EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Nous
GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ
03
04
06
08
10
12
14

Lettre du Président du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration
Gouvernement d’entreprise
Message du Président exécutif
Le Comité exécutif
Entretien avec le Directeur ﬁnancier
Stratégie

avons
16

Les succès d’EADS

les atouts
24

PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008
Marchés et perspectives
Une organisation plus rationnelle
AirbusEurocopter
Astrium
Défense & Sécurité

AU CŒUR D’EADS
54
56
58
60
62

Innovation
Éco-efﬁcience
Ressources humaines
AchatsÉthique et Compliance

64
66
68

Glossaire
Adresses
Information actionnaires

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leyde
Pays-Bas
Pour plus d’informations, veuillez
consulter www.eads.com.

Ce document est aussi disponible
aux adresses suivantes :En France
37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16 – France

Panorama EADS 2008

pour réussir.
34
39
40
46
48
50

WWW.EADS.COM

Une solide position sur les marchés internationaux

Nous avons les atouts
pour réussir.

PANORAMA EADS 2008
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne

1

EADS 2008 en bref
LE GROUPE EADSIILES DIVISIONSIVLES PRINCIPAUX PROGRAMMESET PRODUITS

VI

L’ANNÉE 2008

XII

L’ACTION EADSXIV

EADS DANS LE MONDEXVIL’ORGANIGRAMME D’EADS

XVIII

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Nous
GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ
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Lettre du Président du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration
Gouvernement d’entreprise
Message du Président exécutif
Le Comité exécutif
Entretien avec le Directeur ﬁnancier
Stratégie

avons
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Les succès d’EADS

les atouts
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PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008
Marchés et perspectives
Une organisation plus rationnelle
AirbusEurocopter
Astrium
Défense & Sécurité

AU CŒUR D’EADS
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Innovation
Éco-efﬁcience
Ressources humaines
AchatsÉthique et Compliance

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Glossaire
Adresses
Information actionnaires

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leyde
Pays-Bas
Pour plus d’informations, veuillez
consulter www.eads.com.

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37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16 – France

Panorama EADS 2008

pour réussir.
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39
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WWW.EADS.COM

Une solide position sur les marchés internationaux

Nous avons les atouts
pour réussir.

PANORAMA EADS 2008
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne

1

EADS 2008 en bref
LE GROUPE EADSIILES DIVISIONSIVLES PRINCIPAUX PROGRAMMESET PRODUITS

VI

L’ANNÉE 2008

XII

L’ACTION EADSXIV

EADS DANS LE MONDEXVIL’ORGANIGRAMME D’EADS

XVIII

LE GROUPE EADSNous
GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ

WWW.REPORTS.EADS.COM

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Nous avons les atouts
pour réussir

avons
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PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008

savoir-faire commercial d’Airbus, Airbus Military développe des avions
Nous avons les atouts
pour réussir.

pour des missions spéciales et assure la gestion du programme d’avion deDocument
d’enregistrement 2008
ÉTATS FINANCIERS

États ﬁnanciers 2008

54
56
58
60
62

Innovation
Éco-efﬁcience
Ressources humaines
AchatsÉthique et Compliance

64
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68

Glossaire
Adresses
Information actionnaires

AU CŒUR D’EADS

fournit des solutions complètes de systèmes et fait également partie des48799_Book3_Titel_franz_Bel.indd U1

fv01_090605_EADS GB Titel_Bel.indd 1

05.06.2009 15:22:38 Uhr

05.06.2009 15:32:16 Uhr

les parties prenantes de MBDA, fournisseur de systèmes de missiles. Grâce à

Livre 1

Livre 2nos managers, ingénieurs et scientiﬁques talentueux, le Groupe est en mesure

PANORAMA EADS 2008

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2008

Nous avons les atouts pour réussir.

Activités, Structure et
Responsabilité d’Entreprise

48799_Book2_Titel_franz_Bel.indd 1

États ﬁnanciers

concurrentiel, tout en lui permettant de concevoir et développer les produitset les services dont le monde a besoin. Les innovations d’EADS participent
à la croissance économique, la sécurité, la performance environnementale,II

Marchés et perspectives
Une organisation plus rationnelle
AirbusEurocopter
Astrium
Défense & Sécurité

PANORAMA EADS 2008

est le leader européen des programmes spatiaux. La division Défense & Sécurité

ce qui est source de valeur pour l’ensemble de nos parties prenantes.

34
39
40
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50

États financiers 2008

ACTIVITÉS, STRUCTURE ETRESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

transport A400M. Eurocopter est le premier hélicoptériste mondial. Astrium

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

de la moitié du marché des avions de plus de 100 sièges. Tirant parti duleadership dans les grands programmes, ce qui lui confère un avantage

Une solide position sur les marchés internationaux

pour réussir.

LE RAPPORT ANNUEL 2008 COMPLET D’EADS EST COMPOSÉ DE :trie aéronautique, spatiale et de défense. Airbus capte régulièrement prèsde fournir des technologies de pointe, une excellence scientifique et un

Les succès d’EADS

les atouts24

Nos effectifs et nos technologies pionnières font d’EADS un leader de l’indus-

principaux partenaires du consortium Eurofighter ; elle compte aussi parmi

Lettre du Président du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration
Gouvernement d’entreprise
Message du Président exécutif
Le Comité exécutif
Entretien avec le Directeur ﬁnancier
Stratégie

Conception et production : HGB Hamburger Geschäftsberichte
Photos : p. VIII (Ariane 5, Columbus) ESA/NASA, p. 2, 8, 13: HSG Zander,
p. 4 (Lagardère) : Pool Bertolin Morin - IP3-MaxPPP; p. 19, p. 58: EADS,
Michael Lange | Rédaction : The Clerkenwell Consultancy | Impression : Kriechbaumer

05.06.2009 15:19:39 Uhr

LA SOLIDITÉ DES RÉSULTATS EN 2008 a été
soutenue par l’excellente performance opérationnelle
et la capacité de résistance afﬁchée dans un contexteéconomique mondial difﬁcile. EADS se trouve dans
une position robuste pour affronter la crise.
LE GROUPE EADS

Chiffre d’affaires 1)
Résultat opérationnel (EBIT)
Résultat net

* 1)

2)

2008

2007

2006

M€

43 26539 12339 434

M€

2 830

52

399

M€

1 572

- 446

99

Bénéﬁce par action 2)

€

1,95

- 0,560,12Dividende par action€

0,20 3)

0,12

0,12

Position de trésorerie nette

1)

M€

9 193

7 024

4 229

Prises de commandes 1) 4)

M€

98 648136 799

69 018Carnet de commandes 1) 4)

M€

400 248339 532

262 810

118 349

116 493

116 805

Effectifs

Le CHIFFRE D’AFFAIRES a progressé de 11 %, à 43,3 milliards d’euros, reﬂétant la solide croissance des activités del’ensemble du Groupe.
L’EBIT (résultat opérationnel) de 2,8 milliards d’euros
s’explique par des améloriations réalisées dans toutes
les Divisions.
La TRÉSORERIE NETTE a atteint le niveau sans précédent
de 9,2 milliards d’euros grâce à un ﬂux de trésorerie disponible
plus soutenu que prévu.
Le CARNET DE COMMANDES a progressé de 18 % pouratteindre le chiffre record de 400,2 milliards d’euros. Le niveau
remarquable des prises de commandes, qui se situent à98,6 milliards d’euros, démontre l’attrait des produits EADS.

* Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT) indiqués dans le présent rapport s’entendent avant intérêts et impôts, amortissementdes écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.
1) MBDA a été consolidé à hauteur de 37,5 % en 2008 et en 2007, contre 50 % en 2006. Les chiffres de 2006 n’ont pas été retraités. Pour parvenir à une basecomparable, il convient d’intégrer les impacts suivants liés au changement de périmètre de consolidation sur les données de 2006 : - 418 millions d’euros sur lechiffre d’affaires de l’exercice 2006 ; - 30 millions d’euros sur l’EBIT* de l’exercice 2006 ; - 249 millions d’euros sur la position de trésorerie nette de l’exercice 2006 ;- 329 millions d’euros sur les prises de commandes de l’exercice 2006 ; - 1 691 millions d’euros sur le carnet de commandes de l’exercice 2006.
2) EADS continue d’employer le terme « Résultat net ». Celui-ci est identique au bénéﬁce pour la période imputable aux actionnaires de la société mère, selon lesnormes IFRS.
3) Résolution soumise à l’Assemblée générale des actionnaires de 2009.
4) Les contributions des activités avions commerciaux aux prises de commandes et aux carnets de commandes d’EADS s’entendent sur la base des prix catalogue.

EA DS 2008 EN B REF

III

LES DIVISIONSAIRBUS est l’un des leaders de l’aéronautique mondiale. L’atten-

tion portée à ses clients, son savoir-faire commercial, sa positionde leader technologique et ses capacités de production permettent à l’avionneur européen de remporter entre 40 et 60 %des commandes d’appareils de plus de 100 sièges.

A350 XWB

(M €)

2008

2007

Variation

Chiffre d’affaires

27 45325 216

+9 %

EBIT

1 790

- 881

–

Prises de commandes

82 041

117 323- 30 %

Carnet de commandes

344 818283 829+ 21 %

483

453

+7 %

3 715

3 421

+9 %

En nombre d’appareils
Livraisons
Carnet de commandes

Tirant parti du savoir-faire commercial d’Airbus, AIRBUS MILITARY(anciennement Avions de Transport Militaire) développe desavions pour des missions militaires ou de sécurité, telles quele ravitaillement en vol ou la patrouille maritime. Airbus
Military est également responsable du programme européend’avion de transport militaire lourd A400M.

A330 MRTT

(M €)

2008

2007

Variation

Chiffre d’affaires

2 759

1 140

+ 142 %

EBIT

- 16

- 155

–

Prises de commandes

5 083

784

+ 548 %

Carnet de commandes

22 26919 932+ 12 %EUROCOPTER est le premier constructeur d’hélicoptères aumonde, avec une part de marché supérieure à 50 % des ventesd’hélicoptères civils et parapublics ainsi qu’une solide croissance de l’activité militaire.

EC120

IV

(M €)

2008

2007

Variation

Chiffre d’affaires

4 486

4 172

+8 %

EBIT

293

211

+ 39 %

Prises de commandes

4 855

6 584

- 26 %

Carnet de commandes

13 82413 455+3 %Pour plus d’informations sur les activités d’EADS, consulter le site www.eads.com.

ASTRIUM est le principal groupe spatial européen et le troisième

mondial. La Division, leader dans la fourniture de satellites,de lanceurs et de services spatiaux, joue également un rôle pharedans les programmes spatiaux institutionnels et militaires en
Europe.
(M €)

2008

2007

Variation

Chiffre d’affaires

4 289

3 550

+ 21 %

234

174+ 34 %

Prises de commandes

3 294

4 492

- 27 %

Carnet de commandes

11 035

12 895- 14 %EBITATV (Véhicule de transfert automatique)

La division DÉFENSE & SÉCURITÉ constitue le principal pôledes activités de défense et de sécurité d’EADS. Elle disposed’un large portefeuille de plates-formes (dont les activitésd’EADS dans le programme Euroﬁghter) d’activités systèmes demissiles, de systèmes de défense et de communication, d’électronique de défense et de services.

Euroﬁghter(M €)2008 *

2007 *

Variation

Chiffre d’affaires

5 668

5 392

+5 %

EBIT

408

345

+ 18 %

Prises de commandes

5 287

7 460

- 29 %

Carnet de commandes

17 03217 836-5 %AUTRES ACTIVITÉS regroupe l’activité avions turbopropulseurs,

aviation légère et la conversion des avions passagers en cargos,
les activités aérostructures et sièges d’avions, ainsi que les activités
gérées aux États-Unis. Ainsi, les Unités opérationnelles ATR,EADS EFW, EADS Sogerma, Socata et EADS North America
sont classées dans la catégorie « Autres activités ».

ATR 72 - 500(M €)2008 *

2007 *

Variation

Chiffre d’affaires

1 528

1 407

+9 %
-5 %

EBIT

80

84

Prises de commandes

1 895

1 963

-3 %

Carnet de commandes

3 364

2 740

+ 23 %* Au 1er janvier 2008, la consolidation d’EADS North America a été modiﬁée par le transfert de certaines parts d’activités de la division Défense & Sécurité aux
Autres activités. Néanmoins, les composantes phares des activités de chacune sont demeurées au sein de leurs Divisions respectives. Les données au titre del’exercice 2007 et au 31 décembre 2007 ont été retraitées en conséquence. Pour l’exercice 2008, le chiffre d’affaires d’EADS North America se compose
principalement du chiffre d’affaires réalisé au titre de la maîtrise d’œuvre assurée dans le cadre du programme LUH.
EA DS 2008 EN B REF

V

LES PRINCIPAUX PROGRAMMES ET PRODUITS | Airbus

A380 L’avion le plus performant au monde

L’A380 à double pont est l’avion le plus
spacieux et le plus performant au monde.
Doté de 525 sièges, il offre à ses passagers
un niveau de confort inégalé. L’A380 a
été conçu pour procurer un avantage économique et environnemental aux compagnies
aériennes en abaissant les coûts par passager,
tout en augmentant les capacités sur lesvols long-courriers.

Famille A320 La référence mondiale

La famille A320 monocouloir est le plus grand succès commercial
jamais enregistré par un avion de ligne. L’ A320 répond aux besoinsdes compagnies aériennes à la recherche d’un aménagement optimalde cabine, d’une meilleure prise en charge des bagages et du fret,d’un maximum de souplesse en service sur les vols court- et moyencourriers et d’une réduction des coûts d’exploitation.

A350 XWB La réponse à la demande des compagnies aériennes

L’A350 XWB est le dernier-né d’Airbus. Il répond à la demande descompagnies aériennes souhaitant disposer d’une famille de long-courriers de capacité moyenne à fuselage large, ce qui apporte aux passagers un confort supplémentaire. De plus, ce fuselage est en ﬁbre decarbone, donc plus léger : l'A350 XWB relève ainsi le double déﬁ dela hausse des prix du carburant et du respect de l'environnement.

A330 | A340 Une polyvalence à toute épreuve

Grâce à sa polyvalence, la famille A330/A340 permet d’assurer des vols moyen- ou long-courriers.
À partir d’une même cellule, six conﬁgurations sontdisponibles, avec deux ou quatre réacteurs. Le biréacteur A330 est conçu pour une optimisation durapport revenus/coûts d’exploitation sur les volsrégionaux. Le quadriréacteur A340 offre lui une
souplesse inégalée pour les vols long-courriers.

VIAIRBUS MILITARY
A400M Conçu pour les opérations difﬁciles

L’A400M a été conçu pour satisfaire les exigences opérationnelles les plus élevées. Destiné à remplacer les ﬂottes
vieillissantes d’appareils de transport militaire lourd actuellement en service dans le monde, il possède une charge utile
et un volume deux fois plus importants que l’avion qu’il
remplacera.

A330 MRTT Un ravitaillement
en vol innovant

Doté d’une grande capacité d’emportde carburant, l’A330 MRTT est le
leader mondial des avions ravitailleursen vol. Il a été sélectionné par les forcesaériennes en Australie, au MoyenOrient, au Royaume-Uni et aux ÉtatsUnis. Le ravitaillement en carburants’opère par un nouveau système deperche caudale de grande capacité,
offrant une meilleure maîtrise que lessystèmes existants. Cet avion est un
dérivé de la famille Airbus A330/A340.

CN-235 | C-295 Leader mondial
du transport de troupes

Le CN-235 et le C-295 sont des avions detransport militaire moyens. Turbopropulsés,
ils ont la capacité de se poser sur des pistes
courtes ou non goudronnées. Leaders mondiaux dans leur catégorie, ils sont en service
auprès d’un très grand nombre de forcesaériennes dans le monde.

EA DS 2008 EN B REF

VIILES PRINCIPAUX PROGRAMMES ET PRODUITS | Astrium

EUROSTAR 3000 Le dernier-né des satellites de communication

L’Eurostar 3000 est un satellite de télécommunications géostationnaire
modulaire de nouvelle génération, pouvant accepter des charges utiles
supérieures. Dernier-né de la série Eurostar qui a déjà fait ses preuves, iljouit d’une réputation exceptionnelle en matière de ﬁabilité et de performance en orbite. La série Eurostar est mise à jour en permanence grâce
au développement et à l’intégration de nouvelles technologies.

ARIANE 5 Puissance et ﬁabilité

Ariane 5 est la fusée la plus puissante de la gamme Ariane.
Sa version la plus récente peut emporter jusqu’à dix tonnes enorbite, répondant ainsi à l’évolution du marché commercial etaux besoins gouvernementaux. Ariane 5 a déjà démontré toutesa ﬁabilité et sa souplesse d’utilisation.

PARADIGM Opérateur télécom pour les forces arméesParadigm est le premier fournisseur commercial au monde de communications militaires par satellite. Dans le cadre du programmeSkynet 5, Paradigm fournira des communications sécurisées à l’arméebritannique jusqu’en 2020 au minimum. Conclu dans le cadre d’unpartenariat public-privé, le contrat Skynet 5 de 3,6 milliards de livres
sterling fait l’objet d’un ﬁnancement privé.

COLUMBUS et ATV La contribution del’Europe à la Station spatiale internationale

Le laboratoire spatial Columbus etl’ATV, véhicule de transfert automatique de ravitaillement, ont été lancés
avec succès début 2008.

VIII

Défense & Sécurité

MBDA Apporter innovation et excellence technologique

MBDA, leader mondial des systèmes de missiles, peut se prévaloir d’un long héritage d’innovation etd’excellence technologique. L’ASTER 30 SAMP/T, missile longue portée sol-air de nouvelle génération, fait
partie des systèmes de missiles les plus modernes. Meteor est un missile air-air de nouvelle génération, d'une
portée supérieure à 100 kilomètres avec une vitesse dépassant Mach 4.

EUROFIGHTER L’avion de combat dedernière génération

Euroﬁghter est l’avion de combat multirôle le plus moderne aujourd'hui en
production. Extrêmement maniable, il
est optimisé pour intervenir dans lecadre d’opérations de combat air-air ou
air-sol, et est doté de capacités réseau.
L’Euroﬁghter, en cours de livraison en
Europe, possède un solide carnet decommandes. Des procédures d’appels
d’offres sont actuellement en cours en
Inde, en Grèce et en Suisse.

DRONE Surveiller l’ennemi

Dans le domaine des drones, la division Défense & Sécuritéd’EADS est la seule en Europe capable de fournir depetits comme de grands systèmes. En 2008, l’étude deréduction des risques pour le programme de drones« Advanced UAV » s’est poursuivie aﬁn d’identiﬁer lesexigences de la France, de l’Allemagne et de l’Espagne pour
un nouveau système de renseignement, de surveillance etde reconnaissance. La Division a également livré à l’arméede l’air française le drone SIDM (de moyenne altitude
et longue endurance), déjà opérationnel en Afghanistan.

SOLUTIONS DE SÉCURITÉ Répondre aux menaces

La sécurité est une préoccupation croissante à l’échellemondiale. La nature multiple de ces menaces et lesdifférentes organisations en charge de la sécurité exigent
des systèmes intégrés. La division Défense & Sécurité
propose donc des solutions permettant de gérer la sécurité
aux frontières terrestres et maritimes, d’apporter desréponses en cas de crise ou de situation d’urgence, ainsi
que d’assurer la protection des infrastructures et despopulations. Les solutions de radio mobile professionnelle (PMR) de DS permettent également auxorganismes en charge de la sécurité de communiquer entoute efﬁcacité, ﬁabilité et sécurité.
EA DS 2008 EN B REF

IXLES PRINCIPAUX PROGRAMMES ET PRODUITS | Eurocopter

EC225 | 725 Les dernières technologies
pour plus d’efﬁcacité

L’EC225/725 utilise le dernier rotor et lesdernières technologies en matière de résistance aux conditions climatiques pour leshélicoptères de 11 tonnes. L’EC225 sert autransport pour les plates-formes pétrolières
et gazières off-shore, pour les personnalités
ainsi qu’aux services de recherche et desecours. Son jumeau militaire, l’EC725, estutilisé par l’armée de terre et l’armée de l’air
françaises. Sa technologie permet de réduire
les coûts d’exploitation et de maintenancedes rotors, tout en permettant aux appareils devoler dans des conditions de froid extrême.

NH90 La référence de la polyvalence

Hélicoptère militaire, le NH90 a été développé comme unhélicoptère multirôle adapté à la fois au transport tactique(version TTH) et à des missions navales (version NFH).
Doté de technologies de pointe, il est rapidement devenu
l’hélicoptère militaire tactique de référence.

EC135 et EC145 L’innovation au service des clients

Hélicoptères biturbines légers et polyvalents, l’EC135 et l’EC145
intègrent les dernières technologies pour permettre une exploitation
optimisée. Equipés de rotors innovants, ils offrent une manœuvrabilité remarquable et un fonctionnement exceptionnellement silencieux,
dépourvu de secousses. Des variantes ont été spécialement conçuespour le transport des personnalités, ainsi que pour les interventions
de police et de secours.

FAMILLE ÉCUREUIL Un hélicoptère haute performance

L’Écureuil, qui peut transporter jusqu’à sept passagers, est réputé
pour ses performances élevées, sa sécurité et ses faibles coûts
d’exploitation. Le recours intensif aux matériaux composites, sa
capacité d’emport et sa cabine spacieuse ont fait de lui un hélicoptère très recherché pour accomplir un large éventail de missions.

X

TIGRE Une efﬁcacité redoutable

Motorisé par deux turbines, le Tigre
est un hélicoptère de combat air-air etd’appui-feu de moyen tonnage. Sa faible
détectabilité (visuelle, radar et infrarouge)
et son système d’armement lui garantissent une efﬁcacité maximale sur le champde bataille.

Autres activités
ATR La réponse pour les vols régionaux

Les avions turbopropulseurs ATR ont la capacité d’atterrir surles pistes courtes et bénéﬁcient d’une consommation de carburant
relativement faible. La famille ATR comprend l’ATR42-500(50 passagers) et une version de plus grande capacité, l’ATR 72-500(70 passagers). Ces deux avions assurent des vols régionaux, avec
de faibles coûts passager-kilomètre et une ﬁabilité à toute épreuve.

