令和元年度福島県福祉・介護人材定着促進事業

こんな職場で働きたい！

介護の職場改善取組事例集
令和2年3月

福島県保健福祉部

こんな 職 場 で 働 き た い ！

介護の職場改善取組事例集
令和2年3月福島県からのメッセージ

急速に進む少子高齢化による生産年齢人口の減

人材の育成・確保・定着につながる様々な事業を少により、介護の現場においても人材不足が深刻

総合的に展開する「ふくしまから はじめよう。福化しており、2025年度末には全国で約34万人（福祉人材確保推進プロジェクト」をスタートし、そ島県内では約1万1千人）の介護人材が不足するとの一環として福祉・介護人材の定着を図るためのいう予測が厚生労働省の調査（「介護サービス施

キャリアパス制度構築や、新人職員の早期職場定設・事業所調査」を元に都道府県推計）で示され着のためのOJT(職場内研修)制度の導入等を支援ており、介護人材の育成、確保、定着は喫緊の課してきました。

題となっております。
令和元年度は、これまで介護人材定着専門家派
新たな人材確保対策を講じることはもちろん大遣事業として取り組んできた福島県内の介護施設

切ですが、同時に、介護現場ですでに働いている等におけるキャリアパス制度の導入に対する支援

方々の定着促進に取り組んでいくこともたいへんに加え、新たに、働きやすい職場環境づくりなど重要です。

についても、株式会社エイデル研究所に委託して分析と対策の検討を行い、課題の解決に取り組み

そこで、県では平成25年度から、福祉・介護人ました。

材の確保等を図るため、職場内研修の強化、新規

本事例集は、こうした介護施設等の抱える様々

採用職員への支援、潜在的有資格者の再就職支援、な課題の解決に向けた取組を行った内容について

職場体験、新任介護職員の研修など、福祉・介護

紹介しています。本事例集を参考に、人材定着の2

取組をさらに一歩前に進めていただければ幸いです。
終わりに、お忙しい中、本事業に御協力いただ
いた介護施設や関係機関の皆様に改めて御礼を申し上げますとともに、今後とも地域福祉向上のために御尽力いただきますようお願い申し上げます。

CONTENTS
p4 ........ はじめに

事例1

p9 ........ 

事業を拡大する法人に合わせた
キャリアパスの見直し

事例 2

p17 ...... 

令和2年3月
福島県保健福祉部

スキルアップ・キャリアアップを両立させる制度づくり

事例 3

p25 ...... 

新人の育成体系の仕組み作り

事例 4

p33 ...... 

指導職の能力開発

事例 5

p41 ...... 

多職種間コミュニケーションの
活性化

3

はじめに

本事業は、介護施設等の人材定着を支援するた

ビスの質の向上に向けた取組の推進」など具体的

め、施設等で行う人材定着に係る個別具体的な課な課題の抽出を行い、それぞれの事業所に合った題に対して支援を行い、職員が働きやすい環境を支援方法を協議し、専門家とともに課題の解消に構築することを目的として実施しました。本事例集

向けた取組を行いました。

は、令和元年度福島県介護人材定着促進事業にお本事業における支援の主体は施設・事業所を想ける「人材定着専門家派遣業務」の結果をまとめ定していましたが、抽出された課題によっては法たものです。

人が主体となって取り組む方が効果的であるケー

本事業スタート時には、支援対象法人全職員をスもあり、方法だけではなく、実施範囲も協議検

対象に職場活性化アンケートを取り、「キャリアパ討した上で、「改善」に向けた取組を行いました。

ス制度の構築」「働きやすい職場環境づくり」「サー

働きやすい職場づくりとキャリアパスについて
令和元年度の支援対象法人5事業所の課題の方向
性は「キャリアパスに関連する制度の構築」と「働きやすい職場環境づくり」との大きく2つに区分されました。

変わらない」などと不満が聞こえてくることもあります。
このような状況を改善し、人材の定着を促進させるためには、法人・事業所の現状に合った、更には事業所の「理想的な姿」を具体化したキャリアパス

①「キャリアパスに関連する制度の構築」はの枠組みの再編や、職員が見てわかりやすく、具法人・事業所の人事制度の仕組みを構築もしくは体的な行動に移そうと思える内容や表現方法の刷見直すことで、職員が将来を見据えることができ、新、キャリアパスに関連する各種制度との連携状況

長く働くことができる職場を整備しようとする取組の確認と再構成などが有効だと考えています。

です。
・介護職員処遇改善加算の算定要件

キャリアパスに関連する
各種制度の構築に関わる事例法人

・職責や職務内容を職位ごとに定めることで役割ケース ①	社会福祉法人なごみ

キャリアパスとは、分担を明確にする・パスが示されることで将来の姿が想像でき、人材の定着が期待できる

特別養護老人ホームなごみの郷
ケース ②	社会福祉法人にしあいづ福祉会
介護老人保健施設憩の森

といったものですが、「実際の職員配置とキャリアパスが合っていない」「キャリアパスを構築していても活用ができていない」という事業所も多く、そ②「働きやすい職場環境づくり」は、介護事のため職員からは「キャリアパスに書かれているこ業所における経営資源（ヒト・モノ・カネ・トキ・とと実際が伴わない」「言われた通りやっても何もシラセ）のより一層の有効な活用方法を協議する

4

ことで、職員が働きやすいと感じることができる職化などが具体的な取組策となります。

場環境を整備しようとする取組です。

・シラセ＝情報資源

一般的には、事業所が持っ今回の事業においては＜ヒト・トキ・シラセ＞にている利用者情報やご家族や地域・行政といったついての具体的取組を事例として紹介しています。

関連する社会との繋がりなどを意味します。情報（一つひとつではなく組み合わせの例です）

は形のないものですが、取扱い方によっては事業

・ヒト＝人的資源 全ての経営資源と関係性が深い

所に大きな利益あるいは損害をもたらすこともあ要素です。対人援助サービスを主体とした事業体

り、近年では「資源」として取り扱われることがであり、近年では厳しい人材不足が経営課題となっ多くなっています。情報伝達の手法（コミュニケーている介護事業所にとって最も重要な資源と言えまション）や知的財産の共有方法などが情報資源のす。人的資源は、組織のマネジメントや目標設定な活用例として挙げられます。

どを通して管理・活用されるもので、キャリアパス
導入など、職員一人ひとりのモチベーションの向上

OJTチェックリストや
研修体系構築に関わる事例法人に寄与できる仕組みづくりがポイントとなります。

ケース ③	社会福祉法人厚慈会

はもちろん、人材育成の仕組みや目標管理制度の・トキ＝時間的資源

有限な時間を効率的に管理するというのが時間的資源の考え方です。時間を有効に活用できる事業所は働きやすい環境が整っていると考えることができます。時間的資源は、業務の効率化やシステム・制度の構築による一元

特別養護老人ホーム国見の里
ケース ④	社会福祉法人相馬福祉会
特別養護老人ホーム相馬ホーム
ケース ⑤	社会福祉法人信達福祉会
特別養護老人ホーム川俣ホーム

長く働ける職場を整備し、長く働きたい職場をつくる
本事業では、事業開始前に全ての該当法人職員

A2 職場では、仕事が計画的に行われているに対して職場活性化アンケートを実施しています。

A3 職場では、職員が日頃から助け合っている

アンケートは6カテゴリー42項目から構成される５

A4	職場では、サービスや仕事の改善提案が奨段階の意識調査（標準点は3点）であり様々な情報

励されているのクロス集計で算出されたデータを基に、法人内のA5	仕事に関係する設備や機器はよく整っている

課題抽出を行います。

A6	自分の職種（職務）は、他の職種（職員）から認められている

職場活性化アンケート項目
A  法人（会社）や職場について  A1	職場では、仕事における人間関係は良好である

A7	今の法人（会社）に所属していることに誇りを感じている
A8	職場で何か問題があれば、上司や同僚と気軽に相談できる
A9	将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っ5

C3	この法人（会社）で働くことで、自分は成長ている
A10 今の職場は一体感があるA11	私は、法人（会社）の理念や方針に共感している

している
C4	職場の中で、新人や後輩を育成する仕組み
は十分に機能している

A12	法人（会社）は、改善に向けた手法や技術を積極的に取り入れている

C5	仕事についての評価基準は明確であり、評
価結果について説明を受けている

A13	法人（会社）は、地域の課題、ニーズに対して積極的に対応している
A14	職場のルールやマナーは、職員に周知され、D  あなたの仕事について  
D1 今
 の仕事は、自分の能力や立場に見合っている

実践されているA15	職場内におけるリスクに対し、対策が取られている

D2	今の仕事は、自分の能力を発揮するのにふ
さわしい内容である
D3 今の勤務形態（シフト）に満足している

B  仕事と生活の両立について  D4	今の仕事をしていることにやりがいを感じ

B1 今の労働時間の長さに不満はない
B2 職場は、有給休暇が取りやすいB3	職場は、仕事と育児や介護の両立を支援している
D5	法人（会社）は利用者の満足度を高めようと努めている
D6	私は、今の法人（会社）で働いていることにている
B4	法人（会社）は、職員の健康維持、増進に配満足をしているD7 私は、今の法人（会社）で働き続けたい慮しているB5	私にとって、この法人（会社）は働きやすいC  キャリアパスと人材育成について  C1	法人（会社）は、計画的に研修参加の機会をE  あなたの上司について  E1	上司は、仕事で不公平が起こらないよう配慮している
E2	上司は、仕事や能力開発でよく面倒をみて提供している
C2	法人（会社）は、キャリアアップの仕組みをくれる
E3 上司は、よい仕事をすれば認めてくれる示している

全42項目中 満足度の高い項目ベスト5
法人・職場

A3

職場では、職員が日頃から助け合っている

3.86

キャリアパス・人材育成

C1

法人（会社）は、計画的に研修参加の機会を提供している

3.83

仕事

D5

法人（会社）は利用者の満足度を高めようと努めている

3.64

法人・職場

A11 私は、法人（会社）の理念や方針に共感している

3.60

法人・職場

A8

3.59

6

職場で何か問題があれば、上司や同僚と気軽に相談できる

全42項目中 満足度の低い項目ワースト5
処遇

F2

法人（会社）の給与決定の方法に納得している

2.98

処遇

F3

法人（会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

2.97

キャリアパス・人材育成

C4

職場の中で、新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

2.96

キャリアパス・人材育成

C5

仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている

2.80

法人・職場

A9

将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

2.55

上昇志向の年齢別データ

上昇志向の勤続年数別データ

年齢層

ポイント

勤続年数別データ

職位別データ

10歳代

4.1

勤続年数

ポイント

職位

20歳～24歳

3.1

3年未満

3.2

管理職層

3.2

25歳～29歳

2.7

5年未満

3.0

監督職層

2.8

30歳代

2.7

5年～9年

2.8

一般職層

3.0

40歳代

2.6

10年～20年

2.8

50歳代以上

2.2

20年以上

3.0

E4	上司は、仕事の目標や手順をはっきり示してくれる
E5	上司は、上司としての役割を十分果たしているF  処遇について  F1	今の給与は自分の責任や役割に見合っている
F2	法人（会社）の給与決定の方法に納得している
F3	法人（会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている
F4	法人（会社）の福利厚生は職員に配慮されている
F5	法人（会社）の規則や決定事項について職員に情報提供されているポイント

勤続年数など様々なパーソナルデータ（任意）と組み合わせることで様々なクロス集計を行います。
過去4か年で集積したアンケート結果（調査対
象：福島県内福祉事業所18法人 母数1,959）は次の通りです。
「職員による助け合い（A3）」「計画的な研修参加（C1）」「利用者満足への志向性（D5）」が満足度の高い項目として上位にきています。職場がチームワークを形成することを大切にしていることがうかがえます。
その一方、ワースト項目には「新人や後輩の育成（C4）」についての項目が入っており、育成ターゲッ
トの明確化や手法についても検証する必要があることがうかがえます。
福祉職場における「上昇志向（A9）」は全国的に低い傾向があり、福島県においても最も低いポイン
トとなりました。上昇志向の「年齢別データ」ではこの42の質問項目に加え、所属や役職、年齢や若年層のポイントは標準値を上回っており、25歳

7以降からポイントの減少が見られます。自分より上と「階層別の育成の仕組み」「正しい評価と役割認の職位に魅力を感じていない、監督職・管理職に識」等を構築して、中核職員としての役割発揮をしなりたがらない、という傾向があると考えられます。

やすくさせることで仕事のやりがいや働きがいに繋また、「役職任用・職員配置」の勤続年数別デー

げるといった対策を講ずることが望まれます。

タでは、3年未満の職員では満足度は高く、5年目以本事例集に掲載されている全5法人において同様

降では徐々に減少し、20年以上になると標準以上ののアンケートを実施しており、このような分析を行ポイントになります。一方で同データを職位別に見い、課題を抽出し、解決策の模索と制度構築を行っ

