研究会報告
ＣＩＡフォーラム研究会報告

組織風土に対する内部監査部門のあり方～風土監査のきっかけ作り～
研究会No.ｚ６（組織風土に対する内部監査を考える研究会）

ＣＩＡフォーラムは、ＣＩＡ資格保持者の研鑽及び相互交流を目的に活動する、一般社団法人日本内部監査協会（ＩＩＡ－ＪＡＰＡＮ）の特別研究会である。各研究会は、担当の座長が責任をもって自主的に運営し、研究期間、目標成果を設定し、研究成果を発信している。
当研究報告書は、ＣＩＡフォーラム研究会No.ｚ６が、その活動成果としてとりまとめたものである。報告書に記載された意見やコメントは、研究会の「見解」であり協会の見解を代表するものではなく、協会がこれを保証・賛成・推奨等するものでもない。

１．はじめに因の一つとして挙がる。何かが起こってから風土を問題視するのではなく、起こる前に警組織風土と同様な意味合いの言葉として組織文化という言葉がある。文献によっては鐘を鳴らすことができないだろうか。

１−２．研究目的・目標「組織文化は組織風土に影響を与える上位概人が不正行為を行うメカニズムとして、不念」等、その違いについて分析されているが、正のトライアングル（「機会」、「動機」、「正当本研究では両者とも「権力者が自ら作る自分化」）はよく知られている。一般的には「機のための環境」として区別しない。また「組会」を減らす対応として、内部統制という仕織風土」と「企業風土」も、その企業に存在組みで各社対応されていることと思う。しかするか否かの違いとして区別せずに以下論じし、内部統制には限界があり、必ず抜け穴はる。

存在し、その抜け穴を埋めるための細かい管

１−１．背景理が生まれ、ルール自体の形骸化を招く。結

近年、雇用流動化やＭ＆Ａ等により新たに果、ルール軽視の風土が根付いてしまう恐れグループに加入する人材や企業が増えておがある。そのような風土形成の背景には「動り、企業風土の浸透は課題となっている。一機」や「正当化」が潜んでおり、それらは「人」方、古くからの企業風土が不祥事の要因や新に起因するするため企業としてのコントロー

たな企業価値創出の弊害の一つになっている

ルは困難である。

ことも疑われる。不正や不祥事が発覚した際そこで本研究会では、風土を形成しているの第三者委員会の結果報告もその一例であ「人」に着目し、内部監査部門が組織風土のり、必ずと言っていいほど企業風土がその要改善や醸成にどのように寄与できるのかにつ

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研究会報告

いて考えている。具体的には風土に関連する

また近年、ＤＸ（デジタルトランスフォー

要因に対して、内部監査視点での考察を経営メーション）の進歩が目覚ましく、デジタル者に提供することで組織の活性化（組織力の技術の活用がビジネスに変革をもたらしてい向上）に役立つ内部監査、つまり、事が起こる。しかし、組織風土といった「人」に直結ってからではなく予防の観点で仮説を立て、するリスクの軽減については、未だ、それらそのエビデンスをどのように経営層に示すこＡＩ等にその役目を求めていない（＝困難）とができるか、経営層を動かすためのデータというのが現実である（図表１）。

提示や筋道について研究している。その結本研究会において、これまでの内部監査（不果、「心理的安全性」が確保され、従業員のパ正防止）活動に捉われない新しい内部監査

フォーマンスが維持・向上し、最高の成果を（付加価値）を追求したいと考えている。

出すための組織が形成されることを目指して

１−３．組織風土とはいる。

組織風土と言われると非常に漠然としてお心理的安全性とは、「チームが対人リスクり各個人でそれぞれ捉え方は異なる。本研究をとるのに安全な場所であるとの認識をチ会でも、自社の組織風土やその要因についてームメンバーが共有する状態」（Edmondson,洗い出したが、その捉え方はバラバラであっ1999）であると定義されている。つまり、チた（以下、キーワード）。

ームメンバーみんなが思ったことを自由に発・上意下達言したり、行動に移したりすることが原因で、・セクショナリズム

対人関係を損なうことはないと思っている状

・事業や拠点（土地柄）、業績、学閥態を心理的安全性という。本研究会では、こ・古い事業のマインドが固いの心理的安全性を確保することで、冒頭に述・売上至上主義

べた不正のトライアングルでいう「動機」と・縦横のコミュニケーション不足「正当化」のリスクを減らすことになり、組・意思決定のスピードが遅い織の生産性を高めることにも繋がると考えて・縦割り組織いる。