EFW Des avions-cargos dotés de tous les atouts d’un Airbus

EFW (Elbe Flugzeugwerke GmbH) est le centre de compétences
d’EADS pour la conversion des appareils Airbus de transportde passagers en avions-cargo. Ces derniers disposent de tous
les atouts d’Airbus : standardisation de la ﬂotte et commandes
de vol électriques.

EADS NORTH AMERICAEADS North America est une société américaine d’aéronautique,d’espace et de défense en plein essor, qui contribue à hauteur de plusde 10 milliards de dollars par an à l’économie locale. Entre autresprogrammes, EADS North America est notamment responsable de lalivraison du nouvel hélicoptère utilitaire léger UH-72A à l’armée
américaine.
EA DS 2008 EN B REF

XI

L’ANNÉE 2008

1ER FÉVRIER Essais de carburants de substitution
par l’A380

17 JUILLET Plus de 40 milliards de dollars decommandes à FarnboroughL’Airbus A380 est devenu le premier avion commercial au monde à utiliser un carburant de synthèseliquide dérivé du gaz. Ce vol d’essai de trois heuresreliant Filton, au Royaume-Uni, à Toulouse marquela première étape d’un programme visant à évaluer l’impact environnemental des carburants de substitution.

Airbus a annoncé des contrats d’une valeur de40,5 milliards de dollars pour 256 appareils lors duSalon aéronautique de Farnborough, au RoyaumeUni. DAE Capital et Etihad Airways y ont passé descommandes majeures.

7 FÉVRIER Décollage réussi pour le laboratoire
spatial européen

À bord de la navette spatiale américaine Atlantis, lelaboratoire Columbus – contribution européenne à la
Station spatiale internationale – a été placé en orbite
terrestre. Construit par Astrium pour le compte del’Agence spatiale européenne, Columbus inaugure une
nouvelle dimension de la recherche dans l’espace.
24 FÉVRIER Le nouvel EC175 dévoilé

L’EC175, le nouvel hélicoptère civil de sept tonnes
d’Eurocopter, a été lancé à l’occasion du salon HeliExpo 2008. Conçu en partenariat avec le groupechinois, Harbin Aviation Industry, l’EC175 intègre
les technologies les plus récentes. Le vol inaugural
est prévu pour 2009, et la certiﬁcation de type del’Agence européenne de la sécurité aérienne (EASA)
est attendue en 2011.
27 MARS Signature du contrat AirTanker

AirTanker, le consortium dirigé par EADS, a signé
un contrat de 27 ans avec le ministère britannique dela Défense portant pour la fourniture de capacités deravitaillement en vol à la Royal Air Force (RAF).
À compter de 2011, ce programme FSTA assurera leravitaillement en vol de la RAF avec 14 appareils
dérivés de l’Airbus A330-200.
22 AVRIL Rachat de PlantCML par
EADS North America

EADS a annoncé l’acquisition de la société californienne PlantCML, fournisseur majeur de services
et solutions de réponse aux appels d’urgence en
Amérique du Nord. Cette acquisition permettra à
EADS de développer fortement ses ventes de solutions de radio mobile professionnelle sur le marché
américain, en plein essor.
26 JUIN Sortie d’usine du premier avion de transportmilitaire A400M

À l’occasion d’une cérémonie présidée par Sa Majesté leRoi d’Espagne, Juan Carlos Ier, le premier exemplaire
complet d’un A400M a quitté la chaîne d’assemblage
ﬁnal de Séville.

XII

28 SEPTEMBRE Inauguration par Airbus
de la première chaîne d’assemblage ﬁnal en Chine

Airbus a ofﬁciellement ouvert sa première chaîne
d’assemblage ﬁnal hors d’Europe, à Tianjin en Chine,lors d’une cérémonie en présence du Premier ministrechinois. Le premier A320 devrait sortir des chaînes
mi-2009.
29 SEPTEMBRE Mission « Jules Verne » accomplie

L’ATV (véhicule de transfert automatique de ravitaillement) « Jules Verne », qui s’était arrimé à la Station
spatiale internationale (ISS) en avril, a procédé avec
succès à sa dernière manœuvre avant de se désintégrer,
comme prévu, dans les hautes couches de l’atmosphère. Conçu et construit par Astrium pour le comptede l’Agence spatiale européenne, ce véhicule avait
approvisionné l’ISS.
25 OCTOBRE Premier anniversaire pour l’A380

L’A380 a fêté le premier anniversaire de sa mise enservice. À ﬁn 2008, 13 appareils avaient été livrés àSingapore Airlines, Qantas et Emirates. En un an, la
ﬂotte d’A380 en service a effectué plus de 2 200 volscommerciaux, a transporté près d’un million de passagers et a totalisé 21 000 heures de vol.
16 DÉCEMBRE Livraison du 50e hélicoptère UH-72A

EADS North America a livré son 50e hélicoptère utilitaire léger Lakota UH-72A à l’armée américaine. Depuis
sa mise en service en 2007, les excellentes performances
de l’UH-72A et sa ﬁabilité lui ont permis d’attirerd’autres forces militaires aux États-Unis. La marine
américaine a commandé cinq UH-72A supplémentaires.
23 DÉCEMBRE Contrat historique au Brésil

Le gouvernement brésilien a commandé 50 hélicoptères
EC725 à un consortium formé d’Eurocopter et desa ﬁliale brésilienne Helibras. Ces hélicoptères de
11 tonnes permettront aux forces armées brésiliennes
d’assurer des missions extrêmement variées.

1er février

7 février

24 février

26 juin27 mars

22 avril

17 juillet

28 septembre

29 septembre

25 octobre

16 décembre

23 décembre

EA DS 2008 EN B REF

XIII

L’ACTION EADSEN 2008, L’ACTION EADS A CONNU D’IMPORTANTES FLUCTUATIONS À MESURE
QUE LE RALENTISSEMENT ÉCONOMIQUE S’ÉTENDAIT AUX MARCHÉS BOURSIERS.

Deux éléments ont principalement influencé la performance de l’action :le taux de change euro/dollar et l’effet de la crise sur Airbus – pénalisé pardes reports et annulations de commandes, ainsi que par les besoins definancement de ses clients. La volatilité des cours du pétrole (le baril a perdu
74 % par rapport à son record de juillet) et les difficultés rencontrées parcertains grands programmes (développement de l’A400M et montée en puissance de l’A380) ont, elles aussi, influé sur l’évolution du cours du titre.
Néanmoins, la solidité des flux de trésorerie et la position de trésorerie nette,conjuguées à la vigueur du carnet de commandes, ont montré une cer taine
capacité de résistance du Groupe. Au 31 décembre 2008, l’action EADS
clô turait à 12,03 euros, en baisse de 45 % par rapport à fin 2007, dans lesillage de la chute de 43 % accusée par le CAC 40.

Évolution du cours de l’action
au 31 décembre 2008 (cours de clôture)
Cours de l’action EADS en €Base 100 : 2 janvier 2006
140

45
40

120

35

100

30

80

25
20

60

15

40

10

20

5

0

0

J F M A M J J A S O N D
EADS

2006

CAC 40Indice MSCI World Aero/Defence(en €, ajusté au taux de change $/€ quotidien)

XIV

2007

2008

> PROFIL
Code ISIN NL0000235190
Nombre d’actions émises au 31 décembre 2008 : 814 769 112
Plus haut atteint en 2008 à la Bourse de Paris : 21,35 € le 2 janvier
Plus bas atteint en 2008 à la Bourse de Paris : 9,55 € le 16 octobre

Pour plus d’informations sur EADS, consulter le site www.eads.com.

Structure de l'actionnariat au 31 mars 2009

22,50 % Sogeade (Lagardère et Sogepa, société holding
détenue par l'État français)22,50 % Daimler *5,49 % SEPI (société holding détenue par l'État espagnol)
0,39 % Actions propres(actions sans droit économique ni droit de vote)49,12 % Investisseurs institutionnels, individuels etsalariés d'EADS + les actions détenues parl'État français hors du « contractual partnership »* Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec un consortium d’investisseurs privés etpublics, en vertu duquel Daimler a réduit indirectement de 7,5 % sa participation au capitald’EADS. Ce changement n’affecte nullement les droits de vote de Daimler.

EA DS 2008 EN B REF

XVEADS DANS LE MONDE

18 %EUROPE
44 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE
2008
Chiffre d’affaires

Mds €

18,9

Achats

Mds €

28,4

Prises decommandes

Mds €

23,4

Effectifs

112 948

EADS appuie sa réussite sur ses capacitéset sa compétitivité en Europe. La transformation d’Airbus va renouveler l’espritde l’industrie européenne aéronautiqueet spatiale. La montée en puissance desprogrammes de défense viendra également
soutenir la croissance. Par ailleurs, EADSélargit sa coopération avec la Russie.

AMÉRIQUE DU NORD
18 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE

ASIE-PACIFIQUE
25 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE

2008

2008

Chiffre d’affaires

Mds €

7,8

Chiffre d’affaires

Mds €

10,7

AchatsMds €7,9

AchatsMds €0,4Prises decommandes

Mds €

4,4

Prises decommandes

Mds €Effectifs

3 217

En Amérique du Nord, EADS est un fournisseur
et partenaire industriel des secteurs de la défense
et de la sécurité intérieure, de l’aviation commerciale, des télécommunications et des services.
Le Groupe a été retenu pour fournir de grands
programmes d’équipement aux forces arméeset aux garde-côtes américains. EADS réalise desvolumes d’achats signiﬁcatifs et de plus en plus
importants en Amérique du Nord, en matièrede moteurs, de systèmes et d'équipements, ens’appuyant sur le savoir-faire des sociétés américaines du secteur aéronautique et spatial.

XVI

7%

Effectifs

29,2
1 254

Au sein de la région Asie-Paciﬁque, les pays
tels que la Chine, l’Inde et la Corée du Sud
font partie des priorités. Sur des projets tels
que l’EC175, le développement de l’hélicoptère KHP ou la mise en place de la chaîne
d’assemblage ﬁnal de la famille A320 en Chine,
EADS s’est associé à des partenaires locaux
très qualiﬁés, conjuguant capacités industrielles et savoir-faire commercial. EADS se doitd’assurer une présence citoyenne sur ces
marchés, aﬁn de prendre part à leur croissance àmoyen terme.

44 %

25 %

6%

MOYEN-ORIENT
6 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPERESTE DU MONDE
7 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE

2008

2008

Chiffre d’affaires

Mds €

2,5

Chiffre d’affaires

Mds €

3,4

Achats

Mds €

0,06

AchatsMds €0,2Prises decommandes

Mds €

28,9

Prises decommandes

Mds €

12,7

312

Effectifs

Effectifs

Le Moyen-Orient est un marché phare pour
EADS. Toutes les Divisions y ont consolidé
leur présence ou réalisé des percées signiﬁcatives dans de nouveaux domaines, tels quela surveillance des frontières ou les avions
ravitailleurs. Dans l’aviation commerciale,
la quasi-totalité des grandes compagnies dela région ont choisi Airbus pour développer
et moderniser leurs ﬂottes et sont d’importantsclients pour l’A380 et l’A350 XWB.

618

Les immenses succès commerciaux remportéspar EADS dans les régions du monde en pleine
croissance constituent un tremplin pour lapoursuite de l’internationalisation du Groupe.
Tous les efforts d’approvisionnement visentl’ouverture aux marchés les plus attractifs
et le développement de la base industrielle
du Groupe. L’ Amérique latine est une région
économique dynamique qui offre de nombreuses opportunités commerciales et industrielles pour l’ensemble des activités d’EADS.
L’ Afrique du Sud fait partie des partenaires
associés au programme A400M.

EA DS 2008 EN B REF

XVII

L’ORGANIGRAMME D’EADS au 14 avril 2009

DIRECTIONS DU GROUPE

Conseil d’administration

Directeur ﬁnancier
Hans Peter Ring

Président :Bodo Uebber *Secrétaire général
Pierre de Bausset
Directeur de la Stratégie
et du Marketing

Louis Gallois

Marwan Lahoud

Affaires juridiquesPeter Kleinschmidt

Rolf Bartke
Dominique D’Hinnin
Juan Manuel Eguiagaray
Président exécutif
Arnaud Lagardère

Ressources humaines

Communication

Jussi Itävuori

Pierre Bayle

EADS North America

ConformitéRalph D. Crosby Jr.

Pedro Montoya

Louis Gallois

Hermann-Josef Lamberti
Lakshmi N. Mittal
Sir John Parker
Michel Pébereau
Affaires politiques

Wilfried Porth **Directeur techniqueJean Botti

François Desprairies (FR)Ditmar Staffelt (GE)Emiliano Mata (SP)Membredu Comité exécutif* Le Conseil d’administration d’EADS a nommé Bodo Uebber Président du Conseild’administration pour succéder à Rüdiger Grube, avec effet au 14 avril 2009.
Rüdiger Grube a démissionné de ses fonctions après avoir pris de nouvelles
responsabilités.
** La candidature de Wilfried Porth au Conseil d’administration sera proposée lors
de l’Assemblée générale annuelle d’EADS du 27 mai 2009, avec effet immédiat à
compter de la ﬁn de ladite Assemblée.

Coordination activités
espace et défense
François Auque

Le Conseil d’administration ﬁxe de manière active la mission et les priorités stratégiques du Groupe,qui sont ensuite réalisées sous la direction du Président exécutif. Ce dernier lance les principales initiatives
opérationnelles que les Directions du Groupe et les Divisions mettent en pratique.

XVIII

DIVISIONSUNITÉS OPÉRATIONNELLES

ATR
Stéphane Mayer

Premium AEROTEC 2)

Aerolia 2)

Hans Lonsinger

Christian Cornille

EADS Sogerma 2)

Elbe Flugzeugwerke 2)

Cédric GautierAndreas Sperl

Astrium Satellites

Astrium SpaceTransportation

AirbusThomas Enders (CEO)Airbus Military
Fabrice
DomingoBrégier 1) (COO) Ureña-Raso

Eurocopter
Lutz Bertling
Evert Dudok

Alain Charmeau
Astrium
François Auque
Astrium Services
Eric Béranger

Électronique de défense

MBDA

Euroﬁghter

Bernd Wenzler

Antoine Bouvier

Aloysius Rauen 3)

Défense & Sécurité
Stefan Zoller
Systèmes aériens
militaires

Systèmes de défense
et de communication

Bernhard Gerwert

Hervé Guillou

Les quatre Divisions du Groupe – Airbus, Eurocopter, Astrium et Défense & Sécurité – s’attachent à répondre
aux besoins précis de leurs clients respectifs, tandis que les Directions du Groupe veillent à améliorer l’offre dela Société par un échange optimal de l’information, le partage des technologies et l'échange de bonnes pratiques
professionnelles.
1)

Directeur général délégué (COO) et membre du Comité exécutif d’EADS, responsable d’une mission permanente à l’échelle du Groupe,pour l’amélioration de la performance opérationnelle d’EADS.

2) Filiale détenue à 100 % par EADS, dont la gestion a été déléguée à Airbus.
3) Jusqu’au 30 avril 2009 ; son successeur sera nommé par les actionnaires d’Euroﬁghter GmbH.

EA DS 2008 EN B REF

XIX

LE GROUPE EADSNous
GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ

WWW.REPORTS.EADS.COM

03
04
06
08
10
12
14

Nous avons les atouts
pour réussir

avons
16

PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008

savoir-faire commercial d’Airbus, Airbus Military développe des avions
Nous avons les atouts
pour réussir.

pour des missions spéciales et assure la gestion du programme d’avion deDocument
d’enregistrement 2008
ÉTATS FINANCIERS

États ﬁnanciers 2008

54
56
58
60
62

Innovation
Éco-efﬁcience
Ressources humaines
AchatsÉthique et Compliance

64
66
68

Glossaire
Adresses
Information actionnaires

AU CŒUR D’EADS

fournit des solutions complètes de systèmes et fait également partie des48799_Book3_Titel_franz_Bel.indd U1

fv01_090605_EADS GB Titel_Bel.indd 1

05.06.2009 15:22:38 Uhr

05.06.2009 15:32:16 Uhr

les parties prenantes de MBDA, fournisseur de systèmes de missiles. Grâce à

Livre 1

Livre 2nos managers, ingénieurs et scientiﬁques talentueux, le Groupe est en mesure

PANORAMA EADS 2008

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2008

Nous avons les atouts pour réussir.

Activités, Structure et
Responsabilité d’Entreprise

48799_Book2_Titel_franz_Bel.indd 1

États ﬁnanciers

concurrentiel, tout en lui permettant de concevoir et développer les produitset les services dont le monde a besoin. Les innovations d’EADS participent
à la croissance économique, la sécurité, la performance environnementale,II

Marchés et perspectives
Une organisation plus rationnelle
AirbusEurocopter
Astrium
Défense & Sécurité

PANORAMA EADS 2008

est le leader européen des programmes spatiaux. La division Défense & Sécurité

ce qui est source de valeur pour l’ensemble de nos parties prenantes.

34
39
40
46
48
50

États financiers 2008

ACTIVITÉS, STRUCTURE ETRESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

transport A400M. Eurocopter est le premier hélicoptériste mondial. Astrium

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

de la moitié du marché des avions de plus de 100 sièges. Tirant parti duleadership dans les grands programmes, ce qui lui confère un avantage

Une solide position sur les marchés internationaux

pour réussir.

LE RAPPORT ANNUEL 2008 COMPLET D’EADS EST COMPOSÉ DE :trie aéronautique, spatiale et de défense. Airbus capte régulièrement prèsde fournir des technologies de pointe, une excellence scientifique et un

Les succès d’EADS

les atouts24

Nos effectifs et nos technologies pionnières font d’EADS un leader de l’indus-

principaux partenaires du consortium Eurofighter ; elle compte aussi parmi

Lettre du Président du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration
Gouvernement d’entreprise
Message du Président exécutif
Le Comité exécutif
Entretien avec le Directeur ﬁnancier
Stratégie

Conception et production : HGB Hamburger Geschäftsberichte
Photos : p. VIII (Ariane 5, Columbus) ESA/NASA, p. 2, 8, 13: HSG Zander,
p. 4 (Lagardère) : Pool Bertolin Morin - IP3-MaxPPP; p. 19, p. 58: EADS,
Michael Lange | Rédaction : The Clerkenwell Consultancy | Impression : Kriechbaumer

05.06.2009 15:19:39 Uhr

Information
actionnaires
CALENDRIER FINANCIER :Publication des résultats
annuels 2008 :10 mars 2009

Réunion d’information des actionnaires :25 juin 2009, Paris(France)Publication des résultats dupremier trimestre 2009 :12 mai 2009

Publication des résultats dupremier semestre 2009 :ﬁn juillet 2009

Assemblée générale annuelle :27 mai 2009, Amsterdam(Pays-Bas)

Publication des résultats du troisième
trimestre 2009 :mi-novembre 2009

RELATIONS INVESTISSEURS :Appel gratuitFrance :0 800 01 2001
Allemagne : 00 800 00 02 2002
Espagne : 00 800 00 02 2002

Nous
sommes un acteur majeur d’un marché porteur d’avenir.

Le monde a besoin de produits aéronautiques, spatiaux etde défense afin d’offrir un cadre sûr et favorable au développement de nos sociétés. Nous définissons les standards

À partir des autres pays, les actionnaires
peuvent nous contacter au numéro suivant :+ 33 1 45 30 85 82

de qualité et d’innovation. Nous développons des produits
et des technologies au service d’un monde plus respectueux

EADS met à la disposition des actionnaires
une adresse électronique leur permettant
de poser des questions :ir@eads.com

de l’environnement et plus sécurisé.

Vous pouvez également nous
rendre visite sur le site Internet
d’EADS à l’adresse :www.eads.com

68

ADRESSES« Le Conseil d’administration est déterminé à aider la Direction à améliorer
la valeur d’EADS sur le long terme. »Rüdiger Grube

DIRECTION DE LA
STRATÉGIE ET DU
MARKETING D’EADS
Tél. + 33 1 42 24 24 24

PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Fax + 33 1 42 24 26 19RÜDIGER GRUBE

BUREAUX DEREPRÉSENTATION
EuropeBelgique, Bruxelles
Tél. + 32 25 02 60 05
Fax + 32 25 02 30 81
Grèce, Athènes
Tél. + 30 210 69 83 871

AfriqueAfrique du Sud,
Johannesburg

Malaisie, Kuala Lumpur
Tél. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211

Tél. + 27 11 256 79 00

Singapour, Singapour

Fax +27 11 256 79 11

Tél. + 65 67 37 50 77

Libye, Tripoli

Fax + 65 67 33 58 15

Tél. + 218 21 335 1026

Taïwan, Taipei

Fax + 218 21 335 1257

Tél. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89

Fax + 30 210 69 83 870
Asia
Italie, RomeThaïlande, Bangkok

Tél. + 39 06 45 23 291

Australie, Sydney

Tél. + 66 2 610 4300

Fax + 39 06 45 23 4006

Tél. + 61 2 88 64 05 00

Fax + 66 2 610 4301

Pologne, Varsovie

Fax + 61 2 88 64 05 01

Vietnam, Hanoï

Tél. + 48 22 627 05 28

Chine, Pékin

Tél. + 84 4 943 68 85

Fax + 48 22 627 05 35

Tél. + 86 10 646 11 266

Fax + 84 4 943 68 72

Royaume-Uni, Londres

Fax + 86 10 646 10 409

Tél. + 44 207 845 8400

Amérique latine

Fax + 44 207 845 8401

Tél. + 82 2 798 49 25

Brésil, São PauloFax + 82 2 798 49 27

Tél. + 55 11 3093 2800

Tél. + 7 495 797 53 67

Inde, New Delhi

Fax + 55 11 3093 2801

Fax + 7 495 797 53 66

Tél. + 91 11 4357 9000

Chili, Santiago du Chili

Fax + 91 11 4357 9024

Tél. + 56 23 33 43 33

Tél. + 90 312 439 89 64

Indonésie, Djakarta

Fax + 56 23 33 47 77

Fax + 90 312 439 70 07

Tél. + 62 21 573 57 33

Mexique, Mexico

Fax + 62 21 573 59 23

Tél. + 52 55 47 77 51 00

Turquie, Ankara

Arabie Saoudite, Riyad
Tél. + 966 1 46 53 456
Fax + 966 1 46 30 844
EAU, Abu Dhabi
Tél. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27
Égypte, Le Caire
Tél. + 20 22 794 86 71
Fax + 20 22 795 73 17
Oman, Mascate
Tél. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845
Quatar, Doha
Tél. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784

Corée du Sud, Séoul

Russie, Moscou

Moyen-Orient

Amérique du Nord
Canada, Ottawa
Tél. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Fax + 52 55 47 77 32 74

2

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 8

67

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Lettre du Président du Conseil d’administration

CHERS ACTIONNAIRES,
Les décisions majeures prises en 2007 modiﬁant la gouvernancede notre Groupe commencent à porter leurs fruits. EADS a gagné
en unité, en efﬁcacité et peut se concentrer sur ses priorités. Les
résultats ﬁnanciers de 2008 reﬂètent non seulement la solidité dela performance opérationnelle, mais également les progrès accomplis
en termes de responsabilité et d’orientation stratégique. EADS a
ainsi retrouvé sa capacité à aller de l’avant. Au nom de l’ensemble
du Conseil d’administration, je tiens à remercier tous ceux qui
ont contribué à cette réussite commerciale en 2008 et qui ont
restauré la rentabilité du Groupe.
Aussi brillants soient-ils, ces résultats appartiennent désormais aupassé et nous devons nous concentrer sur les déﬁs d’aujourd’hui.
Les résultats du Groupe attestent de sa capacité de résistance dans
un climat économique incertain. Les temps difﬁciles invitent à laprudence dans les décisions d’investissement et à poursuivre lesefforts pour gagner en efﬁcacité opérationnelle. Dans ce contexte,
le Conseil d’administration suit de très près l’évolution et l’exécution des grands programmes d’EADS. Comme à son habitude,le Conseil d’administration s’est engagé à aider la Direction à améliorer la valeur de la Société à long terme.
Au cours de l’année écoulée, la Direction a mis en place, à l’échelle
du Groupe, la feuille de route stratégique baptisée Vision 2020,
déﬁnie ﬁn 2007 par notre Président exécutif, Louis Gallois. La conjoncture actuelle souligne également l’importance du programmerécent de transformation d’Airbus, Power8, ainsi que du programmede changement et d’intégration, Future EADS. Le Conseil d’administration apporte son soutien entier à la réalisation de ces initiatives
menées par notre Président exécutif expérimenté. Le Conseil
reçoit régulièrement des comptes rendus sur l’avancement de ces
programmes.
Aﬁn de consolider la compétitivité mondiale d’EADS et de renforcer les principes d’éthique et de compliance du Groupe, le Conseild’administration a approuvé la mise en place d’une nouvellestructure dédiée à la compliance au niveau du Groupe et a nommé
son directeur. L’introduction d’un système d’alerte est une mission
phare du nouveau Directeur dont l’action est supervisée par leComité d’audit.

