INTEGRATED REPORT 2024
ハウス食品グループ 統合レポート2024

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

編集方針

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

01

グループ理念

To Be

3つの責任

「食を通じて人とつながり、
笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナー」
をめざして、「3つの責任」の視点を重視し、Section １

コ ー ポレート・ガ バナンス

社員とその家族への責任

事業基盤

お客様への
責任

Section 7

Section 8

社会への責任

創業以来培ってきた強みにグループ各社の強みを掛け合わせ、Section ２

第八次中期計画

To Do「食で健康」
を追求し、投資領域

グローバルにプレゼンスのあるクオリティ企業をめざします。

Section ３

スパイス系
バリューチェーン

機能性素材系
バリューチェーン

グループの強みを発揮できる領域を投資領域とし、

新価値創出（付加価値野菜系
バリューチェーン）財務資本政策

3つの責任すべてにおいて変革を進めることで、企業価値向上につなげていきます。

大豆系
バリューチェーンAs Is

Section ４-６（To Beに向けた現在地）

目次

統合レポートの位置づけ

Section １ —————————————
To Be– ハウス食品グループのありたい姿

Section ３ —————————————To Do – 新中期計画の全体像

Section ５ —————————————
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ８ —————————————
コーポレート・ガバナンス

16 中期計画の歩み

37 社員とその家族に対して

54 取締役鼎談

01 編集方針・目次

17 第八次中期計画の全体像

02 ハウス食品グループの理念体系

18 財務戦略・担当役員メッセージ

03 トップメッセージ
07 3つの責任
08 ハウス食品グループが実現したい未来

Section ４ —————————————
お客様に対して（事業戦略）

57 役員一覧

Section ６ —————————————
社会に対して（環境戦略）

59 コーポレート・ガバナンス

41 社会に対して

66 コンプライアンス

21 ４系列バリューチェーン概要
編集方針
Section ７ —————————————
Section ２ —————————————
22 お客様に対して
事業基盤 て、「ハウス食品グループ 統合レポート2023」
は、
株主・投資家をはじめとしたすべてのステークホルダーの皆様に対し
当社グループの中長期的な価値創造に
To Beに向けた現在地
ついて、より一層の理解を深めていただくことを目的に、当社グループの全体像や企業価値創造に向けた戦略、ガバナンス体制などについて総合的に掲載して23 スパイス系バリューチェーン
09 価値創造プロセス

47 調達

います。
制作にあたっては、
IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」
および経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」
を参考にしました。

29 機能性素材系バリューチェーン

10 At a Glance

31 大豆系バリューチェーン

11 ハウス食品グループ 価値創造の歩み

33 共創による新価値創出（付加価値野菜系バリューチェーン）

13 価値創造の源泉と経営資本
14 ステークホルダーとの価値共創15 FOCUS：ステークホルダーの声
ハウス食品グループ 統合レポート2024

35 事業セグメント概要
36 事業セグメント別戦略

統合レポート48 人権

49 生産・物流50 品質保証51 知的財産戦略
52 R&D
53 DX戦略65 リスクマネジメント

Section
９ —————————————
対象期間
データ
主に2023年３月期（2022年４月１日〜2023年３月31日）
を対象としていますが、発 行時点の最新
67 財務
・非財務ハイライト
情報も可能な限り掲載しています。
68 11年間の要約財務データ

69 グループ会社について
70 企業情報

有価証券報告書

コーポレートガバナンス報告書

各種決算資料

ESGデータブック

IR情報サイトhttps://housefoods-group.com/ir/

財務情報

サステナビリティサイト

https://housefoods-group.com/sustainability/

非財務情報

編集方針

将来の見通しに関する注意事項「ハウス食品グループ 統合レポート2024」
は、株主・投資家をはじめとしたすべてのステークホルダーの皆様に対して、当社グループの中長期的な価値創造について、より一層の理解を深めていただくこと
統合レポートにおける業績予測や将来の予測に関する記述は、現時点で入手可能な情報に基づき当社を目的に、当社グループの全体像や企業価値創造に向けた戦略、ガバナンス体制などについて総合的が判断したものであり、潜在的なリスクや不確実性その他の要因が内在されています
し。たがって、
様々に掲載しています。
制作にあたっては、
IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」
および経済産業省「価な要因の変化により、実際の業績は見通しと大きく異なる可能性があることをご承知おきください。
値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」
を参考にしました。

対象期間

主に2024年３月期（2023年４月１日～2024年３月31日）
を対象としていますが、発行時点の最新情報も可能な限り掲載しています。

将来の見通しに関する注意事項

統合レポートにおける業績予測や将来の予測に関する記述は、制作時点で入手可能な情報に基づき当社が判断したものであり、潜在的なリスクや不確実性その他の要因が内在されています。
したがって、
様々な要因の変化により、実際の業績は見通しと大きく異なる可能性があることをご承知おきください。

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

ハウス食品グループの理念体系
ハウス食品グループの理念体系は、会社が持つ「二つの顔」
をベースに構成されています。
ひとつは社会における役割や存在意義を定義する「企業理念」
を包括し、ハウス食品グループとしての責任を表現する「グループ理念」。
こころ

一方、私たちの社是・社訓であり、グループに働くすべての「ひと」共通の価値観、DNAとしての「ハウスの意」。
この２つは対を成すものとして位置づけています。
また、「創業理念」
は「ハウス」というブランドが世に出た時の想いを永遠のシンボルとして背景に控えています。

創業理念
日本中の家庭が幸福であり、そこにはいつも温かい家庭の味ハウスがある。
こころ

グループ理念ハウスの意

食を通じて人とつながり、
笑顔ある暮らしを共につくる
グッドパートナーをめざします。

社是

誠意

創意

熱意

を持とう。

ハウス十論
一、自分自身を知ろう
一、謙虚な自信と誇りを持とう
一、創意ある仕事こそ尊い
一、ハウスの発展は我々一人一人の進歩にある
一、ハウスの力は我々一人一人の総合力である
一、給与とは社会に役立つ事によって得られる報酬である
一、世にあって有用な社員たるべし、又社たるべし
一、有用な社員は事業目的遂行の為の良きパートナーである
一、社会にとって有用な社である為には利潤が必要である
一、我々一人一人の社に対する広く深い熱意がハウスの運命を決める

ハウス食品グループ 統合レポート2024

Section ９
データ02

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

トップメッセージ「真のクオリティ企業」への変革に向けグローバルな VC構築で前進し続けますハウス食品グループ本社株式会社代表取締役社長

ハウス食品グループ 統合レポート2024

03

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

トップメッセージ

グループ理念実現に近づくため在り方を考え続けた10年間をめざし、グループの強みを最大限に発揮する領域として、「スパイス系」「機能性素材系」「大豆系」「 付加価値野菜系」の４系列バリューチェーン（VC）を設定し、グループ最適視点で各

ハウス食品グループは2023年、創業110周年を迎えました。思い返せば、その10年前、創業

VC の強化に取り組んできました。七次中計３年間の取組のなかで、真の意味でクオリティ企

100周年の節目を迎えた2013年に、当社グループは持株会社体制に移行しました。当時は、業に変革するために私たちに何が必要なのか・何が足りないのかについても、少し見えてき東日本大震災の直後からコンビニエンスストアの総菜製品が幅広いお客様に受け入れられ始め、たように感じています。この３年間を振り返ると、
コロナ禍の出口やウクライナ問題などに起スーパーマーケットもこれに必死に追随することで、調理が家庭外の役目へと移る「食の外部化」

因する、川上からの未曾有の原材料価格高騰に対応しきれず課題が顕在化した一方で、VCが大きく進み出した時代で、調理型製品を主力とする当社の業績は非常に厳しい状況にありごとに状況は異なりますが、
バックキャストの視点での戦略の実行により、環境変化が激しいました。その危機感から、この10年間は、
中期計画のコンセプトを「選択と集中」から「変革」
へ

状況のなかでも一定の取組を進めることができたと捉えています。VCごとに振り返ると、機と大きく方向転換し、第五次・第六次・第七次の３つの中期計画において「『食で健康』クオリ

能性素材系 VC は、国内事業がコロナ禍の影響を受け大きく落ち込むという逆境のなか、損ティ企業への変革」を掲げて変革を推進してきました。その取組のなかで、ヴォークス・トレーディ

益構造改革の断行による収益力の回復や、ハウス食品グループアジアパシフィック社の設立

ング、壱番屋、
ギャバン、
マロニー、
キーストーンナチュラルホールディングス社と、多彩な事業による東南アジアでの展開強化などの取組により、VC をグローバルに俯瞰して成長領域へ

会社をグループに迎え入れ、グループのダイバーシティが大きく広がった10年間でもありました。

効果的に経営資源を配分できるようになりました。大豆系 VC は、PBF ※の長期的な需要増をまた、当社はグループ本社体制への移行と同時に、グループ理念「食を通じて人とつながり、想定して、キーストーンナチュラルホールディングス社のグループ化やハウスフーズアメリカ

笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。」
を新しく制定していますが、そ社での生産能力増強など、中長期の成長を見据えた取組が進展しました。一方、スパイス系の考え方のベースとなる「３つの責任」（「お客様への責任」「社員とその家族への責任」「社会VC は、原材料などのコスト高騰が業績や事業運営に大きく影響し、環境変化への対応に追への責任」）を果たす一企業市民としての在り方を問い続けた10年間でもありました。このグ

われるなか、VC 構築に向けた試行錯誤を重ねる３年間となりました。また、付加価値野菜系

ループ理念は、様々なステークホルダーに対して「グッドパートナー」
でありたいという想いを

VC は、新規事業としてのビジネスモデル確立に向けた試行錯誤のなか、（ 株）農業総合研究

込めた、企業としてのありたい姿、
すなわち“to be”を表現したものです。
「良い人になりたい」

所というパートナーとめぐり合えたことは、第八次中期計画（以下、八次中計）にもつながるという人間の根源にある想いと同じように、「良い企業になりたい」という意志を込めたこの一つの成果だと考えています。

グループ理念に近づくために、私たちの在り方をこれからも考え続けていきます。
➡「３つの責任」
は P.07へ

これらのレビューで得た課題に対して、2024年４月から開始した八次中計では、継続してバックキャストの視点で VC の基盤構築を加速させることに取り組みます。この新中期計画
では、七次中計からの「『食で健康』クオリティ企業への変革〈第二章〉」という位置づけは維持しつつ、サブタイトルを「４系列 VC へのチャレンジ」から「グローバルな VC 構築で成長を第七次中期計画の振り返りと第八次中期計画の概要
こうした企業としてのありたい姿“to be”に近づくためにやるべきこと、すなわち“to do”

めざす」に変更しています。ここにある「グローバルな VC 構築」とは、事業セグメントを国内と海外に分けているこれまでの考え方に対して、私たちの事業区分をエリアで切り分けるのではなく、VC 単位でグローバルな成長を実現しようという考え方にパラダイムシフトしていをバックキャストの視点で策定したものが私たちの中期計画です。2022年３月期から始まっ

こうというものです。

た第七次中期計画（以下、七次中計）では、「グローバルにプレゼンスのあるクオリティ企業」※ PBF（Plant Based Food）：植物由来食品

ハウス食品グループ 統合レポート2024

04

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

トップメッセージ

それぞれのバリューチェーンでグローバルな成長をめざす「お客様への責任」
では、「VC（川上～川下）をつなぎ新たな価値を創りグローバルに
『食で
健康』
を届ける」
をテーマに掲げています。そのなかで、ある程度基盤の固まっている「スパイ
ス系 VC」「機能性素材系 VC」「大豆系 VC」の３つの VC に関しては、VCごとにグローバルな成長を追いかけるとともに、
グローバルな VC 推進に適した組織体制の構築を進めていきます。
同時に、社会にイノベーションをもたらすという企業の使命を果たすために、共創による新価値創出の取組にも引き続き注力していきます。
特に、スパイス系 VC はグループのコアであり、課題の難易度も高い VC です。グループ
内に存在する多くの事業会社間のシナジーを生み出すことを目的に、六次・七次中計の６年間で３つの GOT（グループ横断取組）を進めてきています。３つの GOTとは「BtoB-GOT」「生産 GOT」「調達 GOT」を指しており、「BtoB-GOT」では、ハウス食品の業務用事業をハウ
ス食品から切り離し、業務用スパイス専業メーカーのギャバンと統合することでハウスギャ
バンを2023年４月に設立しています。また「生産 GOT」
では、
グループシナジーを発現するためのいくつかの具体的テーマを設定・推進して実行レベルまで組み込んでおり、
これら２つのGOT については七次中計終了時点でその役割を終えています。一方、「調達 GOT」については現在大きな課題を抱えており、
ビジネスモデルがまったく異なる事業会社同士の固定観念を超えたコミュニケーションの難しさと、責任と権限が限定されたプロジェクト体制による推進の限界を認識するに至っています。
これまでの社内外の課題と学びを受けて、八次中計において、
スパイス系 VC では大きく２つの方向で取組を推進していきます。１つ目は、事業会社ハウス食品自身の変革です。ハウス
食品がスパイス系 VC 全体を推進できるエンジンに変革すべく、自社の展開領域をこれまでの国内の限定された領域からグローバルに大きく広げていくことに、組織体制の変革を含めてチャレンジしていきます。２つ目は「調達 GOT」の積み残し課題へのチャレンジですが、
スパ
イス系 VC の川上から川下の流れのなかでグループ総合力を発揮できるように、グループ本社に「スパイス VC 調達・生産戦略本部」
を立ち上げ、
スパイス系 VC の調達・生産戦略機能を一元化したうえで、
ハウス食品を中心とする事業会社と連携しながらVC 統合力の強化にチャレンジしていきます。
機能性素材系 VC および大豆系 VC については、七次中計の取組をさらに加速させ、組織体制の構築を含めて VC の幹をさらに太く強いものにするべく取り組んでいきます。また、４つ目の VC である「付加価値野菜系 VC」については、八次中計では新価値創出の取組のなかで推進していきます。
➡中期計画「お客様に対して」は P.21～36へ「ダイバーシティを力に変える」
を軸に人材に対する取組を推進「社員とその家族への責任」
では、「ダイバーシティを力に変える」
をテーマに掲げています。
「『食で健康』クオリティ企業への変革」を掲げた五次中計以降、
ハウス食品グループは様々な文化とビジネスモデルを持つ事業会社を迎え入れ、事業会社の多様性を広げてきました。しかし、
多
様性という
「状態」
を
「力」
に変えていくのは簡単なことではないというのが私の実感です。どうすれば多様性を「力」に変えていけるのか。ハウス十論の第１項にもある「自分自身を知る」
ためには、「相手のことを理解する」
ことから始める必要があります。相手の立場で考えてみること、

ハウス食品グループ 統合レポート2024

05

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

トップメッセージ

あるいは「利他の精神」
といったものが、「ダイバーシティを力に変える」
ための大きな要素とななっていました。現在は、上場企業に対して東京証券取引所から「資本コストや株価を意識しるのではないかと感じます。そこで、「他者への理解を深めて、自分と組織の固定観念を打破し、た経営」
に対する強い要請をいただいていることもあり、「５つの経営指標」のあるべきプロポー

イノベーションを創出する」というサブタイトルのもと、実現に向けて5つの取組テーマを設定

ションに向けたしっかりとした議論を行っていくために、八次中計からROIC を新たな経営し取り組んでいきます。

指標として導入することとしました。ROIC を実効性の伴う指標として活用していくためには、➡中期計画「社員とその家族に対して」は P.37～40へ

社員一人ひとりが意義を理解し、日々の仕事へ関連づけていくことが重要です。そのためにも、３年前から実施している「社員向け決算説明会」の場において、今回は ROICとはそもそもど環境面での重要課題を設定し長期戦略実現をめざす「社会への責任」
では、「人と地球の健康『循環型モデルの構築』への取組」
をテーマに掲げています。企業に求められる環境への取組に対する要請は多岐にわたってきていますが、八次中計スタート時に策定した「ハウス食品グループ長期環境戦略2050」の実現をめざし、「気

ういった指標なのか、
なぜ導入するのか、
そしてどう活用していくかについてお話ししました。
これまでは PL（損益計算書）中心だった事業評価を八次中計からは BS（貸借対照表）視点でもパフォーマンスを「見える化」
することで意識改革を推進して、あるべきプロポーションに向けた投資収益性の向上に努めていきます。
➡「財務戦略・担当役員メッセ―ジ」
は P.18～20へ

候変動への対応」と「資源循環社会の実現」の２つを重点課題として設定しました。
「気候変動への対応」
では「Scope１、２」「Scope３」、「資源循環社会の実現」
では「廃棄物・副産物」「プ
ラスチック」「水」の計5つのテーマに重点的に取り組んでいきます。これらの取組は外部との共創なくしては実現できませんが、具体的な事例も出てきています。2024年４月には、JFE エ
ンジニアリング（株）とCO2排出削減に直結する「多拠点一括エネルギーネットワークサービス」の運用を開始しました。このような自社取組にとどまらない共創事例を増やしていくこと
で目標達成をめざすとともに、
グローバルな企業活動で生じる環境負荷については、企業の「社員向け決算説明会」の ROIC 解説のスライドと説明の様子

責任として取り組むという姿勢で「社会への責任」
を果たしていきます。
➡中期計画「社会に対して」は P.41～46へ“ 真のクオリティ企業 ” に向けて
ハウス食品グループは VC 経営を掲げ、現在取り組んでいるグローバル展開をさらに加速し、あるべきプロポーション実現に向けた ROIC の導入

VC 統合により新価値の創出力を強化していくことで、
グローバルにプレゼンスのある“ 真のクオリティ企業 ” をめざします。そして、
ステークホルダーの皆様との対話を重ね、そこから得また、当社グループは四次中計から「企業のあるべきプロポーション」を示す「５つの経営た気づきを力に変え、
お客様・社員とその家族・社会とともに価値をつくっていくことで、「グッ

指標」（ATO、ROS、ROA、自己資本比率、ROE）の考え方を導入していますが、これまではあドパートナー」
として3つの責任を果たしてまいります。
「クオリティ企業」への変革にチャレンるべき姿に近づけていくための具体的な行動計画が伴っておらず、「絵に描いた餅」の状態にジを続けるハウス食品グループにぜひご期待ください。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

06

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

３つの責任 ～すべての活動の根幹にある考え方～「３つの責任」とは、企業として、様々なステークホルダーにとっての「グッドパートナーでありたい」という想いを表したものです。
ハウス食品グループは、時代を超えて、社会のお役に立てる企業としてあり続けるために、
この「３つの責任」をすべての活動の根幹とし、グループ CSR 方針や中期計画に組み込んでいます。

お客様への責任「お客様への責任」を果たすとは、経済活動の一翼を担う企業として、事業を通じて人々のお役に立つことだと考え

ハウス食品グループCSR方針

私たちは本業を通じて、健全な社会とすこやかな暮らしに貢献するため、３つの責任を果たします。
お客様とともに●ています。
そのためには、私たちが事業会社とし社員とその家族への責任て持続的に成長し、世の中に独自の価値を提供し続けることが重要です。

「社の事業は人が生み出し、社の価値は人が創造する」。あらゆる企業活動を担っているのは一人ひとりの社員でグループ理念安全・安心で価値ある商品・サービスを提供し続け、心身ともに健康で豊かな暮らしに貢献します。

あり、社員の活躍なくして企業は成り立ちません。
社員の成長は企業の成長に直結しており、企業が持続的な成長をめざすう
えで社員本人はもちろん、その活躍を支える家族への責任を果たすことは欠かせないと考えています。

社員とその家族とともに●●雇用を生み出し、社員の基本的人権、多様性を尊重します。

人としての成長をうながし、社員とその家族の生活を豊かにします。

社会とともに●

健全な経営と事業活動により、自らの価値向上に努め、社会の発展に寄与します。
●●

責任ある社会の一員として、法令遵守はもとより、道徳観、倫理観を持って行動します。

環境に配慮した企業活動を行い、恵み豊かな地球の存続に貢献します。

社会への責任「企業市民」という言葉があるように、会社には社会の一員として担うべ
き役割があります。法令を遵守した事業活動を行い、納税責任を果たすだけでは、社会に必要な存在として受け入れてもらうことはできません。
「社会への責任」
を果たすとは、会社の持つ独自の強みを生かして、社会の様々な課題解決に貢献することであり、それによって初めて会社は社会に求められる存在になれると考えています。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

07Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

ハウス食品グループが実現したい未来「百梦多カレー」は中国でも子どもたちが大好き。普段は嫌いな野菜が入っていても笑顔で食べられます。事業活動を通じて中国全土に「咖喱饭（カレーライス）」というメニューを広げていくことで、家庭や学校で子どもたちの「おいしい！」という笑
顔を増やしています。
ハウス食品（中国）投資社

経営企画本部 経営企画部

西出 豊

身の回りで
「パートナー」と呼べるくらい、かけがえのないものって、そうそうないと感じます。そんな唯一無二の存在になれるよう、
グループの様々な価値を「誇り」に思ってもらえるようなコミュ
ニケーションに努めていきます。誰かにとっての「世界に誇れる日本代表企業」をめざして。
ハウス食品グループ本社

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

ハウス食品グループでは、社員それぞれが「グッドパートナー」
をめざして、日々の活動を行っています。
私たちがカレーを世の中に出すまでには、川上のスパイス農家
から、
スパイス輸出入業者、そして製造を担う人がいる。そんなつながりと信頼関係の大切さを感じるなかで、グループ内外で関わる皆様にとって、まずは自分自身がグッドパートナーでありたいと思っています。
ハウス食品

開発研究所

小林 瑠乃

事業拡大と人材育成によって、ベトナムの食品業界
全体の品質・価値向上に貢献できる存在になりたい。
ハウスフーズベトナム社

事業開発部

植村 辰一

我々が提供しているのは単なる製品ではありません。そこから生み出される食という「場」
を提供していると私は考えています。
世の中がどんなに変化しても、その「場」がなくなることは絶対にありません。だからこそ、そこにいつもハウスがいる。そうあ
りたいなと思っています。
ハウス食品

企画運営部

山本 竜太

お客様に新たな価値を提供し続ける原動力として、
グッドパー
トナーであふれる職場を我々社員全員でつくりたい。
ハウス食品グループ本社

人材戦略部

鄭 卿子

広報・IR 部

竹下 光

乳酸菌 L-137を利用して世界中の畜水産生物の健康をサポートし、循環型社会の拡大、効率的な食糧生産に寄与できる存在となりたい。

多様な障がい種別でも積極的に受け入れることができる職場環境を整えることで、社会から愛され必要とされる会社をめざし、
ダイバーシティを力に変えていきます。
ハウスあいファクトリー

大豆系 VC は、ヘルシー、
クリーン、エシカルという価値を提供することで世界の食生活を豊かにするグローバル PBF ※カンパ
ニーになることをめざしています。豆腐をはじめとするPBFで、おいしさの提供だけではなく、「たんぱく質不足」
といった社会
課題や、環境課題・食課題の解決に貢献するグッドパートナーをめざしています。
ハウスフーズホールディング USA 社

堂上 貴幸※PBF（Plant Based Food）：植物由来食品

ハウスウェルネスフーズ

健康素材ビジネス事業開発部

橋本 享平

ハウスの商品が好きな
「ファン」
を増やす。
「ファン」
をつくり、
そこからまたつながって「ファン」
をつくっていく。
「ファン」
を支え、
「ファン」
に支えられる会社をめざしたい。
ハウス食品

首都圏支社 関東支店

赤沼 峻行

運営部

石野 義明

ハウス食品グループ 統合レポート2024

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

食卓と大地、お客様と生産者、未来と今を「つなぎ」、地球の恵
みから食の楽しさと満足、長期的な価値をともに「つくり」、仕事を通して、地球、人、事業パートナーと楽しく「つながる」
ことができる存在となりたい。
ヴォークス・トレーディング

企画部

羽馬 慎哉

IR 活動を通じ、株主や投資家の皆様との信頼関係を構築し、企業価値の向上につなげていきたい。
壱番屋

経営企画室

山田 和

当社に寄せられたお客様の貴重な声から学ぶことで、より幅広いお客様に寄り添い疑問やお困りごとを解決し、さらに新しい提案ができる企業として価値向上をめざしたい。
ハウス食品 お客様相談部

上原 真紀子

安全・安心かつ高品質なものを安定的に供給でき、顧客の価値ある商品づくりに技術面からもサポートを行える企業でありたい。
ハウスギャバン 開発部

高坂 隆

08

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

価値創造プロセス➡P.13

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

ハウス食品グループは、
すべての活動の根幹である「３つの責任」
をベースに４つのバリューチェーンを大きく育成することで、グローバルな成長を実現し、すべてのステークホルダーのグッドパートナーとして、持続的な価値創出に取り組んでいます。

グループ
理念

６つの資本

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。

製造資本

社会関係資本

知的資本

自然資本

人的資本

財務資本

グローバルに「３つの責任」の視点による

深化し続ける

持続可能で「HOUSE WAY」
によるバリューチェーン

「安全・安心」「高品質」
を

ステークホルダーとのロングセラーブランドと多様な原材料・価値観の共有と多様な個人を経営を実現する

実現する生産体制

関係性

多様なナレッジ

エネルギー・水受け入れ生かす風土

強固な財務基盤

すべての活動の根幹となる考え方

事業戦略

アウトプットステークホルダーとの価値共創➡P.14〜15

お客様に対して

第八次中期計画

お客様への責任

グローバルに「食で健康」をお届けする➡P.17〜46➡P.21〜36

投資領域➡P.17〜34

3つの責任
➡P.7

社員とその家族への責任

社員とその家族に
対して

機能性
素材系VC

スパイス系
VC

大豆系VC

➡P.37〜40

共創による新価値創出（付加価値野菜系VC）

社会への
責任

ダイバーシティを力に変える

事業管理

社会に
対して

➡P.35〜36

人と地球の健康財務資本政策➡P.41〜46➡財務戦略 P.18～20

価値創造の源泉➡P.13

マーケティング力

クオリティマネジメント力

事業基盤・コーポレートガバナンス
ハウス食品グループ 統合レポート2024➡P.47～66

イノベーション力

お客様
毎日の食の提供による
笑顔ある暮らしへの貢献

お取引先
継続的なパートナーシップ
による共創

株主・投資家
安定的・持続的な利益還元

地域社会
食を通じた地域社会との共創

働く仲間
多様な働きがいの創出

地球自然資源の負荷低減・再生

09Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

At a Glance

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

10〜多様な食を提供するハウス食品グループ〜At
AtaaGlance
GlanceAtaGlance〜多様な食を提供するハウス食品グループ〜
24.3期 業績サマリー
事業ポートフォリオ〜多様な食を提供するハウス食品グループ〜At
a Glance
その他食品関連事業
売上高2,996 億円
〜多様な食を提供するハウス食品グループ〜
24.3期 業績サマリー
24.3期 業績サマリー

17.8％

海外への事業展開■ 地域別売上高比率

2024年３月期の連結売上高2,751億円のうち、海外への事業展開 海外売上高比率はグループ全体の22.4％まで拡大しています。
海外への事業展開

事業ポートフォリオ
事業ポートフォリオ 香辛・調味海外への事業展開

加工食品事業
その他食品関連事業
195 億円2,996 億円
24.3期
外食事業
事業ポートフォリオ
セグメント別その他食品関連事業
17.8
％
40.8％
売上高
2,996
売上高構成比17.8億円
％
香辛・調味
17.8％
その他食品関連事業
経常利益
211 億円2,996
加工食品事業
営業利益
195 億円
億円
24.3期
売上高
香辛・調味
外食事業
17.8
％
セグメント別加工食品事業
40.8％
営業利益
195
億円
24.3期
海外食品事業
健康食品事業
売上高構成比
香辛・調味
外食事業
17.8
％
セグメント別
当期純利益
176
億円
40.8％
加工食品事業
18.2
％
営業利益
195
億円
経常利益
211
億円
24.3期5.4％
売上高構成比17.8％
外食事業
セグメント別※売上高構成比はセグメント間取引消去前※親会社株主に帰属する当期純利益
40.8％
経常利益
211
億円
売上高構成比海外食品事業
健康食品事業
17.8
％
経常利益
211
当期純利益
176 億円
億円
海外食品事業
健康食品事業
18.2
％
5.4％
当期純利益
176
億円
※売上高構成比はセグメント間取引消去前※親会社株主に帰属する当期純利益
収益基盤となる高い国内シェア
18.2％
5.4％
海外食品事業
健康食品事業※売上高構成比はセグメント間取引消去前※親会社株主に帰属する当期純利益
当期純利益
176 億円
18.2％
5.4％

営業利益

売上高

24.3期 業績サマリー※■ 地域別売上高比率■ 海外売上高、グループ海外売上高比率

海外への事業展開
2024年３月期の連結売上高2,751億円のうち、
海外売上高比率はグループ全体の22.4％まで拡大しています。
■ 地域別売上高比率
海外売上高、
グループ全体に占める海外売上高比率ともに年々拡大しています。

（百万円）

80,000※※60,000

※

※

※

ハウス食品

※売上高構成比はセグメント間取引消去前

販売金額シェア ※親会社株主に帰属する当期純利益

収益基盤となる高い国内シェア

収益基盤となる高い国内シェア
収益基盤となる高い国内シェア

出典：（株）インテージ SRI+月次データ ルウカレー・ルウシチュー・レトルトカレー市場

期間：2023年４月〜2024年３月■ ハウス食品

収益基盤となる高い国内シェア●
販売金額シェア
ハウス食品■■ ハウス食品※出典：（株）インテージ SRI+月次データ ルウカレー・ルウシチュー・レトルトカレー市場

期間：2023年４月〜2024年３月● 販売金額シェア■ ハウス食品※出典：（株）インテージ SRI+月次データ ルウカレー・ルウシチュー・レトルトカレー市場

期間：2023年４月〜2024年３月

※出典：
（株）
インテージ SRI+月次データ ルウカレー・ルウシチュー・レトルトカレー市場

期間：2023年４月〜2024年３月● 販売金額シェア

ルウカレー

壱番屋

● 店舗数 (2024年２月現在 ）カレーショップにおける売上高シェア

出典：（株）
富士経済「外食産業マーケティング便覧2024 No.１」2023年実績
シェア

■ 壱番屋

No. １

国内：

1,245シェア店舗 海外： 212店舗
No. １● カレーショップにおける売上高シェア■ 壱番屋カレーハウス
※出典：
（株）
富士経済
「外食産業マーケティング便覧2024 No.１」2023年実績
CoCo壱番屋● カレーショップにおける売上高シェア

壱番屋■■ 壱番屋

81.5

※出典：
（株）
富士経済「外食産業マーケティング便覧2024 No.１」2023年実績％● カレーショップにおける売上高シェア

※出典：
（株）
富士経済「外食産業マーケティング便覧2024 No.１」2023年実績

ロングセラーブランド

26.8％

64.6％

カレーハウス
CoCo 壱番屋
カレーハウス
CoCo 壱番屋％
カレーハウス
CoCo 壱番屋
％

シェア

No. １

● 店舗数 (2024年２月現在）

1,245
212店舗
●
店舗数
(2024年２月現在
国内： 1,245
店舗 ） 海外： 212店舗
国内： 1,245 店舗 海外： 212店舗● 店舗数 (2024年２月現在）
国内：
店舗 海外：

81.5
81.5
81.5％

ロングセラーブランド
57年

フルーチェ

47年

（1963年〜）（1966年〜）（1976年〜）
ハウス食品グループ
統合レポート2024
バーモントカレー
シチューミクス

22.4％ ％
7.3
北米
24.3期 7.3％
24.3期
7.3％％
11.6
24.3期

東アジア

19.9％

15.8％

13.9％

4.1％

24.3期

東アジア

東南アジア

20,000

東アジア

24.3期

北米

15.4%
日本で培った技術や知見と現地の食文化を融合した事業を展開しています。
■ 海外重点３事業の５年平均売上高成長率
9.7％
13.7％（現地通貨ベース20.3期〜24.3期）
29.1％

海外重点３事業の５年平均売上高成長率（現地通貨ベース20.3期〜24.3期）■ 日本で培った技術や知見と現地の食文化を融合した事業を展開しています。

米国豆腐事業中国カレー事業
中国事業
日本で培った技術や知見と現地の食文化を融合した事業を展開しています。
19.6%
米国豆腐事業中国カレー事業％％

9.7
米国豆腐事業
9.7％
9.7％

13.7
中国カレー事業
13.7％
13.7％

45年

（1978年〜）

フルーチェ

33年

ウコンの力

従業員数

19年

（1990年〜） （2004年〜）

とんがりコーン

C1000

15年

■ 従業員数とグループ会社数（2023年３月現在）

連結従業員数

ウコンの力

6,543
6,543

連結従業員数名（2008年〜）

１日分のビタミン

29.1
29.1
29.1％

タイ機能性飲料事業％
タイ機能性飲料事業％

グループ会社数■ 日本：4,258名（65.1％）■ 従業員数とグループ会社数（2023年３月現在）■ 海外：2,285名（34.9％）■ 日本：4,258名（65.1％）
従業員数■ 海外：2,285名（34.9％）■
日本：
4,258名（65.1％）
従業員数
連結従業員数■ 海外：2,285名（34.9％）■ 日本：4,258名（65.1％）
名■ 海外：2,285名（34.9％）

１日分のビタミン

タイ機能性飲料事業■ 従業員数とグループ会社数（2023年３月現在）（2024年３月現在）
従業員数とグループ会社数

6,543
C1000

10.0

北米

24.3期

東アジア
2022年
３月期
東南アジア

■ 日本：18社■ 海外：26社

従業員数

とんがりコーン

20.0

011.6 ％ 北 米
その他
2021年３月期
2020年３月期
2023年３月期
2024年３月期
24.3期 11.6 ％24.3期 0.6％
（注）
2022年3月期以降は（企業会計基準第29号）
等を適用
海外売上高
海外売上高比率東南アジア 「収益認識に関する会計基準」
24.3期 11.6 ％24.3期 4.1％
その他
■ 海外重点３エリアの売上高構成比
4.1％東南アジア
24.3期（2024年３月期）
24.3期
その他 0.6％
輸出 他（現地通貨ベース20.3期〜24.3期）■ 海外重点３事業の５年平均売上高成長率
24.3期 4.1
％
米国事業
9.0%
24.3期 0.6％
日本で培った技術や知見と現地の食文化を融合した事業を展開しています。
その他
56.1%
24.3期 0.6％
0■ 従業員数とグループ会社数（2023年３月現在）

ロングセラーブランド
ロングセラーブランド
バーモントカレー
シチューミクス

30.0（現地通貨ベース20.3期〜24.3期）
米国豆腐事業中国カレー事業
タイ機能性飲料事業
東南アジア事業■ 海外重点３事業の５年平均売上高成長率

レトルトカレールウシチュー

60.9％

40,0007.3％

2024年３月期の連結売上高2,751億円のうち、海外売上高比率はグループ全体の22.4％まで拡大しています。
23.8％

※

※

24.3期

（％）
2024年３月期の連結売上高2,751億円のうち、海外売上高比率はグループ全体の22.4％まで拡大しています。

■ 地域別売上高比率

連結従業員数 名

グループ会社数■ 日本：18社
グループ会社数■ 海外：26社■ 日本：18社
グループ会社数
連結子会社数■ 海外：26社■ 日本：18社
社■ 海外：26社

44

連結子会社数4444

連結子会社数社
連結子会社数社

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

11

ハウス食品グループ 価値創造の歩み
1913年に薬種化学原料店「浦上商店」
として創業して以来、常に時代の課題に挑戦し、新たな食文化を創造してきたハウス食品グループ。
グループの多様性を力に変え、
グローバルに「食で健康」をお届けできる企業グループへと成長し続けます。

カレー
カレーを国民食へ、そして世界へ
1926年にオリジナルの粉末カレーの製造販売を開始して以降、１世紀近くに渡って絶え間ない価値創造を継続し、カレーライスは日本の国民食と呼ばれるまでになりました。
現在も変化するお客様のニーズに応え、多彩な商品群を展開しています。
また、日本国内にとどまらず培った強みを生かして海外展開を進めるほか、2015年に壱番屋もグループに加わり、ますます多様なシーンで日本式カレーの魅力を世界に広げています。

カレーを国民食へ

1928年～
ハウスカレー

1963年～
バーモントカレー2006年～
カロリー・脂質50％オフ

カレーを世界へ2014年～
アレルゲン対応

1997年～
中国カレー事業

CoCo壱番屋
1994年～米国
2004年～中国
2005年～台湾
2008年～韓国・タイ
2018年～英国
2020年～インド

2016年～
2022年～
インドネシア（ハラル）
インドネシア2018年～
家庭用カレー事業
ベトナム（ノンハラル）スパイス

ロングセラーブランド

薬種化学原料店として創業以来、スパイスの魅力を届ける

食卓を豊かに、家庭の幸せに役立つ

当社は1913年に薬種化学原料店「浦上商店」
として創業して以来、スパイスと長年向き合い、「日本中の家庭が幸福であり、そこにはいつも温かい家庭の味ハウスがある。
」という創業の志を

その魅力をお届けしてきました。近年は食品専門商社のヴォークス・トレーディング、スパイス

受け継ぎ、食卓を豊かにするさまざまな商品を発売してきました。当社グループのロングセラー

専業メーカーのギャバンをグループに迎え入れ、価値提供の領域を広げています。

ブランドが、
長年に渡ってお客様のココロとカラダの健康を支えています。

1913年～
スパイス

ハウス食品グループ 統合レポート2024

2013年
ヴォークス・トレーディング
グループ化

2016年
ギャバングループ化

マロニーちゃんシチューミクス

フルーチェ

とんがりコーン

うまかっちゃん咖喱屋カレー年（1964年～）

年（1966年～）

年（1976年～）

年（1978年～）

年（1979年～）

年（1999年～）

60

58

48

46

45

25

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

ハウス食品グループ 価値創造の歩み

Section ９
データ➡︎ グループの歩みはこちら

https://housefoods-group.com/company/history.html

ビタミン

機能性スパイス乳酸菌

おいしさと機能性を両立し栄養を提供

長年のスパイス研究を新価値へ転換

健やかなカラダを守るチカラを

ビタミンをはじめとする栄養素を、
もっとおいしく、摂りやすく。

約１世紀に渡るスパイス研究のなかから生まれた「ウコンの力」

1994年に「乳酸菌 L-137」と出会い研究を開始し、日本で培った、
おいしさと機能性を両立したビタミン飲料の生産などの健康飲料を中心に、活力があふれる元気な毎日をサポー

最適な培養条件や加熱処理を見出し商品化。健康技術・知見を生かして、東南アジアでも商品を発売しています。

トしています。

を維持する力をお届けしています。

2006年～
ビタミン（ハウスウェルネスフーズ設立）

2012年～
タイ進出「C-vitt」

2004年～
ウコンの力

2009年～
メガシャキ

2019年～
ネルノダ

2013年～
BtoB

2018年～BtoC

TOFU・PBF ※付加価値野菜健康食材として世界にTOFUを広げる

また明日も食べたくなる野菜を

当社はもとより健康食材としての大豆の魅力に注目し、大豆を使った商品開発ノウハウの活用を模索していた時に米国で TOFU を製

レトルトカレーの製造をきっかけに、長年の研究・造していた日系企業と出会い、米国事業を開始しました。当初はアジア系やベジタリアンの人々を中心に支持を広げ、近年では気候変品種改良から生まれた、辛みのないタマネギ「スマ動やエシカル消費への関心の高まり・アジアの食文化の広がりを背景に、北米で多くのお客様の健康的な食習慣を支えています。

イルボール」を中心に「また明日も食べたくなる野菜」
で健康をお届けしています。

1973年～
ほんとうふ

1983年～
米国豆腐事業※ PBF（Plant Based Food）：植物由来食品
ハウス食品グループ 統合レポート2024

2010年～
付加価値品領域の拡充

2022年
キーストーンナチュラル
ホールディングス社をグループ化

2015年～
スマイルボール

2023年～香るサラダ

12

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

価値創造の源泉と経営資本

1■ 価値創造の源泉

2

3

マーケティング力

クオリティマネジメント力

イノベーション力

当社グループはこれまで、ニーズの半歩先を捉えた徹底的なお

創業以来、お客様より学ぶ姿勢を徹底する消費者志向経営を

長年に渡るスパイス研究を価値に転換し健康飲料として生まれ客様視点での対応を強みに新たな食文化を創出してきました。

通じた食の安全・安心への取組により、多くのロングセラー製品

た「ウコンの力」
や、
レトルトカレーの製造課題の原因究明をきっか

さらに、日本で培ったノウハウを生かして各国の食文化に根が生み出され、現在のグループへの信頼とブランドの礎になってけとして生まれた「スマイルボール（辛くないタマネギ）
」
など、
飽く

います。

なき探求心を源泉に、新たな価値を生み出し、お届けしてきました。

差したマーケティング活動を推進。北米ではTOFU、中国・インドネシアでは日本式カレー、東南アジアではビタミン飲料を展開
し、いずれも現地での浸透が進んでいます。
今後も、新たな食文化を創造してきたマーケティング力をもとに、バリューチェーン全体で価値を創出していきます。

日本のお客様に鍛えていただいた高水準のクオリティマネジ

川上から川下までのバリューチェーン視点、個人や組織の多様メント力を生かし、共創パートナーとの連携や各種規制への対な視点を生かした新価値創出を推進し、グループの成長力に変応が求められる新規事業・海外事業においても安全・安心を追換するとともに、社員のチャレンジ精神、
未来志向をさらに強化し求し、バリューチェーン全体のクオリティ向上を推進しています。

ていきます。

関連する資本人的資本

関連する資本知的資本

関連する資本

人的資本

知的資本

製造資本

社会関係資本人的資本

知的資本
社会関係資本■ 6つの資本グローバルな生産拠点：

お客様ニーズを捉えた商品開発力
イノベーションを創出するR&D：

国内20 拠点、海外16 拠点

製造資本

世界8カ国・地域に工場を展開し、お客様へ安全・安心な製品をお届けしています。

知的資本

商品開発で蓄積した加工・配合技術、分析技術などの知見を生かして新たな需要を創造していきます。

ステークホルダーとの信頼関係：

持続可能で多様な原材料・エネルギー・水：（1996年からの累計）

自然の恵みを守り、価値を生み出し続ける独自の「はじめてクッキング」教室参加人数：1,045万人

社会関係資本特許528件、商標2,302件「はじめて」の瞬間が生まれる料理体験を通じて、未来を担う子どもたちを応援し続けていきます。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

グループ理念を共有した多様な人材：

6,543人

人的資本

安定した財務基盤：

長期環境戦略2050の策定
自然資本「循環型モデルの構築」
をめざします。

「HOUSE WAY」
を求心力に、
多様な個性
（遠心力）
を
持つグループ各社・社員の活躍を成長力に変えていきます。

格付A（R&I）
財務資本

財務戦略による堅づくりのバランスシートへの取組を進めます。

13

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

ステークホルダーとの価値共創
ハウス食品グループでは、社会における一企業市民として、社員一人ひとりがステークホルダーと真摯に向き合い、
グッドパートナーとしてともに新たな価値を創造することをめざし、活動しています。

お客様

地産地消をテーマとした
カレープロモーションの推進

地 球「食から日本を考える。ニッポンフードシフト」のスタート時から、その考え方に共感し、推進パートナーとして活動しています。カレーには、旬の食材を味わう、料理や食を楽しむ、食の大切さを知るなど、「食」を考えるヒントがた
くさん詰まっており、カレーを通じて「食」を考えるきっかけとなるよう、
レシ
ピ提案や全国の旬な食材紹介などの情報を提供しています。具体的には、各地域それぞれの地元産食材を生かした30種類のレシピを提案し、TVCM や
店頭 POPで訴求することにより、カレーを通じて地産地消や地元食材の消費拡大を推進しています。ニッポンフードシフトの取組を応援するとともに、地域の皆様と協働で国産農産物の需要拡大を応援していきます。

ハウス食品
事業戦略企画部

松本 芽生子

持続可能なパートナーシップの構築

地域社会

持続可能なサプライチェーンの構築に向けて、2021年12月に世界的な人権プラットフォームであるSedex に加入し、サプライチェーン上で働く人々の労働環境の保護・改善に取り組んでいます。お取引先へは説明会を行うとともに、Sedex 形式（一部当社独自書式併用）のアンケートをお願いし、約お取引先82％のお取引先※より回答をいただき、内容の確認・評価を通して、の皆様とともにサプライチェーンにおける労働環境の改善に継続して取り組んでいます。
※2024年３月期調達金額ベース

株主・
投資家

ハウス食品グループ本社
調達部

田矢 五十二

対話・価値共創による企業価値向上の追求

担当取締役と広報・IR 部を中心に、IR 面談、中期計画・決算
説明会、
トップミーティング、テーマ別スモールミーティングなど様々な活動を行っています。株式市場からのフィードバックは
タイムリーに取締役会や関係部署に共有するとともに、全社員に向けても説明の機会を設け、事業戦略や情報開示への反映につなげています。今後も株主・投資家の皆様との対話を重視し、新たな対話機会の創出にも積極的に取り組んでいきます。
ハウス食品グループ 統合レポート2024

2050年カーボンニュートラル
（Scope１、２）
をめざすなか、
グローバルな
企業活動で生じる環境負荷については企業責任として取り組むという考えのもと、「ハウス食品グループ長期環境戦略2050」
を2024年４月に発表しました。そして、JFEエンジニアリング（株）様との共同取組として、
この４月から
多拠点一括エネルギーネットワークサービスの運用を開始しています。グルー
プ国内８社18拠点で連携してエネルギーを効率的に使い、CO2排出量削減に取り組んでいます。１社では難しいことも、
パートナーと力を合わせること
で大きな効果を生み出します。これからもハウス食品グループの環境に関する取組の本気度を社内外へ発信し、
ステークホルダーとともに笑顔ある暮ら
しを未来の子どもたちへつなげていきます。

ハウス食品グループ本社
サステナビリティ推進部

出口 昌義➡「ステークホルダーの声」は P.15へ➡「ステークホルダーの声」は P.15へ

お取引先

カーボンニュートラル実現に向けた共創

ハウスオソサファフーズ社では、事業拡大とは別の形でタイの社会に恩返ししたいという想いから、2022年より「C-vitt, Together to Create Healthand Happiness for Thai Children」と題し、地域の学校を通して子どもた
ちに製品をお届けするとともに、栄養に関する知識啓発活動を行っています。
活動の原点は「子どもたちの健康支援」
ですが、社内の結束を高めたり、将来的なブランドのファンを増やしたりすることにもつながると考えています。今後も子どもたちの笑顔や「ありがとう」
を励みに、社全体で継続的に取組を推進していきます。

働く仲間

ハウス食品グループ本社
広報・IR部

山下 貴大・中島 弘貴・
飯沼 和也・藤田 のどか

タイの子どもたちの健康を支援

ハウスオソサファフーズ社

川村 隆一

仕事と介護を両立して働くことができる
組織をめざして「仕事と介護の両立に、どのような準備をしたらいいのか？」
その理解を深め、準備に役立ててもらうため、
セルフチェックを活用した支援プログラムを、国内グループ15社の社員を対象に2020年10月にスタートしました。勤務継続
支援にとどまらず、介護に向き合う経験を成長の一つと捉え、その経験を通じた「個人の成長」を「会社への還元」につなげ、組織の力にしていきたい。介
護は個人だけではなく、チーム・組織の問題と捉え、この支援策を一人でも多くの方に届けたいと思っています。

ハウス食品グループ本社
ダイバーシティ推進部

加藤 淳子

14

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

FOCUS：ステークホルダーの声
ハウス食品グループとともに、新たな価値創造に取り組んでいるステークホルダーの皆様から実際にいただいた声を紹介します。

お客様

農林水産省：「食」の課題と消費者をつなぐきっかけづくりを

地球

JFEエンジニアリング：カーボンニュートラル実現に向け、さらなる協力を期待

世界的な人口増加により食料の需要が増加し、持続的な食の確保が世世界中で異常気象が頻発し、社会への影響の深刻度が増しつつあるなか、界的な共通課題となるなか、気候変動や大規模自然災害など、日本の食

日本政府は CO2削減に向けた長期目標を掲げており、各企業も足並みを料供給に影響を及ぼすリスクも多様化してきています。一方、日本国内で揃えて経営目標を設定していますが、一朝一夕にはいかず、具体的にどうは、食の外部化・簡便化が進み、食と農との距離が遠くなり、農業や農村したらよいのか悩んでいるという状況が多いのではないかと思います。

に対する国民の意識・関心が薄れてきています。

実効的な CO2削減のための行動は3つしかありません。

2021年度に始動した「食から日本を考える。ニッポンフードシフト」
は、
食と農のつながりの深化をめざす国民運動です。Z 世代をメインターゲッ
トに、消費者と生産者、食品事業者が交わることで、日本の「食」が抱える
課題や未来についてともに考えるきっかけづくりに向け、動画コンテンツ
やSNS、
メディアによる情報発信、イベント等を展開しています。

農林水産省 大臣官房政策課
食料安全保障室長（2024年6月時点）

宮長 郁夫 様① CO2を排出するような活動そのものを削減する② CO2を排出しない活動にシフトする（再生可能エネルギー利用など）③ CO2排出が少なくなるような合理的な活動を行う（省エネルギーなど）
今回、ハウス食品静岡工場で導入された「多拠点一括エネルギーネッ

食への新たな気づきや発見を自らの意識や行動の変容につなげ、
日本

トワークサービス」は、多拠点における電力調達・送配電の一括管理・運の「食」の状況を自分事として捉え、国産農産物を積極的に手に取っても用を可能にし、さらにガスを電気に変換する際に生じる排熱を蒸気や温らうことも、
めざすところの一つです。

水として有効利用できる仕組みで、上記③に該当します。この手法により、ハウス食品グループは、「カレー」には旬の食材を味わう、料理や食を楽事業活動そのものは維持しつつも、エネルギーの利用を最大限抑えるこ

しむ、食の大切さを知るなど、「食」を考えるヒントがたくさん詰まっているとにより、企業の発展を促し、社会に好循環を生むものと考えています。

との認識のもと、地元の夏野菜を使ったレシピ提案に継続的に取り組んでいます。この取組は、あらゆる食材が使われている
「カレー」
を通して、
日
本の食について考えるきっかけづくりをめざすニッポンフードシフトの「カ
レーから日本を考える。」の取組と一致しており、消費者の皆様が積極的に地元食材を選択することへもつながるものと考えています。
食品ロスや食料自給率などの社会課題に対し「カ坂本 賢美 様気候変動は食料確保や食の安全に直結する重大な問題です。食を通じカレーから日本を考える。

て人々の暮らしに直接触れることのできるハウス
食品グループには、
日本の食品会社をリードする
取組を今後も期待しています。
JFE エンジニアリングは「『くらしの礎』を創り、担い、未来へつなぐ」ための企業活動を基本としています。2050年カーボンニュートラル実現のレーだからできる」
視点から率先して取り組んでい目標に向けて、「多拠点一括エネルギーネットワー

るハウス食品グループとともに、今後も消費者と生クサービス」
を皮切りに、
ハウス食品グループと共産者の皆様をつなぎ、日本の食について考えるきっに新しい価値を創造し、あらゆる活動分野での協かけを創出していくことを期待しています。

力を進めていくことを期待しています。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

JFEエンジニアリング（株）
電力ビジネス事業部
エネルギーサービス事業推進部長

ガスコージェネレーションシステム

15

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

中期計画の歩み
ハウス食品グループは、
中期計画をグループ理念実現の一里塚と位置づけています。
私たちは、時代とともに変容する経営環境に対応すべく、それぞれの変節点において企業戦略と組織体制を変化させてきました。
グローバルなバリューチェーン（VC）構築で成長をめざし、「食で健康」をお届けするクオリティ企業に向けて変革を進めていきます。

2024年〜

グループ理念の実現へ

第八次〜第九次中期計画「食で健康」
クオリティ企業への変革〈第二章〉

2021年〜

第七次中期計画

2015 年〜

第五次〜第六次中期計画

2003年〜〜1990年代

中期計画導入以前

お客様起点の価値創造
お客様起点の価値創造を徹底

第一次〜第四次中期計画「食で健康」
クオリティ企業への変革

選択と集中「クオリティ企業」
への変革をめざす「食で健康」
クオリティ企業への変革〈第二章〉

４系列VCへのチャレンジ
質の変革とともに成長をめざし
グローバルにプレゼンスのある•クオリティ企業へ

グローバルなVC構築で成長をめざすグループ会社が共創して「力」を発揮できる
VC体制を構築し、将来に向けさらに成長できる礎を築く

グループ理念実現のために・「３つの責任」への取組による
ステークホルダーへの価値提供
・財務資本政策の強化「３つの責任」
すべてにおいて、

ポートフォリオの考え方を導入
既存事業を成長ドライバー、収益ドライバーに区分し役割を明確化
「健康」
と
「海外」
を成長テーマに設定

日本の高度経済成長と歩調を合わせて、商品カテゴリーを拡大

2003年～ 第一次～第四次中期計画トピックス
・国内事業の再編（ミネラルウォーター事業の譲渡、生産拠点の統廃合、
ルウカレー製造ラインの再編等）
・ハウスウェルネスフーズの設立（2006年）
・海外重点3エリア（米国・中国・東南アジア）の設定
・持株会社体制へ移行（2013年）
・ヴォークス・トレーディングをグループ化（2013年）
ハウス食品グループ 統合レポート2024

2015年～ 第五次～第六次中期計画トピックス

2021年～ 第七次中期計画トピックス

・壱番屋（2015年）、ギャバン（2016年）、
マロニー（2017年）
を子会社化

・ハウス食品グループアジアパシフィック社の設立（2022年）

・GOT（グループ横断取組）の開始

・2050年カーボンニュートラル
（Scope１、
２）
を宣言（2022年）

・コーポレートベンチャーキャピタルファンドの設立（2017年）

・ハウスギャバン設立（2023年）

・乳酸菌事業への参入（2018年）・新人事制度（ハウス食品）の導入（2023年）（2022年）・キ ーストーンナチュラルホールディングス社を子会社化

16

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

第八次中期計画の全体像
グループ理念To Be

食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。

第八次中期計画

To Do「食で健康」クオリティ企業への変革〈第二章〉
グローバルな VC 構築で成長をめざす
お客様に社員とその家族に社会に「食で健康」をグローバルに届けるためVC経営の実現をめざす

多様性を力に変えクオリティ企業への取組を強力に支える

グローバルな企業活動で生じる環境負荷は企業の責任として取り組む

対して

スパイス系 VC

対して

機能性素材系 VC

対して

大豆系 VC

新価値創出（付加価値野菜系 VC）

財務資本政策ハウス食品グループの中期計画は、グループ理念、すなわち “to be” に近づくための行動計画“to do”として、バックキャストの視点で策定しています。
2024年から開始した八次中計の大テーマは、「『食で健康』
クオリティ企業への変革〈第二章〉
グロー
バルな VC 構築で成長をめざす」
です。七次中計から引き続き、「『食で健康』
クオリティ企業への変革〈第二章〉」というタイトルを置き、八次中計からは「グローバルな VC 構築で成長をめざす」という
ハウス食品グループ 統合レポート2024

サブタイトルを新たに設定しました。
グループ理念の基盤にもなっている「３つの責任」の考え方のもと、それぞれの “to do” である
行動計画に、
グループ全員で取り組んでいます。財務資本政策の強化も含め、これらの計画を実行することで、グローバルにプレゼンスのあるクオリティ企業をめざしていきます。

17

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９データ

18

財務戦略・担当役員メッセージ■ ５つの指標〈あるべきプロポーションを示す５つの指標〉
ベストプラクティス
（❶～❸）

損益計算書
売上高

企業価値の向上に向けてROIC の導入により変革を進め、マーケットの期待に応えていきます

貸借対照表
1 ATO 1.0回以上

2 ROS
10％以上

3 ROA

10％以上

資産

負債
4 自己資本比率

税引き前利益
税引き後利益代表取締役専務
管理本部長 兼 秘書部担当

5 ROE 10％確保

資本

バランス
（❸～❺）

大澤 善行

❶ ATO
（総資本回転率） 売上高 ÷ 総資産❷ ROS（売上高営業利益率） 営業利益 ÷ 売上高❸ ROA（総資産営業利益率） 営業利益 ÷ 総資産 = ATO × ROS❹ 自己資本比率 自己資本 ÷ 総資産❺ ROE（自己資本当期純利益率）
１
当期純利益 ÷ 自己資本 = ROA（税引き後調整）× 財務レバレッジ
自己資本比率（私の管掌範囲と役割認識）

員とその家族への責任」の領域で掲げているテーマに取り組む

現する力を持った企業に、そして社会から評価いただける企業ことです。いずれの取組においても、「経営における意思決定」「現になることが、本質的な企業価値向上につながると考えています。

私は、2021年に常務取締役に就任し、管理本部長兼秘書部場の業務に直結した支援」「経営と現場をつなぐコミュニケーショ

財務資本政策については、社内での議論を経て、当社グルー担当となり、2024年4月からは代表取締役専務としてその任務

ンエンジンになること」
を重視してメンバーとともに臨んでいます。

プの考えとして、「５つの指標」
（ATO、
ROS、
ROA、
自己資本比率、にあたっています。
私の管掌範囲と役割は、大きく３つと認識しています。１つ目

ROE）
において、
あるべきプロポーションをめざすことを方針と

第八次中期計画の方向性

は、事業部門を直接担当していない管理部門の立場で、ガバナ

しています。
損益計算書（PL）と貸借対照表（BS）を一筆書きするようにた

ンスの構築と事業活動に対する管理・牽制機能を発揮すること。

当社グループはグループ理念として「食を通じて人とつながり、どり、左上の三角形
（ATO、
ROS、
ROA）
は、
目標に向けてベスト

２つ目は、管理・牽制するだけでなく、コーポレート機能の各領

笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。
」

プラクティスでより高みをめざし、右下の三角形
（ROA、
自己資

域における専門性を駆使して、事業活動を支援・推進すること。

を掲げています。その実現が当社の活動の根源にあります。社

本比率、
ROE）
はバランスを重視します（上図参照）。ただ、右下そして3つ目は、中期計画の実行にあたり、企業価値向上に向け会における当社グループの存在意義にしっかりと向き合いながら、の三角形についてはバランスを確保することを基本姿勢としなた財務資本政策を実行していくこと、
また、３つの責任のうち「社

中期計画の目標達成に向けた取組を通じて、グループ理念を実

がらも、あるべきプロポーションに対して、2024年３月期のハウス食品グループ 統合レポート2024

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９データ

19

財務戦略・担当役員メッセージ

ROEは6.2％にとどまっており、八次中計ではマーケットの期待

それを可能にしてきた面もありました。今後、我々を取り巻く厳

一方、「事業性資本割合」については、投下資本における事業にしっかりと向き合い、応えていくという観点からも、7.0％を目

しい環境下においては、投下資本の観点でこのような感覚も見

性資本の割合を高め、非事業性資本を減らしていきます。具体

標に見据えながら取り組んでいきます。

つめ直し、変革していく必要があります。ROICを指標として、
投

的には、政策保有株式の縮減や、自己株式取得を含む株主還元

八次中計においては、
この「５つの指標」でこれまで以上にBS

下資本の収益性を高めるために、
これまでの取組や判断基準、について目標を掲げて取組を推進します。現在、当社グループ志向の取組を強化していくことや、
資本コストをより意識した経行動パターンを因数分解して課題を抽出し、改善につなげるとの資本コストについては6.0％と認識しています。八次中計では、営を進めていくために、
ROICを新たな経営指標として導入し、ともに、グループ会社それぞれの個性を踏まえながら、
VC 構築

VC 構想に基づき、成長分野への投資を継続して実施していく

社員とともに理解を深め、活用を進めていきます。これまでは
「５

に向けて、
ビジネスのベースをどのように変革していくかといっため、「事業 ROIC」の効果が表れてくるには少し時間がかかるつの指標」
を掲げながらも、結果として事業活動においては PLたことをテーマに掲げ、取り組んでいきます。

と考えています。
「事業性資本割合」
を非事業性資本の縮減によ中心になっていたと認識しており、中期計画の目標達成に向か

ROIC
（全社）
は、
「事業 ROIC」と「事業性資本割合」に分解し、り大きく改善させ、
ROIC（全社）
6.0％以上をめざします。そして、

うなかで、資産の収益性、資本の効率性という観点からのアプ

それぞれの指標を改善していくことでグループ全体の投下資本九次中計では、成長分野への投資が一巡することから、投資かローチが弱かったことからも、
マーケットの期待値からの乖離に対する収益性の向上をめざします。
「事業 ROIC」
については、ら生み出される本業の資本収益性（事業 ROIC）の向上により 、が生じたのではと認識しています。

