’affaires 2013 du Groupe s’estréalisée en dehors de l’Europe.

15 %CHIFFRE D’AFFAIRES 2013
DANS LE CIVIL
L’activité du Groupe est
surtout civile.

20 %
36 %
64 %

80 %

85 %

Hors Europe
Europe

Civil
DéfenseAirbus Group a connu une croissance remarquable au cours des dernières années. Si cette amélioration
concerne toutes les Divisions du Groupe, c’est toutefois l’activité aviation civile qui a affiché la plus forte progression.
À l’heure actuelle, la majeure partie de l’activité d’Airbus Group est liée à l’industrie aéronautique et se réalise
en dehors de l’Europe et dans le secteur civil.
* Nous les faisons voler

IMPLICATIONS STRATÉGIQUES
Construire un portefeuille de Divisions renforcées
Nous concentrer sur notre activité aéronautique (civile et militaire)et sur notre activité spatiale
Exploiter l’effet de levier généré par l’activité commerciale d’Airbus pour l’appliquer
à l’ensemble du Groupe

AMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE — PANORAMA 2013

Aéronautique
Autres activités

Consolider nos activités Espace et Défense en une seule et même Division
Conserver pour notre activité Hélicoptères une Division distincte en raisonde ses spécificités techniques et commerciales
Enfin, renommer « EADS » sous la marque « Airbus Group »,internationalement reconnue

31

— MARCHÉS ET PERSPECTIVESPANORAMA 2013 — AMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE

MARCHÉSET PERSPECTIVES
Malgré une reprise de l’économie mondiale toujours lente, le trafic aérien
continue de se développer, en particulier grâce à l’essor des marchés émergents.
En raison de contraintes budgétaires, les dépenses des gouvernements européenset américains devraient rester gelées, tout au moins jusqu’à moyen terme.

Dynamisme soutenu du trafic aérien
LENTE REPRISE DE L’ÉCONOMIE MONDIALE
Dans ses « Perspectives de l’économie mondiale » publiées en
octobre 2013, le Fonds monétaire international (FMI) a estimé lacroissance mondiale à 2,9 % pour l’année 2013 (3,2 % en 2012).

Selon les prévisions de PwC, la Chine devrait prendre la placedes États-Unis en tant que première économie mondiale entermes de parité de pouvoir d’achat en 2017 et en termesd’échanges commerciaux en 2027.

Les économies développées ont progressé en moyenne de
1,2 % en 2013 (1,5 % en 2012), les États-Unis connaissantune croissance de 1,6 % (2,8 % en 2012) et la zone euro
un repli de 0,4 % (- 0,6 % en 2012).

LE TRAFIC AÉRIEN ÉVOLUE AU RYTHMEDE LA CROISSANCE
Le trafic aérien connaît généralement une croissance corrélative
à celle du PIB. Dans sa dernière publication financière datée demars 2014, l’Association internationale du transport aérien (IATA)
prévoyait une augmentation en comparaison annuelle du trafic
aérien mondial, mesuré en Passagers kilomètres transportés(PKT), de 5,2 % en 2013 contre 5,3 % en 2012.

Les marchés émergents et les économies en développement
ont ralenti leur croissance à 4,5 % en moyenne en 2013, contre
4,9 % en 2012. La croissance de la Chine en 2013 a été estimée
à 7,6 % (7,7 % en 2012), celle de l’Inde à 3,8 % (3,2 % en 2012) etcelle des cinq pays de l’ASEAN (Indonésie, Malaisie, Philippines,Thaïlande et Vietnam) à 5 % (6,2 % en 2012).
Le FMI a toutefois annoncé des prévisions un peu meilleuresà court terme, notamment pour la croissance du PIB prévue
à 3,6 % pour 2014. Selon ses estimations, la croissance del’économie américaine devrait atteindre 2,6 % en 2014, tandis
que la zone euro devrait retrouver un taux modéré de 1,0 %.
L’organisation prévoit en 2014 une croissance de 5,1 % pour lesmarchés émergents et les économies en développement, avec
un taux de 7,3 % pour la Chine, de 5,1 % pour l’Inde et de 5,4 %pour les cinq pays de l’ASEAN. Dans son rapport, le FMI émetun avertissement quant aux risques de change et aux risquesdes marchés financiers auxquels les pays émergents setrouvent exposés.
TENDANCES ÉCONOMIQUES À LONG TERME
Selon le rapport « Le monde en 2050 » publié par PwC en 2013,le taux de croissance moyen annuel de l’économie mondialedevrait se situer juste au-dessus de 3 % d’ici 2050, après avoir
doublé une première fois en 2032 et une deuxième fois en 2050.

32

L’étude prévoit que les économies émergentes continueront decroître à un rythme plus élevé que les pays développés.

Cette hausse était estimée à 2,2 % en l’Amérique du Nord
(1,0 % en 2012) et à 4,0 % en Europe (4,5 % en 2012) et était
sensiblement plus élevée dans la région Asie-Pacifique et au
Moyen-Orient, où elle atteignait respectivement 7,2 % (6,1 %en 2012) et 11,9 % (14,7 % en 2012).

A380 Singapore Airlines

MARCHÉS ET PERSPECTIVES —AMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE — PANORAMA 2013

L’IATA prévoit une augmentation du trafic passagers dans la région Asie-Pacifique de 7,4 % pour 2014

D’après le dernier rapport de l’IATA, publié en mars 2014,le bénéfice net estimé des compagnies aériennes s’élevait à
12,9 milliards de dollars en 2013 (6,1 milliards de dollars en 2012).
Les transporteurs aériens nord-américains ont terminé l’année2013 avec un bénéfice net global de 6,8 milliards de dollars(2,3 milliards de dollars en 2012), tandis que leurs homologues
de la région Asie-Pacifique ont affiché un résultat de 3,0 milliards
de dollars (2,7 milliards de dollars en 2012) et que le montant
pour les compagnies européennes est estimé à 1,2 milliard
de dollars, montant similaire à celui de 2012.
Selon l’IATA, les marchés de transport de passagers ont une
meilleure performance que le transport de marchandises.

LA HAUSSE DU TRAFIC PASSAGERS ESTSUPÉRIEURE À LA CROISSANCE DU PIB
PIB mondial réel et trafic passagers (en glissement annuel)8%

Traficpassagers
en février+ 7,2 %
6%
4%
2%
0%
–2%

Pour 2014, l’IATA prévoit un trafic passagers (PKT) en hausse de
5,8 %, avec une augmentation de 2,7 % pour l’Amérique du Nord, – 4 %
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
de 4,7 % pour l’Europe, de 7,4 % pour la région Asie-Pacifique etde 13,0 % pour le Moyen-Orient.
PIB réel
Trafic passagers SKO (sièges-kilomètres offerts)
L’association prédit également pour cette période une
Source : IHS Global Insight (données de février 2014), OAG (données SKO), Airbus.
amélioration du bénéfice net pour l’ensemble de l’industrie de18,7 milliards de dollars, avec une hausse de la rentabilité dans
LE TRAFIC AÉRIEN RÉSISTE
toutes les régions du monde. Les compagnies aériennes
AUX CHOCS EXTERNES
devraient afficher un bénéfice net de 8,6 milliards de dollars en
Attentats
Amérique du Nord, de 3,7 milliards de dollars dans la région
(en milliers de milliards de PKT*)
du 9/11
Asie-Pacifique et de 3,1 milliards de dollars en Europe.
Épidémie Crise
Crise
Crise
Crise
Crise
DE SOLIDES PERSPECTIVES À MOYEN TERME
D’après les prévisions 2013-2017 relatives au secteur del’aviation commerciale publiées par l’IATA en décembre 2013,
la demande devrait progresser à un taux moyen de croissanceannuel composé de 5,4 % entre 2013 et 2017.

pétrolière pétrolière

5,5

du Golfe

asiatique SRAS

financière

5,0+ 70 %**

4,5
4,0
3,5
3,0
2,5

Airbus a tablé, dans ses prévisions de marché mondiales 2013,
sur une augmentation annuelle moyenne du trafic passagers
de 4,7 % sur les 20 prochaines années. La Société a calculé
que pour répondre à la demande croissante et remplacer lesappareils obsolètes, 28 000 nouveaux avions de transportde passagers seront nécessaires d’ici à 2032.

2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
1968

1973

1978

1983

1988

1993

Trafic mondial annuel* Passagers kilomètres transportés. ** Depuis 2000.
Source : OACI, Airbus.

1998

2003

2008

2013

33

— MARCHÉS ET PERSPECTIVESPANORAMA 2013 — AMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE

34

Dubai Air Show 2013

Les tendances des secteurs défense,
espace et hélicoptères
LES BUDGETS DE LA DÉFENSE AMÉRICAINSET EUROPÉENS SONT SOUS PRESSION
La nécessité d’assainir les finances publiques a pesé sur lesbudgets gouvernementaux, notamment aux États-Unis et en
Europe. Selon le rapport publié par l’Institut international derecherche sur la paix de Stockholm (SIPRI) en avril 2014, lesdépenses militaires mondiales ont reculé en 2013 de 1,9 %en termes réels, pour atteindre 1 747 milliards de dollars.

D’après ce rapport, la situation en Europe se trouve aggravée parun manque d’efficacité structurel, car la région emploie six fois
plus de systèmes d’armes que les États-Unis mais avec
seulement 40 % de leur budget. Selon cette étude, le montant
des économies qui auraient pu être faites en 2012 en partageantl’utilisation de ces systèmes d’armes et en développantdavantage la coopération entre les membres se monteà presque 13 milliards d’euros.

Cette baisse était de 7,8 % pour les États-Unis, avec un montant
fin 2013 de 640 milliards de dollars, et de 2,4 % pour l’Europe
occidentale et centrale, avec un montant fin 2013 de 312 milliards
de dollars. En revanche, les dépenses militaires de l’Asie de l’Est
ont augmenté de 4,7 % (282 milliards de dollars), celles duMoyen-Orient de 4 % (150 milliards de dollars) et celles del’Europe de l’Est de 5,3 % (98,5 milliards de dollars).

En décembre 2013, les chefs d’État européens se sont réunis
pour débattre d’une politique commune de sécurité et dedéfense. Dans une déclaration faite à l’issue de la réunion,l’Agence européenne de défense a promis d’encourager la miseen œuvre de quatre programmes clés : les systèmes de pilotage
télécommandés, le ravitaillement en vol, les communications
par satellites et la cybersécurité.

