Registrierungsdokument
2010
Finanzbericht

Registrierungs­
dokument 2010

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (die „Gesellschaft“ oder „EADS“ und zusammen mit ihren
Tochtergesellschaften der „Konzern“) ist eine niederländische Gesellschaft, die in Frankreich, Deutschland und Spanienbörsennotiert ist. Die einschlägigen Vorschriften zur Information der Öffentlichkeit und zum Schutz der Anleger sowie dievon der Gesellschaft gegenüber Wertpapier- und Kapitalmarktbehörden eingegangenen Verpflichtungen werden in diesem
Registrierungsdokument (das „Registrierungsdokument“) erläutert.
Zusätzlich zu den historischen Informationen enthält dieses Registrierungsdokument auch zukunftsgerichtete Aussagen.
Die zukunftsgerichteten Aussagen enthalten Angaben unter Verwendung solcher, in Zukunft gerichteter Worte wie „erwarten“,„schätzen“, „gedenken“, „planen“, „sagen voraus“, „prognostizieren“, „werden“, „meinen“, „sollen“, „können“ oder ähnliche Worteund Formulierungen oder sind durch die Diskussion einer Strategie gekennzeichnet. Diese Aussagen beziehen sich insbesondere
auf künftige Erwartungen, Entwicklungen und Geschäftsstrategien von EADS und beruhen auf Analysen oder Voraussagen überkünftige Ergebnisse und Schätzungen von Beträgen, die derzeit nicht bestimmbar sind. Diese zukunftsgerichteten Aussagen stellen
lediglich die Sichtweise von EADS zu dem Zeitpunkt dar, zu dem sie gemacht wurden. EADS übernimmt keine Verpflichtung überihre gesetzlichen Pflichten hinaus, derartige in die Zukunft gerichtete Aussagen fortzuschreiben oder an zukünftige Ereignisse oder
Entwicklungen anzupassen. Die in diesem Registrierungsdokument gemachten zukunftsgerichteten Aussagen unterliegen einer
Reihe von bekannten und unbekannten Risiken, Unsicherheiten und anderen Faktoren, die auch dazu führen können, dass dietatsächlichen zukünftigen Ereignisse, Entwicklungen und Erfolge von denen in diesem Registrierungsdokument vorausgesagten
oder getroffenen Aussagen wesentlich abweichen können. Zu diesen Faktoren zählen insbesondere Änderungen der allgemeinen
Wirtschafts- und Geschäftslage sowie die unten im Abschnitt „Risikofaktoren“ beschriebenen Faktoren.
Dieses Registrierungsdokument wurde gemäß Anlage 1 der EU-Verordnung 809/2004 in englischer Sprache erstellt
und von der zuständigen niederländischen Finanzmarktbehörde Autoriteit Financiële Markten („AFM“) in Anwendungdes Gesetzes Wet op het financieel toezicht (in der jeweils aktuellen Fassung) gemäß Richtlinie 2003/71/EU am
19. April 2011 genehmigt. Dieses Registrierungsdokument kann nur dann zur Unterstützung einer Finanztransaktion
und als Bestandteil eines Prospektes gemäß Richtlinie 2003/71/EU verwendet werden, wenn es durch einevon der AFM genehmigte Wertpapierbeschreibung und eine Zusammenfassung ergänzt wird. Übersetzung zu
Informationszwecken.

2

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Registrierungsdokument 2010

Risikofaktoren
1 Informationen über die Aktivitäten
von EADS
2 Erläuterungen und Analyse
der Finanz- und Ertragslage
3 Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital
4 Corporate Governance
5 Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

3   

Registrierungsdokument 2010

Risikofaktoren71.

Finanzmarktrisiken

82.

Geschäftsbezogene Risiken

103.

Rechtliche Risiken

16

4.

Industrie- und Umweltrisiken

18und Analyse
2 Erläuterungender Finanz- und Ertragslage

75

2.1

Analyse der Finanz- und Ertragslage

76

2.1.1

Vorabinformationen

76

2.1.2

Überblick

76

2.1.3

Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien
und rechnungslegungsbezogene Schätzungen

79

2.1.4

Bewertung der Leistung des Managements

84

2.1.5

Ertragslage89

1

Informationenüber die Aktivitäten von EADS

21

2.1.6

Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht beherrschender Anteile)

95

1.1

Darstellung des EADS-Konzerns

22

2.1.7

Liquidität und Kapitalausstattung

96

1.1.1

Überblick

22

2.1.8

Sicherungsgeschäfte

104

1.1.2

Airbus29

2.2

Jahresabschlüsse

105

1.1.3

Eurocopter

40

1.1.4

Astrium

44

2.3

Honorare der Abschlussprüfer

106

1.1.5

Cassidian

50

2.4

1.1.6

Übrige Aktivitäten

56

Informationen zu den
Konzernabschlussprüfern107

1.1.7

Beteiligungen

57

1.1.8

Versicherung

59

1.1.9

Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren60

1.1.10 Forschung und Technologie, geistiges Eigentum62

1.1.11 Umweltschutz

65

1.1.12 Arbeitnehmer

70

1.1.13 Aufnahme durch Verweis

71

1.2

71

4

I

Jüngste Entwicklungen

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Angaben über die
3 Allgemeine
Gesellschaft und ihr Grundkapital 109
3.1

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

110

3.1.1

Handels- und Firmennamen sowie eingetragener
Sitz der Gesellschaft

110

3.1.2

Rechtsform

110

3.1.3

Geltendes Recht und Informationspflichten

110

3.1.4

Gründungsdatum und vorgesehene Dauer
der Gesellschaft113

3.1.5

Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft

113

3.1.6

Handels- und Gesellschaftsregister

113

3.1.7

Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen

113

3.1.8

Geschäftsjahr

113

3.1.9

Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen

114

3.1.10 Aktionärsversammlung114

3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen116

3.1.12 Obligatorische Übernahmeangebote

117

INHALTSVERZEICHNIS

3.2

Allgemeine Beschreibung
des Grundkapitals120

3.2.1

Ausgegebenes Grundkapital

120

3.2.2

Genehmigtes Kapital

120

3.2.3

Änderungen des Grundkapitals oder der mit
den Aktien verbundenen Rechte

120

4 Corporate
Governance143
4.1

Geschäftsführung und Kontrolle

145

4.1.1

Board of Directors, Chairman
und Chief Executive Officer146

4.1.2

Ausschüsse des Boards

157

4.1.3

Executive Committee

159

3.2.4

Wertpapiere, die Zugang zum Grundkapital (Share
121
Capital) der Gesellschaft gewähren

3.2.5Änderungen des ausgegebenen Kapitals
seit Gründung der Gesellschaft

4.1.4

Risikomanagementsystem im Unternehmen

161

122

4.1.5

Compliance Organisation

166

3.3

Aktienbesitz und Stimmrechte

123

4.2

3.3.1

Aktionärsstruktur

123Interessen der Directors und wichtiger
Führungskräfte167

3.3.2

Beziehungen zwischen den Hauptaktionären

125

4.2.1

3.3.3

Art der Aktien

131

Vergütung der Directors und wichtiger
Führungskräfte167

3.3.4Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung
der Gesellschaft 

4.2.2

131

Dem Chief Executive Officer gewährte langfristige
Leistungsprämien171

4.2.3

Geschäfte mit verbundenen Parteien

171

4.2.4

Gewährte Darlehen und Garantien für Directors

171

4.3

Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne
für Mitarbeiter172

4.3.1

Gewinnbeteiligungsund Leistungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern 172

4.3.2

Belegschaftsaktienpläne (ESOP)

172

4.3.3

Langfristige Leistungspläne

173

3.3.5

Personen mit beherrschendem Einfluss
auf die Gesellschaft133

3.3.6

Vereinfachte Struktur des EADS-Konzerns

133

3.3.7

Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft

135

3.4

Dividenden

139

3.4.1

Seit Gründung des Unternehmens
ausgeschüttete Dividenden
und Barausschüttungen139

3.4.2

Dividendenpolitik von EADS

139

3.4.3

Nicht eingeforderte Dividenden

139

3.4.4

Besteuerung

140

3.5

Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren141

das Registrierungsdokument
5 Fürverantwortliche juristische Person 183
5.1

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person

184

Erklärung der für das
Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person

184

5.3

Informationsrichtlinie

185

5.4

Verpflichtungen der Gesellschaft
in Bezug auf Informationen

185

Erhebliche Änderungen

186

5.2

5.5

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

5   

1

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I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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3

4

5

Q

Verzeichnis

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Risikofaktoren
1.

Finanzmarktrisiken

82.

Geschäftsbezogene Risiken

103.

Rechtliche Risiken

16

4.

Industrie- und Umweltrisiken

18

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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﻿

Risikofaktoren
1 Finanzmarktrisiken

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

EADS unterliegt einer Reihe von Risiken und Ungewissheiten, die die finanzielle Leistungsfähigkeit beeinträchtigen können. Die
Geschäftsentwicklung, die Vermögens- oder Ertragslage von EADS könnten durch die nachstehend beschriebenen Risiken inwesentlichem Maße nachteilig beeinflusst werden. Dabei ist EADS nicht nur diesen Risiken ausgesetzt. Weitere Risiken und
Ungewissheiten, die EADS derzeit nicht bekannt sind oder die derzeit von EADS als nicht wesentlich betrachtet werden, könnten
sich ebenfalls negativ auf den Geschäftsbetrieb von EADS auswirken.

1.

Finanzmarktrisiken

Wechselkursrisiko
Ein beträchtlicher Teil der Erträge von EADS lauten auf US-Dollar,
während ein erheblicher Anteil der Kosten in Euro und zu einem
geringeren Teil in Pfund Sterling anfällt. Folglich wären die Gewinne
von EADS in dem Ausmaß, in dem EADS es unterlässt, sichgegen dieses Ungleichgewicht zwischen Fremdwährungen durch
Finanzinstrumente abzusichern, von den Schwankungen desWechselkurses zwischen dem US-Dollar und diesen Währungenabhängig und in geringerem Maße bei Marktveränderungen beimWechselkurs von Pfund Sterling gegenüber dem Euro. EADS hat
daher ein langfristiges Hedging-Portfolio eingerichtet, mit dem die
Kurse gesichert werden sollen, zu denen ein Teil ihrer künftigen, in
US-Dollar denominierten Erträge (vor allem durch Airbus und aus
dem Geschäftsbereich kommerzielle Satelliten) in Euro oder Pfund
Sterling konvertiert werden, um dieses Fremdwährungsrisiko zu
verwalten und zu minimieren.
Die Feststellung, ob und wann sich das Wechselkursrisiko
von EADS tatsächlich verwirklicht, ist äußerst komplex,
insbesondere im Hinblick auf die Möglichkeit unvorhersehbarer
Ertragsänderungen aufgrund von der Stornierungen –oder
Verschiebung von Aufträgen oder der Verzögerung von
Auslieferungen. EADS könnte auch Schwierigkeiten haben,ihre Hedging-Strategie in vollem Umfang umzusetzen, falls ihre
Hedging-Geschäftspartner nicht bereit sind, einen weiteren
Kredit zu gewähren und ist dem Risiko einer Nichterfüllungbzw. eines Zahlungsausfalls dieser Hedging-Geschäftspartner
ausgesetzt. Die Wechselkurse, zu denen EADS ihr
Fremdwährungsrisiko absichern kann, können sich auchverschlechtern, wie dies bereits in den vergangenen Jahren
der Fall war, als der Euro im Verhältnis zum US-Dollar stetig
zulegte. Daher kann sich EADS insbesondere auf lange Sicht
möglicherweise nicht durch ihre Wechselkurssicherungsstrategie
vor erheblichen Änderungen des US-Dollarkurses im Verhältnis
zum Euro oder Pfund Sterling schützen, was sich negativ
auf ihre Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte.
Darüber hinaus ist der Teil der auf US-Dollar lautenden*

8

Erträge von EADS, der nicht gemäß der Sicherungsstrategie
von EADS abgesichert ist, gegebenenfalls beträchtlichen
Wechselkursschwankungen ausgesetzt.
Wechselkursschwankungen bei den Währungen, außer dem USDollar, in welchen der Großteil der betrieblichen Aufwendungenvon EADS anfällt (hauptsächlich der Euro), können den
Wettbewerb zwischen EADS und ihren Konkurrenten, deren
Kosten in anderen Währungen entstehen, verzerren. Dies trifft
insbesondere auf Wechselkursschwankungen gegenüber dem
US-Dollar zu, da die Preise vieler Produkte von EADS und ihrer
Konkurrenten (z. B. im Rüstungsexportmarkt) in US-Dollar
ausgewiesen werden. Die Konkurrenzfähigkeit von EADS
könnte in Mitleidenschaft gezogen werden in dem Maße, dassdie wichtigsten Währungen von EADS an Wert gegenüber
den wichtigsten Währungen der ebengenannten Konkurrenten
zunimmt.
Die konsolidierten Erlöse, Kosten, Aktiva und Passiva,
die auf andere Währungen als den Euro lauten, werden
zum Zweck der Erstellung des Jahresabschlusses in Euro
konvertiert. Veränderungen des Wertes dieser Währungenin Bezug zum Euro haben Auswirkungen auf den EuroWert der ausgewiesenen Umsatzerlöse, der Kosten, desEBIT*, der übrigen Finanzergebnisse, Vermögenswerte und
Verbindlichkeiten von EADS.
Eine ausführlichere Diskussion der Wechselkurs­
sicherungsstrategie von EADS findet sich in „Erläuterungenund Analyse der Vermögens- und Ertragslage —2.1.8 Sicherungsgeschäfte“. Eine Zusammenfassung
darüber, wie Wechselkurssicherungstransaktionen von
EADS buchhalterisch erfasst werden, findet sich in„Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage— 2.1.3.6 Bilanzierung gesicherter Transaktionen im
Jahresabschluss“.

EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Risikofaktoren
1 Finanzmarktrisiken

1

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Q

﻿

Verzeichnis

Absatzfinanzierungsrisiko
Zur Absatzförderung erklärt sich EADS im Einzelfall bereit, sichan der Kundenfinanzierung zu beteiligen. Als Folge davon hält
EADS ein bedeutendes Portfolio von Leasing- und anderen
Finanzierungsvereinbarungen mit Fluglinien und anderen
Kunden. Das Risiko aus den Absatzfinanzierungsaktivitäten von
EADS kann in zwei Kategorien eingeteilt werden: (i) Kreditrisiken,
die die Fähigkeit eines Kunden, seinen Verpflichtungen aus
einer Finanzierungsvereinbarung nachzukommen, betreffen,und (ii) das Risiko betreffend den Wert eines Flugzeugs, dassich primär auf einen unerwarteten Verfall des künftigen Wertes
des Flugzeugs bezieht. Zu den Maßnahmen, die EADS zur
Reduzierung dieses Risikos ergriffen hat, zählen optimierte
Finanzierungs- und Vertragsstrukturen, eine breite Streuungüber eine Vielzahl an Flugzeugen und Kunden, Bonitätsanalysen
der finanzierenden Geschäftspartner, Rückstellungen für das
Kredit- und das Vermögenswertrisiko und der Transfer von
Risiken auf Dritte. Es kann nicht zugesichert werden, dass dieseMaßnahmen EADS vor Zahlungsausfällen ihrer Kunden odervor wesentlichen Minderungen des Wiederverkaufswerts derfinanzierten Flugzeuge schützen.
Die Absatzfinanzierungsvereinbarungen setzen EADS dem
Risiko bezüglich des Flugzeugwerts aus, da EADS gewöhnlich
Sicherungsrechte an den Flugzeugen zu dem Zweck behält,
die Erfüllung der finanziellen Verpflichtungen von Kunden
gegenüber EADS zu sichern, und da EADS einen Teil desMarktwertes bestimmter Flugzeuge während einer bestimmten
Zeitdauer nach der Lieferung an den Kunden garantiert. Unter
schlechten Marktbedingungen könnte der Markt für gebrauchte
Flugzeuge illiquide werden und der Marktwert von gebrauchten
Flugzeugen wesentlich unter die prognostizierten Werte sinken.
Im Falle des Zahlungsausfalls eines Kunden zu einer Zeit, in derder Marktwert für gebrauchte Flugzeuge unerwartet gefallen

ist, wäre EADS dem Risiko in Höhe der Differenz zwischen
dem ausstehenden Kredit und dem gefallenen Marktwert
des Flugzeugs ohne Nebenkosten (wie Wartungs- undWiedervermarktungskosten usw.) ausgesetzt. Ähnlich verhält
es sich, wenn ein unerwarteter Verfall des Marktwertes für ein
Flugzeug mit dem Ausübungsfenster einer Sachwertgarantie
hinsichtlich dieses Flugzeugs zusammenfiele. In diesem Fall
wäre EADS dem Risiko ausgesetzt, die Differenz zwischen
dem Marktwert eines solchen Flugzeugs und dem Betragder Garantie zu verlieren. Es kann keine Zusicherung darüber
abgegeben werden, dass die von EADS vorgenommenen
Rückstellungen für die Deckung dieser potenziellen Verluste
ausreichend sind. Über den Bereich Airbus Asset Managementoder als Ergebnis früherer Finanzierungstransaktionen ist
EADS Eigentümer gebrauchter Flugzeuge, wodurch sie
unmittelbar dem Risiko der Schwankung des Marktwerts dieser
gebrauchten Flugzeuge ausgesetzt ist.
Schließlich hat EADS auch diverse ausstehende Deckungs­
verpflichtungen, um die Finanzierung des Auftrags­bestands
von Airbus und ATR abzusichern. Wenn auch vergangene
Erfahrungen nahelegen, dass die Umsetzung aller derartigen
Finanzierungsmaßnahmen unwahrscheinlich ist, könnte
das Absatzfinanzierungsrisiko von EADS je nach den mit
Kunden getroffenen Vereinbarungen dennoch entsprechend
dem zukünftigen Umsatzwachstum steigen. Trotz dervon EADS eingeleiteten Maßnahmen zur Vermeidung von
Risiken in Zusammenhang mit den oben beschriebenen
Absatzfinanzierungsgeschäften ist EADS weiterhin
dem Ausfallrisiko der Kunden bzw. dem Risiko eines
erheblichen Wertverlusts der finanzierten Flugzeuge auf dem
Wiederverkaufsmarkt ausgesetzt, was sich nachteilig auf ihre
künftige Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte.

Kreditrisiko von Geschäftspartnern
Zusätzlich zu dem oben erwähnten Kreditrisiko in
Zusammenhang mit der Absatzfinanzierung ist EADS einem
Kreditrisiko durch (i) Nichterfüllung ihrer Geschäftspartner
von Finanzinstrumenten wie Sicherungsinstrumenten und
Barinvestitionen und (ii) durch Preisrisiken aufgrund der mit
Barinvestitionen verbundenen Kreditspannen ausgesetzt.
Der Konzern hat jedoch Richtlinien zur Vermeidung derKonzentration von Kreditrisiken sowie zur Begrenzung desKreditrisikos etabliert.
Bargeschäfte und derivative Finanztransaktionen werden mit
einer großen Zahl von Finanzinstituten weltweit abgeschlossen,allerdings nur, wenn diese strengen Qualitätskriterienin Bezug auf die Bonität gerecht werden. EADS hat ein

Kreditlimitsystem etabliert, um das Kreditrisiko aktiv zu steuern
und zu begrenzen. Im Rahmen dieses Kreditlimitsystems
werden den Vertragspartnern bei Finanztransaktionen
Kreditlinienobergrenzen zugeordnet, die zumindest auf Basisder Bonitätseinschätzung von Standard & Poor’s, Moody’s undFitch Ratings, eines Mindestbetrags ihres Gesamtvermögens
und eines akzeptablen Höchstpreises zum Kauf eines
Delkredereschutzes gegen den Zahlungsausfall eines solchen
Kontrahenten beruhen. Die entsprechenden Grenzwerte werdenregelmäßig überwacht und aktualisiert, es kann jedoch nicht
zugesichert werden, dass EADS nicht trotz dieser Grenzen undeiner Streuung der Kontrahenten den Gewinn aus bestimmten
Derivaten oder Baranlagen einbüßt, wenn sich Marktstörungensystemisch ausweiten.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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﻿

Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

1

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4

5

Q

Verzeichnis

Risiko des Kapitalbeteiligungs-Portfolios
EADS hält verschiedene Kapitalbeteiligungen aus
geschäftlichen oder strategischen Gründen, wobei sich die
zugrunde liegenden geschäftlichen Erwägungen über den
Anlagezeitraum verändern können. Kapitalbeteiligungen werden
entweder nach der Equity-Methode (assoziierte Unternehmen),wenn EADS über erheblichen Einfluss verfügt, oder zum
Zeitwert bilanziert. Wenn der Zeitwert nicht verfügbar ist, wird
die Beteiligung zu Anschaffungskosten bilanziert.
Die Hauptinvestition von EADS in ein verbundenes Unternehmen
ist Dassault Aviation. Der Nettovermögenswert dieser Beteiligung
belief sich zum 31. Dezember 2010 auf 2,3 Milliarden Euro. EADS
ist dem Risiko unerwarteter wesentlich nachteiliger Änderungenim Wert von Dassault Aviation sowie der übrigen Beteiligungen an
assoziierten Unternehmen ausgesetzt. Da die Beteiligungen an

Unternehmen, die nicht assoziierte Unternehmen sind, nur einen
Bruchteil der Vermögenswerte von EADS ausmachen, hält EADS
das Risiko nachteiliger Veränderungen des Zeitwertes oder von
Wertminderungen dieser Beteiligungen für unwesentlich.
Die von EADS gehaltenen eigenen Anteile werden nicht
als Kapitalbeteiligungen angesehen. Ferner wird davon
ausgegangen, dass die eigenen Anteile keinem Risikoausgesetzt sind, da jegliche Änderung des Werts der eigenen
Anteile nur dann direkt im Eigenkapital verbucht wird, wenn
sie am Markt veräußert werden. Das Konzernergebnis wird
dabei nie beeinflusst. Eigene Aktien werden hauptsächlichgehalten, um das Risiko einer Verwässerung auszugleichen,das durch Pläne für Mitarbeiterbeteiligung und die Ausübung
von Aktienoptionen durch Mitarbeiter verursacht wird.

Pensionsverpflichtungen
EADS ist an verschiedenen Pensionsplänen sowohl für die
Führungskräfte als auch die Mitarbeiter beteiligt, von denen
einige unterkapitalisiert sind. Für weitere Informationen
zu diesen Plänen siehe „Erläuterungen und Analyse
der Vermögens- und Ertragslage“ und „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 25B: Rückstellungen
für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen“. Obwohl EADS
in ihrer Bilanz eine Rückstellung für ihren Anteil an derUnterkapitalisierung, basierend auf den aktuellen Schätzungen,berücksichtigt hat, besteht keine Gewähr, dass diese
Schätzungen in Zukunft nicht nach oben korrigiert werden,
wodurch EADS in Zusammenhang mit solchen Pensionsplänen
weitere Rückstellungen vornehmen müsste.

und der Inflationsrate, die zur Berechnung des derzeitigen
Nettowertes der Pensionsverpflichtungen angewendet
wird, (ii) der Wertentwicklung der Vermögensklassen, diein den Pensionsanlagen vertreten sind und (iii) zusätzlichen
Bareinschüssen, die EADS gelegentlich zu den Pensionsanlagen
beiträgt. EADS hat Vorkehrungen getroffen, um potentielle
Verluste der Pensionsanlagen zu beschränken und diebesonderen Merkmale der Pensionsverpflichtungen besser
mit den Merkmalen der Pensionsanlagen als langfristiges Zielabzustimmen. Dennoch hätten alle erforderlichen zusätzlichen
Rückstellungen einen nachteiligen Effekt auf das Eigenkapital(abzüglich latenter Steuern) von EADS, was sich nachteilig auf
die zukünftige Finanzlage von EADS auswirken könnte.

Die erforderlichen Anpassungen dieser Rückstellungenwerden von folgenden Faktoren bestimmt: (i) dem
Diskontfaktor (der teilweise von den Zinssätzen abhängt)Für weitere Informationen zu Finanzmarktrisiken und der Art
wie EADS diese steuert siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 35A: Finanzielles Risikomanagement“.

2.

Geschäftsbezogene Risiken

Konjunkturabhängigkeit des Marktes für Verkehrsflugzeuge
In der Vergangenheit war der Markt für Verkehrsflugzeuge
zyklischen Schwankungen unterworfen, die zum Teil auf
Veränderungen der Passagiernachfrage nach Flugreisen und
Frachtaktivitäten zurückzuführen sind, welche hauptsächlich
10

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

durch das Wirtschaftswachstum oder das Wachstum desBruttoinlandsprodukts („BIP“) angetrieben wird. Allerdings
spielen andere Faktoren ebenfalls eine wichtige Rolle für die
Ermittlung des Verkehrsflugzeugmarkts, wie zum Beispiel﻿

Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

1(i) das Durchschnittsalter und die technische Veralterung der
Flugzeugflotten im Verhältnis zu neuen Flugzeugmodellen,(ii) die Anzahl und Charakteristika von Flugzeugen, die aus
dem Verkehr gezogen wurden, um eventuell später wieder
eingesetzt zu werden, (iii) Passagierlastfaktoren, (iv) die
Preispolitik der Fluggesellschaften, (v) das finanzielle Wohl
der Fluggesellschaften und die Verfügbarkeit von externen
Finanzierungen für Flugzeugkäufe, (vi) Deregulierungund (vii) Umweltauflagen, die sich auf die Flugindustrieauswirken. EADS geht davon aus, dass sich der Markt fürVerkehrsflugzeuge weiterhin zyklisch entwickeln wird und

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

dass rückläufige Wirtschaftstrends in der Zukunft negative
Auswirkungen auf ihre Ertrags- und Finanzlage haben könnten.
So ist zum Beispiel die wirtschaftliche Erholung auf dem Markt
für Zivilhubschrauber nach dem jüngsten Konjunkturabschwung
nach wie vor schwach, was insbesondere auf die hohe Anzahl
gebrauchter Hubschrauber auf dem Markt zurückzuführen ist.
Obwohl der Trend zu Stornierungen im Jahr 2010 nachließ,könnten Kunden von Neuaufträgen Abstand nehmen oderversuchen, in nächster Zukunft verbindliche vertraglich vereinbarte
Aufträge aufzuschieben oder anderweitig rückgängig zu machen.

Auswirkungen von Terrorismus, Epidemien und Katastrophen
Wie die Terroranschläge in New York und Madrid und die
Verbreitung von Epidemien wie dem H1N1-Virus gezeigt haben,können Terrorismus und Epidemien die Wahrnehmung vonFlugsicherheit und -komfort durch die Öffentlichkeit negativ
beeinflussen, was wiederum die Nachfrage nach Flugreisen
und Verkehrsflugzeugen verringern kann. Wenn in einer
bestimmten Region Kriege, Aufstände oder politische Unruhen
ausbrechen, kann dies gleichfalls die Flugbereitschaft derÖffentlichkeit beeinträchtigen. Darüber hinaus können sich
größere Flugzeugunfälle nachteilig auf die Wahrnehmung derÖffentlichkeit sowie der Regulierungsbehörden im Hinblick auf
die Sicherheit einer bestimmten Klasse von Flugzeugen, deren
Design oder auf die Fluglinie bzw. den Flugverkehr auswirken. Als
Konsequenz von Terror, Epidemien und anderen Katastrophen
könnte eine Fluggesellschaft mit einer plötzlich rückläufigen
Flugreisenachfrage konfrontiert sein und sich gezwungensehen, teure Sicherheitsmaßnahmen einzuführen. Aufgrundsolcher Ereignisse und dem daraus resultierenden nachteiligen
Einfluss auf die Luftfahrtindustrie insgesamt oder auf bestimmte
Fluggesellschaften könnte EADS unter einer rückläufigen
Nachfrage nach allen oder bestimmten Typen ihrer Flugzeuge zu
leiden haben und die Kunden von EADS könnten die Auslieferung
neuer Flugzeuge verschieben oder Aufträge stornieren.
Darüber hinaus könnte der Geschäftsbetrieb von EADS durch
den Eintritt dieser und anderer Ereignisse, einschließlich
Anschlägen auf Informationstechnologie und Infrastruktur
bzw. deren Ausfall sowie Schaden verursachende Wetter­bedingungen oder andere Naturkatastrophen und Krisen
unterbrochen werden, die sich auf eine so komplexe
Organisation wie EADS negativ auswirken können. Allederartigen Unterbrechungen könnten die zukünftige Finanzund Ertragslage von EADS sowie deren Ruf erheblichbeeinträchtigen bzw. schädigen.

Abhängigkeit von Ausgaben der öffentlichen Hand
und bestimmten Märkten
In jedem einzelnen Markt sind die Ausgaben der öffentlichen
Hand (einschließlich Verteidigungs- und Sicherheitsausgaben)
abhängig von einem komplexen Mix geopolitischer Erwägungenund Haushaltszwängen und können daher von Jahr zu Jahr
und von Land zu Land erheblichen Schwankungen unterliegen.
Insbesondere haben staatliche Maßnahmen zum Abmildern
der Auswirkungen des jüngsten Wirtschaftsabschwungs auchzu einer erheblichen Verschlechterung der Finanzlage undeiner höheren öffentlichen Verschuldung in den wichtigsten
Industrieländern geführt, was einige Länder veranlasst hat zu
versuchen, in Zukunft die Ausgaben der öffentlichen Hand
abzubauen. Dies trifft besonders auf die Verteidigungs- undSicherheitsbudgets zu, bei denen bestimmte Länder erhebliche
Reduzierungen vorgeschlagen haben. Je nachdem, wie diese
Budgetkürzungen letztendlich umgesetzt werden, kann sich
die Streichung oder Kürzung von Mitteln für bereits bestehendeoder neue Programme negativ auf die künftige Ertrags- undFinanzlage von EADS auswirken. In den Fällen, in denen mehrere
Länder gemeinsam Beschaffungsverträge für Verteidigungs- oderandere Güter abschließen, könnten sich wirtschaftliche, politischeoder Haushaltsbeschränkungen in jedem einzelnen dieser
Länder nachteilig auf die Möglichkeiten von EADS auswirken,
solche Verträge abzuschließen oder auszuführen.
Ein beträchtlicher Anteil des Auftragsbestands von EADS
konzentriert sich zudem auf bestimmte Regionen oder Länder,
einschließlich der USA, China, Indien und der Vereinigten
Arabischen Emirate. Ungünstige wirtschaftliche und politische
Rahmenbedingungen wie auch allgemein rückläufige
Wirtschaftsentwicklungen in diesen Ländern oder Regionen
können sich nachteilig auf die künftigen Geschäftsergebnisse
und die Finanzlage von EADS auswirken.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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11   

﻿

Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

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Q

Verzeichnis

Verfügbarkeit staatlicher Zuschüsse und anderer Finanzierungsquellen
Seit 1992 haben die EU und die USA auf der Grundlage eines
Abkommens gearbeitet, das die Bedingungen und Konditionen
von finanziellen Zuwendungen festlegt, die die Regierungen den
zivilen Flugzeugherstellern gewähren können. Die USA habenjedoch Ende 2004 einseitig den Ausstieg aus diesem Abkommen
erklärt, was schließlich dazu geführt hat, dass die USA und die EU
vor der Welthandelsorganisation („WTO“) förmliche Ansprüche
gegeneinander geltend machen. Wenngleich beide Seiten zum
Ausdruck gebracht haben, dass sie eine Verhandlungslösung
bevorzugen, welche gleiche Wettbewerbsbedingungengewährleistet, wenn es um die Förderung künftiger Entwicklungenauf dem Gebiet der Luftfahrt geht, sind sie doch noch weit
davon entfernt, eine Einigung über zentrale Themen zu
erzielen. Die Bedingungen und Konditionen eines neuen
Abkommens oder das Ergebnis des förmlichen WTO-Verfahrens
könnte den Zugang von EADS zu Risikoverteilungsfonds für
Großprojekte einschränken oder zu einem für EADS nachteiligen
Ungleichgewicht beim Zugang zu staatlichen Zuschüssen
im Vergleich zu ihrer US-Konkurrenz führen oder könnte die
Europäische Kommission und die befassten Regierungenvermutlich dazu bewegen, die Geschäftsbedingungen für von
EADS bereits erhaltene Finanzierungen in Bezug auf möglicheÄnderungen, neu zu analysieren.

In früheren Jahren haben EADS und ihre Hauptwettbewerberjeweils unterschiedliche Arten von staatlichen Zuwendungenfür die Produktforschung und -entwicklung erhalten. Dennochkann in keiner Weise garantiert werden, dass in Zukunftweiterhin staatliche Finanzierungen zur Verfügung stehen, wasteilweise auf die oben genannten Verfahren zurückzuführen ist.
Darüber hinaus hängt die Verfügbarkeit anderer externer
Finanzierungsquellen von einer Vielzahl von Faktoren ab, wie
Marktbedingungen, die allgemeine Verfügbarkeit von Krediten,das Kredit-Rating von EADS, sowie der Möglichkeit, dassKreditgeber und Investoren bei großen Verlusten oder bei einer
Verringerung des Umfangs der Geschäftstätigkeit aufgrund
einer wirtschaftlichen Rezession eine nachteilige Wahrnehmung
der lang- oder kurzfristigen finanziellen Aussichten von EADS
entwickeln könnten. EADS könnte daher nicht in der Lagesein, zusätzliche Fremdfinanzierung zu günstigen Konditionen
zu erhalten, oder überhaupt, was die künftige Fähigkeit von
EADS einschränken könnte, Investitionen zu tätigen oder invollem Umfang ihre Forschungs- und Entwicklungstätigkeit
auszuführen oder Unternehmungen finanziell auszustatten.

Entstehung von Public-Private Partnerships und privaten
Finanzierungsinitiativen
Im Verteidigungsbereich verlangen Kunden, insbesondere aus
Großbritannien, zunehmend nach Angeboten und schließen
Verträge ab nach Modellen, die als Public-Private Partnerships(„PPPs“) oder als Private Finance Initiatives („PFIs“) bekanntsind. PPPs und PFIs unterscheiden sich grundlegend von den
traditionellen Verkäufen von Verteidigungsgütern, da sie oft
nachstehende Elemente enthalten:

tt umfassende Wartungsdienstleistungen während derLebensdauer des Guts;
tt dauerhafte Eigentümerschaft und Finanzierung des Guts
durch Dritte, wie z. B. den Lieferanten;
tt Verpflichtung zur Einhaltung spezieller Kundenanforderungenin Bezug auf die öffentlichen Haushalte oder staatliche
Beschaffungsrichtlinien; und
tt Bedingungen, die es dem Dienstleister gestatten, fürungenutzte Kapazitäten andere Kunden zu finden.

12

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

EADS beteiligt sich beispielsweise über Paradigm mit Skynet
5 und den zugehörigen Telekommunikationsdienstleistungenan PPP- und PFI-Verträgen und an dem Airtanker-(FSTA)Projekt. Die Komplexität von PFIs besteht u.a. in der Zuordnung
von Risiken und deren zeitlicher Koordinierung zwischen den
verschiedenen Parteien über die Laufzeit des Projekts.
Es können keine Zusicherungen darüber gegeben werden,
in welchem Umfang EADS sich effizient und effektiv (i) um
künftige PFI- oder PPP-Programme bewerben wird, (ii) die
vertragsgemäß vereinbarten Dienstleistungen handhaben wird,(iii) die Anschaffung von Einrichtungen und die dazugehörigen
Wartungsdienstleistungen finanzieren wird und (iv) die
Vermarktung von Überkapazitäten in Angriff nehmen wird.
Ferner kann EADS während der langen Laufzeit von PPPund PFI-Programmen mit unvorhergesehenen politischen,
rechtlichen, Haushalts- oder Wettbewerbsrisiken konfrontiert
sein.

﻿

Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

1

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5

Q

Verzeichnis

Wettbewerb und Marktzugang
Die Märkte, auf denen EADS tätig ist, sind stark wett­bewerbsorientiert. Auf manchen Gebieten verfügt die
Konkurrenz ggf. über umfassendere oder stärker spezialisierte
technische sowie Fertigungs- und Marketingkapazitäten als
EADS. Darüber hinaus werden einige der größten Kundenvon EADS möglicherweise die Kapazität entwickeln, Produkte
herzustellen und Dienstleistungen bereit zu stellen, die denvon EADS angebotenen Produkten und Dienstleistungenentsprechen. Dies hätte zur Folge, dass diese Kunden ihre
eigenen Produkte und Dienstleistungen liefern und direkt mit
EADS beim Absatz dieser Produkte und Dienste konkurrieren
würden, was die Umsätze von EADS insgesamt erheblichbeeinträchtigen könnte. Es kann nicht garantiert werden, dass
EADS sich im Wettbewerb mit derzeitigen oder zukünftigen
Konkurrenten erfolgreich behaupten kann oder dass derWettbewerbsdruck, dem EADS in allen Geschäftsbereichen

ausgesetzt ist, nicht zu rückläufigen Erträgen oder einem
geringeren Marktanteil führt.
Des Weiteren werden bei der Auftragsvergabe für zahlreiche
Luft- und Raumfahrt- sowie Verteidigungsprodukte implizit
oder explizit Unternehmen aus dem eigenen Land bevorzugt.
Obwohl EADS ein multinationales Unternehmen ist, was zur
Erweiterung des heimischen Marktes beiträgt, kann sie sichin bestimmten Ländern, vor allem außerhalb Europas, fürbestimmte Produkte in einer schlechteren Wettbewerbsposition
befinden als die heimischen Vertragspartner. Aufgrund derstrategischen Bedeutung und politischen Sensibilität, die derRaumfahrt- und Verteidigungsindustrie beigemessen wird,
werden politische Erwägungen bei der Auswahl einer Vielzahl
von Produkten für die absehbare Zukunft eine Rolle spielen.

Technologisch fortschrittliche Produkte und Dienstleistungen
EADS bietet ihren Kunden häufig technologisch fortschrittliche
Produkte und Dienstleistungen an, deren Entwicklung
und Herstellung eine komplexe Angelegenheit sein undumfassende Integrations- und Koordinierungsmaßnahmen
entlang der Zulieferkette erforderlich machen kann. Die meisten
Produkte von EADS müssen zudem unter anspruchsvollen
Betriebsbedingungen betrieben werden. Auch wenn EADS
der Auffassung ist, dass sie hoch entwickelte Verfahren für die
Entwicklung, Herstellung und Erprobung einsetzt, kann keine
Garantie dafür übernommen werden, dass die Produkte oder
Dienstleistungen von EADS erfolgreich entwickelt, produziert
oder eingesetzt werden oder dass sie in der beabsichtigten
Weise entwickelt oder angewandt werden.
Bestimmte Verträge von EADS sehen vor, dass EADS auf einen
Teil des erwarteten Gewinns verzichtet, dass Minderungenakzeptiert werden müssen, dass eine Ersatzlieferung erfolgt
oder andere Produkte geliefert bzw. andere Dienstleistungenerbracht werden oder dass die Preise für künftige Lieferungengegenüber denselben Kunden gemindert werden, wenn die
Produkte nicht rechtzeitig geliefert werden oder mangelhaftsind. Es kann nicht zugesichert werden, dass keine
Vertragsstrafen oder Vertragskündigungen ausgesprochen
werden, wenn EADS Liefertermine oder sonstige vertragliche
Leistungsanforderungen nicht einhält.
Neben allen Kosten im Zusammenhang mit Produkt­gewähr­
leistungsansprüchen, der Vertragserfüllung oder geforderten
Abhilfemaßnahmen können solche Probleme Kostensteigerungenoder Einkommensverluste – insbesondere aufgrund vonVertragskündigungen – zur Folge haben, die sich negativ auf
die künftige Vermögens- und Ertragslage von EADS auswirken
könnten. Alle genannten Probleme können sich auch nachteilig
auf die wettbewerbsfähige Reputation der Produkte von EADS
auswirken.

Wichtige Forschungs- und Entwicklungsprogramme
Das geschäftliche Umfeld in vielen der Hauptgeschäftsfelder
von EADS ist durch umfangreiche Forschungs- und
Entwicklungskosten gekennzeichnet, die beträchtliche
Vorausinvestitionen mit einem hohen Grad an Komplexität
erfordern. Die Businesspläne, die diesen Investitionen zu
Grunde liegen, gehen häufig von langen Rückzahlungsfristenaus, bis sich diese Investitionen ausgezahlt haben und setzen
eine bestimmtes Renditeniveau über die Vertragslaufzeitan, um die Anfangsinvestition zu rechtfertigen. Es kannkeine Zusicherung gegeben werden, dass die diesen
Geschäftsplänen zu Grunde liegenden wirtschaftlichen,technischen und marktbezogenen Annahmen erfüllt werden
und daher die angestrebte Amortisierung oder die angestrebten
Renditen tatsächlich erzielt werden. EADS erwartet für die
Zukunft, dass die Forschungs- und Entwicklungskosten
des Konzerns im Zusammenhang mit dem Anlaufen neuer
Programme in allen Geschäftsbereichen, vor allem bezüglich
der Entwicklung des A350 XWB, erheblich steigen dürften.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

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﻿

Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

1

Die erfolgreiche Entwicklung neuer Programme ist auch von derFähigkeit von EADS abhängig, Luft- und Raumfahrtingenieure
und andere Fachleute mit den dem spezifischen Bedarf
entsprechenden technischen Fähigkeiten und Erfahrungenzu gewinnen und zu halten. Die Nachfrage nach solchen
Ingenieuren kann oftmals größer als das Angebot am Markt sein,

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5

Q

Verzeichnis

was zu intensivem Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte führt.
Es kann nicht zugesichert werden, dass EADS das erforderliche
Personal anwirbt und an sich bindet, um ihre Geschäfte mit
Erfolg voranzubringen. Ein Fachkräftemangel oder eine Zunahme
der Personalfluktuation bei EADS könnte die Vermögens- undErtragslage von EADS in Zukunft nachteilig beeinflussen.

„Power8 Plus“, „Future EADS“ und andere Restrukturierungs-,
Umwandlungs- und Kosteneinsparungsprogramme
Im Jahr 2008 führte EADS ein konzernweites Kostenein­
sparungsprogramm mit der Bezeichnung „Power8 Plus“
mit dem Ziel ein, Airbus bis Ende 2012 Bruttokosten
von 650 Millionen Euro pro Jahr und dem restlichen
Konzern weitere 350 Millionen Euro einzusparen. EADS
arbeitet derzeit auch an einem künftigen Integrationsund Kosteneinsparungsprogramm mit der Bezeichnung„Future EADS“. Zudem setzen alle Geschäftsbereiche ihre
Umwandlungs- und Kosteneinsparungspläne ein, um sichauf das neue Wettbewerbsumfeld einzustellen und EADS
arbeitet an weiteren zusätzlichen Kosteneinsparungsinitiativen
mit Wirkung bis zum Jahresende 2014 mit dem Ziel, die
Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, die Inflation auszugleichen
und die Rentabilitätsziele zu erreichen.
Diese erwarteten Kosteneinsparungen beruhen allerdings
auf vorläufigen Schätzungen, und die tatsächlichen durch
diese Programme erreichten Einsparungen könnten davon
erheblich abweichen. Dies vor allem deshalb, weil die
Kostensenkungsmaßnahmen bei EADS von den aktuellen
Bedingungen ausgehen und künftige Kostensteigerungen,die sich aus Veränderungen in der Industrie oder in den
Betriebsabläufen ergeben könnten, nicht berücksichtigt
werden. Das schließt neue Geschäftsentwicklungen, Gehaltsund Kostensteigerungen oder sonstige Faktoren ein. Wenn es
EADS nicht gelingt, die geplanten Kostensenkungsmaßnahmen
erfolgreich umzusetzen oder diese Anstrengungenmöglicherweise nicht das erwartete Kosteneinsparungsniveau
erbringen, könnte dies nachteilige Auswirkungen auf die
künftige Vermögens- und Ertragslage von EADS haben.

Es besteht nicht nur das Risiko, dass Kosteneinsparungendurch die oben erwähnten Programme nicht in dem
erwarteten Umfang erreicht werden, sondern EADS könnten
auch höhere Umsetzungskosten als erwartet entstehen.
In vielen Fällen könnte auch ein interner Widerstandgegenüber den diversen Unternehmensumstrukturierungsund Kostensenkungsmaßnahmen vorhanden sein.
Umstrukturierungen, Schließungen und Verkäufe von Standorten
wie auch der Abbau von Arbeitsplätzen beeinträchtigen gleichfalls
die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen von EADS und ihr
Verhältnis zur Öffentlichkeit und haben in der Vergangenheit
und könnten auch künftig zu Arbeitsniederlegungen und/oder
Demonstrationen führen. Wenn sich diese Arbeitsniederlegungenund/oder Demonstrationen länger hinziehen, oder falls die Kosten
für die Umsetzung der oben genannten Programme höher
ausfallen als angenommen, könnte dies nachteilige Auswirkungenauf die zukünftige Vermögens- und Ertragslage von EADS haben.
Und schließlich könnte es sein, dass EADS die vonden oben erwähnten Programmen erwarteten Vorteile
nicht in vollem Umfang erzielt. Deinvestitionen können
zu längerfristigen finanziellen Engagements in den
veräußerten Geschäftsbereichen führen, etwa aufgrund vonGarantieleistungen oder anderen finanziellen Vereinbarungennach einer solchen Transaktion. Sie könnten auch dazu
führen, dass zum Zeitpunkt der Schließung oder davor
Wertminderungsaufwendungen verbucht werden, was sichnachteilig auf die künftige Ertrags- und Finanzlage von EADS
auswirken könnte. Zudem könnte es sein, dass die Partner, mit
denen das Risiko in den ausgelagerten Geschäftsbereichen
geteilt wird, nicht den erwarteten Erfolg verzeichnen.

Abhängigkeit von bestimmten Zulieferern und Subunternehmern
EADS ist von zahlreichen wichtigen Zulieferern und
Subunternehmern, die Rohstoffe, Teile und Baugruppen, für die
Herstellung ihrer Produkte liefern, abhängig. Bestimmte Zulieferer
könnten in Zukunft finanzielle oder anderweitige Schwierigkeiten
haben; dies gilt besonders für Zulieferer mit einer erheblichen
Währungsdiskrepanz zwischen den auf US-Dollar lautenden
Erträgen und einem wesentlichen in Euro angefallenen Teil der
Kosten. Je nach Gewicht dieser Schwierigkeiten, könnten einige
14

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Zulieferer gezwungen sein, ihre Produktion zu verringern, ihren
Betrieb einzustellen oder Insolvenz anzumelden, was zu einer
Unterbrechung der Materialzulieferung von EADS führen könnte.
EADS könnte Schwierigkeiten haben, einen Nachfolger für
bestimmte Zulieferer in einem angemessenen Zeitraum zu finden,
was die zukünftige Vermögens- und Ertragslage von EADS
nachteilig beeinflussen könnte. EADS könnte sich in Zukunftauch dazu entschließen, bestimmten Zulieferern finanzielle oder﻿

Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

1anderweitige Unterstützung zu gewähren, um eine kontinuierliche
Versorgung mit Materialien und Teilen zu gewährleisten, was
EADS einem Kreditrisiko seitens des Zulieferers aussetzen könnte.
Die Zulieferer und Auftragnehmer von EADS könnten auch
Forderungen oder Ansprüche gegen diese aufgrund höherer
Preise oder anderweitiger vertraglicher Vergütungen geltend
machen, insbesondere bei erheblichen Änderungen der
Entwicklungs- oder Produktionszeitpläne, was sich nachteilig
auf die zukünftige Rentabilität von EADS auswirken könnte.

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5

Q

Verzeichnis

Schließlich könnten die Arbeits- und Beschaffungskosten
von EADS in Zukunft wesentlich steigen, falls das
makroökonomische Umfeld zu einer höheren durchschnittlichen
Inflationsquote als in der Vergangenheit führen sollte. Dies
kann zu höheren Produktions- und Bestandteilkosten führen,
was sich wiederum ungünstig auf die künftige Rentabilität
und Kapitalflüsse von EADS auswirken könnte, sofern EADS
diese Kosten nicht an ihre Kunden weitergeben oder von ihren
Zulieferern nicht verlangen kann, diese Kosten zu absorbieren.

Produktionssteigerung
Aufgrund der großen Zahl neuer Flugzeugaufträge in den letzten
Jahren plant die EADS, die Produktion zu beschleunigen, um
die vereinbarten Lieferzeitpläne für diese neuen Flugzeuge
einzuhalten. Da die Produktionskapazität nahezu ausgelastet
ist, wird die Fähigkeit der EADS, ihre Produktionsrate weiterzu steigern, von einer Vielzahl von Faktoren abhängen, wozu
die Umsetzung interner Leistungspläne, die Verfügbarkeit von
Rohstoffen und Teilen (wie Aluminium, Titan und Verbundstoffe)
sowie Fachkräften angesichts der starken Nachfrage seitens
EADS und ihrer Konkurrenzunternehmen, die Umwandlung von
Rohstoffen in Teile und Baugruppen und die Vertragserfüllung
durch die Zulieferer und Subunternehmer und insbesondere

die Zulieferer von Buyer-Furnished Equipment zählen, die
auf Grund der Produktionssteigerung eventuell Mittel- oder
Budgetbeschränkungen ausgesetzt sein könnten. Der Umgang
mit diesen Faktoren wird auch durch die parallele Entwicklung
neuer Flugzeugprogramme, insbesondere bei Airbus, diejeweils mit besonderen Mittelanforderungen verbunden sind,kompliziert. Sollte ein Teil oder alle diese Faktoren nicht erfüllt
werden, könnten möglicherweise Lieferverpflichtungen nicht
eingehalten werden, und je nach der Dauer des Lieferverzugs
könnten sich daraus zusätzliche Kosten, eine neue Planung fürden Kunden oder die Stornierung der Aufträge ergeben.

Programmspezifische Risiken
Neben den oben genannten Risikofaktoren ist EADS folgenden
programmspezifischen Risiken ausgesetzt (wenngleich diese
Auflistung nicht den Anspruch erhebt, eine erschöpfende
Darstellung zu geben, zeigt sie doch die aktuellen Risiken auf,
die aus Sicht der Geschäftsleitung wesentlich sind):tt A350-XWB-Programm. Im Zusammenhang mit dem
A350-XWB-Programm steht EADS den folgenden
zentralen Herausforderungen gegenüber: (i) Gewährleistungausgereifter Technologie im Zusammenhang mit
Verbundstoffen, (ii) Erfüllen der technischen Leistungsziele
für das Flugzeug und Einhalten des Entwicklungszeitplans,(iii) Gewährleistung der Produktionssteigerung und
Einstellung zusätzlicher, entsprechend qualifizierter
Mitarbeiter, wie zum Beispiel für Verbundstoffbelastung
und Konstruktion, (iv) Gewährleistung der Einhaltung
fortlaufender Kostenziele, (v) Sicherstellen, dass dieneue, durch Power8 geschaffene Betriebsorganisation
von Airbus eine effiziente Entwicklung unterstützt und(vi) Sicherstellen der Leistungserfüllung der am Risikobeteiligten Partner, einschließlich der für die von Airbus
veräußerten Standorte ausgewählten Partner und der im
weitesten Sinne im Rahmen des Unternehmens Beteiligten,(vii) Aufrechterhaltung der Kundenzufriedenheit durch neue

Anpassungsrichtlinien nach Kundenvorgaben, die einemaßgebliche Voraussetzung für die Produktionssteigerungsind, und (viii) Verwaltung der Kundenverträge inÜbereinstimmung mit dem Lieferplan;tt A380-Programm. Im Zusammenhang mit dem
A380-Programm steht EADS den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: (i) Management derBelastung in der Zulieferkette als Ergebnis des steilen
Produktionsanstiegs in den kommenden Jahren,(ii) erfolgreiche Implementierung eines digitalen Modells für die
künftige Produktion des A380, (iii) Kontrolle der Servicereife
und (iv) Vermeidung von Produktionsunterbrechungen unddamit verbunden Kosten, insbesondere nach dem RollsRoyce-Triebwerksausfall Ende 2010, der einen Dominoeffekt
auf die Auslieferungen im Jahr 2011 haben könnte;
tt A400M-Programm. Im Zusammenhang mit dem
Programm A400M steht die EADS den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: (i) Management eines
Flugtestprogramms, das sich wesentlich von dem fürZivilflugzeuge vom Typ Airbus unterscheidet, (ii) Integration
der zivilen Systeme (Flugmanagement, Navigation etc.) in die
komplexen militärischen Systeme, (iii) Sicherstellung, dass das
Flugzeug sowohl die für den Handel erforderlichen Zulassungen
EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

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Risikofaktoren
3 Rechtliche Risiken

1besitzt, als auch die von Programmkunden geforderten
militärischen Anforderungen erfüllt, (iv) Handhabung der
in der Anlaufphase zu erwartenden Schwierigkeiten und(v) Einhalten des neu ausgehandelten Zeitplans;

tt A320neo-Programm. Im Zusammenhang mit dem
Programm A320neo steht EADS den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: (i) Management derBelastung in der Lieferkette infolge der Produktions­steigerung, (ii) Umsetzen des Entwicklungsstatus des Motors
und Einhalten des Lieferplans und (iii) Gewährleistung derVerfügbarkeit von entsprechend qualifizierten Fachkräften fürdas Programm;tt NH90-Programm. Im Zusammenhang mit dem
Programm NH90 steht EADS den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: (i) Einhaltung des Zeitplans für
die Entwicklung, der Kostenziele und des technischen Inhalts(vollständig betriebsbereite Konfiguration der TTH (Tactical
Transport Helicopter, taktischer Transporthubschrauber)-

3.

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5

Q

Verzeichnis

Version und endgültige Konfiguration der NFH- (NATO Frigate
Helicopter, NATO-Fregattenhubschrauber-) Version derlaufenden Entwicklungsprogramme für die verschiedenen
Versionen, (ii) Management des Hochfahrens der industriellen
Produktion für das Programm und (iii) die Gewährleistung derBereitschaft zur Unterstützung mehrerer in Dienst gestellter
Flotten; undtt Lead-Systems-Integration. Im Zusammenhang mit LeadSystems-Integrationsprojekten (insbesondere dem Vertrag zur
saudiarabischen Grenzüberwachung) stellen sich EADS die
folgenden Hauptanforderungen: (i) Einhaltung des Zeitplans
und der Kostenziele bei zahlreichen Standorten für die
Lieferung und Integration von COTS-Produkten (Radargeräte,
Kameras, Sensoren) mit ihren Schnittstellen in das System,(ii) die Gewährleistung eines effizienten Projektanlaufs und derEinstellung zusätzlichen Personals und (iii) Management derEinführung einschließlich Unterauftragnehmer sowie Schulung
und organisatorische Anpassung beim Kunden.

Rechtliche Risiken

Abhängigkeit von Joint Ventures und Minderheitsbeteiligungen
EADS erzielt einen wesentlichen Anteil ihrer Umsatzerlöseüber verschiedene Konsortien, Joint Ventures und
Kapitalbeteiligungen. Zu diesen Konsortien, Joint Ventures und
Kapitalbeteiligungen zählen in erster Linie:

tt die Konsortien von Eurofighter und AirTanker;
tt drei wichtige Joint Ventures: MBDA, ATR und Atlas Elektronik;
tt Beteiligungen an assoziierten Unternehmen: Dassault Aviation.
Die Vereinbarung von Partnerschaften und Allianzen mit
anderen Marktteilnehmern gehört zur Gesamtstrategie
von EADS, wobei der Umsatzanteil, der aus Konsortien,
Joint Ventures und Kapitalbeteiligungen erzielt wird, in den
kommenden Jahren steigen könnte. Diese Strategie kann zu
gegebener Zeit zu Änderungen der Organisationsstruktur odereiner Neuordnung der Mehrheitsverhältnisse an den derzeitigen
Joint Ventures von EADS führen.
In den Konsortien und Joint Ventures, an denen EADS beteiligt
ist, und bei den Kapitalbeteiligungen, die sie hält, übt EADS
unterschiedliche und sich ändernde Kontrollbefugnisse aus.

16

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Zwar strebt EADS ausschließlich Beteiligungen an Unternehmenan, bei denen ihre Interessen mit denen ihrer Partner im
Einklang stehen, jedoch besteht bei gemeinsam geführten
Unternehmen, vor allem bei solchen Unternehmen, bei denen
wichtige Entscheidungen die einstimmige Zustimmung aller
Mitglieder erfordern und bei denen der Ausstieg nur untererschwerten Bedingungen möglich ist, stets das Risiko vonMeinungsverschiedenheiten oder einer Pattsituation. Die
anderen Parteien in diesen Unternehmen können gleichzeitig
Wettbewerber von EADS sein, weshalb ihre Interessen vondenen von EADS möglicherweise abweichen.
Des Weiteren verfügt EADS im Vergleich zu Unternehmen, in
denen sie Mehrheitsgesellschafter ist oder an der Führung desTagesgeschäfts beteiligt ist, bei solchen Gesellschaften, bei
denen EADS nur ein Minderheitsgesellschafter ist, nur übereinen eingeschränkten Zugang zu den Geschäftsbüchern und
Aufzeichnungen dieser Gesellschaften und infolgedessen nurüber eine begrenzte Kenntnis von deren Geschäftstätigkeit undErtragslage.

﻿

Risikofaktoren
3 Rechtliche Risiken

1

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3

4

5

Q

Verzeichnis

Produkthaftung und Garantiefälle
EADS konzipiert, entwickelt und produziert eine Reihe
höchst anspruchsvoller Produkte mit einem hohen
Einzelwert, insbesondere zivile und militärische Flugzeuge
sowie Ausrüstung für die Raumfahrt. Sollte eines dieser
Produkte nicht bestimmungsgemäß funktionieren, unterliegt
EADS dem entsprechenden Produkthaftungs- undGewährleistungsrisiko. Wenngleich EADS der Auffassung
ist, dass ihre Versicherungsprogramme sie angemessenvor Haftungsansprüchen schützt, kann nicht zugesichert
werden, dass künftig keine Forderungen entstehen oder die
Versicherungsdeckung ausreichend ist.

Geistiges Eigentum
EADS stützt sich auf Patente, Copyrights, Handelsmarken
und gewerbliche Vorschriften sowie Vereinbarungen mit
Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern und anderen Parteien,um die Rechte am geistigen Eigentum der in ihrem
Geschäftsbetrieb eingesetzten Technologien und Produktezu schützen. Ungeachtet dieser Anstrengungen zum Schutze
der Rechte am geistigen Eigentum könnten sämtliche
Eigentumsrechte von EADS entweder direkt oder indirekt in
Frage gestellt, außer Kraft gesetzt oder umgangen werden.
Darüber hinaus schützen die Gesetze bestimmter Länder
die Eigentumsrechte von EADS nicht im gleichen Maße
wie die Gesetze in Europa und in den USA. Daher könnteEADS in bestimmten Rechtsordnungen außerstande sein,
ihre unternehmenseigenen Technologien adäquat gegendie unbefugte Nutzung oder Vervielfältigung durch Dritte zu
schützen, was sich nachteilig auf ihre Wettbewerbsposition
auswirken könnte.

Obwohl EADS der Ansicht ist, dass sie Anderen im Rahmen desGesetzes gewährten Rechte an geistigem Eigentum beachtet,
ist sie gelegentlich des Verstoßes gegen diese Rechte angeklagt
worden und könnte daher zudem in Zukunft weiteren, gegensie geltend gemachten Forderungen ausgesetzt sein. Solche
Forderungen könnten die Reputation von EADS beeinträchtigen,
Kosten verursachen und sie daran hindern, bestimmte Produkteoder Dienstleistungen anzubieten. Alle Forderungen oder
Rechtsstreitigkeiten in diesem Bereich könnten unabhängig
davon, ob EADS daraus letztendlich als obsiegende oder
unterliegende Partei hervorgeht, zeitaufwendig und kostspielig
sein, die Reputation von EADS beschädigen oder sie zwingen,
Lizenzverträge abzuschließen. Es könnte sein, dass EADS
nicht in der Lage ist, solche Lizenzverträge zu annehmbaren
Bedingungen abzuschließen. Wenn eine Forderung wegen
einer Rechtsverletzung erfolgreich durchgesetzt wurde, könnte
gegebenenfalls eine vorläufige Verfügung gegen EADS erlassen
werden, die weiteren Schaden verursacht.

Exportkontrollen und sonstige Gesetze und Vorschriften
Der Exportmarkt ist für EADS von erheblicher Bedeutung. Darüber
hinaus werden zahlreiche der von EADS für militärische Einsätze
entwickelten und gefertigten Produkte als Gegenstand nationaler
strategischer Interessen eingestuft. Infolgedessen kann derExport derartiger Produkte außerhalb der EADS-Stammmärkte
eingeschränkt oder Restriktionen und Exportkontrollen
unterworfen werden. Dies gilt insbesondere für Großbritannien,Frankreich, Deutschland und Spanien, wo der Schwerpunkt
der Geschäftstätigkeit von EADS im Verteidigungsbereich liegt,
sowie für andere Länder, in denen Lieferanten ansässig sind,insbesondere die USA. Es kann nicht ausgeschlossen werden,
dass (i) die Exportkontrollen, denen EADS unterliegt, weiterverschärft werden, dass (ii) neue Generationen von EADSProdukten ebenfalls ähnlichen oder noch strengeren Kontrollen
unterworfen sein werden oder dass (iii) geopolitische Faktoren
die Erteilung von Ausfuhrgenehmigungen für einen oder mehrere
Kunden verhindern oder die Fähigkeit von EADS zur Erfüllung
bereits unterzeichneter Verträge beschränken werden. Eineingeschränkter Zugang zu den Exportmärkten für militärische

Produkte könnte sich in erheblicher Weise nachteilig auf dieGeschäftstätigkeit, Vermögens- und Ertragslage von EADS
auswirken.
EADS unterliegt ferner einer Vielzahl anderer Gesetze undVorschriften, die sich nachteilig auf die Geschäftstätigkeit und
Finanzlage auswirken können, unter anderem Vorschriften im
Hinblick auf Handelsbeziehungen, den Einsatz ihrer Produkteund den Umgang mit ausländischen Behörden. Des Weiteren
könnte die Fähigkeit von EADS, neue Produkte zu vermarkten
und neue Märkte zu erschließen, von der rechtzeitigen Erteilung
behördlicher Bescheinigungen und Genehmigungen abhängen.
Obwohl EADS sich bemüht, diese Gesetze und Vorschriften
einzuhalten, können sich unbeabsichtigte Verletzungenoder Verstöße oder eine Nichteinhaltung in erheblicher
Weise nachteilig auf die Geschäftstätigkeit, Vermögens- undErtragslage von EADS auswirken.
Zudem hat sich EADS gelegentlich staatlichen Nachforschungenund Untersuchungen im Hinblick auf ihre Geschäftstätigkeit
EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

17   

﻿

Risikofaktoren
4 Industrie- und Umweltrisiken

1

und ihr Wettbewerbsumfeld zu unterziehen, die unter
anderem darauf zurückzuführen sind, dass diese Branche
stark reglementiert ist. Derartige Nachforschungen und

2

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4

5

Q

Verzeichnis

Untersuchungen könnten eine für EADS nachteilige Anordnung
nach sich ziehen, die sich negativ auf die Geschäfte, Ertragsund Vermögenslage von EADS auswirken könnte.

Rechtsstreitigkeiten
EADS ist derzeit in eine Reihe von Rechtsstreiten verwickelt.
Siehe „Informationen über die Aktivitäten von EADS —1.1.9 Rechtsstreitigkeiten und Schiedsgerichtsverfahren“.
EADS rechnet unabhängig vom Ausgang mit Zeitaufwand
und Kosten für die Verteidigung, was möglicherweise die
Anstrengungen und Aufmerksamkeit des Managements vonder normalen Geschäftstätigkeit ablenken kann. Obwohl
EADS nicht in der Lage ist, eine Prognose über den Ausgang

4.

Industrie- und Umweltrisiken

In Anbetracht des Umfangs ihrer Geschäftstätigkeit unddes Spektrums an Industriebranchen, in denen sie tätig
ist, unterliegt EADS strengen Umwelt-, Gesundheits- undSicherheitsvorschriften in einer Reihe von Rechtsordnungenweltweit. Daher wendet EADS erhebliche Mittel für Investitionen
und sonstige Betriebskosten auf und rechnet damit, diesauch in Zukunft zu tun, um die zunehmend komplexen
Umwelt- und Arbeitsschutzvorschriften einzuhalten, wozu
auch die Kosten für die Prävention, Kontrolle, Beseitigung oder
Reduzierung von Emissionen in die Umwelt, der Freisetzung
von Schadstoffen in die Atmosphäre, der Ableitung von
Flüssigkeiten in den Boden und in das Grundwasser, dieVerwendung bestimmter Substanzen und der Inhalt der
Produkte von EADS, die Entsorgung und Wiederaufbereitungvon Abfällen sowie die Kosten der Einhaltung von Berichtsund Warnvorschriften zählen. Darüber hinaus könnten neue
Gesetze und Rechtsvorschriften, die Festlegung strengerer
Lizenzanforderungen, die immer striktere Durchsetzungoder neue Auslegungen der vorhandenen Gesetze und
Rechtsvorschriften dazu führen, dass EADS künftig im
Zusammenhang mit dem Vorstehenden steigenden Investitionsund Betriebskosten ausgesetzt ist, was sich nachteilig auf ihre
Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte.
Wenn EADS diese Umwelt-, Gesundheits- undSicherheitsgesetze und -vorschriften nicht einhält, so
könnten aufgrund entsprechender Säumnisse Bußgelderoder Strafmaßnahmen verhängt werden, auch wenn sich
die Einflussfaktoren der Kontrolle von EADS entziehen.

18Idieser Verfahren abzugeben, ist es möglich, dass diesezu Schadensersatzzahlungen, Geldstrafen oder andere
Rechtsmitteln für EADS führen könnten, die sich negativ auf dieGeschäftstätigkeit, die Finanzlage und die Erträge von EADS
auswirken können. Eine ungünstige Entscheidung könnte auchnachteilige Folgen für den Aktienkurs und die Reputation von
EADS zur Folge haben.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Die Regulierungsbehörden könnten von EADS verlangen,
Untersuchungen durchzuführen und Korrekturmaßnahmen
einzuleiten, Geschäftsbereiche einzuschränken oder Anlagenoder Einrichtungen zeitweilig zu schließen, unter anderem,um die damit einhergehenden Risiken zu vermeiden. Im
Falle eines Industrieunfalls oder eines anderen ernsthaften
Zwischenfalls könnten die Mitarbeiter, Kunden oder andere
Drittparteien gegebenenfalls Forderungen wegen Personen-,
Vermögens- oder Umweltschäden (einschließlich Schäden
an den natürlichen Ressourcen) geltend machen. Außerdem
kann eine Haftung bei manchen Umweltgesetzen im
Zusammenhang mit kontaminierten Standorten rückwirkend als
gesamtschuldnerische Haftung gelten, ohne dass Vorschriften
nicht eingehalten wurden oder ein Verschulden vorliegt. Es istmöglich, dass diese potenziellen Verbindlichkeiten nicht immer
durch die Versicherung gedeckt sind oder dass sie nur zum
Teil gedeckt sind. Die Pflicht zur Schadensregulierung könnte
sich nachteilig auf die Vermögens- und Ertragslage von EADS
auswirken.
Außerdem müssen die verschiedenen von EADS hergestellten
und verkauften Produkte den maßgeblichen Umwelt-,
Arbeitsschutz- und Material-/Zubereitungsvorschriften der
Länder entsprechen, in denen sie betrieben werden. Obwohl
EADS bestrebt ist, zu gewährleisten, dass ihre Produkte
höchsten Qualitätsstandards gerecht werden, könnten
zunehmend strenge und komplexe Rechtsvorschriften, neue
wissenschaftliche Erkenntnisse, die Lieferung mangelhafter
Produkte oder die Verpflichtung zur Versorgung von﻿

Risikofaktoren
4 Industrie- und Umweltrisiken

1

Regulierungsbehörden oder anderen Stellen mit erforderlichen
Informationen (wie z. B. im Rahmen der als „REACH“
bekannten EU-Verordnung, die sich der Herstellung und
Verwendung chemischer Substanzen befasst) EADS zwingen,ihre Produkte anzupassen, neu zu konzipieren, weiter zu
entwickeln, nachzertifizieren zu lassen und/oder vom Markt zu
nehmen. Die mangelhaften Produkte könnten beschlagnahmt
werden und EADS könnte verwaltungs-, zivil- oder strafrechtlich
in die Haftung genommen werden. Im Falle eines Unfalls odereines anderen ernsthaften Zwischenfalls, bei dem eines ihrer

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Q

Verzeichnis

Produkte beteiligt ist, könnte EADS aufgefordert werden,
Ermittlungen durchzuführen und Korrekturmaßnahmen
einzuleiten. Auch die Mitarbeiter und Kunden von EADS undsonstige Dritte könnten Forderungen wegen Personen-,
Vermögens- oder Umweltschäden (einschließlich Schäden
an den natürlichen Ressourcen) geltend machen. Allegenannten Probleme können sich auch nachteilig auf die
wettbewerbsfähige Reputation der Produkte von EADS
auswirken.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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20

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Q

Verzeichnis

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Verzeichnis

1

Informationen über die Aktivitäten
von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

22

1.1.1 Überblick22

1.1.2 Airbus

29

1.1.3 Eurocopter40

1.1.4 Astrium

44

1.1.5 Cassidian50

1.1.6 Übrige Aktivitäten56

1.1.7 Beteiligungen57

1.1.8 Versicherung59

1.1.9 Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren60

1.1.10 Forschung und Technologie, geistiges Eigentum62

1.1.11 Umweltschutz

65

1.1.12 Arbeitnehmer

70

1.1.13 Aufnahme durch Verweis

71

1.2 Jüngste Entwicklungen

71

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

21   

1

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Q

Verzeichnis

1.1 Darstellung des EADS-Konzerns
1.1.1 Überblick
Aufgrund der Struktur der Märkte, auf denen EADS operiert,
und der Vertraulichkeit ihrer Geschäfte basieren alle Erklärungen
zur Wettbewerbssituation von EADS, die in den Absätzen 1.1.1
bis 1.1.7 unten wiedergegeben werden, auf EADS-internen
Informationsquellen, sofern nicht ausdrücklich andere Quellen
genannt werden.
Mit einem Konzernumsatz von 45,8 Milliarden Euro im
Jahr 2010 ist EADS das führende Luftfahrt-, Raumfahrtund Verteidigungsunternehmen Europas und eines der
größten weltweit. Gemessen am Marktanteil gehört EADS
zu den beiden größten Herstellern von Verkehrsflugzeugen,
Zivilhubschraubern, zivilen Trägerraketensystemen undLenkflugkörpersystemen sowie zu den führenden Herstellern
von Militärflugzeugen, Satelliten und Verteidigungselektronik. Im
Jahr 2010 entfielen rund 73 Prozent der Gesamtumsätze auf
den zivilen und 27 Prozent auf den militärischen Bereich. Am
31. Dezember 2010 beschäftigte EADS 121.691 Mitarbeiter.

HIGHLIGHTS IM JAHR 2010
Im Jahr 2010 machte EADS beachtliche Fortschritte. Die
zunehmende Erholung des Zivilflugzeugmarktes schlug
sich in neuen Aufträgen und Auslieferungen bei Airbus
nieder. Zudem sichert die neu geschlossene Vereinbarungmit den Erstkundennationen die Zukunft des A400MProgramms. Angesichts der knappen Staatshaushalte und derschleppenden Erholung des Zivilhubschraubermarktes leiteten
die EADS-Divisionen zusätzliche Maßnahmen zur Stärkung ihrer
Wettbewerbsposition ein, investierten in neue Produkte und
Kapazitäten und trieben ihre Effizienzsteigerungsprogramme
weiter voran. Die EADS-Initiative zur Steigerung deremotionalen Bindung der rund 120.000 Mitarbeiter verzeichnete
2010 erste Fortschritte, wie aus den Ergebnissen der zweiten
jährlichen Umfrage zur emotionalen Mitarbeiterbindung(„Engagement Survey“) hervorging.
Der Konzernumsatz erreichte 2010 mit 45,8 Milliarden
Euro Rekordniveau, was einer Steigerung von 6,8 Prozent
entspricht. Den höheren Volumina und dem günstigeren Mix im
Kerngeschäft standen dabei negative Wechselkurseffekte vonrund 500 Millionen Euro entgegen. Der EBIT* lag für 2010 bei
1,2 Milliarden Euro. Zum 31. Dezember 2010 belief sich der
Auftragsbestand von EADS auf 448,5 Milliarden Euro. Dankverbesserter Ergebnisse und gestiegenem Auftragseingang fiel
die Nettoliquidität mit 11,9 Milliarden Euro höher als erwartet
aus. Der Auftragsbestand lag dank einer stärkeren Dynamik*

22

bei Verkehrsflugzeugen im Jahr 2010 bei 83,1 Milliarden Euro.
Die institutionellen Märkte, einschließlich Hubschraubern,Verteidigung und Budgets der öffentlichen Hand müssen scharf
im Auge behalten werden.
Im Jahr seines zehnjährigen Bestehens erreichte der Konzern
wichtige Meilensteine in zentralen Programmen. EADS und
die Kundennationen haben die grundsätzlichen A400MVerhandlungen abgeschlossen. Nachdem Frankreichund Deutschland ihre Zustimmung erteilt haben, werden
die Verhandlungen über die Beteiligung an künftigen
Exportaufträgen (Export Levy Facility – ELF) mit einigen
Kundennationen noch zu Ende geführt. Der Abschluss dieser
Verhandlungen wird im Verlauf des Jahres 2011 erwartet.
Inzwischen schreitet das Programm weiter voran: Vier
Testflugzeuge fliegen bereits. Die Erreichung des sogenannten„Maturity Gate“-Meilensteins im Februar 2011 hat den Weg fürden Anlauf der Serienproduktion geebnet. Die zivile Zulassung
ist für 2011 geplant.
Die Produktion der ersten A350 XWB ist bereits im
Jahr 2010 angelaufen. Das Mehrrollen-Tank- undTransportflugzeug A330 MRTT (Multi-Role Tanker Transport)
erhielt die zivile und militärische Zulassung. Die Anzahl der
Auslieferungen nahm sowohl für die A380 wie auch bei
den Hubschrauberprogrammen NH90 und Tiger zu. Das
Trägersystem Ariane 5 konnte den 41. erfolgreichen Start inFolge abschließen. Im September 2010 wurden der EADSKonzern und seine Divisionen einem erfolgreichen Rebranding
unterzogen. Das neue Branding untermalt die Einheit undStärke des Konzerns.
Eurocopter und Astrium reagierten auf das veränderte
Marktumfeld mit den Transformationsprogrammen SHAPE
bzw. AGILE, mit denen die Voraussetzungen für nachhaltiges
Wachstum in einem härter umkämpften Markt geschaffen
werden sollen. Im Anschluß an die 2010 endgültig
erfolgte Umsetzung des Power8 genannten VierjahresRestrukturierungsprogramms bei Airbus (das auf jährlich
2,1 Milliarden Bruttokosteneinsparungen im Vergleich
zur vorgesehenen Kostenbasis abzielte), nutzt Airbus die
dadurch geschaffene Dynamik für das Nachfolgeprogramm
Power8 Plus. Das 2008 eingeführte Programm Power8 Plussoll weitere Bruttoeinsparungen von jährlich 650 Millionen
Euro für Airbus und weitere 350 Millionen Euro für denübrigen Konzern bis Ende 2012 einbringen. Mit dem Ende2008 eingeführten Programm „Future EADS“ soll eine

EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

bessere Integration der Unternehmensstruktur, bessere
Entscheidungsfindungsprozesse und Kosteneinsparungenerreicht werden. Das Programm hat sich im Jahr
2010 planmäßig entwickelt. Derzeit werden andere
Kosteneinsparungsinitiativen mit Wirkung bis Ende 2014überprüft.
Nach der Finanzkrise konnte die Weltwirtschaft im Jahr 2010
schneller als erwartet wieder ein Wachstum verzeichnen,
wobei die Wirtschaftserholung von den Schwellenmärkten
vorangetrieben wurde. Die anhaltende Volatilität der Finanzmärkte
zeigt jedoch, dass das Fundament des wirtschaftlichen
Aufschwungs in den entwickelten Märkten weiterhin labil ist.
An den Finanzmärkten herrschen Zweifel an der Fähigkeit der
Staaten, ihre Schulden abzubauen. Hinzu kommt, dass trotz
kurzfristiger positiver Wechselkursentwicklungen die fortgesetzte
Schwäche des US-Dollars auch 2010 zur Benachteiligung von
EU-Unternehmen führte, die hauptsächlich in Euro fakturieren,während US-Hersteller weiterhin von preislich attraktiveren
Exporten profitieren.
Im Gegensatz zu 2009 konnte das kommerzielle
Luftfahrtgeschäft 2010 einen deutlichen Anstieg der
Passagierzahlen und eine Rückkehr in die Gewinnzone
verzeichnen. Dennoch gab es starke regionale Unterschiede:
So trugen etwa die Airlines im asiatisch-pazifischen Raum
fast die Hälfte der Nettogewinne bei, während sich die
europäischen Fluggesellschaften nur knapp oberhalb der
Verlustgrenze bewegten. Den Flugzeugherstellern gelang
es, durch umsichtiges Backlog-Management die soliden
Auftragsbestände der Vorjahre zu halten. Schwellenmärkte
generierten eine zusätzliche Nachfrage, die bisher nicht
bestanden hatte. Im normalerweise krisenfesteren
Verteidigungs- und institutionellen Geschäft wurden Etats
auf den Prüfstand gestellt, insbesondere in Europa undden USA, während in Regionen wie dem Nahen Osten die
Verteidigungsausgaben stiegen.
Während in den kommenden Jahren mit Kürzungender europäischen Verteidigungsbudgets zu rechnen ist,sind die Auswirkungen auf die Branche nach wie vor
unklar. Angesichts der Notwendigkeit, einerseits die
Ausgaben im öffentlichen Sektor zu senken und dabei
andererseits die Verteidigungsfähigkeit aufrechtzuerhalten,
suchen einige EU-Staaten nach Möglichkeiten, den
Druck auf ihre Verteidigungshaushalte abzumildern. Dies
erfordert Kompromisse zwischen der Sicherstellung vonBeschaffungsbudgets und möglichen Anpassungender operativen Budgets. Staaten könnten außerdemin stärkerem Maße verteidigungsrelevante Leistungenan Industrieunternehmen auslagern, um Steuergelder
wirtschaftlicher einzusetzen. Im Sicherheitsbereich hat
die Notwendigkeit wirksamer Notfallmaßnahmen bei
Umweltkatastrophen (Großbrände, Überflutungen, Erdbeben)
sowie asymmetrischen terroristischen Bedrohungen zu einem
stetigen Anstieg der öffentlichen und privaten Ausgaben geführt.

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Verzeichnis

Airbus erzielte 2010 einen Umsatz von 30,0 Milliarden
Euro, was einer Steigerung von 6,8 Prozent gegenüber2009 entspricht. Im Zivilgeschäft stellte Airbus mit
510 Auslieferungen an 94 Kunden (davon 19 Neukunden)
zudem einen neuen Unternehmensrekord auf. Ausgeliefert
wurden 401 Maschinen der A320-Familie, 91 A330/340 und
18 A380. Airbus Military lieferte 20 leichte und mittelschwere
militärische Transportflugzeuge aus (CN235 und C295).
Beim Auftragseingang übertraf Airbus mit 644 BruttoNeubestellungen, davon 452 für die A320-Familie und 32 fürdie A380, die Zielvorgabe für das Zivilgeschäft. Die A350 XWB
gewann 2010 weitere strategisch wichtige Kampagnen, wasdie Gesamtzahl der Bestellungen bis Ende des Jahres auf
583 und die Zahl der Kunden auf 36 steigen ließ. Mit der
A320neo mit neuer Triebwerkoption (New Engine Option)brachte Airbus 2010 ein Flugzeug auf den Markt, das
15 Prozent weniger Treibstoff als die aktuelle A320 verbraucht.
Der A400M absolvierte in mehr als 300 Testflügen mit vierEntwicklungsflugzeugen über 1.000 Flugstunden und steht
kurz vor dem Produktionsstart. Die zivile Zulassung soll nochvor Ende 2011 erfolgen. Auch der A330 MRTT erreichte 2010
mit der zivilen und militärischen Zulassung einen wichtigen
Meilenstein. Die Auslieferung der ersten beiden MRTT an
die Royal Australian Air Force (RAAF) steht kurz vor dem
Abschluss.
Eurocopter erzielte 2010 einen Umsatz von 4,8 Milliarden
Euro, was einer Steigerung von 5,7 Prozent gegenüber 2009
entspricht. 527 Hubschrauber wurden an Kunden ausgeliefert;
die Zahl der Netto-Neubestellungen liegt bei 346. Davon
entfallen 51 Prozent auf das zivile und 49 Prozent auf das
militärische Geschäft, darunter Schlüsselaufträge aus Malaysia
und Mexiko für die Super-Puma-Familie und strategischwichtige Ecureuil-Aufträge aus Russland und den USA. Das
Support- und Servicegeschäft konnte sich 2010 mit einem
Umsatzanteil von 36 Prozent gut behaupten. Trotz eines fürdie Branche erneut schwierigen Jahres konnte Eurocopter mit
einem Marktanteil von 50 Prozent seine Führungsposition am
weltweiten zivilen und halbstaatlichen Markt behaupten. Das
Jahr 2010 brachte auch Fortschritte bei den Militärprogrammen
von Eurocopter: 28 NH90 und 15 Tiger wurden ausgeliefert,
damit verdoppelte sich die Zahl der Auslieferungen gegenüber
2009. Während der Tiger seine Zuverlässigkeit im Einsatz bei
den französischen Streitkräften in Afghanistan unter Beweis
stellte, nahmen drei neue Kunden im Laufe des Jahres ihre
ersten NH90-Hubschrauber in Empfang. Ein Meilensteinin Sachen Innovation wurde 2010 mit dem erfolgreichen
Erstflug des X3-Technologiedemonstrators erreicht, der eineneue Generation von Hochgeschwindigkeits-Hubschraubern
einläutet. Im Laufe des Jahres baute Eurocopter seine globale
Präsenz weiter aus.
Astrium steigerte seinen Umsatz 2010 trotz schwieriger
wirtschaftlicher Bedingungen um 4,3 Prozent auf 5,0 Milliarden
Euro. Dank Neuaufträgen in Höhe von 6 Milliarden Euro
stieg der Auftragsbestand bis Ende des Jahres auf
EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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15,8 Milliarden Euro. Die Trägerrakete Ariane 5 absolvierte
sechs Starts innerhalb eines Jahres – davon drei binnen
zwei Monaten – und stellte mit dem 41. erfolgreichen Start
in Folge erneut ihre Zuverlässigkeit unter Beweis. Mit dem
Programm zur Ariane 5 ME (Midlife Evolution) arbeitet Astrium
bereits an der Trägerrakete der nächsten Generation. 2010
konnte Astrium zehn Satelliten an Kunden ausliefern und
Verträge für acht neue Satelliten (drei Telekommunikationsund fünf Erdbeobachtungssatelliten) abschließen. Im
Verteidigungsgeschäft vermeldete Astrium den erfolgreichen
Abnahmeflug der M51. Die Servicesparte konnte den
Auftragseingang im Vergleich zu 2009 nahezu verdreifachen.
Bei Cassidian stieg der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr um
10,6 Prozent auf 5,9 Milliarden Euro, was auf das Wachstum
im Eurofighter-Geschäft, höhere Umsatzbeiträge der neueren
Sicherheitssegmente und die positive Entwicklung desLenkflugkörpergeschäfts zurückzuführen ist. Die Rentabilität
konnte leicht gesteigert werden, trotz höherer eigenfinanzierter
Aufwendungen für Forschung und Entwicklung und der Kosten
aus der Kündigung des Firecontrol-Vertrags durch die britische
Regierung. Bei den unbemannten Plattformen (Unmanned
Aerial Systems – UAS) war das Jahr 2010 gekennzeichnet
durch den erfolgreichen Erstflug des Euro Hawk sowie den
Abschluss einer Serie von vier Testflügen des BarracudaDemonstrators zum Nachweis der Eignung für den Betrieb
im zivilen Luftraum. Cassidian lieferte das komplette zweite
Los von 35 DRAC-Systemen aus und erzielte Fortschritte
im eigenfinanzierten Talarion-Programm. Im Rahmen desGrenzsicherungsprogramms für Saudi-Arabien wurden2010 erfolgreiche Tests an der Nordgrenze des Landes
durchgeführt. Mit diesem Programm bestätigt Cassidian seine
Wettbewerbsfähigkeit als Integrator komplexer Systemlösungen(Lead Systems Integrator) für globale Sicherheitsprojekte.
Ihre Fähigkeiten im Sicherheitsbereich erweiterte die Division
durch den Ausbau von TETRA-Netzen in Indien und Bulgarien.
Cassidian Electronics erhielt einen Neuauftrag über die
Entwicklung der nächsten Radarsystemgeneration für den
Eurofighter.
EADS wird das in der „Vision 2020“ festgelegte Zielweiterverfolgen, beim Konzernumsatz ein ausgewogeneres
Verhältnis zwischen dem zivilen Luftfahrtgeschäft von Airbus
Commercial und den weiteren Divisionen herzustellen. Um den
Konzern zukunftssicher zu machen, investiert EADS in weitere
Forschungs- und Entwicklungsprogramme, insbesondere im
Bereich Ökoeffizienz, und prüft Wachstumschancen auf den
Weltmärkten.
2010 war für EADS das Jahr, in dem der Konzern seine
Widerstandskraft unter Beweis stellen und gestärkt aus der
Krise hervorgehen konnte. Zugleich war es ein Jahr desFortschritts, das dazu beitrug, dem Konzern den Weg zu
weiterer Entwicklung in der zweiten Dekade seines Bestehens
zu bahnen.

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Verzeichnis

STRATEGIEUm den Wert für die Aktionäre zu maximieren, beabsichtigt
das Management, die Position von EADS als ein führendes
Unternehmen in wichtigen globalen Luftfahrt- und Raumfahrtsowie Verteidigungsmärkten weltweit zu verstärken. EADS stelltsich nicht nur den aktuellen operativen Herausforderungen,sondern konzentriert sich auch weiterhin auf die Schaffung
von Mehrwert für Kunden durch innovative Produkte undDienstleistungen. Gemäß des Plans „Vision 2020“ definierte
EADS für die Zukunft folgende langfristige Zielsetzungen:tt Verbesserung der Portfolio-Balance zwischen der
Flugzeugproduktion von Airbus im Zivilbereich und anderen
EADS-Aktivitäten. Der von Airbus Commercial erzielte
Umsatz machte im Jahr 2010 weiter einen erheblichen Teildes gesamten konsolidierten Umsatzes von EADS aus.
Daher bleibt der Konzern im Hinblick auf die Zyklen deszivilen Flugzeuggeschäfts, die mit den Flugzeugprogrammenzusammenhängenden finanziellen Lasten und Risiken und
US-Dollar-Wechselkursschwankungen sehr anfällig. EADS
wird sich daher bemühen, den Umsatzbeitrag seitens
anderer Geschäftsbereiche in den kommenden Jahren zu
erhöhen und gleichzeitig die langfristige Parität mit Boeing
im Zivilflugzeugsegment aufrechtzuerhalten. EADS wird
insbesondere bestrebt sein, den Anteil der Umsätze aus
den Geschäftsbereichen, Verteidigung, Sicherheit undDienstleistungen zu steigern. Der Konzern wird alle Optionen
in Betracht ziehen, die zum Erreichen dieses Wachstums
beitragen können, einschließlich gezielter Akquisitionenoder Partnerschaften, die langfristig zur Stärkung seiner
allgemeinen Wettbewerbsposition beitragen und sein
Leistungsspektrum erweitern, insbesondere in Asien, dem
Nahen Osten und Nord- und Südamerika;
tt Erhöhung der Rentabilität. Durch verbesserte interne
Kostenkontrolle, optimale Mittelzuweisung, bessere
Programmumsetzung und Risikomanagement, Fähigkeit
zum Umgang mit der Volatilität des US-Dollars sowie durch
Wachstum, insbesondere der rentableren Segmente hat
EADS die einleitenden Schritte zur Wiederherstellung ihrer
Rentabilität ergriffen. EADS beabsichtigt, sich zunehmend
auf ihre Kernaktivitäten zu konzentrieren, was bedeutet,
dass sich das Unternehmen in Richtung eines neuen
Geschäftsmodells bewegen und seine Ressourcen aus
bestimmten, nicht zum Kerngeschäft zählenden Aktivitäten
anderweitig einsetzen wird. EADS ist bestrebt, über eine
optimalere Zuweisung der Ressourcen und eine stärkere
Entwicklung profitablerer Segmente, ein Rentabilitätsniveau
zu erreichen, das einerseits für ihre Aktionäre attraktiv
ist, und andererseits zur Finanzierung künftiger
Entwicklungsinitiativen ausreicht;
tt Erweiterung des Dienstleistungsangebots. In der
Vergangenheit basierte das Wachstum von EADS auf
dem Verkauf technologisch ausgereifter Produkte undLösungen. Gleichzeitig konzentriert sich das Management

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

auf die Erhöhung der Präsenz von EADS im hochwertigen
Dienstleistungsmarkt, der aufgrund seiner antizyklischen
Natur gute Chancen für nachhaltiges Wachstum bietet.
Zu den Faktoren, die diesen Markt unterstützen, zählen
die schnelle Expansion der in Betrieb befindlichen zivilen
und militärischen Flotten – die während ihrer gesamten
Lebensdauer betreut werden müssen – und die steigende
Tendenz bei Verteidigungs- und Regierungsbehörden,
verschiedene Schlüsselfunktionen auszulagern. EADS wird
sich bemühen, sowohl für Plattformen als auch für Systeme
Dienstleistungen mit hohem Mehrwert anzubieten, wozu
auch technische Unterstützung nach Inbetriebnahme,
Luftverkehrsmanagementsysteme und Schulungen zählen.
Die Umsätze aus Dienstleistungsaktivitäten sollen bis zum
Jahr 2020 25 Prozent des Konzernumsatzes von EADS
ausmachen. Zur Umsetzung dieser Zielsetzungen wäre ein
weiteres Wachstum nötig, da EADS vorhat, in Europa weitereine zunehmend wichtige Rolle zu spielen;tt Das Ziel, ein wirklich globaler Industriekonzern zu werden.
Ein bedeutender Teil der Lieferanten, Einrichtungenund Mitarbeiter von EADS sind in Europa angesiedelt,
während der Hauptanteil der Umsätze außerhalb
Europas erzielt wird. Um den Zugang zu bestimmten
Märkten und Technologien sicherzustellen, die Kosten
zu optimieren und um sich gegen die künftige Volatilität
des Dollarkurses abzusichern, zielt EADS darauf ab, eine
Langzeitstrategie einzuführen, die dieses Ungleichgewicht
durch eine Ausweitung seiner industriellen Präsenz undPartnerschaften auf Schlüsselmärkten außerhalb Europas,
insbesondere in Amerika, in China, Russland und Indien,korrigiert. In den USA ist es das Ziel, eine stabile industrielle
und wirtschaftliche Präsenz im weltweit größten Markt
für Verteidigung und innere Sicherheit fest zu etablieren.
Daher möchte EADS bis zum Jahr 2020 erreichen,dass 40 Prozent ihrer Beschaffung und 20 Prozent ihrer
Mitarbeiter außerhalb Europas ansässig sind;tt Innovationen weiter vorantreiben. Innovationen bei
Produkten, Technologien, Herstellungsprozessen
und Angeboten werden für die Zukunft von EADS
von entscheidender Bedeutung sein. Bei kürzeren
Entwicklungszyklen und neuen Mitbewerbern in allen
Bereichen muss EADS ihren technologischen Vorsprungaufrechterhalten und ein breites Spektrum an Fähigkeiten
abdecken, um ihre Position als Markführer zu halten. Zur
Untermauerung ihre Innovationsführerschaft wird EADS
alles daran setzen, systematisch die neuesten digitalen
Konstruktions- und Engineering-Tools einzusetzen, um
wichtige Plattformentwicklungen schneller abschließen
zu können, und sie wird das Tempo, in dem sie ihre
Kerntechnologien aktualisiert, weiter erhöhen, um
Lücken zu ihren Mitbewerbern zu schließen. Diese
Kerntechnologien werden voraussichtlich unter anderem
C4I, netzwerkzentrierte Operationen und unbemannte
Flugkörpertechnologie (UAV) beinhalten;

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Q

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Verzeichnis

tt Schwerpunkt Umwelt. EADS wird danach streben, sichkünftigen Herausforderungen des Umweltschutzes zu
stellen als Teil der Verpflichtung des Unternehmens,
Umweltschutz und wirtschaftlichen Erfolg in Einklang zu
bringen. Der grünere, sauberere, leisere und intelligentere
A380 hat bereits neue Maßstäbe für den Lufttransport unddie Umwelt vorgegeben. EADS wird in Zukunft weitere
Initiativen verfolgen – einschließlich eines umfassenden
Umweltmanagementsystems gemäß ISO 14001 fürsämtliche EADS-Aktivitäten –, um langfristig durch
wirksamen Umweltschutz einen Wettbewerbsvorteil zu
erzielen;1

tt Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter. EADS braucht
motivierte und fachlich qualifizierte Mitarbeiter. Die
Leadership-Kultur von EADS gründet sich auf gegenseitiges
Vertrauen, Übertragung von Verantwortung, Anerkennung
und Rechenschaftspflicht. Die Weiterentwicklung vonMitarbeitern zählt zu den wichtigsten Aufgaben der Manager
bei EADS. Daher ist EADS und die Unternehmensleitung
verpflichtet, Mitarbeitern Gelegenheit zur Erfüllung ihrer
beruflichen Erwartungen, zur Entwicklung ihrer beruflichen
Qualifikationen und zum Umsetzen ihres persönlichen
beruflichen Potenzials zu bieten. Dies erfordert aktive
Entwicklung seitens des Managements auf Grundlageeines neuen Führungsmodells. EADS wird auch zu größerer
Mobilität und größerer interner Vielfalt innerhalb der
jeweiligen Teams anregen.

ORGANISATION DER EADS-GESCHÄFTSBEREICHEEADS hat ihre Tätigkeit in die folgenden vier Divisionen
unterteilt: (1) Airbus (einschließlich Airbus Commercial und
Airbus Military), (2) Eurocopter, (3) Astrium und (4) Cassidian.
Die Aufteilung der Geschäftstätigkeit innerhalb dieser vier
Divisionen zeigt das Schaubild in „Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.3.6. Vereinfachte
Struktur des EADS-Konzerns“.

AirbusAirbus ist einer der weltweit führenden Flugzeughersteller, derdas Ziel verfolgt, die für die Marktbedürfnisse bestmöglichst
geeigneten Flugzeuge zu liefern und diese Flugzeuge mit dem
qualitativ hochwertigsten Kundendienst zu unterstützen. Die
Produktlinie der Zivilflugzeuge von Airbus umfasst erfolgreich
etablierte Flugzeugtypen mit einer Sitzplatzkapazität von 107
bis 525 Sitzen: den „Single-Aisle“ Flugzeugtyp A320 (A318/
A319/A320/A321), das „Wide-Body“-Langstreckenflugzeug
vom Typ A330/A340, den Flugzeugtyp der nächsten
Generation A350 XWB und das Ultralangstreckenflugzeug
mit Doppeldeckerstruktur vom Typ A380. Airbus setzt auchdie Ausweitung der Produktpalette durch den Einsatz vonErfahrung auf dem Markt für Militärflugzeuge sowie durch den
Ausbau des Angebots an Kargoflugzeugen weiter fort.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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1

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

Airbus konnte im Jahr 2010 Umsätze in Höhe von30,0 Milliarden Euro ausweisen – einschließlich 2,7 Milliarden
Euro bei Airbus Military – was 65,5 Prozent des gesamten
Konzernumsatzes von EADS entspricht.

Airbus Commercial
Von der Gründung 1970 bis Ende 2010 sind bei Airbus vonannähernd 323 Kunden aus aller Welt 10.060 Flugzeuge
bestellt worden. Mit 510 Flugzeugauslieferungen im Jahr 2010
(498 im Jahr 2009) war Airbus zum achten Mal in Folge der
größte Hersteller von Verkehrsflugzeugen weltweit. Airbus
erhielt im Jahr 2010 644 Bruttoaufträge (im Vergleich zu
310 Bruttoaufträgen im Jahr 2009) bzw. 51 Prozent desweltweiten Marktanteils (nach Einheiten) bei Flugzeugen mitüber 100 Sitzen. Der Nettoauftragseingang für das Jahr 2010
betrug nach Abzug von Stornierungen 574 Flugzeuge(im Vergleich zu 271 Flugzeugen im Jahr 2009). Zum
31. Dezember 2010 belief sich der Auftragsbestand von Airbus
mit 3.552 Flugzeugen auf rund 84 Prozent des gesamten
Auftragsbestands von EADS weltweit. Siehe „— 1.1.2 Airbus— Airbus Commercial“.

Airbus Military
Airbus Military produziert und vermarktet Flugzeuge fürSondermissionen, die auf bereits bestehenden Plattformen
aufbauen und für militärische Sonder- und Sicherheitsaufgaben,
wie etwa für Luftbetankung, Seeüberwachung und U-BootAbwehr bestimmt sind. Airbus Military ist für das Projekt desschweren europäischen militärischen Transportflugzeuges
A400M ebenso zuständig wie für die Herstellung undden Verkauf von mittleren und leichten militärischen
Transportflugzeugen. Siehe „— 1.1.2 Airbus — Airbus Military“.

Eurocopter
Eurocopter ist ein weltweit führender Anbieter im Markt für
Zivil- und Militärhubschrauber mit einem der vollständigsten undmodernsten Angebote an Hubschraubern und dazugehörigen
Dienstleistungen. Mit weltweit rund 2.900 Betreibern umfasst
die Produktpalette derzeit leichte einmotorige, leichte
zweimotorige, mittelschwere und schwere Hubschrauber, die
je nach den Bedürfnissen des Kunden für alle Einsatzarten
angepasst werden können. Der erzielte Umsatzerlös vonEurocopter belief sich im Jahr 2010 auf 4,8 Milliarden Euro;
dies entspricht 10,6 Prozent des gesamten Umsatzerlöses von
EADS. Siehe „— 1.1.3 Eurocopter“.

Astrium
Astrium konstruiert, entwickelt und produziert Satelliten,
Raumfahrt-Infrastrukturen und Trägerraketensysteme undbietet Raumfahrtdienstleistungen. Astrium ist nach Boeing

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Verzeichnis

und Lockheed Martin der weltweit drittgrößte Hersteller vonRaumfahrtsystemen und der in Europa führende Lieferant
von Satelliten, Raumfahrt-Infrastrukturen, Trägerraketen unddazugehörigen Dienstleistungen. Astrium besteht aus drei
Hauptgeschäftseinheiten: Astrium Satellites, Astrium SpaceTransportation und Astrium Services. Diese Geschäftseinheiten
umfassen die Bereitstellung von Trägerdiensten über die
Beteiligungen von Astrium an Arianespace (Trägerrakete
Ariane 5), Starsem (Soyuz-Trägerrakete) und Eurockot (RockotTrägerrakete), sowie Dienstleistungen im Zusammenhang
mit Telekommunikation und Erdbeobachtungssatellitenüber hundertprozentige Tochtergesellschaften oder
Gesellschaften mit Mehrheitsbeteiligung wie Paradigm
Secure Communications, Infoterra und Spot Image. Dererzielte Umsatzerlös von Astrium belief sich im Jahr 2010
auf 5,0 Milliarden Euro, also 10,9 Prozent des gesamten
Umsatzerlöses von EADS. Siehe „— 1.1.4 Astrium“.

CassidianCassidian ist der Hauptpfeiler der Verteidigungs- undSicherheitsaktivitäten von EADS. Durch die Zusammenfassung
der Aktivitäten der Bereiche Elektronik, Air-Systems,
Verteidigungs- und Kommunikationssysteme, und
Flugkörpersysteme (die aus einem Anteil von EADS an MDBA
in Höhe von 37,5 Prozent bestehen) in einer einzigen Division
hat EADS ihr Verteidigungs- und Sicherheitsgeschäft gestrafft,
um den Bedürfnissen von Kunden besser gerecht zu werden,
die integrierte Verteidigungs- und Sicherheitstechnologien
benötigen. Das im Jahr 2010 vorgenommene Rebranding
der Division zeigt die langfristige Strategie von Cassidian,ein wahrhaft globaler Player auf den Verteidigungs- undSicherheitsmärkten zu werden. Der erzielte Umsatzerlös vonCassidian belief sich im Jahr 2010 auf 5,9 Milliarden Euro; dies
entspricht 13,0 Prozent des gesamten Umsatzerlöses von
EADS. Siehe „— 1.1.5 Cassidian“.

Übrige AktivitätenÜbrige Aktivitäten sind u.a. der Turboprop-Hersteller ATR,
Flugzeugkomponenten- und Sitzhersteller Sogerma, derUS‑amerikanische Betrieb EADS North America und 30 Prozent(At Equity-Beteiligung) an Daher-Socata. Übrige Aktivitäten
bilden keine eigenständige Division.

BeteiligungenZu den wichtigen Beteiligungen von EADS zählt ein Anteil
von 46,3 Prozent an Dassault Aviation, ein bedeutenderAnbieter auf dem Weltmarkt für Militär- und Firmenjets. Siehe„— 1.1.7 Beteiligungen“.

1Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Verzeichnis

ZUSAMMENFASSUNG DER UMSATZ- UND AUFTRAGSENTWICKLUNG

1

Die folgenden Tabellen zeigen eine Zusammenfassung der Umsatz- und Auftragsentwicklung von EADS für die vergangenen drei
Jahre.

tt Konzernumsatzerlöse für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2010, 2009 und 2008 nach Divisionen
Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2010
in Mrd. €Airbus(2)

Airbus Commercial
Airbus Militaryin Prozent

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2009

(1)in Mrd. €

30,0

65,5%

28,1

27,7

60,5%

26,4

in Prozent

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2008
in Mrd. €in Prozent (1)

65,6%

29,0

66,8%

61,6%

26,5

61,1%

(1)

2,7

5,9%

2,2

5,2%

2,8

6,4%

Eurocopter

4,8

10,6%

4,6

10,7%

4,5

10,3%

Astrium

5,0

10,9%

4,8

11,2%

4,3

9,9%

CassidianSumme Umsatzerlöse
der Divisionen

5,9

13,0%

5,3

45,7

100%

42,8

Übrige Aktivitäten

1,2

1,1

1,3

Zentrale/Konsolidierung (4)

(1,1)

(1,1)

(1,5)

Gesamt

45,8

42,8

43,3

12,5%

5,7

(3)

13,0%

100%

43,5

100%

(1) Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(2) Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Verrechnungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden auf AirbusDivisionsebene behandelt.
(3) Die Umsatzerlöse des Standorts Augsburg sind 2008 in Cassidian inbegriffen und beliefen sich auf 438 Millionen Euro. Ab 2009 wird der Standort Augsburg innerhalb
von Airbus Commercial konsolidiert. Siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage — 2.1.2 Überblick“.
(4) Unter „Zentrale/Konsolidierung“ werden vorwiegend die Berichtigungen und Eliminierungen von konzerninternen Geschäftsvorfällen aufgeführt.

tt Konzernumsatzerlöse für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2010, 2009 und 2008 nach geografischen Regionen
Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2010
in Mrd. €Europa21,4in Prozent

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2009

(1)in Mrd. €

46,8%

21,4

in Prozent

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2008

(1)in Mrd. €in Prozent (1)

50,1%

18,9

43,6%

Nordamerika

3,5

7,6%

6,1

14,3%

7,8

18,0%

Asien-Pazifik-Raum

11,4

24,8%

8,6

20,1%

10,8

24,9%

Übrige Welt (2)

9,5

20,8%

6,7

15,5%

5,8

13,5%

Gesamt

45,8

100%

42,8

100%

43,3

100%

(1) Prozentualer Anteil an den Gesamtumsatzerlösen nach Eliminierungen.
(2) Einschließlich Naher Osten.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

27   

1

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

2

3

4

Q

5

Verzeichnis

tt Konsolidierter Auftragseingang für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2010, 2009 und 2008
Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2010
in Mrd. €Auftragseingang

in Prozent

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2009
in Mrd. €(1)

in Prozent

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2008

(1)in Mrd. €in Prozent (1)

(2)

68,2

83%

23,9

52%

85,5

87%

Airbus Commercial

68,2

83%

23,5

51%

82,1

83%

Airbus Military

0,2

0%

0,6

1%

5,1

5%

Airbus (3) (4)Eurocopter

4,3

5%

5,8

13%

4,8

5%

Astrium

6,0

7%

8,3

18%

3,3

3%

CassidianAufträge der Divisionen
insgesamt

4,3

5%

8,0

17%

5,3

5%

82,8

100%

46,0

100%

98,9

100%

Übrige Aktivitäten

1,7

0,9

1,7

Zentrale/Konsolidierung

(1,4)

(1,1)

(2,0)

Gesamt

83,1

45,8

98,6

(1)
(2)
(3)
(4)

Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
Ohne Optionen.
Bei Verkehrsflugzeugen auf Basis der Listenpreise.
Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Verrechnungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden auf AirbusDivisionsebene behandelt.

tt Konzern-Auftragsbestand für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2010, 2009 und 2008 (1)Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2010
in Mrd. €Auftragsbestandin Prozent

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2009

(2)in Mrd. €in Prozent

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2008

(2)in Mrd. €in Prozent (2)

(3)

400,4

89%

339,7

87%

357,8

90%

Airbus Commercial

378,9

85%

320,3

82%

337,2

84%

Airbus Military

22,8

5%

20,7

5%

22,3

6%

Airbus (4) (5)Eurocopter

14,5

3%

15,1

4%

13,8

3%

Astrium

15,8

4%

14,6

4%

11,0

3%

CassidianGesamtauftrags­bestand
der Divisionen

16,9

4%

18,8

5%

17,0

4%

447,6

100%

388,2

100%

399,6

100%

Übrige Aktivitäten

2,5

2,0

3,2

Zentrale/Konsolidierung

(1,6)

(1,1)

(2,6)

Gesamt

448,5

389,1

400,2

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

Für eine Erläuterung der Berechnung des Auftragsbestands siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage — 2.1.4.1 Auftragsbestand“.
Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
Ohne Optionen.
Bei Verkehrsflugzeugen auf Basis der Listenpreise.
Airbus Commercial und Airbus Military. Verrechnungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden auf Airbus-Divisionsebene behandelt.

BEZIEHUNG ZWISCHEN EADS N.V. UND DEM
KONZERNDie EADS N.V. selbst ist nicht an den Kernbereichen Luftfahrt,
Verteidigung und Raumfahrt des Konzerns beteiligt, koordiniert
jedoch damit verbundene Aktivitäten, setzt Ziele fest, überwacht
diese und genehmigt wichtige Entscheidungen für den
Konzern. Als Muttergesellschaft leitet EADS N.V. Aktivitäten,die für die Geschäftstätigkeit des Konzerns von wesentlicher
Bedeutung sind und die einen wichtigen Bestandteil
des Managements des Konzerns insgesamt darstellen.

28

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Insbesondere dienen die von EADS N.V. ausgeführten
Finanzaktivitäten der Unterstützung der Geschäftstätigkeit
und der Strategie des Konzerns. Im Zusammenhang damit
stellt EADS N.V. für die Tochtergesellschaften des Konzerns
Dienstleistungen bereit bzw. sorgt für deren Bereitstellung. Es
wurden mit den Tochtergesellschaften General-ManagementDienstleistungsverträge abgeschlossen. Diese Dienstleistungenwerden auf einer Cost-Plus-Basis in Rechnung gestellt.
Was das Management anbelangt handelt EADS N.V. gemäß
den in „Corporate Governance“ aufgeführten Richtlinien undInformationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

Verfahren der Gesellschaft über ihr Board of Directors, das
Executive Committee und den Chief Executive Officer.

2

3

4

5

Q

1

Verzeichnis

Innerhalb des von EADS definierten Rahmens handelt jeder
Division, jede Geschäftseinheit und jede Tochtergesellschaft involler unternehmerischer Eigenverantwortung.

1.1.2 Airbus
Airbus ist einer der weltweit führenden Flugzeughersteller, derdas Ziel verfolgt, die für die Marktbedürfnisse bestmöglichst
geeigneten Flugzeuge zu liefern und diese Flugzeuge mit dem
qualitativ hochwertigsten Kundendienst zu unterstützen. Die
Produktlinie der Zivilflugzeuge von Airbus umfasst erfolgreich
etablierte Flugzeugtypen mit einer Sitzplatzkapazität von 107
bis 525 Sitzen: den „Single-Aisle“ Flugzeugtyp A320 (A318/
A319/A320/A321), das „Wide-Body“-Langstreckenflugzeug
vom Typ A330/A340, den Flugzeugtyp der nächsten
Generation A350 XWB und das Ultralangstreckenflugzeug
mit Doppeldeckerstruktur vom Typ A380. Airbus setzt auchdie Ausweitung der Produktpalette durch den Einsatz vonErfahrung auf dem Markt für Militärflugzeuge sowie durch den
Ausbau des Angebots an Kargoflugzeugen weiter fort.

Bezeichnung Power8 arbeitet Airbus derzeit an weiteren
Kosteneinsparungsprogrammen mit der Bezeichnung„Power8 Plus“. Mit diesem Programm wird das Ziel verfolgt,
jährlich Bruttoeinsparungen von 650 Millionen Euro im Vergleich
zur erwarteten Kostenbasis mit Beginn ab 2011–2012 zu
erzielen. Die Unternehmensleitung von Airbus hat vor, die
mit Power8 Plus verfolgten Ziele durch eine Ausweitung derPower8-Initiativen bis zum Jahr 2012 (350 Millionen Euro)und durch die weitere Globalisierung der Engineering- undHerstellungsaktivitäten (300 Millionen Euro) zu erreichen.

Entwicklung der umfangreichsten, auf die Bedürfnisse
der Kunden zugeschnittenen Produktlinie

Einführung und Überblick

Airbus ist ständig bestrebt, neue Produkte zu entwickeln
und auszuliefern, um die sich fortlaufend verändernden
Kundenbedürfnisse zu befriedigen, während gleichzeitig die
bestehende Produktlinie verbessert wird. So beschloss Airbus
zum Beispiel Ende 2010, neue treibstoffsparende Triebwerke
als Option bei Flugzeugen vom Typ A320 anzubieten. Die
A320neo (neue Triebwerksoption) wurde entwickelt, um auf
die starke Nachfrage des Marktes nach treibstoffeffizienten
Flugzeugen und den verschärften Wettbewerb auf dem Markt
für Flugzeuge mit einem Mittelgang einzugehen.

Von der Gründung 1970 bis Ende 2010 sind bei Airbus vonannähernd 323 Kunden aus aller Welt 10.060 Flugzeuge bestellt
worden. Mit 510 Flugzeugauslieferungen im Jahr 2010 (498 im
Jahr 2009) war Airbus zum achten Mal in Folge der größte
Hersteller von Verkehrsflugzeugen weltweit. Airbus erhielt im
Jahr 2010 644 Bruttoaufträge (im Vergleich zu 310 Bruttoaufträgen
im Jahr 2009) bzw. 51 Prozent des weltweiten Bruttomarktanteils
bei Flugzeugen mit über 100 Sitzen. Der Nettoauftragseingang
für das Jahr 2010 betrug nach Abzug von Stornierungen
574 Flugzeuge (im Vergleich zu 271 Flugzeugen im Jahr 2009).
Zum 31. Dezember 2010 belief sich der Auftragsbestand vonAirbus mit 3.552 Flugzeugen auf rund 84 Prozent des gesamten
Auftragsbestands von EADS weltweit.

Airbus befasst sich derzeit auch mit (i) der Entwicklung
und Herstellung des neuen A350 XWB-Programms,(ii) der schrittweise Ausweitung der Frachterversionenüber das gesamte Airbus-Spektrum mit der Entwicklung
der A330‑200F und dem Programm der zum Frachterumgerüsteten Passagiermaschine A320, mit dem viele derzeit
in Betrieb befindliche alternde, kleine Frachter ersetzt werdensollen, (iii) zusätzlichen Möglichkeiten auf dem Markt fürMilitärflugzeuge durch den Typ A400M oder die Entwicklung
militärischer Varianten wie dem A330 MRTT (siehe Airbus
Military unten) und (iv) der Forschung zur Entwicklung neuer
Flugzeuge im Kurz- und Mittelstreckenbereich.

Strategie

Verbreiterung des Kundendienstangebots

Das oberste Ziel von Airbus ist, nachhaltig erstklassige Ergebnisse
zu liefern und dabei langfristig einen Anteil von 40 Prozent bis
60 Prozent des Weltmarkts für Verkehrsflugzeuge zu halten und
das Kundendienstleistungsangebot zu erweitern. Zur Erreichungdieses Ziels stützt sich Airbus auf folgende Aktivitäten:Airbus setzt alles daran, in der Branche weiterhin eineführende Rolle einzunehmen, indem die Gesellschaft ihr
Kundendienstangebot entsprechend den sich entwickelnden
Bedürfnissen ihrer Kunden ausweitet. Airbus hat
dementsprechend ein umfassendes Kundendienstangebot
entwickelt, das gezielt auf kundenspezifische Bedürfnisse
eingeht, und mit dem Kunden die Produkte undDienstleistungen auswählen können, die sie im Hinblick auf ihr
eigenes Geschäftsmodell und ihre Fremdbeschaffungspraktiken
brauchen. Dieser Ansatz bietet Airbus-Betreibern Lösungen,

Airbus wies im Jahr 2010 Umsatzerlöse von 30,0 Milliarden
Euro aus, einschließlich der Umsätze in Höhe von2,7 Milliarden Euro bei Airbus Military, was 65,5 Prozent desGesamtumsatzes von EADS darstellt.

AIRBUS Commercial

Aufbau einer schlankeren und umfassender
integrierten Gesellschaft
Nach Abschluss der Einführung des Vier-Jahrs-Programms
zur Umstrukturierung bei Airbus im Jahr 2010 unter der

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

29   

1

1

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

mit denen ihre Betriebskosten erheblich gesenkt, dieVerfügbarkeit ihrer Maschinen erweitert und die Qualität ihrer
Geschäftstätigkeit gesteigert werden können.

Markt
Konjunkturabhängigkeit und Bestimmungsfaktoren
des Markts
Die wichtigsten Faktoren, welche auf den kommerziellen
Flugzeugmarkt einwirken, sind die Nachfrage nach Flugreisen,
die Frachtnachfrage, Abhängigkeit von Konjunkturzyklen,
nationale und internationale Regulierung (und Deregulierung),
Alter und Erneuerungsbedarf der bestehende Flotten, unddie Verfügbarkeit von Flugzeugfinanzierungsquellen. Die
Leistungsfähigkeit, Wettbewerbsposition und Strategie vonFlugzeugherstellern, Luftfahrtgesellschaften, Frachtflug- und
Leasingunternehmen sowie Kriege, politische Unruhen,
Pandemien und außerordentliche Ereignisse können zu
Veränderungen der Nachfrage führen und den Markt kurzfristig
aus dem Gleichgewicht bringen.
In den vergangenen Jahren entwickelten sich China und Indien
zu bedeutenden neuen Flugzeugmärkten. Internen Schätzungenzufolge werden sich diese beiden Länder innerhalb derkommenden zwanzig Jahre zum zweit- bzw. fünftwichtigsten
Markt für Flugzeuglieferungen entwickeln. Deshalb hat
sich Airbus bemüht, ihre kommerziellen und industriellen
Verbindungen in diesen Ländern zu verstärken. Die Nachfragenach neuen Flugzeugen durch Fluggesellschaften aus dem
Nahen Osten hat auch zunehmend an Bedeutung gewonnen,
da diese sehr schnell Strategien zum Errichten einer globalen
Präsenz und zur Nutzung der Vorteile entfaltet haben, die dieseRegion bietet.
Niedrigpreis-Fluglinien sind auch ein wichtiger Sektor unddürften sich weltweit weiter ausbreiten, insbesondere in Asien,
wo sich durch Schwellenmärkte und anhaltende Deregulierung
zunehmend mehr Möglichkeiten bieten sollten. Die Flugzeuge
von Airbus mit einem Mittelgang sind nach wie vor bei diesen
Fluggesellschaften sehr gefragt, die Nachfrage nach „TwinAisle“-Flugzeugen von Airbus könnte jedoch auch steigen, daeinige dieser Fluggesellschaften begonnen haben, den Markt
mit neuen Langstreckenflügen zu testen.

Gesamtwachstum. Der langfristige Markt für Passagier­flugzeuge hängt in erster Linie von der Nachfrage nach
Flugreisen ab, die ihrerseits vor allem durch das Wachstum derWirtschaft oder des BIP sowie die Höhe der Flugpreise und das
Bevölkerungswachstum bestimmt wird. In umsatzwirksamen
Passagierkilometern gemessen hat der Flugreiseverkehr
von 1967 bis 2000 jedes Jahr (außer 1991 auf Grund desGolfkriegs) zugenommen und ist in diesem Zeitraum um
durchschnittlich 7,9 Prozent pro Jahr gewachsen. Als Folge
der Schocks vom 11. September und SARS in Asien wurde die
Nachfrage nach Lufttransportleistungen 2001 gedämpft. Der
Markt hat sich dennoch schnell wieder erholt.

30

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

In jüngster Vergangenheit führten die Finanzkrise und die Ende2008 und bis ins Jahr 2009 anhaltenden Wirtschaftsprobleme
zur dritten Periode eines negativen Verkehrswachstums imJetzeitalter sowie zu einem konjunkturabhängigen Abschwung
des Verkehrsaufkommens für Luftfahrtgesellschaften (beider Passagier- und Frachtnachfrage), des Gewinns und derRentabilität. Ende 2010 hatte jedoch ein Wiederaufschwung
beim Luftverkehr im Vergleich zu 2009 eingesetzt, und einige
Branchenteilnehmer, darunter die International Civil Aviation
Organization (ICAO), haben ein anhaltend positives Wachstum
im Jahr 2011 prognostiziert.
Auf der Grundlage interner Schätzungen und abgesehenvon Ungewissheiten des Marktes in unmittelbarer Zukunft ist
Airbus der Auffassung, dass Flugreisen nach wie vor eine vonWachstum geprägte Branche sind und im Zeitraum 2010–2029
um 4,8 Prozent pro Jahr ansteigen werden. Airbus erwartet
daher, dass der in umsatzwirksamen Passagierkilometern
gemessene Passagierverkehr sich in den nächsten zwanzig
Jahren mehr als verdoppelt.

Konjunkturschwankungen. Trotz des erwarteten
langfristigen Wachstums beim kommerziellen Flugzeugmarkt
insgesamt hat sich der Markt für Verkehrsflugzeuge aufgrund
der volatilen Rentabilität der Luftfahrtgesellschaften und
der Konjunkturschwankungen der Weltwirtschaft als
konjunkturabhängig erwiesen. Gelegentliche unvorhergesehene
Ereignisse, wie u.a. der Ausbruch der H1N1-Grippe, können
die Nachfrage nach Flugreisen weiter dämpfen. Nach dem
2007 erreichten Höchststand der Neuaufträge verzeichnete
Airbus daher 2008 und 2009 in Folge des konjunkturbedingten
Abschwungs erheblich weniger Neuaufträge. 2010 konnten
durch den Wiederaufschwung des Flugverkehrs (sowohl beim
Passagier- wie auch beim Frachtverkehr) bessere Erträge
verzeichnet werden und höhere Lastfaktoren unterstützen
die konjunkturabhängige Erholung bei Fluglinien auf derganzen Welt, was sich in einem höheren Auftragsvolumen und
Rekordauslieferungen bei Airbus im Jahr 2010 niederschlug.
Bei zyklischen Konjunkturabschwächungen haben
Flugzeughersteller in der Regel einen Rückgang der
Flugzeugaufträge und der Auslieferungen verzeichnet,
wobei einige Kunden auch um Aufschub oder Stornierungvorhandener Bestellungen gebeten haben. Darauf folgte inder Vergangenheit üblicherweise eine Periode nachhaltiger
neuer Aufträge und Lieferaktivitäten. Wie bei jeder
makroökonomischen Entwicklung ist es jedoch schwierig, den
Verlauf der derzeitigen Wirtschaftserholung und des nächsten
Konjunkturzyklus vorherzusagen.

Regulierung/Deregulierung. Die jeweilige in- undausländische Regulierung (und Deregulierung) internationaler
Flugverkehrsdienste und wichtiger inländischer
Flugverkehrsmärkte wirkt sich auf die Nachfrage nachVerkehrsflugzeugen aus. 1978 deregulierten die USA ihr
inländisches Transportsystem, gefolgt von Europa im Jahr
1985. Das erst kürzlich zwischen den USA und Europa

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1ausgehandelte und 2008 in Kraft getretene „Open Skies
Agreement“ erlaubt jeder europäischen und US-amerikanischen
Fluggesellschaft, jede beliebige Route zwischen jeder
beliebigen Stadt in der EU und jeder beliebigen Stadt in den
USA zu bedienen. Auch in anderen Regionen und Ländern
wird zunehmend dereguliert, insbesondere in Asien. Es
wird erwartet, dass dieser Trend anhält, dadurch wird die
Nachfrage unterstützt, in einigen Fällen verstärkt. Neben
einem größeren Marktzugang (der zuvor möglicherweisebeschränkt war) ermöglicht eine Deregulierung die Bildung
und das Wachstum neuer Fluggesellschaften oder neuer
Modelle für Fluggesellschaften, so wie dies auch mit dem
Modell der Niedrigpreis-Fluggesellschaften der Fall war, dieseit der Deregulierung (z. B. in den USA und in Europa) inallen wichtigen Binnenmärkten und intraregionalen Märkten an
Bedeutung gewonnen haben.

Entwicklung der Airline-Flugnetze: Drehkreuz- undDirektflug-Netzwerke. Nach der Deregulierung versuchten
große Fluggesellschaften ihre Streckennetze und Flotten auf
die anhaltende Nachfrageänderung der Kunden anzupassen.
Wenn sich die Nachfrage an der Ausgangs- und Zieldestination
als genügend stark erweist, wenden Fluggesellschaften häufig
direkte oder Direktflug-Streckendienste an. Für den Fall, dasssich die Nachfrage zwischen zwei Destinationen hingegen als
ungenügend erweist, haben Luftfahrtgesellschaften höchst
effiziente Drehkreuz- und Speichen-Systeme entwickelt.
Diese bieten den Passagieren Zugang zu einer weit größeren
Anzahl von Flugreisedestinationen über eine oder mehrere
Flugverbindungen.
Das gewählte Netzwerksystem beeinflusst wiederum die
Nachfrage, denn das Drehkreuz-Modell ermöglicht eine
Normierung der Flotte auf kleinere Flugzeuge, die für kurze,hochfrequentierte Zubringerstrecken (zwischen Drehkreuzen
und Speichen) geeignet sind, und größere Flugzeuge, diesich für die längeren Strecken mit höherer Verkehrsdichte
eignen, die die Drehkreuzen verbinden und selbst große
Direktflug-Märkte darstellen. So wie die Deregulierung die
Fluggesellschaften dazu brachte, ihre Strategien für die
Streckennetze zu diversifizieren, förderte sie gleichzeitig
die Entwicklung einer breiteren Flugzeugpalette, um solche
Strategien umsetzen zu können.
Wie andere Flugzeughersteller in der Branche glaubt Airbus,
dass Streckennetze mit der Kapazitätsausweitung bestehender
Strecken und der Einführung neuer Strecken weiter wachsen
werden, was sich größtenteils dadurch auszeichnen wird,
dass sich zumindest an einem Ende der Strecke eine größere
Stadt befindet, die als Drehkreuz funktioniert. Diese neuen
Flugroutenmärkte sollen erwartungsgemäß mit dem neuesten
Produktangebot von Airbus, der A350 XWB, gut bedientwerden. Außerdem wurde die A380 vor allem konstruiert, um
der starken Nachfrage zwischen den wichtigsten DrehkreuzStädten, sehr oft auch den Hauptballungszentren wie
beispielsweise London, Paris, New York und Peking gerecht

2

3

4

5

Q

1

Verzeichnis

zu werden. Airbus hat in Marktanalysen 32 derartige Städte
identifiziert. Airbus ist der Meinung, dass das Unternehmen mit
seiner kompletten Produktfamilie – vom A318 mit 107 Sitzen bis
zum A380 mit 525 Sitzen – gut positioniert ist, um den aktuellen
und zukünftigen Marktanforderungen gerecht zu werden.

Allianzen. Die Entwicklung von weltweiten Airline-Allianzen
hat das oben beschriebene Muster der Entwicklung vonNetzwerken verstärkt. Laut Angaben von Ascend, einer in
Großbritannien ansässigen Luftverkehrsberatungsfirma,
wird mit Stand vom Januar 2011 ungefähr ein Drittel derSitzplatzkapazität der weltweit betriebenen Jetliner von nur
15 Fluggesellschaften betrieben. In den 1990er Jahren setzte
bei den großen Fluggesellschaften ein Trend zum Abschluss
von Partnerschaften ein, durch die jedes Mitglied Zugang zu
den Drehkreuzen und Strecken der anderen Mitglieder erhielt,
so dass die Fluggesellschaften dadurch ihre Investitionen in
Drehkreuze konzentrieren und gleichzeitig ihr Produktangebot
und ihren Marktzugang erweitern konnten. In den letzten Jahren
haben Fluggesellschaften zudem damit begonnen, verschiedene
Fusionsmöglichkeiten zu prüfen. Zu den Beispielen zählen
die Fusion von Air France und KLM, Delta und Northwest
sowie United und Continental, wobei derzeit auch Gespräche
zwischen anderen Fluggesellschaften geführt werden.

Marktstruktur und Wettbewerb
Marktsegmente. Laut einer von Airbus durchgeführten Studie
waren insgesamt 14.240 Flugzeuge mit mehr als 100 Plätzen
zu Beginn des Jahres 2010 bei Fluggesellschaften weltweit im
Einsatz (im Vergleich zu 14.016 Flugzeugen bei Jahresbeginn2009). Derzeit konkurriert Airbus in allen drei Hauptsegmenten
des Marktes für Flugzeuge mit mehr als 100 Sitzen.
„Single-Aisle“-Flugzeuge wie die A320-Familie mit 100 bis
210 Sitzplätzen haben üblicherweise pro Reihe zweimal drei
Sitzplätze, die durch einen Gang getrennt sind, und werden
hauptsächlich für Kurz- und Mittelstreckenflüge eingesetzt.
„Twin-Aisle“ (oder „Wide-Body“)-Flugzeuge, wie die A330/
A340/A350-XWB-Familien, haben einen breiteren Rumpf
mit mehr als 210 Sitzen und verfügen in der Regel überacht Sitze pro Reihe und sind durch zwei Gänge getrennt.
Die A330/A340/A350-XWB-Familien können auf allen Kurzund Mittelstreckenflügen eingesetzt werden, wobei der
A340‑500/600 insbesondere auch im Ultralangstreckenbereich
eingesetzt werden kann.
„Sehr große („very large“) Flugzeuge“, wie die A380-Familie,
sind dazu konzipiert, über 400 Passagiere nonstop über sehrweite Strecken hinweg mit besonderem Komfort zu befördern
und den Fluggesellschaften deutliche Kosteneinsparungenpro Sitz zu bieten. Frachtflugzeuge sind insofern ein damit
verbundenes, viertes Segment, als es sich dabei oft um
umgerüstete ehemalige Passagierflugzeuge handelt.
Siehe „— 1.1.7 Beteiligungen — Flugzeugkomponenten,
Flugzeugumrüstungen und Bodenplatten — EFW“.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

31   

1

1

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

Im Markt für Firmen- und VIP-Businessjets konkurriert Airbus
außerdem mit dem ACJ, einem vom A319 abgeleiteten
Corporate Jetliner und der A318 Elite. Sie verkaufte kürzlichauch den A320, den A340 und den A380 für den Einsatz im
Markt für Firmenjets, die für private, Unternehmens-Shuttle-,
Regierungs- und VIP-Zwecke eingesetzt werden.

Geografische Unterschiede. Der hohe Anteil der „Single-Aisle“Flugzeuge sowohl in Nordamerika als auch Europa spiegelt die
Vorherrschaft inländischer Kurz- und Mittelstreckenflüge wider,insbesondere in Nordamerika, wo sich infolge der Deregulierung
Drehkreuze entwickelt haben. Im Vergleich mit Nordamerika undEuropa ist der Anteil der „Twin-Aisle“-Flugzeuge in der Region
Asien-Pazifik größer, da die Bevölkerung in dieser Region in
wenigen großstädtischen Zentren konzentriert ist. Die Tendenz
zum Einsatz von „Twin-Aisle“-Flugzeugen wird auch durch die
Tatsache verstärkt, dass viele Flughäfen dort die Anzahl der Flüge
beschränken – entweder aus Umweltgründen oder auf Grund vonInfrastrukturproblemen – was eine Erhöhung der Flugfrequenz
schwierig macht. Diese Einschränkungen machen eine höhere
durchschnittliche Passagierkapazität pro Flug notwendig.
Trotzdem glaubt Airbus, dass die Nachfrage nach „Single-Aisle“Flugzeugen in Asien im Laufe der nächsten 20 Jahre wachsen
wird, insbesondere weil die Binnenmärkte in China und Indien sichweiterentwickeln werden. Die wirtschaftlichen Erfordernisse bei
Flugzeugen werden auch die Größe von Flugzeugen beeinflussen,da die Fluggesellschaften durch eine stärkere Auslastung der
Flugzeugkabinen und nach Möglichkeit den Einsatz größerer
Flugzeugtypen eine Senkung der Kosten pro Sitzplatz anstreben.
Wettbewerb. Airbus ist seit dem Rückzug der Firma Lockheed
im Jahr 1986 und der Übernahme von McDonnell Douglas
durch Boeing im Jahr 1997 in einem Duopol tätig. Infolgedessen
ist der Markt für Passagierflugzeuge mit über 100 Sitzplätzen
jetzt effektiv zwischen Airbus und Boeing aufgeteilt. Denveröffentlichten Angaben der Hersteller zufolge entfielen im
Jahr 2010 auf Airbus und Boeing jeweils 52 Prozent bzw.
48 Prozent der Auslieferungen insgesamt, 52 Prozent bzw.
48 Prozent der Netto-Bestellungen insgesamt und je 51 Prozent
und 49 Prozent des Gesamtauftragsbestands am Jahresende.
Dennoch ist die Beteiligung an der Flugzeugherstellungs­
branche aufgrund der anspruchsvollen Technologie unddes hohen Wertes attraktiv und außer Boeing hat Airbus
aggressive internationale Konkurrenten, die auf eine
Ausweitung ihres Marktanteils drängen. Die regionalen JetHersteller Embraer und Bombardier, die ursprünglich aus
dem Markt für Verkehrsflugzeuge mit weniger als 100 Sitzen
kommen, arbeiten weiter an der Entwicklung größerer und
leistungsfähiger Flugzeuge, wie beispielsweise der neuen vonBombardier vorgestellten C-Serie mit 100 bis 149 Sitzen.
Außerdem werden in den kommenden Jahren vermutlichauch anderen Konkurrenten aus Russland, China und Japanin den Markt für Flugzeuge mit 70 bis 150 Sitzen eintreten.
Dieses Marktumfeld hat zu einem verschärften Druck bei derPreisgebung und anderen Wettbewerbsfaktoren geführt.

32

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Q

Verzeichnis

KundenZum 31. Dezember 2010 verfügte Airbus über 323 Kunden.
Seit der Gründung von Airbus sind 6.508 Flugzeuge
an Betreiber in aller Welt ausgeliefert worden, und derAuftragsbestand umfasste 3.552 Flugzeuge. Die nachstehende
Tabelle zeigt die größten Bestellobligos, ausgedrückt in derGesamtanzahl der Festaufträge, nach Kunde für das Jahr 2010.
Kunde

Festaufträge*

Virgin America

60

Gecas

60

CASC

56

Air Lease Corporation

51

Lan Airlines

50

Emirates

32

BOC Aviation

30*

Optionen sind in den gebuchten Aufträgen oder im Auftragsbestandnicht enthalten.

Produkte und Dienstleistungen
Das Familien-Konzept – Gemeinsamkeit der Flotte
Bei den Airbus-Flugzeugfamilien werden die Gemeinsamkeiten
der Flotte gefördert. Diese Philosophie geht von einem
zentralen Grundbaumuster eines Flugzeugs aus, das
im Hinblick auf die unterschiedlichen Anforderungenspezifischer Marktsegmente zu entsprechenden Varianten
maßgeschneidert wird. Dieser Ansatz bedeutet, dass alleneuen Airbus-Flugzeuge der neuen Generation über ein
identisches Cockpitdesign und eine Fly-by-Wire-Steuerung
verfügen und identische Bedienungscharakteristika aufweisen.
Die Piloten können innerhalb der Airbus-Familie mit einer
minimalen zusätzlichen Schulung zwischen jedem Flugzeug
wechseln. Die Qualifizierung der Cockpit Crew (Cross-CrewQualification) für Flugzeuge verschiedener Flugzeugtypen
ermöglicht den Fluggesellschaften eine erheblich höhere
Einsatzflexibilität. Außerdem erlaubt die Betonung auf eine
Gemeinsamkeits-Philosophie bei der Flotte eine Verringerung
der Entwicklungskosten und reduziert darüber hinaus bei den
Betreibern der Flugzeuge in erheblichem Maße die Kosten bei
der Ausbildung der Crews, bei der Ersatzteilbeschaffung sowie
bei der Wartung und Aufstellung der Flugpläne. Weitgehende
Gemeinsamkeit des Cockpits innerhalb der gleichen Familieund über die verschiedenen Flugzeugfamilien hinweg ist
eine Eigenschaft, die nur bei Airbus anzutreffen ist und dienach Auffassung des Managements einen wesentlichen
Wettbewerbsvorteil darstellt.
Seit ihrer Gründung standen zudem technologischeInnovationen im Mittelpunkt der Strategie von Airbus. Mit
jedem Produkt der Airbus-Familie wird die Absicht verfolgt,
neue Standards in Bereichen zu setzen, die für den Erfolg vonFluggesellschaften ausschlaggebend sind. Dazu zählen Themen
wie Kabinenkomfort, Frachtraumkapazität, wirtschaftliche

1Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

2

3

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Q

Verzeichnis

Leistung, Einwirkungen auf die Umwelt und betriebs- undbedienungsmäßige Übereinstimmung. Innovationen von Airbus
bilden häufig ausgeprägte Wettbewerbsvorteile, viele werden zu
einem Standard in der Luftfahrtindustrie.

und ein Höhenleitwerk aus gewichtsparendem KohlenstofffaserVerbundstoff. Die Verwendung von Verbundwerkstoffen wurdeauch beim Seitenleitwerk realisiert. Mit der A320-Familie
konkurrieren die Boeing-Flugzeuge der Serie 737.

2010 hat Airbus zum Beispiel weiter bahnbrechende Arbeit
bei der Entwicklung von Bio-Treibstoff aus nachwachsenden
Rohstoffen als zukünftigen Ersatz des herkömmlichen Treibstoffs
Kerosin geleistet, um die CO2-Emissionen durch Flugverkehr
zu reduzieren. Zu Jahresbeginn wurde eine Partnerschaft mit
Qatar Airways, dem Qatar Science & Technology Park und
Qatar Petroleum zur Entwicklung, Herstellung und Lieferung
einer zweiten Generation von Bio-Treibstoffen eingegangen.
Ende 2010 wurde zum allerersten Mal von Tam Airlines mit einer
A320 in Lateinamerika ein Flug mit 50 Prozent Bio-Kerosin und
50 Prozent herkömmlichem Kerosin absolviert.

Mit mehr als 6.944 verkauften und 4.526 derzeit in Betrieb
stehenden Flugzeugen ist die A320-Familie bei den Kundenausgesprochen beliebt. Sie bietet einen hohen Standard
beim Kabinenkomfort sowie in den Bereichen Technologie
und wirtschaftliche Leistung. Besonders ihr Erfolg bei den
Niedrigpreis-Fluggesellschaften demonstriert die wirtschaftliche
Attraktivität der A320-Familie.

A320-Familie. Zu der Airbus-Familie der „Single-Aisle“Flugzeuge, die auf dem A320 basieren (die nach einem 1984
begonnenen vierjährigem Entwicklungsprogramm 1988
in Betrieb genommen wurde), gehören die Derivate A318,
A319 und A321 sowie der auf dem A319 basierende Airbus
Corporate Jetliner und der A318 Elite-Business-Jet, die Airbus
1997 bzw. 2005 lancierte. Alle Flugzeuge der A320-Familiesind mit den gleichen Systemen, Cockpit, Betriebsvorschriften
und Rümpfen ausgestattet. Die A320-Familie deckt den Marktder 100- bis 220-sitzigen Flugzeuge mit Flugrouten von bis zu
3.000 nm/5.700 km ab.
Mit einem Durchmesser von 3,96 Meter hat die A320-Familie
den breitesten Rumpf von allen konkurrierenden „Single-Aisle“Maschinen. Dies macht die Fluggastkabine geräumig und bietet
hohen Komfort, und der Unterflur-Frachtraum ist größer als bei
allen Konkurrenztypen. Die A320-Familie verfügt über digitale
Fly-by-Wire-Steuerungssysteme, ein ergonomisches Cockpit

Airbus investiert weiter in die A320-Familie und führt
Verbesserungen und neue Technologie ein, um den
Flugzeugtyp nach wie vor für Kunden attraktiv zu machen.
Im Jahr 2010 führte Airbus neue Flügelspitzen, sogenannte„Sharklets“ („Haifischflossen“), als Option für Kunden
ein, eine Innovation, von der man sich eine Senkung
der Treibstoffverbrennung von ungefähr 3,5 Prozent imLangstreckenbereich sowie eine höhere Nutzlast und bessere
Startleistung verspricht. Die erste mit „Sharklets“ ausgestattete
A320 soll erwartungsgemäß ab Ende 2012 ausgeliefert werden.
Airbus hat außerdem Ende 2010 beschlossen, neue
treibstoffsparende Triebwerke als Option für ihre A320-Familieanzubieten. Die A320neo soll nicht nur Treibstoffeinsparungenvon bis zu 15 Prozent (einschließlich Sharklets) erbringen,sondern die Kunden der A320neo profitieren auch voneiner zweistelligen Reduktion der Stickoxid-Emissionen,
verringertem Motorenlärm, niedrigeren Betriebskosten und bis
zu 950 kilometer mehr Flugstrecke oder zwei Tonnen mehr
Nutzlast. Diese neue Triebswerksoption wird für die Modelle
vom Typ A321, A320 und A319 angeboten, wobei die ersten
Inbetriebnahmen für Oktober 2015 geplant sind.

2010 erhielt Airbus 416 Festaufträge für die Flugzeugfamilie A320 und lieferte 401 Flugzeuge an Kunden aus.

tt Technische Merkmale der A320-Familie (Standardmodell)Typ*

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität*

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.800

33,8

34,1

A320

1988

150

5.700

37,6

34,1

A321

1994

185

5.600

44,5

34,1

*

Auslegung für zwei Klassen.

A330/A340-Familie. Mit etwa 1.483 verkauften und
1.125 derzeit in Betrieb stehenden Flugzeugen ist die A330/
A340-Familie die Lösung von Airbus für Reisen im Regional-,
Mittel-, Lang- und Ultralangstreckenbereich und für die
Aufnahme von 250 bis 350 Passagieren ausgelegt. Das
Konzept der A330/A340-Familie ist einzigartig: ein Flugzeug
wird entweder von zwei oder vier Triebwerken angetrieben.
Die zweistrahlige A330 ist durch die Kombination aus niedrigen
Betriebskosten, hoher Effizienz, Flexibilität und optimierter

Leistungskraft sehr gefragt und hat einen stetig wachsenden
Kundenstamm, während die vierstrahlige A340 speziell auf
die Bedürfnisse des Langstreckenmarktes mit 300 Sitzenzugeschnitten ist und direkte Flugdienste mit höheren
Flugfrequenzen bei niedrigeren Kosten bietet.
Die A330/A340-Familie umfasst sechs Passagierversionen.
Jede verfügt über den gleichen Rumpf mit 222 Zoll
Durchmesser, dasselbe Cockpit und weitere fortentwickelte
EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Verzeichnis

Merkmale, diese bieten die betriebs- und bedienungsmäßige
Übereinstimmung, die Fluggesellschaften dabei unterstützt, deneffizientesten Flugzeug-Mix für ihre Netzwerke einzusetzen. Die
A330/A340-Familie bietet hohen Komfort für Passagiere sowie
große Unterflur-Frachträume. Die Konkurrenztypen der A330-/
A340-Familie sind die Boeing-Flugzeuge 767, 777 und 787.

zum Langstreckeneinsatz, entwickelt, das konstruiert
wurde, um auf die derzeitige Marktdynamik mit steigenden
Treibstoffpreisen und zunehmendem Druck auf die Erträge
einzugehen. Die A330-200F erhielt im April 2010 ihre Zulassung
von der Europäischen Agentur für Flugsicherheit und die erste
Auslieferung erfolgte im Juli 2010 an Etihad Airways.

Airbus hat auch eine spezielle neue Kargovariante der A330Familie, die A330-200F, ein mittelgroßes Transportflugzeug

2010 erhielt Airbus 63 Festaufträge für die Flugzeugfamilie
A330/A340 und lieferte 91 Flugzeuge an Kunden aus.

tt Technische Merkmale der A330/A340-Familie
Typ*Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität*

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A330-200

1998

253

12.50059,060,3A330-300

1994

295

10.50063,760,3

A340-300

1992

295

13.70063,760,3

A340-500

2002

313

16.70067,863,6

A340-600

2002

380

14.600

75,3

63,6

*

Auslegung für drei Klassen.

A380. Der A380 ist das größte auf dem Markt erhältliche
Verkehrsflugzeug und ist das Angebot, das Airbus im
Marktsegment der sehr großen Flugzeuge anbietet. Ihr Rumpf
bietet einen flexiblen und innovativen Kabinenraum, wodurch
die Passagiere von größeren Sitzen, breiteren Gängen undmehr Bodenfläche profitieren, und kann auf die Bedürfnisse
jeder Fluggesellschaft zugeschnitten werden. Mit Sitzplätzen
für 525 Passagiere in drei Klassen und einer Reichweite von8.000 nm/15.000 kilometer bietet der A380 eine überlegene
Wirtschaftlichkeit, geringeren Treibstoffverbrauch, weniger

Fluglärm und geringere Emissionen. Hauptkonkurrent der
A380-Familie ist die Boeing 747-8 mit 400 Sitzplätzen.
Im Jahr 2010 erhielt Airbus 32 Festbestellungen für den
A380 und damit insgesamt 234 Festbestellungen von 17
Kunden zum Jahresende. Gleichzeitig lieferte Airbus 201018 Flugzeuge vom Typ A380 an Kunden aus (im Vergleich zu
10 im Jahr 2009). Airbus strebt die Auslieferung von 20 bis
25 Flugzeugen im Jahr 2011 an.

tt Technische Merkmale des A380
Typ*

A380-800*

Inbetriebnahme

Typische Kapazität*

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

2007

525

15.00073,079,8Auslegung für drei Klassen.

Entwicklung neuer Produkte
A350-XWB-Familie. Ende 2006 führte Airbus die A350-XWBFamilie ein, eine neue Langstreckenfamilie mittlerer Kapazität
mit einem extra breiten Rumpf, die 270 bis 350 Passagieren
Platz bietet und 2013 in Betrieb genommen werden soll. Die
A350 XWB verfügt über die Technologie der A380, einen
breiteren Rumpf als bei konkurrierenden Flugzeugen der neuen
Generation und einem erhöhten Einsatz von Verbundstoffen.
Hauptkonkurrent der A350 XWB ist die Boeing 787- und
777-Flugzeugserie.

34

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Das A350-XWB-Programm trat 2010 von der Definitions- in die
Produktion ein. Die Auswahl der Zulieferer ist bereits erfolgt unddie ersten Metallteile für die zentrale Tragflächenzelle wurden
am Standort von Airbus in Nantes Anfang 2010 zugeschnitten.
Derzeit befindet sich die Montage des Flugzeugs in den AirbusFabriken und Betrieben der Zulieferer auf der ganzen Welt in
Vorbereitung, einschließlich einer neuen Endmontagelinie in
Toulouse (Frankreich).
Im Jahr 2010 erhielt Airbus 63 Festbestellungen fürdie A350-XWB-Flugzeugfamilie und damit insgesamt
583 Festbestellungen von 36 Kunden am Ende des Jahres.

1

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Verzeichnis

tt Technische Merkmale der A350-XWB-Familie
Typ*Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität*

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A350-800

2014

270

15.80061,064,0A350-900

2013

314

15.00067,364,0A350-1000

2015

350

14.800

74,3

64,0

*

Auslegung für drei Klassen.

A400M. Für weitere Informationen bezüglich des A400MProgramms siehe „—Airbus Military“ unten.

Asset Management
Der Bereich Airbus Asset Management wurde im Jahr 1994
eingerichtet, um Gebrauchtflugzeuge, die von Airbus erworben
werden, zu verwalten und erneut zu vermarkten. Ursprünglicherwarb Airbus Industrie solche Flugzeuge infolge von Konkursen
ihrer Kunden, später im Zusammenhang mit bestimmten
Rückkaufverpflichtungen. Der Bereich hat eigene Mitarbeiter undverwaltet eine Flotte von Airbus-Flugzeugen aller Typen. Durchseine Aktivitäten ermöglicht es der Bereich Asset Management
Airbus, dem mittel- und langfristigen Bedarf seiner Kunden
hinsichtlich der Flugzeuge ihrer Flotte gerecht zu werden.
Schlüsselfunktionen umfassen die kommerzielle Verwaltung
und das Risiko-Management des Airbus-Bestandes an
Gebrauchtflugzeugen. Die meisten Flugzeuge können vonden Kunden bar bezahlt werden, während einige Flugzeuge,
je nach deren Finanzierung, nur im Rahmen eines Operating
Leasing-Vertrags angeboten werden können. Zum Jahresende2010 verfügte das Airbus Asset Management über einen
Bestand von 16 Flugzeugen (einschließlich sechs im Jahr 2010
hinzugefügte Flugzeuge). Der Bereich Asset Management bietet
auch umfassenden Service, darunter Unterstützung bei derInbetriebnahme, bei der Umgestaltung des Innenraums und bei
der Wartung.

Kundenfinanzierung
Airbus zieht Barverkäufe vor und möchte ihre Aktivitäten nicht
auf die Kundenfinanzierung ausweiten. Airbus ist sich jedochdes Bedürfnisses bewusst, als Hersteller ihre Kunden bei der
Finanzierung neuer Flugzeugkäufe zu unterstützen und sichin bestimmten Fällen an der Finanzierung der Flugzeuge odersogar der Fluggesellschaft zu beteiligen.
Vor der Gewährung eines Kredits und bevor ein Risikoeingegangen wird, wird das betroffene Unternehmen
gründlich untersucht und überwacht, wobei strikte Standards
bezüglich Disziplin und Vorsicht einzuhalten sind. Das
hierfür zuständige Kundenfinanzierungsteam von Airbus
verfügt über langjährige einschlägige Erfahrung auf dem
Gebiet der Flugzeugfinanzierung. Bei der Finanzierung eines
Kunden durch Airbus dienen die finanzierten Flugzeuge im
Allgemeinen als Sicherheit, wobei der Motorenhersteller
an der Finanzierung beteiligt ist. Mit diesen Elementen
wird das von Airbus eingegangene Risiko verringert. Die

Kundenfinanzierungsgeschäfte durch Airbus sollen die
spätere Abtretung der Schuld an Drittfinanzierungs- oder
Leasingunternehmen an den Finanzmärkten erleichtern.
Airbus konnte im Jahr 2010 beginnen, sich die besseren
Finanzmärkte zunutze zu machen, indem sie mehr
Engagements abstieß als sie hinzufügte. Die Märkte sind jedochnach wie vor unvorhersehbar und Airbus ist auf potentielle
weitere finanzielle Risiken eingestellt. Das Management
ist auf Grund seiner Erfahrung davon überzeugt, dass die
Rückstellungshöhe Airbus vor Verzugsschäden angemessen
schützt und mit den in der Flugzeugfinanzierungsbrancheüblichen Standards übereinstimmt. Siehe „Erläuterungen und
Analyse der Vermögens- und Ertragslage.“

Kundendienste
Die wichtigste Aufgabe der Kundendienste von Airbus besteht
darin, seine Kunden beim sicheren, rentablen Betrieb ihrer
Airbusflotte zur Zufriedenheit ihrer Passagiere zu unterstützen.
Auf Grund ihres fortwährenden Wachstums hat sich derKundenstamm von Airbus im Laufe der vergangenen Jahre
stetig vergrößert.
Ein Team von über 3.700 Mitarbeitern deckt alle Bereiche dertechnischen Betreuung von Engineering/betriebsbezogener
Unterstützung und Lieferung von Ersatzteilen bis zu Schulungenfür Besatzung und Personal ab. Hunderte technischer
Fachkräfte bieten Airbus-Kunden täglich rund um die Uhr
Beratung und Unterstützung. Über 280 Kundendienstvertretersind in über 166 Städten auf der ganzen Welt in der Nähe dervon ihnen bedienten Fluggesellschaften ansässig und darüber
hinaus steht ein internationales Netzwerk von Support- und
Schulungszentren sowie Ersatzteilgeschäften zur Verfügung.
Außer den zentralen Supportdiensten für Kunden hat die
Kundendienstabteilung von Airbus ein umfassendes Angebot
modularer und kundenspezifischer Dienste entwickelt, diedurch den besonderen Mehrwert, der vom Flugzeughersteller
erbracht werden kann, motiviert wurden. Diese Dienste sindvier Hauptbereichen zuzuordnen: Fly-by-the-Hour-Dienste,
Materialmanagement, System- und Kabinennachrüstungsowie Schulungen und Flugbetrieb. In diesen Bereichen
wurden neuartige, integrierte Lösungen entwickelt, wie zum
Beispiel die „Flight Hour Services Component“-Programme(FHS Component) und das maßgeschneiderte „TailoredSupport-Package“ (FHS TSP), die integriertes Engineering/
Wartung und Bestandteilpakete bieten, mit denen Kunden ihre

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

35   

1

1

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

Investitions- und Supportkosten senken können, während sie
gleichzeitig die Verlässlichkeit beim Betrieb steigern. Ähnliche
integrierte Lösungen wurden auch bei der System- und
Kabinennachrüstung entwickelt.

Produktion
Betriebsorganisationen
Jede Aufgabe beim Bau eines Airbus-Flugzeugs (vomEntwurf, der Definition und Produktion bis zur Produktbzw. Betriebsbetreuung) wird entsprechend der jeweiligen
Fachkompetenz einem designierten Kompetenzzentrum (Centreof Excellence – „CoE“) zugewiesen. Die derzeit bestehenden
Kompetenzzentren befassen sich mit Flugzeugrumpf/
Kabine, Flügel/Triebwerksträger und Leitwerk/hinterer
Flugzeugrumpf sowie transversalen CoE-Industrieabläufen und
Flugzeugstrukturen. Die Entwicklung von Kompetenzzentren ist
ein wesentliches Merkmal der Produktion von Airbus.
Die Kompetenzzentren unterstehen dem Leiter des operativen
Geschäftsbereichs (Head of Operations) von Airbus undseinem Team, das für die gesamten Fertigungsverfahren
zuständig ist. Dazu gehört unter anderem, sicherzustellen,
dass die aufeinander abgestimmte und standardisierte
Prozesse, Methoden und Hilfsmittel ausgewählt undin allen Kompetenzzentren zur Effizienzsteigerung undKostenreduzierung implementiert werden.
Der Bereich Programme, der für die Arbeit derEndmontagelinien einschließlich der Kabinendefinition und-installation sowie die gesamten Managementprozesse
verantwortlich ist, arbeitet eng mit den Kompetenzzentren
zusammen, um durch feste Zusagen sicherzustellen, was an
die Endmontagelinien geliefert wird.
Ferner unterhalten die Kompetenzzentren enge Verbindungen
mit Kernfunktionen wie Engineering, Beschaffung, Qualität,
Personalwesen und Kundendienst, um Kompetenzen zu
entwickeln und zu managen, um Richtlinien zu fördern und um
sicherzustellen, dass die Mitarbeiter von Airbus ihr Wissen undihre Ideen mit Kollegen über Funktionen hinweg teilen.
Nach Abschluss der im Rahmen von Power8 eingeleiteten
Umstrukturierungsstrategie des Flugzeugkomponentensegments
nahmen die beiden neuen Bereiche, die Premium
AEROTEC GmbH und die Aerolia S.A., am 1. Januar 2009
im Besitz von EADS ihre volle Geschäftstätigkeit auf und sindso positioniert, dass sie sich zu wichtigen Teilnehmern desweltweiten Flugzeugkomponentenmarktes entwickeln können.
Siehe „— 1.1.7 Beteiligungen — Flugzeugkomponenten,
Flugzeugumrüstungen und Bodenplatten — Aerolia undPremium AEROTEC“.

Engineering
Airbus Engineering ist ein weltweites Unternehmen, dassich mit der Entwicklung vollständiger Flugzeuge sowie
von Flugzeugkomponenten befasst und Forschungen zur
36

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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4

5

Q

Verzeichnis

Anwendung bei der nächsten Flugzeuggeneration betreibt.
Die Kompetenzzentren („CoCs“) und CoEs, aus denen sich
Airbus Engineering zusammensetzt, operieren transnational,
wobei die meisten Ingenieure an den vier Standorten vonAirbus in Frankreich, Deutschland, Großbritannien und Spanienbeschäftigt sind. Die fünf weiteren Engineering-Centres mit Sitz
in Wichita (US-Bundesstaat Kansas), Mobile (US-Bundesstaat
Alabama), Moskau (Russland), Bangalore (Indien) und Peking(China) beschäftigen eine stetig zunehmende Anzahl weltweit
erfahrener Luftfahrtingenieure.
Ein wichtiger Bestandteil der Engineering-Organisation vonAirbus ist das Architektur- und Integrationszentrum, das,gemeinsam mit einem Team aus leitenden Flugzeugarchitekten
und Programmleitungstechnikern, einen konsistenten undbereichsübergreifenden Ansatz bei der Flugzeugentwicklung
gewährleistet.
Im Jahr 2010 hat der Bereich Airbus Engineering bedeutende
Verbesserungen des A350-Programms hinsichtlich desKonstruktions- und dem Komponentendesign sowie bei großen
strukturellen Demonstratoren durch weitere Feinabstimmung
der Aerodynamik, Ausreifung der Systemarchitektur,
Auswahl der wichtigsten Systemlieferanten und Studien zur
Antriebsintegration vorgenommen. Einige Komponenten
wurden bereits hergestellt und die ersten Systeme haben jetzt
mit Tests bei den wichtigsten Prüfständen begonnen.
Der Bereich Airbus Engineering erbrachte auch einen wichtigen
Beitrag zur Entscheidung zur Einführung der A320neo sowie
zur erfolgreichen Auslieferung der ersten A330-200F und zur
Flugtestphase für die A400M.

Betriebsstätten und Produktionsfluss
Die Kompetenzzentren sind für das Design und die Herstellung
vollständig ausgerüsteter und getesteter Lieferobjekte, vonspezifischen Teilen bis zu großen Flugzeugkomponenten,
verantwortlich. Die Flugzeug-Komponenten werden zwischen
dem Netzwerk von Standorten transportiert, und für die
Endmontagelinien werden fünf A300-600 ST „Beluga“ Super
Transporter eingesetzt. Um den A380-Produktionsfluss
zu unterstützen, hat Airbus den Straßen-, Fluss- und SeeTransport integriert. Die typische Produktionslieferzeit
zwischen der Definitionsfestlegung durch den Kunden undder industriellen Auslieferung beträgt bei einem „SingleAisle“-Flugzeug 7-8 Monate und bei einem „Twin-Aisle“Langstreckenflugzeug 9-12 Monate.

Für 2011 festgesetzte Auslieferungen
Im Jahr 2010 lieferte Airbus 510 Flugzeuge aus (im Vergleich zu
498 im Jahr 2009) und erwartet für 2011 die Auslieferung von
520 bis 530 Flugzeugen. Eine erhebliche Produktionsstörung
oder Konjunkturabschwächung könnte zu einer Korrektur
dieser Zahlen nach unten führen.

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

Airbus Military

Einführung und Überblick
Airbus Military produziert und vermarktet Flugzeuge fürSondermissionen, die auf bereits bestehenden Plattformen
aufbauen und für militärische Sonder- und Sicherheitsaufgaben,
wie etwa für Luftbetankung, Seeüberwachung und U-BootAbwehr bestimmt sind. Airbus Military ist für das Projekt desschweren europäischen militärischen Transportflugzeuges A400M
ebenso zuständig wie für die Herstellung und den Verkauf vonmittleren und leichten militärischen Transportflugzeugen.

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5

Q

1

Verzeichnis

Die vollständige Systemintegration eines Flugzeugs erfordert
umfassende Fähigkeiten und Kenntnisse und die Zahl der
Teilnehmer im Weltmarkt ist sehr begrenzt.

1

Im Jahr 2010 verzeichnete Airbus Military Umsatzerlöse in Höhevon 2,7 Milliarden Euro.

Darüber hinaus erfordern die moderne Verteidigung undKriegsführung auf verschiedenen Einsatzgebieten unabhängigen
Zugang zu Informationen in komplexer Form und Kundenverlangen deshalb zunehmend umfassende Systeme, die speziell
auf ihre operativen Erfordernisse zugeschnitten sind. Es wird
erwartet, dass diese Entwicklung und der Bedarf Europas im
Verteidigungs- und Sicherheitsbereich in nächster Zeit zu einer
erhöhten Nachfrage nach speziellen Missionsflugzeugen führen
wird. Auf Grund der angebotenen kundenspezifischen Lösungen,denkt Airbus Military, für diesen Markt gut positioniert zu sein.

Strategie

Militärische Transportflugzeuge

Die Strategie von Airbus Military besteht darin bei gleichzeitiger
Verbesserung der Rentabilität das Kerngeschäft auszubauen
und den Marktanteil zu erhöhen, was durch die Nutzung dertechnologischen Expertise von EADS erreicht werden soll.
Daher verfolgt Airbus Military aktiv folgenden Ansatz:

Die Hauptkunden im Markt für militärische Transportflugzeuge
sind Regierungen und nationale Organisationen. Der Marktbesteht aus drei Segmenten: (i) leichte Transportflugzeuge
mit einer Nutzlast von ein bis drei Tonnen, (ii) mittlere
Transportflugzeuge mit einer Nutzlast von vier bis 14 Tonnen
und (iii) schwere Transportflugzeuge mit einer Nutzlast von
15 Tonnen und mehr. Laut einer Analyse von DMS Forecast
International, einer unabhängigen Beratungsfirma im Raumfahrtund Verteidigungssektor, wird sich der Weltmarkt für militärischeTransportflugzeuge in der Zeit von 2010 bis einschließlich 2019
erwartungsgemäß auf ungefähr 65 Milliarden US-Dollar belaufen.

Festigung ihrer Position als führender Anbieter
von Flugzeugen für Sondermissionen
Als Lieferant von Flugzeugen für Sondermissionen erfüllt Airbus
Military aufgabenspezifische Kundenanforderungen, wobei derGeschäftsbereich sich einerseits eigener spezieller Technologien
bedient (Betankungssystem mit Ausleger, Fully Integrated Tactical
System („FITS“), Seeüberwachungslösungen und U-BootAbwehr) und andererseits auf die bei EADS vorhandene breite
Palette von Flugzeugplattformen und -systemen zurückgreifen
kann. Airbus Military wird sich zukünftig um eine weitere
Konsolidierung seiner Position auf diesem Markt bemühen,insbesondere durch das Angebot des A330 MRTT, das im Jahr
2010 die militärische und zivile Zertifizierung erhalten hat.

Behauptung der Führungsposition bei militärischen
Transportflugzeugen
Airbus Military zählt zu den Weltmarktführern in den
Marktsegmenten für mittelschwere und leichte militärischeTransportflugzeuge. Mit der Hinzufügung des schweren
militärischen Transportflugzeugs A400M, das bis dato
erfolgreich über 1.000 Testflugstunden absolviert hat, bietet
Airbus Military ein komplettes Spektrum taktischer militärischer
Transportflugzeuge, mit denen alle Bedürfnisse einer Mission
erfüllt werden können.

Markt
Flugzeuge für Sondermissionen
Flugzeuge für Sondermissionen sind Flugzeuge, die vonexistierenden Flugzeugplattformen abgeleitet und für
spezifische Missionen angepasst werden, in der Regel fürKunden aus den Bereichen Militär und Sicherheit. Anpassungender Plattform verlangen eine solide Kenntnis der Flugzeugzelle,die üblicherweise nur der Flugzeughersteller besitzt.

Schwere militärische Transportflugzeuge. Dieses
Marktsegment war historisch von den politischen und
haushaltspolitischen Entscheidungen der USA geprägt undwurde somit von US-Herstellern und insbesondere vonLockheed Martin mit seiner C-130 Hercules dominiert. Der
A400M markiert den Einstieg von Airbus Military in diesen Markt,zu einem Zeitpunkt, zu dem von den USA und Europa erwartet
wird, dass sie mit der Nachrüstung und dem Austausch ihrer
bestehenden Flotten beginnen. Im oberen Bereich des Segments
könnte der A400M gegen die C-17 von Boeing antreten.
Mittelschwere militärische Transportflugzeuge. Das
Management ist der Auffassung, dass dieser Markt weiterhin
moderat wachsen wird. Die Flugzeuge von Airbus Military,
insbesondere die CN235 und die C295, deren gemeinsamer
durchschnittlicher Marktanteil während der vergangenen zehn
Jahre internen Schätzungen zufolge bei 49 Prozent lag, sind indiesem Segment führend. Ihre Konkurrenten sind die von Alenia
Aeronautica hergestellte C-27J Spartan und die von Antonov
hergestellte An-32.
Leichte militärische Transportflugzeuge. Hier handelt
es sich um einen ausgereiften Markt, der im Zuge derwirtschaftlichen Entwicklung vieler Länder, die sich nun
mittelschwere militärische Transportflugzeuge leisten können,
schrumpft. Die C212 war in der Vergangenheit in diesem
Marktsegment führend und hielt internen Schätzungen zufolge
in den vergangenen zehn Jahren einen durchschnittlichen
Marktanteil von 19 Prozent. Die Hauptkonkurrenten der C212
EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

37   

1

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

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Q

Verzeichnissind die M-28, hergestellt von Polskie Zaklady Lotnice in Mielec,
und die DHC-6 Serie 400, hergestellt von Viking, Kanada.

24. Februar 2011 erhielt Boeing den Vertragszuschlag. Siehe„— 1.2 Jüngste Entwicklungen“.

Produkte und Dienstleistungen

Airbus Military hat ein technologisches Programm zur
Entwicklung eines neuen Luft-Luft-Betankungssystems
mit Ausleger (Air-to-Air Refuelling Boom System, „ARBS“)
durchgeführt. Das neue ARBS ist darauf ausgelegt,eine gegenüber der Konkurrenz erheblich schnellere
Luftbetankungsleistung zu gewährleisten – ein wesentlicher
Vorteil, weil Flugzeuge während der Luftbetankung anfällig
sind. Das ARBS wurde mit über 1.300 trockenen und nassen
Berührungsstellen an einem breiten Spektrum von Flugzeugen
getestet, einschließlich der Kampfflugzeuge F-16 und F/A-18
und E-3 AWACS, und erhielt im Jahr 2010 die Zulassung fürden zivilen und militärischen Einsatz bei dem A330 MRTT.

Flugzeuge für Sondermissionen
Multi-Role Tanker Transport — A330 MRTT. Der
A330 MRTT, ein Abkömmling der erfolgreichen Airbus
A330/A340-Familie, ist das weltweit führende Luft-LuftBetankungsflugzeug. Ihre riesige Treibstoffkapazität bedeutet,
dass keine Hilfstanks notwendig sind, um eine Luft-LuftBetankungsleistung bereitzustellen, die weit über der ihrer
engsten Mitbewerber liegt. Der Treibstoff fließt durch einen
innovativen Fly-by-Wire-Betankungsausleger, der eine größere
Kraftstoffdurchflussgeschwindigkeit, Betankungskapazität undeine bessere Kontrolle als andere auf dem Markt angebotene
Systeme bietet. Da der A330 MRTT keine zusätzlichen
Hilfstanks benötigt, steht der ganze Laderaum für Fracht zur
Verfügung. Dadurch können LD3- oder LD6-Standardcontainer,
militärische Paletten und/oder jede sonstige Art heutegebräuchlicher Ladegeräte integriert werden.
Airbus Military konnte bis dato mit Australien, Saudi-Arabien(einschließlich eines Folgeauftrags), den VAE und Großbritannien
Aufträge für den A330 MRTT abschließen und hatte Ende2010 einen Auftragsbestand von insgesamt 28 Flugzeugen,darunter ein 27-Jahresvertrag mit dem britischen
Verteidigungsministerium („MoD“) im Zusammenhang mit
dessen Future Strategic Tanker Aircraft- („FSTA“-) Programm
durch das Lufttankerkonsortium. Das FSTA-Programm sieht
die Bereitstellung einer Flotte von 14 neuen (auf der aktuellsten
Generation des Airbus A330-200 basierenden) Tankflugzeugenvor, die ab 2011 in Betrieb gehen und die Vorgängerflotte
von VC-10- und Tristar-Tankflugzeugen ersetzen. Der
Vertrag umfasst ebenfalls die Bereitstellung der gesamten
erforderlichen Infrastruktur, Schulungen, Wartungsarbeiten,
Flug- und Flottenmanagement und Bodendienste, sodass
die Royal Airforce weltweit Luftbetankungen vornehmen und
Transportmissionen durchführen kann.
Airbus Military erhielt im Jahr 2010 die Zulassung zum zivilen
und militärischen Einsatz des A330 MRTT. Zwei MRTT waren
bei Jahresende zur Auslieferung an die Royal Australian Air
Force bereit. Weitere fünf MRTT absolvierten am Jahresende
Testflüge, wobei vier einer Umrüstung unterzogen wurden.
In den USA hat die Air Force ein Programm zur Ersetzung ihrer
alten Luft-Luft-Betankungsflotte initiiert. Anfang 2008 gab die
US Air Force bekannt, dass sie dem Unternehmen Northrop
Grumman, mit dem sich EADS zusammengeschlossen
hatte, den ursprünglichen Zuschlag (als Hauptauftragnehmer)
erteilt hat. Nach einer Anfechtung dieses Vertragszuschlags
seitens Boeing, der vom Government Accountability Office
bestätigt wurde, erging vom US-Verteidigungsministerium
Anfang 2010 eine erneute Angebotsanfrage. EADS beschloss,
sich als Generalunternehmer zu bewerben und im Juli
2010 unterbreitete EADS North America ein Angebot. Am
38

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Seeüberwachungsflugzeuge. Airbus Military bietet
verschiedene Lösungen an, die von der Seeüberwachungbis zur U-Boot-Abwehr durch Flugzeuge reichen und auf derC212-, CN235-, C295- oder P-3-Orion-Plattform basieren.
Die Flugzeuge von Airbus Military, insbesondere die CN235
und die C295, hatten internen Schätzungen zufolge in denvergangenen zehn Jahren zusammen einen durchschnittlichen
Marktanteil von 43 Prozent. Ihre Hauptkonkurrenten sind
Seeüberwachungsversionen des Bombardier Dash-8 Q200/
Q300 und des Alenia ATR 42/72.
Airbus Military entwickelt auch FITS, die das Kernstück
der auf diesen Seeüberwachungplattformen installierten
Missionsystems sind. FITS ist ein System der neuen
Generation zur Verbesserung des taktischen Bewusstseins,das Entscheidungsfindungsprozesse und den Betrieb in einem
netzwerkzentrierten Umfeld erleichtert.
Die US Coast Guard bestellte 2010 drei weitere Flugzeuge
vom Typ CN235 zum Einsatz bei ihrem „Deepwater“Programm. Airbus Military erhielt auch einen Auftrag für vierweitere Flugzeuge, die von der mexikanischen Marine bei
Seeüberwachungseinsätzen verwendet werden. Bei den
Auslieferungen konnte Airbus Military 2010 die Auslieferung vonsechs CN235- und vier C295-Flugzeugen zur Seeüberwachung(drei CN235-Flugzeuge für die US Coast Guard, zwei CN235Flugzeuge für Mexiko, eine CN235 für Kolumbien und vierC295-Flugzeuge für Portugal) verzeichnen.
Airbus Military ist auch an der Modernisierung undbetrieblichen Aufrüstung des P-3 Orion zur Seeüberwachungfür die spanische und brasilianische Luftwaffe beteiligt. Im
Rahmen des Programms werden FITS zusammen mit neuen
Missionssensoren und Avionik installiert. Im Jahr 2010 wurdeeine neu aufgerüstete P-3 an die spanische Luftwaffe geliefert.

Militärische Transportflugzeuge
CN235 – Mittelschweres militärisches Transportflugzeug.
Die erste Version der CN235 -Familie, die S-10, ging im Jahr
1987 in Betrieb. Die neueste, die Serie 300, ist ein Flugzeug
der neuen Generation und eine zweimotorige Turboprop-

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1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Maschine mit Druckkabine. Die CN235-300 kann eine Nutzlast
von maximal 6.000 kg befördern, was (i) 36 Fallschirmjägern,(ii) 18 Tragen und drei Sanitätern, (iii) vier der gängigsten
Frachtpaletten oder (iv) einer überdimensionalen Last wie
einem Flugzeugtriebwerk oder -Rotorblättern entspricht.
Fallschirmjäger können durch die beiden Seitentüren am
Flugzeugheck oder über die hintere Laderampe abgesetzt
werden. Varianten der CN235-300 werden für andere
Missionen, wie beispielsweise als Seeüberwachungsflugzeugoder zur Kontrolle von Umweltverschmutzung eingesetzt.
Bei Berücksichtigung aller Varianten sind seit Beginn desProgramms über 275 CN235 verkauft worden.

C295 – Mittelschweres militärisches Transportflugzeug.
Die im Jahr 1999 zertifizierte C295 hat eine ähnliche
Grundkonfiguration wie die CN235 mit einer gestreckten
Kabine, um eine um 50 Prozent schwerere Nutzlast mit
größerer Geschwindigkeit über größere Entfernungentransportieren zu können. Die C295 ist mit integrierter
Avionik, mit digitalen Cockpitanzeigen und einem
Flugmanagementsystem ausgerüstet, die die taktische
Navigation und die Flugplanung verbessern sowie die
Integration der von mehreren Sensoren gelieferten Signale
ermöglichen.
Sowohl die CN235 als auch die C295 wurden als Ergänzungzu oder als Ersatz für die ältere C130 Hercules entwickelt underfüllen die meisten ihrer Missionen mit wesentlich niedrigeren
Betriebskosten.
2010 erhielt Airbus Military einen Auftrag für acht CN235 vonder französischen Regierung und von Mexiko, Finnland undÄgypten, das vor kurzem als neuer Kunde hinzukam, einen
Auftrag für insgesamt sechs C295. Im Jahr 2010 lieferte Airbus
Military insgesamt neun C295 an die Tschechische Republik
und an Mexiko aus.
Es wurden über 70 C295 an 12 Betreiber aus 11 Ländern
ausgeliefert. Die C295 hat insgesamt 90.000 Flugstunden unter
unterschiedlichsten Bedingungen von arktischen Regionen bis
zu Wüstengebieten absolviert. Der Flugzeugtyp CN235/C295
ist über 1,1 Millionen Flugstunden lang im Betrieb erprobt.

C212 – Leichtes militärisches Transportflugzeug. Die
C212 wurde als ein einfaches und zuverlässiges Flugzeug
ohne Druckausgleich konzipiert, das von Behelfsstartbahnen
aus operieren und sowohl für zivile als auch für militärische
Aufgaben eingesetzt werden kann. Die erste Version dieser
Serie, die S-100, ging im Jahr 1974 in den Einsatz. Die neueste
Version, die S-400, weist eine Reihe von Verbesserungen auf,
wie eine neue Avionik und Triebwerke höherer Leistung fürden Einsatz in heißen Klimazonen und in Höhenlagen sowie
verbesserte Kurzstart- und Landeeigenschaften. Zusätzlich
ist die hintere Laderampe der C212 mehrzweckfähig und

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kann rasch und einfach umkonfiguriert werden, wodurch dieStandzeiten am Boden reduziert werden.

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Entwicklung neuer Produkte
Airbus A400M. Die A400M ist ein ganz neuer Transporter, derzum militärischen Einsatz zur taktischen, strategischen undlogistischen Verwendung vorgesehen ist und dem Bedarf vonStreitkräften auf der ganzen Welt bei militärischen, humanitären
und friedenserhaltenden Missionen entsprechen soll. Airbus
Military verfolgt das Ziel, sich eine Führungsposition auf
dem Markt für schwere militärische Transportflugzeuge zu
erarbeiten, wodurch sie ihren Kunden zusammen mit ihren
mittelschweren und leichten militärischen Transportflugzeugen
ein vollständiges Spektrum taktischer militärischer
Transportflugzeuge anbieten kann. Außer den 174 A400M,
die derzeit in Folge der Stornierung von 10 Optionen(sieben von Deutschland und drei von Großbritannien) nach
Verhandlungen mit den Erstkundennationen (wie nachstehend
beschrieben) bestellt sind, wird sich Airbus Military um
zusätzliche Exportmöglichkeiten für die A400M bemühen,während gleichzeitig nach der Inbetriebnahme den Kunden
Unterstützung beim Betrieb geboten wird.
Seit dem Erstflug der A400M im Dezember 2009 wurden im
Jahr 2010 drei weitere Flugzeuge in die Testflugkampagne
aufgenommen, die am Jahresende über 1.000 Testflugstunden
absolviert hatten. Das fünfte und letzte Flugzeug, das Teilder Flugtestkampagne sein wird, befand sich Ende 2010
in Sevilla in der Endmontagephase. Die erste A400M sollerwartungsgemäß bis Ende 2012/Anfang 2013 an den ersten
Kunden, die französische Luftwaffe, ausgeliefert werden.
Airbus Military gab im Jahr 2010 bekannt, dass sie
durch OCCAR mit den Erstkundennationen einen neuen
Programmansatz für die A400M ausgehandelt hatte. Der
revidierte OCCAR - Vertrag muss vor der endgültigen Annahme
von jeder einzelnen Kundennation unterzeichnet werden. Fürweitere Informationen zu den damit verbundenen finanziellen
Folgen siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögensund Ertragslage“ und „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 3: Bilanzierung des A400M-Programms.“

Produktion
Eine Endmontagestätte für leichte und mittelschwere Flugzeuge
befindet sich im Werk San Pablo in Sevilla (Südspanien).
Das Werk, das gleichzeitig für die A400M genutzt wird, hateine Fläche von 600.000 Quadratmeter. In Sevilla wurde
im Oktober 2010 auch ein neues Schulungszentrum vonAirbus Military eröffnet. Das Zentrum bietet Platz für sechs
Flugsimulatoren und eine Reihe weiterer computergestützter
Schulungsvorrichtungen.

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1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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1.1.3 EurocopterEINFÜHRUNG UND ÜBERBLICK
Eurocopter ist ein weltweit führender Anbieter im Markt für
Zivil- und Militärhubschrauber mit einem der vollständigsten undmodernsten Angebote an Hubschraubern und dazugehörigen
Dienstleistungen. Mit weltweit rund 2.900 Betreibern umfasst die
Produktpalette derzeit leichte einmotorige, leichte zweimotorige,
mittelschwere und schwere Hubschrauber, die je nach den
Bedürfnissen des Kunden für jegliche Einsatzarten angepasst
werden können. Der erzielte Umsatzerlös von Eurocopter
belief sich im Jahr 2010 auf 4,8 Milliarden Euro; dies entspricht
10,6 Prozent des gesamten Umsatzerlöses von EADS.
Mit 527 Hubschrauberauslieferungen im Jahr 2010
(im Vergleich zu 558 im Jahr 2009) hat Eurocopter ihre
Unternehmens- und Lieferziele für das Jahr erreicht. Die
Auftragslage blieb gemessen an der verkauften Stückzahl
stabil, war jedoch gemessen am Wert im Vergleich zum Jahr
2009 rückläufig, und die Neuaufträge im Militärbereich konnten
den Auftragsrückgang im Zivilbereich nicht ausgleichen. Der
Nettoauftragseingang für das Jahr 2010 betrug nach Abzug
von Stornierungen 346 Flugzeuge (gegenüber 344 Flugzeugen
im Jahr 2009). Eurocopter hielt 2010 mit 395 Bruttoaufträgen
seine Führungsposition auf dem zivilen und halbstaatlichen
Markt aufrecht. Zum 31. Dezember 2010 belief sich der
Auftragsbestand von Eurocopter auf 1.122 Hubschrauber.

STRATEGIE
Eurocopter hat vor, ihre Marktposition noch weiter zu festigen
und ihren Anteil an den durch Dienstleistungsaktivitäten
geschaffenen Umsatzerlösen zu steigern, um ein anhaltendes
rentables Wachstum zu erreichen. Zur Erreichung dieses Ziels
stützt sich Eurocopter auf folgende Aktivitäten:Förderung des internen Wachstums
und der internationalen Expansion
Das Management konzentriert sich auf die Stärkung derPosition von Eurocopter in Märkten, wo diese Division
bereits eine starke Position hat, wie etwa auf dem USamerikanischen Zivilmarkt und Markt für nationale Sicherheit,
und auf den weiteren Ausbau seiner Präsenz in potenziellen
Wachstumsmärkten wie China, Indien, Südostasien,
Lateinamerika und Osteuropa. Teil der Strategie ist das
Angebot hochmodernster Technologieprodukte auf ihren
gesamten Märkten, wie zum Beispiel die Super Puma
(12 Aufträge für die Royal Malaysian Air Force, neun Aufträge
für das mexikanische Verteidigungsministerium und fünf für das
albanische Verteidigungsministerium im Jahr 2010), die EC135(2010 gingen acht Aufträge vom russischen Unternehmen
Gazprom ein) sowie andere Hubschraubersysteme, die zur
Lieferung an die US Army bestimmt sind. Eurocopter wird
versuchen, Expansion durch organisches und externes
Wachstum mit einem Fokus auf Dienstleistungen zu verfolgen.
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Eurocopter wird auch versuchen, bei Programmentwicklungsund Gemeinschaftsfertigungsprojekten wie dem EC175 mit
China, dem koreanischen Hubschrauberprogramm („KHP“)
in Korea und dem Gemeinschaftsprojekt in Kasachstan zur
Montage des EC145 von Erfahrungen bei der Zusammenarbeit
mit der örtlichen Industrie zu profitieren.

Implementierung einer ehrgeizigen Produktund Dienstleistungsstrategie
Um Marktführung und technologische Überlegenheit zu
bewahren, wird Eurocopter laufend in die Erneuerung derumfangreichen Produkt- und Dienstleistungslinie für zivile
und militärische Hubschrauber investieren. Das Managementkonzentriert sich daher zurzeit auf die Lancierung einer Reihe
von Plattformaktualisierungen und andere Neuentwicklungen
zur Verbesserung ihrer Produktlinie und Stärkung derMarktposition von Schlüsselprodukten wie der Ecureuil-Familie,
des Dauphin, der EC135, der EC145 und der EC225/725.
Die Erneuerung der Produktlinie wird entweder intern oderdurch gemeinsame Entwicklung vorgenommen. Besondere
Bedeutung kommt hierbei dem mittleren und Zwischensegment(EC175 und dem Nachfolger des Dauphin) zu, den die
aktuellsten technologischen Neuerungen zugutekommen,und dem Bluecopter-Programm für umweltfreundliche
Drehflüglertechnologie. Eurocopter gelingt es, über eine
Kombination aus zentralen Technologielösungen mit
hochwertigen Anpassungsmöglichkeiten eine kostengünstige
Antwort auf die Ansprüche an Mehrfachmissionen derzivilen und militärischen Kunden in allen Segmenten des
Hubschraubermarktes zu bieten.
Darüber hinaus strebt Eurocopter eine nachhaltige Ausweitung
ihres Dienstleistungsangebots an, um die Verfügbarkeit vonFlugzeugen und die Einsatzleistung und Kostenwirksamkeit
für ihre Kunden zu steigern. Effizienz bei Support undDienstleistungen steht bei den neuesten Produktentwicklungenim Mittelpunkt und soll künftig sowohl Umsatzerlöse wie
auch Kundenzufriedenheit schaffen. Eurocopter erwägt
außerdem eine Weiterentwicklung von Schulungsund Softwarewartungsaktivitäten, die als wesentliche
Antriebsfaktoren für die Zukunft identifiziert wurden.

Verschlankung und Rationalisierungdes Unternehmens
Das Transformationsprogramm SHAPE, mit dem bis Ende2011 200 Millionen Euro Kosteneinsparungen geschaffen
werden sollen, wurde Anfang 2010 eingeführt, um dem
Wirtschaftsabschwung entgegenzuwirken und den
Wettbewerbsanforderungen gerecht zu werden. Bis Ende 2010
hatte es über die Hälfte des Kosteneinsparungsziels erreicht
und hatte im Hinblick auf die Entwicklung neuer Produkte,
besseren Kundendienst, Innovation und Verschlankung desUnternehmens bereits Ergebnisse erbracht.

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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MARKT

Bestimmungsfaktoren des Markts
Der Wert der weltweit ausgelieferten Hubschrauber
stieg von schätzungsweise 12 Milliarden Euro 2009 auf
schätzungsweise 13,5 Milliarden Euro 2010. Laut den von
The Teal Group, Honeywell and Rolls Royce veröffentlichten
Marktprognosen sollen weltweit in der Zeit von 2009 bis 2018zwischen 7.000 und 9.500 Zivilhubschrauber und 6.500 bis
6.800 Militärhubschrauber gebaut werden. Diese Prognosebasiert, besonders im Hinblick auf das Militärsegment,in hohem Maß auf großangelegten US-amerikanischen
Entwicklungsprogrammen.
Die Nachfrage nach Militärhubschraubern, die in der Regel
größer als Zivilhubschrauber sind und über kompliziertere
Systeme verfügen, ist hauptsächlich von haushaltspolitischen
und strategischen Erwägungen und der Notwendigkeit,ältere Flotten zu ersetzen, abhängig. Das Management
ist der Auffassung, dass das hohe Alter der derzeitigen
Flotten, die Verfügbarkeit einer neuen Generation von
Hubschraubern mit integrierten Systemen und die derzeitige
Einführung von Kampfhubschraubern bei vielen nationalen
Streitkräften in den nächsten Jahren zu einer erhöhten
Beschaffung von Militärhubschraubern beitragen wird. Jüngste
militärische Großprogramme, wie z. B. die von Australien,
Brasilien, Spanien, Großbritannien, Korea und das Nordics
Standard Helicopter Project haben diesen Trend bestätigt.
Dennoch unterlag die Nachfrage des Militärsegments inder Vergangenheit auf Grund sich ergebender strategischer
Erwägungen jährlichen Schwankungen und das kurzfristige
Wachstumspotenzial könnte auf Grund zunehmender
Budgetbeschränkungen bei Ausgaben der öffentlichen Hand
begrenzt sein. Aus den Marktdaten geht hervor, dass im Jahre
2010 weltweit 532 zivile Hubschrauber geliefert wurden.
Der militärische Sektor ist durch starke Konkurrenz
gekennzeichnet sowie durch Wettbewerbsbeschränkungenbeim Zugang ausländischer Hersteller zu inländischen
Ausschreibungen im Verteidigungsbereich, die bis hin zum
praktischen Ausschluss von Einfuhren gehen können. Mit
der Einführung des Tiger, des NH90 und des EC725 unddurch einen aggressiveren Ansatz bei der internationalen
Fertigungszusammenarbeit wurde der Anteil von Eurocopter
am Weltmarkt für Militärhubschrauber jedoch erhöht. 2010 lag
Eurocopter im Militärsegment an den Auslieferungen gemessen
auf einem immer noch von US-Herstellern beherrschten Marktan zweiter Stelle. Die Hauptkonkurrenten von Eurocopter indiesem Segment sind Unternehmen wie Agusta-Westland
in Europa sowie Sikorsky, Boeing und Bell Helicopter (einGeschäftsbereich von Textron Inc.) in den USA. Darüber
hinaus sind die russischen Hersteller nach einer vollständigenkaufmännischen und fertigungstechnischen Umstrukturierung
wieder präsent. In letzter Zeit traten sie aggressiver auf, vor
allem in den asiatischen und den lateinamerikanischen Märkten.

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Die Umsätze im Militärsektor betrugen im Jahr 2010 46 Prozent
der Umsatzerlöse von Eurocopter.
Die im zivilen Markt verkauften Hubschrauber, in dem
Eurocopter Marktführer ist, werden zum VIP-Transport, zur
Versorgung von Offshore-Ölunternehmen, für verschiedene
kommerzielle Zwecke und von staatlichen Stellen, unter
anderem von Küstenwache, Polizei, Rettungsdienst undfür die Feuerbekämpfung, eingesetzt. Aus den Marktdaten
geht hervor, dass im Jahre 2010 weltweit rund 874 zivile
Turbinenhubschrauber geliefert wurden. Bei Eurocopter werden
die geringeren Auftragseingänge für leichte Hubschrauber im
Jahr 2010 zu niedrigeren Produktionszahlen im Jahr 2011
führen, während die Produktionszahlen für Militärhubschrauber
steigen werden.
Die weltweiten Hauptkonkurrenten von Eurocopter im
Bereich Zivilhubschrauber sind Agusta-Westland, Sikorsky
und Bell Helicopter. In den letzten Jahren wurde der Markt
für Zivilhubschrauber wettbewerbsintensiver, wobei Sikorsky
und Agusta-Westland ihren Marktanteil bei schweren undmittelgroßen Hubschraubern vergrößert haben.

Kunden und Marketing
Rund 2.900 Betreiber weltweit setzen derzeit EurocopterHubschrauber in 147 Ländern ein und stellen einen großen,
etablierten Kundenkreis für den Kundenservice dar. 85 Prozent
der Kunden von Eurocopter betreiben Flotten von einem bis
vier Hubschraubern. Die wichtigsten militärischen Kunden vonEurocopter sind europäische Verteidigungsministerien sowie
Verteidigungsministerien in Asien, den Vereinigten Staaten und
Lateinamerika. Auf dem zivilen und halbstaatlichen Markt hat
Eurocopter in Europa, den USA und Kanada einen führenden
Marktanteil.
Auf Grund ihrer Vielseitigkeit und Zuverlässigkeit werden
Eurocopter-Produkte von den bedeutendsten Kunden
bevorzugt. Die weltgrößten Offshore-Betreiber (wie Bristow,
CHC, Era und PHI) setzen Eurocopter-Hubschrauber für die
Passagierbeförderung und zur Unterstützung der OffshoreÖlindustrie ein. Bei Rettungsdiensten dominieren EurocopterHubschrauber in den Flotten großer Betreiber wie Air Methods
in den USA und dem ADAC in Deutschland. Einrichtungenmit hohen Anforderungen an die Betriebstauglichkeit –einschließlich der Polizei und der Streitkräfte – verlassen sichebenfalls auf Eurocopter-Produkte.
Die globale Marketingstrategie von Eurocopter zeigt sich in der
Größenordnung des weiten internationalen Netzwerks. Dieses
besteht derzeit aus 27 ausländischen Tochtergesellschaften,
die durch ein weitverzweigtes Netz von Vertragshändlern
und Servicezentren ergänzt werden, das so angelegt ist,
dass es eine große Anzahl bestehender und potenzieller
Kunden betreuen kann. Im Jahr 2010 festigte Eurocopter
dieses Netzwerk noch stärker durch die Eröffnung derTochtergesellschaft Eurocopter India mit dem Ziel, die

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Handelspräsenz auf diesem vielversprechenden Marktauszubauen, das Unterstützungs- und Dienstleistungsnetz imganzen Land auszubauen und die vier Jahrzehnte umfassendeBeziehung des Unternehmens zur indischen Industrie zu

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verfestigen. Zudem hat Eurocopter Erfahrungen in der
Produktionslizenzierung, bei Gemeinschaftsproduktionen und
bei Zulieferverträgen sowie durch Beziehungen zu industriellen
Partnern und Zulieferern in mehr als 35 Ländern aufgebaut.

PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN
Eurocopter bietet eine vollständige Palette von Hubschraubern an, die fast das gesamte zivile und militärische Marktspektrum
abdeckt und die laufend durch Spitzentechnologie modernisiert wird. Diese Produktpalette beinhaltet leichte einmotorige, leichte
zweimotorige sowie mittlere und mittelschwere Hubschrauber. Das Programm von Eurocopter basiert auf einer Reihe vonPlattformen einer neuen Generation, die so konzipiert sind, dass sie sowohl militärischen als auch zivilen Anwendungen angepasst
werden können. Zusätzlich haben die Produkte zahlreiche technische Merkmale gemeinsam, da sie auf einem Familienkonzept
aufbauen.
Die folgende Tabelle zeigt die bestehende Produktlinie von Eurocopter, die aus optimierten Produkten für verschiedene Einsatzarten
besteht:
Hubschraubertyp

Hauptaufgaben

Leichtes einmotoriges Modell
EC120 „Colibri“

Unternehmen/Privat, zivile und militärische Ausbildung

Einmotoriges Modell („Ecureuil“-Familie)
AS350 „Ecureuil“/AS550 „Fennec“

Halbstaatlich*, ziviler und militärischer Mehrzweck**, Unternehmen/Privat

EC130

Tourismus, Öl & Gas, Unternehmen/Privat

Leichtes zweimotoriges Modell
AS355NP/AS555

Halbstaatlich*, Mehrzweck, Unternehmen/Privat

EC135/EC635

Rettungsdienst, Halbstaatlich*, Öl & Gas, Unternehmen/Privat

EC145/LUH (UH-72)/EC645

Zivil- und Militäreinsatz**, Rettungsdienst, Halbstaatlich*, Shuttle

Mittelschwer („Dauphin“-Familie)
AS365 „Dauphin“/AS565 „Panther“

Halbstaatlich* (insbesondere Küstenwache, Such- und Rettungseinsätze (SAR)), Öl & Gas

EC155

Unternehmen/Privat, VIP, Öl & Gas, Halbstaatlich*, Shuttle

Mittelschweres Modell
AS332 „Super Puma“/AS532 „Cougar“Militärtransport, Öl & Gas, Shuttle

EC225/EC725

Such- und Rettungseinsätze (SAR), Combat-SAR, Militärtransport, Öl & Gas, VIP

NH90 (TTH/NFH)

Such- und Rettungseinsätze (SAR), Combat-SAR, Militärtransport, Marineeinsätze

Sondermodelle
Tiger
*
**

Gefechtseinsatz, bewaffneter Aufklärungseinsatz/Geleitschutz

Halbstaatlich umfasst Heimatschutz, Polizei, Brandbekämpfung, Grenzschutz, Küstenwache und Rettungsdienste öffentlicher Behörden.
Zivileinsatz umfasst verschiedene kommerzielle Aktivitäten, wie Höhenarbeiten, ENG (Electrical News Gathering), Passagier- und Frachttransport.

Ziviler Bereich. Eurocopter hat stets mit Nachdruck in die
Modernisierung und Erneuerung der zivilen Produktpalette
investiert, um den Wettbewerbsvorteil im zivilen Sektor
auszuweiten und zu halten. Im Lauf der Jahre hat Eurocopter
erfolgreich neue Produkte wie den leichten einmotorigen EC120
und den leichten zweimotorigen EC135 sowie wesentlichverbesserte Produkte wie den EC155, die Weiterentwicklung
des Mittelklasse-Hubschraubers Dauphin, sowie den EC145 an
den internationalen Märkten eingeführt. Das neueste Modell
der Cargolifter-Familie ist der EC225. Er wurde für die
Passagierbeförderung, insbesondere in den Bereichen Öl und
Gas und VIP, jedoch auch für öffentliche Diensteinsätze, wie
Such- und Rettungseinsätze (SAR), entwickelt.

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 20102010 erhielt Eurocopter 346 Nettofestaufträge fürZivilhubschrauber (einschließlich der jeweiligen Militärvarianten)
und lieferte 484 Hubschrauber an Kunden aus.

Leichter Mehrzweck-Hubschrauber (Light Utility
Helicopter, LUH)-Programm. Die U.S. Army wählte die
UH-72A Lakota (ein Militär-Derivat des kommerziellen EC145)
als ihren LUH der nächsten Generation mit einem Lieferbedarf
von bis zu 345 Stück über einen Zeitraum von 10 Jahren mit
einem Gesamtwert von mehr als 2 Milliarden US$ über den
gesamten Lebenszyklus. Im Jahr 2006 bestellte die U.S. Army
42 Hubschrauber, gefolgt von einer zusätzlichen Bestellungüber 43 Hubschrauber im Jahr 2007, 39 Hubschrauber
im Jahr 2008, 51 im Jahr 2009 und 40 im Jahr 2010.

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Im Jahr 2010 gab es 52 LUH-Auslieferungen, womit sichdie Gesamtzahl der planmäßig erfolgten Auslieferungen zum
Jahresende 2010 auf 150 summiert. Alle Auslieferungenerfolgten vom neuen US-amerikanischen Eurocopter-Standort
in Columbus, Mississippi.

NH90. Der für moderne Multimissionen bei günstigen
Lebenszykluskosten konzipierte NH90 wurde als
Mehrzweckhubschrauber für den taktischen Transport (TTH)
und die Marine (NFH) entwickelt. Das hauptsächlich vom
französischen, deutschen, italienischen und niederländischen
Staat finanzierte Programm wurde von Eurocopter, AgustaWestland (Italien) und Fokker Services (Niederlande) als
gemeinsame Gesellschafter der NATO Helicopter Industries(„NHI“) direkt proportional zur zugesagten Beschaffungsmenge
der vier beteiligten Länder entwickelt. Der Anteil von Eurocopter
an NHI beträgt 62,5 Prozent.
Im Jahr 2010 gab es 28 NH90 Auslieferungen (beinahe
doppelt so viele wie im Jahr 2009, in dem15 erfolgten), wobei
insgesamt bis Ende 2010 68 Auslieferungen erfolgten.

Tiger. Das Tiger-Kampfhubschrauber-Programm umfasst vier
Varianten, die alle auf demselben Flugwerk basieren: den HAP(Turmgeschütze, Raketen und Luft-Luft-Lenkflugkörper), vondenen 40 Exemplare von Frankreich und sechs von Spanien
bestellt wurden; den UHT (Panzerabwehrflugkörper, Luft-LuftLenkflugkörper, Axialgewehre und Raketen) mit 80 Exemplaren
für Deutschland; den ARH (Panzerabwehrflugkörper,
Turmgeschütz, Raketen und aktualisierte Luftfahrtelektronik
und Motoren)) mit 22 Exemplaren für Australien sowie den
HAD (Panzerabwehrflugkörper, Luft-Luft-Lenkflugkörper,
Turmgeschütz, Raketen und aktualisierte Luftfahrtelektronik und
Motoren) mit 24 Exemplaren für Spanien und 40 Exemplaren
für Frankreich. Seit 2009 haben die französischen Streitkräfte
den Tiger in Afghanistan eingesetzt, mit drei Hubschraubern im
ständigen Einsatz vor Ort (1.600 Flugstunden).
Im Jahr 2010 gab es 15 Tiger-Auslieferungen (doppelt soviel
wie im Vergleich zum Jahr 2009 mit 7 Auslieferungen), wobei
bis Ende 2010 insgesamt 70 Auslieferungen erfolgten.

Entwicklung neuer Produkte
Die derzeitige Produktentwicklung umfasst (i) den KHP fürmilitärische Einsätze, (ii) die EC175 und (iii) die EC145 T2, wie
nachstehend beschrieben.

KHP. Die koreanische Regierung hat Eurocopter als
Hauptpartner für die Korea Aerospace Industries („KAI“)
für ein neues KHP-Programm ausgewählt, mit dem dererste koreanische militärische Transporthubschrauber der
8-Tonnen-Klasse entwickelt werden soll. Die 6-jährige KHPEntwicklungsphase läuft von 2006 bis 2011. Für die darauf
folgende 10-jährige Produktionsphase ist die Fertigung von
245 Hubschraubern vorgesehen. Als Hauptpartner von KAI
verfügt Eurocopter über eine Beteiligung von 30 Prozent
an der Entwicklungsphase und von 20 Prozent an der

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Produktionsphase. Eurocopter und KAI gründeten eine
Tochtergesellschaft zur Vermarktung der Exportversion des
KHP. 2010 wurde der Erstflug des ersten Prototypen erfolgreich
absolviert und der Vertrag zur Serienproduktion zugeschlagen.

EC175. Eurocopter und die chinesische AVIC II
Corporation haben die gemeinschaftliche Entwicklung und
Produktion (auf 50:50-Basis) des EC175 aufgenommen,
eines Zivilhubschraubers der 6-Tonnen-Klasse, der die
Produktpaletten beider Partner erweitert. Die fünfjährige
Entwicklungsphase begann im Jahr 2006. Im Jahr 2008
wurde der EC175 auf der Heli-Expo in den Vereinigten Staaten
präsentiert. Dies führte zur Unterzeichnung von schriftlichen
Absichtserklärungen mit 13 Betreibern für insgesamt 111
Hubschrauber. Die Montage des ersten Prototyps begannEnde 2008 in Marignane nach Lieferung der ersten Zelle durch
den chinesischen Partner. Im Jahr 2010 absolvierte der zweite
Hubschrauberprototyp vom Typ EC175 seinen Erstflug undder EC175 wurde in der Off-shore und SAR-Konfiguration
vorgestellt. Der erste EC175-Hubschrauber soll 2012
ausgeliefert werden.
EC145 T2. Dieser zweimotorige Hubschrauber wurde auf
Grundlage des bereits erprobten EC145 entwickelt undwurde erstmals im März 2011 bei der Ausstellung Heli-ExpoAirshow in Orlando im US-Bundesstaat Florida vorgestellt.
Bei dem EC145 T2 wurden die neuesten Innovationen
von Eurocopter im Hinblick auf Motorenstärke, Avionik,
Flugsicherheit, Lärmminderung und Einsatzausrüstung
integriert und er ist auch mit einem völlig neuen FenestronHeckausleger ausgestattet. Der Erstflug des ersten Prototypen
wurde erfolgreich im Juni 2010 absolviert und die ersten
Auslieferungen sind für das Jahr 2013 vorgesehen. Derneue Mehrzweck-EC145 T2 wurde in Zusammenarbeit
mit verschiedenen Kunden konstruiert und bietet mehr
Leistungsstärke bei geringerem Arbeitsaufwand für den
Piloten, so dass er ideal für den Rettungsdienst, Polizeieinsatz,
Heimatschutz, Offshore- und SAR-Betreiber auf der ganzen
Welt geeignet ist.

Technologie-Demonstrator
X3. Eurocopter begann im Jahr 2010 mit Flugtests fürden X3, einen neuen Hochgeschwindigkeitsdemonstrator
zum Langstreckeneinsatz. Bei diesem Flugzeug sind die
Hauptrotorblätter und zwei Propeller auf kurzspannigen
Starrflügeln angebracht und es kombiniert die vertikale
Startkapazität eines Hubschraubers mit der Geschwindigkeit
eines Flugzeugs. Der X3 erreichte bereits zwei Monate nachseinem Erstflug mit einer Geschwindigkeitsleistung von 180
Knoten den ersten bedeutenden Meilenstein.

KundenbetreuungZum 31. Dezember 2010 bildeten die Eurocopter-Produkte
mit weltweit mehr als 11.200 Hubschraubern im Einsatz
die zweitgrößte Hersteller-Hubschrauberflotte der Welt. Als
Folge davon hatten die Kunden-Serviceleistungen, die für
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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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die Betreuung dieser großen Flotte erforderlich sind, einen
Anteil von 36 Prozent der in 2010 erzielten Umsatzerlöse bei
Eurocopter. Die Kunden-Serviceleistungen von Eurocopter
bestehen hauptsächlich aus Schulung, technischer
Unterstützung, Wartung, Reparaturen und der Bereitstellung
von Ersatzteilen. Um weltweit einen effizienten Service bieten
zu können, hat Eurocopter ein internationales Service-Netz vonTochtergesellschaften, Vertragshändlern und Servicezentren
aufgebaut. Darüber hinaus erweitert Eurocopter, um der immer
globaler werdenden Kundennachfrage gerecht zu werden,
die Palette der seinen Kunden zur Verfügung stehenden
Dienstleistungen.
Eurocopter nahm im Jahr 2010 ein ganz neues Logistikzentrum
in der Nähe von Marignane, Eurocopter Global Logistics,
in Betrieb, das alle Kundenschnittstellen unter einem Dachkombiniert und mit dem Eurocopter seine Leistungen bei der
Lieferung von Ersatzteilen und Reparaturdiensten verbessern
kann. Auf internationaler Ebene wurde Eurocopter India
gegründet, und damit das Netzwerk zur Kundenbetreuung undBereitstellung von Kundendiensten in ganz Indien ausgebaut.
Eurocopter hat seine Beteiligung an der MRO JV in China
aufgestockt und einen Fünf-Jahresplan zur Entwicklung
zusätzlicher Wartungskapazitäten erarbeitet. In Singapur
wurde ein neuer, größerer Betrieb eröffnet, um die Erweiterung
von Schulungsdiensten, Wartungs-, Reparatur- undÜberholungsdiensten (MRO) sowie Forschung und Entwicklung
und Konstruktionshilfsmitteln zu fördern. Gleichzeitig wurden
im Verlauf des Jahres mehrere Flugsimulatoren eingeführt bzw.
zum Einsatz gebracht.
Eurocopter bemüht sich, die Qualität des Dienstleistungs­
angebots, wie die Effizienz der Ersatzteillieferungen, ständig
zu verbessern, die im Jahr 2010 ein On-Time-DeliveryVerhältnis von etwa 95 Prozent ausmachte.

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Verzeichnis

PRODUKTION
Die Fertigung von Eurocopter erfolgt an vier Hauptstandorten,
zwei in Frankreich, einem in Deutschland und einem in Spanien.
Die französischen Standorte sind Marignane in Südfrankreichund La Courneuve in der Nähe von Paris. Der deutscheStandort ist in Donauwörth, der spanische Standort liegt in
Albacete.
Im Anschluss an eine umfangreiche Expansion im Jahr 2008
hat das US-amerikanische Eurocopter-Werk in Mississippi
die Fertigung, Montage und Auslieferung des LUH weiter
gesteigert. Die Fertigungstätigkeit hat 2006 mit der Montage
und Auslieferung des LUH begonnen und hat inzwischennach der Erteilung der Produktionszulassung seitens derUS-amerikanischen Bundesluftfahrtbehörde den vollen
Produktionsumfang erreicht. In dem Werk in Columbus erfolgt
u.a. auch die Herstellung und Montage des AS350 und desEC120 für die US-Zollbehörden und den Grenzschutz sowie
die Unterstützung des Programms der US-Küstenwache zur
Modernisierung ihrer Dolphin-Hubschrauberflotte.
Im Jahr 2010 wurde in Itajuba, Brasilien, mit dem Bau eines
neuen Drehflügler-Kompetenzzentrums begonnen. Helibras, diebrasilianische Tochtergesellschaft von Eurocopter, wird dort die
Herstellung, Montage und Wartung der von den brasilianischen
Streitkräften gekauften EC725-Hubschrauber vornehmen.
Insgesamt ist die Anzahl der Serienauslieferungenbei Hubschraubern im Jahr 2010 um rund 5 Prozent
zurückgegangen und für 2011 wird mit einem leichten Rückgang(bis unter die 500-Stückgrenze) gerechnet. Eurocopter wird
weiter die internationale Expansion ihrer globalen Lieferkette
mit besonderem Schwerpunkt auf einer dollarbasierten undkostengünstigen Beschaffung verfolgen, während gleichzeitig
die Rationalisierung ihres Zulieferernetzwerks und die Straffung
ihrer internen industriellen Organisation angestrebt wird.

1.1.4 AstriumEINFÜHRUNG UND ÜBERBLICK
Astrium konstruiert, entwickelt und produziert Satelliten,
Raumfahrt-Infrastrukturen und Trägerraketensysteme undbietet Raumfahrtdienstleistungen. Astrium ist nach Boeing
und Lockheed Martin der weltweit drittgrößte Hersteller vonRaumfahrtsystemen und der in Europa führende Lieferant
von Satelliten, Raumfahrt-Infrastrukturen, Trägerraketen unddazugehörigen Dienstleistungen. Der erzielte Umsatzerlös vonAstrium belief sich im Jahr 2010 auf 5,0 Milliarden Euro, also
10,9 Prozent des gesamten Umsatzerlöses von EADS.
Astrium besteht aus drei Hauptgeschäftseinheiten: Astrium
Satellites, Astrium Space Transportation und Astrium Services.
Diese Geschäftseinheiten umfassen die Bereitstellung

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010von Trägerdiensten über die Beteiligungen von Astrium
an Arianespace (Trägerrakete Ariane 5), Starsem (SoyuzTrägerrakete) und Eurockot (Rockot-Trägerrakete), sowie
Dienstleistungen im Zusammenhang mit Telekommunikation
und Erdbeobachtungssatelliten über hundertprozentige
Tochtergesellschaften oder Gesellschaften mit
Mehrheitsbeteiligung wie Paradigm Secure Communications,
Infoterra und Spot Image.

STRATEGIE
Mit einer gefestigten Position in fünf europäischen Ländern
mit aktiven Raumfahrtprogrammen (Frankreich, Deutschland,
Großbritannien, Spanien und die Niederlande) ist Astrium daseinzige europäische Unternehmen, das eine ganze Bandbreite

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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an Kompetenzen auf dem Gebiet der Raumfahrtindustrie(Satelliten, Trägersysteme, orbitale Infrastruktur, Ausrüstung
und Kundendienst) anbietet. Astrium verfolgt die Strategie, ihre
Marktposition zu stärken, indem sie ihren Kunden ein breites
Spektrum an Lösungen bietet, die auf diesen strategischen
Vorteilen aufbauen. Insbesondere weil die Märkte fürTrägerraketen und Satelliten flach sind, hat Astrium erfolgreicheine Dienstleistungsaktivität aufgebaut, die in den nächsten
Jahren den größten Teil ihrer Entwicklung ausmachen dürfte.

Generieren eines profitablen Wachstums ineinem schwachen Markt
Aufgrund der bestehenden Budgetbeschränkungenfallen die institutionellen und militärischen Ausgaben
für Raumfahrtaktivitäten in Europa eher schwach aus.
Die Konkurrenz auf den Märkten für Trägerraketen und
Telekommunikationssatelliten ist ebenfalls hart, besonders in
Anbetracht der Schwäche des US-Dollars in den vergangenen
Jahren gegenüber dem Euro. In diesem schwierigen Marktverfolgt Astrium folgende Strategie:

tt in Zusammenhang mit der Trägerrakete Ariane und dem
Flugkörpersystem M51 ist Astrium Space Transportation
bestrebt, ihre Aktivitäten zu rationalisieren und straffen,
indem die Rolle des Hauptauftragnehmers (statt nur
die eines Hauptlieferanten und Systemarchitekten)übernommen wird. Dies trägt deutlich zu einer Steigerung
der Verlässlichkeit und der Kosteneffizienz dieser Produktebei. Zusätzlich ist Astrium derzeit mit einem Anteil von32,5 Prozent nach der französischen Raumfahrtbehörde(„CNES“) der zweitgrößte Aktionär von Arianespace.
Astrium Space Transportation wird sich bemühen, diese
Führungsposition für noch bessere Leistungen für Kundenzu nutzen;
tt in Bezug auf das Satellitengeschäft und die Dienstleistungenversuchte Astrium in den letzten Jahren, sich von der
Position des ausschließlich auf Lieferung von Systemenkonzentrierten Unternehmens in Richtung einer
Führungsposition im Satellitenbetreuungsbereich als
Erbringer sicherer Kommunikations- und Erdbeobachtungs­
leistungen zu bewegen. Die Verlängerung des Liefervertrags
für die Lieferung sicherer Kommunikationssysteme andas britische Verteidigungsministerium um 30 Monate
zusammen mit der Fertigstellung des vierten Satelliten
und die erfolgreiche Lieferung des zweiten sicheren
Kommunikationssatelliten in die Umlaufbahn für die
deutsche Bundeswehr sind wichtige Fortschritte, die im
Jahr 2010 verzeichnet werden konnten. Astrium wird sichin Zukunft um eine Erweitung des Angebots innovativer,äußerst konkurrenzfähiger und maßgeschneiderten
Lösungen im Bereich der sicheren Kommunikation
bemühen. Die Division plant auch den Ausbau ihrer Position
bei Erdbeobachtungsdiensten.

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Verzeichnis

Maßstäbe für Kundendienst und Attraktivität
für Mitarbeiter setzen
Das Management setzt sich für die Einführung weiterer
Maßnahmen zur Steigerung der Rentabilität ein und stellt daher
mehr Umsatzerlöse zur Finanzierung von Innovationen bereit.
Das im Jahr 2010 eingeführte Transformationsprogramm
AGILE (Ambitious, Globally growing, Innovative, Lean and
Entrepreneurial), mit dem den zunehmend problematischen
Marktbedingungen entgegengewirkt werden sollte, soll
Astrium mehr Flexibilität, Konkurrenzfähigkeit und Innovation
verschaffen und Mittel zur Investition in die Geschäfte vonAstrium freisetzen. AGILE setzt gleichzeitig einen Schwerpunkt
auf Kundenorientierung und Übertragung von Verantwortung an
Mitarbeiter.

Astrium Satellites
Astrium Satellites zählt in den Bereichen Konstruktion
und Fertigung von Satellitensystemen, Nutzlasten,
Bodeninfrastruktur und Weltraumausstattung für eine breite
Palette ziviler und militärischer Anwendungen zu den weltweit
führenden Anbietern. Als Hauptauftragnehmer für mehr als 90
Kommunikationssatelliten ist Astrium Satellites ein bevorzugter
Partner vieler der angesehensten Betreiber weltweit. Das
Geschäft von Astrium Satellites umfasst die vier nachfolgend
beschriebenen Gruppen von Satellitensystemen:tt Telekommunikationssatelliten – sie finden in mehreren
Bereichen Anwendung; so z. B. als Verbindung fürFerngespräche und Mobilfunk, bei Fernseh- undRadioübertragungen sowie bei Datenübertragungen,
Multimedia und Internet-Verbindungen. Sie können für zivile
und militärische Anwendungen eingesetzt werden;
tt Beobachtungssatelliten – sie erlauben die Sammlungvon Informationen in verschiedenen Gebieten wie etwa
Kartografie, Wettervorhersage, Klimaüberwachung,Landwirtschafts- und Forstverwaltung, Mineralien-, Energieund Wasserressourcen-Management sowie militärische
Aufklärung und Überwachung;tt Forschungssatelliten – sie sind maßgeschneiderte Produkte,
die den speziellen Erfordernissen ihrer Mission angepasst
sind. Sie verfügen über Anwendungen zur astronomischen
Beobachtung von Strahlungsquellen im Universum, zur
Erforschung von Planeten oder für Geowissenschaften; undtt Navigationssatellitensysteme – sie senden Signale,
mit deren Hilfe die Benutzer ihre geografische
Position mit hoher Präzision bestimmen können, wasin vielen Wirtschaftsbereichen, wie beispielsweise fürFluggesellschaften, Land-, See- und Lufttransportbetriebe,
Notdienste, Landwirtschaft und Fischerei, Tourismus
und Telekommunikationsnetzwerke von zunehmender
Bedeutung ist.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Markt
Der Markt für kommerzielle Telekommunikationssatelliten ist vonextremem Wettbewerb geprägt. Im Jahr 2010 belief sich derweltweite Marktanteil von Astrium Satellites bei Neuaufträgen
für geostationäre Satelliten internen Schätzungen zufolge aufrund 7 Prozent. Ihre Hauptkonkurrenten sind Loral, Boeing,
Orbital und Lockheed Martin in den Vereinigten Staaten, Thales
Alenia Space (TAS) in Frankreich und Italien und Information
Satellite Systems Reshetnev in Russland. Nachdem derkommerzielle Telekommunikationsmarkt in den vergangenen
fünf Jahren einen Höhepunkt erreicht hatte, wird erwartet,
dass er sich bei zunehmender Konkurrenz wieder auf einem
Standardniveau einpendeln wird. Astrium Satellites strebt eine
Konsolidierung ihrer Stellung auf diesem Markt an.
Im Markt für Beobachtungs-, Forschungs- und Navigations­satelliten ist der Wettbewerb in Europa entweder auf nationaler
oder multinationaler Ebene z. B. durch die Europäische
Raumfahrtbehörde („ESA“) organisiert. Es gibt auch einebeachtliche Exportnachfrage nach Erdbeobachtungssystemen,für die EADS der führende europäische Anbieter ist. Daneben
erhöhte sich zum Beispiel im Rahmen der europäischen
Umweltprogramme der Bedarf ziviler staatlicher Organisationen,
einschließlich ESA, an Erdbeobachtungssatelliten. Das
Management erwartet, dass dieser Markt mittelfristig weiterwachsen wird.
Und schließlich ist bei Kunden aus dem Militärbereich
die Nachfrage nach Telekommunikations- und
Beobachtungssatelliten in den vergangenen Jahren gestiegen.
Der Skynet 5/Paradigm-Vertrag in Großbritannien, derSatcom-BW-Vertrag in Deutschland, der Yahsat-Vertrag inden Vereinigten Arabischen Emiraten und der vor Kurzem inFrankreich für zwei Aufklärungssatelliten zugeschlagene Vertragveranschaulichen den Wachstumstrend dieses Marktes.

Produkte
Astrium Satellites bietet ihren Kunden schlüsselfertige
Satellitensysteme über eine Reihe hundertprozentiger
Tochtergesellschaften wie (i) EADS CASA Espacio (Spanien),
die Plattformen, Satellitenantennen, Steuerungsmechanismen
und Kabel-Subsysteme für Telekommunikationssatelliten
liefert, (ii) CRISA (Spanien), die elektronische Ausrüstungund Software für die Raumfahrt konstruiert undherstellt, (iii) Tesat (Deutschland), die für elektronische
Telekommunikationsausrüstung und Subsysteme zuständig ist,(iv) Dutch Space (Niederlande), die Solarbauteile und anderespezialisierte Teile liefert, und (v) SSTL (Großbritannien),diekleine Satelliten und Nutzlasten liefert sowie (vi) Jena-Optronik,
die im Jahr 2010 übernommen wurde und Raumfahrtsensoren
und Optiksysteme liefert.

Telekommunikationssatelliten. Astrium stellt Tele­
kommunikations­satelliten für Festnetz- und mobile
Anwendungen sowie Satellitenradio- und -fernsehdienste her.

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Verzeichnis

Die geostationären Telekommunikationssatelliten von EADS
beruhen auf der Plattformfamilie EUROSTAR (bisher wurden 63
dieser Satelliten geordert), von denen der Eurostar 3000 das
neueste Modell ist.
Astrium Satellites konnte im Jahr 2010 Aufträge für zwei
kommerzielle Telekommunikationssatelliten (SES-6 für SES
World Skies und W5A für Eutelsat) einfahren sowie für einenmilitärischen Telekommunikationssatelliten, Skynet 5D, als
Teil des verlängerten Vertrags von Astrium Services mit dem
britischen Verteidigungsministerium. 2010 wurden insgesamt
sechs Telekommunikationssatelliten in die Umlaufbahn
gebracht, davon einer zum militärischen Einsatz: Astra 3B fürSES Astra (Mai 2010), Arabsat 5A und 5B für Arabsat (Juni2010), HYLAS-1 für Avanti (November 2010) und Ka-Sat für
Eutelsat (Dezember 2010) sowie ComSat BW2 für die deutsche
Bundeswehr (Mai 2010).

Beobachtungs- und Forschungssatelliten. Astrium
Satellites ist der in Europa führende Hersteller vonErdbeobachtungssatelliten für militärische und zivile
Anwendungen. Auf diesem Gebiet profitieren Kunden erheblichvon den gemeinsamen Elementen der zivilen und militärischen
Programme von Astrium Satellites.
Astrium Satellites konstruiert und produziert eine breite
Palette von sehr flexiblen Plattformen, optische undRadarinstrumente für den vollständigen Bereich vonferngesteuerten Anwendungen, Abläufen und Dienstleistungen.
Astrium Satellites ist der Hauptauftragnehmer für komplexe
Einsätze wie zum Beispiel (i) Pleiades, zwei kleine undäußerst agile Erdbeobachtungssatelliten für den zivilen
und militärischen Einsatz, (ii) Swarm, ein Klimasatellit zur
Beobachtung der Entwicklung der Magnetfelder der Erde;(iii) Gaia, eine globale Astrometriemission, (iv) Bepi Colombo,
eine Beobachtungsmission zum Merkur, (v) EarthCARE, einedeutsch-japanische gemeinsame Wolken- und Aerosolmission,(vi) Seosat and Seosar, ein Radar-Erdbeobachtungssystem
für Spanien und (vii) Spot 6 und Spot 7 für Spot Image, eine
Tochtergesellschaft von Astrium Services.
Im Jahr 2010 verbuchte Astrium Auftragseingänge für zwei
Erdbeobachtungssatelliten für KGS, das Staatliche kasachische
Raumfahrtunternehmen. Des Weiteren erhielt Astrium vonder ESA einen Auftrag zum Bau der nächsten Flugeinheit(Sentinel 2B) für die optische Satellitserie Sentinel underhielt einen Auftrag für zwei optische Aufklärungssatelliten
von der französischen Beschaffungsbehörde für den
Verteidigungssektor („DGA“).
2010 wurden vier Erdbeobachtungssatelliten erfolgreich indie Umlaufbahn gestellt: Cryosat 2 für die ESA (April 2010),
COMS für das South Korean Aerospace and Research Institute(Juni 2010), TandemX für das deutsche Raumfahrtzentrum(Juni 2010) und Alsat-2a für die algerische Raumfahrtbehörde(Juli 2010).

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

Navigationssatelliten. Nachdem die Europäische Union Ende2007 zu der Entscheidung gekommen war, die Entwicklungeines europäischen globalen Satellitennavigationssystems„Galileo“ voranzutreiben, wurde die ESA mit der direkten
Beschaffung verschiedener erforderlicher Komponenten(Raumfahrtsegment, Bodensegment, Systemunterstützung,
Trägersysteme usw.) beauftragt. Der von Astrium konstruierte
Galileo-Testsatellit Giove B konnte im April 2010 sein zweites
Jahr in der Umlaufbahn abschließen. Astrium ist auch fürdie Validierungsphase des Galileo in der Umlaufbahn („IOV“)
verantwortlich, um das neue Satellitennavigationssystem unterrealen Missionsbedingungen zu testen. Die IOV-Phase umfasst
den Bau der ersten vier Satelliten dieser Konstellation undeinen Teil der terrestrischen Infrastruktur für Galileo, gefolgt von
dem Test für dieses Teilsystem. Astrium ist ferner besondersüber ihre Tochtergesellschaft SSTL aktiv an der kompletten
Betriebskapazitätsphase („FOC“) beteiligt. SSTL liefert die
Nutzlast für die ersten 14 FOC-Satelliten.

Astrium Space Transportation
Astrium Space Transportation ist der europäische
Raumtransport- und Raumfahrtinfrastruktur-Spezialist. Sie
konstruiert, entwickelt und fertigt Ariane-5-Trägerraketen, dasColumbus-Labor und den automatischen Frachttransporter(„ATV“) für die internationale Raumstation („ISS“), ballistische
Raketen für die französischen Abschreckungskräfte,Antriebssysteme und Raumfahrtausrüstungen.

Raumfahrt-Infrastruktur
Das Segment Raumfahrt-Infrastruktur, in dem Astrium
Space Transportation tätig ist, umfasst bemannte undunbemannte Raumfahrtsysteme. Die ISS bildet zusammen
mit den Entwicklungsprogrammen und -dienstleistungenfür entsprechende Fahrzeuge und Ausrüstungen den
wichtigsten Teil der Aktivitäten in diesem Segment. Astrium
Space Transportation ist der Hauptlieferant im Rahmen eines
ESA-Vertrags, der sich in zwei wichtigen Punkten auf die ISS
bezieht: das Columbus Orbital Facility Labor („COF“) und das
Automatisierte Transfervehikel (ATV).

Markt
Die Nachfrage nach Raumfahrt-Infrastruktur-Systemen
stammt ausschließlich von öffentlich finanzierten Raum­
fahrtorganisationen, insbesondere von der ESA, derNASA, Roscosmos (Russland) und der NASDA (Japan).
Solche Systeme werden normalerweise in Kooperation mit
internationalen Partnern gebaut. Neben den COF- und ATVProjekten ist ESA auch für weitere ISS-Komponenten im
Hinblick auf den Aufbau und die Betriebsphasen der Station
verantwortlich. Zudem sind nationale Raumfahrtbehörden, wie
das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) und das
Centre National d’Etudes Spatiales (CNES) in die Entwicklung
von auf der ISS genutzten Versuchseinrichtungen involviert.

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Verzeichnis

Produkte
Astrium Space Transportation war Hauptauftragnehmer
für die Entwicklung und Integration der Columbus Orbital
Facility. COF ist ein Modul mit Druckausgleich mit einem
unabhängigen, lebenslangen Support-System. Das COFModul wurde am 7. Februar 2008 mit einem Shuttleflug zur ISS
befördert. Es bietet eine umfassende Forschungsumgebung
unter Mikrogravitationsbedingungen (Materialwissenschaft,Medizin, Humanphysiologie, Biologie, Erdbeobachtung,
Flüssigkeitsphysik und Astronomie) und dient als Prüfstand fürneue Technologien.
Außerdem ist Astrium Space Transportation der Hauptauftrag­
nehmer für die Entwicklung und den Bau des automatischen
Frachttransporter ATV, der Kraftstoff und Nachschub zur ISS
transportiert und für Auflade- und Abfallentsorgungslösungenausgelegt ist. Der erste ATV, „Jules Verne“, wurde 2008
gestartet und dockte an die ISS an. Nach sechs Monaten in der
Umlaufbahn wurde es von der ISS abgedockt und verbrannte
beim Eintritt in die Atmosphäre. Der zweite ATV, „Johannes
Kepler“, wurde nach Kourou versandt, wo die Endmontage
abgeschlossen wurde. Nach der Ladung, dem Auftanken
und der Installation auf dem Ariane 5 ES soll er Anfang 2011
gestartet werden. Die Herstellung der ATV zwei bis fünf und
die Einsatzvorbereitung und Betriebsunterstützung sind durch
den Vertrag abgedeckt, der den Betrieb und die Bereitstellung
europäischer Komponenten an die ISS regelt.

Trägerraketen und Trägerdienste
Um Raumfahrtsysteme (einschließlich Satelliten, RaumfahrtInfrastrukturelemente und interplanetare Sonden) auf ihre
Bahn zu bringen, sind aus mehreren Stufen bestehende
Trägerraketen erforderlich, die während des Starts verbraucht
werden. Astrium Space Transportation ist hier in zwei
getrennten Geschäftsbereichen aktiv: (i) Konstruktion und
Herstellung von Trägerraketen für zivile und militärische
Zwecke und (ii) Bereitstellung von Trägerdiensten durch ihre
Beteiligungen an Arianespace, Starsem und Eurockot.
Astrium Space Transportation ist der einzige
Generalunternehmer für das Ariane-5-System und ist fürdie Lieferung eines kompletten und vollständig getesteten
Flugkörpers an Arianespace verantwortlich. Astrium
Space Transportation liefert auch alle Ariane-5-Stufen,
den Gerätehangar, die Flugsoftware und eine Vielzahl vonUnterbaugruppen. Zudem ist Astrium Space Transportationder Hauptlieferant für ballistische Raketensysteme an den
französischen Staat. Das Unternehmen ist verantwortlichfür die Entwicklung, Herstellung und Wartung für die vonUnterseebooten genutzten Raketen und deren Betriebssysteme.

Markt
Der Markt für Trägerdienste ist weiter im Wachsen
begriffen. Der Konkurrenzdruck nimmt ständig zu, daweitere Konkurrenten in den Markt eintreten oder wieder

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1zurückkommen. Das Management ist der Ansicht, dassder Markt von Arianespace für kommerzielle Trägerdienste
für geostationäre Satelliten einen mäßigen Rückgang von
20 Nutzlasten auf 15 Nutzlasten pro Jahr zu erwarten hat.
Aufgrund verschiedener Faktoren (wie technologischer
Fortschritt und Konsolidierung auf Seiten der Kunden) bleibt
diese Zahl allerdings volatil. Dieser Markt umfasst nicht die
institutionellen Trägerdienste für die Verteidigungsministerien
und Regierungsbehörden der USA, Russland oder China.
Im Bereich der nationalen Verteidigung ist Astrium SpaceTransportation seit Anfang der 60er Jahre der alleinige Lieferantballistischer Raketen an den französischen Staat. Zusätzlich
zur Herstellung und staatlich finanzierten Entwicklungsarbeiten
erbringt Astrium Space Transportation einen beträchtlichen
Wartungsaufwand bei ballistischen Raketensystemen, um
sicherzustellen, dass sie über die gesamte Lebensdauer, diemehrere Jahrzehnte betragen kann, einsatzbereit bleiben.
Astrium Space Transportation erbringt auch Vor-OrtBetreuungsleistungen für das französische Militär. Schließlich
arbeitet Astrium Space Transportation in Partnerschaft mit
anderen an einem NATO-Vertrag in Bezug auf die Architektur
des Projekts „Theatre Missile Defence“.

Produkte und Dienstleistungen
Trägerdienste. Astrium Space Transportation ist auf dem
Gebiet der Trägerdienste aktiv durch Beteiligungen an
Arianespace mit Trägerraketen für hohe Nutzlasten, an Starsem
mit Trägerraketen für mittelschwere Nutzlasten und an Eurockot
mit Trägerraketen für geringe Nutzlasten.

tt Arianespace. Astrium ist mit einem Anteil von 32,5 Prozent
an Arianespace (direkt und indirekt) der zweitgrößte
Gesellschafter (nach CNES) und der größte industrielle
Gesellschafter. Gemessen am Auftragsbestand ist
Arianespace der weltweit größte kommerzielle Anbieter von
Trägerdiensten. Auf dem Weltmarkt vermarktet und verkauft
Arianespace Ariane-Trägerraketen und führt von Guyana
Raumfahrtzentrum in Kourou in Französisch-Guayana die
Starts durch.
Im Jahr 2010 unterzeichnete Arianespace insgesamt
12 Verträge für Ariane 5 für geostationäre Satelliten, wasüber 60 Prozent des zur Verfügung stehenden Marktes
entspricht. Arianespace führte sechs Starts für Ariane durch,
bei denen 12 Satelliten in die Umlaufbahn gestellt wurden.
Seit im Jahr 1999 der erste kommerzielle Start der Ariane 5
erfolgte, wurden 55 Ariane-5-Raketen gestartet;

tt Starsem. Astrium Space Transportation besitzt eine direkte
Beteiligung von 35 Prozent an Starsem, einem französischen
Unternehmen, gemeinsam mit Arianespace 15 Prozent,
der russischen Raumfahrtbehörde (25 Prozent) und das im
Besitz des russischen Staates befindliche Raumfahrtzentrum
Samara (25 Prozent). Über Arianespace vermarktet Starsem
Trägerdienste der Soyus-Trägerraketen für mittelschwere48

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Verzeichnis

Raumfahrzeuge für niedrige oder sonnensynchrone
Umlaufbahnen wie auch für interplanetare Missionen. Die
Arbeiten an der Startrampe Kourou machen Fortschritte undder erste Start (der von Arianespace durchgeführt werdensoll) ist für 2011 vorgesehen.

tt Eurockot. Eurockot Launch Services wird gemeinsam vonAstrium Space Transportation (51 Prozent) und Khrunichev(49 Prozent) kontrolliert und bietet Trägerdienste für kleine,in niedrigen Erdumlaufbahnen fliegende Satelliten an. Die
Rockot-Trägerraketen basieren auf ballistischen Raketen desTyps SS-19.
Kommerzielle Trägerraketen. Astrium Space Transportation
stellt Trägerraketen her und führt für die Ariane-Programme
Forschungs- und Entwicklungsarbeiten durch. Über die ESA
finanzieren die Mitgliederstaaten die Entwicklungskosten unddie dazugehörige Technologie für die Ariane-Trägerraketen.
Astrium Space Transportation war seit 2004 der alleinige
Hauptauftragnehmer für das Ariane 5-System. Dank deswirtschaftlichen Erfolgs des Ariane 5 unterzeichnete Astrium
Space Transportation im Jahr 2009 mit Arianespace einen
Vertrag zur Herstellung von 35 Ariane 5-Trägersystemen
zusätzlich zu den 30 Ariane 5-Trägersystemen, die im
Jahr 2004 bestellt wurden. Im Jahr 2010 schloss Astrium
Space Transportation den Vertrag für den ersten Teil der
Entwicklungsphase 1 für das Ariane 5 Midlife Evolution,
womit die Kapazität des Trägersystems bei der für 2016/2017
vorgesehenen Inbetriebnahme erhöht wird.

Ballistische Flugkörper. Astrium Space Transportation ist
das einzige Unternehmen in Europa, das ballistische Raketen
entwickelt, fertigt, testet und wartet. Im Anschluss an die mit
Frankreich für die von Unterseebooten genutzten ballistischen
Raketen der Familie M1, M2, M20, M4 und M45 hat Astrium
Space Transportation nun einen Vertrag für die Entwicklung und
Herstellung der M51 mit höherer technischer und betrieblicher
Leistungskraft abgeschlossen. Nachdem der vierte Testflug undStart zur Abnahme im Jahr 2010 erfolgreich absolviert wurde,soll die M51.1 nun bald an Bord der französischen ballistischen
Raketen-U-Boote der neuen Generation mit Nuklearantrieb
eingesetzt werden. Die französische Beschaffungsbehörde desVerteidigungssektors und Astrium Space Transportation haben
vor kurzem einen Vertrag zur Entwicklung und Herstellung derzweiten Version der strategischen Rakete vom Typ M51 (M51.2)
unterzeichnet, wodurch sich Astrium Space Transportation
Kapazitäten in diesem Bereich sichern kann. Astrium SpaceTransportation ist darüber hinaus für das Management
der betrieblichen Wartung am M51-Raketensystem für die
französischen Streitkräfte verantwortlich.

Astrium Services
Astrium Services bietet innovative, äußerst konkurrenzfähige
und maßgeschneiderte Lösungen im Bereich der sicheren
Kommunikation und Erdbeobachtung an. Astrium Services, derInformationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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europäische Generalanbieter („One-Stop-Shop“) für militärische
Satellitenkommunikationsdienste, erbringt für eine Reihe von
Ländern sichere Militärsatellitendienste.

Produkte und DienstleistungenMilitärische Kommunikation. Im Jahr 2003 entschiedsich das britische Verteidigungsministerium für Paradigm als
Erbringer globaler militärischer Satellitenkommunikationsdienste
für sein Skynet-5-Programm der nächsten Generation.
Dieser Vertrag, unter dem Paradigm derzeit die britische
Satelliteninfrastruktur für die militärische Kommunikation
besitzt und betreibt, erlaubt es dem britischen Verteidigungs­
ministerium, Aufträge zu platzieren und Dienstleistungenentsprechend der Inanspruchnahme zu bezahlen. In seinem
Dienstleistungskatalog liefert Paradigm maßgeschneidertein-theatre- und back-to-base-Kommunikationslösungen für
Sprach-, Daten- und Videodienste, von einem einzelnen
Stimmkanal bis zu einem schlüsselfertigen Komplettsystem
mit integrierten Terminals und Netzwerkverwaltung. Paradigm
erbringt auch Dienstleistungen im Wohlfahrtsbereich, mit
denen sichergestellt wird, dass eingesetzte Truppen zu Hause
anrufen und das Internet benutzen können. Die ersten drei
Skynet 5-Satelliten wurden 2007 und 2008 in die Umlaufbahn
gestellt, so dass das britische Verteidigungsministerium im Jahr
2009 den vollständigen Betrieb ankündigen konnte. Im Jahr
2010 wurde der Vertrag um weitere 30 Monate einschließlich
Herstellung, Start, Testen und Betrieb eines vierten Satelliten,
Skynet 5D, verlängert.
In Deutschland wird ein Team unter der Leitung von Astrium
Services die ersten dedizierten Satelliten für ein sicheres
Kommunikationsnetzwerk in Deutschland bereitstellen. Zwei
Militärfrequenzsatelliten und ein umfassendes Anwenderterminal
am Boden liefert der deutschen Bundeswehr eine sichere
Informationsquelle zur Nutzung durch im Einsatz befindliche
Einheiten mit Sprach-, Fax-, Daten-, Video- und MultimediaApplikationen. Der erste Satellit (ComSat BW1) wurde im Jahr
2009 gestartet, der zweite (ComSat BW2) im Mai 2010, dieAnwenderterminals wurde in-theatre in Betrieb genommen,und das System nahm im Jahr 2010 den Betrieb auf. Astrium
Services wird durch ein Gemeinschaftsunternehmen mit ND
Satcom (Astrium Services: 75 Prozent, ND Satcom: 25 Prozent)das System langfristig betreiben und zusätzliche Kapazitäten
von kommerziellen Betreibern bereitstellen.

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Verzeichnis

In Abu Dhabi arbeitet Astrium Services (zusammen mit Thales
Alenia Space) auf der Basis eines im Jahr 2007 unterzeichneten
Vertrags mit Yahsat, einer hundertprozentigen Tochter der
Mubadala Development Company, über den Bau eines sicheren
Satellitenkommunikationssystems. Astrium Services leitet das
Programm und wird das Raumfahrtsegment (abgesehen vonder Nutzlast) und 50 Prozent des Bodensegments liefern. Die
Arbeiten gehen voran und die vollständige Auslieferung ist für
2011 geplant.

Geologische Informationsdienstleistungen. Astrium
Services bietet sowohl optische wie radargestützte geologische
Informationsdienstleistungen für Kunden, einschließlich
international tätige Unternehmen, Regierungen und Behörden
auf der ganzen Welt. Mit dem erfolgreichen Start von
TerraSAR-X im Jahr 2007 – dem neuen radargestützten
Erdbeobachtungssatelliten, der hochwertige topografische
Informationen liefert – hat die Tochtergesellschaft von Astrium,
Infoterra, ihre Fähigkeiten durch das Angebot einer neuen Art
von Bildern, die auf Radaraufnahmen basieren, wesentlichausgebaut. TanDEM-X, der nahezu identische Zwillingssatellit,
wurde im Juni 2010 erfolgreich in die Umlaufbahn gestellt
und erweitert somit das Produktangebot von Infoterra um
3D-Abbildungen.
Astrium, die Muttergesellschaft von Infoterra, hat seit2008 ihre Beteiligung an Spot Image, einem Anbieter
von satellitgestützten geografischen Informationen undDienstleistungen, auf 98,9 Prozent im Jahr 2010 aufgestockt.
Im Jahr 2009 begann Spot Image mit Arbeiten am „AstroterraProgramm“, das Spot 5 (das im Besitz der französischen
Regierung steht und für das Spot Image eine exklusive
Betriebslizenz gewährt wurde) vor Ablauf seines Bestehens mit
einer Konstellation von zwei Erdbeobachtungssatelliten (Spot 6
und Spot 7) ersetzen soll, um die Hochauflösungskapazität bis
einschließlich 2023 aufrecht zu erhalten.

PRODUKTION
Astriums Hauptproduktionsstätten befinden sich in Frankreich(Elancourt, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse, LimeilBrévannes), Deutschland (Backnang, Bremen, Friedrichshafen,
Lampoldshausen, Ottobrunn), Spanien (Madrid), Großbritannien(Portsmouth, Stevenage, Guildford) und den Niederlanden(Leiden).

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Verzeichnis

1.1.5 CassidianEINFÜHRUNG UND ÜBERBLICK

Verfolgen weiterer Wachstumsbereiche

Cassidian ist der Hauptpfeiler der Verteidigungs- undSicherheitsaktivitäten von EADS. Durch die Zusammenfassung
der Aktivitäten der Bereiche Elektronik, Air Systems,
Verteidigungs- und Kommunikationssysteme und
Flugkörpersysteme (die aus einem Anteil von EADS an MDBA
in Höhe von 37,5 Prozent bestehen) in einer einzigen Division
hat EADS das Verteidigungs- und Sicherheitsgeschäft gestrafft,
um den Bedürfnissen von Kunden besser gerecht zu werden,
die integrierte Verteidigungs- und Sicherheitstechnologien
benötigen. Das im Jahr 2010 vorgenommene Rebranding derDivision weist auf die langfristige Strategie von Cassidian mit
dem Ziel hin, ein wirklich globaler Player auf den Verteidigungsund Sicherheitsmärkten zu werden.

In Anbetracht der zunehmenden Haushaltszwänge
seiner staatlichen Kunden wird sich Cassidian um die
Aufrechterhaltung seiner Führungsposition in Kernbereichen(wie unter anderem Kampfflugzeuge, Verteidigungselektronik,
Verteidigungs- und Sicherheitssysteme sowie Raketen)
bemühen und gleichzeitig schnell wachsende Märkte gezielt
angehen wie:

Der erzielte Umsatzerlös von Cassidian belief sich im Jahr 2010
auf 5,9 Milliarden Euro; dies entspricht 13,0 Prozent desgesamten Umsatzerlöses von EADS.

STRATEGIE
Cassidian unterstützt die Implementierung des Vision 2020
Plans von EADS aktiv durch:

tt ein starkes Wachstum der Umsatzerlöse im Bereich
Verteidigung und Sicherheit, um das Risiko des Konzerns im
Bereich Verkehrsflugzeuge auszugleichen;tt eine Steigerung der Rentabilität über die Vergleichsgröße derIndustrie hinaus;
tt eine Ausweitung des Dienstleistungsgeschäfts; undtt die Umwandlung in eine wahrhaft globale Division.

Unterstützung des Transformationsprozesses
der Kunden
Cassidian unterstützt durch bereits mit der NATO,dem Europäischen Verteidigungsministerium und den
Verteidigungsministerien der jeweiligen Länder (insbesondereFrankreich, Großbritannien, Deutschland und Spanien)bestehende Programme aktiv die Transformation derVerteidigungs- und Sicherheitskräfte Europas und der NATO.
Cassidian nimmt ebenfalls am Network Centric Operations
Industry Consortium (NCOIC) teil, einem industriebasierten
Gemeinschaftsforum, das gebildet wurde, um Empfehlungen
für System- und Plattformentwickler innerhalb einer globalen
Netzwerkumgebung in Bezug auf die Architektur auszusprechen.
Cassidian wird auch in Zukunft weiter eng mit Industrie- undKundenarbeitsgruppen zusammenarbeiten, um die Definition
und Bereitstellung von Lösungen zu unterstützen, mit
denen der Transformationsprozess der Verteidigungs- undSicherheitskräfte innerhalb und außerhalb Europas weiter
gefördert wird.
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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

tt den UAS-Markt, auf dem die Division bereits 500 Millionen
Euro in Entwicklung investiert hat. Cassidian wird sichanhand ihrer umfassenden Erfahrung und bisherigen
Projekte (wie u.a. Talarion, Euro Hawk®, Harfang,
Barracuda, DRAC) um den Aufbau einer Führungsposition
bemühen;tt den globalen Sicherheitsmarkt, auf dem Cassidian Lösungenwie zum Beispiel integrierte Systeme für globale Sicherheit,
vollständige Sicherheitskommunikationslösungen undSicherheitselektronik anbietet. Durch die vor Kurzem im
Nahen Osten verliehenen Projektauszeichnungen wird
Cassidian zu einem weltweit führenden Unternehmen bei
integrierten landesweiten Sicherheitslösungen.

Steigerung der Profitabilität
Durch die Einführung von Umstrukturierungsprogrammen undPortfoliomanagement hat Cassidian die Rentabilität in denvergangenen Jahren erheblich gesteigert, um einen in Europa
vorbildlichen Stand zu ereichen. Cassidian wird sich durch
spezielle Verbesserungs- und Transformationsprogramme
weiter auf die Rentabilität und Integration derDivision konzentrieren, um sich auf die schwierigeren
Budgetbedingungen einzustellen.

Weiterentwicklung der KundendienstleistungenCassidian ist auf dem Dienstleistungsmarkt bereits
stark etabliert, möchte aber sein Angebot umfassendermissionskritischer Servicepakete innerhalb undaußerhalb der EADS-Heimatländer weiter ausbauen.
Dieses Dienstleistungsangebot reicht von Beratung,
Konzeptentwicklung und Simulation bis zu lebenslanger
Unterstützung von Flugplattformen, Flottendiensten/
Flugdiensten, Schulung, Betrieb und Fremdbeschaffung.

Konsolidierung auf den Heimatmärkten bei
gleichzeitiger Vorbereitung auf globale Tätigkeit
Cassidian wird die Konsolidierung seiner Position auf den
europäischen Heimatmärkten (Frankreich, Deutschland,
Spanien und Großbritannien) anstreben. Auf diesen Märkten
strebt Cassidian einen gezielten Einsatz von Technologie undinsbesondere Expertise im Bereich Elektronik, luftgestützte
Plattform, Raketen- und Systemgeschäfte an.

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Cassidian wird auch einen Ausbau auf anderen Märkten mit
nachhaltigem Wachstumspotenzial wie zum Beispiel dem
Nahen Osten, Brasilien und Indien anstreben. Cassidian verfolgt
nicht nur das Ziel von Aufträgen für wichtige Kampagnen,sondern auch den Aufbau einer langfristigen Industriepräsenz,um von potentiellen Kunden als zuverlässiges lokales
Unternehmen wahrgenommen zu werden.
Parallel dazu bemüht sich Cassidian durch das Angebotüberragender Produkte und Technologien um eine Steigerung
ihres Marktanteils auf dem US-amerikanischen Schlüsselmarkt.
Sie koordiniert diese eng mit EADS North America. Cassidian
betreibt ebenfalls den Aufbau starker transatlantischer
industrieller Partnerschaften mit US-amerikanischen
Hauptauftragsnehmern zur Erschließung neuer Gelegenheiten,
einschließlich Northrop Grumman (Euro Hawk®) und Raytheon(Raketenabwehr).

Cassidian Systems
Cassidian Systems ist das „Systemhaus“ von EADS. Seine
Aufgabe besteht darin, komplette Kommunikations- undInformationssystemlösungen, einschließlich Plattformen), zu
entwickeln und zu implementieren. Cassidian Systems bietet
seinen Kunden umfassende und maßgeschneiderte Lösungen,einschließlich Expertise im Design, in der Entwicklung und in
der Implementierung von Lead Systems Integration („LSI“),
um ein breitest mögliches Spektrum individueller Plattformen
und Subsysteme in einem einzigen effektiven Netzwerk
zusammenführen. LSI wurde für Kunden, die im Bereich
Grenzkontrolle und Küstenüberwachung tätig sind, aber auch
für Kunden aus nicht militärischen Bereichen wie beispielsweisedem Heimatschutz, zunehmend wichtig und bildet einen
weiteren Hauptfokus von Cassidian Systems.

Markt
Konkurrenzanbieter von Cassidian Systems sind große
US-amerikanische und europäische Firmen, die sichebenfalls auf ihre Märkte spezialisiert haben. Die größten
Konkurrenzunternehmen sind u.a. Lockheed Martin, Thales,
Motorola und General Dynamics. Schlüsselkunden fürCassidian Systems sind hauptsächlich staatliche Stellen, wie
Verteidigungsministerien, Innenministerien der heimischen
Märkte Frankreich, Deutschland, Spanien und Großbritannien,
wobei andere europäische Länder, der Nahe Osten, Südafrika,
Asien und die USA zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Produkte und Dienstleistungen
Verteidigung. Cassidian Systems bietet umfangreiche
Missionssysteme und Lösungen für Luftraumüberlegenheit,
Gefechtsfeld-Systeme, Aufklärungslösungen und MarineSysteme sowie Unterstützung für Systeme insgesamt an. Es
ist ein führender Anbieter für die komplette Systemarchitektur
und Systemintegration bei militärischen land-, see-, luft- undweltraumbasierten Systemen. Cassidian Systems entwirft,

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integriert und implementiert Informations-Infrastrukturlösungen(Secure Fixed, Tactical, Theatre und Mobile), einschließlich
sämtlicher notwendiger Dienstleistungen für die Unterstützung
integrierter Missionssysteme und -lösungen. Cassidian Systems
ist auch einer der wichtigsten Entwickler und Hersteller von
C4I-Systemen (Befehls-, Kontroll-, Kommunikations- undInformations-Systeme) für die Streitkräfte in Frankreich undDeutschland und die militärischen Führungsstäbe in Frankreich,Deutschland und der NATO.

Globale Sicherheit/Landesweite Sicherheit. Cassidian
Systems stellt voll integrierte globale Sicherheitslösungen
und -dienstleistungen für die Bereiche Grenz- undSeesicherheit, Krisen- und Notfallmanagement, Schutz für
kritische Infrastrukturanlagen und bei Großveranstaltungenbereit. Aufgrund der zahlreicheren Beziehungen zwischenverschiedenen Bedrohungsfeldern und insbesondere im
Licht der wachsenden Interdependenz innerer und äußerer
Sicherheit gewinnt die nahtlose Kollaboration zwischen
den verschiedenen Sicherheitsbehörden zunehmend an
Bedeutung. Cassidian strebt durch optimierten übergreifenden
Daten- und Informationsaustausch bei unterschiedlichen
Sicherheitsorganisationen maximale Effizienz an. Mit dem
nationalen Sicherheitsprogramm für das Königreich SaudiArabien erhielt Cassidian im Jahr 2009 den größten Vertrag, derin diesem Bereich jemals vergeben wurde.
Professioneller Mobilfunk. Cassidian Systems ist ein
führender Anbieter im Bereich des digitalen professionellen
Mobilfunks („PMR“) und sicherer Netzwerke. Lösungen vonCassidian Systems für den PMR ermöglichen professionellen
Organisationen in unterschiedlichen Bereichen – wieöffentliche Sicherheit, Zivilschutz, Transport und Industrie– eine effektive, zuverlässige und sichere Kommunikation.
Basierend auf maßgeschneiderten TETRAPOL-, TETRA- und
P25-Technologien kann Cassidian Systems ihren Kunden
spezialisierte PMR-Lösungen anbieten.

Signalis
Signalis ist Anbieter von Seesicherheitslösungen und nahm
ihre Geschäfte offiziell zum 1. Januar 2011 auf. Signalis
gruppiert alle Aktivitäten von Sofrelog um, die im Jahr 2006
von Cassidian übernommen wurde, sowie von Atlas Maritime
Security, einer Tochtergesellschaft der Atlas Elektronik
Group. Signalis steht im gemeinsamen Besitz von Cassidian(60 Prozent) und Atlas Elektronik (40 Prozent). Signalis ist
Anbieter von einsatzkritischen integrierten Echtzeit-Systemen,die sich Radar- und anderer breitflächiger Sensoren bedienen;
meist für Aufgaben im maritimen Bereich, in der Regel
Schiffverkehrsdienste und Küstenüberwachung.

Atlas Elektronik
Die Atlas Elektronik GmbH mit Sitz in Bremen (Deutschland) ist
ein Joint Venture von ThyssenKrupp (51 Prozent) und EADS
(49 Prozent). Atlas Elektronik liefert See- und Marinelösungenzum Einsatz über und unter der Meeresoberfläche.
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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Das Unternehmen hat eine Führungsposition auf allen
hochtechnologischen Schifffahrtsbereichen von Befehls- undKontrollsystemen bis zu Küstenüberwachungssystemen undbetriebsinterner Kundenbetreuung.

Cassidian Electronics
Cassidian Electronics liefert missionskritische Bestandteile
für die Erfassung von Daten, Datenverarbeitung und den
Vertrieb von Verteidigungs- und zivilen Sicherheitssystemen.
Ihr Geschäft basiert in erster Linie auf elektronischer
Sicherheitsausrüstung und Subsystemen im High-End-Bereich,die sich an den Markt der Überwachung und Aufklärung, dasManagement militärischer Einsätze, den Schutz der eigenen
Streitkräfte und kritischer Infrastrukturen sowie Testsysteme
und Dienstleistungen richten.

Markt
Die Hauptkonkurrenten von Cassidian Electronics im Bereich
Verteidigungselektronik sind große und mittelgroße USamerikanische und europäische Firmen (d.h. Raytheon,
Northrop Grumman, Thales, BAE Systems, Galileo Avionica,
Indra und Saab) und Unternehmen aus Israel. Die wichtigsten
Kunden von Cassidian Electronics sind Verteidigungs- undInnenministerien, Militärdienste, Sicherheitskräfte, die internen
EADS-Systemlieferanten und andere LSIs weltweit. Überverschiedene Joint Ventures, Beteiligungen und Partnerschaften
hat Cassidian Electronics Zugang zu Kunden in allen
NATO-Ländern, insbesondere in Deutschland, Frankreich,
Großbritannien, Spanien und Italien, und zu wichtigen
Exportmärkten wie den USA, der Türkei, Indien und Südafrika.

Produkte und DienstleistungenElektronische Kampfführung und Selbstverteidigung.
Das Wachstum in der elektronischen Kampfführung („EW“) und
Selbstverteidigung ist ein strategisches Schlüsselziel von DE.
Der Unternehmensbereich liefert elektronische Schutzsysteme
für Militärfahrzeuge und zivile Anwendungen wie zum Beispiel
Laserwarnung, Raketenwarnung und aktive elektronische
Geräte für Gegenmaßnahmen. Cassidian Electronics
liefert beispielsweise Störsender, um der zunehmenden
Bedrohung durch Straßenbomben zu begegnen. Es trägt
Subsystemverantwortung für das Selbstverteidigungssystem
der A400M, und auch für die Lieferung von Kernausrüstungzur EW, so etwa das Infrarot-Raketenwarnsystem MIRAS.
Für militärische Missionsflugzeuge, Hubschrauber (NH90,
Tiger) und VIP-Flugzeuge entwickelt Cassidian Electronics
insbesondere Lösungen für Gegenmaßnahmen bei Gefahr
durch infrarotgesteuerte Raketen.
Avionik. Als wichtiger Partner auf dem Gebiet der
Militärmissions-Avionik für die A400M hat Cassidian Electronics
die Subsystem-Verantwortung für das Missionsmanagement
und für das Selbstverteidigungssystem übernommen.
Das Portfolio von Cassidian Electronics umfasst ferner

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Elektronikausstattung wie digitale Kartengeräte (EuroGrid),
Flugdatenaufzeichnungsgeräte und Hinderniswarnsysteme
für Hubschrauber. Zusätzlich entwickelt Cassidian Electronics
auch Multisensor-Integrations- und Datenfusionstechnologie,
die für den Bereich netzwerkfähiger Funktionen zukünftig vonentscheidender Bedeutung sind.

Sensoren. Cassidian Electronics ist ein Hauptpartner bei der
Entwicklung luftgestützter Multifunktions-Radargeräte wie
dem Captor-Radar des Eurofighter-Programms und bietet
auch integrierte Systemlogistikunterstützung, Wartung undNachrüstung an. Darüber hinaus ist Cassidian Electronics stark
in die technologische Entwicklung und Anwendung von RadarSystemen mit aktiver elektronischer Strahlsteuerung (AESA) für
Luft-, See- und Bodenanwendungen der nächsten Generation
eingebunden. Im Bereich Kampfradargeräte begann CassidianElectronics im Jahr 2010 mit der vollständigen Entwicklungdes Scan-Kampfradargerätes. Im Bereich Luftabwehr
stellt Cassidian Electronics Radare für Anwendungen im
mittleren Reichweitenbereich auf Schiffen (TRS-3D/4D)
und am Boden (TRML-3D) her. Der Unternehmensbereich
nimmt bei der Entwicklung und Herstellung der Synthetic
Aperture Radars (SAR), die für künftige Aufklärungs- undÜberwachungsoperationen als wesentlich angesehen werden,
eine führende Rolle ein. Cassidian Electronics konnte mit ihrem
neu entwickelten Flughafenüberwachungs-Radar (ASR-S) den
Militärlandebahnen ein verbessertes Kontrollsystem für den
Flugverkehr liefern.
Test & Services. Die Produktpalette Test & Services bezieht
sich auf den gesamten Lebenszyklus von Produkten und
Systemen und schließt umfassende Lösungen ein, die sichauf Testdienste und -systeme stützen. Diese Lösungenwerden sowohl in integrierter Form als auch als eigenständige
Elemente angeboten: Instrumentierung, Systemsoftware undAnwendungssoftware. Die Vielseitigkeit der Systeme von Test
und Services bedeutet, dass eine Vielzahl von Produkten
und Systemen getestet werden kann. Daher kann eine
Fluggesellschaft einen Prüfstand für ein Modell zur Wartungeiner Airbusflotte ebenso nutzen wie für eine Boeingflotte, unddie französische Armee setzt das gleich Testsystem bei einer
Reihe von Waffensystemen ein. Test und Services ist mit seinen
zivilen und militärischen Ausstattungstestern bereits weltweit
präsent und konsolidiert nun seine Entwicklungsstrategie iminternationalen Rahmen, mit neuen Standorten in Frankreich,Deutschland, Spanien, Großbritannien und den USA sowie
einem weltweiten Vertriebsnetzwerk.

Cassidian Air Systems
Cassidian Air Systems spezialisiert sich im Bereich derKampfflugsysteme – insbesondere bei der Entwicklung,
Herstellung und Lieferung des Eurofighter-Kampfflugzeugs(EADS-Anteil 46 Prozent). Darüber hinaus fertigt und testet
Cassidian Air Systems Missions-Luftsysteme einschließlich
unbemannter Kampfflugzeuge (UAV). Cassidian Air Systems

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1bietet entsprechende Produktunterstützung, einschließlich
Wartung, Reparatur und Überholung, Modernisierung,
Optimierung der Logistik, produktspezifische Schulung undSupport Center für integrierte Systeme.

Produkte und DienstleistungenKampfflugsysteme. Beim Eurofighter, der im Export außerhalb
Europas als „Typhoon“ bekannt ist, handelt es sich um ein
netzwerkfähiges, extrem wendiges und leistungsfähiges
Mehrzweck-Kampfflugzeug, das für Swing-role-Operationen
in komplexen Luft-Luft- und Luft-Boden-Szenarien optimiert
wurde. Der Eurofighter soll durch ein einziges fliegendes
Waffensystem die Flotteneffizienz für den nicht mehr sichtbarenÜberschallbereich, die Nahkampffähigkeit unterhalb desÜberschalls, den Luftraumschutz, die enge Luftunterstützungsowie die Bekämpfung von Flugabwehrsystemen und Seeund Küstenangriffsaufgaben verbessern. Die taktischen
Erfordernisse für dieses Flugzeug umfassen die Einsetzbarkeit
bei allen Wetterbedingungen, die Fähigkeit, auf kurzer Bahn zu
starten und zu landen, sowie eine hohe Überlebensfähigkeit
und eine hohe Betriebsdauer. Der Eurofighter wurde
entwickelt, um langfristige Verbesserungen und Anpassungen
an die fortschreitende Entwicklung der Luftfahrtelektronik
und der Waffensysteme zu adoptieren und so eine längere
Nutzungsdauer zu ermöglichen.
Das Eurofighter-Programm wurde über die NATOEurofighter and TORNADO Management-Agency(„NETMA“) von den teilnehmenden Staaten organisiert.
Die NETMA schließt Verträge mit der Eurofighter
GmbH, der Programmverwaltungsgesellschaft für das
Eurofighterprogramm, ab. Die Aktionäre und Unterlieferanten
der Eurofighter GmbH sind EADS (46 prozentiger Anteil),
BAE Systems (33 prozentiger Anteil) und Alenia Aerospazio,
ein Geschäftsbereich der Finmeccanica (21 prozentiger
Anteil). Hinsichtlich der Serienproduktion sehen die
jeweiligen Produktionsanteile der im Eurofighter-Konsortium
teilnehmenden Partner so aus: 43 Prozent für EADS,
37,5 Prozent für BAE Systems und 19,5 Prozent für Alenia,
entsprechend der Zahl der von jedem teilnehmenden
Land bestellten Flugzeuge. EADS ist für den zentralen
Flugzeugrumpf, das Flugkontrollsystem, die Herstellung
des rechten Flügels und des Nasenvorflügels für alle im
Rahmen des Programms bestellten Flugzeuge sowie für
die Endmontage von 180 Flugzeugen, die für die deutsche
Luftwaffe bestellt wurden, und 87 Flugzeugen, die vonder spanischen Luftwaffe bestellt wurden, verantwortlich.
Die Endmontage der Eurofighter wird in den jeweiligen
Vertragsländern vorgenommen: Manching/Deutschland,
Getafe/Spanien, Warton/Großbritannien und Turin/Italien.
Im Januar 1998 unterzeichnete NETMA einen
Eurofighterrahmenvertrag über 620 Flugzeuge.
Großbritannien 232 (mit einer Option auf 65 Stück),Deutschland 180, Italien 121 (mit einer Option auf

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9 Stück), Spanien 87 (mit einer Option auf 16 Stück). Der
Rahmenvertrag legt einerseits einen Maximalpreis für das
gesamte Programm fest und sieht andererseits vor, dass die
Produktionsvereinbarungen in drei Tranchen vergeben werden,
wobei die Produktion voraussichtlich bis mindestens 2015
andauern wird. Das Programm beinhaltet die Entwicklung,
die Produktionsinvestitionen und die Serienproduktion desFlugzeugs. Derzeit liegen innerhalb des Kernprogramms
verbindliche Bestellungen über 472 Flugzeuge vor.
Die Auslieferung der ersten Tranche mit 148 Flugzeugen(einschließlich sechs instrumentierter Produktionsflugzeuge)
wurde 2008 abgeschlossen und die Endmontage der zweiten
Tranche von 236 Flugzeugen wird derzeit beschleunigt.
Außerhalb des Kernprogramms wird davon ausgegangen,dass sich in Europa, Asien und im Fernen Osten weitere
Exportmöglichkeiten bieten. Bis dato wurden 15 Flugzeuge
verkauft und an Österreich ausgeliefert. Außerdem wurde
zwischen der britischen und der saudiarabischen Regierung
ein Abkommen für den Kauf von 72 Flugzeugen erreicht,
wobei im Jahr 2009 mit den Auslieferungen begonnen wird. Im
Jahr 2010 wurde im Rahmen des Eurofighter-Programms das
250. Flugzeug an den Kunden ausgeliefert.

Mission-Luftsysteme. Um dem Bedarf Deutschlands nachweitreichender Luftüberwachung und Stand-off-Aufklärung
nachzukommen, versorgt Cassidian Air Systems und sein
US-Partner Northrop Grumman über ihr Joint Venture Euro
Hawk GmbH die deutschen Streitkräfte mit dem HALE-UAVSystem „Euro Hawk“ an. Euro Hawk ist ein unbemanntes
Flugsystem zur Aufklärung in großen Höhen für die
Signalinformationsgewinnung (Sigint), das auf der von Northrop
Grumman entwickelten Global Hawk RQ4-B-Plattform basiert.
Cassidian Air Systems ist für das gesamte Einsatzsystemeinschließlich Situationsanalyse und Reporting, sowie für den
Nutzlastsensor und Modifikationen verantwortlich. Der Euro
Hawk absolvierte im Jahr 2010 erfolgreich seinen Erstflug in
Palmdale, Kalifornien.
Die europäischen Länder Deutschland, Frankreich und
Spanien haben das Programm „Advanced UAV“ inAuftrag gegeben, um das benötigte System, mit dem ihre
Anforderungen für zukünftige unbemannte Überwachungsund Aufklärungsmissionen erfüllt werden sollen, zu analysieren
und genauer zu definieren. Der neuartige Aspekt dieses
Ansatzes ist ein modulares System-System-Design und
die Integration des geplanten UAS TALARION MALE in ein
netzwerkfähiges Betriebsszenario. Die drei Länder gaben
2007 eine 15-monatige Studie zur Risikoverringerung
für Hochleistungs-UAVs in Auftrag, die von Cassidian Air
Systems 2009 erfolgreich durchgeführt wurde. Seitdem ist die
unternehmensinterne Entwicklung fortgeschritten.
Harfang/SIDM (Système Intérimaire de Drone MALE) ist ein für
die französische Luftwaffe entwickeltes Medium Altitude Long
Endurance (MALE) UAV-System. Harfang – auf Basis der IAI

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1(Israel Aeronautic Industries) Eagle 1-Plattform – ist ein UAVSystem der neuesten Generation in der MALE-Kategorie, dasfür Aufklärungs- und Verfolgungsoperationen im Schlachtfeld
bestimmt ist. Die französischen Streitkräfte erhielten ihr viertes
UAS vom Typ Harfang im Jahr 2010.
Cassidian Air Systems arbeitet zudem an dem „Generischen
System-Demonstrator Agile UAV in netzwerkzentrierter
Umgebung“ (Agile UAV-NCE). Dabei handelt es sich um
ein Forschungs- und Technologieprogramm der deutschen
Bundeswehr, das auf die Demonstration von Technologien und
einsatzspezifischen Aspekten, mit dem Schwerpunkt auf einem
netzwerkfähigen Betrieb, ausgerichtet ist. Der wichtigste Beitragvon Cassidian Air Systems ist das UAV-Demonstratorsystem
Barracuda – das größte bisher in Europa gebaute UAV – das2010 erfolgreich eine weitere Woche in Goose Bay, Kanada,
Testflügen absolvierte, die insbesondere die Einsatzfähigkeit imzivilen Luftraum bewiesen haben.
Atlante ist ein taktisches unbemanntes Flugzeug (UAV)
mit langer Einsatzdauer, das Cassidian Air Systems dem
spanischen Kunden zur Verfügung stellt. Das unbemannte
Flugsystem wird von Cassidian Air Systems in Spanien
entwickelt und vom spanischen Heer (Ejército de Tierra)
betrieben. Eingesetzt wird das System neben anderen
ISTAR-Missionen (Nachrichtenbeschaffung, Überwachung,
Zielerfassung und Aufklärung) zur Zielerkennung, Feuerlenkung
und Schadensermittlung.
Das taktische System DRAC (Drone de ReconnaissanceAu Contact) basiert auf dem von Cassidian Air Systems in
Zusammenarbeit mit SurveyCopter entwickelten TRACKER und
wird derzeit von den französischen Streitkräften eingesetzt.

Wartungsdienste und Weiterentwicklungen. Im
Zusammenhang mit dem Betrieb ihrer militärischen
Flugsysteme bietet Cassidian Air Systems ihren Kunden eine
vollständige Bandbreite von Dienstleistungen, einschließlich
Wartung, Reparatur und Überholung, Modernisierung,
Optimierung der Logistik, produktspezifische Schulung undSupport Center für integrierte Systeme.
Neben diesen Dienstleistungen bietet MAS ihren Kunden
außerdem die Möglichkeit, ihre militärischen Flugsystemenachzurüsten. Wenn der Kauf von neuen Flugzeugen
entweder politisch oder wirtschaftlich nicht möglich ist, stellt
die Nachrüstung bestehender Flugzeuge die kosteneffektivste
Lösung dar. Cassidian Air Systems hat in diesem Bereich durch
Nachrüstungsprogramme für Flugzeuge wie u.a. vom TypTornado und C-160 Transall Erfahrung gewonnen.

Pilotentraining, Schulungsflugzeuge und Services.
Cassidian Air Systems bietet in ihrer Schulungseinrichtung
European Advanced Training Jet Pilot School in Talavera
zusammen mit der spanischen Luftwaffe ein PilotenAusbildungsprogramm für europäische Kampfjets an. Durch

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die Verwendung einer aufgerüsteten F-5, die annäherndüber die Leistungsmerkmale eines Kampfflugzeugs
der jüngsten Generation verfügt, inklusive modernster
Bodenausrüstung, erhalten die Kampfjetpiloten eineumfassende Ausbildung. Entsprechend einem im Jahr
2006 über zehn Jahre abgeschlossenen Vertrag fürMehrzweckdienstleistungen verwaltet Cassidian Air Systems
auch in der Flugschule der französischen Luftwaffe in Cognac
die „ab initio“-Pilotenausbildung für zukünftige militärische
Flugzeugbesatzungen. Der Ecats (EADS Cognac Aviation
Training Services)-Vertrag umfasst die Beschaffung neuer
Flugzeuge, die Flugzeugwartung sowie bodengestützte
Trainingsgeräte.
Cassidian hat mit dem ausbildenden Hersteller Finmeccanica
Vereinbarungen zur Zusammenarbeit getroffen, bei derdieser eine maßgebliche Rolle bei der Pilotenausbildung„Advanced European Jet Pilot Training“ (AEJPT) übernehmensoll. Und schließlich bietet Cassidian Air Systems CrewSchulungen für Luftverteidigungssysteme an und entwickelt,
fertigt und unterhält Luftzielsysteme und koordiniert weltweit
Dienstleistungen für Luftziele.

LENKFLUGKÖRPERSYSTEME
MBDA (ein Jointventure zwischen EADS, BAE Systems
und Finmecannica mit einer Beteiligung von jeweils
37,5 Prozent, 37,5 Prozent und 25 Prozent) ist die
Raketensystemgruppe innerhalb von Cassidian. MBDA bietetüberlegene und einzigartige Fähigkeiten auf dem Gebiet derLenkflugkörpersysteme und Lösungen für den gesamten
Bereich der Luftüberlegenheit, Bodenkontrolle und SeemachtMissionen sowie darüber hinaus technologisch ausgereifte
Lösungen bei Erstschlagwaffen und Raketenverteidigung an.
Die weitere Integration der vier Heimatmärkte (Frankreich,Deutschland, Italien und Großbritannien), die Konsolidierung
des Geschäfts und verstärkte Anstrengungen im Exportmarkt
bleiben die wichtigsten Ziele für das Jahr 2011.

Markt
MBDA weist ein geografisch diversifiziertes Kundenportfolio auf.
Neben ihren vier nationalen Heimatmärkten hat der Konzern
direkten Zugang zu den anderen wichtigen europäischen
Märkten, Spanien, Griechenland und Schweden. Dazu
kommen eine gleichfalls stabile Position auf wachsenden
Auslandsmärkten wie Asien, der Golfregion und Lateinamerika
und Vorteile, die sich aus der transatlantischen Kooperation bei
Programmen wie Meads ergeben, wie nachstehend erläutert.
Auf dem Weltmarkt für taktische Lenkflugkörper undLenkflugkörpersysteme sind im Wesentlichen vier große
Verteidigungsunternehmen tätig. Der weltweite Markt fürLenkflugkörpersysteme wird gegenwärtig auf über 12 Milliarden
Euro geschätzt, mit einem prognostizierten Abwärtstrend bis
2011.

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Danach wird sich der weltweite Markt aufgrund der folgenden
Fakten dennoch ausweiten:tt der Bedarf, Lenkflugkörpersysteme der älteren Generationzu ersetzen und neue Leistungen zu entwickeln (wiebodengestützte Luftverteidigungssysteme, Präzisionsund Erstschlagwaffen und integrierte Kampfsysteme mit
Seeüberlegenheit);
tt die Inbetriebnahme neuer Trägersysteme für Flugkörper
(Rafale, Eurofighter/Typhoon, Gripen, Tiger-Hubschrauber,neue Fregatten und Flugzeugträger, und schon bald weitere
neue Plattformen wie der F-35 Lightning II Joint StrikeFighter und UCAV); undtt neue Anforderungen an zukünftige Waffensysteme aufgrund
neuer operativer Aufgaben und der während der letzten
Konflikte gewonnenen Erfahrungen, insbesondere im
Hinblick auf Network Centric Warfare basierte Systeme
sowie Zielerfassungssysteme, die über die Sichtlinie oderüber den Sichtbereich hinausgehen.

Produkte und DienstleistungenDas große Angebot an MBDA-Produkten deckt alle Kategorien
der sechs wichtigsten Lenkflugkörpersysteme ab: Luft-Luft,
Luft-Boden, Boden-Luft, Schiffsabwehr Boden-Boden.
Die Produktpalette von MBDA umfasst auch eine Reihe
luftgestützter Gegenmaßnahmen wie Lenkflugkörperwarnund -zerstörungssysteme, luftgestützter Kampftrainingsund Minenräumungssysteme. Zu den wichtigsten
Programmen, die sich derzeit in der Entwicklungsphasebefinden, gehören das Luftverteidigungssystem der Marine
Aster Paams, das Lenkflugkörpersystem METEOR mit
Luftüberlegenheit, das erweiterte Luftverteidigungssystem
MEADS und die Schiffs- und U-Boot-Abstandswaffe
Scalp NAVAL. Bereits in der Produktionsphase befinden
sich das Aster SAMP/T-Luftverteidigungssystem, das
Storm Shadow/SCALP-System und das Taurus Stand-off
Lenkflugkörpersystem.

Aster-Familie. Der im Jahr 2003 mit OCCAR (Organisation
Conjointe de Coopération en matière d’Armement)
unterzeichnete FSAF-Phase-3-Vertrag beläuft sich auf
3 Milliarden Euro (davon werden 2,3 Milliarden Euro MBDA
zugewiesen). Dieser Vertrag beinhaltet die Serienproduktion
von mehr als 1.700 Aster-Lenkflugkörpern und verwandten
Lenkflugkörpersystemen und gilt als Europas erste
Weiterentwicklung eines see- und bodengestützten
Luftverteidigungs-Lenkflugkörpersystems mit antiballistischen
Flugkörpern (ATBM). Die Aster-Lenkflugkörper werden jetzt inSerienproduktion hergestellt.
METEOR. METEOR ist ein höchst flexibles wendiges Luft-LuftWaffensystem für den sichtbaren und außer Sichtweite liegenden
Bereich, das in den meisten komplexen Kampfszenarien eineumfassende Handlungsfähigkeit bietet. METEOR wurde vom
britischen Verteidigungsministerium und von fünf weiteren
europäischen Nationen (Frankreich, Deutschland, Italien, Spanien

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und Schweden) geordert, um ihren künftigen Luft-Luft-Bedarf zu
decken. Im Jahr 2010 erhielt MBDA Herstellungsverträge vonmehreren teilnehmenden Ländern.

Scalp NAVAL. MBDA entwickelt nun Scalp NAVAL,
um den FREMM-Fregatten und den U-Booten derBarracuda-Klasse der französischen Marine hervorragende
Erstschlagsmöglichkeiten zu bieten, wobei auf die bereits
in die Entwicklung des europäischen luftgestützten
Marschflugkörperprogramms Storm Shadow/SCALP
investierten Leistungen zurückgegriffen wird. 2007 erhielt
MBDA von der französischen Rüstungsbeschaffungsstelle DGA
eine Mitteilung über den Vertrag für 250 dieser Flugkörper. Die
ersten Test-Abfeuerungen wurden im Jahr 2010 durchgeführt.
Storm Shadow/SCALP. Der bereits in Großbritannien,Frankreich und Italien in Betrieb stehende Storm Shadow/
SCALP wurde im Jahr 2004 von Griechenland ausgewählt.
Die griechische Luftwaffe hat 34 Storm Shadow/SCALP
Lenkflugkörpersysteme geordert. Ferner erfolgten
Auslieferungen an die Luftwaffe der Vereinigten Arabischen
Emirate, wo diese Lenkflugkörper unter der Bezeichnung„Black Shaheen“ bekannt sind.
Taurus KEPD 350. Zwecks Entwicklung und Herstellung
des Taurus KEPD 350, eines Präzisions-AbstandsLenkflugkörpersystems für Kampfflugzeuge, arbeiteten MBDA
Deutschland und SAAB Bofors über die Taurus Systems GmbHzusammen. Die Serienproduktion wurde 2010 abgeschlossen.
Exportmöglichkeiten werden derzeit erschlossen.
MEADS. MEADS, ein taktisches Boden-Luftverteidigungs­
system, ist ein transatlantisches Kooperationsprogramm.
MEADS ist konzipiert zum Schutz von Truppen bei
Auslandseinsätze im Rahmen der Aufrechterhaltung der inneren
Sicherheit. Die Kosten des Programms werden im Verhältnis
58 Prozent (USA) zu 42 Prozent (Europa: Deutschland und
Italien) aufgeteilt. Die technische Arbeitsteilung der beteiligten
Firmen – MBDA Deutschland, MBDA Italien und Lockheed
Martin (USA) – entspricht der prozentualen Aufteilung derKosten. Mit Hilfe des Joint-Venture-Unternehmens euroMeads
GmbH koordiniert MBDA seine Aktivitäten, bei denen Lockheed
Martin über eine Beteiligung von 50 Prozent an MEADSInternational Inc. (MI) verfügt. Die abschließende systemkritischeÜberprüfung der Konstruktion für MEADS wurde 2010
erfolgreich abgeschlossen.

PRODUKTION
Cassidian betreibt weltweit mehrere Niederlassungen, um enge
Beziehungen zu Kunden und Partnern zu pflegen. Da das
Angebot des Geschäftsbereichs auch Produktentwicklung und
Beratungsdienste umfasst – hauptsächlich im Bereich globale
Sicherheit – unterhält Cassidian in den europäischen Heimatländern
Deutschland, Frankreich, Spanien und in Großbritannienverschiedene Unternehmen. Die wichtigsten Produktionsstätten
liegen in Deutschland (Manching, Ulm) und in Spanien (Getafe).
EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Verzeichnis

1.1.6 Übrige Aktivitäten
REGIONALFLUGZEUGE – ATR
ATR (Avions de Transport Régional) ist ein weltweit führenderAnbieter auf dem Markt für regionale Turboprop-Flugzeuge für 40
bis 74 Passagiere. ATR ist eine gleichberechtigte Partnerschaft
zwischen EADS und Alenia Aeronautica (Finmeccanica Group),
wobei die Beteiligung von EADS (50 Prozent) von Airbus
verwaltet wird. ATR hat seinen Sitz in Blagnac in der Nähe vonToulouse in Südfrankreich und beschäftigt über 800 Mitarbeiterin ganz Europa; wichtige Anlagen liegen in den französischen
Regionen Midi-Pyrénées und Aquitaine.

Markt
In der Industrie für regionale Turboprop-Flugzeuge hat im Lauf
der Jahre eine zunehmende Konzentration stattgefunden. Da
in den 90er Jahren eine Reihe regionaler Flugzeughersteller
fusioniert, geschlossen oder die Produktion eingestellt haben,sind unter anderem BAe, Beechcraft, Fokker, Saab undShorts nicht mehr auf diesem Markt vertreten. Derzeit wird
der Weltmarkt für die in Produktion befindlichen TurbopropFlugzeuge mit 40–70 Passagiersitzen von zwei Herstellern
beherrscht: ATR und Bombardier.
Nach mehreren Jahren rückläufiger Geschäftstätigkeit fürregionale Turboprop-Flugzeuge ist dieser Markt nunmehr
nachhaltig gewachsen. Grund dafür dürften der im Vergleich
zu Düsenflugzeugen geringere Treibstoffverbrauch und die
niedrigeren CO2-Emissionen der Turboprop-Flugzeuge sein.
In den vergangenen sechs Jahren sind auf dem regionalen
Markt mehr Aufträge für Turboprop-Flugzeuge als für Jets
eingegangen und Turboprop-Flugzeuge machten internen
Schätzungen zufolge nahezu 80 Prozent der Gesamtaufträge
in dem Segment von 40–70 Passagieren aus. Im Jahr 2010
hat ATR 51 (im Vergleich zu 54 im Jahr 2009) neue Flugzeuge
geliefert und Aufträge über 80 neue Flugzeuge erhalten(im Vergleich zu 40 im Jahr 2009). Darüber hinaus gingen
50 Prozent der Aufträge für das neueste Mitglied der ATRFamilie ein: die Flugzeuge der „-600 Serie“. Am 31. Dezember
2010 hatte ATR einen Auftragsbestand von 165 Flugzeugen (imVergleich zu 136 im Jahr 2009). Der derzeitige Auftragsbestandentspricht Auslieferungen für einen Zeitraum von nahezu drei
Jahren. Die relativ geringeren Betriebskosten und niedrigeren
CO2-Emissionen bei Turboprop-Flugzeugen dürften in
Anbetracht des ständig unter schwachen Gewinnen beim
Passagierflugverkehr leidenden Umfeld in den kommenden
Jahren erwartungsgemäß den Markt nachhaltig anregen.

Produkte und Dienstleistungen
ATR 42 und Flugzeuge der ATR-72-Serie. Beginnend
mit der ATR 42, die im Jahr 1985 in Betrieb genommen
wurde, hat ATR eine Familie von zweimotorigen TurbopropSchulterdeckern für 40 bis 74 Passagiere entwickelt, bei deren

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Konstruktion optimale Wirtschaftlichkeit, flexible Einsatzfähigkeit
und Komfort im Vordergrund standen. 1995 führte ATR die
ATR 42-500 und zwei Jahre später die ATR 72-500 Serie ein,um der wachsenden Nachfrage der Betreiber nach Komfort
und Leistung zu entsprechen. Die ATR-Serie basiert genau
wie Airbus auf dem Konzept der Familie, was Einsparungenbei Schulung, Wartung, Lieferung von Ersatzteilen und CrossCrew-Qualification bietet. 2009 nahm das Vorserien-Flugzeug
ATR 72-600 seine Flugerprobungskampagne auf und derErstflug der ATR 42-600 wurde im Jahr 2010 absolviert. Die
Serienproduktion soll 2011 aufgenommen werden.

Kundenservice. ATR hat eine weltweite KundenserviceOrganisation eingerichtet, die ihren Kunden während dergesamten Nutzungsdauer des Flugzeugs Kundenservice
anbietet. Service Center und Ersatzteillager befinden sich inToulouse, Paris, im Großraum Washington D.C., in Miami,
Singapur, Bangalore, Auckland und Kuala Lumpur.
Mit der Unterstützung bei der Platzierung und Finanzierung
gebrauchter und nach Ablauf der Leasingverträge rücklaufender
Flugzeuge betreut ATR Asset Management zudem den Markt
für gebrauchte Flugzeuge. Mit der Bereitstellung hochwertig
instand gesetzter Flugzeuge zu attraktiven Preisen hat ATR
Asset Management insbesondere auf aufstrebenden Märkten
für ATR neue Kunden gewonnen und hat dazu beigetragen,den Restwert gebrauchter Flugzeuge zu erhalten. In der
Vergangenheit haben Kunden, die gebrauchte Flugzeuge
gekauft hatten, später neue Flugzeuge gekauft, da sie nun
Erfahrung im Betrieb von ATR Turboprop-Maschinen gewonnen
hatten.

Produktion
Der Rumpf der ATR wird in Neapel hergestellt, die Flügel der
ATR in Merignac in der Nähe von Bordeaux. Die Endmontage
findet in Saint Martin in der Nähe von Toulouse in der
Produktionsstätte von Airbus statt. Flugerprobung, Zertifizierung
und Auslieferungen erfolgen auch in Toulouse. ATR vergibt
bestimmte Aufgaben an Airbus, wie Konstruktion und Fertigung
der Flügel, Flugerprobung und Informationstechnologie.

FLUGZEUGKOMPONENTEN UND
KABINENINNENAUSSTATTUNG — EADS SOGERMAEADS Sogerma ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft
von EADS, die sich auf Flugzeugkomponenten und
Kabineninnenraum spezialisiert. Das Unternehmen entwirft
und produziert größere Flugzeugkomponenten aus Metall und
Verbundwerkstoffen für Verkehrs- und Militärflugzeuge und ist
ein führender Anbieter von Cockpit- und Passagiersitzen (First
und Business Class) für Verkehrs- und Militärflugzeuge sowie
für Firmenjets und Hubschrauber.

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Im Sektor Flugzeugkomponenten befasst sich EADS
Sogerma mit der Konstruktion, Fertigung und Bestückung
von Airbus-Flugzeugsektionen (A318/A320/A330/A340), mit
der Herstellung und Bestückung von ATR-Flügeln, mit derKonstruktion und Herstellung von Ladetüren für die A400M
sowie mit der Konstruktion und der Herstellung von Pilotenund Copilotensitzen. Im Kabineninnenraumsegment konstruiert
und fertigt EADS Sogerma Passagiersitze für die First undBusiness Class großer Verkehrsflugzeuge.
EADS Sogerma beschäftigt rund 2.200 Mitarbeiter und hat dreiStandorte in Frankreich (Rochefort, Bordeaux und Toulouse),eine Tochtergesellschaft in Marokko (Maroc Aviation) sowie
zwei auf Verbundstoffe spezialisierte Tochtergesellschaften:
CAQ (Composite Aquitaine) in Frankreich und CAL (Composite
Atlantic) in Kanada.

EaDS North America
EADS North America ist die in USA ansässige
Tochtergesellschaft von EADS. Das Unternehmen mit
Hauptsitz in Arlington, US-Bundesstaat Virginia, bietet ein
breites Spektrum fortschrittlicher Lösungen für Starr- und

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Verzeichnis

Drehflügler, Heimat- und Cyberschutz, Telekommunikation,
Verteidigungselektronik und Avionik sowie Dienstleistungen.
Es ist der Hauptauftragnehmer für den leichten
Mehrzweckhubschrauber der US-Armee vom Typ UH-72A.

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DAHER-SOCATA
Im Januar 2009 verkaufte EADS einen Anteil von 70 Prozent
an Socata an Daher, während sie den verbleibenden Anteil
von 30 Prozent behielt. Daher-Socata spezialisiert sich auf
den Raumfahrt-, Nuklear-, Rüstungs- und Industriesektor undbietet Fertigungs- und Dienstleistungslösungen an, bei denen
drei Spezialgebiete (Fertigung, Dienstleistungen und Transport)
in einem globalen Angebot kombiniert werden. Daher-Socata
ist im Bereich Luft-, Raumfahrt und Verteidigung sowohl ein
Hersteller als auch ein erstklassiger Anbieter von Ausstattung
und Dienstleistungen, der strukturelle Flugzeugkomponenten
und Systeme, passfertige Teile und Flugwerke produziert. In
dem Segment von unter 8,6 Tonnen werden Flugzeuge mit
speziellen Optionen für den zivilen Markt (Geschäftsflugzeuge)und den Militärmarkt (Mehrzweck-Flugzeuge) hergestellt.

1.1.7 BeteiligungenDassault Aviation
EADS hält einen Anteil von 46,3 Prozent an Dassault Aviation –eine an der Eurolist der Euronext in Paris notierte Gesellschaft– zusammen mit der Groupe Industriel Marcel Dassault(50,6 Prozent) und Streubesitz (3,1 Prozent). Dassault Aviation
hält einen Anteil von 26 Prozent an Thales, womit sie nach dem
französischen Staat der zweitgrößte Aktionär von Thales ist.
Dassault Aviation ist ein führender Anbieter auf dem Weltmarkt
für Militär- und Firmenjets. Das im Jahr 1945 gegründete
Unternehmen hat bisher über 7.900 Militär- und Zivilflugzeuge
an Käufer in über 75 Länder ausgeliefert. Auf Grundlage der
im Unternehmen vorhandenen Erfahrungen als Konstrukteur
und industrieller Architekt von komplexen Systemen befasst
sich Dassault Aviation mit Konstruktion, Entwicklung und
Produktion einer breiten Palette von militärischen Flugzeugen
und Firmenjets. Um möglichen Interessenkonflikten bei den
militärischen Produkten von Dassault Aviation und der EADS
(Rafale und Eurofighter) vorzubeugen und die Bereichevoneinander abzuschirmen („Chinese Wall“), untersteht die
Beteiligung der EADS an Dassault Aviation dem Bereich EADS
Corporate, während das Eurofighter-Programm Cassidianzugeordnet ist.
Im Jahr 2010 verzeichnete Dassault Aviation Auftragseingänge
in Höhe von insgesamt 1,3 Milliarden Euro (im Vergleich zu
einem negativen Auftragsfluss von – 1,3 Milliarden Euro im
Jahr 2009), einschließlich Stornierung von neun Aufträgen fürFalcon-Firmenjets (im Vergleich zu 163 stornierten Aufträgen
im Jahr 2009). Im Jahr 2010 beliefen sich die konsolidierten
Umsätze auf 4,2 Milliarden Euro (im Vergleich zu 3,4 Milliarden
Euro im Jahr 2009), bei einem konsolidierten Reingewinn von
267 Millionen Euro (im Vergleich zu 257 Millionen Euro 2009).

Militärjets
Dassault Aviation verfügt über eine große Erfahrung
in der Projektierung und Herstellung von militärischen
Kampfflugzeugen der neuesten Generation.

Rafale. Die Rafale ist ein zweimotoriges MehrrollenKampfflugzeug, das sowohl für Einsätze bei der Luftwaffe
als auch bei der Marine entwickelt wurde. Im Zuge vonEntscheidungen, die auf der Grundlage des Weißbuchs (Livre
Blanc) des französischen Verteidigungsministeriums getroffen
wurden, wird Frankreich 286 Rafale, davon 228 für die Luftwaffe
und 58 für die Marine, für einen Programmkostenpunkt voninsgesamt 39,6 Milliarden Euro kaufen. 180 Flugzeuge wurden
bereits in Auftrag gegeben. 133 davon sind für die Luftwaffe
bestimmt und 47 für die Marine. Ab dem Jahr 2013 wird dasneue Mehrrollen-Flugzeug Rafale mit Verbesserungen wie
Radar, Raketenabschussdetektor und Optronik geliefert.
Mirage 2000. Die Mirage-2000-Familie erreichte im Jahr 2006
das Ende ihrer Produktionsphase. Heute sind weltweit rund 500
Mirage-2000-Flugzeuge in Betrieb.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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nEUROn. Dassault Aviation ist der Hauptauftragnehmer für
die Entwicklung des UCAV-Demonstrators (unbemanntes
Kampfflugzeug) nEUROn. Das Programm stand für eine
europäische Kooperation offen. Fünf Länder haben sichentschieden, beizutreten und ihre Kenntnisse aus derRaumfahrtindustrie einzubringen: EADS CASA (Spanien), SAAB
(Schweden), HAI (Griechenland), RUAG (Schweiz) und Alenia
Aeronautica (Italien). Der Erstflug des nEUROn-Demonstratorssoll Mitte 2012 absolviert werden.

Firmenjets
Dassault Aviation bietet eine breite Palette von Produkten in deroberen Leistungs- und Preisklasse des Firmenjet-Sektors. Mehrals 1.700 Falcon-Firmenjets sind seit der ersten Falcon-20Lieferung im Jahr 1965 ausgeliefert worden. Falcon-Jets stehenzurzeit in 65 Ländern in aller Welt im Dienst und transportieren
Unternehmensangehörige, VIPs und Regierungsvertreter.
Gegenwärtig gehören vier Tri-Jets zur Falcon-Familie: Die Jets
Falcon 50EX, 900C, 900EX und 7X, ferner der zweimotorige
Falcon-2000-Jet und der Falcon 2000EX EASy.

FLUGZEUGKOMPONENTEN,FLUGZEUGUMRÜSTUNGEN UND BODENPLATTENEADS Elbe Flugzeugwerke GmbH — EFW
EFW ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft von
EADS (die bei Airbus konsolidiert ist) und ein Hauptzentrum
für die Umwandlung von Airbus Passagierflugzeugen in
Frachtflugzeuge, ein Kompetenzzentrum für die Herstellung
von faserverstärkten Ausstattungskomponenten sowie einwichtiger Partner für Spezialprogramme wie beispielsweise die
Umwandlung des MRTT.
Die Umrüstung von Passagierflugzeugen in Frachtflugzeuge
ist eine übliche umfassende Modifizierung, die im Auftrag derEigentümer von Flugzeugen der Zivilluftfahrt vorgenommen
wird. Der Markt für die Umrüstung in Transportflugzeuge betrifft
Frachtfluggesellschaften wie FedEx, Luftfahrtgesellschaften
mit kleinen Flugzeugflotten und Finanzgruppen. Im Bereich der
Flugzeugkomponenten ist EFW Lieferant von faserverstärkten
flachen Sandwich-Paneelen für alle Airbus-Modelle. Ihre
Produktpalette reicht von Bodenbelägen über Deckenpaneele
und Frachtguthalterungen bis hin zu schussfesten Cockpittüren.
Die Engineering-Abteilung von EFW ist eine zertifizierte
Konstruktionsorganisation, die an der Entwicklung künftiger
Produkte arbeitet.

Aerolia
Aerolia ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft von
EADS (die bei Airbus konsolidiert ist), die durch Ausgliederung
der früheren französischen Airbus-Werke in Méaulte und
St. Nazaire Ville, nach der unter Power8 begonnenen
Umstrukturierungsstrategie für Flugzeugkomponenten, gebildet
wurde. Nach der Aufnahme des Betriebs am 5. Januar
2009 verfügt Aerolia über 2.300 Angestellte, die an der

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Verzeichnis

Konstruktion und Fertigung von 4 Millionen Einzelteilen und
500 Arbeitspaketen der Rumpfnase für den Airbus arbeiten.
Die unabhängige Gesellschaft umfasst vier operative
Abteilungen (Engineering, Operations, Beschaffung,
Programme & Handel) und vier Support-Abteilungen (Qualität,
Finanzen, Personalwesen, Strategie und Kommunikation),
die geografisch an drei Standorten angesiedelt sind.
Méaulte (1.350 Mitarbeiter), St-Nazaire (650 Mitarbeiter) und
Toulouse (400 Mitarbeiter). 2009 wurde in Tunesien ein vierter
Standort eröffnet (mit dem Ziel, bis 2014 750 Mitarbeiter zu
beschäftigen). In dem in Toulouse ansässigen Designbüro
werden die Fähigkeiten von rund 250 Ingenieuren und anderen
Mitarbeitern, die größtenteils aus den Airbus-Designbüros
stammen, zusammengefasst.
Mit den bei Aerolia integrierten Aktivitäten werden in erster Linie
kommerzielle und industrielle Beziehungen mit Airbus unterhalten,
während gleichzeitig weitere Beziehungen zu anderen Firmen wie
Bombardier, ATR, Latecoere, Sonaca, Sogerma, Stork Fokker,
Piaggio, SAAB und Sabca ausgebaut werden.

Premium AEROTEC
Premium AEROTEC ist eine hundertprozentige
Tochtergesellschaft von EADS (die bei Airbus konsolidiertist), die durch Ausgliederung der früheren deutschen AirbusWerke in Nordenham und Varel und des früheren EADSWerks in Augsburg, nach der unter Power8 begonnenen
Umstrukturierungsstrategie für Flugzeugkomponenten,
gebildet wurde. Premium AEROTEC hat eine eigene
Entwicklungsabteilung, deren wichtigste Anlagen am Standort
Augsburg und in den Büros in Bremen, Hamburg, München/
Ottobrunn und Manching liegen. Die Unternehmenszentrale für
die Betriebseinheiten ist in Varel, der Hauptsitz der Gesellschaft
ist jedoch in Augsburg. Die Premium AEROTEC GmbHrichtet auch einen neuen Betrieb für die Bearbeitung vonFlugzeugkomponenten in Ghimbav/Kreis Brasov in Rumänien
ein. Diese Produktionseinheit nahm im Lauf des Jahres 2010
ihre Geschäftstätigkeit auf und soll erwartungsgemäß bis Ende2011 fertig gestellt sein. Ein zweiter Gebäudeteil steht kurz vor
dem Bau.
Premium AEROTEC hat ihre Geschäftstätigkeit am
1. Januar 2009 aufgenommen und befasst sich in ihrem
Hauptgeschäftsbereich schwerpunktmäßig mit Strukturen
und Fertigungssystemen für den Flugzeugbau und damit
zusammenhängenden Entwicklungsaktivitäten. Premium
AEROTEC hat sich für die kommenden Jahre das Ziel gesetzt,
ihre Position als führender erstklassiger Anbieter von Verkehrsund Militärflugzeugstrukturen weiter auszubauen.
Premium Aerotec ist Partner in allen wichtigen europäischen
Flugzeugentwicklungsprogrammen, wie die zivilen AirbusFlugzeugfamilien, das militärische Transportflugzeugprogramm
A400M und der Eurofighter Typhoon. Sie spielt eine
bedeutende Rolle im Design von neuen Konzepten in Bereichen
wie Kohlefaserverbundstofftechnologien.

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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1.1.8 Versicherung
Das Corporate Insurance Risk Management („IRM“) von
EADS ist eine integrierte finanzielle Funktion, die eingerichtet
wurde, um proaktiv und effizient auf Risiken einzugehen,denen durch Versicherungstechniken begegnet werden kann.
Das IRM hat seinen zentralen Sitz am Hauptsitz von EADS,
ist dementsprechend für alle Versicherungsaktivitäten desUnternehmens und den entsprechenden Schutz des Konzerns
zuständig und zum direkten Umgang mit dem Versicherungsund Rückversicherungsmarkt befugt. 2010 hatte sich das IRM
fortwährend mit der Entwicklung, dem Entwurf und der Struktur
effizienter und angemessener Versicherungslösungen für den
Konzern und für Projekte unter Berücksichtigung der jeweiligen
Anforderungen der Geschäftsbereiche zu befassen.
Die Aufgaben des IRM umfassen die Definition und
Implementierung der Strategie von EADS für VersicherungsRisikomanagement, um dafür zu sorgen, dass harmonisierte
Versicherungsrichtlinien und -normen für alle vom Konzern
versicherten Risiken zum Tragen kommen. Schadeneintrittsund Ausbreitungswahrscheinlichkeiten werden, bezogen auf
technische Schutzsysteme in allen EADS-Betriebsstätten,
systematisch überwacht, um:

tt versicherbare Risiken lückenlos und fortgesetzt zu
identifizieren und zu bewerten;
tt angemessene Ausgleichs- und Risiko­vermeidungs­
maßnahmen für identifizierte und bewertete versicherbare
Risiken einzuleiten und zu überwachen; undtt Um diese Risiken professionell und effizient zu
managen, werden Versicherungskonzepte eingesetzt,
welche EADS gegen finanzielle Konsequenzen aus
unvorhersehbar eingetretenen eigenen Sachschäden oder
Schadenersatzansprüchen Dritter schützen.
Ein eingebettetes Berichterstattungs- und Informationssystemwird eingesetzt, um das IIRM in enger Zusammenarbeit
mit Versicherungsmanagern, die für die einzelnen
Geschäftsbereiche zuständig sind, beim Umgang mit
versicherungsbezogenen Risiken des Konzerns zu
unterstützen. Dieses System stellt sicher, dass Lösungen fürdas Versicherungsrisikomanagement unter Berücksichtigung
geeigneter, wettbewersfähiger Bedingungen und mit einerschlanken, effizienten Verwaltungsstruktur entwickelt werden,um die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten von EADS
angemessen abzudecken.
Die Versicherungsprogramme von EADS dienen zur
Absicherung gegen hohe Risiken, um die Vermögenswerte und
Verbindlichkeiten des Konzerns (Kerngeschäft) zu schützen
und zur Absicherung gegen mitarbeiterbezogene Risiken(Nichtkerngeschäft).

1Core-Versicherungspolicen, die von IRM für den Konzern
abgeschlossen werden, decken z. B. folgende Risiken ab:

tt Sachschäden und Betriebsunterbrechung;tt Luftfahrt-Haftpflicht einschließlich Produkthaftung;tt Kaskoversicherung für Luftfahrzeuge zum
Wiederbeschaffungswert;
tt Raumfahrt-Haftpflicht einschließlich Produkthaftung;tt Industrielle Betriebshaftpflicht einschließlich Produkthaftung
für Nicht-Luft- und Raumfahrtprodukte undUmwelthaftpflicht; undtt Haftung der Directors und Officers.
Für Ansprüche im Zusammenhang mit Sachschäden undGeschäftsunterbrechung besteht eine Deckung mit einem
Höchstbetrag von 2,5 Milliarden Euro pro Schadensfall.
Für die Haftung im Bereich Luftfahrt besteht eine Deckung
in Höhe von 2,5 Milliarden Euro pro Schadensfall mit
einer Jahreshöchstsumme von 2,5 Milliarden Euro für
Produkthaftungsansprüche. Im Rahmen der oben genannten
Core-Versicherungen gelten zusätzlich definierte Sublimits.
Non-Core-Versicherungspolicen, die folgende Risiken
abdecken:

tt Unfälle von Mitarbeitern;
tt Haftpflicht- und Sachschäden für Firmenfahrzeuge; undtt Absicherung von Mitarbeitern für Personen- undSachschäden bei Geschäftsreisen.
Die Versicherungspolicen der Non-Core-Versicherungendecken die jeweiligen Risiken in angemessener Höhe.
EADS folgt grundsätzlich der Strategie, versicherbare Risiken
von EADS zu speziellen, angemessenen Bedingungen undausreichenden Deckungssummen, die von den internationalen
Versicherungsmärkten angeboten werden, an externe
Versicherungsmärkte zu übertragen. Alle Versicherungspolicen
müssen den verbindlich vorgeschriebenen Standards
von EADS entsprechen.
Um jedoch unabhängiger von Veränderungen auf
dem Versicherungsmarkt zu werden, nimmt EADS bei
den Sachschadens-, Geschäftsunterbrechungs- undLuftfahrtversicherungsprogrammen die Möglichkeiten derunternehmenseigenen Rückversicherung als strategisches
Instrument wahr. Die firmeneigene Versicherungsgesellschaft
verfügt über ausreichenden Schutz und Kapital, um alle
Ansprüche ohne Deckungsgrenzen aus der ursprünglichen
Versicherungspolice entschädigen zu können und stellt somit
kein zusätzliches Risiko für das Vermögen von EADS dar.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Die Versicherungsbranche ist im Hinblick auf ihre
Verpflichtungen zur Gewährleistung von Versicherungsschutz
großer Industrieunternehmen stets unberechenbar.
Künftige Forderungen nach Beitragserhöhungen,erhöhten Selbstkostenbeiträgen und Beschränkungen der
Versicherungsleistungen sind nicht auszuschließen. Darüber
hinaus ist die Anzahl der Versicherungsträger, die über die

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Verzeichnis

erforderlichen Kapazität und Finanzkraft zur Versicherung
großer Industriekonzerne verfügen, derzeit begrenzt und könnte
in Anbetracht neuer Solvenzauflagen noch weiter zurückgehen.
Es kann somit keine Zusicherung gegeben werden, dass EADS
auch weiterhin in der Lage ist, für versicherbare Risiken Art und
Umfang des bestehenden Versicherungsschutzes zukünftig zuähnlichen finanziellen Konditionen fortzusetzen.

1.1.9 Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren
EADS ist von Zeit zu Zeit einer Reihe von gerichtlichen oderschiedsgerichtlichen Verfahren ausgesetzt, die im Rahmen der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit entstanden sind; nachstehend
werden die wichtigsten beschrieben. Anders als nachstehend
beschrieben sind EADS keine staatlichen, gerichtlichen oderschiedsgerichtlichen Verfahren (einschließlich anhängiger oderdrohender Verfahren) während eines Zeitraums, der mindestens
die letzten 12 Monate abdeckt, bekannt, die sich wesentlich
auf die Finanzlage oder die Ergebnisse von EADS oder desKonzerns auswirken können oder in jüngster Zeit ausgewirkt
haben.
Obwohl EADS nicht Partei ist, unterstützt sie die Europäische
Kommission bei Rechtsstreitigkeiten vor der WTO. Nach ihrem
einseitigen Rücktritt von dem 1992 zwischen der EU und
den USA abgeschlossenen Abkommen über den Handel mit
großen Verkehrsflugzeugen reichten die USA am 6. Oktober
2004 bei der WTO einen Antrag auf Einleitung eines Verfahrens
ein. Am selben Tag leitete die EU ein paralleles Verfahren bei
der WTO gegen die Vereinigten Staaten in Bezug auf deren
Subventionsleistungen an Boeing ein. Am 30. Juni 2010 wurde
der abschließende Bericht für das von den USA angestrengte
Verfahren veröffentlicht, der jedoch nicht bindend war, dabeide Parteien Einspruch einlegten und die diesbezüglichen
Verfahren derzeit im Gange sind. Am 31. März 2011 wurde
der Abschlußbericht in dem von der EU wegen der an Boeing
gezahlten Subventionen angestrengten Verfahren veröffentlicht
und wurde ebenfalls angefochten. Die genaue zeitliche Abfolge
weiterer Schritte in dem WTO-Rechtsstreit hängt von weiteren
Beschlüssen und den Verhandlungen zwischen den USA undder EU ab. Sofern sich die Parteien nicht auf einen Vergleich
einigen können, was derzeit nicht im Gespräch ist, wird
erwartet, dass sich der Rechtsstreit über mehrere Jahre hinzieht.
Die französische Autorité des marchés financiers (die „AMF“)
hat im Jahr 2006 Untersuchungen zu angeblichen Verletzungenvon Marktregulierungen und von Regelungen bezüglich
Insidergeschäften, insbesondere in Zusammenhang mit den
2006 angekündigten Verzögerungen bei der A380, in die Wege
geleitet. Am 1. April 2008 gab die AMF die Erhebung vonAnschuldigungen gegen EADS und bestimmte derzeitige undehemalige Führungskräfte des Unternehmens wegen eines
Verstoßes gegen solche Marktregulierungen und wegen eines
Verstoßes gegen Richtlinien zum Insiderhandel bekannt. Am

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 201022. Juli 2009 erstellte der Berichterstatter (Rapporteur) des
Strafausschusses der AMF einen Bericht zu den von der AMF
erhobenen Anschuldigungen, der einige Empfehlungen an den
Strafausschuss unter Berücksichtigung der Anschuldigungenenthielt. Nach mündlichen Anhörungen vor dem Strafausschussin der Zeit vom 23.-27. November 2009 beschloss derStrafausschuss in einer am 17. Dezember 2009 veröffentlichten
Entscheidung, alle Anschuldigungen gegen EADS und die
anderen betroffenen Personen abzuweisen. Der Strafausschuss
vertrat die Ansicht, dass EADS alle auf dem Markt geltenden
Informationspflichten eingehalten habe, insbesondere in
Bezug auf die Verzögerungsgefahr für das A380-Programm
und dessen Entwicklung, und dass keine Verstöße gegen das
Insiderhandels-Verbot erfolgt waren. Die Entscheidung desStrafausschusses ist endgültig und kann nicht angefochten
werden. Die französischen Ermittlungsrichter setzen dennoch
ihre Nachforschungen in Bezug auf denselben Tatbestand fort,
nachdem 2006 von mehreren Aktionären Strafanzeige erstattet(und zivilrechtliche Schadensersatzklagen eingereicht) wurde.
In Deutschland konnten in Strafverfahren wegen des Verdachts
auf Verstöße gegen das Insiderhandels-Verbot keine Verstöße
nachgewiesen werden und die Verfahren wurden mittlerweile
eingestellt. In Deutschland haben jedoch seit 2006 einige
Anteilseigner Zivilklagen gegen EADS eingereicht, um für
die angeblichen Verluste aufgrund der veröffentlichten
Verspätungen im Zusammenhang mit dem A380-Programm
Entschädigung zu erlangen. Mehrere dieser Kläger haben
Anträge auf „Musterverfahren“ gestellt, bei denen übergemeinsame Sachverhalte oder rechtliche Fragen mehrerer
einzelner Wertpapierklagen für alle entsprechenden Klagenzusammen verbindlich entschieden werden könnte. Die Klagen
befinden sich in einer vorläufigen Phase und die geltend
gemachten Beträge sind relativ gering.
Einige institutionelle Aktionäre haben größtenteils auf
Grund desselben Tatbestands in der zweiten Jahreshälfte
2009 zwei separate Forderungen eingereicht, wobei
die Wirtschaftskammer (Ondernemingskamer) desBerufungsgerichtes Amsterdam Ermittlungen gegen die
Unternehmensleitung und Geschäfte von EADS einleiten
soll. Am 3. November 2010 wies die Wirtschaftskammer die
Anträge auf Einleitung von Ermittlungen ab. Der Entscheid derWirtschaftskammer ist endgültig und kann nicht angefochten

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1werden, aber eine niederländische Stiftung (Stichting) hat
dennoch angedroht, in den Niederlanden separate Zivilklagengegen EADS wegen angeblicher Verstöße gegen die
Marktbestimmungen in Bezug auf die 2006 angekündigten
Verspätungen im Zusammenhang mit der A380 anzustrengen.
Am 12. Juni 2008 wurden zwei Klagen am US District Court
für den Southern District of New York eingereicht, wovon einebereits kurz darauf freiwillig zurückgezogen worden ist. Die
noch bestehende Klage ist angeblich eine Gruppenklage, die
für alle natürlichen und juristischen in den Vereinigten Staaten
ansässigen Personen angestrengt wird, die in der Zeit von
27. Juli 2005 bis einschließlich 9. März 2007 Stammaktien
der EADS käuflich oder anderweitig erworben haben. In
der Klage wurde wegen angeblicher Verstöße gegen die
US-amerikanischen Wertpapiergesetze im Zusammenhang
mit den von der EADS im Jahr 2005, 2006 und 2007
offengelegten finanziellen Angaben sowie auf Grund öffentlicher
Stellungnahmen im Zusammenhang mit den Verzögerungenbeim A380.Programm, die während desselben Zeitraums
erfolgten, um Schadenersatz in Höhe eines unbezifferten Betrags
zuzüglich Zinsen und Anwaltsgebühren ersucht. Am 26. März
2010 gab das Gericht dem Antrag der Beklagten auf Abweisung
wegen mangelnder sachlicher Zuständigkeit statt. Am 23. April
2010 legte der Kläger Berufung gegen den Gerichtsentscheidein, die am 23. August 2010 freiwillig zurückgezogen wurde.
Am 10. November 2009 setzte Airbus Military SL (AMSL) die
Europrop International GmbH (EPI), den Motorenhersteller
im A400M-Flugzeugprogramm, in Kenntnis, dass sie ihr
gegenüber eine Reihe vertraglicher Ansprüche wegen
Verstoßes gegen die Meilensteine 7, 8 und 9 gemäß desMotorenvertrags in Höhe eines Betrags geltend machte, dersich derzeit auf insgesamt rund 500 Millionen Euro beläuft.
Am 8. Februar 2010 informierte EPI die AMSL über ihre
eigenen Forderungen gemäß dem Motorenvertrag in Höhevon insgesamt rund 425 Millionen Euro, und am 23. Februar2010 sandte EPI eine Mitteilung über ihre Absicht zu, ein
Schiedsverfahren zu beantragen, und sie teilte mit, dass sie am
gleichen Tag bei der Internationalen Handelskammer (ICC) ein
Schiedsverfahren beantragt hatte. Am 4. Mai 2010 trafen AMSLund EPI eine Stillhaltevereinbarung, um ohne Schaden für die
eigenen Rechte und Ansprüche Gespräche und Verhandlungenzu ermöglichen, die derzeit im Gange sind.
Im Jahr 2005 strengte der Liquidator der FlightLease HoldingsGroup (eine Tochtergesellschaft der SwissAir und Inhaberin
einer Beteiligung von 50 Prozent an der Zweckgesellschaft
GFAC, einem Jointventure zwischen Swissair und GATX),
bei einem New Yorker Gericht eine Klage von GFAC gegen
Airbus zur Rückerlangung von Vorauszahlungen in Höhevon 227 Millionen US-Dollar zuzüglich Zinsen und Auslagenan. Die Klage folgte der Beendigung des Kaufvertrags vonAirbus mit GFAC im Oktober 2001 für 38 „Single-Aisle“Langstreckenflugzeuge im Zusammenhang mit der Insolvenz
von Swissair. 2006 strengte der FlightLease-Liquidator eine

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Verzeichnis

separate Klage beim Pariser Handelsgericht an, um weitere
319 Millionen US-Dollar für Vorauszahlungen zuzüglich
Zinsen und Auslagen im Zusammenhang mit einem weiteren
Kaufvertrag zwischen Airbus und einer hundertprozentigen
Tochtergesellschaft von FlightLease (der ebenfalls von Airbus
im Rahmen des Konkurses der SwissAir „gekündigt“ wordenwar) zurückzuerlangen. Am 6. Februar 2009 entschied derRichter in der New Yorker Klage zugunsten von GFAC. Airbus
legte bei der Berufungskammer Einspruch gegen das Urteil ein.
Im Mai 2010 einigten sich die Parteien auf einen vertraulichen
Vergleich, während der Entscheid über die Berufung von Airbus
in der New Yorker Klage noch anhängig war und bevor die
Verhandlungen in dem Pariser Rechtsstreit begonnen hatten.
Nach einer von der italienischen Guardia di Finanza angestellten
Ermittlung befassen sich die italienischen Steuerbehörden
derzeit mit der Entscheidung, ob Astrium in Italien im
Zusammenhang mit ihren früheren vertraglichen Beziehungeneventuell ausstehende Steuern schuldet. Gleichzeitig
beschloss der italienische Staatsanwalt Ende Dezember 2009,
ein Verfahren gegen die rechtlichen Vertreter von Astrium
wegen der unterlassenen Einreichung einer Steuererklärung
und wegen versuchten Betrugs einzuleiten. Astrium hat
bei den italienischen Steuerbehörden Memoranden zur
Untermauerung ihrer Position eingereicht und erwartet derzeit
eine diesbezügliche Antwort. Astrium verteidigt sich und die
betroffenen rechtlichen Vertreter nach wie vor.
Am 30. Juli 2010 strengte die Constructions Industrielles dela Méditerrannée („CNIM“) bei einem Pariser Handelsgerichteine Klage gegen EADS und einige ihrer Tochtergesellschaften
wegen angeblicher wettbewerbswidriger Praktiken, Verstößen
gegen langfristige vertragliche Beziehungen und rechtswidrigem
Abbruch von Gesprächen im Vorfeld von Verträgen an. CNIM
fordert gesamtschuldnerischen Schadensersatz in Höhe vonrund 115 Millionen Euro. Nach Ansicht von EADS ist die Klage
unbegründet und sie wird sich aggressiv dagegen verteidigen.
Der Rechtsstreit befindet sich derzeit in einem frühen Stadium.
Hinsichtlich der Rückstellungspolitik setzt EADS Rückstellungen
für Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche an,wenn (i) dem Konzern eine gegenwärtige Verpflichtung aus
Prozessen, behördlichen Untersuchungen und sonstigen
Ansprüchen entsteht, die auf Ereignissen der Vergangenheit
beruhen und anhängig sind, oder gegen den Konzern in der
Zukunft eingeleitet oder geltend gemacht werden können,(ii) ein Abfluss von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen
zur Erfüllung der Verpflichtung wahrscheinlich erforderlich und(iii) eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung
möglich ist. EADS ist der Auffassung, dass für laufende
oder vorhersehbare allgemeine und besondere Risiken
aus Rechtsstreitigkeiten angemessene Vorkehrungengetroffen wurden. Für die Höhe der Rückstellungen fürRechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche wird auf
den Abschnitt „Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 25C: Sonstige Rückstellungen“ verwiesen.

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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1.1.10 Forschung und Technologie, geistiges Eigentum
FORSCHUNG UND TECHNOLOGIE2010 widmete sich das Corporate Technical Office von EADS
weiterhin der Umsetzung einer Reihe von Maßnahmen, um
die Forschungs- und Technologieziele („R & T“-Ziele) im
Rahmen von Vision 2020 zu erreichen. Dazu gehörte das
Weiterverfolgen der Pläne für wichtige Technologien, die
Fortführung einer konzernweiten „grünen“ Technologiegruppe,
verstärkte Bemühungen zum Einstellen einer ausreichenden
Anzahl qualifizierter Techniker und die weitere Verbesserung
des R & T Managements.
EADS hat jetzt ein geschäftsbereichsübergreifendes
R & T-Führungsteam, welches einen straffen Ansatz einsetzt,
um Synergien zu nutzen. So betreiben jetzt zum Beispiel EADS
Innovation Works, die Forschungseinheit des Konzerns, undCassidian eine gemeinsame Forschungsstätte in Newport,
Wales (Großbritannien).
Die Geschäftsführung konzentriert die R & T-Ausgaben auf eine
Anzahl größerer Projekte, wobei R & T-Mittel zielgerichteter indie strategische Richtung fließen. Zur maximalen Ausschöpfung
des R & T-Budgets hat EADS die Geschäfte mit europäischen
Regierungen weiter intensiviert. Darüber hinaus soll die
Effizienz der R & T-Betriebsziele um etwa 10 Prozent gesteigert
werden. Die sich daraus ergebenden Erlöse sollen direkt in die
technische Entwicklung fließen.
Die internationale R & T-Zusammenarbeit wuchs außerhalb
Europas, um einen breiteren Zugang an wissenschaftlichen
und technischen Fachwissen zu gewährleisten. So erschlossensich Partnerschaften führender Forschungsinstitute in Kanada,
Indien, Russland, Singapur, China und in den Vereinigten
Staaten.
Im Bereich der technischen Entwicklung war das Jahr 2010 für
EADS in allen Bereichen ein bedeutendes Jahr. Dabei gab es
bemerkenswerte Neuerungen in der Brennstoffzellenforschungfür Zivilflugzeuge, bei den Versuchen mit synthetischen
Brennstoffen, beim schadstoffarmen HubschrauberDieselantrieb und bei Technologien für die öffentliche Sicherheit.

Corporate Technical Office Organisation
Der Chief Technical Officer („CTO“) ist für die Erfüllung einer
zentralen Stellung bei der R & T des gesamten Konzerns
EADS verantwortlich. Der CTO gewährleistet, dass dieGeschäftsstrategie und die technologische Strategie eng
verbunden sind. Er ist für die Entwicklung von Design- undFertigungshilfsmitteln sowie Innovationen in allen Bereichen
von EADS verantwortlich. Der CTO ist Mitglied des EADS
Executive Committee und ist für das gesamte R & T-Budget
und die R & T-Produktion von EADS verantwortlich. Überein diszipliniertes und erstklassiges R & T-Portfolio, das die
Einführung neuer Technologien für künftige Produkte mit

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

guten Investitionserträgen gewährleistet, trägt der CTO zur
Steigerung des Unternehmenswerts bei. Er strebt auch eine
größtmögliche Kundenzufriedenheit an, indem er darauf achtet,
dass hochwertige Lösungen angeboten werden, die dentechnologischen, Leistungs- und Sicherheitsanforderungensowie dem konkurrenzseitigen Kostendruck gerecht
werden. Der CTO geht außerdem auf allgemeine Fragen
der Öffentlichkeit ein, wie etwa auf Lösungen unter
Berücksichtigung von Sicherheit, Schutz, ökologischer
Verträglichkeit und Energieeffizienz.
Der CTO ist Vorsitzender des Executive Technical Council von
EADS („ETC“), das sich aus den technischen Direktoren dereinzelnen Geschäftsbereiche zusammensetzt. Das ETC ist für
die Ausrichtung an der Technologiestrategie des Konzerns
und deren Implementierung durch die R & T Road-Map desKonzerns verantwortlich. Das ETC sorgt für das Gleichgewicht
zwischen dem strategischen Top-Down- und Bottom-UpAnsatz.
Group Innovation Networks und ihre CTO-Team-Leiterberichten an den Chief Operating Officer Innovation, damit
R & T-Synergien in sämtlichen EADS-Geschäftsbereichen
und EADS Innovation Works voll zur Anwendung kommen.
Der COO Innovation ist Vorsitzender des R & T-Rats (RTC),
der sich aus den R & T-Directors der Geschäftsbereichen/
Geschäftseinheiten und dem Leiter von EADS Innovation Workszusammensetzt.
Der CTO steuert die EADS-weite Harmonisierung dertransversalen technischen Abläufe, Methoden und Hilfsmittel
sowie des Programms zur Entwicklung von Fähigkeiten, wie
beispielsweise System-Engineering, allgemeine Hilfsmittel für
das Produktlebenszyklus-Management (PLM/Phenix) sowie
Schulungen und Qualifikationen zum System-Engineering. Das
CTO-Team nimmt zudem technische Bewertungen im Auftragdes CEO und des EADS Executive Committee vor.
Der Leiter von EADS Innovation Works untersteht dem CTO.
EADS Innovation Works managt die R & T-Produktion desUnternehmens und setzt das technische Innovationspotenzial
des Konzerns frei. EADS IW sucht nach neuen Technologien,
die nachhaltig die Innovationsstärke des Konzerns
beeinflussen sollen, dabei ist die R & T-Strategie von EADS
richtungsweisend. EADS Innovation Works betreibt zwei
große Standorte in der Nähe von München und Paris undbeschäftigt ca. 700 Mitarbeiter, darunter Doktoranden
und Mitarbeiter der Universität. Lokale Forschungszentren
bestehen in Toulouse, Nantes, Hamburg und Stade, um den
Wissenstransfer zu den Geschäftseinheiten zu unterstützen. Ein
Verbindungsbüro befindet sich in Moskau, das die Beziehungenzu wissenschaftlichen Instituten in Russland koordiniert. EADS
betreibt R & T Zentren in Großbritannien, Spanien und in
Singapur und hat 2009 mit der Eröffnung von EADS Innovation

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Works India in Bangalore eine Präsenz in Indien eingerichtet.
Das neue Zentrum, das im Engineering Center von Airbus inIndien liegt, befasst sich mit Software-Entwicklung sowie derEntwicklung von Technologie zur nationalen Sicherheit.
EADS Innovation Works und die EADS-R & T-Gemeinde in
den Geschäftsbereichen pflegen und erweitern fortlaufend
Partnerschaften mit führenden Universitäten und technischen
Hochschulen. Dies geschieht durch Einstellung vonDiplomanden, Postgraduates und Doktoranden und durch
Forschungsaufträge.

Durchführung und Best Practices
Der strategische Ansatz bei R & T
Zu den strategischen Verpflichtungen von EADS zählt die
Entwicklung von Kernkompetenzen und -technologien
für Plattform- und auf Plattformen beruhenden
Systemarchitekturen und -integration. Parallel dazu strebt
EADS danach, den Innovationszufluss aufrecht zu erhalten, um
alternde Technologien und Verfahren ersetzen zu können.
Aufbauend auf der Identifizierung und Evaluierung von sowie
der Setzung klarer Prioritäten für entscheidende Technologien
des Konzerns formt EADS eine Technologiestrategie, die
Synergien innerhalb des Konzerns stärkt und darauf abzielt,
die Forschungs- und Technologieanstrengungen von EADS
aufrecht zu erhalten und bei Bedarf zu erhöhen. Jeder
Geschäftsbereich ist für das Vorschlagen seiner eigenen Ziele
verantwortlich und hat die R & T-Mittel aus öffentlicher und
privater Hand sicher zu stellen.
Die Forschungs- und Technologiestrategie (R & T-Strategie) von
EADS wird getragen durch:

tt Werte für die Aktionäre: ein striktes und erstklassiges
R & T-Portfolio, das eine reibungslose Einführung
neuer Technologien für künftige Produkte und gute
Investitionserträge gewährleistet;
tt Kundenzufriedenheit: hochwertige Lösungen, die dentechnologischen, Leistungs- und Sicherheitsanforderungensowie dem konkurrenzseitigen Kostendruck der Zukunft
gerecht werden;
tt Upstream-Beiträge für die erfolgreiche zeitgerechte undqualitativ sowie preislich entsprechende Einführung neuer
Produkte und Abläufe;tt führende Stellung bezüglich der Technologie für das
Wachstum des Treibstoffgeschäfts; undtt gesellschaftliche Verantwortung: R & T-Lösungen, diezu den Mobilitäts-, Umweltschutz-, Sicherheits- undSchutzanforderungen beitragen.

R & T-Produktion und Management
Die R & T-Aktivitäten von EADS umfassen ein breites
Spektrum an Technologiebereichen. Sie konzentrieren sich auf

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Verzeichnisverschiedene Ebenen der Wertkette und sind entsprechend
den Zeitvorgaben kurzfristiger/zweckgebundener Programme,
mittelfristiger/fakultativer Programme und langfristiger/hoch
entwickelter Konzepte zur Einführung neuer Technologien in
die Produkte und Herstellungspipeline des Unternehmens
strukturiert:

R & T für hoch entwickelte Konzepte – Integrierte
Vorführmodelle/technische und BetriebsstudienIn Übereinstimmung mit der R & T-Strategie arbeiten
alle Geschäftsbereiche von EADS an der Entwicklung
neuer Produktkonzepte zur Maximierung des künftigen
Geschäftspotenzials. Diese Konzepte untersuchen undgenerieren neue Ideen, wobei es manchmal gelingt, dieGrenzen des heute technisch Möglichen zu verschieben.
Das Portfolio konzentriert sich derzeit auf folgende vierWachstumsachsen: Mobilität (z. B. Luftverkehrsmanagement),
Umweltschutz (z. B. Energielösungen, optimierte Plattformen),
Verteidigung und Sicherheit (z. B. Erkennen verbotenerMaterialien und Kommunikationsschutz für Flugzeuge)
und Dienstleistungen.

EADS-Unternehmensstiftung für Forschung
Die im Jahr 2004 eingerichtete EADS-Forschungsstiftung
verfolgt das Ziel, Beziehungen zwischen den Forschungsgemeinden der öffentlichen Hand und der industriellen undtechnischen Luft- und Raumfahrtgemeinde zu fördern.
Die EADS-Unternehmensstiftung für Forschung ist
als Gründer oder Spendengeber auch an anderen
Stiftungen und Verbänden von öffentlichem Interesse
beteiligt. In den vergangenen fünf Jahren ist die EADSForschungsstiftung als Sponsor für 75 Forschungsprogramme
aufgetreten, hat sechs Lehrstühle für Forschung undLehre eingerichtet und 69 Forschern eine Ehrung
verliehen. Die EADS-Forschungsstiftung unterstützt zehn
Upstream Pionierforschungsprojekte, die von öffentlichen
Forschungsorganisationen geleitet werden.
Eines der Ziele der EADS-Forschungsstiftung ist der
Aufbau von engen Beziehungen zwischen der öffentlichen
Forschungsgemeinschaft und dem Bildungssektor. Um dieses
Ziel zu erreichen, verleiht die Stiftung alljährlich Auszeichnungenfür besondere Leistungen von Wissenschaftlern in derForschung, die bei ihrer Forschungsarbeit in Zusammenarbeit
mit der Industrie einen Meilenstein erreichen. Sechs „Best
Thesis Awards“ (Preise für beste Diplomarbeiten) werden
jährlich in den Bereichen Mathematik, Ingenieur- undGeowissenschaften, Physik, Informationstechnologien undinterdisziplinären Fächern verliehen.
Die EADS-Forschungsstiftung unterstützt andere
Organisationen, die gemeinsame Zielsetzungen verfolgen,namentlich: die französische Stiftung für Luftfahrt- undRaumfahrtforschung, das Institut für Höhere Wissenschaftliche

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Studien (IHES), das sich der Spitzenforschung in derMathematik und der theoretischen Physik widmet, und die
C. Génial Stiftung, welche die Verbreitung wissenschaftlicher
und technischer Beiträge, besonders unter jungen Leuten,
fördert. Über diesen letzten Beitrag unterstützt die EADSForschungsstiftung auch die Initiative „Wissenschaft in
Schulen“. Diese zielt auf ein neues Image wissenschaftlicher
Fächer in Mittelschulen, höheren Schulung und Kursen derStiftung ab.

Bauhaus Luftfahrt (eine „Denkfabrik“
der Luftfahrtforschung)
EADS und die Regierung des Landes Bayern habensich mit zwei anderen deutschen Luftfahrtunternehmen
mit dem Ziel zusammengetan, die Bauhaus Luftfahrt zu
gründen, eine Denkfabrik für kreative und interdisziplinäre
Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet der Luftfahrt. Mit
der Bauhaus Luftfahrt wird es EADS möglich sein, neuebahnbrechende Forschungen auf dem Gebiet der Luftfahrt
durch die Übernahme eines innovativen Ansatzes für
zukunftsorientierte, visionäre Lösungen umzusetzen.

Kompetenzmanagement
Im Jahr 2005 implementierte EADS eine Expertenrichtlinie, um
Mitarbeiter zu finden und zu unterstützen, die über die seitens
des Konzerns gewünschten speziellen technischen Fähigkeiten
verfügen. Die Experten sind der Eckstein der EADS-Strategie
zur Festigung ihres technologischen Führungsanspruchs.
Es gibt etwa 1.150 Fachkräfte, Experten aus denGeschäftsbereichen der EADS in leitenden und führenden
Positionen, die alle technischen Bereiche abdeckenund zu
folgenden Punkten beitragen:tt Unterstützung der Kunden mit komplexer Problemlösung;tt Implementierung von Innovationen bei neuen Produkten undDienstleistungen;tt Steigerung und Austausch von technischem Fachwissen;undtt Schutz des geistigen Eigentums.

Anerkennung von qualifizierten Mitarbeitern als
strategisches Humankapital
Die EADS Hall of Fame wurde vom CTO zusammen mit
dem Leiter der Personalabteilung mit dem Ziel ins Leben
gerufen, intern bei EADS zur Innovation anzuregen, Best
Practices auszutauschen, geistiges Eigentum zu fördern undden Mitarbeitern von EADS Gelegenheit zu bieten, auf die
Mitarbeiter stolz zu sein und die Mitarbeiter zu kennen, denen
aufgrund ihrer herausragenden Beiträge zum Unternehmen eine
Ehrung zuteil wird.
2007 und 2009 hielt EADS Veranstaltungen für die Hallof Fame ab, bei denen Mitarbeitern aus dem gesamten
Konzern Preise verliehen wurden. Die Preise wurden in vier
Kategorien vergeben: die besten Erfinder – Personen, die
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neue technologische Erfindungen entwickeln und patentieren;
die besten Innovatoren – Personen, die während der letzten
zwei Jahre innovative Projekte implementierten, die zu einer
wesentlichen Ertragssteigerung oder einem wesentlichen
Wettbewerbsvorteil führten; die Facharbeiter – Personen mit
hervorragenden Fähigkeiten, die dem Unternehmen einen
wertvollen Wettbewerbsvorteil bringen und ein „Sonderpreis“
für ein Team, um die besten Verbesserungsinitiativen zu
honorieren, die Einsparungen bringen, zeitgerechte Lieferungengewährleisten oder zu einer Qualitätsverbesserung führen
(im Jahr 2007 und 2009: das „Beste Team in der schlanken
Fertigung“).

FÖRDERUNG UND SCHUTZ VON INNOVATIONEN:GEISTIGES EIGENTUM
Geistiges Eigentum (Intellectual Property, „IP“), wie Patente,
Marken, Copyrights und Know-how, spielen bei der Herstellung
und dem Schutz der EADS-Technologien und Produkte eine
wichtige Rolle. Durch die Nutzung dieser Rechte an geistigem
Eigentum ist EADS in der Lage, ihre Wettbewerbsposition auf
dem Markt aufrechtzuerhalten und ihre Produkte ungehindert
herzustellen und zu verkaufen. EADS verfolgt eine Politik, durch
die sie ihr kommerziell wichtiges geistiges Eigentum etablieren,
schützen, erhalten und verteidigen kann. Die Rechte an diesem
geistigen Eigentum werden auf angemessene Weise genutzt.

Organisation
Das General-Management des IP bei EADS obliegt einem
IP-Council, das vom EADS Chief IP Counsel geleitet
wird. Führungskräfte, die für IP in den Hauptabteilungenverantwortlich sind, sitzen in diesem Ausschuss.
Jeder Geschäftsbereich des Konzerns verfügt übergeschäftsspezifische IP, die von diesem Bereich entwickelt
wurde. In den Bereichen, in denen geistiges Eigentum vonallgemeinem Interesse innerhalb des Konzerns ist, kann derGeschäftsbereich, der dieses geistige Eigentum entwickelt hat,eine Lizenz vergeben, durch die eine anderweitige Verwendung
anderenorts genehmigt wird (dabei sind, falls erforderlich,
die Interessen der übrigen Aktionäre zu berücksichtigen).
EADS selbst besitzt ebenfalls geistiges Eigentum oder hat
entsprechende Lizenzverträge mit ihren Geschäftsbereichen
abgeschlossen. EADS zentralisiert und koordiniert das IPPortfolio des Konzerns, verwaltet das IP zusammen mit
den Geschäftsbereichen und fördert die Lizenzvergabe vongemeinsamem IP unter den Bereichen. EADS kontrolliert den
Schutz von IP, das in den strategischen Ländern erstellt wurde.

Performance und Best Practices
Um den Mehrwert des Konzerns zu steigern, fördert das
CTO-Team von EADS die gemeinsame Nutzung von Wissen
der einzelnen Geschäftseinheiten und aller Ressourcen,
Kenntnisse und Forschungsmittel sowie der zur Verfügung
stehenden finanziellen Mittel innerhalb des Konzerns, jedoch
unter Wahrung bestehender vertraglicher und rechtlicher

1Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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Regelwerke. So müssen beispielsweise alle zwischen denGeschäftseinheiten des Konzerns geschlossenen Verträge, die
die gemeinsame Nutzung von R & T betreffen, Bestimmungenenthalten, die die Weitergabe von Wissen erlauben(EADS-R & T-Netzwerkregeln).
Im Jahr 2010 bestand das EADS-IP-Portfolio aus etwa
9.000 Erfindungen (ca. 8.000 im Jahr 2009), die durch über

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Verzeichnis

29.000 Patente auf der ganzen Welt geschützt sind. Der
Zuwachs bei den im Jahr 2010 eingereichten Patenten ist ein
guter Indikator für die größere Dynamik im Bereich R & T und
Produktentwicklung. 2010 wurden 1.006 Patente angemeldet.
Für den internationalen Patentschutz stützt sich EADS auf das
Patentkooperationsabkommen, das ein vereinfachtes Systemfür internationale Patentanmeldungen vorsieht.
2010

2009

2008

Von EADS angemeldete neue Erfindungen (einige davon sind durch mehrere
Patente geschützt)

1.006

1.073

1.088

EADS-Patentportfolio (am Jahresende)

32.18829.12325.665

EADS startete im Jahr 2009 eine Initiative zur Lizenzvergabe fürTechnologie. EADS Technology Licensing ermöglicht den Zugriff
auf ein breites Spektrum von Technologien, die zur Verfügung
stehen, um externe Unternehmen bei der Entwicklung neuer
Produkte, Verbesserung der Produktionsverfahren und beim

Erweitern ihrer Marktchancen zu unterstützen. Mit EADSTechnology Licensing sollen durch die Auswertung desumfangreichen Patentbestandes von EADS und dem damit
verbundenen Knowhow Erträge generiert werden.

1.1.11 Umweltschutz
Umweltschutz ist allgemein von vorrangiger Bedeutung
und erfordert von Bürgern, Regierungen und der Industrie
Engagement und verantwortungsbewusstes Handeln.
Dabei müssen diese oft Hand in Hand zusammenarbeiten.
Wirksamer Umweltschutz ist daher eine zentrale Zielsetzung
der strategischen Road-Map von EADS, „Vision 2020“, die
auf maximale Nutzleistung der Produkte und Dienstleistungenvon EADS für Kunden und andere Interessengruppen
abzielt, während gleichzeitig die Auswirkung der Herstellung
und des Betriebs dieser Produkte auf die Umwelt während
ihrer gesamten Lebensdauer auf ein Minimum reduziert
wird. Die Implementierung weiterer innovativer undumwelteffiziente Technologien und Verfahren spielen für den
Nachhaltigkeitsfaktor des Konzerns eine wesentliche Rolle,
wobei Produkte attraktiver und wettbewerbsfähiger werden undsomit Wachstum, sichere Beschäftigung und Schaffung vonMehrwert aus Sicht der Interessengruppen fördern.
EADS bemüht sich um wirksamen Umweltschutz durch(i) Nutzung von „grünen“ Geschäftsfeldern, (ii) Bemühungenzum Abmildern der Umweltauswirkungen der Aktivitäten
und Produkte des Unternehmens während der gesamten
Lebensdauer und (iii) durch die Entwicklung bahnbrechenderTechnologien, Produkte und Dienstleistungen.

Organisation
Jeder Geschäftsbereich, jede Unternehmenseinheit und jeder
Funktionsbereich ist zwar voll und ganz für die Umsetzung
der Umweltauflagen von EADS für einen wirksamen
Umweltschutz verantwortlich, das Umweltnetzwerk der EADS

gewährleistet jedoch die Übereinstimmung der verschiedenen
konzernweiten Initiativen. Das Umweltnetzwerk der EADS
setzt sich aus Vertretern der Hauptgeschäftsbereiche unterder Leitung des EADS Corporate Secretary zusammen undwidmet sich der Aufgabe, eine fortwährende Verbesserung
der Umweltschutzleistungen der EADS, durchgängige
Anwendung der Best Practices und eine Überwachung von
Risiken und Chancen zu erreichen sowie Änderungen deraufsichtsbehördlichen Vorschriften vorzugreifen.
Für besondere Themenkreise wurden Unterarbeitsgruppen
in Gebieten wie u.a. Klimawandel/Energie,
Umweltberichterstattung, „REACH“ und gefährliche Substanzen,
Umwelt-Design/Lebenszykluspraktiken eingerichtet. Die
Unternehmensziele werden regelmäßig auf unterschiedlichen
Ebenen anhand einer Reihe von Indikatoren und mit
modernen Hilfsmitteln und Verfahren zur Berichterstattung, diederzeit implementiert werden, im Kontext des betrieblichen
Environmental Management Systems („EMS“) überprüft.
EADS ist bestrebt, gemeinsame Initiativen mit der Wirtschaft
zu entwickeln, um die Umweltperformance der Luftfahrt- undVerteidigungsindustrie insgesamt auf möglichst effiziente,konsistente und wirtschaftliche Weise zu verbessern.
EADS beteiligt sich an verschiedenen europäischen undinternationalen Umweltschutzarbeitsgruppen bzw. ist bei diesen
führend wie u.a. bei:tt ICCAIA (International Coordinating Council of Aerospace
Industries Associations) — Aircraft Noise & Engine Emissions
Environment Committee: Airbus stellt den stellvertretenden
Vorsitzenden);
EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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tt ASD und ADS (Vorsitz bei der Arbeitsgruppe Reach);

UMWELTMANAGEMENT ISO 14001/EMAS

tt Vorsitz bei Gifas (Ausschuss für Umweltschutz undnachhaltige Entwicklung).

EADS fördert nicht nur die Umwelt-Zertifizierung ihrer Betriebe,
sondern auch die Entwicklung einer Orientierung am gesamten
Lebenszyklus ihrer Produkte und Dienstleistungen, da diesnach wie vor der kostenwirksamste und praktischste Ansatz
für eine effiziente Senkung der Umweltbelastung ist. An allen
EADS-Fertigungsstandorten wurden stufenweise stabile
zertifizierte Umweltmanagementsysteme (EMS) implementiert,
wobei das Ziel darin besteht, alle EADS-Standorte abzudecken
und ein einzelnes Firmenzertifikat ISO 14001 zu erhalten. Mit
Stand vom 31. Dezember 2010 wurden 90 Standorte, die rund
90 Prozent der Gesamtkapazität von EADS ausmachen, im
Einklang mit einem zertifizierten ISO 14001 (bzw. registrierten
EMAS) EMS betrieben.

EADS beteiligt sich auch an den Umweltschutzarbeitsgruppen
inländischer Industrieorganisationen wie u.a. der Gifas inFrankreich, TEDAE in Spanien, BDLI in Deutschland und ADS in
Großbritannien. Mit der AIA (Aerospace Industries Associationof Americas) und der SAE wurde auch eine Zusammenarbeit
zur Erstellung angemessener Standards begonnen, um bei
der Lieferkette die Einhaltung der REACH Bestimmungen (derEU Bestimmungen über die Herstellung und Verwendungchemischer Substanzen) und anderer zukünftiger Auflagen zu
fördern.

DER EADS-UMWELTFAHRPLAN ZUR
UMWELTEFFIZIENZ

2010 wurden bei der Einhaltung von ISO 14001 und derErneuerung der Zertifizierung weitere Fortschritte erzielt:

EADS verfolgt das Ziel, ein umwelteffizientes Unternehmen
zu werden. Um dieses Anliegen mit einer effizienten Reihe
konkreter Projekte und Maßnahmen umzusetzen, wurde ein
Umweltfahrplan des Unternehmens festgelegt. Dieser Plan
wird in jedem Unternehmensbereich festgelegt und sieht einen
Katalog allgemeiner Richtlinien und Fristen für nachdrückliches
Management und betriebliche und produktorientierte
Leistungsziele vor, die bis 2020 erreicht werden müssen, wie
u.a.:tt Airbus konnte ihre Zertifizierung erfolgreich erneuern, die sichauf alle Aktivitäten während des gesamten Lebenszyklus derhergestellten Produkte erstreckt. Der Geltungsbereich wurde
auf die A320-Endmontagelinie in Tianjin ausgeweitet;

Umweltmanagementziele
tt Vollständige Abdeckung von EADS durch das Zertifikat
ISO 14001 mit Lebensdauerorientierung und einem
einheitlichen Firmenzertifikat;
tt Integration der Umwelteffizienz in die Entwicklung von neuen
Produkten und Technologien sowie in der Lieferkette.

Betriebliche Leistungsziele (wobei 2006 als
Vergleichsgröße dient)tt 80 Prozent Reduktion des Wasserabflusses;
tt 50 Prozent Reduktion von Abfallstoffen, Wasserverbrauch,CO2- und Emissionen flüchtiger organischer Verbindungen(„VOC“);
tt 30 Prozent Reduktion des Energieverbrauchs;
tt 20 Prozent Energie aus erneuerbaren Energiequellen;
tt Verfolgen der ACARE (Advisory Council for Aeronautics
Research in Europe) Forschungsziele in der Luftfahrt sowie
der verschiedenen für andere Produkte definierten Ziele; und
tt Entwicklung wirksamer Umweltschutzlösungen für Hauptund dazugehörige Nebenkundensegmente, welche für das
Unternehmen nachhaltig Mehrwert schaffen.

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

tt Astrium Space Transportation erhielt eine globale
ISO 14001-Zertifizierun, die ein Ökokonzept für die
Aktivitäten von Astrium Space Transportation in Frankreich
umfasst;tt Eurocopter erneuerte die Zertifizierung für ihre Standorte
in Deutschland und Spanien (mit Abschluss in Frankreich
im Jahr 2011), während gleichzeitig die Zertifizierung vonTochtergesellschaften (Australian Aerospace, Helibras,
EC UK) vorgenommen wird;
tt Weitere Maßnahmen erstrecken sich u.a. auf EADS
Sogerma (drei Standorte erhielten im März 2010 die
Zertifizierung), EADS Cassidian UK und ATR (LebenzyklusZertifizierung ist für 2011 vorgesehen).
Die verschiedenen Resultate werden mit den Vorgaben
verglichen, wobei eine Reihe sorgfältig ausgewählter
Indikatoren ausgewählt werden. Die Kontinuität und
Zuverlässigkeit dieser Berichterstattungsverfahren werden
durch Verfahren und Richtlinien des Konzerns aus den GRIVorschriften gewährleistet und gehen mit einem modernen
Umweltmanagementinformationssystem (ENABLON) einher,
das weltweit bei EADS Anwendung finden soll.

KLIMAWANDEL UND ENERGIEBEZOGENE FRAGEN
Klimawandel und energiebezogene Fragen gehören
anerkanntermaßen zu den wichtigsten Umweltproblemen,
die es zu bewältigen gilt. Daher hat EADS eine Klimawandelund Energieinitiative gestartet. Mit dieser Initiative, die ein
breites Spektrum an zusätzlichem Expertenwissen aus
allen Geschäftsbereichen von EADS heranzieht, erhält

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

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EADS eine zuverlässige und detaillierte Einschätzung derHerausforderungen und Möglichkeiten für EADS mit Bezug auf
eine „kohlenstoffreduzierte Wirtschaft“ sowohl hinsichtlich der
Produkte als auch der Fertigungsanlagen.

Flugzeuggeschäft: ein Hauptschwerpunkt
Die Auswirkungen des Klimawandels im Zusammenhang mit
Flugzeugen treten vor allem während des Betriebs ein, wobei
die CO2-Emissionen proportional zum Treibstoffverbrauch sind(was auch die enge Korrelation zwischen Umweltperformance
und Betriebsleistung aufzeigt). EADS ist daher indirekt aber inwesentlichem Ausmaß mit den Umweltproblemen konfrontiert,
denen Fluggesellschaften direkt ausgesetzt sind.
Laut Angaben des IPCC (Intergovernmental Panel on Climate
Change) verursacht der Flugverkehr derzeit 2 Prozent dergesamten CO2-Emissionen weltweit, die auf menschliche
Aktivitäten zurückzuführen sind). Der Konzern wendet
dementsprechend alle erforderlichen fachlichen Ressourcen auf
und steigert seine Forschungs- und Entwicklungsbemühungenfür den Entwurf, die Entwicklung und Herstellung dersaubersten und grünsten Technologien und Produkte mit
dem geringsten Energiebedarf erheblich. Dazu gehört auchdie Unterstützung des ICAO bei der Entwicklung eines CO2-Messgerätes für Verkehrsflugzeuge, dessen Einführung ab2013 vorgesehen ist.
Im Bereich Forschung und Technologie nimmt die
EADS an wichtigen internationalen und europäischen
Technologieprojekten, die sich mit Angelegenheiten rund um
den Klimawandel beschäftigen, teil oder leitet diese:tt MOZAIC, COMET, IAGOS und QUANTIFY zur Überwachungvon Gas und Wasserdampf in der oberen Troposphäre,um besseren Einblick in die Zusammensetzung der Luft,
Meteorologie und das Phänomen des Klimawandels
zu gewinnen und nach Strategien zur Abmilderung derAuswirkungen des Flugverkehrs auf den Klimawandel zu
suchen;tt CORINE, ein mit EU-Mitteln finanziertes Projekt, befasst
sich schwerpunktmäßig mit der gemeinschaftlichen
Entwicklung eines Umwelt-Designtools für Klein- undmittelständische Unternehmen (alle Auftragnehmer der
Hubschrauberbranche), das bei Flugzeug- und anderen
Teilen verwendet werden soll;tt die Joint-Technology-Initiative („JTI“) der EU, „Clean
Sky“. Die JTI Clean Sky ist das größte jemals mit derEuropäischen Kommission eingerichtete Forschungsprojekt
und wird über einen Zeitraum von sieben Jahren laufen. Das
Gesamtbudget für das Projekt beläuft sich auf 1,6 Milliarden
Euro (die Finanzierung erfolgt zur Hälfte durch die
Europäische Kommission und zur Hälfte durch die Industrie).
Durch die Unterstützung der „Clean Sky“-Ziele des ACARE(Rat für Luft- und Raumfahrtforschung in Europa) soll der
Einfluss des Luftverkehrs auf die Umwelt radikal verbessert

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Verzeichnis

werden, indem innovative Technologien und Lösungenbereitgestellt werden, die schrittweise Reduktionen von
Lärm (50 prozentige Reduktion des wahrgenommenen
Lärms), Schadstoffen (50 prozentige Reduktion von CO2 und
80 prozentige Reduktion von NOx) und Treibstoffverbrauch
der nächsten Flugzeuggeneration bis 2020 gestatten.
Die Initiative umfasst auch Forschungen zum
Lebenszyklusdesign von grünen Produkten einschließlich
Herstellung, Wartung und Entsorgung.
Während Airbus, Eurocopter und EADS CASA jeweils füreinen speziellen integrierten Technologie-Demonstrator(bzw. „Smart Fixed-Wing“-Flugzeug, grüner Drehflügler
und grünes Regionalflugzeug) die Co-Leitung innehaben,beteiligen sich EADS Innovation Works und ATR in Form vonBeteiligungsunternehmen. Zu den anderen, der Senkung
des CO2-Ausstoßes gewidmeten Initiativen, an denen sich
EADS beteiligt, zählt auch das SESAR-Programm (Single
European Sky ATM Research), dessen Ziel es ist, das EULuftverkehrsmanagement durch die Implementierung deseinheitlichen europäischen Luftraums zu verbessern. Mögliche
Risiken für die Geschäfte von EADS im Zusammenhang mit
dem Klimawandel sind durch die wahrscheinlich zunehmende
Knappheit fossiler Brennstoffe gegeben, dem daraus
resultierenden Druck auf Energiekosten zusammen mit den
geplanten Bauvorhaben für neue Infrastruktur und dem inden kommenden Jahren zunehmenden Luftverkehr. Die
vor Kurzem erfolgte Einbeziehung der Luftfahrt in das EUEmissionshandelssystems (EU-Direktive 2008/101) schafft
zusätzliche Probleme, auf die derzeit in enger Zusammenarbeit
mit den Interessengruppen des Flugtransportsektors
eingegangen wird.
Bei Airbus werden in Kooperation mit wesentlichen
externen Partnerschaften große Forschungsanstrengungenunternommen, um den fossilen Treibstoffen
umweltfreundlichere Alternativen entgegenzusetzen. Es
wurde ein Beratungsausschuss zu alternativen Treibstoffen
eingeführt, der alle notwendigen internen Interessengruppen
zusammenfasst. Airbus und Eurocopter haben mit
Universitäten, den derzeit bestehenden Treibstoffgesellschaftensowie Start-up Unternehmen und Zertifizierungsbehörden
zusammen gearbeitet, um sogenannte „Drop-in“ Biotreibstoffe
zu entwickeln und deren Verfügbarkeit für den kommerziellen
Flugverkehr zu gewährleisten. Für „Drop-in“-Treibstoffe mussweder das Flugzeugsystem geändert noch eine besondere
Infrastruktur geschaffen werden. Vor Kurzem haben sich Airbus,
Qatar Airways, Qatar Science & Technology Park (QSTP)und Qatar Petroleum (QP) zur Vornahme einer technischen
und wirtschaftlichen Analyse der Entwicklung, Produktion
und Lieferung von Biotreibstoff aus nachwachsenden
Rohstoffquellen zusammengeschlossen.
Als Mitglied der Flugzeugindustrie vertritt Airbus zusammen
mit den anderen Unternehmen der Branche den Standpunkt,dass die Nutzung von Biotreibstoffen aus nachwachsenden

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

Rohstoffquellen der Flugzeugindustrie vorbehalten seinsollte. Im Gegensatz zu anderen Branchen bieten sichder Flugverkehrsbranche, trotz der bereits dank kürzlich
eingeführter Programme wie zum Beispiel Airbus A380
erreichten erheblichen Reduktion des Treibstoffverbrauchs,
keine anderen effizienten Alternativen für eine nachhaltige
Senkung ihrer Kohlenstoffemission. Airbus befasst sich derzeit
damit, Landwirte, Ölraffinerien und Fluggesellschaften an einen
Tisch zu bringen, um einen Durchbruch bei der kommerziellen
Produktion von Biotreibstoffen aus nachwachsenden
Rohstoffquellen weltweit und insbesondere in Brasilien zu
erreichen. Airbus unterstützt auch Projekte im Zusammenhang
mit dem Lebenszyklus und nachwachsenden Rohstoffen, um
dafür zu sorgen, dass alle Lösungen für eine Reduzierung desCO2-Ausstoßes sich auf „sozialer“ Ebene positiv auswirken
und nicht mit lokalen Ressourcen wie Land, Nahrungsmitteln
oder Wasser in Wettstreit treten. TAM Airlines und Airbus
gehörten zu den Ersten, die beim Einsatz in Lateinamerika
auf Biotreibstoff aus Jatrophapflanzen zurückgegriffen haben.
Verschiedene Studien haben belegt, dass Biotreibstoff auf
Jatropha-Basis den CO2-Ausstoß von Flugzeugen um bis zu
80 Prozent senken kann.
Der Flugsektor hat sein Engagement im Rahmen des COP15
erneuert und erwartet, ab dem Jahr 2020 ein CO2-neutrales
Wachstum zu erreichen und arbeitet auch am Erreichen einer
Senkung der CO2-Nettoemission (wobei das Jahr 2005 als
Vergleichsgröße dient) bis zum Jahr 2050. In diesem Bereich
wird mit Nachdruck weiter geforscht: Astrium erforscht derzeit
die Nutzung von Solarenergie durch Satelliten, um deren
Rückkehr zur Erde zu erleichtern. Diese Studien belegen alledas Engagement von EADS für eine mehr umwelteffiziente
und kohlenstoffneutrale Luftfahrt bzw. Flugverkehrsbranche
insgesamt.

Energiewirksame Infrastrukturen und
Technologien mit niedrigem CO2-Ausstoß sindein Muss
Um den zunehmenden Anfragen von Interessengruppen nach
Informationen zu Kohlenstoff nachzukommen und in Erwartungstrengerer Vorschriften (wie u.a. Emissionshandelsvorschriften,
Besteuerung und kohlenstoffbezogene Produktangaben)
wurde gemäß den Vorschriften zur Treibhausgasemission(GHG Protocol) eine Kohlenstoffanalyse des Unternehmens
einschließlich Emissionen der Stufe 1 und Stufe 2 vorgenommen.
Auf diese Weise sollen zum einen diverse Risiken erkannt werden
und zum anderen Möglichkeiten für die weitere Reduzierung der
GHG-Emissionen und dazugehörigen Kohlenstoffe ausgelotet
werden. Es werden weitere Tests durchgeführt, um im Rahmen
der GHG-Experimente den in der Lieferkette von EADS (Stufe 3)
enthaltenen Kohlenstoffanteil zu schätzen.
EADS hat ein konzernweites Energieprojekt eingerichtet, um
die Auswirkungen des Energieverbrauchs ihrer Infrastruktur
zu senken und einige erneuerbare Energiequellen wie z. B.

68

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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4

5

Q

Verzeichnis

Solarplatten, Erdwärme oder Kraftwerke einzurichten. Bei
den Plänen zum Bau neuer energieeffizienter Infrastrukturen
und zur erweiterten Nutzung erneuerbarer Energiequellen
wurden im Jahr 2010 Fortschritte verzeichnet: Heizsyteme mit
erneuerbaren Energiequellen werden bei Montagegebäuden
eingebaut (Erdwärme in Getafe, Solarplatten in San Pablo,
Biomassebrenner in Broughton, Photovoltaikzellen und ein
bio-klimatisiertes A350-Gebäude in Toulouse, ein neues ÖkoForm-Gebäude in Hamburg sowie optimierte Tageslichtfenster
in Tianjin). Die Parkplätze in Marignane sollen mit Solarplatten
ausgestattet werden.
Zur Messung von Fortschritten und Leistungen wurde die
Umweltberichterstattung von EADS konzernweit in denvergangenen zwei Jahren erheblich verbessert und wurde im
gesamten Bereich Airbus im Jahr 2010 extern geprüft. Trotz
der Einführung dieser Maßnahmen und hauptsächlich auf
Grund der Zunahme der Geschäftstätigkeit bei Airbus stieg
der Energieverbrauch bei EADS im Jahr 2010 insgesamt im
Vergleich zu 2009 geringfügig an.

ABFALL UND NATÜRLICHE RESSOURCEN
Im gesamten Konzern wurde eine Reihe von Initiativen zur
weiteren Reduzierung oder Eliminierung des entstehenden
Abfalls implementiert. In Anbetracht der erwarteten Knappheit
bei einigen Rohmaterialien und der Volatilität ihrer Preise könnte
eine umgekehrte Lieferkette zunehmend interessant werden.
Trotz der mit den wichtigsten Müllentsorgungsgesellschaften
entwickelten Bemühungen um Recycling und
Wiederverwertungsmöglichkeiten hat die Erzeugung vonAbfallstoffen im Vergleich zu den ISO-Vorgaben erheblich
zugenommen. So wurde das Recycling von gehärteten undungehärteten CFR-Verbundstoffen mit dem Ziel sorgfältig
studiert, Kohlefasern zu separieren und in einigen Luft- undRaumfahrt- oder sekundären industriellen Anwendungen derWiederverwertung zuzuführen; viel versprechende Technologien
wie die Pyrolyse wurden bereits aufgezeigt und führten zu
industriellen Entwicklungen. Airbus hat zur Entwicklung
umweltfreundlicher Demontagepraktiken einen drei-SchritteAnsatz eingeführt. Im Anschluss an Experimente bei dem
Projekt PAMELA (Process for Advanced Management of End ofLife Aircraft – Abläufe für ein fortschrittliches Management am
Ende des Lebenszyklus eines Flugzeugs) wurde festgestellt,
dass gegenüber den derzeit üblichen Demontagepraktiken
wesentliche Verbesserungen erreicht werden können. Die
optimierte Kombination aus fortschrittlichen 3D-Techniken(Dekommissionierung, Demontage und Abbau) ermöglichteine über 80 prozentige Materialrecyclingrate, während
derzeit weniger als 60 Prozent erreicht werden. Mittlerweile
wurde unter Mitwirkung von Partnern eine industrielle
Demontageplattform installiert; die TARMAC-AEROSAVE
Company bietet jetzt für diesen Bereich zum Management am
Ende des Lebenszyklus entsprechende Industriedienste an.

1Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

LUFTVERUNREINIGUNGENDie Reduzierung der Luftverunreinigungen aus Geschäftstätigkeit
und Prozessen sowie während des gesamten Lebenszyklus
zählt seit Jahren zu den Hauptprioritäten. Die derzeit
wesentlichsten Emissionen entstehen im Zusammenhang mit
leichtflüchtigen organischen Komponenten (VOC) sowie auch
im Zusammenhang mit anderen Luftverunreinigungen, die am
Boden von der Infrastruktur oder den Produkten abgegeben
werden. Eine wesentliche Reduktion bei den VOC konnte durch
die Entwicklung und Implementierung einer neuen intelligenten
VOC-Lackiertechnik erzielt werden. In allen Geschäftsbereichen
wurden ambitionierte Programme zum Ersetzen einiger
kritischer Lösungsmittel wie zum Beispiel Trichloroethylen
durchgeführt, und bei der Lackierung werden jetzt generell
weniger VOC freigesetzt.

REACH UND DER UMGANG MIT
GEFAHRENSTOFFEN
Die europäische REACH-Verordnung (Registrierung,
Evaluierung und Autorisierung von Chemikalien) Verordnung(EU Nr. 2007/1906) trat am 1. Juni 2007 in Kraft. Zielsetzung
von REACH sind die Verbesserung und der Schutz dermenschlichen Gesundheit und der Umwelt über eine stärkere
Regulierung der von der Industrie eingesetzten Chemikalien.
Damit werden die vorherigen Bestimmungen der EU zu
Chemikalien ersetzt. REACH führt, über einen Zeitraum von
11 Jahren, eine Reihe neuer Pflichten ein, die das Risikoreduzieren sollen, die die 30.000 am häufigsten verwendeten
Chemikalien verursachen können. Die Verordnung bringt auchden schrittweisen Abzug von einigen der Substanzen, die als
für die Menschen und die Umwelt sehr gefährlich angesehen
werden.
Aufgrund der im Rahmen des Managements der RoHS- undder WEE-Richtlinien gemachten Erfahrungen, und um derGesellschaft insgesamt einen einheitlichen und kosteneffizienten
Compliance-Ansatz bieten zu können und die Lieferkette zu
unterstützen, wurde eine spezielle Arbeitsgruppe gebildet,
die Bestandteil des Umweltnetzwerks von EADS ist und alle
Geschäftsbereiche von EADS an einen Tisch bringt.
EADS und ihre Geschäftsbereiche schließen sich auf
internationaler Ebene (SAE, ASD, etc.) mit anderen großeninternationalen Luft- und Raumfahrtgesellschaften zusammen,um den Compliance-Ansatz der gesamten Branche weiterzu strukturieren. Nach vorheriger Registrierung wurden2010 weitere intensive Bemühungen unternommen, um dieverschiedenen Registrierungen einzuhalten und möglichen
Unterbrechungen vorzugreifen, die die fehlende oder teilweise
Registrierungen auftreten könnten. Freiwillige ambitionierte
Pläne zur Eliminierung wurden eingeführt, um die kritischsten
Stoffe des Sektors zu identifizieren und zu beseitigen,einschließlich chromfreier, kadmiumfreier, bleifreier Projekteoder Projekte zum Identifizieren von Nanopartikeln oderradioaktiven Stoffen. Damit der Großteil der standardisierten

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Verzeichnis

möglichen Lösungen qualifiziert werden kann, ist der intensive
gegenseitige Austausch zwischen den Geschäftsbereichen,
anderen Unternehmen der Branche und der Lieferkette nötig.
EADS und ihre Geschäftsbereiche bewegen sich einerseits
pro-aktiv in Richtung Eliminierung dieser Substanzen undhaben sich andererseits unter vollständigen Einhaltung desmaßgeblichen regulatorischen Rahmens dazu verpflichtet,
die höchsten erreichbaren Emissionskontrollen anzuwenden.
EADS bemüht sich derzeit, Ansätze mit anderen Branchen(Automobil-, Mechanik- und/oder Fertigungsbranche/
Einzelhändler für Artikel mit komplexer Beschaffenheit)
auszutauschen.

ENTWICKLUNG BAHNBRECHENDERTECHNOLOGIEN UND DIENSTLEISTUNGEN
Das Technologie-Portfolio von EADS, das durch Forschungim Bereich Luftfahrt und Technologie ständig erweitert wird,
findet innerhalb und außerhalb des Core-Geschäfts von EADS
Anwendung und trägt dadurch zu sektorübergreifenden
Innovationen bei. Ein Beispiel für diesen Ansatz bietet
Astrium, das ihre Beobachtungs-, Navigations- undTelekommunikationssatelliten und Dienstleistungen als
zentrale Faktoren für drei Komponentenlösungen für die
Umweltprobleme der Erde positioniert: Überwachung (umEntscheidungsträgern zuverlässige Daten für Entscheidungen zu
liefern), Verringerung (der negativen Auswirkungen menschlicher
Aktivitäten) und Anpassung (an Umweltveränderungen).
Satelliten sind seit Langem als Überwachungsinstrument für
Umweltforscher und Entscheidungsträger anerkannt. Die vonAstrium für die europäische Raunfahrtbehörde bereitgestellten
Observationstechnologien sind im Rahmen des GMESProgramms der EU zu dauerhaften Überwachungsinstrumenten
geworden.
Der Weltraum ist für das Anpassungssegment auch ein
Beobachtungsposten von unschätzbarem Wert bei Krisenfällen
(extreme Wetterbedingungen, Überschwemmungen,
Waldbrände, Erdbeben, etc.), um Rettungsmannschaften
mit Daten zum Terrain und Auffindung von Verletzten zu
unterstützen oder vorbeugend Landkarten von krisenanfälligen
Regionen zu erstellen. Wenn es um Verringerung geht, bietet
Astrium Dienste für die Landwirtschaft, die den Einsatz vonDüngemitteln verringern. Der Einsatz von Navigationshilfen zur
effizienteren Mobilität bietet weitere Anwendungsmöglichkeiten.
2010 wurde der von Astrium gebaute europäische
Eisforschungssatellit CryoSat-2 in die polare Umlaufbahn
gestellt, um spezielle Messungen der Eisdecke in der Arktik undAntarktik einzuholen. Der französisch-spanische Satellit MOS(Soil Moisture and Ocean Salinity Mission), für den Astrium einbahnbrechendes Radiometrikinstrument gebaut hat, wurde
zu Messungen auf globaler Ebene und um ein besseres
Verständnis des Wasserzyklus der Erde und damit letztlich desKlimawandels zu Erlangen, in die Umlaufbahn gebracht. Mit der

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

1

AFD (Agence Française de Développment) wurde ein wichtiger
Vertrag für die Lieferung von Satellitenbeobachtungsdaten
an Länder im Besitz tropischer Wälder unterzeichnet, mit

2

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Verzeichnis

denen diese ihre CO2-Zurückdrängungskapazität für den
Kohlekreditmarkt messen können.

1.1.12 Arbeitnehmer
Zum 31. Dezember 2010 belief sich der Personalbestandvon EADS auf 121.691 Arbeitnehmer (im Vergleichzu 119.506 Arbeitnehmern im Jahr 2009 und
118.349 Arbeitnehmern im Jahr 2008), 96,6 Prozent
davon sind Vollzeitangestellte. Je nach Land und
Unternehmenshierarchie liegt die durchschnittliche Arbeitszeit
bei 35 bis 40 Stunden pro Woche.
2010 kamen weltweit 5.047 Mitarbeiter zu EADS (im Vergleichzu 5.663 im Jahr 2009 und 7.081 im Jahr 2008). Gleichzeitig
schieden 3.213 Mitarbeiter bei EADS aus (im Vergleich zu
3.308 im Jahr 2009 und 5.078 im Jahr 2008).
Arbeitnehmer nach Geschäftsbereich

Insgesamt arbeiten 94,1 Prozent aller EADS-Beschäftigten in
Europa an mehr als 100 Standorten.

MITARBEITERZAHLEN NACH GESCHÄFTSBEREICH
UND REGION
Die folgende Tabelle vermittelt eine Aufschlüsselung der EADSArbeitnehmer nach Geschäftsbereich und Region, einschließlich
der Prozentangaben für Teilzeitbeschäftigte. Mitarbeiter vonGesellschaften, die nach der Verhältnismethode bilanziert
werden (wie z. B. ATR, MBDA), sind auf entsprechender
proportionalen Grundlage in den Tabellen enthalten.
31. Dezember 2010

31. Dezember 200931. Dezember 200862.75161.98753.906

-

-

4.910

Eurocopter

16.76016.31615.667

Astrium

15.34014.62413.674

Cassidian

21.18121.09322.787

Zentrale und sonstige Geschäftsbereiche

5.659

5.486

7.405

121.691119.506

118.349

Airbus*Ehemaliger Bereich MTAEADS gesamt*

Die Zahlen für 2010 und 2009 beziehen Airbus Military nach der Integration des ehemaligen Bereichs MTA in Airbus mit ein. Die Zahlen für 2008 wurden nicht
angepasst.

Arbeitnehmer nach Region

31. Dezember 2010

31. Dezember 200931. Dezember 2008

Frankreich

45.58044.76044.380Deutschland

43.96643.81442.987

Spanien

10.49810.46910.104

Vereinigtes Königreich

12.81312.73313.826

Italien

487

483

455

Vereinigte Staaten

2.692

2.512

2.555

Sonstiges

5.655

4.735

4.042

121.691119.506

118.349

31. Dezember 2010

31. Dezember 200931. Dezember 2008

Frankreich

4,1%

4,1%

3,9%

Deutschland

3,7%

3,4%

3,7%

Spanien

0,7%

1,0%

0,9%

Vereinigtes Königreich

2,1%

2,0%

1,8%

Vereinigte Staaten

0,7%

1,3%

0,1%

EADS gesamt% Teilzeitbeschäftigte

Sonstiges

2,8%

3,0%

3,2%

EADS gesamt

3,4%

3,3%

3,3%

70

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.2 Jüngste Entwicklungen

1

2

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1

Verzeichnis

1.1.13 Aufnahme durch Verweis
Die englischsprachigen Versionen der folgenden Dokumente
gelten als in das Registrierungsdokument aufgenommen undbilden einen Bestandteil desselben:

tt „Teil 1.1 Darstellung des EADS-Konzerns“ des in englischer
Sprache am 22. April 2009 bei AMF eingereichten und von
AMF genehmigten Registrierungsdokuments;
tt „Teil 1.1 Darstellung des EADS-Konzerns“ des in englischer
Sprache am 21. April 2010 bei AMF eingereichten und von
AMF genehmigten Registrierungsdokuments;
tt der Konzernabschluss (IFRS) für das zum 31. Dezember
2008 endende Geschäftsjahr, zusammen mit den
dazugehörigen Anmerkungen, Anhängen und Prüfberichten,
wie dem in Englisch bei der AFM eingereichten und am
22. April 2009 gebilligten sowie bei der Handelskammer in
Den Haag eingereichten Registrierungsdokument beigefügt;
tt der Konzernabschluss (IFRS) für das zum 31. Dezember
2009 endende Geschäftsjahr, zusammen mit den
dazugehörigen Anmerkungen, Anhängen und Prüfberichten,

1
wie dem in Englisch bei der AFM eingereichten und am
21. April 2010 gebilligten sowie bei der Handelskammer in
Den Haag eingereichten Registrierungsdokument beigefügt;
undtt der Konzernabschluss (IFRS) für das zum 31. Dezember
2010 endende Geschäftsjahr, zusammen mit den
entsprechenden Vermerken, Anhängen und Prüfberichten(wie diesem Registrierungsdokument angefügt).
Kopien der oben genannten Dokumente sind kostenfrei auf
Anfrage in englischer, französischer, deutscher und spanischer
Sprache am eingetragenen Sitz des Unternehmens und überwww.eads.com erhältlich.
Kopien der oben genannten Registrierungsdokumente sind in
englischer Sprache auf der Website der AFM über www.‌afm.‌nl
erhältlich. Die oben genannten Abschlüsse können auch inenglischer Sprache bei der Handelskammer in Den Haageingesehen werden.

1.2 Jüngste Entwicklungen
A400M-Vertragsanpassung mit Kundennationen abgeschlossen
Am 7. April 2011 gab EADS bekannt, dass die A400MVertragsanpassung mit der OCCAR und den sieben
Erstkundennationen unterzeichnet worden ist. Mit dem
angepassten Vertrag werden nun die Änderungen umgesetzt,
auf die sich die Kundennationen mit EADS und Airbus Military
in der am 5. März 2010 unterzeichneten Grundsatzeinigung
verständigt hatten.

Mit vier im Einsatz befindlichen Flugzeugen hat A400M bereitsüber 1.400 Testflugstunden und im April 2011 fast 450 Flüge
absolviert, während ein fünftes Flugzeug in die endgültige
Testphase vor dem geplanten Erstflug im Frühherbst gestartet
ist.

Übernahme der Vector Aerospace Corporation durch Eurocopter
Am 28. März 2011 kündigten Eurocopter Holding, eine
Tochtergesellschaft der EADS, und Vector Aerospace
Corporation, ein kanadisches Unternehmen mit
Börsennotierung an der Toronto Stock Exchange („TSX“),den Abschluss eines Support-Vertrages an, in dessen
Rahmen Eurocopter Holding alle ausgegebenen und im

Umlauf befindlichen Stammaktien von Vector Aerospacedurch ein Übernahmeangebot gegen einen Barbetrag von
13 kanadischen Dollar je Stammaktie (das „Angebot“)
erwerben wird. Bei dem Angebot wird das Eigenkapital der
Vector Aerospace mit rund 625 Millionen kanadischen Dollar
bewertet.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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1

Informationen über die Aktivitäten von EADS
1.2 Jüngste Entwicklungen1

Vector Aerospace, ein führender Anbieter von Multi-PlattformHubschrauberwartungs, -Reparatur- und Überholungsdiensten(MRO) sowie von Motorreparatur- und Überholungsdiensten
für Dreh- und Starrflügler, wird damit der unabhängige MultiPlattform MRO-Dienstleistungsanbieter von Eurocopter
Holding. Vector Aerospace beschäftigt rund 2.500 Mitarbeiter
mit Hauptniederlassungen in Kanada und Großbritannien undverfügt über eine wichtige Präsenz in den USA und Südafrika.

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Q

Verzeichnis

Vector Aerospace wird ihre weltbekannte Marke beibehalten
und weiter ausbauen.
Der Abschluss des Angebots unterliegt den üblichen
Bedingungen, einschließlich, ohne darauf beschränkt zu sein,
dass ein Minimum von 66 Prozent der Stammaktien von Vector
Aerospace für das Angebot vorgelegt werden muss sowie das
Erhalten der aufsichtsbehördlichen Genehmigungen.

Das US-Tanker-Programm
Am 4. März 2011 gab EADS North America bekannt, dasssie keinen Einspruch gegen die Auswahl des von Boeing
unterbreiteten Angebots bei der Ausschreibung um den Ersatz
der älteren Flotte der KC-135-Tanker zur Luftbetankung durch

die US-Luftwaffe erheben werde. Das Unternehmen brachte
gegenüber der Luftwaffe ihre Anerkennung für die Abwicklung
der Ausschreibung unter Wahrung aller Vorschriften zum
Ausdruck, die in der Angebotsanfrage festgelegt worden waren.

Steigerung der Produktion der A330-Familie
Am 3. Februar 2011 gab Airbus bekannt, dass sie die
Produktion der A330-Familie auf zehn Flugzeuge pro Monatab dem zweiten Quartal 2013 steigern wolle. Airbus stellt
derzeit acht Flugzeuge vom Typ A330 pro Monat her. Diese72

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Anzahl wird ab Anfang 2012 auf neun Flugzeuge pro Monat
angehoben, bevor sie im zweiten Quartal 2013 auf zehn
Flugzeuge pro Monat steigt.

1

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Q

Verzeichnis

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Q

Verzeichnis

1

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3

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5

Q

Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse
der Finanz- und Ertragslage

2

2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

76

2.1.1 Vorabinformationen

76

2.1.2 Überblick76

2.1.3 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien und rechnungslegungsbezogene
Schätzungen79
2.1.4 Bewertung der Leistung des Managements

84

2.1.5 Ertragslage

89

2.1.6 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals (einschließlich nicht beherrschender Anteile)

95

2.1.7 Liquidität und Kapitalausstattung96

2.1.8 Sicherungsgeschäfte

104

2.2 Jahresabschlüsse105

2.3 Honorare der Abschlussprüfer106

2.4 Informationen zu den Konzernabschlussprüfern

107

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

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2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

2

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4

5

Q

Verzeichnis

2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Die folgenden Erläuterungen und Analysen sind abgeleitet aus den geprüften Konzernabschlüssen (IFRS) von EADS für die zum
31. Dezember 2010, 2009 und 2008 endenden Geschäftsjahre, auf die in diesem Dokument hingewiesen wird; sie sollten zusammen
mit den Konzernabschlüssen gelesen werden. Diese Jahresabschlüsse wurden in Übereinstimmung mit den vom International
Accounting Standards Board herausgegebenen „International Financial Reporting Standards“ („IFRS“), wie sie von der Europäischen
Union übernommen wurden, sowie gemäß Abschnitt 9 des Zweiten Buches des Niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuches erstellt.

2.1.1 Vorabinformationen
Wechselkursinformationen
Die in diesem Dokument präsentierten Finanzinformationen sind in Euro, US-Dollar oder britischen Pfund angegeben. Die folgende
Tabelle stellt für die angegebenen Zeiträume bestimmte Informationen zum Wechselkurs zwischen Euro und US-Dollar sowie dem
britischen Pfund dar, die unter Verwendung der offiziellen Wechselkurse der Europäischen Zentralbank ermittelt wurden:
Durchschnitt

Geschäftsjahresende

Geschäftsjahresende zum

€/US$

€/£

€/US$

€/£

31. Dezember 2008

1,47080,7963

1,3917

0,9525

31. Dezember 2009

1,39480,89091,4406

0,8881

31. Dezember 2010

1,32570,8578

1,33620,8608Bewertung
EADS wird derzeit von Moody’s Investors Service mit A1 (mit stabilem Ausblick) bewertet. Standard and Poor’s stuft EADS als A(mit stabilem Ausblick) ein, und Fitch bewertet EADS mit BBB+ (mit stabilem Ausblick).

2.1.2 Überblick
Mit Konzernumsatzerlösen in Höhe von 45,8 Milliarden Euroim Jahr 2010 ist EADS das führende Luftfahrt-, Raumfahrtund Verteidigungsunternehmen Europas und eines der
größten weltweit. Gemessen am Marktanteil gehört EADS
zu den beiden größten Herstellern von Verkehrsflugzeugen,
Zivilhubschraubern, zivilen Trägerraketensystemen undLenkflugkörpersystemen sowie zu den führenden Herstellern
von Militärflugzeugen, Satelliten und Verteidigungselektronik.
Im Jahr 2010 entfielen rund 73 Prozent der Gesamtumsätze
auf den zivilen Bereich (im Vergleich zu 75 Prozent in 2009)und 27 Prozent auf den militärischen Bereich (im Vergleichzu 25 Prozent in 2009). Am 31. Dezember 2010 beschäftigte
EADS 121.691 Mitarbeiter.

76

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

EADS gliedert die Tätigkeiten des Konzerns in folgende 5
Berichtssegmente:

tt Airbus Commercial: Entwicklung, Herstellung, Marketing
und Vertrieb von Verkehrsflugzeugen mit mehr als 100
Sitzplätzen sowie Umrüstung von Flugzeugen;tt Airbus Military: Entwicklung, Herstellung, Marketing
und Vertrieb von militärischen Transportflugzeugen undSpezialmissionsflugzeugen; hier sind auch die frühere
Division Militärische Transportflugzeuge (MTAD) sowie die
A400M-Aktivitäten von Airbus enthalten.
Die beiden berichtspflichtigen Segmente Airbus Commercial
und Airbus Military bilden zusammen die Airbus Division.
Die Auswirkungen konzerninterner Untervergaben zwischen
Airbus Commercial und Airbus Military sind in den Zahlen
der Airbus Division eliminiert;

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

tt Eurocopter: Entwicklung, Herstellung, Marketing und
Vertrieb von zivilen und militärischen Hubschraubern sowie
Erbringung von Hubschrauber-Dienstleistungen;tt Astrium: Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb
von Satelliten, Raumfahrt-Infrastruktur und Trägersystemensowie die Bereitstellung von Raumfahrtdiensten; undtt Cassidian (früher als Division Verteidigung und Sicherheit
bezeichnet): Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb
von Lenkflugkörpersystemen, von militärischen Kampf- undTrainingsflugzeugen, Bereitstellung von Verteidigungselektronik
und Lösungen für den globalen Sicherheitsmarkt wie
integrierte Systeme für globale Grenzsicherheit und sichere
Kommunikationslösungen und -logistik; Schulungen, Tests,
Ingenieurs- und sonstige zugehörige Dienstleistungen.
„Übrige Aktivitäten“ umfasst im Wesentlichen Entwicklung,
Herstellung, Marketing und Vertrieb von Turboprop-Flugzeugen
für die regionale Luftfahrt, Flugzeugkomponenten sowie die inden USA betriebenen Aktivitäten des Konzerns. Nachdem EADS
im Januar 2009 70 Prozent der Beteiligung an Socata an Daher
verkauft hatte, wird die verbliebene Beteiligung von 30 Prozent
an Socata nach der Equity-Methode in „Übrige Aktivitäten“bilanziert. Die Zahlen für 2008 wurden nicht angepasst.
Schließlich wird in Verbindung mit der unter Power8
eingeführten Strategie zur Reorganisation von Aerostructures
der Standort Augsburg (bisher in Cassidian enthalten) ab dem
Jahr 2009 in Airbus Commercial konsolidiert. Die Zahlen für2008 wurden nicht angepasst.

2.1.2.1 Wesentliche Programme und
Restrukturierungsentwicklungen2008, 2009 und 2010
A400M-Programm. Im September 2008 kündigte EADS
eine Verzögerung des A400M-Erstflugs für unbestimmte
Zeit an. Aufgrund dieser unbestimmten Verzögerung und
des ungewissen technischen Umfelds, die letztendlich zu
dem neuen vorgeschlagenen A400M-Programmansatz
gegenüber den europäischen Kundennationen (über OCCAR)
führten, wendet EADS seit September 2008 die Methode derBilanzierung für frühe Auftragsphasen von Fertigungsaufträgen(„Early Stage Method of Accounting“) an. Mit Anwendung dieser
Methode wurden alle mit der A400M zusammenhängenden
unfertigen Erzeugnisse und unfertigen Leistungen, die bei
einer Bilanzierung nach der Methode der Schätzung derGesamtkosten bis zur Fertigstellung („Estimate at Completion
Method“) erst bei Erreichen der technischen Meilensteine als
Aufwand realisiert worden wären, bereits bei der Entstehungals Aufwand erfasst. Die entsprechenden Umsatzerlöse wurden
soweit realisiert, wie diese Kosten gemäß dem ursprünglichen
A400M-Vertrag abrechenbar waren. Gleichzeitig wurde die
A400M-Drohverlustrückstellung auf Basis der wahrscheinlichen
verbleibenden Auftragskosten, die über die verbleibenden
Auftragserlöse hinausgehen, und die zum Jahresende 2008
geschätzt werden konnten, aktualisiert. Dies führte zur Buchung

2

3

4

5

Q

2

Verzeichnis

einer zusätzlichen Drohverlustrückstellung und Belastungen voninsgesamt – 0,7 Milliarden Euro im Jahr 2008.
Im Jahresverlauf 2009 ergaben sich aus den Verhandlungenvon EADS/Airbus/AMSL, OCCAR und den Erstkundennationen
verschiedene Aspekte für einen neuen Programmansatz
beim A400M. Angesichts des Fortschritts bei den
kaufmännischen Verhandlungen zwischen EADS und den
Erstkundennationen, des erfolgreichen Erstflugs des A400M
und der erheblich besseren Einschätzbarkeit der erwarteten
Gesamtproduktionskosten des A400M-Programms beschloss
EADS zum Jahresende 2009 beim A400M-Programm die
Methode der Bilanzierung für frühe Auftragsphasen vonFertigungsaufträgen zu verlassen und im Rahmen derJahresabschlussarbeiten die für den A400M gebildete
Drohverlustrückstellung neu zu beurteilen.
Die Neubeurteilung der Notwendigkeit und Höhe vonzusätzlichen Rückstellungen für die Fortsetzung und
Fertigstellung des A400M-Programms basiert auf der„Vereinbarung über die Fortführung des A400M-Programms“(„A400M-Understanding“), die am 5. März 2010 von den
Erstkundennationen und EADS/Airbus/AMSL unterzeichnet
wurde. Aufgrund unterschiedlicher Aspekte und der zu
diesem Zeitpunkt bestmöglichen Schätzung durch das
Management von EADS wurden im Jahr 2009 eine zusätzliche
Drohverlustrückstellung und Belastungen von insgesamt– 1,8 Milliarden Euro gebucht. Ab Januar 2010 kehrte
EADS bei der Bilanzierung des A400M-Programms zur
Gewinnrealisierungsmethode nach dem Fertigstellungsgrad(„Percentage-of-Completion-Methode“) basierend auf
Meilensteinen zurück.
Am 5. November 2010 schloss EADS/Airbus/AMSL die
Verhandlungen mit der europäischen Beschaffungsorganisation
OCCAR und den Erstkundennationen mit einem Vertrag ab,
der die Grundsatzvereinbarung („A400M Understanding“)
vom März 2010 weiter präzisiert. Der überarbeitete OCCARVertrag muss von allen Kundennationen ratifiziert werden, bevor
er endgültig in Kraft treten kann. Während die allgemeinenökonomischen Rahmenbedingungen des A400M Understanding
unverändert geblieben sind, sind die Zahlungen derRegierungen nun zu einem späteren Termin vorgesehen, alsursprünglich erwartet. Nachdem Frankreich und Deutschland
ihre Zustimmung erteilt haben, müssen noch die Verhandlungenmit einigen anderen Kundennationen über eine Beteiligung
an künftigen Exportaufträgen (Export Levy Facility; „ELF“)
gemäß dem A400M Understanding sowie Verhandlungen mit
bestimmten Lieferanten abgeschlossen werden. Der vollständige
Eingang der ELF-Mittel in Höhe von 1,5 Milliarden Euro hängt
vom Abschluss der ELF-Vertragsverhandlungen mit allen
OCCAR-Nationen ab, der für 2011 vorgesehen ist.
Aufgrund der kontinuierlichen technischen Fortschritte des
A400M-Programms wurden im Zusammenhang mit dem
A400M im Jahr 2010 Umsatzerlöse in Höhe von 1,0 Milliarden
Euro erfasst, die auch eine teilweise Verwendung der A400MEADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

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Verlustrückstellung von – 157 Millionen Euro beinhalten.
Zudem wurde die A400M-Drohverlustrückstellung zum
31. Dezember 2010 neu bewertet. Dies erfolgte auf
Basis der gegenwärtig bestmöglichen Schätzung desEADS-Managements mit Bezug auf 174 verbindliche
Flugzeugbestellungen und bestätigte die Höhe derverbleibenden Rückstellungen. Eine weitere Änderung
dieser für die entsprechenden Rückstellungen maßgeblichen
Umsatzannahmen könnte sich – wie bereits bekannt gegeben –erheblich auf künftige Ergebnisse auswirken.
Für nähere Informationen siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 3: Bilanzierung des
A400M-Programms“.

A380-Programm. Im Jahr 2008 führte der damalige
Geschäftsverlauf des A380-Programms zur Erfassung
einer zusätzlichen Drohverlustrückstellung in Höhe von– 1,1 Milliarden Euro (vor Währungseffekten). Diese Belastung
berücksichtigte die Änderungen am A380-Produktionsplan,der 2009 implementiert werden sollte sowie bestimmte höhere
wiederkehrende Kosten aus den Herausforderungen des
Hochlaufs, denen sich Airbus gegenüber sah. Zudem spiegeltensich anhaltende Support-Kosten im EBIT* 2008 wider.
Auch 2009 belastete das A380-Programm die Performancenach wie vor erheblich. Nach einer technischen und finanziellen
Analyse des Programms wurden bestimmte Auslieferungenverschoben und eine weitere Drohverlustrückstellung in Höhevon – 0,2 Milliarden Euro (vor Währungseffekten) gebildet,
um sowohl diesen Verschiebungen, als auch höheren
wiederkehrenden Kosten Rechnung zu tragen. Neben der
Anpassung der Rückstellungen wirkten sich die laufende
Flottenbetreuung, Ineffizienzen und die zu geringe Absorption
der Fixkosten ungünstig auf die Leistung des Jahres 2009 aus.
Im Jahr 2010 wurden 18 Maschinen des Typs A380 geliefert.
Das Programm stabilisiert sich aktuell. EADS macht zudem
deutliche Fortschritte auf der Lernkurve mit der Folge, dasssich das Bruttoergebnis vom Umsatz pro Flugzeug in 2010verbesserte. Das A380-Programm belastete die Performancejedoch nach wie vor erheblich.

A350-XWB-Programm. Nach dem Erreichen des als „Detailed
Definition Freeze“ (Festlegung der detaillierten Definition)
bezeichneten Meilensteins für das A350-XWB-Programm Ende2008 schritt die Entwicklung im Jahr 2009 weiter voran. Im Jahr
2010 ging das A350-XWB-Programm von der Definitions- in die
Produktionsphase über. Der Zeitplan bleibt anspruchsvoll, die
Erstauslieferung wird nun für die 2. Jahreshälfte 2013 erwartet.
Power8-, Power8 Plus- und Future EADS-Programme. Zu
Beginn des Jahres 2007 startete Airbus unter der Bezeichnung„Power8“ ein vierjähriges Restrukturierungsprogramm, mit
dem ab dem Jahr 2010 ein Beitrag von 2,1 Milliarden Europ. a. zum EBIT* und von 2007 bis 2010 ein zusätzlicher
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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Cashflow von insgesamt 5 Milliarden Euro erreicht werdensoll. Als Teil der unter Power8 geplanten Maßnahmen, dieGemeinkosten und speziell die Mitarbeiterzahl zu reduzieren,
berücksichtigte EADS Restrukturierungsaufwendungenin Höhe von – 624 Millionen Euro im EBIT* des Jahres
2007. In den Jahren 2008, 2009 und 2010 wurden
194 Millionen Euro, 140 Millionen Euro bzw. 49 Millionen
Euro dieser Rückstellungen aufgelöst, um dem Stand der
Restrukturierungsverpflichtungen, der niedriger ausfiel als
ursprünglich erwartet, zu entsprechen. Die in 2009 durchPower8 realisierten Kosteneinsparungen betrugen im Vergleich
zu den ursprünglich veranschlagten Kosten brutto 2 Milliarden
Euro und ergaben weitere positive Effekte in 2010.
2008 führte EADS unter der Bezeichnung „Power8 Plus“ einkonzernweites Kosteneinsparungsprogramm ein, mit dem
Ziel, bis Ende 2012 Kosten von brutto 650 Millionen Euro pro
Jahr bei Airbus und weitere 350 Millionen Euro im übrigen
Konzern einzusparen. EADS arbeitet daneben derzeit an einem
weiteren Integrations- und Kosteneinsparungsprogramm
mit der Bezeichnung „Future EADS“. Darüber hinaus
setzen alle Divisionen momentan Umwandlungs- undKostensenkungspläne um, um sich an das neue
Wettbewerbsumfeld anzupassen; EADS arbeitet aktuell anweiteren Kosteneinsparungsmaßnahmen für die Zeit bis Ende2014 um die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, der Inflationentgegenzuwirken und Rentabilitätsziele zu erreichen.

2.1.2.2 Entwicklungen
Im Jahr 2010 gab Airbus bekannt, die monatliche
Produktionsrate für die A320-Familie von derzeit 36 Flugzeugen
pro Monat zu erhöhen. Diese monatliche Rate wird sichim 3. Quartal 2011 auf 38 Flugzeuge pro Monat und ab
dem 1. Quartal 2012 auf 40 Flugzeuge pro Monat erhöhen.
Darüber hinaus gab Airbus Anfang des Jahres 2011 bekannt,
die monatliche Produktionsrate für die A330-Familie vonderzeit 8 Flugzeugen pro Monat zu erhöhen. Anfang 2012
wird die monatliche Produktion auf 9 und im 2. Quartal von2013 schließlich auf 10 Flugzeuge erhöht. Für 2011 strebt
Airbus 520 bis 530 Flugzeugauslieferungen sowie eine überder Auslieferungsanzahl liegende Anzahl an Bruttoaufträgenan. Bedeutende Produktions- oder Marktstörungen oder ein
Konjunkturabschwung könnten zu einer Anpassung dieser
Zahlen führen.
Die höheren Auslieferungszahlen und Verbesserungen der
Flugzeugpreise bei Airbus Commercial im Jahr 2011 sollten
sich in der Performance widerspiegeln. Diese wird jedoch
durch den anhaltenden Währungsverfall im Zusammenhang
mit dem sinkenden Dollarkurs im Sicherungsportfolio sowie
steigende Forschungs- und Entwicklungskosten und einen
weniger günstigen Mix an Aktivitäten bei Cassidian annähernd
ausgeglichen. Das A380-Programm dürfte die Performance- in ähnlichem Umfang wie im Jahr 2010 – nach wie vor

EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1erheblich belasten. Künftig wird die EBIT*-Entwicklung von
EADS sowohl von Wechselkursschwankungen als auchvon der Fähigkeit des Konzerns abhängen, seine A400M-,

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A380- und A350‑XWB–‌Programme so auszuführen, wie es
die gegenüber den Kunden eingegangenen Verpflichtungen
erfordern.

2.1.3 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien
und rechnungslegungsbezogene Schätzungen2.1.3.1 Umfang und Änderungendes Konsolidierungskreises
Veränderungen der Ertragslage von EADS im Jahresvergleich
können sich zum Teil aus dem Verkauf und Erwerb vonBeteiligungen an verschiedenen Unternehmen ergeben.

Akquisitionen und VeräußerungenAm 31. Dezember 2010 verkaufte Cassidian Air Systems die
Anteile an der ASL Aircraft Services Lemwerder GmbH an die
SGL Rotec GmbH & Co. KG, die eine Fertigungsstraße fürden Bau von Rotorblättern am Standort Lemwerder plant. Die
mit den Programmen Eurofighter, Tornado, A400M und C160
verbundenen Vermögenswerte und Schulden wurden auf die
Premium AEROTEC GmbH übertragen.
Am 3. Dezember 2010 übernahm Astrium GmbH die in Jena
(Deutschland) ansässige Jena-Optronik GmbH, einen derinternational führenden Anbieter von Sensoren für die Luft- undRaumfahrt sowie von optoelektronischen Instrumenten. Diese
Akquisition vervollständigt Astriums Expertise im Optiksegmentin Deutschland und fördert den Ruf des Unternehmens
als Entwickler und Hersteller von hochkomplexen
Erdbeobachtungs­satelliten und Teilsystemen für Luft- undRaumfahrtanwendungen. Der Erwerb führte zum Ansatz eines
vorläufigen Geschäfts- oder Firmenwertes („Goodwill“) von
34 Millionen Euro.
Am 1. Oktober 2009 erwarb Atlas Elektronik GmbH, ein Gemein­schaftsunternehmen von EADS und ThyssenKrupp, durch die
Tochtergesellschaft Atlas Elektronik UK den Geschäftsbereich
Unterwasser-Systeme von QinetiQ Ltd. mit Sitz in Winfrith, Dorset(Großbritannien). Der erworbene Geschäftsbereich „Synge“ trägt
zum Ausbau des wachsenden Marktanteils von Atlas Elektronik
bei Sonar- und Hydro-Akustik-Lösungen bei. Dieser Erwerb führte
zum Ansatz eines abschließenden Geschäfts- oder Firmenwertes
von 8 Millionen Euro.
Am 7. Januar 2009 veräußerte EADS 70 Prozent des Anteils
an Socata an Daher. Der verbleibende Anteil von 30 Prozent an
Socata wird nach der Equity-Methode bilanziert und in „Übrige
Aktivitäten“ ausgewiesen.
Am 5. Januar 2009 veräußerte EADS das Airbus-Werk in Filton(GB) an GKN.

*

Im Jahresverlauf 2009 erhöhte EADS den Anteil an Spot Image
mit Sitz in Toulouse (Frankreich), einem Weltmarktführer für
die Bereitstellung von Satellitenbildern und Zusatzleistungen
für geologische Informationsdienste, durch den Erwerb
weiterer Anteile von nicht beherrschenden Anteilseignern von
81 Prozent auf 96 Prozent. Diese Transaktion erhöhte denGeschäfts- oder Firmenwert um 1 Million Euro. In 2010 wurde
der Anteil von EADS an Spot Image durch den Zukauf weiterer
Anteile auf 99 Prozent erhöht.
Am 22. April 2008 erwarb EADS die in Kalifornien (USA)ansässige PlantCML, einen führenden Anbieter vonNotrufdienstleistungen, der ab diesem Zeitpunkt in Cassidian
vollkonsolidiert wird. Dieser Erwerb führte zum Ansatz
eines abschließenden Geschäfts- oder Firmenwertes von
278 Millionen US-Dollar.
Am 28. Juli 2008 erhöhte EADS die Beteiligung an Spot Imagevon 40 Prozent auf 81 Prozent. Aufgrund der tatsächlichen
Beherrschung wurde das Unternehmen von Astrium bereits
ab dem 1. Januar 2008 vollkonsolidiert. Durch den Erwerb
der zusätzlichen Anteile erhöhte sich der Geschäfts- oder
Firmenwert um 4 Millionen Euro.
Am 7. April 2008 erwarb EADS Surrey Satellite Technology
Limited (SSTL) mit Sitz in Großbritannien, die sich auf das
Design und die Fertigung kleinerer und Mikro-Satelliten
spezialisiert hat. Die Übernahme wurde von der Europäischen
Kommission im Dezember 2008 genehmigt und hatte die
Konsolidierung der Bilanz von SSTL zum 31. Dezember 2008
in der Division Astrium zur Folge. Dieser Erwerb führte zum
Ansatz eines abschließenden Geschäfts- oder Firmenwertes
von 38 Millionen britische Pfund.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 5:
Akquisitionen und Veräußerungen“.

2.1.3.2 Pensionsverpflichtungen
GroSSbritannien
In Großbritannien beteiligt sich EADS an verschiedenen
treuhänderisch verwalteten, über Fonds finanzierten
Pensionsplänen zu Gunsten leitender und nicht leitenderAngestellter, bei denen hauptsächlich BAE Systems derArbeitgeber ist. Diese Versorgungspläne erfüllen die Definition

EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1leistungsorientierter gemeinschaftlicher Pläne mehrerer
Arbeitgeber nach IAS 19 „Leistungen an Arbeitnehmer“.
Gemessen an der Anzahl der Arbeitnehmer, die an diesen
Versorgungsplänen von BAE Systems in Großbritannien
teilnehmen, sind Airbus Operations Ltd. und MBDA UK die
wesentlichsten Beteiligungen von EADS. Für Airbus gilt diesauch nach der Akquisition des 20 Prozent-Minderheitsanteils
von BAE Systems am 13. Oktober 2006 durch EADS. Auf
Grund der Vereinbarung über britische Pensionspläne zwischen
EADS und BAE Systems sowie einer Änderung in der britischen
Rentengesetzgebung, die im April 2006 in Kraft getreten ist,
werden die an den Versorgungsplänen beteiligten Arbeitnehmer
von Airbus Operations Ltd. auch weiterhin Mitglieder der BAE
Systems-Versorgungspläne bleiben.
Die verschiedenen britischen Versorgungspläne, an denen
EADS-Beteiligungen teilnehmen, sind derzeit unterfinanziert.
Dementsprechend buchte EADS zum 31. Dezember 2010
eine Rückstellung von 642 Millionen Euro (31. Dezember
2009: 839 Millionen Euro) für ihren gegenwärtigen Anteil
an der Netto-Unterdeckung der Pensionspläne. Die damit
zusammenhängenden versicherungsmathematischen Verlustevon – 810 Millionen Euro zum 31. Dezember 2010 (gegenüber– 1.013 Millionen Euro zum 31. Dezember 2009) wurden inÜbereinstimmung mit IAS 19 im Eigenkapital (abzüglich latenter
Steuern) berücksichtigt.
Für weitere Informationen zur Beteiligung von EADS an den
gemeinschaftlichen Pensionsplänen mehrerer Arbeitgeber in
Großbritannien siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 25 B): Rückstellungen für Pensionen undähnliche Verpflichtungen“.

2.1.3.3 Anpassung an beizulegende
Zeitwerte
Die Zusammenführung der Aktivitäten von Aerospatiale Matra,
Daimler Aerospace AG und Construcciones Aeronáuticas
SA, die im Jahr 2000 zur Gründung von EADS führte, wurde
unter Anwendung der Erwerbsmethode bilanziert, wobei
Aerospatiale Matra als Erwerber auftrat. Dementsprechend
wurden die Buchwerte bestimmter Aktiva und Passiva, vor
allem von Sachanlagen und Vorräten, um einen Gesamtbetragvon 1,8 Milliarden Euro nach Abzug von Ertragssteuern
angepasst, um ihnen einen Teil des jeweiligen beizulegenden
Zeitwerts von Daimler Aerospace AG bzw. Construcciones
Aeronáuticas SA zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses
zuzuweisen (die „Anpassung an beizulegende Zeitwerte“).
Die gesamten Zuschreibungen werden generell über 4 bis
15 Jahre für Sachanlagen und über etwa 24 Monate für Vorräte
abgeschrieben. Darüber hinaus passte EADS im Jahr 2001
im Zusammenhang mit der Gründung von Airbus S.A.S. den
Buchwert des Sachanlagevermögens und der Vorräte vonAirbus um einen Betrag von insgesamt 0,3 Milliarden Euro nach
Abzug von Ertragsteuern an, um ihren beizulegenden Zeitwert
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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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wiederzuspiegeln. Die Anpassungen an die beizulegenden
Zeitwerte führen zu Abschreibungsaufwand, der in derKonzern-Gewinn-und-Verlustrechnung in den Umsatzkosten
ausgewiesen wird. Für die Berichterstattung des Managementsbehandelt EADS diese Abschreibungen als Einmalposten im
EBIT* vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen
Posten. Siehe „— 2.1.4.2. Verwendung des EBIT*“.

2.1.3.4 Wertminderung/Abschreibung
von Vermögenswerten
Tritt ein auslösendes Ereignis ein, wie z. B. ein nachteiliges
wichtiges Marktereignis oder eine wesentliche Änderung
der Planungen oder der getroffenen Annahmen, führt EADS
einen Wertminderungstest für wahrscheinlich betroffene
Vermögenswerte, Vermögensgruppen, Tochtergesellschaften,
Gemeinschaftsunternehmen oder assoziierte Unternehmen
durch. Darüber hinaus testet EADS im 4. Quartal eines jeden
Geschäftsjahres den Geschäfts- oder Firmenwert auf eine
eventuelle Wertminderung, ungeachtet dessen, ob Hinweise auf
eine Wertminderung vorliegen. Ein Wertminderungsaufwand wird
ergebniswirksam mit dem Betrag gebucht, um den der Buchwert
eines Vermögenswerts seinen erzielbaren Betrag übersteigt.
In der Regel wird die Discounted-Cashflow-Methode verwendet,
um den Nutzungswerts der Vermögenswerte zu bestimmen.
Die Discounted-Cashflow-Methode reagiert empfindlich auf
die Einschätzung künftiger Cashflows durch das Management
von EADS und die gewählten Abzinsungsfaktoren. Aus diesem
Grund können sich selbst geringfügige Änderungen dieser
Faktoren erheblich auf die Vermögensbewertung und damit auf
die Höhe der potenziellen Wertminderung auswirken.
Die von EADS verwendeten Abzinsungsfaktoren leiten sichaus den durchschnittlichen gewichteten Kapitalkosten derbetreffenden Geschäftsbereiche ab. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2: Zusammenfassung
wesentlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden- Wesentliche Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden— Wertminderung nicht-finanzieller Vermögenswerte“und „— Anmerkung 14: Immaterielle Vermögenswerte“.
Eine Wertminderung des Geschäfts- und Firmenwertes würde
sich auf die Rentabilität auswirken, da sie in der KonzernGewinn-und-Verlustrechnung von EADS in der Position„Sonstige betriebliche Aufwendungen“ ausgewiesen werden.
In den Jahren 2008, 2009 und 2010 lag keine Wertminderung
eines Geschäfts- und Firmenwertes vor.

2.1.3.5 Forschungs- und
Entwicklungskosten
Gemäß IAS 38 „Immaterielle Vermögenswerte“ beurteilt
EADS bei produktbezogenen Entwicklungskosten, ob die
Voraussetzungen für eine Aktivierung als selbst geschaffene

EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage1

immaterielle Vermögenswerte erfüllt sind. Dabei werden die
Kriterien für eine Aktivierung streng ausgelegt. Alle Forschungsund Entwicklungskosten, die nicht die Kriterien des IAS 38
erfüllen, werden in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung
aufwandswirksam erfasst. Im Jahr 2008 wurden gemäß IAS 38
produktbezogene Entwicklungskosten in Höhe von 87 Millionen
Euro aktiviert, im Jahr 2009 in Höhe von 53 Millionen Euround im Jahr 2010 in Höhe von 145 Millionen Euro, wobei vondiesen ein Großteil auf den Unternehmensbereich Systems vonCassidian entfallen.
Aktivierte Entwicklungskosten werden grundsätzlich überdie voraussichtlich zu produzierende Anzahl von Einheiten
abgeschrieben. Falls die zu produzierenden Anzahl derEinheiten nicht verlässlich geschätzt werden kann, werden
die aktivierten Entwicklungskosten über die voraussichtliche
Nutzungsdauer des selbst erstellten immateriellen
Vermögenswerts abgeschrieben. Die Abschreibungenaktivierter Entwicklungskosten werden in den „Umsatzkosten“
erfasst. Im Jahr 2008 beliefen sich die Abschreibungen auf
aktivierte Entwicklungskosten auf – 56 Millionen Euro, imJahr 2009 auf – 146 Millionen Euro und im Jahr 2010 auf– 34 Millionen Euro, wobei von diesen ein Großteil auf das
Airbus-A380-Programm entfiel.
Selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte werden jährlichauf Wertminderungen untersucht, solange der Vermögenswert
noch nicht genutzt wird, sowie später dann, wenn Anzeichen
dafür vorliegen, dass der Buchwert nicht mehr erzielbar ist.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- undBewertungsmethoden — Wesentliche Bilanzierungs- undBewertungsmethoden — Aufwendungen für Forschung und
Entwicklung“.

2.1.3.6 Bilanzierung gesicherter
Fremdwährungstransaktionen
im JahresabschlussÜber 60 Prozent der Umsätze von EADS lauten auf
US-Dollar, während ein erheblicher Teil der Kosten inEuro und ein geringerer Teil in britischen Pfund anfällt.
EADS nutzt Sicherungsstrategien, um den Einfluss vonWechselkursschwankungen auf das Ergebnis zu steuern undzu minimieren. Siehe „— 2.1.8.1 Wechselkurse“ und„Risikofaktoren - 1. Finanzmarktrisiken – Wechselkursrisiken“.

Cashflow Hedges. Der Konzern wendet Cashflow-HedgeAccounting im Allgemeinen für Devisentermingeschäftean, die der Absicherung zukünftiger Cashflows aus
Umsatzerlösen dienen. Ebenso wird Cashflow-HedgeAccounting für bestimmte Zinsswaps angewandt, welche die
Schwankungen von Cashflows absichern, die aus bilanzierten
Vermögenswerten und Schulden resultieren. Veränderungen
im beizulegenden Zeitwert des Sicherungsinstruments
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Verzeichnis

werden, soweit sie sich auf den effektiven Teil der Sicherung
beziehen, im „kumulierten sonstigen Ergebnis“ - einem
separaten Posten des Konzern-Eigenkapitals, abzüglichzugehöriger latenter Steuern gezeigt - und bei Realisation
der zugrunde liegenden Transaktion zusammen mit deren
Ergebnis in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung erfasst.
Siehe „— 2.1.6 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht beherrschender Anteile)“. Der ineffektive
Teil der Sicherung wird sofort im Periodenergebnis erfasst.
Die im Eigenkapital akkumulierten Beträge werden in der
Periode erfolgswirksam berücksichtigt, in der das gesicherte
Grundgeschäft in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnungerfasst wird, also wenn der prognostizierte Verkauf eintrittoder wenn Finanzaufwendungen oder Finanzerträge in derKonzern-Gewinn-und-Verlustrechnung erfasst werden.
Werden gesicherte Transaktionen storniert oder um mehrals nur eine relativ kurze Zeit verschoben, so werden vorher
im Eigenkapital erfasste Gewinne und Verluste aus dem
Sicherungsgeschäft grundsätzlich im Periodenergebnis
erfasst. Wenn das Sicherungsinstrument ausläuft oderveräußert, beendet oder ausgeübt wird oder die Einstufung als
Sicherungsinstrument widerrufen wird, verbleiben Beträge, dievorher im Eigenkapital erfasst wurden, so lange dort, bis die
erwartete künftige Transaktion oder feste Verpflichtung eintritt.
Neben derivativen Finanzinstrumenten verwendet der Konzern
auch finanzielle Verbindlichkeiten in Fremdwährung, um das
Fremdwährungsrisiko erwarteter künftiger Transaktionen
abzusichern. Siehe „— 2.1.8.1 Wechselkurse“.
Umsätze in anderen Währungen als dem Euro, die nicht durch
Finanzinstrumente gesichert sind, werden zu den jeweiligen
Kursen des Tages in Euro umgerechnet, an dem die zugrundeliegende Transaktion erfolgt.

„Natural“ hedges. EADS setzt bestimmte Fremdwährungs­
derivate ein, um das Fremdwährungsrisiko in Verbindungmit Änderungen des beizulegenden Zeitwerts erfasster
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten abzusichern. Um die
weitestgehend natürliche Kompensation widerzuspiegeln, diesolche derivate gegenläufig zu Gewinnen oder Verlusten aus
der Neubewertung/Kompensation bestimmter Bilanzposten
in Fremdwährungen darstellen, hat EADS die Strategie
der natürlichen Absicherung („Natural Hedging Policy“)
weiter verfeinert: Soweit bestimmte formelle Anforderungenerfüllt sind, weist EADS Gewinne und Verluste aus diesen
Fremdwährungsderivaten ebenso wie die Veränderungendes beizulegenden Zeitwerts der betroffenen erfassten
Vermögenswerte und Schulden im EBIT* aus (anstatt die
Gewinne oder Verluste aus diesen Fremdwährungsderivaten
im Übrigen Finanzergebnis zu erfassen, während die
Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts der betroffenen
Vermögenswerte und Schulden im EBIT* dargestellt werden).
Das Jahresergebnis ist hiervon nicht beeinflusst. Siehe dazu
„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- und

EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

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Bewertungsmethoden - Wesentliche Bilanzierungs- undBewertungsmethoden — Derivative Finanzinstrumente“ und„— Anmerkung 12: Finanzierungsaufwendungen – Übriges
Finanzergebnis“.

2.1.3.7 Währungsumrechnung
Der Konzernabschluss von EADS wird in Euro aufgestellt.
Die Vermögenswerte und Schulden ausländischer
Tochterunternehmen, deren Berichtswährung nicht der Euro ist,
werden mit dem Stichtagskurs am Ende des Geschäftsjahres
umgerechnet, die Gewinn- und Verlustrechnungen mit
Durchschnittskursen der Periode. Alle hieraus resultierenden
Umrechnungsdifferenzen werden im kumulierten sonstigen
Ergebnis erfasst.
Transaktionen in Fremdwährung werden zu dem Kurs in Euroumgerechnet, der am Tag der Transaktion galt. Monetäre
Vermögenswerte und Schulden in Fremdwährung werden
zum Wechselkurs am Abschlussstichtag in Euro umgerechnet.
Aus der Währungsumrechnung resultierende Gewinne undVerluste von monetären Vermögenswerten werden in derKonzern-Gewinn-und-Verlustrechnung erfasst, wenn sie nicht
als Sicherungsinstrumente für qualifizierende Cashflow Hedges
anzusehen sind, die im Eigenkapital abgegrenzt werden.
Nicht monetäre Vermögenswerte und Schulden in
Fremdwährung, die zu historischen Kosten angesetzt
sind, werden zu dem am Tag der Transaktion geltenden
Wechselkurs in Euro umgerechnet. Umrechnungsdifferenzen
aus nicht-monetären finanziellen Vermögenswerten und
Schulden, die zum beizulegenden Zeitwert bewertet sind,werden als Teil der Gewinne oder Verluste aus Bewertungenzum beizulegenden Zeitwert erfasst. Darüber hinaus werden
Umrechnungsdifferenzen aus nicht-monetären finanziellen
Vermögenswerten, die als zur Veräußerung verfügbar
klassifiziert und zum beizulegenden Zeitwert bewertet sind, imkumulierten sonstigen Ergebnis berücksichtigt.
Ein durch den Erwerb ausländischer Tochterunternehmennach dem 31. Dezember 2004 entstandener Geschäfts- oder
Firmenwert sowie Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert
werden als Vermögenswerte und Schulden des erworbenen
Unternehmens behandelt und zum Kurs am Abschlussstichtag
umgerechnet. Für Transaktionen, die vor dem 31. Dezember
2004 stattfanden, werden der Geschäfts- oder Firmenwert
sowie erworbene Vermögenswerte und Schulden dem Käufer
zugerechnet.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- undBewertungsmethoden — Wesentliche Bilanzierungs- undBewertungsmethoden — Fremdwährungsumrechnung“.

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Unterschiede aus Währungsumrechnungen bei
AirbusNach der Unterzeichnung eines Advance-Pricing-Agreement
mit Steuerbehörden im April 2004 wurde Airbus GIE (einein US-Dollar bilanzierende Gesellschaft) rückwirkend zum
1. Januar 2004 mit Airbus S.A.S. (einer in Euro bilanzierenden
Gesellschaft) verschmolzen. Als Folge davon werden Geschäfte
der früheren Airbus GIE als „Fremdwährungstransaktionen“
behandelt und entsprechend den unverändert angewandten
Bilanzierungsrichtlinien von EADS bilanziert.
Vor der Verschmelzung wurden die Transaktionen von Airbus
GIE, mit Ausnahme der durch Finanzinstrumente gesicherten
Geschäfte, mit den zum Zeitpunkt der Flugzeugauslieferungengeltenden Wechselkursen umgerechnet und offene Posten
in der Bilanz mit dem zu jedem Abschlussstichtag geltenden
Schlusskurs neu bewertet. Seit dem 1. Januar 2004 werdenalle nicht gesicherten, auf in US-Dollar lautende Transaktionen,
einschließlich der offenen Posten aus der früheren Airbus GIE,
mit dem zum Zeitpunkt des Zu- oder Abflusses von US-DollarBeträgen geltenden Wechselkurs umgerechnet.

Zeitliches Auseinanderfallen derWährungsumrechnung
Vom Kunden erhaltene Anzahlungen (und die zugehörigen, bei
Umsatzrealisierung gebuchten Umsätze) werden mit dem zum
Zahlungszeitpunkt geltenden Wechselkurs bewertet. Auf in USDollar lautende Kosten werden zum Wechselkurs des Tages, an
dem sie angefallen sind, umgerechnet. Soweit auf in US-Dollar
lautende Anzahlungen von Kunden und die entsprechenden
Kosten in US-Dollar zeitlich oder betragsmäßig voneinander
abweichen, ergeben sich EBIT*-wirksame Währungseffekte(-diskrepanzen). Darüber hinaus hängen die Höhe derAbweichung und die entsprechende Auswirkung auf das EBIT*von Änderungen in den Auslieferungszahlen ab.

2.1.3.8 Bilanzierung vonAbsatzfinanzierungenim Jahresabschluss
Um Produktverkäufe, vorwiegend von Airbus, Eurocopter
und ATR zu unterstützen, kann EADS beschließen, sich entweder direkt oder über Bürgschaften an Dritte - fallweisean Finanzierungen für einzelne Kunden zu beteiligen.
Bestimmte Kaufverträge können eine Wertgarantie beinhalten(Asset Value Guarantee – „AVG“), durch die EADS einen
Teil des beizulegenden Zeitwerts eines Flugzeugs für einen
begrenzten Zeitraum ab einem bestimmten Zeitpunkt nach
Auslieferung (meist 12 Jahre nach Auslieferung) garantiert.
Siehe „— 2.1.7.4 Absatzfinanzierung“ und „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 33: Sonstige
finanzielle Verpflichtungen und Eventualverbindlichkeiten“. Die
Bilanzierung von Absatzfinanzierungen hängt von der Art derFinanzierungstransaktion und dem damit verbundenen Risiko ab.

EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.

I

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2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Bilanziell. Liegen infolge einer Finanzierungstransaktion die
Risiken und Chancen aus dem Eigentum am finanzierten
Flugzeug beim Kunden, wird die Transaktion entweder als
Darlehen oder als Finanzierungs-Leasing („Finance Lease“)behandelt. In solchen Fällen werden Umsatzerlöse aus dem
Verkauf des Flugzeugs bei Auslieferung gebucht, die Zinsen aus
der Finanzierung werden über die Laufzeit im Finanzergebnis
ausgewiesen. Der ausstehende Betrag der Darlehensforderung
wird abzüglich kumulierter Wertminderungen in der Bilanz unterden langfristigen Finanzanlagen ausgewiesen. Siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 17: Beteiligungenan nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten
Unternehmen, sonstige Beteiligungen und übrige langfristige
Finanzanlagen“.
Verbleiben dagegen die mit dem Eigentum verbundenen
Risiken und Chancen beim Konzern, wird die Transaktion
als Operating-Leasing („Operating Lease“) bilanziert. Es
ist Unternehmenspolitik von EADS, Operating-Leasing fürneue, an Kunden auszuliefernde Flugzeuge möglichst zu
vermeiden. Daher treten neue Operating-Leasingverträge
vorwiegend in Verbindung mit der Wiedervermarktung vonFlugzeugen auf. Anstatt 100 Prozent der Erträge aus dem„Verkauf“ des Flugzeugs bei Auslieferung als Umsatzerlöse
auszuweisen, werden die Leasingerträge aus solchen
Operating-Leasingverhältnissen über die Laufzeit derentsprechenden Leasingverträge als Umsatzerlöse erfasst. Dieverleasten Flugzeuge werden in der Bilanz als Vermögenswert(Sachanlagen) zu Herstellungskosten ausgewiesen, diezugehörigen Abschreibungen und mögliche Wertminderungenwerden in den Umsatzkosten erfasst. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“.
Übersteigt der Barwert einer Wertgarantie 10 Prozent desKaufpreises des Flugzeugs, wird der Verkauf des zugrundeliegenden Flugzeugs im Konzern-Jahresabschluss als
Operating-Leasing ausgewiesen. In diesem Fall wird die
Barzahlung des Kunden bei Lieferung des Flugzeugs in derKonzernbilanz als passiver Rechnungsabgrenzungsposten
erfasst und bis zum letzten Ausübungsdatum linear auf den
Betrag der Wertgarantie aufgelöst. Die Erfassung des Flugzeugs
wird in der Bilanz zu Herstellkosten in den Sachanlagenerfasst. Der Ausweis der Abschreibungsaufwendungen erfolgt
in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung unter den
Umsatzkosten. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 15: Sachanlagen“ und „— Anmerkung 30:
Passive Rechnungsabgrenzungsposten“.

Außerbilanziell - Eventualverpflichtungen. Bestimmte
Verpflichtungen im Rahmen von Verkaufsfinanzierungen,wie zum Beispiel Ober-Unterleasing-Verhältnisse undWertgarantien, deren Barwert die 10-Prozent-Grenze nichtüberschreitet, werden nicht in der Bilanz ausgewiesen.
Damit werden Transaktionen, die solche Wertgarantien
beinhalten, als Verkäufe behandelt; das damit verbundene

2

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5

Q

Verzeichnis

Risiko gilt als Eventualverpflichtung. Um das Risiko aus
Wertgarantien zu reduzieren und die Wahrscheinlichkeit
einer Inanspruchnahme zu minimieren, gibt derKonzern nur vorsichtige Wertgarantien mit restriktiven
Ausübungsbedingungen, unter anderem mit begrenzten
Ausübungszeiträumen, ab.
Bei Ober-Unterleasing-Verhältnissen, die von Airbus und ATR
in der Vergangenheit verwendet wurden, um Investoren die
Nutzung von Steuervorteilen im Zusammenhang mit Leasing
in bestimmten Ländern zu ermöglichen, werden die mit dem
Eigentum verbundenen Chancen und Risiken üblicherweise
durch einen Dritten getragen, den Oberleasinggeber („Head
Lessor“). Der Oberleasinggeber verleast das Flugzeug an
Airbus oder ATR, die es wiederum an den Kunden weiterverleasen. Soweit möglich stimmen die Zahlungsströme
und anderen finanziellen Bedingungen der Ober- und
Unterleasingverhältnisse überein. Derartige Verpflichtungenvon Airbus oder ATR werden als außerbilanzielle
Eventualverbindlichkeiten ausgewiesen. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 33: Sonstige finanzielle
Verpflichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.

Rückstellungen und Wertberichtigungen. Entsprechend
der Politik, für das Risiko aus der Absatzfinanzierung
vorzusorgen, bilanziert EADS Rückstellungen, um
das geschätzte Nettorisiko aus Finanzierungen undVermögenswerten vollständig abzudecken. Rückstellungen fürRisiken aus der Absatzfinanzierung werden unabhängig davon,ob sie bilanzwirksam sind oder nicht, als Wertminderung
der damit zusammenhängenden Vermögenswerte oder
unter den Rückstellungen ausgewiesen. Vorsorgen,die als Rückstellungen ausgewiesen werden, betreffen
vorwiegend außerbilanzielle Verpflichtungen. Siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 25 C):
Sonstige Rückstellungen“. Dagegen erfolgt ein Ausweis als
Wertminderung des zugrunde liegenden Vermögenswerts,
wenn die Vorsorgen direkt dem entsprechenden
Vermögenswert zugeordnet werden können. Siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“
und „— Anmerkung 17: Beteiligungen an nach der EquityMethode bilanzierten assoziierten Unternehmen, sonstige
Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen“.
Obwohl das Management seine Bewertung der Sicherheiten
als konservativ betrachtet, können Änderungen bei den
Rückstellungen aufgrund geänderter Einschätzungen einen
wesentlichen Einfluss auf das Konzernergebnis künftiger
Berichtszeiträume ausüben.

2.1.3.9 Drohverlustrückstellungen
EADS erfasst Drohverlustrückstellungen, wenn es
wahrscheinlich wird, dass die Gesamtkosten eines Vertrags
die Gesamterlöse übersteigen werden. Aufgrund der Größe,
Dauer und Art vieler Verträge von EADS ist die Einschätzung
der Gesamtumsätze und -kosten bis zur Fertigstellung

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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2

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1kompliziert und von etlichen Annahmen, Wertungen und
Schätzungen abhängig. Durch die Einführung neuer
Flugzeugprogramme (z. B. A350 XWB) oder größerer
davon abgeleiteter Flugzeugprogramme erhöht sich diese
Komplexität der Annahmen, Wertungen durch Einschätzungenhinsichtlich der erwarteten Entwicklungs-, Produktions- und
Zertifizierungspläne sowie den erwarteten Kostenkomponenten
einschließlich der Zahlung möglicher Vertragsstrafen an
Kunden und Schadenersatzansprüchen von Lieferanten.

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Verzeichnis

Drohverlustrückstellungen werden deshalb regelmäßig überprüft
und neu bewertet. Jedoch können künftige Veränderungender von EADS getroffenen Annahmen oder Veränderungenin den zugrunde liegenden Umständen, z.B. bestimmte
Wechselkursschwankungen, zu einer Neubewertung bisheriger
Drohverlustrückstellungen führen und eine dementsprechend
positive bzw. negative Auswirkungen auf die künftige
Ertragslage von EADS haben.

2.1.4 Bewertung der Leistung des Managements
2.1.4.1 AUFTRAGSBESTAND
Der Auftragsbestand am Jahresende besteht aus Verträgen,die bis zu diesem Zeitpunkt unterzeichnet wurden. Nurverbindliche Aufträge werden in die Berechnung desAuftragsbestands einbezogen. Bei Verkehrsflugzeugen
wird ein verbindlicher Auftrag als ein Auftrag ohne
Rücktrittsklausel definiert, für den EADS eine nicht-rückzahlbare
Anzahlung erhält. Verteidigungsaufträge werden in den
Auftragsbestand aufgenommen, wenn der damit verbundene
Beschaffungsvertrag unterzeichnet wurde (und in den meisten
Fällen eine Anzahlung eingegangen ist). Verpflichtungen
aus Verteidigungs-Rahmenverträgen („Umbrella“- oder„Framework“- Vereinbarungen) mit Regierungskunden
werden erst nach offizieller Bekanntgabe an EADS in den
Auftragsbestand übernommen.
Bei zivilen Verträgen leiten sich die Beiträge desAuftragsbestandes in der nachstehenden Tabelle aus den
Katalogpreisen ab, die entsprechend dem voraussichtlichen
Lieferdatum indexiert, und soweit zutreffend, in Euroumgerechnet werden (zum jeweiligen Sicherungskurs fürden gesicherten Anteil der erwarteten Cashflows und den
Stichtagskursfür den nicht gesicherten Teil). Die Höhe desAuftragsbestands für Verteidigungsaufträge entspricht den
Vertragswerten der entsprechenden Programme.

tt Konzern-Auftragsbestand für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2010, 2009 und 2008 (1)2010

Airbus

2009(in Mrd. €)in Prozent (2)2008(in Mrd. €)in Prozent (2)(in Mrd. €)in Prozent (2)

400,4

89%

339,7

87%

357,8

90%

Airbus Commercial

378,9

85%

320,3

82%

337,2

84%

Airbus Military

22,8

5%

20,7

5%

22,3

6%

(3) (4)

Eurocopter

14,5

3%

15,1

4%

13,8

3%

Astrium

15,8

4%

14,6

4%

11,0

3%

CassidianSumme Auftragsbestand
der Divisionen

16,9

4%

18,8

5%

17,0

4%

447,6

100%

388,2

100%

399,6

100%

Übrige Aktivitäten

2,5

2,0

3,2

Zentrale/Konsolidierung

(1,6)

(1,1)

(2,6)

Gesamt

448,5

389,1

400,2

(1)
(2)
(3)
(4)

Ohne Optionen.
Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
Bei Verkehrsflugzeugen auf Basis der Listenpreise.
Airbus berichtet in 2 Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb derDivision Airbus vorgenommen. Siehe „— 2.1.2 Überblick“.

Der Anstieg des Auftragsbestands gegenüber 2009 um
59,4 Milliarden Euro auf 448,5 Milliarden Euro ist im Wesentlichen
auf den soliden Auftragseingang zurückzuführen, den EADS im
Jahr 2010 verzeichnete (83,1 Milliarden Euro) und der deutlichüber den Umsatzerlösen des Jahres lag (45,8 Milliarden Euro).
Zudem hatte der höhere US-Dollar-Stichtagskurs, der zum
Jahresende bei der Euro-Umrechnung des nicht gesicherten Teils
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I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

des Auftragsbestands herangezogen wurde (Ende 2010: 1,34 €/US$, Ende 2009: 1,44 €/US$), einen positiven Effekt von rund
25 Milliarden Euro auf den Auftragsbestand.
Der Auftragsbestand von Airbus stieg gegenüber 2009 um
60,7 Milliarden Euro auf 400,4 Milliarden Euro, was zum
Großteil auf den kräftigen Zuwachs der Aufträge bei Airbus

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Commercial zurückzuführen ist. Bei Airbus Commercial erhöhte
sich der Auftragsbestand gegenüber 2009 um 58,6 Milliarden
Euro auf 378,9 Milliarden Euro. Ursächlich für diese Entwicklung
war zum Großteil ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von mehr als
1 mit Neuaufträgen in Höhe von 68,2 Milliarden Euro und zu
einem geringeren Teil die positive Währungsanpassung aus derUmrechnung des nicht gesicherten Teils des Auftragsbestands.
Der Auftragseingang besteht aus netto 574 Aufträgen im
Jahr 2010 (gegenüber 271 im Vorjahr). Ende 2010 belief
sich der gesamte Auftragsbestand bei Airbus Commercial
auf 3.552 Flugzeuge (gegenüber 3.488 Flugzeugen Ende2009). Bei Airbus Military erhöhte sich der Auftragsbestandgegenüber 2009 um 2,1 Milliarden Euro auf 22,8 Milliarden
Euro, in erster Linie aufgrund der Vertragsbedingungen derneuen Vereinbarung zwischen EADS/Airbus/AMSL, OCCAR
und den Erstkundennationen im Zusammenhang mit dem
A400M-Programm. Der Auftragseingang bei Airbus Military
in 2010 ergibt sich aus netto 11 Neuaufträgen, da den
21 Aufträgen für mittlere und leichte Militärflugzeuge die
Stornierung von 10 A400M-Festaufträgen durch Deutschland
und Großbritannien gegenüberstand. Ende 2010 belief sich dergesamte Auftragsbestand bei Airbus Military auf 241 Flugzeuge(gegenüber 250 Flugzeugen Ende 2009).
Bei Eurocopter verringerte sich der Auftragsbestand gegenüber2009 um 0,5 Milliarden Euro auf 14,5 Milliarden Euro undzeigt damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von weniger als 1,

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mit Neuaufträgen in Höhe von 4,3 Milliarden Euro. Der
Auftragseingang bestand 2010 aus netto 346 Aufträgen(gegenüber 344 Aufträgen im Jahr 2009) und blieb somit
gegenüber dem Vorjahr von der Anzahl her weitestgehend
unverändert. Allerdings war der Auftragswert geringer als im
Jahr 2009. Ende 2010 belief sich der gesamte Auftragsbestandauf 1.122 Hubschrauber (gegenüber 1.303 Hubschraubern
Ende 2009).
Bei Astrium erhöhte sich der Auftragsbestand gegenüber 2009
um 1,1 Milliarden Euro auf 15,8 Milliarden Euro und zeigt damit
ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von mehr als 1, mit Neuaufträgen
in Höhe von 6,0 Milliarden Euro. Der Auftragseingang
bestand im Wesentlichen aus Verträgen mit der französischen
wehrtechnischen Behörde DGA über die M51-Entwicklung
und -Wartung und 2 optische Erkundungssatelliten sowie
die Verlängerung des Skynet-5-Vertrags mit dem britischen
Verteidigungsministerium.
Bei Cassidian verringerte sich der Auftragsbestand gegenüber2009 um 1,9 Milliarden Euro auf 16,9 Milliarden Euro undzeigt damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von weniger als
1, mit Neuaufträgen in Höhe von 4,3 Milliarden Euro. Der
Auftragseingang umfasste Aufträge für integrierte EurofighterLogistikunterstützung und Captor-Radar sowie für das Team
Complex Weapons in Großbritannien.

Die nachstehende Tabelle zeigt den zivilen und militärischen Auftragsbestand jeweils zum Ende der letzten 3 Jahre.
2010

2009

2008

in Mrd. € (1)In Prozent

in Mrd. € (1)In Prozent

in Mrd. € (1)In Prozent

390

87%

332

85%

345

86%

Auftragsbestand:
Ziviler Sektor
Verteidigungssektor

58

13%

57

15%

55

14%

Gesamt

448

100%

389

100%

400

100%

(1) Einschließlich „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.

2.1.4.2 Verwendung des EBIT*
Schlüsselgröße der internen Erfolgsrechnung von
EADS ist das „EBIT* vor Goodwill-Wertminderung undaußerordentlichen Posten“. „Außerordentliche Posten“ betrifft
z. B. Abschreibungen der stillen Reserven, die im Rahmen
der Gründung von EADS aufgedeckt wurden, dem Airbus*

Unternehmenszusammenschluss und der Gründung derMBDA, sowie Wertminderungsaufwendungen darauf. Enthaltensind auch die Effekte aus dem Abgang von Geschäfts- oder
Firmenwert und Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert,
die aus diesen Transaktionen resultieren.

EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

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Die folgende Tabelle zeigt die Überleitung des Ergebnisses von EADS vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern(wie in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung von EADS angegeben) zum EBIT* von EADS.
(in Mio. €)

2010

2009

2008

Gewinn (Verlust) vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern

1.187

(380)

2.772

44

56

52

-

2

6

1.231

(322)

2.830

2010

2009

2008

Außerordentliche Abschreibungen
Außerordentliche Abgänge (Sachanlagevermögen)EBIT*

2.1.4.3 EBIT*-Leistung nach DivisIonen
Die nachstehende Tabelle zeigt das konsolidierte EBIT* von EADS der letzten 3 Jahre nach Divisionen.
(in Mio. €)Airbus(1)

Airbus Commercial
Airbus Military305(1.371)

1.815

291

386

2.306

21

(1.754)(493)

Eurocopter

183

263

293

Astrium

283

261

234

Cassidian

457

449

408

Summe EBIT* der Divisionen

1.228

(398)

2.750

Übrige Aktivitäten

25

21

43

Zentrale/Konsolidierung (2)

(22)

52

37

1.231

(322)

2.830

Gesamt(1) Airbus berichtet in 2 Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb derDivision Airbus vorgenommen. Siehe „— 2.1.2 Überblick“.
(2) Zentrale/Konsolidierung umfasst das Ergebnis der Zentrale, welches hauptsächlich aus dem „Anteil am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten
Unternehmen“ aus der Beteiligung von EADS an Dassault Aviation besteht.

2010 im Vergleich zu 2009. Das konsolidierte EBIT* von
EADS erhöhte sich von – 0,3 Milliarden Euro im Jahr 2009
auf 1,2 Milliarden Euro im Jahr 2010, was vor allem auf einen
Anstieg des EBIT* bei Airbus zurückzuführen ist. Dieser Anstieg
wurde 2010 zum Teil durch einen Rückgang des EBIT* bei
Eurocopter gemindert.
Das EBIT* von Airbus erhöhte sich von – 1,4 Milliarden Euro im
Jahr 2009 auf 0,3 Milliarden Euro im Jahr 2010, was auf einen
Zuwachs bei Airbus Military zurückzuführen ist. Das EBIT* vonAirbus Commercial reduzierte sich von 0,4 Milliarden Euro im
Jahr 2009 um 24,6 Prozent auf 0,3 Milliarden Euro im Jahr
2010. Ursache für diese Entwicklung waren im Wesentlichen
negative Effekte aus der Währungsumrechnung in Höhe vonrund – 0,6 Milliarden Euro gegenüber 2009. Dieser für 2010 zu
verzeichnende Rückgang des EBIT* bei Airbus Commercial
wurde teilweise ausgeglichen (i) durch die gute betriebliche
Performance einschließlich höherer Auslieferungszahlen (510
im Jahr 2010, davon 508 die zur Realisierung einer Marge
berechtigten gegenüber 498 im Jahr 2009) und einen günstigen
Mix sowie (ii) durch bessere Preise bei Flugzeugauslieferungennach Berücksichtigung von Preisgleitklauseln. Auch 2010
belastete der A380 die Performance von Airbus Commercial*

86

erheblich. Siehe „— 2.1.2.1. Wesentliche Programme und
Restrukturierungsentwicklungen 2008, 2009 und 2010“.
Die gegenüber 2009 negativen Wechselkurseffekte von rund
– 0,6 Milliarden Euro bei Airbus Commercial ergaben sich aus
den gegenüber 2009 insgesamt ungünstigeren Kurse vonim Jahr 2010 fällig gewordenen Sicherungsgeschäften, dieeinen negativen Effekt von – 0,9 Milliarden Euro hatten. Dies
wurde teilweise kompensiert durch (x) eine Neubewertung vonDrohverlustrückstellungen, die einen positiven Effekt auf das
EBIT* von 0,1 Milliarden Euro gegenüber 2009 hatte und (y)andere Unterschiede aus Währungsumrechnungen, einschließlich
solcher aus dem zeitlichen Auseinanderfallen zwischen auf USDollar lautenden, von Kunden erhaltenen Anzahlungen und den
entsprechenden auf US-Dollar lautenden Kosten, was sich im
Vergleich zu 2009 mit 0,3 Milliarden Euro positiv auf das EBIT*
auswirkte. Siehe „— 2.1.3.7 Währungsumrechnung“.
Das EBIT* von Airbus Military erhöhte sich von – 1.754 Millionen
Euro im Jahr 2009 auf 21 Millionen Euro im Jahr 2010. Dies
ist im Wesentlichen auf einen günstigen Auslieferungsmix
zurückzuführen sowie darauf, dass das A400M-Programm eine
Marge von Null aufweist, während in 2009 noch eine Belastungin Höhe von – 1,8 Milliarden Euro gebucht wurde.

EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Das EBIT* von Eurocopter ging von 263 Millionen Euroim Jahr 2009 um 30,4 Prozent auf 183 Millionen Euro im
Jahr 2010 zurück. Ursache für diese Entwicklung waren im
Wesentlichen (i) negative Effekte in Höhe von – 0,1 Milliarden
Euro, die überwiegend aus Belastungen für den NH90 und
Umstrukturierungen resultierten sowie (ii) höhere Forschungsund Entwicklungsaufwendungen für Innovationen und
Produktinvestitionen. Der Rückgang des EBIT* wurde teilweise
durch einen günstigen Mix ausgeglichen.
Das EBIT* von Astrium stieg von 261 Millionen Euro im
Jahr 2009 um 8,4 Prozent auf 283 Millionen Euro im Jahr
2010 vor allem aufgrund des Wachstums und der Produktivität
bei Verteidigungs- und Militärdiensten sowie betrieblicher
Verbesserungen bei Geschäften mit staatlichen Stellen.
Das EBIT* von Cassidian erhöhte sich von 449 Millionen
Euro im Jahr 2009 um 1,8 Prozent auf 457 Millionen
Euro im Jahr 2010, was im Wesentlichen auf das
Volumen- und Margenwachstum ausgereifter Programme
zurückzuführen ist. Kompensiert wurde dieser Zuwachs zum
Teil durch einen deutlichen Anstieg der Forschungs- und
Entwicklungsaufwendungen für Projekte wie UAS und sichere
Kommunikationslösungen sowie einen negativen Einmaleffekt
von im Saldo rund – 20 Millionen Euro, der unter anderem ausder Stornierung des Firecontrol-Vertrags mit der britischen
Regierung resultierte.
Das EBIT* der Übrigen Aktivitäten stieg von 21 Millionen Euroim Jahr 2009 um 19,0 Prozent auf 25 Millionen Euro im Jahr
2010, was insbesondere die Folge eines Zuwachses bei
ATR (einschließlich positiver Währungseffekte in Höhe von
15 Millionen Euro) und Sogerma ist. Dieser Anstieg wurde
teilweise durch höhere Investitionen bei EADS North America
ausgeglichen.

2009 im Vergleich zu 2008. Das konsolidierte EBIT* von
EADS sank vor allem aufgrund des geringeren EBIT* von Airbus
von 2,8 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf – 0,3 Milliarden Euroim Jahr 2009. Der Rückgang wurde 2009 durch einen Anstieg
des EBIT* bei Astrium und Cassidian teilweise ausgeglichen.
Durch einen Rückgang bei Airbus Commercial und Airbus
Military sank das EBIT* von Airbus von 1,8 Milliarden Euro im
Jahr 2008 auf – 1,4 Milliarden Euro im Jahr 2009. Das EBIT*
von Airbus Commercial sank von 2,3 Milliarden Euro im Jahr
2008 auf 0,4 Milliarden Euro im Jahr 2009, vor allem aufgrund(i) von im Vergleich zu 2008 negativen Wechselkurseffekten
von rund – 2,5 Milliarden Euro, (ii) eines Preisverfalls vonrund – 0,4 Milliarden Euro bei Flugzeugauslieferungennach Berücksichtigung von Preisgleitklauseln und (iii) von
Kostensteigerungen einschließlich höherer Forschungs- und
Entwicklungskosten in Verbindung mit dem Hochlauf des
A350-Programms. Der negative Wechselkurseffekt resultierteaus (x) einer Neubewertung von Drohverlustrückstellungen
*

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Verzeichnis

mit einem negativen Effekt von – 0,9 Milliarden Eurogegenüber 2008, (y) im Vergleich zu 2008 insgesamt
ungünstigeren Kursen von im Jahr 2009 fällig gewordenen
Sicherungsgeschäften mit einem negativem Effekt von– 0,9 Milliarden Euro, und (z) anderen Unterschieden aus
Währungsumrechnung, einschließlich solcher aus dem
Auseinanderfallen von auf in US-Dollar lautenden, vonKunden erhaltenen Anzahlungen, und den entsprechenden,
auf in US-Dollar lautenden Kosten, was sich im Vergleich
zu 2008 mit – 0,7 Milliarden Euro negativ auswirkte. Siehe„— 2.1.3.7 Währungsumrechnung“. Diese Abnahme des EBIT*
2009 bei Airbus Commercial wurde teilweise ausgeglichen
durch (i) eine gute betriebliche Performance, die einen Anstieg
der Auslieferungszahlen beinhaltet (498 Flugzeuge in 2009
gegenüber 483 Flugzeugen in 2008), obwohl die A380 die
Performance aufgrund von Ineffizienzen und Überkapazitäten
wegen geringeren Auslieferungen weiterhin erheblichbelastet, (ii) geringere Drohverlustrückstellungen beim A380
im Jahr 2009, und (iii) Einsparungen durch das Power8Programm. Siehe „— 2.1.2.1. Wesentliche Programme und
Restrukturierungsentwicklungen 2008, 2009 und 2010“.
Bei Airbus Military sank das EBIT* von – 0,5 Milliarden Euro im
Jahr 2008 auf – 1,8 Milliarden Euro im Jahr 2009, hauptsächlich
durch die A400M-Belastungen von – 1,8 Milliarden Euro im
Jahr 2009 gegenüber – 0,5 Milliarden Euro im Jahr 2008 unddem schlechteren Mix bei mittleren und leichten Flugzeugen.
Dieser Rückgang wurde 2009 durch ein besseres Geschäft mit
Tankflugzeugen teilweise ausgeglichen.
Das EBIT* von Eurocopter sank um – 10,2 Prozent von
293 Millionen Euro im Jahr 2008 auf 263 Millionen Euroim Jahr 2009, vor allem aufgrund (i) höherer Forschungsund Entwicklungsaufwendungen für Innovation und
Produktinvestitionen, (ii) des Margendrucks beim NH90Programm, das trotz erster Prozessverbesserungen die
Qualifikations- und Abnahmeprobleme widerspiegelt, und(iii) negativer Währungseffekte. Der Rückgang des EBIT*
wurde durch positive Beiträge von Dienstleistungen und
Kosteneinsparungsinitiativen teilweise ausgeglichen.
Das EBIT* von Astrium erhöhte sich um 11,5 Prozent von
234 Millionen Euro im Jahr 2008 auf 261 Millionen Euroim Jahr 2009, vorwiegend dank der gesteigerten
Ertragskraft bei Erdbeobachtungssatelliten und derAriane‑5‑Produktion, aber auch aufgrund des Wachstums bei
Telekommunikationsdiensten. Dieser Anstieg wurde teilweise
durch negative Wechselkurseffekte aus der Abschwächung desbritischen Pfunds gegenüber dem Euro kompensiert.
Das EBIT* von Cassidian stieg um 10 Prozent von
408 Millionen Euro im Jahr 2008 auf 449 Millionen Euro im
Jahr 2009, vorwiegend dank einer Kombination aus Wachstumund Margenverbesserung im Kern- und Exportgeschäft derBereiche Militärflugzeugsysteme und Lenkflugkörperprogramme

EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

sowie operativer Verbesserungen. Diese Steigerung wurde
teilweise ausgeglichen durch höhere Aufwendungen fürForschung und Entwicklung, z. B. in den Bereichen Radar und
UAS sowie 2009 durch die Ausgliederung der AerostructuresAktivitäten in Augsburg aus Cassidian.
Das EBIT* der „Übrigen Aktivitäten“ sank um 51,2 Prozent
von 43 Millionen Euro in 2008 auf 21 Millionen Euro in 2009.
Die positive Kostenentwicklung bei Sogerma wurde durch
negative Wechselkurseffekte bei ATR und ein geringeres EBIT*
bei EADS North America überkompensiert.

Auswirkungen von Fremdwährungen auf das EBIT*.
Über 60 Prozent der Umsätze von EADS lauten auf USDollar, während ein erheblicher Teil der Kosten in Euro und ein
geringerer Teil in britischen Pfund anfällt. In Anbetracht derlangfristigen Geschäftszyklen (ersichtlich aus dem mehrjährigen
Auftragsbestand) sichert EADS einen wesentlichen Teildes Nettowährungsrisikos ab, um die Auswirkungen vonWechselkursschwankungen auf das EBIT* zu mindern.
Siehe „— 2.1.8.1 Wechselkurse“ und „Risikofaktoren —1. Finanzmarktrisiken –Wechselkursrisiken“. Zusätzlich
zu den Auswirkungen, welche die Sicherungsaktivitäten
auf das EBIT* von EADS haben, wird dieses auch durch
Wertanpassungen bestimmter Vermögenswerte und Schulden
zum Abschlussstichtag und das „Natural Hedging“ („natürliche
Absicherung“) beeinflusst.
Im Jahr 2010 wurden Cashflow Hedges für auf in US-Dollar
lautende Umsätze von EADS in Höhe von ca. 18,5 Milliarden

*

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Q

Verzeichnis

US‑Dollar fällig. 2010 lag der durchschnittliche Wechselkurs, zu
dem EADS die auf in US-Dollar lautenden Erlöse absicherte, bei
1,35 €/US$ gegenüber 1,26 €/US$ im Vorjahr. Diese Differenz
wirkte sich 2010 im Vergleich zu 2009 in einem Rückgang desEBIT* von etwa – 1,0 Milliarden Euro aus; dabei entfallen etwa
– 0,9 Milliarden Euro auf Airbus. Darüber hinaus hatten sonstige
Unterschiede aus Währungsumrechnungen einschließlich
solcher aus dem zeitlichen Auseinanderfallen von auf in USDollar lautenden, von Kunden erhaltenen Anzahlungen und den
entsprechenden auf in US-Dollar lautenden Kosten sowie die
Neubewertung von Drohverlustrückstellungen einen positiven
Effekt auf das EBIT* in Höhe von 0,4 Milliarden Euro gegenüber
2009. Siehe „— 2.1.3.7 Währungsumrechnung“.
Im Jahr 2009 wurden Cashflow Hedges für auf in US‑Dollar
lautende Umsätze von EADS in Höhe von ca. 16,5 Milliarden
US-Dollar fällig. 2009 lag der durchschnittliche Wechselkurs, zu
dem EADS die auf in US-Dollar lautenden Erlöse absicherte, bei
1,26 €/US$ gegenüber 1,18 €/US$ im Vorjahr. Diese Differenz
wirkte sich 2009 im Vergleich zu 2008 in einem Rückgang
des EBIT* von etwa – 1,0 Milliarden Euro aus; dabei entfallen
etwa – 0,9 Milliarden Euro auf Airbus. Darüber hinaus führte
die Wertanpassung von Drohverlustrückstellungen gegenüber
2008 zu einer Belastung des EBIT* um – 0,9 Milliarden Euro.
Weitere Unterschiede aus Währungsumrechnung, u. a. durch
das Auseinanderfallen von auf in US-Dollar lautende, vonKunden erhaltene Anzahlungen, und den entsprechenden,
auf in US-Dollar lautenden Kosten, schmälerten das EBIT* um– 0,7 Milliarden Euro gegenüber 2008.

EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.

I

3

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

2.1.5 Ertragslage
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Zusammenfassung der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungen (IFRS) von EADS der letzten
3 Jahre nach Divisionen.
2010

2009

2008

Umsatzerlöse

45.75242.82243.265

Umsatzkosten(35.907)(in Mio. €, ausgenommen Ergebnis je Aktie)(39.528)(38.383)

Bruttoergebnis vom Umsatz

6.224

4.439

7.358

Vertriebs- und allgemeine Verwaltungskosten(2.312)(2.196)(2.186)

Forschungs- und Entwicklungskosten(2.939)(2.825)(2.669)

Sonstige betriebliche Erträge

171

170

189

Sonstige betriebliche AufwendungenAnteile am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten
Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis

(102)

(102)

(131)

145

134

211

Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern

1.187

(380)

2.772

Zinsergebnis

(99)

(147)

36

Übriges Finanzergebnis

(272)

(445)

(508)

Ertragsteuern

(244)

220

(703)

Konzernergebnis

572

(752)

1.597

die Eigentümer des Mutterunternehmens (Nettoergebnis)

553

(763)

1.572

die nicht beherrschenden Anteile

19

11

25

Ergebnis je Aktie (ohne Verwässerungseffekt) (in €)0,68(0,94)

1,95

Ergebnis je Aktie (mit Verwässerungseffekt) (in €)0,68(0,94)

1,95

Davon entfallen auf:

Nachstehend finden Sie einen Jahresvergleich der Ertragslage auf Basis der Gewinn- und Verlustrechnungen von EADS.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

89   

2

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Konzernumsatzerlöse
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Konzernumsatzerlöse von EADS der letzten 3 Jahre nach Divisionen.
2010(in Mio. €)Airbus(1)

Airbus Commercial
Airbus Military
Eurocopter

2009

2008

29.97828.06728.99127.67326.37026.524

2.684

2.235

2.759

4.830

4.570

4.486

Astrium

5.003

4.799

4.289

Cassidian

5.933

5.363

5.668 (2)Summe Umsatzerlöse der Divisionen

45.74442.79943.434Übrige Aktivitäten

1.182

1.096

1.338

Zentrale/Konsolidierung(3)

Gesamt(1.174)(1.073)(1.507)45.75242.82243.265(1) Airbus berichtet in 2 Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb der Division
Airbus vorgenommen. Siehe „— 2.1.2 Überblick“.
(2) Die Umsatzerlöse des Standorts Augsburg sind im Jahr 2008 in Cassidian ausgewiesen und beliefen sich auf 438 Millionen Euro. Seit dem Jahr 2009 ist der Standort
Augsburg in Airbus Commercial konsolidiert Siehe „— 2.1.2 Überblick“.
(3) Zentrale/Konsolidierung umfasst insbesondere Anpassungen und Eliminierungen von konzerninternen Geschäftsvorfällen.

In 2010 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse um 6,8 Prozent von 42,8 Milliarden Euro im Jahr 2009 auf 45,8 Milliarden Euro im
Jahr 2010. Der Anstieg resultierte aus höheren Umsatzerlösen aller Divisionen.
In 2009 sanken die Konzernumsatzerlöse um – 1,0 Prozent von 43,3 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf 42,8 Milliarden Euro im Jahr
2009. Der Rückgang resultierte vor allem aus geringeren Umsätzen bei Airbus und den Übrigen Aktivitäten in 2009, die teilweise
durch Umsatzsteigerungen bei Astrium und Eurocopter ausgeglichen wurden.

AirbusIn 2010 steigen die Konzernumsatzerlöse von Airbus um 6,8 Prozent von 28,1 Milliarden Euro im Jahr 2009 auf 30 Milliarden Euroim Jahr 2010. Der Anstieg ist vorwiegend auf höhere Umsatzerlöse bei Airbus Commercial sowie eine leichte Steigerung der
Umsatzerlöse bei Airbus Military zurückzuführen.
In 2009 sanken die Konzernumsatzerlöse von Airbus um – 3,2 Prozent von 29,0 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf 28,1 Milliarden
Euro im Jahr 2009. Der Rückgang resultierte vorwiegend aus geringeren Umsatzerlösen bei Airbus Military sowie einem geringen
Rückgang der Umsatzerlöse bei Airbus Commercial.

Airbus Commercial
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Auslieferungen von Verkehrsflugzeugen nach Produkttyp in den letzten 3 Jahren.
Anzahl der Flugzeuge

2010

2009

2008

Single Aisle

401

402

386

Langstrecken (Long-Range)

91

86

85

Großflugzeuge (Large Aircraft)
Gesamt18

1012510 (1)498

483(1) 508 Flugzeuge mit Umsatzrealisierung (Auslieferung von 2 A330-200 unter Operating-Leasingverträgen).

In 2010 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse von Airbus
Commercial um 4,9 Prozent von 26,4 Milliarden Euro im Jahr
2009 auf 27,7 Milliarden Euro im Jahr 2010. Dieser Anstieg ist im
Wesentlichen zurückzuführen auf höhere Auslieferungszahlen (510
im Jahr 2010, davon 508 die zur Realisierung von Umsatzerlösen
berechtigten gegenüber 498 im Jahr 2009), einen günstigen
Mix (insbesondere höhere Auslieferungszahlen beim A380 im

90

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Jahr 2010) sowie bessere Preise bei Flugzeugauslieferungennach Berücksichtigung von Preisgleitklauseln. Der Anstieg
wurde teilweise durch negative Währungskurseffekte in Höhevon rund – 0,5 Milliarden Euro ausgeglichen. Zur Erläuterung
der Auswirkungen von Wechselkursschwankungen auf das
Ergebnis von EADS siehe „— 2.1.3.6 Bilanzierung gesicherter
Fremdwährungstransaktionen im Jahresabschluss“,2Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1„— 2.1.3.7 Währungsumrechnung“, „— 2.1.8.1 Wechselkurse“und „Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken – Wechselkursrisiken“.
In 2009 sanken die Konzernumsatzerlöse von Airbus Commercial
um – 0,6 Prozent von 26,5 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf
26,4 Milliarden Euro im Jahr 2009. Dieser leichte Rückgang
war hauptsächlich zurückzuführen auf (i) einen Preisverfall
von etwa – 0,4 Milliarden Euro bei Flugzeugauslieferungen

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

nach Berücksichtigung von Preisgleitklauseln, (ii) einenum – 0,4 Milliarden Euro schlechteren Beitrag durch
Wechselkurseffekte und (iii) einen Rückgang der Aktivitäten
bei Hawker. Dieser Umsatzrückgang wurde teilweise durcheine größere Anzahl von Flugzeugauslieferungen ausgeglichen(498 in 2009 gegenüber 483 in 2008), insbesondere bei den
Single-Aisle Flugzeugen A318/A319/A320/A321.

Airbus Military
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Auslieferungen von militärischen Transportflugzeugen nach Produkttyp in den
letzten 3 Jahren.
Anzahl der Flugzeuge

CN235

2010

2009

2008

6

4

7

C212

-

-

1

C295

13

12

11

P-3

1

-

-

Gesamt20

16

19

In 2010 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse von Airbus
Military um 20,0 Prozent von 2,2 Milliarden Euro im Jahr 2009
auf 2,7 Milliarden Euro im Jahr 2010. Dieser Anstieg resultierte
im Wesentlichen aus einer um 0,5 Milliarden Euro höheren
Umsatzrealisierung im A400M-Programm im Jahr 2010,
teilweise ausgeglichen durch einen Rückgang der Umsatzerlöse
bei Tankflugzeugen und Aktivitäten bei mittleren und leichten
Flugzeugen.
In 2009 sanken die Konzernumsatzerlöse von Airbus Militaryum – 19,0 Prozent von 2,8 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf

2,2 Milliarden Euro im Jahr 2009. Der Rückgang resultierte
vorwiegend aus einer um – 1,0 Milliarde Euro geringeren
Umsatzrealisierung im A400M-Programm, wobei die Zahlen
für 2008 vom Power-On-Meilenstein des A400M und vonder Methode der Bilanzierung für frühe Auftragsphasen vonFertigungsaufträgen („Early Stage Method of Accounting“)
profitierten. Dieser Rückgang wurde durch höhere Umsätze
bei Tankflugzeugen und Aktivitäten bei mittleren und leichten
Flugzeugen im Jahresverlauf 2009 teilweise ausgeglichen.

Eurocopter
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Auslieferungen von Hubschraubern nach Produkttyp in den letzten 3 Jahren.
Anzahl der Hubschrauber

2010

2009

2008

Tiger

15

7

15

Leichte Hubschrauber

260

284

302

Mittlere Hubschrauber

197

219

229

Schwere Hubschrauber

55

48

42

Davon NH90

28

15

14

Gesamt

527

558

588

In 2010 stiegen die Konzernumsatzerlöse von Eurocopter
um 5,7 Prozent von 4,6 Milliarden Euro im Jahr 2009
auf 4,8 Milliarden Euro im Jahr 2010, obwohl die Anzahl
der ausgelieferten Hubschrauber insgesamt von 558 im
Jahr 2009 auf 527 im Jahr 2010 sank. Der Anstieg resultierte
primär aus einem günstigen Mix (insbesondere aus höheren
Auslieferungszahlen bei den Hubschraubern NH90 und Tiger im
Jahr 2010) sowie einem Zuwachs bei den Umsatzerlösen aus
Unterstützungsleistungen.

In 2009 stiegen die Konzernumsatzerlöse von Eurocopterum 1,9 Prozent von 4,5 Milliarden Euro im Jahr 2008
auf 4,6 Milliarden Euro im Jahr 2009, obwohl die Anzahl
der ausgelieferten Hubschrauber insgesamt von 588
im Jahr 2008 auf 558 im Jahr 2009 sank. Der Anstieg
resultierte primär aus einem günstigen Mix in der
Auslieferung von Serienhubschraubern und dem Wachstum
bei Kundendienstaktivitäten, und wurde teilweise durch
niedrigere Umsätze mit Regierungskunden und aus
Entwicklungsaktivitäten ausgeglichen.
EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

91   

2

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Astrium
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Aufstellung über die von der Division Astrium in den letzten 3 Jahren ausgelieferten
Telekommunikationssatelliten.

Telekommunikationssatelliten

In 2010 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse von Astrium
um 4,3 Prozent von 4,8 Milliarden Euro im Jahr 2009 auf
5,0 Milliarden Euro im Jahr 2010. Dieser Anstieg war auf die
hohen Auslieferungszahlen bei Telekommunikations- undErdbeobachtungssatelliten sowie die gestiegenen Umsatzerlöse
der Verteidigungsdivision zurückzuführen, die den Aufholeffekt
für so genannte „In-Orbit Incentive Schemes“ im Jahr 2009(– 0,2 Milliarden Euro) mehr als ausglichen.
In 2009 erhöhten sich die von Astrium erzielten
Konzernumsatzerlöse um 11,9 Prozent von 4,3 Milliarden Euroim Jahr 2008 auf 4,8 Milliarden Euro im Jahr 2009. Der Anstieg
resultierte aus einem Umsatzwachstum aller Geschäftseinheiten
und umfasste auch einen nicht-operativen Aufholeffekt von
0,2 Milliarden Euro für sog. „In-Orbit Incentive Schemes“
für kommerzielle Telekommunikationssatelliten mit geringer
Gewinnspannenrealisierung.

Cassidian
In 2010 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse vonCassidian um 10,6 Prozent von 5,4 Milliarden Euro im Jahr
2009 auf 5,9 Milliarden Euro im Jahr 2010. Im Wesentlichen
ist dieser Anstieg auf das Volumenwachstum im Kern- undExportgeschäft für Eurofighter- und Lenkflugkörperprogrammesowie auf Fortschritte bei Aufträgen für LSI-Grenzsicherungs­
verträgen zurückzuführen.
In 2009 sanken die von Cassidian erzielten Konzern­
umsatzerlöse um – 5,4 Prozent von 5,7 Milliarden Euroim Jahr 2008 auf 5,4 Milliarden Euro im Jahr 2009. Der
Rückgang ergibt sich hauptsächlich aus der Ausgliederung
der Aerostructures Aktivitäten in Augsburg aus Cassidian
im Jahr 2009 (– 0,4 Milliarden Euro). Dies wurde teilweise
durch höhere Umsätze aus dem Hochfahren der Tranche 2
Produktion und Exportauslieferungen des Eurofighter sowie
integrierter Logistikunterstützung ausgeglichen.

Übrige Aktivitäten
In 2010 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse im Bereichübrige Aktivitäten um 7,8 Prozent von 1,1 Milliarden Euro im
Jahr 2009 auf 1,2 Milliarden Euro im Jahr 2010. Dieser Anstieg
war vor allem eine Folge des Hochlaufs der LUH-Auslieferungenbei EADS North America (53 im Jahr 2010 gegenüber 45 im
Jahr 2009).
In 2009 sanken die von den Übrigen Aktivitäten erzielten
Konzernumsatzerlöse um – 18,1 Prozent von 1,3 Milliarden Euroim Jahr 2008 auf 1,1 Milliarden Euro im Jahr 2009.
92

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

2010

2009

2008

5

4

6

Der Rückgang entspricht vor allem der Änderung desKonsolidierungskreises nach dem Verkauf von 70 Prozent von
Socata an Daher im Januar 2009. Siehe „— 2.1.3.1 Umfang
und Änderungen des Konsolidierungskreises“.

Konzernumsatzkosten
In 2010 steigen die Konzernumsatzkosten um 3,0 Prozent
von 38,4 Milliarden Euro im Jahr 2009 auf 39,5 Milliarden
Euro im Jahr 2010. Dieser Anstieg resultierte hauptsächlich
aus den hohen Auslieferungszahlen, Preisgleitklauseln unddem Wachstum bei Airbus, was teilweise durch weitere
Einsparungen aus Power8 im Jahr 2010 und dem fehlenden
Anfall von Drohverlustrückstellungen in den A400M- und A380Programmen (– 2,1 Milliarden Euro im Jahr 2009) ausgeglichen
wurde. Siehe „— 2.1.2.1. Wesentliche Programme und
Restrukturierungsentwicklungen 2008, 2009 und 2010. Die
Konzernumsatzkosten beinhalten auch die Abschreibung von
gemäß IAS 38 aktivierten Entwicklungskosten in Höhe von– 34 Millionen Euro in 2010 (2009: – 146 Millionen Euro). Vor
allem als Folge der vorstehend genannten Gründe und trotz
des im Vergleich zu 2009 negativen Einflusses des US-Dollars
auf die Umsatzerlöse von Airbus, stieg das Bruttoergebnis vom
Umsatz von 10,4 Prozent in 2009 auf 13,6 Prozent in 2010.
In 2009 stiegen die Konzernumsatzkosten um 6,9 Prozent
von 35,9 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf 38,4 Milliarden Euroim Jahr 2009. Die Erhöhung resultierte weitgehend aus
höheren Drohverlustrückstellungen im A400M-Programm undnegativen Fremdwährungseffekten, teilweise ausgeglichen
durch geringere Belastungen für Drohverlustrückstellungen im
A380-Programm, durch weitere Einsparungen aus Power8
im Jahr 2009 und durch positive Beiträge von Cassidian
und Astrium. Siehe „— 2.1.2.1. Wesentliche Programme
und Restrukturierungsentwicklungen 2008, 2009 und 2010.
Die Konzernumsatzkosten für 2009 beinhalten darüber
hinaus die Abschreibung von gemäß IAS 38 aktivierten
Entwicklungskosten in Höhe von – 146 Millionen Euro nach
– 56 Millionen Euro im Jahr 2008. Vor allem als Folge dervorstehend genannten Gründe sowie eines Rückgangs derPreise für ausgelieferte A330-Flugzeuge und eines negativen
Einflusses des US-Dollars auf die Umsatzerlöse von Airbus
ergab sich eine Verminderung des Bruttoergebnisses vom
Umsatz von 17,0 Prozent im Jahr 2008 auf 10,4 Prozent im
Jahr 2009.

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Vertriebs- und allgemeine
Verwaltungskosten des Konzerns
In 2010 erhöhten sich die Vertriebs- und allgemeinen
Verwaltungskosten des Konzerns um 5,3 Prozent von
2,2 Milliarden Euro im Jahr 2009 auf 2,3 Milliarden Euro im
Jahr 2010. Dieser Anstieg resultierte überwiegend aus höheren
Aufwendungen bei Airbus und Astrium in Verbindung mit
Bieterkampagnen.
In 2009 blieben die Vertriebs- und allgemeinen
Verwaltungskosten des Konzerns mit 2,2 Milliarden Euro auf
dem Niveau des Vorjahres. Höhere Kosten bei Airbus und
Astrium (vorwiegend aufgrund von Konsolidierungseffekten)
wurden weitgehend durch geringere Aufwendungen vonCassidian und der „Übrigen Aktivitäten“ ausgeglichen.

Forschungs- und Entwicklungskosten
des Konzerns
In 2010 steigen die Forschungs- und Entwicklungskosten
des Konzerns („F & E“) um 4,0 Prozent von 2,8 Milliarden
Euro im Jahr 2009 auf 2,9 Milliarden Euro im Jahr 2010. Die
Steigerung resultierte vorwiegend aus höheren Aufwendungen
bei Cassidian für UAS und im Systemgeschäft sowie bei
Eurocopter über die gesamte Produktpalette. Bei Airbus
wurde der Anstieg der Aufwendungen in Verbindung mit
dem A350-XWB-Programm durch Rückgänge bei anderen
Programmen wie insbesondere dem A380 und A330-200F
in etwa ausgeglichen. Siehe „— 2.1.3.5 Forschungs- und
Entwicklungskosten“.
In 2009 stiegen die F & E-Kosten des Konzerns um 5,8 Prozent
von 2,7 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf 2,8 Milliarden Euro im
Jahr 2009. Die Steigerung resultierte vorwiegend aus höheren
Aufwendungen bei Airbus für die Entwicklung des A350-XWBProgramms und – in geringerem Maß – aus den höheren
Aufwendungen bei Eurocopter und Cassidian für Innovation
und Produktinvestitionen. Dieser Anstieg wurde durch geringere
F & E Kosten für das A380-Programm teilweise ausgeglichen.

Sonstige betriebliche Erträge
und sonstige betriebliche Aufwendungendes Konzerns
Die sonstigen betrieblichen Erträge und sonstigen betrieblichen
Aufwendungen des Konzerns enthalten Gewinne undVerluste aus Veräußerungen von Anlagevermögen sowie
Mieteinnahmen.
In 2010 ergab sich ein positiver Saldo von 69 Millionen Euro
aus den sonstigen betrieblichen Erträgen und sonstigen
betrieblichen Aufwendungen gegenüber einem positiven Saldo
von 68 Millionen Euro im Jahr 2009. Gewinne und Verluste
glichen sich gegenüber 2009 in etwa aus.

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

In 2009 betrug der positive Saldo aus sonstigen betrieblichen
Erträgen und sonstigen betrieblichen Aufwendungen
68 Millionen Euro gegenüber 58 Millionen Euro im
Jahr 2008. Der Anstieg resultierte vorwiegend aus dem
Veräußerungsgewinn für den Standort Filton im Jahr 2009,der teilweise durch verschiedene andere Posten ausgeglichen
wurde.

Anteile am Ergebnis von nach der EquityMethode bilanzierten assoziierten
Unternehmen und sonstiges
Beteiligungsergebnis des Konzerns

2

Die „Anteile am Ergebnis von nach der Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen und sonstiges
Beteiligungsergebnis des Konzerns“ umfassen grundsätzlich
die Ergebnisse von Finanzanlagen, die nach der EquityMethode bilanziert werden sowie die Ergebnisse von nichtkonsolidierten Beteiligungen.
In 2010 verzeichnete EADS einen Ertrag von 145 Millionen Euroaus „Anteilen am Ergebnis von nach der Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen und sonstiges
Beteiligungsergebnis des Konzerns“, verglichen mit
134 Millionen Euro im Jahr 2009. Der Anstieg um 11 Millionen
Euro ergibt sich vor allem durch das höhere Ergebnis der nachder Equity-Methode bilanzierten Beteiligung von EADS an
Dassault Aviation. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 11: Anteile am Ergebnis von nach der EquityMethode bilanzierten assoziierten Unternehmen und sonstiges
Beteiligungsergebnis“.
In 2009 verzeichnete EADS einen Ertrag von 134 Millionen Euroaus „Anteilen am Ergebnis von nach der Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen und sonstiges
Beteiligungsergebnis des Konzerns“, verglichen mit
211 Millionen Euro im Jahr 2008. Der Rückgang um– 77 Millionen Euro ergibt sich vor allem durch das geringere
Ergebnis der nach der Equity-Methode bilanzierten Beteiligung
von EADS an Dassault Aviation.

Zinsergebnis des Konzerns
Das Zinsergebnis des Konzerns spiegelt den Saldo derZinserträge und -aufwendungen wider, die sich aus finanziellen
Vermögenswerten und Schulden ergeben und beinhaltet
Zinsaufwendungen für rückzahlbare Darlehen von europäischen
Staaten, die zur Finanzierung von F & E-Arbeiten gewährt
wurden.
In 2010 hat EADS einen konsolidierten Nettozinsaufwand
von – 99 Millionen Euro gegenüber – 147 Millionen Euroim Jahr 2009 erfasst. Diese Verbesserung resultiert im
Wesentlichen aus den niedrigeren Zinsaufwendungen fürdie Finanzierungsverbindlichkeiten des Konzerns und die
Neubewertung der zukünftigen Zahlungsmittelabflüsse fürrückzahlbare Darlehen von europäischen Regierungen.
EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

93   

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

In 2009 hat EADS einen konsolidierten Nettozinsaufwand von– 147 Millionen Euro erfasst, nach einem Nettozinsergebnis von
36 Millionen Euro im Vorjahr. Der Rückgang geht vorwiegend
auf geringere Zinserträge für die Nettobarmittel von EADS
im Jahresverlauf 2009 zurück, was durch die niedrigeren
Zinsaufwendungen für die Finanzschulden des Konzerns
teilweise ausgeglichen wurde.

Übriges Finanzergebnis des Konzerns
Diese Position beinhaltet unter anderem die Auswirkungen derWährungsumrechnung von auf in US-Dollar und britische Pfund
lautenden flüssigen Mitteln in den Abschlüssen der in Eurobilanzierenden Konzerngesellschaften sowie die Auswirkung
der Marktbewertung von „eingebetteten Derivaten“. Siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- undBewertungsmethoden - Wesentliche Bilanzierungs- undBewertungsmethoden — Derivative Finanzinstrumente“— Eingebettete Derivate“. Diese Position beinhaltet auchdie Bewertung von Prämien für US-Dollar-Optionen, die der
Absicherung von Währungsrisiken dienen.
In 2010 verbesserte sich das übrige Finanzergebnis desKonzerns auf – 272 Millionen Euro gegenüber– 445 Millionen Euro im Jahr 2009. Diese positive Veränderung
von 173 Millionen Euro resultiert im Wesentlichen aus
den gegenüber 2009 geringeren Aufzinsungen im Jahr
2010, was wiederum auf einen niedrigeren Stand vonabzuzinsenden Rückstellungen zurückzuführen ist. Siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 12:
Finanzierungsaufwendungen“.
In 2009 verbesserte sich das übrige Finanzergebnis
des Konzerns auf – 445 Millionen Euro gegenüber– 508 Millionen Euro im Jahr 2008. Diese positive Veränderungum 63 Millionen Euro ergibt sich aus einer günstigeren
Auswirkung der Währungsumrechnung von auf in USDollar und britische Pfund lautenden flüssigen Mitteln in den
Abschlüssen der in Euro bilanzierenden Konzerngesellschaftensowie aus der Auswirkung der Marktbewertung von„eingebetteten Derivaten“.

Konzernertragsteuern
In 2010 ergab sich ein Steueraufwand in Höhe von– 244 Millionen Euro gegenüber einem Steuerertrag von
220 Millionen Euro im Jahr 2009. Der Aufwand resultierte
aus einem steuerpflichtigen Gewinn von 816 Millionen Euroin 2010 im Vergleich zu einem steuerlichen Verlustvon – 972 Millionen Euro im Vorjahr. 2010 lag dereffektive Steuersatz bei 30 Prozent. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 13: Ertragsteuern“.
In 2009 ergab sich ein Steuerertrag in Höhe von
220 Millionen Euro gegenüber einem Steueraufwand von– 703 Millionen Euro im Jahr 2008. Der Steuerertrag resultierte
94

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

aus einem steuerpflichtigen Verlust von – 972 Millionen Euroim Jahr 2009 im Vergleich zu einem steuerlichen Ertragvon 2.300 Millionen Euro im Vorjahr. Aufgrund der von
Wertminderung von aktiven latenten Steuern lag der effektive
Steuersatz 2009 bei 23 Prozent.

Auf nicht beherrschende Anteile
entfallendes Konzernergebnis
In 2010 beträgt das auf nicht beherrschende Anteile
entfallende Konzernergebnis 19 Millionen Euro gegenüber
11 Millionen Euro im Jahr 2009.
In 2009 beträgt das auf nicht beherrschende Anteile
entfallende Konzernergebnis 11 Millionen Euro gegenüber
25 Millionen Euro im Jahr 2008. Dieser Rückgang in 2009
resultiert primär aus dem Rückgang des auf die nicht
beherrschenden Anteile bei den Tochtergesellschaften vonAirbus Financial Services entfallenden Ergebnisses.

Den Eigentümern desMutterunternehmens zurechenbares
Konzernergebnis
Infolge der vorstehend erläuterten Einflüsse erzielte EADS im
Jahr 2010 einen Konzernüberschuss von 553 Millionen Eurogegenüber einem Konzernfehlbetrag von – 763 Millionen
Euro im Jahr 2009 und einem Konzernüberschuss von
1.572 Millionen Euro im Jahr 2008.

Ergebnis je Aktie
Das Ergebnis je Aktie ohne Verwässerungseffekt stieg voneinem Verlust von – 0,94 Euro je Aktie in 2009 auf einen
Gewinn je Aktie von 0,68 Euro in 2010. Am 31. Dezember
2010 waren 811.061.638 Aktien ausstehend. Der zur
Berechnung des Ergebnisses je Aktie verwendete Nenner
belief sich auf 810.693.339 Aktien; dies entspricht dergewichteten durchschnittlichen Anzahl der während desJahres ausstehenden Aktien. Für 2008 ergab sich für EADS ein
Ergebnis je Aktie ohne Verwässerungseffekt von 1,95 Euro.
Das Ergebnis je Aktie mit Verwässerungseffekt stieg voneinem Verlust von – 0,94 Euro je Aktie in 2009 auf einen
Gewinn je Aktie von 0,68 Euro in 2010. Der zur Berechnung
des verwässerten Ergebnisses je Aktie verwendete Nenner
belief sich auf 810.935.930 Aktien; dies entspricht dergewichteten durchschnittlichen Anzahl der während desJahres ausstehenden Aktien, bereinigt um die angenommene
Umwandlung aller potenziellen Stammaktien. Für 2008 ergab
sich für EADS ein Ergebnis je Aktie mit Verwässerungseffekt
von 1,95 Euro.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 23: Eigenkapital“ und „— Anmerkung 38:
Ergebnis je Aktie“.

2Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

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Verzeichnis

2.1.6 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht beherrschender Anteile)
Die folgende Tabelle fasst die Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals vom 1. Januar 2010 bis 31. Dezember 2010 zusammen.
(in Mio. €)Stand am 31. Dezember 200910.641

Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste
Kumuliertes sonstiges Ergebnis(42)(2.203)

davon Unterschiede aus Währungsumrechnung

176

Konzernergebnis

572

Kapitalerhöhung

5

Kapitalherabsetzung(49)

Anteilsbasierte Vergütung (IFRS 2)

23

Dividendenausschüttung an nicht beherrschende Anteile(7)

Eigenkapitaltransaktion (IAS 27)(4)Änderung von nicht beherrschenden Anteilen

3Änderung eigener Anteile(3)Stand 31. Dezember 2010

8.936

Die Abnahme des Konzern-Eigenkapitals in 2010 ist vor allem
auf den Rückgang des kumulierten sonstigen Ergebnisses
in Höhe von – 2,2 Milliarden Euro zurückzuführen, derwiederum aus der zum Jahresende negativen Veränderung
der Marktbewertung (nach Steuern) des Teils desSicherungsportfolios von EADS resultiert, das gemäß IAS 39
für Cashflow Hedge-Accounting qualifiziert ist („Cashflow
Hedges“). Der Rückgang des kumulierten sonstigen
Ergebnisses wurde teilweise durch das Konzernergebnis für
2010 ausgeglichen.

zum Jahresende erforderliche Marktbewertung dieses
Portfolios führte auf Basis eines Schlusskurses von 1,34 €/US$ gegenüber dem 31. Dezember 2009 zu einer negativen
Bewertungsänderung (vor Steuern) im kumulierten sonstigen
Ergebnis in Höhe von – 3,2 Milliarden Euro. Im Vergleich
dazu ergab sich zum 31. Dezember 2009 auf Basis eines
Schlusskurses von 1,44 €/US$ eine gegenüber dem
31. Dezember 2008 positive Bewertungsänderung (vor
Steuern) im kumulierten sonstigen Ergebnis in Höhe von
1,5 Milliarden Euro.

Nachstehend werden die Berechnung des kumuliertensonstigen Ergebnisses und seine Wirkung auf das KonzernEigenkapital erläutert. Zur Erörterung der anderen, dasKonzern-Eigenkapital betreffenden Einzelpositionen, siehe„EADS Konzernabschluss (IFRS) — Konzern-Eigenkapitalverä
nderungsrechnungen (IFRS) für die zum 31. Dezember 2010,2009 und 2008 endenden Geschäftsjahre“.

Positive Marktwerte (vor Steuern) von Cashflow Hedges
werden unter den sonstigen finanziellen Vermögenswerten
ausgewiesen, während negative Marktwerte (vor Steuern) von
Cashflow Hedges in den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten
enthalten sind. Veränderungen der Marktwerte vonCashflow Hedges zum Jahresende werden als Anpassungdes kumulierten sonstigen Ergebnisses bilanziert. Diese
Anpassungen des kumulierten sonstigen Ergebnisses erfolgen
abzüglich der entsprechenden Änderungen der aktiven latenten
Steuern (für Cashflow Hedges mit negativer Marktbewertung)bzw. der passiven latenten Steuern (für Cashflow Hedges
mit positiver Marktbewertung). Die folgende Grafik zeigt die
Entwicklung der Cashflow Hedges im kumulierten sonstigen
Ergebnis über die letzten 3 Jahre (in Millionen Euro).

Auswirkungen von Cashflow-Hedges auf
das kumulierte sonstige Ergebnis
Zum 31. Dezember 2010 belief sich der Nominalbetragdes Portfolios ausstehender Cashflow Hedges von EADS
auf 70,2 Milliarden US-Dollar, die gegenüber dem Euro unddem britischen Pfund gesichert waren. Die nach IAS 39

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

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Verzeichnis

tt Auswirkungen des Cashflow Hedge im kumulierten sonstigen Ergebnis in Millionen Euro (basierend auf den
Wechselkursen zum Jahresende)

Nettoverbindlichkeit
im sonstigen Ergebnis

-292
1.191
-2.001

Latente Steuern (netto)

110
-361
629

Netto-Eigenkapitalwirkung
im sonstigen Ergebnis

31 Dezember 2008: 1,39 US$
31 Dezember 2009: 1,44 US$

-182
830

31 Dezember 2010: 1,34 US$-1.372

Infolge der negativen Veränderung der Marktbewertungdes Cashflow-Sicherungsportfolios im Jahr 2010 ergab das
kumulierte sonstige Ergebnis für 2010 eine Nettoverbindlichkeit
von – 2,0 Milliarden Euro, verglichen mit einem
Nettovermögenswert von 1,2 Milliarden Euro im Jahr 2009.
Der entsprechende Steuereffekt von 1,0 Milliarden Euro führte
zum 31. Dezember 2010 zu aktiven latenten Steuern in Höhevon 0,6 Milliarden Euro gegenüber passiven latenten Steuern in
Höhe von – 0,4 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2009.

Auswirkung von Unterschieden aus
Währungsumrechnung im kumuliertensonstigen Ergebnis
Die Auswirkungen der Unterschiede aus Währungsumrechnung
auf das kumulierte sonstige Ergebnis in Höhe von 176 Millionen
Euro im Jahr 2010 ergeben sich weitgehend aus dem positiven
Effekt eines stärkeren US-Dollars (insgesamt ein positiver
Effekt von 195 Millionen Euro) sowie einem negativen Effekt

von – 19 Millionen Euro aus der Verschmelzung von Airbus
GIE (ein in US-Dollar bilanzierendes Unternehmen) mit Airbus
S.A.S. (ein in Euro bilanzierendes Unternehmen). Vor der
Verschmelzung wurden die Transaktionen der Airbus GIE, mit
Ausnahme der durch Finanzinstrumente gesicherten Geschäfte,zu Wechselkursen der Periode umgerechnet. Seit dem 1. Januar
2004 werden frühere Transaktionen der ehemaligen Airbus
GIE unter Verwendung der historischen Umrechnungskurse
bilanziert. Als Konsequenz führen die früheren Transaktionen
der ehemaligen Airbus GIE nicht mehr zu zusätzlichen
Unterschieden aus der Währungsumrechnung im Eigenkapital.
Die zum 31. Dezember 2003 im Eigenkapital ausgewiesenen
Unterschiede aus Währungsumrechnung aus nicht monetären
Bilanzposten, die sich auf Geschäfte beziehen, die ab dem
1. Januar 2004 durchgeführt wurden (im Wesentlichen die
Lieferung von Flugzeugen), werden schrittweise entsprechenddieser Auslieferungen ergebniswirksam aufgelöst. Siehe„— 2.1.3.7 Währungsumrechnung“.

2.1.7 Liquidität und Kapitalausstattung
Es ist Ziel des Konzerns, jederzeit einen ausreichenden
Bestand an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten
zu halten, um derzeitigen und künftigen Verpflichtungennachkommen zu können und eine günstige Bonitätseinstufung
aufrechtzuerhalten. Der Konzern erreicht dieses Ziel mit der:tt Einführung von Maßnahmen zur Generierung vonZahlungsmitteln;
tt Entwicklung und Pflege des Zugangs zu den Kapitalmärkten;
undtt Beschränkung der Risiken aus der Kundenfinanzierung.
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I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

EADS profitiert von einem hohen Bestand an liquiden
Mitteln. Zum 31. Dezember 2010 wies das Unternehmenkonsolidierte Bruttobarmittel in Höhe von 16,2 Milliarden Euro(davon Wertpapiere mit 11,2 Milliarden Euro) aus. EADS
definiert die Nettoliquidität des Konzerns als Unterschiedaus (i) Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten,(ii) Wertpapieren, und (iii) Finanzierungsverbindlichkeiten (wiein der Konzernbilanz ausgewiesen). Am 31. Dezember 2010
lag die Nettoliquidität des Konzerns bei 11,9 Milliarden Euro
(9,8 Milliarden Euro am 31. Dezember 2009).

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Die Liquidität wird zudem durch eine syndizierte
Absicherungsfazilität von 3,0 Milliarden Euro gestützt, die zum
31. Dezember 2010 nicht gezeichnet ist und keine finanziellen
Beschränkungen aufweist sowie durch ein Programm mit

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5

Q

Verzeichnis

Euro Medium Term Notes und ein Programm von kurzfristigen
Schuldtiteln, wie nachstehend erläutert. Die Einflüsse auf
den Zahlungsmittelbestand von EADS und somit das
Liquiditätsrisiko werden nachstehend dargestellt.

2.1.7.1 Cashflows
Im Allgemeinen finanziert EADS den Produktionsbetrieb und die Produktentwicklungsprogramme, insbesondere die Entwicklung
neuer Verkehrsflugzeuge, über eine Kombination aus durch betriebliche Tätigkeit generierten Zahlungseingängen, Vorauszahlungenvon Kunden, Partnerschaften mit Zulieferern zur Risikoteilung und rückzahlbaren Darlehen europäischer Staaten. Die militärischen
Aktivitäten von EADS profitieren daneben von staatlich finanzierten F & E-Entwicklungsaufträgen. Falls erforderlich, könnte EADS
Geldmittel an den Kapitalmärkten aufnehmen.
Die nachstehende Tabelle zeigt die Veränderung der konsolidierten Nettoliquidität des Konzerns über die angegebenen Zeiträume.
2010(in Mio. €)

2009

2008

Nettoliquidität des Konzerns am 1. Januar

9.797

9.193

7.024

Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit (1)Veränderungen der sonstigen betrieblichen Vermögenswerte und Schulden(Working Capital) (2)

2.177

2.423

4.571

2.819

15

(172)

Davon Kundenfinanzierung

63

(406)

(327)

Cashflow (für) Investitionstätigkeit (3)(2.289)(1.853)(1.840)Davon aus industriellen Investitionen(2.250)(1.957)(1.837)

Davon Sonstige

(39)

104

(3)

Barausschüttung an die Aktionäre der EADS N.V./an nicht beherrschende Anteile

(7)

(166)

(107)

Kapitalveränderung und Änderung von nicht beherrschenden Anteilen

(48)

17

24

Änderung eigener Anteile

(3)

(5)

39

(553)

(173)

(436)

25

346

90

Nettoliquidität des Konzerns am 31. Dezember

11.918

9.797

9.193

Free Cashflow (3)

2.707

585

2.559

Davon Free Cashflow vor Kundenfinanzierung

2.644

991

2.886

Zuführungen zu Planvermögen von Pensionsprogrammen
Sonstige Änderungen der Finanzlage(1) Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit, ohne Veränderungen des Working Capital.
(2) Inklusive Zahlungsmittelabflüsse von 302 Millionen Euro für Optionsprämien in 2008.
(3) Beinhaltet nicht (i) Käufe oder Veräußerungen von „zur Veräußerung verfügbaren Wertpapieren“ (2008: Nettozugang von (2.676) Millionen Euro; 2009: Nettozugang von(821) Millionen Euro; 2010: Nettozugang von (3.147) Millionen Euro), die ausschließlich für Zwecke dieser Nettoliquiditätsdarstellung als Zahlungsmittel und nicht als
Finanzanlagen klassifiziert werden, oder (ii) Zuführungen zum Planvermögen von Pensionsprogrammen (2008: (436) Millionen Euro; 2009: (173) Millionen Euro; 2010: (553)
Millionen Euro).

Zum 31. Dezember 2010 lag die Nettoliquidität des Konzerns
bei 11,9 Milliarden Euro, d. h. um 21,6 Prozent über dem
Wert des Vorjahres. Der Anstieg resultiert vorwiegend aus
einem Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit in Höhe von
2,2 Milliarden Euro und einer Veränderung des Working Capitalin Höhe von 2,8 Milliarden Euro. Dies wurde teilweise durch
Investitionstätigkeiten in Höhe von – 2,3 Milliarden Euro undandere Positionen kompensiert.

Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit
Der Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit sank im Jahr
2010 um 10,2 Prozent auf 2,2 Milliarden Euro, hauptsächlichaufgrund von Währungseffekten und teilweise kompensiert
durch eine stärkere Performance.

Veränderungen der sonstigen betrieblichen
Vermögenswerte und Schulden (Working
Capital)Das Working Capital setzt sich zusammen aus Vorräten,Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, sonstigen
Vermögenswerten und aktiven Rechnungsabgrenzungsposten
abzüglich Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen, sonstigen Verbindlichkeiten (einschließlich
Kundenanzahlungen), passiven Rechnungsabgrenzungsposten
und Kundenfinanzierung. Veränderungen im Working Capitalwirkten sich in 2010 deutlich positiv auf die Nettoliquidität aus(2,8 Milliarden Euro). Dem stand eine leicht positive Auswirkung
auf die Nettoliquidität (15 Millionen Euro) im Jahr 2009
gegenüber.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Die Hauptfaktoren, die 2010 positiv zur Veränderung desWorking Capital beitrugen, waren: (i) die Veränderung derVorräte (0,7 Milliarden Euro) infolge einer Reduzierung derVorräte insbesondere bei Airbus und (ii) Vorauszahlungenvon Kunden (1,7 Milliarden Euro), die im Jahr 2010
bei Airbus Commercial höher ausfielen, aber dennochgegenüber 2009 insgesamt gesehen infolge der niedrigeren
Vorauszahlungen bei Astrium und Cassidian nach dem
außergewöhnlichen Auftragseingang in 2009 abnahmensowie (iii) die Veränderungen der sonstigen Vermögenswerte
und Schulden (0,7 Milliarden Euro) einschließlich staatlicher
Darlehen für Entwicklungsprogramme. Die positiven
Veränderungen innerhalb des Jahres wurden teilweise durch die
Veränderung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen(– 0,3 Milliarden Euro) ausgeglichen.
Der Hauptbeitrag zur positiven Veränderung des Working
Capital in 2009 ergab sich aus Vorauszahlungen von Kunden(2,9 Milliarden Euro), die wie erwartet bei Airbus aufgrund derschwächeren Aktivitäten bei Verkehrsflugzeugen gegenüber
2008 leicht abnahmen, während sie bei den übrigen Divisionen
aufgrund der starken Auftragseingänge von staatlichen Stellen

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Verzeichnis

anstiegen. Diese positive Veränderung des Jahres wurde
beinahe vollständig ausgeglichen durch (i) die Veränderung
der Vorräte (– 2,0 Milliarden Euro) aus einem Anstieg derVorräte in allen Divisionen, insbesondere bei Airbus, (ii) die
Veränderung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen(– 0,5 Milliarden Euro) und (iii) Kundenfinanzierungen(– 0,4 Milliarden Euro).

Rückzahlbare Darlehen europäischer Staaten.
Am 31. Dezember 2010 betrugen die in der Bilanz unter den
Posten „langfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten“ und„kurzfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten“ ausgewiesenen
rückzahlbaren Darlehen europäischer Staaten insgesamt
6,0 Milliarden Euro einschließlich aufgelaufener Zinsen.
2010 betrugen die neu erhaltenen rückzahlbaren Darlehen
europäischer Staaten insgesamt 1,1 Milliarden Euro und
die Rückzahlungen insgesamt – 0,4 Milliarden Euro. Im
Jahr 2010 wurden dafür Zinsen in Höhe von 0,1 Milliarden Euroabgegrenzt. 2010 umfasst eine Neubewertung der zukünftigen
Zahlungsmittelabflüsse aus bestimmten gewährten
rückzahlbaren Darlehen in Höhe von – 0,1 Milliarden Euro.

Die nachstehende Tabelle zeigt eine Aufstellung der insgesamt ausstehenden, von europäischen Staaten erhaltenen rückzahlbaren
Darlehen nach Produkt/Projekt.
(in Mrd. €)

2010

2009

2008

Langstrecken (Long-Range)

1,8

1,2

1,1

A380

3,7

3,6

3,4

Eurocopter

0,2

0,2

0,1

Sonstige

0,3

0,3

0,3

Gesamt

6,0

5,3

4,9

Cashflow für Investitionstätigkeit
Das Management teilt den Cashflow für Investitionstätigkeit in 2
Kategorien ein: (i) industrielle Investitionen und (ii) Sonstige.

Industrielle Investitionen. Industrielle Investitionen(Investitionen in Sachanlagen und immaterielle
Vermögenswerte) beliefen sich im Jahr 2010 auf– 2,3 Milliarden Euro gegenüber – 2,0 Milliarden Euro für 2009
und – 1,8 Milliarden Euro für 2008. Im Jahr 2010 entfielen
Investitionen in Höhe von – 1,5 Milliarden Euro auf AirbusProgramme (im Wesentlichen für das Projekt A350 XWB) undin Höhe von 0,8 Milliarden Euro auf weitere Programme inanderen Divisionen, insbesondere bei Astrium.
Für den Zeitraum von 2011 bis 2012 wird erwartet, dass die
Investitionsaufwendungen von EADS zu einem Großteil im
Zusammenhang mit dem Airbus-Geschäft – insbesondere
im A350-XWB-Programm – und breit gestreut auf den

98

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Heimatmärkten von EADS in Frankreich, Deutschland, Spanien
und Großbritannien anfallen werden.

Sonstige. Im Jahr 2010 beinhaltet der Betrag von – 39 Millionen
Euro vor allem Zahlungen für Investitionen in assoziierte
Unternehmen, sonstige Beteiligungen und übrige langfristige
Finanzanlagen. Im Jahr 2009 beinhaltet der Betrag von
104 Millionen Euro vor allem den Verkauf des Airbus-Standorts
in Filton (GB) an GKN. 2008 wurde in dieser Kategorie ein
negativer Betrag von – 3 Millionen Euro ausgewiesen.

Free Cashflow
Aus den oben dargelegten Einflüssen ergab sich ein Free
Cashflow von 2,7 Milliarden Euro für 2010, gegenüber
0,6 Milliarden Euro für 2009 und 2,6 Milliarden Euro für
2008 Der Free Cashflow vor Kundenfinanzierung betrug
2,6 Milliarden Euro im Jahr 2010, gegenüber 1,0 Milliarden Eurofür 2009 und 2,9 Milliarden Euro für 2008.

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Zuführungen zu Planvermögen vonPensionsprogrammen

2

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5

Verzeichnis

2.1.7.2 Zahlungsmittel undZahlungsmitteläquivalente
und Wertpapiere des Konzerns

Der Abfluss von Zahlungsmitteln in Höhe von – 0,6 Milliarden
Euro im Jahr 2010 betrifft vor allem einen Beitrag zum
Contractual Trust Arrangement (CTA) zur Zuweisung und
Bildung von Pensionsplanvermögen gemäß IAS 19 sowie zum
Planvermögen in Großbritannien und in Unterstützungsfondsin Deutschland. Der Abfluss von Zahlungsmitteln in Höhevon – 0,2 Milliarden Euro im Jahr 2009 betrifft primär
Zuführungen zum Planvermögen in Großbritannien und
in Unterstützungsfonds in Deutschland. Der Abfluss vonZahlungsmitteln in Höhe von – 0,4 Milliarden Euro im Jahr 2008
betrifft vor allem einen Beitrag zum CTA. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 25 B): Rückstellungen
für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen“. Für 2011
beabsichtigt EADS zusätzliche Beiträge zum Planvermögen, um
die Rückstellungen für Pensionen in der Bilanz zu reduzieren.

Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie
das Wertpapierportfolio des Konzerns sind vorwiegend
in nichtspekulativen Finanzinstrumenten angelegt,
die meist eine hohe Liquidität aufweisen, wie z. B.
Geldmarktzertifikate, täglich fällige Einlagen, kurzfristige
Schuldtitel, andere Geldmarktinstrumente und Anleihen. Siehe„— 2.1.8.2 Zinssätze“ und „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 34 A): Finanzielles Risikomanagement“.
EADS verfügt über ein vollautomatisches grenzüberschreitendes
Cash-Pooling-System (das Frankreich, Deutschland, Spanien,
die Niederlande, Großbritannien und die USA abdeckt).
Das Cash-Pooling-System erleichtert es dem Management,
die Liquiditätslage der einzelnen Tochtergesellschaften desKonzerns jederzeit zuverlässig zu beurteilen und ermöglicht es
dem Management, die flüssigen Mittel gemäß den sich ständig
ändernden kurzfristigen Bedürfnissen innerhalb des Konzerns
optimal zuzuweisen.

Sonstige Änderungen der Finanzlage
Im Jahr 2010 gab es eine leichte positive Veränderungin Höhe von 25 Millionen Euro gegenüber einer positiven
Veränderung von 346 Millionen Euro im Jahr 2009, die vor
allem Währungseffekte aus Finanzierungsverbindlichkeiten
widergibt. Im Jahr 2008 spiegelt die positive Veränderung in
Höhe von 90 Millionen Euro grundsätzlich die Währungseffekte
aus Finanzierungsverbindlichkeiten.

Die Summe der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente(einschließlich der zur Veräußerung verfügbaren Wertpapiere)
beinhaltete im Jahr 2010 0,7 Milliarden aus der 37,5 ProzentKonsolidierung von MBDA, gegenüber 0,8 Milliarden Euro für
2009 und 0,7 Milliarden Euro für 2008.

2.1.7.3 Finanzierungsverbindlichkeiten des Konzerns
Die folgende Tabelle zeigt die Zusammensetzung der kurz- und langfristigen Finanzierungsverbindlichkeiten des EADS-Konzerns
am 31. Dezember 2010.
31. Dezember 2010
(in Mio. €)Unter 1 Jahr

AnleihenÜber 1 Jahr bis zu 5 JahrenÜber 5 Jahre

Gesamt

-

-

1.535

1.535

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

39

648

135

822

Darlehen

200

214

161

575

13

58

119

190

Sonstige

1.156

-

-

1.156

Summe

1.408

920

1.950

4.278 (1)Finanzierungs-Leasing(1) Die Finanzverbindlichkeiten beinhalten die Verbindlichkeiten ohne Rückgriffsmöglichkeit auf Airbus in Höhe von 532 Millionen Euro.

Die ausstehenden Finanzierungsverbindlichkeiten
verringerten sich von 5,3 Milliarden Euro am 31. Dezember
2009 auf 4,3 Milliarden Euro am 31. Dezember 2010. Die
Finanzierungsverbindlichkeiten enthalten Verbindlichkeiten
aus Absatzfinanzierungsgeschäften, die am 31. Dezember
2010 insgesamt 631 Millionen Euro betrugen und vorwiegend
variabel verzinst sind. Siehe „— 2.1.7.4 Absatzfinanzierung“.

EMTN-Programm. EADS hat derzeit ein „EMTN“-Programm(Euro Medium Term Note) in Höhe von 3 Milliarden Euro platziert,
mit 2 ausstehenden Tranchen zum 31. Dezember 2010.

tt eine Tranche in Höhe von 0,5 Milliarden Euro aus 2003
mit Endfälligkeit im Jahr 2018 ist mit einem Zinskupon von
5,5 Prozent (Effektivzins: 5,6 Prozent) ausgestattet, dergegen einen variablen Kupon mit einer Verzinsung in Höhedes 3-Monats-EURIBOR plus 1,72 Prozent getauscht wurde;
tt die zweite Tranche in Höhe von 1,0 Milliarden Euro aus 2009
mit Endfälligkeit im Jahr 2016 ist mit einem Zinskupon von
4,625 Prozent (Effektivzins: 4,6 Prozent) ausgestattet, dergegen einen variablen Kupon mit einer Verzinsung in Höhedes 3-Monats-EURIBOR plus 1,57 Prozent getauscht wurde.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Kurzfristige Schuldtitel. EADS hat die Möglichkeit,
regelmäßig im Rahmen des Programms „billet de trésorerie“
kurzfristige Schuldtitel zu begeben. Diese Schuldtitel wären
fest oder variabel verzinslich und hätten Laufzeiten zwischen
einem Tag und 12 Monaten. Das Programm wurde 2003
aufgelegt und hat ein genehmigtes Ausgabevolumen vonmaximal 2 Milliarden Euro. Am 31. Dezember 2010 gab es
keine kurzfristigen ausstehenden Schuldtitel im Rahmen dieses
Programms.
Darlehen der Europäischen Investitionsbank. Im
Jahr 2004 gewährte die Europäische Investitionsbank EADS ein
langfristiges Darlehen in Höhe von 421 Millionen US-Dollar zu
einem Zinssatz von 5,1 Prozent (Effektivzinssatz: 5,1 Prozent).
Für weitere Informationen siehe „Anmerkungenzum Konzernabschluss (IFRS – Anmerkung 26:
Finanzierungsverbindlichkeiten)“.

2.1.7.4 Absatzfinanzierung
EADS bevorzugt Barverkäufe und bestärkt die Kunden darin,
unabhängige Finanzierungen abzuschließen, um Kredit- oder
Vermögensrisiken im Zusammenhang mit ausgelieferten
Produkten zu vermeiden. Um Produktverkäufe, vorwiegend bei
Airbus, Eurocopter und ATR, zu unterstützen, kann sich EADS
allerdings an der Finanzierung von Kunden beteiligen. Dies wird
im Einzelfall entschieden und kann entweder direkt oder mittels
einer Garantie an Dritte erfolgen.
Trotz der Erholung des Finanzmarktes und der höheren
Bereitschaft von Leasinggebern können sich zukünftig die

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Q

Verzeichnis

Aufwendungen von EADS für die Finanzierung von Kundenvon Verkehrsflugzeugen im Wesentlichen durch FinanzierungsLeasinggeschäfte und gesicherte Darlehen erhöhen. EADS
wird dennoch versuchen, den Betrag so niedrig wie möglich zu
halten.
Spezielle und erfahrene Teams strukturieren solche
Finanzierungstransaktionen und beobachten genau dasvon EADS in Bezug auf die Finanz- und Vermögenswerte
eingegangene Risiko und dessen Entwicklung hinsichtlich
der Qualität, der Höhe und des Bedarfs an Barmitteln. EADS
strebt eine Strukturierung aller den Kunden angebotenen
Finanzierungen entsprechend marktüblichen vertraglichen
Bedingungen an, um spätere Verkäufe oder Reduzierungen derentsprechenden Finanzierung zu erleichtern.
Bei der Bestimmung der Höhe und der Bedingungeneiner Finanzierungstransaktion berücksichtigen Airbus und
ATR sowohl das Rating der Luftfahrtgesellschaft, als auchspezifische Risikofaktoren im Hinblick auf das vorgesehene
Betriebsumfeld des Flugzeugs und seinen zu erwartenden
künftigen Wert. Als Anhaltspunkte für die den Kunden
angebotenen finanziellen Bedingungen dienen auch die
Marktrenditen und die derzeit üblichen Bankkonditionen.
Etwa 15 Prozent der gesamten Finanzierungsverbindlichkeiten
des Konzerns von 4,3 Milliarden Euro zum 31. Dezember
2010 stammen aus der Bereitstellung von Mitteln für die
Absatzfinanzierung von EADS; sie sind langfristig und haben
prognostizierbare Zahlungspläne.

Die nachstehende Tabelle zeigt die Zusammenstellung der gesamten Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung.
2010

2009

2008

-

1

14

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

491

590

664

Darlehen

140

142

158

Summe Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung (1)

631

733

836

(in Mio. €)Finanzierungs-Leasing(1) Die Summe der Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung zum 31. Dezember 2009 und 2008 enthält jeweils die Saldierung von Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierungin Höhe von 306 Millionen Euro bzw. von 373 Millionen Euro. Zum 31. Dezember 2010 wurde keine Saldierung von Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung vorgenommen.

Von den Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierungin Höhe von 631 Millionen Euro zum 31. Dezember
2010 entfallen 532 Millionen Euro auf Verbindlichkeiten
ohne Rückgriffsmöglichkeit, bei denen die
Rückzahlungsverpflichtungen von EADS auf Zahlungseingänge
von Transaktionskontrahenten begrenzt sind. Ein wesentlicher
Teil der finanziellen Vermögenswerte aus nicht stornierbaren
Kundenforderungen weisen Bedingungen auf, die denen derihnen zugrunde liegenden Finanzierungsverbindlichkeiten
entsprechen. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 26: Finanzierungsverbindlichkeiten“. Sieheauch „— 2.1.3.8 Bilanzierung von Absatzfinanzierungen im
Jahresabschluss“.
100

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Des Weiteren erhielt Airbus 1999 von der Deutschen Bank eine
„Reinvestment Note“ in Höhe von 800 Millionen US-Dollar, die
zum 31. Dezember 2010 mit 275 Millionen Euro valutiert ist(2009: 305 Millionen Euro, 2008: 372 Millionen Euro).
Absatzfinanzierungen werden in der Regel durch Rechte an den
finanzierten Flugzeugen gesichert. Zusätzlich profitieren Airbus,
Eurocopter und ATR von Sicherungsklauseln und speziell auf
ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Sicherungspaketen, die
die für jede Transaktion erkannten Risiken und rechtlichen
Rahmenbedingungen berücksichtigen.

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

EADS teilt die Risiken aus der Absatzfinanzierung in
2 Kategorien ein: (i) das Kundenfinanzierungsrisiko – hier bildet
die Kreditwürdigkeit des Kunden, d. h. seine Fähigkeit, seine
Verpflichtungen im Rahmen eines Finanzierungsabkommenszu erfüllen, das Risiko; und (ii) das Wertrisiko – hier besteht
das Risiko im Wertverlust des finanzierten Flugzeugs.
Siehe auch „Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken —Absatzfinanzierungsrisiko“.

Kundenfinanzierungsrisiko
Bruttorisiko: Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung ist
die Summe aus (i) dem Nettobuchwert von Flugzeugen unter
Operating-Leasing; (ii) dem ausstehenden Hauptbetrag aus dem
Finanzierungs-Leasing oder Darlehen; und (iii) dem Barwert der
maximalen Verpflichtungen aus Finanzierungsgarantien.
Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung bei OperatingLeasing, Finanzierungs-Leasing und Darlehen unterscheidet
sich aus folgenden Gründen vom Bilanzwert der

2

3

4

Q

Verzeichnis

entsprechenden Vermögenswerte und den damit verbundenen
außerbilanziellen Eventualverpflichtungen: (i) Vermögenswerte
werden entsprechend den IFRS bilanziert, beziehen sichjedoch möglicherweise auf Transaktionen mit nur begrenzter
Rückgriffsmöglichkeit auf Airbus, Eurocopter oder ATR;(ii) der Wert der Vermögenswerte ist in der Konzernbilanz
abgeschrieben oder wertberichtigt; (iii) das außerbilanzielle
Bruttorisiko wird mit dem Barwert der künftigen Zahlungenberechnet, wohingegen im Konzernabschluss die gesamten
künftigen Zahlungen mit ihrem Nominalwert angesetzt werden;
und (iv) das Risiko aus bestimmten, in der Bilanz angesetzten
Wertgarantien aus dem Operating-Leasing wird dem Wertrisiko
und nicht dem Kundenfinanzierungsrisiko zugeordnet.
Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung von Airbus
lag am 31. Dezember 2010 bei 1,7 Milliarden US-Dollar(1,3 Milliarden Euro). Das folgende Diagramm stellt die
Entwicklung dieses Risikos im Jahr 2010 dar (in Millionen
US‑Dollar).

tt Entwicklung des Bruttorisikos von Airbus in 2010
Dezember 2009

1.816

Zugänge
Abgänge

5

750
-730

Abschreibung-145

Dezember 2010

Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung von Airbus
verteilte sich am 31. Dezember 2010 auf 79 Flugzeuge,
die zu jedem Zeitpunkt von etwa 19 Fluggesellschaften
betrieben werden. Ferner kann das Risiko auch andere
Vermögenswerte in Verbindung mit Flugzeugen, wie
zum Beispiel Ersatzteile, betreffen. 90 Prozent desBruttorisikos aus der Kundenfinanzierung von Airbus
verteilen sich auf 10 Fluggesellschaften in 9 Ländern (ohne
Deckungsverpflichtungen).
Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung von ATR
lag am 31. Dezember 2010 bei 0,2 Milliarden US-Dollar(0,1 Milliarden Euro). Das Risiko verteilt sich auf 134 Flugzeuge.
ATR wird bei EADS mit 50 Prozent quotal konsolidiert, EADS
teilt das Risiko mit dem Partner Alenia.

1.691

Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung von Eurocopter
lag am 31. Dezember 2010 bei 0,1 Milliarden Euro. Dieses
Risiko verteilt sich auf etwa 55 Hubschrauber.

Nettorisiko. Das Nettorisiko ist die Differenz zwischen dem
Bruttorisiko und dem geschätzten Wert der Kreditsicherheiten.
Der Wert der Sicherheiten wird mit Hilfe eines dynamischen
Modells auf Grundlage des Barwerts der zu erwartenden
künftigen Mieterträge des Flugzeugs auf dem Leasing-Marktund der potenziellen Kosten bei Eintritt des Sicherungsfalls
berechnet. Dieses Bewertungsmodell führt zu Ergebnissen, diein der Regel unter den von unabhängigen Stellen geschätzten
Restwerten liegen, um die nach Meinung des Managements
vorsichtige Einschätzung der Marktbedingungen, sowie
die Kosten für die Wiederinbesitznahme und Umwandlungzu berücksichtigen. Siehe „— 2.1.3.8 Bilanzierung vonAbsatzfinanzierungen im Jahresabschluss“.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

101   

2

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

2

3

4

Q

5

Verzeichnis

Die nachstehende Tabelle zeigt die Überleitung vom Brutto- zum Nettofinanzierungsrisiko (das die Wertgarantien nicht einschließt)
zum 31. Dezember 2010, 2009 und 2008. Es umfasst 100 Prozent der Risikopositionen aus der Kundenfinanzierung von Airbus
und Eurocopter, sowie 50 Prozent der Risikoposten von ATR, entsprechend der Beteiligung von EADS an ATR.
Airbus(in Mio. €)Operating-Leasing
Finanzierungs-Leasing
und Darlehen

ATR 50%Eurocopter

EADS gesamt

Anmerkung* 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008

15

579

341

366

-

-

67

-

-

579

341

433

17

1.234

1.569

1.329

-

-

-

14

4

23

41

29

1.289

1.602

1.352

55

108

88

-

-

55

108

88

1.813

1.910

1.695

69

112

178

41

29

1.923

2.051

1.873

448

446

484

46

47

46

48

47

542

540

530

(880)

(985)

(1.012)

-

-

-

-

-

(880)

(985)

(1.012)

(115)

(111)

(115)

-

-

-

-

-

(115)

(111)

(115)

Sonstige
Bilanzielle
Kundenfinanzierungspositionen
Außerbilanzielle
Kundenfinanzierungspositionen
Bilanzielle
Transaktionen ohne
Rückgriffsmöglichkeit
Außerbilanzielle
Anpassungen
Bruttorisiko aus derKundenfinanzierung

33

1.266

1.260

1.052

115

159

224

89

76

1.470

1.495

1.276

Wert der Sicherheiten

33

(759)

(772)

(476)

(105)

(145)

(203)

(62)

(55)

(926)

(972)

(679)

507

488

576

10

14

21

27

21

544

523

597

33

(75)

(70)

(52)

-

-

-

-

-

(75)

(70)

(52)

33

(176)

(158)

(244)

-

-

-

-

-

(176)

(158)

(244)

33

-

-

-

(10)

(14)

(21)

(27)

(21)

(37)

(35)

(21)

33

(256)

(260)

(280)

-

-

-

-

-

(256)

(260)

(280)

(507)

(488)

(576)

(10)

(14)

(21)

(27)

(21)

(544)

(523)

(597)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Nettorisiko
Wertberichtigungen
und Vorsorgen auf:
Operating-Leasing
Finanzierungs-Leasing
und Darlehen
Bilanzielle
Verpflichtungen
Außerbilanzielle
VerpflichtungenWertberichtigungen
und Vorsorgen
Restrisiko*

Die angegebenen Ziffern beziehen sich auf die Nummer der Anmerkung im Anhang zum Konzernabschluss (IFRS).

Der Konzern-Bruttowert der in vorstehender Tabelle aufgeführten
Operating-Leasings (579 Millionen Euro im Jahr 2010,
341 Millionen Euro im Jahr 2009 und 433 Millionen Euro im
Jahr 2008) wird unter den Sachanlagen zum Nettobuchwert vor
Wertminderungen ausgewiesen. Zugehörige Wertminderungen(– 75 Millionen Euro im Jahr 2010, – 70 Millionen Euro im
Jahr 2009 und – 52 Millionen Euro im Jahr 2008) sind indiesem Nettobuchwert abgesetzt. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“
und „— Anmerkung 33: Sonstige finanzielle Verpflichtungenund Eventualverbindlichkeiten“.
Ebenso ist in vorstehender Tabelle der Konzern-Bruttowert derFinanzierungs-Leasings und Darlehen (1.289 Millionen Euroim Jahr 2010, 1.602 Millionen Euro im Jahr 2009 und
1.352 Millionen Euro im Jahr 2008) dargestellt. KonzernFinanzierungs-Leasings (731 Millionen Euro im Jahr 2010,
845 Millionen Euro im Jahr 2009 und 848 Millionen Euro im
Jahr 2008) werden zum Buchwert vor Wertminderungen

102

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

in den langfristigen Finanzanlagen ausgewiesen. Darlehen(558 Millionen Euro im Jahr 2010, 757 Millionen Euro im
Jahr 2009 und 504 Millionen Euro im Jahr 2008) sind mit dem
noch nicht getilgten Bruttobetrag ebenfalls den langfristigen
Finanzanlagen zugewiesen. Zugehörige aufgelaufene
Wertminderungen (– 176 Millionen Euro im Jahr 2010,– 158 Millionen Euro im Jahr 2009 und – 244 Millionen Euroim Jahr 2008) sind in diesem Nettobuchwert abgesetzt. Siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 17:
Beteiligungen an nach der Equity-Methode bilanzierten
assoziierten Unternehmen, sonstige Beteiligungen und übrige
langfristige Finanzanlagen“.
Das außerbilanzielle Kundenfinanzierungsrisiko bei Airbus,
ATR (von EADS mit 50 Prozent konsolidiert) und Eurocopter
betrug 542 Millionen Euro im Jahr 2010, 540 Millionen Euroim Jahr 2009 und 530 Millionen Euro im Jahr 2008. Diese
Beträge stellen den gesamten Nennbetrag künftiger
Zahlungen aus Ober-/Unterleasingverhältnissen dar. Der

2Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

entsprechende Barwert der künftigen Zahlungen (nachAbzinsung und unter Berücksichtigung mildernder Faktoren)
ist mit 427 Millionen Euro im Jahr 2010, 429 Millionen Euroim Jahr 2009 und 415 Millionen Euro im Jahr 2008 im
Bruttofinanzierungsrisiko enthalten. Das entsprechende
Nettorisiko ist in der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2010
durch eine Rückstellung von 256 Millionen Euro in voller Höheberücksichtigt. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 33: Sonstige finanzielle Verpflichtungen und
Eventualverbindlichkeiten“.

Wertrisiko. Ein wesentlicher Teil des Wertrisikos von EADS
resultiert aus ausstehenden Wertgarantien, vorwiegend
bei Airbus. Das Management hält die damit verbundenen
finanziellen Risiken für überschaubar. 3 Faktoren tragen zu
dieser Einschätzung bei: (i) die Garantie umfasst nur einen Teildes geschätzten künftigen Werts des Flugzeugs, und ihr Wert ist
im Verhältnis zum geschätzten künftigen Wert jedes Flugzeugs
vorsichtig ermittelt; (ii) das Risiko aus der Wertgarantie ist auf
eine große Anzahl von Flugzeugen und Kunden verteilt; und(iii) die Ausübungszeitpunkte ausstehender Wertgarantien
erstrecken sich bis 2022, so dass in jedem Jahr nur ein
geringer Teil des Risikos anfällt. Da der Ausübungszeitpunkt für
Wertgarantien durchschnittlich im 12. Jahr nach der Auslieferungdes Flugzeugs liegt, können die im Jahr 2010 gegebenen
Wertgarantien im Allgemeinen nicht vor 2022 ausgeübt werden,
so dass mit einer Zunahme des kurzfristigen Risikos nicht zu
rechnen ist. Zusätzlich müssen die Wertgarantien üblicherweise
innerhalb eines vorher bestimmten Zeitraums geltend gemacht
werden. Dabei müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein.
Bruttorisiko. Das Bruttowertrisiko ist definiert als die Summeder maximalen Garantieverpflichtungen aus den laufenden
Wertgarantien (im Gegensatz zu den maximal garantierten
Vermögenswerten). Am 31. Dezember 2010 betrug das
Bruttowertrisiko 2,3 Milliarden US-Dollar (1,7 Milliarden Euro).
Der außerbilanzielle Teil des Bruttowertrisikos, d. h.
Wertgarantien, deren Barwert weniger als 10 Prozent desVerkaufspreises des entsprechenden Flugzeugs beträgt,
belief sich auf 1.095 Millionen Euro. Darin nicht enthalten sind
406 Millionen Euro, für die das Risiko als sehr gering erachtet
wird. Häufig ist das Risiko auf einen bestimmten Teil desRestwerts des Flugzeugs beschränkt. Der verbleibende Teil desBruttowertrisikos ist in der Bilanz erfasst.
Nettorisiko. Der Barwert der Risiken aus Wertgarantien, fürdie eine Inanspruchnahme als wahrscheinlich erachtet wird,
ist vollständig durch eine Rückstellung abgedeckt, die im
Gesamtbetrag der Rückstellungen für Wertgarantien in Höhevon 683 Millionen Euro enthalten ist. Diese Rückstellung deckt
einen möglicherweise vorhandenen Fehlbetrag zwischen dem
erwarteten Wert des Flugzeugs zum Ausübungszeitpunkt der
Garantie und dem Garantiewert, unter Berücksichtigung vonGegengarantien, ab. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 25 C): Sonstige Rückstellungen“.

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Deckungsverpflichtungen. Der Konzern ist auch
Deckungsverpflichtungen („Backstop Commitments“) für bei
Airbus und ATR bestellte und optierte Flugzeuge eingegangen.
Diese Verpflichtungen werden solange nicht als Teil desBruttorisikos angesehen, bis die Finanzierung tatsächlicherfolgt ist, was erst nach Auslieferung des Flugzeugs derFall ist. Die Gründe hierfür liegen in folgenden Tatsachen:(i) Erfahrungen aus der Vergangenheit belegen die Annahme,
dass die Durchführung aller vorgeschlagenen Finanzierungeneher unwahrscheinlich ist (obwohl die Möglichkeit besteht,
dass Kunden, für die keine Deckungsverpflichtung abgegeben
wird, dennoch eine Absatzfinanzierung vor Auslieferung desFlugzeugs beantragen), (ii) bis das Flugzeug ausgeliefert wird,
halten Airbus oder ATR den Vermögenswert und sind in diesem
Zusammenhang keinem ungewöhnlichen Risiko ausgesetzt(abgesehen von den entsprechenden unfertigen Erzeugnissen
und unfertigen Leistungen), und (iii) Dritte können sich an derFinanzierung beteiligen.
Airbus Bestellungen und Deckungsverpflichtungen.
In den letzten 3 Jahren (2008, 2009 und 2010) betrug die
durchschnittliche Anzahl neu bestellter Flugzeuge, für dieeine Deckungsverpflichtung abgegeben wurde, 6 Prozent derdurchschnittlichen Gesamtbestellungen über diesen Zeitraum,
d. h. im Durchschnitt wurde bei 541 Bestellungen pro Jahr
für 33 Flugzeuge eine Unterstützung geleistet. Bei diesen
finanziellen Verpflichtungen ist es nicht absehbar, ob sie beim
vertraglich vereinbarten Auslieferungszeitpunkt des Flugzeugs
zum Tragen kommen. Darüber hinaus können die Höhe derfinanziellen Unterstützung, ebenso wie die Bedingungen und
Konditionen, die dem Kunden angeboten werden, variieren.
Airbus Auslieferungen und finanzielle Unterstützung bei
Auslieferung. In den letzten 3 Jahren (2008, 2009 und 2010)
betrug die durchschnittliche Anzahl ausgelieferter Flugzeuge,für die eine finanzielle Unterstützung durch Airbus gewährt
wurde, 2 Prozent der durchschnittlichen Gesamtauslieferungenüber diesen Zeitraum, d. h. im Durchschnitt wurde bei 497
Auslieferungen pro Jahr für 12 Flugzeuge eine Finanzierung
gewährt. Diese finanzielle Unterstützung kann in Form vonSenior- oder Junior-Darlehen oder Garantien bereitgestellt
werden. Eine derartige Unterstützung kann ihren Ursprungin einer vertraglichen Deckungsverpflichtung von EADS
zum Zeitpunkt der Unterzeichnung des Kaufvertrags (sieheoben) haben, oder kann aus einer Anfrage zur finanziellen
Unterstützung durch den Kunden resultieren, die vor
Auslieferung des Flugzeugs gestellt wurde.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 33: Sonstige finanzielle Verpflichtungen und
Eventualverbindlichkeiten“.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

103   

2

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

2.1.8 Sicherungsgeschäfte
2.1.8.1 Wechselkurse
Mehr als 60 Prozent der Umsatzerlöse erzielt EADS in USDollar. Dabei ist etwa die Hälfte des Währungsrisikos durch in
US-Dollar anfallende Kosten „auf natürliche Weise gesichert“.
Die verbleibenden Kosten fallen hauptsächlich in Euro und in
geringerem Umfang in britischen Pfund an. Folglich sind die
Gewinne in dem Ausmaß, in dem es EADS unterlässt, dasaktuelle und künftige Nettowährungsrisiko vom Zeitpunkt desAuftragseingangs bis zu Auslieferung durch Finanzinstrumenteabzusichern, von den Wechselkursschwankungen des US-Dollars
gegenüber diesen Währungen abhängig, und in einem geringeren
Ausmaß von den Wechselkursschwankungen des britischen
Pfunds gegenüber dem Euro. Entsprechend der Politik von
EADS, Gewinne nur aus dem operativen Geschäft und nicht aus
Spekulationen auf Währungskursänderungen zu erzielen, nutzt
EADS Sicherungsstrategien ausschließlich, um die Auswirkungenvon Wechselkursschwankungen auf das EBIT* zu mildern. Siehe„— 2.1.4.3 EBIT* Leistung nach Divisionen — Auswirkungen vonFremdwährungen auf das EBIT*“. Siehe auch „Risikofaktoren— 1. Finanzmarktrisiken – Wechselkursrisiken“.
Da EADS Finanzinstrumente nur zur Absicherung desNettowährungsrisikos einsetzt, ist der Teil der US-DollarUmsätze, der nicht durch Finanzinstrumente abgesichert
ist (etwa 30 Prozent der Konzern-Umsatzerlöse),Wechselkursschwankungen ausgesetzt. Von diesem nicht
gesicherten Teil der Umsätze wird ein bestimmter Prozentsatz(entsprechend der Kundenanzahlungen vor Auslieferung) mit
dem Kassakurs zum Zeitpunkt des Zahlungseingangs bei EADSin Euro umgerechnet. Der übrige Teil der nicht gesicherten USDollar-Umsätze (der Zahlungen bei Auslieferung betrifft) unterliegt
den Wechselkursschwankungen des Kassakurses zum Zeitpunkt
der Lieferung. Siehe „— 2.1.3.7 Währungsumrechnung“.

Risiko beim Flugzeugabsatz. Bei Produkten wie z. B.
Flugzeugen sichert EADS typischerweise die erwarteten
Umsätze in US-Dollar. Als gesicherte Posten werden
die ersten erwarteten und mit hoher Wahrscheinlichkeit
eintretenden Cashflows eines bestimmten Monats definiert,
die der Abschlusszahlung bei Auslieferung entsprechen. Die
Höhe der erwarteten, zu sichernden Zahlungsmitteleingänge
kann bis zu 100 Prozent der Netto-US-Dollar-Position zu
Beginn ausmachen. Für EADS tritt eine erwartete künftige
Transaktionen mit hoher Wahrscheinlichkeit ein, wenn die
künftige Lieferung als Festauftrag im Auftragsbuch erfasst
ist oder wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit aufgrund
der Vertragslage hoch ist (z. B. wenn eine schriftliche
Absichtserklärung vorliegt). Der Sicherungsanteil wird
angepasst, um makroökonomischen Entwicklungen, dieWechselkurse und Zinssätze beeinflussen sowie der Stabilität
des Geschäftszyklus Rechnung zu tragen.
*

104

Risiko in anderen als Flugzeuggeschäften. Für andere
als Flugzeug-Geschäfte, sichert EADS typischerweiseZu- und Abflüsse von Fremdwährungen aus Einkaufs- undVerkaufsverträgen nach derselben Logik, üblicherweise ingeringerem Umfang.
Risiko in der Gelddisposition. Im Zusammenhang mit
Gelddispositionen geht EADS Fremdwährungs-Swaps(Nennbetrag 3,1 Milliarden Euro am 31. Dezember 2010) ein,um kurzfristige Fluktuationen der nicht auf Euro lautenden
Salden auf Ebene der Geschäftseinheiten auszugleichen.
Die jährlichen Veränderungen der beizulegenden Zeitwerte
dieser Swaps werden in der Konzern-Gewinn-undVerlustrechnung im Übrigen Finanzergebnis ausgewiesen,sofern sie nicht als Sicherungsinstrumente eingestuft werden.
Diese Veränderungen können sich wesentlich auf das
Konzernergebnis von EADS auswirken.
Eingebettete Derivate. EADS hat auch Fremdwährungs­
derivate, die in bestimmte Kauf- und Leasingverträge
eingebettet sind, die auf eine Währung lauten, die nicht die
funktionale Währung einer der wesentlichen Vertragsparteienist, vorrangig in US-Dollar und britischen Pfund. Gewinne oder
Verluste aus diesen eingebetteten Fremdwährungsderivaten
werden im Übrigen Finanzergebnis ausgewiesen, sofern
das Fremdwährungsderivat nicht als Sicherungsinstrument
klassifiziert wurde. Diese Veränderungen können sichwesentlich auf das Konzernergebnis von EADS auswirken.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- undBewertungsmethoden - Wesentliche Bilanzierungs- undBewertungsmethoden — Derivative Finanzinstrumente“— Eingebettete Derivate“. Darüber hinaus sichert EADS
Währungsrisiken aus nicht auf Euro lautenden Finanzgeschäften
ab, wie z. B. Finanzierungstransaktionen oder Wertpapiere.
Sicherungsportfolio. EADS verwaltet ein langfristiges
Sicherungsportfolio mit einer Laufzeit von mehreren Jahren, mit
dem US-Dollar-Umsätze gesichert werden, die hauptsächlich
aus dem Airbus-Geschäft stammen (und zu einem geringeren
Umfang von ATR, Eurocopter, Astrium und Cassidian). Das
Nettorisiko wird definiert als das gesamte Währungsrisiko(auf US-Dollar lautende Umsatzerlöse) abzüglich des Teils,
der durch Kosten in US-Dollar „natürlich“ gesichert ist.
Das Sicherungsportfolio deckt den überwiegenden Teil derSicherungsgeschäfte des Konzerns ab.
Für Bilanzierungszwecke bestimmt EADS meist einen Teilder sicheren künftigen Cashflows als gesicherte Position,
um das erwartete Netto-Fremdwährungsrisiko abzusichern.
Folglich wirken sich Verschiebungen oder Stornierungenvon Geschäftsvorfällen und damit zusammenhängenden

EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.2 Jahresabschlüsse

1

Zahlungsmittelströmen nicht auf das Sicherungsverhältnis aus,
solange die tatsächlichen Brutto-Fremdwährungszuflüsse (proMonat) das Sicherungsvolumen übersteigen. EADS nutzt primär
Devisentermingeschäfte, synthetische Termingeschäfte sowie

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Optionen als Sicherungsinstrumente. EADS könnte abhängig
von der Portfoliogröße und den verfügbaren Kapazitäten bei
Banken an den Terminmärkten die Geschwindigkeit beim
Eingehen von Währungssicherungen anpassen.

Die folgende Tabelle zeigt die Nominalwerte der Fremdwährungssicherungen zum 31. Dezember 2010 und die durchschnittlichen
US-Dollarkurse, die auf das jeweilige EBIT* anzuwenden sind.
2011

2012

2013

2014

2015

2016+

Gesamt19,1 (1)

20,4 (1)

14,9

9,8

5,8

0,2

70,2

€/US$

1,38

1,37

1,38

1,38

1,40

1,36

£/US$

1,75

1,62

1,57

1,58

1,62

1,55

Summe der Sicherungen(in Mrd. US$)

Terminkurse (in US$)(2)2(1) Einschließlich Optionen von 0,8 Milliarden US$ bzw. 1,5 Milliarde US$ für 2011 bzw. 2012.
(2) Einschließlich Optionen zu deren ungünstigsten Kursen.

Zu weiteren Informationen über Nominalwerten von derivativen Finanzinstrumenten für Fremdwährungen siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34 C): Informationen über Finanzinstrumente — Nominalwerte von derivativen
Finanzinstrumenten“.

2.1.8.2 Zinssätze
EADS verwendet ein Konzept der Aktiv-Passiv-Steuerung,um die Zinsrisiken zu begrenzen. Der Konzern versucht, das
Risikoprofil seiner Vermögenswerte mit den entsprechenden
Strukturen der Verbindlichkeiten in Übereinstimmung zu bringen.
Das verbleibende Nettozinsrisiko wird durch verschiedene
Instrumente gesteuert, um die Risiken und finanziellen
Auswirkungen so gering wie möglich zu halten. Daher verwendet
EADS gegebenenfalls auch Zinsderivate zu Sicherungszwecken.
Sicherungsinstrumente, die sich ausdrücklich auf die Sicherung
von Schuldverschreibungen beziehen (wie die im Rahmen
des EMTN-Programms ausgegebenen), haben maximal die
gleichen Nominalwerte und gleichen Fälligkeiten wie das
entsprechende gesicherte Grundgeschäft.

Zur Verwaltung der liquiden Mittel investiert EADS vorwiegend
in kurzfristige und/oder zinsvariable Instrumente, um damit
Zinsrisiken im Liquiditäts- und Wertpapierportfolio weiter zu
minimieren.
Informationen über Nominalwerte von Zinsderivaten desKonzerns finden Sie unter „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 34 C): Informationen über Finanzinstrumente –Nominalwerte von derivativen Finanzinstrumenten“.
Zu weiteren Informationen zum Marktrisiko und den Wegen,durch die EADS versucht, dieses Risiko zu steuern, siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34
A): Informationen über Finanzinstrumente — Finanzielles
Risikomanagement“.

2.2 Jahresabschlüsse
Der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss
von EADS zum 31. Dezember 2010, gemeinsam mit
den Anhängen, Anlagen und Bestätigungsvermerken derAbschlussprüfer, sind diesem Registrierungsdokument
angehängt und gelten als in das Registrierungsdokument
einbezogen und bilden einen Bestandteil desselben.

*

Zudem gelten die englischsprachigen Versionen der folgenden
Dokumente als in das Registrierungsdokument einbezogen undbilden einen Bestandteil desselben:

tt der Konzernabschluss (IFRS) für das zum 31. Dezember
2008 endende Geschäftsjahr, zusammen mit den

EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

105   

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.3 Honorare der Abschlussprüfer

1

2

3

4

Q

5

Verzeichnis

dazugehörigen Anmerkungen, Anhängen und Prüfberichten,
wie dem in Englisch bei der AFM eingereichten und am
22. April 2009 gebilligten sowie bei der Handelskammer in
Den Haag eingereichten Registrierungsdokument beigefügt;
undKopien der oben genannten Registrierungsdokumente
sind in englischer Sprache auf der Website der AFM überwww.‌afm.nl erhältlich. Die oben genannten Abschlüsse sindebenso in englischer Sprache bei der Handelskammer in Den
Haag einsehbar.

tt der Konzernabschluss (IFRS) für das zum 31. Dezember
2009 endende Geschäftsjahr, zusammen mit den
dazugehörigen Anmerkungen, Anhängen und Prüfberichten,
wie dem in Englisch bei der AFM eingereichten und am 21.
April 2010 gebilligten sowie bei der Handelskammer in Den
Haag eingereichten Registrierungsdokument beigefügt; und

EADS bestätigt, dass die beigefügten Bestätigungsvermerke
der Abschlussprüfer (ebenso wie die, die durch Verweis
in das Registrierungsdokument einbezogen sind) exakt
wiedergegeben sind und dass, soweit EADS Kenntnis hat unddies anhand der von den Abschlussprüfern erteilten Auskünfte
beurteilen kann, keinerlei Fakten weggelassen wurden, die
die Bestätigungsvermerke unrichtig oder irreführend machen
würden.

Kopien der oben genannten Dokumente sind kostenfrei auf
Anfrage in englischer, französischer, deutscher und spanischer
Sprache am eingetragenen Sitz des Unternehmens und überwww.eads.com erhältlich.

2.3 Honorare der Abschlussprüfer
Leistungen, die von den gesetzlichen Abschlussprüfern und Mitgliedern ihres Netzwerks für die Geschäftsjahre 2010, 2009 und2008 für den Konzern erbracht wurden:
KPMG Accountants N.V.

Prüfung
Prüfprozess, Bestätigungen,Prüfung des Einzel- und desKonzernabschlusses

2010
Betrag(in T€)

5.710

%

2009
Betrag(in T€)

81,1

Ernst & Young Accountants LLP%

2008
Betrag(in T€)%

2010
Betrag(in T€)

5.238

72,3

%

2009
Betrag(in T€)

4.872

67,5

%

2008
Betrag(in T€)

%

4.493

70,8

4.390

79,9

4.684

84,7

Zusatzaufgaben

516

7,4

1.258

17,4

821

11,4

1.607

25,4

969

17,6

548

9,9

Zwischensumme
Andere Leistungen, soweit
relevant

6.226

88,5

6.496

89,7

5.693

78,9

6.100

96,2

5.359

97,5

5.232

94,6

Recht, Steuern, Personal

628

8,9

354

4,9

1.191

16,5

123

1,9

137

2,5

160

2,9

Informationstechnologie
Sonstiges (zu spezifizieren,wenn > 10% derPrüfgebühren)

12

0,2

200

2,7

251

3,5

121

1,9

-

-

-

-

172

2,4

194

2,7

82

1,1

-

-

-

-

138

2,5

Zwischensumme

812

11,5

748

10,3

1.524

21,1

244

3,8

137

2,5

298

5,4

7.038

100,0

7.244

100,0

7.217

100,0

6.344

100,0

5.496

100,0

5.530

100,0

Gesamt106

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

2

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.4 Informationen zu den Konzernabschlussprüfern

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

2.4 Informationen zu den
Konzernabschlussprüfern

KPMG Accountants N.V.
Fascinatio Boulevard 200, 3065 WB Rotterdam — Niederlande
Vertreten durch L. A. Blok
Ernst & Young Accountants LLP
Boompjes 258, 3011 XZ Rotterdam — Niederlande
Vertreten durch C. T. Reckers*

Datum
der Ersternennung

Ende der aktuellen
Vertragslaufzeit*

10. Mai 2000

26. Mai 201124. Juli 2002

26. Mai 2011

Der für den 26. Mai 2011 einberufenen Jahreshauptversammlung wird eine Beschlussvorlage zur Abstimmung vorgelegt, um Ernst & Young Accountants LLP und KPMG
Accountants N.V. als Abschlussprüfer der Gesellschaft für das Geschäftsjahr 2011 zu bestellen.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants LLP und ihre entsprechenden Vertreter sind in der Royal NIVRA(Nederlands Instituut van Register Accountants) eingetragen.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I107   

2

1

2

3

4

5

3
108

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Q

Verzeichnis

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

110

3.1.1 Handels- und Firmennamen sowie eingetragener Sitz der Gesellschaft

110

3.1.2 Rechtsform

110

3.1.3 Geltendes Recht und Informationspflichten

1103.1.4 Gründungsdatum und vorgesehene Dauer der Gesellschaft

113

3.1.5 Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft113

3.1.6 Handels- und Gesellschaftsregister113

3.1.7 Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen

113

3.1.8 Geschäftsjahr

113

3.1.9 Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen

114

3.1.10 Aktionärsversammlung114

3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen116

3.1.12 Obligatorische Übernahmeangebote

117

3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

120

3.2.1 Ausgegebenes Grundkapital

120

3.2.2 Genehmigtes Kapital

120

3.2.3 Änderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien verbundenen Rechte

120

3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Grundkapital (Share Capital) der Gesellschaft gewähren

121

3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft122

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

3123

3.3.1 Aktionärsstruktur

123

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären

125

3.3.3 Art der Aktien131

3.3.4 Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung der Gesellschaft 

131

3.3.5 Personen mit beherrschendem Einfluss auf die Gesellschaft

133

3.3.6 Vereinfachte Struktur des EADS-Konzerns

133

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft

135

3.4 Dividenden

139

3.4.1 Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete Dividenden und Barausschüttungen139

3.4.2 Dividendenpolitik von EADS

139

3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden

139

3.4.4 Besteuerung140

3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren

141

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

109   

3

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
3.1.1

Handels- und Firmennamen sowie eingetragener Sitz
der Gesellschaft

Handelsname: EADS

Geschäftssitz (statutaire zetel): Amsterdam

Firma: European Aeronautic Defence and Space Company
EADS N.V.

Tel.: + 31 (0)71 5245 600
Fax: +31 (0)71 5232 807

Eingetragener Sitz der Gesellschaft: Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Niederlande

3.1.2 Rechtsform
Die Gesellschaft ist eine nach dem Recht der Niederlande
gegründete öffentliche Gesellschaft mit beschränkter Haftung(naamloze vennootschap).

Als weltweit tätige Gesellschaft handelt EADS in den einzelnen
Ländern entsprechend den dort geltenden gesetzlichen
Vorschriften.

3.1.3 Geltendes Recht und Informationspflichten
Die Gesellschaft unterliegt dem niederländischen Recht,
insbesondere dem Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen
Gesetzbuches und ihrer Satzung (nachstehend „Satzung“
genannt).
Die Gesellschaft unterliegt verschiedenen Rechtsvorschriften
des niederländischen Gesetzes zur Überwachung desEffektenhandels (Wet op het financieel toezicht, „WFT“).
Außerdem unterliegt die Gesellschaft im Hinblick darauf,
dass ihre Aktien an regulierten Märkten in Frankreich,Deutschland und Spanien zum Handel zugelassen sind,dem Recht dieser drei Rechtsordnungen. Im Folgenden
werden die für die Gesellschaft wichtigsten Gesetze undVorschriften bezüglich der Veröffentlichung von Informationen
in diesen drei Rechtsordnungen, sowie in den Niederlanden,
zusammengefasst.

3.1.3.1 PERIODISCHE
OFFENLEGUNGSPFLICHTEN
Gemäß der Richtlinie 2004/109/EG zur Harmonisierung
von Transparenzanforderungen in Bezug auf Informationenüber Emittenten, deren Wertpapiere zum Handel auf einem
geregelten Markt zugelassen sind (die „TransparenzRichtlinie“), muss EADS bestimmte regelmäßige und aktuelle
Informationen (die „vorgeschriebenen Informationen“) offen
legen.

110I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Gemäß der Transparenz-Richtlinie muss EADS diesevorgeschriebenen Informationen in der gesamten
Europäischen Gemeinschaft in einer Form bekannt geben,
die in nicht diskriminierender Weise einen schnellen Zugang
zu ihnen gewährleistet. Zu diesem Zweck kann EADS einenprofessionellen Dienstleister (wire) einsetzen. Außerdem
müssen die vorgeschriebenen Informationen gleichzeitig bei derzuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde hinterlegt werden.
Danach muss EADS sicherstellen, dass die vorgeschriebenen
Informationen während mindestens fünf Jahren öffentlichzugänglich sind.
Schließlich müssen vorgeschriebene Informationen für die
zentrale Speicherung im Rahmen eines amtlich bestellten
Systems zur Verfügung gestellt werden, das vom
Herkunftsmitgliedstaat von EADS offiziell bezeichnet ist.

Niederländische Vorschriften
Im Sinne der Transparenz-Richtlinie wird die Aufsicht überEADS durch den Mitgliedstaat vorgenommen, in dem das
Unternehmen seinen eingetragenen Firmensitz hat, das
heißt, durch die Niederlande. Die AFM ist die zuständige
Finanzmarktaufsichtsbehörde, die für die Einhaltung derCompliance durch EADS abschließend verantwortlich ist.

3

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

Im Rahmen der in niederländisches Recht umgesetzten
Transparenz-Richtlinie muss EADS eine Reihe regelmäßiger
Veröffentlichungspflichten erfüllen, wie beispielsweise:tt die Veröffentlichung eines Jahresfinanzberichts,zusammen mit einem Prüfbericht der von den gesetzlichen
Abschlussprüfern erstellt wurde, innerhalb von vier Monaten
nach Abschluss des Geschäftsjahres;tt die Veröffentlichung eines Halbjahresfinanzberichts, derdie ersten sechs Monate des Geschäftsjahres abdeckt,
innerhalb von zwei Monaten nach Ablauf der ersten sechs
Monate des Geschäftsjahres; undtt die Veröffentlichung von Quartalsberichten innerhalb
von zehn Wochen nach Beginn und sechs Wochen vor
Ende der ersten oder zweiten Sechsmonatsperiode desGeschäftsjahres.
Außerdem muss die Gesellschaft innerhalb von fünf Tagennach Genehmigung durch die Aktionäre der Gesellschaft,ihren geprüften konsolidierten Jahresabschluss, denGeschäftsbericht, den Bestätigungsvermerk derAbschlussprüfer und weitere Informationen bezüglich derFinanzabschlüsse bei der AFM einreichen.
Die Gesellschaft hat in diesem Registrierungsdokument zudem
eine Liste bestimmter Gesellschafts- und Finanzdokumente
und anderweitiger Informationen, die sie während der letzten
12 Monate veröffentlicht oder der Öffentlichkeit zugänglich
gemacht hat, und Angaben dazu, wo diese Unterlagen
bezogen werden können, zur Verfügung gestellt (siehe„— 3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren“).

Französische Vorschriften
Da die Transparenz-Richtlinie in Frankreich am 20. Januar 2007
eingeführt wurde, besteht für EADS keine weitere Pflicht mehr,
bestimmten Offenlegungspflichten gemäß den allgemeinen
Vorschriften der AMF nachzukommen.
Entsprechend den in der Transparenz-Richtlinie verlangten
Anforderung, vorgeschriebene Informationen in derEuropäischen Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss EADSin Frankreich die gleichen Informationen wie im Ausland zur
Verfügung stellen.

Deutsche Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie in Deutschland am 20. Januar
2007 eingeführt wurde, besteht für EADS nicht mehr die
Pflicht, bestimmten deutschen Offenlegungspflichten
gemäß dem deutschen Börsengesetz und der deutschen
Börsenzulassungsverordnung nachzukommen.
Aufgrund der Notierung der Aktien der Gesellschaft im
Prime Standard Untersegment des regulierten Marktes an
der Frankfurter Wertpapierbörse unterliegt die Gesellschaft
den nachfolgend beschriebenen Zulassungsfolgepflichten.

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Zusätzlich wird die Gesellschaft auch im Auswahlindex MDAX,
dem MidCap-Index der Deutsche Börse AG, geführt.
Gemäß Artikel 65 und Artikel 66 der Börsenordnung derFrankfurter Börse ist die Gesellschaft verpflichtet, jährliche
und halbjährliche Konzernabschlüsse sowie vierteljährliche
Berichte zu veröffentlichen, die ausschließlich in englischer
Sprache erstellt werden dürfen. Außerdem ist die Gesellschaft
nach Artikel 67 der Börsenordnung verpflichtet, zu Beginn
jedes Geschäftsjahres einen Finanzkalender in deutscher undenglischer Sprache zu veröffentlichen. Die Gesellschaft ist
zudem verpflichtet, mindestens einmal pro Jahr zusätzlich zur
Bilanzpressekonferenz eine Analystenveranstaltung abzuhalten.
Die Gesellschaft hat, von bestimmten Ausnahmen abgesehen,die Zulassung von Aktien, die zu einem späteren Zeitpunkt
ausgegeben wurden, zum regulierten Markt der Frankfurter
Wertpapierbörse zu beantragen (vgl. Artikel 69 der deutschen
Börsenzulassungsverordnung).

Spanische Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie im Rahmen einer Richtlinie im
April bzw. Dezember 2007 rechtswirksam in die spanische
Gesetzgebung übernommen wurde, ist EADS künftig nicht
mehr zur Einhaltung bestimmter Offenlegungspflichten gemäß
dem spanischen Wertpapiergesetz verpflichtet, das in Formdes Königlichen Erlasses 1362/2007 vom 19. Oktober 2007
eingeführt wurde.
Gemäß der in der Transparenz-Richtlinie dargelegten
Anforderung, vorgeschriebene Informationen innerhalb dergesamten Europäischen Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss
EADS in Spanien die gleichen Informationen wie im Ausland
zeitgleich zur Verfügung stellen.

3.1.3.2 LAUFENDE OFFENLEGUNGSPFLICHTENIn Übereinstimmung mit der Transparenz-Richtlinie
beinhalten die vorgeschriebenen Informationen insbesondere
Insiderinformationen gemäß der Definition in Artikel 6
der Richtlinie 2003/6/EG zu Insidergeschäften und
Marktmanipulation (die „Marktmissbrauchsrichtlinie“)
definiert. Solche Informationen müssen in der gesamten
Europäischen Gemeinschaft verbreitet werden (siehe Einleitungzu Abschnitt „— 3.1.3.1 Periodische Offenlegungspflichten“).
Insider-Informationen sind präzise Informationen, die nichtöffentlich zugänglich gemacht worden sind und die direkt oderindirekt eine oder mehrere Emittenten von Finanzinstrumenten
oder ein oder mehrere Finanzinstrumente betreffen, und die,wenn sie öffentlich gemacht wurden, geeignet wären, die
Kursentwicklung solcher Finanzinstrumente oder den Kurs sichdarauf beziehender derivativer Finanzinstrumente deutlich zu
beeinflussen.
Insider-Informationen müssen den Märkten so rasch wie
möglich offen gelegt werden. Es liegt aber in der Verantwortung
EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I111   

3

3

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

des Emittenten, die öffentliche Bekanntgabe von InsiderInformationen zu verzögern, um seine berechtigten Interessen
nicht zu beeinträchtigen, vorausgesetzt, dass eine solche
Unterlassung die Öffentlichkeit nicht irreführt und dass derEmittent in der Lage ist, die Vertraulichkeit dieser Informationsicherzustellen.

Niederländische VorschriftenNach der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie inniederländisches Recht muss EADS vorgeschriebene
Informationen offenlegen und zudem vorgeschriebene
Informationen bei der AFM einreichen, die alle maßgeblichen
Informationen in einem öffentlich zugänglichen Register
verwahren wird. Wann immer sie Insiderinformationen
entsprechend den maßgeblichen Gesetzen offen legt, wird
EADS sämtliche derartigen Informationen in der gesamten
Europäischen Gemeinschaft offen legen und zugänglichmachen.
Nach niederländischem Recht muss die Gesellschaft auchÄnderungen an den mit diesen Aktien verbundenen Rechten,
sowie jede Änderung an Rechten, die mit den von derGesellschaft ausgegebenen Rechten zum Erwerb von Aktien
der Gesellschaft verbunden sind, veröffentlichen.

Französische Vorschriften
In Frankreich werden Insider-Informationen, wie oben
definiert, durch Verbreitung in der Europäischen Gemeinschaft
veröffentlicht, wie dies im Rahmen des niederländischen Rechts
durch Einführung der Transparenz-Richtlinie geregelt wird,
um zu gewährleisten, dass die in Frankreich und im Ausland
bereitgestellten Informationen gleich sind.

Deutsche Vorschriften
In Deutschland werden Insider-Informationen, wie oben
definiert, durch Verbreitung in der Europäischen Gemeinschaft
veröffentlicht, wie dies im Rahmen des niederländischen Rechts
durch Einführung der Transparenz-Richtlinie geregelt wird, um
zu gewährleisten, dass die in Deutschland und im Ausland
bereitgestellten Informationen gleich sind.

Spanische Vorschriften
Gemäß Artikel 82 des spanischen Wertpapiergesetzes ist die
Gesellschaft verpflichtet, alle Tatsachen oder Entscheidungen,die wesentliche Auswirkungen auf die Kursnotierung ihrer
Aktien haben könnten („ein maßgebliches Ereignis“),so schnell wie möglich zu veröffentlichen. Alle derartigen
maßgeblichen Ereignisse müssen der CNMV, gleichzeitig
mit ihrer Verbreitung auf anderen Wegen, angezeigt werden,
sobald die maßgebliche Tatsache bekannt ist, die maßgebliche
Entscheidung getroffen oder der maßgebliche Vertragausgefertigt wurde. EADS kann, auf eigene Verantwortung, die
Veröffentlichung eines maßgeblichen Ereignisses verzögern,
wenn sie der Ansicht ist, dass eine solche Veröffentlichung ihre
legitimen Interessen beeinträchtigen würde, vorausgesetzt,

112

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

dass eine solche Unterlassung der Veröffentlichung für dieÖffentlichkeit nicht irreführend ist, und dass EADS in derLage ist, die Vertraulichkeit der maßgeblichen Information
zu gewährleisten. Trotzdem hat die Gesellschaft die CNMV
umgehend zu informieren, wenn sie sich zu einer Verzögerung
der Veröffentlichung eines maßgeblichen Ereignisses
entscheidet. Darüber hinaus muss EADS gemäß spanischem
Wertpapiergesetz Einzelheiten aller maßgeblichen Ereignisse
auf ihrer Website bekannt geben. EADS muss sich bemühen,die gleichzeitige Offenlegung der maßgeblichen Informationen
für alle Arten von Anlegern in den Mitgliedstaaten derEuropäischen Union, in denen sie an einer Börse notiert ist, zu
gewährleisten.
Laut einer Verfügung vom 1. Juni 2009 muss EADS mindestens
einen offiziellen Sprecher zur Beantwortung aller Anfragen
ernennen, die die CNMV gegebenenfalls im Zusammenhang
mit einem maßgeblichen Ereignis haben könnte, das von EADS
veröffentlicht wurde. Dieser Unternehmenssprecher muss in derLage sein, im Auftrag von EADS Fragen offiziell zu beantworten
und muss Zugang zur gehobenen Unternehmensleitung haben,um alle von der CNMV angeforderten Informationen zu prüfen.
In einem Rundschreiben vom 4. November 2009 wird darüber
hinaus das Vorgehen zur Mitteilung der Ernennung des
CNMV-Sprechers sowie dessen Nachfolger erläutert. Darin ist
auch vorgesehen, dass die Bekanntgabe aller maßgeblichen
Ereignisse über das CIFRADOC-System (das elektronische
System der CNMV für Mitteilungen und Kommunikationen) zu
erfolgen hat und dass die Veröffentlichung auf einem anderen
Wege nur unter außergewöhnlichen Umständen vorbehaltlich
der Genehmigung der allgemeinen Marktaufsichtsbehörde(Dirección General de Mercados) erlaubt ist.
Gemäß dem spanischen Wertpapiergesetz und seinen
Ausführungsverordnungen und -richtlinien ist EADS auch
verpflichtet:(i) über eine Geschäftsordnung des Board of Directors zu
verfügen, die bei der CNMV eingereicht und auf der Website
von EADS veröffentlicht werden muss;(ii) eine Beschreibung der entsprechenden niederländischen
Rechtsvorschriften und Bestimmungen in derSatzung der Gesellschaft, die die Vorgehensweisebei Hauptversammlungen regeln, bei der CNMV
einzureichen und diese Beschreibung auf ihrer Website zu
veröffentlichen;(iii) eine Website zu unterhalten, die zumindest die in den
spanischen Richtlinien vorgeschriebenen Informationen
enthält;(iv) einen jährlichen Corporate Governance Bericht bei der
CNMV vorzulegen; und(v) hinsichtlich der Bestimmungen in den Aktionärsverträgen,die sich auf die Ausübung der Stimmrechte

3Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft1

auf Aktionärsversammlungen beziehungsweise
Einschränkungen oder Bedingungen hinsichtlichder freien Übertragbarkeit von Aktien oder
Wandelschuldverschreibungen beziehen, (a) vorausgesetzt
die Gesellschaft ist Teil des Aktionärsvertrags, die diese
Bestimmungen sodann als maßgebliches Ereignis
veröffentlicht, diese Bestimmungen bei der CNMV

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

einzureichen, (b) die Bestimmungen auf der Webseite
von EADS zu veröffentlichen, es sei denn, die CNMV
befreit EADS von dieser Verpflichtung und (c) Einzelheiten
dieser Vorschriften im Jährlichen Corporate Governance
Bericht darzulegen, auf den oben unter Punkt (iv) Bezug
genommen wird.

3.1.4 Gründungsdatum und vorgesehene Dauer der Gesellschaft
Die Gesellschaft wurde am 29. Dezember 1998 auf unbestimmte Dauer gegründet.

3.1.5 Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft
Gemäß Artikel 2 der Satzung besteht derUnternehmensgegenstand von EADS darin, Beteiligungen
an in den folgenden Bereichen tätigen juristischen Personen,
Personengesellschaften, Unternehmensverbänden und
Unternehmen zu halten, zu koordinieren, zu verwalten, zu
finanzieren, Haftung für sie zu übernehmen, Sicherheiten zu
leisten und deren Verbindlichkeiten abzusichern:

tt Luftfahrt-, Verteidigungs-, Raumfahrt- und/oder
Kommunikationsindustrie; odertt dazu ergänzende, unterstützende oder untergeordnete
Aktivitäten.

3

3.1.6 Handels- und Gesellschaftsregister
Die Gesellschaft ist im Register der Handelskammer Den Haag (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor
Den Haag) unter der Nummer 24288945 eingetragen.

3.1.7 Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen
Die Satzung ist in niederländischer Sprache bei der
Handelskammer von Den Haag einsehbar.
In Frankreich ist die Satzung bei der Hauptniederlassung von
EADS in Frankreich erhältlich (37, boulevard de Montmorency,
75016 Paris, Frankreich, Tel.: + 33 1 42 24 24 24).

In Deutschland ist die Satzung bei der Hauptniederlassung
von EADS in Deutschland erhältlich (Willy-Messerschmitt-Str. –Tor 1, 81663 München, Deutschland, Tel.: + 49 89 60 70).
In Spanien ist die Satzung bei der CNMV und derHauptniederlassung von EADS in Spanien (Avda. Aragón 404,
28022 Madrid, Spanien, Tel.: + 34 91 585 70 00).

3.1.8 Geschäftsjahr
Das Geschäftsjahr der Gesellschaft beginnt am 1. Januar und endet am 31. Dezember eines Jahres.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

113   

3

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

3.1.9 Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen
3.1.9.1 DIVIDENDEN
Das Board of Directors bestimmt, welcher Teil desJahresüberschusses in die Rücklagen eingestellt wird. Über die
Verwendung des verbleibenden ausschüttungsfähigen Gewinns
beschließt die Aktionärsversammlung.
Die Aktionärsversammlung kann auf Vorschlag des Board of
Directors beschließen, die Dividende ganz oder teilweise nicht
in bar, sondern in Aktien der Gesellschaft auszuschütten.
Die Dividendenfestsetzung, eine Abschlagsdividende oder eine
andere Ausschüttung an die Aktionäre muss diesen binnen
sieben Tagen nach einem solchen Beschluss mitgeteilt werden.
Festgesetzte Dividenden sind innerhalb von vier Wochen nachder Dividendenfestsetzung auszuzahlen, es sei denn, dasBoard of Directors hat ein anderes Datum vorgeschlagen und
die Aktionärsversammlung hat hierzu ihre Zustimmung erteilt.

Dividenden, Abschlagsdividenden oder sonstige
Ausschüttungen werden per Banküberweisung auf die
Bank- oder Girokonten überwiesen, die der Gesellschaft
von den Aktionären oder in deren Namen innerhalb
einer Frist von 14 Tagen nach der Bekanntmachung derDividendenausschüttung schriftlich mitgeteilt wurden.

3.1.9.2 RECHTE BEI AUFLÖSUNG DERGESELLSCHAFT
Im Fall der Auflösung und Liquidation der Gesellschaft
wird das Vermögen, das nach Zahlung der Schulden und
Liquidationskosten verbleibt, an die Aktionäre entsprechend
ihrer Beteiligung verteilt.

3.1.10 Aktionärsversammlung
3.1.10.1 EINBERUFUNG VONAKTIONÄRSVERSAMMLUNGEN
Aktionärsversammlungen werden so oft einberufen, wie das
Board of Directors dies für erforderlich hält, oder auf Antrag von
Aktionären, die einzeln oder zusammen mindestens 10 Prozent
des gesamten ausgegebenen Kapitals der Gesellschaft halten.
Die ordentliche Aktionärsversammlung findet innerhalb vonsechs Monaten nach Ablauf des Geschäftsjahres statt.
Nach der Übernahme der Direktive 2007/36/EG (die„Aktionärsdirektive“) in das niederländische Recht am
1. Juli 2010 ist das Board of Directors verpflichtet, eine
Mitteilung über Hauptversammlungen mindestens 42 Tagevor dem für die Versammlung anberaumten Datum durch
Veröffentlichung einer Mitteilung auf der Website derGesellschaft (www. eads.com) zu erstatten, auf die bis zur
Versammlung ständig direkt zugegriffen werden kann. In derEinberufungsmitteilung müssen die in Artikel 2:114 Absatz 1
des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuchs aufgeführten
Punkte angegeben werden.
Aktionärsversammlungen finden in Amsterdam, Den Haag,
Rotterdam oder Haarlemmermeer (Flughafen Schiphol) statt.
Das Board of Directors kann beschließen, dass die Aktionäre
auch von anderen in der Einberufung genannten Orten an der
Aktionärsversammlung per Video-Konferenz oder über andere
elektronische Medien teilnehmen können.
Der Tag der ordentlichen Aktionärsversammlung muss vom
Board of Directors mindestens zwei Monate vorher angekündigt
werden. Forderungen, die von einem oder mehreren Aktionären,114

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

die zusammen mindestens 1 Prozent des ausgegebenen
Grundkapitals (oder Anteile mit einem Gesamtmarktwert von
50 Millionen Euro) darstellen, zum Ansetzen von Punkten auf
der Tagesordnung der Jahreshauptversammlung vorgebracht
werden, müssen vom Board of Directors stattgegeben werden,
wenn diese Forderungen dem Board of Directors mindestenssechs Wochen vor dem für die Versammlung anberaumten
Termin vorgelegt wurden und sofern nach vernünftigen undfairen Maßstäben nichts Anderweitiges erforderlich ist.
Anträge gemäß vorstehendem Absatz müssen schriftlicheingereicht werden. Das Board of Directors kann beschließen,
dass der Begriff „schriftlich“ auch elektronisch aufgezeichnete
Anträge umfasst.

3.1.10.2 RECHT ZUR TEILNAHME AN
AKTIONÄRSVERSAMMLUNGEN
Jeder Inhaber von einer oder mehr Aktien kann an
Aktionärsversammlungen persönlich oder durch schriftlich
bevollmächtigte Vertreter teilnehmen und das Rede- undStimmrecht entsprechend der Satzung ausüben. Siehe„— 3.1.10.4 Bedingungen für die Ausübung von Stimmrechten“.
Ein Aktionär oder eine andere Person, die berechtigt ist, an der
Aktionärsversammlung teilzunehmen, kann sich durch mehr als
einen Bevollmächtigten vertreten lassen, vorausgesetzt, dassnur ein Bevollmächtigter pro Aktie benannt wird.
Nach der Umsetzung der Aktionärsrichtlinie ins niederländische
Recht sind die zur Teilnahme und Stimmabgabe bei
Aktionärsversammlungen berechtigten Personen die

3Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

Personen, die als solche in einem zu diesem Zweck vom
Board of Directors vorgesehenen Register am 28. Tag vor
dem Tag der Aktionärsversammlung eingetragen sind (das„Registrierungsdatum“), unabhängig davon, wer ggf. zum
Zeitpunkt der Versammlung ein Recht auf die Anteile hat.
Alle Personen, die berechtigt sind, die oben genannten
Rechte (entweder persönlich oder aufgrund einer
schriftlichen Vollmacht) auszuüben und die in einer Weisean der Aktionärsversammlung von einem anderen Ort aus
teilnehmen, dass der oder die Versammlungsleiter zu derÜberzeugung gelangt/gelangen, dass die besagte(n) Person(en)ordnungsgemäß an der Aktionärsversammlung teilnimmt/
teilnehmen, gilt/gelten als anwesend oder vertreten, kann/können sich an der Abstimmung beteiligen und wird/werden bei
der Berechnung des Quorums berücksichtigt.
Voraussetzung zur Teilnahme und Abstimmung bei den
Aktionärsversammlungen ist, dass das Board of Directors
oder alternativ eine vom Board of Directors dafür bestimmte
juristische oder natürliche Person von jedem Inhaber eineroder mehrerer Aktien und den Personen, die die vorstehend
erwähnten Rechte von diesen Aktien ableiten, in Schriftform
nicht früher als zum Registrierungsdatum über die Absicht
zur Teilnahme an der Versammlung in Kenntnis gesetzt
werden muss. Diese Mitteilung muss schließlich beim Boardof Directors oder alternativ einer vom Board of Directors dafür
bestimmten juristischen oder natürlichen Person an dem in derEinberufungsmitteilung angegebenen Datum eingehen.
Die Inhaber der in dem in Amsterdam geführten Aktionärsregister
registrierten Aktien können diese durch Euroclear France S.A.
halten. In diesem Fall werden die Aktien im Namen von Euroclear
France S.A. im Aktionärsverzeichnis registriert.
Aktionäre, die ihre EADS-Aktien durch Euroclear France S.A.
halten und an einer Aktionärsversammlung teilnehmen wollen,
müssen bei ihrer Depotbank eine Eintrittskarte beantragen undvon Euroclear France S.A. eine Stimmvollmacht gemäß den
Angaben in der Aktionärsversammlungseinberufung erhalten.
Ein Aktionär kann auch beantragen, direkt (und nicht durch
Euroclear France S.A.) in das Aktionärsregister aufgenommen
zu werden. Allerdings sind die Aktien nur dann an der Börse
handelbar, wenn sie im Namen von Euroclear France S.A. im
Aktionärsregister geführt werden.
Um ihr Stimmrecht auszuüben, können die Aktionäre auch überihre Depotbank Weisungen an Euroclear France S.A. oder einehierzu bestimmte andere Person gemäß den Angaben in der
Aktionärsversammlungseinberufung erteilen.
Zudem kann EADS gemäß der Satzung elektronische
Kommunikationswege für die Einberufung von, die Teilnahme
an und die Stimmabgabe bei Aktionärsversammlungenbereitstellen. Die Einführung dieser elektronischen
Kommunikationsmittel hängt von der Verfügbarkeit der
notwendigen technischen Mittel und der Marktpraxis ab.

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

3.1.10.3 MEHRHEIT UND QUORUM
Alle Beschlüsse der Aktionärsversammlung werden mit
einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst, mit
Ausnahme der Fälle, für die laut Satzung oder niederländischem
Recht eine qualifizierte Mehrheit erforderlich ist. Die Satzung
schreibt kein Mindestquorum für die Beschlussfähigkeit der
Aktionärsversammlung vor. Das niederländische Recht erfordert
für die Annahme bestimmter Beschlüsse eine spezielle Mehrheit:
unter anderen sind dies bei Kapitalherabsetzungen, Ausschlussoder Beschränkung von Bezugsrechten bei der Ausgabe von
Aktien, Fusionen oder Spaltungen eine qualifizierte Mehrheit;
in diesen Fällen ist eine Zweidrittelmehrheit der abgegebenen
Stimmen erforderlich, sofern weniger als 50 Prozent desausgegebenen stimmberechtigten Kapitals bei der Versammlung
anwesend oder vertreten ist (in den übrigen Fällen genügt die
einfache Mehrheit). Darüber hinaus sieht die Satzung vor, dass
Beschlüsse zur Änderung der Satzung oder zur Auflösung derGesellschaft nur mit einer Mehrheit von mindestens zwei Dritteln
der auf der Aktionärsversammlung abgegebenen Stimmen
gefasst werden können, unabhängig von dem Anteil desvertretenen Kapitals.
Pfandnehmer von Aktien und Nießbraucher, die nicht überStimmrechte verfügen, sind nicht berechtigt, an Aktionärs­
versammlungen teilzunehmen und auf diesen das Wort zu
ergreifen. Die Besitzer von Aktien ohne Stimmrecht, die mit
einem Pfandrecht oder Nießbrauch belastet sind, sind hingegenberechtigt, an Aktionärsversammlungen teilzunehmen und auf
diesen das Wort zu ergreifen.

3.1.10.4 BEDINGUNGEN FÜR DIE AUSÜBUNG
VON STIMMRECHTEN
Jeder Aktionär verfügt auf den Aktionärsversammlungenüber eine Stimme für jede von ihm gehaltene Aktie. Die
Hauptaktionäre von EADS – wie in „— 3.3.2 Beziehungen zu
den Hauptaktionären“ dargelegt – haben gegenüber anderen
Aktionären keine besonderen Stimmrechte.
Ein Aktionär, dessen Aktien verpfändet sind oder mit einem
Nießbrauch belastet sind, verfügt über die mit diesen Aktien
verbundenen Stimmrechte, es sei denn, gesetzliche oder inder Satzung enthaltene Bestimmungen stehen dem entgegen,oder der Aktionär hat im Fall eines Nutzungsrechtes dem
Nutznießer die Stimmrechte eingeräumt. Laut Satzung undvorbehaltlich der vorherigen Genehmigung durch den Board of
Directors kann dem Pfandnehmer das Recht zur Ausübung desStimmrechts für die verpfändeten Aktien eingeräumt werden.
Artikel 25 (Absatz 2 und 3) der Satzung sieht vor, dass „dasStimmrecht einem Nutznießer eingeräumt werden kann.
Das Stimmrecht kann einem Pfandnehmer eingeräumt
werden, aber nur mit der vorherigen Genehmigung durch
das Board of Directors. Auf Aktien die von der Gesellschaft
oder einer Tochtergesellschaft gehalten werden, kann an der
Aktionärshauptversammlung keine Stimme abgegeben werden;

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1auch nicht auf eine Aktie auf die Hinterlegungszertifikate
gehalten werden. Nutznießer und Pfandgläubiger eigener
Aktien der Gesellschaft oder ihrer Tochtergesellschaften sindjedoch in den Fällen, in denen das Nutznießer- oder Pfandrecht

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Verzeichnis

vor Erwerb der Aktien durch die Gesellschaft oder ihrer
Tochtergesellschaften gewährt wurde, nicht daran gehindert,ihre Stimmrechte auszuüben.“

3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen
Gemäß WFT ist jeder Rechtsträger, der direkt oder indirekt
einen Anteil am Kapital oder den Stimmrechten von EADS
erwirbt oder veräußert, verpflichtet, die AFM mittels eines
Standardformulars unverzüglich in Kenntnis zu setzen, wenn
der Prozentsatz der Kapitalbeteiligung an der Gesellschaft
oder die Stimmrechte des besagten Rechtsträgers nachdiesem Erwerb oder dieser Veräußerung die folgenden
Schwellenwerte hinsichtlich der Kapitalbeteiligung oder den
Stimmrechten über- oder unterschreiten: 5 Prozent, 10 Prozent,
15 Prozent, 20 Prozent, 25 Prozent, 30 Prozent, 40 Prozent,
50 Prozent, 60 Prozent, 75 Prozent und 95 Prozent. Jeder
Rechtsträger, dessen Beteiligung am Kapital oder den
Stimmrechten von EADS einem oder mehreren der oben
angegebenen Schwellenwerte entspricht bzw. diese aufgrund
einer Veränderung des ausstehenden Grundkapitals von EADS
oder der mit den Anteilen verbundenen Stimmrechte gemäß
Mitteilung von EADS an die AFM über- oder unterschreitet,
hat die AFM spätestens am vierten Handelstag nach der
Veröffentlichung der Mitteilung von EADS durch die AFM in
Kenntnis zu setzen. EADS muss unter anderem die AFM
umgehend informieren, wenn ihr ausstehendes Grundkapitaloder ihre Stimmrechte sich seit der letzten Mitteilung derGesellschaft um mindestens 1 Prozent geändert haben.
Falls am Ende eines Kalenderjahres die Zusammensetzung derBestände eines Anlegers in Folge der Umwandlung bestimmter
Wertpapierarten oder nach der Ausübung von Rechten zur
Erlangung von Stimmrechten von den vorherigen Offenbarungenabweicht, muss dieser Anleger innerhalb von vier Wochen nach
Ablauf jedes Kalenderjahres eine aktualisierte Offenbarungvorlegen, indem er der AFM hierzu schriftlich Mitteilung erstattet.
Die Erklärungen werden von der AFM auf ihrer Website(www.afm.nl) veröffentlicht. Gemäß Satzung müssen die
Aktionäre zudem die Gesellschaft in Kenntnis setzen, wenn die
entsprechenden Grenzwerte überschritten werden.
Die Satzung sieht ferner vor, dass eine Person, die direkt oderindirekt alleine oder mit Dritten gemeinsam handelnd, mehrals ein Zehntel der ausgegebenen Aktien oder Stimmrechte
der Gesellschaft erwirbt, verpflichtet ist, die Gesellschaft vonihren Absichten (i) Aktien der Gesellschaft in den folgenden
12 Monaten zu erwerben oder zu veräußern, (ii) den Erwerb von
Aktien oder Stimmrechten der Gesellschaft fortzusetzen odereinzustellen, (iii) die Beherrschung der Gesellschaft zu erlangenoder (iv) die Ernennung eines Mitglieds des Board of Directors
der Gesellschaft durchzusetzen zu wollen, in Kenntnis zu
setzen. Die Gesellschaft wird der AFM die Informationen, die sie
in diesem Zusammenhang erhalten hat, zur Verfügung stellen.
Verstöße gegen die gesetzlich vorgeschriebene Mitteilungspflichtüber eine Änderung hinsichtlich der im WFT vorgesehenenÄnderung des Aktienbesitzes stellen eine Straftat dar, die sowohl
mit strafrechtlichen und verwaltungsrechtlichen Sanktionen
sowie zivilrechtlichen Sanktionen, einschließlich des Ruhens derStimmrechte, geahndet werden.

VERÖFFENTLICHUNGSPFLICHTEN FÜR
MITGLIEDER DES BOARD OF DIRECTORS UND
DES EXECUTIVE COMMITTEE

Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen
Zusätzlich zu den WFT-Anforderungen bezüglich der Mitteilungs­
pflicht zu Beteiligungen sind die Mitglieder des Board of Directors
verpflichtet, innerhalb von zwei Wochen nach ihrer Ernennung
als Director, wenn die festgelegten Grenzwerte erreicht oderüber- bzw. unterschritten werden, oder wenn die Beteiligungenunter diese Grenzwerte fallen, der AFM die Anzahl der Aktien
von EADS und die zugehörigen Stimmrechte (1) fn zu melden,
die sie halten oder eine von ihnen kontrollierte juristische Person
hält, und zwar unabhängig davon, ob diese Beteiligungen die
festgelegten Grenzwerte erreichen oder übersteigen. In der Folge
ist jedes Mitglied des Board of Directors verpflichtet, die AFMüber Änderungen dieser Anzahl EADS-Aktien und der damit
verbundenen Stimmrechte zu unterrichten.

Mitteilungspflichten bezüglich Transaktionen,die im Zusammenhang mit jeglichen von derGesellschaft emittierten Wertpapieren
ausgeführt werden
Auf der Grundlage von Artikel 5:60 des WFT müssen
bestimmte Personen, die innerhalb der Gesellschaft
Führungsverantwortung tragen, und sofern anwendbar, mitdiesen Personen eng verbundene Personen (zusammen„Insider“ gemäß der unten stehenden Definition) die
Aufsichtsbehörde für Finanzmärkte (die „AFM“) über alle
Transaktionen, die auf eigene Rechnung vorgenommen
werden und in Zusammenhang mit Aktien der Gesellschaft
oder mit Derivaten oder anderen an diese Aktien gebundenen(1) In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff „Aktien“ zum Beispiel auch Einlagenzertifikate für Aktien und Rechte aus einem Vertrag zum Erwerb von Aktien oder
Einlagenzertifikaten für Aktien, insbesondere Kaufoptionen, Optionsscheine und Wandelanleihen. Der Begriff „Stimmrechte“ umfasst auch tatsächliche oder bedingte Rechte auf
Stimmrechte (die z. B. in Kaufoptionen, Optionsscheine oder Wandelanleihen eingebettet sind).

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

Finanzinstrumenten stehen, in Kenntnis setzen. Diese
Personen informieren die AFM innerhalb eines Zeitraums
von fünf Werktagen über solche Geschäfte, es sei denn,
die Gesamtsumme der Geschäfte in einem Kalenderjahrüberschreitet nicht den Betrag von 5.000 Euro.
Zu den „Insidern“ von EADS gehören (i) Mitglieder desBoard of Directors und des Executive Committee derGesellschaft, (ii) Personen, die mit den unter (i) erwähnten
Personen eng verbunden sind (einschließlich ihrer
Ehegatten, unterhaltsberechtigten Kinder und anderer
Verwandter, die im selben Haushalt leben), und (iii) juristische
Personen, Treuhänder sowie Partnerschaften, deren
Führungsverantwortlichkeiten von den unter (i) oder(ii) aufgeführten Personen wahrgenommen werden, oderdie von einer solchen Person direkt oder indirekt kontrolliert
werden, oder die zugunsten einer solchen Person gegründet
wurden, oder deren wirtschaftliche Interessen denjenigen
solcher Personen im Wesentlichen gleichgestellt sind.
EADS hat bestimmte interne Vorschriften gegen InsiderGeschäfte (nachstehend „Insidergeschäftsvorschriften“
genannt) erlassen, damit die Befolgung der vorstehenden
Auflagen und anderer, in Bezug auf den Aktienhandel inden Niederlanden, Frankreich, Deutschland und Spanien
anwendbarer Vorschriften gewährleistet ist. Gemäß den
Insidergeschäftsvorschriften sind (i) allen Mitarbeitern
und Directors Transaktionen mit Aktien von EADS bzw.
Aktienoptionen untersagt, wenn sie über Insiderinformationen
verfügen, und (ii) dürfen bestimmte Personen nur innerhalb sehr
begrenzter Zeiträume mit Aktien von EADS oder Aktienoptionen
handeln und haben im Hinblick auf bestimmte Transaktionen
spezifische Informationsverpflichtungen gegenüber dem vonder Gesellschaft benannten ITR Compliance Officer für die

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Verzeichnis

Einhaltung der internen Insider-Vorschriften und gegenüber derzuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde. Die aktuelle Version
der Insidergeschäftsvorschriften (Stand 1. Januar 2007) ist auf
der Webseite der Gesellschaft verfügbar.
Das Board of Directors von EADS hat den EADS Chief Financial
Officer, Hans Peter Ring, zum ITR Compliance Officer ernannt.
Der ITR Compliance Officer ist für die Durchsetzung derinternen Insider-Vorschriften und für die Berichterstattung an die
AFM verantwortlich.
Gemäß Artikel 5:59 Absatz 7 des WFT muss die Gesellschaft
eine Liste aller Personen führen, die im Rahmen eines
Arbeitsverhältnisses oder in anderer Weise für sie arbeiten und
Zugang zu Insiderinformationen haben. Nach französischem,deutschem und spanischem Recht existieren entsprechende
Anforderungen.
Gemäß Artikel 15a des deutschen Wertpapierhandelsgesetzes
müssen Personen, die innerhalb der Gesellschaft wesentliche
Führungsverantwortung tragen (d. h. für EADS die Mitglieder
des Board of Directors und des Executive Committee), odermit diesen Personen eng verbundene Personen, eigene
Geschäfte mit Aktien des Unternehmens oder sich darauf
beziehenden Finanzinstrumenten, insbesondere Derivate,offen legen. Diese Personen haben die Gesellschaft und die
deutsche Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
innerhalb eines Zeitraums von fünf Werktagen über solche
Geschäfte zu informieren, es sei denn, die Gesamtsumme
der Geschäfte in einem Kalenderjahr überschreitet nicht den
Betrag von 5.000 Euro. Mit der Umsetzung der TransparenzRichtlinie in deutsches Recht am 20. Januar 2007 muss EADS
solche Mitteilungen nicht mehr auf ihrer Website oder in einem
deutschen überregionalen Börsenpflichtblatt veröffentlichen.

3.1.12 Obligatorische Übernahmeangebote
3.1.12.1 ÜBERNAHME-RICHTLINIEDie Richtlinie 2004/25/EG betreffend Übernahmeangebote (die„Übernahme-Richtlinie“) regelt, welche Gesetze für EADS
im Fall eines Übernahmeangebots für Aktien der Gesellschaft
Anwendung finden. Die Übernahme-Richtlinie bezieht sich auf
die Regeln der Niederlande und die Regeln des Mitgliedstaates
der Europäischen Union der zuständigen Behörde, die von
EADS unter den verschiedenen Marktbehörden, die die Märkte
überwachen, in denen ihre Aktien notiert sind, ausgewählt
werden müssen.
Für EADS werden Angelegenheiten in Bezug auf die
im Fall eines Angebots angebotenen Gegenleistungen,insbesondere der Preis, und Angelegenheiten in Bezug auf
das Angebotsprozedere, insbesondere Informationen zu der
Entscheidung des Anbieters, ein Angebot zu machen, der Inhalt
des Angebotsdokuments und die Offenlegung des Angebots,

von den Gesetzen jenes Mitgliedsstaats der Europäischen
Gemeinschaft bestimmt, der über eine zuständige Behörde
verfügt, die von EADS zu einem späteren Zeitpunkt ausgewählt
wird.
Angelegenheiten in Zusammenhang mit den an die
Mitarbeiter von EADS weiterzuleitenden Informationen und in
Zusammenhang mit dem Gesellschaftsrecht, insbesondere
der prozentuelle Anteil der Stimmrechte, durch den die
Kontrolle über das Unternehmen verliehen wird, und jede
Abweichung von der Verpflichtung, ein Gebot zu unterbreiten,
die Bedingungen, unter denen das Board of Directors von
EADS Maßnahmen ergreifen kann, die zu einer Ablehnung desGebots führen können, sowie die anwendbaren Richtlinien unddie zuständige Behörde unterliegen niederländischem Recht(siehe Abschnitt „— 3.1.12.2 Niederländisches Recht“ und„— 3.1.12.3 Satzung“). Das niederländische Recht enthält

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1auch Vorschriften zu den angebotenen Gegenleistungen,insbesondere den Preis und die Festlegung eines
angemessenen Marktpreises durch die Enterprise Chamber desBerufungsgerichts in Amsterdam auf Antrag des Bieters, derZielgesellschaft oder jedes Aktieninhabers.

3.1.12.2 NIEDERLÄNDISCHES RECHT
Das Gesetz, mit dem die Übernahme-Richtlinie (das„Übernahmegesetz“) in niederländisches Recht übernommen
wurde, trat am 28. Oktober 2007 in Kraft. Entsprechenddem Übernahmegesetz sind Aktionäre verpflichtet, ein
bedingungsloses öffentliches Angebot für alle emittierten
und ausstehenden Aktien des Aktienkapitals von EADS zu
machen, wenn sie – einzeln oder gemeinsam mit Dritten
handelnd (wie weiter unten definiert), direkt oder indirekt – überwenigstens 30 Prozent der Stimmrechte bei der Gesellschaft(wesentliche Kontrolle) verfügen. Zusätzlich zu anderen
bestehenden Ausnahmen, die nachstehend angeführt sind, trifft
die Verpflichtung, ein öffentliches Angebot zu legen, nicht auf
Personen zu, die zu dem Zeitpunkt, als das Übernahmegesetz
wirksam wurde, bereits – einzeln oder gemeinsam mit Dritten
handelnd – wenigstens 30 Prozent der Stimmrechte bei derGesellschaft besaßen.
Gemäß Übernahmegesetz bezieht sich „gemeinsam mit Dritten
handelnd“ auf natürliche Personen, juristische Personenoder Gesellschaften, wenn diese auf der Grundlage einer
Vereinbarung kooperieren, mit dem Ziel, eine wesentliche
Kontrolle (wie oben definiert) in der Zielgesellschaft zu erreichen,oder wenn sie mit der Zielgesellschaft mit der Zielsetzung
zusammenarbeiten, den Erfolg eines bereits verkündetenöffentlichen Angebots für die Aktien dieser Zielgesellschaft
zu verhindern. Folgende Kategorien natürlicher Personen,
juristischer Personen oder Gesellschaften werden gemäßÜbernahmegesetz als „gemeinsam mit Dritten handelnd“
angesehen: (i) juristische Personen oder Gesellschaften, dieeinen Konzern gemäß der Definition in Abschnitt 2:24b desniederländischen Handelsgesetzbuches bilden, (ii) juristische
Personen oder Gesellschaften und ihre Tochtergesellschaften,und (iii) natürliche Personen und ihre Tochtergesellschaften.
Zusätzlich zu der oben angeführten Ausnahme, betrifft
die Verpflichtung zur Abgabe eines öffentlichen Angebots
auch nicht natürliche Personen, juristische Personen oder
Gesellschaften, die u.a.:tt aufgrund einer bedingungslosen Erklärung (gestanddoen) ein öffentliches Angebot für alle Aktien (oderHinterlegungszertifikate) in der Zielgesellschaft zu machen,eine wesentliche Kontrolle erwirbt;
tt eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische
Person ist, die, nachdem von dritter Seite ein öffentliches
Angebot bekannt gegeben wurde, wesentliche Kontrolleerwirbt, vorausgesetzt, diese Person (i) hält die Aktien an
der Zielgesellschaft für einen maximalen Zeitraum von zwei
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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Jahren und zu dem Zweck, die Zielgesellschaft zu schützen,
und (ii) das Unternehmensziel dieser Person ist der Erhalt
der Interessen der Zielgesellschaft;tt eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische
Person ist, die Hinterlegungszertifikate für die Aktien in derZielgesellschaft ausgestellt hat;tt wesentliche Kontrolle erwirbt aufgrund: (i) eines
konzerninternen Aktientransfers, der eine wesentliche
Kontrolle darstellt, oder (ii) eines Transfers zwischen einer
Muttergesellschaft und ihrer Tochtergesellschaft;tt gemeinsam mit Dritten handelnd eine wesentliche
Kontrolle erwerben, wenn es sich dabei um eine odermehrere natürliche Personen, juristische Personenoder Gesellschaften handelt, wobei in einem solchen
Fall die Verpflichtung zur Legung eines öffentlichen
Angebots bei jener natürlichen Person, juristischen
Person oder Gesellschaft liegt, die bei der ordentlichen
Hauptversammlung der Gesellschaft die meisten
Stimmrechte ausüben kann; undtt als Treuhänder handelt (wenn und insoweit sie Stimmrechte
nicht nach eigenem Ermessen ausüben kann).
Die Verpflichtung zur Abgabe eines öffentlichenÜbernahmeangebots kommt ebenfalls nicht zur Anwendung,wenn:

tt die natürlichen Person, juristischen Person oder Gesellschaft
nach dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle diese innerhalb
einer Frist von dreißig Tagen verliert, sofern (i) der Verlust
dieser Kontrolle nicht aufgrund eines Transfers auf einenatürlichen Person, juristischen Person oder Gesellschaft
entsteht, auf die eine der obigen Ausnahmen zutrifft,
oder (ii) der Erwerber der wesentlichen Kontrolle seine
Stimmrechte innerhalb dieses dreißigtägigen Zeitraums nicht
ausgeübt hat; odertt die Hauptversammlung der Zielgesellschaft erklärt sich vorab
mit dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle – und jedem
nachfolgenden Erwerb von Aktien – durch einen Dritten
mit 95 Prozent der zu Gunsten eines solchen Vorschlags
abgegeben Stimmen einverstanden, ohne Stimmen vonsolchen Dritten und ihren gemeinsam handelnden Parteien.
Gemäß Übernahmegesetz hat ein Minderheitsaktionär auchdas Recht, einen Anbieter, der wenigstens 95 Prozent desemittierten Aktienkapitals und die zugehörigen Stimmrechte
besitzt, zum Kauf seiner Aktien aufzufordern. Diese Forderungmuss vor der Enterprise Chamber des Berufungsgerichts in
Amsterdam innerhalb von drei Monaten nach Abschluss derAnnahmefrist für das öffentliche Angebot gestellt werden.

3.1.12.3 SATZUNG
Unbeschadet der Bestimmungen des Übernahmegesetzes, wie
in Abschnitt — 3.1.12.2 oben dargelegt, enthält die Satzung
der Gesellschaft eine Reihe von Bestimmungen, welche die3Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

Anforderung zur Abgabe eines öffentlichen Angebots für Aktien
der Gesellschaft auslösen könnten.
Falls der direkte oder indirekte Erwerb von Aktien derGesellschaft dazu führt, dass ein Rechtsträger, alleine oder
gemeinsam mit Dritten handelnd (gemäß Abschnitt 5:45
WFT), direkt oder indirekt eine Beteiligung erwirbt, die ihm die
Kontrolle von 33 1/3 Prozent oder mehr des ausgegebenen
Grundkapitals oder der Stimmrechte der Gesellschaft
ermöglicht, ist dieser Rechtsträger oder sind diese Rechtsträger
gemäß Artikel 15 der Satzung verpflichtet, den Aktionären
ein uneingeschränktes öffentliches Übernahmeangebot zum
Erwerb aller Aktien zu unterbreiten oder dafür Sorge zu tragen,dass ein solches Angebot abgegeben wird. Dieses Angebot
muss allen geltenden Vorschriften oder sonstigen gesetzlichen
Bestimmungen der Länder entsprechen, in denen die Aktien
der Gesellschaft börsennotiert sind.
Wird ein solches Angebot nicht innerhalb einer Frist von zwei
Monaten nach der Mitteilung an die Gesellschaft, dass eine
Beteiligung an der Gesellschaft in Höhe von 33 1/3 Prozent
erreicht oder überschritten ist, abgegeben (oder entspricht
das Angebot nicht den geltenden Vorschriften odergesetzlichen Bestimmungen der Länder, in denen die Aktien
der Gesellschaft notiert sind) oder, sollte keine Bekanntgabe
des Angebots innerhalb einer Frist von 15 Tagen nach Erhalt
einer Mitteilung vom Board of Directors der Gesellschaft,die bestätigt, dass die Pflicht zur Abgabe des öffentlichenÜbernahmeangebots besteht, erfolgen, haben laut Artikel 16
der Satzung alle Personen, die verpflichtet sind, das besagteÜbernahmeangebot abzugeben, den Prozentsatz der Aktien,
den sie über die 33 1/3 Prozent hinaus am ausgegebenen
Grundkapital von EADS (der „überschüssige Prozentsatz“)
halten, innerhalb einer Frist, die in einer vom Board of
Directors zugesandten Umtauschmitteilung angegeben ist,
in Einlagenzertifikate umzutauschen, die von der Stichting
Administratiekantoor EADS (die „Stiftung“) auszugebensind. Ab dem Datum, das in der vom Board of Directors
zugesandten Mitteilung angegeben ist, wird das Recht
auf Teilnahme an den Aktionärsversammlungen und
den Abstimmungen sowie die Dividendenberechtigung
hinsichtlich des überschüssigen Prozentsatzes
ausgesetzt. Wenn die Person, die verpflichtet ist, ihre demüberschüssigen Prozentsatz entsprechenden Aktien in
Depotzertifikate der Stiftung umzutauschen, diesen Umtauschbinnen einer Frist von 14 Tagen nach einer weiteren Mitteilung
des Board of Directors nicht durchgeführt hat, so erhält die
Gesellschaft das unwiderrufliche Recht, diese Aktien in von derStiftung ausgegebene Depotzertifikate umzutauschen. In derSatzung der Stiftung ist vorgesehen, dass die Stiftung nicht
berechtigt ist, als Aktionär an den Hauptversammlungen derGesellschaft teilzunehmen, das Wort zu ergreifen und für die

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Verzeichnis

von ihr gehaltenen Aktien das Stimmrecht auszuüben, es seidenn, das Board of Directors der Stiftung ist der Auffassung,dass eine derartige Handlung zur Erfüllung der in derSatzung vorgesehenen Bestimmungen für das obligatorischeÜbernahmeangebot erforderlich ist.
Gemäß Artikel 17 der Satzung kommt die Verpflichtung
zur Abgabe eines öffentlichen Übernahmeangebots in den
folgenden Fällen nicht zur Anwendung:

tt bei einer Übertragung von Aktien auf die Gesellschaft selbst
oder auf die Stiftung;tt bei einer Depot-, Clearing- oder Abrechnungsstelle,
die in dieser Eigenschaft handelt, vorausgesetzt, die
Bestimmungen des vorstehend bezeichneten Artikels 16
der Satzung finden Anwendung bezüglich der Aktien, die
für Personen gehalten werden, die gegen die Bestimmung
der oben beschriebenen Artikel 15 und 16 der Satzungverstoßen haben;
tt bei einer Übertragung von Aktien durch die Gesellschaft
oder einer Ausgabe von Aktien durch die Gesellschaft
im Rahmen einer Fusion oder Akquisition einer anderen
Gesellschaft oder deren Geschäfts;3

tt bei einer Übertragung von Aktien von einer Partei auf
eine andere, die Partei einer Vereinbarung im Sinne
der Definition im WMZ von „Konzertierten Parteien“ ist,sofern die Vereinbarung vor dem 31. Dezember 2000
abgeschlossen wird (in der durch einen neuen Vertragaufgrund der Aufnahme von einer oder mehreren neuen
Parteien oder dem Ausschluss von einer oder mehreren
Parteien geänderten, ergänzten oder ersetzten Fassung),
wobei diese Ausnahme nicht auf eine neue Partei zutrifft,
die allein oder gemeinsam mit ihren Tochtergesellschaften
und/oder Konzerngesellschaften mindestens 33 1/3 Prozent
der Aktien oder Stimmrechte der Gesellschaft hält; diese
Ausnahme bezweckt den Ausschluss der Vertragsparteien
des Participation Agreement (siehe „— 3.3.2 Beziehungenzwischen den Hauptaktionären“), in der durch einen
neuen Vertrag aufgrund der Aufnahme von einer odermehreren neuen Parteien oder dem Ausschluss von eineroder mehreren Parteien geänderten, ergänzten oderersetzten Fassung, von der Verpflichtung, im Falle einerÜbertragung der Aktien untereinander ein obligatorischesÜbernahmeangebot abgeben zu müssen; odertt bei einer Übertragung von einem Aktionär auf eine
Tochtergesellschaft, an der er mehr als 50 Prozent desKapitals hält, oder von einem Aktionär auf eine Gesellschaft,die mehr als 50 Prozent des Kapitals eines solchenübertragenden Aktionärs hält.

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

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3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals
3.2.1 Ausgegebenes GrundkapitalZum 31. Dezember 2010 belief sich das ausgegebene Aktienkapital der Gesellschaft auf 816.402.722 Euro, bestehend aus volleingezahlten 816.402.722 Aktien mit einem Nennwert von 1,00 Euro pro Aktie.

3.2.2 Genehmigtes KapitalZum 31. Dezember 2010 belief sich das genehmigte Kapital der Gesellschaft auf 3 Milliarden Euro, bestehend aus
3.000.000.000 Aktien mit einem Wert von 1,00 Euro pro Aktie.

3.2.3 Änderungen des Grundkapitals oder der mit
den Aktien verbundenen Rechte
Jeder Aktionär hat im Falle der Ausgabe neuer Aktien ein
Bezugsrecht auf neue Aktien entsprechend seiner zum
Zeitpunkt der Aktienausgabe bestehenden Beteiligung
vorbehaltlich der nachstehenden Ausnahmen, sofern dieses
Recht nicht wie nachstehend beschrieben durch Beschluss der
Aktionärsversammlung eingeschränkt oder ausgeschlossen
wird. Kein Bezugsrecht wird bei Ausgabe von Aktien
gegen nicht in bar erfolgte Vergütung und bei Ausgabe von
Aktien an Mitarbeiter der Gesellschaft bzw. an Mitarbeitereiner Konzerngesellschaft gewährt. Zu den vertraglichen
Bestimmungen hinsichtlich dieser Bezugsrechte siehe„— 3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.

oder Ausschluss von Bezugsrechten auszugeben.
Aktionärsversammlungsbeschlüsse dieser Art müssen mit
einer Zweidrittel-Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst
werden, wenn bei besagter Versammlung weniger als die Hälfte
des ausgegebenen Grundkapitals anwesend oder vertreten ist.

Die Ausgabe von EADS-Aktien erfolgt durch Beschluss der
Aktionärsversammlung. Ferner kann die Aktionärsversammlungdas Board of Directors für einen Zeitraum von höchstens fünf
Jahren dazu ermächtigen, neue Aktien auszugeben und die
Bedingungen der Ausgabe festzulegen.

Im Einklang mit dem siebten Beschluss der Jahreshaupt­versammlung von EADS vom 27. Mai 2009 wurde das Boardof Directors ermächtigt, (i) von Zeit zu Zeit Aktien zu emittieren
und Zeichnungsrechte für Aktien auszugeben, die Bestandteil
des genehmigten Grundkapitals der Gesellschaft sind,wobei diese Ermächtigung auf 1 Prozent des genehmigten
Grundkapitals der Gesellschaft zu beschränken ist, und(ii) Vorzugszeichnungsrechte jeweils für einen Zeitraum bis
einschließlich des Tages der Aktionärsversammlung im
Jahr 2011 zu beschränken oder auszuschließen sind. Die
Aktionäre werden bei in dieser Versammlung aufgefordert
werden, diese Ermächtigung erneut zu verleihen.

Das Bezugsrecht für neu ausgegebene Aktien kann durch
Beschluss der Aktionärsversammlung beschränkt oderausgeschlossen werden. Das Bezugsrecht kann auchvom Board of Directors beschränkt oder ausgeschlossen
werden, sofern die Aktionärsversammlung das Boardof Directors für einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren
dazu ermächtigt, die neuen Aktien unter Beschränkung

Die Aktionärsversammlung kann das ausgegebene
Grundkapital durch die Annullierung von Aktien oder durch
Herabsetzung des Nennwerts der Aktien im Wege einer
entsprechenden Satzungsänderung herabsetzen, wobei einesolche Satzungsänderung einer Mehrheit von mindestenszwei Drittel der bei der Aktionärsversammlung abgegebenen
Stimmen bedarf.

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

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3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Grundkapital (Share Capital)
der Gesellschaft gewähren
Außer den Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADSAktien gewährt werden (siehe „Corporate Governance— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“), gibt es keine

Wertpapiere, die sofort oder langfristig Zugriff auf das
Aktienkapital von EADS ermöglichen.

Die nachstehende Tabelle zeigt die mögliche Verwässerung, die bei Ausübung aller Aktienoptionen, die bis zum 31. Dezember
2010 ausgegeben wurden, eintreten würde:Gesamtzahl der EADS-Aktien, die bis zum
31. Dezember 2010 ausgegeben wurden
Gesamtzahl der EADS-Aktien, die nach Ausübung
von Aktienoptionen ausgegeben werden könnten
Potenzielles Grundkapital von EADS insgesamt*

Anzahl Aktien% desverwässerten
KapitalsAnzahlder Stimmrechte% der verwässerten
Stimmrechte*

816.402.722

97,3%

813.207.546

97,3%

22.898.099

2,7%

22.898.099

2,7%839.300.821

100%

836.105.645

100%

Der potenzielle Verwässerungseffekt durch Ausübung dieser Aktienoptionen bezogen auf Stimmrechte bzw. Kapital kann durch Aktienrückkaufprogramme
der Gesellschaft bzw. die anschließende Einziehung von zurückgekauften Aktien reduziert werden. Siehe „3.3.7.1 Niederländisches Recht und Informationen
zu Aktienrückkaufprogrammen“.

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

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3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung
der Gesellschaft

Datum

Transaktionsart

29. Dezember 1998 Gründung
3. April 2000
8. Juli 2000

Umstellung auf €Aktienemission gegen Einlagen von Aerospatiale Matra,
DASA AG und SEPI

13. Juli 2000

Aktienemission zwecks öffentlichem Angebot und Notierung
Aktienemission zwecks Angebots von Aktien an Mitarbeiter,
das im Zusammenhang mit dem öffentlichen Angebot und
21. September 2000 der Notierung der Aktien der Gesellschaft erfolgte
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot (noted’opération von der COB** am 13. Oktober 2001 unter der
5. Dezember 2001 Nummer 01-1209 genehmigt)
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot (noted’opération von der COB am 11. Oktober 2002 unter der
4. Dezember 2002 Nummer 02-1081 genehmigt)
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot (noted’opération von der COB am 25. September 2003 unter
5. Dezember 2003 der Nummer 03-836 genehmigt)
Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung der jährlichen
20. Juli 2004
Hauptversammlung vom 6. Mai 2004
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot (noted’opération von der AMF am 10. September 2004 unter
3. Dezember 2004 Nummer 04-755 genehmigt)
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Im Jahr 2004
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung der
25. Juli 2005
ordentlichen Aktionärsversammlung vom 11. Mai 2005
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot (noted’opération von der AMF am 4. Mai 2005 unter Nummer
29. Juli 2005
05-353 genehmigt)
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Im Jahr 2005
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung der jährlichen
20. Juli 2006
Hauptversammlung vom 4. Mai 2006
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Im Jahr 2006
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung der jährlichen
Im Jahr 2007
Hauptversammlung vom 4. Mai 2007

Anzahl derausgegebenen
Nennwert
stornierten
je Aktie
AktienGesamtanzahl
der ausgegebenen Aktien
nach der
Agio*
Transaktion

Emittiertes
Gesamtkapitalnach derTransaktion

1.000 NLG

100

-

100

100.000 NLG

1€50.000-50.00050.000 €1 € 715.003.828

1.511.477.044 € 715.053.828 715.053.828 €

1€80.334.580

1.365.687.860 € 795.388.408 795.388.408 €

1€

11.769.259

168.300.403 € 807.157.667 807.157.667 €1€

2.017.894

19.573.571.80 € 809.175.561 809.175.561 €1€

2.022.939

14.470.149.33 € 811.198.500 811.198.500 €

1€1.686.682

19.363.109.36 € 812.885.182 812.885.182 €

1€

5.686.682- 807.198.500 807.198.500 €1€2.017.822

34.302.974 € 809.216.322 809.216.322 €1€

362.747

6.133.436 € 809.579.069 809.579.069 €1€

1.336.358- 808.242.711 808.242.711 €

1€

1.938.309

34.618.198.74 € 810.181.020 810.181.020 €1€

7.562.110 1144.176.031.61 € 817.743.130 817.743.130 €1€6.656.970- 811.086.160 811.086.160 €1€

4.845.364

89.624.589 € 815.931.524 815.931.524 €1€

4.568.405- 811.363.119 811.363.119 €Aktienemission für ein Angebot an die Mitarbeiter
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 26. Mai 2008

1€2.037.835

33.482.173 € 813.400.954 813.400.954 €1€

613.5199.438.683 € 814.014.473 814.014.473 €1€

1.291.381- 812.723.092 812.723.092 €Aktienemission für ein Angebot an die Mitarbeiter
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 27. Mai 20091€2.031.820

22.084.500 € 814.754.912 814.754.912 €1€

14.200208.030 € 814.769.112 814.769.112 €1€

22.987- 814.746.125 814.746.125 €18. Dezember 2009 Aktienemission für ein Angebot an die Mitarbeiter
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Im Jahr 2010
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***1€

1.358.936

13.263.215 € 816.105.061 816.105.061 €1€

297.6614.477.168 € 816.402.722 816.402.722 €9. Mai 2007
Im Jahr 2007
Im Jahr 2008
25. Juli 2008
Im Jahr 2008
31. Juli 2009*
Die Kosten (abzüglich Steuern) im Zusammenhang mit dem öffentlichen Erstzeichnungsangebot der Gesellschaft im Juli 2000 wurden mit dem Aktienagio in Höhe von 55.849.772 € verrechnet.
** Vorgänger der AMF.
*** Weitere Informationen über Aktienoptionspläne, unter denen diese Optionen Mitarbeitern von EADS gewährt wurden, entnehmen Sie bitte „Corporate Governance — 4.3.3 Langfristige
Leistungspläne“.

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I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte
3.3.1 Aktionärsstruktur
EADS vereinigt die Aktivitäten von Aerospatiale Matra(„Aerospatiale Matra“ oder „ASM“), der Daimler Aerospace
AG („DASA AG“) – mit Ausnahme bestimmter Vermögenswerte
und Verbindlichkeiten – und der Construcciones Aeronáuticas
SA („CASA“) in Folge einer Reihe von im Juli 2000
abgeschlossenen Transaktionen.
In diesem Bericht bezieht sich der Begriff „Abschluss“ aufden Abschluss der im Juli 2000 von Aerospatiale Matra,
der DASA AG und Sociedad Estatal de Participaciones
Industriales („SEPI“), (eine spanische Staatsholdinggesellschaft)vorgenommenen Einbringungen in EADS, um ihre Aktivitäten in
EADS zu vereinigen.
Der Begriff „indirekte EADS-Aktien“ bezieht sich auf von
der Daimler AG („Daimler“), SEPI und Société de Gestion
de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace („Sogeade“)
gehaltene Aktien, für die die EADS Participations B.V. alle damit
verbundenen Stimmrechte ausübt, sowie Lagardère SCA(„Lagardère“) und die Société de Gestion de Participations
Aéronautiques („Sogepa“) bzw. die Gesellschaften ihres
Konzerns, deren EADS-Aktien indirekt über Sogeade gehalten
werden und durch Transparenz ihre jeweilige Beteiligung an
Sogeade erkennen lassen.
Sofern sich aus dem Zusammenhang nichts anderes ergibt,
wird die Aktienbeteiligung der DASA AG an EADS in diesem
Bericht als Aktienbesitz von Daimler bezeichnet, und die lautden im vorliegenden Bericht erläuterten Verträgen bestehenden
Rechte und Pflichten der DASA AG werden als Rechte und
Pflichten von Daimler bezeichnet.

Tochtergesellschaft der Daimler Luft- und Raumfahrt Holding
AG („DLRH“), die eine 99,90 Prozent-ige Tochtergesellschaft
von Daimler ist, gehalten. Die restlichen 33,33 Prozent derDASA AG werden von einem Konsortium von privaten undöffentlichen Investoren gehalten. Sogeade, eine französische
Kommanditgesellschaft auf Aktien (société en commandite
par actions), deren Grundkapital zum 31. Dezember 2010 zu
66,67 Prozent Sogepa (einer französischen Staatsholding­gesellschaft) und zu 33,33 Prozent Désirade gehört,
hält 22,46 Prozent der EADS-Aktien. Désirade ist einefranzösische Société par actions simplifiée, die zu 100 Prozent
Lagardère gehört. Demnach befanden sich 44,92 Prozent
des Grundkapitals von EADS im Besitz von Daimler undSogeade, die EADS über eine von EADS Participations B.V.
gemanagte Personengesellschaft nach niederländischem
Recht („Contractual Partnership“) gemeinsam beherrschen.
SEPI, die ebenfalls eine Vertragspartei in der ContractualPartnership ist, hielt 5,47 Prozent des Grundkapitals von
EADS. Die Öffentlichkeit (einschließlich der EADS-Belegschaft)
und die Gesellschaft hielten 49,16 Prozent bzw. 0,39 Prozent
des Grundkapitals von EADS. Die République Française
(der „französische Staat“) hielt direkt 0,06 Prozent desGrundkapitals von EADS, wobei dieser Aktienbestandspezifischen Bestimmungen unterliegt.
Das nachstehende Diagramm veranschaulicht die
Eigentümerstruktur von EADS zum 31. Dezember 2010(% des Kapitals/der Stimmrechte) vor Ausübung ausstehender
Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADS-Aktien gewährt
wurden. Siehe „Corporate Governance — 4.3.3 Langfristige
Leistungspläne“.

Per 31. Dezember 2010 wurden 22,46 Prozent des EADSGrundkapitals von der DASA AG, einer 66,67 Prozent-igen

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

tt Eigentümerstruktur von EADS zum 31. Dezember 2010

Französischer Staat

SogepaSpanischer Staat

Lagardère

Daimler

99,90%

100%

Private und öffentliche Investoren

Désirade

33,33%

100%

66,67%

SogeadeSEPI

22,46%

5,47%(22,55%)

DLRH(4)

66,67%
33,33%(5,49%)DASA

22,46%(22,55%)Contractual partnership(Verwaltet von EADS Participations B.V.)

50,39%(50,59%)(1)0,06%(0,06%)(2)(3)

EADS N.V.

49,16%(49,35%)Öffentlichkeit

0,39%(-)(5)(1) EADS Participations B.V. übt die mit den von Sogeade, Daimler und SEPI verpfändeten EADS-Aktien verbundenen Stimmrechte aus, wobei die drei Partner den
Rechtstitel an ihrem jeweiligen Aktienbesitz behalten.
(2) Der französische Staat übt die mit diesen EADS-Aktien (die bei der Caisse des Dépôts hinterlegt sind) verbundenen Stimmrechte in derselben Weise aus wie EADSParticipations B.V. die in der Contractual Partnership gepoolten Stimmrechte ausübt.
(3) Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung an bestimmte
ehemalige Aktionäre dieses Unternehmens hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Markt veräußert werden.
(4) DLRH befindet sich zu 99,90 Prozent im Besitz von Daimler; der restliche Aktienbestand wird von einzelnen Minderheitsaktionären gehalten.
(5) Zum 31. Dezember 2010 hält die Gesellschaft direkt oder indirekt über eine andere Gesellschaft, an der sie direkt oder indirekt zu über 50 Prozent des Aktienkapitals
beteiligt ist, 3.195.176 eigene Aktien. Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen EADS-Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Angaben zu der Anzahl der Aktien und Stimmrechte, die die
Mitglieder des Board of Directors und des Executive Committee
halten, finden sich im Abschnitt „Corporate Governance— 4.2.1 Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte“.

124

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Etwa 2,0 Prozent des Aktienkapitals (und der Stimmrechte)
der Gesellschaft werden per 31. Dezember 2010 von EADSMitarbeitern gehalten.

3Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären
Die wesentlichen Vereinbarungen, die die Beziehungenzwischen den Gründern von EADS regeln, sind zum
einen der den Zusammenschluss zu EADS zwischen
Daimler, der DASA AG, Lagardère, Sogepa, Sogeade und
SEPI markierende Beteiligungsvertrag („Participation
Agreement“) und ein dem niederländischen Recht
unterliegender Gesellschaftsvertrag, der bei der Durchführungdes Zusammenschlusses zu EADS zwischen Sogeade,
DASA AG, SEPI und EADS Participations B.V. (nachstehend„Contractual Partnership-Vertrag“ genannt) abgeschlossen
worden ist und bestimmte Bedingungen des Participation
Agreement wiederholt sowie eine bestimmte Anzahl weiterer
Verträge (vor allem ein Aktionärsvertrag (der „SogeadeAktionärsvertrag“), der nach dem Zusammenschluss
zwischen Sogepa und Lagardère abgeschlossen wurde,
und ein Vertrag zwischen dem französischen Staat, Daimler
und DCLRH). EADS Participations B.V. ist eine nach
niederländischem Recht errichtete Gesellschaft in Privatbesitz
mit beschränkter Haftung (besloten vennootschap met
beperkte aansprakelijkheid) und ist die geschäftsführendeGesellschafterin der Contractual Partnership. Die vonDaimler, Sogeade und SEPI gehaltenen indirekten EADSAktien wurden an die EADS Participations B.V. verpfändet,
der in Übereinstimmung mit dem Contractual Partnership
Vertrag das ausschließliche Recht zugesprochen wurde,
die mit den verpfändeten Aktien verbundenen Stimmrechte
auszuüben (darunter das Teilnahme- und Mitspracherecht bei
Aktionärsversammlungen).
Die vorstehenden Verträge regeln u.a. die folgenden
Angelegenheiten:

tt die Zusammensetzung des Boards of Directors von EADS,
der EADS Participations B.V. und der Sogeade Gérance(geschäftsführende Gesellschafterin (gérant commandité) der
Sogeade);tt die Übertragungsbeschränkungen der Aktien an EADS undSogeade;tt die Vorkaufs- und Miterwerbsrechte von Daimler, Sogeade,
Sogepa und Lagardère;
tt die Abwehr feindlicher Übernahmeversuche Dritter;tt die Folgen eines Beherrschungswechsels bei Daimler,
Sogeade, Lagardère, Sogepa oder SEPI;
tt eine Verkaufsoption, die Sogeade Daimler unter bestimmten
Bedingungen für ihre EADS-Aktien gewährt;tt bestimmte Rechte des französischen Staates bezüglichgewisser strategischer Entscheidungen über u.a. dieGeschäfte von EADS mit ballistischen Raketen; undtt bestimmte Beschränkungen der Beteiligung desfranzösischen Staates an EADS.
Weitere Informationen zu den Verträgen zwischen den
Hauptaktionären von EADS finden sich weiter unten.

DIE ORGANISATION DER EADS PARTICIPATIONS B.V.
Das Board of Directors von EADS Participations B.V. wird zu
gleichen Teilen von Daimler und Sogeade nominiert (wobei
Sogeade bei seinen Ernennungen Vorschläge von Lagardère
berücksichtigt). Daimler und Sogeade nominieren jeweils zwei
Directors, außer wenn etwas Anderweitiges vereinbart wurde,
und die Daimler-Directors und die Sogeade-Directors haben
gemeinsam das Recht, den Chairman und den Chief Executive
Officer zu bestellen und abzuberufen. Zusätzlich hat SEPI das
Recht, einen Director zu nominieren, sofern der Anteil von
SEPI an EADS mindestens 5 Prozent beträgt, jedenfalls jedochbis zur ordentlichen Aktionärsversammlung im Jahr 2012.
Der Chairman muss entweder Franzose oder Deutscher sein
und der Chief Executive Officer hat dann der jeweils anderen
Nationalität anzugehören.
Diese Struktur verleiht Daimler und Sogeade dieselben Rechte
zur Ernennung der Mehrzahl der Mitglieder des Board of
Directors, die Entscheidungsträger der EADS Participations
B.V. sind. Alle Beschlüsse des Board of Directors von EADSParticipations B.V. erfordern die Zustimmung von mindestensvier Directors, einschließlich der Zustimmung aller Directors vonSogeade und von Daimler. Um das notwendige Quorum fürdie Abwicklung eines Geschäfts bei einer Sitzung des Boardof Directors von EADS Participations B.V. zur erreichen, mussmindestens ein Mitglied des Board of Directors von Sogeade und
ein Mitglied des Board of Directors von Daimler anwesend sein.

ÜBERTRAGUNG DER EADS-AKTIEN
Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère und Sogepa sind jeweils
vorbehaltlich der folgenden Bedingungen zum Verkauf ihrer
EADS-Aktien am Markt berechtigt:

tt wenn eine Partei EADS-Aktien verkaufen möchte, hat sie
gemäß den nachstehenden Bestimmungen vor dem Verkauf
ihrer indirekten EADS-Aktien zuerst ihre direkt gehaltenen
EADS-Aktien zu veräußern;tt beim Verkauf indirekter EADS-Aktien sind Daimler (im Falleines Verkaufs seitens Sogeade), Sogeade (im Fall eines
Verkaufs seitens Daimler) oder Sogeade und Daimler (im Falleines Verkaufs seitens SEPI) berechtigt, ein Vorerwerbsrecht
auszuüben oder ihre jeweiligen indirekten EADS-Aktien indemselben Verhältnis wie die entsprechenden indirekten
EADS-Aktien der betroffenen Parteien am Markt zu
verkaufen;

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I125   

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

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tt jeglicher Transfer indirekter EADS-Aktien durch Sogepa
oder Lagardère unterliegt dem Vorkaufsrecht zugunsten
von Lagardère oder Sogepa, je nach Sachlage. Wird dieses
Vorerwerbsrecht nicht ausgeübt, können die indirekten
EADS-Aktien (a) mit der Zustimmung von Lagardère
beziehungsweise Sogepa und auch mit der Zustimmung
von Daimler an einen zu benennenden Dritten verkauft
werden und (b) wenn diese Zustimmung nicht erteilt wird,
können die indirekten EADS-Aktien vorbehaltlich des oben
erwähnten Vorerwerbsrecht von Daimler an der Börse
veräußert werden;
tt Lagardère und Sogepa haben das Recht, im Fall eines
Verkaufs von indirekten EADS-Aktien durch Sogepa bzw.
Lagardère anteilig ebenfalls einen Verkauf ihrer indirekten
EADS-Aktien vorzunehmen (so genanntes „Tag-along“); undtt die vorgenannten Vorkaufs- und Tag-along-Rechte vonLagardère und Sogepa gelten nicht für eine Übertragung von
EADS-Aktien, die von ihnen direkt gehalten werden.
Alle Verkäufe der EADS-Aktien am Markt gemäß dem
Participation Agreement sollen in einer geordneten Art und
Weise stattfinden, um zu gewährleisten, dass möglichst wenige
Marktstörungen im Hinblick auf die EADS-Aktien auftreten.
Zu diesem Zweck sollten sich die Parteien vor allen derartigen
Verkäufen untereinander abstimmen.

BEHERRSCHUNG VON EADS
Wenn ein Dritter, den Daimler oder Sogeade ablehnen(ein „unfreundlicher Dritter“), im Besitz einer direktenoder indirekten Beteiligung an EADS-Aktien in Höhe von12,5 Prozent oder mehr ist, die im Rahmen der ContractualPartnership gebündelt sind (eine „qualifizierte Beteiligung“),haben die Parteien des Participation Agreements ihre
Beherrschungs- und Einflussmittel uneingeschränkt
einzusetzen, um den unfreundlichen Dritten daran zu hindern,seine Rechte oder Befugnisse bezüglich EADS zu erhöhen,außer wenn eine unerwünschte Offerte (wie nachstehend
definiert) von dem unfreundlichen Dritten vorliegt, oderbis zu dem Zeitpunkt, an dem Daimler und Sogeade den
unfreundlichen Dritten übereinstimmend nicht mehr als
unfreundlichen Dritten ansehen oder der unfreundliche Dritte
keine qualifizierte Beteiligung mehr besitzt.
Den Parteien des Participation Agreements ist es gestattet,
ein Angebot (entweder in Form eines Übernahmeangebotes
oder eines sonstigen Angebotes) eines unfreundlichen
Dritten anzunehmen, das Daimler oder Sogeade ablehnen(eine „unerwünschte Offerte“), wenn dabei nicht die
Bestimmungen verletzt werden, die unter anderem vorsehen,dass die Partei, die das Angebot annehmen möchte, ihre
EADS-Aktien zuerst Daimler und/oder Sogeade anbieten
muss, so dass Daimler und/oder Sogeade im Hinblick auf alle

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I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Q

Verzeichnisoder einige EADS-Aktien, die von der Partei gehalten werden,
die das unerwünschte Angebot annehmen möchte, von ihren
Vorkaufsrechten Gebrauch machen können.
Jeder Verkauf von EADS-Aktien, mit Ausnahme der indirekten
EADS-Aktien, seitens Daimler, Sogeade oder Lagardère
unterliegt dem jeweiligen Vorerwerbsrecht von Sogeade,
Daimler und Sogepa, wenn es sich bei dem unfreundlichen
Dritten um einen Aktionär und Erwerber von am Markt
angebotenen EADS-Aktien handelt. Wenn Sogepa bei einem
Verkauf seitens Lagardère ihr Vorerwerbsrecht nicht ausübt,
kann Daimler ein Vorerwerbsrecht ausüben.

AUFLÖSUNG DER CONTRACTUAL PARTNERSHIPUND EADS PARTICIPATIONS B.V.
Die Contractual Partnership und EADS Participations B.V.
werden u.a. bei Eintreten der folgenden Umstände aufgelöst
und liquidiert (jeweils ein „Auflösungsereignis“):(i) Wenn der Anteil der indirekten EADS-Aktien von Daimler
oder Sogeade unter 10 Prozent der gesamten EADS-Aktien
liegt, es sei denn, die Differenz zwischen dem Aktienbesitz
von Daimler und Sogeade (berechnet als prozentuales
Verhältnis zwischen der Anzahl der von jedem Unternehmen
gehaltenen indirekten EADS-Aktien und der Gesamtzahl der
EADS-Aktien) beträgt 5 Prozent oder weniger. In diesem Fall
erfolgt eine Auflösung und Liquidierung nur dann, wenn derAnteil der von Daimler oder Sogeade gehaltenen indirekten
EADS-Aktien an der gesamten Zahl von EADS-Aktien
5 Prozent oder weniger beträgt; oder(ii) Wenn nach einem Beherrschungswechsel von Lagardère,
Sogepa, Sogeade oder Daimler kein Dritter binnen
12 Monaten nach dem Beherrschungswechsel gemäß
den Bestimmungen des Participation Agreements
ein Angebot zum Kauf von Sogeade-Aktien oder derindirekten EADS-Aktien abgibt, die von der Partei
gehalten werden, bei der ein Beherrschungswechsel
stattgefunden hat (die „geänderte Partei“), und das die
geänderte Partei anzunehmen bereit ist (siehe nachstehend
unter „Beherrschungswechsel“). Wenn auf einen
Beherrschungswechsel von SEPI kein Drittangebot zum
Kauf der indirekten EADS-Aktien von SEPI erfolgt, führt dies
nicht zu einer Auflösung der Contractual Partnership odervon EADS Participations B.V., sondern dazu, dass SEPI
ihre wichtigsten Rechte bzw. Verpflichtungen unter dem
Participation Agreement oder dem Contractual Partnership
Agreement verliert.
Bei Auftreten eines Auflösungsereignisses wird EADSParticipations B.V. die Weiterführung ihrer Geschäfte mit
Ausnahme jener, die für ihre Liquidation oder die Liquidation derContractual Partnerships erforderlich sind, einstellen.

3Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

BEHERRSCHUNGSWECHSELANDERE VERTRAGSSTÖRUNGEN

Das Participation Agreement sieht u.a. vor, dass (a) bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère oder Sogepa auf
Wunsch von Daimler, (b) bei einem Beherrschungswechsel
von Sogeade auf Wunsch von Daimler, (c) bei einem
Beherrschungswechsel von Daimler auf Wunsch von Sogeade,(d) bei einem Beherrschungswechsel von SEPI auf Wunsch vonSogeade oder Daimler Folgendes zu geschehen hat:

Das Participation Agreement sieht bestimmte
Maßnahmen bei anderen Vertragsstörungen (außer einem
Beherrschungswechsel) (d. h. bei Insolvenz oder bei einer
wesentlichen Verletzung des Participation Agreements)
vor. Insbesondere dann, wenn eine solche Vertragsstörung
Daimler, Sogeade oder SEPI zuzurechnen ist, ist die Partei,
die die Vertragsstörung nicht zu vertreten hat, bzw. bei derdas Ereignis nicht eingetreten ist, (jeweils Sogeade, Daimler
oder Sogeade und Daimler) zum Kauf der EADS-Aktien derden Vertrag störenden Partei und deren Beteiligung an EADSParticipations B.V. berechtigt. Tritt bei Lagardère oder Sogepa
eine Vertragsstörung ein, ist diese Partei verpflichtet, sichnach besten Kräften zu bemühen, ihre Beteiligung am Kapitalvon Sogeade zu Bedingungen wie unter fremden Dritten
an einen Drittkäufer zu veräußern (bei dem es sich nicht um
einen Konkurrenten von EADS oder Daimler handeln darf). Bei
einem Verkauf durch Lagardère hat Sogepa mit Zustimmung
von Daimler (die nicht unbillig verweigert werden darf) den
Drittkäufer zu benennen. Erfolgt ein derartiger Verkauf durch
Sogepa, ist die Zustimmung von Daimler erforderlich, die nicht
unbillig verweigert werden darf.

(i) Die Partei, bei der ein Beherrschungswechsel stattfindet,
wird sich nach besten Kräften bemühen, ihre SogeadeAktien (im Fall eines Beherrschungswechsels bei Lagardère
oder Sogepa) oder ihre indirekten EADS-Aktien (falls essich bei der Partei, bei der ein Beherrschungswechsel
stattfindet, um Daimler, Sogeade oder SEPI handelt) an
einen Drittkäufer zu Bedingungen wie unter fremden Dritten
zu verkaufen. Wenn es sich bei der Partei, bei der ein
Beherrschungswechsel eintritt, um Lagardère oder Sogepa
handelt, wird der Drittkäufer mit der Zustimmung vonDaimler benannt, wobei diese Zustimmung nicht unbillig
verweigert werden darf; und(ii) Im Fall eines Kaufangebots eines Dritten für die vonLagardère oder Sogepa gehaltenen Sogeade-Aktien
oder für die von Daimler, Sogeade oder SEPI gehaltenen
indirekten EADS-Aktien (je nachdem was zutrifft), das die
Partei, bei der ein Beherrschungswechsel eingetreten
ist, anzunehmen bereit ist, ist dieses Angebot umgehend(a) Daimler im Fall eines Beherrschungswechsels bei
Lagardère oder Sogepa, (b) Sogeade im Fall eines
Beherrschungswechsels bei Daimler, (c) Daimler im Falleines Beherrschungswechsel bei Sogeade, oder (d) Daimler
oder Sogeade im Fall eines Beherrschungswechsels
bei SEPI mitzuteilen (die Partei, die gemäß (a), (b), (c)oder (d) benachrichtigt wird, wird als die „unveränderte
Partei“ bezeichnet). Der unveränderten Partei steht ein
Vorerwerbsrecht an den zum Kauf angebotenen SogeadeAktien oder den indirekten EADS-Aktien zu dem von dem
Dritten angebotenen Preis zu. Im Fall (d) sind Daimler undSogeade, wenn sie sich dafür entschieden haben, dass
SEPI einen Dritterwerber beizubringen hat, zum Kauf derindirekten EADS-Aktien von SEPI entsprechend dem
Verhältnis an EADS-Aktien, die sich zum entsprechenden
Zeitpunkt in ihrem Besitz befinden, berechtigt. Teilt die
unveränderte Partei ihre Absicht, die Sogeade-Aktien
oder indirekten EADS-Aktien zu kaufen, nicht binnen 30
Tagen nach dem Kaufangebot mit, ist die veränderte Partei
verpflichtet, diese Sogeade-Aktien oder indirekten EADSAktien dem Dritten zu den Bedingungen zu verkaufen, die
im ursprünglichen Angebot des Dritten enthalten waren.
Bei dem Drittkäufer darf es sich weder um einen Konkurrenten
von EADS, Sogeade oder Daimler (je nachdem was zutrifft)
noch um ein Mitglied des Konzerns handeln, der die Kontrolle
der veränderten Partei übernommen hat.

SONDERRECHTE UND -PFLICHTENDES FRANZÖSISCHEN STAATS
Der französische Staat, der nicht Partei des Participation
Agreements ist, schloss am 14. Oktober 1999 (mit späterenÄnderungen) einen separaten Vertrag nach französischem
Recht mit Daimler und DLRH ab, demzufolge sich derfranzösische Staat verpflichtet:

tt seine über Sogepa, Sogeade und EADS Participations B.V.
gehaltene Beteiligung am gesamten ausgegebenen Kapitalvon EADS auf höchstens 15 Prozent zu beschränken; undtt dass in Zukunft weder er selbst noch eines seiner
Unternehmen EADS-Aktien direkt halten;
tt ausgenommen davon sind (i) jene EADS-Aktien, dieaufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni
1999 durch den französischen Staat im Anschluss an die
Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung an bestimmte
ehemalige Aktionäre dieses Unternehmens noch gehalten
werden und die auf dem Markt zu veräußern sind; (ii) jene
Aktien, die von Sogepa oder dem französischen Staat
gehalten werden und gemäß dem Participation Agreementoder der Gesellschaftervereinbarung der Sogeade-Aktionäre(siehe unten) verkauft oder erworben werden können;
und (iii) jene Aktien, die ausschließlich zu Anlagezwecken
gehalten werden.
Darüber hinaus hat EADS in einem zwischen EADS und dem
französischen Staat abgeschlossenen Vertrag (der „Vertragüber ballistische Raketen“) dem französischen Staat
folgende Rechte eingeräumt: (a) ein Vetorecht und darauf
folgende Kaufmöglichkeit bezüglich des mit ballistischen

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

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Raketen verbundenen Geschäfts von EADS, wobei das Veto
dann eingelegt und die Kaufmöglichkeit wahrgenommen
werden kann, wenn (i) Dritte, die nicht mit dem Daimler- und/oder Lagardère-Konzern verbunden sind, direkt oder indirekt,entweder alleine oder gemeinsam handelnd, über 10 Prozent
des Grundkapitals oder der Stimmrechte von EADS oder ein
Mehrfaches davon erwerben oder wenn (ii) der Verkauf der mit
ballistischen Raketen zusammenhängenden Vermögenswerteoder der Aktien von Gesellschaften, die dieses Geschäftbetreiben, nach der Kündigung des Sogeade-Aktionärsvertrags
erwogen wird; und (b) das Recht, Einwände gegen dieÜbertragung solcher Vermögenswerte oder Aktien zu erheben,
solange der Sogeade-Aktionärsvertrag in Kraft ist.

SogeadeBei Sogeade handelt es sich um eine französische
Kommanditgesellschaft auf Aktien (société en commandite paractions), deren Aktienkapital zwischen Sogepa (66,67 Prozent)
und Désirade, einer französischen société par actions
simplifiée, (33,33 Prozent) aufgeteilt ist. Das Aktienkapital von
Désirade selbst gehört gänzlich Lagardère. Lagardère besitzt
deshalb indirekt 33,33 Prozent von Sogeade.
Die Komplementärin (associé commandité) von Sogeade,
Sogeade Gérance, ist eine französische société par actions
simplifiée, die Managerin von Sogeade ist, und deren
Aktienkapital zu gleichen Teilen zwischen Sogepa und
Lagardère SCA aufgeteilt ist.
Das Board of Directors von Sogeade Gérance besteht aus
acht Direktoren, von denen je vier von Lagardère (wobei einer
dieser als Chairman of the Board zu designieren ist) und Sogepa
nominiert werden. Die Beschlüsse des Board of Directors vonSogeade Gérance werden mit einer einfachen Mehrheit der
Mitglieder gefasst, mit Ausnahme der folgenden Angelegenheiten,
die die Zustimmung einer qualifizierten Mehrheit von sechs
der acht Mitglieder erfordern: (a) der Erwerb oder Verkauf
von Aktien oder Vermögenswerten, die einen Wert von über500 Millionen Euro besitzen; (b) Vereinbarungen über strategische
Allianzen oder industrielle oder finanzielle Zusammenarbeit;(c) eine Erhöhung des Grundkapitals von EADS um mehrals 500 Millionen Euro ohne Vorzugsrecht auf Zeichnung;(d) jegliche Entscheidung über die Schaffung oder Aufgabe vonSicherungsrechten an den Vermögenswerten, die mit dem Statusals Hauptauftragsnehmer, der Konstruktion, Entwicklung undIntegration ballistischer Raketen oder den Mehrheitsbeteiligungenan den Unternehmen Cilas, Sodern, Nuclétudes und GIE Cosyde(jeweils eine „Sogeade Reserved Matter“) zusammenhängen.
Die unter (d) oben erwähnten Entscheidungen werden auchvon dem Vertrag über ballistische Raketen geregelt (siehe oben
„Sonderrechte und -pflichten des französischen Staats“).
Wird in einer Abstimmung des Board of Directors vonSogeade Gérance über diese Angelegenheiten keine
qualifizierte Mehrheit von sechs Mitgliedern erreicht, weil

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Verzeichniseines der von Sogepa bestellten Mitglieder eine Nein-Stimme
abgibt, sind die von Sogeade benannten Mitglieder desBoards der EADS Participations B.V. verpflichtet, gegenden Vorschlag zu stimmen. Somit kann der französische
Staat als Eigentümer von Sogepa während der Laufzeit derSogeade-Aktionärsvereinbarung gegen alle diesbezüglichen
Entscheidungen von EADS Participations B.V. und damit von
EADS ein Veto einlegen.
Ferner in Fällen, in denen das Board of Directors von EADSParticipations B.V. und/oder das Board of Directors von EADS
aufgefordert wird, folgende Angelegenheiten anzusprechen:(a) Bestellung/Abberufung des Chairman und des Chief
Executive Officer von EADS sowie Bestellung/Abberufung
des Chief Executive Officer von Airbus;(b) Investitionen, Projekte, Einführung neuer Produkte oder
Veräußerungen innerhalb des Konzerns, wenn pro Einzelfall
ein Wert/Betrag von 500 Millionen Euro überschritten wird;(c) Strategische und Kooperationsvereinbarungen;(d) Änderungen des autorisierten Aktienkapitals von EADS
sowie Anhebungen des emittierten Kapitals von EADS, mit
Ausnahme von Kapitalerhöhungen zu ESOP-Zwecken oderfür andere Wertpapieremissionen zugunsten der Mitarbeiter,
sofern diese pro Jahr oder pro Plan unter 2 Prozent desemittierten Kapitals liegen;(e) Änderungen (1) der Satzung von EADS, (2) der internenRichtlinien des Board of Directors und (3) der internenRichtlinien für das Executive Committee;(f) Änderungen des Namens, des eingetragenen Firmensitzes
oder der nationalen Zugehörigkeit von EADS; und(g) Wesentliche Entscheidungen im Zusammenhang mit denGeschäften von EADS im Bereich der ballistischen Raketen.
Das Board von Sogeade Gérance wird zuvor zusammen­kommen, um über die Angemessenheit der oben genannten
Angelegenheiten zu entscheiden. Die diesbezügliche
Entscheidung des Boards von Sogeade Gérance muss
schriftlich erfolgen und von einer qualifizierten Mehrheit, dassind sechs von acht Directors, genehmigt werden, wobei
festgehalten wird, dass die von Sogeade nominierten Directors
im Board der EADS Participations B.V. keinesfalls ein einesolche Entscheidung gebunden sind. Diese Vorgehensweise ist
nicht erforderlich, wenn die fragliche Angelegenheit, im Einklang
mit dem oben Gesagten, als Sogeade Reserved Matter(Angelegenheit in der Kompetenz von Sogeade) überprüft
wurde.
Die indirekten Beteiligungen der Sogeade-Aktionäre an
EADS sollen sich zu jeder Zeit in der Beteiligungsstruktur vonSogeade widerspiegeln.

3Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

1Unter bestimmten Bedingungen, insbesondere bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère, hat Lagardère einem
beliebigen, nichtstaatlichen, von Sogepa zu bestimmenden
und von Daimler zu genehmigenden Dritten eine Option zum
Kauf ihrer mittelbar gehaltenen Sogeade-Aktien zu gewähren.
Diese Kaufoption kann während der Laufzeit der SogeadeAktionärsvereinbarung zum Marktpreis der EADS-Aktien
ausgeübt werden.
Die Sogeade-Aktionärsvereinbarung endet, wenn Lagardère
oder Sogepa nicht mehr im Besitz von mindestens 20 Prozent
des Sogeade-Kapitals sind, mit der Ausnahme, dass: (a) die
vorstehenden Bestimmungen, die sich auf die von Lagardère
gewährte Kaufoption beziehen, bis zum Ende des Participation
Agreements in Kraft bleiben, (b) Sogepa ein Mitglied desBoard of Directors von Sogeade Gérance benennen kann,solange es mindestens eine Sogeade-Aktie hält, wobei
jegliche Entscheidung über die Ernennung oder Aufgabe
von Sicherungsrechten an den Vermögenswerten, die mit
dem Status als Hauptauftragsnehmer, der Konstruktion,
Entwicklung und Integration ballistischer Raketen oderden Mehrheitsbeteiligungen an den Unternehmen Cilas,
Sodern, Nuclétudes und GIE Cosyde zusammenhängen,
die Zustimmung dieses Board Mitglieds erfordert, und(c) die Sogeade Aktionärsvereinbarung endet, wenn Daimler
eine Auflösung von EADS Participations B.V. verursacht.
In dem letzten Fall sind die Parteien verpflichtet, eine neue
Gesellschaftervereinbarung auszuhandeln, die der vom
14. April 1999 bezüglich Aerospatiale Matra entspricht undzum Zeitpunkt der Auflösung von EADS Participations B.V. ihre
jeweiligen Beteiligungen an Sogeade berücksichtigt.

VERKAUFSOPTIONIm Participation Agreement hat Sogeade Daimler eine
Option zum Verkauf ihrer EADS-Aktien gewährt, die Daimler
ausüben kann (i) im Falle eines Patts aufgrund der Ausübung
der Sogepa gewährten Rechte hinsichtlich bestimmter
strategischer Entscheidungen (wie vorstehend unter derBeschreibung von Sogeade aufgeführt) mit Ausnahme jenerüber die Geschäfte mit ballistischen Raketen, oder (ii) während
bestimmter Zeiträume, vorausgesetzt, dass in beiden Fällen
der französische Staat immer noch direkte oder indirekte
Beteiligungen an EADS-Aktien hält. Die Verkaufsoption kannvon Daimler nur im Hinblick auf alle EADS-Aktien ausgeübt
werden.
Der Ausübungspreis der Option wird auf der Basis desdurchschnittlichen Börsenkurses der Aktien von EADS ermittelt.
Übt Daimler die ihr von Sogeade gewährte Verkaufsoption aus,
erwirbt grundsätzlich Sogeade die EADS-Aktien von Daimler.
Lagardère kann jedoch nach der Ausübung der Verkaufsoption
durch Daimler von Sogepa verlangen, dass Sogepa an
die Stelle von Sogeade tritt. Daimler hat sich mit diesem
Substitutionsrecht einverstanden erklärt. Übt Lagardère das

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Verzeichnis

Substitutionsrecht nicht aus, ist Lagardère verpflichtet, die fürdiesen Erwerb erforderlichen Mittel anteilmäßig bereitzustellen.
Sogepa ist entsprechend ihrer Beteiligung an Sogeade zu
einer anteiligen Finanzierung verpflichtet. Falls Lagardère
sich gegen die Beteiligung an der Finanzierung entscheiden
sollte, ist (a) Sogepa verpflichtet, an die Stelle von Sogeade zu
treten und die Aktien zu kaufen, die Daimler bei der Ausübung
ihrer Verkaufsoption veräußert, und (b) können Sogepa oder
Lagardère die Auflösung von Sogeade und EADS Participations
B.V. sowie die Beendigung der Sogeade-Aktionärsvereinbarung
verlangen (unbeschadet der Beendigungsbestimmungen derSogeade-Aktionärsvereinbarung, die vorstehend im Abschnitt„Sogeade“ beschrieben werden). In diesem Fall kann Lagardère
ihre EADS-Aktien uneingeschränkt am Markt oder als
Paketverkauf an einen Dritten veräußern.

PFANDRECHT AN EADS-AKTIEN, DAS DER EADSPARTICIPATIONS B.V. GEWÄHRT WIRD
Beim Zusammenschluss zu EADS haben Sogeade, Daimler
und SEPI zur Sicherung ihrer Verpflichtungen aus derContractual Partnership und des Participation Agreements
zugunsten der EADS Participations B.V. und der übrigen
Parteien der Contractual Partnership ein Pfandrecht an ihren
jeweiligen indirekten EADS-Aktien gewährt.

3

DADC
EADS gehören 75 Prozent der Aktien der DADC Luft- undRaumfahrt Beteiligungs AG („DADC“) (die übrigen 25 Prozent
gehören DLRH). Das Stammkapital der Dornier GmbH gehört zu
97,1 Prozent der DADC und zu 2,9 Prozent der Familie Dornier.
In Gesellschafterversammlungen der Dornier GmbH stehen
DADC mehr als 95,2 Prozent und der Familie Dornier weniger
als 4,8 Prozent der Stimmrechte zu. DADC und Dornier GmbHhaben einen Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertragabgeschlossen.
In vielen Fällen ist bei einem Beschluss der Gesellschafter
der Dornier GmbH eine Mehrheit von 100 Prozent der auf
der Gesellschafterversammlung abgegebenen Stimmen
erforderlich, insbesondere bei Beschlüssen über die Auflösung
der Gesellschaft, über Satzungsänderungen, die die Rechteder Minderheitsgesellschafter aufheben, beschränken
oder beeinträchtigen, über eine Kapitalherabsetzung,über Verschmelzungen (es sei denn, Dornier GmbH ist
die aufnehmende Gesellschaft), über die Übertragung vonBeteiligungen an deren Unternehmen oder die Übertragung
ganzer Tätigkeitsbereiche mit Ausnahme einer Übertragung
von Vermögen gegen Aktien, als Sacheinlage oder an ein
Unternehmen, das mit Daimler zumindest assoziiert ist, wasvorausgesetzt wird, wenn Daimler mindestens 20 Prozent
des Kapitals kontrolliert. Das Zustimmungserfordernis giltauch für alle Übertragungen von Aktien an der Dornier GmbH,
die Unternehmen des Daimler-Konzerns (einschließlich
der mit dem Daimler-Konzern assoziierten Unternehmen)

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

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3

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

1gehören, vorbehaltlich bestimmter Ausnahmen, darunter derÜbertragung an andere Unternehmen des Daimler-Konzerns(einschließlich der mit dem Daimler-Konzern assoziierten
Unternehmen). Außerdem erhält die Familie Dornier von derDornier GmbH eine garantierte Dividende (je nach Art der
Aktien) von 8,7 Prozent oder 15 Prozent des Nennwerts ihrer
Aktien zuzüglich etwaiger Körperschaftsteuergutschriften. Die
garantierte Dividende ist indexgebunden. Daimler hat für die
Zahlung der Mindestdividende an die Aktionäre der Familie
Dornier einzustehen. Hinsichtlich des Beherrschungs- undErgebnisabführungsvertrags, der zurzeit zwischen DADC
und der Dornier GmbH besteht, haben die Gesellschafter der
Familie Dornier auf Zahlungen Anspruch, die mindestens dem
Betrag entsprechen, auf den sie Anspruch hätten, wenn derBeherrschungs- und Ergebnisabführungsvertrag nicht bestehen
würde. DADC hat diese Einstandspflicht im Innenverhältnisübernommen.
Am 30. November 1988 schlossen Daimler und die Familie
Dornier einen separaten Vertrag, um die Rechte von Daimler
zu stärken und zugleich die wirtschaftlichen Interessen der
Minderheitsgesellschafter zu schützen. Letztere können
insbesondere verlangen, dass ihre Geschäftsanteile an derDornier GmbH (i) gegen bar oder (ii) im Tausch gegen DaimlerAktien oder (iii) im Tausch gegen Aktien eines Unternehmens,in oder unter dem Daimler seine Luft- und Raumfahrtaktivitäten
konzentriert, von Daimler oder einem anderen, mit Daimler
assoziierten und von Daimler benannten Unternehmen,
erworben werden. Am 29. März 2000 schlossen Daimler,
DLRH, DADC, EADS Deutschland GmbH und DASA AG einen
Vertrag ab, dem zufolge Daimler das Recht hat, von DADC zu
verlangen, dass sie die auf diese Weise von den Gesellschaftern
der Familie Dornier angebotenen Gesellschafteranteile erwirbt.
Daimler wird der DADC den zu zahlenden Mehrbetrag, der überden Verkehrswert der Aktien hinausgeht, ersetzen. Überdies
wird DADC einige weitere Rechte und Pflichten hinsichtlich desSchutzes der Interessen der Familie Dornier wahrnehmen.
Am 29. Dezember 2004 vereinbarten Silvius Dornier undDaimler die Übertragung aller verbleibenden Aktien von Silvius
Dornier an der Dornier GmbH (3,58 Prozent) an Daimler
oder ein anderes von Daimler benanntes Unternehmen des130

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Verzeichnis

Daimler-Konzerns und die Beilegung der Streitigkeiten bzgl.
der Rechte und möglichen Ansprüche von Silvius Dornier
resultierend aus oder in Verbindung mit seinem Aktienbesitz an
der Dornier GmbH. Keiner der anderen Familiengesellschafterübte sein dreimonatiges Vorkaufsrecht hinsichtlich des Erwerbs
dieser Aktien aus, sodass die Übertragung am 17. April 2005
wirksam wurde. Nach der oben erwähnten Vereinbarungzwischen Daimler, DLRH, DADC, EADS Deutschland GmbHund Dasa AG („Handhabungsvereinbarung“) bot DADC
Daimler unwiderruflich an, diese Aktien zu ihrem Marktwert
zum Zeitpunkt des Verkaufs an Daimler zu kaufen. Dieses
Angebot wurde von Daimler angenommen und das Geschäft
am 3. Mai 2005 abgeschlossen.
Ferner hat sich DLRH in den Unternehmenszusammen­
schlussverträgen verpflichtet, Lagardère (und alleGesellschaften des Lagardère-Konzerns) und SEPI für alle
Kosten, Forderungen, Auslagen, Verluste und Verpflichtungen(mit Ausnahme von Folgeschäden, die für DLRH (odereine andere Gesellschaft des Daimler-Konzerns) nicht
vorhersehbar waren) zu entschädigen, die ihnen (odereinem von ihnen) ab dem Datum des Abschlusses derUnternehmenszusammenschlussverträge aufgrund eines
bestehenden oder geltend gemachten Anspruchs seitens
eines oder mehrerer Gesellschafter der Dornier GmbH(außer Mitgliedern des Dasa-Konzerns) gegen Lagardère(oder eine Gesellschaft des Lagardère-Konzerns), SEPI, dieContractual Partnership, EADS Participations B.V., DASAAG (oder eine Gesellschaft des Dasa-Konzerns), EADS odereinen Rechtsträger, der von oder für Daimler in den Konzern
oder den Dasa-Konzern eingebracht wird, entstehen. Diese
Entschädigungspflicht gilt auch zugunsten von EADS, sofern in
den Einbringungsverträgen der Dasa-Aktivitäten in EADS einederartige Verpflichtung nicht enthalten ist.
Über die Verbindung zwischen dem Unternehmen undseinen Hauptaktionären, gemäß obiger Beschreibung
in Abschnitt 3.3.2 hinaus, gibt es keine potenziellenInteressenskonflikte zwischen den Pflichten der Directors
gegenüber der Gesellschaft und deren privaten Interessen oder
Verpflichtungen.

3Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

3.3.3 Art der Aktien
Die Aktien von EADS sind Namensaktien. Das Boardof Directors kann beschließen, einige oder alle Aktien in
Inhaberaktien umzuwandeln.
Die Aktien werden im Aktionärsregister eingetragen, ohne
dass eine Aktienurkunde ausgegeben wird, es sei denn, dasBoard of Directors hat für alle oder bestimmte Aktien die
Ausgabe von Aktienurkunden beschlossen. Aktienurkunden
werden in der Form ausgegeben, die das Board of Directors
bestimmt. Namensaktien sind in einer vom Board of Directors
zu bestimmenden Weise zu nummerieren.

3.3.4 Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung
der Gesellschaft
Die Gesellschaft wurde mit einem genehmigten Grundkapitalvon 500.000 Niederländische Gulden („NLG“) gegründet,
die in 500 Aktien mit einem Nennwert von jeweils 1.000 NLG
unterteilt waren. Erster Zeichner der Gesellschaft war
Aerospatiale Matra, an die am 29. Dezember 1998 100 Aktien
ausgegeben wurden. Diese Aktien wurden durch notarielle
Urkunde am 28. Dezember 1999 an die Dasa AG übertragen.
Die Änderungen der Kapitalverhältnisse der Gesellschaft seit
Erstausgabe und Notierung ihrer Aktien sind wie nachstehend
aufgeführt (eine Beschreibung der Änderungen desausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft ist in
Abschnitt „3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit
Gründung der Gesellschaft“ enthalten).
Seit Juli 2000 sind 4.293.746 EADS-Aktien ohne Gegenleistungan bestimmte frühere Aktionäre von dem französischen Staat
im Anschluss an die Privatisierung von Aerospatiale Matra im
Juni 1999 ausgegeben worden. Im Juli 2002 fand die letzte
Ausschüttung statt.
Überdies verkauften der französische Staat und Lagardère
im Januar 2001 ihre gesamten EADS-Aktien (jeweils
7.500.000 und 16.709.333 EADS-Aktien) am Markt, mit
Ausnahme ihrer indirekten EADS-Aktien (und, im Falle desfranzösischen Staates, mit Ausnahme der EADS-Aktien, diean die früheren Aktionäre von Aerospatiale Matra auszugebensind; siehe Abschnitt „— 3.3.2 Beziehungen zwischenden Hauptaktionären — Sonderrechte und -pflichten desfranzösischen Staates“), die sie durch die Nichtausübung derMehrzuteilungsoption besaßen, die den Konsortialbanken
im Rahmen der von der Gesellschaft zum Zwecke ihrer
Notierung im Juli 2000 durchgeführten Börseneinführung
gewährt wurde (einschließlich, im Falle von Lagardère, derAktien, mit Ausnahme der indirekten EADS-Aktien, die von den
französischen Finanzinstituten nach Ablauf der Ausübungsfristfür die Mehrzuteilungsoption erworben wurden).
Am 8. Juli 2004 kündigte Daimler an, dass Daimler (imZusammenhang mit einer Hedging-Transaktion) alle EADSAktien (22.227.478 EADS-Aktien, die zu diesem Zeitpunkt

2,73 Prozent des Kapitals und 2,78 Prozent der EADSStimmrechte repräsentierten) mit Ausnahme seiner indirekten
EADS-Aktien auf dem Markt platziert hatte.
Am 11. November 2005 übertrug die DASA AG ihre gesamte
Beteiligung an EADS an ihre 100 prozentige Tochtergesellschaft
DaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co.
KG („DC KG“). Im November 2006 rückübertrug die DC KG
allerdings ihre gesamte Beteiligung an EADS an die DASA AG.
Am 4. April 2006 haben Daimler und Lagardère die Durch­
führung gleichzeitiger Transaktionen zur Reduzierung ihres
jeweiligen Aktienanteils an EADS um jeweils 7,5 Prozent bekanntgegeben. Daimler hat ein Abkommen über einen Terminverkaufüber ca. 61 Millionen EADS-Aktien mit einer InvestmentBankgruppe unterzeichnet. Daimler wies darauf hin, dass sie
diese Aktien an die Banken in Erwartung des Abschlusses desTerminverkaufs verliehen hatte. Lagardère hat verpflichtend
austauschbare Schuldverschreibungen ausgegeben. Die
zum Fälligkeitsdatum der Anleihen zu liefernden EADS-Aktien
repräsentierten ein Maximum von 7,5 Prozent des Aktienkapitals
von EADS, d. h. ca. 61 Millionen EADS-Aktien, die in drei
gleichen Tranchen zu jeweils 2,5 Prozent des Aktienkapitals von
EADS übergeben wurden. Die ersten zwei Tranchen wurden
im Juni 2007 und Juni 2008 geliefert, die Lieferung der dritten
Tranche wurde, wie nachstehend erläutert, von Juni 2009 auf
März 2009 vorgezogen.
Am 8. September 2006 wurde die Gesellschaft darüber
informiert, dass die JSC Vneshtorgbank (ehemals Bank ofForeign Trade) 41.055.530 Aktien von EADS erworben hatte,
was zum damaligen Zeitpunkt 5,04 Prozent des Aktienkapitals
von EADS entsprach.
Am 9. Februar 2007 traf Daimler eine Vereinbarung mit einem
Konsortium von privaten und öffentlichen Investoren, durch
das Daimler seine Aktienbeteiligung an EADS von 22,5 Prozent
auf 15 Prozent reduzierte, während das Gleichgewicht
der Stimmrechte zwischen französischen und deutschen
kontrollausübenden Aktionären beibehalten wurde. Gemäß
diesem Vertrag überführte Daimler am 13. März 2007 seinen

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I131   

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3

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte1

gesamten EADS-Aktienanteil von 22,5 Prozent in eine neue
von Daimler beherrschte Gesellschaft, an der das InvestorenKonsortium ein Drittel der Anteile über eine Zweckgesellschaft
erworben hat. Das entspricht effektiv einem Anteil von
7,5 Prozent an EADS. Daimler übt weiterhin die Stimmrechte
des gesamten Pakets von 22,5 Prozent der EADS-Aktien
aus. Daimler verfügt über die Option, die neue Struktur
frühestens am 1. Juli 2010 aufzulösen. Wenn die Struktur
aufgelöst wird, hat Daimler das Recht, die Anleger entweder
mit EADS-Aktien zu entschädigen oder eine Barabfindungzu bezahlen. Werden EADS-Aktien herausgegeben, haben
der deutsche und der französische Staat und Lagardère überSogeade ein Vorkaufsrecht, um das Gleichgewicht zwischen
der deutschen und der französischen Seite aufrechtzuerhalten.
Diese Transaktion stellt eine spezifische Ausnahme zu
den in Abschnitt „— 3.3.2 Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären“ beschriebenen Vereinbarungen dar.

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Q

Verzeichnis

Am 26. Januar 2009 unterzeichneten Lagardère und Natixis,
der alleinige Zeichner und Inhaber der von Lagardère
im Jahr 2006 ausgegebenen Pflichtwandelanleihe, eineÄnderung der Zeichnungsvereinbarung. Darin wurde auf
Initiative von Natixis vereinbart, das Rückzahlungsdatum
der Pflichtwandelanleihe – und folglich das Lieferdatum derdritten Tranche von EADS-Aktien – vom 25. Juni 2009 auf den
24. März 2009 vorzuverlegen. Gemäß den Bestimmungendieser Änderung lieferte Lagardère am 24. März 200920.370.000 EADS-Aktien, das entspricht 2,5 Prozent desKapitals und der Stimmrechte von EADS, an Natixis.
Am 19. März 2010 bestätigten Daimler und das Konsortium
von privaten und öffentlichen Investoren, dass die am
9. Februar 2007 getroffene Vereinbarung zum Aktienbestandund den Stimmrechten an EADS (wie oben erläutert)
weiterbestehen sollte. Daimler und die Investoren erklärten am
16. März 2010 im deutschen Bundekanzleramt ihre Bereitschaft
zur Fortsetzung der bestehenden Vereinbarung ohne jeglicheÄnderungen. Daher hält Daimler weiterhin 22,5 Prozent
der Stimmrechte an EADS, während seine wirtschaftliche
Beteiligung nach wie vor 15 Prozent beträgt. Die Aufteilung
der Stimmrechte zwischen deutschen und französischen
Aktionären ist somit unverändert.

Am 26. Dezember 2007 verkaufte das JSC Vneshtorgbankhas
41.055.530 EADS-Aktien und transferierte sie an die
Bank for Development and Foreign Economic Affairs(Vnesheconombank). EADS wurde nachfolgend über dieseTransaktion informiert.

Die Entwicklung des Eigentums am Grundkapital und der Stimmrechte der Gesellschaft im Laufe der letzten drei Jahre ist in dernachstehenden Tabelle dargestellt:
Position zum 31. Dezember 2010

Position zum 31. Dezember 2009

Position zum 31. Dezember 2008

Aktionäre% desKapitals% derStimmrechte

AnzahlAktien% desKapitals% derStimmrechte

AnzahlAktien% desKapitals% derStimmrechte

AnzahlAktienDASA AG

22,46%

22,55%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

22,50%

22,59%

183.337.704

Sogeade22,46%

22,55%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

25,00%

25,10%

203.707.704

SEPI
Zwischensumme
Contractual Partnership

5,47%

5,49%

44.690.871

5,48%

5,50%

44.690.871

5,49%

5,51%

44.690.871

50,39%

50,59%

411.366.279

50,40%

50,60%

411.366.279

52,99%

53,20%

431.736.279

Französischer Staat*

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746Öffentlichkeit**
Eigener
Aktienrückkauf***

49,16%

49,35%

401.338.521

49,15%

49,34%

401.120.240

46,56%

46,74%

379.388.329

0,39%

-

3.195.176

0,39%

-

3.115.796

0,39%

-

3.141.758

Gesamt100%

100%

816.402.722

100%

100%

816.105.061

100%

100%

814.769.112

*

**
***

Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung von4.293.746 Aktien an bestimmte ehemalige Aktionäre dieses Unternehmens hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Markt
veräußert werden.
Einschließlich Mitarbeiter von EADS. Zum 31. Dezember 2010 hielten Mitarbeiter von EADS 2,0 Prozent des Aktienkapitals (und der Stimmrechte).
Die von der Gesellschaft gehaltenen Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Nach Wissen der Gesellschaft gibt es mit Ausnahme derweiter oben in Abschnitt „— 3.3.2 Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären“ genannten Rechte keine Pfandrechte an den
Aktien der Gesellschaft.
Die Gesellschaft erbat die Offenlegung der Identität derwirtschaftlich Berechtigten ihrer Aktien, die von identifizierbaren
Inhabern („Titres au porteur identifiables“) gehalten werden,
die jeweils mehr als 2.000 Aktien halten. Anhand der Studie,

132

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

die am 31. Dezember 2010 abgeschlossen wurde, wurden
1.809 Aktionäre identifiziert, die insgesamt 357.511.609 EADSAktien halten (einschließlich 6.067.328 Aktien, die von Iberclear
im Auftrag des spanischen Marktes und 41.392.012 Aktien, die
von Clearstream im Auftrag des deutschen Marktes gehalten
werden).
Die derzeitige Aktionärsstruktur der Gesellschaft ist im
Diagramm unter „— 3.3.1 Aktionärsstruktur“ dargestellt.

3Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

3.3.5 Personen mit beherrschendem Einfluss auf die Gesellschaft
Siehe „— 3.3.1 Aktionärsstruktur“ und „— 3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.

3.3.6 Vereinfachte Struktur des EADS-Konzerns
Die folgende Grafik stellt die vereinfachte Organisationsstruktur
von EADS zum 31. Dezember 2010 dar, die vier
Geschäftsbereiche und die wesentlichen Geschäftseinheiten
umfasst. Aus Gründen der einfacheren Darstellung wurden
Zwischen-Holdinggesellschaften weggelassen. Die farbigen
Kästchen bezeichnen Einheiten, die Teil einer der vier
Geschäftsbereiche von EADS sind. Die weißen Kästchenbezeichnen Einheiten, die Holdinggesellschaften oder

Beteiligungen außerhalb der vier Geschäftsbereiche von EADS
sind und nicht direkt zum Führungsbereich eines bestimmten
Directors gehören. ATR, Sogerma, EADS North America undDaher-Socata werden den „Übrigen Aktivitäten“ zugewiesen
und sind nicht Teil der vier Geschäftsbereiche von EADS.
Siehe „Informationen über die Aktivitäten von EADS — 1.1.1
Überblick — Organisation der EADS-Geschäftsbereiche“.

3

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I133   

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I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

EUROCOPTERAIRBUSMILITÄRISCHE
TRANSPORTFLUGZEUGEEADS hält ihre Anteile an Dassault Aviation über EADS France.
Der Eurofighter-Anteil von EADS wird von EADS Deutschland und EADS CASA gemeinsam gehalten.
ATR, Sogerma, EADS North America und Daher-Socata sind zur Segmentberichterstattung im Bereich „Übrige Aktivitäten“ konsolidiert, EFW, Aerolia und Premium AEROTEC sind bei Airbus konsolidiert.

CASSIDIAN

Premium AEROTEC***

Aerolia***

Q

*
**
***

ASTRIUM

Eurofighter **ATR GIE***

EADS ATR***

Daher-Socata***

EADS Sogerma***

EFW***

5

EADS France

Airbus Military

Airbus4

EADS CASAEurocopter

EADS CASA

3

Dassault Aviation *Atlas Electronik

MBDA

Cassidian Secure
Networks

Cassidian

Dornier

DADC

EADS France

2

AviChina

Arianespace

Paradigm Services

Paradigm Sec Com

Astrium

EADS Deutschland

1

PatriaEADS N.A. Defense

EADS North America***

EADS N.V.

(Vereinfachte Struktur)

tt EADS-Konzern – Wesentliche Beteiligungen

3
Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

3Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

1

2

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Verzeichnis

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft
3.3.7.1 NIEDERLÄNDISCHES RECHT
UND INFORMATIONEN ZU
AKTIENRÜCKKAUFPROGRAMMEN
Gemäß der Verordnung Nr. 2273/2003/EU der Kommission
muss die Gesellschaft die nachstehend beschriebenen
Bedingungen für Aktienrückkaufprogramme und damit
verbundene Offenlegungen erfüllen.
Nach niederländischem Zivilrecht kann die Gesellschaft,vorbehaltlich bestimmter Vorschriften des niederländischen
Rechts und der Satzung, ihre eigenen Aktien erwerben, wenn(i) das Eigenkapital abzüglich des Kaufpreises für die Aktien
nicht niedriger ist als die Summe aus dem eingezahlten undeingeforderten Kapital und den in den Niederlanden gesetzlich
vorgeschriebenen Rücklagen, und (ii) die Gesellschaft undihre Tochtergesellschaften infolge des Erwerbs eigener Aktien
nicht über Aktien verfügen oder diese als Pfandgläubiger
halten würden, deren gesamter Nennwert höher als die
Hälfte (50 Prozent) des ausgegebenen Grundkapitals derGesellschaft wäre. Der Erwerb eigener Aktien kann vom Boardof Directors nur mit einer entsprechenden Ermächtigung der
Aktionärsversammlung durchgeführt werden. Die Ermächtigung
kann nur für einen Zeitraum von höchstens 18 Monaten erteilt
werden.
Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen Aktien sind nicht
stimmberechtigt. Nutznießer und Pfandgläubiger eigener
Aktien der Gesellschaft sind jedoch in den Fällen, in denen
das Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb der Aktien durch
die Gesellschaft gewährt wurde, nicht daran gehindert, ihre
Stimmrechte auszuüben.
Die jährliche Hauptversammlung von EADS vom 1. Juni 2010
ermächtigte das Board of Directors in einem Beschluss, der die
vorige Ermächtigung der ordentlichen Aktionärsversammlung
von EADS vom 27. Mai 2009 erneuerte, für einen Zeitraum von
18 Monaten ab dem Datum der Aktionärsversammlung Aktien
der Gesellschaft, einschließlich derivativer Produkte, an einer
beliebigen Börse oder anderweitig zurückzukaufen, sofern die
Gesellschaft nach diesen Rückkäufen nicht mehr als 10 Prozent
des insgesamt emittierten Aktienkapitals hält und zu einem
Preis, der nicht niedriger ist als der Nennwert und nicht höher
als entweder der Preis des letzten unabhängigen Handelsoder des höchsten aktuellen unabhängigen Gebots an den
Handelsorten des regulierten Marktes des Landes, in dem derKauf ausgeführt wird, je nachdem welcher Betrag höher ist.
Auf der für den 26. Mai 2011 einberufenen ordentlichen
Aktionärsversammlung von EADS wird ein Vorschlag zur
Beschlussfassung vorgelegt werden, um die durch die
Aktionäre auf der ordentlichen Aktionärsversammlung vom
1. Juni 2010 erteilte Ermächtigung zu erneuern und das Boardof Directors für einen weiteren Zeitraum von 18 Monaten ab
dem Datum der Aktionärsversammlung zu ermächtigen, Aktien
der Gesellschaft, einschließlich derivativer Produkte, an einer
beliebigen Börse oder anderweitig zurückzukaufen, sofern die
Gesellschaft nach diesen Rückkäufen nicht mehr als 10 Prozent
des insgesamt emittierten Aktienkapitals hält und zu einem
Preis, der nicht niedriger ist als der Nennwert und nicht höher
als entweder der Preis des letzten unabhängigen Handelsoder des höchsten aktuellen unabhängigen Gebots an den
Handelsorten des regulierten Marktes des Landes, in dem derKauf ausgeführt wird.
Zum Datum dieses Dokuments hielt die Gesellschaft
3.345.494 eigene Aktien, was 0,41 Prozent ihres Grundkapitals
entspricht.

3.3.7.2 FRANZÖSISCHE VORSCHRIFTEN
Da die Aktien der Gesellschaft an einem organisierten Markt
in Frankreich notiert sind, unterliegt sie den im Folgenden
zusammengefassten Gesetzen und Vorschriften.

3

Gemäß Artikel 241-1 bis 241-6 der Allgemeinen Vorschriftender AMF erfordert der Erwerb eigener Aktien durcheine Gesellschaft die Publikation der Beschreibung desAktienrückkaufprogramms. Eine solche Beschreibung muss vor
der Umsetzung des Aktienrückkaufprogramms veröffentlicht
werden.
Gemäß Artikel 631-1 bis 631-4 der Allgemeinen Vorschriftender AMF ist es der Gesellschaft untersagt, über den Handel mit
ihren eigenen Aktien den Markt zu manipulieren. Artikel 631-5
und 631-6 der Allgemeinen Vorschriften der AMF bestimmen
ferner die Bedingungen, unter denen ein Handel mit den
eigenen Aktien rechtswirksam ist.
Die Gesellschaft ist nach dem Kauf eigener Aktien verpflichtet,
innerhalb von höchstens sieben Handelstagen spezifische
Informationen bzgl. solcher Käufe auf der Website derGesellschaft zu veröffentlichen.
Außerdem hat die Gesellschaft der AMF mindestens monatlichalle zuvor auf der Website veröffentlichten spezifischen
Informationen in Zusammenhang mit solchen Käufen, die zuvor
auf ihrer Webseite veröffentlicht wurden, und Informationenüber die Einziehung der zurückgekauften Aktien zu übermitteln.

3.3.7.3 DEUTSCHE VORSCHRIFTENDie Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht
den deutschen Vorschriften, die den Rückkauf eigener Aktien
regeln, da diese nur auf deutsche Emittenten Anwendung
finden.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

135   

3

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

1

3.3.7.4 SPANISCHE VORSCHRIFTENDie Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht
den spanischen Vorschriften, die den Rückkauf eigener Aktien
regeln, da diese nur auf spanische Emittenten Anwendung
finden.
Gemäß den Richtlinien des spanischen
Wertpapiergesetzes 24/1988 vom 28. Juli 1988 darf eine
Gesellschaft allerdings ihre eigenen Aktien nicht in der Absicht
handeln, den Markt zu manipulieren.

3.3.7.5 BESCHREIBUNG DES AKTIENRÜCKKAUFPROGRAMMS, DAS VON DER
HAUPTVERSAMMLUNG AM 26. MAI 2011
ZU GENEHMIGEN IST
Gemäß Artikel 241-2-I und 241-3 der Allgemeinen Vorschriftender AMF findet sich nachstehend eine Beschreibung desAktienrückkaufprogramms („descriptif du programme“), das vonder Gesellschaft durchgeführt werden soll:

tt Datum der Hauptversammlung für die Genehmigung
des Aktienrückkaufprogramms: 26. Mai 2011.
tt Vorgesehene Verwendung der EADS-Aktien,
die zum Datum dieses Dokuments von derGesellschaft gehalten werden: die Reduzierung desAktienkapitals durch Einziehung aller oder eines Teils derzurückgekauften Aktien, insbesondere zur Vermeidung desVerwässerungseffekts in Zusammenhang mit bestimmten
Bar-Kapitalerhöhungen, (i) das den Mitarbeitern des EADSKonzerns zusteht oder für diese vorgesehen ist und/oder(ii) vorgenommen wird bzw. vorgenommen werden soll, in
Zusammenhang mit der Ausübung von Aktienoptionen,die bestimmten Mitarbeitern des EADS-Konzerns gewährt
wurden oder gewährt werden: 3.345.494 Aktien.
Informationen zu Aktien, die von EADS am Tag desInkrafttretens der EG-Verordnung Nr. 2273/2003 gehalten
wurden und zum Datum dieses Dokuments noch immer im
Besitz von EADS sind, finden sich nachstehend.

tt Zweck des von der Gesellschaft durchzuführenden
Aktienrückkaufprogramms (in abnehmender Priorität,
ohne Auswirkung auf die tatsächliche Verwendung
der Rückkaufermächtigung, die je nach Bedarf undMöglichkeit vom Board of Directors festgelegt wird):
tt die Reduzierung des Aktienkapitals durch Einziehung
aller oder eines Teils der zurückgekauften Aktien,
insbesondere zur Vermeidung des Verwässerungseffekts
in Zusammenhang mit bestimmten Kapitalerhöhungenfür Bargeld (i) das den Mitarbeitern des EADSKonzerns zusteht oder für diese vorgesehen ist und/oder (ii) vorgenommen wird, bzw. vorgenommen
werden soll, in Zusammenhang mit der Ausübung
von Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern des
EADS-Konzerns gewährt wurden oder gewährt werden,
136

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Q

Verzeichnis

wobei die zurückgekauften Aktien keine Stimm- oder
Dividendenrechte haben werden,
tt das Halten von Aktien für die Erfüllung vonVerpflichtungen in Verbindung mit (i) in EADSAktien wandelbare Schuldfinanzinstrumente, oder(ii) Aktienoptionsprogramme für Mitarbeiter oder anderen
Zuteilungen von Aktien an Mitarbeiter des EADSKonzerns,
tt der Kauf von Aktien zur Einbehaltung und zur späteren
Verwendung zum Tausch oder zur Zahlung, im Rahmenmöglicher externer Wachstumstransaktionen, und
tt die Liquidität oder Dynamik des Sekundärmarktes der
EADS-Aktien, die im Zuge einer Liquiditätsvereinbarung,die mit einem unabhängigen Anbieter vonInvestitionsdienstleistungen eingegangen werden soll,in Übereinstimmung mit der Entscheidung der AMF
vom 1. Oktober 2008, im Zusammenhang mit derGenehmigung von Liquiditätsverträgen, von der AMF als
Marktpraxis anerkannt wird;

tt Verfahren:tt Maximalbetrag des ausgegebenen Kapitals, das von derGesellschaft zurückgekauft werden kann: 10 Prozent,
tt maximale Anzahl der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: 81.687.671 Aktien, auf
der Grundlage des ausgegebenen Grundkapitals von
816.876.719 Aktien zum Datum dieses Dokuments.
Unter Annahme der vollständigen Ausübung aller
Aktienoptionen zum Datum dieses Dokuments würde
der Schwellenwert von 10 Prozent 83.977.481 Aktien
darstellen, basierend auf den 839.774.818 Aktien,
die das gesamte, vollständig verwässerte Kapital derGesellschaft ausmachen würden,
tt die zu zahlenden Beträge dürfen unter Berücksichtigung
des Kaufs von eigenen Aktien gemäß niederländischem
Recht die Eigenkapitalkomponenten, die an die
Aktionäre zurückzuzahlen oder auszuschütten sind, nichtübersteigen. „An die Aktionäre zurückzuzahlende oderauszuschüttende Eigenkapitalkomponenten“ umfasst die
Beitragsprämien (in Zusammenhang mit Sacheinlagen),das Emissionsagio (in Zusammenhang mit Bareinlagen)und die anderen Reserven, wie in den Jahresabschlüssen
von EADS dargelegt, von denen der Rückkaufspreis für
die eigenen Aktien abgezogen werden muss.
Zum 31. Dezember 2010 beliefen sich die jeweiligen
Werte dieser Eigenkapitalkomponenten von EADS, diean die Aktionäre zurückzuzahlen oder auszuschütten
sind, auf: 7.645.000.000 Euro (Beitragsprämien),– 3.424.000.000 Euro (sonstige Rücklagen undeinbehaltene Erträge einschließlich des Nettoergebnisses
für das Jahr) und – 112.000.000 Euro (eigene Aktien),d. h. ein Gesamtbetrag von 4.109.000.000 Euro.
EADS behält sich das Recht vor, das
Aktienrückkaufprogramm in vollem Umfang umzusetzen

3Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte1

und verpflichtet sich, den Schwellenwert von 10 Prozent
des ausgegebenen Aktienkapitals sowie den Betrag von4.109.000.000 Euro während der Dauer des Programms
direkt oder indirekt nicht zu überschreiten.
Schließlich verpflichtet sich EADS, jederzeit eine
genügende Anzahl Aktien in öffentlichem Besitz zu halten,
damit die Grenzwerte der NYSE Euronext eingehalten
werden,tt Aktien können zu jeder Zeit gekauft oder verkauft
werden (auch während einer Börseneinführung) indem Umfang, der von den Börsenverordnungenzugelassen wird und mit allen Mitteln, einschließlich
insbesondere über Blockhandel und einschließlich
der Verwendung von Optionen, Kombinationen vonderivativen Finanzinstrumenten oder der Ausgabe vonSicherheiten, die auf irgendeine Weise EADS-Aktien
im Rahmen der in diesem Dokument beschriebenen
Grenzen Rechte zuteilt. Weiterhin wird EADS
Kaufoptionen und Swaps, die gemäß den während
des vorhergehenden Aktienrückkaufprogramms(siehe unten) geschlossenen Vereinbarungen erworben
wurden, verwenden und schließt die Möglichkeit der
Verwendung einer Transaktionsstruktur ähnlich der, die
im vorhergehenden Aktienrückkaufprogramm verwendet
wurde, um die eigenen Aktien zurückzukaufen, nicht aus.
Der Anteil der zurückgekauften Aktien im Wege desBlockhandels kann dem Umfang aller Aktien, die im
Kontext dieses Programms zurückgekauft werden,
entsprechen,
tt zusätzlich wird EADS im Falle der Verwendung vonderivativen Finanzinstrumenten sicherstellen, dass keine
Mechanismen verwendet werden, die die Volatilität der
Aktien deutlich erhöhen würden, vor allem im Kontext von
Kaufoptionen,
tt Charakteristika der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: Aktien von EADS, einer
Gesellschaft, die an der Euronext Paris, am amtlichen
Markt der Frankfurter Börse und an den Börsen vonMadrid, Bilbao, Barcelona und Valencia notiert ist,
tt Daimler, DASA AG, der französische Staat,
Lagardère, SEPI, Sogeade und Sogepa werden,
je nach den Umständen, ihre Rechte behalten,
ihre verfügbaren EADS-Aktien im Rahmen dieses
Aktienrückkaufprogramms an EADS zu verkaufen,

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Q

Verzeichnis

tt Dauer des Aktienrückkaufprogramms und andere
besondere Merkmale: dieses Aktienrückkaufprogramm
läuft bis einschließlich zum 26. November 2012, d. h. dem
Tag des Auslaufens der Ermächtigung der ordentlichen
Hauptversammlung der Aktionäre vom 26. Mai 2011.
Eines der Hauptziele dieses Aktienrückkaufprogramms
der EADS ist die mögliche Ausübung von Aktienoptionen
durch Mitarbeiter des EADS-Konzerns, die ihnen in der
Zeit von 2001 bis 2006 gewährt wurden. Derzeit wird
beabsichtigt, dass (i) ein solches Programm mindestensbis zum 17. Dezember 2016 fortgesetzt und erneuert wird(der 16. Dezember 2016 ist der letzte Tag, an welchem ein
Mitarbeiter des EADS-Konzerns alle oder einen Teil seiner/
ihrer 2006 gewährten Aktienoptionen ausüben kann), und(ii) dass auf der ordentlichen Aktionärsversammlung der
EADS beantragt wird, die Genehmigungen bis zu diesem
Datum zu erneuern.
Die 1.843.814 EADS-Aktien, die EADS zum Datum desInkrafttreten der EU-Verordnung Nr. 2273/2003 vom
22. Dezember 2003 am 13. Oktober 2004 gehalten hat
und EADS zum Datum der Erstellung dieses Dokumentes
immer noch hält, sollen, in abnehmender Priorität, entweder(i) gemäß einer Entscheidung, die in Übereinstimmung
mit dem Niederländischen Gesetz während einer
Jahreshauptversammlung der Aktionäre getroffen werdensoll, eingezogen werden, um den Verwässerungseffekt, derin Verbindung mit bestimmten Grundkapitalerhöhungen fürBargeld steht, zu vermeiden, während dem Geschäftsjahr
vor so einer Jahreshauptversammlung im Kontext eines
Belegschaftsaktieneigentumsplans und/oder bei Ausübung
der Aktienoptionen, die bestimmten Angestellten des EADSKonzerns gewährt werden oder (ii) behalten werden, um die
Leistung bestimmter Optionen zu ermöglichen, die in den Zielen
des in diesem Dokument erwähnten Aktienrückkaufprogramms
beschrieben werden oder (iii) zum Tausch oder zur Zahlung
im Rahmen einer möglichen externen Wachstumstransaktion
verwendet oder (iv) im Kontext einer Liquiditätsvereinbarungverkauft werden.
Zum Datum dieses Dokuments hat EADS im Kontext dieses
Aktienrückkaufprogramms keine Liquiditätsvereinbarung mit
einem unabhängigen Anbieter von Investmentdienstleistungengeschlossen.

tt Maximaler Kaufpreis pro Aktie: 50 Euro.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

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Q

Verzeichnis

Im Kontext dieses Aktienrückkaufprogramms hat EADS derivative Finanzinstrumente verwendet (siehe unten). Diese derivativen
Finanzinstrumente (Kaufoptionen) weisen die in der nachstehenden Tabelle aufgeführten Eigenschaften auf.
Eröffnungsbestände zum Datum dieses Dokuments
Eröffnungsbestand beim Kauf

Anzahl Aktien
Durchschnittlich spätester Fälligkeitstermin*

Terminverkauf

Call gekauft

Verkauf

9. August 2012

-

-

-

-

-

-

-

Durchschnittlicher Ausübungspreis**

Eröffnungsbestand beim Verkauf

Call gekauft 6.710.403

Siehe „Corporate Governance — 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

Um den Verwässerungseffekt zu kompensieren, der in
Verbindung mit Barkapitalerhöhungen des Grundkapitals
steht, der durch die Ausübung von Aktienoptionen eintreten
würde, die bestimmten Angestellten des EADS-Konzerns
im Jahr 2001 und 2002 gewährt wurden, hat EADS ein
Aktienrückkaufprogramm gemäß der neutralen Delta-Methodeeingeführt. Hierzu hat EADS folgende Vereinbarungengeschlossen: (i) Kaufoptionsvereinbarungen, die es EADS
ermöglichen, von einer führenden französischen Bank eine
Anzahl an EADS-Aktien zu erwerben, die der Anzahl von Aktien
entspricht, die als Ergebnis der Ausübung der Aktienoptionen,die bestimmten Mitarbeitern des EADS-Konzerns in 2001 und
2002 gewährt wurden, entspricht und (ii) Swapvereinbarungenfür die regelmäßige Anpassung eines Barbetrags, der den
von EADS an eine führende französische Bank gezahlten
Prämien entspricht, gemäß den Kaufoptionsvereinbarungen, inÜbereinstimmung mit der neutralen Delta-Methode.
In Übereinstimmung mit diesen Vereinbarungen haben die
Kaufoptionen, die EADS von einer führenden französischenBank erworben hat, die gleichen Bedingungen (bezüglich derPreise, Ausübungsdaten, Mengen und Ablaufdaten) wie die
Aktienoptionen, die gemäß den Aktienoptionsplänen von 2001
und 2002 gewährt wurden. Wenn der Preis der EADS-Aktie
steigt, muss die führende französische Bank die Anzahl von
EADS-Aktien kaufen, die dann aus dem Preisanstieg abgeleitet
wird, gemäß der Formel der neutralen Delta-Methode. Die
gesamte von der führenden französischen Bank für dieseAktien gezahlte Summe entspricht der von EADS getragenen
finanziellen Belastung, wie aus den variablen Beträgen in der
Swapvereinbarung hervorgeht. Wenn der Preis der EADS-Aktie
jedoch sinkt, muss die führende französische Bank die Anzahl
von EADS-Aktien verkaufen, die dann aus der Preissenkung
abgeleitet wird, gemäß der Formel der neutralen DeltaMethode. Die gesamte von der führenden französischen Bankfür den Verkauf dieser Aktien erhaltene Summe entspricht den
finanziellen Einkünften von EADS, wie in den variablen Beträgen
in der Swapvereinbarung bestimmt. Unter diesen Bedingungenist die Endsumme als Ergebnis dieses Kaufs von Kaufoptionen
erst zum Zeitpunkt der Zahlung bekannt, wie aus der letzten
variablen Summe des Swapvertrags hervorgeht.

138

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Die Struktur der Transaktion soll den Verwässerungseffekt
und das für EADS mit der Ausübung der bestimmten
Mitarbeitern des EADS-Konzerns 2001 und 2002 gewährten
Aktienoptionen verbundene Kursrisiko abdecken. EADS
setzt in diesem Rahmen die internen, von der Gesellschaft
eingerichteten Kontrollverfahren ein, um ein verlässliches
Management der mit diesen Kaufoptionen und Swaps
verbundenen Risiken zu gewährleisten. Die Prozesse undInstrumente für die Berichterstattung wurden erstellt, die
Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten wurden dem Financeand Treasury Department von EADS übergeben, das für alle
betrieblichen Entscheidungen und alle Aktivitäten innerhalb
seiner Kompetenz verantwortlich ist. Die relevanten undzuständigen Organe innerhalb der Organisatoren müssen
über alle wesentlichen Transaktionen, Aktivitäten und Risiken
unterrichtet werden.
Von einem buchhalterischen Standpunkt aus sind Kaufoptionen
Eigenkapitalinstrumente, wenn sie sich physisch imeigenen Bestand von EADS befinden (IAS 32.16). Die erste
Bilanzierung führte zu einer Reduzierung der Salden für die
gezahlten Prämien und zu Eigenkapital in Höhe der gleichen
entsprechenden Summe. Für jede variable Zahlung, diein Anwendung der Formel für die neutrale Delta-Methodedurchgeführt wird, gibt es eine entsprechende Auswirkung auf
liquide Mittel und Eigenkapital, um die kumulativen Prämien
widerzuspiegeln, die auf die Kaufoptionen gezahlt werden. Bei
Ausübung der Kaufoptionen verringert EADS den Barbestandum die gezahlte Summe (der Emissionskurs mal Anzahl der
Optionen) und zieht die nicht ausgegebenen Aktien vom
Eigenkapital ab. Variationen im Marktwert der Kaufoptionen
werden in den Jahresabschlüssen nicht erfasst. Solche
Transaktionen sind deshalb alle bilanzneutral.
Die führende französische Bank hat sich vertraglich dazu
verpflichtet, die gültigen Verordnungen bezüglich der auf EADS
anwendbaren Rückkaufverfahren, vor allem die Bestimmungender Artikel 241-1 bis 241-6 und 631-1 ff. der Allgemeinen
Bestimmungen der AMF, einzuhalten.

3Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.4 Dividenden

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Verzeichnis

3.4 Dividenden
3.4.1 Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete Dividenden
und Barausschüttungen
Seit der Gründung des Unternehmens bezahlte Barausschüttungen sind in der nachstehenden Tabelle dargestellt:
Geschäftsjahr

Datum der Barausschüttung

Bruttobetrag je Aktie*

2000

27. Juni 2001

0,50 €

2001

28. Juni 2002

0,50 €

2002

12. Juni 2003

0,30 €

2003

4. Juni 2004

0,40 €

2004

8. Juni 2005

0,50 €

2005

1. Juni 2006

0,65 €

2006

16. Mai 2007

0,12 €

2007

4. Juni 2008

0,12 €

2008

8. Juni 2009

0,20 €

2009

-

-

*

Anmerkung: Die Zahlen wurden nicht um Veränderungen der Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien angepasst.

3.4.2 Dividendenpolitik von EADSDie Dividendenpolitik von EADS wird vom Board of Directors
festgelegt, das eine Anzahl verschiedener Faktoren
berücksichtigen kann, einschließlich der finanziellen
Wertentwicklung des Konzerns, des künftigen Barmittelbedarfs
sowie der von anderen internationalen Unternehmen desgleichen Sektors gezahlten Dividenden. EADS kann den
Betrag der für ein Geschäftsjahr eventuell auszuschüttenden
Dividenden nicht garantieren.
Auf Grundlage der Ergebnisse je Aktie in Höhe von 0,68 Euroim Jahr 2010 hat das Board of Directors der nächsten

jährlichen Hauptversammlung eine Dividende von 0,22 Euro je
Aktie vorgeschlagen (auf Grund des erheblichen im Jahr 2009
erlittenen Verlusts wurde für jenes Jahr ausnahmsweise keine
Dividende ausgeschüttet). Vorbehaltlich der Zustimmung derjährlichen Hauptversammlung soll die Dividende am 6. Juni
2011 ausbezahlt werden (voraussichtlicher Stichtag ist der
3. Juni 2011).
Der Konzern strebt mittelfristig eine schrittweise
Rentabilitätssteigerung an, die der Hauptindikator für einebessere zukünftige Dividendenausschüttung ist.

3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden
Gemäß Artikel 31 der Satzung erlischt der Anspruch
auf die von der Aktionärsversammlung beschlossenen
Dividendenzahlungen oder sonstige Ausschüttungen nach
Ablauf von fünf Jahren ab dem Datum, an dem der besagte
Anspruch fällig und zahlbar wird. Das Recht auf Ausschüttung

von Zwischendividenden erlischt fünf Jahre ab dem Datum,
an dem der Anspruch auf Dividendenausschüttung, der der
Ausschüttung von Zwischendividenden zugrunde liegt, fällig
und zahlbar wird.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

139   

3

3

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.4 Dividenden

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Q

Verzeichnis

3.4.4 Besteuerung
Die folgende Darstellung ist eine allgemeine Zusammenfassung
des derzeit in den Niederlanden geltenden Steuerrechts. Die
Darstellung beschränkt sich auf die wesentlichen steuerlichen
Folgen für einen Besitzer von Aktien der Gesellschaft (die„Aktien“), der nach niederländischem Steuerrecht nicht in den
Niederlanden ansässig ist oder als nicht ansässig behandelt
wird (ein „ausländischer Aktionär“). Bestimmte Gruppen
von Aktionären der Gesellschaft unterliegen möglicherweise
speziellen Regelungen, die nachstehend nicht dargestellt
werden und sich unter Umständen von den beschriebenenallgemeinen Regelungen grundlegend unterscheiden. Anleger,
die Zweifel hinsichtlich ihrer Besteuerung in den Niederlanden
und in ihrem Ansässigkeitsstaat haben, sollten ihren
Steuerberater zu Rate ziehen.

QUELLENSTEUER AUF DIVIDENDEN
Im Allgemeinen ist von einer Dividende, die von derGesellschaft auf die Aktien ausgeschüttet wird, niederländische
Quellensteuer mit einem gesetzlichen Steuersatz von
15 Prozent einzubehalten. In diesem Zusammenhangumfasst der Begriff Dividenden sowohl Bar- als auch
Sachdividenden, fiktive und verdeckte Gewinnausschüttungen,Rückzahlungen von Kapitaleinlagen, die für die Zwecke derniederländischen Dividendenquellenbesteuerung nicht als
Eigenkapital behandelt werden, sowie Liquidationserlöse,
soweit diese über das durchschnittliche eingezahlte Kapital,
das für die niederländische Dividendenquellenbesteuerung als
Eigenkapital anerkannt wird, hinausgehen. Aktiendividenden,
die aus der Kapitalrücklage, die für die niederländische
Dividendenquellenbesteuerung als Eigenkapital anerkannt wird,
ausgegeben werden, unterliegen nicht der Quellensteuer.
Ein ausländischer Aktionär kann aufgrund eines
Doppelbesteuerungsabkommens zwischen den Niederlanden
und dem Ansässigkeitsstaat des ausländischen Aktionärs zu
einer teilweisen oder vollständigen Befreiung oder Erstattung
der gesamten oder eines Teils der oben dargestellten
Quellensteuer berechtigt sein. Die Niederlande haben solche
Abkommen mit den USA, Kanada, der Schweiz, Japan,
fast allen Mitgliedsstaaten der Europäischen Union und mit
verschiedenen anderen Ländern abgeschlossen.

QUELLENSTEUER AUF DEN VERKAUF ODER AUF
DIE SONSTIGE ÜBERTRAGUNG VON AKTIEN
Zahlungen für den Verkauf oder die sonstige Übertragung von
Aktien unterliegen nicht der niederländischen Quellensteuer,
es sei denn, der Verkauf oder die Übertragung erfolgt an die
Gesellschaft oder eine indirekte oder direkte Tochtergesellschaft
derselben oder gilt als solche(r). Die Rücknahme oder der
Verkauf von Aktien an die Gesellschaft oder eine indirekteoder direkte Tochtergesellschaft der Gesellschaft gilt als

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I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Dividende und unterliegt grundsätzlich den oben im Abschnitt„Quellensteuer auf Dividenden“ dargestellten Regelungen.

STEUER AUF DIVIDENDENEINKÜNFTE
UND VERÄUSSERUNGSGEWINNE
Ein ausländischer Aktionär, der von der Gesellschaft Dividenden
auf Aktien erhält oder einen Veräußerungsgewinn aus dem
Verkauf oder der Übertragung von Aktien erzielt, unterliegt mit
diesen Einkünften nicht der niederländischen Besteuerung, es
sei denn:tt die Dividendeneinkünfte oder der Veräußerungsgewinn sindeinem Unternehmen oder einem Teil davon zuzurechnen,
das entweder tatsächlich in den Niederlanden geleitet
wird oder durch eine permanente Betriebsstätte („vaste
inrichting“) oder einen ständigen Vertreter („vaste
vertegenwoordiger“) in den Niederlanden betrieben wird;oder
tt der ausländische Aktionär ist keine Privatperson undhält direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(„aanmerkelijk belang“) oder eine als wesentlich angesehene
Beteiligung an der Gesellschaft, und diese Beteiligung ist
nicht Bestandteil des Vermögen eines Unternehmens; odertt der ausländische Aktionär ist eine Privatperson und(i) hält direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(„aanmerkelijk belang“) an der Gesellschaft oder eine alswesentlich erachtete Beteiligung und eine solche Beteiligung
bildet keinen Teil des Unternehmensvermögens oder (ii) dieseDividendeneinkünfte oder Veräußerungsgewinne gelten
als Einkommen aus verschiedenen Aktivitäten („belastbaar
resultaat uit overige werkzaamheden“) in den Niederlanden
gemäß dem niederländischen Einkommensteuergesetz von2001 („Wet inkomstenbelasting 2001“).
Im Allgemeinen hält ein ausländischer Aktionär eine wesentliche
Beteiligung am Aktienkapital der Gesellschaft nur dann,wenn der ausländische Aktionär alleine oder zusammen mit
bestimmten verbundenen Personen, gemeinsam oder einzeln,
direkt oder indirekt Aktien der Gesellschaft oder das Recht
auf Erwerb von Aktien der Gesellschaft hält, die 5 Prozent
oder mehr des gesamten ausgegebenen und umlaufenden
Aktienkapitals der Gesellschaft oder einer Gattung desselben
darstellen. Eine Beteiligung gilt im Allgemeinen auch dann als
wesentlich, wenn die gesamte oder ein Teil einer wesentlichen
Beteiligung ohne Aufdeckung der stillen Reserven übertragenwurde oder als übertragen gilt.

SCHENKUNGS- ODER ERBSCHAFTSSTEUER
Bei Übertragung von Anteilen in Form einer Schenkungoder im Todesfall eines ausländischen Aktionärs wird keine
niederländische Schenkungs- oder Erbschaftssteuer erhoben,

3Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren1

es sei denn, die Übertragung ist als Verfügung von Todes
wegen oder Geschenk von oder im Auftrag einer Person
auszulegen, die zum Zeitpunkt des Todes bzw. Geschenks
ihren Wohnsitz in den Niederlanden hat oder so behandelt wird.

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5

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Verzeichnis

Niederlanden im Zusammenhang mit der Ausfertigung,
Lieferung und/oder Vollstreckung im Rahmen von gerichtlichen
Verfahren (einschließlich aller ausländischen Urteile durch
Gerichte der Niederlande) hinsichtlich der Dividenden auf Aktien
oder der Übertragung der Aktien anfallenden Gerichtsgebühren.

MEHRWERTSTEUERAuf Dividenden von Aktien oder auf die Übertragung der Aktien
wird keine niederländische Mehrwertsteuer erhoben.

ANDERE STEUERN UND GEBÜHREN
In den Niederlanden gibt es keine Registrierungsgebühr,Übertragungssteuer, Kapitalsteuer, Stempelsteuer oderandere ähnliche Steuern oder Gebühren, außer den in denANSÄSSIGKEIT
Ein ausländischer Aktionär wird nicht allein aufgrund derTatsache, dass er eine Aktie hält, oder aufgrund von Ausübung,
Erfüllung, Lieferungen und/oder Vollstreckung von Rechten in
Bezug auf die Aktien in den Niederlanden ansässig bzw. als in
den Niederlanden ansässig behandelt.

3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren

3

Die Liste der folgenden Mitteilungen umfasst Offenlegungen gemäß Abschnitt 5:25f der WFT und stellt den jährlichen
Offenlegungsbericht zu Wertpapieren unter Anwendung von Artikel 10 der Direktive 2003/71/EG dar. Die Mitteilungen und zugrundeliegenden Informationen können auf www.eads.com eingesehen werden, solange dieses Registrierungsdokument gültig ist:
Pressemitteilung – Ergebnisse für das erste Quartal 2010

14. Mai 2010

Pressemitteilung – Halbjahresergebnisse 201030. Juli 2010

Pressemitteilung – EADS und Airbus begrüßen A400M-Vertrag mit Kundennationen

5. November 2010

Pressemitteilung – Ergebnisse für das dritte Quartal 2010

12. November 2010

Pressemitteilung – Airbus bietet neue treibstoffsparende Motorenoptionen für A320-Familie

1. Dezember 2010

Pressemitteilung – Jahresergebnis 2010

9. März 2011

Außerdem veröffentlicht EADS Mitteilungen im normalen Geschäftsverlauf, die auch auf www.eads.com verfügbar sind.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

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I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Q

Verzeichnis

1

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

145

4.1.1 Board of Directors, Chairman und Chief Executive Officer

146

4.1.2 Ausschüsse des Boards

157

4.1.3 Executive Committee

159

4.1.4 Risikomanagementsystem im Unternehmen

161

4.1.5 Compliance Organisation

166

4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

167

4.2.1 Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte

167

4.2.2 Dem Chief Executive Officer gewährte langfristige Leistungsprämien

171

4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien

171

4.2.4 Gewährte Darlehen und Garantien für Directors

171

4

4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter 172
4.3.1 Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern

172

4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (ESOP)

172

4.3.3 Langfristige Leistungspläne

173

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

143   

4

Corporate Governance
﻿ ﻿﻿

1

Nach niederländischem Recht und gemäß den Bestimmungendes niederländischen Corporate Governance Kodex in derEnde 2008 aktualisierten Fassung („Niederländischer
Kodex“), der eine Reihe nicht vorgeschriebener Empfehlungenenthält, wendet die Gesellschaft entweder die Bestimmungendes niederländischen Kodex an oder sie erläutert und gibt
gegebenenfalls stichhaltige Gründe für deren Nichtanwendungan. Da EADS in ihrem stetigen Bemühen um Einhaltung
höchster Standards die meisten derzeit gültigen Empfehlungendes niederländischen Kodex anwendet, muss sie inÜbereinstimmung mit dem Prinzip „Anwendung oder Erklärung“
die folgenden Erklärungen abgeben:
Der vollständige Text des Niederländischen Kodex kann auf
www.commissiecorporategovernance.nl eingesehen werden.

1.

EADS IST EINE KONTROLLIERTEGESELLSCHAFT, WESHALB EINE REIHE VONMITGLIEDERN DES BOARD OF DIRECTORS,DES AUDIT COMMITTEE,DES VERGÜTUNGS- UND BESETZUNGSAUSSCHUSSES UND DES
STRATEGIEAUSSCHUSSES VON DEN
KONTROLLAUSÜBENDEN AKTIONÄRENERNANNT WERDEN UND GEGEBENENFALLSWIEDER ABGESETZT WERDEN KÖNNEN

Dennoch ist festzuhalten, dass eine Selbstbewertung des Boardof Directors bestätigte, dass die von den kontrollausübenden
Aktionären ernannten Mitglieder des Board of Directors
Auffassungen und Positionen vertreten, die in allen relevanten
Aspekten mit den wirtschaftlichen Interessen der einzelnen
Aktionäre abgestimmt sind. Da es keine wesentlichen
geschäftlichen Interessenkonflikte zwischen EADS und ihren
kontrollausübenden Aktionären gibt und die kontrollausübenden
Aktionäre voneinander unabhängig sind, kann davon
ausgegangen werden, dass die von den kontrollausübenden
Aktionären ernannten Mitglieder des Board of Directors die
Interessen aller Aktionäre angemessen vertreten, indem sie
kritisch und unabhängig voneinander und unabhängig vonprivaten Interessen handeln. Zudem ist die Zusammensetzungdes Board of Directors, das im Oktober 2007 neu gebildet wurde,
um insbesondere die Anzahl unabhängiger Board-Mitglieder
zu erhöhen und dafür zu sorgen, dass im Board of Directors
und bei den Sitzungen ein breites Spektrum unterschiedlicher
Erfahrungen vertreten ist, der Meinungsvielfalt mit eigenständigenund sich gegenseitig ergänzenden Ansichten förderlich.
Daraus ergibt sich folgende Zusammensetzung:(a) vier von elf Mitgliedern des Board of Directors sindunabhängig (obwohl die Bestimmung III.2.1 desniederländischen Code empfiehlt, dass nicht mehr als ein
nicht unabhängiges Mitglied im Vorstand sitzen soll);(b) die Mitglieder des Board of Directors treten gleichzeitig
nach einer fünfjährigen Amtszeit zurück (obwohl die
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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Bestimmung III.3.6 des niederländischen Code empfiehlt,
dass durch einen entsprechenden Rücktrittsplan so weit
wie möglich eine Situation vermieden werden sollte, in dermehrere Non-Executive Mitglieder des Board of Directors
gleichzeitig zurücktreten);(c) dem Board of Directors steht ein Vorsitzender (Chairman)
vor. Im Falle der Entlassung oder des Rücktritts desVorsitzenden muss das Board of Directors unverzüglicheinen neuen Vorsitzenden ernennen. Deshalb muss keinstellvertretender Vorsitzender für den Fall einer vakanten
Position ernannt werden (obwohl die Bestimmung III.4.1(f)des niederländischen Code empfiehlt, dass ein
stellvertretender Vorsitzender ernannt werden sollte);(d) das Audit Committee von EADS tritt nur zusammen,
wenn der Chief Executive Officer anwesend ist (wie in
Bestimmung III.5.9 des niederländischen Codes empfohlen);(e) das Audit Committee von EADS umfasst zwei Mitglieder
des Board of Directors, die von den kontrollausübenden
Aktionären ernannt werden (obwohl die Bestimmung III.5.1
des niederländischen Code empfiehlt, dass nicht mehrals ein nicht unabhängiges Mitglied im Audit Committee
vertreten sein sollte);(f) der Vergütungs- und Besetzungsausschuss von EADS
umfasst zwei Mitglieder des Board of Directors, die von den
kontrollausübenden Aktionären ernannt werden (obwohl die
Bestimmung III.5.1 des niederländischen Code empfiehlt,
dass nicht mehr als ein nicht unabhängiges Mitglied im
Vergütungs- und Besetzungsausschuss vertreten sein sollte);(g) der Vergütungs- und Besetzungsausschuss von
EADS ist nicht der für das Auswahlverfahren und
Besetzungsvorschläge für Mitglieder des Board of Directors
zuständige Ausschuss (obwohl die Bestimmung III.5.14 (a)des niederländischen Code empfiehlt, das dieser
Ausschuss einen Schwerpunkt auf die Ausarbeitungvon Auswahlkriterien und die Besetzungsverfahren für
Vorstandsmitglieder legt, und die Bestimmung III.5.14 (d)empfiehlt, dass sich dieser Ausschuss auf die Unterbreitung
von Vorschlägen für Ernennungen und Wiederernennungenkonzentrieren sollte).

2.

VERGÜTUNG DER MITGLIEDER
DES BOARD OF DIRECTORSEADS wendet verschiedene Regelungen für die Vergütung
der Executive (der Chief Executive Officer) und NonExecutive Mitglieder des Board of Directors an, wie in„— 4.2.1.2 Detaillierte Vergütungspolitik“ erläutert wird.
Bei Kündigung des Chief Executive Officer durch die
Gesellschaft würde diesem eine Abfindungssumme in
Höhe der anderthalbfachen jährlichen Gesamtzielvergütung
bezahlt, vorbehaltlich der folgenden Bedingungen (obwohl
die Bestimmung II.2.8 des niederländischen Code empfiehlt,

4Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle1

dass die maximalen Bezüge im Kündigungsfall der Höheeines Jahresgehalts entsprechen sollten und dass, wenn der
Höchstbetrag von einem Jahresgehalt für ein Executive Mitglied
des Board of Directors, das während seiner ersten Amtsperiode
gekündigt wird, offensichtlich unangemessen ist, dieses Mitglied
des Board Anspruch auf eine Abgangsentschädigung haben soll,die das Doppelte des Jahresgehalts nicht übersteigt): das Board of
Directors hat beschlossen, dass der Chief Executive Officer seine
Position infolge der Änderung der Strategie oder Grundsätze von
EADS oder infolge eines Beherrschungswechsels bei EADS nicht
mehr länger erfüllen kann. Eine Abfindungssumme wird nur bezahlt,
wenn die vom Board of Directors bewerteten Leistungsparametervom Chief Executive Officer erfüllt worden sind.
Diese Abfindungssumme kommt jedoch nicht mehr zur
Anwendung, wenn der Chief Executive Officer ein Alter von
65 Jahren erreicht hat und sogleich in den Ruhestand gehen kann.

3.

EADS IST AN DER FRANKFURTER, PARISER
UND DEN SPANISCHEN BÖRSEN NOTIERTUND BESTREBT, DIE ENTSPRECHENDENVORSCHRIFTEN STRIKT EINZUHALTEN
UND DIE ALLGEMEINEN RICHTLINIENDIESER MÄRKTE ZUM SCHUTZ ALLERAKTIONÄRE ZU BEFOLGEN(a) Darüber hinaus hat EADS bestimmte interne Vorschriften
gegen Insidergeschäfte erlassen, die unter anderem fürdie Mitglieder des Board of Directors gelten, die Aktien von

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EADS und anderen Unternehmen halten und handeln.
Aus diesem Grund gilt in Übereinstimmung mit diesen
Regeln und Vorschriften und der üblichen Geschäftspraxis
in den Rechtsordnungen, in denen die Gesellschaft
börsennotiert ist;(b) EADS fordert von ihren Board-Mitgliedern nicht, ihre
Wertpapieranlagen in der Gesellschaft als langfristige
Anlagen zu betrachten (obwohl die Bestimmung III.7.2 desniederländischen Code dies empfiehlt);(c) Die Amtszeit für die Mitglieder des Board of Directors
beträgt fünf Jahre ohne Beschränkungen bezüglich einer
Verlängerung der Amtszeit (obwohl die Bestimmungen II.1.1
und III.3.5 des niederländischen Code empfehlen, dassfür die Non-Executive Mitglieder des Board of Directors
eine Amtszeit von höchstens drei Vierjahresperioden undfür die Executive-Mitglieder des Board of Directors vonVierjahresperioden (ohne Beschränkung im Hinblick auf
Verlängerung) gelten solle);(d) EADS folgt verschiedenen Empfehlungen im Hinblick
auf den Handel mit Analysten nicht. Dazu gehört auch,dass es den Aktionären gestattet ist, mit den Analysten
Echtzeit-Meetings abzuhalten und den Analysten
Darstellungen auf der Website bekannt zu geben, wie
in der Bestimmung IV.3.1 des niederländischen Codeangegeben.

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4.1 Geschäftsführung und Kontrolle
Seit ihrer Gründung im Jahr 2000 bis zum 22. Oktober 2007
hatte EADS eine zweiköpfige Managementstruktur mit zwei
Chairmen und zwei Co-Chief Executive Officers, wodurch das
erforderliche Gleichgewicht und die Stabilität gegeben waren,welche eine Gesellschaft in dieser einzigartigen Branche mit
multinationalem Hintergrund benötigt.
Am 16. Juli 2007 beschlossen Daimler (ehemals
DaimlerChrysler), die französische Regierung und Lagardère
gemeinsam mit dem Management Team von EADS, eine neue
Management- und Führungsstruktur zu implementieren. Die
deutsche Regierung wurde ebenfalls konsultiert. Die Leitlinien
dieser Änderung waren Rentabilität, Konzernzusammenhalt unddie Vereinfachung des Managements und der Führungsstruktur
von EADS, sodass optimale Corporate Governance Verfahren

erreicht werden, während gleichzeitig das Gleichgewicht
zwischen den französischen und deutschen Kernaktionären
bestehen bleibt. Unter der vereinfachten Managementstruktur
wird EADS nun von einem einzigen Chairman und einem
einzigen Chief Executive Officer geleitet.
Die Hauptaktionäre beschlossen ferner, dass es im besten
Interesse des Konzerns sei, eine Erhöhung der Zahl derunabhängigen Mitglieder des Board of Directors zu empfehlen,um das globale Profil von EADS durch Einhaltung derinternationalen Best Practice in der Corporate Governanceangemessen zu reflektieren.
In dieser Hinsicht traten sowohl Daimler als auch Sogeade
zwei Sitze im Board of Directors an vier unabhängige Directors
ab, die im Rahmen der außerordentlichen Hauptversammlung

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle1

der Aktionäre am 22. Oktober 2007 gewählt wurden. Neben
dem Chief Executive Officer sind im Board of Directors keine
Executive Directors mehr vertreten.
Die Hauptaktionäre haben ebenfalls beschlossen, die vom
Board of Directors, vom Chairman, vom Chief Executive

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Officer und vom Executive Committee wahrgenommenen
Verantwortlichkeiten in der nachfolgend beschriebenen Weiseabzuändern. Diese Änderungen wurden vollständig umgesetzt
und traten nach der Außerordentlichen Hauptversammlung der
Aktionäre und der Sitzung des Board of Directors, die beide am
22. Oktober 2007 stattfanden, in Kraft.

4.1.1 Board of Directors, Chairman und Chief Executive Officer
4.1.1.1 ZUSAMMENSETZUNG, BEFUGNISSE
UND RICHTLINIEN
Gemäß Satzung der Gesellschaft ist das Board of Directors fürdie Geschäftsführung der Gesellschaft verantwortlich.
Das Board of Directors besteht aus höchstens elf Mitgliedern,die von der Hauptversammlung bestellt und abberufen
werden. Das Board of Directors beschloss im Rahmen deram 7. Juli 2000 abgehaltenen Sitzung des Board of Directors
die Geschäftsordnung zur Regelung interner Angelegenheiten(die „Geschäftsordnung“). Die Geschäftsordnung wurde im
Rahmen der Sitzung des Board of Directors vom 5. Dezember
2003 geändert, um Empfehlungen im Hinblick auf Änderungen
der Corporate Governance zu berücksichtigen. Diese
Geschäftsordnung wurde ferner auf der Sitzung des Board of
Directors vom 22. Oktober 2007 geändert, um die während
der Außerordentlichen Hauptversammlung vom gleichen Tag
genehmigten Änderungen der Corporate Governance zu
berücksichtigen.
Die Geschäftsordnung bestimmt die Zusammensetzung,die Rolle und die Hauptzuständigkeitsbereiche des Board of
Directors und legt die Art und Weise der Ernennung und die
Zuständigkeitsbereiche des Chairman und des Chief Executive
Officers fest. Die Geschäftsordnung sieht auch die Einrichtung
von drei Ausschüssen (das Audit Committee, der Vergütungsund Besetzungsausschuss und der Strategieausschuss) vor und
bestimmt deren Zusammensetzung, Rolle und Geschäftsordnung.
Das Board of Directors hat außerdem bestimmte
Insidergeschäftsvorschriften erlassen, die seine Mitglieder
unter bestimmten Umständen beim Handel mit EADS-Aktien
beschränken (nähere Informationen dazu in „Allgemeine
Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital— 3.1.3 Geltendes Recht und Angaben“).
Die Parteien des Participation Agreement (in der am 22. Oktober2007 geänderten Fassung und gemäß der Definition imeinleitenden Absatz zu „Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.3.2 Beziehungen zu den
Hauptaktionären“) haben zugestimmt, dass die mit den indirekten
EADS-Aktien verbundenen Stimmrechte von EADS Participations
B.V. ausgeübt werden sollen, um sicherzustellen, dass das Boardof Directors von EADS die Directors von EADS Participations B.V.
und vier zusätzliche unabhängige Directors umfasst.

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Gemäß Geschäftsordnung wird ein unabhängiger Director
definiert als „ein Director, der weder ein Mitglied derGeschäftsführung, leitender Angestellter, Arbeitnehmer oder
Vertreter ist noch anderweitig eine wesentliche kommerzielleoder berufliche Verbindung zum DASA-Konzern, zum
Lagardère-Konzern, Sogepa-Konzern, SEPI-Konzern, zum
französischen Staat, zum deutschen Staat, zum spanischen
Staat oder zum EADS-Konzern unterhält.“Gemäß dem Participation Agreement besteht das Board of
Directors aus elf Mitgliedern (das „Board of Directors“, die
Mitglieder des Board of Directors werden als die „Directors“
bezeichnet):

tt ein Non-Executive Chairman, der auf gemeinsamen
Vorschlag der Directors von Daimler und von Sogeade
ernannt wird;
tt der Chief Executive Officer von EADS, der auf gemeinsamen
Vorschlag der Directors von Sogeade und Daimler ernanntwird;
tt zwei von Daimler ernannte Directors;
tt zwei von Sogeade ernannte Directors;
tt ein Director, der von der SEPI ernannt wird, so lange dievon SEPI gehaltenen indirekten EADS-Aktien mindestens
5 Prozent der Gesamtzahl der EADS-Aktien ausmachen,
auf jeden Fall aber bis zur Aktionärshauptversammlung von
EADS im Jahr 2012; undtt vier unabhängige Directors, die gemeinsam vom Chairman
und vom Chief Executive Officer von EADS vorgeschlagenund einzeln vom Board genehmigt werden.
Gemäß Satzung der Gesellschaft läuft die Amtszeit für alle
Mitglieder des Board of Directors bis zur Hauptversammlung von
EADS im Jahr 2012. Danach werden die Mitglieder des Board of
Directors bei jeder fünften Jahreshauptversammlung gewählt.
Die Aktionärsversammlung kann darüber hinaus einzelne
Mitglieder des Board of Directors jederzeit suspendieren oderabberufen. Die Anzahl der Amtsperioden für einen Director ist
nicht begrenzt.
Das Board of Directors ernennt auf gemeinsamen Vorschlag
der Directors von Daimler und Sogeade einen Chairman. Der
Chairman gewährleistet die ordnungsgemäße Arbeitsweise

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle1

des Board of Directors insbesondere im Hinblick auf dessen
Beziehung zum Chief Executive Officer, mit dem er bezüglich
der zentralen strategischen Diskussionen mit externen Partnern,
die unter seiner Aufsicht geführt werden, zusammenarbeitet.
Der Chairman soll entweder französischer oder deutscher
Nationalität sein, sofern der Chief Executive Officer die jeweils
andere Staatsbürgerschaft hat.
Der Chairman kann seinen Rücktritt als Chairman beim Boardof Directors einreichen oder auf gemeinsamen Vorschlag der
Directors von Daimler und Sogeade vom Board of Directors
als Chairman abberufen werden. Seine Amtszeit endet auch,wenn der Chairman als Director abgesetzt wird oder zurücktritt.
Unmittelbar nach der Abberufung oder dem Rücktritt desChairmans und wenn die Directors von Daimler und Sogeade
nicht unverzüglich gemeinsam einen neuen Chairman
ernennen, bestellt das Board of Directors mit einfacher
Mehrheit einen Director (mit der gleichen Staatsbürgerschaft
wie der vorherige Chairman) als interimsweise fungierenden
Chairman für einen Zeitraum, der zum früheren der folgenden
Termine endet: entweder (i) zwanzig ganze Tage, nachdem
die Directors von Daimler und Sogeade gemeinsam einen
neuen Chairman ernannt haben (innerhalb dieses Zeitraums
wird eine Sitzung des Board of Directors einberufen, um den
neuen Chairman auf gemeinsamen Vorschlag der Directors vonDaimler und Sogeade zu bestellen) oder (ii) zwei Monate nachder Bestellung des interimsweise eingesetzten Chairmans.
Auf einen drei Jahre nach dem Amtsantritt des Chairmans
mit dem Vorwurf eines Mitglieds des Board of Directors
eingereichten Antrag, dass dieser in wesentlichen Punkten zum
Nachteil der Gesellschaft von den Zielen abgewichen sei und/oder im Hinblick auf die Umsetzung der vom Board of Directors
festgelegten Strategie säumig war, tritt das Board of Directors
zusammen, um zu entscheiden, ob diese Abweichungen und/oder Säumnisse in jenem Zeitraum tatsächlich eingetretensind, und wenn dies der Fall ist, zu entscheiden, ob dem
Chairman erneut das Vertrauen ausgesprochen wird (das„Vertrauensvotum“). Das Board of Directors beschließt
bei einem solchen Vertrauensvotum mit einfacher Mehrheit.
Der Chairman wird abgesetzt, wenn das Vertrauensvotum
nicht zu seinen Gunsten ausgeht, und ein neuer Chairman
entsprechend der obigen Festlegungen eingesetzt.
Auf gemeinsamen Vorschlag der Directors von Daimler undSogeade hin hat das Board of Directors auch einen Chief
Executive Officer bestellt, der für das Tagesgeschäft derGesellschaft verantwortlich ist. Die Verfahrensweise bezüglich
des Rücktritts oder der Abberufung des Chief Executive
Officers und gegebenenfalls seiner Ablösung durch einen neuen
Kandidaten entspricht der Verfahrensweise für den Chairman.
Das Verfahren für das genannte Vertrauensvotum gilt unter den
gleichen Bedingungen gleichermaßen für den Chief Executive
Officer wie für den Chairman.

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Befugnisse des Board of Directors
Die Gesellschaft wird vom Board of Directors oder vom Chief
Executive Officer vertreten. Der Chief Executive Officer darf
keine Geschäfte tätigen, die in die Hauptzuständigkeitsbereichedes Board of Directors fallen, es sei denn, diesen Geschäften
hat das Board of Directors vorab zugestimmt.
Zu den Hauptaufgaben des Board of Directors zählen unter
anderem:tt Genehmigung grundlegender Änderungen in Bezug auf Art
und Umfang der Konzerntätigkeit;
tt Genehmigung von Beschlussvorlagen in Bezug auf dieÄnderung der Satzung von EADS, die der Hauptversammlung
der Aktionäre vorgelegt werden (qualifizierte Mehrheit, wie
nachstehend definiert);
tt Genehmigung der Gesamtstrategie und des Strategieplans
des Konzerns;
tt Genehmigung bedeutender Änderungen des Geschäftsplans
und des Jahresbudgets des Konzerns;
tt Festlegung der wichtigsten Leistungsziele des Konzerns;
tt Ernennen oder Abberufen des Chairman und desChief Executive Officer und Beschlussfassung über die
Ernennung oder Abberufung des Chief Executive Officer
von Airbus; wobei vorausgesetzt wird, dass (i) der Chairman
und der Chief Executive Officer von Airbus die gleiche
Staatsangehörigkeit, d. h. entweder die französische oderdie deutsche Staatsangehörigkeit, haben müssen, und derChief Executive Officer und COO von Airbus die jeweils
andere Staatsangehörigkeit haben muss und (ii) der Chief
Executive Officer und Chief Executive Officer von Airbus
nicht ein und die selbe Person sein dürfen (die „qualifizierte
Mehrheit“);
tt Bestellung der Mitglieder des Executive Committee (sieheunten) in ihrer Gesamtheit, nicht auf individueller Basis;
tt Erarbeitung und Genehmigung von Änderungenund Ergänzungen der Geschäftsordnung und derGeschäftsordnung für das Executive Committee (qualifizierte
Mehrheit);
tt Entscheidung über die Besetzungen des Aktionärs­
ausschusses von Airbus, des Corporate Secretary von
EADS und der Vorsitzenden des Aufsichtsrats (odereines vergleichbaren Organs) von anderen wichtigen
Konzernunternehmen und Geschäftseinheiten;
tt Genehmigung wesentlicher Änderungen der Organisations­struktur des Konzerns;
tt Genehmigung von Investitionen, Projekten oder
Produktentscheidungen oder Veräußerungen des Konzerns
mit einem Wert von mehr als 350.000.000 Euro (wobei diesso zu verstehen ist, dass eine qualifizierte Mehrheit nur fürInvestitionen, Projekte oder Produktentscheidungen oder
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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

1

Veräußerungen des EADS-Konzerns erforderlich ist, deren
Wert 500.000.000 Euro übersteigt);

tt Genehmigung von strategischen Allianzen und
Kooperationsvereinbarungen des Konzerns (qualifizierte
Mehrheit);
tt Zustimmung zu Angelegenheiten der Aktionärspolitik,
wichtigen Maßnahmen oder wichtigen Ankündigungen fürdie Kapitalmärkte;
tt Zustimmung zu allen maßgeblichen Entscheidungen, diesich auf die Konzerngeschäfte mit ballistischen Raketen
auswirken (qualifizierte Mehrheit);
tt Zustimmung zu anderen Maßnahmen und Geschäfts­angelegenheiten, die für den Konzern von grundlegender
Bedeutung sind oder ein ungewöhnlich hohes Risikoniveau
in sich bergen;tt Genehmigung aller Vorschläge des Chairmans und desChief Executive Officers in Bezug auf die Bestellung
der unabhängigen Directors zur Vorlage bei derHauptversammlung der Aktionäre;
tt Genehmigung der Grundsätze und Richtlinien, die das
Verhalten des Konzerns bei nicht vertraglich festgelegten
Verpflichtungen (wie zum Beispiel Umweltangelegenheiten,
Qualitätssicherung, Finanzmitteilungen, Integrität) sowie die
Corporate Identity des Konzerns regeln.

Abstimmung und Richtlinien
Jeder Director hat eine Stimme, sofern für den Fall, dassbei einer Sitzung mehr von Sogeade ernannte Directors als
von Daimler ernannte Directors anwesend oder vertretensind, der bei der Sitzung anwesende von Daimler ernannte
Director dieselbe Anzahl Stimmen hat wie die von Sogeade
ernannten Directors, die bei der Sitzung anwesend odervertreten sind, und umgekehrt. Alle Beschlüsse des Boardof Directors werden mit einfacher Stimmenmehrheit gefasst(sechs anwesende oder vertretene Directors, die für denBeschluss stimmen), ausgenommen die Abstimmungenüber bestimmte Angelegenheiten, die nur mit einer
Stimmenmehrheit einschließlich Einstimmigkeit der beiden
von Sogeade ernannten Directors und der beiden von Daimler
ernannten Directors rechtsgültig beschlossen werden können
(die „qualifizierte Mehrheit“). Die Beschlussfähigkeit zur
Behandlung einzelner Geschäftsbelange in einer Sitzung desBoard of Directors erfordert die Anwesenheit von mindestens
einem der von Sogeade benannten Directors und einem dervon Daimler benannten Directors. Ein Director kann einen
anderen Director ermächtigen, ihn bei einer Sitzung des Boardof Directors zu vertreten und in seinem Namen abzustimmen.
Eine solche Ermächtigung muss schriftlich erfolgen.

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Verzeichnis

Bei Uneinigkeiten im Board of Directors, außer im Falle
von Uneinigkeiten, die Daimler berechtigen, die ihr vonSogeade gewährte Verkaufsoption auszuüben (siehe
Abschnitt „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr
Grundkapital — 3.3.2 Beziehungen zu den Hauptaktionären— Verkaufsoption“), wird die Angelegenheit an Arnaud
Lagardère (oder eine andere von Lagardère benannte Person)
als Vertreter von Sogeade und an den Chief Executive
Officer von Daimler weitergeleitet. Falls es sich bei derbetreffenden Angelegenheit um eine Sache handelt, die auf
der EADS-Hauptversammlung zu behandeln ist, wird derHauptversammlung die Angelegenheit zur Beschlussfassung
vorgelegt, wobei Sogeade, Daimler und SEPI kein Stimmrecht
zusteht. Dies gilt auch bei Uneinigkeiten, bei deren Eintritt
Daimler die ihr von Sogeade gewährte Verkaufsoption ausüben
kann (in diesem Fall jedoch nur mit Zustimmung von Sogepa
und Daimler).
Gemäß der Geschäftsordnung kann das Board of Directors, ausden Reihen seiner Mitglieder Ausschüsse zu bilden. Neben dem
Audit Committee, dem Vergütungs- und Besetzungsausschuss
und dem Strategieausschuss darf das Board of Directors
andere Ausschüsse bilden, auf die es gewisse untergeordnete
oder ergänzende Entscheidungsbefugnisse übertragen kann,die die gemeinsame Verantwortung aller Directors jedoch
nicht aufheben. Die Beschlussfähigkeit zur Behandlungeinzelner Geschäftsbelange in einer Ausschusssitzung erfordert
die Anwesenheit von mindestens einem der von Sogeade
benannten Directors und einem der von Daimler benannten
Directors. Alle Ausschussbeschlüsse erfordern die einfache
Mehrheit ihrer Mitglieder.
Ergänzend zur Geschäftsordnung wird die Arbeit des Boardof Directors durch die internen Richtlinien für das Board of
Directors (die „Directors’ Guidelines“) geregelt, die vor
dem Hintergrund der Corporate Governance Best Practices
beschlossen wurden. Die Directors’ Guidelines bestehen aus
einer Charter für Directors (der „Directors’ Charter“), in derdie Rechte und Pflichten der Mitglieder des Board of Directors
festgeschrieben sind, einer Charter für das Audit Committee(die „Audit Committee Charter“), einer Charter für den
Vergütungs- und Besetzungsausschuss (die „Remuneration
and Nomination Charter“) und einer Charter für den
Strategieausschuss (die „Strategieausschuss-Charter“) die
jeweils die Aufgaben der entsprechenden Ausschüsse festlegt.
Die Directors’ Charter definiert Grundprinzipien, die für jeden
einzelnen Director verbindlich sind, wie etwa im besten
Interesse des Unternehmens und seiner Aktionäre zu handeln,der Pflichterfüllung ausreichend Zeit und Aufmerksamkeit zu
widmen und jegliche Interessenkonflikte zu vermeiden.

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

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Verzeichnis

Zusammensetzung des Board of Directors
Name

Alter

Beginn der Amtszeit (als Mitglied
des Board of Directors)

Ende derAmts­zeit

Hauptfunktion

Status2012

Aufsichtsratsvorsitzender von EADS

Nicht geschäftsführend

2012

Chief Executive Officer von EADS

Executive

Bodo Uebber

51

Louis Gallois

67

2007
2000; 2005 und 2007 wieder
gewählt

Rolf Bartke

63

2007

2012

Chairman des Keiper-Recaro-Konzerns

Von Daimler nominiert

Dominique D’Hinnin
Juan Manuel Eguiagaray
Ucelay51

20072012 Co-Managing Partner von Lagardère SCA

65

2012

Wirtschaftsberater

Arnaud Lagardère

49

2005; 2007 wieder gewählt
2003; 2005 und 2007
wieder gewählt

Von Sogeade nominiert
Bestellt
von SEPI

2012

Managing Partner von Lagardère SCA

Von Sogeade nominiert

Hermann-Josef Lamberti

55

2007

2012

Unabhängig

Lakshmi N. Mittal

60

2007

2012

Sir John Parker

68

2007

2012

Michel Pébereau

69

2007

2012

Wilfried Porth

52

2009

2012

Vorstandsmitglied der Deutsche Bank
President und Chief Executive Officer
von ArcelorMittal
Chairman von National Grid PLC
und Anglo American PLC
Aufsichtsratsvorsitzender der BNP
ParibasMitglied des Vorstands bei
Daimler;

Unabhängig
Unabhängig
Unabhängig
Von Daimler nominiert

Anmerkung: Stand 1. März 2011. Die Geschäftsadresse aller Mitglieder des Board of Directors in allen EADS-Angelegenheiten ist: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Niederlande.

Bei EADS muss jeder Director im Unternehmen die notwendige
Kombination aus Erfahrung, Qualifikation, Fähigkeiten und
Branchenkenntnissen besitzen, die unerlässlich ist, um die
Gesellschaft beim Erstellen und Umsetzen ihrer Strategie
insgesamt zu unterstützen, sowie die spezielle Expertise,die zur Wahrnehmung der ihm bzw. ihr als Mitglied eines
Committee des Board of Directors übertragenen Aufgaben
erforderlich ist. Das Board of Directors ist sich darüber im
Klaren, dass die Verschiedenartigkeit seiner Mitglieder in
Bezug auf Geschlecht, Erfahrung und Staatsangehörigkeit
einen wertvollen Beitrag zur Qualität und Effizienz seiner Arbeit
erbringt.
Das Board of Directors wird Kandidaten vorschlagen, die
EADS gemeinsam mit den anderen Directors auf eine Art
und Weise lenken können, die ihre Führungsposition in der
Luft- und Raumfahrtindustrie stärkt. Das Board of Directors
wird hierbei Verschiedenartigkeit – insbesondere im Hinblick
auf die Geschlechtszugehörigkeit – bei der Beurteilung undbeim Vorschlagen von Kandidaten für die bevorstehende
Neubesetzung des Board of Directors im Jahr 2012
berücksichtigen.
Die Gesellschaft hat keine Beobachter für das Board of
Directors ernannt. Gemäß geltendem niederländischem
Recht sind die Mitarbeiter der Gesellschaft nicht dazu
berechtigt, einen Director zu wählen. Ein Director muss keine
Mindestanzahl von Aktien halten.

WERDEGANG DER MITGLIEDER DES BOARD
OF DIRECTORS SOWIE SONSTIGE MANDATE
UND PFLICHTEN, DIE SIE IN ANDEREN
UNTERNEHMEN WAHRNEHMEN

Bodo Uebber
Herr Bodo Uebber wurde im April 2009 zum
Aufsichtsratsvorsitzenden von EADS ernannt. Er ist
Vorstandsmitglied der Daimler AG und (seit dem 16. Dezember2004) für den Bereich Finanzen und Controlling zuständig
sowie seit dem 16. Dezember 2003 für den Bereich
Finanzdienstleistungen bei Daimler. Davor bekleidete erverschiedene Führungspositionen im Finanzbereich bei derDornier Luftfahrt GmbH, DASA AG und der MTU Aero Engines
GmbH. Herr Uebber wurde am 18. August 1959 in Solingengeboren. Er erhielt 1985 seinen Abschluss in Ingenieurwesen
und Wirtschaftswissenschaften von der Technischen Universität
Karlsruhe. Im gleichen Jahr begann er seine Karriere bei
Messerschmitt-Bölkow-Blohm GmbH (MBB).
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:óó Mitglied des Vorstands bei der Daimler AG;
óó Chairman des Board of Directors von EADS Participations
B.V.;
óó Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler Financial ServicesAG;óó Mitglied des Aufsichtsrats der Mercedes-Benz Bank AG;
óó Mitglied des Aufsichtsrats der Stiftung Deutsche Sporthilfe;óó Mitglied des Rates für Investitionen „Stifterverband derDeutschen Wissenschaft“;EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

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óó Mitglied des Aufsichtsrats der Talanx AG;

óó Mitglied des Aufsichtsrates von Michelin;óó Mitglied des Beirats der Daimler Unterstützungskasse GmbH;óó Mitglied des Board of Directors der École Centrale des Arts
et Manufactures; undóó Mitglied des Beirats der Deutsche Bank AG in München.
óó Mitglied des Beirats der Landesbank Baden-Württemberg.
óó Mitglied des Geberkreises des Jüdischen Museums Berlin;óó Präsident der Fondation Villette-Entreprises.
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:óó Mitglied des Kuratoriums der Museumsinsel Berlin; undóó Präsident von SNCF (zurückgetreten am 2. Juli 2006); undóó Mitglied des Kuratoriums des Stuttgarter Galerievereins.

óó Mitglied des Board of Directors der Dassault Aviation(zurückgetreten am 26. November 2008).

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:óó Mitglied des Aufsichtsrats der Hannover RückversicherungsAG (zurückgetreten am 12. Mai 2006);
óó Mitglied des Board of Directors der DaimlerChrysler México
Holding S.A. de C.V. (zurückgetreten am 31. Juli 2007);
óó Chairman des Board of Directors der DaimlerChrysler North
America Holding Corporation (DCNAH) (zurückgetreten am
3. August 2007);
óó Chairman des Board of Directors der DaimlerChrysler
Corporation (DCC) (zurückgetreten am 3. August 2007);
óó Chairman des Board of Directors der DC UK Holding plc(zurückgetreten am 1. November 2007);óó Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler España Holding S.A.
(zurückgetreten am 30. Juni 2008);
óó Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler France Holding
S.A.S. (zurückgetreten am 31. Oktober 2008);

Rolf Bartke
Rolf Bartke ist Chairman der Keiper-Recaro-Group.
Herr Rolf Bartke war bis 2009 Chairman der Kuka AG,
davor leitete er von 1995 bis 2006 die Geschäftseinheit
Lieferwagen bei der DaimlerChrysler AG. Vorher war er
Geschäftsführer bei Mercedes-Benz in den Bereichen
kommerzielle Fahrzeugplanung und -projekte, kommerzielle
Fahrzeugentwicklung, Marketing und Vertriebsplanung für
Unimog und MB-trac. Seine berufliche Laufbahn begann 1976
als Geschäftsführer der Vertriebsniederlassung der Unimat
GmbH in Düsseldorf. Rolf Bartke erwarb seinen Doktor der
Wirtschaftswissenschaften an der Universität Karlsruhe.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:óó Vorsitzender des Aufsichtsrats der SFC Energy AG (vormals
SFC Smart Fuel Cell AG);óó Mitglied des Board of Directors der Freightliner LLC(zurückgetreten am 30. September 2009) undóó Mitglied des Board of Directors der Stiftung Campus
Community Parnership Foundation (vormals J&R Carter
Partnership Foundation);óó Mitglied des Aufsichtsrats von McLaren (zurückgetreten am
10. November 2009).

óó Mitglied des Board of Directors bei SORTIMO North America
Inc.;

Louis Gallois

óó Mitglied des Board of Directors der EADS Participations
B.V.; undHerr Louis Gallois ist seit August 2007 Chief Executive Officer(CEO) von EADS, nachdem er seit 2006 Co-CEO von EADS und
President und CEO von Airbus war. Zuvor war er nacheinander
als Chairman und CEO von SNECMA, Chairman und CEO von
Aerospatiale und Chairman der SNCF tätig. Frühere Stationen
seiner beruflichen Laufbahn waren Positionen im französischen
Wirtschafts- und Finanzministerium, im Ministerium fürForschung und Industrie und im Verteidigungsministerium. Herr
Gallois erwarb an der École des Hautes Études Commerciales
ein Diplom in Wirtschaftswissenschaften und ist Absolvent der
École Nationale d’Administration.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:óó Chief Executive Officer bei EADS Participations B.V.;
óó Mitglied des Board of Directors der Stichting
Administratiekantoor EADS;150

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010óó Mitglied des Beirats der HUF Hülsbeck & Fürst GmbH& Co. KG.
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:óó Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler LudwigsfeldeGmbH (zurückgetreten am 31. März 2006);
óó Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler Manufacturing
International LLC (zurückgetreten am 31. März 2006);
óó Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler España S.A.
(zurückgetreten am 31. März 2006);
óó Chairman des Board of Directors der SAF-Holland S.A.
(zurückgetreten am 31. Januar 2009); undóó Chairman der Kuka AG (zurückgetreten am 18. September2009).

4

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

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Verzeichnis

Dominique D’Hinnin

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:

Herr Dominique D’Hinnin wurde im März 2010 zum Co
Managing Partner der Lagardère SCA ernannt. Er trat 1990
als Berater des Vorsitzenden des Finanzausschusses desKonzerns bei Lagardère ein. Danach hatte er innerhalb desKonzerns verschiedene Positionen inne, zunächst als Internal
Audit Manager, dann 1993 als CFO Hachette Livre, bis er
zum Executive Vice President von Grolier Inc. in den USA und
1998 zum Chief Financial Officer von Lagardère bestellt wurde.
Herr D’Hinnin ist Absolvent der École Normale Supérieure undInspecteur des Finances.

óó Ständiger Vertreter der Lagardère SCA im Aufsichtsrat vonHachette Filipacchi Medias (am 25. Oktober 2006 in eine
S.A.S. umgewandelt);

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:óó Chairman und Managing Director von Ecrinvest 4 S.A.;óó Mitglied des Verwaltungsrats der Hachette S.A.;óó Mitglied des Aufsichtsrats der Lagardère Active S.A.S.;
óó Ständiger Vertreter der Hachette S.A. im Aufsichtsrat von
Lagardère Active Broadcast;óó Mitglied des Verwaltungsrats der Lagardère Entertainment
S.A.S.;óó Mitglied des Verwaltungsrats der Lagardère Services S.A.S.;
óó Mitglied des Verwaltungsrats der Hachette S.A.;óó Mitglied des Verwaltungsrats der Lagardère Ressources S.A.S.;
óó Mitglied des Aufsichtsrats der Lagardère Sports S.A.S.;
óó Mitglied des Verwaltungsrats der Sogeade Gérance S.A.S.;
óó Mitglied des Aufsichtsrats der Financière de Pichat & CIE SCA;óó Mitglied des Aufsichtsrats der Matra Manufacturing &Services S.A.S.;óó Vorsitzender des „Club des Normaliens dans l’Entreprise“;óó Mitglied des Trustee Board und Schatzmeister der„Fondation de l’École Normale Supérieure“;óó Präsident des „Institut d’expertise et de prospective del’École Nationale Supérieure“;óó Vize-Präsident von Atari S.A. (ehemals Infogrames
Entertainment S.A.) und Chairman des Audit Committee derAtari S.A.;óó Chairman und Managing Director der Lagardère Télévision
Holdings S.A. (zurückgetreten im Januar 2007);óó Mitglied des Verwaltungsrats der Legion Group S.A.
(zurückgetreten im Mai 2007);óó Director von Lagardère Management, Inc (zurückgetreten
im Oktober 2007);óó Mitglied des Aufsichtsrats der Hachette Holdings S.A.S.
(zurückgetreten im Dezember 2007);óó Mitglied des Aufsichtsrats von Financière Pichat S.A.S.
(zurückgetreten im April 2008);
óó Vorsitzender des Aufsichtsrats der Newsweb S.A.
(zurückgetreten im Juni 2008);
óó Chairman der Eole S.A.S (zurückgetreten im Februar 2009);
undóó Mitglied des Aufsichtsrats und Chairman des Audit
Committee der Le Monde S.A. (zurückgetreten im
November 2010).

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Herr Juan Manuel Eguiagaray Ucelay ist
Wirtschaftswissenschaftler und Wirtschaftsberater fürverschiedene soziale Einrichtungen und Privatunternehmen.
Er hatte eine Vollzeitposition als Professor fürWirtschaftswissenschaften an der Deusto Universität in Bilbao(1970–1982) inne und war außerordentlicher Professor fürWirtschaftswissenschaften an der Carlos III Universität in
Madrid. Eguiagaray Ucelay erwarb akademische Abschlüsse
in Wirtschafts- und Rechtswissenschaften und promovierte an
der Deusto Universität. Der ehemalige spanische Minister füröffentliche Verwaltung (1991–1993) und Minister für Industrie
und Energie (1993–1996) zog sich 2001 aus dem Parlament
zurück, um sich in Wirtschaft und Gesellschaft zu engagieren.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:óó Präsident der Solidaridad Internacional (NGO);óó Mitglied des Verwaltungsrats der Le Monde Interactif S.A.;óó Mitglied des Beirats der EPTISA (ehemals Fundacion Grupo EP);óó Mitglied des Aufsichtsrats und des Audit Committee der
CANAL + France S.A.;óó Mitglied des Beirats von Cap Gemini Spanien;óó Director der Lagardère North America, Inc. undóó Mitglied des Board of Directors der EADS Participations
B.V.; undóó Mitglied des Strategieausschusses bei PWC France.

óó Mitglied des Board of Directors der EADS Participations B.V.;
óó Mitglied des Beirats der Siemens S.A.;óó Vorsitzender des Beirats der Stiftung Fundacion Alternativas;undóó Vorsitzender einer Mission der UNESPA für soziale undinstitutionelle Initiative.
EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

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Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:óó Außerordentlicher Professor für Makroökonomie ander Universität Carlos III in Madrid (zurückgetreten am
30. September 2006);
óó Mitglied des Beirats der Creation, Advising and Development(Creade) S.L. (zurückgetreten am 1. Juli 2007); undóó Wirtschaftsberater der Arco Valoraciones S.A.
(zurückgetreten am 1. November 2007).

Arnaud Lagardère
Herr Arnaud Lagardère Lagardère ist seit 2003 General
Partner und Chief Executive Officer (CEO) von Lagardère.
Herr Lagardère engagiert sich auch persönlich für Lagardère
Unlimited, ein Unternehmensbereich von Lagardère, der sicheine führende Position in der Sport- und Unterhaltungsindustrieerarbeitet hat. Zuvor war er CEO von Grolier Inc. in den
USA, Leiter Emerging Activities und elektronische Medien fürMatra und stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats
der Arjil Bank. Er startete seine Karriere 1986 als General
Manager von MMB, der Beteiligungsgesellschaft von Hachetteund Europe 1. Arnaud Lagardère erwarb ein Diplom in
Wirtschaftswissenschaften an der Universität Paris Dauphine.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:óó Chairman und Chief Executive Officer von Lagardère Media(Firma: Hachette S.A.);
óó Director von Hachette Livre (S.A.);
óó Vorsitzender des Aufsichtsrats von Lagardère Services(S.A.S.) (vormals Hachette Distribution Services);óó Vorsitzender des Aufsichtsrats von Lagardère Active (S.A.S.);óó Vorsitzender des Aufsichtsrats von Lagardère Sports(S.A.S.);óó Director von Lagardère Ressources (S.A.S.);óó President der Lagardère Unlimited INC;
óó Ständiger Vertreter der Lagardère Unlimited INC, Mitglied derLagardère Unlimited LLC mit leitender Funktion;
óó Chairman und Chief Executive Officer von Sogeade Gérance(S.A.S.);óó Mitglied des Board of Directors der EADS Participations B.V.;
óó Präsident der Fondation Jean-Luc Lagardère;óó Präsident des Sportvereins Lagardère Paris Racing
Ressources (Vereinsgesetz 1901);
óó Präsident des Sportvereins Lagardère Paris Racing(Vereinsgesetz 1901);
óó Chairman und Chief Executive Officer von Lagardère (S.A.S.);

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I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Verzeichnis

óó Chairman und Chief Executive Officer von Lagardère Capital& Management (S.A.S.);óó Chairman und Chief Executive Officer von Arjil Commanditée– ARCO (S.A.); undóó Chairman der Sport Investment Company LLC.
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:óó Präsident des „Club des Entreprises Paris 2012“(zurückgetreten im Januar 2006);
óó Director von Fimalac (S.A.) (zurückgetreten im Januar 2006);
óó Chairman und Chief Executive Officer der Lagardère Active(S.A.S.) (zurückgetreten im Oktober 2006);
óó Director der Hachette Filipacchi Medias (S.A.)(zurückgetreten im Oktober 2006);
óó Ständiger Vertreter der Hachette S.A. im Vorstand der SEDI
TV-TEVA (SNC) (zurückgetreten im Dezember 2006);
óó Chairman und Chief Executive Officer (Président Délégué)von Lagardère Active Broadcast (S.A. Monégasque)(zurückgetreten im März 2007);óó Mitglied des Aufsichtsrats von Lagardère Sports (S.A.S.)(zurückgetreten im April 2007);óó Director von Lagardère Management, Inc (zurückgetreten
im Oktober 2007);
óó Chairman des Board of Directors der Lagardère Active North
America, Inc. (zurückgetreten im Oktober 2007);óó Vorsitzender des Aufsichtsrats der Hachette Holding(S.A.S.) (ex Hachette Filipacchi Medias) (zurückgetreten im
Dezember 2007);óó Director von France Télécom (S.A.) (zurückgetreten im
Januar 2007);óó Mitglied des Aufsichtsrats von Virgin Stores (S.A.)(zurückgetreten im Februar 2008);
óó Mitglied des Aufsichtsrats von Le Monde (S.A.)(zurückgetreten im Februar 2008);
óó Präsident (Chief Executive Officer) der Lagardère Active
Broadband (S.A.S.) (zurückgetreten im Juni 2008);
óó Director von LVHM Moet Hennessy Louis Vuitton (S.A.)(zurückgetreten im Mai 2009);
óó Ständiger Vertreter von Lagardère Active Publicité im Boardof Directors von Lagardère Active Radio International (S.A.)(zurückgetreten im Mai 2009);
óó Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler AG (zurückgetreten im
April 2010); undóó Präsident der „Association des Amis de Paris JeanBouin C.A.S.G.“ (Vereinsgesetz 1901) (zurückgetreten im
September 2010).

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

1

Hermann-Josef Lamberti
Herr Hermann-Josef Lamberti ist seit 1999 Mitglied des Vorstands
der Deutsche Bank AG und dort Chief Operating Officer. Seit
1985 übte er bei IBM verschiedene Managementpositionen aus
und war in Europa und den USA in den Bereichen Controlling,interne Anwendungsentwicklung, Vertrieb, Personal-Software,
Marketing und Marken-Management tätig. 1997 wurde er
zum Vorsitzenden der Geschäftsführung von IBM Deutschlandernannt. Er begann seine berufliche Laufbahn 1982 bei Touche
Ross in Toronto, bevor er zur Chemiebank in Frankfurt ging.
Hermann-Josef Lamberti studierte Betriebswirtschaft an den
Universitäten Köln und Dublin und schloss mit einem Master ofBusiness Administration ab.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:óó Mitglied des Aufsichtsrats des BVV Pensionsfonds desBankgewerbes AG;

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Verzeichnis

óó Stellvertretender Vorsitzender des Kuratoriums derGesellschaft zur Förderung des Kölner Kammerorchesters e.V.;óó Mitglied des Programm-Beirats der LOEWE Landes-Offensive
zur Entwicklung wissenschaftlich-ökonomischer Exzellenz desHessischen Ministeriums für Wissenschaft und Kunst;óó Mitglied des Beirats des Münchner Kreises;óó Stellvertretendes Mitglied des Beirats undPrüfungsausschusses des Prüfungsverbands deutscher
Banken e.V.;óó Mitglied des Kuratoriums der Frankfurt International School e.V.;óó Mitglied des geschäftsführenden Ausschusses des Instituts
für Wirtschaftsinformatik der HSG der Universität St. Gallen;óó Mitglied des Verwaltungsrats der Universitätsgesellschaft
Bonn-Freunde, Förderer, Alumni;
óó Mitglied des Beirats im Zentrum für marktorientierte
Unternehmensführung der WHU;

óó Mitglied des Aufsichtsrats des BBV Versicherungsverein desBankgewerbes A.G. und der BVV Versorgungskasse desBankgewerbes e.V.;óó Mitglied des Lenkungsausschusses und desBundesausschusses des Wirtschaftsrats der CDU e.V.;óó Mitglied des Aufsichtsrats der Carl Zeiss AG;

óó Mitglied der Börsensachverständigenkommission(Bundesfinanzministerium);óó Mitglied des Aufsichtsrats der Deutsche Börse AG;
óó Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutsche Bank Privatund Geschäftskunden AG;
óó Mitglied des Vorstands des Arbeitgeberverbands desprivaten Bankgewerbes e.V.;óó Mitglied des Beirats der Barmenia Versicherungen Wuppertal;
óó Stellvertretendes Mitglied desEinlagensicherungsausschusses des Bundesverbandes
deutscher Banken e.V.;óó Mitglied des Vorstands des Frankfurt Main Finance e.V.;óó Senatsmitglied der Fraunhofer Gesellschaft;óó Mitglied des Beirats des Fraunhofer-IUK-Verbund;óó Mitglied des Universitätsrats der Universität Köln;
óó Mitglied des Board of Directors der Stichting
Administratiekantoor EADS;

4

óó Mitglied des Board of Directors der Wirtschaftsinitiative
FrankfurtRheinMain e.V.; undóó Vertreter der Vereinigung des Bundesverbands deutscher
Banken e.V.;óó Mitglied des Exekutivausschusses des FrankfurtRheinMain
e.V. (i.G).

óó Mitglied des Ausschusses Finanzgemeinschaft Deutschland
des Bundesverbands deutscher Banken e.V.;óó Mitglied des Senats von acatech – Deutsche Akademie derTechnikwissenschaften e.V.;óó Mitglied des Vorstands des Deutschen Aktieninstituts e.V.;

óó Vorstandsmitglied der „American Chamber of Commerce inGermany“;óó Mitglied des Kuratoriums des e-Finance Lab Frankfurt am Main;óó Mitglied des Börsenrats von Eurex Deutschland;óó Vorstandsmitglied der Hanns Martin Schleyer-Stiftung; undóó Mitglied des Börsenrats der Frankfurter Wertpapierbörse AG;

óó Redaktionsmitglied der wissenschaftlichen Fachzeitschrift„Wirtschafstinformatik“.

óó Vorsitzender des Vereins Freunde der Bachwoche
Ansbach e.V.;

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:óó Mitglied des Kuratoriums des Instituts für Recht und
Finanzen Frankfurt am Main;óó Mitglied des Aufsichtsrats der Schering AG (zurückgetreten
am 20. März 2006);

óó Mitglied des Beirats des Instituts fürUnternehmensplanung – IUP;

óó Mitglied des Board of Directors der Fiat S.p.A.
(zurückgetreten am 24. Juli 2007);óó Mitglied des Kuratoriums der Jungen Deutschen
Philharmonie;óó Mitglied des Verbands der Sparda-Banken e.V.
(zurückgetreten am 30. September 2007);EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

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Verzeichnis

óó Mitglied des Stiftungsrats der Otto A. Wipprecht-Stiftung(zurückgetreten am 31. Mai 2008);

óó Mitglied des Board der Commonwealth Business Council
Limited;óó Mitglied des Beirats der Universität Augsburg(zurückgetreten am 30. September 2008);.

óó Mitglied des Business Council;

óó Executive Customer des Beirats der Symantec Corporation(zurückgetreten am 12. Mai 2010);
óó Mitglied des Kuratoriums der Baden-Badener
Unternehmergespräche – Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V (zurückgetreten am 13. Mai
2010);óó Mitglied des Gründungsrats des Wallraf-Richartz-Museums(zurückgetreten am 31. Januar 2011); undóó Mitglied des Beirats der Kellogg School of Management;óó Mitglied des Konsortiums der Cleveland Clinic;
óó Mitglied des Executive Board der Indian School of Business;óó Platinum Patron des Prince’s Trust;óó Mitglied des Board der ArcelorMittal USA Inc.;óó President der Ispat Inland U.L.C.
óó Vorsitzender der ArcelorMittal Foundation;

óó Mitglied des Kuratoriums des Wallraf-Richartz-Museum undMuseum Ludwig e.V. (zurückgetreten am 31. Januar 2011).

óó Mitglied des Board der ONGC Mittal Energy Ltd.;

Lakshmi N. Mittalóó Trustee der Gita Mittal Foundation;

Herr Lakshmi N. Mittal ist Chairman und CEO von ArcelorMittal.
1976 gründete er die Mittal Steel Company und leitete 2006 die
Fusion mit Arcelor, um so den weltweit größten Stahlhersteller
zu gründen. Er ist aufgrund der führenden Rolle bei der
Umstrukturierung der weltweiten Stahlindustrie eine allgemeinanerkannte Persönlichkeit. Lakshmi N. Mittal blickt auf über35 Jahre Arbeitserfahrung in der Stahlindustrie und damit
verbundenen Branchen zurück. Das Magazin Fortune kürte
ihn zum „Europäischen Geschäftsmann des Jahres 2004“, die
Sunday Times zum „Geschäftsmann 2006“, das Time Magazine
zum „International Newsmaker of the Year 2006“ und die Financial
Times zur „Person des Jahres 2006“. Zudem wurde ihm 2007
der Dwight D. Eisenhower Global Leadership Award, das Große
Verdienstkreuz von Spanien und der Padma Vibhushan vom
Präsidenten Indiens verliehen und das King’s College zeichnete
ihn mit dem Titel eines Fellow aus. Herr Mittal unterhält auch enge
Beziehungen zu einer Reihe gemeinnütziger Organisationen.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:óó Mitglied des Board of Directors und CEO der ArcelorMittal S.A.;óó Mitglied des Board of Directors der Aperam S.A.;óó Mitglied des Board of Directors von Goldman Sachs;
óó Mitglied des Executive Committee der World Steel Association(frühere Bezeichnung: International Iron and Steel Institute);
óó Mitglied des International Business Council desWeltwirtschaftsforums;
óó Mitglied des Rates für Auslandsinvestitionen in Kasachstan;óó Mitglied des Board der ONGC Mittal Energy Services Ltd.;óó Trustee der Gita Mohan Mittal Foundation;
óó Trustee der Lakshmi and Usha Mittal Foundation;
óó Mitglied des Managing Committee der Lakshmi Niwas undUsha Mittal Foundation;
óó Chairman des Governing Council des LNM Institute ofInformation Technology;
óó Treuhänder des Mittal Champion Trust; undóó Treuhänder der Stiftung Mittal Children’s Foundation.
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:óó Mitglied des International Advisory Board der Citigroup(zurückgetreten im Juni 2008); undóó Mitglied des Board of Directors der ICICI Bank Limited(zurückgetreten im Mai 2010).

Sir John Parker
Sir John Parker ist Chairman der National Grid PLC und Anglo
American PLC, stellvertretender Chairman der DP World(Dubai), Non-Executive Director der Carnival PLC und Carnival
Corporation, Mitglied des International Advisory Board derCitigroup und Rektor der Universität Southampton. In seiner
Karriere spannt er einen Bogen von den Ingenieurwissenschaftenüber Schiffbau bis hin zur Verteidigungsindustrie, unter
anderem mit fast 25 Jahren Erfahrung als Chief Executive
Officer bei Harland & Wolff und der Babcock International
Group. Er studierte Schiffbau und Maschinenbau am College ofTechnology, Queens University, Belfast.

óó Mitglied des Global Advisory Council des indischen
Premierministers;

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:óó Mitglied des Internationalen Präsidentenberatergremiums
von Mosambik;óó Vorstandsmitglied der Carnival plc und Carnival Corporation;

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I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

óó Stellvertretender Chairman der D.P. World (Dubai);4Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

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Verzeichnis

óó Mitglied des International Advisory Board der Citigroup;óó Mitglied des Executive Committee des Institut de l’Entreprise;óó Kanzler der Universität Southampton;óó Mitglied des Executive Committee des Mouvement desEntreprises en France;óó Director der White Ensign Association Limited;óó Mitglied des Board of Directors der Stichting
Administratiekantoor EADS;óó Miglied der Royal Academy of Engineering; undóó Externes Mitglied der University of Oxford.

óó Mitglied des Haut Conseil de l’Éducation;
óó Mitglied des Institut International d’Études Bancaires;óó Mitglied des International Advisory Panel of Monetary
Authority of Singapore;

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:óó Mitglied des International Capital Markets Advisory
Committee der Federal Bank of New York;óó Senior Non-Executive Director der Bank of England(zurückgetreten im Juni 2009); undóó Mitglied des International Business Leaders’ Advisory
Council für den Bürgermeister von Shanghai (IBLAC); undóó Joint Chairman der Mondi Group (zurückgetreten im August2009).

óó Mitglied der „Academie des sciences morales et politiques“.

Michel Pébereau
Herr Michel Pébereau war seit 2003 Präsident von BNPParibas. Er leitete die Fusion, mit der BNP Paribas im
Jahr 2000 entstand, und wurde ihr Chairman und Chief
Executive Officer (CEO). 1993 wurde er zum Chairman und
CEO der Banque Nationale de Paris ernannt und privatisierte
diese. Zuvor war er Chairman und CEO von Crédit Commercial
de France. Seine Laufbahn begann 1967 bei der Inspection
Générale des Finances. 1970 wechselte er ins französische
Finanzministerium, wo er verschiedene hochrangige Funktionen
ausübte. Michel Pébereau ist Absolvent der École Nationaled’Administration und der École Polytechnique.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:óó Mitglied des Board of Directors von Lafarge;óó Mitglied des Board of Directors der Compagnie de Saint-Gobain;óó Mitglied des Board of Directors von Total;óó Mitglied des Board of Directors der Pargesa Holding S.A.,
Schweiz;óó Mitglied des Board of Directors der BNP Paribas S.A., Schweiz;óó Mitglied des Board of Directors von Axa;
óó Mitglied des Aufsichtsrats der Banque Marocaine pourle Commerce et l’Industrie, Marokko;
óó Nicht stimmberechtigtes Vorstandsmitglied von Galeries
Lafayette S.A.;óó Vorsitzender des European Financial Round Table;
óó Chairman des Investment Banking and Financial Markets
Committee der Fédération Bancaire Française;óó Vorsitzender des Vorstands des Institut d’Études Politiquesde Paris;
óó Vorsitzender des Aufsichtsrats des Institut Aspen France;

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:óó Mitglied des Board of Directors von EADS Participations B.V.
(zurückgetreten am 22. Oktober 2007).

Wilfried Porth
Herr Wilfried Porth ist Mitglied des Vorstands der Daimler
AG und Leiter des Bereichs Labor Relations, er ist für den
Personalbereich, das IT-Management und die Beschaffung
von Nichtproduktions-Materialien und Dienstleistungenzuständig. Herr Porth hatte bis 2006 die Position eines
Executive Vice President bei MB Van inne, davor war er Chief
Executive Officer der Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp. Er
bekleidete davor mehrere leitende Positionen im technischen
Bereich des Daimler-Konzerns, einschließlich mehrjähriger
Auslandserfahrung. Herr Porth schloss sein Studium an derUniversität Stuttgart als Diplom-Ingenieur ab.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:óó Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler Financial Services AG;
óó Mitglied des Board of Directors der EADS Participations
B.V.; undóó Mitglied des Kuratoriums der Hanns Martin Schleyer Stiftung.
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:óó Mitglied des Beirats der Westfalia Van Conversion GmbH(zurückgetreten im November 2007);óó Mitglied des Aufsichtsrats der Mercedes-Benz LudwigsfeldeGmbH (zurückgetreten im März 2009);
óó Mitglied des Beirats der Mercedes-Benz España, S.A.
(zurückgetreten im Juni 2009);
óó Mitglied des Board of Directors der Daimler Vans
Manufacturing, LLC (zurückgetreten im August 2009); undóó Leitender Angestellter der Daimler Vans Manufacturing, LLC(zurückgetreten im August 2009).

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

1

Unabhängige Directors
Die vier unabhängigen Directors, die nach den oben
dargestellten Kriterien der Unabhängigkeit bestellt wurden, sind
Hermann-Josef Lamberti, Lakshmi N. Mittal, Sir John Parker
und Michel Pébereau.

Frühere Straftaten und familiäre Bindungen
Soweit der Gesellschaft bekannt ist, wurde bisher über keinender oben genannten Directors (weder als Privatperson noch
als Director oder Führungskraft einer der oben genannten
Unternehmen) eine Strafe wegen Betrugs verhängt nochwaren die Genannten in Konkurs-, Zwangsverwaltungsoder Liquidationsverfahren verwickelt. Es liegen gegensie weder öffentliche Beschuldigungen oder Anklagen vor
noch wurden Strafen einer Aufsichtsbehörde verhängt
oder ihnen von Gerichts wegen die Voraussetzungen als
Mitglied der Geschäftsleitung oder des Aufsichtsrates wegen
unternehmerischer Versäumnisse in den letzten fünf Jahren
entzogen. Bis zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Dokuments
bestanden keine familiären Verbindungen unter den Directors.

4.1.1.2 GESCHÄFTE DES BOARD OF DIRECTORSIM JAHR 2010

Sitzungen des Boards
Das Board of Directors trat im Jahr 2010 zwölf Mal zusammen
und wurde regelmäßig durch Geschäftsberichte des Chief
Executive Officer über Entwicklungen informiert, inklusive
aktualisierter Prognosen sowie strategischer und operativer
Planungen. Die durchschnittliche Anwesenheitsquote bei
diesen Sitzungen betrug 80 Prozent.
Das Board of Directors verfolgte im Lauf des Jahres 2010
gezielt die Fortschritte bei wichtigen Flugzeugprogrammen wie
u.a. dem A350 XWB, A380, NH90 und dem Hubschrauber
vom Typ Tiger. Das Board wurde laufend über die Vorfälle im
Zusammenhang mit dem Motorschaden bei der QuantasMaschine A380 informiert und überprüfte den Stand derInitiative zur Verbesserung des Programmmanagement im
gesamten Konzern. Das Board of Directors genehmigte die
Einführung der A320 mit einer neuen Motorenoption (neo)und das Angebot für den US-Tanker. Es war ebenfalls an den
Vertragsverhandlungen für die A400M beteiligt.
Neben den in Vision 2020 festgelegten Zielen konzentrierte sichdas Board auch auf Cash-Management, Kosteneinsparungen
aus Verbesserungs- und Effizienzprogrammen, Compliance bei
zentralen Unternehmensabläufen und nicht zuletzt auch auf das
Engagement der Mitarbeiter.
Das Board of Directors befasste sich auch mit folgenden
Themen: Die Strategie von EADS (einschließlich
Wettbewerbsbedingungen), Finanzergebnisse und Prognosen
des Konzerns, eine gründliche Überprüfung des RM-Systems
und seiner Ergebnisse, Richtlinien im Bereich Investor Relations
und Finanzkommunikation sowie rechtliche Risiken. Das Board
156

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Verzeichnisof Directors stimmte einer Änderung der Vergütungsstruktur
und des Vergütungsystems der Gesellschaft zu. Folgeplanung
war ebenfalls ein wichtiges Anliegen. Und schließlich beschloss
das Board, zur Feier des zehnjährigen Bestehens von EADS
den Belegschaftsaktienplan für 2010 durch einen kostenlosen
Aktienplan für alle dazu berechtigten EADS-Mitarbeiter zu
ersetzen.

Selbstbewertung des Vorstands
Der Vorstand unterzieht sich alljährlich einer Selbstbewertungseiner Leistungen, wobei alle drei Jahre (wie bereits Anfang2010) eine Bewertung durch externe Berater vorgenommen
wird. Die Ergebnisse werden anschließend bei einer darauf
folgenden Vorstandsitzung eingehend besprochen.
Die zuletzt vorgenommene Selbstbewertung wurde Anfang
2011 vom Corporate Secretary durchgeführt; dabei wurde die
Rolle des Board of Directors, dessen Tätigkeit, wie gut das
Board seine Aufgaben erfüllt sowie die Dokumentation und
Prozesse, die sich auf seine Leistungen auswirken, eingehender
untersucht. Der Vorstand gelangte zu dem Schluss, dass das
Board dank eines fortschreitenden Reifeprozesses bei seiner
Arbeit als Team zunehmend an Effizienz gewonnen hat unddaher neue Bereiche ins Auge fassen und wichtige Anliegen im
Interesse des Konzerns in Angriff nehmen kann.
Nach Ansicht der Directors ist die Häufigkeit und Dauer
der Sitzungen ausreichend, um auf alle Angelegenheiten
einzugehen, obwohl die Mitgliedschaft im Board von EADS
durch Hinzufügen mehrerer außerplanmäßiger Sitzungen
für Sonderbeschlüsse eine Belastung darstellen kann. Die
Vorbereitungsunterlagen sind besser und gehen gezielter
auf Fragen zur Unterstützung der Entscheidungsfindungein, während sie nach wie vor recht detailliert sind. Die bei
Sitzungen erbrachten Informationen sind auf Grund derkomplexen Beschaffenheit des Unternehmens umfangreich,das Verhältnis zwischen Besprechungen und Bereitstellen vonInformationen im Lauf der Sitzungen hat sich gebessert.
Im Hinblick auf Teamwork sind sich die Directors einig, dassdie Gespräche offen sind und unterschiedliche Standpunkte
befürwortet und als konstruktiv betrachtet werden. Darüber
hinaus wird die Arbeitsbeziehung zwischen dem Board of
Directors und den Mitgliedern des Executive Committee als
produktiv betrachtet.
Außerdem sind die Directors der Meinung, dass die
Tagesordnung des Board flexibel gemanagt wird und ihnen
erlaubt, ihren Pflichten nachzukommen und dass die Arbeit
des Board of Directors von Compliance-Erwägungen geprägt
ist. Sie sind der Meinung, dass dem Board of Directors
mehr Zeit zum Lösen längerfristiger Fragen zugebilligt wird
als in der Vergangenheit. Das Board of Directors widmete
2010 zum zweiten Mal eine ganztägige Sitzung an einem
Industriestandort dem Thema Strategie. Dieser Ansatz wird
als lohnend betrachtet und soll beibehalten werden. Weitere4

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

1

Vorstandssitzungen im Jahr 2010 befassten sich u.a. mit
folgenden Themen: Besprechen zentraler Programme,besonders das Neuaushandeln des A400M-Vertrags und
Stabilisierung des A380; Überholung des Vergütungssystems
für Führungskräfte; Anpassung des Geschäftsmodells
bestimmter Segmente; Einführung neuer Produkte undVornahme von Entscheidungen zum Unternehmensportfolio.
Das Board of Directors ist insgesamt der Ansicht, dass
der Board von starker internationaler und fachlicher Vielfalt
mit Schwerpunkt auf Expertise im Bereich Geschäft
und Finanzen geprägt ist und ist der Meinung, dass die
Erneuerung im Jahr 2012 Gelegenheit zum gezielten
Ausarbeiten seiner Zusammensetzung bietet, wobei auch dasGeschlechtergleichgewicht verbessert werden könnte.
In Bezug auf die Ausschüsse ist die Arbeit des Board sehr
gründlich und fachlich kompetent und die Interaktion des Audit
Committee und Remuneration and Nomination Committee
mit dem Board of Directors ist zufriedenstellend. Dennoch

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Verzeichnis

sollte bei den Ausschusssitzungen—die zunehmend an
einem anderen Termin als die Vorstandssitzungen abgehalten
werden—noch gezielter auf besondere und auf technische
Fragen eingegangen werden, bevor sie dem gesamten Boardof Directors vorgelegt werden, um Wiederholungsarbeiten zu
vermeiden.
Schließlich werden die Vorsitzenden des Board of Directors
und der Ausschüsse als sehr kompetent und engagiertbezeichnet. Seit der letzten Bewertung im Jahr 2010 sindZeit und Qualität strategischer Prüfungen (einschließlich des
Wettbewerbsumfelds), die Besprechung finanzieller Strategien
und die Fähigkeit, auf wichtige Fragen einzugehen bzw.
diese zu antizipieren, allgemein anerkannte Verbesserungen.
Schwerpunktmäßig sollte solchen Themen wie Folgeplanung
und Aufbau von qualifizierten Mitarbeitern, Organisation und derBedeutung von Support-Funktionen sowie der Vorgehensweise
bei den Globalisierungsbestrebungen und der Effizienz im
Bereich Governance noch mehr Beachtung geschenkt werden.

4.1.2 Ausschüsse des Boards
4.1.2.1 ZUSAMMENFASSENDE AUFSTELLUNG DER MITGLIEDER IM JAHR 2010
Im Jahr 2010 gehörten folgende Mitglieder den Board Committees an:
Director

Prüfungsausschuss

Vergütungs & Besetzungsausschuss

Bobo Uebber (Vorsitzender)

Strategieausschuss

VorsitzenderLouis Gallois (CEO)X

Rolf Bartke

X

Dominique D’Hinnin

X

X

VorsitzenderX

4

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Arnaud Lagardère
Hermann-Josef LambertiX

Lakshmi N. Mittal
Michel Pébereau
Sir John Parker
Wilfried Porth

4.1.2.2 Audit Committee
Gemäß Geschäftsordnung erteilt das Audit Committee(Bilanzausschuss) dem Board of Directors Empfehlungenfür die Bestellung der Abschlussprüfer und die Festlegung
ihrer Vergütung sowie für die Genehmigung der Jahres- undZwischenabschlüsse, bespricht den Prüfungsplan sowie die
Prüfergebnisse der Buchprüfung mit den Abschlussprüfernund überwacht die Ordnungsmäßigkeit der internen
Kontrollen des Konzerns, der Bilanzierungsgrundsätze
und der Finanzberichterstattung. Das Audit Committee
ist dafür verantwortlich, dass die internen und externen

X
X

Vorsitzender
X

X

Prüfungsverfahren ordnungsgemäß geleitet werden und den
Prüfungsangelegenheiten bei Sitzungen des Board of Directors
angemessene Beachtung geschenkt wird. Die Vorschriften und
Verantwortungsbereiche des Audit Committee wurden in der
Audit Committee Charter im Einzelnen niedergelegt.
Das Audit Committee prüft die Vierteljahres-, Halbjahres- undJahresabschlüsse auf der Grundlage der vorab ausgehändigten
Dokumente und seiner Gespräche mit den Abschlussprüfern.
Es überprüft auch das Enterprise Risk Management (ERM)
System und die Compliance Organisation des Konzerns.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

157   

4

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle1

Der Chairman des Board of Directors und der Chief Executive
Officer sind eingeladen, an sämtlichen Sitzungen desCommittee teilzunehmen. Es wird erwartet, dass der Head of
Accounting und der Chief Financial Officer an den Sitzungendes Audit Committee teilnehmen, um Fragen zu beantworten.
Das Audit Committee tritt vier Mal im Jahr oder, je nachBedarf, häufiger zusammen. Im Jahr 2010 trat das Committee
acht Mal mit einer durchschnittlichen Teilnahmequote von
88 Prozent zusammen, um Finanzergebnisse, Performance undOffenlegung zu besprechen. Es befasste sich auch mit einerÜberprüfung der Compliance-Prozesse und der Durchsetzung
von Compliance sowie deren Ergebnissen. Und schließlich
untersuchte es gezielt die Wirksamkeit des ERM-Systems undder internen Revisionsaktivitäten.

4.1.2.3 VERGÜTUNGS- UND
BESETZUNGSAUSSCHUSS
Gemäß der Geschäftsordnung erteilt der Vergütungs- undBesetzungsausschuss dem Board of Directors Empfehlungenin Bezug auf die Ernennung des Corporate Secretaryvon EADS, der Mitglieder des Shareholder Committee
von Airbus und der Vorsitzenden der Aufsichtsräte (odersonstigen vergleichbaren Organe) anderer wichtiger
Konzerngesellschaften und Geschäftseinheiten. Der
Vergütungs- und Besetzungsausschuss erteilt dem
Board of Directors zudem Empfehlungen in Bezug auf
Vergütungsstrategien und langfristige Vergütungspläne und er
entscheidet über die Dienstverträge und sonstigen vertraglichen
Angelegenheiten in Bezug auf die Mitglieder des Board of
Directors und des Executive Committee. Nach Genehmigung
durch den Chairman überprüft es auch die Vorschläge desChief Executive Officer im Hinblick auf die Ernennung vonMitgliedern des Executive Committee. Die Geschäftsordnung
und die Zuständigkeitsbereiche des Vergütungs- undBesetzungsausschusses wurden in der Remuneration and
Nomination Charter niedergelegt.
Die für die Ernennung für Management-Positionen desKonzerns geltende Grundregel ist, dass der beste Kandidat
für die Position ernannt werden soll („die für die Aufgabe am
besten geeignete Person“ bzw. „best person for the job“),
während gleichzeitig der Aspekt der Verschiedenartigkeit
in Bezug auf Geschlecht, Erfahrungshintergrund,
Staatsangehörigkeit, etc. zu berücksichtigen ist.
Die Umsetzung dieser Grundsätze sollte keine Beschränkungenbezüglich der Vielfalt der im Executive Managementteam von
EADS vertretenen Nationalitäten schaffen.

158

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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3

4

5

Q

Verzeichnis

Der Vorsitzende (Chairman) des Board of Directors undder Chief Executive Officer sind eingeladen, an sämtlichen
Sitzungen des Committee teilzunehmen.
Der Vergütungs- und Besetzungsausschuss muss zweimal
im Jahr oder, je nach Bedarf, häufiger zusammentreten.
Im Jahr 2010 tagte er viermal, bei einer durchschnittlichen
Anwesenheitsquote von 88 Prozent. Außer dem Erteilen
von Empfehlungen an das Board of Directors für wichtige
Ernennungen innerhalb des Konzerns hat der Vergütungsund Besetzungsausschuss Änderungsvorschläge fürdie Vergütungsstruktur bzw. das Vergütungssystem fürFührungskräfte ab dem Jahr 2011, das Gehaltsniveau derMitglieder des Executive Committee für 2010, das langfristige
Prämiensystem, den variablen Vergütungsanteil für 2009
und ganz allgemein die Folgeplanung überprüft. Anhand
der Ergebnisse des kostenlosen Aktienplanes besprach der
Ausschuss auch eine mögliche Anpassung des ESOP-Planes
für 2011.

4.1.2.4 Strategic Committee
Der Strategieausschuss ist kein Entscheidungsgremium,sondern eine Entscheidungshilfe, die dem Board of Directors
bei der Vorbereitung von strategischen Entscheidungen
zur Verfügung steht. Laut Geschäftsordnung gibt derStrategieausschuss dem Board of Directors Empfehlungenzu strategischen Entwicklungen, Unternehmensstrategien,
wichtigen Fusions- und Übernahmeprojekten, wichtigen
Investitionen, Projekten oder Produktentscheidungenoder Veräußerungen sowie wichtigen Forschungs- und
Entwicklungsprojekten. Die Vorschriften und Verantwortungs­
bereiche des Strategieausschusses wurden in derStrategieausschuss-Charter detailliert niedergelegt.
Das Strategic Committee muss zweimal im Jahr oder,je nach Bedarf, häufiger zusammentreten. Es trat 2010
zweimal mit einer durchschnittlichen Anwesenheitsquote
von 90 Prozent zusammen. Das Committee überwachte
nicht nur wichtige strategische Initiativen, Übernahmeziele
und Veräußerungskandidaten und die Hauptprioritäten
des Konzerns in dem Geschäftsjahr, sondern sprach auchEmpfehlungen an das Board of Directors im Zusammenhang
mit den Wettbewerbsbedingungen und Industrierichtliniender Herkunftsländer, der Wahrnehmung der Gesellschaft auf
den Schlüsselmärkten und den aktuellen Einschränkungender Verteidigungsbudgets aus und führte eine Prüfung derTechnologie-Entwicklung bei EADS durch.

4

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

1

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Verzeichnis

4.1.3 Executive Committee
Der Chief Executive Officer, der durch ein Exekutivkomitee(das „Executive Committee“) unterstützt wird, ist für die
Tagesgeschäfte der Gesellschaft verantwortlich. Zum Executive
Committee, das vom Chief Executive Officer geleitet wird,
gehören auch die Leiter der wichtigsten und Aufgaben- undGeschäftsbereiche des Konzerns. Das Executive Committee
trat im Jahr 2010 elf Mal zusammen.
Bei den Sitzungen des Executive Committee werden unter
anderem die folgenden Angelegenheiten behandelt:tt Genehmigungen von Besetzungsvorschlägen der Leiterder einzelnen Geschäftsbereiche des Konzerns für ihre
Managementteams (mit Ausnahme des Chief Operating
Officer von Airbus);
tt Genehmigungen von Investitionen bis zu 350.000.000 Euro;
tt Festlegung und Kontrolle der Umsetzung der Strategie für
die EADS-Aktivitäten;tt Geschäftsführungs-, Organisations- und Rechtsstruktur desKonzerns;
tt Leistungsniveau der einzelnen Geschäftsbereiche desKonzerns und Unterstützungsfunktionen; undtt alle Geschäftsangelegenheiten einschließlich der operativen
Pläne des Konzerns sowie seiner Geschäftsbereiche undGeschäftseinheiten.
Die interne Organisation des Executive Committee wird durch
die Geschäftsverteilung unter den Mitgliedern unter Aufsicht

des Chief Executive Officer bestimmt. Ungeachtet der oben
festgelegten gemeinsamen Zuständigkeiten ist jedes Mitglieddes Executive Committee selbst für die Führung seines
Aufgabenbereiches verantwortlich und an die Entscheidungen
des Chief Executive Officer und gegebenenfalls des Executive
Committee gebunden.
Der Chief Executive Officer ist bestrebt, zu den bei den
Sitzungen des Executive Committee besprochenen Themen
unter den Mitgliedern des Executive Committee einen
Konsens zu erzielen. Kommt es zu keiner Einigung, ist der
Chief Executive Officer berechtigt, die Sache zu entscheiden.
Grundlegende oder wesentliche Uneinigkeit in Bezug auf
eine noch nicht entschiedene Angelegenheit, kann das
widersprechende Mitglied des Executive Committee verlangen,dass der Chief Executive Officer die Angelegenheit dem
Chairman zur Stellungnahme vorlegt.
Die Amtszeit für Mitglieder des Executive Committee beträgt
fünf Jahre.
Die Mitglieder des Executive Committee werden vom Board of
Directors auf Vorschlag des Chief Executive Officer bestellt, derzunächst vom Chairman nach Prüfung durch den Vergütungsund Besetzungsausschuss genehmigt wird. Die Besetzungdes Executive Committee sollte in der Gesamtheit genehmigt
werden und nicht individuell, abgesehen vom Chief Executive
Officer von Airbus, der individuell vom Board of Directors
bestellt wird.

4

Zusammensetzung des Executive Committee
Name

Alter

Beginn der Amtszeit

Ende der Amtszeit

Haupttätigkeit

Louis Gallois

67

2007

2012

François Auque

54

2010

2015

Chief Executive Officer von EADSCEO von Astrium / Koordination von Raumfahrt undVerteidigung

Lutz Bertling

48

2006

2011*

CEO von Eurocopter

Jean J. Botti

53

2011

2016

Chief Technical Officer von EADS

Fabrice Brégier

49

2007

2012

COO von Airbus / EADS Operative Performance

Thomas Enders

52

2007

2012

CEO von Airbus

Jussi Itävuori

55

2008

2012

Leiter Personalwesen von EADS

Marwan Lahoud

44

2007

2012

Chief Strategy and Marketing Officer von EADS

Sean O’Keefe

55

2010

2014

EADS North America Inc.

Hans Peter Ring

60

2007

2012

Chief Financial Officer von EADS

Domingo Ureña-Raso

52

2009

2014

Leiter von Airbus Military

Stefan Zoller

53

2010

2015

Cassidian CEO

Anmerkung: Stand 1. März 2011. Die Geschäftsadresse aller Mitglieder des Executive Committee in EADS-Angelegenheiten ist: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Niederlande.
*Über die Erneuerung des Mandats wird im Jahr 2011 entschieden. Das derzeitige Mandat erlischt am 31. Oktober 2011.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

159   

4

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Louis Gallois, Chief Executive Officer von EADS

Jussi Itävuori, Leiter Personalwesen(Siehe „ — 4.1.1 Board of Directors, Chairman und Chief
Executive Officer — Werdegang der Mitglieder des Board of
Directors sowie sonstige Mandate und Pflichten, die sie in
anderen Unternehmen wahrnehmen“.)Jussi Itävuori stieß 2001 zu EADS und ist seit 2003 Mitglieddes Executive Committee. Zuvor arbeitete er seit 1982 für die
KONE Corporation und wurde 1995 zum Leiter Personalwesen
und Mitglied des Executive Committee der KONE Corporation
ernannt. Herr Itävuori erwarb seinen Abschluss an der Vaasa
Wirtschaftsschule, Finnland, im Jahr 1982.

François Auque, CEO von Astrium und
Koordination von Raumfahrt und Verteidigung
François Auque übernahm sein Amt im Jahr 2000. Zuvor
war er Chief Financial Officer (CFO) von Aerospatiale undManaging Director für Satelliten bei Aerospatiale Matra. In
früheren Jahren seiner Karriere war er beim Suez-Konzern undbeim französischen Rechnungshof. Herr Auque studierte an
der École des Hautes Études Commerciales und am Institutd’Études Politiques und ist Absolvent der École Nationaled’Administration.

Lutz Bertling, Eurocopter CEO
Lutz Bertling wurde 2006 ernannt, nachdem er ein Jahr als
CEO von Eurocopter Deutschland tätig war. Er kam 2003 zu
Eurocopter als Leiter des Bereichs Regierungsprogramme undwar zuvor im Geschäftsbereich Verteidigung & Sicherheit. Davor
bekleidete er verschiedene Positionen bei DaimlerChrysler Rail
Systems und an der Universität Braunschweig. Er promovierte
in Ingenieurwissenschaften an der Universität Braunschweig.

Jean J. Botti, Chief Technical Officer
Jean J. Botti wurde 2006 zum Chief Technical Officer
ernannt. Er kam von General Motors, wo er zunächst als
Cheftechnologe und später als Business Line Executive desGeschäftsbereichs Antriebssysteme in Delphi arbeitete. Seine
berufliche Laufbahn begann 1978 als Produktingenieur für
Renault. Botti erwarb ein Diplom am INSA Toulouse, einen
MBA der Central Michigan University und einen Doktortitel am
Conservatoire des Arts et Métiers und ist Fellow des SAE. Herr
Botti ist Miglied der französischen Académie des Technologies
und Mitglied des European Research Advisory Board (ERAB).

Fabrice Brégier, EADS Operative Performance
Fabrice Brégier wurde 2006 als COO von Airbus bestellt;
zusätzlich wurde ihm die Verantwortung für die operative
Performance von EADS übertragen. 2003 wurde er Präsident
und Chief Executive Officer (CEO) von Eurocopter. Zuvor war er
CEO von MBDA. 1993 kam er als Chairman von Apache MAW
und Eurodrone GIEs zu Matra Défense. Er ist Absolvent der
École Polytechnique und der École des Mines.

Thomas Enders, Airbus CEO
Thomas Enders wurde im August 2007 in sein Amt bestellt.
Zuvor war er seit 2005 Co-CEO von EADS. Von 2000 bis 2005
war er Leiter des Geschäftsbereichs Verteidigung & Sicherheit
bei EADS. Davor war er Direktor für Unternehmensentwicklung
und Technologie bei der Dasa. Er trat 1991 bei DASA ein. Herr
Enders promovierte an der Universität Bonn.

160

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Marwan Lahoud, Chief Marketing and Strategy
OfficerMarwan Lahoud wurde im Juni 2007 ernannt. Zuvor war er
CEO von MBDA. Er arbeitete für Aerospatiale an der Fusion mit
Matra und an der Gründung von EADS mit. Bei EADS war er
Senior Vice President im Bereich Mergers & Acquisitions. Herr
Lahoud ist Absolvent der École Polytechnique und er erwarb
ein Diplom an der École Nationale Supérieure de l’Aéronautiqueet de l’Espace.

Sean O’Keefe, CEO von EADS North America
Herr O’Keefe wurde 2010 in das Executive Committee
berufen. Zuvor hatte er eine leitende Position bei der General
Electric Company inne. Vor seiner Tätigkeit bei GE bekleidete
Herr O’Keefe als Chancellor der Louisiana State University,
NASA Administrator, Deputy Director des Bundeshaushalts
im Weißen Haus, Secretary der US-Marine und CFO des
US-Verteidigungsministeriums eine Reihe verschiedener
Positionen im öffentlichen Dienst. Zwischen seinen Amtszeiten
im öffentlichen Dienst hatte Herr O’Keefe Professuren an
verschiedenen US-amerikanischen Universitäten inne. Herr
O’Keefe erwarb einen Abschluss von der Syracuse University
und der Loyola University. Ihm wurden fünf Ehrendoktortitel
verliehen.

Hans Peter Ring, Chief Financial Officer von
EADS
Herr Ring ist seit seiner Ernennung im Jahr 2002 CFO von
EADS. Er hatte zusätzlich die Position eines Chief Operating
Officer (2005–2007) und CFO von Airbus (2007–2008) inne.
1996 wurde er Senior Vice President für Controlling bei derDASA und in der Folge bei EADS. Seit 1992 war er CFO
und Mitglied der Geschäftsführung von Dornier Luftfahrt.
Er studierte Betriebswirtschaft an der Universität ErlangenNürnberg.

Domingo Ureña-Raso, Leiter von Airbus Military
Domingo Ureña-Raso wurde im Februar 2009 ernannt.
Zuvor war er für die Programme Power8 und „Future
EADS“ verantwortlich. Seit 1989 hatte er verschiedene
Funktionen inne, unter anderem bei CASA, EADS PZL, imGeschäftsbereich Verteidigung & Sicherheit und bei Airbus.
Herr Ureña-Raso hat Abschlüsse von der Polytechnischen
Universität Madrid und von der ESSEC Paris und erwarb einen
MBA.

4

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

1

Stefan Zoller, CEO von Cassidian
Stefan Zoller wurde 2005 ernannt, nachdem er seit 2000
Top-Management-Positionen innerhalb des Geschäftsbereichs
besetzt hatte. Zuvor bekleidete er verschiedene

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5

Q

Verzeichnis

Managementpositionen bei der DASA, DaimlerChrysler, Dornierund Senstar/Kanada. Zoller studierte und promovierte an derUniversität Tübingen.

4.1.4 Risikomanagementsystem im Unternehmen
Das Management der Risiken und Chancen ist angesichts
des komplexen und volatilen Geschäftsumfelds, in dem
EADS operiert, von größter Bedeutung. Das Enterprise Risk
Management („ERM“)-System setzt sich aus einer Vielfalt von
Aktivitäten im Rahmen des Managements der Risiken und
Chancen zusammen.
Mit dem ERM-System wird das Ziel verfolgt, für die
Interessengruppen von EADS Wert zu schaffen und zu
erhalten. Das System ist so ausgelegt und wird so betrieben,
dass auf effiziente Weise potenzielle Ereignisse identifiziert
werden, die Auswirkungen für EADS haben können, Risiken
so gemanagt werden, dass die definierte Risikotoleranz nichtüberschritten wird, Chancen erkannt und gemanagt werden
und das Erreichen von Zielen angemessen gewährleistet wird.
Die wichtigsten Risiken und Chancen werden dem Board of
Directors vierteljährlich berichtet. Um dies zu erreichen, strebt
EADS ein integriertes, einheitliches, umfassendes, effizientes
und transparentes ERM-System an, in dem dieselben Begriffe,
Praktiken und Sprache verwendet werden. Die Philosophie desRisikomanagements soll in die Unternehmenskultur von EADS
eingebettet werden, damit das Management der Risiken und
Chancen für Mitarbeiter ein normaler und alltäglicher Prozess
wird.
Nach Auffassung des Board of Directors und der Führungs­
spitze von EADS ist das ERM ein wichtiger Management­
prozess zur Leitung des Unternehmens, der dem Management
den effektiven Umgang mit Risiken und Chancen ermöglicht.
Mit dem System soll Folgendes erreicht werden:

óó Strategie: die Selektion hochrangiger strategischer Ziele, die
die Vision von EADS unterstützen und im Einklang mit dem
Risikoappetit stehen;óó Betriebliche Tätigkeit: die Effizienz der betrieblichen
Tätigkeit und Zuweisung der Ressourcen, die fristgerechte
Lieferung von Produkten unter Einhaltung der Kosten- und
Qualitätsziele, die Fähigkeit zum Erreichen von Leistungsund finanziellen Zielen, die Implementierung risikobewusster
Entscheidungen und von Führungsprozessen;óó Berichterstattung: Verlässlichkeit bei Berichterstattung und
besonders Finanzberichterstattung; undóó Compliance: Einhaltung der anwendbaren Gesetze undBestimmungen.
Die Organisation und Prozesse für das Risikomanagement
müssen integriert, umfassend und schlank aufgebaut sein, um
zu gewährleisten, dass EADS einen Überblick über Risiken und
Chancen gewinnt und dass wichtige Prozesse, Programme und
Projekte abgedeckt sind.

4.1.4.1 ERM-VERFAHRENDie Ziele, Richtlinien und Prozesse für das ERM-System inder vom Board of Directors vorgesehenen Form sind in der
ERM-Politik von EADS enthalten und werden konzernweit
kommuniziert. Die ERM-Politik von EADS wird durch
verschiedene Handbücher, Richtlinien, Nachschlagewerke, etc.
ergänzt. Das ERM-System basiert auf den Rahmenregelungen
für internes Kontroll- und Risikomanagement des Committeeof Sponsoring Organizations of the Treadway Commission(„COSO II“). Zu den externen Standards, die sich auf das ERMSystem von EADS auswirken, zählen das Regelwerk für interne
Kontrolle und ERM des COSO sowie die branchenspezifischen
Normen der International Standards Organization (ISO).
Das ERM-System hat einen integrierten hierarchischen BottomUp und Top-Down-Ansatz für verbessertes Management undgrößere Transparenz der Risiken und Chancen. An der Spitze
besprechen das Board of Directors und das Audit Committee
wichtige Risiken und Chancen, entsprechende Reaktionen
auf Risiken und Erfassung von Chancen sowie den Status
des ERM-Systems einschließlich wesentlicher Änderungenund geplanter Verbesserungen. Dies erfolgt anhand vonsystematischen Bottom-Up-Informationen einschließlich
Beurteilung durch das Management. Die Ergebnisse werden
dann an die Organisation zurück geleitet. Das ERM-System
ist so ausgelegt, dass die Einhaltung aller geltenden Gesetze
und gesetzlichen Vorschriften in Bezug auf die interne Kontrolle(„IC“) und das Risikomanagement („RM“) gewährleistet werdensoll. Es berücksichtigt IC und RM parallel.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

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4

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

1

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Q

Verzeichnis

Der ERM-Prozess umfasst die folgenden vier Elemente:
ERM Betriebsablauf

Acht ERM-Komponenten (Management von Risiken und Chancen („ROM“)) zur Verbesserungdes konzernweiten betrieblichen Managements von Risiken und Chancen bei EADS durch Anwendungeines einheitlichen Standards:
ROM-Betriebsverfahren:(1) Zielsetzung,(2) R/O-Identifikation,(3) R/O-Einstufung,(4) R/O-Reaktion,(5) Kontrollaktivitäten,(6) Überwachung allgemeiner
ROM-Verfahren:(7) Information & Kommunikation,(8) Internes Umfeld.

Verfahren für das ERM-Reporting

Verfahren für die Berichterstattung über den Status des ERM-Systems und der Risiko- und Chancenlage

Compliance-Prozess des ERM

Verfahren zum Nachweis für das Board of Directors und das Audit Committee, Beurteilung der Effizienz
des ERM-Systems durch den CEO von EADS und den CFO von EADS

Unterstützungsprozess des ERM

Verfahren zur Qualitätssteigerung und Lieferung weiterer Nachweise der Qualität des ERM-Systems

uu

uu

uu
uu

Der ERM-Prozess wird auf alle möglichen Quellen von Risiken
und Chancen angewendet, sowohl interne wie externe,
quantifizierbare und nicht quantifizierbare Quellen, die sich kurz-,
mittel- und langfristig potenziell auf EADS auswirken können. Er
wird auch für alle Unternehmen, Aktivitäten und Abteilungen von
EADS angewendet. Das Management auf jeder einzelnen Ebene
bespricht ERM im Rahmen der Geschäftsabwicklung als Teil der
Entscheidungsfindung und damit verbundener Aktivitäten. Der
ERM-Prozess ist daher Bestandteil des Managementprozesses
und wechselseitig mit anderen Prozessen verknüpft. Einzelheiten
der Anwendung des ERM-Prozesses sind je nach dem
Risikoappetit des Managements und der Größe, Struktur undBeschaffenheit der Geschäftseinheit, des Programms/Projektsbzw. der Abteilung oder des Prozesses unterschiedlich. Dennochgelten allgemein die Grundsätze der ERM-Politik von EADS.
Eine Erläuterung der Hauptrisiken, denen der Konzern
ausgesetzt ist, findet sich im Abschnitt „Risikofaktoren“.

4.1.4.2 ERM Governance UND
VERANTWORTlichkeit
Die rechtliche Struktur des ERM-Systems und die damit
verbundenen Aufgaben sind wie folgt:

óó das Board of Directors und das Audit Committeeüberwachen die Effizienz des ERM-Systems insgesamt;
óó der Chief Executive Officer von EADS ist verantwortlich für ein
effizientes ERM-System, das damit verbundene interne Umfeld(d. h. Werte, Kultur) und die Risikophilosophie. Er definiert die
Risikostufe, die EADS unternehmensweit akzeptieren möchte;óó der Chief Financial Officer von EADS ist für den Entwurf des
ERM-Systems und die unternehmensweite Implementierungdes ERM-Prozesses bei EADS verantwortlich;óó die ERM-Abteilung von EADS leitet die Implementierung und
Konfiguration des ERM im gesamten Konzern und untersteht
der Leitung des Chief Risk Management Officer von EADS;
162

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

óó die Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten und Abteilungendes Hauptsitzes sind für den Betrieb und Überwachungdes ERM-Systems verantwortlich. Sie sind bestrebt, die
Transparenz und Effektivität des ERM-Systems und dieÜbereinstimmung mit ihren Zielen zu gewährleisten. Sieübernehmen die Verantwortung für die Implementierung
geeigneter Maßnahmen zur Verringerung derWahrscheinlichkeit und der Auswirkungen von Risiken, undumgekehrt für die Umsetzung angemessener Maßnahmen
zur Erhöhung der Wahrscheinlichkeit und Nutzung vonChancen. Außerdem sind sie für die Kommunikation von
Risiken und Chancen, die andere innerhalb von EADS
betreffen, verantwortlich.

4.1.4.3 EFFIZIENZ DES ERM-SYSTEMSEADS hat fortlaufende Selbstbewertungsverfahren für das ERM
eingerichtet, die konzernübergreifend bei EADS eingesetzt
werden müssen. Damit soll EADS ermöglicht werden, die
Effizienz des ERM-Systems angemessen sicherzustellen.
Die Gewährleistung der Effizienz des ERM-Systems umfasst
folgende Bestandteile und entsprechende Zielsetzungen:óó ERM-Verfahren Muss konzernübergreifend bei EADS
vorhanden sein und ohne wesentliche Schwachstellenfunktionieren und die Vorschriften der ERM-Politik von EADS
erfüllen;óó Risikoappetit: Muss mit dem Risikoumfeld von EADSübereinstimmen;óó IC-System des ERM: Muss über ein effizientes IC-System fürden ERM-Prozess verfügen.
Um ihre gesamten Aktivitäten abzudecken, hat EADS
20 Geschäftsabläufe auf hoher Ebene definiert. Um die
Effizienz des ERM zu erreichen, ist der ERM-Prozess alsÜberlagerungsprozess ein wesentlicher Bestandteil aller
anderen Geschäftsabläufe und muss betrieben werden.
Die Effizienz des ERM ist sicher gestellt, wenn das

4

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

1

Erreichen der Ziele des ERM-Prozesses durch geeignete
ERM-Kontrollen gesichert wird, die effektiv im ganzen
Unternehmen funktionieren und innerhalb der entsprechenden
Risikoappetitstufe liegen.
Die Betriebseffizienz wird u.a. durch Beurteilung wesentlicher
Schwächen im ERM-System gemessen, die während desGeschäftsjahres entdeckt wurden bzw. an wesentlichenÄnderungen, die am System vorgenommen wurden.

2

3

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5

Q

Verzeichnis

Wenn das ERM-System für effizient befunden wird, erhalten
das Board of Directors und der CEO und CFO von EADS
eine angemessene Zusicherung und ihnen wird rechtzeitig
mitgeteilt, wieweit EADS vom Erreichen ihrer strategischen undbetrieblichen Ziele entfernt ist und dass die Berichterstattung
von EADS verlässlich ist und die geltenden Gesetze undVorschriften eingehalten werden.

Durch die Kombination der folgenden Kontrollen soll eine hinlängliche Gewährleistung der Effizienz des ERM erreicht werden:
Organisation

Board of Directors / Audit Committee
Top-Management

Management

ERM-Abteilung
Unternehmensrevision
Compliance

ERM-Kontrolle und ErklärungenRegelmäßige Überwachung
Das Board of Directors und das Audit Committee prüfen und überwachen das ERM-System.
Besprechungen des ERM beim Top-Management
Diese Kontrolle ist der wichtigste Schritt des Sub-Prozesses „Compliance“ beim ERN. Alle Ergebnisse
der Verfahren zur „Zielsetzung“, „Selbstbewertung“ und „Bestätigung“ werden vom Top-Management
der Geschäftsbereiche oder Geschäftseinheiten vorgelegt und auf höchster Ebene bei EADS besprochen
und kritisch untersucht.
Verfahren mit Bestätigungsschreiben zum ERM
Bestätigung des ERM und insbesondere der IC-Effizienz sowie von Mängeln oder Schwachstellen.
Der Umfang der Einheiten und Prozesse/Abteilungen, die an den jährlichen Compliance-Verfahren für das
ERM teilnehmen, wird durch die Abstimmung der Deckung von EADS-Geschäften mit dem Risikoappetit
des Managements bestimmt.
Messen der Effizienz des ERM
Effizienz des ERM durch betriebliches Risikomanagement für den ERM-Prozess, Vergleichsgrößen, etc. beurteilen.
Prüfungen des ERM
Dem Audit Committee eine unabhängige Zusicherung der Effizienz des ERM-Systems von EADS erbringen.
Warn-System
Nachweise für Mängel des ERM-Systems von EADS liefern.

4.1.4.4 ENTWICKLUNGEN IM JAHR 2010
UND AUSBLICK
2010 wurde der Ansatz von EADS in Bezug auf das ERM
im Lauf des Jahres weiter entwickelt und ins Unternehmen
integriert und wird nun zunehmend als Hilfsmittel beim
Management und zur Entscheidungsfindung verwendet. Die
Qualität des ERM-Systems hat sich gebessert. Die wichtigsten
Grundlagen sind:óó Implementierung einer neuen rechtlichen Struktur und eines
stärker strukturierten Prozesses, der in der aktualisierten
ERM-Politik von EADS erläutert wird;óó Einrichtung und Fortschritte bei wichtigen konzernweiten
Projekten zur Verbesserung des ERM;
óó Stärkerer Fokus auf Risikokultur/Verständnis des ERM durch
gemeinsame Bemühungen des Top-Management und der
ERM-Abteilung, einschließlich ERM-Schulungen;óó Erfolgreicher Abschluss des Compliance-Prozesses für das
ERM für 2010, d. h. ERM-Bestätigungsschreiben wurden
erhalten und alle Besprechungen zum ERM auf TopManagement-Ebene haben stattgefunden;óó Auswahl eines IT-Hilfsmittels für das ERM auf Konzernebene
und integrierte Road-Map.

Für die Zukunft hat EADS folgende Ziele:

óó eine entscheidende Risikoverringerung und Vorantreiben
der Nutzung von Chancen durch Verwendung der ERMMethodik;

4óó die Qualität des ERM im Unternehmen noch weiter steigern
und weitere straffe Messverfahren für die Effizienz des ERM
entwickeln;óó das konzernweite IT-Hilfsmittel für das ERM noch weiter
implementieren und harmonisieren;óó ein Qualifikationsmodell und eine Laufbahn fürRisikomanager schaffen.
EADS bemüht sich um eine kontinuierliche Bewertung undVerbesserung der Effizienz des ERM-Systems beim Einsatz.
So führte EADS beispielsweise im Jahr 2010 eine interne
Revision verschiedener Geschäftskontrollen durch, die die
Einhaltung geltender Gesetze und Vorschriften sicherstellen
sollen. Auf diesem Gebiet werden zwar weiter Fortschritte
gemacht – einschließlich durch Einführung eines revidierten
Verhaltenskodex des Konzerns („Integrity & Transparency“)und die Implementierung eines neuen Ethik-Alarmsystems(„OpenLine“) im Jahr 2010 –, aber EADS wird dennoch
die Empfehlungen dieser Revision nutzen, um künftig ihre
Geschäftskontrollen für Compliance zu verstärken; es wurden

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

163   

4

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle1

bereits Entscheidungen über Änderungen der Unterstellungenin der Compliance-Organisation getroffen sowie zur Einführungeines neuen Prozesses, der im Handbuch „EADS Corporate
Management Principles and Responsibilities“ („Blaubuch“)
enthalten sein wird.

4.1.4.5 ERKLÄRUNG DES BOARD – GRENZEN
Das Board of Directors ist nach bestem Wissen und Gewissen
der Ansicht, dass das interne Risikomanagement undKontrollsystem für die Finanzberichterstattung im Jahr 2010
ordnungsgemäß funktioniert hat und eine angemessene
Sicherheit dafür bietet, dass die Finanzberichterstattung keine
wesentlichen Fehler enthält.
Unabhängig davon, wie gut sie konzipiert sind, haben alleERM-Systeme natürliche Grenzen, wie Umgehung eingeführter
Kontrollen oder deren Aufhebung durch das Management. Aus
diesem Grund besteht keine absolute Sicherheit, dass trotz
aller Sorgfalt und Anstrengungen das ERM-System und die
Verfahren von EADS vollkommen effektiv sind.

4.1.4.6 VOM ERM SYSTEM ABGEDECKTEGESCHÄFTSPROZESSE
Auf der Grundlage der EADS-Aktivitäten wurden zwanzig
hochrangige Geschäftsprozesse innerhalb von EADS
identifiziert. Sie gliedern sich in Kernprozesse (Forschungund Entwicklung, Produktion, Verkauf, Kundendienst
und Programm-Management), Unterstützungsprozesse(Beschaffung, Personal, Rechnungswesen, Anlagevermögen,Finanzen, Informationstechnologie, Fusionen undFirmenübernahmen, Recht und Versicherung) undManagementprozesse (Strategie, Interne Revision, Controlling,Compliance, Risikomanagement im Unternehmen und
Managementkontrollen). Diese Geschäftsprozesse sollen
zusammen mit den entsprechenden ERM-Verfahren
Prozessrisiken kontrollieren, die potentiell erheblichen
Einfluss auf die Finanz- und Ertragslage des Konzerns
haben. Nachstehend folgt eine Beschreibung der wichtigsten
Geschäftsprozesse auf der jeweiligen Ebene der Zentrale
gemäß dem Stand von 2010.

Bilanzierung
Den Kern des ERM-Systems von EADS bilden
Bilanzierungsverfahren und Steuerungsinstrumente,
die die Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung undder Vorbereitung von Jahresabschlüssen und anderen
Finanzinformationen gewährleisten sollen, derer sich das
Management bedient und welche den Investoren und anderen
Geschäftspartnern von EADS durch Veröffentlichung mitgeteilt
werden. Diese Methode, die Planung und Berichterstattung
verbindet, hat zum Ziel, die interne Kommunikation und
Transparenz zwischen den einzelnen Abteilungen und
Organisationseinheiten von EADS zu verbessern.

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Q

Verzeichnis

Das Finanzkontrollmodell von EADS definiert die
Planungs- und Berichterstattungsverfahren, die auf alle
Geschäftseinheiten des Konzerns Anwendung finden,sowie die Zuständigkeiten des Chief Financial Officer, derfür die Entwicklung, Einführung und Überwachung dieser
Verfahren zuständig ist. Eine der Hauptaufgaben des Chief
Financial Officer ist die Beaufsichtigung der Erstellung desKonzernabschlusses von EADS, welcher wiederum unter der
direkten Aufsicht des Chief Accounting Officer („CAO“) erstellt
wird. Der CAO trägt die Verantwortung für die Ausführung der
Konsolidierungssysteme und -regeln des Konzerns und für die
Festlegung der konzernweiten mit IFRS übereinstimmenden
Rechnungslegungsrichtlinien, Berichterstattungsregeln undfinanziellen Richtlinien, durch welche die Konsistenz und
Qualität der Finanzdaten sichergestellt werden sollen, die vonden einzelnen Geschäftsbereichen und Geschäftseinheiten
gemeldet werden. Die Rechnungslegungsrichtlinien von EADS
werden in einem Rechnungslegungshandbuch erklärt, das mit
den externen Abschlussprüfern der Gesellschaft abgestimmt
worden ist. Änderungen des Rechnungslegungshandbuchs
von EADS erfordern die Zustimmung des CAO und wesentlicheÄnderungen die Zustimmung des Chief Financial Officer
oder des Board of Directors (je nach Empfehlung des Audit
Committee).
Die Kontrolle der Finanzplanung und Berichterstattungs­
prozesse erfolgt nicht nur über die Entwicklung konzernweiter
Rechnungslegungssysteme und -richtlinien, sondern auch übereinen organisierten Prozess, mit dem Daten rechtzeitig vonden einzelnen Berichtseinheiten bereit gestellt werden können,
so dass aktuelle Hilfsmittel bei der Entscheidungsfindungzur Kontrolle der betrieblichen Leistungen des Konzerns zur
Verfügung stehen. Bei diesen Informationen handelt es sichunter anderem um regelmäßige Berichte zum Kassenbestandund zur Liquiditätssteuerung sowie andere Finanzinformationen,die die Basis zukünftiger strategischer und operativer Planung
und Kontrolle bilden und die Überwachung der wirtschaftlichen
Risiken ermöglichen, die mit den Geschäften des Konzerns
einhergehen.
Im Laufe des jeweiligen Berichtszyklus stehen die Chief
Financial Officers der Geschäftseinheiten in regelmäßigem
Kontakt mit den Chief Financial Officers der Geschäftsbereicheund treffen sich häufig mit dem CAO und seinen zuständigenMitarbeitern, um die von den Geschäftsbereichen und-einheiten errechneten Finanzdaten zu diskutieren.
Bevor der Konzernjahresabschluss veröffentlicht undden Aktionären zur Genehmigung vorgelegt wird, wird er
von den externen Abschlussprüfern von EADS und dem
Audit Committee geprüft und dem Board of Directors zur
Genehmigung vorgelegt. Vergleichbare Verfahrensweisen gelten
für die Erstellung des Halbjahres- und Quartalsabschlusses.
Die Abschlussprüfer des Konzerns sind involviert, bevor derJahresabschluss von EADS dem Board of Directors vorgelegt
wird.

4

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

1

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5

Q

Verzeichnis

Finanzen und Liquiditätssteuerung

Verkauf

Die Finanzmanagementverfahren, die die zentrale Finanzabteilung
von der EADS-Zentrale festlegt, helfen dem Management, die
mit der Liquidität, den Wechselkursen und den Zinssätzen
verbundenen Risiken zu identifizieren und zu bewerten. Die
zentralisierten Finanzmanagementverfahren werden auch
auf beherrschte Tochtergesellschaften angewendet, mitvergleichbaren Überwachungsverfahren wie für gemeinsam
beherrschte verbundene Unternehmen, wie z. B. MBDA.

Kommerzielle Vertragsabschlüsse, die EADS-Tochterunter­nehmen eingehen, können den Konzern wesentlichen
finanziellen, operativen und rechtlichen Risiken aussetzen.
Zur Kontrolle dieser Risiken implementierte das Management
Prüfungsverfahren für Vertragsentwürfe, um sicherzustellen,
dass EADS keine wesentlichen kommerziellen Verträge
eingeht, die sie einem inakzeptablen Risiko aussetzen oder die
nicht mit den Gesamtzielen des Konzerns übereinstimmen.
Diese Verfahren umfassen (i) durch das Board of Directors
genehmigte Schwellenwerte und Kriterien zur Bestimmung
der Profitabilitätsprofile sowie (ii) einen in Auftrag gegeben
Vorgenehmigungsprozess für Verträge mit einem hohen Risiko.
Verträge, die innerhalb der definierten Schwellenwertkategorien
liegen, müssen vom Chief Financial Officer des jeweiligen
Geschäftsbereichs genehmigt werden. Verträge, dieals „hochriskant“ eingestuft sind, oder die bestimmte
Schwellenwerte überschreiten, müssen dem ständigen
Commercial Committee (in dem der Chief Financial Officer und
der Chief Strategy und Marketing Officer die Chairmen sindund bei möglicher Eskalierung bei Bedarf dem Chief Executive
Officer) vorgelegt werden. Dieser Ausschuss ist für die Prüfung
des Vertragsangebots verantwortlich und spricht bei Bedarf
Empfehlungen aus, auf deren Grundlage der betreffende
Geschäftseinheit sein Angebot weiterleiten darf. Im Falle vonAirbus werden die Verträge in Abstimmung mit der Corporate
Governance von Airbus auf der Grundlage der EADSRichtlinien, die dem gleichen Prinzip folgen, genehmigt. Wenn
EADS die Kontrolle über ein Tochterunternehmen mit einer
dritten Partei teilt, ist grundsätzlich das Commercial Committee
für die Meinungsbildung von EADS hinsichtlich kommerzieller
Vertragsentwürfe verantwortlich.

Cash Management
Eine der Hauptaufgaben der zentralen Finanzabteilung von
EADS ist es, die Liquidität zur Finanzierung der betrieblichen
Prozesse zu verwalten. Die regelmäßige Liquiditätsplanung liefert
zusammen mit der Planungs- und Berichterstattungsabteilung
sowie der monatlichen Liquiditätsberichterstattung der zentralen
Finanzabteilung dem Management die Informationen, die es
zur Überwachung des täglichen Liquiditätsprofils des Konzerns
und Einleitung erforderlicher Korrekturmaßnahmen benötigt,
um die allgemeine Liquidität sicherzustellen. Um das geplanteLiquiditätsniveau aufrecht zu halten und die Liquidität abzusichern,
hat EADS ein Cash-Pooling-System eingeführt, mit dem die
Barmittel der kontrollierten Tochtergesellschaften täglich auf zentral
verwaltete Konten überwiesen werden. Verfahren zur Verhinderungvon Zahlungsbetrug wurden konzernweit definiert und mitgeteilt.

Hedge Management
Die Geschäftstätigkeit ist mit einem erheblichen Währungsund Zinsrisiko verbunden. Die Hedging-Politik desKonzerns wird vom Board of Directors festgelegt undregelmäßig aktualisiert. Um zu gewährleisten, dass die
Hedging-Aktivität mit der Hedging-Politik des Konzerns
vereinbar ist, werden sämtliche Hedging-Transaktionen
von der zentralen Finanzabteilung ausgeführt. Die zentrale
Finanzabteilung führt fortwährend Risikoanalysen durch undschlägt den Geschäftsbereichen und Geschäftseinheiten im
Hinblick auf das Währungs- und Zinsrisiko entsprechende
Maßnahmen vor. Die Tochtergesellschaften sind verpflichtet,
ihr Währungs- und Zinsrisiko zusammen mit der zentralen
Finanzabteilung von EADS auf Monatsbasis gemäß definierten
finanzmathematischen Verfahren zu kalkulieren, zu aktualisieren
und zu überwachen. Siehe „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage — 2.1.8 Sicherungsgeschäfte“.

Verkaufsfinanzierung
Im Zusammenhang mit bestimmten kommerziellen Vertrags­
abschlüssen kann EADS Verkaufsfinanzierungsmaßnahmen
vereinbaren. In Bezug auf die Verkaufsfinanzierung bei
Airbus wird ein jährliches Verkaufsfinanzierungsbudget
als Teil des operativen Planungsprozesses von EADS
festgelegt. Verkaufsfinanzierungsgeschäfte werden voneiner konzernweiten Organisation in Übereinstimmung mit
bestimmten Risikobewertungsrichtlinien und unter Ein­beziehung des Top-Managements abgewickelt.

4

Recht
EADS ist überall dort, wo sie geschäftlich tätig wird,
unzähligen rechtlichen Bestimmungen unterworfen. Es ist
Aufgabe der Rechtsabteilung von EADS, in Zusammenarbeit
mit den Rechtsabteilungen der Geschäftsbereiche undGeschäftseinheiten die Konzerninteressen in allen Rechts­fragen aktiv zu fördern und zu verteidigen und jederzeit
Rechtssicherheit zu gewährleisten. Im Rahmen dieser Aufgabe
ist die Rechtsabteilung für die Einführung und Beaufsichtigung
von Verfahren zuständig, die sicherstellen, dass die Aktivitäten
von EADS nicht gegen die jeweils anwendbaren Gesetze,
Vorschriften und sonstigen Anforderungen verstoßen. Sie ist
außerdem verantwortlich für die Überwachung aller größeren
Rechtsstreitigkeiten, die dem Konzern betreffen, einschließlich
Rechtsstreits um geistiges Eigentum.
In Zusammenarbeit mit dem Corporate Secretary kommt
der Rechtsabteilung von EADS eine wichtige Rolle bei der
Entwicklung und Verwaltung (i) der Corporate GovernanceVerfahren von EADS und (ii) der juristischen Dokumentation zur
Delegation von Befugnissen und Zuständigkeiten zu, welche
das EADS-Management und deren IC-Umgebung bestimmen.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

165   

4

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

1

Unternehmensrevision
Die Unternehmensrevision von EADS unter Leitung desCorporate Secretary stellt den Mitgliedern des Executive
Committee und des Audit Committee auf Grundlage einesrisikoorientierten, genehmigten jährlichen Revisionsplanes
Absicherungen bereit. Die interne Revision überprüft (i) das
Erreichen der strategischen, finanziellen und betrieblichen
Ziele, (ii) die Zuverlässigkeit und Integrität der Berichterstattung
des Konzerns, (iii) die Effektivität des ERM-Systems, (iv) die
Effizienz und Effektivität der ausgewählten Prozesse,
Bereiche oder Funktionen sowie (v) die Einhaltung vonGesetzen, Vorschriften, internen Richtlinien und Verfahren
des Konzerns. Die Unternehmensrevision nimmt außerdem
Ad-hoc-Prüfungen vor, die auf Wunsch des Managements
erfolgen und sich auf aktuelle (z. B. mutmaßliche betrügerische
Aktivitäten) und zukünftige (z. B. Vertragsmanagement und
Programmanagement) Risiken konzentrieren.

Zentraleinkauf
Die Leistung von EADS wird in erheblichem Maße durch
ihre Zulieferkette bestimmt. Deshalb ist die Beschaffung ein
wichtiges Hebelinstrument in den Märkten von EADS.
Die Größe und Komplexität von EADS erfordern einen
gemeinsamen Ansatz zur Maximierung der Marktinstrumente

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Q

Verzeichnis

und zur Vermeidung von Ineffizienzen im Beschaffungsprozess.
Um sicherzustellen, dass die Beschaffung in der effektivsten,effizientesten und unter Beachtung sozialer Standards
erfolgt, haben der Leiter des Corporate Sourcing und derChief Procurement Officers Council eine Reihe gemeinsamer
Beschaffungsprozesse definiert, die die gemeinsame SourcingStrategie und letztlich die Strategie und Vision des Konzerns
unterstützen.
Der gemeinsame Ansatz und die gemeinsamen Abläufe werden
dann über Beschaffungsnetzwerke in allen Geschäftsbereichen
umgesetzt und optimiert. Diesen Beschaffungsnetzwerken
gehören Vertreter aller Geschäftsbereiche von EADS an.
Sie sind vom Chief Procurement Officers Council von
EADS beauftragt, im gesamten Konzern strategische
Beschaffungsbereiche wie Supplier Relationship Management,
Common Processes and Tools, Global Sourcing, Joint
Procurement, Compliance, Corporate Social Responsibility
und Procurement Performance Management festzulegen undeinzuführen. Die Beschaffungsprozesse werden regelmäßig in
Form von Erfolgsindikatoren, Audits und Selbstbewertungenüberprüft und somit stetig hinterfragt und optimiert.

Compliance
Siehe „— 4.1.5 Compliance-Organisation“ unten.

4.1.5 Compliance Organisation
Der Group Chief Compliance Officer („CCO“) des EADSKonzerns ist für die Erstellung und Umsetzung des Ethik- undCompliance-Programms von EADS zuständig, das den
Konzern bei seinem Engagement zur Befolgung der höchsten
ethischen und Compliancestandards unterstützt, um die globale
Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns aufrecht zu erhalten.

auch einem Ansprechpartner innerhalb der ComplianceOrganisation. Diese Struktur findet sich auch an der Spitze derUnternehmenshierarchie, wo der CCO des EADS-Konzerns
sowohl dem Chief Executive Officer als auch dem Audit
Committee untersteht, das die konzernweite ComplianceOrganisation insgesamt beaufsichtigt.

Das Ethik- und Compliance-Programm von EADS soll
gewährleisten, dass die Geschäftspraktiken des Konzerns mit
den geltenden Gesetzen und Bestimmungen in Einklang stehen
und den vom Konzern vertretenen ethischen Geschäftsprinzipien
entsprechen. Es soll auch eine Unternehmenskultur derIntegrität und Transparenz bei gleichzeitigem Engagement fürunternehmerische Verantwortung (Social Responsibility) und
nachhaltige Entwicklung fördern. Ein zentraler Bestandteil desProgramms ist der Verhaltenskodex des Konzerns, „Integrity &Transparency“, der als Richtlinie im Tagesgeschäft für alle EADSMitarbeiter gilt. Der Kodex wurde im Jahr 2010 aktualisiert undkann auf der Website www.eads.com eingesehen werden.

In den vier Geschäftsbereichen von EADS und denverschiedenen Geschäftseinheiten werden jeweils Compliance
Officers bestellt, deren Aufgabe darin besteht, Mitarbeiterbeim Abwickeln von Geschäften auf ethisch einwandfreie
Art und Weise zu unterstützen, die im Einklang mit dem
Ethik- und Compliance-Programm von EADS steht. Die
Chief Compliance Officers der einzelnen Geschäftsbereicheund Geschäftseinheiten müssen dafür sorgen, dass sie übergenügend lokale Ressourcen zur effektiven Wahrnehmung
ihrer Aufgaben verfügen und unterstehen sowohl dem CCO
des EADS-Konzerns als auch dem Leiter des jeweiligen
Geschäftsbereichs bzw. der jeweiligen Geschäftseinheit.

Es wurde eine konzernweite Compliance-Organisation und
ein konzernweites Beschaffungsnetzwerk mit einer Struktur
implementiert, die ein Gleichgewicht zwischen der Nähe
zum Tagesgeschäft und der nötigen Unabhängigkeit schafft.
Dementsprechend unterstehen die Compliance Officer imgesamten Konzern sowohl der Unternehmensleitung als

Auf Konzernebene werden ständige Compliance Officer für die
Abteilungen ernannt, in denen die größten Compliance-Risiken
bestehen, die mit der entsprechenden Befugnis zur Erstellung
von Compliance-Direktiven mit konzernweiter Gültigkeit
ausgestattet sind. So ist zum Beispiel der Group International
Compliance Officer für die Erstellung und Umsetzung der

166

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

1

betrieblichen Ethikrichtlinien und Bestimmungen von EADS
zur Verhinderung von Korruption zuständig. Der Group Export
Compliance Officer bemüht sich darum sicherzustellen, dassdie Marketingaktivitäten des Konzerns unter Einhaltung aller
einschlägigen Exportkontrollbestimmungen sowie der internen
Bestimmungen zu „problematischen Ländern“ erfolgen,
während der Group Procurement Compliance Officer die
Compliance im Rahmen der Lieferkette überwacht. 2010 wurde
ein vierter Compliance Officer auf Abteilungsebene bestellt,
um gezielter auf Compliance-Risiken des Konzerns im Bereich
Datenschutz einzugehen.
Um die vom Chief Executive Officer vorgegebenen und mit
dem Audit Committee besprochenen Ziele zu erreichen, hat der
CCO des EADS-Konzerns anhand internationaler Normen eine„Compliance-Roadmap“ erstellt. Diese Roadmap enthält einenÜberblick über Compliance-Aktivitäten wie u.a.:tt die Überwachung von Ethik- und Compliance-Richt­
linien, einschließlich regelmäßiger Beurteilung und
Berichterstattung über die wichtigsten Compliance-Risiken
als Teil des ERM-Systems von EADS;
tt konzernweite Kommunikations- und Schulungsaktivitäten;tt Funktionsweise des neuen, im Jahr 2010 eingeführten
Warnsystems, „OpenLine“, mit dem Mitarbeiter ethischeund compliancebezogene Bedenken unter Wahrung

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Verzeichnis

strenger Vertraulichkeit ohne Angst vor Repressalienvorbringen können. Auf Grund der derzeitigen rechtlichen
Auflagen darf auf die im Warnsystem OpenLine
eingestellten Warnhinweise nur eingegangen werden,
wenn sie sich auf Rechnungslegungs-, Finanz- oder
Bestechungsangelegenheiten beziehen. Die Nutzung von
OpenLine ist ausschließlich den Mitarbeitern aller vom Konzern
beherrschten Unternehmen mit Standort in Frankreich,Deutschland, Spanien und Großbritannien vorbehalten. EADS
wird das OpenLine-System unter Berücksichtigung derCompliance-Strategie allgemein überwachen und die mögliche
Ausdehnung der Nutzung des Systems auf alle Mitarbeiter und
die Erweiterung des Anwendungsbereichs auf allgemeine undbetriebliche Angelegenheiten erwägen.
2010 wurden dem Board of Directors und dem Audit
Committee zwei Mal Berichte zu den Fortschritten desProgramms vorgelegt.
EADS wird auch in Zukunft führend bei den Bestrebungen zur
Erstellung einheitlicher globaler Standards für Compliance in der
Luft- und Raumfahrtindustrie, insbesondere von betrieblichen
Verhaltenskodizes, sein. Da diese Standards weltweit durch
einheitlichere Bedingungen für alle Teilnehmer zunehmend
an Konsistenz gewinnen, wird sich EADS bemühen, ihrEngagement für Ethik und Integrität zu einem nachhaltigen
Wettbewerbsvorteil auszubauen.

4.2 Interessen der Directors und wichtiger
Führungskräfte

4

4.2.1 Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte
4.2.1.1 ALLGEMEINE GRUNDSÄTZE

Vergleichsgrößen

Strategie

Die Vergütungspolitik wird regelmäßig unter Verwendung derZahlen von vergleichbaren Unternehmen und allgemeinen
Industriedaten von Beratungsfirmen einem Vergleich mit
den Praktiken anderer globaler Unternehmen unterzogen.
Die Vergleichsdaten sind ein gewichteter Durchschnitt derZahlen aus Deutschland, Frankreich und Großbritannien, den
Herkunftsländern der EADS. Das gesamte Zieleinkommen
für Führungskräfte soll gemessen an den Vergleichszahlen im
mittleren Bereich liegen.

Die Vergütungsstrategie von EADS soll eine Vergütung bieten,

tt mit der qualifizierte Führungskräfte gewonnen, gehalten und
motiviert werden;
tt die im Einklang mit den Interessen der Aktionäre steht;
tt die in hohem Maße leistungsorientiert ist;
tt die angemessen und nachvollziehbar ist;
tt die gemessen am vergleichbaren Markt konkurrenzfähig ist;
tt die durchgängig im ganzen Konzern angewendet werden kann.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

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4.2.1.2 ERLÄUTERUNG DERVERGÜTUNGSPOLITIK

Non-Executive Mitglieder des Boardof Directors
Jedes Non-Executive Mitglied des Board of Directors erhält
ein jährliches Fixum von 80.000 Euro und ein Honorar für
die Teilnahme an den Sitzungen des Board in Höhe von5.000 Euro pro Sitzungsteilnahme. Der Chairman des Board of
Directors erhält ein jährliches Fixum von 180.000 Euro für dieÜbernahme dieser Funktion und ein Honorar für die Teilnahme
an den Sitzungen des Board in Höhe von 10.000 Euro pro
Sitzungsteilnahme.

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Verzeichnis

Die Chairmen der einzelnen Board Committees erhalten
zusätzlich ein jährliches Fixum von 30.000 Euro. Die Mitglieder
der einzelnen Board Committees erhalten zusätzlich ein
jährliches Fixum von 20.000 Euro für jede Mitgliedschaft ineinem Committee. Die jährlichen Honorare für den Vorsitz
und die Mitgliedschaft in einem Committee werden kumuliert,
wenn die betreffenden Non-Executive Mitglieder des Board of
Directors zwei unterschiedlichen Committees angehören.
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors habenkeinen Anspruch auf einen variablen Einkommensanteil
oder Gewährung von Leistungen im Rahmen langfristiger
Leistungspläne von EADS.

Chief Executive Officer
Der Chief Executive Officer (das einzige Executive-Mitglied des Board) bezieht weder ein Honorar für die Teilnahme an den
Sitzungen des Board noch eine direkte Vergütung für seine Funktion als Mitglied des Board of Directors. Die Vergütungsrichtlinien
für den Chief Executive Officer (sowie für die anderen Mitglieder des Executive Committee) sollen vielmehr ein Gleichgewicht
zwischen der kurzfristigen operativen Performance und den mittel- und langfristigen Zielen der Gesellschaft schaffen und setzen
sich aus den folgenden Hauptelementen zusammen:

Vergütungselemente

Grundgehalt

Vergütungselemente

Vergütung des Marktwertes einer
Stelle/Position

Jährlicher variabler
Einkommensanteil

Belohnung der jährlichen Leistung
unter Zugrundelegung der erreichten
Leistungsmaßstäbe der Gesellschaft
und persönlichen/teambezogenen
Zielen einschließlich finanzielle
und nicht finanzielle Ziele undVerhaltensweisen

Langfristiger
Leistungsplan(Leistungseinheiten)

Belohnung langfristiger
Unternehmensleistungen bei
Finanzzielen

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)

Kriterien% des gesamten Zieleinkommens/% der Zuweisung

Persönliche Leistung

CEO von EADS und CEO vonAirbus (2): 45% des gesamten
Zieleinkommens
Alle anderen Mitglieder des Executive
Committee: 50% des gesamten
Zieleinkommens- Kollektives Element (50% des variablen
Anteils der Zielvergütung): Erreichte
EBIT (3) (50%), liquide Mittel (25%)
und eingesetztes Kapital (25%) (4)persönlicher Anteil (50% des variablen
Einkommensanteils): Erreichen derpersönlichen Ziele für das Jahr
Die Anzahl der Leistungseinheiten,die übertragen werden, hängt ab vom
absoluten mittleren 3-Jahres-Ergebnis
je Aktie (5) auf EADS-Ebene

CEO von EADS und CEO von Airbus (2):55% des gesamten Zieleinkommens(Spanne von 0% bis 175%) (6)Alle anderen Mitglieder des Executive
Committee: 50% des gesamten
Zieleinkommens (Spanne von 0%
bis 175%) (6)Die übertragenen Leistungseinheiten
bewegen sich in einer Spanne von
50% bis 150% der ursprünglichen
Zuweisung (1)Bei absoluten negativen Ergebnissen während des Performancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der Leistungseinheiten
einschließlich des Anteils von 50 Prozent, der nicht den Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
Ab 2011 werden das Grundgehalt des CEO von Airbus und der jährliche variable Einkommensanteil jeweils 50 Prozent dieses gesamten Zieleinkommens für alle
anderen Mitglieder des Executive Committee von EADS mit Ausnahme des CEO von EADS ausmachen.
EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderung und außerordentlichen Posten.
Ab 2011 werden die Leistungsparameter für den kollektiven Anteil des jährlichen variablen Einkommens ausschließlich EBIT (50 Prozent) und Barmittel (50 Prozent)
sein. Eingesetztes Kapital wird nicht mehr herangezogen.
Ergebnis je Aktie
Ab 2011 kann die Spanne der erreichten Leistungen zwischen 0 und 200 Prozent liegen.

Der Chief Executive Officer ist außerdem (ebenso wie die anderen Mitglieder des Executive Committee) wie nachstehend erläutert zum
Bezug von Pensions- und anderweitigen Sozialleistungen berechtigt, u.a. in seiner Eigenschaft als anspruchsberechtigter Mitarbeiter
im Rahmen von Belegschaftsaktienplänen (siehe „— 4.3.2 Belegschaftsaktienpläne“ und „— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“).

4.2.1.3 VERGÜTUNG DER MITGLIEDER DES BOARD OF DIRECTORSDie Beträge, die sich aus verschiedenen Komponenten der Bezüge für den Chief Executive Officer und die Non-Executive
Directors im Jahr 2010 zusammensetzen, sowie zusätzliche Informationen, wie die Anzahl der Leistungseinheiten (siehe „— 4.3.3
Langfristige Leistungspläne“), und Einzelheiten zu den Ansprüchen auf Pensionsleistungen des Chief Executive Officer sind in den„Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11 dargelegt: Vergütung“.

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EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

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Verzeichnis

Sie sind nachstehend zusammengefasst:

Gesamtvergütung und erstattungsfähige Kosten
Die Gesamtvergütung und damit zusammenhängende Personalaufwendungen für Mitglieder des Board of Directors schlüsseln sichfür 2010 und 2009 wie folgt auf:
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors

2010

Fixum
Sitzungsgeld

Executive- Mitglieder des Board of Directors

Grundgehalt
Jährlicher variabler Einkommensanteil (bezogen auf den Berichtszeitraum einschließlich
des von EADS N.V. gezahlten Anteils)

2009

in €

in €

1.170.000

1.075.000

520.000

455.000

2010

2009

in €

in €

900.000

900.000

1.732.500(1.141.250,
auf Bitte des CEO
wurde daraufverzichtet

Folgende Zahlungen wurden für das Jahr 2010 an die Non-Executive Mitglieder des Board of Directors geleistet:2010

Fixum* in €Sitzungsgeld in €Gesamt in €Bodo Uebber

210.000

120.000

330.000

Rolf Bartke

100.000

50.000150.000

Dominique D’Hinnin

120.000

60.000180.000

Directors

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

80.00060.000140.000

Arnaud Lagardère

100.000

20.000120.000

Hermann-Josef Lamberti

130.000

45.000175.000

Lakshmi N. Mittal**

80.00040.000120.000

Sir John Parker

130.000

45.000175.000

Michel Pébereau

100.000

35.000135.000

Wilfried Porth

120.000

45.000165.000

1.170.000

520.000

1.690.000

Gesamt***2011 wird das Fixum gezahlt.
2011 werden alle Honorare gezahlt.

Folgende Zahlungen wurden an die Executive Mitglieder des Board of Directors für das Jahr 2010 geleistet:2010

Grundgehalt in €Jährlicher variabler Einkommensanteil in € für das Jahr 2010Louis Gallois

900.000

1.732.500

Die jährliche Gesamtzielvergütung des Executive-Mitgliedsdes Board of Directors (CEO) wird seit seiner Bestellung im
Jahr 2006 erstmalig erhöht. Diese Erhöhung um 10 Prozent
von 2.000.000 Euro auf 2.200.000 Euro (Grundgehalt von
990.000 Euro /jährlicher variabler Zieleinkommensanteil
von 1.210.000 Euro) kommt im Jahr 2011 vorbehaltlich derZustimmung auf der nächsten Jahreshauptversammlung derGesellschaft zur Anwendung.

Angesichts der besseren Konzernergebnisse und anderererreichter Meilensteine hat das Board of Directors die
Empfehlung ausgesprochen, dass unter den derzeitigen
Bedingungen alle Directors ihre Vergütung für das Jahr 2010
annehmen sollten. Für den CEO umfasst dies den jährlichen
variablen Einkommensanteil, auf den er für das Jahr 2010
Anspruch hat.

Director

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

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Langfristige Leistungspläne
Die nachstehende Tabelle enthält einen Überblick über die dem Chief Executive Officer im Jahr 2010 im Rahmen des langfristigen
Leistungsplans gewährten Leistungseinheiten:
Leistungsplan: Anzahl der Performance Units*
Gewährt in 2010

Ausübungsdatum

54.400

Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:(a) 25% erwartet im Mai 2014;(b) 25% erwartet im November 2014;(c) 25% erwartet im Mai 2015;(d) 25% erwartet im November 2015.

Louis Gallois*

Die Zuweisung aller Leistungseinheiten, die dem Chief Executive Officer gewährt wurden, erfolgt entsprechend der festgelegten Leistungsparameter.

Pensionsleistungen
Die Arbeitsverträge der zwölf Mitglieder des Executive
Committee enthalten Pensionszusagen. Als allgemeine Regelgilt, dass sie im Alter von 60 oder 65 Jahren eine jährliche
Pension in Höhe von 50 Prozent ihres jährlichen Grundgehalts
bei bis zu 5 Jahren Dienstzeit im Executive Committee von
EADS erhalten.
Diese Ansprüche können nach einer zweiten Amtszeit
schrittweise auf 60 Prozent steigen, üblicherweise nach zehn
Dienstjahren im Executive Committee . Um in den Genuss deshöheren Satzes der Ansprüche von 60 Prozent zu gelangen,muss das jeweilige Mitglied des Executive Committee jedocheine 12-jährige Betriebszugehörigkeit beim Konzern vorweisen.
Diese Pensionspläne wurden durch kollektive Pensionspläne
für Führungskräfte in Frankreich und Deutschland umgesetzt.
Die Pensionszusagen enthalten auch separate Regelungen zum
Beispiel hinsichtlich der Mindestzugehörigkeit zum Konzern
oder andere Bedingungen, um sie in Einklang mit nationalen
Vorschriften zu bringen.
Für den Chief Executive Officer belief sich die Höhe derfesten Pensionsverpflichtung zum 31. Dezember 2010
(d. h. der Buchwert in bar) auf 2,3 Millionen Euro, während
die für das Geschäftsjahr 2010 verbuchte Summe deslaufenden Dienstzeit- und Zinsaufwands in Bezug auf seine
Pensionszusage einen Aufwand von 0,6 Millionen Euro
ausmachte. Für diese Pensionsverpflichtung wurde im
Konzernabschluss eine Rückstellung gebildet.

Abfindungssumme
Der Anstellungsvertrag des Chief Executive Officer sieht vor,
dass er Anspruch auf Zahlung einer Abfindung hat, wennsein Ausscheiden auf eine Entscheidung des Unternehmens
im Falle eines Kontrollwechsels oder einer Änderung derStrategie zurückgeht. Die Zahlung der Abfindung unterliegt
außerdem den vom Board of Directors festgelegten undbewerteten Leistungsbedingungen. Sofern anwendbar, beläuft
sich die Abfindung auf maximal 18 Monate der jährlichen
Gesamtzielvergütung.

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I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Diese Abfindung findet jedoch keine Anwendung, da der Chief
Executive Officer das Alter von 65 Jahren erreicht hat und mit
sofortiger Wirkung in den Ruhestand treten kann.
Außer dem Chief Executive Officer hat kein anderer amtierender
Director Anspruch auf eine Abfindungssumme.

Wettbewerbsverbot
Im Vertrag des Chief Executive Officer ist eine Wettbewerbs­
verbotsklausel enthalten. Dieses Wettbewerbsverbot gilt für ein
Jahr ab Beendigung des Anstellungsvertrags und ist auf Initiative
der Gesellschaft für ein Jahr verlängerbar.
Der Chief Executive Officer erhält im Hinblick auf die Anwendung
der Wettbewerbsverbotsklausel eine Vergütung von 50 Prozent
der letzten monatlichen Gesamtjahreszielvergütung. Das
Monatsgehalt ist als Grundgehalt zuzüglich 1/12 des zuletzt
gezahlten jährlichen Leistungsbonus definiert.

Sonstige Leistungen
Der Chief Executive Officer hat Anspruch auf einen
Firmenwagen. Der Wert seines Firmenwagens beläuft sich zum
31. Dezember 2010 auf 24.120 Euro (ohne MwSt.).

4.2.1.4 VERGÜTUNG DER MITGLIEDERDES EXECUTIVE COMMITTEEDie Mitglieder des Executive Committee, einschließlich des Chief
Executive Officer, haben auf Gesamtjahresbasis im Jahr 2010
Anspruch auf eine Gesamtvergütung von 18.345.127 Euro.
Diese Vergütung wird beim Chief Executive Officer von EADS
und beim Chief Executive Officer von Airbus in einen Festanteil
von 45 Prozent und einen variablen Anteil von 55 Prozent desZieleinkommens aufgeteilt und für die anderen Mitglieder desExecutive Committee in einen Festanteil von 50 Prozent undeinen variablen Anteil von 50 Prozent des Zieleinkommens.
Die Gesamtvergütung, die von EADS und allen ihren
Konzerngesellschaften an Louis Gallois, Chief Executive Officer,
im Jahr 2010 gezahlt wurde, belief sich auf 900.000 Euro (diese
Summe enthält nur die Zahlungen seines Fixums von Januar
bis Dezember 2010 und keinen variablen Anteil für 2009, da er
im Jahr 2010 auf diesen variablen Anteil verzichtete).

4Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

1

Die Mitglieder des Executive Committee, einschließlich desChief Executive Officer, erhalten den Hauptteil ihrer Vergütung
von den zuständigen nationalen Konzerngesellschaften (gemäß

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

den Bedingungen ihres Anstellungsvertrages) und den übrigen
Teil von EADS N.V. („NV-Vergütung“, gemäß den Bedingungendes NV-Letter of Agreement).

4.2.2 Dem Chief Executive Officer gewährte langfristige
Leistungsprämien
Siehe „— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien
Der Artikel 2:146 des niederländischen Bürgerlichen
Gesetzbuchs bestimmt:„Soweit in der Satzung nicht anders festgelegt, wird eine
Gesellschaft (naamloze vennootschap) in allen Angelegenheiten,
bei denen ein Interessenkonflikt mit einem oder mehreren
Mitgliedern des Board of Directors vorliegt, durch ihr Boardof Supervisory Directors vertreten. Die Aktionärsversammlung
ist jederzeit berechtigt, zu diesem Zweck eine oder mehrere
Personen zu ernennen.“ Die Satzung von EADS bestimmt
insoweit etwas anderes, als sie das Board of Directors
ermächtigt, die Gesellschaft in Angelegenheiten, dieInteressenkonflikte mit einem oder mehreren Mitgliedern desBoard of Directors betreffen, zu vertreten.
Die Gesellschaft schloss während des Jahres 2008, 2009und 2010 keine Vereinbarung mit einem Mitglied des Boardof Directors, einer der wichtigsten Führungskräfte odereinem Aktionär, der mehr als 5 Prozent der Stimmrechte derGesellschaft hält, die über den gewöhnlichen Geschäftsverlauf
hinausging oder zu anderen Bedingungen als bei Geschäften
mit beliebigen Dritten. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 37: Geschäfte mit nahestehenden
Unternehmen und Personen“ für das Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2010 und „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 37: Geschäfte mit verbundenen Unternehmen
und Personen im Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2009
werden durch Bezugnahme in dieses Dokument einbezogen.
Die Beziehungen zwischen der Gesellschaft und ihren
Hauptaktionären werden in „Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft und ihre Aktionäre — 3.3.2 Beziehungenzwischen den Hauptaktionären“ beschrieben. Abgesehenvon den Beziehungen zwischen der Gesellschaft und ihren
Hauptaktionären, gemäß dortiger Beschreibung, gibt es keine
potenziellen Interessenkonflikte zwischen den Verpflichtungender Directors gegenüber der Gesellschaft und deren privaten
Interessen oder sonstigen Verpflichtungen.

4.2.4 Gewährte Darlehen und Garantien für Directors
EADS hat ihren Directors oder Mitgliedern des Executive Committee keine Darlehen gewährt.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

171   

4

4

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne
für Mitarbeiter4.3.1 Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungenmit den Mitarbeitern
Die Vergütungspolitik der EADS ist eng an das Erreichen vonindividuellen und Unternehmenszielen sowohl für die einzelnen
Geschäftsbereiche als auch den Gesamtkonzern gebunden.
Im Jahr 2010 wurde für das Senior Management des Konzerns
ein Leistungs- und Aktienplan mit beschränkten Rechten
aufgestellt (siehe „— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“),und den Mitarbeitern wurden im Rahmen eines speziellen
kostenlosen Belegschaftsaktienplans zur Feier des zehnjährigen

Bestehens von EADS zehn kostenlose Aktien geschenkt (siehe„— 4.3.2 Belegschaftsaktienpläne“).
Die Gewinnbeteiligungsprogramme, die bei EADS in Frankreich,Deutschland, Spanien und Großbritannien eingeführt
wurden, folgen gemeinsamen Richtlinien des Konzerns, um
eine übereinstimmende Anwendung in diesen vier Ländern
sicherzustellen.

4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (ESOP)EADS unterstützt den Aktienbesitz von Mitarbeitern. Seit ihrer Einführung hat EADS zur Teilnahme berechtigten Mitarbeiternregelmäßig Gelegenheit zum Kauf von EADS-Aktien zu günstigen Bedingungen über Belegschaftsaktienpläne („ESOPs“) geboten.
In der folgenden Tabelle werden die wichtigsten Bedingungen der in der Zeit von 2000–2009 durchgeführten ESOPs
zusammengefasst:
Jahr

Preis je Aktie

Nennwert je Aktie

Anzahl der ausgegebenen Aktien

Emissionsdatum

2000

15,30 €

1€

11.769.259

21. September 2000

2001

10,70 €

1€

2.017.894

5. Dezember 2001

2002

8,86 €* /7,93 €**1€

2.022.939

4. Dezember 2002

2003

12,48 €

1€

1.686.682

5. Dezember 2003

2004

18 €

1€

2.017.822

3. Dezember 2004

2005

18,86 €

1€

1.938.309

29. Juli 2005

2007

19,62 €*/17,16 €**1€

2.037.835

9. Mai 20072008

12,79 €*/11,70 €**1€2.031.820

25. Juli 20082009

10,76 €

1€

1.358.936

18. Dezember 2009***

Im Rahmen des Mitarbeitersparplans gekaufte Aktien.
Direkt gekaufte Aktien.

ESOP 20102010 wurde das bestehende Mitarbeiteraktienprogramm(ESOP) weltweit durch einen speziellen kostenlosen
Belegschaftsaktienplan zur Feier des zehnjährigen Bestehensvon EADS für rund 118.000 Mitarbeiter in 29 Ländern ersetzt.
Jedem anspruchsberechtigten Mitarbeiter wurden zehn
kostenlose Aktien an EADS zugeteilt, so dass insgesamt

172

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

1.184.220 Aktien verteilt wurden. Diese Aktien entstammten
eigenen Beständen und wirkten sich daher nicht auf das
ausgegebene Aktienkapital aus.
Diese außerordentliche Zuteilung kostenloser Aktien wurde
zur Feier des Börsengangs von EADS vor zehn Jahren
vorgenommen und um das Zugehörigkeitsgefühl jedes
Mitarbeiters für EADS zu stärken.

4

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter1ZUKÜNFTIGE ESOPSEADS plant vorbehaltlich der Genehmigung des Board of
Directors die Einführung eines ESOP für 2011. Der ESOP
für 2011 soll erwartungsgemäß ein Aktienergänzungsplansein, bei dem die Gesellschaft eine bestimmte Anzahl direkt

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

gekaufter Aktien mit kostenlos zugeteilten Aktien ergänzt. Das
Angebot würde insgesamt bis zu rund 3,2 Millionen Aktien derGesellschaft, d. h. bis zu 0,39 Prozent ihres ausgegebenen
Aktienkapitals umfassen, die allen anspruchsberechtigten
Mitarbeitern zur Verfügung stehen würden.

4.3.3 Langfristige Leistungspläne
Bei den Sitzungen am 26. Mai 2000, 20. Oktober 2000, 12. Juli
2001, 9. August 2002, 10. Oktober 2003, 8. Oktober 2004,
9. Dezember 2005 und 18. Dezember 2006 genehmigte
das Board of Directors der Gesellschaft auf der Grundlage
der durch die Aktionärsversammlungen vom 24. Mai 2000,
10. Mai 2001, 6. Mai 2003, 11. Mai 2005 und 4. Mai 2006
erteilten Ermächtigung die Zuteilung von Aktienoptionen
zum Zeichnen von Aktien des Unternehmens.

durch die Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2006 derleistungsabhängigen Aktienzuteilung und der Zuteilung von
EADS-Aktien mit beschränkten Rechten zu.
Auf seinen Sitzungen am 7. Dezember 2007, 13. November
2008, 13. November 2009 und 10. November 2010
genehmigte das Board of Directors der Gesellschaft die
Zuteilung von Leistungseinheiten und von Einheiten mit
beschränkten Rechten an der Gesellschaft.

In seiner Sitzung am 18. Dezember 2006 stimmte das Board of
Directors der Gesellschaft auf der Grundlage der Ermächtigung
Die wichtigsten Kennzahlen dieser Optionen, der leistungsabhängigen Aktien und Aktien mit beschränkten Rechten und derLeistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten zum 31. Dezember 2010 sind in den „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 36 – aufgeführt: Anteilsbasierte Vergütung“. Sie sind auch in der folgenden Tabelle dargestellt:
Erste Tranche

Zweite Tranche

Datum der Hauptversammlung

24. Mai 2000

24. Mai 2000

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

26. Mai 2000

20. Oktober 2000

5.324.884

240.000

Anzahl der gewährten Optionen
Anzahl ausstehender Optionen
Den Directors und Officers zugeteilte Optionen
Gesamtzahl anspruchsberechtigter Mitarbeiter

Ausübungszeitpunkt

Verfallsdatum
Bezugsverhältnis
Ausstattung
Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen--

720.000

60.000850
34
50% der Optionen dürfen nach zwei Jahren und vier Wochen
ab dem Zuteilungsdatum der Optionen ausgeübt werden; 50% der Optionen dürfen
ab dem dritten Jahrestag des Zuteilungsdatums der Optionen ausgeübt werden(vorbehaltlich bestimmter Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider Trading
niedergelegt sind) – siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr
Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).
8. Juli 2010

8. Juli 2010

Eine Option je Aktie

Eine Option je Aktie

100%

100%

20,90 €

20,90 €

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
2.892.020

188.000

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I173   

4

4

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

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4

5

Dritte Tranche

Q

Verzeichnis

Vierte Tranche

Datum der Hauptversammlung

10. Mai 2001

10. Mai 2001

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

12. Juli 2001

9. August 2002

Anzahl der gewährten Optionen

8.524.250

7.276.700

Anzahl ausstehender Optionen

3.031.759

2.283.470

Herrn Philippe Camus

135.000

135.000

Herrn Rainer Hertrich

135.000

135.000

den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen inden Jahren 2001 (dritte Tranche) und 2002 (vierte Tranche)
zugeteilt wurde

738.000

808.000

Optionen wurden zugeteilt:
uu
uu
uu

Gesamtzahl anspruchsberechtigter Mitarbeiter

Ausübungszeitpunkt

Verfallsdatum
Bezugsverhältnis
Ausstattung
Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

174

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

1.650
1.562
50% der Optionen dürfen nach zwei Jahren und vier Wochen ab dem Zuteilungsdatum
der Optionen ausgeübt werden; 50% der Optionen dürfen ab dem dritten
Jahrestag des Zuteilungsdatums der Optionen ausgeübt werden (vorbehaltlich
bestimmter Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider Trading niedergelegtsind – siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital— 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).
12. Juli 2011

8. August 2012

Eine Option je Aktie

Eine Option je Aktie

100%

100%

24,66 €

16,96 €

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
3.492.831

4.393.947

4Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

2

3

4

5

Fünfte Tranche

Datum der Hauptversammlung

Q

Verzeichnis

Sechste Tranche

6. Mai 2003

6. Mai 2003

10. Oktober 2003

8. Oktober 2004

Anzahl der gewährten Optionen

7.563.980

7.777.280

Anzahl ausstehender Optionen

4.238.953

5.597.026

Herrn Philippe Camus

135.000

135.000

Herrn Rainer Hertrich

135.000

135.000

den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen
in den Jahren 2003 (fünfte Tranche) und 2004 (sechste
Tranche) zugeteilt wurde

808.000

808.000

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

Optionen wurden zugeteilt:
uu
uu
uu

Gesamtzahl anspruchsberechtigter Mitarbeiter

Ausübungszeitpunkt

Verfallsdatum
Bezugsverhältnis
Ausstattung
Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

1.491
1.495
50% der Optionen dürfen nach zwei Jahren und vier Wochen
ab dem Zuteilungsdatum der Optionen ausgeübt werden; 50% der Optionen
dürfen ab dem dritten Jahrestag des Zuteilungsdatums der Optionen ausgeübt
werden (vorbehaltlich bestimmter Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider
Trading niedergelegt sind – siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr
Grundkapital“— 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“
9. Oktober 2013

7. Oktober 2014

Eine Option je Aktie

Eine Option je Aktie

100%

100% (1)15,65 €

24,32 €

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
2.726.403

2.400(1) Bei der sechsten Tranche war die Ausübbarkeit eines Teils der Optionen, die den Top-Führungskräften der EADS zugeteilt worden waren, abhängig von den
Leistungsparametern. Deshalb wurde ein Teil dieser bedingten Optionen nicht ausgeübt und verfiel im Laufe des Jahres 2007.

4

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

175   

4

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Siebte Tranche

Datum der Hauptversammlung
Datum der Sitzung des Board of Directors

11. Mai 2005
9. Dezember 2005

Anzahl der gewährten Optionen

7.981.760

Anzahl ausstehender Optionen

6.096.391 (1)Optionen wurden zugeteilt:
Herrn Thomas Enders

135.000

Herrn Noël Forgeard

135.000

den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen
im Jahr 2005 (siebte Tranche) zugeteilt wurde

940.000uu
uu
uu

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungszeitpunkt

1.608
50% der Optionen dürfen nach zwei Jahren ab dem Zuteilungsdatum der Optionen
ausgeübt werden; 50% der Optionen dürfen ab dem dritten Jahrestag
des Zuteilungsdatums der Optionen ausgeübt werden(vorbehaltlich bestimmter Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider Trading
niedergelegt sind – siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr
Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).
Bei der siebten Tranche war ein Teil der Optionen, die den Top-Führungskräften
von EADS zugeteilt wurden, leistungsabhängig.

Verfallsdatum

8. Dezember 2015

Bezugsverhältnis

Eine Option je Aktie

Ausstattung

100% (1)Ausübungspreis

33,91 €

Ausübungspreisbedingungen

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung

Ausgeübte Optionen(1) Bei der siebten Tranche war die Ausübbarkeit eines Teils der Optionen, die den Top-Führungskräften der EADS zugeteilt worden waren, abhängig von den
Leistungsbedingungen. Deshalb wurde ein Teil dieser bedingten Optionen nicht ausgeübt und verfiel im Laufe des Jahres 2008.

176

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 20100

4

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

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3

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5

Q

Verzeichnis

Achte Tranche

Datum der Hauptversammlung

4. Mai 2006

Datum der Sitzung des Board of Directors

18. Dezember 2006
Aktienoptionsplan

Anzahl der gewährten Optionen

1.747.500

Anzahl ausstehender Optionen

1.650.500

Optionen wurden zugeteilt:
Herrn Thomas Enders

67.500Herrn Louis Gallois
den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen
im Jahr 2006 (achte Tranche) zugeteilt wurde

67.500uu
uuuu

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Datum, ab dem die Optionen ausgeübt werden können

425.000
221
50% der Optionen können zwei Jahre nach dem Zeitpunkt der Gewährung ausgeübt
werden; 50% der Optionen können ab dem dritten Jahrestag der Gewährungausgeübt werden (vorbehaltlich bestimmter Regelungen, die in den Vorschriften zum
Insider Trading niedergelegt sind – siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).

Verfallstermin

16. Dezember 2016

Bezugsverhältnis

Eine Option je Aktie

Ausstattung

50%

Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen25,65 €
110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung

Ausgeübte Optionen

0
Leistungsabhängige Aktien und Aktien mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Aktien
Anzahl in Umlauf befindlicher Aktien

Leistungsabhängige Aktien

Aktien mit beschränkten Rechten

1.344.625

391.300--

16.875-16.875-137.500

28.200

Aktien wurden zugeteilt:
Herrn Thomas Endersuu

Herrn Louis Gallois
uuden 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Aktien im
Jahr 2006 (achte Tranche) zugeteilt wurdeuuGesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Aktien

1.637
Die leistungsabhängigen Aktien und die Aktien mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Berechtigte noch bei einer Konzerngesellschaft von EADS
beschäftigt ist und, in Bezug auf die leistungsabhängigen Aktien, bei Erreichungder mittelfristigen Leistungsziele. Der Ausübungszeitraum endet mit dem Datum
der Veröffentlichung der Jahresergebnisse für 2009, die im März 2010 erwartet wird.
Die Übertragung des Eigentums erfolgte am 2. Juni 2010.
902.907372.675

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

177   

4

4

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Neunte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors

7. Dezember 2007
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungseinheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten

1.693.940

506.060

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

1.603.280

486.720

Herrn Louis Gallois

33.700-den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2007 (neunte Tranche) zugeteilt wurde

239.900

43.500Einheiten wurden zugeteilt:uuuuGesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten

1.617
Die Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
werden übertragen, wenn der Berechtigte zu den entsprechenden Terminennoch bei einer Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt ist und,in Bezug auf Leistungseinheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
uu25% erwartet im Mai 2011;
uu25% erwartet im November 2011;
uu25% erwartet im Mai 2012;
uu25% erwartet im November 2012.
4.240

640

Zehnte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors

13. November 2008
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungseinheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten

2.192.740

801.860

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

2.138.700

781.960

40.000-304.000

68.200Einheiten wurden zugeteilt:
Herrn Louis Gallois*
den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2008 (zehnte Tranche) zugeteilt wurdeuuuuGesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten*

1.684
Die Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werdenübertragen, wenn der Berechtigte zu den entsprechenden Terminen noch bei einer
Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt ist und, in Bezug auf
die Leistungseinheiten bei Erreichung. der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
uu25% erwartet im Mai 2012;
uu25% erwartet im November 2012;
uu25% erwartet im Mai 2013;
uu25% erwartet im November 2013.
3.640

Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss— Anmerkung 11: Vergütung“.

178

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

2.940

4

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

2

3

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5

Q

Verzeichnis

Elfte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors

13. November 2009
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungseinheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten

2.697.740

928.660

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

2.664.090

926.860

46.000-356.000

96.000Einheiten wurden zugeteilt:
Herrn Louis Gallois*
den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2009 (neunte Tranche) zugeteilt wurdeuuuuGesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten*

1.749
Die Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werdenübertragen, wenn der Berechtigte zu den entsprechenden Terminen noch bei einer
Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt ist und, in Bezug
auf Leistungseinheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
uu25% erwartet im Mai 2013;
uu25% erwartet im November 2013;
uu25% erwartet im Mai 2014;
uu25% erwartet im November 2014.
4.250

400

Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss— Anmerkung 11: Vergütung“.

Zwölfte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors

10. November 2010
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungseinheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten

2.891.540

977.780

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

2.890.140

977.320

Herrn Louis Gallois*

54.400-den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2010 (zwölfte Tranche) zugeteilt wurde

341.600

79.000Einheiten wurden zugeteilt:uuuuGesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

*

1.711
Die Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werdenübertragen, wenn der Berechtigte zu den entsprechenden Terminen noch bei einer
Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt ist und, in Bezug
auf Leistungseinheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
uu25% erwartet im Mai 2014;
uu25% erwartet im November 2014;
uu25% erwartet im Mai 2015;
uu25% erwartet im November 2015.

Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss— Anmerkung 11: Vergütung“.

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010I

179   

4

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Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter1

Informationen über Aktienoptionen sowie leistungsabhängige
Aktien und Aktien mit beschränkten Rechten, die im Laufe
des Jahres gelöscht und ausgeübt werden, sind im Abschnitt„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 36:
Anteilsbasierte Vergütung“.

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Informationen über die von den Mitgliedern des Boardof Directors und des Executive Committee durchgeführten
Transaktionen sind über die Webseite von EADS und/oderdie Webseiten der entsprechenden Börsenaufsichtsbehörden
erhältlich.

tt Beteiligungen der Mitglieder des Board of Directors an der Gesellschaft
Mitglied des Board of Directors

Herrn Louis Gallois

uu

Beteiligung

15 Stammaktien
67.500 Aktienoptionen*
13.500 leistungsabhängige Aktien*

Herr Dominique D’Hinnin

61 Stammaktien

Herr Arnaud Lagardère

2 Stammaktien

uu
uu

*

Vgl. achte Tranche wie in der Tabelle oben dargestellt.

Die übrigen Mitglieder des Board of Directors halten keine Aktien oder sonstigen Wertpapiere der Gesellschaft.

180

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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3

4

5

Q

Verzeichnis

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

I

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2

3

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5

5
182

I

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

Q

Verzeichnis

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person
5.1 Für das Registrierungsdokument verantwortlichejuristische Person

184

5.2 Erklärung der für das Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person

184

5.3 Informationsrichtlinie

185

5.4 Verpflichtungen der Gesellschaft in Bezug
auf Informationen185
5.5 Erhebliche Änderungen186

5

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2010

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Für das Registrierungsdokument verantwortliche juristische Person
5.1 Für das Registrierungsdokument verantwortliche juristische Person

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5.1 Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person
EADS

5.2 Erklärung der für das Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person
Die Gesellschaft erklärt, dass die Informationen in diesem Registrierungsdokument, nach bestem Wissen der Gesellschaft,den Tatsachen entsprechen und keine Auslassungen enthalten, die ihre Bedeutung beeinflussen könnten.
EADS vertreten durch:Louis Gallois
Chief Executive Officer

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Für das Registrierungsdokument verantwortliche juristische Person
5.3 Informationsrichtlinie

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Verzeichnis

5.3 Informationsrichtlinie
Informationen erteilt:
Frau Nathalie Errard
Head of Investor Relations and Financial Communication
EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 Frankreich
Tel.: +33 1 42 24 28 00
Fax: +33 1 42 24 28 40
E-Mail: ir@eads.com

Die Webseite www.eads.com liefert umfassende
Informationen über die Gesellschaft, einschließlich des Berichts
des Board of Directors. Zudem können während der Gültigkeit
dieses Registrierungsdokuments Kopien von:tt der Satzung;tt dem in englischer Sprache am 22. April 2009 bei
der AFM eingereichten und von der AFM gebilligten
Registrierungsdokument;
tt dem in englischer Sprache am 21. April 2010 bei
der AFM eingereichten und von der AFM gebilligten
Registrierungsdokument; undtt dem Konzernabschluss (IFRS) und dem Einzelabschluss
von EADS für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2008,2009 und 2010, zusammen mit den jeweiligen Berichten
der Abschlussprüfer, am eingetragenen Firmensitz von
EADS eingesehen werden: European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V., Mendelweg 30, 2333 CS
Leiden, Niederlande, Sitz der Gesellschaft (gemäß Satzung/statutaire zetel), Tel.: + 31 (0)71 5245 600.
Den Aktionären stehen in folgenden Ländern kostenfreie
Hotlines zur Verfügung: Frankreich (0 800 01 2001),
Deutschland (00 800 00 02 2002) und Spanien(00 800 00 02 2002). E-Mail-Adresse für Nachrichten von
Aktionären: ir@eads.com.

5.4 Verpflichtungen der Gesellschaft in Bezug
auf Informationen
Angesichts der Tatsache, dass die Aktien der Gesellschaft
an der Euronext Paris, am regulierten Markt (im Teilbereich
Prime Standard) der Frankfurter Wertpapierbörse und an den
Börsen von Madrid, Bilbao, Barcelona und Valencia notiertsind, unterliegt die Gesellschaft in Frankreich, Deutschland

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und Spanien bestimmten geltenden Rechtsvorschriften
hinsichtlich Informationen, von denen die wichtigsten im
Abschnitt „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital — 3.1.3 Geltendes Recht undInformationspflichten“ zusammengefasst sind.

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5.5 Erhebliche Änderungen

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5.5 Erhebliche Änderungen
Zum Datum dieses Registrierungsdokuments hat sich die Finanz- und Geschäftslage von EADS seit dem 31. Dezember 2010 nicht
wesentlich verändert.

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Verzeichnis

www.eads.com
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Niederlande
In Deutschland
81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien