日清食品ホールディングス

統合報告書

HOME
目次・編集方針WHO

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）

VALUE REPORTCEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

CONTENTS

WHO

HOW

05 社会価値創造History

27 CSOメッセージ

日清食品グループとは？
04 グループ理念

06 日清食品グループの今

07 日清食品グループの6つの資本

08 日清食品グループのコアとなる強み

WHAT
何を目指すのか？
15 CEOメッセージ

18 COOメッセージ

22 社外取締役対談

26 価値創造プロセス
31 CFOメッセージ

34 中長期成長戦略 2030
35 成長戦略❶

既存事業のキャッシュ創出力強化

35 国内即席めん事業

36 国内非即席めん事業
38 海外事業40 成長戦略❷

EARTH FOOD CHALLENGE 2030

41 気候変動問題へのチャレンジ

42 資源の有効活用へのチャレンジ
46 成長戦略❸ 新規事業の推進

47 最適化栄養食のタッチポイント
創出・拡大

目次・編集方針

REPORT(統合報告書)です。今年度は、当社グループが重要なテーマと認識してWHOり組みを全てのステークホルダーの皆さまにわかりやすくお伝えするVALUE

いる「Planetary Health」と「Human Well-being」をベースに、グローバルに成長していく道のりを、具体的な施策とともにお示しすることに力点を置きました。
編集にあたっては、「国際統合報告フレームワーク」や経済産業省の「価値協創ガ
イダンス」に加え、日々のIR活動でお会いする投資家の皆さまのアドバイスも参考にしています。本冊子がステークホルダーの皆さまのご理解を深め、建設的な対話を行うコミュニケーションツールとなれば幸いです。

56 コーポレート・ガバナンス
64 取締役・監査役
67 データ非財務サマリー／主な外部評価
即席めんの世界市場データ

70 会社情報・株式情報
02

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

COOメッセージ

その他の表記について

本報告書の決算期は原則として、20YY年4月1日からの1年間を「20YY年度」または「YY年度」とします。中国地域の実績は、日清食品ホールディングスの連結方針に基づくもので、香港日清の開示とは異なる可能性があります。
また、
中国地域の戦略、
それに基づく各種目標ならびに業績予想は日清食品ホールディングスが独自に設定したものです。

財務報告

非財務報告

統合報告書 VALUE REPORT（PDF・WEB）

決算説明会関連資料
有価証券報告書
IR WEBサイト

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ

Human
CapitalReport中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進

コーポレートガバナンス
報告書

サステナビリティWEBサイト

本報告書に記載されている当社の将来の業績に関する計画・戦略・見通し・経営に関する取り組みは、現在入手可能な情報による仮定および判断に基づいています。当社を取り巻く経済情勢、需要や製品の価格、新しい製品の開発・販売や原材料価格・為替レートの変動などにより、これらと異なる結果となる場合があり、将来を保証する
ものではありません。

社外取締役対談

CFOメッセージ

本報告書の位置付け

将来の見通しに関する免責事項

財務サマリー

日清食品グループの今CEOメッセージ

ただし、上記期間以外も一部報告しています。

網羅・詳細

54 IRイベントレポート

社会価値創造History

グループの重要課題（マテリアリティ）

2023年度（2023年4月1日～2024年3月31日）

49 CHROインタビュー

グループ理念WHAT

報告対象期間48 最適化栄養食の新たな価値創造
52 人的資本の強化

HOME

本冊子は、日清食品グループの強みや目指す方向性、そして価値創造に向けた取簡潔・要点

14 グループの重要課題（マテリアリティ）

どのように実現するのか？

編集方針

CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

WHO
日清 食品グループとは？

HOME
目次・編集方針WHO

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス

04 グループ理念

取締役・監査役

05 社会価値創造History

データ

06 日清食品グループの今

会社情報・株式情報

07 日清食品グループの6つの資本

08 日清食品グループのコアとなる強み
03

グループ理念

HOME
目次・編集方針

食が足りてこそ、世の中が平和になる――そんな想いのもと、事業を始めた日清食品グループ。創業者精神に基づく「EARTH FOOD CREATOR」というビジョンを掲げるとともに世の中のために食を創造することを追求し、日々 CreativeでUniqueな仕事に取り組み、Globalな領域で、食を通じて世界の人々にHappyを提供し続けるという4つの思考を大切にしています。

WHO

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW
食が足りてこそ世の中のために

美しく健康な身体は

食の仕事は

食は人間の命を支える一番大切

企業にとって最も大切な創造的

空腹を満たし、味覚を満足させ

食は人々の生命の根源を支える

食が足りてこそ語れるものであ

技術によって革新的な製品を生り健康を維持することも、食品は、人々の健康と世界の平和に為につくす。私たちは世の中に健康な体は賢い食生活から。私せん。食の仕事は聖職なのです。

食を提唱します。

いい食品を世の中に提供してい世の中が平和になるなもの。文化も芸術も、すべては食を創造する精神。創造とは、新しい発想とり、食のあり様が乱れると争いがみ出す力です。食を創り、世の世の中が平和になるのです。私

新しい食の文化を創造し、人々起こります。食が足りて初めて、たちの事業は、人間の根源から出発しています。

に幸せと感動を提供します。

賢い食生活からるだけではなく、美しい体をつくのもつ大切な機能です。美しくたちは食の機能性を追求し、賢聖職である仕事です。食の仕事に携わる者

貢 献していか なけ れ ばなりま
私たちは安全で美味しくて体にきます。

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

私たち日清食品グループは、さまざまな「食」の可能性を追求し、夢のあるおいしさを創造していきます。さらすべてをゼロから創造し、提案

に、人類を
「食」
の楽しみや喜びで満たすことを通じて、社会や地球に貢献します。

し続ける日清食品グループの社を創り、世の為につくす" という大きな願いを込めています。

がクリエイティヴな意識を持ち、プは「EARTH＝土」から生まれた商品「EARTH FOOD」を生みだし、創り続けていく使命を持っているのです。

ことが求められています。

『EARTH FOOD CREATOR』は、単に "地球食を創造する人" という意味だけではなく、"生物の根本である「食」
また、EARTHには土という意味もあります。土から生まれた穀物は、あらゆる食料の原点です。日清食品グルー04

員は部門・役職を問わず、全員感度の高いクリエイターである

データ

会社情報・株式情報

社会価値創造History

HOME
目次・編集方針

創業者・安藤百福が世界初の即席めん「チキンラーメン」を発明してから60余年。

WHO

日清食品グループは創業者精神を不変の理念とし、環境・社会課題の解決に貢献しながら新しい食の創造に挑み続けています。

1958-1980s

1990s-2010s

世界初の即席めん発明と、日清食品の創業
新たな食文化を創造し、総合食品グループへ

サステナビリティ経営の推進とさらなるイノベーション強化に向けて

1958

2008

HIGHLIGHT

戦後の食糧不足をきっかけに「チキンラーメン」誕生

戦後、おなかをすかせた人々が街にあふれ、栄養失調
藤百福は、誰もが手軽に食べられる世界初の即席めん「チキンラーメン」を発明、事業を開始しました。

1971

手軽さへのニーズに応える「カップヌードル」誕生

チキンラーメン開発当時の研究小屋（再現）

発売当時のチキンラーメン

世界初のカップめん「カップヌードル」は、アメリカ
長期の手軽さへのニーズの高まりと相まって、試食販売を行った銀座の街は、歩きながら「カップヌード
ル」
をすする若者であふれました。

1958 「チキンラーメン」発売
1963 東京、大阪各証券取引所

第二部市場上場
1970 米国日清設立
1971 「カップヌードル」発売
1972 東京、大阪、名古屋各証券取引所
第一部市場上場■売上高／売上収益

1960

銀座の歩行者天国で試食販売を実施

売上高1,000億円達成
チルド事業進出
香港日清設立、中国地域進出
冷凍食品事業進出

■時価総額

70
19

2020s

日清食品グループの6つの資本グローバル化の加速とEARTH FOOD CREATORとしての挑戦

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）

サステナビリティの推進
ECOカップ誕生

世界のWell-being向上のために「完全メシ」の販売を開始「For Ecology」「For Customer」「For Originality」

必要な栄養素が不足した隠れ栄養失調のという3つの大切な要素の頭文字からECOカップと名付けました。

（億円）

16,000

オーバーカロリーによる健康リスク増大、増加といった新たな社会課題の解決を目

14,000

指し、33種類の栄養素とおいしさの完全なバランスを追求した「完全メシ」の販売を開始しました。

2014

イノベーションの強化「the WAVE」設立

12,00010,000「グローバル食品安全研究所」からなる、技術・
発売当時のカップヌードル

1975 ブラジル日清設立
1976 「日清焼そば U.F.O.」「日清のどん兵衛」発売
1980 シンガポール日清設立
1983
1984
1986

日清食品グループの今「グローバルイノベーション研究センター」との現地スーパー担当者が、めんを割って紙コップで食べたことをヒントに開発されました。高度経済成

社会価値創造History

2022「カップヌードル」の容器素材を紙に切り替え、で行き倒れになる人が後を絶たないなか、創業者・安グループ理念1980

開発・研究拠点「the WAVE」を設立。
「技術革新」
プロミスを世界に向けて発信しています。

EMEA地域進出
1993 売上高2,000億円達成
2001 売上高3,000億円達成
2002 食品安全研究所設立
2005 世界初の宇宙食ラーメンの
発明

19

90

05

2006 明星食品に資本参加
2008 ECOカップ誕生、
2014
2017

20

00

日清食品グループ
持株会社制に移行
新研究所 the WAVE開設
売上高4,000億円達成
香港日清、香港証券取引所
メインボードに上場

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進と「食の安全」という、食品メーカーとしての1990 飲料事業進出
1991 菓子事業進出、

CEOメッセージ

8,000

2020 EARTH FOOD CHALLENGE 2030始動

6,000

時価総額1兆円達成
2021 日清食品グループ中長期経営戦略
スタート
2022 新規事業「完全メシ」ブランドの販売開始

2024 Next Milestoneを設定

売上収益1兆円
既存事業コア営業利益1,000億円● 時価総額2兆円
●

10
20

20

20

4,000

IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス

データ

会社情報・株式情報

020

人的資本の強化

取締役・監査役

2,000●

CHROインタビュー

23（年度）

日清食品グループの今HOME
目次・編集方針

日清食品グループは日本を代表する総合食品グループとして、即席めんだけでなく、さまざまな食に関わる事業を国内外で展開しています。

WHO

各地域におけるブランド戦略を展開することで成長を続け、世界中を「食」の楽しみや喜びで満たすトップカンパニーを目指します。

2023年度実績
売上収益

海外事業

社会価値創造History

日清食品グループの今

7,329 億円

セグメント別構成比
海外

グループ理念37.3 ％

806 億円

日本

売上収益※

国内非即席めん事業

菓子事業

海外事業

457億円

215 億円 23.8％
中国地域 81 億円 8.9 ％アジア地域 66 億円 7.2 ％EMEA 地域 95 億円 10.5％

日本

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

中国地域

2,322億円 31.9％
明星食品
435 億円 6.0％

1,804

日清食品グループのコアとなる強み

COOメッセージ

日清食品

低温・飲料事業50.4 ％

グローバル事業展開

2,757 億円

米州地域

海外

62.7％

11.0 ％

既存事業コア営業利益率

国内即席めん事業

2,708 億円

1,603億円 22.1％
中国地域
665 億円 9.1％
アジア地域
207 億円 2.9 ％EMEA 地域
233 億円 3.2 ％既存事業コア営業利益

日清食品グループの6つの資本

233 億円

売上収益

215 億円日本

4,621 億円

66 億円

428 億円

295 億円 32.6％
明星食品
27 億円 3.0％
日清食品

米州地域

既存事業
コア営業利益※国内非即席めん事業
低温・飲料事業
菓子事業

中長期成長戦略 2030

CHROインタビュー
人的資本の強化

拠点数

コーポレート・ガバナンス

国内関係会社

海外関係会社

42 社

事業拠点所在国数

19 カ国注）2024年3月31日現在。有価証券報告書などに基づいて記載

06

CFOメッセージ

成長戦略❸新規事業の推進

コア営業利益77 億円 8.5％
49 億円 5.4％

※売上収益および既存事業コア営業利益の各比率は「国内即席めん事業」「国内非即席めん事業」「海外事業」の3事業合算で算出

CSOメッセージ

IRイベントレポート

26 社

126 億円価値創造プロセス

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030

国内即席めん事業

323 億円

HOW

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化

売上収益

207 億円コア営業利益49.6％

コア営業利益

81 億円

アジア地域

952 億円 13.1％
852 億円 11.7％

1,603 億円

コア営業利益

売上収益

95 億円

売上収益

665 億円EMEA 地域
コア営業利益

億円

米州地域

売上収益

社外取締役対談

取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

日清食品グループの６つの資本

HOME
目次・編集方針

日清食品グループの事業活動を支えているのが、財務資本をはじめ、食文化創造集団である人材、優れたブランド力など、6つの資本です。

これらの資本を蓄積し、不確実性の高い社会環境のなかで適切な配分を見極め、最大限に活用することで、新しい食文化の創出と、グループの持続的な成長へとつなげています。

財務資本

健全な財務体質と
高い収益性
●
●
●

親会社所有者帰属持分比率 60.7%
Net debt/EBITDA △0.4x

フリーキャッシュフロー 322億円

人的資本

製造資本

事業を支える
食文化創造集団●●●

P67「財務サマリー」へ

グローバルな事業活動を支える製造拠点と高い品質

女性管理職 8.2%

社員エンゲージメント（企業理念への共感）81%
海外従業員比率 66.2%●●●

P52「人的資本の強化」へ

グループ生産拠点 国内31／海外32
設備投資額 750 億円

関西工場不良品発生率 100万分の1以下

P11「日清食品グループのコアとなる強み」へ

WHO

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

社会・関係資本優れたマーケティングノウハウに培われたブランド力●●●●

広告宣伝費 231億円

お客さまとの結びつき 国内即席めん市場シェア NO.1
カップヌードル販売国数 100カ国以上
カップヌードル販売食数 23億食／年

P08「日清食品グループのコアとなる強み」へ

知的資本

技術革新力を支えるR&D拠点と新規事業への投資●●●グループ全体保有特許数 国内550／海外802※
研究開発費 108億円

新規事業投資既存事業コア営業利益の 5～10 %程度※海外は権利化した国の延べ数をカウント

P10「日清食品グループのコアとなる強み」へ

07

自然資本

EARTH FOOD CHALLENGE 2030による「資源」と「気候変動」への取り組み●●●●

取水量（国内外）9.7m³/売上百万円

CO 2排出量（スコープ1+2）38.8万t-CO 2

持続可能なパーム油の調達比率 43.4 %取引先への サステナビリティ調査 の実施

P40「成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030」へ

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

日清食品グループのコアとなる強み

HOME
目次・編集方針「100年ブランドカンパニー」を実現するブランディング・マーケティング

WHO

グループ理念日清食品グループは、自社の常識を根底から覆すようなブランド戦略により、製品需要を喚起し、ブランドへの愛着とロイヤルティを形成することを使命としています。

生活者のインサイトにフォーカスしたマーケティング活動により、絶えず変化する消費者ニーズに応え、カップヌードルなどの即席めんをはじめ幅広い事業で、多彩なブランドを展開しています。

カップヌードル

事業
子

国内
菓

世界初 のカップめん

事業
飲料
温・

国内
低

国内
即

事業
めん
席

消費者ニーズに応える多彩なブランド
冷凍生パスタ

売上No.1

※4

世界初 の
即席めん

チキンラーメン丼型うどん・そばカテゴリー

売上No.1※1

日清のどん兵衛

焼そば
カテゴリー

売上No.1※2

日清焼そばU.F.O.

カップライス
カテゴリー

売上No.1※3

日清カレーメシ

明星チャルメラ割を果たしているのが「日清10則」です。

しています。この制度により、ブランド同成しています。

行列のできる店のラーメン

日清食品の成長の原動力として大きな役たるまで全責任を負う“ミニ社長”を設置

ど、強いブランドを育てる企業風土を醸

売上No.1※6■ 日清10則

ブランドごとに製品開発から販売にいやブランドプロモーションを生み出すな

売上No.1※5

発売から
58年！

大容量
ドリンクヨーグルト

困難に直面したとき、判断に迷ったとき

40 歳前後には、このユニークな行動規範を判断軸にすることで、日清らしいアクションにつなげています。

グループの重要課題（マテリアリティ）

売上No.1※7

CEOメッセージ

ポテトチップス

国内初の量産化

COOメッセージ

発売から
60年超

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ

十勝のむ
ヨーグルト

CFOメッセージ
湖池屋ポテトチップスのり塩

ぼんち揚

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進

1. ブランドオーナーシップを持て。
2. ファーストエントリーとカテゴリーNo.1を目指せ。
3. 自ら創造し、他人に潰されるくらいなら、自ら破壊せよ。
4. 外部の英知を巻き込み、事業を加速させよ。
5. 純粋化した組織は弱い。特異性を取り込み、変化できるものが生き残る。
6. 知識と経験に胡座をかくな。自己研鑽なき者に未来はない。
7. 迷ったら突き進め。間違ったらすぐ戻れ。
8. 命令で人を動かすな。説明責任を果たし、納得させよ。
9. 不可能に挑戦し、ブレークスルーせよ。
10. 仕事を楽しむのも仕事である。それが成長を加速させる。

※1 インテージSRI+ カップインスタント麺市場丼型うどん・そばカテゴリー、2023年2月～2024年1月「どん兵衛」ブランド累計販売金額（全国、全業態） ※4 インテージSRI+ 冷凍調理生パスタ市場、2017年1月～2023年4月 金額ベース※5 インテージSRI+ 生めん・ゆで麺カテゴリー内２食生ラーメン市場、2022年7月～2023年6月 累計販売金額※2 インテージSRI+ カップインスタント麺市場焼そば+油そばカテゴリー、2023年1月～2023年12月「U.F.O.」ブランド累計販売金額（全国、全業態）※6 インテージSRI+ ヨーグルト（タイプ：ドリンク、容量：600ml以上）市場、2023年4月～2024年3月 累計販売金額※3 インテージSRI+ 加工米飯市場 セット米飯カテゴリー、2023年1月～2023年12月「日清カレーメシ」
ブランド累計販売金額（全国、全業態）※7 インテージSRI+ シリアル市場 (種別 : コーン) 、2022年6月～2023年8月累計販売金額

08

日清食品グループの6つの資本

WHAT

コーンフレーク

強いブランドを育む企業風土・仕組み■ ブランドマネージャー制度

士の社内競争を生み、より斬新な商品

チルド
2食ラーメン

日清食品グループの今

日清食品グループのコアとなる強み

シスコーン

日清もちっと生パスタ

社会価値創造History

CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

日清食品グループのコアとなる強み

HOME
目次・編集方針

CUP NOODLES ブランドの世界展開

WHO

1971年に発売した世界初のカップめん「カップヌードル」は、日本で培ったブランディング・マーケティングの強みを活かして、現在では、世界100カ国で販売されるグローバルブランドとして、世界中の人々に食べられています。
より多くの人々に「カップヌードル」
を届けるために、ブランドのコアバリューを守りつつ、各エリアの市場環境やターゲットの嗜好に応じた競争優位性のある
マーケティング戦略を展開しています。

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

EMEA

Authentic Asiaコンセプトのもと、各地域に応じたきめ細かい戦略で
需要を喚起
CAGR
20.4%

中国・香港

高品質化や安全性・環境に配慮した取り組みを通じてブランド価値を高める

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）

米州

プレミアム製品の拡充、
マーケティング施策を進め、 CAGR
5.5%
ブランド定着を図る

日本

多様な消費者ニーズに応じた最適な商品ポートフォリオを構築

CAGR
2.9%

CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス

CAGR
2.6%

CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

2016

2018

2016

2023
2016

2018

2023

2016

2023

CUP NOODLES
全世界 食数推移

アジア

カップめんシフトを見据え、販売拡大に取り組む

2018

2018

CAGR
4.9%

2016

2018

2016

2023

注）各グラフは2016年度の売上数量を100として指数化

09

2018

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
CHROインタビュー
人的資本の強化CAGR
4.5%

IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

65%

国内外計

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❸新規事業の推進

69%

64%

2023

2023

海外構成比

日清食品グループのコアとなる強み

HOME
目次・編集方針「Food Tech Company」を支えるイノベーションWHO

グループ理念日清食品グループは、日本を代表する総合食品グループとして日々革新的な技術開発を行い、即席めんを超える新たな「食文化」の創造を使命としています。

社会価値創造History「食の安全・安心」を基盤に、長年培ってきた加工技術を活かした最新フードテクノロジーや生産技術の開発などに取り組んでいます。

日清食品グループの競争優位性の1つとして、長年培ってきた加工技術に基づく「Food Tech Company」としての競争力があ

国内外で圧倒的な強みを持つ知的財産

して､日清食品は日本で初めて食べられる「培養肉」を開発。ま

※1

国内

世界

3位
16 位

権利者スコア

海外

550 件
802 件

300

100
0
50

E社

55

TOPICS
経済産業省 特許庁の令和6年度「知財功労賞」を初受賞「知財功労賞」とは、
知的財産権制度の発展および普及・啓発に貢献のあった個人や制度を有効活用して円滑な運営・発展に貢献した企業などに対して贈られる賞です。
日清食品ホールディングスは、特許庁長官表彰として「知的財産権制度活用優良企業等（商標）」の区分で受賞しました。

D社

A社

B社

日清食品
ホールディングス

在の特許群の総合的な強さ、「 パテントスコア最高値」は保有するなかで最も価 値の高い特許の個別力を示しています。

30
D社

20

C社

80

用。
「 権利者スコア」は現

40

10

60
65
70
75
パテントスコア最高値

た「パテントスコア」を利

50

400

200

特許の注目度を指標化し

米国

60

日清食品
ホールディングス

500

権利者スコア国内

代替たんぱく質の特許ランキング ※2

日清食品グループのコアとなる強み

70

600

界の人口増加などにより急成長する代替たんぱく質市場に対グループ全体の特許件数（2023年度末）

日本

700

群をカバーする特許や商標といった知的財産です。例えば、世位性を確保しています。

日清食品グループの6つの資本■ 即席めん分野における特許ポジションマップ

ります。これを下支えするのが、日清食品グループ全体の製品

た代替たんぱく質のパテントスコアは世界16位､国内3位と優

日清食品グループの今

85

0
50

H社

55

G社

注）
パテント・リザルト社調べ（2022年8月調査実施）
丸の大きさは特許件数

F社

A社

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進

60
65
パテントスコア最高値

70

CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス

受賞のポイント

取締役・監査役● 国内、
海外それぞれ2,000を超える商標を保有し、
50年以上

データ

販売されるチキンラーメンなどの代表ブランドについて多面的な商標保護を重要視● 位置商標や色彩商標など、新しいタイプの商標制度の認知にも広く貢献● ビジネス部門との連携により事業戦略の推進に寄与※1 海外の登録特許件数は、権利化した国の延べ数をカウント ※2 パテント・リザルト社調べ（2024年4月末時点）

10など

会社情報・株式情報
登録第6034112号商標
登録第6534071号商標（位置商標）（色彩のみからなる商標）

日清食品グループのコアとなる強み

HOME

次世代スマートファクトリーによる生産革新

2018年10月に稼働を開始した日清食品の関西工場は、最新鋭の設備を備

1/100万で行っていた確認、検査、原材料容器などの移動を自動化、人が介在しない作業工程を確立することで、人為的リスクの低減を図りました。
結果、
不

以下

良品発生率1/100万個以下を実現し、より安全な生産体制を確立することができました。

the WAVEとは、「グローバルイノベーション研究センター」と「グローバル
食品安全研究所」の2つからなる日清食品グループの技術・開発・研究の拠点です。
the WAVEのミッションは、「最も進んだフードテクノロジーの波を起こし、その力強い波動を絶え間なく世界中に発信していく」
ことです。
創業者精神のもと、技術革新と食の安全・安心という使命を果たすべく、
日々研究開発に取り組んでいます。
当社グループは、
食の安全・安心を基盤に、
フードサイエンスとの共創による“未来の食”づくりに挑戦することで、新たWHO不良品発生率え、
IoT技術を駆使して自動化や効率化を実現しています。
これまで人の手な「食文化」の創造に取り組んでいます。

目次・編集方針

1/2

グループ理念※個の省人化を目指す※設立当時の既存工場と比較した場合ンルの垣根を越えてさまざまな技術を融合させることで、未来に向けた新規技術の創出をおこなっています。

グループの重要課題（マテリアリティ）

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化■ 独自のおいしさの再現技術

さまざまな加工技術を用い、栄養バランスを整えながら日清食品独自のおいしさの再現技術を追求しています。

11

WHAT

HOW

す。
研究センターでは、即席めんだけでなく、チルド（冷蔵）や冷凍食品、ライス商品、
菓子や乳酸菌飲料の開発機能を集結し、ジャ調理時に流出しやすい栄養素を閉じ込めながら、味への影響を軽減させる技術