L’étude McKinsey « The Future of European Defence » souligne
le dilemme auquel doivent faire face les gouvernements
européens, qui ont besoin d’engager plus de ressources dansla défense communautaire mais ne disposent d’aucune margede manœuvre dans la gestion des finances. La dépendancecroissante de l’Europe vis-à-vis des États-Unis a généré destensions au sein de l’OTAN. Actuellement les dépenses desÉtats-Unis représentent 72 % des dépenses totales de défense
de l’OTAN, contre 63 % en 2001.

Le marché de la cybersécurité prend de plus en plus
d’importance. Selon le rapport « Le marché mondial de la
Cybersécurité 2013-2023 » publié en juillet 2013 par la Security
Defence Intelligence (« Renseignements pour la défense et lasécurité »), l’Amérique du Nord devrait consacrer 93,6 milliards
de dollars à la cybersécurité sur la période considérée, ce qui
ferait d’elle le pays qui, de loin, investit le plus dans ce domaine.
PERSPECTIVES POUR L’INDUSTRIE SPATIALE
D’après le « Space Report 2013 », publié par la SpaceFoundation, le marché mondial de l’industrie spatiale a
progressé de près de 7 % en 2012, enregistrant un nouveau
record de 304,31 milliards de dollars. Cette croissance est due
en majeure partie au secteur commercial, qui représente les trois
quarts du marché de l’industrie spatiale, le quart restant étant
couvert par les dépenses publiques.

par fonction (2012)
3%
7%

NH90

8%
38 %
9%

En Europe, la majorité des programmes spatiaux civils sontdirigés par l’Agence spatiale européenne (ESA). Le budget total
de l’ESA fixé pour 2014 s’élève à 4,1 milliards d’euros(4,3 milliards en 2013). Les principaux programmes prévus dansle budget 2014 de l’ESA sont les suivants : observation de laterre pour un montant de 915,9 millions d’euros (982,5 millions
en 2013), navigation pour 630,2 millions d’euros (708,8 millions
en 2013), lanceurs pour 617,4 millions d’euros (684,1 millions en2013) et recherche scientifique pour 506,5 millions d’euros(507,9 millions en 2013).
Des décisions importantes sur le rôle de l’Europe dansl’exploration scientifique et l’avenir des lanceurs européens
devraient être prises au cours de la réunion du Conseil
ministériel de l’ESA en décembre 2014.

9%
10 %

16 %

Communications commerciales
Communications gouvernementales
Télédétection
R&D

Sciences spatiales
Surveillance militaire
Navigation
Météorologie

Source : base de données véhicules spatiaux et activités de lancement Tauri Group.

AMÉLIORER NOTRE COMPÉTITIVITÉ INTERNATIONALE — PANORAMA 2013

SATELLITES OPÉRATIONNELSMARCHÉS ET PERSPECTIVES —Les activités commerciales du secteur spatial ont augmenté en 2013

RÉPARTITION DU MARCHÉ DE LA DÉFENSE
par type d’équipement aéronautique en Europe

LES CONTRAINTES BUDGÉTAIRES PÈSENT SURLES COMMANDES D’HÉLICOPTÈRES MILITAIRES
La crise financière et les contraintes en matière de dépenses
publiques dans les économies développées ont eu un impact
négatif sur les ventes d’hélicoptères. Bien que les ventes dansle domaine civil aient commencé à se redresser, les ventes
militaires aux États-Unis et en Europe occidentale devraient,après avoir connu une croissance significative ces dix
dernières années, rester faibles à court et moyen termes.
The Teal Group prévoit que les opérateurs civils et militaires
auront besoin de 16 126 nouveaux hélicoptères pour une
valeur de 193,1 milliards de dollars au cours des dix prochainesannées. En termes de valeur, les hélicoptères militaires
représentent de loin la plus grande part de ce marché.
Les prévisions de ventes à 10 ans, soit d’ici 2022, font état de
10 308 hélicoptères d’une valeur de 60,3 milliards de dollars
pour le marché civil et parapublic et de 5 818 hélicoptères d’une
valeur de 132,8 milliards de dollars pour le marché militaire.

14

UAV (autres(1))
9Lanceurs de missiles - tous types

6

Avions de combat

44

UAV - HALE/MALE
Avions destinés aux missions spéciales A/C3
3

Hélicoptères polyvalents
Avions d’entraînement à turbopropulseurs222

Hélicoptères de combat
Appareils de transport/ravitaillement
Avions d’attaque légers/d’entraînement à réaction
UAV - UCAV

1

Nombre deconcurrents parcatégoried’équipements
>5
3-5
1-2

(1) Tactique, mini, micro, autres.
Source : Analyse de McKinsey, avril 2013.

35

PANORAMA 2013 — WE MAKE IT FLY

Les Divisions - Année 2013. L’augmentation des livraisons d’avions,l’important flux de commandes enregistrées et l’effort opéré
sur les activités opérationnelles sont les trois facteurs qui contribuent
à l’amélioration de la performance du Groupe.

36

WE MAKE IT FLY — PANORAMA 2013

/ 03
“ATTEINDRENOSOBJECTIFS”

37

AIRBUS
Chiffre d’affaires
EBIT*

39 889 M€
1 595 M€

AIRBUSAIRBUS Commercial
AIRBUS Military

Avions commerciaux, services

AIRBUS DEFENCE AND SPACE (1)ASTRIUM— ORGANISATION D’AIRBUS GROUP

Chiffre d’affaires
EBIT*

CASSIDIANATTEINDRE NOS OBJECTIFS — PANORAMA 2013

PANORAMA 2013 — ATTEINDRE NOS OBJECTIFS

AU 1ER JANVIER 2014

ORGANISATION D’AIRBUS GROUP —ORGANISATION
D’AIRBUS GROUP

Après avoir réalisé une revue stratégique en 2013, le Groupea adopté une nouvelle structure, simplifiée, en regroupant sousla marque Airbus les activités du Groupe en trois Divisions.
Airbus Military, Astrium et Cassidian ont fusionné pour donner
naissance à la division Airbus Defence and Space.
La division Airbus gère toutes les activités relatives aux avions
commerciaux. Eurocopter s’appelle désormais Airbus Helicopters.

14 422 M€
690 M€

Avions militaires
Systèmes spatiaux
Communications, renseignements et sécurité
Électronique

AIRBUS HELICOPTERS
Chiffre d’affaires
EBIT*

6 297 M€
397 M€EUROCOPTER

HélicoptèresServices associés(1) Résultats 2013 retraités.

38

39

— AIRBUS
PANORAMA 2013 — ATTEINDRE NOS OBJECTIFSAIRBUS
Comprenant toutes les activités commerciales
et militaires en 2013“GRÂCE AUXAMELIORATIONSOPERATIONNELLES,

Scannez ici ou consultez le sitewww.reports.airbus-group.com

La Division (comprenant les activités commerciales
et militaires) a livré un nombre record d’appareils,dépassant ses objectifs de nouvelles commandes
commerciales et améliorant sa rentabilité de manière
significative.
Le chiffre d’affaires consolidé 2013 de la division Airbus,
comprenant l’ancienne division Airbus Military, a progressé
pour atteindre 42,0 milliards d’euros (39,3 milliards d’euros(a)en 2012) en raison de l’augmentation des livraisons.
La division Airbus a établi un nouveau record, avec 626 livraisonsd’avions commerciaux en 2013 (588 en 2012). Le nombre delivraisons d’avions de transport militaire, y compris les deux
premiers A400M pour l’armée de l’air française, s’est élevé
à 31 (contre 29 en 2012).

40

L’A350 XWB a effectué son vol inaugural en juin 2013

Airbus a augmenté ses livraisonscommerciales de 6,5 %.”L’EBIT* consolidé a atteint 1,71 milliard d’euros (1,252 milliardd’euros(a) en 2012), grâce à une performance opérationnelle
solide dans le secteur commercial. Au total, un montant de
354 millions d’euros a été capitalisé au titre de l’IAS 38.
Les prises de commandes nettes ont considérablement
augmenté pour atteindre 202,3 milliards d’euros (88,9 milliards
d’euros(a) en 2012), grâce à la demande élevée d’avions
commerciaux. À la fin de l’année 2013, le carnet de commandes
consolidé d’Airbus était évalué à 647,4 milliards d’euros(525,5 milliards d’euros(a) fin 2012), ce qui représente plus
de huit années de production.
AMÉLIORATION OPÉRATIONNELLE
Grâce aux améliorations réalisées sur le plan opérationnel,
Airbus est parvenu à augmenter ses livraisons d’avions
commerciaux en utilisant le même processus industriel et lemême portefeuille de produits. La production a pu être améliorée
grâce à des investissements groupés au sein de la chaîne

EN % DU CHIFFRE D’AFFAIRES EXTERNEAIRBUS —CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ
94 % Civil
6 % Défense

AIRBUS COMMERCIAL ET MILITARY
M€
Chiffre d’affaires
Dépenses R&D(1)EBIT*
Prises de commandes
Carnet de commandes

2013
42 0122 444
1 710
202 260
647 4102012(a) Variation
39 273(a)2 439(a)1 252(a)88 909(a)525 482(a)+ 7%0%+ 37 %+ 127 %
+ 23 %(1) Dépenses R&D capitalisées : 364 M€ pour l’exercice 2013 et
445 M€ pour l’exercice 2012.
(a) Les chiffres 2012 sont établis sur une base pro forma et retraités
au titre de l’IAS 19 et du changement de périmètre.

ATTEINDRE NOS OBJECTIFS — PANORAMA 2013

L’équipe du premier vol de l’A350 XWBd’approvisionnement, des processus opérationnels simplifiéset une augmentation de la capacité de production.
Aux États-Unis, le développement de la ligne d’assemblage final
à Mobile en Alabama a pris de l’avance par rapport au calendrier
prévu. Le site de Mobile devrait entrer en service en 2015 et livrer
ses premiers appareils en 2016. Les discussions concernant
l’extension de la ligne d’assemblage final en partenariat avec
la Chine ont bien avancé.

La nouvelle version 242 tonnes de l’A330, qui offre un rayond’action de 950 km supplémentaires et jusqu’à 2 % d’économies
de carburant, devrait être lancée sur le marché vers le milieu del’année 2015. Une autre version régionale de l’A330, optimiséepour les vols domestiques à forte densité, devrait entrer enservice début 2015.