ると、監督職だけが満足度が低いことがわかります。

てきたのが「人材定着専門家派遣業務」です。

これらのデータから、「希望を持って入職した福

本文中には、各法人のアンケートの傾向や分析

祉職場では、十分な新人育成が実施できておらず、～課題抽出～取組項目の設定といった記載があり

先輩はいつの間にか責任も高くなって忙しそうだ

ますので、自法人の課題や傾向とあわせてご覧く……」という感情を抱いているという仮説がたてらださい。

れます。そして「25歳以上」「勤続5年以上」「リー

以下に本事例集でご紹介する事例ごとの「法人ダー等の指導職」にモチベーションの低下が見ら

名」
「施設名」
「取組の項目」「取組内容」「取組結果」

れる現状に対して、「希望に沿う新人育成の仕組み」

を記載いたします。

本事例集の取組内容
事例 法人名施設名

取組項目

特別養護老人ホーム事業を拡大する法人に合わ 階層と役職、給与が合っている
せたキャリアパスの見直し
本来のキャリアパスを実現
キャリアパスに1

社会福祉法人なごみ

2

介護老人保健施設
社会福祉法人にしあいづ福祉会 憩の森

3

社会福祉法人厚慈会

4

社会福祉法人
相馬福祉会

特別養護老人ホーム

社会福祉法人
信達福祉会

特別養護老人ホーム

5

なごみの郷

関連する
制度の構築

取組結果

評価制度と給与制度をキャリア
スキルアップ・キャリアアッ
パスと連動する仕組みとして再プを両立させる制度づくり
構築
新人の育成体系の仕組み 新規採用者育成制度、OJTチェッ
作り
クリストの整備特別養護老人ホーム

国見の里

相馬ホーム

取組内容

働きやすい

指導職の能力開発

職場環境づくり川俣ホーム

指導職に求める能力の形式知化。記 録 研 修・コミュニケ ーション研修の実施

自己分析ツールの活用による効
多職種間コミュニケーショ
果的なコミュニケーションの活
ンの活性化
性化と自己覚知  本事例集の活用について
本事例に掲載されている図表につきましては、以下

支援実施者（専門家）のURLより閲覧・ダウンロードが可能です。キャリ株式会社エイデル研究所

アパスやその他、制度構築にご活用ください。

http://www.eidell.co.jp/fukushima8

電話：03-3234-4641 FAX：03-3234-4644
メール：fukushima@eidell.co.jp

事例1 事業を拡大する法人に合わせたキャリアパスの見直し

こういったお悩みはありませんか?
うちのキャリアパスは
他の法人さんからはよくできていると褒められるんだけどなぁ……

位じゃ
その職
私まだ
……
ですが
ないん

Aさん、次は
ユニット
リーダーね

いや
それはまだ……

仕組みはあっても、実態に即した運営ができていないことが課題です。

次のような取組が参考になるかもしれません。

話した
ここで
評価に
ことは
るん
つなが
？
ですか

事例

1

事業を拡大する法人に合わせた
キャリアパスの見直し

キャリアパスとは、職員一人ひとりが「やる気事業所名

社会福祉法人なごみ
特別養護老人ホームなごみの郷

設立

平成22年2月5日

所在地

福島県福島市太平寺字町ノ内30

キャリアパスは作成時点で完璧であっても、何

理事長

古川雅之

年間も見直しをせずに運用している場合、事業所

従業員数

226名

と誇り」を持って働くことができる職場づくりを行うためのものであり、「法人と職員の間でキャリアアップの将来像や目標が示され、理解・認識されている」ことが重要になります。

数や職員数、働き方の変化に対応できないケースが出てきます。そのため、法人や事業所の変化に合わせて、随時見直しをしていく必要があります。

法人名

事業

特別養護老人ホーム／老人デイサー
ビス／老人短期入所／認知症対応型
共同生活介護／居宅介護支援／地域
包括支援センター介護予防・日常生
活支援総合／介護員養成研修／企業
主導型保育

10

現状のヒアリング（課題の確認）
かれた、外部の方にも評判のよい内容になっていみの郷」を開所以降、順調に事業を拡大してきまました。しかし、近年の職員の増加により、キャリした。事業の拡大とともに職員数を増やしてきま

アパス作成当初に想定していた、「知識やスキルがしたが、そこに問題が生じていました。

上がれば階層が上がり、役職者となり、給与等級も上がる」という前提が崩れてしまっていました。

でした。スキル確認シートというチェック表を使

年齢が若く、知識やスキルが不十分で、本来であい現場での技術を評価する制度はあったのですが、れば一般職である給与等級の低い職員であっても、リーダーとしての能力を伸ばすための基準はあり最初の役職であるユニットリーダーに任命せざるませんでした。また、同時にリーダーを任命するを得ない状況となってきたのです。そのため、キャタイミングが難しいという問題もあり、現在はリーリアパスに書かれている「求められる能力」や「職ダー任命のタイミングを能力等、一定の基準で判務内容」が職員のレベルと合っていませんでした。
本法人でも、職員の実際の格付けと対応役職に断できていませんでした。
二つ目の問題は、キャリアパスにありました。本

ミスマッチがあることは理解していましたが、給与法人のキャリアパスは明確に階層が分かれており、等級を上げられないという理由で、キャリアパス

それぞれの階層に対応した能力や職務について書階層を上げることはできていませんでした。

図表1 社会福祉法人なごみ 職員キャリアパス
職
位

職責（役割）

経営
職施設の運営と
経営責任

職務内容

任用の要件
習熟に必要な業務教育

・運営責任者として、組織全体の目標を設定し、計画 施設の運営方針と戦略の策定
立案の上遂行する。
（管理職の研修に加えて）・法人全体の経営安定を図り、運営の改善に努める。 経営方針の明確化と徹底
施設運営管理研修・福祉施設の公共性に鑑み、行政等との連携を図り、 予算の策定と管理
経営指標管理研修
管理職の育成地域福祉の向上を図る。
人材育成研修・法令遵守・個人情報の保護等リーガルチェックを実 地域関係機関との連携・地域交流施しながら、人材の育成・組織の基盤強化を図る。

必要経験年数目安

特に定めず

給与
年収(円）

備考

理事施設長
事務局長
施設長・事務局次長
事務長
副施設長
事務次長
副施設長
部長・副部長
統轄マネージャー
課長
看護長
介護長

部下の管理・調整部門の運営方針把握と指導監督職の育成業務内容検証・改善
各種指標・計数管理（監督職の研修に加えて）業務管理研修
管理職研修
事業計画策定８年以上３２０万円～ ４等級～
４８０万円
７等級

・チームのリーダーとして、職務をとおしてメンバー間の連携を強化する。
・チームとしての目標立案、課題解決に取り組む。
・教育指導者として、部下の育成に取り組むと共に、自らの技術向上・専門知識の習得を図る。
・各部署との連携を図り、介護環境の改善を行う。

チーム（ユニット）の管理
チームの運営と方針決定
部下指導・育成
欠員時への対応
緊急対応
リスクマネジメント
困難事例対応部下指導育成研修
リスクマネジメント研修
中間管理職研修
公益的取組み４年以上２８０万円～
３等級～
４００万円
４等級

各部署やユ
ニットの管理・
部下の指導

３
級
（
上
級
）

(２級業務に加えて）・チームとしての目標立案、課題解決に取り組む。
(２級業務に加えて）
倫理研修
・自らの通常業務を行いながら、上位者の業務を補
勤怠・時間管理業務全般、主とリスクマネジメント研修
佐・支援を行う。
０年～１２年
サービスの品質管理
して難解な業
認知症介護実践ﾘｰﾀﾞｰ研修
・難解な業務を担当すると共に、後輩を指導する。
家族への対応務を担当する
ケアリハビリ研修
・当該分野の専門的な技術を身に付け・後輩のモデル
他部門との連携・協力業務
認知症介護管理者研修
となる。

２
級

（１級業務に加えて）・通常の介護業務をこなしながら、後輩・パートの指導
後輩指導
通常の介護業（ 務と後輩・パー を行う。
サービスの業務改善
中・業務の遂行に必要な専門知識・技術の向上を図る。
個別援助計画の作成
トの指導
級
・通常業務を通して、介護業務の提言と改善を行う。
入居・退居への対応）
１級(

・通常の介護業務は自力でこなせる。
・異例的なものは指導を受けながら処理をする。
通常の介護業
・担当業務に必要な制度や法令等を理解する。
初 務
・福祉の仕事を理解し、自己目標の設定を行う。
級
・組織内の人間関係を良好に保つ。
）（１級業務に加えて）後輩指導研修
業務改善研修ユニットリーダー研修
虐待予防研修身体拘束廃止研修

接遇研修
基礎業務研修
基本介護
認知症高齢者ケア研修
健康管理
認知症介護実践者研修
日動活動援助パソコンによる報告書作成 個別支援計画研修
ユニットケア研修
会議・委員会への参加
感染症予防研修
外部研修参加
介護技術研修

対応役職

８等級～
９等級
４５０万円～
８００万円 または理事長が定める

・業務執行責任者として、状況を適切に判断し、各部（門の業務を円滑に遂行する。
課
管
各部門の運
・教育プログラムの作成をとおして職員の育成と適切長
理営・他部門との な労務管理を実施する。
以
職・利用者サービスの質の向上と維持管理を図る。
調整
上・経営環境を理解し、上位者の職務を代行する。
）
・地域関係機関との連携・調整

監
督
職

上
級
一
般
職
・
一
般
職

求められる能力２６８万円～
３等級
３５０万円

看護長
介護長
課長代理
所長
（ｼｮｰﾄｽﾃｨ、Gﾎｰﾑ）
主任
主任リーダー
主任ﾕﾆｯﾄﾘｰﾀﾞｰ
副主任
ﾌﾛｱﾘｰﾀﾞｰﾕﾆｯﾄﾘｰﾀﾞｰ
一般職

０年～８年

２３６万円～
２等級
３００万円

主任
主任ﾘｰﾀﾞｰ
主任ﾕﾆｯﾄﾘｰﾀﾞｰ
副主任
ﾌﾛｱﾘｰﾀﾞｰﾕﾆｯﾄﾘｰﾀﾞｰ
一般職

０年～４年

２２０万円～
１等級
２８０万円

ﾕﾆｯﾄﾘｰﾀﾞｰ
一般職

ユニットリーダーがユニットリーダー
4階層にまたがっている

11

事業を拡大する法人に合わせたキャリアパスの見直し

一つ目の問題はリーダーが育たないという問題

事例 1

本法人は、2011年に特別養護老人ホーム「なごアンケート結果紹介
職員アンケートの結果は全体的に点数が高く、いて説明を受けている」や、「職場の中で、新人や基準点である3点を下回っている項目は42項目中7

後輩を育成する仕組みは十分に機能している」と項目でした。点数の高かった上位の5項目を見ると、いったキャリアパスの項目と、「法人（会社）は適

ワークライフバランスの項目が多く、職員にとって正な役職登用や職員配属につとめている」「法人

働きやすい法人であることがわかりました。

（会社）の給与決定の方法に納得している」「今の一方、3点を下回った7項目を見てみると、「仕事

給与は自分の責任や役割に見合っている」といっについての評価基準は明確であり、評価結果につた処遇の項目が多く見られることがわかりました。

図表2 社会福祉法人なごみ アンケート結果抜粋（上位）ワークライフバランス

B1

今の労働時間の長さに不満はない

3.87

キャリアパス・人材育成

C1

法人（会社）は、計画的に研修参加の機会を提供している

3.76

ワークライフバランス

B2

職場は、有給休暇が取りやすい

3.74

法人・職場

A3

職場では、職員が日頃から助け合っている

3.70

ワークライフバランス

B3

職場は、仕事と育児や介護の両立を支援している

3.66

図表3 社会福祉法人なごみ アンケート結果抜粋（下位）法人・職場

A10 今の職場は一体感がある

2.97

処遇

F1

今の給与は自分の責任や役割に見合っている

2.91

処遇

F2

法人（会社）の給与決定の方法に納得している

2.86

処遇

F3

法人（会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

2.84

キャリアパス・人材育成

C4

職場の中で、新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

2.75

法人・職場

A9

将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

2.72

キャリアパス・人材育成

C5

仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている

2.63

取組課題の決定
ヒアリング結果と職員アンケートで判明した問題

いる」→ キャリアパスの給与等級に合わせて格点を分析し、取組課題を検討しました。ヒアリング付けしているため、自身が格付けされているキャ時に出ていた問題点については、課題を以下の通り

リアパスの階層の意識が希薄

整理しました。

次に、職員アンケートの結果で点数が低かった項①	「リーダーが育たない」→ 法人がリーダーに求めている役割や責任・業務が不明確

目を以下の通り整理しました。
④	
「評価基準は明確である」→ キャリアパスには能②	「リーダー任命のタイミングが難しい」→ リーダー

力や職務の基準は書かれているが、キャリアパス

に求められている基準や、任命の条件が不明確

が法人内で評価するための基準にはなっていな③	「キャリアパスの階層が合っていない職員が出て12かったため、不明確⑤	
「新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能して見合っている」→ 職員が今の自身のキャリアパいる」→ キャリアパスの内容が職員に浸透してス階層を理解できていないこと、給与等級に合わいなかったため、新人や後輩に対して、何をどのせた格付けにより不明確な部分が多くある程度まで教えたらよいのか不明確

以上から本プロジェクトでは、全ての項目を解決⑥	「適正な役職登用や職員配属、給与決定の方法にとしました。

事例 1

納得している」「今の給与は自分の責任や役割にするためのキャリアパスの見直しを進めていくこと

本法人のキャリアパスは、明確な階層ごとの職員と役職者の階層を明確に分けることにしました。

責・求められる能力・職務内容・任用の要件が書また、能力が高くても給与等級の低い職員が役

かれ、外部の方にもよくできていると褒められるも職者となっていた場合は、キャリアパス階層を上げのでした。しかし、前述の問題点を解決するために、ることができず、実際にはキャリアパスの各階層に

現在の法人の規模や働き方に対応した職階層を新書かれている能力や職務内容が機能していない問たに設定し、役割や責任・業務を明確にし、一般職題についても、解決策を検討しました。

キャリアパスの見直し
図表4 キャリアパス構築のステップ
STEP１ 階層を設ける

種によって進むコースが違う職種別といった複線型のキャリアパスへの変更を視野に入れて検討し➡

ました。それぞれのタイプのメリット・デメリット➡

図表7は、志向別の複線化をイメージする際に使STEP２ 階層ごとの業務内容を明確化する
STEP３ 階層ごとに求められる能力を設定する➡

STEP４ キャリアアップの条件を設定する➡

STEP５ 階層に応じた賃金の仕組みを構築する

は図表6の通りです。
用しました。
「専門性を追求して現場で働きたいた
め、指導職員として部下の育成や指導の責任は持
ちたくない」または、「現在と同じ条件でよいので、一般職員として長く働き続けたい」といった多様な働き方を選べるキャリアパスをイメージするための参考資料です。

一般的なキャリアパス構築のステップは図表4の単線型のキャリアパスの場合には、緑色の総合通りです。本法人ではすでにキャリアパスが構築

職コースを進むことになりますが、複線型のキャリされていたため、本プロジェクトでは、STEP1とアパスの場合には、一般職員として一定程度経験

STEP5に取り組みました。

を積んだ後、専門性を追求していく青色の専門職

キャリアパスの見直しに伴い、単線型と複線型について検討しました。
（図表5）

コースと、役職者は目指さずに一般職員として現場で長く働いていくオレンジ色の一般職コースへ、

これまで本法人は、一般職1級（初級）から経営それぞれ進むことが可能となります。ただし、キャ職まで１階層ずつステップアップしていく単線型のリアパスを志向別の複線型とする場合には、専門

キャリアパスを運用していましたが、自身の理想と職コースや一般職コースの処遇を手厚くしてしまする働き方によってコースを選べる志向別や、職

うと中核職員となる総合職コースを希望する職員

13

事業を拡大する法人に合わせたキャリアパスの見直し

現在のキャリアパスの確認と課題解決の検討

運用面を考えると難しい」という結論に至りましが少なくなってしまうため注意が必要です。

た。そのため、今回は単線型で階層の見直しを中複線型のキャリアパス導入については、法人内心に進めていくこととしました。

でも様々な意見が出ましたが、現状の法人の運営体制を考えた結果、「魅力的ではあるが、管理面・図表5 キャリアパスの類型
キャリアパスには大別して「単線型」と「複線型」の2つのタイプがある。
複線型は更に「志向別」と「職種別」に分かれる
単線型

一般職員→指導職→監督職→管理職→経営職と一本道でキャリアアップ
志向別
職員が目指す組織志向

マネジメント

熟練志向

スペシャリスト

キャリアプランキャリアパス

複線型

介護系

によって
コース分け

医療系

職種別
職務の専門性
によって

栄養系

コース分け

事務系

ケアワーカー
ソーシャルワーカー
看護師
リハビリ専門職
栄養士
調理士

図表6 タイプ別のメリット・デメリット
タイプ

メリット

デメリット
① 専門的スキルは高いが、組織的能力が低い役職が埋まってい単線型① シンプルなので設計・運用がしやすい

る、本人が役職に就きたがらないといった職員への対応が難② 比較的小規模で、職種が少なく、しい職員の志向が多様化していない事業所向き ② 介護職（現業）→指導職→管理職というパスが前提になっているので、他職種の位置づけが不明確な場合が多い
複線型
（志向別）

複線型
（職種別）

① 単線型のデメリット①を解消できる② 職員個々の適性や志向に合った、柔軟な働き方や処遇が可能になる① 単線型のデメリット②を解消できる② 職種ごとに給与水準を変えられる等、柔軟な処遇が可能になる① 設計・運用が複雑になる（コース別の評価基準や給与レンジの設定、コース転換への対応等）② これまで役職に就けず昇格しなかった職員が別コースで階層を上げることで、人件費負担が増える① 設計・運用が複雑になる（コース別の評価基準や給与レンジの設定、コース転換への対応等）② 少人数の職種についても個別管理が必要になる

キャリアパスの階層の見直し
今回、キャリアパスの階層を見直す上で最も重要階層しか設定されていないため、この1階層に多く視したのは、キャリアパスの階層と役職を一致させの役職者が格付けされて、同じレベルの役割や責ることでした。現在のキャリアパスでは監督職が1

任・業務が求められていました。また、管理職も同

14

図表7 キャリアパスの複線化のイメージ（高）

専門職コース

事例 1

職務を
伸ばす
職務を
全うする

組織で働く

組織を活性化
させる

職務を学ぶ

組織で働く

一般職コース

（低）
（低）

（高）

組織性

図表8 現在のキャリアパスと新キャリアパス
職位
経営職

対応役職

等級

等級定義

理事施設長/事務局長/施設長/事務局

経営職

施設長・事務局長・事務長

次長/事務長/副施設長
事務次長/副施設長/部長/副部長/統管理職（課長以上）

管理職

轄マネージャー/課長/看護長/介護長
看護長/介護長/課長代理/所長
主任リーダー/主任ユニットリーダー

部長（副部長は部長の代理）

課長

課長

上級

（ショートステイ、Gホーム）/主任/
監督職

部長

監督職

中級

/副主任/フロアリーダー/ユニット
リーダー/一般職

初級主任/主任リーダー/主任ユニット
上級
一般職・
一般職

3級
（上級） リーダー/副主任/フロアリーダー/ユニットリーダー/一般職
2級（中級） ユニットリーダー/一般職
1級（初級） 副主任レベル・ユニットリーダー

上級
一般職課長代理、所長、介護長、看護長
主任・フロアリーダー
副主任レベル・
ユニットリーダー
困難事例にも対応ができ、監督職者の補佐を行う

中級

日々の日常業務を任せられる

初級

指示を受けながら業務を行う様でした。そこで、現在のキャリアパス6階層（正規

検討した結果、上級一般職・一般職（3階層）、監督職員）を、現在の法人の働き方に合わせる形で見直職、管理職、経営職の6階層から、一般職（3階層）、す必要がありました。

監督職（3階層）、管理職（2階層）、経営職の9階層へ

現在の法人での働き方、役職に応じたレベルからと変更し、それぞれの階層に役職を紐づけしました。

15

事業を拡大する法人に合わせたキャリアパスの見直し

職務を教える

専門性

組織を
監督する

職務を
極める

専門性で組織に
寄与する

職務を
適正化する

組織を
管理する

総合職コース

階層に連動した給与等級へ
新しい階層を決定後、もう一つの問題点である者が存在していました。

キャリアパス階層に連動した給与等級について検この問題は、図表9の通りキャリアパスの階層に討しました。一般的には、キャリアパスで上位階

対して給与等級の幅を持たせた設定とすることで層に上がれば給与等級も上がっていきます。しか解決しました。

し、本法人では給与等級が低い若くて優秀な職員

STEP1とSTEP5に取り組んだ結果、キャリアパ

が役職に就くことがありましたが、役職者になってスの階層は役割と責任・業務・能力の階層となり、も給与等級と連動しているキャリアパス階層は上下位の階層からステップアップして上位階層へ進げられず、一般職の階層に格付けされている役職

んでいける本来のキャリアパスの形となりました。

図表9
職位

現在の給与等級

職位

新給与等級（案）

経営職

5等級～9等級

経営職

5等級～9等級

管理職（課長以上）

4等級～7等級

監督職

3等級～4等級

上級一般職
一般職

3級（上級）

3等級

2級（中級）

2等級

1級（初級）

1等級

管理職

監督職

パート
一般職

部長級

4等級～9等級

課長級

3等級～7等級

上級

2等級～6等級

中級

2等級～5等級

初級

2等級～4等級上級

1等級～3等級

中級

1等級～2等級

初級

1等級

パート

事業所担当者の感想
社会福祉法人なごみ
本部事務局長佐藤信一さん

その結果、リーダー格の人材育成が後回しになってしまい、設立当初から人材育成を目的としてきたキャリアパスが、現場の役職階
層とリンクすることが困難な状況となっていました。今般、エイデル研究所のお力添えに
より問題点を見直すことができましたので、引き続き職員と共に知恵を出し合いながら、

16

当法人は設立後9年目の比較的日の浅い法

職員が意欲を持って仕事に取り組み、成長を人でありながら、取り巻く社会福祉環境から喜び合える職場づくりの重要な要素のひとつ

この間に5事業所を増設するなど事業拡大を優として、キャリアパスの整備を進めて参りた

先せざるを得ない状況でした。

いと考えています。

事例2 スキルアップ・キャリアアップを両立させる制度づくり

こういったお悩みはありませんか？
キャリアパスは作ったけれど、
職員の満足度につながっていない気がします。

きちんと評価されて、昇給につながる制度になれば、職員の満足度につながります。
次のような取組が参考になるかもしれません。

事例

2

スキルアップ・キャリアアップを両立させる制度づくり

昨今、福祉介護職場に求められている人事制度の軸は、処遇改善加算の受給要件でもあるキャリ
アパスを中心に構築されることが主流となりまし社会福祉法人にしあいづ福祉会
事業所名 介護老人保健施設憩の森

法人名設立

1991（平成3年）年7月11日させる目的には、昨今の人材不足を補い「長く働所在地

福島県耶麻郡西会津町登世島字田畑乙2042-71

くことができる職場づくり」を促進させたいとい

理事長

廣瀬 渉

う想いがあります。しかし、この「長く働くこと

従業員数 203名（R2.2.1現在）ができる職場づくり」を実現するためには、キャ事業た。厚生労働省が福祉職場にキャリアパスを導入

特別養護老人ホーム／老人デイサービス／老リアパスが構築されているだけではなく、職員自人短期入所／老人居宅介護／認知症対応型老身がキャリアパスを進んでいく実感を得られる仕人共同生活援助／障害福祉サービス／幼保連

組みづくりや、自らキャリアパスを進もうと思えるポイントなど、キャリアパスを機能させる仕組
みづくりが重要となります。

18

携型認定こども園／特定相談支援／障害児相談支援／介護老人保健施設／居宅介護支援／
生活支援ハウス／地域包括支援センター

アンケート結果紹介（結果と傾向、相関性）

度の構築はされているものの、それらが職員のモえている点との整合が取れ、各種制度（キャリア

チベーションや帰属意識の向上に役立つものだとパス、評価制度、給与制度）の現状確認と再構築

いう認識が薄く、職員がスキルアップでき、かつが急務であることが改めて浮き彫りとなりました。

キャリアアップできる制度の構築・運用は今後のこの結果を受け、本プロジェクトでは「キャリア

法人経営における重点取組課題であると考えていアップとスキルアップを両立させる制度構築」をました。

コンセプトとして本プロジェクトで全職員に対して実施した職場

1.  キャリアパスの刷新

活性化アンケートでは、職場環境（ワークライフ

2.  キャリアパスに連動する評価制度の見直し

バランス）についての満足感はとても高い一方で、

3.  評価を反映させることができ、キャリアパスを

法人内の仕組みそのものや制度の運用状況・仕事実感できる給与制度の見直しと処遇との連動性に不満や不安があるといった結の3点を見直すこととしました。

果となりました。アンケートを行ったことで、本法図表1 社会福祉法人にしあいづ福祉会 アンケート結果抜粋（仕事と生活の両立）
ワークライフバランス

B4

法人（会社）は、職員の健康維持、増進に配慮している

3.86

ワークライフバランス

B5

私にとって、この法人（会社）は働きやすい

3.56

ワークライフバランス

B1

今の労働時間の長さに不満はない

3.48

ワークライフバランス

B3

職場は、仕事と育児や介護の両立を支援している

3.45

図表2 社会福祉法人にしあいづ福祉会 アンケート結果抜粋下位
処遇

F3

法人（会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

3.17

キャリアパス・人材育成

C4

職場の中で、新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

3.02

キャリアパス・人材育成

C5

仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている

2.71

法人・職場

A9

将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

2.34

キャリアパスそのものを刷新する
前述の通り、本法人ではすでにキャリアパスは

この不整合を整えるために、「理想的な法人の在構築されていましたが、現行のキャリアパスは、り方と現状のギャップ」「人員配置状況」「職位ご職位階層と役職（役割）が整合していなかったり、とに求める役割」など多岐にわたる質問項目に対スキルアップの段階とキャリアアップの段階が一してヒアリングを行い、法人としてあるべき姿・あ致していなかったりと、職員にとって実感できるりたい姿の表出化を行いました。この作業により、キャリアパス（職業人生を歩んでいくための道標）