NOPAT（税引後営業利益）÷ 事業性資本とし、事業部門の改善

ROIC
（全社）
8.0％以上を目標とします。

また、当社グループは、長きにわたり、日本の市場が拡大してに向けて取り組みます。現在、事業単位で ROIC の向上を追求

八次中計では、
上述のROIC 向上の方針をベースとしながら、いくなかで積極的に設備投資を行い、付加価値の高い商品をしていくため、コアの事業に対しての評価区分を整理し、その区資源配分を明確にしています。VC 構築のための成長投資・事業マーケットに送り出すことにより成長してきました。そのなかで「良分に対する改善テーマをKPI 化する形で、より実効性を高めら

投資および DX・環境投資を含む基盤強化投資として計700億

いものをつくるためには大きな投資も必要」との感覚も生まれ、れるように、議論を進めながら計画に組み込んでいます。

円を計画し、株主還元は総額300億円、うち150億円の自己株式取得を計画しています。投資の原資としては、営業 CF に加え■ 第八次・第九次中期計画連結数値目標てサステナブルファイナンスの活用など有利子負債による外部

■連結目標

七次中計
（24.3 期）
実績

目標

対七次中計

目標

対八次中計

売上高

2,996億円

3,600億円+604億円

4,500億円+900億円

営業利益

195億円

270億円

+75億円

400億円

+130億円七次中計（24.3 期）実績

八次中計
（27.3 期）目標

資金調達も検討していきます。

九次中計（30.3 期）

九次中計（30.3 期）

対七次中計

目標

対八次中計

■ ROICマネジメント導入（ROIC推移イメージ）
ROIC

あるべき姿

ROIC

4.6％

6.0％以上—8.0％以上——ATO（総資本回転率）

0.72回

0.83回

+0.11回

0.96回+0.13回

1.0回以上ROS（売上高営業利益率）

6.5％

7.5％

+1.0pt8.9％+1.4pt

10％以上

EBITDAマージン

11.0％

11.4％

+0.4pt12.7％+1.3pt—

ROA（総資産営業利益率）

4.7％

6.2％

+1.5pt8.6％+2.4pt

10％以上

ROE（自己資本当期純利益率）

6.2％

7.0％

+0.8pt

—

—

10％確保

ハウス食品グループ 統合レポート2024（全社）（資本コスト）

＝

■経営指標

八次中計
（27.3 期）

事業
ROIC

（投下資本全体に占める事業性資本の割合）6.0％以上6.0％

6.0％

各事業会社による数値改善
〈計算式〉

NOPAT

（本業の資本収益性）

事業性資本
割合

4.6％

事業性資本

8.0％以上
6.0％

9.0％

6.7％

5.8％
財務資本政策による改善

〈計算式〉

事業性資本
投下資本

90.0％超90.0％超八次中計(27.3期目標)

九次中計(30.3期目標)

80.0％
七次中計
(24.3期実績)

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

財務戦略・担当役員メッセージ

株主還元については、25.3期より利益配分の基本方針を①て「ダイバーシティを力に変える」
を掲げ、その取組として「グルーいるものの、
ここ数年低下傾向にあり、グローバルなＶＣ構築を

総還元性向40％以上、②安定配当として年間配当金額１株当たプとしての多様性（ダイバーシティ）
をグローバル VC 構築に向進め、海外での事業成長力をいかに高めていけるかが、向上へ

り46円以上を継続的に配当、に変更しました。特に八次中計のけた推進力に変換」「他者への理解を深め自分と組織の固定観のポイントと考えています。ROE は直近５年間平均で5.0％を期間においては政策保有株式の縮減を原資とした自己株式取念を打破し、イノベーションを創出」することに注力しており、下回っており、経営指標の一つであるATO が0.72回と１回転得による株主還元を進めることから、
総還元性向50％以上をめ社員に対して積極的な投資を行い、社員の自律的キャリアプラ

を下回っています。これらのことを踏まえても、資本コストと対ざします。

ンへの支援を進め、様々なチャレンジを引き出すことによって、照しやすい指標としてROIC の改善に取り組み、PBR１倍超を

八次中計は、七次中計において明らかになった課題に対する働きがいを追求し、グループ理念を実現させていきたいと考え実現できるよう取組に注力していきます。中期計画の達成に向施策を組み上げていることから、中期計画で為すべきことに対ています。これらの取組は正に人的資本経営といわれる考え方

けて、あらためて成長領域への取組を強化し、株主・投資家の皆する社員の理解度と実行力は確実に高まっています。浦上社長に通ずるものと考えます。

様の期待に十分に応えていかなければならないと考えています。
株主・投資家の皆様とのコミュニケーションにおいては、
丁寧を中心に社員とのダイレクトコミュニケーションの場を設け、社員の声に耳を傾け、社員からの質問や意見に答える双方向のやりとりを通じて積極的に対話を進めています。八次中計、九次

企業価値向上に向けた
ステークホルダーの皆様との対話につくり込んだ品質の高い商品、サービスをお客様にお届けするビジネスを展開する当社グループの姿勢と変わらず、丁寧に、正直にお伝えし、
共通認識を持っていただけるようにすることが中計でしっかりと花を咲かせる、力強い動きが出てきたと手応
PBR１倍が株式市場における評価基準の一つとして注目さ大切と考えています。また、
株主・投資家の皆様からいただく、様々

当社グループの中期計画は、
グループ理念で掲げている、一れていますが、当社の PBR は2019年３月期をピークに低下傾な角度からのご指摘・ご意見を真摯に受け止め、取締役会にお企業市民として果たしていく「３つの責任」の実行計画と位置

向にあり、足元では１倍を前後する水準となっています。PBRをいても議論を進めています。当社のありのままの姿や考え方、
成

づけています。八次中計では「社員とその家族への責任」におい

ROEとPER に分解して考えた時、PER は業界平均に位置して長領域での投資・リターンの計画をしっかりと説明することによえを感じています。

り、当社への理解を深めていただき、
そして、中期計画の実行に■ 第八次中期計画資源配分（壱番屋を除く）
キャッシュインより、実績を着実に積み上げていくことで信頼を高めるとともに、

キャッシュアウト

考え方・内訳

成長投資
事業投資

営業 CF

650億円

投資

700億円

投資

500億円
基盤強化投資※ DX・環境含む

200億円
資産縮減

150億円
ハウス食品グループ 統合レポート2024

配当

株主還元

300億円

（1株46円以上）

自己株式

150億円

■ 新利益配分方針
24.3期まで

資産縮減・
資金調達

〈資産縮減・財務効率の向上〉
・政策保有株式縮減目標150億円
・有利子負債による外部資金調達（サステナブルファイナンス活用）

連結配当性向30％以上を基準とした安定的な配当を継続

株主還元〈新利益還元方針〉
総還元性向40％以上
方針
1株当たり46円以上を安定配当
・資産縮減を原資に自己株式取得150億円

25.3期〜新利益配分方針

200億円

外部資金調達〈資本コスト6.0％を上回るリターン創出〉・スパイス系 VC の生産最適化
・大豆系 VC の成長投資・グローバル成長を加速させる M&A

企業価値向上に向けてマーケットの期待に応えてまいります。

適正資金残高

〈適正資金水準設定：月商2カ月〉
・余剰資金を成長投資へ重点投下※企業結合に伴い発生する特別損益やのれん償却の影響を除く①総還元性向40％以上※八次中計期間は、政策保有株式縮減を原資とした自己株式取得を進めることから、総還元性向50％以上をめざす②安定配当として年間配当金額46円以上を継続的に配当20

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ
グループ理念21

To Be

食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。

お客様に対して（事業戦略）

第八次中期計画

To Do「食で健康」クオリティ企業への変革〈第二章〉
グローバルな VC 構築で成長をめざす

４系列バリューチェーン概要

お客様に社員とその家族に対してスパイス系 VC

社会に対して

機能性素材系 VC

大豆系 VC

対して

新価値創出（付加価値野菜系 VC）

財務資本政策

４系列バリューチェーン（VC）の考え方

当社グループの提供価値 「食で健康」～第八次中期計画
香辛・調味加工食品事業
健康食品事業
海外食品事業
外食事業
その他食品関連事業

第九次中期計画～
スパイス系 VC

機能性素材系 VC

スパイス・カレーを取り扱うグループ各社が共創、シナジー創出をめざす

日常の食事で補いづらい栄養の摂取・補給をグローバルにサポート

・ハウス食品・ハウスギャバン
・壱番屋

・ヴォークス・トレーディング
・ハウス食品（中国）投資社
・ササハウスフーズインドネシア社
・ギャバンスパイスマニュファクチャリング社 等

・ハウスウェルネスフーズ

・ハウスオソサファフーズ社

・	ハウス食品グループアジアパシフィック社

大豆系 VC

新価値創出（付加価値野菜系 VC）

TOFU・PBF ※を通じて健康的な食習慣を提供「また明日も食べたくなる野菜」
を食卓にお届けする・ハウスフーズアメリカ社
・エルブリトーメキシカンフード
プロダクツ社・キーストーンナチュラル
ホールディングス社
・ハウスビーナチュラ社

・ハウス食品グループ本社
等

等

・パッチワークキルト
等※ PBF（Plant Based Food）：植物由来食品

当社グループは、「スパイス系」「 機能性素材系」「 大豆系」「 付加価値野菜系」の４つの VC を自らいくことを狙いとしています。

価値提供する領域と定め、この領域で「食で健康」をグローバルにお届けしていきます。バックキャス

七次中計では、「４系列 VC へのチャレンジ」というテーマで VC の構築に向けて取り組んできました。

トの視点で VCごとの取組領域やテーマを明確化し、成長領域・新規領域へ経営資源を積極的に投八次・九次中計の６年間は、「グローバルな VC 構築で成長をめざす」というもう一歩踏み込んだテー

下することで、VC の拡充と事業創出を図り、成長を実現していきます。

マのもと、将来の成長に向けて礎を築く期間となります。九次中計からの VC 経営への本格移行を

現在の５つの事業セグメントの視点では、セグメントごとに事業領域が限定され、ポートフォリオに偏りがありますが、VC 視点に組み替えて将来をイメージすることで、新たな成長ストーリーを描いて
ハウス食品グループ 統合レポート2024

見据え、八次中計では売上成長の加速と収益力の強化、VC 最適の組織への移行、社外パートナーとの新価値創出に取り組んでいきます。

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ
グループ理念22

To Be

食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。

お客様に対して第八次中期計画

To Do「食で健康」クオリティ企業への変革〈第二章〉
グローバルな VC 構築で成長をめざす

お客様に
対して

スパイス系 VC

社員とその家族に対して機能性素材系 VC

大豆系 VC

社会に
対して

新価値創出
（付加価値野菜系 VC）

財務資本政策グローバル視点で新たな価値を提供「お客様への責任」においては、
４つのバリューチェーン
（VC）
である
「ス

よう努めます。各組織体制も VC 経営に適した構えに移行し、そのなか

パイス系」「 機能性素材系」「 大豆系」「 付加価値野菜系」にて、「 VC（川で、グローバル視点でお客様との接点を広げ、成長を加速させていき

上～川下）をつないで新たな価値をつくり、グローバルに『食で健康』

たいと考えています。

を届ける」
ことをめざしています。

また、お客様への新たな価値提供にも力を注ぎ、グループ全体でチャ

お客様への価値の提供力を強めるためには、製品開発だけを見つめレンジする人材の育成を継続しながら、CVC ファンドのような外部連

るのではなく、強みを発揮すべき VC をいくつか特定し、その VC 自体

携の仕組みを強化し、共創を加速させ、外部パートナーにも選ばれる「食を強化する必要があると考えました。結果、私たちは４つの VC を特定で健康」のグッドパートナーをめざします。

ハウス食品グループ本社
代表取締役社長

浦上 博史

し、各 VC で保有する知見・技術を強化させ、新たな価値を提供できる

前中計の
成果

前中計の
課題

４系列VCによる成長実現

機能性素材系VCと大豆系VCはバックキャスト視点での成長取組や投資が進行

３つのGOT※具現化

BtoB-GOT（ハウスギャバン始動）や生産GOT（スパイス生産拠点最適化等）
で一定の成果あり

共創による新価値創出

付加価値野菜系VCは共創パートナーとのビジネスモデル構築に向けた検討が進む

４系列VCによる成長実現

スパイス系VCは生産能力拡大や顧客接点の拡大は進展も確立に向けては課題あり

３つのGOT具現化

調達GOTは川上起点からの事業構造変革の遂行に課題を残す

共創による新価値創出｢事業開発｣「R&D｣「人材開発｣の連携に課題

第八次中期計画テーマ
VCをつなぎ新たな価値を創りグローバルに「食で健康」を届ける

VC 経営による成長加速

事業基盤のある３つのVC（スパイス系・機能性素材系・大豆系）が自国内にとどまらず世界規模での接点拡大を図る

経営資源を｢VC最適｣で意思決定できる組織へ順次移行
スパイス系

VC 体制の構築※GOT：グループ横断取組：ハウス食品を中心にVC統合を志向

機能性素材系 ：ハウス食品グループアジアパシフィック社の機能強化およびVC推進会議の設置
大豆系

中期計画KPI
項目

新たなビジネスチャンスをつかみ収益力を強化：ハウスフーズホールディングUSA社を大豆系VCを統括する事業持株会社として機能強化

七次中計（24.3期）

八次中計（27.3期）

九次中計（30.3期）

2,996億円

3,600億円

4,500億円

売上高
ROS

6.5％

7.5％

8.9％

EBITDAマージン

11.0％

11.4％

12.7％

ROIC

4.6％

6.0％以上8.0％以上

ハウス食品グループ 統合レポート2024

グループ本社 ：VC経営を支える基盤強化

共創による
新価値創出

社内外パートナーとの共創によりビジネスモデル構築に向け取組を推進
付加価値野菜系VCは新規事業の位置づけとしてチャレンジを継続

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

お客様に対して●スパイス系バリューチェーン

ありたい姿「スパイス系 VC」は、
日本では家庭用のハウス食品、業務用のハウスギャバン、外食の壱番屋、また海外では中国やインドネシアで、これまで培ってきたスパイス・カレーの知見を生かした新しい食文化の創造に挑戦してきました。足元では原材料価格の高騰や消費環境の変化などの課題があるなか、川上から川下までの VC 全体で持続的に価値を創出・提供できるよう変革に取り組んでいます。
八次中計では、VC の川上から川下へとつながる “ タテ ” のつながり、そしてグローバ
ルに顧客接点の拡大をめざす “ヨコ ” の広がりに注力します。グローバル市場に視野を広げ、またこれまでのグローバル展開で得た知見のリバースイノベーションを図ることで、顧客接点の拡大をめざし、九次中計から本格的にスパイス系 VCとしての体制で新たな価値の創出、
そして競争力強化へとつなげていきます。

S（強み）

W（弱み）

・マーケティング力と味づくりの技術に裏づけされたブランド力・高品質の製品を安定的にお届けする生産体制と品質保証力
・バリューチェーンの川上から川下に広がる多様な
顧客接点・川上における原材料調達の柔軟性
・成熟市場における成長領域の見極め
・バリューチェーンを統合的にマネジメントする体
制が未整備・スパイス・カレーの豊富な研究知見・加工技術

O（機会）

T（脅威）

・健康志向の高まりや食の多様化によるスパイス料
理・日本式カレー文化のグローバルな広がり
・技術優位性を生かした新たな顧客接点の開拓やビジネスモデルの創出
・バリューチェーンの統合推進による川上・川中・川下それぞれでの収益力の強化・新価値の創出

・為替・マーケット環境変動による原材料価格等の高騰
・気候変動や地政学リスクによるサプライチェーンの不全・成熟市場における人口減少・高齢化

第七次中期計画レビュー● BtoB-GOT：	2023年４月にハウス食品の業務用事業とギャバンを統合し、新生ハウスギャバンとして事業を開始。

BtoB 事業に適したビジネスモデルに移行しさらなる成長をめざす。

課題

取組当初は見えなかった
大きなコンセプトチェンジが必要

課題

機能ごとのプロジェクトでは
個社最適を超えられず

１● 生 産 GOT：「スパイス包装拠点の再構築」
が2023年3月期から始動、「壱番屋カレーソース開発」
は店舗レベルでの検証を実施し、「レトルト多品種変量生産」
は投資計画の具体化が進んだ。
● 調 達 GOT：

グローバルでの調達力の強化とコストダウンを推進するべく取組を進めてきたが、想定どおり進捗せず。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

２23Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

お客様に対して●スパイス系バリューチェーン

第八次中期計画の方向性

顧客接点の拡大（ヨコの戦略）

八次中計では、VC の二次元の広がり、
すなわちVC の川上から川下へとつながるタテのつながり、八次中計では、事業会社のハウス食品がこれまでの国内コア事業を守る存在から自社の展開領域

そしてグローバルな顧客接点拡大によるヨコの広がりを意識した戦略ストーリーを策定しています。

を拡大してスパイス系 VC をリードする存在へと自己変革し、「グローバルな顧客接点の拡大（ヨコのスパイス系 VC では、VC のタテ・ヨコ両方にグループ会社が多数存在するため、七次中計まではプ

広がり）」にチャレンジしていきます。

ロジェクト主導では VCトータルとしての推進・連携に課題がありました。この課題を解決するために、

八次中計の３年間を通じて、
ハウス食品は日本国内だけではなく、中国やインドネシアを含むグロー八次中計ではグループ本社に新しい本部を設置し責任と権限を一元化することで VC 最適の戦略をバルでカレー事業を統括すべく、国内外のマネジメント一本化を進めていきます。グローバル市場に遂行できる体制を構築していきます。

視野を広げるだけではなく、
グローバル展開で得た知見のリバースイノベーションを図り、顧客接点の拡大につなげていきます。
BtoB の領域では、ハウスギャバンが GOT で推進してきた東南アジアでのスパイス BtoB 販売戦■ 第八次中期計画推進の視点：VC の広がり
栽培・
調達

統 合（ タテ）

V
C

生産・
設計

販売

略機能を取り込み、ユーザーに対してグローバルにソリューションを提供できる「ソリューションカン
パニー」
へと変革を進めます。

サプライヤー

そして、国内外のマネジメント一本化を進めることで、
これまで海外事業を統括してきた国際事業

一次加工拠点生産拠点

本部は発展的解散を進めます。

協力工場
物流拠点

■ 顧客接点の拡大（ヨコの戦略）

ハウス食品・ハウスギャバンが中心となり推進（国内外マネジメント一本化）

BtoC

BtoB

DtoC

外食

顧客接点の拡大（ヨコ）ハウス食品 国際事業本部との統合戦略検討

ハウスギャバン● 中国・インドネシアを含むグローバルカレー
事業の統合● 東南アジアのスパイス BtoB 販売戦略機能を取り込み事業領域とともに規模拡大を追求● グローバル市場に視野を広げる（海外輸出品開発、非米食事業開発）● グローバル展開で得た技術・知見の活用による売上拡大

国際事業本部の発展的解散へ
ハウス食品グループ 統合レポート2024

24Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

お客様に対して●スパイス系バリューチェーン

VC 統合（タテの戦略）①プロセスデザインについて

VC 統合（タテの戦略）②組織体制の変更

VC 統合（タテのつながり）については、
グループ本社とハウス食品が連携して取り組んでいきます。

六次中計より
「調達 GOT」
として、
グローバルな調達力強化による調達変革の活動に取り組んできこれまでは、川下から川上への一方通行で、お客様のニーズに対応する製品仕様を決定し、その仕ましたが、進めるなかで２つ課題が見えてきました。一つは、「プロセスデザイン」という新しいアプロー様に合った原料を川上で調達する業務プロセスでした。原料の産地を限定し、厳格な規格を設け、そチへのコンセプトチェンジが必要である点です。そして、もう一つはプロジェクト単位の活動では責の規格に合う原料だけを工場に受け入れるという「入口管理」です。しかし、この方法だけでは、天産任と権限が分散し、変革の推進に限界があった点です。この課題を解決するために、八次中計よりプ物であるスパイスを中心とした川上の原料のバラつきへの柔軟な対応、コスト競争力や調達のリスク

ロジェクトではなく、組織として調達・生産に関わる戦略機能を一元化します。グループ本社に「スパ

マネジメント強化といった点で課題がありました。こうした課題を解決するために、今後は製品化まイス VC 調達・生産戦略本部」を新設し、調達戦略機能、生産戦略機能、そして調達実務をこの本部のでのプロセスのなかで、R&D を起点に風味や品質のバラつきに対応できる力を強化するとともに、もとに統合しました。さらに、ハウス食品でもグループ本社との連携を強化するために「スパイスVC

製品設計の考え方をアップデートすることにより、多様な顧客接点を創出していきます。この新しい新価値創出部」という新しい組織を設立し、川上へのリテラシー向上をめざします。両組織が密に連アプローチを「プロセスデザイン」と呼んでいます。

携することで、調達・生産戦略と事業戦略の一体化を進めます。
また、
スパイス系 VC の縦軸のテーマを担当する重要な事業会社であるギャバンスパイスマニュファ

これまで「製品仕様」
に合う
原料を調達

これから

栽培・
調達

使用原料が広がり「どの原料」
でも受け入れられる
コンセプト
チェンジ

製品化までのプロセスを通じて風味・品質のバラつき幅を抑える

調達・生産に関わる戦略機能を一元化
事業戦略との融合を推進

産地に入り込んだ取組

生産・設計

様々な風味・
品質を持つスパイスを活用

グループ本社

ハウス食品

スパイスVC
調達・生産戦略本部
スパイスVC
生産戦略部

産地を限定し、工場に入る段階で求める品質に合う原料を採択

プロセスデザイン

栽培・調達

生産戦略本部が管轄することで、組織面でもVC の統合を進めていきます。

スパイスVC
調達戦略部

生産・
設計

クチャリング社、ハウスギャバン、ヴォークス・トレーディングは、グループ本社のスパイスVC 調達・

調達部

入口管理

「R&D」を起点に
VC統合を推進

連携

スパイスVC
新価値創出部

販売

お客様の
求める製品
（販路限定的）ハウス食品グループ 統合レポート2024

販売

多様な
顧客接点へ

多様な
顧客接点に合わせた
製品設計

ギャバン スパイス
マニュファクチャリング社
ハウスギャバンヴォークス・トレーディング

スパイス系VC
事業会社

25

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

お客様に対して●スパイス系バリューチェーンの戦略推進に向けていよいよ変革の本丸へとたどり着いたスパイス系VC。
川上・川中・川下それぞれで価値創出するためにどのような取組をしているか、
各キーパーソンからのメッセージを紹介します。

中国マーケットでの新たなステージに向けて
ハウス食品（中国）投資社

社長

宮戸 洋之

川上

ハウス食品
（中国）
投資社
（以下、HCI 社）
で

栽培・調達

は、
「カレーライスを中国の国民食に」という
長期ビジョンのもと、中国のお客様へ品質にこだわった商品の安定供給に取り組んでいます。商品の安定供給のためには、主原料の一つであるスパイスの調達が最も重要と考えています。八次中計から、スパイ

バリューチェーンの価値最大化に向けた体制づくり
ハウス食品グループ本社 取締役
スパイスバリューチェーン調達・生産戦略本部長

岡本 雄一
地球温暖化による天候不順やウクライナ問題などの地政学的リスク、円安の進行による近年の原材料調達環境悪化に対し、七次中計で調達GOTを軸に川上起点からの事業構造変革に注力しましたが、川下の事業会社との協業が進まず成果につなげることができませんでした。その要因は、GOTというプロジェクト単
位では変革の推進に限界があったこと、そして製品設計とそこに合致する原料の調達を川下から川上への一方通行、
つまり「入口管理」
でしか考えられていなかったことによる川上への柔軟性の低さです。八次中計では、調達・生産に関わる戦略機能を一元化しハウス食品との連携を密にするとともに、
この「入口管理」
だけでなく、調達原料の幅を拡げ、製品化までのプロセスを通じて風味・品質のバラつき幅をコントロールする「プロセスデザイン」という新たな概念を取り入れ体内化する仕組みを整えていきます。
今期スタートした八次中計で当本部は、調達から生産までのプロセス全体の戦略（例
えば、同じスパイスでも複数の産地から調達することで、安定供給を確保し、それをハウ
ス食品の加工技術で風味を一定にすること）
を描き、各事業会社の戦略との融合を主導することで、調達リスクへの対応力強化と多様な顧客接点創出による成長力獲得などス
パイス系 VC の価値最大化に向けた「VC 経営の基盤構築」につなげることをミッションとして活動してまいります。
ハウス食品グループ 統合レポート2024

スの製造・販売に特化している、グループ会社のギャバンスパイスマニュ
ファクチャリング社（以下、GSM 社）
からのスパイス原料調達量増加に積極的に取り組んでいます。グループ内の GSM 社からの調達を強化することで、
マーケット（販売量）の拡大により、今後使用量が増加してもスパイスの持続的な安定調達と、より商品に適した品質の確保が可能になると考えています。
14億人を有する中国のマーケットで日本式カレーライスをより一層広げていくには、全社が掲げるスパイス系 VC を効果的に機能させる必要があります。20XX 年、HCI 社におけるルウカレーの販売量が日本のそれを越えた時、新たなステージがそこにあります。その新たなステー
ジに向け、HCI 社は引き続き、よりGSM 社との連携を密にし、お客様に喜ばれる商品を今後も安定的に供給していきたいと考えています。

26

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

お客様に対して●スパイス系バリューチェーンの戦略推進に向けて

変革に向けたハウスギャバンの役割
ハウスギャバン代表取締役社長

生駒 晴司
ハウスギャバンでは、業務用事業における、お客様ごとに異なる個別ニーズへの対応力と提案力を保有する企業となることをめざしています。そのためのビ
ジネスモデルとなる「スクラム型開発営業体制（営業～開発～生産を一気通
貫で対応）
」
と
「多品種変量生産」の具現化は、七次中計において順調に進捗し、八次中計でも引き続き取り組んでいきます。また、成長領域として位置づけている「汎用性の高い調味料・原料」については、お客様によりご理解を深めていただく機会を増やしていくことが必要と認識しています。
また、今後は個社視点だけではなく、
スパイス系 VC の業務用事業をリードする会社として、VC のタテ（VC 統合 & 融合）とヨコ（顧客接点拡大）の取組を並行して進めていきます。
VC のタテの具体的な取組としては、お客様の顕在ニーズ、潜在ウォンツを把握し、それに対応する新たなスパイスや調味料の探索 & 発掘にVC の川上と協力しながら取り組んでいきます。
ヨコの具体的な取組として、顧客接点拡大を国内に限らず、グローバル視点で取り組みます。グループ内の他の事業会社との連携を強化し、東南アジアを中心とした日系企業・ローカル企業に対して、対応力と提案力を発揮し顧客接点の拡大に取り組んでいきます。

ハウス食品が主体的に変革をリードする
ハウス食品グループ本社 常務取締役
ハウス食品 代表取締役社長

川崎 浩太郎ハウス食品は2013年の持株会社体制移行後の10年間、日本国内を主マーケットとする安定した利益創出と、グループのグローバル成長を支える人材の育成や技術の醸成などを通じたリソー
スの供給という役割を担ってきました。
しかし、当社を取り巻く事業環境は七次中計の３年間で大きく変わりました。ラ
イフスタイルの変化だけでなく調達の持続性が脅かされるなど、従来の延長線上の取組、特に日本国内の市場に向け最適化されたビジネスモデルだけでは競争力

川中

生産・設計

が維持できなくなるリスクが高まっています。
我々の役割や事業領域を転換する変化点として成長の機会にすべく、これまでのビジネスモデルをグローバル視点で見つめ直し、調達・生産・技術といったグループ共通の機能をつなぐことで、価値創出力を高め競争力を強化していきます。
過去の成功体験にとらわれない柔軟な発想で主体的にスパイス系 VCを再構築、再設計することこそ、さらなる収益力の強化と成長へのチャレンジであり、我々はVC 構築を通じてカレー・スパイスの未来をつくり上げていきます。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

27

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

お客様に対して●スパイス系バリューチェーンの戦略推進に向けて
海外BtoC事業

インドネシア家庭用カレー事業の取組
ササハウスフーズインドネシア社

取締役副社長土屋 裕義
インドネシアにおいては、2013年に壱番屋、2016年にハラル認証業務用ルウの販売
をハウス＆ヴォークスインドネシア社が順に日本式カレーを普及させ、2024年よりササハウスフーズインドネシア社が家庭用ルウを販売し、顧客接点のさらなる拡大を進めています。小売りチャネルに参入するにあたり、依然として調味料の買い場として70％以上を占める伝統小売り（TT：
トラディショナルトレード）
を将来の主要市場と位置づけ、TT に強い配荷力のある現地調味料大手 Sasa Inti 社を合弁パートナーに迎え、
より
「早く」、
より
「大きな」事業となることをめざします。また、ターゲットとなる中間層

川下

販売の普段の買い場（TT）
で、繰り返し購入できる価格帯の実現のため、新たに20g を最小単位とするルウ生産の技術を開発、グループのジャワアグリテック社に生産設備を導入しました。この技術は他国でも展開可能と期待され、多様な顧客接点へ

インドネシアが先行事例です。発売開始した製品は現地の嗜好に合った味づくりや、ルウ調理の簡単さが高く評
価され、まずは近代小売り（MT：モダントレード）で非常に好評を得て出荷が順調に進んでいます。今後、製品の認知を向上させ、合弁パートナーの知見を生かした販促、配荷力を生かすことで、徐々に日常の買い場（TT）への移行を促し、
インドネシアのより多くの家庭の「笑顔あふれる暮らし」に貢献できるようにしていきます。

外食

世界に広がる「ココイチ」
壱番屋では、1978年に「カレーハウス CoCo 壱番屋」国内１号店、1994年に海外１号店をオープンして以来、国内1,245店舗、海外212店
舗（2024年２月時点）へと拡大してきました。
「日本式カレーライス」の魅力を世界中に広げています。

小麦食文化圏へのチャレンジ
これまで、「日本式カレーライス」普及に向け、世界のコメ食文化圏へ新規事業の浸透をめざしてきました。加えて、今後は小麦食文化圏への「カレーパン」の事業拡大など、より広いグローバルでの「カレー」の価値提供を検討しています。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

国内先行事例「カレーパンノヒ」

28

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

お客様に対して●機能性素材系バリューチェーン

S（強み）

ありたい姿
機能性素材系 VCの存在意義は、素材の機能性に着目し、その効果・効能を提供すること
で、健康でありたいという世界共通のニーズに対応することにあります。ビタミン・スパイス
（ター
メリック）
・乳酸菌を戦略素材と位置づけ、栄養、活力、維持といった各素材の持つ効能・効
果を提供し、
健康寿命の延伸やQOL（クオリティ・オブ・ライフ）向上をサポートしています。