INNOVATION PROGRESSIVE
Airbus a poursuivi sa stratégie d’innovation progressive etmodernisé les séries d’appareils déjà sur le marché afin demaximiser les avantages offerts aux clients, tout en minimisantles risques. En 2013, Airbus a livré 250 A320 équipés denouvelles extrémités de voilure, « sharklets », qui ont prouvé leurefficacité (économies de carburant d’au moins 4 %). L’A320neo
est toujours en cours de développement et son entrée enservice est prévue pour la fin de l’année 2015.

41

— AIRBUS COMMERCIALPANORAMA 2013 — ATTEINDRE NOS OBJECTIFS— AIRBUS COMMERCIAL EN 2013

L’A321 équipé denouvelles extrémitésde voilure « sharklets »Le chiffre d’affaires de l’ancienne division Airbus
Commercial (soit l’équivalent de la division Airbus à
partir de 2014) a augmenté pour atteindre 39,9 milliards
d’euros (37,6 milliards d’euros(a) en 2012), en raison
d’importantes livraisons d’avions de série.
L’EBIT* publié par Airbus s’élève à 1,6 milliard d’euros (1,1 milliardd’euros(a) en 2012) avec un EBIT* avant éléments exceptionnelségal à 2,2 milliards d’euros (1,7 milliard d’euros en 2012). L’EBIT*
publié par Airbus comprend un montant total de charges nettesde 434 millions d’euros qui reflète l’augmentation des coûts
générés par le programme A350 XWB. L’EBIT* avant éléments
exceptionnels s’est apprécié grâce à une meilleure performance
opérationnelle, y compris l’exécution de volumes plus importants
et une certaine amélioration des prix.

42

En 2013, Airbus a remporté un total de 1 619 commandes brutes
d’avions commerciaux et de 1 503 commandes nettes (déduction
faite des annulations) contre 914 commandes brutes et 833
nettes en 2012. À la fin 2013, la valeur du carnet de commandes
se montait à 627,1 milliards d’euros (505,3 milliards(a) à fin 2012), etcomprenait 5 559 appareils Airbus (4 682 unités en 2012).

Les commandes d’Airbus représentent une part de marché de
51 % du nombre total de commandes brutes et de 53 % dunombre total de commandes nettes d’avions dans le monde(respectivement 41 % et 42 % en 2012).
DEMANDE SOUTENUE POUR LES AVIONSMONOCOULOIRSLa demande d’appareils monocouloirs reste ferme avec un total
de 1 253 commandes brutes et de 1 162 commandes nettes(respectivement 783 et 739 en 2012). Ces commandes brutes
comprennent 876 appareils de la famille A320neo et 377 de lafamille A320ceo. La compagnie indonésienne Lion Air, nouveau
client du Groupe, a notamment passé une commande de 234 A320,
comprenant 109 A320neo, 65 A321neo et 60 A320ceo.
La demande forte et continue d’avions monocouloirs a conduità augmenter la cadence de production à 46 appareils parmois en 2016.
493 avions monocouloirs au total ont été livrés au cours de l’année2013 (455 en 2012). Le carnet de commandes d’avions de lafamille A320 comptait 4 298 unités à la fin 2013, comprenant
2 610 A320neo et 1 688 A320ceo.

AIRBUS COMMERCIAL —AIRBUS COMMERCIAL
M€
Chiffre d’affaires
Dépenses R&D(1)EBIT*
Prises de commandes
Carnet de commandes
Nombred’appareils
Livraisons
Carnet de commandes

2013
39 8892 438
1 595
199 867627 1132012(a) Variation
37 624(a)2 428(a)1 147(a)87 283(a)505 333(a)+6%0%+ 39 %+ 129 %
+ 24 %

2013

2012(1) Variation

626
5 559

588(1)
4 682(1)+6%+ 19 %(1) Trois A330 livrés sous contrat de location simple.
(a) Les chiffres 2012 sont établis sur une base pro forma et retraités
au titre de l’IAS 19 et du changement de périmètre.

A380 (photo du gagnant du concours)

L’INDUSTRIALISATION DE L’A350 XWB PROGRESSE
Le programme A350 XWB a progressé de manière significative
avec un premier vol d’essai effectué en juin 2013 et le deuxième
appareil à l’essai réalisant son premier vol au mois d’octobre.
À la fin de l’année, l’appareil avait effectué 800 heures de volenviron. Le programme d’essais en vol et la certification requièrent
un total de 2 500 heures de vol. L’entrée en service (EIS) est
prévue pour le quatrième trimestre 2014. Les efforts pour préparerla montée en cadence industrielle et respecter l’échéance de l’EIS
ont entraîné des coûts plus élevés en 2013.
À la fin 2013, le carnet de commandes de l’A350 XWB se
maintenait à 812 unités et comprenait 239 commandes brutes et
230 commandes nettes enregistrées en 2013 (respectivement
40 et 27 en 2012).

LANCEMENT DE VERSIONS MODERNISÉES DE L’A330
L’A330 continue d’attirer des clients grâce au lancement denouvelles versions régionales avec un rayon d’action adapté.
Airbus a enregistré 77 commandes brutes d’A330 en 2013et 69 commandes nettes (respectivement 82 et 58 en 2012).
Avec un rythme de production en hausse qui atteint désormais
10 appareils par mois, Airbus a livré un total de 108 A330
en 2013 (103, dont 2 A340 en 2012). À la fin 2013, le carnet decommandes comptait 267 unités.
PRODUCTION EN SÉRIE DE L’A380
Airbus a dû adapter son rythme de production avec l’intégrationde la nouvelle solution pour les pieds de nervure de voilures :le nombre de livraisons d’A380 s’est élevé à 25 en 2013 (30 en2012). British Airways, nouveau client de l’A380, a pris livraisonde son premier avion en juillet 2013.
Airbus a reçu une commande de 50 A380 de la part d’Emirates
Airline. En outre, Doric Lease Co. (appelé aujourd’hui Amedeo)
a signé un protocole d’accord portant sur l’achat de 20 A380.
À la fin 2013, le carnet de commandes de l’A380 comptait
182 unités, dont 122 appareils déjà en service auprès de
10 compagnies aériennes différentes.

ATTEINDRE NOS OBJECTIFS — PANORAMA 2013

Le programme devrait atteindre un EBIT* équilibré (seuil derentabilité) en 2015 à partir de 30 livraisons d’appareils par an.

PERSPECTIVES

À compter de 2014, Airbus Military sera rattaché
à la nouvelle division Airbus Defence and Space(voir page 44) et la division Airbus se consacrera
entièrement à l’activité avions commerciaux. Airbus
prévoit pour 2014 un objectif de livraisons similaireà celui de 2013. La rentabilité sous-jacente (EBIT*
avant éléments exceptionnels) devrait continuer
de s’améliorer. Dans le cadre du programme
ambitieux de l’A350 XWB, la Direction va porter
toute son attention sur la certification, la montéeen cadence de la production en série et le respect
des délais des premières livraisons, prévues pour le
4e trimestre 2014. Airbus prévoit que les commandes
brutes d’avions commerciaux enregistrées en 2014seront supérieures aux livraisons.

43

— AIRBUS DEFENCE AND SPACEAIRBUS DEFENCEAND SPACE

PANORAMA 2013 — ATTEINDRE NOS OBJECTIFS

La division Airbus Defence and Space,créée à partir des anciennes divisions Cassidian, Astrium
et Airbus Military, a pour objectif d’améliorer la compétitivité,
la présence sur les marchés et la performance du Groupe.

La division Airbus Defence and Space, opérationnelle
depuis janvier 2014, regroupe un ensemble
d’expertises et d’actifs commerciaux au sein d’unmême portefeuille d’activités qui lui permet ainside maintenir une position de leadership mondial.

SYNERGIES
La nouvelle structure de la Division devrait générer
un certain nombre de synergies au niveau de l’exécution,
des coûts et des ventes, lui permettant de gagnerconsidérablement en compétitivité dans les années à venir.

La nouvelle Division représente la première entrepriseeuropéenne dans le secteur de l’industrie de la défense
et de l’espace, la deuxième au niveau mondial dans lesecteur de l’espace et appartient au groupe des dix plus
grandes sociétés internationales de défense. Issue duregroupement des anciennes divisions Cassidian, Astrium
et Airbus Military, la division Airbus Defence and Space
génère, d’après les résultats 2013, des ventes d’une valeurde 14 milliards d’euros.

Outre les mesures de restructuration en question,
la Division envisage une consolidation significative
des différents sites de France, d’Allemagne, d’Espagne
et du Royaume-Uni. La Division prévoit une réductionde 5 300 postes de travail, principalement par le biais
de mesures de départ volontaire et de redéploiement
des salariés concernés dans les autres unitéset Divisions du Groupe.

La Division est découpée en quatre segments d’activités,chacun responsable de sa propre performance mais dont
les fonctions partagées, telles que marketing, ventes,
approvisionnement, finance et ressources humaines sontcomplètement intégrées.

Military Aircraft : activité en charge de tous
les aéronefs militaires à voilure fixe, y compris ceuxde combat, de transport, de ravitailleurs et systèmesaériens sans pilote.
Space Systems : activité qui gère les activités
satellites et lanceurs.

PERSPECTIVESÀ l’avenir, Airbus Defence and Space prévoit
de générer un chiffre d’affaires supérieurà 13 milliards d’euros et d’augmenter leslivraisons d’A400M. À la suite de modifications
des règles comptables, la participation dela société MBDA sera mise en équivalence.
Grâce au programme de restructuration, Airbus
Defence and Space peut tabler sur un tauxde rentabilité opérationnelle de 8 % en 2015,évoluant vers 10 % pour les années suivantes.

Communications, Intelligence and Security (CIS) :activité qui regroupe l’ensemble des compétences
du Groupe en communications, y compris lescommunications par satellite sécurisées, les solutions
de radio publique mobile et les dispositifs de sécurité
aux frontières.
Electronics : centre d’excellence de sous-systèmes,qui possède la taille suffisante pour pourvoir aux besoins
des autres segments de la Division, mais qui fournit
aussi des clients externes.