Le Conseil d’administration a mené une auto-évaluation en 2008.
Les administrateurs s’y sont révélés satisfaits de la capacité du Conseild’administration à travailler en équipe et à remplir ses missions au
mieux des intérêts d’EADS. S’appuyant sur leurs atouts respectifs,
tous les administrateurs ont apporté une contribution décisivedans l’analyse des effets des turbulences économiques et de la crise
ﬁnancière en cours. Je suis convaincu que, fort de ce large éventail
de compétences et d’expériences, qui lui permet d’envisager lessituations sous différents angles, le Conseil possède une meilleure appréhension des événements qu’auparavant.
Alors que nous partageons avec la Direction d’EADS la conviction
que le Groupe est bien placé pour poursuivre sa croissance et devenir
le leader de dimension mondiale tel que déﬁni par la Vision 2020,le Conseil d’administration a décidé de ralentir provisoirement lerythme des fusions-acquisitions de la Société en 2008. Une décision
prise aﬁn de préserver la trésorerie, primordiale dans un contexte
de faible visibilité.
La plus grande prudence s’impose désormais. L’amélioration de laperformance opérationnelle et la solidité des ﬂux de trésorerie duGroupe ont fait croître le bénéﬁce par action à 1,95 euro. Cela permet au Conseil d’administration de proposer à l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires le versement d’un dividende de 0,20 europar action. Ce dividende est un geste de reconnaissance envers laﬁdélité de nos actionnaires et atteste de notre conﬁance dans la solidité à moyen terme du Groupe ainsi que dans ses perspectives àlong terme. Je n’ai, pour ma part, aucun doute sur la capacité d’EADSà relever les déﬁs considérables qui l’attendent, notamment grâce àla motivation sans faille de ses salariés et dirigeants.

Rüdiger Grube
Président du Conseil d’administration

BODO UEBBER a succédé à Rüdiger Grube entant que Président du Conseil d’administrationd’EADS avec effet au 14 avril 2009, date à laquelle
M. Grube a démissionné de cette fonction en
raison de ses nouvelles responsabilités en tant quePrésident de Deutsche Bahn.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

3

COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION au 14 avril 2009

4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Le Conseil d’administration

1 BODO UEBBER * (49 ANS)

7 HERMANN-JOSEF LAMBERTI (53 ANS)

Président du Conseil d’administration d’EADSMembre du Directoire de Deutsche Bank AG

M. Bodo Uebber est membre du Directoire de Daimler AG depuis 2003. Il est
actuellement responsable de la ﬁnance, du contrôle de gestion, des achats
Groupe et de Daimler Financial Services. En 2001, il est nommé membre duDirectoire et Directeur ﬁnancier de Daimler Services AG et occupe, à partirde 2003, les fonctions de Président du Directoire de Daimler Financial Services
AG ainsi que de membre suppléant du Directoire de Daimler AG. Il a occupé,
avant cette date, divers postes dans la ﬁnance chez DASA AG, Dornier Luftfahrt
et MTU Aero Engines GmbH. M. Uebber est titulaire d’un diplôme d’ingénieur
et d’économie de l’Université technique de Karlsruhe.

Depuis 1999, M. Hermann-Josef Lamberti siège au Directoire de Deutsche
Bank AG, dont il est actuellement le Directeur de la Performance opérationnelle.
À partir de 1985, il occupe différents postes à responsabilités chez IBM en
Europe et aux États-Unis, dans les domaines du contrôle de gestion, du développement des ventes du marketing et de la gestion de la marque. En 1997, il est
nommé Président du Directoire d’IBM Allemagne. Il a démarré sa carrière chez
Touche Ross à Toronto en 1982, avant d’entrer chez Chemical Bank à Francfort.
M. Lamberti a suivi des études d’administration des entreprises à l’Université deCologne et de Dublin. Il est titulaire d’un Master.

2 LOUIS GALLOIS (65 ANS)

8 LAKSHMI N. MITTAL (58 ANS)

Président exécutif d’EADS

Président-directeur général d’ArcelorMittal

M. Louis Gallois est Président exécutif d’EADS depuis le mois d’août 2007,
après avoir occupé le poste de co-Président exécutif d’EADS, et de Présidentdirecteur général d’Airbus depuis 2006. Il a été auparavant Président-directeur
général de la SNECMA, P-dg d’Aerospatiale et Président de la SNCF. Il a débuté
sa carrière en occupant diverses fonctions au sein du ministère de l’Économie
et des Finances, du ministère de la Recherche et de l’Industrie et du ministèrede la Défense. M. Gallois est diplômé d’HEC et ancien élève de l’ENA.

M. Lakshmi N. Mittal est Président-directeur général d’ArcelorMittal. Il a fondéla Mittal Steel Company en 1976 et a guidé son développement avec, commepoint culminant, la fusion avec Arcelor, conclue en 2006, qui a permis de fonder
la plus grande entreprise sidérurgique du monde. Il est largement reconnu
pour le rôle proéminent qu’il a joué dans la restructuration de l’industrie sidérurgique mondiale. M. Mittal possède plus de 30 ans d’expérience dans la sidérurgie et les secteurs connexes. Son expertise a été reconnue par un très grandnombres de prix et de distinctions.

3 ROLF BARTKE (62 ANS)
Président du Conseil d’administration de Kuka AG

9 SIR JOHN PARKER (66 ANS)

M. Rolf Bartke est Président du Conseil d’administration de Kuka AG. Il était
Directeur de la division « Vans » de DaimlerChrysler AG de 1995 à 2006. Il était
auparavant le Directeur général de Mercedes-Benz, responsable de la planiﬁcation et des projets liés aux véhicules commerciaux, du développement desvéhicules commerciaux, du marketing et de la planiﬁcation des ventes pour
Unimog et MB-trac. Il a débuté sa carrière en 1976 en tant que Responsable
des agents commerciaux d’Unimat GmbH à Düsseldorf. M. Bartke est titulaired’un doctorat en génie industriel de l’Université de Karlsruhe.

Président de National Grid

4 DOMINIQUE D’HINNIN (49 ANS)
Directeur ﬁnancier de Lagardère SCA

M. Dominique D’Hinnin est Directeur ﬁnancier de Lagardère SCA depuis 1998.
Il rejoint Lagardère en 1990 en qualité de chargé de mission auprès du Président
du Comité ﬁnancier du Groupe. Puis, il occupe différents postes au sein duGroupe, d’abord en tant que Directeur de l’audit interne, ensuite comme Directeur ﬁnancier d’Hachette Livre en 1993, avant d’être nommé Vice-Président
exécutif de Grolier Inc. aux États-Unis. M. D’Hinnin est ancien élève de l’École
Normale Supérieure et Inspecteur des Finances.
5 JUAN MANUEL EGUIAGARAY UCELAY (63 ANS)
Directeur des Études à la Fundación Alternativas

M. Juan Manuel Eguiagaray Ucelay est Directeur des Études au groupe de travail
basé à Madrid de la Fundación Alternativas. Il a été ministre espagnol de la Fonction
publique (de 1991 à 1993) et ministre de l’Industrie et de l’Énergie (de 1993 à1996). Il a démissionné du Parlement en 2001. De 1970 à 1982, il a enseignél’économie à l’Université Deusto de Bilbao. M. Eguiagaray Ucelay est diplôméd’économie, diplômé en droit et titulaire d’un doctorat de l’Université Deusto.
6 ARNAUD LAGARDÈRE (48 ANS)Managing Partner de Lagardère SCA

M. Arnaud Lagardère est associé commandité et Président de Lagardère depuis
2003. Il est gérant de Lagardère depuis 1998. En 1999, il devient Président de
Lagardère Media et de Lagardère Active. Il assumait auparavant la fonction dePrésident exécutif de Grolier Inc. aux États-Unis, responsable des activités émergentes et des supports électroniques pour Matra et Vice-Président du Conseil
de surveillance de la Banque Arjil. Il débute sa carrière en 1986 en qualité deDirecteur général de MMB, société holding de Hachette et Europe 1. Arnaud
Lagardère est diplômé en économie de l’Université Paris Dauphine.

Sir John Parker est Président de National Grid et fait partie du Comité desadministrateurs non dirigeants de la Banque d’Angleterre. Il est co-Président
de Mondi et Président adjoint de DP World (Dubaï), ainsi qu’administrateur
non dirigeant de Carnival Cruise Line Group. Sir John Parker fait également
partie du Conseil consultatif international de Citigroup et est Président honoraire de l’Université de Southampton. Au cours de sa carrière, il a exercé diverses fonctions dans l’ingénierie, les chantiers navals et le secteur de la défense.
Il a été notamment 25 ans Président exécutif d’Harland & Wolff et au sein
du Groupe Babcock International. Il a étudié l’architecture navale et l’ingénierie
mécanique au College of Technology de la Queens University, à Belfast.
10 MICHEL PÉBEREAU (67 ANS)
Président du Conseil d’administration de BNP Paribas

M. Michel Pébereau est Président du Conseil d’administration de BNP Paribas
depuis 2003. Il a présidé l’opération de fusion qui a donné naissance à BNP
Paribas en 2000, devenant alors Président-directeur général. En 1993, il a été
nommé P-dg de la Banque Nationale de Paris, qu’il a privatisée. Il assumait
auparavant les fonctions de P-dg du Crédit Commercial de France. Il débute
sa carrière en 1967 à l’Inspection Générale des Finances. En 1970, il rejoint
la Direction du Trésor où il occupe de nombreuses fonctions de haut rang.
M. Pébereau est ancien élève de l’ENA et de l’École Polytechnique.
11 WILFRIED PORTH ** (50 ANS)
Membre du Directoire de Daimler AG

M. Wilfried Porth est membre du Directoire de Daimler AG depuis avril 2009où il est responsable des ressources humaines et des relations sociales de laSociété. Depuis 2006, il occupait le poste d’Executive Vice-Président de MB Van,apès avoir été le Président-directeur général de Mitsubishi Fuso Truck & Bus
Corp. Il a auparavant exercé différentes fonctions d’ingénieur et d’encadrement
au sein du groupe Daimler dont plusieurs expériences internationales. M. Porthpossède un diplôme d’ingénieur de l’Université de Stuttgart.
* Le Conseil d’administration d’EADS a nommé Bodo Uebber Président du Conseild’administration pour succéder à Rüdiger Grube, avec effet au 14 avril 2009. Rüdiger Grubea démissionné de ses fonctions après avoir pris de nouvelles responsabilités en tant quePrésident de Deutsche Bahn.
** La candidature de Wilfried Porth au Conseil d’administration sera soumise au vote del’Assemblée générale annuelle d’EADS du 27 mai 2009, avec effet immédiat à compter
de la ﬁn de ladite Assemblée.
PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT
Au 31 mars 2009
22,50 % Sogeade (Lagardère et Sogepa,
société holding détenue par l’État français)22,50 % Daimler *5,49 % SEPI (société holding détenue
par l’État espagnol)
0,39 % Actions auto-détenues (actions sansdroit économique ni droit de vote)49,12 % Investisseurs institutionnels, individuels
et salariés d’EADS + les actions détenues
par l’État français hors du « contractual
partnership »* Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec un consortium d’investisseurs
privés et publics en vertu duquel Daimler a réduit indirectement de 7,5 % sa participation
au capital d’EADS. Ce changement n’affecte nullement les droits de vote de Daimler.

RÉUNIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLe Conseil d’administration s’est réuni neuf fois en 2008. Il a été
régulièrement tenu informé de l’évolution de la situation par desrapports d’activité présentés par le Président exécutif, comprenantdes calendriers prévisionnels et des plans stratégiques et opérationnels. Le taux moyen de participation aux réunions a été de 80 %.
Parmi les sujets qui ont fait l’objet de discussions soutenues et lesactions autorisées lors de ces réunions du Conseil d’administration
ﬁgurent : la stratégie d’EADS (notamment dans le domaine desfusions-acquisitions et de l’environnement concurrentiel), les questions majeures liées aux activités telles que les efforts de rétablissement des programmes A380 et A400M, la mise en œuvre duprogramme Future EADS et du programme Power8 Plus, l’avancement du programme A350, les mises à jour régulières des programmes restants, l’approbation des budgets et des plans opérationnels,
les projets de réorganisation, les résultats ﬁnanciers et les prévisions du Groupe, ainsi que la création d’une nouvelle organisation
dédiée aux questions de conformité.
Le Conseil d’administration a également abordé le sujet desressources humaines tels que la qualiﬁcation des dirigeants, leurs
objectifs, leur performance et leur rémunération.
Du point de vue structurel, le Conseil d’administration a appuyé
les décisions de rationaliser le Groupe (intégration de la division
Avions de transport militaire dans Airbus sous le nom d’Airbus
Military ; coordination entre les divisions Astrium et Défense &Sécurité aﬁn de bénéﬁcier de synergies techniques et commerciales
entre ces Divisions).

6

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Gouvernement d’entreprise

Pour ﬁnir, le Conseil d’administration a eu des discussions nourries
sur l’impact de la crise économique et ﬁnancière sur EADS.

COMITÉS DUCONSEIL D’ADMINISTRATION
au 14 avril 2009

ÉVALUATION DES PERFORMANCESDU CONSEIL D’ADMINISTRATION

L’auto-évaluation du Conseil d’administration pour l’année 2008a été conduite en interne, à partir de discussions individuelles
menées avec chaque administrateur pour discuter du rôle du Conseild’administration et de son efﬁcacité. L’évaluation a conclu que leConseil d’administration est généralement satisfait de sa capacité à
travailler en équipe et à traiter des affaires importantes au mieux
des intérêts de la Société. En d’autres termes, après 16 mois defonctionnement, le Conseil d’administration a gagné en maturité,en particulier dans la prise en charge des problèmes liés à la crise
actuelle. La diversité de compétences et d’expériences qu’il regroupe
et la priorité donnée à l’ordre du jour sont les principales améliorations relevées par le Conseil d’administration. Les conclusions
de l’évaluation seront encore débattues, et des propositions visantà améliorer l’information et l’articulation entre les comités et leConseil seront formulées ultérieurement. Les améliorations continues du gouvernement d’entreprise et de la gestion du Groupe restent des sujets prioritaires.

COMITÉ D’AUDITHERMANN-JOSEF LAMBERTI (PRÉSIDENT)DOMINIQUE D’HINNINSIR JOHN PARKER
ROLF BARTKECOMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSET DES NOMINATIONSSIR JOHN PARKER (PRÉSIDENT)DOMINIQUE D’HINNIN
HERMANN-JOSEF LAMBERTIWILFRIED PORTH *LE COMITÉ D’AUDITCOMITÉ STRATÉGIQUE

Le Comité d’audit s’est réuni à cinq reprises en 2008, avec un tauxde participation moyen de 75 %, aux ﬁns d’examiner les résultats
de 2007 ainsi que les résultats du premier semestre de 2008 de laSociété, les examens ﬁnanciers trimestriels et des sujets comme lagestion du risque d’entreprise et la compliance.

BODO UEBBER (PRÉSIDENT)LOUIS GALLOISARNAUD LAGARDÈRE
MICHEL PÉBEREAUWILFRIED PORTH *LE COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONSLe Comité des rémunérations et des nominations s’est réuni à quatre
reprises en 2008, avec un taux de participation moyen de 94 %.
Outre la formulation de recommandations au Conseil d’administration sur les principales nominations au sein du Groupe, le Comitédes rémunérations et des nominations a examiné la politique derémunération (régimes de retraite compris), le paiement des primes
au titre de 2007, les plans de rémunération à long terme et d’actionnariat salarié pour 2008-2009, ainsi que les salaires des membres
du Comité exécutif en 2008.

* Sous réserve de la nomination de M. Porth au Conseil d’administrationlors de l’Assemblée générale annuelle d’EADS du 27 mai 2009.

LE COMITÉ STRATÉGIQUE

Le Comité stratégique s’est réuni à quatre reprises en 2008. En plus
d’approuver la Charte du Comité Stratégique, il a surveillé la miseen place de la feuille de route stratégique Vision 2020 d’EADS,
examiné l’évolution du cours du titre du Groupe, conseillé le Conseild’administration sur les projets de fusions et d’acquisitions etétudié le programme Power8 Plus ainsi que le mouvement de consolidation à l’échelle européenne.

Document
d’enregistrement 2008

Pour de plus amples informations sur cesujet, veuillez vous reporter à la rubrique
Gouvernement d’entreprise sur le sitewww.eads.com ou vous reporter au

ACTIVITÉS, STRUCTURE ETRESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE
ÉTATS FINANCIERS

DOCUMENT
D’ENREGISTREMENT 2008

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05.06.2009 15:19:39 Uhr

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

7« Notre Groupe se construit unmodèle de leadership mondial
à long terme. »Louis Gallois

PRÉSIDENT EXÉCUTIFLOUIS GALLOIS

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GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Message du Président exécutif

CHERS ACTIONNAIRES, CHERS SALARIÉS,CHERS CLIENTS ET CHERS FOURNISSEURS,EADS a souvent été présenté, par le passé, comme une société particulière en proie à ses propres complexités dans un contexte decroissance mondiale. Aujourd’hui, face à une situation de récession,la capacité de résistance de notre Société et sa stabilité ﬁnancière
sont mises en avant. Nous avons les atouts pour envisager avec
conﬁance notre avenir.
L’année dernière, les niveaux records de livraisons ont contribué
à la croissance du chiffre d’affaires et du résultat net. Le chiffred’affaires a augmenté à 43,3 milliards d’euros, et le résultat net duGroupe a dépassé le milliard et demi d’euros. Ces bons résultats
enregistrés en 2008 ne doivent cependant pas nous aveugler. En
effet, nos clients, nos propres activités commerciales et l’ensemblede la chaîne de valeur connaissent des difﬁcultés dans un environnement économique dégradé. Nous sommes déterminés à épauler
autant que possible nos fournisseurs aﬁn de les aider à affronter lesconséquences de ces turbulences.
L’activité aéronautique civile a toujours été cyclique, nous sommes
donc préparés à gérer les effets de ces cycles ; c’est aussi la raison
pour laquelle notre plan stratégique Vision 2020 a pour ambitiond’augmenter la part des activités de défense, d’espace et de services,de nature moins cyclique. Les déﬁs économiques actuels confortent
donc le bien-fondé de la Vision 2020. Des avancées concrètes ont
été réalisées en 2008, notamment avec l’externalisation des principales activités d’aérostructures et l’acquisition de PlantCML aux
États-Unis. Notre Vision 2020 est une vision en action qui demeured’actualité, même si la crise nous oblige à nous concentrer sur lacroissance organique, car nous avons choisi de préserver la solidité
de notre bilan plutôt que de saisir des opportunités de croissanceexternes.
Forts d’un carnet de commandes de 400 milliards d’euros, nous
abordons l’avenir avec dynamisme et nous gérons le présent avec laplus grande vigilance. Nous surveillons de près l’évolution de nosmarchés, nous suivons également attentivement la situation de nosclients et de nos fournisseurs. Nous avons, préventivement, décidé
d’ajuster les cadences de production d’Airbus. En outre, la solidité
de notre carnet de commandes dans la défense et les activités institutionnelles nous garantissent une certaine stabilité et protection.

