建設プロジェクトにおける契約形態と遅延について
吉積

尚志1・瀬木俊輔2・小林潔司3

1正会員 京都大学経営管理大学院経営科学専攻 （〒606-8501 京都市左京区吉田本町）
E-mail: yoshizumi.hisashi.66z@st.kyoto-u.ac.jp
2正会員 京都大学工学研究科都市社会工学専攻 （〒615-8540 京都市西京区京都大学桂）E-mail: segi.shunsuke.6e@kyoto-u.ac.jp
3正会員 京都大学経営管理大学院 （〒606-8501 京都市左京区吉田本町）
E-mail: kiyoshi.kobayashi.6n@kyoto-u.ac.jp

日本企業が参画した海外インフラ建設プロジェクトにて納期遅延が発生し、多額な損害が発生する事例が後を絶たない。本論文は、海外インフラ建設プロジェクトにおいて遅延が発生する要因を契約形態に着目し、纏めたものである。一般的に、遅延が発生した場合、請負者責による遅延日数に対して契約にて定められた損害賠償額（ＬＤ）を請負者は発注者に支払う必要があり、請負者はＬＤ支払いを避けるというインセンティブによって、工程を遵守しようと努力する。
そこで、契約形態が、コンソーシアム契約だった場合における請負者のインセンティブについてPrincipal Agency理論に基づき評価を実施し、コンソーシアム契約の場合は、請負者のインセンティブが低下し、そのため、工程遅延が発生しやすくなることを示した。

Key Words : Project Management, Delay, Principal Agency Theory, Contract Scheme, Consortium

１．はじめにい。そのため、「Ｄ：納期が遅延している」場合におい国内インフラ市場の縮小を背景に、多くの企業が海外て、「Ｃ：コストを費やし、遅れを挽回する」ことは選インフラ建設プロジェクトに積極的に参画している。し択肢の一つに過ぎず、請負者は契約に基づき各々が最適かし、数多くの国内インフラ建設プロジェクトの経験をと考える行動をとる。そのため、海外インフラ建設プロ有し、技術力に優れた日本企業であっても、海外インフジェクトにおいては工程マネジメントが特に重要となる。

ラ建設プロジェクトにおいて多額の損失が発生したとい本論文は、海外インフラ建設プロジェクトにおける遅う事例が後を絶たない。その損失の主要因の一つとして、 延の発生要因を契約形態に着目し纏め、日本企業が海外プロジェクトの遅延によるものが上げられる。

インフラ建設プロジェクトを遂行する上で注意すべき事

国内インフラ建設プロジェクトでは、多くの場合「納項を纏めたものである。

期を守る」ということは重要事項であり、その事を関係者皆で共有している。言い換えると、Ｑ：品質、Ｃ：コ

２．建設プロジェクトの遅延について

スト、Ｄ：納期の優先順位として、「Ｑ：品質を満たし２．１．ＰＪ完了遅延たものを、Ｄ：納期を守って完成させることを前提とし、まず始めに、建設プロジェクトの遅延の定義を明確化

それらにかかるＣ：コストを如何に抑えるか。（Ｑ＞Ｄする。一般的なプロジェクトは、「ＰＪ開始日」から＞Ｃ）」という概念を皆で共有してプロジェクトを遂行「完成期限」の経過後に「ＰＪ完了予定日」が存在する。

している。そのため、仮に「Ｄ：納期が遅延している」

それに対し、「実際のＰＪ完了日」が「ＰＪ完了予定

場合は、「Ｃ：コストを費やし、遅れを挽回する」とい日」よりも遅れた場合、プロジェクトが遅延したとし、うことを皆で実施する。そのため、国内インフラ建設プその差を「ＰＪ完了遅延」とする。

ロジェクトにおける、大幅な納期遅延の事例は多くはない。

２．２．ＰＪ完了遅延が発生した場合の処置

一方、海外インフラ建設プロジェクトでは、一般的に、ＰＪ完了遅延が発生した場合の処置は、契約に基づいＱ：品質、Ｃ：コスト、Ｄ：納期は対等である場合が多て遂行される。ここで、国際的な建設プロジェクトによ1