・会社の成熟度＜図表１＞（情報処理推進機構「デジタル・トランスフォーメーション推進人材の機能と役割のあり方に関する調査」（2019年５月17日）に一部加筆）

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研究会報告・終身雇用等

組織文化に行き着いた場合、「点と点そこで、本研究においては、組織風土の定を結ぶようにして」、多数の監査から義、構成要素を以下のように考えた。

事実を積み上げることにより、組織

定義：「仕事環境で生活し、活動している人文化に内在する課題に対して、説得が、直接的にあるいは間接的に認知し、メンバーのモチベーションや行動に影響を及ぼすと考えられる一連の仕事環境の測定可能な特性」（Litwin & Stringer、1974年）

力のある証拠を生成できる。
Ｂ：従業 多数の従業員サンプルから証拠を収員アンケ 集し、客観的データを生成する。うート

まく構成されたアンケートは、組織文化に対する従業員の認識を正確に構成要素：反映したデータを生成することがでハード的要素…組織構造や制度きる。監査人は次にその裏付けとなソフト的要素…人間関係や行動様式、個人る証拠を探し、根本原因を調査する。
Ｃ：構造 熟達した質問者が従業員をサンプリの意識本研究では、組織風土を測定可能なものを扱い、ソフト的要素にフォーカスを充てる。

化インタ ングし、全く同じ質問をすることにビューより、監査プロセスに一貫性を持たせる。一方で誰かの肯定的な回答が実は本心ではないことを見抜いて適２．研究内容切に追加質問をするという、高度な２−１．マインドセットの点検インタビュースキルが必要とされる。
Ｄ：ファ 監査人がソフトコントロールを評価

エドガー・Ｈ・シャインは、マインドセッ

シリテー するために最初に用いたツールとさトこそが、組織文化の本質だと述べている。

ションワ れ、従業員の様々な意見が方法論的組織文化を考えるときには、組織のマインドークショ に確立された分析に基づく結論に導セットを点検することが重要となる。組織文ップ

かれる。浮かび上がってきた課題について、それを実際に経験した従業化とは、組織の個々の構成員の価値観が行動員と話し合うことは有益とされる。

規範・判断規範として融合され形成されたもる。まず、そのマインドセットを測定するこ（A） 根本原因分析（監査人が現場で使えるチェックリスト）とが組織風土を監査する一歩だと考えた。内

内部監査部門は他部門に比べて、他拠点へ部監査部門として、風土測定を手段とし、風の訪問や他部門とのコミュニケーション機会土を変えるきっかけを付加価値として提供すが多い部門ではないだろうか。そのような部るイメージである。

門特性を利用して、特別、風土というテーマ

２−２．内部監査技法で計画された監査ではなく、Ｊ-ＳＯＸ監査

ので、組織の中で共有化されていくものであ

組織風土に対して有効な内部監査技法（※や業務監査の結果、あるいは往査した際に、１）とされている下記４つを用いた監査を紹その監査先の風土をチェックすることも可能介する。

である。本研究会では、有害な組織文化を示技法

す危険信号（※１）を活用して、通常の監査

内容

Ａ：根本 監査上の課題について十分な深掘り業務の中で監査人が現場で使えるチェックリ

原因分析 をする。その結果、根本原因としてストを作成した（後掲40～42頁参照）。他監※１ ＩＡフォーラム研究会No.ｆ１訳「組織文化をどのように監査するか」Ｃ『月刊監査研究』2018年８月号（『InternalAuditor』2017年６月号）を本研究会メンバーで要約

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研究会報告査で現場を回る部門として、普段の監査活動観測している。管理職向けの概要は図表２ので監査先の雰囲気（兆候）を掴むとともに、通りである。

監査結果の根本分析をエビデンスとして経営

本結果は経営層に報告され、人事ローテー層に伝えることができる。項目によってはフション等の施策に繋がっていることに加えラッと行って雰囲気を察知するのもよい。て、セルフチェック効果もあってか内部通報（B） 従業員アンケート（セルフチェッ
クやアンケート）件数も減少傾向である。
本研究会において、有害な組織文化を示す一方で、風土というテーマを取り上げた監危険信号（前述）を用いて、組織風土視点で査を計画している場合は、その目的やシナリの分析した（踏み込んだ）結果は図表３の通オにあった手続を用意する必要がある。ここりである。「従業員の能力開発が行われていで他社事例を紹介する。

ないこと」が顕著であることから、従業員に⑴対する教育やサクセッションプランが十分でＡ社のセルフチェックはないのではないかという仮説を立てること

Ａ社は管理職向けと一般社員向けで定期的ができる。にセルフチェックを実施し、経営基盤を定点＜図表２＞

管理職向けセルフチェックの狙い① 定例の内部監査が実施されない二次統制部門を中心に、原則年１回、自部門のマネジメント・職場環境・リスク対応・人財育成・コンプライアンスなど（ＣＯＳＯモデルの構成要素も考慮）について振り返ってもらい、自部門の経営（業績・管理）向上に生かしてもらう。
② セルフチェックを行うことにより各部門のリスクとその対応状況を抽出し、会社全体として統制状況・リスク管理上弱い点を把握し、テーマ監査などに繋げていく。
③ またこのセルチェック自体を、企業風土・職場環境・人財など重要な経営基盤の状況を把握する「経営基盤調査」として位置づける。毎年継続実施することで、経営基盤状況の推移を分析することもできる。
不正・不祥事の未然防止と、オープンで自由闊達な職場の創造（「いきいきと楽しく力を合わせ皆揃って成長していく集団」作り）に貢献する。
対象者と実施時期、回答方法●
セルフチェック実施対象者：Ａ社グループの部門長及び管理職（海外関係会社含む）●
実施時期（回答期間）：約１か月●
回答方法：イントラからの入力方式●
質問方式：五者択一
結果考察「経営理念・部門マネジメント」､「情報と伝達」でＹＥＳ回答率が高く、「統制活動・管理体制」､「人材育成・労務管理」でＹＥＳ回答率が低い傾向。
経営理念・部門マネジメント
100%

法令遵守

95%

90%
85%

職場環境・コミュ
ニケーション・自身の心の余裕度

80%
75%

人材育成・労務管理

リスク評価と対応

情報と伝達

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月刊監査研究統制活動・管理体制

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研究会報告＜図表３＞
１．短期的成果の過度の重視
11．作業グループ内の意欲の欠如

50%

２．非現実的な業績目標

40%

３．情報提供や健全な意見交換を妨げて「嫌なら結構」と言わんばかりのマネジメント

30%

10．従業員の能力開発が行われないこと

20%
10%
0%

９．慢性的なストレス

４．開かれたコミュニケーションの欠如

５．協調関係よりも優先される出世競争

８．従業員の慢性的な不平不満
７．ワークライフバランスの欠如

６．えこひいき⑵

このような結果をインプットとして、次のＢ社のアンケート手続として能力開発にフォーカスを当てて、一方、Ｂ社は通常の監査活動からコミュニ関連資料やインタビューによりそのリスクにケーションに懸念を感じ、コミュニケーショ対するコントロールを監査することも可能でン監査としてテーマアップした事例である。

あろう。

概要は図表４の通りである。

＜図表４＞
目的
●

Ｘ事業内コミュニケーションの実態把握と向上→

事業戦略の実行力強化に寄与する

監査要点「実行できる組織」において必要なコミュニケーション要素●

目標と戦略が理解されているか●

階層間のコミュニケーションは良好か●

実行と責任が伴っているか

監査手続
アンケート調査（約２週間）●

関係の質（所属する部門のコミュニケーション）●

思考の質（所属する部門の思考）●

行動の質（所属する部門の行動）●

役割と実行性

対象人数：約300人

回答率：約92.0％

結果考察（一例）●

営業部門のマネージャー及び一般社員は「目標」と「戦略」に腹落ちしていない割合が高い
Ｑ．あなたは、所属する部門やグループの「目標」と「戦略」に対して腹落ちしていますか？

営業部門（n＝87）
生産部門（n＝31）
企画部門（n＝26）

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研究会報告（C）構造化インタビュー

かけにもなり得る。

Ｂ社は、アンケートを予備調査結果として往査（インタビュー）を実施している。概要は以下の通り。
インタビュー（約１か月）
対象人数：約100人（管理部門を除く全部門のライン長と部下数名）※上記アンケート及びストレスチェック結果を基に対象者を選定