Aﬁn d’améliorer l’efﬁcacité de la gestion de ce programme, nous
avons intégré la division Avions de transport militaire au seind’Airbus. Il s’agit d’une étape importante dans le cadre de notre
programme d’intégration Future EADS. Cette initiative, récemment lancée, entend créer une organisation plus rationnelle, ens’appuyant sur l’élan de transformation initié il y a deux ans aﬁnde consolider la rentabilité et l’efﬁcacité de notre organisation.
En effet, dans le cadre du programme Power8, plus de la moitié
de l’objectif d’économies ﬁxé à 2,1 milliards d’euros d’ici à 2010a déjà été conﬁrmée. Nous avons par ailleurs lancé le programme
Power8 Plus, qui cible 1 milliard d’euros d’économies supplémentaires à l’horizon 2012 au niveau du Groupe. Je pense que lesleçons tirées de la refonte de notre Société ces deux dernières années
nous permettront de surmonter la récession actuelle, et que notre
Groupe en ressortira plus intégré, plus performant et plus efﬁcace.
Nous sommes mieux préparés que jamais pour relever les déﬁs desprochaines années.
Notre Groupe se construit – et ce depuis sa création – un modèle
de leadership mondial à long terme qui repose sur la compétitivité,
la qualité de ses salariés et la maîtrise technologique. C’est la raison
pour laquelle notre niveau d’investissement en R&D, déjà ambitieux, continue d’augmenter, malgré la crise. Nous préparons l’avenir
avec prudence, sans perdre de vue l’immense responsabilité d’EADS
en termes de mobilité, de sécurité, de développement durable etde progrès technologiques. Je me projette au-delà de la crise actuelle
en toute conﬁance. Le Groupe étant à présent mieux armé et plus
résistant, la crise pourrait être l’occasion pour EADS de se renforcer.
J’ai pleinement conﬁance dans ce que notre Société, ses dirigeants
et ses salariés peuvent accomplir. Pour toutes ces raisons, EADS est
une entreprise de valeur.

Louis Gallois
Président exécutif

Les difﬁcultés rencontrées avec le programme d’avion de transportmilitaire A400M nous ont amenés à prendre des mesures énergiques.
Nous avons conscience des conséquences que les retards de ce programme entraînent pour nos clients, en particulier pour ceux ayant
des opérations extérieures en cours. Nous avons pris des engagements pour répondre à leurs besoins, mais nous sommes également
convaincus que les difﬁcultés de ce programme ne seront surmontées que dans le cadre d’une véritable coopération.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

9LE COMITÉ EXÉCUTIFLOUIS GALLOISHANS PETER RING

THOMAS ENDERS

Président exécutif

Directeur ﬁnancier

Directeur d’Airbus

M. Gallois a été nommé à cette fonction enaoût 2007, après avoir été co-Président exécutifd’EADS et Président d’Airbus depuis 2006. Il a
travaillé près de 20 ans dans différents ministèresau sein du gouvernement français, avant
de devenir Président-directeur général de la
SNECMA, P-dg d’Aerospatiale et Président dela SNCF. M. Gallois est diplômé d’HEC et ancienélève de l’ENA.

M. Ring est Directeur ﬁnancier d’EADS depuis
2002, Directeur général délégué en 2005 et
Directeur ﬁnancier d’Airbus en 2007, dans lecadre d’une double fonction. Il est nommé VicePrésident responsable du contrôle de gestion
de DASA en 1996, puis d’EADS. Auparavant,il était Directeur ﬁnancier et membre du Conseild’administration de Dornier Luftfahrt. Il est
titulaire d’un diplôme en gestion des entreprises
de l’Université d’Erlangen-Nuremberg.

M. Enders est Directeur d’Airbus depuis août2007. Il était depuis 2005 co-Président exécutifd’EADS. De 2000 à 2005, il a été Directeur dela division Systèmes de défense et de sécuritéd’EADS. Il occupait auparavant le poste deDirecteur du développement d’entreprise et dela technologie chez DASA, qu’il a rejoint en 1991.
M. Enders est titulaire d’un doctorat de l’Université de Bonn.

STEFAN ZOLLERFABRICE BRÉGIER

RALPH D. CROSBY JR.

Directeur de la division Défense & Sécurité

Directeur général délégué d’Airbus et Responsable de la Performance opérationnelle d’EADS

Directeur d’EADS North America

M. Zoller a été nommé à ce poste en 2005 après
avoir occupé plusieurs postes de direction au
sein de la Division depuis 2000. Il avait assumé
auparavant diverses responsabilités chez DASA,
Daimler, Dornier et Senstar/Canada. M. Zoller
est diplômé de l’Université de Tübingen et titulaired’un doctorat.

10

M. Brégier est Directeur général délégué d’Airbus
depuis 2006, et est également en charge de la
Performance opérationnelle d’EADS. Il devientPrésident-directeur général d’Eurocopter en
2003. Il exerçait avant cette date la fonction dePrésident de MBDA. M. Brégier a rejoint Matra
Défense en 1993 en tant que Président desGIE Apache MAW et Eurodrone. Il est ancienélève de l’École Polytechnique et de l’École
des Mines.

M. Crosby est Directeur d’EADS North America
depuis 2002. Il siège au Conseil de surveillanced’American Electric Power et de la Ducommun
Corporation. M. Crosby est diplômé de l’Académie militaire des États-Unis, de l’Institut Supérieur des Études Internationales de Genève et del’Université de Harvard.

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Le Comité exécutifFRANÇOIS AUQUE

JEAN BOTTIMARWAN LAHOUD

Directeur d’Astrium,
Coordination espace et défense

Directeur technique

Directeur de la Stratégie et du Marketing

M. Botti a été nommé Directeur technique en
2006. Il travaillait auparavant chez General
Motors où il occupait la fonction de responsablede la technologie puis de Directeur de l’activité
Powertrain chez Delphi. Il a débuté sa carrière en
1978 en tant qu’ingénieur produit chez Renault.
M. Botti est diplômé de l’INSA Toulouse, titulaired’un MBA de l’Université de Central Michigan
ainsi que d’un doctorat du Conservatoire des Artset Métiers. Il est également membre de la SAE.

M. Lahoud a été nommé à ce poste en juin 2007.
Il assumait avant cette date la fonction de Président de MBDA. Il a participé à la fusion d’Aerospatiale avec Matra, puis à la création d’EADS.
Au sein d’EADS, il a occupé les fonctions de VicePrésident Fusions-Acquisitions. M. Lahoud est
ancien élève de l’École Polytechnique et diplôméde l’École Nationale Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace.

M. Auque a été nommé à ce poste en 2000 après
avoir exercé la fonction de Directeur ﬁnancier
d’Aerospatiale et de Directeur général en charge
des satellites. Il a débuté sa carrière dans legroupe Suez et à la Cour des Comptes. M. Auqueest diplômé d’HEC, de l’IEP de Paris, et est
ancien élève de l’ENA.

LUTZ BERTLINGDOMINGO UREÑA-RASO

JUSSI ITÄVUORIDirecteur d’Eurocopter

Directeur d’Airbus Military

Directeur des Ressources humaines

M. Bertling a été nommé en 2006 à ce poste
dont il était responsable pour l’Allemagne depuis
un an. Il a rejoint Eurocopter en 2003 en qualitéde Directeur des programmes gouvernementaux,après avoir travaillé dans la division Défense& Sécurité. Il a occupé avant cette date divers
postes au sein de DaimlerChrysler Rail Systems
et de l’Université de Brunswick. Il est titulaired’un doctorat en ingénierie de l’Université deBrunswick.

M. Ureña-Raso a été nommé à ce poste en février 2009. Il était auparavant responsable desprogrammes Power8 et Future EADS. Depuis
1989, il a occupé différentes fonctions, au seinde CASA, d’EADS PZL, de la division Défense &Sécurité et chez Airbus. M. Ureña-Raso est diplômé de l’Université polytechnique de Madrid
et de l’ESSEC à Paris ; il est également titulaired’un MBA de l’International Board of Social
Sciences (UNESCO).

M. Itävuori a rejoint EADS en 2001 à ce poste eta été nommé membre du Comité exécutif en
2003. En 1982, il est nommé Directeur des Ressources humaines chez KONE Corporation etdevient membre du Comité exécutif de KONE
Corporation en 1995. M. Itävuori est diplômé enéconomie de la Vaasa School of Economics en
Finlande et a été pilote dans l’armée de l’air.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

11« Par la gestion active des performances,nous aidons les Divisions à identiﬁer
des opportunités de création de valeur,puis à les concrétiser. »Hans Peter Ring

ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR FINANCIER

En tant que Directeur ﬁnancier d’EADS, que pensez-vous des résultats ﬁnanciers de 2008 ?
Nous sommes ﬁers de la solidité de nos résultats de l’exercice, en particulier de la bonne santé denotre trésorerie, grâce à l’excellent travail de nos équipes dans toutes les Divisions. Nous avons indéniablement tenu nos promesses dans les activités de défense, spatiales et hélicoptères. Nous savons
cependant que rien n’est parfait et nous avons conscience que l’A400M, mais également l’A380, vont
encore nécessiter une grande attention et une vigilance de notre part avant que ces programmes ne
se déroulent comme prévu.
Ces bons résultats appartiennent au passé et ne peuvent faire oublier les déﬁs auxquels EADS
est aujourd’hui confronté ?
Il est vrai que si l’on se projette en 2009 et au-delà, nous devons faire face à un certain nombre dedéﬁs. Mais c’est une source de motivation supplémentaire.
On observe notamment un décalage entre le scénario macroéconomique de la récession et la position
record de notre carnet de commandes à ﬁn 2008. Pour bien comprendre cet écart, nous suivonsde très près les évolutions macroéconomiques et leurs impacts sur le traﬁc aérien, tout en gérant
activement nos plans de livraisons, grâce à nos contacts étroits avec les compagnies aériennes. Cette
double analyse doit nous permettre d’anticiper au mieux nos cadences de production.
Le Groupe a lancé plusieurs chantiers pour être plus efﬁcace. À court terme, cet effort peut-il
vous aider à surmonter les turbulences économiques ?
Nous sommes en train de mettre en place un groupe intégré. Ce n’est pas facile mais il y a de réelles
avancées ! Avec Power8, nous avons amorcé, chez Airbus, un processus de réorganisation et d’intégration, désormais étendu à l’ensemble du Groupe, avec Power8 Plus. Nous faisons un pas supplémentaire avec Future EADS pour améliorer l’intégration du Groupe et de ses Directions. De mon pointde vue, cela permettra de soutenir et de stimuler la performance ﬁnancière.

12

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Entretien avec le Directeur financier

En quoi la fonction ﬁnancière peut-elle contribuer au développement à long terme de l’efﬁcacité
dans le Groupe ?
Une part importante du travail de mon équipe consiste à gérer activement les performances et latrésorerie. Ces deux missions ont un rôle à jouer dans la dynamique de gains d’efﬁcacité et d’économies que nous venons d’évoquer. Par la gestion active des performances, nous aidons les Divisions
à identiﬁer des opportunités de création de valeur, puis à les concrétiser. Ainsi, nous participons
à la réalisation des objectifs du Groupe, notamment aux objectifs stratégiques ﬁxés par notre Vision
2020. À chacun de ces grands objectifs est associé un indicateur de performance. Lorsque c’est
possible, nous devons aussi nous comparer à nos pairs, ce qui implique la mise en placede références ﬁables.
Revenons à l’intégration, concrètement, comment travaillez-vous avec les Divisions ?
La mise en œuvre de Vision 2020 exige un partenariat actif avec les Divisions. Nous nevoulons pas inhiber la créativité de nos équipes de ventes et de nos ingénieurs. Mais
il est incontestable que la Direction ﬁnancière doit s’assurer de manière active que lesnouveaux contrats anticipent et minimisent le risque encouru par EADS. Cela présuppose de savoir poser les bonnes questions, de déﬁnir des critères de performance réalistes
et de partager les responsabilités avec nos clients et fournisseurs. Il est très important,à ce titre, d’éviter les contrats à prix ﬁxe.
Nous avons donc décidé de créer un processus plus intégré qui, premièrement, relie
la Direction ﬁnancière du Groupe directement aux différents Directeurs ﬁnanciers des Unités opérationnelles, aﬁn d’assurer une remontée permanente de l’information. Deuxièmement, ce processus
associe les ambitions stratégiques de Vision 2020 à des actions concrètes. Enﬁn, il me permet dem’engager directement avec mon réseau de directeurs ﬁnanciers sur des mesures d’optimisation desperformances en « temps réel ».
Entre la nécessité d’investir et l’obligation d’une gestion prudente de la trésorerie dans une tellepériode d’incertitudes, quel est le bon équilibre ?
EADS entend maintenir une approche conservatrice de son bilan, car nous estimons que c’est la
meilleure façon d’affronter les risques actuels, tout en conservant une certaine souplesse ﬁnancière.

HANS PETER RINGÀ ce jour, EADS n’a aucun besoin de reﬁnancement. Le Groupe détenait 13,7 milliards d’euros detrésorerie brute à ﬁn 2008 et un endettement total limité à 4,5 milliards d’euros. Nous disposons en
outre d’une marge de manœuvre ﬁnancière conséquente, qui comprend une facilité de crédit non
tirée de 3 milliards d’euros. Cette facilité de crédit auprès de 36 banques ne s’accompagne d’aucune
restriction. Par ailleurs, il nous reste 1,5 milliard d’euros disponibles dans le cadre de notre programme d’EMTN (Euro Medium-Term Note) de 3 milliards d’euros.
Parallèlement, nous veillons à protéger scrupuleusement notre trésorerie par une gestion rigoureuseet prudente et un suivi vigilant de la santé ﬁnancière du système bancaire.
Comment gérez-vous le risque ﬁnancier ?
Notre politique de couverture nous garantit une protection appréciable contre la volatilité du dollar
américain. Par ailleurs, si nous sommes prêts à apporter un soutien ﬁnancier à nos clients, nous
ne le ferons qu’avec précaution et discernement. Nous accorderons ainsi des ﬁnancements en fonction
des volumes de traﬁc annoncés par les compagnies aériennes et de leur rentabilité. De plus, notre
politique consiste à vendre notre exposition au risque dès que le marché le permet. En 2008, notre
niveau de ﬁnancement client est le plus bas depuis 20 ans.
Vous constatez donc que nous nous efforçons de stabiliser notre trésorerie aﬁn de conserver une
solide position de liquidité. Toutes ces mesures contribuent à protéger nos capacités d’investissement,ce qui nous permet de continuer à investir à long terme dans nos principaux programmes.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

13

Vision 2020 en action

STRATÉGIE

Avec Vision 2020, EADS suit à présent une feuille de route claire pour lesannées à venir. Les défis économiques actuels soulignent le bien-fondé denos objectifs à long terme.

PARTAGER DES OBJECTIFS À LONG TERME

À l’initiative de son Président exécutif Louis Gallois, EADS a traduit sa vision stratégique dans une feuille de route, baptisée Vision
2020. Ce projet qui préﬁgure l’avenir d’EADS a été présenté auConseil d’administration en janvier 2008. Depuis, il s’est transformé en un plan d’actions mis en application par chaque Division.
MAINTENIR LE CAP À TRAVERS LA TEMPÊTE

L’instabilité du climat économique actuel valide notre stratégie àlong terme qui vise à renforcer l’équilibre et la capacité de résistance d’EADS.
Plus que jamais, nous visons les objectifs suivants pour y parvenir :> un meilleur équilibre entre l’aviation commerciale et lesautres activités du Groupe. L’aviation commerciale est par
nature une activité gourmande en capitaux et très cyclique, qui
se double d’une grande sensibilité aux ﬂuctuations des taux de14change du dollar. En 2008, l’aviation commerciale a représenté
63 % du chiffre d’affaires du Groupe. Notre objectif est d’augmenter la part des activités de nos autres Divisions, notamment
dans la défense et les activités institutionnelles aﬁn d’atteindrel’équilibre (50 – 50).
> un meilleur équilibre entre plates-formes et services. Grâceà une solide base de clientèle pour ses plates-formes et systèmesde pointe, EADS est en mesure de développer des services
associés à forte valeur ajoutée, qui représentent une activité non
cyclique particulièrement rentable. Notre objectif est que lesservices représentent 25 % de notre chiffre d’affaires d’ici à 2020,
contre 10 % à ce jour.
> un meilleur équilibre entre nos racines européennes etnotre présence mondiale. Pour conquérir de nouveaux marchéset avoir accès à des ressources technologiques, ainsi qu’à desapprovisionnements à bas coûts libellés dans différentes devises,
il faut élargir l’ancrage international du Groupe. EADS a ainsil’ambition d’avoir 20 % de ses salariés et 40 % des ses approvisionnements hors d’Europe.

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Stratégie

En outre, EADS s’est ﬁxé pour objectif de devenir une entreprisevéritablement éco-efﬁciente. Le Groupe est déterminé à démontrer
une attitude responsable dans ce domaine et à faire valoir sa performance environnementale comme un avantage concurrentiel.
Atteindre ces objectifs va nécessiter d’importants moyens technologiques et des ressources humaines conséquentes. EADS
continuera à produire les meilleures technologies européennes, tout
en favorisant une plus grande mobilité et une diversiﬁcation desnationalités au sein des équipes.
UNE VISION EN ACTION

La mise en œuvre de Vision 2020 a déjà permis d’atteindre desobjectifs signiﬁcatifs en 2008 :> se recentrer sur le cœur de métier. Les principales activitésd’aérostructures ont été réorganisées avec la formation d’Aerolia
en France et de Premium AEROTEC en Allemagne. Nous avons
ﬁnalisé la cession du site de Filton (Royaume-Uni) et de Laupheim (Allemagne), ainsi que 70 % du capital d’EADS Socata.
> améliorer l’efﬁcacité. Nous avons dépassé les objectifs ﬁxés par
Power8. Les programmes Power8 Plus et Future EADS ont
été lancés aﬁn de renforcer davantage la rentabilité et améliorer
l’efﬁcacité de notre organisation.
> renforcer la gestion des programmes. En 2008, le Groupe a
livré 12 A380 comme prévu et rempli ses objectifs de développement concernant l’A350 XWB. La production d’Ariane 5
est montée en puissance conformément aux prévisions. Tous
les hélicoptères LUH ont été livrés à l’armée américaine, enavance sur le calendrier prévu.
> poursuivre l’internationalisation du Groupe. EADS a procédé à l’acquisition de PlantCML aux États-Unis qui intervient
dans le domaine des réseaux sécurisés. Le Groupe a également
construit une nouvelle chaîne d’assemblage ﬁnal d’A320 en
Chine. En partenariat avec Northrop Grumman, EADS a remporté l’appel d’offres pour la fourniture d’avions ravitailleurs àl’armée de l’air américaine.
> élargir le portefeuille de services. Le Groupe a élaboré
une feuille de route ambitieuse pour chacune de ses Divisions,qui accorde la plus grande priorité aux services à forte valeur
ajoutée.

LES PRIORITÉS DE 2009

NOUS ALLONS :NOUS ADAPTER au ralentissement des marchés
civils, en accordant la priorité aux programmes qui
génèrent des économies et de la trésorerie. Nous allons
accentuer le recentrage sur notre cœur de métier etétendre notre présence sur les marchés de la défense,de la sécurité et des services.
METTRE EN PLACE une organisation plus intégrée
et plus efﬁcace grâce au programme Future EADS.
REDÉFINIR les contrats A400M dans le cadre denégociations menées avec nos clients et fournisseurs
aﬁn de parvenir à un meilleur équilibre. Le Groupe
procède également à la mise en place d’une nouvelleorganisation pour le programme A400M au seind’Airbus.
FAIRE PREUVE d’excellence dans la prestation deses activités, toutes Divisions et tous programmes
confondus.
ACCOMPLIR des progrès signiﬁcatifs dans la croissance organique de nos activités de services, etréaliser des acquisitions si les marchés ﬁnanciers etnotre position de trésorerie nous le permettent.
POURSUIVRE nos efforts d’internationalisation,en privilégiant deux axes : les États-Unis et l’Asie.
PROGRESSER vers l’éco-efﬁcience, en développant
des produits éco-efﬁcients.
CONSERVER et faire évoluer les compétences etqualiﬁcations clés.
RENFORCER la communication interne et associer
plus étroitement les salariés aux succès de la Société.
PROMOUVOIR l’innovation et réduire les délais demise en œuvre.
PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

15

NOUS

avons
16

LES SUCCÈS D’EADS

des produits et des services qui repoussent les limites. Nos avions volent plus
loin avec moins d’émissions. Nos systèmes de sécurité garantissent une meilleuresécurité du public lors de grands rassemblements. EADS construit des hélicoptères capables de voler dans des conditions extrêmes. Le Groupe figure donc
parmi les leaders mondiaux du développement et de la construction d’avions deligne, d’hélicoptères, de satellites et autres produits critiques.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

17

PERMETTRE À TOUS LES SALARIÉS DU GROUPE DE DONNER LE MEILLEUR D’EUX-MÊMES.
LES SALARIÉS D’EADS ET LEURS COMPÉTENCES CONSTITUENT NOTRE ATOUT LE PLUS PRÉCIEUX.

Les remarquables compétences de nos salariés à la motivationsans faille sont les moteurs de la réussite du Groupe. EADS
s’appuie sur ce savoir-faire pour nourrir sa croissance. Chacun

7 081 nouveaux salariés d’EADS en 2008.
Parmi les nouvelles recrues, 25 % sontdes femmes. 44 % des effectifs du Groupe
possèdent un diplôme universitaire.

au sein d’EADS est invité à profiter des programmes deformation et de développement qui lui sont proposés. Experts techniques ou managers,
tous se verront proposer un parcours de carrière structuré et motivant. Ainsi le Groupe améliore
constamment la qualité de ses effectifs, pour leur plus grand bénéfice et celui de ses clients.

18

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

19

DES TECHNOLOGIES INNOVANTESDES IDÉES POUR AMÉLIORER LE MONDE DE DEMAIN

En tant que leader mondial du secteur aéronautique, spatial
et de la défense, EADS met au point des technologies qui

1 088 dépôts de brevets en 2008 –une progression de 40 % en deux ans.

définissent l’avenir de l’aéronautique. À l’instar des commandes
de vol électriques qui ont révolutionné l’aéronautique commerciale, le Groupe s’est fixécomme priorité d’inventer des produits « éco-efficients » pour un monde plus propre.
Année après année, nous continuons de déposer un nombre considérable de brevets pourdes technologies révolutionnaires.

20

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

21

TIRER PARTI DE NOS SYNERGIESPAR UNE INTÉGRATION INTELLIGENTE, LE GROUPE EST PLUS
QUE LA SIMPLE SOMME DE SES DIFFÉRENTES COMPOSANTES.

Dans l’ensemble du Groupe, nous travaillons ensemble pour obtenir des résultats. Grâce à cettecollaboration, nous partageons budgets et savoir-faire, ce qui nous donne une longueur d’avance avec
des technologies pionnières dans des domaines tels que la performance environnementale et ledéveloppement de techniques majeures de gestion, comme les processus rationalisés. Par des achats
conjoints, le Groupe parvient à sécuriser ses approvisionnements en matières premières à des prix
compétitifs. Cette priorité donnée à la collaboration est également synonyme d’opportunités de carrière
qu’EADS est en mesure d’offrir à ses ingénieurs talentueux.

