EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-Bas

Document d’Enregistrement – États Financiers

WWW.EADS.COM

En France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne

Document d’Enregistrement 20092009

Document d’Enregistrement 2009
1

2

3

4

5



Sommaire

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

1

1

2

3

4

5



Sommaire

La société European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la « Société » ou « EADS » et avec ses filiales, le « Groupe »)est une société de droit néerlandais dont les titres sont cotés en France, en Allemagne et en Espagne. La réglementation en vigueur
en matière d’information du public et de protection des investisseurs, de même que les engagements pris par la Société vis-à-vis desautorités boursières et des marchés, sont décrits dans le présent Document d’Enregistrement (le « Document d’Enregistrement »).
Outre des informations historiques, le présent Document d’Enregistrement comprend des affirmations de type prévisionnel.
Celles-ci sont en général identifiées par des termes qui se réfèrent à l’avenir, tels qu’« anticiper », « prévoir », « estimer », « attendre »,« avoir l’intention de », « planifier », « prédire », « projeter », ainsi que par l’utilisation du futur, du conditionnel ou du subjonctif,
ou d’autres variantes de cette terminologie, ou par des discussions d’ordre stratégique. Ces affirmations concernent les perspectives,les évolutions et les stratégies commerciales d’EADS et se fondent sur des analyses ou sur des prévisions des résultats futurs
et sur des estimations de montants qu’il n’est pas encore possible de déterminer. Ces affirmations prévisionnelles ne représentent
l’opinion d’EADS qu’aux dates où elles ont été faites, et EADS décline toute obligation de mettre à jour ces affirmations
prévisionnelles, sauf dans la mesure où le droit l’imposerait par ailleurs. Les affirmations prévisionnelles contenues dans le présent
Document d’Enregistrement sont affectées par des risques connus et inconnus, par des incertitudes et par d’autres facteursqui pourraient faire que les résultats, les performances et les réalisations futures d’EADS s’écartent de façon importante de ce qui
est prévu ou suggéré dans ce Document d’Enregistrement. Ces facteurs concernent des changements de la situation économiqueet commerciale en général, ainsi que les risques décrits dans la section « Facteurs de risque » ci-dessous.
Le présent Document d’Enregistrement a été préparé en conformité avec l’Annexe 1 du Règlement CE n° 809/2004,
déposé en anglais auprès de l’Autoriteit Financiële Markten (« AFM ») et approuvé par celle-ci, le 21 avril 2010, en sa
qualité d’autorité compétente en vertu de la loi néerlandaise relative au contrôle des marchés de valeurs mobilières(la Wet op het financieel toezicht) (telle que modifiée), prise en application de la Directive 2003/71/CE. Le présent
Document d’Enregistrement ne peut être utilisé à l’appui d’une opération financière et considéré comme faisant partie
d’un prospectus en vertu de la Directive 2003/71/CE que s’il est complété par une note relative aux valeurs mobilières
et par un résumé approuvés par l’AFM.

Traduction pour information seulement, seule la version anglaise faisant foi.

2 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

Document d’Enregistrement 2009
1

2

3

4

5



Sommaire

Facteurs de risque

1 Informations
sur les activités d’EADS

2 Commentaires de la Direction
et analyse des conditions ﬁnancières
et des résultats d’exploitation

3 Description générale de la Société
et de son capital social

4 Gouvernement d’entreprise
5 Entité responsable du Documentd’Enregistrement

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

3Document d’Enregistrement 2009

Facteurs de risque

7

1.

Risques liés aux marchés financiers

82.

Risques liés aux activités d’EADS

12

3.

Risques juridiques

18

4.

Risques industriels
et liés à l’environnement20

1 Informations sur les activitésd’EADS

23

1.1

Présentation du Groupe EADS

24

1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.1.101.1.11
1.1.12
1.1.13Présentation
AirbusEurocopter
Astrium
Défense & Sécurité
Autres Activités
Participations
Assurances
Procédures judiciaires et arbitrales
Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle
Protection de l’environnement
Effectif
Incorporation par référence

24
31
42
46
52
59
61
61
63
64
68
71
72

1.2

Événements récents73

4 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2 Commentaires de la Direction et
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3

analyse des conditions ﬁnancières
et des résultats d’exploitation

77

Analyse des conditions financières
et des résultats d’exploitation

78

2.1.7
2.1.8

Informations
78
Vue d’ensemble
78
Considérations, règles et estimations
comptables critiques
81
Évaluation des performances de la Société
86
Résultats d’exploitation d’EADS
92
Variations du total des capitaux propres consolidés(participations minoritaires comprises)
98
Liquidités et fonds propres
99
Activités de couverture
106

2.2

États financiers

109

2.3

Honoraires statutaires des Auditeurs

110

2.4

Informations relatives aux Auditeurs

110

2.1.4
2.1.5
2.1.6

3 Description générale de la Société
et de son capital social

113

Description générale de la Société

114

Nom commercial, dénomination sociale
et siège social
3.1.2 Forme juridique3.1.3 Droit applicable et information du public
3.1.4 Date de constitution et durée de la Société
3.1.5 Objet social
3.1.6 Registre du commerce et des sociétés
3.1.7 Consultation des documents juridiques
3.1.8 Exercice social
3.1.9 Répartition statutaire des bénéﬁces
3.1.10 Assemblées générales
3.1.11 Déclaration des participations
3.1.12 Offres obligatoires

114
114
114
117
117
117
117
117
118
118
120
121

3.1
3.1.1

TABLE GÉNÉRALE DES MATIÈRES

3.2

Renseignements de caractère généralconcernant le capital social

3.2.1 Capital social émis3.2.2 Capital social autorisé
3.2.3 Modiﬁcation du capital social ou des droits
attachés aux actions
3.2.4 Titres donnant accès au capital social de la Société
3.2.5 Évolution du capital social émis depuis
la Constitution de la Société

3.3

Répartition du capital et des droits
de vote

3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4

4.2
123
123
123
124
124

4.3

126

4.3.1

133
135
135
137

3.4

141

Dividendes

Dividendes et distributions en numéraire versésdepuis la création d’EADS
3.4.2 Politique de distribution de dividendes d’EADS
3.4.3 Délai de prescription des dividendes
3.4.4 Régime ﬁscal

Rémunérations et avantages en nature accordés
aux administrateurs et aux principaux dirigeants
4.2.2 Rémunérations à long terme accordées
au Président exécutif
4.2.3 Conventions réglementées
4.2.4 Prêts et garanties accordés aux administrateurs

126
128
133

3.5

Rapport annuel sur les communications
sociétaires et financières

143

5 Entité responsable du Document

145

4.1

Direction et contrôle

148

4.1.1

Conseil d’administration, Président
et Président exécutif
Comité d’Audit
Comité des Rémunérations et des Nominations
Comité Stratégique
Comité exécutif
Système de gestion du risque d’entreprise
Organisation Compliance

148
161
161
162
162
165
170

4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7

174
174
175

175
176
177

d’Enregistrement

185

Entité responsable du Documentd’Enregistrement

186

Attestation de l’entité assumant
la responsabilité du Documentd’Enregistrement

186

5.3

Politique en matière d’informations

187

5.4

Engagements de la Société en matièred’informations

187

Changements significatifs

187

5.1
5.2

5.5

4 Gouvernement d’entreprise

171

Plans de participation et d’intéressement
en faveur des salariés
175

Plans de participation et d’intéressement actuelsen faveur des salariés
4.3.2 Plans d’actionnariat salarié
4.3.3 Plans de rémunération à long terme

3.4.1

141
141
141
142

171

4.2.1

125

Répartition du capital
Relations avec les principaux actionnaires
Forme des actions
Évolution de l’actionnariat de la Société
depuis sa création
3.3.5 Personnes exerçant un contrôle sur la Société
3.3.6 Organigramme simpliﬁé du Groupe
3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions

Intérêts des administrateurset des principaux dirigeants

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

5

1

6 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

1

2

3

4



5

Sommaire

Facteurs de risque1.

Risques liésaux marchés financiers

8

Risques liés
aux activités d’EADS

12

3.

Risques juridiques

18

4.

Risques industriels
et liés à l’environnement

20

2.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

7

FACTEURS DE RISQUE>1 | Risques liés aux marchés financiers

1

2

3

4

5



Sommaire

EADS est soumis à de nombreux risques et incertitudes qui sont susceptibles d’affecter sa performance financière. L’activité, la situation
financière ou le résultat des activités d’EADS pourraient être affectés de manière significative par les risques décrits ci-après. Ces risques
ne sont pas les seuls encourus par EADS. D’autres risques et incertitudes dont EADS n’a pas connaissance à ce jour ou qu’elle considère
au jour du présent document comme non significatifs pourraient également affecter défavorablement l’activité et les opérations de la Société.

1.

Risques liés aux marchés ﬁnanciers

Impact de la récente crise financière
Au second semestre 2009, l’économie mondiale a lentement
amorcé un fragile mouvement de reprise suite aux injections
massives de liquidité de la part des banques centrales et aux
importantes mesures de soutien apportées par les différents
gouvernements à travers le monde. Même si le risque d’unnouvel effondrement du secteur financier semble écarté, leseffets potentiels des modifications futures apportées au cadre
réglementaire et la moindre disponibilité du crédit pour desinvestissements ne peuvent encore être quantifiés. L’intervention
des pouvoirs publics visant à atténuer les retombées duralentissement économique ont également entraîné une forte
dégradation de la situation fiscale dans les principaux pays
industrialisés et une hausse des niveaux de la dette publique.
Par conséquent, la reprise économique encore ténue va devoir faire
face à plusieurs vents contraires de nature à affecter les marchés
financiers et, à leur tour, les activités d’EADS, y compris mais
non exclusivement :> de nombreuses demandes de la part des clients d’annuler
ou de différer leurs commandes d’appareils en raison, entre
autres, de l’absence d’une offre de crédit adéquate sur lemarché afin de financer leurs achats d’avions ou de la faiblessede la demande de transport aérien passagers et marchandises
plus généralement ;> une augmentation du montant du financement des ventes
qu’EADS doit fournir à ses clients afin de soutenir les achats
d’appareils, augmentant ainsi l’exposition du Groupe au
risque de défaillance des clients en dépit du nantissement
de l’appareil sous-jacent ;> une surveillance rigoureuse des dépenses publiques dansles domaines de la défense, de la sécurité intérieure et del’espace du fait des contraintes budgétaires ;8 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9> des difficultés économiques ou l’insolvabilité des fournisseursclés, provoquant des retards de livraison de produits ;> la défaillance des contreparties de placements ou
d’instruments dérivés et autres établissements financiers,
qui pourrait avoir des retombées négatives sur les opérations
de trésorerie d’EADS ;> une réduction de la capacité financière des institutions
de crédit et/ou des fusions et faillites de banques etd’autres établissements financiers, limitant ainsi l’univers
de contreparties potentielles et la disponibilité du crédit,en réduisant l’offre sur le marché des garanties bancaires
nécessaires aux activités d’EADS ou en restreignant sa
capacité à mettre en place les couvertures de change désirées ;> des évolutions des taux à long terme, des spreads de crédit ou
de l’inflation, qui pourraient affecter le taux d’actualisation
des passifs de retraite du Groupe, ou une piètre performancefinancière de certaines catégories d’actifs, nécessitant ainsi
une augmentation des provisions du Groupe au titre desrégimes de retraite ;> des évolutions des taux d’intérêt à court terme, le manqueéventuel de liquidité de certaines catégories d’actifs ou
la hausse du prix des matières premières, qui pourraientaffecter la performance financière du Groupe ;> un accès réduit aux marchés de capitaux et autres sources definancement, qui pourrait limiter la capacité future d’EADS à
effectuer des investissements, déployer pleinement ses efforts
de recherche et de développement et financer ses opérations.
La reprise économique qui n’a pas encore la capacité des’autoalimenter pourrait conduire à une période avec des taux decroissance marginaux plus longue, voire un retour à la récession,

FACTEURS DE RISQUE>1 | Risques liés aux marchés financiers1

ce qui pourrait avoir un effet négatif sur les résultats futurs desactivités d’EADS et sur sa situation financière. La faiblesse etl’incertitude qui pèsent sur l’économie rendent plus difficile
pour EADS le calcul de prévisions exactes de chiffre d’affaires,

2

3

4

5



Sommairede l’excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts,amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels(« EBIT* ») et de flux de trésorerie et pourraient également
entraîner une volatilité accrue du cours de l’action EADS.

Exposition au risque de change
Une partie significative du chiffre d’affaires d’EADS est réaliséeen dollars américains tandis qu’une partie importante de ses coûts
est en euros et, dans une moindre mesure, en livres sterling.
Par conséquent, et sauf utilisation d’instruments financiers decouverture du risque de change entre ces devises, EADS risquede voir ses résultats affectés par les fluctuations du taux dechange du dollar américain par rapport à ces devises et dansune moindre mesure, par les évolutions du taux de change livre
sterling/euro. EADS a donc mis en place un portefeuille decouverture à long terme afin de sécuriser les taux de conversion
en euros ou en livres sterling d’une partie de son futur chiffred’affaires libellé en dollars américains (essentiellement généré par
Airbus et par le marché commercial du satellite) dans le but degérer ce risque de change et de minimiser son incidence.
Il est très difficile de déterminer la probabilité et le momentde la réalisation du risque de change encouru par EADS, enparticulier compte tenu des variations imprévisibles qui risquentd’affecter le chiffre d’affaires suite à des annulations, à desreports de commandes ou à des retards de livraison. EADS est
également susceptible de rencontrer des difficultés de mise enœuvre de sa stratégie de couverture en fonction de la volontédes contreparties de couverture d’accorder le crédit nécessaire.
EADS est par ailleurs exposée au risque de non-exécution ou dedéfaillance de la part de ses contreparties de couverture. Les tauxde change auxquels EADS peut couvrir son exposition au risquede change peuvent également se détériorer, comme cela a été lecas ces dernières années avec l’appréciation régulière de l’euro
par rapport au dollar américain. Par conséquent, la stratégie decouverture de change d’EADS peut ne pas protéger le Groupe
contre des fluctuations importantes de taux de change du dollar
américain par rapport à l’euro et à la livre sterling, en particulier
à long terme, ce qui pourrait avoir un effet négatif sur le résultat
de ses activités et sur sa situation financière. En outre, la partiede chiffre d’affaires d’EADS libellée en dollars américains et non

couverte conformément à la stratégie de couverture d’EADS sera
exposée aux fluctuations des taux de change, lesquels peuventêtre importants.
Les fluctuations des monnaies autres que le dollar américain danslesquelles EADS engage ses principales dépenses de fabrication(principalement l’euro) peuvent avoir un effet de distorsion sur
la concurrence entre EADS et ceux de ses concurrents dont
les dépenses sont établies dans d’autres monnaies. Ceci est
particulièrement vrai pour les fluctuations par rapport au dollar
américain, les prix de nombreux produits d’EADS, ainsi que ceuxde ses concurrents, (par exemple sur le marché des exportations
liées à la défense) étant fixés en dollars américains. La capacitéd’EADS à faire face à la concurrence peut être amoindrie si l’unedes principales devises utilisée par EADS s’apprécie en valeur par
rapport aux principales devises utilisées par ses concurrents.
Le chiffre d’affaires, les coûts, les éléments d’actif et de passif
consolidés d’EADS libellés dans d’autres monnaies que l’euro
sont convertis en euros pour l’établissement de ses Étatsfinanciers. Les fluctuations de valeur de ces monnaies par rapport
à l’euro auront un impact sur la valeur en euros du chiffred’affaires, des coûts, de l’EBIT*, des autres résultats financierset des éléments d’actif et de passif publiés par EADS.
Voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions
financières et des résultats d’exploitation — 2.1.8 Activitésde couverture » pour une discussion concernant la politiquede couverture de change d’EADS. Voir « Commentaires de la
Direction et analyse des conditions financières et des résultats
d’exploitation — 2.1.3.6 Comptabilisation dans les États financiersdes transactions en devises faisant l’objet de couvertures » pourun résumé du traitement comptable des opérations de couverturede change d’EADS.

* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

9FACTEURS DE RISQUE>1 | Risques liés aux marchés financiers

1

2

3

4

5



Sommaire

Risque lié au financement des ventes
Pour soutenir les ventes, EADS peut convenir de participer aufinancement des clients. EADS possède donc un portefeuillesignificatif de contrats de location et d’autres contrats definancement avec des compagnies aériennes et autres clients.
Les risques découlant des opérations de financement des ventes
d’EADS se classent en deux catégories : (i) le risque de crédit, quiconcerne la capacité des clients à remplir leurs obligations au titre
des contrats de financement et (ii) le risque lié à la valeur desappareils, qui concerne principalement la diminution imprévuede leur valeur future. Parmi les mesures prises par EADS pouratténuer l’effet de ces risques figurent des structures financières
et juridiques optimisées, la diversification pratiquée en termes detypes d’avions et de clients, l’analyse du crédit des contreparties
de financement, la passation de provisions pour risque de crédit
et de valeur des actifs ainsi que le transfert du risque d’expositionauprès de tiers. Rien ne permet de garantir que ces mesuresprotégeront EADS en cas de défaillances de ses clients ou en
cas de baisse importante de la valeur sur le marché de l’occasiond’un appareil faisant l’objet d’un tel financement.
Les contrats de vente financés par EADS exposent la Société à unrisque sur la valeur de l’appareil, EADS bénéficiant généralementd’un nantissement sur l’appareil en question afin de garantir les
obligations financières des clients. En outre, EADS garantit une
partie de la valeur de marché de certains appareils pendant une
période limitée après livraison aux clients. En cas de conjoncture
défavorable, le marché des appareils d’occasion pourrait perdre sa
liquidité et la valeur de marché des appareils d’occasion pourraitêtre largement inférieure aux montants envisagés. Lorsqu’unclient ayant bénéficié d’un contrat de financement fait défaillanceà un moment où la valeur de marché de l’appareil d’occasion
financé a diminué de manière inattendue, EADS peut être exposé
à hauteur de la différence entre le montant restant dû sur le prêtet la valeur de marché de l’appareil, nette des coûts accessoires(remise en état de l’appareil, commercialisation, etc.) De même,si la baisse inattendue de la valeur de marché d’un appareil donnécoïncidait avec la fenêtre d’exercice d’une garantie de valeur
concernant cet appareil, EADS risquerait de perdre la différence
entre la valeur de marché de l’appareil en question et le montant
de la garantie de valeur des actifs. Rien ne permet de garantir
que les mesures prises par EADS seront suffisantes pour couvrir
ces défaillances potentielles. Par l’intermédiaire du Département
de la gestion d’actifs d’Airbus ou suite à des opérations definancement antérieures, EADS est propriétaire d’appareilsd’occasion, ce qui l’expose directement aux fluctuations de valeurde marché de ces appareils.
Enfin, EADS a également pris des engagements conditionnels
de financement portant sur certains appareils figurant au carnetde commandes d’Airbus et ATR. Si l’expérience passée suggère
qu’il est peu probable que tous ces financements proposéssoient effectivement mis en œuvre, la crise financière récente a
provoqué un resserrement des marchés du crédit et éliminé ou
réduit le montant des financements extérieurs permettant aux
clients de financer leurs achats d’appareils. Ces clients risquentdonc de faire appel de manière croissante aux financements
proposés par EADS. L’exposition d’EADS au financement desventes pourrait croître considérablement à l’avenir, en fonction
des types d’accords conclus avec les clients. Malgré les mesuresprises par EADS pour réduire les risques liés au financement
des ventes décrits ci-dessus, EADS sera de surcroît exposé aurisque de défaillance de ses clients ou à des réductions de valeursignificatives des avions financés sur le marché de la revente,ce qui pourrait avoir à l’avenir un impact négatif sur le résultat
de ses activités et sur sa situation financière.

Risque de défaut de contrepartie
En plus du risque de crédit lié au financement des ventes
susmentionné, EADS est exposé au risque de crédit en cas de(i) non-exécution de contrats d’instruments financiers par ses
contreparties, comme des instruments de couverture et desinstruments de trésorerie et (ii) des risques de prix liés aux
spreads de crédit incorporés aux instruments de trésorerie.
Toutefois, le Groupe a mis en place des procédures destinéesà éviter la concentration du risque de crédit et à le limiter.
Les opérations de trésorerie ainsi que les opérations portant
sur des produits dérivés sont conclues avec un grand nombred’institutions financières dans le monde entier, mais uniquement
si elles répondent à des critères élevés en termes de qualité

10 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

de crédit. EADS a mis en place un système de limites de crédit
pour gérer activement et limiter son risque de crédit. Ce système
fixe le montant maximum de l’exposition vis-à-vis de chaquecontrepartie, sur la base des critères minimums suivants :notations qui leur sont attribuées par Standard & Poor’s, Moody’s
et Fitch Ratings, montant minimum de l’actif total et prix
maximum tolérable pour acheter la protection de crédit contre ladéfaillance de cette contrepartie. Toutefois, en cas de propagation
systémique des perturbations de marché et en dépit de ces limites
et de la diversification des contreparties, rien ne saurait garantir
EADS contre la perte d’efficacité de certains produits dérivés
ou la perte de valeur d’instruments de trésorerie.

FACTEURS DE RISQUE>1 | Risques liés aux marchés financiers

1

2

3

4

5



Sommaire

Risque lié au portefeuille de participations
EADS détient de nombreuses participations à caractère
stratégique ou industriel. La raison d’être de ces investissements
est susceptible de varier durant leur période de détention. Ces
participations sont comptabilisées soit selon la méthode de miseen équivalence (sociétés liées) si EADS a la possibilité d’y exercer
une influence notable, soit à leur juste valeur. Si, en pratique, lajuste valeur ne peut être déterminée d’un point de vue pratique,la valeur de la participation est mesurée à son coût d’acquisition.
La principale participation mise en équivalence d’EADS est
la participation dans Dassault Aviation. La valeur nette de cet
investissement était de 2,4 milliards d’euros au 31 décembre
2009. EADS est exposé au risque de variations importantes
et inattendues de la juste valeur de Dassault Aviation et decelle d’autres participations mises en équivalence. Pour lesparticipations autres que celles dans les sociétés liées, qui neconstituent qu’une fraction de l’actif total d’EADS, celle-ci
considère que le risque de variation négative de la juste valeur
ou de dépréciation de ces participations n’est pas significatif.
Les actions propres détenues par EADS ne sont pas considérées
comme des participations. En outre, les actions propres ne sont
pas considérées comme exposées à un risque, puisque toutevariation de la valeur de ces actions n’est constatée directement
en capitaux propres que lorsqu’elles sont vendues sur le marché,sans jamais affecter le résultat net. Les actions propres sontdétenues en premier lieu afin de couvrir le risque de dilution
résultant des plans d’actionnariat des salariés et de l’exercice
de stock-options par les salariés.

Engagements de retraite
EADS participe à plusieurs régimes de retraite concernant lepersonnel de Direction comme le personnel non dirigeant.
Certains de ces plans ne sont pas financés à hauteur desengagements. Pour de plus amples informations sur ces régimes,
voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions
financières et des résultats d’exploitation » et « Notes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 26B : Provisions pourrégimes de retraite ». Malgré la provision comptabilisée par EADS
dans son bilan, sur la base d’estimations actuelles, de sa partd’engagements non financés au titre de ces régimes, il ne peutêtre garanti que ces estimations ne soient pas revues à la hausse
à l’avenir, ce qui conduirait EADS à comptabiliser des provisions
supplémentaires pour ces régimes.
Les ajustements nécessaires de ces provisions sont dus (i) au
facteur d’actualisation appliqué afin de calculer la valeur actuelle
nette des passifs de retraite, (ii) à la performance des catégories

d’actifs représentées dans les actifs de retraite et (iii) aux
injections supplémentaires de liquidité apportées par EADS aux
actifs de retraite. EADS a mis en place des systèmes de gestion
du risque appropriés afin de limiter les pertes potentielles desactifs de retraite et d’assurer une meilleure correspondance entre
les caractéristiques des passifs de retraite et celles des actifs deretraite dans le cadre d’un objectif à long terme. Néanmoins, desprovisions supplémentaires auraient, à leur tour, un effet négatif
sur le total des fonds propres d’EADS (nets d’impôts différés),ce qui pourrait avoir un impact négatif sur sa situation financière
future.
Pour de plus amples renseignements sur les risques liés aux
marchés financiers et la façon dont EADS s’organise pour yfaire face, voir « Notes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 35A Gestion des risques financiers ».

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

11

FACTEURS DE RISQUE>2 | Risques liés aux activités d’EADS

1

2.

2

3

4

5



Sommaire

Risques liés aux activités d’EADS

Caractère cyclique du marché de l’aviation commerciale
Historiquement, le marché des avions commerciaux a suivi destendances cycliques, dues en partie à des changements dansla demande de transport aérien de passagers et dans l’activitéde transport de marchandises, elles-mêmes influencées
essentiellement par la croissance de l’économie ou à celledu produit intérieur brut (« PIB »). D’autres facteurs jouent
néanmoins un rôle important pour estimer le marché des avions
commerciaux, tels que (i) le vieillissement et l’obsolescence
technique des flottes d’appareils, (ii) le nombre et les
caractéristiques des appareils retirés du marché et immobilisés
dans l’attente d’une éventuelle remise en service, (iii) lestaux de remplissage, (iv) la politique tarifaire des compagnies
aériennes, (v) la santé financière des compagnies aériennes
et la disponibilité de financements externes pour les achats
d’appareils, (vi) la déréglementation du secteur et (vii) les
contraintes environnementales imposées aux activités dusecteur de l’aviation. EADS prévoit que le marché de l’aviationcommerciale, y compris le marché des hélicoptères civils, restera
cyclique et que les retournements de conjoncture sont de nature
à avoir un effet négatif sur sa situation financière et ses résultats
d’exploitation futurs.

En particulier, la volatilité récente sur le marché du pétrole etles marchés financiers et du crédit, et l’incertitude économiquegénérale – notamment le montant élevé de pertes enregistrées
par les compagnies aériennes en 2009 – augmentent le risqueque des clients cherchent à reporter ou annuler des commandes
engageantes. EADS pourra consentir à de tels reports ou
annulations le cas échéant. En outre, la liquidation ou la faillite
de compagnies aériennes pourrait entraîner l’annulation deleurs commandes existantes. En cas de survenance, ces facteurs
pourraient considérablement réduire le chiffre d’affaires d’EADS
et sa capacité à générer des bénéfices.
En outre, EADS peut être contraint d’adopter des changements
importants à ses projets commerciaux en réponse à la situation
du marché, y compris des variations du taux de production ou lareconfiguration d’appareils prévus à la base pour des clients dont
les commandes ont été retardées ou annulées. Si ces changements
ne sont pas mis en place avec succès ou en cas de coûts plusélevés que prévus, cela pourrait avoir à l’avenir un effet négatif
sur le résultat des activités et la situation financière d’EADS.

Conséquences du terrorisme, des épidémies et des catastrophes sur le marchéde l’aviation commerciale
Comme l’attestent les attentats terroristes de New York et
Madrid, ainsi que l’épidémie de grippe H1N1, le terrorisme etles épidémies peuvent avoir des effets négatifs sur la perception
que les voyageurs ont de la sécurité et du confort du transportaérien, ce qui peut donc conduire à une réduction de la demandede transport aérien et d’avions commerciaux. Toute situationde guerre dans une région donnée est également susceptibled’affecter l’envie du public de voyager. En outre, les catastrophes
aériennes peuvent avoir un impact négatif sur la perception
que les voyageurs ou les autorités de réglementation ont dela sécurité d’une catégorie d’avion donnée, de sa technique

12 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

de conception ou d’une compagnie aérienne en particulier.
À la suite d’attentats, épidémies ou autres catastrophes, unecompagnie aérienne peut être confrontée à une diminution
soudaine de la demande et peut être contrainte de prendre desmesures coûteuses de sécurité et de sûreté. De tels événements
et leurs impacts négatifs sur le secteur aérien, ou sur certaines
compagnies aériennes, sont susceptibles d’affecter EADS en cas
de baisse des commandes de tous ou de certains types de ses
appareils. En outre, les clients d’EADS peuvent être amenésà différer la livraison de nouveaux avions, voire à annuler descommandes.

FACTEURS DE RISQUE>2 | Risques liés aux activités d’EADS

1

2

3

4

5



Sommaire

Dépendance vis-à-vis des dépenses publiques et de certains marchés
Sur un marché donné, les dépenses publiques (y compris lebudget défense) dépendent d’un ensemble complexe de facteursgéopolitiques et de contraintes budgétaires. Les dépenses
publiques peuvent connaître des fluctuations importantes selon
les pays et d’une année sur l’autre. Des conditions économiqueset politiques défavorables ou un retournement de conjoncture
sur les marchés d’EADS, tels que celui intervenu récemment
peuvent entraîner une réduction des dépenses publiques et avoir
des conséquences négatives sur les résultats futurs des activitésd’EADS ou sur sa situation financière.
Lorsque plusieurs pays coopèrent dans le cadre d’un programmed’approvisionnement de défense nationale ou dans d’autres
contrats d’approvisionnement, toute contrainte économique,politique ou budgétaire affectant l’un de ces pays peut avoir un
impact négatif sur la capacité d’EADS à obtenir ou à exécuterles contrats concernés.
En outre, une partie importante du carnet de commandes
d’EADS (y compris celui d’Airbus) est concentrée sur certaines
régions et certains pays, incluant notamment les États-Unis,
la Chine, l’Inde et les Émirats Arabes Unis. Des conditionséconomiques et politiques défavorables ou un retournement
de conjoncture dans ces pays ou dans ces régions peuvent avoir
un impact négatif sur les futurs résultats des activités d’EADS
et d’Airbus ou sur leur situation financière.

Disponibilité des financements publics et des autres sources de financement
Depuis 1992, l’Union européenne et les États-Unis ont agi dansle cadre d’un accord fixant les modalités et conditions de l’aide
financière que les gouvernements peuvent apporter aux fabricantsd’avions civils. Toutefois, fin 2004, les États-Unis ont cherchéà dénoncer unilatéralement cet accord, à la suite de quoi les
États-Unis comme l’Union européenne ont entamé officiellement
devant l’Organisation Mondiale du Commerce (« OMC ») desprocédures l’une à l’encontre de l’autre. Aucun accord n’a encoreété trouvé sur les principaux points litigieux, même si les deuxparties ont exprimé le désir de négocier un compromis qui
permettrait d’assurer un équilibre en matière de financement dudéveloppement de nouveaux avions. Les termes et conditions detout nouvel accord qui serait conclu, ou le résultat des procédures
de l’OMC, pourraient éventuellement limiter l’accès d’EADS
à des fonds de partage des risques des grands projets, mettre leGroupe en situation défavorable par rapport à ses concurrentsaméricains en ce qui concerne l’accès aux fonds publics, voire, en
théorie, amener la Commission européenne et les gouvernements
impliqués à envisager une modification des termes desfinancements déjà octroyés à EADS.
Au cours des années précédentes, EADS et ses principaux
concurrents ont bénéficié de divers types de financements

publics pour la recherche et le développement de produits. Ainsi,
EADS est en discussion avec certains pays de l’Union européenne
et a récemment organisé un financement par ces pays pour ledéveloppement du programme d’avion commercial A350 XWB.
Cependant, compte tenu, notamment, des procédures
mentionnées ci-dessus, il ne peut être fourni aucune assurance
sur la disponibilité de ces financements publics dans l’avenir,
qu’il s’agisse du programme A350 XWB ou d’autres projets.
En outre, la disponibilité d’autres sources extérieures definancement dépendra de plusieurs facteurs tels que lesconditions de marché, la disponibilité du crédit en général, lesnotations de crédit d’EADS, ainsi que la possibilité d’évolution
négative de la perception que les prêteurs ou les investisseurs
ont des perspectives financières à court ou long terme d’EADS,
si le Groupe subit des pertes importantes ou si son activité
diminue en raison d’un repli économique. EADS ne sera donc pas
nécessairement en mesure d’obtenir de nouveaux financements
extérieurs à des conditions avantageuses, voire d’obtenir
un quelconque financement, ce qui peut limiter la capacité
future d’EADS à investir, mettre en œuvre intégralement son
programme de recherche et de développement et financer ses
activités.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

13

FACTEURS DE RISQUE>2 | Risques liés aux activités d’EADS

1

2

3

4

5



Sommaire

Émergence de partenariats public-privé et d’initiatives de financement privé
Les clients dans le domaine de la défense, en particulier auRoyaume-Uni, exigent de façon croissante des propositionset attribuent les contrats en vertu de dispositifs qualifiés departenariats associant secteur public et secteur privé (« PPP ») ou
d’initiatives de financement privé (« IFP »). Les PPP et les IFP se
distinguent nettement des ventes traditionnelles d’équipementsde défense, dans la mesure où ils intègrent souvent les éléments
suivants :> fourniture de services opérationnels complets tout au longde la durée de vie de l’équipement ;> propriété et financement du matériel concerné par une partie
autre que le client, notamment le fournisseur ;> conformité obligatoire aux exigences spécifiques requises parle client s’agissant des règles de comptabilité publique ou
des réglementations gouvernementales ; et,> modalités autorisant le fournisseur de services à rechercher
de nouveaux clients pour absorber les capacités non utilisées.
EADS est partie à différents contrats de type PPP ou IFP
notamment par le biais de Paradigm avec Skynet 5 et lesservices de télécommunications qui y sont associés, ainsi quedans le projet Avion Ravitailleur (FSTA). L’une des complexités
afférentes aux contrats de type IFP se situe dans la répartition
des risques entre les différentes parties ainsi que dans lecalendrier de cette répartition sur la durée de vie du projet.
Rien ne permet de garantir dans quelle mesure EADS pourra
efficacement et effectivement (i) postuler pour les futurs
programmes PPP ou IFP, (ii) accomplir les services prévus en
vertu desdits contrats, (iii) financer l’acquisition du matériel etla fourniture régulière des services y afférents ou (iv) avoir accès
aux marchés pour y commercialiser ses excédents. EADS peutainsi se trouver confronté à des risques politiques, budgétaires,
réglementaires ou concurrentiels non prévus au cours de ladurée importante des programmes PPP ou IFP.

Concurrence et accès au marché
La plupart des activités d’EADS font l’objet d’une concurrence
très vive et Airbus a notamment connu de fortes pressions à
la baisse sur les prix. EADS considère que les restructurations
du secteur de l’aéronautique et de la défense ont atténué lesfacteurs sous-jacents de cette pression sur les prix. Néanmoins,certains clients ont su faire jouer la concurrence à leur avantage
dans divers domaines, notamment pour les prix et les conditions
de paiement. La concurrence peut s’intensifier à l’avenir,
particulièrement dans un contexte de repli économique prolongé.
Il ne peut être fourni aucune assurance qu’EADS sera en mesurede lutter avec succès contre ses concurrents actuels ou futurs
ni que les pressions concurrentielles que le Groupe rencontre
dans tous ses domaines d’activité ne provoqueront pas une baissede son chiffre d’affaires ou de sa part de marché.

De plus, beaucoup de contrats visant des produits del’aéronautique et de la défense sont attribués, implicitementou explicitement, sur la base d’une préférence nationale. Bien
qu’EADS constitue une société multinationale, ce qui contribueà élargir son marché intérieur, le Groupe reste en situation dedésavantage concurrentiel dans certains pays, en particulier horsd’Europe, face à certains fournisseurs locaux et pour certains
produits. Compte tenu de l’importance stratégique et de lasensibilité politique des secteurs de l’aéronautique et de ladéfense nationale, les considérations politiques pèseront surle choix de nombreux produits dans un avenir prévisible.

Produits et services de haute technologie
EADS propose à ses clients des produits et services dontla technologie est souvent à la pointe du progrès et dont laconception et la fabrication peuvent présenter un niveau élevé
de complexité. Ces produits nécessitent de grands efforts
d’intégration et une coordination rigoureuse tout au long de la

14 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9chaîne de production. En outre, la plupart des produits d’EADS
doivent pouvoir fonctionner dans des conditions d’utilisation trèsdifficiles. Bien que la conception et les méthodes de fabrication
et d’essai des produits d’EADS soient particulièrement
sophistiquées, il ne peut être garanti que ces produits ou services

FACTEURS DE RISQUE>2 | Risques liés aux activités d’EADS

1seront développés, fabriqués ou exploités avec succès, ni queleur développement et leurs performances seront conformes aux
attentes.
Certains contrats imposent à EADS de renoncer à une partie
des bénéfices escomptés, de percevoir des paiements moinsélevés, de procéder à un lancement de remplacement, de fournir
des produits ou services de remplacement, ou d’accorder une
remise sur le prix de ventes ultérieures au client concerné, dansl’hypothèse d’un retard de livraison des produits ou d’un défaut
de performances de ceux-ci. Rien ne permet de garantir que despénalités pour défaut de performance ou pour annulation decontrats ne seront pas infligées si EADS ne respecte pas ses délais
de livraison ou ses autres obligations contractuelles. Par exemple,
suite aux difficultés de fabrication rencontrées par EADS en

2

3

4

5



Sommaire

2006 au niveau de son programme A380, certains clients ont
décidé d’annuler leur commande pour l’avion de fret A380
tandis qu’2009, l’Afrique du Sud a annoncé qu’elle annuleraitsa commande d’A400M suite à l’annonce de retards de livraison
importants.
Outre les coûts liés à la garantie des produits défectueux, àl’exécution des contrats et aux mesures nécessaires pour remédier
aux déficiences, des difficultés de cette nature sont susceptibles
d’entraîner une augmentation des coûts ou une baisse du chiffred’affaires – en particulier en cas d’annulation de contrats –avec des conséquences négatives sur les futurs résultats desactivités d’EADS et sur sa situation financière. Toute difficultéde cette nature risque également d’avoir un impact négatif surla réputation des produits d’EADS.

Principaux programmes de Recherche et Développement
Bon nombre des principaux secteurs d’activité d’EADS secaractérisent par des frais de recherche et développement
importants et requièrent des investissements initiaux considérables
avec un degré élevé de complexité. Les plans de développement
stratégiques qui sont à l’origine de ces engagements de dépenses
prévoient souvent un retour sur investissement étalé sur une
longue période. Ils anticipent également sur la période un
certain taux de rentabilité pour justifier l’investissement initial.
Il ne peut être donné aucune garantie que les hypothèsescommerciales, techniques et de marché sous-jacentes à ces plansde développement stratégiques et, par conséquent, la périoded’amortissement ou les taux de rentabilité envisagés par ces
plans d’activité, se vérifieront. EADS prévoit que ses frais derecherche et développement consolidés pourront augmenter dans
une proportion importante au cours des années à venir, en raisonde la montée en puissance des nouveaux programmes dans toutes
les Divisions, en particulier le développement de l’A350 XWB.

La réussite des nouveaux programmes dépend également dela capacité d’EADS à recruter et à fidéliser des ingénieurs enaéronautique et d’autres professionnels possédant les compétences
techniques et l’expérience requises pour répondre à ses besoins
spécifiques. Selon la tendance du marché, la demande est souvent
supérieure à l’offre ce qui se traduit par une vive concurrence
pour recruter des professionnels qualifiés. Rien ne garantit
qu’EADS soit en mesure de recruter et de fidéliser le personnel
dont elle a besoin pour mener à bien ses activités. Si EADS n’yparvenait pas, ou si le taux de rotation du personnel d’EADS
augmentait, cette situation pourrait avoir un impact négatif àl’avenir sur les résultats des activités d’EADS et sa situation
financière.

Programmes Power8, Power8 Plus et « Future EADS » de restructuration
et de réduction des coûtsEADS a annoncé, en 2007, la mise en place d’un important
programme de réduction des coûts et de restructuration d’Airbus,
intitulé « Power8 ». Ce programme passe en revue tous les aspectsd’Airbus afin d’accroître la réactivité, l’intégration, l’efficacité etla productivité de cette Unité opérationnelle. Dans le cadre duprogramme Power8, la Direction d’Airbus cherche à réaliser desréductions de coûts drastiques et à dégager de la trésorerie afinde porter à 2,1 milliards d’euros la contribution à l’EBIT* à partirde 2010, et de générer 5 milliards d’euros de flux de trésoreriesupplémentaires cumulés sur la période 2007-2010. Il est prévu
qu’une partie importante des économies de coûts provienne
d’une réduction des effectifs d’Airbus de l’ordre de 10 000 postes(le personnel intérimaire et les sous-traitants présents sur sites
représentant environ 50 % de ces suppressions).
En outre, en 2008, EADS a lancé dans l’ensemble du Groupe
un programme de réduction des coûts appelé « Power8 Plus »,avec pour objectif de produire une économie annuelle brute* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

15

FACTEURS DE RISQUE>2 | Risques liés aux activités d’EADS

1

2

3

4

5



Sommairede 1 milliard d’euros prévue pour fin 2012. Airbus devrait
contribuer à hauteur des deux tiers environ des réductions
de coûts visées, le solde devant être fourni par les divisions
Eurocopter, Astrium et Défense & Sécurité ainsi que parle siège d’EADS.

Outre le risque de ne pas atteindre le niveau de réduction descoûts prévu dans le cadre des programmes susmentionnés, EADS
risque également de devoir supporter des coûts de mise en œuvre
supérieurs aux prévisions, selon l’issue des négociations en cours
avec les représentants du personnel et autres parties concernées.

Enfin, EADS travaille actuellement sur un programme
supplémentaire d’intégration et de réduction des coûts appelé« Future EADS », avec pour objectif d’atteindre des économies
annuelles brutes de 350 millions d’euros à fin 2012. « Future
EADS » vise à renforcer l’intégration, les processus de prisede décision et les réductions des coûts au niveau du siège
comme des Divisions, y compris en ce qui concerne leurinterface. Dans le cadre de cette initiative, l’ancienne division
Avions de Transport Militaire a été intégrée à Airbus sous lenom « Airbus Military ». Voir « Informations sur les activitésd’EADS — 1.1.2 Airbus — Airbus Military » ci-dessous.

Dans plusieurs cas, il est possible qu’un mouvement de résistanceinterne s’organise suite aux divers plans de restructurationinterne et aux mesures de réduction de coûts prévues,
notamment les cessions de sites par Airbus et l’intégrationde la division Avions de Transport Militaire dans Airbus.
Les restructurations, les fermetures d’usines, les cessions desites et la réduction des effectifs peuvent également nuire aux
relations entre EADS et son personnel, ainsi qu’à ses relations
publiques et ont conduit, et pourraient conduire, à des grèves
et/ou manifestations. Si ces grèves et/ou manifestations devaientse prolonger ou si le coût de mise en œuvre des programmess’avérait plus élevé que prévu à l’issue de ces négociations,la situation financière et les résultats des activités futurs d’EADS
risqueraient d’être affectés de manière négative.

Les réductions de coût anticipées, en particulier celles liéesà Power8 Plus et « Future EADS », ont été calculées sur labase d’estimations préliminaires et les économies réelles
obtenues peuvent être très différentes. En particulier,les mesures de réduction des coûts envisagées par EADS
reposent sur les circonstances actuelles et ne tiennent pas
compte des augmentations de coûts qui pourraient résulterde changements affectant les opérations de la Société ou son
secteur d’activité, notamment le développement de nouvelles
activités, l’augmentation des coûts et des salaires ou tout
autre facteur. Les résultats futurs des activités d’EADS et sa
situation financière pourraient être affectés de manière négative
si la Société ne parvient pas à mettre en œuvre avec succès
les mesures de réduction des coûts prévues ou si ces efforts
ne génèrent pas à l’avenir les économies escomptées.

Enfin, EADS pourrait ne pas réaliser le plein potentiel desprogrammes susmentionnés. EADS risque de conserver une
exposition financière au titre de certains sites après leurcession, par exemple en raison de garanties données ou d’autresarrangements financiers. Ces cessions sont également de nature
à provoquer l’enregistrement d’une perte de valeur avant latransaction ou à l’occasion de sa réalisation, ce qui aurait unimpact négatif sur le futur résultat des activités d’EADS.
Les performances des acquéreurs des activités cédées, avec
lesquels EADS partage les risques des programmes, pourraientégalement ne pas correspondre aux prévisions.

Dépendance à l’égard de certains fournisseurs et sous-traitants
EADS dépend de nombreux fournisseurs et sous-traitants cléspour obtenir les matériaux, les composants et les assemblages
nécessaires pour la fabrication des produits. Certains de ces
fournisseurs ont connu de sérieuses difficultés financières en
raison de la récente crise financière. Si ces difficultés devaients’intensifier, certains fournisseurs pourraient être amenésà réduire leur production, cesser leurs activités ou déposer
leurs bilans, ce qui pourrait perturber les approvisionnements
d’EADS. Il pourrait être difficile pour EADS de trouver desfournisseurs de substitution sans encourir de longs délais,ce qui pourrait avoir des retombées négatives sur la situation
financière et les résultats d’exploitation futurs d’EADS. EADS
pourrait décider à l’avenir de fournir une aide financière ou
autre à certains fournisseurs, afin de garantir la régularité de ses
approvisionnements en matériaux et composants, exposant ainsi
la Société à un risque de crédit au titre de ces fournisseurs.

16 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

Les fournisseurs ou sous-traitants d’EADS peuvent également
lui réclamer ou revendiquer des prix plus élevés ou une autre
forme de rémunération contractuelle, en particulier en cas
de changements importants des calendriers de développement
ou de production, ce qui pourrait affecter négativement larentabilité future d’EADS.
Enfin, si l’environnement macroéconomique conduit à une
inflation plus élevée que la moyenne historique, les coûts
de main-d’œuvre et d’approvisionnement d’EADS pourraient
augmenter considérablement à l’avenir. Cette hausse pourrait
entraîner une augmentation des coûts des composants et deproduction qui peuvent, à leur tour, avoir des répercussions
négatives sur la rentabilité future et les flux de trésoreried’EADS, dans la mesure où EADS n’aurait pas la possibilité
de répercuter ces coûts sur ses clients ou d’imposer à ses
fournisseurs d’absorber ces coûts.

FACTEURS DE RISQUE>2 | Risques liés aux activités d’EADS

1

2

3

4

5



Sommaire

Risques spécifiques à certains programmes
Outre les facteurs de risque mentionnés ci-dessus, EADS est
également exposé à des risques spécifiques liés à ses programmes(la liste ci-dessous ne prétend pas à l’exhaustivité : elle souligne
les risques que la Direction considère comme significatifs
actuellement) :> programme A400M. Pour une description des développements
récents liés au programme A400M, y compris certaines
hypothèses de la Direction faites en lien avec la préparationdes États financiers consolidés 2009 d’EADS, voir
« Information sur les activités d’EADS — 1.1.2 Airbus— Airbus Military », « Informations sur les activitésd’EADS — 1.2 Événements récents », « Commentaires dela Direction et analyse des conditions financières et desrésultats d’exploitation » et « Notes aux États financiersconsolidés (IFRS) — Note 3 : Aspects comptables spécifiques
du programme A400M ». En plus des risques de négociation
et financiers décrits aux présentes, la Société doit également
relever les défis suivants : (i) gérer le programme de volsd’essai qui diffère considérablement de celui des avions
commerciaux d’Airbus, (ii) intégrer les systèmes civils (gestionde vol, navigation, etc.) à des systèmes militaires complexes,(iii) garantir que l’avion reçoit son homologation commerciale
et satisfait en parallèle à l’ensemble des qualifications
militaires requises par les clients du programme, (iv) gérer
les difficultés anticipées sur la montée en puissance et(v) respecter le nouveau calendrier négocié ;> programme A380. Le programme A380 pose à EADS lesprincipaux défis suivants : (i) gérer les contraintes touchantla chaîne de ses fournisseurs, en raison de la montée en
puissance rapide de la production dans les années à venir,(ii) introduire et mettre en œuvre avec succès la nouvellemaquette numérique de production du futur A380, (iii) gérer
l’arrivée à maturité des services et (iv) éviter les interruptionsde production et les coûts qui en découlent, pouvant
résulter en particulier de la mise en œuvre du programme
Power8. La capacité d’EADS à relever avec succès ces défis

est fondamentale pour procéder sans heurts à la « deuxième
vague » de production des appareils, à savoir ceux fabriqués
après les 25 exemplaires initiaux ;> programme A350 XWB. Le programme A350 XWB pose à
EADS les principaux défis suivants : (i) garantir la maturitéde la technologie, (ii) satisfaire les objectifs de performancetechniques pour l’avion et respecter le calendrier dedéveloppement, (iii) assurer la montée en puissance dupersonnel qualifié, tout particulièrement pour les contraintes
et la conception des matériaux composites, (iv) sécuriser laréalisation des objectifs de coûts récurrents, (v) assurer quela nouvelle structure industrielle découlant de Power8 se
traduise par un développement effectif et (vi) assurer lesperformances des partenaires partageant les risques, y compris
ceux sélectionnés pour les sites que doit céder Airbus ;> programme NH90. Le programme NH90 pose à EADS lesprincipaux défis suivants : (i) respecter le calendrier dedéveloppement, les objectifs de coûts et le contenu technique(la configuration pleinement opérationnelle de la version TTH(Tactical Transport Helicopter ou hélicoptère de transport
tactique) et la configuration finale de la version NFH (NATOFrigate Helicopt ou hélicoptère embarqué)) des programmes dedéveloppement en cours concernant les nombreuses versions,(ii) gérer la montée en puissance industrielle du programme et(iii) assurer la disponibilité de l’assistance technique en ce qui
concerne les multiples flottes entrant en service ; et
> surveillance des frontières saoudiennes. Dans le cadre duprogramme de surveillance des frontières saoudiennes, EADS
rencontre les principaux défis suivants : (i) respecter le calendrier
et les objectifs de coûts avec de nombreux sites à livrer etl’intégration de produits COTS (radars, caméras, capteurs)
avec leurs interfaces dans le système, (ii) assurer l’efficacité duprojet et la montée en puissance des effectifs et (iii) gérer ledéploiement, notamment les sous-traitants ainsi que la formation
et l’adaptation du client au niveau de son organisation.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

17

FACTEURS DE RISQUE>3 | Risques juridiques

1

3.

2

3

4

5



Sommaire

Risques juridiques

Dépendance vis-à-vis des sociétés communes et des participations minoritaires
EADS réalise une part importante de son chiffre d’affaires dansle cadre de divers consortiums, de sociétés communes et departicipations. Ces accords concernent notamment :> une participation dans une société affiliée : Dassault Aviation.

EADS exerce divers degrés de contrôle sur ces consortiums,
sociétés communes et participations qui sont par ailleurssusceptibles d’évoluer. Dans la mesure où EADS ne chercheà participer à des sociétés communes qu’à égalité avec ses
partenaires, le risque de désaccord ou d’impasse, inhérent à touteentité sous contrôle conjoint, existe notamment dans celles oùtoutes les décisions importantes doivent être prises à l’unanimitéde leurs membres ou au sein desquelles les droits de sortie sontlimités. Les autres parties impliquées dans ces entités peuventégalement être des concurrents d’EADS et, en conséquence,
avoir des intérêts divergents de ceux d’EADS.

La conclusion de partenariats et d’alliances avec d’autres acteurs
du marché fait partie intégrante de la stratégie d’EADS et la partdu chiffre d’affaires générée par des consortiums, des sociétés
communes et des participations pourrait encore augmenter àl’avenir. Cette stratégie peut entraîner des modifications dans la
structure organisationnelle ou un réajustement du contrôle exercé
par EADS dans les sociétés communes déjà existantes.

En outre, EADS ne peut avoir qu’un accès limité aux comptes
et aux informations des entités dans lesquelles elle possèdeune participation minoritaire. Elle ne peut donc avoir qu’uneconnaissance limitée de leurs activités et de leurs résultats,à la différence des entités dans lesquelles elle détient une
participation majoritaire ou dans la gestion desquelles elle est
quotidiennement impliquée.

> les consortiums Eurofighter et AirTanker ;> trois grandes coentreprises : MBDA, ATR et Atlas Electronik ;> une participation majoritaire : Dornier GmbH ; etResponsabilité du fait des produits et actions en garantie
EADS conçoit, développe et fabrique un certain nombre deproduits haut de gamme d’une importante valeur unitaire,
notamment les avions civils et militaires et les équipements
spatiaux. EADS court donc un risque en matière de responsabilité
et peut faire l’objet d’actions en garantie en cas de défaillancede l’un de ses produits. Bien qu’EADS s’estime suffisamment
assuré pour couvrir ces risques, le Groupe ne saurait toutefois
garantir qu’aucune réclamation ne sera formulée à l’avenir ou
que les montants couverts seront suffisants.

Propriété intellectuelle
Pour établir et préserver ses droits de propriété intellectuelleportant sur la technologie et les produits utilisés pour ses
activités, EADS s’appuie sur des brevets, des droits d’auteur, desmarques commerciales, les lois protégeant le secret des affaires etdes engagements de confidentialité avec ses salariés, ses clients,
ses fournisseurs et d’autres tiers. Malgré ces efforts pour enassurer la protection, les droits de propriété intellectuelle détenus
par EADS directement ou indirectement peuvent toutefois fairel’objet de contestations, être invalidés ou contournés. En outre,
les lois en vigueur dans certains pays ne protègent pas les droits
de propriété intellectuelle d’EADS de manière aussi étendue

18 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9que les lois en vigueur en Europe ou aux États-Unis. EADS
peut donc se trouver, dans certains pays, dans l’impossibilitéde protéger efficacement sa technologie contre des contrefaçons
ou une utilisation indue par des tiers, ce qui pourrait affecterde manière négative sa position concurrentielle.
En outre, bien qu’EADS estime être en conformité, d’un pointde vue légal, avec les droits de propriété intellectuelle octroyésà des tiers, il se pourrait que des actions soient intentées à son
encontre pour non-respect de droits de propriété intellectuellede tiers. Ces actions pourraient nuire à la réputation d’EADS,FACTEURS DE RISQUE>3 | Risques juridiques

1

entraîner des charges et empêcher le Groupe d’offrir certains
produits ou services. Tous procès ou actions en justice dans ce
domaine, qu’EADS obtienne gain de cause ou pas, pourraientengendrer une perte de temps et d’argent, nuire à la réputationd’EADS ou forcer le Groupe à conclure des accords de licence.

2

3

4

5



Sommaire

Il se peut qu’EADS ne soit pas en mesure de conclure des accords
de licence selon des termes acceptables. Si une partie adverse
obtenait gain de cause, une injonction pourrait être ordonnée àl’encontre d’EADS, ce qui nuirait encore davantage aux intérêts
de la Société.

Contrôle des exportations et autres réglementations
Les marchés à l’exportation ont une grande importance pour
EADS. De plus, bon nombre de produits à usage militaire conçus
et fabriqués par EADS sont considérés comme ayant un intérêt
stratégique national. Les exportations de ces produits en dehors
des marchés nationaux d’EADS peuvent donc faire l’objet derestrictions ou être soumises à des contrôles ou à l’obtention delicences d’exportation, notamment au Royaume-Uni, en France,en Allemagne et en Espagne, où EADS exploite l’essentiel deses activités militaires, ainsi que dans les pays d’origine desfournisseurs, notamment, les États-Unis. Rien ne permet degarantir (i) que les restrictions à l’exportation s’appliquant à
EADS ne seront pas renforcées, (ii) que les nouvelles générationsde produits développées par EADS ne feront pas l’objet decontrôles similaires, voire plus rigoureux, (iii) que des facteursgéopolitiques ne feront pas obstacle à l’obtention de licencesd’exportation pour certains clients ou ne réduiront pas la capacitéd’EADS à exécuter des contrats déjà signés. Un accès réduit aux

marchés militaires à l’exportation risquerait d’avoir une incidence
négative sur l’activité, la situation financière et le résultat desactivités d’EADS.
EADS est également sujet à diverses dispositions nationales
susceptibles d’avoir un effet défavorable sur ses activités et sa
situation financière, y compris, entre autres, les textes relatifs
aux relations commerciales, à l’utilisation de ses produits et aux
relations avec des agents publics étrangers. En outre, la possibilité
pour EADS de commercialiser de nouveaux produits et d’accéderà de nouveaux marchés peut dépendre de l’obtention en temps
utile de certifications et d’autorisations gouvernementales. Bien
qu’EADS s’efforce de respecter toutes ces réglementations, desviolations même involontaires et toute non-conformité pourraient
avoir un effet très négatif sur les activités, la situation financière
et le résultat des activités d’EADS.

Litiges
EADS est actuellement engagé dans plusieurs procédures
juridiques, en particulier des litiges en matière de valeurs
mobilières occasionnés suite à l’annonce de retards dans leprogramme A380 en 2006. Voir « Information relatives aux
activités d’EADS — 1.1.9 Procédures judiciaires et arbitrales ».
Bien qu’EADS ne soit pas en mesure, à ce stade, de prédire lerésultat de ces procédures, il est possible qu’elles se traduisentpar des dommages et intérêts, amendes et autres mesures ou

sanctions, qui pourraient avoir un effet défavorable sur l’activité,
la situation financière et le résultat des activités d’EADS. Unedécision défavorable pourrait également avoir un effet négatif surle cours de l’action EADS et sur sa réputation. En outre, EADS
devra continuer à assurer sa défense et à en subir les coûts,quelles que soient les conclusions de ces procédures. Ces efforts
sont de nature à réduire la capacité de la Direction à se consacrer
à la gestion des activités courantes.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

19

FACTEURS DE RISQUE>4 | Risques industriels et liés à l’environnement

1

4.

2

3

4

5



Sommaire

Risques industriels et liés à l’environnement

Compte tenu de son domaine d’activité et du secteur dans lequel
EADS évolue, la Société est soumise à des lois et réglementations
strictes en matière d’environnement, de santé et de sécurité dansde nombreux pays dans le monde. EADS engage donc, et a prévu
de continuer à engager à l’avenir, des dépenses d’exploitation etdes investissements importants pour assurer le respect de lois etrèglements de plus en plus complexes en matière de protection
environnementale et de santé et de sécurité au travail, y compris
des frais liés à la prévention, au contrôle, à l’élimination ou
à la réduction des rejets dans l’environnement, des émissions
gazeuses, des rejets dans les cours d’eaux, les nappes phréatiques
et le sol, de l’utilisation de certaines substances et du contenu
des produits d’EADS et à l’élimination et au traitement desdéchets. EADS supporte également les coûts liés aux obligations
de compte rendu et d’information. Par ailleurs, de nouvelles
lois et réglementations, le renforcement des normes en matièred’octroi de licences, une interprétation de plus en plus stricte deslois et règlements existants, ou de nouvelles interprétations deces textes, pourraient se traduire à l’avenir par un accroissement
des investissements et coûts d’exploitation d’EADS en lien avec
les éléments ci-dessus, ce qui pourrait nuire au résultat de ses
activités et à sa situation financière.
Si EADS ne parvient pas à respecter ces lois et réglementations
liées à l’environnement, la santé et la sécurité, y compris en
raison de facteurs échappant à son contrôle, des pénalités etamendes pourraient être imposées à son encontre sur un plan
civil ou pénal. Les instances de réglementation peuvent demanderà EADS de mener des enquêtes et de prendre des mesurescorrectives, de diminuer certaines activités ou de fermer desinstallations ou des sites de manière temporaire, notamment
pour éviter des risques imminents. En cas d’accident du travail
ou d’un autre accident sérieux, les salariés, clients et autres tiers
peuvent déposer des plaintes au titre de dommages corporels,
dommages aux biens ou dommages à l’environnement (y compris
les ressources naturelles). En outre, la responsabilité en vertu

20 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

de lois sur l’environnement relative à des sites contaminés peuts’appliquer de manière rétroactive et solidaire, sans qu’une nonconformité ou qu’un manquement ait été constaté. Il se peut que
ces responsabilités potentielles ne soient pas toujours couvertes
par une police d’assurance ou qu’elles ne soient couvertes
que partiellement. L’obligation d’indemnisation au titre de ces
dommages pourrait avoir un effet négatif sur les résultats desactivités ou la situation financière d’EADS.
En outre, les différents produits fabriqués et vendus par
EADS doivent être conformes aux lois et réglementations
sur l’environnement, la santé et la sécurité et les substances
et composés chimiques, en vigueur dans les pays où ils sont
exploités. Bien qu’EADS prenne toutes les dispositions pourque ses produits répondent aux normes de qualité les plusélevées, la Société peut être amenée à adapter, modifier laconception ou le développement de ses produits, ou à les fairehomologuer à nouveau ou à les éliminer du marché, en raisonde multiples facteurs parmi lesquels des lois et réglementations
de plus en plus strictes et complexes, de nouvelles découvertes
scientifiques, des défauts affectant les produits, ou l’obligation
de notification ou de communication des informations requises
aux autorités réglementaires ou à d’autres autorités, par exemple
au titre de la réglementation « REACH » de l’Union européenne
(concernant la production et l’utilisation des produits chimiques).
La saisie de produits défectueux pourrait être ordonnée et laresponsabilité d’EADS pourrait être mise en cause dans le cadred’une action relevant du droit administratif, civil ou pénal.
En cas d’accident ou d’un autre incident sérieux impliquant un
produit, EADS pourrait devoir mener des enquêtes et prendre
des mesures correctives. Les salariés, clients et tiers peuventégalement déposer des plaintes au titre de dommages corporels,
de dommages aux biens ou de dommages à l’environnement(incluant les ressources naturelles). Toute difficulté de cettenature risque également d’avoir un impact négatif sur laréputation des produits d’EADS.

1

2

3

4

5



Sommaire

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

21

1

22 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

1

2

3

4



5

Sommaire

1
Informations
sur les activités d’EADS

1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.1.10Présentation
du Groupe EADS

24

1.1.11
1.1.12
1.1.13Présentation
AirbusEurocopter
Astrium
Défense & Sécurité
Autres Activités
Participations
Assurances
Procédures judiciaires et arbitrales
Recherche et Technologie,
Propriété intellectuelle
Protection de l’environnement
Effectif
Incorporation par référence

24
31
42
46
52
59
61
61
63
64
68
71
72

1.2

Événements récents73

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

23

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

5



Sommaire

1.1 Présentation du Groupe EADS
1.1.1 Présentation
En raison de la nature des marchés sur lesquels opère EADSet de la nature confidentielle de ses activités, les déclarations
relatives à la position concurrentielle d’EADS telles qu’elles sonténoncées aux paragraphes 1.1.1 à 1.1.7 ci-dessous se fondent sur
des informations propres à EADS, sauf indication contraire.

Du point de vue économique, la performance d’EADS continued’être affectée par un carnet de couvertures qui s’est dégradé aufil du temps. En 2009, les couvertures en dollars d’EADS sontarrivées à échéance à un taux moyen de 1 euro = 1,26 US dollar,
contre un taux de 1 euro = 1,18 US dollar en 2008.

Avec un chiffre d’affaires consolidé de 42,8 milliards d’euros
en 2009, EADS est le leader européen de l’industrie del’aéronautique, de l’espace et de la défense, et occupe le second
rang au niveau mondial. En termes de parts de marché, EADS
compte parmi les deux premiers fabricants mondiaux d’avions
commerciaux, d’hélicoptères civils, de lanceurs commerciaux
et de systèmes de missiles. C’est également l’un des premiers
fournisseurs d’avions militaires, de satellites et d’électroniquede défense. En 2009, EADS a réalisé environ 75 % de son chiffred’affaires total dans le domaine civil et 25 % dans le domaine dela défense.

Dans un contexte économique difficile, EADS et ses Divisions
poursuivent leurs programmes d’amélioration et leurs actions deréduction des coûts. Lancé début 2007, Power8, le programmede redressement d’Airbus, a dépassé ses objectifs, en dégageant
environ 2,0 milliards d’euros d’économies annuelles brutes en2009 par rapport au référentiel initial. Power8 Plus, lancé en2008, vise à économiser 650 millions d’euros supplémentaires
pour Airbus et un total d’un milliard d’euros pour le Groupe parrapport au référentiel initial, et ce d’ici fin 2012. Le programme« Future EADS », qui date de fin 2008, vise lui à atteindreà fin 2012 des économies annuelles brutes de 350 millions
d’euros par rapport au référentiel initial. Ce programme prévoit
une meilleure intégration de la structure d’organisation,l’amélioration des processus décisionnels et la réduction descoûts. En 2009, Eurocopter a également lancé un nouveau
programme de transformation de l’entreprise, baptisé SHAPE,
afin de s’adapter au nouveau contexte économique, tout enconservant une croissance durable, et d’économiser 200 millions
d’euros par an d’ici fin 2011 par rapport au référentiel initial.
SHAPE inclut la contribution d’Eurocopter à « Future EADS ».
La priorité est actuellement donnée à la protection de la trésorerie
du Groupe par des dépenses d’investissement et de recherches etdéveloppement ciblées, afin de protéger EADS tout en préparant
l’avenir.

APERÇU GÉNÉRAL DE L’ANNÉE 2009
En 2009, EADS a bien résisté à un environnement de marché
difficile. En dépit de la récession économique, EADS a
préservé sa capacité de croissance et d’innovation, grâce à son
vaste portefeuille commercial, à la progression de ses activités
institutionnelles et de défense et à la solidité de sa positionde trésorerie nette. EADS a également réussi à conserver uncarnet de commandes solide qui, à 389,1 milliards d’euros au
31 décembre 2009, représente plusieurs années de production
complète. Le Groupe a marqué le début de son 10e anniversaireen franchissant une succession de jalons importants : premiers
vols de l’A400M et de l’EC175 et célébration du 30e anniversaire
du lanceur Ariane.
Au titre de l’exercice 2009, EADS a dégagé un EBIT* de-322 millions d’euros. Cet EBIT* a été pénalisé par les provisions
requises au titre de l’A400M et de l’A380 et par des effets
de change défavorables. La position de trésorerie nette, à
9,8 milliards d’euros au 31 décembre 2009, a bénéficié de fluxde trésorerie disponible supérieurs aux prévisions et demeure
un puissant atout pour le Groupe. Le chiffre de la trésorerie
nette comprend des paiements effectués par les clients à fin 2009alors qu’ils n’étaient prévus qu’en 2010.

À la suite de négociations constructives menées pendant
plusieurs mois, les nations de lancement du programme et
EADS/Airbus/AMSL ont conclu un accord de principe, en mars
2010, concernant le programme A400M (l’« Accord A400M »),dans l’optique d’amender le contrat d’origine en conséquence.
En vertu de cet accord de principe, les nations de lancement sontconvenues d’augmenter le prix du contrat de 2 milliards d’euros,de renoncer à toutes les pénalités liées aux retards en cours,d’apporter une enveloppe supplémentaire de 1,5 milliard d’euros
en échange d’une participation aux futures ventes à l’exportation(facilités de prélèvement d’exportation), enfin d’accélérer lespaiements avant livraison pendant la période de 2010 à 2014
conformément à un nouveau calendrier de livraisons.

* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

24 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

En se fondant sur les progrès en cours des négociationscommerciales depuis le quatrième trimestre 2009, sur le succès
du premier vol de l’A400M et sur une meilleure visibilité
du total des coûts prévus sur le programme A400M, EADS
a réévalué sa provision pour pertes contractuelles au titre del’A400M, d’où une augmentation de la provision pour pertes
et charges de 1,8 milliard d’euros. Comme les avenants prévus
au contrat qui figurent dans l’Accord A400M et les documents
y afférents n’ont pas encore été finalisés avec les nations delancement, la réévaluation de la provision pour pertes au titre del’A400M a été fixée en se fondant sur les meilleures estimations
de la Direction d’EADS. Elle peut toutefois être soumise à deschangements en fonction des contrats finaux qui seront adoptés.
Dans l’hypothèse où des modifications majeures devaient êtreapportées à cette évaluation, la future performance d’EADS
pourrait en être largement affectée.
L’exercice 2009 a également été marqué par des changements
au sein du Conseil d’administration et du Comité exécutif
du Groupe. Bodo Uebber a été nommé Président du Conseild’administration pour succéder à Rüdiger Grube en avril 2009.
À l’issue de l’Assemblée générale annuelle des actionnaires(« AGA ») en mai 2009, le Conseil d’administration a accueilli unnouveau membre (Wilfried Porth) pour pourvoir le poste vacant.
Préalablement, le Conseil d’administration a nommé Domingo
Ureña-Raso en tant que nouveau Directeur d’Airbus Military.
En octobre 2009, Sean O’Keefe a été nommé Directeur d’EADS
North America alors que Ralph Crosby se concentrera sur son
rôle de Président d’EADS North America.
Dans le sillage de la crise financière, la fin de l’année 2009
s’est accompagnée de nombreux défis pour le secteur alors
que les premiers signes de reprise émergeaient déjà. L’aviationcommerciale a connu la baisse d’activité la plus importante deson histoire en termes de demande des passagers entraînant
de lourdes conséquences sur l’exploitation et la rentabilité descompagnies aériennes. Les constructeurs d’avions ont été invitésà consentir d’importants efforts en amont afin de conserver unniveau de remplissage soutenu de leurs carnets de commandes
à l’image de ces dernières années. Les activités de défense
et institutionnelles se sont avérées moins vulnérables aux
difficultés économiques, les dépenses gouvernementales étant,pour leur part, programmées plusieurs années à l’avance.
Au vu des incertitudes persistantes sur la durée et l’ampleur durepli économique, les acteurs du marché doivent rester attentifs
à tout l’éventail des facteurs de valeur à leur disposition.
La faiblesse du dollar américain a désavantagé les sociétés
européennes dont la base de coûts est principalement libellée
en euros alors que les constructeurs américains ont dégagé desbénéfices, leurs exportations devenant plus attrayantes.
En dépit des défis à court terme, des prévisions de croissancedu trafic aérien et des signes de consolidation constatés dans

2

3

4

5



1

Sommairele secteur de l’aviation, l’activité civile a maintenu des carnets
de commandes solides. Historiquement, le trafic aérien estétroitement corrélé au produit intérieur brut mondial annuel,la récession a donc ralenti le transport aérien et le trafic depassagers. Des signes encourageants d’amélioration ont été
enregistrés en fin d’année et la croissance à plus long terme de la
demande mondiale des passagers semble positive.
Les budgets de défense européens sont restés relativement
stables dans le temps, mais ils sont confrontés à des pressions
accrues du fait de la dette publique, ce qui pourrait limiterla croissance. Cependant, compte tenu de la nature à longterme des investissements dans la défense et l’espace, cessegments sont moins pénalisés à court terme. La croissancesoutenue des dépenses de sécurité tant de la part des secteurs
gouvernementaux que privés a été tirée par la persistance demenaces en termes de sécurité et de défense, ainsi que par lasensibilité accrue aux besoins d’apporter des réponses en urgence(catastrophes climatiques, pandémies, etc.).
En 2009, Airbus a livré un total de 498 avions, soit 15 de plus
qu’en 2008, ce qui représente un nouveau record de livraisonspour l’avionneur en une année. Les livraisons d’A380 ont été
inférieures à l’objectif fixé début 2009, en raison des difficultéscontinues de montée en cadence de la production. En décembre
2009, la production d’A380 a été revue et des mesuresd’amélioration ont depuis été introduites afin de minimiser les
retards au niveau de la chaîne d’assemblage final. En dépit desconditions de marché difficiles, Airbus a rempli son objectif
de prises de commandes, avec un total de 310 commandes
brutes d’une valeur de 34,9 milliards de dollars américains (prixcatalogue), soit 54 % de la part du marché mondial des avions deplus de 100 sièges. Trois ans après son lancement, la nouvelle
génération d’A350 XWB a franchi la barre des 500 commandes.
Une nouvelle rationalisation de la Société a débouché sur lacréation d’Airbus Military, signal de l’intégration complète desprogrammes d’avions militaires au sein d’Airbus. En décembre
2009, l’A400M a effectué son premier vol. Les travaux deconversion de l’A330 MRTT, le premier avion ravitailleur en vol
multifonctions, pour le compte de l’armée de l’air australienne
ont été réalisés et le MRTT a reçu une commande progressive
supplémentaire de trois appareils, portant le nombre total decommandes à 28 à fin 2009. Dans le domaine des petits avions detransport militaire, 15 commandes ont été enregistrées de la partde sept clients en 2009, dont deux pour le C-212, deux pour le
CN-235 et 11 pour le C-295.
Eurocopter a atteint ses objectifs en termes de ventes et delivraisons en 2009, avec un chiffre d’affaires de 4,6 milliards
d’euros, soit un niveau environ comparable à celui de 2008.
Les activités de service ont représenté 35 % de son chiffred’affaires en 2009. Parmi les faits marquants concernant
Eurocopter qui ont jalonné 2009, figurent le déploiement du

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

25

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS1

KUH (Korean Utility Helicopter) et le premier vol de l’EC175,
un appareil développé conjointement avec la société chinoise
AVIC. Le Tigre a démontré sa fiabilité opérationnelle lors deson déploiement en Afghanistan auprès des forces françaises.
Les livraisons de NH90 se sont poursuivies tout au long de2009, 40 unités dans la version de transport tactique étant à
présent en service dans cinq pays à travers le monde. L’arméeet la marine américaines ont désormais pris livraison d’une
centaine d’UH-72A Lakota et 51 Lakota supplémentaires ont été
commandés en décembre 2009.
Concernant le carnet de commandes, un total net de 344
nouveaux avions a été vendu en 2009 (contre 715 en 2008), ce
qui a permis à Eurocopter de sécuriser sa position de leader en2009 sur un marché civil et parapublic en fléchissement. Le
déclin de la demande dans le marché civil pour les hélicoptères
légers, en raison de la crise économique, a été plus que compensé
par les commandes militaires en terme de valeur. Le carnetde commandes total d’Eurocopter s’est élevé, fin 2009, à
1 303 hélicoptères, soit l’équivalent de 15,1 milliards d’euros,
en augmentation de plus d’un milliard d’euros par rapport à
2008. Les livraisons sont restées stables, avec 558 nouveauxhélicoptères civils et militaires livrés en 2009.
Astrium a réalisé une croissance élevée en 2009, avec un chiffred’affaires de 4,8 milliards d’euros et de nouvelles commandes
atteignant 8 milliards d’euros, dont une commande de 4 milliards
d’euros pour Arianespace aux fins de fabriquer 35 lanceurs
Ariane 5 et un contrat de 500 millions d’euros pour SES ASTRA
portant sur quatre satellites de télécommunications polyvalents.
Le lanceur Ariane 5 a continué à démontrer sa fiabilité, en
procédant à sept lancements au cours de l’année, prolongeantainsi une série de 35 lancements consécutifs réussis. Dans lesecteur de la défense, Astrium a également testé avec succès lemissile balistique M51 et placé en orbite le démonstrateur Spirale
et le satellite de surveillance militaire Helios 2B pour le comptede la France. Lors d’une année record pour les satellites detélécommunications, avec sept nouvelles commandes représentant
un quart du marché mondial, le satellite de communication
militaire COMSATBw-1 a été mis en orbite pour l’Allemagne.
Bien qu’elle n’ait pas remporté le contrat auprès de l’Agence
Spatiale Européenne (ESA) concernant le nouveau lot de satellites
Galileo, Astrium assumera une grande partie de la valeur ducontrat par le biais des travaux confiés en sous-traitance à ses
filiales. Astrium est toujours en lice pour remporter l’attribution
du prochain lot.
Le chiffre d’affaires de la division Défense & Sécurité (la« Division DS » ou « DS ») d’EADS est resté à peu près stableen 2009. Les nations partenaires d’Eurofighter ont octroyé lecontrat de Tranche 3a portant sur 112 appareils, ce qui a renforcéla position de la Division sur le marché mondial des avions
de combat. Le 200e Eurofighter a été livré cette année. DS a

26 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

remporté le contrat de sécurité pour l’ensemble des frontièresdu Royaume d’Arabie Saoudite. Avec ce contrat, DS a confirmé
sa position concurrentielle en tant qu’intégrateur de systèmes
principal pour des projets de sécurité mondiaux. Concernant lesdrones (« Unmanned aerial vehiciles » ou « UAV »), l’année2009 a été marquée par l’essai réussi du démonstrateur dedrone Barracuda et la réalisation de l’étude de réduction desrisques pour le drone Talarion pour le compte de la France, del’Allemagne et de l’Espagne. Les capacités en matière de sécurité
se sont développées via l’expansion des réseaux TETRA en Inde,en Chine et en Bulgarie. En s’adaptant aux nouvelles menaces
mondiales, DS a contribué à améliorer les réponses potentielles
aux cyber-attaques grâce à sa nouvelle solution innovante desurveillance de la sécurité des systèmes d’informations, baptisée« Cockpit Security ».
La bonne performance des activités militaires, institutionnelles
et spatiales en 2009 a démontré la validité de l’objectif de la
Vision 2020 qui vise à équilibrer le chiffre d’affaires entre
les activités dans l’aviation commerciale d’Airbus et celles desautres divisions. EADS se concentrera davantage sur l’efficacité
environnementale ainsi que sur la recherche et développement
afin de préparer la Société à l’avenir.

STRATÉGIEAfin de maximiser la valeur pour ses actionnaires, la Direction
d’EADS vise à positionner le Groupe comme un leader sur lesgrands marchés de l’aérospatiale et de la défense. Au-delà desmesures prises pour relever les défis opérationnels actuels, EADS
entend continuer à privilégier la création de valeur pour ses
clients en leur offrant des solutions innovantes dans le domaine
des produits comme des services. Selon son plan « Vision 2020 »,EADS a défini les objectifs à long terme suivants :> Améliorer l’équilibre du portefeuille entre la fabricationd’Airbus Commercial et les autres activités d’EADS. Airbus
Commercial a représenté 61,6 % du chiffre d’affaires consolidéd’EADS en 2009. Le Groupe est donc exposé aux cycles dutransport aérien, aux risques financiers et contraintes desprogrammes d’avions et aux fluctuations du dollar. EADS
s’est donc fixé pour objectif de renforcer la contribution deses autres segments d’activité au chiffre d’affaires, tout en
maintenant la parité à long terme avec Boeing sur le marchédes avions commerciaux. EADS cherchera notamment
à augmenter la part de chiffre d’affaires réalisée par lesactivités de défense, de sécurité et de services, qui sont moins
cycliques et plus prévisibles par nature. Le Groupe envisagera
toutes les possibilités pour réaliser cette croissance, en
particulier grâce à des acquisitions ciblées et des partenariats,
afin d’améliorer sa position concurrentielle globale et dedévelopper son portefeuille de produits, notamment en Asie,
au Moyen-Orient et en Amérique ;INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

> Accroître la rentabilité. EADS a pris une première série demesures afin de rétablir sa rentabilité, notamment des actions
portant sur l’amélioration du contrôle interne, la réduction
des investissements, le renforcement de la gestion desprogrammes et de la gestion du risque et la rationalisation del’organisation industrielle. EADS compte focaliser davantage
son développement sur ses activités de cœur de métier. Cet
objectif implique une évolution du modèle d’entreprise duGroupe et une redistribution des ressources encore affectéesà des activités historiques non stratégiques. L’optimisation del’allocation des ressources et le recentrage sur les segments
d’activité les plus rentables permettront à EADS d’offrir
une rentabilité attrayante à ses actionnaires et de financer lesinitiatives de développement du Groupe ;> Développer l’offre de services. Historiquement, la croissanced’EADS a été tirée par la vente de solutions et de produits
avancés sur le plan technologique. En parallèle, la Direction
met l’accent sur le développement de la présence d’EADS surle marché des services à forte valeur ajoutée. Ce marché n’est
pas cyclique par nature et présente d’excellentes opportunitésde croissance durable. Son développement sera tiré par lacroissance rapide de la flotte d’avions civils et militaires livréspar EADS, qui devront faire l’objet d’un soutien pendant
toute la durée de leur cycle de vie, et par l’accélération dela tendance des clients du secteur public et de la défense àexternaliser certaines fonctions essentielles. EADS chercheraà fournir des services à forte valeur ajoutée liés aux platesformes et aux systèmes, y compris des services de formation,
un support avancé à l’exploitation et des systèmes de gestion
du trafic aérien. Le chiffre d’affaires provenant des activités deservices devrait atteindre 25 % du chiffre d’affaires consolidéd’EADS d’ici 2020. De telles ambitions requièrent une
croissance plus importante, EADS entendant continuer à jouer
un rôle croissant en Europe ;> Devenir un Groupe industriel véritablement global. Une
proportion très importante des fournisseurs, des usines et dupersonnel d’EADS est située en Europe, alors que la majoritédu chiffre d’affaires du Groupe est réalisée dans d’autres
régions. Afin de permettre/réaliser son accès à certains
marchés et à certaines technologies, d’optimiser ses coûts etde se protéger contre la volatilité future du dollar américain,
EADS compte mettre en œuvre une stratégie industrielle àlong terme pour corriger ce déséquilibre en développant sa
présence industrielle et ses partenariats sur certains marchés
clés en dehors d’Europe, notamment en Amérique, en Chine,en Russie et en Inde. EADS envisage en particulier des’implanter fermement sur le plan industriel et commercial
aux États-Unis, afin de se développer sur le premier marchémondial de la défense et de la sécurité intérieure. Par
conséquent, d’ici 2020, EADS souhaite que 40 % de son
approvisionnement et 20 % de ses salariés soient basés hors
Europe ;

2

3

4

5



1

Sommaire> Continuer à encourager l’innovation. L’innovation, en termesde produits, de technologie, de fabrication et d’offre aux
clients, définira l’avenir du Groupe. Avec le raccourcissement
des cycles de développement et l’émergence de nouveaux
concurrents sur l’ensemble de ses marchés, EADS doit
maintenir son excellence technologique et couvrir unlarge spectre de compétences afin de garantir sa positionde leader sur ces marchés. EADS cherchera à utiliser
systématiquement les plus récents outils numériques deconception et d’ingénierie afin de rester à la pointe de latechnologie. L’objectif du Groupe est de réduire les délais dedéveloppement de ses principales plates-formes et d’accélérer
le rythme de mise à jour de ses technologies clés, demanière à réduire les écarts par rapport à la concurrence. Ces
technologies devraient notamment inclure des systèmes C4I,
la mise en place de modes opératoires réseau-centriques et destechnologies relatives aux drones ;> Se concentrer sur l’environnement. EADS cherche à anticiper
les défis environnementaux afin de tenir son engagement
de succès économique dans le respect de l’environnement.
Plus respectueux de l’environnement, plus propre, plus
silencieux, plus fonctionnel, l’A380 définit les nouvelles
normes d’excellence environnementale dans le transportaérien. EADS déploiera de nouvelles initiatives à l’avenir –notamment un système de gestion environnemental complet
certifié ISO 14001 couvrant l’ensemble des activités d’EADS– pour faire de l’efficacité environnementale un avantage
concurrentiel à long terme.

ORGANISATION DES ACTIVITÉS D’EADS
Les activités d’EADS sont réparties entre les quatre Divisions
opérationnelles suivantes : (1) Airbus (y compris Airbus
Military), (2) Eurocopter, (3) Astrium et (4) Défense & Sécurité.
Le tableau figurant au chapitre « Description générale de laSociété et de son capital social — 3.3.6 Organigramme simplifiédu Groupe » illustre la répartition des activités entre ces quatre
Divisions.

AirbusAirbus est l’un des principaux fournisseurs d’avions au monde,qui a pour mission de fournir les avions les mieux adaptés aux
besoins du marché et d’accompagner ces avions pendant leurdurée de vie avec la plus grande qualité de service possible.
La gamme de produits commerciaux d’Airbus comprend une
famille complète de modèles d’avions, de l’A318 monocouloir de107 sièges à l’A380 qui peut en compter jusqu’à 525 – ce qui en
fait le plus grand avion commercial en service au monde.
En 2009, Airbus a également intégré l’ancienne division Avions
de transport militaire (la « Division ATM ») qui est devenue
une nouvelle Unité opérationnelle de l’avionneur sous ladénomination « Airbus Military », et gère toutes les activités

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

27

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1d’aviation militaire, y compris le développement intégré duprogramme A400M.
Airbus a réalisé un chiffre d’affaires de 28,1 milliards d’euros
en 2009 – dont 2,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires pour
Airbus Military – soit 65,5 % du chiffre d’affaires total d’EADS.
Airbus Commercial
Depuis sa création en 1970 et jusqu’à fin 2009, Airbus a reçu
9 486 commandes d’avions commerciaux de la part d’environ
316 clients situés dans le monde entier. Pour la septième
année consécutive, Airbus se situe au premier rang mondial entermes de livraisons d’avions commerciaux, avec 498 appareils
livrés en 2009 (483 en 2008). Airbus a reçu 310 commandes
brutes en 2009 (contre 900 en 2008), soit 54 % de la partdu marché mondial des avions de plus de 100 sièges. Après
prise en compte des annulations, les commandes nettes pourcette même année se sont élevées à 271 contre 777 unités en
2008. Au 31 décembre 2009, le carnet de commandes d’avions
commerciaux d’Airbus s’établissait à 3 488 avions, soit 82 %environ du carnet de commandes total d’EADS dans le monde.
Voir « — 1.1.2 Airbus — Airbus Commercial ».
Airbus Military (anciennement division ATM)
Airbus Military produit et commercialise des avions destinésà des missions spéciales, dérivés de plates-formes existantes etconsacrés à des tâches spécifiques dans le domaine militaire ou
de la sécurité, telles que le ravitaillement en vol, la surveillance
maritime et la chasse anti-sous-marins. Responsable du projetde transport militaire lourd européen A400M, Airbus Militaryfabrique et vend également des appareils de transport militairemoyens et légers. Voir « 1.1.2 — Airbus — Airbus Military ».

2

3

4

5



Sommaire

Astrium
Astrium conçoit, développe et fabrique des satellites, desinfrastructures orbitales et des systèmes de lanceurs. Ellefournit également des services liés à l’espace. Astrium est letroisième fabricant mondial de systèmes spatiaux, derrière Boeing
et Lockheed Martin, et le premier fournisseur européen desatellites, d’infrastructures orbitales, de lanceurs et de services
connexes. Astrium se compose de trois Unités Opérationnelles :Astrium Satellites, Astrium Space Transportation et Astrium
Services. Astrium fournit des services de lancement par le biais
des participations détenues dans Arianespace (lanceur Ariane 5),
Starsem (lanceur Soyouz) et Eurockot (lanceur Rockot), ainsi quedes services faisant appel à des satellites de télécommunications
et d’observation de la Terre, par l’intermédiaire de filiales
détenues à 100 % ou majoritairement comme Paradigm Secure
Communications, Infoterra et Spot Image. En 2009, Astrium adégagé un chiffre d’affaires de 4,8 milliards d’euros, soit 11,2 %du chiffre d’affaires total d’EADS. Voir « — 1.1.4 Astrium ».

Défense & Sécurité
La division Défense & Sécurité est le principal pilier des activitésd’EADS dans les domaines de la défense et de la sécurité. En
réunissant au sein d’une Division unique ses systèmes de défense
et de communications (DCS), son électronique de défense (DE),ses Systèmes aériens militaires (MAS) et ses systèmes de missiles(participation de 37,5 % dans MBDA), EADS a rationalisé ses
activités de défense et de sécurité afin de mieux répondre aux
besoins de ses clients, qui exigent des solutions intégrées dedéfense et de sécurité. La Division DS a enregistré un chiffred’affaires de 5,4 milliards d’euros en 2009, soit 12,5 % du chiffred’affaires total d’EADS. Voir « — 1.1.5 Défense & Sécurité ».

Participations
Eurocopter
Eurocopter est un leader mondial du marché des hélicoptères
militaires et civils. Cette Division propose l’une des gammesd’hélicoptères et de services les plus complètes et les plus
modernes. Avec quelque 2 800 opérateurs à travers lemonde, cette gamme de produits comprend actuellement desmonomoteurs légers, des bimoteurs légers et des hélicoptères
moyens et lourds qui sont adaptables aux différents types demission en fonction des besoins des clients. En 2009, Eurocoptera dégagé un chiffre d’affaires de 4,6 milliards d’euros, soit 10,7 %du chiffre d’affaires total d’EADS. Voir « — 1.1.3 Eurocopter ».

28 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

Parmi ses participations les plus significatives, EADS détient
46,3 % du capital de Dassault Aviation, acteur de premier plan
sur le marché mondial des jets militaires et des jets d’affaires.
Voir « — 1.1.7 Participations ».

SYNTHÈSE DES INFORMATIONS FINANCIÈRES
ET OPÉRATIONNELLES
Les tableaux de synthèse présentés ci-dessous résument lesdonnées financières et opérationnelles d’EADS pour les trois
derniers exercices.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

5



1

Sommaire

Chiffre d’affaires consolidé pour les exercices clos les 31 décembre 2009, 2008 et 2007, par division(2)

AirbusExercice clos le 31 décembre 2009

Exercice clos le 31 décembre 2008

Exercice clos le 31 décembre 2007

Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)28,165,6 %

29,0

66,8 %

25,2

63,9 %

Airbus Commercial

26,4

61,6 %

2,5

61,1 %--

Airbus Military
Avions de Transport
Militaire (2)

2,2

5,2 %

2,8

6,4 %

-

-

-

-

-

-

1,1

2,9 %

Eurocopter

4,6

10,7 %

4,5

10,3 %

4,2

10,5 %

Astrium

4,8

11,2 %

4,3

9,9 %

3,6

9,0 %

Défense & Sécurité
Chiffre d’affaires totaldes Divisions

5,3

12,5 %

5,7 (4)

13,0 %

5,4

13,7 %

42,8

100 %

100 %

39,5

100 %

Autres Activités
Siège social/
Consolidation (5)

(3)

Total

43,5

1,1

1,3

1,4

(1,1)

(1,5)

(1,8)

42,8

43,3

39,1

(1) Avant « Autres Activités » et « Siège social/Consolidation ».
(2) Suite à l’intégration d’Airbus Military au sein d’Airbus, Airbus répartit désormais ses activités et ses résultats en deux pôles : Airbus Commercial et Airbus Military. Le périmètred’Airbus Commercial comprend EFW et les activités d’aérostructures, une fois leur réorganisation achevée, mais exclut l’A400M. Airbus Military intègre l’ancienne division
Avions de Transport Militaire ainsi que l’ensemble des activités liées à l’A400M. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau
de la Division. Les chiffres de 2008 (contrairement à ceux de 2007) ont été retraités afin de refléter ces changements, sauf en ce qui concerne le site d’Augsbourg transféré dela division Défense & Sécurité à Airbus. Voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation —2.1.2 Aperçu d’ensemble ».
(3) À partir de 2009, la composition des Autres Activités est différente de celle de 2008. En effet, comme EADS ne détient plus qu’une participation minoritaire dans DAHERSOCATA, cette entité est consolidée selon la méthode de mise en équivalence dans les comptes d’EADS. De même, à compter de 2009, la société EADS EFW est consolidéedans les comptes d’Airbus. Par conséquent, les Autres Activités se composent à présent des entités suivantes : ATR, EADS Sogerma et EADS North America et 30 % departicipation dans le capital de DAHER-SOCATA consolidée selon la méthode de mise en équivalence. Les comptes de 2008 (contrairement à ceux de 2007) des Autres
Activités ont été ajustés afin de refléter la consolidation d’EADS EFW au sein d’Airbus Commercial. Voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières
et des résultats d’exploitation —2.1.2 Aperçu d’ensemble ».
(4) Le chiffre d’affaires du site d’Augsburg intégré dans les comptes de la division Défense & Sécurité pour l’exercice 2008 s’est élevé à 438 millions d’euros. À compter de 2009,le site d’Augsbourg est comptabilisé dans Airbus Commercial. Voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation —2.1.2
Aperçu d’ensemble ».
(5) Le poste Siège social/Consolidation comprend notamment des ajustements et des éliminations correspondant à des transactions intra-groupe.

