Das Unternehmen im Jahr 2010

Flug in die
ZukunftEADS aufeinen BlickInhaltIII

Der EADS-Konzern

VI

AirbusX

Eurocopter

XII

Astrium

XIV Cassidian
XVI Übrige Aktivitäten
XVII	Internationales
GeschäftXVIII Die EADS-Aktie
XX 	Managementstruktur
des EADS-Konzerns

auf einen BlickDer EADS-Konzern
Von Stabilisierung zu Wachstum

III

EADS ist ein weltweit führendes Unternehmenin den Bereichen Luft- und Raumfahrt, Verteidigung unddazugehörige Dienstleistungen. Die rund 122.000 EADSMitarbeiter erwirtschafteten 2010 – dem Jahr des zehnten
Konzernjubiläums – einen Umsatz von 45,8 Milliarden Euro.
Zu EADS gehören die Divisionen Airbus, Eurocopter,
Astrium und Cassidian.
EADS-Konzern

2010

2009

2008

Umsatz(in Mio. €)45.75242.82243.265

Eigenfinanzierte F&E(in Mio. €)

2.939

2.825

2.669

(in Mio. €)

1.231

-322

2.830

(in Mio. €)

553

-763

1.572

€

0,68

-0,94

1,95

€

0,22

—

0,20

(in Mio. €)11.918

9.797

9.193

EBIT*
Konzernergebnis (Net Income)1)

Ergebnis je Aktie

1)

Dividende je Aktie

2)

Nettoliquidität
Auftragseingang

3)

Auftragsbestand3)(in Mio. €)83.14745.84798.648(in Mio. €)448.493389.067400.248121.691119.506

118.349

Mitarbeiter

Ergebnisse
Die Ergebnisse von EADS
für das Geschäftsjahr2010 spiegeln erhebliche
unternehmerische
Leistungen wider.
Unterstützt wurden
diese durch das
gesamtwirtschaftliche
Umfeld, das sich stärker
erholte als erwartet.

2)

UmsatzDer EADS-Umsatz
stieg um sieben Prozent
auf den Rekordwert
von 45,752 Milliarden
Euro – dank eines
Auftragsvolumens, dasüber dem Niveau dervorangegangenen Jahre
lag, sowie eines günstigeren
Mix im Kerngeschäft.

* Soweit nichts anderes angegeben, wird in diesem Geschäftsbericht
das EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) vor Goodwill-Wertminderungen
und außerordentlichen Posten angegeben.

EBIT*
Das EBIT* in Höhe von1,231 Milliarden Euro
profitierte von den guten
Ergebnissen in sämtlichen
Schlüsselaktivitäten
der EADS-Divisionen,
insbesondere den AirbusSerienprogrammen.

Nettoliquidität
Mit 11,918 Milliarden Eurozum Ende 2011 war die
Nettoliquidität ein wichtiger
Aktivposten für das künftige
Wachstum des Konzerns.
Auftragsbestand
Der Auftragsbestanddes Konzerns erreichte
ein Rekordniveau von
448,493 Milliarden Euro.
Er bildet damit eine
solide Basis für künftige
Auslieferungen.

1) E ADS verwendet weiterhin den Terminus Konzernergebnis.
Das Konzernergebnis ist identisch mit dem Ergebnis, dasden Gesellschaftern der Muttergesellschaft gemäß den IFRS-Regeln zusteht.
2) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die EADS-Hauptversammlung.
3) Die Beiträge aus dem zivilen Flugzeuggeschäft zum Auftragseingang bzw.
Auftragsbestand von EADS basieren auf Listenpreisen.

geschÄftsbericht EADS 2010

auf einen Blick

IV

A380

A400M

EC225

1)

(in Mio. €)

2010

2009

Veränderung

2010

2009

Veränderung

Umsatz29.97828.067

+7 %

4.830

4.570

+6 %

Eigenfinanzierte F&E

2.321

2.306

+1 %

189

164

+15 %

305

-1.371

-

183

263

-30 %

EBIT*
Auftragseingang

68.22323.904+185 %

4.316

5.810

-26 %

Auftragsbestand400.400

339.722+18 %

14.55015.064-3 %Die Division Airbus umfasst Airbus Commercial und Airbus Military.
Gegenüber dem Vorjahr stieg der Gesamtumsatz von Airbus um sieben
Prozent auf 29,978 Milliarden Euro.
In Stückzahlen

20102009 Veränderung2010

2009 Veränderung

Auslieferungen

510

498

+2 %

20

16

+25 %

Auftragsbestand

3.552

3.488

+2 %

241

250

-4 %

Airbus Commercial
Der Umsatz von Airbus
Commercial belief sich auf
27,673 Milliarden Euro; Airbus
profitierte von günstigen
Volumen- und Mix-Effekten.
Die Zahl der Auslieferungenstieg auf 510 Zivilflugzeuge.

Airbus Military
Der Umsatz von Airbus Militarystieg auf 2,684 Milliarden Eurodank höherer Umsätze im A400MProgramm, denen aber geringere
Umsätze bei M&L-Maschinensowie bei Tankflugzeugen
gegenüberstanden.

Eurocopter steigerte seinen
Umsatz dank eines vorteilhaften
Umsatz-Mix um sechs Prozent auf
4,830 Milliarden Euro. Insgesamt
wurden 527 Hubschrauberausgeliefert, darunter 28 NH90
und 15 Tiger; dies entspricht
einer Verdoppelung der
Auslieferungszahlen im Vergleich
zum Vorjahr. Die niederländische
und die französische Marine
erhielten die ersten NH90Mehrrollenhubschrauber in derMarineversion.

* Soweit nichts anderes angegeben, wird in diesem Geschäftsbericht das EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) vor Goodwill-Wertminderungen
und außerordentlichen Posten angegeben.
1) N ach der Integration der ehemaligen Division Militärische Transportflugzeuge in Airbus werden die Segmente Airbus Commercial und Airbus Military
ausgewiesen. Airbus Commercial umfasst auch EFW (Elbe Flugzeugwerke) und den vollständig umstrukturierten Aerostructures-Bereich, jedoch
nicht das A400M-Geschäft. Zu Airbus Military gehören die ehemalige Division Militärische Transportflugzeuge und die A400M-Aktivitäten von Airbus.
Eliminierungen werden auf Divisionsebene vorgenommen.

auf einen BlickDer EADS-Konzern

V

Die Ergebnisse der Divisionen spiegeln einerseits
die starke Belebung des zivilen Luftfahrtmarkts
wider, andererseits die Budgetkürzungen
im Regierungs- und institutionellen Geschäft.

WeitereInformationen
erhalten Sie unter
www.eads.com

Ariane 5

Eurofighter

ATR 72-600Übrige Aktivitäten2)(in Mio. €)

2010

2009

Veränderung

2010

2009

Veränderung

2010

2009

Veränderung

5.003

4.799

+4 %

5.933

5.363

+11 %

1.182

1.096

+8 %

Umsatz

85

74

+15 %

251

216

+16 %

10

6

+67 %

Eigenfinanzierte F&E

283

261

+8 %

457

449

+2 %

25

21

+19 %

EBIT*

6.037

8.285

-27 %

4.312

7.959

-46 %

1.668

969

+72 %

Auftragseingang

15.76014.653

+8 %

-10 %

2.519

1.952

+29 %

AuftragsbestandDank des sehr erfolgreichen
Programmmanagements bei
Astrium wuchs der Umsatz derDivision im Jahr 2010 um vier
Prozent auf 5,003 Milliarden Euroan. Drei Meilensteine trugen
dabei maßgeblich zum Erfolg vonAstrium bei: Die Auslieferung desballistischen Flugkörpers M51
für die französische Marine lief an,zehn von Astrium gebaute
Satelliten starteten ins All, und die
Ariane 5 absolvierte ihren 41sten
erfolgreichen Start in Serie.

16.90318.796

Trotz der angespannten
Lage in den europäischen
Verteidigungshaushalten kletterte
der Umsatz von Cassidian 2010
im Vergleich zum Vorjahr um
elf Prozent auf 5,933 Milliarden
Euro. Der starke Umsatzanstieg
ist vor allem auf zwei Faktoren
zurückzuführen: ein höheres
Volumen bei Kern- undExportprogrammen im Eurofighterund Lenkflugkörpergeschäftsowie Fortschritte bei
Grenzsicherungsaufträgen als„Lead Systems Integrator“ (LSI).

Der Umsatz der Übrigen Aktivitäten
erhöhte sich um acht Prozent auf
1,182 Milliarden Euro – eine Folge
insbesondere des Hochlaufs der
LUH-Auslieferungen (Light Utility
Helicopter) bei EADS North America.
ATR lieferte 52 Turboprop-Maschinen
aus und verbuchte 78 NettoNeubestellungen.

* Soweit nichts anderes angegeben, wird in diesem Geschäftsbericht das EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) vor Goodwill-Wertminderungen
und außerordentlichen Posten angegeben.		
2) Übrige Aktivitäten ist keine eigenständige Division des Konzerns.

geschÄftsbericht EADS 2010

auf einen BlickVI
Airbus Commercial
Airbus Commercial ist der führende Anbieter
von Zivilflugzeugen mit 100 oder mehr Sitzplätzen.
Das Airbus-Segment verfügt über ein äußerst
wettbewerbsfähiges Portfolio an modernen,
treibstoffsparenden Flugzeugen.

A320

A330/A340

A350 XWB

A320-Familie

A330/A340

A350 XWB

Nicht nur das Basismodell A320,
auch die A318, A319 und A321
gehören zur „Single-Aisle“-Familievon Airbus. Die Modelle der
A320-Familie, die auf Kurz- undMittelstrecken hohen Komfort bei
niedrigen Betriebskosten bieten,
erfreuen sich bei den Kunden großer
Beliebtheit: Zum Jahresende 2010
waren weltweit mehr als 4.500
Maschinen dieser Flugzeugfamilie
im Einsatz.

Die vielseitige Airbus-Familie
A330/A340 eignet sich sowohl für
Regional- als auch für Langstrecken.
Die Flugzeuge sind in sechs
verschiedenen Sitzkonfigurationen
und wahlweise mit zwei oder vier
Triebwerken erhältlich. Damit bieten
sie jeweils unterschiedliche Vorteile:
Die zweistrahlige A330 erreicht auf
regionalen Strecken maximalen
Umsatz bei niedrigen Betriebskosten,während die vierstrahlige A340
ein Höchstmaß an Flexibilität auf
Langstreckenflügen garantiert.

Die A350 XWB (extra widebody) ist die Antwort von Airbus
auf die große Nachfrage nacheiner neuen Generation vonLangstreckenflugzeugen mit
mittlerer Passagierkapazität.
Der weitgehend aus
Verbundwerkstoffen gefertigte Rumpf
sorgt für ein geringes Gewicht undermöglicht es den Fluggesellschaften
so, Treibstoffkosten und Emissionen
zu senken.

Im Berichtszeitraum kündigte
Airbus ebenfalls eine neue, nochumweltverträglichere Version der
A320-Familie an: Ausgestattet mit
treibstoffeffizienteren Triebwerken
und aerodynamischen „Sharklets“ anden Flügelspitzen wird die A320neo(new engine option) bis zu 15 Prozent
weniger Treibstoff verbrauchen; siesoll 2015 in Dienst gestellt werden.

Zusätzlich bietet Airbus mit der
A330-200F eine Frachtvariante
dieses Flugzeugtyps an, dassich durch hervorragende
Treibstoffeffizienz auszeichnet.
Die ersten Maschinen wurden
im Juli 2010 an Etihad Airways
ausgeliefert. Im Berichtsjahr gingen
bei Airbus 63 Neubestellungen fürdie Flugzeugfamilie A330/A340 ein,
91 Maschinen wurden bereits
an die Kunden überstellt.

Zudem bietet die Großraumkabine
den Passagieren optimalen Komfort
auf langen Flügen. Das Programm
wurde 2006 aus der Taufe gehoben;
die Produktion der A350 XWB
lief 2010 mit der Fertigung
der ersten Baugruppen an. Bis
Ende 2010 verbuchte Airbus 583
Aufträge von 36 Kunden für die
A350-XWB-Familie.

auf einen Blick

Airbus

VII

A380

A380
Die A380 mit ihren zwei
durchgehenden Decks ist das
derzeit geräumigste und effizienteste
Passagierflugzeug der Welt.
Die Standardkonfiguration
mit 525 Sitzen bietet den
Passagieren einen bislangunerreichten Komfort. Weitere
herausragende Eigenschaften
sind höhere Wirtschaftlichkeit und
Treibstoffeffizienz sowie geringere
Lärm- und Schadstoffemissionen.
Bis Ende 2010 gingen
234 Bestellungen von 17 Kundenein. Nach der Auslieferung von
18 Maschinen im Jahr 2010 befanden
sich insgesamt 41 A380-Flugzeuge
im Einsatz, die bereits fast neun
Millionen Fluggäste transportierthaben.

Das Jahr 2010 im Rückblick
10. Juni
Emirates bestellt
32 Airbus A380
Die in Dubai ansässige
Fluggesellschaft Emirates
bestellt bei Airbus 32 weitere
A380-Maschinen. Damit
erhöht sich die Zahl derEmirates-Festbestellungenfür das Flaggschiffder ­Luft­­­fahrtindustrieauf 90 Flugzeuge.
In Anwes­­enheit vonBundeskanzlerin Angela
Merkel unterzeichnen die
CEOs beider U­ nternehmen
die ­Vereinbarung auf derInternationalen ­­Luft- undRaumfahrtausstellung ILA
2010 in Berlin.
20. Juli
Etihad erhält
weltweit modernstes
Frachtflugzeug
Etihad Airways ist der
Erstkunde für den neuen
GroßraumfrachterA330-200F. Zusammen mit
Airbus feiert die nationale
Fluggesellschaft der
Vereinigten Arabischen
Emirate das Ereignis

auf der Internationalen
Luftfahrtausstellung im
britischen Farnborough.
19. September
Airbus-Familie feiert
40 Jahre AirbusInnovationen
Airbus heißt Mitarbeiter
mit ihren Familien und
Freunden willkommen:
Zur Feier von 40 Jahren
Innovation bei Airbusöffnen alle fünf Standorte
in Toulouse ihre Tore zu
einem außergewöhnlichen
Familientag. Die insgesamt
145.000 Gäste haben
Gelegenheit, verschiedene
Berufe der Luftfahrtindustriekennenzulernen, das
Betriebsgelände zu
besuchen, Flugvorführungenzu bewundern und sich
Flugzeuge aus nächster
Nähe anzusehen.
1. Dezember
Die A320 erhält neue,
treibstoffsparende
Triebwerke
Airbus verbessert dieÖkoeffizienz seiner

erfolgreichen A320Familie durch Einführung
einer treibstoffsparenden
Version. Die A320neo(new engine option)verbindet neue Triebwerke
mit aerodynamischen
Flügelspitzen – genannt
Sharklets –, die den
Luftwiderstand verringern.
Die Auslieferung der
A320neo beginnt 2015.
7. Dezember
Airbus fertigt erste
Rumpfstruktur
für die A350 XWB
Im spanischen Werk
Illescas beginnt Airbus
mit dem Bau der ersten
Kohlefaserstruktur für den
Rumpf der A350 XWB.
Die Rumpfstruktur ist
5,5 Meter lang und
hat eine Fläche von
56 Quadratmetern.

geschÄftsbericht EADS 2010

auf einen Blick

VIII
Airbus Military
Airbus Military verantwortet das europäische
Militärtransportflugzeug A400M und produziert Flugzeuge
für Sondereinsätze auf Basis vorhandener Plattformen.
Im Segment der leichten und mittleren Militärtransporter(M&L) ist das Unternehmen Weltmarktführer.

A330 MRTT

CN235

C295

A330 MRTT

CN235

C295

Der A330 MRTT (Multi-Role Tanker
Transport) ist das weltweit führende
Tank- und Transportflugzeug.
Ausgestattet mit einem innovativen
Betankungsausleger mittels„Fly-by-Wire“-Steuerung ist es
in der Luftbetankungsleistungallen Wettbewerbern weitüberlegen – dank des enormen
Basistankvolumens auch ohne
zusätzliche Tanks. Der gesamte
Frachtraum des Flugzeugs steht
somit für die Zuladung zur Verfügung.

Mit seinen beiden TurbopropAntrieben kann das mittelschwere
Transportflugzeug CN235 vonkurzen und unbefestigten Start- undLandebahnen aus betrieben werden.
Die neueste Variante CN235-300
ist für eine Nutzlast von bis zu
sechs Tonnen ausgelegt und kann
36 Fallschirmspringer oder übergroße
Fracht, wie Flugzeugtriebwerke oder
Hubschrauberrotoren, aufnehmen.
Für Einsätze zur Seeaufklärung
oder Verschmutzungskontrolle
kommen verschiedene Versionen
der CN235-300 zum Einsatz. Seit
Programmbeginn hat Airbus Military
275 Maschinen vom Typ CN235
verkauft.

Während die Basiskonfiguration
der C295 jener der CN235 ähnelt,
erlaubt die längere Kabine,
50 Prozent mehr Nutzlast bei höherer
Geschwindigkeit und über größere
Entfernungen zu transportieren.
Insgesamt wurden bisher mehr als
70 C295 an zwölf Betreiber aus elf
Ländern ausgeliefert. Die C295 hat
mittlerweile 90.000 Flugstunden
unter den verschiedensten
Umgebungsbedingungen absolviert– vom arktischen Polargebiet bis zur
Wüstenregion.

Bis Ende 2010 haben sich
Australien, Saudi-Arabien, die
Vereinigten Arabischen Emirate undGroßbritannien für den A330 MRTT
entschieden; der Auftragsbestandbelief sich auf 28 Maschinen.

auf einen Blick

Airbus

IX

A400M

A400M
Der A400M ist ein kosteneffizientes
HochgeschwindigkeitsTransportflugzeug, das für den
Bedarf der NATO-Staaten sowie
die Anforderungen internationaler
Luftstreitkräfte entwickelt wurde.
Angetrieben von vier hochmodernen
Turboprop-Triebwerken, fliegt der
A400M bis zu einer Geschwindigkeit
von Mach 0,72 und erreicht Höhen
von bis zu 11.300 Metern.
Darüber hinaus ist der A400M fürden Betrieb auf unbefestigten Pisten
ausgelegt; die Maschine ist somit
bestens geeignet für den Transport
großer Nutzlasten in Einsatzgebieteoder die umfassende Evakuierungvon Flüchtlingen oder Verwundeten
aus abgelegenen Regionen.
Das Flugzeug hat seinen Erstflug
im Dezember 2009 im spanischen
Sevilla absolviert. Die erste
Auslieferung ist vertragsgemäß
für Anfang 2013 vorgesehen.

Das Jahr 2010 im Rückblick
23. August
US-Küstenwache
bestellt drei Seeaufklä­
rungsflugzeuge
vom Typ CN235
Die US-Küstenwache ordertüber EADS North America,den Hauptauftragnehmer
für Militär- undVerteidigungsprodukte
von EADS in den USA, drei
weitere CN235. Darüber
hinaus sichert sie sich für
die nächsten vier Jahre
Optionen über bis zu sechs
zusätzliche Flugzeuge.

6. Oktober
Militärische Zulassung
für den A330 MRTT
Das spanische Instituto
Nacional de Técnica
Aeroespacial erteilt die
militärische Zulassung
für das Tank- undTransportflugzeug
A330 MRTT. Dies ebnet
den Weg für die erste
Auslieferung an die
australische Luftwaffe.
Kurz zuvor absolviert dererste MRTT der britischen
Luftwaffe seinen Erstflug im
September 2010.

20. Dezember
Erstflugdes vierten A400M
Das vierte A400MMilitärtransporflugzeug
von Airbus Military hebt
zum ersten Mal ab.
Der fünfstündige Flugvon Sevilla aus ist derkrönende Abschluss eines
erfolgreichen Jahres 2010
für das A400M-Programm;
die Entwicklungsflotte
absolviert insgesamt
1.000 Flugstunden.

geschÄftsbericht EADS 2010

auf einen BlickX
Als eines der führenden Unternehmen auf dem Weltmarkt
für zivile und militärische Hubschrauber bietet Eurocoptereine umfassende und moderne Palette von Helikoptern
und dazugehörigen Dienstleistungen an. Insgesamt
33 Prozent der weltweiten zivilen und halbstaatlichen
Hubschrauberflotte sind Eurocopter-Produkte.

EC725

NH90

Tiger

EC225/EC725

NH90

Mit der EC225/EC725 verfügt
Eurocopter über die neuesten Rotorund Allwettertechnologien in der
Elf-Tonnen-Klasse. Die EC225 wird
im Offshore-Öl- und -Gasgeschäft,
im VIP-Transport sowie im Suchund Rettungsdienst eingesetzt.
Die militärische Variante EC725
steht bei Frankreichs Land- undLuftstreitkräften im Dienst. Mit
seinem Fünf-Blatt-Rotor und dem
großvolumigen Treibstofftank bietet
der zweimotorige Hubschraubereine höhere Leistungsfähigkeit
und Ausdauer als andere Helikopter.

Der mittelschwere MehrzweckMilitärhubschrauber NH90 ist in
zwei Grundversionen erhältlich: alstaktischer Transporthubschrauber(Tactical Transport Helicopter) und
als Marineversion (NATO Frigate
Helicopter). Der NH90 ist eine
Gemeinschaftsentwicklung vonNATO Helicopter Industries (NHI),
einem Konsortium von Eurocopter,
AgustaWestland und Fokker
Aerostructures. Eurocopter ist mit
62,5 Prozent an NHI beteiligt.
Ende 2010 lagen für den NH90
insgesamt 529 Festaufträge aus
14 Ländern vor.
Tiger
Der Tiger ist ein mittelschwerer
zweimotoriger Kampf- und
Unterstützungshubschrauber.
Erhältlich in vier Versionen, die
auf der gleichen Zelle basieren,
wurde der Tiger von Deutschland,Frankreich, Spanien und Australienbestellt. Bis Ende 2010 wurden
70 Hubschrauber ausgeliefert.
Seit 2009 sind drei Helikopter
im Dienst der französischen
Streitkräfte permanent in Afghanistan
stationiert und haben dort bereits
1.600 Flugstunden absolviert.
EC135
Der zweimotorige leichte
Mehrzweckhubschrauber EC135
wird aus modernsten KohlefaserVerbundstoffen hergestellt. FürVIP-Transporte, Rettungsflieger
und Polizeistaffeln wurden spezielle
Varianten dieses Hubschraubertyps
entwickelt. Die EC135 hat sich bei
medizinischen Rettungsdiensten(Emergency Medical Services –EMS) als erste Wahl etabliert.
Seit Markteinführung wurden mehrals 800 Helikopter – davon 400 in
EMS-Konfiguration – an 160 Kunden
in 40 Ländern ausgeliefert.
Ende 2010 hielt die EC135 in dieser
Hubschrauberkategorie einenMarktanteil von 63 Prozent.

auf einen Blick

EUROCOPTER

XI

Das zivile Portfolio von Eurocopter

EC175
Die EC175, ein
Mehrzweckhubschrauber derSieben-Tonnen-Klasse, ist ein
gemeinsames Entwicklungs- und
Produktionsprogramm von Eurocopter
und Aviation Industry Corporationof China (AVIC).
Die EC175 wird in drei Varianten
gefertigt: für Kunden im Öl- undGasgeschäft, für Such- und
Rettungsmissionen sowie
medizinische Notfalltransporte und fürden Bedarf gewerblicher Anbieter von
VIP-Transporten und Geschäftsflügen.
Im Jahr 2012 sollen die ersten
EC175 ausgeliefert werden. Ende2010 lagen für die EC175 insgesamt
114 Kaufzusagen von 14 Kunden vor.

Das Jahr 2010 im Rückblick
19. März
Eurocopter und Helibras
feiern ersten Spatenstich
in Brasilien
Eurocopter und seine
brasilianische Tochtergesell­schaft Helicópteros do Brasil(Helibras) starten den Bau
eines neuen HubschrauberKompetenzzentrums in
Itajubá, Brasilien. Helibras
wird dort die von den
brasilianischen Streitkräften
bestellten EC725Hubschrauber produzieren
und warten.

27. September
Flug des neuen X3Hybridhubschraubers
Eurocopter beginnt mit
der Flugerprobung desX3-Demonstrators für
ein innovatives HybridHubschrauberkonzept fürHochgeschwindigkeits- undLangstreckenflüge. Die
X3 vereint hervorragende
Fähigkeiten für
Senkrechtstarts und-landungen mit hohen
Geschwindigkeiten vonmehr als 220 Knoten.

Im Dezember 2010 erfolgt
die Auslieferung derersten drei EC725 für die
Streitkräfte des Landes.
Da die EC725-Montage in
Itajubá erst 2012 anläuft,werden diese Hubschrauberbei Eurocopter in Frankreich
gebaut, die abschließenden
Arbeiten nimmt Helibras vor.

20. Oktober
Eurocopter
gründet indische
Tochtergesellschaft
Mit der Eröffnung vonEurocopter India stärkt
die Division nicht nur
ihre Präsenz sowie ihr
landesweites Supportund Dienstleistungsnetz
auf diesem schnell
wachsenden Markt, sondernbaut auch die über vierJahrzehnte gewachsenen
Beziehungen zur indischen
Industrie weiter aus.

17. Dezember
Erstflug der taktischen
Transporthubschrauber
NH90 TTH für Frankreichund Spanien
Die für Frankreich und
Spanien bestimmten
NH90-Helikopter in derKonfiguration als taktischer
Transporthubschrauber(TTH) absolvieren am
Eurocopter-Standort imfranzösischen Marignane
ihren Jungfernflug.
Der NH90 ist das größte
jemals in Europa aufgelegte
Hubschrauberprogramm.
Er deckt das gesamte
Einsatzspektrum ab, vonder Aufklärung bis zur
Evakuierung von Verletzten.

geschÄftsbericht EADS 2010

auf einen Blick

XII
Astrium ist der weltweit drittgrößte Anbieter von
Weltraumsystemen und der führende Hersteller in Europa.
Die Division entwirft, entwickelt und fertigt Satelliten,
Trägerraketen sowie Raumfahrtinfrastrukturen und erbringt
damit verbundene Dienstleistungen.

Ariane 5

Ariane 5

ATV2

Spot 5

Ariane 5

ATV

DienstleistungenMit einer Nutzlast von bis zu
zehn Tonnen ist das SatellitenTrägersystem Ariane 5 für den
Transport schwerer Lasten
ausgelegt. Seit ihrer Inbetriebnahme
2005 hat sich die Ariane-Rakete
als höchst zuverlässig und flexibel
erwiesen; Ende 2010 absolvierte
sie ihren 41sten erfolgreichen
Start in Folge. Astrium ist alleiniger
Hauptauftragnehmer für die
Ariane 5 und der größte industrielle
Anteilseigner von Arianespace, dasfür die weltweite Vermarktung, den
Verkauf und den Start der ArianeTrägerrakete vom Raumfahrtbahnhof
Kourou in Französisch-Guayana
verantwortlich zeichnet. Zudem ist
Astrium Hauptauftragnehmer für
die künftigen Weiterentwicklungender Ariane 5: die Entwicklung derAriane 5 ME („Midlife Evolution“) sieht
eine gesteigerte Nutzlastkapazität
von bis zu zwölf Tonnen vor.

Astrium ist Hauptauftragnehmer für
die Entwicklung und den Bau desunbemannten Weltraumtransporters
ATV (Automated Transfer Vehicle).
Konzipiert wurde das ATV für den
Transport von Treibstoff und Vorräten
zur internationalen Raumstation ISS
sowie für die Abfallentsorgung undBahnanhebung der Station. Im Jahr
2008 wurde das erste ATV mit dem
Namen „Jules Verne“ gestartet und
an die ISS angedockt. Nach sechs
Monaten im Orbit wurde es von derStation abgekoppelt und verglühte
zum Abschluss seiner Mission
plangemäß in der Erdatmosphäre.
Das zweite ATV, „Johannes Kepler“,
startete am 16. Februar 2011 von
Kourou in Französisch-Guayana
und dockte eine Woche darauf
erfolgreich an der ISS an.

Astrium bietet innovative
und maßgeschneiderte
Lösungen in den Bereichen dersicheren Kommunikation und
Geoinformationsdienste.
Nach einer 2010 unterzeichneten
Vertragsverlängerung mit dem
britischen Verteidigungsministerium
wird die 100-prozentige
Astrium-Tochter Paradigm
mindestens bis zum Jahr
2022 militärische satellitengestützte
Kommunikationsdienste
erbringen. Zudem hat ein vonAstrium geleitetes Team die
Bundeswehr mit einem sicheren
Satellitenkommunikationsnetz
ausgestattet, das 2010 in Betrieb
genommen wurde. Gemeinsam
mit seinen Tochtergesellschaften
Infoterra und Spot Image erbringt
Astrium Services außerdem
Geoinformationsdienste, die auf
Radar- und optischen Daten basieren.

auf einen Blick

Astrium

XIII

Eurostar 3000

Eurostar 3000
Astrium fertigt Telekommunikations­satelliten für stationäre undmobile Anwendungen sowie fürSatellitendirektübertragung (Direct-toHome-Dienste). Die geostationären
Telekommunikationssatelliten
von Astrium beruhen auf
der Plattformfamilie Eurostar,von der bis Ende 2010 insgesamt
63 Exemplare bestellt wurden.
Die jüngste Version dieser Familie
ist das Modell Eurostar 3000.
Telekommunikationssatelliten
von Astrium werden für militärische
und zivile Anwendungen genutzt.

Das Jahr 2010 im Rückblick
9. März
Britisches Verteidigungs­
ministerium bestellt
vierten Skynet-5Satelliten
Paradigm, eine 100-pro­zentige Tochtergesellschaft
von Astrium Services,
unterzeichnet mit
dem britischen
Verteidigungsministerium die
Verlängerung des Skynet5-Vertrags um zwei Jahre
bis 2022. Die Vereinbarungsieht den Bau, Start, Test
und Betrieb eines vierten
Satelliten, Skynet 5D, vor.
Der Skynet-5-Vertraggewährleistet den britischen
Streitkräften und ihren
Verbündeten ständigen
Zugriff auf wichtige
Kommunikationsmittel.
27. April
Satellit Helios IIB
voll einsatzbereit
Astrium schließt die
Flugabnahme des Satelliten
Helios IIB erfolgreich ab,
für dessen Entwicklungdas Unternehmen als
Hauptauftragnehmer

der französischen
Raumfahrtbehörde CNES
im Namen der französischen
Beschaffungsbehörde
DGA (Direction Générale
de l’Armement) beauftragt
worden war. In der nun
beginnenden Betriebsphasewird der Satellit Helios
IIB für die nationalen
Verteidigungsministerienvon Belgien, Deutschland,Frankreich, Griechenland,
Italien und Spanien
zur Verfügung stehen.
11. Mai
Zweites ATV
erreicht Meilenstein
Der zweite Raumtransporter
ATV (Automated Transfer
Vehicle) der europäischen
Weltraumorganisation ESA(European Space Agency)
macht sich auf den Weg
zum Weltraumbahnhof
Kourou in FranzösischGuayana. Das ATV 2 ist
nach dem Astronomen undMathematiker Johannes
Kepler benannt.

7. Juli
Auftrag für die
Entwicklung einer
modernen europäischen
Trägerrakete
Die europäische
Weltraumorganisation ESA
beauftragt Astrium mit
ersten Entwicklungsstudien
zu einer europäischen
Trägerrakete der nächsten
Generation (Next Generation
Launcher – NGL) für künftige
Satellitenstarts.
Der Auftrag im Gesamtwert
von 8,5 Millionen Euro hateine Laufzeit von 15 Monaten;
die Auftragssumme enthält
Eigenmittel von Astrium in
Höhe von 1,5 Millionen.
29. Dezember
41ster erfolgreicher
Ariane-Start in Folge
Die Trägerrakete Ariane 5
absolviert ihren 41sten
erfolgreichen Start inFolge vom Weltraumbahnhof­Kourou in FranzösischGuayana. Die Trägerrakete
bringt zwei Telekommunikationssatelliten in den
Orbit, Hispasat 1E
und KOREASAT 6.

geschÄftsbericht EADS 2010

auf einen Blick

XIV
Cassidian bildet den Schwerpunkt der Sicherheitsund Verteidigungsaktivitäten des EADS-Konzerns.
Das Portfolio der Division umfasst das Kampfflugzeug
Eurofighter, Lenkflugkörpersysteme, integrierte
Verteidigungs- und Sicherheitslösungen,
Verteidigungselektronik und Dienstleistungen.

Sicherheitslösungen

TRS-3D Radar

SicherheitslösungenKomplexe Bedrohungen
erfordern umfassende Lösungen,
Gegenmaßnahmen müssen
immer stärker koordiniert werden.
Damit wächst auch der Bedarf an
integrierten Sicherheitslösungen.
Systeme von Cassidian tragendazu bei, Grenzen, Seeräume,Infrastrukturen sowie die Bevölkerungzu schützen und damit Krisen undNotfällen schneller entgegenzutreten.
PMR-Systeme (Professional
Mobile Radio) ermöglichen
Sicherheitsorganisationen eineeffiziente, verlässliche und sichere
Kommunikation.
RadareCassidian ist maßgeblich an der
Entwicklung und Anwendung
hochmoderner AESA-Technologien(Active Electronically Scanned Array)
mit elektronischer Strahlschwenkung
beteiligt, die in Radaren für boden-,luft- und seegestützte Einsätze

Euro Hawk

verwendet werden. Für die
Luftverteidigung bietet Cassidian
schiffsgestützte Mittelstreckenradare(TRS-3D/4D) und landgestützte
Anwendungen (TRML-3D) an.
Das TRS-3D-Radar wird unter
anderem auf den Schiffen für
die küstennahe Gefechtsführung
vom Typ LCS (Littoral Combat Ship)der US-Marine und auf den
National Security Cutters derUS-Küstenwache eingesetzt.
Lenkflugkörpersysteme
Als Joint Venture aus EADS,BAE Systems und Finmeccanica
ist MBDA innerhalb von Cassidian
für Lenkflugkörpersysteme
verantwortlich. Das breite
Produktspektrum von MBDA
umfasst alle sechs Hauptkategorien
an Systemen: Luft-Luft-, LuftBoden-, Boden-Luft-, See-Luft-,Boden-Boden- und Schiffsabwehr.
Derzeit laufen unter anderem
Entwicklungsprogramme für das

seegestützte Luftverteidigungssystem
Aster PAAMS (Principal Anti-Air Missile
System) und die Luft-Luft-Lenkflugrakete
mittlerer Reichweite Meteor.
Unbemannte Flugzeuge
Auf Grundlage der Erfahrungen mit
den Systemen Talarion, Harfang,
Barracuda und DRAC strebt Cassidianeine Führungsposition bei unbemannten
Plattformen (Unmanned Aerial
Systems – UAS) an. Gemeinsam mit
dem amerikanischen Partner Northrop
Grumman beliefert die Division die
Bundeswehr mit UAS vom Typ Euro
Hawk, die zur Signalaufklärung aus
großer Flughöhe eingesetzt werden.
Cassidian ist für das gesamte
Einsatzsystem verantwortlich – vonder Analyse und Darstellung der Lageüber die Sensornutzlast bis hin zu
Systemanpassungen. 2010 absolvierte
der Euro Hawk im kalifornischen
Palmdale erfolgreich seinen Erstflug.

auf einen Blick

Cassidian

XV

Eurofighter

Eurofighter
Der Eurofighter, außerhalb Europas
auch unter dem Namen „Typhoon“
bekannt, ist ein hochmodernes
Mehrrollen-Kampfflugzeug. Er ist
extrem wendig und netzwerkfähig
und besitzt somit einzigartige
Eigenschaften für komplexe LuftLuft- und Luft-Boden-Operationen.
Am Eurofighter-Programm sind
Großbritannien, Deutschland,
Italien und Spanien beteiligt.
Das Flugzeug befindet sich derzeit
in zahlreichen Exportkampagnen.
2010 wurde der 250ste Eurofighter
ausgeliefert. Zudem ist das Flugzeug
so ausgelegt, dass es langfristig
angepasst und modernisiert
werden kann: Durch das
Einbeziehen neuer Avionik- undWaffenkomponenten lässt sichdie Nutzungsdauer verlängern.

Das Jahr 2010 im Rückblick
17. Mai
Cassidian erhält Auftrag
für den „Infanteristder Zukunft“
Das Bundesamt für
Wehrtechnik undBeschaffung bestellt
220 weitere IdZ-Systeme(Infanterist der Zukunft) einschließlich kugelsicherer
Westen und Kommunika­
tionsausstattung, um den
Bedarf der in Afghanistan
stationierten BundeswehrEinheiten zu decken.
31. Mai
Cassidian gründet
strategisches Joint
Venture in Brasilien
Mit der Gründung eines
Joint Venture mit Odebrecht,
einem der größten
Unternehmen Brasiliens,
setzt Cassidian ein klares
Signal für sein angestrebtes
Engagement auf diesem
Markt. Beide Unternehmenbeabsichtigen, in einer
langfristig angelegten
Partnerschaft eine
industrielle Basis dafür zu
schaffen, den regionalen

Verteidigungs- undSicherheitsbedarf
zu decken.
29. Juni
Euro Hawk
absolviert Erstflug
Das von Northrop Grumman
und Cassidian gemeinsam
gebaute unbemannte
Flugzeug (Unmanned Aerial
System – UAS) Euro Hawk
absolviert über der Wüste
von Palmdale, Kalifornien,seinen erfolgreichen Erstflug.
Das UAS erreicht dabei eine
Flughöhe von 32.000 Fuß.
Der Euro Hawk besitzt eine
größere Spannweite als ein
Verkehrsflugzeug und kanneine maximale Flughöhevon rund 60.000 Fuß sowie
eine Einsatzdauer von über30 Stunden erreichen.
20. Juli
Eurofighter GmbH undEuroradar beschließen
Entwicklung eines
hochmodernen Radars
Gemeinsam mit ihren
Industriepartnern beginnen
die Eurofighter GmbHund Euroradar intensive
Entwicklungsarbeiten
für das hochmoderne
AESA-Radar (Active
Electronically Scanned
Array) mit elektronischer
Strahlschwenkung.
Das Radar wird 2015
in Betrieb gehen.
19. AugustÜbernahme
von führendem
CybersecurityUnternehmen
Cassidian übernimmt
das britische Unternehmen
Regency IT Consulting
und verstärkt so seine
Cybersecurity-Fähigkeiten.
Mit der Übernahme festigt
das Unternehmen seine
führende Position in diesem
Bereich und gewinnt
zusätzliches Know-how überneuartige Bedrohungen.

geschÄftsbericht EADS 2010

XVI

Übrige AktivitätenÜbrige Aktivitäten

UH-72A Light Utility Helicopter

ATR 42-500

EADS North America

ATR

EADS North America ist das nordamerikanischeStandbein von EADS. Das in Arlington, Virginia,
ansässige Unternehmen bietet seinen Kunden
ein breites Spektrum von Dreh- und Starrflüglern,
Systemen für Heimatschutz und Cybersecurity,
Telekommunikation, Verteidigungselektronik und-avionik sowie Dienstleistungen. EADS North America
ist Hauptauftragnehmer der US-Armee für das neueMehrzweckhubschrauber-Programm UH-72A.
Am 4. März 2010 wurde der 100ste Hubschrauber
frist- und kostengerecht ausgeliefert.

ATR ist Weltmarktführer bei Turboprop-Flugzeugen
mit 50 bis 74 Sitzen für Regionalrouten. Das Joint
Venture besteht aus EADS und Alenia Aeronautica.
Die Hochdecker-Familie der Typen 42 und 72 mit
zwei Turboprop-Triebwerken ist auf optimale Effizienz
und Flexibilität sowie auf höchstmöglichen Komfort
ausgelegt. Seit Beginn des Programms konnte ATR
Nettoauftragseingänge über 1.074 Flugzeuge verzeichnen(423 ATR 42 und 651 ATR 72).
Im Oktober 2007 begann die Modernisierung
der Flugzeugfamilie. Die ersten ATR 72-600 sollen
Mitte 2011 an die Kunden übergeben werden, während
die Auslieferung der ATR 42-600 vor Jahresende 2011
geplant ist.

auf einen BlickInternationales Geschäft

XVII

Internationales Geschäft


47 %

8%

 

EuropaNordamerika

Asiatischpazifischer Raum

1)

25 %

1)

1)

(in Mio. €)2010(in Mio. €)2010(in Mio. €)2010

Umsatz21.402

Umsatz3.507

Umsatz11.335

Auftragseingang

17.813Auftragseingang

19.235

Auftragseingang

28.772Auftragsbestand124.291

Auftragsbestand63.425

Auftragsbestand124.645

EADS steigert die Fähigkeiten unddie Wettbewerbskraft von Europas
etablierter Luft- und Raumfahrt­
industrie und weitet seine Kooperation mit Osteuropa sowie Russlandaus. 2010 unterzeichnete UTair
Aviation, der größte Hubschrauberbetreiber Russlands, mit ­Eurocopter
Vostok einen Vertrag über die
Beschaffung von 20 Hubschraubern
vom Typ AS350/AS355.

13 %

 

1)

EADS ist ein führender Zulieferer
und industrieller Partner
Nordamerikas und erhielt in den
USA den Zuschlag für bedeutende
Beschaffungsprogramme der
US-Armee und US-Küstenwache.
Im Berichtsjahr übergab EADS
North America den 100sten leichten
Mehrzweckhubschrauber vom Typ
UH-72A Lakota an die US-Armee.

Naher Osten

7%

1)

Restliche Welt

(in Mio. €)2010(in Mio. €)2010

Umsatz6.247

Umsatz

3.261

Auftragseingang

9.277

Auftragseingang

8.050

Auftragsbestand101.124

Auftragsbestand

35.008Der Nahe Osten ist für EADS ein
attraktiver Markt, auf dem der Durchbruch in neuen Geschäftsfeldern wie
Grenzsicherung und Luftbetankungsflugzeuge gelungen ist. Die Fluggesellschaften aus dem Nahen Osten
sind wichtige Airbus-Kunden.
Im Jahr 2010 orderte Emirates
bei Airbus weitere 32 Jets vom
Typ A380. Damit erhöhte sich die
Zahl der Emirates-Festbestellungenfür das Flaggschiff der Luftfahrtindustrie auf insgesamt 90 Maschinen.
1) Anteil am Konzernumsatz.

Eine aussichtsreiche Region ist
auch Lateinamerika, das zahlreiche
Möglichkeiten für Vertrieb und
Produktion bietet. EADS strebt den
Aufbau strategischer Partnerschaften
mit Brasilien in den Bereichen
Raumfahrt, Verteidigung undSicherheit an. In der Berichtsperiode
unterzeichnete Cassidianin Brasilien eine Joint-VentureVereinbarung für Verteidigungsund Sicherheitstechnologien mit
dem Unternehmen Odebrecht.

Der asiatisch-pazifische Raum ist
für EADS von großer Bedeutung.
Insbesondere China und Indien
sind Märkte mit enormem Potenzial;auch Korea und Vietnam bieten
vielversprechende Möglichkeiten.
Im Jahr 2010 unterzeichnete
Astrium mit Vietnam einen Vertragüber die Lieferung eines optischen
Erdbeobachtungssystems.

geschÄftsbericht EADS 2010

XVIII

auf einen Blick

Die EADS-Aktie
EADS war 2010 das siebtstärkste Unternehmen im CAC 40
und entwickelte sich besser als die wichtigen Börsenindizes
CAC 40 und DAX oder der Branchenindex Dow Jones US SelectAerospace & Defense. In einem positiven Marktumfeld profitierte
EADS von der günstigen Dollarkursentwicklung, erfreulichen
Nachrichten über Flugzeugbestellungen und einem allmählichen
Rückgang der Programmrisiken beim A400M und bei der A380.
Zu Jahresbeginn profitierte die EADS-Aktie von einer allgemeinen Marktbelebung.
Nach positiven Nachrichten über die Fortsetzung des A400M-Programms stieg
der Kurs bis zum 5. März 2010 auf 15,96 Euro; er sank, als der EBIT*-Ausblickfür die Rechnungsperiode konservativer ausfiel als erwartet und die Märkte verunsichert
auf das Thema Staatsverschuldung reagierten. Nach einem Zwischenstandvon 13,56 Euro am 7. Mai wurde die EADS-Aktie von positiven Marktdaten wieder
nach oben getrieben. Die Kursschwäche des Euros, der am 6. Juni für weniger
als 1,20 US-Dollar gehandelt wurde, begünstigte diese Erholung ebenso wie die
Ankündigung neuer Flugzeugbestellungen, insbesondere des Emirates-Auftragsüber weitere 32 A380-Maschinen. Ein konservativer EBIT*-Ausblick für 2011,
der im November zusammen mit den Neun-Monats-Zahlen veröffentlicht wurde,
ließ den Börsenwert am 23. November wieder auf 16,68 Euro fallen.
Im Dezember führten positive Wirtschaftsdaten zu einem erneuten Kursanstieg.
Am 31. Dezember 2010 schloss die EADS-Aktie bei 17,44 Euro und lag damit
um 23,82 Prozent über dem Schlusskurs des Vorjahres. Der CAC 40 verlor
im gleichen Zeitraum 3,34 Prozent an Wert.

WeitereInformationen
erhalten Sie unter
www.eads.com

ProfilAusgegebene Aktien
zum 31. Dezember 2010

Höchststand 2010 an
der Pariser Börse: am 21. September

816.402.722€ 19,60

ISIN-Kennung

NL0000235190

Tiefststand 2010 an
der Pariser Börse: am 15. Februar€ 13,55

auf einen Blick

Die EADS-Aktie

XIX

Kursentwicklung bis zum 31. Dezember 2010
Die Basis von 100 entspricht dem Kurswert am 2. Januar 2008
2008

EADS-Aktienkurs in €
2010

2009

100

25

20

80
15
60
10
40
5

20
J F M A M J J A S O N D
EADSCAC 40MSCI World Aero/Defence(in €, angepasst an €/US$-Tageskurs)

Aktionärsstruktur zum 31. Dezember 2010
22,46 %	Sogeade (Lagardère und die französische Staatsholding Sogepa)
22,46 %

Daimler*

5,47 %SEPI (spanische Staatsholding)

0,06 % 	Anteile, die außerhalb der Vertragspartnerschaft
direkt vom französischen Staat gehalten werden
49,16 %

Anteile von Institutionen, Privatanlegern und Mitarbeitern

0,39 % 	Zurückgekaufte eigene Aktien(Aktien ohne Stimmrecht und Dividendenanspruch)* Daimler hat am 9. Februar 2007 eine Vereinbarung mit einem Konsortium privater und öffentlicher Investoren getroffen, derzufolge Daimler seinen Anteil
am EADS-Kapital effektiv um 7,5 Prozent verringert, jedoch weiterhin Stimmrechte für den gesamten Anteil von 22,5 Prozent am EADS-Kapital behält.

geschÄftsbericht EADS 2010XX

auf einen BlickManagementstruktur des EADS-Konzerns
zum 1. April 2011
KONZERNFUNKTIONEN

Chief Financial Officer
Hans Peter Ring
Corporate Secretary
Pierre de Bausset

Chief Strategy
and Marketing Officer
Marwan Lahoud

Board of Directors
Bodo Uebber(Chairman)

Legal Department
Peter Kleinschmidt

Louis Gallois
Rolf Bartke

Human Resources
Jussi Itävuori

Corporate
Communications
Pierre Bayle

EADS North America
Sean O’Keefe

Compliance Officer
Pedro Montoya

Chief Technical Officer
Jean Botti

Political Affairs
François Desprairies (F)Ditmar Staffelt (D)Jacinto G. Palacios (S)Dominique D’Hinnin
Juan Manuel Eguiagaray
Arnaud Lagardère

Chief Executive Officer
Louis Gallois

Hermann-Josef Lamberti
Lakshmi Mittal
Sir John Parker
Michel Pébereau
Wilfried Porth
Mitglieder des Executive
Committee

Coordination Spaceand Defence
François Auque

Das Board of Directors von EADS formuliert und gestaltet die strategischen Ziele des Konzerns. Diese werden
unter der Leitung des Chief Executive Officer (CEO) umgesetzt – er gibt die Impulse für die zentralen operativen
Maßnahmen. Die Konzernfunktionen und Divisionen unterliegen der Führung des CEO.

auf einen BlickManagementstruktur des EADS-Konzerns

XXI
DIVISIONENOPERATIVE GESELLSCHAFTEN

ATRFilippo Bagnato

AirbusThomas Enders (CEO)FabriceBrégier 1)(COO)

Airbus Military
DomingoUreña-Raso

Premium Aerotec 2)
Hans Lonsinger

Aerolia 2)
Christian Cornille

EADS Sogerma 2)
Jean-Michel Léonard

Elbe Flugzeugwerke 2)
Andreas Sperl

Eurocopter
Lutz Bertling

Astrium
François Auque

Astrium Satellites
Evert Dudok

Astrium Services
Eric Béranger

Astrium SpaceTransportation
Alain Charmeau

Cassidian Electronics
Bernd Wenzler

Cassidian Air Systems
Bernhard Gerwert

Cassidian Systems
Hervé Guillou

Cassidian 3)
Stefan Zoller
MBDA
Antoine Bouvier

Eurofighter
Enzo Casolini

Die vier Divisionen – Airbus, Eurocopter, Astrium sowie Cassidian – richten ihre Geschäftsaktivitäten an den
spezifischen Bedürfnissen ihrer Kunden aus. Die Konzernfunktionen erweitern das Angebotsspektrum von EADS,
indem sie einen engen Informations- und Technologieaustausch betreiben und konzerninterne Synergien fördern.
1) Als Mitglied des Executive Committee von EADS verantwortlich für die kontinuierliche konzernweite Optimierung der operativen Leistungsfähigkeit von EADS.
2) 100-prozentige Tochtergesellschaft von EADS, Management delegiert an Airbus.
3) Die Organisation von Cassidian wird derzeit umstrukturiert; eine neue Struktur wird zum 1. August 2011 in Kraft treten.

Das Unternehmen
im Jahr 2010
InhaltLANGFRISTIGE WERTEGLOBALER HORIZONTUNSERE ZUKUNFT

08	Brief des Chairman
des Board of Directors

24	Interview mit dem
Chief Strategy andMarketing Officer

54	Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter10	Das Board of Directors
12	Corporate Governance

26	Märkte und Perspektiven

56	Innovation
58	Programmmanagement
60	Einkauf

14	Der Chief Executive Officer
zieht Bilanz

NACHHALTIGE ERFOLGE

16	Das Executive Committee

36	Das Jahr im Rückblick18	Interview mit dem
Chief Financial Officer

38	Airbus
44	Eurocopter
46	Astrium
48 Cassidian62	Öko-Effizienz
64	Glossar
66	Adressen
68	Finanzkalender
und Kontakt

Das Unternehmen im Jahr 2010

2

Vision und Innov
für nachhaltigen
langfristige Wert
heben ab für den

Das Unternehmen im Jahr 2010ation sind Garanten
Erfolg undschöpfung. Wir
Flug in die Zukunft.
3

Unser Flug in die Zukunft
Zur Feier unseres zehnjährigen Bestehens haben wir an zahlreichen
EADS-Standorten in Europa insgesamt 10.000 Schulkinder eingeladen.
Diese jungen Menschen sind unsere Zukunft. Bereits heute widmen wir uns
bei EADS den Lösungen, die unsere Kunden in zehn oder zwanzig Jahren
benötigen. So sind wir immer einen Schritt voraus, machen für unsere Kunden„mehr“ möglich und liefern modernste Spitzenprodukte. Wir denken langfristig
und schaffen so Mehrwert für alle Beteiligten – auch für die Kindervon heute, die morgen bei uns arbeiten.

langfr
weistigerte„Ich bin sicher, dassdie hervorragenden
Technologien von EADS
und das große Engagementder Mitarbeiter langfristige
Werte schaffen.“— Louis Gallois
Chief Executive Officer

EADS nimmt in der internationalen Luftund Raumfahrtindustrie einen Spitzenplatz
ein. Das Unternehmen kann dabei auf das
Know-how und die Begeisterung von rund122.000 Mitarbeitern zählen.

Das Unternehmen im Jahr 20108

Langfristige Werte

Brief des Chairman
des Board of Directors
im Jahr 2010 hat EADS das zehnte Firmenjubiläum gefeiert. Management, Mitarbeiter
und Aktionäre konnten auf ein ereignisreiches Jahrzehnt zurückblicken, in dem
der Konzern eine branchenweite Spitzenposition erobert hat – eine europäische
Erfolgsgeschichte, auf die alle Beteiligten stolz sein können. EADS ist in diesen
zehn Jahren stark geworden – wie sehr, zeigte sich deutlich während der globalen
Wirtschaftskrise, als der Konzern seine Widerstandsfähigkeit unter Beweis gestellt
hat. Das Management unseres Auftragsbestands war in dieser schwierigen Phaseausgezeichnet, nicht zuletzt dank der Kundenloyalität und der hohen Qualität desAuftragsbestands. Diese Faktoren haben wesentlich zur beeindruckenden Erholung
des Konzerns im zurückliegenden Jahr beigetragen.
Das Gesamtergebnis fiel 2010 höher aus als erwartet: Am Ende des Berichtsjahresübertrafen sämtliche finanziellen Schlüsselgrößen die Prognosen, insbesondere
beim Cashflow und Auftragseingang. Mehrere Initiativen wurden gestartet
mit dem Ziel, das Programmmanagement zu verbessern, die Kosten zu senken
und die Effizienz zu steigern; sie greifen und zeigen Wirkung. Seiner Aufgabe
entsprechend begleitete und beriet das Board of Directors die Unternehmensleitungin zahlreichen Fragen.
Wir haben den Weg für den Aufbau einer konzernweiten Compliance-Organisation
geebnet und sind sehr zufrieden mit den bereits eingeführten Prozessen
und Verfahren. Das Audit Committee, an das die Compliance-Organisation
regelmäßig berichtet, kann sich nun verstärkt auf projektbezogene Prüfungenkonzentrieren. Soweit erforderlich, werden wir uns auch künftig dafür einsetzen,
die Organisationsstruktur weiter auszubauen.
Darüber hinaus wurde das Enterprise Risk Management (ERM) fest verankert;
es hat eine entscheidende Rolle dabei gespielt, die Programmsteuerung zu
verbessern, und wird auch künftig weitere Optimierungspotenziale erschließen.
Das Board of Directors empfiehlt daher, ERM konsequent konzernweit zu
implementieren. Es muss fester Bestandteil unserer Managementkultur sein, Risiken
frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden; hierbei macht EADS erhebliche Fortschritte.
Zudem hat sich das Board eingehend mit wichtigen Programmen wie A350 XWB,
A380, A400M, NH90 und Tiger beschäftigt. Schwerpunkt war auch hier, das Risikozu mindern. 2010 wurden dabei erhebliche Fortschritte erzielt: Die A380-Fertigung
ist unter Kontrolle, und das A400M-Programm steht wieder auf einem stabilen
Fundament. Besonders stolz bin ich auf die Rolle des Board of Directors bei den
A400M-Verhandlungen.
Während in den vergangenen Jahren operative Herausforderungen im Vordergrund
standen, konnte sich das Board 2010 stärker den strategischen
Rahmenbedingungen, Zielsetzungen und Zukunftsinitiativen widmen, die für
ein nachhaltiges Wachstum erforderlich sind. Flexibilität und vorausschauendes
Denken – beides sind unabdingbare Faktoren für den Erfolg in einem dynamischen
Marktumfeld. Der Strategieausschuss und das Board haben viel Zeit darauf
verwendet, Globalisierungsstrategien und künftige Programme zu diskutieren.
So genehmigte das Board beispielsweise eine Schlüsselinvestition, und zwar
in die für EADS besonders wichtige A320neo (new engine option).

Langfristige Werte

Brief des Chairman des Board of Directors„EADS setzt seinen Flug in die Zukunft
fort – wir halten Kurs.“
Ferner meisterte der Vergütungs- und Besetzungsausschuss die komplexe
Herausforderung, das konzernweite Vergütungssystem zu überarbeiten.
Die vorgeschlagenen Maßnahmen wurden vom Board of Directors angenommen.
Wir haben uns diese Entscheidung nicht leicht gemacht, da Leistungsmanagement
und -planung mit Bedacht gehandhabt werden müssen. Doch wir haben eineumsichtige Entscheidung getroffen – denn um den Konzern auf seinem
ambitionierten Kurs erfolgreich zu steuern, benötigen wir präzise Indikatoren.
Ich bin überzeugt: Das neu eingeführte System wird diese Vorgaben erfüllen.
Das Board hat 2010 zur Erholung des Konzerns beigetragen. Der Börsenkurs folgte
dem positiven Trend. Diese Erfolge lassen natürlich auch die Erwartungendes Marktes steigen. Wir sind entschlossen, unsere Erfolgsgeschichte fortzuschreiben,
und verfolgen für das Jahr 2011 deshalb drei besondere Schwerpunkte:

Erstens führen wir unsere bisherige Arbeit fort und optimieren sie, indem wir neu

eingeführte Verfahren und Prozesse ausbauen. Besonderes Augenmerk gilt dabei
auch weiterhin der Reduzierung von Programmrisiken.

Zweitens konzentrieren wir uns auf strategische Initiativen, die EADS

die bestmögliche Ausgangsposition für globales Wachstum sichern,neue Geschäftsfelder erschließen und es dem Unternehmen ermöglichen,
Veränderungen in der Wettbewerbslandschaft frühzeitig zu erkennen.

Drittens nutzen wir den neuen Zielvereinbarungs- und Vergütungsprozess.
Damit stellen wir nachhaltige Ergebnissteigerungen sicher – mit einem
Rentabilitätsziel im Spitzenbereich.
Diese Maßnahmen bilden das Fundament, auf dem das Board of Directors seine
erfolgreiche Arbeit fortsetzen wird.
Wie sich der Konzern in den vergangenen zehn Jahren entwickelt hat, erfüllt uns mit
großem Stolz. Auch künftig wird EADS auf einem guten Weg sein: Unsere Mitarbeiterbegeistern sich für unsere Produkte und fühlen sich der Konzerngemeinschaft
eng verbunden. EADS setzt seinen Flug in die Zukunft fort – wir halten Kurs. Wir allehaben ein gemeinsames Interesse daran, die Rentabilität des Konzerns nachhaltig zu
steigern. Die Prioritäten unserer Aktionärinnen und Aktionäre sind auch die unseren.
In Anerkennung Ihrer Loyalität freut sich das Board of Directors daher sehr, diebisherige Dividendenpolitik wieder aufnehmen und Ihnen 22 Cent je Aktie für 2010
ausschütten zu können. Dies ist ein erster Schritt in Richtung einer stufenweisen
Erhöhung der Dividende in den kommenden Jahren; möglich machen dies
die gestiegene Rentabilität und das verbesserte Programmmanagement.
Es ist uns eine Ehre, Ihnen auf diesem spannenden Flug dienen zu dürfen.
Mit freundlichen Grüßen

Bodo Uebber
Chairman des Board of Directors

9Das Unternehmen im Jahr 201010

Langfristige Werte

Das Board of Directors

01

02

07

03

08

01

02

03

BODO UEBBER (51)

LOUIS GALLOIS (67)

HERMANN-JOSEF LAMBERTI (55)

Bodo Uebber ist Chairman von EADSund Vorstandsmitglied der Daimler AG.
Dort ist er verantwortlich für Finanzen& Controlling sowie das Geschäftsfeld
Daimler Financial Services. Zuvor
bekleidete er verschiedene führende
Finanzposten bei der Dornier LuftfahrtGmbH, der DASA AG und der MTU
Aero Engines GmbH.

Louis Gallois war als Chairman und Chief
Executive Officer (CEO) von SNECMA
und von Aerospatiale tätig, ferner als
Chairman von SNCF sowie als Präsident
und CEO von Airbus. Seit der Gründung
von EADS ist er Mitglied im Boardof Directors des Konzerns. Frühere
Stationen seiner beruflichen Laufbahn
beinhalteten Positionen im französischen
Wirtschafts- und Finanzministerium, im
Ministerium für Forschung und Industriesowie im Verteidigungsministerium.

Hermann-Josef Lamberti ist seit 1998
bei der Deutschen Bank AG tätig unddort zurzeit Chief Operating Officer(COO). Zuvor sammelte er bei IBM breite
Erfahrungen in den Bereichen Controlling,interne Anwendungsentwicklung, Vertrieb,
Personalsoftware, Marketing undMarkenmanagement.

07

08

09

Chairman von EADSDOMINIQUE D’HINNIN (51)
Co-Managing Partner
der Lagardère SCA

Dominique D’Hinnin ist Co-Managing
Partner und zugleich Chief Financial
Officer (CFO) der Lagardère SCA. Davor
hatte er bei Lagardère verschiedene
Managementpositionen inne, zunächst
als Internal Audit Manager, dann als
CFO von Hachette Livre und schließlich
als Executive Vice President von Grolier
Inc. in den USA.

Chief Executive Officer von EADSJUAN MANUELEGUIAGARAY UCELAY (65)
Wirtschaftsberater

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay,
ehemaliger spanischer Minister füröffentliche Verwaltung (1991–1993)
und Minister für Industrie und Energie(1993–1996), ist ein renommierter
Wirtschaftsexperte. Er lehrte früher als
Professor für Wirtschaftswissenschaften
an der Universidad de Deusto in Bilbao
und an der Universidad Carlos III
de Madrid.

Vorstandsmitglied der Deutschen Bank AG

ROLF BARTKE (63)Chairman der Keiper Recaro Group

Dr. Rolf Bartke war von 2005 bis 2009
Chairman der Kuka AG. Von 1995 bis
2006 leitete er die Geschäftseinheit
Lieferwagen der DaimlerChrysler AG.
Zuvor war er in verschiedensten Bereichen
der Daimler AG als Geschäftsführer tätig.

Langfristige Werte

Das Board of Directors

11

04

05

09

06

10

11

04

05

06

SIR JOHN PARKER (68)

ARNAUD LAGARDÈRE (49)

LAKSHMI N. MITTAL (60)

Vor seinen jetzigen Positionen
hatte Sir John Parker verschiedene
Managementposten in der Ingenieurs-,
Schiffsbau- sowie Verteidigungsindustrieinne. Er blickt auf fast 25 Jahre
Erfahrung als CEO bei Harland & Wolff
und der Babcock International Groupzurück.

Arnaud Lagardère bekleidete inder Vergangenheit zahlreiche TopManagement-Positionen, unter anderem
als CEO von Lagardère Media und
Lagardère Active. Zuvor war er CEO
von Grolier Inc. sowie Leiter Emerging
Activities & Elektronische Medien fürMatra. Darüber hinaus war er von 2003
bis 2007 Co-Chairman von EADS.

Lakshmi N. Mittal ist Gründer
des Unternehmens Mittal SteelCompany, das sich zum weltweit
größten Stahlhersteller entwickelt hat.
Aufgrund seiner führenden Rolle bei
der Umstrukturierung der weltweiten
Stahlindustrie ist er weithin anerkannt.

10

11

WILFRIED PORTH (52)

MICHEL PÉBEREAU (69)

Chairman der National Grid PLC
und der Anglo American PLC

Vorstandsmitglied der Daimler AG

Wilfried Porth ist Personalleiter
der Daimler AG. Zudem verantwortet
er die Bereiche Labour Relations,
IT-Management sowie die Beschaffung
von Nichtproduktionsmaterialien undDienstleistungen. Davor bekleidete er
mehrere führende Positionen, unter
anderem im technischen Bereich desDaimler-Konzerns.

Managing Partner der Lagardère SCA

Chairman des Board of Directors
von BNP Paribas

Michel Pébereau ist seit 2003 Präsident
von BNP Paribas. Als Präsident von BNP
leitete er die Fusion, die im Jahr 2000 zur
Gründung von BNP Paribas führte. Zuvor
stand er der Bank Crédit Commercial
de France vor und übte im französischen
Finanzministerium verschiedene
hochrangige Funktionen aus.

Chairman und CEO von ArcelorMittal

Weitere Einzelheiten
entnehmen Sie bitte
der Rubrik „Corporate
Governance“ imRegistrierungsdokument 2010.

Das Unternehmen im Jahr 201012

Langfristige Werte

Corporate Governance

Der Fokus des Board of Directors lag 2010
auf strategischen und operativen Themen;so konzentrierten sich die Beratungen beispielsweise
auf die Markteinführung der A320neo oder die
A400M-Vertragsverhandlungen.
Sitzungen des Board of Directors
2010 trat das Board of Directors zwölfmal zusammen– bei einer durchschnittlichen Teilnahmequote von
80 Prozent. Der Chief Executive Officer hielt das Gremium
durchgehend auf dem neuesten Stand – mittels Berichtenüber den Geschäftsverlauf sowie über strategischeund operative Planungen.
Im Laufe des Jahres verfolgte das Board of Directors
den Fortschritt wichtiger Programme, wie der Flugzeuge
A350 XWB und A380 sowie der Hubschrauber NH90 und
Tiger. Es wurde über den A380-Triebwerksvorfall bei Qantas
auf dem jeweils aktuellen Stand gehalten und überprüfte
den Status der konzernweiten Initiative zur Verbesserungdes Programmmanagements. Darüber hinaus stimmte
das Board of Directors zu, die A320neo (new engine
option) einzuführen und sich an der Ausschreibung desUS-Verteidigungsministeriums zur Modernisierung seiner
Tankflugzeugflotte zu beteiligen; zudem war es in die
A400M-Vertragsverhandlungen eingebunden.
Um die in der Vision 2020 festgelegten Ziele zu erreichen,konzentrierte sich das Board of Directors auf vierstrategische Schwerpunkte: Liquiditätsmanagement
vorantreiben, Effizienz steigern und so Kosten sparen,
Compliance wichtiger Geschäftsprozesse sicherstellen
und Mitarbeiterbindung ausbauen.
Das Aufgabengebiet des Board of Directors reichte
von Themen wie Konzernstrategie (einschließlich des
Wettbewerbsumfelds), Geschäftsergebnissen und
Prognosen über Enterprise Risk Management (ERM)bis hin zu Investor Relations und Finanzkommunikation

sowie rechtlichen Risiken. Darüber hinaus genehmigte
es eine Änderung des Vergütungssystems sowie derVergütungsstrukturen der Führungskräfte und befasstesich mit der Planung von Nachfolgeregelungen.
Ausgehend vom zehnten Firmenjubiläum beschloss
das Board zudem, den Mitarbeiteraktienplan für 2010
durch einen Gratisaktienplan für alle bezugsberechtigten
EADS-Mitarbeiter zu ersetzen.
Eigenbewertung des Board of Directors
In der jährlichen Eigenbewertung, die Anfang 2011 vom
Corporate Secretary durchgeführt wurde, kam das Board zu
dem Schluss, immer effizienter zusammenzuarbeiten; dies
ist ein gutes Fundament dafür, neue Bereiche zu erschließen
und Geschäftschancen für das Unternehmen zu nutzen.
Die Mitglieder des Board of Directors äußerten, mehr
Zeit für langfristige Themen zur Verfügung zu haben als
in der Vergangenheit; so konnte sich das Board im Jahr
2010 beispielsweise an einem Produktionsstandort desKonzerns treffen und bereits zum zweiten Mal einen vollen
Tag der Diskussion von Strategiethemen widmen. Diese
Maßnahme wurde sehr positiv bewertet und soll auch
künftig fortgesetzt werden.
Darüber hinaus ist das Board of Directors nach
Einschätzung seiner Mitglieder international breit
aufgestellt und vereint vielfältige Fähigkeiten – mit starken
Kompetenzen im Betriebswirtschafts- und Finanzbereich.
Die für 2012 anstehende Neubestellung des Boardof Directors wird als Chance gesehen, die Zusammen­
setzung noch feiner abzustimmen und gegebenenfalls
den Frauenanteil zu erhöhen.

Corporate GovernanceLangfristige Werte

13

Audit Committee
Im Jahr 2010 tagte der Ausschuss achtmal mit einer
durchschnittlichen Teilnahmequote von 88 Prozent.
Der Schwerpunkt lag auf der Überprüfung derFinanzergebnisse sowie der Performance und deren
Offenlegung. Zudem wurden die Prozesse und Leistungen
der Compliance-Organisation, die Effektivität des ERMSystems und das Internal Audit geprüft.

Ausschüsse des Boardof Directors
Audit Committee

Strategieausschuss

Hermann-Josef
Lamberti (Vorsitzender)

Bodo Uebber (Vorsitzender)

Vergütungs- und Besetzungsausschuss

Dominique D’Hinnin

Der Vergütungs- und Besetzungsausschuss(Remuneration and Nomination Committee) trat viermal
zusammen, bei einer durchschnittlichen Teilnahmequote
von 88 Prozent. Abgesehen von Empfehlungenzu wichtigen Stellenbesetzungen an das Board of
Directors standen folgende Themen im Vordergrund: dievorgeschlagenen Änderungen der Vergütungsstruktur unddes Vergütungssystems für die Führungskräfte ab 2011,die Überprüfung der Gehälter der Mitglieder des Executive
Committee für 2010, der Langzeitvergütungsplan,
die Prämienzahlungen für 2009, die allgemeine
Nachfolgeplanung und eine mögliche Anpassung desMitarbeiteraktienplans für 2011.

Sir John Parker

Strategieausschuss
Der Strategieausschuss tagte zweimal, bei einer
durchschnittlichen Teilnahmequote von 90 Prozent.
Das Gremium überwachte die wichtigsten strategischen
und divisionsbezogenen Initiativen, Übernahmeziele
und Desinvestitionskandidaten ebenso wie die
zentralen Prioritäten des Konzerns. Darüber hinaus
gab es dem Board of Directors Empfehlungen zur
Wettbewerbslage, zur Industriepolitik in den
Heimatländern, zur Wahrnehmung des Unternehmens
in Schlüsselmärkten sowie zu den jüngsten Einschnitten
in den Verteidigungshaushalten. Zudem begleitete
der Strategieausschuss die Technologieentwicklung
bei EADS.

Louis Gallois

Rolf Bartke

Arnaud Lagardère
Michel Pébereau
Wilfried Porth

Vergütungs- undBesetzungsausschuss
Sir John Parker (Vorsitzender)
Dominique D’Hinnin
Hermann-Josef
Lamberti
Wilfried Porth

Aktionärsstruktur zum 31. Dezember 2010
22,46 %	Sogeade (Lagardère und die
französische Staatsholding Sogepa)
22,46 %	Daimler*
5,47 %	SEPI (spanische Staatsholding)
0,06 %	Anteile, die außerhalb der
Vertragspartnerschaft direkt vom
französischen Staat gehalten werden
49,16 %	Anteile von Institutionen,
Privatanlegern und Mitarbeitern
0,39 %	Zurückgekaufte eigene Aktien(Aktien ohne Stimmrecht und
Dividendenanspruch)* Am 9. Februar 2007 hat Daimler eine Vereinbarung mit einem Konsortium
privater und öffentlicher Investoren getroffen, derzufolge Daimler seinen Anteil am
EADS-Kapital effektiv um 7,5 Prozent verringert, jedoch weiterhin Stimmrechte fürden gesamten Anteil von 22,5 Prozent am EADS-Kapital ausübt.

Einzelheiten
entnehmen Sie
bitte der Rubrik„Corporate
Governance“ imRegistrierungsdokument 2010.

Das Unternehmen im Jahr 201014

Langfristige Werte

Der Chief Executive Officer zieht Bilanz
mit den Feierlichkeiten zum zehnten Jubiläum von EADS ist im vergangenen
Jahr eine Dekade zu Ende gegangen, in der wir zu einem weltweit führenden Luftund Raumfahrtunternehmen herangereift sind. Seit dem Zusammenschluss einer
Gruppe mittelständischer nationaler Unternehmen sind nur zehn Jahre vergangen,in denen EADS zum herausragendsten Beispiel europäischer Integration wurde.
Nach einer Phase des operativen und finanziellen Aufbaus, die nicht ohne
Turbulenzen verlief, starten wir nun in das zweite Jahrzehnt. Die solide
Geschäftsentwicklung hat es uns ermöglicht, den Schwerpunkt zu verlagern– von der Stabilitätssicherung zur Wachstumsförderung. Im Jahr 2010haben wir unsere Umsätze gesteigert, einen robusten Cashflow erzielt
und im zivilen Flugzeuggeschäft einen exzellenten Auftragseingang verzeichnet.
Es ist offensichtlich: EADS geht gestärkt aus der Krise hervor.
Dank des verbesserten Managements in unseren Großprogrammen können
wir nun die nächsten Wachstumsziele ins Visier nehmen. Einige Schwerpunkte
möchte ich hierbei besonders hervorheben:
 as A380-Programm ist wieder auf Kurs; die Fertigungsrate steigt stetig.
D
Mit der Initiative zur Verbesserung des Programmmanagements, die vor zwei
Jahren startete, haben wir im gesamten Konzern erhebliche Fortschritte
in der Produktion erzielt.
 ie verbleibenden Risiken bei der Entwicklung des A400M wurden erheblichD
reduziert, vor allem für unsere Erstkundennationen – verglichen mit der Situation
im Vorjahr ein geradezu fantastischer Erfolg. Die vertraglichen Aspektesind geklärt, die Zulassung des Flugzeugs steht bevor.
 as A350-XWB-Programm ist mit dem Start der Produktion in eineD
entscheidende Phase eingetreten. Airbus profitiert hierbei von den Erfahrungen,die wir in vorangegangenen Programmen gesammelt haben.
 urocopter hat bei den herausfordernden Programmen NH90 und Tiger
E
große Fortschritte erzielt und die Produktionsleistungen deutlich verbessert– auch wenn noch manches zu erledigen bleibt.
Zudem haben die Divisionen von EADS im Jahr 2010 weitere Meilensteine erreicht,
die allesamt eine Schlüsselrolle für das rentable Wachstum des Konzerns spielen.
Auch hier möchte ich einige Beispiele nennen:
 it der A320neo (new engine option) bietet Airbus seinen Kunden ein FlugzeugM
mit erhöhter Reichweite, das zudem kostengünstiger und umweltverträglicher ist.
Die ab 2015 lieferbare A320neo versetzt Fluggesellschaften in die Lage,
den Treibstoffverbrauch im Vergleich zur aktuellen A320 um bis zu 15 Prozent
zu senken. Der durchschlagende Markterfolg so kurz nach dem Start desProgramms belegt, dass unser Entwicklungskonzept richtig ist.
 strium hat während des gesamten Jahres in seinen Programmen starkeA
Leistungen demonstriert. So erzielte die Division im Berichtsjahr unter anderem„Für mich steht fest: Im zweiten Jahrzehnt der
EADS-Geschichte werden wir das Potenzial
des Konzerns vollständig erschließen.“Langfristige Werte

Der Chief Executive Officer zieht Bilanz

mit der frist- und qualitätsgerechten Auslieferung der M51-Flugkörper
an die französischen Streitkräfte einen beeindruckenden Erfolg.
 urocopter investiert trotz der derzeit schwierigen Bedingungen auf dem
E
Hubschraubermarkt weiterhin konsequent in seine Innovationsstrategie.
Der X3-Demonstrator hat auf seinem Erstflug sein verheißungsvolles Potenzial
gezeigt; weitere Innovationen sind geplant und werden mit hoher Priorität verfolgt.
 it einer Reihe neuer Partnerschaften in wachstumsstarken Märkten wie Brasilien
M
und Indien hat Cassidian seine Globalisierungsstrategie weiter vorangetrieben.
Wir setzen alles daran, dass der Flug von EADS in die Zukunft erfolgreich verläuft –und der wichtigste Erfolgsfaktor hierfür sind unsere engagierten Mitarbeiter, die sichdem Unternehmen verbunden fühlen. Regelmäßig wird bei EADS die Zufriedenheit
der Belegschaft auf den Prüfstand gestellt, zuletzt im vergangenen Jahr
mit der zweiten Runde einer konzernweiten Mitarbeiterbefragung. Ergebnis:
Die Zufriedenheitswerte sind gestiegen. Dies spornt uns an, die emotionale Bindung
der Mitarbeiter an das Unternehmen künftig noch mehr zu stärken. Wir sind uns
sicher: EADS bleibt ein innovativer und attraktiver Arbeitgeber.
Verbesserungsprogramme sind ein weiterer wichtiger Punkt auf unserem Flugplan:
Das konzernweite Programm Future EADS mitsamt seinen Einzelinitiativen
senkt die Kosten, fördert die Integration innerhalb des Unternehmens
und sichert so unsere Wettbewerbsfähigkeit. Ende 2010 hat das Power8-Programm
die Zielvorgaben erreicht und bei Airbus entscheidend dazu beigetragen,die wirtschaftliche Krise zu bewältigen. Diese Dynamik werden Airbus
und die anderen Konzerndivisionen bis ins Jahr 2014 fortsetzen. Und wo sich unsere
Märkte weiterentwickeln, müssen wir dies auch tun. Mit ihren 2010 gestarteten
Transformationsprogrammen erzielen Astrium (AGILE) und Eurocopter (SHAPE)
bereits positive Ergebnisse; Cassidian folgt 2011. Kurzum: Um erfolgreichzu bleiben, müssen sich die Divisionen an die sich stetig ändernden
Marktbedingungen anpassen.
Wettbewerbsfähigkeit und Integration sind wesentliche Kriterien für den Erfolg
unserer Vision 2020. Vor uns liegen große Herausforderungen: Wir müssen
unser Portfolio ausgewogener gestalten und so unabhängiger von zyklischen
Schwankungen im zivilen Luftfahrtgeschäft von Airbus werden. Hinzu kommen
die Haushaltskürzungen in unseren Heimatmärkten. Für uns hat das klare
Konsequenzen: Wir müssen vor allem unser Dienstleistungs-, Sicherheitsund Verteidigungsgeschäft außerhalb Europas stärker entwickeln. Deshalb stellen
wir das Unternehmen auf drei strategische Säulen: Als erste Säule stärken wir weiterunsere Präsenz in Europa, denn hier liegen unsere Wurzeln. Gleichzeitig müssen
wir auch unser globales Fundament verbreitern, indem wir als zweite Säule unsere
Stellung im Schlüsselmarkt USA ausbauen und als dritte Säule unsere gute Position
in den wachstumsstarken Schwellenmärkten verankern.
Für mich steht fest: Im zweiten Jahrzehnt von EADS werden wir das Potenzial
des Konzerns vollständig erschließen. Unsere Erfolge belegen zunehmend
unsere Stabilität und Erfahrung. Außerdem arbeiten wir konsequent daran,
unsere Rentabilität zu erhöhen. Dies ist nicht nur der Treibstoff für unseren Flugin die Zukunft, sondern schafft auch langfristig hohe Werte für unsere Aktionäre,
Mitarbeiter und Kunden.
Mit freundlichen Grüßen

Louis Gallois
Chief Executive Officer

Das Unternehmen im Jahr 2010

Langfristige Werte

16

Von links nach rechts
Vordere Reihe

Von links nach rechts
Hintere Reihe

STEFAN ZOLLER

HANS PETER RING

Dr. Stefan Zoller stellt die EADSDivision Cassidian für die Zukunft auf
und treibt die operative
Leistungsfähigkeit der Division voran.

Hans Peter Ring obliegt es, die
Finanzen von EADS erfolgreich zu
steuern und so die operative Leistungzu fördern.

FABRICE BRÉGIERDOMINGO UREÑA-RASO

leitet die Division Cassidianleitet die EADS-weiten
Verbesserungsinitiativen und das
operative Geschäft von Airbus

Fabrice Brégier ist als Chief Operating
Officer für das operative Geschäft vonAirbus und das Power8-Programm
verantwortlich; darüber hinaus hat er
den Auftrag, die operative Leistung von
EADS konzernweit zu fördern.

ist Chief Financial Officer von EADS

hat die Führung von Airbus Military inne

Als Leiter von Airbus Military ist
Domingo Ureña-Raso insbesondere fürdas A400M-Programm und fürTankflugzeuge verantwortlich. Er
berichtet an den Leiter der Division
Airbus und ist Mitglied des Executive
Committee von EADS.

FRANÇOIS AUQUE

leitet Astrium und koordiniert die
Raumfahrt- und Verteidigungsaktivitäten

François Auque ist für den Erfolg derDivision Astrium verantwortlich underschließt durch die Koordination der
Aktivitäten in den Bereichen
Verteidigung und Sicherheit sowie
Raumfahrt weitere Synergieeffekte.

JEAN BOTTI

steuert Mittel und Strategien fürForschung & Technologie (F&T),
Innovation und Technik bei EADS

Als Chief Technical Officer ist es
Dr. Jean Bottis Aufgabe, diekonzernweite F&T-Strategie und die
entsprechenden Aktivitäten zu steuern
sowie innovative Technologien und
Produktionswerkzeuge für die Zukunft
des Unternehmens zu sichern.

LANGFRISTIGE WERTE

Das Executive Committee

17

LOUIS GALLOISTHOMAS ENDERS

Marwan LahoudLouis Gallois ist für die Gesamtleitung
aller Geschäfte und betrieblichen
Aktivitäten des EADS-Konzerns
verantwortlich. Er ist Vorsitzenderdes Executive Committee.

Als CEO von Airbus ist Dr. ThomasEnders für den Gesamterfolg derkommerziellen und militärischen
Geschäfte von Airbus verantwortlich.
Er treibt aktuelle und künftige
Programme sowie strategische
Maßnahmen voran.

Marwan Lahouds Mandat besteht darin,
die Konzernstrategie zu gestalten undumzusetzen, einschließlich Fusionen undÜbernahmen sowie internationale
Entwicklung und Marketing.

SEAN O’KEEFEJUSSI ITÄVUORI

ist Chief Executive Officer von EADS

leitet EADS North America

Sean O’Keefe trägt die Verantwortung
für die Strategie, das Management
und das operative Geschäft von EADS
in den USA. In Zusammenarbeit mit
den EADS-Divisionen baut er die
Präsenz des Konzerns auf diesem
Markt aus.

ist Leiter der Division Airbus

verantwortet den Personalbereichvon EADS

Jussi Itävuoris Aufgaben bestehen
darin, die Belegschaft von EADS
effizient zu organisieren, die Mitarbeiter
an das Unternehmen zu binden undihre Kompetenz zur Bewältigung
aktueller und künftiger
Herausforderungen zu sichern.

leitet die Strategie- und Marketingaktivitäten
von EADS

Lutz Bertling

ist Leiter der Division Eurocopter

Dr. Lutz Bertling ist mit der Aufgabe
betraut, die Führungsposition der Division
Eurocopter auszubauen und in allen
Hubschrauberprogrammen geschäftlichen
Erfolg und Kundenzufriedenheit zu
erreichen.

Das Unternehmen im Jahr 201018

Langfristige Werte

Interview mit dem Chief Financial Officer
Hans Peter Ring

Der Free Cash Flow lag mit 2,7 Milliarden Euro deutlichüber dem Vorjahresniveau. Entscheidend hierfür waren
unser aktives Cash-Management und ein günstigeres
Finanzierungsumfeld. Nach einem Beitrag von
553 Millionen Euro zum Pensionsplanvermögen erreichte
die Nettoliquidität ein Rekordniveau von 11,9 Milliarden Euro.
Unsere Rentabilität hat sich besser entwickelt als erwartet.
Wir geben uns mit dem erreichten Niveau aber nicht
zufrieden, sondern wollen hier künftig noch besser werden.
In den vergangenen Jahren haben Sie die Bedeutung
der Liquidität als Mittel zur Bewältigung
wirtschaftlicher Krisen betont. Rücken sie nun – wosich das gesamtwirtschaftliche Umfeld wieder erholt– von dieser Position ab?
Das Cash-Management spielt für uns weiterhin eine
zentrale Rolle. Ein hoher Bestand an liquiden Mitteln
verschafft uns Bewegungsfreiheit und eine solide
Grundlage, unsere operativen und strategischen
Herausforderungen zu meistern. In der kommenden
Zeit müssen wir das organische Wachstum durch
zusätzliche Investitionen in unsere großen Programmesowie in unser künftiges Geschäft weiter vorantreiben.
Darüber hinaus ermöglicht uns eine hohe Liquidität, auchüber Akquisitionen zu wachsen. Zudem ist es uns sehr
wichtig, Dividenden an unsere Aktionäre auszuschütten.
Wie bewerten Sie das Konzernergebnis 2010
im größeren Zusammenhang?
Gemessen an den Rahmenbedingungen sind wir mit den
Ergebnissen sehr zufrieden. Obwohl wir die Auswirkungender Rezession noch spürten, haben wir unseren Umsatz
2010 um sieben Prozent auf 45,8 Milliarden Eurogesteigert. Dank der wirtschaftlichen Erholung erhöhte
sich unser Auftragseingang um 81 Prozent, undder Auftragsbestand 2010 belief sich auf mehrals 448 Milliarden Euro. Das ist eine solide Basisfür unsere weitere Geschäftsentwicklung.

EADS schlägt dieses Jahr eine Dividende von
22 Cent je Aktie vor. Welche Überlegungen stehenhinter dieser Empfehlung?
Das Konzernergebnis von 0,68 Euro je Aktie im Jahr 2010
rechtfertigt die vorgeschlagene Dividende. Außerdem freut
es uns, loyale Aktionäre, die dem Konzern die Treue
gehalten haben, wie in früheren Jahren belohnen zu
können. Natürlich ist es unser Ziel, die Rentabilität künftig
weiter zu verbessern und damit auch die Basis für höhere
Dividenden zu schaffen.

Langfristige Werte

Interview mit dem Chief Financial Officer„Die Voraussetzungen für ein profitables
Wachstum ab 2012 sind sehr günstig
angesichts der verbesserten wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen und der steigenden
Nachfrage nach Flugzeugen.“In der Vergangenheit wirkte sich die Schwächedes US-Dollars häufig negativ auf die Rentabilität
des Konzerns aus. Wie hoch schätzen Sie dieses
Risiko für die Zukunft ein?
Ein schwacher Dollar hat unmittelbaren Einfluss auf unser
ziviles Flugzeuggeschäft: Während Flugzeuge in Dollar
bezahlt werden, fällt ein großer Teil unserer Fertigungskosten
in Euro an. Im ersten Jahrzehnt unseres Bestehens
hat der Dollar gegenüber dem Euro 30 Prozent seines
Werts verloren. Damit ist auch der Dollarkurs in unserem
Hedge-Buch von Jahr zu Jahr schwächer geworden.
An der Relevanz des Dollarkurses hat sich prinzipiellebenso wenig geändert wie an der Strategie, mit der wir
gegensteuern: Wir sichern uns auf dem Finanzmarkt
gegen das Risiko kurzfristiger Kursschwankungen ab undverschaffen uns damit Zeit, unsere Kostenbasis
anzupassen. Gleichzeitig verfolgen wir das Ziel, das Risiko
auf natürliche Weise zu mindern, indem wir die in Dollar
berechnete Kostenbasis erhöhen. Hierzu ein Beispiel: Bei
neuen Flugzeugprogrammen wie der A350 XWB werden
mehr Einkäufe in Dollar getätigt. Im weiteren Verlauf derProgramme verstärkt dies das natürliche Hedging undreduziert so das Wechselkursrisiko.
Prognosen deuten darauf hin, dass die operative
Ertragskraft des Konzerns im Jahr 2011 weitgehend
stabil bleiben wird. Was unternehmen Sie, um die
Rentabilität über das derzeitige Niveau zu steigern?
Dafür existieren ganz klare Vorgaben: Konzernweit laufen
eine Reihe von Programmen zur Kostensenkung undVerbesserung. Ein weiteres Integrations- undKostensenkungsprogramm – Future EADS – ist bereits
auf den Weg gebracht. Darüber hinaus haben alle
Geschäftsbereiche eigene Transformations- undSparprogramme gestartet, um sich auf das neue
Wettbewerbsumfeld einzustellen. Airbus entwickelt nachdem Erfolg von Power8 weitere Maßnahmen zur
kontinuierlichen Verbesserung, mit denen ab 2012

Wettbewerbsvorteile erzielt, Inflationsrisiken gemindert
und Rentabilitätsziele erreicht werden sollen.
Außerdem führt EADS 2011 einen neuen Top-downZielvereinbarungsprozess ein. Dieser ist speziell darauf
ausgelegt, die persönlichen Anreize und
Verantwortlichkeiten so zuzuschneiden, dassdie Rentabilitätsziele erreicht werden können.
Wie bewerten Sie die Perspektiven
von EADS mittelfristig?
Wir sind gut aufgestellt. EADS verfügt sowohl im zivilen
als auch im militärischen Bereich über das branchenweit
stärkste Produktportfolio. Nichtsdestotrotz müssen wir
die öffentlichen Haushalte im Auge behalten. Im Rahmen
unseres bewährten Risikomanagements verfolgen wir
zudem die geopolitischen Entwicklungen in Nordafrika,den Ölpreis und die Kursentwicklung des Dollars sehraufmerksam. Bei zwei der drei größten Programmrisiken,
A380 und A400M, haben wir 2010 große Fortschritte
erzielt. Das A350-XWB-Programm wird von uns mit
höchster Konzentration vorangetrieben.
Unser Auftragsbestand und unsere Nettoliquidität
sind zwei wichtige Aktivposten für die Zukunft.
Die Voraussetzungen für ein profitables Wachstum
ab 2012 sind sehr günstig angesichts der verbesserten
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der steigenden
Nachfrage nach Flugzeugen.

19

glob
horiz

aler
ont

„Als Testpilot der EC225
trage ich zu einer wirklich
globalen Partnerschaft bei.“— Alain Di Bianca
Experimental Test Pilot,
Eurocopter

Hubschrauber von Eurocopter sind in mehr als 140 Ländern im Einsatz
und halten einen Anteil von 33 Prozent an der weltweiten zivilen
und halbstaatlichen Hubschrauberflotte.
Die EC225, das jüngste Mitglied der Super-Puma-Familie, ist in mehrals 20 Ländern in Betrieb. Die militärische Variante EC725 wurde
von den Streitkräften Brasiliens bestellt.

Das Unternehmen im Jahr 201024

Globaler Horizont

Interview mit dem Chief Strategy
and Marketing Officer
Marwan Lahoud

Wie würden Sie das Jahr 2010 mit Blick auf die
strategische Entwicklung und die Marketingtätigkeit
von EADS zusammenfassen?
Die Ergebnisse des Berichtsjahres bewerte ich insgesamt
positiv. Sie zeigen viele Erfolge auf, die wir ungeachtet
schwieriger geschäftlicher Rahmenbedingungen erzielt
haben. Zwar war das gesamtwirtschaftliche Umfeld nochimmer von Unsicherheiten geprägt, wodurch sich einige
unserer industriellen Entwicklungsmaßnahmen verzögert
haben. Trotzdem ist es uns gelungen, bei großen
Projekten weitere Fortschritte zu erzielen.
Indien und der asiatisch-pazifische Raum spielen in deninternationalen Entwicklungsaktivitäten des Konzerns
eine zentrale Rolle. Welche Gründe gibt es dafür?
Indien und insbesondere China sind Länder mit
enormem Marktpotenzial und hervorragenden
Wachstumsperspektiven. Indien verfügt über eine hochentwickelte und wachstumsstarke Luftfahrt- undVerteidigungsindustrie, die EADS erhebliches industrielles
und kommerzielles Entwicklungspotenzial bietet. China
wird wahrscheinlich schon bald einer der größten Märkte
für zivile Flugzeuge sein und bietet zudem interessanteAbsatzmöglichkeiten für Hubschrauber sowie Lösungenzur sicheren Kommunikation. Dabei müssen wir auch dieeigenen Ambitionen der Chinesen, zu einem bedeutenden
Mitspieler und Partner im Luftfahrtsektor
heranzuwachsen, aufmerksam beobachten.
Welche Fortschritte hat EADS im vergangenen
Jahr in Indien verzeichnet?
EADS hat die lokale Präsenz in Indien ausgebaut. So
haben wir beispielsweise das Cassidian Engineering
Centre in Bangalore gegründet und die neue indische
Tochtergesellschaft von Eurocopter eröffnet, die unser
landesweites Support- und Servicenetzwerk verstärkt.

Wie ist die Situation in anderen strategischwichtigen Ländern?
Große Fortschritte gab es in Brasilien, das aufgrund
seiner Wachstumsdynamik und seiner herausragenden
Rolle für die Luftfahrtindustrie ebenfalls zu unseren
Schlüsselmärkten zählt. 2010 hat das brasilianische
Tochterunternehmen von Eurocopter, Helibras, die ersten
drei Hubschrauber aus einem Auftrag der brasilianischen
Streitkräfte über insgesamt 50 EC725 ausgeliefert.
Ab 2012 wird Helibras diese Maschinen vor Ort
an seinem Produktionsstandort Itajubá montieren.
Cassidian hat zudem in Brasilien ein Joint Venture
mit dem Technikkonzern Odebrecht gegründet,
um den dortigen Verteidigungs- und Sicherheitsmarkt
zu erschließen.
Diese Maßnahmen kommen dem Globalisierungsziel
der Vision 2020 entgegen, 20 Prozent der Mitarbeiteraußerhalb Europas zu beschäftigen und 40 Prozent
des Einkaufs dort zu tätigen. Wie sieht es mit dem
Bestreben aus, ein ausgewogenes Umsatzverhältnis
zwischen dem zivilen Luftfahrtgeschäft und denübrigen Geschäftsaktivitäten zu schaffen?
In diesem Punkt verfolgen wir eine klare Strategie:
Bis 2020 soll das Gleichgewicht hergestellt sein zwischen
dem zivilen Flugzeugsektor und den übrigen
Geschäftsfeldern, wozu besonders die institutionellen
Märkte zählen. Eine erfolgreiche Portfolioentwicklung
wird zu diesem Ziel beitragen. Ein Beispiel ist das
A400M-Programm, das voriges Jahr bedeutende
Fortschritte gemacht hat. Astrium, Cassidian und
Eurocopter unterstützen die Bemühungen um ein
ausgewogenes EADS-Portfolio durch eigene Investitionen
in die Zukunft. Allerdings wird es nicht einfach sein,
das für die kommenden Jahre prognostizierte starke
Wachstum des zivilen Flugzeugmarkts auszugleichen.

Globaler Horizont

Interview mit dem Chief Strategy and Marketing Officer„Unsere Basis in den USA und inden Schwellenländern zu entwickeln
und das Service-, Sicherheits- undVerteidigungsgeschäft auszubauen
bleiben klare Prioritäten.“
Lässt sich dieses Gleichgewicht auch überAkquisitionen herstellen?
Das ist eine Option, die wir im Auge behalten müssen, ob
es nun darum geht, unser Portfolio abzustimmen, oderdarum, unsere internationale Präsenz zu stärken. 2010 war
kein einfaches Jahr für Fusionen und Übernahmen, weil
die Verkäufer häufig überzogene Erwartungen hatten.
EADS hat dennoch gezielt weitere Zukäufe getätigt unduntersucht derzeit Möglichkeiten, mittelständische
Unternehmen in Nordamerika und Europa zu übernehmen.
Dienstleistungen sind ein weiteres Tätigkeitsfeld, dasSie im Rahmen der Vision 2020 ausbauen möchten.
Welche Erfolge konnten Sie in diesem Bereich
verbuchen?
Wir haben das Ziel, den Anteil des Servicegeschäfts am
Gesamtumsatz von EADS auf 25 Prozent zu steigern.
Eurocopter liegt bereits über dieser Marke. Astrium führte
2010 seine Tochterunternehmen Spot Image und Infoterra
in dem neuen Geschäftsbereich GEO-Information
zusammen, der Serviceleistungen rund um die Radar- undOptiksatellitenbildgebung anbietet. Um interne
Sondierungsprozesse zu unterstützen, haben wir den
ersten konzernweiten Servicekatalog zusammengestellt.
Welche Prioritäten haben Sie sich für das kommende
Jahr gesetzt?
Klare Prioritäten für meine Organisation und den Konzern
insgesamt bleiben, unsere Basis in den USA und in den
Schwellenländern zu entwickeln und das Dienstleistungs-,
Sicherheits- und Verteidigungsgeschäft auszubauen.
Wie bisher werden wir strategische Optionen prüfen
und erschließen – ob durch organisches Wachstum,
Partnerschaften oder Akquisitionen. Mit unserem
Produktportfolio und unserer industriellen
Leistungsfähigkeit haben wir starke Trümpfe in der Hand,
die uns zu weiterem Wachstum verhelfen werden.
Und wir verfügen über die Ressourcen, die für strategischwichtige Akquisitionen nötig sind.

25Das Unternehmen im Jahr 201026

Globaler Horizont

Märkte und Perspektiven
Die Schwerpunkte der Weltwirtschaft verschieben
sich – mit weitreichenden Konsequenzen für die Luftund Raumfahrtindustrie. So konnte das Wachstum
in den Schwellenländern die Auswirkungen der
Wirtschaftskrise abmildern und zur Erholung in Europa
und den USA beitragen. Während Länder wie China
potenzielle Konkurrenten hervorbringen, darf die Luftund Raumfahrtindustrie die neuen Chancen, die globale
Partnerschaften bieten, nicht ungenutzt lassen.
Die Weltwirtschaft erholt sich
Steigende Nachfrage zeichnet sich ab

Aufschwung weiterhin fragil

Die Weltwirtschaft konnte sich 2010 schneller als erwartet
von der Finanzkrise erholen. Wachstumsimpulse gingen
vor allem von den Schwellenmärkten aus, die von derRezession der Jahre 2008 und 2009 weniger stark
betroffen waren als entwickelte Volkswirtschaften. Auchin den Industrieländern zeigte sich eine gewisse Erholung,die jedoch von der hohen Verschuldung im öffentlichen
und privaten Sektor, der hohen Arbeitslosigkeit sowie
dem geringen Verbrauchervertrauen gedämpft wurde.
Für 2011 rechnete der Internationale Währungsfonds (IWF)
mit einem weltweiten Wachstum von 4,2 Prozent.
Für die Schwellenländer wurde dabei ein Wachstum
von 6,4 Prozent, für die entwickelten Industrieländer
von 4,2 Prozent prognostiziert1).

Die anhaltende Volatilität der Finanzmärkte zeigt, dassdas Fundament des wirtschaftlichen Aufschwungs inden entwickelten Märkten weiterhin labil ist. An den
Finanzmärkten bestehen Zweifel über die Fähigkeit der
Staaten, ihre Schulden abzubauen. Die Herausforderungenwerden insbesondere angesichts der Staatsschuldenkrise
der Randländer innerhalb der Eurozone deutlich.

Die Trends der vergangenen Jahrzehnte lasseneine starke Korrelation zwischen dem allgemeinen
Wirtschaftswachstum und der Wachstumsrate im
Luftverkehr erkennen. Letztere schlägt sich in einer
höheren Nachfrage nach Passagierflugzeugen nieder.
Verteidigung, Sicherheit und Raumfahrt unterliegen inhöherem Maße der staatlichen Nachfrage. Die Folge: Das
Wachstum in diesen Segmenten ist stärker abhängig vonnationalen Haushalten sowie von strategischen Prioritäten
und der öffentlichen Wahrnehmung von Bedrohungen.
1) IWF-Prognose Oktober 2010.

Die schwachen Etats der meisten entwickelten Länder
führen zu deutlichen Kürzungen der öffentlichen Ausgaben.
Viele Schwellenländer hingegen unterliegen solchen
Sparzwängen nicht, was sich in ihren Verteidigungsund Raumfahrtbudgets deutlich widerspiegelt.
Zudem haben die jüngsten Unruhen in Teilen des Nahen
Ostens und Nordafrika bewirkt, dass die Weltwirtschaftüber die Ölversorgung und mögliche Folgen für das
globale Wachstum beunruhigt ist.
Aufschwung im Passagierverkehr
Die Entwicklung des Luftverkehrs ist sehr stark an
das Wirtschaftswachstum gekoppelt. Die Statistik derInternational Air Transport Association (IATA) über dieinternationale Nachfrage im Luftverkehr im Gesamtjahr 2010
hat ein Wachstum von 8,2 Prozent im Passagierverkehr undvon 20,6 Prozent im Frachtverkehr ausgewiesen.

Globaler Horizont

Märkte und Perspektiven

Nach dem bemerkenswerten Aufschwung immargenstärkeren Geschäftsreisesegment in der zweiten
Jahreshälfte der Rechnungsperiode berichtete die IATA im
März 2011 einen weltweiten Nettogewinn von 16 Milliarden
US-Dollar für Fluggesellschaften im Jahr 2010; diesehatten 2009 noch Verluste in Höhe von 9,9 Milliarden
US-Dollar eingefahren. Dennoch zeichneten sich enorme
regionale Unterschiede ab: Die Fluggesellschaften desasiatisch-pazifischen Raums generierten nahezu die Hälfte
des Profits, und die nordamerikanischen
Fluggesellschaften verzeichneten im Geschäftsjahr einenstarken Aufschwung mit einer Wachstumsrate im
Passagierverkehr von 7,4 Prozent gegenüber dem Vorjahr.

27

Verdoppelung der Flugzeugflotte erwartet
Treiber der prognostizierten Verdoppelung
der weltweiten Flugzeugflotte in den nächsten 20 Jahren
wird das kräftige Wachstum der Schwellenmärkte sein.
Zudem wird ein großer Teil der bestehenden Flotte
durch treibstoffeffizientere und emissionsärmere
Maschinen ersetzt. Die A320neo verbraucht bis
zu 15 Prozent weniger Treibstoff und wird so Vorreiterinim Übergangsprozess bei Single-Aisle-Maschinen
sein. Mit der Serienreife bahnbrechender
Triebwerkstechnologien werden sodann völlig
neuartige Flugzeugtypen entwickelt.

Zwei A380 während des Starts am Flughafen von Sydney

A400M-Endmontagelinie

Da ein höheres Wirtschaftswachstum erwartet worden
war, korrigierte die IATA ihre Wachstumsprognose
für den globalen Luftverkehr im Jahr 2011 auf 5,6 Prozent
nach oben. Die weltweite Gewinnprognose für die Airlines
wurde hingegen angesichts der steigenden Ölpreise
auf 8,6 Milliarden US-Dollar nach unten angepasst.
Dank der Expansion bei Fluggesellschaften in
Schwellenländern zogen die Flugzeugbestellungen wieder
an: Im Jahr 2010 nahmen Airbus und Boeing zusammen
Brutto-Bestellungen für insgesamt 1.269 Flugzeuge
entgegen; im Vorjahr waren es 573 gewesen.

 assagierverkehr: Resistenz gegenüberPexternen Einflüssen

 orrelation zwischen Weltwirtschaft
K
und Erholung des Passagierverkehrs (in %)11. September(in Billionen RPK *)Golfkrise

5,0Nach der Weltmarktprognose (Global Market Forecast)2010 von Airbus werden in den kommenden 20 Jahren
knapp 26.000 neue Passagier- und Frachtflugzeuge
im Wert von 3,2 Billionen US-Dollar benötigt,
um die Nachfrage zu decken. Darunter werden
25.000 Passagiermodelle sein; 10.000 Maschinenwerden ältere und weniger öko-effiziente Passagierjets in
entwickelten Märkten ersetzen, und 15.000 Stück werden
vor allem in Schwellenländern neu hinzukommen – zum
Großteil Single-Aisle-Maschinen, die das Rückgrat derKurzstreckenflotten, vor allem der Billigfluglinien, bilden.

Asienkrise

SARS

Finanzkrise

84,5+ 45 %

4,0
3,5

6
4

3,0
2,5

2

2,0
0

1,5
1,0

-2

0,5
0,0

-4

1980

1985

1990

1995

* Revenue Passenger Kilometres –(umsatzrelevante) Passagierkilometer

2000

2005

2010

Quelle: ICAO, Airbus

2007

2008

Reales und prognostiziertes
Wirtschaftswachstum

2009

2010

Passagierverkehr in ASK (Available Seat
Kilometres – angebotene Sitzplatzkilometer)

Quelle: IHS Global Insight (Daten November 2010), OAG (ASK-Daten), Airbus

Das Unternehmen im Jahr 201028

Globaler Horizont

Schwellenmärkte als treibende Kraft der Erholung

Kunden außerhalb Europas und Nordamerikas
generieren neues Wachstum

Nach Berichten der IATA haben sie im Berichtsjahr mit

Schwellenländer gewinnen zusehends an Einfluss;
aus diesem Grund richten Luftfahrt-, Raumfahrt- undVerteidigungsunternehmen ihr Geschäft global aus,
um weitere Aufträge aus diesen Ländern zu gewinnen,
und lagern Teile ihrer Produktion aus.

Branchengewinns erzielt. Gemessen am Börsenwert

A320neo

7,6 Milliarden US-Dollar knapp die Hälfte des weltweiten
rangiert Air China 2010 mit 20 Milliarden US-Dollar
weltweit an erster Stelle, gefolgt von Singapore Airlines(14 Milliarden US-Dollar), Cathay Pacific (12 Milliarden
US-Dollar) und China Southern (11 Milliarden US-Dollar).

EC225

A380 in Hong Kong

China bleibt die am schnellsten wachsende
Volkswirtschaft der Welt und wächst Aussagen desInternationalen Währungsfonds (IWF) 2010 zufolge um
10,5 Prozent. Auch in Indien rechnet der IWF für 2010 mit
einem Zuwachs von 9,7 Prozent, während sich Brasilien
mit 7,5 Prozent als wichtigster Wachstumstreiber in
Lateinamerika positioniert.

Um künftigem Wachstum vorzugreifen, bestellen die
Fluggesellschaften der Schwellenmärkte zahlreiche neue
Flugzeuge.

Die Schwellenmärkte Asiens, Lateinamerikas
und der Karibik verzeichnen dem IWF-Bericht zufolge
im Jahr 2010 Wachstumsraten von 9,4 Prozent
beziehungsweise 5,7 Prozent. Die starke private
Nachfrage zeugt von einer dauerhaften Markterholung.
Das vom IWF prognostizierte Wachstum von 3,7 Prozent
für Zentral- und Osteuropa liegt hingegen kaum über dem
der entwickelten Volkswirtschaften.
Hohe Wertschöpfung im asiatisch-pazifischen Raum
Mit zunehmendem Wohlstand steigt auch das
Luftverkehrsaufkommen. Die International Air Transport
Association (IATA) rechnet mit einem Anstieg derweltweiten Passagierzahlen von 2,5 Milliarden im Jahr
2009 um 800 Millionen auf 3,3 Milliarden bis Ende 2014.
Allein 360 Millionen davon entfallen auf den asiatischpazifischen Raum.
Die schnell wachsenden Fluggesellschaften der Regionsind schon heute die weltweit ertragsstärksten Airlines.

Kundenbestellungen aus dem asiatisch-pazifischen Raumund dem Nahen Osten machen heute fast die Hälfte desAuftragsbestands von EADS aus – die Mehrzahl dieser
Bestellungen entfällt auf Airbus-Flugzeuge.
Noch 2002 trugen diese Regionen lediglich zehn
Prozent zum EADS-Umsatz bei. Nach Einschätzung vonPricewaterhouseCoopers wird bis 2028 rund die Hälfte
aller Zivilflugzeuge in den Regionen außerhalb Europas
und Nordamerikas betrieben.
Laut dem Global Market Forecast 2010 von Airbus wurden
in den entwickelten Märkten wie Europa und den USA
im Jahresdurchschnitt 2009 ein bis zwei Flugreisen pro
Person angetreten. Schwellenländer wie China (rund0,2 Reisen) und Indien (weniger als 0,1 Reisen) liegennach wie vor weit hinter diesen Werten. Der Luftverkehr
in jenen Ländern wird voraussichtlich deutlich ansteigen,sobald das dynamische Wirtschaftswachstum in einem
höheren Lebensstandard mündet.
Wirtschaftliche Interessen der Zukunft
Schwellenländer bergen nicht nur neue Marktchancen,sondern auch die Möglichkeit, die Zulieferbasis und den
Talent-Pool zu erweitern.

Globaler Horizont

Märkte und Perspektiven

29

A380-Streckenerprobung (Route Proving) in Shanghai

Eine industrielle Präsenz aufzubauen ist in der Luftund Raumfahrtbranche jedoch zeitaufwendiger als invielen anderen Hochtechnologiebranchen. Zulieferer
der Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustriesind nicht beliebig austauschbar – dies liegt an den
relativ geringen Produktionsvolumina und den damit
verbundenen hohen Investitionen in geistiges Kapitalund Zertifizierungen. Zudem birgt der Eintritt in fremde
Märkte in der Regel ein erhöhtes Risiko, dass geschützte
Technologie und Fertigungs-Know-how verloren gehen.

 änder auf der Schwelle zu einem starken
L
Luftverkehrswachstum(in Anzahl der Reisen* pro Person 2009)

IrlandHong Kong

1

Costa Rica

USA
Spanien
GroßbritannienFrankreich
DeutschlandJapan

Süd-Korea
Saudi-Arabien

Brasilien
China
RusslandSo haben etwa Flugzeughersteller aus Schwellenländern
bereits angekündigt, das bestehende Duopol vonAirbus und Boeing anzufechten. Der brasilianische
Hersteller Embraer, die Commercial Aircraft Corporationof China (Comac) und das russisch-italienische
Gemeinschaftsunternehmen Superjet International streben
nach größeren Marktanteilen im Zivilflugzeugsektor.
Auf der einen Seite scheint die wachsende
wirtschaftliche Macht der Schwellenländer die
Vorherrschaft der westlichen Luftfahrt-, Raumfahrtund Verteidigungsunternehmen zu bedrohen.
Auf der anderen Seite könnte eine stärkere Multipolarität
der Weltwirtschaft, die von globalen Allianzen geprägt
ist, letztlich allen Beteiligten nützen und Risiken mindern,die aus Handelsungleichgewichten und regionalen
Geschäftszyklen entstehen.

10SingapurViele Schwellenländer fördern das Wachstum ihrer
nationalen Luft- und Raumfahrtindustrie. Regierungenknüpfen die Bewilligung großer Aufträge häufig an die
Bedingung, dass ein bestimmter Anteil des Einkaufs oderder Produktion im Auftraggeberland erfolgt. Dadurch
entstehen zwar qualifizierte neue Industriepartner und-zulieferer, aber auch potenzielle neue Wettbewerber.

0,1

IndienWeltweiter Durchschnitt
0,01

0,001
0

5

10

15

20

25

* Passagiere des jeweiligen Landes
Quelle: IATA PaxIS, Global Insight, Airbus

30

35

40

45

50

55

BIP 2009 pro Kopf in US$ (in tausend)

SicherheitsanwendungenDas Unternehmen im Jahr 201030

Globaler Horizont

Veränderte Nachfrage bei Verteidigung,
Sicherheit und Raumfahrt
Geringere Verteidigungsausgaben in Europa
und den USA treffen auf höheres Exportpotenzial
Die Vereinigten Staaten verfügen weiterhin über den
weltweit größten Verteidigungsetat. Laut einer Studie desStockholm International Peace Research Institute betrugen
die Verteidigungsausgaben der USA 2009 661 Milliarden
US-Dollar, in Frankreich 63,9 Milliarden US-Dollar, in
Großbritannien 58,3 Milliarden US-Dollar, in Deutschland
45,6 Milliarden US-Dollar und in Spanien
18,3 Milliarden US-Dollar.

Eurofighter

A400M

Astra-3B Satellit

Verteidigungsausgaben:
Europäische Märkte vs. Schwellenmärkte
(2010 in Mrd. US$)
250

200

150

100

50

0

2010

2011

2012

2013

2014

Schwellenmärkte: Brasilien, Indien, Saudi-Arabien,
Vereinigte Arabische Emirate (zusammengefasst)
Europäische Märkte: Frankreich, Deutschland,
Italien und GroßbritannienQuelle: Jane’s Defence Sector Budgets

2015

In den Verteidigungshaushalten der Heimatländer von
EADS wird es in den kommenden Jahren zu Einschnitten
kommen, deren Auswirkungen auf die Industrie noch
unklar sind. Die Vereinigten Staaten nehmen ebenfalls
signifikante Kürzungen bei größeren
Verteidigungsprogrammen vor. Andere Staaten ziehen
es vor, die operative Effizienz zu steigern und Investitionen
in neue Ausrüstung nicht anzutasten.
Um seine Verteidigungsausgaben zu senken,
hat Deutschland beschlossen, die Bundeswehr ab 2011
in eine reine Berufsarmee umzuwandeln.
Die Verteidigungsbudgets der Schwellenländer hingegensind in den zurückliegenden zehn Jahren stark gestiegen.
So haben Saudi-Arabien und Indien ihre
Verteidigungsetats in den vergangenen Jahren um zwei
Drittel erhöht, Brasilien um mehr als ein Drittel.
Die Verteidigungsexporte aus der EU und aus
Nordamerika nehmen seit einigen Jahren enorm zu;
sie gingen insbesondere an die Türkei, Pakistan, Singapur,
die Baltischen Staaten, die Vereinigten Arabischen
Emirate, Katar, Malaysia und Japan.

Globaler Horizont

Strategien zur Anpassung an die neuen
Verteidigungs- und Sicherheitsanforderungen
Mit Blick auf sich verschiebende Bündnisse,
die Verbreitung von Kernwaffen, Terrorismus undCyber-Kriegsführung überdenken Regierungen ihre
Verteidigungsstrategien. Nationale Sicherheitsstrategienmüssen danach ausgerichtet werden, effektive
Maßnahmen gegen schwere Naturkatastrophen undterroristische Bedrohungen bereitzuhalten. Dies erfordert
komplexe Systemfähigkeiten für eine effektive
Zusammenarbeit verschiedener Notfalldienste undPlattformen.
Das neue, im November 2010 beschlossene strategische
Konzept der NATO untermauert das Bekenntnis desBündnisses zur nuklearen Abschreckung und setzt neue
Schwerpunkte: Raketenabwehr, Schutz vor Terrorismus
und Maßnahmen gegen Cyber-Kriegsführung. Die
Atlantische Allianz hat zudem die Kooperation mit
Russland intensiviert, insbesondere bei der gemeinsamen
Raketenabwehr.
Innerhalb Europas führt die Notwendigkeit, die Ausgaben
im öffentlichen Sektor einerseits zu senken, andererseits
jedoch die Verteidigungsfähigkeit aufrechtzuerhalten,
zu länderübergreifenden Gemeinschaftsinitiativen.
So unterzeichneten Großbritannien und Frankreich 2010
Vereinbarungen, die darauf abzielen, in den Bereichen
nukleare Sprengköpfe, militärische Transportflugzeuge
und gegebenenfalls auch Luftbetankungsflugzeuge
Ressourcen zu teilen.
Die Gefahr eines Cyber-Kriegs, eine der aktuellsten
Bedrohungen, wird Prognosen zufolge größer.
Sicherheitsbehörden westlicher Länder berichten bereits
von Tausenden bösartiger E-Mail-Angriffe pro Monatgegen kritische Computersysteme der nationalen
Infrastruktur. Aus diesem Grund stufen Regierungen
die Cyber-Kriminalität zunehmend als große Gefahr ein.
Die Konsequenz: Der Cybersecurity-Markt, der 2009
ein geschätztes Volumen von acht Milliarden US-Dollar
aufwies, soll bis 2018 auf 27 Milliarden US-Dollar
anwachsen.
Raumfahrt weiterhin von strategischer Bedeutung
Auch der Weltraum gewinnt für die Verteidigung
und Sicherheit der Länder zunehmend an Bedeutung.
In Konfliktgebieten wie Afghanistan spielt die
Satellitenüberwachung eine zentrale Rolle bei der
Kommunikation in Militäreinsätzen sowie bei Hilfsaktionen.
Nationale Raumfahrtagenturen und Regierungenüberdenken ihre Rolle in diesem Segment, während

Märkte und Perspektiven

Cybersecurity-Markt:
Ausgaben nach Region im Jahr 201038 %Nordamerika

26 %Asiatisch-pazifischer Raum

4%

Naher Osten und Afrika

2%

Osteuropa

27 %Westeuropa

3%

Südamerika

Quelle: Frost & Sullivan

Cybersecurity-Markt:
Ausgaben nach Aktivitäten im Jahr 2010
41 %Netzwerksicherheit

18 %Sicherheitsoperationen

18 %Informationssicherheit

5%

Endpoint Security

15 %Identitäts- und Zugangskontrolle3%

Anwendungssicherheit

Quelle: Frost & Sullivan

Privatunternehmen zunehmend in den Raumfahrtsektor
vorstoßen. Denn: Der Trend entwickelt sich von großen
Regierungsprogrammen hin zu schlankeren und straff
gemanagten privatwirtschaftlichen Raumfahrtprojekten.
Schon in naher Zukunft könnten Privatunternehmen
wissenschaftliche Nutzlasten in die suborbitale
Umlaufbahn befördern und Tests für bemannte
Raumfahrzeuge durchführen.
Die Zahl der kommerziellen Satellitenstarts soll sich im
kommenden Jahrzehnt mehr als verdoppeln. In der Folge
soll der Satellitenfertigungssektor in den nächsten zehn
Jahren mehr als 26 Milliarden US-Dollar umsetzen.
Die Erholung der Wirtschaft und der Finanzmärkte im Jahr
2010 könnte zu vermehrten Fusionen und Übernahmen– insbesondere bei Satellitenservices – führen.
Größere asiatische Länder haben bereits verstärkte
Ambitionen in der Raumfahrt angekündigt. Sowohl China
als auch Indien planen für die nächsten zehn Jahre
unbemannte Rover-Missionen zum Mond. Während die
Raumfahrtausgaben in den USA und Europa zurückgehen,könnten die genannten Schwellenländer schnell
gleichziehen. So bekundete beispielsweise China
die Absicht, bis 2015 insgesamt 20 Prozent desinternationalen Raumfahrtmarkts zu beherrschen.

31

nach
erf

haltigeolge„Wir legen ganz besonderen
Wert darauf, unsere
Flugzeuge für sämtliche
Herausforderungeneinsatzbereit zu halten.“— Anton Ottowitz
Fluggerätmechaniker
Cassidian

Die Produkte von Cassidian müssen sehr harten
Einsatzbedingungen standhalten, und das über mehrere
Jahrzehnte. Das Wartungs-Know-how der Division,die damit verbundenen Dienstleistungen und technische
Modernisierungen gewährleisten, dass Flugzeuge wie
der Eurofighter jederzeit Kundenanforderungen erfüllen.

Das Unternehmen im Jahr 201036

NACHHALTIGE ERFOLGE

Das Jahr im Rückblick
8. Juni 2010
Erste Maschine absolviert Flug
mit Algentreibstoff
Auf der ILA 2010 in Berlin demonstriert
EADS mit einer DA42 von Diamond
Aircraft das weltweit erste Flugzeug, das
mit reinem Biotreibstoff auf Algenbasis
angetrieben wird.

UH-72A

Feierlichkeiten zum zehnjährigen Bestehen von EADSILA 2010

4. März 2010

8. Juni 2010

Juni und Juli 2010

EADS North America liefert
100sten UH-72A aus
EADS North Americaübergibt den 100sten leichten
Mehrzweckhubschrauber vom
Typ UH-72A Lakota an die USArmee. Damit markiert das
Unternehmen einen weiteren fristund kostengerechten Meilenstein im
Rahmen dieses höchst erfolgreichen
Programms, das die US-Streitkräfteund die innere Sicherheit der USA
unterstützt.

EADS feiert zehntes Jubiläum
Zur Feier seines zehnjährigen
Bestehens lädt EADS 10.000
Schülerinnen und Schüler aus ganz
Europa an seine verschiedenenStandorte ein. Im Rahmen derFeierlichkeiten stellt der Konzern seinneues Branding vor: ein modernes
EADS-Logo und abgestimmte
Markenauftritte der Divisionen.

ILA und Farnborough International
Airshow läuten Aufschwung ein
Auf der Internationalen Luft- undRaumfahrtausstellung ILA 2010 in
Berlin erhält Airbus Festbestellungenim Wert von über 15,3 Milliarden
US-Dollar darunter 32 A380
für rund 11,5 Milliarden US-Dollar– ein klares Anzeichen für einen
Aufschwung im Flugzeuggeschäft.
Nur wenige Wochen später ordern
Fluggesellschaften in Farnborough255 Maschinen im Wert von rund
28 Milliarden US-Dollar.

29. Juni 2010
Euro Hawk startet zum Erstflug
Das von Northrop Grumman undCassidian gemeinsam gebaute
unbemannte Flugzeug (Unmanned
Aerial System – UAS) Euro Hawk
absolviert über der Wüste vonPalmdale, Kalifornien, erfolgreich
seinen Erstflug. Das UAS steigt dabei
auf eine Flughöhe von 32.000 Fuß.
Der Euro Hawk besitzt eine größere
Spannweite als ein Verkehrsflugzeug
und kann eine maximale Flughöhevon mehr als 60.000 Fuß sowie eine
Einsatzdauer von über 30 Stunden
erreichen.

NACHHALTIGE ERFOLGE

Das Jahr im Rückblick37
29. Dezember 2010
Ariane 5 feiert 41sten
erfolgreichen Start in Folge
Die Ariane 5 absolviert ihren
41sten erfolgreichen Start inSerie vom Weltraumbahnhof
Kourou in Französisch-Guayana.
Die Trägerrakete bringt zwei
Telekommunikationssatelliten,
Hispasat 1E und KOREASAT 6,
in den Orbit.

Cri-Cri

A400M

Ariane 5

2. September 2010

20. Oktober 2010

1. Dezember 2010

Flugzeug mit vollelektrischem
Antrieb hebt ab
Das vollelektrische Flugzeug
Cri-Cri absolviert am Flughafen von
Le Bourget bei Paris seinen Erstflug.
Die erste kunstflugfähige Maschine
der Welt mit Elektroantrieb ist eine
Gemeinschaftsentwicklung von EADS
Innovation Works, Aero Composites
Saintonge und der Green Cri-Cri
Association.

Eurocopter gründet
Tochtergesellschaft in Indien
Mit der Eröffnung von Eurocopter
India will der weltweit größte
Hubschrauberhersteller auf diesem
schnell wachsenden Markt nicht nur
seine Präsenz und sein landesweites
Support- und Dienstleistungsnetz
stärken, sondern auch die übervier Jahrzehnte gewachsenen
Beziehungen zur indischen Industrieweiter ausbauen.

Airbus bietet Variante A320neo an
Airbus beschließt, seine erfolgreiche
Flugzeugfamilie A320 um die newengine option (neo) zu erweitern.
Mit ihren treibstoffsparenden
Triebwerken und den „Sharklets“ –aerodynamischen Vorrichtungenan den Flügelspitzen – verbraucht
die A320neo bis zu 15 Prozent weniger
Treibstoff. Sie soll 2015 zum ersten
Mal ausgeliefert werden.

5. November 2010

Airbus fertigt erstes Rumpf-Barrel
für die A350 XWB
Airbus beginnt im spanischen Werk
Illescas mit dem Bau der ersten
tonnenförmigen Kohlefaserstruktur(„Barrel“) für den Rumpf der A350 XWB.
Während der Flugzeugrumpf aufgrund
der einfacheren Produktion und
Montage größtenteils aus Paneelen
zusammengefügt wird, hat Airbus
Barrels als optimale Struktur desHeckrumpfs festgelegt.

EADS und Airbus begrüßen
Einigung mit den A400MErstkundennationen
EADS und Airbus schließen die
Verhandlungen mit den sieben
Erstkundennationen des A400MProgramms ab. Im März 2010
wurde die Grundsatzvereinbarung
unterzeichnet, in Toulouse wurden
die Details festgezurrt – ein wichtiger
Schritt, den Vertrag an die technische
Komplexität des Transportflugzeugs
anzupassen.

7. Dezember 2010

Neue Eurocopter-Tochterin IndienDas Unternehmen im Jahr 2010

NACHHALTIGE ERFOLGE

38

1)

Der Luftfahrtsektor erholte sich 2010 deutlich stärker
als angenommen. Dies führte zu Rekordauslieferungenim zivilen Bereich und einer starken Belebung
des Auftragseingangs. Auf Basis derWechselkursbedingungen von 2010 sollte sichdie Rentabilität mittelfristig verbessern. Mögliche
Gründe sind gestiegene Produktionsraten als Konsequenz
der anziehenden Nachfrage, höhere Verkaufspreiseund die Kostenoptimierung im A380-Programm.
Das achte Jahr in Folge stellte Airbus einen Rekord bei
den Flugzeugauslieferungen auf. Die positive Entwicklung
des wirtschaftlichen Umfelds schlug sich in einem
Auftragseingang nieder, der unerwartet hoch war.
Deutliche Fortschritte verzeichnete die Division
bei zentralen Programmen wie dem A400M, der A380
und der A350 XWB. Die Kosten für den Hochlauf
der A380-Produktion und auch der niedrige
Dollarkurs im Hedge-Buch belasteten die Rentabilität
zwar weiterhin; dennoch wurde – unter Annahme

Division Airbus 1)

Der Umsatz erhöhte sich dank steigender
Auslieferungszahlen um sieben Prozent auf
30 Milliarden Euro (2009: 28,1 Milliarden Euro). Das EBIT*
betrug 305 Millionen Euro (2009: -1,4 Milliarden Euro).
Zum Jahresende belief sich der Gesamt-Auftragsbestandvon Airbus auf 3.552 Verkehrsflugzeuge
und 241 militärische Transportflugzeuge.
Dies entspricht einem Wert von 400,4 Milliarden Euro(Jahresende 2009: 339,7 Milliarden Euro).
Rekordauslieferungen(in Mio. €)

2010

2009

Veränderung

Umsatz29.97828.067+7 %Eigenfinanzierte F&E

2.321

2.306

+1 %

305

- 1.371-

EBIT*

der Wechselkursbedingungen von 2010 – der Weg zu
besseren Finanzergebnissen mittelfristig geebnet.

Auftragseingang

68.22323.904+185 %

Auftragsbestand400.400

339.722+18 %1) Nach der Integration der ehemaligen Division Militärische Transportflugzeuge
in Airbus werden die Segmente Airbus Commercial und Airbus Military
ausgewiesen. Airbus Commercial umfasst auch EFW (Elbe Flugzeugwerke)
und den vollständig umstrukturierten Aerostructures-Bereich, jedoch nicht die
A400M-Aktivitäten. Zu Airbus Military gehören die ehemalige Division MilitärischeTransportflugzeuge und sämtliche A400M-Aktivitäten. Eliminierungen werden auf
Divisionsebene vorgenommen.
* Soweit nichts anderes angegeben, wird in diesem Geschäftsbericht das
EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) vor Goodwill-Wertminderungen undaußerordentlichen Posten angegeben.

2010 übergab Airbus 510 Zivilflugzeuge (2009: 498) an
94 Kunden – davon 19 Neukunden – und stellte damit einen
neuen Rekord auf. Die Auslieferungen von Militärflugzeugen
bewegten sich ebenfalls auf hohem Niveau: 20 Flugzeuge
wurden an Streitkräfte in Europa, den Vereinigten Staaten
und Lateinamerika überstellt (2009: 16).
Die Neubestellungen erholten sich nach dem Rückgang
2009. In der Berichtsperiode verzeichnete Airbus
644 Brutto-Neubestellungen (574 Nettobestellungen nach
Stornierungen) gegenüber 310 im Jahr 2009. Der Wert der
Neubestellungen lag bei über 84 Milliarden US-Dollar brutto(74 Milliarden US-Dollar netto) nach Listenpreisen –das entspricht einem Brutto-Weltmarktanteil von
51 Prozent bei Flugzeugen mit mehr als 100 Sitzen(52 Prozent netto).

NACHHALTIGE ERFOLGE

AirbusA320neo

Airbus Military erhielt Bestellungen über 21 leichte undmittelschwere militärische Transportflugzeuge (2009: 15)
und bestätigte damit seine führende Position in diesem
Marktsegment.
Der Division gelang es ferner, das Risiko in den zentralen
neuen Programmen beträchtlich zu senken. Im Detail: Mit
den sieben europäischen Erstkundennationen des A400M
konnte vereinbart werden, den ursprünglichen Vertrag an
die technische Komplexität des Programms anzupassen.
Im A380-Programm lieferte Airbus 18 Flugzeuge aus– 2009 waren es zehn Maschinen – und bewies damit,
dass die Produktionsprozesse nun stabil laufen. Darüber
hinaus begann die Fertigung der ersten Komponenten und
Baugruppen für die A350 XWB auf Sektionsebene.
Die ersten Maschinen dieses Typs sollen in der zweiten
Hälfte 2013 ausgeliefert werden – ein anspruchsvoller
Zeitplan in Anbetracht der hohen technologischen
Komplexität des Programms.

Festbestellung von 30 A320neo wurde Virgin America
im Dezember 2010 Erstkunde dieses Flugzeugtyps.
Produktionssteigerung
Angesichts der gestiegenen Produktionsraten bei A320und A330-Flugzeugen stellte Airbus im Berichtsjahr
insgesamt 2.200 neue Mitarbeiter ein. Für 2011 will die
Division bis zu 3.000 zusätzliche Angestellte beschäftigen,da die Produktionsraten weiter steigen und neue
Programme in die Serienfertigungsphase eintreten.
Flüge mit Biotreibstoff
Gemeinsam mit der lateinamerikanischen Fluggesellschaft
TAM führte Airbus mit einer A320 in Lateinamerika denersten Flug mit Biotreibstoff auf Jatropha-Basis durch.
Auch in Deutschland wird Airbus die erstmalige Nutzung
von Biotreibstoffen auf Linienflügen unterstützen;
ein entsprechender täglicher Liniendienst soll 2011
aufgenommen werden.

A320neo

Verbesserte Wettbewerbsfähigkeit

Neu eingeführt wurde die auf der populären Single-AisleFamilie basierende A320neo (new engine option); sie wird
mit der effizientesten Antriebstechnologie ausgestattet,
die heute verfügbar ist. Wenn das Flugzeug 2015 seinenDienst antritt, wird es bis zu 15 Prozent weniger Treibstoff
verbrauchen als die heutige A320-Familie. Das entspricht
einer Reduzierung des CO2-Ausstoßes um bis zu
3.600 Tonnen pro Flugzeug und Jahr. Mit einer

Mit seinem Kostensenkungsprogramm Power8 konnte
Airbus seine Wettbewerbsfähigkeit steigern und die
Zielvorgaben des Programms deutlich übertreffen:
Vorgesehen waren jährliche Bruttoeinsparungen von
2,1 Milliarden Euro, gemessen an der prognostizierten
Kostenbasis zum Jahresende 2010. Diese Dynamik sollmit dem EADS-weiten Kostensenkungsprogramm
Power8 Plus fortgesetzt werden.