Tous ces atouts se conjuguent pour conférer au Groupe un avantage concurrentiel unique.

22

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

23

NOUS AVONS LES

atouts24

UNE SOLIDE POSITION SUR LES MARCHÉS INTERNATIONAUXLes besoins des pays développés et des économies émergentes augmentent.
Nos produits – et notre implantation internationale – nous permettent derépondre à leur demande. Les carnets de commandes du Groupe nous assurent
déjà plusieurs années d’activités pour l’avenir.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

25

DES MARCHÉS DE CROISSANCE À LONG TERMES’ILS NE SONT PAS PROTÉGÉS CONTRE LES ALÉAS ÉCONOMIQUES,NOS MARCHÉS ONT FAIT PREUVE DE RÉSISTANCE SUR LE LONG TERME.
LE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE PERMET D’AUGMENTER LA PARTDE BUDGETS DÉDIÉS AU TRANSPORT ET À LA SÉCURITÉ.

Au fur et à mesure que le pouvoir économique se décale
vers l’Est, on observe, en Chine et en Inde, une augmentation

Selon les Nations Unies, 27 pays sont émergentsou potentiellement émergents, totalisantune population de trois milliards d’individus.

de la demande à moyen terme de transport aérien. Sans
compter qu’il existe encore un grand nombre de pays endéveloppement, de moindre taille, qui connaissent également
un enrichissement croissant.

Parallèlement, la demande à moyen terme de nos produits et services devrait rester encroissance dans les pays développés. Aux États-Unis, par exemple, les commandes
d’avions de transport de passagers devraient être plus de deux fois supérieures à celles
de la Chine d’ici à 20261).

1)

26

Source : Prévisions d’Airbus sur le marché mondial 2007-2026

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

27

DEMANDE CONSTANTE POUR LES PRODUITS D’EADSMÊME EN TEMPS DE CRISE, NOTRE MONDE EN PLEINE MUTATION A RÉGULIÈREMENTBESOIN D’AVIONS, DE SYSTÈMES DE DÉFENSE ET DE SÉCURITÉ, AINSI QUE
D’ENGINS SPATIAUX QUI LUI PERMETTRONT DE RELEVER DE NOUVEAUX DÉFIS.

La demande d’avions de ligne et d’hélicoptères plus modernes et économes en carburant
est en plein essor. Le monde, avec des interconnexions croissantes, exige davantage decommunications par satellite et une plus grande sécurité. EADS est en mesure de répondre
à l’ensemble de ces défis, comme en atteste la solidité de ses carnets de commandes en 2008.

28

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

29

SOLIDITÉ DES RÉSULTATS FINANCIERS DE 2008 : UNE PROTECTION CONTRE LES TEMPS DIFFICILESCARNET DE COMMANDES RECORD ET SOLIDITÉ DU BILAN SONT LES GARANTS DE LA STABILITÉDU GROUPE DANS UN CONTEXTE ÉCONOMIQUE MONDIAL FRAGILISÉ.

Notre carnet de commandes a augmenté de 18 %, pour atteindre le chiffre record de
400 milliards d’euros.

Position de trésorerie nette record, qui a augmenté de 7 milliards d’euros
à fin 2007 à 9,2 milliards d’euros.
Flux de trésorerie disponible supérieur aux prévisions, à 2,6 milliards d’euros.
Les excellentes performances portent l’EBIT à 2,8 milliards d’euros.
La solidité de la demande de nos produits et services a fait augmenter le chiffred’affaires de 11 %, à 43,3 milliards d’euros.

30

1 572 millions d’eurosde résultat net en 2008

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

31

NOUS AVONS LES ATOUTS

pour
32

réussir.
Une vision claire.
Une stratégie qui conjugue anticipation
et pragmatisme.
Une équipe experimentée et dévouée.
Une marge de manœuvre.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

33

Marchés et perspectives

Le trafic aérien étant fortement lié à l’évolution économique, on observe unrepli prononcé des trafics passagers et fret. Dans la défense, la sécurité etl’espace, le rôle du secteur public permet d’amortir les effets du ralentissement.

Le trafic aérien, un marché de croissance avéré
5

En billions de RPK*

4
LE TRAFIC AÉRIEN DOUBLE
TOUS LES 15 ANS

3

2

1

0
1969

72

Source : ICAO, Airbus* Revenu par passager-kilomètre

34

75

78

81

84

87

90

93

96

99

02

05

2008

PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008

> Marchés et perspectives

Le traﬁc passagers a considérablement diminué à la ﬁnde 2008, limitant la croissance générale du traﬁcaérien pour l’année à 1,6 % à peine. Ce chiffre est àcomparer aux 7,4 % de hausse enregistrée en 2007.

Après un début d’année relativement soutenu, les ﬂuctuations desprix du pétrole et des taux de change ont généré des turbulences au
second semestre 2008. Parallèlement, la crise du crédit a fortement
pesé sur l’environnement macro-économique.
L’impact global de la crise est encore difﬁcile à évaluer car plusieurséléments sont sans précédent. La croissance du traﬁc aérien ayant
tendance à répliquer la croissance économique, le ralentissement
actuel a plombé le transport aérien et le traﬁc de passagers et constitue
une menace signiﬁcative à court terme.
Dans le secteur public, les effets de la crise sont moins apparents
et devraient s’échelonner dans le temps. Actuellement, les États
dopent leurs budgets aﬁn de stimuler leurs économies. À moyenterme, ils seront donc peut-être confrontés à des choix difﬁciles
quant à leurs priorités en matière d’investissement. En tout état decause, les dépenses en matière de défense sont étroitement liées
aux tensions géopolitiques et aux besoins de sécurité. Par ailleurs,
la nature à long terme des contrats de défense et spatiaux réduit
d’autant leur sensibilité par rapport à l’économie.
Au-delà des tensions économiques, le secteur de l’aéronautique,de l’espace et de la défense doit mettre l’accent sur sa performanceenvironnementale. Le développement de carburants de substitution et l’intégration des économies émergentes dans les chaînes
d’approvisionnement constituent deux des principaux déﬁs.

AVIATION COMMERCIALE
Après plusieurs années de croissance, le traﬁc aérien a commencé àmarquer le pas début 2008 avant de s’effondrer au dernier trimestre.
Le traﬁc de fret, qui est un solide indicateur à terme de la croissance économique, a plongé de 22,6 % en décembre tandis que letraﬁc international de passagers reculait de 4,6 % 1). La région AsiePaciﬁque dont le marché de l’aviation afﬁchait encore récemment laplus forte progression s’est repliée de manière plus prononcée que
toutes les autres régions du monde, avec un traﬁc passagers en recul
de 9,7 % en décembre et un fret qui a cédé 26 %.
Dans l’ensemble, le traﬁc passagers a très modestement augmentéde 1,6 % en 2008, accusant ainsi une forte chute par rapport à lahausse de 7,4 % enregistrée en 2007. Sur l’année entière, le traﬁc
de fret a reculé de 4 %, contre une augmentation de 4,3 % en 2007.
Les compagnies aériennes ont perdu 8 milliards de dollars en 2008 2)
en raison de la baisse du traﬁc et des prix élevés du kérosène, qui
ont culminé aux environs de 180 dollars le baril pendant l’été. Pour
2009, les prévisions anticipent une nouvelle perte de 2,5 milliards
d’euros sur la base d’un carburant à 60 dollars le baril.
Alors que les constructeurs aéronautiques jouissent de carnets decommandes records (plus de 8 000 avions début 2009), le recul
du nombre de passagers et les pertes ﬁnancières ont amené certaines compagnies aériennes à reporter leurs livraisons d’avions.
1)

L’International Air Transport Association (IATA) est la source de toutes les données sur le traﬁcaérien (ces chiffres n’incluent pas certaines compagnies aériennes à bas prix).

2)

IATA, mars 2009.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

35

Les drones sont en train de devenir
des outils indispensables aux opérations
de reconnaissance.

Le traﬁc aérien est étroitement corrélé au produit
intérieur brut (PIB)(en %)
Croissance mondiale du traﬁc passagers

Croissance mondiale du PIB
5

14
12

4

10
8

3

6
4

2

2
0

1

-2
-4

0

-6
1986

88

90

92

94

96

98

Source : Global Insight, IATA, OMC, FMI, Airbus

Croissance mondiale du traﬁc passagers
Croissance mondiale du PIB

36

00

02

04

06 2008

Les compagnies aériennes rencontrent en effet des difﬁcultés àﬁnancer leurs commandes, la crise du crédit ayant poussé certaines
banques à la faillite alors que d’autres ont fortement réduit l’octroi
de prêts. Les avionneurs pourraient ainsi être amenés – directement
ou indirectement – à fournir le ﬁnancement.
La crise actuelle accélérera la restructuration des compagnies aériennes. Les « compagnies à bas coûts » ont en effet connu une expansion rapide ces dernières années. Elles doivent désormais s’adapter
à la conjoncture, même si certaines d’entre elles récupèrent despassagers des compagnies traditionnelles. Malgré les difﬁcultés
actuelles, la croissance du traﬁc aérien devrait se maintenir àlong terme. Airbus évalue la demande mondiale pour les 20 prochaines années à 23 385 avions de plus 100 de sièges aﬁn derépondre à la croissance du traﬁc aérien, qui devrait progresser
de 4,9 % en rythme annuel 3).
À plus long terme, le transport aérien devrait connaître de profondschangements technologiques et opérationnels. Déjà, les constructeurs développent des appareils plus légers à l’aérodynamique améliorée. Les principaux motoristes testent des systèmes de propulsion
bien plus efﬁcaces. Ces essais en cours visent à lancer des avions trèséconomes en carburant. La simpliﬁcation des systèmes de contrôleaérien et l’amélioration des procédures d’exploitation des aéroports
doivent permettre de réduire de moitié les émissions de gaz d’ici à
2020, conformément aux objectifs déﬁnis par le Conseil consultatifpour la recherche aéronautique en Europe (ACARE) 4).
3)

Source : Airbus Global Market 9, 2007-2026

4)

Réduction de 50 % des émissions de CO2 ; réduction de 80 % des émissions de NOx ; réductionde 50 % du bruit externe ; conception, fabrication, maintenance et élimination en ﬁn de vie desproduits dans des conditions respectueuses de l’environnement.

PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008

> Marchés et perspectives

Consommation moyenne de carburant de la ﬂotte
mondiale d’avions de transport de passagers(consommation de carburant (litres/100 RPK*)DÉFENSE

8
Historique

6

Prévisions

Années 1980
8 litres par
pax/100 km

2026
3 litres par
pax/100 km

4
Années 2000
5 litres par
pax/100 km

A380 **

2
1986

91

96

01

06

11

16

21

2026

Davantage liés aux tensions géopolitiques et aux besoins de sécurité
qu’aux tendances économiques, les investissements en matière dedéfense devraient rester relativement stables à court terme, mêmesi le ralentissement mondial rend cette hypothèse plus aléatoire.
Ces investissements constituent un moyen efﬁcace de soutenir labase industrielle d’un pays et de promouvoir des emplois hautement technologiques.
Les États-Unis représentent de loin le plus important marché dedéfense, avec 50 % des dépenses mondiales. Les dépenses liées aux
opérations ont plus que triplé entre 2000 et 2008, à 663,8 milliards de dollars en 2008. En raison des incertitudes qui entourent
actuellement les dépenses militaires aux États-Unis, il est difﬁciled’évaluer avec précision leur évolution à long terme.
Dans la région Asie-Paciﬁque, les budgets de défense ont régulièrement augmenté. L’Inde a lancé un processus de modernisationde ses forces armées. Son budget progresse annuellement de 7 % etdevrait atteindre 36 milliards de dollars d’ici à 2013.

Source : Airbus.
* RPK: Revenu par passager-kilomètre** Sur la base d’une pleine capacité

Croissance du PIB réel aux États-Unis et croissancedes dépenses réelle de défense aux États-Unis(en %)

Dans le monde, les appareils militaires représentent la majeure partie des budgets d’approvisionnement. Ainsi, les hélicoptères et lesdrones devraient notamment faire l’objet de dépenses importantes
au cours des dix prochaines années. Les états-majors manifestent
le souhait de remplacer leurs hélicoptères achetés dans les années
1960 et 1970, et les drones sont devenus indispensables aux missions de surveillance et de reconnaissance.

25
20
15
10
5
0
-5
-10
1965 69

73

77

81

85

89

93

97

01

05 2008

Source concernant le budget du ministère de la Défense américain :Livre vert exercice 2009, ministère de la Défense américain et analyse EADS
Source concernant le PIB des États-Unis : Département américain du Commerce

Variation en % du budget du ministère de la Défense américain –en dollars, après ajustement pour tenir compte de l’inﬂation
Variation en % du PIB américain réelMarché de la sécurité mondiale en 200843 % Amérique du Nord
25 % Europe
23 % Asie-Paciﬁque

Aujourd’hui, les armées se voient fréquemment impliquées dansdes conﬂits asymétriques et des opérations « non combattantes »telles que des opérations de maintien de la paix. Par conséquent, lesforces de défense concentrent leurs dépenses sur des équipements
leur permettant un déploiement rapide, un engagement de précision,des systèmes d’information tactique améliorés et la coopération
entre différentes forces.
Le modèle de ﬁnancement de la défense évolue sans cesse, la tendanceétant aux partenariats à long terme et à l’externalisation complètedes services basés sur des capacités, qui se transforment progressivement en services complets de support et autres services gérés.

SÉCURITÉ
Le terrorisme demeurant, dans de nombreuses régions du monde,la principale menace pour la sécurité publique, le secteur de lasécurité connaît une croissance rapide et une forte expansion géographique. La priorité est donnée aux technologies et à l’intégration
des systèmes, permettant d’améliorer la protection des populations
civiles, des infrastructures critiques et du transport aérien.

6 % Moyen-Orient
3 % Amérique latine et du Sud
Source : Frost & Sullivan.

La complexité des solutions de sécurité augmente et les clientsexigent la possibilité d’intégrer des systèmes plus vastes. Aux
États-Unis, les dépenses du ministère de la Sécurité intérieure
PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

37

Lors de la conférence interministérielle del’Agence spatiale européenne de novembre 2008,
une augmentation du budget de l’Agencede 2,5 % par an jusqu’en 2013 a été conﬁrmée.

Chiffre d’affaires mondial par activité spatiale(en milliards de $)
140

123

120
100
80
60
Services spatiaux

40

Fabrication de satellites

20

Lanceurs0

Équipements terrestres2002 2003 2004 2005 2006 2007

Source : Satellite Industry Association (juin 2008)

continuent d’augmenter régulièrement, tout comme en Europe,dans la région Asie-Paciﬁque, au Moyen-Orient et dans plusieurs
pays en développement.
En Europe, le Programme européen de recherche sur la sécurité(European Security Research Programme) a été doté d’un budget de
1,4 milliard d’euros destiné au développement de technologies
de sécurité sur la période 2007-2013. Ce projet vise précisément à
protéger les citoyens européens de menaces telles que le terrorisme,les catastrophes naturelles et la criminalité.

ESPACE
La conférence interministérielle de l’Agence spatiale européenne denovembre 2008 a conﬁrmé le budget, qui progressera au rythme
annuel de 2,5 % entre 2009 et 2013. Cette croissance ne tient pas
compte des grands programmes de l’Union européenne, tels que
Global Monitoring for Environment and Security (GMES) ou Galileo,
qui disposent de budgets indépendants, ni de l’effort propre despays européens.
Le secteur des satellites commerciaux subit les pressions liées auralentissement de l’économie et à la concurrence sur les prix, ce qui
pourrait inﬂuencer les perspectives à court terme des lanceurset des satellites. Néanmoins, l’application pratique de la technologie
des satellites permet le développement de nouvelles activités
commerciales pour le secteur spatial. L’imagerie liée à l’observationde la Terre de même que les communications par satellite sécuriséesconstituent d’importants réservoirs de croissance.

38

PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008

> Une organisation plus rationnelle

Une organisation plus
rationnelle
Le plan Future EADS doit permettre des économies et une plus grande efficacité grâce à desservices partagés, une meilleure intégration des fonctions de support et une organisation plus
rationnelle du Groupe. Dans ce cadre, le Conseil d’administration a décidé d’intégrer la division
Avions de transport militaire dans Airbus, afin de simplifier la gestion du programme A400M
et d’optimiser les ressources. Par ailleurs, pour garantir une plus grande cohérence vis-à-vis deleurs clients communs et développer des synergies commerciales, techniques et stratégiques,les divisions Astrium et Défense & Sécurité seront dotées d’une coordination formelle.

EADS

COORDINATIONAIRBUS

EUROCOPTERASTRIUMDÉFENSE & SÉCURITÉ

Airbus Military

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

39Airbus

Airbus a réalisé un nombre record de livraisons en 2008. Avec un carnetde commandes d’un niveau historique et une refondation en bonne voie,
l’avionneur est prêt à affronter les défis économiques actuels.

L’A320 est le plus grand succès commercial
d’un avion de ligne.

40

La Direction introduit avec succès des processus deproduction plus rationnels.

L’A380 a bouclé sa première année en service,près d’un million de passagers ont volé à bord dece ﬂeuron de l’aviation.

PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008

> Airbus

Airbus
(M€)

2008

2007

Variation

Chiffre d’affaires

27 45325 216

+9 %

EBIT

1 790

- 881

–

Prises de commandes

82 041

117 323- 30 %

Carnet de commandes

344 818283 829+ 21 %

483

453

+7 %

3 715

3 421

+9 %

En nombre d’appareils
Livraisons
Carnet de commandes

AVIATION COMMERCIALEDONNER NAISSANCE À UNE ORGANISATION PLUS EFFICACE

En 2008, Airbus a réalisé des livraisons records, étoffé son carnetde commandes et dépassé ses objectifs de réduction des coûts.

Les coûts ont nettement diminué, grâce au programme Power8
qui continue d’améliorer l’efﬁcacité de la Division. Dépassant ses
objectifs pour la deuxième année consécutive, ce programme a
généré environ 1,3 milliard d’euros d’économies, soit plus de lamoitié de l’objectif de 2,1 milliards d’euros à l’horizon 2010.
Power8 Plus prévoit 650 millions d’euros d’économies supplémentaires d’ici à 2012.

483 appareils ont été livrés, soit 30 de plus qu’en 2007. Ainsi
en 2008, Airbus a augmenté ses livraisons pour la sixième année
consécutive.
Le carnet de commandes d’Airbus comptait 3 715 appareils à ﬁn2008, soit une valeur de 438 milliards de dollars (prix catalogue)
ou l’équivalent de six années de production. Les prises de commandes ont été soutenues, l’avionneur ayant reçu 777 commandes
nettes d’une valeur d’environ 100 milliards de dollars (prix catalogue), ce qui représente une part de marché mondiale de 54 %. La
solidité de son carnet de commandes confère à Airbus une ﬂexibilité
face à d’éventuelles demandes de rééchelonnement de livraisonsde ses clients.
Reﬂétant la hausse des livraisons, le chiffre d’affaires a progressé
en 2008 de 9 %, à 27,5 milliards d’euros en 2008 (2007 : 25,2 milliards d’euros). La Division enregistre un EBIT de 1 790 millions
d’euros grâce à la fois à un chiffre d’affaires en hausse et aux économies du programme Power8. En 2007, une perte de 881 millions
d’euros avait été comptabilisée en raison de charges exceptionnelles
plus importantes dues au retard du programme A400M, au plan
Power8 et au lancement de l’A350 XWB.

Grâce à une nouvelle structure, une rationalisation des processus
et une gestion de trésorerie prudente, Power8 a nettement réduit
la base de coûts d’Airbus. Power8 Plus prévoit d’aller plus avant
dans la réduction des coûts via notamment une augmentation de la
production dans les pays à bas coûts.
La cession de certains sites d’aérostructures a représenté une étape
majeure de Power8. Ainsi, les sites de Laupheim (Allemagne) et
Filton (Royaume-Uni) ont été respectivement cédés à Diehl/Thales
et GKN. Parallèlement, les nouvelles sociétés d’aerostructures détenues à 100 % par EADS, Aerolia en France et Premium AEROTEC
en Allemagne, sont devenues opérationnelles en décembre 2008.
Airbus sera ainsi plus à même de se concentrer sur son cœur demétier d’architecte et d’intégrateur d’avions.
Parallèlement à Power8, Airbus continue d’étendre son implantationindustrielle. La chaîne d’assemblage ﬁnal de l’A320 à Tianjin, en
Chine, a été inaugurée en septembre 2008. Elle permettra de garantir
un accès au marché chinois en plein essor, tout en bénéﬁciant descompétences des ingénieurs de ce pays.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 841

La nouvelle chaîne de production d’A320
à Tianjin, en Chine, permettra desécuriser l’accès à l’un des marchés lesplus prometteurs du monde.

A350 XWB, L’ACTEUR INCONTOURNABLE DE DEMAIN

Dernier-né de la famille des long-courriers d’Airbus, l’A350 XWB
a d’ores et déjà reçu 478 commandes nettes de la part de 29 clients
depuis son lancement il y a deux ans. En 2008, il a encore réussi
à séduire 16 clients et engrangé 163 commandes nettes, ce qui
représente une part de marché de 64 % dans sa catégorie.
Le développement de l’A350 XWB a bien avancé. Ayant passé avec
succès le gel de sa déﬁnition en décembre 2008, son architecture
est désormais arrêtée. L’introduction de l’« Outil de planiﬁcation
uniﬁé » en avril 2008 a favorisé le franchissement de cette étape.
De plus, Airbus dispose, pour la première fois, d’une maquettenumérique et d’outils uniques pour l’ensemble des travaux sur
l’A350 XWB, aussi bien pour les équipes d’Airbus que pour celles
des sous-traitants.
Tous les grands partenaires sous-traitants sont désormais associés
au projet, les principaux lots pour le fuselage central et les ailes
ayant été attribués. Conformément à la nouvelle politique fournisseurs, ces lots représentent une charge de travail plus importantequ’auparavant car les fournisseurs, impliqués plus en amont duprojet, assument des responsabilités accrues.
PREMIER ANNIVERSAIRE DE LA MISE EN SERVICE DE L’A380

Douze A380 ont été livrés en 2008, conformément aux objectifs.
La montée en cadence de la production se poursuivra en 2009à mesure qu’Airbus ﬁnalisera le passage à la production Wave 2.

42Près d’un million de passagers ont volé sur l’A380, qui dessert d’ores
et déjà sept itinéraires internationaux majeurs et relie quatre continents. Avec cet appareil, les compagnies aériennes bénéﬁcientde réductions de coûts d’exploitation d’environ 20 %. De nouvelles
opportunités de croissance s’ouvrent aux opérateurs aériens : un A380
peut remplacer deux avions de plus petite taille, réduisant ainsi lescoûts, l’occupation de l’espace aérien, le bruit et les émissions.
L’A380 comptait un total de 198 commandes provenant de 16 clientsà ﬁn 2008, dont neuf nouvelles commandes, ce qui représente 75 %de part de marché sur ce segment.
Airbus anticipe un marché de 1 700 avions dans cette catégorieau cours des 20 prochaines années, à mesure que les enjeux deperformance environnementale gagneront en importance.
DES COMMANDES ROBUSTES SUR L’ENSEMBLE DE LA GAMME

En 2008, la famille A320 a enregistré 472 commandes nettes, ce qui
porte le carnet de commandes à environ 2 600 appareils.
Pour maintenir sa position dans la gamme des avions monocouloir,
l’A320 est constamment amélioré. Ainsi, la cabine a été allégée
et sa luminosité améliorée. L’appareil peut désormais être converti
en avion-cargo et sa durée de service prolongée de 10 à 20 ans,grâce à un programme qui prévoit des intervalles d’entretien plus
espacés. L’année 2008 a également été marquée par les vols d’essais
de l’A320 équipé de nouvelles winglets conçues pour réduire larésistance à l’air.

PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008

> Airbus

Avec 80 commandes d’A350 XWB,
la compagnie Qatar Airways est devenue
le principal client de ce nouvel avion.

Airbus a augmenté la production de ses appareils monocouloir, pouratteindre le chiffre record de 36 appareils par mois. Initialement
ﬁxée à plus de 38 avions par mois, la montée en cadence a été interrompue en décembre 2008 compte tenu de la conjoncture économique et sera ajustée à la baisse en 2009. Airbus contrôle en permanence les besoins de ses clients aﬁn d’adapter sa production en
fonction des besoins.
La famille des long-courriers A330/A340 a remporté 138 commandes
nettes. L’A330 a enregistré sa millième vente, ce qui porte le carnetde commandes combiné du programme A330/A340 aux environs
de 1 500 unités. La production des modèles A330/A340 à Toulousea atteint un record, avec huit appareils par mois. Le dernier-né
de la famille, l’avion-cargo A330-200, se rapproche de l’assemblage
ﬁnal, avec un vol inaugural prévu en 2009.
La gamme Airbus Corporate Jetliner a remporté un franc succès,enregistrant 23 commandes fermes (14 avions monocouloir et unrecord de neuf appareils à large fuselage).

PRÉPARER LES TECHNOLOGIES DE DEMAIN À LA
PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE

Airbus a poursuivi ses efforts de recherche et développement dansles nouvelles technologies de rupture. La Direction met notammentl’accent sur la performance environnementale. Une série de volsd’essai a permis de tester la nouvelle architecture Geared Turbofan
de Pratt & Whitney ; ce réacteur de nouvelle génération offre lacapacité de réduire considérablement la consommation de carburant. Airbus a également été le premier avionneur à faire voler desavions avec des carburants de substitution et des piles à combustible.
Le démarrage ofﬁciel de l’initiative technologique conjointe del’Union européenne, Clean Sky, marque une avancée importante,dans laquelle Airbus et Saab seront responsables du démonstrateur
technologique d’avions intelligents. Les objectifs de ce programmesont étroitement liés à trois des quatre déﬁs environnementaux
ﬁxés par le Conseil consultatif pour la recherche aéronautique enEurope (ACARE) : réduire la consommation de carburant et lesémissions de CO2 de 50 %, réduire les bruits perçus à l’extérieur de
50 % et réduire les émissions de NOx de 80 % d’ici à 2020.
Aﬁn d’améliorer la performance opérationnelle future des avions
et du traﬁc aérien, l’UE a retenu Airbus pour participer au projet
SESAR (Single European Sky ATM Research) visant à réorganiser
la gestion du traﬁc aérien en Europe d’ici à 2020. Ce projet permettra
de tripler la capacité du traﬁc aérien, de multiplier la sécurité pardix et de réduire l’impact environnemental de chaque vol de 10 %.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

43

Avions de transport militaire
(M€)

2008

2007

Variation

Chiffre d’affaires

2 759

1 140

+ 142 %

- 16

- 155

–

Prises de commandes

EBIT

5 083

784

+ 548 %

Carnet de commandes

22 26919 932+ 12 %

La première cellule d’A400M a quitté la chaîne
d’assemblage ﬁnal de Séville en juin 2008.

AIRBUS MILITARY(ANCIENNE DIVISION AVIONS DE TRANSPORT MILITAIRE)
Aﬁn de simpliﬁer l’organisation et d’exploiter les synergies avec
Airbus, EADS a annoncé, en décembre 2008, son intention d’intégrer la division Avions de transport militaire au sein d’Airbus,
donnant ainsi naissance à Airbus Military. Cette intégration
renforcera en particulier la gestion de l’ambitieux programme detransport militaire A400M, qui a été retardé en 2008.
Ce rapprochement est intervenu à l’issue d’une année au coursde laquelle la division Avions de transport militaire a remportéd’importantes commandes, notamment pour son avion ravitailleur.
Son chiffre d’affaires a augmenté de plus de 140 %, à 2,8 milliards
d’euros (2007 : 1,14 milliard d’euros), grâce au passage à la méthodologie comptable de début de contrat pour le programme A400M,
pénalisé par des retards, ainsi qu’à la hausse des ventes d’avions
ravitailleurs.
L’EBIT s’est amélioré en conséquence, avec une perte limitée à- 16 millions d’euros, après une perte de 155 millions d’euros en
2007. Une nouvelle fois, l’activité Avions ravitailleurs a joué unrôle signiﬁcatif. Une part de ce résultat revient également à lagamme d’avions à turbo-propulsion moyens-légers et à un crédit
d’impôt lié au programme A400M.
Le dynamisme de la demande d’avions ravitailleurs d’Airbus
s’est traduit par une augmentation du carnet de commandes deplus de 25 %, à plus de 23 milliards d’euros. La Division a ainsi
remporté quelque 5 milliards d’euros de nouvelles commandes.
À travers le monde, quatre armées ont commandé un total de
25 avions ravitailleurs.

44

L’avion de transport et de ravitaillement en vol multirôle (MRTT
ou Multi-Role Tanker Transport) d’Airbus s’est vu octroyer quatre
des cinq appels d’offres lancés à travers le monde. Le MRTT conﬁrme ainsi son statut d’avion ravitailleur le plus sophistiqué etle plus performant. Parmi les commandes d’A330 MRTT ﬁgurent
les 14 appareils commandés dans le cadre du programme britannique d’avions ravitailleurs stratégiques (Future Strategic Tanker
Aircraft), les trois unités commandées par les Émirats Arabes
Unis et trois autres de l’Arabie Saoudite. Par ailleurs, le KC-45 de
Northrop Grumman/EADS, basé sur l’A330 MRTT, a été sélectionné en avril 2008 par l’armée de l’air américaine pour remplacer
les avions ravitailleurs KC-135 vieillissants. Cette commande atoutefois été annulée en septembre, dans l’attente d’une redéﬁnition
de l’appel d’offres par la nouvelle administration américaine.
Le développement des avions ravitailleurs progresse. Le premier des
A330 MRTT destinés à l’Australie a testé avec succès ses réservoirs
auxiliaires de carburant lors de vols effectués en décembre. Il sera
livré courant 2009. Par ailleurs, la perche caudale de ravitaillementa été ﬁnalisée à la suite de plusieurs contacts réalisés en vol. Sa production en série démarrera en 2009.
Dans la gamme des avions à turbo-propulsion moyens-légers, lesgarde-côtes américains ont commandé trois nouveaux CN-235
de patrouille maritime, portant le nombre d’appareils achetés à 11.
De plus, la marine mexicaine a commandé deux CN-235. La
Division a également enregistré des commandes pour trois CN-235
et trois C-212.

PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008

> Airbus

Le CN-235 est un avion de transport militairemoyen, en service auprès d’un grandnombre de forces armées dans le monde.

RETARDS DE L’A400M : NOUVELLE APPROCHE PROPOSÉEPERSPECTIVES

En 2008, le programme A400M a accusé de nouveaux retards.
Le premier vol a été différé essentiellement en raison de l’indisponibilité du régulateur numérique du moteur (FADEC).

Comme la plupart des secteurs, le transport aérien subit leseffets de la récession économique. Airbus prévoit donc un reculde ses commandes en 2009.

La Direction travaille actuellement avec le consortium des motoristes aﬁn de conﬁrmer une date pour le premier vol. Le systèmede turbo-propulsion de l’A400M a été spéciﬁquement conçu poursatisfaire aux exigences opérationnelles les plus strictes.

Les priorités d’Airbus pour l’année qui s’annonce s’articulent
selon quatre axes : maintenir un dialogue étroit avec les clients ;anticiper leurs besoins ; gérer le carnet de commandes avec laplus grande rigueur et protéger la trésorerie.

En intégrant la division Avions de transport militaire au seind’Airbus, le Conseil d’administration d’EADS a renforcé la gestion
du programme A400M. Airbus Military a proposé une nouvelleapproche, notamment un nouveau calendrier et certains changements
techniques, aux clients de lancement européens 1). S’agissant ducalendrier, une première livraison devrait normalement intervenir
environ trois ans après le premier vol d’essai.
La première cellule A400M a quitté la chaîne d’assemblage ﬁnal de
Séville en juin 2008, lors d’une cérémonie présidée par Sa Majesté
le roi d’Espagne, Juan Carlos I.

La Direction cherchera en outre à convenir d’une nouvelle approche pour l’A400M avec les clients de lancement, tout en
conﬁrmant une nouvelle date pour un premier vol et en arrêtant
un calendrier précis avec le consortium des motoristes.
Grâce à son carnet de commandes bien rempli et à la rationalisation de son organisation due à Power8, Airbus jouit d’une
position solide face à une période difﬁcile pour les compagnies
aériennes et le secteur aéronautique. À plus long terme, lademande pour des avions plus efﬁcaces et plus performants
sur le plan environnemental continuera d’augmenter. Sécuriser
la compétitivité et l’emploi à long terme fait partie des objectifs
prioritaires en 2009.

L’A400M compte un total de 192 commandes, dont 180 émanentdes clients européens de lancement, huit de l’Afrique du Sud etquatre de la Malaisie.

1)

Les clients de lancement européens (Allemagne, France, Espagne, Royaume-Uni, Turquie,
Belgique, Luxembourg) sont les membres de l’Organisation Conjointe de Coopérationen matière d’ARmement (OCCAR), l’organisme constitué au niveau européen dans le butd’organiser les achats conjoints dans l’armement.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 845

Eurocopter

La présence mondiale d’Eurocopter et ses atouts technologiques ont
permis une nouvelle année de croissance significative, et le maintiendu carnet de commandes à un niveau élevé.

L’EC135 est un hélicoptère biturbine léger et polyvalent qui offre une manœuvrabilité remarquable etun fonctionnement exceptionnellement silencieux,
sans vibrations.

46

La cadence de production d’Eurocopter a quasiment
doublé au cours des quatre dernières années, ce qui
lui a permis de livrer 588 hélicoptères en 2008.

Le gouvernement brésilien a commandé 50 hélicoptères moyens EC725 pour ses forces armées, démontrant la valeur d’une présence locale de longue date.

PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008

> Eurocopter

services et le support 35 % et le développement et autres activités
6 %. Les activités militaires ont représenté 36 % des commandes, lesactivités civiles 64 %. 64 % de l’activité ont été réalisés à l’export.
(M€)

2008

2007

Variation

Chiffre d’affaires

4 486

4 172

+8 %

EBIT

293

211

+ 39 %

Prises de commandes

4 855

6 584

- 26 %

Carnet de commandes

13 82413 455+3 %En ﬁn d’année, le carnet de commandes s’élevait à 13,8 milliards
d’euros (2007 : 13,5 milliards d’euros), soit l’équivalent de1 515 hélicoptères ou environ trois années de production au rythme actuel. Les annulations, en nombre limité, se sont cantonnées
au marché civil.
Aux États-Unis, l’armée américaine a commandé 44 hélicoptères
Lakota UH-72A. 50 des 123 Lakota commandés par les forces
américaines ont déjà été livrés, dont le premier appareil sorti de lanouvelle chaîne d’assemblage ﬁnal située dans le Mississippi.

Chiffre d’affaires par marché(en % du chiffre d’affaires externe)
45 % Activités civiles
55 % Activités de défense

En 2008, Eurocopter a réalisé la deuxième meilleure année de son
histoire en termes de commandes ainsi qu’un record de livraisons.
Grâce à sa présence industrielle mondiale et à sa technologie fonctionnelle, Eurocopter a également conservé sa première place sur lemarché mondial des hélicoptères civils en nombre d’unités livrées.
La réorganisation en profondeur des chaînes de production etl’inauguration de nouvelles usines ont permis à la Division delivrer 588 appareils en 2008. La cadence de production a augmentéde plus de 20 % par rapport à 2007 et a quasi doublé au cours desquatre dernières années.
Le chiffre d’affaires a augmenté de 7,5 %, à 4,5 milliards d’euros(2007 : 4,2 milliards d’euros). L’EBIT a progressé à 293 millions
d’euros (2007 : 211 millions d’euros). Une hausse de 44 % des frais
de recherche et développement autoﬁnancés ainsi que les ﬂuctuations de change défavorables ont pénalisé la marge opérationnelle.

L’annonce, en décembre dernier, de la signature par le gouvernement brésilien d’un accord portant sur l’acquisition de 50 nouveaux hélicoptères moyens EC725 pour les forces armées du payssouligne l’ampleur de l’implantation internationale d’Eurocopter.
La Société opère en effet au Brésil depuis plus de 30 ans par l’intermédiaire de sa ﬁliale Helibras.
CROISSANCE DES SERVICES

Conformément à l’objectif de 50 % des ventes provenant des services
d’ici à 2020, les investissements dans les services ont nettement
augmenté, surtout dans la simulation de vols. De plus, le nombre
de contrats de services power-by-the-hour a progressé de 20 %.
En 2008, Eurocopter a racheté Motorﬂug, spécialiste allemand dela maintenance.

PERSPECTIVES
En cette période d’incertitudes, Eurocopter dispose d’uncarnet de commandes important et diversiﬁé avec une clientèle
commerciale, du transport d’affaires, du secteur du pétrole
et du gaz, de clients parapublics et militaires. De plus, la croissance du marché militaire devrait se poursuivre à mesure queles pays industrialisés renouvellent leurs ﬂottes d’hélicoptères
vieillissants et que les pays émergents consolident leurs forcesde défense.

Les efforts de R&D se sont essentiellement concentrés sur lenouvel hélicoptère civil moyen EC175, développé conjointement
avec des partenaires chinois, et sur de nouvelles améliorations,notamment en matière de sécurité.

La Direction suit de près la crise ﬁnancière, en assurant la ﬂexibilité de la production et en entretenant des relations étroites
avec les principaux clients.

ÉQUILIBRE DU CARNET DE COMMANDES

La recherche et le développement continueront d’augmenter,
Eurocopter garantissant ainsi son leadership technologique etpréparant la prochaine génération d’hélicoptères.

Eurocopter a engrangé 4,9 milliards d’euros de commandes (2007 :6,6 milliards d’euros) pour 715 nouveaux appareils ainsi que desservices après-vente. Les prises de commandes ont été bien équilibrées, les hélicoptères de série générant 59 % des commandes, lesSur le plan stratégique, le développement de la présence industrielle mondiale et des capacités de services se poursuivra.
Eurocopter a la plus grande conﬁance dans sa base de clientèle
et continuera de renforcer ses atouts concurrentiels.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

47

Astrium

Astrium a connu une croissance exceptionnelle, démontrant ainsique ses succès en matière d’innovation ont contribué à lui forger
une solide position concurrentielle, toutes activités confondues.
Dans le cadre de la nouvelle organisation, une coordination entre
les divisions Astrium et Défense & Sécurité a été mise en place.

Les satellites Skynet 5 assurent les communications
sécurisées du ministère de la Défense britannique.

48

Les programmes d’amélioration ont permis à Astrium
de réaliser des gains d’efﬁcacité considérables.

L’arrimage du véhicule de transfert automatique deravitaillement d’EADS à la Station spatiale internationale a marqué une avancée scientiﬁque majeure.

PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008

> Astrium

(M€)

2008

2007

Variation

Chiffre d’affaires

4 289

3 550

+ 21 %

EBIT

234

174

+ 34 %

Prises de commandes

3 294

4 492

- 27 %

Carnet de commandes

11 035

12 895- 14 %

Chiffre d’affaires par marché(en % du chiffre d’affaires externe)
65 % Activités civiles
35 % Activités de défense

Un effort d’innovation soutenu, une ﬁabilité à toute épreuve et
une priorité absolue accordée à l’efﬁcacité ont contribué cette année
au succès d’Astrium, confortant ainsi sa position concurrentiellemondiale. Les contributions d’Astrium à la Station spatiale internationale (ISS) ont été placées en orbite en 2008. Les lanceurs Ariane 5
ont établi un nouveau record de lancements réussis, et des gains
d’efﬁcacité ont été réalisés dans l’ensemble de la Division.
Le chiffre d’affaires de la Division a progressé de 21 % à 4,3 milliards d’euros (2007 : 3,6 milliards d’euros) grâce aux performances de ses trois Unités opérationnelles : Satellites, Services etTransport spatial. L’EBIT a par conséquent progressé de 34 % à
234 millions d’euros (2007 : 174 millions d’euros). La marge opérationnelle a poursuivi sa progression des quatre dernières années,à 5,5 % (4,9 % en 2007), en dépit d’un effet de change défavorable
et de la légère hausse des coûts de R&D. À ﬁn 2008, le carnetde commandes atteint 11 milliards d’euros (ﬁn 2007 : 12,9 milliards d’euros).
UNE CROISSANCE GÉNÉRALISÉE

L’Unité opérationnelle Transport spatial, maître d’œuvre de la contribution européenne à l’ISS, a enregistré une avancée technique
historique, avec l’arrimage dans l’espace, début 2008, du laboratoire
Columbus et du véhicule de transfert automatique de ravitaillement (ATV) à la station. La croissance de l’unité Transport spatiala été soutenue par Ariane 5 qui a remporté 13 commandes, soit
plus de la moitié du marché accessible. Le lanceur a conﬁrmé saﬁabilité, avec 28 lancements consécutifs réussis à son actif depuis
2003. Le missile balistique français M51 de nouvelle générationa réalisé ses derniers essais en vol.

L’Unité opérationnelle Satellites a conservé sa part de marché, avec
sept commandes de satellites et le lancement de sept satellites detélécommunications et de deux satellites d’observation. L’Agencespatiale européenne a conﬁé à Astrium la construction de trois
satellites scientiﬁques majeurs ; le Chili et l’Espagne ont tous deuxcommandé un satellite d’observation. Deux satellites de télécommunication ont par ailleurs été commandés.
Astrium Services a atteint le stade de maturité. Le système decommunications sécurisées Paradigm pour le ministère britanniquede la Défense est pleinement opérationnel après la livraison dutroisième et dernier satellite, Skynet 5C. Des programmes similaires en Allemagne et dans les Émirats Arabes Unis sont en cours.
Un premier contrat de services a été signé avec le Pentagone aux
États-Unis.
ACQUISITIONS COMPLÉMENTAIRES

Plusieurs acquisitions ont stimulé les perspectives de croissancede la Division. Ainsi, Astrium Services a acquis Imass Ltd, fournisseur britannique de solutions intégrées de géoinformation.
Cette Unité opérationnelle a également porté de 40 % à 80 % sa
participation dans Spot Image, société française propriétaire desdroits commerciaux des images satellite du ministère français de la
Défense. L’unité Satellites a par ailleurs racheté Surrey Satellite
Technology Ltd, société britannique spécialisée dans la conception
et la fabrication de petits et micro-satellites.

PERSPECTIVES
À ﬁn 2008, les trois Unités opérationnelles de la Division bénéﬁciaient de perspectives solides et d’un carnet de commandeséquivalent, en valeur cumulée, à trois années d’activité. La
majorité de ses produits et services reposent sur des lignes
d’activités arrivées à maturité technique, à l’instar d’Ariane 5
et d’Eurostar 3000.
Astrium prévoit de livrer le système de communications sécurisées Satcom BW au ministère allemand de la Défense en 2009.
De surcroît, la Division attend que l’Agence spatiale européenne
attribue les contrats pour le système de navigation par satellite
Galileo, réorganisé après l’attribution en janvier 2009 du contrat
de production des 35 prochains lanceurs Ariane 5.
La Direction table sur un maintien de la croissance rentable,
avec une augmentation progressive de la marge opérationnelle
à moyen terme, tout en étant attentive à l’évolution de la criseet à son impact éventuel.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 849

Défense & Sécurité

La division Défense & Sécurité (DS) a apporté une solide contribution à la performancefinancière d’EADS grâce à sa croissance rentable et à une intégration réussie.
Dans le cadre de la nouvelle organisation, une coordination entre les divisions
Astrium et Défense & Sécurité a été mise en place.

EADS est la seule société européenne dedéfense capable de fournir des drones de petite
et de grande taille.

50

EADS s’est ﬁxé des objectifs ambitieux pour augmenter ses activités dans le domaine de la sécurité,en tirant parti de la convergence croissante entre
produits de défense et produits de sécurité.

L’Euroﬁghter est l’avion de combat le plus moderne
actuellement en production.

PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008

> Défense & Sécurité

ÉQUILIBRE ENTRE PRODUITS ET INTÉGRATION DE SYSTÈMES

(M€)

2008

2007

Variation

Chiffre d’affaires

5 668

5 392

+5 %

EBIT

408

345

+ 18 %

Prises de commandes

5 287

7 460

- 29 %

Carnet de commandes

17 03217 836-5 %Chiffre d’affaires par marché(en % du chiffre d’affaires externe)
3 % Activités civiles
97 % Activités de défense

La croissance enregistrée sur un ensemble de programmes parvenus
à maturité, ainsi que les gains de productivité obtenus grâce au
regroupement de plusieurs sites, ont permis de générer une performance ﬁnancière robuste. Le carnet de commandes s’est étoffé àl’export et dans des secteurs à forte croissance.
En 2008, le chiffre d’affaires a progressé de 5,1 % à 5,7 milliards
d’euros (2007 : 5,4 milliards d’euros), stimulé par la contribution
des activités radars, des services de systèmes militaires aériens et laconsolidation de PlantCML en avril. La rentabilité grandissantedes programmes arrivés à maturité, y compris les missiles, radars
et services de MBDA destinés aux systèmes militaires aériens,a généré une hausse de 18 % de l’EBIT à 408 millions d’euros(2007 : 345 millions d’euros). La marge opérationnelle a progressé
à 7,2 % (2007 : 6,4 %).
STABILITÉ DU CARNET DE COMMANDES

À ﬁn 2008, le carnet de commandes s’établissait à 17 milliards
d’euros (2007 : 17,8 milliards d’euros), avec une expansion vers
des produits et services à forte croissance. Si les activités dans lesmissiles et les radars d’Euroﬁghter représentent l’essentiel descommandes, les systèmes de sécurité intérieure occupent une part
croissante.
La livraison des 148 avions de combat multirôle de la Tranche 1
d’Euroﬁghter s’est achevée en 2008. La livraison des commandes àl’export pour l’Autriche progresse de manière satisfaisante, tout
comme celle des 236 appareils de la Tranche 2 pour les nations partenaires. Des procédures d’appels d’offres ofﬁcielles suivent actuellement leur cours en Inde, en Grèce et en Suisse, tandis que lesnégociations sur la Tranche 3 du programme Euroﬁghter progressent.

Les capacités en matière de sécurité ont connu une forte croissance.
L’acquisition de PlantCML offre un accès au marché américain,
où la nouvelle norme de radio numérique professionnelle (PMR) P25
pourra notamment être commercialisée. La Division développe
actuellement son activité PMR TETRA, qui a permis d’assurer lasécurité lors des Jeux Olympiques de 2008.
L’installation de systèmes de sécurité intégrés a commencé au Qatar,
dans d’autres pays du Moyen-Orient et pour le nouveau port deTanger Med au Maroc. La polyvalence du système de sécurité maritime de Tanger Med permet à ce port de prendre en charge unlarge éventail de traﬁc passagers et conteneurs.
DS est le seul fournisseur européen capable de produire de petits
comme de grands systèmes. L’étude de réduction des risques liésaux Advanced UAV s’est poursuivie avec l’identiﬁcation des besoinsdes gouvernements français, allemand et espagnol. Les deux programmes français DRAC et SIDM sont entrés en phase de livraison. Des drones ont en outre été livrés à l’armée américaine.
L’unité Électronique de défense a signé un contrat sur la fournituredes radars pour le contrôle aérien des aérodromes militaires en
Allemagne. Elle a également livré des systèmes de radar naval demoyenne portée TRS-3D à des clients tels que les garde-côtesaméricains et l’armée allemande.
EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

L’inauguration, en novembre, du Centre de systèmes militaires aériens de Manching (Bavière, Allemagne), regroupant plusieurs sites,a permis de réaliser des gains de productivité opérationnelle et deséconomies d’échelle dans certaines activités telles que les services.

PERSPECTIVES
En 2009, malgré un durcissement des conditions économiques,
la Division cherchera à développer son implantation locale – ycompris par des acquisitions – pour soutenir ses exportations.
La Direction cible un accroissement des activités de sécurité,
notamment grâce à la convergence des produits de défense
et de sécurité. La Division entend devenir le principal moteur
des programmes européens et vise des objectifs ambitieuxde croissance. Les investissements en recherche et technologie
ont augmenté aﬁn d’accélérer la croissance organique. Cesefforts portent surtout sur les drones, les radars de prochaine
génération et le Centre de conception de systèmes.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

51

AU CŒUR D’EADS

52

AU CŒUR D’EADSÉQUILIBRER OBJECTIFS ET PRIORITÉS STRATÉGIQUES

Notre Groupe est au cœur d’un processus de transformation qui s’appuie sur notre
Vision 2020. Pour y parvenir dans le cadre d’une démarche pérenne tant au plancommercial qu’environnemental, il est nécessaire d’équilibrer tout un ensemble ded’actions, telles que :> bâtir un groupe d’envergure mondiale, tout en veillant à intégrer l’éthique à laculture d’entreprise et en nouant des relations proﬁtables avec les fournisseurs ;> devenir une entreprise aux performances environnementales, tout en restantà la pointe du développement des technologies aéronautiques, spatiales et dedéfense ;> développer les talents en vue de l’avenir, tout en cultivant notre sens de la
responsabilité sociale.
Innovation, performance environnementale, ressources humaines, achats,éthique et compliance sont autant de moteurs qui contribuent à notre évolution –dans l’intérêt de nos parties prenantes externes comme de nos salariés.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

53

Innovation

Le Corporate Technical Office (CTO) a lancé des initiatives pour soutenirles objectifs stratégiques de la Vision 2020, tout en optimisant davantage
la productivité de la recherche et technologie (R&T).

54

AU CŒUR D’EADS> Innovation

Pour le Groupe dans son ensemble, 2008 a été une année signiﬁcative
en termes de développement technologique, avec des innovations
notables, allant de la recherche sur les piles à combustible destinées
à l’aviation commerciale aux essais de carburants de synthèse.

En 2008, le CTO d’EADS a introduit des mesures en faveur de lacroissance durable d’EADS par le développement de technologies
de pointe, notamment des technologies performantes dans ledomaine environnemental. Parallèlement, il a continué d’améliorer
l’efﬁcience de la Recherche et Technologie (R&T), des processus
techniques et de la gestion de l’information.
RECHERCHE ET TECHNOLOGIELe CTO a lancé de nombreuses mesures nécessaires à la satisfaction
des objectifs de R&T dans le cadre de la Vision 2020. Parmi ces
mesures ﬁgurent la déﬁnition de feuilles de route pour certaines
technologies phares, le lancement d’un groupe dédié aux technologies « vertes » au sein du Groupe, la planiﬁcation du recrutementd’un nombre sufﬁsant d’ingénieurs talentueux, l’amélioration dela gestion de la R&T, ainsi que des mesures pour inscrire ce budget
dans la durée.
Les actions introduites ces dernières années aﬁn d’améliorer lagestion de la R&T ont porté leurs fruits. EADS dispose désormais
d’une équipe R&T dans l’ensemble de ses Divisions, qui applique
une approche rationalisée visant à optimiser les synergies. Ainsi,
les EADS Innovation Works, véritables laboratoires de recherched’EADS, et la division Défense & Sécurité partagent de nouveaux
locaux de recherche à Newport, au Royaume-Uni.
La Direction concentre désormais les dépenses de R&T sur les grands
projets phares, en réduisant parallèlement le nombre de projets demoindre envergure. Aﬁn d’optimiser autant que possible les ressources du budget R&T, EADS a continué de développer ses activités
contractuelles avec les gouvernements européens. Par ailleurs, lesobjectifs des activités de R&T sont d’augmenter l’efﬁcacité de 10 %
à 15 %, et de réinvestir les capitaux ainsi libérés dans le développement technologique.
Aﬁn de tirer parti des diverses compétences scientiﬁques et techniques, la collaboration internationale en matière de R&T a continué
de s’étendre hors d’Europe. Les partenariats de recherche avec desétablissements universitaires de premier plan se sont renforcés au
Canada, en Inde, en Russie, à Singapour, en Chine et aux États-Unis.

Le Groupe a déposé 1 088 demandes de brevet en 2008, contre 792
en 2006. Aux États-Unis, EADS s’est octroyé la quatrième placeen termes de dépôts de brevets dans le secteur aéronautique et spatial,
selon les chiffes du Patent Board. La Direction assure une promotion active des technologies brevetées par EADS auprès de sociétésappartenant à d’autres secteurs industriels.
PROGRAMMES D’AMÉLIORATION

L’ancien Corporate Quality Ofﬁce a été rebaptisé Corporate Quality
and Business Improvement (QBI) aﬁn de reﬂéter plus ﬁdèlement
son rôle. Le QBI joue un rôle essentiel dans l’amélioration de l’efﬁcience. Des techniques « rationnelles » sont introduites aux différents stades du développement des produits, de la fabrication etde la chaîne d’approvisionnement. Le programme d’amélioration
baptisé Black Belt a permis en outre de réaliser chaque année deséconomies signiﬁcatives.
Le programme PHENIX (PLM Harmonisation Enhanced Integrationand Excellence) a été lancé avec l’objectif d’économiser plusieurs
millions d’euros par an, en rationalisant les processus et les outils
de conception et de fabrication des produits. PHENIX assure avec
succès une meilleure intégration entre les composantes mécaniques,électriques et logicielles du développement de produits. Ce programme améliorera nettement la qualité de la conception des produits EADS à l’avenir.
GESTION DE L’INFORMATIONEADS a attribué au Directeur des systèmes d’information d’Airbus
la responsabilité de cette fonction pour l’ensemble du Groupe,
avec pour mission d’introduire des services informatiques partagés
et d’intégrer les infrastructures informatiques. Ces mesures seront
mises en œuvre dans le cadre du projet EADS Global Information
Management Services (Services de gestion de l’information d’EADSà l’échelle mondiale).

PERSPECTIVESLe CTO continuera d’introduire des mesures dans le sens de la
stratégie de croissance durable inscrite dans la Vision 2020. Les
business plans des Divisions du Groupe déﬁnissent l’orientationdu développement technologique, des programmes d’amélioration et des infrastructures de gestion de l’information à venir.
Un plan opérationnel de R&T sur trois ans, aligné sur l’évolution
et les budgets associés des technologies décisives, a été mis enplace. Par ailleurs, les projets PHENIX et d’intégration de la gestion de l’information continueront d’être déployés, tout commel’efﬁcience opérationnelle, érigée au rang de culture d’entreprise.
PA N O R A M A E A D S 2 0 0 855

Éco-efﬁcience

Afin d’ancrer rapidement la protection de l’environnement au cœur de ses
processus industriels et de son modèle économique, EADS s’est doté
d’une nouvelle politique en matière d’environnement et a lancé des actions
ciblées pour améliorer son efficacité dans ce domaine.

56

AU CŒUR D’EADS> Éco-efficienceAﬁn de remplir les objectifs de sa politique environnementale,
la Direction a élaboré une feuille de route qui ﬁxe des objectifs
détaillés de performance opérationnelle et produits jusqu’en 2020.
AVANCÉES ENVIRONNEMENTALESEn 2008, la volonté de mieux équilibrer la protection de l’environnement et la réussite économique est passée du statut d’objectif
stratégique au rang de réalité opérationnelle. Après avoir présenté
en 2007 le concept d’éco-efﬁcience comme un des enjeux majeursde la Vision 2020 à moyen terme, la Direction s’est fermement
engagée dans la transformation du Groupe.
GUIDER LA TECHNOLOGIE ET L’INNOVATION DES PROCESSUS

Une nouvelle politique environnementale a établi un cadre permettant de gérer les opportunités et les risques liés à cette éco-efﬁcience. Ce cadre inspirera le développement des technologies etdes processus innovants qui sont destinés à minimiser l’impact
environnemental d’EADS dans les années à venir.
Cette nouvelle politique représente la pierre angulaire du systèmede gestion de l’environnement d’EADS. Il s’agit d’appréhenderles produits sur l’intégralité de leur cycle de vie et ainsi couvrir
100 % des aspects liés aux activités et produits du Groupe à travers
le monde. Selon cette nouvelle politique, EADS s’engage à évaluer
la performance environnementale de ses produits et activités aﬁnde trouver la meilleure façon de les améliorer.
Dans le cadre de la gestion de ses activités de fabrication et de services, cette politique stipule également qu’EADS entend non seulement respecter les lois et réglementations applicables en la matière,
mais élaborer en outre des normes environnementales avancées.
En ce qui concerne ses produits, le Groupe s’efforce de parvenir àl’excellence environnementale par le biais des technologies. À cetitre, il mobilise des ressources supplémentaires pour ses activitésde recherche, de conception et de développement de technologies
et de produits respectueux de l’environnement.

Photo au centre :Aerolia a mis au point une techniqued’usinage mécanique pour les panneauxd’aérostructures en 3D, destinée àremplacer l’usinage chimique traditionnel.
Ce processus innovant a considérablement réduit la consommation d’eau etd’énergie, sans entraîner d’émissions
de gaz dangereux pour la couche d’ozone.

Le Groupe a accompli d’énormes progrès dans la réduction de son
impact sur l’environnement. Ainsi, ﬁn 2008, environ 90 % des salariés d’EADS travaillaient dans des locaux répondant à des normes
environnementales (ISO 14001 norme européenne EMAS (EcoManagement & Audit Scheme)). Le Groupe vise la certiﬁcation ISO
14001 de 100 % de ses sites et produits.
Le Groupe cherche à réduire considérablement les émissions decarbone de ses avions, par lui-même ou aux côtés d’autres partenaires. Au niveau européen, EADS joue un rôle phare dans les projets
européens Clean Sky et Single European Sky ATM. Clean Sky apour ambition de développer des avancées technologiques dansl’industrie aéronautique et spatiale, alors que le programme Single
European Sky ATM vise la création d’un système uniﬁé de gestion
du traﬁc aérien en Europe. À eux deux, ces programmes permettront de remplir les objectifs ﬁxés par le Conseil consultatif pour larecherche aéronautique en Europe (ACARE) d’ici à 2020 : réduction
de moitié des émissions de CO2 par une diminution conséquente
de la consommation de carburant ; réduction de 80 % des émissions
de NOx ; réduction de moitié du bruit externe. L’ACARE prévoit
également l’introduction de produits dont le cycle de vie serait
100 % écologique.
En février, Airbus a réalisé un premier vol historique avec un
carburant à base de GTL, obtenu par la conversion de gaz naturel
en kérosène liquide. Un A380 a décollé de Filton au Royaume-Uni
pour rallier Toulouse avec l’un de ses réacteurs alimenté au GTL.
Ce carburant de substitution présente l’avantage d’une moindre
teneur en soufre et des caractéristiques intéressantes pour la qualitéde l’air. Ce vol a marqué la première étape du lancement d’études
sur les carburants de substitution.
Enﬁn, le Groupe a poursuivi les études sur la conception de produits respectueux de l’environnement, tout au long de leur cyclede vie. Des évaluations de l’empreinte carbone ont été lancées
conformément aux normes internationalement reconnues sur les
gaz à effet de serre. Des leçons ont été tirées du projet PAMELA(Process for Advanced Management of End-of-Life Aircraft) ﬁnalisé
en 2006. En procédant au démantèlement et à la déconstructiond’un A300, il a été possible de déﬁnir un modèle pour le recyclage
à 85 % d’un avion en ﬁn de vie.
EADS est également très impliqué dans les projets internationaux veillant au respect de réglementations émergentes telles que
REACH (Registration Evaluation Authorisation and Restriction ofChemicals). Cette réglementation européenne sur l’enregistrement,l’évaluation, l’agrément et les restrictions imposés à certains produits chimiques préconise le remplacement des produits chimiquesles plus dangereux par des produits de substitution.
PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

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Ressources humaines

Les Ressources humaines sont concentrées sur la formation des effectifs
d’EADS, afin de les préparer à atteindre les objectifs stratégiques deVision 2020. Les Ressources humaines cherchent notamment à renforcer
l’implication des salariés et améliorer l’intégration au sein du Groupe.

58

AU CŒUR D’EADS> Ressources humaines

Les programmes de développement des talents du Groupe préparent les futurs cadres à des missions dotées de responsabilités
nouvelles et élargies. Un programme de développement du leadership au sein d’EADS, baptisé Leadership 2020, a été mis au point
aﬁn de créer une culture du management adaptée à la réalisation
des objectifs de Vision 2020. Le taux de participation aux activités
proposées par l’université du Groupe (Corporate Business Academy)
est en progression.
Les Ressources humaines (RH) se préparent à l’internationalisation
croissante des effectifs du Groupe, tout en renforçant la capacitéd’EADS à attirer et développer les meilleurs talents à un momentoù les experts aux compétences techniques se font plus rares.
Parallèlement, la fonction RH alimente le processus d’intégration,accroît l’efﬁcacité opérationnelle et réduit les coûts par le biais desservices partagés.
EADS traite les enjeux liés à sa responsabilité sociale comme ladiversiﬁcation internationale de ses salariés, en dépassant les
obligations réglementaires en la matière. Un contrat a été signéen 2008 avec l’Université Paris-Dauphine visant à promouvoir ladiversité.
GESTION DES COMPÉTENCES

En alliant l’analyse des compétences clés à long terme au développement individuel, la fonction RH a amélioré son approche dela gestion des compétences. Le recrutement, la formation et le développement des carrières mettent l’accent sur la satisfaction decritères en pleine évolution concernant les différents programmes,
et se concentrent sur les compétences essentielles.
RECRUTEMENT ET DÉVELOPPEMENT DE CARRIÈREEADS investit pour maintenir sa position parmi les employeurs lesplus reconnus d’Europe chez les ingénieurs diplômés. Pour cela, laSociété s’associe à des universités aﬁn d’attirer les meilleurs talents
et faciliter la collaboration technologique. Des accords ont ainsi
été signés avec trois universités espagnoles. Les carrières des salariéssont gérées dans le cadre d’un processus structuré à l’échelle duGroupe, qui repose sur des entretiens annuels avec évaluation
du potentiel et des performances. Ces entretiens sont suivis deconférences sur le développement par services et d’« analyses dessalariés » au niveau des Divisions et du Groupe. Il existe à présent
un processus commun et un outil électronique partagé de Ressources humaines pour gérer les performances et le développement
au sein du Groupe.

MOBILITÉ INTERNATIONALE

La fonction RH a harmonisé les politiques traditionnelles en vigueur et a lancé une Politique commune de mobilité internationale
d’EADS pour la gestion des expatriés du Groupe. Un centre decompétences dédié aux missions internationales sera mis en placeen 2009.
DIALOGUE SOCIAL

La qualité du dialogue social a permis à Airbus d’obtenir de bonsrésultats malgré d’importants changements structurels, notamment
à l’occasion de la vente et de la séparation de certains sites en
France, en Allemagne et au Royaume-Uni.
EFFICACITÉDans des domaines tels que les systèmes d’information des
Ressources humaines et la paie, où des services partagés ont
déjà été introduits, les réductions de coûts ont été supérieures à
30 %. Avec le lancement des Services de formation d’EADS(EADS Learning Services) et du centre de recrutement d’EADS(EADS Recruitment Centre), la mise en place de services partagés est
en cours.

PERSPECTIVES
En 2009, les RH vont mettre en œuvre de nombreuses initiatives décidées en 2008, qui mettent en valeur le rôle des effectifs
dans la stratégie Vision 2020. Il sera demandé aux collaborateurs du Groupe de répondre à une « Enquête d’implication »destinée à mettre les RH en alerte dans les domaines où l’encadrement des salariés peut être amélioré.
La mise en place de services partagés sera étendue au recrutement, et EADS Learning Services deviendra opérationnel à
100 %. Le centre de recrutement visera à réduire de moitié lesdélais d’embauche.
Un plan de recrutement et de développement conçu en fonction de la feuille de route stratégique de chacune des Divisions
sera lancé, privilégiant le développement des compétences.
Des politiques et organisations RH au niveau national seront
déployées en Chine, en Inde et aux États-Unis.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

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Achats

En tant qu’acteurs du changement, les Achats contribuent de manière
notable à satisfaire les objectifs stratégiques énoncés dans le cadrede Vision 2020 ainsi qu’à multiplier les synergies à travers le Groupe.

60

AU CŒUR D’EADS> Achatsfrançaise et allemande de fabrication d’aérostructures, Aerolia etPremium AEROTEC, a préparé le terrain en vue de leur cession.
S’agissant de l’A350 XWB, EADS accorde des contrats de travail
plus importants aux partenaires qui partagent avec le Groupe lesinvestissements, les risques et les opportunités.

Les différentes directions Achats d’EADS ont œuvré en faveur
des objectifs stratégiques de Vision 2020 aﬁn d’optimiser les coûts
totaux d’acquisition, de construire des réseaux solides de fournisseurs et d’internationaliser la base de fournisseurs.
Les Achats jouent en effet un rôle majeur dans la réalisation de ces
objectifs, dans la mesure où les dépenses engagées dans ce domaine
correspondent à près de 75 % du chiffre d’affaires. Ce pourcentage
pourrait augmenter à mesure qu’EADS se concentrera sur son cœurde métier, à savoir les activités de conception, de commercialisation
et d’assemblage.
RÉDUCTION DES COÛTS ET PROMOTION DE L’INTÉGRATION

Chez Airbus, le module Smart Buying contribue aux réductions decoûts prévues par le projet de transformation Power8, en remaniant
la chaîne d’approvisionnement et en améliorant la logistique. Des
efforts d’amélioration similaires sont en cours de déploiement dansles autres Divisions.
Les achats conjoints entre Divisions se sont multipliés, l’étendued’EADS permettant de sécuriser les approvisionnements et deréduire les coûts. Tous les objectifs en ce sens ont été remplis.
Une partie du programme Future EADS visant à renforcer les
synergies, tous les approvisionnements d’ordre général seront
consolidés au niveau du Groupe. En 2009, une nouvelle organisation de « Services partagés des Achats », EADS General Procurement Shared Services, gérée par Airbus, fournira les biens etservices généraux.
NOUER DES PARTENARIATS

Des étapes signiﬁcatives ont été franchies avec la constitution departenariats prévoyant le partage des risques, dans un but de consolidation et de renforcement de la chaîne d’approvisionnement.
EADS, en se recentrant sur son cœur de métier, a favorisé l’émergence de nouveaux partenaires majeurs, tant en France qu’auRoyaume-Uni, dans la fabrication d’aérostructures. Les sites deproduction d’Airbus à Laupheim et Filton ont été respectivement
cédés à Diehl/Thales et GKN. De plus, la formation des ﬁliales

Dans l’ensemble du Groupe, 28 prestataires clés de services d’ingénierie ont été sélectionnés sur un pool d’environ 2 000 fournisseurs.
Les accords ainsi conclus pourront proﬁter à toutes les Divisions.
INTERNATIONALISATION DES APPROVISIONNEMENTS

La direction des Achats a déﬁni une feuille de route qui prévoit
d’augmenter les approvisionnements réalisés hors d’Europe pourles porter de 25 % à 40 % d’ici à 2020, conformément à Vision 2020.
Des objectifs par pays ont été précisés pour chaque Division,l’accent étant mis sur les États-Unis, la Chine, l’Inde, la Russie,
l’Europe de l’Est, l’Amérique latine et l’Afrique du Nord.
Un bureau des achats à Pékin ainsi qu’une ﬁliale à Shanghai ont été
ouverts pour faciliter les démarches auprès des fournisseurs en Chine.
PLANIFIER L’ÉCO-EFFICIENCE DE LA CHAÎNE
D’APPROVISIONNEMENT

Avec l’aide de fournisseurs, nous nous sommes conformés à lapremière étape du règlement européen REACH (Registration
Evaluation Authorisation and Restriction of Chemicals), qui viseà garantir la sécurité des produits chimiques.
Un projet d’amélioration de l’éco-efﬁcience de la chaîne d’approvisionnement a été lancé en 2008. Ses objectifs, notamment ceux
applicables aux fournisseurs, seront arrêtés en 2009.