Chiffre d’affaires consolidé des exercices clos les 31 décembre 2009, 2008 et 2007, par zone géographique
Exercice clos le 31 décembre 2009

Exercice clos le 31 décembre 2008

Exercice clos le 31 décembre 2007

Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)21,450,1 %

18,9

43,6 %

17,4

44,4 %

Amérique du Nord

6,1

14,3 %

7,8

18,0 %

7,9

20,3 %

Asie/Pacifique

8,6

20,1 %

10,8

24,9 %

8,8

22,6 %

Reste du monde (2)6,715,5 %

5,8

13,5 %

5,0

12,7 %

42,8

100 %

43,3

100 %

39,1

100 %

EuropeTotal(1) Pourcentage du chiffre d’affaires total après éliminations.
(2) Y compris Moyen-Orient.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

29

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

5



Sommaire

Prises de commandes consolidées enregistrées au cours des exercices clos les 31 décembre 2009, 2008 et 2007
Exercice clos le 31 décembre 2009

Exercice clos le 31 décembre 2008

Exercice clos le 31 décembre 2007

Montant
en milliards d’€ En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€ En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€ En pourcentage (1)Prises de commandes(2)Airbus(3)(4)

23,9

52 %

85,5

87 %

117,3

86 %

Airbus Commercial

23,5

51 %

82,1

83 %

-

-

Airbus Military

0,6

1%

5,1

5%

-

-

-

-

-

-

0,8

1%

Avions de Transport Militaire(4)Eurocopter

5,8

13 %

4,8

5%

6,6

5%

Astrium

8,3

18 %

3,3

3%

4,5

3%

Défense & Sécurité

8,0

17 %

5,3

5%

7,5

5%

46,0

100 %

98,9

100 %

136,7

100 %

Prise de commandes des Divisions
Autres Activités(5)

0,9

1,7

2,0

Siège social/Consolidation

(1,1)

(2,0)

(1,9)

Total

45,8

98,6

136,8

(1) Avant « Autres Activités » et « Siège social/Consolidation ».
(2) Hors options.
(3) Sur la base des prix de catalogue pour les activités « avions civils ».
(4) Suite à l’intégration d’Airbus Military au sein d’Airbus, Airbus répartit désormais ses activités et ses résultats en deux pôles : Airbus Commercial et Airbus Military. Le périmètre d’Airbus
Commercial comprend EFW et les activités d’aérostructures, une fois leur réorganisation achevée, mais exclut l’A400M. Airbus Military intègre l’ancienne division Avions de Transport Militaireainsi que l’ensemble des activités liées à l’A400M. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau de la Division. Les chiffres de 2008 (contrairement à ceux de2007) ont été retraités afin de refléter ces changements, sauf en ce qui concerne le site d’Augsbourg transféré de la division Défense & Sécurité à Airbus. Voir « Commentaires de la Direction etanalyse des conditions financières et des résultats d’exploitation —2.1.2 Aperçu d’ensemble ».
(5) À partir de 2009, la composition des Autres Activités est différente de celle de 2008. En effet, comme EADS ne détient plus qu’une participation minoritaire dans
DAHER-SOCATA, cette entité est consolidée selon la méthode de mise en équivalence dans les comptes d’EADS. De même, à compter de 2009, la société EADS EFW est consolidée dans lescomptes d’Airbus. Par conséquent, les Autres Activités se composent à présent des entités suivantes : ATR, EADS Sogerma et EADS North America et 30 % de participation dans le capital de
DAHER-SOCATA consolidée selon la méthode de mise en équivalence. Les comptes de 2008 (contrairement à ceux de 2007) des Autres Activités ont été ajustés afin de refléter la consolidationd’EADS EFW au sein d’Airbus Commercial. Voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation — 2.1.2 Aperçu d’ensemble ».

Carnet de commandes consolidé pour les exercices clos les 31 décembre 2009, 2008 et 2007 (1)Exercice clos le 31 décembre 2009

Exercice clos le 31 décembre 2008

Exercice clos le 31 décembre 2007

Montant
en milliards d’€ En pourcentage (2)Montant
en milliards d’€ En pourcentage (2)Montant
en milliards d’€ En pourcentage (2)Carnet de commandes (3)Airbus (4)(5)

339,7

87 %

357,8

90 %

283,8

81 %

Airbus Commercial

320,3

82 %

337,2

84 %

-

-

Airbus Military

20,7

5%

22,3

6%

-

-

(5)

-

-

-

-

19,9

6%

Eurocopter

15,1

4%

13,8

3%

13,5

4%

Astrium

14,6

4%

11,0

3%

12,9

4%

Avions de Transport Militaire

Défense & Sécurité
Total carnet de commandes des Divisions
Autres Activités (6)Siège social/Consolidation
Total

18,8

5%

17,0

4%

17,8

5%

388,2

100 %

399,6

100 %

347,9

100 %

2,0

3,2

2,7

(1,1)

(2,6)

(11,1)

389,1

400,2

339,5

(1) Pour une discussion sur le calcul du carnet de commandes, voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation— 2.1.4.1 Carnet de commandes ».
(2) Avant « Autres Activités » et « Siège social/Consolidation ».
(3) Hors options.
(4) Sur la base des prix de catalogue pour les activités « avions civils ».
(5) Suite à l’intégration d’Airbus Military au sein d’Airbus, Airbus répartit désormais ses activités et ses résultats en deux pôles : Airbus Commercial et Airbus Military. Le périmètre d’Airbus
Commercial comprend EFW et les activités d’aérostructures, une fois leur réorganisation achevée, mais exclut l’A400M. Airbus Military intègre l’ancienne division Avions de Transport Militaireainsi que l’ensemble des activités liées à l’A400M. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau de la Division. Les chiffres de 2008 (contrairement à ceux de2007) ont été retraités afin de refléter ces changements, sauf en ce qui concerne le site d’Augsbourg transféré de la division Défense & Sécurité à Airbus. Voir « Commentaires de la Direction etanalyse des conditions financières et des résultats d’exploitation —2.1.2 Aperçu d’ensemble ».
(6) À partir de 2009, la composition des Autres Activités est différente de celle de 2008. En effet, comme EADS ne détient plus qu’une participation minoritaire dans
DAHER-SOCATA, cette entité est consolidée selon la méthode de mise en équivalence dans les comptes d’EADS. De même, à compter de 2009, la société EADS EFW est consolidée dans lescomptes d’Airbus. Par conséquent, les Autres Activités se composent à présent des entités suivantes : ATR, EADS Sogerma et EADS North America et 30 % de participation dans le capital de
DAHER-SOCATA consolidée selon la méthode de mise en équivalence. Les comptes de 2008 (contrairement à ceux de 2007) des Autres Activités ont été ajustés afin de refléter la consolidationd’EADS EFW au sein d’Airbus Commercial. Voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation — 2.1.2 Aperçu d’ensemble ».

30 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1RELATIONS ENTRE EADS N.V. ET LE GROUPEEADS N.V. ne mène pas directement les activités aéronautiques,spatiales et de défense du Groupe, mais intervient en tant que
coordinateur de ces activités. EADS N.V. fixe et contrôle les
objectifs et approuve les décisions importantes du Groupe. En
tant que société mère, EADS N.V. mène les activités essentielles
du Groupe qui font partie intégrante de la Direction générale
de celui-ci. En particulier, les activités financières d’EADS N.V.
soutiennent les activités commerciales et la stratégie du Groupe.
Dans cette optique, EADS N.V. prodigue des services aux filiales
du Groupe. Des conventions de prestation de services ont été

2

3

4

5



1

Sommaire

mises en place entre le siège et les filiales ; ces services sontfacturés sur une base de coûts majorés.
Les fonctions de direction sont exercées par le Conseild’administration, le Comité exécutif et le Président exécutif,
conformément à ses règles et procédures de fonctionnement,telles que présentées au chapitre « Gouvernement d’entreprise ».
Dans le cadre défini par EADS, chaque Division, chaque Unité
opérationnelle et chaque filiale assument la pleine et entière
responsabilité de ses activités.

1.1.2 Airbus
Airbus est l’un des principaux fournisseurs d’avions au monde,qui a pour mission de fournir les avions les mieux adaptés aux
besoins du marché et d’accompagner ces avions pendant leurdurée de vie avec la plus grande qualité de service possible.
La gamme de produits commerciaux d’Airbus comprend une
famille complète de modèles d’avions, de l’A318 monocouloir de107 sièges à l’A380 qui peut en compter jusqu’à 525 – ce qui en
fait le plus grand avion commercial en service au monde.
En 2009, Airbus a également intégré l’ancienne division Avions
de Transport Militaire qui est devenue une nouvelle Unité
opérationnelle de l’avionneur sous la dénomination « Airbus
Military », et gère toutes les activités d’aviation militaire, ycompris le développement intégré du programme A400M.
Cette intégration vise à rendre l’organisation et la gestion desprogrammes militaires plus efficaces au travers de lignes decommandes claires et unifiées. Une meilleure répartition desressources industrielles et d’ingénierie est également l’un desobjectifs cruciaux de cette intégration. Pour de plus amples
informations liées à Airbus Military, voir « —Airbus Military »ci-après.
Airbus a réalisé un chiffre d’affaires de 28,1 milliards d’euros
en 2009 – dont 2,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires pour
Airbus Military – soit 65,5 % du chiffre d’affaires total d’EADS.

AIRBUS COMMERCIAL

Introduction et présentation
Depuis sa création en 1970 et jusqu’à fin 2009, Airbus a reçu
9 486 commandes d’avions commerciaux de la part d’environ
316 clients situés dans le monde entier. Pour la septième année
consécutive, Airbus se situe au premier rang mondial en termesde livraisons d’avions commerciaux, avec 498 appareils livrés
en 2009 (483 en 2008). Airbus a reçu 310 commandes brutes
en 2009 (900 en 2008), soit 54 % de la part du marché mondial
des avions de plus de 100 sièges. Après prise en compte desannulations, les commandes nettes pour cette même année sesont élevées à 271 contre 777 unités en 2008. Au 31 décembre
2009, le carnet de commandes d’avions commerciaux d’Airbuss’établissait à 3 488 avions, soit 82 % environ du carnet decommandes total d’EADS dans le monde.

Stratégie
L’objectif principal d’Airbus est de dégager des résultats
solides dans la durée, tout en contrôlant sur le long terme de
40 % à 60 % du marché mondial des avions commerciaux eten élargissant ses offres de services clients. Pour atteindre cet
objectif, Airbus concentre ses efforts sur les points suivants :Construire une entreprise plus productive et davantage intégrée
En vue de relever les défis posés par la baisse persistante dudollar américain, l’augmentation de la pression de la concurrence
et les charges financières liées aux retards des programmes
A380 et A400M, et pour financer ses investissements futurs,
Airbus a lancé au début de l’exercice 2007 un programme derestructuration s’étendant sur quatre années, appelé Power8. Avec
Power8, la Direction d’Airbus cherche à réduire sensiblement
les coûts et à renforcer les flux de trésorerie, afin d’augmenterl’EBIT* de 2,1 milliards d’euros à partir de 2010 et de générer
un flux de trésorerie cumulé supplémentaire de 5 milliards
d’euros sur la période 2007-2010. Les économies réalisées grâce
au programme Power8 ont permis de réduire les coûts bruts de2 milliards d’euros en 2009 par rapport au référentiel initial.
Voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions
financières et des résultats d’exploitation ».

* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

31

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

En outre, un programme de réduction des coûts appelé« Power8 Plus » est venu renforcer Power8 en septembre 2008.
L’objectif de Power8 Plus est d’atteindre des économies annuelles
brutes de 650 millions d’euros par rapport au référentiel initialdès 2011-2012. Pour atteindre les objectifs de Power8 Plus,la Direction d’Airbus compte prolonger les initiatives Power8
jusqu’en 2012, pour une contribution de 350 millions d’euros,
et accentuer la mondialisation des tâches d’ingénierie et deproduction, pour une contribution de 300 millions d’euros.
Développer une gamme de produits complète permettant
de répondre aux besoins de la clientèle
Airbus cherche en permanence à développer de nouveaux
produits répondant à l’évolution des besoins de la clientèle.
Airbus s’est donc fixé plusieurs objectifs à court terme :(i) effectuer les livraisons de l’A380 de manière conforme aucalendrier actuel ; (ii) développer l’A350 XWB afin de proposer
au marché une famille d’avions long-courriers de moyenne
capacité de nouvelle génération ; (iii) offrir progressivement
une série d’avions-cargos recouvrant la gamme des avions
Airbus existants, en développant l’A330-200F et en offrant laconversion en cargo des A320 version passagers ; (iv) améliorer
de manière continue les modèles existants, afin de maintenir leurcompétitivité sur le marché ; (v) pénétrer le marché militaire,en proposant de nouveaux avions tels que l’A400M ou en
développant des avions militaires dérivés des versions civiles (surl’exemple du ravitailleur MRTT dérivé de l’A330) ; (vi) effectuer
des études visant au développement d’un nouvel avion court/
moyen-courrier.
Donner la priorité à certains marchés géographiques clés
Airbus souhaite développer sa présence globale et accroître sapart de marché dans des pays émergents fondamentaux tels
que la Chine, la Russie et l’Inde. Airbus a donc lancé la miseen place d’une série de partenariats industriels internationauxet développe des relations stratégiques avec des partenaires
industriels de premier plan. Airbus a ainsi signé un contrat en2009 avec VSMPO-AVISMA Corporation, fabricant russe detitane, qui couvre la livraison du titane et des pièces forgéesde tout appareil Airbus existant, y compris les nouveaux
programmes comme l’A350 XWB.
Élargir l’offre de services à la clientèle
Airbus cherche à rester à l’avant-garde de son secteur en
proposant une offre élargie de services à la clientèle en vue
de répondre à l’évolution des besoins de ses clients. Airbus aainsi conçu un portefeuille complet de services fondé sur une
approche « à la carte » où les clients peuvent sélectionner les
produits et les services dont ils ont besoin en fonction de leurpropre modèle commercial et de leur politique d’externalisation.
Cette approche innovante aide les opérateurs d’appareils Airbus
à réduire de façon importante leurs frais d’exploitation, àaugmenter la capacité de leurs avions et à améliorer la qualité deleur fonctionnement.

32 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

Marché
Caractère cyclique du marché et facteurs de développement
Les principaux facteurs affectant le marché de l’aviation
sont notamment la demande de transport aérien émanantdes passagers, l’activité de fret, les cycles de croissanceéconomique, la réglementation (et la déréglementation) dutransport aérien au niveau de chaque pays comme au niveau
international, l’obsolescence des flottes existantes et leur tauxde remplacement, et la disponibilité des sources de financement
des avions. En outre, des variations subites de la demande et desdéséquilibres du marché à court terme peuvent survenir sousl’effet catalyseur de la performance, de la position concurrentielle
et de la stratégie des avionneurs, des compagnies aériennes,
des opérateurs de fret et des sociétés de location, des guerres,de l’instabilité politique, des épidémies et d’événements
extraordinaires.
Ces dernières années, la Chine et l’Inde sont devenues desmarchés très importants pour les constructeurs d’avions. Selon
des estimations internes, ces pays constitueraient respectivement
les deuxième et cinquième marchés les plus importants en termesde livraisons d’avions sur les 20 prochaines années. Airbus adonc cherché à renforcer ses liens commerciaux et industriels
dans ces deux pays.
Le secteur des transporteurs à bas coûts et « à service simplifié »poursuit sa percée et devrait continuer à prendre de l’ampleurdans le monde, en particulier en Asie. Les avions monocouloird’Airbus restent très populaires auprès de ces transporteurs.
Certains d’entre eux ont commencé à s’intéresser au marché longcourrier, ce qui laisse présager une augmentation de la demanded’avions à double couloir d’Airbus.
Croissance globale. Sur le long terme, le marché des avions detransport de passagers dépend principalement de la demande detransport aérien, elle-même fortement alimentée par la croissanceéconomique ou celle du PIB, les prix pratiqués et la croissancedémographique. Le marché du transport aérien, mesuré enpassagers-kilomètres transportés, a ainsi augmenté chaque annéede 1967 à 2000, sauf en 1991 en raison de la guerre du Golfe,
soit un taux moyen annuel de croissance de 7,9 % sur la période.
La demande de transport aérien a su se reprendre dans lesannées qui ont suivi les chocs successifs de 2001 (11 Septembre,épidémie de SRAS en Asie), qui ont pesé sur la demande. Le
marché s’est toutefois rapidement redressé.
Plus récemment, la crise financière et les difficultés économiques
qui ont secoué le monde fin 2008 et en 2009 ont provoqué latroisième période de croissance négative de l’histoire du trafic
aérien et un repli cyclique pour les compagnies aériennes entermes de trafic (tant passagers que fret), de rendement et derentabilité. À fin 2009, cependant, le trafic avait commencé à seressaisir, plusieurs acteurs au secteur, notamment l’Organisation
de l’aviation civile internationale (OACI), prévoyant un retour à
une croissance positive en 2010 et 2011.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Au-delà des incertitudes du marché à court terme et selon desestimations internes, Airbus prévoit un développement dutrafic aérien au rythme de 4,7 % par an sur la période 20092028. Airbus estime donc que le trafic de passagers, exprimé enpassagers-kilomètres transportés, devrait plus que doubler aucours des 20 prochaines années.
Caractère cyclique. En dépit de la croissance générale attendue dumarché du transport aérien, le marché des avions commerciauxrevêt un caractère cyclique, en raison de la volatilité de larentabilité des compagnies aériennes, du caractère cyclique del’économie mondiale et des événements imprévus qui peuvent,à l’occasion, réduire encore davantage la demande de transportaérien, à l’instar de l’épidémie de grippe H1N1. Par conséquent,après le pic de nouvelles commandes atteint en 2007, Airbus aenregistré nettement moins de nouvelles commandes en 2008et en 2009 en raison du repli cyclique, avec des conditions qui
devraient rester difficiles en 2010.
Lorsque des ralentissements cycliques se sont produits par lepassé, les constructeurs d’avions ont généralement enregistré unebaisse de leurs commandes de leurs livraisons, certains clientscherchant à annuler leurs commandes ou à reporter les dates delivraison. Ces périodes ont en général été suivies par des périodes
d’activité soutenue tant en termes de nouvelles commandes
que de livraisons. Il est cependant difficile, comme pour tout
développement macroéconomique, de prévoir l’évolution duralentissement actuel et du prochain cycle.
Réglementation/Déréglementation. La réglementation (et ladéréglementation) nationale et internationale de la desserte
internationale par voie aérienne et des principaux marchés dutransport aérien national a une incidence sur la demande d’avions
commerciaux pour le transport de passagers. Les États-Unis ont
déréglementé leur système de transport aérien national en 1978.
L’Europe a suivi en 1985. L’accord de ciel ouvert entre l’Europe
et les États-Unis est entré en vigueur en mars 2008. Il permetà toute compagnie aérienne américaine ou européenne d’offrirsans restriction des vols entre toute ville située dans l’Union
européenne et toute ville des États-Unis. D’autres régions etd’autres pays déréglementent progressivement leurs marchés,notamment en Asie. Cette évolution devrait se poursuivre etpermettre à la demande de se manifester, voire même la créer
dans certains cas. Outre un accès élargi au marché, qui pouvaitêtre limité auparavant, la déréglementation peut faciliter lacréation et le développement de nouvelles compagnies aériennes
ou de nouveaux modèles de développement, comme cela a été
le cas des compagnies à bas coûts et à services réduits, qui sesont développées sur tous les principaux marchés domestiques etrégionaux depuis le début de la déréglementation, par exemple
aux États-Unis et en Europe.
Développement des réseaux de compagnies aériennes : hubs etréseaux de point à point. Sous l’effet de la déréglementation, lesprincipales compagnies aériennes ont cherché à adapter leurs

2

3

4

5



1

Sommaireflottes et leurs réseaux à l’évolution constante de la demande desclients. Lorsque la demande au départ et à l’arrivée de certaines
destinations s’avère suffisamment forte, les compagnies utilisentsouvent des liaisons directes ou de point à point. En revanche, si
la demande entre deux destinations n’est pas suffisante, elles ont
mis au point des réseaux d’alimentation des hubs très efficaces,
qui donnent aux passagers un accès à un beaucoup plus grandnombre de destinations aériennes par le biais d’une ou plusieurs
correspondances.
La demande d’avions s’en trouve à son tour influencée par lesystème choisi de réseaux d’itinéraires car les hubs permettent
la normalisation de la flotte autour de petits appareils pour lesliaisons courtes, de faible densité mais à rotations fréquentes
vers les hubs (réseaux d’alimentation des hubs) et d’appareils
plus gros pour les vols plus longs et à densité plus forte entre leshubs (de hub à hub), constituant eux-mêmes de grands marchésde point à point. La déréglementation, incitant les compagnies
aériennes à diversifier leurs stratégies en termes de liaisons, aainsi favorisé en parallèle le développement d’une gamme plus
large d’avions pour la mise en œuvre de ces stratégies.
Comme d’autres acteurs du secteur, Airbus pense que lescompagnies vont continuer à développer leurs réseaux, que
ce soit en augmentant les capacités sur les liaisons existantes
ou en créant de nouvelles liaisons, desservant en général une
plate-forme de correspondance au départ et/ou à l’arrivée. Ces
nouveaux marchés devraient offrir de bons débouchés au produit
le plus récent d’Airbus, l’A350 XWB, conçu à leur intention.
L’A380, entré en service récemment, permet de servir les marchés
reliant les principaux hubs des compagnies aériennes, en général
près de très grandes villes telles que Paris, Londres, New Yorkou Pékin, pour prendre quelques exemples. Airbus a identifié
32 villes remplissant les critères de son analyse de marché. Avec
sa gamme complète de produits, de l’A318 à 107 sièges à l’A380
à 525 sièges, Airbus est bien positionné pour répondre aux
exigences des marchés d’aujourd’hui et de demain.
Alliances. Le développement d’alliances mondiales entre lescompagnies aériennes a renforcé le schéma de développement desréseaux aériens décrit ci-dessus. D’après les données publiées parla société de conseil aéronautique Ascend, basée au RoyaumeUni, plus d’un tiers de la flotte mondiale de jets commerciaux deplus de 100 sièges était exploitée par seulement 15 compagnies
aériennes en janvier 2010. Dans les années 1990, les grandes
compagnies aériennes ont commencé à conclure des alliancesqui ont conféré à leurs membres un accès aux hubs et aux lignes
des autres partenaires, ce qui leur permet de concentrer leursinvestissements sur leurs propres hubs, tout en développant leuroffre de produits et leur accès au marché. Les compagnies ontégalement commencé à explorer diverses opportunités de fusion
au cours des dernières années. Citons l’exemple de la fusiond’Air France avec KLM, d’U.S. Airways avec America West et deDelta avec Northwest. D’autres compagnies sont en discussion.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

33

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Financements publics. Un accord bilatéral signé en 1992 entre
l’Union européenne et les États-Unis prévoyait une limitation desavances remboursables (les plus utilisées par les gouvernements
européens) à 33 % du coût total de développement d’un nouveau
modèle d’avion commercial gros porteur. Cet accord plafonnaitégalement à 3 % du chiffre d’affaires du secteur le soutien
indirect au développement ou à la production de grands avions
civils (mécanismes généralement utilisés aux États-Unis parle Ministère de la Défense et la NASA (National Aeronautics
and Space Administration). Cet accord bilatéral avait permisd’équilibrer les financements publics à un niveau correspondant
aux besoins de l’Europe comme des États-Unis.
En 2004, les États-Unis se sont retirés unilatéralement del’accord conclu en 1992, avant de déposer une plainte devant
l’OMC (Organisation Mondiale du Commerce). L’Union
européenne a réagi en déposant une plainte auprès de ces mêmes
instances. L’Union européenne et les États-Unis sont donc en
négociation pour tenter de trouver une solution aux questions encours d’examen par l’OMC. À défaut d’accord entre les parties,
le tribunal de l’OMC saisi du dossier publiera des rapports sur lalégalité des financements publics accordés à Boeing et à Airbus.
Ces rapports, et les recommandations correspondantes, seront
adressés aux membres de l’OMC (c’est-à-dire aux gouvernements
nationaux) et non pas directement à Boeing, Airbus ou EADS.
Structure du marché et concurrence
Segments de marché. Une étude réalisée par Airbus indique qu’autotal, 14 016 avions de plus de 100 sièges étaient en service dansle monde début 2009 (contre 13 284 avions fin 2007). La division
Airbus est actuellement présente sur chacun des trois principaux
segments du marché des avions de plus de 100 sièges.
Les avions monocouloir, par exemple ceux de la famille A320,
ont en général de 100 à 210 sièges disposés trois par trois dechaque côté du couloir central. Ces avions sont principalement
destinés aux liaisons court/moyen-courrier.
Les avions à double couloir ou « gros porteurs », par exemple ceux
des familles A330/A340/A350 XWB, ont un fuselage plus large
et plus de 210 sièges, disposés en général à raison de huit sièges
par rangée avec deux couloirs. Les avions des familles A330/
A340/A350 XWB peuvent être utilisés pour tous les types deliaisons, du court au long-courrier. L’A340-500 et l’A340-600
sont conçus pour les vols très long-courriers.
Les « très gros porteurs », comme ceux de la famille A380, sontconçus pour transporter plus de 400 passagers sans escale sur desvols très long-courriers dans des conditions de confort optimales.
Ces appareils offrent aux compagnies aériennes des avantages
significatifs en termes de coût par siège-kilomètre. Les avions
de transport de fret constituent un quatrième segment, souvent
alimenté par la reconversion d’anciens avions de transport depassagers. Voir « — 1.1.6 Autres activités – Aérostructures,conversion d’appareils et panneaux de planchers – EFW ».

34 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

Airbus est également présent sur le marché des avions d’affaires
destinés aux entreprises et au transport de personnalités avec
l’ACJ, un Corporate Jetliner issu de l’A319, et l’A318 Elite.
L’avionneur européen a récemment vendu l’A320, l’A340
et l’A380 sur le marché des avions d’affaires, des navettes
d’entreprise et du transport de chefs d’États et de personnalités.
Différences géographiques. La proportion élevée d’avions à
fuselage étroit en Amérique du Nord et en Europe reflète laprédominance des vols domestiques, court- ou moyen-courriers,
tout particulièrement en Amérique du Nord, en raison dudéveloppement des hubs à la suite de la déréglementation. À ladifférence de l’Amérique du Nord et de l’Europe, la région AsiePacifique recourt à un plus grand nombre d’appareils à fuselage
large en raison de la plus grande concentration des populations
dans un plus petit nombre de grands centres urbains. Cette
tendance en faveur des avions à fuselage large est également
renforcée par la limitation du nombre de vols dans de nombreux
grands aéroports de la région, pour des motifs environnementaux
ou en raison de contraintes liées aux infrastructures, qui
limitent l’accroissement de la fréquence des vols. Ces contraintes
requièrent une plus grande capacité en termes de remplissage
moyen des avions. Airbus considère néanmoins que la demanded’avions monocouloir progressera en Asie dans les 20 prochainesannées, profitant notamment de la poursuite du développement
du marché intérieur, en Chine et en Inde. Cette évolution devrait
intervenir alors même que la demande asiatique continue àaugmenter sur le marché des avions à plus grande capacité/longcourriers.
Concurrence. Airbus évolue sur un marché en situation deduopole depuis le retrait de Lockheed en 1986 et l’acquisition de
McDonnell Douglas par Boeing en 1997. Ainsi, Airbus et Boeing
se partagent désormais le marché des avions de transport depassagers de plus de 100 sièges. D’après les chiffres publiés parles constructeurs, Airbus et Boeing ont effectué respectivement
51 % et 49 % des livraisons intervenues en 2009. Les deux
constructeurs ont obtenu respectivement 54 % et 46 % descommandes brutes de l’année et détiennent chacun 51 % et 49 %du carnet de commandes total à fin 2009.
Néanmoins, la construction d’avions est un secteur attrayant
du fait de son importante composante technologique et de sa
forte valeur ajoutée. En dehors de Boeing, Airbus fait face à desconcurrents internationaux aggressifs qui souhaitent étendre leurpart de marché. Les fabricants régionaux d’avions Embraer etBombardier, issus du marché des avions commerciaux de moinsde 100 sièges, continuent à développer des appareils plus grands
et d’une capacité supérieure (comme la nouvelle série C de 100 à
149 sièges lancée par Bombardier). En outre, d’autres concurrents
venus de Russie, de Chine et du Japon devraient faire leurentrée sur le marché des avions de 70 à 150 sièges ces prochainesannées. Cet environnement de marché a provoqué des pressions
intenses sur les prix et d’autres facteurs concurrentiels.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Clients
Au 31 décembre 2009, Airbus comptait 316 clients et avait livré
5 998 avions à des transporteurs dans le monde entier depuis sa
création. Son carnet de commandes est 3 488 avions à cette mêmedate. Le tableau ci-dessous présente les principales commandes
fermes d’Airbus par client pour l’année 2009.
ClientCommandes fermes*

Client anonyme

52

Wizz Air50

Turkish Airlines

34

Lan Airlines

30

Qatar Airways

24

China Eastern

16

Vietnam Airlines

16*

Les options ne sont pas comprises dans les commandes enregistrées ni dansle carnet de commandes en fin d’année.

Produits et services
Le concept de famille – Standardisation de la flotte
Les familles d’avions d’Airbus sont le symbole de la
standardisation des flottes aériennes. Cette idée consiste à
adapter un avion de base afin de créer des avions dérivés pourrépondre aux besoins de chacun des segments de marché
spécifiques. Cette approche signifie que tous les appareils Airbus
de nouvelle génération partagent un même design de cockpit, descommandes de vol électriques et des méthodes de vol similaires.
Les pilotes peuvent prendre les commandes de n’importe quelavion de la famille Airbus avec un complément de formation
très réduit. La qualification croisée des équipages entre lesdifférentes familles d’avions offre aux compagnies aériennes une
flexibilité opérationnelle importante. De plus, l’accentuationde la standardisation de la flotte permet aux compagnies
aériennes de réaliser des économies substantielles en matière deformation des équipages, de pièces détachées, de maintenance etde programmation des vols. L’étendue de la standardisation descockpits au sein d’une famille et entre les familles d’avions est
une caractéristique unique d’Airbus, pour qui elle constitue unatout concurrentiel durable.
Depuis sa création, Airbus met l’innovation technologique aucœur de sa stratégie. Chaque produit de la famille Airbus viseà devenir la nouvelle référence dans les domaines fondamentaux
pour le succès des compagnies aériennes, tels que le confort dela cabine, la capacité de fret, les coûts d’exploitation, l’impact
sur l’environnement et la standardisation. Les innovationsd’Airbus se traduisent souvent par des avantages concurrentiels
particuliers ; nombre d’entre elles sont devenues des normes
du secteur. Parmi les principales, citons les commandes devol électriques, la standardisation des types d’appareils etl’introduction des bimoteurs à fuselage large.

2

3

4

5



1

Sommaire

En 2009, Airbus a progressé dans les dernières étapes vers
un accord d’ASTM International, l’une des plus grandes
organisations de développement de normes sur une basevolontaire au monde, en vue de l’utilisation de 50 % decarburants aériens de synthèse par les avions commerciaux. Selon
la feuille de route Airbus Alternative Fuels, 30 % des carburantsaériens utilisés en 2030 pourraient être des carburants aériensd’origine bio durables si l’arrivée à maturité du produit de départ
de substitution, d’origine non alimentaire et à haut rendement,intervient au milieu de la prochaine décennie.
La famille A320
La famille d’avions monocouloirs d’Airbus se décline à partir del’A320, entré en service en 1988 à l’issue d’un programme dedéveloppement lancé en 1984. Outre ce modèle, elle comprend
les modèles dérivés A318, A319 et A321, ainsi que l’aviond’affaires Airbus Corporate Jetliner, lancé en 1997 à partir del’A319, et l’avion d’affaires A318 Elite, lancé en 2005. Chaqueappareil de la famille A320 partage les mêmes systèmes, cockpit,
procédures d’exploitation et diamètre. La famille A320 couvre lemarché des appareils de 100 à 220 sièges, avec un rayon d’action
maximum de 5 700 km/3 000 miles nautiques.
Chaque avion de la famille A320 possède, avec 3,96 m, le plus
large diamètre de fuselage de tous les avions de la catégorie desmonocouloirs offerts sur le marché. Cette caractéristique permet
de disposer d’une cabine passagers spacieuse, d’un niveau élevé
de confort et d’une capacité de transport en soute supérieureà celle de ses concurrents. La famille A320 est équipée decommandes de vol numériques, d’un cockpit ergonomique etd’un stabilisateur horizontal en matériau composite à base defibres de carbone allégées. L’utilisation de matériaux composites aégalement été étendue au plan fixe vertical. La famille A320 est
en concurrence avec les avions Boeing 737.
Avec un palmarès de plus de 6 528 appareils vendus, dont 4 063
actuellement en service, la famille A320 a remporté un énorme
succès auprès des clients, qui apprécient l’excellent niveau deconfort de la cabine des avions de cette famille, ses performances
technologiques et l’économie de ses coûts d’exploitation.
Son succès auprès des compagnies à bas coûts, en particulier,confirme l’attrait économique de la famille A320.
Airbus a reçu des commandes fermes portant sur 207 avions dela famille A320 en 2009 et a livré 402 avions de cette famille à
ses clients.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

35

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

5



Sommaire

Caractéristiques techniques de la famille A320
Entrée en service

Capacité en passagers*

Autonomie en vol
maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A318

2003

107

6 000

31,4

34,1

A319

1996

124

6 800

33,8

34,1

A320

1988

150

5 700

37,6

34,1

A321

1994

185

5 600

44,5

34,1

Modèle**Configuration à deux classes.

élevé aux passagers et permet aux compagnies de disposer devastes capacités de transport en soute. Les concurrents de lafamille A330/A340 sont les Boeing des séries 767, 777 et 787.

La famille A330/A340
La famille A330/A340, qui compte environ 1 435 avions vendus
dont 1 025 en service, est la solution offerte par Airbus pourles vols à l’échelle d’un continent et intercontinentaux (long- ettrès long-courriers). Ces appareils sont conçus pour transporter
entre 250 et 350 passagers. Le concept de la famille A330/A340
est unique : la cellule peut être propulsée par deux ou quatreréacteurs. Le biréacteur A330 offre des performances économiques
attrayantes pour les destinations à l’échelle d’un continent et longcourriers, tandis que le quadriréacteur A340 peut effectuer les volslong- et très long-courriers les plus exigeants, y compris des volssans escale comme Los Angeles-Singapour.

En 2009, la nouvelle variante dédiée au fret de la famille àsuccès A330, l’A330-200F, a effectué son vol inaugural, lespremières livraisons étant prévues pour débuter en 2010. Bien
adapté à l’actuelle dynamique de marché actuelle caractériséepar la hausse du prix des carburants et des pressions accrues
sur les rendements, le nouvel A330-200F offrira aux clients enquête d’appareils de fret un plus grand rayon d’action, ainsi quel’occasion d’élargir leur palette de services sur le marché deslong-courriers à faible fréquence actuellement desservis par desappareils bien plus grands, de développer de nouveaux itinéraires
et de répondre à la croissance du marché.

La famille A330/A340 se compose de six versions passagers.
Elles ont en commun le diamètre du fuselage (222 pouces), lecockpit et d’autres caractéristiques de pointe, permettant une
standardisation de la configuration qui incite les compagnies
aériennes à adopter la palette d’avions la plus appropriée pourleurs réseaux. La famille A330/A340 offre un niveau de confort

Airbus a reçu des commandes fermes portant sur 38 avions de lafamille A330/A340 en 2009 et a livré 86 appareils de ce type à
ses clients.

Caractéristiques techniques de la famille A330/A340
Modèle*Entrée en service

Capacité en passagers*

Autonomie en vol maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A330-200

1998

253

12 50059,060,3A330-300

1994

295

10 50063,760,3

A340-300

1992

295

13 70063,760,3

A340-500

2002

313

16 70067,863,6

A340-600

2002

380

14 600

75,3

63,6

*

Configuration à trois classes.

A380
L’A380 est l’avion de transport de passagers le plus spacieux surle marché. Il symbolise l’entrée d’Airbus sur le marché des très
gros porteurs. Son diamètre de fuselage permet de disposer decabines flexibles et innovantes, se traduisant pour les passagers
par des sièges et des couloirs plus spacieux et une surface au sol
plus importante, aménagée selon les besoins de chaque compagnie
cliente. En configuration à trois classes, l’A380 peut transporter
525 passagers sur 15 000 km (8 000 miles nautiques). Il offre desperformances économiques supérieures et une consommation decarburant réduite. Plus silencieux, il permet également de réduire

36 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

les émissions de gaz à effet de serre. Le principal concurrent del’A380 est le Boeing 747-8 dans sa configuration 400 sièges.
En 2009, Airbus a reçu quatre commandes fermes pour l’A380,
ce qui porte à 202 unités au 31 décembre le nombre total d’unités
ayant fait l’objet de commandes fermes par les 17 clients de cetappareil. En même temps, Airbus a livré dix A380 à des clientsen 2009 (contre 12 en 2008). Airbus continue de rencontrer desdéfis importants dans le cadre de la montée en puissance de la
production de l’A380 et vise actuellement la livraison d’environ
20 appareils de ce type en 2010. Voir également « Commentaires
de la Direction et analyse des conditions financières et desrésultats d’exploitation ».

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

5



1

Sommaire

Caractéristiques techniques de l’A380
Modèle*A380-800*

Entrée en service

Capacité typique*Autonomie en vol maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

2007

525

15 00073,079,8Configuration à trois classes.

En janvier 2009, Airbus a commencé les travaux de construction
de la chaîne d’assemblage final de l’A350 XWB. Cette usine
accueillera les premières étapes de l’assemblage final del’A350 XWB, à savoir l’assemblage du fuselage et des ailes. Lesessais des avions et l’équipement des cabines seront ensuite
achevés dans l’usine A330/340 toute proche.

Développement de nouveaux produits
Famille A350 XWB
Fin 2006, Airbus a lancé la famille A350 XWB, une nouvellefamille d’appareils long-courriers de moyenne capacité à fuselage
extra-large. L’A350 XWB accueillera de 270 à 350 passagers
et devrait entrer en service en 2013. Cet avion repose sur latechnologie de l’A380. Son fuselage est plus large que celui desavions concurrents de nouvelle génération et il fait davantage
appel aux matériaux composites. Les principaux concurrents del’A350 XWB sont les Boeing de la série 787.

En 2009, Airbus a reçu 22 commandes fermes pour des avions dela famille A350 XWB. À fin décembre, le carnet de commandes
de ce modèle portait sur 505 commandes fermes passées par
32 clients.

Caractéristiques techniques de la famille A350 XWB
Modèle*Entrée en service

Capacité en passagers*

Autonomie en vol maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A350-800

2014

270

15 80061,064,0A350-900

2013

314

15 00067,364,0A350-1000

2015

350

14 800

74,3

64,0

*

Configuration à trois classes.

A400M

Financement des clients

Les informations relatives au programme A400M sont présentées
dans le chapitre « Airbus Military » ci-dessous.

Airbus favorise les ventes au comptant et ne considère pas
le financement client comme un axe de développement de
ses activités propres. Airbus reconnaît toutefois la nécessité
commerciale pour les constructeurs d’aider leurs clients dansle montage financier de l’achat de nouveaux appareils et, danscertains cas, de participer directement au financement desappareils ou des compagnies aériennes elles-mêmes.

Asset Management
La division Asset Management d’Airbus a été constituée en
1994 pour gérer et remettre sur le marché des avions de seconde
main acquis par Airbus, à l’origine en raison de la faillite decertains de ses clients, et par la suite dans le contexte de certains
engagements de rachat. Cette Division dispose de ses propres
effectifs et gère une flotte composée d’appareils Airbus de tous
modèles. À travers ses activités, la division Asset Management
aide Airbus à répondre plus efficacement aux besoins à moyen
et long terme de ses clients en matière de flotte.
Ses principales missions comprennent la gestion commerciale etdu risque du portefeuille d’avions de seconde main d’Airbus.
La plupart des avions sont mis à la disposition des clients sous
forme de vente simple, mais certains ne peuvent être proposésque sous la forme de location d’exploitation, en fonction dumode de financement de l’appareil concerné. Fin 2009, leportefeuille d’Airbus Asset Management comprenait dix avions,sans changement depuis 2008. La division Asset Management
propose également une gamme complète de services de support,
dont l’assistance à la mise en service, la reconfiguration del’aménagement intérieur et les visites de maintenance.

Toute offre de crédit ou prise de risque de crédit est soumise à
un processus centralisé d’autorisation et de contrôle, selon desprincipes très stricts de rigueur et de prudence. L’équipe Airbus
dédiée au financement des clients a accumulé plusieurs dizaines
d’années d’expérience dans ce domaine. Lorsqu’Airbus finance unclient, l’appareil financé est généralement pris en nantissement,
le fabricant du moteur participant également au financement. Cemécanisme permet de limiter le risque supporté par Airbus. Les
opérations de financement des ventes d’Airbus sont destinéesà faciliter le transfert ultérieur de l’exposition au risque aux
marchés financiers, aux tiers prêteurs ou aux sociétés spécialiséesdans la location d’avions.
L’exposition d’Airbus au risque de financement étant
contracyclique, Airbus a pu réduire significativement son
exposition pendant la période de 2005 à 2007. Inversement,
Airbus pense devoir augmenter le montant des financements

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

37

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

accordés aux clients à l’avenir, compte tenu de la volatilité
actuelle des marchés financiers et du crédit. À la lumièrede son expérience, la Direction estime que le niveau deprotection d’Airbus contre les coûts de défauts de paiement
par la constitution de provisions est adapté et cohérent avec
les normes et pratiques du secteur du financement aérien.
Voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions
financières et des résultats d’exploitation ».

Service Clientèle
Le Service Clientèle d’Airbus (Airbus Customer Services) propose
une gamme complète de services de support aux compagnies
aériennes. Ces services leur permettent d’exploiter leurs flottesd’Airbus dans les meilleures conditions de sécurité, d’efficacitéet de régularité. Le département Airbus Customer Services
chapeaute un groupe de support technique et d’ingénierie (dontun centre d’appel 24 heures/24 et 7 jours/7), un groupe desupport aux opérations de vol, une structure de documentation
technique, un réseau mondial de centres de formation, descentres de fourniture de pièces de rechange ainsi que des équipes
d’assistance clients et de services sur le terrain détachées auprèsdes compagnies aériennes clientes.
Avec le complément d’offres de partenaires triés sur le volet,
Airbus vise ainsi à satisfaire l’ensemble des besoins de ses clientsen matière d’assistance et de services, avant la livraison commetout au long du cycle de vie des appareils. Airbus Customer
Services prend actuellement en charge près de 5 700 Airbus,
allant du petit A318 court-courrier au très gros porteur A380 à
deux ponts.
Airbus développe notamment ses services de maintenanceintégrée, avec des offres de suites telles que Flight Hours Services(FHS) et Tailored Support Package (TSP), qui permettent aux
clients de réduire leurs investissements dans les domaines de lamaintenance et des pièces de rechange. Plusieurs clients ont déjà
opté pour cette façon innovante d’exploiter leur avion.
Airbus a récemment lancé plusieurs innovations dans le domaine
des services à la clientèle, notamment le service de conseils
AirStart, conçu spécialement pour les nouveaux opérateurs.
AirStart permet à ces clients de bénéficier de la grandeexpérience d’Airbus dans les domaines de l’exploitation en vol,de la maintenance et de l’ingénierie, du matériel, de la logistiqueet de la formation. Airbus a également mis en place un service
d’optimisation des consommations en carburant, permettantd’améliorer les performances des appareils et d’identifier lesinterventions de maintenance de nature à contribuer à l’efficacitéde l’utilisation du carburant. Des améliorations ont été réalisées
en matière d’ingénierie de support aux réparations, à travers ledéveloppement du nouvel outil Repair Manager. Cette offre
permet de répondre plus rapidement et plus efficacement aux
besoins de réparation.

38 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

Production
Organisation industrielle
Chaque tâche contribuant à la construction d’un avion Airbus(de la conception, définition ou fabrication jusqu’à l’assistanceproduit ou d’exploitation) relève d’un Centre d’Excellence(« CoE ») désigné en fonction de ses compétences spécialiséesdans le domaine concerné. Airbus a réorganisé en profondeur
son organisation dans le cadre du programme de restructuration
Power8 lancé en 2007, en faisant en sorte que les CoE aientune compétence transnationale. Les CoE actuels sont en charge,
respectivement, des fuselages et des cabines, des voilures et despylônes et du fuselage arrière et de l’empennage, ainsi que desprocessus industriels transversaux des CoE et des aérostructures.
Le développement des CoE constitue un atout essentiel dans leprocessus de fabrication d’Airbus.
Les CoE sont placés sous l’autorité du Directeur d’exploitationd’Airbus et de son équipe, chargée de tous les processus
industriels. Ils s’assurent notamment que les meilleurs outils,
méthodes et processus harmonisés et normalisés soient retenus et
mis en œuvre dans les CoE, dans une perspective d’efficacité etde maîtrise des coûts.
Les Programmes, responsables du travail des chaînes d’assemblage
final, notamment la définition et l’installation de la cabine ainsi
que les processus de gestion, travaillent étroitement avec les
CoE. Ils font notamment en sorte que ceux-ci s’engagent sur les
produits livrés aux chaînes d’assemblage final.
Les CoE maintiennent également des liens étroits avec desfonctions transverses telles que les Achats, les Ressources
Humaines, l’Ingénierie, la Qualité et les Services Clients, afin dedévelopper et gérer les compétences et les stratégies et de garantir
que les salariés d’Airbus partagent leurs connaissances et leursidées avec leurs collègues des autres fonctions.
En 2008, EADS et Airbus ont mené à bien la réorganisation desaérostructures initiée dans le cadre de Power8. Ce programmeprévoit la cession de sites et d’activités non-cœur de métier,afin d’établir un solide réseau de fournisseurs de premier rang
permettant à Airbus de se consacrer à ses activités d’architecteet d’intégrateur. Ainsi, GKN Aerospace a acquis le site defabrication de sous-ensembles et composants d’ailes d’Airbus
à Filton (Royaume-Uni), Diehl/Thales procédant de son côté àl’acquisition du site d’Airbus de Laupheim (Allemagne). Airbus
avait auparavant complété le processus de filialisation des sites
allemands d’Airbus à Nordenham et Varel, et du site EADS à
Augsbourg, rassemblés au sein de la nouvelle entité Premium
AEROTEC GmbH. Un processus similaire a été entrepris en
France, où les usines de Méaulte et de Saint-Nazaire-Ville
constituent désormais le fondement d’Aerolia S.A. Tant Premium
AEROTEC qu’Aerolia sont devenues pleinement opérationnelles
le 1er janvier 2009, en tant que filiales d’EADS. Ces deuxsociétés sont bien placées pour devenir des acteurs majeurs sur lemarché mondial des aérostructures. Au-delà de leur implication

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

importante dans le programme A350 XWB, Premium AEROTEC
et Aerolia s’engagent également à atteindre les objectifs fixés parle programme Power8 d’EADS/Airbus.

2

3

4

5



1

Sommaire

Sites de fabrication et processus de production

En 2009, un nouveau transfert d’activité a été mené à biendans le cadre du processus de « Remodelage de l’Empreinte
Industrielle » qui fait partie de Power8 : l’activité de tuyauteries
et conduits des systèmes hydrauliques et de cabine de SaintNazaire a été transférée d’Airbus à Aerolia le 1er octobre 2009 etla production de pièces détachées en feuilles métalliques à Brèmea été transférée d’Airbus à Premium AEROTEC le 1er janvier
2010.

Les CoE sont chargés de la conception et de la fabrication demodules entièrement équipés et testés, allant de pièces spécifiques
aux principaux sous-assemblages des avions. Ces sous-assemblagessont ensuite transférés du réseau de CoE aux chaînes d’assemblage
final par cinq super-transporteurs Airbus « Beluga » A300-600
construits spécialement. Airbus a procédé à l’intégration destransports routiers, fluviaux et maritimes afin de tenir le rythme
de production de l’A380. Le délai de production typique entre ladécision de configuration finale prise par le client et la livraison
industrielle est en moyenne de 7-8 mois pour les monocouloirs etde 9-12 mois pour les long-courriers à deux couloirs.

Ingénierie

Objectifs de livraisons 2010

L’innovation en ingénierie chez Airbus est encadrée par desCentres de Compétences (« CoC ») qui assurent la supervisionfonctionnelle de la conception de composants spécifiquespour avions et d’avions complets ainsi que des technologies
de développement et de recherche qui peuvent être appliquéesau prochain programme d’aviation. Les CoC opèrent de façon
transnationale et détachent leurs ingénieurs sur les quatre sitesd’Airbus. Les ingénieurs d’Airbus travaillent sur des conceptions
d’avions tant spécifiques que générales afin de créer des solutions
qui répondent aux besoins des compagnies aériennes clientes.

Airbus a livré 498 avions en 2009 (contre 483 en 2008) etprojette de livrer environ le même nombre d’avions en 2010.
Ces prévisions sont sujettes à révision en cas de perturbation
des activités de production ou de marché, ou en cas deralentissement économique.

AIRBUS MILITARY

Introduction et présentation

Le Centre d’Architecture et d’Intégration joue un rôle majeur
dans l’organisation de l’ingénierie d’Airbus. En coopération
avec les ingénieurs responsables des programmes et une équiped’architectes aéronautiques très expérimentés, il garantit la miseen œuvre d’une approche méthodique et multidisciplinaire
durant le processus de développement des avions.

Airbus Military produit et commercialise des avions destinésà des missions spéciales, dérivés de plates-formes existantes etconsacrés à des tâches spécifiques dans le domaine militaire ou
de la sécurité, telles que le ravitaillement en vol, la surveillance
maritime ou la chasse anti-sous-marins. Airbus Military fabriqueet vend également des appareils de transport militaire moyen àléger et est responsable du projet de transport militaire lourd
européen A400M.

Le Centre d’Essais du département d’ingénierie d’Airbus
regroupe les principaux laboratoires de systèmes et d’intégration
et le centre d’essais en vol, afin de développer une approche
commune pour les essais de systèmes critiques des avions.

En 2009, Airbus Military a réalisé un chiffre d’affaires de
2,2 milliards d’euros.

Au cours des sept dernières années, Airbus a ouvert des centresd’ingénierie à Wichita (au Kansas), à Mobile (en Alabama), à
Moscou, en Russie, à Bangalore, en Inde et à Pékin, en Chine,
qui lui permettent d’accéder à un vaste vivier d’ingénieurs
aéronautiques expérimentés.

La stratégie d’Airbus Military est de développer ses activités decœur de métier et d’augmenter sa part de marché en faisant jouerl’effet de levier du savoir-faire technologique d’EADS, tout en
augmentant sa rentabilité. Airbus Military doit donc atteindre les
objectifs suivants :En 2009, l’ingénierie d’Airbus a avancé dans la conception
de l’A350 notamment en ce qui concerne la conception decomposants et de pièces spécifiques ainsi que les démonstrateurs
structurels à grande échelle, les réglages de précision
supplémentaire de la performance aérodynamique, la mise
au point de la conception d’architecture des systèmes, lasélection des fournisseurs des systèmes majeurs et les études
d’intégration de la propulsion. L’ingénierie d’Airbus a également
considérablement contribué au succès du premier vol, en 2009,de l’A330-200F et de l’A400M.

Renforcer sa position de fournisseur de référence
sur le marché des avions destinés à des missions spéciales

Stratégie

En tant que fournisseur d’avions destinés à des missions
spéciales, Airbus Military fait appel à ses propres technologies
spécialisées (perche caudale de ravitaillement en vol, systèmetactique totalement intégré (FITS), solutions de patrouillemaritime) et à celles de sa gamme de systèmes et plates-formes
diversifiés d’EADS pour répondre aux besoins des missions
spécifiques de ses clients. Airbus Military cherchera à consolider
sa position sur le marché, en particulier grâce à son offrede A330 MRTT, actuellement en phase d’essais finaux decertification et d’homologation.
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

39

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1Maintenir son leadership sur le marché d’aviation
de transport militaire
Airbus Military est un leader mondial sur les segments demarché des avions de transport militaires légers et moyens. Avec
l’ajout de l’avion de transport militaire lourd A400M – qui aréalisé avec succès son premier vol en 2009 – Airbus Military
offre une gamme complète d’avions de transport militaire
tactique capables de couvrir tous les besoins de missions.

Marché
Avions destinés à des missions spéciales
Les avions destinés à des missions spéciales sont dérivés desplates-formes existantes et adaptés à des missions spécifiques,le plus souvent pour des clients militaires et de la sécurité. Les
modifications de la plate-forme requièrent une connaissanceapprofondie de la cellule de base, que seul le constructeur del’avion possède généralement. L’intégration des systèmes requis
par ce type d’avion requiert des compétences multiples, ce qui
limite considérablement le nombre d’intervenants sur le marchémondial.
Les acteurs de la défense et de la guerre modernes ont parailleurs besoin d’accéder de manière indépendante à des formes
complexes d’informations sur divers théâtres d’opérations. De
plus en plus fréquemment, les clients exigent donc des systèmescomplets adaptés à leurs besoins opérationnels spécifiques. Cetélément, et les besoins encore insatisfaits de l’Europe en matière
de défense et de sécurité, devraient stimuler à court terme lademande d’avions militaires destinés à des missions spéciales.
Airbus Military estime être bien positionné sur ce marché grâce àla gamme de solutions personnalisées qu’il propose.
Avions de transport militaire
Les États et les organisations nationales sont les principauxclients sur le marché des avions de transport militaire. Ce marché
se compose de trois segments : (i) les avions de transport légers,
dont la capacité varie de une à trois tonnes ; (ii) les avions detransport moyens, dont la capacité varie de quatre à 14 tonnes ;(iii) les avions de transport lourds, dont la capacité est égale ou
supérieure à 15 tonnes. Selon une étude du cabinet de conseil
indépendant The Teal Group, spécialiste du secteur aérospatial etde la défense, le marché mondial des avions de transport militairepourrait représenter environ 52 milliards de dollars américains
sur les dix prochaines années.
Transport militaire lourd. Ce segment de marché a longtemps
été lié aux budgets et à la politique des États-Unis. Il était donc
dominé par les constructeurs américains, notamment Lockheed
Martin et son C130 Hercules. Premier produit d’Airbus Military
sur ce marché, l’A400M arrive au moment où les États-Uniset l’Europe se préparent à améliorer et renouveler leurs flottes
existantes. Parmi les appareils les plus lourds, l’A400M pourrait
entrer en concurrence avec le C-17 de Boeing.

40 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

Transport militaire moyen. La Division estime que ce marchécontinuera de progresser à un rythme modéré. Les avionsd’Airbus Military sont leaders sur ce segment de marché,
notamment le CN-235 et le C-295 qui ont obtenu une part demarché moyenne cumulée de 56 % sur les dix dernières années
selon des estimations internes. Ces avions sont en concurrence
avec le C-27J Spartan, construit par la co-entreprise LMATTS(Lockheed Martin Alenia Tactical Transport System), et avec
l’An-32 d’Antonov.
Transport militaire léger. Ce marché mature se rétrécit du faitdu développement économique des pays clients, qui peuvent
désormais acquérir des avions de transport militaire moyens
porteurs. Le C-212 a toujours été le leader sur ce segment, avec
une part de marché moyenne de 27 % au cours des dix dernières
années selon des estimations internes. Le principal concurrent duC-212 est le M-28, fabriqué par Polskie Zaklady Lotnice, Mielec.

Produits et services
Avions destinés à des missions spéciales
Avion ravitailleur mulitrôle — A330 MRTT. L’A330 MRTT,
dérivé de la famille à succès Airbus A330/A340, est le leader
mondial des avions ravitailleurs en vol. Son énorme capacitéde transport de carburant signifie qu’aucun réservoir auxiliairen’est nécessaire pour offrir une capacité de ravitaillement en
vol très supérieure à celle offerte par ses concurrents directs. Le
carburant est transféré par une perche à commandes électriquesde nouvelle génération, qui permet un débit de carburant plus
important, une plus grande enveloppe de ravitaillement et
une meilleure manœuvrabilité par rapport aux autres systèmesdisponibles sur le marché. L’A330 MRTT n’ayant pas besoin deréservoir auxiliaire, la totalité de la soute reste disponible pour letransport de fret. L’A330 MRTT peut notamment transporter desconteneurs LD3 ou LD6, des palettes militaires et/ou tous autres
systèmes logistiques utilisés actuellement.
Des clients du monde entier envisagent d’utiliser l’A330 MRTT
pour leurs missions de ravitaillement multirôle. À ce jour,
Airbus Military a conclu des contrats pour l’A330 MRTT avec
les gouvernements d’Australie, d’Arabie Saoudite (notamment
un renouvellement de contrat), les Émirats Arabes Unis et leRoyaume-Uni, pour un carnet de commandes d’un total de
28 appareils à fin 2009. Celui-ci comprend un contrat de 27
ans avec le Ministère de la Défense britannique (« MdD »)pour le programme Future Strategic Tanker Aircraft (« FSTA »).
Le programme FSTA porte sur la fourniture d’une flotte de
14 nouveaux avions ravitailleurs basés sur l’Airbus A330-200 detoute dernière génération, en vue d’une mise en service à partirde 2011, en remplacement du parc vieillissant de ravitailleurs
VC-10 et Tristar. Le contrat prévoit également l’aménagement
de toutes les infrastructures nécessaires, ainsi que les services
de formation, maintenance, gestion des vols et de la flotte etservices au sol pour permettre à la Royal Air Force d’accomplir
ses missions de ravitaillement en vol et de transport partout dansle monde.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Aux États-Unis, l’armée de l’air a également mené un programme
pour remplacer sa flotte vieillissante d’avions de ravitaillement
en vol. Début 2008, elle a annoncé qu’elle avait attribué lecontrat initial à Northrop Grumman en tant que maître d’œuvre,
avec lequel EADS avait fait équipe. Suite à la contestation par
Boeing de cette décision devant le Government Accountability
Office, le département de la Défense américain a publié unnouvel appel d’offres fin février 2010, pour lequel l’équipe
Northrop Grumman/EADS a décidé de ne pas concourir.
Voir « — 1.2 Événements récents ».
Enfin, Airbus Military a mené un programme technologiquede développement d’un nouveau système de perche deravitaillement en vol (« ARBS »). Ce nouveau système ARBS
est conçu pour accélérer le processus de ravitaillement par
rapport aux systèmes concurrents. Il présente donc des avantages
considérables car les avions sont vulnérables pendant leurravitaillement. Le calendrier industriel de production en série dela nouvelle perche ARBS a été lancé en 2009. L’ARBS a été testé
en vol avec succès sur l’A330 MRTT avec des avions rapides (F-16)
ainsi qu’avec des appareils de grande taille (type E3 AWACS)
dans le cadre du processus de certification et d’homologation del’A330 MRTT pour l’armée de l’air australienne.
Avions de patrouille maritime. Airbus Military propose
différentes solutions allant de la surveillance maritime à la lutte
anti-sous-marins, à partir de plates-formes telles que le C-212,
le CN-235, le C-295 ou le P-3 Orion. Les avions proposés par
Airbus Military, notamment le CN-235 et C-295, détiennent
une part de marché moyenne cumulée de 38 % ces dix dernières
années selon des estimations internes. Figurent parmi leursprincipaux concurrents les versions patrouilleurs maritimes duBombardier Dash-8 Q200/Q300 et de l’Alenia ATR 42/72.
Airbus Military développe également le système FITS, qui est
la base du système de mission installé sur ces plates-formesde patrouilleurs maritimes. FITS est un système de nouvelle
génération qui améliore la sensibilité tactique et facilite lesprocessus de prise de décision et les opérations dans unenvironnement réseau-centrique.
En 2009, la marine colombienne a commandé un avion
CN-235 pour des missions de patrouille maritime. En termesde livraisons, Airbus Military a livré trois avions de patrouillemaritime en 2009 (un CN-235 aux garde-côtes américains, un
C-295 au Chili et un C-295 au Portugal). La conversion desdeux autres CN-235 pour le compte du Ministère de la Défense
espagnol a également été terminée et l’avion livré en 2009.
Avions de transport militaire
Airbus A400M. L’A400M est conçu afin de répondre aux
besoins en avion de grande capacité de sept pays européens,qui souhaitent remplacer leurs flottes vieillissantes d’avions
C-130 Hercules et C-160 Transall. Outre ses missions militaires
de projection intercontinentale rapide et flexible, le nouvel

2

3

4

5



1

Sommaire

avion est conçu pour satisfaire aux exigences découlant desévolutions géopolitiques (y compris les missions humanitaires
et de maintien de la paix, dont le nombre augmente).
En mai 2003, l’OCCAR a signé avec Airbus Military une
commande de 180 avions A400M pour le compte de sept nations :l’Allemagne s’est engagée sur 60 avions, la France sur 50, l’Espagne
sur 27, le Royaume-Uni sur 25, la Turquie sur dix et la Belgique
sur huit (dont un pour le compte du Luxembourg). Au-delà deces 180 premiers appareils, des contrats à l’exportation (quatre
avec la Malaisie) ont permis de porter à 184 avions le carnetde commandes de l’A400M à fin 2009 (après l’annulation parl’Afrique du Sud de sa commande de huit unités).
En septembre 2008, EADS a annoncé un retard indéfini
pour le premier vol de l’A400M, principalement en raison
de l’indisponibilité du système de propulsion et également –même si ce n’était pas crucial pour le premier vol – car d’autres
prestataires d’intégration de systèmes et des fournisseurs desystèmes essentiels pour les missions rencontraient de grandes
difficultés à remplir les exigences techniques élevées fixées pourla fabrication de cet appareil.
En janvier 2009, EADS a annoncé avoir proposé, via l’OCCAR,
une nouvelle approche du programme A400M aux nations
clientes de lancement, afin de trouver une méthode permettant
de poursuivre ce programme dans des conditions satisfaisantes.
Les discussions ont impliqué des projets de changements aucalendrier du programme ainsi que dans d’autres domaines
du contrat d’origine, notamment en ce qui concerne certaines
caractéristiques techniques de l’appareil. Parallèlement, le premier
vol de l’A400M a eu lieu en décembre 2009.
Le 5 mars 2010, EADS a annoncé que les clients de lancement etle Groupe étaient parvenus à un accord de principe concernant
l’avenir du programme A400M. Voir « 1.2 Événements récents »,« Commentaires de la Direction et analyse des conditions
financières et des résultats d’exploitation » et « Notes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) – Note 3 : Aspects comptables
spécifiques du programme A400M » pour de plus amples détails.
CN-235 — Avion de transport militaire de moyenne capacité.
Le S-10, premier avion de la famille CN-235, est entré enservice en 1987. La série 300, dernier modèle de cette famille,
est un bi-turbopropulseur pressurisé de nouvelle génération.
Le CN-235-300 est capable de transporter une charge
utile maximum de 6 000 kg. Il permet donc de transporter(i) 36 parachutistes, (ii) 18 civières et trois infirmiers, (iii) quatre
palettes du modèle le plus utilisé pour le fret, ou enfin (iv) descolis hors gabarit tels que des moteurs d’avions ou des palesd’hélicoptères. Les opérations de parachutage peuvent êtreréalisées soit par les deux portes latérales à l’arrière de l’avion,
soit par la rampe arrière. D’autres versions du CN-235-300 sontutilisées, entre autres, pour des missions telles que la surveillance
maritime ou le contrôle des dégazages en mer.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

41

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

C-295 — Avion de transport militaire de moyenne capacité.
Certifié en 1999, le C-295 adopte la configuration de base duCN-235, avec une cabine allongée permettant de transporterune charge supérieure de 50 %, à une vitesse plus élevée et surde plus longues distances. Le C-295 est équipé d’une avioniqueembarquée comprenant un tableau de bord électronique et unsystème de gestion de vol, permettant la navigation tactique, laplanification et l’intégration de signaux détectés par plusieurs
capteurs.
Le CN-235 et le C-295 ont été conçus pour compléter ou
remplacer l’Hercules C-130 vieillissant, en accomplissant laplupart de ses missions à un coût opérationnel inférieur.
En 2009, Airbus Military a signé un nouveau contrat avec leBotswana portant sur la livraison d’un CN-235 supplémentaire,
ainsi que des contrats avec la République tchèque et le Mexique
portant sur la fourniture respective de quatre et sept C-295. En
2009, Airbus Military a livré deux CN-235 au Botswana, un à lasociété américaine L3, ainsi que le premier C-295 à la République
tchèque. En outre, quatre C-295 ont été livrés au Portugal, deux
au Mexique et deux autres au Brésil et un à la Colombie.

2

3

4

5



Sommaire

C-212 — Avion de transport militaire léger. Le C-212 est un
avion simple et fiable non pressurisé, capable d’opérer à partir
de terrains d’atterrissage de fortune et d’accomplir des missions
civiles ou militaires. Le S-100, première version du C-212, estentré en service en 1974. La dernière version, le S-400, bénéficie
de nombreuses améliorations, telles qu’une nouvelle avionique
et des moteurs plus performants en haute altitude ou sous desclimats tropicaux. Il exige des pistes moins longues à l’atterrissage
comme au décollage. La porte cargo située à l’arrière du C-212
en fait un appareil polyvalent dont la configuration peut êtremodifiée rapidement et facilement, en réduisant ainsi le temps au
sol. En 2009, un contrat a été signé avec la Thaïlande portant surdeux C-212.

Production
En 2009, une nouvelle chaîne d’assemblage final pour des avions
légers et moyens a été inaugurée à l’usine de San Pablo à Séville(sud de l’Espagne). Les nouvelles usines – qui sont partagées avec
l’A400M – ont une surface de 600 000 m2 (dont 170 000 m2
de surface bâtie), ce qui constitue le double de la capacité
opérationnelle précédente. Le 11 juin 2009, l’ancienne chaîne
d’assemblage a été transférée dans ces nouvelles installations del’aéroport de San Pablo.

1.1.3 Eurocopter
INTRODUCTION ET PRÉSENTATIONSTRATÉGIEEurocopter est un leader mondial sur le marché des hélicoptères
militaires et civils, offrant l’une des gammes d’hélicoptèreset de services les plus modernes et complètes. Avec quelque
2 800 opérateurs à travers le monde, cette gamme de produits
comprend actuellement des monomoteurs légers, des bimoteurslégers et des hélicoptères moyens et lourds qui sont adaptables aux
différents types de mission en fonction des besoins des clients. En
2009, Eurocopter a dégagé un chiffre d’affaires de 4,6 milliards
d’euros, soit 10,7 % du chiffre d’affaires total d’EADS.

Eurocopter souhaite renforcer sa position sur le marché enéquilibrant mieux son portefeuille d’activités militaires et civiles
et en augmentant la part de son chiffre d’affaires provenant
des activités de services, afin de réaliser une croissance forte etrentable. Eurocopter s’est donc fixé les objectifs suivants :Avec 558 livraisons d’hélicoptères en 2009 (588 en 2008),
Eurocopter a rempli ses objectifs tant commerciaux que delivraison pour l’année. En raison du repli économique mondial,les prises de commandes ont reculé en 2009 en nombre d’unités
vendues, mais pas en valeur grâce à la progression sur le marché
militaire. Après prise en compte des annulations, les prises decommandes nettes pour 2009 se sont élevées à 344 appareils,(contre 715 en 2008). Avec environ 450 commandes brutes en
2009, Eurocopter a conservé son leadership sur le marché civil
et parapublic. Au 31 décembre 2009, le carnet de commandes
d’Eurocopter comptait 1 303 appareils.

42 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

Stimuler la croissance organique et l’expansion
internationale
La Direction souhaite renforcer les positions d’Eurocopter surles marchés où il a traditionnellement une position forte, tels
que le marché civil et de la sécurité du territoire aux États-Unis,
tout en développant sa présence sur les marchés à fort potentiel
de croissance comme la Chine, l’Inde, l’Amérique du Sud etl’Europe de l’Est. Cette stratégie repose en partie sur une offre
de produits technologiques de pointe sur tous ses marchés. C’est
ainsi qu’Eurocopter avait commencé par conclure la première vente
importante de systèmes d’hélicoptères à l’armée de terre américainedes États-Unis par un fabricant non-américain ; cette stratégie s’est
poursuivie avec la signature d’un contrat majeur avec le Brésil portant
sur 50 hélicoptères EC725. Eurocopter compte poursuivre cetteexpansion par croissance tant interne qu’externe, en se concentrant
sur les services. Eurocopter cherchera également à capitaliser sur son

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

expérience de la coopération avec des industries locales, dans le cadrede projets de développement et de production en partenariat, commedans le cas de l’EC175 avec la Chine ou le programme d’hélicoptères
utilitaires militaires (« KHP ») en coopération avec la Corée.

Mettre en œuvre une politique de produits
et de services ambitieuse
Eurocopter doit constamment investir dans sa gammed’hélicoptères civils et militaires, et la renouveler, afin deconserver sa supériorité technique et son leadership sur lemarché. Ainsi, la Direction se concentre actuellement sur(i) le renforcement de l’implantation sur le marché de certains
produits phares comme la famille Écureuil, le Dauphin, l’EC135,
l’EC145 et l’EC225/725, (ii) la promotion des produits les plus
récents d’Eurocopter (Tigre et NH90), et (iii) l’améliorationde sa gamme de produits (ex. : développement conjoint del’hélicoptère civil de taille moyenne EC175 en coopération avec
la Chine ; partenariat avec l’industrie coréenne pour développer
le programme d’hélicoptères utilitaires militaires KHP ainsi quele développement du programme X-series (nouveau Dauphin)et du programme technologique Bluecopter sur le respect del’environnement). En combinant ses solutions technologiques etsa capacité à créer une forte valeur ajoutée par l’adaptation desproduits, Eurocopter propose, sur tous les segments du marchédes hélicoptères, des solutions permettant à ses clients civils
et militaires de remplir leurs nombreuses missions dans lesmeilleures conditions techniques et de coût.
Eurocopter cherche en outre à développer son offre de services
afin d’améliorer la disponibilité des appareils, leurs performanceslors des missions et leur efficacité économique au profit desclients, tout en augmentant ses marges sur les contrats à longterme grâce à des prestations de services à forte valeur ajoutée.
Eurocopter envisage également de développer ses activités deformation et de maintenance des logiciels, qui sont des moteursde la croissance future.

MARCHÉ

Moteurs du marché
La valeur du marché mondial des hélicoptères livrés à travers lemonde est passée d’une estimation de 8,8 milliards d’euros en
2008 à 11,5 milliards d’euros estimés en 2009, un chiffre qui,selon la Direction, devrait baisser en 2010. D’après des prévisions
de marché faites par The Teal Group, Honeywell et Rolls
Royce, entre 7 000 et 9 500 hélicoptères civils et entre 6 500 et
6 800 hélicoptères militaires devraient être construits dans lemonde sur la période 2009-2018. La réalisation de cette prévision,
surtout dans le domaine militaire, est largement tributaire desgrands programmes de développement américains.
La demande d’hélicoptères militaires, généralement plus grands
et dotés de systèmes plus sophistiqués que les hélicoptères

2

3

4

5



1

Sommaire

civils, dépend principalement de considérations budgétaires
et stratégiques et de la nécessité de remplacer des flottes
vieillissantes. La Direction estime que l’âge avancé des flottes
en service, l’émergence d’une nouvelle génération d’hélicoptèreséquipés de systèmes intégrés et la généralisation de l’utilisationd’hélicoptères de combat dans de nombreuses forces armées
nationales contribueront à stimuler la demande militaire dans lesprochaines années. Cette tendance est confirmée par les récentsprogrammes militaires à grande échelle, tels que ceux développés
par l’Australie, le Brésil, l’Espagne, le Royaume-Uni et la Corée,ainsi que ceux développés dans le cadre du projet Nordics
Standard Helicopter Project. La demande militaire a toujours été
soumise à d’importantes variations d’une année sur l’autre en
raison de l’évolution des considérations stratégiques.
Le segment militaire, très concurrentiel, se caractérise parles difficultés d’accès aux appels d’offres nationaux par les
fabricants étrangers, allant parfois jusqu’à empêcher de facto lesimportations. Néanmoins, grâce à l’introduction du Tigre, duNH90 et de l’EC 725, ainsi qu’à une approche plus volontaristede la coopération industrielle internationale, la part du marchémondial des hélicoptères militaires détenue par Eurocopter a
progressé. En 2009, Eurocopter s’est classé au second rang dans lesegment militaire sur un marché encore dominé par les fabricantsaméricains. Les principaux concurrents d’Eurocopter dans lesecteur militaire comprennent Agusta-Westland en Europe,
Sikorsky, Boeing et Bell Helicopter (Division de Textron Inc.)
aux États-Unis. Par ailleurs, les fabricants russes sont revenus
sur le devant de la scène après une complète restructuration, tantsur le plan commercial qu’industriel. Ils se sont montrés plus
agressifs récemment, en particulier sur les marchés asiatiques etd’Amérique latine. Les ventes militaires ont représenté 48 % duchiffre d’affaires d’Eurocopter en 2009.
Les hélicoptères vendus au secteur civil sont utilisés pour letransport de dirigeants d’entreprises, l’exploitation pétrolière
offshore, ainsi que pour diverses applications commerciales etparapubliques, comme les garde-côtes, la police, les services
d’assistance médicale et les forces de lutte contre les incendies.
Les données de marché indiquent que les livraisons mondiales
d’hélicoptères à turbine civils se sont maintenues à près de
831 unités en 2009. La Direction table sur une probablediminution de la valeur des livraisons d’hélicoptères civils
dans le monde en 2010 suite au ralentissement économiquemondial. Chez Eurocopter, la baisse des prises de commandes
d’hélicoptères légers en 2009 conduira à une réduction des tauxde production en 2010 alors que les taux de production deshélicoptères militaires augmenteront.
Sur le marché civil, les principaux concurrents d’Eurocopter auplan mondial sont Agusta-Westland, Sikorsky et Bell Helicopter.
La concurrence s’est intensifiée sur ce marché ces dernières
années, Agusta-Westland et Sikorsky ayant augmenté leurs partsde marché respectives sur les catégories moyenne et lourde.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

43

1INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Clients et marketing
Environ 2 800 opérateurs du monde entier utilisent actuellement
des hélicoptères Eurocopter dans 140 pays. Cette base joue unrôle important pour les activités de service. 85 % des clientsd’Eurocopter disposent d’une flotte limitée allant de un à quatrehélicoptères. Les principaux clients militaires d’Eurocopter sontles Ministères de la Défense européens, ainsi que des Ministèresde la Défense en Asie et aux États-Unis. Sur le marché civil etparapublic, Eurocopter a une part de marché prépondérante enEurope, aux États-Unis et au Canada.
L’adaptabilité et la fiabilité des produits Eurocopter en fontune solution de premier choix pour les clients les plus
importants. Les principaux exploitants offshore (Bristow,
CHC, Era, PHI, etc.) utilisent les hélicoptères d’Eurocopter
pour le transport des passagers et pour des activités de soutien
à l’industrie pétrolière. Sur le marché de l’assistance médicale
d’urgence, les hélicoptères d’Eurocopter dominent la flotte
des grands opérateurs tels qu’Air Methods aux États-Unis et
ADAC en Allemagne. Des entités très exigeantes au niveau dela disponibilité du service, tels que la police et les forces armées,font également confiance aux produits d’Eurocopter.
La stratégie mondiale d’Eurocopter est révélée par l’envergurede son réseau international. Le réseau Eurocopter comprend à

2

3

4

5



Sommaire

ce jour 20 filiales étrangères, auxquelles s’ajoute un réseau dedistributeurs et de centres de service agréés ciblant un grandnombre de clients existants et potentiels. Eurocopter a renforcé
son réseau de filiales en 2009 grâce à la création d’Eurocopter
Japan via l’acquisition de son ancien distributeur dans ce pays
et par la prise d’une participation majoritaire dans l’activité demaintenance d’hélicoptères d’ANAM. En outre, Eurocopter adéveloppé son savoir-faire en matière de production sous licence,de coproduction et de sous-traitance. Des relations ont été
développées avec des partenaires industriels et des fournisseurs
dans plus de 35 pays.

PRODUITS ET SERVICES

Produits existants
Eurocopter offre une gamme complète d’hélicoptères couvrant
la quasi-totalité du marché militaire et civil. Cette gamme
est actualisée régulièrement par l’intégration de technologies
de pointe. La gamme comprend des hélicoptères légers
monomoteurs, des bimoteurs légers et des hélicoptères moyens
et moyens-lourds. Elle repose sur une série de plates-formes denouvelle génération, conçues pour s’adapter à des applications
tant militaires que civiles. Les produits partagent de nombreuses
caractéristiques techniques, selon le concept de familled’appareils.

Le tableau ci-dessus présente la gamme de produits existante d’Eurocopter, chaque produit étant optimisé pour des missions spécifiques :Type d’hélicoptère

Utilisations courantes

Monomoteurs légers
EC120 « Colibri »Entreprises/privé, Formation civile et militaire

Monomoteurs (famille « Écureuil »)AS350 « Écureuil »/AS550 « Fennec »EC130

Civil/parapublic*, Services collectifs civils et militaires**, Entreprises/privé
Tourisme, Exploitation pétrolière offshore, Entreprises/privé

Bimoteurs légers
AS355NP/AS555
EC135/EC635
EC145/LUH (UH-72)

Parapublic*, Usage général, Entreprises/privé
Assistance médicale d’urgence, Parapublic*, Exploitation pétrolière offshore, PrivéServices collectifs civils et militaires **, assistance médicale d’urgence, Parapublic*, Navettes

Classe moyenne (famille « Dauphin »)AS365 Dauphin/AS565 « Panthère »EC155

Parapublic* (en particulier garde-côte et recherche et sauvetage), Exploitation pétrolière offshore
Entreprises/privé, VIP, Exploitation pétrolière offshore, Parapublic*, Navettes

Appareils moyens-lourds
AS332 « Super Puma »/AS532 « Cougar »EC225/EC725
NH90 (TTH/NFH)

Transport militaire, Exploitation pétrolière offshore, Navettes
Recherche et sauvetage (R&S), R&S sur le terrain de combat, Transport militaire, Exploitation pétrolière offshore, VIP
Recherche et sauvetage (R&S), R&S sur le terrain de combat, Transport militaire, Transport naval

Spécifique
Tigre

Combat, Reconnaissance armée/Escorte* Le parapublic regroupe la sécurité du territoire, les forces de police, les pompiers, les services de douane, les garde-côtes et les services publics d’assistance médicale d’urgence.
** Les services collectifs recouvrent différentes activités dont les travaux aériens, ENG (Electrical New Gathering) et le transport de passagers ou de fret.

44 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Gamme civile. Eurocopter s’efforce constamment de moderniser
et de renouveler sa gamme de produits civils afin de maintenir etd’accroître son avance sur les concurrents dans ce secteur. Dansle monde entier, Eurocopter a lancé avec succès des produits
nouveaux tels que le monomoteur léger EC120 et le bimoteur léger
EC135. Eurocopter a également modernisé avec succès l’EC155,
dernière évolution du Dauphin, dans la catégorie des appareils
moyens, et l’EC145. Le dernier-né de la famille des appareils lourds
est l’EC225. Conçu pour le transport de passagers, en particulier
dans le cadre de l’exploitation pétrolière offshore et du transportde personnalités, il effectue également des missions de service
public comme la recherche et le sauvetage (R&S).
Eurocopter a reçu 322 commandes fermes portant sur sa gamme civile
d’hélicoptères en 2009 (y compris leurs dérivés militaires respectifs)
et procédé à la livraison de 536 appareils à ses clients.
Programme Hélicoptère utilitaire léger (LUH). L’armée de terre desÉtats-Unis (US Army) a choisi l’UH-72A Lakota (dérivé militairede l’hélicoptère EC145) comme hélicoptère utilitaire léger denouvelle génération. Le besoin de ce client s’élève à 345 machines
sur dix ans, pour une valeur de plus de 2 milliards de dollars
sur leur cycle de vie. L’US Army a ainsi commandé 42 Lakota
en 2006, suivis de 43 unités supplementaires en 2007, de 39
en 2008 et 51 en 2009. Quarante LUH ont été livrés au clienten 2009, portant à 96 livraisons le nombre total de machineslivrées conformément au calendrier prévu à fin 2009. Toutes
ces livraisons ont été réalisées par le nouveau site d’American
Eurocopter à Columbus, Mississippi.

Développement de nouveaux produits
Les programmes de développement de produits actuels dansles secteurs civil et militaire comprennent : (i) l’hélicoptère detransport militaire NH90, proposé en plus de 20 versions pourdes missions tactiques, navales, de combat R&S et de sauvetage ;(ii) la version HAD de l’hélicoptère Tigre et (iii) le programme
KHP pour les applications militaires, et (iv) l’EC175. Ces
différents appareils sont décrits ci-dessous.
NH90. Conçu pour offrir des capacités multimissions et une
grande efficacité de coût sur la totalité de son cycle de vie,
le NH90 est un hélicoptère polyvalent destiné à la fois autransport tactique (TTH) et aux applications navales (NFH).
Le programme, principalement financé par les gouvernements
français, allemand, italien et néerlandais, a été développé dansle cadre d’un partenariat entre Eurocopter, Agusta-Westland(Italie) et Fokker Services (Pays-Bas), au sein de la structure NatoHelicopter Industries (« NHI »), qu’ils détiennent au prorata
des engagements d’achat exprimés par chacun de leurs pays
d’appartenance. NHI est donc détenue à 62,5 % par Eurocopter.
La production a commencé en 2000 et 15 unités ont été livrées
en 2009 (cinq à l’Allemagne, deux à l’Italie, deux à la Finlande,deux à la Suède et quatre à l’Australie), portant à 40 le total deslivraisons cumulées à fin 2009. En 2009, Eurocopter a reçu une

2

3

4

5



1

Sommaire

commande de la Direction générale de l’armement (DGA) pour
un second lot de 22 NH90, ce qui porte le carnet de commandes
de cet appareil à 489 commandes fermes à fin 2009.
Le NH90 est rapidement devenu l’hélicoptère tactique militairede référence pour les forces armées à travers le monde. Quatorze
pays ont passé commande de 23 versions différentes. Le succès
commercial confirmé du NH90, la complexité de cet hélicoptère
très novateur et la gestion des relations entre les industriels
et les clients, ont contribué à créer des défis croissants dans lagestion du programme et une pression sur les marges. Pour faire
face à ces défis, Eurocopter a lancé en 2008 un plan d’action
visant à changer la gestion du programme, notamment sur le plande la structure industrielle, à refondre la gestion des relations
contractuelles avec les clients et à restructurer les processus
de production dans une perspective de simplification, declarification des responsabilités et de plus grande réactivité, avec
des résultats positifs en 2009.
Hélicoptère Tigre. Le programme d’hélicoptère d’attaque Tigre
comprend quatre variantes fondées sur la même cellule : le
HAP (canon à tourelle, fusées et missile air-air), dont 40 ont été
commandés par la France ; l’UHT (missile anti-char, missile air-air,canon axial, fusées), dont 80 ont été commandés par l’Allemagne ;l’ARH (missile anti-char, canon à tourelle et fusées), dont 22
ont été commandés par l’Australie ; et l’HAD (missile anti-char,missile air-air, canon à tourelle, fusées et avionique et moteursaméliorés), dont 24 ont été commandés par l’Espagne et 40 et laFrance. En 2009, le Tigre a été déployé en Afghanistan par lesforces armées françaises, démontrant une fiabilité et une facilitéd’exploitation en service sans égales sur le théâtre d’opération.
Sept hélicoptères Tigre ont été livrés en 2009, soit cinq à laFrance, un à l’Allemagne et un à l’Australie, portant ainsi à 55 lenombre total de machines livrées à fin 2009.
KHP. La Corée a choisi Eurocopter comme principal partenaire deKorea Aerospace Industries (« KAI »), dans le cadre du nouveau
programme KHP de développement du premier hélicoptèrede transport militaire coréen dans la catégorie des machines de
8 tonnes. La phase de développement du programme KHP devrait
se dérouler sur six ans, de 2006 à 2011. Au cours de la phase deproduction qui s’ensuivra, 245 hélicoptères devraient être fabriqués
sur dix ans. En sa qualité de principal partenaire de KAI, Eurocopter
détient une participation de 30 % dans la phase de développement
et 20 % dans la phase de production. Eurocopter et KAI veulent
créer une filiale pour commercialiser la version à l’exportation du
KHP. En 2009, le déploiement réussi du premier prototype a révélé
que le programme était conforme au calendrier prévu.
EC175. Eurocopter et la société chinoise AVIC II Corporation
ont lancé le développement et la production sur une base
50/50 de l’EC175, un hélicoptère civil de la catégorie des six
tonnes qui viendra élargir les gammes de produits des deux

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

45

1INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

partenaires. La phase de développement, prévue pour durer cinq
ans, a commencé en 2006. En 2008, l’EC175 a été révélé lors del’exposition Heli-Expo aux États-Unis. Des lettres d’intention
ont été signées par 13 opérateurs pour un total de 111 machines.
L’assemblage du premier prototype a commencé fin 2008 à
Marignane, après la livraison, par le partenaire chinois, de lapremière structure de cellule. En 2009, l’EC175 a réalisé son
premier vol conformément au calendrier, en respectant ses
impératifs de performance et de coûts. La livraison du premierhélicoptère EC175 est attendu pour 2012.

Service Après-Vente
Au 31 décembre 2009, les appareils Eurocopter constituaientle second parc d’hélicoptères du monde, avec plus de
10 500 hélicoptères en service dans le monde entier. Les activitésde service de support à ce parc important ont donc généré 35 %du chiffre d’affaires d’Eurocopter en 2009. Eurocopter effectue
principalement des prestations de formation, de maintenance etde réparation, et fournit des pièces détachées. Afin de fournir
un service mondial efficace, Eurocopter a mis en place un réseau
international au travers de ses filiales, distributeurs agréés etcentres de services. En outre, afin de répondre à une demande deplus en plus mondialisée, Eurocopter élargit activement la gamme
des services proposés à la clientèle.
En 2009, Eurocopter a inauguré deux centres de services clients :un à Hong-Kong pour la région Asie-Pacifique et un à Dallas
pour les Amériques. Sur le plan de la formation, à la suite dela création d’une société de services de formation d’Eurocopter
en 2004 à Bückeburg, Allemagne, pour développer, produire etexploiter les simulateurs de vol de mission complets NH90 pourla formation des pilotes, les simulateurs ont été déclarés « Prêts
pour accord » en 2009. En parallèle, plusieurs autres simulateursde vol ont été lancés ou mis en service pendant l’année.
Eurocopter cherche à améliorer régulièrement la qualité de sonoffre de services, notamment les performances en matière delivraisons de pièces détachées. Environ 85 % des pièces ont été
livrées dans les délais en 2009.

2

3

4

5



Sommaire

PRODUCTION
Eurocopter dispose de cinq principaux sites de production : deux en
France, deux en Allemagne et un en Espagne. Les sites françaissont situés à Marignane dans le sud de la France et à La Courneuve,près de Paris. Les sites allemands sont situés à Donauwörth etOttobrunn, près de Munich. Le site espagnol est situé à Albacete.
Inauguré en 2007, le nouveau site d’Albacete, exploité par
Eurocopter España, est responsable de la production de la partie
arrière des fuselages des hélicoptères E135 et Tigre, et de lapartie avant des fuselages du NH90. L’usine accueille les chaînes
d’assemblage des EC135 destinés au marché espagnol, la version
HAD de l’hélicoptère Tigre pour l’Espagne (depuis 2008) et
le NH90 dans sa version TTH destinée au Ministère de la
Défense espagnol.
Suite à d’importants travaux d’agrandissement réalisés en 2008,
l’usine d’American Eurocopter à Columbus dans le Mississippi
a poursuivi la montée en puissance de sa production, del’assemblage et de la livraison du LUH. L’activité industriellequi avait commencé en 2006 avec l’assemblage et la livraison
du LUH tourne à présent à plein régime suite à l’autorisationde production accordée par la Federal Aviation Administration.
Les activités de l’usine de Columbus comprennent également laproduction et l’assemblage de l’AS350 et de l’EC120 pour lesdouanes et la protection des frontières des États-Unis. Le site
assure également le soutien à la modernisation de la flotted’hélicoptères Dauphin des garde-côtes américains.
Dans l’ensemble, les livraisons d’hélicoptères en série d’Eurocopter
ont baissé d’environ 5 % en 2009. Elles devraient encore baisser
en 2010 (tout en restant au-dessus des 500 unités par an), avant deremonter de nouveau en 2011. Europcopter poursuivra l’expansion
internationale de sa chaîne logistique internationale en mettant
l’accent sur les approvisionnements en dollar et dans les pays à coûts
de fabrication réduits. Eurocopter cherche également à rationaliser
son réseau de fournisseurs et sa propre organisation industrielle.

1.1.4 Astrium
INTRODUCTION ET PRÉSENTATION
Astrium conçoit, développe et fabrique des satellites, desinfrastructures orbitales et des systèmes de lanceurs. Ellefournit également des services liés à l’espace. Astrium est letroisième fabricant mondial de systèmes spatiaux, derrière Boeing
et Lockheed Martin, et le premier fournisseur européen desatellites, d’infrastructures orbitales, de lanceurs et de services
connexes. En 2009, Astrium a dégagé un chiffre d’affaires de
4,8 milliards d’euros, soit 11,2 % du chiffre d’affaires totald’EADS.

46 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

Astrium se compose de trois Unités opérationnelles : Astrium
Satellites, Astrium Space Transportation et Astrium Services. Lesservices de lancement sont assurés par le biais des participations
d’Astrium dans Arianespace (lanceur Ariane 5), Starsem (lanceur
Soyouz) et Eurockot (lanceur Rockot). Astrium fournit également
des services faisant appel à des satellites de télécommunications
et d’observation de la terre, par l’intermédiaire de filiales
détenues à 100 % ou majoritairement (Paradigm Secure
Communications, Infoterra et Spot Image).

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1STRATÉGIE
Au travers de sa présence bien établie dans cinq pays européens
dotés de programmes spatiaux actifs (France, Allemagne,
Royaume-Uni, Espagne et Pays-Bas), Astrium est la seulesociété européenne capable d’offrir une expertise recouvrant
tous les domaines de l’industrie spatiale (satellites, lanceurs,
infrastructures orbitales et services). La stratégie d’Astrium est des’appuyer sur ces atouts stratégiques essentiels et de renforcer sa
position sur le marché. Les marchés des lanceurs et des satellitesétant en stagnation, Astrium a développé avec succès une
activité de services qui devrait représenter la majeure partie de sa
croissance dans les années à venir.

Générer une croissance rentable sur un marché
peu dynamiqueLes dépenses institutionnelles et militaires consacrées
aux activités spatiales sont actuellement limitées en Europe
du fait de contraintes budgétaires. La concurrence intense
sur les marchés commerciaux des lanceurs et des satellitesde télécommunications a été exacerbée par la baisse historique dudollar américain par rapport à l’euro pendant la plus grande partie
de 2009. Dans ce contexte de marché difficile, Astrium met enœuvre la stratégie suivante :> lanceur Ariane et système de missiles M51 : Astrium SpaceTransportation (jusqu’alors principal fournisseur et architecteindustriel), a pris le rôle de maître d’œuvre de ces programmes
afin de rationaliser ses activités ; cette réorganisation afortement contribué à augmenter la fiabilité et la rentabilitéde ces produits. Astrium est en outre aujourd’hui le deuxième
plus grand actionnaire d’Arianespace, avec une participationde 30,5 %, derrière l’agence française spatiale (« CNES »).
Astrium Space Transportation cherchera à tirer parti de cetteposition de leader pour mieux servir ses clients ; et
> satellites et services : Astrium cherche depuis quelques annéesà ne plus être seulement un fournisseur de systèmes, mais àdevenir l’un des premiers fournisseurs dans les domaines desservices sécurisés de communication, d’observation de la terre
et de navigation pour satellites. Deux avancées majeures ont
été réalisées en 2009 : le franchissement de l’étape d’entrée
en service pleinement opérationnel d’un système mondial
sécurisé de communications militaires par satellite, destiné
principalement au Ministère de la Défense britannique etle succès de la livraison en orbite du premier satellite decommunications sécurisées aux forces armées allemandes(Bundeswehr). À l’avenir, Astrium cherchera à élargir son
offre de solutions innovantes, complètement sur mesure
et très compétitives dans le domaine des communications
sécurisées. Elle s’efforcera également de renforcer sa présence
dans le domaine des services d’observation de la terre etd’accroître sa position dans les services de navigation par
satellite.

2

3

4

5



1

Sommaire

Atteindre le niveau de rentabilité de référence
en Europe
La Direction s’est engagée à mettre en œuvre de nouvelles
mesures pour accroître la rentabilité et l’innovation (« Inovex »pour Astrium Satellites, « Boost+ » pour Astrium SpaceTransportation et « Services Improvement » pour Astrium
Services), dans le cadre des initiatives de réduction des coûts etd’intégration de « Power8 Plus » et de « Future EADS » lancéespar EADS. Ces initiatives visent à améliorer les marges demanière continue au fil du temps.

ASTRIUM SATELLITES
Astrium Satellites est un des leaders mondiaux de la conception
et de la fabrication de systèmes de satellites, des systèmesembarqués, des infrastructures au sol et des équipements spatiaux
destinés à de nombreuses applications civiles et militaires. Maître
d’œuvre de près de 90 satellites de communication, Astrium
Satellites est le partenaire de choix de nombreux opérateurs
parmi les plus prestigieux dans le monde entier. Les activitésd’Astrium Satellites peuvent être regroupées en quatre catégories
de systèmes de satellites :> les satellites de télécommunications ont de multiples
applications, parmi lesquelles les liaisons téléphoniques
longue distance et mobiles, la télédiffusion et laradiodiffusion, la transmission de données, le multimédia
et les liaisons Internet. Ils peuvent être utilisés pour desapplications civiles ou militaires ;> les satellites d’observation permettent la collecte d’informations
dans un grand nombre de domaines tels que la cartographie,la météorologie, le suivi des évolutions climatiques, la gestion
agricole et sylvicole, la gestion des ressources minérales,énergétiques et hydrauliques. Ils se prêtent également aux
applications de surveillance militaire ;> les satellites scientifiques sont des produits conçus sur mesure
pour s’adapter aux spécificités de la mission qui leur est
confiée. Ils sont, par exemple, utilisés pour l’observation
astronomique des sources de radiation dans l’univers,
l’exploration des planètes et l’étude des sciences de la terre ;> les systèmes de satellites de navigation émettent des signaux
qui permettent aux utilisateurs de déterminer leur position
géographique avec une grande précision. Ces systèmes jouent
un rôle de plus en plus important dans de nombreux secteurs
de l’économie. Ils sont notamment utilisés par les compagnies
aériennes, les opérateurs de transport terrestre, maritime
et aérien, les services d’urgence, l’agriculture, la pêche, letourisme et les réseaux de télécommunications.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

47

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS1

Fin 2008, Astrium a acquis Surrey Satellite Technology Limited(SSTL). Cette société innovante issue de l’Université du Surrey
développe une gamme de produits couvrant le marché des petits
satellites et les sous-systèmes.

Marché
Le marché des satellites civils de télécommunications se
caractérise par une très forte concurrence. Les clients prennent
leurs décisions sur la base des prix, de la compétence techniquedes fournisseurs et de leur expérience. Astrium Satellites
détient environ 23 % du marché mondial, selon des estimations
internes, et ses principaux concurrents sont Loral, Boeing et
Lockheed Martin aux États-Unis et la société franco-italienne
Thales Alenia Space (TAS) ainsi que la société russe Information
Satellite Systems Reshetnev. La Direction considère que lacroissance du marché des satellites est modérée mais continue,en raison de facteurs comme (i) l’augmentation de la demandede télécommunications (y compris Internet), les multimédias
et les besoins militaires et (ii) l’augmentation de la demande dereplacement des produits vieillissants. Astrium Satellites entend
renforcer sa position sur ce marché à l’avenir.
Le marché des satellites scientifiques, d’observation et denavigation est organisé sur un plan national ou multinational(Agence spatiale européenne (« ESA »), Eumetsat). Dans cedernier cas, le principe de juste retour, selon lequel les contrats
sont attribués à des fournisseurs nationaux en proportion de lacontribution respective des pays correspondants, est souvent mis
en œuvre. Une demande significative de systèmes d’observationde la terre se développe également à l’export, pour laquelle
EADS est actuellement le seul fournisseur européen d’envergure.
Enfin, les agences civiles contrôlées par les États, notammentl’ESA, ont manifesté des besoins croissants en matière desatellites d’observation de la terre dans le cadre des programmes
européens pour l’environnement. La Direction pense que cemarché restera stable à moyen terme.
Enfin, s’agissant du marché des satellites militaires, la demandeen satellites de télécommunications et d’observation a augmenté.
Ces dernières années, les insuffisances des capacités militaires
européennes dans ce domaine se sont manifestées à l’occasion
des récents conflits, la nécessité de préparation à des menaces
diffuses devenant par ailleurs plus pressante. L’évolution positivede ce marché s’est concrétisée par le contrat Skynet 5/Paradigm
au Royaume-Uni, le contrat Satcom BW en Allemagne, le contrat
Yahsat aux Émirats Arabes Unis et divers contrats en France.

Produits
Astrium propose des satellites clés en main à ses clients grâceaux éléments fabriqués par plusieurs filiales détenues à 100 %dont : (i) Astrium Espagne, qui fournit les plates-formes, lesantennes, les systèmes de déploiement et les sous-systèmes deharnais destinés aux satellites de télécommunications ; (ii) Tesat(Allemagne), qui est en charge des équipements et sous-systèmesélectroniques de télécommunications ; (iii) EADS Sodem (France),

48 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommairequi fournit les capteurs ; (iv) Dutch Space (Pays-Bas), qui fournit
les panneaux solaires et d’autres composants spécialisés.
Satellites de télécommunications. Astrium Satellites produit dessatellites de télécommunications pour des applications fixes ou
mobiles et des services de télédiffusion directe. Les satellites
géostationnaires de télécommunications d’EADS sont construits à
partir des plates-formes de la famille EUROSTAR (63 commandesà ce jour), dont la version la plus récente est EUROSTAR 3000.
Astrium Satellites a remporté sept commandes de satellites
civils en 2009 (soit une part de marché mondiale de 23 %).
Ces satellites sont basés sur la plate-forme EUROSTAR(Arabsat 5C et 6B pour Arabsat, Atlantic Bird 7 pour Eutelsat,
Astra 2E/2F/2G et 5B pour SES). Deux satellites civils et unsatellite de télécommunication militaire ont été lancés avec succès
en 2009 : Hotbird 10 pour Eutelsat (février 2009), Amazonas 2pour Hispasat (octobre 2009) et SatCom BW1 pour l’armée
allemande (octobre 2009).
Satellites scientifiques et d’observation. Astrium Satellites est leprincipal fournisseur européen de systèmes d’observation de laterre par satellite, pour des applications civiles aussi bien que
militaires. Dans ce domaine, les clients tirent significativement
profit des éléments communs aux programmes civils et militairesd’Astrium Satellites.
Astrium conçoit et fabrique une gamme étendue de platesformes très polyvalentes, de matériels optiques et de radars,
ainsi que l’équipement du segment terrestre pour toute unesérie d’applications, d’opérations et de services de télédétection.
Astrium Satellites est le maître d’œuvre de la majorité desgrands programmes d’observation de l’ESA et du CNES. La
société est notamment maître d’œuvre pour les programmes
suivants : (i) la famille Spot de plates-formes polyvalentes,
installées sur 15 satellites européens d’observation terrestre etreconnues comme la référence du secteur ; (ii) Metop, satellite
météorologique à orbite polaire de nouvelle génération, dont lepremier de trois exemplaires a été lancé en 2006 ; (iii) Pleiades,
deux petits satellites d’observation terrestre offrant une
grande souplesse d’utilisation pour des applications civiles
et militaires, avec un lancement prévu en 2010 ; (iv) Swarm,
satellite de climatologie qui observe l’évolution des champs
magnétiques de la terre ; (v) Cryosat 2, satellite radar destiné
à surveiller l’épaisseur des calottes glacières des pôles ; (vi) lesatellite d’imagerie Tandem X, (vii) Bepi Colombo, une mission
d’observation de Mercure et (viii) Seosat et Seosar, un systèmeradar d’observation de la terre pour le gouvernement espagnol.
En 2009, un satellite d’observation (Seosat) a été vendu au Centre
espagnol de développement des technologies industrielles et deux
satellites d’observation de la terre (Spot 6 et Spot7) à Spot Image,une filiale d’Astrium Services. Helios 2B, le satellite militaired’observation de la terre destiné à la DGA, a également été lancé
avec succès en décembre 2009.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

En outre, en octobre 2009, Astrium et KGS, la société spatiale
nationale kazakhe, ont signé un contrat portant sur deux
satellites d’observation de la terre, ainsi que les documents
relatifs à la fondation d’une coentreprise pour la constructiond’un site d’intégration d’assemblage et d’essais à Astana.
Satellites de navigation. L’ESA a reçu pour mission de gérer
le programme d’achat des différents composants du système« Galileo » (segment spatial, segment terrestre, support système,lanceurs, etc.) après la décision de développement d’un système
européen de navigation mondiale par satellite prise par l’Union
européenne fin 2007. Concernant les satellites nécessaires pourvalider le programme, Astrium a lancé avec succès le satellite
Giove B, qui achèvera sa deuxième année en orbite en avril 2010.
Astrium est également responsable de la phase de validation enorbite de Galileo (« IOV ») afin de tester le nouveau système denavigation par satellite en conditions de mission réelles. La phase
IOV porte sur la construction des quatre premiers satellites de laconstellation et d’une partie des infrastructures terrestres pour
Galileo, suivie par les essais de ce système partiel.
Satellites militaires. Outre l’activité d’observation militaire de laterre, Astrium Satellites est active sur le marché de différentes
applications de pointe. Ces systèmes attestent du rôle de premierplan joué par Astrium dans les offres de systèmes complexes
et illustrent l’efficacité de l’exploitation des synergies entre lesactivités spatiales et de défense d’Astrium.

ASTRIUM SPACE TRANSPORTATION
Astrium Space Transportation est le spécialiste européen del’infrastructure spatiale et du transport spatial. Cette société est
chargée de la conception, du développement et de la fabrication
des lanceurs Ariane 5, du laboratoire Columbus et du véhiculede transfert automatique ATV à destination de la Station spatiale
internationale (« SSI »), des missiles balistiques pour les forcesde dissuasion françaises, des systèmes de propulsion et deséquipements spatiaux.

Infrastructures orbitales
Le segment des infrastructures orbitales, sur lequel Astrium
Space Transportation opère, comprend des systèmes spatiaux
habités et non habités. Le domaine d’activité le plus important dece secteur est constitué par la SSI, ainsi que par les programmesde développement des véhicules et équipements et les services
qui leur sont associés. Astrium Space Transportation est le maître
d’œuvre d’un contrat de l’ESA relatif à deux éléments essentiels
de la SSI : le laboratoire Columbus et le Véhicule de transfert
automatique (Automated Transfer Vehicle, ATV).
Marché
La demande de systèmes d’infrastructures orbitales émane
exclusivement d’agences spatiales bénéficiant de financements
publics, notamment l’ESA, la NASA, Roscosmos (Russie) et la

2

3

4

5



1

Sommaire

NASDA (Japon). Ces systèmes sont généralement construits surla base d’une coopération entre des partenaires internationaux.
Outre les projets Columbus et ATV, l’ESA est également chargéede la fourniture de composants supplémentaires de la SSI pourles phases de construction et d’exploitation de la station. Des
agences spatiales nationales, telles que la DLR et le CNES,
interviennent également dans les activités de développement desinstallations expérimentales de la SSI.
Produits
Astrium Space Transportation est maître d’œuvre dudéveloppement et de l’intégration de Columbus. Columbus est
un module pressurisé doté d’un appareil de survie autonome.
Columbus a été convoyé jusqu’à l’ISS sur le vol de la navette du7 février 2008. Il fournit un environnement de recherche complet
dans des conditions de microgravité (science des matériaux,médecine, physiologie humaine, biologie, observation terrestre,physique des fluides et astronomie) et sert de banc d’essai aux
nouvelles technologies.
Astrium Space Transportation est également maître d’œuvre
du développement et de la fabrication de l’ATV, servant autransport du carburant et des fournitures à la SSI, ainsi qu’à lafourniture d’une capacité de réalimentation et d’une solution
de traitement des déchets. Le premier ATV, « Jules Vernes »,a été lancé en mars 2008 et amarré à l’ISS. Après six mois
en orbite, il a été désamarré de l’ISS et a brûlé lors de son
entrée dans l’atmosphère. Le deuxième ATV, Johannes Kepler,
subit actuellement ses premiers essais d’aptitude au vol et defonctionnalité, avec une date de livraison prévue pour novembre
2010. La production des unités ATV deux à cinq, ainsi que la
préparation de la mission et le support aux opérations, sontcouvertes par le contrat qui régit l’exploitation et la fournitured’éléments européens à l’ISS.

Lanceurs et services de lancement
Les systèmes spatiaux (notamment les satellites, les élémentsd’infrastructures orbitales et les sondes interplanétaires)dépendent de lanceurs à étages multiples propulsés par des fusées
destinées à les placer en orbite. Astrium Space Transportation
exerce deux types d’activités distinctes : (i) la conception et lafabrication de lanceurs à des fins civiles et militaires et (ii) lafourniture de services de lancement par l’intermédiaire de ses
participations dans Arianespace, Starsem et Eurockot.
Astrium Space Transportation est le maître d’œuvre unique
du système Ariane 5 et doit à ce titre livrer à Arianespace
un véhicule complet et entièrement testé. Astrium SpaceTransportation fournit également des éléments pour tous lesétages d’Ariane 5 : la case à équipements, le logiciel de vol,ainsi que de nombreux sous-ensembles. En outre, Astrium
Space Transportation est maître d’œuvre des systèmes demissiles balistiques de la République française. Astrium SpaceTransportation est également chargée du développement, de la

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

49

1INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

fabrication et de la maintenance des missiles M45 et M51 lancésà partir de sous-marins, ainsi que des systèmes d’exploitation
associés.
Marché
Le marché des services de lancement commerciaux a évolué demanière sensible au cours des dernières années. Les sociétés etagences gouvernementales russes ont énormément augmenté
le prix de leurs lanceurs, rendant ainsi les autres lanceurs plus
compétitifs sur le marché. La Direction estime que le marché
potentiel des services de lancements commerciaux restera
probablement stable, avec 20 à 25 charges utiles par an en
moyenne, principalement liées au lancement de satellites detélécommunications géostationnaires. Ce chiffre reste toutefois
sensible à divers facteurs (tels que les progrès de la technologie
et la consolidation des entités clientes). Ce marché ne comprend
pas les services de lancement institutionnels destinés aux agences
gouvernementales et militaires américaines, russes et chinoises.
Dans le domaine de la défense nationale, Astrium SpaceTransportation est le fournisseur exclusif de missiles balistiquesà la République française depuis le début des années 60. Outrela production et le développement financés par la Républiquefrançaise, Astrium Space Transportation effectue un volume
important de travaux de maintenance de l’arsenal balistiquefrançais afin d’assurer la disponibilité des systèmes sur la duréede vie des équipements, qui peut couvrir plusieurs décennies.
Astrium Space Transportation fournit également un soutien
sur site aux forces armées françaises. Enfin, Astrium SpaceTransportation collabore avec d’autres acteurs dans le cadre d’uncontrat OTAN, lié à l’architecture des missiles de défense.
Produits et services
Services de lancement. Astrium Space Transportation intervient
dans le domaine des services de lancement, via ses participations
dans Arianespace (pour les lanceurs lourds), Starsem (pour leslanceurs moyens) et Eurockot (pour les lanceurs légers).
> Arianespace. Avec une participation directe et indirectede 30,5 %, Astrium Space Transportation est le deuxième
actionnaire d’Arianespace (après le CNES) et son premieractionnaire industriel. En termes de prises de commandes,
Arianespace est le premier fournisseur mondial de services
de lancements commerciaux. Fin 2009, Ariane avait lancé untotal de 277 satellites. Arianespace commercialise et vend lelanceur Ariane dans le monde entier et réalise les lancements
depuis le centre spatial de Kourou en Guyane française.
En 2009, Arianespace a remporté 13 nouveaux contrats
commerciaux, représentant plus de 50 % du marché disponible
et trois contrats institutionnels. Arianespace a effectué septlancements Ariane, qui ont mis en orbite neuf satellites
commerciaux et trois satellites institutionnels. Depuis lepremier lancement commercial d’Ariane 5 en 1999, 49 fusées
Ariane 5 ont été lancées avec succès.

50 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire> Starsem. Astrium Space Transportation détient directement
35 % du capital de la société de droit français Starsem,
aux côtés d’Arianespace (15 %), de l’agence spatiale russe(25 %) et du Bureau central russe de Conception Spécialisée« Progress » (25 %). Par l’intermédiaire d’Arianespace, Starsem
commercialise des services de lancement assurés par deslanceurs Soyuz pour des satellites de poids moyen envoyés enorbite basse ou héliosynchrone, ainsi que pour des missions
interplanétaires. Les travaux progressent sur le pas delancement de Kourou, où deux premiers lancements (devantêtre effectués par Arianespace) sont prévus en 2010.
> Eurockot. Astrium Space Transportation (51 %) et Khrunichev(49 %) contrôlent conjointement Eurockot Launch Services, quifournit des services de lancement pour des petits satellites à
orbite basse, au moyen de lanceurs Rockot dérivés des missiles
balistiques SS-19.
Lanceurs commerciaux. Astrium Space Transportation fabriquedes lanceurs et réalise des travaux de recherche et développement
dans le cadre des programmes Ariane. Les États membres,
par l’intermédiaire de l’ESA, financent le développement deslanceurs Ariane et des technologies associées.
Astrium Space Transportation est le maître d’œuvre unique
du système Ariane 5 depuis 2004. Compte tenu du succèsd’Ariane 5, Astrium Space Transportation et Arianespace ont
signé en 2009 un accord prévoyant la fabrication de 35 lanceurs
Ariane 5 supplémentaires, qui s’ajouteront aux 30 lanceurs
Ariane 5 commandés en 2004.
Missiles balistiques. Astrium Space Transportation est la seuleentreprise européenne assurant la conception, la construction,les essais et la maintenance de missiles balistiques. Dans le cadre
des contrats signés avec la République française, Astrium SpaceTransportation produit la famille des MSBS, dont le lancements’effectue à partir de sous-marins (M1, M2, M20, M4 et M45),
et a développé les installations de lancement de la base navale deBrest. Le M45 est déployé à bord de la nouvelle génération desous-marins nucléaires français équipés de missiles balistiques.
Astrium Space Transportation gère la maintenance opérationnelle
des M45 et apporte son assistance aux forces armées françaises
jusqu’au terme de leur vie opérationnelle.
Astrium Space Transportation a conclu un contrat dedéveloppement du M51, un nouveau système de missiles
stratégiques pour sous-marins doté de capacités techniques etopérationnelles accrues. Le troisième et dernier vol d’essai dece nouveau missile s’est déroulé avec succès en novembre 2008.
Fin 2004, le Ministère de la Défense français a attribué à
Astrium Space Transportation un contrat portant sur la phase deproduction du M51 et sur les installations d’essais. Ce contrat
fait suite à un accord-cadre d’une valeur supérieure à 3 milliards
d’euros. Un contrat pour la fourniture d’un étage supérieur
amélioré a été attribué par le Ministère de la Défense français

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS1

fin 2006, pour un montant supérieur à 200 millions d’euros.
Il contribuera à maintenir à long terme les capacités techniquesd’Astrium Space Transportation dans ce domaine.

ASTRIUM SERVICES
Astrium Services offre des solutions innovantes, très
compétitives et sur mesure, couvrant la totalité du cycle desbesoins des clients dans le domaine des communications
sécurisées, de l’observation de la terre et de la navigation par
satellite. Dans de nombreux pays, Astrium Services permet
aux institutions militaires clientes d’obtenir en un seul endroit
la totalité des services de communication par satellite dont
elles ont besoin. La société entend également devenir l’un desprincipaux acteurs sur le marché de la navigation par satellite,
dans le cadre de ses travaux pour le programme « Galileo », après
le renouvellement de l’engagement pris par l’Union européenne
vis-à-vis de ce programme.

Produits et services
Communications militaires. En 2003, le Ministère de la Défense
britannique a choisi Paradigm comme prestataire de services decommunications militaires globales par satellite, dans le cadrede son programme de nouvelle génération Skynet 5. Ce contrat,
aux termes duquel Paradigm détient et exploite l’infrastructure
satellitaire des communications militaires du Royaume-Uni,permet au Ministère de la Défense britannique de passer descommandes et de payer les services en fonction de ses besoins.
Le catalogue de services que propose Paradigm permet d’apporterdes solutions de transmission sur mesure entre le théâtre desopérations et la base, qu’il s’agisse d’applications voix, données
ou vidéo, allant d’un canal voix simple aux systèmes complets
clés en main comprenant la gestion des terminaux et des réseaux.
Paradigm fournit également des services à vocation sociale grâce
auxquels les soldats en mission peuvent appeler chez eux et
utiliser Internet. Les deux premiers satellites Skynet 5 ont été
lancés en 2007 et le troisième en juin 2008. Le Ministère de la
Défense britannique a donc pu déclarer le service pleinement
opérationnel en 2009.
En Allemagne, une équipe dirigée par Astrium Services
fournira à l’Allemagne les premiers satellites de son réseau decommunications sécurisée. Deux satellites sur fréquence militaire
et un segment terrestre intégré permettront à la Bundeswehr dedisposer d’une ressource sécurisée de communication destinéeaux unités déployées sur le terrain, avec des applications
voix, fax, données, vidéo et multimédia. Le premier satellite(ComSat-Bw1) a été lancé en novembre 2009 et le second
satellite (ComSat BW2) devrait l’être début 2010. Le systèmecomplet, stations terrestres incluses, devrait entrer en service
à partir de fin 2010. Astrium Services, via une coentreprise
avec ND Satcom (Astrium Services : 75 % ; ND Satcom : 25 %)exploitera le système sur le long terme et fournira des capacités
supplémentaires obtenues auprès d’opérateurs commerciaux.

2

3

4

5



1

SommaireÀ Abu Dhabi, Astrium Services (conjointement avec Thales
Alenia Space) travaille sur un contrat signé avec Mubadala
Development Company en 2007 pour la construction d’unsystème sécurisé de communications par satellites. Astrium
Services gérera le programme et fournira le segment espace (àl’exception de la charge utile) et 50 % du segment terrestre. Le
travail est en cours et la livraison intégrale devrait intervenir
en 2011.
Navigation. Après de longues discussions et négociations,l’Union européenne a décidé en 2007 de procéder audéveloppement du programme Galileo. L’ESA est chargée desachats des différents composants du programme (segment
terrestre, segment espace, support système, lanceurs, etc.), dont
le déploiement complet est prévu pour 2013. Ce processus acommencé et Astrium Services entend devenir l’un des acteurs
majeurs du programme réorganisé. Le projet Galileo constitue
une avancée majeure pour l’Europe car il s’agit du premierprogramme européen de dimension internationale en matière defourniture d’infrastructures. Il apportera de nombreux avantages
au continent et au reste du monde. Le potentiel du marché
est prometteur puisque la demande mondiale de services denavigation par satellite et de produits dérivés croît d’environ 25 %par an selon les estimations internes.
Services d’observation de la terre. Infoterra fournit des produits etservices de géo-information à des clients comprenant des sociétésinternationales, des États et des agences du monde entier. Le
nouveau satellite d’observation radar de la terre TerraSAR-X
a été lancé avec succès en 2007 – il fournit désormais desinformations topographiques de grande qualité – ce lancement a
considérablement accru les capacités d’Infoterra à proposer desimages d’un type nouveau, fondées sur des radars. En 2008,
Astrium, société mère d’Infoterra, a porté de 40 % à 81 % sa
participation dans Spot Image, un fournisseur d’informations
et de services géographiques reposant sur des images satellites.
Cette participation a été relevée à 96,3 % en 2009.
En 2009, Spot Image a démarré les travaux sur le« programme Astroterra », prévu pour remplacer Spot 5 (propriété
de l’État français avec un permis d’exploitation exclusif accordé à
Spot Image) avant la fin de sa durée de vie, avec une constellationde deux satellites d’observation de la terre (Spot 6 et Spot 7) afin
de maintenir des capacités de haute résolution jusqu’en 2023.

PRODUCTION
Astrium dispose actuellement de sites de production en France(Vélizy, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse, Limeil-Brévannes,
Orléans, les Ulis), en Allemagne (Backnang, Brême,Friedrichshafen, Lampoldshausen, Ottobrunn, Rostock, Trauen),
en Espagne (Madrid), au Royaume-Uni (Portsmouth, Stevenage,
Leicester, Newcastle), aux Pays-Bas (Leyde) et en Guyanefrançaise (Kourou).

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 951

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

5



Sommaire

1.1.5 Défense & Sécurité
INTRODUCTION ET PRÉSENTATION

Développer des segments de croissance future

La Division DS est le principal pilier des activités d’EADS
dans les domaines de la défense et de la sécurité. En réunissant
au sein d’une Division unique ses systèmes de défense et decommunications (DCS), son électronique de défense (DE), sesSystèmes aériens militaires (MAS) et ses systèmes de missiles(participation de 37,5 % dans MBDA), EADS a rationalisé ses
activités de défense et de sécurité afin de mieux répondre aux
besoins de ses clients, qui exigent des solutions intégrées dedéfense et de sécurité.

Dans un contexte budgétaire difficile pour sa clientèle
gouvernementale, la Division DS cherchera à conserver son
leadership dans les domaines qui constituent son cœur de métier
(avions de combat, électronique de défense, systèmes de défense
et de sécurité, missiles) et ciblera en parallèle les marchés àcroissance rapide comme :La Division DS a enregistré un chiffre d’affaires de 5,4 milliards
d’euros en 2009, soit 12,5 % du chiffre d’affaires consolidéd’EADS.

STRATÉGIELa Division DS cherche à soutenir de manière active la mise enplace du plan Vision 2020 d’EADS en :> augmentant considérablement le chiffre d’affaires réalisé dansles domaines de la défense et de la sécurité afin de compenser
l’exposition du Groupe aux avions commerciaux ;> améliorant la rentabilité au-dessus du niveau de référence ;> faisant progresser son activité de services ;> se transformant pour acquérir une dimension véritablementmondiale.

Soutenir les processus de transformation mis en œuvre
par les clients
Dans le cadre des programmes déjà existants avec l’OTAN,
l’Agence européenne de défense et les Ministères de la Défense
de ses pays d’origine (en particulier la France, le Royaume-Uni,l’Allemagne et l’Espagne), la Division DS participe activement
à la transformation des forces de défense et de sécurité
européennes et de l’OTAN. La Division DS participe également
au Consortium NCOIC (Network Centric Operations Industry
Consortium), forum de collaboration industrielle constitué afin
de proposer une approche architecturale aux constructeurs desystèmes et de plates-formes dans un environnement de réseau
mondial.
À l’avenir, la Division DS continuera à collaborer étroitement
avec les groupes de travail formés par les industriels et les clientsafin de définir et de fournir des solutions qui tiennent davantage
compte du processus de transformation des forces de défense etde sécurité tant en Europe qu’à l’étranger.

52 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9> le marché des drones où la Division DS cherchera à seforger une position dominante fondée sur la solidité de son
expérience et de ses projets à ce jour (Euro Hawk®, Harfang,
Barracuda, DRAC) ; et> le marché de la sécurité globale où la Division DS offre dessolutions telles que des systèmes intégrés de sécurité globale,des solutions complètes de communications de sécurité et del’électronique de sécurité. Avec l’attribution récente de projets
au Moyen-Orient, la Division DS accède au rang de leader
mondial des solutions de sécurité intégrées à l’échelle d’unpays.

Améliorer la rentabilité
Grâce à la mise en place rigoureuse des programmes de réduction
des coûts et un recentrage sur son cœur de métier, la Division DS
a grandement amélioré sa rentabilité ces cinq dernières annéesafin d’atteindre les niveaux de référence européens. Par le biais
de programmes d’amélioration dédiés et d’une intégration plus
approfondie, la Division vise une amélioration supplémentaire desa rentabilité à l’avenir.

Développer les services clients
Parallèlement au rôle déjà important qu’elle joue sur le marchédes services, la Division DS cherchera à améliorer son offre deformules complètes regroupant des services de missions critiquespour le compte de ses clients, non seulement dans les paysd’origine d’EADS, mais également en dehors de ceux-ci. Cetéventail de services s’étend du conseil, du développement et de lasimulation de concepts jusqu’au support tout au long du cycle devie des plates-formes aériennes, aux services de flotte et en vol, àla formation, à l’exploitation et à l’externalisation.

Se renforcer sur ses marchés nationaux,
tout en s’imposant comme acteur mondial
Pour poursuivre sa croissance future, la Division DS cherchera
à consolider sa position sur ses marchés nationaux en Europe(France, Allemagne, Espagne et Royaume-Uni). La Division DS
y cherchera à mettre à profit sa technologie et ses compétences
dans des domaines comme, notamment, l’électronique, les platesformes aéroportées, les missiles et les systèmes.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1Parallèlement, la Division DS s’efforcera d’augmenter sa partde marché sur le marché clé que sont les États-Unis, en étroite
coordination avec EADS North America. Pour y parvenir, elle
proposera une offre de produits et de technologies haut degamme, comme le système d’évitement d’obstacle HELLAS pourles hélicoptères, le système radar TRS 3D ou sa technologiede Radio Mobile Professionnelle P25. La Division DS établitégalement de solides partenariats industriels transatlantiques auxcôtés de maîtres d’œuvre américains afin d’explorer de nouvelles
opportunités, tels que Northrop Grumman (Euro Hawk®),
Lockheed Martin (MEADS, Deepwater, Littoral Combat Ship,COBRA, Missile Defence) et Raytheon (Missile Defence).
La Division DS cherche également à développer sa présence surd’autres marchés présentant un potentiel de croissance important,comme le Moyen-Orient, le Brésil et l’Inde. La Division DS
souhaite non seulement y remporter des campagnes clés, commeles contrats de surveillance des frontières du Qatar et de l’Arabie
Saoudite, mais elle entend également y développer une présenceindustrielle à long terme par voie de croissance interne ou
externe afin d’être considérée comme un acteur local digne deconfiance par des clients potentiels.

SYSTÈMES DE DÉFENSE ET DE COMMUNICATION (« DCS »)DCS est le concepteur maison des systèmes d’EADS. Sa mission
est de développer des solutions complètes de systèmes decommunication et d’information, notamment des plates-formes,
et de fournir les moyens de leur déploiement. DCS offre à sesclients des solutions intégrées ou sur mesure, combinant lesavoir-faire nécessaire à la conception, au développement et àl’intégration de grands systèmes (LSI) et de relier le plus grandnombre possible de plates-formes et de sous-systèmes au seind’un réseau intégré efficace. L’intégration de systèmes est un
souci croissant non seulement pour les clients responsables ducontrôle des frontières et de la surveillance côtière, mais aussi
pour des clients non militaires dans des domaines tels que lasécurité du territoire. Tous ces domaines constituent le cœur decible de DCS.
En 2009, DCS a généré 26 % du chiffre d’affaires total de laDivision DS.

Marché
DCS est confrontée à la concurrence de grandes sociétés
américaines et européennes qui se concentrent sur les mêmes
marchés qu’elle. Ses principaux concurrents sont Lockheed Martin,
Thales, Motorola et General Dynamics. Les principaux clients de
DCS sont d’origine gouvernementale, comme les Ministères de la
Défense et les Ministères de l’Intérieur de ses marchés nationaux
en Allemagne, en France et au Royaume-Uni, tandis que d’autres
pays européens, le Moyen-Orient, l’Afrique du Sud, l’Asie et les
États-Unis prennent une importance croissante.

2

3

4

5



1

Sommaire

Produits et services
Défense. DCS propose des systèmes et solutions de mission
complètes dans les domaines de la supériorité aérienne, dessystèmes pour théâtres d’opérations, des solutions de surveillance
et des systèmes navals, ainsi qu’un appui global à ces systèmes.
L’Unité opérationnelle DCS est l’un des premiers fournisseursd’architecture de systèmes complets et d’intégration de systèmespour systèmes militaires terrestres, maritimes, aériens etspatiaux. DCS fournit des systèmes de supériorité aérienne
pour les opérations défensives, offensives et d’appui dans unenvironnement commun, permettant aux clients de disposerde capacités souples en réseau. DCS assure la conception,l’intégration et la mise en œuvre de solutions d’information
sécurisées tactiques fixes, mobiles ou de théâtre d’opérations,y compris l’ensemble des services nécessaires aux solutions etsystèmes intégrés de soutien aux missions. DCS est aussi l’un desprincipaux concepteurs et fournisseurs de systèmes de C3I aux
forces armées françaises et allemandes et aux forces interarmées
en France, en Allemagne et dans le cadre de l’OTAN.
L’Unité opérationnelle est centrée sur le besoin de solutionsd’infrastructure d’information des clients. Son expertise passe
par la maîtrise en profondeur des technologies nécessaires,notamment les interfaces, points d’entrée et le recours à dessystèmes à architecture ouverte.
Sécurité mondiale/Securité nationale. DCS offre des services etdes solutions de sécurité globale entièrement intégrés dans lesdomaines de la sécurité des frontières, de la sécurité maritime, dela gestion de crise et des situations d’urgence, de la protection desinfrastructures critiques et de la protection des manifestations
majeures. La collaboration harmonieuse des différents organismes
chargés de la sécurité a pris une importance croissante, compte
tenu des liens de plus en plus étroits entre les différentes
menaces et de l’interdépendance croissante entre sécurité
intérieure et extérieure. La Division DS cherche à maximiserl’efficacité de ses clients en permettant aux différents organismes
chargés de la sécurité d’optimiser leur utilisation des données
et des informations. Avec le programme de sécurité nationale
pour le Royaume d’Arabie saoudite en 2009, la Division DS aremporté le plus gros contrat jamais octroyé dans ce domaine.
Systèmes radio. DCS est un fournisseur leader de Radio Mobile
Professionnelle numérique (« PMR ») et de Réseaux sécurisés.
Les solutions PMR de DCS permettent à des organisations
professionnelles opérant dans des secteurs variés – tels que lasécurité publique, la défense civile, le transport et l’industrie –de communiquer en toute efficacité, fiabilité et sécurité. DCS
propose à ses clients des solutions PMR spécialisées basées
notamment sur les technologies TETRAPOL, TETRA et P25.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

53

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

APSYS : l’ingénierie de la sûreté
Apsys est une filiale de la Division DS gérée par l’Unité
opérationnelle DCS. En 2009, Apsys a renforcé ses positions
sur le marché français du consulting, de la formation et desétudes de gestion du risque technique. Apsys a développé denouvelles compétences afin de pénétrer des marchés spécifiques
et de maintenir sa position concurrentielle, notamment dansle domaine de l’assurance qualité des logiciels, de la sécuritédes systèmes de communication, de la modélisation 3D desphénomènes et de l’analyse des performances des schémas detransport.

Dornier Consulting GmbH
Dornier Consulting GmbH est une filiale de la Division DS
gérée par l’Unité opérationnelle DCS. Dornier Consulting est
une société de conseil en technologie et transports d’avenir. Elle
propose ses services dans le domaine du trafic, du transport etde la logistique, la définition et l’intégration des systèmes, lestechnologies avancées de gestion des ressources naturelles et lagestion intégrée de projets. Société de conseil et d’ingénierie
indépendante, Dornier Consulting compte des clients dans lesecteur public comme privé en Allemagne, en Europe centrale
et de l’Est, en Asie centrale, et au Proche et Moyen-Orient.
Ses principaux clients sont des institutions nationales etinternationales (Banque mondiale, UNDP, U.E., KfW, GTZ),
les États, les pouvoirs publics, la société de chemin de fer
allemande (Deutsche Bundesbahn), Daimler et EADS, ainsi qu’unlarge éventail de sociétés privées. Dans le cadre de sa stratégie
pour l’avenir, Dornier Consulting visera à développer denouvelles opportunités pour d’autres unités d’EADS, tout en seconcentrant sur sa croissance à l’international.

Sofrelog
Sofrelog est une filiale de la Division DS gérée par l’Unité
opérationnelle DCS. Sofrelog offre des systèmes critiques
intégrés fournissant des données en temps réel, en faisantappel à des radars et à d’autres capteurs, principalement pourdes applications maritimes, notamment des services liés à lacirculation des navires et à la surveillance côtière. Ces systèmesreposent sur le produit exclusif SYTAR™ de Sofrelog, qui est
le standard de référence technique dans le monde maritime :plus de 450 radars utilisent ce système, Sofrelog ayant assuréla conception de plus de 50 centres de contrôle dans 30 pays
du monde entier. Sofrelog est bien positionnée pour assurer
sa croissance sur son cœur de marché : après l’attribution descontrats de sécurité portuaire du Qatar et de Tanger Med
en 2007, Sofrelog compte bien accroitre sa contribution à lacroissance de la Division DS sur le marché mondial de la sécurité.

Atlas Elektronik
Basée à Brême (Allemagne), Atlas Elektronik GmbH est une
entreprise commune entre ThyssenKrupp (51 %) et EADS (49 %).
Atlas Elektronik a obtenu plusieurs succès importants en 2009,
en remportant notamment le plus gros contrat de son histoire.

54 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

Mandatée pour équiper six sous-marins sud-coréens avec unsystème de combat de pointe, Atlas Elektronik a ainsi renforcé
sa position de chef de file mondial dans les technologies sousmarines. En outre, la société a pris des mesures importantes
pour se positionner fermement sur un marché qui - bien qu’encroissance - se caractérise par une concurrence croissante et unepression sur les coûts.

ÉLECTRONIQUE DE DÉFENSE (« DE »)En tant qu’expert en électronique de la Division DS, DE fournit
des éléments critiques pour la collecte des données, le traitement
des données et la distribution des systèmes de sécurité civils
et de défense. Son activité principale est ciblée sur les soussystèmes et équipements électroniques avancés destinés aux
marchés de la surveillance et de la reconnaissance, de la gestion
des missions militaires, de la protection des infrastructures
critiques et des forces, ainsi que des systèmes et services de tests.
En 2009, les activités de DE ont généré 18,6 % du chiffred’affaires total de la Division DS.

Marché
Les principaux concurrents de DE en matière d’électroniquede défense comprennent de grands groupes et des sociétés detaille moyenne, en Europe comme aux États-Unis (à l’instar deRaytheon, Northrop Grumman, Thales, BAE Systems, Galileo
Avionica, Indra et Saab), ainsi que des sociétés israéliennes. Lesprincipaux clients de DE sont les Ministères de la Défense, lesMinistères de l’Intérieur, les services des armées, les forces desécurité, les fournisseurs de systèmes internes au sein d’EADS
et les autres LSI du monde entier. Via des coentreprises, despartenariats et des participations, DE a accès à des clientsdans tous les pays de l’OTAN, en particulier l’Allemagne,l’Espagne, la France, l’Italie et le Royaume-Uni, et à des marchésd’exportation importants tels que les États-Unis, la Turquie,l’Inde et l’Afrique du Sud.

Produits et services
Guerre Électronique et Autoprotection. L’un des axes stratégiquesde DE est de développer ses activités dans le domaine de laguerre électronique (« EW ») et de l’autoprotection. DE fournit
des systèmes électroniques d’autoprotection pour les avions,les bateaux et les véhicules blindés, tels le détecteur d’alertelaser, le détecteur de missiles et les systèmes de contremesures électroniques comme les contre-mesures infrarouges
à effet dirigé, le brouilleur d’autoprotection et les leurres
remorqués. DE fournit ainsi des systèmes de brouillage pourlutter contre la menace grandissante que représentent lesbombes placées en bordure de route. Elle est responsable desous-systèmes contribuant au système d’autoprotection del’A400M et fournit des instruments de guerre électroniquetels que le système infrarouge MIRAS d’alerte aux missiles.
DE développe notamment des solutions pour contrer la menace
posée aux avions militaires, aux hélicoptères (NH90, Tigre) etINFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

aux avions des personnalités par les missiles guidés par laser
infrarouge. À ce jour, DE a vendu environ 6 000 systèmesd’alerte de missiles (MILDS) déployés sur divers hélicoptèreset avions de transport.
Avionique. En sa qualité d’acteur de premier plan dans le domainede l’avionique pour les missions militaires de l’A400M, DE a laresponsabilité des sous-systèmes liés à la gestion des missions etde contre-mesure. Le portefeuille DE comprend également deséquipements d’avionique tels que des systèmes de cartographie
numérique (EuroGrid), des unités d’enregistrement de données,ainsi que des systèmes de détection d’obstacles pour hélicoptères.
DE développe également des technologies d’intégration
multicapteurs et de fusion de données, qui sont des élémentsclés des technologies futures pour les capacités en réseau. À titre
d’exemple, DE est chargée du logiciel de fusion des données
provenant des capteurs dans le cadre du programme AWACS E3A
de l’OTAN et des programmes similaires « Wedgetail » (Australie)et « Peace Eagle » (Turquie). DE offre d’autres produits dans ledomaine des communications et de l’identification, par exemple
des data links modulaires à large bande.
Capteurs. DE est un partenaire principal du développement desradars aéroportés multifonctions, comme le radar Captor duprogramme Eurofighter. DE fournit également des services desupport logistique intégré, de maintenance et de modernisation.
DE joue un rôle majeur dans le développement technologiqueet le déploiement de la future génération de radars à balayageélectronique actif (AESA) destinés à des applications aériennes,
navales et terrestres. Dans le domaine des radars d’avions dechasse, DE a conclu avec succès, en 2009, deux programmes
européens de recherche technologique sur les radars AESA.
Dans le domaine de la défense anti-aérienne, DE fabriquedes applications de radars de moyenne portée pour navires(TRS-3D) et à usage terrestre (TRML-3D). DE joue également
un rôle majeur dans le développement et la fabrication de radars
à ouverture synthétique (SAR, Synthetic Aperture Radars),qui sont considérés comme déterminants pour les futures
opérations de reconnaissance et de surveillance. Dans ce domaine,
DE a développé le capteur européen SAR à grande portée(SOSTAR-x) et fournit des composants radar sur mesure aux
satellites du programme spatial Tandem-X d’observation de la
Terre.
Avec son radar de surveillance aéroportuaire (Airport Surveillance
Radar, ASR-S) récemment mis au point, DE a remporté une
compétition en 2009 pour fournir aux terrains d’aviation militairesuisses un système de contrôle du trafic aérien de pointe.
Test & Services. La gamme de produits Test & Services couvre
la totalité du cycle de vie des équipements et des systèmes.
Test & Services propose des solutions globales reposant sur
des services et systèmes de test. Ces solutions peuvent êtreintégrées ou commercialisées sous forme d’éléments distincts :instrumentation, logiciels de système et logiciels d’application.

2

3

4

5



1

Sommaire

Grâce à leur souplesse, les systèmes proposés par Test & Services
permettent de faire les essais d’une multitude de matériels etde systèmes. La même compagnie aérienne peut donc utiliser
un banc d’essais unique pour l’entretien de sa flotte d’Airbus
et de Boeing. De son côté, l’armée de terre française utilise lemême système de test pour de nombreux systèmes d’armes.
Déjà présente dans le monde entier par l’intermédiaire de ses
spécialistes des essais des matériels civils et militaires, Test
& Services déploie sa stratégie de développement sur la scèneinternationale en inaugurant de nouvelles implantations en
France, en Allemagne, en Espagne, au Royaume-Uni et aux
États-Unis, et renforce son réseau mondial de distribution.

SYSTÈMES AÉRIENS MILITAIRES (« MAS »)L’Unité opérationnelle MAS se spécialise dans le domaine dessystèmes de combat aérien – en particulier, le développement,la production et la livraison de l’appareil de combat Eurofighter(46 % EADS). En outre, MAS produit et teste des systèmesaériens de mission, notamment des drones (UAV). MAS offre un
support produits complet : maintenance, réparation et remise enétat, modernisation des produits, optimisation de la logistique,formation liée à chaque produit, exploitation de centres intégrés
de support aux systèmes.
Le nouveau centre de Systèmes aériens militaires de Manching
alimente les synergies avec d’autres unités de la Division DS
et renforce les relations avec les clients, en particulier avec leBundeswehr Technical and Airworthiness Center for Aircraft(WTD 61) et l’armée de l’air allemande.
En 2009, les activités de MAS ont généré 37,6 % du chiffred’affaires total de la Division DS.

Produits et services
Systèmes de combat aérien. Eurofighter, dénommé « Typhoon »pour l’exportation hors d’Europe, est un avion de combat
polyvalent hautement performant, extrêmement agile et doté decapacités de fonctionnement en réseau. Il est optimisé pour desopérations multirôle dans des situations complexes de combat en
vol et air-sol. L’Eurofighter est conçu pour améliorer l’efficacitédes forces aériennes en offrant une plate-forme unique desystèmes d’armes embarqués capables d’assurer des missions decombat supersonique au-delà du champ visuel, de combat aérien
rapproché subsonique, d’interdiction aérienne, de destruction dela défense anti-aérienne et d’attaque maritime et littorale. Cetavion est conçu pour faire des décollages et atterrissages courts
et intervenir quelles que soient les conditions météorologiques.
Il se caractérise par sa capacité de survie et sa disponibilité
opérationnelle. L’Eurofighter a été conçu pour permettre son
amélioration et son adaptation à long terme en fonction del’évolution de l’avionique et des systèmes d’armes, permettant
ainsi de prolonger la durée de vie des appareils.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 955

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Le programme Eurofighter est géré par la NETMA (NATOEurofighter and TORNADO Management Agency), pour lecompte des nations qui participent au programme. La NETMA
traite directement avec Eurofighter GmbH, la société en charge
de la gestion du programme Eurofighter. Les actionnaires etsous-traitants d’Eurofighter GmbH sont EADS qui détient
46 % de son capital, BAE Systems qui possède une participationde 33 % et Alenia Aerospazio, une division de Finmeccanica,
dont la participation s’élève à 21 %. La charge de la productionindustrielle se répartit comme suit entre chacun des partenaires
du consortium Eurofighter : 43 % pour EADS, 37,5 % pourBAE Systems et 19,5 % pour Alenia, reflétant ainsi les
proportions d’avions commandés par chaque pays participant
au programme. EADS est responsable du fuselage central, dusystème de commandes de vol, de la fabrication de l’aile droite
et des becs de bord d’attaque de tous les avions commandés
dans le cadre du programme, ainsi que de l’assemblage final
des 180 appareils commandés par l’armée de l’air allemandeet des 87 appareils commandés par l’armée de l’air espagnole.
L’assemblage final de l’Eurofighter a lieu dans chacun des pays
concernés : à Manching en Allemagne, à Getafe en Espagne, à
Warton au Royaume-Uni et à Turin en Italie.
En janvier 1998, la NETMA a signé un contrat-cadre portantsur 620 avions Eurofighter : 232 pour le Royaume-Uni (avec
65 options), 180 pour l’Allemagne, 121 pour l’Italie (avec
9 options) et 87 pour l’Espagne (avec 16 options). Le contratcadre fixe un prix maximum pour le programme et stipule que
les contrats de production seront approuvés en trois tranches,la production devant en principe se poursuivre jusqu’en 2015.
Le programme prévoit le développement, l’investissement deproduction et la production de série de l’appareil. Au total,
496 avions ont fait l’objet de commandes fermes dans le cadre duprogramme de base.
La livraison de la première tranche de 148 avions (y compris
six appareils de production avec instruments) a été achevéeen 2008. La montée en puissance de l’assemblage final de ladeuxième tranche de 236 avions est en cours. Hors programmede base, Eurofighter a déjà livré 15 avions vendus à l’Autriche(dont 6 livrés en 2009) et le groupement estime qu’il existe desopportunités d’exportation supplémentaires en Europe, en Asieet en Extrême-Orient. Un accord intergouvernemental a été
conclu entre le Royaume-Uni et le Royaume d’Arabie Saoudite
pour l’achat de l’avion Eurofighter, ce qui en fait la première
opération réussie d’exportation de l’appareil hors d’Europe. En
2007, les deux gouvernements ont signé un contrat portant sur
la livraison de 72 avions. La livraison du premier Eurofighter à
l’armée de l’air saoudienne (RSAF) a commencé en juin 2009.
Systèmes aériens de mission – systèmes avancés de drones.
Afin de répondre aux besoins de l’Allemagne en matière desurveillance étendue et de reconnaissance à distance de sécurité,l’Unité opérationnelle Systèmes aériens militaires (MAS) et son
partenaire américain Northrop Grumman fournissent le système

56 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommairede drones de haute altitude et à grande autonomie Euro Hawk,
par l’intermédiaire de leur coentreprise EuroHawk GmbH. Euro
Hawk est un système de drone de haute altitude équipé d’uncapteur de source de renseignement électronique (SIGINT),
spécialement adapté pour répondre aux besoins du pays. Il
s’appuie sur la plate-forme RQ4-B Global Hawk développée
par Northrop Grumman. MAS est responsable du système demission dans son ensemble, y compris l’analyse et le rapportde situation, ainsi que de la charge utile du capteur et desmodifications. En octobre 2009, MAS et Northrop Grumman ont
dévoilé le premier Euro Hawk à Palmdale, en Californie. L’arméede l’air allemande compte démarrer les vols opérationnels del’Euro Hawk FSD (First System Demonstrator) d’ici 2011.
L’Allemagne, la France et l’Espagne ont lancé le programme« Drone avancé » pour analyser et définir un système permettant
de répondre aux exigences de leurs forces armées pour des futures
missions de surveillance et de reconnaissance sans pilote. Ceprogramme novateur se caractérise par une conception modulairede système de systèmes et l’intégration du drone TALARION
MALE dans un scénario d’opérations gérées en réseau. En 2007,
ces trois pays ont demandé la réalisation d’une étude de 15 mois
sur la réduction des risques des drones de haute performance,
confiée avec succès à MAS qui l’a remise en mai 2009. Le
Harfang/SIDM (Système Intérimaire de Drone MALE) est unsystème de drone de grande autonomie de moyenne altitude(MALE) développé pour l’armée de l’air française. Harfang - basé
sur la plate-forme Eagle 1 d’Israël Aeronautic Industries (IAI) est un système de dernière génération de la catégorie MALE dedrones dédiés aux opérations de reconnaissance et de suivi aucœur du champ de bataille. Les premiers systèmes SIDM ont
été livrés au client français à l’été 2008 et ont fait l’objet d’une
exploitation intense en Afghanistan en 2009.
MAS travaille également sur l’Agile UAV-NCE (système
générique de démonstrateur de drone agile en environnement
réseau-centrique). Ce programme de Recherche & Technologie(R&T) des forces armées allemandes vise à démontrer lestechnologies et les capacités opérationnelles du système, en
mettant l’accent sur les activités en réseau. Le plus grand apport
de MAS est le système démonstrateur de drone Barracuda, leplus grand drone européen jamais construit, qui a passé avec brio
une semaine de vols d’essai à Goose Bay, au Canada en 2009.
L’unité MAS fournit le système de drone tactique à grandeautonomie Atlante au client espagnol. Ce système de drone conçu
par MAS en Espagne sera exploité par l’armée de terre espagnole
pour des opérations d’identification de cible, de correction detir et d’évaluation des résultats, entre autres missions d’ISTAR(intelligence, surveillance, acquisition de cible et reconnaissance).
Le DRAC (Drone de Renseignement au Contact) est un drone
tactique basé sur le TRACKER développé conjointement par
MAS et par SurveyCopter, qui fournit le véhicule aérien etles systèmes optiques. 25 systèmes DRAC ont déjà été livrés

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

à la DGA. La formation initiale des opérateurs a pris fin enjuin 2008, permettant ainsi l’exploitation du système par l’arméefrançaise. La DGA a commandé un second lot de 35 systèmes
DRAC en juin 2008, lesquels ont été livrés tout au long de2009. Par ailleurs, deux systèmes ont été livrés à des clients àl’exportation.
Services de support et modernisation. MAS propose à ses clientsune gamme complète de services d’exploitation des Systèmesaériens militaires, y compris les services de maintenance,
réparation et modernisation, optimisation de la logistique,formation spécifique aux produits et centres intégrés de support
aux systèmes.
MAS propose également à ses clients de remettre à niveau leursSystèmes aériens militaires. La remise à niveau des cellules
existantes est en effet la solution la plus économique lorsquel’achat d’un nouvel appareil est exclu pour des raisons politiques
ou budgétaires. MAS a développé ses compétences dans ce
domaine dans le cadre des programmes de modernisation denombreux appareils : Tornado, F-4 Phantom, F-18, F-5, MiG-29,
Mirage F-1, C101 Aviojet, Harrier AV-8B, E-3A AWACS,
P-3C Orion, C-160 Transall et Breguet Atlantic 1.
Formation des pilotes et avions et services d’entraînement. MAS
propose un programme de formation des pilotes pour leschasseurs européens. C’est ainsi qu’en janvier 2007, MAS alancé sa nouvelle école européenne de formation des pilotes à
Talavera, en collaboration avec les forces aériennes espagnoles.
Cette école propose une formation complète des pilotes sur desF-5 modernisés présentant des caractéristiques de performancequasiment équivalentes à celles des appareils de combat de dernière
génération, ainsi que des équipements au sol de pointe. Dans lecadre d’un contrat de services polyvalents signé en 2006, MASgère également un programme de formation initiale des futurséquipages des avions militaires, à l’école de pilotage de l’armée del’air de Cognac. Le contrat Ecats (EADS Cognac Aviation Training
Services) prévoit la fourniture de nouveaux avions, la maintenancedes appareils ainsi que des équipements de formation au sol. En
juin 2009, Ecats a fêté sa 50 000e heure de vol.

2

3

4

5



1

Sommaireles plus pointues en matière d’armes de combat et de missiles
tactiques. Les principaux objectifs fixés pour 2010 restent lerenforcement de l’intégration des quatre marchés nationaux(Allemagne, France, Italie et Royaume-Uni), la consolidation del’activité et une augmentation des efforts à l’exportation.
En 2009, MBDA a généré 17,8 % du chiffre d’affaires total de laDivision DS.

Marché
MBDA dispose d’un portefeuille de clients diversifié sur leplan géographique. Au-delà de ses quatre marchés nationaux,
le Groupe jouit d’un accès direct aux autres marchés européens
importants que sont l’Espagne, la Grèce et la Suède. MBDA
dispose également d’un accès bien établi aux marchés à l’export
en expansion tels que l’Asie, la région du Golfe et l’Amériquelatine, et tire avantage de la coopération transatlantique dans lecadre de programmes comme MEADS (voir ci-dessous).
Quatre grands industriels de la défense sont présents sur lemarché mondial des missiles tactiques et systèmes de missiles. Le
marché mondial des systèmes de missiles est actuellement estimé
à plus de 12 milliards d’euros avec une prévision de tendance à labaisse jusqu’en 2010/2011.
Le marché devrait toutefois se renforcer par la suite en raison deséléments suivants :> le besoin de remplacement de systèmes de missiles obsolètes
et de développement de nouvelles capacités (systèmesde défense aériens basés au sol, armes de précision et depénétration lointaine, systèmes de combat intégrés desupériorité navale) ;> l’entrée en service de nouvelles plates-formes de missiles
embarqués (Rafale, Eurofighter/Typhoon, Gripen, hélicoptère
Tigre, frégates et porte-avions nouveaux et, le moment venu,
d’autres plates-formes telles que le F-35 Lightning II Joint
Strike Fighter et les drones de reconnaissance) ; et

Enfin, MAS propose une formation pour les équipages dedéfense aérienne. MAS conçoit, fabrique et assure la maintenancede systèmes cibles aériens et propose des services sur cibles
aériennes dans le monde entier.

> l’apparition de nouveaux besoins de systèmes d’armes destinésà de nouvelles tâches opérationnelles et tirant les leçons desconflits récents, en particulier des systèmes de combat réseaucentriques et des systèmes d’acquisition indirecte des cibles,
dans le champ de vision comme au-delà.

SYSTÈMES DE MISSILES

Produits et services

MBDA (coentreprise entre EADS, BAE Systems et Finmecannica
qui détiennent respectivement 37,5 %, 37,5 % et 25 %) est
le groupe qui assure l’activité systèmes de missiles de laDivision DS. MBDA offre des systèmes de missiles aux capacités
supérieures et couvre toute la gamme de solutions pour desmissions de supériorité aérienne et de contrôle de l’espaceterrestre et maritime, en fournissant les solutions technologiques

Le large éventail des produits MBDA couvre six catégories
principales de systèmes de missiles : air-air, air-surface, sol-air,surface-air, anti-navire et surface-surface. La gamme de produitsde MBDA comprend également un portefeuille de contre-mesuresaéroportées telles que les systèmes d’alerte anti-missiles, lessystèmes de brouillage et de leurres, l’entraînement en vol au
combat et les systèmes de déminage. Les programmes les plus

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

57

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

importants en cours de développement comprennent le systèmede défense navale aérienne Aster Paams, le système de missiles
de supériorité aérienne Meteor, le système de défense aérienne
MEADS et le missile de frappe en profondeur Scalp Naval,
lancé à partir d’un bâtiment de surface ou d’un sous-marin. Les
systèmes en cours de production comprennent le système dedéfense aérienne Aster SAMP/T et les systèmes de missile à
distance de sécurité Storm Shadow/Scalp et Taurus.
Famille Aster. En 2003, le contrat de Phase 3 FSAF a été signé
avec l’OCCAR (Organisation Conjointe de Coopération en
matière d’Armement) pour une valeur de 3 milliards d’euros(dont 2,3 milliards d’euros reviennent à MBDA). Ce contrat porte
sur la production industrielle d’environ 1 400 missiles Aster etdes systèmes de missiles associés. Il constitue le premier système
européen de pointe en matière de défense aérienne au sol et en
mer au moyen de systèmes de missiles anti-missiles (ATBM). Les
missiles Aster sont à présent fabriqués en série.
METEOR. METEOR est un système d’armes air-air extrêmement
souple et agile pour attaquer dans le champ de vision commeau-delà, dont les capacités opérationnelles se manifestentdans les scénarios de combat les plus complexes. METEORa été commandé par le Royaume-Uni et par cinq autres pays
(Allemagne, Espagne, France, Italie et Suède) pour satisfaire leurs
futurs besoins air-air. Les premières démonstrations de tir en vol
de METEOR ont été effectuées en 2006. La première campagned’essais de tir qui s’est poursuivie en 2007 et en 2008 avec unlancement supersonique à haute altitude a démontré le bonfonctionnement du système de propulsion, du réacteur et dessystèmes de contrôle durant des essais poussés de vol libre et demanœuvre en vol.
Scalp NAVAL. MBDA développe le Scalp NAVAL en tirant
parti de l’investissement déjà effectué dans le développement dumissile de croisière européen lancé depuis les airs Storm Shadow/
SCALP. Le Scalp NAVAL permettra aux frégates FREMM et aux
sous-marins Barracuda de la marine française de disposer d’unecapacité supérieure d’attaque en profondeur. En 2007, MBDA areçu notification d’une commande de 250 missiles de ce type parla Direction générale de l’armement française (DGA).
Storm Shadow/SCALP. Déjà en service au Royaume-Uni, en
France et en Italie, le Storm Shadow/SCALP a également été
sélectionné en 2004 par la Grèce, dont les forces armées ont
commandé 34 systèmes. Le missile a également été livré à l’armée

58 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommairede l’air des Emirats Arabes Unis, et est commercialisé sous lenom de « Black Shaheen ».
Taurus KEPD 350. MBDA Deutschland et SAAB Bofors
coopèrent par l’intermédiaire de Taurus Systems GmbH pourcréer et livrer le missile guidé de précision, tiré à distance desécurité Taurus KEPD 350, destiné aux appareils Tornado,
Gripen et Eurofighter. Le Taurus KEPD 350 est en cours deproduction pour l’armée de l’air allemande, chez qui ce missile
est déjà en service. En 2007, le 300e missile Taurus produit à
Schrobenhausen a été livré, marquant ainsi le milieu du cycle
de production des missiles destinés à l’armée de l’air allemande.
En 2005, l’Espagne a également annoncé sa décision d’acheter
43 missiles Taurus KEPD 350 pour équiper ses avions F/A-18
et ses Eurofighter. Les deux premiers missiles ont été livrés en
2007. En juin 2009, l’armée de l’air espagnole a intégré avec
succès le Taurus KEPD 350 à son avion d’assaut EF-18.
MEADS. Le système tactique de défense anti-aérienne au
sol MEADS (Medium Extended Air Defense System) est un
bon exemple de réussite d’une coopération transatlantique
dynamique. MEADS protégera les troupes pendant les missions
réalisées hors du territoire, dans le cadre de la défense intérieure.
Les États-Unis contribueront au financement du programme àhauteur de 58 % contre 42 % pour l’Europe (Allemagne et Italie).
La répartition du volet technique entre les entreprises impliquées– MBDA Deutschland, MBDA Italia et l’américain Lockheed
Martin (États-Unis) – correspond à leurs contributions respectives
au financement. Les activités de MBDA sont coordonnées au
travers de leur filiale commune euroMeads GmbH qui, comme
Lockheed Martin, détient 50 % de MEADS International Inc.
(MI). MI a signé le contrat officiel de conception et dedéveloppement de MEADS le 1er juin 2005. Sa valeur est
d’environ 2 milliards de dollars, auxquels s’ajoutent 1,4 milliardd’euros pour la phase de conception et de développement.

PRODUCTION
La Division DS utilise plusieurs bureaux à travers le monde afinde renforcer ses relations avec ses clients et partenaires. Alors quele portefeuille de la Division comprend également des services dedéveloppement et de conseil, principalement dans le domaine dela sécurité globale, la Division DS dispose de plusieurs sites dansles pays nationaux du Groupe en Europe (Allemagne, France,
Espagne et Royaume Uni). Les principaux sites de production setrouvent en Allemagne (Manching, Ulm) et en Espagne (Getafe).

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

5



1

Sommaire

1.1.6 Autres Activités
AVIONS DE TRANSPORT RÉGIONAL – ATR
ATR (Avions de transport régional) est l’un des leaders mondiauxdu marché des avions régionaux à turbo-propulsion disposantde 40 à 74 sièges. ATR Integrated est un consortium composéd’EADS et d’Alenia Aeronautica, dans lequel ces entités
disposent chacune d’une participation de 50 %. L’Unité
opérationnelle EADS ATR, qui représente 50 % de la partd’EADS dans ATR, est placée sous la responsabilité d’Airbus.
ATR, dont le siège se situe à Blagnac près de Toulouse dansle sud de la France, emploie plus de 800 personnes à travers
l’Europe ; ses activités principales étant basées dans les régions
Midi-Pyrénées et Aquitaine en France.

Marché
Le secteur de la fabrication des appareils régionaux à turbopropulsion s’est concentré au fil des ans. Dans les années 1990,
un certain nombre de constructeurs ont fusionné, cessé touteactivité ou arrêté leur production d’avions de transport régional,
ce qui a provoqué le retrait du marché d’acteurs tels que BAE,
Beechcraft, Fokker, Saab et Shorts, entre autres. Actuellement,
le marché mondial des appareils à turbo-propulsion de 40 à
70 sièges en production est dominé par deux fabricants : ATR et
Bombardier.
Après plusieurs années d’activité relativement faible, le marchédes appareils régionaux à turbo-propulsion s’est développéde manière spectaculaire depuis 2005, grâce aux atouts desavions à turbo-propulsion par rapport aux avions à réaction, en
termes d’économies de carburant et d’émissions de CO2. Ces
cinq dernières années, les appareils à turbo-propulsion ont reçu
plus de commandes que les jets sur le marché régional, ce qui
représente près de 80 % du total des commandes sur le segment
des avions de 40 à 70 sièges selon des estimations internes. En
2009, ATR a livré 54 nouveaux appareils (contre 55 en 2008)et enregistré 40 nouvelles commandes (contre 42 en 2008).
En outre, 50 % des commandes ont concerné le dernier membrede la famille ATR, l’avion « série 600 ». Au 31 décembre 2009,le carnet de commandes d’ATR s’élevait à 136 appareils, contre
169 à fin 2008. Il représente, en l’état actuel, plus de deux ans
de livraisons. Les économies de consommation de carburant etla réduction des émissions de CO2 permises par les moteurs àturbo-propulsion devraient conduire à une activité soutenue sur
ce marché dans les années à venir.

Produits et services
ATR 42 et ATR 72. À partir de l’ATR 42, mis en service en 1985,
ATR a développé une gamme d’appareils à aile haute et deux
turbopropulseurs sur le segment des avions de 40 à 74 places.
Ces avions offrent des conditions optimales d’efficacité, de souplesse

opérationnelle, et de confort. En 1996, afin de répondre à la demandecroissante de confort et de performance de la part des opérateurs,
ATR a lancé les séries ATR 72-500 et ATR 42-500. Tout comme
Airbus, la gamme ATR est fondée sur le concept de famille, qui
permet des économies en termes de formation, de maintenance,de fourniture de pièces détachées et de qualification croisée deséquipages. En 2009, l’avion de pré-série ATR 72-600 a effectué sa
première campagne d’essais en vol tandis que le premier ATR 42-600était activé et commençait ses essais au sol. Sa mise en service est
prévue pour 2011.
Service à la clientèle. ATR a mis en place un réseau mondiald’assistance à la clientèle destiné à assurer la maintenancedes avions au cours de leur durée de vie. Ce réseau est composéde centres de services et de magasins de pièces détachées,situés à Toulouse, dans les environs de Washington D.C.
et à Singapour.
ATR Asset Management répond également à la demanded’appareils d’occasion en participant au placement et aufinancement d’avions de seconde main ou en fin de bail.
La fourniture par ATR Asset Management d’appareils remisen état à des prix intéressants lui a permis d’élargir la base declientèle d’ATR, notamment dans les pays émergents, tout
en contribuant à soutenir la valeur résiduelle des appareilsd’occasion. Par le passé, certains opérateurs satisfaits de leurexploitation d’appareils ATR à double turbo-propulsion deseconde main ont ensuite acquis des ATR neufs. Les avions
rachetés restent généralement immobilisés pendant une périoded’environ cinq mois afin d’être remis en état et revendus ou
loués, en fonction des conditions du marché.

Production
Les usines d’ATR sont situées près de Naples, en Italie, età Mérignac, Bordeaux et Saint-Martin (près de l’aéroport deToulouse) en France. L’assemblage final, les vols d’essai, lacertification et la livraison se déroulent sur le site de Toulouse.
ATR sous-traite certaines de ses activités à Airbus, telles quela conception et la fabrication des ailes, les essais en vol et latechnologie de l’information.

AÉROSTRUCTURES, CONVERSION DES APPAREILSET FABRICATION DE PLANCHERS

EADS Sogerma
EADS Sogerma est une filiale détenue à 100 % par EADS,
spécialiste des aérostructures et de l’aménagement des cabinesd’avions. Cette société conçoit et fabrique les principauxéléments d’aérostructure en métal et matériaux composites pour

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 959

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

les appareils civils et militaires. Elle est également parmi lesprincipaux fournisseurs de sièges pour les cockpits et cabines
passagers (première classe et classe affaires) des avions civils et
militaires, jets d’affaires et hélicoptères.
Dans le domaine des aérostructures, EADS Sogerma conçoit,fabrique et assemble des sections des avions Airbus (A318/A320/
A330/A340), fabrique et assemble les ailes des ATR, conçoit etfabrique les portes des rampes d’accès de l’A400M et assure laconception et la fabrication des sièges de pilote et de copilote.
Sur le segment des cabines intérieures, EADS Sogerma conçoit
et fabrique les sièges de première et de classe affaire des grands
avions commerciaux.

2

3

4

5



Sommairedans le cadre du programme Power8. Aerolia a commencé ses
activités le 1er janvier 2009. Elle compte 2 200 salariés affectésà la conception et à la réalisation des quatre millions de pièces
et 500 lots permettant de produire la pointe avant des Airbus.
Cette société est organisée en quatre Directions opérationnelles(Ingénierie, Activités, Achats, Programmes & Ventes) et quatre
fonctions de support (Qualité, Finances, Ressources Humaines,
Stratégie & Communication) répartis entre trois sites : Méaulte,
St-Nazaire et Toulouse. En 2009, un quatrième site a été inauguré
en Tunisie. Le bureau d’études, basé à Toulouse, rassemble lescompétences de quelque 250 ingénieurs et collaborateurs, issus
pour la majorité des bureaux de conception d’Airbus.

EADS Sogerma possède trois sites en France (Rochefort,
Bordeaux et Toulouse) et une filiale à coûts réduits au Maroc(Maroc Aviation), ainsi que deux filiales spécialisées dansles composites : CAQ (Composite Aquitaine) en France, et CAL(Composite Atlantic) au Canada.

Les activités intégrées dans Aerolia maintiendront etdévelopperont leurs relations commerciales et industrielles
fondamentales avec Airbus, tout en continuant à développer
des relations avec d’autres acteurs tels que Bombardier, ATR,
Latécoère, Sonaca, Sogerma, Stork Fokker, Piaggio, SAAB et
SABCA.

EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH – EFW

Premium AEROTEC

EFW est une filiale détenue à 100 % d’EADS (consolidée dans
Airbus) et un grand centre dédié à la conversion des appareils
Airbus de transport de passagers en avions de fret. C’est aussi
un centre d’excellence pour la fabrication de panneaux renforcésen fibre et un partenaire majeur pour des programmes spéciaux
comme la conversion du MRTT.

Premium AEROTEC est une filiale à 100 % d’EADS (consolidéedans Airbus) issue de la scission des anciens sites allemandsd’Airbus à Nordenham et Varel et de l’ancien site d’EADS
à Augsbourg, conformément à la stratégie de réorganisation
des activités d’aérostructures mise en œuvre dans le cadre duprogramme Power8. Premium AEROTEC dispose de sa propre
unité de développement, dont les installations principales
se trouvent sur son site d’Augsbourg, ainsi que de bureaux àBrême, Hambourg, Munich/Ottobrunn et Manching. Le siège
de la direction des Unités opérationnelles est à Varel alors que lasociété elle-même possède son siège à Augsbourg.

La conversion d’un avion de transport de passagers en avion
de fret est une opération lourde effectuée pour le compte
des propriétaires d’avions civils. Les clients du marché de lareconversion en avions-cargos sont des sociétés de transportde fret comme Federal Express, des compagnies aériennes aux
flottes réduites et des groupes financiers. Dans le domaine desaérostructures, EFW fournit des panneaux flat sandwich renforcésen fibre pour l’ensemble des modèles Airbus. Sa gamme recouvre
les panneaux de sol et de plafond, les parois des appareils defret et les portes de cockpit blindées. Le service d’ingénierie
d’EFW est certifié pour les travaux de conception et participe audéveloppement des produits de l’avenir.

Aerolia
Aerolia est une filiale à 100 % d’EADS (consolidée dans
Airbus) formée par scission des sites français d’Airbus àMéaulte et Saint-Nazaire-Ville, conformément à la stratégie
de réorganisation des activités d’aérostructures mise en œuvre

60 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

Après avoir débuté son activité le 1er janvier 2009, Premium
AEROTEC se concentre essentiellement sur les structures et
les systèmes de fabrication pour la construction d’avions et surles activités associées de développement. L’objectif de Premium
AEROTEC ces prochaines années vise à renforcer sa position defournisseur de premier niveau de structures pour appareils civils
et militaires.
Premium AEROTEC est partenaire des principaux programmes
européens de développement d’avions, notamment les familles
d’avions civils Airbus, le Programme d’avion de transport militaire
A400M et l’Eurofighter Typhoon. La société joue un rôle depremier plan dans l’élaboration de nouveaux concepts, notamment
dans le domaine des technologies de matériaux composites.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

5



1

Sommaire

1.1.7 Participations
DASSAULT AVIATIONEADS détient une participation de 46,3 % dans Dassault
Aviation, dont les actions sont admises au marché Eurolist
d’Euronext Paris, aux côtés du Groupe Industriel Marcel Dassault(50,6 %), le flottant représentant 3,1 %.
Dassault Aviation est un leader sur le marché mondial desavions de combat militaires et des jets d’affaires. Fondée en
1945, la société Dassault Aviation a livré plus de 7 300 avions
civils et militaires à des clients situés dans plus de 70 pays.
Dassault Aviation se fonde sur son expérience de concepteur etd’architecte industriel de systèmes complexes pour concevoir,
développer et produire une large gamme d’avions militaires et dejets d’affaires. Afin d’éviter le conflit potentiel entre les produits
militaires de Dassault Aviation et d’EADS (Rafale et Eurofighter)et pour établir un système de type « Muraille de Chine », laparticipation d’EADS dans Dassault Aviation est gérée par EADS
Corporate tandis que le programme Eurofighter est géré par ladivision Défense & Sécurité d’EADS.
En 2009, Dassault Aviation a enregistré des commandes d’un total
de - 1,3 milliard d’euros (contre 5,8 milliards d’euros en 2008), y
compris l’annulation de 163 commandes pour des jets d’affaires
Falcon (contre 115 nouvelles commandes en 2008). Le chiffred’affaires consolidé s’élève à 3,4 milliards d’euros en 2009 (contre
3,7 milliards d’euros en 2008), pour un bénéfice net consolidé de257 millions d’euros, (contre 384 millions d’euros en 2008).

Avions de combat militaires
Dassault Aviation dispose d’une grande expérience de laconception et de la fabrication d’avions de combat militaires dedernière génération.
Rafale. Le Rafale est un biréacteur de combat polyvalent conçu
pour les forces aériennes et navales. En vertu des décisions prises
à partir du Livre blanc du Ministère de la Défense français, laFrance se portera acquéreur de 286 Rafale, dont 228 pour l’arméede l’air et 58 pour la marine, pour un coût total du programmede 39,6 milliards d’euros. 180 appareils ont déjà été commandés,dont 133 sont destinés aux forces aériennes et 47 à la marine.

Mirage 2000. La phase de production de la famille Mirage 2000
a pris fin en 2006. Environ 600 avions Mirage 2000 sontaujourd’hui en service dans le monde entier.
nEUROn. Dassault Aviation est maître d’œuvre du programmede développement du prototype de drone de combat
européen nEUROn. Le projet était ouvert à la coopération
européenne ; cinq pays ont décidé d’y participer et de partager
leur connaissance de l’industrie aérospatiale : EADS CASA
(Espagne), SAAB (Suède), HAI (Grèce), RUAG (Suisse) et Alenia
Aeronautica (Italie). Le prototype nEUROn devrait voler en
milieu d’année 2012.

Jets d’affaires
Dassault Aviation offre un vaste choix de produits dans le hautde gamme des jets d’affaires. Plus de 1 700 jets d’affaires Falcon
ont été livrés depuis la première livraison d’un Falcon 20 en
1965. Les appareils de la gamme actuellement en service opèrent
dans plus de 65 pays du monde, et répondent aux besoins detransport des sociétés, des personnalités ou des gouvernements.
La gamme des jets Falcon comprend actuellement quatre
triréacteurs : le Falcon 50EX, 900C, 900EX et 7X ; le biréacteur
Falcon 2 000 et le Falcon 2000EX EASy.

DAHER-SOCATA
En janvier 2009, EADS a cédé 70 % de Socata à Daher, tout enconservant les 30 % restants.
DAHER-SOCATA, spécialiste des secteurs de l’aérospatiale, dunucléaire, de la défense et de l’industrie, propose des solutions defabrication et de services en conjuguant trois domaines d’expertise(fabrication, services et transport) réunis au sein d’une offre
globale. Dans l’aérospatiale et la défense, DAHER-SOCATA
est à la fois un fabricant et un fournisseur de premier niveaud’équipements et de services, qui produit des aérostructures etdes systèmes, des sections et cellules dûment ajustées. Dans lacatégorie des moins de 8,6 tonnes, la société fabrique des avions
assortis d’options selon que les appareils sont destinés au marché
civil (avions d’affaires) ou au marché militaire (avions mutirôles).

1.1.8 Assurances
Le service des assurances d’EADS (« IRM »), centralisé au niveau
du siège, est chargé de toutes les activités d’assurance et degestion des risques assurables du Groupe. Sa mission comprendl’identification, l’évaluation, la prévention et la protection
des risques assurables, de manière continue et cohérente. Des

techniques d’assurances sont utilisées pour gérer ces risques demanière professionnelle et protéger les éléments d’actif et depassif d’EADS contre des conséquences financières résultantd’événements imprévus. Des polices et normes d’assurances

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 961

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

harmonisées sont mises en œuvre pour l’ensemble des risquesassurables souscrits par le Groupe.
Un système intégré d’information et de reporting a été mis enplace afin de permettre à IRM, en étroite coopération avec lesdirecteurs de l’assurance désignés au sein des Divisions et desUnités opérationnelles d’EADS, de gérer les risques assurables
du Groupe. EADS poursuit une stratégie de gestion des risquesd’assurance qui comprend des procédures opérationnelles strictes,
ainsi que des règles en matière de contrats d’approvisionnement
et de vente.
Une procédure d’examen et de suivi systématique a été mise enplace pour évaluer l’exposition et la couverture de chacun dessites d’EADS. Cette procédure permet de répondre à plusieurs
objets : (i) identifier et évaluer les risques de manière efficace
et en temps voulu ; (ii) prendre les mesures nécessaires pourcontrôler ou éliminer les risques ; (iii) procéder aux ajustements
nécessaires de la couverture d’assurance.
Les programmes d’assurance couvrent les risques d’expositionélevés (risque majeur) et faibles (risque accessoire).
Les polices d’assurance couvrant les risques majeurs, souscrites
par IRM pour le compte du Groupe EADS, se rapportent à desrisques tels que :> dommages aux biens et pertes d’exploitation ;> responsabilité civile aéronautique, y compris la responsabilité
civile des produits aéronautiques ;> assurance fabricant Hull Insurance à hauteur de la valeur àneuf de chaque appareil ;> responsabilité civile Espace, y compris la responsabilité civile
des produits spatiaux ;> responsabilité civile générale, y compris la responsabilité civile
produits hors activités Aviation et Espace et responsabilité
pour les risques environnementaux ;> responsabilité des mandataires sociaux et dirigeants.
Les sinistres relatifs aux dommages aux biens et aux interruptions
d’activité sont couverts à hauteur d’au maximum 2,5 milliards
par sinistre. La responsabilité civile aéronautique est couverte

62 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommairepour un montant maximum de 2,5 milliards d’euros par
sinistre avec un plafond total cumulé par année d’assurance
de 2,5 milliards d’euros au titre de la responsabilité produits.
Quelques limites sont applicables pour les types d’assurance
couvrant des risques majeurs, comme évoqué ci-dessus.
Les polices d’assurance couvrant des risques accessoires serapportent aux risques suivants :> accidents personnels ;> assurance automobile ; et,> exposition des biens et personnes lors des déplacementsd’affaires.
Les montants des couvertures des polices accessoires sont fixés en
fonction de l’exposition concernée.
EADS suit une politique visant à obtenir une couvertured’assurance externe pour tous les risques principaux etindividuels qui peuvent être assurés à des taux raisonnables,
selon des modalités et des limites satisfaisantes offertes surle marché international de l’assurance. Toutes les polices
d’assurance doivent satisfaire aux normes obligatoires d’EADS en
matière de protection d’assurance.
Afin de réduire son exposition à la volatilité des marchésd’assurance, EADS utilise une captive de réassurance détenue
par l’entreprise comme outil stratégique dans le cadre duprogramme de couverture des dommages aux biens, interruptions
d’activité et assurance aviation. La captive est capitalisée etprotégée conformément aux législations européennes pour aider
à garantir un remboursement des sinistres sans limiter l’étendue
de la couverture des polices d’assurance initiales, ni augmenter
l’exposition des actifs financiers d’EADS.
Le secteur de l’assurance, affecté par la récente crise financière,s’efforce toujours de réduire son exposition globale aux
risques. Parmi ces efforts figurent l’augmentation des primes
d’assurance, la hausse des montants des franchises et lalimitation de l’étendue de la couverture du risque. En outre, lenombre d’assureurs disposant des ressources et de la capacité
financière permettant de couvrir les grands risques industriels est
limité. Rien ne permet de garantir qu’EADS sera en mesure demaintenir, dans l’avenir, les niveaux actuels d’assurance avec desconditions financières similaires.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

5



1

Sommaire

1.1.9 Procédures judiciaires et arbitrales
EADS est impliqué périodiquement dans des procédures
judiciaires et arbitrales relevant du cours normal des affaires.
Les dossiers les plus importants sont décrits ci-dessous. Sauf telqu’indiqué ci-dessous, EADS n’a pas connaissance de l’existence,
au cours d’une période couvrant au minimum les 12 derniersmois, de procédures administratives, judiciaires ou arbitrales(y compris des procédures en cours ou susceptibles d’être
intentées) qui auraient eu dans un passé récent, ou pourraient
avoir à l’avenir, un impact significatif sur la situation financière
ou sur la rentabilité d’EADS et/ou du Groupe.
En 2005, un liquidateur représentant le véhicule financier
GFAC (une entreprise commune entre Swissair et GATX)
a assigné Airbus devant un tribunal de New York en
recouvrement de 227 millions de dollars (y compris intérêts etfrais), au titre d’avances sur livraisons d’avions. Ce litige fait
suite à la résiliation par Airbus, dans le contexte de la faillite deSwissair, d’un contrat d’achat conclu avec GFAC en octobre 2001
pour 38 appareils monocouloirs et long-courriers. Le 6 février
2009, le juge a rendu un jugement préliminaire en faveur de
GFAC. En mars 2009, GFAC a soumis des arguments sur lemontant de ses dommages allégués et a demandé l’application
du jugement. Parallèlement, Airbus a fait appel de la décisionde février 2009, qui a été entendue par la cour d’appel le17 septembre 2009. La demande du plaignant et l’appel de lapartie défenderesse sont actuellement en délibéré, avec le risquequ’Airbus doive, au final, payer un montant égal aux paiements
avant livraison reçus plus les intérêts au titre de dommages etintérêts.
En 2006, un liquidateur représentant le véhicule financier
FlightLease N° 7 (filiale à 100 % du groupe en faillite Swissair)a assigné Airbus devant un tribunal de Paris en recouvrement
de 319 millions de dollars, y compris intérêts et frais, au titrede paiements reçus avant livraison. La procédure judiciaire
faisait suite à la résiliation par Airbus d’un contrat d’achat avec
FlightLease N° 7 d’octobre 2001, dans le contexte de la faillite deSwissair. L’affaire en est à un stade préliminaire de la procédure.
Bien qu’elle n’y soit pas partie, EADS apporte son soutien à
la Commission européenne dans le cadre d’un litige devantl’Organisation Mondiale du Commerce (« OMC »). À la suite dela dénonciation unilatérale de l’Accord UE-États-Unis de 1992
sur le commerce des avions commerciaux gros porteurs, lesÉtats-Unis ont déposé, le 6 octobre 2004, une requête devant
l’OMC. Le même jour, l’Union européenne a initié une
procédure de même nature à l’encontre des États-Unis au titre
des subventions accordées à Boeing. Le 31 mai 2005, les ÉtatsUnis et l’Union européenne ont chacun exigé qu’un panel spécial
soit constitué. Lors de sa réunion du 20 juillet 2005, l’Organede règlement des différends à établi les panels. Les parties ont
soumis de nombreuses conclusions écrites depuis novembre 2005

et participé à de nombreuses auditions dans les deux affaires.
Le 23 mars 2010, un rapport confidentiel non contraignant a
été rendu concernant l’affaire présentée par les États-Unis. La
décision qui sera rendue publique au deuxième trimestre 2010
donnera probablement lieu à un appel des deux parties. Une
première décision dans l’affaire présentée par l’Union européenne
concernant les subventions versées à Boeing est attendue en juin
2010. Le calendrier exact des étapes ultérieures de la procédure
de litige devant l’OMC est soumis à la décision des panels et auxnégociations entre les États-Unis et l’Union européenne. À moinsd’un accord de règlement entre les parties, qui n’est actuellement
pas en discussion, la procédure devrait se poursuivre pendant
plusieurs années.
En France, l’Autorité des Marchés Financiers (« AMF ») a lancéen 2006 une enquête sur des manquements éventuels à laréglementation des marchés financiers et aux règles relatives àl’usage d’une information privilégiée. Ces affaires sont liées,
entre autres, aux retards annoncés en 2006 dans le cadre duprogramme A380. Le 1er avril 2008, l’AMF a annoncé la miseen œuvre de procédures formelles à l’encontre d’EADS et decertains de ses anciens et actuels dirigeants pour, respectivement,
violation de la réglementation des marchés financiers etmanquement d’initié. Le 22 juillet 2009, le rapporteur dela Commission des sanctions de l’AMF a publié un rapport
sur les griefs notifiés par l’AMF, qui contient plusieurs
recommandations formulées à la Commission des sanctions
de l’AMF concernant le bien-fondé de ces griefs. À la suitedes auditions devant la Commission des sanctions, qui ont
eu lieu du 23 au 27 novembre 2009, celle-ci a décidé, dansune décision publiée le 17 décembre 2009, de lever toutes lescharges à l’encontre d’EADS et des autres personnes mises encause. La Commission des sanctions a estimé qu’EADS avait
respecté toutes ses obligations d’information du marché envigueur, notamment concernant le risque de retards affectant leprogramme A380 et son développement et qu’il n’y avait pas eu
de manquement aux règles d’usage d’une information privilégiée.
Suite aux plaintes pénales déposées par une associationd’actionnaires et par un actionnaire à titre individuel (qui se sontportés parties civiles), un juge d’instruction français mène uneenquête sur les mêmes faits.
En Allemagne, les poursuites pénales engagées pour délit
d’initié n’ont pas établi d’action fautive et se sont entre-temps
terminées pour la plupart. En outre, en Allemagne, plusieurs
actionnaires ont engagé à titre individuel des actions civiles àl’encontre d’EADS depuis 2006 pour indemnisation des pertes
qu’ils auraient subies du fait de la divulgation des retards duprogramme A380. Plusieurs plaignants ont déposé des requêtes
pour « procédures modèles », afin que les questions de fait ou
de droit communes à celles-ci puissent être examinées en une

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

63

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

seule fois, avec un effet contraignant dans toutes ces actions.
Les procédures en sont à leur stade préliminaire et les montants
revendiqués sont relativement modestes.
Le 12 juin 2008, deux actions en justice ont été introduites
devant la Cour fédérale de district pour le district sud de
New York. L’une de ces actions a été abandonnée depuis. Lesdemandeurs ont présenté une requête visant à faire déclarer laprocédure toujours en cours en tant qu’action de groupe intentée
au nom de toutes les personnes et entités, résidant aux ÉtatsUnis, qui auraient acheté ou obtenu de quelque manière que cesoit des actions ordinaires d’EADS au cours de la période allant
du 27 juillet 2005 au 9 mars 2007. Cette action vise EADSet quatre dirigeants actuels ou anciens dirigeants d’EADS etd’Airbus. L’action vise à obtenir un montant non précisé à titre
de dommages et intérêts, comprenant intérêts et frais d’avocats
en raison d’infractions supposées au droit boursier américain, dufait des informations financières publiées par EADS en 2005,
2006 et 2007 et des déclarations publiques effectuées durant
cette même période au sujet des retards du programme A380. Le
26 mars 2010, cette Cour a accueilli une requête du défendeur dedébouter la plainte pour absence de compétence sur le sujet.
Le 9 septembre 2009 et le 4 décembre 2009, respectivement,
deux demandes séparées ont été déposées par des actionnaires
institutionnels auprès de la chambre commerciale(Ondernemingskamer) de la Cour d’appel d’Amsterdam aux finsde l’ouverture d’une enquête concernant la Direction et lesaffaires d’EADS. Les demandeurs soutiennent dans leur requête
qu’ils ont de sérieuses raisons de douter de la bonne gestion par
EADS, principalement concernant les retards du programme
A380 annoncés en 2006 et les divulgations ultérieures faites
au marché. Une audience concernant les requêtes s’est tenue le28 janvier 2010 devant le tribunal de commerce, la décision est
actuellement en délibéré.

2

3

4

5



SommaireÀ la suite de l’enquête menée par la Guardia di Finanza italienne,
les autorités fiscales italiennes évaluent actuellement si Astrium
est redevable d’un arriéré d’impôt en Italie lié à ses relations
contractuelles antérieures. Parallèlement, le procureur italien adécidé, fin décembre 2009, d’entamer des procédures à l’encontre
des représentants légaux d’Astrium pour manquement à déposer
une déclaration fiscale et tentative de fraude.
Le 10 novembre 2009, Airbus Military SL (AMSL) a informé
Europrop International GmbH (EPI), fabricant du moteur dans lecadre du programme A400M, qu’il avait plusieurs réclamations
contractuelles à son encontre pour non-respect des étapes 7, 8
et 9 au titre du contrat de motorisation, pour un montant total
à cette date d’environ 500 millions d’euros. Le 8 février 2010,
EPI a informé AMSL de ses propres réclamations en vertu
du contrat de motorisation, pour un montant total d’environ
425 millions d’euros. Le 23 février 2010, EPI a adressé à AMSL
une notification l’informant de son intention de demander unarbitrage et de l’envoi, ce même jour, d’une demande en ce sens
à la Chambre de commerce internationale (CCI). AMSL répondra
aux réclamations d’EPI à la lumière des revendications générales
et de la situation du programme A400M.
Dans le cadre de sa politique de constitution de provisions,
EADS comptabilise des provisions pour litiges et réclamations
lorsque (i) la Société est exposée à une obligation du fait d’actions
en justice, enquêtes officielles, procédures contentieuses et autres
réclamations liées à des événements passés en cours d’examen ou
susceptibles d’être intentées à l’avenir contre le Groupe, (ii) il est
probable qu’une sortie de ressources économiques soit nécessairepour éteindre cette obligation et (iii) une estimation fiable dece montant peut être faite. EADS estime avoir constitué desprovisions suffisantes pour couvrir les risques de contentieux
généraux et spécifiques, existants ou éventuels. Pour le montant
des provisions pour litige et réclamations, voir « Notes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 26C. Autres provisions ».

1.1.10 Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle
RECHERCHE ET TECHNOLOGIEEn 2009, la Direction technique du Groupe (Corporate Technical
Office) d’EADS a continué de poursuivre plusieurs mesuresnécessaires pour atteindre les objectifs de Recherche et Technologie(« R&T ») fixés dans le cadre de Vision 2020 : poursuite des feuilles
de route dressées pour les technologies clés ; maintien d’un groupede technologies « vertes » à l’échelle du Groupe ; renforcement desefforts permettant de recruter un nombre suffisant d’ingénieurs detalent et amélioration de la gestion de la R&T.
Les équipes de R&T d’EADS en place dans toutes les Divisions
mettent désormais en œuvre une approche rationalisée visant à
faire jouer les synergies. C’est ainsi qu’EADS Innovation Works,

64 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

la branche de recherche du Groupe, utilise à présent, avec laDivision DS, un site de recherche partagé à Newport, au Pays deGalles.
La Direction d’EADS axe les dépenses de R&T sur plusieurs
projets importants, afin de concentrer les ressources sur desorientations stratégiques. EADS continue de développer ses
activités de travaux sous contrat pour les gouvernements
européens, afin de maximiser les ressources qui alimentent lebudget de R&T. En outre, les objectifs opérationnels de R&T
sont d’augmenter l’efficacité d’environ 10 % et de réinvestir les
produits dans le développement technologique.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

EADS a continué de développer ses collaborations de R&T
au niveau mondial hors d’Europe, afin d’accéder à unensemble diversifié d’expertise scientifique et d’ingénierie.
Les partenariats avec des instituts de recherche leaders ont été
développés au Canada, en Inde, en Russie, à Singapour, en
Chine et aux États-Unis.
Dans l’ensemble d’EADS, 2009 aura été une année importantepour le développement technologique, avec des innovations
remarquables : recherches sur la pile à combustible pour lesavions civils ; essais de carburants synthétiques ; propulsion
diesel à faibles émissions pour hélicoptères ; technologies desécurité du public.

Organisation de la Direction technique du Groupe
Le Directeur technique (Corporate Technical Officer ou « CTO »)joue le rôle de coordonnateur de la R&T du Groupe dansson ensemble. Le CTO assure la cohérence entre la stratégie
technologique et la stratégie opérationnelle du Groupe. Il est
responsable du développement des outils de conception et defabrication dans l’ensemble du Groupe, ainsi que de l’innovation.
Le CTO est membre du Comité exécutif d’EADS et responsable
de l’ensemble du budget de R&T et de la production R&T au
sein d’EADS. Le CTO crée de la valeur pour l’actionnaire grâceà un portefeuille R&T de pointe discipliné, intégrant dans lesmeilleures conditions de nouvelles technologies aux futurs
produits avec un fort retour sur investissement. Le CTO chercheégalement à maximiser la satisfaction du client en fournissantdes solutions à forte valeur ajoutée répondant aux exigences
technologiques, de performance, de sécurité et de compétitivité.
Le CTO répond également aux attentes plus générales dupublic, grâce à des solutions portant sur la sécurité, la sûreté, lacompatibilité environnementale et l’efficacité énergétique.
Le CTO préside le Conseil exécutif technique d’EADS (Executive
Technical Council ou « ETC »), composé des Directeurs techniquesde chaque Division. L’ETC a pour mission de s’assurer de lacohérence de la stratégie du Groupe en matière de technologies,
et de déployer celle-ci dans l’ensemble du Groupe au moyen
d’une feuille de route R&T. L’ETC s’assure du maintien d’unéquilibre entre les orientations stratégiques descendantes et lesactivités ascendantes.
Les Réseaux d’Innovation Groupe et leurs leaders au sein del’équipe du CTO rendent compte au Directeur général délégué del’Innovation, afin d’assurer que les synergies R&T sont exploitées
dans l’ensemble des Divisions et au sein d’EADS Innovation
Works. Le Directeur général délégué de l’Innovation préside leComité de R&T, constitué des Directeurs de R&T des Divisions/
Unités opérationnelles et du Directeur d’EADS Innovation Works.
Le CTO assure l’harmonisation des processus techniques
transverses, des méthodes, des outils et des programmes dedéveloppement des compétences au sein du Groupe, par exemple
dans le domaine de l’ingénierie de systèmes, des outils partagés

2

3

4

5



1

Sommairepour la gestion du cycle de vie des produits (PLM/Phénix) etde la formation et de la qualification à l’ingénierie de systèmes.
L’équipe du CTO effectue également des évaluations techniques
spécifiques pour le compte du Président exécutif et du Comité
exécutif d’EADS.
Le Directeur d’EADS Innovation Works rend compte au CTO.
EADS Innovation Works gère la production de R&T au niveau
Groupe, qui développe le potentiel transverse d’innovation
technique du Groupe. Guidé par la stratégie R&T d’EADS, EADS
Innovation Works cherche à identifier les nouvelles technologies
qui créeront une valeur d’innovation à long terme pour le Groupe.
EADS Innovation Works dispose de deux sites principaux, prèsde Paris et Munich, qui emploient environ 700 personnes, dont
des doctorants et des universitaires. Des centres de recherchede proximité sont maintenus à Toulouse, Nantes, Hambourg et
Stade pour permettre le transfert des connaissances aux Unités
opérationnelles. Un bureau de liaison, installé à Moscou, facilite
les relations avec les instituts scientifiques russes. EADS exploite
des centres de R&T au Royaume-Uni, en Espagne et à Singapour
et a développé une présence en Inde en 2009 avec l’inaugurationd’EADS Innovation Works India à Bangalore. Ce nouveau centre,
situé dans le centre d’ingénierie d’Airbus en Inde, cherchera àdévelopper des logiciels et des technologies de sécurité nationale.
EADS Innovation Works et la communauté de R&T d’EADS
dans les Divisions maintiennent et développent en permanence
des partenariats avec des universités et des écoles d’ingénieurs, enemployant des thésards, des internes diplômés et des doctorants,
et en concluant des contrats de recherche.

Performance et meilleures pratiques
Approche stratégique de l’activité R&T
EADS a pour obligation stratégique d’inclure le développement
des compétences et technologies de cœur de métier nécessaires
aux plates-formes et à l’architecture, ainsi qu’à l’intégration dessystèmes de plates-formes. EADS s’efforce également d’alimenteren permanence son flux d’innovations afin de remplacer lestechnologies et procédés vieillissants.
EADS élabore une politique technologique qui renforce
les synergies du Groupe et vise à maintenir et, là où c’est
nécessaire, accroître les efforts en R&T d’EADS, sur la base del’identification, de l’évaluation et d’une hiérarchisation claire destechnologies critiques pour le Groupe. Chaque Division est tenuede proposer ses propres objectifs et d’obtenir des financements de
R&T publics et privés.
La stratégie R&T d’EADS repose sur les principes suivants :> valeur pour l’actionnaire : gestion rigoureuse d’un portefeuillede R&T de pointe, afin d’intégrer de nouvelles technologies
aux produits futurs, dans les meilleures conditions et enobtenant un fort retour sur investissement ;EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

65

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

> satisfaction du client : offre de solutions à forte valeur
ajoutée permettant de relever les défis futurs en matièrede technologie, de performances, de sécurité et de coûts ;> aide en amont pour l’introduction de nouveaux produits
et processus dans le respect des calendriers, de la qualité etdes coûts prévus ;> leadership technologique jouant un rôle de moteur de lacroissance ; et
> responsabilité sociétale : élaboration de solutions de R&T qui
répondent aux exigences actuelles de mobilité, de protection
environnementale, de sûreté et de sécurité.
Production et gestion de la R&T
Les activités de R&T d’EADS représentent un large éventail dedomaines technologiques. Elles visent différents niveaux de lachaîne de valeur et sont organisées en fonction d’un calendrierde programmes fermes à court terme, de programmes optionnels
à moyen terme et de concepts d’innovation à long terme, pourl’intégration des nouvelles technologies dans les produits et leprocessus de production de la Société.
R&T des concepts avancés – Démonstrateurs intégrés
d’études technologiques ou opérationnelles
Toutes les Divisions d’EADS travaillent afin de générer denouveaux concepts de produits conformes à la stratégie de R&T,
dans une perspective de maximisation du potentiel futur. Ces
concepts explorent et génèrent des idées nouvelles, tout enrepoussant les limites du possible dans le cadre des technologies
déjà disponibles.
Le portefeuille est orienté selon quatre axes de croissance : lamobilité (par exemple la gestion du trafic aérien), la protection
de l’environnement (par exemple les solutions dans le domainede l’énergie ou des plates-formes optimisées), les activités dedéfense, de sûreté, de sécurité (par exemple la détection desmatières prohibées et la protection des communications desaéronefs) et les services.
Fondation d’entreprise EADS pour la recherche
Créée en 2004, la Fondation d’entreprise EADS pour la recherche
a pour ambition de promouvoir les échanges entre la communautédes chercheurs du secteur public, la communauté industrielle ettechnique des secteurs de l’aéronautique et de l’espace.
La Fondation d’entreprise EADS pour la recherche intervientégalement en tant que fondateur ou donateur dans d’autres
fondations et associations d’utilité publique. Ces cinq dernières
années, la Fondation d’entreprise EADS a parrainé 75 programmesde recherche, créé six chaires de recherche et d’enseignementet récompensé 69 chercheurs. La Fondation d’entreprise EADS
soutient en amont 10 projets de recherche frontaliers originauxpilotés par des organismes de recherche publics.

66 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

L’un des objectifs de la Fondation est de tisser des liens entre
la communauté de la recherche publique et le secteur del’enseignement. Elle récompense ainsi chaque année l’excellencedans le domaine de la recherche, en distinguant des scientifiques
qui franchissent des étapes importantes dans leurs travaux derecherche en collaboration avec le secteur industriel. Chaqueannée, elle décerne également six récompenses de la « Meilleurethèse » en mathématiques, sciences de l’ingénierie, sciences dela terre, physique, technologies de l’information et dans desdomaines interdisciplinaires.
La Fondation d’entreprise EADS soutient également d’autresorganisations dont elle partage les objectifs, notamment laFondation pour la recherche aéronautique et spatiale en France,l’Institut des Hautes Études Scientifiques dédié à la recherche
avancée en mathématiques et physique théorique et la Fondation
C. Génial qui contribue à la diffusion de la culture scientifiqueet technique, en particulier auprès des jeunes. Dans le cadre decette dernière initiative, la Fondation soutient également le projet« Science à l’école » qui vise à donner une nouvelle image dessciences dans les écoles primaires, au collège et dans les cours dela fondation.
Bauhaus Luftfahrt (laboratoire d’idées dans le domainede la recherche aéronautique)
EADS et le gouvernement du Land allemand de Bavière ont
uni leurs forces à celles de deux autres sociétés aéronautiques
allemandes pour créer le centre de recherche aéronautique
Bauhaus Luftfahrt, dédié à des activités de recherche
interdisciplinaires dans le domaine de l’aéronautique. Bauhaus
Luftfahrt permet à EADS d’imaginer de nouveaux axes derecherche révolutionnaire dans le domaine aéronautique,en adoptant une approche innovante axée sur les solutions
visionnaires orientées sur le long terme.
Gestion des compétences
En 2005, EADS a mis en œuvre une politique de gestion desexperts visant à identifier et promouvoir les collaborateurs quimaîtrisent les savoirs techniques fondamentaux pour le Groupe.
Ces experts sont au cœur de la stratégie de renforcement duleadership technologique d’EADS. Environ 1 150 experts, experts
seniors et experts exécutifs, issus des quatre Divisions d’EADS etcouvrant l’ensemble des domaines techniques, contribuent à :> apporter un soutien aux clients dans la résolution deproblèmes complexes ;> intégrer les innovations à de nouveaux produits et services ;> augmenter et partager la connaissance technique ; et> sécuriser la propriété intellectuelle.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Reconnaître le talent en tant que capital humain stratégique
Le Hall of Fame d’EADS a été créé par le CTO en association avec
le Directeur des Ressources humaines, dans l’objectif d’encourager
l’innovation chez EADS, de partager les meilleures pratiques, depromouvoir la propriété intellectuelle et d’instiller un sentimentde fierté et de reconnaissance chez les collaborateurs du Groupe,
tout en reconnaissant et en récompensant ceux ayant apporté descontributions remarquables à la Société.
En novembre 2007 et septembre 2009, EADS a accueilli lacérémonie du Hall of Fame, qui attribue des prix à des salariésà travers le Groupe. Quatre catégories de prix ont été décernés :meilleurs inventeurs, c’est-à-dire ceux qui ont développé et fait
breveter de nouvelles inventions technologiques ; meilleursinnovateurs, c’est-à-dire ceux qui ont mis en œuvre des projets
innovants ayant permis de générer un chiffre d’affaires importantou d’acquérir un avantage concurrentiel ; meilleurs ouvriers,
c’est-à-dire ceux dont les compétences particulières ont permis à
la Société de bénéficier d’un précieux avantage compétitif ; enfin,
un « Prix Spécial » attribué à une équipe, afin de reconnaître
les meilleures initiatives de progrès permettant de générer deséconomies, de tenir les délais ou d’améliorer la qualité (en 2007et 2009 : la « Meilleure équipe de fabrication rationalisée »).

PROTECTION DE L’INNOVATION : PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE
La propriété intellectuelle (« PI ») concerne notammentles brevets, les marques et le savoir-faire. Elle joue un rôleimportant dans la production et la protection des technologies
et des produits d’EADS. L’utilisation des droits de propriété
intellectuelle permet à EADS de rester compétitif sur lemarché et de fabriquer et commercialiser librement ses produits
et d’empêcher les concurrents d’exploiter des technologies
protégées. EADS a pour politique de créer, de protéger, demaintenir et de défendre ses droits sur tous les actifs de propriété
intellectuelle ayant une importance sur le plan des affaires etd’utiliser ces droits de manière responsable.

Organisation
La gestion globale de la propriété intellectuelle d’EADS est
assurée par un Comité de la Propriété Intellectuelle, dirigé par
le Directeur de la Propriété Intellectuelle d’EADS. Les cadres

2

3

4

5



1

Sommaire

responsables de la propriété intellectuelle dans les principales
filiales siègent à ce Comité.
Chaque filiale du Groupe détient les éléments de propriété
intellectuelle propres à son activité et générés par cette filiale.
Lorsqu’un élément de propriété intellectuelle présente un intérêt
pour l’ensemble du Groupe, la filiale peut concéder une licencepermettant son utilisation par d’autres unités (dans le respect desintérêts des différents actionnaires, le cas échéant). EADS détientégalement des droits de propriété intellectuelle directement ou
en vertu de contrats de licence conclus avec ses filiales. EADS
centralise et coordonne le portefeuille de propriété intellectuelle
du Groupe, participe à sa gestion avec les filiales et favorise leslicences de propriété intellectuelle communes entre ses filiales.
EADS contrôle la protection de sa propriété intellectuelledéveloppée dans les pays stratégiques.

Performance et meilleures pratiques
Afin d’accroître la valeur ajoutée du Groupe, l’équipe CTO
d’EADS favorise le partage au sein du Groupe de toutes lesconnaissances des Unités opérationnelles et des ressources,
compétences, recherches et budgets, afin de développer denouvelles connaissances dans le respect des cadres contractuels
et juridiques existants. En particulier, tous les contrats entre
Unités opérationnelles du Groupe en matière de R&T commune
doivent comporter des stipulations de propriété intellectuelle
facilitant l’échange des connaissances (Règles du Réseau de R&T
d’EADS).
En 2009, le portefeuille de propriété intellectuelle d’EADS
comportait environ 8 000 inventions (environ 7 000 en2008), protégées par plus de 29 000 brevets de par le monde.
L’augmentation du nombre de brevets déposés en 2009 donne unebonne indication de l’accélération du développement de la R&T etdes produits. Ainsi 1 073 brevets ont été déposés en 2009.
Pour assurer la protection internationale de ses droits, EADS
fait appel à la procédure simplifiée de dépôt des brevets
internationaux prévue par le Traité de Coopération en matièrede Brevets. En 2009, EADS et ses Divisions ont déposé 564
demandes internationales de brevets selon les données publiées
dans le rapport annuel de l’Organisation Mondiale de la PropriétéIntellectuelle.
2009

2008

2007

Nouvelles inventions déposées par EADS
(dont certaines sont protégées par plusieurs brevets)

1 073

1 088

957

Portefeuille de brevets d’EADS (au 31 décembre)

29 12325 66520 653

En 2009, EADS a lancé une initiative de licence technologique.
EADS Technology Licensing permet l’accès à une vaste gamme detechnologies disponibles afin d’aider les entreprises en dehors
du Groupe à développer de nouveaux produits, à améliorer

leurs méthodes de production et à élargir leurs opportunitésde marché. EADS Technology Licensing vise à générer du chiffred’affaires en exploitant le vaste portefeuille de licences dont
dispose EADS et les savoir-faire qui y sont liés.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

67

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

5



Sommaire

1.1.11 Protection de l’environnement
La protection de l’environnement est une priorité mondiale quinécessite engagement et responsabilité de la part des citoyens,des hommes politiques et des industriels, souvent dans le cadrede partenariats. L’un des objectifs clés de la mission d’EADS
est d’augmenter la mobilité, les capacités de communication
et la sécurité des personnes. Ces capacités sont au cœur dufonctionnement de nos sociétés modernes.

EADS cherche à développer des initiatives communes avec lesautres acteurs de l’aérospatiale, afin d’améliorer la performanceenvironnementale du secteur de la façon la plus efficace, laplus cohérente et la plus économique. Déjà, EADS participe ou
assure la direction de plusieurs comités ou groupes de travail
industriels, européens ou internationaux, dans le domainede l’environnement, tels que :Devenir une entreprise éco-efficace est l’un des principaux
objectifs de la feuille de route stratégique « Vision 2020 »du Groupe. Elle vise à maximiser les avantages que les clients
du Groupe et ses autres parties prenantes obtiennent grâceaux produits et services d’EADS, tout en minimisant l’impact
environnemental de la fabrication et de l’exploitation de ces
produits tout au long de leur cycle de vie.

> le Comité sur le bruit des avions et les émissions des moteurs
de l’ICCAIA (International Coordinating Council of Aerospace
Industries Associations), dont Airbus assure la vice-présidence ;Par conséquent, les technologies et processus innovants et écoefficaces sont donc des facteurs cruciaux du développement
durable d’EADS. Ils accroissent l’attrait de ses produits et lacompétitivité générale de l’entreprise, favorisent la croissance,
aident à sauvegarder les emplois et créent de la valeur au profit
de toutes les parties prenantes.

ORGANISATION
Alors que chaque Division, Unité opérationnelle, entité etfonction du Groupe reste entièrement responsable de la mise enœuvre opérationnelle de la politique environnementale d’EADS
dans la recherche d’éco-efficience, la cohérence des différentes
initiatives est garantie par une coordination à l’échelle duGroupe, réalisée par le réseau environnemental d’EADS. Ceréseau est composé de représentants des principales activités etplacé sous la responsabilité du Secrétaire général.
La mission du réseau environnemental est de garantir uneamélioration régulière de la performance environnementale,de diffuser les meilleures pratiques, de suivre les opportunitéset les risques et d’anticiper les changements réglementaires.
Des sous-groupes de travail se penchent sur des sujets précis
majeurs pour la Société. Ils ont été constitués dans des domaines
comme le changement climatique et l’énergie, le reporting sur
l’environnement, « REACH » et les matières dangereuses, laconception de pratiques dans l’environnement/sur la durée devie. Les objectifs du Groupe sont régulièrement examinés à
différents niveaux grâce à un ensemble d’indicateurs et d’outils
et processus de reporting avancés, dans le cadre des systèmesde gestion de l’environnement (« EMS »), qui sont en traind’être mis en place.

68 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9> l’ASD, au sein duquel EADS préside les groupes de travail
REACH.
EADS participe également aux groupes de travail sur
l’environnement mis en place par des organisations sectorielles
nationales telles que le GIFAS en France, TEDAE en Espagne,
BDLI en Allemagne et ADS au Royaume-Uni. Une coopération aégalement débuté avec l’AIA (Aerospace Industries Association ofAmericas) et SAE pour développer des normes visant à faciliter
la mise en conformité de la chaîne d’approvisionnement àla réglementation REACH (réglementation européenne qui traite
de la fabrication et de l’utilisation des substances chimiques)et à d’autres conditions qui voient le jour.

PERFORMANCE ET MEILLEURES PRATIQUESEADS cherche à améliorer en permanence les performances
environnementales de ses sites et de ses produits, tout au longde leur cycle de vie, de leur conception à leur démantèlement.
EADS souhaite faire de l’environnement un vecteur clé
du changement culturel et de la création de valeur au seinde la Société.
Outre la promotion d’une culture respectueuse del’environnement et de comportements éco-efficaces au seinde la Société, EADS déploie également d’importants efforts
de recherche afin de proposer à ses clients les technologies
et produits les plus propres et les plus respectueux del’environnement, conformément à la feuille de routeenvironnementale de l’entreprise établie récemment.

FEUILLE DE ROUTE ENVIRONNEMENTALE D’EADS :VERS L’ÉCO-EFFICACITÉEADS s’engage à devenir une entreprise éco-efficace. Afin desoutenir cette vision à travers une série de projets et d’actions
concrets, une feuille de route environnementale d’entreprise aété créée. Établie dans chaque Unité opérationnelle, elle fournit

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

un cadre général et un calendrier d’objectifs opérationnels,de performance et de gestion ambitieuses orientées sur le typede produit à atteindre d’ici 2020, y compris en particulier :Objectifs de gestion environnementale :> 100 % d’EADS certifié ISO 14001 avec une orientation sur lecycle de vie et une certification unique pour l’entreprise dansson ensemble ; et> 100 % des nouveaux produits d’EADS développés de façon
éco-efficace.

Objectifs de performance opérationnelle :> 80 % de réduction des rejets d’eaux ;> 50 % de réduction des déchets, de la consommation d’eau et desémissions de CO2 et de composés organiques volatils (COV) ;

2

3

4

5



1

Sommaire

Le suivi de réalisations par rapport aux objectifs est assuré par unensemble d’indicateurs soigneusement choisis. La cohérence etla fiabilité du reporting sont garanties par une procédure et desdirectives Groupe dérivées des normes applicables aux indicateurs
globaux du risque (GRI), et par un système avancé de gestion
de l’information environnementale (ENABLON), pleinement
opérationnel chez EADS à travers le monde.

CHANGEMENT CLIMATIQUE ET PROBLÉMATIQUE
DE L’ÉNERGIE
Reconnaissant que le changement climatique et la problématiquede l’énergie font partie des grands défis environnementaux
à relever, une initiative a été lancée dans ces domaines.
La démarche mobilise une large gamme de compétencescomplémentaires issues de toutes les disciplines opérationnelles
du Groupe. Elle vise à fournir à EADS une évaluation solide etdétaillée des défis et des opportunités que présente une économieà faibles émissions de carbone.

> 30 % de réduction de la consommation d’énergie ;> 20 % de l’énergie issue de sources renouvelables ;> atteindre les objectifs de recherche de l’ACARE (Advisory
Council for Aeronautics Research in Europe) pour les activités
aéronautiques et les objectifs divers définis pour les autres
portefeuilles de produits ; et> développer des solutions éco-efficaces pour les activités aucœur des préoccupations des clients et les activités annexes,
afin de créer durablement de la valeur au sein de la Société.

GESTION DE L’ENVIRONNEMENT ISO 14001/EMASEADS ne se contente pas d’encourager la certification
environnementale de ses opérations, mais développe également uneorientation axée sur le cycle de vie. Cette approche permet en effetde réduire l’impact environnemental durablement et de la façon
la plus efficace sur le plan économique. Des systèmes de gestion
environnementale (EMS) solides et certifiés ont été mis en place
progressivement dans les différents sites de fabrication d’EADS,
avec pour but d’atteindre une couverture complète d’EADS et une
certification ISO 14001 unique pour l’ensemble de l’entreprise.
Le déploiement d’un système EMS intégré dans l’ensemble
d’EADS permettra à la Société d’accroître son éco-efficacité.
Au 31 décembre 2009, 85 sites représentant environ 90 % dessalariés d’EADS étaient couverts par un système EMS (ou EMAS
enregistré), certifié ISO 14001.
L’EMS orienté « site et produits » d’Airbus, mis en place en
2006, a été étendu à des sites américains et chinois du Groupeet se poursuivra ensuite. Le système EMS orienté « durée devie » permet de prendre les mesures appropriées pour minimiser
efficacement les impacts sur l’environnement lorsque cela sejustifie, tout au long du cycle de vie.

Afin de répondre à la demande accrue des parties prenantes
en informations sur le carbone et d’anticiper la mise en place deréglementations plus rigoureuses, prenant notamment la formed’échanges de quotas d’émissions, de taxations et de marquage
du carbone, une évaluation de l’empreinte carbone, incluant à lafois les émissions de portée 1 et de portée 2, a été réalisée dans lecadre de grands partenariats internationaux et selon les modalités
prévues par le Protocole des gaz à effet de serre (Protocole des
GES). Cette initiative permettra d’identifier les risques, maiségalement les opportunités visant à réduire les émissions de gazà effet de serre et les contraintes liées au carbone. Des essais
supplémentaires se poursuivent afin d’estimer la quantité decarbone contenue dans la chaîne d’approvisionnement d’EADS
dans le cadre des tours d’essai des GES.
Parmi les risques de changement climatique potentiellementmenaçants pour les activités d’EADS, on citera notamment lararéfaction des combustibles fossiles, l’augmentation des prixde l’énergie qui en résultera et le coût de la construction desnouvelles infrastructures prévues par le Groupe dans un contexted’augmentation du trafic aérien au cours des prochaines années.
Ainsi, dans une perspective de maîtrise des coûts, d’efficacité
opérationnelle et de développement durable, le Groupe
reconnaît qu’il a la responsabilité de réduire massivement ses
consommations d’énergie partout là où cela lui est possible. C’est
pourquoi de nombreuses actions de progrès ont déjà été lancés
à travers EADS, afin de minimiser l’impact énergétique desinfrastructures et d’installer des sources d’énergie renouvelables,
tels que des panneaux solaires, du chauffage ou des centrales
géothermiques. Suite aux mesures mises en place et à périmètreégal, la consommation totale d’énergie d’EADS a baissé de 10 %environ depuis 2008.
Certains des sites industriels d’EADS sont déjà couverts parle marché des quotas d’émissions de l’Union européenne etmettent en œuvre des initiatives ambitieuses de réduction de
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

69

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

la consommation d’énergie. EADS se préoccupe également
de l’inclusion récente de l’aviation dans le schéma des quotasd’émissions de l’UE (Directive CE 2008/101). Le Groupe coopèreà cet égard avec les parties prenantes du secteur du transportaérien, qui demandent une internationalisation du schémade l’UE sous la supervision de l’OACI.
Bien que les activités d’EADS et ses produits n’aient qu’unimpact relativement limité en termes d’émissions de gaz àeffet de serre, comme le confirme le GIED (Groupe d’experts
intergouvernemental sur l’évolution du climat), qui considère
que le transport aérien n’est responsable que de 2 % desémissions artificielles de CO2 au niveau mondial, le Groupe s’est
néanmoins engagé à mobiliser tous les moyens nécessaires et à
augmenter de manière importante son effort de R&T afin deconcevoir, développer et fabriquer les produits et les technologies
les plus propres, les plus respectueux de l’environnement et
les plus économes en énergie.
Dans le domaine de la R&T, EADS anime ou participe à desprogrammes technologiques européens et internationaux majeurs
consacrés au changement climatique, comme l’Initiative detechnologie commune (ITC) Clean Sky de l’UE. Clean Sky
est le plus grand programme de recherche jamais entrepris enpartenariat avec la Commission européenne. Cette initiative, quise déroulera sur une période de sept ans, bénéficie d’un budget
de 1,6 milliard d’euros, financé pour moitié par la Commission
européenne et pour moitié par les acteurs du secteur. Dans lecadre des objectifs de l’ACARE (Conseil consultatif pour larecherche aéronautique en Europe), Clean Sky vise à améliorer
radicalement l’impact du transport aérien sur l’environnement
en favorisant le développement de technologies et de solutions
innovantes permettant des changements de paliers dans lesémissions sonores (50 % de réduction des bruits perçus), lesémissions gazeuses (50 % de réduction des émissions de CO2 et
80 % pour le NOx) et la consommation de la prochaine génération
d’appareils d’ici 2020. Clean Sky vise également la recherche
portant sur la conception du cycle de vie de produits écologiques(fabrication, maintenance, démantèlement).
EADS Innovation Works et ATR sont membres associés duprogramme, tandis qu’Airbus, Eurocopter et EADS CASA
codirigent chacun un démonstrateur de technologies intégrées(respectivement l’avion à aile fixe intelligent, l’hélicoptère
éco-efficace et l’avion régional éco-efficace). EADS participeégalement à d’autres initiatives visant à réduire les émissions
de CO2 telles que SESAR (Single European Sky ATM Research),
qui vise à améliorer la gestion du trafic aérien européen grâceà la mise en œuvre du Ciel Unique Européen.
Des efforts de recherche importants sont déployés par Airbus
et des partenaires extérieurs dans le cadre d’une coopération
visant à utiliser des combustibles alternatifs plus respectueux
de l’environnement que les combustibles fossiles. Unecommission consultative sur les combustibles alternatifs qui

70 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

regroupe toutes les parties prenantes internes au Groupe a étémise en place. Airbus et Eurocopter ont déjà collaboré avec
des universités, des sociétés existantes qui fabriquent descarburants et des entreprises en démarrage dans ce domaine,
ainsi qu’avec des organismes de certification pour mettre au
point des biocarburants aériens de substitution et garantir leurdisponibilité pour l’aviation commerciale. Ces carburants desubstitution n’imposent pas de modifier les systèmes d’aviation
ni d’autres infrastructures spécifiques des appareils. Un mélangede biocarburants durable devrait obtenir sa certification d’ici
2011 (après homologation des organismes ASTM et DEF-STAN).
Airbus, Qatar Airways, Qatar Science & Technology Park (QSTP)et Qatar Petroleum (QP) ont récemment uni leurs efforts pourpoursuivre une analyse d’ingénierie et économique orientée
sur le développement, la production et l’approvisionnement
en biocarburants durables pour le secteur aérien.
En tant que membre du secteur de l’aviation et de concert avec
ses pairs, Airbus met en avant l’idée selon laquelle l’utilisation
des biocarburants durables devrait être réservée au secteur del’aviation. En effet, à la différence d’autres secteurs industriels, lesecteur aérien ne dispose pas d’autres moyens efficaces de limiter
considérablement son empreinte carbone, en dépit de la réduction
importante de la consommation de carburant déjà obtenue grâce àdes programmes récents comme l’Airbus A380.
Dans le cadre du COP15, le secteur de l’aviation s’est engagé
à atteindre une croissance neutre en CO2 à partir de 2020. Il
cherchera également à diviser par deux ses émissions nettes de
CO2 d’ici 2050 (par rapport à 2005).
D’intenses recherches complémentaires sont actuellement encours dans ce domaine. Astrium cherche à récolter l’énergie
solaire à partir de satellites afin de permettre sa restitution sur
Terre. Toutes ces études démontrent l’implication d’Airbus
et d’EADS pour que l’aviation et l’ensemble du secteur
aéronautique et spatial deviennent plus éco-efficaces etaffichent un bilan neutre en termes d’émissions de carbone.

DÉCHETS ET RESSOURCES NATURELLESDiverses initiatives ont été lancées au sein du Groupe pourréduire la quantité totale des déchets produits ou éliminés.
Le recyclage suscite un intérêt croissant, nourri par la raréfactionde certaines matières premières et la volatilité de leurs cours.
En dépit des efforts mis en place en faveur de circuits derecyclage et de valorisation développés avec les principaux acteurs
du secteur de gestion des déchets, la production totale de déchetspar rapport au périmètre ISO a nettement augmenté. Le recyclaged’éléments composites, polymérisés ou non, renforcés en fibresde carbone a fait l’objet d’études approfondies aux fins de sépareret réutiliser dans des applications aérospatiales ou industrielles
secondaires les fibres de carbone récupérées ; des technologies
prometteuses ont déjà été identifiées, par exemple la pyrolyse,
et des applications industrielles ont été lancées. Airbus a mis enINFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

place une approche en trois étapes pour développer des méthodesde démantèlement des avions respectueuses de l’environnement.
Le projet PAMELA (Process for Advanced Management of End
Life Aircraft) a démontré que les pratiques de démantèlement
des avions pouvaient être améliorées de manière significative. La
mise en œuvre optimale de méthodes avancées de déconstruction,
désassemblage et démantèlement (3D) permet de récupérer
plus de 80 % des matières contre moins de 60 % aujourd’hui.
Une plate-forme industrielle de démantèlement des avions adorénavant été installée avec différents partenaires ; la société
TARMAC-AEROSAVE offre maintenant des services industriels
spécialisés dans le domaine de la gestion de fin de vie.

POLLUTION DE L’AIR
La réduction des émissions de polluants aérosols lors des opérations
et des processus et durant le cycle de vie des produits constitue
une priorité depuis plusieurs années. Les principales émissions
concernent actuellement les composés organiques volatils (« COV »)et d’autres polluants émis au sol par les sites ou les produits.
Une réduction significative des COV a été obtenue grâce audéveloppement et à la mise en œuvre de nouvelles techniques
intelligentes de peinture COV. Dans toutes les Divisions, desprogrammes ambitieux ont été mis en place pour remplacer dessolvants dangereux comme le trichloréthylène. Par ailleurs, lespeintures utilisées contiennent généralement peu de COV.

PROGRAMME REACH ET GESTION DES SUBSTANCESDANGEREUSES
La réglementation européenne REACH d’enregistrement,évaluation et autorisation des produits chimiques (U.E.
N° 2007/1906) est entrée en vigueur le 1er juin 2007.
REACH vise à renforcer la protection de la santé humaine
et de l’environnement par une réglementation plus stricte del’utilisation des produits chimiques. REACH remplace l’ensemble

2

3

4

5



1

Sommairedu cadre réglementaire européen préexistant sur les produits
chimiques. REACH se traduit par l’entrée en vigueur d’une série
de nouvelles obligations sur une période de 11 ans, avec pourobjectif de réduire les risques liés aux 30 000 produits chimiquesles plus utilisés. La réglementation prévoit également le retrait
progressif de certaines substances considérées comme très
menaçantes pour la santé humaine ou l’environnement.
Tirant les leçons de la gestion des directives RoHS et WEE(déchets des équipements électriques et électroniques) et afin deproposer une approche de conformité cohérente pour l’ensemblede la Société et de soutenir sa chaîne d’approvisionnement,
EADS a créé un groupe de travail dédié dans le cadre de son
Réseau environnemental rassemblant toutes les activités d’EADS.
Au niveau international (ASD, AIA), EADS, Airbus et d’autres
Divisions du Groupe ont joint leurs forces à celles d’autres
grands acteurs du secteur aérospatial afin de structurer l’approchede conformité du secteur. Suite aux enregistrements préalablesde substances, d’importants efforts supplémentaires ont été
fournis en 2009 pour identifier les différents usages associés
aux substances les plus dangereuses et garantir la participation
à certains SIEF (forums d’échange d’informations sur ces
substances) lorsque cela est nécessaire. Par anticipation desperturbations possibles qui pourraient provenir de restrictions,d’ambitieux projets d’élimination ont débuté afin de se
débarrasser des substances les plus dangereuses pour le secteur,notamment des projets sans chromate, sans cadmium ou sansplomb. Des échanges intenses au sein des Unités opérationnelles,
avec les pairs du secteur et la chaîne d’approvisionnement sontindispensables pour permettre la qualification des solutions
les plus standardisées possibles. Parallèlement aux effortsd’élimination de ces substances, EADS et ses Divisions ont pris
un engagement de contrôle maximum des émissions, en toute
hypothèse dans le respect du cadre réglementaire applicable.

1.1.12 Effectif
EADS employait 119 506 salariés au 31 décembre 2009, contre
118 349 en 2008 et 116 493 en 2007. 96,7 % de ces salariésétaient embauchés à temps plein. Selon le pays et le niveau
hiérarchique, l’horaire hebdomadaire de travail moyen variede 35 à 40 heures.
En 2009, 5 663 salariés ont rejoint EADS à travers le monde(7 081 en 2008 et 6 860 en 2007). Dans le même temps,
3 308 salariés ont quitté le Groupe (5 078 en 2008 et 4 648
en 2007).

Au total, 94,9 % du personnel en activité d’EADS est réparti
sur plus de 100 sites en Europe.

EFFECTIF PAR DIVISION ET PAR RÉGION
Les tableaux ci-dessous présentent les effectifs d’EADS par
Division et par région, y compris le pourcentage de salariés àtemps partiel. Les effectifs des sociétés comptabilisés selon laméthode de l’intégration proportionnelle (telles ATR et MBDA)
sont inclus dans les tableaux à due proportion.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

71

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Effectifs par Division

2

3

4

5



Sommaire

31 décembre 200931 décembre 2008

31 décembre 2007

61 98753 90656 029

-

4 910

4 459

21 09322 78722 113

Eurocopter

16 31615 66714 658Astrium

14 62413 674

12 587

Sièges et autres

5 486

7 405

6 647

Total EADS

119 506

118 349

116 493

Airbus*Ancienne division ATM
Défense & Sécurité*

Les chiffres de 2009 comprennent Airbus Military, suite à l’intégration de l’ancienne division ATM au sein d’Airbus. Les chiffres de 2008 et 2007 n’ont pas été retraités.

Effectifs par zone géographique

31 décembre 200931 décembre 2008

31 décembre 2007

France44 76044 38044 022

Allemagne

43 81442 98743 438Espagne

10 46910 1049 315

Royaume-Uni

13 65212 73313 826

Italie

483

455

474

États-Unis

2 512

2 555

1 777

Autres pays

4 735

4 042

3 815

Total EADS

119 506

118 349

116 493% de salariés en contrats à temps partiel

31 décembre 200931 décembre 2008

31 décembre 2007

France

4,1 %

3,9 %

4,0 %

Allemagne

3,4 %

3,7 %

3,1 %

Espagne

1,0 %

0,9 %

0,5 %

Royaume-Uni

2,0 %

1,8 %

1,5 %

États-Unis

1,3 %

0,1 %

1,9 %

Autres pays

3,0 %

3,2 %

3,2 %

Total EADS

3,3 %

3,3 %

3,0 %

1.1.13 Incorporation par référence
Les versions anglaises des documents énoncés ci-après
sont réputées être incorporées dans le présent Documentd’Enregistrement et en font partie intégrante :> « Partie 2/1.1 Présentation du Groupe EADS » du Documentd’Enregistrement déposé en anglais auprès de l’AFM
et approuvé par celle-ci le 24 avril 2008 ;> « Section 1.1 Présentation du Groupe EADS » du Documentd’Enregistrement déposé en anglais auprès de l’AFM
et approuvé par celle-ci le 22 avril 2009 ;> les États financiers consolidés (IFRS) et les comptes sociauxd’EADS pour l’exercice clos le 31 décembre 2007, avec

72 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

les notes, annexes et rapports correspondants des Auditeurs,
tels qu’inclus dans la « Partie 1/1.2 Etats Financiers »du Document d’Enregistrement déposé en anglais auprès
de l’AFM et approuvé par celle-ci le 24 avril 2008, et déposé
en anglais auprès de la Chambre de commerce d’Amsterdam ;> les États financiers consolidés (IFRS) et les comptes sociauxd’EADS pour l’exercice clos le 31 décembre 2008, avec lesnotes, annexes et rapports correspondants des Auditeurs, telsque ci-joints et incorporés par référence dans le Documentd’Enregistrement déposé en anglais auprès de l’AFM etapprouvé par celle-ci le 22 avril 2009, et déposé en anglaisauprès de la Chambre de commerce de La Haye ;INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.2 | Événements récents

1> les États financiers consolidés (IFRS) et les comptes sociauxd’EADS pour l’exercice clos le 31 décembre 2009, avec lesnotes, annexes et rapports correspondants des Auditeurs(tels que ci-joints),

2

3

4

5



1

Sommaire

Des exemplaires des Documents d’Enregistrement mentionnés
ci-dessus sont également disponibles en anglais sur le sitede l’AFM www.afm.nl. Des exemplaires des États financiersmentionnés ci-dessus sont également disponibles en anglais
pour consultation à la Chambre de commerce de La Haye.

Des copies des documents susmentionnés sont disponibles
gratuitement sur demande en anglais, en français, en allemand eten espagnol au siège de la Société et sur le site www.eads.com.

1.2 Événements récents
Programme du ravitailleur américain
Le 8 mars 2010, EADS a confirmé que l’équipe Northrop
Grumman/EADS renonçait à participer à ‘appel d’offres pour les
ravitailleurs de l’armée de l’air américaine, à la suite de la décisionde son partenaire Northrop Grumman de ne pas y répondre.
L’équipe avait exprimé ses craintes au Département de la Défense
américain et à l’armée de l’air américaine de voir la méthodologied’acquisition choisie dans le nouvel appel d’offres avantager lacompétition en faveur du ravitailleur plus petit et moins performant
de Boeing. L’analyse de l’appel d’offres par Northrop Grumman
a confirmé ces craintes et motivé la décision de ne pas y répondre.
Le 19 mars 2010, EADS a annoncé que le Département
de la Défense américain avait indiqué qu’il accueillerait

favorablement toute proposition d’EADS North Americade répondre comme maître d’œuvre à l’appel d’offres pourle ravitailleur.
Le 20 avril 2010, EADS North America a annoncé son intention
de soumettre une proposition le 9 juillet 2010 pour l’appel
d’offres pour le ravitailleur et qu’elle proposerait le KC-45,
étant l’engin de construction américaine le plus adapté.
EADS North America est en cours de discussions avec despartenaires américains potentiels en vue de mettre en place uneéquipe gagnante offrant une solution efficace et à forte valeur
à l’armée de l’air américaine.

Airbus augmentera la cadence de production des appareils de la famille A320
Le 9 mars 2010, Airbus a annoncé son intention d’augmenterla cadence de production mensuelle de sa famille monocouloir
A320 du niveau actuel de 34 appareils à 36, dès décembre 2010.
La cadence de production des long-courriers de la famille A330/
A340 est maintenue à huit appareils par mois.

Airbus a pris cette décision d’augmenter la cadence de production
de ses monocouloirs en raison de la demande continue pour ses
appareils éco-efficaces et d’un carnet de commandes de plus de
2 300 appareils de la famille A320.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 973

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS>1.2 | Événements récents

1

2

3

4

5



Sommaire

Les pays clients de lancement et EADS concluent un accord de principe
sur l’A400M
Le 5 mars 2010, EADS a annoncé que les pays clients delancement de l’avion de transport militaire A400M et EADSétaient parvenus à un accord de principe pour amender le contrat
d’origine dans les semaines à venir. En vertu de cet accord deprincipe, les pays clients de lancement ont convenu de :> revoir à la hausse de 2 milliards d’euros le prix initial ducontrat ;> renoncer à faire valoir toutes indemnités forfaitaires au titre
des retards en cours ;> fournir un montant complémentaire de 1,5 milliard d’euros enéchange d’une participation aux futures ventes à l’exportation(aides à l’exportation) ; etL’actualisation de cette provision repose sur une évaluation dela Direction prenant en considération l’accord de principe entre
EADS et les sept pays clients de lancement.
Si cette évaluation devait faire l’objet de changements importants,
la performance d’EADS pourrait en être sensiblement modifiée.
EADS fournira de plus amples informations sur le contrat
modifié dès que les négociations seront finalisées.
Le profil des flux de trésorerie de l’A400M pour les années à
venir doit encore être négocié dans l’avenant au contrat, toutes
les parties souhaitant limiter au maximum les impacts négatifs entermes de flux financiers.

> accélérer le versement des acomptes de prélivraison au coursde la période 2010-2014, selon un échéancier qui sera finalisédans le contrat modifié.

EADS considère que cet accord fournit une base solide pour laréussite du développement du programme A400M. EADS mettra
tous les moyens en œuvre pour chercher à en réduire les risqueset livrer un produit d’excellence conformément aux nouvelles
clauses du contrat.

Compte tenu de cet accord, une estimation des revenus et descoûts à terminaison incluant une évaluation des risques, revue
par le Conseil d’administration d’EADS, a conduit à augmenterla provision pour perte du programme A400M de 1,8 milliardd’euros avant impôts pour l’ensemble de l’exercice 2009.

Pour de plus amples informations sur le programme A400M,
voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions
financière et des résultats d’exploitation » et « Notes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 3 : Aspects comptables
spécifiques au programme A400M ».

74 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

1
1

2

3

4

5



Sommaire

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 975

176 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

1

2

3

4



5

Sommaire

2
Commentaires
de la Direction etanalyse des conditions
financières et desrésultats d’exploitation

2.1

Analyse des conditions
ﬁnancières et des résultats
d’exploitation

2.1.1
2.1.2
2.1.3

2.1.7
2.1.8

Informations
Vue d’ensemble
Considérations, règles et estimations
comptables critiques
Évaluation des performances de la Société
Résultats d’exploitation d’EADS
Variations du total des capitaux propres
consolidés (participations minoritaires
comprises)
Liquidités et fonds propres
Activités de couverture

2.2

États financiers

109

2.3

Honoraires statutaires
des Auditeurs

110

Informations relatives
aux Auditeurs

110

2.1.4
2.1.5
2.1.6

2.4

78
78
78
81
86
92

98
99
106

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

77

2COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5



Sommaire

2.1 Analyse des conditions ﬁnancières
et des résultats d’exploitation
Les commentaires et analyses ci-dessous sont basés sur les États financiers consolidés audités d’EADS au titre des exercices clos aux
31 décembre 2009, 2008 et 2007, qui figurent au sein du présent Document d’Enregistrement, et doivent être lus en conjonction avec ceux-ci.
Les États financiers ont été établis conformément aux principes comptables internationaux (International Financial Reporting Standards,
ci-après « IFRS ») émis par l’International Accounting Standards Board, et entérinés par l’Union européenne, et au Chapitre 9 du Livre 2
du Code Civil néerlandais.

2.1.1 Informations
COURS DE CHANGE
Les informations financières présentées dans ce document sont exprimées en euros, en dollars des États-Unis ou en livres sterling.
Le tableau ci-dessous indique, pour les exercices indiqués, certaines informations concernant le cours de change entre l’euro et le dollar
des États-Unis et la livre sterling, déterminés selon le cours officiel de la Banque Centrale Européenne :Cours moyen

Cours de clôture

Exercice clôturé le€ - USD€-£€ - USD€-£

31 décembre 2007

1,37020,6842

1,4721

0,733431 décembre 2008

1,47080,7963

1,3917

0,952531 décembre 2009

1,39480,89091,4406

0,8881NOTATIONSEADS est actuellement notée A1 avec des perspectives stables par Moody’s Investors Service, BBB+ avec des perspectives stables par
Standard and Poor’s et BBB+ avec des perspectives stables par Fitch Ratings.

2.1.2 Vue d’ensemble
Avec un chiffre d’affaires consolidé de 42,8 milliards d’euros
en 2009, EADS est la première entreprise aérospatiale et dedéfense d’Europe et l’une des plus importantes au plan mondial.
En termes de parts de marché, EADS compte parmi les deux
premiers constructeurs mondiaux d’avions civils, d’hélicoptères
civils, de véhicules de lancement spatial commerciaux et demissiles, et parmi les premiers fournisseurs d’avions militaires,de satellites et d’électronique de défense. En 2009, elle a généré
environ 75 % du total de son chiffre d’affaires dans le secteur
civil (contre 75 % en 2008) et 25 % dans le secteur de la défense(contre 25 % en 2008). Au 31 décembre 2009, l’effectif d’EADS
s’élevait à 119 506 personnes.

À compter de fin 2009, EADS a organisé son activité autour
des cinq divisions suivantes :> Airbus Commercial : Développement, production,commercialisation et vente d’avions à réaction commerciauxde plus de cent places et transformation d’avions.
> Airbus Military : Développement, production,commercialisation et vente d’avions de transport militaireet d’avions de mission spéciale ; elle comprend l’ex-division
Avions de Transport Militaire ainsi que l’ensemble desactivités A400M d’Airbus.
Airbus Commercial et Airbus Military forment ensemble
la division Airbus.

78 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1> Eurocopter : Développement, fabrication, commercialisation
et vente d’hélicoptères civils et militaires et fourniture
de services de maintenance ;> Astrium : Développement, fabrication, commercialisation
et vente de satellites, d’infrastructures orbitales et de lanceurs,
et fourniture de services spatiaux ; et
> Défense & Sécurité : Développement, fabrication,commercialisation et vente de systèmes de missiles, d’avions
militaires de combat et d’entraînement ; fourniture d’électroniquede défense et de solutions de télécommunications et de logistiqueliées à la défense, services de formation, d’essai, d’ingénierie etautres services connexes.
Comme indiqué ci-dessus, Airbus a intégré l’ex-division
Avions de transport militaire sous le nom « Airbus Military » àcompter de 2009. En conséquence, les chiffres d’Airbus Militarycomprennent ceux de l’ex-division Avions de transport militaireainsi que de l’ensemble des opérations relatives à l’Airbus
A400M afin de refléter la responsabilité de l’entrepreneur
principal sur le programme ; les chiffres de 2008 ont été retraitésen conséquence, tandis que ceux de 2007 n’ont pas été modifiés.
L’effet de la sous-traitance en interne est éliminé dans les chiffres
consolidés de la division Airbus (concernant la part de travaild’Airbus Commercial) et au niveau du Groupe EADS (concernant
la part de travail des autres divisions EADS).
Les « Autres activités » comprennent essentiellement ledéveloppement, la production, la commercialisation et la vented’avions régionaux turbopropulsés, d’avions commerciaux légers
et de composants aéronautiques. EADS EFW (précédemment
consolidé au sein des « Autres activités ») a été consolidé ausein d’Airbus Commercial à compter de 2009 ; les chiffres de2008 ont été retraités en conséquence, tandis que ceux de 2007
n’ont pas été modifiés. Suite à la vente d’EADS de 70 % de ses
parts dans Socata à Daher en janvier 2009, les 30 % de parts
restantes de Socata sont comptabilisées selon la méthode de miseen équivalence et présentées dans les « Autres activités » ; leschiffres de 2007 et 2008 n’ont pas été recomptabilisés.
Enfin, dans le cadre de la stratégie de réorganisation desaérostructures aux termes du programme Power8, le sited’Augsbourg (précédemment consolidé au sein de la Division DS)
a été consolidé au sein d’Airbus Commercial à compter de 2009.
Les chiffres de 2007 et 2008 n’ont pas été retraités.

2.1.2.1 ÉVOLUTIONS IMPORTANTES EN 2007, 2008
ET 2009 : PROGRAMMES ET RESTRUCTURATION
Le programme A400M. Peu avant la fin 2007, EADS aannoncé que les premières livraisons de l’A400M seraientaffectées par un retard de six à 12 mois. En termes d’impact
financier, Airbus a enregistré une provision complémentaire pourperte à terminaison sur le programme A400M et des charges
supplémentaires pour un montant total de - 1,2 milliard d’euros

2

3

4

5



2

Sommaire

au titre de l’exercice 2007, en plus de provisions et charges de- 0,2 milliard d’euros enregistrés au niveau du Groupe EADSet de - 0,1 milliard d’euros enregistrées dans d’autres divisions.
Ces provisions étaient destinées à couvrir notamment lesdépassements de coûts du programme et le risque de devoir
verser des pénalités aux clients.
En septembre 2008, EADS a annoncé que le premier vol del’A400M était affecté par un retard supplémentaire d’une durée
indéterminée, principalement en raison de l’indisponibilité dusystème de propulsion, mais aussi – même si cela n’est pas crucial
pour le premier vol – du fait que d’autres fournisseurs principauxdes systèmes de missions critiques et d’intégration de systèmesétaient confrontés à de grandes difficultés pour répondre aux
exigences techniques élevées de cet appareil. Par conséquent,à partir de septembre 2008, EADS n’a pu ni conclure d’accord
définitif avec l’OCCAR sur un schéma contractuel révisé
pour le programme A400M, ni évaluer de manière fiable lesimplications financières d’un tel retard. EADS a donc appliqué
la méthode comptable spécifique aux premières phases d’uncontrat à long terme jusqu’à fin décembre 2009. En vertu decette méthodologie, tous les travaux en cours relatifs à l’A400M,
qui auraient été constatés en coût des ventes seulement au cours
de l’exercice correspondant à la date de réalisation des jalonstechniques selon la méthode comptable de l’avancement descontrats, ont été imputés en charges de l’exercice immédiatement
au fur et à mesure qu’ils sont encourus, tandis que les revenus
qui s’y rapportent ont été constatés à hauteur de la quote-partrecouvrable de ces coûts au terme du contrat A400M. La
provision pour perte à terminaison sur le programme A400M
a simultanément été mise à jour de l’excédent des coûts
contractuels par rapport aux produits contractuels restants, sur labase des seuls coûts contractuels résiduels probables pouvant êtreestimés à la fin de l’exercice 2008 ; ceci a entraîné la constatationd’une nouvelle provision pour perte à terminaison et de charges
supplémentaires d’un montant de - 0,7 milliard d’euros en 2008.
En 2009, les discussions entre EADS, l’OCCAR et les Nations
clientes de lancement ont porté sur de nombreux aspects
concernant la nouvelle approche du programme A400M. Étant
donné l’avancée des négociations commerciales entre EADSet les Nations clientes de lancement depuis le quatrième
trimestre 2009, le succès du premier vol de l’A400M ainsi
qu’une meilleure visibilité sur l’ensemble des coûts deproduction attendus du programme A400M, EADS a décidé
de cesser d’appliquer la méthode comptable spécifique aux
premières phases d’un contrat à long terme au programme
A400M à compter de fin 2009, et de réévaluer la provisionpour perte à terminaison sur le programme A400M dans lecadre des procédures de clôture des comptes pour les exercices
correspondants.
La réévaluation des besoins et du montant des provisions
supplémentaires nécessaires à la poursuite et à l’achèvement duprogramme A400M se base sur l’accord « Understanding on the

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

79

2COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Continuance of the A400M Programme » conclue entre les Nations
clientes de lancement et EADS/Airbus/AMSL le 5 mars 2010,
suite à des discussions continues depuis le quatrième trimestre
2009. Dans le cadre de cet accord de principe, les Nations clientes
de lancement ont convenu :> d’augmenter le prix du contrat de 2 milliards d’euros aux
conditions économiques de janvier 2009 ;> de renoncer aux pénalités de retard contractuelles relatives
aux retards actuels résultant de l’ancien plan de livraison
de l’A400M, ces dernières étant réalignées sur le nouveau
calendrier de livraison proposé aux Nations clientes delancement ;> de fournir un montant supplémentaire d’1,5 milliard d’euros
en échange d’une participation aux exportations futures(« Export Levy Scheme ») ;> d’accélérer les acomptes versés au cours des exercices 2010
à 2014, pour lesquels un nouveau calendrier sera finalisédans le contrat amendé.
À partir de ces éléments et des hypothèses formulées debonne foi et estimées probables par la Direction d’EADS,
une estimation à l’achèvement du chiffre d’affaires actualiséet des coûts ainsi qu’une évaluation des risques du programme
A400M entraînent une provision complémentaire pour perteà terminaison et des charges supplémentaires d’un montant de- 1,8 milliard d’euros en 2009. Le profil du flux de trésoreriede l’A400M pour les années à venir doit encore être négocié
dans les amendements contractuels envisagés ; toutes les parties
souhaitent, dans la mesure du possible, atténuer les conséquences
négatives sur la trésorerie.
Il n’existe toutefois aucune certitude quant à la finalisation desamendements au contrat tels que prévus dans l’Accord A400M,
ou aux processus d’autorisations parlementaires nécessaires desNations clientes de lancement. En conséquence, et notamment ence qui concerne le système d’« Export Levy Scheme », la Direction
d’EADS devra potentiellement réévaluer ses hypothèses relatives
à la prise en compte des éléments ci-dessus dans le calcul de laprovision pour perte à terminaison sur le programme A400M
dès l’aboutissement des négociations. Dans le cas d’une telleréévaluation, les performances financières à venir d’EADS
pourraient être fortement affectées.
Pour plus d’informations sur le programme A400M,
voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 3 : Aspects comptables spécifiques du programme
A400M » et « 1. Informations sur les activités d’EADS— 1.2 Évolutions récentes ».

2

3

4



Sommaire

Le programme A380. En 2007, Airbus a encouru des charges
significatives au titre du programme A380, principalement dufait de coûts excédentaires dépassant la courbe d’apprentissage
initialement prévue et d’une assistance permanente de la flotte
en service. Néanmoins, l’impact sur l’EBIT* s’est traduit par uneamélioration de 1,5 milliard d’euros par rapport à l’exercice 2006.
En 2008, la mise à jour opérationnelle du programme A380 a
entraîné la constatation d’une nouvelle provision pour contrats
déficitaires de - 1,1 milliard d’euros (avant effets de change).
Cette charge a intégré les modifications apportées au plan deproduction de l’A380, mis en œuvre en 2009, ainsi que desaccroissements de coûts récurrents, qui reflètent la montéeen puissance des défis auxquels EADS est confronté. En outre,
des frais de soutien à la flotte récurrrents se sont reflétés dansles performances sous-jacentes en matière d’EBIT* en 2008.
En 2009, l’A380 a continué de peser fortement sur lesperformances sous-jacentes. Suite à l’examen industriel etfinancier complet du programme, certaines livraisons ont été
replanifiées et une provision complémentaire pour contrats
déficitaires de - 0,2 milliard d’euros (avant effets de change) a étéconstatée pour refléter à la fois ce changement et l’augmentation
des coûts de production récurrents. Au-delà de l’ajustement
de la provision, l’assistance permanente de la flotte en service,
l’inefficacité ainsi que la sous-absorption des coûts fixes ont eu
un impact négatif sur les performances de 2009.

Programme A350 XWB. En 2007, l’EBIT* d’Airbus a été
grevé par des charges relatives au programme A350 XWB,
qui se sont élevées à - 1 milliard d’euros environ. Ces charges
correspondaient notamment à l’enregistrement de provisions
pour contrats déficitaires sur les premières commandes del’A350 XWB, dont les marges ont été altérées par les ristournes
commerciales applicables aux commandes de lancement et parles coûts initiaux liés à la courbe d’apprentissage.
Une fois le jalon technique de design industriel du programme
A350 XWB passé fin 2008, le développement a poursuivi
son avancée en 2009. En mars 2010, Airbus a indiqué avoir
épuisé une partie des précédentes marges de manœuvre dansle développement du programme A350, mais que la date cible
pour son entrée en service n’était pas modifiée.

Les programmes Power8, Power8 Plus et « Future EADS ».
Au début de l’année 2007, Airbus a lancé un programmede restructuration sur quatre ans, du nom de « Power8 », dansle but de réaliser des économies d’EBIT* pour un montant
annuel de 2,1 milliards d’euros à partir de 2010 et un montant
de 5 milliards d’euros supplémentaire de flux de trésorerie
cumulés de 2007 à 2010. Dans le cadre des mesures de réduction
des frais généraux et plus précisément de l’effectif prévues par le* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

80 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

5

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

plan Power8, EADS a enregistré des charges de restructurationde - 624 millions d’euros impactant l’EBIT* en 2007. En 2008 et
2009, 194 millions et 140 millions d’euros de cette provision ont
été, respectivement, repris afin de refléter un niveau inférieur
des engagements de restructuration par rapport à ce qui avait
été anticipé.
Les économies réalisées au titre du programme Power8 ont généré
des réductions de coûts bruts de 2 milliards d’euros en 2009
par rapport au budget prévisionnel des coûts. Compte tenu desprogrès réalisés jusqu’ici grâce au programme Power8 et aux
perspectives offertes par ce dernier, EADS maintient les objectifs
Power8 communiqués précédemment en matière d’EBIT*et d’économies de trésorerie.
En 2008, EADS a par ailleurs lancé un nouveau programmed’économies de coûts pour l’ensemble du Groupe, du nom de« Power8 Plus », dans le but de réaliser des économies brutes
annuelles d’1 milliard d’euros par rapport au budget prévisionnel
des coûts fin 2012. Airbus devrait contribuer globalement
aux deux tiers des économies de coûts visées, la portion restantedevant être apportée par les divisions Eurocopter, Astrium
et Défense & Sécurité, ainsi que par le siège d’EADS.
Enfin, EADS travaille actuellement à un nouveau programmed’intégration et de réduction des coûts, du nom de « Future
EADS », dans le but de réaliser pour fin 2012 des économies brutes
annuelles de 350 millions par rapport au budget de coûts prévu.
Les différentes initiatives d’économies des coûts sont consolidées au
niveau des divisions à mesure qu’elles arrivent à échéance.

2

3

4

5



2

Sommaire

2.1.2.2 TENDANCES
Fort de plusieurs campagnes de ventes actives chez Airbus (grâce
auxquelles 250 à 300 commandes brutes d’avions sont attendues
pour 2010) et d’un carnet de commandes, stable et rempli,
d’avions monocouloir de la famille A320, Airbus a annoncé qu’ilaugmenterait sa cadence de production mensuel de la famille
A320, du niveau actuel de 34 à 36 appareils, à partir de décembre
2010. La cadence de production de la famille A330/A340 longcourrier sera maintenue à son niveau actuel d’environ huit parmois.
Airbus a livré 498 appareils en 2009, et vise au minimum, unvolume de livraisons identique pour 2010. Une baisse d’environ
6 % de livraisons d’hélicoptères est prévue pour Eurocopter par
rapport à 2009 (avec 558 livraisons effectuées). Les chiffres
pourraient être révisés en cas de désorganisation du marché ou
de désorganisation de production majeure, ou de ralentissementéconomique.
En outre, EADS sera confronté en 2010 à une importantedégradation des taux de change, liée à la baisse du cours dudollar dans le portefeuille de couvertures. Malgré une légère
amélioration, l’A380 continuera de peser fortement sur
l’EBIT* tel qu’en 2009. L’économie des coûts ainsi qu’unecertaine amélioration du prix des avions pourrait avoir un effet
positif, tandis que les plus faibles livraisons d’hélicoptères,des augmentations de frais de recherche et développement etl’augmentation des coûts pèseront sur la rentabilité. Par ailleurs,le niveau de l’EBIT* d’EADS dépendra de la capacité du groupede mettre en œuvre les programmes A400M, A380 et A350
conformément aux engagements pris vis-à-vis de ses clients.

2.1.3 Considérations, règles et estimations comptables critiques
2.1.3.1 LE PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATIONET SES VARIATIONS
Les cessions et les acquisitions de participations dans diverses
activités peuvent rendre compte en partie des différences desrésultats d’exploitation d’EADS d’un exercice à l’autre.

Acquisitions et cessions
Le 1er octobre 2009, Atlas Elektronik GmbH, coentreprised’EADS et ThyssenKrupp, a acquis via sa filiale Atlas
Elektronik UK, l’activité de systèmes sous-marins de
QinetiQ basé à Winfrith, Dorset (Royaume-Uni). L’activité« Synge » acquise contribuera avant tout à faire progresser laposition d’ATLAS Elektronik sur le marché des solutions desonars et d’hydroacoustique. Cette acquisition a entraîné laconstatation d’un écart d’acquisition provisoire d’un montant de
13 millions d’euros (qui n’a pas été déterminé de façon définitive).

Le 7 janvier 2009, EADS a vendu 70 % de ses parts dans Socata àDaher. Les 30 % des parts restantes de Socata sont constatés selon
la méthode de mise en équivalence et présentés dans les « Autres
activités ».
Le 5 janvier 2009, EADS a vendu son site Airbus de Filton(Royaume-Uni) à GKN.
En 2009, EADS a augmenté sa participation dans la société
Spot Image, située à Toulouse (France), acteur majeur sur lemarché mondial de la prestation de services à valeur ajoutéed’imagerie par satellite et de géo-information, de 81 % à 90 %,par l’acquisition d’autres actions détenues par des actionnaires
minoritaires. Ces transactions ont augmenté l’écart d’acquisitiond’1 million d’euros.

* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

81

2COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Le 22 avril 2008, EADS a acquis PlantCML, société basée en
Californie (États-Unis), fournisseur de premier rang de solutionsde réponse aux situations d’urgence, qui est intégralement
consolidée à compter de cette date au sein de la Division DS.
La différence entre le prix d’acquisition et l’actif net acquis adonné lieu à la constatation d’un écart d’acquisition définitif
de 278 millions de dollars des États-Unis.
Le 28 juillet 2008, EADS a augmenté sa participation dans Spot
Image de 40 % à 81 %, mais elle l’a intégralement consolidée ausein de la division Astrium depuis le 1er janvier 2008 sur la basedu contrôle effectif qu’elle détenait depuis cette date. Cette
acquisition supplémentaire a augmenté l’écart d’acquisition de
4 millions d’euros.
Le 7 avril 2008, EADS a acquis Surrey Satellite Technology
Limited (SSTL), société basée au Royaume-Uni, qui est spécialiséedans la conception et la construction de petits satellites et demicro-satellites. L’acquisition a été approuvée par la Commission
Européenne en décembre 2008, entraînant la consolidation
du bilan de SSTL au 31 décembre 2008 au sein de la division
Astrium. Cette acquisition a entraîné la constatation d’un écart
d’acquisition définitif de 38 millions de livres sterling.
En janvier 2007, EADS a augmenté sa participation dans legroupe Atlas Elektronik de 40 % à 49 % à l’occasion de l’apport
en nature de l’activité navale d’EADS à Atlas Elektronik.
Atlas Elektronik est consolidée proportionnellement et ladétermination finale de l’écart entre le prix d’acquisition etl’actif net réévalué a entraîné la comptabilisation d’un écart
d’acquisition de 42 millions d’euros.
Le 10 janvier 2007, EADS a cédé sa participation résiduelle de
60 % dans Sogerma Services, ainsi que ses participations restantes
dans Sogerma America Barfield B.C. (100 %) et EADS Sogerma
Tunisie (50,1 %).
Voir les « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 5 : Acquisitions et cessions ».

2.1.3.2 ENGAGEMENTS DE RETRAITE AU ROYAUME-UNI
Au Royaume-Uni, EADS participe à plusieurs régimes deretraite capitalisés gérés par des administrateurs indépendants
à l’intention des salariés cadres et non cadres, le principal
employeur étant BAE Systems. Ces régimes remplissent lesconditions nécessaires pour être reconnus comme des régimes
à prestations définies multi-employeurs dans le cadre de lanorme IAS 19 « Avantages du personnel ». Les participations
les plus importantes d’EADS en termes de nombre de salariésparticipant à ces régimes de retraite de BAE Systems sont Airbus
UK et MBDA UK. Pour Airbus, la situation demeure identiquemême après l’acquisition de la participation de 20 % des intérêts
minoritaires de BAE Systems dans Airbus le 13 octobre 2006.
Les salariés d’Airbus Royaume-Uni qui y participent demeurent
membres des régimes de retraite de BAE Systems du fait de

82 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommairel’accord sur les retraites au Royaume-Uni conclu entre EADSet BAE Systems, ainsi que d’un changement de la législation
sur les retraites au Royaume-Uni promulgué en avril 2006.
D’une façon générale, sur la base de la situation de capitalisation
des régimes de retraite respectifs, les administrateurs
indépendants déterminent les taux des cotisations à verser parles employeurs participants afin de capitaliser convenablement
les régimes. Les divers régimes de retraite britanniques danslesquelles les participations d’EADS prennent part sontinsuffisamment capitalisés à l’heure actuelle. BAE Systems aconvenu avec les administrateurs de prendre diverses mesuresafin de remédier à cette insuffisance de capitalisation. Celles-ci
comprennent : (i) le versement de cotisations courantes pour lessalariés actifs à des niveaux bien supérieurs à ceux qui auraient
cours dans le cas de régimes suffisamment capitalisés et (ii) leversement de cotisations employeurs additionnelles.
En raison des dispositions contractuelles conclues entre EADSet BAE Systems, les cotisations qu’EADS devra verser au titre
de sa participation aux deux plus importants régimes de retraitesont plafonnées pour une période de temps définie, soit jusqu’enjuillet 2011 pour Airbus UK et jusqu’en décembre 2007 pour
MBDA UK. Les appels de cotisations dépassant les montants
plafonnés respectifs sont régularisés par BAE Systems. Pendantla période de plafonnement des cotisations, EADS n’encourt donc
ni un risque d’augmentation des cotisations régulières du fait dudéfaut de capitalisation des régimes de retraite, ni un risque dedevoir participer au paiement des cotisations supplémentaires.
Même après l’expiration de cette période, le dispositif de
financement unique mis en place entre BAE Systems et EADS
créera pour EADS une situation différente de celle des régimes
multi-employeurs ordinaires du Royaume-Uni, avec des règles
spéciales limitant les cotisations régulières à verser par Airbus
UK et MBDA UK aux taux applicables à tous les employeurs
concernés.
Sur la base des informations fournies par BAE Systems
pour chacun des divers régimes de retraite, EADS a réalisé
une estimation de sa part des actifs de régimes de retraite,
des obligations de prestations définies des régimes et del’insuffisance de capitalisation y afférente, prenant en compte
l’impact du mécanisme de plafonnement des cotisations décrit
ci-dessus, ainsi que celui des cotisations supplémentaires futures
dont BAE Systems est convenue avec les administrateurs desrégimes. En conséquence, EADS a enregistré une provisionde 839 millions d’euros au 31 décembre 2009 (contre
578 millions d’euros au 31 décembre 2008) pour sa quote-part
estimée de l’insuffisance nette de capitalisation de ces régimes
de retraites. Un montant correspondant de gains et de pertes
actuariels de - 1 013 millions d’euros a été constaté en total
des capitaux propres consolidés (nets d’impôts différés) au
31 décembre 2009 (contre - 804 millions d’euros au 31 décembre2008) conformément à la norme IAS 19.

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Pour plus d’informations sur la participation d’EADS à desrégimes de retraite multi-employeurs au Royaume-Uni, voir
« Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 26b : Provisions pour régimes de retraite ».

2.1.3.3 AJUSTEMENTS DE LA JUSTE VALEUR
La fusion des opérations d’Aerospatiale-Matra, deDaimlerChrysler Aerospace et de Construcciones Aeronáuticas
S.A., entraînant en 2000 la création d’EADS, a été réalisée surla base de la méthode comptable de l’acquisition d’entreprise,
avec Aerospatiale-Matra comme acquéreur. En conséquence,la valeur comptable de certains éléments d’actif et de passif– essentiellement les immobilisations corporelles et les stocks –a été revalorisée d’un montant total de 1,8 milliard d’euros,
net d’impôts sur les bénéfices, pour tenir compte des valeursde marché respectives de DaimlerChrysler Aerospace etConstrucciones Aeronáuticas S.A. au moment de la fusion(« réévaluations à la juste valeur »). Ces compléments de valeur
cumulés sont en général amortis sur une durée de quatre à 15 ans
dans le cas des immobilisations corporelles et de 24 mois environ
dans le cas des stocks. En outre, en 2001, à l’occasion de laformation d’Airbus S.A.S., EADS a ajusté la valeur comptable desimmobilisations corporelles et des stocks d’Airbus d’un montant
cumulé de 0,3 milliard d’euros, net d’impôts sur les bénéfices,afin de refléter leur juste valeur de marché. Ces réévaluations àla juste valeur donnent lieu à une dotation aux amortissements
inscrite dans le compte de résultat consolidé au poste « Coût desventes ». À des fins de communication financière, EADS traite
ces dotations d’amortissement particulières comme des éléments
non récurrents dans la détermination de l’EBIT*. Voir « — 2.1.4.2
Utilisation de l’EBIT* ».

2.1.3.4 TESTS DE PERTE DE VALEUR DES ACTIFS
Lorsqu’a lieu un événement particulier, comme par exemple
un mouvement significatif et défavorable du marché ou unchangement significatif des prévisions ou des hypothèses, EADS
réalise un test de perte de valeur de ses actifs, groupe d’actifs,
de ses filiales, coentreprises ou des sociétés mises en équivalence
susceptibles d’être affectées. En outre, EADS effectue un testde dépréciation sur l’écart d’acquisition au quatrième trimestre
de chaque exercice, qu’il existe ou non une indication dedépréciation. Une perte de valeur est alors éventuellement
constatée pour le montant au titre duquel la valeur comptablede l’actif dépasse son montant recouvrable.
D’une façon générale, la méthode des flux de trésorerie
actualisés est utilisée pour déterminer la valeur d’utilité desactifs. La méthode des flux de trésorerie actualisés dépend
particulièrement du taux d’actualisation choisi et des estimations
des flux de trésorerie futurs réalisées par la Direction d’EADS.

2

3

4

5



2

Sommaire

En conséquence, une variation même minime de ces différentséléments peut affecter de façon importante l’évaluation résultantede l’actif et donc le montant de l’éventuelle perte de valeur.
Les taux d’actualisation utilisés par EADS sont dérivés de lamoyenne pondérée du coût du capital de l’activité concernée.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 2 : Principales règles et méthodes comptables— Dépréciation des actifs non financiers » et « Note 14 :Immobilisations incorporelles ».
Les éventuelles pertes de valeur des écarts d’acquisition affectent
la rentabilité, car elles sont enregistrées au poste « Autres
charges » du compte de résultat consolidé d’EADS. Aucun écart
d’acquisition n’a subi de dépréciation en 2007, 2008 ou 2009.

2.1.3.5 FRAIS DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
En application de la norme IAS 38 « Immobilisations
incorporelles », EADS recense les frais de développement
de produits remplissant les conditions nécessaires pour êtrecapitalisés en tant qu’immobilisations incorporelles générées
en interne. Les critères de capitalisation sont rigoureusement
appliqués. Tous les coûts de recherche et développement qui
ne répondent pas aux critères de la norme IAS 38 sont inscrits
en charges au compte de résultat consolidé au fur et à mesurequ’ils sont encourus.
En 2007, 93 millions d’euros de frais de développement deproduits ont été capitalisés conformément à la norme IAS 38.
87 millions d’euros ont été capitalisés en 2008, et 53 millions
d’euros en 2009.
Les coûts de développement capitalisés sont en général amortis
sur le nombre estimé d’unités produites. Si le nombre d’unités
produites ne peut être estimé de façon fiable, les coûts dedéveloppement capitalisés sont amortis sur la durée de vie utile
estimée de l’immobilisation incorporelle générée en interne.
Les dotations aux amortissements des frais de développement
capitalisés sont constatées en « Coûts des ventes ». Les
dotations aux amortissements des frais de développement
capitalisés se sont élevées à - 46 millions d’euros en 2007, à- 56 millions d’euros en 2008 et à - 146 millions d’euros en
2009, pour la plupart liées à l’avion ravitailleur multirôle MRTTet le programme Airbus A380.
Les immobilisations incorporelles générées en interne sont testéesannuellement pour déceler une éventuelle perte de valeur lorsquel’actif n’est pas encore utilisé, et ensuite, lorsque des événements
ou des changements de circonstances indiquent que la valeur
nette comptable de tels actifs peut ne pas être recouvrable.

* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

83

2COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2.1.3.6 COMPTABILISATION DANS LES ÉTATS FINANCIERS
DES TRANSACTIONS EN DEVISES FAISANT L’OBJET
DE COUVERTURES
Plus de 60 % des revenus perçus par EADS sont libellés en dollars
des États-Unis, tandis qu’une portion substantielle de ses charges
est encourue en euros et, à un degré moindre, en livres sterling.
EADS recourt à des stratégies de couverture pour gérer l’impact
des fluctuations des cours de change sur ses résultats et pourle minimiser. Voir « — 2.1.8.1 Taux de change » et « Facteurs derisque — 1. Risques des marchés financiers — Risque de change ».

Couvertures de flux de trésorerie. D’une façon générale,
le Groupe applique la comptabilité de couverture des flux detrésorerie aux contrats dérivés de change relatifs à des ventes
libellées en devises étrangères, ainsi qu’à certains swaps de tauxd’intérêt destinés à couvrir la variabilité des flux de trésorerie
attribuables à des éléments d’actif et de passif. Les variations
de la juste valeur des instruments de couverture liés à la partie
efficace de la couverture sont comptabilisées en Autres écarts deréévaluation à la juste valeur cumulés (« AOCI »), composantedistincte des capitaux propres consolidés, nets des effets d’impôts
sur les bénéfices, et constatés au compte de résultat consolidé
parallèlement au résultat de la transaction couverte sousjacente, lorsque celle-ci est réalisée. Voir « — 2.1.6 Variations
du total des capitaux propres consolidés (participations
minoritaires comprises) ». La partie inefficace de la couverture
est immédiatement enregistrée en « Bénéfice net/(perte nette) del’exercice ». Les montants cumulés en capitaux propres consolidés
sont constatés en résultat pour les exercices au cours desquels
la transaction couverte affecte le compte de résultat, comme par
exemple lorsque la vente prévue a lieu ou lorsque les produits
financiers ou les charges financières sont constatés au comptede résultat. Si les transactions couvertes sont annulées, les gains
et les pertes réalisés au titre de l’instrument de couverture quiétaient antérieurement enregistrées en capitaux propres consolidés
sont constatés d’une façon générale en « Bénéfice net/(perte nette)de l’exercice ». Pour les produits tels que les avions, EADS couvre
normalement les premiers encaissements futurs probables prévus
au titre d’un mois donné, sur la base des versements finaux lorsde la livraison. Voir « — 2.1.8.1 Taux de change »Les couvertures de flux de trésorerie associées à des transactions
annulées sont considérées en général comme ayant été extournéesà des fins comptables. La somme des (i) variations de la juste
valeur de ces couvertures depuis le 1er janvier de l’exercice
considéré et (ii) une contre-passation de la portion de l’AOCI
correspondant à ces couvertures avant le 1er janvier de cet
exercice, est alors enregistrée, en général en revenus d’une part eten produits (charges) d’impôts différés d’autre part au compte derésultat consolidé.
Les revenus libellés dans une devise autre que l’euro ne faisant
pas l’objet d’une couverture au moyen d’instruments financierssont convertis en euros au cours de change au comptant à la date
à laquelle a lieu la transaction sous-jacente.

84 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

2.1.3.7 CONVERSION DES ÉTATS FINANCIERS ÉTABLISEN DEVISES ÉTRANGÈRESLes États financiers consolidés d’EADS sont présentés en
euros. L’actif et le passif des entités étrangères dont la devise
de présentation des États financiers est autre que l’euro sontconvertis au cours de change de fin d’exercice, tandis que lecompte de résultat correspondant est converti à l’aide des coursde change moyens de l’exercice. Tous les écarts de conversion
résultants figurent en éléments des AOCI.
Les transactions en devises étrangères sont converties en
euros au cours en vigueur à la date des opérations concernées.
Les éléments d’actif et de passif monétaires libellés en devisesétrangères sont convertis en euros au cours de change de find’exercice. Les gains et pertes de change sont alors constatésau compte de résultat consolidé, sauf lorsqu’ils sont reportésen capitaux propres dès lors qu’ils se rapportent à des éléments
désignés comme couvertures de flux de trésorerie.
Les éléments d’actif et de passif non monétaires libellés endevises étrangères, qui sont inscrits au coût historique, sontconvertis en euros au taux de change en vigueur à la date desopérations. Les écarts de change sur les actifs financiers et lesdettes financières non monétaires sont enregistrés au compte derésultat au même titre que la variation de leur juste valeur. Lesécarts de change sur les actifs financiers non monétaires, parexemple les titres de participation classés disponibles à la vente,sont inclus dans les AOCI.
Les écarts d’acquisition et les ajustements à la juste valeur généréslors de l’acquisition d’une entité étrangère intervenue après le31 décembre 2004 sont convertis en euros au cours de change
de fin d’exercice. En ce qui concerne les transactions antérieuresà cette date, les écarts de réévaluation, l’actif et le passif acquissont traités comme s’il s’agissait de ceux de l’acquéreur.
Le montant cumulé des écarts de change constatés en AOCI est
enregistré en résultat lorsque l’entité étrangère correspondante
est cédée ou liquidée ou lorsque l’élément correspondant d’actif
ou de passif est cédé, respectivement.

Ajustement de change et écarts de change liés à Airbus
Suite à la signature d’un accord général sur les prix de transfert(Advance Pricing Agreement) avec les autorités fiscales en
avril 2004, le GIE Airbus (comptabilité de cette structure tenue
en dollars des États-Unis) a été fusionné par absorption avec
Airbus S.A.S. (comptabilité en euros) avec effet rétroactif à compter
du 1er janvier 2004. En conséquence, à compter de cette date, lesopérations de l’ex-GIE Airbus sont traitées comme des « opérations
en devises étrangères » et sont comptabilisées conformément aux
principes comptables régulièrement appliqués d’EADS.
Avant la fusion, les opérations du GIE Airbus, à l’exceptionde celles qui étaient couvertes par des instruments financiers,étaient enregistrées dans les comptes consolidés d’EADS au cours

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation1de change en vigueur au moment de la livraison des avions, lesopérations en attente étant réévaluées au bilan à la fin de chaqueexercice à l’aide du cours de clôture de ce dernier. Depuis le1er janvier 2004, toutes les opérations non couvertes libellées
en dollars des États-Unis, y compris les opérations en attente del’ex-GIE Airbus, sont enregistrées sur la base des cours de change
en vigueur à la date de la réception ou du versement des dollars
des États-Unis.
En particulier, les avances faites par les clients (et les revenus
correspondants, enregistrés lorsqu’a lieu la constatation de lavente) sont converties au cours de change en vigueur à la date oùelles sont reçues. Les coûts libellés en dollars des États-Unis sontconvertis au cours de change en vigueur à la date à laquelle ils
sont encourus. Dans la mesure où les avances clients libellées endollars des États-Unis diffèrent, en termes de date de réception
ou de montant, des frais correspondants libellés dans la mêmedevise, un effet (écart) de change se produit sur l’EBIT*. En outre,
l’importance de cet écart, et l’impact correspondant sur l’EBIT*,
sont sensibles aux variations du nombre de livraisons.

2.1.3.8 COMPTABILISATION DANS LES ÉTATS FINANCIERS
DES TRANSACTIONS DE FINANCEMENT DES VENTES
Afin de soutenir la vente de ses produits, en premier lieu chez
Airbus, Eurocopter et ATR, EADS peut accepter de participer
au financement des clients, au cas par cas, soit directement, soit
en accordant des garanties à des tiers. Certains contrats de vente
peuvent comprendre la fourniture d’une garantie de valeur d’actif(« GVA »), par laquelle EADS garantit une portion de la valeur demarché d’un avion pour une durée limitée, débutant à une dateprécise après la livraison (dans la plupart des cas, 12 ans après lalivraison). Voir « — 2.1.7.4 Financement des ventes » et « Notes
annexes aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 34 :Engagements hors bilan » Le traitement comptable des transactions
de financement des ventes varie en fonction de la nature de latransaction de financement et du risque qui en résulte.

Au bilan. Lorsqu’au titre d’une transaction de financement,
les risques et les avantages de la propriété de l’appareil financéreviennent au client, la transaction est caractérisée soit comme unprêt, soit comme un contrat de location-financement. Dans ces
deux cas, les produits tirés de la vente de l’avion sont enregistrésà la livraison, tandis que les intérêts financiers sont enregistrés
sur la durée comme des produits financiers. Le solde du principal
non remboursé est enregistré au bilan au poste « actifs financiers
non courants », net de toute dépréciation cumulée. Voir « Notes
annexes aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 17 :Participations mises en équivalence, autres participations
financières et actifs financiers non courants ».
En revanche, lorsque les risques et les avantages de la propriété
restent acquis au Groupe, la transaction est caractérisée comme uncontrat de location simple. EADS a pour règle générale d’éviter

2

3

4

5



2

Sommairede conclure des contrats de location simple autant que possible
pour les avions neufs à livrer aux clients. Ainsi, les nouveaux
contrats de location simple prennent généralement naissance àl’occasion de la re-commercialisation d’avions d’occasion. Au lieu
de comptabiliser 100 % des produits de la « vente » de l’appareil
au moment de la livraison, les produits générés par ces contrats
de location simple sont enregistrés en produits sur la duréedes contrats de location respectifs. Les avions loués sont alors
enregistrés en immobilisations corporelles au bilan à leur coûtde production, et les dotations d’amortissement et de perte devaleur éventuelle correspondantes sont enregistrées en coûts
des ventes. Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés(IFRS) — Note 15 : Immobilisations corporelles ».
Si la valeur actualisée d’une GVA dépasse 10 % du prix de ventede l’avion correspondant, la vente de l’avion sous-jacent est
comptabilisée comme un contrat de location simple dans les Étatsfinanciers consolidés. Dans ce cas, à la livraison de l’appareil,
le règlement reçu du client est inscrit au bilan consolidé en
produits constatés d’avance et repris au compte de résultat defaçon linéaire à hauteur du montant de la GVA et jusqu’à ladate de dernier exercice de celle-ci. Le coût de production del’appareil est enregistré en immobilisations corporelles au bilan.
Les dotations aux amortissements sont enregistrées en coûts desventes au compte de résultat consolidé. Voir « Notes annexes aux
États financiers consolidés (IFRS) — Note 15 : Immobilisations
corporelles » et « Note 31 : Produits constatés d’avance ».

Hors bilan — Engagements éventuels. Certains engagements
de financement des ventes, par exemple les structures « lease in/lease out » et les GVA dont la valeur actualisée est inférieure au
plafond de 10 %, ne sont pas enregistrés au bilan.
De ce fait, les transactions relatives à ces GVA sontcomptabilisées en ventes, et le risque y afférent est réputé
être un engagement éventuel. Pour réduire le risque associé àl’existence de ces GVA et réduire au minimum la probabilité deleur concrétisation, le Groupe les accorde en fixant avec prudence
les valeurs d’actif garanties et en les assortissant de conditions
d’exercice restrictives, y compris des fenêtres d’exercice limitées.
Dans le cadre des structures « lease in/lease out », qu’Airbus et
ATR ont retenues par le passé afin de permettre à des investisseursde bénéficier des avantages fiscaux accordés au titre des locations
dans certains pays, les risques et les avantages de la propriété d’unappareil sont normalement supportés par un tiers, habituellement
dénommé le bailleur principal. Le bailleur principal loue l’appareilà Airbus ou à ATR, qui le sous-loue au client. Dans la mesure dupossible, les conditions de la location principale et de la souslocation sont équivalentes en matière de flux de paiement et desautres conditions financières. Ces engagements d’Airbus ou d’ATR
sont comptabilisés en éléments de passif éventuel hors bilan. Voir
« Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 34 :Engagements hors bilan ».

* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 985

2COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Provisions et dotations. Dans le cadre de sa politique deprovisionnement du risque de financement des ventes, EADS
enregistre des provisions dans le but de couvrir intégralement
son risque net estimé de financement et de valeur d’actifs. Lesprovisions relatives au risque de financement des ventes, inscrites
au bilan ou hors bilan, sont comptabilisées en dépréciation
des actifs correspondants ou en provisions. Les provisions
enregistrées en éléments de passif se rapportent principalement
aux engagements hors bilan. Voir « Notes annexes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 26(c) : Autres provisions ».
Les provisions sont enregistrées en dépréciation des actifs
correspondants lorsqu’on peut les mettre directement en relation
avec ces derniers. Voir « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) — Note 15 : Immobilisations corporelles
et Note 17 : Participations mises en équivalence, autres
participations financières et actifs financiers non courants ». Si la
Direction considère que ses estimations en matière d’évaluation
des biens offerts en garantie sont prudentes, les variations desprovisions reflétant les révisions des estimations peuvent avoir
un effet important sur le résultat net des exercices futurs.

2

3

4

5



Sommaire

2.1.3.9 PROVISIONS POUR CONTRATS DÉFICITAIRES
EADS enregistre des provisions pour contrats déficitaires
lorsqu’il devient probable que le total des coûts liés à un contrat
excède le total des produits relatifs au même contrat. En raisonde la taille, de la durée et de la nature des nombreux contrats
d’EADS, l’estimation des produits et des charges totales à
terminaison est compliquée et sujette à de nombreuses variables
et estimations, dont les éventuelles pénalités à verser aux
clients en rapport avec les défauts d’exécution contractuelle.
Les provisions pour contrats déficitaires sont donc réexaminées
et réévaluées régulièrement. Cependant, les modifications
futures des hypothèses utilisées par EADS ou un changement
des circonstances sous-jacentes, telle que la fluctuation des tauxde change, peuvent entraîner une réévaluation des provisions
pour contrats déficitaires d’EADS et affecter, favorablement
ou défavorablement, ses performances financières à venir.

2.1.4 Évaluation des performances de la Société
2.1.4.1 CARNET DE COMMANDES
Le carnet de commandes en fin d’exercice (évalué sur la base desprix catalogue pour les activités se rapportant aux avions civils)
comprend l’ensemble des contrats signés à cette date. Seules
les commandes fermes sont comprises dans la détermination
du carnet de commandes. Pour les avions civils, une commande
ferme est définie comme étant une commande au titre de laquelle
EADS reçoit un acompte non remboursable dans le cadre d’uncontrat définitif ne comportant aucune clause de désistement.
Les commandes passées dans le cadre de l’activité de défense
sont inscrites au carnet de commandes lors de la signature dumarché public correspondant (et la réception, dans la plupart descas, d’un acompte sur marché). Les engagements matérialisées

86 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

dans le cadre de contrats cadre de défense par des clients publics
ne sont inscrites au carnet de commandes qu’une fois qu’ils ont
été officiellement notifiés à EADS.
Pour les contrats de marchés civils, les montants du carnet decommandes figurant dans le tableau ci-dessous sont calculés à
partir des prix catalogue, indexés à la date de livraison prévue
et, dans la mesure du possible, convertis en euros (au cours decouverture correspondant pour la portion couverte des fluxde trésorerie prévus, et au cours au comptant de fin d’exercice
pour la portion non couverte des flux de trésorerie prévus).
Le montant du carnet de commandes pour les activités dedéfense est égal aux valeurs contractuelles des programmes
correspondants.

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5



2

Sommaire

Carnet de commandes consolidé pour les exercices clos les 31 décembre 2009, 2008 et 2007 (1)Airbus(3)(4)

Exercice clos le 31 décembre 2009

Exercice clos le 31 décembre 2008

Exercice clos le 31 décembre 2007

Montant
en milliards d’€

En pourcentage (2)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (2)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (2)

339,7

87 %

357,8

90 %

283,8

81 %

Airbus Commercial

320,3

82 %

337,2

84 %

-

-

Airbus Military

20,7

5%

22,3

6%

-

-

-

-

-

-

19,9

6%

15,1

4%

13,8

3%

13,5

4%

Astrium

14,6

4%

11

3%

12,9

4%

Défense & Sécurité
Total carnet de commandes
des divisions

18,8

5%

17,0

4%

17,8

5%

388,2

100 %

399,6

100 %

347,9

100 %

Avions de transport militaire (4)Eurocopter

Autres activités(5)

Siège/Consolidation
Total

2,0

3,2

2,7

(1,1)

(2,6)

(11,1)

389,1

400,2

339,5

(1) Sans options.
(2) Avant « Autres activités » et « Siège social/Consolidation ».
(3) Sur la base des prix catalogue pour les activités « avions civils ».
(4) Suite à l’intégration d’Airbus Military au sein d’Airbus, Airbus constate les chiffres en deux segments à compter de 2009 : Airbus Commercial et Airbus Military.
Le périmètre d’Airbus Commercial comprend EFW ainsi que la réorganisation des aérostructures maintenant achevée, mais exclut désormais l’A400M. Airbus Militarycomprend l’ex-division Avions de transport militaire ainsi que l’activité de l’A400M. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau
de la division Airbus. Les chiffres de 2008 (mais pas ceux de 2007) ont été retraités en conséquence, exception faite pour le site d’Augsbourg transféré de la Division DS .
Voir « —2.1.2 Vue d’ensemble ».
(5) À compter de 2009, la composition des « Autres activités » diffère de celle de 2008. Étant donné qu’EADS ne détient actuellement qu’une part minoritaire dans Socata,
cette unité est désormais consolidée en équivalence dans les comptes d’EADS. De plus, à compter de 2009, EADS EFW est consolidée au sein d’Airbus Commercial.
Par conséquent, en 2009, les « Autres activités » comprennent ATR, EADS Sogerma, EADS North America et 30 % de Socata en équivalence. Les chiffres de 2008
(mais pas ceux de 2007) ont été ajustés pour refléter la consolidation d’EADS EFW au sein d’Airbus Commercial. Voir « —2.1.2 Vue d’ensemble ».

La diminution de - 11,1 milliards d’euros du carnet decommandes au 31 décembre 2009, à 389,1 milliards d’euros,
correspond principalement à la baisse du cours au comptant dudollar US, utilisé pour la conversion en euros de la partie noncouverte du carnet de commandes (euro – US dollar 1,44 euro/
US dollar fin 2009 contre 1,39 euro/US dollar fin 2008), et
dont l’impact négatif s’est chiffré à environ 11 milliards d’euros
à la fin de l’exercice. Les commandes prises chez EADS en
2009 (45,8 milliards d’euros) sont presque équivalentes au
chiffre d’affaires enregistré au cours de l’exercice correspondant(42,8 milliards d’euros).
Le carnet de commandes d’Airbus a diminué de - 18,1 milliards
d’euros depuis 2008, pour atteindre 339,7 milliards d’euros, ce
qui reflète un recul à la fois d’Airbus Commercial et d’Airbus
Military. Le carnet de commandes d’Airbus Commercial adiminué de - 16,9 milliards d’euros depuis 2008, pour atteindre
320,3 milliards d’euros, ce qui correspond principalement aux
ajustements de change nets négatifs de la partie non-couverte
du carnet de commandes et au rapport prise de commande/revenus inférieur à un avec de nouvelles commandes de23,5 milliards d’euros. Ce flux de commandes a consisté en
271 appareils commandés en 2009 (contre 777 en 2008). Le
carnet de commandes total d’Airbus Commercial a représenté
3 488 avions fin 2009 (contre 3 715 fin 2008). Le carnet decommandes d’Airbus Military a diminué de - 1,6 milliard d’euros
depuis 2008, pour atteindre 20,7 milliards d’euros, correspondantprincipalement à un rapport prise de commande/revenus inférieurà un, avec de nouvelles commandes d’un montant de 0,6 milliardd’euros. Ce flux de commandes a consisté en 10 nouvelles
commandes en 2009, comprenant 15 commandes d’avions
militaires moyens et légers et trois MRTT, en partie compensées
par l’annulation de huit avions A400M par l’Afrique du Sud.
Le carnet de commandes total d’Airbus Military a représenté
250 avions fin 2009 (contre 256 avions fin 2008).
Le carnet de commandes d’Eurocopter a augmenté de 1,3 milliardd’euros depuis 2008, pour atteindre 15,1 milliards d’euros, ce
qui reflète un rapport prise de commande/revenus inférieur à
un, avec de nouvelles commandes d’un montant de 5,8 milliards
d’euros, concernant principalement les hélicoptères militaires.
Ce flux de commandes a consisté en 344 appareils commandés
en 2009 (contre 715 en 2008). Le carnet de commandes total a
représenté 1 303 hélicoptères fin 2009 (contre 1 515 hélicoptères
fin 2008).
Le carnet de commandes d’Astrium a augmenté de 3,6 milliards
d’euros fin 2008, pour atteindre 14,6 milliards d’euros, ce qui
reflète un rapport prise de commande/revenus supérieur à un,avec de nouvelles commandes d’un montant de 8,3 milliards
d’euros. Cette prise de commandes record a été impulsée
par les commandes de 35 lanceurs Ariane 5, d’une troisième
tranche de production de missiles M51 et de satellites detélécommunication.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

87

2COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Le carnet de commandes de la Division DS a augmentéde 1,8 milliard d’euros depuis 2008, pour atteindre 18,8 milliards
d’euros, ce qui reflète un rapport prise de commande/revenus
supérieur à un, avec de nouvelles commandes d’un montant

2

3

4

5



Sommairede 8,0 milliards d’euros. Ce flux de commandes a été impulsé parles commandes de 3e tranche de production de l’Eurofighter etdu programme de surveillance des frontières de l’Arabie Saoudite.

Le tableau ci-dessous illustre la proportion du carnet de commandes des activités civiles et de défense à la fin de chacun des trois
derniers exercices.
Exercice clos le 31 décembre 2009

Exercice clos le 31 décembre 2008

Exercice clos le 31 décembre 2007

Montant
en milliards d’€ (1)En pourcentage

Montant
en milliards d’€ (1)En pourcentage

Montant
en milliards d’€ (1)En pourcentage

332

85 %

345

86 %

285

84 %

Carnet de commandes :Secteur civil
Secteur défense
Total

57

15 %

55

14 %

55

16 %

389

100 %

400

100 %

340

100 %

(1) Comprend « Autres activités » et « Siège social/Consolidation ».

2.1.4.2 UTILISATION DE L’EBIT*EADS utilise l’EBIT* avant dépréciations des écarts d’acquisition
et avant éléments exceptionnels comme indicateur clé de ses
performances économiques. Le terme « éléments exceptionnels »concerne des postes tels que les dotations d’amortissement desajustements de la juste valeur relatives à la fusion EADS, auregroupement d’entreprises Airbus et à la formation de MBDA,
ainsi que les charges de dépréciation y afférentes. Il inclutégalement les impacts des cessions sur ces écarts d’acquisitionet ces ajustements de juste valeur résultant de telles opérations.

Le tableau ci-dessous présente le rapprochement entre le bénéfice (perte) d’EADS avant résultat financier et impôts sur les bénéfices(tel qu’il apparaît dans le compte de résultat consolidé d’EADS) et l’EBIT* d’EADS.

(en millions d’€)Exercice clos le31 décembre 2009

Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

(380)

2 772

(33)

Bénéfice (perte) avant résultat financier et impôt sur les bénéfices
Impact des cessions sur les écarts d’acquisition/Ajustements subséquentsdes écarts d’acquisition

-

-

12

Amortissements exceptionnels

56

52

49

Cessions exceptionnelles (immobilisations)

2

6

24

(322)

2 830

52

EBIT*

* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

88 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5



2

Sommaire

2.1.4.3 NIVEAU DE L’EBIT* PAR DIVISION
Le tableau ci-dessous détaille la répartition par division de l’EBIT* consolidé d’EADS, au titre des trois derniers exercices.

(en millions d’€)Exercice clos le31 décembre 2009

Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

(1 371)

1 815

(881)
-

Airbus (1)Airbus Commercial
Airbus Military
Avions de transport militaire (1)

386

2 306

(1 754)

(493)

-

-

-

(155)
211

Eurocopter

263

293

Astrium

261

234

174

Défense & Sécurité

449

408

345
(306)

(398)

2 750

Autres activités (2)

21

43

84

Siège/Consolidation (3)

52

37

274

(322)

2 830

52

Total EBIT* des divisions

Total(1) Suite à l’intégration d’Airbus Military au sein d’Airbus, Airbus constate les chiffres en deux segments à compter de 2009 : Airbus Commercial et Airbus Military.
Le périmètre d’Airbus Commercial comprend EFW ainsi que la réorganisation des aérostructures maintenant achevée, mais exclut désormais l’A400M. Airbus Militarycomprend l’ex-division Avions de transport militaire ainsi que l’activité de l’A400M. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau
de la division Airbus. Les chiffres de 2008 (mais pas ceux de 2007) ont été retraités en conséquence, exception faite pour le site d’Augsbourg transféré de la Division DS .
Voir « —2.1.2 Vue d’ensemble ».
(2) À compter de 2009, la composition des « Autres activités » diffère de celle de 2008. Étant donné qu’EADS ne détient actuellement qu’une part minoritaire dans Socata,
cette unité est désormais consolidée en équivalence dans les comptes d’EADS. De plus, à compter de 2009, EADS EFW est consolidée au sein d’Airbus Commercial.
Par conséquent, en 2009, les « Autres activités » comprennent ATR, EADS Sogerma, EADS North America et 30 % de Socata en équivalence. Les chiffres de 2008
(mais pas ceux de 2007) ont été ajustés pour refléter la consolidation d’EADS EFW au sein d’Airbus Commercial. Voir « —2.1.2 Vue d’ensemble ».
(3) Le poste Siège/Consolidation comprend les résultats de la fonction siège, lesquels comprennent essentiellement la « Part des résultats des sociétés mises en équivalence »provenant de l’investissement d’EADS dans Dassault Aviation.

2009 par rapport à 2008. L’EBIT* consolidé d’EADS a diminuéde 2,8 milliards d’euros en 2008 pour atteindre - 0,3 milliardd’euros en 2009, reflétant principalement la diminution del’EBIT* au sein d’Airbus. La baisse de l’EBIT* a été partiellementcompensée par une amélioration au sein d’Astrium et de laDivision DS en 2009.
L’EBIT* d’Airbus a diminué, passant de 1,8 milliard d’euros en
2008 à - 1,4 milliard d’euros en 2009, en raison d’une baisse
au niveau d’Airbus Commercial et d’Airbus Military. L’EBIT*d’Airbus Commercial a diminué, passant de 2,3 milliards d’euros
en 2008 à 0,4 milliard d’euros en 2009, dû principalement à(i) un impact négatif à hauteur d’environ - 2,5 milliards d’euros
d’effets de change comparé à 2008, (ii) une dégradation duprix des avions livrés net de l’escalation pour un montant
d’environ - 0,4 milliard d’euros, et (iii) les augmentations decoûts, comprenant une augmentation des frais en recherche etdéveloppement relatifs à la montée en puissance du programme
A350. Les effets de change négatifs relatifs à (x) la réévaluation
des provisions pour contrats déficitaires dont l’effet négatif sechiffre à - 0,9 milliard d’euros par rapport à 2008, (y) des tauxmoins favorables, d’une façon générale, des couvertures arrivant àéchéance en 2009 par rapport à 2008, dont l’effet négatif se chiffre
à - 0,9 milliard d’euros, et (z) d’autres ajustements de change, ycompris ceux liés à l’écart entre les avances clients libellées endollars des États-Unis et les frais correspondants libellés en dollars

des États-Unis, dont l’effet négatif se chiffre à - 0,7 milliardd’euros par rapport à 2008. Voir « 2.1.3.7 Conversion des Étatsfinanciers établis en devises étrangères. » Cette baisse de l’EBIT*d’Airbus Commercial en 2009 a été compensée en partie par (i) debonnes performances commerciales sous-jacentes, y compris une
augmentation du nombre d’appareils livrés (498 en 2009, contre
483 en 2008), même si l’A380 a continué de peser fortement surles performances sous-jacentes en raison de l’inefficacité et d’unecapacité excédentaire due au niveau plus faible de livraisons, (ii) descharges de provisions pour contrats déficitaires sur l’A380 plus
faibles en 2009, et (iii) des économies réalisées grâce au programme
Power8. Voir « — 2.1.2.1 Évolutions importantes en 2007, 2008 et2009 : programmes et restructuration ».
L’EBIT* d’Airbus Military a diminué, passant de - 0,5 milliardd’euros en 2008 à - 1,8 milliard d’euros en 2009, essentiellement
imputable aux charges de l’A400M s’élevant à - 1,8 milliardd’euros en 2009 par rapport aux charges de 2008, d’un montant
de - 0,5 milliard d’euros et à un mix plus faible des activités liées
aux appareils moyens et légers. Cette baisse a été partiellementcompensée par une augmentation de l’activité des avions
ravitailleurs en 2009.
L’EBIT* d’Eurocopter a subi une perte de 10,2 %, passant de
293 millions d’euros en 2008 à 263 millions d’euros en 2009,
essentiellement imputable (i) à la hausse des frais en recherche* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

89

2COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

et développement destinés à l’innovation et aux investissements
de produits, (ii) à la pression sur les marges du programme
NH90, reflétant des difficultés au niveau de la qualification etde l’acceptation malgré les premières améliorations apportées aux
procédures, et (iii) à l’effet de change négatif. La baisse de l’EBIT*a été partiellement compensée par la contribution apportée par lesprestations de services et les initiatives de réduction des coûts.
L’EBIT* d’Astrium a augmenté de 11,5 %, passant de 234 millions
d’euros en 2008 à 261 millions d’euros en 2009, essentiellement
imputable à l’augmentation de la productivité des satellites
d’observation de la terre, à la production d’Ariane 5 ainsi qu’à
la hausse des services de télécommunication. L’accroissement del’EBIT* a été partiellement compensé par des effets de change
négatifs du fait de la baisse de la livre sterling par rapport àl’euro.
L’EBIT* de la Division DS a augmenté de 10,0 %, passant de
408 millions d’euros en 2008 à 449 millions d’euros en 2009,
essentiellement imputable aux améliorations combinées entermes de croissance et de marges des activités principales etd’export dans les domaines de systèmes d’avions militaires
et de programmes de missiles, ainsi qu’aux améliorations
opérationnelles. Cette hausse a été partiellement compenséepar la hausse des frais de recherche et développement dans desdomaines tels que les radars et les véhicules aériens sans pilotes,
ainsi que par la sortie de l’activité des aérostructures d’Augsbourgen 2009 hors de la Division DS.
L’EBIT* des Autres activités a diminué de 51,2 %, passantde 43 millions en 2008 à 21 millions en 2009. Une évolution
positive des coûts au sein de Sogerma a été plus que compenséepar les effets de change négatifs au sein d’ATR et d’un EBIT*
plus faible au sein d’EADS North America.

2008 par rapport à 2007. L’EBIT* consolidé d’EADS est
passé de 0,1 milliard d’euros en 2007 à 2,8 milliards d’euros
en 2008, ce qui reflète principalement l’accroissement d’EBIT*
chez Airbus. Une amélioration de l’EBIT* des autres divisions
d’exploitation du Groupe a également contribué à cetteaugmentation.
L’EBIT* d’Airbus a augmenté, passant de - 0,9 milliard d’euros
en 2007 (l’ex-division Avions de transport militaire exclue) à
1,8 milliard d’euros en 2008 (tel que retraité), ce qui traduit
principalement (i) de bonnes performances commerciales sousjacentes, y compris une augmentation du nombre d’avions livrés(483 en 2008, comparé à 453 en 2007) et des économies réalisées
grâce au programme Power8, et (ii) des charges de programmes
et de restructuration inférieures à celles encourues en 2007. Un
autre facteur ayant contribué à l’augmentation de l’EBIT* est
l’impact positif des effets de change, d’un montant d’environ
0,7 milliard d’euros comparé à 2007, lié à (x) une réévaluation

2

3

4



Sommairedes montants de provisions pour contrats déficitaires, dontl’effet positif s’est chiffré à 1,3 milliard d’euros comparé à 2007,
partiellement compensé par (y) les taux moins favorables, d’une
façon générale, des couvertures arrivées à échéance en 2008 par
rapport à 2007 dont l’effet négatif s’est chiffré à - 0,1 milliardd’euros et (z) d’autres ajustements de change (- 0,5 milliardd’euros), dont ceux liés à l’asymétrie entre les avances reçues desclients libellées en dollars des États-Unis et les coûts libellés endollars des États-Unis correspondants. L’accroissement de l’EBIT*
2008 a été partiellement compensé par (i) l’impact du programme
A400M, (ii) le niveau accru des coûts récurrents enregistrés
relativement au programme A380, reflétant les défis persistants
auxquels Airbus est confronté en rapport avec l’accélération dela production industrielle, et (iii) une dégradation d’environ- 0,3 milliard d’euros du prix des avions livrés. L’EBIT* d’Airbus
en 2008 a reflété une contribution négative de - 16 millions
d’euros provenant de l’ex-division Avions de transport militaire.
L’EBIT* de la division Eurocopter a augmenté de 38,9 %, passantde 211 millions d’euros en 2007 à 293 millions d’euros en
2008, ce qui reflète principalement une forte augmentation
des livraisons (588 en 2008, contre 488 en 2007) et un effetde mix favorable. L’accroissement de l’EBIT* a été partiellementcompensé par des effets de change négatifs et par des coûts derecherche et développement plus élevés, liés principalement audéveloppement de l’hélicoptère civil EC175 en association avec
les partenaires chinois.
L’EBIT* d’Astrium a augmenté de 34,5 %, passant de
174 millions d’euros en 2007 à 234 millions d’euros en 2008 ;ceci reflète principalement un accroissement de la productivité
et une accélération de la production chez Astrium SpaceTransportation, ainsi qu’un fort développement des prestations
de services du fait de la consolidation de Spot Image dans lescomptes d’Astrium (voir « 2.1.3.1 Le périmètre de consolidation
et ses variations ») qui a eu un effet positif sur l’EBIT* d’unmontant de 16 millions d’euros, ainsi qu’une baisse des coûts
de recherche et développement en 2008 du fait de crédits
d’impôts recherche. L’accroissement de l’EBIT* a été partiellementcompensé par des effets de change négatifs du fait de la baissede la livre sterling par rapport à l’euro.
L’EBIT* de la Division DS a augmenté de 18,3 %, passant de
345 millions d’euros en 2007 à 408 millions d’euros en 2008,
principalement du fait d’une amélioration de la rentabilité danstoutes les activités. L’arrivée à maturité de divers programmes– missiles, radars et Réseaux sécurisés, par exemple – a induit
cette amélioration, ainsi que de nouvelles initiatives de réduction
des coûts et des charges de restructuration moins élevées.
L’EBIT* des Autres activités a diminué, passant de 84 millions
d’euros en 2007 à 43 millions d’euros en 2008, principalement
du fait de la consolidation d’EADS EFW au sein d’Airbus* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

90 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

5

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Commercial à compter de 2009 (les chiffres 2008 ayant été
retraités), ainsi que des effets de change négatifs. L’EBIT*a diminué au sein d’ATR et de Socata en 2008 alors qu’il aaugmenté au sein d’EADS Sogerma.

Impact des cours de change sur l’EBIT*. Plus de 60 % desrevenus consolidés d’EADS en 2009 étaient libellés en dollars
des États-Unis. Étant donné la nature à long terme de ses cycles
d’activité (attestés par son carnet de commandes, qui s’étale sur
plusieurs années), EADS couvre une part importante de sonrisque net de change afin d’atténuer l’impact des fluctuations
de change sur son EBIT*. Voir « — 2.1.8.1 Taux de change »et « Facteurs de risque — 1. Risques des marchés financiers —Risque de change ». Outre l’effet des activités de couverture surl’EBIT* d’EADS, ce dernier est également affecté par l’effet de laréévaluation de certains éléments d’actif et de passif au cours declôture.
En 2009, les couvertures de flux de trésorerie couvrant environ
16,5 milliards de produits libellés en dollars des États-Unissont arrivées à échéance. En 2009, le taux de change moyen
utilisé pour la comptabilisation des revenus couverts libellés
en dollars des États-Unis était de 1,26 euro/US dollar, contre
1,18 euro/US dollar en 2008. Cette différence a entraîné unebaisse de l’EBIT* d’environ - 0,9 milliard d’euros entre 2008et 2009, dont environ - 0,9 milliard imputables à Airbus.

2

3

4

5



2

Sommaire

En outre, la réévaluation des provisions pour contrats déficitaires
a eu un effet négatif à hauteur de - 0,9 milliard d’euros surl’EBIT* par rapport à 2008, tandis que d’autres ajustements
de change, y compris ceux liés à l’écart entre les avances reçuesdes clients libellées en dollars des États-Unis et les coûts libellés
en dollars des États-Unis correspondants, ont eu un effet négatifde - 0,7 milliard d’euros sur l’EBIT* par rapport à 2008.
En 2008, les couvertures de flux de trésorerie couvrant environ
16,4 milliards de produits libellés en dollars des États-Unis sontarrivés à échéance. En 2008, le taux de change moyen utilisé
pour la comptabilisation des revenus couverts libellés en dollars
des États-Unis était de 1,18 euro/US dollar, contre 1,16 euro/
US dollar en 2007. Cette différence a entraîné une baissede l’EBIT* d’environ - 0,2 milliard d’euros en 2008 par rapport
à 2007, dont environ les trois quarts chez Airbus. En outre, leseffets de change sur l’EBIT*, y compris ceux liés à l’écart entre
les avances reçues des clients libellées en dollars des États-Uniset les coûts libellés en dollars des États-Unis correspondants,
ont entraîné une baisse d’environ - 0,5 milliard d’euros del’EBIT* comparé à 2007. Ces baisses ont été plus que compensées
par la réévaluation de provisions pour contrats déficitaires
en raison de l’impact significatif des variations du dollar desÉtats-Unis et de la livre sterling, dont l’effet positif se chiffreà 1,3 milliard d’euros comparé à 2007.

* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

91

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5



Sommaire

2.1.5 Résultats d’exploitation d’EADS
Le tableau ci-dessous présente les comptes de résultat consolidés d’EADS pour les trois derniers exercices.
Comptes de résultat consolidés IFRS pour les exercices clos les 31 décembre 2009, 2008 et 2007
Exercice clos le31 décembre 2009

Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

Chiffre d’affaires

42 82243 26539 123(34 802)(en millions d’€, sauf bénéfice (perte) par action)Coût des ventes(38 383)(35 907)

Marge brute

4 439

7 358

4 321

Frais commerciaux et administratifs(2 196)(2 186)(2 178)

Frais de recherche et développement(2 608)(2 825)(2 669)Autres produits

170

189

233

Autres charges
Part des résultats des sociétés mises en équivalence et autres produits liés aux
participations

(102)

(131)

(97)

134

211

296

Bénéfice (perte) avant frais de financement et impôt sur les bénéfices

(380)

2 772

(33)

Produit net (Charge nette) d’intérêts

(147)

36

(199)

Autre résultat financier

(445)

(508)

(538)

Impôts sur les bénéfices

220

(703)

333

(752)

1 597

(437)

(763)

1 572

(446)

11

25

9

Bénéfice (perte) par action (de base) (en €)(0,94)

1,95(0,56)

Bénéfice (perte) par action (dilué) (en €)(0,94)

1,95(0,55)

Bénéfice (Perte) pour la période
Résultat net imputable aux :Actionnaires de la société mère (Bénéfice (perte) net(te))
Intérêts minoritaires

Les commentaires comparatifs d’un exercice sur l’autre des résultats d’exploitation ci-dessous ont été établis sur la base des comptes derésultat consolidés d’EADS.

92 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5



Sommaire

REVENUS CONSOLIDÉSLes revenus consolidés ont diminué de 1,0 % en 2009 pour atteindre 42,8 milliards d’euros, contre 43,3 milliards d’euros en 2008.
Cette diminution est essentiellement imputable à la baisse des revenus d’Airbus et des Autres activités en 2009, en partie compenséepar la hausse des revenus d’Astrium et d’Eurocopter.
Le tableau ci-dessous détaille la répartition, par division, des revenus consolidés d’EADS pour les trois derniers exercices.

(en millions d’€)Airbus (1)Exercice clos le31 décembre 2009

Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

28 06728 99125 216

Airbus Commercial

26 37026 524-

Airbus Military

2 235

2 759

-

-

-

1 140

Eurocopter

4 570

4 486

4 172

Astrium

4 799

4 289

3 550

Défense & Sécurité

5 363

5 668 (4)5 392

Avions de transport militaire (1)Total produits des divisions(2)

42 79943 43439 470

1 096

1 338

1 407

Siège/Consolidation (3)(1 073)(1 507)(1 754)Total

42 82243 26539 123Autres activités(1) Suite à l’intégration d’Airbus Military au sein d’Airbus, Airbus constate les chiffres en deux segments à compter de 2009 : Airbus Commercial et Airbus Military.
Le périmètre d’Airbus Commercial comprend EFW ainsi que la réorganisation des aérostructures maintenant achevée, mais exclut désormais l’A400M. Airbus Militarycomprend l’ex-division Avions de transport militaire ainsi que l’activité de l’A400M. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau
de la division Airbus. Les chiffres de 2008 (mais pas ceux de 2007) ont été retraités en conséquence, exception faite pour le site d’Augsbourg transféré de la Division DS .
Voir « —2.1.2 Vue d’ensemble ».
(2) À compter de 2009, la composition des « Autres activités » diffère de celle de 2008. Étant donné qu’EADS ne détient actuellement qu’une part minoritaire dans Socata,
cette unité est désormais consolidée en équivalence dans les comptes d’EADS. De plus, à compter de 2009, EADS EFW est consolidée au sein d’Airbus Commercial.
Par conséquent, en 2009, les « Autres activités » comprennent ATR, EADS Sogerma, EADS North America et 30 % de Socata en équivalence. Les chiffres de 2008
(mais pas ceux de 2007) ont été ajustés pour refléter la consolidation d’EADS EFW au sein d’Airbus Commercial. Voir « —2.1.2 Vue d’ensemble ».
(3) Le poste Siège social/Consolidation comprend notamment des ajustements et des éliminations correspondant à des transactions intra-groupe.
(4) Les revenus du site d’Augsbourg, d’un montant de 438 millions d’euros en 2008 sont inclus dans la Division DS . À compter de 2009, le site d’Augsbourg est consolidé au seind’Airbus Commercial. Voir « —2.1.2 Vue d’ensemble ».

AirbusLes revenus consolidés d’Airbus ont diminué de 3,2 % en 2009 pour atteindre 28,1 milliards d’euros, contre 29,0 milliards d’euros en
2008. Cette diminution est principalement due à une baisse des revenus d’Airbus Military, ainsi qu’à une légère baisse des revenus
d’Airbus Commercial.
Airbus Commercial
Le tableau ci-dessous détaille les livraisons d’avions civils par type de produit au titre des trois derniers exercices.

Nombre d’avions

Exercice clos le31 décembre 2009

Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

367

Mono-couloir

402

386

À large fuselage

-

-

6

Long courrier

86

85

79

Grands avions
Total

Les revenus consolidés d’Airbus Commercial ont diminué de0,6 %, passant de 26,5 milliards d’euros en 2008 à 26,4 milliards
d’euros en 2009. Cette légère baisse est principalement imputableà (i) une dégradation du prix des avions livrés, net de l’escalation,
pour un montant d’environ - 0,4 milliard d’euros, (ii) l’impact

10

12

1

498

483

453

négatif, à hauteur d’environ - 0,4 milliard d’euros, des effets dechange et (iii) une baisse des activités d’Hawker. Pour une analyse
de l’impact des fluctuations des cours du change sur les résultats
d’exploitation d’EADS, voir « — 2.1.3.6 Comptabilisation dansles États financiers des transactions en devises faisant l’objet

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

93

2COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation1de couvertures », « — 2.1.3.7 Conversion des États financiersétablis en devises étrangères », « — 2.1.8.1 — Cours de change »et « Facteurs de risque — 1. Risques des marchés financiers —Risque de change ».

2

3

4

5



Sommaire

Cette baisse de revenus a été, en partie, compensée parl’augmentation des livraisons d’avions (498 en 2009 contre 483
en 2008), notamment des avions monocouloir A318/A319/A320/
A321.

Airbus Military
Le tableau ci-dessous détaille les livraisons d’avions de transport militaire par type de produit au titre des trois derniers exercices.

Nombre d’avions

CN-235

Exercice clos le31 décembre 2009

Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

4

7

7

C-212

-

1

-

C-295

12

11

7

P-3

-

-

1

Total

16

19

15

Les revenus consolidés d’Airbus Military ont diminué de 19,0 %,passant de 2,8 milliards d’euros en 2008 à 2,2 milliards d’euros en
2009. Cette diminution est essentiellement imputable à une baissede constatation de revenus, à hauteur de - 1,0 milliard d’euros,
pour le programme A400M en 2009 ; les chiffres de 2008 ayant

bénéficié du jalon de lancement de l’A400M et de l’applicationde la méthode comptable spécifique aux premières phases d’uncontrat à long terme. Cette baisse a été partiellement compenséepar une augmentation des revenus provenant des activités liées
aux avions ravitailleurs et aux avions moyens et légers en 2009.

Eurocopter
Le tableau ci-dessous détaille les livraisons d’hélicoptères par type de produit au titre des trois derniers exercices.
Exercice clos le31 décembre 2009

Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

Tigre

7

15

10

Léger

284

302

275

Moyen

219

229

172

Lourd

48

42

31

Nombre d’appareils

dont NH90
Total

En 2009, les revenus consolidés d’Eurocopter ont augmenté de
1,9 %, passant de 4,5 milliards d’euros en 2008 à 4,6 milliards
d’euros en 2009, malgré une baisse générale des livraisonsd’hélicoptères : de 588 en 2008 à 558 en 2009. Cette
augmentation est principalement imputable à un mix favorable
des livraisons en série d’hélicoptères et au développement
des services à la clientèle, en partie compensée par une baissedes revenus liés aux marchés publics et au développement.

15

14

8

558

588

488

En 2008, les revenus consolidés d’Eurocopter ont augmentéde 7,5 %, passant de 4,2 milliards d’euros en 2007 à 4,5 milliards
d’euros en 2008, ce qui reflète principalement un accroissement
global des livraisons d’hélicoptères (de 488 en 2007 à 588 en2008), ainsi qu’une poursuite des prestations de services à laclientèle et des activités de développement.

Astrium
Le tableau ci-dessous détaille des livraisons de satellites de télécommunications effectuées au cours des trois derniers exercices.

Satellites de télécommunications

94 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

Exercice clos le31 décembre 2009

Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

4

6

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

En 2009, les revenus consolidés d’Astrium ont augmenté de11,9 %, passant de 4,3 milliards d’euros en 2008 à 4,8 milliards
d’euros en 2009. Cet accroissement est lié à l’augmentation desrevenus de l’ensemble des unités opérationnelles ainsi qu’à uneffet de rattrapage non-opérationnel (+ 0,2 milliard d’euros) relatif
aux mécanismes de primes sur la mise en orbite des satellites detélécommunication commerciaux avec une marge constatée faible.
En 2008, les revenus consolidés d’Astrium ont augmenté de20,8 %, passant de 3,6 milliards d’euros en 2007 à 4,3 milliards
d’euros en 2008. Cette augmentation est principalement due àl’augmentation des livraisons de satellites de télécommunicationscommerciaux à une nouvelle accélération de la productiond’Ariane 5 ainsi qu’à un accroissement des services d’observationde la terre. Cette augmentation des revenus reflète également laconsolidation de Spot Image sur l’exercice 2008.

Défense & Sécurité
En 2009, les revenus consolidés de la Division DS ont baissé de
5,4 %, passant de 5,7 milliards d’euros en 2008 à 5,4 milliards
d’euros en 2009. Cette diminution reflète principalement lasortie hors de la division de l’activité d’aérostructures du sited’Augsbourg de la Division DS en 2009 (- 0,4 milliard d’euros).
Elle a été compensée en partie par une hausse des revenus liée
à l’accélération de la production de 2e tranche et des livraisons àl’export d’Eurofighter ainsi que de supports logistiques intégrés.
En 2008, les revenus consolidés de la Division DS étaient de
5,7 milliards d’euros. Eurofighter et les activités de radars et demissiles représentent la majorité des revenus. L’augmentationde 5,1 % par rapport aux 5,4 milliards d’euros de 2007 reflète
principalement la poursuite du développement des systèmes desécurité intégrés, des Réseaux sécurisés et des véhicules aérienssans pilote, ainsi que l’application de la méthode comptable
spécifique aux premières phases d’un contrat à long terme pour leprogramme A400M, qui a entraîné un accroissement des revenus
de 171 millions d’euros par rapport à 2007. Cette augmentation
des revenus reflète également l’acquisition de PlantCML en 2008.

Autres activités
En 2009, les revenus consolidés des Autres activités ont
baissé de 18,1 %, passant de 1,3 milliard d’euros en 2008 à
1,1 milliard d’euros en 2009. Cette baisse reflète principalement
les changements du périmètre de consolidation suite à lavente de 70 % de Socata à Daher en janvier 2009. Voir
« — 2.1.3.1 Le périmètre de consolidation et ses variations ».

COÛTS DES VENTES CONSOLIDÉSEn 2009, les coûts des ventes consolidés ont augmenté de 6,9 %,passant de 35,9 milliards d’euros en 2008 à 38,4 milliards d’euros
en 2009. Cette hausse est principalement liée à l’augmentationde provisions pour contrats déficitaires sur le programme A400M
et aux effets de change négatifs ; en partie compensée par lescharges plus faibles de contrats déficitaires enregistrées pour le

2

3

4

5



2

Sommaireprogramme A380, les économies réalisées grâce au programme
Power8 en 2009 et les contributions apportées par la Division DS
et Astrium. Voir « — 2.1.2.1 Évolutions importantes en 2007, 2008et 2009 : programmes et restructuration ». Les coûts des ventes
consolidés comprennent également la charge d’amortissement desfrais de développement capitalisés au titre de la norme IAS 38,
dont le montant était de - 146 millions d’euros en 2009 contre- 56 millions d’euros en 2008. La marge brute est passée de 17,0 %en 2008 à 10,4 % en 2009 ; diminution essentiellement due auxéléments dont il vient d’être question, à la dégradation des prix desavions A330 livrés et à l’effet négatif du taux de change du dollar
des États-Unis sur les revenus d’Airbus.
En 2008, les coûts des ventes consolidés ont augmenté de 3,2 %,passant de 34,8 milliards d’euros en 2007 à 35,9 milliards d’euros
en 2008. Cette augmentation de charges est essentiellement
liée à l’augmentation des livraisons d’avions et à l’applicationde la méthode comptable spécifique aux premières phases d’uncontrat à long terme pour le programme A400M, partiellementcompensée par des coûts de programmes et de restructuration
inférieurs à ceux encourus en 2007 et des effets de change
des couvertures naturelles. Les coûts des ventes consolidés
comprennent également la dotation aux amortissements desfrais de développement capitalisés au titre de la norme IAS 38,
dont le montant était de - 56 millions d’euros en 2008. Dufait principalement des éléments dont il vient d’être question
et en dépit d’un effet négatif du taux de change du dollar desÉtats-Unis sur les revenus d’Airbus, le niveau de marge brute
a augmenté, passant de 11 % en 2007 à 17 % en 2008.

FRAIS COMMERCIAUX ET ADMINISTRATIFS CONSOLIDÉSEn 2009, les frais commerciaux et administratifs consolidés
sont restés stables, au même niveau que 2008, soit
2,2 milliards d’euros. L’augmentation des dépenses au seind’Airbus et d’Astrium (principalement due aux effets deconsolidations) a été largement compensée par la baisse desdépenses au sein de la Division DS et des Autres activités.
Voir « — 2.1.2.1 Évolutions importantes en 2007, 2008 et 2009 :programmes et restructuration ».
En 2008, les frais commerciaux et administratifs consolidés
sont restés stables, au même niveau que 2007, soit
2,2 milliards d’euros. Des coûts plus élevés pour Astrium (liésprincipalement à la croissance de l’activité de prestation deservices et à la consolidation de Spot Image), pour l’ex-division
Avions de transport militaire (liés à la croissance de l’activité)et pour d’autres divisions ont été en grande partie compenséspar la non-récurrence des frais de restructuration Power8
provisionnés chez Airbus en 2007.

FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT CONSOLIDÉSEn 2009, les frais de recherche et développement (« R&D »)ont augmenté de 5,8 %, passant de 2,7 milliards d’euros en
2008 à 2,8 milliards d’euros en 2009. Cette augmentation
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

95

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation1

est principalement liée à une hausse des dépenses au seind’Airbus pour le développement du programme A350 XWB,
et, dans une moindre mesure, à une hausse des dépenses pourEurocopter et la Division DS en matière d’investissement deproduits et d’innovation. Cette augmentation a partiellement étécompensée par une baisse de la R&D pour le programme A380.
Voir « — 2.1.3.5 — Frais de Recherche et Développement ».
En 2008, les frais de R&D consolidés ont augmenté de 2,3 %,passant de 2,6 milliards d’euros en 2007 à 2,7 milliards d’euros
en 2008. La majeure partie de cette augmentation est imputableà l’accroissement des dépenses chez Airbus, en raison dudéveloppement de l’A350 XWB, et de divers programmesd’hélicoptères. Cette hausse a été partiellement compensée parune baisse de la R&D pour le programme A380 et dans lesautres divisions, ainsi que par une hausse des crédits d’impôts
recherche.

AUTRES PRODUITS ET CHARGES CONSOLIDÉSLes autres produits et charges consolidés correspondent aux
plus et moins-values sur les cessions d’immobilisations et àdes produits de locations de biens.
En 2009, le solde net du poste « autres produits et charges »était positif, de 68 millions d’euros, contre un solde positifde 58 millions d’euros en 2008. Cette augmentation est
principalement due à une plus-value sur la cession du site Filton
en 2009, en partie compensée par divers autres éléments.
En 2008, le solde net du poste « autres produits et charges »était positif, de 58 millions d’euros, contre un solde positif
de 136 millions d’euros en 2007. Cette diminution était
principalement due à des plus-values sur la cession de terrains
et d’immeubles en France et en Allemagne, constatées en 2007.

PART CONSOLIDÉE DES RÉSULTATS DES SOCIÉTÉSMISES EN ÉQUIVALENCE ET DES AUTRES PRODUITSLIÉS AUX PARTICIPATIONS
La part consolidée des résultats des sociétés mises en équivalence
et des autres produits liés aux participations comprend
principalement les résultats des sociétés mises en équivalence
et les résultats imputables aux participations non consolidées.
En 2009, EADS a enregistré 134 millions d’euros de partconsolidée des résultats des sociétés mises en équivalence
et des autres produits liés aux participations, contre
211 millions d’euros en 2008. Cette baisse de - 77 millions
d’euros reflète principalement la réduction de la contribution
de la participation d’EADS dans Dassault Aviation. Voir « Notes
annexes aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 11 : Partdes résultats des sociétés mises en équivalence et autres produits
liés aux participations ».

96 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

En 2008, EADS a enregistré 211 millions d’euros de part consolidéedes résultats des sociétés mises en équivalence et des autres produits
liés aux participations, contre 296 millions d’euros en 2007. Cette
baisse de - 85 millions d’euros reflète principalement la réduction dela contribution de la participation d’EADS dans Dassault Aviation,
incluant l’absence de retraitements IFRS en 2008, ainsi que laprésence d’une plus-value non récurrente générée par la vente par
EADS de sa participation de 2,13 % dans Embraer en 2007.

PRODUIT NET (CHARGE NETTE) D’INTÉRÊTS CONSOLIDÉ(E)Le poste Produit net (Charge nette) d’intérêts consolidé(e) reflète lesolde net des produits et des charges financiers(ères) provenant desactifs et du passif financier, y compris la charge d’intérêts sur lesavances remboursables versées par les gouvernements européens
pour le financement des activités de R&D.
En 2009, EADS a enregistré des charges d’intérêts nettes
consolidées de - 147 millions d’euros, contre un produitd’intérêt consolidé net de 36 millions en 2008. Cette baisse est
principalement liée à une diminution des intérêts crédités ausolde net de trésorerie d’EADS en 2009, en partie compenséepar une baisse des charges d’intérêts versées au titre des passifs
financiers du Groupe.
En 2008, EADS a constaté un produit net financier consolidéde 36 millions d’euros, comparé à une charge nette financière
consolidée de - 199 millions d’euros en 2007. Cette amélioration
est principalement due à un solde net moyen de trésorerie
supérieur au cours de l’exercice 2008 et à une augmentation desinvestissements des titres négociables à court et moyen terme.

AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT FINANCIER CONSOLIDÉ
En 2009, le poste « autre éléments du résultat financier
consolidé » s’est amélioré, passant à - 445 millions d’euros
contre - 508 millions d’euros en 2008. Cette évolution positivede 63 millions d’euros résulte de l’amélioration de l’effet deréévaluation de change des soldes de trésorerie libellés en dollars
des États-Unis et en livres sterling dans les bilans libellés en
euros des sociétés du Groupe, ainsi que de l’effet de l’évaluation
à la valeur du marché des « instruments financiers dérivés
incorporés ». Les « instruments financiers dérivés incorporés »sont des instruments financiers qui, à des fins comptables,sont réputés incorporés à des commandes de matériel libellées
en dollars des États-Unis, alors que le dollar des États-Unisn’est pas de façon évidente la devise dans laquelle le prix desbiens correspondants est normalement libellé dans le commerce
international et n’est pas la devise fonctionnelle de l’une desparties à la transaction. Voir « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) — Note 12 : Résultat financier ». Ce poste
comprend également l’impact négatif de l’effet d’actualisation
sur les provisions, et la valorisation des primes versées pourles options libellées en dollar des États-Unis utilisées pour lescouvertures de change.

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5



2

Sommaire

En 2008, le poste « autre éléments du résultat financier consolidé »s’est amélioré, passant à - 508 millions d’euros contre - 538 millions
d’euros en 2007. Cette évolution positive de 30 millions d’euros
résulte essentiellement (i) d’un moindre effet négatif, d’un montant
de - 28 millions d’euros en 2008, de fluctuations de la valeur dessoldes de trésorerie libellés en dollars des États-Unis et en livres
sterling dans les bilans libellés en euros des entreprises du Groupe,
comparé à un effet négatif correspondant de - 274 millions d’euros
en 2007, compensé par (ii) un effet négatif, d’un montant de- 230 millions d’euros en 2008, de l’effet de désactualisation desprovisions enregistrées essentiellement chez Airbus, comparé à
un effet négatif correspondant de - 202 millions d’euros en 2007,et (iii) un effet négatif, d’un montant de - 121 millions d’euros,
de l’évaluation à la valeur du marché des « instruments
financiers dérivés incorporés », comparé à un effet négatif de- 5 millions d’euros en 2007.

En 2008, les intérêts minoritaires consolidés étaient de
25 millions d’euros, contre 9 millions d’euros en 2007.
L’augmentation des intérêts minoritaires en 2008 concerne
principalement l’augmentation des résultats d’Airbus Financial
Services, ainsi que la part des intérêts minoritaires relative à Spot
Image suite à la consolidation de cette structure en 2008. Voir
« — 2.1.3.1 Le périmètre de consolidation et ses variations ».

IMPÔTS SUR LES BÉNÉFICES CONSOLIDÉS

BÉNÉFICE PAR ACTION (BPA)

En 2009, les impôts sur les bénéfices ont généré un produit
d’impôt de 220 millions d’euros, contre une charge d’impôt
de - 703 millions en 2008. Ce produit résulte d’une perte enbase imposable de - 972 millions d’euros enregistrée en 2009,
contre un bénéfice imposable de 2 300 millions d’euros au titre
de l’exercice précédent. Le taux d’imposition réel était de 23 %en 2009, reflétant certaines dépréciations d’actifs d’impôts.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 13 : Impôts sur les bénéfices ».

Le bénéfice de base par action a baissé de - 2,89 euros par action,passant d’un bénéfice de 1,95 euro par action en 2008 à uneperte de - 0,94 euro par action en 2009. Le nombre d’actions
en circulation au 31 décembre 2009 était de 810 908 611.
Le dénominateur utilisé pour calculer le BPA était de809 698 631 actions, ce qui reflète le nombre moyen pondéréd’actions en circulation pendant l’exercice. En 2007, EADS a
enregistré une perte de base par action de - 0,56 euro.

En 2008, les impôts sur les bénéfices ont généré une
charge d’impôt de - 703 millions d’euros, comparé à
333 millions d’euros de produits d’impôts en 2007. Cette
charge est liée au bénéfice imposable de 2 300 millions d’euros
enregistré en 2008, comparé à la perte en base imposable de- 770 millions d’euros enregistrée au titre de l’exercice précédent.
Le taux d’imposition réel était de 31 % en 2008.

INTÉRÊTS MINORITAIRES CONSOLIDÉSEn 2009, les intérêts minoritaires consolidés se sont élevés à
11 millions d’euros, contre 25 millions d’euros en 2008. Cette
réduction des intérêts minoritaires en 2009 est principalement
liée à la diminution des intérêts minoritaires dans le résultat
des filiales d’Airbus Financial Services.

BÉNÉFICE (PERTE) NET(TE) CONSOLIDÉ(E) DE L’EXERCICEIMPUTABLE AUX ACTIONNAIRES DE LA SOCIÉTÉ MÈRECompte tenu des éléments analysés ci-dessus, EADS a enregistré
une perte nette consolidée de - 763 millions d’euros en 2009,
contre un bénéfice net consolidé de 1 572 millions d’euros en
2008 et une perte nette consolidée de - 446 millions d’euros
en 2007.

Le bénéfice par action dilué a baissé de - 2,89 euros par action,passant d’un bénéfice de 1,95 euro par action en 2008 à une pertede - 0,94 euro par action en 2009. Le dénominateur utilisé pourcalculer le bénéfice dilué par action était de 811 190 113, ce qui
reflète la moyenne pondérée du nombre d’actions en circulation
au cours de l’exercice, ajustée pour tenir compte de la conversion
raisonnable de tous les instruments convertibles potentiels en
actions ordinaires. En 2007, EADS a enregistré une perte paraction diluée de - 0,55 euro.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 24 : Total capitaux propres » et « Note 39 : Résultat par
action ».

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

97

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5



Sommaire

2.1.6 Variations du total des capitaux propres consolidés (participations
minoritaires comprises)
Le tableau ci-dessous récapitule les variations du total des capitaux propres consolidés au titre de l’exercice allant du 1er janvier 2009 au
31 décembre 2009.
(en millions d’€)Solde au 31 décembre 2008

11 126

Gains et (pertes) actuariels(483)

Écarts d’évaluation à la juste valeur cumulés (AOCI)

890

dont variation de la réserve de conversion(262)

Bénéfice (Perte) de l’exercice(752)

Augmentations de capital

17

Paiements fondés sur des actions (IFRS 2)

19

Distribution en liquide aux actionnaires d’EADS N.V./dividendes versés aux minorités(166)

Variation des intérêts minoritaires(5)(Achats nets)/Cessions nettes d’actions propres(5)

Solde au 31 décembre 2009

La diminution du montant des capitaux propres consolidésen 2009 reflète principalement la perte sur l’exercice et lesvariations de gains et de pertes actuariels. Ces dernières ont
été en partie compensées par les variations des Autres écarts deréévaluation à la juste valeur cumulés (« AOCI »). On trouvera
ci-dessous une analyse des AOCI et de leur impact sur le total
des capitaux propres consolidés. Pour une analyse des autres
postes affectant le montant total des capitaux propres consolidés,voir « États financiers consolidés d’EADS (IFRS) — Tableau devariation des capitaux propres consolidés établi selon les normes
IFRS pour les exercices clos aux 31 décembre 2009, 2008 et2007 ».
En 2009, les AOCI ont augmenté de 890 millions d’euros. Cette
variation des AOCI est attribuable à la variation positive (nette
d’impôts) de l’évaluation à la valeur du marché en fin d’exercice
de la portion du portefeuille de couvertures d’EADS remplissantles conditions requises pour une comptabilité de couverture dansle cadre de la norme IAS 39.

LA NORME IAS 39 – IMPACT SUR LES AOCI
Au 31 décembre 2009, le montant notionnel du portefeuillede couvertures en cours remplissant les conditions requises
pour une comptabilité de couverture dans le cadre de lanorme IAS 39 (« couvertures de flux de trésorerie »)98 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

10 641

totalisait environ 60,8 milliards de dollars des États-Unis,
sous forme de couvertures par rapport à l’euro et à la livre
sterling. L’évaluation en fin d’exercice à la valeur de marché duportefeuille de couvertures de flux de trésorerie a entraîné unevariation positive des AOC avant impôts de 1,5 milliard d’euros
par rapport au 31 décembre 2008, sur la base d’un cours declôture de 1,44 euro/US dollar, contre une variation négative des
AOCI avant impôts de - 5,4 milliards d’euros au 31 décembre
2008 par rapport au 31 décembre 2007, sur la base d’un cours
de clôture de 1,39 euro/US dollar.
Les valeurs de marché positives avant impôts des couverturesde flux de trésorerie sont inscrites au poste « Autres actifs
financiers », tandis que les valeurs de marché négatives avant
impôts des couvertures de flux de trésorerie sont inscrites auposte « Autres dettes financières ». Les fluctuations d’une année
sur l’autre de la valeur de marché des couvertures de flux detrésorerie sont comptabilisées en AOCI. Les variations des AOCI
sont nettes des effets correspondants des actifs d’impôts différés(pour les couvertures de flux de trésorerie dont l’évaluation en
valeur de marché est négative) et des passifs d’impôts différés(pour les couvertures de flux de trésorerie dont l’évaluation en
valeur de marché est positive). Le graphique ci-dessous présentent
les mouvements des AOCI liés aux couvertures de flux detrésorerie pour les trois derniers exercices (en millions d’euros).

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5



2

Sommaire

Variations des AOCI en millions d’euros

Actif net OCI

5 135
- 292
1 191

Impôt différé net- 1 582110

31 décembre 2007 : 1,47 US$- 361

Capitaux propres net OCI

3 553

31 décembre 2008 : 1,39 US$
31 décembre 2009 : 1,44 US$

- 182
830

En raison de la variation positive en 2009 de la valorisation à lajuste valeur du portefeuille de couvertures de flux de trésorerie,les AOCI représentent un passif net de 1,2 milliard d’euros en
2009, contre un actif net de - 0,3 milliard d’euros en 2008.
L’effet fiscal correspondant, qui est de - 0,5 milliard d’euros,
représente un passif net d’impôts différés de - 0,4 milliardd’euros au 31 décembre 2009 contre un actif net d’impôts
différés de 0,1 milliard d’euros au 31 décembre 2008.

EFFET DES RÉSERVES DE CONVERSION SUR LE POSTE« AUTRES ÉCARTS DE RÉÉVALUATION À LA JUSTEVALEUR CUMULÉS »L’impact des variations des réserves de conversion de- 262 millions d’euros sur les AOCI en 2009 reflète l’effet
négatif de l’affaiblissement du dollar des États-Unis et lerenforcement de la livre sterling (au total, cet effet négatifs’élève à - 154 millions d’euros), ainsi que les conséquences(négatives, d’un montant de - 75 millions d’euros) de la fusion
du GIE Airbus (entité libellée en dollars des États-Unis) avec
Airbus S.A.S. (entité libellée en euros). Avant la fusion, lesopérations du GIE Airbus étaient enregistrées au cours dechange courant de l’exercice, à l’exception de celles qui étaient
couvertes à l’aide d’instruments financiers. Depuis le 1er janvier
2004, les opérations de l’ex-GIE Airbus sont enregistrées sur labase des cours de change historiques. De ce fait, aucune réservede conversion supplémentaire n’est générée par les opérations
de l’ex-GIE Airbus. La portion des réserves de conversion
accumulées au 31 décembre 2003, relativement aux éléments nonmonétaires hors bilan relatifs aux transactions réalisées à compter
du 1er janvier 2004 (soit principalement des livraisons d’avions),
est progressivement transférée au compte de résultat consolidé,
au fur et à mesure de ces livraisons. Voir « — 2.1.3.7 Conversion
des États financiers établis en devises étrangères ».

2.1.7 Liquidités et fonds propres
Le Groupe a pour objectif de maintenir à tout moment une
trésorerie et des équivalents de trésorerie suffisants pourrépondre à ses besoins de liquidités actuels et futurs et pourmaintenir une note de crédit favorable. Il s’efforce d’atteindre cet
objectif par les moyens suivants :> mise en œuvre de mesures destinées à générer des liquidités ;> développement et maintien de son accès aux marchés descapitaux ; et> maîtrise de son risque lié au financement des ventes.

EADS bénéficie d’une situation de trésorerie saine, avec
15,1 milliards d’euros de trésorerie brute consolidée (dont desvaleurs mobilières de placement à hauteur de 8,1 milliards
d’euros) au 31 décembre 2009. EADS définit sa situation nette
de trésorerie consolidée comme étant la différence entre (i) latrésorerie, les équivalents de trésorerie et (ii) les valeurs mobilièresde placement d’une part, et (iii) les passifs financiers (telles
qu’enregistrées au bilan consolidé) d’autre part. La situation
nette de trésorerie consolidée au 31 décembre 2009 était de
9,8 milliards d’euros (9,2 milliards d’euros au 31 décembre 2008).
Cette situation de trésorerie est en outre étayée par une
garantie de crédit syndiqué de 3 milliards d’euros, non tirée au
31 décembre 2009, sans engagements financiers, ainsi que par
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

99

2COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation1

2

un programme d’obligations à moyen terme en euros et par un
programme de billets de trésorerie, tel que décrit ci-dessous.
Les facteurs affectant la situation de trésorerie d’EADS, et parconséquent son risque de non-liquidité, sont présentés ci-après.

2.1.7.1 FLUX DE TRÉSORERIE
D’une façon générale, EADS finance ses activités de fabrication
et son programme de développement de produits, et notamment

3

4

5



Sommaire

le développement de nouveaux avions civils, grâce à une
combinaison de flux générés par les activités d’exploitation, parles avances des clients, par des partenariats de partage du risqueavec les sous-traitants et par les avances remboursables desgouvernements européens. En outre, les activités militaires
d’EADS bénéficient de contrats de R&D financés par les États.
En cas de besoin, EADS peut lever des fonds sur les marchés
financiers.

Le tableau ci-dessous détaille les variations de la situation de trésorerie nette consolidée d’EADS pour chacun des exercices présentés.
Exercice clos le31 décembre 2009

Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

Situation de trésorerie nette consolidée au 1er janvier

9 193

7 024

4 229

Flux de trésorerie bruts liés à l’exploitation (1)

2 423

4 571

3 862

15

(172)

1 236

Dont financement des ventes

(406)

(327)

61

Dont refinancement Paradigm

(22)

58

1 158

Trésorerie affectée aux activités d’investissement (3)(1 853)(1 840)(1 744)

Dont dépenses d’investissement industrielles(2 028)(en millions d’€)Variations des autres éléments d’actif et de passif d’exploitation (fonds de roulement) (2)(1 957)(1 837)

Dont autres

104

(3)

284

Distribution en numéraire aux actionnaires/minorités

(166)

(107)

(98)
46

Augmentations de capital

17

24(Achats nets) / Cessions nettes d’actions propres

(5)

39

-

(173)

(436)

(303)

Apports aux actifs des régimes de retraite

346

90

(204)

9 797

9 193

7 024

Flux de trésorerie disponibles (3)

585

2 559

3 354

Dont flux de trésorerie disponibles avant financement des ventes

991

2 886

3 293

Autres variations de la situation financière
Situation nette de trésorerie consolidée au 31 décembre(1) Représente les flux de trésorerie provenant de l’exploitation, à l’exclusion des variations du fonds de roulement.
(2) Ce poste inclut des décaissements de trésorerie de 302 millions d’euros pour achats de primes sur options en 2008.
(3) Ne reflète pas (i) les placements en titres disponibles à la vente ou les ventes de ces derniers (acquisitions de - 2 641 millions d’euros en 2007 ; acquisitionsde - 2 676 millions d’euros en 2008 ; acquisitions de - 821 millions d’euros en 2009), qui sont classés en liquidités et non en placements aux seules fins de cette présentation
des liquidités nettes ; (ii) les variations de trésorerie liées aux changements de consolidation (- 249 millions d’euros en 2007) ; ou (iii) les apports aux actifs des régimes
de retraite (- 303 millions d’euros en 2007 ; - 436 millions d’euros en 2008 ; - 173 millions d’euros en 2009).

La situation de trésorerie nette consolidée au 31 décembre 2009était de 9,8 milliards d’euros, soit une augmentation de 6,6 %par rapport au 31 décembre 2008. Cette augmentation reflète
principalement des flux de trésorerie bruts de 2,4 milliards
d’euros liés à l’exploitation, en partie compensée par lesflux de trésorerie utilisés pour les activités d’investissement(- 1,9 milliard d’euros) ainsi que d’autres facteurs.

Flux de trésorerie bruts liés à l’exploitation
Les flux de trésorerie bruts liés à l’exploitation ont diminué de47,0 % pour atteindre 2,4 milliards d’euros en 2009, reflétant
principalement les résultats plus faibles générés au cours del’exercice.

100 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

Variations des autres éléments d’actif et de passif
d’exploitation (fonds de roulement)
Le fonds de roulement comprend les créances clients, les stocks,
les autres actifs et les charges constatées d’avance diminuésdes dettes fournisseurs, des autres dettes (dont les avances
faites par les clients), des produits constatés d’avance et dufinancement des ventes. Les variations du fonds de roulement
ont entraîné un léger effet positif sur la position de trésorerie
nette en 2009 (15 millions d’euros) et un effet négatif sur laposition de trésorerie nette en 2008 (- 0,2 milliard d’euros). En
2009, le principal facteur net contribuant à la variation positive
du fonds de roulement était les acomptes provenant de clients(2,9 milliards d’euros), qui ont, comme prévu, légèrement
diminué pour Airbus par rapport à 2008 en raison de la baisse del’activité commerciale, tandis qu’ils ont augmenté dans les autres
divisions dû aux importants encaissements liés aux commandes
institutionnelles. Cette variation positive au cours de l’exercice a

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation1

été presque totalement compensée par (i) les variations de stocks(- 2,0 milliards d’euros), lesquelles reflètent l’augmentation desstocks dans toutes les divisions, et notamment chez Airbus (ii) lesvariations des créances clients (- 0,5 milliard d’euros), et (iii) lefinancement des ventes (- 0,4 milliard d’euros).
En 2008, les principaux facteurs contribuant à la variation
négative du fonds de roulement ont été (i) les variations
de stocks (- 1,2 milliard d’euros), lesquelles reflètent
l’augmentation des stocks chez Airbus, Eurocopter etla Division DS, et (ii) l’évolution des autres actifs et passifs(- 1 milliard d’euros), au travers principalement du paiement desprimes d’options (- 0,3 milliard d’euros) et (iii) le financement
des ventes (- 0,3 milliard d’euros). Cette variation négative
du fonds de roulement au cours de l’exercice a été presqueentièrement compensée par les acomptes reçus des clients

2

3

4

5



2

Sommaire(2,4 milliards d’euros), dont la moitié environ représente
les acomptes de clients émanant de divisions autres qu’Airbus.

Avances remboursables des gouvernements européens. Au
31 décembre 2009, le montant total des avances remboursables
reçues des gouvernements européens, comptabilisées au bilan auposte « autres dettes non courantes » et « autres dettes courantes »,totalisait 5,3 milliards d’euros, montant qui inclut les intérêts
courus.
En 2009, les encaissements d’avances remboursables desgouvernements européens se sont élevés à 0,4 milliard d’euros,
tandis que les remboursements totalisaient - 0,4 milliard d’euros.
Des intérêts courus d’un montant de - 0,2 milliard d’euros ont
été enregistrés en 2009.

Le détail des montants totaux des avances remboursables des gouvernements européens en cours, par produit/projet, est présenté ci-après :(en milliards d’€)

2009

2008

2007

Long courrier et à large fuselage

1,2

1,1

1,3

A380

3,6

3,4

3,5

Eurocopter

0,2

0,1

0,2

Autres

0,3

0,3

0,3

Total

5,3

4,9

5,3

Flux de trésorerie utilisés pour les activitésd’investissement
Les flux de trésorerie utilisés pour les activités d’investissement
sont classés en deux éléments : (i) dépenses d’investissement
industriel, et (ii) autres.

Dépenses d’investissement industriel. Les dépenses
d’investissement industriel (investissements dans desimmobilisations corporelles et des immobilisations incorporelles)
ont totalisé 2 milliards d’euros en 2009, contre 1,8 milliardd’euros en 2008 et 2,0 milliards d’euros en 2007. Les dépenses
d’investissement en 2009 se rapportaient aux programmeschez Airbus, pour un montant de 1,3 milliard d’euros (relatifs
principalement à l’A350 XWB) et à des projets supplémentaires
dans les autres divisions, d’un montant de 0,7 milliard d’euros,
notamment Astroterra chez Astrium et EC175 chez Eurocopter.
Pour la période de 2010 à 2011, il est anticipé que lamajeure partie des dépenses d’investissement d’EADS sera
liée aux activités d’Airbus – notamment au programme
A350 XWB – et sera globalement répartie dans les marchés
domestiques d’EADS en France, en Allemagne, en Espagne et auRoyaume-Uni.

Autres. En 2009, le chiffre de 104 millions reflète
principalement la vente du site d’Airbus de Filton (Royaume-Uni)
à GKN. En 2008, - 3 millions d’euros ont été comptabilisés

dans cette catégorie. En 2007, le chiffre de 284 millions d’euros
reflète principalement les produits des cessions d’immeubles etde participations dans de petites entités, ainsi que la cession desactions d’Embraer.

Flux de trésorerie disponibles
Du fait des facteurs ci-dessus, le flux de trésorerie positif
disponible a totalisé 0,6 milliard d’euros en 2009, contre
2,6 milliards d’euros en 2008 et 3,4 milliards d’euros en 2007.
Le flux de trésorerie positif disponible avant financement desventes était de 1,0 milliard d’euros en 2009 contre 2,9 milliards
d’euros en 2008 et 3,3 milliards d’euros en 2007.

Apport aux actifs des régimes de retraite
Les sorties de trésorerie de - 0,2 milliard d’euros en 2009sont principalement liées aux actifs de régime de retraite auRoyaume-Uni et aux fonds de pensions en Allemagne. En 2008,
la diminution de trésorerie de - 0,4 milliard d’euros se rapporte
principalement à la mise en œuvre d’un dispositif de fiducie
contractuel (DFC) destiné à recueillir les contributions et financer
l’achat d’actifs pour des régimes de retraite conformément à lanorme IAS 19. En 2007, la sortie de trésorerie de - 0,3 milliardd’euros est liée à la mise en œuvre du DFC. Voir « Notes annexes
aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 26B : Provisions
pour régimes de retraite ». EADS pourra faire dans le futur
des apports supplémentaires au plan d’actifs afin de réduire laprovision pour régimes de retraite inscrite à son bilan.
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

101

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5



Sommaireaux États financiers consolidés (IFRS) — Note 35A :Informations relatives aux instruments financiers — Gestion desrisques financiers ».

Autres variations de la situation financière
En 2009, la variation positive de 346 millions d’euros correspondnotamment aux effets de change sur les passifs financiers. En
2008, la variation positive de 90 millions d’euros reflète, d’une
façon générale, les effets de change sur les passifs financiers.
En 2007, les sorties de trésorerie de - 204 millions d’euros
reflètent principalement la modification du taux de consolidation
proportionnelle de MBDA, qui est passé de 50 % en 2006
à 37,5 % en 2007.

EADS dispose d’un système de gestion centralisée de la trésorerietransfrontalier entièrement automatisé (couvrant la France,l’Allemagne, l’Espagne, les Pays-Bas, le Royaume-Uni et les
États-Unis). Ce système de gestion centralisée de la trésorerie
améliore la capacité qu’a le Groupe d’évaluer de manière fiableet à chaque instant la situation de trésorerie de chaque filiale ausein du Groupe et lui permet de répartir les liquidités de façon
optimale au sein du Groupe en fonction des besoins variables
à court terme.

2.1.7.2 TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIECONSOLIDÉS ET VALEURS MOBILIÈRES
DE PLACEMENT
Les liquidités et le portefeuille de valeurs mobilières du Groupesont investis essentiellement dans des instruments financiers
non spéculatifs, dont la plupart présentent un degré élevé deliquidité, par exemple des certificats de dépôt, des dépôts à unjour, des billets de trésorerie et d’autres instruments du marché
monétaire. Voir « — 2.1.8.2 Taux d’intérêt » et « Notes annexes

Le total de la trésorerie et des équivalents de trésorerie (titresconsidérés comme disponibles à la vente compris) en 2009 inclut
une somme de 0,8 milliard d’euros résultant de la consolidation
proportionnelle à 37,5 % de MBDA, contre 0,7 milliard d’euros
en 2008 et 0,6 milliard d’euros en 2007.

2.1.7.3 DETTES FINANCIÈRES CONSOLIDÉES
Le tableau ci-dessous fournit la composition des dettes financières consolidées d’EADS, lesquelles incluent les dettes à court et à longterme, au 31 décembre 2009 :31 décembre 2009(en millions d’€)Ne dépassant pas 1 an

De 1 à 5 ans

Plus de 5 ans

Total

974

-

1 500

2 474

Dettes envers des établissements financiers

90

629

182

901

Prêts

205

237

154

596

Contrats de location-financement

17

49

116

182(1)

Obligations

Autres

1 143

-

-

Total

2 429

915

1 952

1 143
5 296(2)(1) Ce chiffre reflète l’effet de 306 millions d’euros de la compensation effectuée entre des dépôts bancaires cantonnés et des engagements de financement des ventes correspondants.
(2) Les dettes financières comprennent des dettes sans recours d’Airbus, à hauteur de 652 millions d’euros.

Le solde non remboursé des dettes financières a augmenté,
passant de 4,5 milliards d’euros au 31 décembre 2008 à
5,3 milliards d’euros au 31 décembre 2009. Les dettes
financières comprennent les engagements liés à des transactions
de financement des ventes, s’élevant à 733 millions d’euros
au 31 décembre 2009, la majorité portant intérêt à des tauxvariables. Voir « 2.1.7.4 Financement des ventes ».

Le programme EMTN. Un programme d’obligations à moyenterme en euros (sigle anglais « EMTN ») de 3 milliards d’euros
est actuellement en place chez EADS. En 2003, EADS a tout
d’abord émis des obligations pour un montant d’1 milliardd’euros, arrivant à échéance en 2010 et portant intérêt à untaux de 4,625 % (taux d’intérêt effectif : 4,7 %), lequel, suiteà un swap conclu ultérieurement, a été transformé en un tauxvariable égal à l’EURIBOR à trois mois plus 1,02 %. Plus tard
en 2003, EADS a émis une nouvelle tranche d’obligations pour
un montant supplémentaire de 0,5 milliard d’euros, arrivant

102 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

à échéance en 2018 et portant intérêt à un taux de 5,5 % (tauxd’intérêt effectif : 5,6 %), lequel, suite à un swap conclu en 2005,a été transformé en un taux variable égal à l’EURIBOR à trois
mois plus 1,72 %.
En 2009, afin de refinancer la première tranche d’EMTN
d’1 milliards d’euros, arrivant à échéance en 2010, EADS a émis1 milliard d’euros d’obligations, arrivant à échéance en 2016 et
portant intérêts à un taux de 4,625 % (taux d’intérêt effectif :4,6 %), lequel, suite à un swap conclu ultérieurement, a ététransformé en un taux variable égal à l’EURIBOR à trois mois
plus 1,57 %.

Prêt de la Banque Européenne d’Investissement. En 2004, laBanque Européenne d’Investissement a accordé à EADS un prêt àlong terme d’un montant de 421 millions USD au taux d’intérêt
de 5,1 % (taux d’intérêt effectif : 5,1 %).

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Programme de billets de trésorerie. EADS est en mesured’émettre des billets de trésorerie renouvelés mensuellement,
dans le cadre d’un programme spécifique. Ces billets de trésorerieporteraient intérêt à des taux fixes ou variables, avec des échéancesindividuelles allant de 1 jour à 12 mois. Le programme est en place
depuis 2003 et comporte une limite maximum de volume autoriséde 2 milliards d’euros. Au 31 décembre 2009, aucun billet detrésorerie n’était en circulation dans le cadre de ce programme.

2.1.7.4 FINANCEMENT DES VENTESEADS favorise les ventes au comptant et encourage unfinancement indépendant de la part des clients, afin d’éviter deconserver à sa charge des risques de crédit ou d’actif pour les
produits livrés. Cependant, afin de soutenir les ventes de ses
produits, en premier lieu chez Airbus, Eurocopter et ATR, EADS
peut accepter de participer au financement des clients, au cas parcas, soit directement, soit en accordant des garanties à des tiers.
En réaction à la demande permanente de financement de sesclients et de la volatilité récente sur les marchés financiers et decrédit, EADS prévoit d’encourir des dépenses supplémentaires
à l’occasion du financement des ventes d’avions civils,
essentiellement au moyen de contrats de location-financement etde prêts. Elle a cependant l’intention de maintenir ces dépenses
au niveau le plus raisonnable possible.
(en millions d’€)

2

3

4

5



2

SommaireDes équipes dédiées et expérimentées structurent ces opérations
de financement et suivent de près le risque total de financement
et de valeur d’actif d’EADS et son évolution en termes dequalité, de volume et d’intensité de besoins en liquidités. EADS
vise à structurer tous les financements qu’elle assure à ses clients
suivant des conditions contractuelles conformes aux normes dumarché, afin de faciliter toute vente ou réduction ultérieures dece risque.
Pour déterminer le montant et les conditions d’une transaction de
financement, Airbus et ATR prennent en compte la notation dela compagnie aérienne, ainsi que les facteurs de risque spécifiques
à l’environnement d’exploitation prévu de l’avion et à sa valeur
future prévisible. Les rendements du marché et les pratiquesbancaires courantes servent également à fixer des références pourles conditions de financement proposées aux clients.
Environ 14 % des 5,3 milliards d’euros du total des dettes
financières consolidées au 31 décembre 2009 correspondent au
financement des actifs liés au financement des ventes d’EADS,
qui ont des échéanciers de paiement prévisibles à long terme.
Le tableau ci-dessous présente la répartition des montants totaux
des dettes liées au financement des ventes en cours.

2009

2008

2007

1

14

35

Dettes envers des établissements financiers

590

664

742

Prêts

142

158

183

Total dettes liées au financement des ventes

733

836

960

Contrats de location-financement

Les montants des dettes liées au financement des ventes aux
31 décembre 2009, 2008 et 2007 reflètent la compensation
des dettes liées au financement des ventes, dont le montant
s’est élevé à 306 millions d’euros (en 2009), 373 millions
d’euros (en 2008) et 677 millions d’euros (en 2007). Sur lemontant résiduel de 733 millions d’euros de dettes financières
liées au financement des ventes au 31 décembre 2009,
652 millions d’euros se présentent sous la forme de dettes
sans recours, pour lesquelles les obligations de remboursementd’EADS se limitent aux sommes reçues de ses contreparties
dans le cadre des transactions. Une part importante des actifs
financiers, représentant les engagements de clients nonannulables, fait état d’échéances qui correspondent étroitement
à celles des dettes financières correspondantes. Voir « Notes
annexes aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 27 :Dettes financières ». Voir également « — 2.1.3.8 Comptabilisation
dans les États financiers des transactions de financement desventes ».

En outre, en 1999, Airbus a reçu une note de réinvestissement
de la Deutsche Bank AG d’un montant de 800 millions dedollars des États-Unis, représentant un capital restant dû de
305 millions d’euros au 31 décembre 2009 (2008 : 372 millions
d’euros, 2007 : 396 millions d’euros).
Les opérations de financement des ventes sont, d’une façon
générale, garanties par une sûreté prise sur l’avion financé. En
outre, Airbus, Eurocopter et ATR bénéficient de clauses desauvegardes et de la constitution de sécurités adaptées en fonction
du risque perçu et du contexte juridique de chaque opération.
EADS classe le risque découlant de ses activités de financement
des ventes en deux catégories : (i) le risque de financement desventes, où la solvabilité du client – sa capacité à s’acquitter de ses
obligations dans le cadre d’un accord de financement – constitue
le risque ; et (ii) le risque de valeur d’actif, où le risque porte surla baisse de la valeur future de l’avion financé. Voir également« Facteurs de risque — 1. Risques liés aux marchés financiers —Exposition au risque lié au financement des ventes ».

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

103

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Risque de financement des ventes
Risque brut : Le risque brut de financement des ventes est calculé
en additionnant (i) la valeur comptable nette des avions souscontrat de location simple ; (ii) le montant principal à rembourser
des contrats de location-financement ou des prêts ; et (iii) lavaleur présente nette des montants maximum d’engagements
dans le cadre de garanties financières.
Le risque brut de financement des ventes dans le cadre decontrats de location simple, de contrats de location-financement
et de prêts diffère de la valeur des actifs correspondants aubilan d’EADS et de ses engagements éventuels hors bilan
correspondants pour les raisons suivantes : (i) les actifs sontenregistrés conformément aux normes IFRS, mais sont

2

3

4

5



Sommaire

susceptibles de se rapporter à des transactions pour lesquelles
le recours à Airbus, à Eurocopter ou à ATR est limité ; (ii) lavaleur des actifs est dépréciée ou amortie au bilan consolidé ;(iii) le risque brut hors bilan est calculé comme étant la valeur
présente nette des paiements futurs, alors que les États financiersprésentent le total des versements futurs en termes nominaux ;et (iv) le risque lié aux GVA enregistrées en contrats de location
simple dans les États financiers est classé en risque de valeurd’actif et non en risque de financement.
Le risque brut de financement des ventes d’Airbus était de
1,8 milliard USD (1,3 milliard d’euros) au 31 décembre 2009.
Le tableau ci-dessous illustre l’évolution de ce risque en 2009(en millions de dollars des États-Unis).

Évolution du financement brut d’Airbus au cours de l’exercice 2009

1 464

Décembre 2008

Acquisitions

602

Cessions- 149

Amortissement- 101

Décembre 2009

Le risque de financement des ventes d’Airbus au 31 décembre
2009 est réparti sur 92 avions, exploités en continu par
25 compagnies aériennes. En outre, le niveau de risque est
susceptible d’inclure d’autres actifs liés aux avions, par exemple
les pièces détachées. 90 % du risque brut de financement desventes d’Airbus est réparti sur neuf compagnies aériennes dans
six pays (à l’exclusion des engagements de financements).
Le risque brut de financement des ventes d’ATR était de0,2 milliard USD (0,2 milliard d’euros) au 31 décembre 2009.
Ce risque est réparti sur 164 avions. EADS ne consolide
proportionnellement que 50 % d’ATR et partage ce risque avec
son partenaire, à savoir Alenia.
Le risque brut de financement des ventes d’Eurocopter était de
0,1 milliard d’euros au 31 décembre 2009. Ce risque est réparti
sur environ 50 hélicoptères.
Risque net. Le risque net est la différence entre le risque brut etla valeur estimée du nantissement. La valeur du nantissement

104 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

1 816

est évaluée à l’aide d’un modèle dynamique fondé sur la valeur
présente nette des locations futures prévues de l’appareil sur
le marché de la location et sur le coût potentiel du défaut
de paiement. Ce modèle d’évaluation donne des résultats
typiquement plus bas que les estimations de la valeur résiduelle
effectuées par des sources indépendantes afin de prendre
en compte ce que la Direction estime être son évaluation
prudente des conditions de marché, ainsi que les coûts dereprise des appareils et de remise en état. Voir également« — 2.1.3.8 Comptabilisation dans les États financiers destransactions de financement des ventes ».
Le tableau ci-dessous fournit les détails du passage du risquebrut au risque net de financement (lequel n’inclut pas les GVA)
aux 31 décembre 2009, 2008 et 2007. Il prend en compte 100 %du risque de financement des ventes d’Airbus et d’Eurocopter
et 50 % du risque d’ATR, ce qui correspond à la participationd’EADS dans ATR.

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

Airbus(en millions d’€)Contrats de location
simpleContrats de locationfinancement et prêts
AutresFinancement
des ventes au bilan
Financement
des ventes hors bilan
Transactions sansrecours au bilan
Ajustements hors bilan
Risque brutde financement
des ventes
Valeurs desnantissements
Risque net
Dépréciations d’actifs
et provisions pour :Contrats de location
simpleContrats de locationfinancement et prêts

Note*

3

4



5

ATR 50 %2

SommaireEC

Total EADS

31/12/2009 12/31/2008 31/12/2007 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2009 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007

15

341

366

506

-

67

94

-

341

433

600

17

1 569

1 329

1 017

4

23

19

29

1 602

1 352

1 036

-

-

-

108

88

81

-

108

88

81

1 910

1 695

1 523

112

178

194

29

2 051

1 873

1 717

446

484

526

47

46

42

47

540

530

568

(985)

(1 012)

(931)

-

-

-

-

(985)

(1 012)

(931)

(111)

(115)

(128)

-

-

-

-

(111)

(115)

(128)

34

1 260

1 052

990

159

224

236

76

1 495

1 276

1 226

34

(772)

(476)

(411)

(145)

(203)

(211)

(55)

(972)

(679)

(622)

488

576

579

14

21

25

21

523

597

604

34

(70)

(52)

(102)

-

-

-

-

(70)

(52)

(102)

34

(158)

(244)

(191)

-

-

-

-

(158)

(244)

(191)

34

Engagements au bilan

34

-

-

-

(14)

(21)

(25)

(21)

(35)

(21)

(25)

Engagements hors bilan
Dépréciations
d’actifs et provisions

34

(260)

(280)

(286)

-

-

-

-

(260)

(280)

(286)

(488)

(576)

(579)

(14)

(21)

(25)

(21)

(523)

(597)

(604)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Risque résiduel*

Les chiffres indiqués renvoient au numéro des Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS).

La valeur brute des contrats de location simple consolidés
figurant dans le tableau ci-dessus (341 millions d’euros en
2009, 433 millions d’euros en 2008 et 600 millions d’euros en2007) est comptabilisée en « Immobilisations corporelles » à lavaleur comptable nette des contrats de location simple avant
dépréciation. Les dépréciations d’actifs cumulées correspondantes(- 70 millions d’euros en 2009, - 52 millions d’euros en 2008et - 102 millions d’euros en 2007) sont imputées à cette valeur
comptable nette. Voir « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) — Note 15 : Immobilisations corporelles » et
« Note 34 : Engagements hors bilan ».
Le tableau ci-dessus indique également la valeur brute descontrats de location-financement consolidés et des prêts
(1 602 millions d’euros en 2009, 1 352 millions d’euros en
2008 et 1 036 millions d’euros en 2007). Les contrats delocation-financement consolidés (845 millions d’euros en 2009,
848 millions d’euros en 2008 et 690 millions d’euros en 2007)
sont comptabilisés en actifs de financement à long terme,
enregistrés à leur valeur comptable avant dépréciation. Les prêts
(757 millions d’euros en 2009, 504 millions d’euros en 2008et 346 millions d’euros en 2007) sont également comptabilisésen actifs financiers non courants, enregistré à leur montant

brut non remboursé. Les dépréciations d’actifs cumulées
correspondantes (- 158 millions d’euros en 2009, - 244 millions
d’euros en 2008 et - 191 millions d’euros en 2007) sont imputéesà cette valeur comptable nette. Voir « Notes annexes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 17 : Participations misesen équivalence, autres participations financières et actifs definancement non courants ».
Le risque de financement des ventes hors bilan chez Airbus,
ATR (comptabilisé à 50 % pour cette dernière par EADS) et
Eurocopter était de 540 millions d’euros en 2009, 530 millions
d’euros en 2008 et 568 millions d’euros en 2007. Ces montants
reflètent la valeur nominale totale des versements futurs dansle cadre de structures « lease in/lease out ». La valeur présente
nette correspondante des versements futurs (actualisée et nette
de facteurs d’atténuation) est comprise dans le risque brut definancement total pour un montant de 429 millions d’euros en
2009, 415 millions d’euros en 2008 et 440 millions d’euros en
2007. Une provision de 260 millions d’euros figure au bilan
d’EADS au 31 décembre 2009 pour couvrir le montant intégral
du risque net correspondant. Voir les « Notes annexes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 34 : Engagements horsbilan ».
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

105

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Risque de valeur d’actif. Une part importante du risque devaleur d’actif d’EADS découle des GVA en cours, principalementchez Airbus. Le Groupe juge que les risques financiers associésà ces garanties sont sous contrôle. Trois facteurs expliquent àcette position : (i) la garantie donnée ne couvre qu’une tranche dela valeur future estimée de l’avion, et son niveau est considéré
comme prudent par rapport à la valeur future estimée de chaqueappareil ; (ii) le risque lié aux GVA est réparti sur un grandnombre d’appareils et de clients ; et (iii) les périodes d’exercice
des GVA en cours couvrent tout un éventail de périodes allant
jusqu’en 2021, de sorte que le niveau de risque lié à leurséchéances demeure bas pour tout exercice donné. Du fait que lespériodes d’exercice des GVA tombent en moyenne au cours dela 12e année suivant la livraison de l’avion, les GVA émises en2009 ne pourront, d’une façon générale, être exercées avant 2021,
et EADS ne prévoit donc pas d’augmentation d’un tel risque à
court terme. En outre, ces GVA doivent en général être exercées
à l’intérieur d’une fenêtre de temps définie d’avance et comporterdes conditions expresses qui doivent être remplies pour qu’elles
soient exerçables.
Risque brut. Le risque brut de valeur d’actif est défini commela somme des montants maximum des tranches garanties(par opposition à la somme des montants maximum desvaleurs d’actifs garanties) dans le cadre des GVA en cours. Au
31 décembre 2009, le risque brut de valeur d’actifs était de
2,5 milliards USD (1,8 milliard d’euros). La part hors bilan durisque brut de valeur d’actifs, correspondant à des GVA dont
les valeurs nettes actualisées sont inférieures à 10 % du prix devente de l’avion correspondant, était de 1 015 millions d’euros,
montant qui exclut 430 millions d’euros d’actifs pour lesquels lerisque est considéré comme nul. Dans bien des cas, le risque est
limité à une portion spécifique de la valeur résiduelle de l’avion.
Le risque brut de valeur d’actifs résiduel est enregistré au bilan.
Risque net. La valeur présente du risque lié aux garanties devaleur d’actifs données, lorsqu’une mise en jeu est considérée
comme probable, est intégralement provisionnée et comprise dansle montant total des provisions pour risques sur valeurs d’actifs,
dont le montant est de 657 millions d’euros. Cette provision
couvre la différence estimée éventuelle entre la valeur estiméede l’avion à la date à laquelle la garantie peut être mise en jeu
et la valeur garantie sur la base de l’opération en prenant enconsidération les contre-garanties. Voir « Notes annexes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 26C : Autres provisions ».

2

3

4

5



SommaireEngagements de garantie. Si des engagements visant à fournir
des financements par rapport aux commandes d’Airbus et d’ATR
sont également conclus, ces engagements ne sont pas considéréscomme faisant partie du risque brut tant que le financementn’a pas été mis en place, ce qui n’a éventuellement lieu qu’au
moment de la livraison de l’avion. Ceci est dû au fait que(i) l’expérience passée suggère qu’il est peu probable que toutes
ces promesses de financements seront effectivement mises enœuvre (bien qu’il soit possible que les clients qui n’en bénéficientpas puissent néanmoins demander une assistance en matière definancement avant la livraison d’un avion), (ii) tant que l’avion
n’a pas été livré, Airbus ou ATR conservent la propriété de l’actif
et n’encourent pas de risque anormal à ce titre (mis à part lerisque correspondant aux travaux en cours) et (iii) des tiers sonttoujours susceptibles de prendre part au financement.
Commandes et engagements de garantie. Au cours des trois
dernières années (2007, 2008 et 2009), le nombre moyen denouvelles commandes d’avions pour lesquelles un engagement
de crédit a été accordé représente 5 % du nombre moyen
de commandes enregistrées sur la même période, soit 42 avions
concernés par an sur un total annuel de 796 commandes en
moyenne. Ces engagements de financements pourront ou nonse concrétiser à la date de livraison contractuelle de l’appareil.
En outre, le niveau de l’aide au financement varie, tout commeles conditions proposées aux clients.
Livraison et aide au financement mises en œuvre à la livraison. Au
cours des trois dernières années (2007, 2008 et 2009), le nombred’avions livrés pour lesquels une aide au financement a été
fournie par Airbus a atteint 3 % du nombre moyen de livraisons
sur la même durée, soit 12 avions financés par an sur un nombre
moyen de 478 livraisons par an. Cette aide au financement
peut prendre la forme de prêts classiques ou subordonnés ou degaranties. À titre de rappel, l’aide en question a pu avoir pourorigine les engagements de financements accordés par EADS lorsde la signature des contrats d’achat (voir ci-dessus), ou bien avoir
été le résultat d’une demande de financement faite par le client
avant la livraison de l’appareil.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 34 : Engagements hors bilan » pour une analyse détaillée
des politiques de financement des ventes et des procédures
comptables d’EADS.

2.1.8 Activités de couverture
2.1.8.1 COURS DE CHANGE
Plus de 60 % des revenus d’EADS sont libellés en dollars desÉtats-Unis. Or, environ la moitié de ce risque de change est« naturellement couverte » par des dépenses elles aussi libellées

106 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

en dollars des États-Unis. Les dépenses restantes sont encourues
principalement en euros, et dans une moindre mesure en livres
sterling. En conséquence, dans la mesure où EADS n’utiliseraitpas d’instruments financiers pour couvrir son risque de change
net futur entre le moment où un client passe commande etCOMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation1

la date de la livraison, ses résultats seraient affectés par les
fluctuations du cours de change du dollar des États-Unis par
rapport à ces devises, et dans une moindre mesure par les
fluctuations du cours de change de la livre sterling par rapport
à l’euro. L’intention du Groupe étant de générer des résultats
uniquement au travers de ses activités d’exploitation et non en
spéculant sur des mouvements de taux des devises étrangères,EADS utilise des stratégies de couverture pour atténuer l’impact
des variations des taux de change sur son EBIT*. Voir « — 2.1.4.3
Niveau de l’EBIT* par Division — Impact des cours de change surl’EBIT* ». Voir également « Facteurs de risque — 1. Risques desmarchés financiers — Risque de change ».
Du fait qu’EADS a recours aux instruments financiers pourcouvrir son risque de change net, la portion de ses revenus
libellés en dollars des États-Unis non couverte par desinstruments financiers (environ 30 % du total des revenus
consolidés) est exposée à des risques du fait des fluctuations
des cours de change. Un certain pourcentage de cette part non
couverte des revenus (liée aux acomptes versés par les clientsavant la livraison) est converti en euros au cours en vigueur
au moment où les acomptes sont reçus par EADS. Le reste
des revenus libellés en dollars des États-Unis et non couverts(correspondant à une partie des versements effectués à lalivraison) est sujet à la fluctuation des cours. Voir « — 2.1.3.7
Conversion des États financiers établis en devises étrangères ».

Risque sur les ventes d’avions. Pour les produits tels que lesavions, EADS couvre de manière générale les ventes prévues endollars des États-Unis. Les éléments couverts sont définis commeles premiers encaissements futurs prévisionnels probables pour
un mois donné, sur la base des règlements finaux à la livraison.
Le montant prévu des encaissements à couvrir peut atteindre
jusqu’à 100 % de l’équivalent du risque net initial en dollars
des États-Unis. Pour EADS, une transaction prévisionnelle est
considérée comme probable si la livraison future est inscritedans le carnet de commandes fermes ou si sa réalisation est très
probable en vue d’éléments contractuels (une lettre d’intention,
par exemple). Le ratio de couverture est ajusté pour prendre encompte les mouvements macroéconomiques affectant le cours
au comptant et les taux d’intérêt, le cas échéant, ainsi que larobustesse du cycle commercial.
Risque sur l’activité non aéronautique. Pour son activité non
aéronautique, EADS couvre typiquement les encaissements et lesdécaissements en devises étrangères provenant de contrats d’achat
et de vente en suivant la même logique, normalement pour desvolumes inférieurs.

2

3

4

5



2

Sommaire

Risque sur les opérations de trésorerie. Dans le cadre deses opérations de trésorerie, EADS conclut des swaps de change(d’un montant notionnel de 4,2 milliards d’euros au 31 décembre2009) pour ajuster les fluctuations à court terme des soldes detrésorerie dans des devises autres que l’euro au niveau des entitéscommerciales. Les fluctuations d’un exercice à l’autre de lajuste valeur de marché de ces swaps sont enregistrées au comptede résultat consolidé au poste « Autres éléments du résultat
financier ». Ces fluctuations sont susceptibles d’avoir un effet
important sur le résultat net d’EADS.
Instruments financiers dérivés incorporés. EADS a aussi
recours à des instruments financiers dérivés de change qui sontincorporés à certains contrats d’achat et de location libellés
dans une devise autre que la devise fonctionnelle des parties
au contrat ; cela concerne principalement le dollar des ÉtatsUnis et la livre sterling. Les gains ou les pertes se rapportantà ces instruments financiers dérivés de change incorporés sontenregistrés au poste « Autres éléments du résultat financier ». Ces
fluctuations sont susceptibles d’avoir un effet important sur lerésultat net d’EADS. En outre, EADS couvre le risque de change
découlant de transactions financières dans des devises autres quel’euro, par exemple les transactions de financement ou les valeurs
mobilières.
Portefeuille de couvertures. EADS gère un portefeuille decouverture à long terme, avec des échéances à plusieurs années,
couvrant son risque net sur les ventes en dollars des États-Unis,
principalement lié aux activités d’Airbus (et dans une moindre
mesure, d’ATR, d’Eurocopter, d’Astrium et de la Division DS).
Le risque net est défini comme le risque total de change (produits
libellés en dollars des États-Unis), net de la partie qui est« naturellement couverte » par des dépenses libellées en dollars
des États-Unis. Le portefeuille de couvertures couvre la très
grande majorité des transactions de couverture du Groupe.
Dans le cadre de la préparation de ses États financiers, EADS
désigne la plupart du temps une portion du total des flux detrésorerie fermes futurs comme position couverte pour couvrir
le risque net de change qu’elle anticipe. Donc, aussi longtemps
que les encaissements bruts réels en devises étrangères (parmois) dépassent la portion désignée comme couverte, le retard
ou l’annulation des transactions de vente et des encaissements
correspondants n’ont pas d’impact comptable sur l’opération decouverture. En guise d’instruments de couverture, EADS utilise
principalement des contrats de change à terme et des contrats
synthétiques de gré à gré, ainsi que des options.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

107

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5



Sommaire

Le tableau ci-dessous détaille le montant notionnel des couvertures de change en place au 31 décembre 2009, ainsi que les cours
moyens du dollar des États-Unis applicables à l’EBIT* correspondant.
2010

2011

2012

2013

2014

2015+

Total

16,8 (1)

15,6 (1)

12,4

8,5

4,5

3,0

60,8

€/USD

1,35

1,39

1,40

1,41

1,42

1,42

£/USD

1,73

1,85

1,69

1,60

1,64

1,71

Total couvertures(en milliards d’USD)
Cours à terme (en USD)

(2)(1) Dont 0,9 milliard USD et 1,0 milliard USD d’options de vente en 2010 et 2011, respectivement.
(2) Options exclues.

Pour plus de détails concernant les montants notionnels des instruments financiers dérivés de change du Groupe, voir « Notes annexes
aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 35C : Informations relatives aux instruments financiers — Montants notionnels desinstruments financiers dérivés ».

2.1.8.2 TAUX D’INTÉRÊTEADS utilise une approche de gestion de type actif-passif dansle but de limiter son risque de taux d’intérêt. EADS s’efforced’assortir le profil de risque de ses actifs à une structure de passif
correspondante. Le risque net de taux d’intérêt restant est géré
au moyen d’instruments de plusieurs types afin de minimiser
les risques et les impacts financiers. EADS est par conséquentsusceptible d’utiliser des instruments financiers dérivés de tauxd’intérêt à des fins de couverture.
Les instruments correspondant spécifiquement à des instruments
de dettes (par exemple les obligations émises dans le cadre
du programme EMTN) ont tout au plus les mêmes montants
nominaux, ainsi que les mêmes dates d’échéance, que leséléments couverts correspondants.

108 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

En ce qui concerne la gestion de son solde de trésorerie, EADS
investit principalement dans des instruments à court terme
et/ou dans des instruments à taux variable afin de minimiser
plus encore tout risque de taux d’intérêt dans son portefeuillede liquidités et de valeurs mobilières.
Pour plus de détails concernant les montants notionnels desinstruments financiers dérivés de taux d’intérêt du Groupe,
voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 35C : Informations relatives aux instruments financiers— Montants notionnels des instruments financiers dérivés ».
Pour plus de renseignements au sujet des risques de marché
et de la manière dont EADS s’efforce de gérer ces risques,voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 35A : Informations relatives aux instruments financiers —Gestion des risques financiers ».

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.2 | États financiers

1

2

3

4

5



2

Sommaire

2.2 États ﬁnanciers
Les États financiers consolidés (IFRS) et les États financiers
statutaires d’EADS pour l’exercice clos au 31 décembre 2009,ainsi que les notes annexes et le rapport d’audit, sont joints
aux présentes et font partie intégrante du présent Documentde référence.
En outre, les versions anglaises des documents suivants sontréputées incorporés au présent Document d’Enregistrement :> les États financiers consolidés (IFRS) et les États financiers
statutaires d’EADS pour l’exercice clos au 31 décembre
2007, ainsi que les notes annexes et le rapport d’audit, telsqu’intégrés à la « Partie 1/1.2 États financiers » du Documentd’Enregistrement soumis en anglais auprès de l’AFM, etapprouvés par celle-ci le 24 avril 2008 et déposé en anglaisauprès de la Chambre de commerce d’Amsterdam ; et> les États financiers consolidés (IFRS) et les États financiers
statutaires d’EADS pour l’exercice clos au 31 décembre 2008,
ainsi que les notes annexes et le rapport d’audit, tels que

joints et intégrés par référence au Document d’Enregistrement
déposé en anglais auprès de l’AFM et approuvé par celle-ci le
22 avril 2009 et déposé en anglais auprès de la Chambre decommerce de La Haye.
Des exemplaires des Documents de référence mentionnés
ci-dessus sont disponibles gratuitement, sur simple demande,
en anglais, en français, en allemand et en espagnol au siège dela Société et sur le site www.eads.com. Des exemplaires desÉtats financiers mentionnés ci-dessus sont disponibles en anglais
sur le site d’EADS : www.eads.com, sur celui de l’AFM :www.afm.nl, et pour consultation à la Chambre de Commercede La Haye.
EADS atteste que les rapports d’audit ci-joints (ainsi que ceux
intégrés au présent document par référence) ont été reproduits
fidèlement à la connaissance d’EADS et est en mesurede confirmer que les informations fournies par les Auditeurs necontiennent aucune omission susceptible de rendre ces rapports
inexacts ou trompeurs.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

109

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION>2.3 | Honoraires statutaires des Auditeurs

1

2

3

4



5

Sommaire

2.3 Honoraires statutaires des Auditeurs
Prestations de services des Auditeurs et des membres de leurs réseaux pour les exercices financiers 2009, 2008, et 2007 :KPMG Accountants N.V.
2009
Montant
en milliers
d’€

Audit
Audit légal, certification,
examen des comptes
individuels et consolidésAutres diligences
Sous-total
Autres prestations rendues
par les réseaux aux filiales
intégrées globalement

2008

%

Montant
en milliers
d’€

5 238

72,3

1 258

17,4

6 496

Ernst & Young Accountants
2007%

Montant
en milliers
d’€

4 872

67,5

821

11,4

89,7

5 693

2009

%

Montant
en milliers
d’€

5 291

73,2

491

6,8

78,9

5 782

2008

%

Montant
en milliers
d’€

4 389

79,9

969

17,6

80,0

5 358

2007

%

Montant
en milliers
d’€

%

4 684

84,7

4 571

86,7

548

9,9

284

5,4

97,5

5 232

94,6

4 855

92,1

Juridique, fiscal, social

354

4,9

1 191

16,5

897

12,4

137

2,5

160

2,9

333

6,3

Systèmes d’information
Autres (préciser si >10 %des honoraires de l’audit)

200

2,7

251

3,5

117

1,6

-

-

-

-

-

-

194

2,7

82

1,1

428

6,0

-

-

138

2,5

82

1,6

748

10,3

1 524

21,1

1 442

20,0

137

2,5

298

5,4

415

7,9

7 244

100,0

7 217

100,0

7 224

100,0

5 495

100,0

5 530

100,0

Sous-total
Total

5 270 100,0

2.4 Informations relatives aux Auditeurs

KPMG Accountants N.V.
Fascinatio Boulevard 200, 3065 WB Rotterdam — Pays-Bas
Représenté par L.A. Blok
Ernst & Young Accountants L.L.P.
Antonio Vivaldistraat 150, 1083 HP Amsterdam — Pays-Bas
Représenté par F.A.L. van der Bruggen*

Date de première
nomination

Date d’expiration
du mandat actuel*10 mai 2000

1er juin 2010

24 juillet 2002

1er juin 2010

Une résolution sera soumise à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui se tiendra le 1er juin 2010, en vue de désigner Ernst & Young Accountants L.L.P. et KPMG
Accountants N.V. en qualité d’Auditeurs de la Société pour l’exercice 2010.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants L.L.P. et leurs représentants respectifs sont enregistrés auprès de l’Institut desexperts comptables néerlandais, NIVRA (Nederlands Instituut van Register Accountants).

110 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2
1

2

3

4

5



Sommaire

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

111

1

112 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

1

2

3

4



5

3.1
3.1.1

3
Description générale
de la Société et deson capital social

Sommaire

Description générale
de la Société

114

Nom commercial, dénomination sociale
et siège social
Forme juridiqueDroit applicable et information du public
Date de constitution et durée de la Société
Objet social
Registre du commerce et des sociétés
Consultation des documents juridiques
Exercice social
Répartition statutaire des bénéﬁces
Assemblées générales
Déclaration des participations
Offres obligatoires

114
114
114
117
117
117
117
117
118
118
120
121

3.2

Renseignements decaractère généralconcernant le capital social

123

3.2.1
3.2.2
3.2.3

Capital social émisCapital social autorisé
Modiﬁcation du capital social ou des droits
attachés aux actions
Titres donnant accès au capital social
de la Société
Évolution du capital social émis depuis
la Constitution de la Société

3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.1.9
3.1.103.1.11
3.1.12

3.2.4
3.2.5

3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4

Répartition du capitalet des droits de vote

123
123
124
124
125

126

3.3.6
3.3.7

Répartition du capital
Relations avec les principaux actionnaires
Forme des actions
Évolution de l’actionnariat de la Société
depuis sa création
Personnes exerçant un contrôle
sur la Société
Organigramme simpliﬁé du Groupe
Rachat par la Société de ses propres actions

3.4

Dividendes

3.4.1

Dividendes et distributions en numéraireversés depuis la création d’EADS
Politique de distribution de dividendesd’EADS
Délai de prescription des dividendes
Régime ﬁscal

141
141
142

Rapport annuelsur les communications
sociétaires et financières

143

3.3.5

3.4.2
3.4.3
3.4.4

3.5

126
128
133
133
135
135
137

141
141

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

113

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.1 | Description générale de la Société

1

2

3

4

5



Sommaire

3.1 Description générale de la Société
3.1.1 Nom commercial, dénomination sociale et siège social
Nom commercial : EADS

Siège (statutaire zetel) : Amsterdam

Dénomination sociale : European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V.

Téléphone : + 31 (0)71 5245 600
Fax : +31 (0)71 5232 807

Siège social : Mendelweg 30, 2333 CS Leyde, Pays-Bas

3.1.2 Forme juridique
La Société est une société anonyme de droit néerlandais (naamloze
vennootschap).

De par ses activités internationales, la Société est soumise aux
dispositions des législations en vigueur dans chacun des pays oùelle exerce ses activités.

3.1.3 Droit applicable et information du public
La Société est régie par le droit néerlandais, (en particulier leLivre 2 du Code Civil néerlandais), ainsi que par ses Statuts(ci-après les « Statuts »).
La Société est soumise aux dispositions de la loi néerlandaise
relative au contrôle des marchés financiers « Wet op het financieeltoezicht » (la « WFT »). En outre, ses actions étant cotées sur desmarchés réglementés en France, en Allemagne et en Espagne,
la Société est soumise à certaines des lois et règlements de ces
trois pays. Un résumé des dispositions applicables à la Société enmatière d’information du public dans ces trois pays, ainsi qu’aux
Pays-Bas, est présenté ci-dessous.

3.1.3.1 OBLIGATIONS EN MATIÈRE D’INFORMATIONPÉRIODIQUE
Conformément à la Directive 2004/109/CE sur l’harmonisation
des obligations de transparence de l’information publiée
par les émetteurs dont les valeurs mobilières sont admises
à la négociation sur un marché réglementé (la « Directive
Transparence »), EADS est tenu de communiquer certaines
informations périodiques et permanentes (les « Informations
Réglementées »).

114 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

En application de la Directive Transparence, EADS doit diffuser
ces Informations Réglementées à l’échelle communautaire, etde telle sorte qu’il soit possible d’y accéder rapidement et selon
des modalités non discriminatoires. Afin de mener à bien cetteexigence, EADS peut avoir recours aux services d’un diffuseur
professionnel. Les Informations Réglementaires doiventégalement être transmises simultanément auprès des autoritésde marché compétentes. EADS doit ensuite s’assurer que lesInformations Réglementées restent publiquement disponibles
pendant une période de cinq ans au minimum.
Enfin, les Informations Réglementées doivent être disponibles
pour un mécanisme d’archivage centralisé qui doit êtreofficiellement mis en place par l’État membre où siègel’émetteur.

Réglementation néerlandaise
Selon la Directive Transparence, le contrôle d’EADS relève del’État membre où est établi son siège social, à savoir les Pays-Bas.
À cet égard, l’autorité de marché compétente qui assume laresponsabilité finale de la surveillance du respect de la conformitépar EADS est l’AFM.

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.1 | Description générale de la Société

1

EADS est tenu de publier des informations périodiques
conformément à la Directive Transparence telle que transposéedans la loi néerlandaise, en particulier :> la publication d’un rapport financier annuel et du rapport
d’audit établi par les Commissaires aux Comptes, dans lesquatre mois suivant la fin de chaque exercice.
> la publication d’un rapport financier semestriel, dans les deux
mois suivant la fin du premier semestre de l’exercice ;> la publication des rapports financiers trimestriels, au coursde la période commençant dix semaines après le début etfinissant six semaines avant la fin du premier ou du second
semestre de l’exercice.
De plus, la Société doit déposer auprès de l’AFM, dans les cinq
jours suivant leur adoption par les actionnaires de la Société,
ses États financiers annuels consolidés et audités, le rapport degestion, le rapport des Commissaires aux Comptes et certaines
informations spécifiques liées aux États financiers.
La Société a également fourni dans son Documentd’Enregistrement une liste de documents sociaux et financiers etautres informations publiés ou mis à la disposition du public aucours des 12 derniers mois, ainsi que le lieu où ces documents
peuvent être obtenus (voir « — 3.5 Rapport annuel sur lescommunications sociétaires et financières »).

Réglementation française
La Directive Transparence ayant été transposée en France depuis
le 20 janvier 2007, EADS n’est plus tenu de se conformer àcertaines obligations d’information en vertu des dispositions duRèglement général de l’Autorité des Marchés Financiers.
Conformément à l’obligation prévue par la Directive
Transparence visant à une diffusion des Informations
Réglementées à l’échelle communautaire, EADS est tenu dediffuser simultanément en France toute information diffusée àl’étranger.

Réglementation allemande
La Directive Transparence ayant été transposée en Allemagne
depuis le 20 janvier 2007, EADS n’est plus tenu de se conformer
à certaines obligations d’information prévues par la loi boursière
allemande (Börsengesetz) et la Réglementation des admissions à labourse allemande (Börsenzulassungs-Verordnung).
Les actions de la Société étant admises aux négociations sur leregulierter Markt de la Bourse de Francfort (et, plus précisément,
sur le sous-segment Prime Standard du regulierter Markt), laSociété est soumise aux obligations consécutives à sa cotation
décrites ci-dessous. La Société fait également partie du MDAX,
l’indice des valeurs des moyennes capitalisations de Deutsche
Börse AG.

2

3

4

5



3

Sommaire

En vertu des sections 65 et 66 de la réglementation boursière dela Bourse de Francfort (Börsenordnung), l’admission de la Société
au Prime Standard du regulierter Markt lui impose de publier descomptes annuels consolidés, ainsi que des rapports trimestriels.
Par ailleurs, compte tenu de son admission au compartiment
Prime Standard du regulierter Markt, la Société est tenue demettre à jour un calendrier prévisionnel de sa communication
financière en début de chaque exercice. La Société doit également
tenir une réunion d’analystes au moins une fois par an, en plusde la conférence de presse sur les résultats annuels.
Sous réserve de certaines dérogations, la Société est tenue desolliciter l’admission aux négociations sur le regulierter Marktde la Bourse de Francfort des actions qu’elle pourrait émettre
ultérieurement, conformément à la section 69 du Règlement desadmissions de la bourse allemande.

Réglementation espagnole
Depuis l’entrée en vigueur de la loi et du règlement transposant
la Directive Transparence en droit espagnol, respectivement en
avril et décembre 2007, EADS n’est plus assujetti aux obligationsd’information prévues par la loi espagnole relative aux valeurs
mobilières précisée par le décret royal 1362/2007 du 19 octobre
2007.
Conformément à l’obligation prévue par la Directive
Transparence visant à une diffusion des Informations
Réglementées à l’échelle communautaire, EADS est tenu dediffuser simultanément en Espagne toute information diffusée àl’étranger.

3.1.3.2 OBLIGATIONS D’INFORMATION PERMANENTE
Selon les dispositions de la Directive Transparence, lesInformations Réglementées incluent notamment touteinformation privilégiée telle que définie à l’article 6 dela Directive 2003/6/CE sur les opérations d’initiés et les
manipulations de marché (la « Directive Abus de Marché »).
Cette information doit être diffusée dans toute l’Union
européenne (voir l’introduction du chapitre « — 3.1.3.1
Obligations en matière d’information périodique »).
On entend par information privilégiée une information à
caractère précis qui n’a pas encore été rendue publique et qui
concerne, directement ou indirectement, un ou plusieursémetteurs d’instruments financiers ou un ou plusieurs
instruments financiers et qui, si elle était rendue publique,serait susceptible d’influencer de façon sensible le cours desinstruments financiers concernés ou le cours des instruments
financiers dérivés qui leur sont liés.
Une information privilégiée doit être communiquée aux marchés
dès que possible. Toutefois, un émetteur peut décider, sous sa
propre responsabilité, de différer la publication d’informations

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

115

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.1 | Description générale de la Société

1

privilégiées afin de ne pas porter atteinte à ses intérêts légitimes,
sous réserve que cette omission ne risque pas d’induire lepublic en erreur et que l’émetteur soit en mesure d’assurer laconfidentialité de ladite information.

2

3

4

5



Sommaire

relatifs à tout événement significatif. La Société doit essayer defaire en sorte que l’information significative soit communiquée
simultanément aux différentes catégories d’investisseurs desÉtats membres de l’Union européenne où ses titres sont admis àla cotation.

Réglementation néerlandaise
Depuis la transposition de la Directive Transparence en droit
néerlandais, EADS doit publier les Informations Réglementéeset les déposer auprès de l’AFM, qui les conserve dans un registre
accessible au public. EADS publie et diffuse dans l’ensemble
de l’Union européenne toute information interne communiquée
conformément aux lois relatives aux Informations Réglementées.
En vertu de la loi néerlandaise, la Société doit également publier
toute modification des droits attachés à ses actions, ainsi quetoute modification apportée aux droits attachés à tout droit
permettant d’acquérir les actions de la Société.

Réglementation française
Toute information privilégiée, telle que définie ci-dessus, sera
diffusée en France par le biais de la diffusion paneuropéenne,
telle qu’elle sera prévue par la loi néerlandaise transposant la
Directive Transparence, de manière à assurer simultanément en
France une information équivalente à celle qui sera diffusée àl’étranger.

Réglementation allemandeToute information privilégiée, telle que définie ci-dessus,
sera diffusée en Allemagne par le biais de la diffusion
paneuropéenne, telle qu’elle sera prévue par la loi néerlandaisetransposant la Directive Transparence, de manière à assurer
simultanément en Allemagne une information équivalente à cellequi sera diffusée à l’étranger.

Réglementation espagnole
En application de l’article 82 de la loi espagnole relative aux
valeurs mobilières, la Société est tenue de publier, dès que
possible, tout fait ou décision susceptible d’avoir une incidence
significative sur le cours de ses actions (ci-après un « événement
significatif »). Tout événement significatif doit être signalé à la
CNMV simultanément à sa diffusion par tout autre moyen, dès
que les faits pertinents sont connus, que la décision significativea été prise ou que le contrat significatif a été signé, selon lescirconstances. La Société peut, sous sa propre responsabilité,
différer la publication d’informations concernant un événement
significatif si elle considère qu’une telle publication porte
atteinte à ses intérêts légitimes, sous réserve que ce défaut depublication n’induise pas le public en erreur et que la Société
soit en mesure d’assurer la confidentialité de ladite information.
Néanmoins, EADS informera immédiatement la CNMV si elle
décide de retarder la publication d’un événement significatif.
En outre, conformément à la loi espagnole sur les valeurs
mobilières, la Société doit publier sur son site Internet les détails

116 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

Une ordonnance du 1er juin 2009 prévoit qu’EADS nomme au
moins un porte-parole officiel pour répondre à toute question quela CNMV pourrait avoir en relation à un événement significatif
révélé par EADS. Ce porte-parole doit pouvoir répondre
officiellement au nom d’EADS et avoir accès à la Direction dela Société afin de vérifier toute information demandée par la
CNMV.
Une circulaire du 4 novembre 2009 précise davantage lesprocessus pour communiquer la nomination du porte-parole
auprès de la CNMV et de tout remplaçant ultérieur. Elle prévoit
également que l’annonce de tout événement significatif doit
passer par le système CIFRADOC (système électronique de la
CNMV pour les avis et communications) et que toute annonce
faite par un autre moyen n’est possible qu’à certaines conditions
exceptionnelles, sous réserve de l’accord de la Direction Générale
des Marchés (Dirección General de Mercados).
La loi espagnole relative aux bourses de valeurs et ses règlements
et règles d’application imposant à la Société :(i)de disposer d’un règlement de son Conseil d’administration,
qui doit être déposé auprès de la CNMV et publié sur lesite Internet d’EADS ;(ii) de déposer auprès de la CNMV une description desdispositions pertinentes du droit néerlandais et des Statuts
concernant la tenue des assemblées d’actionnaires, et depublier cette description sur son site Internet ;(iii) de maintenir un site Internet contenant au minimum les
informations prévues par la réglementation espagnole ;(iv) de déposer chaque année un rapport relatif à la gouvernanced’entreprise auprès de la CNMV ; et(v) s’agissant des dispositions de tout pacte d’actionnaires
relatives à l’exercice des droits de vote lors des assembléesd’actionnaires ou aux restrictions ou conditions applicables
à la libre négociabilité des actions ou des obligations
convertibles, (a) dès lors qu’EADS est partie au pacted’actionnaires en question, de communiquer ces dispositions
à la CNMV qui les publiera ensuite en tant qu’événement
significatif ; (b) de publier ces dispositions sur le site
Internet d’EADS, à moins que la Société en soit dispenséepar la CNMV et (c) d’exposer le contenu de ces dispositions
dans le rapport annuel relatif à la gouvernance d’entrepriseauquel il est fait référence à l’alinéa (iv) ci-dessus.

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.1 | Description générale de la Société

1

2

3

4

5



3

Sommaire

3.1.4 Date de constitution et durée de la Société
La Société a été constituée le 29 décembre 1998 pour une durée indéterminée.

3.1.5 Objet social
Conformément à l’article 2 des Statuts, l’objet social de la Société
est de détenir, coordonner et gérer des participations ou autres
intérêts, ainsi que de financer et d’assumer des obligations,d’octroyer des sûretés et/ou de garantir les dettes d’entités
juridiques, de groupements, d’associations à but commercial etd’entreprises impliqués dans :> l’industrie aéronautique, la défense, l’espace et/ou lescommunications ; ou
> des activités qui sont complémentaires ou accessoires ou qui
contribuent aux dites industries.

3.1.6 Registre du commerce et des sociétés
La Société est immatriculée auprès de la Chambre de commerce de La Haye (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken
voor Den Haag) sous le n° 24288945.

3.1.7 Consultation des documents juridiques
Les Statuts en langue néerlandaise peuvent être consultés auprèsde la Chambre de commerce de La Haye.
En France, les Statuts sont disponibles au siège social d’EADS
en France (37, boulevard de Montmorency, 75016 Paris, France,
Tél. : + 33 1 42 24 24 24).

En Allemagne, les Statuts sont disponibles au siège social
d’EADS en Allemagne (Willy-Messerschmitt Strasse – Tor 1,
81663 Munich, Allemagne, Tél. : + 49 89 60 70).
En Espagne, les Statuts sont disponibles à la CNMV et au siège
social d’EADS en Espagne (Avda. Aragón 404, 28022 Madrid,
Espagne, Tél. : + 34 91 585 70 00).

3.1.8 Exercice social
L’exercice social de la Société commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre de chaque année.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

117

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.1 | Description générale de la Société

1

2

3

4

5



Sommaire

3.1.9 Répartition statutaire des bénéﬁces
3.1.9.1 DIVIDENDESLe Conseil d’administration détermine la part des bénéfices dela Société qui sera affectée aux réserves. Le solde du bénéfice
distribuable sera à la disposition de l’assemblée des actionnaires.
L’assemblée des actionnaires peut décider (sur proposition duConseil d’administration) que tout ou partie d’une distribution
de dividendes aux actionnaires sera effectué(e) sous formed’actions de la Société et non en numéraire.

la date de la décision, à moins que le Conseil d’administrationne propose que ce versement ait lieu à une autre date et quel’assemblée des actionnaires n’approuve cette proposition.
Les dividendes, acomptes sur dividendes et autres distributions
sont versés par virement bancaire ou sur les comptes désignés parécrit à la Société par ou pour le compte des actionnaires au plus
tard 14 jours après leur annonce.

3.1.9.2 LIQUIDATION
La décision de distribuer un dividende, un acompte sur dividendeou d’opérer tout autre distribution au profit des actionnaires est
portée à leur connaissance dans un délai de sept jours suivant
ladite décision. Les dividendes dont la distribution a été décidée
doivent être versés dans un délai de quatre semaines suivant

En cas de dissolution et de liquidation de la Société, les actifs
restant après paiement de l’ensemble des dettes et des dépenses
liées à la liquidation seront répartis entre les détenteurs d’actionsen proportion de leurs droits respectifs dans le capital de laSociété.

3.1.10 Assemblées générales
3.1.10.1 CONVOCATION AUX ASSEMBLÉESLes actionnaires se réunissent en Assemblée générale aussi
souvent que le Conseil d’administration l’estime nécessaireou à la demande d’actionnaires détenant, individuellement ou
collectivement, 10 % au moins du capital social émis de la Société.
Le Conseil d’administration est tenu de publier l’avis deconvocation à l’assemblée des actionnaires dans au moins unquotidien de diffusion nationale néerlandais, un quotidien dediffusion internationale et au moins un quotidien de diffusion
nationale dans chacun des pays dans lesquels les actions de laSociété sont cotées. Cette publication doit être effectuée au
moins 15 jours avant la date de l’Assemblée, sans compter le jourde la publication, et doit contenir l’ordre du jour des questions
soumises à l’Assemblée ou indiquer que l’ordre du jour peut êtreconsulté par les actionnaires dans les locaux de la Société ou en
tout autre lieu mentionné dans la convocation.
L’Assemblée générale annuelle de la Société se tient dans un délai
de six mois à compter de la fin de l’exercice social.
Les Assemblées générales se tiennent à Amsterdam, La Haye,
Rotterdam ou Haarlemmermeer (aéroport de Schiphol). Le
Conseil d’administration pourra décider qu’il sera possible departiciper aux Assemblées générales des actionnaires grâce à desmoyens de communication électronique ou vidéo, à partir deslieux indiqués dans la convocation.

118 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

Le Conseil d’administration doit annoncer la date de l’Assemblée
générale annuelle au moins deux mois avant la date de celle-ci.
Toute demande émanant d’un ou plusieurs actionnaires
représentant collectivement au moins 1 % du capital social émisde la Société (ou des actions représentant une capitalisation
boursière totale de 50 millions d’euros) et visant à l’inscriptionde certains points à l’ordre du jour de l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires, doit être satisfaite par le Conseild’administration si elle lui a été présentée au moins six(6) semaines avant la date prévue de l’assemblée, à moins que del’avis du Conseil d’administration, des intérêts importants de laSociété prévalent sur l’inscription de ces points à l’ordre du jour.
La demande visée ci-dessus doit être présentée par écrit.
Le Conseil d’administration peut décider que l’expression« par écrit » vise également les demandes soumises par voieélectronique.

3.1.10.2 CONDITIONS DE PARTICIPATION AUX ASSEMBLÉES
Tout détenteur d’une ou plusieurs actions peut participer aux
assemblées, soit en personne, soit en donnant procuration écrite,
et peut y prendre la parole et voter conformément aux Statuts.
Voir « — 3.1.10.4 Conditions d’exercice du droit de vote ».
Un actionnaire ou une personne en droit d’assister à une
assemblée peut se faire représenter par plus d’une personne, étant
précisé qu’un seul détenteur de procuration peut être désigné
pour chaque action.

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.1 | Description générale de la Société

1

En ce qui concerne les actionnaires détenant leurs actions sous
forme nominative, la convocation à l’Assemblée générale qui
leur est adressée par le Conseil d’administration peut prévoir
que les actionnaires autorisés à participer, prendre la parole etvoter à ladite assemblée sont ceux apparaissant sur le registre desactionnaires à une date (indiquée dans la convocation) antérieureà la date de l’assemblée, et non à la date de l’assemblée elle-même.
Toute personne en droit d’exercer les droits mentionnés dansle précédent paragraphe (soit en personne, soit en vertu d’une
procuration écrite) et qui assiste à l’assemblée à partir d’un autre lieu
(voir « — 3.1.10.1 Convocations aux assemblées ») de manière à ceque la personne agissant en qualité de Président de l’assemblée soit
convaincue que cette personne participe à l’assemblée de manière
autorisée, sera réputée présente ou représentée à l’assemblée,autorisée à voter et prise en compte dans le calcul du quorum.
Pour pouvoir participer à l’Assemblée générale des actionnaires
et exercer leur droit de vote, les détenteurs d’actions au porteuret ceux qui tirent de ces actions les droits précités, sont tenus dedéposer leurs certificats d’actions ou les documents attestant deleurs droits, contre récépissé, aux lieux déterminés par le Conseild’administration et indiqués dans la convocation.
L’avis de convocation doit également indiquer la date limite dedépôt des certificats d’actions et des documents attestant desdroits susmentionnés. Cette date ne peut être antérieure au
cinquième jour ouvré, et en aucun cas être antérieure au septième
jour précédant l’assemblée.
Les titulaires d’actions nominatives doivent informer le Conseild’administration par écrit, dans le délai prévu au paragraphe
précédent, de leur intention de participer à l’Assemblée générale
(le Conseil d’administration devant avoir reçu cette information au
plus tard à la date prévue par la convocation à l’assemblée concernée).
Les titulaires d’actions faisant l’objet d’une inscription sur leregistre des actionnaires tenu à Amsterdam ont la possibilité dedétenir leurs titres par l’intermédiaire d’Euroclear France S.A. Dansce cas, les actions sont enregistrées au nom d’Euroclear France S.A.
Les actionnaires qui détiennent leurs actions EADS parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A. et qui désirent participer
aux Assemblées générales doivent obtenir, à cet effet, deleur intermédiaire financier ou teneur de compte, une carted’admission ainsi qu’une procuration d’Euroclear France S.A.
conformément aux instructions fournies par la Société dans l’avis
de convocation. À cette fin, un actionnaire pourra également
demander à être inscrit directement (et non par l’intermédiaired’Euroclear France S.A.) sur le registre de la Société. Cependant,
seules les actions enregistrées au nom d’Euroclear France S.A.
peuvent être négociées en Bourse.
Afin d’exercer leurs droits de vote, les actionnaires peuventégalement, en contactant leur intermédiaire financier ou teneurde compte, transmettre leurs instructions de vote à Euroclear

2

3

4

5



3

SommaireFrance S.A. ou à toute autre personne désignée à cet effet, selon
les modalités définies par la Société dans l’avis de convocation.
Conformément aux Statuts, EADS fixe une « dated’enregistrement » à laquelle les personnes ayant droit d’assisteret de voter aux Assemblées générales des actionnaires, quel que
soit l’actionnaire titulaire de l’action concernée au moment del’assemblée. La convocation, la participation et l’exercice dudroit de vote lors des Assemblées générales des actionnaires
peuvent également prendre une forme électronique. Ces moyensélectroniques seront mis en œuvre en fonction de la disponibilitédes moyens techniques nécessaires et des pratiques de marché.

3.1.10.3 CONDITIONS DE MAJORITÉ ET DE QUORUM
Toutes les résolutions sont adoptées à la majorité simple desvotes exprimés sauf lorsque les Statuts ou le droit néerlandais
exigent une majorité qualifiée. Aucun quorum n’est requis pourles assemblées d’actionnaires. La loi néerlandaise requiert une
majorité qualifiée pour l’adoption de certaines résolutions, dont,
toute réduction de capital, annulation des droits de préemption
relatifs aux émissions d’actions et toute fusion ou scission
légale ; ces résolutions devront être adoptées à la majorité desdeux tiers des votes exprimés lorsque 50 % du capital social
ayant droit de vote n’est pas présent ou représenté à l’assemblée,la majorité simple suffisant dans le cas inverse. Par ailleurs, lesrésolutions visant à modifier les Statuts ou à dissoudre la Société
ne peuvent être adoptées que par une majorité d’au moins deux
tiers des votes valablement émis lors d’une Assemblée générale
d’actionnaires, quel que soit le quorum atteint.
Les bénéficiaires d’un nantissement ayant pour objet des actions,ainsi que les usufruitiers, n’ayant pas droit de vote, ne sont pas
autorisés à assister aux Assemblées générales, ni à y prendre laparole. Les détenteurs d’actions grevées d’un nantissement ainsi
que les nus-propriétaires d’actions démembrées qui n’ont pas dedroit de vote, peuvent assister aux Assemblées générales et yprendre la parole.

3.1.10.4 CONDITIONS D’EXERCICE DU DROIT DE VOTE
Lors d’une Assemblée générale, chaque actionnaire est titulaired’une voix par action détenue. Les droits de vote des actionnairesde référence d’EADS (voir « — 3.3.2 Relations avec les principaux
actionnaires ») sont de même nature que ceux des autres
actionnaires.
Tout actionnaire dont les actions sont grevées d’un nantissement
ou d’un usufruit disposera des droits de vote attachés à ces
actions sauf dispositions contraires de la loi ou des Statuts ou,
en cas d’usufruit, si l’actionnaire a transmis ses droits de voteà l’usufruitier. Conformément aux Statuts et sous réserve del’accord préalable du Conseil d’administration, le bénéficiaired’un nantissement ayant pour objet des actions de la Société
pourra se voir reconnaître le droit de vote au titre desdites actions
nanties.
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

119

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.1 | Description générale de la Société

1

Les alinéas 2 et 3 de l’article 25 des Statuts d’EADS stipulent
que « Le droit de vote peut être accordé à un usufruitier. Le droit
de vote peut être accordé au bénéficiaire d’un nantissement, sousréserve de l’accord préalable du Conseil d’administration. Lors
d’une Assemblée générale d’actionnaires, un vote ne sera pas
considéré comme valable s’il est émis au titre d’une action détenue
par la Société ou l’une de ses filiales, ou d’une action dont la

2

3

4

5



Sommaire

Société ou l’une de ses filiales détient le certificat de dépôt. Les
usufruitiers et bénéficiaires d’un nantissement ayant pour objet desactions de la Société ne sont cependant pas exclus de tout droit devote à la condition que le droit d’usufruit ou le nantissement ait été
accordé avant que l’action ne soit détenue par la Société ou l’une deses filiales. »3.1.11 Déclaration des participations
Selon les dispositions de la WFT, toute personne qui procède,directement ou indirectement, à l’acquisition ou à la cessiond’une fraction du capital ou des droits de vote d’EADS ayant
pour effet que la participation en capital ou en droits de votede ladite personne dans la Société atteint, dépasse ou devient
inférieure à certains seuils, est tenue de notifier dans les plus
brefs délais cette participation à l’AFM au moyen d’un formulaire
standard. Les seuils prévus par la WFT sont les suivants : 5 %,10 %, 15 %, 20 %, 25 %, 30 %, 40 %, 50 %, 60 %, 75 % et 95 %.
Toute personne dont la participation en capital ou en droits
de vote d’EADS atteint, dépasse ou devient inférieure à un ou
plusieurs des seuils susmentionnés en raison d’un changement
au niveau du capital en circulation d’EADS ou des droits de voteliés aux actions EADS tel que notifié à l’AFM par EADS, doit
avertir l’AFM au plus tard le quatrième jour de Bourse à compter
du moment où l’AFM a publié la notification d’EADS. EADS
doit notamment notifier à l’AFM sans délai si le capital social en
circulation ou les droits de vote ont varié de 1 % ou plus depuis
le précédent avis de la Société.
Si, à la fin d’une année civile, la composition de la participationd’un investisseur diffère des informations le concernant
précédemment notifiées suite à la conversion de certains types
de titres ou suite à l’exercice de droits d’acquérir des droits devote, cet investisseur doit alors fournir une mise à jour de ses
informations précédentes dans un délai de quatre semaines àcompter de la fin de l’année civile, moyennant un avis écrit
adressé à l’AFM. L’AFM publie ces déclarations sur son site
Internet (www.afm.nl). Les Statuts exigent en outre que lesactionnaires avertissent la Société lorsqu’ils franchissent les seuils
indiqués ci-dessus.
Les Statuts imposent également à toute personne, acquérant
directement ou indirectement, seule ou avec des tiers avec
lesquels elle agit de concert, plus d’un dixième du capital socialémis ou des droits de vote de la Société, d’informer la Société
si elle envisage (i) de procéder à des achats ou à des cessions
d’actions de la Société au cours des 12 mois à venir (ii) decontinuer ou de cesser d’acquérir des actions ou des droits devote de la Société ; (iii) d’acquérir le contrôle de la Société ; ou(iv) de demander la désignation d’un Administrateur au Conseild’administration de la Société. La Société communiquera à l’AMF
toute information reçue à ce sujet.
Toute infraction à l’obligation légale de notification d’unchangement de détention d’actions prévu par la WFT sera passiblede sanctions pénales et administratives. Elle sera également passiblede sanctions civiles, y compris la suspension des droits de vote.

OBLIGATION DE DÉCLARATION POUR LES MEMBRESDU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DU COMITÉ EXÉCUTIF
D’EADS

Déclaration des participations
Outre les obligations d’information de la WFT concernant lesfranchissements de seuils à la hausse ou à la baisse, chaquemembre du Conseil d’administration doit informer l’AFM dunombre d’actions et de droits de vote d’EADS (1) détenus par luiou par une entité qu’il contrôle, dans les deux semaines suivant
sa nomination au poste d’Administrateur, que le pourcentage dedétention soit ou non égal ou supérieur à l’un des seuils précisés.
Chaque membre du Conseil d’administration est donc tenu decommuniquer à l’AFM tout changement du nombre d’actions
EADS détenues et des droits de vote (1) qui y sont attachés.

Déclarations des opérations effectuées
sur les actions émises par la Société
L’article 5 :60 du WFT dispose que certaines personnes exerçantdes fonctions de direction au sein de la Société et, le caséchéant, les personnes qui leur sont étroitement liées (appelésensemble les « Initiés », comme défini ci-après) avertissent
l’AFM des transactions effectuées pour leur compte et portant
sur des actions de la Société ou des produits dérivés ou autres
instruments financiers liés auxdites actions. Ces personnes sonttenues d’informer l’AFM de ces opérations dans un délai de cinq
jours de Bourse à compter de la transaction, sauf si le montant
total des transactions ainsi effectuées au cours d’une année civile
est inférieur à 5 000 euros.

(1) Dans ce contexte, le terme « actions » vise également les certiﬁcats d’actions et les droits résultant d’un accord d’acquisition d’actions ou de certiﬁcats d’actions, en particulier les options d’achat, les bonsde souscription et les obligations convertibles. De la même manière, l’expression « droits de vote » vise les droits de vote acquis ou sous-jacents (par exemple, les droits de vote pouvant naître de l’exercice
des options d’achat, bons de souscription ou obligations convertibles).

120 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.1 | Description générale de la Société

1Les « Initiés » d’EADS comprennent (i) les membres du Conseild’administration et du Comité exécutif de la Société, (ii) lespersonnes ayant des liens personnels étroits avec toute personne
visée au paragraphe (i) (y compris leurs conjoints, enfants à charge
et autres membres de leur famille partageant le même toit) et(iii) les personnes morales, les trusts ou sociétés de personnes dont
les fonctions de direction sont assurées par toute personne visée
aux catégories (i) ou (ii) ou qui sont directement ou indirectement
contrôlées par une telle personne ou qui ont été établies en
faveur d’une telle personne ou dont les intérêts économiques sontéquivalents en substance à ceux d’une telle personne.
EADS a adopté des règles internes spécifiques en matière detransactions d’initiés (ci-après le « Règlement des Opérations
d’Initiés ») afin de garantir le respect des dispositions
susmentionnées et des réglementations néerlandaises, françaises,
allemandes et espagnoles applicables aux transactions sur titres.
En application du Règlement des Opérations d’Initiés, (i) il est
interdit à tous les salariés et Administrateurs de réaliser desopérations sur les actions ou options de souscription d’actions
EADS s’ils disposent d’informations privilégiées ; (ii) certaines
personnes ne sont autorisées à effectuer des transactions surles marchés des actions ou options de souscription d’actions
EADS que durant certaines périodes très limitées, sousréserve de fournir des informations spécifiques au responsablede la conformité des transactions d’initiés (ITR Compliance
Officer), nommé par la Société, comme aux autorités demarchés compétentes. La version mise à jour du Règlement desOpérations d’Initiés, entré en vigueur le 1er janvier 2007, estdisponible sur le site Internet de la Société.

2

3

4

5



3

Sommaire

Le Conseil d’administration d’EADS a nommé Hans Peter Ring,
Directeur financier d’EADS, comme responsable de la conformitédes transactions d’initiés. Les principales responsabilités duresponsable de la conformité des transactions d’initiés sont deveiller à l’application du Règlement des Opérations d’Initiés etde rendre compte à l’AFM.
Conformément à l’article 5 :59 alinéa 7 de la WFT, la Société est
tenue de conserver une liste de toutes les personnes travaillant
pour elle en vertu d’un contrat de travail ou de toute autre
manière et qui sont susceptibles d’avoir accès à des informationsprivilégiées. Le droit français, allemand et espagnol impose desobligations équivalentes.
En application de l’article 15a de la Loi allemande sur les Boursesde valeurs mobilières, les personnes exerçant des fonctions
de direction au sein de la Société (c’est-à-dire les membres duConseil d’administration et du Comité exécutif d’EADS) ou lespersonnes qui leur sont étroitement liées doivent fournir une
information sur les transactions sur les actions de la Société
ou instruments financiers et, en particulier, les opérations
sur instruments dérivés, effectuées pour leur propre compte.
Ces personnes devront notifier dans un délai de cinq jours
de bourse ces opérations à la Société et à l’Autorité fédérale
allemande de supervision des opérations financières, à moinsque le montant cumulé de toutes les opérations réalisées aucours d’une année civile soit inférieur à 5 000 euros. Depuis
la transposition de la Directive Transparence en droit allemandle 20 janvier 2007, EADS n’est plus tenu de publier ces
notifications sur son site Internet ni dans un journal allemandéconomique et financier de diffusion nationale.

3.1.12 Offres obligatoires
3.1.12.1 DIRECTIVE OPA
La Directive 2004/25/CE relative aux offres publiques d’achat(la « Directive OPA ») établit les principes qui déterminent ledroit applicable à EADS dans le contexte d’une offre publiqued’achat des actions de la Société. La Directive OPA renvoie auxrègles en vigueur aux Pays-Bas et à celles de l’État membre del’Union européenne où se trouve l’autorité compétente choisie
par EADS parmi les différentes autorités de contrôle des marchés
sur lesquels ses actions sont admises à la cote.
Dans le cas d’EADS, les questions relatives, entre autres, à lacontrepartie offerte en cas d’offre, en particulier le prix, ainsi
que les questions ayant trait à la procédure d’offre, en particulier
les informations concernant la décision de l’acquéreur de faire
une offre, le contenu du document d’offre et les informations
relatives à l’offre, seront traitées conformément aux règles
de l’État membre dont relève l’autorité compétente, qui sera
désignée par EADS à une date ultérieure.

Le droit néerlandais s’appliquera à toutes les questions relatives àl’information devant être fournie au personnel d’EADS et à celles
relevant du droit des sociétés, notamment le pourcentage desdroits de vote conférant contrôle et les dérogations à l’obligationde lancer une OPA, ainsi que les conditions dans lesquelles leConseil d’administration d’EADS pourra prendre toute mesuresusceptible de faire échouer l’offre, les règles applicables etl’autorité compétente (voir «— 3.1.12.2 Loi néerlandaise »et «— 3.1.12.3 Statuts »). Le droit néerlandais contient également
des dispositions relatives à la contrepartie offerte, en particulier
le prix et le droit de l’acquéreur, de la société cible ou tout
porteur d’actions de saisir la Chambre commerciale de la courd’appel d’Amsterdam afin qu’elle détermine un juste prix.

3.1.12.2 LOI NÉERLANDAISE
La loi (la « loi OPA ») transposant la Directive OPA en droit
néerlandais est entrée en vigueur le 28 octobre 2007. Dans lecadre de la loi OPA, les actionnaires qui – individuellement ou
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

121

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.1 | Description générale de la Société

1

agissant de concert (tels que ces termes sont définis ci-dessous)
viendraient à détenir directement ou indirectement – 30 % ou
plus des droits de vote de la Société (contrôle dit « significatif »)sont tenus de lancer une OPA portant sur la totalité des actionsémises et en circulation représentant le capital de la Société.
Outre les exceptions visées ci-dessous, l’obligation de lancer une
offre publique ne s’applique pas aux personnes qui, à la dated’entrée en vigueur de la loi OPA, détenaient – individuellement
ou de concert – 30 % ou plus des droits de vote de la Société.
Aux termes de la loi OPA, sont considérées comme « agissantde concert » les personnes physiques ou morales et les sociétés
coopérant dans le cadre d’un pacte, lorsque leur objectif est
d’acquérir un contrôle significatif (tel que ce terme a été défini
ci-dessus) sur la société cible, ou coopérant avec la société
cible avec pour objectif de faire obstacle au succès d’une offre
publique déjà annoncée portant sur les actions de ladite société
cible. Les personnes physiques ou morales et les sociétéssuivantes sont réputées agir de concert au sens de la loi OPA :(i) les personnes morales ou sociétés qui constituent un groupede sociétés au sens de l’article 2 :24b du Code Civil néerlandais ;(ii) les personnes morales et sociétés, avec leurs filiales ; (iii) lespersonnes physiques avec les sociétés qu’elles contrôlent.
Outre la dérogation prévue ci-dessus, l’obligation de lancer une
offre publique ne s’applique pas à une personne physique, une
personne morale ou une société qui, entre autres :> acquiert un contrôle significatif après avoir lancé une offre
publique inconditionnelle (gestand doen) portant sur l’ensemble
des actions (ou certificats d’actions) de la société cible ;> est une personne morale indépendante de la société cible
et qui acquiert un contrôle significatif après qu’une offre
publique ait été annoncée par une tierce partie, sous réserveque ladite personne morale réunisse les deux conditions
suivantes : (i) elle s’engage à détenir les actions de la société
cible pour une période de deux ans au maximum, aux fins deprotéger la société cible et (ii) l’objet social de cette personne
morale est de préserver les intérêts de la société cible ;> est une personne morale indépendante de la société cible etqui a émis des certificats d’actions portant sur les actions de lasociété cible ;> acquiert un contrôle significatif à la suite (i) d’un transfert
intra-groupe d’actions représentant un contrôle significatif ou(ii) d’un transfert entre une société mère et sa filiale ;> acquiert un contrôle significatif en agissant de concert avec
une ou plusieurs autres personnes physiques ou morales ou
sociétés, auquel cas l’obligation de lancer une offre publiqued’achat s’applique à la personne physique ou morale ou à lasociété qui peut exercer le plus grand nombre de droits devote lors de l’Assemblée générale des actionnaires de la société
cible ; et122 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire> agit en tant que dépositaire (dans la mesure où elle ne peut
exercer aucun droit de vote à sa seule discrétion).
L’obligation de lancer une OPA ne s’applique pas non plus si :> la personne physique ou morale, ou la société, après avoir
acquis un contrôle significatif, perd ledit contrôle durant une
période de grâce de 30 jours, sauf (i) si la perte de contrôle
est due à un transfert à une personne physique ou morale ou
une société à laquelle l’une des dérogations précisées ci-dessus
s’applique ou (ii) si l’acquéreur du contrôle significatif a exercé
ses droits de vote durant la période de 30 jours susvisée ; ou
> l’Assemblée générale des actionnaires de la société cible aapprouvé l’acquisition d’un contrôle significatif, et touteacquisition ultérieure d’actions, dans le cadre du voted’une résolution approuvée par 95 % des voix exprimées, àl’exception des voix exprimées par le tiers acquéreur ou toutepartie appartenant au concert.
La loi OPA confère également à tout actionnaire minoritaire le droit
d’exiger le rachat de ses actions par tout émetteur d’une offre qui
viendrait à détenir au moins 95 % du capital émis et des droits devote de la Société. Cette demande doit être soumise à la Chambre
commerciale de la Cour d’appel d’Amsterdam dans les trois mois
suivant la clôture de la période d’acceptation de l’offre publique.

3.1.12.3 STATUTS
Sans préjudice des dispositions de la loi OPA visées au
chapitre — 3.1.12.2 ci-dessus, les Statuts de la Société
contiennent des stipulations de nature à imposer à un acquéreur
de lancer une OPA sur les actions de la Société.
Conformément à l’article 15 des Statuts, dans l’hypothèse où
une acquisition directe ou indirecte d’actions de la Société aurait
pour effet d’amener une personne à détenir seule ou de concert(au sens de la section 5:45 de la WTF) des actions ou des droits
de vote lui donnant le contrôle d’au moins 33,33 % du capitalsocial émis de la Société, cette ou ces personnes seront tenues
de lancer une offre publique inconditionnelle d’achat à tous lesactionnaires, portant sur la totalité de leurs actions, ou de faireen sorte qu’une telle offre soit lancée. Cette offre devra respecter
l’ensemble des dispositions légales et réglementaires applicables
dans chaque pays dans lequel les actions de la Société sont cotées.
Conformément à l’article 16 des Statuts, lorsqu’une telle offre
n’est pas lancée dans un délai de deux mois à compter de la
notification à la Société d’une participation supérieure ou égale
à 33,33 % du capital ou des droits de vote de la Société (ou sil’offre n’est pas conforme aux exigences légales ou réglementaires
dans chacun des pays où les titres sont cotés) ou si la Société
n’a pas été informée régulièrement : dans un délai de 15 jours àcompter de la réception d’une notification adressée par le Conseild’administration de la Société confirmant l’obligation de déposer
l’offre publique, la ou les personnes tenues de faire une offre

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.2 | Renseignements de caractère général concernant le capital social

1

devront, dans le délai fixé par l’avis du Conseil d’administration,échanger le pourcentage des actions qu’elles détiennent au-delàde 33,33 % du capital social émis de la Société (le « Pourcentage
Excédentaire ») contre des certificats de dépôt émis par la
Stichting Administratiekantoor EADS (la « Fondation »). À
compter de la date indiquée dans l’avis envoyé par le Conseild’administration, le droit de participer aux assemblées, d’yvoter et de recevoir des dividendes sera suspendu en ce qui
concerne les actions constitutives du Pourcentage Excédentaire.
Si la personne tenue d’échanger ses actions correspondant au
Pourcentage Excédentaire contre des certificats de dépôt ne s’est
pas acquittée de cette obligation dans un délai de 14 jours àcompter d’un nouvel avis du Conseil d’administration, la Société
est irrévocablement autorisée à procéder à un tel échange. Les
Statuts de la Fondation prévoient que cette dernière n’aura pas ledroit d’assister aux Assemblées générales de la Société en qualitéd’actionnaire, d’y prendre la parole et d’y voter au titre des actions
qu’elle détient, sauf si le Conseil d’administration de la Fondation
estime que cela est nécessaire pour assurer le respect desdispositions des Statuts relatives au dépôt d’une OPA obligatoire.
Conformément à l’article 17 des Statuts, l’obligation de lancer
une OPA ne s’applique pas dans les cas suivants :> transfert d’actions à la Société elle-même ou à la Fondation ;> transfert à un dépositaire central de titres, à une chambre decompensation ou de règlement-livraison intervenant en cettequalité, étant entendu que les dispositions de l’article 16 des

2

3

4

5



3

Sommaire

Statuts, décrit ci-dessus, s’appliquent lorsque les actions sontdétenues pour le compte de personnes agissant en infraction
aux articles 15 et 16 des Statuts, décrits ci-dessus ;> transfert ou émission d’actions par la Société à l’occasiond’une fusion ou de l’acquisition par la Société d’une autresociété, ou d’actifs ;> cession d’actions entre parties à un pacte visé par la définition
donnée par la WMZ à la notion de « parties agissant deconcert », si le pacte est conclu avant le 31 décembre 2000 (telque modifié, complété ou remplacé par un nouveau pacte dufait de l’admission d’une ou plusieurs nouvelles parties ou
de l’exclusion d’une ou plusieurs parties), cette dérogation
ne s’appliquant pas à une nouvelle partie qui détient, seuleou avec ses filiales et/ou sociétés du même groupe, aumoins 33,33 % des actions ou droits de vote de la Société ;cette dérogation vise à dispenser les parties au Participation
Agreement (voir « — 3.3.2 Relations avec les principaux
actionnaires »), tel que modifié, complété ou remplacé par un
nouveau pacte par voie d’admission ou d’exclusion d’une ou
de plusieurs parties, de l’obligation de procéder à une offre
obligatoire en cas de cession d’actions entre elles ;> transfert par un actionnaire en faveur d’une filiale danslaquelle il détient une participation de plus de 50 %, ou en
faveur d’une société qui détient plus de 50 % du capital del’actionnaire cédant.

3.2 Renseignements de caractère général concernant
le capital social
3.2.1 Capital social émisAu 31 décembre 2009, le capital social émis de la Société s’élevait à 816 105 061 euros, réparti en 816 105 061 actions entièrement
libérées d’une valeur nominale d’un euro chacune.

3.2.2 Capital social autorisé
Au 31 décembre 2009, le capital social autorisé de la Société s’élevait à 3 milliards d’euros, répartis en trois milliards d’actions d’une
valeur nominale d’un euro chacune.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

123

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.2 | Renseignements de caractère général concernant le capital social

1

2

3

4

5



Sommaire

3.2.3 Modiﬁcation du capital social ou des droits attachés aux actions
Sauf limitation ou suppression par l’Assemblée générale selon
les modalités décrites ci-dessous, les actionnaires disposentd’un droit préférentiel de souscription proportionnel au nombred’actions qu’ils détiennent, leur permettant de souscrire à toute
nouvelle émission d’actions, sauf en ce qui concerne les actionsémises en contrepartie d’apports autres qu’en numéraire et lesactions émises en faveur de salariés de la Société ou d’une sociétédu Groupe. Pour une description des dispositions contractuelles
relatives aux droits de préemption, voir « — 3.3.2 Relations avec
les principaux actionnaires ».
L’Assemblée générale des actionnaires a pouvoir d’émettre
des actions. Elle peut également autoriser le Conseild’administration, pour une période ne dépassant pas cinq ans, àémettre des actions et à fixer les modalités et conditions de cesémissions.
L’Assemblée générale des actionnaires a également le pouvoir delimiter ou de supprimer les droits préférentiels de souscriptionen cas d’émission d’actions nouvelles et peut autoriser le Conseild’administration à limiter ou supprimer de tels droits pour une
période qui ne peut dépasser cinq ans. Toutes les résolutions

relatives à ces questions doivent être approuvées à la majoritédes deux tiers des votes exprimés lors de l’assemblée, si moinsde la moitié du capital émis est présent ou représenté à ladite
assemblée.
Conformément à la septième résolution adoptée par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du 27 mai 2009, le Conseild’administration dispose des pouvoirs nécessaires en vue de(i) l’émission d’actions et l’octroi de droits de souscription
d’actions portant sur le capital autorisé, étant précisé que ces
pouvoirs sont limités à 1 % du capital autorisé de la Société à un
moment donné et (ii) limiter ou exclure les droits préférentiels
de souscription, dans les deux cas pour une période arrivant àéchéance lors de l’Assemblée générale annuelle qui se tiendra en2011.
L’assemblée des actionnaires dispose du pouvoir de réduire lecapital social émis par annulation d’actions ou par diminution deleur valeur nominale et modification corrélative des Statuts, cettedernière hypothèse requérant l’approbation d’une majorité desdeux tiers des votes exprimés lors de l’Assemblée générale.

3.2.4 Titres donnant accès au capital social de la Société
À l’exception des options de souscription d’actions EADS (voir« Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération
à long terme »), il n’existe aucun titre donnant accès,
immédiatement ou à terme, au capital social d’EADS.

Nombre total d’actions d’EADS émises au 31 décembre 2009
Nombre total d’actions d’EADS qui seraient émises par suitede l’exercice des options de souscription d’actions
Total : capital social potentiel d’EADS*

Le tableau ci-dessous présente la dilution potentielle totale qui se
produirait si toutes les options de souscription d’actions émises
au 31 décembre 2009 étaient exercées.

Nombre d’actions% du capital dilué

Nombre de droits de vote% des droits de vote dilués*

816 105 061

96,9 %

812 989 265

96,9 %

25 785 645

3,1 %25 785 645

3,1 %841 890 706

100 %838 774 910

100 %L’effet dilutif potentiel issu de l’exercice de ces options de souscription d’actions sur le capital et les droits de vote est susceptible d’être limité par les programmes de rachat
d’actions de la Société, si les actions rachetées font l’objet d’une annulation ultérieure. Voir « — 3.3.7.1 Droit néerlandais et informations relatives aux programmes de rachat
d’actions ».

124 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.2 | Renseignements de caractère général concernant le capital social

1

2

3

4

5



3

Sommaire

3.2.5 Évolution du capital social émis depuis la Constitution de la Société
Nombred’actionsémises/annulées

Primed’émission*

Nombre totald’actionsémises à l’issue
de l’opération

Total du capitalémis à l’issue
de l’opération

Date

Nature de l’opération

Valeurnominalepar action

29 décembre 1998

Constitution

NLG 1 000

100

-

100

NLG 100 000

3 avril 2000

Conversion en €Émission d’actions en rémunération des apports
d’Aerospatiale Matra, DASA AG et SEPI
Émission d’actions dans le cadre de l’introduction
en bourse de la Société
Émission d’actions aux fins de l’offre aux salariés effectuéedans le cadre de l’introduction en bourse de la Société
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par la COB** le 13 octobre 2001
au n° 01-1209)
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par la COB** le 11 octobre 2002
au n° 02-1081)
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par la COB** le 25 septembre
2003 au n° 03-836)
Annulation d’actions sur autorisation consentie parl’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 6 mai 2004
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par l’AMF le 10 septembre 2004
au n° 04-755)
Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés***Annulation d’actions sur autorisation consentie parl’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 11 mai 2005
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par l’AMF le 4 mai 2005 au n° 05-353)
Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés***Annulation d’actions sur autorisation consentie parl’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 4 mai 2006
Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés***Annulation d’actions sur autorisation consentie parl’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 4 mai 2007

1€

50 000-50 00050 000 €1€

715 003 828

1 511 477 044 €715 053 828

715 053 828 €1€

80 334 580

1 365 687 860 €795 388 408

795 388 408 €1€

11 769 259

168 300 403 €807 157 667

807 157 667 €1€

2 017 894

19 573 571,80 €809 175 561

809 175 561 €1€

2 022 939

14 470 149,33 €811 198 500

811 198 500 €1€

1 686 682

19 363 109,36 €812 885 182

812 885 182 €1€

5 686 682-

807 198 500

807 198 500 €1€

2 017 822

34 302 974 €809 216 322

809 216 322 €1€

362 747

6 133 436 €809 579 069

809 579 069 €1€

1 336 358-

808 242 711

808 242 711 €1€

1 938 309

34 618 198,74 €810 181 020

810 181 020 €1€

7 562 110 144 176 031,61 €817 743 130817 743 130 €1€

6 656 970-

811 086 160

811 086 160 €1€

4 845 364

89 624 589 €815 931 524

815 931 524 €1€

4 568 405-

811 363 119

811 363 119 €1€

2 037 835

33 482 173 €813 400 954

813 400 954 €1€

613 519

9 438 683 €814 014 473

814 014 473 €1€

1 291 381-

812 723 092

812 723 092 €8 juillet 2000
13 juillet 2000
21 septembre 2000

5 décembre 2001

4 décembre 2002

5 décembre 2003
20 juillet 2004

3 décembre 2004
En 2004
25 juillet 2005
29 juillet 2005
En 2005
20 juillet 2006
En 2006
En 2007
9 mai 2007
En 2007
En 2008
25 juillet 2008

Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariésÉmission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés***Annulation d’actions sur autorisation consentie parl’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 26 mai 2008

1€

2 031 820

22 084 500 €814 754 912

814 754 912 €1€

14 200208 030 €814 769 112

814 769 112 €31 juillet 2009

Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariésÉmission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés***Annulation d’actions sur autorisation consentie parl’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 27 mai 20091€

22 987-814 746 125

814 746 125 €18 décembre 2009

Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés

1€

1 358 936

13 263 215 €816 105 061

816 105 061 €En 2008* Les coûts, nets d’impôts, liés à l’introduction en bourse de la Société en juillet 2000 ont été imputés sur la prime d’émission à hauteur de 55 849 772 €.
** Prédécesseur de l’AMF.
*** Pour des informations sur les plans d’options de souscription d’actions dans le cadre desquels ces options de souscription d’actions ont été consenties aux salariés d’EADS,
voir « Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

125

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

4

5



Sommaire

3.3 Répartition du capital et des droits de vote
3.3.1 Répartition du capital
EADS a regroupé les activités d’Aerospatiale Matra(« Aerospatiale Matra » ou « ASM »), de Daimler Aerospace
AG (« DASA AG ») (à l’exception de certains éléments d’actif etde passif) et de Construcciones Aeronauticas S.A. (« CASA ») à
l’issue d’une série d’opérations réalisées en juillet 2000.
Dans le présent document, le terme « Réalisation » désigne
les apports effectués en juillet 2000 par Aerospatiale Matra,
DASA AG et Sociedad Estatal de Participaciones Industriales(« SEPI ») (société d’État espagnole) au profit d’EADS, dans lebut de regrouper leurs activités au sein de celle-ci.
L’expression « Actions Indirectes EADS » fait référence aux
actions EADS détenues par Daimler AG (« Daimler »), SEPIet la Société de Gestion de l’Aéronautique, de la Défense etde l’Espace (« Sogeade »), pour lesquelles EADS Participations
B.V. exerce l’ensemble des droits de vote attachés, ainsi que
Lagardère SCA (« Lagardère ») et la Société de Gestion deParticipations Aéronautiques (« Sogepa ») ou les sociétés de leurgroupe ; le nombre d’actions EADS détenues indirectement
par l’intermédiaire de Sogeade reflétant, par transparence, leurparticipation respective dans Sogeade.
Sauf interprétation contraire, les participations de DASA AG
dans le capital d’EADS sont désignées dans le présent document
comme étant des participations de Daimler et les droits etobligations de DASA AG issus des accords décrits dans le présent
document sont désignés comme étant des droits et obligations deDaimler.

126 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

Au 31 décembre 2009, le capital d’EADS était détenu à22,46 % par DASA AG, filiale à 66,67 % de Daimler Luft - undRaumfahrt Holding AG (« DLRH »), elle-même filiale à 99,90 %de Daimler. Les 33,33 % restants de DASA AG sont détenus par
un consortium d’investisseurs privés et publics. Sogeade, société
en commandite par actions de droit français, dont le capitalest détenu au 31 décembre 2009 à 66,67 % par Sogepa (société
détenue par la République française) et à 33,33 % par Désirade(société par actions simplifiée de droit français dont le capital est
intégralement détenu par Lagardère), détenait 22,46 % du capitalsocial d’EADS. Ainsi, Daimler et Sogeade détiennent 44,92 %du capital social d’EADS qu’elles contrôlent conjointement au
travers d’un partenariat contractuel de droit néerlandais gérépar EADS Participations B.V. (le « Contractual Partnership »).
SEPI, qui est partie au Contractual Partnership, détient 5,48 % ducapital social d’EADS. Le public (y compris les salariés d’EADS)et la Société détiennent respectivement 49,15 % et 0,39 % ducapital social d’EADS. La République française (l’État français)détient directement 0,06 % du capital social d’EADS, cetteparticipation étant soumise à certaines dispositions spécifiques.
Le diagramme ci-dessous montre la structure de l’actionnariat
d’EADS au 31 décembre 2009, (en % du capital (droits de vote),avant exercice des options de souscription d’actions EADS). Voir
« Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération
à long terme ».

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

4

5



3

Sommaire

Structure de l’actionnariat d’EADS au 31 décembre 2009

Républiquefrançaise

SOGEPA

État espagnol

Lagardère

Daimler

99,90 %

100 %Investisseurs
publics et privés

Désirade
33,33 %
66,67 %100 %DLRH****
66,67 %

33,33 %SOGEADE

SEPI

DASA

22,46 %

5,48 %

22,46 %

(22,55 %)(5,50 %)

(22,55 %)(gérée par
SOGEADE Gérance)

Contractual partnership(géré par EADS Participations B.V.)

50,40 %
(50,60 %) *0,06 %(0,06 %) **/***EADS N.V.

49,15 %
(49,34 %)Public0,39 %(-) ******EADS Participations B.V. exerce les droits de vote relatifs à ces actions EADS, sur lesquelles elle s’est vue consentir un nantissement par Sogeade, Daimler et SEPI (qui conservent, chacun en ce qui leconcerne, la propriété de ces actions).
** La République française exerce les droits de vote attachés à ces actions EADS (l’État ayant placé ses actions auprès de la Caisse des Dépôts) de la même manière qu’EADS Participations B.V. exerce les droits
de vote regroupés au sein du Contractual Partnership.
*** Actions détenues par la République française après des distributions gratuites effectuées à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cette dernière en juin 1999.
Toutes les actions actuellement détenues par la République française devront être cédées sur le marché.
**** DLRH est détenue à 99,90 % par Daimler ; le solde est détenu par des actionnaires minoritaires individuels.
***** Au 31 décembre 2009, la Société détient, directement ou indirectement par l’intermédiaire d’une autre société dont elle détient directement ou indirectement plus de 50 % du capital social, 3 115 796 actions
auto-détenues. Les actions auto-détenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

Pour le nombre d’actions et de droits de vote détenus par lesmembres du Conseil d’administration et du Comité exécutif,
voir « Gouvernement d’entreprise — 4.2.1 Rémunérations
et avantages en nature accordés aux Administrateurs et aux
principaux dirigeants ».

Environ 2 % du capital social (et des droits de vote) sont détenus
par les salariés d’EADS au 31 décembre 2009.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

127

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

4

5



Sommaire

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires
Les principaux accords régissant les relations entre les fondateursd’EADS sont un accord (le « Participation Agreement ») conclu
à la date de Réalisation entre Daimler, DASA AG, Lagardère,
Sogepa, Sogeade et SEPI et un contrat de droit néerlandais,le Contractual Partnership conclu entre Sogeade, DASA AG,SEPI et EADS Participations B.V. (le « Contractual Partnership
Agreement »), qui reprend certaines conditions du Participation
Agreement et d’autres accords (notamment un pacte d’actionnaires(le « Pacte d’Actionnaires Sogeade »)) conclu entre Sogepa et
Lagardère à la date de Réalisation et un accord entre la Républiquefrançaise, Daimler et DLRH. EADS Participations B.V. est unesociété à responsabilité limitée de droit néerlandais (besloten
vennootschap met beperkte aansprakelijkheid ), qui intervienten qualité de gérant du Contractual Partnership. Les Actions
Indirectes EADS détenues par Daimler, Sogeade et SEPI ont
été nanties en faveur de la société EADS Participations B.V. quidétient le droit exclusif d’exercer les droits de vote se rapportant
aux actions ainsi nanties (y compris le droit d’assister aux
Assemblées d’actionnaires et d’y prendre la parole) conformément
aux stipulations du Contractual Partnership Agreement.
Ces accords contiennent notamment des dispositions relatives :> à la composition des Conseils d’administration d’EADS,d’EADS Participations B.V. et de Sogeade Gérance (gérant
commandité de Sogeade) ;> aux restrictions affectant le transfert des actions EADSet Sogeade ;> aux droits de préemption et de sortie conjointe de Daimler,
Sogeade, Sogepa et Lagardère ;> aux défenses contre des prises de participation hostiles ;> aux conséquences d’un changement de contrôle de Daimler,
Sogeade, Lagardère, Sogepa ou SEPI ;> à une promesse d’achat consentie par Sogeade en faveur deDaimler, portant sur les actions EADS détenues par cettedernière, exerçable dans certains cas ;> à des droits spécifiques de l’État français en ce qui concerne
certaines décisions stratégiques relatives, notamment, àl’activité missiles balistiques d’EADS ; et> à certaines limitations relatives à la participation de l’État
français dans EADS.
Les paragraphes ci-dessous fournissent des informations
complémentaires sur les accords existant entre les principaux
actionnaires d’EADS.

128 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

ORGANISATION DE LA SOCIETE EADS PARTICIPATIONS B.V.
Le Conseil d’administration d’EADS Participations B.V.
comprend un nombre égal d’administrateurs désignés
respectivement par Daimler et par Sogeade (compte tenu
des propositions faites par Lagardère en ce qui concerne lesadministrateurs désignés par Sogeade). Daimler et Sogeade
désignent chacune deux administrateurs, sauf accord contraire,et les administrateurs désignés par Daimler et Sogeade ont ledroit de désigner et de révoquer conjointement le Président et lePrésident exécutif. En outre, SEPI dispose du droit de désigner
un administrateur, dès lors que la participation de SEPI dans
EADS reste égale ou supérieure à 5 %, et en toute hypothèse
jusqu’à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui setiendra en 2012. Le Président doit être de nationalité française ou
allemande, le Président exécutif étant alors de l’autre nationalité.
Cette structure donne à Daimler et à Sogeade des droits
identiques dans la désignation de la majorité des administrateursd’EADS Participations B.V. Toutes les décisions du Conseild’administration d’EADS Participations B.V. requièrent un votepositif d’au moins quatre administrateurs, y compris le votepositif de tous les Administrateurs désignés par Sogeade etDaimler. Le Conseil d’administration d’EADS Participations B.V.
ne délibère valablement que si un administrateur Sogeade et un
administrateur Daimler sont présents.

TRANSFERT D’ACTIONS EADS
Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère et Sogepa ont chacune le droitde vendre leurs actions EADS sur le marché, sous réserve desconditions suivantes :> si l’une des parties entend céder des actions EADS, elle
sera tenue de céder en priorité ses actions autres que ses
Actions Indirectes EADS avant d’exercer son droit de céderses Actions Indirectes EADS dans le respect des dispositions
indiquées ci-dessous ;> en cas de cession d’Actions Indirectes EADS, Daimler (dansle cas d’une cession par Sogeade), Sogeade (dans le cas d’une
cession par Daimler) ou Sogeade et Daimler (dans le cas
d’une cession par SEPI) pourront soit exercer un droit depréemption, soit céder leurs Actions Indirectes EADS surle marché selon la proportion des Actions Indirectes EADS
détenues par les parties concernées ;> toute cession d’Actions Indirectes EADS par Sogepa ou
Lagardère est soumise à un droit de préemption en faveurde Lagardère ou Sogepa, selon le cas. Au cas où ce droit depréemption ne serait pas exercé, les Actions Indirectes EADS
peuvent être cédées (a) à un tiers identifié sous réserve deDESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1l’accord de Lagardère ou de Sogepa (selon le cas) ainsi quede Daimler, et (b) si cet accord n’est pas obtenu, les Actions
Indirectes EADS pourront être vendues sur le marché sousréserve du droit de préemption de Daimler visé ci-dessus ;> Lagardère et Sogepa disposeront d’un droit proportionnel desortie conjointe en cas de cession de leurs Actions Indirectes
EADS ; et2

Les parties au Participation Agreement peuvent accepter une offre,(qu’elle soit sous forme d’offre publique ou autre), d’un Tiers
Hostile qui ne serait acceptable ni par Daimler ni par Sogeade(une « Offre Hostile » ), sous réserve du respect des stipulations
imposant notamment à la partie désireuse de l’accepter deproposer au préalable ses actions EADS à Daimler et/ou Sogeade,auquel cas ces dernières pourront exercer leurs droits depréemption sur tout ou partie des actions EADS détenues par lapartie désireuse d’accepter l’Offre Hostile.
Toute cession d’actions EADS, autres que des Actions Indirectes
EADS, par Daimler, Sogeade ou Lagardère alors qu’un Tiers
Hostile est actionnaire et acquéreur d’actions EADS sur lemarché, est soumise à un droit de préemption de, respectivement,
Sogeade, Daimler et Sogepa. En cas de cession par Lagardère, et si
Sogepa n’exerce pas son droit de préemption, Daimler bénéficie
alors à son tour d’un tel droit.

5Sommaire

Le Contractual Partnership et EADS Participations B.V. seront
dissous et liquidés en cas de survenance de certains événements(chacun représentant un « Événement de Résiliation »),notamment :(i)

Toute cession d’actions EADS sur le marché conformément
aux termes du Participation Agreement doit se faire de manière
ordonnée, afin de perturber le moins possible le marché desactions EADS. À cette fin, les parties se consulteront avant toute
opération de cession de ce type.

Dans l’hypothèse où un tiers, à l’encontre duquel Daimler
ou Sogeade formulerait des objections (un « Tiers Hostile »)viendrait à détenir une participation dans EADS égale ou
supérieure à 12,5 % du nombre d’actions EADS dont les droits
de vote sont exercés dans le cadre du Contractual Partnership(une « Participation Qualifiée ») à moins que l’Offre Hostile(telle que définie ci-dessous) ait été effectuée par le Tiers Hostile
ou jusqu’à ce que Daimler et Sogeade soient convenues que leTiers Hostile doit cesser d’être considéré comme tel ou jusqu’à
ce que ledit Tiers Hostile ait cessé de détenir une Participation
Qualifiée, les parties au Participation Agreement useront de tous
les moyens de contrôle et d’influence en leur pouvoir au sein de
EADS pour éviter que le Tiers Hostile en question ne parvienne
à augmenter ses droits ou pouvoirs dans EADS.

4DISSOLUTION DU CONTRACTUAL PARTNERSHIP ET D’EADSPARTICIPATIONS B.V.

> les droits de préemption et de sortie conjointe des sociétés
Lagardère et Sogepa visés ci-dessus ne s’appliquent pas à
une cession d’actions EADS détenues directement par l’uned’entre elles.

CONTRÔLE D’EADS

3

3

si le nombre des Actions Indirectes EADS détenues par
Daimler ou par Sogeade vient à représenter moins de
10 % du nombre total d’actions EADS, sauf dans le casoù la différence entre les participations de Daimler etSogeade (calculées en pourcentage représenté par le nombred’Actions Indirectes EADS détenues par chacune d’entre
elles par rapport au nombre total d’actions EADS) est
inférieure ou égale à 5 %, auquel cas la dissolution et laliquidation n’interviendront que si les Actions Indirectes
EADS détenues par Daimler ou par Sogeade représentent
5 % ou moins du nombre total d’actions EADS ; ou(ii) si, en cas de changement de contrôle de Lagardère,
Sogepa, Sogeade ou Daimler, aucune notification d’offred’acquisition par un tiers des actions Sogeade ou desActions Indirectes EADS détenues par la partie faisantl’objet du changement de contrôle (la « Partie Objet duChangement ») (la Partie Objet du Changement entendant
accepter ladite offre) n’a été effectuée conformément
au Participation Agreement (voir paragraphe ci-dessous« Changement de Contrôle ») dans un délai de 12 mois
à compter du changement de contrôle (l’absence denotification d’une offre d’acquisition par un tiers desActions Indirectes EADS détenues par SEPI en cas dechangement de contrôle de cette dernière ne donne paslieu à dissolution du Contractual Partnership ou d’EADS
Participations B.V. mais entraîne la perte par SEPI de ses
principaux droits ou obligations au titre du Participation
Agreement ou du Contractual Partnership Agreement).
En cas de survenance d’un Événement de Résiliation, la société
EADS Participations B.V. doit cesser toute activité non nécessaireà sa liquidation ou à celle du Contractual Partnership.

CHANGEMENT DE CONTRÔLE
Le Participation Agreement prévoit notamment que si (a) Lagardère
ou Sogepa fait l’objet d’un changement de contrôle et Daimler
en fait la demande, (b) Sogeade fait l’objet d’un changement decontrôle et Daimler en fait la demande, (c) Daimler fait l’objet
d’un changement de contrôle et Sogeade en fait la demande,(d) SEPI fait l’objet d’un changement de contrôle et Daimler ou
Sogeade en fait la demande, alors :(i)la partie faisant l’objet du changement de contrôle ferases meilleurs efforts afin d’assurer la vente de ses actions
Sogeade (si la partie faisant l’objet du changement decontrôle est Lagardère ou Sogepa) ou de ses Actions
Indirectes EADS (si la partie faisant l’objet du changement
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

129

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1de contrôle est Daimler, Sogeade ou SEPI) en faveur d’untiers acquéreur à des conditions de marché. Lorsque la partie
faisant l’objet du changement de contrôle est Lagardère
ou Sogepa, le tiers acquéreur sera nommé avec l’accord de
Daimler, qui ne pourra pas être indûment refusé ; et(ii) si un tiers effectue une offre d’acquisition des actions
Sogeade détenues par Lagardère ou Sogepa ou des Actions
Indirectes EADS détenues par Daimler, Sogeade ou SEPI,
selon le cas, et si la partie faisant l’objet du changement
de contrôle entend accepter cette offre, celle-ci sera
immédiatement notifiée (a) à Daimler dans le cas d’unchangement de contrôle affectant Lagardère ou Sogepa, (b) àSogeade dans le cas d’un changement de contrôle affectant
Daimler, (c) à Daimler dans le cas d’un changement decontrôle affectant Sogeade, ou (d) à Daimler ou Sogeadedans le cas d’un changement de contrôle affectant SEPI
(la partie recevant la notification visée aux points (a), (b),(c) ou (d) étant ci-après dénommée la « Partie ne Faisant
pas l’Objet du Changement »). La Partie ne Faisant pas
l’Objet du Changement de contrôle aura un droit prioritaired’acquisition des actions Sogeade ou des Actions Indirectes
EADS offertes à la vente, au prix offert par le tiers.
Concernant le point (d), si Daimler et Sogeade demandent
l’une et l’autre à ce que SEPI trouve un tiers acquéreur,chacune d’entre elles pourra acquérir les Actions Indirectes
EADS détenues par SEPI proportionnellement au nombred’Actions Indirectes EADS détenues par chacune d’elles.
Si la Partie ne Faisant pas l’Objet du Changement nedéclare pas son intention d’acquérir les actions Sogeade ou
les Actions Indirectes EADS dans un délai de 30 jours àcompter de la date de l’offre, la Partie Objet du Changement
sera tenue de céder lesdites actions Sogeade ou Actions
Indirectes EADS au tiers aux conditions de son offre initiale.
Le tiers acquéreur ne pourra être ni un concurrent d’EADS, deSogeade ou de Daimler (selon le cas), ni un membre du Groupe
ayant pris le contrôle de la Partie Objet du Changement.

CAS DE DÉFAILLANCE AUTRES QU’UN CHANGEMENT
DE CONTRÔLE
Le Participation Agreement prévoit certaines mesures en cas dedéfaillance (autre qu’un changement de contrôle), et notamment,en cas de cessation de paiement ou de violation substantielle
du Participation Agreement. En particulier, s’il survient un casde défaillance concernant Daimler, Sogeade ou SEPI, la partie
non-défaillante (à savoir respectivement Sogeade, Daimler ou
encore Sogeade et Daimler agissant conjointement) bénéficiera dela part de la partie défaillante d’une promesse de vente portant
sur ses actions EADS ainsi que sur sa participation dans EADSParticipations B.V. Si ce cas de défaillance concerne Lagardère
ou Sogepa, cette partie sera tenue de faire ses meilleurs efforts
pour céder sa participation dans le capital de Sogeade à un tiers
acheteur, et ce à des conditions de marché et de bonne foi (ledit
acheteur ne pouvant être un concurrent d’EADS ou de Daimler).

130 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

En cas de cession par Lagardère, le tiers acheteur devra êtredésigné par Sogepa avec l’accord de Daimler (ledit accord ne
pouvant être refusé de façon déraisonnable). En cas de cession par
Sogepa, Daimler devra donner son accord sur cette cession (ledit
accord ne pouvant être refusé de manière déraisonnable).

DROITS ET ENGAGEMENTS SPÉCIFIQUESDE LA RÉPUBLIQUE FRANÇAISE
La République française, qui n’est pas partie au Participation
Agreement, a conclu avec Daimler et DLRH un contrat distinct dedroit français en date du 14 octobre 1999 (tel que modifié), selon
lequel :> la République française s’engage à ne pas détenir, à
travers Sogepa, Sogeade et EADS Participations B.V., uneparticipation dans EADS dépassant 15 % de la totalité ducapital social émis d’EADS ;> la République française s’engage à ce que ni lui ni aucune
entreprise publique ne détienne directement aucune action
EADS ; et> exception faite, dans l’un et l’autre de ces cas (i) des actions
EADS actuellement détenues par la République française
suite à des distributions gratuites effectuées à certains anciens
actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisationde cette dernière intervenue en juin 1999 et qui devront êtrevendues sur le marché ; (ii) des actions détenues par Sogepa ou
par la République française et pouvant être cédées ou acquises
conformément aux dispositions du Participation Agreement ou
du Pacte d’actionnaires Sogeade (voir ci-dessous) ; et (iii) desactions acquises exclusivement à des fins d’investissement.
Par ailleurs, en vertu d’un accord conclu entre EADS et laRépublique française (le « Contrat de Missiles Balistiques »),EADS a concédé à la République française (a) un droit de veto etune promesse de vente sur l’activité de missiles balistiques, laditepromesse pouvant être exercée dans le cas où (i) un tiers nonaffilié aux groupes Daimler et/ou Lagardère acquiert, directement
ou indirectement, seul ou de concert, plus de 10 % ou tout
multiple de 10 % du capital ou des droits de vote d’EADS ou(ii) il serait envisagé de céder les actifs ou actions de sociétés
exerçant les activités de missiles balistiques après la résiliation
du Pacte d’actionnaires Sogeade et (b) un droit de s’opposer autransfert desdits actifs ou desdites actions pendant la durée duPacte d’actionnaires Sogeade.

SOGEADE
Sogeade est une société en commandite par actions de droit
français, dont le capital social est détenu par Sogepa (66,67 %)et par la société par actions simplifiée de droit français Désirade(33,33 %). Le capital social de Désirade est lui-même détenu
à 100 % par Lagardère. Lagardère détient donc indirectement
33,33 % de Sogeade.

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1

L’associé commandité de Sogeade, Sogeade Gérance, est unesociété par actions simplifiée française gérante de Sogeade et dont
le capital est réparti à égalité entre Sogepa et Lagardère SCA.

2

3

4

5



3

Sommairesalarié ou d’autres émissions en faveur des salariés, pour unmontant, par année ou par plan, inférieur à 2 % du capitalémis ;Le Conseil d’administration de Sogeade Gérance se compose dehuit administrateurs, dont quatre sont désignés par Lagardère(parmi lesquels sera désigné le Président du conseil) et quatre par
Sogepa. Les décisions du Conseil d’administration de Sogeade
Gérance sont prises à la majorité simple des administrateurs,sauf pour les questions ci-dessous, qui requièrent une majorité
qualifiée de six administrateurs sur huit : (a) acquisitions ou
cessions de participations ou d’actifs, dont la valeur individuelle
excède 500 millions d’euros ; (b) accords stratégiques d’allianceet de coopération industrielle ou financière ; (c) augmentation decapital d’EADS portant sur un montant supérieur à 500 millions
d’euros sans droit préférentiel de souscription ; (d) toute décisionde cession ou d’affectation à titre de garantie des actifs relatifs
à la capacité de maîtrise d’œuvre, de conception et d’intégration
des missiles balistiques ou aux participations majoritaires dansles sociétés Cilas, Sodern, Nuclétudes et dans le GIE Cosyde(chacun un « Domaine réservé de Sogeade »). Les décisions
visées au point (d) ci-dessus sont également régies par le Contrat
de Missiles Balistiques (voir paragraphe ci-dessus « Droits etengagements spécifiques de la République française »).

(e) modification (1) des Statuts d’EADS, (2) du règlement
intérieur du Conseil d’administration et (3) du règlement
intérieur du Comité exécutif ;Si, lors d’un vote du Conseil d’administration de Sogeade Gérance
portant sur ces questions, il n’est pas possible de réunir lamajorité qualifiée de six administrateurs en raison du vote négatifd’au moins un des Administrateurs désignés par Sogepa, lesadministrateurs désignés par Sogeade au Conseil d’administrationd’EADS Participations B.V. seront tenus de voter contre cetteproposition. Cela signifie qu’en sa qualité d’actionnaire de Sogepa,
la République française pourra bloquer toutes décisions relatives
à ces questions au sein d’EADS Participations B.V. et par voie
de conséquence au sein d’EADS aussi longtemps que le Pacted’actionnaires Sogeade restera en vigueur.

L’actionnariat de Sogeade reflétera en permanence lesparticipations indirectes de l’ensemble des actionnaires deSogeade dans EADS.

Par ailleurs, dans l’hypothèse où le Conseil d’administrationd’EADS Participations B.V. et/ou le Conseil d’administrationd’EADS seraient appelés à se prononcer sur l’un des points
suivants :(a) désignation/révocation du Président et du Président exécutifd’EADS et désignation/révocation du Président exécutifd’Airbus ;(b) investissements, projets, lancement de nouveaux produits
ou cessions par toute entité du Groupe, pour une valeur
individuelle ou un montant individuel de plus de
500 millions d’euros ;(c) conclusion d’un accord stratégique ou de coopération ;(d) modification du capital autorisé d’EADS et augmentation
du capital émis d’EADS, à l’exception des augmentations
de capital réalisées pour les besoins d’un plan d’actionnariat(f) changement de dénomination, de lieu d’enregistrement ou denationalité d’EADS ; et(g) décisions importantes concernant l’activité de missiles
balistiques d’EADS.
Le Conseil d’administration de Sogeade Gérance devra se
réunir au préalable afin de décider du caractère approprié dechaque point visé ci-dessus. À cet égard, la décision du Conseild’administration de Sogeade Gérance devra être adoptée à lamajorité qualifiée de six des huit administrateurs et formuléepar écrit, étant entendu que les administrateurs d’EADS
Participations B.V. désignés par Sogeade ne sont pas tenus parune telle décision. Cette procédure ne s’applique pas lorsque lesujet concerné aura été examiné en tant que Domaine réservé deSogeade, conformément à la procédure décrite ci-dessus.

Dans certains cas, et notamment en cas de changement decontrôle de Lagardère, cette dernière accordera une promesse devente portant sur ses actions Sogeade à une tierce personne privée
désignée par Sogepa avec l’accord de Daimler. Cette promesse
pourra être exercée pendant la durée du Pacte d’actionnaires
Sogeade sur la base du prix de marché des actions EADS.
Le Pacte d’actionnaires Sogeade sera résilié si Lagardère ou Sogepa
cesse de détenir au moins 20 % du capital de Sogeade, étant
toutefois précisé que : (a) les stipulations relatives à la promessede vente consentie par Lagardère, telles que décrites ci-dessus,
resteront en vigueur aussi longtemps que le Participation
Agreement restera en vigueur, (b) tant que Sogepa détiendra au
moins une action Sogeade, elle conservera le droit de désigner
un administrateur de Sogeade Gérance, dont l’approbation
sera nécessaire pour toute décision de cession ou d’affectation
à titre de garantie des actifs relatifs à la capacité de maîtrised’œuvre, de conception et d’intégration de missiles balistiquesou participations majoritaires dans les sociétés Cilas, Sodern,
Nuclétudes et dans le GIE Cosyde et (c) le Pacte d’actionnaires
Sogeade sera résilié en cas de dissolution de la société EADSParticipations B.V. du fait de Daimler. Dans ce dernier cas,les parties se sont engagées à négocier un nouveau pacted’actionnaires sur la base du pacte d’actionnaires conclu par elles
le 14 avril 1999, relatif à la société Aerospatiale Matra, en tenant
compte de leurs participations respectives dans Sogeade à la datede la dissolution de la société EADS Participations B.V.
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

131

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

PROMESSE D’ACHAT
Aux termes du Participation Agreement, Sogeade s’est engagé
envers Daimler à acheter ses actions dans EADS, Daimler
pouvant exercer cette promesse (i) en cas de situation de blocage
résultant de l’exercice par Sogepa de ses droits relatifs à certaines
décisions stratégiques (énumérées ci-dessus dans le cadre dela description de Sogeade), autres que celles se rapportant àl’activité de missiles balistiques ou (ii) durant certaines périodes,
sous réserve, dans l’un ou l’autre cas, que l’État français détienne
toujours une participation directe ou indirecte dans EADS.
La promesse d’achat ne peut être exercée que sur la totalitédes actions EADS détenues par Daimler, à l’exclusion de tout
exercice partiel.
Le prix d’exercice de la promesse d’achat sera calculé sur la based’une moyenne des cours de Bourse d’EADS.
En cas d’exercice par Daimler de la promesse d’achat accordéepar Sogeade, cette dernière acquerra les actions EADS auprès
de Daimler. Toutefois, Lagardère a le droit d’exiger que Sogepa
se substitue à Sogeade aux fins d’acquisition des actions EADSde Daimler, à la suite de l’exercice par cette dernière de sa
promesse d’achat. Daimler a d’ores et déjà accepté cette facultéde substitution. Au cas où Lagardère n’exercerait pas cettefaculté de substitution, Lagardère devrait fournir sa quote-partdu financement nécessaire à cette acquisition. Sogepa s’engage
à fournir sa quote-part du financement correspondant à ses
droits dans Sogeade. Au cas où Lagardère déciderait de ne pas
participer au financement, (a) Sogepa s’oblige à se substituer à
Sogeade aux fins d’acquisition des actions cédées par Daimler
du fait de l’exercice par cette dernière de la promesse d’achat et(b) Sogepa ou Lagardère pourra demander la mise en liquidationde Sogeade et d’EADS Participations B.V. et la résiliation duPacte d’actionnaires Sogeade (nonobstant les clauses de résiliation
du Pacte d’actionnaires Sogeade décrites ci-dessus au paragraphe« Sogeade »). Dans ce cas, Lagardère sera libre de procéder à lavente de ses actions EADS sur le marché ou par cession de bloc à
un tiers.

NANTISSEMENT D’ACTIONS D’EADS EN FAVEUR
DE LA SOCIÉTÉ EADS PARTICIPATIONS B.V.
À la date de Réalisation, et afin de garantir la bonne exécutionde leurs engagements aux termes du Contractual Partnership
Agreement et du Participation Agreement, Sogeade, Daimler
et SEPI ont nanti leurs Actions Indirectes d’EADS en faveurde la société EADS Participations B.V. et des autres parties au
Contractual Partnership Agreement.

DADC
EADS détient 75 % des actions de DADC Luft- und Raumfahrt
Beteiligungs AG (« DADC »), les 25 % restants étant détenus par
DLRH. Le capital social de Dornier GmbH est détenu par DADC
à hauteur de 97,1 % et par la famille Dornier à hauteur de 2,9 %.

132 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

Lors des assemblées générales, DADC détient plus de 95,2 % desdroits de vote de la société Dornier GmbH, la famille Dornier endétenant moins de 4,8 %. Les sociétés DADC et Dornier GmbHont conclu un contrat de contrôle et de transfert des bénéfices etdes pertes.
Un nombre considérable de résolutions d’Assemblées générales
de la société Dornier GmbH doivent réunir une majorité de
100 % des votes exprimés, notamment les résolutions relatives àla dissolution de ladite société, à toute modification des Statuts
tendant à mettre fin aux droits des actionnaires minoritaires, à leslimiter ou les affecter, à réduire le capital social, à la réalisationde fusions (sauf si Dornier GmbH est l’entité absorbante), auxtransferts de participations dans d’autres entreprises, ou debranches complètes d’activités, à l’exception des transferts d’actifs
en échange d’actions ou dans le cadre d’un apport en nature ou en
faveur d’une société affiliée à Daimler, ce qui sera supposé être lecas si Daimler contrôle au moins 20 % du capital de ladite société.
La même règle de majorité s’applique à tous les transferts departs sociales de Dornier GmbH détenus par le Groupe Daimler(y compris par les sociétés associées à cette dernière) sous réservede certaines exceptions incluant les transferts à d’autres sociétésdu Groupe Daimler (y compris les sociétés associées à cettedernière). En outre, la famille Dornier perçoit de Dornier GmbH
un dividende garanti égal à 8,7 % ou 15 % (selon la nature desparts) du montant nominal de ses parts, majoré de tout crédit
d’impôt attaché. Le dividende garanti est indexé. Daimler a garanti
le paiement du dividende minimum aux actionnaires appartenantà la famille Dornier. En ce qui concerne le contrat de transfert desbénéfices et des pertes qui existe actuellement entre DADC et
Dornier GmbH, les associés membres de la famille Dornier sonten droit de recevoir le paiement d’un montant au moins égal àcelui auquel ils auraient eu droit en l’absence d’un tel contrat. En
interne, DADC a repris la charge de cette garantie.
Le 30 novembre 1988, Daimler et la famille Dornier ont conclu
un contrat distinct afin de renforcer les droits de Daimler
et, simultanément, de protéger les intérêts économiques desactionnaires minoritaires. Ces derniers peuvent notamment exiger
que leurs parts de la société Dornier GmbH soient rachetées(i) en numéraire ; (ii) en échange d’actions Daimler ; ou (iii) enéchange d’actions d’une entité dans laquelle Daimler exerce,
directement ou indirectement, ses activités aérospatiales, par
Daimler ou par toute autre société liée à Daimler et désignée
par cette dernière. Le 29 mars 2000, Daimler, DLRH, DADC,EADS Deutschland GmbH et DASA AG ont conclu un accord
aux termes duquel Daimler est en droit de demander à DADC
de racheter les parts sociales ainsi cédées par les actionnaires
membres de la famille Dornier. Daimler remboursera à DADC
tout montant supérieur à la valeur de marché des parts. Par
ailleurs, DADC assumera certains autres droits et obligations
relatifs à la protection des intérêts de la famille Dornier.
Le 29 décembre 2004, Silvius Dornier et Daimler ont conclu un
accord visant à transférer à Daimler ou à une autre société duDESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

4

5



3

SommaireGroupe Daimler, désignée par Daimler, le reliquat des actions
de Dornier GmbH détenues par Silvius Dornier (3,58 %). Cet
accord visait également à éteindre tous les droits et toutes
les prétentions éventuelles de Silvius Dornier au titre de sa
participation dans Dornier GmbH ou s’y rapportant. Aucun autre
actionnaire de la famille n’a exercé son droit de premier refus
dans le délai de trois mois lui permettant d’acquérir ces actions,la cession des titres a pris effet le 17 avril 2005. Aux termes del’accord susmentionné entre Daimler, DLRH, DADC, EADS
Deutschland GmbH et DASA AG (« Handhabungsvereinbarung »),DADC a soumis à Daimler une offre irrévocable d’achat portant
sur ces actions à la valeur du marché dès leur cession effective àDaimler. Cette offre a été acceptée par Daimler et l’opération a
été finalisée le 3 mai 2005.

responsabilités (autres qu’une perte que DLRH (ou un autre
membre du Groupe Daimler) ne peut prévoir) que chacun desbénéficiaires de l’engagement d’indemnisation pourrait encourir
ou supporter à compter de la date de tels accords du fait de tout
droit à réparation obtenu par tout associé de Dornier GmbH(autre que les membres du Groupe DASA AG) ou dont un tel
associé ferait la demande à l’encontre de Lagardère (ou tout
membre de son groupe), de SEPI, du Contractual Partnership,d’EADS Participations B.V., de DASA AG, d’EADS ou de touteentité apportée par, ou au nom de, Daimler et, devenant membre
du Groupe, ou de tout membre du Groupe DASA AG. Cette
indemnisation ne s’appliquera également à EADS que dans lamesure où elle ne serait pas prévue dans les traités d’apport deDASA AG à EADS.

Aux termes des accords conclus dans le cadre de la créationd’EADS, DLRH s’est engagée à indemniser Lagardère (outout membre de son groupe) et SEPI. Cette indemnisation
couvrira tous coûts, réclamations, demandes, frais, pertes ou

Il n’existe aucun conflit d’intérêts potentiel entre les devoirs
des Administrateurs envers la Société et leurs intérêts privés
ou autres devoirs, autres que les relations entre la Société et ses
principaux actionnaires telles que décrites à la section 3.3.2.

3.3.3 Forme des actions
Les actions d’EADS se présentent sous forme nominative. Le
Conseil d’administration peut décider de convertir tout ou partie
des actions en titres au porteur.
Les actions sont inscrites dans le registre des actionnaires, sansqu’il soit émis de certificat. Cependant, il pourra être émis descertificats pour tout ou partie des actions en cas de décision
prise en ce sens par le Conseil d’administration. Les certificats
d’actions seront émis sous la forme déterminée par le Conseild’administration. Les actions nominatives seront numérotées dela manière déterminée par le Conseil d’administration.

3.3.4 Évolution de l’actionnariat de la Société depuis sa création
La Société a été constituée avec un capital autorisé de500 000 florins néerlandais (« NLG »), composé de 500 actions
d’une valeur nominale de 1 000 NLG chacune, dont 100 ontété émises le 29 décembre 1998 en faveur d’Aerospatiale Matra.
Ces actions ont été transférées à DASA AG par acte notarié le28 décembre 1999.
Les modifications de l’actionnariat de la Société depuis son
introduction en bourse se présentent comme suit (pour une
description des modifications du capital social émis de la Société
depuis sa constitution, voir « —3.2.5 Évolution du capital socialémis depuis la constitution de la Société »).
Depuis juillet 2000, 4 293 746 actions EADS ont été distribuées
à titre gratuit par la République française à certains anciens
actionnaires d’Aerospatiale Matra après sa privatisation enjuin 1999. La dernière distribution est intervenue en juillet 2002.

Par ailleurs, en janvier 2001, la République française et Lagardère
ont cédé sur le marché l’ensemble de leurs actions EADS
(respectivement 7 500 000 et 16 709 333 actions EADS) autres
que leurs Actions Indirectes EADS (et, en ce qui concerne l’État,
abstraction faite des actions EADS à distribuer aux anciens
actionnaires d’Aerospatiale Matra, voir « — 3.3.2 Relations avec
les principaux actionnaires — Droits et engagements spécifiquesde la République française ») qu’ils détenaient à la suite du nonexercice de l’option de surallocation accordée aux établissements
introducteurs dans le cadre de l’introduction en bourse de laSociété en juillet 2000 (y compris, dans le cas de Lagardère, lesactions autres que ses Actions Indirectes EADS acquises auprèsdes Institutions Financières Françaises à l’issue de la période
d’exercice de l’option de surallocation).
Le 8 juillet 2004, Daimler a annoncé avoir placé sur le marché(dans le cadre d’une opération de couverture) l’ensemble de ses
actions EADS (soit 22 227 478 actions EADS représentant à cette

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

133

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1

date 2,73 % du capital et 2,78 % des droits de vote d’EADS), àl’exception de ses Actions Indirectes EADS.
Le 11 novembre 2005, DASA AG a transféré la totalité de sa
participation dans EADS à sa filiale à 100 % DaimlerChrysler
Luft- und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co. KG(« DC KG »). Toutefois, en novembre 2006, DC KG a retransféréà DASA AG l’intégralité de sa participation dans EADS.
Le 4 avril 2006, les sociétés Daimler et Lagardère ont annoncé
avoir conclu simultanément des transactions visant à réduirede 7,5 % chacune leurs participations respectives dans EADS.
Daimler a conclu un accord de vente à terme d’environ
61 millions d’actions d’EADS avec un groupe de banquesd’investissement. Le Groupe Daimler a annoncé avoir prêté ces
actions aux banques concernées en prévision du règlement de lavente à terme. Lagardère a émis des obligations convertibles enactions. Les actions EADS livrables à l’échéance des obligations
susvisées correspondaient au maximum à 7,5 % du capital social
d’EADS, soit environ 61 millions d’actions EADS. Elles ont été
livrées en trois tranches égales représentant chacune 2,5 % ducapital d’EADS. Les deux premières tranches ont été livrées enjuin 2007 et en juin 2008, la livraison de la troisième tranche
ayant été avancée de juin 2009 à mars 2009, comme discuté ciaprès.
Le 8 septembre 2006, la Société a été informée de l’acquisition de
41 055 530 actions EADS par JSC Vneshtorgbank (anciennement
Bank of Foreign Trade), soit 5,04 % du capital social d’EADS àcette date.
Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec unconsortium d’investisseurs du secteur privé et du secteur public,en vertu duquel elle a réduit de 22,5 % à 15 % sa participation
dans le capital d’EADS tout en conservant et maintenantl’équilibre des droits de vote entre les actionnaires de contrôle
allemands et français. À la suite de cet accord, le 13 mars 2007,
Daimler a transféré la totalité de sa participation de 22,5 %dans EADS à une nouvelle société contrôlée par Daimler danslaquelle le consortium d’investisseurs a pris une participationd’un tiers par l’intermédiaire d’une structure ad hoc. Cette

134 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

participation correspond à 7,5 % du capital d’EADS. Daimler
continue de contrôler les droits de vote de la totalité du bloc
d’actions représentant 22,5 % du capital d’EADS. Daimler a lapossibilité de dissoudre la nouvelle structure à partir du 1er juillet
2010. En cas de dissolution de cette structure, Daimler pourra
soit remettre des actions EADS aux investisseurs, soit leurverser une contrepartie en numéraire. En cas de remise d’actions
EADS, l’État allemand, la République française et Lagardère
par l’intermédiaire de Sogeade auront le droit de préempter
ces actions afin de préserver l’équilibre franco-allemand. Cettetransaction constitue une exception spécifique aux accords décrits
à la section « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».
Le 26 décembre 2007, JSC Vnesthorgbank a cédé et transféré
41 055 530 actions EADS à la Vnesheconombank. EADS a été
informée de cette transaction après qu’elle soit intervenue.
Le 26 janvier 2009, Lagardère et Natixis, seul souscripteur et seul
porteur des obligations échangeables à titre obligatoire émises
par Lagardère en 2006, ont signé un amendement au contrat
de souscription en vertu duquel ils ont accepté, à l’initiativede Natixis, d’avancer la date de remboursement des obligationséchangeables à titre obligatoire – et par conséquent, la datede livraison de la troisième tranche des actions EADS – du
25 juin 2009 au 24 mars 2009. Conformément aux termes del’amendement, Lagardère a livré à Natixis 20 370 000 actions
EADS le 24 mars 2009, représentant 2,5 % du capital et desdroits de vote d’EADS.
Le 19 mars 2010, Daimler et le consortium d’investisseurs dusecteur privé et du secteur public ont confirmé leur décisionde proroger l’accord conclu le 9 février 2007 concernant laparticipation et les droits de vote dans EADS (comme discutéci-dessus). À la Chancellerie fédérale d’Allemagne, le 16 mars
2010, Daimler et ces investisseurs ont affirmé leur volonté depoursuivre l’accord existant sans lui apporter de modification.
Ainsi, Daimler détient encore 22,5 % des droits de vote dans
EADS alors que sa participation économique est toujours de
15 %. Par conséquent, l’équilibre existant entre les droits de votedes actionnaires allemands et ceux des actionnaires français reste
inchangé.

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

4



5

3

Sommaire

Le tableau ci-dessous présente l’évolution de la détention du capital social et des droits de vote de la Société au cours des trois
dernières années.
Situation au 31 décembre 2009

Situation au 31 décembre 2008

Situation au 31 décembre 2007

Actionnaires% ducapital% des droits
de voteNombred’actions% ducapital% des droits
de voteNombred’actions% ducapital% des droits
de voteNombred’actions

DASA AG

22,46 %

22,55 %

183 337 704

22,50 %

22,59 %

183 337 704

22,52 %

22,64 %

183 337 704

Sogeade22,46 %

22,55 %

183 337 704

25,00 %

25,10 %

203 707 704

27,53 %

27,67 %

224 077 704

SEPI
Sous-total ContractualPartnership

5,48 %

5,50 %

44 690 871

5,49 %

5,51 %

44 690 871

5,49 %

5,52 %

44 690 871

50,40 %

50,60 %

411 366 279

52,99 %

53,20 %

431 736 279

55,54 %

55,83 %

452 106 279

République française*

0,06 %

0,06 %

502 746

0,06 %

0,06 %

502 746

0,06 %

0,06 %

502 746

Public**Rachat d’actions
auto-détenues***

49,15 %

49,34 %

401 120 240

46,56 %

46,74 %

379 388 329

43,88 %

44,11 %

357 198 446

0,39 %-

3 115 796

0,39 %-

3 141 758

0,52 %-

4 207 002

Total

100 %

100 %

816 105 061

100 %

100 %

814 769 112

100 %

100 %

814 014 473*

Actions détenues par la République française après distribution gratuite de 4 293 746 actions à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisationde cette dernière en juin 1999. Toutes les actions actuellement détenues par la République française devront être cédées sur le marché.
** Y compris les salariés d’EADS. Au 31 décembre 2009, les salariés d’EADS détenaient environ 2 % du capital social (et des droits de vote).
*** Les actions détenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

À la connaissance de la Société et sauf disposition contraire à laPartie « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires », lesactions de la Société ne font l’objet d’aucun nantissement.
La Société a demandé à connaître l’identité des titulaires detitres au porteur identifiables détenant individuellement plusde 2 000 actions. L’étude, qui s’est achevée le 31 décembre
2009, a permis d’identifier 1 987 actionnaires, qui détiennent

au total 353 399 213 actions EADS (dont 6 862 789 actions
détenues par Iberclear pour le compte des marchés espagnols et
42 041 242 actions détenues par Clearstream pour le compte dumarché allemand).
La structure actuelle de l’actionnariat de la Société est présentée
au diagramme du paragraphe « — 3.3.1 Répartition du capital ».

3.3.5 Personnes exerçant un contrôle sur la Société
Voir « — 3.3.1 Répartition du capital » et « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».

3.3.6 Organigramme simpliﬁé du Groupe
Le schéma suivant illustre la structure organisationnelle
simplifiée d’EADS au 31 décembre 2009, comprenant quatre
Divisions et les principales unités opérationnelles. Les sociétés
holding intermédiaires ont été omises afin de simplifier leschéma. Les cadres en couleur permettent d’identifier les entités
rattachées à l’une des quatre Divisions d’EADS. Les cadres en
blanc représentent des sociétés holdings ou des participationsqui, n’étant pas rattachées à l’une des quatre Divisions d’EADS,
ne relèvent pas directement de la responsabilité d’un Directeur
opérationnel défini. EFW, Sogerma, ATR, Aerolia et Premium
AEROTEC sont classées dans la catégorie « Autres Activités »et ne font pas partie des quatre Divisions d’EADS. Voir
« Informations sur les activités d’EADS — 1.1.1 Présentation— Organisation des activités d’EADS ».

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9135

136 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

ASTRIUM

Défense &SécuritéEurofighter **EUROCOPTERAIRBUSAIRBUS MILITARY

Premium AEROTEC***

Aerolia**** EADS détient sa participation dans Dassault Aviation par l’intermédiaire d’EADS France.
** La participation d’EADS dans Eurofighter est détenue conjointement par EADS Deutschland et EADS CASA.
*** EADS North America, ATR, Sogerma et Socata sont consolidées dans « Autres Activités » à des fins de reporting de segment ; EFW, Aerolia et Premium AEROTEC sont consolidées dans Airbus.
EADS a vendu 70 % de Socata à Daher au début du mois de janvier 2009, tout en conservant les 30 % restants.

EADS France

EADS CASAATR GIE***

EADS ATR***

Socata***Sogerma***

EFW***

5

Dassault Aviation *Atlas Electronik

Airbus Military

Airbus4

AviChina

Eurocopter

EADS CASA

3

MBDA

Secure Networks

Défense &SécuritéDornier

DADC

EADS France

2

Arianespace

Paradigm Services

Paradigm Sec Com

Astrium

EADS Deutschland

1

PatriaEADS N.A. Defense

EADS North America

EADS N.V.

(Organigramme simplifié)

Principales participations du Groupe EADS3DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

SommaireDESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

4

5



3

Sommaire

3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions
3.3.7.1 DROIT NÉERLANDAIS ET INFORMATIONSRELATIVES AUX PROGRAMMESDE RACHAT D’ACTIONS
En application du Règlement CE n° 2273/2003, la Société est
soumise à certaines conditions pour les programmes de rachat
d’actions et la communication financière afférente, telles que
décrites ci-dessous.

produits dérivés, sur tout marché boursier ou autrement, pourautant qu’à l’issue de ce rachat la Société ne détienne pas plus de
10 % de son capital émis, ce rachat devant intervenir à un prix qui
ne soit ni inférieur à la valeur nominale des actions, ni supérieurau plus élevé des deux montants suivants : le prix de la dernière
transaction indépendante et le prix d’offre indépendant le plusélevé sur les marchés réglementés du pays où l’achat est effectué.

En vertu du droit civil néerlandais, la Société peut acquérir ses
propres actions, sous réserve du respect de certaines dispositions
du droit néerlandais et des Statuts de la Société, si (i) les
capitaux propres diminués des fonds nécessaires afin de procéderà l’acquisition ne sont pas inférieurs au total du montant ducapital libéré et appelé et de toutes les réserves imposées par ledroit néerlandais et (ii) la Société et ses filiales ne détiennent pas
ou ne sont pas bénéficiaires du nantissement, au terme de ces
opérations, d’un nombre total d’actions dont la valeur nominale
totale serait supérieure à la moitié (50 %) du capital social émisde la Société. Le Conseil d’administration ne peut procéder à
des rachats d’actions que s’il y a été autorisé par une assemblée
des actionnaires. Cette autorisation ne peut valoir que pour une
période ne dépassant pas 18 mois.

À la date de ce document, la Société détient 3 116 846 de ses
propres actions, représentant 0,38 % de son capital social.

Aucun droit de vote n’est attaché aux actions détenues par
la Société. Les usufruitiers et bénéficiaires de nantissementd’actions détenues par la Société ne se voient toutefois pas privésde leurs droits de vote pour autant que le droit d’usufruit ou lenantissement ait été établi avant que l’action ne soit détenue parla Société.

En application des articles 631-1 à 631-4 du Règlement Général
de l’AMF, une société ne peut réaliser d’opérations sur ses
propres actions aux fins de manipuler le marché. Les articles 631-5
et 631-6 du Règlement Général de l’AMF définissent également
les conditions de validité des interventions réalisées par unesociété sur ses propres actions.

L’Assemblée annuelle des actionnaires d’EADS du 27 mai 2009 a
autorisé le Conseil d’administration, par une résolution renouvelant
l’autorisation préalablement donnée par l’Assemblée annuelle desactionnaires d’EADS du 26 mai 2008, pour une période de 18 mois
à compter de la date de ladite assemblée, à acquérir des actions dela Société par tout moyen, y compris au moyen de produits dérivés,
sur tout marché boursier ou autrement, pour autant qu’à l’issuede ces achats la Société ne détienne pas plus de 10 % de son capitalémis, ces achats devant intervenir à un prix qui ne soit ni inférieur àla valeur nominale des actions, ni supérieur au plus élevé des deuxmontants suivants : le prix de la dernière transaction indépendante
et le prix d’offre indépendant le plus élevé sur les marchés
réglementés du pays où l’achat est effectué.

Après avoir racheté ses propres actions, la Société est tenue decommuniquer sur son site Internet, dans un délai d’au moins septjours de négociation, des informations spécifiques sur ces rachats.

Une résolution sera soumise au vote de l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires d’EADS convoquée le 1er juin 2010 afinde renouveler l’autorisation accordée par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 27 mai 2009 et d’autoriser leConseil d’administration, pour une nouvelle période de 18 mois
débutant à la date de l’assemblée du 1er juin 2010, à racheter desactions de la Société par tout moyen, notamment au moyen de

3.3.7.2 RÉGLEMENTATION FRANÇAISE
Du fait de l’admission de ses actions aux négociations sur
un marché réglementé en France, la Société est soumise à laréglementation résumée ci-dessous.
En application des articles 241-1 à 241-6 du Règlement Général
de l’AMF, l’achat par une société de ses propres actions est
subordonné à la publication d’un descriptif du programme derachat. Ce descriptif doit être publié avant la mise en œuvre
dudit programme de rachat.

De plus, la Société doit notamment communiquer à l’AMF, aumoins une fois par mois, l’ensemble des informations publiées
sur son site Internet au titre de ces rachats et les informations
relatives à l’annulation des actions rachetées.

3.3.7.3 RÉGLEMENTATION ALLEMANDEEn sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles de droit allemand relatives aux opérations de rachat
portant sur ses propres actions, ces dispositions ne s’appliquantqu’aux émetteurs allemands.

3.3.7.4 RÉGLEMENTATION ESPAGNOLE
En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles espagnoles relatives aux opérations portant sur ses
propres actions, ces dispositions ne s’appliquant qu’aux émetteurs
espagnols.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

137

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1

Toutefois, en vertu des Règles de Conduite prises en applicationde la Loi espagnole sur les valeurs mobilières 24/1988 du
28 juillet 1988, la Société ne peut réaliser d’opérations sur ses
propres actions aux fins de manipuler le marché.

3.3.7.5 DESCRIPTIF DU PROGRAMME DE RACHATD’ACTIONS DEVANT ÊTRE AUTORISÉ
PAR L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DES ACTIONNAIRES
DU 1ER JUIN 2010
En application des articles 241-2 I et 241-3 du Règlement
Général de l’AMF, le descriptif du programme de rachat d’actions
qui sera mis en œuvre par la Société est présenté ci-dessous :> Date de l’Assemblée générale des actionnaires devant
autoriser le programme de rachat d’actions : 1er juin 2010 ;> Utilisation prévue des actions EADS détenues par laSociété à la date du présent document : réduction ducapital social par annulation de tout ou partie des actions
rachetées, notamment afin d’éviter l’effet dilutif lié à certaines
augmentations de capital en numéraire (i) qui ont été réservées
ou qui seraient réservées aux salariés du Groupe EADS et/ou(ii) qui ont été réalisées ou qui seraient réalisées dans le cadre
de l’exercice d’options de souscription d’actions attribuées à
certains salariés du Groupe EADS : 3 116 846 actions.
Des informations détaillées sur les actions détenues par EADSà la date d’entrée en vigueur du Règlement CE n° 2273/2003
et toujours détenues par EADS à la date du présent document,
présentées ci-dessous.
> Objectifs du programme de rachat d’actions qui sera
mis en œuvre par la Société (par ordre de priorité
décroissante, sans incidence sur l’ordre effectifd’utilisation de l’autorisation de rachat d’actions,qui sera déterminé au cas par cas par le Conseild’administration en fonction des besoins et desopportunités) :> réduction du capital social par annulation de tout ou
partie des actions rachetées, notamment afin d’éviter
l’effet dilutif lié à certaines augmentations de capitalen numéraire (i) qui ont été réservées ou qui seraientréservées aux salariés du Groupe EADS et/ou (ii) qui ont
été réalisées ou qui seraient réalisées dans le cadre del’exercice d’options de souscription d’actions consenties
ou à consentir à certains salariés du Groupe EADS, étant
entendu que les actions rachetées seront privées de droit devote et de droit aux dividendes ;> détention d’actions visant à remplir des obligations liées
à (i) des instruments de créance convertibles en actions
EADS ou (ii) des programmes d’options de souscription
d’actions des salariés ou autres allocations d’actions aux
salariés du Groupe EADS ;138 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire> achat d’actions pour conservation et remise ultérieure à
titre d’échange ou de paiement dans le cadre d’opérationséventuelles de croissance externe ; et
> liquidité ou animation du marché secondaire desactions EADS, dans le cadre d’un contrat de liquidité à
conclure avec un prestataire de services d’investissement
indépendant, conformément à la décision de l’AMF endate du 1er octobre 2008 sur l’autorisation des contratsde liquidité reconnus en tant que pratique de marché parl’AMF.
> Procédure :> part maximale du capital social émis pouvant être rachetépar la Société : 10 % ;> nombre maximum d’actions pouvant être rachetées par laSociété : 81 610 506 actions, sur la base d’un capital social
de 816 105 061 actions à la date du présent document.
En supposant que toutes les options d’achat d’actions
existant à la date du présent document soient exercées,le seuil de 10 % représenterait 84 130 257 actions sur labase des 841 302 571 actions constituant le capital social
entièrement dilué de la Société ;> en outre, les sommes consacrées au rachat des actions
de trésorerie ne doivent pas, conformément au droit
néerlandais, être supérieures aux éléments de capitaux
propres qui sont par nature remboursables ou distribuables
aux actionnaires. Les « éléments de capitaux propres
remboursables ou distribuables aux actionnaires » doivent
s’entendre des primes d’apports (afférentes à des apports
en nature), des primes d’émission (afférentes à des apports
en numéraire) et des autres réserves telles que détaillées
dans les États financiers d’EADS, desquelles il convientde déduire la valeur de rachat des actions EADS autodétenues.
Au 31 décembre 2009, les montants respectifs dechacun de ces éléments de capitaux propres d’EADS
remboursables ou distribuables par nature aux actionnairess’élevaient à : 7 683 000 000 euros (primes d’apports),- 2 360 000 000 euros (autres réserves et reports ànouveau, y compris résultat net de l’exercice), et moins
109 000 000 euros (actions auto-détenues), soit un total de
5 214 000 000 euros.
EADS se réserve le droit de mettre en œuvre son
programme de rachat d’actions dans son intégralité ets’engage à ne pas dépasser, directement ou indirectement,le seuil de 10 % du capital social émis, ni le montant de
5 214 000 000 euros pendant la durée du programme.
Enfin, EADS s’engage à maintenir, à tout moment, unflottant conforme ou supérieur aux seuils fixés par NYSE
Euronext ;DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1

> les actions pourront être achetées ou vendues à tout
moment (y compris en période d’offre publique) dans leslimites autorisées par la réglementation boursière et par
tous moyens y compris, sans restriction, sous forme demarchés d’application et au moyen d’options et de toutecombinaison d’instruments dérivés, ou en contrepartie del’émission de valeurs mobilières donnant droit, de quelquemanière que ce soit, à des actions EADS dans les limites
exposées dans ce document. Par ailleurs, EADS aura
recours à des options d’achat et des swaps obtenus dans lecadre des contrats conclus au titre du précédent programme
de rachat d’actions (voir ci-dessous), et n’exclut pas lapossibilité d’utiliser une structure de transaction similaireà celle utilisée pour le précédent programme de rachat
d’actions afin de racheter ses actions.
La part des actions rachetées sous forme de marchésd’application pourra représenter l’intégralité des actions
devant être acquises dans le cadre de ce programme.
Par ailleurs, en cas d’utilisation d’instruments financiersdérivés, EADS veillera à ne pas employer de mécanismes
qui augmenteraient de manière significative la volatilité dutitre, en particulier dans le cadre d’options d’achat ;> caractéristiques des actions pouvant faire l’objet de rachats
par la Société : actions d’EADS, société cotée sur le marchéEuronext Paris, sur le regulierter Markt de la Bourse deFrancfort et sur les Bourses de Barcelone, Bilbao, Madrid etValence ;> Daimler, DASA AG, la République française, Lagardère,
SEPI, Sogeade et Sogepa conserveront tous leurs droits,selon les circonstances, de vendre à EADS leurs actions
EADS disponibles dans le cadre du présent programme derachat d’actions ;> prix maximum d’achat par action : 50 euros ;> Durée du programme de rachat d’actions : ce programme
de rachat d’actions restera en vigueur jusqu’au 1er décembre
2011 inclus, c’est-à-dire à la date d’expiration de l’autorisation
demandée à l’Assemblée générale annuelle du 1er juin 2010.
L’un des principaux objectifs du programme de rachat
d’actions EADS est de permettre aux salariés du Groupe
EADS d’exercer les options de souscription d’actions quileur ont été attribuées de 2000 à 2006. Il est aujourd’hui

2

3

4

5



3

Sommaire

prévu (i) de poursuivre et renouveler ce programme au moins
jusqu’au 17 décembre 2016 (le 16 décembre 2016 étant la datejusqu’à laquelle les salariés du Groupe EADS pourront exercer
tout ou partie des options de souscription d’actions qui leuront été attribuées en 2006) et (ii) de soumettre à l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires d’EADS le renouvellement
des autorisations jusqu’à cette date ;> Déclaration par la Société des opérations réalisées sur
ses propres actions entre le 27 mai 2009 et la datedu présent document : Le 31 juillet 2009, EADS a annulé
22 987 actions rachetées pour compenser l’effet de dilution
résultant de l’émission d’actions en 2008 à la suite del’exercice d’options de souscription d’actions en vertu desplans d’options de souscription d’actions de 2000 et 2002.
Les 1 843 814 actions EADS détenues par la Société lors del’entrée en vigueur le 13 octobre 2004 du Règlement (CE)n° 2273/2003 du 22 décembre 2003, et toujours détenues
par EADS à la date du présent document, seront, par ordre
de priorité décroissante, (i) soit annulées par une décision qui
sera prise lors d’une Assemblée générale d’EADS, en vertu
du droit néerlandais, afin de compenser l’effet dilutif lié àcertaines augmentations de capital en numéraire réalisées aucours de l’exercice précédant cette Assemblée générale, dansle cadre d’un plan d’actionnariat salarié et/ou de l’exercice
des options de souscription d’actions attribuées à certains
salariés du Groupe EADS, soit (ii) conservées afin depermettre d’honorer certaines obligations décrites dans les
objectifs du programme de rachat d’action visé dans le présent
document, soit (iii) remises ultérieurement à titre d’échange
ou de paiement dans le cadre d’une opération éventuelle decroissance externe, soit (iv) cédées dans le cadre d’un contrat
de liquidité.
À la date du présent document, EADS n’a conclu aucun
contrat de liquidité avec un prestataire de services
d’investissement indépendant dans le cadre de ce programme
de rachat d’actions.
EADS a fait appel à des instruments dérivés dans le cadre dece programme de rachat d’actions (voir ci-dessous). Le tableausuivant présente les caractéristiques de ces instruments dérivés(options d’achat).
Positions ouvertes à la date du présent document

Position ouverte à l’achat

Nombre de titresÉchéance maximum moyenne*
Prix d’exercice moyen**

Position ouverte à la vente

Options d’achat acquises
8 686 633

Achats à terme

Options d’achat acquises

9 août 2012

-

-

-

-

-

-

-

Ventes à terme

Voir « Corporate governance — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

139

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

4

5



Sommaire

Afin de compenser l’effet dilutif lié aux augmentations decapital en numéraire réalisées dans le cadre de l’exercice desoptions de souscription d’actions consenties à certains salariés duGroupe EADS en 2000, 2001 et 2002, EADS a mis en œuvre unprogramme de rachat d’actions selon la méthode du delta neutre.
À cet effet, EADS a conclu les accords suivants : (i) des options
d’achat permettant à EADS d’acquérir, auprès d’un établissement
bancaire français de premier rang, un nombre d’actions EADSégal au nombre d’actions qui seront créées du fait de l’exercice
des options de souscription d’actions consenties à certains salariésdu Groupe EADS en 2000, 2001 et 2002 et (ii) des contrats deswap ayant pour objet l’ajustement périodique d’un montant en
numéraire égal aux primes versées par EADS à un établissement
bancaire français de premier rang dans le cadre de contrats
d’options d’achat, et ce, en fonction de la méthode du deltaneutre.

La structure de l’opération vise à couvrir l’effet dilutif et lerisque de cours pour EADS liés à l’exercice des options desouscription d’actions attribuées à certains salariés du Groupe
EADS en 2000, 2001 et 2002.

Les options d’achat faisant l’objet de ces contrats ont étéacquises par EADS auprès d’une banque française de premierrang et présentent les mêmes caractéristiques (en termes de prixd’exercice, de date d’exercice, de quantité, de date d’échéance)
que les options de souscription d’actions consenties dans lecadre des plans d’options de souscription d’actions 2000, 2001
et 2002. Si le cours des actions EADS augmente, l’établissement
bancaire de premier rang doit acheter un nombre d’actions EADS
correspondant à la hausse du cours en fonction de la formule
du delta neutre. Le montant total payé pour ces actions parl’établissement bancaire français de premier rang correspond àla charge financière supportée par EADS, telle que déterminéedans les montants variables du contrat de swap. D’un autre côté,si le cours des actions EADS diminue, l’établissement bancairefrançais de premier rang doit vendre un certain nombre d’actions
correspondant à la baisse du cours des actions selon la formule dudelta neutre. Le montant total perçu par l’établissement bancairefrançais de premier rang sur la vente de ces actions correspond
au produit financier reçu par EADS tel que déterminé dans lesmontants variables du contrat de swap. Dans ces conditions,le montant final dû au titre de l’achat des options d’achat n’est
connu qu’au moment du paiement tel que déterminé en fonction
du dernier montant variable du contrat de swap.

D’un point de vue comptable, les options d’achat entrent dansla catégorie des instruments de capital dans la mesure où elles
donnent lieu à un règlement physique des actions sous-jacentes(IAS 32.16). La comptabilisation initiale a donc conduit à une
réduction des disponibilités par le montant des primes payées età une réduction des capitaux propres pour un même montant.
Chaque paiement variable effectué en application de la formule
du delta neutre entraîne un ajustement de même montant dansles disponibilités et les fonds propres afin de refléter les primes
cumulées payées sur les options d’achat. Lors de l’exercice desoptions d’achat, EADS diminue sa trésorerie du montant payé(prix d’exercice multiplié par le nombre d’options) et déduit ses
actions propres des capitaux propres. Les changements dans lavaleur de marché des options d’achat ne sont pas pris en compte
dans le compte de résultat. Toutes ces opérations sont donc
neutres au regard du compte de résultat.

140 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

Dans ce cadre, EADS utilise les procédures de contrôleinterne mises en place par la Société pour assurer la fiabilitéde la Gestion des Risques associés à ces options d’achat et àces swaps. Des procédures et des outils de reporting ont été
mis en place et les pouvoirs et responsabilités ont fait l’objet
de délégations au sein du département Finance & Treasuryqui conserve la responsabilité de l’ensemble des décisions etactivités opérationnelles relevant de sa compétence. Les organes
compétents au sein de l’organisation d’EADS doivent êtreinformés de tous les risques, opérations et activités de naturesignificative.

La banque française de premier rang s’est contractuellement
engagée à respecter la réglementation en vigueur en matièred’encadrement des procédures de rachat applicables à EADS,et notamment les dispositions des articles 241-1 à 241-6 et 631-1
et suivants du Règlement Général de l’AMF.

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.4 | Dividendes

1

2

3

4



5

Sommaire

3.4 Dividendes
3.4.1 Dividendes et distributions en numéraire versés depuis la création d’EADS
Les distributions en numéraire versées aux actionnaires depuis la création de la Société sont détaillées dans le tableau ci-dessous :Exercice social

Date de mise en paiement

Montant brut par action*

2000

27 juin 2001

0,50 €

2001

28 juin 2002

0,50 €

2002

12 juin 2003

0,30 €

2003

4 juin 2004

0,40 €

2004

8 juin 2005

0,50 €

2005

1er juin 2006

0,65 €

2006

16 mai 2007

0,12 €

2007

4 juin 2008

0,12 €

2008

8 juin 2009

0,20 €*

Remarque : ces chiffres n’ont pas été ajustés pour tenir compte de la variation du nombre d’actions en circulation.

3.4.2 Politique de distribution de dividendes d’EADS
La politique de distribution de dividendes d’EADS est déterminéepar le Conseil d’administration, qui peut prendre en compte
plusieurs facteurs, notamment la performance financière duGroupe, ses futurs besoins de trésorerie ainsi que les dividendes
versés par d’autres sociétés internationales appartenant au mêmesecteur industriel. EADS ne peut s’engager sur le montant desdividendes versés au titre d’un exercice financier.

Exceptionnellement, en raison des pertes constatées en 2009, leConseil d’administration d’EADS a recommandé à l’Assemblée
générale des actionnaires de ne pas verser de dividende cetteannée.

3.4.3 Délai de prescription des dividendes
En vertu de l’article 31 des Statuts, le droit au paiement d’un
dividende ou de toute autre forme de distribution votée parl’Assemblée générale est prescrit cinq ans à compter de la date àlaquelle ledit dividende est dû et exigible. Le droit au paiementd’acomptes sur dividendes est prescrit cinq ans à compter de ladate à laquelle le dividende sur lequel ledit acompte sera imputé
est devenu dû et exigible.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

141

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.4 | Dividendes

1

2

3

4

5



Sommaire

3.4.4 Régime ﬁscal
Les informations fournies ci-dessous constituent une analyse
générale du droit fiscal néerlandais actuel. Elles se limitent aux
incidences fiscales significatives pour un détenteur d’actions
de la Société (les « Actions ») qui n’est pas ou qui n’est pas
considéré comme étant un résident fiscal néerlandais au sens
du droit fiscal néerlandais (un « Actionnaire Non Résident »).
Certaines catégories de détenteurs d’actions de la Société peuventêtre soumises à des règles spécifiques qui ne sont pas analysées
ci-dessous et qui sont susceptibles d’avoir une incidence
significativement différente de celle des règles générales étudiéesci-dessous. En cas de doute sur leur situation fiscale aux Pays-Bas
et dans leurs États de résidence, les investisseurs sont invités à
consulter leurs conseillers professionnels.

RETENUES À LA SOURCE SUR DIVIDENDES
En général, les dividendes payés par la Société sur ses Actions
seront soumis à une retenue à la source aux Pays-Bas au tauxlégal de 15 %. Par dividendes, on entend dividendes en numéraire
ou en nature, dividendes réputés distribués, remboursement decapital versé non reconnu comme capital pour les besoins desretenues à la source sur dividendes aux Pays-Bas et les bonis deliquidation dépassant le capital versé moyen reconnu en tant que
capital pour les besoins des retenues à la source sur dividendes
aux Pays-Bas. Les dividendes en actions payés par prélèvement
sur la prime d’émission de la Société, reconnue comme capitalpour les besoins des retenues à la source sur dividendes aux
Pays-Bas, ne seront pas soumis à cette retenue.
Un Actionnaire Non Résident peut bénéficier, le cas échéant,d’une exonération ou d’un remboursement partiel ou total detout ou partie de la retenue à la source susmentionnée dansle cadre d’une convention de non-double imposition conclue
entre les Pays-Bas et le pays de résidence de l’Actionnaire
Non Résident. Les Pays-Bas ont notamment conclu de telles
conventions avec les États-Unis, le Canada, la Suisse, le Japon,
presque tous les États membres de l’Union européenne, etd’autres pays.

RETENUE À LA SOURCE EN CAS DE VENTE OU DE CESSIOND’ACTIONSLes produits tirés de la cession d’Actions ne seront pas soumis
à retenue à la source aux Pays-Bas, à moins que la cession ou letransfert ne soit effectué(e) ou réputé(e) effectué(e) en faveurde la Société ou d’une de ses filiales directes ou indirectes.
Tout rachat par ou cession à la Société ou une filiale directe ou
indirecte de la Société, ou tout rachat par celles-ci, sera traité
comme un dividende et sera soumis, en principe, aux règles
présentées au paragraphe « Retenues à la source sur dividendes »ci-dessus.

142 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9IMPÔTS SUR LE REVENU ET SUR LES PLUS-VALUES
Un Actionnaire Non Résident qui perçoit des dividendes distribués
par la Société sur les Actions ou qui dégage une plus-value à
l’occasion de la cession ou du transfert d’Actions ne sera passoumis à la taxation du revenu ou des plus-values aux Pays-Bas, àmoins que :> ce revenu ou cette plus-value soit imputable à une entrepriseou à une division d’une entreprise dirigée de manière effective
aux Pays-Bas ou dont l’activité s’exerce par le biais d’unétablissement stable (« vaste inrichting ») ou d’un représentant
permanent (« vaste vertegenwoordiger ») aux Pays-Bas ;> l’Actionnaire Non Résident ne soit pas une personne physiqueet qu’il détienne, directement ou indirectement, un intérêt
substantiel (« aanmerkelijk belang ») ou considéré comme teldans la Société et que cet intérêt ne fasse pas partie des actifs
d’une entreprise ; ou
> l’Actionnaire Non Résident ne soit une personne physique et(i) qu’il détienne, directement ou indirectement, un intérêt
substantiel (« aanmerkelijk belang ») ou un intérêt réputé
tel dans la Société, et que cet intérêt ne fasse pas partie desactifs d’une entreprise ou encore (ii) que ce revenu ou cetteplus-value soit reconnu(e) comme revenu d’activités diverses(« belastbaar resultaat uit overige werkzaamheden ») aux
Pays-Bas, tel que défini dans la loi fiscale néerlandaise de 2001(« Wet inkomstenbelasting 2001 »).
De manière générale, un Actionnaire Non Résident ne détientd’intérêt substantiel dans le capital de la Société que s’ildétient, seul ou avec certaines personnes, solidairement ou
conjointement, directement ou indirectement, des Actions
de la Société, ou le droit d’acheter des Actions de la Société,
représentant au moins 5 % du capital social de la Société ou
de l’une de ses catégories. Une participation substantielle est
réputée exister si tout ou partie d’une participation substantiellea été aliéné(e) ou est réputé(e) avoir été aliéné(e) sous un régime
de report d’imposition.

DROITS DE DONATION OU DE SUCCESSION
Aucun droit de succession ou donation ne sera prélevé aux
Pays-Bas en cas de transfert d’actions par donation ou en cas dedécès d’un Actionnaire Non Résident, à moins que :> le transfert ne soit réalisé par ou pour le compte d’une
personne qui, au moment de la donation ou du décès, estrésidente ou réputé résidente des Pays-Bas ; ou

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIAL>3.5 | Rapport annuel sur les communications sociétaires et financières

1

2> les actions ne soient imputables à une entreprise ou à une partie
d’entreprise dont la Direction effective se trouve aux PaysBas ou qui exerce ses activités par le biais d’un établissement
permanent ou d’un représentant permanent aux Pays-Bas.

TAXE SUR LA VALEUR AJOUTÉE
Aucune taxe sur la valeur ajoutée n’est prélevée aux Pays-Bas
sur les dividendes versés sur les Actions ou en cas de transfert
des Actions.

AUTRES DROITS ET TAXESNe seront payés aux Pays-Bas aucun droit d’enregistrement,
droit de transfert, impôt sur le capital, droit de timbre ou autre

3

4

5



3

Sommaire

impôt ou droit analogue, autres que les frais de justice dus aux
Pays-Bas dans le cadre de la mise en œuvre d’un jugement, de sa
notification et/ou de l’application de voies d’exécution (y compris
l’exequatur de jugements étrangers par les tribunaux desPays-Bas) en ce qui concerne les dividendes sur les Actions ou letransfert des Actions.

RÉSIDENCE
Un Actionnaire Non Résident ne deviendra pas résident ou nesera pas réputé résident aux Pays-Bas du seul fait qu’il détientune Action ni du fait de l’exercice, de la notification et/ou del’exécution de droits relatifs aux Actions.

3.5 Rapport annuel sur les communications
sociétaires et ﬁnancières
Les communications visées ci-dessous comprennent les informations fournies au titre de la Section 5:25f de la WFT et constituent lerapport annuel sur les communications sociétaires et financières prévu par l’article 10 de la Directive 2003/71/CE. Ces communications etinformations sont disponibles et peuvent être consultées sur www.eads.com au cours de l’existence de ce Document d’Enregistrement :Communiqué de presse – Résultats du premier trimestre 200912 mai 2009

Communiqué de presse – Résultats du premier semestre 200928 juillet 2009

Communiqué de presse – Résultats du troisième trimestre 200916 novembre 2009

Communiqué de presse − A400M – Comptabilisation d’une provision supplémentaire

5 mars 2010

Communiqué de presse – Résultats annuels 2009 d’EADS

9 mars 2010

Par ailleurs, EADS publie des communiqués dans le cadre de ses activités, lesquels sont également disponibles sur www.eads.com.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

143

1

144 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire1

4
Gouvernementd’entreprise

2

3

4



5

Sommaire

4.1

Direction et contrôle

4.1.1

Conseil d’administration, Président
et Président exécutif
Comité d’Audit
Comité des Rémunérations
et des Nominations
Comité Stratégique
Comité exécutif
Système de gestion du risque d’entreprise
Organisation Compliance

4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7

4.2

4.2.1

4.2.2
4.2.3
4.2.4

4.3

4.3.1
4.3.2
4.3.3

Intérêts
des administrateurset des principaux
dirigeantsRémunérations et avantages en natureaccordés aux administrateurs
et aux principaux dirigeantsRémunérations à long terme accordées
au Président exécutif
Conventions réglementéesPrêts et garanties accordés
aux administrateurs

Plans de participation
et d’intéressement
en faveur des salariés
Plans de participation et d’intéressement
actuels en faveur des salariés
Plans d’actionnariat salariéPlans de rémunération à long terme

148
148
161
161
162
162
165
170

171
171
174
174
175

175
175
176
177

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

145

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

1

2

3

4

5



Sommaire

Conformément au droit néerlandais et aux dispositions du Codenéerlandais de Gouvernement d’Entreprise tel qu’amendé fin2008 (le « Code néerlandais »), qui inclut un certain nombre
de recommandations non contraignantes, la Société applique lesdispositions du Code néerlandais ou, le cas échéant, explique demanière détaillée les raisons pour lesquelles elle ne les appliquepas. Bien qu’EADS applique la plupart des recommandations
actuelles du Code néerlandais, dans le cadre de ses efforts
constants pour respecter les normes les plus exigeantes, la Société
doit toutefois fournir les explications ci-dessous, conformément
au principe « appliquer ou expliquer ».

(c) Le Conseil d’administration est présidé par le Président duConseil d’administration. En cas de révocation ou démission
du Président, le Conseil d’administration doit immédiatement
nommer un nouveau Président. Un Vice-Président n’est donc
pas nécessaire pour assumer la fonction en cas de vacance dela présidence (alors que l’article III.4.1(f) du Code néerlandais
recommande la nomination d’un tel Vice-Président) ;Pour consulter le texte complet du Code néerlandais, prière de se
référer à l’adresse suivante : www.commissiecorporategovernance.nl.

(e) Le Comité d’Audit d’EADS comprend deux membres
du Conseil d’administration nommés par les actionnaires
majoritaires (alors que l’article III.5.1 du Code néerlandais
recommande qu’il n’y ait pas plus d’un membre non
indépendant au Comité d’Audit) ;1.

EADS ÉTANT UNE SOCIÉTÉ DOTÉE
D’UN ACTIONNARIAT DE CONTRÔLE,UN CERTAIN NOMBRE DE SES ADMINISTRATEURS,MEMBRES DU COMITÉ D’AUDIT, DU COMITÉDES RÉMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONSET DU COMITÉ STRATÉGIQUE SONT NOMMÉSET SONT RÉVOCABLES PAR LES ACTIONNAIRESQUI LA CONTRÔLENT

Il convient toutefois de noter qu’une auto-évaluation du Conseild’administration a confirmé que les Administrateurs nommés parles actionnaires majoritaires de la Société émettent des opinions
et défendent des positions conformes, à tous égards, aux intérêts
économiques des actionnaires individuels. Compte tenu del’absence de tout conflit d’intérêts économique majeur entre
EADS et ses actionnaires majoritaires et au vu de l’indépendance
des actionnaires majoritaires les uns par rapport aux autres, lesAdministrateurs nommés par ces mêmes actionnaires majoritaires
sont réputés représenter de façon équitable les intérêts de tous
les actionnaires en exerçant un jugement critique et en agissantde manière indépendante les uns des autres, et indépendammentde tous intérêts particuliers. Par ailleurs, la composition duConseil d’administration, telle que revue en octobre 2007
afin notamment d’accroître le nombre des Administrateurs
indépendants, avec un large éventail d’expériences représentées
et la tenue de ses réunions, est propice à l’expression d’opinions
autonomes et complémentaires.
Dès lors :(a) Quatre Administrateurs du Conseil d’administration sur
11 sont indépendants (alors que l’article III.2.1 du Codenéerlandais recommande qu’il n’y ait pas plus d’un membre
non indépendant au Conseil d’administration) ;(b) Les Administrateurs du Conseil d’administration sontrenouvelés simultanément tous les cinq ans (alors quel’article III.3.6 du Code néerlandais recommande de prévoir
un calendrier des renouvellements afin d’éviter, autant
que possible, toute situation dans laquelle de nombreux
Administrateurs non dirigeants se retirent simultanément) ;146 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9(d) Le Comité d’Audit d’EADS ne peut se réunir sans la présence
du Président exécutif (alors que l’article III.5.9 du Codenéerlandais le recommande) ;(f) Le Comité des Rémunérations et des Nominations d’EADS
comprend deux membres du Conseil d’administration
nommés par les actionnaires majoritaires (alors quel’article III.5.1 du Code néerlandais recommande qu’il n’y
ait pas plus d’un membre non indépendant au Comitédes Rémunérations et des Nominations) ;(g) Le Comité des Rémunérations et des Nominations d’EADS
n’est pas l’organe responsable de la procédure de sélection
et des propositions de nomination des futurs membres duConseil d’administration (alors que l’article III.5.14 (a) du
Code néerlandais recommande que ce Comité se concentre
sur la définition de critères de sélection et les procéduresde désignation des membres destinés à siéger au Conseild’administration et alors que l’article III.5.14 (d) recommandeque ce Comité se concentre sur les propositions denominations et de renouvellements).

2.

EN CE QUI CONCERNE LA RÉMUNÉRATIONDES ADMINISTRATEURSEADS applique différentes règles à la rémunération de ses
Administrateurs selon qu’ils sont membres du Comité exécutif(dans le cas du Président exécutif) ou non, comme décrit au
point « — 4.2.1.2 Rémunération des membres du Conseild’administration ».
En cas de révocation du Président exécutif par la Société, une
indemnité de départ égale à une fois et demie le montant total
du salaire annuel cible lui sera versée (alors que l’article II.2.8
du Code néerlandais recommande que l’indemnité verséeen cas de révocation soit égale à un an de salaire maximum(la composante « fixe » de la rémunération) et que dans les
cas où le versement d’un maximum d’un an de salaire serait
manifestement inapproprié pour un Administrateur membre duComité exécutif révoqué au cours de son premier mandat, ledit
membre du Conseil d’administration soit éligible au versement

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

1d’une indemnité de départ ne dépassant pas deux fois le salaire
annuel) : le Conseil d’administration a conclu que le Président
exécutif ne peut être maintenu à son poste à la suite d’unchangement de stratégie ou de politique d’EADS ou à la suited’un changement de contrôle d’EADS. L’indemnité de départ
ne sera versée que si les critères de performance évalués par leConseil d’administration ont été remplis par le Président exécutif.
Cependant, cette indemnité de départ n’est plus applicable
puisque le Président exécutif a atteint l’âge de 65 ans.

3.

EADS EST COTÉ SUR LES BOURSES DEFRANCFORT, PARIS ET EN ESPAGNE ET S’EFFORCE,À CE TITRE, DE RESPECTER RIGOUREUSEMENTLES RÉGLEMENTATIONS EN VIGUEUR ET DE SUIVRELES PRATIQUES GÉNÉRALEMENT ADOPTÉESSUR CES MARCHÉS VISANT À PROTÉGERL’ENSEMBLE DE SES PARTIES PRENANTES.

(a) De plus, EADS a adopté un Règlement sur le délit d’initiés
qui se compose de règles spécifiques internes régissant, entre
autres, la détention et la négociation d’actions EADS etd’autres sociétés par les Administrateurs. De ce fait, EADS
est conforme à ces règles, réglementations et pratiques
courantes en vigueur dans les juridictions dans lesquelles laSociété est cotée ;(b) EADS n’exige pas de ses Administrateurs qu’ils traitent leurs
titres dans la Société comme un placement à long terme (alors
que l’article III.7.2 du Code néerlandais recommande un tel
traitement) ;(c) Le mandat des Administrateurs est de cinq ans sans limite
de renouvellement (alors que les articles II.1.1 et III.3.5 duCode néerlandais recommandent que les Administrateurs
non dirigeants ne puissent effectuer plus de trois mandats dequatre ans et que le mandat des Administrateurs dirigeantssoient limités à quatre ans (sans limite de renouvellement)) ;

2

3

4

5



4

Sommaire(d) EADS ne respecte pas diverses recommandations dansle traitement des relations avec les analystes, telles que lapossibilité pour les actionnaires d’assister aux réunions avec
les analystes en temps réel et la publication des présentations
faites aux analystes sur son site Internet, comme le préconisel’article IV.3.1 du Code néerlandais ;(e) Conformément aux Statuts d’EADS, si le Conseild’administration ne fixe pas une « date d’enregistrement »,les actionnaires doivent être considérés comme actionnaires
à la date de l’assemblée pour exercer leurs droits de vote ettout autre droit à l’Assemblée (alors que l’article IV.1.7 duCode néerlandais recommande que la Société fixe une « dated’enregistrement » avant la date de l’Assemblée générale desactionnaires et que les actionnaires doivent être actionnaires
à ladite « date d’enregistrement » pour exercer leurs droits
de vote aux Assemblées générales même si ces personnes nesont plus actionnaires à la date de ladite Assemblée).

4.

SYSTÈME D’ALERTE ÉTHIQUEEADS finalise la mise en place d’une procédure d’alerte pourque ses salariés puissent, en toute confidentialité, signaler
des alertes dans les domaines liés à l’éthique des affaires, aurespect de la conformité et au reporting financier. Le Conseild’administration et le Comité d’Audit ont décidé de mettreen place cette procédure dans le cadre du Programme Éthiqueet Compliance d’EADS, sous l’autorité du Chief Compliance
Officer (« CCO ») du Groupe EADS.
Ainsi, EADS respectera d’ici fin 2010 l’article II.1.7 du Codenéerlandais, qui recommande qu’une société veille à ce que sessalariés aient la possibilité de signaler au Président du Conseild’administration ou à un tiers qu’il aura désigné des soupçons
d’irrégularités de nature générale, opérationnelle et financière
dans la Société ou concernant l’activité d’un membre dirigeantdu Conseil d’administration, et que ce dispositif d’alerte soientpublié sur le site Internet de la Société.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

147

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

2

3

4

5



Sommaire

4.1 Direction et contrôle
Depuis sa création en 2000 et jusqu’au 22 octobre 2007,
le Groupe EADS était dirigé par une structure bicéphale, avec
deux Présidents et deux Co-Présidents exécutifs. Cette structure
permettait d’assurer l’équilibre et la stabilité dont a besoin une
société dotée d’un héritage industriel et mondial si exceptionnel.
Le 16 juillet 2007, Daimler (anciennement DaimlerChrysler),la République française et Lagardère, avec l’équipe de Direction
d’EADS, ont décidé de mettre en œuvre une nouvelle structurede management et de direction. Le gouvernement allemanda également été consulté. Les principes directeurs de cettemodification ont été l’efficacité, la cohésion et la simplificationde la structure de management et de direction d’EADS dans lesens des meilleures pratiques de gouvernance, dans le respect del’équilibre entre les actionnaires de référence français et allemands.
Dans sa structure de direction simplifiée, EADS est désormais
dirigé par un seul Président et un seul Président exécutif.
Les actionnaires de contrôle ont également abouti à laconclusion qu’il était dans le meilleur intérêt du Groupe derecommander un accroissement du nombre d’Administrateurs
indépendants, afin de mieux refléter le profil d’entrepriseinternationale d’EADS en se conformant aux meilleures pratiques
internationales de gouvernance.
C’est ainsi que Daimler et Sogeade ont renoncé chacune à deuxsièges au Conseil d’administration et que quatre Administrateurs
indépendants ont été élus par l’Assemblée générale extraordinaire
des actionnaires du 22 octobre 2007. Le Conseil d’administration
ne compte plus aucun Administrateur dirigeant, à l’exception
du Président exécutif.
Les actionnaires de contrôle ont également décidé de modifier
les responsabilités assumées par le Conseil d’administration,le Président, le Président exécutif et le Comité exécutif, tel qu’il
est décrit ci-dessous. Ces modifications ont été complètement
mises en œuvre et ont pris effet à la date de l’Assemblée générale
extraordinaire des actionnaires et de la réunion du Conseild’administration tenues le 22 octobre 2007.

4.1.1 Conseil d’administration, Président et Président exécutif
4.1.1.1 COMPOSITION, DROITS ET RÈGLES
DE FONCTIONNEMENT
Conformément aux Statuts de la Société, le Conseild’administration est en charge de la gestion de la Société.
Le Conseil d’administration est composé de 11 membres au plus,
qui sont nommés et révoqués par l’assemblée des actionnaires.
Le Conseil d’administration a adopté un règlement pour gérer
ses affaires internes (le « Règlement Intérieur ») lors d’une
réunion qui s’est tenue le 7 juillet 2000. Ce Règlement Intérieura été modifié lors de la réunion du Conseil d’administration
qui s’est tenue le 5 décembre 2003 afin de prendre en compte
des recommandations de changements en terme de gouvernanced’entreprise. Il a été une nouvelle fois modifié lors d’une réunion
du Conseil d’administration, le 22 octobre 2007, afin d’intégrer
les changements apportés à la gouvernance d’entreprise approuvés
lors de l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires qui
s’est tenue le même jour.
Le Règlement Intérieur précise la composition, le rôle et les
principales responsabilités du Conseil d’administration. Ilétablit également le mode de désignation et les responsabilitésdu Président et du Président exécutif. Le Règlement Intérieur
prévoit en outre la création de trois Comités, (le Comité d’Audit,

148 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

le Comité des Rémunérations et des Nominations et le Comité
Stratégique), dont il fixe la composition, les rôles et les règles
de fonctionnement.
Le Conseil d’administration a également adopté des règles
relatives aux transactions d’initiés. Ces règles imposent aux
Administrateurs des restrictions portant sur les opérations
sur actions EADS dans certaines circonstances (pour plusd’informations, voir « Description générale de la Société et de son
capital social — 3.1.3 Droit applicable et information du public »).
Les signataires du Participation Agreement (tel que modifiéle 22 octobre 2007 et défini dans le premier paragraphe duchapitre « Description générale de la Société et de son capitalsocial — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ») sontconvenus que les droits de vote attachés aux Actions Indirectes
EADS seront exercés par EADS Participations B.V. de tellesorte que le Conseil d’administration d’EADS soit composédes administrateurs d’EADS Participations B.V. et de quatre
Administrateurs supplémentaires indépendants.
Conformément au Règlement Intérieur, un Administrateur
indépendant est défini comme « un administrateur qui n’est ni
un dirigeant, ni un administrateur, ni un salarié, ni un agent,GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

ni une personne ayant un lien commercial ou professionnel
significatif avec le Groupe DASA, le Groupe Lagardère, le Groupe
Sogepa, le Groupe SEPI, la République française, l’État allemand,l’État espagnol ou le Groupe EADS ».
En vertu du Participation Agreement, le Conseil d’administration
est composé de 11 membres (le « Conseil d’administration »,les membres du Conseil d’administration étant dénommés les« Administrateurs »). Il est composé comme suit :> un Président non membre du Comité exécutif, désigné sur
proposition conjointe des Administrateurs désignés par
Daimler et des Administrateurs désignés par Sogeade ;> le Président exécutif d’EADS, désigné sur proposition
conjointe des Administrateurs désignés par Daimler etdes Administrateurs désignés par Sogeade ;> deux Administrateurs désignés par Daimler ;> deux Administrateurs désignés par Sogeade ;> un Administrateur désigné par SEPI, à condition que lesActions Indirectes EADS détenues par SEPI représentent 5 %ou plus du nombre total d’actions EADS mais, dans tous lescas, jusqu’à l’Assemblée annuelle générale des actionnaires
d’EADS devant se tenir en 2012 ; et> quatre Administrateurs indépendants, proposés conjointement
par le Président et le Président exécutif d’EADS,
chacun d’entre eux devant être approuvé par le Conseild’administration.
Conformément aux Statuts, chaque membre du Conseild’administration est en poste pour un mandat expirant lors del’Assemblée générale annuelle d’EADS qui se tiendra en 2012.
Les membres du Conseil d’administration seront renouvelés tous
les cinq ans, lors de l‘Assemblée générale annuelle.
L’Assemblée des actionnaires peut décider, à tout moment,de suspendre ou de révoquer un Administrateur. Le nombre
de mandats successifs pour lesquels un Administrateur peut êtrenommé n’est pas limité.
Le Conseil d’administration nomme un Président, sur proposition
conjointe des Administrateurs désignés par Daimler et desAdministrateurs désignés par Sogeade. Le Président assure lebon fonctionnement du Conseil d’administration, en particulier
dans ses relations avec le Président exécutif, auquel il apporte sonconcours dans le cadre des discussions stratégiques de haut niveau
avec les partenaires extérieurs, dont il supervise le déroulement.

2

3

4

5



4

Sommaire

Le Président peut soumettre sa démission au Conseild’administration ou être démis de ses fonctions de Président
sur proposition conjointe des Administrateurs désignés par deDaimler et des Administrateurs désignés par Sogeade. En outre,cette nomination prend fin si le Président est démis de ses
fonctions ou s’il démissionne de sa fonction d’Administrateur.
Après la révocation ou la démission du Président, et si les
Administrateurs désignés par Daimler et les Administrateursdésignés par Sogeade ne désignent pas d’un commun accord un
nouveau Président, le Conseil d’administration nomme, à lamajorité simple, un Administrateur (de même nationalité quel’ancien Président) en qualité de Président intérimaire pendantune période qui arrivera à expiration soit (i) 20 jours ouvrables
après la désignation conjointe par les Administrateurs désignéspar Daimler et les Administrateurs désignés par Sogeade d’unnouveau Président (période au cours de laquelle une réunion duConseil d’administration sera convoquée aux fins de désigner unnouveau Président, sur proposition conjointe des Administrateursdésignés par Daimler et des Administrateurs désignés par
Sogeade), soit (ii) deux mois à partir de la nomination de ce
Président intérimaire, selon le premier de ces deux termes échus.
À la demande de tout Administrateur formulée trois ans après
le début du mandat du Président, dénonçant un/des écart(s)important(s) préjudiciable(s) par rapport aux objectifs et/ou une
absence de mise en œuvre de la stratégie définie par le Conseild’administration, le Conseil d’administration se réunira pourdéterminer si ces écarts et/ou cette absence de mise en œuvre
de la stratégie sont vraiment survenus pendant cette période et,dans l’affirmative, décidera de renouveler ou non sa confiance au
Président (le « Vote de confiance »). Le Conseil d’administration
s’exprime dans le cadre de ce Vote de confiance à la majorité
simple. Le Président est révoqué s’il n’obtient pas ce Vote deconfiance et un nouveau Président est nommé conformément
aux dispositions précitées.
Sur proposition conjointe des Administrateurs désignés par
Daimler et des Administrateurs désignés par Sogeade, le Conseild’administration a nommé un Président exécutif responsablede la gestion quotidienne de la Société. La manière selon laquelle
le Président exécutif peut démissionner ou être remplacé,le cas échéant, est identique aux règles qui s’appliquent pourle Président. La procédure de Vote de confiance mentionnée
ci-dessus est également applicable au Président exécutif, dansdes conditions identiques s’appliquant au Président.

Pouvoirs du Conseil d’administration
La Société est représentée par le Conseil d’administration ou parle Président exécutif. Le Président exécutif ne peut conclure desopérations qui relèvent des responsabilités principales du Conseild’administration sauf approbation de celles-ci.

Le Président est de nationalité française ou de nationalité
allemande, à condition que le Président exécutif ait l’autre
nationalité.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

149

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

Parmi les principales responsabilités du Conseil d’administration,
figurent, entre autres :> l’approbation de toute modification concernant la nature
ou le périmètre d’activité du Groupe ;> l’approbation de toute proposition à soumettre à l’Assemblée
générale des actionnaires pour modification des Statutsd’EADS (Majorité Qualifiée, telle que définie ci-après) ;> l’approbation de la stratégie d’ensemble et du plan stratégiquedu Groupe ;> l’approbation des modifications substantielles apportéesau business plan et au budget annuel du Groupe ;> la fixation des principaux objectifs de performance duGroupe ;> la désignation et la révocation du Président et du Président
exécutif ainsi que la nomination ou la révocation du Président
exécutif d’Airbus (Majorité Qualifiée) ;> la nomination des membres du Comité exécutif (voir cidessous), pris dans leur ensemble et non à titre individuel ;> la définition et l’approbation des modifications du Règlement
Intérieur et du règlement du Comité exécutif (Majorité
Qualifiée) ;> l’approbation des nominations du Comité des actionnairesd’Airbus, du Secrétaire général d’EADS et des Présidents desConseils de surveillance (ou d’un organe similaire) d’autressociétés et Unités opérationnelles importantes du Groupe ;> l’approbation des modifications importantes apportées àl’organigramme du Groupe ;> l’approbation des investissements, projets, produits
ou cessions du Groupe dont la valeur est supérieure à
350 millions d’euros (étant précisé que cette approbation nerequiert la Majorité Qualifiée que pour les investissements,
projets, produits ou cessions du Groupe EADS dont la valeur
est supérieure à 500 millions d’euros) ;> l’approbation des alliances stratégiques et des accords decoopération du Groupe (Majorité Qualifiée) ;> l’approbation des décisions relatives à la politique actionnariale
et les mesures ou annonces importantes sur les marchés
financiers ;> l’approbation de toute décision importante concernant
l’activité missiles balistiques du Groupe (Majorité Qualifiée) ;150 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire> l’approbation d’autres mesures et activités d’une importancefondamentale pour le Groupe ou impliquant un niveau
de risque inhabituel ;> l’approbation de toute proposition du Président et duPrésident exécutif concernant la nomination d’Administrateurs
indépendants, en vue d’une soumission à l’Assemblée générale
des actionnaires ; et> l’approbation des principes et directives régissant la conduite
du Groupe sur des sujets impliquant des responsabilités
non contractuelles (questions environnementales, assurance
qualité, annonce financière, l’intégrité) ainsi que l’identitésociale du Groupe.

Vote et règlement intérieur
Chaque Administrateur dispose d’une voix, étant entendu que,si le nombre d’Administrateurs désignés par Sogeade, présents
ou représentés lors de la réunion, est plus important que ceux
désignés par Daimler, l’Administrateur désigné par Daimler
qui est présent à la réunion, peut exercer le même nombre devoix que les Administrateurs désignés par Sogeade, présents ou
représentés lors de la réunion, et vice versa. Toutes les décisions
du Conseil d’administration seront prises à la majorité simple (sixAdministrateurs, présents ou représentés, votant en faveur de larésolution), excepté les votes se rapportant à certaines questions
qui ne peuvent être dûment résolues qu’à la majorité des voix, ycompris le vote à l’unanimité des deux Administrateurs désignéspar Sogeade et des deux Administrateurs désignés par Daimler(la « Majorité Qualifiée »). Lors des réunions du Conseild’administration, le quorum est d’au moins un Administrateur
désigné par Sogeade et un administrateur désigné par Daimler.
Un Administrateur peut autoriser un autre Administrateur à lereprésenter à un Conseil d’administration et à voter pour son
compte. Cette autorisation doit être effectuée par écrit.
Dans l’hypothèse d’une situation de blocage au sein du Conseild’administration, autre qu’une situation de blocage donnant droità Daimler d’exercer la promesse d’achat qui lui est accordée par
Sogeade (voir « Description générale de la Société et de son capitalsocial — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires —Promesse d’achat »), la question sera soumise à Arnaud Lagardère(ou à toute autre personne désignée par Lagardère) en tant que
représentant de Sogeade et au Président du Directoire de Daimler.
S’il apparaît qu’une situation de blocage, y compris une situationde blocage donnant droit à Daimler d’exercer ladite promessed’achat (mais, dans ce cas, sous réserve de l’accord de Sogepa etde Daimler), relève de la compétence de l’Assemblée générale desactionnaires d’EADS, une résolution sera insérée à l’ordre du jourde l’assemblée générale, les droits de vote de Sogeade, Daimler et
SEPI étant neutralisés lors de ladite Assemblée.
Conformément au Règlement Intérieur, le Conseil d’administration
peut constituer des Comités composés de certains de ses membres.
Outre le Comité d’Audit, le Comité des Rémunérations et desGOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

2

3

4

5



4

Sommairesont constituées d’une charte des Administrateurs (la « Charte
des Administrateurs ») définissant les droits et obligations desmembres du Conseil d’administration, d’une charte du Comitéd’Audit (la « Charte du Comité d’Audit »), d’une charte duComité des Rémunérations et des Nominations (la « Charte
du Comité des Rémunérations et des Nominations ») etd’une charte du Comité Stratégique (la « Charte du Comité
Stratégique »), décrivant chacune les rôles respectifs des Comités.

Nominations et le Comité Stratégique, le Conseil d’administrationa la possibilité de constituer d’autres Comités auxquels il peut
déléguer certaines fonctions d’importance décisionnelle moindreou accessoire, ce qui n’exonère pas l’ensemble des Administrateursde leur responsabilité collective. Lors des réunions de tout
Comité constitué au sein du Conseil d’administration, le quorum
est d’au moins un Administrateur désigné par Sogeade et un
Administrateur désigné par Daimler. Toutes les décisions desComités sont prises à la majorité simple.

La Charte des Administrateurs définit les principes
fondamentaux qui lient tous les Administrateurs, lesquels leurimposent notamment d’agir dans l’intérêt de la Société et desparties prenantes de celle-ci, en consacrant le temps et l’attention
nécessaires à l’exécution de leurs fonctions et en évitant tout
conflit d’intérêt.

En plus du Règlement Intérieur, le travail du Conseild’administration est régi par les directives internes desAdministrateurs (les « Directives des Administrateurs »)adoptées conformément aux meilleures pratiques degouvernement d’entreprise. Les Directives des Administrateurs

Composition du Conseil d’administration
Nom

Âge

Début de mandat(en tant que membre
du Conseil d’administration)

Fin demandatFonction principale

StatutBodo Uebber

50

2007

2012

Président du Conseil d’administration d’EADS

Non exécutifLouis Gallois

66

2000, réélu en 2005 et 20072012

Président exécutif d’EADS

Exécutif

Rolf Bartke

63

2007

2012

Président de Keiper-Recaro Group

Nommé par Daimler

Dominique D’Hinnin

50

2007

2012

Nommé par Sogeade

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

64

2005, réélu en 20072012

Arnaud Lagardère

49

2003, réélu en 2005 et 2007

2012

Hermann-Josef Lamberti

54

2007

2012

Cogérant de Lagardère
Directeur des études
de la Fundación Alternativas
Associé gérant et Président exécutifde Lagardère
Membre Conseil d’administrationde Deutsche Bank AG

Nommé par SEPI
Nommé par Sogeade
Indépendant

Lakshmi N. Mittal

59

2007

2012

Président-directeur général d’ArcelorMittal

Indépendant

Sir John Parker

67

2007

2012

Président de National Grid

IndépendantMichel Pébereau

68

2007

2012

Président de BNP Paribas

Indépendant

Wilfried Porth

51

2009

2012

Membre du Directoire de Daimler AG

Nommé par Daimler

Note : L’adresse professionnelle de tous les A dministrateurs s’agissant de toute question relative à EADS est Mendelweg 30, 2333 CS Leyde, Pays-Bas.

Au sein d’EADS, chaque Administrateur doit associer expériences,qualifications, compétences et connaissances du secteur,indispensables pour aider la Société à formuler sa stratégie
générale et à l’atteindre, conjointement à un savoir-faire précis
pour s’acquitter des missions qui lui sont confiées en tant que
membre d’un des Comités du Conseil d’administration. Le
Conseil d’administration estime en outre que le profil diversifiéde ses Administrateurs en termes d’expériences, de nationalités, etc.
est précieux pour la qualité et l’efficacité de son travail.
Le Conseil d’administration proposera des candidats qui
pourront, avec les autres Administrateurs, gérer EADS desorte à renforcer sa position de chef de file dans le secteurde l’aéronautique, de l’espace et de la défense. À cet égard, leConseil d’administration prendra en compte la diversité – enparticulier la répartition hommes/femmes – lorsqu’il évaluera
et proposera des candidats pour le renouvellement à venir del’ensemble du Conseil d’administration en 2012.
La Société n’a pas nommé de censeurs au Conseild’administration. Conformément à la loi néerlandaise, lessalariés ne sont pas autorisés à élire un Administrateur. Les
Administrateurs ne sont soumis à aucune obligation de détention
minimale d’actions de la Société.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

151

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

NOTICE BIOGRAPHIQUE ET AUTRES MANDATSET FONCTIONS EXERCÉS PAR LES MEMBRESDU CONSEIL D’ADMINISTRATION DANS TOUTE SOCIÉTÉ

Bodo Uebber
M. Bodo Uebber a été nommé Président du Conseild’administration d’EADS en avril 2009. Il est membre
du Directoire de Daimler AG depuis le 16 décembre 2003
et actuellement responsable des finances, du contrôle degestion et de la division Services financiers de Daimler (depuis
le 16 décembre 2004), ainsi que des fusions-acquisitions (depuis
avril 2009). Il a occupé, avant cette date, divers postes relatifs
à la finance au sein de DASA AG, Dornier Luftfahrt GmbHet MTU Aero Engines GmbH. Né le 18 août 1959 à Solingen,
M. Uebber a obtenu son diplôme d’ingénieur et d’économie del’Université technique de Karlsruhe en 1985. La même année,
il a rejoint Messerschmitt-Bölkow-Blohm GmbH (MBB).
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :> Membre du Directoire de Daimler AG ;> Président du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;> Président du Conseil de surveillance de Daimler Financial
Services AG ;> Membre du Conseil de surveillance de Mercedes-Benz BankAG ;> Membre du Conseil de surveillance de Stiftung Deutsche
Sporthilfe ;> Membre du Conseil de surveillance de Talanx AG ;> Membre du Conseil consultatif de Daimler
Unterstützungskasse GmbH ;> Membre du Conseil consultatif de Deutsche Bank AG à
Munich ;> Membre du Conseil consultatif de Landesbank BadenWürttemberg
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :> Président du Conseil d’administration de Debis Air
Finance B.V. (démissionnaire en avril 2005) ;> Président du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
Japan Holding, Ltd. (démissionnaire le 1er décembre 2005) ;> Membre du Conseil de surveillance de Hannover
Rückversicherungs AG (démissionnaire le 12 mai 2006) ;152 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire> Membre du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
México Holding S.A. de C.V. (démissionnaire le 31 juillet2007) ;> Président du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
North America Holding Corporation (DCNAH)(démissionnaire le 3 août 2007) ;> Président du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
Corporation (DCC) (démissionnaire le 3 août 2007) ;> Président du Conseil d’administration de DC UK Holding plc(démissionnaire le 1er novembre 2007) ;> Membre du Conseil de surveillance de Daimler
España Holding S.A. (démissionnaire le 30 juin 2008) ;> Président du Conseil de surveillance de Daimler France
Holding S.A.S. (démissionnaire le 31 octobre 2008) ;> Membre du Conseil d’administration de Freightliner LLC(démissionnaire le 30 septembre 2009) ; et
> Membre du Conseil de surveillance de McLaren(démissionnaire le 10 novembre 2009).

Louis Gallois
M. Louis Gallois est Président exécutif (CEO) d’EADS depuisaoût 2007, après avoir occupé le poste de Co-Président exécutifd’EADS et de Président-directeur général d’Airbus depuis 2006.
Il a été auparavant Président-directeur général de la SNECMA,
Président-directeur général d’Aerospatiale et Président de la
SNCF. Il avait exercé, en début de carrière, diverses fonctions
au sein du Ministère français de l’Économie et des Finances,du Ministère de la Recherche et de l’Industrie et du Ministèrede la Défense. M. Gallois est diplômé de l’École des Hautes
Études Commerciales et un ancien élève de l’École Nationaled’Administration.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :> Président exécutif d’EADS Participations B.V. ;> Membre du Conseil d’administration de Stichting
Administratiekantoor EADS ;> Membre du Conseil de surveillance de Michelin ;> Membre du Conseil d’administration de l’École Centrale desArts et Manufactures ;> Président de la Fondation Villette-Entreprises.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :> Membre du Conseil d’administration de Thales(démissionnaire le 30 juin 2005) ;> Président de la SNCF (démissionnaire le 2 juillet 2006) ;> Membre du Conseil d’administration de Dassault Aviation(démissionnaire le 26 novembre 2008).

Rolf Bartke
M. Rolf Bartke est le Président de Keiper-Recaro-Group. Il était
Président de Kuka AG jusqu’en 2009, après avoir été Directeurde la division « Vans » de DaimlerChrysler AG de 1995 à 2006.
Il était auparavant le Directeur Général de Mercedes-Benz,
responsable de la planification et des projets liés aux véhiculescommerciaux, du développement des véhicules commerciaux, dumarketing et de la planification des ventes pour Unimog et MBtrac. Il a débuté sa carrière en 1976 en tant que Responsable desagents commerciaux d’Unimat GmbH à Düsseldorf. M. Bartke
est titulaire d’un doctorat d’économie de l’Université deKarlsruhe.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :> Président du Conseil de surveillance de SFC Smart Fuel
Cell AG ;> Membre du Conseil d’administration de J&R Carter
Partnership Foundation ;

2

3

4

5



4

Sommaire

Dominique D’Hinnin
M. Dominique D’Hinnin a été nommé cogérant de Lagardère SCA
en mars 2010. Il a rejoint Lagardère en 1990 en qualité de chargéde mission auprès du Président du Comité financier du Groupe.
Il occupe ensuite différents postes au sein du Groupe, d’abord entant que Directeur de l’audit interne, ensuite comme Directeur
financier de Hachette Livre en 1993, avant d’être nommé VicePrésident exécutif de Grolier Inc. aux États-Unis et Directeur
financier de Lagardère SCA en 1998. M. D’Hinnin est un ancienélève de l’École Normale Supérieure et Inspecteur des Finances.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :> Président-directeur général d’Ecrinvest 4 S.A. ;> Administrateur de Hachette S.A. ;> Membre du Conseil de surveillance de Lagardère Active S.A.S. ;> Représentant permanent de Hachette S.A. au Conseil desurveillance de Lagardère Active Broadcast ;> Administrateur de Lagardère Entertainment S.A.S. ;> Administrateur de Lagardère Services S.A.S ;> Administrateur de Hachette Livre S.A. ;> Administrateur de Lagardère Ressources S.A.S. ;> Membre du Conseil de surveillance de Lagardère Sports S.A.S. ;> Membre du Conseil d’administration de SORTIMO North
America Inc ;> Administrateur de Sogeade Gérance S.A.S. ;> Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;> Membre du Conseil de surveillance de Financière de Pichat& CIE SCA ;> Membre du Conseil consultatif de HUF Hülsbeck & Fürst
GmbH & Co. KG.

> Membre du Conseil de surveillance de Matra Manufacturing& Services S.A.S. ;Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :> Président du Conseil de surveillance du Club des Normaliens
dans l’Entreprise ;> Président du Conseil de surveillance de Daimler
Ludwigsfelde GmbH (démissionnaire le 31 mars 2006) ;> Membre du Conseil de surveillance de Daimler
Manufacturing International LLC (démissionnaire le 31 mars
2006) ;
> Membre du Conseil de surveillance de Daimler España S.A.
(démissionnaire le 31 mars 2006) ;> Président du Conseil d’administration de SAF-Holland
S.A. (démissionnaire le 31 janvier 2009) ;> Membre du Conseil d’administration et Trésorier de la
Fondation de l’École Normale Supérieure ;> Président de l’Institut d’expertise et de prospective de l’École
Nationale Supérieure ;> Président du Club des Trente ;> Vice-Président d’Atari S.A. (anciennement Infogrames
Entertainment S.A.) et Président du Comité d’Audit d’AtariS.A. ;> Président de Kuka AG (démissionnaire le 18 septembre 2009).
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

153

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1> Membre du Conseil de surveillance et Président du Comitéd’Audit de Le Monde S.A. ;> Administrateur de Le Monde Interactif S.A. ;> Membre du Conseil de surveillance et du Comité d’Audit de
CANAL + France S.A. ;> Administrateur de Lagardère North America, Inc. ; et
> Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V.

2

3

4

5



Sommaire

Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :> Président de l’ONG Solidaridad Internacional ;> Membre du Conseil consultatif d’EPTISA (anciennement
Fundacion Grupo EP) ;> Membre du Conseil consultatif de Cap Gemini Espagne ;> Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V.
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :> Représentant permanent de Lagardère Active Broadcast au
Conseil de surveillance de Multithématiques (démissionnaire
en février 2005) ;> Représentant permanent de Lagardère SCA au Conseil
de surveillance de Hachette Filipacchi Medias (transforméeen S.A.S. le 25 octobre 2006) ;> Président-directeur général de Lagardère Télévision Holdings
S.A. (démissionnaire en janvier 2007) ;> Administrateur de Legion Group S.A. (démissionnaire
en mai 2007) ;> Administrateur de Lagardère Management, Inc (démissionnaireen octobre 2007) ;> Membre du Conseil de surveillance de Hachette Holdings
S.A.S. (démissionnaire en décembre 2007) ;> Membre du Conseil de surveillance de Financière Pichat
S.A.S. (démissionnaire en avril 2008) ;> Président du Conseil de surveillance de Newsweb S.A.
(démissionnaire en juin 2008) ;> Membre du Comité consultatif de Futurspace S.A.
(démissionnaire le 5 juillet 2004) ;> Professeur associé de macroéconomie à l’Université Carlos III
de Madrid (démissionnaire le 30 septembre 2006) ;> Membre du Comité consultatif de Creation, Advisingand Development (Creade), S.L. (démissionnairele 1er juillet 2007) ;> Conseiller économique d’Arco Valoraciones S.A.
(démissionnaire le 1er novembre 2007).

Arnaud Lagardère
M. Arnaud Lagardère est associé commandité et Président de
Lagardère depuis 2003. Il est gérant de Lagardère depuis 1998.
En 1999, il accède aux fonctions de Président de Lagardère Mediaet de Lagardère Active. Il assumait auparavant la fonction dePrésident exécutif de Grolier Inc. aux États-Unis, en charge desactivités émergentes et des supports électroniques pour Matraet Vice-Président du Conseil de surveillance pour la BanqueArjil. Il débute sa carrière en 1986 en qualité de Directeur
Général de MMB, Société holding de Hachette et Europe 1.
Arnaud Lagardère est diplômé en économie de l’Université Paris
Dauphine.

> Président d’Eole S.A.S (démissionnaire en février 2009).

Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :Juan Manuel Eguiagaray Ucelay> Président-directeur général de Lagardère Media (dénominationsociale : Hachette S.A.) ;M. Juan Manuel Eguiagaray Ucelay est Directeur des Études augroupe de travail basé à Madrid de la Fundación Alternativas.
Il a été Professeur d’économie à temps plein à l’Université
Deusto de Bilbao (1970-1982) et professeur associé d’économie
à l’Université Carlos III de Madrid. M. Eguiagaray Ucelay est
diplômé d’économie, diplômé en droit et titulaire d’un doctorat
de l’Université Deusto. Il a été ministre espagnol de la Fonction
publique (de 1991 à 1993) et ministre de l’Industrie et del’Énergie (de 1993 à 1996). Il a démissionné du Parlement en2001 pour se consacrer à des activités économiques et sociales.

154 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9> Administrateur de Hachette Livre S.A. ;> Président du Conseil de surveillance de Lagardère Services
S.A.S. (ex-Hachette Distribution Services) ;> Président du Conseil de surveillance de Lagardère Active
S.A.S. ;> Président du Conseil de surveillance de Lagardère Sports
S.A.S. ;GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1> Administrateur de Lagardère Ressources S.A.S. ;> Président de Lagardère Unlimited INC ;

2

3

4

5



4

Sommaire> Administrateur de Hachette Filipacchi Medias S.A.
(démissionnaire en octobre 2006) ;> Représentant permanent de Lagardère Unlimited INC,
membre gérant de Lagardère Unlimited LLC ;> Représentant permanent de Hachette S.A. au Comité
de gérance de SEDI TV-TEVA SNC (démissionnaire
en décembre 2006) ;> Président et Président exécutif de SOGEADE Gérance(S.A.S.) ;> Président délégué de Lagardère Active Broadcast (S.A.
monégasque) (démissionnaire en mars 2007) ;> Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;> Membre du Conseil de surveillance de Lagardère Sports S.A.S.
(démissionnaire en avril 2007) ;> Président de la Fondation Jean-Luc Lagardère ;> Administrateur de Lagardère Management, Inc.
(démissionnaire en octobre 2007) ;> Président de l’association sportive Lagardère Paris Racing
Ressources (association loi de 1901) ;> Président de l’association sportive Lagardère Paris Racing(association loi de 1901) ;> Président de l’Association des Amis de Paris Jean-Bouin
C.A.S.G. (association loi de 1901) ;> Président de Lagardère S.A.S. ;> Président de Lagardère Capital & Management S.A.S ;> Président-directeur général d’Arjil Commanditée –ARCO S.A. ;> Membre du Conseil de surveillance de Daimler (AG).

> Président du Conseil d’administration de Lagardère Active
North America, Inc. (démissionnaire en octobre 2007) ;> Président du Conseil de surveillance de Hachette Holding
S.A.S., ex Hachette Filipacchi Medias (démissionnaire
en décembre 2007) ;> Administrateur de France Télécom S.A. (démissionnaire
en janvier 2007) ;> Membre du Conseil de surveillance de Virgin Stores S.A.
(démissionnaire en février 2008) ;> Membre du Conseil de surveillance de Le Monde (S.A.)(démissionnaire en février 2008) ;Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :> Président de Lagardère Active Broadland S.A.S.
(démissionnaire en juin 2008) ;> Président de Lagardère Images S.A.S. (démissionnaireen octobre 2004) ;> Administrateur de LVMH-Moët Hennessy Louis
Vuitton (S.A.) (démissionnaire en mai 2009) ;> Président-directeur général de Lagardère Thématiques S.A.
(démissionnaire en novembre 2004) ;> Représentant permanent de Lagardère Active Publicité
au Conseil d’administration de Lagardère Active RadioInternational (S.A.) (démissionnaire en mai 2009).

> Gérant de Lagardère Elevage (démissionnaire en mars 2003) ;> Vice-Président du Conseil de surveillance d’Arjil& Compagnie (SCA) (démissionnaire en avril 2004) ;> Président de l’Association « Club des Entreprises Paris 2012 »(démissionnaire en janvier 2006) ;> Administrateur de Fimalac S.A. (démissionnaire en
janvier 2006) ;> Président de Lagardère Active S.A.S. (démissionnaire en
octobre 2006) ;Hermann-Josef Lamberti
Depuis 1999, M. Hermann-Josef Lamberti siège au directoirede Deutsche Bank AG, dont il est actuellement le Directeur
général délégué. À partir de 1985, il occupe différents postes
à responsabilités chez IBM, tant en Europe qu’aux États-Unis,
dans les domaines du contrôle de gestion, du développement
des applications internes, des ventes, des logiciels personnels,
du marketing et de la gestion de la marque. En 1997, il est
nommé Président du directoire d’IBM Allemagne. M. Lamberti
a débuté sa carrière en 1982 chez Touche Ross à Toronto, avantde rejoindre la Chemical Bank à Francfort. Il a suivi des études
d’administration des entreprises à l’Université de Cologne etl’Université de Dublin. Il est titulaire d’une maîtrise.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

155

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :> Membre du Conseil de surveillance de BVV Pensionsfonds
des Bankgewerbes AG ;> Membre du Conseil de surveillance de BBV
Versicherungsverein des Bankgewerbes A.G. und BVV
Versorgungskasse des Bankgewerbes e.V. ;> Membre du Conseil de surveillance de Carl Zeiss AG ;

2

3

4

5



Sommaire> Vice-Président du Conseil des trustees de la fondation
pour la promotion du Kölner Kammerorchester e.V. ;> Membre du Comité consultatif des programmes de LOEWE
Landes-Offensive zur Entwicklung Wissenschaftlichökonomischer Exzellenz des Hessischen Ministeriums fürWissenschaft und Kunst ;> Membre du Cercle consultatif de Münchner Kreis ;> Membre du Conseil de surveillance de Deutsche Börse AG ;> Membre suppléant du Comité consultatif et du Comité
d’examen de Prüfungsverband deutscher Banken e.V. ;> Président du Conseil de surveillance de Deutsche Bank Privatund Geschäftskunden AG ;> Client exécutif du Comité consultatif de Symantec
Corporation ;> Membre du Directoire de Arbeitgeberverband des privaten
Bankgewerbes e.V. ;> Membre du Conseil des trustees de Frankfurt International
School e.V. ;> Membre du Conseil des trustees de Baden-Badener
Unternehmergespräche – Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V. (démissionnaire en mai 2010) ;> Membre du Comité de Direction de l’Institut fürWirtschaftsinformatik de l’Université de Saint-Galle ;> Membre du Comité consultatif de Barmenia VersicherungenWuppertal ;> Membre suppléant du Comité d’assurance dépôt de
Bundesverband deutscher Banken e.V. ;> Délégué à l’Assemblée des délégués de Bundesverband
deutscher Banken e.V. ;> Membre du Comité allemand de la communauté financière de
Bundesverband deutscher Banken e.V. ;> Membre du Conseil administratif de l’association
Universitätsgesellschaft Bonn-Freunde, composéede chercheurs et d’anciens élèves ;> Membre du Conseil des fondateurs du musée Wallraf-Richartz ;> Membre du Conseil des trustees du musée Wallraf-Richartz
et du musée Ludwig e.V. ;> Membre du Comité consultatif au centre de la gestiond’entreprises de WHU ;> Membre du Directoire de Deutsches Aktieninstitut e.V. ;> Membre du Comité de pilotage et du Comité fédéraldu Conseil économique de la CDU e.V ;> Membre du Conseil des trustees de e-Finance Lab Frankfurt
am Main ;> Membre de la commission de surveillance des marchésdu Ministère des Finances allemand ;> Membre du Conseil des marchés boursiers d’Eurex
Deutschland ;> Membre du Conseil d’administration de Frankfurt Main
Finance e.V ;> Membre du Conseil des marchés boursiers de Frankfurter
Wertpapierbörse AG ;> Membre du Conseil d’administration de Fraunhofer
Gesellschaft ;> Président de la Société Freunde der Bachwoche Ansbach e.V. ;> Membre du Comité consultatif de Franhofer-IUK-Verbund ;> Membre du Conseil des trustees de l’Institut juridique etfinancier de Francfort ;> Membre du Conseil de l’Université de Cologne ;> Membre du Comité consultatif de Institut fürUnternehmensplanung – IUP ;> Membre du Conseil des trustees de Junge Deutsche
Philharmonie ;156 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9> Membre du Conseil d’administration de Stichting
Administratiekantoor EADS ;> Membre du Conseil d’administration de Wirtschaftsinitiative
FrankfurtRheinMain e.V. ;GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1> Membre du Comité exécutif de FrankfurtRheinMain e.V. (i.G).
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :> Membre du Conseil de surveillance de SupplyOn AG(démissionnaire le 1er janvier 2003) ;> Président du Conseil d’administration de Deutsche Bank S.A./
N/V. (démissionnaire le 21 avril 2004) ;> Président du Conseil de surveillance d’European transaction
bank AG (démissionnaire le 9 juin 2004) ;> Président du Conseil d’administration de Deutsche Bank
S.A.E. (démissionnaire le 16 juin 2004) ;> Président du Conseil de surveillance de Deutsche Bank
Payments Projektgesellschaft AG (démissionnaire le 1er juillet
2004) ;> Président du Comité consultatif de Deutsche
Clubholding GmbH (démissionnaire le 1er mai 2005) ;> Président du Conseil de surveillance d’E-Millennium
1 GmbH & Co. KG (démissionnaire le 1er mai 2005) ;> Membre du Comité des clients privés et professionnels
de Bundesverband Deutscher Banken e.V. (démissionnaire le
1er juillet 2005) ;> Administrateur non dirigeant du Conseil d’administrationd’Euroclear S.A./N.V. (démissionnaire le 19 septembre 2005) ;> Administrateur non dirigeant du Conseil d’administrationd’Euroclear plc (démissionnaire le 19 septembre 2005) ;> Membre du Conseil de surveillance de Schering AG(démissionnaire le 20 mars 2006) ;> Membre du Conseil d’administration de Fiat S.p.A.
(démissionnaire le 24 juillet 2007) ;> Membre de Verband der Sparda-Banken e.V. (démissionnairele 30 septembre 2007) ;> Membre du Conseil de la fondation Otto A. WipprechtStiftung (démissionnaire le 31 mai 2008) ; et
> Membre du Comité consultatif de l’Université d’Augsbourg(démissionnaire le 30 septembre 2008).

2

3

4

5



4

Sommaire

Lakshmi N. Mittal
Lakshmi N. Mittal est Président-directeur générald’ArcelorMittal. Il a fondé Mittal Steel Company en 1976 et a
conduit sa fusion en 2006 avec Arcelor, qui a donné naissance
au plus grand groupe sidérurgique du monde. Reconnu pour son
rôle de leader lors de la restructuration de l’industrie mondialede l’acier, M. Mittal compte 35 années d’expérience dansl’acier et les industries connexes. Il est titulaire de nombreusesrécompenses et distinctions : « Homme d’affaires européen del’année 2004 » par le magazine Fortune, « Homme d’affaires
2006 » par le Sunday Times, « Newsmaker international del’année 2006 » par Time Magazine, « Personne de l’année 2006 »par le Financial Times, « Prix du leadership mondial Dwight
D. Eisenhower 2007 », « Grande croix du mérite civil d’Espagne »,« Padma Vibushan » par le Président de l’Inde et « Fellowship duKing’s College ».
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :> Membre du Conseil d’administration d’ArcelorMittal S.A. ;> Membre du Conseil d’administration de Goldman Sachs ;> Membre du Conseil d’administration d’ICICI Bank Limited ;> Vice-Président et membre du Comité exécutif de l’Association
mondiale de l’acier (auparavant Institut international du fer
et de l’acier) ;> Membre du Comité des Investissements Étrangers
du Kazakhstan ;> Membre du Comité des Investissements Internationaux
en Afrique du Sud ;> Membre du Comité Consultatif International Présidentiel
de l’État du Mozambique ;> Membre du Comité des affaires internationales du Forum
Économique Mondial ;> Membre du Comité consultatif de la Kellogg Schoolof Management ;> Membre du Conseil consultatif du Premier ministred’Ukraine ;> Membre du Conseil consultatif global du Premier ministre del’Inde ;> Membre du Conseil d’administration de CommonwealthBusiness Council Limited ;> Membre du Conseil des fiduciaires de Cleveland Clinic ;> Membre du Conseil d’administration d’ArcelorMittal USA Inc ;EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

157

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

2

3

4

5



Sommaire> Président d’Ispat Inland ULC ;> Président Honoraire de l’Université de Southampton ;> Membre du Conseil d’administration d’ONGC Mittal
Energy Ltd ;> Administrateur de White Ensign Association Limited ;> Membre du Conseil d’administration d’ONGC Mittal Energy
Services Ltd ;> Membre du Business Council for Britain du Premier Ministrebritannique ;> Gouverneur de la fondation ArcelorMittal ;> Membre du Conseil d’administration de Stichting
Administratiekantoor EADS.

> Fiduciaire de la fondation Gita Mittal ;Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :> Fiduciaire de la fondation Gita Mohan Mittal ;> Administrateur non dirigeant de la Banqued’Angleterre (démissionnaire en juin 2009) ; et

> Membre du Conseil exécutif de l’Indian School of Business ;> Fiduciaire de la fondation Lakshmi et Usha Mittal ;> Membre du Comité directeur de la fondation Lakshmi Niwas
et Usha Mittal ;> Président du Conseil exécutif de l’Institut des technologies del’information LNM ;> Fiduciaire de Mittal Champion Trust ;> Golden Patron de Prince’s Trust ;> Fiduciaire de la fondation Mittal Children.
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :> Co-Président de Mondi Group (démissionnaire en août 2009).

Michel Pébereau
M. Michel Pébereau est Président du Conseil d’administrationde BNP Paribas depuis 2003. Il a présidé l’opération de fusion
qui a donné naissance à BNP Paribas en 2000, devenant alors
Président-directeur général. En 1993, il a été nommé Présidentdirecteur général de la Banque Nationale de Paris, dont il aorganisé la privatisation. Il assumait auparavant les fonctions dePrésident-directeur général du Crédit Commercial de France. Il
débute sa carrière en 1967 à l’Inspection Générale des Finances.
En 1970, il rejoint le Trésor français où il occupe de nombreuses
fonctions de haut rang. M. Pébereau est ancien élève de l’École
Nationale d’Administration et de l’École Polytechnique.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :> Membre du Comité consultatif international de Citigroup(démissionnaire en juin 2008).

> Membre du Conseil d’administration de Lafarge ;Sir John Parker> Membre du Conseil d’administration de Saint-Gobain ;Sir John Parker est Président de National Grid PLC etd’Anglo American PLC, Vice-Président de DP World (Dubaï),administrateur non dirigeant de Carnival PLC et de Carnival
Corporation, membre du Conseil consultatif international de
Citigroup et Président Honoraire de l’Université de Southampton.
Au cours de sa carrière, il a assumé diverses fonctions dansl’ingénierie, les chantiers navals et le secteur de la défense. Il a
passé notamment 25 ans en qualité de Président exécutif chez
Harland & Wolff et au sein du Groupe Babcock International. Il aétudié l’architecture navale et l’ingénierie mécanique au College ofTechnology de la Queens University, à Belfast.

> Membre du Conseil d’administration de Total ;> Membre du Conseil d’administration de Pargesa Holding S.A.,
Suisse ;> Membre du Conseil d’administration de BNP Paribas(Suisse) S.A. ;> Membre du Conseil de surveillance d’Axa ;> Membre du Conseil de surveillance de la Banque Marocaine
pour le Commerce et l’Industrie ;Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :> Administrateur de Carnival plc et de Carnival Corporation ;> Président adjoint de D.P. World (Dubaï) ;> Membre du Comité consultatif international de Citigroup ;158 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9> Censeur des Galeries Lafayette S.A. ;> Président de la Table ronde financière européenne ;> Président de la Fédération Bancaire Européenne ;GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

2

3

4

5



Sommaire> Président du Comité des banques d’investissement et desmarchés financiers de la Fédération Bancaire Française ;> Membre du Conseil consultatif de Daimler
Unterstützungskasse GmbH.

> Président du Directoire de l’Institut d’Études Politiques deParis ;

Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :> Président du Conseil de surveillance de l’Institut Aspen
France ;4> Membre du Conseil d’administration de Mitsubishi Fuso
Truck et Bus Corporation (démissionnaire en juin 2005) ;> Président de l’Institut de l’Entreprise ;> Membre du Conseil consultatif de Westfalia Van Conversion
GmbH (démissionnaire en novembre 2007) ;> Membre du Comité exécutif du Mouvement des Entreprises
en France ;> Membre du Conseil de surveillance de Mercedes-Benz
Ludwigsfelde GmbH (démissionnaire en mars 2009) ;> Membre du Haut Conseil de l’Éducation ;> Membre du Conseil consultatif de Mercedes-Benz España S.A.
(démissionnaire en juin 2009) ;> Membre de l’Institut International des Études Bancaires ;> Membre du Comité consultatif international de l’Autorité
Monétaire de Singapour ;> Membre du Comité consultatif des marchés financiersinternationaux de la Banque Fédérale de New York ;> Membre du Comité consultatif des Chefs d’entreprises
internationaux pour le Maire de Shanghai (IBLAC) ;> Membre de la Table ronde financière européenne ;> Membre de l’Académie des sciences morales et politiques.
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :> Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. (démissionnaire le 22 octobre 2007).

Wilfried Porth
M. Wilfried Porth est membre du Directoire de Daimler AG
et Directeur des relations du travail, responsable des Ressources
Humaines, de la gestion informatique, des achats de services
et matériaux hors production. Jusqu’en 2006, il a été VicePrésident exécutif de MB Van, après avoir été Président-directeur
général de Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp. Il a auparavant
occupé différents postes d’encadrement en ingénierie au sein
du Groupe Daimler et compte plusieurs années d’expérienceacquise à l’étranger. M. Porth possède un diplôme d’ingénieur
de l’Université de Stuttgart.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :> Membre du Conseil de surveillance de Daimler Financial
Services AG ;> Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;> Membre du Conseil d’administration de Daimler Vans
Manufacturing, LLC (démissionnaire en août 2009) ;> Directeur de Daimler Vans Manufacturing, LLC(démissionnaire en août 2009).

Administrateurs indépendants
Les quatre Administrateurs indépendants qui ont été nommés
conformément aux critères d’indépendance précisés ci-dessus
sont MM. Hermann-Josef Lamberti, Lakshmi N. Mittal, Sir John
Parker et M. Michel Pébereau.

Condamnations antérieures et liens de parenté
À la connaissance de la Société, aucun des Administrateursde la Société (à titre individuel ou en qualité d’Administrateurou de cadre dirigeant de l’une des entités énumérées ci-dessus)
n’a été condamné pour fraude, n’a fait l’objet d’une procédure defaillite, de mise sous administration judiciaire ou de liquidation,
ni n’a fait l’objet d’une plainte et/ou d’une sanction par une
autorité législative ou de tutelle et ne s’est vu interdire par un
tribunal d’agir en qualité de membre d’organes administratifs,
de direction ou de surveillance d’un émetteur de valeurs
mobilières ou de diriger les affaires d’une entreprise au cours
des cinq dernières années. À la date du présent document, lesAdministrateurs ne sont liés entre eux par aucun lien de parenté.

4.1.1.2 FONCTIONNEMENT DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION EN 2009

Réunions du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration s’est réuni 11 fois en 2009. Il a été
régulièrement tenu informé de l’évolution de la situation au
moyen de rapports d’activité présentés par le Président exécutif,
comprenant des calendriers prévisionnels et des plans stratégiqueset opérationnels. Le taux moyen de participation aux réunionsa été de 84 %.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

159

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

Le 14 avril 2009, le Conseil d’administration a nommé Bodo
Uebber en qualité de Président du Conseil d’administration, à laplace de Rüdiger Grube, démissionnaire de ses fonctions. Rüdiger
Grube a également démissionné de son poste d’Administrateur.
Pour la suite de son mandat (soit jusqu’à l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires de 2012), le Conseil d’administrationa proposé, pour le remplacer, M. Wilfried Porth qui a été élu
par l’Assemblée générale annuelle le 27 mai 2009. De plus, le2 février 2009, le Conseil d’administration a nommé Domingo
Ureña-Raso en tant que membre du Comité exécutif et nouveau
Président d’Airbus Military et, en novembre 2009, Sean O’Keefea été nommé nouveau Président d’EADS North America. Cedernier a rejoint le Comité exécutif le 1er janvier 2010. Le Conseild’administration a également approuvé le renouvellement
des contrats des autres membres du Comité exécutif.
Dans l’ensemble, en 2009, sur sept réunions du Conseild’administration ont porté sur les affaires liées à l’A400M.
Parmi les sujets ayant fait l’objet de discussions soutenues
et les opérations autorisées lors de ces réunions du Conseild’administration figurent : la stratégie d’EADS (notamment,
dans le domaine des fusions-acquisitions et l’environnement
concurrentiel), les questions majeures liées aux activités telles
que le développement de l’A350 et le programme de surveillance
des frontières saoudiennes, les mises à jour régulières surles autres grands programmes, l’avancement de Vision 2020,
l’approbation des plans opérationnels, les résultats financiers et
les prévisions du Groupe. En cette période de crise économique,le Conseil d’administration s’est concentré sur la Gestion duRisque d’Entreprise, le plan d’audit de l’entreprise et les progrès
de l’organisation dédiée aux questions de conformité créée en
2008. Les affaires juridiques et les litiges en cours ont aussi
fait partie des thèmes évoqués en Conseil d’administration.
Le Conseil d’administration a également abordé des sujets
concernant les Ressources Humaines et le personnel, tels que lagestion des compétences, la rémunération (notamment, un plande rémunération à long terme et un plan d’actionnariat salarié),mais également les mesures à prendre pour attirer, fidéliser etassurer le développement de carrière des collaborateurs à hautpotentiel afin d’assurer la qualité future des dirigeants d’EADS
et le caractère international de sa structure de direction. De plus,
le Conseil d’administration a chargé la Direction d’accroître ses
efforts concernant la diversité parmi ses collaborateurs.

Évaluation des performances du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration procède annuellement à une
auto-évaluation de sa performance et, tous les trois ans, à
une évaluation plus approfondie menée par des consultantsindépendants. En raison de sa refonte en octobre 2007, le Conseild’administration a choisi Egon Zehnder International pour menerà bien l’examen de son efficacité en 2010.
Cet examen a donc été confié à Egon Zehnder International en
février 2010. Les débats autour des résultats sont inscrits à l’ordre
du jour des réunions ultérieures du Conseil d’administration qui

160 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommairese seront tenues en mars et juin 2010. L’évaluation a porté sur lerôle du Conseil d’administration, la corrélation entre ses activitéset sa mission et les instruments et processus qui influent sur
sa performance.
L’évaluation a conclu que le Conseil d’administration est
généralement satisfait de sa capacité à travailler en équipe et à
traiter des affaires importantes ouvertement et au mieux desintérêts de la Société. Bien que des améliorations soient encore
possibles, il n’est pas nécessaire d’en modifier la structure après
28 mois de fonctionnement.
Les Administrateurs estiment que la fréquence et la durée desréunions du Conseil d’administration sont appropriées et que les
problèmes y sont abordés en profondeur. Les documents transmis
contiennent toutes les informations nécessaires, mais doiventêtre davantage ciblés afin de faciliter la prise de décisions.
L’exhaustivité de ces informations provient de la complexité desactivités et la quantité d’informations fournies par rapport à ces
discussions le prouve.
Concernant le travail d’équipe au sein du Conseil d’administration,
la participation est adéquate et il est unanimement convenu
que les avis contraires peuvent s’y exprimer, que les discussions
y sont ouvertes et que des positions contradictoires peuventêtre entendues de façon constructive. En général, le Conseild’administration considère qu’il regroupe un ensemble decompétences internationales, diverses et pertinentes, en mettant
fortement l’accent sur les compétences financières. En 2009, cestalents se sont employés à discuter des programmes clés, de larenégociation du contrat de l’A400M, des risques inhérents à lacrise économique et de son impact sur les activités commerciales
et la rentabilité. Une collaboration plus étroite entre le Conseild’administration et le Comité exécutif devrait permettre de gagner
en efficacité.
En outre, les Administrateurs considèrent que le fonctionnement
du Conseil d’administration leur permet de remplir leur mission
et que les travaux du Conseil veillent scrupuleusement au respectde la conformité. Toutefois, les Administrateurs ont le sentiment
que le Conseil d’administration est encore préoccupé par desquestions opérationnelles – en particulier l’A400M –, aux dépens
des problématiques à plus long terme. Par conséquent, la majoritédes Administrateurs souhaite que davantage de temps soit
consacré aux questions de long terme, telles que les valeurs etla stratégie communes, la structure et l’efficacité. Néanmoins,des mesures ont été prises en ce sens et, pour la première fois,
le Conseil d’administration a consacré une journée entière àla stratégie en 2009, incluant notamment une évaluation desobjectifs de Vision 2020 dans un contexte en pleine évolution.
Cette pratique sera renouvelée.
Les Comités ont une approche professionnelle et l’articulation
entre le Comité d’Audit et le Comité des Rémunérations
et des Nominations avec le reste du Conseil d’administration

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle1

est satisfaisante ; toutefois, le travail des Comités devrait
davantage être prévu à des dates distinctes de celles desréunions du Conseil d’administration, les résultats des travaux
des Comités devraient être abordés plus en profondeur par
le Conseil administration réuni au complet.
Pour conclure, les présidences du Conseil d’administration etdes Comités font preuve d’une compétence et d’une implication
reconnues.
Depuis la dernière auto-évaluation de 2009, l’organisationd’une réunion spéciale du Conseil d’administration consacrée

2

3

4

5



4

Sommaire

aux affaires stratégiques, la diversité des compétences et desexpériences du Conseil d’administration et l’attention portéeà l’ordre du jour sont les progrès les plus clairement constatés.
Le Secrétaire du Conseil a pris des mesures pour que lesdocuments du Conseil d’administration soient mieux adaptés
afin d’aider à prendre les décisions en 2010.
Les améliorations continues, la compétitivité et l’efficacité dugouvernement d’entreprise et de la Direction du Groupe restentdes sujets qui méritent une attention majeure et représentant
des facteurs décisifs du succès d’EADS.

4.1.2 Comité d’Audit
Conformément au Règlement Intérieur, le Comité d’Audit
est chargé de formuler des recommandations au Conseild’administration sur la nomination des commissaires aux comptes
et la fixation de leur rémunération ainsi que sur l’approbation
des comptes annuels et des comptes intermédiaires. Il doitégalement s’entretenir avec les commissaires aux comptes surleur programme d’audit et sur les résultats de leur contrôledes comptes et veiller au caractère adéquat du contrôle interne
du Groupe, de ses principes comptables et de ses procéduresd’information financière. Le Comité d’Audit a la responsabilité
de s’assurer du bon déroulement des activités d’audit interne
et externe et de veiller à ce que les questions d’audit reçoiventl’attention qu’elles méritent lors des réunions du Conseild’administration. Les règles et responsabilités du Comité d’Audit
sont précisées en détail dans la Charte du Comité d’Audit.
Le Comité d’Audit revoit les comptes annuels, semestriels ettrimestriels sur la base des documents préalablement distribués
et de ses discussions avec les commissaires aux comptes. Il
surveille également la gestion du risque d’entreprise du Groupe(GRE) et l’organisation en charge du respect de la conformité.

En 2009, le Comité d’Audit :> était, jusqu’au 14 avril 2009, présidé par Hermann-Josef
Lamberti et comptait également Dominique D’Hinnin,
Sir John Parker et Bodo Uebber parmi ses membres ;> est, depuis cette date, présidé par Hermann-Josef Lamberti
et compte également Rolf Bartke, Dominique D’Hinnin et
Sir John Parker parmi ses membres.
Le Président du Conseil d’administration et le Président exécutifsont invités à chaque réunion du Comité. Le responsable de lacomptabilité et le Directeur financier sont invités à participer aux
réunions du Comité d’Audit afin de répondre aux questions.
Le Comité d’Audit doit se réunir quatre fois par an ou plus
fréquemment selon les besoins. Il s’est réuni à cinq reprises
en 2009, avec un taux de participation moyen de 90 %, auxfins d’examiner les résultats de 2008 ainsi que les résultats dupremier semestre de 2009 de la Société, les examens financierstrimestriels et des sujets comme la gestion du risque d’entreprise,le respect de la conformité et les questions d’audit interne.

4.1.3 Comité des Rémunérations et des Nominations
Conformément au Règlement Intérieur, le Comité desRémunérations et des Nominations émet des recommandations au
Conseil d’administration concernant la nomination du Secrétaire
général d’EADS, des membres du Comité des Actionnairesd’Airbus et les Présidents des Conseils de surveillance (ou autreorgane similaire) des autres Unités opérationnelles et entreprises
importantes du Groupe. Le Comité des Rémunérations et desNominations émet également des recommandations au Conseild’administration concernant les stratégies de rémunération etles plans de rémunération à long terme. Il décide des contrats
de service et autres affaires contractuelles relatives au Conseild’administration et aux membres du Comité exécutif. Dès
que le Président du Conseil d’administration a donné son
approbation, il examine également les propositions du Président
exécutif sur la nomination des membres du Comité exécutif et
du Président d’Airbus. Les règles et responsabilités du Comitédes Rémunérations et des Nominations sont présentées en détail
dans la Charte des Rémunérations et des Nominations.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

161

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

Les principes directeurs qui régissent les nominations
de dirigeants au sein du Groupe doivent favoriser la sélection
des meilleurs candidats à un poste donné (« la personne la plus
qualifiée pour le poste ») et veiller en même temps à atteindre
une diversité dans la composition en termes d’expériences,de nationalités, etc.
En 2009, le Comité des Rémunérations et des Nominations :> était, jusqu’au 27 mai 2009, présidé par Sir John Parker
et comptait également Rolf Bartke, Dominique D’Hinnin
et Hermann-Josef Lamberti parmi ses membres ;> est, depuis cette date, présidé par Sir John Parker et comprendégalement Dominique D’Hinnin, Hermann-Josef Lamberti
et Wilfried Porth parmi ses membres.
Le Président du Conseil d’administration et le Président exécutifsont invités à participer à chaque réunion du Comité.
Le Comité des Rémunérations et des Nominations doit se réunir
deux fois par an ou plus fréquemment selon les besoins. Il s’est

2

3

4

5



Sommaireréuni à quatre reprises en 2009, avec un taux de participation
moyen de 94 %. Outre la formulation de recommandations au
Conseil d’administration sur les principales nominations, leComité des Rémunérations et des Nominations a examiné lapolitique de rémunération (régimes de retraite compris), la partvariable au titre de 2008, le plan de rémunération à long termeet d’actionnariat salarié pour 2009-2010, ainsi que les salaires desmembres du Comité exécutif pour 2009 et un programme généralconcernant les plans de successions.
Début 2010, une étude complète de la rémunération du Conseild’administration et des cadres d’EADS a été réalisée afind’analyser son adéquation en termes de structure et de montants.
Les résultats ont montré que la rémunération générale est
appropriée et conforme aux recommandations de gouvernanceet aux pratiques du secteur. À la suite de cette étude, le Comitédes Rémunérations et des Nominations a recommandé unerevalorisation de la structure de rémunération générale descadres d’EADS en 2010 afin de mieux soutenir les objectifsde pérennité et de rentabilité de la Société.

4.1.4 Comité Stratégique
Le Comité Stratégique a été créé au mois d’octobre 2007.
Il n’est pas un organe de prise de décisions, mais une ressource
à la disposition du Conseil d’administration d’EADS pourpréparer des décisions portant sur des questions stratégiques.
Conformément au Règlement Intérieur, le Comité Stratégiqueformule des recommandations au Conseil d’administration surles développements stratégiques, les stratégies de l’entreprise, lesgrands projets de fusions-acquisitions, les investissements majeurs,les décisions ou cessions portant sur des produits ou projets majeurs
ainsi que les principaux projets de recherche et développement.
Les règles et responsabilités du Comité Stratégique sont précisées
en détail dans la Charte du Comité d’Audit.

> est, depuis cette date, présidé par Bodo Uebber et inclutégalement Louis Gallois, Arnaud Lagardère, Michel Pébereauet Wilfried Porth (à la suite de sa nomination en tantqu’Administrateur le 27 mai 2009) parmi ses membres.
Le Comité Stratégique doit se réunir deux fois par an ou plus
fréquemment selon les besoins. Il s’est réuni à deux reprises en
2009, avec un taux de participation moyen de 80 %. En plus desurveiller les initiatives stratégiques importantes du Groupe,
il a effectué des recommandations au Conseil d’administration
concernant des projets de fusions-acquisitions et a examiné
la politique de Recherche & Technologie (R&T) d’EADS.

En 2009, le Comité Stratégique :> était, jusqu’au 14 avril 2009, présidé par Rüdiger Grubeet comprenait également Louis Gallois, Arnaud Lagardère,
Michel Pébereau et Bodo Uebber parmi ses membres ;4.1.5 Comité exécutif
Le Président exécutif, assisté d’un Comité exécutif (le « Comité
exécutif »), est chargé d’assurer la gestion quotidienne de laSociété. Le Comité exécutif, présidé par le Président exécutif,

162 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

comprend également les responsables des principales fonctions et
Divisions du Groupe. Le Comité exécutif s’est réuni à 12 reprises
en 2009.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

Sont débattues au sein du Comité exécutif, entre autres, lesquestions suivantes :> les approbations des nominations de leur personnel
d’encadrement par les responsables des Divisions du Groupe(à l’exception du Chief Operating Officer d’Airbus) ;> les approbations des investissements d’un montant inférieur à
350 000 000 euros ;> la définition et le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie
des activités d’EADS ;> la gestion, l’organisation et la structure juridique du Groupe ;> le niveau de performance des activités et des fonctions desupport du Groupe ; et
> toutes questions pertinentes liées à l’activité de la Société, ycompris le plan opérationnel du Groupe et de ses Divisions etUnités opérationnelles.
L’organisation interne du Comité exécutif est définie enfonction de la répartition des tâches entre ses membres, sous la
supervision du Président exécutif. Nonobstant les responsabilités

2

3

4

5



4

Sommairecollectives définies ci-dessus, chaque membre du Comité
exécutif est responsable, à titre personnel, de la gestion de son
portefeuille, et est tenu de se conformer aux décisions prises
par le Président exécutif et par le Comité exécutif, selon le cas.
Le Président exécutif s’efforce de trouver un consensus sur lesquestions débattues par les membres réunis en Comité exécutif.
À défaut de consensus, le Président exécutif est habilité à
trancher la question. En cas de divergence fondamentale ou
importante sur une question non résolue, le membre du Comité
exécutif ayant exprimé son désaccord peut demander au Président
exécutif qu’il soumette cette question au Président en vue
de recueillir son opinion.
La durée du mandat des membres du Comité exécutif est
de cinq ans.
Les membres du Comité exécutif sont nommés par le Conseild’administration sur proposition du Président exécutif, après
approbation du Président et consultation du Comité desRémunérations et des Nominations. La nomination des membres
du Comité exécutif est approuvée dans son ensemble, et nonà titre individuel, à l’exception du Président d’Airbus, qui est
nommé par le Conseil d’administration à titre individuel.

Composition du Comité exécutif
Nom

Âge

Début de mandat

Fin de mandat

Fonction principale

Louis Gallois

66

2007

2012

Président exécutif d’EADS

François Auque

53

2005

2010

Directeur d’Astrium et Coordination Espace & Défense

Lutz Bertling

47

2006

2011

Directeur d’Eurocopter

Jean J. Botti

53

2006

2011

Directeur techniqueFabrice Brégier

48

2005

2012

Responsable de la Performance opérationnelle d’EADS

Thomas Enders

51

2007

2012

Président d’Airbus

Jussi Itävuori

54

2008

2012

Directeur des Ressources humaines

Marwan Lahoud

44

2007

2012

Directeur de la Stratégie et du Marketing

Sean O’Keefe

54

2010

2014

Directeur d’EADS North America

Hans Peter Ring

59

2007

2012

Directeur financier d’EADS

Domingo Urena-Raso

51

2009

2014

Directeur d’Airbus Military

Stefan Zoller

52

2005

2010

Directeur de Défense & Sécurité

Remarque : L’adresse professionnelle de tous les membres du Comité exécutif pour toute question relative à EADS est Mendelweg 30, 2333, CS Leyde, Pays-Bas.

Louis Gallois, Président exécutif d’EADS
Voir « — 4.1.1 Conseil d’administration, Président et Président
exécutif — Notice biographique et autres mandats et fonctions exercéspar les membres du Conseil d’administration dans toute société ».

François Auque, Directeur d’Astrium et Coordination
Espace & Défense
M. Auque a été nommé à ce poste en 2000 après avoir exercé lafonction de Directeur financier d’Aerospatiale, puis d’Aerospatiale
Matra, et de Directeur Général en charge des satellites

d’Aerospatiale Matra. Il a débuté sa carrière au sein du Groupe
Suez et à la Cour des Comptes en France. M. Auque est diplôméde l’École des Hautes Études Commerciales et de l’Institut d’Études
Politiques et est ancien élève de l’École Nationale d’Administration.

Lutz Bertling, Directeur d’Eurocopter
M. Bertling a été nommé en 2006, après avoir exercé pendant
un an les fonctions de Président d’Eurocopter Deutschland.
Il a rejoint Eurocopter en 2003 en qualité de Directeur
des programmes gouvernementaux, après avoir travaillé

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

163

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle1

au sein de la division Défense & Sécurité. Il a occupé, avant cettedate, divers postes au sein de DaimlerChrysler Rail Systems
et de l’Université de Braunschweig. Il est titulaire d’un doctorat
en ingénierie de l’Université de Braunschweig.

2

3

4

5



Sommairede sa fusion avec Matra et sur la création d’EADS. Au seind’EADS, il a occupé les fonctions de Senior Vice-Président
responsable des Fusions-Acquisitions. M. Lahoud est ancienélève de l’École Polytechnique et diplômé de l’École Nationale
Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace.

Jean J. Botti, Directeur technique
M. Botti a été nommé Directeur technique en 2006. Il travaillait
auparavant chez General Motors, où il a occupé les fonctions
de Directeur de la technologie, puis de Directeur de l’activité
Transmissions chez Delphi. Il a commencé sa carrière en 1978
en tant qu’ingénieur produit chez Renault. M. Botti est diplôméde l’INSA Toulouse, titulaire d’un MBA de la Central Michigan
University et d’un doctorat du Conservatoire des Arts et Métiers.
Il est également membre de SAE.

Fabrice Brégier, Responsable de la Performance
opérationnelle d’EADS
M. Brégier a été nommé au poste de Directeur général déléguéd’Airbus en 2006. Il est également en charge de la Performance
opérationnelle d’EADS. Il est nommé Président-directeur général
d’Eurocopter en 2003, après avoir été Président-directeur généralde MBDA. M. Brégier a rejoint Matra Défense en 1993 en tantque Président des GIE Apache MAW et Eurodrone. Il est ancienélève de l’École Polytechnique et de l’École des Mines.

Thomas Enders, Président d’Airbus
M. Enders a été nommé Président d’Airbus en août 2007. Il était
Co-Président exécutif d’EADS depuis 2005. De 2000 à 2005, il aexercé les fonctions de Directeur de la division Défense & Sécuritéd’EADS. Il occupait auparavant le poste de Directeur dudéveloppement et de la technologie chez DASA. Il a rejoint DASA
en 1991. M. Enders possède un doctorat de l’Université de Bonn.

Jussi Itävuori, Directeur des Ressources humaines
M. Itävuori a rejoint EADS en 2001 et a été nommé membre
du Comité exécutif en 2003. Il travaillait auparavant chez KONE
Corporation depuis 1982, dont il a été nommé Directeur desRessources humaines et membre du Comité exécutif en 1995.
M. Itävuori est titulaire d’un diplôme en économie de la Vaasa
School of Economics (Finlande), obtenu en 1982.

Marwan Lahoud, Directeur de la Stratégie et du Marketing
M. Lahoud a été nommé à ce poste au mois de juin 2007. Ilassumait avant cette date les fonctions de Président-directeur
général de MBDA. Il a travaillé pour Aerospatiale dans le cadre

164 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

Sean O’Keefe, Président d’EADS North America
M. O’Keefe a été nommé au Comité exécutif en 2010. Il
occupait auparavant des fonctions de direction chez General
Electric Company. Il était préalablement Président honoraire del’Université de l’État de Louisiane, administrateur de la NASA,secrétaire de la marine américaine et Directeur financier duMinistère de la Défense américain. Entre ses nominations dansle service public, il a été professeur dans différentes universités
américaines. M. O’Keefe possède des diplômes supérieurs dela Maxwell School de la Syracuse University et de la Loyola
University.

Hans Peter Ring, Directeur financier d’EADS
M. Ring est nommé Directeur financier d’EADS en 2002,
Directeur général délégué en 2005 et Directeur financierd’Airbus, dans le cadre d’une double fonction, en 2007. Il est
nommé Senior Vice-Président, responsable du contrôle degestion de DASA en 1996, puis d’EADS. À partir de 1992, il est
Directeur financier et membre du Conseil d’administration de
Dornier Luftfahrt. Il est titulaire d’un diplôme en administration
des affaires de l’Université d’Erlangen-Nuremberg.

Domingo Urena-Raso, Directeur d’Airbus Military
M. Urena-Raso été nommé au poste de Directeur d’Airbus
Military en février 2009. Il était auparavant responsable desprogrammes Power8 et « Future EADS ». À partir de 1989, il
occupe différents postes chez CASA, EADS PZL, au sein dela division Défense & Sécurité et chez Airbus. M. Urena-Raso
est diplômé de l’Université polytechnique de Madrid et del’ESSEC (Paris) et titulaire d’un MBA.

Stefan Zoller, Directeur de Défense & Sécurité
M. Zoller a été nommé à ce poste en 2005, après avoir exercé
d’importantes fonctions de direction au sein de la Division
depuis 2000. Il avait occupé auparavant diverses fonctions dedirection chez DASA, DaimlerChrysler, Dornier et Senstar/
Canada. M. Zoller est diplômé de l’Université de Tübingen ettitulaire d’un doctorat.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

2

3

4

5



4

Sommaire

4.1.6 Système de gestion du risque d’entreprisePRÉSENTATION
Le développement d’un contrôle interne (« CI ») efficace et d’unenvironnement de gestion du risque (« GR ») chez EADS fait
partie des principaux objectifs de la Direction. En 2008, EADS
a commencé à mettre en place un nouveau système de Gestion
du risque d’entreprise (« GRE ») à l’échelle du Groupe qui vise àrépondre à ces deux thèmes en parallèle, tout en perfectionnant
et en s’appuyant sur les réussites des précédents systèmes CI et
GR. Le nouveau système GRE vise à fournir à la Direction un
outil perfectionné pour traiter efficacement les incertitudes ainsi
que les risques et opportunités associés, inhérents à l’activité
d’EADS. Parallèlement, le système GRE vise à satisfaire lesexigences en matière de conformité afin de garantir l’efficacitédes systèmes CI et GR. Le système GRE d’EADS repose sur lesprocédures cadres de contrôle interne et de gestion des risquesd’entreprise du Comité des Organismes Commanditaires de laCommission de Treadway (Committee of Sponsoring Organisationsof the Treadway Commission ou « COSO II »).
Le système GRE sert de base à toutes les procédures GRE, CI
et GR d’échelon inférieur présentes aux différents niveauxorganisationnels d’EADS (Divisions, Unités opérationnelles ou
fonctions centrales au siège). Ce système comprend une procédure
de rapports hiérarchiques ascendants et descendants afin degarantir une plus grande transparence pour ce qui est des risqueset opportunités que le Groupe rencontre. Au plus haut niveau, leConseil d’administration et le Comité d’Audit discutent de toutes
les problématiques importantes, des changements significatifs etdes améliorations prévues en ce qui concerne le système GRE.
Pour connaître les risques principaux auxquels le Groupe est
exposé et que le système GRE vise à contrôler, comme décrit
ci-dessous, voir « Facteurs de risques ».

Évolutions en 2009 et perspectives
En 2009, EADS s’est appliqué à encourager l’intégration dusystème GRE à travers le Groupe. Des « discussions régulièresde la Direction » ont eu lieu sur les principaux risques etopportunités susceptibles d’empêcher le Groupe d’atteindre ses
objectifs. Ces discussions ont reposé sur les résultats de l’autoévaluation des Divisions, Unités opérationnelles et fonctions
centrales au siège.
En outre, des examens des systèmes GRE ont été réalisés
sur des départements sélectionnés dans le cadre d’un audit
d’entreprise effectué en 2009 afin de corroborer les autoévaluations faites par ces départements. Suite aux activitésde surveillance en cours et à l’efficacité des systèmes GRE –décidés par le Conseil administration et le Comité d’Audit
courant 2009 –, des modifications supplémentaires du système
GRE et des efforts d’intégration sont attendus tout au longde 2010. Entre autres, les critères de mesure de l’efficacité
du système GRE et les moyens de les tester seront davantage
développés et des procédures GRE communes seront davantage
intégrées aux grands programmes comme l’A380 et l’A400M afind’augmenter la solidité et la fiabilité du système GRE.

Déclarations du Conseil – Limites
Le Conseil d’administration estime, en l’état actuel de sesconnaissances, que le système de contrôle interne et de gestion
des risques concernant le reporting financier a bien fonctionné
en 2009 et permet de garantir raisonnablement que le reporting
financier ne comporte pas d’erreurs importantes.
Aussi bien conçus soient-ils, tous les systèmes GRE comportentdes limites intrinsèques, telles que la vulnérabilité face àdes actes de mise en échec de ces systèmes ou le non-respect
des contrôles en place par des membres de la Direction. Par
conséquent, aucune assurance ne peut être donnée que le systèmeet les procédures GRE d’EADS sont ou seront totalement
efficaces malgré toute la vigilance et les efforts déployés.

POLITIQUE DE GESTION DU RISQUE D’ENTREPRISE D’EADS
La politique, les objectifs et les procédures qui définissent lesystème de gestion du risque d’entreprise (GRE) d’EADS sontcommuniqués au Groupe dans un manuel appelé « Politique
GRE d’EADS », qui présente :> la politique et les objectifs GRE ;> les procédures GRE adoptées par EADS, y compris le systèmede surveillance GRE standardisé, afin de :> garantir une compréhension uniforme d’un système
exhaustif de CI et de gestion des opportunités et desrisques à l’échelle de l’entreprise,> couvrir complètement la Gestion des Risques et desOpportunités dans des programmes/projets, fonctionset processus, avec des sources tant internes qu’externes,> satisfaire les exigences de conformité pour un système
CI et GR efficace.
La politique GRE d’EADS constitue le cadre pour toute directive
et pratique CI et GR existante à travers EADS. La politique
GRE d’EADS est applicable dans toutes les Divisions, Unités
opérationnelles et fonctions centrales au siège. Les co-entreprises
peuvent également exploiter des systèmes GRE distincts bienque les principes fondamentaux de la politique GRE d’EADS
s’appliquent de manière générale.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

165

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

2

3

4

5



Sommaire

La politique GRE d’EADS est étayée par :Objectifs du système GRE> des codes de conduite (ex. Code d’éthique d’EADS,
Responsabilité sociale d’entreprise) ;Le système GRE est conçu pour garantir raisonnablement au
Conseil d’administration, au Président exécutif et au Directeur
financier la réussite des objectifs suivants :> des manuels (ex. « Responsabilités et principes degouvernement d’entreprise d’EADS », « Manuel de contrôle
financier ») ;> livraison des produits dans les délais et conformément aux
objectifs de coût et de qualité ;> des guides (ex. Procédures de Trésorerie, « Manuel comptable »et « Manuel de rapports ») ; et
> des directives (ex. « Politique de financement », « manuelsde la qualité »).

> fiabilité des rapports financiers et réalisation des objectifs
financiers ;> identification appropriée, évaluation, réaction, contrôle etsuivi des risques et opportunités de façon régulière à travers
l’ensemble du Groupe, conformément aux objectifs d’EADS ;Les normes externes qui influencent le système GRE d’EADS
comprennent les procédures cadres CI et GRE du COSO,
ainsi que des normes sectorielles définies par l’Organisationinternationale de normalisation (ISO).

> respect des lois et réglementations externes en vigueur
et de la politique et des directives internes ;Responsabilité du système GRE> transparence et qualité du suivi et du reporting sur lesrisques et opportunités (ex. rapports de gestion interne,
États financiers, etc.).

La responsabilité du système GRE se répartit comme suit :> le Conseil d’administration assume la responsabilité générale
du système GRE et définit le niveau de risque qu’EADS
souhaite accepter à l’échelle de l’entreprise ;> les Divisions, Unités opérationnelles et fonctions centrales
au siège assument la responsabilité de l’exploitation
et de la surveillance du système GRE. Ils doivent garantir latransparence et l’efficacité du système GRE et l’adéquation
aux objectifs. Ils sont responsables de la mise en placed’activités appropriées afin de réduire la probabilité et l’impact
des expositions au risque et, à l’inverse, de la mise en placed’activités appropriées visant à augmenter la probabilité etl’impact de l’exposition aux opportunités. Ils sont responsables
de la communication des informations sur les risques et les
opportunités concernant d’autres personnes au sein d’EADS ;> les objectifs d’entreprise sont définis et répercutés à travers
l’ensemble de l’organisation le long de la chaîne hiérarchique.
Chaque niveau dans l’entreprise adopte des objectifs d’activité
qui sont liés aux objectifs d’entreprise d’EADS et lessoutiennent ;> EADS utilise les connaissances dont disposent ses
collaborateurs sur l’activité pour identifier et évaluer
les principaux risques qui pourraient empêcher EADS
d’atteindre ses objectifs et identifier et évaluer de nouvelles
opportunités. EADS s’efforce d’agir ainsi régulièrement par
le biais de procédures classiques d’entreprise afin de garantir
que la Société se concentre sur l’identification et la gestion
des risques susceptibles de nuire à sa performance.

166 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9> efficacité des opérations ; et

CONCEPTION DU SYSTÈME GRE
Afin d’augmenter son efficacité et sa fiabilité opérationnelle etsatisfaire aux exigences de conformité, le système GRE comprend
certaines procédures obligatoires :> Procédures de Gestion des Risques et des Opportunités
pour améliorer la gestion opérationnelle des risques et desopportunités à travers l’ensemble du Groupe EADS à l’aide
de la méthodologie GRE ;> Procédures de calcul des risques financiers pour unequantification cohérente des risques et opportunités ;> Procédures de rapports GRE pour établir les rapports d’état
du système GRE et la situation des risques et opportunités ;> Procédures de surveillance et de respect de la conformité
GRE pour corroborer l’évaluation du Président exécutif et
du Directeur financier concernant l’efficacité du système
GRE d’EADS ; et
> Procédures de soutien GRE, couvrant des sujets importantscomme la formation GRE, le transfert des connaissances,la gestion du changement et le rôle d’un audit d’entreprise.
Le système GRE d’EADS vise à couvrir tout type de risque,comme les risques d’exploitation fonctionnels, (ex. risques
stratégiques, de respect de la conformité et d’atteinte à l’imagede marque ) et les risques liés aux processus, tant quantifiables
que non quantifiables, affectant potentiellement EADS à court,
moyen et long terme, ainsi que les opportunités.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

Procédures de Gestion des Risques et des OpportunitésLes procédures de Gestion des Risques et des Opportunités
récurrentes sont constituées de plusieurs éléments :> mise en place d’objectifs et définition de la tolérance au
risque ;> identification et évaluation des risques et des opportunités ;> élaboration des réponses aux risques et aux opportunités,et activités de contrôle (c’est-à-dire, politique, procédures etautres activités) ;> suivi et reporting des risques et des opportunités.
Les principes de bases s’appliquent dans tous les cas même si les
processus détaillés et les procédures associées varient en fonction
de la taille et de la nature du programme/projet ou fonction
concernés. Une différenciation locale peut être réalisée en
fonction des contraintes internes de l’activité et/ou des exigences
spécifiques des clients.

Procédures GRE de conformité et de suivi
EADS a mis en place des mécanismes formalisés d’autoévaluation du contrôle interne. Il appartient à chaque responsabled’un processus ou d’un contrôle d’appliquer régulièrement ces
mécanismes et de vérifier l’efficacité des systèmes de contrôleinterne qui ont été mis en place pour ce processus, au niveau deleur fonctionnement et de leur conception. Les progrès réaliséssont suivis par la Direction de la Division, l’Unité opérationnelle
et du siège concernées, avec reporting au siège d’EADS. Lesmesures correctives sont réévaluées périodiquement, afinde vérifier leur efficacité. Les risques les plus importants sontsoumis à une procédure d’examen par la Direction au niveau
du Groupe. Chaque année, le service d’audit interne procède à
un examen indépendant de l’état des systèmes GRE dans desDivisions, des Unités opérationnelles et départements du siège
sélectionné (fonctions du siège).
À partir des auto-évaluations GRE, les responsables de chaque
Division, Unité opérationnelle et fonctions centrales au siège
préparent chaque année une lettre de déclaration formelle
relative à l’adéquation et à l’efficacité des systèmes GRE dansleur périmètre de responsabilités (y compris toute insuffisancesignificative ou déficience du système identifié) qui est remise au
Président exécutif et au Directeur financier.
Outre les activités de surveillance régulière et de rapports au
niveau des Divisions, des Unités opérationnelles et des fonctions
centrales au siège, des évaluations concernant l’adéquation
et l’efficacité du système GRE font l’objet de discussions
systématiques entre le Président exécutif et le Directeur financier
et les responsables de la Division, de l’Unité opérationnelle
ou des fonctions centrales au siège. Ces « discussions de la
Direction » servent à hiérarchiser les problèmes potentiels par

2

3

4

5



4

Sommaire

ordre de priorité au niveau d’EADS, à définir et engager lesactions appropriées, si nécessaire, et à tirer des conclusions
pour le rapport général GRE d’EADS.
Les co-entreprises comme MBDA exploitent des systèmes CI et
GR indépendants. La coordination avec le système GRE d’EADS
est facilitée, notamment, par la présence d’EADS au sein desorganes de surveillance et de direction de ces entités affiliées(ex. : Conseil d’administration, Comités d’Audit).
Le processus de validation GRE annuel exige du Président
exécutif et du Directeur financier qu’ils remettent uneévaluation au Conseil d’administration, en l’état actuel de leursconnaissances, indiquant qu’ils se sont raisonnablement assurésde l’efficacité du système GRE, incluant une confirmation despoints suivants :> le système de contrôle interne est structuré de manière
adéquate pour donner des garanties raisonnables surla fiabilité du reporting financier et sur la conformité aux
lois et réglementations en vigueur ;> les objectifs de contrôle sont atteints par des contrôles dûment
décrits dans des procédures adéquates, conçues de manière
adaptée aux activités concernées et qui fonctionnent en touteefficacité, à tous égards significatifs ;> le responsable de chaque activité de contrôle est clairement
identifié ; et> le système de gestion des risques est conçu et fonctionne demanière à identifier, évaluer, réagir à, et concevoir des contrôleset surveiller/informer sur les risques en temps opportun.
La lettre de déclaration GRE du Président exécutif et duDirecteur financier se base essentiellement sur les autoévaluations et les lettres de confirmation des délégataires,les examens GRE (y compris des audits internes) et les« discussions de la Direction », comme susmentionné.

PROCÉDURES OPÉRATIONNELLES COUVERTESPAR LE SYSTÈME GRE
Dix-huit procédures opérationnelles principales ont été
identifiées au sein d’EADS sur la base des activités d’EADS.
Elles sont classées en procédures fondamentales (Recherche
et Développement, production, ventes, service après-vente
et gestion de programmes), procédures de support (achats,
Ressources Humaines, comptabilité, immobilisations, trésorerie,
informatique, fusions et acquisitions, juridique et assurances)et procédures de gestion (stratégie, audit interne, supervision
et contrôle de gestion). Ces procédures opérationnelles misesen œuvre en 2009, et les procédures GRE correspondantes,
qui couvrent les risques pouvant affecter de manière significative
la situation financière et les résultats des activités du Groupe,sont décrits ci-dessous.
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

167

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1Comptabilité
Le système GRE d’EADS repose avant tout sur des procédureset des dispositifs de contrôle comptables destinés à donner une
assurance raisonnable sur la fiabilité du reporting financier,à la préparation des États financiers et autres informations
financières, utilisés par la Direction et communiqués aux
investisseurs et aux autres parties prenantes d’EADS. Cetteapproche intégrée de planification et de reporting vise à renforcerla communication interne et la transparence dans l’ensemble desdépartements et Unités opérationnelles d’EADS.
Le modèle de contrôle financier d’EADS définit les procéduresde planification et de reporting applicables à l’ensemble
des Unités opérationnelles du Groupe, de même que les
responsabilités du Directeur financier, chargé de l’élaboration,de la mise en œuvre et du suivi de ces procédures. L’une desprincipales tâches incombant au Directeur financier consiste àsuperviser la préparation des États financiers consolidés d’EADS,
effectuée sous le contrôle direct du Directeur comptable.
Ce dernier est chargé de l’application des systèmes et règles
de consolidation du Groupe et de la définition des politiques
comptables correspondant aux normes IFRS, des règles dereporting et des directives financières au niveau du Groupe, afind’assurer la cohérence et la qualité des informations financières
transmises par les Unités opérationnelles et les Divisions. Les
pratiques comptables d’EADS sont décrites dans un manuel decomptabilité validé par les commissaires aux comptes externes
de la Société. Toute modification du manuel de comptabilitéd’EADS est soumise à l’approbation du Directeur comptableet, lorsqu’il s’agit de modifications importantes, du Directeur
financier ou du Conseil d’administration (sur la base desrecommandations du Comité d’Audit).
Le contrôle des processus de planification et de reporting est
réalisé non seulement au moyen de systèmes et politiques
comptables mis en œuvre dans l’ensemble du Groupe,
mais aussi par un processus organisé de remontée en temps
voulu des informations actualisées produites par les unités
concernées, sous une forme permettant la prise de décision etle contrôle de la performance opérationnelle du Groupe. Ces
informations comprennent des rapports réguliers sur la situation
et les opérations de trésorerie, ainsi que d’autres informations
financières utilisées pour la planification stratégique ou
opérationnelle et la maîtrise et la Gestion des Risqueséconomiques liés aux activités du Groupe.
Au cours de chaque cycle de reporting, les responsables
financiers des Unités opérationnelles maintiennent un contact
régulier avec les responsables financiers de la Division etrencontrent fréquemment le Directeur comptable et son équipe
afin de discuter des informations financières produites par lesDivisions et les Unités opérationnelles.
Avant d’être communiqués au public puis soumis à l’approbation
des actionnaires, les États financiers consolidés de l’exercice sont

168 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommairevérifiés par les commissaires aux comptes externes d’EADS,
examinés par le Comité d’Audit puis soumis à l’approbation duConseil d’administration. Une procédure similaire s’applique
aux clôtures trimestrielles et semestrielles. Les commissaires aux
comptes du Groupe interviennent avant que les États financiersd’EADS ne soient présentés au Conseil d’administration.

Trésorerie
Les procédures de gestion de trésorerie définies par le service
central de trésorerie d’EADS au siège du Groupe améliorentla capacité de la Direction à identifier et à évaluer les risquesde liquidité, de taux de change et de taux d’intérêt. Les filiales
contrôlées sont soumises aux procédures de gestion centraliséede la trésorerie. Les entreprises contrôlées conjointement, parexemple MBDA, font l’objet de procédures de contrôle analogues.
Gestion des liquiditésLa gestion des liquidités destinées au financement de l’activité
constitue l’une des principales missions du service central dela trésorerie d’EADS. La planification régulière et le reporting
mensuel de trésorerie préparé par le service central de Trésorerie,en collaboration avec le département de reporting/planification,
fournissent à la Direction les informations nécessaires pourcontrôler la situation de la trésorerie du Groupe et prendre lesmesures nécessaires pour assurer la liquidité. Afin de maintenir
la liquidité nécessaire et de protéger sa trésorerie, EADS a
instauré un système de centralisation des liquidités alimenté parun système de collecte quotidienne des liquidités des filiales
contrôlées vers des comptes dont la gestion est centralisée. Des
procédures de prévention de fraude sur les paiements ont étéétablies et communiquées dans l’ensemble du Groupe.
Gestion de couverture
Les opérations commerciales créent une exposition importante au
risque de change et de taux d’intérêt. Une politique de couverture
au sein du Groupe est définie et mise à jour régulièrement par
le Conseil d’administration. Le service central de Trésorerieeffectue toutes les transactions de couverture afin d’assurer leurconformité à la politique du Groupe. Il effectue également une
analyse permanente du risque et propose aux Divisions et aux
Unités opérationnelles des mesures appropriées de Gestion desRisques de change et de taux d’intérêt. Il incombe aux filialesde déterminer, de mettre à jour et de suivre leur exposition
aux risques de change et de taux d’intérêt et d’en rendre
compte chaque mois au service central de Trésorerie d’EADS,
conformément aux procédures en vigueur. Voir « Commentaires
de la Direction et analyse des conditions financières et desrésultats d’exploitation — 2.1.8 Activités de couverture ».
Financement des ventes
S’agissant de certains contrats commerciaux, EADS peut êtreamené à conclure des accords de financement des ventes.
Le financement des ventes d’Airbus fait l’objet d’un budget
annuel défini dans le cadre du processus de planification

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

opérationnelle d’EADS. Les opérations de financement desventes sont approuvées au cas par cas en accord avec la Direction
générale, conformément aux directives d’évaluation des risques.
Ces opérations sont gérées par une organisation intégrée au
niveau du Groupe.

VentesLes contrats commerciaux des filiales opérationnelles d’EADS
sont susceptibles d’exposer le Groupe à des risques financiers,d’exploitation et juridiques importants. Afin de maîtriser ces
risques, la Direction a élaboré des procédures d’examen despropositions pour éviter qu’EADS ne conclue des contrats
commerciaux l’exposant à un risque inacceptable ou incompatible
avec les objectifs du Groupe. Ces procédures reposent sur : (i) desseuils et des critères établis par le Conseil d’administration pourdéterminer le profil de risque et de rentabilité et (ii) un processus
de validation préalable des contrats jugés à haut risque. Lescontrats franchissant des seuils définis doivent être approuvés
par le Directeur financier de la Division concernée. Les contrats
considérés à « haut risque » et/ou dépassant certains autres
seuils doivent être soumis à un Comité commercial permanent(le Directeur financier d’EADS et le Directeur de la Stratégie
et du Marketing d’EADS agissant en qualité de Présidents,
le Président exécutif étant impliqué s’il y a lieu). Ce Comité
examine la proposition et émet, s’il y a lieu, les recommandations
sur la base desquelles l’Unité opérationnelle concernée est
autorisée à remettre son offre. Dans le cas d’Airbus, les contrats
sont approuvés selon des règles de gouvernance propres à
Airbus, basées sur les directives du Groupe EADS et suivant
les mêmes principes. En général, le Comité commercial est
chargé de déterminer la position d’EADS au regard des contrats
commerciaux proposés par les filiales dont le contrôle est partagé
avec un tiers.

Lois et réglementations
EADS est soumis à de nombreuses obligations juridiques envigueur dans les pays où le Groupe exerce ses activités. La missiondu département juridique d’EADS est de promouvoir et dedéfendre activement les intérêts du Groupe sur tous les aspects
juridiques et d’assurer en permanence sa sécurité juridique, encoordination avec les départements juridiques des Divisions
et des Unités opérationnelles. Pour accomplir sa mission, ledépartement juridique s’assure de la mise en place et du suivi deprocédures visant à garantir la conformité des activités d’EADS
avec l’ensemble des lois, règlements et autres exigences légales
en vigueur. Il supervise également tout litige majeur affectant leGroupe, y compris en matière de propriété intellectuelle.
Le département juridique d’EADS joue, avec le Secrétaire
général de la Société, un rôle essentiel dans l’élaboration etl’administration (i) des procédures de gouvernance au seind’EADS et (ii) de la documentation juridique relative auxdélégations de pouvoirs et de responsabilités, qui déterminent lecadre de gestion et de contrôle interne d’EADS.

2

3

4

5



4

Sommaire

Audit interne
Le département d’audit interne d’EADS, sous la direction
du Secrétaire général de la Société, fournit à la Direction uneévaluation, fondée sur les risques, de l’efficacité des procédures
GRE du Groupe. Le département d’audit interne (i) examine
les procédures d’exploitation afin d’identifier des opportunitésd’amélioration de l’efficacité opérationnelle et de la Gestion
des Risques et (ii) veille au respect des obligations légales,
des politiques internes, des directives et des procédures, en se
fondant sur un plan d’audit annuel dûment approuvé. L’audit
interne effectue également des vérifications ad hoc, effectuées
sur demande de la Direction, en se concentrant sur desrisques immédiats (par exemple en cas de soupçon d’activités
frauduleuses) ou futurs (par exemple en matière de gestion
des contrats et des programmes).

Approvisionnement
Les performances d’EADS dépendent, dans une large mesure,de sa chaîne d’approvisionnement. Les approvisionnements
représentent donc un effet de levier clé pour EADS sur son
marché.
La taille et la complexité d’EADS requièrent l’adoption d’uneapproche commune pour tirer profit au maximum de l’effetde levier sur le marché et pour éviter des inefficiences dansle processus d’approvisionnement. Pour faire en sorte que leprocessus d’approvisionnement soit le plus rentable, efficace etéthique possible, un ensemble de processus d’achat communs,
qui est basé sur une politique d’approvisionnement commune etsur la stratégie et la vision du Groupe, est défini par le Directeurdu service Approvisionnements Groupe et le Comité desDirecteurs des Approvisionnements.
L’approche et les processus communs sont mis en œuvre
dans toutes les Divisions par l’intermédiaire des réseauxd’approvisionnement. Ces réseaux d’approvisionnement
comprennent les représentants de toutes les Divisions
d’EADS. Ils sont chargés par le Comité des Directeurs
des Approvisionnements de définir et présenter à tous les
niveaux d’EADS des sujets stratégiques d’EADS liés aux
approvisionnements, tels que les relations avec les fournisseurs,les processus et outils communs, les approvisionnements
mondiaux, les approvisionnements communs, la responsabilitésociale des entreprises et la gestion de l’efficacité du systèmed’approvisionnement. Les processus d’approvisionnement fontl’objet d’un examen régulier par le biais d’audits et d’autoévaluations et sont donc constamment remis en question et
optimisés.

Conformité
Voir ci-dessous « — 4.1.7 Organisation de la conformité ».

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

169

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.1 | Direction et contrôle

1

2

3

4

5



Sommaire

4.1.7 Organisation Compliance
En 2008, le Conseil d’administration a décidé de créer uneorganisation dédiée aux questions de Compliance (conformité)pour le Groupe et de nommer un responsable Compliance, leChief Compliance Officer ou CCO d’EADS.
Le CCO du Groupe EADS est responsable de la conception et dela mise en place du Programme Éthique et Compliance d’EADS,
qui soutient l’adhesion du Groupe aux standards éthiques et decompliance afin de maintenir sa compétitivité. Le Programme
Éthique et Compliance d’EADS vise à garantir que les pratiquescommerciales du Groupe sont conformes aux lois et auxréglementations en vigueur ainsi qu’aux principes d’éthique desaffaires adoptés par le Groupe. Il vise également à promouvoir
une culture d’intégrité en interne.
L’organisation Compliance se compose de ressources dédiées àtravers le Groupe, dans le respect d’un équilibre entre proximité
avec les activités commerciales quotidiennes et indépendance
requises. Pour atteindre ce double objectif, des responsables
Compliance au sein du Groupe rapportent tant au CCO qu’à leurDirection respective. Cette structure se retrouve au sommet del’organisation, le CCO d’EADS reportant au Président exécutif et
au Comité d’Audit.
Les responsables Compliance nommés dans chacune des quatre
Divisions sont chargés d’aider les dirigeants de leur Division à
mener leurs activités commerciales dans le respect du Programme
Éthique et Compliance d’EADS. Ils doivent s’assurer de disposer
des ressources suffisantes au sein des Divisions pour accomplir
leur mission efficacement. Ils reportent à la fois au CCO d’EADS
et aux responsables de leur Division respective.
Au niveau du Groupe, des responsables permanents Compliancesont affectés aux départements où existent les principaux
risques en la matière. Ils sont dûment habilités pour émettredes directives applicables au sein du Groupe. Par exemple,
le responsable de la Compliance internationale du Groupe(International Compliance Officer) est chargé de développer etmettre en place les Règles et la Politique d’Éthique des Affaires
d’EADS visant à se prémunir contre le risque de corruption.
Le responsable Compliance des exportations du Groupe (Export
Compliance Officer) vise à garantir que les activités de marketing

170 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

du Groupe respectent toutes les règles applicables en matièrede contrôle des exportations ainsi que la politique interne despays dits « sensibles ». En 2009, un nouveau responsable dela Compliance a été nommé afin de veiller au respect de laconformité au sein de la chaîne d’approvisionnement.
Afin d’atteindre les objectifs fixés par le Président exécutif etdébattus avec le Comité d’Audit, le CCO d’EADS a établi une
feuille de route fondée sur les normes internationales. Parmis ses
objectifs, l’organisation Compliance a mis au point une nouvelleévaluation des principaux risques liés à la Compliance ; celle-ci
a été intégrée dans le système GRE d’EADS et examinée par leComité d’Audit et le Conseil d’administration en 2009.
La feuille de route couvre l’ensemble des activités en matièrede Compliance, tels que :> le suivi des politiques Éthique et Compliance, en commençant
par la mise à jour du Code Éthique d’EADS ;> les plans de communication et de formation sur le sujet
au sein du Groupe ; et> la mise en place d’un système d’alerte pour les salariés afinqu’ils puissent émettre, en toute confidentialité, des alertes
quant au respect de l’Éthique et la Compliance, prévu pourfin 2010.
EADS œuvre pour établir des normes mondiales de Compliancecohérentes dans le secteur de l’aéronautique, de l’espace et dela défense, notamment en matière d’éthique des affaires, ce qui amené à l’adoption en 2009 des « Principes Mondiaux d’Éthiquedes Affaires » par les organisations européenne et américaine dusecteur. À mesure que les normes éthiques des affaires gagnent
en cohérence et que l’environnement se stabilise pour tous lesintervenants, EADS cherche à transformer son engagement en
faveur de l’éthique et de l’intégrité en avantage concurrentiel
durable.
En 2009, des rapports sur les progrès du programme Éthiqueet Compliance ont été présentés à deux reprises au Conseild’administration et au Comité d’Audit.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.2 | Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

1

2

3

4

5



4

Sommaire

4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux
dirigeants
4.2.1 Rémunérations et avantages en nature accordés aux administrateurs
et aux principaux dirigeantsdes critères de performance clés et à des objectifs individuels.
La rémunération est régulièrement comparée aux pratiques envigueur au sein d’autres entreprises mondiales basées en Europe
et aux États-Unis d’Amérique afin de garantir son équité et sa
compétitivité.

4.2.1.1 PRINCIPES GÉNÉRAUX
Les actionnaires attendent un engagement fort des membres duConseil d’administration. La politique de rémunération a donc
été conçue pour mettre l’accent sur les éléments que le Groupesouhaite valoriser et récompenser. Afin de remplir ces objectifs,
une part importante de la rémunération est variable et liée à

La rémunération des Administrateurs dirigeants (le Président exécutif) et des membres du Comité exécutif se compose d’éléments à
court terme et d’éléments à long terme, résumés ci-dessous.
Élémentsde rémunération

Salaire de base

Court termePart variable dela rémunération

Moyen et long terme

Plan d’unités
soumises à desconditions deperformance

Principaux critères

Indicateurs de performance

Valeur du poste/fonction

Performance individuelle/pratique du marché

Réalisation des objectifs
annuels commerciaux etfinanciers du Groupe etrétribution de la performance
individuelle

Réalisation des objectifs debénéfices d’exploitation àlong terme, mesurés par laréalisation de l’EBIT* cumulé

Amplitude des paiements en %du revenu cible total/% acquis

Président exécutif d’EADS et Présidentd’Airbus : 45 % du revenu cible total

Part quantitative (50 % dela rémunération variable cible) :réalisation des objectifs d’EBIT* (50 %),de trésorerie (25 %) et de capital
employé (25 %)Prime individuelle (50 % dela rémunération variable cible) :réalisation d’objectifs individuels annuels
Le nombre d’unités soumises
à des conditions de performancequi seront définitivement acquises sera
fondé sur l’EBIT* cumulé réalisé au cours
des deuxième et troisième années

Autres membres du Comité exécutif :50 % du revenu cible total
Président exécutif d’EADS et Présidentd’Airbus : 55 % de la rémunération
annuelle cible (amplitude de 0 % à 175 %)Autres membres du Comité exécutif :50 % de la rémunération annuelle cible(amplitude de 0 % à 175 %)Les Unités soumises à des conditions
de performance définitivement
acquises correspondront de 50 % à
150 % des droits initialement attribués (1)(1) En cas d’EBIT* cumulé négatif lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à
des conditions de performance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

4.2.1.2 RÉMUNÉRATION DES MEMBRES DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION
Chaque Administrateur non dirigeant percevra des honoraires
annuels fixes de 80 000 euros, ainsi que des jetons de présence semontant à 5 000 euros pour chaque réunion du Conseil à laquelle
il assiste.
Le Président percevra des honoraires annuels fixes de
180 000 euros au titre de ses fonctions ainsi que des jetonsde présence de 10 000 euros pour chaque réunion à laquelle
il participera.

Le Président de chacun des Comités du Conseil percevra une
rémunération annuelle fixe complémentaire de 30 000 euros.
Les membres de chacun des Comités du Conseil percevront une
rémunération annuelle fixe complémentaire de 20 000 euros au
titre de leur participation à chacun des Comités concernés.
Depuis le 1er janvier 2008, les Administrateurs non dirigeants ne
reçoivent plus de rémunération variable.
Les honoraires annuels des Présidents et membres des Comités secumulent lorsque les Administrateurs non dirigeants concernés
participent à deux Comités différents.
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

171

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.2 | Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

1

Le Président exécutif ne perçoit, en sus de sa rémunération en
qualité de membre du Comité exécutif, ni jetons de présence au
Conseil d’administration, ni rémunération spécifique en sa qualitéd’Administrateur (voir ci-dessous « — 4.2.1.3 Rémunération desmembres du Comité exécutif »). Le Président exécutif est éligible
aux plans de rémunération à long terme incluant le plan d’unités
soumises à des conditions de performance (voir « — 4.3.3 Plans derémunération à long terme ») et aux plans d’actionnariat salariés,en sa qualité de salarié éligible de la Société (voir également« — 4.3.2 Plans d’actionnariat salarié »). En outre, le Président
exécutif bénéficie d’un régime de retraite spécifique.

2

3

4

5



Sommaire

Les montants des différents éléments constitutifs dela rémunération du Président exécutif et des Administrateurs
non dirigeants au cours de l’exercice 2009, ainsi que certaines
informations complémentaires telles que le nombre d’unités
soumises à des conditions de performance (voir « — 4.3.3 Plansde rémunération à long terme »), et les informations relatives aux
droits aux régimes de retraite du Président exécutif sont présentés
dans les « Notes aux États financiers statutaires de la Société– Note 11 : Rémunération ».

Ces diverses informations sont aussi résumées ci-dessous :Rémunération totale et charges associées
Le total des rémunérations et les charges associées concernant les membres actuels et anciens du Conseil d’administration en 2009et 2008 (au prorata de la durée de leurs mandats) se présentent de la manière suivante :Administrateurs non membres du Comité exécutif

2009Part fixe****Part variable (relative à l’exercice courant)
Jetons de présence

Administrateurs membres du Comité exécutif2008(en €)(en €)

1 075 000

1 090 000

N/A

N/A

455 000

360 000

2009

2008

(en €)(en €)Part fixe

900 000

Part variable (pour la période examinée, y compris la part versée par EADS N.V.)

1 141 250

900 000
renonciation à la rémunération à
la demande du Président exécutif

Les rémunérations en numéraire des membres non dirigeants du Conseil d’administration ont été les suivantes :Part fixe (en €)Primes au titre de 2009(en €)

Jetons de présence***(en €)

Total (en €)Bodo Uebber

183 750

N/A

90 000273 750

Rolf Bartke

100 000

N/A

55 000155 000

Dominique D’Hinnin

120 000

N/A

50 000170 000

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

80 000N/A

55 000

135 000

Arnaud Lagardère

100 000

N/A

10 000110 000

Hermann-Josef Lamberti

130 000

N/A

35 000165 000

-

-

-

-

Sir John Parker

130 000

N/A

45 000175 000

Michel Pébereau

100 000

N/A

50 000150 000

Wilfried Porth**

70 000N/A

25 00095 00061 250N/A

2009

Administrateurs actuels

Lakshmi N. Mittal*

Anciens administrateurs**
Rüdiger Grube
Total

1 075 000* Renonciation à la rémunération à la demande de l’administrateur.
** Au prorata de la période de participation au Conseil d’administration.
*** Jetons pou r le second semestre 2009 inclus, mais versés en janvier 2010.
**** La part fixe se rapportant à 2008 a été versée en 2009 ; la part fixe se rapportant à 2009 sera versée en 2010.

172 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 940 000101 250455 000

1 530 000

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.2 | Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

1

2

3

4

5



4

Sommaire

Les rémunérations en numéraire des membres dirigeants du Conseil d’administration ont été les suivantes :2009Part fixe (en €)Primes au titre de 2009 (en €)900 000

1 141 250

Membres actuels du Conseil d’administration
Louis Gallois

Les années précédentes, la rémunération des membres du Conseil exécutif versée par EADS N.V. était publiée sous forme d’un total
avec la partie fixe. La rémunération versée par EADS N.V. est à présent publiée comme une composante de la rémunération variable
pour la période examinée.

Plans de rémunération à long terme
Le tableau ci-dessous donne une vue d’ensemble des plans de rémunération à long terme (unités soumises à des conditions
de performance) accordés par EADS en 2009 au Président exécutif :Plan d’unités : Nombre d’unités soumises à des conditions de performance*
Distribuées en 2009

Date d’acquisition

46 000Le calendrier des dates d’acquisition est composéde quatre paiements échelonnés sur deux ans :(a) 25 % prévus en mai 2013 ;(b) 25 % prévus en novembre 2013 ;(c) 25 % prévus en mai 2014 ;(d) 25 % prévus en novembre 2014.

Louis Gallois*

L’attribution de toutes les Unités de performance au Président exécutif est soumise à des conditions de performance.

Engagements de retraite

Indemnités de départ

Les membres du Comité exécutif bénéficient, dans le cadre deleur contrat de travail, d’un régime de retraite spécifique. La
politique générale qui est appliquée en matière de prestations
de retraite consiste à leur accorder une retraite annuellecorrespondant à 50 % de leur salaire de base annuel après 5 ans
de participation au Comité exécutif d’EADS, à l’âge de 60 ou
de 65 ans.

Dans le cadre de son contrat de mandat, le Président exécutif
bénéficie d‘une indemnité de départ lorsque celui-ci résulted’une décision de la Société liée à un changement de contrôle ou
de stratégie. Le versement de l’indemnité de départ est également
sujet à des conditions de performance fixées et évaluées par leConseil d’administration. L’indemnité de départ éventuellement
due est au maximum de 18 mois du salaire cible annuel total.

Ces droits peuvent augmenter progressivement à 60 % après unsecond mandat, habituellement après dix ans de participation au
Comité exécutif d’EADS.

Cependant, cette indemnité de départ ne s’applique pas puisquele Président exécutif a atteint l’âge de 65 ans.

Ces régimes de retraite ont été mis en place et financés autravers de plans de retraite collectifs destinés aux cadres
dirigeants en France et en Allemagne. Ces engagements deretraite complémentaire sont également régis par des règles
qui leur sont propres, par exemple l’ancienneté minimum etd’autres conditions requises aux fins de conformité avec lesréglementations nationales.
Pour le Président exécutif, le montant des obligations deretraite à prestations définies s’élève à 1,8 million d’euros au
31 décembre 2009, alors que les coûts de retraite correspondant
à son ancienneté et la charge d’intérêts, liés aux prestations
promises et comptabilisés au titre de l’exercice 2009, ont
représenté une charge de 0,7 million d’euros. Cette obligation aété constatée dans les États financiers consolidés.

Hormis le Président exécutif, aucun autre Administrateur
actuellement en fonction ne peut prétendre à des indemnitésde départ.

Clause de non-concurrence
Une clause de non-concurrence est prévue dans le contrat
du Président exécutif. Cette clause est applicable pendantune période d’un an à partir de la fin du mandat. Elle est
renouvelable pour une durée d’un an, sur l’initiative de laSociété.
Le Président exécutif a droit à une rémunération fondée sur
50 % de son dernier salaire mensuel cible en contrepartie del’application de la clause de non-concurrence. Le salaire mensuelest défini comme le salaire de base et 1/12e de la prime annuellede performance récemment versée.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

173

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.2 | Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants1

Autres avantages
Le Président exécutif bénéficie d’un véhicule de fonction.
La valeur du véhicule de fonction au 31 décembre 2009 est
de 24 120 euros.

4.2.1.3 RÉMUNÉRATION DES MEMBRESDU COMITÉ EXÉCUTIF
Les membres du Comité exécutif, y compris le Président exécutif,
sont en droit de percevoir pour l’année 2009 une rémunération
cible totale cumulée de 14 137 200 euros (sur la base d’un
exercice complet). La rémunération du Président exécutif d’EADS
et du Président d’Airbus est répartie en une part fixe de 45 % et
une part variable de 55 % du montant cible. La rémunération desautres membres du Comité exécutif se répartit en une part fixede 50 % et une part variable de 50 % du montant cible.
Les membres du Comité exécutif, y compris le Président exécutif,
reçoivent la majorité de leur rémunération au titre de l’entité
nationale dont ils dépendent au sein du Groupe (en fonctionde leur contrat de travail ou de leur mandat). Le reliquat de larémunération est versé par EADS N.V. (la « rémunération N.V. »,selon les conditions prévues dans la lettre d’accord d’EADS N.V).
La part variable est calculée sur la base de deux composantes égales :> une part quantitative (50 % de la part variable totale) destinéeà récompenser la performance de l’entreprise au niveau duGroupe ou d’une Division, le cas échéant. La trésorerie,l’EBIT* et le capital employé sont les indicateurs financiersretenus afin de mesurer la performance quantitative (l’EBIT*
représente 50 %, la trésorerie 25 % et le capital employé 25 %de la part collective en 2009) ;

2

3

4

5



Sommaire> une prime individuelle (50 % de la part variable) qui
récompense la performance de la personne en fonction
d’objectifs individuels, établis également sur la based’indicateurs autres que financiers qui sont importantspour la création de valeur à long terme de la Société.
Le Groupe s’est engagé à fixer des objectifs individuels etfinanciers dont la réalisation reflète la performance réelle
d’EADS. Depuis 2009, la part collective (50 % de la partvariable) est basée sur l’EBIT* (50 %), la trésorerie (25 %) et lecapital employé (25 %). Le choix fait récemment de retenir desindicateurs financiers tels que l’EBIT*, la trésorerie et le capital
employé assure l’alignement des priorités et des objectifs à longterme du Président exécutif sur ceux d’EADS.
Fondée sur le niveau de performance, la rémunération quantitative
et individuelle peut varier de 0 % à 175 % du montant cible.
Le versement d’une prime de 100 % au titre des objectifs
financiers et individuels sera le signe d’une solide performance,tant de la personne que de la Société.
Le Comité des Rémunérations et des Nominations examine
et soumet des recommandations au Conseil d’administration
concernant le montant des primes à verser au Président exécutif
et aux membres du Comité exécutif. La décision finale est prisepar le Conseil d’administration.
La rémunération totale versée en 2009 par EADS et toutes lesSociétés de son Groupe à M. Louis Gallois, Président exécutif,s’élève à 900 000 euros (ce total comprend le versement du salaire
fixe de janvier à décembre 2009 et aucune rémunération variable
versée au titre de 2008 puisqu’il a renoncé à sa part variable
en 2008).

4.2.2 Rémunérations à long terme accordées au Président exécutif
Voir « — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

4.2.3 Conventions réglementées
L’article 2 :146 du Code Civil néerlandais dispose comme suit :« Sauf stipulation contraire des Statuts, une société (naamloze
vennootschap) sera représentée par les membres de son Conseil
de surveillance pour toutes les questions donnant lieu à unconflit d’intérêt entre la Société et un ou plusieurs des membresde son Conseil d’administration. L’Assemblée des actionnaires

aura à tout moment pouvoir de désigner une ou plusieurs
personnes à cette fin ». Dans le cas d’EADS, les Statuts prévoientdes dispositions différentes puisqu’ils autorisent le Conseild’administration à représenter la Société pour toutes les questions
où elle se trouve en conflit d’intérêt avec un ou plusieurs
membres du Conseil d’administration.

* EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

174 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.3 | Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

Au cours des exercices 2007, 2008 et 2009, aucune convention
n’a été conclue entre la Société et l’un des membres de son
Conseil d’administration ou de ses principaux dirigeants ou
encore avec un actionnaire détenant plus de 5 % des droits de votede la Société, autres que des conventions courantes conclues à desconditions normales. Voir « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) – Note 37 : Transactions des parties liées » pourl’exercice clos le 31 décembre 2009 et « Notes aux États financiersconsolidés (IFRS) – Note 37 : Transactions des parties liées » pourl’exercice clos le 31 décembre 2008, incorporées par référence auprésent document.

2

3

4

5



4

Sommaire

Pour une description des relations entre la Société et ses
principaux actionnaires, voir « Description générale de la Société
et de ses Actionnaires — 3.3.2 Relations avec les principaux
actionnaires ». En dehors des relations entre la Société et ses
principaux actionnaires décrites dans ce document, il n’existe
aucun conflit d’intérêt potentiel entre les obligations desAdministrateurs envers la Société et leurs intérêts privés ou
d’autres obligations.

4.2.4 Prêts et garanties accordés aux administrateurs
EADS n’a accordé aucun prêt à ses Administrateurs, ni aux membres de son Comité exécutif.

4.3 Plans de participation et d’intéressement
en faveur des salariés
4.3.1 Plans de participation et d’intéressement actuels en faveur des salariés
La politique de rémunération d’EADS est étroitement liée à
la réalisation des objectifs individuels et de l’entreprise, tant
au niveau des Divisions qu’au niveau du Groupe. En 2009, unplan d’attribution limitée d’unités soumises à des conditions deperformance et de présence a été mis en place pour les dirigeants
du Groupe (voir « — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme »).
Des actions ont été offertes aux salariés à des conditions

favorables à l’occasion d’un nouveau plan d’actionnariat salarié(voir « — 4.3.2 Plans d’actionnariat salarié »).
Depuis 2005, les régimes d’intéressement d’EADS en France,en Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni suivent unmême ensemble de règles communes au Groupe, assurant une
application cohérente dans ces quatre pays.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

175

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.3 | Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

2

3

4

5



Sommaire

4.3.2 Plans d’actionnariat salarié
EADS favorise les plans d’actionnariat salarié au profit de ses collaborateurs. Depuis sa création, EADS a régulièrement offert àcertains de ses salariés éligibles l’occasion d’acquérir des actions EADS à des conditions favorables dans le cadre de plans d’actionnariat
salarié (« ESOP »).
Le tableau suivant résume les principales conditions de ces plans d’actionnariat salarié de 2000 à 2008 :AnnéePrix par action (en €)Valeur nominale par action

Nombre d’actions émises

Date d’émission

2000

15,30

1€

11 769 259

21 septembre 2000

2001

10,70

1€

2 017 894

5 décembre 2001

2002

8,86*/7,93**

1€

2 022 939

4 décembre 2002

2003

12,48

1€

1 686 682

5 décembre 2003

2004

18

1€

2 017 822

3 décembre 2004

2005

18,86

1€

1 938 309

29 juillet 2005

2007

19,62*/17,16**

1€

2 037 835

9 mai 20072008

12,79*/11,70**

1€

2 031 820

25 juillet 2008

* Actions acquises dans le cadre du Plan d’Épargne du Groupe.
** Actions directement acquises.

PLAN D’ACTIONNARIAT SALARIÉ 2009
En novembre 2009, EADS a offert à ses salariés éligibles un
maximum de 0,25 % du total de son capital social émis avant
ladite offre. Cette offre aux salariés portait sur un montant
maximum de 2 035 000 actions d’une valeur nominale de1 euro chacune.
L’offre réservée était ouverte aux salariés qui :> avaient un minimum de trois mois d’ancienneté ;> étaient employés par (i) EADS ou (ii) l’une de ses filiales ou(iii) une société dans laquelle EADS détient au moins 10 %du capital social, dans laquelle le Groupe exerce une influence
déterminante sur la gestion et dont le siège social se situe en
Allemagne, en Australie, en Belgique, au Canada, en Espagne,
aux États-Unis, en Finlande, en France, au Royaume-Uni,
au Mexique, aux Pays-Bas ou à Singapour.
L’offre a été divisée en deux tranches :> les actions souscrites par les salariés éligibles dans le cadredu Plan d’Épargne du Groupe ont été offertes au prixde 10,76 euros par action ;176 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9> les actions souscrites directement par les salariés éligibles ont
été offertes au prix de 10,76 euros par action.
En général, les salariés ne sont pas autorisés à vendre les actionsacquises dans le cadre de cette offre aux salariés avant un délai
d’un an et parfois plus dans certains pays.
Les salariés ont souscrit un nombre total de 1 358 936 actions
dans le cadre de l’offre qui leur était réservée. Les actions ont
été livrées le 18 décembre 2009.

FUTURS PLANS D’ACTIONNARIAT SALARIÉEADS souhaite mettre en place un plan d’actionnariat salariéen 2010, sous réserve de l’accord du Conseil d’administration.
Le plan d’actionnariat salarié 2010 devrait présenter lesprincipales caractéristiques suivantes : offre d’environ 2 millions
d’actions de la Société, soit 0,25 % de son capital social émis,avec une remise par rapport au prix de marché (- 20 %), pour
tous les salariés éligibles. En outre, EADS évalue des modèlesalternatifs à un plan d’actionnariat salarié, qui pourraient avoir
des conséquences sur la conception actuelle du plan.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.3 | Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

2

3

4

5



4

Sommaire

4.3.3 Plans de rémunération à long terme
Lors de ses réunions du 26 mai 2000, du 20 octobre 2000,
du 12 juillet 2001, du 9 août 2002, du 10 octobre 2003, du
8 octobre 2004, du 9 décembre 2005 et du 18 décembre 2006,
le Conseil d’administration de la Société, faisant usage deshabilitations qui lui ont été données par les Assemblées générales
des actionnaires du 24 mai 2000, du 10 mai 2001, du 6 mai 2003,
du 11 mai 2005 et du 4 mai 2006, a approuvé l’octroi d’options
de souscription d’actions de la Société.
Lors de sa réunion du 18 décembre 2006, le Conseild’administration de la Société, conformément à l’habilitation qui
lui a été donnée par l’Assemblée générale des actionnaires du 4 mai
2006, a approuvé l’attribution d’actions soumises à des conditions
de performance et à des conditions de présence dans la Société.

Lors de ses réunions du 7 décembre 2007, du 13 novembre
2008 et du 13 novembre 2009, le Conseil d’administration de laSociété a approuvé l’attribution d’unités de la Société soumises
à des conditions de performance et à des conditions de présence
dans la Société.
Les principales caractéristiques de ces options, de ces actions
soumises à des conditions de performance et de présence et de ces
unités soumises à des conditions de performance et de présence
au 31 décembre 2009 sont présentées dans les « Notes aux Étatsfinanciers (IFRS) — Note 36 : Paiements en actions ». Elles sontégalement définies dans le tableau ci-dessous :Première tranche

Seconde tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

24 mai 2000

24 mai 2000

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

26 mai 2000

20 octobre 2000

Nombre d’options attribuées

5 324 884

240 000

Nombre d’options en circulation

1 451 720

30 000

Options accordées aux administrateurs et dirigeants

720 000

60 000> Nombre total de salariés éligibles> Date d’exercice

850
34
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans et quatre
semaines à compter de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuvent êtreexercées à la troisième date anniversaire à compter de la date d’attribution des options(sous réserve des dispositions spécifiques contenues dans le Règlement
des Opérations d’Initiés – voir « Description générale de la Société etde son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).

> Date d’expiration

8 juillet 2010

8 juillet 2010

Droit de conversion

Une option pour une action

Une option pour une action

Acquisition des droits

100 %

100 %

Prix d’exercice

20,90 €

20,90 €

Conditions du prix d’exercice
Nombre d’options exercées

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution
2 892 020

188 000

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

177

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.3 | Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

2

3

4

5



Sommaire

Troisième tranche

Quatrième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

10 mai 2001

10 mai 2001

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

12 juillet 2001

9 août 2002

Nombre d’options attribuées

8 524 250

7 276 700

Nombre d’options en circulation

3 299 659

2 459 276

Options attribuées à :> M. Philippe Camus

135 000

135 000> M. Rainer Hertrich

135 000

135 000> aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’exercice 2001 (troisième tranche)
et de l’exercice 2002 (quatrième tranche)

738 000

808 000

Nombre total de salariés éligibles

Date d’exercice

Date d’expiration
Droit de conversion

1 650
1 562
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans et quatre
semaines à compter de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuvent êtreexercées à la troisième date anniversaire à compter de la date d’attribution des options(sous réserve des dispositions spécifiques contenues dans le Règlement
des Opérations d’Initiés – voir « Description générale de la Société etde son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).
12 juillet 20118 août 2012

Une option pour une action

Une option pour une action

Acquisition des droits

100 %

100 %

Prix d’exercice

24,66 €

16,96 €

Conditions du prix d’exercice
Nombre d’options exercées

Date de l’Assemblée générale des actionnaires
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution
3 492 831

4 305 066

Cinquième tranche

Sixième tranche

6 mai 2003

6 mai 2003

10 octobre 2003

8 octobre 2004

Nombre d’options attribuées

7 563 980

7 777 280

Nombre d’options en circulation

4 615 853

6 016 706

Options attribuées à :> M. Philippe Camus

135 000

135 000> M. Rainer Hertrich

135 000

135 000> aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’année 2003 (cinquième tranche)
et 2004 (sixième tranche)

808 000

808 000

Nombre total de salariés éligibles

Date d’exercice

Date d’expiration
Droit de conversion

1 491
1 495
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans et quatre
semaines à compter de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuvent êtreexercées à la troisième date anniversaire à compter de la date d’attribution des options(sous réserve des dispositions spécifiques contenues dans le Règlement
des Opérations d’Initiés – voir « Description générale de la Société etde son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).
9 octobre 2013

7 octobre 2014

Une option pour une action

Une option pour une action

Acquisition des droits

100 %100 % (1)Prix d’exercice

15,65 €

24,32 €

Conditions du prix d’exercice
Nombre d’options exercées

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution
2 517 623

2 400

(1) En ce qui concerne la sixième tranche, l’acquisition d’une partie des options attribuées aux cadres supérieurs d’EADS était subordonnée à des conditions de performance.
De ce fait, une partie de ces options conditionnelles n’ont pas été acquises, et les droits y afférents ont donc été perdus au cours de l’exercice 2007.

178 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.3 | Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

2

3

4

5



4

Sommaire

Septième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

11 mai 2005

Date de la réunion du Conseil d’administration

9 décembre 2005

Nombre d’options attribuées

7 981 760

Nombre d’options en circulation

6 245 431 (1)Options attribuées à :> M. Thomas Enders

135 000> M. Noël Forgeard

135 000> aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’année 2005 (septième tranche)

940 000

Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date d’exercice

Date d’expiration
Droit de conversion

1 608
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans à compter
de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuvent être exercées à la troisième
date anniversaire à compter de la date d’attribution des options (sous réserve
des dispositions spécifiques contenues dans le Règlement des Opérations d’Initiés– voir « Description générale de la Société et de son capital social — 3.1.11 Déclaration
des participations »). En ce qui concerne la septième tranche, une partie des options
octroyées aux cadres supérieurs d’EADS était liée aux performances.
8 décembre 2015
Une option pour une action

Acquisition des droits

100 % (1)Prix d’exercice

33,91 €

Conditions du prix d’exercice

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées

0(1) En ce qui concerne la septième tranche, l’acquisition d’une partie des options attribuées aux cadres supérieurs d’EADS était subordonnée à des conditions de performance.
De ce fait, une partie de ces options conditionnelles n’ont pas été acquises, et les droits y afférents ont donc été perdus au cours de l’exercice 2008.

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

179

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.3 | Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

2

3

4

5



Sommaire

Huitième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

4 mai 2006

Date de la réunion du Conseil d’administration

18 décembre 2006
Plan d’options de souscription d’actions

Nombre d’options attribuées

1 747 500

Nombre d’options en circulation

1 667 000

Options attribuées à :> M. Thomas Enders

67 500> M. Louis Gallois> aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’année 2006 (huitième tranche)

67 500Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date à partir de laquelle les options peuvent être exercées

425 000
221
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans à compter
de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuvent être exercées à la troisième
date anniversaire à compter de la date d’attribution des options (sous réserve des dispositions
spécifiques contenues dans le Règlement des Opérations d’Initiés – voir « Description générale
de la Société et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).

Date d’expiration

16 décembre 2016

Droit de conversion

Une option pour une action

Acquisition des droits

50 %Prix d’exercice

25,65 €

Conditions du prix d’exercice

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées

0
Plan d’actions soumises à des conditions de performance et de présence
Actions soumises
Actions soumises
à des conditions de performanceà des conditions de présence

Nombre d’actions attribuées

1 344 625

391 300

Nombre d’actions en circulation

1 283 000

376 850> M. Thomas Enders

16 875-> M. Louis Gallois> aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’année 2006 (huitième tranche)

16 875-

137 500

28 200

Actions attribuées à

Nombre total de bénéficiaires éligibles
Date d’acquisition

Nombre d’actions acquises

180 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

1 637
Les actions de performance et actions bloquées ne seront acquises que si l’attributaire est encore
employé au sein de la Société EADS et, dans le cas des actions de performance, que si les critèresde performance à moyen terme sont satisfaits. La période d’acquisition des droits prendra fin àla date de publication des résultats annuels de l’exercice 2009, prévue en mars 2010.
3 500

175

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.3 | Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

2

3

4

5



4

Sommaire

Neuvième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration

7 décembre 2007
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à
Unités soumises à
des conditions de performancedes conditions de présence

Nombre d’unités attribuées

1 693 940

506 060

Nombre d’unités en circulation

1 634 100

493 320> M. Louis Gallois

33 700-> aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2007 (neuvième tranche)

239 900

43 500

Unités attribuées à :Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date d’acquisition

Nombre d’unités acquises

1 617
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront acquises
que si l’attributaire est encore employé au sein du Groupe EADS aux dates d’acquisition
respectives et, dans le cas des unités soumises à des conditions de performance,que si les objectifs de performance à moyen terme ont été réalisés.
Le calendrier des dates d’acquisition prévoit quatre paiements échelonnés sur deux ans :> 25 % prévus en mai 2011 ;> 25 % prévues en novembre 2011 ;> 25 % prévus en mai 2012 ;> 25 % prévus en novembre 2012.
2 520

0

Dixième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration

13 novembre 2008
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à
Unités soumises à
des conditions de performancedes conditions de présence

Nombre d’unités attribuées

2 192 740

801 860

Nombre d’unités en circulation

2 170 340

795 380> M. Louis Gallois*

40 000-> aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2008 (dixième tranche)

304 000

68 200

Unités attribuées à :Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date d’acquisition

Nombre d’unités acquises*

1 684
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront acquises
que si l’attributaire est encore employé au sein du Groupe EADS aux dates d’acquisition
respectives et, dans le cas des unités soumises à des conditions de performance,que si les objectifs de performance à moyen terme ont été réalisés.
Le calendrier des dates d’acquisition prévoit quatre paiements échelonnés sur deux ans :> 25 % prévus en mai 2012 ;> 25 % prévues en novembre 2012 ;> 25 % prévus en mai 2013 ;> 25 % prévus en novembre 2013.
1 120

0

Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes aux États financiers statutaires — Note 11 : Rémunération ».

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

181

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE>4.3 | Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

2

3

4

5



Sommaire

Onzième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration

13 novembre 2009
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à
Unités soumises à
des conditions de performancedes conditions de présence

Nombre d’unités attribuées

2 697 740

928 660

46 000-356 000

96 000

Unités attribuées à :> M. Louis Gallois*> aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2009 (onzième tranche)
Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date d’acquisition

*

1 749
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront acquises
que si l’attributaire est encore employé au sein du Groupe EADS aux dates d’acquisition
respectives et, dans le cas des unités soumises à des conditions de performance,que si les objectifs de performance à moyen terme ont été réalisés.
Le calendrier des dates d’acquisition prévoit quatre paiements échelonnés sur deux ans :> 25 % prévus en mai 2013 ;> 5 % prévues en novembre 2013 ;> 25 % prévus en mai 2014 ;> 25 % prévus en novembre 2014.

Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes aux États financiers statutaires — Note 11 : Rémunération ».

L’information relative aux options, aux actions soumises à
conditions de performance et aux actions soumises à conditionsde présence dans le Groupe qui ont été annulées ou exercées
pendant l’année est présentée dans les « Notes aux Étatsfinanciers (IFRS) – Note 36 : Paiements en actions ».

Pour de plus amples informations sur les transactions effectuées
par les Administrateurs et les membres du Comité exécutif, sereporter au site Internet d’EADS et/ou au site des autorités
boursières compétentes.

Détention d’actions de la Société par les administrateurs
Administrateur> M. Louis Gallois

Actionnariat

5 actions ordinaires
67 500 stock-options*
16 875 actions liées à des conditions de performance*> M. Dominique d’Hinnin

61 actions ordinaires> M. Arnaud Lagardère

2 actions ordinaires*

Voir la huitième tranche comme indiqué dans le tableau ci-dessus.

Les autres Administrateurs ne détiennent ni actions, ni autres valeurs mobilières émises par la Société.

182 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

4
1

2

3

4

5



Sommaire

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

183

1

184 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



Sommaire

1

2

3

4



5

Sommaire

5
Entité responsable
du Documentd’Enregistrement

5.1

Entité responsable duDocument d’Enregistrement

186

5.2

Attestation de l’entité
assumant la responsabilité duDocument d’Enregistrement 186

5.3

Politique en matièred’informations

187

Engagements de la Société
en matière d’informations

187

Changements signiﬁcatifs

187

5.4
5.5

EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

185

5

ENTITÉ RESPONSABLE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENT>5.1 | Entité responsable du Document d’Enregistrement

1

2

3

4

5



Sommaire

5.1 Entité responsable du Document d’Enregistrement
EADS

5.2 Attestation de l’entité assumant la responsabilité
du Document d’Enregistrement
La Société déclare qu’après avoir pris toutes les mesures raisonnables à cet effet, les informations contenues dans le présent Documentd’Enregistrement sont, à la connaissance de la Société, conformes à la réalité et ne comprennent pas d’omission de nature à en altérer
la portée.
EADS est représenté par :Louis Gallois
Président exécutif

186 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

ENTITÉ RESPONSABLE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENT>5.5 | Changements significatifs

1

2

3

4

5



5

Sommaire

5.3 Politique en matière d’informations
Personne à contacter pour toute information :> du Document d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM le 24 avril 2008 et approuvé par cette même autorité ;Mme Nathalie Errard
Directeur des relations investisseurs et de la communication financière
EADS37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FranceTéléphone : + 33 1 42 24 28 00
Fax : + 33 1 42 24 28 40
E-mail : ir@eads.com
Le site Internet, www.eads.com, fournit des informations
détaillées sur la Société, y compris le Rapport du Conseild’administration. En outre, pour toute la durée de vie duDocument d’Enregistrement, des copies :> des Statuts ;> du Document d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM le 22 avril 2009 et approuvé par celle-ci ;> des États financiers consolidés (IFRS) et des États financiersd’EADS pour les exercices clos les 31 décembre 2007, 2008et 2009, avec les rapports correspondants des Commissaires
aux comptes ; peuvent être consultés au siège d’EADS dontl’adresse figure ci-après : European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V., Mendelweg 30, 2333 CS
Leyde, Pays-Bas ; Siège social (statutaire zetel) Amsterdam,
Tel : + 31 (0)71 5245 600.
Des numéros verts (appel gratuit) sont à la disposition
des actionnaires en France (0 800 01 2001), en Allemagne(00 800 00 02 2002) et en Espagne (00 800 00 02 2002).
Une adresse électronique est réservée aux messages desactionnaires : ir@eads.com.

5.4 Engagements de la Société en matièred’informations
Les actions de la Société étant admises aux négociations surEuronext Paris, sur le regulierter Markt (sous-compartiment
Prime Standard) de la Bourse de Francfort et sur les Boursesde Madrid, Bilbao, Barcelone et Valence, la Société est soumiseà certaines lois et réglementations applicables en France, en
Allemagne et en Espagne, dont les principales dispositions sontrésumées dans « Description générale de la Société et de son
capital social — 3.1.3 Droit applicable et information du public ».

5.5 Changements signiﬁcatifs
À la date du présent Document d’Enregistrement, aucun changement significatif affectant la situation financière ou commercialed’EADS n’est intervenu depuis le 31 décembre 2009.
EA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T RE ME NT 2 0 0 9

187

1

188 EADS D O CU M ENT D’ ENR E GI S T R E ME N T 2 0 0 9

2

3

4

5



SommaireEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-Bas

Document d’Enregistrement – États Financiers

WWW.EADS.COM

En France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne

Document d’Enregistrement 2009
ÉTATS FINANCIERS

2009