特集

管理職が変われば職場も変わる〜メンタルヘルス 0 次・1 次予防時代
における管理職像とは〜

境改善でストレス要因を排除するメンタルヘルス 1 次予防（未ストレスチェック制度の集団分析の活用によって、職場環引き出し、生き生き職場をつくることで、結果としてメンタ然防止）が注目されている。さらに職員一人ひとりの強みをている。

ルヘルス不調者をなくしていく「0 次予防」の考え方も広まっある。管理職が変われば職場も変わる――。今回はメンタルこうした 0 次・1 次予防の要となるのが、現場の管理職でか探ってみたい。

ヘルス 0 次・1 次予防時代において、管理職はどうあるべき総論 これからの公務職場における管理職像リーダーです。

洋標 に し てい た だ き たいの は 支 援 型

東京都職員研修所 客員教授 押元

部下を支援し、育みながら目標を達成する「支援型リーダー」をめざそう

これまで自治体では、職員として必要な知識やノウハウ、振る舞い方、はまた、職員のメンタルヘルス不調という声をよく聞きます。このこと理 職 の 役 割 が 具 体 的 に 分 か ら ない 」の「世代継承」が停滞気味であり、「管材が育成されてきました。昨今、こを超えて引き継がれることにより人ます。このタイプは、危機的状況下して二度と繰り返させないようにし命令を中心にし、失敗は厳しく叱責あると考え、部下に対しては指示やした。影響力の源泉は自らの権力ですタイプ。かつてはこれが一般 的で強く指示・命令してメンバーを動か支配型リーダーは、権力を行使し、の増加にも関係していると思われまで大きな力を発揮するといわれます

心構えなどが先輩から後輩へ、世代す。そこで本稿では、管理職としてが、リーダーに不満を持つ者が抵抗

いと、リーダーとしての役 割を果た人についていこう 」と思ってくれななくなりました。メンバーが「このできる時代が来ると、受け入れられやるべきことをまとめてみました。

「支配型」では、リーダーとしての役割が果たせない

まず、リーダーとしての管理職は替わって登場したのが、目標達成せないからです。

リーダーのタイプは、大きく「支配のために部下を支援する支援型リー

い か に あ る べ き か と い う 問 題 で す。

型」と「支援型」に分かれます。目6

地方公務員 安全と健康 フォーラム 2017.1

総論 これからの公務職場における管理職像

考 え、自分とメンバー・組織の双方

泉はメンバーとの信頼関係にあるとダーです。このタイプは、権 力の源じるものがあると思います。

れています。支援型リーダーに相通割だ」と考えるリーダーだと説明さものは次のとおりです。

役 割、マネジメントです。その主なざっとこういった仕 事が管理職のよう動機づけることが必要です。

し、部下が自ら動くことができるけし、その意味づけを部下に説明り回されるようでは、その役割を果◆気づく 先入観や偏見なしに、周囲、他人、自分、組織などへの「気するには、「思いを形にする」、「思共に活動したり共通の目的を達成❶職場で日常的に行うものの成長との調和を図ります。さらに、たすことはできません。支援型リーづき」を得ます。あるいは、部下いを明確に語る」など、管理職がただし、リーダーがメンバーに振メンバーの言 うことを傾聴し、コーダーが機 能するには、メンバーの側が気づくように仕向けます。の利益を重視し、個人の成長と組織チング やメンタリング に よ り メンが意欲と能力を備えていなければな◆概念化する 個人や組織のあるべ
き 姿 を 具 体 的 に 示 し、伝 え ま す。

バーとともによい仕事をしようとしりません。そのため、人材育成に熱で本人の自発的・自律的な発達を促めざす観点から、管理職の役割や人そこで、以下、支援型リーダーをて本来の力を取り戻させます。

相手の心を癒すような言葉をかけて、 手 当 て し ま す。 具 体 的 に は、部下はついていきません。

る か 分 か ら ないよ う な 上 司 に は、す必要があります。何を考えてい部下に明解で共感できる目標を示ます。メンタリングは、指示や命 令心に取り組む必要があります。

すこと。コーチングは、対 話を通じ材育成について考えてみます。

◆癒す
個人や組織で、うまくいか
ない点や欠けている部分を発見しでなく、対話を通じた気づきと助言て質問し、目標に対して相手がとるりメンバーの行動を誘発するやり方

管理職とは、組織を率いて目標のくれていると実感できれば「このます。部下は、上司が話を聞いてすれば相手の役に立てるかを考え◆傾聴
 する 相手が望むことを聞き出すためしっかり話を聞き、どうきる限り予測します。また、現状経験に学び、次に起こることをでをよく見て、過去の歴史や先人のいものにしていくことです。現 実

して戦略・戦術（後述）をより良◆ 先を 見る 全体の成り行きを見る
大局観と先を見通す先見力を活用で す。メンバー が 失 敗 し た と き は、達 成 に 向 け 尽 力 す る 人 を 言 い ま す。

人についていってもよい」と思 う

はいかなる意味を持つのか、今後べき行動を自ら選択するように促す

その原因や責任を明確にすることで言い 換 え れ ばマ ネ ジメント（ 経 営 ）ものです。

面倒をみるのです。最近注目されて与 えることに喜びを感じ、育みつつ働きかけるわけです。部下に利益をを与え、仕事を通じて指導、育成すに運営する。部下には成長する機会福祉の最大化をめざして職場を適切

ノ、カネ、情報を組み合わせ、住民は 自 分 と 同 じ は ず だ と 思い込 む入）。 た だ し、 相 手 の 行 動 や 感 情る か を 考 え る こ と で す（ 自 己 移

手なら、どう考え、いかに行動す◆共感する 相手の立場に立ってその気持ちを理解します。自分が相❷戦略・戦術を構想し、実行するけておくのがよいでしょう。

状認識を口に出して語るくせをつろから意識して将来の見通しや現先見力や大局観を養うには、日ごこと。いずれも、自律的な選択によ

失敗から学ぶ環境をつくります。

を行う人、つまりマネジャーですね。

いる「 サーバント・リーダー」といる。誰が組織の業績向上に寄与してと、危険なわなに陥ります。

管理職の役割
つのポイント

支 援 型 リ ー ダ ー は、「 人 間 力 」で自治体の経営資源であるヒト、モう タ イ プ は、
「 若 い 世 代 を 育 て、 彼いるかを見きわめ、さらに業績をあ

ど う な るの か、な ど と 考 え ま す。

人を動かします。つまり部下の心にらに、組織に、社会に何かを遺したげるには個々の職員にどう働きかけたす役割を考えます。そして、目標実現に向け、自分の率いる組織の果管理職は、自治体の目標や方針のい」とか「部下が仕事をやりやすいればよいかなどを考え、実行する。

◆説得する 部下に動いてもらうには、部下が納得できるよう意味づよう環境を整備することが自分の役

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76メンバーに実行させます。

実 現 の た めの 戦 略・ 戦 術 を 構 想 し、ランに基づいて部下に指示します。

どのように演じたらよいかを演技プ

職は、演出家として、個々の場面でを与えるということです。

得なければなりません。これが薫陶たものを部下に語り、理解と共感を日を担う人材の育成に積極的に取りことに深い関心を持ち、自治体の明せ、部下を職業人として成長させる

戦略とは目標を実現するためのシ戦略を立てるには、まず目標を明もあります。部下は役者です。

オライター兼演出家で、時に役者でるものが戦術です。管理職はシナリ中で個々の場面における演技にあた的に言うと、管理職のネットワークが格段にやりやすくなります。具体

げることにより、係長以下は、仕事を果たします。管理職が境界をつな立って部門間の境界をつなげる役割

管 理 職 は、 自 ら が 組 織 の 境 界 にんが、最悪の場合には「撤退」するします。あまり考えたくはありませ位置にいるのかを常に伝えるようにケーションを維持し、組織が今どのるとともに、部下と密 接なコミュニ先垂範で行動し、最後まで責任をとなければなりません。それには、率を改めてお話しします。

めることです。これについては項目に伝承する「世代継承」を着実に進職 員 としての 心 構 え を 部 下（ 後 輩 ）り、職務に必要な知識や技術・技能、通じて行 う職場研修（OJT）によ

管理職が先頭に立ち、日々の仕事を組 む 役 割 が あ り ま す。具 体 的 に は、確にします。施設の設置や仕組みのを使って組織に役に立つ情報を外部ことも含め、違うやり方を用意してさらに管理職は、部下を安心させ創設、イベントの開催など、目標はから取得し、それを自分が率いる組おく必要があります。

❸組織の境界に立つさまざま。単なる数値目標だけでな織に適合するよう加工し、組織のメ❺人間的魅力を増すよう心がける

ナリオ（筋書き）です。シナリオのく「実現すべき状況」をリアルに描ンバーに提供します。外部に向かっなぜ職場研修が大切か

管理職による人材育成についてき出すことが必要です。次に現状をて は 自 分 が 率 い る 組 織 を 守 り ま す。

管理職には人間的な魅力が求めら

正 し く 把 握 し、 目 標 と 現 状 と のジ ネ ス パ ー ソ ン に「 あ な た が リ ー

米国のロミンガーという 会社がビダーシップを発揮できるようになっれます。魅力というと大げさですが、行動し、軽率な行動は避ける。自分たこ とに 最 も 役 立った ものは 何 か 」

ただし、行き過ぎるとセクショナリ
さらに、外部に自分の組織と仕事を 見 つめ、 ぶ れ た り、 流 さ れ た り、と質問したところ、ギャップを明確に認識することによかをハッキリさせます。さらに、目を PR して味方を増やし、係長以下独善的にならないよう注意する。失の経験、上司や先輩から受けた指導要は人柄や持ち味です。よく考えて標達成までの期間を決め、やるべきの職員が仕事を進めやすくします。

敗したらそこから学び、同じ過ちをズムに陥るので要注意です。

こと（個々の場面における演技）を❹理念を語って共感を得る％の人が仕事すべて書き出します。それらを、いり、目標を実現するために何が必要1な順番で）実行していくか」という面で「何を、どのように（どのようきます。繰り返しますが、個々の場か、時 系列に沿って落とし込んでい（ ど の よ う な 順 番 で ） 実 行 し てい く

つ（いつまでに）、何を、どのようにせたいのか、など、組織や仕 事の理ているのか、住民福祉をどう 向上さ

理職自身が何を考えてこの仕事をし下のやる気を長続きさせるには、管れませんが、効果は瞬間的です。部

圧的なリーダーシップでよいかもし短期的に業績向上をめざすなら高間」としての部下にやる気を起こさ管理職は、ともに仕事をする「仲❻部下の成長に積極的に関わる者」になることも必要です。て判断を誤らないように、時には「悪に行動するなどです。温情に流され体や他部門のことをも考え、利他的繰り返さないようにする。自治体全場外研修（OFF役に立ったというのです。一方、職う、話を聞いて薫陶を受けるなどがすなわち尊敬する先輩や上司を見習

人 は 他 者の 観 察 や 他 者 か らの 助 言、であると答えました。そして％の演技プランが、戦術に当たります。

念、自 らの仕 事への思いや 志といっ70

戦略・戦術の実行過程では、管理20JT）の受講や-％。 こ こ か ら 導 か れ た の が読書などの自己啓発と答えた人はわ

ずか

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総論 これからの公務職場における管理職像「 ： ： の法則」です。これを「人将来像とその達成に向けての自己啓せるか ）。さ らに 本 人 が 理 想 と す る割、 薫 陶割、（職材 育 成は経 験が職員に良質な仕事経験を与えて成います。育成の基本は、上司や先輩モの様式を定めて管理職に作成を義度の導入に伴い、人事当局が指導メなど。様式は自由です。人事評価制

発課題、本人がマスターしたいこと長を促し、折に触れて薫陶を与える◆職員が指示と違う動きをしたり、態度や行動に疑問があるとき◆職員が相談に来たとき、相談に来なかったとき、意見や提 案を持ってきたとき 、持ってこなかったと
き、職場内外で雑談しているとき

禄は 民の膏 民の脂なり 下民は虐げ

易 き も 上天は欺 き 難 し」と藩 士を戒める銘文が刻まれています。大意は「お前の俸給は、民が脂汗を流して働いた賜である。民を虐げるのはたやすいが、天を欺くことはできな

指 導 の 基 本 は「 や っ て み せ る 」

や 技 術 を 有 している か を 常 に 顧 み、いぞ 」。 公 務 員 は、 自 分 の 給 料 の 出教室（職場外研修）ではない。育成「言って聞かせる」「させてみる」「ほさらなる向上をめざして研鑽を積ま：

具体的な指導法としては、一段階いつでも、どこにでもころがってい動するよう導きます。指導の機会は、などと考えさせ、職員が自発的に行

松藩戒石銘碑」です。
「爾の俸 爾ののが福島県二本松市にある「旧二本言います。その原点とも言うべきも部下に伝えたことは、脈々と受け継日が来ます。しかし、管理職として管理職も、いつか必ず職場を去るえていただきたいのです。

どころを自覚し、それに見合う知識に最も効果的なのは職場研修める」の四つです。職員に答えを考なければなりません。そういったこ◆職員 が 出 張 す る と き 、出 張 か ら戻ったとき、研 修に行 くとき、研修から戻ったとき：とを管理職自身の言葉で、部下に伝（OJT） で あ る。 こ れ ら が「えさせ、その成長を促すことが大切職員としての心構えを部下に伝えることも管理職の大切な役割です。

職員としての心構えを伝えるの法則」の意義ですが、私ので す。 他 に 方 法 は な い か、A 案 と経験に照らして、的を射た言説だと考えます。

上の目標を設定する、職務範囲を拡ます。以下に人事院が示した例の一

二本松藩5代藩主・丹羽高寛公の手による戒石銘碑。寛延2年（1749年）3月に完成した。「爾俸爾禄 民膏民脂下民易虐 上天難欺」4句16字が刻み込まれているのです。ご健闘を祈っています。

自治体行政の持続可能性を保障するがれ、生き続けるでしょう。それが＊ ＊ ＊大するなど、やりがいを感じられる部 を 簡 略 化 し て 記 載 し ま す。
「忙し公務員のあるべき姿を「吏道」とような仕事を与えます。これが良質くて無理」という声が聞こえてきそ

具 体 的 な指 導 法

な 仕 事 経 験 を 与 え る とい う こ と で分でいいか◆職員 が意欲を失ったり、壁にぶつかっているとき◆仕事を指示したとき、仕事の打合せのとき、一緒に仕事をするときら部下のために割いてください。

分、いやうですが、折に触れて仕事に対する管理職の思いや志を語るなど薫陶を与えます。
職 場 研 修 は 指 導 メモで 管 理 し ます。 記 載 す る の は、 能 力 開 発 ス ケジュール（ 何 を、いつまでに、誰の昭和 49 年、東京都に入庁。市町村職員中央研修所（市町村アカデミー）教授・研修主幹、総務局人事部人事課長、衛生局病院事業部長、病院経営本部経営企画部長、病院経営本部長、総務局長などを経て退職。東京都職員研修所長、東京都人材支援事業団理事長、東京都保健医療公社理事長、東京信用保証協会専務理事を歴任し、現在に至る。

1◆仕事が終わったとき、報告が遅れたとき、報告がなかったとき

東京都職員研修所 客員教授

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◆職員が折衝や応対しているのを見たとき

洋（おしもと ひろし）

押元指 導で、どうやってマスターさせるか）。 次 に 仕 事 を 経 験 さ せ る ス テッ

PROFILE職員に助言し、支援します。さらに、す。与えた仕事を成し遂げる過程で、B 案 とではどち らがよいと思 う か、

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務づける自治体が増えてきました。

割である」と言う人も2こと。人材育成の場は職場であって、場外）研修

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17010プ（いつから、何の仕 事を受け持た

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