・グループ独自の健康素材（乳酸菌 L-137、
ウコンエ
キス）、
ノウハウの保有・ロングセラーブランドの保有
国内：「C1000」「１日分のビタミン」「ウコンの力」
海外：「C-vitt」
（タイ）

O（機会）

BtoC 事業、そして乳酸菌 L-137などの原材料をお客様である企業に提供し、その先のお取応えています。世界中のお客様の健康に貢献し続けられるよう、
東南アジアでのさらなるビ
タミン事業の拡大や、米国・欧米を中心とした乳酸菌事業の展開など、各エリアでの取組を推進し、「食で健康」をお届けするVCとして、お客様の生き生きとした生活を支えていきます。

川中

川下

乳酸菌BtoB事業

国内BtoC事業

ダイレクト事業

日本

ビタミン

スパイス

L-137

収益構造変革ビタミン

スパイス

事業モデル確立

事業モデル確立

海外

飼料原料
事業

ハウス食品グループ 統合レポート2024

・展開国でのコロナ禍を経た生活の変化や世界的な健康志向の高まり（購買行動・チャネルの変化、
健康ニーズの変化）に合わせた製品展開
・エシカル消費や SDGs 意識の潮流、アニマルウェ
ルフェアの広がりに合致する素材の展開（乳酸菌
L-137）

T（脅威）・原材料価格、
エネルギー、
物流コストなどの高騰

L-137

七次中計における機能性素材系 VC の成果は、バックキャスト視点の取組とフォアキャスト視点の取組を両立できたことです。他の VC より一足先にハウスウェルネスフーズが VC 全体を統括する体制としたうえで、2022年４月には東南アジアでの機能性飲料事業を統括する中間持株会社として、ハウス食品グループアジアパシフィック社（HAP 社）をタイに設立し、東南アジア内での展開
国拡大の取組を開始しました。その成果として、2023年11月にはフィリピンで事業展開を開始することもできました。一方、国内では損益構造変革の断行により、コロナ禍の影響を受け２期連続

海外BtoC事業
食品原料
事業

・各事業間の収益バランス

第七次中期計画レビュー

川上

L-137

・グローバルシフトの早期化

・素 材研究と製品開発力、品質の安定性・機能性
食品に対する長年の知見・応用力

具体的には、日本の「C1000」やタイの「C-vitt」
といったお客様に直接商品を提供する
引先が活用するBtoB 事業を展開することにより、
グローバルにお客様の多様なニーズに

W（弱み）

ビタミン

の赤字に苦しんだ健康食品事業の収益力を回復させ、成長領域への経営資源配分を可能にして東南アジア
コンシューマー市場拡大

います。

29

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

お客様に対して●機能性素材系バリューチェーン

第八次中期計画での取組■ 戦略素材をキーとしたグローバルシフトの推進

八次中計においても、国内事業の収益構造変革とグローバル事業の基盤づくりを継続するとともに、● ビタミン● スパイス

● 乳酸菌

ビタミン

東南アジアでビタミン事業コンシューマー市場を拡大• HOF社：「C-vitt」に次ぐ柱のマルチビタミンを展開• HAP社： 機能強化により新市場創造を加速（ベトナム・フィリピン）戦略素材をキーとしたグローバルシフトの推進に取り組みます。
日本国内においては、物流費や資材関連のコストアップが続く見通しのため、製品設計の見直しや配送効率の向上などの施策を実施することで収益構造変革に取り組みます。また、主要製品のお客様へのアプローチの見直しと効果的なマーケティングコスト投下によるブランド力強化により売上拡大を図ります。
グローバルでは、東南アジアで川中のコンシューマー市場を拡大します。既存エリアのタイでは「C-vitt」に続いてマルチビタミンの領域に展開を広げるとともに、ハウス食品グループアジアパシフィッ
ク社（HAP 社）を通じてベトナム・フィリピンでの新市場開拓を加速します。乳酸菌事業は強みである確かなエビデンスを生かし、欧米での BtoB 事業に注力し、機能性素材系 VC の将来を支える事業へと育てるべく注力していきます。
また、七次中計最終年度より、「VC 推進会議」という機能性素材系 VC の方向づけを行う会議体を発足しました。八次中計からは、VC 経営課題の意思決定機関として、グローバルでのスムーズな連
携や VC 発展をめざしていきます。

FOCUS

体制

欧米でBtoBソリューション事業モデルを確立

乳酸菌 • 米国拠点を中心に欧米市場の創造を図り
高収益モデルの構築をめざす「VC推進会議」
によるグローバルな連携推進

東南アジアにおけるビタミン事業推進について
東南アジアでの事業推進・拡大に向けて、2022年４月に中間持株会社のがらマニラ首都圏のコンビニエンスストア・ミニストア・ドラッグストアにタ

HAP 社をタイに設立しました。ハウスオソサファフーズ社（HOF 社）もグルー

イからの輸入品の導入を開始し、試飲や SNS での製品告知を通じたお客

プ本社の子会社からHAP 社傘下に移行し、機能性素材系 VC における東様の飲用機会づくりに取り組んでいます。また、ベトナムでも近代流通を中

南アジアエリアの新規事業開発の再投資を、よりスムーズに展開できる体

心に市場浸透を行ってまいります。

制を整備しました。
HAP 社は2030年までにタイに続く新たなエリアでのマーケット創出をめざしています。その足掛かりとして、2023年11月よりフィリピンでビタミ
ン事業を開始しました。現地飲料有力企業の Asia Brewery 社と連携しな

ハウス食品グループ 統合レポート2024

機能性素材系 VC の強みである、素材研究や製品開発力・品質の安定性、また機能性食品に対する長年の知見・応用力を生かし、今後も世界の人々の生き生きとした生活を支え続けてまいります。

ハウス食品グループアジアパシフィック社
代表取締役社長

伊藤 秀一郎30

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

お客様に対して●大豆系バリューチェーン

ありたい姿
大豆系 VC では、TOFU をコアにした PBF ※のグローバル展開を通じて、グループ理念の実現および、「３つの責任」を果たすため、事業の持続的成長をめざします。また、VC の
長期ビジョンとして「クリーンで機能的な価値提供により、ヘルシーでフレキシブルな食生活をサポートするグローバル PBF 企業」を掲げています。
このありたい姿、ビジョンの実現に向けて、七次中計では、2022年９月にキーストーン
ナチュラルホールディングス社をグループ化し、米国メインストリーム市場での顧客接点強化や付加価値型 PBF 製品のポートフォリオを拡充しました。また、2023年６月からはロサンゼルス工場新ラインの稼働を開始し、供給能力を強化。引き続き堅調な TOFU の需要に応える体制を構築しました。
八次中計では、七次中計期間中の取組をさらに深化させるため、VC 全体での共創取組を進めてシナジー創出に注力します。従来の強みは生かしながら、新たな変革テーマにチャレンジすることで、VCとしての独自性発揮、価値向上を図っていきます。
※ PBF（Plant Based Food）：植物由来食品

第七次中期計画レビュー
前中計の成果

・	キーストーンナチュラルホールディングス社グループ化による効果。
VCとして付加価値豆腐や
PBFポートフォリオを拡充。調達・R＆D・生産・物流・販売等で協働によるシナジー創出が着実に進められた。
・	ロサンゼルス工場新ラインの立ち上げ
・	日米および外部パートナーとの連携によるガバナンスプロジェクトの実行により、業務基盤強化を図った。

S（強み）

W（弱み）

・ハ ウスフーズアメリカ社 が 川中領域で 培った
TOFU 生産技術・品質・研究開発力
・キーストーンナチュラルホールディングス社が保有する機動的なPBFビジネス展開能力・ブランドストーリーの構築、
マーケティング組織力・エ ルブリトーメキシカンフードプロダクツ社が保有するユニークな製品ポジション

・縦割り型責任分担による横断的課題設定力の弱さ

・組織的な販売力、販売マネジメントの仕組み

・社員の多様性による様々な発想
・米国／多国籍型と日本型の融合型運営モデル

O（機会）

T（脅威）

・健康ニーズの高まりや環境配慮意識向上による、
PBF 市場の継続拡大
エリアマーケティングによる拡大ポテンシャル・カ テゴリー、・米国近隣および欧州での市場拡大可能性

・TOFUおよび PBF 領域における競合他社のプレゼンス拡大や価格競争の激化

・製品ライン拡充による消費者層拡大

・ビジネスコストの上昇・ビ ジネス成長に合わせた成長テーマの設定と組織体制の変革

七次中計では、大豆系 VCとしての体制構築が進みました。キーストーンナチュラルホールディング
ス社のグループ化により付加価値 TOFU や PBF ポートフォリオの拡充が実現し、調達・R&D・生産・物流・販売等の面で両社協働によるシナジー創出が着実に進められました。また、ロサンゼルス工場の新棟立ち上げにより、不足していた供給能力の強化を行ったほか、米国現地組織・グループ本社のコー
ポレート部門・外部パートナーとの連携でガバナンスプロジェ
クトを実行することで、成長を支える業務基盤の強化にも取り組みました。販売面では米国内の競合環境も厳しくなっており、

前中計の
課題

・	市場環境変化予見を捉え収益性向上を踏まえた事業ポートフォリオ再構築
・	インフレなどコスト上昇環境下での生産体制の強化・最適化
・	VC経営実行のための統括機能強化

ハウス食品グループ 統合レポート2024

今後さらなる営業組織力の強化が必要です。収益性向上を踏まえた事業ポートフォリオの再構築や、VC 経営実行のための統括機能強化にも取り組んでいく必要があります。

キーストーンナチュラルホールディングス社との連携強化31

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ32

お客様に対して●大豆系バリューチェーン

第八次中期計画での取組
既存領域

八次中計では、PBF 市場におけるプレゼンス拡大に取り組みます。まず、ブランドマーケティングにおいては、
コーポレートおよび各製品ブランドについてお客様と適切なコミュニケーションを図り、ブ

VC 構築の視点においては、R&D や事業戦略機能などの機能強化や、VC に適した組織への再編、ガバナンスや人事制度、システムなどのコーポレート体制強化により事業の飛躍的成長を支えてい新規領域

きます。さらに、生産 SCMマネジメント体制の強化のため、調達・生産・物流での最適体制の検討も

拡大領域

ネルの開拓を進めることで、顧客接点構築力の強化を図っていきます。

ＶＣを太く

ランド認知や提供価値を高めることをめざします。また、営業提案力の強化とともに、新規エリアやチャ

進めていきます。
そして、VC のなかでグループ会社の横断的取組を推進することにより、個社視点だけではなくVC

栽培・調達

生産・R&D

販売・顧客接点

川上

川中

川下

VCとしてのつながりを強固に
サプライヤーとの関係強化ハウスフーズアメリカ社の量産技術

大豆調達強化

FOCUS

R&D強化による製法革新

ブランド戦略
欧州展開

新規顧客接点の創造

環境課題解決組織・事業基盤強化

FOCUS

キーストーンナチュラルホールディングス社（KNH社）との
シナジー創出

欧州展開について
欧州は、
PBF 市場の勢いが強く、新たなビジネスチャンスが存在します。欧州を欧州連合（EU）加盟国で区切ると、27カ国（総人口

大豆系 VCとしてめざす姿や成長ストーリーについて、八次中計

4億4,900万人）の集合体です。そのため、進出する国はマーケットをもとにKNH 社とコミュニケーションを行っています。特に、
ブラ

起点（規模／可能性）および活動の中心を踏まえ、ドイツに選定しンド戦略・組織や生産・物流最適化については、競争力を高め、成ました。ドイツは、EU 加盟国最大規模の人口（8,400万人）を有し、長をめざすうえでの肝であり、同社と喧々諤々と議論を重ねて方向

また欧州大陸では、最大の BIO（オーガニック）＆TOFUマーケッ

性を共通認識化し、シナジーの創出に取り組んでいます。例えば、

トがあると同時に、ベジタリアン人口も他の欧州各国と比較して高得意先への共同商談、メインストリームチャネルの営業機能統合おい水準です。2022年５月より、現地ニーズの把握を目的としてハウ

よびブローカー統一により、取扱アイテム、売上増加へつながっています。また、展示会への合同出展により、両社の全ブランドを効
ハウスフーズホールディングUSA社

果的にPRできるような取組も行っています。そして、生産・物流面

小南 貴裕

では、
東海岸エリアでの共同配送による効率化やコストダウンを実現しており、現在は、西海岸エリアの物流拠点再編・各生産拠点の生産アイテム見直し・最適化へ向けて動き出しています。今後は組織再編を契機とし、大豆系 VCとしてTOFUを中心とした幅広い PBFを世界のお客様へ届けていきたいと考えています。
ハウス食品グループ 統合レポート2024

生産体制の強化・最適化

大豆の新たな強み獲得

全体の視点で共通課題を認識し、その解決に向けて取り組んでいきます。

キーストーンナチュラルホールディングス社とのシナジー創出

ハウスビーナチュラ社

大野 玄

スフーズホールディング USA 社傘下で駐在員事務所を開設しマー
ケティング活動を行ってきました。そして2024年５月には、
ビジネ
ス実践フェーズへ移行するために現地販売法人であるハウスビー

ナチュラ社を設立しました。
ドイツおよび欧州各国には、PBF 競合プレーヤーも存在しますが、ドイツをはじめ欧州のお客様へ付加価値のある商品提供および売り場での新たなジャンルを創出していくことで競合との差別化を図り、大豆系 VC の欧州進出第一歩を踏み出していきます。

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ33

お客様に対して●共創による新価値創出（付加価値野菜系バリューチェーン）
外とつながり、未来へつながる

共創による新価値創出の歩み「共創による新価値創出」のテーマは、当社グループが「クオリティ企業への変革」を掲げた五次中

第五次中期計画

第六次中期計画

第七次中期計画

計から取組を開始しました。約10年弱が経過し、いまだ規模は小さいものの、
多くの知見の獲得に至っています。
事業の新陳代謝が必然である以上、新価値創出の試行錯誤も必然と考え、
ステークホルダーと共創

付加価値
野菜系 VC

スマイルボール（辛みのないタマネギ）
植物工場しながら、多産多死で多くの新価値を生み出し「小さく生んで・大きく育てるノウハウ」を身につけることが重要だと考えています。
４つ目の VCである「付加価値野菜系 VC」は新規事業的な要素が多く、八次中計では「共創による
新価値創出」のテーマのもとで推進していきます。コーポレートベンチャーキャピタル
（CVC）
ファンド

GRIT

GRIT

Kidslation
タスミィなどによる探索を通じて出会えた共創パートナーとともに、新たな価値の創出をめざしていきます。
また、社員による新規事業公募プログラム「GRIT」の第１期採択事業案である「Kidslation」「タス
ミィ」という２つの事業が、現在事業実証子会社であるパッチワークキルトにて提供価値の検証を進CVCファンド

CVC１号ファンド

CVC２号
ファンド

めています。八次中計では、新価値創出のテーマのなかから一つでも次の「グループの成長力」
へ変換
するフェーズに移行させることをめざします。同時にこれら新価値創出の取組を通じて社員のチャレ

人材育成

ンジ精神、未来志向の強化にもつなげていきます。

取組事例：「GRIT」「GRIT」
は、社内公募型の新規事業創出プログラムとして2020年からスタートし、現在５期目を迎えます。１期目の採択テーマ「Kidslation」「タスミィ」は事業化手前のフェーズに差し掛かっています。
このプログラムのめざす姿は、「社員の想いを原動力とした新規事業の持続的創出」です。
変化の激しいこの時代において、現在の事業範囲とは異なる領域にもチャレンジしていく必要があります。多くのグループ社員から、広く事業の種を集め、仮説検証を細かく回していく
仕組みを通じて、新価値を生み出し続けていきます。
そのためには、この活動に手を挙げやすい、
また挙げたくなる組織風土の醸成が必要です。
第１期の「Kidslation」「タスミィ」はもちろんのこと、続く２期、３期の事業化に向けた活動を加速させ、一つでも多くの実績をつくっていくことに注力していきます。
グループにとっての新しい収益源の獲得、およびそれに付随するナレッジの体内化、そして社内の組織風土醸成に取り組むことで、「クオリティ企業への変革」に貢献していきます。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

取組事例： CVC
2017年10月、
ハウス食品グループは国内食品メーカーとして当時初めてとなるコーポレートベンチャーキャ
ピタル
（CVC）
ファンド
「ハウス食品グループイノベーションファンド」を設立しました。2022年11月には、政府から「スタートアップ企業向け投資額を5年間で10倍超に拡大する」という指針も掲げられ、ベンチャー企業への投資は日本経済の持続的な成長における重要な位置づけとされています。ハウス食品グループとしては、
１号
ファンドからは11社（投資期間終了）、
また2023年１月設立の２号ファンドからは３社（2024年７月時点）への投資を実行しています。1号ファンドでは、
オープンイノベーションへの取組の一環として、自前主義から脱却し、自社の強みと外部の強みを掛け合わせる共創意識の醸成を図りました。そして２号ファンドでは、事業シナジーを創出するべく、事業部門との連携をより一層強化し、ベンチャー企業との協業を推進しています。また、グルー
プ全社員対象の公募施策として、出資先ベンチャー企業に１年間出向する「CVC 出向制度」
もファンド設立当初より設けており、越境体験を通じた経営人材の育成にもつなげています。既存のバリューチェーンだけではなく、バックキャスト視点で成長テーマを設定する「イノベーション領域」を投資領域としており、既存事業の成長とともに、未来のハウス食品グループにとって新たな VC の構築につなげることを狙いとして活動しています。

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

お客様に対して●付加価値野菜系バリューチェーン

ありたい姿
付加価値野菜系VCでは、「スマイルボール（辛みのないタマネギ）」や「植物工場」の事業化
をはじめとする、
外部との共創による新たなビジネスモデルの可能性にチャレンジしています。
これまでアグリビジネスの肝である「安定品質・安定生産」課題の克服に多くの時間を費やしてきましたが、各産地に密着した活動により知見が蓄積され、産地育成の基盤が整いつつあります。また、農法や生産地、機能性のみを価値とした野菜の差別化には限界があることもわかってきました。実際、物価上昇が続く昨今の局面においても需給で相場が決まる青果物はこの流れから取り残されています。
天候不順や生産資材高騰といった外部環境を打ち返すデータドリブンなサステナブル
農業生産、長期鮮度保持期間を可能にする工程管理・野菜の価値を需要に変えるブラン
ディング（ファンクショナルとエモーショナルの掛け合わせによるアフォーダブルプレミアムの創出）を一気通貫に実践する他社との共創プラットフォームを構築し、「また明日も食べたくなる野菜」
を食卓へ継続的にお届けするコンセプトの実現をめざしていきます。

S（強み）

W（弱み）

・
「スマイルボール」の遺伝資源保有・丁寧なデータ取りと考察力に裏打ちされた研究開発およびデータドリブンな栽培技術や知見の蓄積

・青果業界における法規や商慣習に対応するノウハウやリソース不足

・お客様起点マーケティングによるブランド力

・産地へのアクセス力、
産地形成ノウハウの不足

・外部パートナー企業との共創連携

O（機会）・環境への意識の高まりやカット野菜需要増等のお客様ニーズ多様化
・外部環境要因に対応可能なサステナブル生産（調達）
手段を保有する外部パートナーとの共創体制
・１日当たりの野菜摂取目標量（2025年350g ／日）に対する現状（280g ／日）とのギャップからの市
場拡大余地

T（脅威）
・種子開発から量産および品質安定化までの
長い時間軸
・気候変動による生産リスク増大が引き起こす
安定供給
（調達）
不安
・人件費・物流費・エネルギー費などの上昇共創パートナーとのビジネスモデル構築・推進
付加価値青果事業：（株）農業総合研究所との取組

低次加工サラダ事業：（株）
ファームシップとの取組

2023年４月に資本業務提携を締結した（株）
農業総合研究所との価値共創を進めています。例えば、2022年４月より（株）
ファームシップ（CVC 出資）やブロックファーム

一般的には販売が難しいとされる小玉のタマネギを、農業総合研究所とのブランディングによりパッ（同）（ 静岡県沼津市の生産工場）をグループに持つ（株）RYODENとケージや売り方を工夫することで、より多くの「スマイルボール」
をお客様にお届けすることができ、廃共創の取組を進めています。営業や生産の現場に駐在し、知恵を出し

棄ロス削減にもつながっています。また、農業総合研究所だけではなく、合いながら、スイートバジルの量産化と品質の向上を実現するととも（株）坂ノ途中、（ 株）
ファームシップなど付加価値野菜系 VC におけるに、新たな素材の開発や実稼働工場における様々な課題解決にチャレ

他の共創パートナーが保有する様々な野菜も生かし、当社の加工食品

ンジしています。2023年12月には植物工場野菜とスイートバジルをアとともに、カレー＆サラダの食卓提案を具現化したテーマ性のある売

ソートした「香るサラダ」を発売しました。現在、首都圏の高級小売店

り場づくりを実現できました。今後はお客様の共感を得られるようなやスーパーマーケットへと販路を拡大しています。直近では、業務用の野菜の開発や魅力ある売り場展開をさらに加速させるとともに、各共新商品を開発し、新たなルートへもアプローチを開始しました。今後は、創パートナーの強みを生かして川上（生産・調達）や川中（保管・物流）生鮮品から領域を広げた分野へのチャレンジも進めていきます。

でも協業取組を推進していきます。
ハウス食品グループ 統合レポート2024

34Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

お客様に対してSection ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ35（注１）22.3期以降は「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等を適用（注２）2022年９月30日付でのキーストーンナチュラルホールディングス社との企業結合について、24.3期に同社取得原価の配分（PPA）が完了しました。当会計処理の完了に伴い、PPA完了の内容を反映させた金額を用いています。

事業セグメント概要
ハウス食品グループ（2024年３月期）
連結売上高

連結営業利益EBITDA

2,996 億円

195 億円

香辛・調味加工食品事業

健康食品事業

海外食品事業

外食事業

その他食品関連事業

調整（消去）

主な事業内容：カレー、シチュー、スパイスなどの製造・販売事業
主な事業会社：ハウス食品（株）、
ハウスギャバン（株）、マロニー（株）

主な事業内容： 健康食品、飲料 などの 製造・販売事業

主な事業内容： 大豆関連製品、香辛調味食品、飲料などの製造・販売事業

主な事業内容：	レストランの経営および企画・運営事業

セグメントに配分していない損益およびセグ
メント間取引に係る相殺消去

主な事業会社：ハウスウェルネスフーズ（株）

主な事業会社：	ハウスフーズアメリカ社、キース
トーンナチュラルホールディング
ス社、ハウス食品（中国）投資社、
ハウスオソサファフーズ社

主な事業会社：（株）壱番屋

主な事業内容： 総菜、焼成パン、デザートの製造・販売事業／農産物、食品な
どの輸出入および販売事業等

売上高（億円）

330 億円

売上高（億円）

21.3期
通期

1,174

22.3期
通期

1,198

23.3期
通期

1,263

24.3期
通期

営業利益（億円）
・ROS

23.3期
通期

169

24.3期
通期

22.3期
通期

23.3期
通期

6.6％

8.6％

11.5％

108

19

355 341

21.3期
通期

391

22.3期
通期

447

23.3期
通期

25

13.4％
12.9％／13.5％5246

売上高（億円）

24.3期
通期

21.3期
通期

454

22.3期
通期

484

23.3期
通期

551

22.3期
通期

23.3期
通期

54
5.4％

4.7％

31

3.3％

455
439

24.3期
通期

21.3期
通期

24.3期
通期

3.9％／4.0％

456

22.3期
通期

507

23.3期
通期

550

24.3期
通期

営業利益（億円）・ROS

営業利益（億円）
・ROS
21.3期
通期

11.1％

79

売上高（億円）

564

営業利益（億円）
・ROS
24.3期
通期

14.6％

10.8％
126

22.3期
通期

165

営業利益（億円）
・ROS
21.3期
通期

10.7％／13.0％
156

21.3期
通期

144

主な事業会社 ：（株）
デリカシェフ、（株）
ヴォークス・トレーディング

売上高（億円）

489

201
153

新会計基準 ■■（各セグメントカラー薄い色、濃い色）

売上高（億円）

1,463
1,204

旧会計基準 ■ （灰色）

6.2％

18

34

△83

△86

21.3期
通期

22.3期
通期

△92

24.3期
通期

△21

△22

23.3期
通期

24.3期
通期

営業利益（億円）

3.5％
19

3.2％
15

2.4％
12

23

△15

△15

15
△1.0％

21.3期
通期

22.3期
通期

23.3期
通期

24.3期
通期

EBITDA（億円）
・EBITDAマージン

16.3％
196

21.3期
通期

EBITDA（億円）
・EBITDAマージン

10.9％

12.6％

14.7％

159

24

29

21.3期
通期

22.3期
通期

23.3期
通期

17.7％
60

130

22.3期
通期

23.3期
通期

24.3期
通期

EBITDA（億円）
・EBITDAマージン

17.0％

14.9％
174

△4
△1
△2.1％／△2.6％

17.2％
67

15.6％
76

△7

EBITDA（億円）
・EBITDAマージン

11.7％

12.2％
69
8.6％
38

24.3期
通期

ハウス食品グループ 統合レポート2024

1.9％
3

21.3期
通期

21.3期
通期

△1.5％／△1.5％

9.5％
43

10.6％

65

22.3期
通期

23.3期
通期

24.3期
通期

EBITDA（億円）・EBITDAマージン

5.1％
22

52

4.4％
4.3％
20

3.4％

22.3期
通期

23.3期
通期

24

17

3.7％
5
22.3期
通期

23.3期
通期

24.3期
通期

21.3期
通期

22.3期
通期

23.3期
通期

24.3期
通期

21.3期
通期

22.3期
通期

23.3期
通期

24.3期
通期

21.3期
通期

△101

23.3期
通期

24.3期
通期

21.3期
通期

22.3期
通期

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

お客様に対して事業セグメント別戦略

香辛・調味加工食品事業

海外食品事業2024年３月期、米国事業では生活防衛意識の高まりにより、
高価格帯の PBF ※１

2024年３月期は急激な原材料価格の高騰により変化した事業構造を立て直すとともに、八次中計に向けた仕込みの一年でもありました。

製品の需要が減少しました。中国事業では、ゼロコロナ政策大幅緩和以降、景気

家庭用事業は２期連続となる価格改定を実施し、収益力は一定程度回復しま

低迷に伴う節約志向拡大により、小売業全般の不振が継続しました。市場環境した。ルウカレーは新ブランド「クロスブレンドカレー」の育成に注力し、おおむねが大きく変化するなか、各市場でエリア・チャネル・競合情報等を正しく把握し、想定どおりに需要回復が進む一方、成長市場であるレトルトカレーは多様なお客きめ細かい営業やマーケティング戦略が必要と認識しています。

様ニーズへの対応を強化・加速していくことが求められます。業務用事業ではハウ

2025年３月期は、米国事業ではエリア・民族・購買層別にマーケットを精緻にスギャバンを立ち上げました。初年度は経済活動再開に伴う外食需要の回復や捉えた営業・マーケティング戦略を実施し、新規アカウント獲得に注力します。さらに、KNH 社・HFA 社※２両製品のクロスセルや、展示会の共同出展、生産・物流

2023年９月実施の価格改定効果もあり、おおむね計画どおりのスタートとなりました。
2025年３月期は、家庭用事業では需要回復と新たな顧客接点の獲得に注力します。お客様の生活や嗜好の変化をタイムリーに捉え、新規性のある製品・プロモーション展開を強化します。業務用事業では、ハウス食品・ギャバン両社の得意分
野を生かし顧客接点の拡大と提案力強化につなげていきます。
今後は国内外の垣根を越えた顧客獲得に向け、日本で培った技術・ノウハウを

ハウス食品グループ本社
常務取締役
ハウス食品
代表取締役社長

川崎 浩太郎活用したメニューやブランドの海外展開に加え、中国やインドネシア等のローカ

最適化、機能・組織統合、欧州戦略等、シナジーを最大限に創出していきます。中
国事業では、集客力のある買い場にリソースをシフトし、「選択と集中」でマーケティ
ングコストを効果的に運用し利益を確保していきます。東南アジアでは、
インドネ
シア家庭用ルウカレーの成長、
ベトナム業務用ルウの伸長による黒字化など、米国、や技術を活用した新価値創出を図っていきます。

中国、タイに次ぐ第４の柱とすべく、育成を進めます。

健康食品事業

外食事業

2024年３月期は、国内ではアフターコロナのお客様の行動意識の変化をチャ

2024年３月期は、国内外ともに人流が回復したことに加え、QSC の向上やマーンスと捉えたマーケティング活動により、「ウコンの力」の販売が回復、また「C1000」

ケティング施策等の効果もあり、国内外店舗売上高合計が初めて1,000億円をは2023年６月の価格改定後の需要喚起に注力、「１日分のビタミンゼリー」は、超えました。

プロモーション活動にコスト投下を行い、売上拡大に注力しました。グローバル

国内カレーハウス CoCo 壱番屋では、TVCM や SNS を活用したプロモーショ

では、東南アジア新規エリアでのビタミン事業立ち上げや、欧米を中心に乳酸菌

ン展開のほか、「ホロ肉ドカンと豪快カレー」など商品力と話題性のあるメニュー

事業の営業活動強化に取り組みました。

を販売しました。また、M&A による新業態として、関西の人気つけ麺店「麺屋たけ井」と福岡を代表するもつ鍋店「博多もつ鍋前田屋」
をグループに迎えました。

2025年３月期、国内では、物流・資材関連のコストアップが続く見通しのなか、

長期経営方針「壱番屋長期ビジョン2030」で目標とする2030年度の壱番屋

製品設計の見直しや配送効率の向上等に取り組みます。また、主要製品への効た売上拡大を図ります。
グローバルでは、東南アジアを中心にビタミン事業の拡大に引き続き取り組みます。乳酸菌事業は、海外での収益コアづくりに向けて、グローバル大手企業での採用獲得により、高収益モデル構築をめざします。

ハウス食品グループ本社
取締役
国際事業本部長

宮奥 美行

連結営業利益100億円をめざす中、八次中計最終年の2027年度の営業利益目
標を70億円とし、カレーハウス CoCo 壱番屋では引き続き店舗収益力の改善とともに、
ブランド力向上に向けたマーケティング施策の実施や、新ロケーションでの店舗展開を進めていきます。
また、新業態、海外事業の展開スピードを加速させながら、「食のエンターテイ
メント企業」の実現に取り組んでいきます。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