図１ ＰＪ完了遅延の概要
く用いられるFIDIC（International Federation of Consulting② その遅延事由によるＰＪ完了予定日に対する影響

Engineers:国際コンサルティング・エンジニア連盟）の標がどの程度か
FIDICの標準契約約款では大きく分けると以下の３つ

準契約約款に基づく処置要領の概要を以下に示す。
Employer（発注者）とContractor（請負者）間の契約の場の契約があり、そこでContractorが有する完成期限を延長合、“Contractor責外の遅延”に対しては、Contractorはする権利については表１の通り記載されている。

Employerへ完成期限の延長をクレームすることができる。

「建設工事契約：Red Book」や「プラントおよび設計それを受けてEmployerはクレームの内容を確認し、承認施工契約：Yellow Book」の場合、Contractorが完成期限を又は不承認を回答する。Contractorのクレームが認められ延長する権利を有している事象は、以下の通り。

た場合、Contractor責外の遅延期間は完成期限の延長期間・契約変更として扱うことができる。上記の完成期限の延長も踏ま・契約書に基づいた権利を有する遅延理由がある場合

えたＰＪ完了予定日よりも実際のＰＪ完了日が遅い場合、・Employerに起因する遅延「実際のＰＪ完了日」と「延長後のＰＪ完了予定日」の・例外的な異常気象差をContractor責の「ＰＪ完了遅延」とし、契約書に基づ・予見不可能な事象

きＰＪ完了遅延日数に応じた損害賠償額を、Contractorは一方、「EPC/ターンキー工事契約：Silver Book」の場Employerに支払う必要がある。

合、上記から「例外的な異常気象」「予見不可能な事象」が外れている。このように、Contractorが有する完成

２．３．完成期限を延長する権利と延長期間期限を延長する権利は、契約によって異なり、そのＰＪ上記がＰＪ完了遅延が発生した場合の処置要領である毎に契約に基づいて判断する必要がある。また、ある遅が、 Contractorが完成期限延長をEmployerにクレームする延理由が「契約書に基づいた権利を有する遅延理由」か際、以下の２点が論点となる。

どうかは、解釈によって異なる場合もあるため、各々の① 各々の遅延事由がEmployerとContractorのどちらに遅延事由がEmployerとContractorのどちらに起因するもの起因するものかかについて合意を得ることが困難な場合がある。
表１ FIDICにおける完成期限の延長の権利内容

概要

完成期限の延長

建設工事契約
Contract for Construction[Red Book]

ﾌﾟﾗﾝﾄ及び設計施工契約
Contract for Plant and Design Build[Yellow Book]

EPC/ﾀｰﾝｷｰ工事契約
Contract for EPC/Turnkey Projects[Silver Book]

Employer がほとんどの設計し、Contractor はその設計に基づき建設工事を実施。
Contractor は以下の理由のいずれかによって完成期限を延長する権利を有する。
・契約変更
・契約書に基づいた権利を有する遅延理由がある場合
・Employer に起因する遅延・例外的な異常気象・予見不可能な事象

Employer の 要 求 事 項 に 基 づ きContractor がほとんど全ての設計及び施工を実施。
Contractor は以下の理由のいずれかによって完成期限を延長する権利を有する。
・契約変更
・契約書に基づいた権利を有する遅延理由がある場合
・Employer に起因する遅延・例外的な異常気象・予見不可能な事象

Contractor は全てに責任を持つ。

2

Contractor は以下の理由のいずれかによって完成期限を延長する権利を有する。
・契約変更
・契約書に基づいた権利を有する遅延理由がある場合
・Employer に起因する遅延

図２ 工程ネットワーク例
仮に、Contractorが完成期限を延長する権利を有してい影響を与える事項であることが多い。（例：土地の引きる場合においても、Contractorは延長期間について渡し遅れ等）その場合、その遅延事由の遅延期間と同じEmployerと合意する必要がある。

期間だけ、ＰＪ完了日が遅延する。

しかし、プロジェクトが遅延する要因（Delay Event）

上記の通り、一括契約では、その遅延事由はどちらにの発生による、ＰＪ完了日に与える影響は工程ネットワ起因するものか、ＰＪ完了予定日に対する影響はどの程ークによって変化する。また、大規模なＰＪの場合、工度かが比較的明確な場合が多い。

程ネットワークは複雑であるため、一方が作成した工程ネットワークの説明が正しいかどうか、他方が判断する

３．２．Contractorが複数の場合の遅延ことは困難な場合が多い。よって、その遅延事由による海外インフラ建設プロジェクトの場合、技術的な補完

ＰＪ完了予定日に対する影響がどの程度かについても両（製品の技術力や現地Worker管理能力等）や経済的な者の合意を得ることが困難な場合がある。

補完（価格競争力やリスク分散）、制度的な補完（ローカリゼーション等）等の理由から複数のContractorが３．建設プロジェクトの契約形態と遅延存在する場合が多い。

３．１．Contractorが1社のみの場合の遅延

複数のContracctorが存在する場合の契約形態は様々で実際の建設プロジェクトの遅延については、契約形態あるが、大きく分けると以下に分類される。
(i) 個別契約の違いについて検討する。ここでは、図３に示すようなContractorが1社のみの一括契約の場合における遅延につ各々のContractorがそれぞれEmployerと個別に契約すいて検討を実施する。

る。原則、Contractor間の調整はEmployerを経由して前 章 で 述 べ た よ う に 、 遅 延 に 関 す る Employer と実施され、Contractorは各々の契約に基づいた責任

Contractor間での論点は主に、以下の２点である。

範囲のみを遂行する。ContractorがContractor間の調整① 各々の遅延事由がどちらに起因するものか責任を負わない分、本プロジェクト全体の契約金② その遅延事由によるＰＪ完了予定日に対する影響額を抑えることは可能だが、Employerは各Contractorがどの程度か間の調整責任を負うためEmployerに能力が求められ

上記①については、一括契約の場合、Contractorがほぼる。

全ての工程責任を持っており、契約に明記された一部の

内容でしか、完成期限を延長する権利は認められない。
また、上記②については、一括契約の場合、Contractor

が完成期限を延長する権利を有する事象は、ＰＪ全体に

   

図４ 個別契約の契約形態例(ii) コンソーシアム契約

 

Contractor間でコンソーシアムを組み、コンソーシアムとしてEmployerと契約する。Contractor間の調整



はEmployerを経由せず直接実施する。Contractorはコ

図３ 一括契約の契約形態例

ンソーシアム間の契約に基づいた責任範囲を遂行するがContractor間には連帯責任（Joint and several）
3

が存在する。ContractorはContractor間の調整業務が増

12え、また連帯責任が存在するため、その費用を契約金額に含める。そのため、個別契約よりはプロジェクト全体の契約金額が増加する。
図７ コンソーシアムＰＪの概略工程例
12【コンソーシアム間の契約例】
１項 EmployerとContractorとの間の契約Aに基づき、12Employerに遅延損害賠償額を支払う必要がある。
図５ コンソーシアム契約の契約形態例

２項 決定した遅延損害賠償額のContractor間の分(iii)下請け契約

配は、遅延の責任に基づき分配される。
３項 Contractor1は、規定された機器納入日を守らあるContractorがEmployerと直接契約し、他方はそのContractorのSub-contractor(下請け)として下請け契約なければならない。

を 結 ぶ 。 Contractor と Sub-contractor 間 の 調 整 は

４項 Contractor2は、規定された期間で建設工事をEmployerを経由せず直接実施する。Sub-contractorは完了させなければならない。

下請け契約に基づいた責任範囲を遂行するが、プロジェクト全体の責任はContractorが全て引き受け

仮に、建設工事が遅れたため、ＰＪ完了日が遅延した

る。ContractorはSub-contractorの管理業務が増え、まとする。その場合、建設工事の責任は、Contractor2にあた多くの責任を有するため、そのリスクも鑑み多るため本遅延の責任はContractor2にあると考えられる。

くの追加費用を契約金額に含めることとなり、他

しかし、「納入された機器に不備があり、現地で追加の契約よりもプロジェクト全体の契約金額が増加工事が発生したため建設工事が遅延した。」といった理する。もしくは、Contractorがそのリスクを許容で由があれば、本遅延の責任はContractor1となる場合もあきず辞退する場合もある。

る。
このように、Contractor間にインターフェイスが多くあ-る場合、遅延の責任を一義的に決めることは難しく、責任の所存が不明確となることが多い。
-

また、Contractor1が納入した機器の不備のため、-Contractor2の建設工事に１ヶ月の追加工事が発生したと-する。この遅延がＰＪ完了予定日に与える影響は、ラッ-シュワークや他工程との組み替え等を実施すれば小さく

図６ 下請け契約の契約形態例

することもできるため、実際にＰＪ完了予定日に与える影響を評価することは難しい。
これらのように、コンソーシアム契約の場合、遅延の国内インフラ建設プロジェクトの場合、プロジェクト全責任の所在や影響がどの程度かについて、明確化するこ

体の契約金額を抑えるため(i)個別契約とする場合も多くとは難しい場合が多い。

見受けられるが、海外インフラ建設プロジェクトの場合、EmployerがContractor間の調整能力を有していない場合が４．Contractorの工程遵守に対するインセンティブ

多く、また大規模なプロジェクトの場合、(iii)下請け契工程遅延が発生した場合、Contractor責による遅延日数

約では１社が全てのリスクを許容できない場合も多いたについて、契約に定められたLiquidate Damages (LD : 損害

め、比較的全体の契約金額を抑えられる(ii)コンソーシ賠償額)をContractorは支払う必要がある。このＬＤは、アム契約を採用する場合が多い。

一般的にＰＪ完了の遅延に伴うEmployerの損害額に基づき決定され、Contractorは工程遅延に伴うＬＤ支払いを避

ただし、コンソーシアム契約の場合、遅延の責任が不けるというインセンティブによって、工程を遵守しよう明確になる場合が多い。以下に示すプロジェクトの場合と努力する。このContractorの工程遵守に対するインセンについて事例を示す。

ティブに対する契約形態の違いによる影響をPrincipal
Agency理論を用いて評価を実施する。
41

LOSSP(t)４．１ 遅延とコストに関するモデル

LD(t)EFFORT(t)Principal Agency理論を用いて、遅延発生時のContractor
コストの利益を以下の通りモデル化する。
UP(t)＝ - LOSSP(t) ＋ LD(t)UA(t)＝ - LD(t) – EFFORT(t)【定義】
UP:Principalの利益

0ｔ︓納期遅れ⽇数UA:Agentの利益

図６ 納期遅れ日数に対するコストモデル（標準的な場合）

t:納期遅れ日数

LOSSP(t):納期遅れによるPrincipalの損失

LD(t):納期遅れLDEFFORT(t) :その納期遅れで完了させるためのコスト

UA(t)

利益

UP(t)

尚、LOSSP(t):Principalの納期遅れによる損失は、1日あたりの損失が一定と仮定すると、以下の式で表される。
LOSSP(t)=c*t (0≦tの場合)

0ｔ︓納期遅れ⽇数

LOSSP(t)=０ (t<0の場合)

図７ 納期遅れ日数と Agent の利益の関係（標準的な場合）【定義】
cLOSSP(t):Principalの1日あたりの損失

LD(t)EFFORT(t)また、LD(t):納期遅れLDは、一般的に1日あたりの金コスト額で定義されることが多いため、以下の式とする。
LD(t)=k*t (0≦tの場合)
LD(t)=０ (t<0の場合)【定義】
k0
ｔ︓納期遅れ⽇数:1日あたりの金額

一方、EFFORT(t):その納期遅れで完了させるためのコ

図８ 納期遅れ日数に対するコストモデル（EFFORT(t)が大の場合）

ストは、一般的に納期遅れを短くすればするほど指数関UP(t)数的に大きくなるため、以下の式とする。尚、以下のUA(t)a,bの係数はAgent毎によって異なるがPrincipalから観察す利益ることは難しい。
EFFORT(t)=b*EXP(-a*t)【定義】
a:Agentのタイプを表す係数

b:Agentのタイプを表す係数

0ｔ︓納期遅れ⽇数（aもｂも、小さいほど納期短縮がしやすい）

図９ 納期遅れ日数と Agent の利益の関係（EFFORT(t)が大の場合）

４．２ 一括契約の場合のインセンティブ

また、EFFORT(t)が標準的な場合においても、納期遅れ

前章で定義したモデルを用いて、Principal(Employer)が一つLDが小さい場合は図１１の通り、Agentの利益が最大との Agent(Contractor)と一括契約した場合について検討する。

なる納期遅れ日数は0より大きい値となる。これらのこAgent の利益は、UA(t)＝ – LD(t) – EFFORT(t)で表されるとから、以下のことが分かる。

ため、以下のグラフの形となり、Principal と Agent の利益・納期遅れLDを適切に設定すれば、Agentが納期を守は“納期遅れ日数:t=0”にて最大となる。そのため、Agent はるよう行動させることは可能。

自分の利益を最大化するため納期を守るよう行動する。

・しかし、AgentのEFFORT(t) 「 その納期遅れで完了さ一方、EFFORT(t)が大きい（スケジュール管理能力の低せるためのコスト」が大きい（スケジュール管理能い）Agent の場合、図９の通り、Agent の利益が最大と力が低い）場合、もしくは、納期遅れＬＤが小さい

なる納期遅れ日数は 0 より大きい値となる。このような場合は、Agentにとって納期遅れ０とするインセンテ

Agent の場合、納期遅れ日数を０とするインセンティブ

ィブが働かない場合がある。

が Agent に働かないこととなる。
5

LD(t)EFFORT(t)LD(t)

EFFORT1(t)EFFORT2(t)

コスト

コスト

LOSSP(t)LOSSP(t)0ｔ︓納期遅れ⽇数

0ｔ︓納期遅れ⽇数

図１０ 納期遅れ日数に対するコストモデル（ＬＤが小の場合）

図１２ 納期遅れ日数に対するコストモデル（Consortium の場合）
UP(t)

UA(t)

UA1(t)

UA2(t)

利益

利益

UP(t)

0ｔ︓納期遅れ⽇数

0ｔ︓納期遅れ⽇数

図１１ 納期遅れ日数と Agent の利益の関係（ＬＤが小の場合）

図１３ 納期遅れ日数と Agent の利益の関係（Consortium の場合）

４．３ コンソーシアム契約の場合のインセンティブ

上記から、以下のことが分かる。

次に、Principal(Employer)と二社のAgent(Contractor)がコン・納期遅れLDに責任比率piが掛かることで、各Agentがソーシアムを組んで契約した場合について検討する。

負担する納期遅れLDは減少する。よって、４．２章コンソーシアムを組んだ場合のPrincipalとAgentの利益の通り、各Agentの利益が最大となる納期遅れ日数はは以下の式で表される。一括契約と異なり、納期遅れ増加する。

LDは責任の所掌に基づき、各Agent間で分担されるため、・コンソーシアム間の調整係数が掛かるためその納期その責任比率をpiと定義する。また、コンソーシアムの遅れで完了させるためのコストは増加する。よって、

場合、スケジュール調整を各Agent間で実施するため、４．２章の通り、各Agentの利益が最大となる納期遅一括契約時と比べスケジュール調整を実施する労力が増れ日数は増加する。

加する。そのため、その納期遅れで完了させるためのコ・各Agentの利益が最大となる納期遅れ日数が異なる場

ストに対し、コンソーシアム間の調整係数:miを掛ける

合、プロジェクトの完了時期は、納期遅れ日数が遅ものとする。

い側が適用される。

UP(t)＝ - LOSSP(t) ＋ LD(t)４．４ 考察UAi(t)＝ - LD(t) * pi - EFFORT(t) * mi

上記検討から、コンソーシアムを組んだプロジェクト【定義】

は、一括契約に比べ、Agentの利益が最大となる納期遅t:納期遅れ日数れ日数は増加する（Agentが納期を守ることによるインUP:Principalの利益センティブは低下する）ことが示された。

UAi:各Agentの利益

一方、実プロジェクトにて納期遅れが発生した場合、LOSSP(t):Principalの納期遅れによる損失

各Agentにとっては以下の選択肢が存在する。

LD(t):納期遅れLD(i) コストをかけて納期を短縮し挽回する。

EFFORT(t) :その納期遅れで完了させるためのコスト(ii) 納期遅れLDを減少させるようPrincipalと交渉する。

pi:各Agentの責任比率（0<pi≦1, ΣPi=1）(iii)責任比率piを下げる。

mi:コンソーシアム間の調整係数 (1<mi)しかしながら、ＰＪ途中で実際に遅れが発覚した場合、i: 各コンソーシアムを表す（i=1,2）

その責任がどちらにあるかは不明確な場合が多い。そのため自社責と決まったわけではない状況で各Agentが” (i)上記モデルを用いて、Consortiumを組んだ場合の各コストをかけて納期を短縮し挽回する”を実施するイン

Agentの利益を図１３に示す。

センティブは働かない。また、”(ii)納期遅れＬＤを減少6させるようPrincipalと交渉する”のは一般的にＰＪ完了間

このような契約とした場合は、納期遅延に対する責任の近であり、この時点ではAgentが行動を移すことはない。 所在や影響の決め方が不明確であるため、納期遅延発生
よって、ＰＪ途中で実際に遅れが発覚した場合、各後のContractor間で紛争が発生するだけでなく、Contractor

Agentは、(iii)責任比率Piを下げることに注力、つまり、が納期を守ることに対するインセンティブが低下してし自社の責任ではないというエビデンスを集めることはあまうことを理解しなければならない。っても、(i)や(ii)のようなコンソーシアム全体としての損大規模な建設プロジェクトの場合、契約内容は不完備失を回避する行動はとらない。これが、コンソーシアムとならざるを得ないが、契約書に納期に対する責任の所契約において納期遅延が多発する要因であると考えられ在や影響の決め方を詳細に織り込むことが、納期遅延のる。

発生自体も抑制することに繋がると考えられる。
また、コンソーシアム間で密なコニュニケーションを５．

まとめとり、ある遅延事象が発生した際、その都度、その責任本論文にて、海外インフラ建設プロジェクトでは、コの所在と影響をその場で合意していくことも、その後のンソーシアム契約を組むことでContractorが納期を守るイ納期遅延の発生自体を抑制することに繋がると考えられンセンティブが低下し納期遅延が発生することを示した。 る。
また、その要因は、コンソーシアム契約では、納期遅延の責任の所在や影響が不明確であることを示した。

参考文献

日本企業が海外インフラ建設プロジェクトに参画する[1] 大西正光, A. Vasilyevalyulina, 小林潔司：“建設工事契約における遅延分析手法のための遅延概念整理”, 土木技術者実践論文集, No.1, pp.143-155, 2010.
[2] Kobayashi, K., Khairuddin, A.R., Ofori, G, and Ogunlana,S. (eds.), “Joint Ventures in Construction”, Thomas Telford,
2009.
[3] 伊藤秀史：“契約の経済理論”, 有斐閣, 2

場合、コンソーシアムリーダーとなる場合が多い。その際、他Contractorに如何に工程を守らせるかが重要になるが、他Contractorはコンソーシアム契約に基づいた行動しかしないということを理解しなければならない。
しかしながら、コンソーシアム間の契約には「納期遅延が発生した場合は、責任の所在に基づいて納期ＬＤを分配する。」とだけしか記載していないＰＪも多々ある。

RELATIONSHIP BETWEEN DELAY AND CONTRUCT SCHEME
FOR CONSTRUCTION PROJECT
Hisashi YOSHIZUMI, Shunsuke SEGI and Kiyoshi KOBAYASHIFor construction project, the case that huge loss accrued to Contractor from delay often occur. This paper shows the relationship between delay and contract scheme for construction project.
Generally, if delay which Contractor has responsibility occurs, the contractor should pay “LiquidateDamages (LD)” in accordance with contract. Therefore, Contractor has some incentive to avoid the LDpayment. Regarding with incentive for Contractor, we study based on Principal-Agency Theory.
In case of Consortium Project, LD is separated between Contracotrs based on the ratio of responsibility for delay. However, the ratio is unclear for actual project. In this case, the Contractor’s incentive forcatch-up becomes less because it is unclear who should pay LD.
It seems that this is root cause for the issue which the delay often occur for construction project whose
scheme has consortium.

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