２−３． 第三者委員会報告において企業風土が不正行為の原因及び背景の一つとして指摘されたＣ社のその後
ここで、過去品質不正を起こし、第三者委員会報告書において組織風土が要因の一つと報告されたＣ社について、どのような再発防止策を構築、実行しているか紹介したい。今インタビュー対象者からは、「話を聞いてくれてすっきりした」という感想や、対象に選後の組織風土に関する監査意見の参考としていただきたい。

ばれなかった方からは「なぜ自分を選んでくＣ社は2015年及び2017年にコンプライアれなかったんだ」という声があり、内部監査ンス上、問題行為と認められる事案が判明し、部門に対する現場での期待を感じる一方、そこれを公表した。一連の問題に対する再発防れは「心理的安全性」が不足していることの止策の一つとして、企業風土改革ＰＪと称し裏返しだったのではないかと考えられる。本た「社員教育の徹底と企業風土の抜本的改革」

事例は、アンケートでの事象把握だけでなく、（図表５）を実行し、ホームページ上でその問題の本質を探るための次のアクションにな進捗を報告している。

るインタビューは重要であると再認識させられる事例である。

風土を変える手段として、新たな理念を制定し、それを愚直に浸透させることも風土改

なお、本事例ではインタビュー者選定にス革の一つである。Ｃ社は定期的に自身の業務トレスチェック結果も考慮している。通常、と理念を振り返ることで、深度ある浸透に努

このような結果は人事部門が管理している情めている。

報ではあるが、内部監査部門として組織風土に対するリスク感度を養うためにも積極的な情報共有が必要であると考える。

３．まとめ（D）ファシリテーションワークショップ

組織風土に対しては、内部監査部門で何が引き続き、Ｂ社はアンケート、インタビュできるのか、何をすべきなのか、そもそも内ーを経て結果をまとめ、社長同席での結果報部監査部門がやるべきことなのか、という意

告会を開催している。また、後日、当事業部見も多くある。組織風土も一つのリスクと捉門の若手を集めて今後の事業の方向性についえるならば、リスクを取り扱う内部監査部門てのワークショップを設けるなど、監査をきがそれに対するコントロールを確認し、気づっかけに良い方向に進んだ事例である。

きを与え、改善を促すという流れは自然では風土を知るにはいかに本音を聞き出せるかないだろうか。客観的視点を持つ内部監査だが重要である。アンケートの結果を公開し、からこそ、組織文化という主観的なものに対その後のインタビューやワークショップに繋して、確かな証拠を経営層に示すことができ、げる。このことにより、自身の回答を見てく内部監査部門で実施することで、能動的に会れているという期待感の中、回答者も本音で社を変えるきっかけとなる。内部監査技法（根回答してくれる効果がある。この繰り返しに本原因分析、構造化インタビュー、従業員ア

より、マネジメントのマインドを変えるきっンケート、ファシリテーションワークショッ

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研究会報告

＜図表５＞
項目

進捗

今後の取組み状況

トップによる積 ・経営トップのステートメントフォローに ・引続き経営トップの考えをタ 2020年度
極的なメッセー

係る諸施策を実施している。

イムリーにメッセージ配信す 継続実施中

ジ配信（2020年９月末現在）

る。

共通理念の浸透 ・新入社員向け理念講義を実施し、共通理 ・階層別、選抜型研修にて継続 2020年度
施策の展開

念浸透を図っている。

的に理念研修を実施する。

（2020年９月末現在）

・社員意識調査等により、組織継続実施中

風土の改善、強化に取組む。
社内報を通じた ・社内報に社員の意識合わせを啓発する記 ・社内報を通じ、社内コミュニ 2020年度
社内コミュニケ事を掲載する等、充実化を図っている。

ケーションの活性化、ベクト 継続実施中

ーションの活性（2020年９月末現在）

ル合わせを継続的に実施する。

社員教育プログ ・人事制度改革と連動した社員教育プログ ・社員教育プログラムを再構築 2020年度
ラムの再構築し、実施する。

ラム再構築の検討を実施している。

継続実施中（2020年９月末現在）

プ）を駆使することでそれが可能と考える。ている。企業体が大きくなるにつれて、このＡ社、Ｂ社の事例にあるように、内部監査ような会社規模・事業規模の活動は難しくな活動において最大の効果を得るためには、経り、組織風土はトップの姿勢（Tone at the営者や経営企画部門を巻き込むことが重要でtop）と言われ、組織風土に対する監査がである。できることなら計画段階から助言をもきる風土 の醸成自体が課題となる企業も多らい、結果報告～改善までのシナリオを共にい。しかし、組織風土は経営基盤を揺るが構築することが望まれる。

すリスクの一つである。ＥＳＧ（Ｅ：環境、44444444

そのためにはまず自社のあるべき組織風土

Ｓ：社会、Ｇ：企業統治）経営への関心が高が何かを洗い出す必要がある。求められていまっている昨今、それら要素の取組指標としる風土は企業によって異なる。そのヒントにても目にすることが多くなった組織風土に対なるのは社是や企業理念や行動規範ではないして、他の事業リスクと同様、リスクマネジだろうか。それらとリンクするチェックシー

メントへの取り込みや監査という手段で経営ト等の監査手続による評価によって、経営層層に改善を促す内部監査業務が、企業価値拡に懸念を伝えることが必要になる。自作での大に寄与し、企業の持続的成長を促進するこシート作成が難しい場合はストレスチェックとに繋がると考える。の結果分析で組織風土の定量評価も可能である。内部監査部門としてはそのデータを活用＜参考文献＞

した上で現場に赴き、現物（人）を見て、現宮入小夜子「組織風土の概念と組織風土改革」『日状を知り、改善策を提案することが本意であ

本大学大学院総合社会情報研究科紀要』No.13、ろう。それにより、組織の「心理的安全性」

207～214頁、2012年

を醸成し、問題を共有・解決するための積極

水尾順一「企業風土分析を通じた組織活性化の的な発言や行動を引き出すきっかけになれば新視点」『日本経営診断学会年報』30巻、1998御の字である。

年

一方で経営企画部門や人事部門との連携が課題という声を多くの企業の皆様から耳にし月刊監査研究福間隆康「組織風土研究の発展の歴史」『広島大学マネジメント研究』2006年３月

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研究会報告関本昌秀、鎌形みや子、山口祐子「組織風土尺オフィス・イオニック・マネジメント、2018年

度作成の試み（Ⅰ）
」『豊橋創造大学紀要』５号、

世古雅人、業績に効果が出る組織風土改革の進め方、第16回「『新しい組織風土改革』と『こ51～65頁、2001年「デジタル・トランスフォーメーション推進人材れからの業務改善』」、月刊総務オンライン、の機能と役割のあり方に関する調査」独立行

2012年、https://www.g-soumu.com/column/

政法人情報処理推進機構、2019年

2012/12/soshiki16.php

Bellwether「心理的安全性とは」、「コミュニケー高橋健「マインドセットとは何か」、コミュニケ

ションの質を高める」、「 チームを強くする」、ーションズ・イン、2013年、https://communi「用語集」2020年、https://bellwether.kakeai.

cations-inn.co.jp/573/
ＣＩＡフォーラム研究会No.ｆ１訳「組織文化をco.jp/
職場に活かす心理学第17回、「心理的安全性；職どのように監査するか」『月刊監査研究』2018

場は心安らぐ場所か？」、リクルートマネジメ

年８月号（Internal Auditor 2017年６月号）「組織風土」、BizHint、2019年、https://bizhint.

ントソリューションズ、2017年
谷雅之「『文化』と『風土』の違いと共通点」、

jp/keyword/61387■監査人が現場で使えるチェックリスト
計測できないが観察可能な指標

項目

兆候

言語と行動で示される経営トップの強固 ・年初、年度初めなどでメッセージを伝えているな姿勢

・会議体で発言している・社報などでメッセージを伝えている・部門別個別訪問をしている・社員との昼食会がある
・ホームページでのあいさつがある
・経営トップが自分の言葉で語っている
・従業員がミッションステートメントを答えられる・組織目標を常に意識している

相互信頼の雰囲気が漂う、開かれたコミ ・他部門の業務を積極的にフォローしているュニケーション

・会議などで自分の意見を言える
・ミーティングスペースがある・オーブンスペースがある
・自由に議論できる雰囲気がある
・マネジメントが積極的にコミュニケーションを取っている・Face To Faceのコミュニケーションがある
・あいさつ、会釈がある

