知の融合で想像する

需 要 予 測のイノベーション

第4回

巨人の肩の上に乗り、SCM組織を進化させる【SCM×経営理論】
㈱資生堂

山口 雄大

本コラムではこれまで、ビジネスにおける需要予発表されています。歴史が積み重ねた経営理論は、測と、離れた領域にある知を掛け合わせることで、根拠の妥当性が高いと言えますが、ビジネスパーソ

需要予測のイノベーションについてのアイデアを述

ンはどれくらいこれらを活用しているのでしょう

べてきました。今回は少し対象範囲を広げ、需要予か。それぞれのビジネスの文脈に合わせたアレンジ

測を含むサプライチェーンマネジメント（SCM）、は必須だと思いますが、世界でシェアされている経特にその多機能がつながる複雑な組織について、経営理論を活用して組織を考えることは1つの有効な営理論の視点から考察します。

手段だと私は考えています。

SCMは、読者のみなさまはご存知の通り、調達から販売までの情報と物の流れを、場合によってはS&OPがうまくいかない理由

企業の壁を越えて連携し、経営を支える概念です。

2010年代以降、日本の製造業に広まってきたSales

よって、調達（購買）、生産、物流、需要予測、販and Operations Planning（S&OP）という概念が売現場とのコミュニケーションなど、企業によってあります。これは販売計画と生産計画を連携させま切り分けは異なるものの、多様な機能が連携されたすが、従来行われてきた需給調整とは異なり、それ組織で担うものです。そのため、関わる人の数が多が中長期的な期間を対象としていて、さらにトップく、効率的に高いパフォーマンスを出すためには、マネジメントの意思決定が関わります。よく質問をその役割分担や連携のしくみ、つまり組織のデザイ受けるのですが、S&OPそれ自体によって計画（予ンが重要になります。
人の処理能力には限界があり、測）精度が上がるわけではないですし、生産や調達1人でSCMの全領域をカバーすることは不可能なののリードタイムが短くなるわけでもありません。あで分担する必要があって、それがSCM組織の1つのくまでも未来の需給状況をシミュレートし、発生す特徴と言えます。

るトラブルを想定しておくことで緊急の慌ただしい組織デザインには単に役割分担だけでなく、評価対応を減らし、また関係者間の納得度を高めるもの

制度や情報の流れなどを決めることも含まれ、簡単です。ただし、S&OPをベースにナレッジマネジメ

ではありません。それもあってか、トップが変わるントを進めたり、未来の需給リスクに対して手を打っと組織が変わる、という話をよく耳にします。もちたりしておくことで、それが計画精度向上や各種ろんビジネス環境の変化に合わせ、組織を変えていリードタイム短縮につながることはあるでしょう。

くことは必要でしょう。ただ、それが個人の経験に

このS&OPはアメリカ発祥であり、アメリカの製基づく感覚によっていると感じているのは、私だけ造業では7割以上が取り入れていますが、実はうまではないようです。一方、アカデミックの世界では、

く回せている企業はその3割以下という研究結果が組織を含む経営について数多くの研究が行われ、議あります（Institute of Business Forecasting and論を通じて洗練されたものが、トップジャーナルにPlanning）。私の認識では、日本ではまだS&OPに

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特化した教科書はないという状況であり、扱う以上が、私が感じていたS&OP実運用における難SKU（Stock Keeping Unit）が非常に少ない一部

しさの要因でしたが、経営理論を学ぶ中で、より根企業を除いて、S&OPをうまく運用できていると言本的な組織的問題があり、それはエージェンシー理う企業には出会ったことがありません。ここで言う論で読み解けるのではないかと考えるようになりま“うまく運用する”とは、ビジネスとして効果を出した。

すことであり、それはSCMとしては在庫回転率の向上や品切れ減少、ROAの改善といったことを指エージェンシー理論で考えるS&OPの組織的しています。このS&OPは概念としてはわかりやす課題

いものの、運用は大変難しいものだと感じています。

エージェンシー理論とは、入山章栄早稲田大学教ではなぜ、S&OPを運用することはこんなに難しい

授がハーバードビジネスレビューで整理しているとのでしょうか。拙著『需要予測の基本』（日本実業ころによると、意思決定の主体であるプリンシパル出版社，2018）でも少し触れていますが、私が書とその代理実行者であるエージェントという2者の籍やセミナーから学んだS&OPの理論とビジネスで関係性において、の運用経験から、次の3つが主な理由だと考えてい・情報の非対称性（エージェントの持つ全ての情報ました。
①複数の計画の存在をプリンシパルが把握できない）
・目標の不一致（両者で目指すところが異なる）

1つの企業には営業部門の販売予算（アカウントがある場合、エージェントがプリンシパルの意図と別）、マーケティング部門の売上計画（ブランド別）、は異なる行動を取るようになるという、モラルハ

SCM部門の需要予測（SKU別）、経営管理部門の対ザードのメカニズムを説明するものです。さらにこ

外的成長計画（事業・エリア別）など、それぞれのれは、感情的な行動ではなく、合理的な行動の結果切り口で複数の計画があることが多く、またこれは起こるということです（この理論に興味を持たれた扱うSKU数が多いほど完全には整合しなくなる傾方は参考文献に挙げた英語の論文か、日本語でわか向があります。この時、生産や原料材料の調達へ連りやすく解説されたハーバードビジネスレビューの携する数字をどれにするのかをSKUごとに決めて入山教授の連載をご一読ください）。

いくのに、非常に多くのリソースがかかることが想

それではこのエージェンシー理論を使って、S&OP像できると思います。の実運用における課題を読み解いていきましょう。

②中期計画の精度

これから挙げる例は少し極端なものになりますが、短期（例えば半年など）の計画と比較し、中長期S&OPの課題をエージェンシー理論でわかりやすく（1年以上）の計画は外部環境（世の中の景気や諸外読み解くためとご理解ください。また、今回紹介す国との関係性、気候など）の変動可能性が高くなる

る仮説は扱うSKU数が少なくとも数千程度である製ことが原因で、精度が低い傾向があります。

造業を対象としており、SKU数が少ない企業や特定③多数のシミュレーションの事業内のS&OPは想定しておりません。ちなみに②とも関連しますが、不確実性に対しては様々な

こういった仮説や理論の適用範囲はTheoretical

前提（例えば為替レートや夏季の気候など）を仮定

Boundary（Bacharach,1989）といい、理論を活用する必要があり、それは立場によって感覚が異なるする際はチェックすべき重要なポイントになりまため、S&OPの過程で方々からの指摘が入り、複数す。まずはプリンシパルとエージェントの関係をのシミュレーションを行うことになります。S&OP

S&OPの役割分担に当てはめてみます。

はローリングオペレーションであるため、常にこれを繰り返す必要があり、業務負荷は相当なものになると言われます。

SCM部門と事業部門のモラルハザード問題
企業の成長戦略を描く、具体的には売上高や営業
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利益の拡大を目指す経営層に対し、それを販売サイ情報の非対称性と目標の不一致を原因とした、モラドのオペレーションとして実行する事業部門と、生ルハザード問題であると言えます。

産サイドのオペレーションとして実行するSCM部門という関係を前提とします。事業部門には売上目

S&OPとSKU数標（予算）があることが多く、SCM部門には在庫

実際のビジネスにおけるS&OPでは、事業部門と目標（回転率やROA）があることが多いと言えます。

SCM部門の他にも、財務系の経営管理部門、S&OP

この時、プリンシパルをSCM部門、エージェンにおける最終かつ最強の意思決定主体である経営陣

トを事業部門と考えると、この関係を図1のようになども関わってくるので、私はより複雑なモラルハ整理できます。事業部門は売上予算を達成するといザード問題があると想像しています。ただし今回はうミッションがあるため、品切れはできるだけ避け

紙幅の関係から、話をあまり複雑にせず、事業部門たいと思っています。よって、生産計画を高くしたとSCM部門の関係性に限定して話を進めます（今いと思い、SCM部門へ連携する販売計画をあえて回のコラムでは、経営理論を使ってこのように現実高くする人（グループ、支店など）がいます。一方、のビジネスを考察できる、ということを提案するこできるだけ客観的な根拠に基づき、比較的低めの販とが主目的です）。

売計画を連携する人もいます。しかしSCM部門はここで、実務でS&OPに関わったことのない方のその違いがわからないため、どちらも平等に生産計ために少し補足します。おそらく“売上予算と生産画へ反映することになり、限られた生産キャパシへ連携する販売計画に大きな乖離があるなんておかティーが偏って配分されることになります。結果、しいのではないか”と感じる方もいらっしゃると思

客観的な販売計画を提示した人は十分な生産量を確います。

保できず、品切れのリスクをより抱えることになります。

確かに感覚的にはその通りだと私も思うのですが、ここにSKU数という1つの重要な変数を考慮す

これが繰り返されると、最初は客観的な販売計画ることで、整理することができます。企業が扱うを提示していた人も、自分の担当ブランドや販売系SKU数が少なければ、これらの計画の乖離の詳細が列のために、あえて高めの販売計画を連携するようすぐにわかるので、補正しようという動きが生まれになっていきます。そして、販売計画の精度は悪化やすい一方、数千や1万を超える規模となると、主し、最悪の場合は不必要な生産キャパシティー増強

力の製品以外の計画は曖昧になり、計画の乖離の詳への投資が行われてしまうのです。これはまさに、細がわかりにくくなります。ブランド単位やアカウ

図1

SCM部門と事業部門のエージェンシー問題

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需 要 予 測のイノベーション

第4回

ント（取引先）単位で予算（計画）を管理する事業を送り込むことから着想を得たものですが、これに部門は、数千というSKU別（そして月別）の計画をよって連携されてくる販売計画の妥当性についての毎月更新して管理することは、現実には非常に難し情報を得やすくなると考えます。私はS&OPをうまいのです。本コラムの冒頭でも述べた組織デザイン

く運用できている企業へインタビューしたことがあにおける人の処理能力の限界と役割分担の話になりるのですが、そこではSCM部門ではなく、事業部ますが、事業部門は売上予算の達成がミッションで門主導でS&OPを回していました。これはこの案とあり、それに多くのリソースを投入するからです。

本質的には同じかもしれません。

よって、2つの計画に乖離があることは把握できもう1つは、事業部門の評価を、売上予算に対するものの、その具体的なSKUは何で、どうやってる達成率ではなく、計画精度にするという案です。

補正するかは単純には考えられないのです。SCM

おそらく多くの企業において、予算達成率98％の事

はSKU数の増大に伴って管理工数が指数関数的に業部よりも、130％の事業部の方が高く評価されて増加し、難易度が上がると言われますが、S&OPにいるはずです。この評価の仕方の場合、販売計画のおいてもSKU数は無視できない、非常に厄介な変精度よりも“とにかく売る”方が合理的であり、生数であると考えています。

産量は多ければ多いほど安心、ということになりま

こういった現実的な前提を踏まえつつ、次はエーす。しかし計画精度で評価されるとなると、そもそジェンシー理論でS&OPの課題解決を考えてみます。

もの計画をより精緻に立案することも重要になり、結果、先述のモラルハザード問題が解決されやすくモラルハザード問題解決の2つの糸口なると考えます。

ここまででも少し触れましたが、モラルハザード

しかし、現実のビジネスではこういったアイデア

問題の原因は2者間の目標の不一致と持つ情報の非を実現するのは簡単ではないことも承知していま対称性であり、それによってエージェントがプリンす。複数の部門に所属する人の評価のしくみや、レシパルの望まない行動を取るようになる、というこポートラインの整備などはまだあまり進んでいないとでした。これをS&OPの文脈に当てはめると、在と感じていますし、一部のグローバルトップ企業で庫抑制を前提に、精度の高い生産計画を立案するたは計画精度による評価も導入されていますが、企業めに妥当な販売計画の連携を望むSCM部門（プリが置かれたビジネス環境や成長段階によっては達成ンシパル）に対し、品切れを回避して売上予算の達率での評価が有効である場合もあると思います。

成を目指す事業部門（エージェント）が、実勢や予よって私がここで言いたいのは、経営理論は現実の算よりもストレッチした販売計画を連携するようにビジネスの問題解決を考える際の有効な軸になる一なる、と整理できます。エージェンシー理論では、方、それぞれの企業の文脈に合わせてより具体的にこのモラルハザード問題に対し、考える必要もあるということです。

・プリンシパルによるモニタリング

エージェンシー理論以外に私が学んだ経営理論

・エージェントのインセンティブと し て、制 度 理 論（DiMaggio and Powell,1983）という2つのしくみを導入することで情報の非対称というものがあり、これは合理的な理由がなく、同性と目標の不一致を解消し、問題の解決を図ることじフィールド（国や業界など）にいる企業が同質化ができると主張されています。ここから得られるする（似てくる）メカニズムを説明するものです。

S&OP運用への示唆として、私は次の2つのアイデ

この同質化の圧力として強制的なものと模倣的なもアが有効なのではないかと考えています。の、規範的なものという3種が挙げられていますが、1つは、SCM部門から事業部門へS&OP担当など

私は最近の日本の製造業がS&OPの導入を目指してとして人を送り込む、という案です。これはベンいるのは、模倣的圧力による同質化という側面があチャーキャピタルが投資企業に社外取締役として人るのではないかとも考えています。この模倣的圧力
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知の融合で想像するは環境が不確実な時ほど強くなりますが、国内市場における需要のグローバル化（訪日外国人数の増加）とグローバル視点での供給リスク（災害や国家間の関係など）からより不確実性を増しているSCM環
境はまさに模倣的圧力を強くするものだと言えるでしょう。
こういった企業の行動特性も踏まえ、エージェン
シー理論を使って各社の最適なS&OPの形を考えることが必要だと考えています。

経営理論でつくる最強のSCM組織
今回は過去50年くらいにわたって蓄積されてきた経営理論を使って、最近のホットトピックであるS&OPの課題を考えてみました。世界でメジャーな経営理論は今回紹介したエージェンシー理論や制度理論以外にもたくさんあります。それらを有効に使需 要 予 測のイノベーション

第4回【参考文献】APICS（2017）『CPIM Part1 Learning System』
Association for Supply Chain Management．
APICS（2017）『CPIM Part2 Learning System』
Association for Supply Chain Management．
KATHLEEN M. EISENHARDT（1989）Agency Theory:
An Assessment and Review, Academy of Management
Review, 1989, Vol. 14, No. 1, 57-74.
Paul J. DiMaggio and Walter W. Powell（1983）TheIron Cage Revisited: Institutional Isomorphism andCollective Rationality in Organizational Fields,
American Sociological Review, Vol. 48, No. 2, pp. 147-160
Samuel B. Bacharach（1989）, Some Criteria for Evaluation,
The Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4, pp.
496-515.
入山章栄（2015）「世界標準の経営理論」，『Diamond Harvard
Business Review』
2015年4月号，p.122-134，DIAMOND, Inc.
圓川隆夫（2015）『戦略的SCM』日科技連．
山口雄大（2018）『この1冊ですべてわかる 需要予測の基本』
日本実業出版社．

えば、多機能がつながるSCM組織をより強くできると考えています。例えば、・組織学習の理論を使って、いかにSCM組織にオペレーションに関する知を蓄積できるかを考えたり、・組織内の人のつながりやソーシャルキャピタルに関する理論を使って、SCM組織の情報コミュニケーションはどうしたらより効率的になるかを考えたりすることができます。
今回のトピックをお読みいただいて、経営理論に興味を持っていただけたり、コラム全般を通じて異【執筆者プロフィール】

山口 雄大

やまぐち ゆうだい東京都出身。東京工業大学生命理工学部卒業。同大学大学
院社会理工学研究科修了（認知科学）。同イノベーションマ
ネジメント研究科ストラテジックSCMコース修了。化粧品販売会社でロジスティクス実務を経験後、2010年からは化粧品メーカーで需要予測を担当。現在は早稲田大学・入なる領域の知の融合がアイデアの源泉となることを山章栄教授の下で、世界標準の経営理論を使って需要予測感じていただけたりしていれば幸いです。私にとっにおけるプロフェッショナルの直感を研究中。2016年イてSCM、特に需要予測は趣味に近いものでもあり、これからもひきつづき知の探索を通じて、より新しく価値のあるアイデアを生み出せたらと考えています。知の探索の旅の途中でみなさまと会えることを楽しみにしています。

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ンバウンド需要予測の手法が秘匿発明に認定される。オペ
レーションズリサーチ学会や経営情報学会で需要予測に関する口頭発表を実施。著書に『需要予測の基本』（日本実業出版社）や『品切れ、過剰在庫を防ぐ技術』（光文社新書）がある。JILS「SCMとマーケティングを結ぶ！需要予測の基本」講座講師。2019年からコンサルティングファームの需要予測アドバイザーに就任。