Panorama EADS 2010

En volpour le futur

EADS

en brefSommaireIII

Le Groupe EADS

VI

AirbusX

Eurocopter

XII

Astrium

XIV Cassidian
XVI Autres activités
XVII EADS dans le monde
XVIII L’action EADSXX 	L’organigrammed’EADSEADS 2010 en bref

Le Groupe EADSDe la stabilisation à l’expansion

III

EADS est un leader mondial de l’aéronautique, de l’espace,de la défense et des services associés. 2010 a marquéle 10e anniversaire du Groupe qui comprend Airbus, Astrium,
Cassidian et Eurocopter. EADS a réalisé un chiffre d’affairesde 45,8 milliards d’euros, avec un effectif de près de
122 000 collaborateurs.
Groupe EADS

2010

2009

2008

Chiffre d’affaires

M€

45 75242 82243 265

R&D autofinancée

M€

2 939

2 825

2 669

Résultat opérationnel (EBIT*)

M€

1 231

- 322

2 830

Résultat net

M€

553

- 763

1 572

€

0,68

- 0,94

1,95

€

0,22

—

0,20

Position de trésorerie nette

M€

11 918

9 797

9 193

Prises de commandesM€

83 14745 847

98 648M€

448 493389 067

400 248

121 691

119 506

118 349

1)

Bénéfice par action

1)

Dividende par action

2)

3)

Carnet de commandes3)
Effectifs

Résultats
Les résultats attestentde réalisations importantes
en 2010, aidés par lareprise de l’environnement
macroéconomiqueet commercial qui a étéplus soutenue que prévu.

Chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires
a augmenté de 7 % pouratteindre un nouveau record
à 45 752 millions d’euros.
Cette croissance s’expliqueà la fois par des effets
de volume et par un meilleur
mix des activités clésdu Groupe.

* Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT*) indiqués
dans le présent rapport s’entendent avant intérêts et impôts,amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

2)

EBIT*
L’EBIT* (résultat
opérationnel) s’établit
à 1 231 millions d’euros.
Il a bénéficié de la bonne
performance sous-jacentede toutes les activités
clés d’EADS, et notamment
des programmes
historiques d’Airbus.

Trésorerie nette
La position de trésorerie
nette s’est élevéeà 11 918 millions d’euros.
Elle représente un avantage
décisif pour la croissancefuture du Groupe.
Carnet de commandes
Le carnet de commandes
affiche le chiffre recordde 448 493 millions d’euros.
Il représente un solide
tremplin pour les livraisonsfutures.

1) E ADS continue d’employer le terme « Résultat net », celui-ci est identiqueau bénéfice pour la période imputable aux propriétaires de la société mère,
selon les normes IFRS.
2) Résolution soumise à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires 2011.
3) Les contributions des activités Avions commerciaux aux prises de commandes
et au carnet de commandes d’EADS s’entendent sur la base des prix catalogue.
			rapport annuel EADS 2010en bref

IV

A380

A400M

EC225

1)

(M€)

2010

2009

Variation

2010

2009

Variation

Chiffre d’affaires

29 97828 067

+7%

4 830

4 570

+6%

R&D autofinancée

2 321

2 306

+1%

189

164

+ 15 %

305- 1 371

-

183

263

- 30 %

EBIT*
Prises de commandes

68 22323 904+ 185 %

4 316

5 810

- 26 %

Carnet de commandes

400 400

339 722+ 18 %

14 55015 064-3%

La Division Airbus comprend Airbus Commercial et Airbus Military.
Le chiffre d’affaires consolidé d’Airbus atteint 29 978 millions d’euros,
soit une augmentation de 7 % par rapport à l’exercice précédent.
Nombre d’avions
Livraisons
Carnet de commandes

2010

2009

Variation

510

498

+2%

3 552

3 488

+2%

Airbus Commercial
Le chiffre d’affaires d’Airbus
Commercial s’est élevé à
27 673 millions d’euros, bénéficiantd’un effet favorable en termes devolume et de mix. Les livraisons ont
augmenté et atteignent 510 avions.

2010

2009

Variation

20

16+ 25 %

241

250

-4%

Airbus Military
Le chiffre d’affaires d’Airbus Militaryatteint 2 684 millions d’euros, grâceà une meilleure comptabilisation
au titre de l’A400M et malgré
une baisse du chiffre d’affaires
des avions militaires moyens
et légers et des ravitailleurs.

Le chiffre d’affaires d’Eurocoptera augmenté de 6 % pour atteindre
4 830 millions d’euros, reflétant
un mix favorable. Les livraisons
ont totalisé 527 hélicoptères, dont
28 NH90 et 15 Tigre, soit le double
de 2009. Les marines néerlandaiseet française ont pris livraisondes premières versions navales
de l’hélicoptère multirôle NH90.

* Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT*) indiqués dans le présent rapport s’entendent avant intérêts et impôts, amortissement des écarts
d’acquisition et éléments exceptionnels.
1) À la suite de l’intégration de l’ancienne division Avions de Transport Militaire au sein d’Airbus, Airbus répartit désormais ses activités et ses résultats en deux pôles :Airbus Commercial et Airbus Military. Le périmètre d’Airbus Commercial comprend EFW et les activités d’aérostructures, une fois leur réorganisation achevée,mais exclut l’A400M. Airbus Military intègre l’ancienne division Avions de Transport Militaire, ainsi que l’ensemble des activités liées à l’A400M. Les éliminations
sont traitées au niveau de la Division.

en brefLe Groupe EADSLes résultats des Divisions EADS reflètent à la foisl’amélioration de l’aviation commerciale et l’évolution défavorable
des activités institutionnelles et gouvernementales.

V

Pour plusd’informations, vous
pouvez consulter lesite www.eads.com

Ariane 5

Eurofighter

ATR 72- 600

Autres activités2)
(M€)

2010

2009

Variation

2010

2009

Variation

2010

2009

Variation

5 003

4 799

+4%

5 933

5 363

+ 11 %

1 182

1 096

+8%

Chiffre d’affaires

85

74+ 15 %

251

216+ 16 %

10

6+ 67 %

R&D autofinancée

283

261

+8%

457

449

+2%

25

21

+ 19 %

EBIT*

6 037

8 285

- 27 %

4 312

7 959

- 46 %

1 668

969+ 72 %

Prises de commandes

15 76014 653+8%- 10 %

2 519

1 952

+ 29 %

Carnet de commandes

Le chiffre d’affaires d’Astrium
a augmenté de 4 %, à 5 003 millions
d’euros. Il dépasse les prévisions
et signe une excellente année
au niveau de l’exécution desprogrammes. Parmi les étapesclés franchies au cours de l’année,figure le début des livraisonsde missiles balistiques M51
à la marine française.
Dix satellites construits par Astrium
ont été mis en orbite en 2010et Ariane 5 a procédé à son
41e lancement consécutif avec
succès.

16 90318 796

Le chiffre d’affaires de Cassidian aaugmenté de 11 %, à 5 933 millions
d’euros, sur fond de pressions
sur les budgets de la défense en
Europe. Cette forte augmentation
du chiffre d’affaires résulte de lacroissance des volumes et desexportations, au niveau des activités
clés des programmes Eurofighter
et missiles, ainsi que des progrès
réalisés sur les contrats d’intégrationde grands systèmes et de sécuritédes frontières.

Le chiffre d’affaires des Autres
activités a augmenté de 8 %,
à 1 182 millions d’euros,
tiré principalement par la montéeen puissance des livraisonsd’hélicoptères utilitaires légers
(LUH) chez EADS North America.
ATR a livré 52 avions
turbopropulseurs et a reçu
78 commandes nettes fermes.

* Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT*) indiqués dans le présent rapport s’entendent avant intérêts et impôts, amortissement des écarts
d’acquisition et éléments exceptionnels.
2) Les Autres activités ne constituent pas une Division EADS indépendante.

rapport annuel EADS 2010en bref

VI
Airbus Commercial
Airbus Commercial est leader sur le marchédes avions commerciaux de 100 sièges ou plus.
Il offre aux compagnies aériennes une gammetrès compétitive d’avions à la pointe de la technologie
et à la consommation de carburant optimisée.

A320

A330/A340

A350 XWBFamille A320

A330/A340

Famille A350 XWB

La famille monocouloir d’Airbus,
avec pour principal modèle l’A320,
comprend les dérivés A318, A319
et A321. Avec plus de 4 500 appareils
en service à fin 2010, la famille A320
connaît un grand succès auprès descompagnies aériennes, car elle offre
un niveau de confort élevé et descoûts d’exploitation très compétitifs
sur les vols court- et moyencourriers.

Grâce à sa polyvalence, la famille
A330/A340 permet d’assurer desliaisons régionales ou des vols longcourriers. Six configurations sontdisponibles, avec deux ou quatreréacteurs. Le biréacteur A330 est
conçu pour une optimisation durapport revenus/coûts d’exploitation
sur les vols régionaux.
Le quadriréacteur A340 offre, lui,une souplesse inégalée pour les volslong-courriers. Airbus a également
développé une version cargo de lafamille A330, avec l’A330-200F.
Cet appareil de fret long-courriera été conçu pour être économeen carburant. La première livraison,à Etihad Airways, a eu lieu en juillet
2010. Airbus a reçu 63 commandes
fermes pour la famille A330/A340
en 2010 et a livré 91 avions.

L’A350 XWB répond à la demandedes compagnies souhaitant disposerd’une nouvelle génération de longcourriers de capacité moyenne.
Grâce à son fuselage en matériaux
composites et à son faible poids,
les compagnies aériennes pourront
réduire les coûts de carburant et lesémissions. Avec son fuselage large,
cet appareil offre également aux
passagers un confort supplémentaire
sur les vols long-courriers.
Lancé en 2006, l’A350 XWB
est entré en production en 2010,
avec la fabrication des premiers
sous-ensembles. Fin 2010,
Airbus avait reçu un total
de 583 commandes fermes pourla famille A350 XWB de la partde 36 clients.

En 2010, Airbus a lancé une
nouvelle option éco-efficiente pourles appareils de la famille A320,
avec de nouvelles extrémités devoilure, « sharklets », et des moteurséconomes en carburant. L’A320neo(option nouveau moteur) pourra
réaliser des économies de carburant
allant jusqu’à 15 %. Sa mise enservice est prévue pour 2015.

en brefAirbus

VII

A380

A380
L’A380 à double pont est l’avion
le plus spacieux et le plus performant
au monde, actuellement en service.
Doté de 525 sièges dans sa
configuration de base, il offre aux
passagers un niveau de confort
inégalé et aux compagnies unavantage économique de premierordre, une consommation decarburant moindre, des émissions
réduites et moins de bruit. En 2010,le nombre total de commandes,y compris les appareils déjà livrés,
est passé à 234, de la part de
17 clients différents. Airbus a livré
18 A380 au cours de l’année.
Ainsi, fin 2010, 41 appareils étaienten service et près de neuf millions
de passagers avaient déjà effectué
un vol à bord d’un A380.

L’année 2010
10 juinEmirates commande
32 Airbus A380
La compagnie Emirates,basée à Dubaï, passecommande de 32 A380
supplémentaires à
Airbus, ce qui porte à 90
le total des commandes
fermes venant de cettecompagnie aérienne phare.
Les Présidents exécutifs
d’Emirates et d’Airbus
signent ce contrat àl’occasion d’une cérémonieorganisée lors du Salon
aéronautique de Berlin, en
présence de la Chancelière
allemande, Angela Merkel.
20 juillet
Etihad prend livraison
de l’avion cargo
le plus récent du mondeEtihad Airways, lacompagnie aérienne desÉmirats Arabes Unis, est
le client de lancement del’avion cargo le plus récent
au monde, l’A330-200F à
fuselage large.

La célébration avec Airbus
a eu lieu lors du Salon
aéronautique internationalde Farnborough.
19 septembre
La journée porte ouverted’Airbus revient sur« 40 ans d’innovation »Airbus fête 40 annéesd’innovation en invitant
145 000 employés, familles
et amis à une célébration
sur cinq sites à Toulouse.
Les invités peuvent y obtenir
des informations sur lespossibilités de carrière
dans l’aéronautique, visiterles installations d’Airbus,
regarder les démonstrations
en vol et observer les avions
de plus près.
1er décembre
Airbus lance l’A320 doté
de nouveaux réacteurséconomes en carburant
Airbus améliore l’écoefficience de sa famille
A320 la plus vendue aumonde en lançant unréacteur plus économe en
carburant, disponible enoption. L’A320neo (option
nouveau moteur) associede nouveaux réacteurs àde nouvelles extrémitésde voilure qui réduisent lecoefficient de résistanceà l’air. Les livraisonsdémarreront en 2015.
7 décembre
Airbus fabriquele premier élément dufuselage de l’A350 XWB
Airbus commence
la fabrication du premierélément en fibre decarbone pour le fuselage
de l’A350 XWB sur son sitede fabrication d’Illescas,
en Espagne. Cette pièce
mesure 5,5 mètres de long
avec une superficie de56 mètres carrés.

rapport annuel EADS 2010en bref

VIII
Airbus Military
Airbus Military, responsable du projet européen d’avion
de transport militaire A400M, fabrique et commercialisedes avions dédiés aux missions spéciales, dérivésdes plates-formes existantes. Il est le leader mondial desavions de transport militaire de petite et moyenne taille.

A330 MRTT

CN235

C295

A330 MRTT

CN235

C295

Doté d’une très grande capacitéde carburant et d’un systèmede perche caudale innovant,l’A330 MRTT (Multi-Role Tanker
Transport) est le leader mondial
des avions ravitailleurs en vol.
Cette énorme capacité de transportde carburant signifie qu’aucun
réservoir auxiliaire n’est nécessairepour offrir une capacité deravitaillement en vol très supérieureà celle de ses concurrents directs.
La totalité de la soute reste donc
disponible pour le fret.

Le CN235 est un appareil detransport bimoteur à turbopropulsion,
capable d’emprunter des pistes
courtes ou non goudronnées.
Sa dernière variante, le CN235-300,
peut transporter une charge utile
allant jusqu’à 6 000 kg, recevoir
36 parachutistes ou encore descharges volumineuses commedes moteurs d’avions ou des palesd’hélicoptères. D’autres versions
du CN235-300 sont utilisées,entre autres, pour des missions desurveillance maritime ou de contrôlede la pollution. Toutes versions
confondues, plus de 275 CN235
ont été vendus depuis le début
du programme.

Le C295 adopte la configurationde base du CN235, avec une cabineallongée permettant de transporterune charge supérieure de 50 %,à une vitesse plus élevée et surde plus longues distances.
Plus de 70 C295 ont déjà été livrésà 12 opérateurs dans 11 pays.
Le C295 cumule 90 000 heures devol dans tous types d’environnement,
des régions polaires arctiques
aux déserts.

Fin 2010, cet appareil avait remportédes commandes de la part del’Australie, de l’Arabie Saoudite,des Émirats Arabes Unis et duRoyaume-Uni, avec un carnet decommandes totalisant 28 appareils.

en brefAirbus

IX

A400M

A400M
L’avion de transport militaire A400M
d’Airbus Military est un avion
turbopropulsé à grande vitesse,
spécialement conçu pour répondre
aux besoins communs des nations
de l’OTAN, ainsi qu’aux exigences
des forces aériennes internationales.
Alimenté par quatre réacteurs
modernes turbopropulsés, l’A400M
est capable d’atteindre une vitessede croisière de Mach 0,72
et une altitude de 37 000 pieds.
L’A400M est conçu pour une
exploitation sur des pistes non
préparées, ce qui lui permet de livrer
des charges utiles importantes à desbases tactiques avancées ou encored’évacuer un contingent de réfugiés
ou de victimes dans des zones
reculées. L’appareil a effectué son
vol inaugural à Séville, en Espagne,en décembre 2009. La première
livraison est prévue début 2013.

L’année 2010
23 août
Commande de trois
CN235 de patrouillemaritime
Les garde-côtes américains
commandent trois appareils
supplémentaires CN235
d’Airbus Military via EADS
North America, maître
d’œuvre des produits
militaires et de défensed’EADS aux États-Unis.
Les garde-côtes disposent
d’une option leur permettantd’acheter jusqu’à six
appareils supplémentaires
sur quatre ans.

6 octobre
Certification militairede l’A330 MRTT
Airbus Military obtientla certification pourl’A330 MRTT auprès del’Instituto Nacional deTecnologia Aerospacial,
l’autorité de certification
militaire espagnole, ce qui
ouvre la voie à la livraison
du premier A330 MRTT
à l’armée de l’air
australienne. Cette
certification suit de peu
le vol inaugural du premier
MRTT de l’armée de l’air
britannique qui a eu lieu
en septembre 2010.

20 décembre
Le quatrième A400M
prend son envol
Le quatrième avion
de transport militaire
A400M prend son envol
pour la première fois.
Ce vol d’une durée de cinq
heures au départ de Séville,
en Espagne, couronne
une année 2010 bien remplie
pour le programme A400M,
avec 1 000 heures de volde développement
effectuées.

rapport annuel EADS 2010en bref

X
Eurocopter est un leader mondial sur le marchédes hélicoptères militaires et civils, offrant l’unedes gammes d’hélicoptères et de services les plus
modernes et complètes. Dans leur ensemble,
les produits de la Division représentent 33 %de la flotte mondiale d’hélicoptères civils et parapublics.

EC725

NH90

Tigre

EC225/EC725

NH90

L’EC225/EC725 dispose du dernierrotor d’Eurocopter et des dernières
technologies en matière derésistance aux conditions climatiquespour la catégorie des hélicoptèresde 11 tonnes. L’EC225 sert autransport pour les plates-formes
pétrolières et gazières, pour lespersonnalités ainsi qu’aux services
de recherche et de secours. Son
jumeau militaire, l’EC725, est utilisé
par l’armée de terre et l’armée de l’air
françaises. Cet hélicoptère bimoteur
est équipé d’un rotor à cinq pales
et d’un réservoir de carburant degrande capacité, qui lui assurent demeilleures performances et une plus
grande autonomie de vol.

L’hélicoptère militaire polyvalentde poids moyen NH90 existe dansdeux versions de base : l’hélicoptèrede transport tactique et l’hélicoptère
embarqué NFH. Ce programme
est le fruit d’un développement
conjoint avec Agusta-Westland et
Fokker au sein de Nato Helicopter
Industries (NHI). NHI étant détenueà 62,5 % par Eurocopter. Fin 2010,le programme NH90 avait reçu
529 commandes fermes de 14 nations.
Tigre
Motorisé par deux turbines, le Tigre
est un hélicoptère de combat air-air
et d’appui-feu de moyen tonnage.
Il est disponible dans quatre variantes,
construites à partir de la mêmecellule, qui ont été commandées par
la France, l’Allemagne, l’Espagne etl’Australie. Les livraisons s’élevaienten tout, à fin 2010, à 70 appareils.

Depuis 2009, le Tigre est déployé en
Afghanistan par les forces arméesfrançaises, qui disposent de trois
hélicoptères en permanence sur site
(1 600 heures de vol).
EC135
Hélicoptère biturbine léger etpolyvalent, l’EC135 intègre lesdernières technologies de fibrede carbone. Des variantes ont été
spécialement conçues pour letransport des personnalités, ainsique pour les interventions de police
et de secours. L’EC135 est devenu
l’hélicoptère de prédilection dansle monde des services médicaux
d’urgence (SMU). Plus de 800 de ces
appareils à voilure tournante – dont
400 en configuration SMU – ont été
livrés à 160 clients dans 40 pays
depuis le lancement du programme.
Fin 2010, l’EC135 détenait une partde marché de 63 % pour cettecatégorie d’appareils.

en bref

EUROCOPTER

XI

Gamme civile d’Eurocopter

EC175
Issu d’un programme conjoint dedéveloppement et de fabrication
entre Eurocopter et Aviation Industry
Corporation of China (AVIC), l’EC175
est un hélicoptère multirôle dansla catégorie des appareils de
7 tonnes. Outre sa version destinée
au marché des industries du pétrole
et du gaz, l’EC175 est développé
pour des missions de recherche etde secours ainsi que de transport
médical d’urgence. Il peut répondre
aux besoins du secteur de l’aviationcommerciale dans le domaine dutransport de personnalités et deshommes d’affaires. Les livraisonsde l’EC175 sont prévues pour débuter
en 2012. Fin 2010, 114 engagements
ont été pris par 14 clients.

L’année 2010
19 mars
Eurocopter et Helibras
investissent au Brésil
Eurocopter et sa filiale
Helicópteros do BrasilHelibras entament laconstruction d’un nouveau
centre d’excellence devoilure tournante à Itajubá,
au Brésil, où Helibras
fabriquera, assembleraet entretiendra deshélicoptères EC725 pour lesforces armées brésiliennes.
Les trois premiers EC725
des forces armées
brésiliennes, construits par
Eurocopter en France
et achevés par Helibras,ont été livrés endécembre 2010.
L’assemblage de l’EC725
à Itajubá commencera
en 2012.

27 septembre
Vol du nouvel
hélicoptère hybride X3
Eurocopter commenceles vols d’essai dudémonstrateur X3,
concept d’hélicoptère
hybride innovant à grandevitesse et à large rayond’action. Combinantd’excellentes capacités dedécollage et d’atterrissage
vertical, le X3 peut volerà une vitesse de croisière
supérieure à 220 nœuds.
20 octobre
Eurocopter crée
une filiale indienne
Eurocopter inaugure sa filiale
indienne, avec l’objectif
de s’étendre sur ce marché
en pleine croissanceet de renforcer son réseau
de support et de services
dans ce pays, tout encontinuant à développer
la relation tissée depuis
quatre décennies
avec l’industrie indienne.

17 décembre
Les NH90 TTH effectuent
leurs vols inauguraux
pour la France
et l’Espagne
Les hélicoptères detransport tactique NH90 dela France et de l’Espagne
effectuent leurs volsd’inauguration sur le sited’Eurocopter à Marignane,dans le sud-est de la France.
Le NH90 est le plus grandprogramme d’hélicoptères
jamais entrepris en Europe.
Ses capacités couvrent
l’intégralité des activités,de la reconnaissance àl’évacuation des blessés.

rapport annuel EADS 2010en bref

XII
Astrium est le troisième fabricant de systèmes spatiaux
au monde et le premier fournisseur européen.
Astrium conçoit, développe et fabrique des satellites,
des infrastructures orbitales et des systèmes de lanceurs.
Il fournit également des services liés à l’espace.