無理難題や不当な影響のない要請及び受 ・業務に余裕がある
け入れられた債務

・予算などに達成困難な目標が設定されていない
・失敗してもチャンスがある
・業務分掌と実際の業務が一致している
・売上未達時のプレッシャーが少ない・自身のやることが明確である
・メンタル休職者が少ない

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研究会報告うっかりミス（だれも責められない）

・ミスの分析が適切（事実に基づいている）
・ミスをした時のケアがある・他人の些細なミスを大きなミスとしていない
・メンタル休職者が少ない

危険な行動（コーチングと教育で対処さ ・ＯＪＴが充実している
れる）・相談できる相手がいる・上司とのコミュニケーションが十分ある

無謀な行動（過度なリスクや非倫理性を ・ＯＪＴが充実している
意図的に伴い、処罰の対象となるもの）

・相談できる相手がいる・コンプライアンス教育がある
・個人目標と組織目標で乖離がない

奨励され評価される、実効性のあるチャ ・チャレンジの目的、プロセスは明確
レンジ・人事考課をフィードバックしている・自部門のスキル棚卸ができている

健全なリスクの受容を後押しするインセ ・報酬のために常軌を逸脱していない
ンティブ・ハイリスク、ハイリターンではない
・インセンティブの根拠が明確
・組織に活気がある

有害な組織文化を示す危険信号

・失敗してもいいから、まずやってみる雰囲気がある
短期成果の過度の重視

・戦略に基づかない行動がある・結果のみを重視している・手段を選ばない活動がある
・時間外労働、休出が常態化している・人材の入れ替わりが激しい

非現実的な業績目標

・達成困難な目標を設定されている・一方的な目標設定になっている
・結果ありきの目標設定になっている・上層部から無理なノルマがある・組織に活気がない
・会社数字を語らない・戦略、戦術がない

情報提供や健全な意見を妨げて、「嫌な ・上司の思い込みがあるら結構」と言わんばかりのマネジメント

・上司の方針に反対する者、えこひいきの人事がある・他人の案について徹底的に批判する・組織に活気がない・メンタル休職者が多い
・管理職の時間外労働、休出が多い
・会議の場で建設的な批判が出ない

開かれたコミュニケーションの欠如（恐 ・手柄を他部門にとられる怖心や信頼感の欠如、情報の出し惜しみ ・社内競争が激しいに起因する）

・報復人事をちらつかせる・感情で判断される・従業員の不平不満が多い
・業績が低迷している
・Face To Faceのコミュニケーションが少ない

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研究会報告協調関係よりも優先される出世競争

・結果のみの人事考課
・実績第一主義
・軽微なコンプライアンス違反の多発

えこひいき・内部通報件数が増えている

ワークライフバランスの欠如

・不適切な給与体系
・時間外労働、休出が常態化している・上司の言動があまりに身勝手

従業員の慢性的な不平不満

・隠れてヒソヒソと話している・怪文書が出回る・メンタル休職者が増えている
・離席（休憩）が長い・陰口、噂話が好きな組織である

派閥意識、陰口、うわさ話・派閥競争がある・怪文書が出回る・メンタル休職者が増えている
・離席（休憩）が長い

慢性的なストレス

・仕事が多く片付いていない・人間関係がうまくいっていない
・モンスターな人物がいる
・メンタル休職者が増えている・離職者が増えている

従業員の能力開発が行われないこと・教育体系がない
・資格の取得推進制度がない
・従業員のスキルを把握していない・離職者が増えている
・人材が固定している

アカウンタビリティの欠如（全般傾向、 ・責任の所在があいまいである
あるいは業績優秀者について）・ホウレンソウがない
・離職者が増えている
・離席（休憩）が長い
・説明責任を果たしていない役員がいる

作業グループ内の意欲の欠如（上記いず ・覇気がない
れかの原因によって引き起こされる可能 ・職場が汚い・離職者が増えている性がある）＜ＣＩＡフォーラム研究会No.ｚ６（組織風土に対する内部監査を考える研究会）メンバー＞
（順不同・敬称略）
喜多川



42

聡（座長）

TOYO TIRE株式会社

宮坂深志

株式会社ダイヘン厚生事業団

浅野卓

名古屋ステーション開発株式会社

加藤賢二

マックス株式会社（メンバーの氏名、所属先は2020年12月末時点）

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