企業と社会フォーラム学会誌，第 12 号，pp. 47-61，2023

47

サプライチェーンにおけるクロスセクター協働――味の素 AGF による生産者支援プロジェクトの事例研究中野幹久

京都産業大学経営学部教授

松山一紀

同志社大学社会学部教授

佐々木

利廣

京都産業大学名誉教授
キーワード：クロスセクター協働，サプライチェーン，事例研究【要旨】
本稿のねらいは，企業が事業活動の中での社会貢献活動を成功させる要因を導き出すことである。そのために，食品メーカーである味の素 AGF 株式会社（以下，AGF）が生産者団体や商社，町役場とともに，国産コーヒー豆を使った商品化の実現を目指している活動を，サプライチェーンにおけるクロス
セクター協働の事例として取り上げる。事例の分析では，同社を焦点組織とし，先行研究が対象としてきた組織間協働に加えて，AGF 社内の組織内協働にも目を向ける。AGF では，ライン部門が主体となって協働型の社会的事業活動に取り組んでいる。横山（2003）の事例研究でも，同様にライン部門主
体の取り組みが見られるが，組織内協働には焦点が当てられていない。本稿はそこにも注目することで，事例を通じて抽出された組織間協働の現象を，焦点組織である企業の組織内協働と関連づけて議論する。加えて，組織内・組織間協働を動態的に分析するために，協働プロセスの段階モデルを導入して，協働活動を形成，実行，再行動という 3 段階で整理した上で，協働が発展していくプロセスを明らかにする。

たが，昨今では企業価値を高めることと同義だ

1 ． はじめにとする傾向が見られる。こうした現象について
福永（2019） は，増殖・拡散した 1990 年代か

企業による社会貢献活動の意義については，

ら模索する 2000 年代を経て，2010 年代を本質

以前から社会的責任の一環として捉えられてき回帰の時代と呼んでいる。実際，社会貢献活動

投稿：学術論文（2022. 12. 7 受付 / 2023. 5. 30 受理）

48

投稿（学術論文）/ Reviewed Article (Research Paper)を事業活動と関連づけた動きが増えている。一や資金的支援，設備の提供を行っている事例が般社団法人日本経済団体連合会（以下，経団紹介されているが，経団連の調査によれば，ほ連） が 2020 年に実施したアンケート調査（回

とんどの企業はこうした事業化に向けた関与の答数：178）では，8 割以上の企業が「経営理念程度が低い活動にとどまっている。以上のこと

やビジョンの実現の一環」と回答しており，経から，AGF のプロジェクトはライン部門が主

営戦略の一部として捉える傾向が指摘されてい体となり，内外で調整・連携しながら，事業活る。併せて，2005 年度調査と比較して，「社員動の中で社会貢献活動を行っている先進事例とが社会的課題に触れて成長する機会」と回答しみなされる。

た企業の割合が 4％から 53％へと大幅に増えてAGF の事例は，谷本（2003） の分類によれ

おり，社員の参加が重要視されていることも伺ば，異なるセクター間での「協働型」の社会的える。本業の中で，いかにして社員に社会貢献

事業活動とみなされる。本稿ではその事例を，活動を行わせるのかが企業の経営課題となってAGF を 焦 点 組 織 と し て， 企 業 セ ク タ ー の 商

いることがわかる。

社，NPO セクターの任意組合である生産者団

本稿が取り上げるのは，味の素 AGF 株式会

体，行政セクターの徳之島伊仙町役場，さらに社（ 以 下，AGF） が 取 り 組 ん で い る「 徳 之 島

は島内の施設・学校等の協力組織を加えたクロコーヒー生産支援プロジェクト」の事例であスセクター協働として取り上げる。そして，先る。このプロジェクトでは，同社と生産者団体

行研究が対象としてきた組織間協働に加えて，や商社，自治体，さらに島内の施設・学校等も

AGF 社内の組織内協働にも目を向ける。組織

加 わ り，AGF 社 員 が 研 修 で 参 加 し て， 国 産

内協働に注目する理由は次の通りである。谷本

コーヒー豆を使った商品化の実現を目指してい（2014） はインタビュー調査にもとづいて，日る。このプロジェクトの特徴は，AGF のライ

本では CSR ブーム以前から関連部署が立ち上ン部門が主管部門となっていることである。同

がっていたにもかかわらず，CSR が経営プロ社の場合，本社にサステナビリティ推進部があセスに組み込まれ機能しているとは言えないとるが，事務局の役割を担っているのはサプライいう見解を述べている。同書で列記されている

チェーン関連のオペレーションを担当する部門

事例は，必ずしも社会貢献部門主導の事例とはである。こうしたライン部門が主体となり，内言えないが，社会貢献部門だけが対応すること

外で調整・連携しながら社会的価値創出に取りの限界を明示しているのではないかと考えられ組んでいる事例はめずらしい。実際，ほとんどる。そこで本稿では，ライン部門が主体となっの企業では社会貢献活動の専門部門が推進主体て協働型の社会的事業活動に取り組む企業の事となっていることが先の経団連の調査からもわ

例を取り上げる。次節で述べるように，先行研かっている。また，AGF は生産者団体と共同究として横山（2003） を挙げることができる

で社会的課題の解決活動に取り組んでいる。経が，その研究では組織内協働には焦点が当てら団連の調査で言えば，「事業化に向けた実証的れていない。本稿はそこにも注目することで，なプログラムの実施」に該当するが，こうした事例を通じて抽出された組織間協働の現象を，活動を行っている企業は 2 割程度しかない。

焦点組織である企業の組織内協働と関連づけてPorter and Kramer（2011） では，特殊なコー

議論できる。また，それらの組織内・組織間協

ヒー豆を調達するために，ネスレが技術的助言

働を動態的に分析するために，協働プロセスのサプライチェーンにおけるクロスセクター協働

49

段階モデルを導入する。このような分析によっ

キャンペーンを行う内容が追加されている。こて，企業が事業活動の中での社会貢献活動を成のコミュニケーション部は，本稿が注目してい功させる要因を導き出すことが本稿のねらいでるライン部門に相当する。事例研究を通じて，ある。

同部の活動によって理念が社内に浸透したり，同部と NPO との対話が信頼関係の構築に寄与

2 ． 先行研究と分析枠組みしていることが明らかにされている。しかし，同部と社内他部門との協働については明示的に2-1．先行研究のレビュー（1） クロスセクター協働に関する研究は触れられていない。
クロスセクター協働の事例を分析する場合，社会的課題の解決については，企業，NPO，

小島・平本編（2011）が言うように，そのプロ政府といったセクターがそれぞれ単独で行うのセスを性質が異なる複数の期間に区分して捉えではなく，異なるセクターが協働的に取り組む

ることが有効である。それにより，協働の成功

こ と が 求 め ら れ て い る（e.g., Bryson, et al.,

要因の列挙のような静的な分析にとどまらず，

2006）。さまざまなクロスセクター協働の分析

協働が発展していくダイナミックなプロセスをがあるが，Thomson and Perry（2006）は先行解明することができる。ここで協働プロセスに要因，プロセス，成果の因果関係で整理していついては，いくつかの段階モデルが提示されてる。それらのテーマは，社会的協働論を整理しいる。よく知られているのは，Selsky and Park-た大倉（2014）の言葉で言えば，それぞれ協働er（2005）の「形成（formation）」と「実行（im-の形成理由，協働のマネジメント，協働の影響

plementation）」の 2 段階である。前者は協働前と言い換えられる。それらの中で，本稿が取りの段階であり，後者は本格的に協働を行う段階

上げるのは協働のマネジメントであり，どのよである。さらに，実行後の段階に目を向けた研

うなプロセスでクロスセクター協働を進めてい究として，Austin and Seitanidi（2012）を挙げ

くかという問題である。

ることができる。協働を各組織に組み込んでいクロスセクター協働のプロセスについて，組

く「 制 度 化（institutionalization）」 は そ の 一 例

織間協働の事例を分析して成功要因を整理したで あ り，「 展 開 」 の 段 階（ 後 藤，2013; 松 野，

先 行 研 究 は い く つ か 見 ら れ る（Austin, 2000;2021） と呼ばれている。東（2009） は，その段Gray, 1989; 佐々木ほか，2009; 佐々木編，2018）。

階ではビジョンが再構築され，他のアクターをしかし，焦点組織を明確に設定し，その組織体巻き込むことがあるため，「再行動」と名付け制を明示した研究はあまりなく，筆者らの知るている。本稿の事例では，①形成，②実行，そ限り，横山（2000） および横山（2003） を挙げして社内の組織体制の変更や新たな協力組織のることができる。前者では，ザ・ボディショッ

加入を含む③再行動という 3 段階で協働プロセ

プの事例研究から社会的価値創造のプロセス・スを分析する。

モデルを構築して，成功要因を整理している。

クロスセクター協働について，組織間協働に

後者では，その事例研究を発展させており，

加えて組織内協働にも目を向けることの必要性

マーケティング活動に加えて，同社の理念や価は，先行研究でも指摘されている。二神（2008）

値観の浸透を対外的にはかるバリューズ活動をは，多角化企業における事業単位間の内的コラ

担うコミュニケーション部が NPO との共同

ボレーションの重要性に言及している。佐々木50

投稿（学術論文）/ Reviewed Article (Research Paper)（2009） は，組織内コラボレーションとして下関係で整理される。この点は，クロスセクター

位単位間や個人間のコラボレーションを挙げて協働の研究テーマと同様である。本稿で分析対いる。本稿では，企業が事業活動の中で行う社

象とする協働活動の種類については，レビュー

会貢献活動の成功要因を導出するために，組織論文による分類が参考になる。例えば，Alfal-

内協働として，企業内部で行われている部門間

la-Luque, et al.（2013） は情報共有，オペレー

や個人間の調整・連携に注目する。その活動をションの調整，組織間関係の構築という 3 次元

組織間協働と関連づけて議論することによっで整理している。これらは，サプライチェーンて，本稿が特に焦点を当てているライン部門が協働の 3 つの程度（低度，中等度，高度） を意

内外で調整・連携しながら，どのような役割を味している。

果たすべきなのかを明らかにできると考えられサプライチェーン協働の研究における組織内る。

協働，組織間協働，成果の関係は，設定される（2） サプライチェーン協働に関する研究

成果変数によって異なる。物流コストや在庫と本稿の事例は，川上から川下へ向かって，

いった効率性のパフォーマンスへの影響を分析

コーヒー豆の生産者団体，中間流通業である商する場合は，組織内協働との直接的な関係が想社，食品メーカーのサプライチェーンにおける定され，組織間協働と成果は組織内協働を介し協働でもあり，サプライチェーン・マネジメン

た間接的な関係になる。本稿の場合は，環境配ト（以下，SCM）の先行研究の知見も取り入れ

慮型のサプライチェーンにおける環境価値へのる。SCM ではクロスセクター協働の研究は少影響を分析した Wong, et al.（2020）と同様に，

ないが，Luthra, et al.（2022） が循環型サプラ

社会的価値に直接的な影響を及ぼすのは組織間イチェーンにおけるクロスセクター協働の阻害

協働であり，組織内協働は組織間協働を通じて要因を調査している。ただ企業を焦点組織とし間接的に影響すると想定する。

ておらず，異なるセクターとの協働プロセスを分析した研究でもない。以下で参考にするのは，同一セクターのサプライチェーン協働の研究である。

2-2．分析枠組み
先行研究のレビューを踏まえて，本稿では
図 1 のような分析枠組みを採用する。企業を焦SCM の領域では，サプライチェーンの統合

点組織として，組織間協働の社会的価値への影

あるいは協働に関する研究が膨大に蓄積されて響，組織内協働と組織間協働の間の双方向の影いる。従来は，自社の効率性や顧客への応答性

響を分析する。組織内および組織間の協働プロといったオペレーションのパフォーマンスを向セスについては，形成，実行，再行動という 3上させるためのサプライチェーン活動が対象と段階で整理する。各段階における組織間協働のされてきたが，最近では社会的価値への影響を活動については，情報共有，オペレーションの分析した実証研究が発表され始めている。これ

調整，組織間関係の構築の 3 種類でまとめる。

らの研究では，「統合」と「協働」の概念は同組織内協働の活動については，組織間協働と関義で用いられているため，以下では「協働」で係のあるものに注目する。

統一する。Khanuja and Jain（2020）による系
統的文献レビューによれば，サプライチェーン
協働の研究は先行要因，協働活動，成果の因果サプライチェーンにおけるクロスセクター協働

図1

51

分析枠組み

組織内協働
形成

実行

再行動

組織間協働
形成

実行

社会的価値
再行動

おけるコーヒー産業の育成と農業経営の継承の3 ． 事例研究

2 点で着実に成果が上がっている。以下では，
プロジェクトの契約締結へ向けて動き出す

3-1．研究方法2017 年 1 月までを形成段階，契約に向けた打

本稿では，「企業が異なるセクターとの間でち 合 わ せ の 後 の 2017 年 3 月 か ら， 締 結 後 のの社会貢献活動を事業活動の中で行う場合，組

2019 年 3 月までの約 2 年間を実行段階，その織内および組織間においてどのような協働のマ

後の 2019 年 4 月から AGF 社内の体制変更，

ネジメントが求められるのか」というリサー

協力組織の参加，契約継続，コロナ禍での活動

チ・クエスチョンを提示する。

が見られる 2022 年 3 月までの 3 年間を再行動

この問いが示すように，「どのような」とい段階とみなして，事例を記述する。これらの内う問題が提示され，かつ現実の事象に関心があ

容は，AGF および徳之島コーヒー生産者会へる場合，事例研究は有効な方法論となる（Yin,のインタビュー，AGF から提供された資料に2014）。この問いに答える事実を把握するため

もとづいている。AGF へのインタビューにつに，本稿では AGF を対象とした事例研究を行

いては，2020 年 11 月～2022 年 9 月の間に計 8う。単一の事例を取り扱うのは，AGF のライ回実施し，SCM 推進部長（8 回），前購買部長

ン部門が主体となり，内外で調整・連携しなが（3 回），取締役常務執行役員（2 回），生産統轄ら，事業活動の中で社会貢献活動を行っている

部プロジェクト事務局担当者（1 回），人事部プ先進事例であり，Yin（2014）の「新事実のケー

ロジェクトメンバー（1 回），前副社長（1 回）ス」に該当するからである。

が出席した。徳之島コーヒー生産者会へのイン

このプロジェクトは AGF が生産者団体ととタビューについては，2021 年 7 月に実施し，もに，国産コーヒー豆を使った商品化の実現を

会長と 2 名の副会長が出席した。なお，インタ

目指している活動であり，まだ進行中である

ビュー後に聞き取り内容を整理して，AGF へ（2023 年 1 月 現 在 ）。2023 年 に 試 験 販 売，2024の確認を行った上で，以下の事例を記述してい年に本格販売が予定されているが，予想されるる。

売上規模は小さく，経済的価値を生み出すのは先になりそうである。しかし，本稿ではこの事
例の社会的価値の創出に注目しており，地域に52

投稿（学術論文）/ Reviewed Article (Research Paper)

3-2．事例

メージを浸透させるまでには至っていなかっ（1） 形成：プロジェクトのきっかけた。従業員アンケートには，「国産のコーヒー

AGF は，コーヒー製品を中心とする嗜好飲

豆を使うことで，煎のブランドを強化していき料を製造・販売している。2022 年 3 月期の売たい」という社員の思いが記載されていたとい

上 高 は 853 億 円 で あ る。AGF で は，「ASVう。その声が，2016 年 6 月に味の素から AGF（Ajinomoto Group Shared Value）」の実現を目へ転出した社長（当時） の耳に届く。8 月，社

指した取り組みを行っている。これは，親会社

長は購買部長（当時）に「日本でコーヒー豆をである味の素株式会社（以下，味の素） をはじ生産しているところはないか」という問いかけめとするグループの各社が，それぞれの事業活をしている。購買部長は，「従業員の思いに社動を通じて社会的課題の解決に取り組み，経済長も共感されたのではないか」と推察してい的価値と社会的価値を向上させることを目的とる。専務（当時，後の副社長） は，中期経営計

したものである。味の素グループでは，地球的画の立案に向けた役員討議を行った際に，非財な視野で“食”と“健康”，そして明日のより

務目標のひとつに掲げている「サステナブルなよい生活に貢献するというミッションをもち，調達」の実現に関する議論をしており，それが食と健康の課題を解決し，人びとのウェルネス

社長のこうした問いかけの背景にあるという。

を共創するというビジョンを掲げており，グ

具体的には，コーヒー豆の供給が逼迫するな

ループ各社の ASV はそうしたミッションとビか，安定的に調達する仕組みを構築することがジョンを実現するための中核として設定されて課題となっており，海外の生産者との長期契約いる。AGF では，2015 年 4 月に味の素の 100％を締結し，さまざまな支援活動を展開すること子会社となった後，ASV が社内に急速に浸透を検討していた。その関連で，地球温暖化でしていった。同社の ASV は，下記の通りであコーヒーベルトが広がり，将来は日本の沖縄やる。

鹿児島でも育つのではないかという話が出ていたのである。つまり，ブランド強化に向けた社
事 業 活 動 を 通 じ て，「 コ コ ロ 」 と「 カ ラ

員の思いと経営トップによる ASV ベースの調

ダ」の健康，「人と人とのつながり」，「地球達戦略が合致したことが，このプロジェクトの環境との共生」をはじめとする SDGs が目指きっかけとなったと言える。

す 社 会 価 値 を 共 創 し，3R（Rest： 休 息，Re-（2） 形成：徳之島の発見と面会

laxation：やすらぎ，Refreshment：気分一新）の提供を実践します。

AGF はコーヒー豆を商社経由で調達している。社長からの問いかけに応えるために，購買部長は主要取引先である商社 M 社（以下，M「徳之島コーヒー生産支援プロジェクト」

社） の飲料原料部長（当時） に調査を依頼しは，この ASV 活動の一環として始まった。発た。2016 年 9 月，国内産地の中で，奄美群島端となったのは，社員のある思いであった。当に属する徳之島だけが決まった取引先がないこ

時， 日 本 人 の 味 覚 や 日 本 の 水 に 合 う「Japa-とがわかり，M 社の部長と担当者は徳之島のNeeds Coffee」という事業コンセプトの下に商生産者と面会することになった。2011 年に設品化されたブランド「煎」は輸入豆を使用して立した徳之島コーヒー生産者会の会長 Y 氏にいたこともあって，日本のブランドというイ

よれば，過去にもほかの会社が来たこともあサプライチェーンにおけるクロスセクター協働

53

り，いろいろなことを聞くだけ聞いて，結局はな お， 面 会 時 に 台 風 対 策 の 施 策 と し て，

なにもせずに帰っていったという記憶から，そAGF から植林用ロングカップとコーヒー農園のときも「いつもの視察だろう」と思ったといの防風林を提案した。これらは，購買部長が中う。

心となり，園芸用プラスチックメーカーや建設

10 月，M 社の部長と担当者は AGF の専務

会社の協力を得て調査・検討したものである。

と購買部長を連れて徳之島へ出向いた。面会でしかし，30 年間生産を続けてきた経験豊富なは，生産者会の会員 12 名に加えて，同会の設プロから見れば，「（実際の台風は） そんなもん

立を後押しし，予算管理等の事務作業にも関じゃない」（括弧内は AGF に確認した上で筆者らわっている同島伊仙町役場の職員も同席した。

が補足）という様子だったという。

その場では Y 氏から，徳之島で 30 年以上，生（3） 実行：契約締結へ向けて産を脈々と続けてきたこと，生産者会として本格的に動き始めたことで，AGF の社内でコーヒーを島の産業のひとつに育てたいこと，は経営トップ直下のプロジェクトチーム（PT）

次世代に継承していきたいこと等の情熱的な思が発足した。オーナーに専務が就き，調達においを伺った。併せて，徳之島は台風の通り道にける ASV 活動をミッションに掲げている購買なることが多く，苗が大きく育つ前に強風で被部が主管部門となり，同部の部長がリーダーを害を受けることが多いということがわかった。

務めることになった。ほかのプロジェクトメン

翌 2017 年 1 月，再度同じメンバーで訪問しバーは，生産設備の設置および技術指導に関わた際，AGF の専務が代表して，「純国産コーる生産統轄部，社内教育に関わる人事部，社外

ヒーの実現」という夢を一緒に追いかけたい，

広報および社内での活動報告に関わる広報部，

徳之島を種の植え付けから収穫まで一貫して行

品質評価に関わる開発研究所の各部門管理職

う「真のコーヒーアイランド」と呼ばれる島に（課長レベル） である。生産者会との窓口，M

したいという思いを伝え，経済的・技術的な支社との調整，スケジュール管理を担う事務局に援の説明を行った。購買部長は，このときに Y

は，購買部と生産統轄部の計 3 名が選ばれた。

氏が語ったこと－「ほかの会社は訪問者が担当

PT では台風対策に加えて，社内向けの教育者であったり，メディアを介してだったり，本プログラムについても検討を進めていった。同気度が見えなかった」－を記憶している。専務

社が使用するコーヒー豆は海外から輸入されるが直々に出向いたことで生産者会の印象が変わため，ほとんどの社員は産地に足を運ぶ機会がり，またすぐに契約や支援の話をしたため，途ない。そこで生産応援活動として，現地で育苗中で降りるようなこともなく，一緒にやってい等の作業を行う体験型研修を社内教育に組み込くという決意を感じてもらえたのではないかとんでいくことを検討した。

推察している。

このようにプロジェクトが動き始めていた

AGF か ら の 提 案 を，Y 氏 は「 ま さ か の 打

が，リーダーの購買部長は正直なところ，商品診」と表現している。Y 氏によればその場で即化の可能性は低いと感じていた。徳之島におけ答できず，生産者会の会員および役場の賛同をるコーヒー豆の生産量は，当時はまだ 60 kg ／得た上で，後日，「いっしょにやりましょう」

年程度だった。これは，島内の喫茶店 1 店がという返事をしている。こうして，契約へ向け数ヵ月で使い切るぐらいのわずかな量だといて動き出すことになった。

う。徳之島を襲来する台風は強烈で，最大瞬間54

投稿（学術論文）/ Reviewed Article (Research Paper)

風速 70 m，時速に換算すると 252 km になるの 1 泊 2 日の社員体験型研修を進めていった。

こともあり，苗を植えても植えても育たない状

人事部では，「すべてのバリューチェーンの人

況だったのである。

が関われる機会を持とう」という考えで，広く

2017 年 3 月，前回と同じメンバーで島を訪参加者を募った。予想以上の応募があり，研修問して，契約に向けた打ち合わせを行った。1

参加者の話が社内報で取り上げられ，回を重ね月に提案した台風対策の施策については，「何るにつれて，自分も活動に加わりたいという意もやらないよりはやってみるか」ということに識をもつ社員が増えていった。結果的に，3 回なったが，結果的に実施されなかった。

目までにすべての部門から最低ひとりは参加し（4） 実行：契約締結と2017年度の支援活動てもらうことができた。

2017 年 6 月，コーヒー生産者会，伊仙町役（5） 実行：2018年度の支援活動

場，M 社飲料原料部，AGF の 4 者による「徳2 年目にも台風対策が施され，農場に防風之島コーヒー生産支援プロジェクト」の契約がネットを設置した。9 月末に徳之島が台風 24

締結され，徳之島にて調印式が行われた。
「徳号の暴風域に入り，家屋の倒壊や停電をはじ之島での国産コーヒーの商品化の実現」を目指

め，甚大な被害を受けたが，専用農場への影響

し，生産者会はコーヒーの生産，伊仙町役場はが軽微で済んだのは，この防風ネットのおかげ

PR 等の支援，M 社はコーヒー豆の物流・保である。さらに，コーヒーノキのまわりに風よ管，AGF は生産支援と商品化の役割を担うこけで植えていた観葉植物も効果があった。これとになった。契約期間は 2020 年 3 月までの 3は，生産者会副会長が長年の試行錯誤の末に考年間，AGF からの生産支援額は 200 万円／年

え出した台風対策の知恵である。しかし，農場を上限とし，4 者で協議して中身を決めることのビニールハウスの支柱がなぎ倒され，ビニーになった。

ルが飛んでしまったこともあり，11 月には社

1 年目の支援では，最大の課題である台風対策に焦点が当てられた。具体的には，育苗用お2

員 6 名を派遣して復旧作業を行っている。
また，台風対策以外にも幅広い支援を行うこ

よび収穫豆の乾燥場に約 100 m のビニールハとになった。生産者側からは，当初は台風のこウスを建設した。生産支援の上限額の倍以上のとしか話が出てこなかったが，その後ぽつりぽ費用がかかったが，購買部長が社長と副社長

つりとさまざまな課題を語ってくれるように（前専務）に直訴して，承認を得ている。また，なったからである。具体的には，農園およびビ購買部長が味の素の研究所に相談して提供されニールハウスの管理費の支給，M 社部長が徳た肥料を使って，苗の根張りを促進する効果を之島での栽培に合う品種を選別して 4 千個を調検証することになった。加えて，風に強い低木達した種子の供給，M 社経由でコロンビアか品種を M 社部長が調査し，中南米で使われてら輸入した電動式パルパーと呼ばれる果肉除去

いる各種の種子約 2 千個を調達した。これは機の設置を行った。

M 社の契約上の役割を超えた行動であるが，さらに，PT では台風被害の前に 5 回実施し2010 年以降，AGF との取引の責任者を務めてていた社員研修の内容を見直すことになった。

いる同社部長自身の意思で行われている。ただそれまでは作業は 2 日目だけで，植え付けや実し，実費は AGF が負担している。

の収穫といった“華やかな作業”が中心の体験

さらに，AGF 社内では生産応援活動として型であったが，生産者との交流が深まるにつれサプライチェーンにおけるクロスセクター協働

55て，本当にやってほしいことがわかってきた。

ナウイルス感染症拡大の影響で，AGF から社

2019 年度からは事業に直接関係する部門や九員を派遣することができない。植え付けは生産

州支社の若手・中堅社員を中心に，少数精鋭で者会の会員で行ったが，育苗作業は引き続き，農場整備の重労働に耐えられる人材派遣型に変

障がい者施設と徳之島高校に協力してもらっ（1）

更することにした

た。これらの施設・高校による協力は，2021。

（6） 再行動：2019年度の支援活動

年度以降も継続している。それでも，行き届い

3 年目，AGF 社内の体制に変更があった。6た育苗作業を行うには人手が不足しており，月末，副社長が退任したことで，7 月以降，生2022 年度には伊仙町町長の紹介で，アルコー

産関連部門を統括する取締役が新オーナーに就

ル依存症者の社会復帰を支援している NPO に任した。また，同時期に原料・包材の購買政策作業を委託することになった。

機能を味の素グループ全体で統合したことによ

島を直接訪問することができなくなっても，り，購買部が廃止された。新しく設置された

AGF はテレビ会議で生産者会と継続的にやりSCM 推進部の部長が新リーダーになり，同部

とりしている。会議は毎月開催され，毎回，プの生産支援グループが生豆の購買政策の立案，ロジェクトの主体の生産者会から会長と 2 名の原料・包材の取引や在庫管理に加えて，PT の副会長，伊仙町役場から 2 名の担当者と 3ヵ月

事務局として調達における ASV 活動を推進すに一度は町長，M 社から飲料原料部長と 2 名（2）る役割を担うことになった。

の担当者，AGF から PT のリーダーおよびメ支援については，早期の商品化へ向けて生産

ンバー数名と 3ヵ月に一度は社長が出席してい量を増やすために，台風対策に加えて育苗数のる。会議は AGF が進行し，生産者から現地で増加，育苗場所の拡大，栽培試験に関する活動の生育状況等が報告される。AGF も社内 PTを行った。播種，鉢上げ，水やり，施肥，除の検討結果を伝えている。そういった情報を 4草，防虫管理などの育苗作業には手間ひまがか者で共有し，課題解決についての議論や意思決

かり，AGF の社員を派遣するだけでは人手が定が行われる場となっている。

足りない。そこで，島内の障がい者施設 3ヵ所（8） プロジェクトの成果と徳之島高校の協力を仰ぐことになった。ま本プロジェクトの成果について，収穫量はた，各種の栽培試験を鹿児島県農業試験場徳之2017 年 度 の 45 kg か ら 2019 年 度 に は 120 kg

島支場と徳之島高校にお願いした。これらの組に増えたが，2020～21 年度はコロナ禍の人手織への協力依頼は，島内での付き合いが長い生

不 足 で 育 苗 作 業 を 十 分 に 行 え ず， そ れ ぞ れ

産 者 会 側 か ら の 提 案 を 受 け た も の で あ り，

69 kg，30 kg と減っており，当初の見込みよ

AGF の PT 事務局担当者が各所を訪問して説りも少ない。しかし，育苗数は 2018 年 3 月末

明し，快諾を得て進められている。

の 約 200 本 か ら 2022 年 3 月 末 に は 累 計 4,500（7） 再行動：プロジェクトの継続とコロナ禍

本に達している。生産農地は，同じく 8 アール

での活動

から 48 アールに拡大している。生産者数は，

プロジェクトの契約が終了する前に主体とな

同じく 17 人から 32 人に増えている。移住者をる 4 者で協議し，2020 年 4 月以降もプロジェ

含めて，20～30 代の若手が増加しており，70

クトを継続することが決まった。苗木の本数を歳以上の高齢者が多かった生産者の次世代へのさらに増やしていくことになったが，新型コロ継承が進んでいる。

56

投稿（学術論文）/ Reviewed Article (Research Paper)

3-3．発見事実の整理
AGF の事例について，図 1 の枠組みにそっ

4 ． ディスカッションて発見事実を整理する。まず成果については，
本稿ではこの事例の社会的価値に注目してい4-1．形成段階

る。生産者会はコーヒーを島の産業のひとつに

徳之島コーヒー生産支援プロジェクトの背景

育てたい，次世代に継承していきたいという思には，ASV と呼ばれる AGF の経営理念があいを抱いており，AGF の支援による成果（育る。これは，味の素グループのミッションとビ

苗数・生産者数の増加，生産農地の拡大）は徳之

ジョンを実現するための中核であり，AGF が島におけるコーヒー産業の育成や農業経営の継

味の素の子会社となった後に社内で共有されて承が進んでいることを表している。つまり，徳いった。津田（2013） は，「企業が片手間的で之島コーヒー生産支援プロジェクトは社会的価なく，経営の一環としてソーシャルビジネスへ値を創出していると言える。

関与する場合には，（中略） 経営理念や経営政

次に，組織内および組織間の協働について策が少なくともソーシャルビジネスへの関与を

は，形成，実行，再行動の 3 段階に分けて，第受け入れるように設定されている必要がある」

2 節第 2 項で挙げた活動に該当するものを抽出（104-105 頁）と述べている。ここで問題になる

して図 2 に整理した。これらの活動間の関係おのは，津田（2013） でも指摘されているよう

よび理論的な解釈については，次節で議論すに，そうした理念が事業の中で具現化されるかる。

否かである。AGF の場合，ブランド強化に向けた社員の思いと経営トップによる ASV ベースの調達戦略が合致している（図 2 の矢印 a）。
つまり，経営トップ主導で意思決定して現場に
図2

徳之島コーヒー生産支援プロジェクトにおける組織内・組織間協働
形成

組織内協働

a

再行動

実行

・グループのミッションとビジョンを実現するための中核的な理念体系としてのASVの共有

・ライン部門とスタッフ部門によるプロジェクトチームの設置
・台風対策を中心テーマとしたプロ
ジェクトチームでの議論および経営トップとの調整d・ブランド強化に向けた社員の思いと
b 経営トップによるASVベースの調達 ・社員研修に関するプロジェクトチー
戦略の合致による、事業活動の中で， ムでの議論および社内での活動共有
国内でのサステナブル調達に取り組むという方針の明確化
e

組織間関係の構築

c

組織間協働

・AGFが生産者会会長Y氏の情熱に共感し，Y氏がAGFの本気度を感じた
ことによる共同プロジェクトの形成

オペレーションの調整（特になし）

情報共有

・台風対策が最大の課題であることの共有

組織間関係の構築

・プロジェクトの契約
・「徳之島での国産コーヒーの商品化の実現」というビジョンの共有g

オペレーションの調整

・台風対策における共同的な課題解決
・台風対策以外の支援活動への広がり
・生産応援活動の見直し

情報共有

・定期的なテレビ会議

f・プロジェクト体制の変更・強化 i
・早期の商品化へ向けた生産量の増加を中心テーマとしたプロ
ジェクトチームでの議論
jh

組織間関係の構築

・プロジェクトの継続・協力組織の参加

オペレーションの調整

l

・生産量の増加に関する共同的
な課題解決
k

情報共有

・定期的なテレビ会議

サプライチェーンにおけるクロスセクター協働

57

降ろしたものではなく，トップと現場の協働に心に議論を進めることにつながっていく（矢印

よって，事業活動において，国内でのサステナ

c）。

ブル調達に取り組むという方針が明確になったと考えられる。

4-2．実行段階

そのため，取引先である商社が見つけた徳之

契約締結へ向けて AGF 社内に PT が設置さ

島の生産者との面会にあたって，AGF は最初

れ，オーナーには専務が就いている。トップにから専務が会社を代表して足を運び，二度目の役員を配置するのは，よくある体制であろう。

訪問で契約や支援の話をしている。しかし，同めずらしいのは，ライン部門とスタッフ部門，

社がこのような提案をしたのは，国産コーヒー

すなわち購買部や生産統轄部，開発研究所と豆を使った商品の実現という自社の目的を達成

いったものづくりに直接的に関わる部門と，人するために必要な資源を獲得しようとする「戦事部や広報部といった間接的に支援する部門で略的意図」（大倉，2014）だけではないと考えら編成されているということである。クロスセクれる。なぜなら，同島でのコーヒー豆の生産量

ター協働およびサプライチェーン協働の両方のは当時まだ少なく，毎年のように強烈な台風が領域における実証研究において，筆者らの知る襲来することがわかっていたからである。その限り，同様の現象は取り扱われていない。人事ような状況でも，AGF が徳之島を「真のコーや広報といった部門が PT に加わるメリット

ヒーアイランド」にしたいという（Y 氏から見は，教育の一環としてプロジェクトに社員を巻て）「まさかの打診」をしたのは，徳之島でのき込み，それを社内で広めることができる点でコーヒー豆の生産に対する Y 氏の情熱的な思ある。これにより，事業活動の中での社会貢献

いに共感したからではないか。二神（2008）

活動について，事業に直接的に関与する主要職

は，企業は NPO との協働において，非営利的能部門だけでなく，間接的に寄与する補助職能な動機でも行動すると述べており，例えば「熱部門を含めて，全部門の社員が関われるように意（enthusiasm）」（Kanter, 1994, p. 99） を 挙 げなるのである。こうした体制の下，AGF ではて い る。 つ ま り，AGF が Y 氏 の 情 熱 に 共 感

台風対策と社員研修の検討を進めていった（矢し，Y 氏は AGF の本気度を感じたことで，
「純

印 d）。

国産コーヒーの実現」という夢を一緒に追いか

組織間ではプロジェクトの主体 4 者が出席す

ける共同プロジェクトの形成につながったのでるテレビ会議を毎月開催しており，AGF は社はないかと考えられる（矢印 b）。

内で議論・調整した結果をこの場で共有していAGF は生産者との面会を通じて，台風対策

る（矢印 e）。加えて，同会議は課題解決についが最大の課題であることがわかった。これは，ての議論や意思決定が行われる場となっている「技術課題に対する参加組織間の相互認識」（矢印 f）。生産者が抱える台風対策以外の課題（佐々木，2009，12 頁） に近い。ここで，AGF

や生産応援で本当にやってほしいことが徐々にが提案した台風対策の施策に対する生産者のわかり，活動の広がりや見直しにつながって「そんなもんじゃない」という様子から，同社

いったのは，テレビ会議が小島・平本編（2011）

はこの時点では技術課題を十分に理解できていの言う「協働の場」（24 頁） となり，共有されないことがわかる。しかし，これは後の実行段たコンテクストの中で理解を深めていく現象だ

階において，AGF 社内の PT が台風対策を中と解釈される。

58

投稿（学術論文）/ Reviewed Article (Research Paper)

台風対策では，共同的に課題を解決してい上記のように，AGF の購買部長は台風対策る。施策検討に当たっては，AGF の購買部長に尽力しているが，契約締結に向けて社内で動が奮闘しており，予算超過した際に社長・副社き始めた頃，つまり実行段階の初期は，まだ商長に直訴して，承認の意思決定を引き出した品化の可能性は低いと感じていた。契約時にり，味の素の研究所から肥料を調達している。

「徳之島での国産コーヒーの商品化の実現」と2018 年 9 月に，徳之島は大型台風で甚大な被いうビジョンが設定されるが，AGF の PT リー

害を受けたが，コーヒーノキへの影響は軽微ダーである購買部長でさえ，信念をもって共有だった。農場に設置した防風ネットが効いたとできていたわけではないことを意味する。セクされるが，これは約 2 年前に台風の話を聞いてター間のコンフリクトを避けるために，この段から購買部長が東奔西走し，ようやくたどりつ

階ではこうしたビジョンや目標を明確にするこいた施策だと見られる。そこに生産者会副会長とが求められる（松野，2021） が，本プロジェ

による観葉植物を活用する知恵も合わさっていクトでは成果目標は明文化されておらず，漠然る。さらに，M 社の部長も課題解決に加わっとしたビジョンが設定されているだけである。

ている。同部長は低木品種の種子を調査・調達

しかも，そのビジョンについても設定イコール

し，徳之島での栽培に合う品種を選別してい共有とは言えず，台風対策における共同的な課る。この行動には，コーヒー豆の輸入業務を通

題解決の実際の活動を通じて共有されていった

じて形成された人脈や蓄積された知識が活かさと推察される（矢印 g）。

れていることが伺える。重要なのは，これはプロジェクトの契約書に記載された役割である

4-3．再行動段階

コーヒー豆の物流・保管を超えた行動であり，

2019 年度からはいくつかの変化が見られる。

同部長の意思で行われているということであAGF 社内では PT の責任者であるオーナーとる。

リーダーが交代した。併せて，調達における以上のように，仕事を通じて形成された人脈

ASV 活動を推進する生産支援グループが設置や蓄積された知識，経験的に培った知恵，調整され，事務局となった。これは，社内体制の強力といった資源や能力を生かして最大の課題で化とみなしてよいだろう。こうした新たな PT

ある台風対策を共同で解決する様子は，Bryson,の下で，議論されるテーマについても，前年度

et al.（2006）がクロスセクターによる「情報，に把握した新たな課題や要望を踏まえて（矢印資 源， 活 動， 能 力 の 連 結 あ る い は 共 有 」（p.

h），それまでの台風対策と社員研修という 2 本

44）と表現する現象だと言えるのではないか。

立てから，それらを包含した「早期の商品化へ

また，M 社部長の役割を超えた行動について向けた生産量の増加」へと発展した（矢印 i）。

は，佐々木（2009）が言うように，新価値創造

プロジェクト 4 者間のテレビ会議は継続して型コラボレーションにおいてセクター間の境界

開催されており，AGF が社内で議論した結果があいまいななか，セクターの役割機能を代替をこの場で共有する流れも同じである（矢印補完する行動だとみなされる。すなわち，必要j）。生産量の増加に関する共同的な課題解決のな資源や能力を有する人・組織が自らの意思で方針もその場で決められている（矢印 k）。これ関与することが課題解決に結びつくことを顕著

は，コロナ禍でも変わらない。こうした現象に示しているのが同部長の行動である。

は，松野（2021） の言葉を使えば，「定着」とサプライチェーンにおけるクロスセクター協働

59

呼んでよいだろう。前年度までと異なるのは，動くことが求められる局面もあるだろう。そう

島内の障がい者施設，高校，農業試験場といっした場合，常に理念をベースとして，トップとた，契約主体以外の協力組織がプロジェクトに現場が一丸となってすばやく判断・行動できる

参 加 し た こ と で あ る。 こ れ は， 東（2009） がようにしておかなければならない。実行段階で「拡張」と表現する，他のアクターを巻き込んは，ライン部門が主管部門となるプロジェクト

で協働が発展する現象とみなすことができる。

チームに，広報や人事といったスタッフ部門を生産量の増加という発展的な課題を解決するた

巻き込むことで，会社が理念の実践に挑戦してめに，契約主体だけでは足りない資源や能力にいることを社内に広く伝えたり，現場以外の社

ついて，協力組織から労働力や研究力を提供し員が関与できる仕組みをつくることができる。

てもらっている（矢印 l）。小島・平本編（2011）

再行動段階では，主管部門の変更やそれに伴うも言うように，「継続的な参加者が提供できな

PT の責任者の交代があっても，実践を通じてい活動を，一時的な参加者が提供することに理念を浸透させておくことができれば，組織

よって，協働の進展が可能となる」（306 頁）の内・組織間の協働に負の影響を及ぼすことはなである。

いはずである。
第二に，同様に第 2 節第 1 項で述べたよう

5 ． おわりにに，横山（2003） はライン部門が NPO と対話することで信頼関係が構築されると述べてい

本稿では，AGF による徳之島コーヒー生産る。実行段階以降においても主体が一堂に集ま支援プロジェクトの事例をクロスセクター協働

り，情報共有や議論を通じて理解を深めていくと捉え，AGF を焦点組織として，組織内およ組織間協働の場に，ライン部門が積極的に関わび組織間の協働を形成・実行・再行動の 3 段階

ることが求められる。本稿の事例では，地理的に分けて分析した。同様のアプローチを採用しに離れていたり，コロナ禍であっても，テレビた研究が少ないなか，企業が事業活動の中での会議のような協働の場をライン部門が運営し社会貢献活動を成功させる要因として，この事て，技術課題に対する社内の検討結果を伝えた

例から次の 2 点を抽出することができる。

り，定期的に経営トップが同席する様子が見ら第一に，第 2 節第 1 項で述べたように，ライれた。クロスセクター協働の成功要因を実証しン部門の活動によって，事業活動を通じて社会た Barroso-Méndez, et al.（2016）を参考にすれ

的課題の解決に取り組むという理念が社内に浸ば， 実 行 段 階 で の そ う し た 積 極 的 な「 関 与透することについては，横山（2003）でも指摘（commitment）」が異なるセクターの間でのコされてきた。本稿の事例を通じて明らかになっンテクストの共有に寄与する。そして，このよ

たのは，主管となるライン部門がそうした理念

うな場でさまざまな人・組織が有する情報，資を本業の中で実践していく過程で，経営トップ

源，活動，能力を連結・共有して，難しい技術や他部門との調整・連携を通じて，役職や部門

課題を共同で解決することを通じて，漠然と設を越えて理念を浸透させていく必要があるとい定されたビジョンの共有が促進される。さらにうことである。例えば，異なるセクターとの関は，ニーズや状況にそった活動の見直し・広が係を形成する段階では，自社にとって都合の良り を 含 む「 関 係 性 の 学 習（relationship learn-

い戦略的な意図だけでなく，非営利的な動機でing）」をもたらし，再行動段階へと発展してい60

投稿（学術論文）/ Reviewed Article (Research Paper)

くのである。
本稿では，企業が事業活動の中での社会貢献

Bass Publishers.
―― and M. M. Seitanidi (2012) “Collaborative Value
Creation: A Review of Partnering Between Non-

活動を成功させる要因を導き出すために，組織

profits and Businesses. Part 2: Partnership Pro-

間協働と組織内協働を同一の枠組みの中で分析

cesses and Outcomes,” Nonprofit and Voluntary

しようとした。組織間協働や組織内協働を促進するために，ライン部門にはどのような協働ス
キルや越境能力が求められるのか，さらにそうした本業を通じた社会貢献活動を社会全体に広Sector Quarterly, Vol. 41, No. 6, pp. 929-968.
Barroso-Méndez, M. J., C. Galera-Casquet, M. M. Seitanidi, and V. Valero-Amaro (2016) “Cross-sectorsocial partnership success: A process perspectiveon the role of relational factors,” European Management Journal, Vol. 34, Issue 6, pp. 674-685.

げていきながらソーシャル・イノベーションと

Bryson, J. M., B. C. Crosby, and M. M. Stone (2006)

して結実していくための要件は何かといった点“The Design and Implementation of Cross-Sectorについての理論的・実証的研究が今後の課題となる。

本稿の作成にあたっては，学術研究助成基金助成
金基盤研究（C）（課題番号：20K01951）の助成を受けました。本稿作成にあたり，味の素 AGF 株式会
社の皆さまと徳之島コーヒー生産者会の会長・副会
長には惜しみなく情報をご提供いただきました。弘
前大学の大倉邦夫先生からは，草稿への貴重なコメントを頂きました。審査の過程では，匿名レフェリーの先生方から有意義なコメントを頂戴しました。本
稿の事例研究は，京都産業大学経営学部卒業生の妙中沙妃さんの卒業論文がきっかけとなっています。
ここに記して感謝申し上げます。
2019 年までに計 7 回の研修が行われ，第 1 回からの累計で 91 名の社員が参加した。2020 年以降は新型コロナウイルス感染症拡大の影響で，社員を派遣することができなくなり，研修は中断している。

（2）

Public Administration Review, Vol. 66, Issue s1,
pp. 44-55.
Gray, B. (1989) Collaborating：Finding common ground

謝辞

（1）

Collaborations: Propositions from the Literature,”

2021 年 4 月からは，より戦略的に本プロジェク
トに取り組むために，生産支援グループを生産統轄部内に移し，同年 7 月からは以前の購買部長が新しく生産統轄部長に就いて，プロジェクトリー
ダーに復帰している。

〈参考文献〉
Alfalla-Luque, R., C. Medina-Lopez, and P. K. Dey (2013)“Supply Chain Integration Framework Using Literature Review,” Production Planning & Control,Vol. 24, Issue 8-9, pp. 800-817.
Austin, J. E. (2000) The Collaboration Challenge: How
Nonprofits and Businesses Succeed through Strategic Alliances, San Francisco, California: Jossey-

for multiparty problems, San Francisco: JosseyBass Publishers.
Kanter, R. M. (1994) “Collaborative Advantage: The
Art of Alliances,” Harvard Business Review, Vol.
74, No. 4, pp. 96-108.
Khanuja, A. and R. K. Jain (2020) “Supply Chain Integration: A Review of Enablers, Dimensions andPerformance,” Benchmarking: An International
Journal, Vol. 27, No. 1, pp. 264-301.
Luthra, S., M. Sharma, A. Kumar, S. Joshi, E. Collins,
and S. Mangla (2022) “Overcoming Barriers to
Cross-Sector Collaboration in Circular Supply
Chain Management: A Multi-Method Approach,”Transportation Research: Part E, Vol. 157, Article
102582.
Porter, M. E. and M. R. Kramer (2011) “Creating
Shared Value,” Harvard Business Review, January/February, pp. 62-77.
Selsky, J. W. and B. Parker (2005) “Cross-Sector Partnerships to Address Social Issues: Challenges to
Theory and Practice,” Journal of Management,
Vol. 31, No. 6, pp. 849-873.
Thomson, A. M. and J. L. Perry (2006) “Collaboration
Processes: Inside the Black Box,” Public Administration Review, Vol. 66, pp. 20-32.
Wong, C. Y., C. W. Y. Wong, and Sakun Boon-itt (2020)“Effects of Green Supply Chain Integration andGreen Innovation on Environmental and Cost Performance,” International Journal of Production Research, Vol. 58, No. 15, pp. 4589-4609.
Yin, R. K. (2014) Case Study Research: Design andMethods, Fifth Edition, Thousand Oaks, California:

サプライチェーンにおけるクロスセクター協働
Sage Publications.
東俊之（2009）「組織間コラボレーションの課題と展

61

レーションの設計」『社会・経済システム』第 24
巻第 0 号，pp. 39-45。

望」佐々木利廣・加藤高明・東俊之・澤田好宏『組――（2014）『日本企業の CSR 経営』千倉書房。

織間コラボレーション：協働が社会的価値を生み津田秀和（2013）「企業と NPO の協働事業の形成過程

出す』ナカニシヤ出版，pp. 195-208。
一般社団法人日本経済団体連合会（2020）『社会貢献活動に関するアンケート調査』。
大倉邦夫（2014）「社会的協働に関する研究の動向」『人
文社会論叢．社会科学編』第 31 号，pp. 27-49。
小島廣光・平本健太編（2011）『戦略的協働の本質：
NPO，政府，企業の価値創造』有斐閣。
後藤祐一（2013）『戦略的協働の経営』白桃書房。
佐々木利廣（2009）「組織間コラボレーションの可能性」佐々木利廣・加藤高明・東俊之・澤田好宏『組織間コラボレーション：協働が社会的価値を生み出す』ナカニシヤ出版，pp. 1-17。
――・加藤高明・東俊之・澤田好宏（2009）『組織間コラボレーション：協働が社会的価値を生み出す』
ナカニシヤ出版。
――編（2018）『地域協働のマネジメント』中央経済社。
谷 本 寛 治（2003）「NPO/NGO と 政 府・ 企 業 の コ ラ ボ

に関する一考察（1）」『経営管理研究所紀要』第 20号，pp. 103-113。
福永朱里（2019）「社会貢献を語るには，まずは拡散した貢献の概念の整理から」『企業と社会フォーラム
学会誌』第 8 号，pp. 32-39。
二神恭一（2008）「内的コラボレーションと外的コラボ
レーション」日置弘一郎・二神恭一編『コラボレー
ション組織の経営学』中央経済社，pp. 147-167。
松野奈都子（2021）『NPO と企業のパートナーシップの形成と実行』中央経済社。
横山恵子（2000）「企業の社会的価値創造プロセス：先進的企業の事例研究：ザ・ボティショップ・イン
ターナショナル社」『日本経営倫理学会誌』第 7号，pp. 163-172。
――（2003）『企業の社会戦略と NPO：社会的価値創造にむけての協働型パートナーシップ』白桃書房。