PERSPECTIVES
La priorité immédiate des Achats consiste à surveiller et à gérer
l’impact de la crise économique sur les fournisseurs. Un systèmed’alerte en cas de difﬁcultés chez l’un de nos fournisseurs est
en cours de développement.
Sur le plus long terme, les Achats mettront en place de nouveaux
objectifs dans le cadre du programme Vision 2020 d’EADS.
L’organisation de Services partagés des achats deviendra opérationnelle, et les objectifs d’éco-efﬁcience du Groupe seront
déﬁnis et communiqués aux fournisseurs. Par ailleurs, les progrès
vont se poursuivre dans la mise en conformité avec les règlements environnementaux.
Les Achats évolueront vers un renforcement des relations avec
les principaux interlocuteurs en ce qui concerne : la gestion durisque lié à la chaîne d’approvisionnement, le développement
des fournisseurs, la performance environnementale et les pratiques en matière de responsabilité sociale.
PA N O R A M A E A D S 2 0 0 861

Éthique et ComplianceLe premier forum Éthique et Compliance s’est tenu à Toulouse (France), le 4 février 2009.

EADS s’est publiquement engagé à faire preuve d’éthique, de conformité etde transparence. Sa Vision 2020 place ainsi la promotion des comportementséthiques au cœur des responsabilités du Groupe.

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AU CŒUR D’EADS> Éthique et Compliance

L’engagement en matière de compliance consiste à s’assurer que
les activités du Groupe sont conduites dans le respect des lois
et règlements, ainsi que des principes éthiques et des meilleurespratiques promus par le Groupe. Pour y parvenir, EADS estimeque sa Direction, qui assume la responsabilité de sa compliance,
doit pouvoir compter sur le soutien de ressources dédiées, aﬁnde s’assurer que les opérations sont conduites dans le respect desrègles applicables. Ces ressources doivent également être chargées
du contrôle en la matière.
C’est pourquoi le Conseil d’administration a décidé, ﬁn 2008, denommer un Directeur Compliance (Chief Compliance Ofﬁcer)
responsable de la création d’une organisation indépendante intégrée
pour l’ensemble du Groupe. En sa qualité de Directeur Compliance,
Pedro Montoya est chargé de l’élaboration et de la mise en œuvre
du programme Éthique et Compliance d’EADS, avec pour objectif
la gestion optimale des risques afférents.

Le Directeur Compliance est placé sous la tutelle du Président exécutif. Son indépendance est garantie par son accès direct au Conseild’administration et au Comité d’audit. Le Directeur Compliancepeut compter sur le savoir-faire des compliance ofﬁcers nommés par
chacune des Divisions, ainsi que sur les compliance ofﬁcers desdirections du Groupe, tout en s’appuyant sur le réseau existant qui
compte quelque 150 professionnels de la conformité répartis àtravers le Groupe.
Le Président exécutif d’EADS a déﬁni la mission et les objectifs duDirecteur Compliance après concertation avec le Comité d’audit.
Le Directeur Compliance rendra régulièrement compte au Conseild’administration et au Comité d’audit de l’avancement de la miseen œuvre du programme afférent.

ENTRETIEN AVEC PEDRO MONTOYA, DIRECTEUR COMPLIANCE
Pourquoi est-il si important pour EADS de mettre en œuvre un programme Éthique et Compliance?
Pour préserver la compétitivité d’EADS et protéger le Groupe contre d’éventuels litiges, tout en atténuant les risques liés à l’éthique etla compliance. Il s’agit là d’un moyen de garantir que nous restons l’un des meilleurs fournisseurs au monde dans les secteurs de l’aéronautique, de l’espace et de la défense. Aux États-Unis, les autorités exigent, dans le cadre des procédures d’appels d’offres et dans lesrèglements sur les achats au niveau fédéral, que les entreprises candidates possèdent des programmes efﬁcaces en matière d’éthique et decompliance. Si nous ne mettons pas en place des dispositifs adéquats, nos activités pourraient en être pénalisées. Nous devons également
faire face à la mauvaise réputation du secteur de la défense, qui est injuste.
Nous menons également des efforts pour promouvoir une situation équitable pour tous à l’extérieur du Groupe. EADS a participé à lapromotion de normes communes au sein de l’association européenne de notre secteur. Nous avons à présent entamé des discussions avec
nos homologues américains aﬁn de déﬁnir des standards similaires à l’échelle mondiale.
Vous vous dotez d’une organisation nouvelle. Doit-on en conclure que la compliance est un nouvel enjeu pour EADS ?
En aucune façon. Des procédures existent déjà depuis des années, à commencer par le contrôle des exportations, qui est une obligation
légale dans le domaine de la défense. De plus, la lutte contre la corruption est considérée depuis longtemps comme une question essentielledans notre secteur. Cela nous a déjà amenés, par le passé, à développer nos règles de commerce international. Cette nouvelle initiatived’EADS est le fruit de longues études et discussions au sein de la Direction. Dans l’optique de couvrir tous les risques liés à cet égard,
nous nous dotons d’une organisation dédiée et indépendante à travers le Groupe, qui englobe les fonctions actuelles de contrôle desexportations et de commerce international. Dans le passé, nous n’avons peut-être pas mis sufﬁsamment l’accent sur la sensibilisation denos salariés aux questions d’éthique et de compliance. Or, il s’agit d’une thématique sur laquelle nos différentes parties prenantes exigent
un tel engagement de notre part. Nous devons comprendre qu’il s’agit d’un enjeu dont la responsabilité incombe à chacun d’entre nous.
Quelles mesures spéciﬁques sont adoptées cette année ?
Une carte des risques liés à l’éthique et la compliance sera présentée au Comité d’audit. Nous élaborerons également un systèmed’alerte avant ﬁn 2009. Nous nous efforçons en outre de mettre à jour le Code éthique d’EADS et ses principaux standards éthiques.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 8

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> EADS INNOVATION WORKS
Centre de recherche du Groupe.

EASA
European Aviation Safety Agency, Agence Européenne de laSécurité Aérienne – chargée des progrès, de la sécurité et de laréglementation de l’aviation civile.

EBIT OU RÉSULTAT OPÉRATIONNEL
Earnings Before Interest and Taxes ou résultat avant intérêts et
impôts : EADS utilise le résultat opérationnel avant amortissementdes écarts d’acquisition et avant éléments exceptionnels comme un
indicateur clé de sa performance économique.

ÉCO-EFFICIENCE OU PERFORMANCEENVIRONNEMENTALE

Glossaire> ATV
Automated Transfer Vehicle – véhicule de transfert automatiquechargé d’approvisionner la Station spatiale internationale en matériel
scientiﬁque, pièces détachées et carburant, ainsi qu’en nourriture,en oxygène et en eau. En tant que maître d’œuvre pour le comptede l’Agence spatiale européenne (ESA), Astrium est à la tête duprogramme ATV, élément clé de la contribution européenne à la
Station spatiale internationale.

> BLACK BELT
Programme d’amélioration des compétences d’EADS.

> CLEAN SKY
Programme européen de recherche technologique destiné à assurer
le développement durable du transport aérien.

CO2
Dioxyde de carbone. Fait partie des principaux gaz à effet de serre.

CORPORATE BUSINESS ACADEMY

Décrit le juste équilibre permettant de conjuguer respect del’environnement et réussite économique.

EMAS
Eco-Management & Audit System, Eco-Audit – certiﬁcation
européenne pour une meilleure qualité environnementale.

ESA /ASE
European Space Agency, Agence spatiale européenne.

> FLY-BY-WIRE
Système de commande de vol utilisant une transmission électriqueplutôt que mécanique.

FUTURE EADS
Programme d’amélioration qui préconise une meilleure intégrationtransversale de l’ensemble des fonctions support.

> GMES
Global Monitoring for Environment & Security – Programme visantà fédérer et rationaliser les activités européennes d’observation dela Terre.

Université d’entreprise d’EADS.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOUVERTURE

Contrôle et surveillance d’une société aﬁn de s’assurer que sa
direction agit dans l’intérêt des parties prenantes, qu’elle ne prend
aucun risque indu et respecte la législation en vigueur.

Outil ﬁnancier permettant de se prémunir contre les ﬂuctuations
défavorables des taux de change.

GUERRE ASYMÉTRIQUE
Conﬂit opposant des combattants aux caractéristiques différentes,
par exemple, des forces armées conventionnelles à des terroristes.

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GLOSSAIRE> ISO 14001
Norme de certiﬁcation de systèmes de management environnemental déﬁnie par l’Organisation internationale de normalisation(ISO). Les normes internationales permettent à un organismed’identiﬁer et de maîtriser l’impact environnemental de ses activités,produits et services, dans le but d’améliorer en permanence sa
performance environnementale.

> R&T
Recherche & Technologie – toutes les activités menées dans ledomaine de la recherche et des technologies génériques qui ne sontpas directement imputables à des produits, mais qui ont pourbut de maintenir, voire d’accroître, la base de connaissances et desavoirs technologiques.

REACH> LCC OU LOW COST CARRIER
Compagnie aérienne à bas prix.

LONG-COURRIERS
Avions permettant d’effectuer des vols supérieurs à 3 000 miles
nautiques avec une charge utile complète en conditions normalesde vol. Les avions long-courriers d’Airbus sont l’A330, l’A340,
l’A380 et l’A350.

LUH
Light Utility Helicopter – programme de l’armée américaine pourdes hélicoptères utilitaires légers.

> MONOCOULOIR
Avion aménagé avec un seul couloir. Chez Airbus, la famille A320
est monocouloir.

MONTÉE EN PUISSANCE OU MONTÉE EN CADENCE
Processus consistant à augmenter le niveau de production d’unprogramme.

MRTT
Multi-Role Tanker Transport aircraft – avion de transport et deravitaillement multirôle.

> NOXGroupe de gaz hautement réactifs, contenant tous de l’azote et del’oxygène en quantités diverses et entraînant de nombreux effets
sur la santé et sur l’environnement.

> OCCAR
Organisation Conjointe de Coopération en matière d’ARmement
dont la mission consiste en une coopération européenne en matièred’armement.

Règlement européen REACH (Registration Evaluation Authorisation
and Restriction of Chemicals) sur l’enregistrement, l’évaluation,
l’autorisation et les restrictions imposées aux substances chimiques.
Son objectif est de remplacer les substances chimiques dangereuses
par des substances moins dangereuses.

RPK
Revenu par passager-kilomètre – mesure le volume global depassagers des compagnies aériennes. On le calcule en multipliant
le nombre de passagers par la distance parcourue.

> SÉCURITÉ
Sécurité intérieure d’un État portant sur la surveillance desfrontières, la gestion de crise et la protection des grandsévénements publics.

SERVICES PARTAGÉS
Directions centrales, telles que les Ressources humaines, dont lesactivités sont partagées au travers d’EADS.

SESARSingle European Sky ATM Research – programme de recherche
européen dont la mission est de donner naissance, d’ici à 2020, à
un système unique de gestion du traﬁc aérien en Europe.

SKYNET 5
Programme destiné à fournir trois satellites de communications
sécurisées pour le ministère de la Défense britannique.

> UAV
Unmanned Aerial Vehicle ou drone.

> VERT, ÉCOLOGIQUE, PROPRE
Respectueux de l’environnement.

> PIB
Produit intérieur brut – indicateur économique pour mesurer leniveau de production d’un pays.

POWER8Programme de transformation destiné à restaurer la compétitivité
d’Airbus.

POWER8 PLUS
Prolongement de Power8 qui ne concerne plus seulement Airbus,
mais s’étend à toutes les Divisions d’EADS.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 865AdressesSIÈGES ADMINISTRATIFSEn France :EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FranceTél. + 33 1 42 24 24 24
En Allemagne :EADS
81663 Munich
Allemagne
Tél. + 49 89 607 0SIÈGE SOCIAL
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leiden
Pays-BasEn Espagne :EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. + 34 915 85 70 00

Tél. + 31 71 524 56 00

AIRBUS

EUROCOPTER

Airbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
FranceEurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
FranceTél. + 33 5 61 93 33 33

Tél. + 33 4 42 85 85 85
Airbus Military
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. + 34 915 85 70 00
Premium AEROTEC
Haunstetter Str. 225
86179 Augsburg
Allemagne
Tél. + 49 821 801 0
Aerolia
13, rue Marie Louise Dissart
31027 Toulouse cedex 3
FranceTél. + 33 5 81 91 40 00
EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresde
Allemagne
Tél. + 49 351 8839 0

ASTRIUM
Astrium
6, rue Laurent-Pichat
75216 Paris cedex 16
FranceTél. + 33 1 77 75 80 00
Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
FranceTél. + 33 5 62 19 62 19
Astrium SpaceTransportation
Hünefeldstrasse 1–528199 Brême
Allemagne
Tél. + 49 421 539 0
66, route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
FranceTél. + 33 1 39 06 12 34

66

EADS NORTH AMERICAEADS UK
EADS UK Limited
111, The Strand
WC2R OAG Londres
Royaume-Uni

EADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
États-Unis

Tél. + 44 207 845 84 00

Tel + 1 703 236 33 00

Astrium Services
6, rue Laurent-Pichat
75216 Paris cedex 16
FranceDefence Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Allemagne

Tél. + 33 1 77 75 80 00

Tél. + 49 731 392 0

DÉFENSE & SÉCURITÉ
Défense & Sécurité
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne

MBDA
11, Strand
Londres WC2N 5RJ
Royaume-Uni
Tél. + 44 20 7451 60 00

Tél. + 49 89 3179 0

AUTRES ACTIVITÉSEADS Military
Air Systems
Rechliner Strasse
85077 Manching
Allemagne

EADS Sogerma
Aéroport International
20, Avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
FranceTél. + 49 84 59 81 0

Tél. + 33 5 56 55 40 00

Eurofighter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Allemagne

ATR Avions de transport
régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FranceTél. + 49 811 80 0
Defence andCommunications Systems
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél. + 49 89 3179 0

Tél. + 33 5 62 21 62 21

ADRESSES« Le Conseil d’administration est déterminé à aider la Direction à améliorer
la valeur d’EADS sur le long terme. »Rüdiger Grube

DIRECTION DE LA
STRATÉGIE ET DU
MARKETING D’EADS
Tél. + 33 1 42 24 24 24

PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Fax + 33 1 42 24 26 19RÜDIGER GRUBE

BUREAUX DEREPRÉSENTATION
EuropeBelgique, Bruxelles
Tél. + 32 25 02 60 05
Fax + 32 25 02 30 81
Grèce, Athènes
Tél. + 30 210 69 83 871

AfriqueAfrique du Sud,
Johannesburg

Malaisie, Kuala Lumpur
Tél. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211

Tél. + 27 11 256 79 00

Singapour, Singapour

Fax +27 11 256 79 11

Tél. + 65 67 37 50 77

Libye, Tripoli

Fax + 65 67 33 58 15

Tél. + 218 21 335 1026

Taïwan, Taipei

Fax + 218 21 335 1257

Tél. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89

Fax + 30 210 69 83 870
Asia
Italie, RomeThaïlande, Bangkok

Tél. + 39 06 45 23 291

Australie, Sydney

Tél. + 66 2 610 4300

Fax + 39 06 45 23 4006

Tél. + 61 2 88 64 05 00

Fax + 66 2 610 4301

Pologne, Varsovie

Fax + 61 2 88 64 05 01

Vietnam, Hanoï

Tél. + 48 22 627 05 28

Chine, Pékin

Tél. + 84 4 943 68 85

Fax + 48 22 627 05 35

Tél. + 86 10 646 11 266

Fax + 84 4 943 68 72

Royaume-Uni, Londres

Fax + 86 10 646 10 409

Tél. + 44 207 845 8400

Amérique latine

Fax + 44 207 845 8401

Tél. + 82 2 798 49 25

Brésil, São PauloFax + 82 2 798 49 27

Tél. + 55 11 3093 2800

Tél. + 7 495 797 53 67

Inde, New Delhi

Fax + 55 11 3093 2801

Fax + 7 495 797 53 66

Tél. + 91 11 4357 9000

Chili, Santiago du Chili

Fax + 91 11 4357 9024

Tél. + 56 23 33 43 33

Tél. + 90 312 439 89 64

Indonésie, Djakarta

Fax + 56 23 33 47 77

Fax + 90 312 439 70 07

Tél. + 62 21 573 57 33

Mexique, Mexico

Fax + 62 21 573 59 23

Tél. + 52 55 47 77 51 00

Turquie, Ankara

Arabie Saoudite, Riyad
Tél. + 966 1 46 53 456
Fax + 966 1 46 30 844
EAU, Abu Dhabi
Tél. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27
Égypte, Le Caire
Tél. + 20 22 794 86 71
Fax + 20 22 795 73 17
Oman, Mascate
Tél. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845
Quatar, Doha
Tél. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784

Corée du Sud, Séoul

Russie, Moscou

Moyen-Orient

Amérique du Nord
Canada, Ottawa
Tél. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Fax + 52 55 47 77 32 74

2

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 8

67

Information
actionnaires
CALENDRIER FINANCIER :Publication des résultats
annuels 2008 :10 mars 2009

Réunion d’information des actionnaires :25 juin 2009, Paris(France)Publication des résultats dupremier trimestre 2009 :12 mai 2009

Publication des résultats dupremier semestre 2009 :ﬁn juillet 2009

Assemblée générale annuelle :27 mai 2009, Amsterdam(Pays-Bas)

Publication des résultats du troisième
trimestre 2009 :mi-novembre 2009

RELATIONS INVESTISSEURS :Appel gratuitFrance :0 800 01 2001
Allemagne : 00 800 00 02 2002
Espagne : 00 800 00 02 2002

Nous
sommes un acteur majeur d’un marché porteur d’avenir.

Le monde a besoin de produits aéronautiques, spatiaux etde défense afin d’offrir un cadre sûr et favorable au développement de nos sociétés. Nous définissons les standards

À partir des autres pays, les actionnaires
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de qualité et d’innovation. Nous développons des produits
et des technologies au service d’un monde plus respectueux

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une adresse électronique leur permettant
de poser des questions :ir@eads.com

de l’environnement et plus sécurisé.

Vous pouvez également nous
rendre visite sur le site Internet
d’EADS à l’adresse :www.eads.com

68

LE GROUPE EADSNous
GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ

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14

Nous avons les atouts
pour réussir

avons
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PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008

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Nous avons les atouts
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pour des missions spéciales et assure la gestion du programme d’avion deDocument
d’enregistrement 2008
ÉTATS FINANCIERS

États ﬁnanciers 2008

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Innovation
Éco-efﬁcience
Ressources humaines
AchatsÉthique et Compliance

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Glossaire
Adresses
Information actionnaires

AU CŒUR D’EADS

fournit des solutions complètes de systèmes et fait également partie des48799_Book3_Titel_franz_Bel.indd U1

fv01_090605_EADS GB Titel_Bel.indd 1

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Activités, Structure et
Responsabilité d’Entreprise

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États ﬁnanciers

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à la croissance économique, la sécurité, la performance environnementale,II

Marchés et perspectives
Une organisation plus rationnelle
AirbusEurocopter
Astrium
Défense & Sécurité

PANORAMA EADS 2008

est le leader européen des programmes spatiaux. La division Défense & Sécurité

ce qui est source de valeur pour l’ensemble de nos parties prenantes.

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50

États financiers 2008

ACTIVITÉS, STRUCTURE ETRESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

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EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

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Les succès d’EADS

les atouts24

Nos effectifs et nos technologies pionnières font d’EADS un leader de l’indus-

principaux partenaires du consortium Eurofighter ; elle compte aussi parmi

Lettre du Président du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration
Gouvernement d’entreprise
Message du Président exécutif
Le Comité exécutif
Entretien avec le Directeur ﬁnancier
Stratégie

Conception et production : HGB Hamburger Geschäftsberichte
Photos : p. VIII (Ariane 5, Columbus) ESA/NASA, p. 2, 8, 13: HSG Zander,
p. 4 (Lagardère) : Pool Bertolin Morin - IP3-MaxPPP; p. 19, p. 58: EADS,
Michael Lange | Rédaction : The Clerkenwell Consultancy | Impression : Kriechbaumer

05.06.2009 15:19:39 UhrEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Nous
GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ
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Lettre du Président du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration
Gouvernement d’entreprise
Message du Président exécutif
Le Comité exécutif
Entretien avec le Directeur ﬁnancier
Stratégie

avons
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Les succès d’EADS

les atouts
24

PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2008
Marchés et perspectives
Une organisation plus rationnelle
AirbusEurocopter
Astrium
Défense & Sécurité

AU CŒUR D’EADS
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Innovation
Éco-efﬁcience
Ressources humaines
AchatsÉthique et Compliance

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Glossaire
Adresses
Information actionnaires

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leyde
Pays-Bas
Pour plus d’informations, veuillez
consulter www.eads.com.

Ce document est aussi disponible
aux adresses suivantes :En France
37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16 – France

Panorama EADS 2008

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WWW.EADS.COM

Une solide position sur les marchés internationaux

Nous avons les atouts
pour réussir.

PANORAMA EADS 2008
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne

1

EADS 2008 en bref
LE GROUPE EADSIILES DIVISIONSIVLES PRINCIPAUX PROGRAMMESET PRODUITS

VI

L’ANNÉE 2008

XII

L’ACTION EADSXIV

EADS DANS LE MONDEXVIL’ORGANIGRAMME D’EADS

XVIII