ENVIRONMENTESG の取り組み〈 環 境 〉

アサヒホールディングスの環境貢献
わたしたちは事業活動を通じて地球環境に貢献する循環を生み出しています。

再資源化
SDGs重点テーマ

貴金属リサイクルの拡大
限られた地球資源をより一層有効に活用するた
めに、貴金属リサイクルをグローバルに拡大・推
進します。

貴金属地金

リサイクル
製品

リサイクル原材料

発 酵 堆 肥 、金 属 原 料 、セメント用燃料・原料、t

耐 火レンガ・路 盤 材 、
木材チップ

産業廃棄物

SDGs重点テーマ

わたしたちが供給する貴金属は、国際的な審査基準をクリアし認証を得ている人・社会・環境にやさ
しい貴金属です。今後もいっそう、倫理⾯、社会⾯、環境⾯に配慮した事業活動・取り組みを続け、貴金属の供給を通じて責任を果たしてまいります。

アサヒホール
グル

INPUT

ディングス
ープ

製品

灯油

324

kL／年

営業拠点・
研究所など

22,847t

ガソリン

855

kL／年

LPG

32

t／年

38

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

235,615m3

kL／年

軽油

kL／年

都市ガス

264

万m 3／年

前年比アップ
前年比ダウン
数値はいずれも2021年度実績
以降も同様

その他（廃試薬・廃プラなど）

万ｔ／年

8.9

9.8

万ｔ／年

万ｔ／年

合計

30.8

万t／年

SDGs重点テーマ

CO2 排出量の削減
グループ全体で2030年度までにエネルギー起源CO2
排出量マイナス50％（2015年度比）を目指します。

排水

3,003

汚泥

1.5

万ｔ／年

廃棄物

重油

765

8.5

ガラス陶磁器くず万ｔ／年

各種エネルギー
万kWh／年

廃液

2.1

エネルギー

4,571

〔産業廃棄物の適正処理量 2021年度実績〕

廃油

工場

電力

廃棄物処理のエキスパートとして廃棄物適正処理の拡大に努め、持続可能な循環型社会の実現に取り組みます。

ENVIRONMENT

人・社会・環境にやさしい貴金属供給

リサイクル

産業廃棄物の適正処理拡大

E S G の 取 り 組 み〈 環 境 〉

216〔貴金属リサイクル量 2 0 2 1 年 度 実 績 〕

OUT
COME

SDGs重点テーマ

薬品等

17,278t
水352,948m3

OUT
PUT
102,957t
CO2〔

エネルギー起源CO 2排出量削減率
2021年度実績〕

27
2015年度比％削減

ASAHI HOLDINGS

39

E NVIRONMENTES G の取り組み〈 環境 〉
SDGs重点テーマ

環境マネジメント

CO2 排出量の削減

気候変動に対する取り組み

気候変動は人類共通の課題であり、当社においても事業マテリアリティの一つと考えられています。サステナブルな社会の実現のために、当社事業による貢献と当社自身のCO２排出量削減に取り組んで参ります。

ISO14001統合認証取得拠点運営体制

ISO14001認証取得状況
2018年8月に関係会社を含む国内事業所のISO14001認

経営層

証を統合し、4社31拠点で認証を取得しています（2022年3

CO2 排出量の推移

全体内部監査員

月31日現在）。今後も事業との一体化をキーワードとして、維持管理および改善活動に注力していきます。

■エネルギー起源のCO2 排出量（国内） ■エネルギー起源のCO2 排出量（海外）■非エネルギー起源のCO2 排出量（既存炉）

環境管理責任者■エネルギー起源のCO2 排出量（2015年以降グループ化）■非エネルギー起源のCO2 排出量（新炉）

70.9（千t-CO 2）

全体環境委員会
ISO事務局

41.0

40

拠点長

1.7
15.6

拠点長

拠点内部監査員
環境保全責任者

各部署

67.3

15.3
48.4

20

0

37.3
1.4

64.7

15.2

32.0
2.1

62.4

14.8

25.4

22.3

2015

20.8

2019

（基準年）

環境委員会
ISO14001登録証

39.4

E S G の 取 り 組 み〈 環 境 〉

拠点長

8.6

60

15.2

2020

2021

（年度）

当社グループにおける2021年度の全CO2排出量は、基準年以降にグループ化された拠点分（国内1拠点、海外1拠点）
を除くと、2015年度比で約4％増加しました。内訳として、エネルギー起源のCO2排出量は、海外はほぼ同水準でしたが、国内は焼却炉の廃棄物焼却廃熱を利用した高効率発電による自家消費および各拠点の電力契約プランの見直しなどにより低減し、全体では約

環境マネジメント推進体制
得している国内事業所では、「拠点環境目標（年間計画）」を策定し、業務に密着した環境保全活動を行います。また、各拠点の環境委員会は環境法規制の遵守、計画の見直し、環境教育等を審議し経営層に報告しています。環境マネジメントシステム（EMS）はISO事務局が統括していますが、各事業所に環境保全責任者を設置し、推進の徹底を図っています。

グリーン購入の推進

が、廃プラスチックを焼却し大きく減容化することで、最終処分場の延命に貢献しています。

ENVIRONMENT

環境保全の理念を定めた「環境方針」に基づき、「全社環境目標（年間計画）」を策定します。これを受け、ISO14001認証を取27％減少しました。一方、産業廃棄物焼却時に発生する非エネルギー起源のCO2排出量は、2015年度比で約29％増加しました
また上記CO2排出量をScope毎に分けると、Scope1排出量は89.6千t-CO2、Scope2排出量は13.4千t-CO2となります。Scope3
排出量は137.2千t-CO2です。
＜データの収集範囲＞※※
本社、国内事業所・営業所・工場、グループ会社 、海外子会社（集計期間４月-３月）※2022年3月31日現在の連結子会社を対象とし、対象から外れた場合は遡ってデータを更新しています。対象に加わる場合は、加わった年度からデータを追加しています。
＜集計方法＞[ エネ ル ギ ー 起 源 ][非エネルギー起源]

各拠点における電力使用量、燃料使用量に基づき算出（国内排出量は、地球温暖化対策の推進に関する法律およびエネルギーの使用の合理化等に関する法律に準拠）
産業廃棄物の焼却量に基づき算出

当社グループは、大量生産・大量消費・大量廃棄により引き起こされる地球温暖化などの深刻な環境問題の解決を図り、持続可能な社会・環境づくりの推進を目的として、「国等による環境物品等の調達の推進等に関する法律（グリーン購入法）」に適合したグリーン購入のためのガイドラインを定め、環境負荷低減に資する製品やサービスの利用を推奨しています。
＜推奨商品＞❶ PEFC 森林認証プログラム（森林保護に貢献）商品

貴金属リサイクルによるCO 2削減効果

貴金属リサイクルによる削減効果438千t-CO2 > 当社グループ排出量103千t-CO2(Scope1,2)※❷ 日本環境協会が審査認定している、環境負荷が少なく環境保全に役立つ商品❸ グリーン購入法の特定調達品の判断基準に合致した商品❹ グリーン購入ネットワークが運営するエコ商品として掲載されている商品

貴金属リサイクルは、鉱山から新たに貴金属を生産した場合と比べて環境負荷は低いとされています。例えばCO2排出量で比較す
ると金の場合は約10分の1と言われています。仮にこれを当社の貴金属リサイクル量に当てはめて考えると、間接的な削減効果は438千t-CO2となり、当社グループの排出量の4倍以上となります。当社グループは自らの排出量削減に向けた努力を継続すること（当社グループにおいて、どれだけのCO が削減さはもちろんのこと、貴金属リサイクルを通じたCO2削減にも、引き続き貢献してまいります。
2

今後も当社グループは、グリーン購入に積極的に取り組み、限りあるれたかを示すものではありません。）

資源を大切にし、廃棄物の発生を抑えることで、循環型経済システ（t-CO2）算出に利用した排出係数ムの構築に貢献してまいります。

金：12,621kgCO /kgAu
銀：95kgCO /kgAg
プラチナ・パラジウム：
9,297kgCO /kgPd
2※PEFC： Programme for the Endorsement of Forest Certification

鉱山由来
約10分の1

2

リサイクル
由来

生物多様性への貢献

2

金：1,256kgCO /kgAu
銀：22kgCO /kgAg
プラチナ・パラジウム：
658kgCO /kgPd
2

2

2

当社グループは生物多様性が持続可能な社会にとって欠かせないものであると認識しています。リサイクルによる貴金属の提供、廃液の無害化など産業廃棄物の適正処理等により、生態系、水環境や海洋の保全に貢献しています。

40

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

鉱山由来の
排出量

リサイクル由来の排出量

出典：米国環境保護庁WEBページ「Life Cycle
Assessment Data for Computer Products,
Mobile Phones and Mixed Waste」
を参考に算出

貴金属リサイクルによる環境貢献効果

森林の温室効果ガス吸収量に換算すると18,411ha

削減効果

438千t-CO

2（琵琶湖の約3割）に相当
出典：環境省 林野庁「地球温暖化防止のための緑の吸収源対策」
より算出

ASAHI HOLDINGS

41

E NVIRONMENTES G の取り組み〈 環境 〉

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）提言への対応
リスク管 理T C F Dへの賛同表明とガバナンス体制の強化
当社は、2021年12 月にTCFDの提言に対する賛同を表明し、事業部門、技術部門、管理部門から成る社内横断のTCFD対応チームを立ち上げ、気候変動関連のリスクと機会の特定、気候変動が当社事業に与える中長期的なインパクトの把握、対応策の検討を行いました。またサステナビリティ推進体制を強化しました。

気候変動分科会において、気候変動にかかるリスクと機会に対する対応状況や、CO2排出量を取り纏め、サステナビリティ委員会において、毎年モニタリング及び評価していきます。また取締役会にもその内容を報告し、監督・指示を受けます。合わせてグ
ループリスク管理にも報告することで当社グループ全体のリスク管理に反映していきます。

詳細はP23へ

TCFD対応で明らかになったリスクと機会については毎年1回以上、取締役会及びサステナビリティ委員会に対応状況を報告していきます。

指標と目標
当社は事業マテリアリティの一つにCO2排出量の削減を掲げるとともに、以下の目標を設定しています。

戦略● 2030年度までに、電気・ガソリンなどエネルギー起源のCO2排出量を、2015年度比で50％削減する
目標達成のためにCO2フリー電力への切り替え、燃料使用量の削減、営業所のZEB化等を進めています。

リスクと機会の抽出

また2050年度にカーボンニュートラルを目指すことを宣言しています（対象はScope1及びScope2）。

とともに、
「大」
「中」
「小」の3段階で定性的に評価しました。その際には2030年以降2050年に向けての気候変動の更なる影響に

当社の環境保全事業で取り扱う産業廃棄物は、リサイクル可能なものはリサイクルしていますが、減容化や無害化等適正処理のついても考慮しました。その結果、「政策・法規制」「市場」「技術」などが特定されました。

ために焼却せざるを得ないものがあるのも事実です。よって先ずはエネルギー起源のCＯ2削減目標の達成に注力して参ります。

項目
移行リスク

内容

2030年
1.5℃

-

大

・CO 2フリー電力への切り替え、営業車両のEV化等を通じた2030年度CO 2 削減目標の達成-

取組み状況／対応方針・ハザードマップに基づき影 響が 想定される事業 所のBCMの拡充・大型の設備投資時に、災害に強い立地を選定や災害
対策を実施

ガバナンス

・CEOを委員長とし、事業部門・技術部門・管理部門の役員等で構成するサステナビリティ委員会において気候 変動問題を経営レベルで審議・サステナビリティ委員会の下、気候変動分科会を設置し、気候変動施策を推進
・取締役会においてサステナビリティ委員会の審議事項を監督する体制を構築

大・トレーサビリティーを活かしたリサイクル金 属の付 加
価値販売を強化・CO 2 排出量分析等付加価値をつけたコンサルティン
グ営業の強化
・規制対応が 難しい企業の支援を通じた事業の拡大

戦略

-

大

・マテリアル／ケミカルリサイクル分野でのコンサルティ
ング営業の拡大・低 品 位スクラップの取り扱い、取り扱い金 属の拡 充等リサイクル品目の拡充

リスク管理

-

中

・余剰電力での水素活用等の更なる推進・カーボンプライシング（含む炭素 税）の適用によるコストの増加

急性・台風や水害等の自然災害激甚化により施設が損傷し、長期間操業が停止

政策・
法規制

・カーボンプライシングの適 用により、
CO 2 排出が 相対的に少ないリサイク
ル金属の評価向上、競争力増加
・規制対応や、
CO 2 排出量報告の強化

-

機会

移行リスク

市場

・リサイクル需要・対象物の拡大技術

・水 素 等脱 炭 素に資する技 術 開 発の早期化、早期商業化に向けたインセ
ンティブの拡大

-

（4℃）

指標と目標

シナリオの概要

・短 期・中期・長期の気候 変 動に関するリスクと機会を、4℃及び1.5℃でシナリオ分析を実 施
を設 定
・事業マテリアリティの一つに「CO 2排出量の削減」
・シナリオ分析等により抽出されたリスクや目標については、対応状況をサステナビリティ委員会及び 取 締役会に定期的に報告
・合わせてグループリスク管理部にも報告することで、
当社グループ全体のリスク管理体制に組み入れて管理

ENVIRONMENT

推奨される開示項目

政策・
法規制

リスク
物理リスク

対応策

2050年

4℃

E S G の 取 り 組 み〈 環 境 〉

2030年における当社貴金属事業（国内及び北米事業）、環境保全事業に影響を及ぼす気候変動関連のリスクと機会の抽出を行う

・2030年までにエネルギー起源CO 2を2015年度比50％削減する目標を設定済、合わせて2050年にカーボンニュートラル達成（Scope1及びScope2）を目指すことを宣言済
・2021年度のエネルギー起源CO 2削減実績（2015年度比▲27％）
Scope1〜3の排出量についてはP41へ

次にシナリオ分析を行い、事業への影響を調査しました。シナリオは2100年までに、産業革命前に比べ、世界の平均気温が4℃
前後上昇するシナリオと、1.5℃上昇するシナリオの2つを採用しました。分析に際しては、国際エネルギー機関（IEA）のWorld
Energy Outlook 2021、IPCC（気候変動に関する政府間パネル）の報告書、日本政府の発表している資料等を参考にしました。

シナリオ分析結果
4℃シナリオは、現状の延長の成り行きの世界であり、2030年時点では影響は少ないことが分かりました。一方で2050年に向けては、異常気象による台風や水害等自然災害の激甚化といった物理リスクの増加が予想されます。
当社では事業継続マネジメント（BCM）の策定を行うとともに、工場移転時に災害に強い立地を選定するなどの対応を行っています。
1.5℃シナリオでは、今世紀半ばのカーボンニュートラル実現に向け、強力な政策措置がなされると想定されます。その一つである炭素税を含むカーボンプライシングが導入されると、環境保全事業を中心にコスト増加の影響を受けることがリスクとなります。一方で貴金属事業においては、CO2排出が相対的に少ないリサイクル金属の評価やコスト面での優位性が高まる可能性があります。リサイクル貴金属の生産及びトレーサビリティーに強みを持つ当社にとっては機会と言えます。また環境保全事業においても、脱炭素に向けての移行（トランジション）期における単純焼却からサーマルリサイクルへのシフトは、既に対応を進めている
当社にとっては機会になりますし、対象物の拡大を含むリサイクル需要の拡大は、当社の強みであるコンサルティング営業（提案型営業）
を活かせる機会となります。

水素社会への取り組み
アサヒプリテックは、2021年9月より、環境省が実施する「地域共創・セクター横断型カーボンニュー
トラル技術開発・実証事業」において、エフシー開発（株）、（ 株）X-Scientia、三井住友信託銀行（株）と共同で、「副産物の有効活用によるグリーン水素
サプライチェーン構 築 に向けたシステム開 発」の実証を進めています。
本 事 業では、アサヒプリテックが 保 有する廃 棄 物
発電所における未利用の電力を活用し、水素と副産物を併産することで水素の製造コストを大幅に低減することのできる併産型の水素製造システムを開発します。また本事業終了後は、安価な水素を製造・外販することで水素の普及拡大に貢献し、温室効果ガスの排出削減に繋げます。

副産物の販売により事業性を確保し水素の普及拡大に貢献

CO 2排出削減
地域連携
レジリエンス
強化

副産物

水素製造

電力

H2
燃料電池等

廃棄物発電
（未利用安定電源）
採択事業の
実証範囲

H 2O

熱

地域共創・セクター横断型カーボンニュートラル技術開発・実証事業（CO 2排出削減対策強化誘導型技術開発・実証事業）

当社はリスクを抑制するとともに、機会の拡大に注力して参ります。

42

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

ASAHI HOLDINGS

43

SOCIETYESG の取り組み〈 社 会 〉

事 業や戦略を支える人 的 資 本

人的資本を拡充する研修機会の充実
当社では、今でも様々な研修や自己研鑽の為のプログラムを提供していますが、選抜型研修の強化を含め、研修機会を更に充実さ当社が求める人材

せていきます。具体的な例の一つが、「メンター制度」と「メンター育成研修」の新設です。新人をOJTで指導する先輩社員を選抜し、当社では、人的資本に関する基本的な柱の一つに、専門性と自主性を兼ね備えた人財の層の充実を掲げています。業務上必要な向けに、後輩や部下をどのように指導し育てるべきかを学ぶ「メンター育成研修」を実施します。そうすることで均質で質の高い新知識や専門性を身に付けると共に、自ら考えてそれを活用し、自主的に業務を進めていく姿勢を持つことが基本的な資質として求人教育と、将来の管理者候補の育成を同時実現します。

正式に「メンター」
として任命、新人教育を正式な個人ミッションに位置づけ評価項目の一つとします。同時に、メンターとなる社員められます。

事業戦略に沿ってグローバルで力を発揮できる人材育成を強化するため、語学検定の受検支援と、海外拠点トレーニーを組み合わせた「グローバルコース」の新設も具体例の一つです。

コア人材に求める資質
その上で、当社の持続的成長を牽引していくコア人材には、以下の３つの資質が求められます。一つは、既存の枠組みにとらわれず新たな着想から行動を起こせる「革新と挑戦」ができること。二つ目は、経験や思想、文化などの違いを受け入れ、円滑なコミュニ
ケーションを図り、周囲の能力を最大限に活用するといった、多様性を受容する姿勢を有すること。そして三つ目は、かつて経験したことのない速度で変化する事業環境の中で発生する様々な事象に対して、適切なリスク管理の感覚を持つことです。

社内ベンチャー制度「Asahi Intrepreneur Program」
社員のアイデアを事業化に結び付ける社内ベンチャー制度「Asahi Intrepreneur Program」
を設けています。社員が自ら発案したアイデアを基に事業を立ち上げ、事業経営を行うことを通じ、将来のマネジメント人材の発掘・育成に繋げています。

ワークライフバランスとダイバーシティの基 盤 充 実

イノベーションを創出するために社会と永続的に共生する上では、これまでの発想から脱却したイノベーションが求められます。産業廃棄物処理のプロセスの中でーメーションを加速し実現し得る、IoTやAIなどの領域に親和性の高い人材の確保、育成も欠かせません。さまざまな現場で時代に合ったソリューションを提案できる人材を確保・育成することで、「環境と社会をつなぐ循環経済の担い手となる」という当社のインターバル勤務

99 .9%

リフレッシュ
ホリデー

99 .6%

女性の5 .8%
管理職比率 （男性19.3％）

障碍者雇用

1.9%

ワークライフバランスの充実：「新しい働き方モデル」の推進
当社の離職率は3％程度で、成果と能力に応じた公正な評価と、安心で働きやすい職場環境がそれを支えています。この現状に満人 材の育 成足することなく、社員の多様なワークライフの一層の充実を目指します。具体的には2022年度中に職場や職種によって「週休3日」

臨機応変な事業の「スクラップ＆ビルド」
や会社の成長スピードの速さを支えるべく、当社は主にキャリア採用を通じて人材の拡充を図ってきました。多様なバックグラウンドを持つ人材を有することが当社の強みの一つですが、更にその一人一人が持てる能力

り組みを積極的に進めていきます。

を最大限発揮し、コア人材へと成長していける基盤を整備することが重要です。

ダイバーシティ＆インクルージョン「成果・能力主義」の徹底

当社では女性活躍を促進する取り組みに力を入れています。昨年度、女性社員のネットワークを充実させるべく「Asahi Cheer-Up

当社では、実力・能力がある社員には、社歴や年齢に関係なく、早期に上位ポジションで活躍する機会を与える「成果・能力主義」
を徹底しています。そのための評価を効率的に行う為に、社員一人一人の資格やスキルを可視化するタレントマネジメントシステム●

時に行ってきた廃棄物の回収・運搬といった作業を専門業者へアウトソースすることで、女性の営業職が活躍しやすい環境が生まれ

共通

新卒・新人

主任級

課長級

部長級

おり、間接的にも女性の活躍を支援しています。

新卒新入社員研修
メンター制度（入社後1年間）

労 働・安 全 衛 生

中途入社者研修 (雇入研修・フォローアップ研修）

階層別研修

幹部向け中途入社者研修(部門長ガイダンス・現場研修）
新任主任職研修

役割・期待を理解する

新任所長研修中堅コース

管理者基礎コース

管理者コース

新任管理者研修

業務運営上必要なコアスキルを学ぶ

通信教育 知識・スキル必須コース
実践ビジネススキル研修

ロジカルライティング

会計・財務・労務管理

選抜型研修

メンター育成研修
国内ビジネススクール（短期・長期）

専門知識を学ぶ
グローバル・経営人材の育成

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

職種別専門コース（力量認定・拠点内教育・社外研修・資格取得支援等）
グローバルコース（語学検定受験支援・海外トレーニー）

健康経営
当社は社員一人ひとりの心身の健康こそが企業の財産であると考え、「アサヒホールディングス健康宣言」の下、健康で生産性高く

通信教育 階層別必須コース
仕事の基本ます。2022年度新卒入社における女性社員比率は6割で、既にその中から貴金属事業部門の営業職への配属を実施しています。
2022年4月には男性の育児休業取得率向上を一層後押しする方針を定め、男性も育児休業を取得しやすい職場環境の醸成を図って基礎教育、e-learning等（安全研修・ IT教育・サステナビリティ教育・語学学習支援）

業務の基本となる知識・
ビジネススキルを学ぶ

リア形成への意識が醸成されました。また、これまでの両立支援制度の拡充に加え、各事業領域でジェンダー間の身体格差などが影響しない業務環境へ転換を図り、女性が活躍できる領域を広げていきます。例えば、デンタル分野の営業では、これまで営業活動と同研修体系概要図
資格等級

Meeting」を発足しました。第一回目として全国の主任職以上の女性社員をオンラインで結び、当社の女性社外取締役をパネラーとした意見交換会を開催しました。社外取締役の多様なキャリアや経験に触れると同時に、社内でのネットワークが拡がり、多様なキャ
SOCIETY

を2022年度中に立ち上げる予定です。事業戦略に沿った戦略的な人材のローテーションや採用に活用します。

44の選択が可能となる、新しい働き方モデルの導入を計画しています。働き方においても「革新と挑戦」
で、時代に先駆けた新しい取E S G の 取 り 組 み〈 社 会 〉

長期ビジョンを実現できると考えています。

2021年度のSDGs重点テーマの実績は下記の通りです。
実績

気候変動や生物多様性に一層配慮した方法を生み出すべくパラダイムシフトの発想を持てる人材や、業界のデジタルトランスフォ

SDGs重点テーマ

上級管理者コース

働ける職場の実現に取り組んでいます。35歳以上の社員に胃内視鏡検査を推奨し、40歳以上の社員全員には脳MRI・MRA検査
やPET検査を含む高度検診を定期的に実施するなど、法定を上回る充実した健康診断制度を整備し、「健康経営優良法人」にも選定されています。また、メンタルヘルスについてもメンタルヘルス専門の産業医と連携しながら個別相談等の適切なケアを実施するなど、安心して働ける職場づくりを推進しています。

安全な職場づくり
労働災害を減少させるために、労働安全衛生マネジメントシステム（OSHMS）の考え方を取り入れ、継続的な安全衛生管理を通じて職場の安全衛生水準の向上を図っています。リスクアセスメントや危険予知訓練など事故防止や安全教育の強化を通じて、重大な災害や事故の未然防止に一層力を入れていきます。
ASAHI HOLDINGS45

S OCIETY

ES G の取り組み〈 社会〉

SDGs重点テーマ「 責 任ある貴金属管理 」への取り組み
当社グループは、エレクトロニクス製品や自動車部品、宝飾品などの製造に不可欠な貴金属原料のグローバルな調達活動において、国際的な機関が定めるガイダンスに準拠した管理体制を構築し、貴金属サプライチェーンの一員として、法令遵守・国際規範の尊重、人権・労働、安全・衛生、環境、公正取引・倫理などについて社会的責任を果たすため、「責任ある貴金属管理」を推進しています。

人・社会・環境にやさしい貴金属供給

アサヒプリテックの取り組み
日本全国をカバーする営業ネットワークとアジアを中心とした海外拠点を活かし、Eスクラップ、表面処理、精密洗浄、触媒、デンタル、宝飾などの分野から発生する貴金属含有スクラップを回収し、リサイクルしています。金・銀・プラチナ・パラジウムなど、現代のモノづくりに欠かせない貴金属製品として再生することにより、資源の有効活用と産業の発展に貢献しています。
アサヒプリテックの金・銀・プラチナ・パラジウムは、LBMAおよびLPPMのグッド・デリバリー認定に加えて、大阪取引所（OSE）、「 責 任ある貴金属管理」とはニューヨーク商品取引所（COMEX）、ニューヨーク・マーカンタイル取引所（NYMEX）など国内外の先物取引所の受渡供用品としても認定を受けており、世界で流通するブランドとして認められています。

責任ある鉱物調達

2019年7月に国内のリファイナーとして初めて、RJC （責任あ※1

鉱物資源が紛争や人権侵害を引き起こしている武装勢力の資金源となることへの懸念から、2010年に米国金融規制改革法（ドッ
ド・フランク法）が成立し、コンゴ民主共和国および周辺9ヶ国の紛争鉱物が規制対象となり、3TG（スズ、タンタル、タングステン、金）
を使用する米国上場企業は、原産国調査やデューデリジェンス手続きを実施し、紛争鉱物の使用状況を報告する義務が課せられました。
デューデリジェンス手続きについては、国際機関である経済協力開発機構（OECD）
が「紛争地域および高リスク地域からの鉱物の責任あるサプライチェーンのためのデューデリジェンス・ガイダンス（以下、OECDガイダンス）」を公表しています。OECDガイダ
ンスは、①企業管理システムの構築、②リスクの特定と評価、③特定したリスクへの戦略と実施、④独立した第三者監査の実施、⑤
年次報告の5ステップの枠組みとなっています。

広がっています。

2021年7月には加工・流通過程管理に関するCOC 認証も取得し※3ました。倫理、人権、社会、環境の各面における行動規範に加え、デューデリジェンスとトレーサビリティによる加工・流通過程管理についても、RJCの厳格な審査基準をクリアし、金やプラチナ等の貴金属サプライチェーンの一員として責任を果たしてまいります。
※1 R JC：鉱山から小売りまで、貴金属やダイヤモンドなどを取り扱う宝飾業界の企業を対象とし、取引の透明性と責任ある企業行動を推進する非営利組織※2 COP：Code of Practicesの略※3 COC：Chain of Custodyの略

責任ある貴金属管理体制
責任ある貴金属管理方針に基づいて、全社を横断的に管理す責任ある貴金属管理

る「責任ある貴金属管理委員会（RPM委員会）」を組織し、最金・銀はロンドン地金市場協会（LBMA）
が、プラチナ・パラジウムはロンドン・プラチナ・パラジウム市場（LPPM）
が、製品の品質や高責任者である代表取締役社長が「責任ある貴金属管理委員

貴金属の分析能力、責任ある調達などの審査に合格した精製会社を「グッド・デリバリー・リファイナー」として認定しています。ア長（コンプライアンス・オフィサー）」を任命し、管理体制を整え

サヒプリテックは金・銀・プラチナ・パラジウムについて、Asahi Refining（USA・Canada）
は金・銀について、グッド・デリバリー認ています。コンプライアンス・オフィサーを委員長としたRPM委員会は、方針の策定・変更を含む重要施策の決定、管理シス

グッド・デリバリー認定を維持するためには、定期的な品質・技術審査以外に、OECDガイダンスに基づいた「責任ある金・銀のガイ

テムの整備、実施状況のモニタリング、従業員への教育、経営

ダンス（以下、LBMAガイダンス）」、「責任あるプラチナ・パラジウムのガイダンス（以下、LPPMガイダンス）」と呼ばれるデューデリ層への報告などを行っています。

ジェンス・ガイダンスに準拠し、第三者機関による監査を毎年受けることが要求されています。

当社はサプライチェーンに悪影響を及ぼす取引を高リスクと近年のLBMAガイダンスでは、紛争鉱物、人権侵害、マネーロンダリング、テロ資金供与、不正取引などの防止に加えて、環境やサ評価し、リスクが懸念される取引についてはRPM委員会で審

ステナビリティに係る社会的責任を果たすことも求められるようになっています。

議を行い、必要に応じて追加のデューデリジェンスを実施す

また、アサヒプリテックならびにAsahi Refining（USA・Canada）
は、責任ある鉱物イニシアチブ（RMI）より、責任ある鉱物保証プるなど、管理体制の強化を図っています。

ロセス（RMAP）に適合した紛争鉱物不使用の金のリファイナーとしても認定を受けています。

なお、2021年度において、高リスクに該当するサプライヤーは代表取締役社長

RPM委員会

コンプライアンス・
オフィサー

（事務局）

（RPMメンバー）

回収・製造・販売各部門の責任者（推進者）

回収・製造・販売各部門の担当者

各事業部長

各工場長

事業部・営業所の
担当者

工場担当者

SOCIETY定を受けており、世界の市場で信頼を得ています。

最高責任者

E S G の 取 り 組 み〈 社 会 〉

EUにおいても、2021年1月に施行された紛争鉱物規則において、紛争地域および高リスク地域から3TGを含む鉱物をEU内に持ち込む輸入者に対して、デューデリジェンス手続きを実施する義務が課せられるようになり、「責任ある鉱物調達」
がグローバルにるジュエリー協議会）の行動規範に関するCOP 認証を取得し、※21件でしたが、リスクの軽減を図った上で取引を継続しています。

アサヒホールディングスグループの取り組み
当社グループの経営理念・行動指針である「アサヒウェイ」に基づき、責任ある貴金属管理方針（アサヒプリテック）/貴金属調達方針（Asahi Refining）
を制定し、LBMA/LPPMガイダンスに従って、サプライヤーと貴金属原料に対してデューデリジェンスを実施し、責任ある貴金属調達を実践しています。
遵守状況については、第三者機関による監査を毎年受け、LBMAおよびLPPMに年次報告を行っています。LBMAおよびLPPMへの報告書は、監査機関が発行した保証報告書とともに、当社のホームページにも公開しています。
当社グループのSDGs重点テーマの一つである「人・社会・環境にやさしい貴金属供給」に対応するため、第三者認証により透明性の高い調達と原料のトレーサビリティを確保し、人権や環境に配慮した貴金属製品として世界中のお客さまに安心してご利用いた
だける「アサヒブランド」の構築と維持に努めています。
アサヒプリテック 責任ある貴金属管理方針 ➡ https://www.asahipretec.com/responsible-sourcing/
Asahi Refining 貴金属調達方針

46

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022   ➡ https://www.asahirefining.com/corporate-responsibility/

サプライチェーンマネジメント
貴金属サプライチェーンにおける紛争、法令遵守、人権、労働、安全・衛生、環境などのリスクについて、リスクベース・アプローチに基づくデューデリジェンスを実施しています。サプライヤーとのコミュニケーションやKYC (Know Your Customer)質問書などを通して、取引状況や原料の由来を把握し、サプライヤーと原料に対するリスク評価を実施しています。またサプライヤーから当社の責任ある貴金属管理方針への同意書を取得し、サプライヤーに対しても責任ある貴金属管理へのご理解とご協力をお願いしています。サプライヤーとの信頼関係を構築するとともに、継続的にデューデリジェンスを実施し、サプライチェーン・リスクの低減を図っています。
❶ サプライヤーに対するデューデリジェンスの実施（事業内容や所在、原料の種類や由来などの情報に基づくリスク評価）❷ サプライヤーに対して、当社の責任ある貴金属管理方針の周知❸ 取引の記録とトレーサビリティの管理❹ 従業員に対して、責任ある貴金属管理やデューデリジェンスに関する教育の実施❺ 実施状況のモニタリングとマネジメントレビュー❻ 独立した第三者監査の実施（毎年）

ASAHI HOLDINGS47

S OCIETY

ES G の取り組み〈 社会〉

社 会との関わり合い
当社グループの企業活動は、さまざまなステークホルダーの皆さまとの関わりで成り立っています。
わたしたちは特にステークホルダーの皆さまとのコミュニケーションを重視し、良好な関係の構築に努めています。

外 部との連 携 強 化について
当社グループの事業は、今後さらに重要性が高まる循環型経済の中で静脈領域を支えています。地域・社会や企業から廃棄されるものを資源として戻す事業ゆえ、ステークホルダーの皆さまとの結びつき（関わり）を強化することが不可欠です。そのため
当社グループでは、行政・自治体や業界団体等への所属、社会貢献活動や協賛等、さまざまな取り組みを行っています。

主な取り組みASAHI JEWELRY JOURNAL

エシカル・サステナブルジュエリー
近年、人や社会・環境などに配慮した素材から作られた、「エシカルジュエリー」や「サステナブルジュエ
リー」と呼ばれるジュエリーに注目が集まっています。企業としては、このようなジュエリーの供給を通じてさまざまな環境問題や社会問題などの解決に貢献することができ、また消費者としては、環境問題や社会問題などの悪化に加担してしまうおそれのないクリーンなジュエリーとして安心して利用できることから、婚約指輪などの記念的な用途にも用いられています。最近では、各有名ブランドがこのようなコンセプ
トのジュエリーを打ち出しているだけでなく、エシカル・サステナブルジュエリーに特化したブランドも立ち上げられ、女性誌で特集

あらゆる企業にESGが求められる時代となった昨今、当社グループ自身が「責任ある貴金属管理」
をはじめとする取り組みを行うことはもちろんのこと、それらに関する知識や情報を広く啓蒙していくことも重要であると考えています。
アサヒプリテックでは宝飾事業のお取引先の皆さま向けに、2020年6月に「ASAHI JEWELRY JOURNAL」を創刊。SDGsやその時々のトピックを記載
し、定期的に発信しています。

が組まれるなど新たなトレンドになりつつあります。アサヒプリテックは人・社会・環境にやさしい貴金属供給を通じて、エシカル・サ
ステナブルジュエリーの取り組みに貢献しています。

社会貢献活動への参画
わたしたちは、企業市民として地域社会と共生する企業であり続けるためにさまざま

アサヒクリーンプロジェクト
当社グループでは、個人・グループによるボランティア活動等、従アサヒプリテックでは、社会貢献活動のひとつとして日本財団と日本歯科医師会の協業員が一社会人としてSDGsに貢献する活動を「アサヒホールデ

力により推進されている「TOOTH FAIRY（歯の妖精）
プロジェクト」に協力企業とし

ィングスSDGs活動」とし、奨励・支援しています。2021年4月1日て参画しています。
「TOOTH FAIRYプロジェクト」とは、歯科医院で治療の役割を終には清掃に特化した活動を推進する「アサヒクリーンプロジェク

えた貴金属をリサイクルし、金、パラジウムなどの貴金属の売却を通じて得られた利益

ト」をスタートさせ、のべ527名が参加しました。事業所・営業所

を国内の難病の子どもとその家族の支援、ミャンマーの学校建設などの社会貢献活動に活用しているプロジェクトです。アサヒの周辺だけではなく、さまざまな地域の清掃活動に取り組んでいプリテックは「TOOTH FAIRYプロジェクト」に寄せられた貴金属のリサイクルを行うことで、活動のサポートを行っています。

ます。

Asahi Refining各社では、従業員が協力して寄付活動を実施しています。2021年度も多くの食べ物やおもちゃが集まり、フーE S G の 取 り 組 み〈 社 会 〉

なかたちで地域や環境に根差した社会貢献活動を行っています。

ドバンク等の団体へ寄付を行いました。
●●

Asahi Refining Florida●

Asahi Refining USA

食べ物やおもちゃを

食べ物やおもちゃを

食べ物をUTAH FOOD BANKへKNIGHTS TABLEへ

FEEDING SOUTH FLORIDAへ

おもちゃをCHRISTMAS BOX HOUSEへ

わたしたちは、「お客さま第一主義」
を合言葉に、お取引先の皆さまの幅広いニーズにきめ細かく対応できるよう努めてまいります。

SOCIETY

お取引先の皆さまとともに

Asahi Refining Canada

公正取引に関する取り組み
わたしたちは、アサヒウェイの「アサヒホールディングスグループ 10の規則」において、「公平な競争を阻害する行為の禁止」「お取引先の情報や技術等の機密保持」「不適切な利益授受の禁止」などを定め、公正取引や企業倫理の遵守を徹底しています。

品質保証体制アサヒプリテックでは品質保証部門が中心となり、営業部門、技術開発部
門、製品製造部門が連携を行って、お客さまの声や市場の動向などを共有化し、お客さま満足度の向上に取り組んでいます。また、お客さまにより安心・満足していただける製品を提供するためにISO9001を取得し、品質マネジメントシステムの継続的改善・品質の維持向上に努めています。

調達に関する取り組み
アサヒプリテックでは、貴金属リサイクルや環境保全事業において使用する薬品や各種消耗品などの副資材の調達に関して「CSR調達方針」を策定しています。

48

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

CSR調達方針①環境保全 ②品質管理 ③公正取引④情報セキュリティ ⑤危機管理 ⑥社会的責任⑦人権への配慮と労働安全衛生の７つの観点を重視した調達活動に取り組んでいます。お取引先の皆さまとの信頼関係に基づく取引を推進し、当社とお取引先の皆さまの双方が企業価値を向上させることを目指しています。

＜その他の社会貢献活動＞
・特定非営利活動法人メドゥサン・デュ・モンド ジャポン
（世界の医療団）の活動支援
・特定非営利活動法人日本口唇口蓋裂協会等の活動支援
・自販機による日本財団チャリティー寄付

等
ASAHI HOLDINGS

49

GOVERNANCE

ESG の取り組み〈 企 業 統 治 〉

コーポレート・ガバナンス

コーポレートガバナンス・コードの対応

コーポレート・ガバナンスについての基本 的な考え

機関設計

コーポレート・ガバナンスを確立し有効に機能させることは、企業の社会的責任であるとともに、経営の効率性や透明性を高め

取締役会

持続的な企業価値向上に資するものです。
当社グループは、株主・取引先・社員・地域社会等さまざまなステークホルダーからの信頼に応えるコーポレート・ガバナンスを構築します。上場企業としての社会的使命と責任を果たすとともに、コンプライアンスを重視しつつ経営環境の変化に迅速に対応できる「コーポレート・ガバナンス体制」を整備し、持続的な企業価値の向上を目指しています。

取締役会は、各事業部門や技術部門、管理部門の分野に精通した業務執行取締役と企業経営に必要な多様な専門性を有する社外取締役で構成しています。取締役会の中立性および独立性を高め、実効性のある議論を活発に行うため、過半数を独立社外取締役とし、業務執行取締役2名と、独立社外取締役4名を含む監査等委員5名の計7名(女性2名)で構成してコーポレート・ガバナンス体 制います。当社グループの経営戦略や経営計画等の重要テーマ
について、全取締役が自由闊達な意見交換を行っています。

株主総会（社外取締役）「社外取締役の独立性に関する基準」を定め、経歴や当社グ

選任・解任

選任・解任

ループとの関係を踏まえて、当社経営陣から独立した立場

選任・解任

で職務を遂行できる独立社外取締役を選任しています。取取締役会（独立社外取締役過半数）に、グループ会社の経営会議等の業務執行会議にも可能な限り出席し、独立性の観点から意見交換を行う等、幅広く活監査等委員会
取締役

監査・監督

動しています。また、独立社外取締役と業務執行取締役との連携をより強化し、円滑な連絡・調整が実施できる体制を整（独立社外取締役過半数）備するため、独立社外取締役の中から筆頭独立社外取締役を選任しています。

監 督・選 任・解 任

監査等委員会

指名委員会
報酬委員会

指示・
報告

補助

連携

（独立社外取締役過半数）

グループ事 業
執行会議

会社法上の機関設計として監査等委員会設置会社を採用し、独立社外取締役を4名選任しています。
これにより、取締役会に対する監督機能を強化するとともに、業務執行取締役に対して重要な業務執行の決定を委任して意思決定の迅速化を実現し、経営の効率性を高めています。

グループリスク
管理部門

指名・報酬委員会
名で構成される「指名委員会」および「報酬委員会」を設置し内部監査部門ており、両委員会の委員長は独立社外取締役から選任しています。取締役や主要な経営陣候補者の指名・解任や、取締役の報酬額の決定について、透明性、公平性、客観性を確保

連携

内部統制推進会議

連携

支援・教育・
指導・モニタリング

安全推進会議することで、コーポレート・ガバナンスのさらなる充実を目
内部 監 査指しています。

グループ事業執行会議
業務執行取締役に委任された重要な事項については、「グルー

各部門・グループ会社

プ事業執行会議」
において、審議し決定します。その他の業務執行に関わる事項については、グループ主要会社の経営会議において、審議し決定します。

50

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

取締役会の実効性評価
当社では、コーポレート・ガバナンス強化の一環として、取締役会の実効性の分析と評価ならびにその改善に向けた取り組みの検討という継続的なプロセスに取り組んでいます。このたび、2022年3月期についての分析と評価が完了しました。
1 2022年3月期の分析と評価の方法

6つの評価カテゴリー毎に、複数の評価項目からなるアンケー
ト調査票を、監査等委員である取締役を含む全ての取締役に配布し、全ての取締役から回答を得ました。評価結果については、取締役会で報告の上検討を行いました。
〔アンケートにおける評価カテゴリー〕①企業戦略等の大きな方向性の議論②適切なリスクテイクを支える環境整備③実効性の高い監督の遂行④株主等との適正なコミュニケーション⑤取締役会の構成⑥取締役会の運営

2 2022年3月期の評価結果の概要

取締役会全体の実効性についての評価結果の概要は、以下のとおりです。
①企業戦略等の大きな方向性の議論⇒十分な議論がなされている。引き続き、社内外へのビジョン等の発信の共有を希望する。

②適切なリスクテイクを支える環境整備⇒業務執行取締役および執行役員と社外取締役との意見交換会
等を通じて、重要案件等に関するリスクが適切に共有され、その対処⽅法について十分に議論されている。今後も適時適切な情報共有や重要案件の討議の機会を期待する。

③実効性の高い監督の遂行⇒実効性の高い監督がなされており、取締役会や執行側との定期的な意見交換の実施に加え、必要に応じて監査等委員会としての意見を執行側に伝えている。今後、人的資本経営を推進するためにも、CxO育成計画の策定にあたって社外取締役の関与度を高め、経営幹部のサクセッションプランの在り⽅について議論を深めることが望ましい。

④株主等との適正なコミュニケーション

取締役会の諮問機関として、2名の独立社外取締役を含む3連携

取締役会内に独立社外取締役4名を含む監査等委員会を設置し、内部監査部門、内部統制部門と協力して内部統制の強化を図っています。
内部監査部門は、業務の妥当性や有効性および法規制・社内ルールの遵守状況等について監査を実施し、各部署に助言・勧告を行うとともに経営層に速やかに報告しています。また、各部門の担当者が、年間計画に基づく内部監査を行い、内部統制推進会議等で報告を行っています。

⇒情報開示は適切に行われており、株主等からのフィードバックが適宜共有されるなど、適正なコミュニケーションが図れている。
今後は従来のIR活動に加え、⼀般消費者等に対するブランド価値向上に資する活動を期待する。

⑤取締役会の構成⇒独立社外取締役が過半数を占め、効果的な議論の実現のために必要な知見やスキルが適切に組み合わせられており、女性取締役の増加や企業経営者の就任など、多様性も十分に確保されている。

GOVERNANCE

監査等委員会
事務局

会計監査人

代表取締役

諮問・答申

内部統制システムの整備

E S G の 取 り 組 み〈 企 業 統 治 〉

業務執行取締役

締役会に出席し、取締役としての役割・責務を果たすととも

当社グループは、東京証券取引所の「コーポレートガバナンス・コー
ド」の各原則のすべてを実施しています。なお、東京証券取引所に提出した83項目にわたる実施状況表を含む「コーポレート・ガバナンスに関する報告書」
を当社ホームページにて開示しています。また、「アサヒホールディングス コーポレート・ガバナンス基本方針」
を制定し、各項目を実行することによりコーポレート・ガバナンスの継続的な充実を図っています。

⑥取締役会の運営⇒開催頻度は適切で活発に意見交換が行われている。経営に影響が⼤きい事項については、進捗状況の報告や背景情報の積極的な説明を期待する。また予算や決算の補足資料のビジュアル化や、理解が複雑な部分に関する補足説明をお願いしたい。

3 実効性向上に向けた施策

次の施策を講じることで、取締役会運営の実効性を向上させ、コーポレート・ガバナンスの⼀層の強化に努めます。
●経営幹部と社外取締役との意見交換会等を積極的に実施し、重要案件に関する適切な情報共有および討議を促す。

●次世代の幹部育成等を⽬的とした教育や研修を充実するなど、人的資本への投資を拡充する。

●予算や決算等に関わる補足説明資料のさらなる充実化を図り、より活発な議論の実施を⽀援する。

ASAHI HOLDINGS51G OVERNANCE

ES G の取り組み〈 企業統治〉

取 締 役のスキルマトリックス
氏名

経営全般

業界知識

取締役会長

●

●

代表取締役社長 CEO

●

●

●

●

●

寺山 満 春
東浦 知哉

取締役監査等委員長

木村 祐二

取締役監査等委員

金澤 恭子

取締役監査等委員

原 良憲

取締役監査等委員

木村 美代子

独立社外

国際経験

独立社外

●

独立社外

●

営業販売

技術・
イノベーション

●

●

法務

財務会 計

●

●

●

●

●

●
●

コンプライアンス

●

●

執行役員

●

●

執行役員

●

●

●

●

●

●

●

●

中西 広 幸田嶋 伸 夫
執行役員

安田 昌平

企業活動上に顕在・潜在するさまざまなリスクを適切に管理するために、総合的な視点でリスクを把握し、評価および対策を実施しています。リスクマネジメントを推進することで、リスクの発生を未然に防止するとともに、危機に発●取締役監査等委員

鍵本 充敏

コンプライアンス・リスクマネジメント
展した場合の損失を最小限に留めるよう努めています。

●

●

独立社外

行政経験

●
●

●

スキル項目の選定理由

コンプライアンスは公正な企業活動を実現するための重要

当社グループでは、コーポレート・ガバナンス基本方針にお課題であると位置づけており、法令遵守および企業倫理のいて、「社会の秩序や企業の健全な活動に脅威を与える反徹底に取り組んでいます。とりわけ、廃棄物の適正処理に関社会的勢力に対しては、取引関係も含め一切の関係を持たわる事業は環境関連法令や行政の許認可に基づいており、ないこと」「その不当要求に対しては、法令および社内規程

従業員一人ひとりが常に高い遵法精神をもって行動するこに則り毅然とした姿勢で組織的に対応すること」を定め、全とが求められます。コンプライアンスに関する規程やマニュ

役職員に周知徹底しています。

アルを整備するとともに、社員教育や社員コミュニケーショ

当社の取締役は、各事業部門や技術部門や管理部門の分野に精通した業務執行取締役と企業経営に必要である多様な専門ンの場において一人ひとりの遵法意識の向上に徹底して取性を有する社外取締役で構成されています。グローバルに事業を展開するために必要な国際経験、許認可が必要な事業を営り組んでいます。

む中での行政経験など、当社の事業の特性を踏まえ、全体として必要なスキルを８つ選定しています。

役員報酬等の内容の決定に関する方針等

グループでは、被害があった場合も早期に機能復旧を目指

事業継続に必要な機能が低下するリスクがあります。当社
すためのアクションプランとして事業継続計画（BCP）を策

当社の取締役会は、2名の独立社外取締役を含む3名で構成する任意の報酬委員会に対して、当社の取締役の報酬等の原案作成を諮問し、同委員会から答申された内容を踏まえ、当社の取締役会において取締役の個人別の報酬等の内容の決定に関する方針を決議しております。

定し、BCPや事業継続に関する取り組みを継続的に改善するための仕組みである事業継続マネジメント（BCM）の活動を行っています。

ホールディングスグループ 10の規則」を定めており、その中で「個人的な利得につながる食事や贈答品を提供しない
し受け取らない」と宣言し、当社グループ社員が私的な利益のために、取引先や競合先に便宜を図るなど、贈収賄につながる取引等に関わらないことを徹底しています。また、貴金属事業を展開するアサヒプリテックは、「責任ある貴金属管理方針」を制定し、貴金属サプライチェーンにおいて、マネーロンダリングや不正取引などにつながる取引を回避する旨を宣言して実践するとともに、定期的に従業員教育を実施するなどの啓蒙活動を行っています。

● 決定方針の内容の概要

当社は、株主総会で決議された役員報酬の限度額内で、取締役会の諮問機関である報酬委員会からの答申内容をもとに、取情報セキュリティ

締役会にて決定しております。報酬体系は業績向上への意欲を高める内容とし、取締役（監査等委員であるものを除く）の報酬

営業員が使用しているパソコンやタブレット端末には最新

は「基本報酬」「賞与」「業績連動型株式報酬」により構成されます。監査等委員である取締役の報酬は「基本報酬」のみです。

のセキュリティ対策が施されており、万一端末の紛失や盗E S G の 取 り 組 み〈 企 業 統 治 〉

取 締 役の報酬等

大規模災害などのさまざまな要因によって当社グループの● 決定方針の決定方法難にあった場合でも、リモート操作により情報削除を行うな

役員報酬等の総額等どの手法で情報漏えいの可能性を限りなくゼロに近づけて取締役（監査等委員であるものを除く）（うち社外取締役）
取締役（監査等委員）（うち社外取締役）
合計（うち社外取締役）

134（ 0 ）37（ 23 ）171（ 23 ）報酬等の種類別の総額（百万円）
固定報酬

業績連動報酬等

非金銭報酬等

対象となる
役員の員数
（名）

65（ 0 ）
37（ 23 ）102（ 23 ）55（ 0 ）0（ 0 ）
55（ 0 ）

14（ 0 ）0（ 0 ）
14（ 0 ）

4（ 0 ）
6（ 4 ）
10（ 4 ）

金銭報酬

株式報酬

（注）
１.取締役（監査等委員であるものを除く）の支給額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれておりません。２.業績連動報酬（賞与および業績連動型株式報酬）に係る指標
は、本業から獲得した利益で経営指標として最も相応しいと考える連結営業利益としており、その実績は26,446百万円です。当社の業績連動報酬（賞与）は、該当年度の連結営業利益に一定比率を乗じて総額（執行役員および当社子会社の取締役を含む）を算出した上で、取締役の役位ポイントおよび業績貢献度に応じて各人毎に金額を決定します。３.業績連動型株式報酬は、役位および業績目標達成率に応じて対象取締役に当社株式の交付が行われる株式報酬制度（非金銭報酬等）
です。中長期的な企業価値向上へのインセンティ
ブを趣旨としていますので、各事業年度の「連結営業利益」の業績目標達成率により付与ポイントを連動させています。また、第9次中期経営計画終了後の2024年5月1日在籍者を付与の対象者としています。2021年6月15日開催の第12期定時株主総会において、業績連動型株式報酬制度の継続および2021年度から2023年度までの3年間に在任する取締役（社外取締役、非常勤取締役および監査等委員であるものを除く）
に対する株式ポイント付与数等について決議しております。業績連動係数は以下のとおりです。

業績連動係数100％以上

1.0

50％以上

0.5

50％未満

0

計算式（1事業年度におけるポイント数）→「基準ポイント数」×「業績連動係数」×「査定係数」

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

４.取締役（監査等委員であるものを除く）の金銭報酬の額は、2015年6月16日開催の第6期定時株主総会において年額200
百万円以内（但し、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まない。）と決議しております。当該株主総会終結時点の取締役（監査等委員であるものを除く）の員数は、5名です。５.監査等委員である取締役の金銭報酬の額は、2015年6月16日開催の第6期定時株主総会において年額100百万円以内と決議しております。当該株主総会終結時点の監査等委員である取締役の員数は、4名です。６.2021年6月15日開催の第12期定時株主総会において、業績連動型株式報酬制度を継続しており、
上記報酬限度額とは別枠で、2021年度から2023年度までの3年間に在任する当社の取締役（監査等委員である取締役および社外取締役を除く）
に対して報酬等の額および内容を決定しております。当該株主総会終結時点の取締役（監査等委員である取締役および社外取締役を除く）の員数は、2名です。なお、1事業年度当たりに取締役に対して付与するポイント総数の上限は40,000ポイントとし、対象期間に関して取締役に対して交付を行う株式の総数は120,000株を上限としています。

います。

GOVERNANCE

報酬等の総額
（百万円）

区分

52

贈収賄防止の取り組み
当社グループ理念である「アサヒウェイ」において、「アサヒ

事業継続マネジメント（BCM）

業績目標達成率

反社会的勢力排除の取り組み

内部通報制度（アサヒホットライン）
社内で違法・不当な行為を発見した時など、国内外のグルー
プ会社全従業員からの通報を直接受け付け、その適切な問
題解決を図るため、「アサヒホットライン」を設けています。
社内の窓口に加え、社外の法律事務所も窓口とし、匿名での通報も受け付けています。通報案件に対しては、通報者および被通報者の人権やプライバシー保護に配慮した上で調査を行い、是正措置を講じます。

ASAHI HOLDINGS53G OVERNANCE

ES G の取り組み〈 企業統治〉

役員紹 介
役員によるグループ全体の監督・監査
当社は、グループ会社の適正な業務推進を確保するために、さまざまな側面から当社グループ会社を適切に監督・監査する体制を構築しています。グループ会社における重要なる機能の独立性を強化しました。また総務法務部がフロントでのさまざまなリスクを法的な側面からコントロールするなど、体制を強化してきました。今後もリスク管理のさらなる強化に向けた体制の整備を進めていきます。

業務執行にあたっては、グループ会社の役員もメンバーである、当社グループ事業執行会議において十分に議論したグループリスク管理部の設置上で意思決定を諮っており、特に重要な案件については当

当社グループの事業遂行プロセス、業務構造等に潜在するリスクを適切に捕捉し、事業活動上のリスクの評価および対策をグループ横断的に実施するため、2021年4月1日付でグループリスク管理部門を設置いたしました。事
業部門から独立した立場でコンプライアンスリスク管理等を促進するとともに、内部監査部門と連携して適切なガバナンスの強化に努めています。また内部統制推進会
議・安全推進会議を定期的に開催するなど、コンプライア
ンスおよび安全体制を確立、リスクの顕在化を未然に防止しています。

社の取締役会に付議・報告しています。また、グループ会社の経営会議には監査等委員である取締役も参加して、自由闊達な意見交換を行っており、グループ会社の経営状況や営業活動等については、定期的に当社の取締役会に報告しています。さらに、当社の内部監査部門は、定期的または必要に応じてグループ会社の監査を行い、監査の結果を監査等委員会および関係部署へ報告しています。

北米事業のリスク管理強化

当社では、コンプライアンスを公正な企業活動を実現するた

北米事業においては、精錬をプラットフォームとして、その周辺 領 域で業 容を拡 大するビジネスモデルの確 立を
進 めています。中でも「前 渡し取 引」に代 表される金 融
サービスは、今後も積極的に活用すると同時に、新たな金融商品の開発にも取り組んでいますが、その前提として、取引先の信用リスクを把握して、モニタリングする仕組みをしっかりとルール化する必要があります。また、反社会的勢力やテロ資金への資金流出を防ぐため、本人確
認（Know Your Customer=KYC）の 手 続きも重 要となってきています。このような取引先の信用リスク管理等の強化に取り組み、現地の体制強化を進め、当社の成長ドライバーの一つである北米事業の拡大を支えていきます。

めの重要課題であると位置づけ、法令遵守および企業倫理の徹底に取り組んでいます。
「革新と挑戦」を掲げ、新たに挑戦する領域を継続的に広げていく中、企業に対する社会の要請や価値観は多様化しており、今後も当社が持続的な成長を目指すためには、法令遵守のみならず、さまざまなリス
クに対する管理強化が不可欠です。また、リスク管理の実践
はフロントで行う一方で、管理基準の設定や現場のモニタリ
ングはフロント部署から分離し、全社、グループ全体で統一した管理の枠組みを導入するなど、組織的な対応強化が必要になってきています。このような背景から、監査部を監査等委員会傘下に移管して、業務執行を牽制・モニタリングす

ひがし う ら

みつはる

とも

や

東 浦 知哉

ProfileProfile

1940年3月10日生

1961年1月26日生

1964年 4月 （株）
クラレ入社
1973年 7月 アサヒプリテック（株）入社
1981年 5月 アサヒプリテック（株）代表取締役社長
2009年 4月 当社代表取締役社長
2014年 6月 当社代表取締役会長兼社長
2018年 4月 当社代表取締役会長
2020年 6月 当社取締役会長（現任）

1984年 4月
2001年 2月
2006年 6月
2011年 4月
2014年 6月
2017年 4月
2018年 4月
2018年 4月
2020年 6月

日本電気（株）入社
アサヒプリテック（株）入社
アサヒプリテック（株）取締役
当社取締役
アサヒプリテック（株）代表取締役社長
アサヒアメリカホールディングス（株）代表取締役社長
アサヒプリテック（株）取締役（現任）
当社代表取締役社長
当社代表取締役社長
兼 最高経営責任者（CEO）／（現任）

監 査 等 委員である取 締 役
き

むら

ゆう

じ

木村 祐二

か な ざ わ きょう こ

金澤 恭 子ProfileProfile

1955年7月23日生

1965年10月11日生

1979年 4月
2006年 7月

1989年 4月 （株）富士総合研究所入社
2000年 4月 弁護士登録／畑法律事務所入所（現在に至る）2017年 6月 当社独立社外取締役（監査等委員）／
（現任）

環境庁入庁
環境省廃棄物・リサイクル対策部
産業廃棄物課長
2010年 8月 新エネルギー・産業技術総合開発機構
京都メカニズム事業推進部長
2012年 7月 財務省函館税関長
2014年10月 公益財団法人地球環境センター
常務理事東京事務所長（現任）2017年 6月 当社独立社外取締役（監査等委員）
2021年 6月 当社筆頭独立社外取締役（監査等委員長）／（現任）

はら

よしのり

原 良憲
Profile

き

むら

み

よ

こ

木村 美代子Profile

1964年6月12日生

1983年 4月 日本電気（株）入社
1990年 8月 スタンフォード大学客員研究員
2004年 7月 ＮＥＣ関西研究所統括
2006年 4月 京都大学経営管理大学院 教授（現任）2018年 4月 京都大学経営管理大学院 院長
2019年 6月 当社独立社外取締役（監査等委員）／（現任）

1988年 4月
1999年 5月
2010年 2月
2017年 5月

かぎもと

みつとし

鍵本 充敏

プラス(株)入社
アスクル(株)入社
アスマル(株)代表取締役社長
アスクル(株)CMO（チーフ・マーケティング・オフィサー）
執行役員 BtoCカンパニー
ライフクリエイション本部長
兼 バリュー・クリエーション・センター本部長
2020年 3月 アスクル(株)取締役マーチャンダイジング本部管掌
CMO（チーフ・マーケティング・オフィサー）
		
執行役員
2021年 5月 アスクル(株)取締役ブランディング、デザイン
およびサプライヤーリレーション担当
2021年 6月 当社独立社外取締役（監査等委員）／（現任）
2022年 8月 アスクル(株)シニアフェロー

GOVERNANCE

1958年7月21日生

E S G の 取 り 組 み〈 企 業 統 治 〉

グループリスク管理の強化

てらやま

寺山 満 春Profile

1958年6月15日生

1984年 4月 帝人(株)入社
2006年 2月 アサヒプリテック(株)入社
2009年 3月 アサヒプリテック(株)北関東事業所次長
2009年12月 ＪＷガラスリサイクル(株)代表取締役社長
2013年 4月 (株)インターセントラル 購買部長
2015年10月 当社監査等委員会事務局長
2021年 6月 当社取締役（監査等委員）／（現任）2021年12月 アサヒプリテック(株)監査役（現任）（2 0 2 2 年6月1 5日現在）

54

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

ASAHI HOLDINGS

55

特集

金澤： 一般的に言われる社外取締役の責務については、木村海外やITの考え方をどう導入していくか、国内からどうグロー（祐）取締役が冒頭におっしゃった通りと思います。私は、当社

バル展開を図っていくか、といった点でも、実務的側面と学術的の大きな特徴は、事業ポートフォリオを見直しながら成長してき側面とを組み合わせて助言し、貢献していきたいと思います。

たことからもわかるように、常に「革新と挑戦」
を続けていること

木村（美）：今、原取締役からイノベーションというお話が出ましにあると思います。そしてその特徴はこれからもそうあり続ける

たが、私自身、昨年6月に当社取締役会に参画して、当社が70年であろうという前提に立つと、当社取締役会で最も重要な役割

もの歴史がありながら、成功体験に甘んじることなく、イノベー

は、当社が「革新と挑戦」の検討・実施をするにあたってのリスク

ションをし続けていることに大変驚きました。
「革新と挑戦」
をすを指摘し、リスク判断が適切になされているか、そして、リスクコることも容易ではありませんが、それを「し続けている」
ことは、ントロール体制が整備され機能しているかを監督・監視する役

当社の素晴らしい点だと思っています。
「革新と挑戦」の心、社割にあると思います。それ以外にも、当社が当社らしくない時、員を大切にする心、利益にこだわるところ等は、当社のDNAとすなわち「革新と挑戦」がなされていない時、あるいは弱まってして創業以来受け継いでいますが、その一方で事業展開の歴史を見ると、これでもかというほど、積極的にスクラップ＆ビルド

木村 美代子

寺山 満春

原 良憲

きていると思われる時には、これを指摘するのも取締役会の役割でしょう。また、「革新と挑戦」
を続ける会社だけに、ステークをしていて、そこに共感を覚えます。社外取締役の役割について

社外取締役

取締役会長

社外取締役

ホルダーにとってわかりにくい時もあろうかと思います。その時は皆さんのコメント通りですが、なかでも独立・客観的な立場でには、ステークホルダーによる当社への理解が促進されるよう、執行業務のモニタリングをさせていただく上では、一般株主の特集

取締役会に工夫を求めていくこと、そして取締役会の一員とし代弁者として、そして社会の目を構成する一人として、時には空気を読まない意見を言わせていただくことも大切だと私は思っ

社外取締役としての責務を務めるにあたって大切にしているこています。しかし、そのためには、当然、当社についての理解を

木村 祐二

金澤 恭子

て、私はその工夫の一翼を担いたいと思っています。私が、当社

社外取締役

社外取締役

とは、
「和して同ぜず」という姿勢です。実は、弁護士としての職深めなければなりません。これまで、経営陣の方々とのコミュニ

務を果たす上でも、この姿勢をずっと大切にしてきています。私ケーションだけでなく、テクノセンターや工場など、実際の現場が司法修習時にお世話になった先生から、弁護士としての責務・を訪問し、当社の現場・現物・現実や、職場の安全・安心に対す姿勢として「よく話を聞いて、よく調査をして、よく考えて、それる真摯で真面目な姿勢・風土を体感させていただきました。私自を繰り返して、その結果、聞きたくないだろうなと思うことも言

身は、オフィス用品の通信販売会社の創業メンバーの一人としわなければいけない時がある。それで関係が終わったとしても、ての経営経験を活かし、当社の現場で体感したことを反映しな

大事なことは伝えたんだよ」という言葉を授かったのですが、こがら、私自身がこれまでBtoB、BtoC両方の新規事業の立ち上

木村（祐）： 社外取締役の責務は、その専門知識や経験を活かしの考え方は、弁護士としてだけでなく、社外取締役の責務を果げや育成、マーケティング分野などで培ってきた経験・知見など

ーまずは、社外取締役としての責務や取締役会の役割について、どのように捉えているか、聞かせてください。

社外取締役座談会

アサヒホールディングスではコーポレート・ガバナンスの一層の充実を目指し、幅広い知見や経験に富んだ4名の方々を社外取締役として選任しています。今回、当社取締役会長も交えて、これまで取り組んできた当社のガバナンス改革や今後の目標を率直に語っていただきました。

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022て、経営側から独立した立場で、株主のみならず全てのステー

たす際にも通じる考え方だと思っています。

を活かし、当社の中長期的な企業価値の向上に貢献していきた

クホルダーの視点に立って、企業のコンプライアンスやガバナ

原：「和して同ぜず」というお考えは、個人だけでなく組織として

いと思います。当社の強みは、事業自体が環境と社会をつなぐンスの確保、経営リスクのチェック等の業務執行に関する監視も非常に大事だと私も思います。社外取締役に求められる責務

循環経済に貢献してい監督や、事業戦略等に対する助言等を行い、健全かつ持続的なは多々ありますが、なかでも私は、社内の利害関係にとらわれずること、高い技術力や企業の成長と企業価値の向上に貢献することだと認識していまに忌憚のない意見や社外の一般的な状況から判断した提言を

営業力を強みにグローす。私は長年、国の行政官として、廃棄物リサイクル行政や地球行うことがとても大事だと思っています。私は今、経営管理の大バルにも展開するとい環境行政などに携わってきました。そこで培った経験を、コンプ学院でイノベーションマネジメントの教育研究を行っています。

う明確な経営戦略があ

ライアンス面も含めた適切な業務執行に関する監視監督や、今そのような私から見ますと、当社は、非鉄金属産業に加えて、静ること、そして「アサヒ

後ますます重要となる気候変動の取り組みなどにおいて、助言

脈産業として、新しい付加価値の創出というサービスイノベーシウェイ」という理 念 のという形で活かし、貢献していきたいと考えています。当社は、ョンを生み出すと同時に、循環型社会の実現を果たす上で重要

下で企業文化や人材を事業の大きな柱に廃棄物リサイクルの分野があります。また貴な役割を果たしていくソーシャルイノベーションも創出している

大切にしていることだ

金属のリサイクルを中心とした事業展開も行っています。特に点で、非常にユニークなビジネスモデルを持った企業です。当社と私は考えます。気候

廃棄物リサイクル分野においては、コンプライアンスが非常に重が創業以来志向してきた、経済的価値と社会的価値の両立は、

変 動 対 応 やESGが 重

要になりますので、これまでも取締役会などにおいて、多々、私

これまではなかなか実現しにくいと言われてきましたが、昨今、視されるこれからの時の経験を踏まえた意見や助言などを発言させていただきました

ESGや非財務情報の価値が注目を浴びるようになり、経済的価

代において、そのど真が、今後もそうした点で、私の経験を活かしていければと思いま

値と社会的価値の両立が重視されるようになってきています。私ん中に位置付けられるす。またもう一つ、非常に大きな課題に気候変動があります。廃は、経営学、そして電気・電子の情報学の専門性を有する学識経企業ですから、ブラン

棄物焼却に伴う温室効果ガスの発生をどのように抑制していく験者として、理論と実践の両面からステークホルダー価値に与ディングやその取り組

特集 社外取締役座談会「 革 新と挑 戦 」の精 神を基 に 、ガバナンス体制の強 化を継 続していきます56

社外取締役座談会

か、企業活動の中で発生する温室効果ガスをどのようにしっかえる影響やガバナンスの強化という点で貢献し、当社の持つ価みをもっと積極的に対りと削減していくか、そしてそうした当社の気候変動に対する取値をしっかりと広め、啓発することで、当社の持続的な成長と中外発信していくサポー

木 村 祐 二 筆頭独立社外取締役(監査等委員長)

り組みをいかに対外的にアピールしていくか。とても重要な取り長期的な企業価値の向上に寄与していきたいと思います。また

トもしていけたらと思組みになりますので、私自身の知見を活かし、引き続き社外取締

これまでのキャリアの中で、約10年間北米・シリコンバレーで研究います。

役として責務を果たしていきたいと思います。

を行ってきたほか、企業内研究所での実務経験もありますので、環境庁、新エネルギー・産業技術総合開発機構、財務省函館税関長を経て、2014年に公益財団法人地球環境センター 常務理事東京事務所長に就任。2017年6月から当社独立社外取締役を務める。2021年6月から
当社筆頭独立社外取締役（監査等委員長）。

き

むら

ゆう

じ

ASAHI HOLDINGS

57

特集

監査等委員
（社外取締役）
らで、事前に取締役会議案について質る開示条項がある中で、当社においても、TCFD提言に基づく開

原：お話の通りです。私が、以前のガバナンス体制で課題だと感問や審議、意見交換を非常に活発に行っています。このことによ示や人権問題への対応など、積極的な取り組みをしていけるようじていたこととして、リスク管理に加え、社内の経営陣・社員とって、取締役会でもより良い形で社外取締役からの質問や意見、サポートし、継続的な企業価値向上へとつなげていくことです。

社外取締役とのコミュニケーションの不足と、社内部門間のコ提案という形で伝えられていると思います。特に、当社が中長期

木村（祐）：そうですね。今お話のあった一つ目については、北米

ミュニケーション不足に起因するガバナンス体制の不備がありで向かう方向性などについては、社外取締役個人ではなく、全事業などの海外展開がさらに重要性を増していく中で、金、銀のます。ソーシャルキャピタルを創出するには、信頼関係のある組体で提案や議論ができているような印象があります。

バージン鉱石を精錬することに加えて、付加価値によって利益織の上で環境問題やSDGsなどの社会的価値を一人ひとりが自木村（美）： そうですね。私も、取締役会の開催直前に行われるを上げていくために、さまざまな金融手法を活用してきました。

分事として受け止め、当事者意識を持って進めていくことが重監査等委員会の議論はとても良い場だと感じています。執行側

この金融手法の活用に伴うリスクを適切に管理しながら、利益要だからです。SDGsなどの目標設定や遂行に向けての組織的への意見や提案、取締役会での質問に向けて、多様性に富んだの最大化を図っていくことが一つの課題だと私も思います。リス

対応はしっかりと取り組みがなされたと思いますが、例えば多専門家が事前に自由に話し合えることに、やりやすさを感じていクの評価と管理については、専門的な知識を必要としますので、様性マネジメントという視点では、特にジェンダーの多様性といます。

新たに整備した社内体制を基に、間違いのない経営判断が行わう視点で課題が残ります。女性の社外取締役の数は増加し、取木村（祐）： 取締役会の前に開催する監査等委員会において行う

れるよう、取り組みを強化し続けていくことが必要です。また、ある、という認識を持ち続けることが大事だと思います。

か な ざ わ きょう こ

金 澤 恭 子 独立社外取締役(監査等委員)
株式会社富士総合研究所を経て、2000年4月に弁護士登録・畑法律事務所に入所・現在に至る。
2017年6月から当社独立社外取締役（監査等委員）を務める。

ー当社は、ここ数年、ガバナンス改革を推し進めてきました。以前にはどのような課題があり、それに対して
具体的にどのような改革がなされてきたのか、教えてく
ださい。
木村（祐）
： これまでは法務やリスク管理に対して、組織的・系統的な取り組みが十分に確立されていないと思われるところがありました。そうした課題が、取締役会やグループ会社の経営会議などで明らかとなったことで、組織体制の強化・高度化が図ら

締役会における女性比率では他社以上の水準になっています。

取締役会での議論に関する事前レビューでは、なんらかの決議

北米以外の地域でも同種のビジネスモデルを展開していくこと

ただし女性管理職の数、さらには女性社員の数そのものももっをするものではありませんが、それぞれ異なった専門分野を持も考えられますので、その実施の判断と体制の整備にあたってと増やしていく必要があり、女性管理職層の増加に向けた施策

つ社外取締役が意見や疑問点を出し合いながら、議題に対するは、北米での経験を活かし、より速やかに利益を生む事業へとしをさらに強化することが求められます。ダイバーシティに関する方向性が一定程度形成されているように感じます。監査等委員ていくことが肝要だと思います。もう一つ、環境保全事業につい理解の促進を図り、また一人ひとりの女性社員をエンカレッジし長として私が取締役会で発言することもありますが、それぞれて、この分野の行政官をしていた経験から、課題といいますか、ていく仕組みを導入するなど、社会的価値の向上につながる施の社外取締役もご自分の専門分野を活かした視点から積極的

当社への期待があります。この業界の構造を見ますと、全体的策をより強化する必要があると考えています。

に取締役会で発言されています。これは社外取締役としての役に中小の事業者が多く、一部ではコンプライアンスへの抵触や、割でもありますよね。

グレーゾーンでの展開、さらには地域住民とのトラブルなどがーガバナンスの改革に向けて、具体的な提案や施策の実行はどのようにされましたか。また、現在の当社のガバ
ナンス体制についての評価はいかがですか。

金澤： 先ほど木村（美）取締役が、空気を読まない発言をするた起きているのも現実としてあります。そのような業界において当めには会社や事業に対する理解を深めることが大切だとおっし社は、コンプライアンス意識も非常に高く、優れた廃棄物処理・ゃっていましたが、社外取締役としての役割を果たすために、監リサイクル技術も自社内に有しており、他社とも連携して排出事査等委員会以外にも、グループ会社の経営会議にも参加させて業者が安心して廃棄物処理を委託できるコンサルティング事業

れてきました。

原： 今申し上げた多様性マネジメントの話を続けさせていただ

いただけているのは、大変有益な機会となっています。参加するも展開するなど、リーディングカンパニーという位置付けであることに間違いありません。私はぜひ、当社には、この分野をさら

金澤： 私たち社外取締役を含めた監査等委員会においても、法

くと、私は大学に勤務していますから、ダイバーシティに関連しことでもう少し現場に近い状況を把握でき、ありがたく思ってい務・リスク管理機能の強化、内部監査機能の独立性確保・強化、た種々イベントを企画し、社員向けに紹介をして実際にリモーます。

に強化することで、業界全体の近代化、合理化、適正化を進め、

ステークホルダーによる当社の理解促進という三つの課題を指トで参加いただいたりもしました。また木村（美）社外取締役が木村（祐）： 本当にそうですね。逆に、そうした機会がなければ、さらに広く言えば、日本社会が循環型社会へと転換するその牽摘してきました。特に三つ目に関しては、ステークホルダーが、

テクノセンターや工場などを訪問された際に、女子社員と多様

私たちの意見も表面的なものに陥りやすいと思います。もちろ

引役として貢献することを期待しています。それが実現すれば、より正確に当社の実力を理解しやすいよう、IR資料での見せ方

性に関して話し合う機会がありましたが、そこに私も参加しましん執行側に比べれば、事業や現場に関する知識はそれでもはる

単なる自社の利益拡大にとどまらず、広く社会にも貢献するとを工夫するなど、目に見える形でも改革は進んでいます。

た。ダイバーシティの課題解決は時間を要するものですが、実かに少ないですが、社外取締役として議論に参加し、当社経営いう点で、非常に大きなインパクトがあると思います。

木村（祐）： そうですね。当社は、必要だと思ったことはどんどん

際に社員の方と話をしてみると、非常にポテンシャルの高い社に貢献していくために必要な情報は、そうした機会を通じてかな

スピーディに対応していきますよね。さまざまなガバナンスの高員が多いと感じましたので、今後の取り組み次第では、女性管り得られていると感じます。取締役会の議題は非常に大きなテ度化を推し進める上でも、私が最も重要な課題だと考えるのが理職の増加についても期待できると思っています。現在のガバーマに限定されますが、経営会議で取り上げられる内容の中にリスク管理です。金澤取締役も先ほど、当社の取締役会におけるナンス体制については、聞く耳を持った実効性のあるガバナン

は、当然、具体的なリスクに関する部分も出てきますので、社外役割の筆頭に挙げていましたが、当社は現状に甘んじることなスが実施されていると評価しています。

取締役として理解しておくべき部分については、意識して問いか

く、社会の動きを先読みしてどんどん新しい分野へと事業を展開

木村（祐）： そうですね。当社の執行側は、常に我々社外取締役

け、お答えを聞いた上で対応するようにしています。

してきました。しかし新たな事業には、必ずリスクが伴います。この意見にも耳を傾けながら、その時々で最善と思われる体制をれまでの当社の発展を振り返ると、リスクを避けるのではなく、構築してきたと思います。一本、芯が通っていながらも、すごく

新たな事業展開を行うためにリスクを取り、適切にそれに対処・柔軟に、適応しているなと思います。

克服してきたと思います。事業分野ごとにリスクの性質や内容も

金澤： 実際に、監査等委員会の委員長である、木村（祐）社外取異なりますが、そうした違いを踏まえながらも、2021年4月には締役の発言が取締役会で反映されていますよね。私たち社外取木村（美）： 私は大きく二点あると考えています。一つは、先ほど全社横断的にリスク管理を行うグループリスク管理部門を新設

締役は忌憚なく発言をしていますし、そうした意見や提案を執からリスク管理が重要という話もありますが、今後当社が、北米するなど、リスク管理の高度化も図ってきています。状況の変化

行側がしっかりと反映しようとされる、そうした姿勢が当社のガ事業や新規DXE事業など、新規分野での事業をさらに発展、加ー今後、当社のガバナンス体制をさらに高度化していくためには、どのような課題があると考えますか。

特集 社外取締役座談会

58

社外取締役座談会に合わせて、組織体制から見直しを図って対応していくことは、

バナンス運営においてあると評価しています。また私自身がとて速するという「革新と挑戦」を進めるためにも、グループリスク管

当社がこれまでも得意としてきたところですが、今後の事業展開

もやりやすさを感じているのが、取締役会の直前に開催される

理部門や内部監査との連携を強化し、現場とかけ離れることなを見据えると、海外事業の比重がさらに高まる方向性にあり、ビ監査等委員会での議論です。監査等委員会は、取締役の職務執く、俯瞰的かつ網羅的に、内部統制やリスク管理体制の構築や

原 良憲 独立社外取締役(監査等委員)

ジネスの展開に伴って、適宜リスク管理体制についても、見直し

行の適法性や妥当性を監査する場でありますが、監査を広義で運用の監視をしていくことです。もう一つは、2021年のコーポレを図り続けなければなりません。リスク管理は今後も常に課題でのモニタリングと捉え、その場を借りて、多様な専門性を持ったートガバナンス・コード変更などで新たに要請されるESGに関す

日本電気株式会社、スタンフォード大学客員研究員、NEC関西研究所統括を経て、2006年に京都大学経営管理大学院 教授へ就任、現職。その後、京都大学経営管理大学院 院長も歴任。
2019年から当社独立社外取締役（監査等委員）を務める。

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

はら

よしのり

ASAHI HOLDINGS

59

特集

金澤： その通りだと思います。あと付け加えるならば、今後のさシニア、他業界の経験者など、多様な人材を意識して取り込ん

とりへの浸透と、人材戦略との整合性および実行の面で、当社らなるガバナンス高度化と当社の持続的成長に向けては、長期でいくことは、未来志向のイノベーションを生むために不可欠ではまだ課題が多いと私は考えています。循環型経済、脱炭素社

的視点に立って、後継者となり得る人材の育成計画についても、す。先ほど原取締役のお話にもありましたように、特に女性の活会の実現がより一層重視されてきている社会において、当社の考えなければならない課題ではないでしょうか。

躍という視点では、社内の重要な意思決定を行う立場に女性管置かれている立ち位置は、社員が思っている以上に、社会にお

原： そうですね。人的資本に関しては、私は当社の持続的成長

理職が増えていくための環境づくりが大切だと思います。今年2

いて重要な位置付けとなっています。それにもかかわらず、一人に必要なのは、起業家精神を持った人材だと思っています。創月には、女性活躍行動計画の一環として、東浦CEO、人事部役

ひとりへの企業理念やパーパスの浸透の状況を見ますと、相対

業時のご苦労の中にはそうしたマインドセットを持った人材も員を筆頭に女性社員のエンパワーメントを図る「Asahi Cheer-

的に途上ではないかと感じるからです。しかしその一方で、企業多かったと思いますが、企業はある程度成長しますと、大企業

Up Meeting」
が立ち上がりました。私と金澤取締役は、女性取理念やパーパスとは、一定の距離感を保つことも重要です。以

病的な状況も許容しやすくなっていきます。今はまさにVUCA

締役として、企業戦略のためのダイバーシティ＆インクルージョ

前、企業の持続性に影響を与えるものに関する研究活動を行っ時代ですから、ある程度リスクを考慮しながらも、ビジネス機会ンの推進をサポートしており、自身のキャリアや、女性の働きやた際に、創業から100年以上続いている約6,000社を対象にアを捕捉するために、自ら行動して提案する、挑戦する心を持った

すさ、これまでの失敗談などについて、主任以上の女性社員26

ンケートを実施し、約450社から得られた回答の傾向を分析し人材が、当社の成長には欠かせないと思います。当社に限らず名に対してディスカッションをさせていただく機会を頂戴しまし

たのですが、企業が長期にわたって存続していく上では、“企業日本企業全般に言える点ですが、人的資本などの無形資産につた。このミーティング以外にも就任以来、女性社員と意見交換をらしさの自由度”がある方が良いという傾向が見られたのです。

いては、非常に高いポテンシャルがあってもそれらが企業価値する機会がありました。原取締役もおっしゃっていましたが、コ当社の場合に言い換えると、「アサヒウェイ」
らしいものと、「アサとして適正に反映されていないという課題があります。無形資

ミュニケーション能力が高く、真面目で素直で前向きな方が多ヒウェイ」
らしくないものとの間に、ある程度の自由度を社員が産を正しく評価してもらえるような、広い意味での広報戦略を

いと、私もとても感心しました。また、当社は育児・介護との両立持って新規事業などを進めていくことが持続性を高める、という強化することで、当社の活動や事業のポテンシャルを理解いた支援制度も充実しており、女性にとって働きやすいということもことです。企業理念を尊重しつつも、時代が変化を続ける中で、だく努力が必要だと思います。まさにこの座談会が掲載される

理解しましたので、彼女らの良いところを引き出してキャリアに

理念に極度に近づきすぎず、ある程度の自由度の中でチャレン

統合報告書の作成も、そうした機能を担うツールの一つになる

つなげ、中核人材へと育成していけば、将来さらにイノベーショ

ジしていく。そうした姿勢が良いと私は考えています。

と思います。

ンが生まれるようになると思います。また、ダイバーシティの推

金澤： 人的資本経営に関する社外取締役としての関わりについスクが伴います。私どもは、常にリスクを考慮して事業を進めて

金澤： そのご意見に賛同します。私も統合報告書は大事なツー

進を、先ほど金澤取締役から言及のあったサクセッションプラン

ては、過去数年を振り返ると東浦CEO体制への移行があり、昨きましたが、社内で考え得るリスクと別の視点で、それぞれの専ルの一つになると思います。

とも連携しながら進めていくことも重要です。次世代に向けて、年からはモニタリングモデルへの移行があり、それらを見守る

門家からリスクに対するご意見をいただけることは、私どもにとどのように人材育成をしていくのか、そのためにどういう人事戦段階にあったと思います。今後は次の段階に入ると思います。コって非常にありがたく、経営を行っていく上で、社外取締役の皆略を策定するのか。取締役会として、そうした仕組みに関する課

ーポレートガバナンス・コードでも求められているように、後継様とのディスカッションは、車の両輪のようになくてはならない

題などについて、ぜひ意見を述べながら、サステナブルな企業で者育成計画を含めたより広い人材戦略の策定を執行側に求め、ものだと思っています。また、本日、皆様から最も多くご提言をあり続けるためのサポートをしていきたいと思います。

取締役会で審議・承認し、承認された計画が実施されているかどいただいたのが、人的資本に関する話でした。後継者育成につ木村（祐）：人材の多様性に関して申し上げると、原取締役や木村

うかをモニタリングしていかなくてはならないと思っています。

いては執行側としても最重要事項であると考えていますが、社

ーこれまでの議論の中でも、人材の多様性や後継者育成計画についての言及がありましたが、最後に、当社の人的資本経営に関する課題と対応策に関する考えを聞かせてください。

みつはる

1973年にアサヒプリテック（株）へ入社後、同社代表取締役社長、2009年に当社代表取締役社長を歴任後、2014年に当社代表取締役会長兼社長に就任。2020年6月から当社取締役会長。

（美）取締役もお話しされていたように、ジェンダーの多様性とコーポレートガバナンス・コードにおいては、社外取締役には人外取締役の皆様も問題認識が高いことを承知しました。ご意見木村（美）： 無形資産の活用による企業価値向上は、企業の差異いう視点では、女性社員が必ずしも多くないのが現実です。これ

材戦略の、特に後継者育成計画の部分で積極的に関わることがを踏まえて今後対応していきます。また、幹部社員、中堅社員の化を図り持続的成長を果たしていく上で、今後ますます重要にには当社が展開する事業の内容・性格による影響も少なからず求められています。当社のガバナンス体制は、指名委員会・報酬育成も進めていきますが、昨年新人事制度が発足してから1年なると思います。なかでも、女性の活用をはじめ、外国人、若者、あると思います。最近は、ジェンダー差が影響しない形で職務委員会の設置、取締役会における社外取締役比率が過半数、監間かけて、全拠点で社員と直接向き合って意見交換を図るタウの見直しを図っており、女性社員がキャリアを続けられるよう社

査等委員会の委員長には社外取締役が就任といった点で、形式

ンホールミーティングも進めてきました。これも「アサヒウェイ」

内外での働く女性同士の交流などさまざまな取り組みを進めて的には十分整っていますが、形式面だけでは十分ではないといで謳っている現場・現物・現実の精神から来ているところです。

います。また、この問題は女性側の意識だけに働きかけるものでう流れも社会的要請としてあります。そのような中で、社外取締現場を知るという意味で、先ほど、グループ企業の経営会議がはなく、男性社員も含めて、ダイバーシティの重要性を認識でき役が後継者育成計画に関わるという点については、執行側から当社事業を理解するのに役に立っているという話がありました。

るようにしていくことが必要だと思います。ジェンダー以外の視はおそらく「社外取締役に人事の何がわかるのか？」というご意

本来であれば、韓国やマレーシア、北米といった海外で行われる

むら

み

よ

こ

木 村 美 代 子 独立社外取締役(監査等委員)
アスクル株式会社入社、アスマル株式会社代表取締役社長、アスクル株式会社CMO（チーフ・マーケティング・オフィサー）、同社取締役ブランディング、デザインおよびサプライヤーリレー
ション担当を歴任後、2022年８月同社シニアフェロー。2021年6月から当社独立社外取締役（監査等委員）
を務める。

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てらやま

寺山 満 春 取締役会長

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

点で当社の社員構成を見てみると、当社は一般企業と異なり、キ見もあるだろうと思っていますし、そうした意見の意図も理解で経営会議などにも足をお運びいただきたいのですが、コロナ禍

ャリア採用者が多いことなどから、将来的な経営幹部候補となきます。ただ、後継者育成計画に対する社外取締役の実質的関ではなかなか難しく、リモートになっています。執行側の状況をることを想定して採用したキャリア人材、中堅幹部や特定の専与がステークホルダーから求められている以上は、社外取締役

モニタリングするだけでなく事業理解の場として皆様に熱心に門分野という視点でのキャリア人材、さらにはM&Aでグループとしても何か施策を考え、工夫して行っていく必要があると考え参画いただいていることは、非常にありがたく思っています。

社員となった人材、そして新卒採用人材など、社員の専門性や

ます。

木村（祐）
： 当社は、地球環境を守ることを、事業の仕組みの中経験、キャリアなどのバックグラウンドについては、非常に多様

寺山： 当社はこれまで、監査等委員会設置会社への移行や報酬に組み込めている会社だと思いますが、カーボンニュートラル

性に富んでいます。当社は「アサヒウェイ」に代表される企業の委員会、指名委員会の設置など、ガバナンスの強化についてはを2050年までに達成していく上では、相当乗り越えなければな

価値観や理念を早い段階で打ち立てていますので、多様なバッ

高い意識で、制度の導入と内容の充実を図ってきました。社外

らない壁があると考えます。その点、カーボンニュートラルを率

クグラウンドを持つ社員に対してそれらの共有・浸透を図る取り

取締役の皆様からのご意見に対しても、できるだけスピーディ

先して達成するという企業姿勢こそが、当社の企業価値向上と組みをしていくことが、人的資本の強化につながり、当社の企業に反映しようと努力もしてきました。ガバナンスに関しては今後いう形になって返ってくると考え、ぜひ積極的にその方向性へと価値を向上させる非常に強い力になると思います。

も新たな課題に対峙しながら強化をしていく姿勢を続けていき

強力に進めてほしいと思います。

原：まったくその通りだと思います。今、木村（祐）取締役がおっますが、そこに通じるのが「革新と挑戦」の精神です。本日、皆様

寺山：おっしゃる通りだと思います。株主の皆様にもご理解いた

しゃった、企業の価値観や理念の共有については、社員一人ひ

からもご指摘いただいたように、新しい事業を行う際には必ずリだければと思います。
ASAHI HOLDINGS

特集 社外取締役座談会

き社外取締役座談会

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