現行のキャリアパス階層とあるべき姿としてのキャとはなっていませんでした。

リアパス階層には大きな隔たりがあることがわか

19

スキルアップ・キャリアアップを両立させる制度づくり

人が自ら課題と考えていた内容と職員が不満と考事例 2

本法人は、キャリアパスをはじめとした各種制図表3 社会福祉法人にしあいづ福祉会 現行キャリアパス
正規
職員
等級

臨時
パート
職員

標準的な職務役割

チェックポイント ①
・運営責任1.  施設長の職務

6

2.  事務長の職務

5

1.  事務長の職務

・法令順守
・予算管理
・人事管理

3

チェックポイント ②・予算管理

2.  管理者の職務・指導責任

3.  総括主任の職務・介護監督

4.  高度な知識経験を要する職務

・保育監督

3.  高度な知識経験を要する職務

2

中級

1等級に掲げる職の主任等の職務
介護員、看護師等、保育士、

1初級

生活相談員等、介護支援専門員、機能訓練指導員等、社会福祉士、員がどの程度いるか

・運営責任

・運営責任

2.  主任の職務い（キャリアパスにフィットしない）職➡設定している階層数が適切かどうか

1.  事務長の職務

1.  管理者の職務

現任職員をキャリアの段階ごとに区分けした場合、キャリアパスで区分しきれな

・連携推進

・連携推進

4

キャリアパスの確認ポイント

・指導責任
・介護指導
・保育指導
・付帯業務
・通常業務

・通常業務
・通常業務

管理栄養士等、調理員、事務員

補助

組織における役職とキャリアパス等級が1対1で整合しているか➡異なる役職で同一等級である場合、その違いが明確に記されているか➡同じ役職で複数の等級に位置づけられる場合、その違いが明確に記されているかチェックポイント ③
非役職者であっても階層化されているか➡新人から一人前、一人前から中堅、中堅からベテランまでが同じ役割・同じ責任になっていないか
チェックポイント ④
内容が適切かどうか➡処遇改善加算 キャリアパス要件をクリアできているかどうか➡職員が見てわかりやすいかどうか

図表4 社会福祉法人にしあいづ福祉会 新キャリアパス 階層分けの図
職位

任用の目安

⑨

施設長、園長⑧

副施設長、所長⑦

課長（副園長も同等）⑥

係長（管理者も同等）⑤

副係長（副管理者も同等）⑤B

スペシャリスト

資格有・向上心あり
積極的な組織マネジメントには携わらない

④

リーダー

職種ごとに定められる資格を取得している
向上心がある
新人のOJTを任される

④A

ベテラン

(飛び級可)③

一人前

夜勤のリーダー
県主催の研修の受講終了

5年以上～

②

初任者

夜勤スタート

入職後6ヶ月～5年程度

①

新人

20

入職～6ヶ月程度

り、本プロジェクトの最初の一歩としてキャリアパ
スそのものの再構築に着手しました。
キャリアパスを再構築する際に、まず取り組む
べきは、現在のキャリアパスとして設けた階層が、法人が考える職員のスキルアップ・キャリアアッ

事例 2プの段階と合っているかどうかを確認し、合っていないのであれば階層をどのようにして一致させるかを検討することです。この作業のポイントは「現在の状態」に合わせるのではなく、「ありたい法人
クトメンバーそれぞれからありたい法人の姿をヒ

作業をプロジェクトメンバーでしっかりとすり合わ

アリングし、メンバーそれぞれが考えていた想い

せておくことで、これ以降のキャリアパス構築作業を表出化させ可視化させる作業を通して、新しいの精度が高まります。本法人においても、プロジェ

キャリアパス階層が設定されました。

キャリアアップとスキルアップを両立させる「キャリアパス」
本法人は、職員の平均勤続年数が長く離職率もスを新たに設定することとしました（スペシャリ

高くありません。しかし、アンケート結果の通り、

ストコース）。このようにキャリアパスを複線型に

職員の上昇志向が高いわけではなく、上の階層にしたことで、「組織における役割の明確化」と「職昇るだけの一本道のキャリアパスはそぐわないと種に求められる技術向上の道筋の明確化」を一挙考えました。このような観点から、多様な働き方に明確に整理することができました。本プロジェを実現できる複線型のキャリアパスの在り方を検

クトでは、「キャリアアップ」は組織における役割

討しました。例えば、役職には就かないが自身のや責任度合いの向上を指し、「スキルアップ」は職専門スキルは絶えず向上させる努力を怠らず、向種としての職務内容の向上を指すと定義し、これ上したスキルを職場で発揮することで法人に貢献らを両立させることができるキャリアパスを完成してくれる、といった職員が進むことができるパさせました。

キャリアパスと連動する評価制度
キャリアパスが整備されても、自ら進んでその級）に進めた」のか実感を得ることは難しいのではパスを歩み始めてくれる、歩み続けてくれる職員

ないでしょうか。つまり、職員がパスを歩いているは少ないでしょう。整備したキャリアパスを機能さ実感を得られることがキャリアパスが機能しているせるためには運用上の仕組みが必要になります。

ことにつながり、そのためには、キャリアパスに記

本法人が新たに再構築したキャリアパスは、等級載されている内容についての確認＝「評価」を行うごとに求められる責任や職務内容が明確に記されてことが不可欠だと言えます。本法人では等級それぞいます。この責任や職務内容について、職員がどのれで評価内容が異なる評価表を新たに設計し、職ように携わり、どの程度実践することができるよう

員に評価の目的を納得してもらった上で、キャリアになったかを定期的に確認しなければ、例えば一つパス対応型新評価制度を導入することにしました。

上の等級に進んだ際に、「なぜ私は次のステージ（等

本法人が構築した評価制度は、上司が職員を査

21

スキルアップ・キャリアアップを両立させる制度づくりの姿」に合わせるという点です。この階層分けの

図表5 キャリアパス対応型評価シート

期初に立てた目標に対する振り返り

キャリアパスに記載される職位ごとのキャリアパスに記載される職種ごとの「責任や役割」に関する評価「職務内容」に関する振り返り

現行の評定項目に則り、「にしあいづ福祉会」として大切な人物像を評価次期に取り組む具体的な目標

定的にチェックするのではなく、職員自らがキャリ

技場を走らされていると思ってしまうかもしれませ

アパスに記載された内容について振り返ることがん。そのようなことがないように、職員がしっかりできる書式を用いて、良い点をさらに伸ばし、不とゴール（目標達成値）を設定できるよう基準を足だと感じた点を克服できる仕組みにしました。

示してあげることが必要です。それがキャリアパ

評価表は、等級ごとに求められる役割レベル・業スであれば、制度の連動が生まれ一体的運用がで務レベルが明確になった「キャリアパス」と連動きます。さらに、明確な目標は、職員にとっては「設させることで、職員一人ひとりの今期のゴールを定した目標をクリアできた」という達成感や「昨季明確に示せるよう工夫しました。業務評価においよりも成長できた」という実感につながりますし、て業務を振り返ることはとても有効ですが、「この評価者（上司）にとっては、「具体的に褒められる

仕事はどのレベルまでやれば良いのか」を職員自こと」や指導ができたり、と評価に関する納得度

身が理解していなければ、ゴールテープのない競も高くなる効果があります。

福祉職場型の評価制度
介護職場業務のベースは「対人援助業務」であととは真逆の行動を取らざるを得ないことも多く、り、その日常では、全ての業務がマニュアル通り

その瞬間の最適解の行動が、結果として成果に結に進むとは限りません。その場その場での即時対びつかないこともあります。だからと言って「介応力が求められる介護業務では、目標に定めたこ

護現場は成果を評価できない」と決めつけてしま22このような理由から本法人は、日々の行動の振うと目標を立てる意味やきちんとやろうとする意識

り返りに重点を置いた評価制度を構築しました。

が薄れてしまいます。

また、評価の機会は人材育成の機会と捉え、仕事

しかし、福祉職場・介護職場では結果や成果だけに関わりのある直属の上司が面談を行うことで、ではなく、日々の行動そのものにも大きな価値がスキルアップとモチベーションアップを叶える機あり、この過程をきちんと見て評価することが介会の創出を目指しました。

事例 2

評価という視点では成果の確認は不可欠です。

護職場人材を育てることにつながります。

本プロジェクトで最後に取り組んだのがキャリ

給与制度との連携を検討することはせずに、キャアパスと給与制度との連動です。給与制度は、どリアパスはキャリアパス、給与制度は給与制度とのような規模の法人であっても、労働の対価とし区分けされているようです。このような状態ですて給与が支払われているのであれば必ず存在すると、施設長になるまでの職員の給与表等級は同一制度です。一方でキャリアパスは平成21年度からのものを使用するような仕組みであったり、責任始まった処遇改善交付金（処遇改善加算の前身）や役割が次のステージに進む「昇格」のタイミンの満額受給のための要件であり、整備しなくてはグと、給与表のある段階に達したので隣の号俸給ならない制度としては最後発の制度となります。

に移動する「渡り」のタイミングがバラバラであっ大多数の法人では、キャリアパスを策定する際にたり、と職員がキャリアパスを進んでいることの実

図表6 キャリアパス対応型給与表
1級
下限額

143,100

上限額

200,340

基準昇給額

2級

3級

リーダー

給与表の金額を決定するための根拠

157,400

10%

173,100

10%

207,700

20%

40%

220,36040%

242,34040%

290,780

40%

1,000

100%

1,200

120%

1,300

130%

1,500

150%

下限額

第一四分位

157,400

100%

173,100

100%

190,400

75%

228,50075%

キャリアパスに求められる役割

第二四分位

171,700

100%

188,90075%

207,700

50%

249,200

50%や責任に対しての最低保証額

第三四分位

186,00075%

204,600

50%

225,000

25%

270,00025%を設定。1級の最低保証額は高卒初任給とした

職務
の級

職務
の級

1

2

3

4

号給

号給

俸給月額

俸給月額

俸給月額

俸給月額

1

1

143,1002

144,100

1,000

158,600

1,200

174,400

1,300

209,200

1,500

3

145,100

1,000

159,800

1,200

175,700

1,300

210,700

1,500

4

146,100

1,000

161,000

1,200

177,000

1,300

212,200

1,500

53

192,850750

209,900

600

221,525650

264,325750

54

193,600

750

210,500

600

222,175

650

265,075750

55

194,350750

211,100

600

222,825650

265,825

750

56

195,100750

211,700

600

223,475650

266,575

750

57

195,850750

212,300

600

224,125650

267,325750

58

196,600

750

212,900600

224,775650

268,075750

昇給カーブを実施するタイミン

59

197,350750

213,500

600

225,425650

268,825750

グとカーブ度数を設定する

60

198,100

750

214,100

600

225,750325

269,575

750

14

15

157,400

173,100

207,700

上限額
キャリアパスに求められる役割や責任に対しての支給限度額。
限度額に達した場合は原則とし
て昇給停止
基準昇給額
等級ごとの基準となる昇給金額。原則として上位に行けば行
くほど基準昇給額は高くする
第一四分位～第三四分位

23

スキルアップ・キャリアアップを両立させる制度づくり

キャリアパス対応の給与制度（給与表の活用）

感を得ることが難しい仕組みとなってしまいます。

の給与表ではなく法人独自の給与表の作成を行い

本法人では、キャリアパスを実感できる給与制度ました。改訂がしやすいという点は、号俸給の金として、「上位に行くほど優遇される仕組み」とい額の算出に根拠を持たせることで解決し、評価結うコンセプトをもって制度の改訂に着手しました。

果の反映をさせる点は、基準となる昇給号俸が年初めに昇給ルールのベースとなる給与表ですが、度ごとに変化しても対応ができるよう昇給ピッチ

・給与表等級数はキャリアパス等級と同数である
ことを細かく設定することで可能としました。
次に、手当関連の改訂ですが、・事業実績等を勘案し改訂がしやすいこと

・次世代職員が上位等級を目指そうと思える手当

・評価結果を反映できることの実現を目指し、管理職手当・役職手当の拡充とといった内容を盛り込むこととし、公務員準拠型

明確な支給基準を設けました。

まとめ「機能するキャリアパス」のポイントは、キャリとして見直しました。これらの連動性のある仕組

アパスをベースに、様々な制度が連携しているかみを運用し、職員が「この法人でキャリアアップ

どうかを確認し、一体的な制度構築をすることでをしたい、スキルアップをしたい」と思って行動しす。本法人はキャリアパスの再構築を機に、評価てくれることを期待しています。

制度と給与制度をキャリアパスと連動する仕組み

事業所担当者の感想活用させて頂くことになりました。当初、老健施設で取組を検討していましたが、ヒアリングの際に現行のキャリアパスを見直すことが最善の改善方法と理解し、法人全体で取り組むことになりました。職員アンケートの結果も中堅以上の職員にとってはより働き甲斐のある職場づくりが必要であることが浮き彫

社会福祉法人にしあいづ福祉会
西会津町介護老人保健施設「憩の森」事務長

伊勢亀久美子さん（写真右から二人目）

りになり、キャリアパスの再構築と評価制度の見直しの必要性が把握され、アドバイスを受けながら、プロジェクトを着実に進めることができました。特に、専門職が望んでいたキャ

当法人の理念は、「利用者のみなさまに満足して頂くことが、私たちの使命」であり、「利用したい施設No.1」「働きたい職場No.1」を目指して、運営にあたっています。

24

リアパスの複線化ができ、これから進むべき
道の選択肢が増えたことは、喜びです。
今後は、評価制度の考課者が刷新された
キャリアパスを把握、研修、共有していくこ

利用者満足のためには、まず利用者にサーとが、最初のステップとして大切なことと認ビスを提供する職員の満足が大事であること識し、7月からの運用に努めていきたいと思いを理解しつつも、具体的に前に進むことがでます。最後に、県及びエイデル研究所の担当

きず足踏み状態であったところ、この事業を者のみなさまに、深く感謝申し上げます。

事例3 新人の育成体系の仕組み作り

こういったお悩みはありませんか?
Aユニットは新人さんにそんなトコまで教えてるの？
Bユニットはやってないの？
やって
ますよ

は
まで
そこ と……
っちょAユニット

育成のやり方がバラバラでBユニットできることに差ができてしまっていますね。
次のような取組が参考になるかもしれません。

事例

3

新人の育成体系の仕組み作り

新人階層・新人職員は、入職した際まず担当業
事業所名

社会福祉法人厚慈会
特別養護老人ホーム国見の里ての心構えや法人理念、あるべき姿を覚え身につ設立

平成24年9月1日

ける階層とも捉えられます。このような点を取りま

所在地

福島県伊達郡国見町小坂南3番地

理事長

堀切伸一

従業員数

147名

事業

通所介護／短期入所生活介護／認知症対務や役割について学び、基本的知識や技術を身につけることが求められます。一方で、職業人としとめているものがキャリアパスです。
しかし、新人階層や新人職員にとって、これらが明文化されているからといって、独力でその通りに行動したり、内容を全て理解したりすることは難しいはずです。そこには新人職員をわが法人の一員に育て上げる教育システムが必要となります。
新人職員の教育システムは、キャリアパス制度の運用を強力にサポートするツールといえます。

26

法人名

応型共同生活介護／地域密着型介護老人福祉施設入所者生活介護／介護予防短期入所生活介護／介護予防認知症対応型共
同生活介護／介護老人福祉施設

アンケート結果紹介（結果と傾向、相関性）
そのため、各種制度（キャリアパス・評価制度・きやすさ）についての満足度は高い一方で、処遇

プリセプター制度）について「再構築」を行うことに関する項目が低い値を示す結果となりました。

としました。
本法人では、主に教育に携わる職員を「プリセていないため、役割に関して「どのように評価さプター」と呼称しています。このプリセプター制度れているのか」「なぜその仕事をしなければならな

上で、人によって教えるポイントが違ってしまうこ

いのか」が浸透しておらず、特に新人育成においとも課題となっていました。このため特に、入職して中途採用者の定着が困難となっていました。

た職員を1年かけて育て上げるプリセプター制度を過去にキャリアパス・人事考課制度は構築されていましたが、法人規模が大きくなるにつれ、現リーダー層以上の職員とともに再構築し、育成担
当者の意識改革も含めて行うこととしました。

在の階層と整合が取れない状態となっていました。

図表1 社会福祉法人厚慈会 アンケート結果抜粋（上位）キャリアパス・人材育成

C1

法人（会社）は、計画的に研修参加の機会を提供している

3.80

法人・職場

A3

職場では、職員が日頃から助け合っている

3.72

ワークライフバランス

B1

今の労働時間の長さに不満はない

3.71

上司

E5

上司は、上司としての役割を十分果たしている

3.66

ワークライフバランス

B2

職場は、有給休暇が取りやすい

3.65

上司

E3

上司は、よい仕事をすれば認めてくれる

3.62

法人・職場

A2

職場では、仕事が計画的に行われている

3.53

上司

E2

上司は、仕事や能力開発でよく面倒をみてくれる

3.53

ワークライフバランス

B3

職場は、仕事と育児や介護の両立を支援している

3.53

キャリアパス・人材育成

C3

この法人（会社）で働くことで、自分は成長している

3.52

図表2 社会福祉法人厚慈会 アンケート結果抜粋（下位）キャリアパス・人材育成

C4

職場の中で、新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

3.06

法人・職場

A9

将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

3.05

法人・職場

A12 法人（会社）は、改善に向けた手法や技術を積極的に取り入れている

3.03

処遇

F1

今の給与は自分の責任や役割に見合っている

3.03

キャリアパス・人材育成

C5

仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている

3.00

処遇

F3

法人（会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

2.93

処遇

F2

法人（会社）の給与決定の方法に納得している

2.91

27

新人の育成体系の仕組み作り

職位ごとに求められる役割・責任が明確になっ事例 3

本法人のアンケート結果として、職場環境（働キャリアパス制度におけるプリセプター制度の位置づけ
キャリアパス制度を再構築する一番の目的と効のは先輩職員、特にプリセプター職員です。プリ果は「人材の定着」です。昨今、人材定着のためセプター職員の心構えや教え方、業務への姿勢等

法人が講じる手段として、新人職員に対する育成・が新人職員の職場定着に大きな影響を与えます。

教育が重要になっています。

そのため、良い影響を与えられる先輩職員の存在

プリセプター制度のメリットは、先輩職員と新人

は、新人職員の定着に欠かせません。

職員が一緒になり教育プログラムを実践することそうした先輩職員に育ってもらうためには、先により、職員の成長を支援しあう組織風土ができ、輩職員自身が良い教育を経験することが重要で、日常的なOJTが円滑に行われるようになることでこの経験を法人が計画的に提供することが求めらす。また、平成30年度「介護労働実態調査」によれます。このため、キャリアパスで定められた等

ると、勤続1年未満の離職者が介護職員（正規職員）

級のうち新人職員階層については、さらに詳細なで31.2%、3年未満の離職者が6割を占める結果と育成のビジョンを定めることとしました。それによなっていることからも、新人職員の育成は非常にり、育成担当者が教える内容が統一され、教える

重要な意味を持つといえるでしょう。

側も計画的な教育の経験ができます。この仕組み

入職した新人職員に対して最初に影響を与えるがプリセプター制度の基礎となります。

新規採用者の教育体系作り
実際にプリセプター制度を構築するにあたって、確にすることが重要です。キャリアパスの等級ご

組織の骨格となるキャリアパスの再構築も行いまとに求められる役割が明記されていなければ、「誰した。職員一人ひとりに、今の自分のキャリア上のが新人職員を教育するのか」という点があやふや

立ち位置を自覚してもらうとともに、自分が将来こになってしまったり、教えるのがうまい職員だけがの組織でどのような役割を担うかを理解してもら

何年も教育係を任されてしまい、組織内でのキャ

うことが重要と考えたからです。

リアが滞留してしまったりする可能性があります。

教育の仕組みを構築するには「いつ、誰が」「何

また、部署ごとに教える内容に相違が出たり、通を、どのように」教えていくのか、役割分担を明常業務を超えての育成に負の想いが表出し育成が28

うまく進まず、定着に至らないサイクルに陥る可能らず、事業所が変わったのであれば改めて教わら性も出てきます。このような状態にならないためなくてはならないことは多くあります（法人や部署にも、キャリアパスをきちんと整備し「教育が必ごとのルール・用語・動き等）。
そのため、本法人は「入社したら、私たちが大定義することが重要です。そしてプリセプターとし切にしている価値観ややり方、考え方の基礎を１て新人職員の教育を担当することがキャリアパス

年かけてしっかり学ぶ」こととし、それが新人職に記載されていれば、必要な「準備」をした上で、員の不安や孤立も解消すると仮定しました。

新人職員から中堅職員にステップアップすることができます。

る内容に相違が出ない仕組みとともに、担当者自身の能力向上も必要だと考えました。

社会人・組織人・福祉人としての基礎教育を提供

このような協議から、初期教育の仕組みとしてプするのが法人の責務です。もちろん新卒者だけにリセプター制度を再度見直し、法人全職種が新人教育が必要なわけではありません。経験のある中教育を行える仕組み作りに向けスタートしました。

途採用者であっても即戦力として通用するとは限プリセプター制度の構築
本法人の新人教育に欠かせない項目を明確にし、④職場内サポート

誰もが新人職員に指導できる資料作りを目指しま誰 が、どのように悩みや不安を緩和・解消してした。設定した項目は以下の通りです。

いくのか安 心して業務に取り組める環境をどのように整■明確にすべき内容

備するのか①育成の目標誰 を、いつまでに、どのレベルまで、育成するのか②育成の計画

これらの内容を盛り込み、全職員が教育に携われるようにするためには、曖昧さを回避した資料

い つ・誰が・何を（技術・知識）、どのように育としてチェックリスト型のツールが最適だと判断成するのかし、新人教育のための「OJTチェックリスト」を作③能力の評価成することとしました。

育 成の結果、何ができるようになったか、また何ができないのか「OJTチェックリスト」の構成「OJTチェックリスト」は教育のための基礎ツーました。

ルであるとともに、新任職員と先輩職員で会話を

本法人の新入職者マニュアルは、新人職員を芽重ねるコミュニケーションツールでもあるため、単吹いたばかりの「若葉」に見立て、「わかば」と名に業務ができたか・できなかったかをチェックす

付けられました。

る一覧表だけではなく、本法人が大切にしている想い（理念・行動指針）とメッセージを入れ込み

29

新人の育成体系の仕組み作り

また学校を卒業したばかりの職員に対しては、

また、指導担当者についても、人によって教え事例 3

要な新人階層」「新人階層を指導する中堅階層」を

■OJTチェックリスト「わかば」
新入職者マニュアル「わかば」には本書の使い申告でもチェックできるよう、自己評価の明確な基準を設けました。

方が記載されているほか、プリセプター担当者の氏名が記入できる点がポイントです。福祉職場の■業務チェックリストの項目

場合、シフト勤務をしている事業所が多いため、日【全職種対象】

によって指導担当者が変わり誰に聞けばよいのか①あいさつ

（9項目）

わからない、聞く人によって回答が異なる、といっ②言葉遣い

（7項目）た事態を避けるためです。明確な指導担当者を定③身だしなみ（8項目）

めることで（この人に何でも相談すればいいんだ）④社会人としての基本ルール

（20項目）と思ってもらうことを目的としています。

⑤個人情報保護・守秘義務

（2項目）⑥虐待防止・身体拘束

（4項目）

本マニュアルの目的と、1年後の目標設定欄を設け

⑦感染症

（3項目）

ました。

⑧事故・ヒヤリハット

（6項目）■業務チェックリスト【介護職対象】（全職種8カテゴリー・介護職12カテゴリー）⑨共通事項（全ケアにあたって）

業務チェックリストは、法人職員としての在り⑩介護職員としての心構え・知識・技能 （9項目）

方、福祉サービス従事者としての心構え、習得す⑪入所者の生活をより豊かにするために （9項目）

べき技能（介護職のみ）など、新任職員が法人の⑫緊急時に備えて（31項目）

一員になるまでに必要な項目を抽出したものです。

⑬看取りについて

（4項目）

最初のページには法人理念・行動指針が掲載、このチェックリストには「法人の一員」として必ず身につけてほしい仕事のレベルが記載されて（6項目）⑭入所者の個別性を考慮した生活を確保するために

（4項目）

います。
「なぜその項目が必要なのか」や、「でき⑮高齢者介護の専門性の向上

（3項目）

た／できていない」の評価基準について指導担当⑯移動・移乗・体位変換

（21項目）

者の解釈に個人差が出てしまう項目については、⑰福祉用具の使用

（3項目）「POINT枠」を作って解説を入れました。

⑱食事介助・服薬介助・口腔ケア

（22項目）

新人職員に理解・実践してもらわなければなら⑲排泄援助

（17項目）

ない業務は、多岐にわたります。本法人の課題と⑳入浴介助

（19項目）

なっていた指導ムラや教え漏れを、新人側からの図表3 新入職者マニュアル「わかば」

30

図表4 評価の基準〇

一人で間違いなくできる△

指導のもとできる

×

できない

―

未実施

図表5 業務チェックリスト（一部抜粋）

事例 3
新人の育成体系の仕組み作り■専門性の高い介助項目のダブルチェック機能■評価時の面談

法人全体で新人育成を行う風土を醸成していく

1か月・3か月・6か月・12か月目にそれぞれプリ

ために、介護職の項目の中で、特にスキルを必要

セプターによる、評価と業務の振り返りのためのとする項目（移動・移乗、入浴、排泄、食事介助・面談の機会を持つこととしています。面談の目的

服薬介助）に関しては、プリセプターによる評価とは、以下のように考えます。

ともに最終確認は各専門職（移動・移乗＝機能訓①これまで行った業務を振り返り、プリセプター担練指導員、食事・入浴・排泄＝介護主任以上、服薬＝看護師）にて最終チェックを行うこととしました。
（図表5、紫枠内：グレー表記でどの部署が確認を行うかを明記）

当者と共有する②これからの目標をプリセプター担当者と一緒に設定する③仕事上の不安や悩みの相談④キャリアアドバイス及び評価のフィードバック31

■プリセプター制度の運用と今後の課題

そして次に必要なのは、育成担当者の決定です。

作成した新入職者マニュアル「わかば」は、全本法人では、主に教育に携わる職員を「プリセプ職員に配布しました。新任職員は「このレベルのター」と呼称し、キャリアパスにもOJT担当者とな仕事ができるようになるまでは、事業所側で責任をる階層（指導職4級：ユニットリーダー）には任用持って自分を育ててくれる」と安心して働くことがの目安として「OJTに関わる」ことを明記し、教え

でき、教える側の指導担当職員は新人職員に対しる側の職員にも育成マインド（気持ち・想い）のて「ここまで教えなければならない」「この業務を醸成を行いました。

教えていない」等の習熟度合いが明確になります。

まとめ
OJTチェックリストは固定的なものではなく、常してくる全職員を合格レベルまで育て、働き続けに最新の技術・知識に更新し、新しい手順・内容てもらうためには、キャリアパス制度並びに新人育に刷新していく必要があります。また、これから入成システムが鍵となります。日常的な資料の更新

職してくる新人職員の技術・経験・福祉サービスと全職員が一丸となって人材育成に向かうマインに対する知識は、それぞればらつきが見られるか

ドが、求められます。

と思います。それでも社会福祉法人厚慈会に入職

事業所担当者の感想
社会福祉法人厚慈会
執行常務理事兼総括施設長

齋藤茂樹さん

この度、福島県のご支援をいただき、より
職員にわかりやすくするために、階層別の役
割責任を整備しなおし、明確なキャリアパス
制度を完成すべくエイデル研究所のご指導の下に検討を重ね新しい制度を形作ることができました。同時に新入職員の育成マニュアル

約3年前からスタートしたキャリアパス制度も新しいツールとして備えることもできたのは、作成に時間の制約があったせいか、形がで、今後は新制度の運用面に日々注意を払い、独り歩きし、運用面で職員の理解度にバラツ

人材育成と人材定着の強化につなげていきた

キが発生し、制度と運用の整合性を欠くもの

いと考えております。

となっていました。

32

事例4 指導職の能力開発

こういったお悩みはありませんか？
主任クラスの人たちが
もっと自分で判断できるようになってほしいなぁ
じゃあ、この場合はこう対応して
おいて

はーい

施設長
主任

主任クラスに求める役割、能力が明確になっていない可能性があります。
次のような取組が参考になるかもしれません。

事例

4

指導職の能力開発

職種や階層ごとに求める業務や役割は法人ごとに異なり
どのような役割を担い、どのような業務や責任を持ってい事業所名

社会福祉法人相馬福祉会
特別養護老人ホーム相馬ホーム

るのかを理解し業務に従事することが求められます。その設立

昭和56年8月10日

ため、キャリアパスでは階層ごとに組織人としての役割や所在地

福島県相馬市小泉字高池718

理事長

只野裕一

従業員数

87名（H31年3月31日）

ます。職員は自分が今どの階層にいて、組織の一員として能力、あるべき姿を明文化しています。
求める能力や求める姿は明文化されていても、その能力を育成するための適切な教育がなされず日常業務だけで法人が求める知識・技術・役割を育てることは難しいはずです。具体的な行動につなげるためにどのような教育が必要で、その目的は何か、具体的にどのような研修を行うのかを明確化することで階層ごとに求められる能力を具体的に視覚化し1つずつ身につけることが求められます。

34

法人名

事業

指定介護老人福祉施設（従来型・ユニット型）／指定居宅短期入所生活介護施設（従来型・ユニット型）／指定居宅介護支援事業所／指定居宅通所介護施設／指定介護予防通所介護事業所

アンケート結果紹介（結果と傾向、相関性）
ができることで、さらなる業務効率化の推進が本法人は以前より、以下のようなコミュニケー

期待できるションに関する課題を抱えていました。

2. 評
 価の体系化……面談の機会を増やし、研修等理職が求める業務や役割を指導職に担ってもらでコミュニケーションのスキルを学び、効果的

えない）、もしくは伝えたいことと異なる内容がかつ効率的なコミュニケーションを取ることで、伝わってしまう。

評価に関する不満の解消が期待できる3. キ ャリアパス制度の再構築……ワースト項目のじている。

全体的な問題点が解消できる

これらの状況を明らかにするためにアンケート結

これらの仮説をもとに、とくに法人内の「階層果を分析したところ、アンケートの下位項目についごとの相互コミュニケーション」と「求められる役ては強い関連性はあまり見られず、各項目が独立

割・能力の共有化」に着目し、業務の核となる主して職員に影響を与えていることがわかりました。

任職の役割・習得してほしい能力の明確化とその本プロジェクトでは、アンケートで満足度が低能力の習得方法の体系化を軸に、取組を行うこと

かった項目の問題解消を主たる目的とし、課題でとしました。
具体的には、階層ごとに求められる姿を現行のあるコミュニケーションにも関連させて、以下のよ
うに考えました。

等級定義から抜粋し、定義に記載されている能力

1. 業
 務改善（仕事の見直しや役割の明確化）……

は具体的にどのようなものか、その能力をどのようシフトを見直しコミュニケーションを取る時間な手段で養成するかを視覚化することとしました。

図表1 社会福祉法人相馬福祉会 アンケート結果抜粋（下位）キャリアパス・人材育成

C4

職場の中で、新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

2.98

キャリアパス・人材育成

C2

法人（会社）は、キャリアアップの仕組みを示している

2.96

処遇

F3

法人（会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

2.90

処遇

F2

法人（会社）の給与決定の方法に納得している

2.90

法人・職場

A10 今の職場は一体感がある

2.88

処遇

F1

今の給与は自分の責任や役割に見合っている

2.83

キャリアパス・人材育成

C5

仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている

2.54

法人・職場

A9

将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

2.37

ワークライフバランス

B2

職場は、有給休暇が取りやすい

2.25

主任として求める姿、必要な能力の視覚化
これまでにも人事考課時に使用する資料に、各階層に求める姿は描かれていました（図表2）。しかしアンケート結果からは、職員は「自分がどの階層にいて、どのような役割・能力を求められているか」を共有していないことが見えてきました。
そこで、具体的に必要な能力を言語化していくこ

35

指導職の能力開発・職員同士のコミュニケーション不足に課題を感

事例 4・管理者層が伝える指示が正しく伝わらない（管ととしました。
「相馬ホームの主任層に必要な能力とは何か？」というテーマで自由に意見交換をし、出た意見を図表2の「等級3 副主任及び同等者」に記載されている4項目に沿ってカテゴライズ、相馬
ホームの主任層としての組織性と専門性に分類し等級定義にあてはめると、図表3のようになりました。

図表2 社会福祉法人相馬福祉会 現行等級定義資料（資料をもとに作成）
等級 階層

等級定義

≪等級在職職員に求める姿≫④ 所属・担当している部署や職域の正常な運営のために、組織内において、適切で円滑な業務や連携を遂行する。
③ 日常業務のみならず、複雑業務並びに発生件数の希少な緊急・突発的な
4

主任

業務、高度の技術を要する業務について、その判断により実践する。

および② 上位・上級者からの指示や方針を部下に伝え、浸透させて指揮・監督し同等者ながら業務の指導や調整を行い、上位・上級者を補佐する。
① 日常業務並びに職場の基本的行動については、同僚・部下・後輩等同級者、下級者に対して模範的態度と行動を示し、具体的な業務の指示、指導を行う。
④ 日常業務のみならず、複雑業務並びに発生件数の希少な緊急・突発的な業務、高度の技術を要する業務について、その判断や連携の遂行が
できる。

副主任
3

及び
同等者

③ 上位・上級者からの指示や方針を同級者を含む部下等に伝え、浸透させて、指揮・監督しながら業務の指導調整を行い、上位・上級者を補佐することができる。
② 日常業務について求められる基本的役割を理解し、担当業務を的確に遂行できるとともに後輩等下級者に対して育成的指導を行うことができる。
① 職場の基本的行動については同僚、後輩等、同級者・下級者に対して模範的態度と行動を示し、具体的な助言と指導を行うことができる。
③ 複雑業務ならびに発生件数の希少な業務、高度の技術を要する業務についても上司の具体的指示のもとに単独もしくは、サポートを受けながら遂行できる。

２② 日常業務について求められる職務遂行能力を有し、上司の包括的監督のもとで、単独で遂行できる。
① 施設の組織形態を理解し、日常の通常業務並びに職場の基本行動について、後輩等下級者に対して模範的態度と行動を示し、助言することができる。
③ 日常業務の中で複雑業務や突発的な業務が発生したり、業務に変化が起
こる等、指示を受けていない事態が発生した際に、速やかに上司に報告

１

し、指示を仰ぐことができる。
② 日常の業務について上司の指示を理解し、責任を持って遂行できる。
① 組織人として自覚を持ち、法人の服務と規律、マナーを遵守しながら協
調できる。

36

等 級3の 副 主 任・及び同等者に焦点を絞り、習得すべき能力・具体的な研修を洗い出した

図表3 現行の等級定義に対する求める能力（等級4：主任および同等者）
等級

階層

等級定義（法人内既存の定義）

黒字：組織性青字：専門性

求める能力
・職員・シフト等管理力④ 所属・担当している部署や職域の正常な運営のために、 ・対外交渉力（部署間調整力）
組織内において、適切で円滑な業務や連携を遂行する。 ・チームマネジメント力③ 日常業務のみならず、複雑業務並びに発生件数の希少な緊急・突発的な業務、高度の技術を要する業務について、その判断により実践する。

・リスクマネジメント
・各種法令に基づく適切な判断能力・卓越した介護技術・リーダーシップ② 上位・上級者からの指示や方針を部下に伝え、浸透させて指揮、監督しながら業務の指導や調整を行い、上位・上級者を補佐する。

・理解力、発信力、伝達力、（報連相）➡伝え方・伝える力
・次世代役職者育成
・リーダーシップ

 日常業務並びに職場の基本的行動については、同僚・・利用者本位の福祉力（対応力・即時対応力）

部下・後輩等同級者、下級者に対して模範的態度と行・プロ意識動を示し、具体的な業務の指示、指導を行う。

・リーダーシップ

求められる研修の視覚化
次に、習得すべき能力を「どのような手段・研に以下を今後の課題として提示しました。

修」で習得するかを検討しました。その際に「ど1. 判断の答えを「教える」だけでなく、自分で答のレベルまで習得してもらいたいか」「何のためにえを出せるような「引き出す」育成が必要なこと受講するのか」も明確にし、今回作成した内容にそのためには、ついて「手段」だけでなく、「目的」をしっかりと

2. ①自由に発言ができる風土作り →視覚化し共有できることを目指しました。

自分の考え・思いを発言させる日々の関わり →図表4のように、主任層に「求められる研修」については明確になりました。下位階層についても、②主任に③発言したことを後悔させない承認・受容の徹底が必要なこと主任層が部下をどのような視点で育成していくか

以上のように段階的に、日々の関わりの中で意の指標となるものとして、同様に等級定義に対し識的に「見守ること」「やらせてみること」「指示をて必要な能力を構築しました。

出す際は、手段ではなく目的を伝えること」の徹

また管理者層についても、主任層の育成のため底をしていくことになりました。

37

指導職の能力開発

４

主任
および
同等者

事例 4

・リーダーシップ

図表4 社会福祉法人相馬福祉会 現行等級定義資料（資料をもとに作成）求められる研修

主任研修

法令研修（介護保険・
社会福祉法）
リスクマネジメント
研修

具体的内容
・法人内、部署内の連携ルールについて（委員会・行事・ケア等）
・特別養護老人ホームとして、日常業務に関係する法令の理解
・勤務形態・加算に関する知識
・虐待
・身体拘束
・苦情対応

どのレベルまで
法人内で、部署ごとに連携するにあたってのルールの理解と実践。
例）行事や人手不足の際の人員の割り振りの手配ルール
人員配置・給与が変わる際、なぜそうなるのかが部下に説明できるまで。

リスクとは何か、日常業務の中でリスク予防に努めること、発生時に必要な対応方法についての理解。

・基本的な記録に関する知識
記録研修・法人内で使用する書式の基本ルール
・法定書類に記すべき事項の理解と適基本的な「記録」の書き方を理解し、部下に指導ができる。

切な記載方法リーダーシップ
研修

労働法

・チームケアを実践する上で適切なリーダーシップの発揮

リーダーシップを発揮するためのリーダーとしての基軸を明確に持つ。

・ハラスメント

ハラスメントの知識を持ち、行動・言動に紐づけるととも・育児、介護休暇に適切な対応を身につける。
法人理念に沿って、適切な知識や組織が向かうべき方向

コミュニケ―
ション研修

・伝える力の養成

性を部下に理解できるよう伝え、行動変容をもたらすこと

・適切な報連相ができる。
自身の特性を知り、対人関係の構築に活かす。

記録研修・コミュニケーション研修の実施
まずは、必要な研修を視覚化しました。中でも、研修内容については以下の通りです。

法人内の課題として重要項目となっている「伝える力」を養成するため、本プロジェクトのクロージングとして、構築した研修の中から「記録研修」「コ
ミュニケーション研修」を実施しました。構築した法人内研修を今後「主任が実施」できること、つまり講師として伝達の実践をしていくことを目指しています。
今回の研修は主任及び同等者に、事前に「自分が研修講師として教える立場になると想定して受講すること」を周知の上で受講してもらいました。
研修の講師役には、相手の理解度に合わせた言葉
選び・解説・事例などが必要となります。

38

図表5

図表6 等級定義から考える、階層ごとに習得すべき能力一覧
等級

職員勤
務職務
評価票

赤字：組織性

等級定義
≪等級在職職員に求める姿≫

習得すべき能力求められる研修④ 日常業務のみならず、複雑業務並びに発④ 柔軟な対応力

青字：専門性④ リスクマネジメント＊コミュニケーション研修（理解する・伝える力）→方針・指示を適切に理解するための質問する力、度の技術を要する業務について、その判④ 各種法令に基づく
適切な判断力部下に伝える力→自身の役割を理解し、行動に変える

断や連携の遂行ができる。

→相手に伝わる報告の仕方③ 上 位・上級者からの指示や方針を同級者を含む部下等に伝え、浸透させて、指揮・監督しながら業務の指導調整を行＊リスクマネジメント（虐待・身体拘束・苦情）→リスクとは何か、日常業務の中でリスク予防に努い、上位・上級者を補佐することができめること、発生時にどのような対応が必要なのかる。

知っておくこと② 日常業務について求められる基本的役割

副主任
及び
同等者

伝達力（報連相）③ 卓越した介護力② ①伝える力を理解し、担当業務を的確に遂行できるとともに後輩等下級者に対して育成的指導を行うことができる。

② 適切な関係性の構築② ①コミュニケー① 職場の基本的行動については同僚、後輩
等、同級者・下級者に対して模範的態度と行動を示し、具体的な助言と指導を行うことができる。

① 利用者本位の介護力① 規律性ション力＊記録研修（基本的な知識+法人内書式に合わせた内容）→基本的な【記録】に必要な書き方+法人内の書式・
法定書類記載に当たってのポイントの理解＊介護力→利用者の特性に合わせた介護方法の提案と実践→チーム内での介護方法の統一化のための指導＊規律性→職員のモデルとなるような行動・態度・言動③ 複 雑業務ならびに発生件数の希少な業
務、高度の技術を要する業務についても上司の具体的指示のもとに単独もしく
は、サポートを受けながら遂行できる。

③ 受容性と実効性＊高齢者の特性と理解→認知症の行動障害についての理解→障害受容とマズローの欲求段階→ICFについての理解② 日常業務について求められる職務遂行能力を有し、上司の包括的監督のもとで、単独で遂行できる。

② 利用者本位の福祉力② 適切な介護力② 責任性＊事故・感染症発生時の対応→事故発生時の対応方法・報告経路の理解→感染症発生時の対応方法① 施 設の組織形態を理解し、日常の通常業務並びに職場の基本行動について、後輩等下級者に対して模範的態度と行動を示し、助言することができる。

① メンターとして＊業務改善の視点→業務を見直し、
効果的・効率的な改善案の提案ができる

2あるべき姿① 後輩との接し方① 発言力＊メンター研修→自己開示→伝える力の醸成→職場ルール・日常業務内での指導③ 日 常業務の中で複雑業務や突発的な業務が発生したり、業務に変化が起こる③ 報連相③ リスク発生時の対応

等、指示を受けていない事態が発生した際に、速やかに上司に報告し、指示を仰ぐことができる。
② 日 常の業務について上司の指示を理解し、責任を持って遂行できる。
1① 組 織人として自覚を持ち、法人の服務と規律、マナーを遵守しながら協調できる。

② 職場における基本ルール② 責任性＊新入職者研修（仮）・相馬福祉会の職員としてのあるべき姿→法人理念の理解・求める人材・行動規範・規定に基づく法人内ルール
・基本的姿勢（接遇・報連相・責任性・協働）→法人職員として必要な接遇マナー→報連相の基本（伝え方・場面・方法）→法人職員として求められる態度→チームで働くということの理解① 法人理念とあるべき姿の理解① 福祉人としての基本的姿勢① 接遇・
ホスピタリティ① 協働・リスク発生時の対応（虐待・感染症・苦情）→起こりうるリスクと予防の大切さについての学び→法人内における具体的予防策→発生時の具体的な行動・対応
・福祉職として必要な知識→認知症の知識→高齢者におけるリスク→4大介助（排泄・食事・移動・入浴）39

指導職の能力開発

3③ 理解力・発信力・

事例 4

生件数の希少な緊急・突発的な業務、高記録研修では、記録の基本的な書き方をはじめ、は何か、法人理念を体現していくための「理解す介護保険制度に関わる書式や、当法人で使用してる」＝法人の向かう方向性や方針を理解する、「発いる書式についての役割や重要性を学ぶともに、信する」＝理解した事を部下の能力に合わせて発福祉職として残しておくべき内容やリスクマネジメ

信し理解させることについて学びました。言語にントの視点、誰が見ても伝わる内容を書くためによるコミュニケーションだけでなく、職場内におけ必要な知識を学びました。

る態度等の非言語コミュニケーションについてもコミュニケーション研修では、コミュニケーショ
ンの基本的な知識から、指導職（主任・副主任）

ワークを通して体感し、部下との信頼関係構築に必要な要素を学びました。

に求められる役割から考えるコミュニケーションとまとめ
本プロジェクトは、管理者層の「部下に求める能力を伝え続けているのに伝わらない」という想し、求めている姿・能力を具体的に視覚化することで共通理解を図りました。

いと、現場職員の「自分は何をもって主任になっ今後は、構築した研修ごとに研修資料を作成、たのか」「自分に何を求められているのかわからな

それを実践することで日々の業務の行動に変容がい」という、相互に感じているギャップを明らかにもたらされることを期待します。

事業所担当者の感想
社会福祉法人 相馬福祉会
業務執行理事・施設長

石川 博さん

今回の事業では、前年度において実施した「職場風土分析」結果と共に「職場活性化アンケート」により、何となく不明確だった課題を当施設が直面している課題として明確にした上で、その改善の方向性と具体的な方法を「主任者層研修」として実施していただきました。

当施設は、昭和56年に開設し、複数回の増結果、管理職だけではなく中堅層まで広く

床、併設工事を経て現在に至っており、職員

課題を理解し共有することができたものと思の年齢構成も祖父母と孫的な幅広い間隔があ

われ、今後の人材育成過程での重要性の再認

り、職員間の伝達事項や周知事項でのコミュ

識と職場の活性化につなげられる事業であっニケーションや共有に課題がある現状でありまたと思っております。ありがとうございました。

した。

40

事例5 多職種間コミュニケーションの活性化

こういったお悩みはありませんか？
コミュニケーションが大事って、頭じゃわかっているんだけど……

例の件
やってくれた？
え？それって
僕がやるん
だっけ？

職員間の協力関係や連携意識をもっと向上させていきましょう。
次のような取組が参考になるかもしれません。

事例

5

多職種間コミュニケーションの活性化

本法人では「福島県福祉・介護人材定着促進

事業所名

社会福祉法人 信達福祉会
特別養護老人ホーム川俣ホーム

みの検討に発展させました。いわば全体としての設立

平成13年4月1日「キャリアパス制度の構築」を主眼に取り組んで所在地

福島県伊達郡川俣町大字鶴沢川端2-1

きました。

理事長

岡崎康之

従業員数

63名（信達福祉会全体では239名）

事業

特別養護老人ホーム／短期入所生活介護／通所介護（信達福祉会全体では特別養護老人ホーム／短期入所生
活介護／通所介護／居宅介護支援事
業所／地域包括支援センター／ケア
ハウス）事業」のこれまでの支援でキャリアパスの作成を行い、それをOJT、人事考課、給与算定の仕組

今回の取組では、制度の構築自体はすでにほぼ終了しているため、それをどのように浸透させていくかを重視しました。

42

法人名

アンケート結果と問題意識のヒアリングからは、「人事考課に取り組む時間の各職種間の協力関係が希薄な状況があり、組織と余裕がない」「人事考課に積極的に取り組むためして憂慮していました。例えば事故・トラブル発生の具体的な手法を知りたい（声掛けの仕方等）」と時の上司や家族等への報告・連絡が円滑に進まな

いった意見が挙がりました。
アンケート結果を職員属性から見ると「指導職は、目指すべき事業所の姿として「職種間の協力」

層」「保健医療職」「相談援助職」の満足度が相対を挙げていました。
「各職種の考えのみで業務内容的に低く（図表2、3）、メンバーからも「部下をうの境界を決めてしまうのではなく、どの職種でもまく動かすことができていないのでは」「役職者が協力しあえるようにしたい」とのことでした。この仕事を抱え込んでしまっていないか」「本プロジェ

点については、プロジェクトメンバー（以下「メンクトを自己分析とスキルアップの機会としたい」とバー」）からのヒアリングでも、「申し送りが伝わらいう意見が挙がりました。

ず、繰り返すことがある」「報連相が曖昧」というこれらの問題意識に沿って、本プロジェクトの目的を問題意識がありました。
一方、アンケート結果からは「評価基準や評価

１．
「よりよい多職種間連携」

結果に対する信頼度の低さ・職員の処遇面での不２．
「人事考課制度への取組」

満」が見られました（図表1）。加えて、メンバーとし、プロジェクトを開始しました。

図表1 社会福祉法人信達福祉会 アンケート結果抜粋（下位）仕事

D7

私は、今の法人（会社）で働き続けたい

2.93

処遇

F1

今の給与は自分の責任や役割に見合っている

2.90

法人・職場

A5

仕事に関係する設備や機器はよく整っている

2.81

処遇

F2

法人（会社）の給与決定の方法に納得している

2.66

処遇

F3

法人（会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

2.61

キャリアパス・人材育成

C5

仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている

2.52

法人・職場

A9

将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

2.39

図表2 設問カテゴリー別平均点（職層）

図表3 設問カテゴリー別平均点（職種）

A

B

C

D

E

F

平均

3.3

3.3

3.2

3.1

3.4

2.9

管理職層

―

―

―

―

―

指導職層

3.2

2.9

2.9

2.6

一般職層

3.3

3.4

3.3

3.2

＊管理職層は回答者少数のため非表示とする。

A

B

C

D

E

F

平均

3.3

3.3

3.2

3.1

3.4

2.9

―

直接サービス職

3.3

3.2

3.3

3.1

3.4

3.0

3.6

2.8

相談援助職

2.7

3.1

2.7

2.9

3.2

2.5

3.3

2.9

保健医療職

3.2

3.0

2.6

2.8

3.7

2.9

事務・運営管理職（栄養含む）

3.7

3.6

3.5

3.4

4.1

3.2

その他の職種

3.3

3.9

3.1

3.5

3.1

2.8

43

多職種間コミュニケーションの活性化

いケースなどもありました。そのため申請書類上

事例 5

本法人が本プロジェクトに参加した経緯ですが、リーダーシップについての検討
本プロジェクトでは、多職種連携をスムーズにするため、リーダーシップやコミュニケーションのイルが身につきにくい傾向が出ているということも考えられます。

在り方をメンバーで共有していきました。
「リーダーシップ」は「共通の目標の達成のため、＊1
メンバーに影響を及ぼすこと」「リーダーシップ

スタイル」は「リーダーがメンバー紹介の行動に影響するときに示すとメンバーが認知した行動のパ

図表4 「状況対応リーダーシップ理論」
における適合モデル
（高）

S3

＊2
ターン」
と定義されています。そしてリーダーシッ

S2

指示的行動：低い
援助的行動：高いプの在り方を考えるため、「部下の成熟度に合わせ指示的行動：高い
援助的行動：高いたリーダーシップ」（状況対応リーダーシップ理論）
プのスタイルを自己分析してもらいました。
部下に対する働きかけは「指示的行動」と「援援助的行動に基づく検討を行い、メンバー個々のリーダーシッ

助的行動」から成り立っており、それぞれがどの割合で含まれるかにより、図表4のS1～S4の4種類のスタイルが考えられます。部下の成熟度が低い

S4
指示的行動：低い
援助的行動：低い順からS1（指示型）→S2（コーチ型）→S3（援助型）→S4（委任型）が相応しいと考えられています。
このモデルに基づき、個々の職員にどのリーダーた。四つ全てのリーダーシップが柔軟に身についているメンバーもいれば、二つのスタイルのみが身についているメンバーもいました。また、新卒者の入職が少ない昨今、高指示・低援助型のS1スタ

指示的行動：高い
援助的行動：低い

指示的行動

（低）

高い
M4

普通程度
M3

（高）

低い
M2

M1

出典：P･ハーシィ、K･Hブランチャード、D･E･ジョンソン著「入門から応用へ 行動科学の展開 新版」生産性出版 P265より筆者作成＊1 出 典：P･ハーシィ、K･Hブランチャード、D･E･ジョンソン著「入門から応用へ 行動科学の展開 新版」生産性出版 P89より筆者作成＊2 出 典：P･ハーシィ、K･Hブランチャード、D･E･ジョンソン著「入門から応用へ 行動科学の展開 新版」生産性出版 P132より筆者作成

コミュニケーションのワーク
次に、交流分析理論に基づくコミュニケーショ
ンを学びました。

順な子どもの心）という五つの心を持っているとされています。そして、具体的には、五つの心の状

60問の質問に対して個々のメンバーがセルフ態（CP・NP・Ａ・FC・AC）のうちどの部分の数チェックをし、それをもとにエゴグラム（グラフ）値が高いか低いかで、自我の状態とコミュニケー

を作成、メンバー自身のコミュニケーションの傾向

ションの傾向を見ます。それぞれの心の状態の特を把握しました。ここでは、各個人が、CP（厳格徴を別紙（図表5）にて確認し、普段の自身の言動な親の心）、NP（保護的な親の心）、A（理性的なを考えました。

大人の心）、FC（自由奔放な子どもの心）
、AC（従

44

また同表を使い、ある言動が五つの心のいずれ

熟成度

シップスタイルが身についているかを確認しましS1

に該当するかを考えるワークも行いました。相手

その他、普段自分がどの心の状態からのコミュの言動の傾向をつかめると相手の心の状態を把握

ニケーションを多くとっているかを他メンバーからでき、心の状態に合致したコミュニケーションをとフィードバックしてもらうワーク等、複数の視点かれれば円滑な意思疎通が進められます。

らの自己覚知を進めました。

高い場合の特色

低い場合の特色

行動目標（高すぎる場合）「～すべきである」
相手の立場を認める余裕を「～する義務がある」
もち、物事を気楽に考える。
「理屈を言うな」「馬鹿」「当然だ」（低すぎる場合）「規則は守れ」自分の立場や役割を考え、「言うとおりに何事も責任をもって行動すすればいいんだ」
る。
「何がなんでもやるんだ」「～してあげよう」「よくできたネ」「あなたの気持ちはよく分かります」「かわいそうに」「よしよし」「任せておきなさい」「頑張りましょう」（高すぎる場合）
自分と相手の関係をできるだけ客観的に考える。

「誰が」
「いつ」
「どこで」
「なぜ」
「とにかく事実を確かめよう」「君の考えはどうか」「私の考えでは」「具体的に言うと」「比較検討すると」（高すぎる場合）周囲の人との協調やチームワークを大切にする。

（プラス 面）（プラス 面）
妥協性がある
明るく活発である
伸び伸びして積極性がある おとなしい印象を与える
好奇心が強く創造的である（マイナス面）FC
感情を素直に表現できる
萎縮している
積極的な行動がとれない（マイナス面）閉鎖的で人見知りをする
自己中心的に振る舞う
軽率で衝動的に行動する「ワー、キャー」「すごい」「やったー」「うれしい」「楽しい」「～が欲しい」「～をしたい」
「好きだ」
「嫌いだ」

（高すぎる場合）
他人を思いやることに心掛
け、後先を冷静に考え行動する。

（プラス 面）（プラス 面）
他人に影響されない
従順で協調的である
自分が犠牲になっても相手 快活な印象を与えるの期待に応えることができ（マイナス面）るAC
自己主張を曲げない
真面目で忍耐力がある
相手に合わせようとしない
身勝手である（マイナス面）依存的で自主性がない
遠慮がちである「～してもいいでしょうか」 （高すぎる場合）
あれこれ考えすぎずに、ま「そういたします」
ず行動して自信をつける。
「よく分かりません」「まあいいや」（低すぎる場合）「仕方がない」相手の立場を察して妥協す「～できません」
る気持の余裕をもつ。
「どうせ私なんか」（プラス 面）保護的で思いやりがある
世話好きで優しさがある親身になって面倒をみる
NP 弱いものをかばう（マイナス面）過保護で甘やかす
親切の押し売りをする（プラス 面）
理性的で冷静である
合理的・能率的である
現実を判断して行動する
A
感情を抑制できる（マイナス面）
打算的で理屈っぽい“冷たい人間”に見られる（プラス 面）
淡白でサッパリしている
人情にとらわれない（マイナス面）他人への関心や配慮がない
他人の面倒みがよくない
思いやりに欠ける（プラス 面）
お人好しである
純朴な印象を与える（マイナス面）
事実に基づく的確な判断ができない
無計画で場当たり的である
決断力に欠ける（低すぎる場合）
相手の身になって考え、頼まれたことは快く引き受ける。

（低すぎる場合）
何事も事実を基にして考え、計画を立てて行動する。

（低すぎる場合）
いつも陽気に振る舞い、趣
味やスポーツで感性を磨く。

出典：杉田峰康著「臨床交流分析入門」より筆者作成

45

多職種間コミュニケーションの活性化（プラス 面）（プラス 面）
寛容的である
厳格で規律正しい
責任感が強く几帳面である 自分の考えを押しつけない
理想を求め良心的である（マイナス面）CP
道徳心・正義感が強い
ルーズで責任感に欠ける
秩序維持能力が低い（マイナス面）
批判力が弱い批判的、権威的である
自分の考えを押しつける

よく出る言葉

事例 5

図表5 自我状態の特色と行動目標

人事考課制度と円滑なコミュニケーション
本法人では昨年、人事考課制度のリニューアル

時間がとれない、評価する人数が多い等）。本プロを行ったところです。しかし、人事考課制度へのジェクトでは、人材育成も指導職としての本来業

モチベーションが上がらない、という意見が出まし

務であるとの認識のもと、人事考課制度を円滑にた。その理由として、主に制度の運用方法につい運用するための技術として「目標設定」と「フィーての意見が挙げられました（例えば、面談をする

ドバック」の2点について学びました。

人事考課制度と目標設定
・「PDCAサイクル」の導入

・適切な目標の立て方「目標の立て方・書き方」を考える前に、「PDCA

目標の設定方法や記述方法も重要です。留意点

サイクル」に沿って目標管理の重要性を学びましの一つ目は、目標は自分の「組織内での役割や能た。組織を改善するためには、「P（Plan）＝自分力」を把握した上で立てること。例えば単なる個が所属する部署（または施設）のありたい姿と現

人の興味や要望に基づく資格取得等は職場での目状のギャップを埋める方策を考えた上で計画す標にはなり得ません。各職員が携わっている業務

る、D（Do）＝実際に計画内容を実施してみる、Cは、法人の理念や経営計画等を反映した事業所の（Check）＝実施のできばえについて判断し改善策

事業計画を踏まえ、個々の職員の能力を考慮したを検討する、A（Action）＝改善策を実行に移す」

上で割り振られているものだからです。組織の目を、自分で一通り回すことができる人材が求めら指す方向もよく理解した上での目標設定が求められます。とくに「P（計画）」の部分で、個々の職員れます。二つ目は、目標設定内容は具体的でなけが部署や事業所全体について問題意識を持つ必要れば達成が難しいこと。具体的とは「何の業務を」があります。

「いつまでに」「どのレベルまで」「どのように」を明確にすることです。

図表6 意識を引き出す流れの型

本プロジェクトでは、これら目標設定の原則を示し、ワークを実施しました。用意された目標設①場
 のセットアップ・ゴールの共有 目標を一緒

定例を見て、①「このまま成長できそうだと判断に考えると宣言。何を目指しているのか（ゴール）できる」②「さらなる指導が必要だと判断できる」

を聞く。

②現
 状の明確化 現状を被面談者に具体的に説明し
てもらう。

③ギ
 ャップの明確化 おのずとギャップが明確になるが、そのギャップは被面談者に話してもらうのどちらかを選択し、③「それらの選択理由を考える」という内容です。このワークを通し、どのような目標の立て方が適切なのかをメンバー間で議論することができました。

④目
 標の評価と修正 提出された目標の方向性を承認したり、補足する。上司としての期待も要求する。

⑤具
 体的な行動を決める ここで初めて目標設定について具体的に協議する。

⑥面
 接そのものを振り返る 振り返りをしてもらう

目標を設定するためには、部下の仕事の分析も必要です。仕事の成果が現れるためには、その仕ことで、被考課者も頭の整理ができ、目標達成しや事を構成している「知識・技術・価値観」の三つすくなる。

が揃うことが重要だと考えられます。そこで本プ⑦フ ォローや約束事の確認 前向きな気持ちで終わる。

46

・部下の育成ポイント

ロジェクトでも、例として「アクティビティの開発」の業務を行うために必要な「知識・技術・価値観」

を挙げるワークに取り組みました。
「知識・技術・価値観」は、一つひとつが部下の育成ポイントになります。また、部下指導にも役立てられます。業務を与えてみて成果が出なかった
場合、そのこと自体はマイナス評価になりますが、ができなかったのか」と、より分析的な視点で指導することが可能になります。
を得ず、それが負担になっていると推測されます。
この点についてはコーチングを応用した「面談組織の理念に則した目標を立てるためには目標設モデル」を活用し、部下から業務や事業所に対す定面談も欠かせません。しかし面談は、上司にとっる問題意識を語ってもらいやすくする試みをしまては負担感があります。面談する人数の問題や費した。
「面談モデル」は、①ゴールの共有、②現状

やす時間、評価しなければならないという気分の重の明確化、③ギャップの明確化、④具体的な行動さ等に加え、上司の側の準備の仕方も不明瞭なことを決める、⑤面談そのものを振り返る、⑥フォローが原因です。
「部下に何を話したいのか」「部下の目や約束事の確認という6段階があり、本プロジェク

標をどう設定するか」が曖昧なまま面談に臨まざる

トでは、①～④に軸を置いて学びました。

人事考課制度とフィードバック
上司が部下に対して福祉専門職の指導育成を意
味する「スーパービジョン」を行う上で発揮すべき機能は、以下のように三つあります。
①管理的機能……職場の上司としての機能。職員のシフト表を作成する、緊急事態が起こった際に役割分担を即座に決定する②教育的機能……部下に対し業務に必要な知識・技術・価値観等を伝える③支持的機能……部下の業務にかかわる悩み等の傾聴を通して部下を受容し、部下の心理的安全と自己覚知を図る
本プロジェクトではワーク等を通じ、以下の3段階を、フィードバックに必要な要素として学びまし

図表7 フィードバックの構造
フィードバック＝支持的機能＋教育的機能
部下に対し、職務その他に関連するストレス、悩み、心の揺らぎなどを傾聴、受容、サポートする（支持的機能）➡
部下を心理的、情緒的に支持することにより、心理的安心感を与えた結果、部下の自己覚知を促す（支持的機能）➡
部下が、なぜその業務について、うまくいかなかったのか、について考えるように促す、または一緒に考える（教育的機能）➡

関係を構築する（支持的機能）→ ②信頼関係がで部下が、その業務について、うまくできたこと、うまくできなかったことについて、振り返る機会を設ける、または一緒に振り返る

きたところで、褒める箇所・指導する箇所を指摘（教育的機能）た。①部下の話を傾聴することで、部下との信頼する（教育的機能）→ ③部下自身の振り返りや自己認識ができた後、今後の行動計画を部下と一緒に考える（教育的機能）。
（詳細は図表7）
その後、フィードバック面談に関するケーススタ
ディーで、上司としてのかかわり方について議論し➡
部下の気づきから、課題点や改善点を伝え、今後の取組を明確化する（教育的機能）
出典：社会福祉士養成講座編集委員会編「相談援助の理論と方法Ⅱ 第3版」中央表現出版出版より筆者作成

47

多職種間コミュニケーションの活性化

・目標を立てる面談モデルの活用

事例 5

結果自体を責めるのではなく「どこができて、どこました。とくに、部下が「納得できないときは、そ握していなければなりません。これらの議論を通れを率直に伝える」ことの大切さを共有しました。

じて、指導職にはフィードバック時だけではなく普部下の「納得できない」気持ちを受け止め、納得

段のかかわりから、部下とコミュニケーションをとのいく話し合いをするためには、上司は法人や事る、部下を把握するという「上司らしさ」が必要

業所の理念、事業計画、それらに基づく各職員のであることを認識する機会にもなりました。

役割分担、そして各職員の日頃の取組の全てを把まとめ
今回は、多職種連携のために周囲の人たちをどるかなどの、コミュニケーションが深くかかわってう理解するか、つまりコミュニケーションを主に取きます。より良いコミュニケーションのためには、り上げました。人事考課における目標設定やフィー相手に変わってもらうことを期待するのではなく、ドバックなどにも、組織の方針を部下に対してい自分をいかに変えていくかが大事だと考えることかに伝えるかや、当期の業務をどう評価して伝えができました。

事業所担当者の感想をまずリーダーから知ってもらい、職員全体

特別養護老人ホーム
川俣ホーム
施設介護課長へ伝えていければよいと思います。

渡辺純香さん

を知るという内容から取組が始まり、一緒に

リーダー同士も、まずは自分を知る、相手
いながらあまり自分のことも相手のことも知ら今回のプロジェクトに申し込みをさせていなかったと感じました。そのことを踏まえて、

ただいたきっかけとしては、職場内で起きた相手を知りながら効率よく、伝えたいことを事故そのものの情報共有や、その後の連絡体伝えていけるような職場の雰囲気づくりが大制の不備というのが、コミュニケーション不切だとこのプロジェクトを通して職員が学び足から生じるものではないかと考えたからでました。

す。必要性はわかっているが、どうしたらい

今後は、情報共有の大切さと、相手を思いいかわからない、知っていると思った、などとやった言葉のやり取りを、全職員に伝えていいう声を、やはり声に出して伝えることで【何きたいと思います。ありがとうございました。

がわからないのか】をお互いが知る、わかっ48ているかどうか「確認し合う」ことの重要性

発行者

福島県保健福祉部社会福祉課〒960-8670

福島県福島市杉妻町2番16号

TEL：024-521-7322
制作

FAX：024-521-7917

株式会社エイデル研究所