Das Unternehmen im Jahr 201040

NACHHALTIGE ERFOLGE

Airbus Commercial

Das neue Frachtflugzeug A330-200F

Das A350-XWB-Gebäude ist mit Solarkollektoren ausgestattet.

(in Mio. €)

2010

2009

Veränderung

Umsatz27.67326.370+5 %Eigenfinanzierte F&E

2.311

2.293

+1 %

EBIT*

291

386

-25 %

Auftragseingang

68.21023.461+191 %

Auftragsbestand378.907320.321+18 %In Stückzahlen

2010

2009

Veränderung

Auslieferungen

510

498

+2 %

Auftragsbestand

3.552

3.488

+2 %

Airbus Commercial erwirtschaftete ungeachtet desungünstigeren Wechselkurses einen Umsatz von 27,7Milliarden Euro (2009: 26,4 Milliarden Euro); die Gründe
hierfür waren höhere Auslieferungen, mehr große
Flugzeuge einschließlich der A380 und höhere
Verkaufspreise. Trotz des Umsatzwachstums fiel das EBIT*
auf 291 Millionen Euro (2009: 386 Millionen Euro) – eine
Folge vor allem der schlechteren Hedge-Kurse, also derKurse für Absicherungen gegen Währungsschwankungen.
Die hohen Kosten des A380-Programms belasteten das
EBIT* weiterhin deutlich, doch mittelfristig dürfte sich die
Rentabilität verbessern – die Wechselkursbedingungen von2010 unterstellt – dank höherer Produktionsraten, höherer
Verkaufspreise für ausgelieferte Flugzeuge und weiterer
Effizienzsteigerungen in der A380-Produktion.

Ausbau der Kurzstreckenfamilie
Airbus bietet seine populäre A320-Familie in einer neuen,
optionalen Konfiguration mit treibstoffsparenden
Triebwerken an, die A320neo (new engine option). Sie ist
nicht nur mit aerodynamisch optimierten „Sharklets“ an den
Flügelspitzen ausgestattet, sondern besticht auch durcheinen deutlich geringeren Treibstoffverbrauch, niedrigere
CO2-Emissionen, einen reduzierten Stickoxid-Ausstoß imzweistelligen Prozentbereich, leisere Triebwerke, niedrigere
Betriebskosten und bis zu 950 Kilometer (500 Seemeilen)
mehr Reichweite oder zwei Tonnen mehr Nutzlast.
Virgin America wurde 2010 Erstkunde, und die indische
Billigfluglinie IndiGo unterzeichnete Anfang 2011 eine
Absichtserklärung über den Kauf von 150 A320neo und
30 A320.
Für die A320-Familie, die den Kurzstreckenmarkt bedient,gingen 416 Nettobestellungen ein; der Auftragsbestandwuchs auf 2.418 Maschinen an (2009: 2.403). Im
Jahresverlauf lieferte Airbus insgesamt 401 Flugzeuge der
A320-Familie aus. Die Produktion wurde von 34 auf 36
Flugzeuge im Monat gesteigert, und diese Entwicklung hält
an: In der zweiten Jahreshälfte 2011 wird der Fertigungstakt
auf monatlich 38 Flugzeuge, Anfang 2012 dann auf
monatlich 40 Maschinen erhöht.

NACHHALTIGE ERFOLGE

Airbus41

Die A330-Endmontagelinie

Das neue Langstreckenflugzeug
Die A350 XWB gewann 2010 weitere strategisch wichtige
Kunden. So stieg die Gesamtzahl der bestellten Maschinen
bis Jahresende auf 583; die Zahl der Kunden erhöhte
sich auf 36. Innerhalb kürzester Zeit hat die A350 XWB
somit weltweit einen hohen Marktanteil bei mittelgroßen
Langstreckenflugzeugen erobert und ihre Attraktivität
für Fluggesellschaften unter Beweis gestellt.
Mit der Fertigung der ersten Komponenten und großen
Baugruppen lief 2010 die Produktion an; im Dezember
nahmen die Systemprüfstände ihre Arbeit auf. Der Anlauf
der Endmontagelinie ist für Ende 2011 vorgesehen,die erste Auslieferung für die zweite Jahreshälfte 2013.
Die A350 XWB bedeutet einen großen Entwicklungssprungin Sachen operative Effizienz: Die Maschine punktet mit
einem deutlich geringeren Treibstoffverbrauch und CO2Ausstoß; die besonders breite Kabine mit der großzügigen
Innenraumgestaltung, größeren Fenstern und modernsten
Serviceeinrichtungen bietet ein Höchstmaß an Komfort.
Passagiermagnet A380
Bis Ende 2010 beförderten 41 A380 fast neun
Millionen Fluggäste. Fluggesellschaften bestätigen:
Das Airbus-Flaggschiff erhöht ihre Wettbewerbsfähigkeit
und Rentabilität. Die A380 verbraucht pro Sitzplatz
20 Prozent weniger Treibstoff als direkte Wettbewerber
und garantiert dabei deutlich höhere Ladefaktoren undeinen geringeren Lärmpegel.

Im Jahr 2010 erteilte Emirates einen Folgeauftrag über32 A380. Der Auftragsbestand erhöhte sich damit auf
193 Maschinen, die Gesamtzahl der Aufträge – einschließlich
der bereits ausgelieferten Maschinen – auf 234.
Auch die unterzeichnete Absichtserklärung einer japanischen
Fluggesellschaft zum Erwerb von A380-Maschinen war
ein kommerzieller Durchbruch.
Nachdem die Produktionsprozesse in der Serienfertigung
deutlich verbessert worden waren, lieferte Airbus
im Berichtsjahr 18 A380 aus. Ohne Zulieferprobleme
und den Zwischenfall mit dem Rolls-Royce-Triebwerk
wäre die Produktionsrate noch höher gewesen. Airbus
wird die Produktion im Jahr 2011 weiter hochfahren;2012 sollen pro Monat drei Maschinen gefertigt werden.
A330-Frachter im Einsatzbetrieb
Das A330-Frachtflugzeug bietet Kunden eine attraktive
Kombination von großer Reichweite und hoher Nutzlast.
Nach ihrer Flugzulassung war die A330F Ende 2010
bei drei Betreibern im Einsatz. Insgesamt bestellten
elf Kunden 66 dieser Frachter.
2010 verzeichnete Airbus mit 91 ausgelieferten
A330/A340-Langstreckenflugzeugen einen neuen Rekord.
Angesichts der starken Marktnachfrage beschloss Airbus
Anfang 2011, die Fertigungsrate bis Anfang 2012von acht auf neun Maschinen anzuheben und im zweiten
Quartal 2013 auf zehn zu steigern.

Das Unternehmen im Jahr 201042

NACHHALTIGE ERFOLGE Airbus Military

A400M-Produktion

A330 MRTT(in Mio. €)

2010

2009

Veränderung

Umsatz

2.684

2.235

+20 %

10

13

-23 %

EBIT*

21

-1.754-

Auftragseingang

152

637

-76 %

Auftragsbestand22.81920.686+10 %In Stückzahlen

2010

Eigenfinanzierte F&E

2009 Veränderung

Auslieferungen

20

16

+25 %

Auftragsbestand

241

250

-4 %

Der Umsatz von Airbus Military stieg 2010 auf
2,7 Milliarden Euro gegenüber 2,2 Milliarden Euro im Jahr
2009. Hierbei ist allerdings zu differenzieren: Die höheren
Umsätze beim A400M wurde teilweise aufgezehrt von den
geringeren Einnahmen im Geschäft mit Tankflugzeugen
sowie leichten und mittelschweren Transportflugzeugen.
Bei der Bilanzierung der A400M-Umsätze hat Airbus 2010
die Meilenstein-Methode wieder aufgenommen.
Airbus Military wies ein gestiegenes EBIT* von 21 Millionen
Euro (2009: -1,75 Milliarden Euro) aus, da sich das A400MProgramm im Berichtsjahr nicht negativ auf das EBIT*
niederschlug, während es im Vorjahr noch für deutliche
Verluste gesorgt hatte.

A400M im Zeitplan
Nach dem neuen, mit den europäischen
Erstkundennationen vereinbarten Zeitplan liegt das
A400M-Programm auf gutem Kurs. Der A400M soll Ende
2012/Anfang 2013 an den Erstkunden, die französische
Luftwaffe, ausgeliefert werden.
Vier A400M-Entwicklungsflugzeuge haben in mehr als
300 Flügen insgesamt bereits über 1.000 Testflugstunden
absolviert. Die Serienproduktion beginnt 2011; die zivile
Zulassung ist für Ende 2011 vorgesehen.
Bislang bestellten die europäischen Erstkundennationen
und Malaysia 174 Flugzeuge. Airbus Military sieht auf dem
Exportmarkt bis zum Jahr 2030 einen Bedarf an rund
400 Exemplaren dieser flexiblen Transportflugzeuge.
Zulassung des A330 MRTT
Das auf der A330 basierende Mehrzweck-Tank- undTransportflugzeug (Multi-Role Tanker Transport – MRTT)
wurde für die zivile und militärische Nutzung zugelassen
und hat damit die letzte Produktionsphase erreicht. Die
ersten zwei MRTT für die Royal Australian Air Force (RAAF)
standen Ende 2010 kurz vor der Auslieferung. Weitere fünf
MRTT wurden zum Jahresende einer Testflugkampagne
unterzogen, vier befanden sich in der Umrüstungsphase.
Ein A330 MRTT für die britische Luftwaffe absolvierte
mit Erfolg eine Reihe von Luftbetankungsübungen ohne
Treibstoffabgabe.

NACHHALTIGE ERFOLGE

Airbus43

A400M

Mit 28 Aufträgen von vier Luftstreitkräften ist der MRTT
das weltweit wettbewerbsfähigste Tankflugzeug.
Angesichts der Erfolge bei früheren Ausschreibungenforderte das US-Verteidigungsministerium EADS
North America 2010 auf, für die Modernisierung der
US-Tankflugzeugflotte ein Angebot abzugeben. Der
A330 MRTT konkurrierte dabei gegen den Wettbewerber
Boeing, der sich am 24. Februar 2011 als bevorzugter
Bieter für dieses Programm durchsetzte.
Wachstum bei Transportern
Auch 2010 blieb Airbus Military bei leichten undmittelschweren militärischen Transport- sowie
Aufklärungsflugzeugen führend und verzeichnete steigende
Auslieferungen und Auftragseingänge. Trotz des Drucks
auf die öffentlichen Haushalte erhielt Airbus Military
in diesem Segment 21 Bestellungen und lieferte
20 Flugzeuge aus (2009: 15 Aufträge und 16 Auslieferungen).
Zu den wichtigsten Bestellungen gehörten 2010
acht CN235-Militärtransporter für Frankreich sowie drei
CN235-Seeaufklärungsflugzeuge für die US-Küstenwache,
die bereits elf Maschinen dieses Typs einsetzt.
Airbus Military entwickelt die Produktreihe kontinuierlich
weiter. So erhielt zum Beispiel die C295-Version zur U-BootBekämpfung ihre militärische Sicherheitszulassung.

Ausblick für die Division Airbus
Die Nachfrage nach neuen und umwelteffizienteren
Flugzeugen ist stark; deshalb will Airbus Commercial
2011 das Auslieferungsvolumen auf 520 bis
530 Maschinen weiter erhöhen. Damit dürften die
Auftragseingänge die Auslieferungen übersteigen.
Nach dem Beginn der Serienproduktion des A400M
bei Airbus Military soll die Maschine Ende 2011 ihre
zivile Zulassung erhalten.
Die Rentabilität wird voraussichtlich stabil bleiben;
2012 jedoch dürfte sich das operative Ergebnis
bei Airbus Commercial (EBIT* vor Einmaleffekten)
deutlich verbessern. Die Gründe: größere
Produktionsvolumina, höhere Verkaufspreiseund eine effizientere A380-Produktion.

Das Unternehmen im Jahr 2010

NACHHALTIGE ERFOLGE

44
Eurocopter konnte 2010 den Umsatz steigern;
höhere Erlöse bei Dienstleistungen und militärischen
Aktivitäten glichen die geringeren Auslieferungen im
Zivilhubschraubergeschäft aus. In seinen Innovations- undEffizienzinitiativen erzielte Eurocopter große Fortschritte
und ebnete den Weg für eine Markterholung 2012.
(in Mio. €)

2010

2009

Veränderung

Umsatz

4.830

4.570

+6 %

Eigenfinanzierte F&E

189

164

+15 %

EBIT*

183

263

-30 %

Auftragseingang

4.316

5.810

-26 %

Auftragsbestand14.55015.064- 3%

Die höhere Aktivität im Dienstleistungsgeschäft und bei
den Regierungsprogrammen führte 2010 zu einem
Umsatzanstieg – und dies, obwohl sich der kommerzielle
Markt nur schleppend erholte und weniger
Zivilhubschrauber ausgeliefert wurden. Eurocopter setzte
die Investitionen in seine Produktpalette fort und weitete
seine internationale Präsenz mit Blick auf künftige Märkte
aus. Das Transformationsprogramm SHAPE erzielte dank
Effizienzsteigerungen erste Einsparungen.

 msatz nach MärktenU(in % des Außenumsatzerlöses)54 %	Zivil
46 %	Militärisch

p44
p48
Das EBIT* der Division
sank auf 183 Millionen Euro (2009:
263 Millionen Euro). Es wurde von Aufwendungen für das
NH90-Programm, Restrukturierungskosten und höheren
Produktinvestitionen belastet.

Stabile Auftragslage

Der Umsatz stieg auf 4,8 Milliarden Euro (2009:
4,6 Milliarden Euro); zurückzuführen ist dies auf einen
günstigen Mix aus höheren Umsätzen im Dienstleistungsund Regierungsgeschäft. Hierzu einige Beispiele:
Ausgeliefert wurden 28 Mehrzweck-Militärhubschrauber
vom Typ NH90 und 15 Kampfhubschrauber vom Typ Tiger– jeweils doppelt so viele wie im Jahr 2009. Brasiliens
Streitkräfte erhielten die ersten drei Exemplare derinsgesamt 50 bestellten EC725. Insgesamt übergab die
Division 527 Hubschrauber an ihre Kunden (2009: 558).

Eurocopter verzeichnete 346 Netto-Neubestellungen(2009: 344), die sich ausgewogen auf das Zivilgeschäft(51 Prozent) und das Militärgeschäft (49 Prozent) verteilten.
Zu den Auftragseingängen zählten Bestellungen für den
Super Puma aus Malaysia und Mexiko sowie weitere
p46
LUH-Bestellungen(Light Utility Helicopter) aus den USA.
Kasachstans Verteidigungsministerium unterzeichnete
eine Absichtserklärung über den Kauf von
45 mittelschweren Hubschraubern des Typs EC145 in den
nächsten sechs Jahren. Zum Jahresende 2010 lag der
Auftragsbestand mit 1.122 Hubschraubern im Gesamtwert
von 14,6 Milliarden Euro geringfügig unter dem desVorjahres (15,1 Milliarden Euro).

Im Berichtsjahr machten die Auslieferungen neuer
Hubschrauber 53 Prozent der erzielten Umsätze aus, das
Kundendienstgeschäft hatte einen Anteil von 36 Prozent.
Die übrigen elf Prozent entfielen auf Entwicklung undsonstige Aktivitäten.

49 Prozent des Auftragseingangs entfielen 2010 auf
Neuhubschrauber, 42 Prozent auf das
Kundendienstgeschäft und neun Prozent auf Entwicklung
und sonstige Aktivitäten. Der Anteil von Bestellungen fürden Exportmarkt lag bei 73 Prozent (2009: 65 Prozent).

NACHHALTIGE ERFOLGE

eurocopter

X3-Demonstrator

Strategische Höhepunkte
Im Rahmen der strategischen Innovationsinitiative
absolvierte der X3-Demonstrator von Eurocopter
erfolgreich seinen ersten Testflug für einenlangstreckentauglichen Hochgeschwindigkeits­
hubschrauber.
Der Demonstrator, der mit einem Hauptrotor und zwei
an Stummelflügeln montierten Propellern ausgestattet ist,
kombiniert die Senkrechtstartfähigkeit eines
Hubschraubers mit der Reisegeschwindigkeit eines
Flugzeugs.
Eurocopter setzte seine internationale Expansion fort.
Mit Blick auf den Ausbau der Marktpräsenz und desSupport- und Dienstleistungsnetzes in Indien gründete
die Division die Tochtergesellschaft Eurocopter India.
In Brasilien setzte Eurocopter den ersten Spatenstichfür ein neues Zentrum zur Fertigung und Wartung
der 50 schweren EC725-Hubschrauber, die vonder brasilianischen Regierung bestellt wurden. Anfang
2011 eröffnete Eurocopter einen neuen, erweitertenStandort in Singapur. Der erfolgreiche Erstflug
des zweiten EC175-Prototyps markierte zudem einenwichtigen Schritt in der Kooperation mit der chinesischen
Luftfahrtindustrie.

AusblickDer Markt für Zivilhubschrauber erholt sich nur
langsam – Grund dafür ist insbesondere das
große Angebot an gebrauchten Hubschraubern.
Mit einem Aufschwung wird ab 2012 gerechnet.
Die Perspektiven für den Verteidigungsmarkt
sind abhängig von der Haushaltspolitik derRegierungen, die sich negativ auf militärische
und halbstaatliche Aufträge auswirken könnte.
2011 wird Eurocopter seine Innovationsstrategie
fortsetzen. Hierzu investiert die Division weiter in
die Entwicklung neuer oder verbesserter Produkteund Dienstleistungen und baut ihr Netzwerk vonKompetenz-, Schulungs- und Wartungszentren aus.
Das Transformationsprogramm SHAPE soll bis Ende2011 200 Millionen Euro einsparen. Anfang 2010 als
Reaktion auf den Konjunkturabschwung und die
Herausforderungen des Wettbewerbs gestartet, hat
es das Einsparziel schon zu über 50 Prozent erreicht.
Erste Erfolge sind bereits erkennbar: Es wurden
neue Produkte entwickelt, Kundendienst sowie
Innovationen verbessert und Organisationsstrukturen
gestrafft. Für 2011 werden weitere positive
Resultate aus dem SHAPE-Programm erwartet.

Das Unternehmen im Jahr 2010

NACHHALTIGE ERFOLGE

46
Im Berichtsjahr hat Astrium einmal mehr seine Fähigkeit
bewiesen, Programme zuverlässig umzusetzen. Trotz
des gestiegenen Wettbewerbsdrucks und knapper
Staatshaushalte verzeichnete das Unternehmen einenanhaltend hohen Auftragseingang.
p44(in Mio. €)

2010

2009

Veränderung

Umsatz

5.003

4.799

+4 %

Eigenfinanzierte F&E

85

74

+15 %

EBIT*

283

261

+8 %

Auftragseingang

6.037

8.285

-27 %

Auftragsbestand15.76014.653+8 %Astrium konnte 2010 erneut hervorragende Leistungenin Sachen Produktqualität und Programmmanagement
vorweisen. Das Schwerlast-Satellitenträgersystem
Ariane 5 hält auch mit dem 41sten Start in Folge
seinen Zuverlässigkeitsrekord. 2010 starteten sechs
Ariane-Träger und zehn Satelliten ins All.
Zu den weiteren herausragenden Erfolgen zählte dertermingerechte und gelungene Abnahmeflug desballistischen Raketensystems M51 für Frankreich
im Sommer des Berichtsjahres. Astrium SpaceTransportation lieferte das zweite von fünf AutomatedTransfer Vehicles (ATV) an den Raumfahrtbahnhof
Kourou in Französisch-Guayana. Dieser unbemannte
Raumtransporter für die Versorgung der Internationalen
Raumstation ISS startete Anfang 2011 ins All.
Der Umsatz der Division stieg im Berichtsjahr leicht
auf 5,0 Milliarden Euro (2009: 4,8 Milliarden Euro);wesentliche Umsatzbeiträge lieferte das Verteidigungsund Behördengeschäft. Verglichen mit 2009 fiel das
tatsächliche Umsatzwachstum stärker aus als auf denersten Blick ersichtlich: Der Umsatz des Vorjahres
enthielt einen einmaligen Nachholeffekt in Höhevon 0,2 Milliarden Euro, der für den erfolgreichen
Dauerbetrieb von Satelliten verbucht worden war.
Wachstum und Produktivität im Verteidigungsbereich,operative Verbesserungen im institutionellen Geschäft – alldas ermöglicht es Astrium, verstärkt in Forschung und

p48

 msatz nach MärktenU(in % des Außenumsatzerlöses)63 %	Zivil
37 %	Militärisch

p46

Entwicklung zu investieren. Das EBIT* stieg um acht Prozent
auf 283 Millionen Euro (2009: 261 Millionen Euro), die EBIT*Marge verbesserte sich auf 5,7 Prozent (2009: 5,4 Prozent).
Solider Auftragsbestand
Der Auftragseingang lag mit 6,0 Milliarden Euro deutlichüber den Erwartungen. Abzüglich der außerordentlichen
Bestellungen von 35 Ariane-Trägerraketen im Jahr
2009 stieg der Auftragseingang im Berichtsjahr umüber 40 Prozent, der Auftragsbestand kletterte auf
15,8 Milliarden Euro (2009: 14,7 Milliarden Euro).
Insgesamt sicherte sich Astrium Aufträge für drei
Telekommunikationssatelliten – unter anderem den
militärisch genutzten Satelliten Skynet 5D – undfünf Erdbeobachtungssatelliten – darunter zwei
optische Aufklärungssatelliten für die französische
Beschaffungsbehörde DGA (Direction Générale del’Armement). Astrium erhielt eine Bestellung überzwei Satelliten aus Kasachstan und unterzeichnete
ebenso einen Vertrag mit Vietnam. Damit untermauerte
das Unternehmen seine Stellung als führender
Exporteur von Erdbeobachtungssatelliten.
Die DGA erteilte Astrium zudem den Auftrag, den ballistischen
Flugkörper M51 weiterzuentwickeln und zu warten.
Strategische Entwicklung
Astrium sieht sich über alle Geschäftsfelder hinweg mit
einer schwierigen Marktsituation konfrontiert: Knappe

NACHHALTIGE ERFOLGE

astrium

ATV-2 in Kourou

Haushalte treffen auf einen immer stärker werdenden
Zustrom von Wettbewerbern aus außereuropäischen
Ländern. Ein umfassendes Transformationsprogramm
soll deshalb bei Astrium die Reaktionsfähigkeit erhöhen,die Innovationskraft stärken, die Wettbewerbsposition
ausbauen und so dauerhaftes Wachstum sichern. Die
Ziele des Programms mit dem Namen AGILE (Ambitious,
Globally growing, Innovative, Lean and Entrepreneurial)
lauten: eine unternehmerisch geprägte Kultur fördern,
Organisationsstrukturen und Entscheidungsprozesse
straffen, Ressourcen für Investitionen in die Zukunft
freisetzen und die Beziehungen zum Kunden stärken.
Mit der Übernahme von Jena-Optronik, einem
auf Raumfahrtsensoren und -optiksysteme
spezialisierten deutschen Unternehmen, baute
Astrium im Jahr 2010 sein Fähigkeitsspektrum weiteraus; dadurch kann die Division ihren institutionellen
und kommerziellen Kunden qualitativ hochwertige
Ausrüstung für Erdbeobachtungssatelliten anbieten.
Im Bereich Trägerraketen startete Astrium die erste
Entwicklungsphase für die Ariane 5 ME („Midlife
Evolution“) mit erhöhter Nutzlastkapazität.
Auch Astrium Services weitete seine Aktivitäten aus:
Die Astrium-Tochter verlängerte den Vertrag zur Lieferung
sicherer Kommunikationsdienste an das britische
Verteidigungsministerium und investierte in den Bau
von zwei Erdbeobachtungssatelliten für Spot Image.

Ausblick
Astrium agiert in einem Markt, wo sich der
Wettbewerb – infolge des Drucks auf staatliche
Haushalte und zunehmender globaler Konkurrenz– mittelfristig verschärfen könnte. Zwar werden
mehrjährige militärische und zivile institutionelle
Verträge die Auswirkungen dieser Entwicklung 2011noch abfedern, doch die Sparten Telekommunikation
und GEO-Information des GeschäftsbereichsServices werden voraussichtlich von dergeringeren militärischen und staatlichen Nachfrage
betroffen sein; dies könnte eine vorübergehende
Umsatzstagnation zur Folge haben.
Dank der Arbeitsmethoden, die im Rahmen
des Transformationsprogramms AGILE neu
eingeführt wurden, dürfte sich die Rentabilität
der Division längerfristig schrittweise verbessern.

Das Unternehmen im Jahr 2010

NACHHALTIGE ERFOLGE

48
Die Division unter der neuen Marke wuchs dank
der neueren Sicherheitssegmente sowie des Eurofighterund Lenkflugkörpergeschäfts organisch stark. Cassidian
trat verstärkt außerhalb Europas auf und entwickelte
hochmoderne Verteidigungs- und Sicherheitsprodukte.
(in Mio. €)

2010

2009

Veränderung

Umsatz

5.933

5.363

+11 %

Eigenfinanzierte F&E

251

216

+16 %

EBIT*

457

449

+2 %

Auftragseingang

4.312

7.959

-46 %

Auftragsbestand16.90318.796-10 %p442010 erzielte Cassidian ein ausgeglichenes, stetiges
Wachstum im Kerngeschäft, das von höheren Investitionen
in Märkte und Produkte mit vielversprechenden
Wachstumsperspektiven geprägt war. Der neue
Markenauftritt der Division spiegelt die Bestrebungen derDivision wider, sich langfristig als globaler Akteur am Markt
für Verteidigung und Sicherheit zu etablieren.
Der Umsatz von Cassidian stieg 2010 um elf Prozent auf
5,9 Milliarden Euro (2009: 5,4 Milliarden Euro); dies ist
insbesondere dem Wachstum im Sicherheitssegment
p46
geschuldet, wo signifikante MeilensteineimGrenzsicherungsprogramm für Saudi-Arabien erreicht
wurden. Einen wichtigen Beitrag leisteten der Eurofighter
und Lenkflugkörperprogramme von MBDA1), einschließlich
der Exportaktivitäten.

1) EADS ist zu
37,5 Prozent an MBDA,
einem der weltweit
führenden Hersteller
von Lenkflugkörpern,
beteiligt.

Viele Sicherheitsprojekte von Cassidian sind derzeit im
Aufbau und haben das Rentabilitätsniveau ausgereifter
Programme noch nicht erreicht – dies gilt insbesondere fürden Bereich Grenzsicherung. Dank höherer
Wachstumsmargen in etablierten Programmen stieg das
EBIT* leicht auf 457 Millionen Euro (2009: 449 Millionen
Euro) und trotzte damit drei einschränkenden Faktoren:
höheren eigenfinanzierten F&E-Ausgaben (Forschung &Entwicklung) für das künftige Geschäft, einem weniger
vorteilhaften Geschäfts-Mix und der Belastung durch den
von der britischen Regierung gekündigten FiReControlVertrag im Geschäftssegment Sicherheit.

 msatz nach MärktenU(in % des Außenumsatzerlöses)8 %	Zivil
92 %	Militärischp48

Der Auftragseingang in Höhe von 4,3 Milliarden Euro führte
zu einem Auftragsbestand zum Jahresende von 16,9Milliarden Euro (2009: 18,8 Milliarden Euro), zu dem allevier Aktivitäten – Air Systems, Electronics, Systems und
das Lenkflugkörpergeschäft – beitrugen.
Ausbau der internationalen Präsenz
Die Division konnte ihre Präsenz in aufstrebenden
Verteidigungsmärkten ausbauen. Eine aktuelle EurofighterKampagne findet in Indien statt; deshalb baute Cassidianin Bangalore ein Engineering Centre auf und gründete ein
Joint Venture mit dem indischen Unternehmen Larsen &Toubro. Ein weiteres Joint Venture entstand in Brasilien:
Um den lateinamerikanischen Markt für Verteidigung undSicherheit zu erschließen, hat Cassidian mit dem lokalen
Großkonzern Odebrecht eine Zusammenarbeit vereinbart.
Im Nahen Osten hat Cassidian seine Mitarbeiterzahl
angesichts der zahlreichen Sicherheitsprojekte in derRegion stark ausgebaut.
Entwicklung von Unmanned Aerial Systems
Cassidian hat seine Referenz als potenzieller europäischer
Generalunternehmer für unbemannte Plattformen(Unmanned Aerial Systems – UAS) untermauert.
Der Barracuda-Demonstrator zeigte in vier Testflügen
insbesondere, dass er für den Betrieb im zivilen Luftraum
geeignet ist. Der gemeinsam mit Northrop Grumman
entwickelte Euro Hawk absolvierte seinen Erstflug im Juni
2010. Das Harfang MALE UAS (Medium Altitude Long

NACHHALTIGE ERFOLGE

cassidianEurofighter

Endurance) stellte seine herausragenden Leistungen im
Einsatz in Afghanistan unter Beweis.
Der Fokus der UAS-Entwicklung bei Cassidian liegt auf
dem Talarion-Projekt. Seine militärischen wie auch zivilen
Sicherheitsanwendungen machen Talarion zum einzigen
rein europäischen UAS-Programm. EADS bemüht sichweiterhin um Zusagen der europäischen Regierungenfür die F&E-Finanzierung (Forschung & Entwicklung)in diesem Programm.
Fortschritte in allen Geschäftsfeldern
Zu den zahlreichen Fortschritten der Division zählte
der Entwicklungsstart des E-Scan-Radars der nächsten
Generation für den Eurofighter. Das Radar soll das
Exportpotenzial des Eurofighters steigern.
Das transatlantische Medium Extended Air Defence System(MEADS) hat die kritische Entwurfsprüfung bestanden.
Im zukunftsträchtigen Marktsegment Cybersecurity hat
Cassidian eine Reihe strategischer
Kooperationsvereinbarungen geschlossen und ein
Unternehmen übernommen; damit sind wichtige Schritte
zum Ausbau des eigenen Know-hows gemacht.

AusblickAngesichts schrumpfender staatlicher Haushalte
will Cassidian seine Position in den europäischen
Heimatmärkten festigen. Parallel dazu konzentriert
sich die Division auf strategische Wachstumsmärkte
wie Indien, Brasilien und den Nahen Osten, wo eine
dauerhafte industrielle Präsenz aufgebaut werden soll.
Cassidians Kompetenz als Integrator vonGroßsystemen (Large Systems Integrator)
und seine Erfahrungen beim Einsatz komplexer
Technologien werden im Verbund mit großer
Kundennähe wesentlich dazu beitragen, das künftige
Wachstum in diesen Bereichen zu sichern. Der mittelbis langfristig ausgelegte Transformationsprozess
zielt darauf ab, Cassidian sowohl geografischals auch hinsichtlich des Lösungsspektrums
ausgewogen und optimal zu positionieren.
Kurzfristig werden steigende Forschungs- und
Entwicklungsaufwendungen sowie ein weniger
vorteilhafter Aktivitäten-Mix die Rentabilität vonCassidian beeinträchtigen.

uns
zuk

ere
unft

„Ich freue mich, zu
Innovationen beizutragen,die die Zukunft verändern
werden.“— Maud Deplancq
Quality Manager – Assembly,
Integration and Test, Astrium

Innovation ist das Fundament, auf dem die Zukunft gebaut
wird. EADS meldet jährlich mehr als 1.000 Patente an undinvestiert stetig in neue Technologien – etwa für Satelliten,
die die Erde überwachen oder um entlegene Gebiete mit
Telekommunikationsdiensten zu versorgen.

Das Unternehmen im Jahr 2010

54

Unsere Zukunft

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Das EADS-Management und der Personalbereich(Human Resources – HR) arbeiten gemeinsam daran,die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Konzerns
stärker zu unterstützen und eine innovativere sowie
motivierendere Arbeitsumgebung zu schaffen.
2010 intensivierte der Konzern sein mehrjähriges
Programm zur Förderung der Mitarbeiterbindung; dieses
Programm ist darauf ausgelegt, den Motivationsgrad
der Belegschaft zu erhöhen und innovatives Denken zu
stärken. Der Personalbereich arbeitete zudem weiterdaran, die Nähe zu den rund 122.000 Mitarbeitern zu
intensivieren und die Effizienz der Organisation zu steigern,
indem ihre Strukturen umgebaut und verschlankt werden.
Stärkere Mitarbeiterbindung
Auf Grundlage der Ergebnisse einer ersten, 2009
konzernweit durchgeführten Befragung wurden
Maßnahmen eingeleitet, die die Mitarbeiterbindung stärken
sollen.
Führungskräfte und ihre Teams diskutierten undanalysierten die Umfrageergebnisse und vereinbarten
gemeinsam entsprechende Aktionspläne. Die Divisionen
machten die Gesamtergebnisse allen Mitarbeitern
zugänglich. Rund 3.000 Führungskräfte lernten in
speziellen Schulungen, wie sie die Bindung der Mitarbeitervertiefen können. Mit dem Ziel, den Austausch von „Best
Practices“ zu fördern, wurden in den Divisionen etwa
100 Focus Groups gegründet. Auf Konzernebene fanden
zwei Foren zum Thema Mitarbeiterbindung statt, an
denen rund 600 Manager teilnahmen. Die Empfehlungenaus den beiden Initiativen wurden im EADS Executive
Committee diskutiert und mündeten in verschiedenen
Verbesserungsmaßnahmen.

In einer zweiten Umfragerunde 2010 war die Rücklaufquote
mit 80 Prozent deutlich höher als im Vorjahr (69 Prozent),
was auf eine starke Identifikation der Mitarbeiter mit dem
Prozess schließen lässt. Die Zahl der Mitarbeiter, die sichan das Unternehmen gebunden fühlen, erhöhte sichgegenüber dem Vorjahr. In den kommenden Jahren werden
Maßnahmen zur weiteren Stärkung der Mitarbeiterbindungin allen Konzernbereichen fortgesetzt; die nächste Umfrage
ist für Anfang 2012 geplant.
Nähe, Effizienz und Mobilität
Im Rahmen des Integrations- und Kosteneinsparungsprogramms „Future EADS“ arbeitet der Personalbereichdaran, seine Dienstleistungen noch effizienter zu gestalten.
Das neue „HR Delivery Model“ steht auf drei Säulen: HR
Business Partner (HRBP), Kompetenzzentren („Centres ofCompetence“) und „Shared Service Centres“.
Die Zahl der HR Business Partner soll um 34 Prozent
steigen, sodass künftig ein Business Partner für
200 Mitarbeiter zur Verfügung steht und häufigere
Gesprächstermine möglich sind. Damit den HRBP mehr
Zeit bleibt, auf die Mitarbeiterentwicklung und geschäftliche
Bedürfnisse einzugehen, werden administrative Tätigkeiten
an die „Shared Service Centres“ übertragen.
Das „International Mobility Centre“, das Mitarbeiter bei
internationalen Transfers unterstützt, nahm im Laufe desBerichtsjahres seine Tätigkeit in vollem Umfang auf. DamitUnsere Zukunft

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter55

ist ein weiterer Schritt in Richtung internationale Mobilität
getan, die eine der wichtigsten Prioritäten von EADS
darstellt.
Kompetenzmanagement
Das neu gegründete „Learning & Competences Directorate“
soll mit speziellen „Shared Colleges“ konzernweit füreinheitlichere Standards bei kompetenzbildenden
Maßnahmen und Schulungen sorgen. Parallel dazu wird
schrittweise ein Kompetenzmanagement-Tool eingeführt,das rechtzeitig auf individuelle Entwicklungsbedürfnisse
sowie auf konzernseitigen Bedarf an bestimmten
Fähigkeiten und Kompetenzen hinweisen soll.
Attraktivität als Arbeitgeber
EADS genießt bei den Absolventen technischer
Studiengänge in Europa weiterhin hohe Popularität.
Das zeigt, dass es dem Konzern gelingt, technischen
Nachwuchs für das Unternehmen zu gewinnen. Lauteiner unabhängigen Studie gilt EADS bei angehenden
Ingenieuren in Frankreich als beliebtester Arbeitgeber;
europaweit liegt der Konzern auf Platz acht.
Gratisaktienplan
Als symbolische Geste und als Dank für ihren Beitragzum Erfolg von EADS wurden den Mitarbeitern anlässlich
des zehnten Konzernjubiläums jeweils zehn Gratisaktien
angeboten.

Intensiver sozialer Dialog
EADS steht seit seiner
Gründung in einem
intensiven sozialen
Dialog, der in der
Luftfahrt-, Raumfahrt- undVerteidigungsindustrieseinesgleichen sucht.
2010 wurde mit den
Gewerkschaften in denvier Heimatländern desKonzerns sowie dem
Europäischen Betriebsrat(European Works Council– EWC) ein Vertragabgeschlossen, der einen
gesamteuropäischen
Verhandlungsprozess
festlegt. Er sieht vor,
dass alle sozialen
Vereinbarungen, die auf
europäischer Ebene
mit einer Mehrheit
von zwei Dritteln derGewerkschaftsvertreter
getroffen werden,
automatisch und ohneÄnderungen auchnationale Gültigkeit inden genannten Ländern
erlangen. Damit ist dieser
Vertrag ein wichtiger undinnovativer Schritt zur weiteren
Integration des Konzerns.
Die Beziehungen mit dem
EWC gestalteten sichkonstruktiv. So trug EADS
beispielsweise die Kosten
für eine Reise, auf der sich
Mitarbeitervertreter über die
Aktivitäten des Konzerns inIndien informierten. Darüber
hinaus finanzierte EADS
eine fundierte Analyse derKonzernstrategie unter Leitungeines externen Fachberaters.
In Frankreich wurden im
Berichtsjahr außerdem drei
Vereinbarungen unterzeichnet
mit folgenden Zielen:
Geschlechtergleichgewicht
unterstützen, soziale
Vielfalt fördern und
Stress bekämpfen.

Das Unternehmen im Jahr 2010

56

Unsere Zukunft

Innovation

Innovation trägt maßgeblich zur dauerhaften
Wettbewerbsfähigkeit von EADS bei und spielt eineentscheidende Rolle dabei, die in der Vision 2020
verankerten Ziele zu erreichen. Das Corporate Technical
Office (CTO) fördert und koordiniert Forschung &Technologie (F&T) bei EADS. 2010 machte der Bereichsignifikante Fortschritte und richtete seinen Fokus
insbesondere auf das Thema Umwelt.

Unsere Zukunft

Das CTO unterstützt als Dreh- und Angelpunkt der
F&T-Aktivitäten des Konzerns die Ziele der Vision 2020.
Es formuliert und vollzieht die F&T-Strategie,internationalisiert die F&T-Aktivitäten und gewährleistet,dass die Mitarbeiter des Unternehmens über das
Know-how verfügen, das sie für die technischen
Herausforderungen der Zukunft benötigen.
Die Aufwendungen für eigenfinanzierte Forschung und
Entwicklung – unter anderem für die Produktentwicklung –blieben im Verhältnis zum Konzernumsatz mit 6,4 Prozent
annähernd stabil. Auch das Budget von Innovation Works,
dem globalen Forschungsnetzwerk für strategische,langfristige Forschungsprojekte des CTO, blieb konstant.
Im Berichtsjahr verzeichnete das CTO große Erfolge,
insbesondere auf den Gebieten umweltschonender
Mobilität und effizienter Herstellungsverfahren.
Technologie
EADS baut seine Führungsposition bei Patenten fürdie Luft- und Raumfahrt aus. 2010 reichte der Konzern
insgesamt 1.007 neue Patente ein. In den vergangenen
sechs Jahren verdoppelte EADS sein Patentportfolio aufüber 9.000 Eintragungen.
EADS-Technologien finden ihre Anwendung nicht
nur in der Luft- und Raumfahrt: Viele Rotorblätter
für Windkraftanlagen beispielsweise werden
in einem effizienten Herstellungsverfahren aus
Faserverbundwerkstoffen gefertigt, das in den
Forschungseinrichtungen der EADS-Division Cassidian
entwickelt wurde. Über Lizenzvereinbarungen überträgt
der Konzern anderen Unternehmen ferner geistige Rechte
an bestimmten Technologien.
Umweltschonende Mobilität
Mit Blick auf eine umweltfreundlichere Luftfahrt unterstützt
EADS die Entwicklung von Biotreibstoffen. Diese gelten
als CO2-neutral, da beim Wachstum der verwendeten
Rohstoffe CO2 gebunden wird. Algen werden derzeit alsvielversprechender Rohstoff angesehen. Einige Artensind sehr ölhaltig, und ihr Anbau konkurriert nicht mit derNahrungsmittelproduktion. Mikroalgen vermehren sichschnell und produzieren, bezogen auf die Anbaufläche,mindestens 30 Mal mehr pflanzliche Substanz (Biomasse)
als beispielsweise Raps.
2010 gelangen EADS mit einer zweimotorigen
Propellermaschine vom Typ Diamond DA42 die ersten
Flüge, bei denen ein Flugzeug mit reinem Biokraftstoff auf
Algenbasis angetrieben wurde. Und auch bei elektrischen
und Hybridantrieben machte der Konzern erhebliche
Fortschritte. Das vollelektrische Flugzeug Cri-Cri ist ein

innovation

Gemeinschaftsprojekt von EADS Innovation Works, Aero
Composites Saintonge und der Green Cri-Cri Association;
es absolvierte seinen offiziellen Erstflug im Berichtsjahr.
Die kunstflugfähige Maschine vereint verschiedene
innovative Technologien wie etwa leichte
Verbundwerkstoffstrukturen und Elektromotoren, dieeinen CO2-emissionsfreien Antrieb garantieren.
Auf der Luftfahrtmesse im britischen Farnborough stellte
der Konzern im Juli dieselelektrische Hybridantriebssysteme
für Hubschrauber vor, die den Treibstoffverbrauch und die
Emissionen der Maschinen um bis zu 50 Prozent senken.
Mitarbeiterförderung
Das „Lean Six Sigma“-Programm – ehemals unter dem
Namen „EADS Black Belt“ bekannt – hat zum Ziel, bis
2014 insgesamt drei Prozent der Belegschaft in Techniken
zur kontinuierlichen Verbesserung zu unterweisen und die
Prinzipen der Ansätze Lean und Six Sigma im gesamten
Konzern zu verankern. 2010 erhielten im Rahmen
dieses Programms 786 Mitarbeiter ihre Zertifizierung,darunter 56 Black Belts, die mit ihren Initiativen mehrals 37 Millionen Euro einsparen konnten. Gemeinsam
mit dem EADS-Personalbereich unterstützt das CTO
Doktoranden und Kandidaten für Expertenkarrieren.
Zudem identifizieren die beiden Funktionen die wichtigsten
Kompetenzen und Fähigkeiten für die Zukunft. Im Sinne
seiner Internationalisierungsstrategie erhöhte der Konzern
die Mitarbeiterzahl der EADS-Forschungszentren in
Bangalore, Indien und Singapur.

 evolutionäre
R
Herstellungsverfahren
EADS ist weltweit führend
in der Entwicklungdes Additive Layer
Manufacturing (ALM).
Dieses revolutionäre
Herstellungsverfahrenbietet mehrere Vorteile:höhere Präzision,
effizientere Verarbeitungvon Rohmaterialen unddeutlich weniger Abfälle.
Im Detail: Mithilfe
von Lasern werden
pulverförmige
Rohmaterialien Schicht
für Schicht zu Bauteilen
verschmolzen; sokönnen Entwürfe exakt
umgesetzt werden. Dabei
werden Rohmaterialien
optimal genutzt, undes fallen – anders als
bei herkömmlichen

Bearbeitungstechniken –keine Abfallprodukte an.
Eine Analyse der Herstellung
von Türstreben-„Brackets“
für die A380 hat das enorme„grüne“ Potenzial von ALM
aufgezeigt: Die Methodeverbraucht 25 Mal weniger
Energie und Rohmaterial
als konventionelle
Fräsverfahren. Das mittels
ALM hergestellte Bracket
wiegt dabei 50 Prozent
weniger als ein aus einem
Titanblock gefrästes Teil. Die
ALM-Technologie hat das
Prototypenstadium schnell
hinter sich gelassen und ist
bereits zugelassen für die
Herstellung von zertifizierten
Hochleistungskomponenten
für die Luft- und Raumfahrt.

57

Das Unternehmen im Jahr 2010

58

Unsere Zukunft

Programmmanagement

Das Programmmanagement verbessert sich zusehends.
Hierzu tragen verschiedene Maßnahmen bei: Konzernweit
werden Richtlinien für Best Practices implementiert,
Prozesse formalisiert und Fachwissen ausgebaut.
EADS betrachtet das Programmmanagement als
Kernkompetenz und strebt hier nach Perfektion.
Der Konzern optimiert sein Know-how für diese
Kernkompetenz; dabei nutzt er identifizierte Best Practices
einzelner Bereiche mit dem Ziel, die Prozesse in anderen
Bereichen zu verbessern.
Die Verbesserungsinitiativen konzentrierten sich 2010
darauf, neue Problemlösungsansätze einzuführen
und Mitarbeiter in verschiedenen Disziplinen desProgrammmanagements zu schulen.
Richtlinien im Programmmanagement
Im Berichtsjahr wurden zwölf Richtlinien eingeführt,die das Programmmanagement verbessern sollen.
Dabei standen Fragen im Fokus, die für den Erfolg derProgramme entscheidend sind – beispielsweise nachder Ressourcenzuteilung, der Leitung von Programmen,dem Angebots- und Ausschreibungsmanagement
und der Risikominimierung. Die Richtlinien skizzieren
auf den EADS-Best-Practices basierende Regeln und
Empfehlungen auf höchster Ebene. Einzelne Bereiche
wenden diese bereits an; der Fortschritt der Initiative wird
2011 aufmerksam beobachtet werden.
Die Richtlinie zur Programmmanagement-Organisation
führt beispielsweise ein Referenzmodell ein, dases Programmmanagern erlaubt, bewährte Modelle
auf neue Projekte anzuwenden, anstatt völlig neue
Programmstrukturen zu entwerfen.

Eine weitere Richtlinie regelt den internen Handel bei
EADS. So müssen Programmmanager keine kurzfristigen
Vereinbarungen ausarbeiten, sondern können sich auf
ihre technischen und programmbezogenen Aufgabenkonzentrieren.
Entwicklung von Know-how
2010 wurde ein spezieller Karrierepfad fürProgrammmanager ins Leben gerufen. Er soll das
Know-how auf diesem Gebiet verbessern und helfen,
die benötigten Ressourcen zu identifizieren
und zuzuweisen. Klar definierte und zertifizierte
Kompetenzen stellen sicher, dass Programme
an Manager übergeben werden, die mit ihren
Fähigkeiten komplexe Herausforderungenund spezielle Risiken bewältigen können.
Die ersten Kandidaten haben sich im Laufe desBerichtsjahres bereits qualifiziert. Mehr als 100 Mitarbeiterwerden derzeit in die Qualifizierung eingewiesen. Ab
2012 müssen bei Airbus alle Manager neuer Programme
schrittweise zertifiziert werden; weitere Divisionen
werden folgen. Insgesamt wurden mehr als 3.000
Mitarbeiter geschult – zumeist in den Grundlagen desProgrammmanagements.
Rund 1.000 Mitarbeiter befassten sich mit dem
Risiko- und Chancenmanagement in Programmen.
Darüber hinaus besuchten 100 Führungskräfte imUnsere Zukunft

Programmmanagement

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Endmontagelinie der A330/A340 in Toulouse

Bereich Programmmanagement spezielle Kurse auf
Konzernebene; in einem Netzwerk haben sie die
Möglichkeit, sich konstruktiv über ihre Erfahrungenauszutauschen und Unterstützung zu leisten.
Versorgungskette
Ein weiterer Schwerpunkt lag auf einem optimiertenManagement der Versorgungskette: Eine gemeinsame
Plattform mit den Lieferanten wurde eingerichtet. Die
Verantwortlichen analysierten, wie Lieferanten bei der
spezifikationsgetreuen Lieferung von Programmen
unterstützt werden können. Mit anderen Worten: Es
geht darum, Schwierigkeiten vorzubeugen und die
Entwicklung der Lieferanten zu fördern. Die daraus
gewonnenen Erfahrungen fließen nun in eine Studie ein,deren Ziel es ist, die Beziehungen zu den Kunden zu
verbessern. Darüber hinaus soll künftig der Reifegrad der
Versorgungskette systematisch ausgewertet werden.

Kontrolle von Projektrisiken
2010 machten die
Großprogramme desKonzerns signifikante
Fortschritte: Die
Auslieferungszahlen im
Hubschrauberprogramm
NH90 stiegen, Astrium
verbuchte den 41sten
erfolgreichen Ariane-5-Start
in Folge und lieferte denballistischen Flugkörper
M51 termingerecht aus.
Nachdem nun die
Vereinbarung mit den
A400M-Erstkundennationen
unterzeichnet ist, befindet
sich das Militärtransport­
flugzeugprogramm
wieder auf dem richtigen
Weg. Auch die A380Produktion ist mittlerweile
unter Kontrolle – diehieraus gewonnenen
Erfahrungen sind in die

Entwicklung der neuen
A350 XWB eingeflossen.
Im A350-XWB-Programm
werden mögliche
Schwierigkeiten bereits
angegangen, bevor die
wichtigsten Baugruppen die
Endmontagelinie erreichen.
Die technische Reife dereinzelnen Systeme soll im
Sinne der Risikominimierung
zu einem möglichst frühen
Zeitpunkt gewährleistet
werden. Ein „Stop and Fix“Ansatz soll sicherstellen,
dass alle technischen
Probleme sofort nachdem Auftreten behoben
werden, anstatt diesein der Produktionsketteweiterzugeben. So können
Probleme im Laufe eines
Entwicklungsprozesses
minimiert werden.

Das Unternehmen im Jahr 201060

Unsere Zukunft

Einkauf

EADS passt die Lieferkette an die strategischen Ziele
des Konzerns an. Dabei wurden große Fortschritte
erzielt, und die Vorteile des koordinierten Managements
gemeinsamer Lieferanten machen sich bereits bemerkbar.
Zudem hat der Konzern begonnen, sich auf steigende
Einkaufsvolumina aus dem außereuropäischen Ausland
vorzubereiten.

Logistikzentrum ManchingUnsere Zukunft

Im Rahmen der voranschreitenden Integration der
EADS-Beschaffungsorganisation konnte der Konzern das
Lieferkettenmanagement im Laufe des Berichtsjahres
weiter harmonisieren. Es wird zwar noch einige Jahre
dauern, bis die Synergieeffekte voll zum Tragen kommen,aber eine gesteigerte Kaufkraft und ein besseres
Lieferantenmanagement zeichneten sich bereits 2010
innerhalb des Konzerns ab.
Die externe Beschaffung liegt bei rund 70 Prozent desKonzernumsatzes und wächst jährlich proportionalzum Umsatz. Dies macht die Lieferkette zu einem
kritischen Faktor für die Konzernleistung, zumal EADS
zentralen Lieferanten zunehmend Verantwortung in
Großprogrammen überträgt.
Im Integrations- und Kosteneinsparungsprogramm
Future EADS kommt der Konzern den Mittelfristzielen
näher; konkret geht es um eine stärkere Integration
und die Anhebung des Beschaffungsanteils außerhalb
Europas auf 40 Prozent, wie in der Vision 2020 gefordert.
Indem er die Lieferantenbasis außerhalb Europas
ausweitet, will der Konzern Kostenvorteile erzielen
und das Euro-/Dollar-Wechselkursrisiko verringern.
Zudem soll eine größere Präsenz vor Ort dieGeschäftsaussichten in Wachstumsmärkten verbessern.

Einkauf

Globale Beschaffung
Das Global Sourcing Network wurde 2010 gestärkt: Einbesonderer Fortschritt waren die Vorbereitungen für dieneue US-Einkaufsorganisation in der Zentrale von Airbus
Americas in Virginia. Sie ergänzt die bereits bestehenden
Organisationen in China und Indien.
Die Weiterentwicklung des Global Sourcing Network legt den
Grundstein für künftiges Wachstum in der internationalen
Beschaffung. Wertmäßig wurden im Berichtsjahr 26 Prozent
des externen Einkaufs in Nordamerika getätigt, 71 Prozent inEuropa und drei Prozent im Rest der Welt. EADS aus Ländern
wie China und Indien ist in den vergangenen fünf Jahren –ausgehend von einem geringen Basisvolumen – angestiegen.
Sie wird erheblich zunehmen, wenn in diesen Ländern im
Rahmen neuer Programme die Produktion bei Airbus undanderen Divisionen anläuft.
Einkauf mit VerantwortungMit der Übermittlung des EADS-Verhaltenskodex anführende Zulieferer ist der Konzern seinem Ziel, ethische
Handlungsprinzipien in der Lieferkette zu verankern, einen
Schritt nähergekommen. EADS möchte sicherstellen, dassLieferanten wichtige Werte des Konzerns und formulierte
Grundprinzipien über Menschenrechte, Arbeitsbedingungen,
Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung respektieren.

Integration
EADS General Procurement (EGP) ist seit 2010 vollständig
etabliert. Der Shared Service für Beschaffung arbeitet mit
einer großen Bandbreite unterschiedlicher Lieferanten:
von Anbietern professioneller Dienste bis hin zu IT-Firmen.
EGP hat die Aufgabe, Synergien zu fördern und die
Gesamtbeschaffungskosten von derzeit acht Milliarden
Euro zu reduzieren. 2010 konnte der Shared Service seine
Ziele übertreffen, und auch bei den Vorgaben für 2012
liegt EGP voll im Plan.
Die beiden 2009 ins Leben gerufenen spezialisierten
Beschaffungsgremien für Aerostructures undSystems & Equipment haben ihre Arbeit aufgenommen.
Verschiedene Treffen mit gemeinsamen Lieferanten zielten
darauf ab, die Lieferantenbeziehungen zu stärken undzu koordinieren. Die Gremienmitglieder tauschten Best
Practices aus, diskutierten die Lieferantenleistungenund vereinbarten eine abgestimmte Vorgehensweise
gegenüber der Lieferkette.
Für kontinuierliche Synergieeffekte durch gemeinsamen
Rohmaterialeinkauf sorgte der Abschluss von LeadbuyerVerträgen im Namen des gesamten Konzerns. Der Einkauf
orientiert sich so immer stärker an den gemeinsamen
EADS-Strategien.

Intensivierung der Beziehungenzu US-amerikanischen
Luft- und Raumfahrtlieferanten
Anfang 2011 hat EADS eine
US-Einkaufsorganisationin der Zentrale von Airbus
Americas in Virginia
eingerichtet und so seineBeschaffungsaktivitäten
in den Vereinigten Staaten
ausgebaut. Der EADSKonzern leistet bereits einenjährlichen Beitrag in Höhevon über elf Milliarden USDollar zur amerikanischen
Wirtschaft, womit mehr als
200.000 US-Arbeitsplätze
unterstützt werden.
Mit dem Anlaufen des
A350-XWB-Programms
wird das in den USA
beschaffte Volumen weitersteigen. Das neue Team
wird einen engeren Kontakt
mit den bisherigen USLieferanten ermöglichen
und Chancen für neueBeschaffungstätigkeiten
eröffnen. Zudem wird eineBeschaffungsstrategie
für die USA auf den Weg
gebracht. Ziel ist es, dasBeschaffungsmarketingsowie Auswahl,Überwachung und
Entwicklung der
Lieferanten zu verbessern.
Der Start der neuen
Organisation ist ein
wichtiger Schritt in
Richtung Vision 2020.
Denn diese sieht vor, dieinternationale Präsenz
von EADS auszubauen,
dem Konzern Zugang
zu neuen Märkten und
Technologieressourcen
zu verschaffen und den
Einkauf des Konzerns
in verschiedenen
Währungen zu tätigen.

61

Das Unternehmen im Jahr 2010

62

Unsere Zukunft

Öko-Effizienz

Öko-Effizienz ist für EADS von zentraler strategischer
Bedeutung. Im Laufe des Berichtsjahres baute derKonzern seine Führungsposition bei umweltschonenden
Wachstumstechnologien weiter aus – sowohl bei
Zivilflugzeugen als auch in anderen Bereichen der Luftund Raumfahrt.
Angesichts seiner Stellung innerhalb der Luft- undRaumfahrtindustrie kommt dem EADS-Konzern eine
wichtige Aufgabe bei der Entwicklung nachhaltiger
Mobilitäts- und „grüner“ Industriekonzepte zu. Schonin den zehn strategischen EADS-Zielen für das
Jahr 2010 hatte sich der Konzern deshalb die Förderungder Öko-Effizienz auf die Fahnen geschrieben,
denn sie ist Treiber für Innovation und neueGeschäftsmöglichkeiten.
Für EADS bedeutet Öko-Effizienz nicht nur, nach einer
kontinuierlichen Reduzierung der Umweltauswirkungenvon Produkten und Konzernaktivitäten zu streben,
sondern auch betriebswirtschaftlichen Mehrwert zu
schaffen.
Treibstoffsparende Flugzeuge stoßen einerseits weniger
Schadstoffe aus, andererseits profitieren auch die
Fluggesellschaften von niedrigeren Betriebskosten.
Angesichts seiner zukunftsweisenden Technologien
kommt EADS der „grüne“ Wandel in vielen Bereichen
zugute. So übernimmt etwa Astrium im Rahmen
europäischer Programme eine zentrale Rolle bei
der Beobachtung des Klimawandels.
Die Entwicklung hin zu umweltschonenderen
Produkten und Prozessen hat im Berichtsjahr Fahrt
aufgenommen: Es wurden zahlreiche Fortschritte
in der Produktentwicklung und bei den
Herstellungsprozessen erzielt.

Produktentwicklung
EADS versucht, die Auswirkungen seiner gesamten
Aktivitäten auf die Umwelt zu verringern; dazu ist esäußerst wichtig, die Öko-Effizienz von Luftfahrzeugen zu
optimieren. Verglichen mit dem restlichen Lebenszyklus
ist die Betriebsphase eines Luftfahrzeugs mit Abstanddie CO2-intensivste. Mit der Einführung des Airbus A380
als Ersatz für ältere Modelle können Fluggesellschaften
den Treibstoffverbrauch und die Emissionen pro
Passagier verringern. Die A380 ist heute eines derumweltfreundlichsten Passagierflugzeuge: Sie verbraucht
auf 100 Kilometer weniger als drei Liter Treibstoff pro
Passagier. Der durchschnittliche Verbrauch in den
weltweiten Zivilflugzeugflotten hingegen liegt bei fünf Litern.
Die A320neo (new engine option), deren Entwicklung2010 angekündigt wurde, wird weitere Vorteile bringen.
Verglichen mit der aktuellen A320-Familie wird die A320neo
15 Prozent weniger Treibstoff verbrauchen – das entspricht
einer jährlichen CO2-Einsparung von 3.600 Tonnen pro
Flugzeug.
Eurocopter leistet in der Hubschrauberindustrie Pionierarbeit
bei der Senkung der Lärm- und Emissionswerte. Darüber
hinaus ist die Division an der Entwicklung effizienter
Rotorblatt- und Triebwerkstechnologien beteiligt. Sie fließen
in das Bluecopter-Technologieprogramm ein und sollen
die CO2- und Stickoxidbilanz (NOx) verbessern sowie die
Lärmemission von Hubschraubern verringern.

Unsere Zukunft

Öko-Effizienz

63

Mikroalgen sind eine vielversprechende Basis für die Herstellung nachhaltiger Biotreibstoffe.

Vorreiter bei Biotreibstoffen
Im Rahmen eines Projekts zum schrittweisen Ersatz fossiler
Treibstoffe durch nachhaltige1) Biotreibstoffe haben Airbus
und die brasilianische Fluggesellschaft TAM 2010 den
ersten mit Biotreibstoff angetriebenen Flug in Lateinamerika
absolviert. Airbus und TAM arbeiten daran, eine BiokerosinAufbereitungsanlage in Brasilien aufzubauen.
Ab 2011 möchte Lufthansa die ersten, teilweise auf derBasis von Biotreibstoffen angetriebenen Linienflüge mit
einer A321 zwischen Hamburg und Frankfurt einführen.
Produktionsstandorte
Der Schadstoffausstoß von EADS-Standorten ist– verglichen mit denen vieler anderer Branchen –relativ gering. Trotzdem überprüft der Konzern seine
Herstellungsverfahren und berücksichtigt Umweltkriteriensystematisch in seinen Investitionsberechnungen undanderen Prozessen.
So wurden bereits einige Umweltschutzinitiativen auf den
Weg gebracht. Sie konzentrieren sich auf die Senkung
folgender Größen: Energieverbrauch, CO2-Ausstoß, Anteil
flüchtiger organischer Verbindungen, Wasserverbrauch
sowie Abwasser- und Abfallmenge. Dazu werden
beispielsweise Montagelinien mit erneuerbaren Energienbeheizt und Anlagen mit Öko-Strom betrieben.
Das konzernweite Umweltberichtssystem wurde 2010
erstmals einem externen Audit unterzogen.

 CO2-Ausstoß inder Luftfahrt senken
Vor 40 bis 50 Jahren senkten
Weiterentwicklungen bei
Triebwerkstechnologie,
Gewicht und Aerodynamik
den CO2-Ausstoß vonLuftfahrzeugen um 70,
die Lärmemissionen um
75 Prozent.
Der Blick in die Zukunft
macht klar, dass dringend
neue Produkte entwickelt
und die Umweltbilanz
verbessert werden müssen.
Im Luftfahrtsektor ist EADS
hier führend.
Ein Beispiel dafür ist das„Clean Sky“-Projekt,eine siebenjährige
gemeinschaftliche
Technologie-Initiative
mit einem Budget von
1,6 Milliarden Euro. Bis

2020 soll „Clean Sky“
Technologien entwickeln,
welche die vom europäischen
Luftfahrtforschungsrat
ACARE (Advisory Council
for Aeronautics Researchin Europe) formulierten
Umweltziele für den
Luftverkehr verwirklichen
helfen. Diese sind: denwahrzunehmenden Lärm
um 50 Prozent senken,
den CO 2-Ausstoß um
50 Prozent verringern und
die NOx-Emissionen um
80 Prozent reduzieren(jeweils verglichen mit den
Werten von 2000).
Die Luftfahrtindustrie will
den CO2-Ausstoß bis 2050
halbieren und strebt ab
2020 ein CO2-neutrales
Wachstum an. 2)1) G emäß der EADS-Definition für nachhaltige Biotreibstoffe darf deren Produktion nicht mit Anbauflächen oder Wasserreserven konkurrieren, die für die
Nahrungsmittelproduktion benötigt werden, und keine Regenwälder zerstören.
2) Ziele der Air Transport Action Group.

Das Unternehmen im Jahr 201064

Glossar
Additive Layer Manufacturing (ALM)
ALM ist ein revolutionäres Herstellungsverfahren, das viele
Vorteile bietet: höhere Präzision, effizientere Verarbeitungvon Rohmaterialien und deutlich weniger Abfälle.
AGILE
AGILE – kurz für Ambitious, Globally growing, Innovative,
Lean and Entrepreneurial – ist ein Programm, das zum
Ziel hat, die Effizienz zu steigern, Kosten zu senken
und Astrium in eine ambitionierte, weltweit wachsende,
innovative, sinnvoll investierende und unternehmerischdenkende Firma zu verwandeln.
Air Transport Action Group (ATAG)
Die weltweite Vereinigung von Unternehmen und Verbänden
der Luftfahrtbranche ATAG will die Luftfahrtindustrieumweltverträglich optimieren.
Automated Transfer Vehicle (ATV)
Der unbemannte Raumtransporter ATV versorgt die
Internationale Raumstation ISS mit Ausrüstung, Ersatzteilen,
Treibstoff, Nahrungsmitteln, Luft und Wasser.
Available Seat Kilometres (ASK)
Angebotene Sitzplatzkilometer (ASK) sind eine Messgröße für
die Passagierbeförderungskapazität einer Fluggesellschaft.
Errechnet wird sie durch Multiplikation der Zahl derangebotenen Sitzplätze mit der zurückgelegten Flugstreckein Kilometern.
Biotreibstoffe
Biotreibstoffe werden aus diversen Biomassequellengewonnen. Sie gelten als CO2-neutral, da die zur Herstellung
verwendete Biomasse bei ihrem Wachstum Kohlendioxid
bindet. Biotreibstoffe der zweiten Generation stehen nicht inKonkurrenz zur Nahrungsmittelproduktion.
Black Belt
Siehe „Lean Six Sigma“-Programm.
Bluecopter
Bluecopter ist der Name des Technologieträgers vonEurocopter zur Demonstration innovativer „grüner“Technologien, darunter eines treibstoffsparenden,
emissionsarmen Antriebssystems.
Bruttoinlandsprodukt (BIP)
Das BIP ist der Gesamtwert aller Waren und Dienstleistungen,die im Laufe eines Jahres innerhalb der Landesgrenzen
einer Volkswirtschaft hergestellt beziehungsweise erbracht
werden.
CO2 (Kohlendioxid)
Das Treibhausgas CO2 trägt zum Klimawandel bei.

Cybersecurity/Cyberwarfare
Cybersecurity/Cyberwarfare ist ein neu entstehendes
Tätigkeitsfeld, das sich mit dem Schutz vonComputersystemen und digitalen Daten vor Angriffen aus
dem Internet befasst.
Demonstrator
Der Begriff bezeichnet einen Prototypen zur Demonstration
neuer Technologien, die noch nicht in neue Produkte
eingeflossen sind.
EBIT
Earnings Before Interest and Taxes – Gewinn vor Zinsen
und Steuern: EADS verwendet das EBIT vor GoodwillWertminderungen und außerordentlichen Posten als
Schlüsselindikator für die wirtschaftliche Leistung.
Einkauf
Einkauf (auch „Sourcing“) ist ein anderes Wort für die
Beschaffung aus der Lieferkette.
Endpoint Security
Endpoint Security umfasst die Installation vonSicherheitssoftware an „Endpunkten“ wie PCs oder
Kassenterminals. Diese Software wird über einen Server oderein Gateway zentral verwaltet.
Flüchtige organische Verbindung (Volatile Organic
Compound – VOC)
Flüchtige organische Verbindungen sind potenziell
umweltschädliche organisch-chemische Verbindungen, diesehr schnell verdampfen.
Future EADS
Das EADS-Programm soll die Integration von SupportFunktionen im gesamten Konzern verbessern. Damit will derKonzern seine Effizienz steigern und die Liquidität sichern.
Halbstaatlich
Das Adjektiv beschreibt Organisationen, die mit demöffentlichen Sektor verbunden sind.
Hedge
Hedge (auch „Hedging“) ist eine Form der finanziellen
Absicherung, die vor nachteiligen Wechselkursbewegungenschützen soll.
Hochlauf
Der Hochlauf ist ein Prozess, bei dem die Herstellung eines
Produkts die jeweils nächste Ebene erreicht.
Innovation Works
Innovation Works ist ein globales strategisches
Forschungsnetz von EADS, das neue Technologien für die
Entwicklung von Produkten bereitstellt.

Glossar

65
International Air Transport Association (IATA)
Im Internationalen Verband der Luftverkehrsgesellschaften
IATA sind rund 230 Airlines vertreten, die zusammen
93 Prozent des weltweiten Linienflugverkehrs abwickeln.
International Civil Aviation Organisation (ICAO)Die Internationale Zivilluftfahrtorganisation ICAO ist eine
Sonderorganisation der Vereinten Nationen. Sie strebt einesichere und nachhaltige Entwicklung der zivilen Luftfahrt an.
Internationale Organisation für Normung (International
Organisation for Standardisation – ISO)Die ISO ist ein Netz nationaler Normungsinstitute, das Normen
für die Industrie und die breitere Gesellschaft erarbeitet.
Langstreckenflugzeug
Langstreckenflugzeuge erzielen unter normalen
Reiseflugbedingungen und mit voller Beladung eine
Reichweite von mehr als 3.000 Seemeilen.
„Lean Six Sigma“-Programm
Mit Schulungen über Lean-Management-Techniken will
der Konzern das Management von Industrieprogrammenverbessern (ehemals bekannt als „Black Belt“-Programm).
Ziel des Lean-Ansatzes ist, den Verbrauch jener
Ressourcen zu minimieren, die für die Produktion
eingesetzt werden. Hierzu sollen Abfallprodukte vermieden
und damit Kosten, Durchlaufzeiten sowie der Bestandreduziert werden.
Lieferkette
Eine Lieferkette ist das Netzwerk externer Lieferanteneines Unternehmens. Bei EADS erhalten die
Organisationseinheiten von ihren Lieferanten Systeme,
Bauteile und Dienstleistungen.
Light Utility Helicopter (LUH)
Im Rahmen des LUH-Programms nutzt die US-Armeeden leichten Mehrzweckhubschrauber UH-72A Lakota
für administrative und logistische Einsätze, medizinische
Evakuierungszwecke sowie zur Unterstützung desStreitkräftetrainings.

Power8Im Rahmen des Kostensenkungsprogramms Power8 vonAirbus wurden eine neue Organisationsstruktur, schlankere
Prozesse und ein besseres Liquiditätsmanagement
eingeführt.
Power8 Plus
Power8 Plus ist die Erweiterung desKostensenkungsprogramms Power8 auf alle anderen EADSDivisionen.
Revenue Passenger Kilometre (RPK)Die umsatzrelevanten Passagierkilometer (RPK) messen das
tatsächliche Passagieraufkommen. Ein RPK bedeutet, dassein umsatzrelevanter Passagier einen Kilometer weit befördert
wird. Als umsatzrelevant werden Passagiere bezeichnet, dieeine Vergütung für ihren Flug an die jeweilige Fluggesellschaft
entrichten.
Schwellenländer/Aufstrebende Märkte
Die Internationale Finanz-Corporation der Weltbank definiert
Schwellenländer beziehungsweise aufstrebende Märkte als
Volkswirtschaften mit niedrigem bis mittlerem Pro-KopfEinkommen.
SHAPE
Das Transformationsprogramm SHAPE von Eurocopter soll
die Effizienz der Division steigern und Kosten senken.
Shared Services
Shared Services sind Support-Funktionen, die vonverschiedenen Tochtergesellschaften eines Konzerns
gemeinsam genutzt werden. Sie sollen die Effizienz steigern
und Kosten senken.
Single-Aisle-Flugzeug
Single-Aisle-Maschinen sind Flugzeuge mit nur einem
Mittelgang; Airbus verwendet diesen Begriff für die A320Familie.
Stickoxide (NOx)Stickoxide sind Gase, die zum Klimawandel beitragen.

Medium Extended Air Defence System (MEADS)MEADS ist ein von der NATO geleitetes Projekt, mit dem
das Flugabwehrraketensystem Patriot ersetzt werden soll.

Umfrage zur Mitarbeiterbindung (Engagement Survey)
Auf den Grundlagen dieser EADS-Umfrage werden zahlreiche
Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung entwickelt.

Medium & Light (M&L)
Leichte und mittlere Militärtransportflugzeuge (CN235 und
C295) von Airbus Military.

Unmanned Aerial System (UAS)
Unbemannte Plattformen (Drohnen) und die dazugehörigen
Bodensegmente werden für militärische oder Sicherheitszwe­cke
in der Aufklärung oder im Bodenkampf eingesetzt.

Öko-Effizienz
Der Ausdruck beschreibt eine Managementphilosophie,
die wirtschaftliche Wertschöpfung anstrebt und gleichzeitig
die Auswirkungen auf die Umwelt minimieren will.

Vision 2020
Die strategische Vision von EADS gibt die
Entwicklungsrichtung des Konzerns bis zum Jahr 2020 vor.

Das Unternehmen im Jahr 2010

66

Adressen
EADS HAUPTSITZ
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
NiederlandeTel. + 31 71 524 56 00

ZENTRALE
In Frankreich:
EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
Frankreich
Tel. + 33 1 42 24 24 24
In Deutschland:
EADS
81663 München
Deutschland
Tel. + 49 89 607 0
In Spanien:
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel. + 34 915 85 70 00

EADS UK
EADS UK Limited
111, The Strand
WC2R 0AG London
Großbritannien
Tel. + 44 207 845 84 00

EADS NORTH AMERICAEADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
USA
Tel. + 1 703 236 33 00  AIRBUS  ASTRIUM

Airbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
Frankreich
Tel. + 33 5 61 93 33 33

Astrium
6, rue Laurent Pichat
70516 Paris cedex 16
Frankreich
Tel. + 33 1 77 75 80 00

Airbus Military
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel. + 34 915 85 70 00

Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
Frankreich
Tel. + 33 5 62 19 62 19

Premium AEROTEC
Haunstetter Str. 225
86179 Augsburg
Deutschland
Tel. + 49 821 801 0

Astrium SpaceTransportation
66, route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
Frankreich
Tel. + 33 1 39 06 12 34

Aerolia
13, rue Marie Louise Dissart
31027 Toulouse cedex 3
Frankreich
Tel. + 33 5 81 91 40 00
EADS EFW
Grenzstraße 101109 Dresden
Deutschland
Tel. + 49 351 8839 0

EUROCOPTER
Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
Frankreich
Tel. + 33 4 42 85 85 85

Airbus-Allee 1
28199 Bremen
Deutschland
Tel. + 49 421 539 0
Astrium Services
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
Frankreich
Tel. + 33 1 77 75 80 00

CASSIDIAN
CassidianLandshuter Straße 26
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Eurofighter
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Cassidian Systems
Landshuter Straße 26
85716 Unterschleißheim
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Aéroport International
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Repräsentanzen

Nordamerika

EuropaAnkara, Türkei
Tel. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07

Ottawa, Kanada
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Brüssel, Belgien
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London, Großbritannien
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Moskau, Russland
Tel. + 7 495 797 53 67
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Oslo, NorwegenTel. + 47 22 00 95 50
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Rom, Italien
Tel. + 39 06 45 23 29 01
Fax + 39 06 45 23 40 06
Warschau, Polen
Tel. + 48 22 627 05 35
Fax + 48 22 627 05 35
AfrikaAlgier, AlgerienTel. + 33 1 42 24 24 70
Fax + 33 1 42 24 26 86
Centurion, Südafrika
Tel. + 27 12 6868 900
Fax + 27 12 6868 911
Naher Osten
Abu Dhabi, VAE
Tel. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27
Doha, Katar
Tel. + 20 2 279 486 71
Fax + 20 2 279 573 17
Kairo, Ägypten
Tel. + 974 411 0752
Fax + 974 411 0784
Muskat, Oman
Tel. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845
Riad, Saudi-Arabien
Tel. + 966 1 88 07 421
Fax + 966 1 88 07 410

Lateinamerika
Mexiko City, Mexiko
Tel. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74

Santiago de Chile, Chile
Tel. + 56 23 33 43 33
Fax + 56 23 33 47 77
São Paulo, Brasilien
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Fax + 55 11 3093 2801

Asien
Bangalore, Indien
Tel. + 91 80 4031 2530
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Bangkok, Thailand
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Peking, China
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Hanoi, Vietnam
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Fax + 844 39 43 68 72
Jakarta, IndonesienTel. + 62 21 57 97 36 17
Fax + 62 21 57 97 36 16
Kuala Lumpur, Malaysia
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Neu-Delhi, Indien
Tel. + 91 11 4580 1103
Fax + 91 11 4580 1124
Seoul, Südkorea
Tel. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Singapur, Singapur
Tel. + 65 63 25 03 80
Fax + 65 63 25 03 20
Sydney, Australien
Tel. + 61 2 88 64 05 08
Fax + 61 2 88 64 05 01
Taipeh, Taiwan
Tel. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89
Zentralasien
Astana, Kasachstan
Tel. + 33 1 42 24 24 31
Fax + 33 1 42 24 26 50

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Das Unternehmen im Jahr 2010

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Finanzkalender

Kontakt Investor Relations

Jahresergebnisse 2010:

Gebührenfreie Telefonnummern:

9. März 2011

Deutschland: 00 800 00 02 2002
Frankreich:Ergebnisse erstes Quartal 2011:

Spanien:

0 800 01 2001
00 800 00 02 2002

13. Mai 2011
Aktionäre aus anderen Ländern
Hauptversammlung:wählen: + 33 1 45 30 85 82

26. Mai 2011, Amsterdam, Niederlande
Zusätzlich gibt es für Anfragen unserer
Informationstreffen für Aktionäre:

Aktionäre eine eigene Mailbox:

30. Juni 2011, Paris, Frankreich

ir@eads.com

5. Juli 2011, München, Deutschland
Halbjahresergebnisse 2011:29. Juli 2011
Neunmonatsergebnisse 2011:
10. November 2011

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Geschäftsberichts und der Fotos beteiligt waren.

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Der vollständige EADS-Geschäftsbericht für das Jahr 2010 umfasst:

Das Unternehmen im Jahr 2010
Flug in die Zukunft

Gestaltung und Produktion:

Registrierungsdokument 2010
Finanzbericht– Text: The Clerkenwell Consultancy – Druck: Chirat.

Geschäftsbericht - Leaflet - Fotos: © by EADS : Abaca/Guibbaud, Exm/Gousse, Geoffrey Lee – Airbus, Airbus Military, Astrium, ATR,
Cassidian, ESA/Astrium, Eurocopter, Eurocopter North America, Getty Images/Seiya Kawamoto, Sirpa Air.
Geschäftsbericht – Main Book - Fotos: © by EADS : Abaca/Gouhier, Christian Brinkmann/Market Place, Jürgen Dannenberg,
Exm/Gousse, Jetphoto-Mark Harris, Julian Metzger, T. Jullien – Airbus, Airbus Military, Astrium, Astrium/P. Baudon, Cassidian,Cassidian/Dannenberg, Daimler Benz, ESA/Astrium, ESA/S. Corvaja 2010, Eurocopter, Eurofighter, Getty Images/Susanne Kronholm,
Sirpa Air, Paolo Verzone.

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