日清食品グループのコアとなる強み

社外取締役対談

グローバルイノベーション研究センターは、
日清食品グループが成長するためのドライブコアとなる新しい技術を生み出していま

栄養ホールド製法

日清食品グループの6つの資本

COOメッセージ

最新フードテクノロジー

米本来のおいしさを大切に、食物繊維を強化することでカロリーコン
トロールを可能にする技術

日清食品グループの今CEOメッセージ

イノベーションの源泉－the WAVE

米の再合成技術

社会価値創造History

減塩技術

約170種類の塩を集めて研究を重ね、ミネラルやアミノ酸などを配合することで、少量の塩でもおいしく感じられるようにする技術

培養肉

将来的な食糧 危機や地 球温暖 化の解決の一助と期待される「培養肉」を東 京 大学と共同で研 究・開発中プラントベース加工技術

持続可能な食糧調達を目指し、植物由来の原材料を用いて、畜・水産物の食感やおいしさを再現加工する技術

最適化栄養食設計技術

複数の栄養素を組み合わせ、さまざ
まなメニューをおいしく最適化栄
養食として設計する技術

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

日清食品グループのコアとなる強み

HOME

世界最高水準の安全性を支えるテクノロジー

目次・編集方針

TOPICS

日清食品グループの品質保証を担うグローバル食品安全研究所では、試験所の正確さを認定する国

WHO

最適化栄養食の拡大を支える「ロボットアーム」の導入（特許出願中）

際規格であるISO/IEC17025認定を取得しています。残留農薬やカビ毒などの危害物質を分析し、グループ内で使用する原材料の安全性を確認しているほか、高い分析技術をグループ会社の各工場品

当社グループでは2022年4月に最適化栄養食分析体制の構築に向けて双腕ロボットアー

質管理部門の技術向上に役立てています。

ムを導入。
従来の動作内容と順序が固定された自動前処理装置と比べ､動作自由度が高いロボットアームを取り入れたことで、対応できる分析項目が増えました。最適化栄養食■ 残留農薬の分析システム「NASRAC※1」の検査ではさまざまな栄養素が入っていることを担保する必要があるため､商品に入ってNASR ACはグローバル食品安全研究所が2001年に独自開いる栄養素の分析項目も増えるものの､ロボットアームの活用により､分析の前処理能力

発した農薬の分析システムです。日清食品は「ポジティブリ

は2倍に向上しました。
すでに10項目について前処理の自動化を達成しており､今後も拡スト制度」の施 行に先んじて独自の分析システムを開発。

大する最適化栄養食ニーズを品質面から支えます。

その後、対象農薬数を順次拡大し、現在では約550種類の農薬を迅速に分析できるようになりました。

※1 NASRAC：Nissin’s Analytical Systems for Residual Agricultural Chemicals●

処理能力の向上●

習熟分析者と同水準の技術力を担保●

年間約3,600万円のコスト削減

2001年 農薬60種類が一度に分析できる「残留農薬の検査システム(NASRAC-60)」
開発
2012年 550種類の残留農薬が分析可能となり、毎年1,000検体以上を分析

今後分析のトレンドが変化しても柔軟な対応が可能

基準が改正、くるみのアレルギー表示が義務付けられました。
当社では「東京栄養サミッ
ト2021」において食物アレルゲン検査へのコミットメントを策定しており、栄養と健康に前処理が必要です。FASRACはこの前処理を世界で初めて自関する取り組みを進めています。

動化した装置です。従来、前処理は手作業でしたが、FASRAC

2022年に加工食品中の微量くるみ由来DNAを検出する2種類の定性検査法を開発。
1つはにより、処理能力は3倍以上に向上。その結果、残留農薬の検より迅速な検査が可能に、もう1つは従来の装置でより簡便な検出が可能となり、いずれ

査能力は6倍に向上し、コンタミネーションリスクも大幅に低も公定検査法に採用されました。
また、2023年にはアレルギー推奨表示20品目の一斉定

減されました。これにより、年間1,000検体以上もの農薬分析

量検査法を開発しました。従来の方法では検査できない品目も検査可能となったほか、を実施することが可能となりました。

検査にかかる作業時間の短縮も実現しています。

※2 FASRAC：Food Automatic Analytical Systems for Residual Agricultural Chemicals

12

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

CFOメッセージ

くるみによる食物アレルギーの症例数が増えていることを踏まえ、2023年3月に食品表示

残留農薬を分析するには、製品や原材料から農薬を抽出する

日清食品グループの6つの資本

10項目の分析項目について前処理自動化を達成

食品安全を守る「食物アレルゲン」の新規検査法開発（特許第5395847号）■ 独自開発した残留農薬の自動前処理装置「FASRAC※2」

日清食品グループの今

価値創造プロセス●

2002年 約300種類の農薬を分析できる「NASRAC-300」
を開発／導入

社会価値創造History（手作業20検体／日→ロボット40検体／日）●

分析精度向上の変遷

成果

グループ理念CSOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

WHAT
何を目指すのか？

HOME
目次・編集方針WHO

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

14 グループの重要課題（マテリアリティ）

データ

15 CEOメッセージ

会社情報・株式情報

18 COOメッセージ

22 社外取締役対談
13

グループの重要課題（マテリアリティ）

HOME
目次・編集方針“人と地球”の健康のために、持続的な未来のためにWHO

日清食品グループが果たすべき責任、取り組むべきサステナビリティ課題は、気候変動、水資源に関することから、人の健康、ダイバーシティまで多岐にわたり、それぞれが複雑に絡み合っています。
そのなかで事業に直結し、中長期的にリスクまたは機会となりうるテーマを国際ガイドラインや外部有識者とのダイアログを通じて重要課題（マテリアリティ）と特定しています。

世界が抱える
環境・社会課題
生物多様性の損失

マテリアリティ特定プロセス
Step1

ステークホルダーが日清食品グループに期待する項目を選出

Step2

日清食品グループの事業に及ぼす影響度を測定

Foo d-S

気候変動

a

EARTH
FOOD
CREATORllb

サーキュラー
エコノミー

Pl

ei

サイバー攻 撃g
※ STI：Science, Technology and Innovation

14n

児童・強制労働

ダイバーシティ＆インクルージョン

気候変動の
緩和と適応

l t h a n d H u m a n We

飢 餓・食 糧 不 足

for

Hea

フードロス

TI ※

持続可能な
調達

コミットメント

省エネ／再エネ調達●

認証制度活用●

植物性代替肉／培養肉の開発日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

CEOメッセージ

グループの取り組み
バイオマスECOカップ

社会価値創造History

グループの重要課題（マテリアリティ）

Planetary Health
重要課題

ry

オーバーカロリー
隠 れ栄養失調

日清食品グループが重点的に取り組むべき重要テーマを特定

ta

少子高齢化

Step3

ne

自 然災害の多発

水 資源の管理

日清食品グループの重要課題（マテリアリティ）

P63

グループ理念CO2 排出削減率
・Scope1,2：42％減
・Scope3 ：25％減●

持続可能なパーム油
調達比率100％

植物性たんぱく質の
国内使用量年間1,000トン

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化Human Well-being
重要課題

健康と栄養
改善への貢献
創造人材の育成と活用

グループの取り組み
最適化栄養食ダイバーシティ
推進各種研修IRイベントレポート

コミットメント●●●

既存事業コア営業利益の
5 ～ 10％投資
女性管理職比率10％以上
年間総労働時間削減

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

CEO MESSAGE

HOME
目次・編集方針WHO

グループ理念CEOメッセージ

社会価値創造History「EARTH FOOD CREATOR」
として常に新しい食文化を創造し続け社会課題の解決と持続的成長を実現する

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW「食足世平」は変わることのない原点

価値創造プロセス
CSOメッセージ「食がなければ、衣も住も、芸術も文化もあったものではな

CFOメッセージい。食は人間の命を支える一番大切なものだ」

中長期成長戦略 2030

戦後の食糧難で苦しむ人々を目にして、日清食品の創業者で成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化ある安藤百福はこう考えました。それが世界初のインスタント

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030

ラーメンの開発を志すきっかけとなり、「チキンラーメン」の誕生

成長戦略❸新規事業の推進

へとつながっていきました。食が足りてこそ世の中が平和にな

CHROインタビュー

る。創業者精神の一つである「食足世平」は、私たちの変わるこ

人的資本の強化とのない原点です。

IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス

1958年の創業以来、日清食品グループは人や社会の役に立取締役・監査役

つことは何かを考え続け、人々の食を満たすことで世の中に貢献してきました。社会課題を解決することで持続的な成長を果たしてきた歴史があり、それは今でいうCSV経営そのものです。
グループ理念である「EARTH FOOD CREATOR」には、「生物の根本である食を創り、世の為につくす」という創業者の思いを込めています。

データ

日清食品ホールディングス株式会社
代表取締役社長・CEO

安藤 宏基

15

会社情報・株式情報

CEOメッセージ

HOME
目次・編集方針WHO

今向き合う社会課題は「Planetary Health」と「Human Well-being」

団は、米国の世論調査会社であるギャラップの協力のもと、食と化を守るため、持続可能な食料システムの構築に貢献することを社会価値創造History

立証しました。食が人々の幸せを実現する重要な要素であること「Human Well-being」
では、健康と栄養の問題に正面から向き

日清食品グループの6つの資本

ウェルビーイングの間には強い関係性があることを世界で初めて目指しています。

が明らかになったのです。一方、飢餓や貧困による低栄養が世界合うべく、「最適化栄養食」の事業を推進しています。2022年には、は多岐にわたります。地球全体まで見渡せば枚挙にいとまがな

バーカロリーによる肥満や、間違ったダイエット方法による「隠れシ」
を発売しました。即席めん事業で培った加工技術やうまみ素

べき社会課題として2つのテーマを掲げています。
「Planetary

れた「東京栄養サミット2021」
では、各国政府、国際機関、企業、

じさせず、普段の食事と変わらないおいしさを実現することに成このように、健康と栄養に関わる諸問題は世界的に注目を集める

体は賢い食生活から）」を体現する事業であり、現代の食生活に

戦後の日本では飢餓が重大な課題でしたが、現代の社会課題

いほどです。そのなかで、当社グループは今、優先的に取り組む
Health」と「Human Well-being」
です。

「Planetary Health」とは、地球環境との共生に向けた取り組みを指します。地球温暖化をはじめとする環境問題はいうまでもな

く世界的な課題であり、気候変動による作物生産量の減少や食料供給の不安定化が懸念されています。また、限りある地球資源が乱用されることで社会基盤や経済状況が悪化するような事態を防がなければなりません。

「Human Well-being」
は、人々の幸福感を高める取り組みを指します。日清食品と公益財団法人 安藤スポーツ･食文化振興財

グループ理念の根強い課題である半面、現代は飽食の時代でもあります。オー

栄養失調」
といった新たな問題も起きています。2021年に開催さ市民団体などのリーダーが集い、活発な議論が交わされました。

テーマです。

「食」の分野で培ってきたテクノロジー、
フードテックが課題解決の原動力に

なぜ当社グループが「Planetary Health」と「Human Well-being」に挑むのか。これらの課題解決は極めて困難ですが、私たちならで33種類の栄養素とおいしさの完全なバランスを追求した「完全メ
材などを駆使することで、栄養素が持つ独特のエグみや苦みを感功しました。創業者精神の一つである「美健賢食（美しく健康な身おける社会課題を解決することで、食によるウェルビーイング向上を実現していきます。

「成長一路、頂点なし」
常に高みを目指す

これらの取り組みを通じて社会価値を創造することは、同時にきると考えています。当社グループには、「食」の分野で培ってきた

経済価値をも生み出すと私は信じています。持続可能な社会形「Planetary Health」
では、食肉の安定供給や環境負荷低減にていくのです。

ており、その一つがサステナブルな食材として注目される「培養益は7,329億円(前期比9.5%増)、既存事業コア営業利益は806億

肉厚なステーキ肉を実現するという前人未到の挑戦を続けていコア営業利益800億円は中長期成長戦略で掲げた2030年度まで功しました。動物由来原料を一切使用せずに、うなぎの蒲焼の食画を3年間で達成したことになります。

テクノロジー、すなわちフードテックの強みがあるからです。

向けフードテックを活かしています。すでに多くの取り組みを進め肉」の研究です。2017年8月から東京大学と共同研究を開始し、ます。また、2023年5月には「プラントベースうなぎ」の開発に成感や見た目、風味を再現しています。国内外を問わず豊かな食文

16

成の一助となることが、当社グループの持続的成長にもつながっ
足元の業績は好調で、2023年度の決算を振り返ると、売上収円(同33.9%増)と、いずれも過去最高を更新しました。既存事業の目標水準であり、2021年度から10年かかると想定していた計このように、当社グループはこの数年間で目覚ましい成長を実

日清食品グループの今

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

CEOメッセージ

HOME
目次・編集方針WHO

グループ理念現していますが、ここで満足すれば成長の歩みは止まってしまい

カーとの協業によりBtoBtoC事業も拡大しています。その他、保社会価値創造Historyを達成するとすぐに次の高みを目指しました。私たちも従来の目トを創出することで「栄養最適化テクノロジー」の多面展開を目指

日清食品グループの6つの資本して｢売上収益1兆円、コア営業利益1千億円、時価総額2兆円｣を3つ 目 は「フ ードテック 開 発 の 深 耕」
で す。前 述 の 通 り、ます。創業者は「成長一路、頂点なし」の言葉を掲げ、一つの目標

標に手が届きつつあった昨年の時点で、次なるマイルストーンと険会社など異業種協業の取り組みも推進し、多彩なタッチポイン「Planetary Health」「Human Well-being」の取り組みにおける当であり、成長力の強化に向けて4つの経営テーマを掲げました。

ベースフード、最適化栄養食といった「未来の食」づくりに挑み続

1つ目は「グローバルビジネスのさらなる飛躍」
です。2023年度

は海外事業の成長が顕著で、利益合計額に占める海外事業の割合が50％を超えました。しかし世界の市場は大きく、私たちはまた、パッケージ商品だけでなく、小売業や外食業、他分野食品メー

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

取り組み強化」
です。EFC2030は当社グループの環境戦略であり、で向き合うのではまったく意味がありません。当社グループは決

年度は100億ブランドへと成長させることが当面の目標です。まCEOメッセージ

4つ 目 は「EARTH FOOD CHALLENGE 2030
（以 下、EFC2030）のの増強にも力を入れ、各地域でのプレゼンスを高めていきます。

メシ」
ブランドの定着と拡充を推進し、2024年度は70億円、2025

グループの重要課題（マテリアリティ）

けることで、食の可能性を切り開いていきます。

「Planetary Health」
を目指すうえで欠かせない取り組みです。環

2つ目は「完全メシを中心とする新規事業の推進」
です。
「完全

WHAT

社グループの最大の強みがフードテックです。培養肉やプラント

だまだ存在感を示しているとは言えません。伸びしろのある市場

でグローバルブランディングを一層強化するとともに、生産能力

日清食品グループのコアとなる強み

しています。

設定しました。

この新たな目標の実現に向けて一歩を踏み出したのが2024年

日清食品グループの今境問題については、世の中の流れだから、といった受動的な姿勢

して受け身にならず、食品業界の先頭を走る存在になろうと社員にも呼び掛けています。

常にチャレンジャーであり続け新たな食文化を創造する

この3年間で2030年度の目標利益水準を前倒しで達成した結

価値創造プロセス
CSOメッセージ

掲げていたROEの目標値を「長期的に10％」から「2030年度までを目途に15％」に修正しました。グローバルジャイアントと呼ばれる世界の大手食品企業と比肩する存在にまで飛躍するべく、
長期的には20％の水準を視野に入れていきたいと考えています。

当社グループは先駆者であり、リーダーであり、クリエイターであり、挑戦者です。世界初の即席めん「チキンラーメン」、世界初のカップめん「カップヌードル」を発明したパイオニア企業として、即席めん市場のリーディングカンパニーとしての地位を確立して果、将来のさらなる成長を見据えた「キャッシュの戦略的活用」ときました。しかし、どれだけトップの地位を固めようとも、守りのを、負債の有効活用と併せて成長投資に振り向けるとともに、株

私たちは、「Planetary Health」「Human Well-being」の取り組みをいうオプションを手にできたと考えています。創出したキャッシュ
主還元の強化にも積極的に活用することで、企業価値の最大化を図っていきます。

2024年5月には、これまで中長期成長戦略のKPIの一つとして

17

姿勢に入ることはありません。常にチャレンジャーであり続ける
通じて、これからも新たな食文化を創造していきます。

CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

HOME
目次・編集方針

COO MESSAGE

WHO

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

COOメッセージ

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み「新たな食の創造」によって世界の課題を解決し、人類をもっと健康に、
もっとハッピーにしていく

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

安藤 徳隆

会社情報・株式情報

日清食品ホールディングス株式会社
代表取締役副社長・COO
日清食品株式会社 代表取締役社長

18

COOメッセージ

HOME
目次・編集方針WHO

主要な栄養素がバランスよく適切に調整された「最適化栄養食」が実現する
Human Well-being

まりは地球の健康である「Planetary Health」を志向するもの

ス食と呼ばれるものはたくさんありました。問題はどれも食事と

社会価値創造History

栄養素のなかには苦みやエグみを持つものがあり、ただ食事の日清食品グループの6つの資本です。プラントベースフードや細胞培養といったものがこれにしての満足感が得られるものではなかったことです。なぜなら、そして、もう一つの方向性が「Human Well-being」
です。私中に入れただけでは不味くて食品として成立しないからです。し該当します。

「人間が想像できることは、人間が必ず実現できる」の祖父である安藤百福は、戦後の食糧難の時代に「食こそが人かし、日清食品には即席めん事業で培ってきた高い技術力と、その言葉の通り、人間はさまざまなものを発明し、想像を実現した。食によるHuman Well-beingとは、その創業の想いを現代よく整えるのはもちろん、栄養素独特の苦みやエグみを抑え、普移住など、かつてはSFの文脈のなかでしか語られていなかった

飽食の時代と言われる現代、オーバーカロリーによる健康悪

こうした「最適化栄養食」の研究・開発を背景に誕生したのが、

これは19世紀のSF作家、ジュール・ヴェルヌの名言です。そてきました。現在でも、空飛ぶ自動車や人間とAIの共存、火星ことが実現に向けて動いています。そしてもう一つ、実現しそう間の活動と幸福の源泉である」と考え、日清食品を創業しましの視点で新たに解釈したものでもあります。

れるようになりました。食事は、本来楽しいものであるはずでメシ」です。カップめんやカップライスだけでなく、カップスープ

そこで私は、「好きなものを好きなときに好きなだけ食べられており、2024年8月末時点で累計の販売数は3,000万食を超え

え、それを可能にする具体的なアプローチとして、主要な栄養食品の「完全メシDELI」
はリピート率が2024年6月末時点で、驚ための一つの解が、今、日清食品が進めている「最適化栄養食」

すが、制約があればその楽しさも大きく損なわれてしまいます。

ここ数年、世界で注目を集めているテクノロジーにフードテッる」ことがHuman Well-beingにつながる鍵の一つであると考マイクロソフト創業者のビル・ゲイツやアマゾン創業者のジェ素がバランスよく適切に調整された「最適化栄養食」
というコン

なのです。

クがあります。その市場規模は約700兆円とも言われており、

フ・ベゾス、グーグル創業者のセルゲイ・ブリンといった世界のエグゼクティブがそろって投資をしていることでも知られています。約1万年前と言われる農耕の開始以来、人類はさまざまな食に関する革命を起こしてきましたが、このフードテック、すな

わち「食の産業テクノロジー化」も、食の在り方を変える革命であると言えるでしょう。

私は、フードテックが創る食の未来は、大きく2つの方向性があると考えています。一つは、環境への負荷を低減させる、つ段の食事と変わらないおいしさを実現することができたのです。

「日本人の食事摂取基準」
で設定されたビタミン・ミネラルなど

フレイル問題など、食に関する新たな問題も多岐にわたり見ら

きなだけ食べられる世界」の到来です。そして、それをもたらすの応用に長けた開発者が存在していますので、栄養素をバランス化、間違ったダイエットからくる低栄養状態、あるいはシニアのな未来があります。それは、「好きなものを、好きなときに、好セプトにたどり着いたのです。

最適化栄養食の研究・開発を背景に誕生したのが、栄養素とおいしさの
完全なバランスを追求した「完全メシ」

1食で必要な栄養素を全て摂取できるというアイディア自体は決して目新しいものではありません。これまでにも、栄養バラン

19

グループ理念33種類の栄養素とおいしさの完全なバランスを追求した「完全やスムージー、さらには冷凍食品など、幅広いジャンルで展開しました。また、日清食品のオンラインサイトで販売している冷凍異的と言える59％と、高いご支持をいただけています。

日清食品グループの今

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
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工食品だけが供給され生鮮食品が届かないエリア、いわゆるとも特徴の一つです。その特徴を活かし、スーパーやコンビニなにリーチするかがポイントと考え、ブランドコミュニケーションを

日清食品グループの6つの資本思います。将来、日清食品グループの全製品が最適化栄養食に中心としたマーケティングを行ってきました。

マーケティングにはTVCMなどの「空中戦」、店頭販促の「地上戦」といわれる2つの要素が知られていますが、日清食品はそこ

企業価値の向上に向けて既存事業を着実に成長させ、企業の土台をより一層盤石なものにするいう概念を加えました。

無論、注力すべき経営のテーマは新規事業だけではありましましょう。まず、一 度 見た だ けでは 理 解できない“尖った”成長させ、キャッシュを生み出し、企業の土台をより一層盤石な画アプリや当社のサイトなどで再視聴します。そして、やっぱりせん。新規事業をドライブさせるためにも、既存事業を着実に

どのお弁当やお惣菜を最適化栄養食とするための基材の販売

ものにする必要があります。

の一環として社員食堂で「完全メシ」
メニューを提供するなど、が、私は日清食品が持つ各ブランドを、誕生から100年経ってもまた、今年1月に発生した能登半島地震の被災地に向け、「完ができる存在「100年ブランド」とすることを目指しています。

と栄養バランスを考慮した食事の重要性が増しますので、「完全や発売53年目となる「カップヌードル」など、たくさんのロングセをはじめ、他の食品メーカーとのコラボ商品の開発、健康経営

社会価値創造History

ドの鮮度を保ち続けること、その魅力をどう発信し、特に若い人なっている、そんな未来も充分あり得ると思っています。

この最適化栄養食のコアテクノロジーは応用の範囲が広いこため100年ブランド実現のためには、ブランドを磨き続けブラン

フードデザートと呼ばれる場所も存在しています。最適化栄養

食はそれらの問題をも解決できるポテンシャルを持っていると一般的にブランドの寿命は15年から30年程度と言われますに、その2つをつなぐ役割としてSNSを活用した「サイバー戦」とご存じの通り、日清食品はここ数年、かなり“尖った”TVCMを展開しています。なぜ、そのようなCMを流すのか、簡単に説明

TVCM（空中戦）をご覧になった方の多くは、もう一度見ようと動変なCMということで、Xなどに「日清のCM面白い」と投稿してくれます。すると、話題が拡散する、ネットニュースとなる、さらに多くの人の目に触れる機会が増える、それを見た人がまたSNS

なお皆さまに愛され続け、常に消費の最先端に立ち続けることに投稿する…というサイクルが廻り出します。これによって、日清食品には、2024年が発売66年目となる「チキンラーメン」

が飛躍的に高まり、さらに大きなサイクルが生み出される、このメシ」は支援物資の新しい方向性を示すものだと言えます。

ラーブランドが存在します。しかしそれは反面、ブランドが高齢

多くの人が、当社ブランドの話題に触れ、同時に脳内に占めるそいます。現在世界では20億人が肥満傾向にあると言われていは次世代のロイヤルカスタマーである若い世代にとって生まれさまざまなカテゴリーでの展開が始まっています。

全メシ」
を支援物資として提供しました。避難生活が長期化する

少し先の話になりますが、最適化栄養食の海外展開も考えてます。いわゆる砂糖税も20カ国を超えて導入されており、オー

バーカロリーはグローバルな問題となっています。その一方、加SNS上での話題量が爆発的に増加し、その話題への接触頻度
一連のプロセス全体が「サイバー戦」となります。その結果、数化しているということでもあります。また、ロングセラーブランドのブランドに対する関心度の度合い、つまりはマインドシェアがたときから日常的に接している存在であるため、「特別ではな

ただの悪ふざけに見えるTVCMも、実はこのような売上アップにい、そこにあって当たり前なもの」になってしまいがちです。その20

グループ理念高まることとなり、商品を買ってくださるようになります。一見、直結するマーケティングのフレームを作る起点となっているので

日清食品グループの今

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

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社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
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中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
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グループ理念す。また店頭での「地上戦」
でも単に商品を陳列するだけでなく、より柔軟でクリエイティブな組織文化と人材が必要です。そのたてきたフードテックやイノベーション、あるいはSNSやデジタルの

社会価値創造History

売場を演出し、そこでも購買意欲を向上させるという施策を展も実行しています。

グを確立しつつあると手応えを感じており、このサクセスストー

日清食品グループの6つの資本

ブランドの世界観や楽しさ、面白さを伝える「エンタメ化」
された
開しています。

め、組織文化のアップデートと、人材育成のためさまざまな改革

例えば、“DIGITIZE YOUR ARMS”（デジタルを武装化せよ）のリーをグローバルに展開することでグループ全体の成長を加速されるIoTを活用したスマートファクトリー、タレントマネジメント

日清食品のマーケティング手法を活用し、結果を出しています。

このような施策を続けた結果、現在、「カップヌードル」は7年

社内スローガンのもと、ＤＸを推進しました。関西工場に代表さいます。また、毎月発表される「CM好感度調査」
では、約3年間の高度化、サプライチェーンの再構築、さまざまな申請とその承とに、日経ビジネス誌2021年10月18日号では「プロマーケター

ジタルにできることは全てデジタルに任せることで、新しいこと

連続、「日清のどん兵衛」は9年連続で過去最高売上を更新してにわたって1位の座を不動のものとしています。さらに名誉なこが選ぶ『マーケティングを見習いたい企業』ランキング」の1位に選出されました。