44

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— AIRBUS MILITARY EN 2013

“LE CHIFFRE
D’AFFAIRESA ETEGENERE

M€
Chiffre d’affaires
Dépenses R&D
EBIT*
Prises de commandes
Carnet de commandes
Nombred’appareils
Livraisons
Carnet de commandes

2013
2 893
6
166
2 592
20 8142012(a) Variation
2 131(a)
11(a)
93 a)
1 901(a)21 139(a)+ 36 %- 45 %+ 78 %+ 36 %-2%

2013

2012(1) Variation

31
206

29(a)
220(a)AIRBUS MILITARY —AIRBUS MILITARY

+7%
-6%

par la montée en cadence
du programme A400M et l’augmentation
des volumes de production des ravitailleurset des avions moyens et légers.”

L’ancienne division Airbus Military a affiché
un chiffre d’affaires de 2,9 milliards d’euros en 2013
(2,1 milliards d’euros en 2012) et un EBIT* de
166 millions d’euros (93 millions d’euros en 2012).
Au total, 31 avions de transport militaire
et ravitailleurs (29 en 2012) ont été livrés.
Livraison du premier A400M à la France en 2013

Au total, Airbus Military a enregistré 17 commandes nettes(32 en 2012) et la valeur de son carnet de commandess’élevait à 20,8 milliards d’euros à la fin de l’année (21,1 milliards
d’euros en 2012).
ENTRÉE EN SERVICE DE L’A400M
L’A400M est entré en service en 2013, après avoir obtenu
le certificat de type et l’approbation opérationnelle.
Deux A400M ont été livrés à l’armée de l’air française etl’appareil a effectué ses premières opérations au Mali.
Fin 2013, dix avions se trouvaient sur la ligne d’assemblage
final et 16 autres appareils étaient à divers stades de leurprocessus de fabrication ou d’assemblage. Il est prévu,
conformément aux discussions entretenues avec les clients,d’améliorer progressivement les capacités militaires de ce
modèle et de le moderniser en plusieurs étapes successives.
Un contrat de services d’assistance initial de 18 mois pourl’A400M a été signé avec l’OCCAR (Organisation Conjointe deCoopération en matière d’Armement), qui agit pour le compte dela France. Des discussions pour la fourniture de services
d’assistance à d’autres clients sont en cours.
Le carnet de commandes de l’A400M comprend actuellement
172 avions, 168 étant réservés aux sept États-clients delancement, et les quatre autres étant destinés à la Malaisie, seulclient à l’exportation. Airbus prévoit environ 400 commandes
à l’exportation dans les 30 prochaines années.
PROGRÈS RÉALISÉS DANS LE DOMAINEDES RAVITAILLEURS
Airbus Military a livré sept A330 MRTT (5 en 2012) dont trois aux
Émirats Arabes Unis. Au Royaume-Uni, les pilotes de l’arméede l’air britannique ont commencé les séances d’entraînement
de ravitaillement en vol avec l’A330 MRTT, connu sous le nomde « Voyager ».

L’armée de l’air indienne a sélectionné le MRTT pour couvrir
une partie de l’appel d’offres lancé pour l’achat de 6 avions
ravitailleurs et les négociations pour la finalisation du contrat sonten cours. Par ailleurs, le ministère français de la Défense aannoncé son intention de passer une commande pour 12 MRTT.
Des campagnes de commercialisation sont en cours dansd’autres pays.
Fin 2013, on comptait 17 A330 MRTT en service dans quatre
pays différents. Après la commande passée par Singapour poursix nouveaux avions, le carnet de commandes de cet appareil
comptait 17 unités à la fin de l’année. Airbus estime le marché
potentiel total à l’exportation, hors États-Unis, à plus de
100 avions ravitailleurs.
LIVRAISONS D’AVIONS MOYENS ET LÉGERS
Airbus Military a livré 22 avions moyens et légers en 2013 (20 en2012), y compris deux avions de patrouille maritime CN235 remis
aux garde-côtes américains, trois avions de transport CN235 et
14 C295. Trois P-3 Orion modernisés ont été livrés à l’armée del’air brésilienne. Dix nouvelles commandes ont été enregistrées,
dont un CN235 et neuf C295.
Un certain nombre de campagnes d’exportation sont actuellement
en cours, dont une visant à remplacer 56 avions de transport del’armée de l’air indienne par la même quantité de C295.

PERSPECTIVES

Depuis le début de 2014, Airbus Military fait
intégralement partie de la nouvelle division Airbus
Defence and Space (voir en page 44 d’autres
informations détaillées et les perspectives decette Division).

45

— CASSIDIANPANORAMA 2013 — ATTEINDRE NOS OBJECTIFS— CASSIDIAN EN 2013“LES
AMÉLIORATIONSOPÉRATIONNELLES
et les restructurations lancées
fin 2012 ont eu un impact significatif
sur la rentabilité sous-jacente.”

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L’ancienne division Cassidian a amélioré sa performance
tout en s’adaptant à l’évolution de l’environnement dusecteur de la défense. Les activités de cette Divisionsont depuis le début de 2014 intégrées dans Airbus
Defence and Space.
Le chiffre d’affaires de l’ancienne division Cassidian a augmentéde 4 % à 6,0 milliards d’euros en 2013 (5,7 milliards d’euros en2012). L’EBIT* a atteint 432 millions d’euros (128 millions d’euros(a)en 2012). La performance opérationnelle obtenue témoignede la réussite du programme conduit au sein de la Division.
Les projets de systèmes intégrés et ceux de l’activitéélectronique se sont développés favorablement et les
programmes d’avions militaires ont permis de faire progresser
le chiffre d’affaires et la rentabilité. Le plan d’amélioration
opérationnelle et les décisions sur la restructuration prises
fin 2012 ont représenté un facteur de progression de la rentabilité
sous-jacente.

46

Livraison du 400e Eurofighter Typhoon à l’Allemagne en 2013 (photo gagnante du concours)

La valeur des commandes nettes enregistrées pendant l’années’élève à 5,0 milliards d’euros (idem en 2012) et le carnet decommandes atteignait à la fin 2013 14,3 milliards d’euros(15,6 milliards d’euros en 2012).

Dans le cadre du programme Eurofighter, la commande livréeà Oman avait été enregistrée en début d’année. En outre, leconsortium Eurofighter a signé un contrat pour l’intégration d’unsystème de missiles air-air Meteor à bord des avions de combat.
La Division planifie actuellement des exportations vers leMoyen-Orient et des mises à niveau d’appareils utilisés par les
États clients principaux. Avec la livraison du 400e Eurofighter endécembre 2013, Airbus Military a démontré sa grande maîtriseen matière d’exécution et d’assistance aux clients.
La coentreprise créée avec MBDA a reçu de nombreusescommandes en provenance d’Europe et des marchés exports.
Un contrat a été signé avec la France pour développer etproduire un missile qui succèdera au modèle Milan. Faisantsuite au contrat de production conclu avec l’Allemagne,
l’ensemble des six États partenaires ont à leur tour passé
plusieurs commandes de missiles Meteor air-air. L’Asie etle Moyen-Orient ont fourni des garanties afin de sécuriser
les commandes des systèmes de missile Storm Shadow,
des systèmes de défense aérienne Aster et des systèmesde défense aérienne Mistral. Lors d’un essai réussi effectué
à la fin 2013, le système de défense aérienne de moyenne
portée (MEADS, « Medium Extended Air Defense System »)EN % DU CHIFFRE D’AFFAIRES EXTERNECASSIDIAN —CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ
15 % Civil
85 % Défense

CASSIDIAN
M€
Chiffre d’affaires
Dépenses R&D
EBIT*
Prises de commandes
Carnet de commandes

2013

2012(a) Variation

5 976
248
432
4 974
14 296+4%
5 740(a)234(a)+6%
128(a) + 238 %5 040(a)-1%
15 611(a)-8%(a) Les chiffres 2012 sont établis sur une base pro forma et retraités
au titre de l’IAS 19.

ATTEINDRE NOS OBJECTIFS — PANORAMA 2013

a intercepté et détruit simultanément deux cibles en provenancede directions opposées.
Des progrès ont été réalisés sur les programmes de sécurité
aux frontières, pour notamment « dérisquer » les contrats.
DÉVELOPPEMENT DE SYSTÈMES ET DE PRODUITSLa Division a poursuivi le développement de ses activités dans ledomaine des drones. L’Atlante, un drone espagnol conçu pours’adapter à des applications tant militaires que civiles, a effectué
son vol inaugural et les tests pour le capteur de signaux ISIS ont
été réalisés avec succès sur la plateforme Euro Hawk. En outre,
Cassidian s’est associé à Dassault Aviation et Finmeccanica
pour proposer conjointement une solution MALE (Moyenne
Altitude Longue Endurance) à l’échelle européenne.
Le portefeuille et la position de marché de Cassidian dans lesecteur de la cybersécurité se sont vus renforcés par le rachat
de parts à hauteur de 83,9 % dans Arkoon Network Security.
Cette acquisition, faisant suite à celle de Netasq en 2012,
représente pour Cassidian une nouvelle étape dans sonprocessus de création d’une base industrielle européenne
de solutions et de produits de cybersécurité.

Parmi les différentes améliorations que la Division a apportéesà ses systèmes de radars, on notera l’introduction d’un nouveau
radar naval de bande X pour la détection d’objets de petite taille.
Le capteur, qui utilise la technologie optimisée des radars
à balayage électronique actif, aidera les navires à se protéger
contre les attaques terroristes.
La Division a signé plusieurs contrats de solutions technologiquesde radio mobile professionnelle (PMR), y compris un contrat
de modernisation et d’expansion du réseau partagé Tetra dugouvernement de Pékin.

PERSPECTIVES

Depuis le début de 2014, l’ancienne division
Cassidian fait intégralement partie de la nouvelle
division Airbus Defence and Space (voir en
page 44 d’autres informations détaillées
et les perspectives de cette Division).

47

— ASTRIUM— ASTRIUM EN 2013

PANORAMA 2013 — ATTEINDRE NOS OBJECTIFS“L’AUGMENTATIONDES VOLUMESET DE LAPRODUCTIVITÉ
dans les activités lanceurs, défense
et satellites a compensé
l’activité plus faible des services.”
Quatre lancements Ariane 5 exécutés avec succès en 2013

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L’ancienne division Astrium du Groupe a continué defaire face à une demande soutenue pour ses produits, enparticulier les lanceurs Ariane 5. Depuis le début de 2014,les activités spatiales du Groupe ont été intégrées dansla division Airbus Defence and Space (lire en page 44).
Le chiffre d’affaires de l’ancienne division Astrium du Groupe,
généré principalement par les activités lanceurs et satellites, estresté globalement inchangé, à 5,8 milliards d’euros en 2013
(idem en 2012).
L’EBIT* a augmenté à 347 millions d’euros (311 millions d’euros(a)en 2012). Ce résultat reflète la bonne performance des activités
lanceurs, défense et satellites, qui a compensé les résultats plus
faibles enregistrés par l’activité des services en raison del’augmentation de la concurrence et de la réduction des budgets
gouvernementaux.

48

Les prises de commandes ont fortement augmenté à
6,2 milliards d’euros en 2013 (3,8 milliards d’euros en 2012)et le carnet de commandes a atteint à la fin de l’année
13,1 milliards d’euros (12,7 milliards d’euros en 2012).
Ariane 5 a encore démontré son niveau élevé de fiabilité avec
4 lancements effectués en 2013, portant ainsi à 57 le nombre

de lancements consécutifs réalisés avec succès et à 11 le nombred’années de réussite ininterrompue. Au total, ce sont six lanceurs
Ariane 5 qui ont été livrés au cours de l’année 2013 (idem en 2012).
Six satellites construits par Astrium ont été livrés avec succès en2013 (neuf en 2012), dont trois satellites de communications ettrois satellites scientifiques et d’observation de la Terre, dont
Gaia, le télescope spatial le plus élaboré de tous les temps.
Le quatrième véhicule de transfert automatique (ATV) construit
par la Société a réalisé avec succès sa mission pour la Station
spatiale internationale (SSI). L’ESA (Agence spatiale européenne)
a attribué à la Société un contrat de services d’une valeur de
195 millions d’euros pour l’exploitation et la maintenance de la SSI.
Parmi les nouvelles commandes figure un contrat-cadre signé
avec Arianespace pour 18 lanceurs Ariane 5 supplémentaires
à partir de 2017, qui a augmenté la valeur du carnet decommandes 2013 de 1 milliard d’euros. Ce dernier contrat portedésormais à 38 le nombre de lanceurs Ariane 5 enregistrés dansle carnet de commandes à la fin 2013.
Afin de répondre aux exigences des marchés émergents et deréagir à l’arrivée de satellites petits et moyens dotés de systèmesà propulsion électrique, la société développe actuellement

EN % DU CHIFFRE D’AFFAIRES EXTERNEASTRIUM —CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ
67 % Civil
33 % Défense

ASTRIUM
M€
Chiffre d’affaires
Dépenses R&D
EBIT*
Prises de commandes
Carnet de commandes

2013
5 784
127
347
6 169
13 0772012(a) Variation
5 817(a)128(a)
311(a)
3 761(a)12 734(a)-1%-1%+ 12 %+ 64 %+3%(a) Les chiffres 2012 sont établis sur une base pro forma et retraités
au titre de l’IAS 19.

ATTEINDRE NOS OBJECTIFS — PANORAMA 2013

un lanceur Ariane 5 ME modernisé qui offrira une plus grande
flexibilité. Un premier lancement pourrait même avoir lieu début
2018. Après le lanceur Ariane 5 ME, la Société prévoit de s’atteler
au développement de l’Ariane 6 qui répondra à la fois aux
besoins des entreprises commerciales et des gouvernements
avec des offres concurrentielles, que ce soit pour les grands ou
pour les petits satellites. En 2013, la Société a conclu plusieurs
contrats avec l’ESA. La valeur totale des commandes s’élève à
360 millions d’euros et comprend le développement des deuxvéhicules de lancement, Ariane 5 ME et Ariane 6.
Astrium a enregistré en 2013 des commandes pour 5 satellites(3 en 2012), dont trois contrats pour des satellites decommunication conclus avec Telesat et DirecTV. Un contrat de344 millions d’euros a été signé avec les forces armées
allemandes pour la livraison d’un satellite de reconnaissanceradar, ce qui représente pour la société une nouvelle percée surle marché.
En mars 2013, Pléiades 1B et SPOT 6 sont entrées en service
après avoir terminé leur phase de validation en orbite, permettant
ainsi à la Division de fournir quotidiennement des images haute
définition de n’importe quel point du globe. Parallèlement,
le quatrième satellite Skynet 5 du ministère de la Défense

britannique, fabriqué et exploité par la Division, a commencé ses
premières opérations. Grâce au système Skynet 5 et à lapuissance de la charge utile nouvellement hébergée à bord dusatellite Anik G1, Airbus Defence and Space est désormais laseule société commerciale capable de fournir une constellationde communications militaires par satellite à l’échelle mondiale.
Un partenariat de distribution stratégique a été signé avec
Inmarsat en relation avec les services à large bande. Le nouveau
service Global Xpress est le premier service haut débit à large
bande disponible sur l’ensemble du globe qui passe par un
réseau de satellites opérant en Bande Ka.

PERSPECTIVES

Depuis le début de 2014, l’ancienne division Astrium
fait intégralement partie de la nouvelle division
Airbus Defence and Space (consulter en page 44
d’autres informations détaillées et les perspectives
de cette Division).

49

— EUROCOPTER— EUROCOPTER EN 2013

PANORAMA 2013 — ATTEINDRE NOS OBJECTIFS“LARENTABILITE
A ETE
GENEREE
par les livraisons d’hélicoptères légers,
en hausse, et par les plateformes
et l’activité de services.”
La part du marché d’hélicoptères civils et parapublics détenue
par Airbus Helicopters en 2013 était de 46 %Scannez ici ou consultez le sitewww.reports.airbus-group.com

Airbus Helicopters a augmenté ses livraisons en 2013et a lancé un plan de transformation axé sur quatre
aspects : clients, qualité, sécurité et compétitivité,
profitant des synergies apportées par la marque Airbus,
nouveau nom du Groupe.
Airbus Helicopters (anciennement Eurocopter) a terminé l’année
avec un chiffre d’affaires inchangé à 6,3 milliards d’euros et
497 livraisons d’hélicoptères (475 en 2012). 58 % du chiffred’affaires de la Division concerne l’activité plateforme tandis que
les 42 % restants concernent l’activité de services.
En termes de livraisons, la part du marché d’hélicoptères civils
et parapublics détenue par Airbus Helicopters en 2013 est de
46 %, mais en termes d’unités vendues, Airbus Helicopters
reste le premier fabricant d’hélicoptères au monde.
Parmi les livraisons importantes, le premier NH90 NFH (NATOFrigate Helicopter ou hélicoptère embarqué) a été livré aux forces
armées belges et le premier hélicoptère Tigre faisant partie de laconfiguration du système d’attaque HAD a été livré à la France.
Les hélicoptères civils représentent 55 % du chiffre d’affaires et
les hélicoptères militaires les 45 % restants.

50

L’EBIT* de la Division s’est élevé à 397 millions d’euros(309 millions d’euros(a) en 2012). La progression de l’EBIT 2013
résulte de l’augmentation des livraisons d’hélicoptères légers
et des plateformes lourdes ainsi que de l’activité des services
et d’assistance active.
Les mesures de remise en état pour le Super Puma/EC225
ont permis à l’appareil de reprendre son service chez tous
les opérateurs.
72 % de l’activité s’est réalisée en dehors de la France, del’Espagne et de l’Allemagne, traduisant un meilleur accès
aux marchés émergents et l’ajustement aux exigences
des missions locales.
Les prises de commandes s’élèvent à 5,8 milliards d’euros
en 2013 (5,4 milliards d’euros en 2012). La Division a enregistré
422 commandes nettes d’hélicoptères (469 en 2012), dont
33 appareils de la famille Super Puma et 34 hélicoptères detransport tactique NH90 destinés à la France. Elle a également
signé avec le gouvernement allemand un protocole d’accord
réduisant le nombre global de livraisons de Tigre et de NH90
et prévoyant une nouvelle version navale.
Le carnet de commandes atteignait, à la fin 2013,12,4 milliards d’euros (12,9 milliards d’euros à la fin 2012),
dont 995 hélicoptères (1 070 en 2012).
INNOVATION
Airbus Helicopters continue de renouveler la gamme de produits
existants et ainsi améliorer sa croissance dans les années à venir.

EN % DU CHIFFRE D’AFFAIRES EXTERNE
55 % Civil
45 % Défense

EUROCOPTER —CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉEUROCOPTERM€
Chiffre d’affaires
Dépenses R&D (1)EBIT*
Prises de commandes
Carnet de commandes

2013
6 297
306
397
5 775
12 4202012(a) Variation
6 264(a)297(a)
309(a)
5 392(a)12 942(a)+1%+3%+ 28 %+7%-4%(1) Dépenses R&D capitalisées : 36 M€ pour l’exercice 2013 et 22 M€
pour 2012.
(a) les chiffres 2012 sont établis sur une base pro forma et retraités
au titre de l’IAS 19.

La Division a également travaillé au perfectionnement dunouveau modèle de moyen tonnage X4 qui offrira une meilleureperformance, une moindre consommation de carburant et unniveau sonore plus faible. L’appareil hybride de démonstration
grande vitesse X3 a franchi une nouvelle étape du pland’innovation en déployant ses capacités de décollage etd’atterrissage vertical, tout en battant le record mondial devitesse. L’EC145 à pilotage optionnel a démontré
ses capacités de vol sans pilote.
PRÉSENCE INTERNATIONALE
La Division a poursuivi son expansion internationale en annonçantla mise en place d’une nouvelle ligne d’assemblage final aux
États-Unis et une éventuelle chaîne de production complète en
Pologne, sous réserve des décisions stratégiques que prendra ce
pays en matière de défense. Elle a également ouvert une usine decomposants de haute technologie au Mexique et des installations
d’entraînement pour l’EC225 en Norvège.

ATTEINDRE NOS OBJECTIFS — PANORAMA 2013

Le nouvel hélicoptère bimoteur de moyen tonnage EC175 et lebimoteur léger EC145 T2 remis à niveau sont tous deux équipés
du système avionique de pointe Helionix. L’EC175 a démontré
sa puissance et sa performance en battant deux records devitesse verticale homologués en 2013. Ce modèle, muni de lacertification de l’AESA (Agence Nationale de la Sécurité Aérienne)
obtenue en janvier 2014, pourra bientôt entrer en service.

PERSPECTIVESLes entrées en service du nouvel hélicoptère
EC175 et du modèle EC145 T2 sont une priorité
pour l’année 2014. En février 2014, 15 EC175 setrouvaient en cours de production, les trois premiers
clients devraient recevoir leurs appareils plus tard
dans l’année. Pour 2014, les commandes pour cet
appareil devraient augmenter.
La cadence de la production va également êtreaugmentée cette année pour les hélicoptères
militaires NH90, Tigre et EC725.
La stratégie de la Division consistera à conduire desinitiatives en relation avec le plan de transformation :mettre la priorité sur la satisfaction du client et surla qualité, améliorer la compétitivité industrielle, tout
en garantissant le plus haut niveau de sécurité desappareils. Airbus Helicopters a également élaboré
un plan pour réduire les coûts, optimiser la gestion
de trésorerie et créer de la valeur.

51

PANORAMA 2013 — WE MAKE IT FLY

Au cœur du Groupe. Les activités supports du Groupe
doivent renforcer la culture de l’entreprise, favoriser l’intégration
et consolider la création de valeur à long terme.

52

WE MAKE IT FLY — PANORAMA 2013/ 04
“DIVERSIFIERNOTRE
CULTURE”

53

— DES EMPLOYÉS ENGAGÉSAirbus Group considère quel’engagement des employés est un facteur
clé de la performance de la Société.

DES
EMPLOYESENGAGESPANORAMA 2013 — DIVERSIFIER NOTRE CULTURE

Airbus Group recrute régulièrement de nouveaux talents
provenant de tous horizons.

En 2013, 8 823 employés ont été embauchés (11 080 en 2012) et
4 160 salariés ont quitté le Groupe (4 042 en 2012). Globalement,
les effectifs s’élevaient à 144 061 fin 2013 (140 405 fin 2012).
Cette augmentation est principalement due à la montéeen cadence industrielle de l’activité avions commerciaux.
Compte tenu des bonnes perspectives de croissance du marchéde l’aviation commerciale, de la nécessité de conserver descompétences stratégiques et d’encourager l’innovation dans unenvironnement extrêmement concurrentiel, Airbus Group chercheà recruter régulièrement de nouveaux talents provenant de tous
horizons. En 2013 des étudiants en ingénierie français ont
désigné le Groupe comme l’employeur le plus prisé, selon les
sondages Trendence et Universum. Une étude réalisée auprès
de professionnels expérimentés par la société Randstad classe
le Groupe numéro un en Espagne et numéro trois en Allemagne
parmi les sociétés les plus attractives.
DIVERSITÉ ET INTÉGRATION
Airbus Group est conscient de la valeur ajoutée qu’un personnel
diversifié peut apporter à l’entreprise. La stratégie de diversitédu Groupe consiste en particulier à former les dirigeants et leséquipes pour mieux les motiver et tirer parti d’une force de travail
hétérogène. Cela suppose de revoir les normes et les politiquesde la Société, de former les responsables, de faire évoluer lesmentalités au regard des stéréotypes existants, d’encourager
plus de candidatures de personnel féminin, de personnes
handicapées et d’individus de nationalités et de milieux sociaux
différents et, enfin, de se mesurer et de travailler en partenariat
avec des organisations externes.
En 2013, 20,9 % des nouvelles recrues de la Société étaientdes femmes (21,4 % en 2012) et ces dernières représentaient
17 % des effectifs du Groupe (17,3 % en 2012). D’ici à 2020,
Airbus Group souhaite augmenter la proportion de femmes
recrutées à 25 % et la part des effectifs féminins à des postes
d’encadrement ou de direction à 20 %.

54

En termes de nationalités, les salariés européens constituent lamajeure partie des effectifs. En 2013, la répartition des effectifsétait la suivante : 37,1 % originaires de France (38,5 % en 2012),
33,4 % d’Allemagne (32,9 % en 2012), 9,2 % du Royaume-Uni(9,3 % en 2012) et 8,4 % d’Espagne (8,2 % en 2012).

DES EMPLOYÉS ENGAGÉS —département, de site ou de pays. En outre, un total de 3,9 millions
d’heures de formation ont été dispensées aux salariés du Groupe(3,2 millions d’heures en 2012).
DIALOGUE SOCIAL
Airbus Group maintient des relations constructives avec ses
partenaires sociaux. La Société a dirigé avec succès ladélocalisation du siège social du Groupe en 2013. En 2014,
le Groupe travaillera de nouveau avec les partenaires sociaux
afin de restructurer la division Airbus Defence and Spaceet les fonctions générales du Groupe de manière socialement
responsable.

Les ressortissants américains représentaient 1,7 % des effectifs(idem en 2012). Les 10,1 % restants étaient constituésde ressortissants de 130 autres pays.
En 2013, l’âge moyen des employés était de 43 ans ; 12,8 %avaient moins de 30 ans et 29,2 % plus de 50 ans. Le nombre
moyen d’années de service était de 13,5 (13,7 en 2012).
ENGAGEMENT
Airbus Group considère l’engagement de ses employés comme
un facteur clé de la performance. Le Groupe encourage
activement les équipes à s’impliquer davantage, à promouvoirl’échange de bonnes pratiques et valorise les politiquesd’entreprise et d’encadrement qui vont dans ce sens.
Les progrès réalisés seront mesurés par une étude en 2014.
Le Groupe encourage aussi la participation des employés au
capital de la Société, afin de renforcer leur engagement dans laréussite de celle-ci. 22 % des employés ont acheté des actions
de la Société en 2013 dans le cadre du plan d’actionnariat salarié.
Par ailleurs, chaque salarié a reçu 10 actions gratuites.
Airbus Group soutient activement les projets de formation et les
ambitions de carrière des employés du Groupe. En 2013, plusde 10 000 employés ont saisi l’opportunité de changer de

DIVERSIFIER NOTRE CULTURE — PANORAMA 2013

Les salariés d’Airbus Group fêtent le premier vol de l’A350 XWBAPPLICATION D’UNE POLITIQUE D’INTÉGRITÉ

Les dirigeants d’Airbus Group préconisent une
culture de performance, mais ils insistent sur lefait que la manière d’atteindre les résultats compte
autant que les résultats eux-mêmes. L’intégrité est
considérée comme une valeur capitale pour leGroupe. Les normes de conduite professionnelle(« Standards of Business Conduct ») ont été mises
à jour et appliquées au sein de l’ensemble duGroupe en 2013. En outre, un document intitulé« Nos principes d’intégrité » soulignant lesengagements essentiels du Groupe en matièred’éthique a été diffusé à travers la Société dans
un format simple et convivial et présenté parles responsables aux employés de manière
individuelle lors de réunions d’équipe.
Airbus Group s’est engagé à promouvoir une cultured’intégrité en fournissant aux employés les moyens
adéquats pour la respecter et en encourageantles comportements positifs.

55

— ÉCO-EFFICIENCEPANORAMA 2013 — DIVERSIFIER NOTRE CULTURE

ÉCOEFFICIENCE

Airbus Group continue d’investir dans l’innovation éco-efficientequi permet à la fois de créer de la valeur pour les clients et de réduire les émissions.
En 2013, Airbus Group a continué d’investir, pour améliorer
le niveau d’éco-efficience des avions, en termes d’économies
de carburant, et dans la recherche d’énergies nouvelles, telles
que les sources de carburant durables ou la propulsionélectrique. Des mesures ont aussi été prises afin de réduirele gaspillage et les émissions au cours des processus industriels.
NOUVELLE GÉNÉRATION D’APPAREILSLe développement d’avions nouvelle génération d’Airbus
accompagne la croissance du trafic aérien, tout en minimisantle coût du carburant par siège et les émissions de CO2 et autres,
y compris les émissions de bruit.
À la fin de l’année 2013, la flotte globale d’avions A380 avait
atteint 122 unités. Chaque A380 consomme 20 % d’énergie en
moins que son concurrent le plus proche. Le bruit généré parl’appareil représente moins de la moitié de celui généré par son
concurrent le plus proche au décollage et trois à quatre fois
moins à l’atterrissage.

56

Accord de production de systèmes de propulsion hybride conclu entre Airbus Group,
Siemens et Diamond Aircraft

L’A350 XWB, dont l’entrée en service est prévue pour lequatrième trimestre 2014, brûle 25 % de carburant en moins quele modèle concurrent de la génération précédente. L’A320neo,
dont la livraison est prévue pour 2015, consommera 15 % decarburant de moins que les avions monocouloirs actuellement
sur le marché et les appareils « sharklets » de la famille A320
déjà opérationnels ont démontré leur capacité à réduire
la consommation de carburant de plus de 4 %.
D’après les prévisions d’Airbus pour le marché mondial 20132032, l’innovation dans l’aéronautique a permis de réduire
respectivement de 70 % et de 75 % la consommation decarburant et les émissions de bruit au cours des 40 dernières
années. Selon le GIEC, le transport aérien génère actuellement
2 % du total des émissions de CO2 (dioxyde de carbone)à travers le monde liées à l’activité humaine.
Airbus Group mène des recherches sur les technologies depointe qui permettront l’utilisation de sources d’énergiealternatives à bord des appareils. En 2013, la Société a remporté
le prestigieux prix GreenTec Award dans la catégorie
aéronautique pour ses recherches relatives à l’utilisation de piles
à combustible. Les piles à combustible produisent de l’électricité
à partir d’une combinaison d’hydrogène et d’oxygène etpermettent l’élimination des émissions de CO2, la réduction dubruit lorsque l’avion est au sol et une meilleure éco-efficiencependant la phase de vol. L’intégration et l’utilisation de sousproduits de piles à combustible tels que l’eau, les gaz inertes
et les excès de chaleur réduisent le poids total de l’appareil
et permettent d’améliorer l’efficacité énergétique.
Airbus a également signé plusieurs accords en matière derecherche pour le développement et la commercialisationde carburants durables pour l’aviation dans des pays commele Canada, la Russie et la Chine.
L’amélioration de la gestion du trafic aérien (ATM, « Air Traffic
Management ») promet des progrès significatifs en matièred’éco-efficience. Le Groupe joue un rôle important dans ledéveloppement de programmes dédiés à l’Air Traffic
Management tels que « Single European Sky ATM Research »(SESAR) en Europe ou NextGen outre-Atlantique. Airbus ProSky,qui fournit des solutions d’amélioration des performances

En 2013, les trois satellites Swarm ont été lancés en orbite
pour mesurer le champ magnétique de la Terre.