Ariane 5

Ariane 5

ATV-2

Spot 5

Ariane 5

ATVServices

Ariane 5 est un lanceur de satellites
lourd, dont la charge utile peut allerjusqu’à dix tonnes. Depuis sa miseen service en 2005, le lanceur adémontré sa fiabilité et sa souplesse,
avec 41 lancements successifs
réussis à fin 2010. Astrium est
l’unique maître d’œuvre et le principal
actionnaire du système Ariane 5,commercialisé et vendu dans lemonde entier. La société effectue deslancements depuis le centre spatialde Kourou, en Guyane française.
Astrium est le maître d’œuvre desfutures évolutions d’Ariane 5 avec
le développement du lanceur
Ariane 5 ME (Midlife Evolution) dontla capacité d’emport sera portéeà 12 tonnes.

Astrium est le maître d’œuvre
du développement et de la
fabrication de l’ATV (véhicule detransfert automatique), qui sert
au transport du carburant et desfournitures pour la Station spatiale
internationale (SSI), ainsi qu’à saréalimentation et au traitement
de ses déchets. Le premier ATV,« Jules Verne », a été lancé en 2008et arrimé à la SSI. Après six mois
en orbite, il a été désarrimé de la SSI
et s’est désintégré lors de son entréedans l’atmosphère. Le deuxième
ATV, « Johannes Kepler », a été lancéde Kourou, en Guyane française,le 16 février 2011 et s’est arrimé
avec succès à la SSI une semaine
plus tard.

Astrium offre une capacité et une
expertise inégalées en matièrede services de communications
sécurisées, d’observation de la Terreet de navigation. À la suite d’une
extension de contrat signée en 2010,
la filiale Paradigm, détenue à 100 %par Astrium, fournira au ministère dela Défense britannique des services
de communications militaires par
satellite jusqu’en 2022 au moins.
Par le biais de sa division GEOinformation Services (qui intègre
Spot Image et Infoterra), Astrium
Services propose un portefeuillecomplet de produits et services
exploitant des donnéesde télédétection satellitaireset aéroportées, couvrant ainsi
la totalité de la chaîne de valeurde géo-information.

en brefAstrium

XIII

Eurostar 3000

Eurostar 3000
Astrium produit des satellitesde télécommunications pourdes applications fixes ou mobiles
et des services de télédiffusion
directe. Ses satellites detélécommunications géostationnaires
reposent sur les plates-formes de lafamille Eurostar (63 commandes à fin2010). L’Eurostar 3000 est le dernierné de la série. Les satellites detélécommunications d’Astrium sontutilisés à la fois pour des applications
civiles et militaires.

L’année 2010
9 marsLe ministère dela Défense britanniquecommande un quatrième
satellite Skynet 5
Paradigm, filiale à 100 %d’Astrium Services, signe
un contrat avec le ministèrede la Défense britanniquepour étendre le programmeSkynet 5 de deux ans
jusqu’en 2022. Ce contrat
impliquera la fabrication,le lancement, les tests etl’exploitation d’un quatrième
satellite, Skynet 5D.
Le contrat Skynet 5 garantit
aux troupes britanniques
et alliées un accès à descommunications critiquesdès que cela devientnécessaire.
27 avril
Le satellite Hélios IIB
est déclaré opérationnel
Le satellite Hélios IIB,
fabriqué par Astrium,a été déclaré opérationnel
dans ses différents modes
de prises de vues par
la Direction générale del’armement en France qui
agit par délégation du
CNES, l’agence spatialefrançaise. Hélios IIB couvre
la France, la Belgique,l’Espagne, l’Italie, la Grèceet l’Allemagne.
11 maiLe deuxième ATV franchit
une étape importante
Le deuxième véhiculede transfert automatique(ATV) de l’Agence spatiale
européenne reçoit le feu
vert pour son expédition
sur le site de lancement
de Kourou, en Guyanefrançaise. L’ATV-2
est nommé ainsi en
référence à l’astronome
et mathématicien,
Johannes Kepler.
7 juillet
Contrat dedéveloppementd’un lanceur de nouvelle
génération
L’Agence spatiale
européenne (ESA)
sélectionne Astrium pourentreprendre les étudesde développement initialpour un lanceur de nouvelle
génération destiné aux
futurs lancements desatellites. Ce projet de
15 mois représente une
valeur contractuelle totale
de 8,5 millions d’euros.
Astrium y contribuera
à hauteur de 1,5 million
d’euros de son budget.
29 décembre
41e lancement consécutifréussi pour Ariane 5
Le lanceur Ariane 5 décolle
avec succès de Kourou,
en Guyane française,pour la 41e fois consécutive.
Il place deux satellitesde télécommunications
en orbite, Hispasat 1E
et KOREASAT 6.

rapport annuel EADS 2010en bref

XIV
Cassidian est le principal pôle des activités de défense
et de sécurité mondiale d’EADS. La Division disposed’un large portefeuille de produits et services, dont l’avion
de combat Euroﬁghter, des systèmes de missiles,
des solutions de défense et de sécurité intégrées,de l’électronique de défense et les services associés.

Solutions de sécurité

Radar TRS-3D

Solutions de sécurité
Le besoin de coordination face aux
menaces à la sécurité est à l’origine
de la demande de solutions desécurité intégrées. Cassidian propose
des solutions permettant de gérer lasécurité aux frontières terrestres etmaritimes, d’apporter des réponses
en cas de crise ou de situationd’urgence, ainsi que d’assurer laprotection des infrastructures et despopulations. Les solutions de radio
mobile professionnelle (PMR) de
Cassidian permettent également auxorganismes en charge de la sécuritéde communiquer en toute efficacité,ﬁabilité et sécurité.
RadarsCassidian joue un rôle majeur dansle développement technologiqueet le déploiement de la future
génération de radars à balayageélectronique actif (AESA), destinés àdes applications aériennes, navales

Euro Hawk

et terrestres. Dans le domaine dela défense anti-aérienne, Cassidian
fabrique des applications de radars
de moyenne portée pour navires(TRS-3D) et à usage terrestre(TRML-3D). Le radar TRS-3D a été
sélectionné pour le navire de combat
littoral de la marine américaine et est
également utilisé par les garde-côtesaméricains pour leur flotte.
Systèmes de missiles
MBDA, une coentreprise entre
EADS, BAE Systems etFinmeccanica, produit des systèmesde missiles au sein de Cassidian.
Le large éventail des produits MBDA
couvre six catégories principales desystèmes de missiles : air-air,
air-surface, sol-air, surface-air,anti-navire et surface-surface.
Les programmes actuellement endéveloppement comprennent lesystème naval de défense anti-aérienne
Aster Paams et le système de missiles
de supériorité aérienne Meteor.

DronesDans le domaine des drones, Cassidian
cherche à développer des technologies
et produits de pointe, fondés sur ses
projets actuels, qui incluent les systèmesTalarion, Harfang, Barracuda et DRAC.
Cassidian et son partenaire américain
Northrop Grumman fournissent aux
forces allemandes le drone Euro Hawk,
un système aérien sans pilote
de haute altitude, conçu pour détecter
les signaux.
Cassidian est responsable du systèmede mission dans son ensemble– y compris l’analyse et le rapportde situation – ainsi que de la charge utile
du capteur et des modifications.
En 2010, Euro Hawk a réussi son
premier vol à Palmdale, en Californie.

en brefCassidian

XV

Eurofighter

Eurofighter
L’Eurofighter, baptisé « Typhoon »pour l’export hors d’Europe, est
un avion de combat polyvalenthautement performant, extrêmement
agile et doté de capacités defonctionnement en réseau.
Il est optimisé pour des opérations
multirôles dans des situations
complexes de combat en volet air-sol.
Parmi les pays qui participent
au programme Eurofighter figurent
le Royaume-Uni, l’Allemagne, l’Italie
et l’Espagne. L’avion est en lice dansle cadre de grandes campagnes
d’exportations. La 250e livraisona été effectuée en 2010. L’Eurofightera été conçu pour être amélioré
et adapté à long terme, en fonction
de l’évolution de l’avionique et dessystèmes d’armes, permettant
ainsi de prolonger la durée de vie
de l’appareil.

L’année 201017 mai
Cassidian a été
sélectionnée pour uncontrat portant sur
la livraison de systèmes« soldat du futur »L’Office fédéral allemandde la technique militaire
et de l’approvisionnement
commande 220 systèmesde base supplémentairesdu « soldat du futur »,y compris des gilets pareballes et des équipements
de communications pourrépondre aux besoinsdes forces allemandes
déployées en Afghanistan.
31 mai
Cassidian crée
une coentreprisestratégique au Brésil
Signe de sa présence sur lemarché brésilien, Cassidian
forme une coentreprise avec
Odebrecht Organisation, l’unedes plus grandes entreprises
du pays. Les deux sociétés
ont l’intention de former unpartenariat à long terme avec

une base industrielle pourrépondre aux besoins régionauxde défense et de sécurité.
29 juinEuro Hawk effectue
son premier volLe drone Euro Hawk,
construit par Northrop
Grumman Corporation
et Cassidian, réussit son
premier vol, atteignant une
altitude de 32 000 pieds
au-dessus du désert de
Palmdale en Californie.
L’Euro Hawk possède une
envergure supérieure à celled’un avion de ligne, une
autonomie de 30 heures etpeut atteindre une altitude
maximale de plus de
60 000 pieds.
20 juillet
Eurofighter GmbHet Euroradar développent
un radar de dernière
génération
Avec leurs partenaires
industriels, EurofighterGmbH et Euroradar

commencent ledéveloppement à grandeéchelle d’une nouvelle
génération de radars àbalayage électronique actif
pour l’Eurofighter. Ce radar
entrera en service en 2015.
19 août
Acquisitiond’une société à la pointe
de la cybersécurité
Cassidian procède
à l’acquisition de Regency
IT Consulting, une société
basée au Royaume-Uni, afinde renforcer ses capacités
en cybersécurité.
Avec cette acquisition,
Cassidian s’assurede rester à l’avant-gardede l’expertise en matièrede cybersécurité et dedisposer d’informations
pertinentes sur les menacesémergentes.

rapport annuel EADS 2010

XVI

Autres activités

Autres activités

Hélicoptère utilitaire léger UH-72A

ATR 42-500

EADS North America

ATR

EADS North America regroupe les activités nordaméricaines d’EADS. Basée à Arlington, en Virginie,
la société offre une large palette de solutions
sophistiquées pour des appareils à voilure fixe ettournante, dans le domaine de la sécurité intérieure et dela cybersécurité, les télécommunications, l’électroniquede défense, l’avionique et les services. EADS North
America est le maître d’œuvre du programmed’hélicoptère utilitaire léger UH-72A de l’armée
américaine. Le 4 mars 2010, le 100e hélicoptère de lasérie a été livré dans les délais et le respect du budget.

ATR est le premier constructeur mondial d’avions
turbopropulseurs régionaux de 50 à 74 sièges.
ATR est une coentreprise et un partenariat à partségales entre EADS et Alenia Aeronautica. La famille
ATR comprend les appareils à ailes hautes et double
turbopropulsion des séries 42 et 72. Elle a été conçue
pour optimiser l’efficacité, la souplesse opérationnelle
et le confort. Depuis le début du programme,
ATR a enregistré des commandes nettes portantsur 1 074 appareils (423 ATR 42 et 651 ATR 72).
Une version modernisée a été lancée en octobre 2007.
Les livraisons du premier ATR 72-600 sont programmées
pour le milieu de l’année 2011 tandis que celles
de l’ATR 42-600 devraient commencer avant la fin
de l’année 2011.

en brefEADS dans le monde

EADS dans le monde


XVII

47 %

8%

 

EuropeAmérique du Nord

Asie-Pacifique

1)

25 %

1)

(M€)

2010

1)

(M€)

2010

(M€)

21 402

Chiffre d’affaires

3 507

Chiffre d’affaires

Prises de commandes

17 813

Prises de commandes

19 235

Prises de commandes

28 772Carnet de commandes

124 291

Carnet de commandes

63 425Carnet de commandes

124 645

Chiffre d’affaires

EADS tire parti de ses capacités bienétablies dans le secteur aéronautiqueet spatial européen et étend sa
coopération en Europe de l’Est
et en Russie. En 2010, UTair Aviation,le plus gros exploitant d’hélicoptèresde Russie, a signé un contrat avec
Eurocopter Vostok pour l’acquisition
de 20 hélicoptères AS350/AS355.

13 %

 

1)

En Amérique du Nord, EADS
est un grand partenaire industriel
et un fournisseur, retenu pourde grands programmesd’équipement aux forces arméeset aux garde-côtes américains.
En 2010, EADS North America a livré
son 100e hélicoptère utilitaire léger
Lakota à l’armée américaine.



Moyen-Orient

7%

1)

Reste du monde

(M€)

2010

(M€)

Chiffre d’affaires

6 247

Chiffre d’affaires

3 261

Prises de commandes

9 277

Prises de commandes

8 050

Carnet de commandes

101 124

Carnet de commandes

35 008

Le Moyen-Orient est un marché
attractif pour EADS, où des contrats
majeurs ont été remportés dansde nouveaux domaines comme lasurveillance des frontières ou lesappareils de ravitaillement en vol.
Les compagnies aériennes du MoyenOrient sont des clients importantsd’Airbus. En 2010, Emirates acommandé 32 A380 supplémentaires,
portant à 90 le total des commandes
fermes pour cet appareil.

1) en % du chiffre d’affaires du Groupe.

2010

Parmi les autres régions, l’Amériquelatine offre de nombreuses opportunités
commerciales et industrielles.
EADS cherche à développer despartenariats stratégiques avec leBrésil dans les domaines de l’espace,de la défense et de la sécurité.
En 2010, Cassidian a signé un contrat
avec Odebrecht au Brésil pourla création d’une coentreprisedans le domaine de la défense
et des technologies de sécurité.

2010
11 335

L’Asie-Pacifique est une région
importante pour le Groupe EADS.
La Chine et l’Inde, en particulier,présentent un énorme potentiel demarché ; la Corée et le Vietnam
offrent également des opportunités.
En 2010, Astrium a signé un contrat
avec le Vietnam pour la livraisond’un système optique de satellited’observation de la Terre.

rapport annuel EADS 2010

XVIII

en bref

L’action EADSEn 2010, EADS a réalisé la septième meilleure performance
du CAC 40 et a surperformé les principaux indices, CAC 40
et DAX, ainsi que l’indice Dow Jones US Select Aerospace& Defense. Dans un contexte de marché positif, EADS a bénéficiéd’une évolution favorable du dollar, d’une actualité encourageanteconcernant les commandes d’avions et de la diminution progressive
des risques associés à ses programmes A400M et A380.
En début d’année, le cours de l’action EADS a profité d’un redressement généralisédes marchés. À la suite de nouvelles positives concernant la poursuite du programme
A400M, l’action EADS s’est fortement appréciée, pour atteindre 15,96 euros le 5 mars 2010.
Le titre a ensuite cédé du terrain lorsqu’EADS a annoncé des perspectives d’EBIT*
plus prudentes que prévu pour 2010 et, plus généralement, sur fond d’incertitude
des marchés, inquiets quant à la situation des dettes publiques.
Après avoir regagné du terrain, à 13,56 euros le 7 mai, l’action EADS a fortement rebondi,
tirée par des données de marché favorables. Le fléchissement de l’euro, tombé en dessousde 1,20 dollar le 6 juin, a soutenu cette progression, de même que l’annonce de nouvelles
commandes d’avions, notamment celle de la compagnie Emirates portant sur 32 A380.
Des perspectives d’EBIT* modestes à l’horizon 2011, annoncées en novembre avec
les résultats des neuf premiers mois de l’exercice, ont une nouvelle fois interrompu
momentanément la tendance à la hausse, ramenant le cours de l’action à 16,68 euros
le 23 novembre. Toutefois, en décembre, l’action a réamorcé sa progression grâceà une conjoncture commerciale favorable.
Le 31 décembre 2010, le cours de l’action EADS a clôturé à 17,44 euros, soit en haussede 23,82 % par rapport à fin 2009. Dans le même temps, le CAC 40 chutait de 3,34 %.

Pour plusd’informations,vous pouvez
consulter le sitewww.eads.com

ProfilNombre d’actions émises
au 31 décembre 2010

Plus haut atteint en 2010
à la Bourse de Paris :816 402 722

19,60 € le 21 septembre

Code ISIN

NL0000235190

Plus bas atteint en 2010
à la Bourse de Paris :13,55 € le 15 février

en brefL’action EADSXIX

Évolution du cours de l’action au 31 décembre 2010
Base 100 : 2 janvier 2008

Cours de l’action EADS en €

2008

2010

2009

100

25

20

80
15
60
10
40
5

20
J F M A M J J A S O N D
EADSCAC 40Indice MSCI World Aero/Defence(en €, ajusté au taux de change $/€ quotidien)

Structure de l’actionnariat au 31 décembre 2010
22,46 %	Sogeade (Lagardère et Sogepa,
société holding détenue par l’État français)22,46 %

Daimler*

5,47 %SEPI (société holding détenue par l’État espagnol)

0,06 % 	Actions détenues par l’État français
en dehors du Partenariat contractuel49,16 %

Investisseurs institutionnels, individuels et salariés

0,39 %

Actions propres (actions sans droit économique ni droit de vote)* Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec un consortium d’investisseurs privés et publics, en vertu duquel Daimler a réduit de 7,5 % sa participation
au capital d’EADS, tout en gardant ses droits de vote sur l’ensemble de sa participation de 22,5 % dans le capital d’EADS.		

rapport annuel EADS 2010

XXen bref

L’organigramme d’EADS
au 1er avril 2011
DIRECTIONS DU GROUPE

Directeur financier
Hans Peter Ring
Secrétaire général
Pierre de Bausset
Conseild’administration

Directeur de la Stratégie
et du Marketing
Marwan Lahoud

Bodo Uebber(Président)

Département juridiquePeter Kleinschmidt

Louis Gallois
Rolf Bartke

Ressources humaines
Jussi Itävuori

Communication
Pierre Bayle

EADS North America
Sean O’Keefe

Compliance
Pedro Montoya

Directeur techniqueJean Botti

Affaires politiques
François Desprairies (F)Ditmar Staffelt (A)Jacinto G. Palacios (E)Dominique D’Hinnin
Juan Manuel Eguiagaray
Arnaud Lagardère

Président exécutifLouis Gallois

Hermann-Josef Lamberti
Lakshmi Mittal
Sir John Parker
Michel Pébereau
Wilfried Porth
Membresdu Comité exécutif

Coordination activités
espace et défense
François Auque

Le Conseil d’administration ﬁxe de manière active la mission et les priorités stratégiques du Groupe,qui sont ensuite réalisées sous la direction du Président exécutif. Ce dernier lance les principales initiatives
opérationnelles que les Directions du Groupe et les Divisions mettent en pratique.

en brefL’organigramme d’EADSXXIDIVISIONSUNITÉS OPÉRATIONNELLESATR
Filippo Bagnato

AirbusThomas Enders (CEO)FabriceBrégier 1)(COO)

Airbus Military
DomingoUreña-Raso

Premium Aerotec 2)
Hans Lonsinger

Aerolia 2)
Christian Cornille

EADS Sogerma 2)
Jean-Michel Léonard

Elbe Flugzeugwerke 2)
Andreas Sperl

Eurocopter
Lutz Bertling

Astrium
François Auque

Astrium Satellites
Evert Dudok

Astrium Services
Eric Béranger

Astrium SpaceTransportation
Alain Charmeau

Cassidian Electronics
Bernd Wenzler

Cassidian Air Systems
Bernhard Gerwert

Cassidian Systems
Hervé Guillou

Cassidian 3)
Stefan Zoller
MBDA
Antoine Bouvier

Eurofighter
Enzo Casolini

Les quatre Divisions du Groupe – Airbus, Eurocopter, Astrium et Cassidian – s’attachent à répondre aux besoins
précis de leurs clients respectifs, tandis que les Directions du Groupe veillent à améliorer l’offre de la Société
par un échange optimal d’information, le partage des technologies et l’échange de bonnes pratiques professionnelles.
1) Directeur général délégué d’Airbus, membre du Comité exécutif d’EADS et responsable d’une mission permanente à l’échelle du Groupe pour l’améliorationde la performance opérationnelle d’EADS.
2) Filiale détenue à 100 % par EADS, dont la gestion a été déléguée à Airbus.
3) L’organisation de Cassidian est en cours de révision. Elle devrait connaître des modifications à compter du 1er août 2011.

EADS 2010

panorama
Sommaire
VALEUR À LONG TERME

vue d’ensemble

CONSTRUIRE L’AVENIR

08	Lettre du Président duConseil d’administration

24	Entretien avec le Directeur dela Stratégie et du Marketing

54 Ressources humaines

10	Le Conseil d’administration

26	Marchés et perspectives

12	Gouvernement d’entreprise
14	Message
du Président exécutif
16	Le Comité exécutif
18	Entretien
avec le Directeur financier

56 Innovation
58 Gestion des programmes
60 AchatsSUCCÈS PÉRENNES

62 Éco-efﬁcience36	L’année 201038	Airbus
44	Eurocopter
46	Astrium
48 Cassidian

64 Glossaire
66 Adresses
68 Informations actionnaires

PANORAMA EADS 2010

2

Fondés sur la vis
nos succès créeà long terme. No
le futur commen

PANORAMA EADS 2010s ion et l’innovation,
nt de la valeur
tre vol pource aujourd’hui.

Vol pour le futur
Les 10 000 écoliers que nous avons invités sur les sites d’EADS à travers l’Europe
pour fêter le 10e anniversaire du Groupe incarnent notre avenir. Chez EADS,
nous anticipons les produits dont nos clients auront besoin dans 10 ou 20 ans.
Ainsi, nous gardons une longueur d’avance sur nos concurrents ; nous offrons
davantage à nos clients et nous fournissons des produits à la pointe du progrès.
En pensant à long terme, nous créons de la valeur pour toutes nos parties
prenantes, et notamment pour les enfants qui travailleront avec nous demain.

3

val
à longeurterme« Je suis convaincu
que l’excellent niveaude technologie d’EADS
et la mobilisationde ses salariés créerontde la valeur à long terme. »— Louis Gallois
Président exécutif

EADS est un leader mondial du secteurde l’aéronautique, de l’espace et de ladéfense, qui peut compter sur le savoir-faireet l’engagement passionné de ses quelque122 000 collaborateurs dans le monde.

PANORAMA EADS 2010

8

VALEUR À LONG TERME

Lettre du Président
du Conseil d’administration
En 2010, EADS a fêté ses dix ans. La Direction, les collaborateurs du Groupeet les actionnaires ont ainsi eu l’occasion de revenir sur une décennie riche enévénements au cours de laquelle le Groupe s’est hissé aux premières places dansses domaines d’activité. Toutes celles et tous ceux qui ont contribué à cette réussite
européenne peuvent en être fiers. La force d’EADS aujourd’hui est remarquable,
ce qui est devenu encore plus manifeste pendant la crise économique mondiale.
Le Groupe a fait preuve de résistance pendant cette période difficile. Nous avons
pu assurer une bonne gestion de notre carnet de commandes, grâce notamment
à la fidélité de nos clients. Ces atouts ont contribué de manière significative
au redressement d’EADS l’an dernier.
En 2010, les performances ont été globalement supérieures aux prévisions.
Lors de la clôture des comptes, tous les principaux indicateurs financiers ont dépasséles objectifs de la Direction, notamment les flux de trésorerie et les prises decommandes. Les plans lancés pour améliorer la gestion des programmes, réduire
les coûts et produire des gains d’efficacité ont tous commencé à porter leurs fruits.
En ce qui nous concerne, le Conseil d’administration a été à la hauteur de sa mission :orienter la Direction du Groupe dans tous les domaines.
Nous avons travaillé à la mise en œuvre globale de l’organisation Compliance(conformité) et nous sommes satisfaits des processus et procédures maintenant
mis en place. Le Comité d’Audit, auquel rapporte l’organisation Compliance, peutse concentrer sur l’examen des projets en tant que tels. Si nécessaire, nous
continuerons à prévoir d’autres améliorations organisationnelles.
Notre gestion du risque d’entreprise a également bien pris ses marques. Sa créationa été décisive dans l’amélioration du contrôle des programmes. Elle constitue
la clé de nouvelles améliorations. Le Conseil d’administration soutient pleinementsa mise en place rigoureuse à l’échelle du Groupe. « L’identification des risques »et leur réduction doivent faire partie intégrante de la culture de nos dirigeantset EADS évolue de manière significative à cet égard.
Le Conseil d’administration a également mené un examen minutieux des principaux
programmes du Groupe, comme l’A350 XWB, l’A380, l’A400M, le NH90 et le Tigre.
Nous nous sommes focalisés sur des initiatives visant à en réduire les risques,
un domaine dans lequel EADS a véritablement accompli des progrès en 2010.
La production de l’A380 est sous contrôle et le programme A400M repose à nouveau
sur de solides fondations. Je suis particulièrement fier du rôle que le Conseild’administration a joué pour trouver une solution dans les négociations de l’A400M.
Il est important de souligner qu’après avoir principalement relevé les défis
opérationnels les années précédentes, le Conseil d’administration a pu, en 2010,
se concentrer sur le contexte stratégique, la vision et les initiatives à long termeafin de soutenir la croissance durable du Groupe. Souplesse et anticipation
sont indispensables pour réussir, compte tenu du dynamisme commercial actuel.
Le Comité stratégique et le Conseil d’administration ont consacré beaucoup detemps à discuter des stratégies de mondialisation, ainsi que des programmes futurs.
Le Conseil d’administration a ainsi approuvé un investissement clé dans l’A320neo(nouvelle option moteur) d’une importance fondamentale pour EADS.

VALEUR À LONG TERME

Lettre du Président du Conseil d’administration« À l’heure où EADS va de l’avant
et prend son envol pour le futur, nous
nous engageons à maintenir le cap. »Enfin, le Comité des Rémunérations et des Nominations a assumé la tâche complexede remanier le système de rémunération d’EADS. Le Conseil d’administrationa approuvé les mesures proposées. Nous n’avons pas pris cette décision à la légère
car les leviers de gestion de la performance et de planification sont très sensibles.
Il s’agit néanmoins d’une décision prudente car nous avons besoin d’indicateurs
soigneusement calibrés pour piloter efficacement l’ambition d’EADS. Je suisconvaincu que le nouveau dispositif mis en place permettra d’atteindre cet objectif.
En résumé, le Conseil d’administration a joué son rôle dans le redressement d’EADS
en 2010. Nous sommes heureux de constater que le cours de l’action est le reflet
de cette tendance positive. Il est clair que nos résultats satisfaisants ont relevé
le niveau des attentes du marché. Nous ferons tout notre possible pour continuer
sur cette lancée. En conséquence, le Conseil d’administration se concentrera
sur trois aspects précis en 2011 : remièrement, nous continuerons à améliorer notre travail en affinant lesP
procédures et processus nouvellement mis en place. Nous continuerons à mettrel’accent sur la réduction des risques liés aux programmes.
 euxièmement, nous nous concentrerons sur des initiatives stratégiques afin queDnotre Groupe bénéficie de la croissance mondiale et tire parti de secteurscommerciaux en pleine évolution, tout en anticipant les changements dansla concurrence.
 roisièmement, nous utiliserons le nouveau système de rémunération par objectifTpour garantir la pérennité de nos progrès financiers et tendre vers un niveau derentabilité qui fasse référence.
Tous ces efforts fourniront une base saine qui permettra aux travaux déjà très positifs
du Conseil d’administration de se poursuivre dans la durée.
L’évolution d’EADS depuis sa fondation est une immense source de fierté pour nous tous.
Nos collaborateurs affichent leur enthousiasme sans faille pour nos produits et leurfidélité vis-à-vis de la communauté que nous formons ensemble. Maintenant,à l’heure où EADS va de l’avant et prend son envol pour le futur, nous nous engageonsà maintenir le cap. Nous partageons tous le même objectif de rentabilité durable
pour EADS : vos priorités sont aussi les nôtres. C’est avec un grand plaisir quele Conseil d’administration propose donc de renouer avec la politique de dividendesde la Société et de récompenser votre fidélité par le versement de 0,22 euro au titre
de 2010. Il s’agit d’une première étape dans la réalisation de notre objectif qui vise
une augmentation progressive du dividende dans les années à venir, grâce à uneamélioration de la rentabilité et de l’exécution des programmes. Nous sommes
très honorés de vous servir dans cette aventure passionnante.

Bodo Uebber
Président du Conseil d’administration

9

PANORAMA EADS 2010

VALEUR À LONG TERMELe Conseil d’administration

10

01

02

07

03

08

01

02

03

BODO UEBBER (51 ans)

LOUIS GALLOIS (67 ans)

HERMANN-JOSEF LAMBERTI (55 ans)

Outre son poste de Président
du Conseil d’administration, M. Uebbersiège au Conseil d’administration de
Daimler AG en tant que responsablede la finance et du contrôle degestion, ainsi que de Daimler Financial
Services. Il occupait avant divers
postes dans la finance chez DASA AG,
Dornier Luftfahrt GmbH et MTU AeroEngines GmbH.

Avant d’occuper son poste actuel,
M. Gallois a été Président-directeur
général de la SNECMA, Présidentdirecteur général d’Aérospatiale,
Président de la SNCF, Présidentdirecteur général d’Airbus etadministrateur d’EADS depuis lacréation de la Société. Au début desa carrière, il a occupé des fonctions
au sein de divers ministères en France(Économie et Finances, Recherche
et Industrie, Défense).

07

08

09

DOMINIQUE D’HINNIN (51 ans)

JUAN MANUELEGUIAGARAY UCELAY (65 ans)

ROLF BARTKE (63 ans)Président du Conseil d’administrationd’EADS

Cogérant de Lagardère SCA

En plus d’être cogérant de Lagardère
SCA, M. D’Hinnin en est le directeur
financier. Il a précédemment occupé
différents postes de direction chez
Lagardère, en étant successivement
responsable de l’audit interne,
directeur financier d’Hachette Livre etVice-président exécutif de Grolier Inc.
aux États-Unis.

Président exécutif d’EADS

Conseiller économique

M. Eguiagaray est un économiste
renommé et ancien ministre dela Fonction publique (1991-93) et del’Industrie et de l’Énergie (1993-96) en
Espagne. Il a également été professeurd’économie à l’Université Deustode Bilbao et à l’Université Carlos III
de Madrid.

Membre du Directoire de Deutsche
Bank AGM. Lamberti est le Directeur général
délégué de Deutsche Bank AG qu’ila rejointe en 1998. Il avait acquis aupréalable une grande expérience chez
IBM, dans les domaines du contrôle degestion, du développement des ventes,
du marketing et de la gestion
de la marque.

Président de Keiper-Recaro-Group

M. Bartke a été Président de Kuka AG
de 2005 à 2009. Il a dirigé la Division
Vans de DaimlerChrysler AG de 1995
à 2006. Il a occupé auparavant
différents postes à la direction générale
de Daimler AG.

VALEUR À LONG TERMELe Conseil d’administration

11

04

05

09

06

10

11

04

05

06

SIR JOHN PARKER (68 ans)

ARNAUD LAGARDÈRE (49 ans)

LAKSHMI N. MITTAL (60 ans)

Avant ses fonctions actuelles, Sir John
Parker a assumé diverses fonctions dedirection dans l’ingénierie, les chantiers
navals et le secteur de la défense.
Il a notamment passé 25 ans en qualitéde Président exécutif d’Harland &Wolff et au sein du Groupe Babcock
International.

M. Lagardère a occupé différents postes
de direction générale, notamment
en tant que Président exécutif de
Lagardère Media et Lagardère Active,
Président exécutif de Grolier Inc. et
responsable des activités émergentes
et des supports électroniques pour
Matra. En outre, il a occupé le poste deCo-président du Conseil d’administrationd’EADS de 2003 à 2007.

M. Mittal est un entrepreneur qui afondé Mittal Steel Company. Sa société
s’est développée avec succès au fil
des ans jusqu’à devenir le plus grandgroupe sidérurgique du monde.
M. Mittal est largement reconnu
pour son rôle prédominant dansla restructuration de la sidérurgie
mondiale.

10

11

WILFRIED PORTH (52 ans)

MICHEL PÉBEREAU (69 ans)Président de National Grid PLC
et Anglo American PLC

Membre du Directoire de Daimler AG

M. Porth est le Directeur desressources humaines de Daimler. Il estégalement responsable des relationssociales, de l’informatique et desachats de services et matériaux hors
production. Il a occupé précédemment
différentes fonctions d’encadrement en
ingénierie au sein du groupe Daimler.

Associé gérant de Lagardère SCA

Président du Conseil d’administrationde BNP Paribas

M. Pébereau est le Président duConseil de BNP Paribas depuis 2003.
Il dirigeait auparavant la banque BNP
et a mené la fusion ayant donné
naissance à BNP Paribas en 2000.
Il a également dirigé le Crédit
Commercial de France, après avoir
occupé plusieurs postes de haut rang
au sein du Trésor.

Président-directeur générald’ArcelorMittal

Pour plusd’informations à cesujet, vous pouvez
consulter la rubrique
Gouvernementd’entreprisedu Document
d’enregistrement
2010.

PANORAMA EADS 2010

12

VALEUR À LONG TERME

Gouvernement d’entrepriseCentrées sur les questions stratégiques et opérationnelles
majeures, les discussions du Conseil d’administration
se sont concentrées sur des sujets comme le lancement
de l’A320neo et les négociations du contrat de l’A400M.
Réunions du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration s’est réuni à 12 reprises en2010, avec un taux moyen de participation aux réunions
de 80 %. Le Président exécutif l’a tenu régulièrement
informé au travers de rapports d’activité et de plans
stratégiques et opérationnels.
Tout au long de l’année, le Conseil d’administration asurveillé l’avancée des principaux programmes tels quel’A350 XWB, l’A380, le NH90 et le Tigre. Il a été tenu
informé de l’incident moteur de l’A380 de la compagnie
Qantas et a suivi l’avancement de l’initiative portant surl’amélioration de la gestion des programmes à travers
le Groupe. Le Conseil d’administration a approuvé lelancement de l’A320neo (nouvelle option moteur) ainsi
que l’offre soumise dans le cadre de l’appel d’offres pourle renouvellement des avions ravitailleurs du ministère dela Défense américain. Il a également été impliqué dansles négociations sur le contrat A400M. En ligne avec les
objectifs présentés dans le plan stratégique Vision 2020,le Conseil d’administration s’est également concentré
sur la gestion de la trésorerie, les économies réalisées
grâce aux programmes d’amélioration et d’efficacité
opérationnelle, la compliance au sein des processus clésdu Groupe et l’engagement des salariés.
Les questions suivantes ont également été traitées par leConseil d’administration : la stratégie d’EADS (notamment
l’environnement concurrentiel) ; les résultats financiersdu Groupe et ses prévisions ; l’examen approfondi desrésultats et du système de gestion du risque d’entreprise ;la politique de relations avec les investisseurs et lacommunication financière, ainsi que les risques juridiques.
Le Conseil d’administration a approuvé un changement
dans le système de rémunération des cadres dirigeants
de l’entreprise et s’est concentré sur la planification dessuccessions. Enfin, pour marquer le 10e anniversaire duGroupe, il a décidé de remplacer le plan d’actionnariat
salarié 2010 par un plan d’attribution d’actions gratuites
pour chaque salarié éligible d’EADS.
Autoévaluation du Conseil d’administration
Début 2011, le Secrétaire général a mené à bien
l’autoévaluation annuelle : celle-ci a conclu que le travail
du Conseil d’administration en tant qu’équipe a gagné enmaturité, lui permettant d’explorer de nouveaux domaines
et de traiter des affaires importantes au mieux des intérêts
du Groupe.
Les Administrateurs estiment disposer de davantage
de temps que par le passé pour se pencher sur lesquestions de long terme. En 2010, ils ont consacré, pourla deuxième fois, une réunion d’une journée entière à lastratégie, laquelle s’est déroulée sur un site industriel duGroupe. Cette pratique, considérée comme bénéfique,sera renouvelée.
En général, le Conseil d’administration considère qu’il
regroupe un panel de compétences à la fois variées etinternationales, tout en étant centrées sur le monde desaffaires et de la finance. Il estime que son renouvellement
en 2012 sera l’occasion d’affiner sa composition, avec uneamélioration possible de la parité hommes-femmes.

Gouvernement d’entreprise

VALEUR À LONG TERME

13

Comité d’Audit
Le Comité d’Audit s’est réuni huit fois en 2010, avec untaux moyen de participation de 88 %, pour examiner lesrésultats financiers, la performance et les informations
communiquées aux marchés financiers. Le Comité aégalement examiné les processus et les résultats del’organisation Compliance, l’efficacité du système degestion du risque d’entreprise et de l’audit interne.

Comités au sein du Conseild’administration
Comité d’Audit

Comité Stratégique

Hermann-Josef
Lamberti (Président)

Bodo Uebber (Président)

Rolf Bartke

Comité des Rémunérations et des Nominations

Dominique D’Hinnin

Le Comité des Rémunérations et des Nominations
s’est réuni à quatre reprises, avec un taux moyen departicipation de 88 %. En plus des recommandations
faites au Conseil d’administration concernant lesnominations importantes au sein du Groupe, le Comitédes Rémunérations et des Nominations a proposé deschangements dans le système de rémunération descadres dirigeants à partir de 2011. Les niveaux de salaires
des membres du Comité exécutif pour 2010, le plan derémunération à long terme, la part variable des salaires
au titre de 2009 et la planification des successions ontégalement été débattus, ainsi qu’une adaptation possible
du plan d’actionnariat salarié pour 2011.

Sir John Parker

Comité Stratégique
Le Comité Stratégique s’est réuni deux fois, avec un tauxmoyen de participation de 90 %. Ce Comité a surveillé
les principales initiatives stratégiques du Groupe etdes Divisions, les cibles d’acquisition et les cessions
potentielles ainsi que les grandes priorités du Groupe.
Il a en outre formulé des recommandations au Conseild’administration concernant l’environnement concurrentiel,
la politique industrielle au sein des pays d’origine duGroupe, la perception de la Société au sein de ses
principaux marchés et les nouvelles contraintes pesant surles budgets de défense. Ce Comité a également effectué
un examen approfondi du développement technologiquechez EADS.

Louis Gallois
Arnaud Lagardère
Michel Pébereau
Wilfried Porth

Comité desRémunérations etdes Nominations
Sir John Parker (Président)
Dominique D’Hinnin
Hermann-Josef
Lamberti
Wilfried Porth

Structure de l’actionnariat au 31 décembre 2010
22,46 %	Sogeade (Lagardère et Sogepa,
société holding détenue par l’État
français)
22,46 %	Daimler*
5,47 %	SEPI (société holding détenue
par l’État espagnol)
0,06 %	Actions détenues par l’État français
en dehors du « contractual partnership »49,16 %	Investisseurs institutionnels,
individuels et salariés d’EADS
0,39 %	Actions propres (actions sans droitéconomique ni droit de vote)* Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec un consortiumd’investisseurs privés et publics en vertu duquel Daimler a réduit effectivement
de 7,5 % sa participation au capital d’EADS, tout en conservant ses droits de votesur la totalité des 22,5 % d’actions EADS.

Pour plusd’informations à cesujet, vous pouvez
consulter le chapitre
Gouvernementd’entreprisedu Document
d’enregistrement
2010.

PANORAMA EADS 201014

VALEUR À LONG TERME

Message du Président exécutif
L’an dernier, EADS a fêté son 10e anniversaire, clôturant ainsi une décennie
au cours de laquelle le Groupe s’est positionné parmi les leaders mondiaux dessecteurs de l’aéronautique, de l’espace et de la défense. En dix ans seulement,
EADS, qui n’était que le regroupement de sociétés nationales de taille moyenne,
est devenu un modèle d’intégration européenne.
Après des progrès opérationnels et financiers, mais également des difficultés, nous
avons entamé une deuxième décennie sous le signe du développement. La bonne
santé de nos performances commerciales nous permet de moins nous attacher
à la seule stabilité pour nous concentrer sur la croissance. Le chiffre d’affaires aaugmenté en 2010, notre génération de flux de trésorerie a été solide et les prisesde commandes d’avions commerciaux ont été excellentes. Le Groupe EADS est
sorti de la crise plus fort qu’il n’y était entré.
L’élément clé qui nous a permis de passer à l’étape suivante de notre croissancea été l’amélioration de la gestion de nos principaux programmes : e programme A380 est maintenant sous contrôle ; son taux de production
Laugmente de manière régulière. Le plan d’amélioration de la gestion duprogramme, lancé il y a deux ans, renforce cet ensemble de compétences crucial
dans tout le Groupe.
 e risque lié au développement de l’A400M a fortement diminué, en particulierLpour les États clients de lancement. Il s’agit d’un progrès fantastique par rapport
à l’an dernier. Le contrat a gagné en clarté et nous progressons versla certification de l’appareil.
 u moment où l’A350 XWB entre dans une phase critique avec le lancementAde la production, Airbus peut s’appuyer sur les leçons tirées des programmesprécédents.
 nfin, Eurocopter a accompli d’énormes progrès dans la gestion des défis liésE
aux programmes NH90 et Tigre, avec des résultats en hausse notable, mêmes’il reste encore beaucoup à faire.
En outre, EADS a franchi plusieurs autres étapes en 2010 au sein de ses Divisions
qui détiennent la clé pour une croissance rentable du Groupe dans le futur.
En lançant l’A320neo (nouvelle option moteur), Airbus donne à ses clients lapossibilité de voler plus longtemps, de manière plus économique et avec moinsde conséquences pour l’environnement. À compter de 2015, l’A320neo permettra
aux compagnies aériennes de réduire la consommation de carburant de 15 % par
rapport à l’A320 actuel. Le succès commercial précoce rencontré par cette option
démontre le bien-fondé de notre décision.

« Maintenant que nous sommes entrés
dans notre deuxième décennie,
je suis persuadé que nous pouvons
optimiser le potentiel du Groupe. »VALEUR À LONG TERME

Astrium a démontré sa fiabilité, en affichant une exécution solide de ses
programmes tout au long de l’année. Parmi les faits marquants de 2010 figure
le début des livraisons de missiles balistiques M51 pour la Marine française,
conformes en qualité et en délai.
Eurocopter continue d’investir dans sa stratégie d’innovation malgré unenvironnement difficile pour le marché des hélicoptères. Le premier vol dudémonstrateur X3 a montré des améliorations prometteuses quant à la performanced’un hélicoptère ; des innovations ultérieures joueront un rôle important.
Enfin, Cassidian a progressé dans sa stratégie de mondialisation. L’année 2010a vu l’émergence de nouveaux partenariats, notamment sur les marchés en forte
croissance comme le Brésil et l’Inde.
Nous veillons à ce que l’envol d’EADS vers le futur soit une réussite. Nous savons
que nos collaborateurs constituent la clé pour y parvenir. Par conséquent, laDirection a voulu rompre le statu quo et a lancé une deuxième série d’enquêtes
concernant l’implication des salariés en 2010. Cette étude a révélé une améliorationde la satisfaction des salariés et nous redoublons d’efforts pour augmenter
leur implication. Nous nous engageons à préserver le statut d’EADS en tantqu’employeur innovant et attractif.
Les programmes d’amélioration figurent toujours sur notre plan de vol. Ils constituent
maintenant une nouvelle clé de la compétitivité. Au niveau du Groupe, « Future EADS »est sur les rails en matière de réalisation d’économies et surtout d’intégration.
À la fin de 2010, Power8 avait rempli ses objectifs. Ce programme a joué un rôleessentiel pour aider Airbus à surmonter la crise économique. D’autres plansde réduction des coûts qui s’étendront à Airbus et à d’autres entités d’EADS
maintiendront cet élan positif jusqu’en 2014.
Ainsi, Astrium et Eurocopter progressent avec des programmes de transformation
lancés en 2010 (respectivement AGILE et SHAPE), tandis que Cassidian suivra en
2011. L’adaptation à un environnement en constante évolution est une condition
préalable à la réussite de chaque Division. Être compétitif et intégré est décisif pourle succès de notre plan stratégique Vision 2020. Une tâche immense nous attend
pour améliorer l’équilibre de notre portefeuille d’activités et devenir moins dépendants
des cycles de l’aviation commerciale d’Airbus, en développant les services, la sécurité
et la défense hors d’Europe, malgré les contraintes budgétaires actuelles dans les
pays d’origine du Groupe. C’est pourquoi nous bâtissons EADS sur trois piliers
stratégiques. Bien entendu, nous maintiendrons notre présence en Europe oùse trouvent nos racines. Parallèlement, nous devons parvenir à un ancrage plus
international pour accéder aux États-Unis, un marché clé dans notre secteurd’activité, et aux marchés émergents pour bénéficier de leur dynamisme.
Maintenant que nous sommes entrés dans notre deuxième décennie, je suispersuadé que nous pouvons optimiser le potentiel du Groupe. Nous sommes très
impliqués dans l’amélioration de la rentabilité, en sachant qu’elle alimentera nonseulement notre croissance mais qu’elle garantira aussi une augmentation à longterme de la valeur du Groupe pour nos actionnaires, nos collaborateurs et nos clients.

Louis Gallois
Président exécutif

Message du Président exécutif

PANORAMA EADS 2010

VALEUR À LONG TERME

16

De gauche à droite
premier rang

De gauche à droite
deuxième rang

STEFAN ZOLLER

HANS PETER RING

FRANÇOIS AUQUE

M. Zoller est en charge du succès
de la performance de Cassidian
et prépare l’avenir de la Division.

M. Ring a pour fonction d’assurer
avec succès la gestion desressources ﬁnancières d’EADS,
aﬁn de soutenir la performance
opérationnelle et préparer l’avenir
du Groupe.

M. Auque gère Astrium et lacoordination entre les activités
spatiales, défense et sécurité duGroupe aﬁn de favoriser les synergies.

FABRICE BRÉGIERDOMINGO UREÑA-RASO

JEAN BOTTI

M. Brégier gère les activitésd’Airbus et le programme Power8.
Sa mission permanente consisteégalement à améliorer la performance
opérationnelle de l’ensemble
du Groupe EADS.

M. Ureña-Raso est à la tête d’Airbus
Military, où il est notamment
responsable des ravitailleurs etdu programme A400M. Il est rattaché
au Président d’Airbus et fait partie
du Comité exécutif d’EADS.

La mission de M. Botti consisteà piloter les activités de rechercheet technologie du Groupe afin qu’il
dispose demain des technologies
de production adaptées.

dirige la Division Cassidian

est Directeur général délégué d’Airbus

est le Directeur financier d’EADS

dirige Airbus Military

dirige la Division Astrium et coordonne
les activités espace et défense

est directeur technique d’EADSVALEUR À LONG TERMELe Comité exécutif

17

LOUIS GALLOISTHOMAS ENDERS

Marwan Lahoud

M. Gallois est responsable de labonne gestion globale de l’entrepriseet des activités du Groupe EADS.
Il préside le Comité exécutif.

M. Enders est responsable
de toutes les activités commerciales
et militaires d’Airbus, de la promotion
des programmes en cours
et en développement, ainsi que
des initiatives stratégiques.

M. Lahoud est chargé d’élaborer
et d’exécuter la stratégie du Groupe,
notamment en matière de fusionsacquisitions, ainsi que le marketing
et le développement à l’international.

SEAN O’KEEFEJUSSI ITÄVUORILutz Bertling

M. O’Keefe assume les
responsabilités stratégiqueset opérationnelles aux États-Unispour étendre la présence d’EADS
sur ce marché, en coordination
avec les Divisions d’EADS.

Le rôle de M. Itävuori consiste às’assurer de l’efficacité de la gestion
des effectifs d’EADS, de leurmobilisation et de leurs compétences
aﬁn de maîtriser les déﬁs actuels
et futurs.

M. Bertling a pour mission de renforcerla position de leader d’Eurocopter etd’assurer le succès commercial et lasatisfaction des clients pour l’ensemble
des programmes d’hélicoptères.

Président exécutif d’EADS

dirige EADS North America

dirige la Division Airbus

pilote les Ressources humaines d’EADS

dirige les activités de Stratégieet Marketing d’EADS

dirige la Division Eurocopter

PANORAMA EADS 201018

VALEUR À LONG TERME

Entretien avec le Directeur financier
Hans Peter Ring

Le flux de trésorerie disponible de 2,7 milliards d’euros a été
nettement supérieur à celui de l’exercice précédent, grâce à
une gestion active de la trésorerie et à un contexte financier
en amélioration. En outre, après une contribution de
553 millions d’euros aux actifs de retraite, notre positionde trésorerie nette se situe maintenant au niveau recordde 11,9 milliards d’euros.
Notre rentabilité a été supérieure aux prévisions mêmesi elle n’a pas encore atteint un niveau satisfaisant.
Nous entendons bien continuer de l’améliorer à l’avenir.
Vous avez souligné l’importance de la trésorerie entant qu’atout pour surmonter la crise économique.
L’environnement macroéconomique s’améliore
actuellement. En quoi cela influence-t-il votre réflexion
sur la trésorerie ?

Comment considérez-vous les résultats d’EADS
en 2010 pris dans leur globalité ?
Si l’on considère le contexte global, je pense que nous
avons toutes les raisons d’être très satisfaits des résultats
financiers de cet exercice. Bien que nous sortions d’une
situation commerciale difficile, notre chiffre d’affaires
a progressé de 7 %, à 45,8 milliards d’euros en 2010.
Soutenues par la reprise économique, nos prises decommandes affichent une progression de 81 % et notrecarnet de commandes se situe maintenant à plus de
448 milliards d’euros. Cela constitue une base solide
pour le futur.

La gestion de la trésorerie demeure une priorité essentielleà nos yeux. Une forte position de trésorerie nous donne
une marge de manœuvre et constitue une base solide
pour répondre à nos besoins opérationnels et stratégiques.
À court terme, nous devrons promouvoir la croissanceinterne par la poursuite des investissements dans nos
principaux programmes et dans nos activités futures.
Une bonne position de trésorerie nous donne également
la capacité de croître par le biais d’acquisitions.
Plus important encore, nous devons rémunérer nos
actionnaires en leur versant des dividendes.
Cette année, EADS propose un dividende de 0,22 europar action. Pouvez-vous nous donner les raisons decette décision ?
La performance d’EADS en 2010, avec un bénéfice paraction de 0,68 euro, justifie le dividende proposé.
Par ailleurs, nous sommes heureux de renouer avec
la politique de la Société qui consiste à récompenser
la fidélité de ses actionnaires. Nous avons clairementl’ambition d’améliorer notre rentabilité à l’avenir. Si nous
y parvenons, cela nous permettra d’augmenter nos
dividendes.

VALEUR À LONG TERME

Entretien avec le Directeur financier« Je pense que nous sommes bien placéspour une croissance rentable à partir de 2012car l’amélioration constatée au niveau del’environnement commercial s’accompagned’une hausse de la demande d’avions. »Par le passé, la rentabilité d’EADS a été pénaliséepar la faiblesse du dollar américain. Quelles sont vos
prévisions quant à ce niveau de risque ?
Un dollar faible a des répercussions directes sur nos
activités dans l’aviation commerciale car nos avions sontvendus en dollars tandis qu’une part importante de leurscoûts de production est libellée en euros. Pendant lapremière décennie d’EADS, le dollar a perdu 30 % de sa
valeur face à l’euro. En conséquence, le taux du dollar
dans notre carnet de couvertures n’a pas cessé de se
dégrader d’année en année.
L’exposition au dollar n’a en principe pas changé et lastratégie retenue pour nous protéger n’a pas non pluschangé : nous couvrons notre exposition sur le marché
financier contre toute fluctuation à court terme du dollar,
afin d’avoir le temps d’adapter notre base de coûts, etnous nous efforçons d’augmenter la couverture naturelle
par une augmentation de la base de coûts en dollars.
Ainsi, pour nos nouveaux programmes d’avions commel’A350 XWB, nous avons revu à la hausse le niveau desapprovisionnements en dollars afin d’atténuer les risquesde change. Avec la montée en puissance de ces nouveaux
programmes, nous devrions assister à une augmentation
progressive de notre couverture naturelle età une réduction des risques associés aux fluctuations
des taux de change.
La rentabilité sous-jacente d’EADS devrait rester
globalement stable en 2011. Qu’allez-vous faire pouraméliorer la rentabilité au-delà de son niveau actuel ?
Nous disposons de projets précis pour améliorer notre
rentabilité à l’avenir. Des programmes d’économies etd’amélioration sont en cours à travers le Groupe. EADS
travaille actuellement sur un programme supplémentaired’intégration et de réduction des coûts baptisé « Future
EADS ». En outre, toutes les Divisions mettent à exécution
leurs plans de transformation et de réduction des coûts
pour s’adapter à un environnement de plus en plus

concurrentiel. Quant à Airbus, après le succès de Power8,
l’avionneur travaille à de nouvelles mesures d’amélioration
continue au-delà de 2012 pour renforcer la compétitivité,
compenser l’inflation et atteindre nos objectifs de rentabilité.
En plus de ces mesures, dans le cadre de la rémunération,
EADS a introduit en 2011 un nouveau système de fixationd’objectifs : celui-ci a été spécialement conçu pourstimuler la responsabilité et les initiatives des cadres
dirigeants, afin de soutenir les ambitions de rentabilité
à long terme d’EADS.
Comment résumeriez-vous les perspectivesd’EADS à moyen terme ?
Je dirais que nous sommes en bonne position. Nous
pouvons nous appuyer sur un très solide portefeuille deproduits, tant au niveau civil que militaire. Nous devons
surveiller la situation budgétaire des gouvernements. Sur
la base de nos processus éprouvés de gestion du risque,nous suivons au plus près les évolutions géopolitiquesen Afrique du Nord, le prix du carburant et les fluctuations
du dollar. Deux des trois grands programmes à risques,l’A380 et l’A400M, ont connu des améliorations
considérables en 2010 et nous sommes entièrement
concentrés sur l’exécution du programme A350 XWB.
Notre carnet de commandes et notre position detrésorerie nette constituent deux atouts clés pour notre
avenir. Je pense que nous sommes bien placés pour une
croissance rentable à partir de 2012 car l’amélioration
constatée au niveau de l’environnement commercial
s’accompagne d’une hausse de la demande d’avions.

19

v
d’ens

ue
emble

« En testant l’EC225,
je me sens engagé dans
un partenariat mondial. »— Alain Di Bianca
Pilote d’essai,
Eurocopter

Les hélicoptères Eurocopter sont actuellement en service dansplus de 140 pays et représentent 33 % de la flotte mondiale,
dans le civil et dans le parapublic.
L’EC225 est le dernier-né de la famille Super Puma, utilisée dansplus de 20 pays. Sa version militaire, l’EC725, a été sélectionnée
par les forces armées brésiliennes.

PANORAMA EADS 201024

vue d’ensemble

Entretien avec le Directeur Général Délégué
à la Stratégie et au Marketing
Marwan Lahoud

Comment résumeriez-vous l’année 2010 en termesde développement stratégique et de marketing ?
Les résultats 2010 sont positifs dans l’ensemble etintégrent de nombreuses réalisations importantes,
malgré un contexte commercial difficile. Les incertitudes
ont continué à l’emporter sur la scène économiqueinternationale, ce qui a ralenti certaines de nos activitésde développement industriel. Nous avons cependant
continué à progresser dans des projets majeurs.

L’Inde et la région Asie-Pacifique semblentêtre une cible privilégiée des activités dedéveloppement international d’EADS.
Pour quelles raisons ?
L’Inde et la Chine, en particulier, sont des pays
qui présentent un énorme potentiel de marché etd’excellentes perspectives de croissance. L’Inde disposed’une industrie aéronautique, spatiale et de défense,
mature et ambitieuse qui offre à EADS un potentiel
important de développement industriel et commercial.
La Chine devrait indéniablement représenter l’undes plus grands marchés pour le secteur de l’aviationcommerciale, tout en étant un marché important pourles hélicoptères et les communications sécurisées.
Pour nous, l’enjeu consistera à observer attentivement les
ambitions aéronautiques et spatiales de la Chine en nous
positionnant comme un acteur et un partenaire majeur.
Pouvez-vous détailler les progrès réalisés par EADS
l’an dernier en Inde ?
EADS a renforcé sa présence locale en Inde en 2010,
en particulier avec l’ouverture par Cassidian d’un centred’ingénierie à Bangalore et l’inauguration par Eurocopter
d’une filiale indienne qui viendra étoffer son réseau desupport et de services dans ce pays.

Qu’en est-il des autres pays stratégiques ?
Nous avons réalisé des progrès importants au Brésil,autre pays clé pour nous en raison du dynamisme desa croissance et de ses capacités industrielles déjàétablies dans l’aéronautique et l’espace. En 2010, la filiale
brésilienne d’Eurocopter Helibras a livré aux forces armées
brésiliennes leurs trois premiers hélicoptères EC725 surune commande totale de 50. À partir de 2012, Helibras
procédera à l’assemblage de ces hélicoptères sur unnouveau site de production installé à Itajubá. Toujours
au Brésil, Cassidian a formé une co-entreprise avec leconglomérat d’ingénierie Odebrecht pour répondre à lademande des marchés de la défense et de la sécurité
dans ce pays.
Ces activités viennent à l’appui des objectifs deglobalisation du plan Vision 2020 : le Groupe doit
avoir 20 % de ses collaborateurs et réaliser 40 %des achats hors d’Europe. Qu’en est-il de l’objectifd’équilibrage entre les revenus provenant de l’aviationcommerciale et ceux émanant des autres activités ?
Notre stratégie est claire. Jusqu’en 2020, nous nous
efforcerons de parvenir à l’équilibre entre aviationcommerciale et autres activités, en particulier les activités
institutionnelles. Une partie de ce rééquilibrage proviendra
de l’évolution réussie de notre portefeuille d’activités.
Le programme A400M entre dans le cadre de cettestratégie et il a déjà réalisé des progrès conséquentsl’année dernière. Astrium, Cassidian et Eurocopter
soutiennent les efforts d’équilibrage du portefeuilled’EADS en investissant dans leurs activités futures.
Il sera cependant difficile de compenser la forte croissanceprévue sur le marché de l’aviation commerciale dans lesprochaines années.

vue d’ensemble

Entretien avec le Directeur Général Délégué à la Stratégie et au Marketing« Le développement de notre ancrageaux États-Unis et dans les pays émergents,
ainsi que la croissance de l’activité dansles services, la sécurité et la défense
demeurent des priorités essentielles. »Considérez-vous les acquisitions comme une option
pour parvenir à un tel équilibre ?
Certainement. Il s’agit d’une option que nous devons
envisager, tant pour rééquilibrer notre portefeuilled’activités que pour étendre notre ancrage international.
2010 n’a pas été une année facile pour le marché desfusions-acquisitions. Les vendeurs ont souvent affichédes attentes élevées. EADS n’en continue pas moinsd’effectuer des acquisitions ciblées et étudie actuellementdes opportunités d’acquisitions de sociétés de taillemoyenne en Amérique du Nord et en Europe.
Les services représentent un autre domaine d’activité
que vous souhaitez développer dans le cadre du plan
stratégique Vision 2020. Quelles ont été les principalesréalisations dans ce domaine ?
L’objectif est de développer nos activités de services demanière rentable jusqu’à ce qu’elles représentent 25 %du chiffre d’affaires total d’EADS. Chez Eurocopter, lapart des services dans le chiffre d’affaires a déjà franchi
la barre des 25 %. En 2010, Astrium a intégré ses filiales
Spot Image et Infoterra afin de constituer un nouveau
pôle commercial de services de géo-information liés
à l’imagerie satellite, optique et radar. Afin de soutenir
les efforts internes visant à explorer de nouvelles
opportunités, nous avons créé le premier catalogue
de services qui porte sur l’ensemble d’EADS.
En ce qui concerne l’année à venir, quelles seront
vos priorités ?
Le développement de notre ancrage aux États-Uniset dans les pays émergents, ainsi que la croissancede l’activité dans les services, la sécurité et la défense
demeurent des priorités essentielles pour monorganisation et le Groupe dans son ensemble. Nous
continuerons à évaluer et poursuivre des opportunités
stratégiques, que ce soit par voie de croissance interne,
par des partenariats ou encore des acquisitions. Nousavons de solides atouts dans notre portefeuille de produits
ainsi que les capacités industrielles nous permettant
de nous développer. En outre, nous possédons les
ressources financières nécessaires pour faire lesacquisitions correspondant à nos besoins.

25

PANORAMA EADS 201026

vue d’ensemble

Marchés et perspectives
Le centre de gravité de l’économie mondiale est en train
de se déplacer, avec des conséquences profondes pourl’industrie aéronautique et spatiale. La croissance dansles pays émergents a contribué à atténuer les effets dela crise économique et a soutenu la reprise en Europe
et aux États-Unis. Alors que de futurs concurrents naissent
dans des pays comme la Chine, l’industrie aéronautiqueet spatiale ne peut ignorer les opportunités occasionnées
par la formation de partenariats mondiaux.
L’économie mondiale renoue avec la croissanceUne demande accrue

Une reprise économique toutefois fragile

L’économie mondiale a renoué avec la croissance plus
rapidement que prévu en 2010, les marchés émergents
conduisant la reprise. Après avoir moins souffert queles pays avancés pendant la récession de 2008-2009,
ils ont rebondi plus rapidement. Les économies des pays
industrialisés ont également retrouvé le chemin de lacroissance, mais elles sont pénalisées par des niveauxélevés de dette publique et privée, un fort chômage et
un moral des consommateurs en berne.
En 2011, le Fonds monétaire international (FMI) prévoyait
une croissance mondiale de 4,2 %, avec un taux decroissance de 6,4 % pour les économies en développement
et de 4,2 % pour les pays industrialisés1).

Cependant, la volatilité persistante sur les marchés
financiers montre combien la reprise économique demeurefragile sur les marchés développés, les marchés financiers
remettant en question la capacité des États souverainsà rembourser leurs dettes. La crise de la dette souveraine
dans les pays européens périphériques illustre notamment
les défis rencontrés. La morosité des finances publiques
dans la plupart des pays développés a entraîné desréductions drastiques des dépenses publiques. Lestroubles sociaux, qui ont récemment secoué certains pays
du Moyen-Orient et d’Afrique du Nord, ont également
renforcé les inquiétudes concernant l’approvisionnement
en carburant, doublées de possibles implications pourla croissance économique mondiale.

Les tendances des décennies antérieures indiquent une
forte corrélation entre le taux de croissance de l’économie
au sens large et le taux de croissance du trafic aérien.
La croissance du trafic aérien entraîne à son tour unrenouvellement des avions de transport de passagers.
Les activités de défense, de sécurité et spatiales
sont, elles, davantage alimentées par la demande
gouvernementale. La croissance dans ces secteurs est
plus étroitement liée aux budgets gouvernementaux
ainsi qu’aux priorités stratégiques et aux perceptions
des menaces par le grand public.
1) Prévisions du FMI d’octobre 2010.

La reprise du trafic aérien
Le trafic aérien est très sensible à la croissance économique.
L’Association du transport aérien international (IATA)
prévoyait en 2010 une augmentation de 8,2 % de l’activité
passagers et de 20,6 % de l’activité de fret. À la suite del’augmentation significative des voyages d’affaires(à la marge plus élevée) au second semestre 2010, l’IATA
a indiqué, dans ses prévisions de mars 2011, que lescompagnies aériennes avaient dégagé 16 milliards de dollarsde bénéfices en 2010, contre 9,9 milliards de dollars

vue d’ensemble

Marchés et perspectives

de pertes en 2009. On relève cependant de fortes
disparités régionales, les compagnies de la zone AsiePacifique engrangeant près de la moitié de ces bénéfices.
Les compagnies aériennes nord-américaines ont enregistré
une reprise solide, avec une augmentation de la demandepassagers de 7,4 %, en glissement annuel, en 2010. L’IATA
a revu ses perspectives de croissance du trafic mondial en
2011 à 5,6 % en raison de la hausse escomptée du produit
intérieur brut (PIB). Elle a cependant abaissé ses prévisions
concernant les bénéfices mondiaux des compagnies
aériennes en 2011 à 8,6 milliards de dollars en raison del’envolée des cours du pétrole.

remplacée par des appareils plus performants en matière
de réduction de la consommation de carburant etd’émissions. L’A320neo (jusqu’à 15 % de réduction dela consommation de carburant) mènera la transition vers
une plus grande efficience sur le segment des avions
monocouloirs, en attendant le développement d’un appareil
entièrement nouveau au cours de la prochaine décennie,
lorsqu’une technologie innovante de réacteur arrivera
à maturité. Conformément aux prévisions 2010 du marchémondial d’Airbus, près de 26 000 nouveaux appareilsde transport de passagers et de fret, d’une valeur de
3 200 milliards de dollars, seront nécessaires au cours

Deux A380 décollant de l’aéroport de Sidney

Ligne d’assemblage final de l’A400M

L’expansion des compagnies aériennes émergentes a
stimulé la reprise des commandes d’avions. En 2010,
Airbus et Boeing ont reçu, à eux deux, 1 269 commandes
brutes d’appareils, contre 573 en 2009.
La flotte d’avions en passe de doubler
Avec l’essor des marchés émergents, la flotte d’avions à
travers le monde devrait doubler dans les 20 prochainesannées. Une grande partie de la flotte actuelle sera

des 20 prochaines années pour répondre à la demande.
25 000 d’entre eux environ seront des avions de passagers,
dont 10 000 auront vocation à remplacer des appareils
anciens, tandis que les 15 000 autres répondrontà une nouvelle demande, principalement sur lesmarchés en développement. Le segment des appareils
monocouloirs, sera essentiellement concerné.

