中期経営計画2026
2023年5月15日
パーソルホールディングス（注）2023年8月10日（第１四半期決算発表時）【ROICとROEの目標をJGAAPベースからIFRSベースにアップデート】
P32-36を参照

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2030年に向けた当社の目指す姿

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2030年に向けた想い
私たちパーソルは、「はたらいて、笑おう。」を掲げ、「“自分のはたらくは、自分で決める”の実現で、“はたらくWell-being”を創造していく」ことを目指しています。
多様かつ拡大し続ける、はたらく人々のニーズに応え続けるため、「テクノロジードリブンの人材サービス企業」への進化を
経営の方向性として定めています。
「“はたらくWell-being”創造カンパニー」として、2030年には「人の可能性を広げることで、100万人のより良い“はたらく機会”を創出する」を目指していきます。
今後も「はたらいて、笑おう。」のもと、「人の可能性を広げる」多様な事業、多様な人材を強みとしながら、未来に向けた価値創出に取り組んでまいります。
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グループビジョン

はたらくことは、生きること。
はたらき方は、一人ひとり違うもの。
だから、自分のはたらくは、自分で決める。
すべての“はたらく”が、笑顔につながる社会を目指して。

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市場環境の変化と全体像「はたらく人がWell-beingを求める時代」、「人とテクノロジーの共創による経営進化の時代」へ
視点

関連するトレンド
雇用流動化

はたらく価値観の多様化

人

テクノロジー

変化の方向性

当社にとっての意味合い

個人のパワーシフトを背景にした
はたらくの多様化

Well-beingを求める時代へ

テクノロジーの進化による影響範囲の拡大

人とテクノロジーの共創による経営進化の時代へ

ラーニング（リスキリング/リカレント）

時間・場所の多様化（リモートワーク/週休3日等）

雇用形態の多様化

はたらく期間の多様化（副業・フリーランス）（シニア活躍等）

データによる
分析・最適化

予測/
シミュレーション

業務の
リモート化

処理・対応スピードの高度化

自動化・省人化

能力拡張

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ありたい姿（目指す企業像）“はたらくWell-being”
創造カンパニー
一人ひとりの可能性を広げ、はたらく自由を広げ、個人と社会の幸せを広げる。

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参考：”はたらくWell-being”とはWell-beingは５つに分類されるが、その中でキャリアに関するものを“はたらくWell-being”として重視“はたらくWell-being”を測る基準としてGallup調査の3つの設問のうち、仕事の自己決定を直接要因として重視
Well-beingの領域
PhysicalWell-being

Financial
Well-being

はたらくWell-being

Social
Well-being

Community
Well-being

心身ともに健康で不自由なく行動ができているか

報酬を得られているか、
報酬に納得しているか、
資産を自己管理できているか

仕事だけでなく人生もキャリアの一部と捉えた上で、
キャリア面で幸福を構築しているか

信頼でき、愛情のある人間関係を構築しているか

居住地や家族、親戚、友達、学校、職場など
コミュニティを構築しているか

Gallup調査

Q3

仕事の自己決定

Q1

仕事の体験(喜びや楽しみ)あなたは、日々の仕事に、喜びや楽しみを感じていますか？

（自分のはたらくは自分で決める）
自分の仕事やはたらき方は多くの選択肢の中からあなたが選べる状態ですか？

Q2

仕事の評価 自分の仕事は、人々の生活をより良くする(社会貢献・有意味) ことにつながっていると思いますか？

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経営の方向性パーソルグループが向かうべき方向性を下記のとおり定める
経営の方向性

テクノロジードリブンの人材サービス企業

定義「人」による介在価値を重視しつつ、プロダクトとデジタル化で非連続に成長できる人材サービス企業
利益

デジタルプラットフォーム事業
Career/APAC（一部）/R&D

ワークフォース事業
Staffing/BPO/Technology/APAC（一部）

概念

現在

2030年
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82030年に向けて本中計の最終年度（FY25）には50万人、2030年には100万人を目指す
2030年に向けて
現状（FY22）
価値創造ゴール

テクノロジー
ドリブンの人材サービス企業

次期中計(FY26-FY28)⚫ 38万人（※1）⚫ 50万人⚫ 70～80万人⚫ 100万人(より良い”はたらく機会“の創出)⚫ 一部事業(Careerなど)が⚫ デジタル化を中心とした⚫ DXによるワークフォース⚫ 「人」による介在価値を重視しつつ、⚫ デジタルプラットフォーム⚫ デジタルプラットフォーム⚫ Career を Staffing に 匹 敵⚫ 国内で新たな利益成長の柱

先行してテクノロジーを積極活用

ワークフォース事業での生産性の改善事業でのはたらく機会創出
数、利益貢献の改善⚫ Staffingの収益貢献比率が事業ポートフォリオ

本中計(FY23-FY25)

2030年“はたらくWell-being”
創造カンパニー

大きいため、それに次ぐ利益成長の柱を確立し、事業ポートフォリオをより強化していく必要ありする利益成長の柱として確立

事業での非連続な生産性の向上

プロダクトとデジタル化で非連続に成長できる人材サービス企業

事業でのはたらく機会創出
数、利益貢献の劇的な向上を育成し、より安定した事
業ポートフォリオを確立⚫ 国内・APACの複数事業・ビジネスモデルが柱となっている人材企業
APAC

BPO
Technology
CareerStaffing※1 最新版の暫定値であり変動可能性あり

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前中期経営計画の振り返り

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前中期経営計画の財務目標と結果
前中期経営計画の数値目標は無事に達成
売上高
達成率

営業利益（営業利益率）

122%

10,000億円

2023年3月期
当初計画 ※

達成率

12,239億円

2023年3月期
実績

125%

610億円

（4.5％）（4.3％）

2023年3月期
当初計画 ※

2023年3月期
実績（6.1％）

2023年3月期
当初計画※※2020年8月発表

調整後EPS
達成率

764億円（6.2％）

2023年3月期
実績

530億円

450億円

EBITDA（EBITDAマージン）
達成率

118%

121%

147.76円

2023年3月期
当初計画※

178.51円

2023年3月期
実績

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11

前中期経営計画の方針と結果
前中期経営計画での５つの重点項目の方針と結果、本中計に向けて方針
社会的価値の向上

経済的価値の向上

SBU体制への
移行

成長領域の特定• ビジョン実現に向け、関連指標を設定し、施策を実行• 統合報告書を開示し、ESGを推進

PRO＝Professional Outsourcing• 各SBUでビジョン関連指標を設定し、PDCAを実施• ESG関連の情報開示の充実化や委員会の新設などで実行体制を強化• 単年のP/L経営から、持続的な企業価値向上の経営へ• コロナ状況下で策定した中期目標は1年前倒しで達成• 資本収益性の指標(ROIC等)を導入し、グループ全体の• 資本収益性の指標により経営判断を実施