より柔軟でクリエイティブな組織文化と人材を形成する
ただ、忘れてはいけないのは、「事を為すもの」は、戦略や計

画、ましてや制度ではないという当たり前のことです。どんな成認のプロセスのペーパーレス化などが、その事例となります。デていくでしょう。それとともに社会や価値観も大きく変化していプは、「新たな食の創造」
で 世界の課題をスピーディに解決し、された店頭販促のテーマ決めなどに活用しています。このようにAIの活用によってセールス1人当たりの労働時間は年間で400時間ほど削減されることが見込まれています。

その営業部門は、2021年、従来の、ただ製品を売ってくればいいという組織から、得意先さまのさまざまな課題を自社製品

このことも、組織文化を変革させた一例と言えるでしょう。

の即席めんを売る」
ために特化していました。無論、それは意味の多様性や柔軟性を高めるような取り組みも進めています。多変わり、多様で複雑なニーズに応えながら、新規事業と既存事に運用できるハイブリットワークの実施もその一つです。

業を同時に持続的に成長させるには、従来の延長線上にない、

これからもテクノロジーの発展はますます人間の生活を変えしました。セールス部門ではプレゼンの資料作成やエンタメ化

す。加えて、昨年から社内専用のAI、NISSIN AI-chatを開発導入させる人材が必要です。

のあることであり、事実、成果もあげてきました。しかし、時代が

今後は、このような事例をさらに拡大していきたいと思います。

くはずです。ただし一つだけ変わらないことがあります。それはでともに解決していく組織へと、そのミッションを一新させ、名かつての日清食品の組織は、極論してしまえば「自社ブランドせることが可能だと考えます。実際にシェアNo.1のブラジルでは面白いことを考える時間を創り出すことができていると思いま

長戦略を描いたところで、最終的にそれを遂行するのは、人、すなわち社員です。目指す未来を実現させるには、それを可能と活用などで、当社は世界レベルで見てもユニークなブランディン

称も営業本部からビジネスソリューション本部に変更しました。
また、ダイバーシティの推進、キャリア採用など、組織として様な働き方を選べるよう、出社とリモートワークをフレキシブル
即席めんを世に生み出したリーディングカンパニーとして培っ21

人間には食が絶対に必要だ、という事実です。日清食品グルー
人類をもっと健康に、もっとハッピーにしていきます。

日清食品グループの今

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グローバルカンパニーとなるための目次・編集方針

WHO

課題や機会を可視化し、後押ししていくいます。

社外取締役として果たす役割

でESGに配慮した企業に対する「ESG投資」が挙げられますが、

櫻庭 私は農林水産省で長らく食品行政に関わっていましたが、CEOとのエピソードを一つ。人々の健康志向が高まっているな

小笠原 初めて取締役会に参加したときに、私も「積極的に外部成長させていくのが、私の社外取締役としての役割だと考えて

社会価値創造History

小笠原 私は、インパクト投資の仕事に携わっていたときに、社

日清食品グループの6つの資本外取締役の打診を受けました。
「インパクト投資」とは、社会的・環境的な課題解決を目的とする投資のことです。似ている言葉の視点を取り入れよう」という経営姿勢を感じました。客観的なインパクト投資は「経済的利益とともに、社会的・環境的に有益

櫻庭 そうした“柔軟性”と“スピード感”は、やはり日清食品グ

清食品グループは「完全メシ」のように人の健康をより良くして意見を聞いて、それを取り込もうとする柔軟さがあると思います。

なインパクトをもたらす企業」
に対する投資です。当時から、日かで、安藤CEOと「食品の減塩を求める声が強まるのではない

ループの最大の良さだと考えます。さまざまな商品を次々と発

いこうという社会的なインパクトを生み出していることは知ってプヌードル」の減塩商品を発売したのですが、そのスピード感にリティ課題にも、いち早く取り組んでいます。それを可能にしてとのバランスを取っていくために少しでもお役に立てればと、社を伸ばしているのだなと感心したのを覚えています。

はないでしょうか。その強みを引き出すことで企業経営をさらに今後、日清食品グループが中長期的に利益を出し続けながか」という議論をしたことがあります。その後、日清食品は「カッは驚きました。きちんと世間の声や外部からの意見にアンテナ売するといった戦略だけでなく、健康や環境といったサステナビ

いるのが、創業家である安藤CEOと安藤COOの“決断の速さ”でグループ理念いました。経済的な利益と、社会的・環境的に有益なインパクト
外取締役をお引き受けしました。

日清食品グループの今

日清食品グループのコアとなる強み

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成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
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日清食品ホールディングス株式会社
社外取締役（独立）Profile日清食品ホールディングス株式会社
社外取締役（独立）

櫻庭 英悦

小笠原 由佳Profile

農林水産省に入省後、食料産業局長などの要職を歴任。
退官後、大学農学部客員教授を務めるとともに、大学・産
業界・金融界との産学連携について助言活動に従事。食の安全や原材料の市場環境、環境問題に深い知見を持つ。

政府系金融機関での国際融資業務、外資系コンサルティン
グ会社での民間公益活動、独立行政法人での海外支援事
業、一般財団法人でのインパクト投資活動などを経験。サ
ステナビリティ経営に関する先進的かつ優れた見識を持つ。

22

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は、最近では「グループ全体としての企業ブランドの醸成」
も取みが、非常によく伝わる取り組みですから。

社会価値創造History

事業会社はマーケティングに長けていて、商品のブランディング

先進的な取り組みが多くて驚いています。ただ、外部からは「カッ

日清食品グループの6つの資本締役会の議論となっています。もちろん、日清食品グループのプヌードル」などのプロダクトの印象の方が強くて、サステナビリ

よこちゃん」
もキャラクターとして確立しています。しかし、日清す。そこはもっと積極的に発信するべきだと意見をしています。

い印象を持っています。日清食品グループらしいクリエイティブ

海外のガバナンス・人的資本強化の重要性

櫻庭 たしかに、事業会社を見ると「日清食品」はもちろん、「湖

櫻庭 日清食品グループは、2023年度で見ると連結ベースの海

日清食品グループ全体で見ると、イメージがぼんやりしてしまうも50％を上回るなど、海外事業が一気に成長しています。ただ、食品グループ全体の組織としてのブランドを見てみるとやや弱力で、そこも強化していくのが良いのではないでしょうか。

境に対するインパクトを可視化し、定量化していくことが重要です。そのための提言も積極的にしています。

中長期成長戦略の進捗

小笠原 社外取締役に就任してESG関連をつぶさに確認するとの成功によって成長してきたといっても過言ではありません。

「カップヌードル」のブランドはもちろん、「チキンラーメン」の「ひら、サステナブルなビジネスも構築していくためには、社会や環

池屋」
や「明星食品」など、会社名で商品が思い浮かびますが、印象があります。

現在も、日清食品グループのテーマに「Planetary Health」と「Human Well-being」
を掲げて、多様な取り組みを進めていますが、ここでも対外的な発信に課題があると感じます。例えば、

ティ経営が進んだ企業だというイメージが浸透していないので

外事業売上高比率が30％を超え、コア営業利益比率について

急激なスピードでグローバルカンパニーとして展開する過程で、仕組みづくりや人材育成が重要なテーマとなっています。

小笠原 企業としてのステージが上がってきて、海外でも稼げる企業へと変化していく過程で、いかにコーポレートの部分をトPlanetary Health関連で言うと、「カップヌードル」の容器の主原

ランスフォームさせるか。そこに課題を感じます。現在、「日清流に関して、今回3カ年の総括をし、目標の見直しなどをしました。

まがおり、せっかくの取り組みをうまく伝えられていないようにいですね。

ROE目標を従来の「長期的に10%」から「2030年までを目途にたRSPO認証のパーム油の使用を推進していることも、単に容を受けていますが、どちらかといえばマーケットの話が多いです

櫻庭 そうですね。ただ、素案段階では目標値についてまだ手まに伝えていく必要があると思います。

感じます。

ある以上、クリアするのを前提とした計画ではなく、野心的な計化栄養食協会の設立に日清食品も参画したこと等が、もっとおらしいことですが、海外における組織づくりが二の次になっては

櫻庭 そうした取り組みは非常に重要だと思います。
「食品業界

して、海外人材の育成や採用を急ぐなど、ポジティブに対策を

小笠原 当社は、2021年度に始動した「中長期成長戦略 2030」

とくに資本コストを意識した経営の実現が求められるなかで、15%」に引き上げたことを評価しています。

堅い印象があり、議論となりました。業界トップクラスの企業で画を立てて、それを達成するためにさまざまなことに挑戦していくことが重要です。

小笠原 中長期的な成長に向けた目標を立てるという意味でグループ理念料は紙ですが、いまだに発泡スチロールだと思っているお客さ見えます。また、森林破壊防止や生物の多様性や人権に配慮し器にロゴマークを入れる等だけでなく、もっと噛み砕いてお客さ
小笠原 Human Well-being関連でも、一般社団法人 日本最適
客さまに伝わると良いですね。

が協働して、Well-beingに貢献しようじゃないか」という意気込23

Job型」という人事制度も始まっていますので、注目していきた
櫻庭 国内外の主要なグループ会社のトップから直接事業報告ね。もう少しガバナンスに関しての議題を増やしていくべきだと

小笠原 海外事業の利益貢献度が急速に伸びているのはすばいけません。“成長痛”だと捉えて足元のさまざまな課題を見直打っていかなければならない段階だと感じます。

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目次・編集方針

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また、現在、米国日清、メキシコ日清、インド日清は現地の方

櫻庭 日清食品グループは取締役会の過半数が社外取締役で構アなど潜在力の高い国でも、日本人が社長を務めています。もろん、経営諮問委員会のメンバーに社内取締役が入っていること

くってから現地の社長にバトンタッチするという考えもあります

委員長は独立社外取締役であり、過半数が独立社外取締役で構が社長ですが、他国は違います。市場規模の大きいインドネシ

ちろん、まず各エリアでの売上や利益がしっかり出る体制をつが、ローカルマーケットを理解している人に任せてグローバリれるかもしれません。

社会価値創造History

固まり切っていないような気がします。日清食品ホールディング

日清食品グループの6つの資本成されているので、ガバナンスは効いていると考えます。もち小笠原 たしかに事業会社とホールディングスの関係性はまだを疑問視する投資家の方がいらっしゃるのは認識していますが、スとグループ各社がもつ共通の機能を統合すれば、もっと大き成されているので、現状の体制で制度上も特段問題ないと考え与えられるんじゃないかと考えます。

な力を生むと思いますし、もっと明確な形で社外にインパクトを

櫻庭 まずは日清食品グループにとって一番親和性があって、ゼーションを推し進めるという考えもあります。

ています。

スやコンプライアンスにもつながっています。ですから、私たち

経営諮問委員会にて定期的に議論しており、複数の候補者を立かもしれません。ぜひ、議論を深めていきましょう。

チーフオフィサー等主要ポストの後継者育成についても、経営長しているという実績を出している点は評価できます。加えて、

櫻庭 「人を育てる」というのは組織の主要なテーマで、ガバナン
社外取締役は、海外のガバナンスや人的資本などの取り組みにも、しっかり目を行き届かせていかないといけません。

ガバナンスの実効性評価
櫻庭 当社の取締役会は、社外取締役からの意見・提言は多い方だと思います。報告される事案のなかで「取り組みが弱いのCEOのスキルセットを含むサクセッションプランについては、てて進行しております。また、役員・執行役員、事業会社社長、
人材プールの育成と拡充施策の報告を受けております。

生んでいるんだ、インパクトを与えているんだと、伝わればいいはありえると思いますので、そうならないようモニタリングする

小笠原 女性の管理職比率についても、経営諮問委員会にて社

今後の課題・期待すること

櫻庭 女性管理職の比率が低い点は引き続き課題ですね。社内

櫻庭 2023年度が終わった時点で中長期経営戦略の新たなKPIでの昇格に限らず、外部からの採用も活用しながら、女性管理を設定しましたが、意外に早くクリアできるのではないかというティの観点では、この3 ～ 4年でかなり進めていると思います。

からこそ、現状で「足りない」と感じる部分や課題に対して客観

抜け落ちている視点はないかということを常に意識するように

例えば、事業会社とホールディングスの関係性をもう一度振職比率を高めていく必要があると思います。一方でダイバーシ

小笠原 ほかにも、さまざまな報告を受け、資料を見るときに、しています。それが社外取締役の大事な役割だと考えているからです。

ESGやサステナビリティ関連分野も先進的な取り組みを進めて判断に傾いたり、儲からない事業に固執したりといったケースのも、独立している私たち社外取締役の役割だと思っています。

外取締役の意見として提言しました。

小笠原 繰り返しになりますが、まずもってこのスピード感で成います。そうした情報をもっと発信していくことで、プロダクトのでは」と感じる部分については、強化策の内容や進捗を逐一報告するようにお願いしています。

取り組みやすい形態は何か、ということから考えていくのがいい

小笠原 創業家がいる企業は、よりパーパスに思い入れがあって、明快だと感じます。ただ、可能性の話として独善的な経営見通しがあります。しかし、急激なスピードで成長を遂げてきた的な意見を発信していこうと思います。

り返って、変更が必要なものについて積極的に話し合っていきたいと考えます。それによって、何か新しい成長の原動力が得ら

24

グループ理念良さだけではなく、コーポレートとしても社会に対して価値をと思います。私たちも社外取締役として後押ししていきます。

日清食品グループの今

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

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成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

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取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

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どのように実 現するのか？

26 価値創造プロセス

40 成長戦略❷

31 CFOメッセージ

41 気候変動問題へのチャレンジ

35 成長戦略❶46 成長戦略❸新規事業の推進

27 CSOメッセージ

34 中長期成長戦略 2030
既存事業のキャッシュ創出力強化

35 国内即席めん事業

36 国内非即席めん事業

EARTH FOOD CHALLENGE 2030

42 資源の有効活用へのチャレンジ
47 最適化栄養食のタッチポイント創出・拡大
48 最適化栄養食の新たな価値創造

38 海外事業25

目次・編集方針WHO

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

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グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化

49 CHROインタビュー
52 人的資本の強化

54 IRイベントレポート

56 コーポレート・ガバナンス
64 取締役・監査役

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

価値創造プロセス

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目次・編集方針

食を通じた新たな価値創造へWHO

グループ理念日清食品グループは、創業者精神に基づき、6つの経営資源（資本）や強みであるブランディング・マーケティング・イベーションを駆使し、魅力的な製品を生み出すことで、

社会価値創造History

経済価値と社会的価値を創出しています。この一連のプロセスを循環させることによって創業者精神を体現し、持続的な成長を目指す――これが当社グループの価値創造プロセスです。

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

Planetary Health (Sustainability)とHuman Well-being 課題

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

社会的価値の創出● 消費者の未病改善／健康増進● 従業員のエンゲージメント向上

P52-53● 次世代へ豊かな地球環境を引き継ぐ

経済価値の創出● 枯渇する資源P40-45● 気候変動P34● 安全性のある負債活用● 持続的な利益成長

P14● オーバーカロリー● 隠れ栄養失調原点となる理念● 安定的な株主還元● 効率的な資本活用

コアとなる強み

解決したい社会課題

P48

P04

● ブランディング● イノベーション● 国内即席めん事業

HOW

価値創造プロセス
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中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー● マーケティング

食文化を創造する事業

社外取締役対談

CSOメッセージ

Mission 創業者精神
Vision EARTH FOOD CREATOR
大切な4つの思考
Value

P08-12

COOメッセージ

多彩な経営資源P35-39● 財務資本● 社会・関係資本● 製造資本● 自然資本● 人的資本● 国内非即席めん事業● 海外事業

P07● 知的資本人的資本の強化IRイベントレポート

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取締役・監査役

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会社情報・株式情報

コーポレート・ガバナンス
26

P56-63HOME

CSO MESSAGE

目次・編集方針WHO

中長期成長戦略を深化させ、EARTH FOOD CREATORの実現を目指す二つ目が、環境戦略「EARTH FOOD CHALLENGE 2030」です。

資源の有効活用と気候変動対応に関する定量的な目標を掲げており、目標達成に向け順調に進めています。また、三つ高を更新し、2期連続で2桁％の増益となりました。また、「中した。

移し、2030年の利益目標を3年で前倒し達成する形となりま

2023年度は、前年度に引き続き、売上収益・利益とも過去最

中長期成長戦略では、3つの戦略を掲げています。一つ目

長期成長戦略 2030」の始動から3年間でのCAGR（Compound

が、財務的にも組織的にも支えていく「既存事業のキャッシュ

Annual Growth Rate ／年平均成長率）は24%となり、中長期

中長期成長戦略

EARTH
FOOD
CREATOR

Human Well-being
●
●

価値の

飛躍

経済価値ターゲット
持続的な利益成長

安定的な株主還元

価値の

向上

1

長期

●

気候変動の緩和と適応「Planetary Health」と「Human Well-being」に関する社会課題に取り組むことで、ビジョン「EARTH FOOD CREATOR」の実現を目指しています。

海外事業については高インフレのなかでプレミアム戦略が奏功、2023年で2030年目標を大きくクリアしました。なるなど、バランスよく収益が上げられる体制を構築しつつあ

持続可能な調達ります。今後も海外事業が利益成長の牽引役となり、利益ポ－トフォリオ内における構成比のさらなる拡大を見込んで新規事業の推進

2

EARTH FOOD
CHALLENGE
2030

事業／顧客基盤や成長資金を活用

有限資源の有効活用と気候変動インパクト軽減へのチャレンジ

既存事業のキャッシュ創出力強化

海外＋非即席めん事業のアグレッシブな成長により利益ポートフォリオを大きくシフトさせながら持続的成長を追求する

27

on

中期

●

などの最適化栄養食の展開に取り組んでいます。こうした品だけでなく、価格帯が手頃なベース商品でも利益を創出す

Tech Innovati

持続安全性ある負債活用

創造人材の育成と活用

Planetary Health

フードサイエンスとの共創による“未来の食”
テクノロジーによる
食と健康のソリューション企業へ

価値の効率的な資本活用現状3

健康と栄養改善への貢献

目の成長テーマ「新規事業の推進」では「完全メシ」シリーズ

かでも海外事業の業績を牽引している米国は、プレミアム商

d
Foo

●

日清食品グループの6つの資本要だと考えています。

ターゲットであるMid-single Digitを大幅に上回る水準で推●せ、中長期の成長を支える収益を上げるだけでなく業容拡大耐えられるレジリエントな組織づくりを進めていくことが重CSV経営を加速させた1年●

社会価値創造Historyに見合う体制づくりや将来起こりうるさまざまな環境変化に

横山 之雄

●

創出力の強化」です。海外事業＋非即席めん事業のアグレッ
シブな成長によって利益ポートフォリオを大きくシフトさ

日清食品ホールディングス株式会社
取締役・CSO 兼 常務執行役員

グループ理念います。

非即席めん事業については、物価高でコストが上昇するな

か、適正価格を見直し価格を改定し、収益を上げられる事業構造に転換できています。加えて、湖池屋の「プライドポテト」
や日清ヨークの「ピルクル ミラクルケア」など、付加価値の高い新製品のヒットを生み出しており、その結果、営業利益率
は大きく改善しています。

日清食品グループの今

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
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中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
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コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

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会社情報・株式情報

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国内即席めん事業でも、原材料価格の上昇に伴う価格改定

実施後も数量をキープしたことなどから増益に転換し、ブ利益成長率をオーガニックベースで「Mid-single Digit（1桁台のエリアが成長を牽引していける状態となり、Mid-single Digit

対する収益性指標である「ROE 15％」達成を新たな目標とし一方、資本効率をどう高めていくかも重要です。日清食品

半ば）」％とするとともに、2030年度までを目途に自己資本にランド力の強さを改めてお示しできました。

このように、競争力のある商品構成と営業体制強化の両面からキャッシュ創出力を高められたことが、“2030年目標前て設定しました。また、わかりやすい目標として、「売上収益グループとして中長期的に確実に成長できる投資を行い、さを達成することを2030年度までのマイルストーンとして設とが、着実な株主還元の拡大につながっていく、このような1兆円」「既存事業コア営業利益1,000億円」「時価総額2兆円」

倒し達成”という成果につながったと評価しています。

定 し ま し た。ROE 15％ は 決 し て 高 い 目 標 数 値 で は あ り ま

目指すのは、グローバルトップブランドの成長を維持していくことが可能だと考えています。

せん。より長期的な視点では20％を目指さなければならない

らに収益レベルを引き上げていくというサイクルに乗せるこ構想を描けるようになってきました。

私 は、か ね て か らCSOを「コ ー ポ レ ー ト・サ イ エ ン テ ィと考えています。

フィック・オーケストレーター」と位置づけ、経営全体を俯瞰

達成し、日清食品グループは新たな成長ステージに入りましリオを保有していることです。今まで成長を牽引していた中

日清食品グループはフードテックを駆使してマーケティング

必要な事業構造や組織体制が備わりつつあります。こうした米国や欧州地域の成長が加速しています。今後は、アジア地域

中長期成長シナリオで2021年からの10カ年で想定してい私たちの強みは、世界の各地域にまたがる事業ポートフォ

たMid-single Digitでの成長で到達する利益水準を2023年度に国地域は不況により厳しい状況が続いていますが、足元ではた。また、私たちが目指す分野でのグローバルトップ企業にの成長が期待されています。このようなグローバルポート

状況を勘案し、今回、中長期成長戦略のKPIをアップデートしフォリオミックスを実現したことにより、常に世界のどこかました。急成長を遂げた2023年度を起点に既存事業コア営業

2030年度までに
1 兆円▲
Next Milestone

売上収益
（左軸）
既存事業
コアEBITDA（右軸）

既存事業
コア営業利益（右軸）

インオーガニック&
外部環境激変によるアップサイド
ポテンシャルも

7,850
6,692
5,000

（COVID-19影響除）

5,697

806

524

0

496

846

2030年度までにNext Milestone
を通過

602

（COVID-19
影響除）

（年度）

2020

2021

2022

2023

2024

開・実行されるような仕組みをつくっていきます。そのプロ
セスや事業構造などを分析・評価し、体系立てていく“サイ

500

2030

28

0

今後も海外
構成比拡大を
見込む

海外

1,000

ニック）
（オーガ

（CCOVID-19影響除）を、事業会社や各機能部門の“クラフト”に適切かつ迅速に展（利益／億円）itgle Dig
Mid-sin

4,896

419

7,329

とイノベーションから生まれる食文化の創造という“アート”

事業別の利益ポートフォリオの姿

中長期成長戦略の成長イメージ（売上／億円）し、指揮することを最大のミッションとしています。今後も、▲Next
Milestone

50%

海外
国内
非即席めん
国内
即席めん

約 30%

14%

約 60%

36%

2020

2023

約 10%

非即席
めん
＋
即席めん
2030

既存事業の
成長性水準

1桁台後半
～2桁
1桁台後半

市場成長率
以上

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

CSOメッセージ

HOME
目次・編集方針WHOエンス”を私たちコーポレート部門が担い、最大の効果を生み出していきたいと思います。

高い成長を持続する“ヒト・モノ・カネ”に、次なる一手を先ほど述べたように、海外市場では需要拡大をしっかり取り込むことができましたが、潜在ニーズはまだまだあると見ており、今後も生産体制強化などの体制整備に取り組んでいきます。新しい工場を立ち上げることで、既存の商品はもちろん、フードテックなどを活用した新たな高付加価値商品をグループ理念須の要素であると思っています。その一環として「日清流Job

社会価値創造History「日清流Job型」
は職務内容を明確に定義し、その業務内容や

日清食品グループの6つの資本型」という人事制度を2024年4月にスタートさせました。この日清食品グループの今役割に適した人材を採用・配置することを目的としています。

日清食品グループのコアとなる強み

グローバルな事業展開に対応し日清食品グループの社内で専

WHAT門人材を育成することはもちろんのこと、外部からさまざまグループの重要課題（マテリアリティ）な分野で傑出した人材を採用し、入社後すぐに活躍してもら

CEOメッセージ

うことも可能となりました。今後は、非管理職や海外の人材

COOメッセージにも裾野を広げていこうと考えており、すでに売り手市場であるDXやデータドリブン関連の人材は “Job ”と“市場性”に

社外取締役対談

沿って採用するなど柔軟な体制ができつつあります。

財務と財務価値」の関係性に着目し、グループのESGが財務は米国だけが成長エリアというわけではなく、メキシコやブ

社会的インパクトを定量化し、数値に裏打ちされたCSV経営へ「非財務と社会的価値」の関係性にも着目し、企業の活動が従を取り込めると見ています。というのも、各国とも、年間で1“日清食品グループの企業価値の最大化”をどう捉え、評価し、いう点の可視化に挑戦していきます。

年間喫食数が日本に比べて少なく、1年で数食程度という国

2021年から「ESG（非財務価値）と企業価値の関係性」に関す提供するチャンスも広げていきます。

エリア別に見ると、アジアでは、とりわけインドが人口増

加や経済伸長の面で成長が期待されています。また、欧米でラジルといった中南米エリア、加えて欧州でも増加する需要

人が何食即席めんを食べるか、という指標である1人当たりも存在します。私たちの商品を通じて即席めんに触れてもら
えれば、チャンスは広がっていくと考えます。それぞれの地
域ニーズに即した商品展開とブランドの浸透を図り、しっか
りと足場を築いていきたいと思います。

世界規模で事業を拡大し、ブランドの重要性が高まるなか、

推進していく仕組みの構築が必要です。この問題意識のもと、的にプラス評価できる点のみを確認してきましたが、今後は業員・顧客・環境などの社会に対して“ポジティブ／ネガティ

ブの両面”からどのようなインパクトをもたらしているかと
例えば、「従業員インパクト」では、当社グループの雇用による社会的インパクトはハーバード・ビジネス・スクール

る定量・定性分析への取り組みを開始しており、すでに非財（HBS）が算出した米国企業の水準※2 と比較しても遜色ないとの関係性について、ストーリーの形で明らかにしてきました。