Le trafic aérien résiste aux chocs externes

Corrélation du trafic aérien et du PIB(en billions de PKT*)(en %)

Attentats du
11 Septembre
Crise
Épidémieasiatique
SRAS

Crise
du Golfe

5,0

Crise
ﬁnancière

84,5+ 45 %

4,0
3,5

6
4

3,0
2,5

2

2,0
0

1,5
1,0

-2

0,5
0,0

-4

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2007

2008

2009

Croissance du PIB, réelle et prévisionnelle* Passagers kilomètres transportés

27

Source : OACI, Airbus

2010

Trafic SKO (sièges-kilomètres offerts)

Source : IHS Global Insight (données novembre 2010), OAG (données SKO), Airbus

PANORAMA EADS 201028

vue d’ensemble

Les économies émergentes en tête de la reprise
Les clients hors Europe et Amérique du Nordstimulent la croissance
Les pays émergents gagnant en importance, les sociétés
aéronautiques, spatiales et de défense mondialisent leurs
activités, en allant chercher de nouvelles commandes
dans ces pays à la croissance rapide, tout en externalisantune partie de leur production vers ceux-ci.
La Chine demeure l’économie à la croissance la plus

A320neodu total mondial du secteur. En 2010, Air China est
la première compagnie aérienne au monde en termesde capitalisation boursière, à 20 milliards de dollars,suivie par Singapore Airlines à 14 milliards de dollars,
Cathay Pacific à 12 milliards de dollars et China
Southern à 11 milliards de dollars.
En prévision de la croissance future, les compagnies
aériennes des marchés émergents passent commande

EC225

rapide du monde, le FMI y prévoit une croissance de10,5 % en 2010. L’Inde progresse également fortement,
avec une hausse de 9,7 % prévue en 2010 tandis quele Brésil est en tête de l’expansion en Amérique latine,
avec une croissance de 7,5 %.
Le FMI prévoit que les pays en voie de développement enAsie, en Amérique latine et dans les Caraïbes devraient
respectivement croître de 9,4 % et 5,7 % en 2010, lademande soutenue du secteur privé indiquant le caractère
durable de cette reprise.
En revanche, l’Europe centrale et orientale devrait
connaître une expansion de 3,7 % — soit à peine
supérieure au taux des économies développées.
Forte création de valeur dans les compagnies
aériennes d’Asie-Pacifique
Le trafic aérien se développe parallèlement à la richesse
des pays. Selon les prévisions de l’IATA, le nombre
mondial de passagers augmentera de 2,5 milliards en
2009 à 3,3 milliards d’ici fin 2014.
Sur cette augmentation de 800 millions de passagers,
360 millions proviendront de la région Asie-Pacifique.
Les compagnies aériennes, en croissance rapide danscette région, sont déjà les plus rentables du monde.
L’IATA indique qu’elles ont dégagé 7,6 milliards dedollars de bénéfices en 2010, soit près de la moitié

A380 à Hong Kongde nouveaux appareils en grand nombre.
Les clients de la zone Asie-Pacifique et du Moyen-Orient
représentent à présent environ la moitié du carnet decommandes d’EADS, la majorité de ces commandes
portant sur des appareils Airbus.
Pour rappel, en 2002, ces régions ne contribuaient au
chiffre d’affaires d’EADS qu’à hauteur de 10 %. D’après
PricewaterhouseCoopers, d’ici 2028, les régions situées
hors d’Europe et d’Amérique du Nord détiendront la moitié
environ des avions commerciaux en service.
Conformément aux données rassemblées dans lesprévisions 2010 du marché mondial par Airbus, dansles pays développés comme l’Europe ou les États-Unis,en 2009, chaque personne effectuait, en moyenne, entre
un et deux voyages aériens par an. Les pays émergents
comme la Chine (0,2 voyage environ) et l’Inde (moins de
0,1 voyage) sont demeurés très loin derrière. Cependant,le déplacement aérien dans ces pays devrait augmenterde manière significative car le dynamisme de la croissancese traduit par une hausse du niveau de vie.
Intérêts industriels en jeu
En plus d’apporter de nouvelles opportunités de marché,les pays émergents offrent les avantages d’une chaîne
d’approvisionnement plus étendue et d’un réservoir detalents assez vaste.

vue d’ensemble

Marchés et perspectives

29

A380 effectuant des essais à Shanghai

La mise en place d’une implantation industrielle prend
plus de temps dans le secteur aéronautique et spatial
que dans bien d’autres secteurs de haute technologie.
Les fournisseurs de l’aéronautique, de l’espace et dela défense ne sont pas interchangeables facilement :ils ont en effet des volumes de production relativement
faibles mais un niveau d’investissement élevé en capitalintellectuel et en certifications. De même, la pénétrationd’un marché étranger augmente généralement le risquede transfert des technologies et du savoir-faire industriel.

Les économies émergentes sur le pointde connaître une forte croissancedes déplacements aériens(en nombre de voyages* par personne en 2009)10
IrlandeSingapour
Hong Kong

1

USA
Royaume-Uni
FranceAllemagne
Japon

EspagneCosta Rica

Corée du Sud
Arabie Saoudite

BrésilChine
Russie0.1

Inde

Moyenne mondiale

0.01

De nombreux pays émergents développent leursindustries aéronautiques et spatiales locales.
Les gouvernements qui passent des commandes
importantes le font souvent à la condition qu’une partie
de la production ou des achats liés soit basée dans leurspays. Même si cette contrainte entraîne le développement
de nouveaux partenaires industriels dûment qualifiés,elle génère également le risque de faire émerger
de nouveaux concurrents.
Les avionneurs des pays émergents ont fait part de leurambition de concurrencer le duopole actuel détenu par
Airbus et Boeing. Embraer au Brésil, Commercial Aircraft
Corporation en Chine (Comac) et Superjet International, unecoentreprise russo-italienne, cherchent toutes à gagner desparts de marché dans le secteur de l’aviation commerciale.
Alors que la puissance économique croissante desmarchés émergents semble menacer l’hégémonie
des sociétés occidentales spécialistes de l’aéronautique,de l’espace et de la défense, un monde plus multipolaire,dans lequel les industriels formeraient des alliancesinternationales, pourrait en définitive bénéficier à l’économie
mondiale et atténuer les risques associés aux déséquilibres
commerciaux et aux cycles commerciaux régionaux.

0.001
0

5

10

15

20

25

30

*Passagers provenant du pays respectif.
Source : IATA PaxIS, Global Insight, Airbus

35

40

45

50

55

PIB 2009 par habitant (en milliers de dollars)

Solutions de securité

PANORAMA EADS 201030

vue d’ensemble

Transformation de la demande dans les secteursde la défense, de la sécurité et de l’espace
Restriction des dépenses de défense
Les États-Unis continuent d’afficher de loin le plus
important budget de défense. D’après les recherches
de l’Institut international de recherche pour la paix de
Stockholm (SIPRI), les États-Unis ont réalisé 661 milliards
de dollars de dépenses militaires en 2009, la France
63,9 milliards, le Royaume-Uni 58,3 milliards, l’Allemagne
45,6 milliards et l’Espagne 18,3 milliards.

Eurofighter

A400M

Satellite Astra-3B

Dépenses de défense : marchés
européens par rapport aux marchésémergents (en 2010, en milliards de dollars)
250

200

150

100

50

0

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Marchés émergents : Brésil, Inde, Arabie Saoudite, Émirats Arabes
Unis combinésMarchés européens : France, Allemagne, Italie, Royaume-Uni
Source : budget de la défense - Jane’s defence budget

Les budgets de défense des pays d’origine du Groupe
connaîtront des réductions dans les années à venir, mêmesi les répercussions sur le secteur ne sont pas encore
claires. Aux États-Unis, les plus grands programmes dedéfense sont soumis à des restrictions drastiques tandis
que d’autres pays préfèrent gagner en efficacité dansleurs activités, tout en protégeant leurs investissements en
nouveaux équipements. Dans le cadre de ses efforts pourréduire les dépenses de défense, l’Allemagne a décidé detransformer ses forces militaires en une armée entièrement
professionnelle à partir de 2011.
Les pays émergents consacrent, dans tous les cas,bien plus à leurs dépenses de défense qu’il y a dix ans.
Les budgets de l’Arabie Saoudite et de l’Inde,par exemple, ont augmenté de deux tiers et celui
du Brésil de plus d’un tiers.
Les exportations de l’Union européenne et de l’Amériquedu Nord dans le domaine de la défense ont augmenté demanière spectaculaire ces dernières années à destinationde pays comme la Turquie, le Pakistan, Singapour,les pays baltes, les Émirats Arabes Unis, le Qatar,
la Malaisie et le Japon.

vue d’ensemble

Les stratégies de défense et de sécurité s’adaptent
aux nouvelles réalités
Les alliances changeantes, la prolifération nucléaire, lescatastrophes naturelles de grande ampleur, le terrorismeet la guerre électronique amènent tous les pays à revoir
leurs stratégies de défense. Celles-ci nécessitent lescapacités de grands systèmes complexes qui permettent
à différents services et à différentes plates-formesde travailler ensemble. Le nouveau concept stratégiquede l’OTAN, convenu en novembre 2010, a réaffirmél’engagement de l’alliance vis-à-vis de la dissuasion
nucléaire, tout en renforçant l’accent mis sur la défense
antimissile, la protection contre le terrorisme et la lutte
contre la guerre électronique. L’OTAN a également
cherché à renforcer la coopération avec la Russie, en
particulier grâce à une défense antimissile mutuelle.
En Europe, le besoin de réduire les dépenses du secteur
public, tout en maintenant des capacités de défense,
donne naissance à des initiatives de coopération entre
les pays. Le Royaume-Uni et la France ont notamment
signé des accords en 2010 pour partager leurs
ressources dans des domaines comme la recherche surles têtes nucléaires, les avions de transport militaire et,éventuellement, les avions de ravitaillement en vol.
La guerre électronique est l’une des nouvelles menaces
qui pèsent et elle devrait gagner en importance. Les
instances de sécurité des pays occidentaux rapportentdéjà, chaque mois, des milliers de courriels malveillants
conçus pour perturber les systèmes informatiquesd’importance vitale pour les infrastructures nationales
critiques. Les gouvernements sont par conséquenten train d’opter pour un classement des attaquesélectroniques parmi les menaces de premier plan.
Le marché de la cybersécurité, estimé à environ
8 milliards de dollars en 2009, devrait progresser
pour atteindre 27 milliards de dollars en 2018.
Importance stratégique de l’espace
L’espace a un rôle de plus en plus important dans ladéfense et la sécurité des pays. La surveillance parsatellite joue déjà un rôle vital dans les zones de conflit
comme l’Afghanistan, dans les communications militaires
et dans les opérations de secours.
Les sociétés privées sont de plus en plus présentes dansle secteur spatial et les agences spatiales nationales, et
les gouvernements commencent à reconsidérer leur rôle.
Les tendances montrent un mouvement de désaffection
vis-à-vis des grands programmes gouvernementaux
pour privilégier des projets spatiaux commerciaux, gérés
rigoureusement et moins coûteux. Dans un avenir proche,

Marchés et perspectives

 arché de la cybersécurité :Mdépenses par région en 2010
38 %Amérique du Nord

26 %Asie/Pacifique4%

Moyen-Orient & Afrique2%

Europe de l’Est

27 %Europe de l’Ouest

3%

Amérique du Sud

Source : Frost & Sullivan

 arché de la cybersécurité :Mdépenses par segment en 2010
41 %Sécurité des réseaux

18 %Opérations de sécurité

18 %Sécurité des données

5%

Sécurité des terminaux

15 %Contrôle d’identité et d’accès

3%

Sécurité des applications

Source : Frost & Sullivan

les lancements de charges utiles scientifiques suborbitales
et les vols d’essai de véhicules pilotés pourraient êtreeffectués par des sociétés privées.
Le nombre de lancements de satellites commerciaux
devrait plus que doubler pendant la prochaine décennie.
En conséquence, le secteur de la production desatellites devrait générer un chiffre d’affaires supérieur à
26 milliards de dollars pendant les dix prochaines années.
L’amélioration relative de l’économie et des marchés
financiers en 2010 pourrait conduire à une augmentation
des fusions-acquisitions, en particulier dans le secteur
des services de satellites.
Les grands pays asiatiques ont déjà fait part de leurs
ambitions accrues dans l’industrie spatiale. La Chine etl’Inde se préparent toutes deux à envoyer des robots pourdes missions lunaires dans les dix prochaines années.
Au moment où les dépenses spatiales sont restreintes
aux États-Unis et en Europe, ces pays ont la possibilité derattraper leur retard rapidement. La Chine, par exemple,
a indiqué que son objectif était de conquérir 20 % del’industrie spatiale mondiale d’ici 2015.

31

suc
pére

cès
nnes

« Nous sommes fiersd’avoir des appareils
opérationnels pendantles missions difficiles. »— Anton Ottowitz
Technicien d’équipement de vol,CassidianCassidian construit des produits qui doivent supporter
les conditions opérationnelles les plus exigeantes –et ce pendant plusieurs décennies. Le savoir-faire dansla maintenance et les services liés, ainsi que les opérations
de modernisation technologiques, sont la garantie quedes avions comme l’Eurofighter continueront à répondre
aux besoins des clients.

PANORAMA EADS 201036SUCCÈS PÉRENNEs

L’année 2010
8 juin 2010
Un avion vole pour la première fois
avec un biocarburant à base d’algues.
Au Salon aéronautique de Berlin 2010,
EADS présente le premier avion aumonde à voler avec un biocarburant pur
fabriqué à partir d’algues. Le Diamond
Aircraft DA42 effectue des vols dedémonstration quotidiens.

UH-72A

Célébrations à l’occasion du 10 e anniversaire du Groupe

Salon aéronautique de Berlin

4 mars 2010

8 juin 2010

EADS North America livre
le 100e UH-72A.
EADS North America livre son
100e hélicoptère utilitaire léger
UH-72A Lakota à l’armée américaine
dans les délais et le respect dubudget, prouvant encore une fois lafiabilité de ce programme, couronnéde succès, qui vient à l’appuide la sécurité militaire et intérieuredes États-Unis.

EADS fête son 10 anniversaire.
Pour fêter son 10e anniversaire,
EADS invite 10 000 écoliers à travers
l’Europe à visiter ses sites. EADS a
ensuite dévoilé la nouvelle identité desa marque, avec un logo modernisédu Groupe et une meilleure intégration
des marques de ses Divisions.

Juin et juillet 2010e

29 juin 2010
Euro Hawk effectue son vol
inaugural.
Le drone Euro Hawk, construit par
Cassidian et Northrop Grumman
Corporation, réussit son premier vol
et atteint une altitude de 32 000 pieds
au-dessus du désert de Palmdale,
en Californie. L’Euro Hawk
a une envergure supérieure à celled’un avion de ligne commercial,
une autonomie de 30 heures, etpeut voler à une altitude maximalesupérieure à 60 000 pieds.

Les Salons aéronautiquesde Berlin et Farnborough marquentla reprise.
Signe manifeste de reprise, Airbus
reçoit des commandes fermes deplus de 15,3 milliards de dollars lors
du Salon aéronautique de Berlin,
dont une commande de 32 A380
d’une valeur d’environ 11,5 milliards
de dollars. Quelques semaines
plus tard seulement, lors du Salon
aéronautique de Farnborough, descompagnies aériennes commandent
255 appareils d’une valeur d’environ
28 milliards de dollars.

SUCCÈS PÉRENNEs

L’ANNÉE 201037
29 décembre 2010
41e lancement réussi consécutif
pour Ariane 5.
Le lanceur Ariane 5 décolle
avec succès de Kourou, enGuyane française, pour la 41e foisconsécutive. Il place deux satellitesde télécommunications en orbite,
Hispasat 1E et KOREASAT 6.

Cri-Cri

A400M

Ariane 5

2 septembre 201020 octobre 2010

1er décembre 2010

Cri-Cri, l’avion 100 % électrique,décolle.
Le Cri-Cri, premier avion de voltige
entièrement électrique jamais
construit, effectue son vol inaugural àl’aéroport du Bourget, près de Paris.
EADS Innovation Works a développé
cet appareil en partenariat avec Aero
Composites Saintonge et l’association
Green Cri-Cri.

Eurocopter crée une filiale
indienne.
Eurocopter inaugure sa nouvelle
filiale indienne, avec l’objectif dese déployer sur ce marché à lacroissance rapide. Eurocopter étoffe
ainsi son réseau de support et deservices dans ce pays, tout encontinuant à développer la relation
tissée depuis quatre décennies avec
l’industrie indienne.

Airbus propose l’A320neo.
Airbus décide de proposer de nouveaux
moteurs plus économes en carburant
en option, pour la famille A320, cellequi remporte le plus grand succès
commercial. L’A320neo (nouvelle option
moteur) intègre également de nouvelles
extrémités d’ailes appelées sharklets.
Les économies de carburant vont
jusqu’à 15 %. Les livraisons devraientcommencer en 2015.

5 novembre 2010

7 décembre 2010

Accord A400M conclu.
EADS et Airbus concluent desnégociations avec les sept Étatsclients de lancement de l’avion detransport A400M. L’accord, finalisé
à Toulouse, détaille l’accord deprincipe conclu en mars 2010 etconstitue une étape importante vers
une modification du contrat tenant
compte de la complexité techniquedu programme.

Airbus entame la production
du premier corps du fuselage
de l’A350 XWB.
Airbus commence la fabrication dupremier corps en fibre de carbone
destiné au fuselage de l’A350 XWB dansson usine de production d’Illescas, enEspagne. Alors que la majeure partie dufuselage de l’A350 XWB est constituéede panneaux, plus faciles à fabriqueret à assembler, Airbus a sélectionné unfuselage en forme de « tonneau » commestructure optimale pour la partie arrière.

Nouvelle filiale indienned’Eurocopter

PANORAMA EADS 2010SUCCÈS PÉRENNEs

38

1)

La reprise du secteur de l’aviation a été plus forte
que prévu, ce qui a conduit à un record de livraisonscommerciales et à une augmentation des commandes.
À des taux de change au niveau de ceux de 2010,
la rentabilité devrait s’améliorer à moyen terme, grâce àdes cadences de production s’intensifiant pour répondreà la demande, à des prix plus élevés et à une réduction
des coûts du programme A380.
Airbus a livré un nombre record d’avions pour la huitième
année consécutive et, les conditions économiquess’améliorant, les prises de commandes ont été plusélevées que prévu. D’importants progrès ont été
accomplis dans les programmes clés, notamment
l’A400M, l’A380 et l’A350 XWB. Alors que les coûts
associés à la montée en cadence de la production
de l’A380, ainsi que la faiblesse du dollar dans le carnetde couvertures, continuent de pénaliser la rentabilité,
la route est à présent libre pour une amélioration

Division Airbus 1)
2009

Variation

Chiffre d’affaires

29 97828 067+7%

R&D autofinancée

2 321

2 306

+1%

305

- 1 371-

EBIT*

Le chiffre d’affaires a progressé de 7 %, à 30 milliards d’euros(2009 : 28,1 milliards d’euros), compte tenu de la hausse
des livraisons. L’EBIT* s’est établi à 305 millions d’euros(2009 : - 1,4 milliard d’euros). À la fin de l’année, le carnetde commandes total d’Airbus comptabilisait 3 552 avions
commerciaux et 241 avions de transport militaire.
Le carnet de commandes consolidé d’Airbus était évalué
à 400,4 milliards d’euros (fin 2009 : 339,7 milliards d’euros).
Livraisons records

2010

(M€)

de la performance financière sous-jacente à moyen terme,
aux taux de change de 2010.

Prises de commandes

68 22323 904+ 185 %

Carnet de commandes

400 400

339 722+ 18 %

1) À la suite de l’intégration de l’ancienne division Avions de Transport Militaire,
Airbus répartit désormais ses activités et résultats en deux pôles : Airbus
Commercial et Airbus Military. Le périmètre d’Airbus Commercial comprend EFW
et les activités d’aérostructures, une fois leur réorganisation achevée, mais exclut
l’A400M. Airbus Military intègre l’ensemble des activités liées à l’A400M.
Les éliminations sont traitées au niveau de la Division.
* Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT*) indiqués dans leprésent rapport s’entendent avant intérêts et impôts, amortissement des écarts
d’acquisition et éléments exceptionnels.

La Division a établi un nouveau record, avec 510 avions
commerciaux livrés (2009 : 498) à 94 clients, dont 19 sontnouveaux. Les livraisons d’avions militaires ont également
atteint un niveau élevé, avec 20 appareils fournis aux
forces armées en Europe, aux États-Unis et en Amériquelatine (2009 : 16 appareils).
Les nouvelles commandes ont augmenté après
une baisse en 2009. Airbus a enregistré 644 commandes
commerciales brutes (574 en valeur nette après
annulations), contre 310 en 2009. La valeur des nouvelles
commandes a dépassé 84 milliards de dollars bruts(74 milliards de dollars nets), aux prix catalogue.
Ces chiffres représentent une part brute de 51 % dunombre des avions de passagers de plus de 100 sièges
vendus dans le monde (52 % en part nette).

succès pérennes

AirbusA320neo

Airbus Military a remporté 21 commandes d’avions detransport moyens et légers (2009 : 15), prouvant sonleadership sur ce segment du marché.
Airbus a nettement réduit les risques sur ses programmes
principaux. Un accord a été trouvé avec les sept Étatsclients de lancement de l’A400M pour modifier le contrat
original afin de tenir compte de la complexité techniquedu programme. Dans le cadre du programme A380,
Airbus a livré 18 appareils (10 en 2009), confirmant ainsila stabilisation des processus industriels. Par ailleurs, laproduction des premiers composantset sous-ensembles de l’A350 XWB a commencé.
Airbus prévoit les premières livraisons au second semestre
2013. Le calendrier est serré compte tenu de la grande
complexité technologique de ce programme.
A320neo
Airbus a lancé l’A320neo (nouvelle option moteur), dérivé
de sa famille monocouloir dont le succès ne se dément
pas. Ce nouvel avion utilisera la dernière technologie demoteur disponible. Prévu pour entrer en service en 2015,
il consommera 15 % de carburant en moins que la famille
A320 actuelle, ce qui se traduira par une économiede 3 600 tonnes d’émissions de CO2 par appareil
et par an. La compagnie Virgin America est le premierclient de ce nouvel avion, avec une commande fermede 30 A320neo en décembre 2010.

Hausse de la production
Pendant ce temps, afin de faire face à la hausse descadences de production pour l’A320 et l’A330, Airbus
a recruté 2 200 nouveaux collaborateurs en 2010et prévoit d’embaucher jusqu’à 3 000 salariés
supplémentaires en 2011. Ces cadences devraientencore augmenter et de nouveaux programmessont entrés en phase de production en série.
Premiers vols commerciaux avec du biocarburant
En Amérique latine, Airbus a effectué, en partenariat
avec la compagnie TAM Airlines, le premier vol d’un A320
alimenté en biocarburant fabriqué à base de jatropha.
Airbus prendra également en charge les premiers vols
quotidiens au monde avec du biocarburant, qui devraientdébuter en Allemagne en 2011.
Gains de compétitivité
Airbus a augmenté sa compétitivité grâce au
programme Power8 qui a largement dépassé,fin 2010, son objectif d’économies annuelles brutes
de 2,1 milliards d’euros par rapport à la base de coûts
projetée. Airbus continue sur sa lancée avec
Power8 Plus, un programme de réduction des coûts
à l’échelle du Groupe.