評価

本中計に向けて〇

グループビジョンに関する共通の指標・目標を設定〇

継続的に経済的価値の向上を推進

企業価値向上を推進(APAC中計等)• Staffing、Careerを一層強化しつつ、PRO SBU を• SBU体制移行後もStaffing、Careerの収益は成長• SBU体制で迅速に意思決定しつつ、コーポレート
ガバナンス委員会を新設し、経営監督機能を確保〇

SBU体制を維持しつつ適切にガバナンス強化• PRO SBUは一定の成長はしたが、第3の柱には至らず• Solution SBUは新規事業の創造を積極的に推進(ミイダス等)△

経営戦略に紐づく
メリハリある投資を推進• DX投資による業務効率化や顧客体験の改善は進展したが、生産性向上や顧客満足度の向上には到らず△

全社の経営方針としてテクノロジーを一層強化

第3の柱として位置付け• APAC SBUはコストシナジーにより収益性を改善• PRO SBUを第3の柱として確立すべく、SBU内のシナジー創出に加えて、M&A等の投資を実施• Solution SBUは新規事業の創造を積極的に推進

テクノロジーによる事業強化

結果• Digital Transformation（DX）への投資による生産性向上・顧客満足の向上

APAC＝Asia Pacific

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12

中期経営計画2026～テーマと方針～

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「パーソルグループ中期経営計画2026」の全体像
ビジョン｜実現したい社会

はたらいて、笑おう。

ありたい姿｜目指す企業像“はたらくWell-being” 創造カンパニー

マテリアリティ｜価値創造の基盤

はたらく機会の創出

多様なはたらき方の提供

学びの機会の提供

人の可能性を広げることで、2030年に100万人のより良い”はたらく機会”を創出する

テクノロジードリブンの人材サービス企業

経営の方向性
強化すべき競争優位性

事業展開*1*2

事業成長のエンジン
経営理念｜グループの存在意義

人を集めるチカラ

Staffing

人的資本

人と組織を結ぶチカラ

BPO

Technology

業務をデザインするチカラ

CareerAPAC

テクノロジー
雇用の創造

人々の成長

ラーニング
社会貢献

*1 旧Professional Outsourcing SBU：Technology SBUに改称*2 旧Solution SBU：SBUと位置付けず、R&D FU（Function Unit）とするため記載対象外
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マテリアリティ｜価値創造の基盤「はたらいて、笑おう。」の実現に向け、「”はたらくWell-being”創造カンパニー」として8つのマテリアリティを定め、取り組みを進めていく事業を通じた社会課題の解決

個人

はたらく機会の創出
多様なはたらき方の提供

法人

学びの機会の提供

企業の生産性向上

持続的成長を実現するための基盤
多様な人材の活躍

データガバナンスの強化

人権の尊重

気候変動への対応

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参考：８つのマテリアリティの概要
マテリアリティについては以下の取り組みを実施していく

はたらく機会の創出
社 事
会 業
課 を
題 通
の じ
解 た
決

実
現
す 持
る 続
た 的
め 成
の 長
基 を
盤

多様なはたらき方の提供「人と組織を結ぶチカラ」「人を集めるチカラ」「業務をデザインするチカラ」を通じて、はたらく人の可能性を広げ、より良い“はたらく機会”を創出する
フレキシブルなはたらき方や雇用のあり方を提案・提供することで、個人のニーズに見合うはたらき方の実現に貢献する

学びの機会の提供

就業やアップスキリングにつながる学びの機会を提供することで、はたらく人の選択肢を広げ、個人のキャリアの可能性を最大化する企業の生産性向上

生産性向上に資するサービスを提供することで、企業活動の効率化、労働力不足の解消に貢献する

多様な人材の活躍

多様性を活かす企業文化の醸成、環境の整備を通じて、グループビジョンを実現する

データガバナンスの強化
人権の尊重
気候変動への対応

プライバシーガバナンスについてさらなる強化を図っていくことで、ユーザーの利用環境を整えると共に信頼を確保する責任ある企業として国際規範に沿った取り組みを推進することで、人権リスクを低減するとともに、社員を含むすべてのステークホルダーの信頼を獲得する
カーボンニュートラルに取り組むとともに、環境関連（GX）人材サービス等を通じて脱炭素社会の実現に貢献する
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価値創造ゴール「はたらく機会の創出」を価値創造ゴールとして設定する

価値創造ゴール

人の可能性を広げることで、2030年に100万人のより良い“はたらく機会”を創出する

多様なはたらき方の提供

多くの選択肢による機会の増加

はたらく機会の創出

能力の拡大による
機会の増加

学びの
機会の提供

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17競争優位性と事業成長のエンジン
グループとして強化すべき競争優位性と同時に、事業成長を加速させる事業成長のエンジンを定める

⚫

強化すべき
競争優位性

今後も重点強化する当社の強みを「強化すべき競争優位性」として定義

人を集めるチカラ⚫ デジタルメディア、及びプロダクトの開発力を強化

人と組織を結ぶチカラ⚫

業務をデザインするチカラ

テクノロジーの導入・強化によりマッチング事業の価値を強化⚫ 同時に、ブランド認知度を高め、⚫ BPO事業の統合と投資により業務デザイン力、デジタル解決力を強化

安定した集客力を強化

⚫

事業成長の
エンジン

事業成長を加速させるグループ共通の取り組みを「事業成長のエンジン」として定義
人的資本

テクノロジーラーニング

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18

事業成長のエンジン：人的資本
人的資本の
方針

派遣スタッフを含む多様な人材が、”はたらくWell-being”を体現するグループとなり価値創造を推進していく
人的資本の概要

目指す姿

構成要素

主要な取り組み多様な人材が”はたらくWell-being”を体現し、価値創造を推進する組織へ

12“はたらくWell-being”の体現

テクノロジー人材の拡充

社員・派遣スタッフ

採用・育成

DI＆E・タレントマネジメント

キャリア自律や健康増進施策による社員向け
エンゲージメント向上⚫

自分らしいはたらき方の実現を支援する、
派遣スタッフ向けのWell-being向上⚫

専門人材のはたらきやすい環境構築(人事制度等)や採用ブランディングの強化による採用力の強化⚫

多様な専門プログラムの提供によるリスキリング/
アップスキリングの推進⚫

テクノロジー人材:2,000名以上(FY25)を目指す⚫

女性管理職比率の向上および男性育休取得促進を通じたDI&Eの進化⚫

多様なタレントマネジメント施策を通じた「最高のリーダー」の育成

1

2

3
多様な人材が活躍する基盤の構築⚫

3

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19事業成長のエンジン：テクノロジー
テクノロジーの方針

テクノロジーのCoE（Center of Excellence）組織をハブに、グループ全体のテクノロジー人材・組織の拡充とともに、事業・サービスでの実装・活用を強化する
テクノロジー推進の領域

顧客
体験

従業員
体験

主要な取り組み

3

4

コア事業の
価値向上※1

新たな価値の創造※2

2

1

環境のデジタル化の推進

テクノロジー
人材・組織の進化

デジタル化

DX

※1 ワークフォース事業＋デジタルプラットフォーム事業※2 デジタルプロダクト/デジタルプラットフォーム

1⚫

グループ採用、CoE組織の設置、専門人材のはたらきやすい環境構築(人事等)による、専門人材が活躍できる環境の整備

2⚫

デバイスやインフラ、コーポレートシステムのデジタル化によるはたらく環境のさらなる改善⚫

マッチング高度化、UI/UX向上、パーソナライズ、
データ活用、開発内製化等によるコア事業のサービス
価値の向上

⚫

テクノロジーをベースにした、はたらくWell-beingに関する新たなプロダクト／プラットフォームの探索・
創造・拡大

3

4

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20事業成長のエンジン：ラーニング
ラーニングの方針“はたらく”に密接につながるラーニングを各事業に実装することで各事業の事業成長を加速させる
主要な取り組みラーニングの概要【市場価値向上による収益拡大】
個人

企業ニーズを反映した
ラーニングの提供

法人

1

Staffing
ラーニングを通じて、①集客力の強化②既存事業価値の強化

BPO
Technology
Career
APAC⚫

個人のキャリアに適したラーニングを提供することで個人の市場価値⇒請求単価⇒事業収益を拡大（Staffing SBU, BPO SBU 等）【不足人材の創出による収益拡大】
企業からの要件ニーズを反映させたコンテンツ開発

2⚫

市場全体で不足しているITテクノロジーを中心とした人材を育成することで事業収益を拡大（Technology SBU 等）【集客力の向上による収益拡大】
3⚫

多様なラーニングを提供することで、転職潜在層を含む
個人の集客力を高め、事業収益を拡大
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21

事業の位置づけと経営方針
各事業の位置づけと経営方針は下記。
特に、本中計では、Career SBUとBPO SBU、Technology SBUを注力領域として積極投資するグループの屋台骨グループの成長基盤であり続ける

利益成長の柱積極的な投資で、中長期的に大きな利益成長を狙う

Staffing

CareerBPO

Technology

飛躍に向けた基盤強化
収益改善を行い、25年度以降大きな成長
投資を可能にする

未来への投資一定の投資枠を確保した中でR&Dを行う

APAC

R&D

– 長期的に事務派遣市場の縮小可能性もあるが、シェア拡大による成長を目指す– 顧客との関係性強化により、グループ成長に貢献する– 転職関連市場が拡大する中で、市場成長率を上回る成長を目指す– 中長期の事業成長や競争優位の獲得に資する投資を継続的に行う– 人材派遣の顧客基盤を活かしながら、市場成長率を上回る成長を目指す– 大規模投資により、主に業務変革力を獲得する– 高付加価値人材の大規模採用/育成の基盤強化、及び営業力の強化により請求単価の向上を図る– 中長期の競争優位獲得のために大規模採用を継続的に行う– 株主価値の向上に資する水準までの収益改善を達成する– 量的拡大投資は収益改善後に実施する– 一定の投資枠を確保し、”はたらくWell-being”に関連する事業の探索・創造をする

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22

SBU構成比（売上/調整後EBITDA）※IFRS、財務会計
FY25にはCareerの利益比率が40%を超える計画

売上
（億円）

Staffing

BPO

Technology

Career

APAC

その他/調整17,000CAGR

8%12,426
11,0005,000

調整後EBITDA

3,864
1,044
935
1,146

5,447

(31%)
(8%)
(8%)
(9%)

(44%)

（億円）

15,500
4,000

(26%)

(14%)

1,150

(7%)

1,300

(8%)

1,100
900
700

500
(45%)

300
100

0

-1,000

0

-12

FY22

BPO

Technology

Career

APAC

その他/調整

1,300

2,100

7,000

Staffing

-100

FY25

※（）カッコ内は構成比※※APAC為替レートは、1米ドル＝130円を基に各国通貨レートに換算したものを使用

CAGR

10%

752
76

(10%)

201

(27%)

67

(9%)

174

(23%)

265

(35%)

1,000
125

(13%)

430

(43%)

100

(10%)

125

(13%)

370

(37%)

-33

-150

FY22

FY25

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23

Career SBUの戦略サマリー
市場環境の
見立て

競争優位性

戦略方針

財務目標
(FY25)⚫

人材不足と雇用流動化により転職者の割合は増加し、転職市場は継続的に高成長する⚫

特に、ハイクラス領域（年収600万円～）や、DR(ダイレクトリクルーティング)の成長が大きい⚫

また、転職の隣接市場である副業・フリーランス領域についても高い成長が期待できる⚫

①国内最大規模の求職者、及び求人企業DB⚫

②求職者、法人企業のニーズに対応した複層的な採用ソリューション

⚫

③データ・テクノロジーによる最適なマッチング⚫

ソリューションを複層化させる独自のビジネスモデル（特に、ハイキャリア※1・DRの強化）⚫

「個人を集めるチカラ」を高める、次世代モデルへの進化⚫

売上:2,100億円(CAGR:26%)⚫

調整後EBITDA:※1 ハイキャリア：年収600万円～年収1,000万円

430億円(CAGR:29%)

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戦略方針

複層的な採用ソリューションによる独自のビジネスモデル

求職者・採用企業の双方に対し、複層的な採用ソリューションから状況・ニーズに応じた最適な選択肢を提供することで、はたらく機会の創出数を最大化していく
求職者

当社

自分に合った転職手法を提供することで入職機会を最大化

会員ユーザー
累計700万人＋

採用企業

求人広告への直接応募
人材DBに登録／
企業に応募

求職者への直接スカウト

企業／ヘッドハンター
から直接スカウト

他社ヘッドハンターから求職者への直接スカウト

複数の採用手法を活用することで、採用機会を最大化

求人企業

当社人材紹介サービスから推薦

データ・テクノロジーによる最適なマッチング
25

戦略方針「集めるチカラ」を高める、次世代モデルへの進化「複層的な採用ソリューション」に加え、「キャリアの可能性を広げるラインナップ(MIRAIZ)」を始動し、「持続的キャリア開発プラットフォーム」へ進化する

持続的キャリア開発プラットフォーム

コミュニティ

キャリアの可能性を広げるラインナップ

MIRAIZ コミュニティ(MIRAIZ)MIRAIZ エキスパート

トレーニング/コーチング
ダイレクトコントラクト（副業/兼業）

ダイレクトリクルーティング
最適化転職支援（人材紹介）

仕事の自主探索ダイレクトリクルーティング

複層的な採用ソリューション

ダイレクトリクルーティング（ハイキャリア・DRを強化）

エージェントエージェント
転職サイト（転職メディア）一時的（転職活動時）ではなく、持続的にキャリア開発を支援できるタレントプラットフォームを構築
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26

BPO SBUの戦略サマリー

市場環境の
見立て

競争優位性

戦略方針

財務目標
(FY25)⚫

国内BPO市場の年平均成長率は2%-6%と今後も一定成長が見込まれる⚫

法人ニーズは多岐に渡り、広範な顧客価値提供力が求められる。

（デジタル化、深い専門性、成果コミットモデル、人事課題の解消等）⚫

以下の競争優位性を向上させることで市場成長を超える成長を目指す①顧客獲得力②人材供給力③業務デザイン/デジタル化力 ④人材活用／育成力⚫

グループ内の組織再編・統合による顧客基盤、及び顧客課題解決力の強化⚫

人的資本投資やM&Aによる、デジタル化のデザイン力の抜本的な強化⚫

売上:1,300億円⚫

調整後EBITDA

:

125億円

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27

戦略方針

業務デザイン／デジタル化力で成長力を強化

顧客獲得力、人材供給力により市場を上回る成長を遂げてきたBPOサービス群を統合し、更なる成長を目指す。
その上で、業務デザイン／デジタル化力や人材活用／育成力を更に高めることで競争優位を確立する

これから更に強化する強み業務デザイン／
デジタル化力

人材活用／育成力

コンサルティング機能を分社化し、外販強化により機能強化を進める。
外部とのパートナーシップも強化する

人材育成を強化し、従業員の活躍の幅を広げることで、人材の流動化を高める。最適配置の仕組みを構築すること
で、顧客の人事課題を解消する

顧客獲得力
既存の競争優位としての強み

国内最大級の法人組織把握力で、BPOニーズを理解することで、受託機会を最大化する

価値の源泉強化される成長力
既存の成長力

人材供給力
国内最大級の人材供給力(テンプスタッフ,doda)で、広範な顧客ニーズを早期に満たすことで、受託力を最大化する

FY22

FY25

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28

Technology SBUの戦略サマリー

市場環境の
見立て

⚫

DX需要の拡大、及びエンジニアを中心とした専門人材の不足により、IT・エンジニアリング領域の技術派遣・請負市場は今後も堅調な成長が続く見通し

⚫

競争優位性

⚫

グループのシナジーを競争優位性として最大限に活用していく①受託案件比率の高さと魅力的な案件（高度／先端技術案件）の多さ②総合人材サービスグループの知見を活用した、人材採用・育成力

機電領域を土台として強固にしつつ、IT事業を中心とした領域拡大による事業成長を目指す①大規模採用・育成の強化による人的資本の拡充

戦略方針②営業力と高付加価値領域の強化による単価向上の推進

財務目標(FY25)⚫

売上:1,150億円(CAGR:7%)⚫

調整後EBITDA:

100億円(CAGR:14%)

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29

グループシナジーによる成長力の強化

戦略方針

グループシナジーを最大限に活用し、市場変化に対応する人材の採用・育成力を高め続けるとともに、広範な技術課題解決力により、高度な技術力を要する案件の獲得力を高め続け、両者の循環を成長に結びつける

技術者獲得の継続的イノベーション

当社の強み

総合人材サービスグループとして、人材採用・育成力を活用

技術課題を通じた
アップスキリング

技術者の採用力／創造力を強化する

価値ある
技術者

魅力ある
案件

することで案件獲得スピードを

当社の強み

受託案 件比率 が高 く 、高 度／
先端技術案件の多さが技術者の成長を加速させる

加速させる

市場から得られた
技術知見の
社内活用

技術者の知見で事業を強化する

顧客基盤の拡充と課題解決力

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30

中期経営計画2026～財務戦略～

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財務戦略 2023年5月15日開示： JGAAPベースのROIC、ROE目標（更新前）
成長、資本効率および株主還元を高めるために、以下の財務戦略を設定
今中計（～2026年3月期）

前中計（～2023年3月期）
成長性

営業利益450億円

効率性

ROIC：10%以上

健全性

Net CashがEBITDAの1倍超の場合、株主還元強化を検討

1

財務
指標

2

キャッシュ・
アロケーション
3

株主還元

余剰キャッシュを含め1,300
億円を以下のアロケーション• M&A：800億円• 設備投資：300億円• 配当：200億円
配当性向：
約25％（対調整後EPS）調整後EBITDA（IFRS）

1,000億円以上（FY25）

752億円（FY22)

ROIC

原則として15％以上（日本基準ケース）

ROE

原則として18%以上（日本基準ケース）

Net D/E

最大でも１倍以内

Net Debt/EBITDA

最大でも２倍以内

税引後EBITDA

配当性向※IFRSベースの目標値は2023年8月のQ1決算発
表時に開示予定

2,000億円（見込）を、ソフトウエア等IT投資、株主還元（配当）、成長投資等へアロケーション。

P.37

約50%（対調整後EPS）

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32

財務戦略 2023年8月10日開示： IFRSベースのROIC、ROE目標（更新後）
成長、資本効率および株主還元を高めるために、以下の財務戦略を設定
今中計（～2026年3月期）

前中計（～2023年3月期）
成長性

営業利益450億円

効率性

ROIC：10%以上(日本基準)

健全性

Net CashがEBITDAの1倍超の場合、株主還元強化を検討

1

財務
指標

2

キャッシュ・
アロケーション
3

株主還元

余剰キャッシュを含め1,300
億円を以下のアロケーション• M&A：800億円• 設備投資：300億円• 配当：200億円
配当性向：
約25％（対調整後EPS）調整後EBITDA（IFRS）

1,000億円以上（FY25）

752億円（FY22)

ROIC

原則として15％以上（IFRS）

ROE

原則として20%以上（IFRS）

Net D/E

最大でも１倍以内

Net Debt/EBITDA

最大でも２倍以内

税引後EBITDA

配当性向

2,000億円（見込）を、ソフトウエア等IT投資、株主還元（配当）、成長投資等へアロケーション。

P.37

約50%（対調整後EPS）

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33

調整後EBITDA*1の成長目標（IFRSベース）
調整後EBITDAは、FY25には1,000億円の成長を計画

調整後EBITDA

752

755

FY22 *2

FY23

（億円）

1,000

840

FY24

FY25

*1 調整後EBITDA =営業利益＋減価償却費(リース償却除く) ±未払有給休暇増減額+株式報酬費用±その他収益・費用±その他恒常的でない損益。
詳細は「FY2022 決算説明会」資料をご参照*2 FY22は概算値（未監査）
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34

資本効率性の基準（ROIC及びROE）2023年5月15日開示：
FY22ではROIC15.3%、ROE11.2%のところ、中期経営計画2026では

JGAAPベース（更新前）

少なくともROIC15%、ROE18%（日本基準）以上*1

ROIC

（%）

ROE
（%）

30

30

20

14.2

15％以上

15.3

20

9.2
10

10

0

0
FY20

FY21

FY22

FY23

FY24

*1 IFRSベースの目標値は2023年8月のQ1決算発表時に開示予定

FY25

18.9

17.2

11.2

10.2

FY20

18％以上
*2

FY21

FY22

FY23

FY24

FY25

*2 2023年4月11日に発表した減損損失の影響を除外した場合のROE

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35資本効率性の基準（ROIC、ROE）

2023年8月10日開示：
IFRSベース（更新後）

資本効率重視の経営を継続し、中計2026におけるIFRSベースでの目標はROIC15%以上、ROE20%以上とする※日本基準ベースではROIC15%、ROE18%以上（2023年5月開示）

ROIC

（%）

ROE
（%）

20％以上
20

14.2
10

20

15％以上

15.3

17.2*
18.9

9.2

10

11.2

10.2
JGAAP

IFRS

0

JGAAP

IFRS

0
FY20

FY21

FY22

FY23

FY24

FY25

FY20

FY21

FY22

FY23

FY24

FY25

* 2023年4月11日に発表した減損損失の影響を除外した場合のROE

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36

キャッシュ・アロケーション
成長投資と株主還元を、50%対50%に見直し
キャッシュ・アロケーション（見込み）（FY23~25）
（億円）

600
500

2,600
2,000

株主配当

50%

成長投資・
借⼊⾦返済等

50%

3ヵ年合計
EBITDA

（税前）

税⾦

3ヵ年合計
EBITDA（税後）

ソフトウエア等
IT投資
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37

株主還元の強化（配当性向の引き上げ）
配当性向* (前中計の配当性向方針：約25％）を、今中計では約50%に年間配当(円)

配当性向(%)

約50％

120

50%
40%

34.2％
80

25.7%

30%

24.5%

20%

86

40
61

予

10%

42
26
0

0%

FY20

FY21

FY22

FY23

FY25

*調整後EPSによる配当性向

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38

中期経営計画2026～ガバナンス～

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コーポレート・ガバナンス体制及び内部統制システムの概要
既存の体制、統制システムに新たにサステナビリティに関するものも加えて強化していく
株主総会
選解任

指名・報酬委員会

諮問

コーポレートガバナンス委員会

選解任

取締役会

監査

監査等委員
でない取締役

答申

監査等委員会
監査等委員である取締役

選解任／重要な業務執行の委任／監督

監査

社長直轄

機能統括

会計
監査人

報告

報告

会計監査

連携

社長CEO
事業統括

選解任
報告

HMC

監査本部

Staffing SBUCSOBPO SBU

CFO

サステナビリティ委員会

人事委員会

Technology SBU

CHRO

投資委員会

ジェンダーダイバーシティ委員会

Career SBU

CIO/CDO

リスクマネジメント委員会

スタッフWell-being委員会

Asia Pacific SBU

R&D FU

テクノロジー委員会

HMC＝ Headquarters
Management Committee

SBU＝Strategic Business Unit
FU＝Function Unit

CEO＝Chief Executive Officer
CSO＝ Chief Strategy Officer

CFO＝Chief Financial Officer
CHRO＝Chief Human Resources Officer

CIO = Chief Information Officer
CDO= Chief Digital Officer

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40

2030年に向けて本中計の最終年度（FY25）には50万人、2030年には100万人を目指す
2030年に向けて
現状（FY22）
価値創造ゴール

テクノロジー
ドリブンの人材サービス企業

次期中計(FY26-FY28)⚫ 38万人（※1）⚫ 50万人⚫ 70～80万人⚫ 100万人(より良い”はたらく機会“の創出)⚫ 一部事業(Careerなど)が⚫ デジタル化を中心とした⚫ DXによるワークフォース⚫ 「人」による介在価値を重視しつつ、⚫ デジタルプラットフォーム⚫ デジタルプラットフォーム⚫ Career を Staffing に 匹 敵⚫ 国内で新たな利益成長の柱

先行してテクノロジーを積極活用

ワークフォース事業での生産性の改善事業でのはたらく機会創出
数、利益貢献の改善⚫ Staffingの収益貢献比率が事業ポートフォリオ

本中計(FY23-FY25)

2030年“はたらくWell-being”
創造カンパニー

大きいため、それに次ぐ利益成長の柱を確立し、事業ポートフォリオをより強化していく必要ありする利益成長の柱として確立

事業での非連続な生産性の向上

プロダクトとデジタル化で非連続に成長できる人材サービス企業

事業でのはたらく機会創出
数、利益貢献の劇的な向上を育成し、より安定した事
業ポートフォリオを確立⚫ 国内・APACの複数事業・ビジネスモデルが柱となっている人材企業
APAC

BPO
Technology
CareerStaffing※1 最新版の暫定値であり変動可能性あり

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41

CEOメッセージ
1
2

3“はたらくWell-being”創造カンパニー として、「はたらいて、笑おう。」のビジョン実現を目指す
2030年には、より良い“はたらく機会”の創出数： 100万人 を目指す
テクノロジー投資を強化し、テクノロジードリブンの人材サービス企業 へと進化

4

本中計の最終年度（FY25）では、 調整後EBITDAで1,000億円 を目指す

5

株主還元を強化し、配当性向については 約50％ とする
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42

参考資料

再掲：事業の位置づけと経営方針
各事業の位置づけと経営方針は下記の通り

グループの屋台骨グループの成長基盤であり続ける

利益成長の柱積極的な投資で、中長期的に大きな利益成長を狙う

Staffing

CareerBPO

Technology

飛躍に向けた基盤強化
収益改善を行い、25年度以降大きな成長
投資を可能にする

未来への投資一定の投資枠を確保した中でR&Dを行う

APAC

R&D

– 長期的に事務派遣市場の縮小可能性もあるが、シェア拡大による成長を目指す– 顧客との関係性強化により、グループ成長に貢献する– 転職関連市場が拡大する中で、市場成長率を上回る成長を目指す– 中長期の事業成長や競争優位の獲得に資する投資を継続的に行う– 人材派遣の顧客基盤を活かしながら、市場成長率を上回る成長を目指す– 大規模投資により、主に業務変革力を獲得する– 高付加価値人材の大規模採用/育成の基盤強化、及び営業力の強化により請求単価の向上を図る– 中長期の競争優位獲得のために大規模採用を継続的に行う– 株主価値の向上に資する水準までの収益改善を達成する– 量的拡大投資は収益改善後に実施する– 一定の投資枠を確保し、”はたらくWell-being”に関連する事業の探索・創造をする

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44

Staffing SBUの戦略サマリー

市場環境の
見立て

⚫

短期的には労働力不足等を背景に市場は微増する

⚫

競争優位性

⚫

戦略方針
⚫

財務目標
(FY25)

事務派遣市場は、長期的には労働人口減少・テクノロジーによる代替等を背景に縮小傾向だが、競争優位性を向上させることで更なる市場シェアの向上を目指す①事務領域派遣でのシェアNo.1②圧倒的な顧客基盤と信用力③登録スタッフの規模と満足度の高さ「はたらく人」への意識を高め、可能性と気づきを得る場や、多種多様な選択肢をより多く提供することで、「選ばれつづける、はたらく楽しさ創造カンパニー」を目指す①スタッフの自分らしいはたらくの支援③社員の活躍支援を通じたエンゲージメントの向上⚫

売上:7,000億円(CAGR:9%)⚫

調整後EBITDA:②クライアントの事業や環境変化を捉えた人材活用の提案強化④デジタル活用等による効率化の取組 (経営基盤の強化)

370億円(CAGR:12%)

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45

再掲：BPO SBUの戦略サマリー

市場環境の
見立て

競争優位性

戦略方針

財務目標
(FY25)⚫

国内BPO市場の年平均成長率は2%-6%と今後も一定成長が見込まれる⚫

法人ニーズは多岐に渡り、広範な顧客価値提供力が求められる。

（デジタル化、深い専門性、成果コミットモデル、人事課題の解消等）⚫

以下の競争優位性を向上させることで市場成長を超える成長を目指す①顧客獲得力②人材供給力③業務デザイン/デジタル化力 ④人材活用／育成力⚫

グループ内の組織再編・統合による顧客基盤、及び顧客課題解決力の強化⚫

人的資本投資やM&Aによる、デジタル化のデザイン力、の抜本的な強化⚫

売上:1,300億円⚫

調整後EBITDA

:

125億円

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46

再掲：Technology SBUの戦略サマリー

市場環境の
見立て

⚫

DX需要の拡大、及びエンジニアを中心とした専門人材の不足により、IT・エンジニアリング領域の技術派遣・請負市場は今後も堅調な成長が続く見通し

⚫

競争優位性

⚫

グループのシナジーを競争優位性として最大限に活用していく①受託案件比率の高さによる、魅力的な案件（高度／先端技術案件）②総合人材サービスグループの知見を活用した、人材採用・育成力

機電領域を土台として強固にしつつ、IT事業を中心とした領域拡大による事業成長を目指す①大規模採用・育成の強化による人的資本の拡充

戦略方針②営業力と高付加価値領域の強化による単価向上の推進

財務目標(FY25)⚫

売上:1,150億円(CAGR:7%)⚫

調整後EBITDA:

100億円(CAGR:14%)

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47

再掲：Career SBUの戦略サマリー

市場環境の
見立て

競争優位性

戦略方針

財務目標
(FY25)⚫

人材不足と雇用流動化により転職者の割合は増加し、転職市場は継続的に高成長する⚫

特に、ハイクラス領域（年収600万円～）や、DR(ダイレクトリクルーティング)の成長が大きい⚫

また、転職の隣接市場である副業・フリーランス領域についても高い成長が期待できる⚫

①国内最大規模の求職者、及び求人企業DB⚫

②求職者、法人企業のニーズに対応した複層的な採用ソリューション

⚫

③データ・テクノロジーによる最適なマッチング⚫

ソリューションを複層化させる独自のビジネスモデル（特に、ハイキャリア※1・DRの強化）⚫

「個人を集めるチカラ」を高める、次世代モデルへの進化⚫

売上:2,100億円(CAGR:26%)⚫

調整後EBITDA:※1 ハイキャリア：年収600万円～年収1,000万円

430億円(CAGR:29%)

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48

APAC SBUの戦略サマリー

市場環境の
見立て

⚫

今後の労働人口の増加と経済発展に伴い、APAC市場は大きく成長すると認識⚫

APAC（中国・インド除く）の人材派遣・人材紹介市場（粗利ベース）は、30年には国内を追い抜く見込み

⚫

競争優位性

⚫

戦略方針

以下を競争優位性と向上させることで市場成長を超える成長を目指す①各市場でのトップクラスのシェア（例.シンガポール・マレーシアでNo.1）②HR事業としての総合力（APACの主要地域を包括的にカバーし、多様なHRサービスを提供）③テクノロジー（国内事業との連携によるテクノロジーの活用）
高い生産性と効率的な経営基盤の下、更なる成長が期待できるAPAC 地域で規模・収益性No.1 の人材サービス企業を目指す①事業ポートフォリオの見直し ②構造改革およびコスト最適化 ③ DX投資による生産性向上

財務目標(FY25)⚫

売上:4,000億円(CAGR:1%)⚫

調整後EBITDA: 125億円(CAGR:18%)

注：為替レートは、1米ドル＝130円を基に各国通貨レートに換算したものを使用※1:2022年8月発表の目標値EBITDA150億円。調整後EBITDAベースでは125億円※1

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49

参考：価値創造ゴールに関する市場ポテンシャル
国内市場でも十分な成長余地があり、APAC市場はさらに大きなポテンシャルがある

APAC市場

国内市場

将来的に一定規模で展開する可能性がある領域

事業領域
全体

3,000万人• 派遣（全般）• BPO（全般）• 転職（全般）• 副業（全般）• Technology（全般） • バイト/パート(全般)
将来的に一定規模で展開する近接エリアを含む領域

1億人～

1,000万人

260万人

主力・近接
領域

主力事業
領域

• 派遣（事務/製造）• BPO（全般）• 転職（全般）• 副業（スキル）• Technology（全般）
現時点で一定規模で展開している領域• 派遣（事務）• Technology（IT派遣）• 転職（ホワイトカラー） • BPO（非IT）
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50

テクノロジー人材に関する取り組み
採用に加え、リスキリングとアップスキリングの両面から社員の育成に注力し、テクノロジー人材の拡充を行う
コアテクノロジー人材

テクノロジー活用人材

データやデジタル技術に関する専最新テクノロジーを理解しコアテ

門的な知見を活用しプロダクトやクノロジー人材と密に連携してデ業務の変革を担う人材

ジタル化を加速させる人材職種
企画／
マーケティング

未経験テクノロジー人材

DXアセスメント＆ラーニング

育成プログラム

国内コアテ クノロ ジー人材 を

OJT、Off-JTに加えパーソルイ

中心に約500名が参加

リスキリングテクノロジー
活用人材「学びのコ ーチ」 を活用し 、「みんなの塾」

実務者を育成するプログラム。

有志塾長による社員同士で学び合うプログラム。120種類以上例）セキュリティエンジニア
ビジネスアーキテクト

テクノロジーコア
テクノロジー人材

アップスキリングの事例

ノベーションが運営する

アップスキリング
テクノロジー人材

リスキリングの事例の講座を開催中。グループ
36社のべ3万人が受講

リスキリングテクノロジー活用人材
営業
アップスキリング

リスキリング研修風景

ローコード開発の講座風景

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51

マテリアリティに関する目標
マテリアリティごとに2025年、2030年の目標を設定*1

はたらく機会の創出
社
会 事
課 業
題 を
の 通
じ
解 た
決

実
現 持
す 続
る 的
た 成
め
の 長
基 を
盤

多様なはたらき方の提供

マテリアリティの取り組みに向けたKPI

2025年

2030年

より良い“はたらく機会”を創出（提供・支援）する人数

50万人

100万人

多様なはたらき方が可能になった人の数

5万人

10万人

学びの機会の提供

各教育サービスの受講者数*3

①16万人
②12万人
③- 万人

①24万人
②23万人
③ - 万人企業の生産性向上「企業の生産性向上」に関わるサービスの売上高

3,000億円－

多様な人材の活躍*2

エンゲージメントスコア
女性管理職比率
障がい者雇用数
男性育休取得率（1日以上の取得）

75％
30.8%
4,000人
100%

-％
37.0%
-人
100%

不適切なデータの取扱いの件数、および対象の人数*4
全従業員に占める研修を受けた人の割合

0件/0人
100%

0件/0人
100%

全従業員に占める研修を受けた人の割合

100%

100%

Scope1+Scope2の排出量
Scope３の排出量 削減率

17.3%

83.0% *5

データガバナンスの強化*2

人権の尊重*2
気候変動への対応

削減率

設定中

設定中

※1 戦略の方向性・到達水準を明確にする上で基本的に25年・30年目標を設定しているが、一部項目は、現時点においては不確実性が高いため検討中であり、”ー”とした※2 国内のみが対象で、APACは含まず※3 ①派遣社員向け学びの機会の提供、②アップスキリングやキャリア自律を目的とした企業研修、アップスキリング後の人材紹介サービスの提供 ③学生・社会人向けの学びの機会の提供※4 当社が定める重大かつ深刻なインシデントの件数
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※5 オフセットを含み100％カーボンニュートラルを目指す

52

参考資料
Asia Pacific SBU

中期経営計画2026（2022年8月発表）

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APACへの想い

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54

パーソルのAPAC事業の位置づけ
グループビジョン「はたらいて、笑おう。」“Work and Smile” の世界を APAC へ

社会課題の解決
APAC地域からの人材サポートによる日本の労働課題の解決

テクノロジーによるシナジー
APACでのテクノロジー投資を通じたグループシナジー創出

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55

APAC地域の人材市場：労働力人口の比較◼ APAC地域の労働力人口は、世界の約50%◼ 世界で最も賃⾦が増加し、人材の流動性が高い地域
平均人口増加率（ 20 2 2-2 02 5 年）

労働力人口 （2021年）
ニュージーランド

2,896

シンガポール

3,441

香港

3,866

（単位：千人）台湾

11,919オーストラリア

13,777

マレーシア

16,277

韓国
タイ
ベトナム
日本
インドネシアインド

日本-0.11%

中国-0.10%

台湾-0.01%
0.05%

シンガポールタイ

28,606-0.48%

韓国

0.10%

香港

39,052

ベトナム

56,15168,014
139,164
471,295

中国

793,777◼ APAC地域の労働力人口は全世界の約50％を占める◼ ASEAN地域の主要市場の労働力人口は、日本の約4倍にあたる、

2.5億人

0.47%
0.83%

インド

0.89%

インドネシア

0.90%

マレーシア

1.19%

オーストラリア1.24%

ニュージーランド1.31%◼ ASEAN諸国の大半およびANZ地域*の人口はプラス成長である
一方、日本は最大の減少率◼ Willis Towers Watsonの調査では、APAC地域は他の地域と比較して2022年の賃金は最も増加する見通し* ANZ地域：オーストラリアおよびニュージーランド

出所：世界銀行「世界開発指標」データベース（2022年2月時点）、台湾国家統計（2022年5月時点）

出所：国際通貨基金「世界経済見通し」データベース（2022年4月時点）
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56

APAC SBUの歴史◼ 2019年にはProgrammedで減損損失を計上するなど、収益性に課題◼ 2020年のSBU体制への移行により海外事業をAPAC SBUに集約◼ 2022年のPERSOLKELLY株式追加取得によりマネジメントを一本化し、更なる収益性改善を目指す

PERSOLKELLYの前身となる北アジアJVを設立

Programmed買収

JVの範囲をAPAC全域に広げ、現在のPERSOLKELLYを設立

2012年

2016年

SBU体制へ移行、海外事業はAPAC SBUに集約

PERSOLKELLY
減損損失
Programmed
減損損失

2017年 2018年 2019年

2020年

PERSOLKELLY株式
追加取得

2022年

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57

APAC SBUでの今後の取り組み【Phase3】（32/3期~）
APAC事業をパーソルの成長および収益の柱とする【Phase2】（~31/3期）
国内事業と協働でのテクノロジーによるビジネスモデル変革、
日本を含むAPAC地域での人材流動化への対応【Phase1】（~26/3期）

APAC SBU全体での統合的な経営基盤の強化、収益性改善、
26/3期におけるROIC10%必達
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58

APAC SBU中期経営計画概要
Phase１：収益性の改善➊ APAC市場とAPAC地域におけるパーソル～26/3期✓APAC地域主要マーケットで高いシェアを誇る✓マネジメントは多様性のある経験豊富な人材で構成✓PERSOLKELLY株式追加取得により統合的な組織を構築➋中期経営計画✓テクノロジーの活用による生産性向上とバックオフィスの効率化で営業利益100億円*、ROIC10％を26/3期に実現* IFRSベースで算出➌事業戦略（３つの戦略の柱）✓事業ポートフォリオの見直し、構造改革およびコスト最適化、DX投資による生産性向上～31/3期
Phase 2：
2030年への成長に向けて

32/3期～
Phase 3：
APACをパーソルの収益基盤へ
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59

APAC市場とAPAC地域におけるパーソル
Asia Pacific SBUの中期的な事業環境と可能性

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60

APAC地域におけるパーソルのシェア
パーソルは、APAC地域を代表する人材ソリューション企業の地位を確立
シンガポール、マレーシア、オーストラリアにおいてトップシェア
シ
ン
ガ
ポ
ー
ル

当社シェア

23%

人材サービス
市場規模

1,680億円◼ 市場シェアは23％でNo.1◼ 政府が経済成長の原動力として、人材サービス業界にも多くの機会を創出しており、その公共部門への重点的な取り組

みが奏功

マ
レ
ー
シ
ア

当社シェア

27%

人材サービス
市場規模

650億円◼ 人材派遣および業務委託ビジネスを得意とし、市場シェアNo.1◼ シンガポールと同様、公共部門は経済成長を促進◼ 特にASEANの介護都市発展のための看護師育成計画により、さらなる成長の可能性

オ
ー
ス
ト
ラ
リ
ア

当社シェア

13%

フィールド系スタッフ
派遣市場規模5,920億円◼ 大手企業の一社として、優先して選択されるサプライヤー◼ フィールド系スタッフ派遣需要は、自動化やサービス産業へのシフトの影響があるものの、2025年までに労働力人口が4％増加
し、着実に成長する見通し

出所: シンガポール/マレーシア: ACRA/SSMによる会社財務諸表、SIAレポート、社内企業分析/ ANZ地域: IBIS World レポート, プレス検索, McKinsey Expert Interview
注： 為替レートは、1米ドル＝130円を基に各国通貨レートに換算したものを使用
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61

22/3期（2021年１月～12月）のAPAC SBUの業績
その他

マレーシア

主要国別
売上総利益

中国

14%
その他

3%
6%
11%

388億円

シンガポール

（億円）

売上高
売上総利益
売上総利益率
営業利益
営業利益率
EBITDAEBITDAマージン

セグメント別
売上総利益

合計

66%

34.5%

合計

388億円
65.5%

ANZ地域

人材サービス事業

人材サービス事業*1

その他事業*2

Asia Pacific SBU合計*3

2,064

879

2,901

254

132

388

12.3%

15.1%

13.4%

32

21

10

1.6%

2.4%

0.4%

45

44

76

2.2%

5.0%

2.7%

*1 人材派遣、人材紹介など、*2 ファシリティマネジメント、プロパティサービス、ヘルスケアなど*3 実績数値は日本会計基準ベースです。また、当SBUは「PERSOLKELLY」「Programmed」の他に、事業を管掌する本部機能等で構成されております。
上記内訳において、当該本部機能等の実績は省略しており、合計は一致しません。
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APAC地域におけるパーソルの強み
PERSOLKELLYの株式追加取得と構造改革により、収益改善へ

総合力

経営の多様性

テクノロジー

APAC地域の主要地域を包括的にカバーし、
多様なHRサービスを提供する総合力

多様なバックグラウンドを持つ経営陣が、急速に進化する市場に迅速に対応

国内事業との連携による更なるテクノロジーの活用により、APAC地域での生産性向上と新規市場開拓

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中期経営計画
2023年4月-2026年3月

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26/3期の目標 ＊24/3期から会計期間変更予定
グループビジョン「はたらいて、笑おう。」
中期経営目標高い生産性と効率的な経営基盤の下、更なる成長が期待できるAPAC地域で規模・収益性No.1の人材サービス企業
特に重視する数値目標

ROIC

10%

*1

2026年3月期

EBITDA

営業利益

100億円 150億円*1 26/3期における投下資本は700億円の見込み*2*2 IFRSベースで算出
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26/3期の財務目標
APAC SBU全体の収益性を向上させ、営業利益100億円およびEBITDA150億円の達成を目指す（単位：億円）22/3期実績*

中期経営計画最終年度(2021年1月～2021年12月)(2025年4月～2026年3月)

APAC SBU 合計

人材サービス事業

APAC SBU 合計

人材サービス事業

売上高

3,380

2,410

4,000

3,000

営業利益

38

47

100

90

営業利益率

1.2%

2.0%

2.5%

3.0%

EBITDA

89

52

150

110

EBITDA
Margin

2.6%

2.2%

3.8%

3.7%

*22/3期実績については、中期経営計画最終年度目標と同条件で比較を行うため、為替レートは、1米ドル＝130円を基に各国通貨レートに換算したものを適用するとともに、24/3期より導入を予定しておりますIFRS移行を前提とした数値としております
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事業戦略
2023年4月-2026年3月

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APAC戦略の3つの柱❶ 事業ポートフォリオの見直し❷ 構造改革およびコスト最適化❸ DX投資による生産性向上

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68戦略別重点施策：戦略の柱❶ 事業ポートフォリオの見直し
現状

重点施策

KPI 22/3期→26/3期
A◼ ANZ地域における人材紹介事業比率が低い◼ ANZ地域におけるオ
フィス系派遣事業比率が低い

APAC SBU全体での人材紹介事業の拡大による人材サービス事業の収益性改善
ANZ地域での人材サービス事業のポートフォリオの変革◼ ANZ地域のプロパティ
サービスは、回収に時間が掛かることから、運転資金の負担が大きい◼ ファシリティマネジメン
トは運転資金が少なく、ROIC改善に貢献

B
その他事業において、

ファシリティ
マネジメントに集中

人材紹介事業の売上総利益比率

18%

27%

ANZ地域におけるオフィス系派遣・人材紹介事業の売上総利益比率

5%

13%

売上総利益・営業利益の成長率

売上総利益：＋
営業利益：＋

63%

55%

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戦略別重点施策：戦略の柱❷ 構造改革およびコスト最適化
現状◼ ProgrammedやPERSOLKELLYで、本社機能・サポート機能が重複し、独立したITインフ
ラを有する◼ Programmedにおいては、各事業部にもバックオ
フィス機能が存在◼ オーストラリアの人件費
は、ASEAN諸国と比較して非常に高い重点施策

KPI 22/3期→26/3期
C

コスト削減（中計最終年度）

本社機能の重複をなくし、サポート機能を集約して

△９億円

D

コスト削減（中計最終年度）

コストを削減マレーシアのシェアードサービスセンターを
活用し、

△８億円

コストを削減Copyright © PERSOL HOLDINGS CO., LTD. All Rights Reserved.

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戦略別重点施策：戦略の柱➌ DX投資による生産性向上
現状

重点施策

KPI 22/3期→26/3期
E◼ 人材紹介事業において、コンサルタントは候補者の検索と絞り込みに多大な時間を費やしている

AIマッチングをCareer SBUと共同で開発し、人材紹介コンサルタントの生産性を向上F◼ 人材派遣事業では、非常に手作業が多く、大規模なバックオフィスサポー
トが必要で、コスト負担になっている

自動化ツールや
プロセス改善ツールを活用し、人材派遣事業の生産性を向上*1 人材紹介事業の売上総利益÷コンサルタント基本給、*2 人材派遣事業間接費÷人材派遣事業売上高

コンサルタント生産性*1

15%向上

派遣事業間接費効率性*2

10%向上

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71営業利益改善のブレークダウン
E
C
サポート機能の集約

A

その他

人材紹介コンサルタントの
生産性向上

人材紹介事業の拡大（単位：億円）F

人材派遣事業の生産性向上

DB

シェアードサービスセンターの活用

ファシリティマネジメントへの
集中
22/3期
実績

26/3期
予想
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2030年への成長に向けて
投資効率性を検証しながらHRテック領域へ投資。テクノロジーによるビジネスモデルの変革を国内事業と共に推進し、深刻な人材不足に直面する日本に対し、APACから人材面でサポートを行う
営業利益*1
既存事業

HRテック：オンデマンドスタッフィング、デジタルメディアと人材紹介が融合したモデルなど（単位：億円）

既存事業の着実な利益成長に加え、新しいモデルのHRテックビジネスの利益貢献を見込む

既存事業の生産性向上と効率的な経営基盤確立

38

49

22/3期

23/3期

*1 IFRSベースで算出*2 31/3期のグラフサイズはイメージです

100

26/3期

31/3期

*2

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当資料取り扱い上の注意

本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記述は、当社が2023年5月15日現在入手している情報および合理的であると判断する一定の前提に基づいており、当社としてその実現を約束する趣旨のものではありません。実際の業績等は様々な要因により大きく異なる場合があります。
本資料に含まれる数値、指標は、当社グループの経営成績および財政状態に関して、適切な理解を促進する事を目的として開示しており、IFRSベースでの実績値を含むすべての数値、指標が監査法人による監査またはレビューの対象ではない点にご留意ください。

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