根拠になるため、大きな意義があります。

務価値とPBR（財務価値）、ESGアクションと企業価値（株価）
このなかで、人的資本の領域では、各施策の効果を定量化すいう結果が出ています。現在取り組んでいる人的資本施策のまた、「製品インパクト」
ではパーム油の調達においてRSPO

成長を加速させるためには、“ヒト・モノ・カネ”をさらに効る「Value Tree Analytics（VTA）」分析を実施し、人事施策が従認証※3 を活用することで、CO2 排出削減や生産者の人権問題にによってキャッシュフロー、つまり“カネ”の水準は引き上ががっていることを検証しています。3年目となる2023年度は、が確認できています。認証品の調達コストよりも社会的イン

率的に配賦、強化していく必要があります。足元の業容拡大
り、米国やブラジルで製造拠点を増設するなど、“モノ”の強化に対しても、順次手を打っている状況です。

残りの“ヒト”の強化は、より柔軟で強靭な組織づくりに必業員のエンゲージメント向上を実現し、企業価値向上につな

これまでの分析手法をさらに深化させながら、新たに「日清食品グループが社会にもたらすインパクト」を定量化する「インパクト加重会計※1」に挑戦しています。これまでは「非29も貢献し、社会にポジティブなインパクトを創出できること

パクト（金銭価値換算）が上回ることも確認できました
（ 詳細

はP44）
。こうした一連の定量化分析は、日清食品グループが取り組むCSV経営に一定の根拠を与え、実効性を高めていく

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

CSOメッセージ

HOME
目次・編集方針

ESGインパクトの定量化分析

ESGアクション/コスト
ENVIRONMENTEARTH FOOD
CHALLENGE
2023

EARTH
MATERIAL
CHALLENGE
GREEN
FOOD
CHALLENGE

SOCIAL

お客さまエンゲージメント
人材への取り組み

GOVERNANCE

コンプライアンス
内部統制

WHO
直接的な効果（抜粋）RSPO
認証パーム油使用率向上②価値関連性分析

社員の多様化
製品品質に係る
不祥事数の
削減
安定した
稼働

上での指標となります。今後も分析データを積み上げながら分析精度を高め、データの信ぴょう性を高めていきます。ゆくゆくは短期・中長期の施策に関する優先順位づけをする判

断材料にも活用してCSV経営を進化させていきたいと考えています。

CSOに就任して以降、私は「変化の激しい世の中で、着実に成長していける企業とは何か」と考えながら、組織づくりや施策に取り組んでいます。私たちの活動は、利益だけではな

CO 2排出量削減

多様な社員の
活躍

社会的価値・経済的価値

IR発信機会増加

持続可能なパーム油利用による環境 /社会価値を定量化

ブランド力の
向上

地域社会/
消費者
信頼度向上

売上の
増大

従業員
エンゲージメント
の向上

定着率の
向上

知的資本の
拡充

雇用インパクト

雇用による地域社会への貢献等の社会価値を定量化

経済的価値

人事制度改定

EPS成長

ルート例

確認された関係性

女性活躍

考えています。
「成長一路、頂点なし」を胸に、ハングリーに、
そしてレジリエントに成長し続けてまいります。

※1 HBSの教授が中心となり設立されたIWAI（Impact-Weighted Accounts
Initiative）において開発された会計手法。従来の財務諸表に加えて社会的なインパクトも経営上の意思決定に組み入れることを目的にしている※2 総賃金に占めるインパクト比率。総賃金がどの程度社会的インパクトにつながっているかを算出※3 持続可能なパーム油の生産と利用を目的に、製造・加工・流通過程にいる企業を対象とした認証制度

く、人や地球など、さまざまなステークホルダーに対して意

80%

75%

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030

日清食品 米国優良企業との比較でも

72%

66%

遜色のない結果となった

65%

62%

60%

59%

ホルダーにしっかりと向き合った経営を推進していきたいと

30

成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報
Bank of
America

BNY Accenture Starbucks Salesforce PepsiCo Facebook
MellonCisco

出典：Katie Panella and George Serafeim. “Measurements of Employment
Impact.” Measuring Employment Impact : Applications and Cases,
Working Paper 21-082, 2021, P3
注）他社は2018年、日清食品は2022年度データにもとづく

味のあるものでなければなりません。今後もマルチステーク

COOメッセージ

中長期成長戦略 2030

従業員インパクトの他社比較（総賃金に占めるインパクト比率）
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

CEOメッセージ

CFOメッセージ

市場からの評価67%

グループの重要課題（マテリアリティ）

CSOメッセージ

PBR増大

Positive Impact as %of Total Salaries Paid

WHAT

価値創造プロセス

適切な成長期待値構成①「俯瞰型分析」（ESG×PBR）

日清食品グループのコアとなる強み

HOW

PER増大

エンゲージメント
サーベイ結果グローバル人材

日清食品グループの6つの資本

社外取締役対談

事業収益力の持続的成長③VTA（施策とエンゲージメントの相関分析）

残業時間の
削減

日清食品グループの今製品インパクト

雇用によって創出した社会価値を可視化

オウンドメディアでの発信機会増加

社会価値創造History

社会的価値本取り組みによって創出した社会価値を可視化

環境分野における
外部機関からの評価向上

エネルギー
投入量 削減
健康志向に応える
製品数の増加非財務の関係性

グループ理念HOME

CFO MESSAGE

目次・編集方針WHO

真のグローバル企業となるために戦略的なキャピタル・
アロケーションによって企業価値を高めていく

海外事業は、売上収益が2,708億円・前期比＋11.5％、コア

営業利益で457億円・前期比＋53.6%と大幅な増収増益となりました。エリア別にトップラインを見ますと、貢献度の大き い 米 州 地 域 が＋14.5％ だ っ た こ と に 加 え、欧 州 で は＋34.3%・アジア地域では＋11.4%と、景気減速の影響を受ける

中国地域以外は、いずれも2桁成長となりました。こうした飛日清食品ホールディングス株式会社
執行役員・CFO

躍的な成長は、コロナ禍を経て海外での即席めんに対する矢野 崇

エントリーバリアが下がったことが寄与したものと考えてい既存事業の強化とインオーガニックな成長によって2030年度の利益率目標を前倒しで達成もあり、資材コストは引き続き増加傾向であったものの、増

年度は、堅調な業績であった過去2年から、さらに成長が加速牽引しました。要因として、両社とも機動性の高さを発揮し、過去最高の7,329億円となりました。既存事業コア営業利益

ピーディーに開発できたことが挙げられます。例えば、日清「中長期成長戦略 2030」のスタートから3年目となる2023

し、売上収益は前期比＋9.5%・637億円の増収と大きく伸長、は806億円と、前年度から+33.9%・204億円の大幅増益となったことで、足元3年間のCAGR（年平均成長率）は24.4％と、目標としていたMid-single Digitでの成長を大きく上回る結果となりました。また、ROEは11.7%と、こちらも長期的な目標水準としていた10％を上回る実績となりました。

セグメント別に見ていきますと、国内即席めん事業は堅調、

国内非即席めん事業と海外事業は飛躍的な成長を遂げました。
まず、国内即席めん事業ですが、2年連続で実施した価格改定が市場に浸透したほか、高付加価値商品が好調だったこと

2023年度連結決算サマリー

益に転じました。

単位：億円

国内非即席めん事業は、主に日清ヨークと湖池屋が増益をマーケットニーズの変化を的確に捉えた高付加価値商品をス

ヨークでは健康維持に重要な“睡眠の質”を改善する
「ピルク

売上収益
既存事業コア営業利益

2023年度
実績

7,329
806

決算開示ベース
前期比

増減額

増減率

+ 204

+ 33.9%

+ 637

営業利益

734

実に伸ばしています。湖池屋もこれまでにはない“プレミアム

親会社の所有者に帰属する
当期利益

542

+ 94

+ 21.0%が、若い方を中心としたニーズにフィットしています。これ

既存事業コア営業利益率

11.0%+ 2.0pt

-

営業利益率

10.0%

+ 1.7pt-

親会社の所有者に帰属する
当期利益率

7.4%

+ 0.7pt-

ル ミラクルケア」など、健康増進に関わる商品がシェアを着なポテトチップス”のマーケティング展開を進めてきたことも、食事を減らして間食を食べる方が増えてきているという市場の変化を捉えたものです。また、日清食品の強みである
マーケティング力をグループ横断的に展開した結果、CM戦略なども奏功し、両社ともブランドイメージが高まりました。

31

+ 177

+ 9.5%+ 31.9%

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

CFOメッセージ

HOME
目次・編集方針WHO

外のスーパーマーケットで食料品が品薄状態になり、お客さ

豊富なキャッシュを戦略的に活用し次なる成長ステージへ

投資とROEの一層の向上を両立させていきます。具体的には、に調理ができた。しかも、保存がきいて在宅勤務中の食事にを3年で達成したというのは大きな成果です。すでに当初計

Mid-single Digitでの利益成長を継続」「ROE目標を2030年度

ど即席めんのメリットを初めて知った人が多かったと考えら

ローの水準は、EBITDAでみますと、1,000億円水準まで伸長ます。新型コロナウイルス感染症が世界中に蔓延した際、海まが棚に残っていた即席めんを買ってみると、おいしく簡単適しており、パッケージフードなので安全な食品である、なれます。以後、従来即席めんを食べてこなかった国を中心に、1人当たりの喫食数が大きく増えてきました。

さらに、日本人が1人当たり年間約50食の即席めんを食べるのに対し、欧州では一桁台、米州でも10食台であり、欧米諸国の1人当たりGDPが相対的に高いことを考えると、今後も高付加価値商品の成長を期待できる市場と言えるでしょう。すでに米国では「Innovative Premium」をコンセプトに、

今後は、キャッシュフローの有効活用によって戦略的成長

財務面で言えば、当初計画していた2030年の利益目標水準

画値からコア営業利益が300億円程度上振れ、キャッシュフ
し、安定したキャッシュ創出が可能な事業基盤が整ったと評

価しています。設備投資などへの自由度が格段に高まるなど、財務面での選択肢が増えたことは大きなメリットです。

中長期成長戦略における財務KPIを「オーガニックベースでまでを目途に15%」に変更しました。ROE15％を達成するた
めに、「オーガニックグロース投資」「インオーガニックグロー

ス投資」「株主還元強化」の3つを組み合わせて実施していきます。仮にM＆Aを活用したインオーガニックグロースがな
く、オーガニックグロースでの5％程度の成長であっても、自Cash-Outの喫食数を高めていきたいと考えています。また、喫食数がすでに多いアジア地域も、所得水準の向上に伴って当社が得意とする高級な袋めんやカップめんへのニーズが高まっており、こちらもプレミアム商品に力を入れていきます。

このように、一部のエリアだけでなく、アジア地域や米州・事業を強化していきます。

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

営業CF

2030年度まで7,000～
8,000
億円

戦略的
成長投資

オーガニックグロース投資✓ 将来のさらなる成長に向け、経営資源を重点事業へ集中投下✓ 優先順位をつけ、利益影響も勘案しつつ、規律ある運営を実施

インオーガニックグロース投資✓ イノベーション×フードテックの強みを活かしたM&A戦略✓ 企業価値向上への寄与を十分に吟味し、機動的に実施

株主還元強化

欧州など世界規模で拠点や工場を持ち、即席めん事業を展開しているのは日清食品グループだけです。これを強みに海外

日清食品グループの今

価値創造プロセス

キャピタル アロケーション

即席めんの新しいスタイルやおいしさを追求したプレミアム商品を展開しています。それらを欧州にも展開し、1人当たり

社会価値創造History

HOW

ROE向上のためのキャピタルアローケーションの考え方
Cash-In

グループ理念負債
有効活用

資本
コントロール32✓ 配当性向40％を目安に累進配当✓ 機動的な自己株式の取得

中長期目標

ROEの向上2030年度までを目途に

15%

将来的に、設備投資が一巡し、利益成長が巡航速度に戻る

タイミングでは、ROE20％台を展望

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

CFOメッセージ

HOME
目次・編集方針WHO

グループ理念社株買い等により目標達成にアプローチする方法も検討しての維持とコスト最小化という、“攻め”と“守り”の両面から日

社会価値創造History

対比2倍」を十分下回る水準にコントロールできると試算しています。

日清食品グループの6つの資本いきます。このケースでも、純有利子負債の水準は、「EBITDAており、財務安全性への懸念はないと考えています。

清食品グループの価値創造を最大化させることにあると考えグループの成長機会を可視化し、株主や投資家の皆さまに伝兆円」を目指すことを発表しました。これは、グローバル展開

ナリスト協会が毎年発表している「証券アナリストによるをしている食料品メーカーと肩を並べることを目標にする段

階に入っているということです。
「ROE15%」も最終目標ではなく、今後実施する設備投資が本格的に稼働し、将来的に利益成長が加速するタイミングではROEを20%台に乗せることも視野に入れた通過点である、ということを示したメッセージです。

2030年以降の業容拡大につなげるために、設備投資や株主還元拡充を行いながら、借入も活用し、資本効率を上げていきます。そして、次の成長に資する設備投資が2030年以降に花開き、売上や利益が増えてキャッシュインも増え、それを原資に借入の返済をしつつ、さらなる成長戦略を考える⸺
そういった好循環が続いていく青写真を描いています。

として「コーポレート・バリュー・エンハンサー」
日清食品グループの成長余地を可視化していく

私は、財務・経理部門のビジョンを「コーポレート・バリュー・

エンハンサー」と定義しています。つまり、私のミッションは、
グローバルベースでの企業価値向上、ゴーイングコンサーン

日清食品グループのコアとなる強み

資本コストや株価を意識した経営が求められるなか、当社

次のマイルストーンとして、日清食品グループは2030年までに「売上収益1兆円」「コア営業利益1,000億円」「時価総額2

日清食品グループの今

WHAT

えていくことを重視したIR姿勢を評価いただき、日本証券アグループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

ディスクロージャー優良企業選定」において、当社は「ディスCOOメッセージ

クロージャーの改善が著しい企業」に選定されました。また、社外取締役対談

同選定の食品部門のランキングでも昨年の8位から5位に上昇しています。2023年度も、私も含めてIRのスタッフが国内

HOW

外の拠点に赴き、現状の課題や成果を直接確認し、各国のマーていること、独自のテクノロジーや多数の特許を有している家の方々に現地の生の情報をご提供することを通じて、コ的に展開していること、健康や環境に配慮した商品づくりにケット環境を体感した経験に基づき、アナリストや機関投資

ミュニケーションを深めました。また、生成AIや2024年物流問題などへの取り組みを伝えるための説明会や、5年ぶりとなるCEOと機関投資家とのスモールミーティングも開催したほか、初の試みとして社外取締役と機関投資家とのスモーこと、これらを活かして付加価値の高い即席めんなどを積極も意欲的に取り組んでいること、といった当社の強み・潜在成長力などを定量的・定性的に丁寧に説明し、皆さまからの期待を集める企業になっていきたいと思います。

私たちが挑む世界の市場には、それぞれの地域で日清食品

ルミーティングも実施しました。さらに、アジアの市場性をグループがしっかりと利益を高めていけるだけの伸びしろが日清見学ツアーや最新鋭の次世代スマートファクトリーの関る商品開発力があります。さらに、それを支える資本政策な理解してもらうためのアナリストや機関投資家を招いたタイ

西工場見学会を催すなど、さまざまな活動に取り組みました。
今後も、アナリストや機関投資家の方々に対して、日清食品グループはグローバルな事業を展開しながら、長年国内で培ってきたブランディング・マーケティングの強みを発揮し33あり、私たちにはそれぞれの地域やお客さまの嗜好に合わせども社内で活発に議論されています。株主や投資家の方々に、より評価される企業グループとなれるよう、これからも強みを発揮した施策を実行し、目標を達成したいと考えます。

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

中長期成長戦略 2030

HOME
目次・編集方針

中長期的な経済価値ターゲットを新たに設定

WHO

グループ理念財務KPIとして掲げた2030年度までの目標に対して、すでにターゲット水準を達成。
成長性・効率性に関する目標をアップデートしています。

中長期成長戦略 2030の進捗と今後の方向性
2020-2030
当初目標値

1

成長性

2

効率性

3

安全性

既存事業
Mid-single Digit ※コア営業利益（+1桁台半ば％）
成長率

ROE

Net debt/
EBITDA

累進的配当

4

安定的
株主還元

自己株式の
取得

相対TSR
（TOPIX
食料品対比）

長期的に10%

2倍以下

配当性向：
約40％

機動的な
自己株式取得1倍超

社会価値創造History

中長期的な経済価値ターゲット
2020-2023実績

FY20-23

24.4％

+

FY23

11.7％

+

△

FY23

0.4x
FY23

37.4％

累進的配当継続
自己株式取得120 億円
FY22 約 120 億円
FY21 約

1.2 倍
FY22 1.1 倍
FY23 1.1 倍
FY21

今後の方向性（FY20-23は CAGR約10％の貢献）も活用し、利益成長を底上げ

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030

配当性向約40％を目安とした柔軟な増配および市場環境を考慮した
機動的な自己株式取得

2

効率性

相対TSR＞1倍（TOPIX食料品対比）

ROE（Return on Equity）

2030年度までを目途に
NEW！

34

HOW

累進的配当

● 引き続き、配当性向40%目安※Mid-single Digit（オーガニック）：インオーガニックグロース（M&A等）、外部環境の急変化（為替、インフレ率等）を含まない実力値としての成長性

社外取締役対談

安定的株主還元● 目標水準以下にコントロールー

COOメッセージ

4● 成長投資に負債を効果的に活用

15％

日清食品グループのコアとなる強み

CEOメッセージ

Mid-single Digit
NEW！（オーガニック）● 資本効率向上により20％を展望

日清食品グループの6つの資本グループの重要課題（マテリアリティ）

既存事業コア営業利益成長率● 収益レベルのさらなる改善

日清食品グループの今

WHAT

成長性

● インオーガニック

・株式数減による増配余力創出
・株価水準等を踏まえ機動的に実施

当初目標を達成し、アップデートした目標

1● 長期的にDouble Digit 成長● FY24 約200億円の自己株式取得

NEW！

成長戦略❸新規事業の推進

3

安全性

純有利子負債／
EBITDA倍率≦2倍（M&Aの場合は3倍まで機動的に検討）

CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

成長戦略

1

既存事業の
キャッシュ
創出力強化

国内即席めん事業

インフレ環境下での生活防衛意識の高まり等から、相対的に安価な即席めんへの底堅い需要が継続● 少子高齢社会や核家族化の進展等を背景に、消費者ニーズは多様化、高付加価値志向・健康志向に加え、エンタメ志向も顕在化

市場成長率以上

WHO

社会価値創造History

日清食品グループの今

2023年度 実績と取り組み

当事業の強み売上収益

日清食品 ●消費者ニーズを捉えたユニークかつ付加価値のある商品■日清食品

開発、話題性のあるCMやSNS、店頭販促による需要創造●即席めんで培った独自の食品開発技術による最適化栄養食、
フードテックなど新たな食の創造にチャレンジ

（億円）
3,000

明星食品 ●長い歴史と実績に裏付けられた信頼性、安心感

2,000

●
「明星 チャルメラ」「明星 一平ちゃん夜店の焼そば」など愛され続けるブランド力●長年培ってきた独自の製めん技術

2,487

0

100年ブランドカンパニーへ

コア営業利益

明星食品

379

2,607

2021

日清食品
明星食品

■日清食品

405
2,202

2,108

1,000

持続的成長に向けた重点施策

需要開発

グループ理念新たな需要創出・市場拡大をリードし、さらなるシェア拡大および中長期的な成長を目指します。

●コロナ禍による需要増は一巡も、利益成長水準

目次・編集方針

国内即席めん市場における圧倒的なマーケットリーダーとして、

市場環境

目標と戦略

HOME

2022

2,757

（億円）

435
2,322

2023 （年度）

400
300

330

200

日清食品グループのコアとなる強み
明星食品

289

306

100
0

24

日清食品グループの6つの資本

2021

WHAT

23

323

2023

（若年層／シニア層／女性層／価格コンシャス層）

ブランド浸透●テレビCM・SNS・店頭が密接に連動した施策展開によって●「特上 カップヌードル」「カップヌードル 具材まみれ」「日清の最強どん兵衛」「日清焼そばU.F.O.爆盛バーレル」」「チキンラーメン」たまごポケット訴求など、ユニークで付加価値のある商品開発とプロモーション、店頭販促によりシェアを拡大●2年連続の価格改定を実施したが、「明星 チャルメラ」「明星 一平ちゃん夜店の焼そば」「明星 ロカボNOODLESおいしさプラス」など、主力ブランドが好調

市場開拓●マクロトレンドを成長機会として捉えるため、既存のチャネル／売り方に供給力強化
サプライチェーン

● 標準化・共通化／統合により効率的な体制を構築

2024年度 取り組み方針

高度なブランドコミュニケーションを実現

日清食品

捉われない新たな収益機会を模索

明星食品●「作れない・選べない」リスクへの対応のみならず、それに伴うコスト増を上回る利益を生む構造への転換を図る

35

（年度）

●2年連続の価格改定を実施したが、主力ブランドの新商品がヒット●人口動態や生活者の意識変容を踏まえたターゲットマーケティングを徹底●新需要を創出しながら、ファン層を維持・拡大

27
295

266
2022

グループの重要課題（マテリアリティ）●利益の源泉となるコアブランドにマーケティング資源を集中させることで再ブーストを図る●高付加価値志向・健康志向など、多様化する消費者ニーズにも対応し、新たな市場を開拓、プレゼンス向上につなげる●消費者の節約志向が高まるなか、商品を「高級品志向」「レギュラー品志向」「格安プレミアム志向」「低価格品志向」「超低価格品志向」の5つに分類する
五重塔戦略により、あらゆるニーズに対応する

CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
国内即席めん事業

国内非即席めん事業
国内TOPICS
海外事業

海外TOPICS

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

成長戦略

1

国内非即席めん事業

既存事業の
キャッシュ
創出力強化

WHO

● 各社の価格改定により数量は微減

冷凍●消費者が冷凍めんの便利さ、

飲料●消費者の健康志向の高まりを菓子●コロナ後の消費動向やライフスタ

するも、金額ベースでは市場拡大

売上収益「つけ麺の達人」
チルド ●「行列のできる店のラーメン」■低温・飲料事業などのブランド力●賞味期限延長を実現した高い技術力

冷凍 ●ラーメンやパスタなど、高い技術力による背景に、乳酸菌飲料市場が拡大

飲料 ●消費者ニーズを捉えた健康サポート製品、イルの変容、世界的な物価上昇等により、相対的に値ごろ感がある
菓子への需要が高まる菓子 ●「ぼんち揚」「ココナッツサブレ」

（億円）
2,000

1,500

新製品開発力

持続的成長に向けた重点施策
ブランド

シナジーの
R&D
追求

サプライチェーン
基盤
菓子事業
低温・
飲料事業

1,499

1,000

機能性表示食品の開発力

500「湖池屋ポテトチップス」などのブランド信頼感●新製品開発力0

即席めん事業に次ぐ第2の収益の柱へ

1桁台後半

社会価値創造History

日清食品グループの今

2023年度 実績と取り組み

当事業の強みおいしさを認知し、市場が拡大

利益成長水準グループ理念付加価値フォーカスでの各事業の成長／収益性向上をレバレッジしていきます。

チルド

それぞれの
成長

目次・編集方針

需要・供給両面からグループシナジーを徹底追求することにより、

市場環境

目標と戦略

HOME

690

低温・
飲料事業
菓子事業

●多様化する食ニーズに対し、顧客層や喫食機会面での広い

カバレージをもって価値提供を実現

菓子事業

1,609

強固な競争優位性へ●全体最適：資材共同購買に留まらず、生産基盤から営業まで含めた共通化も視野に現在中国を中心に手掛ける海外展開もさらに加速●スナック・シリアルはエッジの効いた新商品／新カテゴリーを機動的に絶え間なく展開することで、収益性を伴う規模の拡大を追求●米菓は地域的拡大によるホワイトスペースの獲得へ●引続き高い市場性の見込める冷凍事業・乳酸菌飲料を中核に●強化された生産キャパシティをもとにNo.1領域を牽引するとともにユーザ層を拡大

36

952

チルド
冷凍
飲料
菓子

チルド

冷凍

菓子事業

菓子

飲料

2023

日清食品グループのコアとなる強み
菓子事業

150

852

741

2022

低温・
飲料事業

（億円）

1,804

2024年度 取り組み方針●即席めん事業で培ったFood Techを横展開。
機能価値面での■低温・飲料事業

868

809
2021

コア営業利益日清食品グループの6つの資本

（年度）

100
50
0

WHAT
126

64

2021

32

33

68

2022

28

39

グループの重要課題（マテリアリティ）

49
77

2023

（年度）

夏場の冷し中華の好調、
賞味期限延長といった付加価値向上に加え、「日清Spa王」などブランド力を活かした商品により市場を活性化

プロモーションを強化した「冷凍 日清中華 汁なし担々麺 大盛り」
「冷凍 日清まぜ麺亭 台湾まぜそば」などの汁なしラーメンを中心に好調「ピルクル400」の好調、「ピルクル ミラクルケア」のプラスオンに加え、下期は「十勝のむヨーグルト」も貢献

湖池屋・日清シスコ・ぼんち各社でレギュラー品の価格改定を実施
湖池屋では、好調な「スコーン」
等のコーンブランドや「湖池屋プライドポテト」のリニューアル等により、新規顧客を獲得「行列のできる店のラーメン」などラーメンカテゴリーを中心とした
高付加価値商品を強化、収益性を向上「ラーメン横丁」戦略を中心に継続的なプロモーションを行い、購入者層およびリピートの拡大を図る
ブランド価値強化、新商品の積極展開、製造ライン拡充による生産能力の増強
高付加価値商品の拡販、マーケティング投資による認知拡大

CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
国内即席めん事業

国内非即席めん事業
国内TOPICS
海外事業

海外TOPICS

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

国内TOPICS
国内即席めん事業

HOME
目次・編集方針WHO

日清食品

国内非即席めん事業『ブランド・ジャパン※1 2024』総合力ランキング

日清ヨーク「ピルクル｣シリーズの生産能力増強へヌードル」、「カップヌードル 謎肉まみれ」などの具材まみれシリーズ

ア」は、乳酸菌NY1301株の働きにより「腸内環境の改善」「睡眠カップヌードルは、2023年に発売した高級カップめん「特上 カップ「ピルクル」ブランドのフラッグシップ商品「ピルクル ミラクルケ

といった商品をはじめ、TVCM、SNSなど話題性のあるコミュニケー

り、発売から1年で累計出荷数2億本を突破しました。
「ピルクル
ミラクルケア」をはじめとする「ピルクル」ブランドへの需要拡※1 企業、製品・サービス延べ1,500ブランドを6万人以上の一般生活者とビジネス・パーソンが大に対応するため、2024年3月に関東工場の製造ラインを増評価する、日本最大規模のブランド価値評価調査プロジェクト

2020

1

YouTube

3

MUJI

2022

YouTube設。さらに、2025年中には関西工場でも生産能力を増強する予
GoogleGoogleYouTube

MUJI

CUP NOODLE

GoogleCUP NOODLE, UNIQLOSUNTORY, LINE

8

CUP NOODLE

SUNTORY

TOYOTA

10

STARBUCKS

NitoriUNIQLO

2
4
5
6
7
9

LINE

Panasonic

NISSIN

日清食品

AmazonNISSIN

日清食品

Rakuten-AmazonKewpie11

STUDIO GHIBLI

Panasonic, DAISO

13

KFC, SUNTORY, UNIQLO

Nintendo

12

Apple

出典：株式会社日経BPコンサルティング「ブランド・ジャパン」

-

定です。

2024

国内非即席めん事業

Amazon

COOメッセージ「プライドポテト」「カラムーチョ」をはじめとする主要-ブランドや、「 ランチパイ」などの高付加価値ブランド
で、TVCMをはじめとする各種のプロモーション活動をApple

積極的に実施し、
ブランド価値向上を推進しています。

Panasonic
DisneyNISSIN社外取締役対談※2 2022年9月26日～2023年9月25日の「ピルクル ミラクルケア 65ml×8」「ピルクル ミラク
ルケア 195ml」出荷数の合算。
「ピルクル ミラクルケア 65ml×8」は65mlを1本として算出。日清ヨーク調べ

湖池屋

湖池屋ブランドの価値向上

日清食品グループのコアとなる強み

CEOメッセージ

高付加価値商品の投入と効果的なマーケティング投資により

DAISO

日清食品グループの6つの資本グループの重要課題（マテリアリティ）ます。
『おいしくて手軽に続けやすい』とご好評をいただいておランドとしての「日清食品」も高評価をキープしています。

日清食品グループの今

WHATの質改善」による「日常生活の疲労感を軽減」する機能を持ちションが評価され、4位にランクインしました。また、コーポレートブ

順位

社会価値創造History「ピルクル ミラクルケア｣発売から1年で累計出荷数2億本突破※2！

「カップヌードル」4位､「日清食品」13位にランクイン！

ブランド・ジャパンの「総合力」ランキング上位ブランド

グループ理念HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
国内即席めん事業

国内非即席めん事業
国内TOPICS
海外事業

海外TOPICS

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

日清食品

データ

会社情報・株式情報

37

成長戦略

1

既存事業の
キャッシュ
創出力強化

海外事業

位置付けが「スナック」から「ミール」に変化●高付加価値市場が急拡大●即席めん文化が根付く市場において、底堅い需要が継続。
所得水準向上等に伴い、カップめんへの需要が安定的に増加●激辛市場も拡大

ブラジル／
メキシコ／
EMEA

当事業の強み1桁台後半～2桁●「CUP NOODLES」ブランドのグローバル展開■米州●ローカルテイストを実現する製品開発力と（億円）

マーケティング力

中国
アジア
EMEA

■中国 ■アジア

3,000●現地を知り尽くすマネジメント体制の導入

2,000

1,689

1,000
0

2021

米州

高付加価値市場におけるトップカンパニーへ中国

日清食品グループの今

2,430
114
148
555

873

■EMEA

173
194
661
1,400

2022

2,708
233
207
665
1,603
2023 （年度）

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

コア営業利益■米州（億円）■中国 ■アジア

457

500

250

0

■EMEA

136 4
41
61
29

2021

298

2022

52
42
78

125

95
66
81

215
2023 （年度）

米国：新製品「GEKI」の発売や、「CUP NOODLES」を環境対応・レンジ調理可能なカップ化へ進化
ブラジル：生産トラブル、ハリケーンに起因する停電等により数量減
香港 : 北上消費が増え、消費行動に影響はあるものの、主力の「出前一丁」は順調に進捗
大陸 : 不動産不況に起因する沿岸都市部の若者労働者の人口減等もあり、内陸部の市場を開拓「激」および「激辛」を中心に、各国で高付加価値袋めんを積極的に展開

アジア インドではプレミアムシフトにより収益性が改善し、黒字転換

持続的成長に向けた重点施策

米州

社会価値創造History

売上収益

インフレ下、成長トレンド加速

利益成長水準グループ理念2023年度 実績と取り組み●コロナ禍で即席めん喫食人口が増加し、

目標と戦略

WHO

「CUP NOODLES」ブランドや高付加価値袋めんを世界各国で拡大しています。

●コロナ禍で顧客層が拡大し、
即席めんの

中国／
アジア

目次・編集方針

ブランド戦略を各市場／事業のステージに応じたオペレーション戦略へと展開し

市場環境
米国

HOME

EMEA

● 米国：一定のベース需要には対応しつつ、＄１超/個のプレミアム製品を中心とした、

マーケティング・営業の両面から強力にプレミアム市場を構築

袋めんラインが新稼働。新規先も加わりトップライン2桁成長を継続

2024年度 取り組み方針● ブラジル：圧倒的なリーダーポジションを活かし、即席めん事業のさらなる飛躍に加えてマルチカテゴリー化／南米事業拡大を推進し、中期的な利益成長を“極大化”● 高品質×Made in/from Hong Kongを武器に、大陸での販売拡大を追求

米州● すでに高いプレゼンスをもつ地域ではアライアンスを積極活用しながらマルチカテゴリーにより収益機会をレバレッジ● 東区：横断的な商品／ノウハウ展開や事業基盤のシェアード化を推進

中国

一体として収益性を高めながら成長をドライブ● インド：Mini-cup活用によるカップヌードルの成長とアライアンス活用による販売基盤拡大を通じ、カップめん市場でのプレゼンスを高める

米国：若者に刺さるユニークな期間限定商品も発売し、SNSを中心にプレミアム商品の浸透を図る。第3工場建設を計画通り進める
ブラジル：マーケットリーダーとして総需要拡大を加速、安定的な生産体制の構築と第3工場建設を計画通り進める
マルチカテゴリーの展開ならびに高付加価値製品の強化

アジア 「激」などの辛フレーバーや「CUP NOODLES」の販売を強化。ハラル圏市場へ「激」ブランドを展開● アジアンコンセプトで高品質・高付加価値を軸とするブランド戦略と、国により市場特性が

EMEA 「Authentic Asia」のコンセプトのもと、高付加価値カップめん・袋めん市場を開拓

異なる“モザイクマーケット”を意識したエリア戦略によってシェア拡大／市場拡大を追求

38

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
国内即席めん事業

国内非即席めん事業
国内TOPICS
海外事業

海外TOPICS

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

HOME

海外TOPICS
米州地域

目次・編集方針WHO

米国／ブラジル

グループ理念米国

米州地域

拡大する需要に応えるため、若者をターゲットに「NISSINブランド」の2023年度、米国サウスカロライナ州グリーンビルとブラジルパラナ州ポンタグロッサ市における新工

米国の約半数を占め、購買力の拡大が期待

ナ工場、1978年に稼働を開始したペンシルべニア州ランカスター工場に次ぐ3番目の生産拠点、また施策を積極的に展開。また当社はプレミア

米国・ブラジルに第3工場を建設

CAGR 10%台
プレミアム市場全体 CAGR 20％台
即席めん市場全体

浸透とプレミアム商品の拡大を推進

場の建設計画を発表しました。米国日清としては、1972年に稼働を開始したカリフォルニア州ガーデ

CAGR
30%

できる若者をターゲットにマーケティング

ブラジル日清においても1981年に稼働を開始したサンパウロ州イビウナ工場、2012年に稼働を開始

ム市場全体をけん引し、市場を上回るCAGRしたペルナンブーコ州グロリアドゴイタ工場に次ぐ、3番目の生産拠点となります。米国市場におけるを達成。
「NISSINブランド」の浸透とプレミ

プレミアム製品のラインナップ拡充、拡大するブラジルの即席めん需要に対応するとともに、輸出用

NISSIN

アム商品の一層の拡大を推進します。

製品の強化や即席めん以外のカテゴリも含めた製品ラインナップの拡充を図り、さらなる収益の拡米国日清 グリーンビル工場

NISSIN
プレミアム
商品

2018

アジア地域

大を目指していきます。

2023

グリーンビル工場

ブラジル日清 ポンタグロッサ工場

発し、インドネシア・米国・インドでも積極的に販売中。今後ハラル市場への展開も進め、「激」の需要を創出していきます。

アジア東区「激」「激辛」ブランド袋めんの食数推移（約342億円※）※1米ドル=150円として算出

CAGR
20%

「激」の海外展開イメージ

タイ、ベトナム、インドネシアに集約した生産拠点から、各国へ展開
タイ
ベトナム

グロリアドゴイタ工場
イビウナ工場

ポンタグロッサ工場

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ

中長期成長戦略 2030

2017年にタイで発売した韓国風の袋めん「激」が大ヒット。高価格帯の袋めんを現地の親しむ味で開2025年8月稼働予定
敷地面積206,390m2
工場延床面積 59,517m2
投資金額
約228百万ドル

社会価値創造History

CFOメッセージ

生産効率を高め、成長が続く高付加価値袋めん「激」を展開

ランカスター工場
カーデナ工場

日清食品は各市場を上回る
CAGRを達成

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
国内即席めん事業

国内非即席めん事業
国内TOPICS
海外事業

海外TOPICS

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス

2026年3月稼働予定
敷地面積413,223m2
工場延床面積 68,236m2
投資金額
約1,051百万レアル

取締役・監査役（約315億円※）

2017※1ブラジルレアル=30円として算出

39

2018

2019

2020

2021

2022

2023 （年度）

インドネシアハラル認定工場データ

会社情報・株式情報

成長戦略

2

EARTH FOOD
CHALLENGE
2030

HOME

ネイチャーポジティブ※を推進しながら、2050年カーボンニュートラルを目指す

目次・編集方針WHO

日清食品グループの環境戦略「EARTH FOOD CHALLENGE 2030」では、「気候変動」と「資源」の2つの問題に対する具体的な対策を講じています。

グループ理念より高いレベルの環境対策を推進することで、持続可能な社会の実現と企業価値の向上を目指しています。

気候変動問題へのチャレンジ

2030目標2023実績

CO 2排出量削減（Scope1+2）
対2020年比

-16.1

-42％

CO 2排出量削減（Scope3）
対2020年比-25

資源の有効活用へのチャレンジ％

2030目標持続可能なパーム油調達比率

100％
水の使用

12.3m /売上百万円
3

生産過程の再資源化率

99.5

％

販売・流通過程の廃棄物※ 自然や生物多様性の減少をプラスに回復させること50％削減

社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本主な取り組み％-2.3％
2023実績

43.4 ％

9.7m /売上百万円
3

99.8％

51.1％削減

日清食品グループのコアとなる強み● 省エネの推進● 再生可能エネルギー調達の拡大（再エネ比率が2022年31.9%から51.4％へ向上）● インターナルカーボンプライシング制度導入

CO 2排出トン当たり21,600円

グループの重要課題（マテリアリティ）

P41● RSPO認証パーム油調達拡大（38→43％）やバイオマスECOカップの活用（バイオマス度81％～）等により基準年（2020年）からの排出量削減を実現

CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW● フタ止めシールの廃止

価値創造プロセス● 植物性代替肉技術の活用● 物流課題への取り組み（共同輸送、モーダルシフトの推進など）

P41

CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化

主な取り組み成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
気候変動問題へのチャレンジ● RSPO認証パーム油の調達に加え、衛星モニタリングツールを活用した

森林破壊リスクのモニタリング等を実施

資源の有効活用へのチャレンジ

P43-44● 水の循環利用など、
水使用量削減の取り組みが進んだことで、売上当たりの使用量を削減

成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役● 飼料化、再資源化を継続実施● 販売予測の精度向上やフードバンク活用により削減

サステナビリティ＞特集＞EARTH FOOD CHALLENGE 2030
https://www.nissin.com/jp/sustainability/feature/efc2030/

40
33

WHAT

データ

会社情報・株式情報

気候変動問題へのチャレンジ

HOME
目次・編集方針「グリーンな電力」「グリーンな食材」「グリーンな包材」を目指すとともに、CO 2排出量の削減目標を定め、WHO

電力の再生可能エネルギー化や原料の環境負荷低減などの取り組みに挑戦していきます。

日清食品グループは、環境戦略「EARTH FOOD CHALLENGE

2030」で掲げたCO 2削減目標を達成するため、省エネルギー施

社会価値創造History

グリーンな電力で作る策の実施や再生可能エネルギーの導入など、CO 2削減に関する

CO2削減の取り組み

どによる自然や生物多様性の減少をプラスに回復させる「ネイし、事業活動で使用する電力の100%を再生可能エネルギーで賄

2050年までにCO 2の排出量と吸収量を “プラスマイナスゼロ”

いて新たに太陽光発電システムの稼働を開始するなど、再生可取り組みを進めています。また、2022年11月には、森林破壊な

チャーポジティブ（ Nature Positive）」に向けた活動を推進し、にする「カーボンニュートラル」の達成を目指すことを宣言しました。

グループ理念日清食品グループは、国際的なイニシアチブ「RE100」に参加

うことを目指しています。
2023年には国内2工場、海外2工場にお能エネルギーの導入を積極的に進めており、2023年の再生可能エネルギー調達比率は51.4%となりました。

また、2023年には、独自にCO2の価格を設定し、設備投資時の判断基準とする「インターナルカーボンプライシング制度」
を導入しました。制度導入以降、設備の新規導入や更新時の投資判断に本制度を適用しており、環境負荷低減効果が高い設備のけた社員一人ひとりの意識を高めています。

タイ日清のナワナコン工場に設置された太陽光パネル

日清食品グループは全ての製品を環境配慮型容器包装 にすることを目標に掲げ、さまざまな取り組みを進めています。

フタ止めシール廃止（日清食品）● カップヌードル容器をコンポジットカップに素材変更、容器のプラと紙を分別可能に（欧州日清）

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

※1

● カップヌードルビッグの

日清食品グループのコアとなる強み

COOメッセージ

グリーンな包材で届ける
容器包装の変更・削減

日清食品グループの6つの資本

CEOメッセージ

導入を促進するとともに、カー
ボンニュートラルの達成に向

日清食品グループの今●カップヌードル

紙カップ化（米国日清）●ごろグラPlant Basedの容器包装紙化、
バイオマスインキ使用

容器包装の回収● 神戸市と官民一体で取り組むプラスチック

廃棄物の回収・再資源化プロジェクト（日清食品ホールディングス）日清食品ホールディングスは、神戸市と「クリーン・オー
シャン・マテリアル・アライアンス」のワーキンググループ

活動の一環として「乳酸菌飲料容器回収・再資源化プロ
ジェクト」
に関する連携協定を締結しています。

（日清シスコ）※1 軽量・減容化、バイオマス化、紙化、マテリアルリサイクル、ケミカルリサイクル、リサイクル素材など

容器包装の再資源化●ケミカルリサイクル※2PSP（発泡スチレンシート）カップ（日清食品）

2024年2月に、即席めん容器として初めてとなるケ

ミカルリサイクルPSPカップの試作に成功。このカップは、PSPカップ部分にケミカルリサイクル原料を使用しており、資源の有効活用につながる取り組みとして期待されています。

※2 廃プラスチックを化学的に分解することで分解油や合成ガス、モノマーといった化学原料に戻し、再利用可能な物質にすること

33
00
41

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
気候変動問題へのチャレンジ

資源の有効活用へのチャレンジ

成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

資源の有効活用へのチャレンジ

HOME
目次・編集方針「地球にやさしい調達」「地球資源の節約」「ごみの無い地球」を目指すとともに、それぞれの目標値を設定し、WHO

環境負荷の少ない調達や廃棄物の削減など、資源の有効活用に挑戦しています。

地球にやさしい調達

持続可能な調達方針

海外における原材料の生産過程には、生産地周辺に与える

グループ理念社会価値創造History

用いて主要な原材料の調達による自然関連リスク・機会を評価断できるパーム油調達の比率を2025年度までに100%」を目標

がら原材料の生産地周辺における自然資本や生物多様性の回

さらに、2022年5月にはNDPE方針※3を含む「持続可能なパーしています。本評価結果を基に、今後もサプライヤーと連携しなとしています。

復をさらに推進していく予定です。

ム油調達コミットメント」の遵守に向けた取り組み指針を策定な問題が潜んでいます。日清食品グループは、「グリーン調達基されるパーム油の持続可能な調達に積極的に取り組んでいま指し、サプライヤーの名称や所在地（位置情報）を集約したパーを推進しています。また、製品の品質を保証するために、原材料シアといった熱帯地域で栽培され、一部の農園は熱帯雨林の環境負荷、児童労働、強制労働、劣悪な労働環境など、さまざま本方針」を2007年5月に制定し、環境に配慮した原材料の調達

から製品の製造、出荷に至るトレーサビリティ体制の構築に力を入れています。こうした取り組みを強化するため、「日清食品

グループ持続可能な調達方針」を2017年9月に制定しました。食
の安全に加え、地球環境と人権を尊重し、合法的に生産された

また、日清食品グループでは、即席めんの揚げ油などに使用す。パーム油の基となるアブラヤシは主にインドネシアやマレー

破壊、生態系の破壊、泥炭地火災による温室効果ガスの排出、農園労働者の人権侵害などの問題を抱えていることが指摘されています。

日清食品グループの環境戦略「EARTH FOOD CHALLENGE

原材料の調達を進めていくことを掲げています。その実現のた2030」では、「持続可能であると判断できるパーム油調達の比率

イヤーにも当社グループの調達方針を周知し、その内容を確認掲げており、できる限り早期に達成できるよう取り組んでいま

めにはサプライヤーの協力も重要であることから、一次サプラしたことに対する署名を得ています。

持続可能な調達への取り組み

日清食品グループでは、持続可能な調達に向けた取り組みのなどを進めています。
例えば、日清食品が油揚げに使用する全ての大豆は、持続可能な方法で生産されたことを示すUSSEC（アメ
リカ大豆輸出協会）の認証を取得しています。また、日清食品が使用するキャベツやネギは全て契約農園や自社農園から調達しており、農園までのトレーサビリティを100％取得しています。

さらに、2023年よりTNFD※1が提唱するLEAPアプローチ※2をす。また、国内即席めん事業については、「持続可能であると判

パーム油調達の中長期的な取り組み指針
サプライチェーン

重点的な
アプローチ

一環として、認証制度の活用や原材料のトレーサビリティの確保

を2030年度までにグループ全体で100%」にすることを目標に

アブラヤシ農園
搾油工場（ミル）
1次精製工場

油脂加工・精製現在しました。同時に、搾油工場（ミル）のトレーサビリティ向上を目

ム油のミルリストを公開しています。今後は、トレーサビリティ
確保の範囲をアブラヤシ農園まで拡大するほか、森林・泥炭地

破壊のリスクが高い地域を中心とした森林フットプリント※4の導入を目指していきます。

※1 TNFD（Taskforce on Nature-related Financial Disclosures: 自然関連財務情報開示
タスクフォース）は、
民間企業や金融機関が自然資本および生物多様性に関するリス
クや機会を適切に評価、開示するための枠組みを構築する国際的なイニシアチブ※2 TNFDが提唱する自然関連のリスクと機会を科学的根拠に基づき体系的に評価する
ため のプ ロ セス 。分 析 のスコープ を 選 定した 上で 、自 然 との 接 点 を 発 見する「Locate」、自然への依存と影響を診断する「Evaluate」、自然に関する重要なリスクと機会を評価する「Assess」、リスクと機会に対応しステークホルダーに報告する準備を行う「Prepare」の4ステップの順に進めることが特長※3 NDPE（No Deforestation, No Peat, No Exploitation = 森林破壊ゼロ、泥炭地開発
ゼロ、搾取ゼロ）※4 企業のサプライチェーンや金融機関の投融資先の事業が影響を与える森林と泥炭地の総面積

取り組み指針～ 2030年● 小規模農家の支援プログラム実施● 現地調査（NGOへのヒアリング含む）● 苦情処理メカニズムの整備● ミルリストによる情報管理● 衛星モニタリングによる森林・泥炭地破壊リスク確認

およびエンゲージメント● ミルリストによる情報管理● 日常的な連携（遵法確認・課題共有・現地ミル／農園の状況確認等）

42● 農園までのトレーサビリティ確保● 森林フットプリントの作成（高リスク地域を中心とする）● 一次サプライヤーを通じた状況確認・エンゲージメント

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
気候変動問題へのチャレンジ

資源の有効活用へのチャレンジ

成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー● 衛星モニタリングツールによる森林・泥炭地破壊リスク確認

およびエンゲージメント

日清食品グループの今

人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

パーム油の持続可能な調達
パーム油小規模農家とのダイアログ実施

HOME
目次・編集方針

侵害や環境破壊のリスクにもつながる可能性があります。今後や人権侵害の有無を直接確認することで、サプライチェーンの会状況の把握に努めるとともに、経済持続性における課題改善

モニタリング体制を強化しています。本取り組みは、経済人コー
円卓会議日本委員会および現地インドネシアのアブラヤシ小規

模農家組合であるSPKS の支援を受け、2020年度より実施しています。

※

2023年度は、インドネシア・南スマトラ州の小規模農家と、オンラインでのダイアログを実施しました。約20名の農家との対話の結果、人権侵害や環境破壊など、喫緊の対応が求められる
課題は見つかりませんでした。しかし、2022年度実施のダイアログと同様の課題として、肥料の高騰により施肥ができないこ

社会価値創造History

日清食品グループの今もダイアログなどを通して小規模農家などを取り巻く環境・社

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強みに向けた方策をサプライヤーとともに考え実践します。また、小WHAT

規模農家支援プログラムの実施を検討していきます。

グループの重要課題（マテリアリティ）※ SPKS（Serikat Petani Kelapa Sawit）とは、2006年にインドネシアにおいて設立された、アブラヤシ小規模農家組合。農家の持続可能性に配慮したアブラヤシ生産を支援する。インドネシアの7つの地域に8,000以上の小規模農家とのネットワークを有する。小規模農家のデータ収集やマッピング、農家の組織化、生産性向上に向けたト
レーニング、農家のISPO（インドネシア持続可能なアブラヤシプランテーション）やRSPO（持続可能なパーム油のための円卓会議）などの認証取得支援などを行う

CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

衛星モニタリングツールの活用

価値創造プロセス
CSOメッセージ

衛星モニタリングツール「Satelligence（サテリジェンス）」をとによる生産性・収益の低下や、作業効率を優先して保護具を用いて、当社にパーム油を納入している可能性があるミルとそ

管理に関する研修の機会を得られないため生産性を向上させリスクを検出・分析しています。

正しく着用していない事例が確認されました。また、適切な農園

グループ理念生産性・収益の低下などの経済面での課題は、将来的に人権

日清食品グループでは、取引の立場上、声が上げづらく、労働搾取の懸念があるアブラヤシ小規模農家から、労働環境状況

WHOるのが難しいなどの課題が見つかりました。

CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030の周辺のアブラヤシ農園が位置するエリアの森林・泥炭地破壊

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
気候変動問題へのチャレンジ

リスクが高いと判断されたミルは、購入元の油脂加工メー

カーと事実関係を確認し、状況改善に向けた対応策を検討しています。リスクが高いミル周辺のアブラヤシ農園に対しては、外部の専門家とアンケートやダイアログを通じた現地調査を順次行い、生産地の環境や労働者の人権に対する影響を詳細にモニタリングしています。

今後も、衛星モニタリングツールを活用することで、パーム油の持続可能な調達をさらに推進していきます。

注）画像は、衛星モニタリングツール「Satelligence」の操作画面の一例であり、実際のモニタリング結果を示すものではありません

資源の有効活用へのチャレンジ

成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

43

パーム油の持続可能な調達
認証パーム油の社会的なインパクトを算出
2023年度のESGと企業価値／社会価値の関係性に関する定量分析の一つとして、持続可能なパーム油調達の取り組みのうHOME
目次・編集方針