PANORAMA EADS 201040

SUCCÈS PÉRENNEs

Airbus Commercial

A330-200F

Le bâtiment A350 XWB, équipé de panneaux solaires

(M€)

2010

2009

Variation

Chiffre d’affaires

27 67326 370+5%

R&D autofinancée

2 311

2 293

+1%

EBIT*

291

386

- 25 %

Prises de commandes

68 21023 461+ 191 %

Carnet de commandes

378 907320 321+ 18 %

2010

2009

Variation

Nombre d’appareils
Livraisons
Carnet de commandes

510

498

+2%

3 552

3 488

+2%

Le chiffre d’affaires d’Airbus Commercial s’est élevé
à 27,7 milliards d’euros (2009 : 26,4 milliards d’euros)
malgré la dégradation des taux de change. Cette hausse
est liée à l’augmentation des livraisons et à la part plus
importante des gros appareils, y compris l’A380, ainsi qu’à
une amélioration des prix. Malgré cette progression duchiffre d’affaires, l’EBIT* a baissé à 291 millions d’euros(2009 : 386 millions d’euros), principalement en raison dela dégradation du taux de couverture. Les coûts élevésdu programme A380 ont continué de peser de manière
significative sur l’EBIT*. À moyen terme, cependant,
avec des taux de change équivalents à ceux de 2010,
la rentabilité devrait progresser du fait de la hausse desvolumes, des prix des avions livrés ainsi que des gains
de productivité sur l’A380.

Évolution de la famille court-courrier
En réponse à la demande d’avions plus éco-efficients,
Airbus a décidé de proposer sa famille A320, la plus vendue
au monde, dans une nouvelle version, disponible en option,
avec des réacteurs plus économes en carburant.
En plus d’une baisse significative de la consommation decarburant et des émissions de carbone, l’A320neo estéquipé d’extrémités de voilure, baptisées sharklets, qui
contribuent aux économies de kérosène. Il offre également
une réduction à deux chiffres des émissions de NOx, desmoteurs plus silencieux, des coûts d’exploitation plus
faibles et jusqu’à 500 nautiques (950 km) de rayon d’action
supplémentaire (ou deux tonnes de charge utile en plus).
Virgin America a été le premier client de l’A320neo en 2010.
IndiGo, compagnie indienne à bas prix, a signé début 2011
un protocole d’accord en vue de l’achat de 150 A320neo
et 30 A320. En tout, la famille A320, destinée au marchédes court-courriers, a remporté 416 commandes nettes etle carnet de commandes total a augmenté à 2 418 à la fin
de l’année 2010 (2009 : 2 403). Airbus a livré 401 avions decette famille au cours de l’année.
La cadence de production a augmenté de 34 à 36
appareils par mois en 2010 et progressera à 38 par mois
au second semestre 2011, puis à 40 appareils début 2012.
Le nouvel avion long-courrier
L’A350 XWB a continué d’attirer des clients stratégiques,
propulsant le total des commandes à 583 et le nombre desSUCCÈS PÉRENNEs

Airbus41

Ligne d’assemblage final de l’A330

clients à 36. En peu de temps, l’A350 XWB a remporté unepart non négligeable du marché mondial des avions longcourriers de taille moyenne, démontrant son intérêt pour lescompagnies aériennes.
La production a commencé en 2010, avec la fabrication
des premiers composants et sous-ensembles principaux.
Les bancs d’essai systèmes ont commencé en décembre
2010. Le travail sur la ligne d’assemblage final devrait
débuter fin 2011, avec une mise en service de l’appareil
prévue au second semestre 2013.
Par rapport aux appareils de la génération actuelledans cette catégorie, l’A350 XWB incarne un changement
radical en termes d’efficacité opérationnelle, avec une
consommation de carburant nettement moindre et une
réduction des émissions de carbone. Pour les passagers,
la cabine extra-large offrira les normes les plus élevées deconfort en vol, avec une conception intérieure spacieuse,des hublots plus larges et des aménagements de pointe.
L’A380 attire les passagers
Fin 2010, 41 A380 en service avaient transporté prèsde neuf millions de passagers, dans 20 aéroports,
à travers le monde. Les compagnies aériennes confirment
que l’A380 améliore leur compétitivité et leur rentabilité
car il consomme 20 % de carburant en moins par siège
que son concurrent le plus proche, génère des tauxd’occupation nettement plus élevés et réduit les niveauxsonores.

En 2010, Emirates a passé une commande supplémentairede 32 A380, ce qui porte le carnet de commandes total
à 193 et le nombre total de commandes du programme(y compris les avions déjà livrés) à 234. Airbus a réalisé
une percée commerciale grâce à la signature d’unprotocole d’accord pour l’A380 avec une compagnie
aérienne japonaise.
Airbus a livré 18 A380 en 2010 grâce à une netteamélioration des processus industriels de la production ensérie. Les problèmes rencontrés avec les fournisseurs etl’incident, très médiatisé, survenu sur le moteur fabriqué
par Rolls-Royce ont toutefois ralenti les livraisons qui
auraient pu être encore plus élevées. La montée en
cadence de la production se poursuivra en 2011, avec
pour objectif trois appareils par mois en 2012.
Mise en service de l’avion cargo A330
En conjuguant, pour le plus grand bénéfice de sesclients, l’attrait de son rayon d’action et de sa charge
utile, l’avion cargo A330 a obtenu sa certificationen vol. Fin 2010, il était déjà en exploitation cheztrois clients. Il a remporté 66 commandes auprèsde 11 clients.
Un nombre record de 91 appareils de la famille de longcourriers A330/A340 ont été livrés. En raison dela demande soutenue du marché, Airbus a décidé, début
2011, d’augmenter le taux de production de la famille A330
de huit à neuf pour le début 2012, et à dix au deuxième
trimestre 2013.

PANORAMA EADS 201042SUCCÈS PÉRENNEs Airbus Military

Production de l’A400M

A330 MRTT

(M€)

2010

2009

Variation

Chiffre d’affaires

2 684

2 235

+ 20 %

R&D autofinancée

10

13- 23 %

EBIT*

21- 1 754-

Prises de commandes

152

637

- 76 %

Carnet de commandes

22 81920 686+ 10 %

Nombre d’appareils

2010

2009

Variation

Livraisons20

16+ 25 %

Carnet de commandes

241

250

-4%

Le chiffre d’affaires d’Airbus Military a atteint 2,7 milliards
d’euros, en augmentation par rapport à 2009 (2,2 milliards
d’euros). La comptabilisation d’un chiffre d’affaires plusélevé au titre de l’A400M a été en partie compenséepar la baisse du chiffre d’affaires des avions ravitailleurs etdes avions de transport moyens et légers. En 2010, EADS
a renoué avec la méthode du pourcentage à terminaison
fondée sur le franchissement d’étapes majeures pourla comptabilisation du chiffre d’affaires de l’A400M.
L’EBIT* d’Airbus Military s’élève à 21 millions d’euros (2009 :- 1,75 milliard d’euros), l’impact de l’A400M ayant été
neutre en 2010 par rapport à la perte importante de 2009.

L’A400M sur la bonne voie
À la suite du nouveau calendrier convenu avec les Étatsclients, l’A400M est sur la bonne voie pour une livraison
à son premier client, l’armée de l’air française, fin 2012
ou début 2013.
Les quatre avions de développement qui volent
actuellement comptabilisent plus de 1 000 heuresde vol réalisées à l’occasion de plus de 300 vols d’essai.
La production en série commencera en 2011 et lacertification civile est prévue pour fin 2011.
Le nombre total de commandes pour cet avion est
de 174, y compris celle des États-clients et de la Malaisie.
Airbus Military estime le marché à l’export de cet appareilde transport polyvalent à 400 exemplaires environ
jusqu’en 2030.
Certification acquise pour l’A330 MRTTL’A330 MRTT, l’avion ravitailleur multirôle dérivé de l’A330,
a atteint l’étape finale de sa production après avoir obtenu
sa certification civile et militaire. Deux MRTT attendaientd’être livrés à l’armée de l’air australienne fin 2010.
Cinq autres effectuaient des vols d’essai en fin d’année,
dont quatre en cours de conversion. Un A330 MRTT
destiné à l’armée de l’air britannique a brillamment réussi
une série de contacts à sec avec un avion receveur.

SUCCÈS PÉRENNEs

Airbus43

A400M

Avec 28 commandes remportées auprès de quatre
armées de l’air, l’A330 MRTT a prouvé qu’il était
le ravitailleur le plus compétitif sur les marchés
à l’international. Fort de ces précédents succès,
EADS North America a été choisi en 2010 par
le ministère américain de la Défense pour présenterune offre dans le cadre du programme de remplacement
de ses avions ravitailleurs. Le contrat a finalement été
attribué à Boeing le 24 février 2011.
Croissance du transport moyen et léger
Airbus Military a continué de dominer le marché desavions de transport et de surveillance moyens et légers.
Malgré les pressions budgétaires sur le secteur public,
les livraisons et les commandes ont augmenté.
Airbus Military a remporté 21 commandes et livré
20 appareils, contre 15 commandes et 16 livraisons en 2009.
Parmi les commandes les plus remarquables de 2010
figurent, entre autres, huit avions de transport militaire
CN235 pour la France, ainsi que trois CN235 de patrouillemaritime pour les garde-côtes américains, qui viennent
s’ajouter aux 11 unités acquises les années précédentes.
Airbus Military continue de développer sa gamme deproduits. La version C295 de « chasse anti-sous-marins »,par exemple, a obtenu sa certification de sécurité militaire.

Perspectives
En 2011, Airbus Commercial vise une nouvelleaugmentation de ses livraisons, entre
520 et 530 unités. La demande soutenue
des compagnies aériennes pour des appareils
neufs et plus éco-efficients se traduira
par un nombre de nouvelles commandes
supérieur à celui des livraisons.
Airbus Military commencera la productionen série de l’A400M et avancera vers lacertification civile de l’appareil, dont l’obtention
est prévue avant la fin de l’année 2011.
En termes financiers, la rentabilité de la Division
devrait rester stable à court terme, mais larentabilité sous-jacente d’Airbus Commercial(EBIT* avant éléments non récurrents) devrait
s’améliorer nettement en 2012, grâce à desvolumes plus élevés, des prix plus avantageux
et une amélioration de la performance de l’A380.

PANORAMA EADS 2010SUCCÈS PÉRENNEs

44
Eurocopter a dégagé un chiffre d’affaires plus élevé, lesactivités dans les services et le domaine militaire ayant
compensé la diminution des livraisons d’hélicoptères civils.
La Division a réalisé des progrès significatifs en matièred’innovation et d’efficacité, préparant ainsi la reprisedu marché civil, prévue à l’horizon 2012.
(M€)

2010

2009

Variation

Chiffre d’affaires

4 830

4 570

+6%

R&D autofinancée

189

164

+ 15 %

EBIT*

183

263

- 30 %

Prises de commandes

4 316

5 810

- 26 %

Carnet de commandes

14 55015 064-3%

Une activité plus importante dans les services et les
programmes gouvernementaux a conduit à l’augmentation
du chiffre d’affaires d’Eurocopter en 2010, malgré ladiminution des livraisons civiles liée à la reprise assez lente
sur le plan commercial. Eurocopter a continué d’investirdans sa gamme de produits et d’étendre son ancragemondial afin de se préparer pour les marchés du futur.
Son programme de réorganisation, SHAPE, a commencé
à porter ses fruits avec des gains de productivité.
Le chiffre d’affaires a augmenté à 4,8 milliards d’euros(2009 : 4,6 milliards d’euros), traduisant une combinaison
favorable entre la hausse du chiffre d’affaires des activitésde support et celle des activités gouvernementales.
Les livraisons ont porté sur 28 hélicoptères militaires
polyvalents NH90 et 15 hélicoptères de combat Tigre,
soit deux fois plus qu’en 2009 pour ces deux appareils.
Les 3 premiers EC725 ont été livrés aux forces
armées brésiliennes sur les 50 initialement prévus.
Le total des livraisons s’élève à 527 (2009 : 558).
Les livraisons d’hélicoptères neufs ont représenté 53 %du chiffre d’affaires de 2010 d’Eurocopter, contre 36 %pour les activités de support et de services.
Les 11 % restants de chiffre d’affaires ont été générés
par le développement et les autres activités. L’EBIT* a hiffre d’affaires par marchéC(en % du chiffre d’affaires externe)

54 %	Activités civiles
46 %	Activités de défense

p44
p48
baissé à 183 millions
d’euros (2009 : 263 millions
d’euros), pénalisé par une charge dans le cadre
du programme NH90, une charge de restructuration
et des investissements produits plus élevés.

Stabilité des commandes
Les commandes nettes d’appareils neufs ont été stables
à 346 (2009 : 344) et se répartissent équitablement
entre commandes civiles (51 %) et militaires (49 %).
Parmi ces commandes figurent les contrats Super Puma
pour la Malaisie et le Mexique, ainsi que des commandes
supplémentairesp46
d’hélicoptères utilitaires légers pourles États-Unis.
Le ministère de la Défense du Kazakhstan a signé unprotocole d’accord portant sur l’achat de 45 hélicoptères
moyens EC145 sur six ans. Le carnet de commandes
en fin d’année recule légèrement, à 14,6 milliards d’euros(2009 : 15,1 milliards d’euros) pour 1 122 hélicoptères.
Les commandes de nouveaux hélicoptères ont représenté
49 % du total des commandes, suivies de 42 % pourles services et 9 % pour le développement et les autres
activités. Sur le total des commandes enregistrées en 2010,73 % concernent des ventes à l’exportation (2009 : 65 %).

SUCCÈS PÉRENNEs

eurocopter

Démonstrateur X3

Faits stratégiques marquants
Dans le cadre de ses efforts d’innovation stratégique,
Eurocopter a réussi le premier vol d’essai du nouveau
démonstrateur d’hélicoptère X3 à long rayon d’action
et grande vitesse.
Équipé d’un rotor principal et de deux hélices installéesde part et d’autre de l’appareil sur des ailes courtes,
l’appareil combine les capacités de vol stationnaired’un hélicoptère et la vitesse d’un avion.
Eurocopter a poursuivi son expansion sur la scèneinternationale : Eurocopter India a été inauguréeavec l’objectif d’élargir son ancrage commercial et derenforcer le réseau de support et de services dans le pays.
Au Brésil, la construction d’un site supplémentairede production et de maintenance des 50 hélicoptères
moyens EC725 achetés par le gouvernement brésilien
a commencé. Un nouveau site plus important a ouvert
ses portes à Singapour début 2011.
Le vol inaugural du deuxième prototype EC175 a eu
lieu avec succès, marquant une étape décisive dans ce
programme, mené conjointement avec l’industrie chinoise.

Perspectives
La reprise du secteur civil est lente, notammenten raison du nombre élevé d’hélicoptères d’occasion
présents sur le marché. Une amélioration est
prévue à partir de 2012. Dans le secteur militaire,les perspectives dépendent des politiquesbudgétaires des gouvernements qui peuvent peser
sur les commandes militaires et parapubliques.
En 2011, Eurocopter poursuivra sa stratégied’innovation en investissant dans le développement
et la modernisation de nouveaux produits etservices. Le réseau de capacités industrielles
et de centres de formation et maintenancede la Division sera encore étendu.
Le plan d’amélioration SHAPE, mis en placeen 2010, doit produire 200 millions d’eurosd’économies d’ici 2011 ; il a déjà atteint la moitié deces objectifs. Par ailleurs, SHAPE a déjà obtenu desrésultats au niveau du développement des nouveaux
produits, de l’amélioration du service client, del’innovation et de la rationalisation de l’organisation.

PANORAMA EADS 2010SUCCÈS PÉRENNEs

46
En 2010, Astrium a démontré sa capacité à exécuterses programmes en toute fiabilité. Le dynamisme descommandes s’est prolongé, malgré une concurrence
accrue et des contraintes budgétaires gouvernementales.
p44
(M€)

2010

2009

Variation

Chiffre d’affaires

5 003

4 799

+4%

R&D autofinancée

8574+ 15 %

EBIT*

283

261

+8%

Prises de commandes

6 037

8 285

- 27 %

Carnet de commandes

15 76014 653+8%

Astrium a une fois de plus démontré ses excellentes
capacités en matière de qualité de produits et d’exécution
de programme.
Le puissant lanceur Ariane 5 n’a pas failli à sa réputation defiabilité, en réussissant son 41e lancement consécutif. En
2010, six lanceurs Ariane 5 et dix satellites ont été lancés
avec succès. Le tir d’acceptation du missile balistique M51
pour la France a eu lieu, dans les délais, au cours de l’été
2010. Astrium Space Transportation a livré, pour la Station
spatiale internationale, le deuxième des cinq véhiculesde transfert automatique (ATV) à la base de Kourou, enGuyane française et cet ATV a été lancé début 2011.
Le chiffre d’affaires a légèrement augmenté, à 5 milliards
d’euros (2009 : 4,8 milliards d’euros), avec descontributions importantes des activités militaires etinstitutionnelles. Par rapport à 2009, la croissance duchiffre d’affaires a été plus soutenue qu’il n’y paraît car
le chiffre d’affaires de 2009 était dopé par un effet derattrapage exceptionnel de 0,2 milliard d’euros, au titre
de primes perçues pour la mise en orbite de satellites.
La croissance et la productivité des services militaires
et de défense ainsi que l’amélioration opérationnelle desactivités institutionnelles ont permis une hausse desinvestissements dans la recherche et le développement,
tout en contribuant à augmenter l’EBIT* de 8 %,
à 283 millions d’euros (2009 : 261 millions d’euros).
La marge d’EBIT* s’est améliorée à 5,7 % (2009 : 5,4 %).

p48

 hiffre d’affaires par marchéC(en % du chiffre d’affaires externe)

63 %	Activités civiles
37 %	Activités de défense

p46

Solidité du carnet de commandes
Les prises de commandes de 6 milliards d’euros
ont été nettement supérieures aux attentes. En excluant
une commande exceptionnelle de 35 lanceurs Ariane 5
en 2009, les commandes reçues en 2010 s’affichenten progression de plus de 40 %, augmentant le carnetde commandes à 15,8 milliards d’euros (2009 :14,7 milliards d’euros).
Au total, Astrium a remporté des commandes pour trois
satellites de télécommunications – notammentle satellite de communications militaires Skynet 5D – etpour cinq satellites d’observation de la Terre, dont
deux de reconnaissance optique pour la Direction
générale de l’armement (DGA) en France. La positiond’Astrium, en tant que premier exportateur sur le segment
de l’observation de la Terre, a été confirmée avec lacommande de deux satellites passée par le Kazakhstan
et un contrat signé avec le Vietnam.
Astrium a également reçu des commandes de la DGA
pour le développement et la maintenance du missile
balistique M51.
Développements stratégiques
Afin de maintenir la croissance dans un environnement
difficile, avec des budgets spatiaux publics sous pression
et une concurrence croissante de pays non européens,tous segments commerciaux confondus, Astrium

SUCCÈS PÉRENNEs

astrium

ATV-2 à Kourou

a lancé un programme majeur de transformation pourgagner en agilité, en innovation et en compétitivité.
Cette initiative, baptisée AGILE (Ambitious, Globally
Growing, Innovative, Lean and Entrepreneurial, à savoir
Ambition, croissance Globale, Innovation, Rationalisation
et esprit d’Entreprise), permettra de promouvoir une
culture d’entreprise, de rationaliser l’organisation et les
processus décisionnels, de dégager des ressources
pour investir dans l’avenir et de renforcer le partenariat
avec les clients.
Afin d’élargir ses capacités, Astrium a acquis
Jena-Optronik en 2010, spécialiste allemand descapteurs spatiaux et des systèmes optiques. Cette
acquisition permettra à Astrium de fournir à ses clients
institutionnels et commerciaux des équipements dequalité pour les satellites d’observation de la Terre.
Dans le domaine des lanceurs, Astrium a commencé
la première phase de développement d’Ariane 5 Midlife
Evolution, qui augmentera la capacité du lanceur.
Astrium Services a continué de développer ses
activités avec l’extension du contrat de services decommunications sécurisées au ministère de la Défense
britannique. Cette entité a également investi dans laconstruction de deux satellites d’observation de la Terrepour le compte de Spot Image.

Perspectives
Le marché d’Astrium à moyen terme pourrait devenir
plus concurrentiel car les budgets gouvernementaux
sont sous pression et la concurrence mondiale s’accroît.
Les contrats institutionnels civils et militaires étalés
sur plusieurs années limiteront l’impact
de la dégradation du paysage concurrentiel en 2011.
Cependant, les activités de services, comme lestélécommunications et les services de géo-information,
seront probablement affectées par la baisse de la
demande militaire et gouvernementale, ce qui entraînera
une stabilisation à court terme du chiffre d’affaires.
À plus long terme, la rentabilité de la Division
devrait progressivement augmenter grâce aux
nouvelles méthodes de travail adoptées avec
le programme de transformation AGILE.

PANORAMA EADS 2010SUCCÈS PÉRENNEs

48
Cassidian a connu une croissance organique importante,tirée par les nouveaux secteurs d’activité les plus récentsdans la sécurité, par Eurofighter et par les activités demissiles. La Division a redoublé d’efforts pour mondialiser
son activité — démarche renforcée par le changement
de nom de la Division.
(M€)

2010

2009

Variation

Chiffre d’affaires

5 933

5 363

+ 11 %

R&D autofinancée

251

216

+ 16 %

EBIT*

457

449

+2%

Prises de commandes

4 312

7 959

- 46 %

Carnet de commandes

16 90318 796- 10 %

p44

En 2010, Cassidian a réussi à compenser une croissancestable dans ses activités clés par une hausse desinvestissements sur les marchés et les produits qui
devraient soutenir son expansion future.
Le changement de nom de la Division reflète la stratégieà long terme de Cassidian, qui entend devenir un acteur
véritablement mondial sur les marchés de la défense
et de la sécurité.
Le chiffre d’affaires a augmenté de 11 %, à 5,9 milliards
d’euros (2009 : 5,4 milliards d’euros), traduisantp46
principalement la progression des activités dans lasécurité où des étapes majeures ont été franchies
dans le cadre du contrat sur la sécurité des frontières
saoudiennes. En outre, des contributions significatives
ont été apportées par les programmes Eurofighter
et les missiles MBDA1), y compris à l’exportation.

1) EADS possède
37,5 % de MBDA,
l’une des plus grandes
sociétés de missiles
du monde.

Les activités de sécurité, en particulier de sécurité
aux frontières, montent actuellement en puissanceet n’ont pas encore atteint le niveau de rentabilité desprogrammes plus matures. Malgré la hausse desdépenses de recherche et développement autofinancée
pour les activités futures, un mix d’activités moinsfavorable et une charge provenant de l’annulation ducontrat de sécurité FiReControl par le Royaume-Uni,l’EBIT* affiche une légère augmentation,
à 457 millions d’euros (2009 : 449 millions d’euros), hiffre d’affaires par marchéC(en % du chiffre d’affaires externe)

8 %	Activités civiles
92 %	Activités de défense

p48

grâce à la progression des marges au niveau desprogrammes matures.
Le carnet de commandes en fin d’année s’élève
à 16,9 milliards d’euros (2009 : 18,8 milliards d’euros)
et inclut les nouvelles commandes de 2010 d’un montant
de 4,3 milliards d’euros. Les quatre Unités opérationnelles(Systèmes aériens, Électronique, Systèmes et Missiles)
y ont chacune apporté leur contribution.
Extension de la présence internationale
La Division a développé sa présence sur les marchésde la défense en croissance. En Inde, actuellementau cœur d’une campagne d’exportation de l’Eurofighter,
Cassidian a implanté un centre d’ingénierie à Bangalore.
Une coentreprise a aussi été constituée avec Larsen& Toubro dans ce pays. Au Brésil, une coentreprisea également été créée avec Odebrecht, un grandconglomérat local, afin de cibler le marché de la défense
et de la sécurité d’Amérique latine. Du fait des différents
projets de sécurité remportés par la Division au MoyenOrient, les effectifs de Cassidian dans la région ont
augmenté de manière significative.
Développement des drones
Cassidian a consolidé sa position en tant que maître
d’œuvre européen potentiel dans le domaine dessystèmes aériens sans pilote (drones). Le démonstrateur
Barracuda a effectué quatre vols d’essai, prouvant en

SUCCÈS PÉRENNEs

cassidianEurofighter

particulier sa capacité à voler dans l’espace aérien civil.
L’Euro Hawk, développé conjointement avec Northrop
Grumman, a effectué son premier vol en juin 2010.
Le drone MALE Harfang a prouvé ses performances
opérationnelles en Afghanistan.
Le développement des drones chez Cassidian seconcentre toutefois sur Talarion. Avec des applications desécurité tant au niveau civil que militaire, il s’agit du seul
véritable programme européen de drones. EADS continued’étudier la possibilité d’un financement des activités derecherche et développement avec des gouvernements
européens.
Progrès dans les activités
Entre autres avancées majeures, le développement
de l’E-Scan, un radar de nouvelle génération pourl’Eurofighter, a commencé : son objectif est d’améliorer
le potentiel de l’avion de combat à l’exportation.
Le nouveau Medium Extended Air Defence System(MEADS) transatlantique a passé l’examen critiquede conception.
Dans le domaine de la cybersécurité, un marchéde plus en plus important, Cassidian a pris des mesuresdécisives pour renforcer ses capacités, avec la conclusionde plusieurs accords de coopération stratégique,et la concrétisation d’une acquisition.

Perspectives
Cassidian cherchera à renforcer sa position
sur ses marchés européens d’origine, dans
un contexte de réduction des budgets nationaux.
Parallèlement, Cassidian concentre ses activités
sur des marchés stratégiques en croissance commel’Inde, le Brésil et le Moyen-Orient, dans l’objectifd’y développer sa présence industrielle à long terme.
Les capacités d’intégration de grands systèmes deCassidian, son expérience dans l’exploitation detechnologies complexes et sa proximité avec le client
resteront des éléments clés, garants de la croissancefuture de ses activités. Ces transformations demoyen à long terme visent un positionnement
optimisé et équilibré de Cassidian, élargi en termesde solutions proposées et au niveau géographique.
À court terme, la rentabilité de Cassidian pâtira
de la hausse des dépenses de recherche etdéveloppement et d’un mix d’activités moins porteur.

cons
l’av

truireenir« J’aime participer
aux innovations
qui transformerontnos vies futures. »— Maud Deplancq
Responsable Qualité Assemblage, Intégration
et Essais, Astrium

L’innovation est le fondement de l’avenir. EADS dépose
plus de 1 000 brevets chaque année et s’engage
à maintenir ses investissements dans les nouvelles
technologies - comme les satellites qui surveillent
la Terre ou qui fournissent des communications
à des zones reculées.

PANORAMA EADS 2010

54

CONSTRUIRE L’AVENIR

Ressources humaines

La Direction et les ressources humaines d’EADS
travaillent ensemble pour apporter aux collaborateurs
du Groupe un soutien plus important et favoriser
la création d’un environnement de travail plus innovant
et attrayant.
En 2010, EADS a intensifié son programme pluriannueld’engagement des salariés afin de stimuler la motivation
et la capacité d’innovation de chacun. La direction des
Ressources humaines (RH) a poursuivi ses actions pouraméliorer la proximité avec les quelque 122 000 salariés
et l’efficacité, par un redéploiement des effectifs et une
rationalisation de son organisation.

a été conduite en 2010, étude à laquelle 80 % desemployés ont répondu (contre 69 % en 2009). Le nombre
des collaborateurs « engagés » a donc augmenté par
rapport à 2009. Les mesures prises pour développer
cette implication à tous les niveaux de l’organisation se
prolongeront dans les années à venir ; la prochaine étude
devrait avoir lieu début 2012.

Engagement plus important

Proximité, efficacité et mobilité

Sur la base des conclusions de l’enquête menée en 2009
dans tout le Groupe EADS, des mesures ont été prises
pour améliorer l’implication des salariés.

Dans le cadre du programme d’amélioration « Future
EADS », les Ressources humaines continuent derationaliser leurs prestations de services. Le nouveau« modèle RH » repose sur trois piliers : Référent RH (oupartenaire professionnel) ; centres de compétences etcentres de services partagés. Le nombre de partenaires
professionnels RH devra augmenter jusqu’à atteindre unpartenaire pour 200 salariés, soit une hausse de 34 %.
Afin de donner aux Référents RH davantage de temps
pour rencontrer et accompagner le développement
et les besoins professionnels des salariés, les tâches
administratives sont transférées aux centres deservices partagés.

Les cadres et leurs équipes ont discuté et analysé lesrésultats de cette enquête avant de décider ensemble
des mesures spécifiques à prendre. Les Divisions ont mis
les résultats de l’enquête à la disposition de tous leurssalariés. Environ 3 000 cadres ont reçu une formation surles différentes façons de développer l’implication. Pourencourager l’échange de bonnes pratiques, une centaine
de groupes cibles ont été constitués dans toutes lesDivisions. Au niveau du Groupe lui-même, deux forums
sur l’implication ont été organisés, qui ont mobilisé environ
600 cadres. Les recommandations qui ont suivi ont été
discutées au sein du Comité Exécutif et concrétisées pardes mesures d’amélioration.
Une deuxième étude sur l’engagement des salariés

Ainsi, le Centre de mobilité internationale du Groupe, en
charge des mutations à l’étranger, est devenu pleinement
opérationnel en 2010. C’est une étape importante qui
soutiendra une des grandes priorités d’EADS.

CONSTRUIRE L’AVENIR

Ressources humaines

55

Gestion des compétences
Une nouvelle Direction de la formation et descompétences a été mise en place pour favoriser
l’harmonisation du développement des compétences
et de la formation dans l’ensemble du Groupe EADS
par le biais des « Shared Colleges » (collèges partagés).
Un outil commun de gestion des compétences estégalement déployé progressivement afin de mieux
anticiper les besoins individuels de développement,
ainsi que les besoins généraux du Groupe en termesde savoir-faire et de compétences.
Un employeur attractif
La popularité d’EADS parmi les élèves ingénieurs
européens reste forte, prouvant que le Groupe réussit
à attirer les talents dans son domaine. D’après une étude
indépendante, les élèves ingénieurs ont élu EADSà la première place des employeurs les plus attractifs
en France et à la huitième place en Europe.
Plan d’attribution d’actions gratuites
Les salariés ont reçu, à l’occasion du dixième anniversaire
du Groupe, dix actions EADS gratuites. Ce geste
symbolique est destiné à reconnaître la contribution
personnelle de chaque salarié à la réussite du Groupe.

Richesse du dialogue social
EADS a la chanced’entretenir, depuis sa
création, un dialogue social
unique en son genre dansl’industrie aéronautique,spatiale et de défense.
En 2010, un accord
définissant le processus
de négociation au niveau
européen a été signé avec
l’ensemble des syndicats
des quatre principaux
pays d’origine du Groupeet le Comité d’entrepriseeuropéen. Ils ont convenu
que les accords sociaux
européens signés par une
majorité des deux tiers desnégociateurs syndicaux
seront automatiquementtransposés au niveau
national et sansmodification dans tous

ces pays. Cet accord
innovant constitue une étape
majeure vers une plus grandeintégration au sein d’EADS.
Les relations avec le Comitéd’entreprise européen
d’EADS ont été constructives.
Par exemple, EADS afinancé un voyage desreprésentants du personnel
pour mieux comprendre
ses activités en Inde. EADSa également financé une
analyse approfondie de la
stratégie du Groupe, avec
l’aide d’un consultant.
À noter également, trois
accords visant à promouvoir
la parité hommes-femmes,
la diversité sociale et laprévention du stress ont été
signés en France en 2010.

PANORAMA EADS 2010

56

CONSTRUIRE L’AVENIR

Innovation

L’innovation a un rôle vital à jouer pour soutenirla position concurrentielle du Groupe et lui permettred’atteindre les objectifs fixés dans le cadre duplan Vision 2020. Les activités de rechercheet technologie d’EADS, sous le pilotage et lacoordination du Corporate Technical Office (CTO),
ont permis d’accomplir, en 2010, des progrès
notoires, notamment en matière d’environnement.

CONSTRUIRE L’AVENIR

Jouant le rôle de coordinateur pour la recherche et latechnologie (R&T) au sein du Groupe, le CTO travailleà la réalisation des objectifs d’EADS fixés dans son plan
Vision 2020 : définition et l’exécution de la stratégie R&T,
mondialisation des activités dans le domaine de la R&T,
appréciation du niveau d’expertise des salariées requis
pour affronter les enjeux technologiques du futur.
Les dépenses de recherche et développement
autofinancées, qui incluent le développement de produits,sont restées stables et représentent 6,4 % du chiffred’affaires du Groupe. Le budget d’Innovation Works,
le réseau mondial de laboratoires du CTO dédiés
à la recherche stratégique à long terme, est resté stable.
En 2010, le CTO a enregistré des succès majeurs,
essentiellement dans les domaines de la mobilité verte
et des processus de production efficaces.
Technologie
EADS entend maintenir sa position de numéro un mondial
des brevets dans l’aéronautique et l’espace. En 2010,
le Groupe a déposé un total de 1 007 nouveaux brevets.
Au cours des six dernières années, le portefeuille d’EADS
a doublé pour atteindre plus de 9 000 brevets.
Les technologies d’EADS ont des champs d’application
qui vont au-delà du domaine aéronautique et spatial.
Par exemple, de nombreuses pales d’éoliennes utilisentdes composites à base de fibres, une méthode deproduction efficace, développée à l’origine dans lescentres de recherche d’EADS et de Cassidian. Le Groupe
offre à d’autres entreprises la possibilité d’accéder à une
propriété intellectuelle de premier ordre dans le cadred’accords de licence.
Mobilité verte
EADS soutient le développement des biocarburants
afin de rendre les avions plus respectueux del’environnement. Les biocarburants sont considéréscomme neutres en termes d’émissions de carbone carles produits dont ils sont issus consomment du CO2 lorsde leur culture. Les algues sont considérées comme
une ressource au potentiel prometteur car certaines
espèces contiennent des niveaux élevés d’huile et leurculture n’entre pas en concurrence avec la production
agricole destinée à l’alimentation. Les micro-algues se
reproduisent rapidement et créent au moins 30 fois plus
de substance organique (biomasse) par zone cultivée
que le colza, par exemple.
En 2010, EADS a effectué les premiers vols mondiaux d’unavion propulsé par un biocarburant pur fabriqué à partird’algues, avec un bimoteur Diamond DA42.

innovation

Des avancées ont également été réalisées dans ledomaine de la propulsion électrique et hybride. L’avion
100 % électrique Cri-Cri, développé conjointement
par EADS Innovation Works, Aero Composites Saintonge
et l’association Green Cri-Cri, a effectué son vol inauguralofficiel en 2010. L’avion de voltige intègre de nombreuses
technologies innovantes, comme des structures encomposites légères et des moteurs électriques qui
fournissent une propulsion sans émissions de CO2.
Des hélicoptères équipés de systèmes de propulsion
hybride diesel-électrique qui réduisent la consommationde carburant et les émissions de moitié ont été
présentés los du Salon aéronautique de Farnborough,au Royaume-Uni, en juillet 2010.
Formation des salariés
Le programme EADS Lean Six Sigma (anciennement
programme EADS Black Belt) vise à former 3 % dessalariés d’EADS d’ici 2014 aux techniques d’amélioration
continue, et à intégrer les principes Lean et Six Sigmadans ses activités. En 2010, 786 salariés ont été certifiés
dans le cadre de ce programme, dont 56 formés commeBlack Belts (ceintures noires), permettant une économie
de plus de 37 millions d’euros. Le CTO collabore avec
la fonction Ressources humaines du Groupe afind’accompagner les experts et les doctorants dans leurcarrières et pour identifier les futures compétences ettalents. Pour soutenir la stratégie de mondialisation duGroupe, les effectifs des centres de recherche d’EADSà Bangalore en Inde et à Singapour ont été renforcés.

Révolutionner la fabrication
EADS est leader mondial dudéveloppement de l’Additive
Layer Manufacturing (ALM),
une méthode de fabrication
révolutionnaire qui promet
une plus grande précision,une performance améliorée
des matières premières etune réduction des déchets.
Grâce à des lasers, lesmatières premières sous
forme de poudre sontfusionnées, une coucheà la fois, pour former
des composants.
En conséquence, lesplans peuvent être suivis
de très près, les matières
premières peuvent êtreutilisées de manière

optimale et les déchets
provenant des processus
d’usinage traditionnels
sont supprimés.
L’analyse d’un support deporte d’A380 a montré quel’ALM possédait un grandpotentiel en tant que« technologie verte », avec
une consommation 25 fois
moins importante d’énergie
et de matières premières
et un poids inférieur de
50 % à celui d’un support
fraisé en titane. L’ALM
a évolué rapidement dustade de prototype à celuide pièces aéronautiqueset spatiales certifiéeshaute performance.

57

PANORAMA EADS 2010

58

CONSTRUIRE L’AVENIR

Gestion des programmes

La dynamique visant à améliorer la gestion desprogrammes s’est accélérée. Les mesures prises incluent
la mise en place de politiques de bonnes pratiques àtravers le Groupe, en formalisant les approches et endéveloppant les compétences d’experts. EADS considère
la gestion des programmes comme une compétence clé,son objectif étant de promouvoir une culture del’excellence dans ce domaine.
En se concentrant sur la gestion des programmes comme
une compétence clé, le Groupe améliore ses capacités
dans ce domaine, en mettant à profit les bonnes pratiquesdéveloppées dans un domaine d’activités pour apporterdes améliorations dans d’autres.

Un autre principe définit des règles pour les activités
transversales d’EADS, permettant aux responsables
des programmes en question de se concentrer sur
les tâches liées à la technologie et à l’ingénierie, plutôt
que de négocier des accords ponctuels.

En 2010, les mesures pour améliorer la gestion desprogrammes se sont concentrées sur l’introduction de
nouvelles règles afin de former les salariés aux disciplines
inhérentes à la gestion des programmes.

Développement des capacitésPrincipes de gestion des programmes
Centrés sur des domaines qui sont essentiels pour laréussite des programmes, douze principes ont été mis
en place en 2010 dans des domaines comme l’affectation
des ressources et le leadership des programmes,
la gestion des offres et des appels d’offres ainsi que lagestion des risques. Ces principes définissent des règles
et recommandations de haut niveau, fondées sur lesbonnes pratiques du Groupe. Certains secteurs d’activité
ont commencé à les appliquer et les progrès accomplis
seront évalués en 2011.
Le principe concernant l’organisation de la gestion desprogrammes, par exemple, introduit un cadre permettant
aux responsables d’adapter un modèle qui a fait ses
preuves à de nouveaux projets, plutôt que de concevoir
des structures de programmes entièrement nouvelles.

Pour améliorer les niveaux d’expertise et prendre
en charge l’identification et l’allocation des compétences
requises, une formation spécifique de gestion desprogrammes a été lancée pendant l’année.
Des compétences clairement définies et certifiéesgarantiront que les programmes sont assignésà des responsables possédant l’expertise appropriéepour traiter les niveaux précis de complexité, de risqueet de difficultés.
Les premiers candidats ont reçu la qualification en 2010et plus d’une centaine de collaborateurs sont actuellement
en formation pour acquérir cette qualification.
À partir de 2012, tous les responsables de nouveaux
programmes chez Airbus devront progressivement êtrecertifiés et les autres Divisions suivront. En tout, plusde 3 000 collaborateurs ont suivi une formation dansce domaine. Dans la plupart des cas, il s’agissait d’une
formation aux fondamentaux de la gestion de programme.
Un millier de salariés ont reçu un enseignement surla gestion des risques et des opportunités liés aux

CONSTRUIRE L’AVENIR

Gestion des programmes

59

Ligne d’assemblage final d’A330/340 à Toulouse

programmes. Par ailleurs, une centaine de cadresen charge de la gestion de programmes ont été forméslors de ces sessions dispensées au niveau du Groupe,
et ont reçu le soutien d’un réseau de pairs, permettant
un échange d’expériences constructif.
Chaîne d’approvisionnement
L’amélioration de la chaîne d’approvisionnement a fait
partie des autres domaines prioritaires. Le travail sur une
plate-forme commune avec les fournisseurs a commencé.
Une analyse a été menée sur la manière dont lesfournisseurs pourraient être soutenus pour garantir
une livraison conforme aux spécifications, en anticipant
les difficultés éventuelles et en favorisant leurdéveloppement. Tirant les leçons des expériencespassées, une étude est en cours sur les pratiques
qui favorisent des relations plus fructueuses avec lesfournisseurs. Il existe également des projets pour évaluer
la fiabilité de la chaîne d’approvisionnement.

 ontrôle des risquesCliés aux projets
Des avancées importantes
ont été constatées en2010 dans les principaux
programmes. Les livraisonsd’hélicoptères NH90 ont
augmenté. Astrium a réussi
le 41e lancement consécutif
du lanceur Ariane 5 et livré lemissile M51 dans les délais.

Dans le cadre duprogramme A350, lesdifficultés potentiellessont traitées avant que lesgrands sous-ensembles
parviennent sur la ligned’assemblage final. Pourréduire les risques, ons’efforce d’atteindre la
maturité technique desAirbus a relancé ledifférents systèmes à
programme d’avion de
un stade avancé. Unetransport militaire A400M
approche « stop and fix »à la suite de la conclusiona été adoptée, ce quid’un accord avec les Étatssignifie que les problèmes
clients du programme.
techniques sont traités dès
L’avionneur européen est
leur apparition, évitant ainsiégalement parvenu à maîtriser d’être répercutés à l’étape
la production de l’A380
suivante de la chaîne, ce
et les enseignements tirés
qui limite un impact global.
de l’A380 ont été appliqués
au nouvel A350 XWB.

PANORAMA EADS 2010

60

CONSTRUIRE L’AVENIR

AchatsEADS a réalisé des progrès dans l’adaptation de sachaîne d’approvisionnement aux objectifs stratégiques
du Groupe. Une approche mieux coordonnée vis-à-vis
des fournisseurs communs a continué de porter ses fruits.
De nouvelles mesures ont été prises pour préparer
une augmentation des achats effectués hors d’Europe.

Centre de logistique, Manching, Allemagne

CONSTRUIRE L’AVENIR

La gestion de la chaîne d’approvisionnement a encore
gagné en coordination en 2010, à la suite d’une meilleureorganisation des achats d’EADS. Concrétiser pleinement
les synergies doit s’inscrire dans la durée mais, en 2010
déjà, le pouvoir d’achat du Groupe et la gestion de ses
fournisseurs ont été davantage optimisés.
Les achats externes représentent environ 70 % du chiffred’affaires d’EADS et les volumes augmentent chaque annéeparallèlement à la croissance de ce chiffre d’affaires.
Par conséquent, la chaîne d’approvisionnement est cruciale
pour la performance du Groupe, en particulier parce queles fournisseurs de premier rang assument davantage deresponsabilités dans le cadre des principaux programmes.
Le Groupe a progressé vers les objectifs à moyen terme
du programme « Future EADS », pour une plus grandeintégration, ainsi que vers l’objectif du plan Vision 2020
pour augmenter à 40 % la part des achats effectuéshors d’Europe. En élargissant sa base de fournisseurs
non européens, EADS veut bénéficier de coûts moinsélevés, réduire son exposition aux fluctuations dutaux de change euro/dollar et profiter d’opportunités
commerciales sur des marchés en pleine croissancegrâce à une présence locale accrue.

AchatsAchats mondiauxLe réseau mondial d’achats a été renforcé, notammentgrâce à la création d’un bureau américain au siège d’Airbus
Americas en Virginie. Il rejoint les bureaux déjà mis en placeen Chine et en Inde.
Le développement de ce réseau mondial d’achats prépare
le terrain à la croissance des achats internationaux.
En 2010, 26 % des achats externes d’EADS en valeur
provenaient d’Amérique du Nord et 3 % du reste du monde,
contre 71 % d’Europe. Les achats en provenance de pays
comme la Chine et l’Inde ont augmenté par rapport
à leurs faibles niveaux d’il y a cinq ans. Ils vont progresser
de manière significative avec la montée en puissancede la production des nouveaux programmes d’Airbus
et des autres Divisions.
Achats responsables
L’encouragement à l’adoption de pratiques éthiques au niveau
de la chaîne d’approvisionnement a fait un pas en avant avec
la diffusion aux personnes concernées du nouveau Codede conduite des fournisseurs d’EADS. Le Groupe met touten œuvre pour s’assurer que ses fournisseurs partagent ses
valeurs en matière de droits de l’homme, de conditions detravail, d’environnement et de lutte contre la corruption.