Satellite d’observation de la Terre SPOT 6

en matière de gestion du trafic aérien, a remporté un contrat
pour étudier les moyens efficaces et rentables de réduire
la consommation de carburant dans la région Asie-Pacifique.
SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT
En tant que leader des systèmes de satellites, la division
Defence and Space possède l’expertise et l’expérience
opérationnelle dans le domaine de l’observation de la Terre.
L’imagerie satellite réalisée à travers les constellations SPOT,
Pléiades et TerraSAR-X est utilisée pour contrôler l’état desressources naturelles, mesurer et réduire le processus
de déforestation et de dégradation des forêts et surveiller
la croissance des mégapoles.
Airbus Defence and Space contribue, en collaboration avec
ses clients et partenaires, au développement d’une société plus
durable par le biais de l’élaboration de nouvelles technologies
et de nouveaux véhicules spatiaux. La Division est maître
d’œuvre de quatre des six missions Living Planet de l’ESA :Cryosat-2, Swarm, Aeolus et EarthCARE.

En novembre 2013, la création du service de mesures desémissions de gaz à effet de serre de la division Airbus Defence
and Space faisait partie des initiatives commerciales entreprises
dans le cadre du Climate and Energy Action Hub (plateforme
pour une action sur le climat et l’énergie) présenté au cours duCaring for Climate Business Forum (Forum d’entreprises pourla protection du climat) à la COP19, la conférence de Varsovie
sur le climat. Ce nouveau service de contrôle permet aux
gouvernements, aux villes et aux autorités locales de mesurer
directement l’efficacité de leurs politiques de réduction desémissions. Il a déjà commencé à cartographier les émissions
à Paris et à Rotterdam, après avoir mesuré celles de Londres.

DIVERSIFIER NOTRE CULTURE — PANORAMA 2013

A320neo

ÉCO-EFFICIENCE —Airbus Group mène des recherches surles technologies de pointe qui permettront l’utilisationde sources d’énergie alternatives à bord des appareils.

PRODUCTION PLUS RESPECTUEUSE
DE L’ENVIRONNEMENT
Le Groupe travaille à travers ses Divisions à la réduction del’impact de ses opérations industrielles sur l’environnement.
Airbus a poursuivi son initiative blue5, dont les objectifs
spécifiques sont fixés pour 2020 (en prenant 2006 comme pointde repère). Ces objectifs incluent une réduction de 50 % desémissions de CO2, de la consommation d’eau, du gaspillage
industriel et des émissions de composés organiques volatils(COV), 30 % de réduction de la consommation d’énergie et 80 %de réduction des rejets d’eaux industrielles.

57

— INNOVATION

Airbus Group détient environ
37 000 brevets à travers le monde.

PANORAMA 2013 — DIVERSIFIER NOTRE CULTUREINNOVATION
La capacité à innover dans le domaine de l’aéronautiqueest considérée comme un atout pour le Groupe.
En matière de développement de nouveaux produits, le Groupe
centre ses efforts sur la valeur ajoutée des plateformes existantes.

La capacité du Groupe à découvrir et développer de nouvelles
technologies représente un atout majeur. En 2013, les dépenses
de recherche et développement (R&D) autofinancées du Groupesont restées stables à 3 160 millions d’euros (3 142 millions
d’euros en 2012). Les investissements dans le domaine dela recherche et de la technologie en amont sont restés
comparables à ceux de l’année précédente en valeur absolue,
représentant près d’un tiers du total des dépenses de R&D duGroupe. En 2013, un montant de 354 millions d’euros a été
comptabilisé au titre des coûts de développement pour leprogramme A350 XWB. Ce programme a été la principale
activité de développement au sein de la division avions
commerciaux, avec des essais en vol qui ont progressé en 2013.
En outre, Airbus a poursuivi sa stratégie pour améliorer
progressivement ses plateformes existantes. Le développement
de l’A320neo s’est déroulé comme prévu. Une version plus
légère de l’A330 a été lancée pour effectuer des trajets
régionaux et nationaux.
Airbus Helicopters a poursuivi le développement du nouvel
hélicoptère bimoteur de moyen tonnage EC175 et la mise à
niveau du bimoteur léger EC145 T2. L’entrée en service de ces
deux appareils est prévue pour 2014. Le développement dunouveau modèle de moyen tonnage X4 progresse également.

58

PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE ET LICENCESTECHNOLOGIQUESLes ingénieurs du Groupe ont déposé un total de 990 brevets
en 2013. Thomson Reuters a reconnu le parcours de la Société
en tant que pionnier de la recherche et de la technologie
mondiales en la classant parmi les 100 meilleurs innovateurs
du monde, tandis que Booz & Co l’a placée dans le groupedes 50 premiers.
Le Groupe a mis en œuvre un projet de cybersécurité en 2013

INNOVATION —Airbus Group détient environ 37 000 brevets à travers le monde.
Le programme de concession de licences technologiques lancé
par le Groupe lui permet de commercialiser sa propriété
intellectuelle dans les domaines des matériaux composites,
matériaux métalliques, technologies « vertes », infrastructuresde communications et technologies de sûreté et sécurité.
RECHERCHE EN AMONT
Les activités de recherche et de technologie du Groupe sontgérées par Airbus Group Innovations, qui emploie plus de
1 000 scientifiques et chercheurs, notamment des doctorants
et des universitaires, au sein de ses installations en France,en Allemagne, au Royaume-Uni, en Espagne, aux États-Unis,
au Canada, à Singapour, en Inde et en Chine.
Parmi les découvertes technologiques de l’année 2013,
Airbus Group Innovations a inventé, conjointement avec d’autres
partenaires, un avion à propulseur électrique destiné aux écolesde pilotage. Ce démonstrateur E-Fan, doté de deux moteursélectriques dirigeant des hélices carénées, possède également
un train d’atterrissage principal innovant qui permet la circulation
au sol sans utiliser les moteurs principaux et offre une vitessed’accélération au décollage de 60 km/h.

AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ
Le Groupe s’engage également à développer des solutions
innovantes pour améliorer les procédés de fabrication et laqualité. Un outil d’imagerie en 3D nommé MiRA (« Mixed Reality
Application »), développé pour permettre la fixation de ferrures(« brackets ») à l’aide de dispositifs portatifs, a été adopté pour lesopérations de fabrication des hélicoptères et produits spatiaux.
Airbus utilise MiRA avec succès depuis 2012.

DIVERSIFIER NOTRE CULTURE — PANORAMA 2013

L’avion-école électrique E-Fan

Le Groupe a aussi lancé une initiative d’envergure visantà renforcer la performance et l’avantage concurrentiel
du Groupe par le biais de la qualité. Cette initiative demeure
une priorité pour 2014.

CYBERSÉCURITÉ
En 2013, une initiative en matière de cybersécurité a été lancéedans tout le Groupe afin d’alerter quant aux risquescybernétiques et quant à l’amélioration du niveau de protection.
Par ailleurs, un programme a été mis en œuvre pour améliorer
la cybersécurité, axé sur les technologies de l’information
et de la communication et sur la sécurité industrielle.

59— CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT /GESTION DES PROGRAMMESCHAÎNED’APPROVISIONNEMENT/GESTION DESPROGRAMMESPANORAMA 2013 — DIVERSIFIER NOTRE CULTURE

La rigueur avec laquelle Airbus Group gère sa chaîne d’approvisionnement,
contribue fortement à la réussite de la Société.

La chaîne d’approvisionnement externe représente une part
importante de la valeur des produits d’Airbus Group. En 2013,
la part des achats externes en pourcentage du chiffre d’affaires
du Groupe devrait rester stable par rapport à l’année précédente,à environ 70 %. Le montant de ces achats comprend lespaiements aux fournisseurs de premier rang sur la base de
factures pour biens et services, commissions incluses.
En 2012, dernier exercice pour lequel des données consolidées
sont disponibles, les achats externes s’élevaient à 39,5 milliards
d’euros. L’augmentation de 12 % environ par rapport à l’année
précédente était principalement due à la montée en cadence
de la production dans le segment de l’aviation commerciale.
La répartition de ces dépenses était la suivante : 30 % pour lessystèmes de propulsion ; 15 % pour les structures et cellules ;60
Pointe avant de l’A350 XWB déchargée d’un avion-cargo Beluga.

14 % pour les systèmes et équipements, 10 % pour les matériaux
de production et 8 % pour les services associés aux produits.
Les matériaux utilisés indirectement pour la production des biens
et services qui ne sont pas directement imputables aux produits
et services vendus, représentaient 23 % des achats externes.
L’Europe a continué de représenter la majeure partie du montant
total des dépenses, avec une part de 71 % en 2012, tandis quela part de l’Amérique du Nord était de 26 %.
L’augmentation des approvisionnements en dollars américains, qui
permettrait de réduire le risque de change, demeure un objectif
stratégique pour le Groupe. En 2012, 49 % des achats externes(47 % en 2011) étaient facturés en dollars américains, 44 % en euros(46 % in 2011), 6 % en livres sterling et 1 % dans d’autres devises.

CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT /GESTION DES PROGRAMMES —L’augmentation desapprovisionnements en
dollars américains demeure
un objectif stratégiquepour le Groupe.

APPROVISIONNEMENT À L’ÉCHELLE
INTERNATIONALE
Le Groupe continue d’étendre sa chaîne d’approvisionnement
au-delà de l’Europe, afin de renforcer son accès aux
marchés de croissance et d’augmenter sa couverturedes taux de change.
Le Groupe a attribué plus de responsabilités aux bureauxd’achats de pays comme l’Inde, la Chine, les États-Unis et leBrésil afin de développer les chaînes d’approvisionnement
respectivement au Moyen-Orient, en Asie de l’Est, en Amériquedu Nord et en Amérique du Sud. Le développement du secteur
aéronautique privé a généré un accroissement de la chaîne
d’approvisionnement dans les pays émergents.
GESTION DU RISQUE FOURNISSEUR
ET DE LA QUALITÉ
Le Groupe adopte une approche proactive en matièred’approvisionnement afin d’anticiper et de limiter les problèmeséventuels, en particulier ceux liés aux lignes de production qui
font l’objet de montées en cadence et ceux en relation avec lachaîne de production en série tendue de l’A350 XWB. Des
comités d’approvisionnement à l’échelle du Groupe ont continuéà échanger, à suivre et à mesurer les performances desfournisseurs communs.
En 2013, une évaluation du risque de conformité de la chaîne
d’approvisionnement a été effectuée, en considérant notamment
la situation géopolitique, les pays dits « sensibles », le risque decorruption, les paradis fiscaux, les matières premières délicates
et le niveau de conformité du processus d’approvisionnement.
Cette évaluation a conduit à renforcer ce processus età introduire de nouveaux indicateurs clés de la performance(KPI, « Key Performance Indicators »).

PROCUREMENT ACADEMY
En 2013, le programme d’achats et d’approvisionnementd’Airbus (la « Procurement Academy ») s'est déployé surl’ensemble du Groupe afin d’harmoniser les profils de postes detravail, ainsi que les compétences et les aptitudes requises dansla fonction achats. L’“Academy” va introduire, comme nouvellemesure principale, des centres de formation centralisés couvrantle périmètre entier de la chaîne d’approvisionnement.

DIVERSIFIER NOTRE CULTURE — PANORAMA 2013

La valeur totale des biens et services commandés par la Société
en 2012 se montait à 39,9 milliards d’euros, en légère hausse parrapport à l’année précédente. Les montants des commandes
incluent la valeur de l’ensemble des contrats signés avec
les fournisseurs (et non les montants facturés) et sont relevésà partir des ordres d’achat.
En 2012, 54 % des commandes nouvellement passées étaient
libellées en dollars américains, 39 % en euros, 6 % en livres
sterling et 1 % dans d’autres devises.

GESTION DES PROGRAMMESLa gestion des programmes est un élément cléde la performance opérationnelle du Groupe.
Récemment, le Groupe a établi un pland’amélioration afin de développer des expertises
très avancées et de conserver les compétences.
Ce plan fait partie des changements culturels
visés par le Groupe et, à cet effet, la gestion
des programmes constitue une discipline à part
entière avec des plans de carrière bien définis.
Afin de maximiser l’efficacité, le Groupe envisagede promouvoir les formations à la gestion
de programme directement au sein de la chaîne
d’approvisionnement.

61

— INFORMATIONS RELATIVES AUX ACTIONNAIRESINFORMATIONSACTIONNAIRESPANORAMA 2013 — WE MAKE IT FLY

www.airbus-group.com

CALENDRIER FINANCIER
PUBLICATION DES RÉSULTATSANNUELS 2013

26 février 2014
PUBLICATION DES RÉSULTATSDU PREMIER TRIMESTRE 2014

13 mai 2014
ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ANNUELLE

27 mai 2014, Amsterdam, Pays-Bas
RÉUNIONS D’INFORMATION POURLES ACTIONNAIRES INDIVIDUELS

1er juillet 2014 à Paris, France
3 juillet 2014 à Munich, Allemagne
PUBLICATION DES RÉSULTATSSEMESTRIELS 2014

30 juillet 2014

La Direction des Relations Investisseurs et de la Communication
Financière d’Airbus Group est chargée de tenir les investisseurs
et autres acteurs du marché financier parfaitement informésde la stratégie, des activités et des résultats financiers du Groupe.
En 2013, 860 réunions avec l’ensemble des investisseurs
institutionnels, qui représentent 70 % du flottant, ont étéorganisées à travers le monde. Le Forum international desinvestisseurs (« Global Investor Forum ») organisé chaque année,auquel plus de 160 investisseurs institutionnels et analystes ont
participé à Londres, en décembre 2013, a été retransmis en
direct sur le site Internet de la Société.
Par ailleurs, l’équipe a rencontré les investisseurs individuels
à l’occasion de plus d’une vingtaine de réunions d’information
et a organisé des visites de sites en France, en Allemagne,
en Espagne et au Royaume-Uni.
Une gamme complète de documents, comprenant notammentle rapport annuel du Groupe, les publications financières
trimestrielles, la documentation d’assemblée générale, les lettresd’information « aero-notes », est disponible en anglais, en français
en allemand et en espagnol.

PUBLICATION DES RÉSULTATSDES NEUF PREMIERS MOIS DE 2014

14 novembre 2014

COORDONNÉES RELATIONS INVESTISSEURS :Appel gratuit :France :0 800 01 2001
Allemagne : 00 800 00 02 2002
Espagne : 00 800 00 02 2002

62

Numéro international : + 33 800 01 2001
E-mail : airbus-group.ir@eads.com
Application iPad : Airbus Group Investors

CONCOURS PHOTO —CONCOURS
PHOTO
Pendant deux mois, jusqu’au 15 janvier 2014, Airbus Group a invité
les amateurs d’aviation à participer au concours de photo« À travers vos yeux » et à démontrer leurs talents.
Les trois photos gagnantes sont publiées dans le Rapport annuel.
Les gagnants sont Ramon Jordi, Christian Böhme et Robert Oram.

WE MAKE IT FLY — PANORAMA 2013

N° 1. A400M (Page 07)
Prise le 11 avril 2013
par Ramon Jordi à Toulouse
Blagnac en France

N° 2. A380 (Page 42)
Prise le 29 septembre 2013 par Christian Böhme
à Dresde en Allemagne

N° 3. EUROFIGHTER (Page 46)
Prise le 20 juillet 2013 par Robert Oram
à Fairford au Royaume-Uni

63

ADRESSESAIRBUSPANORAMA 2013 — WE MAKE IT FLY

1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
FranceTél. + 33 5 61 93 33 33

AIRBUSDEFENCE AND SPACE
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim*
Allemagne
Tél. + 49 89 3179 0* Sujet à modification

AIRBUSHELICOPTERS
Aéroport International
Marseille Provence
13725 Marignane cedex
FranceTél. + 33 4 42 85 85 85SIÈGE SOCIAL

SIÈGE OPÉRATIONNEL

Airbus Group
Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-Bas
Tél. + 31 71 524 56 00

Airbus Group
Bâtiment Auriga
4, rue du Groupe d’Or - BP 90112
31703 – Blagnac cedex - France
Tél. +33 5 81 31 75 00
Fax + 33 5 81 31 79 00

AUTRES SIÈGESDIRECTION DE LA STRATÉGIEET DU MARKETINGTÉL. + 33 1 42 24 24 24 - FAX + 33 1 42 24 26 19

FranceBureaux de représentation

37, bd de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FranceTél. + 33 1 42 24 24 24

EuropeBerlin, Allemagne
Tél. + 49 30 259 269 11

Amérique latine
São Paulo, Brésil
Tél. + 55 11 3093 2800

Allemagne

Bruxelles, Belgique
Tél. + 32 2 504 78 11

Santiago du Chili, Chili
Tél. + 56 23 33 43 33

81663 Munich - Allemagne
Tél. + 49 89 607 0Oslo, Norvège
Tél. + 47 22 00 95 50

Mexico, Mexique
Tél. + 52 55 47 77 51 00

EspagneVarsovie, Pologne
Tél. + 48 22 627 05 28

Avenida de Aragón 404
28022 Madrid - Espagne
Tél. + 34 915 85 70 000

Londres, Royaume-Uni
Tél. + 44 207 845 84 00

États-Unis

Moscou, Russie
Tél. + 7 495 797 53 67

Airbus Group, Inc.
2550 Wasser Terrace,
Suite 9000, Herndon,
VA 20171 - États-Unis
Tél. + 1 703 466 5600

Ankara, Turquie
Tél. + 90 312 439 89 64
Moyen-Orient
Riyad, Arabie Saoudite
Tél. + 966 1 88 07 420
Abou Dhabi, EAU
Tél. + 971 2 657 89 00
Le Caire, Égypte
Tél. + 20 2 279 486 71
Mascate, Oman
Tél. + 968 244 92 760
Doha, Qatar
Tél. + 974 4 411 0752
Afrique
Centurion, Afrique du Sud
Tél. + 27 12 6868 900
Alger, Algérie
Tél. + 213 21 92 77 28

64

Amérique du Nord
Ottawa, Canada
Tél. + 1 613 230 39 02

Asie centrale
Astana, Kazakhstan
Tél. + 771 72 99 05 01
Asie
Sydney, Australie
Tél. + 61 2 88 64 05 00
Pékin, Chine
Tél. + 86 10 64 61 12 66
Séoul, Corée du Sud
Tél. + 82 2 327 96 702
Bangalore, Inde
Tél. + 91 80 4031 2500
New Delhi, Inde
Tél. + 91 11 4580 1100
Jakarta, Indonésie
Tél. + 62 21 57 97 36 15
Kuala Lumpur, Malaisie
Tél. + 60 3 2163 0233
Singapour, Singapour
Tél. + 65 63 25 03 80
Taipei, Taïwan
Tél. + 886 2 2712 15 94
Bangkok, ThaïlandeTél. + 662 610 4300
Hanoï, Vietnam
Tél. + 844 39 43 68 85

Le rapport annuel 2013 complet d’AIRBUS GROUP est composé de :Panorama 2013
“WE MAKE IT FLY”*

Document d’enregistrement 2013
États financiers* Nous le faisons voler

AIRBUS GROUP tient à remercier toutes celles et tous ceux
qui ont contribué à la réalisation de ce rapport annuel.

Vous pouvez aussi consulter
le rapport « AIRBUS GROUP
Corporate Responsibility andSustainability Report 2013 »Conception et production :– Rédaction : The Clerkenwell Consultancy – Impression : Chirat.

Photos : © Airbus, © Airbus/ A. Doumenjou, © Airbus Group, © Airbus Group/Bilfinger/
Dannenberg © Airbus Group/CAPA pictures, © Airbus Group/Nicolas Gouhier, © Airbus Group/
LCL Production – Sylvain Pascaud, © Airbus Group/Sven Marquardt, © Airbus Helicopters,© Ramon Jordi, © Airbus Defence and Space, © Airbus Defence and Space/Astrium, Astrium
SAS, © Airbus Defence and Space/Dannenberg, © Airbus Military, © Airbus China, © Airbus
Group Inc., © Astrium, © EADS/C. Guibbaud 2010, © Christian Böhme, © Robert Oram,© ESA, © ESA-CNES-ARIANESPACE/Optique Vidéo du CSG, © Eurofighter GmbH/Andreas
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Group : © Airbus Group/Andreas Pohlmann.
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and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leyde,
Pays-Bas
Bâtiment Auriga
4, rue du Groupe d’Or - BP 90112
31703 Blagnac cedex - France