宮奥 美行※１ PBF（Plant Based Food）：植物由来食品
※２ KNH 社：キーストーンナチュラルホールディングス社
H F A 社：ハウスフーズアメリカ社

ライズを通じて得た知見の国内への還元、また当社独自の付加価値を持つ原料

果的なマーケティングコスト投下によるブランド力強化により、収益力を維持しハウス食品グループ本社
取締役
国際事業本部長

壱番屋
代表取締役社長執行役員

葛原 守

36

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ
グループ理念37

To Be

食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。

社員とその家族に対して第八次中期計画

To Do「食で健康」クオリティ企業への変革〈第二章〉
グローバルな VC 構築で成長をめざす

社員とその家族に

お客様に
対して

社会に

対して

スパイス系 VC

機能性素材系 VC

対して

新価値創出
（付加価値野菜系 VC）

大豆系 VC

財務資本政策「ダイバーシティを力に変える」
をテーマに5つの取組を推進
八次中計では、全体計画において「グローバルな VC 構築で成長をめざ実現に向けた施策として、「 多様な個人が集い、働きがいを感じられるす」を掲げています。その実現のためには、高まりつつある多様性を社員

社内環境整備」「個と組織の活性化」「グローバルな VC 構築を実現するたとグループの成長に変換していく必要があり、多様な人材がより個性を発めの人材ポートフォリオ構築」という３つの観点から、５つの具体的な取揮しながら、組織の壁を超えてダイナミックに協働・共創することが求め組を実行していきます。これらの達成を促すため、八次中計では「社員とそられます。このことから、八次中計では「ダイバーシティを力に変える」
を「社の家族への責任」に係る目標として「主体的なチャレンジ行動」「組織風土

員とその家族への責任」の取組テーマとし、「他者への理解を深めて、
自分

診断結果」
「女性活躍推進」
を KPIとして設定しています。

と組織の固定観念を打破し、イノベーションを創出する」
ことに取り組ん

そして、これらの「社員とその家族への責任」の取組を当社グループにおでいきます。

第八次中期計画の方針

・	人材育成：「属性」「経験」「適性」の３つの領域で多様性を高める施策や働きがい向上のための施策を実施
・	社内環境整備：ダイバーシティを高めるためのインフラを整備。主要事業会社にて、社内での活躍に重きを置いた能力軸の制度から、社内外の労働市場に開かれた役割軸の人事制度に変更
し、加えて、国内グループ会社14社で進める組織風土改善の取組などを推進
前中計までの取組・進捗を踏まえた今後の課題

前中計の
課題

大澤 善行

ける人的資本経営の推進であると位置づけています。

「ダイバーシティの実現」
を掲げ、人材育成と社内環境整備に取り組み、
ダイバーシティを高めるた
めのインフラ整備が進んだ

前中計の
成果

ハウス食品グループ本社
代表取締役専務
管理本部長 兼 秘書部担当

ダイバーシティを「グローバルなVC構築の推進力」に変換

ダイバーシティを力に変える～他者への理解を深めて、自分と組織の固定観念を打破し、イノベーションを創出する～・	人材の流動性を高めるオープンな仕組みのグループ内でのさらなる展開
・「働きがい」の質的向上のため、変革に向けたチャレンジ行動など新たな観点の導入
・	グローバルなVC構築に向け、事業戦略を実現するための、最適な組織構造と人員配置の追求など

中期計画KPI◇「ダイバーシティを力に変える」ための３つの観点・５つの取組
多様な個人が集い
働きがいを感じられる

社内環境整備項目

主体的なチャレンジ行動（チャレンジ・公募施策に応募したグループ社員の割合）

組織風土診断結果（「多様性受容風土」
・「チャレンジ促進風土」の肯定回答割合）

女性活躍推進（グループ管理職の女性割合）
ハウス食品グループ 統合レポート2024

八次中計（27.3期）

九次中計（30.3期）

20％以上

30％以上

70％以上

75％以上

20％以上

30％以上

取組①

グループ内・外の人材の流動性を高めるオープンな仕組みづくり取組②

多様性を受け入れ、
チャレンジを後押しする組織
風土づくり

個と組織の活性化

取組③

主体的な自己変革を支援、育児・介護等のサポート体制の充実グローバルなVC構築を実現するための人材ポートフォリオ構築

取組④

共創を意図した
関係性や場の創出

取組⑤

VC戦略と社員の活躍を同時実現する組織構造と人材配置の探求と実践Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ38

社員とその家族に対して

人的資本経営の全体像
当社グループは、グループ理念実現において３つの責任をステークホルダーとともに果たしていくことを、一企業市民としての責務と捉えています。そして、「社員とその家族への責任」
として中期計画で設定した取組を実行することを、
当社グループにおける人的資本経営の推進であると位置づけています。
七次中計では、「ダイバーシティの実現」
を掲げ、多様な個性を持った人材が集い、働きがいを感じながら個性を発揮することをめざし、人材育成と社内環境整備に取り組みました。人材育成においては、
「属性」
「経験」
「適性」の３つの領域で多様性を高める施策や働きがい向上のための施策を推進しました。社内環境整備においては、主要事業会社にて、社内の活躍に重きを置いた能力軸の制度から、社内外の労働市場に開かれた役割軸の人事制度へ変更し、加えて、国内グループ会社14社で進める
組織風土改善の取組などを推進してきました。これらの成果として、ダイバーシティを高めるためのインフラ整備が進みました。
八次中計においては、
ダイバーシティを「グローバルなVC 構築の推進力」に変換するために「ダイバー
シティを力に変える」
を掲げ、取組テーマとして３つの観点から５つの具体的取組を進めます。
多様な人材が集い、働きがいを感じられる社内環境整備の観点では、【 取組①】グループ内・外の人材流動性を高めるオープンな仕組みづくりとして、人事制度など、仕組みの転換を進めます。
【取組②】
として多様性を受入れ、チャレンジを後押しする組織風土づくりに取り組み、組織変革・社員の働きがいの追求を進めます。
個と組織の活性化の観点では、【取組③】社員の主体的な自己変革への支援策の拡充や、制限があっ当社グループにおける人的資本経営 =「社員とその家族への責任」
の取組
八次中計

七次中計
課題

重要テーマ

中期計画 KPI

ありたい姿

組織

多様な個人が集い
働きがいを感じられる

主体的な
チャレンジ
行動

ダイバーシティを「グローバルな VC 構築
の推進力」
に変換

組織の壁を超えてダイナミックに協働・共創する組織づくり
事業戦略を実現する組織構造と人員配置の追求

社内環境整備

個と組織の
活性化

組織風土
診断結果

人材
多様な人材による個性の発揮と活躍
変革に向けたチャレンジの促進

グローバルな VC 構築を実現するための人材ポートフォリオ

女性活躍推進ダイバーシティを力に変える～他者への理解を深めて、自分と組織の固定観念を打破し、イノベーションを創出する～

グローバルな
VC 構築による
企業成長＋
社員一人ひとりの成長

多様性を重視する遠心力を束ねる求心力としてグループ理念の浸透「HOUSE WAY」
による価値観の共有ても、仕事への貢献ができるよう、育児、介護等のサポート体制の充実を図ります。
【取組④】共創を意図した関係性や場の創出については、グループ理念の浸透や中期計画の自分事化を進め、多様性

職場づくりも広がっています。しかし、グローバルな VC 構築をめざすうえで、施策の浸透や多様性のを生かすマネジメントの変革を進めます。

水準としては道半ばです。グループのめざす姿や、環境与件が急激に変化していくなか、経営戦略とグローバルな VC 構築を実現するための人材ポートフォリオの観点では、【 取組⑤】グループ社員
がグループ内で縦横無尽に活躍できる、グループにおけるポジションマネジメント、
タレントマネジメ
ントを進めます。
以上の取組を推進することで、多様性を社員一人ひとりの成長とグループの成長に変換し、グルー

人材戦略の連動性をより一層高めていく必要があります。

To Be
八次中計では、「主体的なチャレンジ行動」「組織風土診断結果」「女性活躍推進」の3つを KPIとしプ会社が共創して「力」
を発揮できるハウス食品グループをめざします。

て設定しています。いずれもダイバーシティを力に変えるための重要指標であり、これらの達成が、多

As Is

ています。

クオリティ企業への変革に向け、「ダイバーシティの実現」に向けた取組を進めたことで、ダイバー

様な個人が集い働きがいを感じられる社内環境や、個と組織の活性化につながっていくものと考えまた、これらの指標を改善することは、昨今重要視されている、自律的なキャリア開発の促進や、シティを高めるためのインフラ整備が進んできました。
「属性」
「経験」
「適性」の３つの領域で多様性

女性管理職比率の向上などにつながるものであり、我々がめざす、
ダイバーシティを力に変え、グローを追求した人材育成に取り組み、七次中計で導入した、グループ内・外の労働市場に開かれた役割軸

バルな VC 構築による企業成長と社員一人ひとりの成長に直結するものです。

の新人事制度は、主要事業会社で導入が進んでいます。また、組織風土に関する定量的データ（スコア）を活用しながら、各職場において必要な改善を実施するサイクルにより、「 働きがい」が感じられる
ハウス食品グループ 統合レポート2024

現状の数値から大きく改善をめざすものであり、チャレンジングな設定ではありますが、「社員とその家族への責任」
に関するテーマとして掲げた各施策に取り組むことで達成をめざします。

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

社員とその家族に対して「ダイバーシティを力に変える」
５つの取組
取組 ①

グループ内・外の人材の流動性を高める
オープンな仕組みづくり■新人事制度の概要
役割に基づくオープンな制度
キャリアアップの対応を含め、交流を活性化

役割をベースに
社内人事システムと労働市場の親和性を高める

グループ内・外の人材をボーダレスに活用できる仕組みを充実させることで、優秀な人材を確保し、その活躍を促進していきます。
具体的には、主要事業会社を中心に新人事制度の導入を進め、役割に基づくオープンな制度をグルー

人材交流

キャリア採用プ内で展開することで、社員に役割への期待を明示し、キャリアアップの対応を含め、グループ内の人材交流を活性化させます。また、グループ外の人材受入れ・活用を進めるための基盤として、社外労

ベース：役割本位

働市場を意識した報酬水準の検討や、採用手法の多様化（リファラル・アルムナイ・副業など）を進めます。

役割をベースとした制度
で社員へ期待を明示

なお、
キャリア採用者の比率は、七次中計から引き続き40％を目標として進めると同時に、入社者が定着しその能力を存分に生かすことができるよう、
オンボーディング施策も強化していきます。

取組 ②

多様性を受け入れ、
チャレンジを後押しする
組織風土づくり

組織風土診断結果に基づく改善の取組（PDCA の推進）を引き続き実行し、各職場でのアクション
プラン策定と実行を促すことでさらなる組織風土変革を進めます。八次中計では、多様性受容やチャレンジ促進に関するスコアを中期計画の KPIとして設定し、定量面での進捗を踏まえながら取組の充
実を進めます。また新たに、「仕事のやりがい（ワークエンゲージメント）」と「変革に向けたチャレンジ行動（プロアクティブ行動）」の指標を加え、グループ社員全員参加で組織風土変革の取組を強化します。
また、変革に向けたチャレンジを後押しするためには「働きがいのある職場づくり」
も重要な要素です。
「働きがい＝仕事のやりがい × 働きやすさ」と定義し、「組織風土変革」と「ココロとカラダの健康づくり」に取り組み、
その相乗効果により働きがいを高め、一人ひとりが働きがいを感じながら変革に向けて挑戦する組織をめざします。
なお、八次中計からは、健康経営を社員の働きがいの基盤として位置づけ、グループ健康経営宣言に基づき、経営視点からも戦略的に推進していきます。
ハウス食品グループ 統合レポート2024

グループ外グループA社

グループB社■働きがいについて
めざす姿

一人ひとりが働きがいを感じながら変革に向けて挑戦する組織 ※七次中計から継続

働きがい

=

働きがいのある
職場づくり

仕事のやりがい×

働きやすさ

結果にこだわる
組織風土変革ガチ対話※

ココロとカラダいきいき
健康職場づくり（組織風土診断）（ストレスチェック）

グループ健康経営宣言
ハウス食品グループは、健全な社会とすこやかな暮らしに貢献するため、本業を通じて「お客様」「社員とその家族」「社会」
への3つの責任を果たします。
その一つに掲げる「社員とその家族への責任」
において、すべての社員のすこやかな生活と働きがいを実現することで、多様で豊かなキャリアを支援します。
社員のココロとカラダの健康サポートと、働きやすい職場づくりを通じて、「健康経営」を推進していきます。
※ガチ対話：組織の課題を見える化し、それに基づき関係者一同が確認し、本気・本音で話し合うこと

39Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

社員とその家族に対して

取組 ③

主体的な自己変革を支援、育児・介護等のサポート体制の充実

ダイバーシティのさらなる充実のため、
「属性」
「経験」
「適性」の多様性を高める取組を継続・拡充
していきます。
「属性」の多様性については、障がい者雇用や中期計画の KPIとして女性活躍推進の数値目標を定めて取り組むほか、グローバルな VC 構築に向けて活躍する、
グローバル人材の育成を
進めます。
また、
「 経験」
「 適性」の多様性を高めるため、チャレンジ・公募施策のさらなる充実を図り、主体的なキャリア開発を可能にする仕組みを浸透させ、これらに応募する社員の割合を中期計画の KPI（主体的なチャレンジ行動）として施策を促進しています。また、人材育成体系の見直しを進め、学習会などを通じて自律的なキャリア開発を促す風土を醸成していきます。
あわせて、育児・介護などの事情により、主体的なキャリア開発や活躍が妨げられないよう、
これらの経験も多様な経験の一つと捉え、育児・介護等のサポート体制の充実も進めていきます。

TOPICS

仕事と介護の両立支援の取組
仕事と介護の両立は、社員、家族、そして会社にとっても重要な課題です。当社グループでは、社内セミナーやセルフチェックの実施など、年齢にかかわらずすべての社員に向けた取組を実施してきました。社外に向けて当社グループの取組を発信する機会も多くいただいており、最近では、内閣官房が主催し、厚生労働大臣や有識者で構成する「認知症と向き合う『幸齢社会』実現会議（2023年11月）」において事例報
告を行いました。また、経済産業省の「企業経営と介護両立支援に関する検討会（2023年10月～2024年３月）」に参画し、この検討会を経て、2024年3月に経済産業省
が公表した「仕事と介護の両立支援に関する経営者向けガイドライン」では、当社グループの取組が先進企業事例として紹介されました。

取組 ④

共創を意図した関係性や場の創出

ダイバーシティを力に変えるには、多様な人材が他者への理解を深めて、自分と組織の固定観念を打破して協働することが重要と考えており、そのための施策を進めていきます。

取組 ⑤

VC戦略と社員の活躍を同時実現する組織構造と人材配置の探求と実践

グローバルな VC 構築を実現するための人材ポートフォリオ構築に向け、
バックキャストの視点で、最適な組織構造と人員配置を追求する取組を行っています。
「グループ・ポジションマネジメント」の具体的には、
アンコンシャスバイアス学習により、無意識の偏見を解消し他者への理解を深める取

考え方を導入することで、事業戦略を実現するためのキーとなるポストと、
その機能・役割・要件を明組や、多様性を掛け合わせて生かすマネジメント変革、
コミュニケーション充実のため、１on１をは確に定義します。また、「グループ・タレントマネジメント」の高度化も並行して進めます。これらの施策じめとした対話、多面診断などの「気づき」の機会など多くの施策を展開します。
あわせて、事業の広がり、人材の多様性を重視する遠心力を束ねる求心力として、理念の浸透や中期計画の自分事化への取組などの重要性が高まります。ハウスウェイブックなどを通じた周知に加えて、推進体制の構築や、この活動を伝道するエヴァンジェリスト育成など、各拠点での対話や議論の浸透を進めていきます。
ハウス食品グループ 統合レポート2024

により明確になった最適ポジション体制に、タレントマネジメント施策で育成した適材を充当していくことで、事業戦略を実現する競争力ある組織の構築と社員の活躍を同時に実現します。
これらを推進するためのインフラとして、国内外を問わず、グループ人材情報を可視化し、把握・活用するための情報一元化、人材データベース化の取組も進めていきます。

40

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ
グループ理念41

To Be

食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。

社会に対して第八次中期計画

To Do「食で健康」クオリティ企業への変革〈第二章〉
グローバルな VC 構築で成長をめざす

お客様に
対して
スパイス系 VC

社員とその家族に対して機能性素材系 VC

大豆系 VC

社会に
対して

新価値創出
（付加価値野菜系 VC）

財務資本政策

人と地球の健康実現のため、資源循環社会の構築をめざします
ハウス食品グループのすべての活動の根幹となる３つの責任のうち、「社

当社が考える環境面での重要課題は「気候変動への対応」と「資源循環

会への責任／人と地球の健康」の重要テーマが「循環型モデルの構築（環社会の実現」の２つです。なかでも、CO2（Scope１、２）における、2030年

境）
」であり、
グローバルな企業活動で生じる環境負荷（＝外部不経済）に目標（2013年度比総量38％削減）、2050年カーボンニュートラルは非常

ついては事業と連動させながら企業の責任としてサステナブルに取り組む、に高い目標ですが、環境投資判断基準にICP（インターナルカーボンプラということが基本となる考え方です。

イシング：6,000円／ t-CO2）を導入し、CO（Scope１、
２）削減を加速して2

この「社会への責任」
を果たすために、私たちは「ハウス食品グループ長

いきます。資源循環においても積極的に外部と共創することで新たな技術

期環境戦略2050」を発表し、ハウス食品グループ独自の資源循環社会のを獲得し、地球からの恵みを無駄にすることがないようにさらに取組を進

構築をめざしています。

めてまいります。

前中計の
課題

循環型
モデルの構築

前中計の
成果

具体的目標
Scope１、
２（原単位2013年度比）
Scope３（取組前比）

廃棄物等総排出量（国内生産拠点、原単位2019年度比）

七次中計目標七次中計実績

△９％△17,000トン△28％△26,483トン

△６％

△１％

・	2 050年カーボンニュートラルという高い目標に向けたCO 2 削減取組の加速、ICPを活用した環境投資の促進

ハウス食品グループ本社
取締役
コーポレート
コミュニケーション本部⾧
デジタル戦略本部・国内関係会社
事業推進部担当

佐久間 淳｢ 社会に対して ｣ の取組ストーリー◇基本となる考え方

グローバルな企業活動で生じる環境負荷は企業の責任として取り組む【ハウス食品グループ長期環境戦略2050】
・2050年カーボンニュートラルへの実行力強化
・資源循環をめざし、廃棄物・プラスチック・水使用量の削減
・持続可能な未来に向けた貢献

中期計画KPIと重要テーマ
項目

Scope １、
２（総量、2013年度比）

八次中計（27.3期） 九次中計（30.3期）

△27％

△38％

Scope ３（取組前比）△5,000t—

廃棄物（売上原単位、2021年度比）△25.0％—

副産物（再資源化率）

99.5％

100.0％

プラスチック（日本国内製品の容器包装、化石資源由来、2018年度比）

△8.5％

—

節水対策の実施—

水（対象拠点：生産拠点における“水枯渇リスク地域”）
ハウス食品グループ 統合レポート2024◇ハウス食品グループ長期環境戦略2050の実現に向けた重要課題

気候変動への対応

資源循環社会の実現

2050年カーボンニュートラルをめざし｢減らす｣｢活かす｣｢戻す｣の３方向から

CO2排出量削減に取組む

限りある資源を有効活用する

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

社会に対して人と地球の健康～「循環型モデルの構築」への取組～

重要課題１

ハウス食品グループ長期環境戦略2050

気候変動への対応「ハウス食品グループ長期環境戦略2050」の基本となる考え方は、「人と地球の健康」の実現に向け、2050年カーボンニュートラルをめざしCO2排出量削減に取組む

循環型モデルの構築に取り組むことです。当社グループは、環境における重要課題として、
「気候変動
への対応」
と
「資源循環社会の実現」
を掲げています。
重要課題の１つ目、「気候変動への対応」
では、持続可能な食の提供を脅かす気候変動への対応として、
カーボンニュートラルをめざし、事業や社会の基盤を守ります。
重要課題の２つ目、「資源循環社会の実現」
では、地球上の限りある資源を
「減らす」
「活かす」
「戻す」
で循環させる仕組みを構築することにより、バリューチェーンを持続可能にすることをめざします。

Scope １、２についての取組
Scope１、２においては、2050年カーボンニュートラルを目標に設定し、削減に取り組むことを宣言しています。
2023年度は、基準年（2013年度）比で総量16％削減（エネルギー起源）となっています。2030年度目標は日本政府の目標に準じて目標設定していますが、非常に高い目標であることから、
インター
ナルカーボンプライシング（ICP 導入）により、新しい環境設備投資の実現ハードルを下げることで、

ハウス食品グループ長期環境戦略2050

削減していきます。

私たちは、食を通じておいしさと健康をお届けする企業として、
自然の恵みを守り、価値を生み出し続ける独自の「循環型モデルの構築」
をめざします。
ハウス食品グループがめざす｢循環型モデル｣※■ インターナルカーボンプライシング
（ICP）
制度の導入

CO（Scope１、
２）削減に寄与する設備投資について、2018年度より「実稼働年数での投資回収
2｢循環型モデル｣とは、｢気候変動への対応｣と｢資源循環社会の実現｣を通じて、可否」等を条件とする環境投資基準を適用していましたが、当社削減目標の引き上げに伴い、2024

食品バリューチェーンを持続可能にするものです。

年３月より新たにインターナルカーボンプライシング（ICP）制度を導入しました。

１. 気候変動への対応
	持続可能な食の提供を脅かす気候変動への対応として、
カーボンニュートラルをめざし、事業や社会の基盤を守ります。

２. 資源循環社会の実現
地球上の限りある資源を｢減らす｣｢活かす｣｢戻す｣で循環させる仕組みを構築することにより◇制度の概要
社内炭素価格対象

バリューチェーンを持続可能にします。
運用方法

6,000円／t-CO2
自社のCO2排出量（Scope１、
２）に削減貢献のある設備投資対象となる設備投資に伴うCO2排出削減量に、社内炭素価格を掛けた金額をコストメリットとみなします。
その上で、当社の投資回収年数基準よりも長い「実稼働年数」での投資回収可
否によって投資判断を実施します。

※ICP（Internal Carbon Pricing）制度：企業が独自にCO2排出量に価格をつけて、コスト化することで投資判断に活用する制度

ハウス食品グループ 統合レポート2024

42

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

43

社会に対して多拠点一括エネルギーネットワークサービスの運用開始

多拠点一括エネルギーネットワークサービス導入効果

2050年カーボンニュートラル実現に向け、多拠点一括エネルギーネットワークサービスの運用を

CO2排出量を年間5,300t 削減見込み

2024年４月に開始しました。本サービスは、複数の拠点をつなぎ、エネルギーを融通することで全社対象拠点（８社18拠点）
におけるCO2排出量を16.3％削減見込み（2022年度比）

規模で CO2削減・コスト削減に貢献するエネルギーサービスです。ハウス食品グループの生産拠点
レーションシステムを設

静岡工場におけるエネルギー使用量を21.5％削減見込み（2020年度比）

多拠点一括エネルギーネットワークサービスのイメージ図
JFEエンジニアリンググループ
主な保有電源置し、そこで生み出されハウス食品㈱た熱エネルギーの効率的

風力

補充電力

ハウス食品グループ本社㈱な利用と、同時に生み出

太陽光

地熱

ハウス食品㈱ 静岡工場

通し、対象拠点における

系統連系

蒸気

CO2排出量を16％削減で㈱デリカシェフ

電力融通

電力

120

ハウスギャバン㈱ガスコージェネレーション
設置・運営・維持管理

マロニー㈱

㈱壱番屋

2013年
基準年

削減実績

110

100

90
85

〈将来〉
次世代エネルギー転換（合成メタン、水素など）
CO2ゼロの電力供給も構想■ 多拠点一括エネルギーネットワークサービスの仕組み
グループ会社
A 工場

グループ会社
B 工場※2013年度比

2024年4月稼働スタート

カーボンニュートラルに向けたベースとなる取組

105

80

ハウス食品
静岡工場

多拠点一括エネルギーネットワークサービスを導入したことでグループ全体の CO2排出総量が約４％※削減可能に。
これにより2013年からCO2排出総量約20％削減を見込む。

115

95

温水

JFEエンジニアリングきる取組です。

125

バイオマス等

グループ8社18
18拠点へ電力融通
グループ全体でCO₂削減

グループ８社18拠点へ融

130

廃棄物

電力系統網

される電気エネルギーを（千t-CO2）

その他グループ会社

CO2 排出総量に大型のガスコージェネ

2050年
カーボンニュートラルへ

七次中計

八次中計
2024

九次中計
2027

2030 （年）

特長① 電力の全体最適化
単一工場での取組枠を超えて電力を全国に融通し全社規模で低 CO2を実現

熱

電力
余剰
電力

補給
電力

融通
電力

補給
電力

融通
電力

需給調整

特長② エネルギー業務のアウトソーシング
JFEエンジニアリング（株）がガスコージェネレーション設備の所有・運営・燃料調達等を実施

大型ガスコージェネレーション
システムを設置し、余剰電力を
大型ガス
コージェネ
レーション

国内グループ会社に融通することで、グループ横断で大幅な低 CO2を実現

ハウス食品グループ 統合レポート2024

特長③ CO2削減、省エネルギー

多拠点一括エネルギーネットワークサービス
運用開始記念式典の様子（2024年５月、
ハウス食品静岡工場）

今後の取組
カーボンニュートラルへのトランジション戦略として、ガスコージェネレーションシステムの活用
で化石エネルギー消費量を減らしていくことは非常に効果的と考えています。さらに、将来的に水素やメタネーションガスを利用できるようになれば、さらに効果は大きくなります。

高効率発電した電気の融通に加え、
アーバン

現在は、本取組に加え、太陽光発電等の再生可能エネルギーも活用しています。今後は水素燃料

エナジー
（株）
保有の非化石電源を活用する

利用等、
さらなるCO2削減策を検討することも視野に入れながら、2050年カーボンニュートラルのことで大幅にCO2削減、省エネルギーを実現

実現に取り組んでいきます。

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

社会に対してScope３の取組

重要課題 2

Scope３の CO2排出量は非常に多く、2023年度のハウス食品グループの CO2排出量約128万ト

資源循環社会の実現

ンのうち、約118万トンが Scope３にあたります。さらにそのうちの107万トン、サプライチェーン全

「減らす」
「活かす」
「戻す」の３方向から限りある資源を有効活用する

体の83％が、Scope３全15カテゴリのうちの上位４カテゴリで占められています。
八次中計では、
この上位４カテゴリに重点的に取り組み、中期計画の目標として5,000t の CO2削
減をめざします。
特に、最も排出量の多いカテゴリ１「原料・包材調達」
においては、資材サプライヤーの皆様と連携し、単位当たりの CO2排出量算定と削減に取り組んでいきます。
さらには、製品ごとの CO2排出量算定（CFP：カーボンフットプリント）へのチャレンジも視野に入れています。
自社：8％

Scope１

Scope２

自社が購入した製品やサービスに関する排出

ガスや灯油

電気

包材

八次中計では、「廃棄物・副産物」「プラスチック」「水」
に対して取り組んでいきます。

販売した製品やサービスに関する排出
使用

輸送・配送

企業の事業活動

活かす

Scope３

輸送

原料・包材調達

製品の使用

戻す

60％

資材のCO2排出原単位の見える化と削減

カテゴリ４

カテゴリ11

４％

輸送・配送

フランチャイズ

環境負荷の低い輸送体制と仕組みの構築フランチャイズ

家庭・調理場での調理時間短縮対象：廃棄物・プラスチック・水

取組例：容器包装の削減・節水出てしまったものは価値あるものにし外部不経済を低減する
対象：廃棄物・副産物、
プラスチック

取組例：アップサイクル・堆肥化・バイオプラスチック・紙化

使った資源は、各国の法律や地域の仕組みに準じてきれいな状態にして自然環境に戻す
対象：水

取組例：排水処理し河川や下水へ放流

この「減らす」「活かす」「戻す」
で限りある資源を循環させることで、最終的には「廃棄物（＝外部不経済）ゼロ」をめざしていきます。
外部不経済のイメージ

カテゴリ1415％

製品の使用限りある資源を効率的に活用し資源消費を最小限に抑える

フランチャイズ

排出量上位4カテゴリでサプライチェーン全体の83％（＝107万t-CO2）

原料・包材調達からのアプローチで循環させる仕組みを構築することで、バリューチェーンを持続可能にしていきます。

下流：19％（自社直接関与部分）

Scope３

カテゴリ１

ステークホルダ―の皆様と協力して、地球上の限りある資源を
「減らす」
「活かす」
「戻す」の3方向減らす

上流：73％（自社直接関与部分）

原料

長期環境戦略の重要課題の２つ目は「資源循環社会の実現」
です。

ハウス食品グループの考える「社会への責任」

４％

店舗で使用するエネルギー使用量の削減

・ 原材料物流網の集約・モーダルシフト

環境負荷
外部
不経済

異常高温
洪水、渇水
森林火災…

■ Scope１・２・３排出量割合（2023年度実績）

環境負荷

自助
努力

外部
不経済

Scope３ 92％
２％

60％

4％ 4％
0

10

Scope１

20

Scope２30

Scope３

ハウス食品グループ 統合レポート2024

40

4％
50

原材料・サービス
資本財
輸送・配送（下流）
通勤

60

１％ １％

4％

70

燃料・エネルギー（上流）
製品の使用
製品の廃棄

１％

15％
80

90

輸送・配送（上流）フランチャイズ4％
100（％）

環境対応を怠った場合、その分異常気象や災害、汚染が増加し、関係ない人や自然が被害を受ける（コストを払う）

CO2排出を大きく減らすことにより、社会に払わせるコストを、可能な限り
当社グループで
「体内化」
する

44

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

社会に対して廃棄物

プラスチック

まずは発生抑制に取り組み、それでも出てしまったものは価値あるもの（有価物）にすることで、外部不経済をなくします。

プラスチック製品の設計から製造・使用後のすべてのプロセスで資源循環をして、プラス
チックごみを出さないよう設計することで、資源･環境両面の課題解決をめざしています。

自社で発酵、堆肥化

油脂分解技術の活用検討

バイオプラスチックの活用

ルウカレーの新たな包装形態

工程から排出された野菜残渣を自社拠点のなかで微生物の力を使って一次発酵させて有価物化として譲渡しています。譲渡先でさらに完熟発酵させて堆肥として完成させ、地域農家にてご利用いただいています。

「ハウス食品グループイノベーション2号ファンド」
を通じて出資・業務提携をしている（株）フレンドマイクローブの油脂分解技術の活用に取り組んでいます。現在は、工場排水中の高濃度油
脂の分解に向け、共同で取組を推進しています。今後は、排水中の油脂以外にも油脂分解微生物の適用範囲を広げる開発を進め、グリストラップへの導入や生ごみ処理機に適用するためのシステム開発も進める予定です。
油脂分解技術テストの様子「バーモントカレー」（230g）
では、石油由来の
プラスチック原料を削減（リデュース）
するとともに、植物由来の原料を一部使用したトレイを新たに開発し採用しています。

2024年２月より、インドネシアにて家庭用カ
レールウ製品を販売しています。この製品は、外袋に直接固形のルウカレーが入っており、
プラスチックトレーを使用しない環境に配慮した新しい包装形態です。

一次発酵装置水グループ事業会社の工場所在地における水不足状況

副産物
製品を生産する過程で、原料となる天産物の使用に付随して必然的に発生する副産物について、有価物化に取り組んでいます。副産物は発生抑制が極めて困難で、廃棄物とは分けて管理をしています。
当社グループにおける副産物は、おから（ハウスフーズアメリカ社・キーストーンナチュ
ラルホールディングス社）、マスタード残渣（ティムフード社）、オクラ・わさび残渣（ジャワアグリテック社）です。
自社で発酵、堆肥化して、自社農園で使用する「自社内資源循環」取組
ジャワアグリテック社では、残渣から作った堆肥を自社農園で使用しています。
2021年に外部専門家と残渣堆肥化の技
術開発を進め、2022年には規模拡大につなげることができました。
2030年の100％堆肥化をめざし、取組を進めています。
ハウス食品グループ 統合レポート2024

世界資源研究所（World Resources Institute）が開発した Aqueduct Country Ranking の評
価指標であるWater Stress で水のストレス状況を確認しています。
水リスクが高い地域については、追加調査を行い、必要に応じて節水対策の検討を進めています。
2050年水ストレスリスク

国／地域

>80％
（非常に高い）アメリカ／カリフォルニア、
中国／大連

40-80％（高い）

アメリカ／ニュージャージー、
中国／上海、浙江、
タイ／バンコク、
インドネシア／スマラン

20-40％（中）

日本、
アメリカ／ペンシルベニア、
ベトナム／ドンナイ

<10％
（低い）

マレーシア／ペナン島

水に関する取組状況

発生したオクラ等の残渣

堆肥化の様子

当社グループでは、排水処理設備で地域ルールや慣習に準じた水質まで浄化してから、河川または下水へ放流しています。また、水処理施設が設置されていないごく限られた施設においては、地域の公共下水道に決められたルールに準じて排水を行っています。国内外すべての生産拠点において、河川等の自然環境へ直接放流している拠点はなく、流域を含めた自然環境の保護に取り組んでいます。

45

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

46

社会に対して

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）提言への対応
当社グループは、2021年５月に、G20金融安定理事会（FSB）が設置した「気候関連財務情報開示タスクフォース
（TCFD）」提言への賛同を表明し、TCFD コンソーシアムに加盟しました。そして、2022年度より気候変動問題の主管部署であるサステナビリティ推進部を中心に、TCFD 提言に沿った気候変動対応に関する検討を行い、以下4項目について開示しています。

戦略
自社の生産活動におけるCO2削減だけでなく、バリューチェーン全体の気候変動対応を意識した
環境活動を展開しています。2021年度からスタートした七次中計では、CO2排出量削減の加速と取組領域の拡大をめざし、
グローバルかつサプライチェーンの視点で、お取引先との協働やグループ内の組織活動など、あらゆる面から削減対応を進めました。
2022年度は、中核事業会社であるハウス食品単体を対象にシナリオ分析を実施し、気候変動関連ガバナンスのリスクと機会の特定とその対応策の検討を行いました。2023年度は、長期環境戦略を立案し、そバリューチェーン全体での環境負荷低減をグループの重点課題と位置づけ、CO2削減を中期計画に織り込み推進しています。中期計画の取組項目および目標は、グループ本社経営会議で議論したう
えで、
グループ本社取締役会で承認、最終的な意思決定をしています。
また、設定した取組項目および目標の進捗確認は、取締役を中心に構成するグループ CSR 委員会
で行い、経営に対する監督・指導を行うとともに、グループ内の連携強化を図っています。
また、2022年５月に2050年のカーボンニュートラル
（Scope１、２）
を目標に設定し、開示するとともに、削減取組の加速につなげています。

れに基づく八次中計策定を行いました。シナリオ分析により特定した重要なリスクと機会については、（2024年７月時点）

経営・監視

管理・監督
提案・報告

提案・報告

■ Scope１、２
自社から排出されるCO2について、2050年に向けてカーボンニュートラル達成を目標としている△27％（ともに2013年度比）と設定しています。

業務執行グループ各社／事業部門

リスク管理
気候変動対応の主管部署であるサステナビリティ推進部を中心にリスクと機会の評価を行い、そのなかで優先度の高いリスク機会項目の対応策を検討しています。検討した対応策は長期環境戦略
および全社戦略に織り込み、グループ本社経営会議に答申後、グループ本社取締役会にて意思決定を行っています。
対応策の進捗管理については、各社・各拠点の環境責任者が参加するグループ環境全体会議（事務局：サステナビリティ推進部）
を通して進捗確認し、グループ CSR 委員会への報告を行っています。
ハウス食品グループ 統合レポート2024

2050年カーボンニュートラルをめざし、2024年度から始まる八次中計では、新たな指標と目標の設定を行いました。

ことから、指標を原単位から総量に変更し、2030年目標を総量△38％、八次中計の目標を総量

連携

グループ本社経営会議

指標と目標【CO2削減目標】

取締役会

グループ CSR 委員会

優先的に対応策を検討し、事業計画および中期計画へ反映しています。

■ Scope３
サプライチェーン全体の CO2を削減するため、八次中計の目標を
自社からの CO2削減だけでなく、△5,000t（取組前比）と設定し、ステークホルダーの皆様と協力しながら削減をめざしています。
直近の実績
取組

マネジメントScope １、
２
Scope３

中長期目標

2023年度

2026年度
（八次中計）

2030年

2050年

CO2排出総量削減率（基準年2013年度比）

16％

27％

38％

カーボンニュートラル

排出削減量
（t）
（取組前比）

26,483

5,000

—

—

➡︎ 詳細開示内容はこちら

https://housefoods-group.com/sustainability/report/esg/pdf/tcfd.pdf

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

調達
ハウス食品グループは「食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパー

ン認証を取得しました。そして2020年4月より自社工場において購入しトナーをめざします。」というグループ理念のもと、持続可能な社会の実現に向け、取組をているパーム油を RSPO 認証パーム油※2へ切り替えを開始し、現在、ルウ

進めています。

製品※3への使用量相当分を調達しています。また、2020年７月よりレトル

お客様に信頼され、ご満足いただける商品・サービスを提供し続けるために、お取引先をト製品※4への使用量相当分についても同様に切り替えをしました。
➡︎ 取組の進捗はこちら

大切なパートナーとして尊重し、人権・労働慣行・環境などの社会的責任にも配慮し、公正・透明で適正な取引を行っていきます。
➡︎ ハウス食品グループ調達方針はこちら

https://housefoods-group.com/sustainability/policy/csr.html

https://rspo.org/members/4-0994-18-000-00/※1	RSPO（Roundtable on Sustainable Palm Oil：持続可能なパーム油のための円卓会議）
世界各地で行われているパーム油の生産が、熱帯林の保全や、そこに生息する生物の多様性、森林に依存する人々の暮らしに深刻な悪影響を及ぼすことがないようにするため、「 持続可能なパーム油」の生産と利用を促進する非営利組織※2 MB（マスバランス）認証油の使用を開始

持続可能な調達について※3 顆粒・ペースト製品を除く

ハウス食品グループは2021年12月にSedex ※にAB 会員（バイヤー・サプライヤー会員）として加入し、※4 国内のグループ拠点（サンハウス食品）
で製造するレトルト製品が対象「責任ある調達」と「倫理的で持続可能なサプライチェーンの構築」に取り組んでいます。Sedex のツー
ルやサービスの利用を通じて、サプライヤーとともに安全で倫理的、かつ持続可能な事業慣行を維持し、サプライチェーン上で働く人々の労働条件を守ることをめざしています。

調達相場説明会

2022年度からハウス食品・ハウスウェルネ
スフーズ・ハウスギャバン・マロニーのすべて

新型コロナウイルス、
ロシア・ウクライナ紛争、異常気象等の影響を受けて、目まぐるしく変のお取引先に対して、人権問題を含む CSRガ
イドラインの順守状況の確認を進めています。

TOPICS化する当社グループの調達環境や、それを踏まえた調達方法についてグループ社員に知って➡︎ CSR ガイドラインはこちら

https://housefoods-group.com/sustainability/otorihikisaki/pdf/guideline.pdf※ Sedex：Sedex（本部：イギリス）
は、
エシカル取引サービスを提供している世界有数の会員制組織であり、グローバルサプライチェー
ンにおける労働条件の改善に取り組んでいます。Sedex は、企業が責任ある、持続可能な事業活動を改善し、「責任ある調達」を行うために必要な実践的なツールやサービス、
コミュニティネットワークを提供しています。

持続可能なパーム油への取組

もらうことを目的に、2023年11月に「調達相場説明会」を開催しました。説明会にはグルー
プ12社約140名が参加し、調達環境の変化による各社製品への影響、スパイスをはじめとする原料や包材の相場情報や、環境変化に対する様々な調達の取組について、調達部より説明を行いました。資材価格の構造や世界で起きている様々な事象と事業のつながりなど、調達に関する理解を深め、生産地の環境（森林保護・生物多様性の保全）や経済、そこで働く人々の人権（強制労働や児童労

VC の川上に目を向ける機会となりまし働の排除）等に配慮した、持続可能なパーム油の生産と利用を促進するという「持続可能なパーム油た。今後も調達リスクに関する取組やのための円卓会議（RSPO ）」の趣旨に賛同し、
ハウス食品グループでは、2018年１月よりRSPO に

相場情報について、情報発信を継続し加盟しました。2020年１月にはハウス食品のすべての自社工場（関東工場・静岡工場・奈良工場・福ていきます。

※1

岡工場）とハウス食品ブランドのレトルト製品を製造するサンハウス食品においてRSPOサプライチェー

ハウス食品グループ 統合レポート2024

47

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

人権
ハウス食品グループは、事業活動のすべての過程で、直接または間接的に人権に影響を2024年３月期は、国際的に問題視されている人権リスク情報等を再整理した結果、優先して取り及ぼす可能性があることを認識しています。事業活動に関わるすべての人の人権を尊重組む重要な人権リスク領域として「１. 日本における技能実習制度・特定技能制度利用外国人」
「２．

するために
「ハウス食品グループ人権方針」を定めています。本方針に則り、人権尊重の取組をグループ全体で一層推進していきます。

原包材サプライヤー」の２つの事項を特定し、評価を実施しました。
負の影響の特定・評価➡︎ ハウス食品グループ人権方針はこちら

https://housefoods-group.com/sustainability/policy/human.html

１. 日本における技能実習制度・
特定技能制度利用外国人

推進体制
人権課題推進に向けた仕組みや体制の検討、継続的な情報収集機能を「人権推進チーム」が担い、定期的にグループ本社経営会議へ提案・報告を行っており、経営会議で報告された資料や議事録は、（１）
社外お取引先また、監査等委員会では定期的にヘルプラインの状況報告がなされているほか、必要に応じて経役会で報告されるとともに、関連部門へフィードバックされています。
共有

グループ本社
経営会議
管理・監督

取締役会
管理・監督

提案・報告

日本における技能実習制度・特定技能制度利用外国人に対して、第三者機関
である経済人コー円卓会議日本委員会の立ち会いのもと、人権デュー・ディ
リジェンスの第一ステップである人権リスクの評価を実施しました。
グループ会社におけるアンケート調査およびヒヤリングを実施した結果、重大な人権問題はみられませんでしたが、支援機能や労働環境改善等に関する課題・提言を受けました。
2021年にSedexへの加入を行い、2022年には国内グループ会社のサプラ
イヤーを対象としたSedexおよびCSRアンケートに関する説明会を実施しました。

社外取締役を含め、全取締役へ共有されています。
営会議で報告された人権に関する議題の詳細説明が行われており、監査等委員会での意見は取締負の影響の防止・軽減

2. 原包材
サプライヤー

2024年2月現在、Sedex自己評価アンケート※およびCSRアンケートの回答
率は約82％（調達金額ベース）となっており、引き続き確認を行っていきます。
また、
アンケート結果を踏まえ、人権リスクが高い拠点と判断したサプラ
イヤーへの対応を実施しました。
※Sedex（Supplier Ethical Data Exchange）：グローバル基準のCSR自己評価アンケート（２）
自社製造拠点

監査等委員会
報告

人権推進チーム会議

サプライヤーでもある国内グループ会社を対象に、Sedex新自己評価アン
ケート記入の説明会を実施、回答を完了しました（2024年3月）。国内グループ会社14拠点、海外グループ会社１拠点の回答状況から、大きな問題がない
ことを確認しています。

第三者機関からの課題・提言を踏まえ、支援機能の見直し、生活環境の一部改善等に取り組みました。引き続き改善策を検討し、安全・安心な職場・生活環
境づくりを推進していきます。
人権リスクが高いと判断したサ
プライヤーへの個別確認を行い、是正対応がなされていることを確認しました。
引き続き、
サ
プライヤーとともに安全で倫理的、かつ持続可能な事業慣行を維持し、サプライチェーン上で働く人々の労働環境を守ることをめざしています。

今後も継続的な対応状況の確認と改善を推進します。

救済
救済については、社内ヘルプラインおよびサプライヤーヘルプラインを設置しています。

責任者：サステナビリティ推進部長➡︎ 相談・通報制度（ヘルプライン制度）についてはこちら

人材戦略部、広報・IR 部
コンプライアンス・リスク管理部
事務局：サステナビリティ推進部

https://housefoods-group.com/sustainability/compliance.html

TOPICS

啓発活動
人権デュー・ディリジェンスについて
人権デュー・ディリジェンスは予防手段であり、人権への潜在的な負の影響は常に存在するため、サイクル（負の影響の特定・人権デュー・ディリジェンス
負の影響の特定・評価

負の影響の防止・軽減

プ人権方針」をもとに、人権の取組を確実に進説明・情報開示

取組の実効性の評価ての人がより理解を深められるよう、動画視聴めていくため、ハウス食品グループで働くすべ評価、防止・軽減、取組の実効性の評価、説による学習を実施しました。多様な人たちへの明・情報開示）を循環し続けることが重要と認識しています。
ハウス食品グループ 統合レポート2024

2023年４月に改訂した「ハウス食品グルー

ステークホルダーとの対話学習を考え、動画はルビあり版も準備しました。
視聴対象者：国内ハウス食品グループ会社（役員・全社員）48

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

49

生産

物流

グループの持続的成長を支える “ 生産・SCM 体制の追求 ” をミッションに、「安全・安心」

ハウス食品グループでは、事業活動に必要な物流の持続的・安定的な確保を経営課題と「高品質」「コスト競争力」を備えた製品を生産し、お客様へお届けできるよう日々の生産して認識し、生産性の高い物流と働き方改革の実現に向け、お取引先や物流事業社等と活動を行っています。近年は、環境負荷低減につながる生産・物流方式の実現とともに、
グの相互理解と協力のもとで、物流の改善に取り組んでいます。

ループ最適視点での体制構築に取り組んでいます。

また、2019年4月設立のＦ－ＬＩＮＥ（株）※を活用することで、持続可能な物流体制の構需給・生産管理一括システムの活用※Ｆ－ＬＩＮＥ（株）：2015年２月に、加工食品物流における新たなプラットフォームの構築をめざして食品メーカー６社により「Ｆ－ＬＩＮＥ
プロジェクト」
が立ち上がりました。その後、2019年４月に、食品メーカー５社、味の素（株）、
ハウス食品グループ本社、
カゴメ
（株）
（株）
、 日清製粉ウェルナ、
日清オイリオグループ（株）の出資により誕生した物流会社がＦ－ＬＩＮＥ
（株）
です。

築を通じ
「物流2024年問題」
をはじめとした課題解決にも取り組んでいます。

ハウス食品、ハウスウェルネスフーズ、サンハウス食品では、需要予測と生産活動を一括管理する

TOPICS

３社共通のシステムを導入しています。
AI やビッグデータを活用した需要予測精度向上
や、需要変動に迅速に対応する生産計画立案によっ北海道地区の共同配送再構築■ 需給・生産管理一括システムの仕組み
原料調達

生産
原料・
包材

物流

得意先

製品

プ、
日清製粉ウェルナ、Mizkan、ハウス食品グループ本社）とＦ－ＬＩＮＥは、
2023年10月に物流効率の改善をて、製品在庫の過不足を抑制し、資材や製品の廃棄削減に貢献しています。

・過剰在庫・廃棄削減（資材ロス）
・製造人員不足への対策
・製造原価低減

食品メーカー６社（味の素、
カゴメ、
日清オイリオグルー

・過剰在庫・廃棄削減（製品ロス）

目的に、北海道地区における共同配送の仕組みを再構
・欠品削減・物流コスト上昇抑制

築しました。各社で配送拠点と配送車両を共同利用することで、持続可能な物流体制を構築するとともに、環境面でもCO2排出量を約16％削減することができます。
この取組では、従来２カ所あった保管・配送拠点を１カ所に集約することで、共同保管・共同

TOPICS

HPS活動
ハウス食品グループでは、HPS（House Production System）活動としてグループ各社の生産現場における改善活動を推進しています。HPS 活
動は全員参加を基本としたボトムアップの取組で、人材育成を活動目的とした生産の根源となる取組です。
2023年度で14回目となる「HPS 活動全体発表会」
では、グループ内の7社10事業所が参加し、それぞれの現場での改善活動について共有を行いました。

配送により車両１台当たりの積載効率を高めるとともに、配送回数を削減することができます。
これにより納品先様への配送車両台数が削減され、荷受時の負担軽減も可能にする取組です。

■ 北海道地区における６社共同配送イメージ図＜これまで＞＜これから＞

メーカーA社

メーカーA社

メーカーB社
メーカーC社

メーカーB社

物流センター
A

メーカーC社
お得意先

メーカーD社
メーカーE社

物流センター
B

メーカーF社

物流センターA

お得意先

メーカーE社
メーカーF社

今後も食品メーカー各社、
Ｆ－ＬＩＮＥとの協働を進め、
持続可能な物流体制の構築とさらなる環境負荷低減に取り組んでいきます。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

メーカーD社Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

50

品質保証
安全・安心な商品とサービスをお客様へ提供し続けるために、原材料の調達、商品の企画・設計、栽培・製造、物流、販売までのバリューチェーンすべてにおいて、グループ全社員が一丸となり、品質の維持向上に取り組んでいます。

品質保証体制ハウス食品グループでは、グルー
プ本社役員や事業会社社長、社外有

グループ品質保証会議（年１回）

グループ経営会議

識者などで構成する「グループ品質

品質保証の考え方

保証会議」
において、
品質保証に関す

ハウス食品グループの品質保証の考え方は、各プロセス間で連携して保証する「プロセス保証」
です。
後工程はお客様と考え、各プロセスで品質をつくりこみ保証しています。
さらに、「現場主義」
で交わるという考えのもとに、
これまでの失敗や成功も含めた経験に基づく知る重要課題について討議を行い、継続的な品質保証活動を進めています。
と事業会社の品質保証部門長による「プロセス保証」の考え方を実践するため、異常を「起こさせない仕組み」と「気づく仕組み」の両立「グループ品質保証責任者会議」でによる不良品流出防止を目的として取り組んでいます。

は事業会社と連携し、グループ共通

客観的な視点による違いや気づきを現場の改善に役立てる活動も行っています。

品質情報リスクマネジメント会議（毎月）
グループ表示会議

グループ本社の品質保証統括部

見や気づきをグループで共有し品質保証に生かしています。

また、ハウス食品グループ各社の品質保証部門と生産部門、および品質保証統括部が連携し、グループ品質保証責任者会議（年４回）

国内事業会社

海外品質

保証責任者
会議

海外事業会社の課題や事業会社の課題について、俯瞰的な視点と各社の「現場の実情」の両面から討議しています。また、「品質情報リスクマネジメント会議」
や「グループ表示会議」などの専門会議を通じて、法改正情報の収集を行い、法改正に向けた対

ハウス食品グループ品質方針〈品質理念〉
私たちは、「お客様」の生活に役立ち「お客様」に認めていただける

応を進め、品質保証力の向上に取り組んでいます。

TOPICS

プロフェッショナル表彰制度

価値ある商品・サービスを提供することで、「お客様」の食生活と健康に貢献していきます。

生産の現場では日々、「ヒト・設備・原料・方法」などの様々な変化があるなか、多くの創意・〈行動指針〉

工夫によって安全・安心な製品の実現につなげています。安全・安心な品質を維持し続ける

ハウス食品グループの一人ひとりが、以下の行動指針に則って行動していきます。
１. お客様の立場に立って、誠実に行動します。
２. お客様の安全を何よりも優先して徹底します。
３. お客様の声に耳を傾け、お客様起点で商品・サービスの開発と改善を継続します。
４. お客様の信頼に応えるため、正確で分かりやすい情報を提供していきます。

ためには、現場の地道な活動の継続が大切であるとの想いから「プロフェッショナル表彰制度」
を2018年に開始しました。事業所ごとに他薦で選出を行い、受賞者への感謝の気持ちを伝えるとともに、受賞者の想いやこだわりと同僚や上司が感じる受賞者の凄さをグループ内で共有し、品質を重視する風土醸成に取り組んでいます。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

受賞者と役員のコミュニケーションの様子

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ51

知的財産戦略
当社グループは、知的財産を重要な経営資本の一つと位置づけ、事業・研究開発と一体と事業展開を推進するために東南アジアや欧米での特許取得に取り組んでいます。大豆系 VC では、今なり、バリューチェーン
（VC）の視点およびグローバルな視点で知的財産を保護し活用す

後の PBF 市場の拡大および対競合戦略を見据えて知的財産の創出・取得に取り組みます。また、付ることを知的財産戦略の基本方針としています。

戦略的な特許の取得による競争優位■ 保有特許の内訳（2024年3月末）

ブランド個性に寄り添う商標戦略

共創による新価値創出

当社グループでは、VCごとに事業戦略に沿って

8％

戦略的に特許を取得しています。

大豆系VC

的な商標権の取得を通じ、国内外を問わず、各地

528件

機能性素材系VC

スパイス系VC

国内：393件
海外：135件

30％

58％

ルウカレー製品やレトルト製品は、絶え間のない研究開発を通じて生まれ続ける技術を特許とし

250

ハウス

1,488

1,553

1,600

2021年

2022年

650

1,414

1,441

2019年

2020年

海外で広がる「バーモントカレー」

権利者スコア

権利者スコア

日本

100

A社

50

B社
0

E社

D社

2023年

（各年末時点）4

権利者スコア／算出対象件数

5

近年はさらに新たな価値の創出に向けた取組にも注力しています。七次中計では、特に川

0

A社

B社

築につなげていきます。
また、機能性素材系 VC では、グローバルな※（株）パテント･リザルトの Biz Cruncher®を利用し、当社作成。スコアは特許取得の注力度や競合他社からの注目度を点数化して算出

3350

技術分類スコア

中計では、こうした川上の新たな強みを VC 構

2

4

権利者スコア／算出対象件数

250
200

5

2024年

レトルト

2020年

2024年

スパイス加工2024年

2

生胡椒は収穫後に色が緑から黒に変わり、
青く爽やかな香りも失われてしまいます。そこで、インドネシアの農家と協力して育てた生胡椒を、収穫後すぐに自社工場で塩処理乾燥技術により加工することで、色と香りを保持した独自の製品として、VOXSPICEブランドから販売しています。これは、技術を核に、農家をはじめとするステーした。今後も、自然の恵みであるスパイスの魅力を技術で引き出し、お客

2020年

0
1

生に近い色と香りを保持したドライスパイス・ハーブをお客様にお届けするため、塩処理乾

クホルダーと構築してきたバリューチェーンをつなぐことで可能となりま

100
50

韓国

燥技術を開発しました。その活用例が、
新鮮な生胡椒が持つきれいな緑色と青く爽やかな香り

2020年

150

台湾

を残した
「ソルティグリーンペッパー」
です。

ルウ

300

中国

スパイス加工技術：塩処理乾燥技術の活用例■ 主要事業分野と新価値領域（スパイス加工）
スコアの推移※上におけるスパイス加工の技術開発が進み、その結果がスコアマップにも表れています。八次

1

アメリカ

TOPICS
C社

0

ハウス食品グループ 統合レポート2024

702

591

ハウス

150

200

3

675

549

200

300

2

（単位：件）

み合わせは、
複数の国・地域で商標登録され、ブランド価値向上と模倣品の排除にも貢献しています。

■ レトルト製品の特許競争力※

400

海外

発売から60年を越えて愛される「バーモントカレー」の象徴である黄色のパッケージとリボンの組て適切に保護しており、その結果が特許保有数だけでなく特許競争力にも表れています。
■ ルウカレー製品の特許競争力※

国内域でブランドを保護するとともに、認知度を高め、
グローバルで愛されるブランドの育成・価値向上に努めています。

主要事業分野における特許競争力

1■ 国内外における登録商標数推移

各 VCそれぞれのブランド個性に合わせた戦略

4％

100

加価値野菜系 VC を含む新価値創出領域についても、技術を保護しながらも、積極的にオープンに活用することで価値共創を推進していきます。

3

4

技術分類スコア／算出対象件数

5様につなぐことで、新しい価値を提案していきます。

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

52

R&D
VC の川上から川下をつないで新たな価値を創り、
グローバルで「食で健康」を届けるクオ
リティ企業となるために、R&D が中心的な役割を果たしていきます。特にスパイス系 VCの構築においては、R&D だけでなく調達・生産・事業との連携により、VC の統合と顧客接点の拡大に向け、技術開発、
アプリケーション開発を推進します。機能性素材系 VC、大豆
系 VC、付加価値野菜系 VC においても、競争力・事業基盤強化につながる技術開発や素材研究を進めていきます。また、新たな技術シーズの発掘と新規事業化に向けて、グルー
プ内外との共創のリーディングにも注力していきます。

VC 単位
応用研究

アプリケーション開発

応用研究を中心に独自の技術シーズを獲得

・調達部門と連携してスパイスの加工技術を獲得
・独自の加工・製造技術（減塩、マスキング等）・機能性素材の独自化、認証取得
・豆腐製造、大豆加工研究

技術シーズを製品・事業でグローバルに活用
各 VC の戦略に基づき、最適なエリアに組織を設置し、グローバルで得られた知見を相互活用
等

VC 横断
基礎研究

基盤研究

新価値を生む基礎となる研究を実施

R&D の機能・活動範囲について
グループ各社の BtoC の商品開発はもちろんのこと、バリューチェーンの川上の育種や栽培技術、
食品原料として提供するための一次加工技術から川下の BtoB や外食提供にまつわる技術まで、お・調理科学・素材・安全性・技術課題の分析・未知領域探索・分析方法の開発
等

川上素材の独自化

・川上素材の栽培育種研究
・素材の機能性研究
・デジタル技術の活用研究

等

客様に喜びを届けるため、様々な課題に科学的なアプローチでの解決に取り組んでいます。

TOPICS
BtoC（製品販売）

育種・
栽培

調達

原料加工

BtoB

製造加工

（製品販売）

外食・
中食など

BtoB

（原料販売）

広がるR&D 領域

食物アレルゲンの分析技術
食物アレルギーに関する正確な情報を提供してお客様の食の選択肢を広げることができる
ように、食物アレルゲンの分析技術の研究に取り組んでいます。これまでに、
日本で義務表示である特定原材料8品目のうちPCR 確認検査の対象全6品目「小麦・そば・落花生・えび・かに・くるみ」の検査法を開発しました。これらの技術開発により、従来できなかった「えびとかにの区別」
や「加工度の高い食品中の微量な小麦の検出」などを可能としました。いずれの検査法も、
日本の公定法として消費者庁通知に収載されるとともに、
広く世の中で活用できるようライセンス先の（株）
ファスマックから試薬キットとして販売されています。これらの取組に対して、2024年3月に日本農芸化学会から農芸化学技術賞を受賞しました。今後も、特定原材料に追加検討中

グローバルな VC に適した組織構築について
独自の技術シーズの起点は、既存の業務のなかや日常業務から生まれてきます。そこで、
アプリケー
ション開発だけでなく、応用研究、基盤研究、基礎研究においても独自価値をつくっていきます。また、応用研究とアプリケーション開発を VC 単位で取り組むことで VC 内の連携を促進します。さらに、得られた成果を VC 間やグローバルでも活用することで、独自価値の最大化をめざしていきます。

のカシューナッツの検査法開発、アレルゲンの濃度を測定できる液体クロマトグラム質量分析を活用した技術開発など、世の中の変化に対応した研究を進めます。

➡︎ 食で豊かな人生を！ハウス食品グループが取り組む食物アレルギー研究【前編】
https://housefoods-group.com/activity/andhouse/magazine/08/index.html

ハウス食品グループ 統合レポート2024➡︎ あらゆる人の食を豊かに―食物アレルゲン分析技術がもたらす社会貢献【後編】
https://housefoods-group.com/activity/andhouse/magazine/09/index.html

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

DX戦略
グローバルな VC 構築による成長を支えるため、デジタル戦略の強化に取り組んでいます。

人材育成

そのためには、成長の原資となる現事業領域の競争力をデジタル戦略でさらに高めること、

現場主導 DXを支える人材育成について

そして川上起点の柔軟な VC 経営を実現するため、グループ間を「つなぐ」
ことで、モノ、カ
ネ、情報の見える化を進めることが重要です。これらを実現するために、グループ情報基
盤構築の取組を進めています。また、お客様への提供価値の向上や、デジタルスキルの活用・習得による働きがいのある職場づくり、環境課題解決にも貢献していきます。八次中計は、VC 構築に向けた重要な「仕込み」の期間と捉え、「攻め」の DX（デジタルトランスフォーメーション）
として、VC 視点で業務のやり方を変えていくこと（業務改善・省力化）、
また「守り」の DXとして、情報セキュリティやガバナンスの強化に注力していきます。そして、事業変
革とデジタル戦略を支える人的資源と技術獲得を、
「攻め」
と
「守り」
の両面から進めます。