Intégration
EADS General Procurement (EGP), l’organisation deservices partagés en charge des fournisseurs pourune large gamme de produits communs est devenue
pleinement opérationnelle en 2010. Chargé de trouver
des synergies et de réduire les coûts sur les 8 milliards
d’euros de dépenses consenties en achats généraux, EGPa dépassé ses objectifs 2010 et est en bonne voie pouratteindre ses objectifs jusqu’en 2012.
Les deux comités mis en place en 2009 pour les achatsd’aérostructures et de systèmes et équipements ont
commencé à remplir pleinement leurs missions.
Ils ont organisé plusieurs réunions avec des fournisseurs
communs, en vue de renforcer et de coordonner les
relations avec la chaîne d’approvisionnement. Les
membres de ces comités ont échangé sur les bonnes
pratiques, discuté de la performance des fournisseurs
et se sont mis d’accord sur des approches communes
de la chaîne d’approvisionnement.
L’achat conjoint de matières premières a continué
de produire des synergies car les grands acheteurs
ont négocié des contrats au nom de tout le Groupe.
Les achats de marchandises sont de plus en plus
couverts par des stratégies communes déployées
à l’ensemble d’EADS.

 enforcement des liens avec
R
les fournisseurs aéronautiqueset spatiaux américains
Pour renforcer les achatsd’EADS aux États-Unis, leGroupe a créé, début 2011,
un bureau américain desachats au siège d’Airbus
Americas en Virginie.
EADS dépense déjà plus de
11 milliards de dollars par
an aux États-Unis, ce qui
représente plus de 200 000
emplois outre-Atlantique.
Le volume des achatsréalisés aux États-Uniscontinuera d’augmenter
avec la montée en cadence
du programme A350 XWB.
La nouvelle équipe
entretiendra un contact
plus étroit avec la chaîne
d’approvisionnement
américaine existante et
offrira des opportunitésd’achats additionnelles.

Une stratégie d’achats
américaine sera établie afind’élaborer un marketing
des achats, et maîtriser
la sélection, le contrôle
et le développement
des fournisseurs.
L’ouverture de ce bureau
marque une étape
importante dans la miseen œuvre du plan
Vision 2020 qui préconisel’extension de l’ancrageinternational d’EADS,
l’accès à de nouveauxmarchés et ressources
technologiques, ainsi qu’à
des achats libellés dansdifférentes devises.

61

PANORAMA EADS 2010

62

CONSTRUIRE L’AVENIR

Éco-efficience

L’éco-efficience est une priorité stratégique pour EADS.
En 2010, EADS a renforcé sa position de leader
sur le marché de la croissance « verte », dans l’aviationcommerciale comme dans d’autres domaines
de l’aéronautique et de l’espace.
EADS joue un rôle majeur dans le développementd’un transport aérien durable et dans l’économie« verte » du secteur aéronautique et spatial. La promotion
de l’éco-efficience comme moteur de l’innovation etde l’activité a fait partie des dix principales priorités
stratégiques d’EADS en 2010.
Pour EADS, le concept d’éco-efficience doit associer
l’objectif de réduire l’impact environnemental de ses
produits et activités à une logique commerciale.
Des avions économes en carburant produisent moinsd’émissions, mais sont également moins chers àl’exploitation pour les compagnies aériennes. Grâceà ses technologies de pointe, EADS est capable de tirer
parti d’opportunités dans de nombreux domaines
de l’économie verte. Astrium, par exemple, joue un rôle
clé dans les programmes européens de surveillance
du changement climatique.
La stratégie de développement de produits et processus
plus verts s’est accélérée au cours de l’année, avec
des progrès significatifs tant dans le développement
que la fabrication des produits.

Fabrication des produits
Au moment où EADS cherche à réduire l’impact
environnemental de ses activités, l’amélioration de l’écoefficience est particulièrement importante. Par rapport
au reste de son cycle de vie, la phase d’exploitation d’unappareil est celle qui a le plus grand impact en matièred’émissions de CO2. La mise en service de l’A380,
en remplacement de modèles plus anciens, aide lescompagnies aériennes à réduire leur consommationde carburant et leurs émissions par passager.
L’A380 est l’un des avions de transport de passagers
les plus respectueux de l’environnement : il consomme
moins de trois litres de carburant par passager sur
100 kilomètres, contre une moyenne de cinq litres pourla flotte mondiale d’appareils commerciaux.
Le développement du nouvel A320neo, annoncé en2010, apportera de nouvelles avancées. Comparé à lafamille A320 actuelle, l’A320neo réduira sa consommationde carburant de 15 % par avion, ce qui représente uneéconomie de 3 600 tonnes de CO2 par an.
Eurocopter joue aussi un rôle pionnier dans l’évaluation
du bruit et des émissions pour le secteur des hélicoptères,tout en développant des technologies éco-efficientes
pour les pales et les moteurs. Associées au programme
technologique Bluecopter, elles sont conçues pour réduireles émissions de CO2 et de NOx ainsi que les nuisancessonores des hélicoptères.

CONSTRUIRE L’AVENIR

Éco-efficience63

Les micro-algues, une source prometteuse de biocarburant durable

Un pionnier dans les biocarburants
Pour remplacer progressivement, dans l’aviation,les carburants fossiles par des biocarburants durables 1),
Airbus et la compagnie brésilienne TAM Airlines ont réalisé,dans le cadre d’un projet commun, le premier vol au
biocarburant en Amérique latine en 2010. Airbus travailleavec TAM Airlines à la construction au Brésil d’une usinede traitement d’un carburant à base de biokérosène.
À partir de 2011, Lufthansa prévoit de lancer le premier
vol commercial propulsé en partie par du biocarburant
sur un Airbus A321 entre Hambourg et Francfort.
Usines de productionMême si les activités industrielles d’EADS produisentpeu d’émissions par rapport à de nombreuses autres
industries, ses procédés de production sont en coursd’examen pour inclure systématiquement des critèresd’éco-efficience dans les dépenses d’investissement etautres processus du Groupe.
Des initiatives sont en cours pour réduire la consommationd’énergie et d’eau, les émissions de CO2 et de composésorganiques volatils, les rejets dans l’eau et les déchets
en général. Par exemple, des appareils électriques etde chauffage à l’énergie renouvelable sont intégrés dansles bâtiments des chaînes d’assemblage.
Le reporting environnemental au sein d’EADS a fait l’objet,
pour la première fois en 2010, d’un audit externe.

Réduction du co2 dans l’aviation
Au cours des 40-50
dernières années, lesaméliorations apportées àla technologie des moteurs,
au poids des avions età l’aérodynamique ont
permis de réduire lesémissions de CO2 de
70 % et le bruit de 75 %.
Le développement denouveaux produits
apportant de réels
progrès devient de plus
en plus urgent. EADS a
un rôle moteur dans lesinitiatives d’améliorationde la performanceenvironnementale de son
secteur d’activité. Ainsi,
le projet Clean Sky, uneinitiative technologiqueconjointe de 1,6 milliardd’euros sur sept ans,vise à développer destechnologies d’ici à 2020
qui répondront
aux objectifs fixés par
le Comité consultatif pourla recherche aéronautique
en Europe : 50 % deréduction du bruit perçu ;50 % de réduction du CO 2 ;80 % de réduction del’oxyde d’azote (par rapport
aux niveaux de 2000).
Le secteur de l’aviationa pour objectif deréduire de moitié lesémissions de CO2 d’ici
2050 et de garantir une
croissance neutre en
matière d’émissions decarbone d’ici 2020 2).

1) E ADS définit les biocarburants durables comme des biocarburants
qui n’entrent pas en concurrence avec les ressources en terre/eau utiliséespour la production alimentaire et qui ne détruisent pas les forêts tropicales.
2) Objectifs du Groupe d’action sur le transport aérien.

PANORAMA EADS 201064

Glossaire

AchatsAutre terme pour désigner les approvisionnements au seinde la chaîne de fournisseurs.
Additive Layer Manufacturing(ALM - fabrication par ajout de couches)
Nouvelle méthode révolutionnaire de fabrication qui promet
une plus grande précision, une performance améliorée desmatières premières et une nette diminution des déchets.
AGILE
Acronyme utilisé pour « Ambitious, Globally growing,
Innovative, Lean and Entrepreneurial » (Ambition, croissance
Globale, Innovation, Rationalisation et esprit d’Entreprise),le programme d’amélioration d’Astrium conçu pour augmenterl’efficacité et réduire les coûts.
Air Transport Action Group (ATAG)
ou Groupe d’action sur le transport aérien
Coalition mondiale d’entreprises et d’associations
professionnelles du secteur aérien afin d’améliorer les
infrastructures aériennes dans le respect de l’environnement.
Association du transport aérien international (IATA)
Syndicat professionnel mondial des compagnies aériennes,
qui représente environ 230 compagnies aériennes assurant
93 % du trafic aérien programmé.
Automated Transfer Vehicle (ATV)
ou véhicule de transfert automatique
Véhicule spatial chargé d’approvisionner la Station spatiale
internationale en matériel scientifique, en pièces détachéeset en carburant, ainsi qu’en nourriture, en oxygène et en eau.
Avion long-courrier
Avion capable de parcourir plus de 3 000 milles nautiques
dans des conditions normales de croisière, à pleine charge.
Avion monocouloir
Avion aménagé avec un seul couloir, comme la famille
A320 d’Airbus.
Biocarburant
Carburant fabriqué à partir d’un éventail de sourcesde biomasse. Les biocarburants sont considérés commeprésentant un bilan carbone neutre car la biomasse
dont ils sont dérivés consomme du CO2 pendant sa culture.
Les biocarburants de deuxième génération n’entrent pas
en concurrence avec les terres agricoles.
Black Belt
Voir Programme Lean Six Sigma.

Bluecopter
Démonstrateur technologique d’Eurocopter qui met
en vedette des technologies « vertes », dont un systèmede propulsion à haut rendement énergétique et à faibles
émissions.
Chaîne d’approvisionnement
Réseau des fournisseurs externes d’une organisation.
Dans le cas d’EADS, les Unités opérationnelles travaillent
avec des fournisseurs qui leur livrent des systèmes,des composants et des services.
Composés organiques volatils (COV)
Gaz organiques qui s’évaporent plus ou moins rapidement
à température ambiante et se retrouvent dans l’air. Ils sontsusceptibles d’affecter l’environnement.
Couverture
Forme d’assurance financière qui offre une protection contre
les fluctuations défavorables des taux de change.
Cybersécurité / cyberguerre
Domaine émergent de la protection des systèmes et données
informatiques contre les intrusions provenant d’Internet.
Démonstrateur
Prototype utilisé pour montrer de nouvelles technologies avant
leur intégration dans de nouveaux produits.
Dioxyde de carbone (CO2)Gaz à effet de serre identifié comme contribuant auchangement climatique.
Drone
Avion sans pilote télécommandé ou programmé, utilisé à desfins militaires ou de sécurité, pour effectuer des missions dereconnaissance. Utilisation possible comme avion de combat.
Éco-efficience
Décrit la philosophie de gestion qui consiste à créer dela valeur économique, tout en minimisant l’impact sur
l’environnement.
Enquête sur l’implication des salariésEnquête sur les salariés d’EADS, destinée à sonder leurniveau d’implication dans l’entreprise grâce à une palettede mesures.
Future EADS
Programme d’EADS visant à améliorer l’intégration desfonctions de support à travers le Groupe afin de dégager
des gains d’efficacité et des économies de trésorerie.

Glossaire

65

Innovation Works
Organisation mondiale d’EADS qui procède à une recherche
stratégique, en inventant les technologies nécessaires audéveloppement des produits.

Produit intérieur brut (PIB)
Mesure de base du niveau de production économique d’un
pays ou la valeur de marché de tous les biens et services
produits par un pays en un an.

Marché / pays émergent
Un marché émergent fait l’objet d’une définition assez large
de la branche International Finance Corporation de la Banquemondiale qui cite une économie dont le revenu par habitant
est faible à moyen.

Programme Hélicoptère utilitaire léger (LUH)
Programme d’hélicoptère utilitaire léger de l’armée américainequi fournit l’hélicoptère UH-72A Lakota pour répondre à desbesoins administratifs, logistiques et d’évacuation médicale
ainsi que pour des missions d’entraînement militaire.

Medium Extended Air Defence System (MEADS)
Projet géré par l’OTAN pour remplacer le système de défense
antimissile Patriot.

Programme Lean Six Sigma
Cours sur les méthodes de gestion « allégée », conçues pouraméliorer la gestion des programmes industriels (auparavant
connu sous le nom de programme Black Belt).
Les méthodologies allégées cherchent généralement à
minimiser les ressources nécessaires pour la production enéliminant le gaspillage, réduisant ainsi les coûts, les délais
d’exécution et les besoins de stocks.

Montée en cadence
Terme de l’industrie aéronautique et spatiale qui décrit
le niveau d’activité accru d’un nouveau programme deproduction.
Organisation de l’aviation civile internationale (OACI)
Organisme spécialisé des Nations Unies pour undéveloppement durable de l’aviation civile dans desconditions de sécurité physique et matérielle.
Organisation internationale de normalisation (ISO)Réseau d’instituts nationaux de normalisation qui établit
des normes au bénéfice des entreprises et de la communauté
au sens large.
Oxydes d’azote (NOx)Groupe de gaz identifiés comme contribuant au changement
climatique.
Parapublic
Adjectif qui qualifie des organisations liées au secteur public.
Passagers kilomètres transportés (PKT)
Mesure du trafic passagers réel. Un passager kilomètre
transporté est parcouru lorsqu’un passager payant est
transporté sur un kilomètre. Un passager pour le transportduquel un transporteur aérien reçoit une rémunérationcommerciale est appelé passager payant.

Résultat opérationnel (EBIT*)EADS utilise le résultat opérationnel avant amortissement desécarts d’acquisition et avant éléments exceptionnels commeindicateur clé de sa performance économique.
Sécurité des terminaux
La sécurité des terminaux implique l’installation de logicielsde sécurité aux « points terminaux », qui vont des ordinateursde bureau aux terminaux dans les points de vente.
Ces logiciels sont ensuite gérés de manière centralisée via
un serveur ou une passerelle.
Services partagés
Fonctions de support que se partagent les différentes ﬁliales
d’une organisation aﬁn de gagner en efficacité et de réduireleurs coûts.
SHAPE
Programme d’amélioration d’Eurocopter conçu pouraugmenter l’efficacité et réduire les coûts.

Power8Programme de réduction des coûts d’Airbus qui a introduit
une nouvelle organisation, la rationalisation des processus et
une meilleure gestion de la trésorerie.

Sièges kilomètres offerts (SKO)
Les sièges kilomètres offerts mesurent la capacitéde transport de passagers d’une compagnie aérienne.
Pour les besoins de cette mesure, on multiplie le nombre
de sièges disponibles par la distance parcourue.

Power8 Plus
Prolongement du programme de réduction des coûts Power8,
qui s’étend à toutes les Divisions d’EADS.

Vision 2020
Vision stratégique de la Direction d’EADS qui guide ledéveloppement du Groupe à l’horizon 2020.

PANORAMA EADS 2010

Adresses66SIÈGE SOCIAL
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-Bas
Tél. + 31 71 524 56 00

SIÈGES ADMINISTRATIFSEn France :EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FranceTél. + 33 1 42 24 24 24
En Allemagne :EADS
81663 Munich
Allemagne
Tél. + 49 89 607 0
En Espagne :EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
Espagne :Tél. + 34 915 85 70 00

EADS UK
EADS UK Limited
111, The Strand
WC2R 0AG Londres
Royaume-Uni
Tél. + 44 207 845 84 00

EADS NORTH AMERICAEADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
États-Unis
Tél. + 1 703 236 33 00  AIRBUS  ASTRIUM

Airbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
FranceTél. + 33 5 61 93 33 33

Astrium
6, rue Laurent Pichat
70516 Paris cedex 16
FranceTél. + 33 1 77 75 80 00

Airbus Military
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. + 34 915 85 70 00

Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
FranceTél. + 33 5 62 19 62 19

Premium AEROTEC
Haunstetter Str. 225
86179 Augsburg
Allemagne
Tél. + 49 821 801 0

Astrium SpaceTransportation
66, route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
FranceTél. + 33 1 39 06 12 34

Aerolia
13, rue Marie Louise Dissart
31027 Toulouse cedex 3
FranceTél. + 33 5 81 91 40 00
EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresde
Allemagne
Tél. + 49 351 8839 0

EUROCOPTER
Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
FranceTél. + 33 4 42 85 85 85

Airbus-Allee 1
28199 Brême
Allemagne
Tél. + 49 421 539 0
Astrium Services
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
FranceTél. + 33 1 77 75 80 00

CASSIDIAN
CassidianLandshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél. + 49 89 3179 0
Cassidian
Air Systems
Rechliner Strasse
85077 Manching
Allemagne
Tél. + 49 84 59 81 0

Adresses DIRECTION DE LA STRATÉGIE ET DU MARKETING D’EADS
Tél. + 33 1 42 24 24 24 - Fax + 33 1 42 24 26 19

Bureaux de représentation
EuropeAnkara, Turquie
Tél. +90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07
Athènes, Grèce
Tél. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870
Eurofighter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Allemagne
Tél. +49 811 80 0
Cassidian Systems
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél. +49 89 3179 0
Cassidian Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Allemagne
Tél. +49 731 392 0
MBDA
11, Strand
Londres WC2N 5RJ
Royaume-Uni
Tél. +44 20 7451 60 00

AUTRES ACTIVITÉSEADS Sogerma
Aéroport International
20, avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
FranceTél. +33 5 56 55 40 00
ATR Avions de Transport
Régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FranceTél. +33 5 62 21 62 21

Bruxelles, Belgique
Tél. + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 04 78 28
Londres, Royaume-Uni
Tél. + 44 207 845 83 94
Fax + 44 207 845 84 01
Moscou, Russie
Tél. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66
Oslo, Norvège
Tél. + 47 22 00 95 50
Fax + 47 22 00 95 51

Amérique du Nord
Ottawa, Canada
Tél. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 12
Amérique latine
Mexico, Mexique
Tél. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74
Santiago du Chili, Chili
Tél. + 56 23 33 43 33
Fax + 56 23 33 47 77
São Paulo, Brésil
Tél. + 55 11 3093 2807
Fax + 55 11 3093 2801
Asie
Bangalore, Inde
Tél. + 91 80 4031 2530
Fax + 91 80 4031 2531
Bangkok, ThaïlandeTél. + 662 610 4300
Fax + 662 610 4301

Rome, Italie
Tél. + 39 06 45 23 29 01
Fax + 39 06 45 23 40 06

Pékin, Chine
Tél. + 86 10 646 1 1266
Fax + 86 10 646 1 0409

Varsovie, Pologne
Tél. + 48 22 627 05 35
Fax + 48 22 627 05 35

Hanoï, Vietnam
Tél. + 844 39 43 68 85
Fax + 844 39 43 68 72

Afrique
Alger, Algérie
Tél. + 33 1 42 24 24 70
Fax + 33 1 42 24 26 86
Centurion, Afrique du Sud
Tél. + 27 12 6868 900
Fax + 27 12 6868 911
Moyen-Orient
Abou Dhabi, EAU
Tél. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27
Le Caire, Égypte
Tél. + 20 2 279 486 71
Fax + 20 2 279 573 17Doha, Qatar
Tél. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784
Mascate, Oman
Tél. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845
Riyad, Arabie Saoudite
Tél. + 966 1 88 07 421
Fax + 966 1 88 07 410

Jakarta, Indonésie
Tél. + 62 21 57 97 36 17
Fax + 62 21 57 97 36 16
Kuala Lumpur, Malaisie
Tél. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211
New Delhi, Inde
Tél. + 91 11 4580 1103
Fax + 91 11 4580 1124
Séoul, Corée du Sud
Tél. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Singapour, Singapour
Tél. + 65 63 25 03 80
Fax + 65 63 25 03 20
Sydney, Australie
Tél. + 61 2 88 64 05 08
Fax + 61 2 88 64 05 01
Taipei, Taïwan
Tél. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89
Asie centrale
Astana, Kazakhstan
Tél. + 33 1 42 24 24 31
Fax + 33 1 42 24 26 50

67

PANORAMA EADS 201068

Informations actionnaires Vous pouvez également consulter le site
Internet d’EADS à l’adresse : www.eads.com

Calendrier financier

Relations investisseurs

Publication des résultats annuels 2010 :Appel gratuit :9 mars 2011

France :0 800 01 2001

Allemagne : 00 800 00 02 2002
Publication des résultats
du premier trimestre 2011 :Espagne :00 800 00 02 2002

13 mai 2011

À partir des autres pays,
les actionnaires peuvent nous

Assemblée générale annuelle :contacter au numéro suivant :26 mai 2011, Amsterdam, Pays-Bas+ 33 1 45 30 85 82

Réunion d’information
des actionnaires :EADS met à la disposition

30 juin 2011, Paris, Franceélectronique leur permettant

des actionnaires une adressede poser des questions :Publication des résultats
du premier semestre 2011 :29 juillet 2011
Publication des résultats
des neuf premiers mois de 2011 :10 novembre 2011

ir@eads.com

EADS tient à remercier toutes celles et tous ceux
qui ont contribué au rapport annuel et aux photos.

www.reports.eads.com

Le rapport annuel 2010 complet d’EADS est composé de :Panorama EADS 2010
En vol pour le futur

Conception et production :Document d’enregistrement 2010
États financiers– Rédaction : The Clerkenwell Consultancy – Impression : Chirat.

EADS 2010 en bref - photos : © par EADS : Abaca/Guibbaud, Exm/Gousse, Geoffrey Lee – Airbus, Airbus Military, Astrium, ATR,
Cassidian, ESA/Astrium, Eurocopter, Eurocopter North America, Getty Images/Seiya Kawamoto, Sirpa Air.
Panorama 2010 - photos : © par EADS : Abaca/Gouhier, Christian Brinkmann/Market Place, Jürgen Dannenberg, Exm/Gousse,
Jetphoto-Mark Harris, Julian Metzger, T. Jullien – Airbus, Airbus Military, Astrium, Astrium/P. Baudon, Cassidian, Cassidian/Dannenberg,
Daimler Benz, ESA/Astrium, ESA/S. Corvaja 2010, Eurocopter, Eurofighter, Getty Images/Susanne Kronholm, Sirpa Air, Paolo Verzone.

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and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-BasEn France
37, boulevard de Montmorency
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En Allemagne
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En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne