European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V.

Informe Anual 2001Índice
Repaso de las Actividades de EADS 2
Cifras relevantes 4
Mensaje de los Presidentes 6
CEO’s: Respuesta a nuestros accionistas 8

Política y Mercados Financieros 10
Visión Estratégica 12
Visión del Mercado 14
Rasgos Característicos de la Sociedad18
Estructura de la Empresa 30

EADS en 2001
Cifra de negocio(miles de millones de euros) 30,8
Volumen de contratación (miles de millones de euros) 60,2
Cartera de pedidos(miles de millones de euros) 183,3
EBIT*Beneficios antes de intereses e impuestos. (miles de millones de euros) 1,7
Beneficio por acción*(euros) 1,16
Empleados en activo (número de empleados) 102.967*(antes de amortización del fondo de comercio y extraordinarios).

Airbus 32
Aviones de Transporte Militar 38
Aeronáutica 40
Sistemas Civiles y de Defensa 44
Espacio 48

EADS International 52
Organización de la Sede Central 54
Recursos Humanos 55
Responsabilidad Corporativa y Social 56Órganos de Gobierno de la Sociedad 58

Estados Financieros 60
Direcciones 98
Información a los accionistas 100

European Aeronautic Defence
and Space Company
El Grupo se constituyó en el año 2000 mediante la fusión de las empresas líderes de laindustria aeroespacial y de la defensa de Francia, Alemania y España, que compartían una
visión común del futuro. Actualmente, EADS es el segundo mayor grupo del mundo en el
sector aeroespacial y de la defensa. Disfrutamos de una posición dominante en el mercado delas actividades de aviación civil y militar, tecnología espacial, helicópteros, sistemas de misiles yservicios de soporte.
Nuestra estrategia comercial clara e integrada se centra en una creciente rentabilidad,
satisfaciendo y anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes. Utilizamos la más
avanzada tecnología del mundo y buscamos constantemente la mejora de nuestros productos,
procesos y forma de hacer negocio. En un sector de tan rápido desarrollo, la diversidad, lacreatividad y la apertura al cambio por parte de todos los miembros de nuestro personal
constituyen unas ventajas competitivas clave.
Nuestras acciones se guían por un principio fundamental: la fiabilidad. Entregamos aquello que
prometemos.

Estamos comprometidos a añadir valor para todos nuestros accionistas
tratando de ser adaptables, innovadores y enfocados al mercado.

EADS 2001

1

EADS – Repaso de las Actividades
EADS es una de las primeras empresas de la industria aeroespacial y de defensa del mundo,
con una exclusiva cartera de productos, sistemas y servicios que abarcan desde lanzadores
espaciales, sistemas de satélites y misiles hasta aviones a reacción, aviones de transporteregional, helicópteros y aviones de caza, así como servicios de mantenimiento y conversión.

AirbusAviones de Transporte
Militarp.38–39

p.32–37
Descripción de las actividades

Airbus, que actualmente es una sociedad
integrada, propiedad al 80% de EADS,
fabrica la familia de aviones comerciales areacción más vendida en el mundo. Los
aviones Airbus han incorporado innumerables avances técnicos, como los sistemas
fly-by-wire, y ofrecen a los operadores delíneas aéreas considerables ventajas en lo
que respecta a la explotación económica yla responsabilidad medioambiental.

Esta División fabrica aviones detransporte militar ligeros y medios, yderivados militares del Airbus. También
se ocupa de la gestión del programa delavión de transporte pesado militar
A400M. El A400M utiliza la tecnología yel diseño de Airbus y ofrecerá una
flexibilidad operativa única.

Hechos más destacados del año
2001• 1.575 aviones en la cartera de pedidos• 8 países han firmado el programa detransporte militar pesado A400M• 85 pedidos en firme y 12 opciones decompra para el A380
• El programa de desarrollo del A380 se
ajusta al calendario y al presupuesto• Los A340-500/-600 entrarán enservicio en 2002

• Las Fuerzas Aéreas Francesas cursaron
un pedido de CN-235• El A318 está listo para el vuelode prueba• El Airbus Corporate Jetliner (ACJ)
aumenta su cuota de mercado• El CN-235 se seleccionó comoplataforma de ala fija para el Programa
Deepwater del Servicio de Guardia
Costera de los Estados Unidos

Airbus A380

A400M

2001 (en miles de millones de euros)

2001 (en miles de millones de euros)

Cifra de negocio

20,5Cartera de pedidos
156,1
Cartera de pedidos / Entregas previstas en 2002
(en número de aviones)
5,3 años

2

EADS 2001 EADS Repaso de las Actividades• Se firmó un contrato correspondiente
a 8 C-295 destinados a las Fuerzas
Aéreas Polacas y se adquirió el
51% de la empresa polaca PZL
Warszawa Okecie

Cifra de negocio

0,5Cartera de pedidos

1,3Cartera de pedidos / Cifra de negocio
2,6 añosAeronáutica

Sistemas Civiles y deDefensap.44–47

Espacio

Esta División incluye Eurocopter, elnúmero uno mundial en pedidos dehelicópteros civiles y militares, y fabrica
aviones de combate como el Eurofighter,aviones regionales, aviación en general yaviones de empresa. La División también
facilita el mantenimiento y la conversiónde aviones para usuarios tanto militares
como civiles.

Esta División ofrece a sus clientes una
amplia cartera de productos y servicioscomo sistemas de misiles, electrónica dedefensa, incluyendo sistemas de vigilancia
y reconocimiento, radar, aviónica yproductos electrónicos bélicos,
telecomunicaciones seguras, soluciones
de prueba y servicios de soporte eingeniería para clientes gubernamentales
de todo el mundo.

La División es la tercera mayor unidad delmundo en sistemas espaciales, y se ocupadel diseño, del desarrollo y de la
fabricación de satélites detelecomunicaciones y de observación
terrestre, infraestructuras orbitales ylanzadores, así como de prestar servicios
relacionados con las telecomunicaciones
espaciales y desarrollar actividades en las
tecnologías de optrónica y láser.

• La cuota del mercado civil deEurocopter aumentó hasta un 57%• Constitución de MBDA, la segunda
mayor empresa del mundo en sistemas
de misiles.

• El Ariane 4 obtiene un nuevo récord
de fiabilidad

p.40–43• La cartera de pedidos incluye más de
500 helicópteros militares; se lograron
grandes éxitos en las exportaciones
del Tiger y del NH90 en el año 2001

p.48–51• Se refuerzan las actividades de Sistemasy Electrónica de la Defensa a través deasociaciones y contratos, por ejemplo
en el campo de los aparatos UAV.

• La fase 3 del programa Ariane 5 fue
aprobada por la Conferencia de
Ministros de la UE• Se concluyó con éxito el Skynet 4• Se creó ATR Integrated• Se refuerzan las actividades en el
sector de telecomunicaciones seguras
a través de la adquisición del líder
británico en encriptación (Cogent)• Comienzos de 2002: el Ministerio de
Defensa británico tomó una decisión
sobre Skynet 5; Astrium se encargará
del suministro de los satélites• Creación de una unidad de “Servicios“
especiales, que se concentra
especialmente en servicios externalizadas
contratados por los gobiernos• Astrium resulta la adjudicataria delcontrato para el telescopio HerschelEurofighter

Misil Aster

Envisat2001 (en miles de millones de euros)

2001 (en miles de millones de euros)

2001 (en miles de millones de euros)• Se firmó un contrato de 1,1 millardosde euros para ayudas deentrenamiento para el Eurofighter

Cifra de negocio

5,1

Cifra de negocio

3,3

Cifra de negocio

2,4Cartera de pedidos

13,7Cartera de pedidos

9,1Cartera de pedidos

3,8Cartera de pedidos / Cifra de negocio

Cartera de pedidos / Cifra de negocio

Cartera de pedidos / Cifra de negocio

2,7 años

2,8 años

1,6 añosEADS 2001 EADS Repaso de las Actividades3

Cifras Relevantes
En el año 2001, EADS superó todos sus objetivos financieros. El margen EBIT antes de I+D
aumentó hasta el 12,1% y la posición neta de tesorería a final de año alcanzó una cifra
positiva, fijándose en 1.500 millones de euros.

• La cifra de negocio aumentó un
27%, alcanzando 30.800 millones
de euros, con un crecimiento del
10% si se excluye la primera
consolidación de Airbus al 100%

Cifra de negocio• El margen EBIT antes de I+D
aumentó del 11,3% al 12,1%, apesar de unos elevados costes norecurrentes• Las actividades de I+D
autofinanciadas aumentaron,
como estaba previsto, del 5,5%de los ingresos al 6,6%, debido
fundamentalmente al desarrollodel programa A380, gran generadorde valor

00*

4

EADS 2001 Cifras Relevantes

00*

01

■ 1.694■ 1.399

I+D autofinanciado

00*

01

■ 2.046■ 1.339

Todas las cifras están expresadas en millones de euros*Las cifras correspondientes al ejercicio 2000 son proforma;
Consolidación de Airbus al 100% desde 2001.

Resultado neto

Posición neta detesorería (deuda)

Flujo de caja libre01• El flujo de caja libre alcanzó lacota de 774 millones de euros,contribuyendo de este modo ala posición neta de tesorería de
1.500 millones de euros a final
del año 2001
• La cartera de pedidos se situó en
183.300 millones de euros, uncrecimiento del 39% desde el año
2000, o del 16% excluyendo elefecto de la consolidación de
Airbus al 100% por primera vez.

01

■ 30.798■ 24.208

EBIT antes de laamortización delfondo de comercio
y extraordinarios00*■ 1.372■ (909)00*

01

EADS incrementó sus ingresos un 27% en
2001 hasta alcanzar la cifra de 30.800
millones de euros, superando el objetivo decrecimiento del 20%. El aumento de losingresos fue del 10%, sin tener en cuenta elefecto de la consolidación al 100% por
primera vez de Airbus SAS , lo queconstituye un reflejo de unas mayores
entregas de Airbus y un fuerte crecimiento
en todas las divisiones excepto en la
División Espacio. El EBIT (beneficios antes
de intereses e impuestos, amortización delfondo de comercio y extraordinarios), conuna cifra de 1.700 millones de euros,
aumentó un 21% superando el objetivo
inicial de crecimiento del 15%. El EBIT
correspondiente a 2001 incluye la primera
consolidación al 100% de Airbus y el

■ 1.533■ 2.143

00*

01

■ 774
■ 1.531

incremento previsto en gastos deInvestigación y Desarrollo (I+D). Además,
el objetivo EBIT se superó a pesar de losgastos no recurrentes de la División de
Sistemas Civiles y de Defensa y de laDivisión Espacio, principalmente debidos alos continuos gastos de reestructuración y ala depreciación extraordinaria de los activos;
ambos factores se vieron compensados por
el rendimiento de otras Divisiones, que fue
mejor de lo esperado, y por los más de 100
millones de euros de ahorros adicionales
derivados de las sinergias de la integraciónde la fusión. De hecho, el Grupo hasuperado sus objetivos para el 2001 y va
por delante de los planes iniciales deconseguir 600 millones de euros a través desinergias recurrentes en el año 2004.

Volumen decontratación

00

01

Cartera de pedidos■ 60.208■ 49.079

00

Desglose de ingresos por mercado■ 183.256■ 131.874

01

Desglose de ingresos por
zona geográfica
11 %

20 %
10 %

45 %

80 %

■ Civil 80 %■ Defensa 20 %El resultado neto del grupo alcanzó 1.372
millones de euros, incluyendo partidas
extraordinarias especialmente con motivo
de la creación de Airbus SAS y MBDA. El
resultado neto antes de la amortización delfondo de comercio y extraordinarios pasóa ser positivo tras unas pérdidas de 45
millones de euros en 2000, siendo 936
millones de euros en 2001, lo que
representa un beneficio por acción de
1,16 euros.
El flujo de caja libre alcanzó la cifra de 774
millones de euros, lo que refleja un fuerte
flujo de caja de explotación y el férreo y
constante control al que se someten losrequerimientos de capital circulante, al
tiempo que hemos mantenido nuestro

esfuerzo de inversión con miras agarantizar nuestro crecimiento futuro.
A final de año, manteníamos todavía una
sólida posición neta de tesorería de 1.500
millones de euros.
El volumen de contratación aumentó un
23% hasta alcanzar la cifra de 60.200
millones de euros, el doble de losingresos. Este fuerte desarrollo demuestra
no sólo el éxito del proyecto A380, para elque contamos con 85 pedidos en firme,
sino que evidencia claramente también lacompetitividad de nuestros programas
militares en los mercados de laexportación, con los NH90 pedidos por
Portugal, Finlandia y Suecia, y el avión de34 %■ Europa 45 %■ América del Norte 34 %■ Asia 10 %■ Resto del mundo 11 %transporte militar C-295 solicitado por
Polonia. Los 18.000 millones de euros delproyecto A400M no están incluidos en elvolumen de contratación del año 2001.
A finales de 2001, la cartera de pedidosde 183.300 millones de euros no tenía
parangón en el sector; representa más
de seis años de ingresos y cada una denuestras cinco Divisiones cuenta con
una cartera de pedidos que excede delos ingresos correspondientes a un año
y medio.

EADS 2001 Cifras Relevantes

5Mensaje de los Presidentes
Sean bienvenidos a este informe, correspondiente al primer ejercicio completo de European
Aeronautic Defence and Space Company.

El pasado año, hablábamos de iniciar un apasionante viaje. Hoy,nos complace informar sobre los primeros y fructíferos pasos deese viaje. Nuestro comportamiento financiero y la fuerte posición
de mercado de nuestros productos nos permiten hacer frente a
un entorno especialmente desafiante para nuestro sector.
Desde su constitución en julio de 2000, EADS se ha asentado
sólidamente como la segunda mayor empresa en los sectoresaeroespacial y de la defensa, logrando nuevos e importantes
clientes en los mercados de exportación, consiguiendo nuevos
avances tecnológicos, lanzando nuevos productos como el
Airbus A380 y, sobre todo, mejorando sus resultados financieros.
Hemos conseguido realizar importantes progresos gracias a laintegración de las operaciones del Grupo. En la actualidad, seencuentran en marcha unos 670 proyectos de integración de lafusión, a fin de crear valor mediante sinergias en el seno de laempresa y mejoras en el rendimiento y en la utilización más
eficiente del know-how existente y de las inversiones de capital.
Esto incluye 276 proyectos que ejercen un impacto directo sobre
el EBIT. Los resultados ya alcanzados superan ampliamente
las expectativas.
Merecen especial atención las sinergias logradas mediante losrecursos del propio Grupo, así como otras iniciativas entre lasque destacan el intercambio de mejores prácticas, tecnologías
y conocimiento en el entorno del Grupo, en las áreas deInvestigación y Tecnología (I+T), fabricación, ingeniería
y postventa.

6

EADS 2001 Mensaje de los Presidentes

En su calidad de líder en el sector aeroespacial y de la defensa,
EADS ha continuado en el año 2001 fomentando una mayor
integración y consolidación del sector. Entre otras iniciativas,
hemos constituido Airbus como un negocio plenamente
integrado y hemos creado MBDA, la segunda empresa desistemas de misiles del mundo.

Nos encontramos en una excelente
posición para afrontar los retos que elfuturo pueda plantear y contamos con la
voluntad y los recursos necesarios para
emerger con mayor fuerza a fin decontinuar superándolos.
Mirando hacia el futuro
Por supuesto, este año se ha visto dominado por losestremecedores acontecimientos del 11 de septiembre.
Inevitablemente, estos han ejercido un tremendo impacto sobre
nuestras diferentes actividades y no cabe ninguna duda de que
en los próximos años nos enfrentaremos a grandes retos.
No obstante, confiamos plenamente en la estrategia trazada por
el Consejo de Administración y seguiremos reforzando laeficiencia y la rentabilidad del Grupo. La estabilidad y solvencia
financiera constituyen nuestra principal prioridad. Airbus ya está

Manfred Bischoff y Jean-Luc Lagardère

operando con mayor eficiencia como una empresa integrada, yha confirmado el alentador potencial del superjumbo A380;
MBDA ha capitaneado la consolidación en el sector de losmisiles; y estamos forjando nuevas asociaciones con la industria
norteamericana, otra de nuestras principales prioridades.

Y lo que es más importante, contamos con un equipo único
formado por personas de talento, llenas de recursos yfirmemente comprometidas, capaces de desarrollar las nuevas
ideas, productos, servicios y tecnologías que nuestros clientes, yel mundo en general, van a precisar en el futuro.

Es también un hecho que contamos con una sólida cartera de
productos, lo que nos confiere una firme posición competitiva en
los mercados de todo el mundo, independientemente de lascondiciones que puedan darse. La cartera incluye aviones
comerciales de nueva generación diseñados siguiendo losrequisitos de nuestros clientes en materia de economía,
seguridad medioambiental y eficiencia operativa, así como unos
sistemas de defensa tecnológicamente avanzados que podrán
contribuir notablemente a la eficiencia militar y, en último término,a la estabilidad política. También gozamos de una creciente
capacidad para ofrecer servicios de soporte a nuestros clientes
procedentes del sector tanto civil como militar, en un número
cada vez mayor de países y emplazamientos.

En resumen, nos encontramos en una excelente posición para
afrontar los retos que el futuro pueda plantear y contamos con la
voluntad y los recursos necesarios para emerger con mayor
fuerza a fin de continuar superándolos.
Vamos hacia delante, plenamente comprometidos con lasalvaguarda de los mejores intereses de nuestros accionistas,
nuestros clientes y nuestros empleados, y esperamos podercomunicar nuevos avances en los meses venideros.

Manfred Bischoff
Presidente

Jean-Luc Lagardère
Presidente

EADS 2001 Mensaje de los Presidentes

7

Respuestas a nuestros Accionistas
Los Chief Executive Officers abordan algunas de las actuales preguntas clave.

¿Cuál es para EADS la característica más importante delos resultados financieros del ejercicio 2001?
Una vez más, hemos cumplido las promesas que hicimos alcomienzo del año. EADS es una de las pocas empresas denuestro sector que ha logrado alcanzar y que incluso ha superado
sus objetivos financieros a pesar de los acontecimientos del 11 deseptiembre, con un aumento en las ventas superior al 27%, un
crecimiento del EBIT* hasta 1.690 millones de euros y una
posición neta de tesorería de 1.500 millones de euros a finales de2001. Estos resultados se han conseguido a pesar de algunos
importantes costes no recurrentes, principalmente en la División
Espacio, pero también en la División de Sistemas Civiles y deDefensa. Además, nuestra generación de flujo de caja libre
demostró una vez más que podemos autofinanciar el programa
Airbus A380 sin comprometer nuestra situación financiera.
¿Podrían destacar algunos de los acontecimientos mássignificativos del año?
En 2001 se han reforzado nuestras actividades en el sector dedefensa. La noticia más destacada fue el acuerdo alcanzado por
ocho países en diciembre de 2001 para seguir adelante con el
avión de transporte militar A400M. Este es el primer avión
europeo en un segmento de mercado que hasta ahora se había
visto dominado por los proveedores norteamericanos. EADS esel principal contratista de este programa que garantiza unos
ingresos superiores a 18.000 millones de euros y un fuerte EBIT
entre 2002 y 2018; la cuota de todo el proyecto correspondiente
a EADS asciende casi al 90% (incluyendo la consolidación de
Airbus al 100%).
Nuestros helicópteros militares de nueva generación – Tiger y
NH90 – obtuvieron contratos por un importe superior a 1.600
millones de euros en Australia, los países nórdicos y Portugal,* EBIT Antes de amortización del fondo de comercio y extraordinarios

8

EADS 2001 Respuestas a nuestros Accionistas

frente a una dura competencia. Actualmente contamos con másde 500 helicópteros militares en nuestra cartera de pedidos. Esto
indica hasta que punto son competitivos nuestros productos
militares en los mercados de exportación, lo que constituye un
excelente indicador para el futuro.
Otro importante paso en defensa fue la constitución de lasociedad MBDA en asociación con BAE Systems, una empresa
británica, y la italiana Finmeccanica. MBDA es la segunda mayor
empresa de misiles del mundo. Cuenta con una excelente carterade pedidos que asciende a 12.000 millones de euros, lo que
representa prácticamente los ingresos de seis años. También
hemos reforzado las actividades de EADS en el sector de lastelecomunicaciones militares mediante la adquisición de
COGENT, la empresa británica líder en encriptación.
En nuestras actividades en el sector civil, Airbus se convirtió en elevidente líder del mercado en 2001, absorbiendo el 61% delimporte de los pedidos brutos a nivel mundial. El programa A380
también tuvo un excelente despegue, con 85 pedidos en firme y lafirma de 12 compromisos con nueve clientes diferentes. Es
importante destacar que 37 de los 85 pedidos se firmaron despuésdel 11 de septiembre, lo que demuestra la fuerte demanda delmercado para este programa, aún en tiempos de recesión.
Pero el retroceso experimentado por los viajes en avión
va a perjudicar al grupo, ¿no es así?
Es todo un desafío, especialmente para Airbus. Las compañías
aéreas están sufriendo graves problemas. Un efecto inmediato
fue que tuvimos que estabilizar las entregas de Airbus
planificadas ahora en 300 para el año 2002, mientras que
anteriormente habíamos previsto aumentar significativamente
nuestra producción.

Futuro edificio para el A-380

Philippe Camus y Rainer Hertrich

No obstante, los indicadores del tráfico aéreo muestran una ligera
recuperación a comienzos de 2002. A más largo plazo, creemos
que el crecimiento del tráfico continuará a un promedio anualsubyacente del 5%. Además, los nuevos productos, como el
Airbus A380, entrarán en servicio exactamente en el momento
adecuado para beneficiarse de la recuperación.
¿Hasta qué punto puede EADS hacer frente a laincertidumbre actual?
Partimos con algunas ventajas muy significativas, incluyendo una
cartera de pedidos de 183.300 millones de euros o, lo que es lo
mismo, los ingresos correspondientes a seis años. Nuestra cartera
es superior a la de cualquiera de nuestros competidores.
Inmediatamente después del 11 de septiembre, pusimos en
práctica diversas acciones específicas para garantizar la liquidez yla rentabilidad; entre estas cabe destacar la congelación de todas
las inversiones y contrataciones (excluyendo las correspondientes
al programa A380), y los nuevos planes de ahorro de costes.
Gracias al elevado grado de flexibilidad con el que cuenta nuestra
organización de producción, incluyendo la gran proporción desubcontratación, unos contratos y acuerdos de trabajo flexibles yunos cortos plazos de producción, estamos perfectamente
preparados para capear el temporal y garantizar los beneficios en
el futuro. Además, contamos con unas actividades de defensa
crecientes y punteras, lo que compensará parcialmente losefectos de la crisis de la aviación civil.
¿Cómo piensan desarrollar sus actividades en el
sector de defensa?
Ya somos uno de los líderes en defensa, el número dos de
Europa. Nuestras actividades en este sector (incluyendo

todo tipo de aviones militares y helicópteros, satélites militares,
misiles, electrónica de defensa y telecomunicaciones seguras)
están firmemente posicionadas en todos los segmentos y han
logrado unos ingresos conjuntos en 2001 de 6.100 millones deeuros, lo que representa un 20% de nuestros ingresos totales.
Basándonos en nuestra cartera de pedidos, hemos previsto que
nuestros ingresos derivados de las actividades de defensa
crecerán más de un 50% en el año 2004, incluyendo el programa
A400M que se contratará a lo largo de este año. Al mismo
tiempo, la rentabilidad de las actividades de defensa debería
mejorar notablemente cuando finalicemos nuestra
reestructuración y pasemos a la fase de entrega de la mayor
parte de nuestros programas militares.
¿Cuáles son sus prioridades para el próximo año?
Nuestra prioridad más alta consiste en seguir creando valor paralos accionistas y esto lo lograremos haciendo crecer nuestras
actividades de defensa y asegurando nuestras actividades en el
sector de la aviación comercial. Esto implicará también lareducción del capital circulante, un férreo control de la financiaciónde los clientes, la congelación de las inversiones, a excepción delas correspondientes al programa A380, y el control activo detodos los costes. Nuestro objetivo de gestión es muy sencillo:“Reducir los costes, aumentar la liquidez, obtener más contratos“.

Philippe Camus
Chief Executive Officer

Rainer Hertrich
Chief Executive Officer

EADS 2001 Respuestas a nuestros Accionistas

9

Política y Mercados Financieros
Durante el año que nos ocupa, el precio de las acciones de EADS ha atravesado cuatrofases principales.

Evolución del precio de las acciones
Evolución del precio de la acción hasta marzo de 2002
EADS

CAC

DAX

IBEX

BASE 100
150

EADS cotización en €26.4

MÁXIMO 25.07

24.5
22.8
21.0
19.3
100

17.5
15.8
14.0
12.3
10.5

50
Jul

Ago

Sep
Oct
2000

Nov

Dic

Ene

Feb

Mar

Abr

Durante el período comprendido entre enero y junio de 2001,
las acciones de EADS se cotizaron entre 20 – 23 euros.
Indudablemente, esto representa un buen comportamiento enunos momentos en que los principales índices bursátiles
presentaban un carácter marcadamente bajista.
Posteriormente, durante una buena parte del verano, el precio
fluctuó entre 23 y 25 euros, alcanzando el máximo del año de25,07 euros gracias al alentador nivel de pedidos anunciados en
el Salón Aeronáutico de París.
La tercera fase se inicio a mediados de agosto, cuando losmercados financieros comenzaron a mostrarse preocupados porlas perspectivas económicas y el tráfico de pasajeros de las líneas
aéreas, y empezaron a preguntarse si no habríamos llegado al
punto más alto del ciclo en el segmento aeroespacial. El precio dela acción bajó a un nivel de 18/19 euros.
La cuarta fase se desencadenó con motivo de losacontecimientos del 11 de septiembre, tras los cuales losmercados financieros mostraron un enorme pesimismo respecto

10

EADS 2001 Política y Mercados Financieros

May

Jun

Jul
2001

Ago

MíNIMO 9.14
Sep
Oct
Nov

8.8
Dic

Ene
Feb
2002

Mar

a la economía y al tráfico aéreo de pasajeros. Todos los mercados
se vieron perjudicados, pero la cotización de las acciones de
EADS, al igual que las de otras empresas del sector aeroespacial,
se encontraron entre las más afectadas, debido a la interrupcióndel tráfico aéreo en los Estados Unidos y a la caída sin
precedentes del tráfico aéreo en septiembre/octubre de 2001,
que descendió un 30%.
Entre el 7 y el 21 de septiembre, nuestras acciones perdieron la
mitad de su valor, alcanzando un mínimo histórico de 9,14 euros.
Posteriormente se inició una recuperación gradual, subiendohasta 13/14 euros a finales de 2001, lo que implicaba que
habíamos dejado atrás un escenario catastrófico. Este nivel sigue
siendo un precio bajo comparado con los máximos históricos,
pero aún así sigue representando un rendimiento más positivo
que el de los índices bursátiles (en especial el CAC 40). El preciode cierre al 28 de diciembre de 2001 fue de 13,64 euros, es decir
una recuperación del 49,2% con respecto al mínimo anual.
El volumen medio de contratación correspondiente al ejercicio2001 se situó en torno a 1,7 millones de acciones diarias.

Axel Arendt
Chief Financial Officer
Miembro del Comité Ejecutivo EADSMiembro del Consejo de Administraciónde EADS

Haciendo frente a los desafíos y asegurando
el crecimiento
La constante recuperación de la economía y del tráfico aéreo aprincipios de 2002, así como las oportunidades de crecimientodel sector de la defensa (como Paradigm y el A400M) ya han
comenzado a respaldar el precio de las acciones de EADS.
Además, Airbus ha confirmado entregas de unos 300 aviones en
2002, lo que se acerca mucho a los niveles de 2001 (325).

(muy por encima de los objetivos) respaldan estas expectativas. Si
lo combinamos con nuestra sólida posición de tesorería positiva afinales de 2001, este factor nos permitirá continuar aumentando la
producción de los A340-500/-600 y el desarrollo del programa
A380, lo que garantizará la rentabilidad de nuestros ingresos
en el futuro.

Las bases del sector a medio y largo plazo continúan mostrando
una gran solidez, con un nivel medio de crecimiento subyacentedel tráfico aéreo del 5% y unas buenas oportunidades para lasustitución del parque de aviones.

Gestión basada en el valor
Para centrarnos aún más en la tesorería, EADS ha diseñado unnuevo sistema de medida del rendimiento de gestión siguiendo elmétodo de la Gestión Basada en el Valor. El futuro indicador delmáximo rendimiento financiero se denominará “Valor Añadido deTesorería (CVA)” (que se define a continuación). Esto contribuirá
a incentivar una cultura de gestión de la generación de valor anivel empresa. A partir del proceso de planificación de este
ejercicio utilizaremos el CVA para establecer nuestros objetivos
financieros internos.

Tras el 11 de septiembre, la dirección de EADS reaccionó
inmediatamente a fin de salvaguardar la creación devalor en un entorno tan desafiante.
Protección de una rentabilidad sólida y de los niveles
de tesorería
Inmediatamente después del 11 de septiembre, la Dirección
Financiera de EADS creó un nuevo plan de negocio basado en larevisión de las hipótesis del mercado. Su primera consecuencia
fue el plan de ajuste de la capacidad de producción de Airbus queestá implementando actualmente. A nivel empresa, se hanreconsiderado las principales inversiones, a excepción delprograma A380 de Airbus, se ha congelado la contratación depersonal y se han fijado unos nuevos objetivos de ahorro decostes. Se ha planteado a todas las Unidades de Negocio lageneración y puesta en práctica de medidas adicionales que
preserven la solidez de la rentabilidad y los niveles de tesorería.
Los beneficios derivados de estas medidas adicionales respecto ala tesorería y el ahorro de costes constituirán las prioridades de losobjetivos que se establecieron en el momento de la constitución
de EADS. Confirmamos nuestro objetivo de lograr un importeadicional de 600 millones de euros en el EBIT de 2004 como
resultado principal de las compras a nivel grupo y los proyectos
que aúnan las sinergias de producción e I+D, y esperamos queen el año 2002 hayamos conseguido la mitad de esta cifra. Los
100 millones de euros de valor adicionales generados en 2001

Nuestra política financiera está impulsada por nuestro
compromiso hacia la creación de valor, lo cual motiva la
inversión en unos negocios rentables y estimula lassinergias al mismo tiempo que consigue un balancesaneado.
Definición:
El Valor Añadido de Tesorería (CVA) se calculará sustrayendo delflujo de caja bruto un “gasto de capital“, utilizando la media
ponderada del coste del capital de la sociedad. El CVA se utilizará
como medida financiera de los objetivos y del rendimiento, tantoen el grupo EADS como a nivel de división. CVA/ Delta CVA
constituirán un factor a tener en cuenta a la hora de evaluar la
remuneración de los ejecutivos a partir del año 2003.

EADS 2001 Política y Mercados Financieros

11

Visión Estratégica
En la actualidad, EADS es el segundo grupo de la industria aeroespacial y de defensa a nivel
mundial, con una gama exclusiva de productos y servicios.

En el año 2001, EADS realizó enormes progresos en la
estrategia de nuestra cartera logrando un fuerte yequilibrado crecimiento entre el sector aeroespacial
comercial y el de defensa
Esta estrategia de la cartera significa:• Adoptar una función de liderazgo en la industria
aeroespacial y de la defensa a nivel europeo,
transatlántico y mundial; y• Buscar nuevas oportunidades en el sector
de la defensa.
Mejora en la Posición de Mercado
Tratamos de lograr una posición muy destacada en todos losprincipales mercados aeroespaciales y de la defensa en todo
el mundo.
Un factor de vital importancia para la consecución de este
objetivo es nuestro liderazgo activo en la consolidación de laindustria europea aeroespacial y de la defensa. La constitución dela sociedad integrada Airbus ha tenido como consecuencia una
mayor eficiencia y un mayor número de oportunidades, tanto enel ámbito de nuevos proyectos comerciales, como el A380, comoen el área de la defensa con el A400M. La creación de MBDA hasupuesto el establecimiento de la sociedad número dos a nivel
mundial en sistemas de misiles. Continuaremos llevando a cabo lanecesaria reestructuración de la industria europea, especialmente
en el sector espacial (Astrium y Vehículos lanzadores), aviones
militares y sistemas de defensa.

Mas allá de Europa, estamos creando activamente asociaciones
internacionales a fin de reforzar el acceso a mercados en
crecimiento. Entre estos movimientos estratégicos destaca laadquisición por parte de nuestra filial de telecomunicaciones
seguras, EADS Defence and Security Networks (EDSN), de
Cogent, la principal empresa británica de seguridad y
encriptación de las comunicaciones, lo que ha reforzado nuestra
participación en el programa británico Bowman detelecomunicaciones de la defensa. Otros ejemplos han sido lacompra de un paquete accionarial en Patria, el líder finlandés dela industria aeroespacial, en PZL-Okeçie de Polonia, y en Hawker
Pacific de Australia. Estas primeras incursiones en el mercado ya
nos han ayudado a convertirnos en los adjudicatarios decontratos de exportación por un importe superior a 2.000
millones de euros. Y seguimos buscando oportunidades deasociación en Rusia, Corea, Japón y China, así como en Oriente
Medio y América del Sur.

Desde el principio, hemos buscado
activamente asociaciones internacionales
para reforzar el acceso a mercados en
crecimiento.
La expansión de nuestro acceso al creciente mercado
norteamericano de defensa es un componente fundamental denuestra estrategia. En la actualidad, hemos establecido una
fructífera colaboración con Northrop Grumman (en materia deVehículos Aéreos No Tripulados (UAV) y Vigilancia terrestre de la
Alianza de la OTAN), con Boeing (relativo al proyecto Theatre
Ballistic Missiles Defence) y Lockheed Martin (Medium Extended
Air Defence System – MEADS), así como negociaciones paraestablecer asociaciones en proyectos de electrónica de defensa yde aviones de misión.
Prevemos que esta tendencia continuará a medida quebusquemos nuevas oportunidades en áreas como aviones demultimisión, cisterna y misiles defensivos.

12

EADS 2001 Visión Estratégica

Jean-Louis Gergorin
Vicepresidente Ejecutivo
Director de Coordinación Estratégica
Miembro del Comité Ejecutivo de EADS

Nuestra ambición es convertir a EADS en el líder mundialde los sectores aeronáutico, espacial y de defensa.
Estrategia Integrada de Defensa
Con unos ingresos por defensa de 6.100 millones de euros en
2001, EADS es sin duda la empresa número dos en Europa.
Nuestras actividades en el sector de defensa, incluyendo aviones
y helicópteros militares, satélites militares, misiles y electrónica dedefensa, contribuyen actualmente en un 20% a los ingresos delGrupo. A medio plazo, trataremos de aumentar estos ingresos
por defensa en más de un 50%.
Nuestra estrategia en materia de defensa se centra en aquellasáreas de misión que, en nuestra opinión, representan el mayor
potencial de crecimiento. A través de la coordinación de su
Grupo de Coordinación Estratégica de Defensa, EADS está
recabando recursos de toda la empresa en los siguientes campos:
Inteligencia (C4ISR), Disuasión y Proyección de Fuerzas,
Supervivencia y Seguridad Nacional.

Mirando hacia el futuro
Un año después de la fusión, EADS ha afianzado su posición deliderazgo en sus actividades comerciales y de defensa
Nuestra experiencia confirma nuestra estrategia, que consiste enque una posición equilibrada entre actividades comerciales y dedefensa aminora nuestro riesgo ante los ciclos del mercado ygarantiza un firme crecimiento a lo largo del tiempo. Esperamos
que EADS genere valor a través de su crecimiento orgánico, delas sinergias establecidas entre el sector comercial y el de la
defensa, y mediante nuevas alianzas y adquisiciones queaumenten nuestra presencia en todo el mundo.

Las ofertas actuales en estas áreas son:• Inteligencia (C4ISR): los satélites Helios de vigilancia remota, el
vehículo aéreo no tripulado (UAV) Eurohawk, las redes decomunicaciones móviles cifradas Rubis y Acropol y el Avión de
Patrulla Marítima C-295.
• Disuasión y Proyección de Fuerzas: el misil balístico M51, el
avión de combate Eurofighter, los misiles de crucero Scalp
Storm Shadow, el misil aire-aire Meteor, el A400M y los aviones
de transporte militar CN-235 y C-295.
• Supervivencia y Seguridad Nacional: los sistemas de misiles
Aster y Meads.

1

Además, EADS tiene intereses en Dassault, lo que representa una ventaja importante para laconsolidación del segmento de aviones de combate.

EADS 2001 Visión Estratégica

13

Visión del Mercado
Las turbulencias de 2001 han supuesto al mismo tiempo desafíos y oportunidades. Las
actividades comerciales se vieron enfrentadas a crecientes presiones y, en el sector de la
defensa, se confirmó la necesidad de soluciones nuevas y tecnológicamente avanzadas para laestrategia y aprovisionamiento en materia de defensa. A medida que mejore el entorno mundial,la cartera de EADS de productos punteros para los mercados comerciales y de defensa se
encontrará firmemente posicionada para emerger con más fuerza y con una mayor rentabilidad.

Tiempos de competitividad para
nuestros clientes
El mercado de los grandes aviones comerciales
El mercado de los grandes aviones comerciales en 2001 serecordará como el primer año desde la Guerra del Golfo en el queel crecimiento a largo plazo del tráfico aéreo de pasajeros sufrió
un marcado retroceso, con evidentes repercusiones para losfabricantes de aviones.
A lo largo de los últimos 40 años, el crecimiento del tráfico aéreo
ha mantenido un promedio anual situado en torno al 7,5%, amedida que el PIB (Producto Interior Bruto) mundial y la renta
disponible de los consumidores han experimentado una
constante tendencia al alza. La liberalización permitió a las líneas
aéreas entrar en una competencia de precios lo que, asociado a laexpansión de sus redes, consiguió que atrajesen a millones denuevos clientes. El mercado de los grandes aviones comerciales
es muy dinámico y en él se deja sentir la influencia de los cambios
en la política de las líneas aéreas en relación con la estructura delas rutas, exigiendo una amplia gama de tipos de aviones encontinua evolución.
Durante años, el reto al que se enfrentaban los fabricantes deaviones consistía en facilitar nuevos aviones cuya explotación
fuese más rentable y que se ajustasen a unas limitaciones
medioambientales y de ruido cada vez más estrictas. En el primer
semestre de 2001, ya se dejaron sentir los primeros signos derecesión en la industria de la aviación comercial. El crecimiento
anual del tráfico aéreo internacional descendió hasta un 2% y laslíneas aéreas norteamericanas, por ejemplo, habían comenzado
ya a predecir unas pérdidas de hasta 2.000 millones de dólares.
No obstante, tras los acontecimientos del 11 de septiembre, laslíneas aéreas experimentaron una fuerte caída adicional en eltráfico y han renunciado a aumentar su capacidad.
Aun cuando sólo quepa esperar que 2002 sea un año deestancamiento para el sector, las perspectivas a más largo plazoson positivas. El gobierno de los Estados Unidos ha actuado con
rapidez y ha limitado decisivamente los daños sufridos por las
líneas aéreas ofreciendo, entre otras medidas, un paquete derescate por un importe de 15.000 millones de dólares (de los cuales,
5.000 millones en inyección de liquidez y 10.000 en garantías).
14

EADS 2001 Visión del Mercado

RPK billones

3.5

1970–7911%

1980–90
5.8%

3.0

1.5

1998–2000
7.1%

Guerra del Golfo

2.5
2.0

1991–97
5.8%

Crisis del petróleo
Irán/Iraq guerra

Crisis Asiática

Crisis delpetróleo

1.0
0.5
0.0
1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

Crecimiento del Tráfico Aéreo (RPK mundial anual – pasajeros depago.km., en billones)
Fuente: OACI

Se espera una sólida recuperación, pero predecir el momento enel que se producirá sigue siendo una tarea muy delicada. Por una
parte, el endeudamiento de los consumidores norteamericanos yla tasa de desempleo plantean riesgos. Por otra, los precios delpetróleo siguen estando bajos, se espera que la economía
norteamericana se recupere durante el año 2002 y losconsumidores están volviendo a confiar en el sistema detransporte aéreo. Esto obligará inevitablemente a las líneas aéreas,
una vez que hayan reconstruido sus posiciones de tesorería, a reequiparse, dado que gran parte de la capacidad de la que se han
desprendido durante la recesión consistió en aviones obsoletos
que en cualquier caso deberían haberse sustituido. También es
probable que las líneas aéreas sigan manteniendo la tendencia
hacia unas flotas más armonizadas formadas por un número
menor de modelos.
Ante un entorno de este tipo, la familia de productos Airbus, líderdel mercado y que cubre todo tipo de rutas, desde servicios degrandes distancias a servicios de distancias cortas con diseños deAvión de carga Airbus A310

El EC135 en una misión de rescateúltima generación, un rendimiento sobresaliente, unos perfiles
de rentabilidad enormemente eficientes y una gran similitud
operativa, debería disfrutar de considerables ventajas
competitivas.
El mercado de defensa
Los acontecimientos de septiembre han acelerado diversos
desarrollos en el entorno de defensa, han redefinido lasrelaciones estratégicas transatlánticas entre los Estados
Unidos y Europa, y han generado unas necesidades únicas ytecnológicamente avanzadas para los gobiernos y ministeriosde defensa de todo el mundo.
Como consecuencia de una decisión del gobierno
norteamericano tomada con anterioridad al 11 de septiembre, el
presupuesto de defensa de los Estados Unidos correspondiente
al año 2002 se incrementó hasta los 334.000 millones de dólares.
Se esperan nuevos incrementos en los Estados Unidos,
incluyendo una inversión por
Miles de millones USD

150
Caída del murode Berlín

100"Era Reagan"

Guerra fría

50
Guerra contra
el terrorismo

0
1970

1980

1990

2000

2010

Presupuesto total de Estados Unidos y Europa para compras enmateria de Defensa. Fuente: OTAN, JP Morgan y otros

Planificación de la misión de un avión

valor de 13.700 millones de dólares a fin de responder
directamente a los ataques. Además, se esperan más aumentos,
hasta 48.000 millones de dólares, en el presupuesto de defensa
de los Estados Unidos para el ejercicio fiscal 2003 a fin de llevar acabo la transformación de la defensa.
Ahora más que nunca, Europa y otros muchos gobiernos estánaumentando sus esfuerzos para analizar su función en la seguridad
global y nacional. Existen diversos factores que influirán en el
mercado de equipos y servicios de defensa a corto y medio plazo.
En primer lugar, existe una cada vez más amplia concienciaciónde las carencias europeas en cuanto a la capacidad requerida porparte de las fuerzas armadas nacionales. Se dará una mayor
importancia a la protección nacional (un mejor C4ISR, vigilancia
de fronteras, protección contra amenazas NBQ, incluyendo tal
vez algún tipo de defensa mediante misiles balísticos), a laproyección y al despliegue de fuerzas, la capacidad para montar
operaciones en teatros remotos y suministrar y reforzar las tropasque se encuentren alejadas de sus bases nacionales. Todo ellopresenta evidentes implicaciones en relación con la demanda deaviones ligeros, medios o pesados para transporte militar y de
misión. En especial, los aviones de transporte militar y loshelicópteros militares constituirán los segmentos estratégicos
clave para garantizar el apoyo logístico a la nueva política deproyección de fuerzas.
También fundamental para la proyección de fuerzas es laimportancia de la tecnologia más avanzada, como se ha visto
confirmado por el conflicto afgano, que ha demostrado el granaumento en la capacidad de los comandos de las fuerzas para
atacar blancos con total precisión, mejorando al mismo tiempo laeficiencia de los ataques y reduciendo al mínimo las pérdidas.
También se ha subrayado una vez más el valor del espionaje a
través de satélites, vehículos aéreos no tripulados (UAVs) yvehículos aéreos de combate no tripulados (UCAVs), sistemas decontrol y comando en tiempo real, municiones inteligentes y
misiles de crucero para ataques en el interior del territorio
enemigo.Junto con la tendencia a una mayor sofisticación en lossistemas, se exigirán mejoras en la integración, flexibilidad einteroperabilidad. La clave será la capacidad de los sistemas
EADS 2001 Visión del Mercado

15

Visión del Mercado
continuación
complejos para ofrecer un flujo ininterrumpido de informacióna todos los niveles, desde la recopilación de información deinteligencia hasta la toma de decisiones y su implementación,
así como a través de la totalidad de los sistemas presentes
en el teatro de operaciones. La guerra electrónica y las
telecomunicaciones seguras y desplegables se encuentran
entre los activos clave que han de lograrse.
Además, el factor impulsor del mercado sigue siendo la presión
ejercida sobre los fabricantes para proporcionar una creciente
rentabilidad a pesar de la cada vez mayor complejidad de sus
productos. Todo ello podría conducir a una mayor consolidacióndel mercado y a un aumento en el número de asociaciones anivel internacional. Asimismo, esperamos que muchas fuerzas
armadas descubran las virtudes de la contratación externa de lasactividades de reparación y mantenimiento en su búsqueda derentabilidad en todas sus operaciones.
Creemos que la “joven“ cartera de defensa de EADS está
perfectamente adaptada para contribuir y beneficiarse deprácticamente la totalidad de estas tendencias en la esfera delsector de la defensa nacional e internacional.
Otros mercados comerciales
Helicópteros civiles
El mercado mundial de helicópteros civiles ha crecido durante el
año 2001, pasando de 474 entregas en 2000 a 495 en 2001. Esto
abarca desde helicópteros para ejecutivos y diversas aplicaciones
comerciales hasta operadores de plataformas petrolíferas y agencias
estatales, incluyendo las fuerzas policiales, servicios médicos yequipos de lucha contra incendios. Especialmente tras el 11 deseptiembre, la demanda de helicópteros de uso parapúblico ha
crecido significativamente. Los mercados de helicópteros civiles
deberían mantener su fortaleza a lo largo de los próximos cinco años.

Polyphem Misil

16

EADS 2001 Visión del Mercado

Mercado civil espacial
2001 ha sido un año muy difícil en el ámbito de la actividad
espacial. Los presupuestos institucionales europeos se hanmantenido estables o, en el mejor de los casos, han aumentado
ligeramente, y los pedidos comerciales han sido inferiores a losniveles del último año a causa de diversas razones: primero, el
desarrollo, más lento de lo esperado, del mercado de nuevas
aplicaciones de telecomunicaciones como la banda ancha; ensegundo lugar, el constante proceso de consolidación yreestructuración entre los principales operadores, cuyaconsecuencia fue una reducción o retraso en la demanda denuevos satélites. En este mercado, los fabricantes de tecnología
espacial, incluyendo Astrium, la filial de EADS controlada al
75%, conocieron en general una situación de saturación en el
mercado de los satélites de telecomunicaciones. El entorno
económico mundial en 2001 afectó a la demanda global desatélites de telecomunicaciones. Por lo tanto, el segmento devehículos de lanzamiento se vio afectado por el descenso en elnúmero total de lanzamientos comerciales, así como por la

fuerte competencia y la guerra de precios originada por loslanzadores suministrados por países del este y explotados por
empresas norteamericanas.

EADS 2001 Visión del Mercado

17

Airbus A300-600ST‘Beluga’

Astrium – Sistema dere-entrada IRDT

Nuestra capacidad para adaptarnos a los cambios
con rapidez y eficacia

Capacidad
de adaptación
Las nuevas formas de pensar son como una segunda naturalezapara aquellas empresas que dependen del desarrollo y de lautilización de tecnologías de vanguardia.
Pero, en EADS, debido a nuestra organización multicultural, esta
adaptabilidad y receptividad a los cambios no es tan sólo una
cuestión tecnológica; es fundamental para el enfoque que damos
a todas nuestras actividades, a nuestros clientes y al resto denuestros accionistas, y es el factor que impulsa un proceso decambio que ya está dando sus frutos.
Mejorando la organización
Desde el primer día, EADS ha sido consciente de la posibilidad
de crear oportunidades compartiendo los recursos, la experiencia
y el know-how de sus Unidades de Negocio. Este proceso, laIntegración de la Fusión, ha demostrado ser la piedra angular parael futuro del Grupo y ya ha reportado un sustancial valor añadido.
Ya se han implementado cerca de 670 proyectos de Integración dela Fusión, incluyendo 276 que ejercen un impacto directo sobre
el EBIT, con el objetivo de reforzar la transferencia de las mejores
prácticas y compartir los medios, herramientas y conocimiento
entre las Divisiones y Unidades de Negocio. Entre estos proyectos
destacan las iniciativas en materia de Investigación y Tecnología,
18

EADS 2001 Capacidad de adaptación

fabricación, ingeniería, compras y postventa, y a lo largo del año
2001, ya han conseguido crear valor con un EBIT adicional demás 100 millones de euros, un 60 % más del objetivo previsto.
Nuestra meta es lograr un EBIT adicional recurrente de más de
600 millones de euros en 2004.
Y nuestra nueva organización de marketing y ventas, EADSInternational, es tan sólo un ejemplo más del poder de nuestras
operaciones de fusión.
Compartiendo conocimientos, mejorando productos
Otra gran ventaja para el Grupo se deriva de su capacidad deutilizar tecnologías superando las fronteras nacionales y las
existentes entre las Divisiones. Esto se pone en práctica cada vez
más, utilizándose, por ejemplo, la experiencia adquirida en elproyecto Airbus para desarrollar y fabricar el A400M.
Nos encontramos también entre los líderes mundiales enasociaciones, trabajando estrecha y eficazmente con empresas
como BAE Systems, Thales y Finmeccanica en Europa, yNorthrop Grumman y Boeing en los Estados Unidos;
compartiendo información, riesgos y tecnología a fin de lograr las
mejores soluciones para el cliente a un precio competitivo.

Eurofighter

EADS 2001 Capacidad de adaptación19En un año en el que se han producido enormes cambios en las industrias aeroespacial
y de defensa, la capacidad de EADS para adaptar su enfoque operativo rápida yeficientemente ha sido ya demostrada.

Versión cisterna del A330

Manteniendo Airbus en la buena
dirección, y mejorando
Los dramáticos acontecimientos del 11 deseptiembre han dejado sentir su impacto en
todo el planeta, acelerando el inicio de una
recesión económica a escala mundial yagravando la cíclica tendencia a la baja, en
especial en el sector de la aeronáutica civil.
Gracias a su flexibilidad organizativa en
materia de producción, Airbus ha sido
capaz de reaccionar con rapidez ante este
nuevo entorno.

Ante todo, Airbus llevó a cabo con sus
clientes un análisis en profundidad desu cartera de pedidos a fin de confirmar
que ésta estaba compuesta por pedidosde clientes que aún eran capaces
de asumir la entrega de su avión, deacuerdo con el calendario previsto.
La sociedad redujo también su riesgo
financiero bruto con los clientes por
tercer año consecutivo, garantizando
así una mayor flexibilidad para hacer
frente al difícil período actual.

Un ingeniero dedicándose al
mantenimiento del motor de un A310

20

EADS 2001 Capacidad de adaptación

Seguidamente, Airbus revisó sus planesde producción para los años 2002 y 2003.
Al haber previsto una recesión cíclica
mucho antes de que se produjesen losacontecimientos del 11 de septiembre,
Airbus ya había comenzado a ralentizar elcrecimiento de la producción en el veranode 2001, y en la actualidad espera
entregar aproximadamente 300 aviones
en 2002, mientras que anteriormente se
había previsto incrementar las tasas deproducción anuales hasta 400 unidades.

Estas cifras no representan una reducción
drástica con respecto a los niveles de 2001
(325), sino que más bien corresponden a
una congelación de la tasa de producción.
Su flexibilidad organizativa ha permitido a
Airbus adaptarse a estos niveles sin que ellotenga efectos dramáticos para su plantilla,cuya valiosa experiencia será esencial paragarantizar la continuidad de su éxito, una
vez se produzca la recuperación prevista.

El A400M, el gran avión de transportemilitar europeo, que representa el mayor
contrato adjudicado a EADS desde su
constitución, es un ejemplo magnífico denuestra capacidad para adaptarnos a lasnecesidades cambiantes. El A400M hatransformado la tecnología civil en un
producto militar, en una demostración denuestra capacidad para conseguir sinergias
a través de las distintas actividades deUtilización de la experiencia
adquirida en un nuevo contexto
EADS está decidida a aumentar el peso yla importancia que sus actividades en el
sector de la defensa tienen dentro de su
cartera comercial, adaptándose a unentorno global en el cual los aspectos
relacionados con la seguridad y la defensa
tendrán una importancia mucho mayor
que durante la década de los noventa.

las Unidades de Negocio, utilizando
simultáneamente el mismo sistema deproducción flexible empleado en Airbus.
Al mismo tiempo, el A400M estácapacitado para hacer frente a lasnecesidades de ocho naciones y de sus
fuerzas armadas, así como las de otros
futuros clientes. El propio producto es
muy adaptable: puede utilizarse para eltransporte de tropas, de materiales o deequipos pesados, como helicópteros ovehículos acorazados.

El Envisat se encuentra en una cámara
sin eco de Astrium para comprobar
la compatibilidad de las diferentes
frecuencias de radio.

EADS 2001 Capacidad de adaptación21Primer vuelo delAirbus A340-600

A400M¿Qué desean actualmente los clientes?
¿Cómo podemos responder más eficazmente a
sus necesidades?
¿Qué pueden necesitar mañana?

Orientada al mercado
EADS se ha comprometido a crear el máximo valor para todos losque participan en su proyecto – clientes, accionistas, empleados,
comunidades locales y el público en general, tanto a nivel
nacional como internacional.
A fin de lograr ese objetivo, es necesario comprender a todos
los que participan en nuestro proyecto, sus negocios, sus
necesidades y sus metas. A este respecto, nadie ha podido
superar nuestra trayectoria.
El A380 se ha diseñado tras consultar a más de 80 compañías
aéreas diferentes, una vez realizada la investigación entre
directivos de líneas aéreas comerciales, pilotos, autoridades
aeroportuarias, e incluso entre los propios pasajeros. Nuestrosproyectos en el campo de la aviación civil no sólo representan unhito tecnológico, sino que están respaldados por un sistema desoporte orientado al servicio al cliente.
Nuestra familia de helicópteros, que ya está completa, estádiseñada para cubrir virtualmente todas las necesidades de losclientes, desde el transporte civil y parapúblico hasta el militar
y el ataque naval, mientras que en el campo de la aviación militar,no sólo estamos en condiciones de ofrecer las máquinas másavanzadas, sino también un soporte logístico integrado ysimuladores de entrenamiento.
El avión de transporte táctico militar A400M se concibió no sólocomo el resultado de unas especificaciones militares, sino que se
adaptó de forma que se ajustase a una amplia gama de requisitos
de defensa respondiendo a la necesidad de una elevada cargaútil, una amplia autonomía y una alta velocidad de crucero.
22

EADS 2001 Orientada al mercado

En el campo de los aviones de misión, hemos recurrido a losconocimientos y a la capacidad existentes en el seno de lascorrespondientes unidades de negocio. Este método encaminado
a mantener unas relaciones directas con el cliente facilita una
comunicación fluida e implica unas soluciones tecnológicasóptimas en la negociación. Pongamos como ejemplo el concursopara el suministro de Aviones de Vigilancia Marítima para elServicio de Guardacostas de los Estados Unidos, en el cual todos
los participantes propusieron utilizar el CN-235 de EADS comoplataforma de ala fija.
Otros ejemplos de los principales proyectos europeos en loscuales EADS desempeña una función clave a fin de satisfacer losnuevos requisitos del mercado en su vertiente militar son:
• El programa de satélites Skynet, en el cual Astrium ofrecerá
una nueva generación de servicios de seguridad de lastelecomunicaciones al Ministerio de Defensa británico.
• El próximo concurso de Avión Cisterna para el Ministerio de
Defensa británico, respecto al cual la solución de EADS se
ajusta a todas las especificaciones de las Fuerzas Aéreas.
Las Unidades de Negocio de EADS, una empresa de ámbito
mundial con productos de vanguardia, pueden trabajar
manteniendo una estrecha relación con sus clientes, satisfaciendosus requisitos y ofreciendo soluciones personalizadas. Porejemplo, Eurocopter ha creado una red mundial de filiales paramantener un contacto directo y cotidiano con todos sus
mercados regionales.

Tiger HAP

EADS 2001 Orientada al mercado

23

EADS se mantiene por delante de las tendencias del mercado, a fin de ofrecer unas
prestaciones superiores y más económicas que las solicitadas por nuestros clientes, desdeel transporte aéreo a gran escala hasta los más avanzados sistemas espaciales.

El constante éxito de Airbus se ha basado
en la capacidad de la empresa a la hora dedesarrollar nuevos programas adaptados alas exigencias del mercado.
Airbus ofrece actualmente una gamacompleta de aviones para uso civil con una
capacidad variable entre 100 y 500 plazas,
y un nivel de interoperabilidad y unos
requisitos comunes de mantenimiento
insuperables. Esta opción, combinada con
los menores costes de explotación delos aviones Airbus y su capacidad para
ajustarse a las normas más estrictas enmateria de seguridad y medio ambiente,está en línea con las prioridades de losclientes, tal y como lo ha confirmado laactual recesión, dado que permite a las
líneas aéreas ajustar la organización de sus
flotas a fin de optimizar su eficiencia.

24

EADS 2001 Orientada al mercado

Sistema de advertencia de obstáculos
Hellas para helicópteros

Los últimos programas, como el A380, el
A340-500/-600 y el futuro avión militar
A400M siguen su curso, de acuerdo conel calendario establecido.

Una oportunidad de mercado que
literalmente transciende los límites
de este mundo
La navegación basada en el satélite,
el posicionamiento y una información
horaria precisa tienen cada vez una mayor
importancia en muchos sectores de laactividad comercial, y el mercado cuenta
con un gran potencial. Las previsiones
sugieren que a lo largo de los 20 años
posteriores al 2005 (comienzo de la fasede despliegue), el mercado europeo deequipos de usuarios de satélites y servicios
afines podría representar alrededor de
200.000 millones de euros. Las señales
de posicionamiento disponibles en la
actualidad son las facilitadas por el
Sistema de Posicionamiento Global
estadounidense (GPS) y, en menor
medida, por el Sistema Global deNavegación Vía Satélite ruso (Glonass).

EC130

Ambos fueron diseñados con fines
militares y ninguno de estos sistemas
puede proporcionar la calidad y la fiabilidad
del servicio necesarias para satisfacer losactuales estándares de seguridad, eficacia
y competitividad: en la actualidad, Glonass
está funcionando con tan sólo la mitad desus satélites, y la señal GPS se degradadeliberadamente y de forma aleatoria en
función de los imperativos estratégicos delos Estados Unidos.

La Unión Europea ha identificado lanecesidad de un servicio de navegación
global bajo un control civil internacional yel resultado ha sido Galileo, una propuesta
para un sistema de navegación vía satélite.
El sistema interoperará con el GPS y elaprovechamiento de la información sobrela posición en otros sistemas ampliará
las ventajas de Galileo. Por ejemplo, la
integración de un receptor Galileo en un
teléfono GSM facilitará el acceso a una
completa gama de “servicios de información
relacionada con la posición“ personalizados.
Galileo representa una oportunidad
fundamental para la industria espacial ensu sentido más amplio. A través de Astrium,
y su amplia experiencia en sistemas denavegación vía satélite, EADS estádesempeñando un papel fundamental enel diseño y desarrollo del sistema.

Laboratorio de investigación Columbus
para la Estación Espacial Internacional (ISS)EADS 2001 Orientada al mercado

25

MAKO

NH90

Adentrándose en los límites de la tecnología
y de las nuevas ideas

innovadora
EADS está trabajando en la actualidad en algunos de los proyectos
más avanzados de nuestro sector, como el A380, el Eurofighter, el
A400M, el telescopio espacial Herschel y la nueva generación demisiles aire-aire ram jet.
Para el futuro, disponemos de recursos exclusivos en nuestras
actividades de Investigación y Desarrollo de Tecnologías, centradas
en el fortalecimiento de nuestras competencias básicas y en laprovisión de unas ventajas fundamentales para nuestros clientes.
Una estructura que ofrece resultados
Nuestras actividades de Investigación, que operan a través de larecientemente constituida Red de Investigación y Tecnología de
EADS (encargada de lograr las sinergias en el ámbito del Grupo)
y en el Centro Corporativo de Investigación, están actualmente
concentradas en cinco tecnologías básicas que se han
identificado como nuestras principales armas competitivas.

26

EADS 2001 Innovadora

Dichas armas son las siguientes:• Materiales, estructuras y fabricación avanzados para conseguir
una producción rentable;• Electrónica, microelectrónica/optrónica y tecnología
microondas para conseguir productos integrados e “inteligentes“;• La física del vuelo, la propulsión, la energía y la acústica paracolaborar en la producción de aviones ecológicos y vehículosde altas prestaciones;• Sistemas y servicios relacionados para la creación de sistemas
robustos e inteligentes que amplíen nuestras oportunidadesde negocio; y• Tecnología Informática y de software y procesos avanzados
que aborden los aspectos económicos y de coste a través deuna “ingeniería virtual del producto“.
El Centro Corporativo de Investigación de EADS, con sus centros
nacionales y su dirección central en París, está siendo consideradocada vez más por los gobiernos europeos y las instituciones deinvestigación como un modelo de integración internacional que
respeta las capacidades nacionales. La colaboración en materia
de investigación, tanto a nivel europeo como de actividadesde Grupo está reforzando nuestra capacidad para facilitar losavances tecnológicos que exigen nuestros clientes.

ISS

EADS 2001 Innovadora

27

EADS cuenta con un patrimonio único en cuanto a innovaciones, incluyendo el primer
turbohelicóptero, el rotor carenado de cola (Fenestron), el primer avión a reacción de pasajeros
de dos motores y fuselaje ancho (doble pasillo interior), los primeros sistemas fly-by-wire paraaviones comerciales y helicópteros militares y la aplicación en el Airbus de compuestos ligerosde fibra de carbono. Y continuamos innovando . . .

Mantener el liderazgo en lainvestigación
Ahora nos hemos centrado en la creacióndel Programa de Investigación Común
2002–2004 de EADS. A corto plazo, esto
nos permitirá seleccionar y refinar nuestra
cartera de proyectos a fin de optimizar lacreación de valor añadido.

Soldadura láser en el Airbus

En el año 2002, continuaremos aplicando
nuestra capacidad en I+T para mejorar
la productividad, el rendimiento y lacompatibilidad medioambiental en
beneficio de nuestros clientes. Igualmente,seguiremos desempeñando un papel
muy activo en el International Aerospace
Quality Group (IAQG).
A más largo plazo, prevemos una creciente
demanda de mejoras en la seguridad demuchas áreas de productos de la industria
aeroespacial, y adoptaremos un enfoqueestructurado, aprovechando al máximo
nuestro considerable capital intelectuala fin de proporcionar las soluciones
tecnológicas adecuadas.

28

EADS 2001 Innovadora

Estudio aerodinámico en un túnel de viento

La protección del futuro
El Eurofighter será el más avanzado avión
de combate de misión múltiple de laspróximas décadas. Mediante la total
explotación del exclusivo principio deentrada directa de voz (DVI) en este avión
de combate de última generación, elEurofighter fijará nuevos estándares en
el "care-free handling“, así como uninterface hombre-máquina óptimo.

La avanzada aviónica, el diseño de “cabina
de vidrio“ y las últimas tecnologías enmateria de autodefensa electrónica,
despliegue de armas, navegación, control
del sistema y enlace de comunicaciones/
datos garantizan un elevado nivel deeficacia. El sistema múltiple redundante
digital de control de vuelo (FCS) junto con
dos nuevos motores de altas prestaciones
recientemente desarrollados garantizan
un excelente rendimiento en vueloy una gran fiabilidad.
Desvelando los secretos delUniverso
Astrium, una empresa pionera en el campode la investigación y del desarrollo, estárevolucionando los telescopios espaciales,
permitiéndonos ver más allá que nunca las
profundidades del espacio, y del tiempo.

El Observatorio Espacial Europeo Herschel,que se lanzará en 2007, llevará consigo un
espejo principal de 3,5 metros de diámetro
construido por Astrium, lo que lo convertirá
en el mayor telescopio óptico jamás lanzado
al espacio y nos permitirá acercarnos acomprender cómo se formaron lasprimeras estrellas y galaxias haceaproximadamente 13.000 millones de años.
Todo esto ha sido posible gracias a lautilización del carburo de silicio (SiC), unmaterial muy estable que permite la
fabricación de espejos ultraligeros degrandes dimensiones. Es el resultado delas inversiones realizadas por Astrium enlas actividades conjuntas de investigacióny desarrollo llevadas a cabo con Boostec
en Francia desde 1992.

El Mars Express con el Beagle 2

EADS 2001 Innovadora

29

Estructura de la empresa
Gracias a la eficiente estructura de gestión establecida por EADS , los directores de lascinco Divisiones operativas: Airbus, Aviones de Transporte Militar, Aeronáutica, Sistemas
Civiles y de Defensa y Espacio, dependen directamente de los CEO. El director de cada una
de las cinco Divisiones operativas es el responsable de las pérdidas y ganancias así como dela consecución de los objetivos de rentabilidad.

AirbusComité Ejecutivo
Los CEO se ven apoyados en sus tareas
operativas por un Comité Ejecutivo formado
por los directores de cada División operativa
y los directores de los tres principales
departamentos de la Sociedad. Dicho
Comité Ejecutivo, presidido por los CEO,está formado por 11 miembros.

Noël Forgeard

Aviones de Transporte
MilitarAlberto Fernández

AirbusNoël Forgeard

EADS CASA
Alberto Fernández

Miembros del Comité Ejecutivo

Fila superior(de izquierda
a derecha)
Fila inferior(de izquierda
a derecha)

30

Dietrich Russell
François Auque
División Aeronáutica División Espacio

Axel Arendt
Chief Financial
Officer

EADS 2001 Estructura de la empresa

Jean-Paul Gut
EADSInternational

Rainer Hertrich
Chief Executive
Officer

Jean-Louis
Gergorin
Coordinación
Estratégica

Philippe Camus
Chief Executive
Officer

Thomas Enders
División de Sistemas
Civiles y de Defensa

Alberto Fernández
División Aviones deTransporte militar

Gustav Humbert
Chief Operating
Officer de AirbusNoël Forgeard
Presidente de Airbus
y Chief Executive
OfficerAeronáutica

Espacio

Dietrich Russell

Sistemas Civiles yde Defensa
Thomas Enders

EADS Aviones Militares
Aloysius Rauen

Sistemas y Electrónica de Defensa
Stefan Zoller

Astrium

Eurocopter
Jean-François Bigay

EADS Services
Jacques Vannier

EADS Launch Vehicles
Philippe Couillard

EADS ATR
Jean-Michel Léonard

MBDA
Fabrice BrégierEADS CASA(División Espacio)
Pedro MéndezEADS EFW
Dierk Minke

EADS LFK
Werner Kaltenegger

EADS Space Services
Ulrich Aderhold

EADS Sogerma Services
Yves Richard

EADS Telecom
Jacques Payer

EADS Sodern
Henri Dugré

EADS Socata
Philippe Debrun

François Auque
Antoine Bouvier
Joseph Kind
Evert Dudok
Chris Chant

EADS Cilas
Jacques Battistella

EADS 2001 Estructura de la empresa

31

Airbus
En su primer año completo como una sociedad integrada, Airbus ha continuado obteniendo unos
resultados comerciales muy positivos. Airbus batió un récord con la entrega de 325 aviones,
captando una cuota del 61% del mercado mundial en cuanto a valor de los pedidos y reforzó su
rentabilidad antes de I+D. Al mismo tiempo, Airbus tomó medidas inmediatas para proteger su
liquidez y sus márgenes ante la actual recesión de la aviación comercial.

• 1.575 aviones en la carterade pedidos• 85 pedidos en firme y 12 opciones
de compra para el A380
• El programa de desarrollo delA380 sigue su curso y en línea
con el presupuesto• Los modelos A340-500/-600
entrarán en servicio en 2002
• El A318 está listo para su vuelode pruebas• El reactor corporativo ACJ estáaumentando su cuota de mercado

Airbus A340-600

Resultados 2001
Airbus ha venido operando eficazmente de forma integrada desde comienzos de 2001 y
sus resultados se han consolidado al 100% por primera vez en las cuentas de EADS en
2001 (2000: sólo se incluyó la contribución de EADS a Airbus, que representa nuestra
participación del 80%). Debido principalmente a esta consolidación, los ingresos
aumentaron un 38%. Comparativamente, el incremento ha sido del 10%.
Airbus ha entregado la cifra récord de 325 aviones, 257 de un solo pasillo interior y 68 defuselaje ancho y gran autonomía, generando unos ingresos de 20.500 millones de euros,
con lo cual 2001 ha sido el primer año en la historia de la empresa en que sus ingresos
han superado los 20.000 millones de euros
Este saneado y constante resultado comercial se logró a pesar de la recesión económica
general, que se deterioró considerablemente tras el 11 de septiembre.
Nuevos pedidos
Aun cuando el número de unidades solicitadas a Airbus haya sido inferior al récord delaño 2000 (520 pedidos brutos), Airbus, en línea con sus previsiones, obtuvo 375
pedidos brutos que representan un 53% del mercado por número de aviones, y una
impresionante cuota de mercado del 61% en términos de valor. Los pedidos en firme
cursados en el año 2001 incluían 175 aviones de la familia A320, 61 aviones A300/A310
de dos motores y fuselaje ancho, 54 aviones A330/A340 de gran autonomía y 85 delfuturo A380.

AIRBUS
Millones de euros

CIFRA DE NEGOCIO
EBIT*
VOLUMEN DE CONTRATACIÓNCARTERA DE PEDIDOS

2001

20.5491.655
50.279156.075

Por número de aviones

ENTREGASCARTERA DE PEDIDOS
*
**

32

EADS 2001 Airbus

antes de la amortización del fondo de comercio y extraordinarios
proforma, excluyendo Airbus UK

2000**

14.8561.412
34.158104.387

2001

2000

325
1.575

311
1.626

variación

+ 38%
+ 17%
+ 47%
+ 50%

+ 5%
– 3%

Noël Forgeard
Presidente y Chief Executive Officer de Airbus
Miembro del Comité Ejecutivo de EADSMiembro del Consejo de Administración de EADS

20.500 156.000
millones de euros
cifra de negocio

millones de euros
cartera de pedidos

Como es natural, los acontecimientos del 11 de septiembre tuvieron como consecuencia
un rápido cambio que afectó radicalmente a las líneas aéreas. La acusada disminución delas cifras de tráfico aéreo puso a la mayoría de ellas ante una difícil situación. Airbus
decidió adoptar una estrategia muy conservadora y cancelar 101 pedidos de su cartera,en su mayor parte cursados por aerolíneas en quiebra, así como implementar nuevos
planes de reducción de costes y tesorería debido a la disminución del número deentregas previsto.
Sin embargo, la cartera de pedidos, compuesta por un total de 1.575 aviones por un
importe de 156.100 millones de euros a finales de 2001 se encuentra muy por delante dela competencia en el segundo año de funcionamiento de la empresa. Esta circunstancia
garantiza a Airbus más de cinco años de producción al ritmo previsto de 2002. Basándoseen las conversaciones con sus clientes, Airbus espera entregar aproximadamente 300
aviones en 2002.
Hitos del año
Desde julio de 2001, Airbus ha pasado a ser una empresa integrada e independiente,
con un único equipo directivo. Esto ha representado un gran paso adelante para lasociedad, que se ha centrado en establecer la estructura organizativa y funcionar con
eficacia. La integración ya se encuentra plenamente operativa. Con líneas jerárquicasúnicas y un impresionante espíritu de equipo, Airbus es ahora una auténtica empresa por
derecho propio.
En el año 2004, Airbus contribuirá con 350 millones de euros al objetivo de EADS delograr un EBIT con 600 millones de euros adicionales generados por la creación de valor
derivada de la Integración de la Fusión.
Línea de montaje del A318

Airbus está también gestionando activamente la recesión experimentada por el mercado
de la aviación civil con posterioridad a los trágicos acontecimientos de septiembre, y ha
tomado medidas que afectan a toda la empresa a fin de mantener la rentabilidad antes
de I+D. Dichas medidas incluyen la estabilización de las entregas en torno a la cifra de
300 unidades, una pausa en la contratación de nuevo personal (a excepción delprograma A380) y la implementación de un número adicional de planes continuos dereducción de costes. Estas medidas, combinadas con unos sistemas de producción
enormemente flexibles, deberían permitir que Airbus mantenga en 2002 sus costes deproducción unitarios, a pesar de la disminución en las entregas. El objetivo global
consiste en reducir los costes en 600 millones de euros al año: 200 millones de euros
mediante recortes en I+D respecto a programas no críticos y 400 millones de euros en
gastos generales.

EADS 2001 Airbus

33

Airbuscontinuación

Además, en una coyuntura en la que los clientes pueden requerir una mayor
financiación, Airbus cuenta con flexibilidad suficiente para tomar decisiones de apoyo
a sus clientes, caso por caso. De hecho, y por tercer año consecutivo, Airbus ha
reducido su riesgo bruto financiero con sus clientes a pesar del aumento en las
entregas, y está en situación de aumentar este riesgo, si fuese necesario, sometiéndolo
a un férreo control.
Hitos de los productos
ACJ
La creciente demanda de flexibilidad y seguridad es un factor que está favoreciendo al
Airbus Corporate Jetliner (ACJ), del cual Airbus ha vendido ya 30 unidades en un
mercado creciente. Una característica singular del ACJ es que puede volver a convertirse
al formato comercial normal para su uso en líneas aéreas, por lo que este avión está
atrayendo el interés de las compañías que desean ofrecer a sus grandes clientes unservicio corporativo de alto nivel.
A318
A mediados de enero de 2002, el avión de 107 plazas A318 completó con éxito su
primer vuelo.
34

EADS 2001 Airbus

Gustav Humbert
Vicepresidente Ejecutivo
Chief Operating Officer de Airbus
Miembro del Comité Ejecutivo de EADSEl A318 es la última incorporación a la gama de productos Airbus y está diseñado para
atender mercados con servicios frecuentes en rutas de baja densidad. Como parte de lafamilia 320 de Airbus, ofrece sus mismas condiciones de comodidad y manejo, y permite
a nuestros clientes gestionar sus flotas con mayor flexibilidad y optimizar los factores decarga. Airbus tiene cursados pedidos en firme correspondientes a 114 unidades delA318, que comenzará a entrar en servicio en 2003.
A340-500/-600
Los modelos A340-500 y -600 son las últimas incorporaciones de una gran autonomía yalta capacidad a la cartera de productos Airbus. Diseñados tras consultar con líneas
aéreas de todo el mundo, ofrecen nuevos niveles de comodidad y refinamiento, así

La familia Airbus A320

Línea de montaje final del A330 y A340

como unos menores costes de explotación y un mayor potencial de ingresos que suscompetidores. Airbus ha firmado pedidos para 62 de estos aviones.
Airbus cuenta en la actualidad con tres aviones A340-600 que están realizando sus
vuelos de prueba, durante los cuales han cumplido (y con frecuencia superado) las
expectativas. La homologación se obtendrá en mayo de 2002 y entrarán en servicio en
junio de 2002. El primer A340-500 voló en febrero, debería obtener la homologación enoctubre y su entrada en servicio está prevista para noviembre de 2002.

EADS 2001 Airbus

35

Airbuscontinuación

A380
El programa A380, que desarrollará y fabricará el primer avión del mundo con 555 plazas,
está cumpliendo las condiciones de plazos y presupuestos, especialmente en lo referente
al objetivo de efectuar las entregas iniciales a lo largo del primer trimestre de 2006. Los
costes totales de desarrollo se han mantenido en 10.700 millones de dólares, y lafinanciación está prácticamente organizada. Se han conseguido socios que compartirán
el riesgo de los costes no recurrentes hasta un importe de 3.100 millones de dólares.
En la actualidad trabajan en este proyecto más de 4.000 personas, que pasarán a ser unmáximo de 6.500 a mediados de 2002. Se han construido oficinas, y las instalaciones,
incluyendo las líneas de montaje final en Toulouse y Hamburgo, se encuentran en fasede construcción.
Airbus cree firmemente que el mercado de la aviación civil continuará experimentando
un fuerte crecimiento a medio y largo plazo, y está convencida de que se requerirá unavión así para su desarrollo. Esto se ha visto confirmado por sus clientes, que han
cursado 85 pedidos en firme durante el año (de los cuales 37 se efectuaron con
posterioridad a los acontecimientos del 11 de septiembre), así como otros 12
compromisos que previsiblemente se convertirán en pedidos en 2002. Teniendo en
cuenta que el A380 va a ser el producto más joven del mercado, Airbus podrá integrarlas últimas normas de seguridad. Asimismo, las entregas se producirán en un momento
en que el mercado de la aviación civil ya debería haberse recuperado.
36

EADS 2001 Airbus

Arriba: Airbus A380
Foto superior izquierda: cabina dela familia A320
Foto inferior izquierda: Airbus A318

Interiores del A380

Perspectivas
A pesar de la recesión en el sector de las líneas aéreas, Airbus está convencida de que
se encuentra en una posición óptima para hacer frente a los retos presentes y futurosdel mercado.
Airbus cuenta con una gama de productos única, que van desde 107 a 555 plazas. Cada
uno de ellos ofrece al cliente unas evidentes ventajas de coste y rendimiento; en su
conjunto, componen una familia con un elevado grado de características comunes einteroperabilidad, a fin de conseguir una explotación más eficaz de la flota en respuesta a
los cambios experimentados por el mercado. Los clientes están dando cada vez más
importancia a los factores económicos y medioambientales de los aviones y, de acuerdo
con estos criterios, la oferta de Airbus es también excepcional.
Airbus también cuenta con un personal enormemente eficaz. Sus más de 45.000 empleados
entregarán 300 nuevos aviones en 2002 y continuarán desarrollando tres importantes nuevos
programas, lo que conferirá a Airbus una aplastante ventaja sobre sus competidores. Los
acuerdos en materia de personal y las condiciones laborales son flexibles.
Esta flexibilidad, el hecho de que toda la gama de productos Airbus satisfaga los requisitosdel mercado y su importante cartera de pedidos constituyen unos activos clave para
poder gestionar con éxito la recesión que actualmente sufre el sector de la aviación civil.
EADS 2001 Airbus

37

Aviones de Transporte Militar
Gracias al excepcional aumento registrado en la cifra de negocio y en los pedidos, la División
confirmó su posición de liderazgo en el campo de aviones medios de transporte militar y se está
preparando para el programa A400M. Aeroestructuras consiguió realizar grandes operaciones
con otros importantes fabricantes.

• 8 países firmaron el programa detransporte militar pesado A400M• Se firmó un contrato
correspondiente a 8 C-295 para lasfuerzas aéreas polacas,adquiriéndose una participación del
51% en la empresa polaca PZL
Warszawa Okecie• Las fuerzas aéreas francesas han
cursado pedidos de CN-235• Selección del CN-235 comoplataforma de ala fija para el
programa Deepwater del Servicio
de Guardia Costera de losEstados Unidos

A400M

La División registró una cifra de negocio de 547 millones de euros, lo que supone unincremento del 73% con respecto al ejercicio precedente. Esto fue debido principalmentea las nuevas entregas del C-295 y a la conversión de dos A310 a una configuración VIPpara el ejército del aire español, y se consiguió con un ligero incremento en la plantilla (de3.548 a 3.607).
Aún más impresionante fue el aumento en el volumen de contratación, que pasó de 500
millones de euros a 1.000 millones de euros, con un crecimiento de la cartera total depedidos, que pasó de 900 millones de euros a finales de 2000 a 1.300 millones de euros
a finales de 2001. Esto representa alrededor de tres años de producción para la División.
Transportes Militares
Aviones pesados: A400M
La Carta de Compromiso intergubernamental para el desarrollo del avión de transportemilitar pesado avanzado A400M se firmó en el Salón Aeronáutico de Le Bourget en junio
de 2001, y el 18 de diciembre de 2001 ocho naciones firmaron un contrato para eldesarrollo y la producción de 196 aviones: Alemania (73), Francia (50), España (27),
Reino Unido (25), Turquía (10), Bélgica y Luxemburgo (8) y Portugal (3). Está previsto
que este año se formalice el contrato. La División dirigirá el apoyo logístico técnico e
industrial (ILS) al proyecto, en el cual EADS participa en un 89,5% (incluyendo laconsolidación de Airbus al 100%), además de ser responsable de la línea de montaje final
en San Pablo, en las cercanías de Sevilla, España.
Aviones Medios de Transporte Militar
El pedido cursado por las fuerzas aéreas polacas firmado el 28 de agosto de 2001, que
incluía ocho aviones C-295 y servicios de soporte al producto supuso un gran paso
adelante en el posicionamiento de este producto como líder mundial de una nueva
generación de transportes militares medios. EADS CASA aumentó su participación en
PZL Warszawa Okeçie, la principal empresa aeronáutica polaca, hasta el 51%,
aumentando de este modo la presencia industrial global de EADS en Europa oriental.
DIVISIÓN DE AVIONES DE TRANSPORTE MILITAR
Millones de euros

INGRESOSEBIT*VOLUMEN DE CONTRATACIÓNCARTERA DE PEDIDOS
*
**

38

EADS 2001 Aviones de Transporte Militar

antes de amortización del fondo de comercio y extraordinarios
proforma

2001

2000**

variación

547
1
993
1.320

316
(63)
493
873

+73%
–
+101%
+51%

Alberto Fernández
Chief Executive Officer de EADS CASA
Presidente de la División de Aviones deTransporte Militar
Miembro del Comité Ejecutivo de EADS

500 1.300
millones de euros
Ingresos

millones de euros
cartera de pedidos

Los CN-235 y C-295 de la División han conseguido obtener una cuota de mercado del
71% en 2001. Los primeros tres C-295 se han entregado ya al ejército del aire español, ytambién se ha procedido a la entrega de cuatro CN-235 en virtud de un Programa de
Cooperación Industrial con Turquía.
Aviones de misión y productos derivados
En febrero de 2001, la división puso en vuelo por primera vez el FITS (Sistema Táctico
Plenamente Integrado) a bordo de un prototipo modificado del CN-235. Este sistema, querepresenta una importante innovación para una nueva generación de aviones de Patrulla
Marítima, ASW (Guerra Antisubmarina) y otras misiones relacionadas, ha sido de capital
importancia para el éxito de la División.

C-295

En marzo, el avión C-295 de Patrulla Marítima ASW equipado con FITS fue seleccionado
como ganador del concurso para el proyecto Shaheen 1 de la Armada de los EmiratosÁrabes Unidos.
También cabe destacar que el CN-235 ha sido seleccionado como plataforma de ala fija
por los tres principales contratistas potenciales, Boeing, Lockheed Martin y RAIS
(Raytheon Aircraft Integration System), para el programa de patrulla marítima Deepwaterdel Servicio de Guardia Costera de los Estados Unidos. Además, el sistemas FITS se
incluye en las ofertas presentadas por Boeing y Lockheed Martin. Este contrato es degran importancia tanto por razones cualitativas como cuantitativas.

Sistema FITS (Sistema Táctico Plenamente
Integrado) para misiones

Dentro del consorcio A330 Airtanker, la División ha presentado una oferta a la RAF
británica correspondiente al FSTA (Futuro Avión Cisterna Estratégico). Este programa
representa una magnitud económica considerable, alrededor de 3.000 millones de euros
para aviones, y mediante la PFI (Iniciativa de Financiación Privada) facilitará servicios derepostaje en vuelo a la Royal Air Force durante 27 años.
La División cuenta también con un importante nivel de instalaciones de aeroestructuras
para diversos fabricantes de aviones.
Perspectivas
En 2002, esperamos comenzar el trabajo de desarrollo del A400M, y que se conozca laselección del principal contratista del programa Deepwater. Tras un año 2001 plagado deéxitos, esperamos unos resultados aún mejores para el próximo año, continuando con la
mejora del EBIT y el aumento sustancial de la cartera de pedidos.

EADS 2001 Aviones de Transporte Militar

39

Aeronáutica
Los ingresos aumentaron un 8% hasta alcanzar los 5.100 millones de euros. Eurocopter consolidó
su posición como líder del mercado mundial de helicópteros civiles y obtuvo también importantes
pedidos militares para la exportación. La división Aviones Militares ha continuado con el desarrollo
y la preparación de las primeras entregas del Eurofighter. La demanda de aviones ligeros y detransporte regional se ha mantenido en niveles aceptables. Y nuestras actividades demantenimiento y conversión continúan aportando una valiosa contribución.

• La cuota del mercado civil deEurocopter asciende al 57%• Más de 500 helicópteros militares
en la cartera de pedidos; grandeséxitos en las exportaciones delTiger y NH90 en 2001
• Se establece ATR Integrated• Se firma un contrato de
1.100 millones de euros para
ayudas de entrenamiento parael Eurofighter

Mantenimiento de un motor

La División Aeronáutica obtuvo unos ingresos de 5.100 millones de euros, a cuyoincremento han contribuido todas las Unidades de Negocio. Los nuevos pedidos, por
un importe de 5.300 millones de euros, se mantuvieron firmes incluso después de un
año tan excepcional como lo fue el 2000. La cartera de pedidos arrojó una saneada cifrade 13.700 millones de euros a final de año, cubriendo las actividades de negocio
correspondientes a los próximos tres años. Nuestra participación en tres grandes
programas de defensa paneuropeos, el avión de combate Eurofighter y los helicópteros
militares Tiger y NH90, así como nuestra creciente capacidad para ofrecer paquetes
globales de soporte para helicópteros, cazas y aviones para transporte y misiones
específicas facilitan una sólida base para lograr nuestras expectativas de crecimiento en
el sector de la defensa.
Eurocopter
En los mercados civil y parapúblico, se han entregado 495 helicópteros en todo elmundo, de los cuales 280 eran de Eurocopter (el líder del mercado), aumentando su
cuota de mercado del 51% al 57%. Este excepcional logro es el resultado de la política
seguida para el producto Eurocopter basada en una mejora continua que satisfaga losrequisitos del cliente. La última incorporación a la gama de productos durante el año fue
el helicóptero ligero EC130, uno de los helicópteros más silenciosos del mundo. El
desarrollo del EC145, una versión del BK117 en la que se han introducido numerosas
modificaciones, avanzó a buen ritmo a lo largo del año.
En 2001, el mercado de helicópteros militares ascendió aproximadamente a 8.000
millones de dólares y Eurocopter se hizo con el 25% del mercado de exportación dehelicópteros militares. Con las entregas de los programas NH90, Tiger y EC-725,
Eurocopter trata de captar un 20% del mercado en 2008. Excluyendo los Estados
Unidos, esta participación representa aproximadamente el 40% del mercado dehelicópteros para la defensa.
Entre los grandes desarrollos llevados a cabo durante el año destacan los preparativospara la producción en serie del helicóptero de combate biplaza Tiger 2 para los ejércitos
DIVISIÓN AERONÁUTICA
Millones de euros

INGRESOSEBIT*VOLUMEN DE CONTRATACIÓNCARTERA DE PEDIDOS
*
**

40

EADS 2001 Aeronáutica

Antes de amortización del fondo de comercio y extraordinarios.
proforma

2001

5.065
308
5.315
13.722

2000**

4.704
296
8.322
13.067variación

+8%
+4%
– 36%
+5%

Dietrich Russell
Vicepresidente Ejecutivo
Director de la División de Aeronáutica
Miembro del Comité Ejecutivo de EADS

5.000 13.700
millones de euros
Ingresos

millones de euros
cartera de pedidos

francés y alemán. En diciembre, el gobierno australiano cursó un pedido de 22 Tiger, lo
que subraya el potencial de exportación de este aparato. Este contrato de 700 millones
de euros se formalizará en 2002.

Eurofighter

El NH90, una nueva generación de helicópteros de transporte para el ejército y laarmada, desarrollado en un programa en el que participaron Francia, Alemania, Italia yHolanda, está prácticamente listo para su producción en serie y las primeras entregas
están previstas para finales de 2004. Las exportaciones del NH90 han sido un granéxito y han representado un total de 900 millones de euros. Portugal solicitó diez, ya través del Nordic Standard Helicopter Project se ha cursado un pedido de 52 aparatos
destinados a Finlandia, Suecia y Noruega, que se formalizará definitivamente en el
año 2002.
En la actualidad existen unos 9.000 aparatos Eurocopter utilizados por 2.065 clientes
de 133 países. Esto representa un saneado mercado para nuestras actividades desoporte al cliente, que en 2001 representaron un 34% de nuestros ingresos y cuya
disponibilidad, a su vez, hace que nuestro aparato sea más comercializable tanto en el
mercado de equipos nuevos como en el de segunda mano.
Aviones Militares:
Eurofighter
El Eurofighter es el avión de combate de misión múltiple más vanguardista de laspróximas décadas, además de un proyecto de ingeniería con una importancia crucialpara sus países socios europeos, que han solicitado un total de 620 unidades. EADS,
que ostenta una participación del 43% en el programa, produce la sección intermediadel fuselaje en Alemania y las alas de estribor de todos los aparatos en España, y se
ocupa del montaje de los aviones alemanes y españoles. Durante el año 2001, noshemos centrado en el montaje final y en el equipamiento del primer Avión Alemán deSerie con Instrumentos, que se entregará en la segunda mitad de 2002, y en el primer
avión de serie para España. En abril se firmó el contrato entre la sociedad gestora delEurofighter y Netma, la organización cliente, para el diseño, producción y soporte delEurofighter Aircrew Synthetic Training Aids (ASTA). Estamos comercializando
activamente el Eurofighter entre posibles clientes de Europa y Asia. El desarrollo delas funciones multimisión del avión sigue en marcha y se integrará en futuros tramosdel contrato.
El Tornado y otros Programas de Mejora de Aviones de Caza
En septiembre de 2001, el consorcio Panavia Tornado y Netma firmaron un contrato
para el programa de integración básica de la aviónica para los Tornados de las fuerzas
aéreas alemana e italiana. Al mismo tiempo, firmamos un contrato para la mejora de losTornados de la Royal Air Force, y esperamos ampliar este tipo de servicio a otras fuerzas
aéreas que utilicen este avión.
EADS 2001 Aeronáutica

41

Aeronáutica
continuación

Se están llevando a cabo otras actividades de mejora en los F-4E de las fuerzas aéreas
griegas, el F-4F alemán, y los F-5B y F-18 Hornet del ejército del aire español. En base aesta experiencia, hemos presentado, en colaboración con Lockheed Martin, una
propuesta de modernización de los Phantom de las fuerzas aéreas egipcias.
El Programa Mako y los Futuros Proyectos
El programa Mako trata de desarrollar una nueva familia de aviones ligeros deentrenamiento y combate de elevadas prestaciones. Trece socios, que compartirán losriesgos y los beneficios, se han embarcado ya en la fase de definición a través de un
acuerdo de colaboración formalizado con los EAU.
En noviembre de 2001, seis países encargaron a Alenia, BAE Systems, Dassault
Aviation, EADS y Saab acometer conjuntamente el European Technology Acquisition
Programme (“ETAP“). Este programa identificará, desarrollará y evaluará las tecnologías
que serán necesarias para los sistemas de armas en vuelo de la década de 2020.
Entre otras iniciativas se incluye un contrato inicial para desarrollar un sistema
controlado a través de GPS (Global Positioning System) para fijar con más precisión las
coordenadas del lugar de las descargas efectuadas desde aviones a gran altitud,además de las pruebas en tierra de Autopol (reconocimiento automático de objetos
para helicópteros de la policía).
42

EADS 2001 Aeronáutica

Aviación Regional
En 2001 se llevó a cabo la plena integración de ATR, en la que ostentamos una
participación del 50% y nuestro socio italiano Finmeccanica el 50% restante. La nueva
estructura nos permitirá reducir sustancialmente los gastos de explotación y deproducción a fin de satisfacer mejor las necesidades del mercado de aparatos
turbohélice. Ya estamos obteniendo resultados con un EBIT positivo en 2001.
Aviones Ligeros
EADS Socata aumentó sus ingresos un 10% durante 2001. La actividad de esta unidad se
divide aproximadamente al 50% entre Aeroestructuras y Aviación General, siendo esteúltimo segmento el que mayor crecimiento ha experimentado. El 60% de los ingresos
está centrado en los Estados Unidos y estamos desarrollando nuestra red de distribución
a fin de aumentar la penetración en este mercado, donde el avión TBM 700 ha
disfrutado de un gran éxito en los últimos años. Durante el ejercicio, hemos formalizado
un importante contrato con Dassault, a tenor del cual nos hemos convertido en un socioque comparte los riesgos del programa FNX de reactores de negocios.
Foto superior: Tiger
Foto superior izquierda: ATR: vista
frontal de cerca
Foto inferior izquierda: TBM 700
Foto superior derecha: línea demontaje del Eurofighter

Mantenimiento y conversión
EADS Sogerma Services está estableciendo una red de instalaciones para elmantenimiento de aviones y componentes, abarcando un área que va desde Burdeos,a través del Mediterráneo, hasta las regiones del Golfo. Las operaciones en los Estados
Unidos se desarrollan a través de las instalaciones de mantenimiento de Lake Charlesinauguradas en el año 2000. Hemos reforzado nuestra posición como proveedor
independiente de servicios plenos mediante el establecimiento de asociaciones con
OEMS (fabricantes de equipos originales) y el acceso a una nueva generación deproductos. Asimismo, estamos desarrollando nuestra actividad de soporte total decomponentes para un creciente número de clientes.
EADS Sogerma Services también diseña y fabrica los interiores de las cabinas en su
planta de Rochefort. Esta Unidad de negocio ha reforzado su presencia en el sector
militar dentro del mercado del C-130 gracias a su experiencia en modernización
estructural y de aviónica. Valga como ejemplo el programa ‘Blue Flash’ demodernización y actualización de sistemas para 40 cazas Mirage.
Con la entrega del primer Airbus A310-300 reconvertido en febrero de 2001 y elprimer vuelo y la homologación del primer A300-600 en diciembre de 2001, EADSEFW confirmó su capacidad para convertir cualquier Airbus de fuselaje ancho en un
avión de carga homologado plenamente funcional, y todos los modelos A300/A310
que se ofrecen actualmente incorporan una solución OEM para su conversión enavión de carga.
EADS 2001 Aeronáutica

43

Sistemas Civiles y de Defensa
2001 ha sido un año de intensa integración, reestructuración y adaptación estratégica,
un año de serios desafíos en el mercado, pero también de importantes éxitos, que ha facilitado anuestros negocios una sólida base para el crecimiento y la rentabilidad en
los años venideros.

• Creación de MBDA, la segunda
mayor empresa del mundo ensistemas de misiles• Reforzamiento de las actividades
en los sectores Sistemas yElectrónica de Defensa medianteasociaciones y contratos, por
ejemplo en el ámbito de los UAV

Con nuestra exclusiva cartera de Sistemas de Inteligencia, Vigilancia, Control y Comando,
redes de comunicaciones seguras, sistemas de misiles y servicios, nos encontramos muy
bien situados para abordar las nuevas exigencias planteadas por los mercados de laseguridad y la defensa tras el 11 de septiembre. La División de Sistemas Civiles y deDefensa (DCS) registró una cifra de negocio de 3.300 millones de euros, lo que representa
un aumento del 15% comparado con el año 2000 (2.900 millones de euros). Este
crecimiento se ha debido en buena medida a las nuevas actividades en el sector de lastelecomunicaciones. Con un volumen de contratación de 3.100 millones de euros, nuestra
actual cartera de pedidos cubre las actividades comerciales durante más de dos años.

• Creación de una unidad
especializada de “Servicios“ quese concentra especialmente enservicios externalizados
contratados por gobiernos

Una estructura corporativa que se ajusta a los requisitos de nuestros clientes
Hemos estructurado Sistemas Civiles y de Defensa en torno a cuatro Unidades de
Negocio, a fin de lograr unas condiciones de coste óptimas para la creación prevista deprogramas a gran escala y producción masiva, como misiles de crucero aire-tierra, misiles
antimisil tierra-aire y sistemas electrónicos diseñados para el Eurofighter. Las cuatro
Unidades de Negocio transnacionales son:• Reforzamiento de las actividades
en el sector de la seguridad en las
telecomunicaciones a través de laadquisición del líder británico en
encriptación (Cogent)• Sistemas de misiles, que ofrece la mayor gama a nivel mundial de misiles tácticos
dentro de las empresas de reciente creación MBDA y EADS LFK• Sistemas y Electrónica de Defensa (S&DE), que se ocupa de los sistemas de vigilancia
y reconocimiento, sistemas de control y comando, tecnología de radares, aviónica yproductos para la guerra electrónica.
• EADS Telecom, que facilita una tecnología de vanguardia en el ámbito de lastelecomunicaciones para aplicaciones de defensa y seguridad.
• EADS Services, que proporciona soluciones de prueba, actividades de soporte eingeniería para las fuerzas armadas y los servicios del gobierno y, cuando se requiere,
actúa como un operador.

Misil Milas

Este método orientado al cliente nos ha permitido ya lograr sinergias transnacionales
y contribuir notablemente a la armonización de las compras efectuadas por losgobiernos europeos.
DIVISIÓN DE SISTEMAS CIVILES Y DE DEFENSA
Millones de euros

INGRESOSEBIT*VOLUMEN DE CONTRATACIÓNCARTERA DE PEDIDOS
*
**

44

EADS 2001 Sistemas Civiles y de Defensa

antes de amortización del fondo de comercio y extraordinarios.
proforma

2001

2000**

variación

3.345
(79)
3.081
9.094

2.909
(110)
3.857
9.722

+15%
–
– 20%
– 6%

Thomas Enders
Vicepresidente Ejecutivo
Director de la División de Sistemas Civiles
y de Defensa
Miembro del Comité Ejecutivo de EADS

3.300 9.000
millones de euros
Ingresos

millones de euros
cartera de pedidos

Tenemos previsto también que la nueva estructura nos permita ampliar nuestros
mercados mediante el establecimiento de programas transatlánticos estrechamente
relacionados con la Defence Capability Initiative de la OTAN, y cumplir nuestros objetivosde rentabilidad para el año 2002 y siguientes.
Una posición de fuerza en nuestros principales mercados
La integración y reorganización de nuestras actividades ha reforzado nuestra posición
competitiva. Ahora no sólo somos un verdadero participante a nivel mundial en el campo
de los sistemas de misiles, sino también el número tres en Europa en materia de sistemas
y electrónica de defensa.
Hemos continuado nuestro desarrollo como una de las empresas líder en las
telecomunicaciones seguras para clientes militares y del sector público. Nuestra Unidad
de Negocio dedicada a los servicios se ha movilizado a fin de hacer frente a la creciente
demanda externalización de servicios militares por parte de nuestros clientes nacionales.
EADS se ha dado cuenta desde el primer momento de la importancia de la sinergia
entre las diferentes divisiones para el desarrollo de nuevas oportunidades de negocioen las áreas de la defensa y seguridad, especialmente para clientes más exigentes que
buscan soluciones de sistemas. Se han lanzado diversas iniciativas para coordinar e
integrar la estrategia de la defensa y la seguridad tanto a nivel mundial como entre
empresas. Desde el 11 de septiembre, estas iniciativas se han centrado en aspectosde seguridad nacional (incluyendo misiles balísticos de defensa), seguridad en eltransporte aéreo comercial, en colaboración con Airbus, y aviones para misiones deinteligencia y vigilancia, todas ellas áreas en las que DCS puede desempeñar un
papel crucial.
Rubis (sistema de red digital de radio)

Sistemas de Misiles
Un importante desarrollo fue la fusión, en diciembre, de Matra BAe Dynamics,
Aerospatiale Matra Missiles y las actividades de misiles de Alenia Marconi Systems. a fin
de crear MBDA, la mayor empresa europea de sistemas de misiles tácticos, y la segunda
a nivel mundial.
A través de MBDA, ofrecemos un cartera de productos enormemente competitivos,
incluyendo subsistemas críticos como “head war“, sistemas de búsqueda, propulsión,
proyectiles de proximidad y sistemas guía. MBDA ha iniciado sus actividades con un
volumen de negocios anual de cerca de 2.000 millones de euros, una cartera de futuros
pedidos de aproximadamente 13.000 millones de euros, clientes en 70 países y 10.000
empleados en sus 12 principales emplazamientos en Gran Bretaña, Francia, Italia y losEstados Unidos. MBDA mantiene también alianzas estratégicas con la industria alemana
de misiles (incluyendo LFK, una sociedad propiedad conjunta de EADS y MBDA) así
como en España, con la creación de una nueva empresa de misiles llamada Inmize(propiedad de MBDA, Indra, Izar y EADS CASA).
EADS 2001 Sistemas Civiles y de Defensa

45

Sistemas Civiles y de Defensa
continuación

Sistemas y Electrónica de Defensa
Esta actividad se reestructuró e integró en junio de 2001 a fin de centrarse en
cuatro áreas: Sistemas Aerotransportados; Sistemas de Inteligencia, Vigilancia y
Reconocimiento (ISR); Sistemas de Comando, Control, Comunicaciones e Inteligencia;
y Sistemas Navales y de Superficie. Además, la unidad de Business Development andInternational garantiza la posición competitiva de S&DE en los mercados globales.
Esta división cuenta ahora con el tamaño necesario para lograr un crecimiento rentable a
nivel internacional. Se ha convertido en un participante europeo clave en proyectos deVehículos Aéreos No Tripulados (UAVs) abarcando todo tipo de aparatos, desde lostácticos ligeros hasta los estratégicos de gran autonomía, y está trabajando en el
EuroHawk un proyecto conjunto desarrollado con Northrop Grumman.
Entre otros contratos adjudicados a S&DE, se incluyen sistemas de gestión desensores básicos y de combate para la corbeta alemana K130, el Subsistema de
Ayudas Defensivas del Eurofighter (objeto de un contrato de 700 millones de euros)
y el proyecto Sostar X para desarrollar un radar de apertura sintética para lossistemas aerotransportados de reconocimiento de superficie de la OTAN. La
posición de S&DE en el área de la guerra naval, que muestra un fuerte crecimiento,
se vio confirmada por el contrato como integrador de sistemas para el programa
finlandés Squadron 2000.

46

EADS 2001 Sistemas Civiles y de Defensa

Telecomunicaciones
Esta Unidad de Negocio de Telecomunicaciones de EADS se creó en marzo de 2001 y
abarca la totalidad de nuestras actividades en las áreas de telecomunicaciones civiles
y de defensa. La asociación entre EADS y Nortel Networks en el sector de lastelecomunicaciones seguras se ha reestructurado pasando a ser EADS Defence andSecurity Networks (EDSN, propiedad al 59% de EADS y al 41% de Nortel). Además, laUnidad de Negocio de Telecomunicaciones de EADS se ha ampliado con la transferencia
de la empresa británica Cogent Defence Systems, las actividades empresariales de Matra
Nortel Communications, Dasa Com Networks, la sociedad norteamericana Intecom, y lassociedades francesas Matranet y Sycomore.
En el ámbito de la Seguridad Pública, hemos sido los adjudicatarios de importantes
contratos en Francia, España y Méjico con la tecnología Tetrapol; en el mercado de la
defensa, hemos sido contratados para suministrar al Ministerio de Defensa británico
más de 120 millones de euros en equipos de comunicaciones (contrato Cormoran).
En Francia, la red Rubis de la Gendarmerie cubre en la actualidad las 97 regiones
administrativas. Constituye la mayor red profesional de radio digital del mundo, y estábasada en la tecnología Tetrapol utilizada para 59 redes de 28 países.
Foto superior: De lainformación a la decisión
Foto superior izquierda:
láser AS30
Foto inferior izquierda:
Radar multimodo TRS-3D
Foto superior derecha: El
Eurofighter con un Meteor

Entre otros de nuestros éxitos destaca un contrato con nuestro socio norteamericano
SAIC para equipar al centro de entrenamiento de combate del ejército norteamericano,y la selección por parte de la Universidad de Rennes, Francia, del sistema decomunicaciones Succession/6500, como resultado de la cual estableceremos lamayor red de telefonía basada en el Internet Protocol (IP) jamás creada.
Servicios
La Unidad de Negocio de Servicios fue creada en enero de 2001 para prestar servicio
al creciente mercado global en funciones como soporte de infraestructuras yoperaciones, soporte de equipos y formación. Los gobiernos recurren cada vez más afuentes externas para la prestación de estos servicios. Nuestras actividades se centranen sistemas automáticos de prueba, ingeniería de sistemas, soluciones de ingeniería yservicios militares y de otro tipo.
En el ámbito de los servicios externos, nos encontramos muy bien posicionados en loscampos de la logística, las telecomunicaciones y la formación para los ejércitos francés,alemán y español.
Perspectivas
Gracias a nuestra saneada cartera de pedidos, que asciende a 9.100 millones de euros, alos efectos positivos de un negocio reorganizado y más eficaz y a la transición desde lafase de desarrollo a la de producción de nuestros principales programas, la rentabilidad
de DCS aumentará significativamente en 2002 y posteriormente.
EADS 2001 Sistemas Civiles y de Defensa

47

Espacio
A pesar de un entorno especialmente difícil, las filiales de EADS han continuado demostrando
su capacidad técnica y su competitividad ante una amplia gama de clientes que incluyengobiernos nacionales y agencias espaciales europeas, así como clientes comerciales.

• El Ariane 4 bate un nuevo récord
de fiabilidad• La conferencia de ministros de la
UE aprobó la Fase 3 del programa
Ariane 5• Concluye con éxito el programaSkynet 4• Principios de 2002: El Ministeriode Defensa británico adopta una
decisión sobre Skynet 5, cuyos
satélites serán suministrados por
Astrium• Astrium gana el contrato deltelescopio espacial HerschelHabla en favor de la gran calidad de la División Espacio de EADS el hecho de que en un
entorno tan difícil hayamos podido mantener nuestros niveles de ingresos muy próximos
a los del año 2000. El volumen de contratación del ejercicio, de1.300 millones de euros
ha sido, como ya se esperaba, inferior a los 3.000 millones de euros del año 2000, que sedebieron a un número especialmente elevado de pedidos de satélites decomunicaciones y al programa de desarrollo de misiles balísticos M51. No obstante, afinales de año, la cartera de pedidos cubría nuestras actividades hasta bien entrado el
año 2003.
EADS es actualmente la mayor sociedad fabricante de sistemas espaciales de Europa, yla tercera del mundo.
A través de nuestras filiales Astrium (propiedad al 75% de EADS y al 25% de BAE
Systems), EADS Launch Vehicles (EADS LV) y nuestra unidad de Negocio EADS CASA
Espacio, diseñamos, desarrollamos y fabricamos satélites, infraestructuras orbitales,lanzadores y misiles balísticos.
Prestamos servicios de lanzamiento a través de nuestra participación accionarial en
Arianespace, Starsem y Eurockot y servicios relacionados con satélites detelecomunicaciones y observación terrestre a través de nuestra Unidad de Negocio
EADS Space Services y de joint ventures. Por último, también desarrollamos actividades
en el campo de la optrónica y de equipos espaciales, incluyendo sensores terrestres yestelares (a través de EADS Sodern) y tecnologías láser (a través de EADS Cilas).
Durante el ejercicio, hemos tomado medidas para reforzar la eficacia de nuestras
actividades espaciales a fin de mejorar la rentabilidad en un difícil entorno de mercado,
caracterizado por una feroz competencia y un exceso de capacidad industrial.

Ariane 5

Hemos emprendido acciones orientadas hacia:• una mayor concentración en la satisfacción del cliente• una reducción de costes mediante el reforzamiento de la integración• una armonización de funciones a fin de mejorar la eficiencia de la gestión
DIVISIÓN ESPACIO
Millones de euros

INGRESOSEBIT*VOLUMEN DE CONTRATACIÓNCARTERA DE PEDIDOS
*
**

48

EADS 2001 Espacio

antes de la amortización del fondo de comercio y extraordinarios
proforma

2001

2.439
(222)
1.327
3.796

2000**

2.535
67
3.024
4.826

variación

– 4%
–
– 56%
– 21%

François Auque
Vicepresidente Ejecutivo
Presidente de la División Espacio
Miembro del Comité Ejecutivo de EADS

2.400 3.800
millones de euros
Ingresos

millones de euros
cartera de pedidos

Un elemento fundamental del programa ha sido la decisión de poner en práctica en el
año 2002 un plan de mejora de las actividades relacionadas con los satélites y reforzar lacooperación entre Astrium y EADS LV en actividades relativas a lanzadores e
infraestructuras orbitales. Esta redefinición del enfoque debería permitir a los negociosde Astrium relacionados con los satélites cumplir sus objetivos financieros en lospróximos años, y contribuir al objetivo de reducción de costes del lanzador Ariane 5,
permitiéndonos seguir siendo competitivos y rentables en el mercado.
ArianeDe los 12 lanzamientos comerciales que se efectuaron en todo el mundo en 2001, Ariane
fue responsable de ocho, seis con el Ariane 4 y dos con el Ariane 5.

Vehículo Automático de Transferencia(ATV) para la Estación Espacial
Internacional (ISS)En julio de 2001, durante el segundo lanzamiento del año de un Ariane 5, surgió unproblema de propulsión en la fase superior. Posteriormente, se acometió una detallada
investigación para determinar el origen del problema. La comisión investigadora ha
elaborado sus conclusiones y las operaciones de vuelo se reanudaron con éxito el 28 defebrero de 2002 con el lanzamiento del gigante de observación terrestre, Envisat,fabricado por Astrium.
En noviembre de 2001, la conferencia ministerial de la Agencia Espacial Europea (ESA)
reunida en Edimburgo confirmó su compromiso con la Fase 3 del programa Ariane 5, lo
que permitirá a Ariane poner en órbita de geotransferencia una masa de hasta 12
toneladas. La conferencia de Edimburgo también asignó un importante presupuesto al
programa de Acompañamiento de Investigación y Tecnología (ARTA) del Ariane 5, asícomo a la financiación de las infraestructuras de Kourou. Todas estas decisiones hansupuesto unos pasos muy positivos para el relanzamiento de la competitividad del Ariane
5. A estos efectos, hemos empezados a reestructurar las actividades de lanzadores de
EADS en una sola empresa que será la responsable de la contratación de los sistemas
básicos para el desarrollo y la producción de Ariane.
La Estación Espacial Internacional (ISS)EADS está desempeñando un papel fundamental en el desarrollo y la utilización de laISS, el más ambicioso proyecto espacial acometido en el mundo. EADS LV es el principal
contratista de la fase de desarrollo del Vehículo Automático de Transferencia, un sistemade transporte no tripulado para el suministro regular de carburante y otros suministros ala ISS, que también tendrá capacidades de relanzamiento y de eliminación de residuos.
Astrium es el proveedor del sistema de la principal contribución europea, Columbus, unmódulo tripulado para investigación en gravedad cero.
Otras actividades de vehículos de lanzamiento
Eurockot Launch Services, una joint venture propiedad de Astrium (51%) y de la empresa
rusa de tecnología espacial Khrunichev, fue la adjudicataria de los contratos de lanzamiento
de dos microsatélites, el telescopio espacial canadiense MOST y el Mimosa checo.
EADS 2001 Espacio

49Espacio
continuación

Starsem, una joint venture formada por EADS, Arianespace y socios rusos, se
ha ocupado de facilitar toda la información necesaria a la ESA, a la vista de lapróxima decisión de que el lanzador Soyuz se controle desde Kourou.
Defensa
El programa de desarrollo para el misil submarino M51 de nueva generación
sigue adelante con éxito y en abril de 2001 se llevó a cabo satisfactoriamente
un vuelo de pruebas del misil balístico intercontinental M4/M45.
Astrium y EADS LV han sido seleccionadas por la OTAN como miembros deun consorcio transatlántico que llevará a cabo un estudio de viabilidad
denominado Theatre Missile Defence.
Skynet 4 y 5
La última nave espacial Skynet 4, para el transporte de equipos decomunicaciones militares británicos, se lanzó en febrero de 2001 desde
Kourou. En febrero de 2002, tras la decisión adoptada por el Ministerio de
Defensa británico, Astrium suministrará el sistema de satélites para la próxima
generación del programa Skynet 5, por un importe total de 2.000 millones delibras, a tenor del contrato formalizado con Paradigm SPC (propiedad conjunta
de EADS y BAE Systems).
50

EADS 2001 Espacio

Telecomunicaciones
Astrium fue elegida por Eutelsat para suministrar el satélite de comunicaciones
W3A, que se lanzará a mediados de 2003, y suministrará también aplicaciones para
comunicaciones de negocios, servicios basados en Internet y transmisión de televisióna una zona que abarca Europa y África a partir de la longitud 7º este.
Navegación
En su conferencia ministerial celebrada en Edimburgo, la ESA dio su aprobación
al programa Galileo, el sistema global de navegación vía satélite propuesto
conjuntamente con la Comisión Europea y la ESA, por un valor de más de 500
millones de euros. En marzo de 2002 los ministros de transporte de la Comisión
dieron su visto bueno definitivo. Astrium, que ostenta una participación del 50% en
Galileo Industries S.A., está desempeñando un papel primordial en el diseño y eldesarrollo de Galileo, que estará operativo en 2008.

Foto superior izquierda: Satélite detelecomunicaciones en fase deintegración
Foto inferior izquierda: el Helios II
Foto superior derecha: Fase superiordel Ariane 5

Observación terrestre
El 20 de noviembre de 2001 se estableció por primera vez un enlace de datos
entre satélites utilizando un rayo láser como portador de la señal. El sistema de
Astrium, Silex (Semiconductor-laser Inter-satellite Link Experiment), consiste en
dos terminales, uno a bordo del satélite de comunicaciones de la ESA, Artemis, y elotro situado en el satélite de observación terrestre de la CNES, Spot 4. A través delenlace de datos láser, pueden transmitirse imágenes de vídeo de alta definición
en tiempo real desde el Spot 4, a través del Artemis, al centro de procesamiento
de imágenes.
Liderazgo científico
El prestigioso reconocimiento de la capacidad de Astrium vino de la mano del premio
concedido a la empresa por la ESA, por la elaboración del instrumento óptico espacial
más grande del mundo fabricado con carburo de silicio, el telescopio espacial
Herschel, cuyo lanzamiento está previsto en 2007.
Perspectivas
En 2002 nos centraremos en la reorganización de la División con miras al reforzamientode la satisfacción del cliente y a la reducción de costes a través de la armonización defunciones y de mejoras en la organización industrial. Estos retos se verán facilitados por
los dos recientes éxitos logrados a comienzos de 2002: el programa Skynet 5 y el éxito
del lanzamiento del Envisat mediante el Ariane 5, que abrió el camino al primer vuelo dela fase superior criogénica, que tendrá lugar en el verano.

EADS 2001 Espacio

51

EADS International
EADS International, la entidad corporativa a cargo del desarrollo internacional del Grupo, seencuentra ahora totalmente operativa como un equipo único y multicultural, completamente
integrado y dedicado a conseguir ampliar el volumen de negocios.

EADS International es un socio clave en las
campañas que han labrado el éxito de EADS.

Firma del contrato de los NH90 destinados
a los países nórdicos

Un Enfoque Integrado
EADS International, que opera en estrecha
colaboración con las Unidades de Negocio
ejerciendo las funciones de una fuerza dechoque, facilita a estas una amplia gamade servicios de alto nivel en el ámbito delas exportaciones (incluyendo ingeniería
financiera, compensaciones, colaboración
industrial, experiencia en la negociaciónde paquetes y análisis centrados en lospaíses). Estos servicios son fundamentales
para lograr el éxito en el enfoque de losnegocios. Además, EADS International
actúa como un catalizador corporativo,
haciendo uso de los puntos fuertes y delas dimensiones de todo el Grupo en
apoyo del enfoque de marketing de cadauna de las Unidades de Negocio.
Gracias al apoyo de su red internacional
de oficinas de representación y de su
equipo de expertos en los mercadosinternacionales, EADS International haconseguido crear un espíritu de equipo
constructivo con las Unidades de
Negocio, independientemente de su
tamaño. En la actualidad, es un socioreconocido, cuya metodología de “fuerza
de choque“ ha demostrado su eficacia a
través de los resultados obtenidos.

El Airbus A380 con los colores de Emirates
Airlines, que efectuó un pedido de 22
aviones y diez opciones

52

EADS 2001 EADS International

Los éxitos del año 2001 en el sector
de las exportaciones
EADS International desempeñó un papel
crucial en las campañas que ayudaron alabrar el éxito de EADS en el año 2001.
Por ejemplo, Eurocopter tuvo unos
resultados excepcionales este año debido
al apoyo prestado por EADS Internationalen su trabajo en los países nórdicos con
motivo de la campaña NSHP/NH-90, asícomo en el primer contrato de exportación

del Tiger como consecuencia de ladecisión oficial del gobierno australiano deadquirir 22 helicópteros.
Los equipos internacionales han participado
también en los logros del Grupo,
incluyendo el éxito obtenido por Airbus
en Australia, Qatar y Taiwán, y la decisión
oficial de la empresa española Hispasat
favorable al Satélite de Telecomunicaciones
Amazonas, fabricado por Astrium.
Sus acciones fueron también decisivas en
otras campañas, como la de EADS CASA en
los EAU, EADS Sogerma Services en
Venezuela y Taiwán y Systems and DefenceElectronics en Estonia, Singapur y Méjico.
Nuevos Retos
La estrategia de EADS se centra hoy enequilibrar sus actividades civiles ygubernamentales, y EADS International
cuenta con los medios para respaldar
programas que están adquiriendo cadavez mayor importancia, como los aviones
de reconocimiento no tripulados (UAV), lossistemas C3I y C4ISR, el A330-MRTT y el
A400M, así como la Defensa aérea global,
con el misil VL Mica y la familia Aster.
Simultáneamente, el equipo continuaráprestando su apoyo a las actividades
civiles del Grupo, incluyendo los satélites
de telecomunicaciones de Astrium, o losaviones ATR o Airbus, en campañas
estratégicas de exportación.
Por tanto, EADS International seencuentra a la vanguardia para hacer
frente a estos nuevos retos en los que losmercados internacionales son cruciales
para su éxito.

Jean-Paul Gut
Vicepresidente Ejecutivo
Presidente de EADS International
Miembro del Comité Ejecutivo de EADS

Oficinas externas

EADS CASA formalizó un contrato
con Polonia, para la venta de ocho
aviones C-295

Australia Brasil Canadá Chile
China Croacia República Checa
Egipto Finlandia Grecia India
Indonesia Italia Japón Corea
Kuwait Malasia Méjico Polonia
Portugal Rusia Arabia Saudí
Singapur Eslovenia Sudáfrica
España Taiwán Tailandia Turquía
Emiratos Árabes Unidos Reino Unido

Australia firmó el contrato
correspondiente a la venta de 22 Tigers

EADS 2001 EADS International

53

Organización de la Sede Central
La Sede Central de EADS y sus funciones se encuentran en Ámsterdam y las Oficinas Principales
en Madrid, Munich y París.

Departamentos Corporativos

CHIEF EXECUTIVE OFFICER
Philippe Camus

CHIEF EXECUTIVE OFFICER
Rainer Hertrich

SECRETARIO CORPORATIVO
Pierre-Henri Ricaud

RECURSOS HUMANOS
Jussi Itävuori

COMUNICACIÓN
Christian Poppe

ASESORÍA JURÍDICA
Eric Thomas

COMPRAS
Hans-Erich Mundt

ASUNTOS POLÍTICOS
Wolf-Peter Denker
Carlos Grandal
Denis Verret

COORDINACIÓN ESTRATÉGICA
Jean-Louis Gergorin

EADS INTERNATIONAL
Jean-Paul Gut

DIRECTOR FINANCIERO
Axel Arendt

ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN
Reinhold Lutz

CONTROLLING
Hans-Peter Ring

FUSIONES Y ADQUISICIONES
Marwan Lahoud

FINANZAS Y TESORERÍA
Gérard Adsuar

INVESTIGACIÓN, DESARROLLOINDUSTRIAL Y TECNOLOGÍA
Jean-Marc Thomas

RELACIONES CON LOS INVERSORES
Marc Paganini

CONTABILIDAD/ FISCAL
Joachim Feyel

Miembros del Comité Ejecutivo

Tras la fusión en el año 2000, EADS llevó
a cabo un estudio en profundidad de la
definición del papel de su Sede Central
como un “Arquitecto Estratégico“. La
sede central está a cargo de Finanzas,
Fusiones y Adquisiciones, y orienta la
Estrategia y la Planificación de todo eldesarrollo del Grupo, la coordinación de
54

EADS 2001 Organización de la Sede Central

los negocios y la creación de sinergias
además de facilitar apoyo a la Asesoría
Jurídica, Recursos Humanos y otras
funciones centrales esenciales.
Una vez definido su nuevo papel, se ha
iniciado una reestructuración en la SedeCentral con el resultado de una

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Andreas Grothreducción de plantilla que pasará a ser demás de 1.000 personas en el año 2000 a
un objetivo en torno a las 540 para el año
2003 mediante jubilaciones anticipadas,
externalización o transferencias a las
Unidades de Negocio de EADS.

Recursos Humanos

Número de empleados al cierre de 2001
Grupo EADS

102.967

Airbus

45.543Aviones de Transporte militar

3.573

Aeronáutica

24.230Sistemas Civiles y de Defensa

17.650Espacio10.414

Sedes centrales y centros de investigación

1.557

Nuestros empleados – un factor
decisivo para el éxito futuro
Las encuestas indican que la nueva
sociedad ha conseguido heredar la
reputación de sus empresas precursoras
como una de las más atractivas en losdiversos países en los que opera. EADS
está considerada como una de lasprincipales empresas europeas, tanto por
los ingenieros como por los jóvenes
directivos.
Conciencia empresarial
A fin de fomentar la conciencia
empresarial, se ha ofrecido a losempleados una segunda oportunidad departicipar en un plan de compra deacciones para el personal. La respuesta
ha sido enormemente positiva y la oferta
se ha cubierto con creces.

dirección que recompensa el rendimiento
personal y que también está vinculada alos beneficios de la compañía y al mayor
valor corporativo.
Oportunidades para el desarrollo de
una carrera a nivel internacional
Se ha introducido un sistema a nivel
Grupo para identificar y promocionar a losfuturos directivos, y una bolsa de trabajointerna permite a los empleados solicitar
los puestos ofrecidos, bien en su propio
país o en el extranjero. El desarrollo de losejecutivos de EADS se promociona a
través de la Corporate Business Academy,que centra sus actividades en laformación y en la promoción de una
cultura corporativa común.
Flexibilidad en el trabajo – sus
ventajas
El 11 de septiembre ha supuesto un retosin precedentes. La importancia que
siempre hemos dado a la flexibilidad enel trabajo está dando sus frutos y hasta
ahora nos ha permitido evitar despidos
forzosos o unos elevados costes dereestructuración, conservando de estemodo la valiosa experiencia disponible
en el seno de la empresa para cuando se
produzca la recuperación prevista.

Jussi Itävuori
Vicepresidente del Grupo
Recursos humanos

primera prueba en el año 2001. Además
de los organismos que representan a todo
el personal, se han constituido comitésinternacionales para subgrupos, que
ofrecen una plataforma común para
debatir los desafíos a los que nos
enfrentamos y los planes de la empresa
para el futuro, dos temas que por lo
general son de carácter internacional.

Distribución porcentual por países
Francia40.4%

Alemania

37.3%

Reino Unido

11.4%

España7.7%
2.1%

Resto del Mundo

1.1%

En EADS se ha puesto en marcha una
estructura de remuneración para la alta

Comité de Empresa Europeo
El European Works Council pasó su

América del Norte y del Sur

Cooperación: Celda de pruebas demantenimiento de motores

El ambiente laboral intercultural forma
parte de la cultura de EADSEl European Works Council de EADSEADS 2001 Recursos Humanos

55

Responsabilidad Corporativa y Social
EADS se ha comprometido a mantener y defender unas normas éticas irreprochables en las
relaciones comerciales del Grupo, tanto dentro como en el exterior de la empresa. Estas normas
están recogidas en nuestro Código Ético, así como en las Reglas sobre Información Privilegiada,
que facilitan las directrices generales en materia de comportamiento frente a terceros, tanto a
nivel interno como externo.

EADS es una empresa muy atractiva:
Sesión de contratación acontecida durante
el Salón Aeronáutico de Le Bourget.

El Medio Ambiente
Aceptamos nuestras responsabilidadespara con el medio ambiente y hemos
puesto en práctica una Política Corporativa
de Higiene, Seguridad y Medio Ambiente,a fin de asegurarnos del cumplimiento de lalegislación y los reglamentos de todos lospaíses en los que operamos, además deinvertir en investigación y desarrollo con
miras a mejorar nuestra capacidad parasatisfacer o superar dichas normas oficiales.
Respaldamos activamente la participaciónde los empleados en la búsqueda denuevos productos y tecnologías que
fomenten la conservación de los recursos,
faciliten el reciclado y preserven el entorno
natural en la medida de lo posible.

Respeto a los empleados
Garantizamos a todos los empleados elrespeto a su dignidad, intimidad, seguridad
en el trabajo y sus derechos. Esto es deaplicación a todos los empleados
independientemente de su edad,
discapacidades, origen nacional, sexo,
religión u opinión, y esperamos quenuestros proveedores y socios comerciales
mantengan estas mismas normas.

Derechos de los clientes y comerciointernacional
La defensa y el aumento de la confianza en
el Grupo por parte de sus clientes es uno
de nuestros principales objetivos. Sólolo podremos alcanzar respetando
estrictamente los derechos de los clientes.

Derechos y expectativas de losaccionistas
Nuestras relaciones con los accionistas sebasan en la protección de sus intereses y en
un acceso igualitario a una información
importante, exacta y puntual. Dado quesomos una sociedad holandesa que cotiza
en Francia, España y Alemania, cumplimos
fielmente toda la legislación y la normativa
aplicables en cada país.

En nuestra calidad de proveedores debienes y servicios a gobiernos y agencias
gubernamentales cumplimos las normas ylos procedimientos en vigor en materia deadquisiciones en todos los países clientes.
La legislación nacional e internacional
relativa a exportaciones y aduanas puede
regular cuándo, dónde y cómo podemos
vender productos, servicios y tecnología, ointercambiar información. Todos los

Conflictos de intereses
No mantenemos relaciones “privilegiadas oespeciales“ con socios comerciales oproveedores que no estuviesen justificadas
por motivos objetivos de índole económica
o técnica. Las relaciones entre losempleados y dichas partes deben regirse
por el principio de transparencia,
especialmente en relación con loscontactos de compras y las relaciones de

A la derecha: La música y el arte seencuentran como en casa en EADS
Esquina derecha: Jornada de Puertas
abiertas del departamento de Aviones
Militares de EADS en Manching, en las
cercanías de Munich. Asistieron a la
jornada 50.000 visitantes.

56

empleados y todas las Unidades de
Negocio deben adherirse estrictamente a
dichas leyes.

EADS 2001 Responsabilidad Corporativa y Social

Fiable Responsable Consciente Comprometida

ventas. La aceptación u ofrecimiento deregalos u otras ventajas sólo se autoriza
sujeto a unas estrictas condiciones derevelación obligatoria y a la aprobaciónde la dirección.

actúa como Compliance Officer. Cualquierbeneficiario de información privilegiada
está legalmente sujeto a una obligación dediscreción; cualquier incumplimiento dedicha obligación legal se considerará
un delito.

La contratación de acciones de EADSAnimamos a nuestros empleados a poseer
acciones de EADS. Los empleados tienen
libertad para operar con las acciones delGrupo siempre y cuando dichas
transacciones se ajusten a la legislación
aplicable y se atengan a las disposiciones
recogidas en las Reglas sobre InformaciónPrivilegiada de EADS.
Ingenieros de Astrium trabajando en elnuevo satélite meteorológico europeo
Metop.

Algunos empleados de EADS, en virtud desu cargo, tienen acceso a información
privilegiada. A fin de cumplir las
prohibiciones establecidas por la legislación
nacional o las autoridades nacionales delmercado de valores, dichos empleados
tienen legalmente prohibido facilitar dicha
información a terceros o realizar directa oindirectamente operaciones financieras,salvo durante períodos específicos y sujetoa la aprobación del Director Financiero que

Nuestro comportamiento comobuenos ciudadanos
EADS, una de las mayores empresas
europeas, es plenamente consciente desus deberes para con el entorno cultural,
educativo y social de cada país.
Fomentamos la participación activa y
responsable en aquellos acontecimientos
que afectan a la comunidad y a lasinstituciones docentes a fin de promover lacolaboración y desarrollo siempre que dicha
participación no contravenga la política deEADS ni interfiera en los deberes de losempleados. EADS ha respondido ante
grandes catástrofes mediante la donaciónde importantes sumas para ayudar a lasvíctimas de los ataques terroristas del 11 deseptiembre y a sus familias, así como a lasvíctimas del desastre de Toulouse, ocurrido
el 21 de septiembre.

El Hidróptero, que se desplaza sobre
hidrofoils, es una nave acuática
revolucionaria, patrocinada por EADS.

EADS 2001 Responsabilidad Corporativa y Social57Órganos de Gobierno de la Sociedad
La Sociedad se rige conforme a la legislación holandesa y por sus estatutos. La empresa haescogido una estructura de nivel único – el Consejo de Administración – compuesto tanto
por miembros ejecutivos como no ejecutivos. El Consejo es el máximo órgano de toma dedecisiones, junto con la junta general de accionistas.

El Consejo de Administración es
responsable de los asuntos de laSociedad. La función del Consejo deAdministración consiste en garantizar que
la Sociedad funciona de tal modo que
maximice el valor accionarial de acuerdo
con la ley y las normas establecidas sobre
el Gobierno de la Sociedad, teniendo en
cuenta el mantenimiento de unas buenas
relaciones con los empleados y clientes dela Sociedad.
El Consejo de Administración se compone
de once miembros, que son nombrados y
revocados por la junta de accionistas. El
Consejo de Administración posee unnúmero igual de consejeros propuestos
por DaimlerChrysler AG y por SOGEADE(1)respectivamente y un Consejero
propuesto por la SEPI (2), más dos
Consejeros independientes que no tienen
relación con los Grupos DaimlerChrysler,
SOGEPA o Lagardère ni con el estado
francés. Uno es nombrado por
DaimlerChrysler y otro por SOGEADE.
El Consejo de Administración hanombrado de entre sus miembros a losdos Chief Executive Officers (CEO)responsables de la gestión diaria de lasociedad y ha nombrado a sus dos
Presidentes para garantizar el
funcionamiento fluido del Consejo deAdministración y para apoyar a los Chief
Executive Officers de la sociedad en lo quese refiere a las negociaciones estratégicas
a alto nivel con socios externos.

gobierno a la sociedad. El Consejo deAdministración, en concreto, ha
constituido dos comités formados por
algunos de sus miembros:• El Comité de Auditoría que se encargade asesorar al Consejo deAdministración sobre el nombramiento
de auditores, la aprobación de losestados financieros anuales y de lascuentas provisionales, y de realizar un
seguimiento de la idoneidad de loscontroles internos de EADS, de sus
principios contables e informes
financieros. El Comité de Auditoría sereúne por lo menos dos veces al año.
Está presidido por Manfred Bischoff yJean-Luc Lagardère y entre sus
miembros se encuentran también
Eckhard Cordes y Louis Gallois.

258

Los temas debatidos durante las juntas delConsejo están relacionados
principalmente con la estrategia de EADS,
importantes temas empresariales,
principales proyectos de inversión y losresultados y previsiones financieras.

• El Comité de Personal que se encargade asesorar al Consejo deAdministración sobre losnombramientos al Comité Ejecutivo, laspolíticas de remuneración y los planesde remuneración a largo plazo y
aprueba los contratos de trabajo y otras

Estructura del accionariado a 31 de diciembre de 2001
■ 30,2 % DaimlerChrysler
30,2 %

30,2 %

Además de las limitaciones aplicables delderecho holandés, el Consejo deAdministración ha adoptado también su
propio reglamento interno para
proporcionar modernos principios de1

cuestiones contractuales relacionadas
con los miembros del Consejo deAdministración y del Comité Ejecutivo.
El Comité de Personal se reúne almenos dos veces al año. Está presidido
por Manfred Bischoff y Jean-Luc
Lagardère y entre sus miembros
también se encuentran Philippe Camus,
Eckhard Cordes, Louis Gallois y Rainer
Hertrich.

■ 30,2 % SOGEADE1■ 5,5 % SEPI2■ 34,1 % Público en general, incluyendo
empleados de EADS y aproximadamente
un 3% propiedad de DaimlerChrysler ydel Estado Francés

5,5 %
34,1 %

Lagardère SCA junto a las instituciones financieras francesas y SOGEPA (sociedad estatal holding del estado francés).
Sociedad estatal holding del estado español.

EADS 2001 Órganos de Gobierno de la Sociedad

Miembros del Consejo de Administración

Manfred Bischoff
Miembro de la Dirección de
DaimlerChrysler AG
Presidente del Consejo deAdministración de EADS

Jean-Luc Lagardère
Socio Colectivo y Gerente deLagardère SCA
Presidente del Consejo deAdministración de EADS

Philippe Camus
Chief Executive Officer de EADS

Rainer Hertrich
Chief Executive Officer de EADS

Axel Arendt
Chief Financial Officer de EADS

Eckhard Cordes
Miembro del Consejo deAdministración de
DaimlerChrysler AG

Pedro Ferreras
AbogadoRepresentante de la SEPINoël Forgeard
Presidente y Chief Executive
Officer de Airbus

Jean-René Fourtou
Vicepresidente de Aventis S.A.
Michael Rogowski
Presidente del Consejo de
Supervisión de J.M.Voith AG
Presidente de la Federación de la
Industria Alemana

Louis Gallois
Presidente de SNCF

EADS 2001 Órganos de Gobierno de la Sociedad

59

Análisis de la situación financiera
Estados financieros consolidados auditados y Estados financieros
consolidados proforma no auditados correspondientes a los ejercicios
2001 y 2000, respectivamente
INTRODUCCIÓN
La siguiente discusión se basa en los estados financieros consolidados auditados de EADS correspondientes al ejercicio 2001 (los “Estados
Financieros de 2001“) y en los estados financieros consolidados proforma no auditados de EADS correspondientes al ejercicio 2000 (los “Estados
Financieros Proforma de 2000“).
Los Estados Financieros de 2001 se elaboraron de conformidad con las normas contables publicadas por el Consejo Internacional de Normas Contables(“IASB“) y las interpretaciones publicadas por el Comité de Interpretaciones del IASB. Los Estados Financieros Proforma de 2000 se elaboraron sobre la basede:• los estados financieros consolidados de EADS para 2000, preparados de conformidad con las normas IAS;
• los efectos proforma de las operaciones realizadas en 2000 para la agrupación de Aerospatiale Matra, DASA y CASA (en adelante, la “Agrupaciónde EADS“); y• los estados financieros proforma de Dasa y los estados financieros proforma de CASA correspondientes al período de 2000 anterior a la creación de
EADS el 10 de julio, conciliados con las normas IAS adoptadas por EADS y sin incluir las cantidades en efectivo distribuidas por Dasa y CASA a sus
respectivos accionistas antes de la creación de EADS.
La información financiera consolidada proforma no auditada de EADS para 2000 que se incluye en este documento se proporciona únicamente con fines
ilustrativos y no pretende representar cuáles habrían sido la situación financiera, los resultados de las operaciones o los flujos de caja de EADS si laAgrupación de EADS se hubiera producido en realidad en las fechas indicadas, ni tampoco proyectar la situación financiera consolidada, los resultados delas operaciones o los flujos de caja a fecha o período posterior alguno.
Los Estados Financieros Proforma de 2000 hacen referencia al perímetro de la consolidación que se derivó de la Agrupación de EADS en 2000; y como tales,
no reflejan los cambios de las entidades consolidadas ni los métodos contables que se produjeron en 2001. Por consiguiente, el perímetro de la consolidación
al que se hace referencia en los Estados Financieros Proforma de 2000 difiere significativamente del mencionado en los Estados Financieros de 2001.
CONSIDERACIONES CONTABLESCAMBIOS EN EL PERÍMETRO DE CONSOLIDACIÓN Y PARTICIPACIONES MINORITARIAS
Constitución de Airbus S.A.S: Airbus S.A.S., la nueva sociedad constituida para integrar todas las actividades de diseño, fabricación y comercializaciónde Airbus, se constituyó en julio de 2001 tras la adquisición por parte de EADS de Airbus UK y de la participación del 20% en Airbus GIE que poseía
BAE SYSTEMS (la “Concentración de Airbus“). Como contrapartida por esa transacción y por la suscripción de una ampliación de capital por valor de
754 millones de euros, BAE SYSTEMS recibió el 20% del capital social de Airbus S.A.S., mientras que la participación de EADS se diluyó hasta el 80%.
EADS ha consolidado Airbus por el método de integración global desde el 1 de enero de 2001, gracias al control efectivo que ha ejercido desdeentonces, mediante un acuerdo con BAE SYSTEMS, sobre los activos y las operaciones de Airbus.
Constitución de MBDA: El 18 de diciembre de 2001, EADS, BAE SYSTEMS y Finmeccanica constituyeron MBDA, una sociedad en la que se unen
los negocios de MBD y de AMM, y las actividades de sistemas de misiles de AMS. EADS y BAE SYSTEMS controlan cada una un 37,5% de MBDA,
mientras que Finmeccanica posee el 25% restante. En virtud de los acuerdos de accionistas relativos al grupo MBDA, EADS y BAE Systems ejercen
conjuntamente determinados derechos de control sobre MBDA a través de MBDA Holdings, incluyendo el derecho de MBDA Holdings a nombrar
el CEO, el Director General de Operaciones y el Director Financiero.
En 2001, la cuenta de resultados consolidada refleja la consolidación del 50% de MBD y la consolidación de la totalidad de AMM mediante laconstitución de MBDA el 18 de diciembre. A partir del 18 de diciembre, tal y como se aprecia en el balance consolidado de 2001, EADS ha
consolidado proporcionalmente el 50% de MBDA en el seno de la división de Sistemas Civiles y de Defensa, en consonancia con su capacidad para
influir en las operaciones, mientras que el control de Finmeccanica queda reflejado en una participación minoritaria del 12,5%.
EDSN: A lo largo de 2001, EADS y Nortel Networks completaron la reorganización de sus actividades de telecomunicaciones militares dentro de
EDSN. Más concretamente, (i) el 1 de mayo, EADS y Nortel Networks aportaron a EDSN las ramas de actividad de conmutación compatibles con elProtocolo de Internet de su joint venture MNC; (ii) el 30 de septiembre, EDSN adquirió una participación del 19,9% en MNCD, que explota el canalde distribución relacionado con las actividades de conmutación compatibles con el Protocolo de Internet; (iii) el 30 de noviembre EADS aportó a
EDSN una empresa de redes de comunicaciones tácticas, VEKN; y (iv) el 1 de diciembre, Nortel Networks vendió Cogent Defense Systems a EDSN.
Como consecuencia, la participación minoritaria de Nortel Networks se redujo del 45% al 40,9%, mientras EADS consolida en su totalidad EDSN
dentro de la división de Sistemas Civiles y de Defensa.
60

EADS 2001 Análisis de la situación financieraMNC y NNG: EADS ha venido contabilizando MNC y NNG (en las que todavía controla un 45% y un 42% respectivamente) a coste desde el 1 deoctubre de 2001, como consecuencia de la nueva posición de las actividades de telecomunicaciones militares en el seno de EDSN, y de la reducciónde la influencia de EADS en MNC y NNG en respuesta a la disminución de la importancia estratégica del negocio de las telecomunicaciones civiles
para EADS. Antes de esta fecha, ambas empresas, cuyo capital social era propiedad de EADS conjuntamente con Nortel Networks, se consolidabande acuerdo con el método de puesta en equivalencia.
Adquisición de Tesat Spacecom: En 2001, Astrium, que está consolidada proporcionalmente al 75% por EADS, adquirió Tesat Spacecom GmbH& Co. KG, negocio de cargas útiles de comunicaciones por satélite de Bosch. En la actualidad, Astrium consolida totalmente Tesat Spacecom.
Dornier GmbH: Tras el ejercicio por parte de miembros de la familia Dornier de una opción de venta sobre acciones de Dornier GmbH, DADC, una
filial totalmente consolidada de EADS, incrementó su participación en Dornier GmbH, pasando del 58,4% al 75,9%. Aunque EADS ha consolidado
totalmente Dornier GmbH en los dos períodos analizados, la participación minoritaria descendió del 41,6% al 24,1%.
GANANCIAS POR DILUCIÓN
Las operaciones realizadas en 2001 que dieron lugar a la constitución de Airbus S.A.S. y MBDA produjeron una dilución de la participación de EADS en Airbus,
MBD y AMM. Esas operaciones requirieron una valoración de los negocios aportados, cuyo valor de mercado, calculado en el curso de las negociaciones,
superaba al valor neto en libros de las acciones de EADS. Por consiguiente, EADS reconoció unos ingresos por dilución por importes de 2.537 millones deeuros por la participación del 20% en Airbus, y de 257 millones de euros, netos de gastos relacionados con la operación, por el 12,5% de MBD y el 62,5% deAMM. Estos ingresos por dilución se incluyen en la partida de otros ingresos y son considerados extraordinarios por EADS. Véase “Resultados de operaciones– Utilización del resultado neto y los Beneficios antes de intereses e impuestos y antes de la amortización del fondo de comercio y los gastos/ingresos
extraordinarios“.
AJUSTES DEL VALOR DE MERCADO
En el curso de la Concentración de Airbus, la adquisición de Airbus UK se registró utilizando el método contable del precio de adquisición. Porconsiguiente, el valor contable de ciertos elementos, sobre todo inmovilizado material e inventarios se ajustó mediante un total de 319 millones deeuros, neto de impuestos, para reflejar sus respectivos valores razonables de mercado (los “Ajustes del Valor de Mercado“) y se registró un impuesto
diferido de 137 millones de euros. Dependiendo de la naturaleza del activo, la amortización de los Ajustes del Valor de Mercado se registra cuando
se consumen los activos subyacentes o se reparte a lo largo de su vida útil, y da derecho a una reducción correspondiente del impuesto diferido.
El importe en el que el precio de compra de Airbus UK (incluyendo la participación del 20% en Airbus GIE) es superior al valor de mercado de sus
activos netos se ha registrado como fondo de comercio y ha ascendido a 4.024 millones de euros. La amortización del citado fondo de comercio se
realiza a lo largo de un período de 20 años, y en su mayor parte no es deducible fiscalmente.
DEPRECIACIÓN DE LOS ACTIVOS
Cuando, en opinión de la Dirección, se produce un acontecimiento de importancia en los mercados o un cambio significativo de las previsiones ohipótesis, EADS realiza una prueba de depreciación sobre los activos netos del negocio o los negocios que se prevé puedan verse afectados. Las
pruebas de depreciación se realizan normalmente utilizando el método de los flujos de caja descontados.
En 2001, EADS realizó revisiones de depreciación sobre el fondo de comercio en distintos negocios de la división Airbus, la división Espacio y la división
Sistemas Civiles y de Defensa. En esta última, el reconocimiento de la restricción de la política de gastos públicos en defensa hizo que EADS revisara a labaja el valor del fondo de comercio de MS&I, una sociedad perteneciente al negocio de Electrónica de Defensa (240 millones de euros) y de LFK (170
millones de euros). La disminución de las expectativas de mercado de servicios de software CAD/CAM obligó a EADS a revisar a la baja el valor del fondode comercio de Matra Datavision en 170 millones. En la división Espacio, el reconocimiento de la contracción del mercado de las telecomunicaciones
comerciales, unida al exceso de capacidad a largo plazo del negocio de satélites, que exige un sustancial recorte de costes y una racionalización, dio lugar a
una reducción del valor del fondo de comercio de Astrium de 210 millones de euros. La revisión de depreciación realizada en Airbus como consecuencia
de los acontecimientos del 11 de septiembre confirmó el valor del fondo de comercio de Airbus.
GASTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLOEADS contabiliza los costes de investigación y desarrollo autofinanciados como gastos del ejercicio en el que se han incurrido. Cuando la financiación de losgastos de investigación y desarrollo proceda total o parcialmente de un cliente, la parte objeto de financiación externa se contabilizará como mayor importe dela cifra de negocios. Mientras que los costes de investigación y desarrollo de EADS autofinanciados figuran en la cuenta de resultados en la partida de gastos
de investigación y desarrollo, los costes de investigación y desarrollo con financiación externa figuran en la cuenta de resultados en el apartado de coste deventas. El tratamiento contable de los costes de investigación y desarrollo utilizado por EADS no está de acuerdo con las normas IAS que, salvo esta
excepción, la Sociedad ha aplicado en la preparación de los estados financieros consolidados. Las normas IAS exigen que los costes de desarrollo se
capitalicen como inmovilizado inmaterial en el período en el que se incurran si se cumplen ciertos criterios para el reconocimiento del activo. Esta
excepción de las normas IAS hace que EADS pueda compararse de forma más directa con las empresas estadounidenses del sector y refleja una
estrategia más conservadora en el tratamiento contable de los costes de investigación y desarrollo que el indicado en las normas IAS.
EADS 2001 Análisis de la situación financiera

61

Análisis de la situación financieracontinuaciónPOLÍTICA DE FINANCIACIÓN DE VENTASEADS prefiere el pago en efectivo de las ventas, y fomenta que los clientes obtengan financiación independiente, con el fin de evitar conservar un
riesgo de crédito o de activos en relación con los productos entregados.
Sin embargo, con el fin de apoyar las ventas del producto, fundamentalmente en Airbus y ATR, EADS puede acordar participar en la financiación aclientes, caso por caso, ya sea directamente o mediante garantías proporcionadas por terceros. Un comprometido equipo realiza un cuidadoso
seguimiento de la exposición total de EADS frente a clientes y su evolución en términos de calidad, volumen e importe. EADS tiene la intención deexternalizar este riesgo siempre que sea posible.
A la hora de determinar el importe y las condiciones de la operación financiera, Airbus y ATR tienen en cuenta la calificación crediticia de la línea
aérea, así como factores de riesgo específicos del entorno operativo del avión y su valor futuro previsto. Los rendimientos del mercado y las prácticas
bancarias corrientes sirven de referencia para las condiciones de financiación que se ofrecen a los clientes, incluyendo el precio.
Las operaciones de financiación de ventas suelen garantizarse con el propio avión que es objeto de la venta. Asimismo, Airbus y ATR se benefician decláusulas de protección y paquetes de garantías diseñados de acuerdo con los riesgos percibidos y el entorno jurídico.
COSTES DE REESTRUCTURACIÓN Y OTROS COSTESEn 2001 se registraron unos gastos de reestructuración totales de 221 millones de euros. Esta cifra incluye nuevas provisiones y gastos del ejercicio
fundamentalmente relacionados con (i) recortes de plantilla en el Reino Unido y jubilaciones anticipadas en Francia en el seno de Airbus, en el contexto
de las medidas de adaptación tomadas tras el 11 de septiembre (96 millones de euros); (ii) recortes de plantilla y jubilaciones anticipadas en CELERG,
LFK, AMM y EADS Telecom y el cierre de una sede en la unidad de negocio de Servicios de la división de Sistemas Civiles y de Defensa (34 millones
de euros); y (iii) recortes de plantilla en EADS Launch Vehicles en la división Espacio (91 millones de euros).
El saldo de las provisiones para reestructuración a 31 de diciembre de 2001 ascendía a 286 millones de euros.
RESULTADO DE LAS ACTIVIDADES
Las comparaciones interanuales de los resultados de las actividades se basan en los estados financieros consolidados y auditados de 2001 y en losestados financieros consolidados proforma no auditados correspondientes a 2000. Véase el epígrafe “Introducción“.
El cuadro siguiente recoge la cuenta de resultados consolidada de EADS para el período de doce meses indicado.
CUENTAS DE RESULTADOS PARA LOS EJERCICIOS CERRADOS A 31 DE DICIEMBRE DE 2000 Y 2001

en millones de euros

Ingresos

30.79824.208

Coste de ventas(25.235)(20.072)

Margen bruto

5.563

4.136

Gastos comerciales, de administración y otros gastos(2.561)(2.510)Gastos de investigación y desarrollo(2.046)(1.339)Otros ingresos

3.024

342

Amortización del fondo de comercio y pérdidas por depreciación(1.466)(429)

Resultado antes del resultado financiero e impuestos

2.514

200

Resultado financiero, neto

(513)

(1.315)Resultado antes de impuestos

2.001(1.115)

Impuestos sobre beneficios

(646)

220

Intereses minoritarios
Resultado neto

62

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de
2001
2000
proforma

EADS 2001 Análisis de la situación financiera

17

(14)

1.372

(909)

USO DEL EBIT Y DEL RESULTADO NETO ANTES DE LA AMORTIZACIÓN DEL FONDO DE COMERCIO Y DE LOSRESULTADOS EXTRAORDINARIOS.
EADS utiliza los beneficios antes de impuestos e intereses y antes de la amortización del fondo de comercio y los gastos/ingresos extraordinarios, asícomo el resultado neto antes de la amortización del fondo de comercio y los gastos/ingresos extraordinarios como indicadores clave de sus
resultados económicos. El término “gastos/ingresos extraordinarios“ se refiere a los ingresos o gastos de naturaleza no recurrente, como los gastos
de amortización de los ajustes del valor justo relativos a la Agrupación de EADS, la Concentración de Airbus y la constitución de MBDA, y laspérdidas por depreciación. Asimismo, “los gastos/ingresos extraordinarios“ asociados con el resultado neto son netos de los correspondientes
efectos fiscales, e incluyen una desgravación extraordinaria para activo de impuestos diferidos.
En el cuadro siguiente se presenta la conciliación de los resultados de EADS antes del resultado financiero e impuestos con sus beneficios antes deintereses e impuestos y antes de la amortización del fondo de comercio y de los gastos/ingresos extraordinarios.
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de
2001
2000
proforma

en millones de euros

Resultado antes del resultado financiero e impuestos

2.514

200

Ganancia por dilución Airbus, MBDA

(2.794)–

Amortización del fondo de comercio y pérdidas por depreciación correspondientes

1.466

429

Amortización extraordinaria (activo fijo)

260

176

Amortización extraordinaria (activos financieros)

315–

Amortización extraordinaria (inventarios)

275

483

Ingresos derivados de inversiones financieras

(342)

111

Beneficios antes de la amortización del fondo de comercio y los gastos/ingresos extraordinarios

1.694

1.399

En el cuadro siguiente se presenta el resultado neto y los beneficios por acción antes de la amortización del fondo de comercio y de losgastos/ingresos extraordinarios de EADS para los períodos anuales indicados.

2001

2000
proforma€936m€(45)m€1,16€(0,06)

Resultado neto atribuible a los accionistas antes de la amortizacióndel fondo de comercio y de los ingresos/gastos extraordinarios
Beneficios básicos por acción antes de la amortización del fondode comercio y de los ingresos/gastos extraordinarios

Antes del cambio del método de consolidación utilizado en la contabilidad de MNC y NNG, que pasó de ser el método de puesta en equivalencia aser el método de coste, el valor de esas inversiones en las cuentas de EADS se reflejaba en un fondo de comercio total de 516 millones de euros. Las
pruebas de depreciación realizadas para esas empresas como consecuencia de la crisis del sector de las telecomunicaciones dieron lugar a una
depreciación extraordinaria total de 315 millones de euros para MNC NNG, que es inferior al fondo de comercio registrado para esas empresas en elbalance consolidado inicial de 2001. Por tanto, a los efectos del cómputo de los gastos/ingresos extraordinarios, esa depreciación se está tratando
como depreciación del fondo de comercio y la pérdida total de 315 millones de euros relacionada con MNC y NNG se está excluyendo de losingresos derivados de inversiones. La amortización del fondo de comercio registrado en la cuenta de resultados no incluye esta cantidad de 315
millones de euros
VOLUMEN DE NEGOCIOS CONSOLIDADO Y BENEFICIOS ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS CONSOLIDADOSPOR DIVISIÓN
El siguiente cuadro indica la distribución por división de la cifra de negocio consolidada correspondiente a los dos últimos ejercicios, así como la
inversión consolidada (que incluye los activos arrendados), los gastos consolidados en I+D y los beneficios antes de intereses e impuestos
consolidados antes de la amortización del fondo de comercio y los gastos/ingresos extraordinarios.

EADS 2001 Análisis de la situación financiera

63

Análisis de la situación financieracontinuación

en millones de euros

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2001
Volumende negocio
Inversión
I+D

Airbus

20.549

1.433

1.630

1.655

14.856

657

920

1.412

547

63

53

1

316

55

59

(63)

Aeronáutica

5.065

281

132

308

4.704

307

128

296

Espacio

2.439

99

60

(222)

2.535

145

61

67

Aviones de Transporte Militar

EBIT
PGE (1)

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2000 (proforma)
Volumen
EBIT
de negocio
Inversión
I+D
PGE (1)

Sistemas Civiles y de Defensa

3.345

159

173

(79)

2.909

117

161

(110)

Subtotal

31.945

2.035

2.048

1.663

25.320

1.281

1.329

1.602

Eliminaciones y Otros(2)(1.147)

161

(2)

31

(1.112)

70

10

(203)

EADS

30.798

2.196

2.046

1.694

24.208

1.351

1.339

1.399

(1) “EBIT PGE“ hace referencia a las beneficios antes de intereses e impuestos y antes de la amortización del fondo de comercio y de los gastos/ingresos extraordinarios. “Eliminaciones y Otros“
incluye los ingresos derivados de la inversión de Dassault Aviation.
(2) Incluye, en particular, los ajustes y eliminaciones correspondientes a las operaciones intragrupo, así como la cifra de negocio en relación con los arrendamientos inmobiliarios.

AIRBUSEl volumen de negocios consolidado de la División Airbus se incrementó un 38,3%, pasando de 14.856 millones de euros en 2000 a 20.549 millones en
2001, sobre todo debido a los efectos de la Concentración de Airbus, pero también como consecuencia de los incrementos de las entregas de aviones
que se produjeron, pasando de 311 aviones en 2000 a 325 aparatos en 2001. Como en 2000, la mayor parte de este crecimiento afectó especialmente a
la familia de aviones de un solo pasillo A319/A320/A321, relativamente baratos. Airbus distribuyó 257 unidades de este tipo de avión en 2001, frente alas 241 de 2000. El volumen de negocios entre 2000 y 2001 sólo se vio afectado ligeramente por el fortalecimiento del dólar frente al euro.
La inversión consolidada se incrementó un 118%, pasando de 657 millones de euros en 2000 a 1.433 millones de euros en 2001, fundamentalmentecomo consecuencia de la Concentración de Airbus y de las inversiones en el programa A380.
Los gastos consolidados en I+D se incrementaron un 77,2%, pasando de 920 millones de euros en 2000 a 1.630 millones de euros en 2001,
principalmente como consecuencia del avance del programa de desarrollo del A380 y del aumento de los gastos en relación con la continuación deldesarrollo de los programas A340-500 y A340-600.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados antes de la amortización del fondo de comercio y los gastos/ingresos extraordinarios
crecieron aproximadamente un 17,2%, desde los 1.412 millones de euros de 2000 hasta los 1.655 millones de euros de 2001. Este incremento sedebe fundamentalmente a la Concentración de Airbus, así como al aumento de las entregas de aviones, a las mejoras de la productividad y, enmenor medida, al efecto positivo del cambio dólar-euro. Por otra parte, estas mejoras se vieron parcialmente contrarrestadas por el aumento de losgastos en I+D, las provisiones adicionales relacionadas con la reestructuración y la exposición al riesgo de financiación de aviones.
AVIONES DE TRANSPORTE MILITAR
El volumen de negocios consolidado de la División MTA creció un 73,1%, pasando de 316 millones de euros en 2000 a los 547 millones de euros
registrados en 2001, principalmente como consecuencia del incremento de las ventas en el marco del contrato C-295 con las fuerzas aéreas
españolas y el contrato CN-235 con Turquía.
La inversión consolidada aumentó un 14,5%, pasando de los 55 millones de euros de 2000 a 63 millones de euros de inversión en 2001.
Los gastos consolidados de I+D cayeron aproximadamente un 10,2%, pasando de los 59 millones de euros de 2000 a 53 millones de euros de 2001.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados antes de la amortización del fondo de comercio y los gastos/ingresos extraordinarios
pasaron de registrar una pérdida de 63 millones de euros en 2000 a registrar un beneficio de 1 millón de euros en 2001, fundamentalmente comoconsecuencia de un equilibrio de la gama de productos más favorable y del aumento de las entregas.
AERONÁUTICA
El volumen de negocios consolidado de la División de Aeronáutica experimentó un incremento del 7,7%, pasando de los 4.704 millones de euros
registrados en 2000 a 5.065 millones de euros en 2001, fundamentalmente debido a un aumento del volumen de negocios procedente de Eurocoptery de otros programas de aviones militares, incluyendo la fase de producción de la serie Eurofighter y, en menor medida, el negocio de mantenimiento.
La inversión consolidada cayó un 8,5%, pasando de 307 millones en 2000 a los 281 millones registrados en 2001.

64

EADS 2001 Análisis de la situación financiera

Los gastos consolidados en I+D aumentaron un 3,1%, pasando de 128 millones de euros en 2000 a 132 millones de euros en 2001.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados antes de la amortización del fondo de comercio y los gastos/ingresos extraordinarios
experimentaron un incremento del 4,1%, pasando de 296 millones de euros en 2000 a 308 millones de euros en 2001, principalmente debido almayor número de entregas de aviones.
SISTEMAS CIVILES Y DE DEFENSAEl volumen de negocios consolidado de la División de Sistemas Civiles y de Defensa experimentó un incremento del 15,0%, pasando de 2.909
millones de euros en 2000 a 3.345 millones de euros en 2001. Este incremento se debió fundamentalmente a los efectos del cambio en el perímetro
de consolidación en el negocio de las telecomunicaciones.
La inversión consolidada se incrementó un 35,9%, pasando de 117 millones de euros en 2000 a 159 millones de euros en 2001, fundamentalmentecomo consecuencia de la adquisición de inmuebles para oficinas por MBD.
Los gastos consolidados de I+D aumentaron un 7,5%, pasando de 161 millones de euros en 2000 a 173 millones de euros en 2001.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados antes de la amortización del fondo de comercio y los gastos/ingresos extraordinarios
pasaron de registrar una pérdida de 110 millones de euros en 2000 a registrar una pérdida de 79 millones de euros en 2001, principalmente comoconsecuencia de la mejora de las ventas y los márgenes, así como de los efectos positivos de la reestructuración previa del negocio de Sistemas deElectronica de Defensa. La mejora quedó parcialmente compensada por el impacto, desde enero a septiembre de 2001, de los resultados negativos delas joint ventures de telecomunicaciones civiles con Nortel.
ESPACIO
El volumen de negocios consolidado de la División Espacio disminuyó un 3,8%, pasando de los 2.535 millones de euros registrados en 2000 a los 2.439
millones de euros de 2001, fundamentalmente como consecuencia de una caída de las entregas de lanzadores Ariane 5 y Ariane 6 durante el año 2001.
La inversión consolidada cayó un 31,7%, pasando de los 145 millones de euros invertidos en 2000 a 99 millones de euros en 2001. Los gastos
consolidados de I+D permanecieron estables, con 61 millones de euros en 2000 y 60 millones de euros en 2001.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados antes de amortización del fondo de comercio y de los gastos/ingresos extraordinarios pasaron deregistrar un beneficio de 67 millones de euros en 2000 a contabilizar una pérdida de 222 millones de euros en 2001. Este descenso se debe fundamentalmentea la devaluación de las inversiones en Nahuelsat, Starsem, Arianespace y Spacehab, tras una reevaluación crítica de ciertas inversiones. La reducción de lasventas, los costes de reestructuración y las nuevas provisiones para reestructuración asociadas con EADS Launch Vehicles contribuyeron a esa caída.
RESULTADO DE LAS ACTIVIDADES DE EADS: COMPARACIÓN DE LOS EJERCICIOS 2001 Y 2000 (PROFORMA)
VOLUMEN DE NEGOCIOS CONSOLIDADO
El volumen de negocios consolidado total de EADS experimentó una progresión del 27,2% entre 2000 y 2001, pasando de 24.208 millones de euros a
30.798 millones de euros. De este incremento, aproximadamente el 17% se debió a los efectos de la Concentración de Airbus. El resto del crecimiento
estuvo relacionado con el aumento de las entregas de aviones comerciales por parte de Airbus, que pasaron de 311 aparatos entregados en 2000 a los 325
de 2001. El resto de divisiones de EADS, salvo la división Espacio, contribuyeron ligeramente al incremento del volumen de negocios consolidado en 2001.
Un factor adicional que tuvo una incidencia positiva en la cifra de negocio de EADS en 2001, dada la importancia de las ventas denominadas en
dólares de EADS, fue el fortalecimiento del dólar frente al euro durante el transcurso de dicho año.
COSTE DE VENTAS CONSOLIDADOEl coste de ventas consolidado proforma de EADS aumentó un 25,7% entre 2000 y 2001, pasando de 20.072 millones de euros a 25.235 millones deeuros. Este aumento se debió fundamentalmente a los efectos de la Concentración de Airbus. Los costes asociados con el incremento de entregas deaviones de Airbus, así como los gastos derivados de la reestructuración en la división de Sistemas Civiles y de Defensa y la división Espacio también
contribuyeron significativamente al aumento del coste de ventas consolidado.
GASTOS COMERCIALES, DE ADMINISTRACIÓN Y OTROS GASTOS CONSOLIDADOS
Los gastos comerciales, de administración y otros gastos consolidados de EADS se incrementaron un 2,0%, pasando de los 2.510 millones de euros
registrados en 2000 a los 2.561 millones de euros de 2001. Este incremento está relacionado fundamentalmente con los efectos de la Concentraciónde Airbus, incluyendo el aumento de los gastos de administración relacionados con la misma, y se vio compensado por una reducción de los costes
con respecto a los registrados en 2000, que habían sufrido los efectos de una pérdida derivada de una venta y de una mayor dotación de provisiones.

EADS 2001 Análisis de la situación financiera

65

Análisis de la situación financieracontinuación

GASTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO CONSOLIDADOS
Los gastos consolidados de investigación y desarrollo de EADS aumentaron un 52,8%, pasando de 1.339 millones de euros en 2000 a 2.046 millones
de euros en 2001, fundamentalmente como consecuencia de la consolidación total de Airbus y los avances del programa A380. Los gastos
relacionados con la certificación del A340-600 siguieron siendo elevados, mientras que los gastos de investigación y desarrollo no relacionados con
Airbus permanecieron relativamente estables con respecto a 2000.
OTROS INGRESOS CONSOLIDADOS
Los demás ingresos consolidados corresponden fundamentalmente a ganancias registradas en ventas de inversiones y activo inmovilizado, y aingresos derivados de arrendamientos. EADS registró en 2000 otros ingresos por valor de 342 millones de euros, frente a los 3.024 millones de euros
contabilizados en 2001. Este incremento se debe fundamentalmente al efecto no recurrente de las ganancias por dilución relativas a la Concentraciónde Airbus (2.537 millones de euros) y a la operación de MBDA (257 millones de euros, netos de la amortización del fondo de comercio de MBD).
Véase el apartado “Consideraciones contables – Cambios en el perímetro de consolidación“ y “Consideración contables – Ganancias por dilución“.
AMORTIZACIÓN DEL FONDO DE COMERCIO Y PÉRDIDAS POR DEPRECIACIÓN DEL FONDO DE COMERCIOSe produjo un incremento de la amortización consolidada del fondo de comercio y las pérdidas por depreciación del fondo de comercio, pasando
desde los 429 millones de euros de 2000 hasta los 1.466 millones de euros registrados en 2001, fundamentalmente como consecuencia de (i) laspérdidas por depreciación del fondo de comercio en la división de Sistemas Civiles y de Defensa (580 millones de euros) y la división Espacio (210
millones de euros), y (ii) la amortización anual del fondo de comercio de Airbus UK (200 millones de euros). Véase también “Consideraciones
contables – Depreciación de activos“.
RESULTADO FINANCIERO CONSOLIDADO, NETO
El resultado financiero consolidado, neto, incluye principalmente los ingresos procedentes de las inversiones (incluidos los resultados de lassociedades puestas en equivalencia y las amortizaciones de inversiones no consolidadas), los intereses netos y las pérdidas y ganancias derivadas deltipo de cambio. El resultado financiero de EADS mejoró, pasando de una pérdida neta de 1.315 millones de euros en 2000 a una pérdida neta de
513 millones de euros en 2001. Buena parte de esta variación se debió a unas pérdidas relacionadas con inversiones (–342 millones de euros,
incluyendo la depreciación de 315 millones de euros de MNC y NNG) y, en menor medida, a la cartera de coberturas macro pendiente de EADS(–234 millones de euros). Durante 2001, la mayoría de los instrumentos de cobertura macro pendientes se asignaron a pedidos específicos de lacartera de pedidos para formar unidades de valoración y se han registrado como instrumentos de cobertura micro tal y como exige la norma IAS 39.
IMPUESTOS SOBRE BENEFICIOS CONSOLIDADOSEn 2000, EADS registró un ingreso por impuesto sobre beneficios consolidado de 220 millones de euros, frente a los 646 millones de euros de gastos
por impuesto sobre beneficios registrados en 2001, fundamentalmente relacionados con la consecución de resultados positivos en dicho año, teniendoen cuenta la naturaleza no desgravable de la amortización del fondo de comercio y la práctica ausencia de imposición sobre las ganancias por dilución.
RESULTADO NETO CONSOLIDADO
Como consecuencia de los factores analizados más arriba, EADS registró un resultado consolidado neto de 1.372 millones de euros en 2001, frente ala pérdida neta consolidada proforma de 909 millones de euros registrada en 2000.
TESORERÍA Y RECURSOS DE CAPITALEl siguiente cuadro presenta una síntesis de los estados consolidados de flujos de caja para los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2001 yde 2000.

en millones de euros

Flujos de caja netos relacionados con la explotación
Incluidas las variaciones en los fondos de rotación
Flujos de caja netos relacionados con las actividades de inversión(1)

2.656

3.159

2

1.460

(1.882)(1.628)

Flujos de caja libres

774

1.531

Flujos de caja netos relacionados con las actividades de financiación

(677)

1.635

21

1.540

Incluidas las ampliaciones de capital
Efectos de los tipos de cambio en la tesorería y valores asimilados

14

6

Incremento (descenso) neto de la tesorería

111

3.172

(1) Excluyendo una inversión de 390 millones de euros en valores a medio plazo en 2001.

66

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de,
2001
2000
proforma

EADS 2001 Análisis de la situación financiera

Los flujos de caja derivados de las actividades de explotación, cuyo valor ascendió a 2.656 millones de euros, provienen fundamentalmente de la
mejora de los resultados de explotación como consecuencia del incremento de ventas de aviones en Airbus, mientras que la contribución del capital
circulante a la tesorería fue neutral debido al inventario adicional que requirió el aumento del volumen de producción, y a la disminución de losanticipos de los clientes en relación con nuevos pedidos de Airbus.
Los flujos de caja utilizados en actividades de inversión, de 1.882 millones de euros, proceden esencialmente de los elevados niveles de gastos decapital en inmovilizado material técnico, y de la adquisición de Cogent, Tesat Spacecom y una participación en Dornier GmbH, y fueron
compensados parcialmente por la liquidación de una parte de los activos de financiación de ventas de Airbus.
Los flujos de caja utilizados en las actividades de financiación, por valor de 677 millones de euros, se deben fundamentalmente a los repartos dedividendos por valor de 404 millones de euros .
INVERSIONES DE CAPITAL
Las inversiones de capital realizadas en 2001 se financiaron con los flujos de caja netos procedentes de las actividades de la Sociedad y con latesorería existente a principios del ejercicio. Estas inversiones de capital están relacionadas fundamentalmente con los diversos programas dedesarrollo de aviones.
En conjunto, las inversiones de capital aumentaron, pasando de 1.351 millones de euros en 2000 a 2.196 millones de euros en 2001. En Airbus, las
inversiones de capital se incrementaron, pasando de 657 millones de euros en 2000 a 1.433 millones de euros en 2001, reflejando los efectos de laconcentración de Airbus, de un incremento de los aviones arrendados y de las inversiones iniciales relacionadas con el programa A380. Las
inversiones de capital del resto de EADS, incluyendo las sedes centrales, siguieron relativamente estables con respecto a las realizadas en 2000.
Para el período 2002-2004, se prevé que la mayor parte del incremento de las inversiones de EADS se producirá en las actividades de Airbus, comola creación y ampliación de equipos productivos para aviones Airbus. Concretamente, el desarrollo del programa del avión de gran tamaño A380
exigirá una inversión sustancial. EADS prevee la realización de otras inversiones relacionadas con la financiación de ventas de aviones comerciales
mediante arrendamientos operativos en respuesta a la mayor demanda de esa modalidad de financiación por parte de sus clientes.
RECURSOS DE CAPITAL Y OTRAS FUENTES DE FINANCIACIÓNTESORERÍA PROCEDENTE DE OPERACIONES
En general, EADS financia sus actividades de fabricación y sus programas de desarrollo de productos, sobre todo los relacionados con el desarrollode nuevos aviones comerciales, mediante una combinación de fondos generados por actividades de explotación, anticipos pagados por los clientes,
estrategias de riesgo compartido con subcontratistas y anticipos reembolsables de lanzadores. Además, las actividades militares de EADS se
benefician de contratos de investigación y desarrollo financiados por los distintos gobiernos.
CASH POOLING — GESTIÓN DE LA TESORERÍA
En 2001, uno de los importantes logros del proceso de integración de EADS fue la puesta en práctica de un sistema de cash pooling, que permite ala Dirección valorar de una forma fiable e instantánea la situación real de la tesorería de cada filial del grupo. Mediante este sistema, la Dirección
puede distribuir la tesorería de la forma más óptima dentro del grupo dependiendo de las cambiantes necesidades a corto plazo. Actualmente, seestá probando en EADS un procedimiento de gestión de tesorería que está diseñado para proporcionar a la Dirección una previsión mensual
actualizada de la generación y el consumo de efectivo de cada filial durante el siguiente período de doce meses.
En respuesta a los acontecimientos del 11 de septiembre, y a la evolución posterior de la situación, la Dirección asignó a cada filial objetivos
específicos para conservar agresivamente la tesorería en sus operaciones.
FINANCIACIÓN
En julio de 2000, EADS realizó una ampliación de capital que ha contribuido significativamente y de manera positiva a la posición de tesorería neta
de la Sociedad. EADS sigue gozando de una sólida posición de tesorería y, en la actualidad, no tiene previsto aumentar su endeudamiento ni emitir
más capital en los mercados financieros. Sin embargo, está explorando activamente diversas formas de conseguir acceso a fuentes adicionales definanciación. Los mecanismos de financiación que se están analizando incluyen una línea de crédito de apoyo sindicada, un programa de pagarés yun programa de obligaciones a medio plazo. La Dirección considera que el establecimiento de esos planes de financiación mejorará su presencia ysu posición en segmentos de los mercados de capitales en los que EADS no participa todavía.
CALIFICACIONES CREDITICIAS
En estos momentos, EADS cuenta con la calificación A3 con una perspectiva estable de Moody's y la calificación A/negativa/A-1 de Standard
and Poor's.
EADS 2001 Análisis de la situación financiera

67

Estados financieros consolidados
Cuentas de pérdidas y ganancias consolidadas correspondientes al
ejercicio 2001 auditado y al ejercicio 2000 proforma no auditado
2001
millones de euros

Ingresos
Coste de ventas

Nota

5, 23

30.79824.2086(25.235)(20.072)

5.563

4.136

Margen bruto
Gastos de ventas, de administración y otros

2000
no auditado

6

Gastos de investigación y desarrollo(2.561)(2.510)(2.046)(1.339)Otros ingresos

7

3.024

342

Amortización del fondo de comercio y pérdidas por
depreciación correspondientes

10(1.466)

(429)

2.514

200

(513)

(1.315)2.001(1.115)

(646)

220

17

(14)

1.372

(909)

Beneficio antes de resultados financieros, impuestos
sobre beneficios e intereses minoritarios
Resultado financiero, neto

8

Resultado antes de impuestos sobre beneficios
e intereses minoritarios
Impuestos sobre beneficios
Intereses minoritarios
Resultado neto

68

EADS 2001 Estados financieros consolidados

9Balances de situación consolidados al 31 de diciembre de 2001 y 2000
millones de euros

Nota

2001

2000

Inmovilizaciones inmateriales

1010.5888.165

Inmovilizaciones materiales

10

10.0508.120

Inmovilizaciones financieras

11

4.726

4.609

25.36420.894

ActivoTotal inmovilizado
Existencias

12

2.469

2.081

Deudores comerciales

13

5.183

4.118

Otros deudores y otros activos

14

2.633

2.624

Inversiones financieras temporales

15

5.341

4.682

Tesorería y activos financieros líquidos

2.692

3.240

Total activo circulante

18.31816.745

4.288

3.151

Impuestos anticipados

9

Gastos anticipados
Total activo

745

654

48.71541.444

PasivoCapital suscrito
Reservas
Otro "comprehensive income" acumulado
Fondos propios

16Intereses minoritarios

809

807

10.3469.359(1.278)84

9.877

10.250

559

221
8.684

Provisiones

17

11.918Deudas financieras

18

6.500

5,779

Acreedores comerciales

19

5.466

4.268

Otros pasivos

19

PasivoImpuestos diferidos

910.631

8.200

22.59718.247806

1.128

Ingresos a distribuir en varios ejercicios

2.958

2.914

Total pasivo

48.71541.444* "Comprehensive income" es un concepto contemplado bajo PCGA en EE.UU. que refleja los cambios en los fondos propios en un período determinado derivados de operaciones que no sean con losaccionistas. Excluye las operaciones con el capital y los dividendos.

EADS 2001 Estados financieros consolidados

69

Estados financieros consolidados
continuación
Estados de Cash Flows consolidados correspondientes al ejercicio 2001
auditado y al ejercicio 2000 proforma no auditado
2001

2000
proforma

1.372

(909)

(17)

14

3.560

1.540

493

483

En millones de euros

Beneficio (pérdida) neto
Beneficio atribuible a intereses minoritarios
Ajustes para conciliar el beneficio neto con la tesorería procedente de operaciones
Amortización de inmovilizado
Correcciones valorativas
Beneficio por dilución Airbus/MBDA(2,817)0

Variación en impuestos anticipados y diferidos

109

(611)

Resultados por enajenaciones de inmovilizado/negocios

(71)

30

Variación en obligaciones devengadas

47

1.259

Resultados de sociedades registradas por el método de puesta en equivalencia

(22)

(107)

2

1.460

– Existencias, neto(655)

(1.201)– Deudores comerciales

(894)

252

– Acreedores comerciales

766

479

Variación en otros activos y pasivos afectos a la explotación:– Otros activos y pasivos

785

1.930

2.656

3.159

– Adquisiciones de inmovilizado y aumento de activos arrendados(2.196)(1.351)– Pagos para inversiones en activos financieros y aquisiciones de filiales(1.096)(600)– Beneficios de enajenaciones de inmovilizado y disminución de activos arrendados

402

292

– Beneficios por enajenaciones de inmovilizaciones financieras y filiales

850

187

– Variación en las cuentas a cobrar por arrendamientos financieros

138

(118)

Adquisiciones de valores

(390)

0

Tesorería procedente de operaciones
Inversiones:

Tesorería por cambios en consolidación

20

(38)

(2.272)(1.628)

Variación en deudas financieras

(465)

83

Aportación monetaria – Intereses minoritarios

253

0

Dividendos pagados

(404)

(31)

Devoluciones a los accionistas minoritarios

(52)

0

Aumento de capital

21

1.540

Tesorería aplicada en actividades de inversión

Otros

(30)

43

Tesorería aplicada en (procedente de) actividades de financiación

(677)

1.635

14

6

(279)

3.172

Tesorería al inicio del período

7.760

4.750

Tesorería al cierre del período

7.481

7.760

Valores adicionales a medio plazo

552

162

8.033

7.922

Efecto de las fluctuaciones en los tipos de cambio sobre la tesorería y activos financieros líquidos
Aumento (disminución) neto en tesorería y activos financieros líquidos
Tesorería y activos financieros líquidos

Tesorería e inversiones financieras temporales según balance de situación

70

EADS 2001 Estados financieros consolidados

Estados de fondos propios consolidados correspondientes a los ejercicios
2001 y 2000 proforma
En millones de euros

Nota

Capitalsuscrito

Otro“comprehensive
Reservasacumulado”

84

Total

Saldo al 1 de enero de 2000 proforma

715

8.578

9.377

Aumento de capital

80

1.366

1.446

Aumento de capital para ESOP (incl. descuento)

12

193

205

Gastos de salida a bolsa

(56)

(56)

Pérdida neta

(909)

(909)

Depreciación durante el primer semestre delfondo de comercio y valores de mercado deDasa/Casa

197

197

Otros cambios

(10)

(10)

Saldo al 31 de Diciembre de 2000
Primera aplicación de la norma IAS 39

807

9.359

22

Saldo al 1 de enero de 2001, ajustado

807
2

9.359

84

10.250

(337)

(337)

(253)

9.913

Aumento de capital para ESOP

24

19

21

Beneficio neto

23

1.372

1.372

Dividendo

16

(404)

Otro “comprehensive income”(404)(1.025)del cual variación en valores demercado de títulos valores

22

(10)

del cual variación en valores derealización de instrumentos de cobertura

22

(878)

del cual ajustes por conversión de moneda
Saldo al 31 de diciembre de 2001

(1.025)(137)
809

10.346(1.278)9.877

Las notas adjuntas forman parte integrante de estos estados de fondos propios consolidados

EADS 2001 Estados financieros consolidados

71Notas a los estados financieros consolidados

BASES DE PRESENTACIÓN
1. LA SOCIEDAD
European Aeronautic Defence and Space Company N.V. (en adelante, “EADS” o el “Grupo”), sociedad anónima holandesa con domicilio social en
Amsterdam, es una de las principales empresas fabricantes de aviones comerciales, helicópteros civiles, lanzadores espaciales comerciales, misiles,
aviones militares, satélites y electrónica de defensa. El Grupo surgió como resultado de la fusión de las operaciones de Aerospatiale Matra S.A. (enadelante, “ASM”), las actividades aerospaciales y de defensa de DaimlerChrysler AG (en adelante, “Dasa”) y Construcciones Aeronáuticas S.A. (enadelante, “Casa”) en julio de 2000.
A efectos contables, la fusión de ASM, Dasa y Casa fue considerada una fusión de empresas registrada por el método de compra siendo ASM eladquirente. Se han hecho ajustes para imputar el exceso de los valores de mercado de Dasa y Casa sobre sus costes históricos por importes de
5.860 millones de euros y 1.095 millones de euros, respectivamente, a activos adquiridos y pasivos asumidos específicamente identificables. El
fondo de comercio resultante de las adquisiciones se amortiza en un período de 20 años, que es el período previsto de generación de ingresos.
Los estados financieros consolidados del Grupo han sido preparados de conformidad con las normas contables emitidas por la Comisión de Normas
Contables Internacionales (International Accounting Standards Board – “IASB”) y las interpretaciones emitidas por el Standing Interpretations
Committee de la IASB, excepto que el Grupo contabiliza todos los gastos de desarrollo a medida que se incurren (véase Nota 2). La emisión de losestados financieros ha sido autorizada por el Consejo de Administración del Grupo el 15 de marzo de 2002.
Con anterioridad a la fusión que dio como resultado la constitución de EADS, los estados financieros consolidados de ASM se preparaban deconformidad con los principios contables generalmente aceptados en Francia (en adelante, “PCGA franceses”). En relación con la fusión, los estados
financieros consolidados de ASM correspondientes al ejercicio 1999 y al período del ejercicio 2000 anterior a la fusión fueron convertidos de PCGA
franceses a IAS.
El Grupo presenta a efectos comparativos los estados financieros correspondientes al ejercicio 2001 y los estados financieros proforma
correspondientes al ejercicio 2000. Dado que EADS no existió como tal Grupo, durante todo el ejercicio 2000, no es posible proporcionar cifras
reales que cubran todo ese periodo. Por este motivo, el Grupo presenta el ejercicio 2000 con cifras proforma. Estos estados financieros consolidados
proforma de EADS, los cuales no han sido auditados, se presentan considerando que EADS se constituyó el 1 de enero de 2000 y reflejan las
operaciones que se hubieran producido durante todo el ejercicio 2000. En este sentido, dado que la incorporación de Airbus UK y otras
transacciones tuvieron lugar en el ejercicio 2001, las cifras proforma correspondientes al ejercicio 2000 no reflejan el efecto de estas transacciones.
2. RESUMEN DE POLÍTICAS CONTABLES MÁS SIGNIFICATIVAS
Consolidación – Los estados financieros consolidados incluyen todas las filiales significativas que están bajo el control de EADS. Las sociedades enlas que EADS posee una participación de entre el 20% y el 50% (“empresas asociadas”) por lo general se registran según el método de puesta en
equivalencia. En el caso de inversiones en joint ventures significativas, EADS aplica el método de consolidación proporcional (véase Nota 3). El restode las inversiones se clasifican como instrumentos financieros de la cartera de inversión ordinaria y se registran a su valor de mercado.
En el caso de las fusiones contabilizadas según el método de compra, todos los activos adquiridos y pasivos asumidos se registran por su valor derealización. El exceso del precio de compra sobre el valor de realización de los activos netos adquiridos se registra como fondo de comercio y seamortiza linealmente a lo largo del período estimado de generación de ingresos.
Los efectos de las operaciones entre empresas del Grupo se han eliminado en el proceso de consolidación.
Moneda extranjera – Operaciones en moneda extranjera – Las operaciones efectuadas en moneda extranjera se convierten a euros al tipo decambio vigente en la fecha de la operación. Los activos y pasivos monetarios denominados en moneda extranjera en la fecha del balance desituación se convierten a euros al tipo de cambio vigente en dicha fecha. Las diferencias positivas y negativas de cambio que surgen de la conversión
se registran en la cuenta de pérdidas y ganancias. Los activos y pasivos no monetarios denominados en moneda extranjera, que se valoran al coste
histórico, se convierten a euros al tipo de cambio vigente en la fecha de la operación.
Estados financieros de negocios en el extranjero – Los activos y pasivos de filiales extranjeras, en las que la moneda funcional no sea el euro,
generalmente se convierten utilizando los tipos de cambio al cierre del período, mientras que las cuentas de pérdidas y ganancias se convierten
utilizando los tipos de cambio medios del período. Las diferencias que surgen de la conversión de activos y pasivos en comparación con laconversión de los períodos anteriores se incluyen como partida separada dentro de “Fondos Propios” (“Otro comprehensive income acumulado”).
Reconocimiento de ingresos – Los ingresos se reconocen cuando se transmite el riesgo o se presta el servicio. En el caso de los contratos de72

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

construcción, los ingresos se reconocen siguiendo el método del grado de avance a medida que se van alcanzando hitos contractualmente
convenidos o que avanzan las obras. Los cambios en los márgenes se reflejan en la cuenta de resultados a medida que se identifican. Los contratos
se revisan para identificar posibles pérdidas en cada período objeto de información y se registran provisiones para pérdidas estimadas derivadas delos contratos en el momento en que se identifican.
Los incentivos aplicables al cumplimiento de los contratos se consideran en los márgenes estimados y se registran cuando el cumplimiento
anticipado del contrato es probable y puede medirse de un modo fiable. Las sanciones derivadas de contratos se cargan a resultados en el períodoen que resulta probable que el Grupo esté sujeto a dichas sanciones.
Las ventas de aviones que incluyen compromisos de garantía de valor se contabilizan como arrendamientos operativos cuando estos compromisos
se consideran sustanciales en comparación con el valor de mercado de los aviones en cuestión. En tal caso, los ingresos incluyen los ingresos
procedentes de dichos arrendamientos operativos.
Los ingresos atribuibles a la financiación de clientes se refieren principalmente a la financiación de aviones comerciales, e incluyen los ingresos
procedentes de arrendamientos tipo venta y los ingresos financieros.
Gastos relacionados con productos – Los gastos de publicitad y promoción de ventas, así como otros gastos comerciales se cargan a resultados a
medida que se incurren. Las provisiones para garantías se registran en la fecha en que se registra la venta correspondiente.
Gastos de investigación y desarrollo – Los gastos de investigación y desarrollo financiados por el Grupo se cargan a resultados a medida que seincurren. Los contratos de investigación y desarrollo financiados se registran como ingresos.
Impuesto sobre beneficios – Los impuestos anticipados y diferidos reflejan menores o mayores impactos fiscales futuros derivados para
determinados activos y pasivos de las diferencias de valoración temporales entre su valor contable y las bases imponibles, así como de lacompensación de bases imponibles negativas y las deducciones fiscales pendientes de aplicación. Los impuestos anticipados y diferidos se calculan
utilizando tipos impositivos aprobados aplicables a la base imponible en los ejercicios en que se espera que dichas diferencias temporales serecuperen o liquiden. El efecto sobre los impuestos anticipados y diferidos de una modificación en los tipos impositivos se reconoce en la cuenta depérdidas y ganancias del período que incluye la fecha de aprobación.
Dado que los impuestos anticipados prevén posibles beneficios fiscales futuros, se registran en los estados financieros consolidados de EADSúnicamente cuando existe la probabilidad de que se realicen los beneficios fiscales.
Inmovilizado inmaterial – El inmovilizado inmaterial adquirido, exceptuando el fondo de comercio, se valora al coste de adquisición y se amortiza
generalmente a lo largo de su correspondiente vida útil (entre 3 y 10 años) según el método lineal. El fondo de comercio generado por lacontabilización según el método de compra se amortiza en un período de entre 5 y 20 años.
Inmovilizado material – Los elementos del inmovilizado material se valoran al coste de adquisición o fabricación menos la amortización acumulada.
La dotación para amortización se registra principalmente siguiendo el método lineal. Los gastos de equipos e instalaciones fabricados internamente
incluyen los gastos de materiales y de mano de obra directos y los gastos generales de fabricación aplicables, incluidos los cargos por amortización.
Las vidas útiles estimadas son las siguientes: edificios, entre 6 y 50 años; mejoras de emplazamientos, entre 6 y 20 años; equipos técnicos ymaquinaria, entre 3 y 20 años; y otros equipos, equipos de fábrica y de oficina, entre 2 y 10 años. El gasto de herramientas especializadas para la
producción comercial se activa y amortiza a lo largo de cinco años siguiendo el método lineal. Si el grupo es responsable de la restauración futura deemplazamientos arrendados, devenga el importe no cubierto por los seguros.
Inversiones inmobiliarias – El grupo registra las inversiones inmobiliarias utilizando el método del coste. Las inversiones inmobiliarias se registran en elbalance de situación a su valor contable, es decir, al coste menos cualquier amortización acumulada y cualquier pérdida por depreciación acumulada.
Depreciación extraordinaria de activos fijos – El Grupo revisa la depreciación extraordinaria de los activos fijos que posee y utiliza siempre que losacontecimientos o los cambios en las circunstancias indican la posibilidad de que el valor contable de un activo pueda no ser recuperable.
Arrendamientos – El Grupo posee en régimen de arrendamiento determinados elementos de inmovilizado. Todos los arrendamientos que
cumplen criterios específicos pensados para representar situaciones en las que los riesgos y los beneficios más importantes de la propiedad
han sido transferidos al arrendatario se registran como arrendamientos financieros. El resto de los arrendamientos se registran como
arrendamientos operativos.
Activo circulante – El activo circulante está formado por las existencias, los deudores, las inversiones financieras temporales y la tesorería del Grupo,

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados73

Notas a los estados financieros consolidados
continuación

incluidos los importes que serán realizados en un plazo superior a un año. En las notas adjuntas aparecen desglosados los activos y pasivos que
serán realizados y liquidados en un plazo superior a un año.
Existencias – Las existencias se valoran a su coste de adquisición o fabricación o a su valor neto de realización, el menor. Los costes de fabricación
incluyen los gastos de materiales y mano de obra directos y los gastos generales de fabricación aplicables, incluidos los cargos por amortización. Los
gastos de financiación no se capitalizan.
Inversiones financieras temporales – Los valores se registran a su valor de mercado, si es fácilmente determinable. Las plusvalías y minusvalíaslatentes de las inversiones se incluyen como partida separada dentro de “Fondos Propios” (Otro “Comprehensive Income” Acumulado), neto de losimpuestos diferidos aplicables. Todos los demás valores se registran a su coste de adquisición.
Tesorería y activos financieros líquidos – La tesorería y los activos financieros líquidos se componen de caja, bancos, cheques y depósitos fijos con
vencimiento a corto plazo.
Instrumentos financieros – EADS utiliza instrumentos derivados a efectos de cobertura. Los instrumentos financieros utilizados en estrategias demicrocobertura para compensar el riesgo del Grupo ante operaciones identificables y comprometidas se registran junto con las operaciones
subyacentes (“contabilización de coberturas”). Entre los criterios utilizados por el Grupo para clasificar un instrumento derivado como cobertura se
incluyen los siguientes: (1) se espera que la operación de cobertura sea altamente efectiva a la hora de lograr compensar variaciones en los flujos decaja atribuibles al riesgo cubierto, (2) la efectividad de la cobertura puede medirse de un modo fiable, (3) existe documentación adecuada sobre lasrelaciones de cobertura cuando se crea la cobertura. Los instrumentos derivados se reconocen inicialmente en el balance de situación al coste y,posteriormente, se ajustan a su valor de mercado. Los beneficios o pérdidas derivados de contratos a plazo y opciones formalizados para cubrir
flujos de caja principalmente basados en la cartera de pedidos en firme de la empresa se incluyen como partida separada dentro de “Fondos
Propios” (“Otro comprehensive income acumulado”), netos de los impuestos sobre beneficios aplicables y se reconocen posteriormente en la cuentade pérdidas y ganancias como parte de las “Operaciones correspondientes”, cuando se realizan (“método del diferido”).
Los valores de realización de los instrumentos financieros, así como los métodos utilizados por EADS para determinar dichos valores de mercado, se
describen en la Nota 22.
Cuando vence o se resuelve un instrumento de cobertura, cualquier pérdida o ganancia acumulada existente en “Otro comprehensive income
acumulado” en ese momento permanece en dicho epígrafe y se reconoce cuando se reconoce definitivamente la operación comprometida
correspondiente en la cuenta de pérdidas y ganancias. Si ya no se prevé que se produzca la operación comprometida, la pérdida o ganancia
acumulada que fue registrada en “Otro comprehensive income acumulado” se contabiliza inmediatamente como resultado financiero.
Los instrumentos financieros que ha utilizado EADS anteriormente en estrategias de macrocobertura y no se clasifican como de cobertura, seclasifican como de negociación y se contabilizan a su valor de mercado, reconociéndose los cambios en dicho valor en otros resultados financieros.
En marzo de 1999, el Comité de Normas Contables Internacionales (International Accounting Standards Committee) emitió la norma IAS N.º 39 “Instrumentos
Financieros: Reconocimiento y Valoración” (Financial Instruments: Recognition and Measurement). La aplicación de esta norma entraba en vigor para losejercicios comenzados el 1 de enero de 2001 o posteriormente. Tras la introducción de la norma IAS N.º 39, todos los instrumentos derivados han sido
reconocidos como activos o pasivos. El saldo inicial de los fondos propios al 1 de enero de 2001 ha sido ajustado. Las cifras comparativas de ejercicios
anteriores no han sido actualizadas. Bajo la nueva norma, el Grupo contabiliza como coberturas determinados contratos de derivados de tipo de cambio sobre
coberturas de flujos de caja de ventas futuras permitidas, así como determinadas operaciones de permuta financiera utilizadas como coberturas de flujos decaja y del valor de mercado de los pagos de intereses futuros. Los efectos financieros de la adopción de la norma IAS N.º 39 se describen en la Nota 22.
Hasta el 31 de diciembre de 2000, determinados instrumentos de cobertura del Grupo han sido contabilizados como macrocoberturas. Con el
fin de conseguir el mismo tratamiento que para las microcoberturas existentes, EADS pudo demostrar, con respecto a la mayoría de dichos
instrumentos, que desde la fecha de designación, existía una relación de cobertura entre cada posición cubierta y cada instrumento de cobertura. La
provisión dotada para ajustar al valor de mercado esas macrocoberturas al 31 de diciembre de 2000 se mantendrá hasta el plazo contractual de estos
instrumentos financieros.
Anticipos reembolsables – Los anticipos reembolsables de gobiernos europeos se registran como “Otros Pasivos”.
Obligaciones devengadas – Provisiones para pérdidas en la finalización de contratos – Las provisiones para pérdidas en la finalización de contratos
se registran cuando resulta probable que los costes totales estimados del contrato superen los ingresos totales del contrato. Dichas provisiones seregistran como saneamiento del trabajo en curso para la parte de la obra que ya ha sido terminada y como provisiones para riesgos para el resto.
Las pérdidas se determinan en función de los resultados estimados a la finalización de los contratos y se actualizan regularmente.

74

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

Provisiones para garantías financieras correspondientes a ventas de aviones – Los contratos de venta de aviones pueden contemplar garantías
financieras para cuotas de leasing, para los valores residuales de los aviones, para la cancelación del saldo de deudas pendientes y para lafinanciación de las ventas de determinados aviones en nombre del Grupo. Las garantías pueden ser únicas, conjuntas (p. ej., con fabricantes demotores) o restringidas hasta un límite definido en el contrato. Se dotan provisiones para reflejar el riesgo subyacente para el grupo en relación conlas garantías concedidas.
Prestaciones por jubilación – Cuando los empleados del Grupo se jubilan, reciben prestaciones de acuerdo con lo estipulado en los acuerdos dejubilación o los convenios colectivos, de conformidad con las normativas y las prácticas de los países (principalmente Alemania y Francia) en los que
opera el grupo.
La legislación francesa establece el pago de prestaciones por jubilación a los empleados en función de su antigüedad en la empresa. En Alemania, lasprestaciones por jubilación se basan principalmente en las bases salariales y la antigüedad. Algunos planes de pensiones están basados en el sueldo
percibido el último año o en una media de los últimos tres años de contratación, mientras que otros son planes fijos que dependen de la categoría(tanto el nivel de sueldo como el cargo).
Regularmente se realizan evaluaciones actuariales para determinar el importe de los compromisos del Grupo en relación con las prestaciones por
jubilación. Esta evaluación incluye hipótesis en relación con las variaciones salariales, edades de jubilación y tipos de interés a largo plazo. Engloba
todos los gastos que tendrá que pagar el Grupo para hacer frente a estos compromisos.
La obligación resultante se registra en el balance de situación como provisión. Los beneficios y pérdidas actuariales se difieren y se registranprogresivamente durante la vida activa restante de los empleados.
Uso de estimaciones – La preparación de estados financieros obliga a la Dirección a hacer estimaciones e hipótesis que afectan a los importes
presentados correspondientes a activos y pasivos y al desglose de importes contingentes en la fecha de los estados financieros, así como a losimportes presentados correspondientes a ingresos y gastos durante el período objeto de revisión. Los resultados reales podrían no coincidir con
dichas estimaciones.
3. PERÍMETRO DE CONSOLIDACIÓN
Perímetro de consolidación (31 de diciembre de 2001) – Los estados financieros consolidados incluyen, además de EADS N.V.:• 206 sociedades consolidadas mediante el método de integración global,• 33 sociedades consolidadas mediante el método de integración proporcional,• 17 sociedades, que son inversiones en empresas asociadas y se contabilizan según el método de puesta en equivalencia.
Las filiales, empresas asociadas y joint ventures importantes se incluyen en el anexo titulado “Información sobre las inversiones principales”.
4. ACONTECIMIENTOS PRINCIPALES
Creación de EADSEADS fue creada el 10 de julio de 2000. A efectos contables, la fusión de ASM, Dasa y Casa fue considerada una fusión de empresas registrada por elmétodo de compra. En consecuencia, los balances de situación de Dasa y Casa fueron actualizados para reflejar el valor de mercado de los activos ypasivos adquiridos, mientras que el balance de situación de ASM fue incluido en EADS al coste histórico.
Aplicación de la norma IAS N.º 39 por primera vez
Al 1 de enero de 2001, EADS aplicó la norma IAS N.º 39 Instrumento financieros: Reconocimiento y valoración (Financial Instruments: Recognition
and Measurement). Con respecto a la gran mayoría de los instrumentos financieros derivados utilizados para cubrir principalmente compromisos
en firme, EADS cumple los criterios necesarios para su contabilización como cobertura. Como consecuencia, las provisiones han aumentado en
1.900 millones de euros, alcanzado un porte de 3.700 millones de euros, al 31 de diciembre de 2001. El efecto neto se refleja minorando los fondos
propios consolidados, dentro de una partida separada de fondos propios (“Otro comprehensive income acumulado”), neto de los impuestos sobre
beneficios diferidos aplicables.
Operación de Airbus UK
Al 31 de enero de 2001, fecha en que EADS obtuvo el control económico, la nueva sociedad integrada Airbus (Airbus SAS) ha sido consolidada por
integración global en EADS. El cierre legal de la operación se produjo el 11 de julio de 2001. La nueva sociedad Airbus está participada ahora por
EADS en un 80% y por BAE Systems (“BAES”) en un 20%.

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

75

Notas a los estados financieros consolidados
continuación

Los efectos contables más importantes de esta operación son los siguientes:• Airbus UK así como su participación del 20% en Airbus GIE han sido transferidas a EADS. Como contraprestación por la aportación de Airbus UK
a Airbus SAS a valor de mercado, BAES recibió un 20% de las acciones de Airbus SAS.
• Entre los impactos financieros más importantes de esta operación se incluyen el reconocimiento de un fondo de comercio de alrededor de 4.000
millones de euros, ajustes a valor de mercado por importe de 500 millones de euros, aproximadamente, y un beneficio por dilución de alrededor
de 2.500 millones de euros.
Creación of MBDA
El 18 de diciembre de 2001, EADS, BAES y Finmeccanica firmaron un acuerdo por el que designaban a MBDA entidad legal operativa. MBDA estáparticipada conjuntamente por EADS y BAES en un 37,5 %, respectivamente, y por Finmeccanica en un 25,0 %.
Los efectos contables más importantes son los siguientes:• EADS ha trasmitido sus acciones de Aerospatiale Matra Missiles y Matra BAE Dynamics a MBDA a cambio de una participación del 37,5 % en
Alenia Marconi Systems, aplicándose el método de compra para contabilizar la operación. La operación ha generado un beneficio por dilución de
300 millones de euros• Para reflejar mejor la esencia de la operación de MBDA, EADS consolida por el método de integración proporcional el 50% de MBDA
desglosando una participación de intereses minoritarios del 12,5% en lugar de aplicar el método de consolidación proporcional a su participacióndel 37,5%. Se ha elegido este método porque EADS controla conjuntamente con BAES las operaciones de MBDA
Tesat-Spacecom
El 30 de noviembre de 2001, el Grupo Astrium, que está consolidado por el método de integración proporcional al 75% en EADS y como parte dela División de Espacio, adquirió Tesat-Spacecom GmbH & Co. KG, Alemania (anteriormente Bosch-Satcom GmbH), las divisiones de Espacio/
Comunicaciones y negocios relacionados del Grupo Robert Bosch. La adquisición se registró siguiendo el método de compra. El fondo de comercio
inicial se valoró en 100 millones de euros y se amortizará durante un período de 20 años. Astrium prevé finalizar la imputación del precio deadquisición de TESAT-COM durante 2002.
Nortel Joint Ventures
Al inicio del cuarto trimestre de 2001, las modificaciones iniciadas por Nortel en la estructura de gestión de las joint ventures de Nortel llevó a EADSa cambiar su tratamiento contable en relación con su participación del 42% en Nortel Networks Alemania y su participación del 45% en Matra Nortel
Communications. Como consecuencia, Nortel Networks Alemania y Matra Nortel Communications están ahora incluidas en los estados financieros
de EADS como inversiones no consolidadas. Con anterioridad al 1 de octubre de 2001, se aplicaba el método de puesta en equivalencia.
Dornier
En 2001 varios miembros de la familia Dornier que eran accionistas de Dornier GmbH ejercitaron una opción de venta y ofrecieron el 17,5% de lasacciones de Dornier GmbH a DaimlerChrysler. DaimlerChrysler, a su vez, tenía derecho a que DADC Luft- und Raumfahrt Beteiligungs AG(“DADC”), filial de EADS, comprara las acciones a valor de mercado. Como consecuencia, EADS tiene una participación indirecta a través de DADC
del 76% en el capital social de Dornier GmbH (58% en 2000).
CogentEl 1 de diciembre de 2001, EDSN adquirió Cogent Defence Systems. La adquisición fue contabilizada siguiendo el método de compra. El fondo decomercio inicial fue valorado en 100 millones de euros y se amortizará en un período de 10 años.
NOTAS A LAS CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS CONSOLIDADAS
5. INGRESOS
En 2001, los ingresos ascendieron a 30.798 millones de euros, en comparación con 19.427 millones de euros obtenidos en 2000 y 12.236 millones
de euros obtenidos en 1999. La disminución durante el ejercicio 2001 se debe principalmente a la primera consolidación del nuevo grupo Airbus y ala consolidación de Dasa / Casa en relación con el ejercicio completo. El aumento de los ingresos experimentado durante el ejercicio 2000 se debió
principalmente a la primera consolidación de EADS en julio de 2000.
Los ingresos de 2001 incluyen 27.239 millones de euros en concepto de ventas de bienes y servicios, y otros ingresos por importe de 3.559 millones deeuros, que incluyen conceptos como investigación y desarrollo, cuotas o financiación de clientes. La venta de bienes corresponde fundamentalmente ala venta de aviones comerciales. Los ingresos generados por financiación de clientes incluyen principalmente la financiación de aviones comerciales.

76

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

Los ingresos relacionados con contratos de construcción registrados siguiendo el método del grado de avance ascendieron a 2.200 millones deeuros en 2001. Se contabilizaron las pérdidas y ganancias relacionadas.
6. COSTES FUNCIONALES Y OTROS GASTOS
El coste de ventas y otros costes funcionales incluyen el coste de materiales, según el siguiente detalle
En millones de euros

Coste de materias primas, suministros y mercaderías
Coste de servicios adquiridos

Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2001
2000

14.401

11.232

5.635

3.886

20.03615.118

Los gastos de ventas, administración y otros gastos se componen de:
En millones de euros

Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2001
2000

Gastos de ventas

800

710

Gastos de administración

1.386

1.180

375

620

2.561

2.510

Otros gastos

La cuenta “Otros gastos” incluye las pérdidas procedentes de la venta de inmovilizado (20 millones de euros y 50 millones de euros en 2001 y 2000,
respectivamente) y las dotaciones a otras provisiones (34 millones de euros y 124 millones de euros en 2001 y 2000, respectivamente).
Los gastos de personal se componen de sueldos, salarios y seguros sociales por importe de 6.606 millones de euros y de costes de pensiones
periódicos netos (véase Nota 17 a) por importe de 257 millones de euros.
7. OTROS INGRESOS
La cuenta “Otros ingresos” se compone principalmente del beneficio por dilución resultante de la operación de Airbus UK (véase Nota 4), así comodel beneficio por dilución resultante de la operación de MBDA, que ascienden a un total de 2.817 millones de euros, ingresos por alquileres (21millones de euros y 32 millones de euros en 2001 y 2000, respectivamente).
8. RESULTADO FINANCIERO
La siguiente tabla muestra el resultado financiero del grupo:
En millones de euros

Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2001
2000

Beneficios (pérdidas) procedentes de inversiones(342)

Ingresos (gastos) por intereses
Otras pérdidas financieras

111

63

10

(234)

(1.436)(513)(1.315)Las pérdidas procedentes de inversiones incurridas en 2001 se deben principalmente a una amortización, seguida de una prueba de depreciación
extraordinaria, de Matra Nortel Communications y Nortel Networks Germany por un total de (315) millones de euros. También se incluye elresultado de las inversiones puestas en equivalencia que corresponde a 22 millones de euros, compuestos fundamentalmente por Dassault(111 millones de euros) y Nahuelsat ((63) millones de euros).
Otras pérdidas financieras incurridas en 2001, 2000 se deben principalmente al ajuste a precio de mercado de instrumentos financieros que nocumplen los requisitos para la “contabilización de coberturas” (véase Nota 22 sobre Instrumentos financieros).
9. IMPUESTOS SOBRE BENEFICIOS
Los resultados antes de impuestos e intereses minoritarios ascendieron a 2.001 millones de euros en el ejercicio terminado el 31 de diciembre de2001 (en comparación con 1.115 millones de euros en 2000).

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

77Notas a los estados financieros consolidados
continuación

La composición del (gasto) beneficio a efectos del impuesto sobre beneficios es la siguiente:

En millones de euros

Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2001
2000

Impuestos corrientes(549)

Impuestos diferidos

(405)

(97)

625

(646)

220

Los impuestos anticipados y diferidos de las filiales alemanas del Grupo al 31 de diciembre de 2001 se calcularon aplicando un tipo impositivo del
25% para el impuesto sobre beneficios federal (25% en 2000) más un recargo de solidaridad del 5,5% por ejercicio sobre los impuestos sobre
beneficios federales a pagar, más el tipo bonificado después del impuesto federal para el impuesto comercial del 12,125% (12,125% en 2000). Si se
incluye el impacto del recargo y del impuesto comercial, el tipo impositivo aplicable a los impuestos anticipados y diferidos alemanes asciende al
38,5% (38,5% en 2000).
En 2000, el gobierno alemán aprobó una nueva normativa fiscal que reduce el tipo impositivo general del Grupo para sus filiales alemanas, quepasará del 40% aplicable a los beneficios no distribuidos y del 30% aplicable a los beneficios distribuidos a un tipo uniforme del 25%, efectivo a partirdel 1 de enero de 2001.
En Francia, el tipo impositivo a efectos del impuesto de sociedades aplicable en el ejercicio 2000 fue el 33 1/3% más un recargo del 10%. El gobierno
francés ha establecido para los ejercicios 2001 y 2002 un recargo reducido del 6 % en 2001 y del 3 % en 2002. En consecuencia, los impuestos
anticipados y diferidos correspondientes a las filiales francesas del Grupo se calcularon aplicando el tipo impositivo aprobado del 35,43 % para lasdiferencias temporales. Los efectos de la reducción de tipos impositivos sobre los impuestos anticipados y diferidos al cierre de los ejercicios 2001 y
2000 se reflejan en la conciliación que se incluye a continuación.
La conciliación entre los impuestos sobre beneficios de 2001 y 2000 aplicando el tipo impositivo holandés del 35 % y el gasto fiscal declarado(beneficio en 2000) es la siguiente:

En millones de euros

Beneficio (pérdida) antes de impuestos sobre los beneficios e intereses minoritarios

Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2001
2000

2.001

(1.115)% tasa impositiva para el impuesto sobre beneficios

35%

35%

Beneficio (gasto) previsto por el impuesto sobre beneficios

(700)

390

Efecto de los cambios en las leyes tributarias

(1)

88

Diferencial de tipos impositivos extranjeros

(4)

24

Beneficios por dilución936–

Amortización del fondo de comercio

(588)

(192)

Amortización de impuestos anticipados

(264)

(129)

48

28

Crédito fiscal por gastos de I+D
Otros

(73)

11

Beneficio (gasto) fiscal declarado

(646)

220

En 2001, el efecto fiscal de la amortización no deducible de determinadas inversiones se refleja en el cuadro anterior en el epígrafe “Otros”(73 millones de euros).
Los impuestos anticipados recogen las diferencias temporales existentes entre las valoraciones a efectos contables y a efectos fiscales dedeterminados activos y pasivos. El impacto futuro de las pérdidas operativas y de las bases negativas también se ha considerado en el cálculo de
los impuestos anticipados. Los impuestos anticipados y diferidos se han registrado en relación con los siguientes activos y pasivos:

78

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados31 de diciembre de
2001
2000

En millones de euros

Inmovilizaciones inmateriales

1220

Inmovilizaciones financieras–

12

Existencias

379

193

Gastos anticipados

174

203

Base imponible negativa y créditos fiscales por compensación de pérdidas

613

343

Planes de jubilación

498

473

2.239

1.059

585

743

Otras obligaciones devengadas
DeudasIngresos a distribuir en varios ejercicios
Amortización de impuestos anticipados
Impuestos anticipados
Inmovilizaciones materiales

870

594

5.370

3.640

(625)

(360)

4.745

3.280

1.046

975

Inmovilizaciones financieras

81–

Deudores

107

259

29

23

Impuestos diferidos

Otros

1.263

1.257

Impuestos anticipados, neto

3.482

2.023

Al 31 de diciembre 2001, el Grupo tenía bases imponibles negativas (“BINs”) a efectos del impuesto sobre sociedades interno por importe de62 millones de euros, BINs y créditos fiscales por compensación de pérdidas en el extranjero por importe de 1.568 millones de euros, y BINs a efectos
del impuesto comercial en el extranjero por importe de 725 millones de euros. El importe de las provisiones para impuestos anticipados del Grupo sebasa en el cálculo de la Dirección del nivel de impuestos anticipados que se realizarán. En períodos futuros, el cálculo de la Dirección del importe delos impuestos anticipados considerados realizables podría cambiar en función de los resultados financieros del Grupo, por lo que las provisiones
podrían aumentar o disminuir.
.
Los impuestos anticipados y diferidos netos que figuran en los balances de situación consolidados son los siguientes:

En millones de euros

Impuestos anticipados

31 de diciembre de
2001
Parte
Total
No corriente

4.288

31 de diciembre de
2000
Parte
Total
No corriente

2.924

3.151

2.419

Impuestos diferidos

(806)

(689)

(1.128)(691)

Impuestos anticipados, neto

3.482

2.235

2.023

1.728

Los impuestos anticipados y diferidos reconocidos directamente en los fondos propios durante el período son los siguientes:
En millones de euros

2001

Efecto de la adopción de la norma IAS N.º 39

222

Reservas a valor de mercado en fondos propios:
Cartera de inversión ordinaria

1

Coberturas de flujos de caja

606

Total

829

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

79Notas a los estados financieros consolidados
continuación

NOTAS A LOS BALANCES DE SITUACIÓN CONSOLIDADOS
10.INMOVILIZACIONES INMATERIALES E INMOVILIZACIONES MATERIALES, NETO
Inmovilizado inmaterial
El inmovilizado inmaterial representa principalmente fondo de comercio. A continuación se detallan los valores brutos y netos y la amortización
acumulada del inmovilizado inmaterial:
Coste
En millones de euros

Otro inmovilizado inmaterial

Saldo al 1 deenero de2001

Diferenciasde cambio

Cambios en el
perímetro de
Adiciones consolidación

Reclasificación

Enajenaciones

Saldo al 31 dediciembre de
2001

305

2

96

(3)

–

(22)

378

Fondo de comercio

8.442

2

4.453

–

(389)

(245)

12.263

Total

8.747

4

4.549

(3)

(389)

(267)

12.641

Saldo al 1 deenero de2001

Diferenciasde cambio

Cargo poramortización

Cambios en el
perímetro deconsolidación

Cargo pordepreciación
extraordinaria

Enajenaciones

Saldo al 31 dediciembre de
2001

Otro inmovilizado inmaterial

(189)

(1)

(61)

3

–

16

(232)

Fondo de comercio

(393)

(1)

(676)

–

(790)

39

(1.821)

Total

(582)

(2)

(737)

3

(790)

55

(2.053)

Amortización
En millones de euros

Valor contable
En millones de euros

Saldo al 1 de Saldo al 31 deenero de diciembre de
2001
2001

Otro inmovilizado inmaterial

116

146

Fondo de comercio

8.049

10.442

Total

8.165

10.588

El fondo de comercio aumentó principalmente debido a la adquisición de Airbus UK y de la participación del 20 % en Airbus GIE.
La reclasificación del fondo de comercio a (389) millones de euros se debe a (516) millones de euros correspondientes a la reclasificación de la joint
venture de Nortel a activos financieros, compensada parcialmente por 127 millones de euros de otros deudores y otros activos a fondo de comercio(véase Nota 14). Como consecuencia de la creación de MBDA, 209 millones de euros considerados en el momento de realizarse la operación deAerospatiale Matra han sido incluidos en el cálculo del beneficio neto por dilución y se incluyen en las enajenaciones.
Pérdida por depreciación extraordinaria
En 2001, tras los acontecimientos provocados por los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, el Grupo llevó a cabo una prueba dedepreciación extraordinaria en relación con el fondo de comercio reconocido de la división de Airbus. El importe recuperable de Airbus, que todavía
ha de considerarse una unidad de generación de efectivo independiente, supera el valor contable, por lo que no es necesario depreciar el fondode comercio.
También se realizaron pruebas de depreciación extraordinaria a las divisiones de Espacio y Defensa. Basándose en las previsiones actuales, el Grupo
llevó a cabo pruebas de depreciación extraordinaria que dieron lugar a los siguientes cargos por depreciación extraordinaria:• División de Espacio: El fondo de comercio de Astrium tuvo que depreciarse en 210 millones de euros.
• División de Defensa: Tuvieron que reconocerse unos cargos por depreciación extraordinaria del fondo de comercio de Systems & DefenceElectronics (S&DE), LFK y Matra Datavision de 240 millones de euros, 170 millones de euros y 170 millones de euros, respectivamente.
Las pruebas de depreciación extraordinaria se llevaron a cabo utilizando el método de flujos de caja descontados.
Inmovilizado material
A continuación se muestran los valores brutos y netos y la amortización acumulada del inmovilizado material:

80

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

CosteEn millones de euros

Saldo al 1 deenero de2001

Cambios en el
perímetro deconsolidacióny diferencias
Adicionesde cambio

Reclasificación

Saldo al 31 dediciembre de
Enajenaciones
2001

Terrenos, mejoras en bienes arrendados y edificios,
incluidos los edificios ubicados en terrenos de terceros

3.523

205

109

106

(67)

3.876

Equipos técnicos y maquinaria

3.295

270

770

255

(78)

4.512

Otros equipos, equipos de fábrica y de oficina

5.279

923

1.176

30

(189)

7.219

Pagos anticipados en relación con inmovilizado
material e inmovilizado en curso

443

701

111

(342)

(101)

812

12.540

2.099

2.166

49

(435)

16.419Cambios en el
perímetro deconsolidación
Cargo pory diferencias
amortizaciónde cambio

Reclasificación

Total
Amortización

En millones de euros

Saldo al 1 deenero de2001

Saldo al 31 dediciembre de
Enajenaciones
2001

Terrenos, mejoras en bienes arrendados y edificios,
incluidos los edificios ubicados en terrenos de terceros(1.038)

(183)

(32)

(17)

3

(1.267)Equipos técnicos y maquinaria(1.875)

(477)

10

21

62

(2.259)Otros equipos, equipos de fábrica y de oficina(1.496)

(840)

(365)

(188)

56

(2.833)

Pagos anticipados en relación con inmovilizado
material e inmovilizado en curso
Total

(11)

(1)

–

2

–

(10)

(4.420)(1.501)

(387)

(182)

121

(6.369)Valor contable
En millones de euros

Saldo al 1 de Saldo al 31 deenero de diciembre de
2001
2001

Terrenos, mejoras en bienes arrendados y edificios, incluidos
los edificios ubicados en terrenos de terceros

2.485

2.609

Equipos técnicos y maquinaria

1.420

2.253

Otros equipos, equipos de fábrica y de oficina

3.783

4.386

Pagos anticipados en relación con inmovilizado
material e inmovilizado en curso

432

802

Total

8.120

10.050La reclasificación de otros equipos, equipos de fábrica y de oficina (188 millones de euros) incluye una imputación de provisiones para riesgos
financieros de aviones para aviones arrendados de 169 millones de euros.
Las adiciones al inmovilizado material representan en gran medida aviones arrendados en las divisiones de Airbus y Aeronáutica así como adiciones alas instalaciones. El cambio en el perímetro de consolidación representa principalmente la consolidación por primera vez de Airbus UK y laparticipación del 20 % en Airbus GIE.
Los aviones arrendados clasificados como equipos en régimen de arrendamiento operativo están incluidos en la partida “Otros equipos, equipos defábrica y de oficina” y representan importes valorados al coste de 3.206 millones de euros y 2.816 millones de euros al 31 de diciembre de 2001 y
2000, respectivamente (neto de la amortización acumulada, que asciende a 1.384 millones de euros y 610 millones de euros). El gasto por
amortización correspondiente a 2001 asciende a 419 millones de euros (177 millones de euros en 2000). Estos aviones clasificados como equipos en
régimen de arrendamiento operativo incluyen aviones que han sido contabilizados como arrendamiento debido a compromisos de garantía de valor
sustancial que ascienden a 1.912 millones de euros y otros aviones por importe de 1.294 millones de euros.
El inmovilizado material incluye edificios, equipos técnicos y otros equipos en régimen de arrendamiento financiero por importes de 169 millones de euros(neto de la amortización acumulada, que asciende a 273 millones de euros) al 31 de diciembre de 2001 y 195 millones de euros al 31 de diciembre de 2000.
EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

81

Notas a los estados financieros consolidados
continuación

Las cuotas futuras no cancelables a pagar por clientes en concepto de equipos en arrendamiento operativo que se han de incluir en los ingresos al
31 de diciembre de 2001 son las siguientes:

2002
2003
2004
2005
2006
ejercicios posteriores

195 millones de euros
193 millones de euros
191 millones de euros
189 millones de euros
178 millones de euros
443 millones de euros

11. INMOVILIZADO FINANCIERO
A continuación se muestra la composición del inmovilizado financiero:31 de diciembre 31 de diciembrede 2001de 2000

En millones de euros

Inversiones registradas por puesta en equivalencia
Otras inversiones

1.252

1.318

766

422

Otros activos financieros

2.708

2.869

Total

4.726

4.609

En 2001, la cuenta “Inversiones en registradas por puesta en equivalencia” se compone de la participación del 45,96% en Dassault Aviation (45,76%
en 2000) por importe de 1.252 millones de euros (1.164 millones de euros en 2000). En el Anexo “Información sobre las inversiones principales” seincluye una lista de las inversiones en empresas asociadas. Todas las inversiones significativas en empresas asociadas se han contabilizado según elmétodo de puesta en equivalencia.
La cuenta “Otras inversiones” se compone de una participación del 42 % en Nortel Networks Germany por importe de 156 millones de euros y una
participación del 45 % en Matra Nortel Communications por importe de 119 millones de euros. Al 31 de diciembre de 2000, estas inversiones habíansido registradas en los fondos propios con 55 millones de euros y 70 millones de euros, respectivamente. El aumento experimentado en 2001 se debeprincipalmente a la imputación del fondo de comercio correspondiente. La cuenta “Otros activos financieros” incluye préstamos a clientes por importede 949 millones de euros y cuentas a cobrar por arrendamientos financieros procedentes de operaciones de financiación de aviones por importe de
514 millones de euros. Estos importes son valores nominales de pagos futuros de clientes. La cuenta “Otros activos financieros” también incluye
fianzas por importe de 1.044 millones de euros y otros préstamos, por ejemplo, los concedidos a empleados, que ascienden a 201 millones de euros.
Las partidas que componen las inversiones en arrendamientos financieros son las siguientes
En millones de euros

Al 31 de diciembre de
2001

Cuotas mínimas

1.022

Intereses no devengados(222)

Provisión

(286)

Total

514

Las cuotas mínimas y los intereses no devengados pendientes de cobro son los siguientes:
2002
2003
2004
2005
2006
Ejercicios posteriores

82

128 millones de euros
117 millones de euros
121 millones de euros
92 millones de euros
90 millones de euros
474 millones de euros

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

12. EXISTENCIASAl 31 de diciembre de
2001
2000

En millones de euros

Materias primas y suministros de fabricación

929

749

6.590

5.045

Productos terminados, componentes y mercaderías

3.314

2.027

Anticipos a proveedores

1.230

1.125

Trabajos en curso

Menos: Anticipos recibidos

12.0638.946(9.594)(6.865)

2.469

2.081

13. CLIENTES COMERCIALES
Al 31 de diciembre de
2001
2000

En millones de euros

Clientes por ventas de productos y servicios

5.572

Provisión para insolvencias

4.494

(389)

(376)

5.183

4.118

Al 31 de diciembre de 2001, 155 millones de euros de la cuenta “Clientes Comerciales” tienen un vencimiento superior a un año.
14. OTROS DEUDORES Y OTROS ACTIVOS
La cuenta “Otros deudores y otros activos” incluye un importe de 454 millones de euros (771 millones de euros en 2000) correspondiente al pago
capitalizado restante realizado al gobierno alemán en relación con anticipos reembolsables que se amortiza con cargo a la cuenta de pérdidas yganancias a medida que se entregan los aviones correspondientes. Como consecuencia de pruebas adicionales relacionadas con estos anticipos
reembolsables posteriores a la fecha de adquisición (1 de julio de 2000) derivadas de un estudio de valoración de aviones Airbus de larga distancia,
una parte del importe imputado a este activo fue reclasificada como fondo de comercio. El ajuste al valor de mercado en comparación con lacontabilización que se hizo en la fecha de adquisición supone una reducción de 206 millones de euros en otros activos en la fecha de adquisición de
Dasa por parte de ASM para formar EADS. A este respecto, los impuestos diferidos se han reducido en 79 millones de euros y el fondo de comercio
ha aumentado en 127 millones de euros.
La cuenta “Otros deudores y otros activos” también se compone de cuentas a cobrar de sociedades participadas por importe de 189 millones deeuros (183 millones de euros en 2000) y cuentas a cobrar de sociedades vinculadas por importe de 352 millones de euros (398 millones de euros en2000), neto de provisiones por importe de -112 millones de euros (-25 millones de euros en 2000).
Al 31 de diciembre de 2001, 1.023 millones de euros de “Otros deudores y otros activos” tienen un vencimiento superior a un año (681 millones deeuros en 2000).
15. INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES
La cartera de valores que asciende a 5.341 millones de euros (4.682 millones de euros en 2000) incluye principalmente “Valores de la Cartera deInversión Ordinaria” por importe de 5.317 millones de euros (4.655 millones de euros en 2000).
16. FONDOS PROPIOSAl 31 de diciembre de 2001, el capital social emitido del Grupo está compuesto por 809.175.561 acciones ordinarias (807.157.667 en 2000). El capitalsocial autorizado está formado por 3.000.000.000 acciones, que tienen un valor nominal de 1,00 euro.
En relación con el ESOP 2001 (Plan de compra de acciones para empleados) (ver Nota 24), EADS emitió 2.017.894 acciones con un valor nominal de
1,00 euro, que representaban un valor nominal de 2.017.894,00 euros.
El 12 de julio y el 18 de septiembre de 2001 el Consejo de Administración del Grupo tomó la decisión de lanzar un plan de readquisición de acciones
aprobado por la Junta General de Accionistas celebrada el 10 de mayo de 2001. En consecuencia, el Consejo de Administración solicitó a losConsejeros Delegados que establecieran un plan de readquisición de 10.500.000 acciones. En 2001, el Grupo no había readquirido ninguna acción.
Asimismo, el 10 de mayo de 2001, la Junta General de Accionistas decidió distribuir un dividendo en efectivo correspondiente a 2000 por un
importe bruto de 0,50 euros por acción, que fue distribuido el 27 de junio de 2001.

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

83Notas a los estados financieros consolidados
continuación

El cambio producido en los “Fondos Propios” se incluye en los Estados de Fondos Propios Consolidados.
17. PROVISIONES
En millones de euros

Planes de jubilación (ver Nota 17 a) y obligaciones similares
Otras provisiones (ver Nota 17 b)

Al 31 de diciembre de
2001
2000

3.176

2.986

8.742

5.698

11.9188.684

3.128 millones de euros (2.836 millones de euros en 2000) de los planes de jubilación y obligaciones similares y 4.460 euros (2.894 millones deeuros en 2000) de otras provisiones tienen un vencimiento superior a 1 año.
a) Planes de jubilación
Cuando los empleados del Grupo se jubilan, reciben prestaciones de acuerdo con lo estipulado en los acuerdos de jubilación, de conformidad conlas normativas y las prácticas de los países (principalmente, Francia y Alemania) en los que opera el Grupo. La legislación francesa establece el pagode prestaciones por jubilación a los empleados en función de su antigüedad en la empresa. En Alemania, las prestaciones por jubilación se pagan en
función de los sueldos y la antigüedad.
La tabla siguiente incluye información en relación con las obligaciones de pago de pensiones del Grupo.
En millones de euros

Al 31 de diciembre de
2001
2000

Cambio en las obligaciones por prestación definida:
Obligaciones por prestación definida al inicio del ejercicio

3.512

3.510

Coste del servicio

84

81

Coste financiero

220

195

Modificaciones del plan(8)

3

(Beneficios) pérdidas actuariales

191

(159)

Adquisiciones y otros

12

1

Prestaciones pagadas
Obligaciones por prestación definida al cierre del ejercicio

(131)

(119)

3.880

3.512

La obligación por prestación definida al cierre del ejercicio es el valor actual, sin deducir ningún activo del plan, de los pagos futuros previstos,necesarios para liquidar la obligación devengada por los empleados en el periodo en curso y en periodos anteriores.
Cambio en los activos del plan:
Valor de realización de los activos del plan al inicio del ejercicio

682

594

Rentabilidad real de los activos del plan

(70)

88

Aportaciones
Prestaciones pagadas
Valor de realización de los activos del plan al cierre del ejercicio

1

38

(42)

(38)

571

682

El valor de mercado de los activos del plan al cierre del ejercicío incluye los activos mantenidos en los fondos para prestaciones a los empleados alargo plazo, que existen sólo para pagar o financiar las prestaciones a los empleados.
La tabla siguiente muestra una conciliación del estado de cobertura con los importes registrados en los balances de situación consolidados:
En millones de euros

Estado de cobertura1
Beneficios (pérdidas) actuariales netos no registrados
Importe neto registrado
1 Diferencia entre las obligaciones por prestación definida y el valor de realización de los activos del plan.

84

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

Al 31 de diciembre de
2001
2000

3.309

2.830

(158)

129

3.151

2.959

El importe neto registrado se corresponde con el importe definido como pasivo por planes de pensiones, y forma parte del epígrafe “Planes depensiones y obligaciones similares”. Este importe incluye el estado de los fondos, ajustados por los beneficios/pérdidas actuariales, las cuales no seregistran ya que no cumplen el criterio de reconocimiento. Las diferencia existente entre la cantidad neta registrada como pasivo por pensiones(3.151 millones de euros frente a los 2.959 millones de euros en 2000) y el importe total de los planes de pensiones y obligaciones similares(3.176 millones de euros frente a los 2.986 millones de euros en 2000) se debe principalmente a acuerdos adicionales para prestaciones diferidas,
las cuales no formaban parte del importe neto registrado por planes de pensiones en el año en que se originaron.
La siguiente tabla muestra las hipótesis medias ponderadas utilizadas para calcular los valores actuariales de los planes de jubilación:
Hipótesis al 31 de diciembre:

2001
%

2000
%

Tasa de actualización

5,0 – 6,0

5,0 – 6,5

Aumento del tipo de compensación

3,0 – 3,5

1,5 – 3,02,02,0 – 2,5

Tasa de inflación

En el caso de las sociedades alemanas del Grupo, el tipo de interés aplicado utilizado en la opinión actuarial disminuyó del 6,5% al 6,0%.
El desglose del coste neto periódico por pensiones, incluido en Beneficio antes de resultados financieros, impuesto sobre beneficios e intereses
minoritarios, es el siguiente:
2001

2000
proforma

Coste del servicio

84

81

Coste financiero

220

195

Rentabilidad prevista de los activos del plan

(47)

(48)

Coste neto periódico por pensiones

257

228

En millones de eurosb) Otras provisiones
El desglose de “Otras Provisiones” es el siguiente:
En millones de euros

Al 31 de diciembre de
2001
2000

Riesgos financieros relativos a aviones

1.498

Servicios a prestar

820

918

Pérdidas contractuales

450

338

Garantías
Instrumentos financieros
Otros riesgos y gastos

981

198

263

3.673

1.140

2.103

2.058

8.742

5.698

El aumento en la provisión para Riesgos financieros relativos a aviones se debe en particular a la primera consolidación del 100% de Airbus UK y a la
reducción del riesgo neto. El aumento en las provisiones para instrumentos financieros se debe a la aplicación de la Norma IAS Nº 39 por primera vez, alaumento en la cartera de coberturas y al fortalecimiento del dólar frente al euro y a la libra esterlina.
Variación en las provisiones en millones de euros

al 31/12/2000
Cambios en el perímetro de consolidación
Cambios en (la provisión para) instrumentos financieros

Total

5.698
591
1.695

Reclasificación de (la provisión para) ingresos a distribuir
en varios ejercicios y gastos anticipados como instrumentos financieros
Adiciones /Utilización
al 31/12/2001

607
151
8.742

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

85

Notas a los estados financieros consolidados
continuación

18. DEUDAS FINANCIERAS
En millones de euros

Al 31 de diciembre de
2001
2000

Bonos

426

270

Deudas con entidades financieras

286

379

Deudas con empresas participadas

90

52

Créditos

106

97

Deudas por arrendamientos financieros

110

75

Otras deudas

444

130

Deudas financieras a corto plazo (con vencimiento inferior a un año)

1.462

1.003

Bonos
Deudas con entidades financieras

195

599

1.541

1.447

18

0

1.648

1.169

1.636

1.561

de las cuales, con vencimiento superior a cinco años: 1.162 (1.031 en 2000)
Deudas con empresas participadasde las cuales, con vencimiento superior a cinco años: 9 (0 en 2000)
Créditosde los cuales, con vencimiento superior a cinco años: 1.217 (713 en 2000)
Deudas por arrendamientos financieros
de las cuales, con vencimiento superior a cinco años: 1.094 (1.150 en 2000)
Deudas financieras a largo plazo

5.038

4.776

6.500

5.779

El aumento de las deudas financieras, de 721 millones de euros a 6.500 millones de euros, se debe a la primera consolidación de Airbus UK y del 20%
adicional de Airbus GIE. En la cuenta “Otras Deudas” se incluyen deudas financieras con miembros de joint ventures.
El importe total de las deudas financieras con vencimiento en los próximos cinco años y en años posteriores es el siguiente:
En millones de euros

Deudas financieras

2002

2003

2004

2005

2006

años
posteriores

1.462

497

319

313

427

3.482

19. ACREEDORES COMERCIALES Y OTRAS DEUDAS
En millones de euros

Al 31 de diciembre de
2001
2000

Acreedores comerciales

5.466

4.268

Otras deudas

10.631

8.200

16.097

12.468Al 31 de diciembre de 2001, en la cuenta de “Acreedores Comerciales” se incluyen 173 millones de euros (202 millones de euros en 2000) que tiene
un vencimiento superior a un año. La cuenta “Otras Deudas” incluye 2.024 millones de euros (1.136 millones de euros en 2000) con un vencimiento
superior a cinco años.
Al 31 de diciembre de 2001, “Otras Deudas” incluyen principalmente anticipos a clientes por importe de 4.509 millones de euros (3.811 millones deeuros en 2000), así como anticipos reembolsables de gobiernos europeos por importe de 3.469 millones de euros (2.088 millones de euros en2000). También incluyen deudas con partes vinculadas por importe de 68 millones de euros (103 millones de euros en 2000) y deudas con
empresas participadas por importe de 85 millones de euros (39 millones de euros en 2000). El aumento en anticipos reembolsables de gobiernos
europeos se debe principalmente a la primera consolidación de Airbus UK.

86

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

NOTAS ADICIONALES
20. LITIGIOS Y DEMANDAS
Existen diversas actuaciones legales, investigaciones del gobierno, procesos legales y otras demandas pendientes o que pueden ser entablados oejercitados en el futuro contra el Grupo. Los litigios están sujetos a un gran número de incertidumbres, y el resultado de los litigios individuales no sepuede predecir con seguridad. Es razonablemente posible que la resolución definitiva de algunos de estos litigios exija que el Grupo incurra en gastos,
por encima de las provisiones dotadas, durante un amplio período de tiempo y por importes que no pueden ser estimados razonablemente. La
expresión “razonablemente posible” se utiliza en este contexto en el sentido de que la probabilidad de que se produzca una operación oacontecimiento futuro es más que remota, pero menos que probable. Aunque la resolución definitiva de dichos litigios podría tener un impacto
significativo en los resultados de explotación consolidados del Grupo correspondientes al período objeto de información en el que se registra un ajustea la provisión estimada, el Grupo considera que cualquier ajuste resultante no debería afectar significativamente a su situación financiera consolidada.
21. COMPROMISOS Y CONTINGENCIASAl 31 de diciembre de 2001, en relación con sus actividades Airbus y ATR (aviones regionales), EADS mantiene un riesgo por garantías de crédito yparticipa en la financiación de deudas en virtud de programas de financiación de determinados clientes. A la hora de contratar dicho riesgo de
financiación de clientes, Airbus y ATR generalmente establecen una garantía en el avión objeto de financiación. EADS opina que el valor de mercado
estimado del avión que garantiza dichos compromisos compensará sustancialmente cualquier posible pérdida derivada de los compromisos. Se dotan
provisiones para cubrir cualquier diferencia entre el importe de los compromisos de financiación asumidos y el valor de mercado del avión financiado.
Por otro lado, el Grupo celebró compromisos para financiar la fabricación de aviones bajo pedido, incluidas opciones para la entrega en el futuro. El
riesgo de que se ejerciten dichos compromisos se considera remoto. El riesgo sólo se reconoce cuando se lleva a cabo la financiación, que se produce
en el momento de la entrega del avión.
A pesar de la garantía subyacente, en caso de que Airbus no pueda cumplir sus obligaciones, algunas sociedades del Grupo EADS y BAE SYSTEMS
son responsables solidarias con respecto al riesgo derivado de la financiación de ventas incurrido por Airbus con anterioridad al 1 de enero de 2001.
El riesgo de EADS ante los pasivos incurridos por Airbus después del 1 de enero de 2001 está limitado por su condición de accionista de Airbus
S.A.S. En relación con ATR, cada accionista es responsable solidario frente a terceros sin límite. La responsabilidad se limita a la participación
proporcional de cada socio.
Los compromisos (245 millones de euros; 299 millones de euros en 2000) incluyen pasivos contingentes que representan principalmente garantías dedeudas, garantías contractuales y compromisos de cumplimiento de contratos.
Asimismo, el Grupo ha concedido avales de cumplimiento a determinados gobiernos europeos y otros clientes en relación con pedidos.
Compromisos relacionados con arrendamientos operativos
El detalle de los pagos futuros a realizar en virtud de contratos de alquiler y arrendamiento cuyos períodos de duración iniciales o restantes son
superiores a un año al 31 de diciembre de 2001 es el siguiente:
En millones de euros

Arrendamientos operativos

2002

416

2003

400

2004

416

2005

391

2006
años posteriores

395
2.866

El total de estos compromisos futuros, de 4.884 millones de euros, incluye compromisos de arrendamiento de aviones por importe de
4.045 millones de euros y operaciones de compra (p. ej., arrendamiento de instalaciones, alquiler de coches) por importe de 839 millones de euros.
Los compromisos de arrendamiento de aviones se derivan de actividades de arrendamiento principal de aviones y suelen estar respaldados por loscorrespondientes beneficios por subarrendo de los clientes. Gran parte de estos compromisos de arrendamiento de aviones (2.073 millones deeuros) se derivan de operaciones que fueron vendidas a terceros que asumen la responsabilidad de los pagos. El valor nominal de los compromisos
futuros de arrendamiento de aviones en los que EADS asume el riesgo asciende a 1.972 millones de euros, incluido el 100% de Airbus y el 50% ATR.
EADS determina su riesgo bruto ante dichos arrendamientos operativos como el valor actual de los flujos de pagos correspondientes.

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

87Notas a los estados financieros consolidados
continuación

22. INFORMACIÓN SOBRE INSTRUMENTOS FINANCIEROSa) Gestión de riesgos financieros
Por el tipo de las actividades que lleva a cabo, EADS está expuesta a una serie de riesgos financieros, especialmente al riesgo de cambio y al riesgo
de interés, tal como se explica a continuación. El departamento de tesorería central de EADS se encarga de la gestión de dichos riesgos financieros
en virtud de políticas aprobadas por el Consejo de Administración. La identificación, evaluación y cobertura de los riesgos financieros es
responsabilidad de las sociedades que llevan a cabo las operaciones que los generan.
Riesgo de cambio – Los ingresos de EADS se denominan principalmente en dólares, si bien la mayor parte de sus gastos se incurren en euros. En
consecuencia, en la medida en que EADS no utilice instrumentos financieros para cubrir su riesgo de cambio desde la fecha en que un cliente haceun pedido de equipos hasta la fecha de su entrega, sus beneficios se verán afectados por las fluctuaciones que se produzcan en el tipo de cambio
euro/dólar. Dado que el objetivo del Grupo es generar beneficios únicamente a través de sus operaciones y no mediante la especulación sobre lasfluctuaciones en los tipos de cambio, EADS utiliza estrategias de cobertura para gestionar y minimizar el impacto que estas fluctuaciones en los tipos
de cambio puedan tener en dichos beneficios. La posición de cobertura de tipos de cambio de EADS en la fecha de su constitución fue el resultado
de la combinación de las carteras de cobertura pendientes de ASM, Dasa y CASA.
EADS gestiona una cartera de cobertura a largo plazo con un vencimiento de varios años que cubre las ventas en dólares, generadas principalmente
por las actividades de Airbus. EADS designa parte de las partidas subyacentes como posición cubierta para cubrir su riesgo en dólares, utilizando
principalmente contratos a plazo sobre divisas y opciones. Aparte de contratos a plazo simples, la otra estrategia principal para cubrir los tipos decambio existente al 31 de diciembre de 2001 es utilizar contratos sintéticos a plazo, que son una combinación de compras de opciones de venta dedólares y de ventas de opciones de compra de dólares, cada una con el mismo importe nocional y vencimiento.
EADS pretende cubrir la mayoría de su riesgo basándose en la cartera de pedidos en firme, pero con una proporción de cobertura decreciente en
función del tiempo. EADS cubre entre el 50% y el 100 % de las ventas en firme en dólares correspondientes al año siguiente hasta 2008. Es posible
ajustar el ratio de cobertura para tener en cuenta los cambios macroeconómicos que afectan a los tipos de cambio al contado y a los tipos de interés,
según sea el caso.
Riesgo de interés – El Grupo utiliza distintos tipos de instrumentos para gestionar el riesgo de interés y, de este modo, minimizar sus gastos
financieros y conseguir un equilibrio mejor entre la deuda de renta fija y variable.
Los instrumentos de cobertura que se asignan específicamente a instrumentos de deuda tienen como máximo los mismos importes nominales, asícomo las mismas fechas de vencimiento en que los elementos cubiertos, con la excepción de un pequeño número de posiciones residuales con
efectos positivos derivados del ajuste al valor de mercado no significativos. En general, EADS sólo invierte en instrumentos a corto plazo y/oinstrumentos que están relacionados con un tipo de interés variable para minimizar aún más cualquier riesgo de interés en su tesorería y cartera deinversiones financieras temporales.
.
Riesgo de liquidez – La política del Grupo es contar con suficiente tesorería y activos financieros líquidos o tener fondos disponibles a través de una
cantidad apropiada de líneas de crédito disponibles para cumplir sus compromisos futuros. Cualquier exceso de efectivo se invierte en instrumentos
financieros no especulativos, especialmente en valores cotizados que se negocian activamente.
b) Importes nocionales y riesgo de crédito
Los importes contractuales o nocionales de los instrumentos derivados que aparecen a continuación no siempre representan importes intercambiados
por las partes y, en consecuencia, no sirven necesariamente para medir el riesgo del Grupo en función del uso que hace de los derivados.

88

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

Los importes nocionales de los instrumentos derivados, especificados por año de vencimiento previsto, son:
Período restante

Menos de1 año

Entre 1 y
5 añosMás de5 años

2001

2000

Contratos de venta a plazo, neto

6.160

19.0944.800

30.05416.705Compra de opciones de venta, neto

3.290

1.507

0

4.797

4.807

Venta de opciones de compra, neto

4.184

1.507

0

5.691

9.236

Permuta financiera

287

715

0

1.002

963

Compras de caps

16

45

0

61

144

Ventas de floors

16

45

0

61

69

En millones de euros

Contratos sobre tipos de cambio

Contratos de tipos de interés:

EADS podría quedar expuesta a pérdidas relacionadas con créditos si las contrapartes incumplen los instrumentos financieros. No obstante, EADS
ha establecido un sistema de líneas de crédito en virtud del cual todas las contrapartes autorizadas (elegidas entre instituciones y empresas
financieras internacionales) reciben un límite para las operaciones de mercado pendientes. Los límites se basan en las calificaciones otorgadas poragencias de calificación reconocidas y en las cifras de fondos propios y resultados de cada contraparte. Los correspondientes encargados de control
comprueban el riesgo asociado a las líneas de crédito. Dada la calidad de las contrapartes elegidas, EADS considera que el riesgo global de crédito
asociado a los instrumentos financieros es adecuado.
c) Valor de realización de instrumentos financieros
El valor de realización de un instrumento financiero es el precio al que una parte asumiría los derechos y obligaciones de otra parte. Los valores derealización de los instrumentos financieros han sido determinados mediante referencia a la información de mercado disponible en la fecha delbalance de situación y las metodologías de valoración comentadas más abajo. Teniendo en cuenta la variabilidad de los factores que determinan sus
valores y el volumen de instrumentos financieros, es posible que los valores de realización presentados no sean indicativos de los importes que elGrupo podría realizar en una bolsa de valores actual.
Los importes contables y los valores de realización de los instrumentos financieros del Grupo son los siguientes:

En millones de euros

Al 31 de diciembre de
2001
ImporteValor decontablerealización

Al 31 de diciembre de2000
ImporteValor decontablerealización

4.726

4.726

4.609

4.609

Instrumentos de tesorería del balance de situación
Activos:
Activos financieros
Cartera de valores

5.341

5,341

4.682

4.682

Tesorería y activos financieros líquidos

2.692

2.692

3.240

3.240

6.500

6.500

5.779

5.779

Pasivo:Deudas financieras
Instrumentos derivados
Contratos de divisas con valores de realización positivos

54

54

0

80

Contratos de divisas con valores de realización negativos(3.673)(3.673)(1.746)(2.432)Contratos de tipos de interés con valores de realización positivos

38

38

0

0

Contratos de tipos de interés con valores de realización negativos

(29)

(29)

0

0

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

89Notas a los estados financieros consolidados
continuación

Los beneficios y las pérdidas según el valor de realización al 31 de diciembre de 2001 que se derivan de contratos de divisas pendientes que cubren
ventas futuras de divisas se trasladarán de la cuenta “Otro “Comprehensive Income” Acumulado” a la cuenta de pérdidas y ganancias cuando se
produzcan las correspondientes operaciones, en distintas fechas comprendidas entre la fecha del balance de situación y 7 años a partir de la misma.
Inmovilizaciones financieras y deudas financieras – Los valores de realización están basados en estimaciones utilizando distintas técnicas devaloración, como el valor actual de flujos de caja futuros. Sin embargo, los métodos y las hipótesis empleados para desglosar los datos presentados
en este documento son por naturaleza discrecionales e implican distintas limitaciones, incluidas
las siguientes:• los valores de realización presentados no tienen en cuenta los efectos de futuras fluctuaciones en los tipos de interés y de cambio,• las estimaciones al 31 de diciembre de 2001 y 2000 no son indicativas necesariamente de los importes que la Sociedad registraría tras laenajenación/resolución futura de los instrumentos financieros.
Los métodos utilizados son los siguientes:
Inversiones financieras temporales, tesorería, préstamos a corto plazo, proveedores – Los importes contables reflejados en las cuentas anuales
son estimaciones razonables del valor de realización debido al período de tiempo relativamente corto entre la generación de los instrumentos y su
realización prevista.
Deuda a largo plazo; deuda a corto plazo – La deuda a corto y largo plazo no se clasifica como pasivos de la cartera de negociación, por lo que nose realiza un cálculo del valor de realización.
Inversiones financieras temporales – El valor de realización de los valores incluidos en los “Valores de la Cartera de Inversión Ordinaria” se calcula
mediante referencia a su precio de cotización en la fecha del balance de situación.
Contratos de divisas y de tipos de interés – El valor de realización de estos instrumentos es el importe estimado que la Sociedad percibiría opagaría para liquidar los contratos correspondientes al 31 de diciembre de 2001 y 2000.
d) Impacto de la adopción de la Norma IAS Nº 39 sobre partidas de fondos propios y del balance de situación individual
El Grupo adoptó la Norma IAS Nº 39 el 1 de enero de 2001. De conformidad con dicha norma, los estados financieros comparativos
correspondientes a los ejercicios anteriores a la fecha de entrada en vigor de la norma no han sido actualizados. El impacto en la cuenta “Otro“Comprehensive Income” Acumulado”, categoría independiente de fondos propios, y en las correspondientes partidas del balance de situación se
incluye en las siguientes tablas.
Resumen de los impactos en la cuenta “Otro “Comprehensive Income” Acumulado”
Valores dela Carterade Inversión

Instrumentos
de Cobertura

Total

84

–

84

Beneficios / pérdidas derivados de la revalorización a valor de realización

–

(606)

(606)

Impuestos sobre beneficios anticipados y diferidos

–

222

222

Saldo al 1 de enero de 2001

–

(384)

(384)

(11)

(1.964)(1.975)

En millones de euros

Saldo de otro “comprehensive income” al 31 de diciembre de 2000
Adopción de la Norma IAS Nº 39 el 1 de enero de 2001:

Modificaciones en el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2001::
Beneficios / pérdidas derivados de cambios en el valor de realización
Impuestos sobre beneficios anticipados y diferidos

Trasladado a la cuenta de pérdidas y ganancias
Impuestos sobre beneficios anticipados y diferidos

90

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

1

720

721

(10)

(1.244)(1.254)

–

311

311

–

(114)

(114)

–

197

197

Saldo al 31 de diciembre de 2001:
Importe bruto de beneficios y pérdidas73(2.259)(2.186)

Impuestos sobre beneficios anticipados y diferidos

1

828

829

74

(1.431)(1.357)

Intereses minoritarios

216(1.215)

El importe de (1.215) millones de euros incluye cambios en la cuenta “Otro Comprehensive Income” causados por instrumentos de cobertura unavez deducidos los intereses minoritarios e incluye (337) millones de euros derivados de la aplicación por primera vez de la Norma IAS Nº 39 y (878)millones de euros que constituyen cambios en el valor de realización de los instrumentos de cobertura durante el ejercicio, tal como reflejan losEstados de Fondos Propios Consolidados. El importe de 74 millones de euros incluye el saldo al 31 de diciembre de 2000 y los cambios en el valor
de realización de los valores por importe de (10) millones de euros, que se reflejan asimismo en los Estados de Fondos Propios Consolidados.
Resumen de impactos en las partidas del balance de situación individual al 1 de enero de 2001
Valores dela carterade inversión
ordinaria

Contratosde Divisas

Contratos deTipos deInterés

Total

Otro activo circulante

–

80

–

80

Provisiones (Deudas financieras)

–

(686)

–

(686)

Subtotal

–

(606)

–

(606)

Impuestos sobre beneficios anticipados y diferidos

–

222

–

222

Total, neto de impuestos diferidos

–

(384)

–

(384)

En millones de euros

23. INFORMACIÓN POR SEGMENTOSEl Grupo opera en 5 divisiones. A continuación se describen los productos y servicios de los que cada segmento obtiene sus ingresos:• Airbus – Desarrollo, fabricación, comercialización y venta de aviones comerciales con más de 100 plazas.
• Aviones de Transporte militar – Desarrollo, fabricación, comercialización y venta de aviones para el transporte militar ligero y medio y aviones
para misiones especiales.
• Aeronáutica – Desarrollo, fabricación, comercialización y venta de helicópteros civiles y militares, aviones de combate y entrenamiento militar,aviones turboprop regionales y aviones comerciales ligeros, y servicios de conversión y mantenimiento de aviones civiles y militares.
• Sistemas Civiles y de Defensa – Desarrollo, fabricación, comercialización y venta de sistemas de misiles; y entrega de soluciones detelecomunicaciones electrónicas, militares y comerciales para defensa; y logística, formación, prueba, ingeniería y otros servicios afines.
• Espacio – Desarrollo, fabricación, comercialización y venta de satélites, infraestructuras y lanzadores orbitales; y prestación de servicios delanzamiento.
Los ingresos se asignan a los distintos países en función de la ubicación del cliente. Los activos de los segmentos se asignan en función de laubicación de las respectivas unidades. Las inversiones en bienes de capital representan la compra de elementos de inmovilizado material y elaumento de bienes en arrendamiento financiero.
La tabla siguiente incluye información sobre los segmentos del Grupo:

En millones de euros

AirbusAviones deTransporte
MilitarAeronáutica

Sistemas
Civiles yde Defensa

Espacio

Ofic. Cent/
Elimin.

Consolidado

20.549

547

5.065

3.345

2.439

(1.147)30.798

2001
Total ingresos
Participación en beneficios netos de empresas asociadas

(12)

0

0

(14)

(63)

111

22

EBIT antes de fondo de comercio y partidas extraordinarias

1.655

1

308

(79)

(222)

31

1.694

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

91

Notas a los estados financieros consolidados
continuación

En millones de euros

AirbusAviones deTransporte
MilitarResultado neto

69

(34)

131

(817)

(450)

2,473

1.132

27.264

568

7.187

5.583

3.462

4.651

48.715

0

0

0

0

0

1.252

1.252

Total deudas del segmento

25.532

365

5.869

3.545

2.601

367

38.279Inversiones en bienes de capital

1.433

63

281

159

99

161

2.196

Amortización y pérdidas por
depreciación correspondientes

1.625

21

278

1.147

331

158

3.560

Fondo de comercio

7.089

0

1.005

1.464

736

148

10.44214.856

316

4.704

2.909

2.535

(1.112)24.208

Activos del segmento identificables(incluido fondo de comercio)
Inversiones en empresas asociadas consolidadas porel método de puesta en equivalencia

Aeronáutica

Sistemas
Civiles yde Defensa

Espacio

Ofic. Cent/
Elimin.

Consolidado

2000 proforma
Total ingresos
Participación en beneficios netos de empresas asociadas

6

(1)

2

77

(16)

43

111

EBIT antes de fondo de comercio y partidas
extraordinarias

1.412

(63)

296

(110)

67

(203)

1.399

Activos del segmento identificables (incluido
fondo de comercio)

21.352

435

6.548

5.857

3.233

4.019

41.444Inversiones en empresas asociadas consolidadas
por el método de puesta en equivalencia
Total deudas del segmento
Inversiones en bienes de capital
Amortización y pérdidas por
depreciación correspondientes
Fondo de comercio

0

0

0

125

29

1,164

1,318

19.094

269

5.176

2.983

1.951

1.500

30.973

657

55

307

117

145

70

1.351

622

28

226

221

165

278

1.540

3.310

0

1.056

2.675

915

93

8.049

Las ventas entre sociedades del grupo se realizan en condiciones normales de mercado y suelen ser entre Aeronáutica y Airbus.
La mayoría de los activos del Grupo se hallan en la Unión Europea.
EADS utiliza el EBIT antes de fondo de comercio y partidas extraordinarias como indicador clave de sus resultados económicos. El término “partidas
excepcionales” hace referencia a los beneficios o gastos de naturaleza extraordinaria, como los gastos de amortización de los ajustes a valor demercado relacionados con la Fusión de EADS, la fusión de Airbus y la constitución de MBDA, así como los gastos de depreciación. La Dirección
considera el EBIT antes de fondo de comercio y partidas extraordinarias un indicador clave para medir los resultados económicos de los segmentos.
2001

2000
proforma

Beneficio antes de resultados financieros, impuestos
sobre beneficios, e intereses minoritarios

2.514

200

Beneficio por dilución de Airbus UK, MBDA

(2.794)–

Amortización del fondo de comercio y gastos
asociados de depreciación

1.466

429

Amortización excepcional (inmovilizado)

260

176

En millones de euros

Amortización excepcional (activos financieros)

315–

Amortización excepcional (existencias)

275

483

Ingresos procedentes de participaciones
EBIT antes de fondo de comercio y partidas extraordinarias

92

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

(342)

111

1.694

1.399

Ingresos
En millones de euros

Francia

Alemania

Otros
paíseseuropeos

2001

3.521

3.588

6.728

10.3942000 proforma

3,.08

3.461

5.934

6.724

Norteamérica

América
LatinaAsia

Otros
paísesConsolidado

1.749

3.138

1.680

30.798

924

2.221

1.536

24.20824. RETRIBUCIÓN EN ACCIONES
Plan de opciones sobre acciones
El Consejo de Administración de EADS aprobó el establecimiento de un plan de opciones sobre acciones para los 11 miembros del Comité Ejecutivo
y los altos directivos del Grupo. El 12 de julio de 2001 se concedieron las opciones sobre acciones para la compra de 8.524.250 acciones de EADS,de las cuales 780.000 fueron otorgadas a miembros del Comité Ejecutivo. Se concedieron opciones a aproximadamente 1.600 empleados del Grupo,que sólo son ejercitables tras un período de permanencia. El período de permanencia son dos años y cuatro semanas desde la fecha de concesión en
relación con el 50% de las opciones y tres años para el resto de las opciones. Las opciones vencen diez años después de su concesión.
El precio de ejercicio asciende a 24,66 euros, importe que representa el 110% del valor de mercado de las acciones en la fecha de concesión. Las
opciones no pueden ejercitarse durante el período de tres semanas posterior a la Junta General Ordinaria o al anuncio de los resultados anuales,
semestrales o trimestrales.
La siguiente tabla resume el desarrollo de las opciones sobre acciones:
Número de Opciones
2001

Saldo al 1 de enero

5.375.400

Adiciones

8.524.250

Ejercitadas
Pérdidas
Saldo al 31 de diciembre

2000

5.564.884–(597.825)(189.484)

13.301.825

5.375.400

No se contabilizaron gastos por remuneración en 2001 en relación con las concesiones de opciones sobre acciones del Grupo.
Plan de compra de acciones para empleados (ESOP) de 2001
En 2001, determinados empleados pudieron comprar un máximo por empleado de 500 acciones no emitidas previamente en virtud del ESOP 2001.
La oferta fue presentada en dos tramos, a los cuales podían optar todos los empleados. El precio de suscripción en el caso del tramo A era de 10,70
euros, calculado como descuento de 1,00 euro del precio de mercado más bajo en la Bolsa de París el 12 de octubre de 2001 (fijado en 11,70 euros),el día en que el Consejo de Administración concedió el derecho a comprar acciones en virtud del ESOP 2001. El precio de suscripción en el caso deltramo B era el precio de suscripción del tramo A o el 80% del precio medio de apertura de las acciones de EADS en la Bolsa de París durante losveinte días de cotización anteriores al 12 de octubre de 2001, el mayor, dando lugar también a un precio de suscripción de 10,70 euros.
Durante un período de permanencia mínimo de un año en virtud del tramo A o de cinco años en virtud del tramo B, los empleados tienen restringida
la venta de las acciones, pero tienen derecho a recibir todos los dividendos pagados y tienen capacidad para votar en la Junta General de Accionistas.
EADS vendió 2.017.894 acciones ordinarias con un valor nominal de 1,00 euro en virtud de ambos tramos. No se contabilizaron gastos por
remuneración en relación con el plan ESOP 2001.
25. TRANSACCIONES ENTRE PARTES VINCULADASSociedades vinculadas – El Grupo ha participado en distintas transacciones con sociedades vinculadas en 2001 y 2000, que han sido realizadas en
su totalidad en el curso normal de las operaciones y en condiciones normales de mercado. Entre las transacciones con partes vinculadas se incluyen
el estado francés, DaimlerChrysler, Lagardère y SEPI (el estado español). Salvo en el caso de las transacciones con el estado francés, las operaciones
no se consideran significativas para el grupo ni a nivel individual ni global. Entre las transacciones con el estado francés, se incluyen principalmente
ventas de las divisiones de Aeronáutica, Defensa y Espacio.
Retribución – La retribución de consejeros y las pensiones y otras prestaciones a consejeros jubilados ascienden a 5,60 millones de euros. Asimismo,se han devengado 1,87 millones de euros correspondientes a obligaciones por pensiones. La retribución anterior no incluye ningún importe por elvalor de opciones de suscripción de acciones ordinarias de la Sociedad concedidas o poseídas por consejeros ni por consejeros supervisores. En la
Nota 24 de los estados financieros se incluye referencia.
La Sociedad no ha concedido préstamos, anticipos ni garantías en nombre de consejeros ni de consejeros supervisores (jubilados).

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

93Notas a los estados financieros consolidados
continuación

26. INVERSIONES INMOBILIARIASEl Grupo posee inversiones inmobiliarias, que fueron aportadas en su mayoría por Dasa a EADS, y que han sido arrendadas a terceros. Las inversiones
inmobiliarias aportadas por Dasa se registran a su valor de realización al 1 de julio de 2000. A efectos de los requisitos informativos de la NormaIAS Nº 40, EADS calculó los valores de realización de las inversiones inmobiliarias basándose en los valores del balance de apertura de EADS.
Los valores de realización han sido determinados utilizando cifras orientativas oficiales para inmuebles y valores asegurados así como valores
conciliados de ingresos por alquileres de edificios. La determinación de los valores de realización está justificada principalmente por pruebas demercado y ha sido efectuada en relación con los valores de realización al 1 de julio de 2000 por un reconocido tasador independiente con la debida
titulación profesional y con experiencia reciente en la ubicación y categoría del inmueble objeto de valoración. Dado que sólo se han producido
cambios de poca importancia desde dicha fecha, el Grupo no ha utilizado a un tasador independiente desde entonces.
Los edificios mantenidos como inversiones inmobiliarias se amortizan linealmente a lo largo de su vida útil, que suele ser de entre 40 y 50 años. Los
valores asignados a las inversiones inmobiliarias son los siguientes:

En millones de euros

Valor contable de las inversiones inmobiliarias

Neto al 31 deDiciembre de2000

Adiciones

Enajenaciones

87

11

0

Cambios en
Consolidación/
Diferencias
Amortizaciónde Cambio

1

Neto al 31 deDiciembre de
2001

0

97

El valor de realización de las inversiones inmobiliarias del Grupo asciende a 98 millones de euros (87 millones de euros en 2000). Los beneficios poralquileres están valorados en 12 millones de euros (12 millones de euros en 2000), los gastos de explotación directos que se derivan de inversiones
inmobiliarias que generaron beneficios por alquileres ascienden a 7 millones de euros (7 millones de euros en 2000).
27. BENEFICIO POR ACCIÓN
Beneficio básico por acción – El beneficio básico por acción se calcula dividiendo los beneficios netos atribuibles a los accionistas por el número
medio ponderado de acciones ordinarias emitidas durante el ejercicio.
2001

Beneficio neto atribuible a los accionistas,
Saldo de acciones ordinarias emitidas al inicio del ejercicio
5 de diciembre de 2001 – Emisión de acciones nuevas a cambio de efectivo (ESOP 2001)

2000
proforma€1.372m€(909)m

807.157.667

807.157.667

2.017.894

Saldo de acciones emitidas al cierre del ejercicio

809.175.561

807.157.667

Número medio ponderado de acciones ordinarias en circulación

807.295.879

807.157.667

1,70(1,13)

Beneficio básico por acción, en euroA efectos comparativos, el Grupo presenta los beneficios básicos por acción proforma para el ejercicio 2000. Debido a la constitución del Grupo en
Julio de 2000, que estuvo acompañada por un incremento significativo en el número de acciones como resultado de la oferta pública inicial de acciones
realizada el 10 de julio de 2000, y por la adquisición por parte de ASM de DASA y CASA, cuyos ingresos y pérdidas no fueron incluidos en la cuentade pérdidas y ganancias correspondiente al periodo de seis meses terminado el 30 de junio de 2000, el número proforma de acciones del ejercicio
2000 se ha calculado en base al número de acciones emitidas y de opciones sobre acciones garantizadas al 31 de diciembre de 2000.
Beneficio diluido por acción – A efectos de calcular el beneficio diluido por acción, el número medio ponderado de acciones ordinarias se ajusta
asumiendo la conversión de todas las posibles acciones ordinarias. La única categoría del Grupo de posibles acciones ordinarias diluyentes son las
opciones sobre acciones. Puesto que el precio de ejercicio de las opciones sobre acciones en virtud de ambos planes de opciones sobre acciones
iniciados por el Grupo en 2001 y 2000 es superior al precio de las acciones de EADS, incluir estas posibles acciones ordinarias tendría un efecto
antidiluyente. En consecuencia, el beneficio neto así como el número ponderado de acciones ordinarias en circulación coincide tanto para el beneficio
básico como para el beneficio diluido por acción.
Beneficio neto atribuible a los accionistas
Número medio ponderado de acciones ordinarias en circulación
Beneficio diluido por acción, en euro

2001

2000
proforma€1,372m€(909)m

807.295.879

807.157.667

1,70(1,13)

28. NÚMERO DE EMPLEADOS
El número de empleados al 31 de diciembre de 2001 asciende a 102.967, en comparación con 88.879 al 31 de diciembre de 2000.

94

EADS 2001 Notas a los estados financieros consolidados

Anexo:Información de las principales inversiones– Perímetro de consolidación
2000

2001

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Sociedad

Oficinas Centrales

Airbus SAS
Airbus France SAS
Airbus Holding SA
EADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA Airbus)
SATIC G.I.E.
Airbus Finance Company Holdings BV
Airbus Finance Company Ltd
EADS Airbus Deutschland GmbHKID-Systeme GmbH
Aircabin GmbH
DEX Beteiligungs- und Verwaltungs GmbHZDW Beteiligungs- und Verwaltungs GmbHEADS Airbus Beteiligungs GmbH
Airbus Industrie G.I.E.
AVSA SARLAI Participations S.A.R.L.
Société Commerciale A-300 S.A.SOCA
Airbus Simulators Services S.N.C. (ASS)
Airbus Transport International S.N.C. (ATI)
Airbus Military Company SAS.
Groupemente Immobilier Aéronautique S.A. (GIA)
Airbus Mauritius limited
Alexandra Bail G.I.E
Airbus China limited
Aircelle SAS
Airbus Ré S.A.
AVSA Canada Inc
Airbus North American Holdings Inc. (AINA)
Airbus Service Company Inc. (ASCO)AI leasing Inc.
NorbusAINA Inc.
128829 Canada Inc.
Airbus Industrie Financial Service Holdings B.V. (AIFS)
Airbus Industrie Financial Service Holdings ltd.( AIFS)
Airbus Industrie Financial Service ltd. (AIFS)
AIFS (Cayman) ltd.
AIFS Cayman Liquidity ltd.
A 320 Financing limited
AIFI LLC
Frusco limited
Shadyac Limited
Airbus UK Limited
Airbus Invest
EADS Aéro
EADS Star Real Estate SAS
Tenzing communication inc

Toulouse (Francia)
Toulouse (Francia)
Francia
Madrid (España)
Colomiers (Francia)
Amsterdam (Holanda)
Dublin (Irlanda)
Hamburg (Alemania)
Buxtehude (Alemania)
Laupheim (Alemania)
Ottobrunn (Alemania)
Munich (Alemania)
Ottobrunn (Alemania)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Toulouse (Francia)
Francia
MauricioFrancia
Hong-Kong
Francia
Luxemburgo
Canada
USA
USA
USA
USA
USA
Canadá
HolandaIrlandaIrlandaIslas Caimán
Islas Caimán
IrlandaIsla de Man
IrlandaIrlandaUK
Toulouse (Francia)
Toulouse (Francia)
Boulogne (Francia)
USA

EADS Deutschland GmbH Verkehrsleittechnik TB67
FmElo Elektronik- und Luftfahrtgeräte GmbHHagenuk Marinekommunikation GmbHEUROBRIDGE Mobile Brücken GmbHEADS Deutschland GmbH – Verteidigung und Zivile Systeme
Dornier GmbH – Verteidigung und Zivile Systeme
EADS Funkkommunikation GmbHEwation GmbH
Matra Aerospace Inc. (M.A.I.)
Fairchild Controls Corporation
Germantown Holding Company
Manhattan Beach Holdings Co.
Matra Systemes & Information
APIC
G2I
EADS Services
Pentastar Holding
Aviation Defense Service S.A.
M.C.N. SAT HOLDING
MULTICOMS (MNC Sat Services)

Unterschleißheim (Alemania)
Ulm (Alemania)
Flintbek (Alemania)
Friedrichshafen (Alemania)
Ulm (Alemania)
Friedrichshafen (Alemania)
Ulm (Alemania)
Ulm (Alemania)
Frederick Maryland (USA)Frederick Maryland (USA)Frederick Maryland (USA)Frederick Maryland (USA)
Velizy (Francia)
Arcueil (Francia)
Velizy (Francia)
Boulogne (Francia)
Paris (Francia)
Saint-Gilles (Francia)
Velizy (Francia)
Sèvres (Francia)

Airbus

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E
Adicionalmente se consolidan 29 SPCs

Sistemas civiles y de defensa
–
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F: Integración global

–
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P: Integración proporcional

E: Puesta en equivalencia
EADS 2001 Anexo : Información de las principales inversiones

95

Anexo:Información de las principales inversiones– Perímetro de consolidación
continuación
2000 2001
Sistemas civiles y de defensa continuación
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E

Sociedad

Oficinas Centrales

Matra Global Netservices (Grolier Network)
International Test & Service
TYX Corp.
ARC
ARC-IAI
M.P. 13
EADS Matra Datavision S.A.
EADS Matra Datavision International
EADS Matra Datavision Ltd
EADS Matra Datavision AG
EADS Matra Datavision Benelux
EADS Matra Datavision Asia Pacific
EADS Matra Datavision B.V.
EADS Matra Datavision GmbHEADS Matra Datavision Iberia
EADS Matra Datavision Inc.
EADS Matra Datavision Kk
EADS Matra Datavision SpAOpen Cas CadeETP SPA
Matra Defense
Matra Holding GmbH
MBDA SAS
MBDA Management S.A.
ALKAN
MBDA France
MBDA UK Ltd.
Matra Electronique
MBDA Missiles S.A.
MBDA Inc
MBDA Italy SpA
MBDA Treasury
Marconi Overside Ltd.
AMS Dynamics Ltd.
CelergCelerg international
International de systemes propulsifs
LFK – Lenkflugkörpersysteme GmbH
TDW – Ges. für verteidigungstechnische Wirksysteme GmbHTAURUS Systems GmbH
Bayern-Chemie Gesellschaft für flugchemische Antriebe mbH
Propulsion Tactique S.A.
TDA – Armements SAS.
Forges de Zeebrugge S.A.
EADS Defence & Security Networks
Matra Radio Systems
AEG Mobile Communication
Matra Communications Mexico
EGT
MC Denmark
MC Italy
Matra Comunicaciones de Espana
Nortel Networks Alemania GmbH & Co KG
Matra Nortel Holding (MNH)
MATRAnet
MATRAnet Inc.
Matra Communication USA Inc
Intecom Inc
Intecom Holding ULCIntecom Canada Inc
Pyderion Contact Technologies Inc.
CogentMatra Nortel Communications

Boulogne (Francia)
Velizy (Francia)
Reston, VA, USA
CA, USASan Antonio, TX, USA
Paris (Francia)
Paris (Francia)
Les Ulis (Francia)
CovAddition (UK)Regensdorf (Suiza)
Brussels (Bélgica)
Wanchai (Hong Kong)
Leiden (Holanda)
Munich (Alemania)
Madrid (España)
Andover (USA)Tokyo (Japán)Turin ( Italia)
Paris (Francia)
Turin (Italia)
Velizy (Francia)
Frankfurt (Alemania)
Velizy (Francia)
Velizy (Francia)
Valenton (Francia)
Velizy (Francia)
Stevenage, Herts (UK)
La Croix Saint-Ouen (Francia)
Chatillon sur Bagneux (Francia)
Westlack, CA (USA)Roma (Italia)
Jersey (UK)
Chelmsford (UK)
Guernsey (UK)Le Plessis-Robinson (Francia)
Le Plessis-Robinson (Francia)
Paris (Francia)
Unterschleißheim (Alemania)
Schrobenhausen (Alemania)
Schrobenhausen (Alemania)
Aschau/Inn
La Ferte Saint Aubin (Francia)
La Ferte Saint Aubin (Francia)
Herstal-Liege (Bélgica)
Bois d’Arcy (Francia)
Madrid (España)
Ulm (Alemania)
Mexico DF (Mexico)
Bruxelles (Bélgica)
Copenhague (Dinamarca)
Milan (Italia)
Barcelona (España)Friedrichshafen (Alemania)
Paris (Francia)
Velizy (Francia)
Redwood shores, CA (USA)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)UK
Quimper (Francia)

Aerospatiale Matra Lanceurs Stratégieuses et Spaciaux
Amanthea Holding B.V.
Astrium GmbH
Astrium Ltd.
Astrium N.V.

Paris (Francia)
Amsterdam (Holanda)
München (Alemania)
Stevenage (UK)The Hague (Holanda)

EspacioF
PPP

F: Integración global
96

F
P
P
P

P: Integración proporcional

Anexo : Información de las principales inversiones

E: Puesta en equivalencia

2000

2001

Sociedad

Oficinas Centrales

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P

Astrium SAS
Computadoras, Redes e Ingenieria SA (CRISA)EADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA Space)
EADS Deutschland GmbH – Space Services
EADS Dornier Raumfahrt Holding GmbHEADS Launch Vehicles
Global DASA LLC
Loral Dasa Globalstar L.P.
Matra Marconi Space UK Ltd.
Matra Space Systems Participations BV
MMS Space Holdings N.V.
MMS Systems Ltd
Nahuelsat S.A.
NRSCL Infoterra Ltd
SodernSpot ImageTESAT-Spacecom GmbH & Co. KG

Toulouse (Francia)
Madrid (España)
Madrid (España)
Munich (Alemania)
Munich (Alemania)
Vèlizy (Francia)
New York (USA)New York (USA)Stevenage (UK)The Hague (Holanda)
Amsterdam (Holanda)
Stevenage (UK)
Buenos Aires (Argentina)
Southwood (UK)
Limeil-Brevannes (Francia)
Toulouse (Francia)
Backnang (Alemania)

P
P
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F

F

EADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA Military Transport Aircraft)

Madrid (España)

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P

Elbe Flugzeugwerke GmbHEADS EFW Beteiligungs- und Verwaltungsgesellschaft GmbHEADS Sogerma S.A.
EADS Seca S.A.
Barfield B.C.
EADS Revima S.A.
Composites Aquitaine S.A.
Maroc Aviation S.A
Noise Reduction Engineering B.C.
Aerobail GIE
EADS Aeroframe services LLC
EADS Sogerma Tunisie
Eurocopter Holding S.A.
Eurocopter S.A.
Eurocopter Deutschland GmbH
American Eurocopter Corp.
Eurocopter Canada Ltd.
Eurocopter South East Asia
Helibras – Helicopteros do Brasil S.A.
EADS Socata S.A.
EADS Deutschland GmbH – Military Aircraft
Dornier Flugzeugwerft GmbHEADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA Military Transport Aircraft)
EADS ATR S.A.
ATR GIE
Fairchild Dornier Luftfahrt Beteiligungs GmbH

Dresden (Alemania)
Munich (Alemania)
Mérignac (Francia)
Le Bourget (Francia)
Miami, Florida (USA)Tremblay en France (Francia)
Salaunes (Francia)
Casablanca (Marruecos)
Washington D.C. (USA)Paris (Francia)
Lake Charles, Louisiana (USA)Monastir (Túnez)Paris (Francia)
Marignane (Francia)
Munich (Alemania)
Dallas, Texas (USA)
Ontario (Canada)
Singapore
Itajuba (Brasil)
Le Bourget (Francia)
Munich (Alemania)
Manching (Alemania)
Madrid (España)
Toulouse (Francia)
Toulouse (Francia)
Oberpfaffenhofen (Alemania)

F
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F

EADS France
EADS Deutschland GmbH – Zentrale
EADS Deutschland GmbH, LO – Liegenschaften OTN
EADS Deutschland GmbH, FO – Forschung
EADS Raumfahrt Beteiligungs GmbHDADC Luft- und Raumfahrt Beteiligungs AG
Dornier GmbH – Zentrale
EADS CASA S.A. (Headquarters)
Dassault Aviation
Dassault International France
Dassault Falcon Jet and subsidiaries
Sogitec Industries
Dassault Falcon Service
IPS
Dassault Aero Service
Dassault Assurances Courtage
Dassault lnternational lnc
Société Toulouse Colomiers
Airbus Finance Company Holding B.V.
S.C.I. Matra Toulouse

Paris (Francia)
Munich (Alemania)
Munich (Alemania)
Munich (Alemania)
Ottobrunn (Alemania)
Munich (Alemania)
Friedrichshafen (Alemania)
Madrid (España)
Paris (Francia)
Vaucresson (Francia)
Teterboro NJ (USA)Suresnes (Francia)

Espacio continuación

Aviones de transporte militar
Aeronáutica
F
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P
E
Adicionalmente se consolidan 45 SPCs.

Sedes Centrales
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E
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E
E
E
F

F: Integración global

P: Integración proporcional

Paramus NJ (USA)
Dublin (Irlanda)
Toulouse (Francia)

E: Puesta en equivalencia

EADS 2001 Anexo : Información de las principales inversiones

97

Direcciones de EADSSEDE CENTRALEuropean Aeronautic Defence &Space Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130 – 132
1119 PR Schiphol-Rijk
HolandaTel +31 20 655 4800

OFICINAS PRINCIPALESEn Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16
Francia
Tel +33 1 42 24 24 24
En Alemania
81663 Munich
Alemania
Tel +49 89 607 0
En España
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel +34 915 85 7000

UNIDADES DE NEGOCIO
AirbusAirbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
Francia
Tel +33 5 61 93 33 33

98

EADS 2001 Direcciones

Aviones de Transporte
Militar
EADS CASA(División Aviones de Transporte
Militar)Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel +34 91 585 70 00

Aeronáutica
EADS Military Aircraft
81663 Munich
Alemania
Tel +49 89 607 0
Eurocopter
Aéroport International deMarseille Provence
13725 Marignane
Francia
Tel +33 4 42 85 85 85
EADS ATR
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
Francia
Tel +33 5 62 21 62 21
EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresden
Alemania
Tel +49 351 8839 0
EADS Sogerma Services
Aéroport International
Bordeaux-Merignac
33701 Merignac
Francia
Tel +33 5 46 82 82 82

EADS Socata
Zone d’Aviation et d’Affaires
Le Terminal,
Bât 41393350 Le Bourget
Francia
Tel +33 1 49 34 69 69

Espacio

Sistemas Civiles y deDefensa

EADS Launch Vehicles
66, route de Verneuil
78133 Les Mureaux
Francia
Tel +33 1 39 06 12 34

EADS Systems andDefence Electronics
81663 Munich
Alemania
Tel +49 89 607 0
EADS Services
63, ter. Avenue Edouard Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
Francia
Tel +33 1 58 17 77 77
MBDA
20 – 22, rue Grange Dame Rose
78140 Vélizy cedex
Francia
Tel +33 1 3488 3000
EADS LFK
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel +49 89 3179 0
EADS Telecom
Rue Jean-Pierre Timbaud
78392 Bois d’Arcy cedex
Francia
Tel +33 1 34 60 80 20

Astrium
37, avenue Louis Breguet
78146 Vélizy-Villacoublay
Francia
Tel +33 1 34 88 30 00

EADS CASA Espacio
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel +34 91 585 70 00
EADS Space Services
Eugen Sänger Strasse
Gebäude 58.0, Tor 385521 Ottobrunn
Alemania
Tel +49 89 607 0
EADS Sodern
20, avenue Descartes, BP 2394451 Limeil Brevannes cedex
Francia
Tel +33 1 45 95 70 00
EADS Cilas
Route de Nozay
BP 27
91460 Marcoussis
Francia
Tel +33 1 64 54 48 00

OFICINAS EXTERNAS

Europa Occidental

Oriente Medio/Magreb

Sur de Asia/Pacífico

América del Norte

Bélgica
Tel +32 2 502 60 05
Fax +32 2 502 30 81

Emiratos Árabes Unidos
Tel +97 12 681 28 78
Fax +97 12 68 11 027

Australia
Tel +61 2 9225 05 00
Fax +61 2 9225 05 01

Finlandia
Tel +35 8 968 723 690
Fax +35 8 968 723 691

EgiptoTel +20 2 794 86 71
Fax +20 2 795 73 17

India
Tel +91 11 301 74 91
Fax +91 11 301 74 94

Europa Central y del Este

Alemania
Tel +49 30 259 26911
Fax +49 30 259 26919

KuwaitTel +96 5 5 31 31 05
Fax +96 5 5 31 31 07

Indonesia
Tel +62 21 573 57 33
Fax +62 21 573 59 23

Bulgaria
Tel +359 2 91 988
Fax +359 2 945 40 48

GreciaTel +30 1 69 83 871
Fax +30 1 69 83 870

Arabia Saudita
Tel +96 61 46 53 456
Fax +96 61 4 63 08 44

Malasia
Tel +60 3 21 63 02 33
Fax +60 3 21 63 02 11

Croacia
Tel +385 1 48 91 500
Fax +385 1 48 91 501

ItaliaTel +39 06 85 35 35 15
Fax +39 06 841 62 26

AfricaSingapurTel +65 737 50 77
Fax +65 733 58 15

República Checa
Tel +420 22 445 42 20
Fax +420 22 445 42 22

Portugal
Tel +351 21 313 94 20
Fax +351 21 313 94 29

Hungría
Tel +36 1 346 03 03
Fax +36 1 315 14 23

EspañaTel +34 915 857 000
Fax +34 915 470 019

China
Tel +86 10 64 10 68 80
Fax +86 10 64 10 68 78

Polonia
Tel +48 22 697 73 21
Fax +48 22 697 73 19

Turquía
Tel +90 312 448 09 40
Fax +90 312 448 09 46

Japón
Tel +81 3 55 72 71 37
Fax +81 3 55 72 71 93

BrasilTel +55 61 323 44 64
Fax +55 61 323 44 77
Tel +55 11 37 41 58 24
Fax +55 11 37 41 17 17

Rusia
Tel +7 095 797 53 67
Fax +7 095 797 53 66

Reino Unido
Tel +44 207 766 3205
Fax +44 207 83 99 279

Corea
Tel +82 2 798 49 25
Fax +82 2 798 49 27

Chile
Tel +56 2 244 41 00
Fax +56 2 244 33 34

TaiwánTel +88 6 227 12 15 94
Fax +88 6 227 12 10 89

MéjicoTel +52 5 488 20 41
Fax +52 5 488 20 45

Canadá
Tel +1 613 230 39 02
Fax +1 613 230 14 42
EE.UU.
Tel +1 202 776 09 88
Fax +1 202 776 90 80

Eslovenia
Tel +386 1 588 37 97
Fax +386 1 588 37 99

Sudáfrica
Tel +27 12 677 15 23
Fax +27 12 677 17 44

Norte de Asia

Tailandia
Tel +66 2 67 01 734
Fax +66 2 67 01 738

América Latina

EADS 2001 Direcciones

99

Información a los Accionistas

Calendario Financiero 2002
Foro Mundial de Inversores:
7 - 8 de febrero de 2002, Marignane, Francia
Presentación de los Resultados Anuales:
18 de marzo de 2002
Junta General Anual:
17 de mayo de 2002, Ámsterdam, Holanda
Informe Provisional del Primer Trimestre – resultados trimestrales:
17 de mayo de 2002
Informe Provisional del Segundo Trimestre – resultados del semestre:
25 de julio de 2002
Informe Provisional del Tercer Trimestre – resultados de los nueve primeros meses:
14 de noviembre de 2002

newsletter “aero-notes”

key figures

timetable

the teamshareholders meeting

annual reports

press releases

hotlinequestions/answers

financial results

general meetings@mailbox

financial glossary

analysts’ view point

how to become a shareholder

analyst meetingwww.eads.net
100

EADS 2001 Información a los Accionistas

Junta General Anual celebrada enÁmsterdam, el 10 de mayo de 2001

Información a los Accionistas
Un equipo de relaciones con los inversores se dedica a facilitar información periódica a
los accionistas, tanto si se trata de accionistas particulares, empleados o instituciones.
En el año 2002 , EADS continuará mejorando sus canales de comunicación con losaccionistas a través de la publicación de informes financieros trimestrales.
El equipo de Relaciones con los Inversores ofrece también una serie de fuentes deinformación que permite a los accionistas recibir noticias actualizadas sobre los progresosde EADS, como el boletín de noticias trimestral denominado “Aeronotas” y un
comunicado mensual dirigido a los inversores y que puede obtenerse en la página web
de EADS a partir de abril de 2002.
La página web de EADS, www.eads.net , también facilita una amplia gama de
informaciones, incluyendo datos financieros. Los accionistas pueden ponerse en
contacto con nosotros todos los días a través de líneas telefónicas gratuitas especiales.
Cómo contactar con Relaciones con los Inversores:
Números de teléfono gratuitos:
España00 800 00 02 2002
Alemania
00 800 00 02 2002
Francia
0 800 01 2001
Los accionistas de otros países pueden ponerse en contacto con nosotros en el
teléfono +33 1 41 33 90 94
Hemos dedicado una dirección de correo electrónico a responder a las consultas
de los accionistas: comfi@eads.net
Diseño y producción por Addison
Impreso por SV2© Copyrights: Airbus, Airbus Military Company, Arianespace, Astrium, EADS Sogerma Services,
EADS CASA, EADS Socata, EIP, ESA, Eurocopter, I 3 m – Airbus, MBDA, NH-Industries, Nojaroff,
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