連合総研

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労働組合の職場活動に関する研究委員会報告書−21世紀の日本の労働組合活動研究Ⅳ−

労働組合の職場活動に関する研究委員会報告書│二十一世紀の日本の労働組合活動研究Ⅳ │2016年 9月
連合総合生活開発研究所

公益財団法人

連合総合生活開発研究所

まえがき

今日の労働組合は労働者と会社が直面しているさまざまな環境変化に対応しながら、雇用の確保を第一に、賃金・労働時間をはじめとした労働条件の維持・向上をめざして、組合活動の活性化に力を注いでいます。組合活動の活性化を実現するためには、運動の基盤となっている職場の活動が、活き
活きと充実したものになっていることが重要です。しかし職場活動を担っている組合役員の多くは専従者ではなく、多忙な会社業務をこなしながら、たくさんの職場を担当しているのが実状です。そうした中で、職場委員のなり手がなかなか見つからず、短期間の輪番制などでその場をしのいでいる職場もあるといいます。
こうした状況で職場の活性化などできるのか。組合活動はますます低調になってしまうのではないか。このような疑問が生じます。しかし、一方でこうした課題に向き合い苦しい中でも必死に頑張っている組合役員たちも少なくありません。それぞれの職場で工夫をこらした取り組みが生み出されているものと考えます。それらをひとつひとつ検証しながら、共有できるものを新たな職場活動として広めていくことが、今日の労働組合にとって求められている喫緊の課題ではないでしょうか。本調査
は、このような問題意識をもって、職場レベルの組合活動に積極的に取り組んでいる事例を収集し、その分析を試みたものです。本報告書の検討内容が労働組合の担い手の方々にとって、今後の活動を推進していく上での参考となるものと期待しております。
最後になりますが、多忙中にもかかわらず、本研究委員会において真摯な議論を展開して報告書の執筆にご尽力をいただいた橋元秀一、萩原久美子両先生、そしてヒアリングにご協力いただいた各連
合構成組織のみなさまに、この場をお借りして厚く御礼申し上げる次第です。

2016 年９月
公益財団法人

連合総合生活開発研究所
所

長

中

城

吉

郎

21世紀の日本の労働組合活動研究Ⅳ
労働組合の職場活動研究委員会（研究期間：2012年10月～2014年3月）

１. 研究の目的連合総研では、「シリーズ研究・21世紀の日本の労働組合活動」として、これまでに「Ⅰ．非正規
雇用労働者の組織化」「Ⅱ．労働組合の地域活動」「Ⅲ．労働協約とストライキ」の各テーマで、事例ヒアリングを実施し、それをベースにした新書版の刊行に取り組んできた。本シリーズの「Ⅳ」として、各単組の職場レベルの活動について、事例紹介と課題提起を行う。
労働組合活動の基本は個々の職場活動であるが、環境条件の変化、組合執行部の世代交代などもあって、つい最近まで日常的に行われていた活動が行われなくなり、いざ始めようとおもってもそのノウハウが伝わっていない、といった事態も起きている。本調査研究は、職場の実態把握や要求
作り、労働条件交渉、組合員教育、苦情処理といった具体的な課題について、労組ＯＢ・ＯＧを含むヒアリングを通じていくつかの事例紹介を行い、職場活動の活性化に向けた課題提起を行うことをめざしたもので、2014年３月までに５回の研究委員会を開催して本報告書をとりまとめた。

２．委員会の構成
主査

橋元

秀一

国学院大学経済学部教授

序章～終章（第７章除く）

副主査

萩原

久美子

下関私立大学経済学部教授

第７章

委員

木暮 弘

ＵＡゼンセン 流通部門事務局長

伊東

雅代

電機連合

松本

喜成

ＪＡＭ

総合研究企画室事務局長
組織調査グループ副グループ長

安藤 京一

情報労連 組織局長

杉山

豊隆

運輸労連

中央書記次長

佐藤

繁則

私鉄総連

組織教宣局長

事務局

龍井

葉二

連合総研副所長

〃

小島

茂

主幹研究員

〃

小熊

栄

主任研究員

〃

城野

博

研究員

〃

中野

治理

主任研究員

〃

早川

行雄

主任研究員（2013年10月～）＊なお委員および事務局の肩書きは原則として研究委員会設置当時（2012年10月）のものである。

目

次

まえがき
21 世紀の日本の労働組合活動研究Ⅳ
序章

労働組合の職場活動研究委員会

第１章

調査の問題意識と調査対象の概要………………………………………………………………

１…………………………………………………………………

３…………………………………………………………………………………………………

３

事例１（小売業Ａ労働組合）

はじめに

１．経営危機と職場状況の推移………………………………………………………………………

３

２．職場活動を軸とする活動の推進－組合員の声を集め事業所労使協議を通じて職場改善・店舗改革
３．組織体制と組合運営の整備－パート組合員を組合役員へ大量に組織…………………………
………………………

９………………………………………………………………………

11

４．賃上げはどう取り組んだか

５．今後の課題、組合合同後の課題第２章…………………………………………………………………

事例２（情報産業Ｂ労働組合）

はじめに……………………………………………………………………………………………

２．労使協議・交渉機構の整備と課題
３．春闘での取り組み

４．春闘以外の取り組み－経営対策、残業や安全衛生

６．組合員教育・研修活動
７．担い手問題1618……………………………………………………………………

19…………………………………………………………………………… 20………………………………………………………………………………………… 21……………………………………………………

21…………………………………………………………

24…………………………………………………………………………………………………

24

事例３（製造業Ｃ労働組合Ｃ支部）

はじめに

14

……………………………………………

８．組合活動をめぐる構造変化と直面する課題
第３章

14……………………………………………………………… 15…………………………………………………………………………………

５．職場集会、情宣、青年部活動

11……………………………………………………………… 14…………………………………………………………………………………………………

１．組織編成５

１．組織編成……………………………………………………………………………………………

２．労使協議・交渉の枠組み
３．春闘での取り組み

24…………………………………………………………………………

26…………………………………………………………………………………

26

４．職場委員会、職場集会と組合内コミュニケーション…………………………………………

29

５．組合員教育………………………………………………………………………………………… 31

６．担い手問題………………………………………………………………………………………… 32

７．組合活動をめぐる構造変化と直面する課題………………………………………………… 34

第４章

事例４（製造業Ｄ労働組合）

はじめに……………………………………………………………… 36…………………………………………………………………………………………………

１．Ｄ社労働組合の組織と特徴………………………………………………………………………

36
37

２．順調な会社業績や賃上げと組合活動の変化～1998 年までの発展と組合活動の停滞～……………………………………………………

39

３．会社業績の悪化と受け身の組合活動からの脱皮～組合活動再構築と新人事制度～……………………………………………………………… 40

４．「お客様化」した組合員意識と「組合活動全面改良」への挑戦……………………………

43……………………………………………………………………………………………………

45

第５章 事例５(運輸業Ｅ労働組合） ……………………………………………………………………

46

むすび

はじめに

…………………………………………………………………………………………………

１．Ｅ労働組合の組織…………………………………………………………………………………

２．担い手の確保と教育研修
３．特徴と課題………………………………………………………………………

１．Ｆ労働組合の概要と組織編成……………………………………………………………………

２．Ｆ労組の活動スタイルと職場活動
３．Ｆ労組における教育研修

第７章

54
54

……………………………………………………………… 56…………………………………………………………………………

58………………………………………………………………………………………… 59

担い手とは誰か――企業別組合における「参加」と「育成」～事例から学ぶ改善策と課題①

はじめに

61

……………………………………………………………… 62

２．「担い手」概念の転換と「参加」の多様性……………………………………………………

３．参加の回路構築に向けて――水平展開アプローチの実践

まとめにかえて――担い手問題が拓く可能性……………………… 72………………………………………………………

職場活動の工夫と課題～事例から学ぶ改善策と課題②

１．職場活動に見られる工夫と組合役員たちの頑張り

66…………………………………… 68

４．水平展開アプローチとリーダー育成――青年部、女性部に着目して第８章………… 61…………………………………………………………………………………………………

１．活動環境の変化と人材確保の課題

75…………………………………… 78……………………………………………

２．なぜ、組合役員の頑張りが職場活動の活性化に結実しないのか
終章

49…………………………………………………………………… 54…………………………………………………………………………………………………

４．今後の課題46………………………………………………………………………………………… 50

第６章 事例６(運輸業Ｆ労働組合)
はじめに

46

78

……………………………

81……………………………………………………

84……………………………………………………………………………………………………

87

職場活動活性化の課題～職場活動を軸とした組合の再生めざして

はしがき

序章

序章

調査の問題意識と調査対象の概要

調査の問題意識と調査対象の概要

バブルが崩壊してから、既に26年が経過した。ＩＣＴさらにはＩｏＴ技術革新、少子高齢化、グローバル化はますます進行している。それに伴って、事業環境や事業構造・内容も大きく変化した。こうした中で、組織率の低下や衰退が指摘されて久しい労働組合は、どのような変化を遂げているのであろうか。
労働組合はますます存在感を希薄化させ、その担い手さえ確保できなくなるのではないかという厳しい見方がある。しかし、多くの労働組合は、労働者と会社が直面している課題に向き合い、賃金・労働条件と雇用の維持・向上をめざしながら、組合活動の活性化を図ろうと努力している。労働組合の活性化のためには、運動の基盤である職場レベルでの活動が活性化しなければならない。ところが、それを担う組合役員はたくさんの職場を担当して忙しく、職場委員はなり手がおらず、押し付け合いで決まったりする職場もあるという。こうした状況では、職場の活性化など不可能で、組合活動はますます低調になってしまう。このまま労働組合は衰退していくのだろうか？
しかし、実はそもそもこうした労働組合の活動の実態はあまり明らかにされていない。わけても職場活動がどうなっているのかはなかなか知ることさえできない。職場活動の低迷が続いているのだとすれば、なぜそうなり、その要因はどこにあるのだろうか。問題と向き合いながら、苦しい中でも頑張る組合役員たちは少なくない。その営みによって、新しい状況に見合ったやり方を生み出し、試行
錯誤しながらではあるが、職場活動は受け継がれ新しい芽やスタイルが生み出されているのではないか。まだ我々には見えていないが、いろいろな所で創意工夫した取り組みが生み出されているに違いない。それらを交流し合いながら、新たな職場活動を広めていくことが求められているのではないか。
本調査は、このような問題意識をもって、職場レベルの組合活動に積極的に取り組んでいる事例を収集することとした。調査対象としてご協力いただいたのは、「表

調査対象の概要」にある６組合である。対象組合の役員であった６名の方にご協力をいただき、2012年12月から2013年10月にかけて、それぞれ４回のインタビュー調査を実施した。ご協力いただいたインタビュー対象者の主なプロフィールは、表に記載してある通りである。匿名とさせていただいたが、大変面倒な質問にお応えいただ
き、深く感謝申し上げたい
インタビューを通じて明らかにしたいと考えたことは、職場活動の実態がどのように変化してきたのか、ということであった。すなわち、1990年頃のどのような職場活動の実態から、最近にはどのよ
うな実態へと推移したのかということである。その分析によって、職場活動がどのような問題や困難に直面していたのか、それにどう対応してどのような職場活動を作り上げてきたのか、現在職場活動の活性化のために抱えている課題と解決方向とはどのようなものであるのかということが明らかにできるはずである。また、その中には、多くの労働組合に有用なヒントも見られるに違いないと考えた。
以下、第１章～第６章では、この６つの事例分析を取りまとめた。これをふまえ、事例から学ぶ改善策と課題について考察し、第７章では労働組合運動の担い手の視点から、第８章では職場活動の工夫と課題について明らかにした。

－1－

表
産業

A労組

小売

B労組

情報

C労組

製造

D労組

製造

E労組

運輸

F労組

運輸

調査対象の概要

組合員数

（女性 ）

（パート等非
正規雇用者
組織率 ）

24000

17000

80%

(6000)(1000)

30%

18000026000

10%(240000)(57000)（―）

400 支部役員を経て本部役(800) 員、産別へ

37000

6800

―

―

(54000)(15000)

（―）

2300

300

9%

(3000)

（―）

3%

55000

2500

40%

(21000)(1200)

58%

8500

300

―

(10000)

(100)

（―）

末端職場
組織数

インタビュー対象者（主なプロフィール）

120 職場委員等からA労組委
100 員長を経て産別へ

青年・女性部等からC労組（―） 役員、産別へ―

青年・女性部等を経てD労（―） 組委員長、産別へ
6300 支部役員、支部長を経て(1500) 本部役員、産別へ
120 青年・女性部等を経てF労160 組三役、産別へ＊数値は概数（上段：2012 年時点、下段カッコ内は1990年時点）。インタビュー協力者のプロフィールは主なものとし、活動地域、性別、年齢は伏せた。そのため、単独の青年部、女性部の場合でも青年部・女性部と表記した。

－2－

第１章

第１章

事例１（小売業Ａ労働組合）

事例１（小売業Ａ労働組合）

組合が職場改善・店舗改革を図り会社再建を主導。専従役員は非専従役員が担う支部活動を徹底サポー
トして職場活動を確立。支部執行部は事業所経営協議を通じて組合員の意見を反映させる改革を推進

はじめに小売業のＡ社は、1980年代中盤までは順調に売り上げを伸ばし、小売業準大手企業へと発展した。
Ａ労働組合は、そうした中で一定の役割を果たしてきたものの、組合役員まかせの活動状況が見られ、職場集会へは少数の組合員しか参加しなくなっていた。80年代終わりからは売上が低迷、会社業績が悪化し、2000年代に入りとうとう倒産への道を歩むこととなった。組合はまさに存亡の危機に直面したのである。
結局は倒産へ至ることになるが、この過程で労働組合は組織を建て直し、民事再生ではなく大手同業企業の買収による会社更生へと転換させ、会社再建の中で組合は大きな役割を果たしていった。その役割を担いうるだけの組合となるために組織を改革し、職場活動の活性化を通じて組合員の叡知を集めた。事業所労使協議を軸とした職場改善・店舗改革を推進することによって、組合が主導するとも言いうるような会社再建を成し遂げていったのである。組合は全従業員の力を結集して店舗改善を推進することが大切であるとし、多数を占めるようになっていたパート従業員の組合への組織化を実現するとともに、正社員組合から脱皮した。また、組合本部の専従役員が非専従役員である支部執行委員会をサポートし、店舗改革の第一線で取り組む支部活動の支援に徹した。こうして働く場である
店舗現場を重視する新たな組合活動を構築した。以下では、この経営危機から再建に至る過程で、どのような組合活動を生み出していったのかを明らかにする。

１．経営危機と職場状況の推移（１）成長期の職場活動
Ａ社は、1960年代に設立され、急速に準大手総合スーパーへと成長した。1980年代初頭には従業員
約8,500人、従業員構成は正社員が約７割、パート従業員が約３割であった。それまで順調に売り上げを伸ばしてきたが、1980年代中盤から90年にかけて売り上げが低下していった。こうした状況に対し、会社側は正社員の採用を抑え、パートを採用することで対応した。この結果、従業員構成は大きく変化し、パート従業員が徐々に多数を占めるようになっていった。しかし、そうした変化への対応が行われることなく、組合活動は、次のような状況にあり、それが続いていた。
この時期の組合の職場活動は、「職場集会の参加率も高く、意見集約がやりやすい環境」にあったという。当時の労働時間制度がそれを可能としていた。店舗は、大規模店舗小売法により定休日等の休日が設定されており、少なくとも月２回、多いところでは月３、４回の定休日があった。また、閉店－3－

時間は午後７時ないし午後８時で、店舗勤務は早番と遅番の２シフト制であった。このような勤務条
件の下で、職場の組合活動は、定休日を利用して各種イベントを実施したり、組合員である正社員のシフトに合わせて職場集会を開催することができた。こうして、多くの組合員を職場活動に組織することができた。この結果、組合執行部は、組合員の活動への参加状況を把握しながら、会社への要求
方針を説明し、それに対する意見集約もやりやすかった。必要な場合には、組合員に集団的に休みを取ってもらい、職場集会や活動をすることも可能であった。
これは、当時の組合員が正社員のみであり、従業員に占めるその割合が高かったこと、しかもその正社員は、平均年齢30歳台で、男性中心となっていたことも、組合活動をやりやすくさせていた。職
場委員も安定的に確保できていた。若手正社員組合員が担うことが普通に行われていたからである。
組合イベントでは「女性を集めると男性が集まる。キャンプなんかやるとすごくわかりやすく、すぐ満杯になる」という状況であった。組合支部の執行部が組合員へ声をかければ、集まってもらうことは難しくなかったという。元組合役員は、当時の状況を「組合員集めに苦労はしなかった。楽しいことが多かったというイメージ」があったと述懐している。
1990年代に入っても、数年前から始まっていた売上の低下や非正規従業員の増加への組合の対応は行われることなく、バブル経済の雰囲気が広がる中で、80年代からの職場活動パターンが続いていた。
当時、Ａ労組では、労働組合のアイデンティティーを変えるＵＩ活動に取り組み、赤い組合旗を緑に変えたりするなどした。
「組合のイメージが変わると思ったが、職場のメンバーにすれば、職場活動は変わっていないので、何も変わらないという実感」であったのではないかと役員は振り返っている。
結果として、ＵＩ活動は組合員には関係なかったと反省しているという。90年代前半まで、従来からの定期昇給による昇給が続いていたこともあって、組合員の間ではむしろ危機感が後退していった。
その中で、組合役員任せの状況が広がり、従来通りの組合活動パターンの下で職場活動は不活発になっていった。

（２）経営状態の悪化と組合役員への不満
こうした職場活動の状況は、大きく変貌していく。1996年頃に基本給の一本化など人事制度の改訂問題が浮上した。しかし、それに対する組合員による検討や合意形成など組合の対応が十分進まない
まま人事制度改訂へと至ることになった。他方、組合員は店舗現場で売上減を実感しており、経営悪化は進んでいた。こうした中で、組合役員に対する責任追及の声や不満が噴出する状況となった。その意味で職場討議は活発化したのではあったが、職場の改革や組合活動の活性化による会社への発言力が強まるものではなかった。そのため、従来からの悪しき経営体質を変えられず、いよいよ経営状況は悪化していくこととなった。こうして、90年代後半に入ると、経営状態の悪化や人事労務管理への不満に対する組合員の認識は広がっていった。組合役員は、職場集会では経営悪化に伴い処遇や労働条件が悪くなるという話ししかできなかったという。部長層の責任追及を展開したものの経営トップの意識を変えることはできず、組合の役割や機能を強化していく動きにはならず、会社そのものは、破綻へと進んでいったのである。

－4－

第１章

事例１（小売業Ａ労働組合）

2001年２月、会社側は希望退職1,400人を募集した。こうした状況の中で、組合員全員が職場集会に参加するようになった。組合支部組織が機能するようになり、組合本部執行部と組合員との信頼関係が構築されていった。それを基盤に、組合本部執行部は会社側に毅然とした態度がとれるようになった。しかし、会社側は９月に民事再生法申し立てを行った。組合本部執行部は、産別組織と連携しながら会社更生法へ切り替えさせ、同業大手企業の傘下入りすることで再建を目指した。2003年には完全子会社となり、多数の組合員の雇用を守ったのである。
当時の組合役員は、次のように述べている。「組合員が一番職場集会に集まるのは、企業危機の時。
企業が崩壊した時には組合しかないという実感はたぶん真実だと思う。会社がなくなったら組合も元も子もないと言われるが、会社がなくなっても組合は残る。いざとなったら組合が正しい情報をとる機能を果たし、働く人（組合員）に最後まで責任を持つ。経営者は倒産したら責任とってやめる。責任取るのは残った人間だということが明らかになる。」と。倒産により旧経営陣は去り、「残った」労
働者たちが組合の役割を強化･発揮し、苦難に立ち向かって会社更正・再建を果たした実感からの述懐である。
2005年末には会社更生手続き終結が決定し、再建が完了した。2011年には、大手同業企業と正式に合併したのである。

２．職場活動を軸とする活動の推進－組合員の声を集め事業所労使協議を通じて職場改善・店舗改革
Ａ労組は、どのように組合組織を建て直し、会社更生・再建へ対応したのであろうか。その鍵は、職場活動を徹底的に重視する取り組みへの転換であった。組合役員任せとなっていた状況を打開し、職場の組合活動を活性化させ、職場改善を推進していった。組合は店舗毎に支部を組織しており、支部活動の活性化を通じて推進した職場改善は店舗改革と重なる部分も多く、ひいては事業再建に他ならなかった。

（１）変化への転機－役員へのベテラン復帰と意識変化
1990年代の終わりに、経営危機の進行に対応するため、前組合執行部経験者たちに組合役員へ復帰
してもらい、組織体制をベテラン中心に変えていった。若い役員では執行部批判に対応できず説明しきれない状況があったからである。新卒採用が減っていたことも影響している。若い頃に支部役員を
やりまだ管理職にはなっておらず、比較的リーダーシップがあり、組合員へ話しのできる人にお願いしたという。リーダーに復帰した人たちは、職場で信頼のある人だったので、店舗改革に取り組む組
合の職場活動の推進をリードした。こうして組合役員として職場改善を担った人たちは、その後、店長になった者も少なくなかった。
しかし、ベテラン登用による体制強化によって職場活動が簡単に活性化していった訳ではない。経
営危機が進行する中で、希望退職の募集が生じると、職場集会に組合員のほとんどが集まるようには－5－なった。会社に頼れない以上、組合に期待するしかなかったからである。しかし、組合執行部への不満をぶつけるばかりの雰囲気が強く、組合員たちは組合の結束を固め対処しようとする動きではなかった。そうした状況が大きく転換していく上では、組合員たちの意識が変化する必要があった。その契機となったのは、会社更生法下での会社再建へと踏み出した本社での管財人代理の発言であった。
組合は、民事再生法による再建を目指すとした会社方針に反対し、大手同業企業が支援する会社再生法による再建を主張し、産別組織と連携して会社側に受け入れさせた。会社再建の上で組合が果たしている役割を組合員たちは、管財人代理の言葉を通じて改めて自覚することになる。
2001年11月、本社朝礼で、同業大手企業が再建支援することになったのは、Ａ労組を通じた産別組織のおかげで、「皆さんの職場を守ることになった」と、管財人代理が挨拶したのである。この発言が組合員たちの間に広まり、組合員たちの意識が大きく変化していった。組合員たちは、組合役員へ不満をぶつけるのではなく、組合執行部に結束して建設的に頑張ろうとする雰囲気へと転換し始めた。
また、店長クラスの管理職層も、労使対立ではなく、労使協議会をやり職場課題を一緒に直そうという態度に変わっていった。こうして、労使協議をやっても改善策に対処する予算がないから無理と言われるばかりであった労使協議の状況が大きく変化していくのである。

（２）支部サポート活動－本部専従役員が支部支援に徹し、店舗での職場活動を活性化させ、事業所
労使協議を通じた改革・再建
広がり始めた意識変化を具体的な職場活動の改革へと結実させた原動力は、組合本部執行部による取り組みの転換であった。店舗毎の職場組織である支部の執行部は非専従であり、日常の活動さえ簡単ではない。ましてや、従来からの職場活動を大きく転換し、倒産にまでいたった店舗状態を改革す
る労使協議を主導することは非常に困難であった。
そこで、組合本部執行部は、2002年９月から支部サポート活動を開始した。これは、支部の上部組織であるエリア運営委員会に設置したエリア生産性向上委員会の取り組みとして実施した。
支部サポート活動とは、組合本部の専従役員が支部に入り、職場改善や店舗改革を主導して開始し、その後に支部執行部が推進していけるようにすることをねらいとしていた。専従役員たちが、店舗の旧社員食堂の清掃や倉庫・バックヤードを率先して整備するなどの支援に入り、職場で組合員たちへのヒアリングを行った。すぐできる店舗改革を専従役員たちがどんどん実践し、職場の組合員たちが感じている問題点や改革意見などを集約していったのである。集約された組合員たちの意見は、店長へレポートとして提出された。サポートに入った専従役員がまずは店舗改善の先頭に立ち、職場の意
見も聞きながら、店長への提言をし、店舗での労使協議を通じて改革を推進する職場の取り組み姿勢を築き上げていった。
支部サポート活動の実績は、他支部でも評判となり、近隣店舗の支部からも、そのような内容なら来て欲しいとの声が寄せられ、支部サポート活動は広がっていった。こうして組合主導の「職場を良くする」活動が広がり、支部の職場活動は大きく転換した。不満を組合執行部へぶつける職場の雰囲
気は、支部サポート活動を通じて組合執行部に結束し組合員たちが主体的に取り組む職場活動へと変

－6－

第１章

事例１（小売業Ａ労働組合）

貌した。店長の消極態度から不調であった職場の労使協議も、組合の具体的で建設的な提言もあって、労使が協力して推進するようになり、店舗改革へ結実するものに変わっていったのである。
こうして組合執行部が主導して組合員の主体性を引き出し、月１回開催される事業所労使協議を通じて職場改善を実現する職場活動のスタイルが確立していったのである。職場の労使協議を軸とした｢職場を良くする｣活動によって、組合主導の店舗改革が大きく前進していった。しかし、店舗では組合員ではないパート従業員が多数を占めるようになっていた。職場を良くし、店舗改革をさらに進めるには、彼らを巻き込む必要がある。組合は、パート従業員の組織化へと歩みを進めていく。

（３）パート従業員の組織化で全従業員による職場改革へ
1980年代初めに従業員の３割程度であったパート従業員は増え続け、2000年代には７割超を占めていた。しかも店舗運営の基幹的な業務を担う存在となっており、組合が職場を良くして店舗改革を進めようとすれば、パート従業員の参加は不可欠なものであった。組合は、パート従業員を組合員に組織化する方針を打ち出した。
しかし、組織化方針を決定するのは簡単ではなかった。執行委員の中にさえ、正社員の給与が上がらないのではないかとの不安をもち、パート従業員との利害対立への配慮から組織化に反対する意見があったからである。2005年10月までの３年間、組合役員の間で徹底的に議論した。正社員組合のままでは従業員の過半数を割っており、組合が労働者過半数代表とはならないのでパート従業員を組織化するしかないこと、パイを拡大しない限り処遇は上がらないので、そのためにはパート従業員の協力が必要であることなどが話し合われ、組織化大会方針が決定されたのである。就任していた新社長
は、パート従業員も仲間になってもらい一緒に店舗改革に取り組むとする組合の姿勢に理解を示した。
決定までに３年を要したが、時間をかけて成し遂げた意思統一であったが故に組織化の取り組みは
一気に進展した。2006年２～５月の約３ヶ月間でパート従業員の90％近くを組織化したのである。非専従である支部役員たちが、店舗の食堂や会議室などを借り説明会会場を設置し、就業前後のパート
従業員に集まってもらう段取りを行った。多様な就業時間であるパート従業員が参加できるように、
１日に数回の機会を作り、上部組織の専従役員が説明した。組合本部が作成した10分間ビデオを利用
しわかりやすく説明し、会社側が理解していることやユニオン・ショップ協定を締結する方針である
として、加入を呼びかけた。事前に加入を了解している人を組織して加入書の書きやすい雰囲気を作るなど工夫して取り組んだ。支部サポート活動や職場改善の中で、組織化以前からパート従業員たちには組合の活動を知らせており、意見を聞く機会をもっていた。こうして、３ヶ月で大半のパートが加入した。これを背景に、月87時間以上就業する勤続１年以上のパート従業員を対象とするユニオン・
ショップ協定が結ばれたのである。この結果、組合員が大きく増加した。正社員のみ約5,000人、女性比率３割の組織からパート従業員を含む２万人超、女性比率約７割へと組合員数も構成も激変した。

－7－

（４）職場集会・活動の変化－多彩な就業時間に対応し１日６回の職場集会、同一時間帯の休憩を設
けティーミーティングやケーキミィーティングを年２回
パート従業員の組織化に伴って、職場集会のあり方はそれまでと大きく変化した。正社員のみが組合員であった時代には、1999年４月から職場集会を毎月１回、遅番と早番の組合員を対象にそれぞれ実施してきた。当時、組合役員任せの風潮が強まる中で参加率は低下していた。本社支部でさえ参加
者４、５人ということもあったという。しかし、2001年２月に希望退職の募集が行われると、ほぼ全員が職場集会へ集まるようになった。他人事のようだった組合員たちの意識は変わり始め、その後の事業再建を担う組合活動へとつながっていった。
「参加が少なくてもやり続けること。伝える努力が大切。隣の人を連れてきてと呼びかけること。こうした努力があったからこそ、組合が信頼され皆が結集した。経営危機になったから集まっただけではない。組合活動があったからこその信頼である。」と、職場集会をまめにやることの大切さを組合役員は振り返っている。執行部批判を発言する組合員に対して、職場集会で執行部の対応を聞いていた組合員が「執行部は毎月報告している」と執行部の努力を評価し反論するなどもあり、執行部への信頼や組合への結束を醸成していったのである。こうして、
Ａ労組は、職場集会を重視する気風を築き上げてきた。
パート従業員の組織化に伴って、どのように職場集会を開催し、職場活動を作り上げたのであろうか。パート従業員は、就業時間帯が非常に多彩である。組合員となったパート従業員は週20時間以上の就業であるとは言え、午前中のみの就業、午後から夜まで就業など終業時刻はさまざまとなっている。したがって、12時、18時、21時などパート組合員の帰る時刻に合わせて１日に６回の職場集会を行っている。そのために、支部役員は組合活動のための休暇（組合が日当支給）をとり、職場集会に取り組んでいる。その日、支部役員は組合のバッジをつけ、仕事ではなく組合活動のために来ていることを組合員たちがわかるようにしている。
また、ランチミーティングあるいはティーミーティングやケーキミィーティングといった企画をやり、デイタイムに就業するパート組合員たちが職場活動に参加できるように工夫した。店舗など事業
所の労使協議会で申し入れ、通常一緒に休憩を取れない組合員たちが、年２回程度、同じ時間帯に休憩を取れるようにして実施している。食事などをする時間のうち15分ないし30分を組合からの伝達に充てたり、支部でデザートを用意したりして広報活動も行い、参加率を高めている。
パート従業員と正社員の間にある意識の違いに留意した活動も生まれている。正社員は全国転勤があり、地域との関係は希薄になりがちである。パート従業員は、当該地域での雇用にこだわっているので、会社へのロイヤリティー以上に地域へのこだわりがある。Ａ労組では、産別組織が取り組んでいる都道府県支部運営協議員会など地域での取り組みに従来積極的には関与できてはいなかった。しかし、パート組合員は、地元の行政や地域のあり方に強い関心を持っている。そこで地元パート組合員を中心に参加してもらうようにした。１つの県で始まった取り組みは４県に広がってきている。
パート従業員の組織化以降、新たに加わったパート組合員たちを職場活動へ巻き込んでいった。店舗
改革は、パート組合員も参加することによりますます組合主導で進むこととなった。職場組合員の意見を事業所労使協議を通じて反映させ、労使が協力して店舗改革を推し進めていく気風が築かれたのである。

－8－

第１章

事例１（小売業Ａ労働組合）

３．組織体制と組合運営の整備－パート組合員を組合役員へ大量に組織
Ａ労組は、以上のような組合活動を築き上げ、組織体制や運営方式を整備してきた。それは、従来の組織運営スタイルを拡充し、大きく増加したパート組合員の力を組合活動に極力発揮してもらおうとするものであった。

（１）パート組合員の支部執行部大幅登用と本部による支部支援の強化
パート従業員組織化後の2006年10月の大会で、直ちに支部執行委員会にパート組合員を増やすなど役員構成を変更した。Ａ労組は、店舗など事業所毎に支部を設置し、支部執行委員会を組織している。
全国に本社や物流センターなども含め125支部(2006年時点)があった。支部は、会社と事業所経営協議会を行っている。支部執行委員会は、支部長、副支部長、書記長と４ライン代表（衣料服飾、住生活、食品、後方の４部門）によって構成される。支部長は１名であるが、それ以外の役員は正社員組合員とパート組合員の２名とし、原則として13名による執行委員会としたのである。したがって、職場の組合役員の半分近くをパート組合員自身が担う体制を構築したのである。
上部組織にも、パート組合員代表が加わった。支部は数ヶ所から10ヶ所ほどが集まり、全国に15ブ
ロック（2006年時点）を構成している。ブロックは会社の営業部に対応する組織でブロック労使懇談会を行っており、ブロック運営委員会を設置している。ブロック長が統括し、副ブロック長、ブロック事務局長、当該ブロック内の支部長が兼務する運営委員、そしてブロックパート組合員代表も加わり運営している。この役員たちは非専従者である。さらに、支部やブロックをサポートするため、東
日本と西日本の２エリア運営委員会が設置され、会社の事業本部に対応する組合組織で地域労使協議会を行っている。エリア運営委員会は、議長、副議長、事務局長の３名が専従者である。この他に、非専従である若干名の副事務局長、当該エリア内のブロック長とブロック事務局長が運営委員となっているが、パート組合員代表１名もエリアパート組合員を代表して加わっている。これらの支部、ブロック、エリア組織を基盤に組合本部の中央執行委員会が組合全体を統括している。1990年頃には中央執行委員会は31名で、うち専従者は22名であったが、経営悪化の中で組合員が減少したこともあって専従者は11名に減少していた。パート従業員の加入による組合員数の４倍化に対応し、支部支援体
制を強化するために、中央執行委員会を32名とし専従者も14名に増やした。委員長、副委員長、書記長に加え、パート組合員を担当する副書記長を新設した。また、残りの中央執行委員28名の中にパート組合員代表３名を加えることとした。
このように、支部役員の半数近くにパート組合員を登用し、多数を占めるようになったパート組合
員を執行委員として支部活動の重要な担い手として組織した。上部組織のブロック、エリア、本部においてもパート組合員代表を加えると同時に、支部支援を強化するために専従者を増やした。この中で、組合員の声を聞く活動を徹底し、支部執行委員会で課題解決案の策定と労使協議による課題解決を図っていった。本部などの専従役員は支部サポート活動を従来にも増して強化した。支部が積極的に職場改善活動を推進し、店舗改革や事業再建を組合が主導する取り組みは、こうした体制を築き上－9－げる中で担われたのである。

（２）機関会議と運営の整備－月１回の支部執行委員会・事業所労使協議スタイルの確立築かれてきた組合運営のしかたは、組合規約での規定も含め整備され、組織的に継承されるようになっている。支部執行委員会は原則月１回以上行われ、事業所経営協議会や安全衛生委員会も月１回開催される。支部（職場）集会は年４回程度実施している。春闘の交渉前と結果報告、秋の大会の活動方針・計画等の意見集約などの時期である。ブロック運営委員会は年10回程度行っている。エリア
運営委員会は、年４回行われる地域労使協議会と同時期に年４回開催する。中央執行委員会は年８回開催され、うち４回は中央労使協議会と同時期に開かれる。中央労使協議会が開催されない月には、
中央役員三役が出席する労使委員会が行われている。全国各地から集まるエリア運営委員会や中央執行委員会の開催は、労使協議の機会と重ね合わせるなどの工夫もしながら、各機関の会議や労使協議会の開催がしっかり設計されている。

（３）教育活動の強化－支部役員に活動ノウハウなどのセミナー
職場活動が定着し、店舗改革も進んできたことから、教育活動にも力を入れた。パート組合員の加入があるので、新入組合員教育は支部で毎月開催している。組合本部では支部執行委員など組合役員に初めてなった人を対象とした教育を行い、組合活動のノウハウを含め役員としての活動に必要な能力の養成を行っている。役員経験を数年して、エリア運営委員クラスになると受けるものとして、上級の役員教育のコースを設けている。他にも、パート組合員を対象とするセミナーや、支部三役のためのセミナー、中央執行委員対象のセミナーなどがある。これらの教育制度を整備することを通じて、支部三役や支部執行委員などの職場活動の担い手たちに教育機会を提供し、組合活動のノウハウを広めていった。とりわけ支部長には労使協議・交渉に関する徹底した教育を行っている。

（４）支部役員確保の工夫－次期候補を世話人に支部執行委員会の半数近くをパート組合員とし、支部役員などの教育機会を強化したとはいえ、役員確保は簡単ではない。パート組合員の大半は女性で主婦も多く、役員を引き受けてもらうのは簡単ではない。そこで、職場の世話人を設けている。職場の周りの組合員の意見を集めてもらい、役員の補助をお願いしている。そうした人たちは支部役員予備軍でもあり、次期役員の候補となっている。
上述してきた努力の結果、女性組合役員が相当増加してきた。中央執行委員の専従者でも、2008～2010年には専従14名の内６名を女性が占めるようになった。組合員の７割が女性であり多いので、組合役員でも多いという状況が生まれているが、それは見てきたような取り組みによって実現してきた
のである。

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第１章

事例１（小売業Ａ労働組合）

４．賃上げはどう取り組んだか
希望退職の募集、倒産、再建の時期であった2001～2005年は、賃上げ要求はしていない。会社更生手続きが終了した後の2006年より賃上げに取り組んだ。当時、定期昇給原資はゼロだったので、組合が要求しないと各人の賃金は増えない。その意味では、賃上げ闘争に取り組むことで組合の存在意義は組合員たちへ伝わる。
全組合員にアンケートを実施し、要求は職場集会で意見を集め作り上げる。産別組織の労働条件統一闘争に沿って賃上げと労働条件諸要求を提出し取り組んでいる。交渉は賃上げ団体交渉を設定するのではなく、通常の労使協議会で交渉している。通常４回の交渉を経て妥結した。事前にあるいは必要に応じ事務折衝が行われる。なお、事前にストライキ権を確立することはしていない。
交渉経過は支部三役クラスまでに伝えられる。動揺や働くモティべーション低下を懸念して、一般組合員には最終結果を知らせるに止めてきたという。こうしたことも影響し、組合が取り組んだ成果が組合員たちにきちんと伝わらない面があった。職場要求を労使協議でどう議論し、その結果としてどうなったかまで組合員へ伝えて終了するという活動が弱かったとしている。組合には解決したら良しとする風潮があり、組合として十分宣伝しなかったことが影響していたのではないかと見られる。
実際、組合員アンケートを見て、がんばってきた専従者たちがその内容に落ち込む記述があるという。
組合が会社へ要求して解決しても会社が解決してくれたとする評価になっており、組合の努力が理解されていないと感じてしまうからである。こうした状況は、がんばっている組合役員たちのやりがいや意欲に、さらには組合役員の確保に影響する問題である。組合が取り組んだことによってあげた成果をどう組合員へ伝え、理解してもらうかという問題は、重要な課題であると言えよう。

５．今後の課題、組合合同後の課題
Ａ社は、組合の指摘や追及があったにもかかわらず、会社側の姿勢のために労使関係の中での経営チェック機能が不調で倒産に至った。Ａ労働組合は産別組織と連携し、同業大手企業の支援による会
社更生の道を切り拓いた。組合は、ただちに職場活動の活性化に取り組み、店舗である職場や自らの働き方の改善を推し進めた。組合員たちは問題点や意見を出し合い、店舗改革を主導していくことになる。組合本部は職場である支部への支援に徹した。本部専従者たちは店舗整備の作業を自ら行い、組合員たちへヒアリングするなどして意見を集めていった。支部執行部を支援して店長へレポートを提出し、事業所労使協議を通じた職場改善と店舗改革が労使をあげて取り組まれていった。組合本部の支部サポート活動を契機とする職場活動の活性化は評判を呼び、他支部へもどんどん広がっていったのである。この過程で、従業員の多数を占めるパート従業員を組合へ組織化し、職場のみんなで取り組む職場改善・店舗改革へと発展させていった。激増したパート組合員を積極的に組合役員へ取り込んだ。正社員組合員とパート組合員による役職２名体制とし、パート組合員が支部執行委員の半分近くを占める運営体制を築き上げた。また、支部役員に対する組合活動のノウハウと労使協議などの－11－

教育を強化した。こうして、職場での組合員たちの働き方を改善し、店舗を改革していく職場活動は
会社再建を成し遂げたのである。
Ａ社は2011年に同業大手企業と合併し、組合も同社労組と統合した。組合組織の統合に当たって、数店舗を支部としていた同社労組の方式ではなく、１店舗を１支部とする組織編成が採用された。職場活動を徹底的に重視し、月１回の事業所労使協議を行い、働き方や職場改善を推進する活動スタイルが評価され、流通大手組合の基本活動として引き継がれることとなったのである。Ａ労組と統合した組合も従来より安定した労使関係の下で積極的な組合活動を展開していたが、職場活動の活性化を基本に据えるＡ労組の活動スタイルが継承されたことによって、両労組の強みが活かされる統合がなされたと言えよう。
倒産から会社更生という非常に厳しい状況に立ち向かいながら、職場活動を活性化させ職場改善を図り店舗改革を主導したＡ労組の取り組みが始まって､既に10数年が経過した。合併を経て会社も業界大手企業となり、組合は流通大手組合となった。その後にはリーマン・ショックや消費税の８％への引き上げなど、新たな環境変化も進行した。最後に、組合にとって残されている課題や抱えている今
後の課題にふれよう。
まずは、職場活動をめぐる問題である。店舗の定休日がなくなり、年中無休で深夜までの営業する業態が広がり、組合活動の停滞や活動しにくさの要因となっている。Ａ労組はこうした状況に対して、職場集会を１日に４～６回開催したり、３年に１回は参加できるように運動会を開催したりするなどの工夫を重ねてきた。しかし、出席する人は何度も参加し、何度やっても出ない人は出ないという。
また、職場での組合員の親睦や懇親に時間を割くことは難しい。組合としてコミュニケーションをいかに充実させていくのかは、依然、大きな課題である。職場活動をさらに活性化していくためには、
さらに工夫した職場活動のあり方を創造していく必要がある。
職場で多数を占めるパート組合員は、多様な就業意識をもち就業地域へ強いこだわりがある。そうした組合員たちに、会社や組合への愛着を持ってもらい、勤続してもらうこと、さらには世話人や役員などの役割を担ってもらう必要がある。そのためには、組合員の生活のありようや趣味などを職場で活かせる関わり方をもっと工夫していくことが求められている。それは、パート組合員の支部役員
確保において見られる支部間格差をなくして意味でも重要である。Ａ労組は本部専従役員が支部に入って支援し、支部の活発な職場活動を築き上げた。とは言え、具体的な支部役員体制作りは支部に任せて取り組んでもらってきた。その結果、パート組合員の中から役員を確保するなど支部レベルでの役員体制には支部による差が見られる。こうした役員確保問題への対処も含め、職場活動のあり方を
今後いかに充実させていくのかを考えていく必要があろう。
組合本部などの専従役員をめぐる問題もある。かつて経営危機に直面し、当時の状況に対応しながらどうするか考え工夫し、職場活動を軸とする組合活動のスタイルは築き上げられてきた。いまや組合組織の体制や運営が整備されており、大会決定や本部方針に沿って合理的効率的に行動できる優秀な専従者が増えている。また、専従期間が２～４年で交代する若い専従者が少なくない。しかし、時間の経過や環境変化は、次のような状況も生み出している。既成の運営方針や活動スタイルが所与の

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第１章

事例１（小売業Ａ労働組合）

ものとして頭に入っているために、現状に対応する新しい工夫が生まれにくくなっている。ましてや、経済の長期停滞が20年余りも続き、バブル経済以前を知らない世代が多数となっている。しかも、かつての労使紛争を知らず、組合組織も大きくなっている。自ら考え工夫して生み出した活動方針ではないこともあり、組合活動が会社の望むあるいは許容する枠内でのものとなってしまう危険がある。
組合執行部も会社運営の単なる歯車になってしまいかねない恐れもある。組合役員としても、「やらされ感」を抱えながら大会や本部で決めたことを遂行することになれば、組合役員であることのやりが
いや面白さを実感しにくくなる。役割分担で組合業務をやっていたにせよ、原点である働く者の目線
から組合の存在意義や連帯の重要性を認識し、その立場から現状に対応する組合活動のあり方を工夫していけるような状況を作っていく必要がある。そうしなければ、決めたことをやる役員自身のモティべーションアップにならない。また、大手労組として業界へ大きな影響を与える存在である自覚も必要であり、こうした組合活動を先導する専従者たちの問題への真剣な対応が求められていると言えよう。
上述した課題の解決への挑戦によって、Ａ労組が築き上げてきた月１回の事業所労使協議を通じた働き方や職場改善に取り組む活発な職場活動を軸とする活動スタイルは、組合員自身が担い組合の役割を発揮し労働条件の改善を実現していく組合の意義や存在感をますます高めていくであろう。また、
こうした活動スタイルや職場活動活性化の重要性が広まり、多くの組合で共有されていくことが期待
される。

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第２章

事例２（情報産業Ｂ労働組合）

分社化や急速に変化する事業・組織に対処しながら、賃金・労働条件の維持や組合組織の保持に対処し、高い組織力を維持。職場の分散、再配置、頻繁な異動の中で、組合職場組織のあり方を工夫。職場活動の活性化に挑戦しながら、非正規労働者の組織化や組合役員の育成・確保へ積極的に取り組ん
でいる

はじめに
情報産業企業グループの単一労働組合であるＢ労組Ｂ支部は、Ｂ労組の企業本部に所属する大都市部エリアの支部である。最大支部組織であり、27分会に約12,000人の組合員を擁している(2013年２月時点)。単一の企業が再編され、事業構造も大きく変化し、大規模な従業員の移動も行われてきた。単組本部は、こうした状況に対応しつつ賃金・労働条件の維持・整備に努めてきた。組合組織の再編成を進め、オープン・ショップ制であるにも関わらず高い組織率を維持し続けている。かつては事業所単位に分会を組織していたのであるが、広域なエリアを支部とし、その下に分会を置く仕組みに変えた。組合活動の環境条件が大きく変化した中で、従来からの活動を継承しつつ、新たな状況に対応する工夫を重ねてきた。職場の分散、再配置、頻繁な異動が行われ、職場活動は非常にやりにくくなったが、春闘の取り組みも従来通り維持してきた。しかし、個人業績を重視する会社施策の中で組合活動に対する組合員の意識や関与は低下してきた。
こうした状況は、事業再編、急速な技術革新という激動への対応を余儀なくされた中で、組織と活動を全力で維持しようとする営みであった。この過程でいろいろ問題点を抱え、組織力量が弱体化した面があることは否めない。しかし、Ｂ支部は、そうした弱点を克服していこうとする中央本部方針の下で、反転攻勢を開始している。職場活動の活性化に挑戦しながら、非正規労働者の組織化や組合役員の育成・確保へ積極的に取り組んでいる。また、組合役員が減り、専従役員は担当範囲の拡大で忙しく、非専従役員は会社業務と組合業務を両立させつつ職場対応に努力している。
激変した環境条件に対応しながら、いかに組合活動や労使関係を維持してきたのか、その中でどのような課題を抱えることになったのか。以下では、Ｂ労組Ｂ支部の取り組みを明らかにしつつ、その成果と課題を考察する。

１．組織編成（１）変化と現状
単一企業時代には、業務がまとまっていた事業所単位の分会組織を構成し、事業所単位での労使協議・交渉の仕組みがあった。分会には多職種の組合員が所属し、事業所内に食堂などもあり組合活動の環境的条件も整備されていた。しかし、分社化が進み企業グループへと再編され、さらには急速な

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第２章

事例２（情報産業Ｂ労働組合）

技術革新が進行する中で事業構造や業務内容も大きく変化したことによって、組合の環境条件は激変していった。会社組織の変化に対応して、組合は2002年に組織改革を行い、現在の組織編成とした。
単組中央本部の下に企業本部が設置され、それを構成する９つの支部が設けられた。Ｂ支部は、大都市部支店、隣接県支店及びグループ地域会社に就業する12,000人余りの組合員で構成されている。
大都市部を４つのエリアに分け、グループ会社、隣接県域の６つに分割し、その下に分会を置いた。
分会は従来100人を目処としていたが、400人単位へと大きくした。職場が集約・分散するようになったことから、分会を１事業所毎に設置できなくなったことが影響している。他に事業所がある分会には50人程を単位として部会を設け、小規模な場合には「職場」を設置することとした。現在、Ｂ支部
は、４つの地域エリアと１つのグループ会社エリアに26分会と県域分会、合計27分会があり、さらに分会の下に52部会・17職場が設けられている。
支部の執行委員は、エリア役員や分会役員を兼務する役員も置いている。副委員長８人のうち、６人が６つのエリア等の責任者である。エリア毎に３、４人のエリア担当や分会役員兼務の支部執行委員が18人配置され、エリアや分会の役員体制を牽引している。Ｂ支部は、こうして総勢48人の執行委
員会体制をとることで、職場を基礎にした組合活動を展開している。また、会社組織の再編に対応して、事業所レベルの協議・交渉は支店と支部との間で行われるようになったことから、エリアや分会に関わる協議・交渉事項は支部執行委員会が担う。支部執行委員がエリアや分会の役員を兼務することによって、エリアや分会との連携を円滑にしようとしているのである。
Ｂ労組は、このような組織体制を築き上げることによって、会社組織の再編を伴う環境条件の激変に対処しながら、単一組織を維持してきた。その下で、Ｂ支部は職場活動に基礎を置く活動を保持し続けようと努力してきたのである。また、次に見るように、労使関係機構も整備してきた。こうした支部役員を軸にした組織体制で円滑に活動を展開するには、十分な専従役員が必要になる。しかし、従業員の大規模な定年退職等による減少に伴って組合員数は減少し、財政状況も厳しくなっていることから専従役員数の維持が課題となっている。１人の専従役員で組合員1,000～2,000人を、多くの分会を担当しなければいけなくなっている。会社再編以前とは全く異なる厳しい条件を抱えながら、オープン・ショップでありながらも、正社員組織率を低下させることなく支部活動を展開しているのである。

２．労使協議・交渉機構の整備と課題
分社化が進んだことにより、組合の労使協議・交渉の権限のあり方は大きく変化した。基本給などの基本賃金や退職金、勤務時間や年休などの労働時間など基本的な賃金・労働条件に関する事項と労使協議・交渉の枠組みに関する事項などは、企業分割後も単組中央本部の権限・責任とした。基本賃金を除く一時金、通勤・住宅などの手当の賃金部分、残業を含む具体的な労働時間に関する事項、非正規雇用に関する事項などについては企業本部が締結権を持つとした。労使関係の枠組みと賃金・労働条件の基本は中央本部の責任で決めグループの統一とし、それ以外の具体的な賃金・労働条件事項－15－

は、企業本部の責任で企業毎に決めることとしたのである。
こうした枠組みの下で、Ｂ支部は、上のような組織体制を作り、会社組織の変遷に伴う労使協議・交渉の枠組みの変化に対応してきた。支部が相手にする会社組織は、大都市部支店と隣接県支店、地域グループ企業からなる。かつて大都市部支店はエリア毎の支店であったが、2010年に１社へ統合された。こうした状況に対応し、Ｂ支部執行委員会は、支店レベルの協議・交渉を担うこととなった。
しかし、実際の建家としての事業所は、かつてのようにまとまって立地してはいない。事業・業務の再編成に伴って職場は分散し、各所のビルへ広がることとなった。したがって、労働時間や安全衛生などの問題を協議・交渉する単位は、支部ではなく分会での対応が必要となる。支部執行委員は、分会役員を兼務することで、こうした協議・交渉も担っているのである。
組合は、このような仕組みを構築することによって、支部執行委員による労使関係を保持し、労働条件の維持・向上を図ってきたのである。分会役員兼務の支部執行委員が職場レベルの協議・交渉の担い手になることにより、かつて見られた事業所・職場による差異は少なくなり、統一的な整備が進むことになった。激変してきた環境条件の変化の中で、組合は、労使協議・交渉機構を整え、組合機能を保持・発揮させていったのである。
他方、このことは、いくつかの問題を示唆する。支部役員主導の労使関係が構築されたことは、職場レベル現場レベルの裁量の余地が狭まったことを意味する。このことは２つの問題を生み出す可能性がある。１つは、分会と連携して取り組んでいるとはいえ、職場実態を十分反映した協議・交渉ができるかどうかという問題である。もう１つは、職場にいる分会役員が協議・交渉の当事者となる経験を積むことができないことである。このことが分会役員の育成機会を少なくし、非公式の現場レベ
ルでの折衝力を弱めることにつながる可能性がある。ひいては次代の支部役員・本部役員の育成・確保を難しくすることにもなる。

３．春闘での取り組み
会社の再編が進み事業構造が大きく変化したものの、組合は従来から築き上げてきた春闘への取り
組みを継承しながら対応してきた。具体的な活動プロセスはあまり変わっていないという。

（１）Ｂ支部の春闘への取り組み
１月下旬に、中央本部・企業本部の春闘方針議案を説明することを主眼に、支部役員が担当する分会の職場集会へオルグに入る。これを「職場総対話活動」と呼んでいる。支部役員をオルガナイザーとするばかりでなく分会役員もオルグを実施し、部会や「職場」を含めできるだけ多くの職場集会を開催し、参加者を増やすようにしている。オルガナイザーは決められた書式の議事録を作成して、職場集会の状況を支部へ報告する。各分会は春闘方針議案への分会態度と組合員の参加率を２月初旬までに支部へ報告することになっている。分会態度を集約した上で、中央本部・企業本部の春闘方針議案に対する支部態度を決定する。最近１、２年の「職場総対話活動」への組合員参加率は、低い分会

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第２章

事例２（情報産業Ｂ労働組合）

で50～60％、高い分会で90～95％、平均で71～76％である。
単組中央本部が開く中央委員会で春闘方針を正式決定した後、２月半ばに会社へ要求書が提出される。最近は、経営環境が厳しいこともあって2013年まで月例賃金の改善は要求せず、年間一時金、非正規労働者の処遇改善、ワークライフバランスの充実などを要求してきた。また、組合による賃金実態調査は５年に１回実施しているが、組合員の個別賃金データは持っていないという。
２月下旬にはストライキ批准投票が実施され、組合員の意思をもってストライキ権を確立する。３
月上中旬には、会社側との交渉が行われる。交渉前進のために、闘争態勢が組まれる。2013年の場合、拠点での「１日ストライキ」の準備などによる闘争戦術を提起して会社側へ譲歩を迫った。この過程
では職場集会を数回やり、号外配布などにより組合員へ周知徹底する。2013年春闘は会社側の最終回答で妥結し、実力行使の実施には至らなかった。
春闘時期の職場集会は10回程度開催している。しかし、総対話活動時よりは、勤務の都合もあり参加率は低くなっている。単一事業所にまとまっていた昔は、昼休み集会をやればほとんどの組合員が参加していたが、現在は職場が分散し、集まる会場のない職場もある。また、昼休み集会などの場合、外回りの職種は職場に戻って来られないこともあり、職場環境や業務が大きく変化したことが大きく影響しているが、昼休みと業務終了後に「総対話活動」を行なうなどの努力により組合員の参加率向上に努めている。

（２）春闘状況の影響
Ｂ支部の春闘の取り組みとしては、春闘の要求・方針の職場論議と決定、交渉、闘争、妥結に至るプロセスは、従来からの取り組みが継承されている。組織編成は変化したが、支部役員を中心に職場を代表している分会役員と連携しながら、多くの組合員たちを巻き込み活動を構築している。それは、7割を超える組合員が職場集会に参加していることに端的に示されている。「職場総対話活動」の議事録提出や春闘方針案に対する分会態度・参加率の集約などにも、職場を基礎とした活動を真面目に追求していることが示されている。高率のストライキ批准を維持し、あらゆる闘争戦術を駆使する中で全組合員が闘争に参加している。
しかし、職場集会で意見や要望があがらないなど、昔のような盛り上がりを感じられないのも事実であろう。長く月例賃金の改善がなく、春闘成果が大きく得られない状況が続いてきたことから、組合員たちの春闘への期待感が薄らぐ状況があることは否めない。はっきりとした賃金増額成果の獲得が困難な中では、仮に現状維持や他の課題での前進があっても、組合員にはそれを成果とは理解されづらい。
こうした状況は、組合員とのコミュニケーションの充実を図ることを重視して「職場総対話活動」などに積極的に取り組んでいる組合方針の重要性を示している。

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４．春闘以外の取り組み－経営対策、残業や安全衛生（１）事業施策に対する課題
春闘以外外の主な支部での取り組みとして、会社の事業施策に対する課題がある。これについては、会社の事業施策に関する職場集会がかなり行われてきた。会社組織の再編成後も事業集約などが頻繁に行われたことから、「また異動か」というような事態が起こり、組合員の不満が結構あったという。
そうした状況の中、会社以上に支部は関係する組合員への説明を丁寧に実施した。
支店単位の会社施策は支店レベルで提案され実施されるので、支部で対応しなければならず、中央
本部や企業本部に要求を集約し春闘に反映させるような取り組みはしていない。そこで出る不満や要求への対処は支部レベルでやることになるが、この段階での支部の対応策の余地は小さく難しい。結果として、正社員の採用権限などはないため、正社員が減少し非正規労働者が増加する状況となった。
経営戦略に沿った事業再編に伴って生じるこうした問題は、中央本部や企業本部段階での対応と連携しなければ、支部や分会段階での対応は限られてしまう。この点では、経営対策をめぐる組合組織各段階の連携が精緻化される必要があることを示している。

（２）残業、安全衛生に対する取り組み
時間外労働や安全衛生問題については、月１回の労使による会議がある。支部では、労働時間をめぐって、未払い残業の撲滅と労働時間の適正化、年休完全取得を重視して、分会と連携し労使協議を進めている。職場実態を把握しチェック機能を強化し、毎月開催する分会レベルでの「時間外労働適正化委員会」で改善のための労使協議を徹底する努力を続けている。
また、業務に関わる問題や諸要求についての職場での折衝が、この機会を利用して行われたりしている。労使交渉の権限は支部にあるため、分会に交渉権が公式にあるわけではない。しかし、分会レ
ベル職場レベルで対処できる課題については、この機会に折衝が行われたりしている。こうした活動の状況は、分会に執行委員会を作り分会の対応力を強化することも考えられるが、会社側に対応できる権限者がいないので、分会にできる範囲は限られるという。

（３）職場の労使交渉・協議をめぐる問題
このように、支部役員は、分会役員らと連携しながら、異動や要員配置をめぐる問題や労働時間の適正化、さらには職場をめぐる問題などを取り上げながら、職場で生じる問題への取り組みでも努力を重ねている。権限のある支部の役員が分会役員を兼務する形をとり、分会役員と連携しながら対応することで、事業や会社組織が再編成された下で職場の問題に対処する仕組みを築き上げた。それによって支部レベルに止まらず分会レベルでも労使交渉・協議を保持した組合活動を展開してきた。こうした活動により、事業施策に組合員の意向を反映させ、業務遂行を行なう態勢を整備することが、組合の取り組みを通じて構築されていったのである。
しかし、結果的には、正社員が減少し非正規雇用が増え、多忙な職場状況となっていった。支部レ

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第２章

事例２（情報産業Ｂ労働組合）

ベル以上での対応の重要性を別にしても、分会以下の具体的職場状況を示しつつ改善策を提示した協議・交渉を進めるには、当事者が担うか、当事者の状況を詳しく把握していなければ難しい。当事者が解決策の策定に苦慮してこそ策も生まれるし、当事者の課題解決能力も高まる。その意味では、支部役員が分会レベルの問題解決を担うには制約があり、分会役員の力量形成が課題となっている。なお、2015年からこのような課題を克服するため、分会に交渉機能を付与することになった。

５．職場集会、情宣、青年部活動
春闘時期以外にも職場集会は積極的に行われている。定期大会前段（概ね６月下旬から７月上旬）には、中央本部・企業本部の定期大会議案を基にした総対話活動を通じて、組合員とのコミュニケー
ションを充実・強化する方針がとられている。春闘と同様、総対話の状況と参加者数を含む議事録を作成し提出、分会態度を決め支部への報告が行われる。こうした取り組みは、春闘方針と定期大会議
案をめぐって、全国一斉に少なくとも年２回は行われており、事業案件等の状況により、秋期（10月頃）にも１、２回の重要課題に関する総対話が行われている。2013年は65歳までの雇用継続に関する課題について実施した。これらは職場オルグ活動として行っているものであるが、通常の職場集会は必要に応じて実施されている。
しかし、こうした全国一斉の職場集会は、既述してきたように、事業再編の進行の中で職場の分散、業務の多忙化、さらには外勤の増大が進行してきたことによって、組合員全員が集まる環境条件が非常に困難となっている。Ｂ支部は大都市部事業所の組合員で構成されているだけに、こうした困難を最も抱えている。それは、職場集会の設定の仕方にも表れている。2002ないし2003年頃までは、２時間年休を一斉に取り就業時間内に主に実施できていた。その後変化し、２時間年休による開催では参加できない組合員が増えてくるにしたがって、就業時間外での開催をすることが増加していった。近年では、それらがほぼ半々となっているという。それでも、2012年から2013年にかけてのＢ支部29分
会の参加率を見ると、低い分会で50％台前半、高い分会は90％台前半であり、平均でも低いときで72％、高いときで77％となっており、職場集会を重視した取り組みの努力の成果を示している。
他方、そこには問題も表れている。大規模・広域組織になったこともあり支部役員は時間に制約された中で職場をまわらざるをえない。昼休みや就業終了後の時間帯を利用して職場オルグを実施せざ
るをえなくなってきたので、１日に少なくとも２箇所の職場をまわり、それを数日ないし２週にわたって行う。それ以外に職場を頻繁に訪れることは難しくなっている。こうした結果、限られた時間での職場オルグとなり、方針案などを説明し伝えることが主とならざるを得ず、議論したりいろいろな意見や要求を出し合ったりする時間が限られてしまう状況となっている。また、職場集会後も含め、支部役員が組合員と接する機会が減っている。こうして、後述するように、組合内コミュニケーショ
ン面での課題を抱えることになっている。
支部では、ホームページやウェブサイトを利用し、情報宣伝や組合員間の連絡・交流を活用している。また、従来からの方法である支部機関紙も毎週発行し、春闘決着時には「かべ新聞」も発行して－19－

いる。支部は分会でも職場新聞を定期発行するように、情宣講座を開講したりコンクールを行ったりして支援している。あるエリアでは、各分会が月に１回は責任編集分会を担当し、エリアレベルでの職場新聞が毎週発行されている。
かつては、分会ニュースを配布したり、職場食堂での新春の集いやビアパーティーなどの職場レク
レーションに参加したりして、支部役員でも２週間に１回ぐらいは職場を訪ね、またそうした機会を利用しながら後継の役員候補を見いだしていた。現在でも、支部で年１回のレクレーション、ペット
ボトルキャップ収集活動などの環境運動や「東日本大震災」における復興支援など社会貢献活動を実施している。しかし、最近の支部役員は組合員と接する機会が減っており、組合役員のなり手を探し組織するのも難しくなっている。
かつては青年部活動を通じて、組合役員となっていくケースは少なくなかった。現在でも青年部活
動は継続しており、対話会やセミナーをやったり、他支部も含め都道府県単位で年に１、２回、キャンプなどのレクレーション、社会貢献活動などをやったりしている。しかし、若い組合員たちの置かれた状況はかつてとは大きく異なっている。50歳以上の組合員は分社化された地域子会社での雇用となったこともあって地域子会社は年長者が多数を占めている。若い組合員層は本社など特定部門や特定企業に多い。この結果、職場は年齢構成のバランスが崩れている。こうした職場状況の変化は、若い組合員たちが年長の先輩組合員たちを通じた学びの機会を大きく制約することとなっている。

６．組合員教育・研修活動
こうした状況の中で、Ｂ労組は教育・研修活動を重視し、組合役員の育成・教育の整備に努め、組合員に対する教育活動も継続して取り組んできた。中央本部・企業本部が主催するもの、中央本部作
成の統一テキストを利用しながら支部が実施主体になるものがあり、具体的には次のようになっている。

（１）組合役員教育
2001年位までは、中央本部主導で職場活動家レベルまで合宿研修をやっていた。しかし、組合組織の再編成に応じて、その後に変化していった。職場レベルの役員である分会役員の教育は支部が主導するようになった。分会役員新任セミナーとしてＢ労組に関する基礎知識や労使関係、そして組合役員の役割について学ぶ機会を設けている。新任以外の分会役員は、分会役員セミナーとして、政治状
況や災害対策など各種専門的テーマの研修が会議の機会を利用して適宜行われる。支部役員以上の組合役員の教育は、企業本部または中央本部が実施する。新任支部役員研修やリーダーズセミナーがある。リーダーズセミナーは、2013年には初級、中級、上級のような教育体系を整備し実施している。
この他、産別組織が実施する研修も利用しているが、Ｂ労組で独自に作った教育体系が中心となっている。組合役員教育は体系的に整備され、人材育成に熱心に取り組んでいると言うことができる。

－20－

第２章

事例２（情報産業Ｂ労働組合）（２）新入組合員教育
一般組合員に対する教育にも力を入れており、支部主導で実施している。新入組合員研修として、新入１年目に半日程度の研修を行い、企業本部が作成した統一テキストを利用してＢ労組について学
ぶとともに、職場生活の悩みや質問に応える機会としている。
３年目には１泊２日の研修がある。中央本部作成の統一テキストを利用し、労働組合の役割や組合活動と労使交渉について学ぶ。また、Ｂ労組の福祉サービス活動テキストによる理解を図りつつ、Ｂ
支部独自テーマも設定している。組合活動への理解を深めながら、同世代組合員の連携や組合活動への参加意識の動機付けをねらいとし、職場の課題などの交流を行うなどしている。
有期社員新入組合員を対象とする、２時間から半日の研修も行われている。Ｂ労組の組合活動の基本を学び、組織帰属意識の向上を図り、分会などとのつながりを強化することを通じて職場での不安払拭を目的としている。

７．担い手問題
深刻な問題と組合役員たちに広く認識されていることは、役員後継者、役員確保が困難となっている問題である。確保できたにしても、長期継続は難しい。１年あるいは１期の役員任期を終えたら役員を辞めるなど短期しか役員に就かないケースも増加している。こうして、分会役員が確保・育成できなくなってきている。
他方、本人が役員継続あるいは上位組織役員となることを望んだ場合に、そうすることが困難である問題も抱えている。事業の再編以降の変化に対応する組合組織の再編成に伴って支部以上の組合役
員専従者数が限られている状況となっているからである。急速に技術革新が進む現代にあっては、仕事の上でのブランクの影響は大きい。特に、成果重視の処遇体系の制度で働いている環境では、組合役員としてのキャリア展望が見通せないなら、役員を継続していくことをためらう状況につながってしまう。このような背景により、組合役員のなり手不足が生じ確保することさえ難しくなることから、今後の組合役員の確保に大きな懸念がある。さらに、将来の組合役員に有望と思う人材は、会社側も高く評価している人材であり、職場での組合役員確保が難しくなる要因ともなっている。
また、女性組合役員の確保は、男性以上に困難である。家庭での家事や育児もあることから、組合
活動の時間が確保できない状況もでてきてしまう。組合役員は、会社の就業時間後や休日での活動時間も多く、家事・育児を担っている女性が組合役員として活動していくためには周囲のフォローが不可欠であり、活動の改革や工夫を進めつつ女性組合役員を確保・拡大していくことが課題である。

８．組合活動をめぐる構造変化と直面する課題（１）環境条件の激変と組合の対応・成果
会社の事業と組織が大きく再編され、かつ急速に進む技術革新の下での事業構造は激変していった。

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そうした中で、Ｂ労組は組合組織を再編成しながら、これまで築いてきた組合活動と労使関係を保持すべく、取り組みを進めてきた。Ｂ支部では、オープン・ショップにもかかわらず正社員の99％を組織し続け、春闘や労働諸条件をめぐる取り組みも従来からの取り組みを基本的に継続し、かつ変化に対応した上で労使協議・交渉の枠組みを維持してきた。支部役員が分会役員を兼任することで職場レベルの労使関係を保持する組合活動を展開していった。事業や支店組織の再編が頻繁に起こったが、組合員に会社提案を丁寧に説明しつつ、組合員の意向を踏まえたものとなるように努めた。こうしたことを通じて事業態勢の構築が進められていった。それは管理組織を通じた従業員の理解の組織化によるものだったというより、組合が組合員に対して丁寧に説明し納得するように努力を重ねたことによって可能となったとさえ言いうるのである。こうして、Ｂ支部は、激変した環境条件を乗り越えながら、その組織力量を基本的に保持し続けてきた。また、支部中心の組合組織となったことにより、分会間の労働条件などの差異が統一されてきた面もある。

（２）生じている困難と問題点
職場の環境条件が激変したことが大きく影響している。仕事は多忙となり、外回り業務も増えている。しかも職場が分散したため、組合員は集まることさえ難しくなった。さらに支店が広域化したことによって、人事異動も広域な異動となり、組合活動によって培われた人的つながりが弱くなってしまった。長くやっていた分会組合役員さえ、お互いを知らないという事態さえ生じている。組合員個
人の意識変化も加わって、仲間意識や結集力が弱くなっている傾向もみられる。
非専従組合役員は、会社業務が多忙な上に、担当範囲が広がり役員としての対応も忙しくなった。
専従組合役員も、それをカバーしなければならず、人数が減った上に担当範囲が多くなり多忙を極めることとなった。その結果、職場の組合員と組合役員とのコミュニケーション機会や、分会役員と支部役員とのコミュニケーション機会さえ減少している。職場状況を把握し、さまざまな要求や意見を収集することが非常に難しくなっている。また、役員候補となり得る若手の育成に有用なコミュニケーション機会もなかなか作れない。役員候補となり得る人材を見つけても、役員を継続していくことをためらう状況もあり、継続した組合役員の確保が困難となる状況が生じているのである。

（３）対策方針と今後の課題
上述してきた問題点を組合は認識しており、組合員への求心力、組合員の結集力を高めていく課題を重視して、職場活動を強化する取り組みを行っている。「説明して理解してもらえれば組合員は参加してくれる。そのためには職場へ行き、組合員とのコミュニケーション活動の充実・強化する」ことを方針とし、「総対話」に取り組んでいる。ただし、実行するためには役員の資質が重要であることから、教育・研修を強化し、その意欲を引き出すよう取り組みを強化している。
しかし、その取り組みのための時間確保をはじめとする環境が整備されなければ、役員は動けない。
組合役員がもっと「動ける環境」を具体的に築き上げることが必要である。そこまで整備されなければ、「コミュニケーション活動の充実・強化」方針の達成は困難である。

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第２章

事例２（情報産業Ｂ労働組合）

こうした課題を乗り越えていくことによって、組合役員の確保の展望を切り拓き、職場活動の活性化や求心力の新段階へと至ることができよう。環境条件の激変を乗り越えて組織力を保持する対応を随所に示してきたことを思えば、この課題克服への方針をより具体化し、現状を打開する新たな取り組みを進めていくことが期待される。

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第３章

事例３（製造業Ｃ労働組合Ｃ支部）

巨大支部での運営の工夫：書面で職場意見・要望を提出し、丹念に集約。職場集会はランチタイムミーティングなど参加しやすい形態を工夫。伝統を継承しつつも新しい活動スタイルを生み出しながらスマートに展開。組合員の関与低迷に挑戦

はじめに
Ｃ労働組合Ｃ支部は、数万人以上の組合員を擁する大手電機メーカー研究開発部門の支部である。
単組の中でも最大の中核支部である。単組自体も電機連合を構成する有力組合であり、従来からの春
闘をはじめとする組合運動への取り組み態勢を受け継ぎながらも、歴史的に積み上げられてきたノウハウをさらに整備してきた。労働条件をめぐる団体交渉や経営・生産計画などをめぐる労使協議も定期的にかつ必要に応じて行われ、労使関係面でも積極的に取り組んできた。
この10年余り、会社の生き残りをかけた事業の廃止･譲渡、統合などの激しい再編が行われてきたことに対応し、かつての５支部が統合されて現在に至っている。支部職場組織は、以前より減少したとはいえ、関東から関西・山陰に広がり、６分会13分室に１万人余りの組合員が在籍する。組織的にも大きな再編・統合に対応しつつ、毎月１回、１～３月には７回程度の100余名が集まる職場委員会を開
催し、職場意見を書面にまとめ上げて集約したり、労働時間や繁忙感の職場状況を把握したりしている。スト指令権委譲投票を含む春闘に従来通り取り組みながら、支部労使協議を通じた職場環境改善や秋季組織強化期間などに奮闘している。
しかしながら、業務の変化や多忙化の中で、組合員の関与度が低迷し、組合役員候補の育成・確保が困難となってきており、働き方含む「職場が原点」とした職場活動の改善と強化を推進しつつある。
新たに、中堅組合員を対象に、労働時間管理など「労働組合の基礎知識」研修を開始した。組合の役
割への理解は、広く組合員の間で保持していると思われるが、全体として組合員と組合役員との、また組合員間のコミュニケーションは弱まり、組合役員となる人材が育っていないという問題を抱えている。「仲間のつながりや組織の求心力の充実」を目指して、新たな挑戦が始まっている。
こうした組合運動の中核を支えてきたＣ労働組合Ｃ支部の職場活動の実態はどのようなものであろうか。その成果と課題についてみてみよう。なお、データは2012年６月時点の数値である。

１．組織編成（１）支部組織の変化と現状
もともとＣ労働組合Ｃ支部は単組の発祥の地に設立された支部であり、1990年代前半には15,000人前後の巨大支部となっていた。その後、2000年代の事業の売却や廃止、再編成などに伴い、５つの支

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第３章

事例３（製造業Ｃ労働組合Ｃ支部）部が統合され現在に至っている。支部組合員数は減少傾向にあるが、それでも１万人を超えている。
なお、単組は、グループ関連企業従業員も組合員としており、Ｃ労働組合Ｃ支部にも多くのこうした組合員が組織されている。
かつては特定地域に所在する製造部門や研究開発部門である複数事業所のそれぞれ別の支部であったが、2002年には東北から山陰に広がる事業所に在籍する組合員を５分会21分室に、2012年には関東から山陰にわたる事業所の組合員を６分会13分室に編成している。しかも、製造部門はほとんどなくなり、主として研究開発部門となった。一部の組合員は、自社事業所よりは客先の事業所で就業する場合が多い者もいる。

（２）執行委員も職場委員も２／３へ減少
2001年に統合される前の５支部では、専従執行委員が合わせて15名、非専従執行委員が33名であった。統合された現在は、専従執行委員10名、非専従執行委員10名と支部役員数は大きく減少した。
職場委員も５支部時代は383名であったが、統合後は228名へと４割も少なくなった。原則として組合員60人に１人の職場委員を選出することになっているが、現実には、職場委員１人当たり60～120人の組合員を担当している。専従執行委員も１人で30人ほどの職場委員を担当せざるをえない。
職場委員７～８人毎にブロックのまとめ役を置き、職場委員を束ねる分会長・分室長・連絡員を置いている。彼らがブロックをどうまとめるかが非常に重要であり、職場活動にとって大きな役割を果たしている。このような組織構成になっているのは、単に、組合員が広域に渡り多人数であるからば
かりではない。そうした事情の前提として、組合員の置かれた環境条件が変化しているからである。
仕事が多忙化しかつ成果を求められるようになってきたからである。

（３）組織運営の工夫
このように、巨大支部でかつ広域に就業する組合員を組織し、これを支部運営していくには、非常に大きな労力を要する。しかも、職場委員は１期２年の任期であり、交代は激しい。そこで、マニュアルで具体的な役割を覚えて行動できるように、職場委員マニュアル、職場委員リーダーマニュアル、
議長マニュアルを作成して活用している。
職場委員会は、毎月１回開催しているが、春闘時期の１～３月には７回程度行っている。近隣と遠方の職場委員では、開催回数・やり方を変えている。交通費など組合予算の制約や離席時間などの制約もあり、近隣と同じように遠方の職場委員を招集することは困難だからである。
また、職場の人間関係の希薄化が言われて久しいが、そうした状況へ対応する制度を設けている。
１つは、職場行事支援金でスポーツやレクレーションのグループ活動を支援している。かつてはスキーバスツアー等の行事を支部で開催していたが、時代とともに人が集まらず中止となった。代わりに多彩なグループ活動を支援している。もう１つは、職場のコミュニケーションを円滑にするため、忘年会や新年会などの懇親会も含め支援している。年間500件近く、組合員の６割余りが参加している。
職場のコミュニケーションを目的にしているので、必ず幹部社員の出席を求めることとしている。

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２．労使協議・交渉の枠組み
労働条件の一般的事項、営業･経理・生産移管する事項、工場･事業所の新設や改廃などに伴う労働条件に関する事項などは、単組本部と会社との協議・交渉が行われ、支部レベルないしそれ以下では、
次のような事項について労使協議を行っている。
支部レベルでは、３つの工場別に年２回の労使協議が行われている。問題によっては本部に上げて対処する場合もあるし、日常の支部労使で対処することもある。労働時間、安全衛生、人事労務管理に関するより具体的な事項については、支部による対処が行われている。
労働時間に関する事項は、年２回３工場別で開催される労働時間委員会と、毎月開かれている時間
外協議会で労使協議が行われる。
安全衛生防災委員会も大きくは３工場別に設置され、毎月開催している。仕事スペースが狭い、照明が暗い、空調が良くない、トイレが汚いなどといった職場環境をめぐる問題が職場委員から寄せられれば、それを安全衛生防災委員会で取り上げ対処を求めて改善にあたっている。また、メンタルヘ
ルスへの対応として、カウンセラーの対応をお願いし、メンタルヘルス講座を労使で開催している。
また、人事処遇の運用に関する苦情処理委員会が設置され、労使による折衝が行われる。新人事制
度への移行時には、格付けへの不満などは支部へ申し出るように組合員へ周知し、その取り組み結果
も速報を出すなどして苦情処理制度は活用された。現在、支部で苦情を受け付け面談した上で本人が苦情処理員会への提出を望むケースは、等級格付けに対する異議が１年に１、２件出される程度となっている。また半期に１回の成績評価に対する不満が時々あるぐらいだという。こうした苦情処理に関わる問題は、基本的には支部執行委員が対処し、職場委員は関わらない。本人のプライバシーを考慮してのことである。なお、成績評価を管理職から本人へフィードバックする30分程度の面談を行うことになっているが、職場委員から職場できちんとやられていないという声が寄せられれば、毎月開催される時間外協議会などの機会を利用したり、委員会を開かずとも担当者レベルで、会社側に是正を求めたり、様々な工夫をしている。
このようにＣ労働組合Ｃ支部では、全社的な労使協議・交渉の枠組みの下、支部レベルでも労使協議制度を整備しているが、これらのフォーマルな会議に留まらず、必要に応じて事務折衝も行われ、具体的な諸問題への取り組みが進められている。とはいえ、その主体は支部執行委員レベルであり、職場委員レベルが関与するルールとはなっていない。

３．春闘での取り組み
Ｃ労働組合Ｃ支部は、このような労使関係の下で、組織運営の工夫をしながら、従来からの組合活動の取り組みを継承し発展させる努力を続けてきた。その代表的なものが春闘時の組合活動である。
Ｃ労働組合Ｃ支部での春闘の取り組みは、次の通りである。

－26－

第３章

事例３（製造業Ｃ労働組合Ｃ支部）（１）要求作りの取り組み
単組本部の春闘要求案を作るに当たっては、職場委員会で意見を集約し、支部見解をまとめ本部に提出する。そして、１月末～２月初旬に職場集会を開催し、各支部見解を集約した本部要求案に対する職場意見・要望の取りまとめを行う。
この過程を詳しく見ていく。まず産別の春闘方針に対する職場意見を幅広く集約する。職場集会では、産別の春闘方針に対する単組本部の見解を説明し、それに対する意見を集め職場委員会で議論し、集約・決定する。そして、単組本部へ支部の意見として書面で提出する。この職場意見を集約する書
面は、賃金、一時金要求ばかりでなく、単組独自の労働諸条件改善要求や政策制度改善要求など支部に提起された諸問題を、職場意見･要望を集約しやすいような形に支部によって工夫され作られたものである。また、その他の問題についても自由に職場の意見･要望が記入できるようになっている。職場で議論し意見集約すべき事項が明快に示されており、職場委員はそれに記入して提出すれば良いように工夫されている。集約する期間が春闘スケジュールの関係でこれまで短期であったので、最近は12月から集約を始めるようになった。
支部は、これら職場意見・要望の集約を単組本部が開催する賃金専門委員会に提出する。この委員会では各支部の職場意見の集約内容をふまえて要求案を作る。その要求案を支部で職場委員会を開催して確認する。その後、単組の中央委員会で議論され春闘要求が決定される。
これとは別に、組合員の状況を把握するために、各種調査を行っている。単組本部は毎年「賃金・一時金実態調査」を実施し、春闘要求の基礎資料としている。また、適宜「人事・処遇制度に関するアンケート調査」を行い、会社と議論するための材料として組合員の意見を集約している。支部でも独自調査として、支部の判断で必要な調査を企画･実施しており、支部活動の周知度や機関紙の配布状
況などを調べ、活動改善に活かしている。労働時間や職場の繁忙感などを調査するとともに、職場人員数の過不足や働き方などの変化を把握する職場状況レポート（単組本部主導ですべての支部で実施）を作成し、支部労使協議会に活用している。

（２）交渉妥結プロセスの取り組み
２月半ばに会社へ要求を提出する。その後数日をかけてスト指令権委譲投票を毎年実施し、批准を得て春闘に臨んでいる。闘争も山場を迎えると団体交渉に切り替わり、職場委員会は闘争委員会となる。要求提出から妥結までの職場活動は、山場の交渉プロセスでは闘争委員会が３回程度開催され、回答前には一斉職場集会が開かれる。妥結に至ると、妥結結果報告の職場委員会が開催され、その後２週間程かけて職場オルグによる回答説明と意見集約が行われる。また、妥結に至るまでに、交渉速報が10数回門前等で配布される。
「春闘」は、賃金ばかりでなく総合労働条件改善をも含む闘争へと変化してきた。この中で、Ｃ労働組合Ｃ支部での取り組みは、従来からの職場活動の営みを基本的に継承してきた。取り上げる課題
が広がり総合的な諸問題となってきたので、職場意見･要望の集約の仕方を上述のように工夫しながら整備してきた。集約された問題への対処も、春闘時期の単組本部の中央交渉で終わるのではなく、問－27－

題によっては年間の労使協議の中で、あるいは日常の労使折衝の中での解決が求められるようになっている。

（３）変化した点と課題「要求は職場から」という姿勢は変わらず取り組んできたという。しかし、職場意見･要望の集約は
職場委員を通じてなので、実際にどこまで深く組合員に聞いているかは、職場委員の意識によってかなり差がある。準備された書面による集約であることによって整備された面がある一方で、こうした職場委員による差異が曖昧になっている面もあるのではないかと見られる。つまり、整備されきちんと書面で職場意見・要望が集約できるようになった反面、職場委員の書面の取扱によっては形式に流れてしまう恐れもある。職場委員とのコミュニケーションや職場委員に対する支援を、支部執行部が従来にも増して丁寧に行わなければ、職場意見･要望の集約が形式的なものになりかねない。
従来は、支部で総決起集会をやっていたが、事業所外に出ている組合員が多くなり、数年前から総決起集会は取りやめた。職場集会へ切り替え、闘争方針を伝達するものとした。春闘の取り組みは従来とほとんど変わっていないが、このことだけは変化したという。賃金闘争や組合員の状況変化に対応し、また春闘要求で取り上げる課題が広がり総合的な諸問題となってきたことから、単一要求で「総決起」する運動形態が難しくなってきた現われと考えられる。この点は、要求内容やその広がりと運動形態のあり方を問う重要な論点を提示する問題となっていると言えよう。
このような変化は、職場オルグのあり方にも関連する。春闘時における要求が広がり多様なものとなっているとすれば、職場オルグは、職場によって要求の力点を変えて説明をするなどの工夫が求められる。職場オルグのための統一資料を作成して実施しているとのことであるが、経験の深い役員ば
かりではないとすれば、とりわけ若手役員にとっては、職場オルグの職場状況に応じたオルグを行う
ことは簡単ではない。役員の経験や力量によって、職場オルグの質にはばらつきが生じざるを得ない。
オルグ内容の力点を職場に応じて対応させること、役員の経験や力量の差異を補ってオルグができるようにすることなど、オルグの内容と方法をめぐる課題が浮上していると見ることができる。

（４）成果が見えないことの影響：春闘要求の広がりが春闘に与えた影響
バブル経済の崩壊後、賃上げが困難となり、定期昇給のみの状況が続いてきた。そうした中で、成果主義による賃金制度が導入されたこともあって、賃金増額は春闘に期待するよりは個人成績に依るとする意識が広がっていると言われる。実際、ベースアップが長く行われず、個人成績に応じた昇給差が大きくなり、かつ一時金も業績連動となっている。こうした状況が長く続いてきた中にあっては、春闘によって賃上げを実現する期待も低調にならざるをえない。労働時間、育児休業、介護休業などの制度改善を図り労働諸条件の総合的な改善にも重点を置き、成果を収めるべく努力をしてきた。しかしながら、制度改善要求は、当該制度に関連の強い年齢層あるいは該当層の組合員には自分の問題として受け止められても、自分の問題として実感が持てない層も少なくない。こうした状況があるとするならば、要求としても成果としても、組合員全体に共通する問題と層別に関係する問題とに異な

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第３章

事例３（製造業Ｃ労働組合Ｃ支部）

る認識を持ちがちとなろう。こうした組合員の意識状況をふまえながら、どのように運動を組織するのか、さらなる工夫が求められるであろう。
このことは、春闘の取り組みの実質的変化を意味する。春闘要求が会社回答で解決できる、あるいは一応の決着をみるものであるならば、春闘は従来通りとなりうる。しかし、引き続く協議・交渉が必要であったり、日常的な、しかも職場レベルでの協議･交渉の中で解決策を見いだしていくような問題、例えば、残業の削減や労働時間短縮、働き方をめぐる問題などは、春闘時期の取り組みで終わる
問題ではない。春闘時期を越え、あるいは日常的な取り組みが求められる。他方、事業再編などの中で、会社の人事労務管理組織が集約されるなど、支部対応の会社側窓口は変化した。また、組合側もそうした変化に対応すべく支部の統合等を実施した。その結果、支部の労使協議の枠組みと職場単位の労使協議の間の距離が広がったのではないかと思われる。支部は、それを補うために、事業部別や事業所別の労使協議を開催したり、数ヶ所を選定して職場懇談会を開催するなどの工夫をしている。
しかし、そうした取り組みが、あくまで支部役員主体の取り組みであり、職場委員など職場の代表者を中心とするものではないとすれば、職場委員が職場の組合代表としての自覚と主体性を醸成することは困難であろう。組合の職場活動の活性化を考えた時、組合員自身が自ら主体的にディーセントワ
ークを実現する存在として自覚し、職場委員がその中心的担い手となることが必要であるとすれば、こうした労使協議の枠組みをより職場へ近づけていくことが求められているように思われる。

４．職場委員会、職場集会と組合内コミュニケーション（１）職場委員会の開催状況
職場委員会は、毎月１回、春闘時期は適宜開催するが、１～３月に７回程度行っている。したがって、年間に10数回、職場委員会は開催される。また、必要に応じて特定地区の職場委員会が開かれることもある。議題は、単組大会議案説明、支部大会議案説明、春闘時期の単組本部オルグ、春闘要求と職場の意見･要望に関する検討などである。政策制度に関する事柄については、組織内議員などを招いて報告会を行うこともある。
支部は、職場委員を通じて職場の意見･要望を集約し、彼らに支部方針を理解してもらい、組合員に対する働きかけを期待しているのであるが、職場委員は約230名おり、職場委員をまとめるのは非常に苦労するという。しかも広範囲にわたる事業所で就業している。一律に集めることは難しいので、常時120名程度が参加するように開催の工夫をしている。しかし、出席率が厳しくなっている。就業時間
内に開催される職場委員会は、会社に離席の申し入れをしているので手続き上は出席できるのである
が、業務が多忙となり、職場自体が「それどころじゃない」という状況になってきており、欠席が多くなっている。そうした職場状況を改善していくためにこそ、出席してもらう必要があると理解してもらうのは難しい。以前より、職場委員とのブロック会議等は、昼休みや夕方の休み時間に行なうよ
うに変えてきた。就業後の活動を嫌う傾向があるためである。
1990年頃までは、職場集会後などに職場委員と懇親会が行われたりしていた。しかし、そうした機－29－

会に参加する人が減少し、望まれなくなり、近年では懇親機会が少なくなっている。

（２）機関紙、広報
機関紙を毎月発行し、交渉速報の門前配布、掲示板の活用も含め、従来のように組合員への情報宣伝活動を重視している。職場委員会報告もホームページに掲載し、組合活動の「見える化」には意を注いでいる。こうした活動が、組合員とのコミュニケーションの充実に資するように、クイズや写真を多く取り入れるなど内容の工夫も図っている。

（３）対策、工夫
職場委員を集めたブロック会議を「昼休みにやろう」と呼びかけたところ、若手の職場委員は「その方がいい」ということで、昼休みにみんなでお弁当を持ち寄り開催することとなった。この開催方
法が、あちこちのブロックに伝播していき、現在ではこの種の会議はほとんど昼休みに開催するようになった。
各地区では「ランチタイムミーティング」を春と秋を中心に毎年20数回開催している。産別組織の提起する秋季組織強化期間の中では、ランチタイムミーティングやイベントを開催し、組合員との情報共有、職場の声を収集する取り組みを行っている。

（４）コミュニケーション機会の変化
製造・開発・研究部門があり、異なる職種の組合員間交流があった時代には、自分と違う職種の組合員の賃金・労働条件や考え方などを知り、自分たちのことだけを考える状況ではなかった。現在は、ほとんどが研究開発部門だけになり、多様な職種がおらず交流機会も日常的にはないことが、組合員の意識状況にも影響をしているのではないかと思われる。大学院卒が増加するなど高学歴化が進み、理屈っぽいなどの変化も見られるが、体当たりで深く踏み込んだ議論をして信頼を得れば話は通じる
し、活動にも取り組んでもらえる。したがって、深く踏み込んだ話をし、理解してもらうことが大切であるが、役員側の経験、力量、努力に足りない部分があったり、役員の多忙さゆえに力をあまり割けなかったりすることによって、変化した組合員の状況に向き合い切れていないのではないかと思われる。
そのような状況はあるにせよ、成果主義導入や手当削減問題が生じた時には、職場集会に多くの組合員たちが集まった。日常の中では組合活動にあまり関与しない態度を示していた組合員たちも、大きな問題が生じた場合には組合活動に参画する態度を示した。上述してきたような日頃の活動の積み重ねの成果が、こうしたときに表れるのである。

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第３章

事例３（製造業Ｃ労働組合Ｃ支部）

５．組合員教育（１）一般組合員教育
新入組合員教育は、新卒入社者の場合、会社に申し入れることで会社の新入社員教育の際に３時間程度時間をもらい実施している。昔は、労働時間の問題や働き方の基礎知識などは職場で身に付けた。
職場の先輩から教わる環境があった。しかし、現在はそうした状況がなくなり、組合が改めて対応しなければいけない状況にある。
これまでは一般組合員に対する組合による教育機会は新入組合員教育しかなかったが、中堅層向け
組合員教育を一部で始めた。一般職位の最上位級になった30歳位の組合員を対象とする研修を会社に申し入れ、時間確保ができた部門で実施している。業務状況によって中堅層組合員の就業時間を組合研修に割くことはできないとする部門もあるので、一部部門で２、３年前から実施するようになった。
その内容は、職場のリーダーとなる立場から労働組合の基礎知識を再度学び直すというもので、仮に管理職になった際には組合の重要性を理解できるように促す研修としている。他には、50歳、55歳時にセカンドキャリアを考える一泊研修を呼びかけている。任意参加で実施しており、組合が半額補助を行っている。

（２）組合役員教育
職場委員に対する教育は、支部毎に実施している。Ｃ労働組合Ｃ支部では、任期１年目の職場委員を対象に研修を行っている。第１回職場委員会で職場委員マニュアルを説明し、１ヶ月経過後に１泊研修を実施している。職場委員の任務と役割に関する基礎知識の習得に重点を置いた研修内容である。
研修後は、その都度ＯＪＴで学んでいってもらうようにしている。こうした職場委員に対する教育のあり方は基本的にずっと変わっていない。ただし、日程調整ができないために宿泊研修をやめた時期もある。しかし、最近、人のつながりが重要と認識し復活させた。
分会長・分室長・職場委員リーダーの１泊研修も年１回実施している。職場委員リーダーとしての期待とその役割を認識してもらう機会として、リーダーシップが取れる人材の育成を目的に、適宜テーマを設定し行っている。
支部上級リーダー研修として、支部執行委員や支部所属の単組中央委員を対象に内部で実施するリーダーシップ研修と、外部組織が実施する公開講座に参加するものがある。内部のリーダーシップ研
修は８～11月に行われている。執行委員の役割について理解し、リーダーとして必要な能力を磨く研修内容である。専従執行委員の研修として、支部課題に関する研修も行っている。また、三役･専従研修として、外部機関の公開講座を利用している。
これら以外にも、単組中央本部の上級リーダー研修、電機連合の男女平等セミナー、地域の労働学校なども利用されているが、参加者数はそれぞれ数名程度である。
こうした教育活動の研修以外に、ランチタイムミーティングの中で社内制度や育児に関連する問題を取り上げたり、またセミナーとしてビジネススキルの研修などを行っており、各地域の職場で数名－31－

から20数名が参加する機会を設けている。また、組織内議員との懇談もランチタイムミーティングとして実施している。

（３）教育活動の課題
このようにＣ労働組合Ｃ支部では、組合の教育活動として、これまでの取り組みを継承し、かつ中堅一般組合員教育を新たに始めた。また、一時、職場委員の合宿研修をやめていたが、最近、復活させた。教育活動の改善が認識されてきたことを示していよう。組合のたどってきた歴史が、組合員や役員に十分伝わっていないのではないかという課題も、強く意識されている。支部組織は、職場委員や一般組合員を直接の対象とする活動を担っているゆえに、組合員の意識状況が活動のあり方に直接反映する。これまでの教育活動を継承し、開催の工夫にも努力してきたが、改善の余地があると感じているのである。しかし、中堅組合員教育が一部部門でしか実施できないことに表れているように、業務事情などもあって、教育活動の改善や強化は簡単ではない。ここをどう乗り越えていくのか、重要で大きな課題となっていると言えよう。
また、組合員が働く上で必要となる基礎知識が従来よりも増えている、という問題も軽視できない。
基礎的な労働法ばかりでなく、労働時間法制も複雑化し、均等法関係、パート法制、派遣法など広範囲となってきている。とりわけ、組合役員に求められる基礎知識は従来以上に広がっている。その意
味では、従来程度の研修機会で必要とする知識を身に付けようとすることは困難であろう。しかも、職場の先輩から学んできたような労働法の基礎知識や、組合活動のやり方、さらには組合の歴史といったことを学ぶ機会も希薄化して久しいのではないだろうか。こうした中にあっては、組合役員でさえも、必要な知識を身に付けて活動することは難しく、結果として役員としての力量の低下をもたらす状況もある。こうした事情もふまえた上で、組合の教育活動に求められている課題と実施方法の改
善工夫を考えていく必要があろう。

６．担い手問題
これまで組合の職場活動を通じて組合役員候補が育ち、組合の役員活動の担い手が確保されてきたのであるが、今や組合役員の確保が困難になってきている。かつては、青年婦人部のイベントや活動に先輩から声をかけられ、事情はまだあまりわからないままに携わっているうちに組合活動を経験し、職場委員、支部執行委員、さらには単組中央本部執行委員などの組合役員となっていくケースが少なくなかった。こうした中で、非専従役員の中から専従役員も確保されていた。
しかし、現在では、こうした従来パターンで役員を確保することは非常に困難となっている。職場委員でさえ、なり手確保が難しくなっているという。組合役員候補の育成と役員確保は、組合活動の質・量を左右し、ひいては存亡に関わる問題である。

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第３章

事例３（製造業Ｃ労働組合Ｃ支部）（１）組合役員の育成と確保めぐる状況
Ｃ労働組合Ｃ支部の場合、組合員の多くは研究・開発職であるために、引き受けたとしても職場委員までで、それ以上の組合役員となると、仕事上のスキルの陳腐化を恐れ、なかなか引き受けてくれないという。専従組合役員になり何年も組合役員を続け職場から離れると、急速な技術変化に遅れ、職場に戻れなくなるという意識が組合員に広がっている。また、そうした技術変化の激しい環境の中で、職場から組合役員を出すことは職場に負荷をかけることに繋がるため職場への遠慮があったり、会社にも理解してもらう必要があったりする。役員候補として良い人材がいても、会社側も目を付けており、会社と人材の奪い合いになる。そのような場合、本人が会社の人材施策に引っ張られるため、組合役員になってもらえない場合も多い。引き受けてもらえた場合でも、１期２年や２期４年の任期が多い。経験を積み組合役員幹部となる人材を育成することは難しく、経験の浅い組合役員が多くなってしまうために、組合活動のレベルにも影響が出ている。
末端の組合組織の委員である職場委員についても、確保問題は深刻である。職場によっては、業務に支障の少ない人に職場委員を押しつけるようなことも生じている。「男性」は出せないから「女性」を出すといった職場もある。職場委員の選出は職場によって様々であり、くじ引きや輪番制で決めているケースもある。また、組合役員の大変さをわかっているから、かえってやりたがらないという面もある。業務が大変である上に、多くの時間を要する組合活動は、敬遠される雰囲気が広がっているという。

（２）組合役員の育成・確保へ向けた課題
こうして、職場委員の中から役員候補が育ち、役員となって経験を深める中で専従役員となっていくという従来からの組合役員の育成･確保構造が大きく揺らいでいると見られる。しかし、人材がいな
いのではないという。「原石はあるが、その磨き方の仕組みがなく、磨き方もわからず磨けなくなっている。」のではないかとする。役員が単に個人的に努力するだけでは困難な段階にきており、役員を育成･確保する方針をきちんと持つ必要があるとしている。これまで組織活性化や組織改革などにも取り組んできたのであるが、状況を打開できていない。問題点や要因を明確にし、育成･確保問題を突破する取り組みを真剣に実施していくことが、不可欠の課題となっている。
組合役員を育成・確保していく上では、組合にとって耳の痛いことを含む様々な意見を持っているような人を組織化していくのが重要であるという。従来からの組合活動を継承・整備し、経験の浅い役員が多くなったこともあり、組合の方針を素直に任期内はこなす人が多くなり、異なった意見をぶつけてくる人を受け止めて活動に巻き込んでいくことができにくい状況があるという。こうした状況を改善し、意見を寄せる組合員たちの良い所を伸ばし活動に巻き込んでいく姿勢が大切であろう。こうした活動の中での対応を強化していくことが、教育活動の強化と相まって、組合役員の育成･確保の可能性を広げていくと言えよう。
教育活動の強化とは、弱まりが指摘されている組合の歴史を学ぶことを充実させていくことでもある。さらにはそこから組合活動の志や精神的なものを受け継ぎ、現代的に発展させて育んでいくこと、－33－

それを意識したコミュニケーションの強化を図っていくことが必要であると考えられている。
また、女性の参加が可能な活動のあり方へ、とりわけ女性の組合役員が活躍できる活動スタイルを構築していくことも重要な課題である。育児を始めとする家族的責任に対する一定の配慮を必要とする組合員でも組合役員の活動が可能であるスタイルを作り出さなければ、女性組合員の人材力ばかり
か家族責任を持つ男性の人材力を活かすこともできない。女性の労働条件に関係する諸活動に登用するばかりでなく、男性と同様に、組合活動の主力となる部門への能力発揮が求められている。

７．組合活動をめぐる構造変化と直面する課題（１）構造変化と生み出された困難
Ｃ労働組合Ｃ支部をめぐる環境条件は大きく変化をしている。かつては技能職も含め職種や学歴の異なるいろいろな人材がおり、若い時に青年婦人部の集まりやレクレーション、春闘動員などを通して、賃金・労働条件への不満を含めいろいろな意見を知り、組合の役割を学び成長する機会となっていた。また、職場の先輩からも働き方や労働者としての基礎知識を学ぶこともあった。しかし、会社が事業構造の再編成を推し進めた結果、支部組合員は研究・開発職が多くを占めることとなり、多様な人材のいろいろな条件や意見を知り成長できる機会が減っている。広域の支部となったことも、活動の難しさをもたらしている。
技術変化は早く、研究開発職では２年も職場から離れると職場復帰はかなり難しくなるほどに変化が激しい。業務も忙しくなり、成果主義制度の導入に伴って個人業績を上げることへの意識も強まった。仕事でのキャリアアップを優先して考える状況が広がっている。この中で、組合員たちの組合への関心度や組合を含む他者とのコミュニケーションのあり方が変化してきている。このように、事業の変化に伴って生じた組合活動をめぐる状況変化が、組合員の活動参加を難しくし、組合員の関心度を低下させ、組合員としての成長機会を減少させているのである。そして、組合役員の確保さえ非常に困難な状況を生み出している。

（２）活動の継承と創意工夫、試行錯誤
Ｃ労働組合Ｃ支部は、従来からの活動をしっかりと継承してきた。職場意見･要望の集約、春闘への取り組み、教育活動、労使協議や折衝などもきちんと行われている。支部レベルでの労使関係も整備されており、職場の問題や改善を進めていく組合活動が可能となっている。
さらには、上述の状況変化に対応した活動の創意工夫を行い、試行錯誤をしながら取り組んできた。
昼休みを活用したミーティングやセミナー、春闘時の総決起集会から一斉職場集会への変更、育休・高年齢雇用など層別要求への取り組み、ニーズの多様化に対応した多彩なレクリエーションやイベン
ト、職場コミュニケーションのための補助金支給、中堅組合員への研修など様々である。
こうした努力にも関わらず、組合員間のつながりや一体感は弱まり、職場内や組合員・組合役員間のコミュニケーションも弱体化してきた。組合員の組合活動への関与度は低下し、組合役員の育成･

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第３章

事例３（製造業Ｃ労働組合Ｃ支部）確保も困難となる状況が見られるようになった。しかし、成果主義人事制度導入時や旅費等の削減問題が生じた際には、職場委員会で意見が積極的に出されたり激しい議論が行われたりした。また、職場集会にも８割位の組合員が集まるなど、普段では見られない活発な状況が生まれたという。この中で、積極的発言をした人がその後組合役員にもなった。組合員たちは、自分に関わると思う問題が発生すれば、頼れるのは組合であり、自分も関与して意見を言い、より良くする活動に参加する姿を示した。普段の中では、こうした姿を見せていない組合員たちの意識の底流には、組合に対する信頼と期待、組合活動に関与する姿勢を見ることができる。
そうであるとすれば、問題は、どこにあるのであろうか。組合が日常取り組んでいる諸課題は、自分に関わる問題であるとする認識を持っておらず、あるいは持っていても組合役員がやってくれることと考えているのではないか、様々な意識や生活環境の組合員には参加しにくい取り組みとなってはいないか、コミュニケーション機会が確保できているのか、組合役員の育成･確保が意識的・計画的に進められているのか、などが検討される必要がある諸問題が浮上してきている。
Ｃ労働組合Ｃ支部は、規模が大きく、広域にわたっている。専従執行委員も非専従執行委員も従来より少なくなり、役員一人当たりで見ると一昔前に比べ多くの職場委員を担当せざるをえない。従来からの取り組みに加え、新たな課題や創意工夫により増加した取り組みもある。こうした結果、組合
役員は、非常に多忙となっている。組合員や役員相互との深いコミュニケ－ションをとることが困難となり、負担も大きくなっている。こうした状況では、課題をこなすことに追われ、組合員に自分に関わる問題であるとする認識を持ってもらい参加しやすくする取り組みとすることや、コミュニケー
ション機会を増やし、組合役員の育成･確保を図ることはなかなかできない。自らの力量形成の機会さえ確保が困難であろう。日常の組合活動のレベルを一段と引き上げ、組合員の主体的参加と役員育成･確保を図るには、こうした問題を打開する取り組みへと改革していくことが求められていると言えよう。
もう一つの大きな課題は、従来からの組合役員を育成･確保するやり方では得られなくなっているとすれば、新たな役員人材育成プランが必要である。かつては、職場委員の中から、あるいは青年婦人部での活動を経験して若手が育ち、組合役員が生まれていた。しかし、今では、そうした状況はなくなり、職場委員のなり手確保にさえ苦労するようになった。ましてや、執行委員の担い手を育成するのは困難になっている。意識的に計画的に組合役員を育成するプランを策定し追求しなければ、深刻な事態となっていくのではないかと予想される。忙しい勤務状況の中で、組合役員に期待されることは多くなっている。組合活動に必要な基礎知識も増え、かつ組合の歴史を理解し、複雑で困難な現代社会の中でリーダーシップを発揮する組合役員としてのメンタリティーを養成するのは容易なことではない。計画的系統的な教育活動や、職場活動などのＯＪＴ、組合役員との深いコミュニケーションなどが必要であろう。こうした課題に正面から取り組むことが求められているものと見られる。
こういう状況を支部レベルの対応で打開することは困難である。単組本部レベル、さらには産別組織レベルでも対処する戦略や方針を持つ必要があろう。その意味では、職場活動の活性化の問題は、労働組合全体の戦略や方針が問われているのである。

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第４章

事例４（製造業Ｄ労働組合）

会社提案を待って対応する姿勢から脱皮。５年に渡る労使協議を重ね新人事制度を主導。「組合活動の全面改良」に挑戦している

はじめに
独立系電機メーカーＤ社は、1990年代後半まで順調に業績を伸ばしてきた。Ｄ社労働組合は、そうした中で安定した労使関係を築き上げ、賃金・労働条件も順調に向上させてきた。しかし、バブル崩
壊を乗りきってきたはずが、2000年代に入ると会社業績が悪化し始めていく。危機感を抱いた組合執行部は、賃金・労働条件や人事労務管理事項に止まらず、それらに影響する経営諸問題への発言力を強めた。将来を見すえた賃金・処遇制度の検討を提起し、労働時間管理の整備と時間短縮にも取り組んだ。先読みして組合は対応策を提起するものの、会社側は消極的であった。それにもかかわらず、組合は５年に渡って内部検討を続け、労使協議を通じて新制度案を主導していった。それは処遇変化をもたらすゆえに組合内部にも賛否両論ある難しい問題ではあったが、長い検討過程で組合員たちの意見を反映させ、合意形成を図った。
リーマン・ショックに見舞われ、組合が懸念していた事態がとうとう現出し、会社業績は一気に悪化することとなった。会社側はあわてて賃金減額と希望退職募集などを提案してきた。組合は賃金減額を受け入れるものの、希望退職募集数を少なくさせると同時に割り増し退職金を付加させ、自主的な本人希望以外は認めなかった。そして、職場と雇用を守るために改革すべきと組合が考えてきた人
事労務管理制度の労使協議を深化させ、新人事制度は2009年末から実施された。不満を含むさまざまな組合員の意見がある問題を避けることなく、Ｄ社労組が将来を懸念して果敢に先読みして取り組んできたからこそ、経営危機への対処療法ではない抜本改革へと踏み出すこととなった。希望退職を最少に食い止め、新たな処遇制度をスムーズに実施することができたのである。
こうした状況の中で、組合員の意識調査から深刻な組合員の状況が明らかとなった。組合のメンバ
ーではなく「お客様」になっており、仕事への満足や会社への関わりの点でも問題をはらむものであった。今日の労働組合運動が抱える根本的で重要な問題であると言って良い。Ｄ社労組はこの問題とも正面から向き合い、組合員一人ひとり「自分は何ができるか」と呼びかけた。組合活動を全面的に改良する覚悟で見直している。
以下では、まずＤ社労働組合の組織と特徴を見た上で、組合が受動的な対応から脱皮し、積極的な経営参加によって主体的に対応策を築き上げていった取り組みとその推移、さらには直面することになった組合員意識の問題について見ることにする。

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第４章

事例４（製造業Ｄ労働組合）

１．Ｄ社労働組合の組織と特徴（１）

組合組織と労使関係

Ｄ社は、国内に３工場を持つ独立系電機メーカーである。早くから海外現地生産を展開しており、現地管理者として従業員の１割近くが海外勤務をしている。Ｄ社労働組合は、会社とユニオンショッ
プ協定を締結しており、組合員は約2,300人（2012年時点）である。2013年度時点において、組合執行部は、委員長１名、副委員長３名、書記長１名、会計１名、執行委員14名で構成している。本社工場に組合本部を置き、委員長と書記長、執行委員１名がいる。他の２工場と東京本社には、それぞれに副委員長と執行委員２～５人がおり、19箇所ある支店・支社から２名の執行委員が選ばれている。３
工場と東京本社には職場委員が合計69名、各支店・支社には分会長各１名がおり、合計19名が選出されている。支店・支社の分会長は、工場にいる職場委員の役割を果たしている。
執行委員会は月に２回開催される。２ヶ月に１回定期の職場委員会を開催し、組合執行部と職場委員の連携強化に努めてきた。職場委員会終了後には職場委員による職場報告会・懇談会を実施している。分会役員会は年に３回開催しており、組合活動の強化に取り組んでいるが、営業事業所勤務の組合員はなかなか職場集会への参加が難しいという。年に２回、組合三役が訪問し、分会懇談会を開いている。
Ｄ社の労使協議・交渉制度は、賃金・労働条件を交渉する団体交渉と、経営課題に取り組む労使協議が整備されている。年４回の経営協議会は、経営状況の共有、労使経営課題の確認・決定を目的にしている。毎月開催されている労使協議として、経営課題解決プロジェクトがあり、その下に個別プ
ロジェクトが置かれ、常時の協議が行われる。中央労務協議会で全社の労務管理の課題や運用状況について毎月協議しており、エリア別労務協議会で事業所単位の労務管理の課題や運用状況を毎月協議する仕組みとなっている。従来から基本的にはこうした枠組みであったが、後述する推移の中で、その内実は整備されてきたと言える。
Ｄ社は1980年代終わりまで順調に会社業績を伸ばしていた。会社業績の拡大と共に正社員が増加し、80年前後に1,500～1,600人であった組合員は89年に3100人を超えるまでとなった。オーナー経営の下、毎年賃金が上がり、大手電機メーカー並みの賃金水準に近づいていた。しかし、90年代に入ると、グ
ローバル化や大競争時代の進展の中で、会社業績に陰りが見えはじめる。組合員も2000年代までに700～800人の減少を見ることとなった。しかし、直接雇用の非正規従業員（パート、嘱託や雇員等の準社員）が400人程度に増えてきた。また、製造業派遣の解禁に伴ってグループ会社に派遣会社が設立され、派遣労働者も増加した。この派遣は、60歳以降の継続雇用者の受け皿にもなっているという。こうした中で転職など従業員の流動化が進み、定着が悪くなってきた。それは２つの面で表れている。研究開発、営業、企画部門の高度な知識・技術等専門性を持った組合員の流出と海外勤務者の帰国後の流出である。Ｄ社は早くから海外現地生産を展開してきたことから、現地工場管理者として組合員約200
人が海外勤務をしていた。
帰国後その能力を活かす配置が難しく、職種転換等が行われることもあり、流出する例も少なくな

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かった。

（２）春闘の取り組みと職場活動
1980年代までは、組合員アンケートにより組合員個々の要求金額を集約し、その上で組合の要求金額を設定していた。しかし、会社業績が低迷し始め、1998年からは賃金実態・賃金制度に基づく要求
金額設定（配分要求）に変えた。要求原案を組合三役で練り、執行部で検討して決め、職場委員会で合意を図り、工場や分会での職場集会を開催した。それを執行部で集約した上で、臨時大会を開き賃金と一時金の要求額を決定している。職場環境改善要求は事業所単位で集約して決めている。
賃金・労働条件を交渉する場合、事務局折衝、事前交渉が行われ、団体交渉で労使合意をする。しかし、そのやり方は変化してきた。90年代半ばまでの春闘は交渉前にストライキ権を確立して交渉に臨んでいたが、定昇のみの増額となる中で必要に応じてストライキ権を確立する方式に変えた。2001
年春闘より、要求提出の前段交渉も団体交渉と同様の位置づけとし、全執行委員が参加することとした。早くから意見を出し合い、交渉がスムーズに進み、団体交渉の早い段階での労使合意ができるよ
うにすることをねらったものであった。
団体交渉での合意が成立すると、団体交渉報告集会が事業所単位で行われる。翌日には機関紙を発行し、組合執行部や職場委員が配布する。1980年代には一般組合員も配布に参加していたという。賃上げの低迷が続く中で、組合員の期待感を損ねる結果となり、春闘の成果は実感できないものとなっていった。

（３）役員確保と教育
こうしたことの影響から、組合員と執行部の一体感が薄れ、執行部自身の達成感も低下する傾向が生じていった。組合の存在意義への不満が見られるようになり、組合活動や組織力の低下につながり、
さらには組合役員の成り手不足にもつながっていったとみられる。従来、職場の先輩に食事会へ誘われ、そうした機会に若い組合員が説得を受け青年婦人部の役員となるのが一般的だった。先輩との交流をきっかけに若い組合員が青年婦人部の役職に就き、組合活動を経験して将来の組合役員となっていった。自らを振り返り、「人との出会い、誘い、最後には騙し、だまされ」という経験の中で「育ってきた」と元組合幹部は述懐している。しかし、近年では、こうした状況は少なくなり、組合役員の確保に苦慮する状況が見られるようになってきたという。そこで組合は、先輩たちの推薦を重視することで、順番や未経験者からの選出が行われるようになった状況を見直し、職場内相談によって各職場が責任をもって選出するように取り組みを進めている。
また、組合員教育は、新入組合員研修と入社２～３年目のフォローアップ研修が行われているが、その後の一般組合員の研修はない。組合役員の教育は新執行委員、新職場委員、新分会長の研修を実施している。執行委員については上部団体、外部団体主催の研修を利用している。また、コミュニケーション研修（コーチング）も取り入れている。新執行委員の人材育成プランとして、４年から６年の役員を経験してもらうために、先輩役員が指導しつつ２年後、４年後、６年後を見通せるようにす

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第４章

事例４（製造業Ｄ労働組合）ることを意識している。１年目は春闘の取り組みを一通り経験させ、２年目に自分の担当職場への対応、３年目に担当機関の役員から執行機関の一員としての見方考え方を学べるようにしている。
近年、組合員の意識調査を素材として使い、１年なり２年かけて徹底的に職場討議をする取り組みを行ってきた。これは、90年代終わりから会社業績の悪化の中で組合が苦しみながらも問題に正面から向き合い取り組んできたにもかかわらず、組合員に十分理解されていないという現実を目の当たりにしたからである。ここでも組合は正面から問題に向き合おうとしている。人事労務管理の改革に取り組み、組合員意識の改革にも取り組み、「会社の存続＝雇用の継続」を実現しようと個人の能力向上とそれを可能とする労務改革は組合員には届かないのだろうか。Ｄ社労組は、今日の労使関係問題を考える上で深い本質的な問題へと逢着している。この状況を理解するために、Ｄ社労組が取り組んできた経緯を、次に見よう。

２．順調な会社業績や賃上げと組合活動の変化～1998年までの発展と組合活動の停滞～
Ｄ社は、オーナー経営の下で、1998年まで順調に業績を伸ばしてきた。1990年頃には本社工場をはじめ３工場と国内支店・支社16箇所の事業所があり、1970年代から輸出や海外進出を始めていた。海
外での売り上げが多く、現地企業をサポートする海外出張者も少なくなかった。
Ｄ社労組の組合組織は、1989年に組合員は3100余人で過去最多となっていた。当時は、32名で執行委員会を作り、委員長と書記長の２名が専従で、３工場と本社から１名ずつ副委員長を選出し４名の副委員長体制であった。このような組織体制を作りつつ、会社との定期的な協議･交渉を行いながら組合運動を展開してきた。Ｄ社労働組合は安定した労使関係を築き上げ、賃金・労働条件も順調に向上させてきた。1996年秋の年末一時金と97年夏季一時金をめぐる交渉では、過去最高額となり、97年には大手電機メーカー並みの一時金水準となった。春闘でも組合要求には届かなかったものの賃金増額は継続した。
97年12月からは、労使で２年半検討してきた新人事制度が実施された。これは、職能資格制度の実施から10年を経過したことをふまえ、性別や学歴などの属性が影響する年功的な仕組みを是正し、年
齢35歳勤続17年の標準者の所定内賃金を年齢生計費反映部分３割、能力反映部分７割を目安とした。
また、14等級から10～11等級へと減らすなどして職能資格等級による処遇をより徹底することをねらいとするものであった。そして、一般職従業員の職能資格等級を定型的な性格が強いものとそうでな
い自己裁量度の大きいものとに分けて複線化し、それぞれの能力発揮とそれに基づく処遇を図ろうとするものであった。
こうして、会社業績が伸び続ける中、組合が要求してさえいれば毎年のように賃金・一時金が上がり、労使協議・交渉による人事制度の整備も進んでいった。オーナー経営の下、組合執行部に任せておけば順調に推移するように思われた。しかも、処遇制度の改訂も、組合員の全員投票で最終的には決する組合運営がなされていた。そうした組合執行部依存の傾向にある組合運営の定着の中で、組合－39－

運動に組合員自らが積極的に関与する動きは変化していった。組合員の意思表示や組合活動の活発化によって賃上げが可能となったと感じられている間は、職場活動もある程度維持されてきた。しかし、80年代になると低調となり始める。90年代には職場委員は１年で交替し、まだやったことがない人が担当するものとなっていた。職場委員の役割を考慮するのではなく順番で決めたり、まだ経験のない
新人に職場委員をやってもらったりする状態が広く見られるようになったのである。組合が賃上げなどの成果を上げていても、活動のあり方によって、組合員たちが組合離れを起こしていった一つの姿が示されている。端的に言えば､組合役員任せの状態が広がっていった。

３．会社業績の悪化と受け身の組合活動からの脱皮～組合活動再構築と新人事制度～
1998年以降、バブル崩壊を乗りきってきたはずの会社業績は変化し、2000年代に入ると業績悪化がはっきりと顕在化していく。しかも厚生年金基金による厚生年金代行部分の積み立て不足、さらには国際会計基準導入に伴う積み立て不足の問題が浮上し、その補填に伴う会社業績圧迫の事態にも迫られることとなった。

（１）組合主導での退職金制度改定
こうした状況に強い危機感を抱いた組合執行部は、賃金・労働条件や人事労務管理事項に止まらず、それらに影響する経営諸問題への発言力を強めていく。99年６月の労使協議で、組合は重要事項が浮上しているにもかかわらず協議が停滞していることを問題視し、労使協議制のあり方への問題提起を会社側へ行った。
同時に、組合は積極的に退職金制度の改定への検討を開始した。勤続年数ばかりでなく能力を加味する意向が組合より出され、勤続年数と職能資格等級毎の滞留年数をポイント化し、ポイントに応じて会社が拠出する「ポイント制退職金制度」とした。国際会計基準の導入に伴い2000年３月期決算より、退職金・年金の積み立て不足額の明示が義務化された。こうした状況に対処するため、積み立て
不足金の解消、現行退職金水準の確保と保全を図る方法を組合は検討した。その結果、今後会社の積み立て不足金が生じない個人毎の管理となる確定拠出型年金制度へ移行することとした。組合員全員
投票の結果は賛成1,555人、反対625人、保留125人であり、2001年３月から新退職金会社拠出がスタートした。その後、政府の法整備に伴い細部の労使協議を進め、厚生年金基金からの移行分の60％に限って自己運用とすること、法的にも義務づけられているそのための資金運用研修の社員教育を徹底す
ること、会社が運用利回りを保障する40％分の利率変更やポイント単価の引き上げなどが行われていった。
こうして、会社側の対応から労使協議が停滞する傾向のあった状況にもかかわらず、組合は積極的に問題に取り組んでいった。2001年半ばになると、業績悪化の進行の中で、会社側の対応も始まった。
オーナーではないプロパーの新社長が就任し、新たな経営体制が作られた。こうして、停滞気味であ

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第４章

事例４（製造業Ｄ労働組合）

った労使協議を打開し、どのような労使関係を築き上げ、経営業績の悪化や経営環境の変化に対応していくのかが問われていくことになったのである。

（２）組合活動の再構築
Ｄ社労組は、自らの組合活動の見直しにも着手する。「組合活動再構築プロジェクト」を2001年度
定期大会で決定し、「組合活動全体を見直す活動」に取り組み始めた。30年前に制定された組合規約
では、その後進んだ変化のために「すべての組合員のための組合活動が困難である」とし、規約を改正することとした。組合員の就業地が増え広がり、組合員数も大人数になっていた。また、組合員の意識も大きく変化していたからである。さらには組合組織にもコンプライアンスが求められようになった。
設置されたプロジェクトで検討され、実情に合わせて組合規約が整備、改正された。2004年10月から施行された新規約への主な改正点は、組合大会は全員大会から代議員大会へ変更すること、組合費を10％程度引き下げることなどであった。職場から代議員を選出して大会を行う方式へ移行したことは、形骸化していた組合運営方式と組織構造を刷新することを意味していた。すなわち、職場選出の代議員が職場の組合員の意見や要望を代表する仕組みとすることで、職場委員は職場の意見を代弁するだけではなく、職場の組合員を統括し、執行部と連携をして役割を担うものであることを明確にした。代議員を設けることで、組合三役―執行委員会―職場委員・分会長－組合員という組合運営の基本線を建て直そうとしたのである。それは、職場委員の役割を考慮して選出するのではなく、順番で決めたり、まだやっていない人に職場委員をやってもらったりする風潮が生じていた状況を変えることをねらいとしていた。職場委員の役割を重視して職場活動の活性化を図ろうとした。それによって、組合執行部と組合員との意思疎通を強めることを狙っていたのである。

（３）人事制度抜本改革へ組合主導
こうした組合活動の再構築に取り組んでいた最中、組合が懸念していた会社業績の悪化が現実のものとなった。2002年４月、会社側は業績悪化に対し、「緊急構造改革」を実施した。管理職の出張日
当一部返上、国内宿泊費実費精算などが１年間行われることとなり、海外出張を控えテレビ会議を利用するなどの経費削減が行われた。こうした状況は、上述の組合運営の改革を推し進めるばかりでなく、さらに組合を踏み込んだ人事労務管理の改革へと歩ませることとなった。
2003年秋季労働協約改訂協議において、１年間かけて人事処遇制度全般について見直し、制度概要の検討をすることとなったが、退職金制度などの協議があったために進まなかった。2005年５月から
実際の労使協議が開始された。労使による人事制度改革委員会が設置され、現行制度の下での人事労務管理の現状把握や組合員アンケート調査などが実施された。それらをふまえ、新人事制度の狙いが明確にされていく。グローバル化が進む大競争時代への変化に対応し生き残り続けるには、「個人の成長により会社の成長を成し遂げ」ることが必要であり、それが「会社の存続＝雇用の継続」につながる。そこで、「新人事制度の狙いは『個人が成長を成し遂げる制度』」であるとした。それは「各－41－

人の能力や役割のポジションとレベルを明確化し、さらに上位のポジションとレベルが明確化することで、個人が自らステップアップの道筋を見い出すことができ、自ら努力することで、個人が成長する制度」である。そして、そのステップアップは「個人の仕事のやり方や管理者のマネジメントによる仕事のやらせ方による部分が多く、より個人に焦点をあてた運営が求められ」るとする1。ここには、経営環境の大きな変化の中で進む業績悪化を打開して生き残るには、従来からの企業体質から脱皮し、
人事労務管理を抜本的に改革しなければ会社も雇用も存続できないとする強い労使の危機感が示されている。消極的な会社姿勢のために労使協議による課題解決が停滞することを経験してきた組合は、
むしろ自らが主導して改革に取り組んだ。能力向上は、組合員の努力と責任においてなされるものであることは当然としても、それに深く決定的に影響を及ぼす仕事の配分、人材の配置と教育研修などの会社の人事労務管理が負うべき役割が明確にされている。組合執行部は、経営環境の激変と進行が予想される会社業績悪化を前に、組合員の意識改革とともに、企業体質の転換とも言えるような人事労務管理の抜本的改革を行い会社責任をも明確にしようとした。個人の能力向上こそが会社存続・発展と雇用継続の基盤であるのであれば、その能力向上は個人の意欲と責任に依るばかりでなく、会社・管理者の仕事のさせ方に依る部分が大きいことが明確にされ、そこにこそ人事制度改革のポイントがあるとする見地が労使協議を通じて明示されることとなったのである。
人事制度改革案作成のプロセスにも、組合が丁寧にかつ組合員の理解を組織し意見を反映させながら取り組んだことが示されている。2006年２月には他社調査を行い、その上で制度概要を設計した。
2006年11月に全社員に中間報告を配布し、中間報告会が開催された。12月には組合員と管理職との意
見交換会を開催し、組合員からも管理職からも期待と不安を含む様々な意見が出された。さらに労使で設置している職能資格制度委員会分科会の意見が聴取された。これを受けて、労使協議では、組合員の十分な理解が得られていないことを確認し、その後、導入の狙いの再整理、概要設計の修正が行われた。これらをふまえ、職務等級基準、職能等級基準、給与テーブルなどの詳細設計へと進んだ。
2007年11月の労使協議会で成案をみ、2008年９月の導入を目指すこととなった。これをうけて、2008
年１～３月には

新人事制度案のさらなる具体化や改善を図るべく、組合員・管理職意見交換会を開催した。さらにアンケートを実施した。これらを集約した結果、職務等級基準の細分化、給与テーブ
ルの再設計、教育の具体化など少なくない課題を労使で確認することになった。その後の労使協議では、原案のままでは導入は困難であり、しかし人事制度の変更は必要であるとし、計画していた2008
年９月導入を延期することを確認したのである。
2008年９月、リーマン・ショックが起こり、経済に激震が走った。Ｄ社も世界同時不況の進行の中で、「未曾有の経営危機」に直面し、年間売上高３割減の見通しとなった。2009年２月、会社側は年収の10％減や希望退職実施、新人事制度合意などの「抜本的構造改革施策」を組合に申し入れた。組
合は臨時大会を開催し、2009年度の前年度年収の10％相当減を受け入れ、優遇加算金を付与した50歳
以上100人規模の希望退職とすること、また新人事制度については「抜本的構造改革施策」とはせず別

1

Ｄ社労働組合資料「組合員新人事制度意見交換会資料」より。

－42－

第４章

事例４（製造業Ｄ労働組合）

途の協議とすることなどを求めた。当初組合は希望退職の撤回を求めたが、早く条件を明確にしろという組合員の声が強まり、結果として条件交渉となり、組合要求で割り増し退職金を付加させ、募集数を少なくさせ、かつ自主的な本人希望のみとさせることになったものの、結果的に約300人が退職することとなった。
2009年３月、新人事制度に関する労使協議は、団体交渉メンバーが参加する拡大労使協議会を設置
し具体化を図ることとなった。修正案を作成して職場説明会も開催しながら検討を進め、10月に労使合意が成立したのである。こうして、能力と年齢に基づく処遇制度から職務、能力、年齢に基づく制度へと人事労務管理制度は大きく転換することになった。2009年12月、中央労使協議会の専門委員会
として「人事制度運営管理委員会」を設置し、導入前後の問題と解決策へ対応する仕組みを作り上げ、2010年３月より実施することになったのである2。
組合執行部は、50回に渡る新人事制度導入説明会を開催するなど懸命に組合員に理解を求め意見を汲み取りながら対応してきた。そうした努力を経て実施に至った状況に対する組合執行部の心情が、「新人事制度導入執行部メッセージ」（2009年12月）には表明されている。売上の半分を超える有利
子負債を抱える経営状態の「引き続く不安」の中で、「二度とあってはならない希望退職募集」を起こさないため「苦渋の決断の先に将来の希望を！」とするものである。「個人の成長により会社の成長を成し遂げ」ることで「会社の存続＝雇用の継続」を図らなければ生き残れないとして、組合が主導的に踏み込んでいった人事労務管理の改革への思いが示されている。また、組合員に理解を求め、意識改革を呼びかける熱意にあふれたものとなっている。

４．「お客様化」した組合員意識と「組合活動全面改良」への挑戦
2008年度の会社業績悪化見通しとなった2009年２月、会社側は経営危機に対処するため、年収の10％減や希望退職の募集など「抜本的構造改革施策」を組合に申し入れた。組合は臨時大会を開き、一部修正を要求するも苦渋の受け入れを決断することとなった。そして、いよいよ会社の生き残りをかけて拡大労使協議会を設置して新人事制度修正案の検討が始まった。まさにこうした状況にあった2009年
６月、組合員の総合意識調査が実施された。その結果は、組合執行部にとって大変厳しいものであった。
「56.1％の組合員が組合はおろか会社員としても帰属意識をもっていない」状況を示していた。全
国160労働組合の平均値50.3％と比べてもＤ労組は多くなっている。組合活動に満足していない組合員が51.3％と他労組平均よりも9.0ポイントも高い。「組合員は組合の活動方針を知っている」は「そう思わない」47.0％、「組合員は組合の活動方針に従っている」は「そう思わない」30.6％と、他労組平均よりも7ポイント余り多くなっている。仕事に満足していない者が33.3％で、他労組平均よりも7.0
ポイント多い。また、「会社は従業員の意見を聞いてくれる」に「そうは思わない」が58.2％、「従業員の意見が企業活動に反映されていない」は「そう思う」が45.8％と、他労組平均よりも前者が17.6

2

以上は、Ｄ社労働組合資料「組合員新人事制度提案資料」による。

－43－

ポイント、後者が8.0ポイント多くなっている3。
ここには、組合活動に満足しておらず、組合活動に関与する意識が低くなっている組合員の姿が示されている。仕事に満足していない者も多く、しかも、会社は従業員の意向を聞き受け入れる姿勢にないと感じている者も他労組平均よりも多くなっている。年収10％減や希望退職募集など経営危機の中で「抜本的構造改革施策」が実施された直後であることも影響していよう。
委託されて調査を実施した調査者は、Ｄ社労組の組合員の状況を次のように指摘した。他労組にも見られるように、組合員への「間違った接し方」から組合員を「お客様化」してしまった結果、自らがメンバーであるはずにもかかわらず組合費を払っているから意見を言うが、実現できないと「組合は何もしてくれない」「組合の活動は不活発である」など「他人事的な結果が現れている」と。「組合活動の価値をさらに高めていく組合員はメンバーだったはずであり、そこに立ち返らねばならない」4と助言した。
上述してきたように、2005年以来、個人の能力向上が会社存続と雇用維持の鍵であると認識した組
合執行部は、それを実現するために組合員へ呼びかけ、意見を集め、人事制度の改革に大きな努力を注いできた。それにもかかわらず、こうした組合員の意識状況を見せつけられることになったのである。組合員の意識改革を含めて努力してきたはずの執行部にしてみれば、長年の苦しい努力は何だったのかと虚しくなりかねない。それほどのショックを与える結果であった。
しかし、組合執行部はひるまなかった。結果を公表し、組合員意識の現実と向き合い、意識改革を促す組合活動のあり方の探求へと踏み出したのである。ＱＣサークル活動で培われた土壌をも利用して、１～２年をかけての職場討議を組織することとした。組合員自身に組合、仕事、会社について考え、それらの関係を見つめ直す取り組みである。それは、組合員が、自ら能力向上を図り会社業績を上げることを通じて、仕事のやりがいと豊かな生活を実現しようとする主体的な生き方を理解し、自分なりに主体性を発揮する組合員となることを意味しよう。いずれの労働組合にとっても深く本質的な課題であり、容易ならざる取り組みであるに違いない。
Ｄ社労組は、「参加関与型労働組合への再生」を打ち出し、労働組合の基本に立ち返るとした。「組合員のニーズにこたえるのではなく、組合の存在意義や役割を『教育・宣伝』することで真の“組織”」を創ることを目指している。また、組合員の経営に対する発言力を高めること、組合員が積極的関与を高めやすい組合活動の領域を強化すること、組合員と執行部とのコミュニケーションの強化を図るとしている。そして、組合員一人ひとりが「自分は何ができるのか」考え、参加関与型労働組合へと再生するために、次のような諸点について見直し取り組みを進めるという。組合理念・ビジョンの再定義、中期活動方針の見直し、組織体制の再編、組合員範囲の見直し、労使協議や生活サポートなどの組合活動の全面改良、さらには組合役員の補強と役割の明確化・スキルアップである。深く幅広い
見直しと取り組みであるから、簡単なことではなく、時間を要するであろう。しかし、Ｄ社労組は、真正面から問題に向き合い、自らが直面した現実を主体的に切り拓く地平へと歩みを進めたのである。
3

Ｄ社労働組合機関誌（2010年4月12日）より。

4

以上、同上

－44－

第４章

事例４（製造業Ｄ労働組合）

むすび
このようなＤ社労組の営みは、５年にわたる労使協議を通じて具体化・修正を繰り返して生み出された新人事制度という器に内実を与えていくプロセスであるように思える。「個人の成長により会社の成長を成し遂げ」、それによって環境変化した新時代に「会社の存続＝雇用の継続」を果たそうとすれば、組合員自身が主体的に組合にも会社にも参加し関与することによって初めて「個人が成長を成し遂げる制度」として新人事制度は適切に機能するようになるからである。その意味では、人事労務管理の抜本的改革を意図した会社改革は、労働組合の抜本的改革でもなければならなかったのかもしれない。それらが合わさってこそ、この改革は成就しうるのではないだろうか。

－45－

第５章

事例５(運輸業Ｅ労働組合）

支部執行委員長の現場力(組合員と職場の情報把握と協議・交渉)で組織力を保持。中央本部は教本を作成し、支部役員の研修など支部をサポート

はじめに運輸業大手Ｅ社は、新商品を開発したりサービスを拡充したりするなど積極的な事業展開を推進してきた。それに伴って、2003年４月より、集配拠点である事業所が多数に分割され設置された。Ｅ労働組合では、こうした中で生じていった就業実態の変化や非正規労働者の増大などの職場状況の変化によって、組合の職場活動はさまざまな困難に直面していった。組合員の分散配置が広がり、ますま
す多忙となったことから、組合員を一堂に集めることは著しく難しいものとなった。
こうした状況に対し、Ｅ労働組合は支部組織を再編成し、職場委員のいない職場には連絡員を置き、支部執行委員会からの情報が組合員へ届くようにしている。支部執行委員長が職場を回り、就労の中での問題を把握し、支店長と協議・交渉し対処している。また、個人の生活上の問題にも相談にのるなどの世話役活動も丁寧に展開する職場活動を築き上げてきた。言わば、職場に近い支部活動は支部
執行委員長を軸にした組合活動が展開されている。中央本部の執行委員会は、全社的な協議・交渉事項を所管していると同時に、支部執行委員長をサポートする運動スタイルを構築している。
支部執行委員長の役割が非常に重要で大きい組織運営を行うことによって、一堂に会することが大変困難な環境条件にあっても、組合員たちの状況や意見を把握し対処する組合活動を展開している。
しかし、支部執行委員長の力量に依存するため、労働条件の現場での適応や人事考課の運用実態などに差が出る傾向があることは否めない。支部執行委員長の現場や組合員の状況把握の度合いに差があり、支店長との協議・交渉力に差があるからである。
以下では、Ｅ労働組合の組織と活動の概要を明らかにし、その特徴を示すことにしよう。

１．Ｅ労働組合の組織（１）会社組織の変化と組合組織の再編成
従来、Ｅ労働組合は中央本部の中央執行委員会（本部専従者13人）の下に、主管支店または支社単位に組織している25支部で構成され、支部執行委員長は非専従の中央執行委員を兼務していた。組合
員数は、1990年に21,000人余り、2000年に約40,000人であった。
荷物の宅配事業を主力とするＥ社は事業拡大を続け、荷物の取り扱い個数は概ね増え続けてきた。
2000年代に入ると、その増加に見合う正社員が増えず、集配拠点の細分化と非正規従業員の増加が進んでいった。2003年４月から従来の営業所の担当エリアを分割してエリア・センターという小規模事業所を３、４年かけて多数設置した。1990年に15,700人であった非正規従業員は、2000年には47,700

－46－

第５章

事例５(運輸業Ｅ労働組合）

人にまで増えていた。
2012年時点でのＥ労働組合の組織状況を見よう。組合員は55,000人（非正規従業員は89,300人）に上っており、中央本部は21人の専従者となった。従来、支社単位に設置していた支部を主管支店単位に細分化し、組合は62支部を設置した。支部執行委員長の内、10人は中央執行委員を兼務し専従者である。支部は組合員50人に１人の執行委員を選出し、支部執行委員会を作っている。組合員数が300人程度と少ない支部は執行委員が６、７名、組合員1,700～1,800人の大きい支部には執行委員が30名以上いる。また、各支部には男女１名ずつ青年部長と青年幹事がおり、支部執行委員長が任命し執行部メンバーとなっている。なお、支部執行委員長の判断で女性副委員長１名枠を設けることができる。
執行部に女性がいない所があったので、このような制度を設け、2012年時点で25ないし26支部で女性副委員長が選出されている。支部執行委員会は月に１回以上開催され、中央執行委員会で提起された課題、支部内で生じている諸問題への対応などについて議論し、活動方針を決定し執行している。
支部の下には、会社組織のエリア支店に対応して組合分会を設置している場合が多い（2012年時点
で全国に190箇所）が、分会は執行権を有していない。分会長は、支部執行委員の中から、支部執行委
員長が指名している。分会長は、分会にいる支部執行委員や後述する連絡員を集めて会議をしている。
年に１、２回の分会もあれば、年６回程度やる分会もあり、様々である。分会長の具体的な役割としては、春秋の交通事故ゼロ運動の見回り、遺児カンパ集めなどをやり、支部三役を助けている。支部
執行委員の一部が担う分会長は、次期支部三役候補的な存在である意味合いもある。
執行委員のいない職場には、連絡員がいる。支部執行委員は組合員50人に１人という選出基準を変えなかったので、センター制の広がりに伴って執行委員のいない職場が増加することとなった。そうした職場には連絡員を支部執行委員長が指名して置いた。連絡員には月に3,000円程度の手当を支給し協力を得ている。全国で2,000ヶ所ほどに連絡員を配置しているので、組合としては7,000～8,000万円の財政負担が必要となっている。年に１、２回は拡大支部執行委員会を開催し、支部内の全連絡員を集めた会議を実施している。その場合、規模の大きな支部では拡大執行委員会は100名位が参加するものとなるが、開催している支部はかなりある。通常、連絡員は月１回以上開かれている支部執行委員
会には参加しておらず、連絡員への情報伝達は執行委員を通じてのものとなることもあって、連絡員
による職場への情報伝達は十分とは言えない。

（２）労使交渉・協議機構
Ｅ労働組合は、会社側と諸問題を積極的に協議・交渉し、良好な労使関係を築き上げてきた。締結
している団体労働協約では「相互に組合の労働権、会社の経営権を確認し、かつ相互信頼のうえ労使関係の平和を維持することを建前として、この労働協約を締結する」としている。この中で正社員のユニオンショップ、人事異動、懲戒、解雇などの人事問題、労働時間、休日、組合活動の条件、苦情処理、労使協議や団体交渉、争議などの事項を定めている。
組合中央本部は「業務振興協議会」と呼ばれる労使協議を行っている。この機関の協議事項は、(1)
重要なる労働条件の維持改善に関する事項、(2)会社、組合の紛争処理に関する事項、(3)この労働協－47－

約に関する事項、(4)就業規則に関する事項、(5)苦情処理期間で解決できなかった事項、(6)その他、必要な事項とされている。労使協議を通じて、労働条件をめぐる諸問題を維持改善し、業務振興していくとする労使関係の姿勢が示されている。なお、労使協議で解決できない場合には、団体交渉に移行する方式をとっている。
支部レベルでは、主管支店との間で「業務改善委員会」と呼ばれる労使協議が毎月行われている。
また、夏期や年末の繁忙期の前に、支部と主管支店の労使で対策会議が行われ、要員不足など体制や対策について協議している。
中央本部では、賃金や労働条件、人事諸制度などをめぐる交渉・協議が行われ、Ｅ社の諸条件が決められる。その運用を守らせ、日常業務の中で生じる職場や就労に伴う問題を支部が取り上げ、主管支店長との協議によって解決していくのである。

（３）職場集会、組合員とのコミュニケーションと春闘
支部執行委員会の内容や春闘などの方針伝達、意見集約、妥結結果報告など組合活動に伴う組合員とのコミュニケーションの上で職場集会は重要な役割を果たす。2000年代初頭まではＥ社でも年末年始休業があり、夜間配達があっても19時ないし20時には業務が終わり、年に数回は職場集会を行っていた。しかし、現在は20時以降の夜間配達もあり、職場集会ができる状況ではなくなったという。集配拠点の細分化とサービス拡充による夜間配達などの業務の広がりや変化のため、物理的時間的に組合員が一堂に集まることが困難となっている。日中は配達しても不在が多く、自ら夜間配達したり、パートの夜間配達の準備をしたりしなければならなくなった。しかも、退職補充も正社員ではなく会社はパートで対応している。パートが急に休めば、対応しきれない事態も発生するという。
こうした状況の中で、機関紙を通じた情報伝達はあるものの、組合員との直接のコミュニケーショ
ン機会は大きく変化している。連絡員、支部執行委員、支部執行委員長が組合員と会ったり連絡を取ったりしなければ、組合員からの相談事や意見を聞くことは難しい。支部役員へ相談がある組合員は、自分の職場にいる支部三役へ、自分の職場の執行委員を介して三役へ連絡してくるケースが多いという。
支部独自のレクレーションが年に１、２回あり、会社と共催の懇親会と合わせると年に３、４回の懇親機会が支部レベルでは行われている。こうした機会に、支部役員が組合員との接触機会を作り、相談事があったときに支部役員へ連絡してくれるような関係を作っておくことが大切であるとされている。なお、中央本部は、職場集会などの支部の取り組みについては支部の判断に任せているので、それぞれの支部で対応することになる。
職場集会が上述のような状況であるために、春闘の取り組みにおいて春闘中央討論集会、要求決定、妥結などの一連のプロセスは、支部役員と中央本部役員によって担われている。一次賃上げ回答後、職場で休憩時間などに説明する支部はあるが、全組合員からの意見集約は難しい。
組合員は中途入社が多く、春闘、賃金や労働条件などに対する考えは様々だという。そうした中で、春闘などの取り組みに一般組合員を巻き込む以上に重要で対応すべき問題がある。借金問題、ギャン

－48－

第５章

事例５(運輸業Ｅ労働組合）

ブルなど個人が抱える悩みや相談事への対応である。また、高圧的労務管理や管理者による強圧的施策によって職場管理をしようとする職場環境がまだ残っている。こうした状況に労働組合の力を発揮することこそ、組合の存在意義がある。それゆえ、春闘討論集会を追求することも良いが、身近な問
題で相談に対応することや学習会がより必要になっている、という。

２．担い手の確保と教育研修（１）担い手は育成されているか
分会長や支部三役をやっている執行委員歴８～10年と長い人もいれば、分会長や執行委員になった
ものの２、３年で辞める人もいる。支部執行委員長に権限が集中していることもあり、支部役員の育成や確保は支部執行委員長の対応次第の面があり、支部によって差が大きくなっている。
こうした状況があるとすれば、中央本部による教育研修によって、いかに育成され、役員確保をサポートできているのかが重要であろう。次に、Ｅ労組の教育研修について見ることにしよう。

（２）組合役員に対する教育研修
中央本部が支部役員を対象とするＬＳＰ（リーダースステップアッププラン）セミナーという組合
役員教育を整備し実施している。初級コースは、新人の支部執行委員クラスの役員、中堅コースは、経験３年程度の支部執行委員が対象で、主に新しい分会長、支部副委員長や書記長クラスが多い。このコースでは、世話役活動に有用な借金問題への対応も行う。幹部コースは経験５年以上の役員で、主に新任の支部執行委員長が対象である。これらの支部三役、執行委員に対する教育研修は中央本部
によって毎年実施され、支部役員としての人材育成の軸をなしている。しかし、非常に増加した連絡員に対する教育の機会は整備されていない。支部に任されており、連絡員に対する対応も支部よって差がある。
このＬＳＰセミナーは、1998年から開始され、そのための教本を作り改訂を重ねてきた。その内容
は、日本の労働運動の歴史、Ｅ労働組合とＥ社の歴史、Ｅ労働組合の機能・役割や年間行事予定、世話役活動の進め方、リーダーのマナー、勤怠や労働時間などの管理帳票の見方や三六協定を含む職場の点検活動、安全への取り組み、社会活動・文化活動、政治活動、サラ金等の多重債務整理についてである。職場リーダーとして必要な知識と活動の仕方についての解説であり、６回に渡る改訂を通じて組合としての蓄積されてきたノウハウが反映されている。
職場の点検活動については、次のように細かく点検すべき事項について解説している。
１．環境衛生、(1)備品の不足や傷み・施設の傷み、(2)作業スペースの確保、(3)照明器具（球切れ・照度）、(4)美化・清掃・整理整頓、(5)トイレ、(6)パワハラ・セクハラの撲滅
２．協定やルールの遵守、(1)正しい労働時間の計上、(2)協定時間の遵守、(3)計画年休・公休消化の遵守、(4)賃金の点検、(5)点検の工夫
３．Ｅ社の労務管理方法－49－

４．労務管理システムの概要、(1)交番表システム、(2)実労働時間管理システム
５．帳票類の見方、(1)勤怠管理リスト、(2)勤務明細承認リスト、(3)勤務明細データ一覧表、(4)個人別総労働時間一覧表、(5)各種警報帳票、(6)店所別労働時間一覧
三六協定の解説
これらからわかるように、職場の点検活動の必要な事項が具体的に示されている。かつ、それらについて詳しく解説されているのである。支部役員は、組合員の賃金、労働時間、休日などを把握し、労使協定が守られているかどうかを点検することができる。また、職場環境が適正に保持されているかどうか点検する事項も明確にされている。これをふまえ、不適切な問題があれば、主管支店での事
務折衝や「業務改善委員会」での労使協議を通じて、是正や適正化を求めて賃金・労働時間などを協定通りに運用させ、職場環境を改善する職場活動を展開してきたのである。この教本内容に沿った職場活動をすれば、支部役員が職場の点検活動を担えるようになるだけのテキストとなっている。さらに、世話役活動の進め方、リーダーのマナー、多重債務整理などの解説もあり、多様な組合員の個人的な悩みや相談事に対応する力量を身につけ活動できるようにする内容である。これらが、十分に活用されれば、人材育成が進み、若い新たな担い手たちによって活動も継承されるであろう。その意味
で、この教本はＥ労組にとって大きな財産である。支部役員の教育研修は中央本部によって整備され毎年実施されているとは言え、今後、この教本内容が職場でどこまで活かされリーダー確保・育成に利用されていくかが重要なポイントとなろう。

（３）新入組合員教育
Ｅ社では、支部単位では定期採用で正社員が５～10人程度、中途採用で月間２～10人程度、非正規
従業員は毎月入退社がある。４月に新入組合員教育を支部が実施している。中央本部が作成した新入組合員研修用の統一カリキュラムがあり、テキストやビデオも準備されているので、それらを利用して教育している。しかし、支部の責任で実施しているので、具体的に何をどのように使い新入組合員
教育が行われているかの詳細を中央本部が把握しているわけではない。
支部によっては、新入組合員の教育をこの教育だけに止めず、一連の取り組みとして進めている場合もある。定期採用の歓迎会後に支部三役、主管支店長、人事課長などが参加する懇親会を行い、４月に新入組合員研修を実施する。その後、メーデー、７月に開催しているは夏のイベントに参加してもらい、それらを通じて、新入組合員に対して意識的に組合活動を説明し理解してもらうようにしている。それによって、支部役員とその後にも話せる関係が出来上がっていく。しかし、こうしたことをやらない支部もあり、新入組合員教育の内容を含め、支部によって相当な差があるものと見られる。

３．特徴と課題（１）Ｅ労働組合の特徴
Ｅ労組の特徴は、次のような点にある。職場での就労や職場環境の実態を把握している支部が、会

－50－

第５章

事例５(運輸業Ｅ労働組合）

社側と労使協議を行い、組合員の賃金・労働時間などの諸条件の実際の運用、繁忙時の非正規従業員など業務要員数、職場環境の改善をはかる組合活動を軸に展開している。言わば、職場活動の現場力を基盤としており、それは支部役員たちに担われている。とりわけ、支部執行委員長が大きな権限を持ち、その職場掌握力と会社との折衝力に支えられている。職場の組合活動が、職場レベルでの労使協議を通じて、組合員の処遇運用や労働時間数を含む働き方、職場環境など組合員にとって重要な諸条件に影響力を持っている。さらに、世話役活動を通じて個人的な問題に対する支部役員による相談や援助も受けられる。一般組合員からすれば、労働組合の機能が身近なところに存在しているのである。
Ｅ労働組合の中央本部は、全社レベルの賃金・労働条件などを中心に会社側と交渉・協議を行い、賃金水準や賃金制度、労働時間など処遇、労働諸条件、働き方に関連する全社的な枠組みを決定している。その上にたって、各支部はその決定がきちんと運用されるように点検し守らせるようにしている。また、職場での実情をふまえてより具体的な対応を主管支店に求めるのである。中央本部は、支部のことは支部に任せており、支部または支部組合員より要請がない限り、原則として関与しない。
中央本部と支部は明確に役割分担しており、支部の取り組みについてはサポートに徹していると言えよう。サポートの重要なものとしてあげられるのは、教育研修である。支部執行委員から支部執行委
員長に至るまで、初級、中堅、幹部の研修制度が整備され、中央本部主催で毎年実施されている。しかも、教本の改訂を重ねて整備しており、支部役員として必要な知識や職場活動の課題とノウハウについて丁寧に解説している。これをしっかり身につければ、支部役員として職場活動を担うことができる内容となっている。中央本部は、担い手を育てる面で強力にサポートしていると言えよう。

（２）今後の課題
こうした支部活動を軸としたＥ労働組合の特徴は、事業所の細分化に対応して職場組織を再編しつ
つ、すなわち支部を増やし、分会や連絡員の設置を図りながら維持・発展してきた。しかし、同時に、事業所の細分化やサービスの拡充による就労状況の変化は、職場活動に困難を生み出しており、今後の課題を投げかけている。
大きな課題となっているのは、組合員が一堂に会することが非常に困難になっていることに示されるように、組合員の状況や意見を把握することが難しくなり、支部間の取り組みに格差が広がっていることである。従来から、支部執行委員長を中心に組合員や職場の状況をふまえ支部レベルで労使協議を重ね、諸問題の改善を進めてきた。支部役員の、とりわけ支部執行委員長の力量に依存しながら、こうした活動は展開されている。しかし、職場活動の担い手である支部役員の大半が非専従である。
支部執行委員長62人の内、専従者は中央執行委員を兼務している10人だけである。非専従の支部役員
自身が多忙な仕事の中で組合活動をしなければならなくなっている。支部役員は、組合の公式の会議やイベントは休暇をとり参加するため、個人の休暇が少なくなる。また、通常の仕事をした上で、昼休みか終業後に職場活動をするしかない。しかし、仕事量の増大の中で、組合員はなかなか集まれな
い。

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こうした中で、支部執行委員長や支部役員の活動の困難が広がり、結果として支部の間での差が生じてしまっている。例えば、中央本部の交渉では、全員頑張れば昇給すると会社側は約束したはずだ
ったが、実際は主管支店によって違うという。非正規従業員をどの程度増やすかも主管支店長の判断で決まっている。その結果、正社員組合員の処遇や負担には、また異なる支部の間には差が出ることになっている。支部状況の把握と労使協議による点検や規制の程度によって違いが生じているものと見られる。こうした状況を打開する方策の一つは、専従者を増やすことや非専従組合役員に組合活動のための時間を保障することで職場活動の時間を確保することであろう。
このような打開策は簡単には実施できないだろう。しかし、職場活動レベルの支部の間の格差を解消することや、職場活動が困難となって問題を抱えている支部での取り組みを活性化する対策が求められる。そのためは、支部で改善策を策定する必要があるが、それが簡単ではない。中央本部が積極的な職場活動の事例を収集し、支部の改善策策定に資する方策を助言するなどの支援を実施することが求められる。中央本部が、支部の最低限やるべきことを明確にし、やったかどうかのチェックをする方法もある。また、直接、相談にのり策定支援を行うことも有用であろう。さらには、短期に集中的に専従者である中央本部役員が、支部支援に入ることも必要かもしれない。このような支部活動の活性化を図ることが重要な課題となっている。
こうした中央本部の支部支援のあり方は、従来の中央本部と支部の役割分担の見直しという面もあろう。教育研修の面でも踏み込んだサポートが必要になっている。これまでのＯｆｆ－ＪＴに止まらず、支部レベルのＯＪＴへの支援が行われれば、職場活動の担い手育成は促進されると思われる。
中央本部と支部の役割分担の中で、職場で生じている問題を中央本部が十分理解しておらず、中央本部が会社提案の内容とその影響について支部へ伝えきれていない場合、要するに中央本部と支部の間のコミュニケーション不足があった場合、役割分担の悪い面が生ずることがある。2002年5月の賃金制度改定時にはそうした傾向が見られた可能性がある。この改定により成果主義賃金制度が導入され、
年齢給・勤続給が廃止され定期昇給はなくなった。収支連動型の成果評価方式による基本給のみとす
るインセンティブ重視の制度に変わったはずであるが、定昇がなくなり頑張っても賃金は上がらないという不満を持つ組合員が少なくないと言う。この問題を改めて検討し直すことは重要な課題となっている。その際、支部の意見を中央本部が丁寧に集約する方法の深化が求められよう。すなわち、支部における職場意見の集約を中央本部が支援し、一般組合員の意見をしっかり支部が集約できるようにするのである。職場活動の困難な状況が広がっているために組合員への情報伝達と意見集約が不十分なまま支部意見の集約が行われるようになっている可能性があるからである。中央本部は支部を単にサポートするばかりでなく、支部の活動の量と質を下支えする役割を強化することによって、従来の中央と支部の役割分担をより質の高いものへと進化させることになろう。
他の労働組合と同様、Ｅ労組でも、増大した非正規従業員の組織化や65歳までの雇用確保の問題は重要な課題となっている。運輸産業は過当競争と言われるような受注競争の中で、Ｅ社も集配拠点の細分化やサービス拡充によって業界をリードしてきた。しかし、大手であるＥ社でさえ人材確保に苦労している。

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第５章

事例５(運輸業Ｅ労働組合）

Ｅ労組は職場活動を軸とし就労や職場の状況を踏まえた職場レベルの労使協議を通じて諸問題の改善をはかり、職場を基礎とした支部中心の運営の組合運動と労使関係を築き上げてきた。支部役員の活動、とりわけ支部執行委員長の力量で組合員と職場の問題を取り上げ、労使協議を重ねて改善を図り、また組合員の相談事に応える世話役活動も行い、組合の存在意義を職場に示してきた。会社側もそうした組合の役割に依存して職場運営が行われていると言って良い。この原点的組合機能がしっかりできていれば人材は得られるので、組合役員や候補の育成策の強化が重要となろう。労働者が就職したくなる会社になり人材を伸ばせるのは会社ではなく、労働者目線で考える労働組合によって実現していく時代となっている、とＥ労組のある幹部は語った。組合の役割、組合への期待はますます大きくなっており、Ｅ労組が築き上げてきた職場を軸とする組合運動こそが労働者の処遇や働き方、職場環境を改善し新時代を作る、という確信を表していよう。事業所の細分化等によって生じてきた職
場活動の困難や支部の間に広がった格差をサポートする中央本部の役割が強化されていけば、Ｅ労組の職場を軸とする労働運動はさらに発展していくだろう。

－53－

第６章

事例６(運輸業Ｆ労働組合)

従来からの組合活動を継続し続け、職場活動スタイルも維持して組合員の参加・関与を保持

はじめに運輸業で旅客輸送鉄道業の会社に雇用されている労働者で組織しているＦ労働組合は、産別組織の方針に沿って1990年以前から作り上げてきた労働運動のやり方を基本的に現在まで継続している。職
場活動のスタイルもその中で構築されたものであり、職場の組合役員を中心とする大多数の組合員が参加・関与する組合活動を保持している。職場の組合役員の若返りが進み、職場の雰囲気にやや変化も見られることから、職場活動の活性化にはいくつかの課題が生じてきているものの、組合員が組合活動に参加・関与し自分たちの就業や職場環境を守り改善する取り組みは高い水準を保持している。
以下では、かつて築き上げ現在でも維持しているＦ労働組合の組織編成や活動スタイル、教育研修を紹介し、職場活動の状況について明らかにする。そして、職場活動の担い手の組合役員が若返ったことによって生じてきている問題や組合員一部に見られる変化に対応するために、どのような課題があるのかを考察する。

１．Ｆ労働組合の概要と組織編成（１）Ｆ労働組合の概要
Ｆ労働組合は、旅客輸送鉄道事業の労働者約8,500人を組織している組合である。組合本部の下に本社と線区毎に６つの支部がある。支部は５～15分会で構成され、合計70分会存在している。各分会には職場単位で班が置かれ、全部で122班がある（2012年時点）。班の組合員は少ない職場で20人、多い
職場で約150人がいる。1990年時点では、７支部162班、組合員数10,400人であったが、その後減少し、上述の規模となった。しかし、職場である班の人員数は20～150人と変わっていない。女性組合員は1990
年に100人、2012年に310人と増えてはいるものの、組合員の3.6％に止まっており、依然少ない。また、
非正規従業員はほとんどおらず、定年後再雇用が320人（2012年時点）いる。この７割が組合のシニア
パートナー会員である。このように、20数年間に組合員数や班に組織している職場数はやや減少した
ものの、一般に大きく増加した女性や非正規従業員は殆ど増えておらず、組合組織の構成は従来通り維持されてきた。

（２）組織編成
Ｆ労組の「労働組合規約」に基づき、組合組織の編成について見ると、次のようになっている。最高決議機関として大会があり、班を選挙区に組合員25人毎に１人、25人増す毎に１人増加して選出された代議員、組合委員、支部長、支部書記長、執行委員で構成する。大会に次ぐ決議機関として組合

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第６章

事例６(運輸業Ｆ労働組合)委員会が置かれ、分会を選挙区に90人毎に１人、80人増える毎に１人増で選出された組合委員と支部長、支部書記長、執行委員で構成し、執行委員長が随時招集する。
組合の執行機関である組合本部の執行委員会は、選挙で選ばれた執行委員長、副執行委員長、書記長、執行委員からなり、11人全員が専従者である。また、書記局は書記長が統括し、９つの専門部の部長を執行委員が兼務する。
この組合本部の下に、支部長が主宰し、支部書記長、分会長が兼務する支部委員で構成する支部委員会が置かれ、「本部の統括のもとに･･･組合機関の決定事項を処理執行する」などの支部業務を遂行する。ただし、執行権を有しているわけではない。支部長と支部書記長は支部での選挙によって選ばれ、２人とも専従者である。
分会は、分会の業務を執行する組織である。
「分会長が主宰」し、分会長は分会の組合委員の中から選出される。組合委員と代議員で構成される分会委員会を置き、「支部統括のもとに･･･組合機関の決定事項の処理にあたる」 こと、「組合員の意志を支部に反映させる」こと、「組合員の日常活動を指導する」こと、「その他分会内の諸問題の処理にあたる」こととされている。
班にも班委員会が設けられている。班長は、「分会長ではない組合委員があたる。但し組合委員２人以上の場合には、互選とする」としている。班委員は組合委員、代議員があたり、３人に満たない場
合には組合員より互選する。この班委員会は、「支部および分会の統括のもとに･･･組合機関の決定事
項の処理にあたる」 こと、「組合員の意志を支部および分会に反映させる」こと、「組合員の日常活動を指導する」こと、「その他班内の諸問題の処理にあたる」1ことしており、分会と同様の役割を職場で果たす最小単位となっている。
このように、Ｆ労組は、組合本部－支部－分会－班とする組織編成によって組合活動を運営している。組合員が就業している職場の最小単位は班に組織され、組合規約によれば、職場活動は、支部と分会の統括のもとで次のようなことを行うこととされている。組合機関の決定事項の実施、支部・分会に組合員の意志・意見を反映させること、組合員の日常活動や班内の諸問題に対応することである。
職場の組合組織である分会や班の分会長や班長を担うのは、組合委員である。上述したように、分会を選挙区に90人毎に１人、80人増える毎に１人増で選出される。組合委員会は大会に次ぐ決定機関であり、月に１、２回開催される。組合委員は、Ｆ労組の組合運動の重要な担い手であり、職場活動のリーダー的役割を担っている。組合委員には30歳台後半の組合員が多く、５年程度で交代するという。
その後、執行委員会や支部の役員になる場合もあれば、役員を辞める人もいる。
なお、上述の組織編成を基本組織としているが、これ以外に職能別対策協議会と青年女性対策部がある。職能別対策協議会は、職場の労働条件の変化や施設化以前など職種別の諸問題を調査審議することを目的とした執行委員会の諮問機関である。本社関係、駅務関係、乗務関係、車両関係、技術関係の５部門があり、当該部門の分会の組合委員により構成される。会社が提案する効率化や外注化の問題などそれぞれの部門・職種で生じている問題を協議する場でもある。青年女性対策部は、青年や1以上の引用は、すべてＦ労働組合「労働組合規約」より。

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女性に関する事項を具体化し教育啓蒙活動を推進することを目的に設けられている。27歳未満の青年と女性（年齢制限なし）の組合員で構成し、本部常任委員会、支部常任委員会、支部青年委員会、支部女性委員会などを設置し、執行委員会の諮問機関である。この青年女性対策部の役員は、職場から選出された青年や女性が担うことになっており、この役員経験者からその後の職場の組合役員となる者も少なくないという。言わば、青年女性対策部の活動は、組合活動の担い手を育成する機会となっている。

２．Ｆ労組の活動スタイルと職場活動（１）春闘の取り組み
春闘の取り組みは、産別組織の方針に沿って従来通りの方式を維持している。具体的には、次のよ
うな取り組みの経緯である。産別組織の方針提起を受けて12月下旬より職場討議に入り、１月に職場を含む組合役員ほぼ全員の１泊合宿を行う。２月初旬までに職場意見の集約をふまえＦ労組の産別組
織提案への態度を決める。この時期、一般組合員に呼びかけ春闘労働講座を３回実施する。また、Ｆ
労組の春闘方針についても職場討議を行う。２月半ばに団体交渉を行い、賃上げ、夏冬の一時金、や産別最賃など会社側へ要求書を提出する。２月下旬にストライキ権確立投票を実施する。例年98ない
し99％の組合員が投票し、賛成率98％程度の高率でストライキ権が確立している。この数値に見られる限り、ほとんどの組合員が関与している。３月上旬には、職場意見をさらに集約して交渉に活かす
ために臨時大会を開催する。この過程では、組合活動に対する意見なども含め様々な職場意見を集約している。回答指定日の３月半ばに向かって交渉を重ね、妥結に至る。交渉過程の情報は労働情報を各職場に掲示し、回答日には組合委員は職場に待機して妥結結果を待つ。後日、職場集会で報告し組合委員会で妥結を確認するのである。なお、産別組織の春闘アンケート調査を毎年実施している。

（２）会社側との協議・交渉
Ｆ労組と会社側の団体交渉や労使協議の仕組みは、労働協約では団体交渉や各種労使協議は経営協議会ですべて行うとしている。Ｆ労組の執行権を有するのは執行委員会のみであるので、団体交渉や労使協議は執行委員会が担うことになる。しかし、具体的な問題の協議・交渉は、実質的に当該問題の労使が担当する。
職場活動の中で、就業の実態を左右する問題をめぐって、どのように労使の交渉・協議が行われ、職場活動はどのように関与しているのであろうか。その代表的なケースとして、ダイヤ改正時にどのようなことが行われるかを見よう。ダイヤ改正にあたって、会社側から勤務態勢の提案が行われる。
この案を職場集会で説明し、検討する。実際に勤務する組合員たちが実情を理解しているので、会社提案に対する修正意見を出す。職場の組合役員である班長ら組合委員はその意見を集約して、支部へ提出する。乗務職場であれば、当該線区の支部と乗務担当執行委員が会社側と折衝する。会社回答を分会・班へ再度説明して意見集約を行い合意へと至るのである。組合員への説明と意見集約をする職

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第６章

事例６(運輸業Ｆ労働組合)

場活動の直接の担い手は分会長や班長である組合委員である。この組合委員らが若返っているために、十分対応できない場合には、職場のベテラン組合員が助言したり支部役員がサポートしたりする。

（３）職場活動とそこに見られる変化
Ｆ労組では、職場活動の重要なものとして、少なくとも年４回の職場集会を実施している。その職
場集会のテーマは、産別組織の春闘方針、Ｆ労組の春闘方針、Ｆ労組の大会方針、秋闘方針（職場総点検と労働協約改訂について隔年）である。Ｆ労組の春闘方針と職場総点検の時以外には、専従役員が職場オルグに入り、組合本部方針の説明と組合員の意見聴取の職場活動が行われている。部門・職種別の問題がある場合には、当該職場では職場集会がもたれる。職場集会の開き方は勤務形態によって異なっている。日勤職場では昼休みを利用した職場集会を行っている。乗務や駅務の泊まり勤務がある職場では、泊まり勤務明けに職場集会を開催している。ほぼ全員が参加している。
また、多彩なイベントを組合は実施している。組合本部主催のものをあげると、運動会、駅伝大会、文化祭、映画会、この他に卓球大会、バレーボール大会、ロードレース大会、オリエンテーリング大会など社員親睦会と連携して実施している。組合員の家族も楽しめ参加できるものも少なくない。職
場レベルでも、さらにいろいろなイベントをしている。なお、職場の組合委員と会社側の現場長とで安全衛生委員会を月に１回開催している。安全衛生や職場環境に関わる職場の細かな諸問題は、この折衝の中で処理されるものもある。従来からのこうした活動スタイルにあまり変化はなく、継続して続けられている。そのこともあって、組合活動には、依然、多くの組合員が参加、関与していると言える。
しかし、それでも職場の雰囲気は変わってきたという。かつては春闘でスト、賃上げを実現していたが、バブル崩壊後賃上げできなくなり、昔の労働運動を語れる人も少なくなった。政治的な意見対立や議論が組合役員の勉強になっていたが、そうした状況はほぼなくなった。他方、組合活動は整備され、それをふまえてやっていれば特段の勉強をしなくても、何とかなってしまう状況がある。支部
執行委員会レベルまでは、組合方針は伝わっているが、分会や班の役員である組合委員層や職場の組合員になると伝達さえ不十分になっている。きちんとできてない分会・班が見られるようになった。
このように、職場活動のリーダーである組合委員の力量に変化が生じている。
2002年に定期昇給制度が導入された。従来は、春闘で勝ち取ってそれを配分する方式だったので、春闘による賃上げやその年齢間配分問題の議論が重要な課題であった。しかし、定昇によって個人は賃金増額となり、その額の配分議論もなくなった。こうしたことが春闘や職場での議論に影響している。ましてや、春闘による賃上げ成果が得られない状況が続いたので、組合員の意識に影響を与えているのは否定できないであろう。
また、組合員の年齢構成の変化の問題もある。団塊の世代をはじめ年長組合員が次々と退職し、若い組合員が増えてきた。組合役員も若返っていることからくる影響も生じている。職場の組合役員である組合委員レベルが若返りすぎた面もある。20歳台前半でストも経験がなく、職場での発言力が弱い。先輩の方が知っていることも多く、こうした組合員は自分なりに勝手に理解したりするために、－57－

組合役員からの発信の影響力は職場で弱くなっている。学習の機会を設けても、出席する組合員は毎回同じになる傾向が生じているという。
さらに、一時期新卒採用を減らしたため、30歳代後半から40歳台が少なかった。そのため、この中堅層を中途採用しているが、この中途採用層の組合員は組合への関与意識が弱く、職場でのコミュニ
ケーションの取り方も難しい。従来は新卒入社が大半で、勤務後の懇親などを通じて組合のことも理解するようになり、その後職場の組合役員になってもらうことができていた。近年、懇親の場にも行かない人が見られるようになり、組合活動への関与を組織することが難しくなっている。支部役員が職場集会に参加して話をしても、組合活動をあまり身近に感じられなくなっているようであり、組合専従者は組合員から遠目に見られている感じがある、という。

３．Ｆ労組における教育研修
Ｆ労組の教育研修も、従来と変わっていない。少なくとも30年位前からやってきたことを、現在もやり続けている。

（１）新入組合員教育と春闘セミナー
新入組合員教育は、新入組合員全員を対象に実施している。１日を使って、組合の組織と活動のあらましや組合員としての心構え、共済・労金の説明などをしている。また、一般組合員向け春闘セミ
ナーを春闘時期に１時間半程度で３回実施している。内容は政治や経済、労働法に関する講義と執行委員長による春闘へ向けた話で、2012年の参加者は各回218～254人であった。組合本部が、新入組合
員教育はもちろんのこと、一般組合員向け春闘セミナーを春闘時期に３回も開催し、組合員が自分の関心や都合で参加できるようにしている。

（２）組合役員向け教育研修
組合役員向けの教育としては、１つを除いてＦ労組独自のものはない。産別組織主催の中央労働学校と東ブロック労働学校を利用している。ともに２泊３日の合宿研修で、近年は産別運動強化のための話や産業政策、経営分析、労働法などの内容である。各職場で指名されて参加することになっており、職場の組合役員の新人などが参加している。したがって、職場の組合役員をやっていればかなりの人数が参加することになる。
Ｆ労組独自のものとしては、年１回１泊２日の組合役員合宿講座があり、2012年１月には現行の賃金表や再雇用問題について理解するための講義と春闘に向けた意志統一を内容とした。執行委員を講師にＦ労組の抱える課題についての問題や春闘の取り組みなど組合運動について学習するという性格が強い。この合宿講座には、代議員以上の職場組合役員が原則全員参加するのであるが、実際2012年には433人とほとんどの職場役員が参加している。職場レベルを含む全組合役員が参加する１泊合宿を、春闘時に年１回実施し続けているというのはＦ労組の活動状況を象徴している。職場の組合役員に対

－58－

第６章

事例６(運輸業Ｆ労働組合)

する組織力の高さを表している。
しかし、それでも近年には、教育や学習の弱まりが見られるという。執行委員や支部長・書記長は専従者であるが、この役員を対象とした学習機会が少なくなっている。専従者も従来に比べれば若返っており、過去の経験や先輩から学ぶ機会は減っている。それをいかに補うのかは重要な課題である
が、労働運動について深く知り学ぶ場が少なくなっている。このことは、職場の組合役員にとっても当てはまる問題である。職場の状況を把握している組合役員が、きちんと問題を取り上げ組合活動ができるように支援、育成していく必要がある。そうすれば、将来の組合本部や支部の役員候補として育っていくであろう。

４．今後の課題
見てきたように、Ｆ労組の組合活動は、従来からの活動スタイルを継続している。継続できている
こと自体が、職場の組合役員を中心に多くの組合員の参加・関与を保持し続けていることを示している。職場集会への参加をはじめとする春闘の取り組み、職場の組合役員の多くが産別組織の労働学校を受講することや全職場役員が参加する合宿学習の実施、スポーツなど各種のイベントを開催し組合員の参加を組織していることなど、こうした取り組みが衰退している組合も少なくない中で、Ｆ労組はやり続け、多くの組合員の参加・関与を保持し続けている。こうした職場活動の背景には、基本的に勤務態勢が変わっておらず、泊まり勤務の組合員が多いという条件がある。泊まり勤務明けに職場の組合員たちが懇親したり話し合いをしたりする。班の組合員たちがそうした機会を通じて意思疎通を高め、職場活動へとつながっているのである。その上に、Ｆ労組の組織編成は、こうした職場活動のリーダーとして分会長や班長である組合委員の役割を重視した運営を行っている。かつ、この組合委員の全員が参加する１泊合宿を春闘時期に実施することを含め、職場のリーダーの交流や教育研修を意識的にやり続けている。こうして、組合員の参加・関与の高い組合活動が保持されてきたのである。また、青年女性対策部の活動を通じて、仲間意識を醸成したり組合活動に関わったりする機会が作られ、活動の担い手たちが育っていく場となってきたのである。
しかし、こうした状況にもやや変化が見られるようになってきた。組合委員が執行委員会や支部の方針を伝えるだけの役割に変化している傾向が見られるようになった。職場や組合員の状況を考え、上部方針を自分なりに読み解いて説明するといったことをしなくなっており、組合員から反対意見も出なくなってきているため、それで職場の組合役員として通用するようになっている。結果として、組合委員の力量の低下につながっている。職場活動に関する教育機会がないことと相まって、いっそう組合委員の力量が低下していくのではないかと懸念される。
職場に相談したり助言したりしてくれる先輩がいれば、若い職場役員委員には大変役に立ち、育成されていくのだが、そうした先輩がいなくなっている。団塊世代が退職し、組合員の年齢構成が若くなっており、若い組合委員が増えているからである。先輩からの組合活動の技術の伝承が難しい中で、職場活動の水準をどう維持していくのか、職場の組合役員の育成をどうするのかという問題が浮上し－59－

てきている。もはや、従来通りのやり方だけでは難しい。
しかも、かつて採用を５年間絞ったことから、30歳台後半から40歳台の従業員が少ない。それゆえ、会社は30歳台前半の中途採用を現在も継続している。こうした中途採用者は、新卒採用で若い頃から先輩組合員との付き合いの中で育ってきた組合委員からすれば、コミュニケーションが取りづらいという。泊まり勤務後の懇談懇親に加わらなかったり、同僚との懇親を好まなかったりする人もいる。
新卒入社の若者にも、こうした傾向は一般に言われてきた。従来に比べ、職場活動をする上で重要な人間関係作りが難しくなってきている。これらが影響して、本部や支部レベルでは、従来と同じようにやっても活動は維持できるかもしれない。しかし、組合委員がリーダーとして取り組み職場活動には、積極的に取り組めている職場とそうでない職場との差がいよいよ広がっていく可能性がある。
このような状況変化が進んできているとすれば、組合委員の職場活動を支援する対策が重要な課題になっている。Ｆ労組の教育研修の中には、組合活動のやり方に関する内容のものは存在していない。
こうしたことは、これまで先輩から助言され、自ら経験する中で身に付けるものであった。しかし、これまでの職場活動の前提ともなっていた環境や条件に変化が生じているのであるから、それを補うことは非常に重要であろう。職場の組合役員である組合委員に対してどのような学びを提供し、職場活動の担い手として力量を高めていくのか、今後の大きな課題となっている。

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第７章

第７章

担い手とは誰か

担い手とは誰か――企業別組合における「参加」と「育成」～事例から学ぶ改善策と課題①「職場でやっている人の一番つらい現実は本部で決めた、執行部で決めた、大会で決めたことが、現場の活動や組合員の人たちにとってつながって見えてこないことです。ひとつの職場がやっていることが世界に通じている。労働組合が社会と職場の結節点として機能する。それを実感できる場面、仕事だけのつながりではない職場。それを目指したい」（ユニオンリーダーのインタビューから）はじめに
企業別労働組合にとって「担い手」「役員のなり手」問題は今に始まったことではない。高度成長期においても組合活動に無関心な組合員の増加や職場委員のなり手がいない状況は懸念されてきた（間1960）。また、1980年代にはユニオン・アイデンティティ運動が注目を集め、組合員の求心力を高める
試みも行われている（稲上1995）。一方、担い手育成や人材確保の困難の要因も高度成長期を経て豊かになったライフスタイルや価値観の多様化による組合離れといった一般組合員側の意識の変化に着目した研究だけでなく（佐藤、藤村1991）、企業別労働組合という組織形態からくる構造的な問題からの指摘もなされてきた。経営側との一定の緊張関係を維持できる人材確保のむずかしさ、職業的なユニオンリーダーの不在、ユニオンショップ制のもとでの主体的な参加意識の希薄化がそれにあたる（間1960、稲上1981）。
これら豊かな労働者の登場や組織形態に起因する構造的問題を内包しつつも、企業別労働組合にとっての人材の確保と育成は新たな危機的局面を迎えている。
組織率の長期低落傾向が続く中で、労働組合の組織率は1949年に55.8％を記録したのち、1950年代
から70年代半ばまで30％前後で安定的に推移した。組織率はその後、長期低落傾向を示すようになるが、組合員数自体は90年代半ばまで1200万人台へと増加基調を続け、民間大企業の雇用拡大とユニオ
ンショップ制とを基盤とする企業別組合の存在感を維持してきた。ところが、90年代後半以降、その労働組合員数そのものも減少局面に入り、日本の労働組合運動は1990年代半ばを境に「縮み」の局面に入ったと言われる（中村2005）。
「グローバル経済」への適応を背景に、90年代以降、企業別組合は競争圧力の高まりと経営危機の中での事業再編や人員整理に直面した。生産性向上を軸とする労使協調を介し団体交渉権を維持する
従来のパートナーシップ・モデルが大きく動揺する中で、組合員の間では雇用維持や労働条件向上に関する企業別労働組合の機能への疑義が生じることとなった。一方、労働組合の側でも事業再編や出向・分社化によって労働組合員数自体が減少したのに加え、24時間対応型の職場編成やシフトの複雑化、セキュリティの強化により、職場での一斉活動など当たり前と思われてきた職場活動の継続が困－61－

難になるケースも出ている。さらに製造、流通、サービスを中心に、パート従業員など職場での未組織労働者が増加し、正社員中心の組織形態をとる企業別労働組合の代表性も揺らいでいる。
この事態が物語るのは、人材確保や育成という課題が「担い手」の量的確保という側面だけでなく、いかにして労働組合活動に対する信頼、支持を回復するかという側面とがからみあう複合的かつ構造的な問題を内包していることである。すなわち、人材確保や育成という課題の前提には、そもそも労働組合が職場での支持を得ているのか――という問題がまずもって横たわっているのである。その意
味で、人材確保と育成という課題には、ユニオンショップ制のもとで組織化された組合員の「（再）組織化」と、パートなど未組織労働者の「組織化」という二つの対応が求められていると言える。とりわけ企業内部で長期に定着する男性正社員を人材プールとしてきた企業別組合が、どのように活動の担い手の範囲を広げていけるのか。ドイツ、フランスの労使関係制度とは異なり、組織率の低下が直接的な影響力の低下となって現れる日本の労使関係制度のもとでは（鈴木2006：287-289）、周辺的な位置付けに留めおかれてきた女性や組合離れが著しいとされる若者、さらにパート従業員など企業内部の未組織労働者への対応は無視できないものとなっている。
本章の課題は人材確保と育成への取り組みを企業別労働組合における「（再）組織化」の過程という観点から分析、検討するものである。職場レベルでの人材確保からリーダーとしての人材育成までの諸過程において、女性、若者、非正規労働者など多様性を視野に入れた参加の仕組みがどのように組み込まれているのか、また、その過程において、一般組合員からの厚みある支持の回路をいかに再構築しようとしているのか。これらの点に着目し、論じる。
以下、第１節ではインタビューデータを用いながら、ユニオンリーダーが現時点での人材確保・育成をめぐる環境変化をどのように見ているのかについて述べていく。第２節では男性中心型労働組合
における「担い手」「参加」概念の再検討という点から、それら課題にアプローチする。その際、手掛かりとするのは、既存の労働組合における女性やマイノリティの主流化という問題をめぐって英米で蓄積されてきたジェンダー視点からの研究である。以上を分析の土台として、第３節、第４節では具体的な取り組み事例を検討する。その作業を通じ、主流労働運動が前提としてきた人材育成――男性
中心型組織化モデルに適合的な内部ヒエラルキーを上昇する垂直型の人材育成の限界を検討するとともに、人材育成という観点からの（再）組織化における、一般組合員の多様性と多様な参加を包摂す
る水平型人材育成のありかた、女性部・青年部といった文化的、社会的アイデンティティに基づく横断的連携を基盤とする活動推進組織の重要性を主張する。

１．活動環境の変化と人材確保の課題「なぜ役員のなり手がいないのか」という難問を前に、多くのユニオンリーダーは苛立ち、またそれは自身のリーダーシップの無力感にもつながっている。では、ユニオンリーダーは現時点での人材確保・育成をめぐる環境変化をどのように見ているのだろうか。人材確保について、日常活動の困難、組合活動への支持の低下、いびつな世代構成、進まない女性の組織化という四つの課題を指して、
「四

－62－

第７章

担い手とは誰か重苦」という言葉も聞かれた。以下、具体的に見ていこう。

（１）職場との接点の弱体化
人材育成・確保の課題として第一に挙げられたのが、事業整理、組織再編によって従来の職場レベ
ルでの活動スタイルが維持することが困難になり、日常活動の中で人材を見いだす機会が減少していることである。
「転籍、出向、分社化によって支部や分会組織がばらばらになり、組合員の実態把握す
ら後手に回っている状態」（Ｂ労組）、「事業所が分割され、職場集会が開けなくなった」（Ｅ労組）な
ど、職場活動の基盤自体も揺らいでいる。
加えて、「自社ビルからテナントビルへ職場が移り、職場集会をしようにも以前のように場所を確保できなくなった」「セキュリティ対策のため、（オルグなどで）組合役員が自由に職場に出入りすることができなくなった」など、活動場所にも制約がかかるようになっている。実際、2011年の労使関係総合調査で、企業規模5000人以上の労働組合を見ると、「要求しても利用できない」とした回答は「定期の会合」の場合、2001年に比べ7.6ポイント増の29.9％、「臨時の会合」については同1.2ポイント増の26.9％、「闘争準備等のための活動」は9.3ポイント増の35.6％、「リクリエーション等その他の日常活動」は3.7％増の32.8％と軒並み上昇しており、この企業規模の労働組合の30％前後が活動場所に困っている様子がうかがえる。
こうした実態を背景として、一般組合員にとって労働組合活動が職場の日常から遠のき、見えにく
くなっていることを危惧する声も強かった。たとえば、Ｃ労組の調査では「労働組合は何をしているのかわからない」という回答が男性では約30％、女性では約34％、24歳以下では実に半数を占めていた。ユニオンリーダーの間では「組合離れ」というよりも、組合や組合活動への日常的なアクセスの機会が減少していることで、職場での「労働組合」の存在が希薄化し、労働組合の存在を知らなくても当たり前という状況が現実のものになりつつあるという危機感が共有されていた1。

（２）組合活動への支持の低下と儀礼的無関心
第二に挙げられるのは、グローバル競争への対応や経営不振を理由とした事業整理、人員整理によって、労働組合活動への信頼、支持が弱まったことである。経営業績悪化への対応として希望退職者
公募への同意を余儀なくされたＤ労組では、人員整理の直後に行った調査で、組合員の半数が労働組
合を「経営に対する発言力が全くない」と見なし、約６割が会社にも組合にも帰属意識を持たないと回答する厳しい状況を経験した。労働組合は基本的労働条件を擁護できないとみなされ、労働組合への支持低下という形で一挙に現れたのである。
さらに、2013年の労使関係総合調査によると、企業組織の再編等にあたって団体交渉に関する労働1

2009 年の労使関係コミュニケーション調査（厚生労働省）では「是非必要である」「どちらかといえば必要である」と回答は男性では 59.2％、女性では 47.3％を占めている。年齢別では 20 歳未満では 33.5％、20 歳代で 53.9％と過半数を超えている。若者や女性の「組合離れ」は必ずしも労働組合不要論とイコールではないが、労働組合の必要性については「どちらかといえば」と流動性の高い回答に支えられている。

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協約が合意にいたる割合は63.8％にまで落ち込んでいる2。外資系企業による買収、М＆Ａによる企業組織再編によって賃金の低下など労働条件が不利になる傾向も確かめられている（久本2005）。こうした経験から肝心な時に組合員の労働条件や雇用を守れなかったという無力感を語るユニオンリーダーもいた。
大卒比率の高い職場では労働組合に反感を持っているわけではないが、積極的にかかわらない方が無難だという態度も指摘された。
Ｃ労組の意識調査では「自ら執行委員となって取り組みたい」「自ら職場委員となって取り組みたい」と考えている組合員は全体の約４％に過ぎない。「執行委員・職場委員を通じて意見を言いたい」「組合主催の集会などを通じて意見を言いたい」というレベルの関与でも組合員全体の12％にとどまった。
新技術の開発速度をめぐるグローバル競争のもとで成果主義が導入されたことをきっかけとして、労組活動の経験は評価されないというキャリアロスへの警戒心や、労働組合の専従役員になれば一定期間、職場を離れることから起きるスキルロスへの不安が大きいと同労組のユニオンリーダーは見ている。そのため職場によっては「男性は戦力だから出せない」という本音を女性活用の名目にすりかえ、女性を役員候補に据えるねじれも見られる。
ユニオンリーダーの側もまた葛藤している。念願の企業に就職した若い世代に職業上のキャリアへの思いと労働組合活動とを天秤にかけるような選択を迫るべきなのか（Ｂ労組、Ｃ労組）。就業時間外や週末に行われる労働組合の活動は「あまりにも手弁当の世界。
（非専従の職場委員には就業時間内での活動を認めるなど）仕事をしながらできるような活動のありかたや活動に対する保障がもう少し必要ではないか」という声も聞かれた。

（３）世代構成の偏りと活動の継承困難
第三に、平成不況期の採用抑制によって世代構成の偏りが生じ、世代交代や組合活動の継承が困難になっていることが挙げられる。
「50歳以上しかいない支部・分会がある」（Ｂ労組）、「組合活動を活発にしていた団塊の世代が抜け、昔を知らない若い世代が入ってくる。ところが、採用抑制で本来なら両世代の間にいるはずの世代がいない。今のままではストを打てと言われてもできない」（Ｆ労組）など深刻な事態が表明された。
その対応として、よりいっそう少数精鋭のリーダー育成を目指すことも一つの方途として模索されている。実際、少数精鋭のリーダー育成を目指し、階層的なユニオンリーダー研修に力を入れる産別「ビジョンを示し」組織もある3。しかし、そこで指し示されるリーダー像はたとえば「仲間のために」「コミュニケーション能力や交渉スキルに長け」「決断力と統率力があり」「魅力的で」「専門知識と経験を兼ね備えた」「変化に対応できるプロフェッショナル」といった全方位型のハイパー能力人材の理22013 年の労使関係総合調査によると、企業組織の再編等に伴う労働協約のうち組合活動に関する合意率では就業時間中の組合活動 84.1％、組合事務所の供与 91.0％、ユニオンショップ 71.1％、団体交渉に関する事項 63.8％などとなっている。労働組合員数規模では 5000 人以上規模ではいずれの項目も安定的に 100％合意に至っているものの、1000
人以上 5000 人未満、500 人未満で合意率での落ち込みが大きい。
3
たとえば電機連合（2012）「第 60 回定期大会総合資料 電機連合教育活動指針」。

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第７章

担い手とは誰か想型となり、ますます現場の人材の実態からかけ離れていく可能性も高くなる。
仮にこうした理想的な人材が実在したとしても、経営側の人材の争奪戦の結果、経営側に引っ張られていくという、従来からの課題に直面する。また、労働組合の側でその人材を確保できたとしても、業務集約や職場再編によって組合員数が減少し、組合財政がひっ迫する中、専従として労働組合内部
での「昇進」構造にのっていけるという時代でもなくなっている。連合傘下の単組（平均組合規模4000人強）では財政状況を理由に専従役員数が2003年の8.5人から2008年には7.1人へと減少傾向にある 4（日本労働組合総連合・連合総合生活開発研究所2008）。企業別組合内部でのポストが減少しているのが現実で「労働組合の中でのキャリア展望も見えにくくなっている中で、本当にこの人を引っ張り込
んでもいいのか。迷う」（Ｂ労組）という状況も生まれている。

（４）女性の参加と組織変革の行き詰まり
第四に、女性の組織化という課題がある。雇用者に占める女性の割合は1970年の27％から2013年には43.3％へと増加しているが、組織率は2012年、男性21・4％に対し女性12・6％と、その男女間格差
は1985年から約四半世紀もの間、まったく縮まっていない。Ｅ労組ではこの20年間に職場で未組織の非正規労働者が５倍に増加し、その半数を女性が占める。その結果、管理職をのぞく職員数全体で見れば企業内組織率はかつての約60％から40％を下回るようになり、過半数代表としての労組の存在が揺らいでいる。
この事態に対し、ユニオンリーダーの側も職場の女性、特に非正規で働く女性の組織化や人材育成の必要性を認識しているものの、具体的なアクションや成果に結び付けるのが難しい状態が続いている。インタビューでは女性リーダーの育成の障壁として「男社会」「女性に優しくない組織」「飲み会が多い、泊りも多い」という組織側の問題も指摘された。しかし、男性中心の組織文化を見直す議論に至る前に、女性は結婚・出産・育児などライフイベントによる影響を受けやすく「やっぱり難しい」「子どもがいると無理」という認識が繰り返された。
しかし、後述するように、女性にとっての家族生活の意味を過度に強調することによって結果的に労働組合は「女性向き」の組織ではないというイメージを強化し、女性を遠ざけていくだけでなく、「夫の無理解と家事を盾に労働組合をやりたがらない」(高木、連合総合男女平等局 2004:224)という女性の回避行動にもつながっている。
さらに、離婚・未婚・単身世帯の増加など家族の変動によって、働きながら介護・育児・家事を担う人も増加しており、オンオフ構わず貪欲に時間を求めてくる労働組合のありかたは少なくとも単組
レベルでは女性だけでなく男性にとっても確実に非現実的なものになりつつある。インタビューでも「共働きなので役員を引き受けられない」とする男性の登場が指摘されている。労働組合は将来のユニオンリーダーの育成とその人材確保に危機感を持ちながらも、実際には本来あるべき「だれもが参4

組織人数別で見ると 5000 人以上組織での減少が大きく、5000 人以上組織では 2005 年 14.2 人から 13.8 人、１万人以上の組織では 2005 年の 43.6 人から 40.8 人となっている。この専従役員の減少に伴い専従役員一人あたりの組合員
数は平均 580．3 人と増加傾向にある（日本労働組合総連合・連合総合生活開発研究所 2008）。

－65－加できる」組織への変革の必要性はさほど深刻にはとらえられていない事態があると言える。
以上のように、90年代以降の経営環境や労働政策の変化、さらに企業の度重なる事業再編のもとで、「四重苦」が複合的な困難を生み出すようになっている。従来の職場活動の維持や職場単位でのヨコのつながりの形成が困難になるだけでなく、企業組織に対応して編成されてきた労働組合の組織体制
や年齢構成も変化を余儀なくされている。そのため活動基盤である既存のピラミッド型の組織体制の維持や組織運営の継承の基盤も揺るがされている。またユニオンショップ制のもとで人材のプールとされてきた男性正社員自体の職員構成や価値観が変化する一方、高齢化あるいは若年化といった年齢の偏り、女性や非正規雇用の増加など人的資源の動員構造そのものも変化している。しかも、労働組合に対する信頼も衰えており、変化する動員構造のうちから新たな人材を引き付けることも難しい状
況にあると言える。
ユニオンリーダーたちはこのような「四重苦」を認識しながらも「どうすればいいのか、正直なところ、見えない」状態にある。とはいえ、その認識には従来の「人材」「担い手」観からの転換軸を今なお見いだしえていないという問題も内包されているのではないか。
既存のピラミッド型の組織体制の維持や組織運営の継承を第一として少数精鋭のリーダー育成と専門集団化を目指すのか。それとも人的資源の動員構造そのものの変化と労働組合への信頼を第一として、一般組合員からの厚みある支持と参加の回路を回復し、女性、若者、非正規労働者など多様性を視野に入れた参加の仕組みを作り上げていくのか。労働組合による取り組み事例とそのアプローチを考察するにあたって、ジェンダー視角からの批判的検討をもとに既存の労働組合が想定する「担い手」
概念とその限界を整理しておこう。

２．「担い手」概念の転換と「参加」の多様性
そもそも労働組合にとっての担い手とはだれか。また労働組合に参加するとはいったい、どのようなレベルでの行為を指すのか。英米圏を中心とするジェンダー視角からの労働運動研究は主流労働運動研究への批判的検討を通じてこの問題を大きく扱ってきた（萩原2011）。特に90年代以降のアメリカ
労働組合運動の再活性化においてサービス産業を中心とするヒスパニック、アジア系の移民と女性が主要な担い手となっていったことが、ジェンダー視角からの分析枠組みに影響を与えた（ケント・ウォン 2003 、萩原2007）。ジェンダー視角からの労働運動研究は、労働組合において女性の参加が進まない要因をもっぱら女性の家事・育児負担に求めてきた従来の分析枠組みから離れ、労働組合それ自体に内在するジェンダー構造へとその分析の視点を転換していったのである（萩原2011）。
そもそも労働組合は歴史的に男性中心の製造業を活動基盤としてきた。そこでは、賃金や労働条件など経済的な事項を活動の中心に置き、集団的交渉に有利なピラミッド型の命令系統のもとで組織的な一斉行動を展開してきた。その前提となったのは高い組織率と労働組合活動を熟知しているメンバーの存在であった。経済的な利害事項の交渉に際して、少数精鋭の中核的リーダーのもとで各拠点リーダーが一般組合員を一挙に動員できる組織が労働組合の標準的な組織とされてきたのである

－66－

第７章

担い手とは誰か（Simpson and Kaminski 2007）。また標準的な組合員とは典型的には男性稼ぎ主であり、職場を代表して労働組合の公式的な意思決定過程に関与できる組合員のことを意味した。
しかし、1970年代半ば以降のポスト工業化の過程で経済的アイデンティティ（労働者階級）を基軸として結集する動員構造から、ジェンダー、人種、エスニシティ、性的志向など文化的、社会的アイ
デンティティを基軸とする動員構造へと移行している（Piore and Safford 2006)。この変化は無視できないものとなっており、実際に女性やマイノリティが労働組合を通じて経済的社会的不利益の是正を求めると同時に、男性稼ぎ主を標準とする労働組合文化の変革と意思決定への参加要求へとつながってきた5。
とはいえ、従来型の組織モデルはなお男性を普遍的な標準労働者として位置づける労使関係制度の中に埋め込まれており、女性の参入は容易ではない。ワックマンはその制度において女性は標準労働者とは異なる存在として周辺化されるだけでなく、女性にとっての家族生活の存在を強調することによって労働組合は組織変革から目をそらしているのだと主張する（Wajcman, 2000)。さらにグリーン
らは労働組合の「担い手」「参加」概念が、従来の組織モデルに基づいているために、意思決定過程における公式的なポジションや労働組合内部の“昇進”への意欲、関与を強調するあまりに、一般組合
員の多様性、女性の労働組合への関与や活動への意欲を不可視化していると厳しく提起をしている（Greene and Kirton 2003)。
たとえば、男性が過半数を占める労働組合を対象としたイギリスの事例研究では、労働組合活動を多種多様な社会的活動の一つであるという相対化を行ったうえで、職場委員を引き受ける女性にその活動に参加する意義を聞いている。そこで明らかになったのは、女性たちが具体的な職場で仲間に支えられながら中心的な役割を果たしていることに意義を見出しており、水平的なネットワークの中でのやりがい、具体的な職場の変化の実感が労働組合の活動に関与する動機になっていることであった(Kirton 2006)。
また、その活動を通じて女性が期待しているものは、労働組合内部でのヒエラルキーを上昇する垂直型のキャリア展開ではなく、二つのキャリア展開への期待であるとする。一つは職業生活での展望が見えないキャリアのオルタナティブとしての「参加」であり、もう一つは職業生活と同時並行で構築される別のキャリア展開である。特に女性にとって、このパラレルなキャリア展開は雇用労働と家族的責任のタイム・プレッシャーのなかにあるからこそ、労働組合の活動で広がる交友関係や自己実
現の手ごたえ、活動で身に付けた自信やスキルが職業生活においてもプラス効果になるという意味を持っていたのである。
そのほかイギリスやカナダの事例研究においても、職場レベルでの女性リーダーは地域や職場の人間関係の優先順位が高く、ヨコのネットワーキング能力やボトムアップでの調整力に優れていている
ことが明らかにされている（Briskin 2011, Ledwith and Hansen 2013)。
このように、ジェンダー視角からの「担い手」「参加」の批判的検討によって浮かび上がるのは、一
5

イギリス労働組合会議（TUC）では多様な社会的・文化的アイデンティティを持つ組合員の組織内活動基盤として 1990
年に女性、1991 年に黒人、1993 年に障がい者、1995 年にセクシュアルマイノリティの委員会が設置されている。

－67－

般組合員の多様性であり、労働組合活動に関与する動機や意味づけの多様性である。翻って言えば、
従来の労働組合の組織モデルにおける「担い手」「参加」を標準とすることで女性やマイノリティの存
在のみならず、多様化する男性組合員のニーズを不可視化しているのである。担い手を求めながらな
おも「標準」に適合する担い手の人材確保と育成をはかるという労働組合のジレンマをここに見ることもできよう。その結果、労働組合が女性やマイノリティを巻き込んだとしても、従来の組織のあり方を標準として維持するため、担い手の転換や参加概念の多様化は起きにくく、女性やマイノリティ
を従来の在り方に「同一化する」「招き入れる」6というレベルにとどまってしまうのである（Ledwith
and Colgen 2002）。
これらは英米での労使関係や事例を対象とする研究蓄積ではあるが、日本の現状においてもジェンダー視角からの批判的検討が示唆するところは多い。すでに見たように日本でも労働組合活動にとっての外部環境のみならず、企業別労働組合内部では職場の動員構造は大きく変化しているからである。
では、一般組合員からの厚みある支持と参加の回路をいかにして回復しようとしているのか。また、
いかにして、組合員の多様な文化的社会的アイデンティティを視野に入れた参加の仕組みを構築しようとしているのか。その点に着目しながら以下、具体的な事例や試みを検討していく。

３．参加の回路構築に向けて――水平展開アプローチの実践
ここでは前節で取り上げた従来の組織モデルにおける組織内での階層的、長期的キャリアの展開を重視する人材確保・育成を垂直展開アプローチと呼ぼう。それに対し、職場でのネットワークや人間関係の中で組合活動にかかわる意義を実感できる機会や場を構築する人材確保・育成を水平展開アプ
ローチと呼び、「参加」概念の転換を模索するいくつかの取り組みを取り上げ、検討していく。

（１）「参加」のハードルを取り除く――歩く、見せる、つなぐ
Ｅ労組では90年代末から始まった事業組織の再編で活動環境が急激に悪化した。かつて数十人規模でまとめられていた営業所が10人を満たない規模で細分化され、1500か所だった末端の営業所は6000
か所を超えた。従来の１営業所１支部という組織体制が組めなくなっただけでなく、営業時間の伸長にともない細切れのシフトが導入され、支部単位での一斉集会の開催も難しくなっていった。分散された営業所に連絡員を置き、連携を図ったものの情報がいきわたっていない状況も出ていた。
支部単位での日常的な「組織化」を繰り返すことが以前にもまして重要になった。定期的に各職場の朝礼時間に支部役員が顔をだし、連絡事項を報告する。職場に立ち寄り、現場で起きていることを組合員から聞く。サラ金、振り込め詐欺など組合員が巻き込まれた生活問題に細やかに対応し、現場で起きる使用者側の不当な言動に対し即座に改善を求める。各職場の一般組合員には「いつでも連絡6

Ledwith らはネオウェーベリアンによる社会的閉鎖論をヒントに労働組合における女性やマイノリティ集団の包摂過程を以下の四段階に整理している。マイノリティ集団を「排除」する段階から、特定の活動に限定するなど境界を設けて受け入れるゲットー化、既存のシステムへの同一化を求める包摂、そして組合員増加の目的や民主的理念に基づく取り組みの一環として行う招き入れである（Ledwith and Colgen 2002)。

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第７章

担い手とは誰かできるように」、と支部三役の携帯電話も知らせる工夫も行っている。
そうした支部の創意工夫を生かせる予算のありかたも支えとなった。本部から降りてくる支部への予算は費目別ではなく組合員の数に応じて交付される。そうした予算交付のありかたは、やる気のある支部とそうではない支部とでの濃淡が出てくるが、現場を歩く活動スタイルを重視する支部にとっては必要な職場活動に重点的に予算を配分できる仕組みとなった。
特に若者に対しては支部レベルで「入社してからの１年間、労働組合というものを徹底的に売りこむ」
ことを実践している。４月の入社式の後は、必ず新入社員が配属された職場を担当する支部が歓迎の飲み会を開催することが定例になっている。会社の新入社員研修にも労働組合についての研修を組み込んでもらい、単組本部の執行委員がその説明にあたっている。支店・営業所への配属後は、担当の支部が改めて新人組合員を集め、ビデオなどを使って５月のメーデーへの参加を呼びかけていく。その後も夏のリクリエーションなど支部主催の親睦会開催を個人宛ての手紙で案内するなど、切れ目なく、役員が新入社員一人ひとりに接触している。
「全員が参加しなくてもいい。何割かでも来てくれることが重要なんです」。慣れない仕事のこと、
職場のことなどを話しながら「来てくれた人が委員長と直接話ができたよ、組合は結構面倒見てくれ
るよ、そう周囲に言ってくれる。３年後、５年後、会った時に、『委員長、委員長』と言ってくれる。
その種まきの積み重ね。そこからです」。労働組合が新入社員に目配りしていること、身近な存在であることを肌で感じてもらう。そうした「支部の活動を細かくやっていれば、なり手はいる」との自信を深めているという。
一方、労働組合は全国・地域レベルの双方で様々な社会活動のネットワークを持っており、そうした活動と組合員とを橋渡しをする活動を通じて、職場での労働組合の認知度を高めた事例もあった。
Ｂ労組が東日本大震災のボランティア活動の参加者を公募したところ、多くの組合員が参加し、好評だった。組合員から寄せられた「参加してよかった」「こういう活動をもっと組合はやるべきだ」という声にユニオンリーダーの側も励まされたという。
「組合員の一部しか参加できない活動に予算を割くべきなのか」「労働組合にとっての本来の活動なのか」という意見もあるが、社会貢献への意欲を持ちながら行動に移すきっかけが見当たらない若い世代への働きかけとなった。インタビューでは「いろんなところに連れて行く、見識を広めるきっかけを作っているところは、次のリーダーが育っている傾向が見える」との指摘もあり、自分が社会とつながっている感覚や学びの体験を通じて職場での労働組合の存在が支持されていくルートも軽視できないものとなっている。

（２）「参加」概念の問い直し――パートの組織化を通じてＡ労組はパートの組織化を通じて、自分たちがこれまで当たりまえと思ってきた労働組合活動や担い手のありかたを問われることになった。組織化したパートの女性たちから「加入したけれど労働組
合は何をしているのかわからない」「結局、何も変わらない」という疑問を突き付けられたのである。
労働組合活動のために勤務時間を超えて職場に残ることにどんな意味があるのか。時給で働いてきた女性たちに対して納得のいく説明も求められた。

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Ａ労組は取り組みを大きく変えた。
「女性は労働組合に無関心」とするのではなく、
「春闘だ」
「職場
集会だ」という役員の一声で職場が一致団結する「おじさんのエイヤー型を貫いていても組合員はついてこない」という立場に立った。職場委員、分会・支部役員、三役という組合内部の階層構造とフォーマルな命令系統で組合員を動員する方法を問い直し、組織の側から見た動員数や参加者数ではな
く、組合員にとって意味があると感じられる「参加」のありかたを模索したのである。
見直しのキーワードのひとつが女性たちの生活圏としての「地域」だった。調査では「職場は大好
きだけれども別にこの会社でなくてもいい」という女性たちの本音が明らかになっていた。パートの女性たちの優先順位は「この地域で働く」ことにあるのに対し、正社員がイニシアチブをとる労働組
合活動は企業が舞台であり、労働組合の活動も職場で参加できるものに限られている。つまり、パートの女性たちの生活実感と労働組合が考える職場活動とがずれていたのである。
労働組合と地域とを結びつける。その観点から支部・エリア活動の強化と教育費を大胆に増額した。
2000年代末のパートの組織化後の予算編成では各支部活動の「自立支援」を重点方針とし、教育費を
前期比１.８倍、支部・エリア活動費を同１.７倍に増加させた。また具体的な活動で目を引くのが地
元市議会議員に直接、質問し、情報交換する「暮らし座談会」の定期開催だ。全員参加とまではいかないものの、公園の街灯や駅前の駐輪場の問題など地域を知る組合員が中心となる職場活動として支持されている。
この活動の特徴は、第一に、本部発信の活動ではなく、職場が企画し、組合員向けに発信する取り組みだという点にある。労働組合が自分にとってどういう意味を持つのか。今一つ実感が持てなかった組合員に対して、「地域で働く」自分の生活経験と職場の労働組合活動とを結びつける接点を作り出し、「参加」の契機にしていった。
第二に、選挙への動員とは異なり、一方的に地元の市議の話を聞くのではなく、組合員の側が一歩踏み込んで意見を述べ、情報交換する「参加」体験が得られることが挙げられる。労働組合に加入したからこそ得られる貴重な機会であり、地域で問題に思っていたことが改善される直接の契機となる可能性がある。それが「労働組合はこんなこともできる」という発見につながっている。
こうした職場活動を展開する過程で重要なのは、みんなの“世話役”的存在となっている女性を労働組合が職場活動の「世話役」として位置づけたことにある。従来型の組織モデルは、リーダーとしての資質を持ちながら「役員は荷が重い」とする女性たちを「女性はやはり役員になりたがらない」ととらえ、女性は労働組合の活動に消極的というレッテルを貼ってきた。それに対して、Ａ労組はそうした女性たちを非専従・専従の役員と職場のインフォーマルグループとの連結ピン7として着目し、その女性の貢献を「世話役」として目に見える形で組織として評価、見える形でその参加を意義づけたのである。
労働組合の役員を引き受けるのは荷が重いが、会場準備などには気軽に協力してくれる。頼めば仲7

リッカートは組織の中に存在する小集団に着目し、人と小集団ユニットとの結びつき、ユニットとユニットとを結びつける機能を持つ人を連結ピンと呼んだ（レンシス・リッカート、三隅二不二監訳（1968）『経営の行動科学‐新しい
マネジメントの探求』ダイヤモンド社）。連結ピンの機能はピラミッド型を構成するタテの関係だけでなく、組織内でのヨコの関係においても重視されている。

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第７章

担い手とは誰か間への声がけ、情報提供をしてくれる。労働組合活動で不可視化されがちな日常的な貢献の中に労働組合への主体的で積極的な「参加」を見出し、職場レベルでの積極的な参加や担い手の厚みを作り出していった。その結果、制約が多いと思われていた女性パート労働者に対する組織の見方が変化しただけでなく、女性自身の自己認識も変化し、水平展開の人材確保から今度は職場委員、さらには専従
役員へと労組での垂直展開キャリアへと展開していったケースもある。

（３）全員参加型のリーダー体制へ
では、組合活動の継承の課題についてはどのような取り組みがみられるのか。個人で加入できる地
域ユニオンの場合、職場での不当な処遇からの権利回復や違法な労働条件の是正など人権や正義にかかわる職場体験が加入の動機になっている。一方、企業別組合の場合、そもそもの動機づけが弱いという課題がある。しかも、「職場委員は若手がやることになっていました。きっかけは、基本的に欠席
裁判か、ほぼ断れない状態」といった役員選出のプロセスを経験した人もいる。だが、そうした経験
は担い手の育成という点でも労働組合への支持の回復という点でもプラスとは言い難い。
これに対し、Ｄ労組は従来の若手持ち回りの役員選びから、「エネルギーと時間」をかける人選と「責任ある役員選び」を掲げた。人材を労組役員が囲い込んでいくリクルートから「もう一度やりたくなる」活動への転換軸を労働組合活動が持つ教育機能に見いだしたのである。労働組合とは組織人としての成長の場であり、労働側の発想もあわせ持った管理職が必要であるというメッセージを職場にも組合員にも浸透させていった。労組での経験がその人の職業経験や生涯キャリアに相乗効果をもたらすパラレル・キャリアであるという意味付けを明確にしたのである。
ユニオンリーダーの多くは「１年や２年の経験では何もわからない」「知識が蓄積されず長期的なリーダー育成ができない」と考えている。ところが、Ｄ労組の任期はあえて１年とされている。その短期間の活動にはメンター制度、ＯＪＴ、目標管理という手法を意識的に取り入れ、「１年の任期で達成できるミッション」を通じて春闘を手始めに活動スケジュールを一巡しながら、自分の役割と課題を見通せるようにした。先輩の役員の活動から学び、先輩と相談しながらスキルを身につけていくメン
ター制度のもと、２年後、４年後、６年後の労働組合の役員としてのキャリアを示し、その過程で身につけるべき経営資料の読み方、労働法関連の知識、組織の中でのリーダーシップやコミュニケーシ
ョンなどのスキルの獲得も見通せるようにしている。
こうした組織マネジメント能力は企業で働く組織人としてのキャリア形成の方向性とも符合しており、役員を引き受けた側の意識も変化している。この取り組みが始まって約15年の間に、１年の任期を終えても、続投する若いメンバーが徐々に増え、今ではほとんどが二期目を続投し、その後も役員として名を連ねるようになっている。それにともない役員経験で身につけた能力を職場や管理職として発揮したいとする人も増加している。
もちろん、この戦略は過度な労使協調の危険性もはらむ。これに対し、同労組のユニオンリーダー
は「事業整理、組織再編の過程で使用者側が既存の労使関係を放棄するケースも出ている。その中で、経営側に労働組合が持つ労働者の視点に立った経営のチェック機能を知る管理職、人材を送り出す必－71－

要性が増しているのではないか」と主張する。企業別組合の特徴である経営参加型、企業内定着型の能力形成を逆手に取ったリーダー育成戦略と言える。
また、知識の共有、集団としての底上げという問題意識から、新入社員レベルの一般組合員への教育・研修の予算を増額する方向性も見られた。Ｂ労組では一般組合員の教育活動を組織の最重要課題
として位置づけ、支部レベルでの教育活動の予算を2002年から2012年の10年間で５倍に増やしている。
入社１年目と入社２年目の一般組合員を対象にそれぞれ１泊２日の研修も行っている。
「こんなことも知らないのか」とベテランのユニオンリーダーは嘆くが、「連合も産別も言葉がわかりづらくて難しい」「労働組合の業界用語を並べて何を言っているのかわからない」という現場重視のユニオンリーダーの言葉は、今の教育・研修の問題点を如実に物語る。
「労働組合とは何か」といった紋切り型の教育内容だけでなく、現在の経営状況や会社の課題に対して労働組合の見解をわかりやすく説明する、給与明細や実際の就業規則を使いながら実際の労働条件を確認していくなど、具体性のある研修が求められていた。自分たちだけに通用する言葉を使ってこそ一人前、知らないのは勉強不
足、意識の低さだと言わんばかりのタコつぼ化した態度が組合員を遠ざけているという実態もあった。

４．水平展開アプローチとリーダー育成――青年部、女性部に着目して水平展開アプローチによって、職場の連結ピンとなるインフォーマル・リーダーの発掘や労働組合の教育機能に着目した多様な参加ルートの整備、さらに全員参加型の組織体制や教育、研修の強化といった試みがなされていることを見てきた。では、この水平展開アプローチからどのようにユニオン
リーダーが登場していくのだろうか。

（１）リーダーシップの形成――青年部、女性部の再評価
水平展開アプローチの過程では、従来の組織モデルでは評価してこなかった多様なリーダーシップのありかたや青年部、女性部など属性を基軸とする活動推進組織の潜在力が再発見されている。たとえば、Ａ労組では、世話役としての経験を経た中高年の女性たちが非専従の職場委員のみならず、エリアを担当する専従役員をも担うようになっている。パートの組織化当初、家事や育児もあり、「パートからは専従の役員は出てこない」と言われていた。しかし、家に帰れば家事、人によっては子どもや高齢者など家族の世話が待っているとされた女性たちが時間のプレッシャーの中でなお労働組合活動を担っている。
「私たちの仕事をちゃんと認めてもらいたい」というパート仲間の声を大切にしたいという思いや、仲間に支えられながら職場を代表している共感の中から女性のリーダーシップが生まれていった。
一方、青年部や女性部がユニオンリーダーの間では仲間との関係性のうちからリーダーシップをはぐくむ場として高く再評価されていた。
「青年部のメンバーを対象に産別が主催した学習会で（他組合の）知り合った仲間とのつながりや経験が10年、20年と続く」「レクリエーションを通じて集まった20代の若者や女性が別の職場にいる違う立場の人と知り合い、互いの悩みを知る。今思えば貴重な機会

－72－

第７章

担い手とは誰かだった」など水平展開アプローチが自らのリーダーシップの原点にあるという体験が語られた。
ここにはもちろん、リーダー候補の人材プールという意味での青年部、女性部の意味づけもある。
しかし、インタビューでは、「同じ釜の飯を食う感覚」「若い時期に人が集まる経験」を通じて築かれる職場を越えた仲間意識や、多様性への気づきを強調する意見が多かった。財政難と組合員の減少で廃止を決定する労組もあるが、あえて青年部や女性部主催での泊りがけの研修の復活や予算の増額、他組合との若手合同勉強会・イベント交流に取り組む事例が見られた理由である。
また、娯楽・趣味が多様化しており、若者は職場の濃厚な人間関係を回避するという印象を覆す実態もあった。交通関係のＦ労組では青年・女性部が主催する夏の３泊４日での反戦・平和学習会、冬の２泊３日のスノースポーツ交流会に毎年、200～300人規模での参加者が集まる。この夏冬のレクリ
エーションの参加者は減少どころか、年によっては増加している。
その基盤は職種、属性、職場を基盤にするコミュニティが重層的に存在していることにある。一つの駅・常務区がチームとして連携しあって成り立つ職場だからこそ夜勤明けに職場の先輩後輩が一緒にコーヒーを飲みながら仕事の話をするといった雰囲気も残る。そうした職場コミュニティの上に、
労働組合活動の基本単位となる支部、分会という組織と、駅・乗務・車両・技術・本社などの職能職種別で作る組織とが縦横に組み合わさる。さらに社内には野球やサッカーなど社員で作る趣味のサークルもある。若者はそうした職場と労組の重層的な職場コミュニティのどこかでつながっており、労働組合の青年女性部がさらに「若者」「女性」を横断的につなぐというマトリックス型組織となっている。
この職場横断的で厚みのあるコミュニティの中で、「あいつがやるなら」「あの人が言うなら」という仲間との関係が構築され、リーダーシップとフォロワーシップとが入れ替わりながら形成されていく。その結果がイベントの企画やイベントへの参加につながり、「知識があるというよりも積極的にいろんな人と話ができる」力を持つインフォーマル／フォーマルなリーダーの登場に結びついている。
産業特性や職種構成の違いもあり、こうした仕組みを持つ職場や労働組合は決して多くはないものの、青年部や女性部は新たな意味づけを持ち始めているといえるだろう。

（２）男性職場での女性リーダーの育成
男性の占める割合が高いＥ労組、Ｆ労組では、青年部を組織変革の梃子と位置付け、女性リーダーの育成に乗り出している。特に、Ｅ労組では女性組合員の割合が全体の4％という状況にあって、青年部の中に女性委員会を設置し、女性リーダーの育成に取り組んできた。
まずは支部レベルでのクォータ制を導入し、副委員長２人のうち１人は女性という枠を定めて各支部判断で女性を配置するか否かを決定できるようにした。その際、副委員長のみの象徴的な女性の「抜擢」という形にならないよう、女性の配置にあたっては青年部１人、支部執行委員２～３人、副委員
長１人という人材配置も提示している。女性の数自体が少ないからこそ、女性役員同士が連携し、女性たちの間で経験を蓄積する体制を作ろうという狙いがうかがえる。
特に注目すべき点は青年部や女性委員会の活動を労働組合全体の課題に結びつけようとしているこ－73－とである。女性委員会で討議していた内容が職場で解決されるようになり、女性リーダーたちが活動を通じて変化を生み出す手応えを得ることにつながっている。
活動経験年数や職場・支部レベルでの役員経験の有無など、女性役員のキャリアパターンにはばらつきがあるものの、執行役員レベルでの女性ゼロ支部は約10年で20％を切るまでになっている。
「男性
ばっかりの労働組合に女性が相談に行くのかという話です。青年部や支部に女性がいると女性が入りやすいし、私たちも女性が活動できる支部なんだとほっとします」とＥ労組のユニオンリーダーは話す。組織変革と言うにはまだまだ課題は残るが、今後、女性組合員が活動できる組織作りを土台に非正規の女性を新たに組織化していくことも視野に入れているという。

（３）女性部と労働組合の変革
女性リーダーの育成や女性のための活動基盤の必要性という点からも女性部を再評価する声が聞かれる。
男性正社員を主流の担い手としてきた労働組合の活動パターンや組織文化は女性リーダーの登用や女性リーダー個人の努力によって変革されるわけではない。マイノリティの代表性を担保するリーダーシップが機能するためには、当該集団の動員構造が必要で、職場や労働組合という組織のなかで「女性」という立場に置かれた組合員の集団的発言力を公式的に担保する女性委員会や女性部などの組織や場が必要になる。それがないままに女性リーダーがロールモデルや男女平等推進の象徴としての役割を負わされても労働組合の主流派に「同一化」するか「招き入れられる」少数派として組織の中で葛藤することになる。
女性部あるいは女性委員会に代表される活動推進組織は女性を労働組合の公式的な意思決定ルートに結びつける重要な土壌になるだけでなく、労働組合の組織変革を生み出す可能性を持っている。国際的には90年代以降、労働組合の活性化に必要な取り組みとしても重要視されている。イギリスとニュージーランドの比較研究によれば、労働組合内部での女性の活動組織の存在は新たな組合員の組織化、リクルート、労使関係の構築、政治的コミットメント、外部組織との提携という指標のいずれにおいてもプラスに働くという結果が出ている（Parker and Douglas 2010）。
他方、日本では戦後の労働組合婦人部の流れをくむ女性部/女性対策等の組織は90年代後半から「男女の別なく活動するのが男女共同参画のありかただ」「男女混合職場が増えた」との理由で廃止、ある「男女平等」「男女協働参画」
いは「男女平等参画推進委員会」等の名称で再編される動きが相次いだ8。
との名称変更によって一歩進んだかに思われるが、男女が対等なパートナーとなりえていない状態に
おいては停滞あるいは後退をしいているとの指摘もあり（加瀬谷2008）、インタビュー対象となったユ
ニオンリーダーも「女性部という組織体をなくしてしまうと女性リーダーの育成は難しくなることは感じている」と認識していた。実際、Ｃ労組では女性部廃止から約10年間、職場委員の女性割合自体8

連合では第三次男女共同参画計画策定のころから再度、女性委員会等設置など女性の活動基盤の整備を重視するようになっている。ただし第四次男女共同参画計画策定時の調査では民間部門単組での設置率は民間単組では半数に満たない状態が続いている。

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第７章

担い手とは誰か

は14.4％とほぼ横ばいだが、実数では約150人から約100人へと減少している。
こうした数字を「家事・育児があるから女性には役員は難しい」ことの証左としつつ、ナショナルセンターや産別、単組が女性役員にユニオンリーダーとしての資質を試すかのように就業時間外での活動を貪欲に求めていく実態もある。男女平等でもなく、女性が働きやすい職場実態もないのに、ごく少数の女性リーダーの存在をもって労働組合のみならず職場が男女平等な方向に変化しているという印象操作が行われることもある。ランチタイムミーティングなど女性が参加しやすい活動の工夫も行われているが、構造的な問題を隠ぺいしたまま、女性リーダーの登場を女性の資質や「個人の努力」に求めているというのが実態となっている。
女性委員会や女性部は組織の中で「女性」という立場に置かれた人たちが組織の問題を職場横断的に語り、賃金や労働条件、制度の実現など組合員全体の課題を「女性」の立場から検証し、公式的に発信できる場である。そうした公式的な意思決定の場が労働組合に決定的に不足しているという点は、「女性」に限らず、
「若者」
「パート」
「アルバイト」「障がい者」「ＬＧＢＴ」にも共通して言える課題となっている。
その意味で企業別組合において文化的、社会的アイデンティティを基軸とする横断的な動員構造が十分構築されたとは言えない。担い手の転換や参加概念の多様化が進められているものの、組織内部の多様性への取り組みはなお「招き入れる」段階にあり、従来の組織のあり方それ自体を標準とする
状況はなお強固に維持されているのである。

まとめにかえて――担い手問題が拓く可能性
以上、六つの労働組合の事例とユニオンリーダーへのインタビューをもとに、人材確保と育成への取り組みを若者、女性、非正規労働者に着目して検討してきた。ピラミッド型の命令系統のもとで組織的な一斉行動を展開する従来型の組織モデルを転換するまでには至らないものの、パートの組織化
や女性、若者の参加を引き出す過程で「担い手」や「参加」の概念を再検討する試みがあることが確認された。水平展開アプローチの過程には、組合員が自己成長など個人的な体験として労働組合の意
義を実感する契機も存在し、その経験から労働組合における垂直的なキャリア展開へと歩みだす複合的な事例もあった。
その一方、多様性を視野に入れた参加の仕組みという点においてはなお文化的、社会的アイデンテ
ィティへの取り組みが弱く、女性をはじめ、若者、パート、アルバイト、障がい者、ＬＢＧＴの観点から労働組合活動そのものを刷新する段階には至っていないことが明らかになった。この視点は従来、個人の多様なライフスタイルへの対応として課題設定されてきたが、企業別組合の動員構造が変化する中で、もはや賃金や労働時間等の基本的な労働条件交渉において多様な属性や文化的・社会的アイ
デンティティの多様性を無視できないものとなっている。この視点を従来型の組織モデルの中心的活動である基本的労働条件にかかわる団体交渉や職場活動の中にどう埋め込んでいけるか。その取り組みへの姿勢が新たな「担い手」の存在への気づきや、新たなリーダーの誕生につながることは明らか－75－

であろう。
かつて日本の労働組合活動は職場で決められた仕事をこなすだけではあきたらない若者や女性にとって企業内でのオルタナティブ・キャリアとしての意味を持っていた。今もその意味は減じてはいない。今目の前にいる「担い手」をいかに再発見し、90年代の構造改革を経て喪失した労働組合への信頼と支持の回路をいかにして女性、若者、非正規労働者へとつないでいくのか。企業別労働組合にとっていよいよ重要な課題となっている。

【参考・引用文献】
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－76－

第７章

担い手とは誰か

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第８章

職場活動の工夫と課題～事例から学ぶ改善策と課題②

本章では、本調査から明らかとなった６つの事例に見られる職場活動の特徴的な工夫を整理する。
その上に立って、それらの工夫を重ねながら進みつつある職場活動のあり方がいかなる問題を抱え、職場活動の活性化にとってどのような課題を提示しているのかを考察する。

１．職場活動に見られる工夫と組合役員たちの頑張り
会社あるいは事業再編や事業所の細分化など労働組合の置かれた企業環境は大きく変化した。労働組合は、従来の活動を継承して発展させるために、組合組織の再編成によって様々な工夫を加え、職場活動の維持に努力している。その中で、組合員の状況変化に対応した参加方式や新たな職場組合役員の育成・確保の仕組みを工夫したり、事業所レベルの協議・交渉による職場運営を図ろうとしたりしている。経営危機に直面した２事例に端的に表れたように、従来の組合活動を維持するだけではな
く、従来以上に労使協議・交渉を通じて経営のあり方や労務管理に踏み込んでいった。組合の役割を強化することによって、経営危機に対して組合が主体的に乗り切っていこうとしたのである。
まずは、６事例に見られた職場活動を活性化させようとしてきた工夫を整理しておこう。

（１）組合組織の再編や役員体制の工夫～職場末端まで役員・連絡員を選出・配置、細分化分散化し職場組織数が増加～
Ｂ労組では、会社組織と事業が再編され、事業統合されたり細分・分散されたりした。労働組合はそれに合わせて組織再編を実施し、巨大な支部の下に分会－部会、一部にはさらに「職場」を設置し、分散した多数の職場を持つ組合へと変貌した。その際、会社側との協議・交渉による労使関係を維持するために、上部機関の役員が職場組織の役員を兼務することによって、職場レベルの事項について
協議・交渉できるようにしていた。また、Ｃ労組Ｃ支部は、全国に広がる職場の統合支部となったことから、分会・分室を設置し、限られた予算の中で職場委員の選出や会議開催の工夫を重ねている。
Ｅ労組では、事業所の細分化により組合員の職場が細分化され分散することになり、それに合わせて組合組織を再編した。支部を増設して職場レベルの労使協議・交渉を保持するとともに、執行委員のいない小規模事業所には連絡員を配置した。Ｆ労組では、支部－分会―班という職場末端までの最小組織単位から職場役員を選出・設置するとともに、部門や職種によって異なる職場事情を審議する職
能別対策協議会を設けることによって部門・職種毎の諸問題に対処する仕組みを従来から構築し維持している。
このように、会社組織の変化の中で、労働組合の職場組織は再編され、細分・分散する事例が多くなった。組合は組織構成や役員選出・配置のしかたを工夫して対応した。その結果、職場組織の数が多くなり、多数の職場にいる組合員を､労働組合は組織し運営しなければならなくなっている。

－78－

第８章

職場活動の工夫と課題（２）職場の労使協議・交渉を強化する職場活動支援～上部機関による短期集中サポート、職場要求・意見に基づく上部機関による協議・交渉～
職場の労使協議・交渉機能を保持し、職場改善や経営改革に取り組み、労働組合の役割を発揮しようとする工夫が行われている。
職場に協議・交渉機能はあるが職場組合役員が活用できないでいる場合や会社側事業所責任者が積極的でない場合などには、上部機関専従者が職場へ短期集中的にサポートに入り、職場組合役員が職場改革へ取り組めるようにするためにその時間の確保や方針策定を支援する。その際、職場役員に代わって協議するのではではなく、あくまでも職場役員をサポートをする。経営再建過程でＡ労組本部
専従者が支部の支援に入った事例がこれである。
職場の組合組織が会社側との協議・交渉権を持っていない場合には、協議・交渉機能を持つ組合上部機関が職場意見に基づいて対応する工夫をしている。Ｃ労組Ｃ支部は、支部内の一部ではあるが多数の支部組合員のいる３工場での労使協議の機会を利用している。Ｆ労組は、班→分会→支部→本部という通常の組織編成ルートを通じた運営によって職場意見集約を行う場合と、必要に応じて職能別対策協議会という部門・職種毎の調査・審議をふまえて職場意見を集約する運営を組み合わせている。
協議・交渉を行う執行委員会は、こうした運営による意見集約に基づき会社側と折衝し調整している。
上のような会社組織の再編とそれに対応する組合組織の再編が進行したことによって、職場の協議・交渉機能がない場合でも実質的に確保する工夫が行われている。会社組織の再編の中で会社側が職場に管理責任者を設けない組織変更が生じても、組合の対応によって職場での労使協議・交渉が実質的に実施できるようにし、あるいは強化している。Ｂ労組は、上部機関役員が職場役員代表を兼務することで、実質的に職場レベルの事項について労使協議・交渉による職場改善に取り組めるようにしている。
また、これらの事例でも他の事例でも、時間外労働時間や安全衛生に関する委員会を利用し、就業と職場環境に関する職場レベルの具体的諸問題を折衝している。さらには、委員会の開催ではなくとも、職場組合役員により、あるいは職場役員の要請に基づき執行委員により会社側担当者との折衝が行われている。
これらの工夫によって、職場の要求・意見を反映して会社側との協議・交渉する回路を確保し組合機能を実質化している。言わば、職場の経営参加を実質化あるいは促進することで職場活動の有用性を発揮しようとしている。Ａ労組やＤ労組の事例に見られるように、経営危機に際しては職場の組合主導で経営改革が行われる場合もある。その結果として、組合員の処遇改善や職場環境の改善がどこまで成功するのかは、他の要因も影響するので単純ではない。しかし、職場の労使協議・交渉機能のありようは、経営における労働組合の存在感を左右する重要な問題であることは明らかであろう。

（３）職場集会の工夫～集まれない、集まらない困難をどう乗り越えるか～組合員が多忙となり外勤で職場にいない場合も多いなど、職場集会がなかなか開催できなくなった
中で、いろいろな工夫によって職場集会を開催していた。例えば、昼休みのランチミーティング（Ｃ－79－

労組）、１、２時間年休の活用（Ｂ労組）、多頻度開催や会社に申し入れ年数回の同一休憩時間の設定（Ａ労組）などである。就業状態に応じた工夫によって職場集会の時間を確保していた。
職場の意見や要求の集約にも工夫が見られた。職場オルグが議事録を提出するのである。職場集会での意見集約を客観化して広く情報共有するために、職場意見集約のための書式を作成し、職場集会での意見を書類で提出するようにしていた。重要な場合には組合員の参加率も報告し、職場集会の状
況をきちんと把握できるようにした。
職場集会の内容を多彩なものとする工夫も行われていた。従来からの職場集会のテーマである春闘、定期大会議案、秋闘などに留まらず、各種セミナーや層別課題、組織内議員との懇談など多彩な内容
で職場集会を開催する工夫が見られた。

（４）春闘の工夫と組織活動経験の意義
春闘は、賃上げに留まらず、一時金、政策制度要求、非正規問題など幅広い課題に取り組むようになった。また、秋闘も職場要求あるいは職場総点検の取り組みへと深化している。これらの取り組み
を通じて、組織強化の性格が強まっていると言って良い。闘争成果や参加率の低下は別にしても、組織活動の経験や人間関係形成機会として職場の組合役員や組合員にとって大きな役割を果たすようになっている。
要求決定プロセスにおいては、賃金実態調査やアンケート調査などによる要求案作りは減り、経営
実績・課題の理解の上に立った執行部主導の要求案作りの性格が強まっている。したがって、経営実
績・課題、政策制度を含む幅広い要求・課題を組合員へ説明することが求められる。しかも、Ｃ労組
Ｃ支部に見られたように、春闘時期に解決する課題だけではなく継続した問題解決に取り組むようになった。その意味では、組合役員の高い力量が重要となっている。
交渉と妥結については、従来からの活動が基本的に継承されている。スト権批准投票は組合員の熱意や組織力量を示すものとして、全力で取り組まれていた。Ｂ労組では、全組合員の闘争参加を追求していた。Ｆ労組では、総決起大会や一斉職場集会、機関紙などの広報、妥結時の組合役員待機・連絡など、一連の組織活動を従来から継続して実践していた。

（５）教育活動の充実・整備
一般組合員教育は新入組合員教育のみである場合が多いようであるが、Ｂ労組では、若い職場役員
ないし職場役員候補を対象に合宿研修して、職場役員の確保育成に積極的に取り組んでいる。Ｃ労組
Ｃ支部では教育研修を充実させている。管理職になる前の組合員を対象に、改めて労働組合の基礎知
識を学び直すこと、セカンドキャリアを考える１泊研修を実施している。また、第１回職場委員会で職場委員マニュアルに基づいて解説し、１ヶ月後に１泊研修を実施している。一時宿泊をやめていたが、最近人のつながりの必要性を考え宿泊を復活させた。分会長・分室長を対象とする職場委員リー
ダーズ研修を年１回実施している。職場委員リーダーズマニュアル・議長マニュアルも作成し、激しくなった職場委員の交代に対応している。Ｅ労組では中央本部が初級、中堅、幹部の職場役員の教育

－80－

第８章

職場活動の工夫と課題研修を整備して職場人材の育成に注力するとともに、職場役員が職場活動をするために必要な知識やノウハウを盛り込んだ教材を整備している。この教材をしっかり身に付ければ、職場役員として活動できる内容を作り上げている。これまでに６回もの改訂を重ねている。Ｆ労組では、春闘時期に１泊合宿研修を職場の組合役員全員参加で行っている。

（６）世話役活動、非正規労働者の組織化、機関紙・宣伝活動
個人的問題の相談からフォーマルな仕組みを活用しての対応まで、多彩な世話役活動が展開されている。Ｅ労組は職場活動の重要な課題として世話役活動を位置づけ取り組んでいる。職場役員は世話役活動のノウハウや多重債務問題に対処する知識を身に付けるなど、職場役員のための教材が整備されている。
Ａ労組では、３年かけ準備し非正規従業員を組織化し、ユニオン・ショップ協定にまで取り組んだ。
女性パート役員枠の設定により積極的に職場活動の担い手として職場役員にも登用し、活動の担い手が増加した。
機関紙・宣伝活動の工夫としては、ウェブサイト等の活用や機関紙発行はどの事例でも取り組んでいる。職場新聞・かべ新聞の発行や職場新聞コンクールを実施している事例もあった。組合活動の「見える化」を追求するとして、組合員に理解してもらう重要な活動とする位置づけで積極的に取り組んでいる事例もある。

２．なぜ、組合役員の頑張りが職場活動の活性化に結実しないのか
見てきた組合役員たちの努力や工夫は、組合の活性化へと結実しているのであろうか。結実できていないとすれば、それは何故だろうか。

（１）簡単ではない日常の職場活動の活性化
６つの事例に表れているように、労働組合の役員は真面目に熱心に組合活動へ取り組んでいる。
様々な工夫を重ね職場活動の活性化を図ろうとしている。組合役員は、多数の職場と職場委員、組合員を担当し奮闘している。中には経営危機に直面して組合が主導して経営と職場の改革を推進したケースもある。しかし、これだけの取り組みをしているが、全体として組合員の組合活動への参加・関与は低迷を続けている。
職場委員を積極的にやってくれる組合員はますます減少し、職場委員になっても１、２年ですぐに辞める。中には職場委員を押し付け合ったり、クジや抽選で決めたりする職場さえ見られる。こうした状況が象徴するように、様々な工夫により職場活動に取り組んでいるにもかかわらず、職場の組合活動の活性化には必ずしも結実してはいない。
かつては、１つの事業所に集まって就業している組合員が多く、職場活動の時間的場所的条件も、
現在より整っていた。春闘による賃上げも行われ、人材確保のためにも職場要求に応えようとする－81－

企業姿勢もまだあった。そうした状況の中で、組合員たちも組合の存在を実感することができた。
しかし、いまや組合員の多くは、そうした時代を知らず、組合の知識も組合への期待感もなく就職してきた。しかも、経済の低迷は25年間も続いている。こうした時代状況の中で行う組合活動は、様々な工夫を図っても簡単に活性化できるわけではない。かつてであれば活性化を生み出したであ
ろう取り組みも、そうはいかなくなっている。組合の存在や組合活動の必要性を認識する基盤を、組合員の主体の内にも環境条件としてもかつてのようには持っているわけではないからである。職
場経験の中で、それをいかに築けていけるかにかかっている。
経営危機や会社倒産に遭遇した場合、組合に無関心で職場集会にも参加していなかった組合員たちの認識や行動が急激に変化し、組合活動が一気に活性化するケースは多い。いざとなったら頼れ
るのは労働組合であるとする信頼感があり、事態への対応策を主導する組合方針が示されれば、組合の活性化に成功し、経営再建と雇用・処遇の保持を実現できた例も少なくない。普段、組合員は組合活動に無関心でなかなか参加してくれない。しかし、労働組合の存在の意義は理解している。
労働組合が日頃から継続的に取り組んでいることは知っており、ある程度の信頼感は保持されている。それゆえ、いざという時に組合員たちは活動へ参加するようになる。参加者は少数であったと
きにもやり続けてきたことが醸成していた信頼感が顕在化する。組合への結集が高まり、労使協議･交渉を実質化し、経営と職場の改革が実現していく。Ａ労組の事例は、まさにそれを示していた。
参加者が少なくても日頃から組合活動を続けていたからこそ組合への信頼が保持され、経営危機に際して組合員は組合活動に参加する。組合員の意識も組合活動も大きく変化し活性化するのである。
しかし、経営危機の状態と思われぬ日常の労働組合運動を見ると、組合員の参加や関与が広がり、職場活動が活性化してきていると見ることはできない。依然、低迷が続いていると言えるだろう。

（２）労働組合のサービス機関化と組合員のフリーライダー化
労働組合の活動が組合役員に担われ、会社も組合も存続できている状況では、経営危機の際に示されるような当事者意識を組合員が持ち、組合活動が活性化していくことは簡単ではない。場合によれば、日常の組合役員の頑張りが、こうした状況を助長しかねない。
組合員は当事者意識、すなわち自分が直面している問題を認識し、その解決策を考え行動する意
識を持つことができる環境はどうなっているのだろうか。労使の協議・交渉が中央集権化していた
り、職場レベルの協議・交渉が行われていないあるいは空洞化していたりすれば、職場の組合役員や組合員は問題の所在を探索し解決を図る手段を欠くことになる。職場の協議・交渉を通じて、また職場集会など職場論議を通じて、組合員が問題と向き合い、対処法を考え成長できる機会が少ないとすれば、組合員が当事者意識を持って問題に向き合うことは困難となってくる。さらに、上部機関が提起する問題と方針に頼り、上部機関に任せておけば良いとする風潮が強まれば強まるほど、職場役員と組合員の当事者意識は薄れ、職場活動の空洞化が進む。言わば、組合役員の頑張りや、
協議・交渉機能の中央集権化により、こうした職場状況をつくってしまったのである。
こうした状況は、組合役員による組合員に対するサービスが整備されていったことによって生じ

－82－

第８章

職場活動の工夫と課題ているとも見ることができる。組合本部や上部機関の強化を通じて、組合活動が整備され組織運営のシステム化も進んでいった。それは、ある面で言えば、組合員サービスが整備されたことによって、組合員は自らの負担を最小限とし、主としてサービスを受ける存在「お客様」となることであった。すなわち、組合員のフリーライダー化、他力本願化が進行することになったのである。労働組合は、組合員が最低限の主体的行動をしない限り存続できない。職場委員のなり手がいない、組合役員の確保が困難であるといった事態は、労働組合がその存続に関わる状況にまで至っていることを表している。
労働組合の活動が、組合員が自分の直面している問題と向き合うこと、その解決策を考え解決するために行動することを認識して活動するものとなっているかどうか、が大切な問題として問われているのである。多様な条件にある組合員が参加できる仕掛けや条件作りを工夫しながら職場活動をしてきた取り組みは、こうした視点から改めて見直すことが求められている。

（３）多忙さ、担い手確保の困難
労働組合の役員たちは、上述した当事者意識を持ってもらうことの大切さを十分理解している。職
場委員や組合員が組合サービスの「お客様」になってはならず、活動の担い手になってもらわなければならない。実際、役員を確保できなければ組合は成り立たない。
しかし、様々な工夫を重ねて組合活動を支えてきた組合役員は、非常に多忙な状態に追い込まれ、上述のことがわかっていても有効な手立てを見いだせないでいる。職場や職場委員、若い組合員とのコミュニケーションの機会を得ることが困難になっており、一本釣りと称される従来からの組合役員
候補の確保・育成に支障がでるほどとなっている。現実の組合活動の諸課題への対応に忙殺されている。多くの諸課題をこなすことに追われている。しかも、目に見える成果を上げられず、役員としての義務感、やらされ感にさえさいなまれる。成果があっても、組合員からは組合の成果ではなく会社の成果のように理解される。組合員の個別問題にも対応して成果を上げても、個人問題に関わる成果
は宣伝しにくい。こうして、組合役員の努力、成果が組合員には十分伝わっていないのである。こうした中で組合役員をやっている意義の実感が希薄化していき、任期を終えたら役員を辞め職場復帰する傾向も強まっている。
環境変化に対応しながら工夫を重ね、諸課題を上手にこなしてきた組合役員たちの努力が、労働組合運動を支えている。その組合役員は多忙で、職場のコミュニケーションに割く時間がなくなっている。組合員が問題を認識し、解決策を考え、自らが関与し活動する工夫を最重要視した活動を、組合役員が取り組む余裕がなくなっている。そうした活動をする鍵となる職場にいる組合員と話し合い、職場役員の育成・確保さえ困難な事態に立ち至っている。こうして、組合役員たちは頑張っているのに、なかなか場活動の活性化に結実できない状況が広がっている。
職場活動を通じて組合員の関心・参加を高めようとしているが、なかなか上手くいかない。組合役員
候補の育成・役員確保が困難になる所まで来ている。かつ組合役員は一所懸命忙しく頑張っている。この悪循環・袋小路構造をどう打開すればいいのだろうか。どうすれば乗り越えていけるのだろうか。

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終章 職場活動活性化の課題～職場活動を軸とした組合の再生めざして
本調査の事例研究を手がかりに、職場活動を中心とする組合活動に示されてきた工夫や問題状況を見てきた。様々な工夫をこらしながら職場活動の活性化に取り組んでいた。労働組合の役員たちは多忙な中で組合活動を支えている。職場とのコミュニケーションに時間を十分割く余裕がなくなり、組合役員の確保・育成さえ困難な状況が生じている。
こうした状況の中で、いかに職場の活性化を図っていくことができるのであろうか。簡単に答えが出せる問題ではなく、ましてや特効薬など見つからない。少ない事例に基づく考察に過ぎないのではあるが、それでも今後の課題として考慮すべき論点が浮かび上がったように思われる。

（１）どのような職場活動が求められるか労働組合がサービス機関化し、組合員がフリーライダー化してしまえば、労働組合は自ら運動主体として成立できなくなる。職場活動の活性化などありえないことになる。こうした状況を打開していくことが求められる。職場活動を活性化していく最も重要な鍵は、組合員自身が当事者意識を持って関与できる運動を基礎に据えることであろう。組合員自身が、自ら直面している問題に向き合い、問題を認識し、自分の望むことを実現する解決策や政策を考え、その実現主体となるような活動を作り出すことが不可欠である。そのためには、こうした視点での職場活動を活動の中心に位置づけ、それを最重要視した活動を再構築する必要がある。
そのために、組合活動の評価軸を、問題や解決策をどこまで組合員自身が向き合い、考えるような条件を意識した取り組みになっているか、執行部が解決してあげる状況になってはいないか、組合員
はニーズや要求を言う存在の扱いになってはいないか、といったことに設定する必要がある。同時に、そのためには、活動に必要な基礎的な事項の教育や自ら学び分析する集団的学習の機会を特段に重視することが大切であろう。
例えば、最近重要となっている労働時間の短縮・ワークライフバランスなど働き方をめぐる問題で考えてみよう。この問題の改革を実現するには、トップダウンで改革を推し進める労使関係を構築して職場を巻き込むか、職場の労使関係の積み上げによって、会社や職場の改革へ進むか、いずれかである。会社と組合の上部で一般的な方針や施策を声高に打ち出しても、他方で業績向上を求められていれば、後者が優先する。職場レベルで管理者が前者を棚上げして後者を優先するからである。効率的な働き方を追求して労働時間を短くして他の者より早く帰ったり年休を取得したりする者は評価が低く、効率が悪くても長時間働く者は一生懸命にやっていると評価される風潮は、依然主流である。
こうした職場の上司の働かせ方、評価の仕方を抜本的に変えていく労使関係を築いていくことが必要である。そのためには、組合員が参加し、効率的な働き方や評価の仕方に対する本音をぶつけ合い、対策方針を練り上げ、それを上司と折衝し改革を進める職場活動、組合員が自分の問題であると認識

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終章

職場活動活性化の課題

し、関与し、意見を言って対策・政策を練り、職場の上司と折衝して職場改革を進める労使関係の構築が大切である。こうした職場活動の交流、先行職場事例を広げる運動を作り上げることが必要であり、ここに執行部や上部機関の重要な役割がある。
職場状況によって直面する課題はさまざまであろうが、組合員が自らの問題として取り組みながら解決への活動を構築していく、この視点からの取り組みが求められよう。また、それをサポートし促進するために執行部や上部機関が何をすべきであるのか、その役割を改めて考える必要がある。

（２）やるべき事は何か
上のことは、「職場活動を基礎に据えた運動」という古くて新しい問題を言っているに過ぎない。
組合員が活動の担い手である原点に帰ろうと言っているだけである。その視点をどこまで徹底した活動スタイルを築けるかが職場活性化の鍵であると言えるが、それだけでは、実際上、無内容になりかねないので、多少とも具体的に付言しよう。
執行部が方針を出し、組合員がそれを主体的に受け止め、自ら運動の担い手となり、それを効率的に促進させていくのが組合役員の役割であり、やってあげるのが役員ではない。そのことを繰り返し指摘した上で、具体的に３つをあげておこう。
第一は、組合役員の職場コミュニケーションのための時間を確保することである。この時間の確保
は、オルグ時のついでとしか実施されてはいない場合が多い。職場委員との話し合いや職場集会、組合員との懇親など、そうしたことを目的に時間を確保すべきであろう。このことを高い優先順位で組合役員の活動に位置づけることが必要である。そのために必要であれば、活動諸課題の整理を進め、活動のスクラップ＆ビルドを推し進めることも求められよう。こうして職場とのコミュニケーション
時間を確保し、職場状況の把握、職場意見の集約、職場活動の活性化に必要なサポート内容、執行部・上部機関の担うべき役割など、職場委員や組合員が主体的に職場活動を担うための支援を考え実施す
るようにするのである。
第二に、こうした職場とのコミュニケーションを重視し、職場活動を促進するために、活動しやすい組織編成や規模に組織を見直すことである。職場活動の活性化を図るには、職場委員や組合員が主
体的に職場活動を担いやすい職場集団であることが大切である。また、組合役員のサポートのしやすさも重要であろう。前者を優先しつつも、後者への配慮も加味して組合の職場組織を再検討する必要がある。
第三に、職場組合役員や職場委員のための教育研修を徹底して実施することである。懇親の機会を含む職場間交流も大切であり、できれば合宿などにより積極的に行った方が良い。いまや、就職してくる労働者の働くことの基礎知識や社会認識はかつてと様変わりしている。その意味では、新入組合
員教育も格段に充実整備することが必要である。その後、先輩から学んでいくプロセスが希薄になっていると言われる。実際、職場委員になることや職場活動への参加・関与は弱まっている。職場組合
役員や職場委員となった者も、こうした状況の中で、ベテラン組合員による職場でのサポートは弱まっている。それゆえ、彼らへの教育研修を徹底して実施することが大切となっている。この点では、－85－

産別組織や連合が支援する教育研修の機会を設けることも重要であろう。
さらには、職場の組合活動のための教材や手引きを作成することも有用であろう。すでに作成して活用している組合もあるが、あまり多くはない。この教材・手引きは、積極的な職場活動を展開している職場の紹介や参考内容を広める役割も果たせるであろう。
以上、３つのポイントをあげたが、他にもあろう。事例にも示されていたように、職場委員会・職場集会の開催の徹底追求・工夫、職場意見・要求の丁寧な把握と他職種・職場の意見・要求との交流、職場の労使協議・交渉を当事者間でできるようにすること、担い手としての非正規従業員組合員の登用、組合役員等ＯＢＯＧの人材活用など、それぞれの労働組合や職場の状況に応じて、多くの課題があるだろう。コミュニケーションや人間関係形成が職場活動の出発点であり、多彩な職場活動が展開されるのは当然であろう。その意味では、現代の労働者、組合員が楽しいと感じられる取り組みを内包した運動へと発展していくことが求められよう。ディーセントワークの実現をめざす新発想の様々な職場活動が取り組まれることを期待したい。

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はしがき
序章に記したように、本調査報告書の基になったインタビュー調査は、2013年２月～10月に実施された。その事例調査に基づく本報告書は、研究計画策定時の計画では2013年10月に発行されるはずであった。しかし、より詳細なインタビューが必要と判断し、追加調査を実施させていただいた。６事
例それぞれについて、４回に渡る詳細な質問にお応えいただいた。匿名のお約束ゆえお名前を明らかにはできないが、ご協力を賜った事例組合幹部の方々には心より御礼を申し上げたい。
このような得難いご協力をいただいたにも関わらず、本報告書の刊行が大幅に遅れてしまった。当初計画からすれば、３年もの遅れである。これはひとえに筆者一人の責任である。６事例すべてが貴重で特徴にあふれた魅力ある労働組合の営みであった。それゆえ、筆者一人で事例分析をさせていた
だくわがままを言わせていただいた。それにも関わらず、分析や執筆が非常に遅延してしまった。生来の遅筆の上に、学務や健康など諸事情が重なり、せっかくの事例が示す貴重な情報を世に提供することが著しく遅くなった。事例情報は2012年～2013年時点のものであり、刊行が遅れた分だけ以前の事例情報をお届けする結果となってしまった。せっかくご協力をいただいたにも関わらず、このようなご迷惑をおかけしてしまい重ねて深くお詫び申し上げる。
また、貴重な調査研究の機会をくださった連合総研に、大変なご迷惑をおかけすることになった。
とりわけご担当いただいた小島茂氏（連合総研副所長）、早川行雄氏（主任研究員）、龍井葉二氏（前連合総研副所長）、中野治理氏（前主任研究員）にはご心配をおかけし、刊行予定を再三調整するな
どのご負担をおかけしてしまった。謝してお詫び申し上げたい。いろいろとお手間をおかけしたにも関わらず、早川氏は辛抱強く見守ってくださった。このご協力なしには、本報告書の刊行は難しかったであろう。
萩原久美子氏にも多大なご迷惑をおかけすることになった。氏は早く報告書原稿を書き上げていたにも関わらず、筆者の執筆の遅れのために、刊行を今日まで遅延させてしまった。そのご寛容さに感謝申し上げたい。
最後に、第８章と終章の分析の不十分さをお詫び申し上げたい。本調査研究を通じて痛感した要点を記述したものの、６事例が示唆する職場活動の工夫の意味や活性化に結実しない要因をどこまで詳細に分析できているかと考えれば、不十分さは否めない。また、職場活動の活性化をめざす課題についての終章は、ポイントを率直に提起しているつもりであるが、組合役員の視点あるいは担い手確保・育成にとらわれすぎているという見方もあろう。本報告書が素材となり、いろいろな批判的検討が行われ、労働組合の活性化をめぐるさまざまな視点からの議論が展開されることを強く願っている。
（文責：橋元秀一）

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－21 世紀の日本の労働組合活動研究Ⅳ－
労働組合の職場活動に関する研究委員会報告書
2016年９月

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労働組合の職場活動に関する研究委員会報告書−21世紀の日本の労働組合活動研究Ⅳ−

労働組合の職場活動に関する研究委員会報告書│二十一世紀の日本の労働組合活動研究Ⅳ │2016年 9月
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