門だけではなく、最も業務を理解している現場の社
員が自らデジタルスキルを活用してこそ、変革につながると考えています。そのためにも、「現場主導の DX

ぐためのデータ連携、グループ間のマスタ統合などの技術獲得に向けた仕込みをしていく必要があを支える人材育成」を、デジタル戦略部門と人材戦
略部門が連携して実施しています。e-ラーニングや
生成 AI の活用推進など、全社員のリテラシーを向上することで裾野を広げ、さらに視座を高めるために、

ビジネス
テクノロジスト
現場主導の DX 企画＆ツール取得者

ツール活用

デジタルエントリー
デジタルリテラシー向上

ための各種学習機会を提供しています。

ります。また、グループ連携により高まる情報セキュリティリスクへの対応として、セキュリティ評価おTOPICS

よび、評価結果に対する技術・運用に関する対応計画の策定なども重要なテーマです。業界の共通学習プログラム「DRIVE」の実施

規格への参画も含め、総合的な視点で取り組んでいきます。

「現場主導の DX を支える人材育成」の取組の一つとして、主体的にビジネス変革につながVC 上重要な隣接領域のグループ会社、システム連携基幹システム間のデータ連携 グループデータベース構築（ERP、Fit to Standard）（API、iPaaS）（透過型）

グループ各社のマスタ統合

る業務課題を設定でき、DX 施策を立案し推し進められる人材の育成を目的とした学習プロ
グラム「DRIVE」
を実施しています。このプログラムは、実際の業務課題からテーマを選定し、DX アイディアの創出から、課題の深掘り、解決策の効果検討を実施し、DX 企画書（PoC 計

BtoB（製造販売）

サービス

川下

原料加工

製造加工

川上

調達

BtoC（製品販売）

画書）の作成まで落とし込むところまで行います。課題が大きいほど、業務領域をまたいだ取組が必要となってくるため、部門・会社間を超BtoB（原料販売）

えた協力による新たな業務変革テーマが生まれてくることが期待できます。また、
このプログ

ハウス食品グループ 統合レポート2024

DRIVE 学習会

実際の解決手段となるデジタルスキルを身につける

VC 経営の実現に向けて、VC を支えるグループ各社・業務におけるERP 統合や、システム間をつな

情報セキュリティ
ガバナンス強化

デジタルによるビジネス変革ができるマネジメント人材

現場の課題を設定して変革に導くためのスキルや、

VC 経営の実現に向けて

栽培

デジタル
ジェネラリスト急速なデジタル化の波が押し寄せるなかで、IT 部

日常業務における
デジタル活用促進

現場主導 DX のための人材育成

業界共通規格への協調・参画

ラムを終えた社員が、現場に戻り、デジタル変革の中心的役割を担うことも狙いの一つです。

53

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

取締役鼎談
グローバルなバリューチェーン構築による成長に向けて、ガバナンスの実効性向上、
リスクマネジメントの強化を図ります。

第八次中期計画の策定プロセスについて大澤

2025年３月期にスタートした第八次中期計画
（以下、
八

次中計）
は、第七次中期計画（以下、七次中計）の「クオリティ企
業への変革
〈第二章〉
」
という位置づけは継続しながら、
サブタイ
トルは「4系列バリューチェーン（VC）
へのチャレンジ」に代えて「グ
ローバルな VC 構築で成長をめざす」
としています。チャレンジ
自体を目的とするのではなく、
グローバルな VC 構築により成長をめざすことを私たちの行動目標に据える時期に来たと考えました。現在の事業セグメントは国内と海外を分けていますが、各 VC において世界中で展開する様々な事業をまとめ川上から川下までの事業を結び付け、お客様との接点を拡大して事業を成長させるというフェーズにパラダイムシフトさせていきます。
中期計画の策定にあたっては、①足元の中期計画のレビューをしっかり行う、②外部・内部環境の変化を捉える、③基本となる
グループ理念に必ず立ち戻ることを踏まえて、計画を練り込んでいます。取締役会や経営会議での議論に加えて、執行側でオ
フサイト経営会議を設け、完成度が6～7割の状態の取組テー
マも議題として、様々な角度から議論を繰り返し行いました。
久保田

中期計画については、業務を執行する取締役が中心となって議論を進めていくなかで、監査等委員会は、
その過程における議論の方向性や内容を確認しました。高い専門性・見識を持つ社外役員から意見をいただくことで、中期計画の精度が一層高まります。より良い提言をいただくには、社外役
員と社内役員の情報量格差をなくすことが重要であり、監査取締役
監査等委員（社外）

代表取締役専務
管理本部長 兼 秘書部担当

取締役
監査等委員（常勤）

関根 福一

大澤 善行

久保田 恒夫

ハウス食品グループ 統合レポート2024

等委員会では、2023年から「接点と対話を増やす」というスロー
ガンを掲げて取り組んでいます。中期計画の策定においては、
社外役員の意見を反映できるように、議論が煮詰まる前に監54Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

取締役鼎談

査等委員会で、米国、東南アジア、中国の海外事業会社トップ

久保田と意見交換を行い、また、各 VC の担当者から議論している内

割があり、
「 攻め」
と
「守り」の両面からガバナンス強化に取り

私たち取締役監査等委員は、監視・監督、監査の役

容や検討状況をヒアリングしました。そのうえで、社外役員か組んでいます。社外役員から、「攻め」のガバナンスにおいては、

ら意見をいただき、議論を重ね、計画に反映していきました。

ビジネスチャレンジにあたりリスクテイクする上でのアドバイ

大澤

監査等委員の皆さんには、経営会議での議論の議事録スなどをいただき、「 守り」のガバナンスにおいては、バッド・や資料を提供し、議案の重要度に応じて、提案者である事業・機

ニュース・ファーストで、経済的損失だけでなくレピュテーショ

能責任者が監査等委員会に出席して直接説明しています。
また、

ンリスクの観点も含め、株主あるいは第三者の目線から意見

取締役会で決議する議案において、より深く理解いただく必要をいただいています。取締役会の最後には毎回「監査等委員があるテーマについても、
事前に内容をプレゼンテーションして会タイム」
を設けており、取締役会の議長である社長に代わっいます。加えて、管理本部長である私と総務部長、
経営戦略部長て私が司会を務め、監査等委員会での議論や執行側への意が毎月、社外取締役監査等委員２名と個別にコミュニケーション

見などについて監査等委員から自由に発言いただき、社内取をとる時間を設け、情報提供を行うとともに、質問やアドバイスを締役と活発な議論を行っています。

いただいています。社外役員とのコミュニケーションでは、私たち関根が持っていない視点・考え方により、多くの学びや気づきをいた

ましたが、浦上社長から直々に中期計画のレクチャーを受け

だいています。取締役会では相互に理解を深めながら、視点のました。七次中計で見えてきた課題を踏まえて VC の基盤構違いを浮き彫りにして議論することが重要であると考えています。

築を加速するというのが、八次中計の骨格です。グローバル

私は2023年６月に当社の取締役監査等委員に就任しな VC の構築に向けて、各 VC において多様な個性を持った

笑顔になれます。食品の世界に身を置いていることに大いな
る責任と幸せを感じています。

第八次中期計画における優先課題について

グループ会社とともに世界で接点を拡大するには、当社グルー

ハウス食品グループ 統合レポート2024

プの強みをさらに磨き上げることが必要です。社外取締役監

大澤

査等委員として、経営、
コーポレート・ガバナンスを監視しつつ、社、川中にBtoC、
BtoB のメーカー機能を持つ会社、川下に外

必要に応じて経営体制に意見する役割を果たしていきたいと

食を担う会社があり、各社が食の世界で特色のある企業文化

考えています。
「攻め」と「守り」のガバナンスを通じて、企業価とビジネスモデルを追求してきました。八次中計では、「グロー値を高め、持続的成長に貢献できるよう尽力していきます。企バルな VC 構築」に向けて、それぞれの VC で、国内・海外、価値

業は長期的な視点で企業価値を高めていかなければ、やがて観や風土の境目をなくして融合し、グローバルで川上から川下

衰退していきます。当社においては「３つの責任」の視点を大までつなぎ合わせて、
新たなビジネス領域をつくり成長を図っ事にぶれずに地道に取り組んでいくことが、社の永続性とスていきます。
１つの色に染めて融合するのではなく、八次中計

テークホルダーの満足につながると信じています。食べるこにおける社員とその家族への責任において「ダイバーシティをとは生きることであり、食べることでつらいことも乗り越えて力に変える」を掲げているように、各社がつくり上げてきた企業

当社グループには、
川上に素材調達、商社機能を持つ会55Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

取締役鼎談

文化やビジネスモデルなどの個性を生かして共創し、力に変えのチャネルにとらわれずに、例えば病院や、企業・学校の食堂ていくことをめざしています。

など裾野を広げて顧客接点を拡大し、VC の幹を太くしていく久保田

八次中計のスタートにあたっては、
トップ自らが現ことが有益と考えます。また、当社の社員は、真面目で几帳面、場に出向いて、メンバーに直接気持ちを伝えて、説明しています。

地道に努力するという印象ですが、その半面、時には頭をか

社員一人ひとりが当事者意識を持ち、ベクトルを合わせて、皆きながらオープンに失敗を共有して、次のチャレンジに生かしが目標に向かって一緒に前進していこうという姿勢で、取組がていく大らかさがあってもよいと感じています。

加速してきていると強く感じます。経営会議の議論などでは、「連携」という言葉に代わり、
「 一体」
「 融合」
というキーワードが多く聞かれるようになりました。これまではグループ本社、

取締役会の実効性評価について

事業会社がそれぞれ自社のギアを回していましたが、各社のギアがかみ合い始め、新たな力を発揮し推進していこうとして

大澤

おり、私もギアの潤滑油となって、企業価値の一層の向上にいます。取締役会のメンバーが一年の活動を振り返り、自身で当社は2023年から、取締役会の実効性評価を実施して貢献したいと思います。グローバル展開においては、
ガバナンス・

改善点を見つけ出すことが重要だと考えています。アンケート

ルを構築することが重要であると考えます。
こうした土壌があっ

リスクマネジメントの強化も重要です。現場がビジネスに注力

形式での評価ですが、設問は独自に作成しており、
一般的な質

てこそ、
外部からの指摘を生かすことができると考えています。

できるよう、
しっかりと監視・監督、監査しながら推し進めてい問に対して活動を照らし合わせて評価するのではなく、
実際に

久保田

きます。高い視座でグローバルにグループ全体を見て、ガバナ

取締役会で議論した一つひとつのテーマについて、議論の内容、

やせるとよいという意見もありました。取締役会やそのなかでンスの強化を図るとともに、各国の法律や環境・文化・慣習、提供された資料、議論するタイミングや時間、
取締役会の運営の監査等委員会タイムは時間的制約があるため、テーマを設定海外事業会社の規模等に合わせたガバナンス体制の構築がなどが適切であったかなどを確認しています。アンケートの結し掘り下げて議論するなど、より有益な議論ができる「接点と対大切となります。特に、リスクマネジメント力を高める要となる

果は、事務局である総務部が取りまとめて改善テーマを導き出話」の方法について、
今後、
監査等委員会で検討していきます。

のが、各国事情をよく知る現地の会計事務所や法律事務所なし、取締役会で議論し改善につなげています。2023年は実効関根

どの外部とのつながり・連携だと思います。事業戦略の方向性評価を踏まえ、改善テーマとして、「決議事項の審議の効率化・よい機会になりました。アンケートの設問は適切で、よく考え性を踏まえて先んじてリスク対策を進め、現場がビジネスに活性化」「監査等委員会の運営の改善・強化」「社外取締役の現られたものでしたし、今後の実効性向上に生かしていきたいです。
取締役会は、自由な雰囲気で率直に発言することができ、多く

実効性評価のなかでは、
自由闊達な議論をさらに増

取締役会の実効性評価は、自分自身の活動を振り返る

注力できるガバナンス体制・仕組みが整備され、確実に運用さ場理解促進、
対話機会の設定」「報告事項の効率化」
「取締役会

れるよう、
しっかりと監視・監督、監査を推し進めていきます。

の決裁基準の変更」の５項目に取り組みました。2024年には、の取組が他社に比べて高い次元にあります。強いて課題を挙関根私が持つ当社の課題感としては、国内 BtoC 事業は堅また次の改善テーマを導き出して取り組んでいきます。多くの

げれば、経営戦略や事業戦略についてはさらに議論を深掘りし、調ですが、グローバルな VC 構築に向けて、BtoB の世界でい企業は第三者機関での実効性評価を実施しており、当社も将より一層実効性を高めていく必要があると思います。八次中計

かに事業を伸ばせるかが大きな課題だと捉えています。BtoB

来的には取り組む可能性もありますが、まずは自ら活動を振り

では、整理されている課題に確実に取り組み、事業を強化して市場ではまだまだ伸ばせる余地があると思いますので、既存

返り、問題点を把握して議論し、自分たちの力で改善するサイク

いくことが計画の成功に直結すると考えています。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

56

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

57

役員一覧 （2024年６月25日現在）

11

9

7

5

３

１

2

4

6

8

10

12

■ 取締役
取締役
国際事業本部長

取締役
研究開発本部長
品質保証統括部・新規事業開発部・
アグリビジネス推進部担当

取締役
コーポレートコミュニケーション本部⾧
デジタル戦略本部・
国内関係会社事業推進部担当

代表取締役社長
経営戦略部担当

代表取締役専務
管理本部長 兼 秘書部担当

常務取締役
ハウス食品株式会社代表取締役社長

浦上 博史 1

大澤 善行 2

川崎 浩太郎 3

宮奥 美行 4

山口 竜巳 5

佐久間 淳 6

取締役
スパイスバリューチェーン
調達・生産戦略本部長

取締役
監査等委員
（常勤）

取締役
監査等委員
（社外）

取締役
監査等委員
（社外）

取締役
監査等委員
（社外）

取締役
監査等委員
（社外）

岡本 雄一 7

久保田 恒夫 8

蒲野 宏之 9

岡島 敦子 10

関根 福一 11川嵜 靖之 12

（注）各役員の略歴は当社ホームページをご確認ください。 https://housefoods-group.com/company/information02.html
ハウス食品グループ 統合レポート2024

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

58

役員一覧 （2024年６月25日現在）■ スキル・マトリックス・取締役会・各委員会の出席状況
取締役に求められる監督と執行における専門性と経験
氏名

地位

企業経営

人事・
ダイバー
シティ

財務・会計

法務・
コンプラ
イアンス・
リスク

広報IR・
CSR

R&D・
知的財産

グロー
バル

１

浦上 博史

代表取締役
社長

●

２

大澤 善行

代表取締役
専務

●

３

川崎 浩太郎

常務取締役

●

４

宮奥 美行

取締役

●

●

●

５

山口 竜巳

取締役

●

●

●

６

佐久間 淳

取締役

●

７

岡本 雄一

取締役

●

８

久保田 恒夫

取締役（監査等委員・常勤）

９

蒲野 宏之

取締役
（監査等委員・社外）

10

岡島 敦子

取締役
（監査等委員・社外）

11

関根 福一

取締役
（監査等委員・社外）

12

川嵜 靖之

取締役
（監査等委員・社外）

ハウス食品グループ 統合レポート2024

IT・DX

取締役会・各委員会の出席状況（2024年３月期）

品質保証 生産・調達

●
●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

100％
100％
（６回／６回）（２回／２回）●

100％（14回／14回）

●

●

100％
（14回／14回）

●

●

●

100％
（14回／14回）

●

●

●

●

●

指名諮問
委員会

100％
（14回／14回）

●
●

報酬諮問
委員会

100％
100％
（６回／６回）（２回／２回）

●
●

監査等
委員会

100％
（14回／14回）

●

●

●

●

取締役会

●

●

●

営業・
他社
マーケ
ティング・ 経営経験
広告

100％
（10回／10回）

●
100％
100％
（10回／10回）（10回／10回）

●
●

●

100％
100％
100％
100％
（14回／14回）（13回／13回）（６回／６回）（２回／２回）
100％
100％
100％
50％
（14回／14回）（13回／13回）（６回／６回）（１回／２回）

●
●

●
●

100％
100％
100％
100％
（10回／10回）（10回／10回）（４回／４回）（２回／２回）

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ59

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスの強化の変遷
2004年

制度・方針

2008年

●執行役員制の
導入

取締役

2016年

2017年

●持株会社体制へ移行（2013年廃止）（社外取締役）

2013年

2020年

2021年

●コンプライアンス・
リスク管理部の設置

監査等委員会
設置会社へ移行

2022年

2023年

2024年

●取締役会
実効性評価を導入✓ 取締役会の監督機能を強化●独立社外取締役の選任（１名／９名）✓ コーポレート・
ガバナンス体制の一層の充実●独立社外取締役の増員（２名／10名）

任意の
諮問委員会

報酬制度

● 独立社外取締役（４名／12名）●報酬等諮問委員会の設置●指名諮問委員会の設置●役員持株会を通じた株式報酬制度の導入● 事
 前交付型譲渡制限付
株式報酬制度の導入（現 報酬諮問委員会）● 投資委員会の設置（経営会議の諮問機関）●業績連動型譲渡制
限付株式報酬制度
の導入（2021年廃止）

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
当社グループは、経営組織の活性化と迅速な意思決定を図るためにコーポレート・ガバナンス体制を構築しています。

尊重しています。当社グループとの重要性の高い取引は監旨とする「スピード経営」に取り組むことにより、経営の有効

なお当社は、2015年12月より壱番屋をグループ化してい査等委員会の意見を経たうえで意思決定しており、当社以性と効率性を高め、企業価値の最大化を追求しています。

ます。同社は上場会社であり、当社は同社の内部統制シス

外の株主さまの利益が不当に損なわれない仕組みを整え

テムを尊重した運用を行っています。

ています。

当社グループは、「 食を通じて人とつながり、笑顔ある暮ビジネスモデルが異なる両社が、互いの独自性を尊重しらしを共につくるグッドパートナーをめざします。
」というグルー
プ理念の考え方のベースとなる、一企業市民として果たす■ 親子上場への考え方ながら連携を強化し協働テーマを推進することで、店舗経べき「お客様への責任」「社員とその家族への責任」「社会へ

壱番屋には、当社取締役を同社非常勤取締役として派遣営に従事するフランチャイズオーナーさまを含めた三者が

の責任」
という
「３つの責任」
を企業活動の柱としています。

すること、当社取締役会での同社業績報告を定例化することもにメリットを享受することとなり、そのことは、
当社以外

理念に基づいた企業経営をしていくうえで、激変する経と、同社株主総会付議議案の賛否を当社経営会議決議事の同社株主さまの利益にもつながるものと考えており、同営環境に適正に対応すべく、企業の社会性と透明性の向上

項とすることなど、親会社として一定の監督機能を働かせ社のガバナンス体制の実効性確保を図りつつ、上場を維持

および説明責任の遂行に努め、コンプライアンスの徹底をる一方で、日々の業務執行は同社経営陣による意思決定をする方針としています。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス体制■ コーポレート・ガバナンス体制図（2024年７月現在）■ 業務執行体制
監査・監督機能を強化し、コーポレート・ガバナンス体制

株主総会
提案 ･ 報告

選任・解任を一層充実させることを目的として、2021年６月25日開催
報告

監視 ･ 監督 ･ 監査の定時株主総会における承認を経て、監査役会設置会社か

選任・解任

ら監査等委員会設置会社へ移行しています。当社は監査等

選任・解任
経営・監視

報酬諮問
委員会
指名諮問
委員会

ある取締役５名（うち、社外取締役４名）により、取締役の職

答申 取締役会

監視 ･ 監督 ･ 監査

取締役

諮問

連携

監査等委員会

務の執行および取締役会の決議の適法性、妥当性の監視・会計
監査人

監督および監査を行います。
取締役会は取締役12名（うち、社外取締役４名）
で構成さ

管理・監督
グループ CSR 委員会

れ、当社グループの重要な業務執行を決定するとともに、他
提案 ･ 報告

監視 ･ 監督選定

答申
諮問の取締役およびグループ会社の業務執行を監視・監督します。

監査

また、取締役会の任意の諮問機関として、委員の過半数を独
報告

連携

投資委員会

委員会設置会社として、監査等委員会とその監査等委員でグループ本社経営会議

指示

連携

代表取締役

提案 ･ 報告

報告

立社外取締役で構成し、独立社外取締役を委員長とする指業務執行名諮問委員会および報酬諮問委員会を設置することで、取締役の選任・解任、報酬決定の手続きにおいて、客観性と透明性を確保しています。

指示

監査等委員会は、業務監査および財務報告に係る内部統制の担当部門である監査部に指示命令権を持ち、緊密に連グループ会社 ／ 事業部門

携し、監査状況・内部統制システム評価状況の確認および定統制期的な意見交換を行うほか、会計監査人や顧問弁護士と連

監査

携を図り、
取締役の職務執行の監査を組織的に行います。
内部統制

コンプライアンス・リスク管理部

品質保証統括部

監査部

会計監査につきましては、有限責任監査法人トーマツと会
社法監査および金融商品取引法監査について監査契約を締結しています。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

60

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

61

コーポレート・ガバナンス■ 取締役会の実効性評価
2023年３月期から取締役会実効性評価を導入し、その結果について分析・評価を実施しています。今後も、取締役

改善取組の評価や経年変化など、当年度の取締役会の実効性を分析

会実効性向上の PDCA サイクルを着実に回すことで、継続的に取締役会の実効性向上に取り組んでいきます。

計画に基づき、取締役会の実効性向上に向けた取組を実行

Check

Action

取り組むべき課題の抽出と対応策を立案し、対応方針を取締役会で確認

Do

Plan

課題への対応方針を踏まえ、取締役会の議題の精査や運営改善計画を策定

評価

実行

行動

計画

■2023年３月期に実施した取締役会実効性評価の結果分析・評価を踏まえた課題への対応状況認識した主な課題

課題に対して取り組んだこと・	答申概要と経営会議内の社内取締役意見を１枚でまとめる「取締役会答申書」の運用開始

・付議方法の見直しによる取締役会運営の効率化（付議方法・頻度・対象などの見直し）

・	社外取締役が事業所視察や現場と直接対話できる機会のさらなる充実

・	役員の知識習得、現場理解機会の充実

・	事業状況の報告議題において、事業上の課題をより的確に把握することができるような説明資料の見直し
・経営会議への権限委譲を行うことを目的に、取締役会への付議基準の一部を改定■2024年３月期に実施した取締役会実効性評価について
2.	2024年３月期に実施した取締役会実効性評価の結果概要

１. 評価方法
１）回答対象：取締役

全12名（うち社外取締役４名）

２）回答期間：2023年12月〜2024年１月

取締役会の機能や運営は引き続き適切であり、監査等委員会および指名諮問委員会・報酬諮問委員会との連携を含め、当社の取締役会の実効性は確保されていることを確認しました。

３）実施方法：アンケート方式（４段階評価 +自由記述評価）

１. 特に評価が高かった項目

２. 経年変化

４）主な評価項目：

・株主との対話状況に関する報告が頻度・質ともに有効である。

前年と共通の設問のうち9項目について、前年の評点から改善がみられました。

		①取締役会 “ 決議事項 ” の審議状況

・社外取締役の多面的な意見を反映させることができている。

		②取締役会 “ 報告事項 ” の運用状況

		③取締役会の機能・運営の状況

・	監査等委員会の監査・監督・監視の機能が発揮され、取締役会との連携状況も適切である。

		④監査等委員会との連携状況

		⑤指名諮問委員会との連携状況

		⑥報酬諮問委員会との連携状況

・	前年の結果を受けて改善取組を実施した内容についても高い評価を得られた。
３. 認識した主な課題

評点が伸長した評価項目
（一部）
+8.6％

自由闊達で
建設的な
議論

+7.9％

ステーク
ホルダー
視点での議論+10.3％

社外
取締役を
支える体制

４. 課題に対して取り組んでいること・	一部定例報告議題の報告頻度の見直し

ハウス食品グループ 統合レポート2024

・	定例報告議題の適正な報告頻度や議題拡充の必要性

・年間報告議題の見直し、報告議題の拡充を検討

・役員の知識習得機会のさらなる充実

・	役員向け学習会の充実

・	社内取締役と社外取締役の議論活性化の仕組み

・	役員へのヒアリングを通じて社内取締役と社外取締役の議論活性化に向けた課題を深掘り

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

62

コーポレート・ガバナンス■ 監査等委員会の運営■ 経営陣幹部の選解任と取締役候補者の指名方針・手続き

監査等委員会および常勤の監査等委員である取締役の経営陣幹部の選任と取締役の指名を行うにあたっては、

なお、将来、取締役を担う人材には、事業会社取締役を経職務を補助するスタッフとして、監査部に専任スタッフ１名

下記のとおり選任基準を定め開示しています。委員の過半

験するなどの実践的な OJT に加え、幹部育成プログラムやと若干名の兼任スタッフを置いています。当該スタッフが所数を独立した社外取締役で構成し、独立社外取締役を委員

社内研修等の OFFJTとの両面で、後継者育成に取り組ん

属する監査部を監査等委員会直下の組織体制とし、監査等長とする指名諮問委員会による審議を経たうえで、選任基でいます。また、解任については、指名諮問委員会による審委員会に指示命令権を持たせることで、監査等委員会およ

準に相応しい人材を取締役会で候補者として決議し、株主議を経たうえで、選任基準に相応しくないと取締役会が判び常勤の監査等委員である取締役の指示の実効性を確保

総会に付議しています。

断した場合、取締役会で決議し、株主総会に付議します。

しています。また、監査等委員会の運営事務局を総務部が担
当し、監査等委員会および常勤の監査等委員である取締役の職務を補助しています。

• グループ理念・社是社訓に照らし、軸をぶらさない胆力を持っている• 経営を司ることができる知識・経験・能力を持っている

取締役（監査等委員である取締役を除く）• 企業価値の向上を図り、業績目標を達成する推進力を持っている• 当社の取締役として相応しい優れた人間性を持っている監査部からの内部監査結果報告などの報告、コンプライ
アンス・リスク管理部からの内部通報やアンケート結果などの報告、品質保証統括部との意見交換、また当社およびグ• 幅広い経験や見識に基づき、監査を遂行できる能力を持っている

監査等委員である取締役• 当社の監査等委員として相応しい優れた人間性を持っている

ループ会社の事業所において監査等委員会を開催することでの事業現場との接点を設けるほか、グループ会社の常勤監査役との定期的な情報交換と意見交換を行っています。
あわせて、常勤の監査等委員である取締役は、
当社およびグ■ 社外役員（監査等委員である取締役）の体制
氏名

ループ会社の事業所の監査を行うほか、当社経営会議などの重要な会議への出席や重要な決裁書類をすべて閲覧・確

蒲野 宏之

認し、
また主要なグループ会社の非常勤監査役を兼務し、当該グループ会社の取締役会その他の会議に出席しています。
なお、
グループ会社の常勤監査役は定期的に監査等委員会

岡島 敦子

重要な兼職の状況

選任理由［特に期待する役割］

・蒲野綜合法律事務所 代表弁護士

弁護士として法律業務に長く従事した経験から企業法

・株 式会社スパンクリート
コーポレーション 社外取締役［法的リスク対応、
コンプライアンス経営面の監督・監査］

・大東港運株式会社 社外取締役
・株式会社極洋 非常勤顧問に出席し、グループ会社の事業所の監査結果を報告する運用としています。

関根 福一

・住 友大阪セメント株式会社
取締役会長

務に関する豊富な経験と幅広い見識を有する

独立役員

在任年数※

○

９

○

４

○

１

○

新任

長年行政に従事した豊富な経験があり、食品産業のみならず、幅広く深い見識を有する［女性活躍推進、
ダイバーシティ経営面の監督・監査］
企業経営全般に関する深い見識と、企業経営者としての豊富な経験を有する［企業運営全般、
リスクマネジメントの監督・監査］
企業経営に長く従事した経験から、企業経営者としての

川嵜 靖之

-

豊富な経験を有する[ 企業運営全般、
リスクマネジメントの監督・監査 ]※当社社外役員に就任してからの在任年数を記載しています。
ハウス食品グループ 統合レポート2024

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

63

コーポレート・ガバナンス■ 役員報酬の基本設計■ 取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬の構成

取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬等に係る報酬の種類

制度および取締役の報酬等の額については、「企業価値向上

評価指標・支給方法等

固定報酬と持続的成長に向けた動機づけとなり、グループ理念実現に

役位別に定めた水準に役割に応じて報酬を加算し､月例報酬として支給向け、中期計画達成の意欲を喚起すること」「 企業規模や社会的責任に照らし、役位ごとの役割や責任に相応しいものであること」「報酬決定の手続きに客観性と透明性が担保されていること」
を、基本的な考え方としており、報酬諮問委員会

短期インセンティブ

単年度業績
連動報酬

での審議を踏まえて、取締役会で決定しています。

個人業績
評価

なお、2021年６月25日開催の定時株主総会における承認を経て、取締役（監査等委員である取締役を除く）に対する新たな報酬制度として譲渡制限付株式報酬制度を導入しています。
監査等委員である取締役の報酬等に係る制度および報酬等の額については、監査等委員会からの諮問に基づき報酬諮問委員会が審議し、監査等委員会へ答申した後、監査等

会社業績
評価

中長期
インセンティブ

業績連動型
譲渡制限付株式報酬

上記に加え、中期計画達成に向けた意欲を喚起することを目的に支給（中期計画の非財務指標を評価指標とする）※監査等委員である取締役の報酬は固定報酬のみとしています。

中長期インセンティブ 業績連動型譲渡制限付株式報酬 5％■報酬に占める割合※業績連動

ハウス食品グループ 統合レポート2024※業績連動

中長期インセンティブ 事前交付型譲渡制限付株式報酬 10％■ 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額（2024年３月期の状況）
役員区分※1 業績に応じて△15％～ +15％で変動※2 業績に応じて△45％～ +45％で変動

短期インセンティブ 25％

固定報酬 60％● 短期インセンティブ● 中長期インセンティブ
	中期計画で掲げた指標（非財務指標）により10～190％の範囲で変動
計算式：役位別基準額×（1+「社会」係数※2 +「社員とその家族」係数※2）

取締役ごとに設定した目標達成度を評価指標とし、賞与として支給
企業価値の持続的向上を動機づけるとともに、株主との一層の価値共有を進めることを目的に支給■取締役（監査等委員である取締役を除く）の業績連動の概要[ 会社業績評価指標 ]
中期計画最終事業年度に係る賞与：EBITDAおよびROICそれぞれの達成状況
上記以外の事業年度に係る賞与：EBITDAの達成状況※2022年３月期よりEBITDAを評価指標として選定

事前交付型
譲渡制限付株式報酬委員である取締役の協議により決定しています。

	取締役会メンバーとしての経営全体のマネジメントについては主に会社業績（財務指標）
で、各管掌範囲での経営執行の成果については主に個人業績で評価し、２つの評価指標に基づき70～130％の範囲で変動（業績に著しい変動が生じた場合は、内容を報酬諮問委員会で審議したうえで、0～150％の範囲で変動）計算式：役位別基準額×（１+ 会社業績評価係数※1 + 個人業績評価係数※1）

取締役会にて決定した指標を基準とし、単期単位の当社グループまたは担当事業会社の当該指標の達成度を評価し賞与として支給

報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額
（百万円）
固定報酬

単年度業績
連動報酬

譲渡制限付
株式報酬

対象となる
役員の員数
（名）

取締役（監査等委員および社外取締役を除く）

258

173

57

28

８

取締役（監査等委員）（社外取締役を除く）

23

23

-

-

2

社外役員

72

72

-

-

５

※取締役の報酬額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれていません。

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

コーポレート・ガバナンス■ 投資委員会によるガバナンス強化■ 内部監査体制

2019年３月期より、組織における統制の有効性を業務責

ガバナンス強化の一環として投資委員会を設置してい内部監査体制については、監査等委員会直轄の監査部が任者（部署長）が自ら評価・改善を行うことを目的として、アます。当委員会は 経営会議 の 諮問機関として、４系列バグループ会社を含め、計画的な業務監査を実施しています。

ンケート形式による CSA（コントロール・セルフ・アセスメン

リューチェーンの構築に欠かせない M&A において、成長

監査部は、年間20カ所超の事業所、部署、グループ会社

ト）を導入しています。国内各事業会社での実施に加え、海投資資源をより有効に活用するために、案件起案時の審に対し、内部監査を計画的に実施しており、グループにおけ外拠点についても海外版 CSA を実施し、それぞれの事業

議フェーズと、投資実行後のモニタリングフェーズの両面

る重大リスクとこれまでの監査結果をもとに特定のテーマ

環境に沿った形での運用を行っています。

でチェック機能を強化することで、企業価値の向上につなを選定し、グループ全社を横串で総点検するテーマ監査も財務報告に係る内部統制の構築については、監査部がげています。

別途実施しています。監査結果は監査等委員会ならびに社主管し、事業所・部署の内部統制の構築、内部統制システム

長、関係取締役に報告し、改善すべき点があれば被監査部の運用状況の評価などを行っており、より信頼性の高い財署へ改善計画を求め、期限を定めて改善状況の確認を行う

務報告ができる体制を確保しています。

など、内部統制システムの向上に取り組んでいます。なお、■ ハウス食品グループ 内部監査体制図
監査等委員会

取締役会
経営会議

報告

報告

代表取締役社長

監督

グループ本社 監査部（第３ディフェンスライン：内部監査機能）
通常監査、CSA、
テーマ監査の３つの仕組みを運営

報告

結果確認・改善指導

自己点検・結果報告

監査・改善提案

管理部門（第２ディフェンスライン：モニタリング機能）

監査対応・業務改善報告

結果共有

対象企業：ハウス食品グループ本社および国内外グループ会社

連携

CSA（コントロール・セルフ・アセスメント）

通常監査
対象：国内外グループ会社

テーマ監査
対象：国内外グループ会社

改善指導

国内外グループ会社・事業部門（第１ディフェンスライン：保有するリスクを自主管理）➡︎ コーポレート・ガバナンス詳細についてはこちら

https://housefoods-group.com/sustainability/governance/index.html

ハウス食品グループ 統合レポート2024

64Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

リスクマネジメント
ハウス食品グループは、事業活動を取り巻く様々なリスグループ本社取締役会

クを適切に把握・管理するとともに、万が一、リスクが顕在委員長 ： グループ本社サステナビリティ推進部 担当取締役

期復旧および再発防止に努めることで社会的責任を果た
していきます。

国内外グループ各社

当社グループでは、グループ全体のリスクマネジメント
活動の確認と各社によるリスクの自主管理を二本柱として、
右図のとおりリスクマネジメントを推進しています。

連携

CSR 活動担当部署●コーポレートリスクの選定●リスク対応状況のモニタリングと評価

CSR 推進者（責任者・担当者）

高
リスク回避
リスクの要因を取り除く（事業からの撤退等）

リスク低減

当社グループでは、
グループ全体の経営に重大な影響を検討を行い、リスクが適切に管理されるよう、対応を進め与えるリスクを「コーポレートリスク」としており、「グルーています。なかでも、各社の経営に重大な影響を与えるリ

プリスクオーナー会議（責任者：コンプライアンス・リスク

スクを「各社重大リスク」
として、各社において重点的に対管理部担当取締役）」においてリスクの特定・分析・評価を応しています。

行うとともに、外部専門機関からの助言等を受け、
「コーポ

リスク保有

リスク移転

発生しうるリスクを把握しな が らも 受
け入れる

リスクを他者に転嫁する・
別の形で補てんする（保険・アウトソース等）

低
リスク顕在時の被害の大きさ
（影響度）

大

・事業継続マネジメント（BCM）■ 事業継続計画（BCP）
当社グループでは、自然災害など何らかの原因で各社のいます。

リスク発生時の影響を小さくする▼リスク発生時の対応

また、定期的にリスク調査を実施しており、想定されるリ事業が中断される危機に瀕した際に、社会的な責任を果

スクを洗い出し、その影響度・発生可能性・対応状況等をたし、信頼を維持するために事業継続計画（BCP）を策定・評価しています。

運用しています。また、BCP を有効に機能させ、実効性を高めるためには平時の取組である事業継続マネジメント（BCM）が重要との考えから、事前対策の検討、定期的なコーポレートリスクの例● 自然災害● 感染症パンデミック● 情報セキュリティ● 事故・事件● レピュテーション● ハラスメント訓練の実施や各種マニュアル類の見直しなどを行っています。七次中計より、BCM 運用細則を制定し取組の定着・強化を図っています。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

答申・報告

各社・各部署はこの調査結果に基づき、リスク対応策のレートリスク」を選定し、グループ本社経営会議へ答申してリスクの発生防止▼平時のリスク対策

グループ本社
経営会議

コンプライアンス推進委員会■ リスクマネジメント活動■ 優先順位の考え方

小グループ
リスクオーナー会議

CSR 委員会■ リスクマネジメント推進体制

リ
ス
ク
の
発
生
可
能
性
︵
確
率
・
頻
度
︶

答申・報告

グループ CSR 委員会

化した場合には、人的・経済的・社会的損害の最小化と早65Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

66

コンプライアンス
ハウス食品グループは、コンプライアンスを法令遵守と当者）とともにコンプライアンスの推進・徹底を図っています。

報管理や職場環境などコンプライアンス上の課題の把握にいう狭義ではなく、社内ルール、社会倫理・道徳などを含め

また、
リスクマネジメントの強化とコンプライアンス体制

努めています。調査結果はグループ各社社長、CSR 活動担て、背景にある社会的要請に応えるという広義で捉え、社の確立・浸透・定着を図るため、グループ本社取締役を責任

当部署役員および部署長へフィードバックし、結果をもとに会から信頼され末永く発展していくために、業務の適正を者とするグループ CSR 委員会を設置しています。

グループ各社ごとに計画を立てそれぞれ必要な対策を講じさらにグループ CSR 委員会の監督・指導のもとリスクマています。あわせて、新入社員から経営層に至る各階層別

ネジメントの企画立案、推進の役割を担うグループリスクオーの啓発活動を行うとともに、事業所単位での集合学習会や、

当社グループは、
コンプライアンスの実践が CSR 経営のナー会議と、グループ各社の CSR 活動担当部署役員および学習資料を活用した個人学習を実施しています。グループ実現のための最重要課題の一つと認識し、事業活動のあ部署長からなるコンプライアンス推進委員会を設置し、グルー全体では、3カ年の活動テーマを掲げ、コンプライアンス推らゆる場面でコンプライアンスに則って行動することで、プ全体で定期的な情報交換や統一的な取組を推進してい進活動を継続して実施することで、コンプライアンスを重視

社会の期待と要請に応えていきます。

ます。経営上の重要事項については、グループ CSR 委員会

する職場風土の醸成に取り組んでいます。

確保するコンプライアンス体制をグループ各社に整備して、具体的な取組を実施しています。

に報告するとともにグループ本社経営会議に答申・提言を■ 推進体制と具体的な取組

コンプライアンス上の問題を早期に発見し解決するため、社員等が利用できるグループ共通の「社内ヘルプライン」お行っています。

当社グループでは、
グループ各社の CSR 活動担当部署がまた、毎年グループ全社員を対象にコンプライアンス調

よび人権尊重を推進し社会的責任を果たすための取組を中心となり、部署単位で選任されるCSR 推進者（責任者・担査を実施し、
コンプライアンスに対する意識や浸透状況、情重視し、ハウス食品グループ各社のすべてのお取引先との取引の透明性の確保と信頼関係を構築することを目的に、■ コンプライアンス推進体制「サプライヤーヘルプライン」を設置しています。
グループ本社取締役会■ グループ共通社内ヘルプライン受付件数

グループ CSR 委員会（国内グループ会社のみ）

答申・報告

委員長 ： グループ本社サステナビリティ推進部 担当取締役

単位：件

41
答申・報告
国内外グループ各社
CSR 委員会

連携

グループ
リスクオーナー会議（匿名通報可能）内部窓口

CSR 活動担当部署
CSR 推進者（責任者・担当者）

グループ共通 社内ヘルプライン

コンプライアンス
推進委員会

31

29
23

22

外部窓口

※1

※1 弁護士事務所・民間専門窓口に設置

共有
グループ共通 サプライヤーヘルプライン
外部窓口※2※2 民間専門窓口に設置

ハウス食品グループ 統合レポート2024

グループ本社
経営会議

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

24.3期

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

67

財務・非財務ハイライト
財務ハイライト ➡「財務戦略解説」はP.18〜20へ

非財務ハイライト ESGデータブックは ➡ https://housefoods-group.com/sustainability/esg/esgdata/

売上高

営業利益／売上高営業利益率（百万円）■■営業利益（百万円）

293,682 283,754
253,386

275,060

299,600●●売上高営業利益率（％）

19,39719,005

19,47019,227

経常利益／売上高経常利益率
20,797

19,82016,68621,085

21,12518,300

海外従業員比率（連結）女性管理職比率（連結）●●売上高経常利益率（％）■■経常利益
（百万円）

海外

39.9

国内

39.8

39.7

33.8

37.1

36.7

8.3

組織風土診断結果（国内グループ会社）※壱番屋を除く

（％）

合計（％）

29.9

29.6

34.9

29.7

7.1

6.8

7.0
6.7

6.5

7.0

17.6

18.2

17.9

18.7

8.7

10.3

11.2

11.3

12.2

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

24.3期

14.7

6.1

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

24.3期

親会社株主に帰属する当期純利益／ROE
●●ROE
（％）

■■親会社株主に帰属する当期純利益
（百万円）

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

総資産／ROA※

13,672

11,458

21.3期

22.3期

23.3期

5.3

（回）

学習会実施状況

0.80

396,910

■■人数
（人）

5.3

5.1

0.71
0.67

23.3期

24.3期

20.3期

21.3期

17,348

フリー・キャッシュ・フロー
（百万円）

23,272

17,862

22.3期

23.3期

1,687
24.3期

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

1,640

1,807

※ハウス食品グループ全体での人材育成プログラム、キャリ
ア形成等。各事業会社での各種研修・OJTは含みません●●１株当たり当期純利益（円）●●１株当たり純資産（円）●●１株当たり配当金（円）

水使用量■■減価償却費（百万円）■■設備投資（百万円）●●EBITDAマージン（％）

15,239 14,735

12,425
12,71911,324
11,628
10,941
10,035
11.9

10.4

11.0

2,700.99
2,469.20

2,562.29

3,016.19

21.3期

22.3期

21.3期

22.3期

23.3期

198
2,791.56 180.53

196

24.3期

●● 原単位（t／百万円）

186

191

184

139.75113.73139.6386.68※営業キャッシュ・フロー + 投資キャッシュ・フロー

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

24.3期

46.0

46.0

46.0

47.0

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

24.3期

11.03

10.98

10.34

※EBITDA（のれん償却前営業利益 + 減価償却費）÷売上高

２. 2022年９月30日付でのキーストーンナチュラルホールディングス社との企業結合について、24.3期に同社取得原価の配分（PPA）が完了しました。
当会計処理の完了に伴い、PPA完了の内容を反映させた金額を用いています。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

24.3期

23.3期

1,179

1,164

0.440

0.436

1,128

20.3期

21.3期

1,096

■■総量
（百 t） ●●国内生産拠点原単位（t／百万円）（百t）■■うち、国内生産拠点廃棄物等総排出量

186

121

21.3期

22.3期

23.3期

127

131

174

123

186

117

0.064

0.394

20.3期

186

169

0.060

0.349

0.053

24.3期

20.3期

0.058

0.053
21.3期

22.3期

23.3期

24.3期

22.3期

23.3期

● CO2 排出量、廃棄物等総排出量
国内：ハウス食品グループ本社、ハウス食品、サンハウス食品、サンサプライ、ハウスウェルネスフーズ、ハウスビジネスパートナーズ、ハウス物流サービス、ハウスあいファクトリー、朝岡スパイス、デリカシェ
フ、壱番屋、ハウスギャバン、マロニー、ヴォークス・トレーディング
海外：ハウスフーズアメリカ社、上海ハウス食品社、大連ハウス食品社、浙江ハウス食品社、ギャバンスパ
イスマニュファクチャリング社、ジャワアグリテック社、ティムフード社、〈2023 年度より集計対象に追加〉ハウスフーズベトナム社、エルブリトーメキシカンフードプロダクツ社、キーストーンナチュラル
ホールディングス社※国内はすべてのグループ会社・事業所・拠点を対象（壱番屋フランチャイズ店舗のCO2 排出量はScope3のため除外。持分法適用会社も除外）※廃棄物等総排出量は廃棄物と有価物の合算（副産物は除く）

11.29

46.0

（注）１. 22.3期以降は「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等を適用
	

23.3期

10.80
24.3期

22.3期

〈データ算定における諸条件〉■■総量（万 t）△1,984
20.3期

24.3期

廃棄物等総排出量24.3期

１株当たり当期純利益／
１株当たり純資産／１株当たり配当金

10.9

23.3期

●●原単位
（t／百万円）

1,568

減価償却費／設備投資／
EBITDAマージン※

11.0

22.3期

2,034

※総資本回転率

9,862

5,741

1,214

15,974※総資産営業利益率

16,253

14,623

16,125

4.7

20.3期
※

21.3期

■■総量（百 t）

0.434
4.3

22.3期

20,952

0.72

5.1

3.4

21.3期

■■延べ時間（時間）24,3600.77

367,194 369,150

4.6

20.3期

CO2 排出量（ハウス食品グループ本社主催）

431,601

6.2

5.1

24.3期

ともに、
下記質問に対する肯定回答割合（％）
を表示※１ 私の職場では、総じて様々な社員が個性を発揮
しながらいきいきと働いている※２ 私の職場では、総じて変革に向けたチャレンジが後押しされ、
皆が前向きに働いている

382,021
8,733

20.3期

20.3期

59.3

55.9

57.3

ATO※
●●ROA
（％）

■■総資産
（百万円）

17,58013,956

24.3期

63.1

60.2

59.3

7.6

6.5

多様性受容風土※１（％）
チャレンジ促進風土※２
（％）

24.3期

● 水使用量ハウス食品、ハウスウェルネスフーズ、サンハウス食品、サンサプライ、ハウスあいファクトリー、デリカシェ
フの生産部門の集計● 原単位
22.3 期以降は「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等適用後数値にて算定

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ68

11年間の要約財務データ
新基準※2

旧基準

14.3 期

15.3 期

16.3 期

17.3 期

18.3 期

19.3 期

20.3 期

21.3 期

22.3 期

23.3 期※3

24.3 期

売上高（百万円）

232,610

231,448

241,893283,812291,897

296,695

293,682

283,754

253,386

275,060

299,600

営業利益

（百万円）

9,589

8,686

10,775

12,312

16,28817,55919,005

19,397

19,227

16,686

19,470

経常利益

（百万円）

10,962

10,957

12,152

13,951

17,207

19,10020,797

19,82021,12518,30021,085

親会社株主に帰属する当期純利益

（百万円）

8,792

6,971

22,632

8,683

9,353

13,767

11,458

8,733

13,956

13,672

17,580

減価償却費

（百万円）

5,056

5,789

6,908

9,345

9,126

9,262

9,862

10,035

10,941

11,62812,719

設備投資

（百万円）

11,115

9,588

6,757

7,708

10,215

11,320

16,253

11,324

12,425

15,23914,735

EBITDA（百万円）

14,815

14,642

18,69925,23528,97830,24232,28431,05930,11228,49333,002

営業活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）

8,818

8,428

12,51821,29823,60820,91324,21823,181

16,14019,48325,571

投資活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）（7,471）（4,679）（8,308）（2,169）（13,739）（1,008）（6,356）（8,558）（10,398）（21,467）（2,299）

財務活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）

（68）

（10,588）（3,743）（7,388）（5,317）（17,317）（7,567）（6,172）（10,068）（12,739）（7,382）

現金及び現金同等物の期末残高（百万円）

49,586

43,83244,15655,59460,20262,49569,87078,34375,70562,68280,165

総資産（百万円）

273,368

286,149

349,427

353,888378,864

371,025

367,194

369,150

382,021396,910431,601

純資産

（百万円）

210,097

221,456

260,329

266,615

283,719

279,144

280,930

287,291

298,567

301,335

321,609

自己資本

（百万円）

208,801

219,927

228,812235,246

251,814247,275

248,770

258,145

268,996272,285

292,208

１株当たり当期純利益

（円）

83.13

67.61

220.48

84.53

91.02

134.32113.7386.68

139.75

139.63180.53

１株当たり純資産（円）

1,974.31

2,140.27

2,231.86

2,289.43

2,450.71

2,454.34

2,469.20

2,562.29

2,700.99

2,791.56

3,016.19

30.0

30.0

32.0

38.0

44.0

46.0

46.0

46.0

46.0

47.0

44.4

13.6

37.9

41.7

32.8

40.4

53.1

32.9

32.9

26.0

（営業利益（のれん償却前）+ 減価償却費）

１株当たり配当金

（円）

35.0

配当性向

（％）

42.1

※1

当社が重視する経営指標

新基準※2

旧基準

14.3 期

15.3 期

16.3 期

17.3 期

18.3 期

19.3 期

20.3 期

21.3 期

22.3 期

23.3 期※3

24.3 期

ATO（総資本回転率）

（回）

0.89

0.83

0.76

0.81

0.80

0.79

0.80

0.77

0.67

0.71

0.72

ROS（売上高営業利益率）

（％）

4.1

3.8

4.5

4.3

5.6

5.9

6.5

6.8

7.6

6.1

6.5

EBITDAマージン

（％）

6.4

6.3

7.7

8.9

9.9

10.2

11.0

10.9

11.9

10.4

11.0

ROA（総資産営業利益率）

（％）

3.7

3.1

3.4

3.5

4.4

4.7

5.1

5.3

5.1

4.3

4.7

E-ratio（自己資本比率）

（％）

76.4

76.9

65.5

66.5

66.5

66.6

67.7

69.9

70.4

68.6

67.7

ROE（自己資本当期純利益率）

（％）

4.3

3.3

10.1

3.7

3.8

5.5

4.6

3.4

5.3

5.1

6.2

※1 創業100周年記念配当５円を含む※2 22.3期以降は新基準として「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）
等を適用
※3 2
 022年９月30日付でのキーストーンナチュラルホールディングス社との企業結合について、
24.3期に同社取得原価の配分（PPA）が完了しました。当会計処理の完了に伴い、PPA完了の内容を反映させた金額を用いています。

ハウス食品グループ 統合レポート2024

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

69

グループ会社について（2024年６月30日現在）
香辛·調味加工食品事業（８社）
会社名

外食事業（11社）
事業内容

所在地（国または地域）

資本金

出資比率
（％）

2,000百万円

100.00

ハウス食品株式会社

カレー、
シチュー、
スパイス、業務用製品などの製造·販売

大阪府東大阪市

サンハウス食品株式会社

レトルト食品などの製造

愛知県江南市100百万円

100.00

サンサプライ株式会社

食肉加工品の製造

愛知県江南市

50百万円

100.00

ハウスあいファクトリー株式会社

スパイス製品の製造

大阪府東大阪市

60百万円

朝岡スパイス株式会社

香辛料の販売東京都千代田区

ハウスギャバン株式会社

香辛料および食料品の製造販売
ならびに輸出入東京都中央区

ギャバンスパイスマニュファクチャリング社

香辛料の製造マレーシア ペナン州

マロニー株式会社

でんぷん製品などの製造·販売

大阪府吹田市

会社名
ハウスウェルネスフーズ株式会社

事業内容
健康食品、飲料などの製造·販売

兵庫県伊丹市株式会社壱番屋

所在地（国または地域）

資本金

出資比率
（％）

1,503百万円

51.00

イチバンヤUSA社

レストランの企画·運営

米国 カリフォルニア州
トーランス市7,000千USドル

60.80

壱番屋レストラン管理（中国）社

レストランの企画·運営

中国 上海市111,176千中国元

51.00

99.89

台湾壱番屋社

レストランの企画·運営

台湾 台北市107百万台湾元

40.80

16百万円

100.00壱番屋国際香港社

店舗運営指導および貿易業務

中国 香港九龍市

7,500千香港ドル

51.00

490百万円

100.00壱番屋香港社

レストランの企画·運営

中国 香港九龍市

26,375千香港ドル

58.37

イチバンヤUK社

レストランの企画·運営

英国 ロンドン市

4,500千ポンド

51.00

イチバンヤインターナショナルUSA社

レストランの企画·運営

米国 カリフォルニア州
トーランス市

300千USドル

51.00

株式会社大黒商事

レストランの企画·運営

北海道旭川市

3百万円

51.00

株式会社竹井レストランの企画·運営

京都府城陽市

5百万円

51.00

株式会社LFD JAPANレストランの企画·運営

福岡県福岡市

３百万円

51.00

資本金

出資比率
（％）

64,100千リンギット

100.00

60百万円

100.00

資本金

出資比率
（％）

100百万円

100.00

その他食品関連事業（６社）
会社名

事業内容

所在地
（国または地域）
愛知県一宮市

海外食品事業（17社）
会社名

事業内容
レストランの企画·運営

健康食品事業（１社）
所在地（国または地域）

会社名

資本金

出資比率
（％）

ハウスフーズホールディングUSA社

米国子会社を統括する持株会社

米国 カリフォルニア州
ガーデングローブ市

ハウスフーズアメリカ社

大豆関連製品の製造·販売および当社グループ製品の輸入販売

米国 カリフォルニア州
ガーデングローブ市

2,350千USドル

キーストーンナチュラルホールディングス社

豆腐および肉代替製品などのプラントベースフード製品事業の統括

米国 ペンシルベニア州
フォールクロフト

19,904千USドル

ネイチャーソイ社

豆腐および肉代替製品などのプラントベースフード製品の製造·販売

米国 ペンシルベニア州
フィラデルフィア

23,955千USドル

100.00

スーペリアナチュラル社

大豆関連製品の製造·販売

カナダ ブリティッシュ·コロンビア州バンクーバー

2,209千カナダドル

100.00

ハウスビーナチュラ社

大豆関連製品などのプラントベースフード
製品の販売

ドイツ デュッセルドルフ市

25千ユーロ

100.00エルブリトーメキシカンフードプロダクツ社

大豆関連製品の製造·販売

米国 カリフォルニア州
インダストリー市

4,200千USドル

100.00

ハウス食品（中国）投資社

香辛調味食品の販売·当社グループ製品の輸入販売および中国事業の統括

中国 上海市610,943千中国元

100.00上海ハウス食品社

香辛調味食品の製造

中国 上海市131,566千中国元

100.00大連ハウス食品社

食料品の製造·販売

中国 遼寧省大連市

194,880千中国元

100.00187,000千USドル

100.00100.00100.00

事業内容

所在地（国または地域）

株式会社ヴォークス·トレーディング

農産物、食品などの輸出入·販売

東京都中央区

500百万円86.28

ティムフード社

冷凍野菜、
辛子精油、
加工食品などの
製造·販売

タイ バンコク都

202百万バーツ

73.81

ジャワアグリテック社

農場経営および農産物などの加工·販売

インドネシア中部ジャワ州スマラン市

212億ルピア

82.90

株式会社デリカシェフ

総菜、
焼成パン、
デザートの製造·販売

埼玉県久喜市

60百万円

100.00ハウス物流サービス株式会社

運送業および倉庫業

大阪府東大阪市

80百万円

100.00

株式会社ハウス食品分析テクノサービス

食品の安全·衛生に関する分析サービス事業

千葉県四街道市

60百万円

100.00

資本金

出資比率
（％）

共通（２社）
会社名

事業内容

所在地
（国または地域）

ハウスビジネスパートナーズ株式会社

当社グループの間接業務の受託

大阪府東大阪市

10百万円

100.00

パッチワークキルト株式会社

当社グループ内の新価値·新規事業の実証の受託

東京都千代田区

10百万円

100.00

資本金

出資比率
（％）

持分法適用関連会社（４社）
会社名

事業内容

所在地
（国または地域）

浙江ハウス食品社

香辛調味食品の製造

中国 浙江省平湖市

274,245千中国元

100.00

イチバンヤミッドウエストアジア社

タイにおけるレストランの経営

タイ バンコク都

50百万バーツ

23.87

ハウスフーズベトナム社

加工食品の製造·販売

ベトナム ドンナイ省

4,798億ドン

100.00ヴォークス·トレーディングタイ社

タイにおける野菜農産物の輸出販売

タイ バンコク都

23百万バーツ

42.28

ハウス食品グループアジアパシフィック社

東南アジアにおける機能性飲料事業の経営統括

タイ バンコク都

1,132百万バーツ

100.00

サンヨー缶詰株式会社

レトルト製品および缶詰等の製造販売

福島県福島市155百万円

30.97

F－LINE株式会社

運送業および倉庫業

東京都中央区

2,480百万円

26.08

ハウスオソサファフーズ社

加工食品、飲料の販売

タイ バンコク都

167百万バーツ

60.00

ハウス＆ヴォークスインドネシア社

香辛調味食品の販売·スパイスの輸出販売

インドネシアジャカルタ首都特別州

324億ルピア

99.59

ササハウスフーズインドネシア社

香辛調味食品の販売

インドネシアジャカルタ首都特別州

410億ルピア

49.00

台湾ハウス食品社

当社グループ製品の輸入販売

台湾 台北市

29百万台湾元

100.00

ハウス食品グループ 統合レポート2024

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

企業情報
会社概要（2024年３月31日現在）

株式情報（2024年３月31日現在）

社■ 株式の状況■ 投資家メモ

発行済株式総数����������������������� 100,750,620株

事業年度		

４月１日から翌年３月31日

発行可能株式総数��������������������� 391,500,000株

中間配当制度あり

株主総数�����������������������������������72,388名

定時株主総会

毎年６月開催株主名簿管理人
および特別口座の口座管理機関

三井住友信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内一丁目４番１号

株主名簿管理人
事務取扱場所

三井住友信託銀行株式会社 証券代行部
大阪市中央区北浜四丁目５番33号

郵便物送付先およびお問合せ先				〒168-0063
東京都杉並区和泉二丁目８番４号
三井住友信託銀行株式会社 証券代行部
0120-782-031

名

ハウス食品グループ本社株式会社

創 業 年 月日

1913年11月11日

設 立 年 月日

1947年６月７日

資9,948,323,523円

本金事 業 内 容グループ戦略立案、事業会社（国内・海外）への経営サポートならびに国際事業統括

従 業 員 数

448名（連結：6,543名）

１単元の株式数���������������������������������100株■ 所有者別株式分布

金融機関

20.21％

個人・その他

証券会社

30.94％

主な社外からの評価（2024年７月31日現在）

0.63％

外国法人等

その他法人

12.14％

36.08％※自己株式は「個人・その他」に含んでいます。

■ 大株主
持株数（株）

持株比率（％）

ハウス興産株式会社

10,711,116

11.06

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社
（信託口）

8,836,100

9.12

株式会社HKL

7,908,100

8.16

公益財団法人浦上食品・
食文化振興財団

2,900,218

2.99

2,201,027
2,098,301
ハウス恒心会1,869,569
浦上節子
1,844,810
日本生命保険相互会社
株式会社日本カストディ銀行（信託口） 1,803,100
1,750,000
三井住友信託銀行株式会社

2.27
2.17
1.93
1.90
1.86
1.81

株式会社三井住友銀行

THE INCLUSION OF HOUSE FOODS GROUP INC. IN ANY MSCIINDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICEMARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE ASPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF HOUSEFOODS GROUP INC. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE
MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCIAND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKSOR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

ハウス食品グループ 統合レポート2024（注）持株比率は、自己株式（3,870,800株）を控除して算出しています。

公告の方法
電子公告により、
当社ホームページ				
https://housefoods-group.com
		に掲載して行います。
		ただし、電子公告を行えない事由が生じた
ときは、
日本経済新聞に掲載します。
上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場

証券コード

2810

70

● 東京本社〒102-8560 東京都千代田区紀尾井町６番３号
TEL 03-3264-1231（大代表）●大阪本社〒577-8520 大阪府東大阪市御厨栄町一丁目５番７号
TEL 06-6788-1231（大代表）https://housefoods-group.com●

当冊子に関するお問い合わせ先

ハウス食品グループ本社株式会社
コーポレートコミュニケーション本部 広報・IR部〒102-8560 東京都千代田区紀尾井町６番３号

TEL 03-5211-6039

この報告書は、FSC® 認証紙と、環境に優しい植物油インキを使用し、印刷時に有害な物質を含む浸し水が不要な水なし印刷を採用しています。