生み出されると考えられる社会的インパクトを定義したうえで、
各インパクトについて、透明性のあるロジックを用いて金銭価
値換算を行いました。

り組みの一つとして進めているRSPO認証のパーム油調達に

具体的には、RSPO認証のパーム油調達を進めることによってることを定量的に確認することができました。また、社会価値を

RSPO認証のパーム油調達により創出されると考える社会的インパクト
分類

自然保護

農薬管理
CO 2排出管理

労働

ジェンダー

環境影響

社会価値

生態学的／社会的／文化的価値の高い土地の保全に貢献した価値
適正な農薬使用により健康被害を回避した価値

社会価値

約

適正な農薬使用により生態系保全に貢献した価値

0.1億円

算出対象

＝

農園開発審査を通じてCO2排出回避に貢献した価値

農家開発時の審査を通じて、保全された土地のCO 2排出コスト＝

11,090,765 円

長時間労働の是正に貢献した価値

強制労働の防止・労働条件の是正に貢献した価値
女性の雇用促進に貢献した価値

女性への平等な研修機会の提供に貢献した価値
女性に活躍機会を提供した価値

パーム油生産時に排出しているCO2／
汚染物質の環境影響（マイナスのインパクト）

日清食品グループの6つの資本む予定です。

稼働している農園/工場の
CO 2排出回避に貢献した価値

約15.1 億円 ＝

算出対象

RSPOの
認証によって削減された
CO 2排出コスト

1,511,607,109 円

計算式イメージ

社会的価値＝自然保護＋農薬管理＋CO2排出管理＋労働＋ジェンダー－環境影響

33
44

＝

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
COOメッセージ

農園開発時に審査によって開発が回避された土地のCO 2排出量

約20.4 万t /年

RSPO認証パーム油
1kg当たりに削減できたCO 2排出量

1.89 (CO 2)/㎏(Oil)非RSPO認証パーム油のCO 2排出量社外取締役対談

算出式
CO 2コスト×（2015年－2021年累計）

社会価値

日清食品グループの今CEOメッセージ

114ドル

農家開発時の審査によって保全された土地のCO 2 排出量

RSPO認証によってCO2排出量削減に貢献した価値

賃金の是正に貢献した価値

くなかで、データ範囲や質の向上にもつなげ、データを活用した

算出ロジック事例－CO2 排出管理－
農園開発時の審査を通じてCO 2排出回避に貢献した価値グループ理念社会価値創造History

より精度の高いインパクトの算出（金銭価値換算）にも取り組

よって、社会に対してプラスの社会的インパクトを創出できていWHO調達の意義を周知しやすくなったと考えています。

今後、持続可能なパーム油調達に関する取り組みを進めてい算定の結果、当社が「EARTH FOOD CHALLENGE 2030」の取ち、「RSPO認証パーム油の調達」によって社会に与えるインパク
トの可視化（金銭価値換算）に挑戦しました。

可視化できたことで、社内外のステークホルダーに持続可能な

×

換算レート

×

143 万t

RSPO認証
パーム油
生産量

約14.7 百万t%

135.47円/ドル

0.35%

÷

7年

計 測年数

CO 2コスト

114ドル

5.22 ㎏（CO2）/㎏（Oil） －価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
気候変動問題へのチャレンジ

資源の有効活用へのチャレンジ

成長戦略❸新規事業の推進

算出式

×

HOW

日清食品
グループの
貢献割合

換算レート

%

135.47円/ドル

RSPO認証パーム油のCO 2排出量

日清食品
グループの
貢献割合

0.35%

3.33 ㎏（CO2）/㎏（Oil）

CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

TNFD への対応

HOME
目次・編集方針

自然関連リスク・機会評価の実施

ム油、カカオ、小麦、エビ）を選定しました。

はマレーシアの調達地域では85%程度、インドネシアの調達地

自然や生物多様性の減少をプラスに回復させる「ネイチャーポ

テーション作物のみの単一樹種栽培により、根腐れ病などの病

して、パームに加えて樹木・草木を植える農法（Alley Cropping）
をの保全と回復が必要だと考えています。そこで、当社グループのた。小麦については、西オーストラリアでの生産において水不足

分析の結果、パーム油とカカオの栽 培においては、プラン

ジティブ」を日清食品グループが実現するためには、生物多様性

原体が感染しやすく蔓延しやすい状態であることがわかりまし

事業活動が生物多様性に与える影響を把握するため、2023年のが懸念されるものの、天水を活用できていることがわかりましトライアル実施に続き、2024年にTNFDで策定されているLEAP

た。エビについては、過去の研究データから、人為的な活動によアプローチを用いた自然関連リスク・機会評価を実施しました。

る漁獲量の減少が懸念されるとの分析結果が出ています。

当社グループが調達する主要原材料9品目（パーム油、大豆、

さらに、
自然関連の依存・影響度合いと事業における重要性がカカオ、米、小麦、木材チップ、エビ、イカ、すり身魚）を対象に、共に大きいパーム油を対象にシナリオ分析を実施し、リスクと機をもとに総合的に評価し、Locate以降の分析をする4品目（パー

年当時は90%以上の生物多様性が維持されていましたが、現在

生物多様性に関するさまざまな指標、および生産に必要な面積

Locate以降の分析対象原材料4品目
取り組み内容Scoping

分析対象の原材料見直しLocate

優先地域の把握

Evaluate

依存と影響の関連性の把握Assess

パーム油

保全優先度※1・生産必要
面積・生物多様性
損失度※2全ての指標で上位

カカオ

保全優先度と生物多様性損失度で上位も生産必要面積は小さい

会を検討しました。
主要生産地ではパーム林拡大開始前の1992

小麦

生産必要面積は陸域
最大も、生物多様性
損失度、保全優先度は低め

保全優先度が最大水準であり、漁獲圧への懸念ありエクアドル
ガーナ

オーストラリアインド

陸上生態系の利用(影響)や病気の抑制(依存)に懸念有り

陸上生態系の利用(影響)や病気の抑制(依存)に懸念有り

水利用(影響)に懸念
有るも、西オースト
ラリア州は水不足な一方多くを天水で賄うという報告有り

海洋資源活用(影響)に懸念あり

シナリオ分析対象外

シナリオ分析対象外

外的要因

エビ

マレーシア
インドネシアマレーシア
シナリオ分析による インドネシア・気候 変 動および 病 気
リスク分析との罹患率増加等によりアクションの探求
パーム油収量の減少
・パーム林拡大による地域の生物多様性の劣化

パーム油シナリオ分析の結果
気温上昇
自然への
依存
および
物理リスク
機会

※1 保全優先度とは、生物群ごとの分布と希少性を基に、保全すべき優先地域を順位付けしたもの※2 生物多様性損失度（MSA: Mean Species Abundance）とは、原材料を生産・捕獲することによって原生自然に対して生物多様性が損失される割合を示す

社会価値創造History

取り入れることで、2060年代に予測されるマレーシアの調達地域

日清食品グループの6つの資本の生物多様性総量が83%程度から88%程度まで上昇するとの分析が示されました。インドネシアの調達地域では、パーム林内の生物多様性を向上させる以上に、新たな森林伐採、特に違法伐採を拡大させないことが生物多様性の保全上重要であることが示されました。

今後、日清食品グループは本分析結果をもとに、サプライヤーと連携しながら自然関連リスクの回避・軽減に向けた取り組み
を推進し、持続可能な事業運営につなげていきます。

生物多様性
への影響

事業への影響（リスク・機会）

パーム油
収量減少

自然への正の影響（機会）

パーム油
調達価格上昇農園開発に対する規制強化への対策コスト発生※�

パーム林
面積拡大
(Land use)

地域の生物
多様性劣化

認証取得の
義務化への
対策コスト発生※�

考えられる取り組みの例

病気への対策
調達地分散

パーム林
高齢化

■ 当社にとってポジティブな要因・結果

45

グループ理念域では65%程度まで減少していることがわかりました。
これに対

パーム病気
罹患率上昇
(Disease
control)

自然への
プランテー
影響
ションの
および
増加
移行リスク
機会

シナリオ分析対象外

当社における自然への依存・インパクトドライバー

WHO

栽培・施業方法見直し
熱帯雨林
の保全

■ 当社にとってネガティブな要因・結果

HCVA保全RSPO認証率向上
小規模農家支援※3 トライアル分析結果

日清食品グループの今

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
気候変動問題へのチャレンジ

資源の有効活用へのチャレンジ

成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

成長戦略

3

新規事業の
推進

HOME

クリエイティビティとフードテックで世界の食をリード

目次・編集方針WHO

現代は豊かな食生活が実現した一方で、飽食によるオーバーカロリーや偏食による栄養失調など新たな健康問題が生じています。

グループ理念日清食品グループは、食の価値向上を通じて「肥満」をはじめとする世界的な社会課題の解決に挑戦します。

2023年度までの成果と今後の取り組み

社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

2025年度 100億円ブランドへ

2022年5月より販売を開始した「完全メシ」シリーズは、累計3,000万食を達成、売上は2023年度

実績で50億円を突破しました。さらに2024年度は70億円、そして2025年度には100億円ブランド

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）

2024年度 売上計画 70億円を目指します。2024年春から「完全メシ 日清焼そばＵ.Ｆ.Ｏ. 濃い濃い屋台風焼そば」と「完全メシコーンクリームポタージュ」を新たに発売。カップめん、カップライスだけでなく、カップスープやス

ムージーなど、さまざまなカテゴリーでの商品展開と販売促進活動やCMなどの広告宣伝活動によCEOメッセージ

COOメッセージ

2023年度 売上実績 50億円

り、高いブランド認知率を獲得することができました。

また、オンラインストアで販売する冷凍食品「完全メシDELI」は2023年12月にリニューアルし、

2022

2024年7月末時点で全28品のラインナップをそろえ、リピート率59％ （2024年6月末時点）を獲※1得しています。このように「完全メシ」シリーズは、市場での評価を着実に積み上げるとともに、
タッチポイントをさらに拡大しています。

年度 売上実績30

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス

億円

CSOメッセージ
CFOメッセージ※市場売価換算

中長期成長戦略 2030

「 完 全 メシ 」シリーズ「完全メシ」は日本人の食事摂取基準で設定された33種類の栄養素とおいしさの完
全なバランスを追求したブランドです。

3,000万食達成 !

累計

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化「完全メシDELI」はフローズンカテゴリーを強化しました。

（2024年7月末時点）（2024年8月末時点）

ブランド認知率 約

50％

リピート率

※2

59％

（2024年6月末時点）

2023日本ネーミング大賞ルーキー部門※3

最優秀賞 受賞※1 初回購入した人が1年以内に2回以上購入する比率

28品

ラインナップ 全※1

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進

最適化栄養食のタッチポイント創出・拡大
最適化栄養食の新たな価値創造

CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報※2 調査方法「第5回ブランドトラッキング調査／WEB調査／全国／2024年4月25日～30日実施/15歳～79歳男女/n=2000

46
33※3 発売・発表から2年以内のもののみが対象

新規事業

最適化栄養食のタッチポイント創出・拡大

HOME
目次・編集方針WHO「完全メシ」に対する市場の反響を受けて日清食品グループの栄養最適化テクノロジーは、タッチポイントを拡充する新たなフェーズへと移行しています。

グループ理念さまざまなカテゴリーにおける多面展開の可能性を追求し、お客さまが手軽に最適化栄養食を手に取れる環境を構築していきます。

社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

小売販売の強化の取り組み

小売販売の強化

2023年度は、最適化栄養食事業の趣旨に賛同いただいたさまざまな業界のパートナー企

パッケージフード／お弁当／お惣菜／基材

業との取り組みを強化し、各パートナー企業への基材販売とレシピ提供サービスによる
BtoBtoC事業を展開しました。

社員食堂
への展開

日清食品

● 健康経営の推進

フレイル対策

栄養最適化
テクノロジーの多面展開● 高齢者の健康寿命の延伸● 介護負担の削減、医療費の削減医療との連携● 食事制限のある方の生活習慣改善● 食のQOL改善

CVSチャネル
SMチャネル「完全メシ」ブランドのお弁当を展開

外食産業

プレミアムな「完全メシ」メニューを期間限定で提供

他分野食品メーカー

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

「完全メシ あんぱん」や「完全メシ カラ
ムーチョ ホットチリ味」「 ランチパック（完全メシカレー）日清食品監修」を発売

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進

最適化栄養食のタッチポイント創出・拡大
最適化栄養食の新たな価値創造

CHROインタビュー

企業が増加中。給食型、スタンド型で展開

異業種との協業 明治安田生命保険相互会社と「完全メシ」を活用した、保険契約者の健康づくりやQOL向上に貢献するための取り組みを検討、 社食（給食型）のイメージ展開予定。
『QOL応援プログラム』や法人営業分野での共同の取り組み

貢献

シニアに強いチャネルでの展開 ジャパネットたかたでの展開を開始。
災害支援食としての可能性 避難生活の長期化に際し、栄養が最適化された「完全メシ」が大きな役割を担う可能性に期待

海外展開／フードデザート問題の解決
47
33

人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役を推進「冷凍 完全メシ 三ツ星シリーズ」
をBS番組で紹介＆TVショッピングで販売

CEOメッセージ

HOW

健康経営の推進 健康経営の一環として社食に「完全メシ」を導入する● 未病対策先進シティにグループの重要課題（マテリアリティ）

社外取締役対談

小売販売以外にも広がる「完全メシ」

スマートシティ

WHAT

COOメッセージ

BtoBtoCビジネスの展開「完全メシ」
ブランドのおにぎりやパン、
めんなどのデリカ商品のテスト販売を実施

日清食品グループのコアとなる強み

データ
社食（スタンド型）のイメージ

会社情報・株式情報

新規事業

最適化栄養食の新たな価値創造

HOME
目次・編集方針WHO

日清食品グループはフードテクノロジーを活用して、糖尿病・高血圧患者向け、またシニア向けの最適化栄養食を開発しています。

グループ理念最適化栄養食の開発を通して、健康と栄養に関する課題解決、さらにはHuman Well-beingに貢献していきます。

医療との連携／フレイル対策としての最適化栄養食
糖尿病、高血圧患者さま向けに厳しい食事制限のなかで満足度の高い食事を

日清食品グループは、糖尿病や高血圧患者さま向けの新しい

社会価値創造History

最適化栄養食の海外展開
シニア向けに社会課題に不足しがちな栄養素の強化を

超高齢社会に突入した日本におけるシニア向けの最適化栄

食にまつわる課題の解決を

これまでの最適化栄養食の研究・開発プロセスにおいて、さ最適化栄養食の開発を目指し、臨床試験を行いました。通常の養食の開発も進めています。シニア向け最適化栄養食に関する

まざまなデータ・ノウハウが蓄積されてきました。すでに日本で発し、1日1食1回で3カ月間召し上がっていただく臨床試験を

質・n-3系脂肪酸・オメガ3やその他のビタミンも強化した特別リーで展開しています。今後は海外でも、最適化栄養食の展開

最適化栄養食よりもさらに減塩で低糖質な最適化栄養食を開行ったところ、血糖値および血圧の低下が見られました。糖尿病や高血圧の患者さまには厳しい食事制限がありますが、この最適化栄養食のテクノロジーを使うことで、たとえ病者向けであっても非常に満足度の高い食事、ちょっと言葉は悪いかもしれませんが、ジャンクメニューでも病者さまが食べられるような臨床試験では、シニアに不足しがちな栄養素、例えばたんぱく
なシニア向けの最適化栄養食を召し上がっていただきました。
その結果、歩行速度・認知機能・幸福感で改善が確認され、学会で発表しました。このように、シニア向けの最適化栄養食のカテゴリーについても、開発に注力しています。

展開が期待できます。今後、病者向け食についても開発を広げ

は、最適化栄養食テクノロジーを活かした商品を幅広いカテゴをスピーディーに進める予定です。

現在、世界では20億人が肥満傾向にあると言われているほか、いわゆる砂糖税の導入も進んでおり、オーバーカロリーはグ
ローバルな社会課題となっています。一方、フードデザートと呼ばれる加工食品だけが供給され生鮮食品が届かないエリアも存在しています。最適化栄養食で、それらの社会課題の解決をていきたいと考えています。

たんぱく質、
n-3系脂肪酸 等
を強化

歩行速度､
認知機能､
幸福感で
改善を確認

減塩＆低糖質な最適化栄養食で血糖値および血圧の低下が
見られた

33
48

目指します。

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進

最適化栄養食のタッチポイント創出・拡大

食に関する社会課題
肥満傾向

最適化栄養食の新たな価値創造

20 億人超砂糖税の導入フードデザート

CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

CHRO INTERVIEW

HOME
目次・編集方針「企業在人・成業在天」
激変する環境下でも人の成長と企業価値を高め続ける組織をつくるQ.

日清食品グループにおける人的資本の考え方とは？

WHO

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品ホールディングス株式会社
執行役員・CHRO

正木 茂

VISION、VALUEといった言葉が生まれる前、目先の利益が重視

本を捉えながら社員とともに社会的インパクトの創出を目指し

人的資本を捉える視点として、企業の「社会的責務」と「経済

また、従来の人的資本投資は、一会計年度内にどれだけ効されていた時代から日清食品グループに根付いています。

ていきます。

創業者の安藤百福は、2007年に社員に向けての年頭メッセー性」があります。多様な社員がイキイキと働きやすい環境を整率的に儲けるかという「金額」のみで測られるものでしたが、経葉には、企業の本質は人である、人に対する評価がそのまま企考えています。その状態を基盤として社員の人材育成や戦略的を高めるためには、この金額軸だけでは不十分だと考えます。

ジとして「企業在人・成業在天」という言葉を記しました。この言業の評価につながる、という意味が込められています。人材を

企業価 値の源 泉と捉える姿 勢は、「 人的資本」やMISSION、

企業価値と人的資本投資の考え方

利益を上げるために必要

現在

見えにくい

企業寿命を延ばすためにも必要

元々の
企業の寿命

伸ばされた
企業の寿命

時間

元々の
企業の寿命

49

くこと。つまり「時間軸」という視点も重要です。

とで獲得できる領域、そして三つ目は既存ビジネスに捉われず、新規事業の「探索」によって獲得できる領域です。例えば、
長年愛され続けている「カップヌードル」シリーズを確実にお客❷「深化」によって獲得見えにくい商品やサービスを提供することで「儲け続ける力を増加」してい得できる領域、二つ目は既存ビジネスの価値を「深化」させるこ❸「探索」によって獲得

現在社員一人ひとりの能力を伸ばしながら、市場の変化に合わせたは、3つの領域があります。一つ目は「既存ビジネス」によって獲さまにお届けするのが一つ目、高たんぱく＆低糖質といった付

加価値を付与した「カップヌードルPRO」シリーズなどの開発で現在の顧客とのビジネスによる ❶「既存ビジネス」によって獲得
企業価値

人的資本投資済環境が目まぐるしく変化する現在社会で企業の存続可能性

こうした人的資本投資によって高められていく企業価値に将来の顧客とのビジネスによる
企業価値

見えやすい

何もしない時の企業価値を目指すことが「経済性」の視点です。この2つの視点で人的資

金額

高められた
企業価値
儲け続ける力を増加

見えやすい

儲ける力を増加配置などの活動を通して企業のビジョンの実現と利益の獲得

人事部門の役割 適所適材の実現

金額

人件費

備することは社員の人権保障であり企業の「社会的責務」だと

伸ばされた
企業の寿命

あったりグローバル規模で潜在的なお客さまの獲得を目指す
時間

ことが二つ目、そして「完全メシ」のような新しい領域で付加価値を提供するのが三つ目にあたります。これらを実現する人材の活躍によって、企業価値が高まるというわけです。

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

CHROインタビュー

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目次・編集方針

WHOQ.

人的資本経営を推進するなかで、人事部門の果たす役割とは？

ひとことで言えば、「人材戦略」から「人事戦略」まで、人材に関わる一連の業務を担うのが、人事部門の役割です。

人材戦略は、日清食品グループのMISSION、VISION、VALUE

や経営目標を達成するために、どのような人材が必要で、どういった育成・評価を実施するかなどを明確にする「人材マネジ

メントポリシー」と、どのような能力を持つ人材が、どの段階で、どの程度必要になるかを分析する「人材ポートフォリオ」を中心に施策を進めています。また、その2つの観点から「人材ロード
マップ」をつくっています。

その人材ロードマップをもとに、人事戦略では人材を適所適そうした考え方や具体的な取り組みを、日清食品グループと務能力などの要素も取り入れ、新しく「日清流Job型」を推進す示しました。このレポートは、人的資本に関する情報開示の国際

この取り組みの一環として、従来からある「マネジメントコー

して初の発行となる「Human Capital Report2023」で詳しく開ることになったのです。

的ガイドライン「ISO 30414」の認証取得に合わせて作成したもス」に加え専門性を発揮して特定の仕事をする「プロフェッショ

食品グループの理念浸透策や企業内大学「NISSIN ACADEMY」

ケティングやIT、研究などの専門性を発揮したい人材向けで、外ので、この認定取得は食品企業として世界初となります。日清を中心とした人材育成、人的資本の定量的開示などが評価につながって取得できました。

Q.

Job型の人事制度を導入されましたが、その狙いは？

「日清流Job型」は、中長期成長戦略を実現するために必要

ナルコース」を新設しました。プロフェッショナルコースは、マー部からもプロフェッショナル人材を採用しやすいようにしています。また、マネジメントコースでは、次世代リーダーの早期育成を図るためのポストを新設しました。

今後は、「日清流Job型」を海外にも広げていく計画です。と

くに近年、海外事業が伸び続けており、さらなる収益強化を図るためにもグローバルな市場で活躍する人材が必要です。そこで現在、どのエリアにどんなポストが必要か、今後どこのポスト材に配置もしくは採用し、育成する計画を立案するとともに、社な職務を定義し、明確にすることで、多様化する社員の就業観います。
「適所適材」という考え方は、先ほど述べた既存ビジネに、まずは管理職から導入しています。加えて、報酬を市場水準「日清流Job型」を進めていこうと考えています。

もあります。

Q.

員の実績や能力を評価し、報酬に落とし込む仕組みをつくってスの推進や深化、新規事業の探索を実現するためにも重要です

が、何より社員が日々の充実を感じながら仕事ができるようになる点に重きを置いています。それを会社の成長や社会の幸せにつなげていくことで“社員・会社・社会のHappyに！”を実現していきたいと考えます。

に対応した自律的なキャリア形成につなげていくことを目的と連動させることで、優秀な人材を獲得しやすくするという目的

また、この制度には「職能等級制度」と「Job制度」のハイブ

リッド型という特徴もあります。日清食品グループは職能等級制度を用いていますが、これだけですと人材市場との連動性がに空きが出るかなど、世界の現地法人と連携した「人材ニーズマップ」を作成しています。このマップをもとに、海外においてもグループビジョン実現に向けた今後の重要施策は？

現在、日清食品グループは社員数が増加し、キャリア入社のなく、例えばDX人材など特定のスキルを持った人材を外部から方が50%以 上になるなかで、社 員の“日清 食品グループのバ

まずは日清食品グループが求める人材について「期待する能した。そこでグループビジョンであるEARTH FOOD CREATORを採用しづらいという課題がありました。これを解消するために、力・成果」を詳細に定義し直し、人材市場ではどの程度の報酬なのかを分析していきました。すると企業としての規模や業界内での位置付けを踏まえれば、ある程度の市場接続性があることが確認できました。そこで、今回の分析で定義した個人の職

50

リューに対する共感”を高めることはますます重要となってきま
実現していくための人事施策として、ありたい組織像や社員一人ひとりに求めることを「組織人材ポリシー」として掲げるとともに、組織人材ポリシーの各項目に将来目指すべき「ターゲット目標」と、必ずやり遂げる「コミットメント目標」を設定し、それグループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

CHROインタビュー

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目次・編集方針

WHO
ぞれの状態を定期的にモニタリングし、人事施策を浸透・強化
しています。

さらに、これらを実践していくための「4つの重点戦略テーマ」※を設け、テーマと連動した施策に取り組んでいます。例えば、近年の課題である海外施策を強化するために、海外勤務を

グループ理念組織人材ポリシー

社員一人ひとりに求めることありたい組織像

ハングリーで自律的なキャリア形成

設けています。海外事業会社にて実務経験を積むことができるので、グローバル経営人材として求められる知識・スキルを体感的に認識することができます。また、営業や生産、R＆Dなどに分けて、海外に赴任した場合のキャリアパスを提示し、赴任に関する不安を低減しながら海外進出の後押しをしています。
加えて、2024年7月に人事プラットフォーム内にグローバルな成長を支える人材づくりを目的とした専任部署を立ち上げましMISSION・VISION・VALUEの浸透

主要指標の進捗

り、将来的にはグローバルタレントマネジメントにも挑戦していこうした取り組みを続け、今後も、創業者の志を継承し、激変する環境下においても人の成長と企業価値を高め続ける組織をつくっていきたいと考えています。

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

4つの重点戦略テーマ

た。グローバル人材プールを厚くするための施策を検討しておくつもりです。

日清食品グループの6つの資本

EARTH FOOD CREATOR
食文化創造集団

仕事を通して生涯成長し、グループの持続的な成長に資する人材を輩出する組織

多様性の尊重志望する若手社員を対象とした「海外トレーニー」のポストを

日清食品グループの今グループビジョン

仕事を戯れ化し、働きがいが高い組織

日清食品グループのバリューへの共感

社会価値創造History

社員一人
ひとりに
求めること

※ 4つの重点戦略テーマ：MISSION・VISION・VALUEの浸透、自律的なキャリア形成の支
援、NISSIN ACADEMYを中心とした人材育成、ダイバーシティ・エクイティ＆インク
ルージョン

自律的なキャリア形成の
支援

グループ
ビジョン

ダイバーシティ・エクイティ&
インクルージョン社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ

区分

KPI指標

ハングリーで自律的なキャリア形成

社員のキャリア実現度

日清グループのバリューへの共感

社員のMVV共感度

多様性の尊重コミットメント目標
70％

22-23年度進捗

78%+3.1Pt81%▲0.3Pt8％+2.4Pt

男性育児休業取得率

2030年度末85％65％+25.4Pt

67％+4.4Pt80%+1.2Pt72%+3.6Pt193％+25.2Pt

総表彰数446件

総表彰数▲5％

社員の働きがい

仕事を通して生涯成長し、グループの持続的な成長に資する人材を輩出する組織

社員の成長実感度

51

ターゲット目標
85％

23年度

2025年度末10％

仕事を戯れ化し、働きがいが高い組織

EARTH FOOD CREATOR

目標

女性管理職比率

ダイバーシティ効果実感度

ありたい
組織像

NISSIN ACADEMYを中心とした人材育成

ターゲット目標85％

コミットメント目標
70％

キーポストの後継者継承充足率

250％

NISSIN CREATORSAWARD表彰数

前年比5％増特別表彰数163件
従業員投票数1,643名

特別表彰数+43%
従業員投票数+47％

CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

人的資本の強化

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目次・編集方針WHO

MISSION・VISION・VALUEの浸透

自律的なキャリア形成の支援

食を通じて社会をHappyにするためには、MISSION・VISION・VALUEの浸透が不可欠です。創業の当社グループでは、社員がスキルを高め、最大限の能力を発揮できるよう、さまざまな人事制度を用浸透のためのさまざまな取り組みを行っています。

る、つまり、適所適材を目指す日清流Job型、若手社員を対象とした海外トレーニー制度、キャリア申原点や企業理念について理解を深める機会が30年以上にわたって設けられており、現在もMVVの意しています。例えば、個々のポストごと（適所）にふさわしいスキルを持った社員（適材）を配置す
告や公募制度など、自律的なキャリア形成をサポートします。

NISSIN CREATORS AWARD

当社グループの原点である創造性を発揮することで優日清流Job型※

きく貢献した社員を表彰する制度として、年に1回実

適 所 適材を目指した制度。中長 期成長戦略れた功績を残し、企業価値やブランド価値の向上に大多様な経験、専門性、価値観を持った社員の施。EARTH FOOD CREATORの体現者として、全社員

2030の実現に必要な職務を定義・明示するこが創造性を育み、互いの成果を称え合い、高め合うことで多様な社員の就業観に対応した自律的なとを目的としています。例えば、優秀賞のなかから社

キャリア形成につなげるとともに、報酬を市場

員投票で「従業員特別賞」を決定したり、受賞者には水準と連動させることで優秀な人材の獲得・社員からたくさんのメッセージが寄せられるなど、個定着につなげていきます。

人やチームの取り組みを全員で喜び高めあう文化にもつながっています。

グループ理念※2024年4月より管理職ポストから導入開始● Jobの明確化

従前より導入していた職務年俸制に新たにジョブディスクリ
プションを定義し明示● 報酬の市場連動

職務年俸水準の市場比較を行い、全体水準の引き上げと個び次世代候補の早期育成を図るためのポストを新設で何をしたいのか、
自分らしく楽しみながら会社や社会に貢献できることは何かについて考え、
その後の目標を明確にすることができました。
海外で学ぶ機会をいた
だき、
心身ともに刺激を受けたことで、今のキャリアにつながっていると思います。

52

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化データ

会社情報・株式情報

で感じ、経営陣の近くで学べると同時に、チャレンジが求められる環境に大変刺激を受けました。
さまざまな新しい経験を通じ、自分に必要なスキルが何か、
将来海外

中長期成長戦略 2030

取締役・監査役

レーニーに応募しました。
トレーニーの1年間、市場の広がりと変化のスピードを肌するための研修機会を設けています。

CSOメッセージ

コーポレート・ガバナンス

うようになりました。入社後業務を通してEC先進国の中国に興味を持ち、上海トンを発明した創業者の思いや時代背景、会社の歴史・成長の歩みを理解

HOW

IRイベントレポート

米国留学時、
多様な価値観に触れることが面白くて、
将来海外で仕事がしたいと思新入社員とキャリア入社者に対し、世界初の即席めんであるチキンラーメ

社外取締役対談

CFOメッセージ● 複線型のキャリアコース

海外での経験を活かしてキャリアを形成

入社時理念教育

COOメッセージ

専門人材を処遇するための「プロフェッショナルコース」およ海外トレーニー経験者からの一言としています。

CEOメッセージ

価値創造プロセス

ため、海外志向を持った社員の早期育成とキャリア形成を積極的に支援しています。

対面販売を体験する機会を設け、食品メーカーの社会的使命を考える場

日清食品グループのコアとなる強み

別ポストの年俸額の見直しを実施

材に求められる知識・スキルを体感することができます。当社グループでは、海外事業の成長を加速させる

チキンラーメンの発売記念日である8月25日には、社員が小売店の店頭で日清食品グループの6つの資本グループの重要課題（マテリアリティ）

海外勤務志望の若手社員を対象とした制度。海外事業会社で実務経験を積むことで、グローバル経営人

チキンラーメンバースデー対面販売

日清食品グループの今

WHAT

海外トレーニー制度

2022年度 優秀賞受賞者

社会価値創造History

ベトナム日清飯田 あかり人的資本の強化

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目次・編集方針WHO

NISSIN ACADEMYを中心とした人材育成

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン

社員の自律的なキャリア形成を支援し、健全な社内競争を生み当社グループは、EARTH FOOD CREATOR（食文化創造集団）であり続けるために、多様な強み・専門

設立し、人材育成の強化を図っています。

籍、宗教、信条、出身地、性別、性的指向、性自認、年齢、障がいなどに基づく差別やハラスメントを禁出すことを目的に企業内大学 NISSIN ACADEMYを2020年度に性を持った人材の採用、起用を積極的に推進。
「日清食品グループ人権方針」を定め、人種、民族、国止しています。また、人材の採用時や採用後の昇進・昇格についても、公平で公正に対応しています。

選抜型／公開型プログラム

女性の活躍推進

全社員対象の階層別研修や自己啓発支援制度などの公開型プログラム、経営者候補・各部門のリーダー候補の育成研修などの選抜型プログラムを展開しています。

対象者

ションにおける女性の活躍を増やすべく、各種取り組みを強力に推し進めています。
● 役員自らが育成にコミットするスポンサープログラムの実施

セールス

各部門アカデミー

マーケティング

財務

生産

開発

SCMほか

OJTで担保
公開講座
リアル● 女性同士のネットワーキング形成や勉強会の実施

（%）
10.0
8.0

人事部主催の階層別研修
自己啓発支援

6.0
4.0
2.0

ベーススキル0

人材開発・研修関連データ

141,149千円

201,015千円

社員一人当たりの研修受講時間 ※2

16 時間

21時間

25 時間

社員一人当たりの研修費用 ※1

52,936 円※1 各年度の研修の費用合計を各年度末の社員数で割って算出※2 各年度の研修の受講時間合計を各年度末の社員数で割って算出

59,860 円

102021 2022 2023 2025 （年度）
（目標）

0

17％

31％

30 ％

（%）
50.0
40.0
30.0
20.0

2022 2023 2024 2030 （年度）
（目標）

10.0
0

28.0％

2021

45.8％

2022

38.0％

2023 （年度）

員が、年を追うごとに「自分にもできそうだ。がんばってみよう」と、自信を持つようになってきたことを強く感じますし、その数も着実に増えています。実務での成果をしっかり出すと同時に、高い昇進意欲を持つことができるよう、これからもさま53

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化

取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

向きに捉えられるような取り組みを行ってきました。当初は消極的だった女性社

ざまな角度からサポートを行っていきたいと思います。

WHAT

コーポレート・ガバナンス

はじめ、多様なロールモデルとの交流や、女性のネットワーク強化など、昇進を前

78,216 円

日清食品グループのコアとなる強み

IRイベントレポート

意欲向上が大きな鍵であると考えています。スポンサープログラムや各種研修を2023年度118,735千円

20

25％

女性の活躍を推進するには、働きやすい環境を整えることのほかに、女性の昇進込みです。

人材開発の総費用（%）
30

新卒採用における女性比率

日清食品グループの女性活躍推進を目指して

人材開発の総費用、社員一人当たりの研修費用および研修受講時間は増加傾向にあり今後も増加する見2022年度以上

女性役員比率

女性役員からの一言

NISSIN ACADEMY設立以降、選抜型・公開型ともに積極的なプログラム強化を図っています。その結果、2021年度5.8％ 5.8％

8.2％

10％

日清食品グループの6つの資本

価値創造プロセス● 女性自身のリーダーシップを開発するプログラムの実施

女性管理職比率

日清食品グループの今HOW● 上司がダイバーシティ環境下でのマネジメント方法を学ぶ研修の実施

リアル参加

公開講座
オンライン

社会価値創造History

社外取締役対談● 各部門での数値目標の設定

社内知識・スキル

ＷＥＢ受講

その他

ダイバーシティアカデミー

デジタルアカデミー

生産アカデミー

ＳＣＭアカデミー

経営者アカデミー

育児と両立しながら働きやすい就業制度の確立や社内の意識改革に注力しています。また重要なポジ

公開型プログラム

部門型・選抜型プログラムの関係性

セールスアカデミー

非管理職層

選抜型プログラムマーケティングアカデミー

管理職
層

グループ理念執行役員・CCO

花本 和弦

IRイベントレポート

Human Well-beingへの貢献

開催場所：オンライン

HOME

開 催 日：2024年3月14日

目次・編集方針

日清食品グループは、Human Well-beingにつながる業務効率や生産性の向上に向けて、さまざまな活動に取り組んでいます。
すでに効果を上げているのが、生成AIを活用した「NISSIN AI-chat」とサプライチェーン全体を見直した「物流改革」
です。

01「NISSIN AI-chat」 3週間

WHO

グループ理念2024年3月、これら2つのテーマを取り上げたIR説明会をオンラインで開催し、投資家の皆さまに各取り組みを紹介しました。

業務効率の向上を実現する

方針決定からを目指す「NBX（NISSIN Business Xformation）」を全社テーマとして掲げ、その実現に向けてDXを推進しています。その一環として、急速な進化を遂げる対話型AIに着目し、「NISSIN AI-chat」を導入しました。対話型AIの活用によって、社員の業務効率を向上させ、より多くの時間を創造的な活動に費やすことで、一人ひとりの能 力向 上と組 織の成長 を加 速させます。
2023年4月上旬に検討を始め、わずか3週間でローン

チ、直後の５月には営業領域におけるAI活用プロジェ

クトを発足。導入後も活用促進を迅速に進めるべく、研修、対象業務の洗い出し、効果算出、プロンプトテ
ンプレート作成を約1カ月で実施しました。

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT
例えば、全社で・・・■社内業務におけるAI活用例■さまざまな部門におけるAI活用例

商談内容要約・次回打ち手提案
会議議事録作成・今後のToDo提案
得意先への発信文書作成
商談資料の構成案作成

日清食品グループは、ビジネスモデルそのものの変革

日清食品グループの6つの資本

例えば、営業部門で・・・

文章作成・要約

成田 敏博

日清食品グループの今のスピード導入！

社内業務の効率化によって、
顧客サービスに使う時間が増大

日清食品ホールディングス 執行役員・CIO

社会価値創造History

情報収集

取引先情報収集・報告書作成
マーケット情報収集・報告書作成

課題抽出・打ち手提案
GAP分析・打ち手提案

アイディア出しエンタメ企画ブレスト

セールス教育模範的なセールスアクションチェック
商談ロールプレイング・評価フィードバック
セールスアシスタント（相談・フィードバック）

セールス業務の現状と理想

一人当たりの社内業務

400 時間/年削減により
社内業務

72％

28％

営業部門の成功事例のもと、グループ全社で業務を改善
マーケティング部門

ターゲットインサイト情報収集
新規市場の情報収集
新商品の情報収集

生産部門

経営管理部門競合他社のIR資料の要約
会議スケジュール調整依頼メール作成
海外競合企業IRスクリプトの翻訳＆要約

50％にUP
社内業務

50％

顧客サービスに使う時間

50％

現状（2022年度）

理想

54

40

29％

27％

20
0

社外取締役対談

CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化

全社による年間作業工数（％）
60

COOメッセージ

価値創造プロセス

監査計画：リスク評価
監査計画：監査手続

NISSIN AI-chat 全社利用率推移

顧客サービスに使う時間

CEOメッセージ

HOW

内部監査部門

出張報告書の作成
新規取引業者の選定
労働災害対策見直し

グループの重要課題（マテリアリティ）

26％

33％

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進

32,591時間削減
33％

32％

43％

52％

CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

5

6

7

8 9
2023年

10 11 12 1

2

3

4 5
2024年

6

7

IRイベントレポート

Human Well-beingへの貢献

02「日清食品の物流改革」
新しい価値を創造する

開催場所：オンライン

HOME

開 催 日：2024年3月14日

目次・編集方針WHO

グループ理念サプライチェーン全体での最適化を推進！

社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

サプライチェーンの清流化／流通DX

異業種との共同物流部門の業務プロセスやデータの標準化などの業務変革をはじめ、それを支ることから、トラックや倉庫などの稼働・利用率に繁閑が出てしまうというサプライチェーン清流化に向けて、日清食品内の各サプライチェーン関連

えるシステムの統合、調達物流と製品物流の統合を進めています。例えば、お取引先さまとも需要予測、在庫情報などのデータを連携することで、メーカー（製造）、中間流通・卸（配送）、小売（販売）の間で生じるムリ・ムダ・ム
ラをなくす、流通の最適化に取り組んでいます。すでに資材サプライヤーさ
日清食品 取締役 サプライチェーン本部長

深井 雅裕

今日、ドライバー減少による物流クライシスや法制度改革による「物流2024年問題」、さらには自然災害

まとは生産計画の連携ができており、生産の効率化に対して大きな効果が出ています。
日清食品

同配送などの取り組みを通じて、持続可能なサプラ

イチェーンの構築を目指しています。これによって、

製品供給

製品納品

期」という特性を持つ貨物と、ビールや飲料のような「重量」「 夏が需要期」という特性を持つ貨物を組み合わせる混載によって、トラックの積載率に関して、重量・容積とも100％に近づけることが可能となるとともに、倉庫の利用率に関しても、季節波動の平準化が可能となります。当社は、こうした

日清食品

36PL

10t低床車社 員 や お 取 引 先 さ ま は も ち ろ ん 、社 会 全 体 のWell-being実現に貢献していきます。

物流を効率化するのが異業種との共同物流です。当社の「軽量」「冬が需要

各社による単独輸送

卸・小売のデジタル連携、業種業界を超えた企業さまとの共課題がありました。これに対して、トラックの積載率を最大限に向上させ、異業種共同輸送によるメリット

製品物流

転送倉庫

ステム統合、お取引先さまとの販売計画や支払業務

日清食品では需要の波動により、繁忙期と閑散期で約2倍の物量差が生じ

プライチェーンの構築を推進していきます。

営業倉庫

資材供給

データ連携

工場

います。当社は、社内の関連部門の業務標準化とシ資材メーカー

調達物流

物流

WHAT

業種業界を超えたさまざまなパートナーとの連携によって、持続可能なササプライチェーン清流化と流通DXの全体像

による物流の寸断リスクの増大など、さまざまなサ

プライチェーンの問題が社会課題として顕在化して

日清食品グループのコアとなる強み

容積積載率 96 %サプライチェーン全体での最適化により新しい価値を創造

55

重量積載率 39％
重量に余裕あり

ビールメーカー

容積積載率 48%

重量積載率 96％
容積に余裕ありCEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化

2社による共同輸送
日清食品+ビールメーカー
18PL
40PL

48PL

13t車

グループの重要課題（マテリアリティ）

13t車

容積積載率 96 %

重量積載率 95％

重量物と軽量物の混載で積載率を最大化！

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

コーポレート・ガバナンス

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目次・編集方針

基本的な考え方営会議を設置し、取締役会から権限委譲を受けた事項について、審議・決定を行っています。これにより、取締役会では、経営方針・経営計画などの経営全般に係る重要事項について、より集中して議日清食品ホールディングスは、安全・安心な食品を提供し、株主、消費者、従業員、取引先、地域社論を行うことのできる環境を整えています。

会・住民など、全てのステークホルダーの利益が最大化されるように事業を推進するとともに、コー

取締役会を構成する候補者の選任に当たっては、ガバナンス強化の観点から、取締役の過半数を社外取締役とすることで、経営の監督機能のさらなる強化を図っています。

ポレート・ガバナンスの充実・強化を経営上の最重要課題の一つとして認識し、客観性と透明性の高い経営の実現に努めています。

2

コーポレート・ガバナンス体制

た「決裁規程」
により「取締役会」
から権限委譲を受けた事項について、審議・決定し、執行しています。
3と、迅速な業務執行体制の構築のための執行役員制度を導入し、経営の客観性と透明性を確保してhttps://www.nissin.com/jp/sustainability/governance/corporate-governance/pdf/240626nsshdCG.pdf

題について審議し、その結果を取締役会に答申することで、取締役会の審議や決議に寄与しています。

有価証券報告書

4https://www.nissin.com/jp/ir/library/security/pdf/ysh_2403_04.pdf

各会議体の概要

監査役会

監査役会は、会社法等諸法令や定款・諸規程等に基づき、取締役の意思決定の過程や職務執行状

況の監査を実施します。監査役は総数を4名以内とし、その過半数を社外監査役とします。
コーポレート・ガバナンス体制図

取締役会

取締役会は、法令、定款および取締役会規程に従い、経営上の重要事項について審議・決定を行経営諮問委員会

さらに、経営の監督と執行の適切な役割分担を図るため、執行役員制度を導入するとともに、経人的資本の取り組み● 日清食品グループリスクレポートの報告● IR基本方針● 年度経営計画の策定/モニタリング● 各事業における経営計画の進捗● 各種委員会の活動状況のモニタリング● 取締役会の実効性評価

サステナビリティ・
アドバイザリーボード
＞P63

業務執行

●

諮問・提言

サステナビリティ委員会
＞P63
人事委員会

投融資委員会

など

56

株主総会

取締役の選解任

経営・監督

うとともに、取締役の業務執行状況の報告を受け、その監督等を行っています。

中長期成長戦略の策定● 中長期投資計画の策定● 資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応● 株式分割● グループ環境戦略 EARTH FOOD CHALLENGE 2030 の進捗（CO2 削減目標の修整およびインターナルカーボン
プライシング（ICP）制度導入を含む）

取締役会の監督機能を強化するとともに、経営の透明性・公平性を担保するため、独立社外取締会」
は、取締役会の諮問機関として原則年３回開催し、経営陣幹部の選解任、取締役の報酬などの議

コーポレートガバナンス報告書●

経営諮問委員会

役を委員長とし、独立役員が過半数を占める「経営諮問委員会」を設置しています。
「経営諮問委員

おり、指名委員会等設置会社・監査等委員会設置会社ではなく、監査役会設置会社を採用しています。

2023年度に議論された内容

経営効率の向上を図るため、取締役（社外取締役を除く）、役付執行役員および常勤監査役で構成する「経営会議」
を原則として毎月２回開催して、「取締役会」
で決議される事項の審議等を行い、ま当社では、独立・公正な立場から当社の業務執行を監視・監督する社外取締役、社外監査役の選任

1

経営会議

諮問
答申

重要な業務
執行の決定

監督

代表取締役（CEO）

事前審議

監査

監査

取締役会
（取締役）
付議
報告

監査役の選解任

経営会議

指示・報告

監査役会
（監査役）

監査
指示・報告

指示・報告

総合リスク対策委員会

商品事故対策委員会
BCP委員会
コンプライアンス委員会
情報セキュリティ委員会

執行役員／各事業会社（国内外関連会社含む）

監査

社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
CHROインタビュー
人的資本の強化

会計監査人

連携

内部監査部

グループ理念成長戦略❸新規事業の推進

会計監査人の選解任
報告

WHO

監査

IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

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目次・編集方針WHO

コーポレート・ガバナンスの強化
当社はこれまで、独立社外取締役・監査役連絡会の設置や社外取締役の増員、経営諮問委員会の設置、取締役会の実効性評

価など、継続的なガバナンス強化に取り組んできました。また、多様性を確保するために、女性社外取締役を2024年6月に1名増員し計3名としました。また、40代から80代までの幅広い年齢

取締役会構成の変遷■ 社内取締役

1

2

3

3

3

総人数

総人数

総人数

総人数

社外取締役比率社外取締役比率社外取締役比率社外取締役比率

11 名

8名

27%

注）該当年の株主総会後の数字

9名

63%

2010年6月､初の女性社外取締役就任

10 名

67%2016 年～

社外取締役を5名に増員、取締役は8名に減員

70%2022 年～

女性社外取締役を2名に増員

社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

4

4

4

2010 年～決定の迅速化を進めていきます。

・ 持株会社へ移行

2■ 女性社外取締役に反映させています。今後も経営の監督機能の強化および意思

2008

8

3

■ 男性社外取締役層の役員で取締役会を構成しており、多様な価値観を取締役会

ガバナンス強化の変遷

1

グループ理念2024 年

女性社外取締役を3名に増員

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW
2015

2016

・ 独立社外取締役/監査役連絡会の設置

・ 政策保有株式に関する
方針を公表

2017

2018
・ IFRSを導入

・ 自己株式の消却・ 取締役会の付議基準を見直し（経営の執行と監督の分離を進める）・ 役員研修会を実施

・ IFRS講習会

2019
・ 日清食品グループ
人権方針の制定

・ 内部監査部門との連携強化

・ 贈収賄防止基本方針の制定

・ サステナビリティ委員会の設立

・ 日清食品グループ
税務方針の制定

・ 人権教育・ コンプライアンス研修・ ダイバーシティ＆インクルージョン講座

経営諮問委員会の設置・活用
・ 買収防衛策廃止の検討
・ 機関設計の変更の是非

・ 役員の指名・ 社外役員の増員
・ 役員報酬の設計

・ 取締役会の実効性評価

2020

・ 政策保有株式の縮減方針を明確化

・ D&I経営/
アンコンシャスバイアス
・ RCEPが経営に与える
影響

・ 情報セキュリティの将来

・ 買収防衛策廃止（更新期限前）・ 社内役員の選任理由の開示

・ 業績連動型の短期業績報酬の検討・ 中長期報酬の導入
検討

2021

2022

2023

・ 経営諮問委員会の構成員の変更（独立社外取締役
過半数 3/5）

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
・ 持続可能な梱包容器とは？
～プラスチック容器の将来～

・ 経営層が理解すべき
情報セキュリティ（ランサムウェアの脅威動向と対応）・ サステナビリティのための組織作りとメカニズム・ サステナブル経営の視点―リスクと機会・ 生成AIの進展と活用の可能性

成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
・ CEO/経営陣幹部の解任基準とそのプロセス

・ 相談役/顧問制度の見直し

・ CEOのスキルセットと後継者計画の開示

・ 決定方針などの情報開示を拡充57

・ 日清食品グループ主要
ポストの後継者育成計画

・ 社外役員の増員

取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報
・ 業績連動型株式報酬制度の導入

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目次・編集方針WHO

取締役会の実効性についての分析と評価を果たしているかを確認するとともに、その実効性を高めるため、毎年、取締役会の実効性評価を行

2023年度はアンケートに基づく第三者評価を踏まえて、経営諮問委員会によりディスカッションを行①重要審議項目の設定②重要審議項目の審議時間の確保

評価● 多様な知見を有する取締役が参画し、自由闊達に議論がなされている● 独立社外取締役・監査役連絡会などを通じた情報共有がなされている● 過去に取締役会の実効性評価で指摘された事項について、事務局が着実に改善活動を図っている

・経営戦略への関与

・社外取締役の独立性・任期

社会価値創造History

3月21日（木）・サクセッションプラン

・政策保有株式の縮減

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

など

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

経営諮問委員会の開催した。概要は以下の通りです。

①重要審議項目として下記を設定
A）中長期成長戦略の視点でみた
海外展開
B）中長期視点の投融資
C）人的資本②社外役員に向けた議案の事前説
明の充実、取締役会当日の時間配分の調整など、運営を強化

2024年3月8日（金）、第2回目

https://www.nissin.com/jp/ir/library/event/pdf/2403_faq.pdf

2023年度の評価の結果、取締役会の実効性は全体として適切に確保されていることが確認されま

先を見据えた最善の意思決定に向けた建設的な審議や経営陣の監督を重視し、多様な取締役が参画し、フルメンバーで議論できる時間を有効活用する観点から下記の必要性を認識

株主・機関投資家を中心に合計14社/15名参加

第1回目

グループ理念社外取締役スモールミーティング 質疑応答

うこととしました。

取り組み

参加者
主要テーマ

うこととしています。評価の方法は経営諮問委員会および取締役会の審議に基づき決定しており、課題

水野 正人（独立社外取締役、経営諮問委員会委員長）

日時

当社グループは、持続的成長と中長期の企業価値向上の実現に向けて、取締役会が担うべき役割

2023年度の課題に対する取り組み、実効性評価

登壇者

COOメッセージ「経営諮問委員会」は、取締役会の諮問機関として、原則として年３回開催し、以下の議題について2024年度の取り組み方針

審議し、その結果を取締役会に答申することで、取締役会の審議や決議に寄与しています。
テーマ

さらなる取り組みの深化を期待することなどの意見を受けて、継続的に下記の取り組みを行い、取締役会の実効性のさらなる向上を図る

1．経営陣幹部の選解任

取締役候補者を含む経営陣幹部を選任または解任する際の方針や基準について審議を行っています。また、その一連の手続きの方
法に関する審議および監督を行っています。

①重要審議項目として下記を設定
A)中長期成長戦略の視点でみた
海外展開
B)中長期視点の投融資
C) 人的資本②社外役員に向けた議案の事前説
明の充実、取締役会当日の時間配分の調整など、運営を強化

2．取締役の報酬

取締役の個人別の報酬等の決定方針と、その決定プロセスの妥当性について、経営の透明性・公平性等の観点から審議および監督を行っています。
3．その他のコーポレート・ガバナンスに関する事項

社外取締役スモールミーティングの開催

上記のほか、当社のガバナンス体制の一層の向上を図るため、適宜、必要な議題を設定し、審議を行っています。

取締役の実効性を高める取り組みの一環として、水野社外取締役と株主・機関投資家のスモール

ミーティングを実施しました。

詳細ページ

取締役候補者の選任基準等

サクセッションプラン

P59

取締役会の構成

取締役会の構成と変遷

P57

価値創造プロセス

報酬等の決定方針および報酬決定の手続き

役員報酬

取締役会の運営に対する評価

取締役会の実効性についての分析と評価 P58

最高経営責任者(CEO)の後継者の計画

サクセッションプラン

買収への対応方針の廃止―

CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化P59

P59

らないとしています。また、取締役会は、経営諮問委員会の答申を尊重し、十分考慮して、これらの

58

HOW

CSOメッセージ

過去の審議内容（抜粋）取締役会は、上記の事項についての審議・決議に先立って、経営諮問委員会に諮問しなければな事項を審議・決議しています。

社外取締役対談

IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

コーポレート・ガバナンス

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目次・編集方針

サクセッションプランの運用

後継者育成計画

事業会社社長・チーフオフィサー・主要ポスト部門長を重要ポストとし、後継者候補の育成に取り

日清食品グループが、「EARTH FOOD CREATOR」
として、世の中に新しい食を創造し、環境・社会

組んでいます。選定理由・育成課題を明確化し計画的な育成プランを実行するとともに、後継者の充課題を解決しながら持続的成長を果たすためには、中長期的なビジョンを描き、企業理念を体現・実

足率を見える化し採用計画にも活かしていきます。

行する経営者を計画的に育成する必要があります。

最高経営責任者の後継者の選定に際しては、原則として取締役に選任された者や執行役員のな

内部継承率※

かから、過去の実績に加え、グループビジョンの実現に向けた強いオーナーシップと責任感があり、後継者継承準備度

決断力・ブレークスルー力・人心掌握力・モラル・正義感の高さから、社内外から人望が厚く、経営に有する者を候補者として選定し、経営諮問委員会の諮問を経て、取締役会は該当者を後継者として取締役・執行役員、事業会社社長、チーフオフィサーなど主要ポストの後継者育成につきましても育成計画策定、CEO面談、計画実行、進捗確認のPDCAを回して、計画的なパイプラインの充足に努

主要ポストに必要なスキル・経験の定義付け

2

後継者候補の選定（選定理由・育成課題・育成計画を提出）2022年度

94.6%

81.8%

83.0%

100.0%
97.3%

100.0%
88.6%

100.0%
85.1%

めた取締役報酬の設定基準を策定しています。

取締役報酬の設定基準は、中長期的な企業価値の向上、取締役の業績向上への貢献意欲・士気の向上を図ることを目的としたものであり、その内容については、取締役会の諮問機関としての独立社外

後継者育成計画について
CEO面談の実施

STEP

1

2021年度

当社は、報酬等の構成、役位や役割ごとの報酬水準、業績指標やその報酬等への反映方法等を定めています。

STEP

次々期（4-5年後）2020年度

役員報酬

ふさわしい人物かを判断することとしています。

STEP

次期（1-3年後）※ 重要ポストに対する内部登用者の割合関する幅広い経験・知識を有しながら、先進的な見識への進取の精神を持ち、高い経営判断能力をCEOおよび主要ポストの育成プロセス

WHO

4

STEP

3

取締役が過半数を占める「経営諮問委員会」
にて審議され、その了解を得た上で、取締役会決議により確定します。当社は、取締役会決議をもって、代表取締役社長・CEO安藤宏基に取締役の個人別の報

育成計画の
実行

酬等の一部の決定を委任しています。委任する権限内容は、当該設定基準に則って各取締役の基本報

酬の内容を決定することであり、経営諮問委員会において審議・了承された取締役報酬の設定基準の内容に則り、権限を行使させることで本権限が適切に行使されることを確保しています。当社は、当社

STEP

5

全体の事業や業績への貢献度という視点からの取締役個人の評価については、代表取締役社長に委任することが最適と判断しています。

後継者育成状況の確認

取締役に対する報酬は、「基本報酬」と「業績連動型株式報酬」の2点で構成されています。ただし、社外取締役および監査役については、「基本報酬」
のみとしています。

59

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

コーポレート・ガバナンス

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目次・編集方針WHO

基本報酬

業績連動型株式報酬に連動する業績等連動部分で構成されており、月例で支給します。業績等連動部分につきましては、当まとの利益を共有することで、より一層の中長期的な企業価値の向上、取締役の業績向上への貢献意

つ、合計で最大40％の範囲で変動する仕組みとしており、翌年度の「基本報酬」の業績等連動部分へとが本信託を通じて取得され、取締役（社外取締役を除く）
に対して、当社が定める役員株式給付規程（以「基本報酬」
は、取締役の役位や役割に基づく固定部分と、当期の会社業績および個人成果の達成度

社の「連結業績指標」の実績および「個人業績評価」の結果に応じ基準額に対してそれぞれ最大20％ず

報酬構成比（標準的な業績の場合）

短期業績報酬

中長期業績報酬

基本報酬（87～80％）業績連動型株式報酬（13～20％）※上位役位になるほど業績連動型株式報酬の比率が高くなります。

標準業績

固定部分

業績等
連動最大
業績等
連動最小

日清食品グループの6つの資本ごとに、当該期間における業績評価の達成率等に応じて決定される業績係数に応じたポイント数の調整を経て、確定ポイントとなります。そして、当該取締役が退任または死亡したときに、当社役員

株式給付規程に定められた手続きを経て、その時点で保有する確定ポイント数に応じて、１確定ポ

イント当たり１株として本信託を通じて取得された当社株式が給付されます。
（当社役員株式給付規程に定める要件を満たす場合は一定割合について、当社株式の給付に代えて、当社株式の時価相当額の金銭を給付することがある）● 個人業績評価

業績等連動部分

固定部分

欲・士気の向上を図ることを目的としています。本制度は、当社が拠出する金銭を原資として当社株式

仮ポイントが付与され、当該仮ポイントは、毎事業年度を１年目とする各３事業年度の業績測定期間

業績等
連動部分

業績等
連動部分

社会価値創造History

本制度においては、当社役員株式給付規程に基づき、各取締役に対し、役位に応じて定められた● 連結業績指標

固定部分「業績連動型株式報酬」
は、当社の株式の価値と取締役の報酬を連動させることにより、株主の皆さ

下、「当社役員株式給付規程」）
に従って、当社株式等が給付される株式報酬制度です。

反映されます。

2022

2023

4月

職務執行期間連結業績指標と個人業績評価

連結業績に連動する指標については、わかりやすさと短期的な収益の向上に資するという観点から、

売上収益

指標

親会社の所有者に帰属する当期利益

ウェイト
30%
70%

達成基準

計画達成度
計画達成度

2025

4月

4月

業務測定期間（3年）

-20%

7月

以下のものを選択しています。

2024

4月

仮ポイント付与b1
7月
6月
職務執行期間仮ポイント付与c1

本業での稼ぐ力を示す指標であるため株主への最終責任を示す指標であるため

業務測定期間（3年）

個人業績評価につきましては、業務執行を通じた業績達成が会社業績の向上につながるという考え

仮ポイント付与b2から、個人の責任や成果を明確にし、その計画達成度を評価します。計画達成度は、当社全社業績、担4月

仮ポイント付与c3 仮ポイント付与d2 仮ポイント付与e1

務指標が含まれます。役位に応じて、評価におけるこれらの指標の適用ウェイトが異なります。

60

2028

4月

職務執行期間の始期が属する業績
測定期間が複数ある場合には、その職務執行期間における職務執行の対価として付与される仮ポイント
は、業務測定期間の数で按分する

仮ポイント付与c2 仮ポイント付与d1

業務測定期間（3年）

当部門業績、担当事業会社業績といった指標を踏まえて評価します。担当部門業績の目標には、非財

2027

4月

×業績係数±α＝株式

仮ポイント付与a
7月
6月

選択理由

2026

ポイント3年累計に業績係数を反映しポイント確定

6月

職務執行期間日清食品グループの今

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

業績連動型株式報酬の算定方法の概要+20%

グループ理念成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

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目次・編集方針

連結業績に連動する指標については、中長期的な成長と株主の皆さまとの利益の共有の観点から、「既存事業コア営業利益成長率」「相対TSR」
等の指標のうち、経営諮問委員会が本制度の趣旨か指標

既存事業コア営業利益成長率

ウェイト
50%

相対TSR

50%

達成基準

株式の縮減をこれまで進めてきた結果、2024年3月末の政策保有株式の残高は、2024年3月末資本

合計535,010百万円の9.5％相当、海外銘柄を除いた政策保有株式については同8.7％相当となりま

固定部分

取締役（社内）基本報酬○

取締役（社外）
監査役

○

－

－

取締役（社外取締役を除く）

710

社外役員

104

17

831

報酬等の種類別の総額

固定報酬等
17

104

644

-160
60
（単位：百万円）

業績連動報酬

業績連動型
株式報酬

対象となる
役員の員数
（人）

－

－

1

141

13

基本報酬

522

46

141

－

－

46

役員ごとの連結報酬等の総額等
連結報酬等の
総額

役員区分

会社区分

安藤宏基

460

取締役

当社

安藤徳隆

278

取締役

日清食品株式会社

名

取締役

当社

連結報酬等の種類別の額

3

2021年
3月末

固定報酬等

業績連動報酬

109

9

40

341

109

30
9

9.5%

8.5%

8.7%

-302
-36

-2

株式
売却※2

株価
上昇等

出資

2022年
3月末

PF社
持分法
適用※1

株式
売却※2

株価
下落等

2023年
3月末

511

株式
売却※3

株価
上昇等

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ

中長期成長戦略 2030

-88

780

社会価値創造History

CFOメッセージ

159※1 Premier Foods plc持分法適用会社化※2 2021年度～2022年度の株式売却額は、削減目標100億円に合わせて2021年3月末の時価ベースにて表示※3 2023年度の株式売却額は、実際の売却金額ベースにて表示

2024年
３月末

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役（単位：百万円）
業績連動型
株式報酬

9.4%

440

9

基本報酬

6

874

※ 上記「基本報酬」の「業績連動報酬」
は、前期（2023年3月期）の業績を反映しています。また、「業績連動型株式報酬」は、本制度について、
当事業年度中に会計上費用計上した金額を記載しています※ 上記には、2023年6月28日開催の第75期定時株主総会終結の時をもって退任した社外役員１名に対する役員報酬を含んでいます

氏

9.8%

10%

－

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数
報酬等の
総額

14.2%

○

－

（単位：億円）

17.5%

20%

業績連動型株式報酬

業績連動部分

○合計

政策保有株式全体／資本合計

20.7%

○

監査役
（社外監査役を除く）

政策保有株の縮減推移

株主との利益共有ができる指標であるため

国内分／資本合計

役員区分

役員区分

す。2024年3月末時点で政策保有株式は57銘柄（連結会計年度末残高51,057百万円）となります。

本業での稼ぐ力を示す指標であるため3年間の相対TSR

報酬項目ごとの対象者末である2016年3月末時点において政策保有株式残高92,496百万円を有していましたが、政策保有

選択理由

成長率の3年平均

グループ理念2015年6月1日の東京証券取引所による「コーポレートガバナンス・コード」の策定直後の事業年度

ら適切と判断し選択する複数の指標の３年平均等を使用します。
連結業績に連動する指標

WHO

政策保有株式の縮減

業績指標

データ

会社情報・株式情報

89－※ 上記「基本報酬」の「業績連動報酬」
は、前期（2023年3月期）の業績を反映しています。また、「業績連動型株式報酬」は、本制度について、
当事業年度中に会計上費用計上した金額を記載しています61

コーポレート・ガバナンス
グループガバナンス
当社は、上場子会社として、株式会社湖池屋と日清食品有限公司（香港証券取引所メインボード市場上場）を有しています。

当社は、「内部統制システム構築の基本方針」等に基づき、上場子会社を含む当社グループのグループガバナンス体制を構築することにより、当社グループの企業価値の最大化を図っていきます。

当社は、上場子会社および当社以外の上場子会社の株主その他のステークホルダーの利益を適切に保護することが、上場

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目次・編集方針セグメント別支払税額（2022年度）
日本納付税額（億円）
割合（％）

87

68

米州
地域※1

中国
地域※2

アジア
地域※3

EMEA ※4

合計

14

16

2

0
0

126

17

20

2

※1 米国、メキシコ、ブラジル ※2 中国など
※3 タイ、インド、シンガポール、インドネシア、ベトナム、カンボジアなど※4 ドイツ、ハンガリー、ベルギー、トルコ

100

内部統制
日清食品グループの役員および従業員は、「日清食品グループ倫理規程」
および「日清食品グループコンプライアンス規程」の社内規程に基づき同社経営の重要事項に関し報告等を受けおいて、関係法令を遵守し、社会倫理に適合した行動を実践す

ています。

税務方針
日清食品グループでは、創業者理念である「食為聖職」の精神に則り、安全・安心な食品を提供し、全てのステークホルダーの利益が最大化されるように事業を推進するとともに、客観性のもとに、企業の社会的責任を深く自覚し、日常の業務遂行にるよう努めています。

内部統制システム構築の基本方針

https://www.nissin.com/jp/sustainability/management/policy/
internal_control/

コンプライアンス
取締役・CSO 兼 常務執行役員を委員長とする「コンプライ

アンス委員会」
を原則四半期に1度開催し、内部通報窓口への税務コンプライアンス分野においても、「日清食品グループ税策の検討等を実施しています。また、法務部コンプライアンスグ

相談・通報の傾向や発生事例の共有、予防策ならびに再発防止務規程」を制定し、税務コンプライアンスに対する日清食品グループを中心に組成するコンプライアンス委員会事務局およびプライアンス体制の整備・運用に常に努めています。

務者として諸課題・諸事案への対応にあたっています。

ループ各社とその従業員の意識の浸透を図り、適切な税務コン
日清食品グループの税務方針

https://www.nissin.com/jp/sustainability/management/policy/
tax-principle/

当社グループでは、法令違反や社内規程違反などの行為を早期に発見し、不祥事の未然防止を図り、経営の健全性を高めることを目的に、内部通報窓口を設けています。

なお、通報したことで通報者に不利益が及ばないよう、「日清食品グループ内部通報規定」
において守秘義務を定めています。

内部通報窓口への通報件数

内部通報制度

2019年度
60件

2020年度
63件

2021年度
60件

2022年度
70件

2023年度
66件

https://www.nissin.com/jp/sustainability/governance/compliance/#whistleblowing-rules

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進と透明性の高い経営を実現すべく、コーポレート・ガバナンスの充実・強化を経営上の最重要課題の一つとして掲げています。

内部通報制度

内部通報窓口への通報件数

子会社の企業価値向上に資するとの認識のもと、上場子会社の経営の独立性を尊重しつつ同社の経営管理を行っており、同社

WHO

各社・各部署に配置する「コンプライアンス推進責任者」が、実コンプライアンス

https://www.nissin.com/jp/sustainability/governance/compliance/

62

CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

コーポレート・ガバナンス

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目次・編集方針

サステナビリティ・マネジメント

2023年度の議題

2023年7月4日開催
第5回会議

ビジネスと人権について、サーキュラーエコノミー
について、サステナブルファイナンスおよびクリーンエネルギー供給を巡る最新動向について

●

推進体制

サステナビリティ委員会

2024年1月18日開催
第6回会議

COP28（第28回気候変動枠組条約締約国会議）について、動物福祉（アニマルウェルフェア）について●

日清食品グループは、環境や社会の課題を解決しながら持続事業に直結し、かつ中長期的に事業のリスクまたは機会となりうるテーマ（マテリアリティ）
を国際ガイドラインや外部有識者とのダイアログを通し特定しています。

ステークホルダーが日清食品グループに期待する度

日清食品グループのマテリアリティ的成長を果たすため、「サステナビリティ委員会」
を2020年4月

社員への啓発局は経営企画部、サステナビリティ推進部、広報部が担います。

ナビリティ委員長である日清食品ホールディングス代表取締役

プに関係部署が参画しています。

じて環境・社会課題や各種方針、持続可能な開発目標 (SDGs)

マテリアリティ特定プロセスており、自社の環境配慮と社会への貢献度に関する意識変化を

また、年に1回以上、取締役会の諮問委員会であるサステナビリに設置しました。代表取締役社長・CEOが委員長を務め、事務委員会の傘下には5つのワーキンググループを設け、各グルー

事務局

環境
ワーキング
グループ

人権
ワーキング
グループ

社長・CEOからの発信に加え、各種研修やグループ社内報を通把握しています。

日清食品ホールディングス
経営企画部、
サステナビリティ推進部、広報部
広報・社員教育ワーキンググループ

海外事業会社
ワーキング
グループ

ESG課題分析
ワーキンググループ

サステナビリティ・アドバイザリーボード

サステナビリティに関わるグローバルな動向を把握し、サステ

ナビリティの社内推進体制を強化することを目的にした取締役

会の諮問機関です。社外有識者の提言を受けながら、当社グループが取り組むべきESG（環境、社会、ガバナンス）に関する

社員意識調査の結果
会社は環境に配慮した事業を行っている
会社は事業を通じて社会に貢献している

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

80%

88%

87%

87%

86%

64%

73%

74%

73%

70%

サステナビリティガバナンス

https://www.nissin.com/jp/sustainability/management/governance/

催に先立ち、運営主体である「サステナビリティ委員会 事務局」

日清食品グループのマテリアリティて定期的に協議しています※3。

ビリティ課題は、食の安全管理体制の構築や環境負荷の低減、※1 年2回開催予定※2 年1回以上開催予定※3 年6回開催予定

2021年に、以下のステップでマテリアリティを特定しました。

ティ・アドバイザリーボードにおいて、マテリアリティに関するレ
Step１

対象者：日清食品籍の社員（日清食品ホールディングス、日清食品チルド、日清食品冷凍などへ出向している社員を含む）、明星食品籍、日清ヨーク籍、日清シスコ籍の社員

マテリアリティと社外有識者メンバー間においても、ESGに関する課題につい日清食品グループ事業に及ぼす影響度

ビューを行っています。

課題について議論し※1、取締役会に対する諮問や提言を行います※2。なお、「サステナビリティ・アドバイザリーボード」の会議開●

社員のサステナビリティに対する意識を醸成するため、サステなどを周知しています。また、社員への意識調査を毎年実施し委員長

日清食品ホールディングス代表取締役社長・CEO

健康と栄養改善への貢献
創造人材の育成と活用● 気候変動の緩和と適応● 持続可能な調達●

日清食品グループが果たすべき責任、取り組むべきサステナ

ガバナンスの確立などさまざまです。そのなかでも特に、非財務価値に関連する重点取り組みテーマとして、当社グループの63

ステークホルダーが日清食品グループに期待する項目を選出

DJSI（Dow Jones Sustainability Index） が 重 視している項目やSASB（米国サステナビリティ会計基準審議会）ガイドラインなどの国際基準を参考に、「ステークホルダーが当社グループに期待する項目」を抽出。DJSIのなかで設定された各項目への配点から、
ステークホルダーの期待度を決定しました。
※※経済・環境・社会の3つの側面から企業を評価する投資家向けのインデックス（指数）Step
２

日清食品グループの事業に及ぼす影響度を測定

Step
３

日清食品グループが重点的に取り組むべき重要テーマを特定

Step１・Step２で選出した課題について、CEO、COO、社 外取 締役が参加する経営諮問委員会および社外有識者が参加するサス
テナビリティ・アドバイザリーボードで議論しました。

社会・ステークホルダーからの当社グループに対する期待度と、当社グループの事業に及ぼす影響度を勘案し、当社グループが重点的に取り組むべきテーマを抽出して事業リスクと事業機会の両面から優先順位付けを行うことで、4つのマテリアリティを特定しました。また、創業者精神とマテリアリティの整合性も確認しています。

マテリアリティhttps://www.nissin.com/jp/sustainability/management/materiality/WHO

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報取締役・監査役

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2024年6月26日現在

目次・編集方針

取締役

WHO

グループ理念社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

安藤 宏基 Koki Ando
代表取締役 社長・CEO

1947年10月７日生（満76歳）

1973年7月
当社入社
1974年5月
当社取締役海外事業部長 兼 開発部長
1979年 4月
当社常務取締役営業本部長
1981年6月
当社代表取締役専務取締役
1983年7月
当社代表取締役副社長
1985年6月
当社代表取締役社長
2007年1月
財団法人（現 公益財団法人）
安藤スポーツ・
食文化振興財団理事長（現任）
2008年10月
当社代表取締役社長･CEO（グループ最高経営責任者）（現任）
2010年8月
特定非営利活動法人国際連合世界食糧計画WFP協会会長（現任）安藤 徳隆 Noritaka Ando
代表取締役 副社長・COO

1977年６月８日生（満47歳）

2004年6月
財団法人（現 公益財団法人）安藤スポーツ・
食文化振興財団常務理事
2007年3月
当社入社 経営企画部部長
2008年2月
当社執行役員経営戦略部長
2008年6月
当社取締役マーケティング担当
2008年10月
当社取締役・CMO（グループマーケティング責任者）
2010年6月
当社専務取締役・CMO
日清食品株式会社代表取締役副社長
財団法人（現 公益財団法人）安藤スポーツ・
食文化振興財団副理事長（現任）2011年 4月
当社専務取締役・CMO 兼 米州総代表
2012年 4月
当社専務取締役・CSO（グループ経営戦略責任者）兼Regional Headquarters of Asia統括2014年 4月
当社専務取締役・CSO 兼 マーケティング
管掌 兼 生産・資材管掌
2014年6月
当社代表取締役専務取締役・CSO 兼
マーケティング管掌 兼 SCM管掌
2015年 4月
当社代表取締役専務取締役・CMO
日清食品株式会社代表取締役社長（現任）2016年 4月
当社代表取締役専務取締役
2016年6月
当社代表取締役副社長・COO（グループ最高執行責任者）（現任）

横山 之雄 Yukio Yokoyama

小林 健 Ken Kobayashi

社外取締役 社外

取締役・CSO兼常務執行役員

1956年11月16日生（満67歳）

1949年２月14日生（満75歳）

1979年 4月
1971年7月
株式会社富士銀行（現 株式会社みずほ銀行） 三菱商事株式会社入社
入行
2003年 4月
2005年 4月
同社執行役員
株式会社みずほ銀行渋谷支店長
2007年6月
2007年 4月
同社取締役常務執行役員
同行執行役員渋谷支店長
2010年 4月
2008年 4月
同社副社長執行役員社長補佐
当社入社 執行役員財務部長
2010年6月
2008年10月
同社代表取締役社長
当社執行役員財務経理部長
2011年6月
日清食品アセットマネジメント株式会社
当社社外取締役（現任）
代表取締役社長
2016年 4月
2010年1月
三菱商事株式会社代表取締役会長
当社執行役員・CFO（グループ財務責任者）
2016年6月
2010年6月
同社取締役会長
当社取締役・CFO
三菱重工業株式会社社外取締役（現任）2016年6月
三菱自動車工業株式会社社外取締役
当社取締役・CFO 兼 常務執行役員（2022年退任）
2021年 4月
2021年12月
当社取締役・CSO（グループ戦略責任者）兼
株式会社三菱総合研究所社外取締役
常務執行役員（現任）（現任）
2022年 4月
三菱商事株式会社相談役（現任）
2022年11月
東京商工会議所会頭（現任）
2022年11月
日本商工会議所会頭（現任）岡藤 正広 Masahiro Okafuji
社外取締役 社外1949年12月12日生（満74歳）

1974年 4月
伊藤忠商事株式会社入社
2002年6月
同社執行役員
2004年 4月
同社常務執行役員
2004年6月
同社常務取締役
2006年 4月
同社専務取締役
2009年 4月
同社取締役副社長
2010年 4月
同社代表取締役社長
2011年6月
当社社外取締役（現任）2018年 4月
伊藤忠商事株式会社代表取締役会長CEO（現任）

水野 正人 Masato Mizuno
社外取締役 社外 独立

1943年５月25日生（満81歳）

1966年3月
美津濃株式会社入社
1978年5月
同社取締役
1980年2月
同社常務取締役
1983年6月
同社代表取締役常務取締役
1984年5月
同社代表取締役副社長
1988年5月
同社代表取締役社長
2006年6月
同社代表取締役会長
2012年10月
同社顧問
2014年7月
同社相談役会長（現任）2016年6月
当社社外取締役・独立役員（現任）

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報64

取締役・監査役

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2024年6月26日現在

監査役

新任

目次・編集方針WHO

グループ理念新任

社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

中川 有紀子 Yukiko Nakagawa 櫻庭 英悦 Eietsu Sakuraba
社外取締役 社外 独立

1964年６月３日生（満60歳）

社外取締役 社外 独立

1956年５月30日生（満68歳）

小笠原 由佳 Yuka Ogasawara
社外取締役 社外 独立

1975年11月10日生（満48歳）

山口 慶子 Keiko Yamaguchi社外取締役 社外 独立

1974年12月24日生（満49歳）

1988年 4月
1980年 4月
1999年 4月
1999年6月
三井信託銀行株式会社
農林水産省入省
海外経済協力基金（現 株式会社国際株式会社三和銀行（現 三井住友信託銀行株式会社）入行
協力銀行）入社（2004年退職）（現 株式会社三菱UFJ銀行）入行
2001年1月（1994年退職）（2001年退職）
2005年9月
同省総合食料局消費生活課物価対策
2006年10月
2001年10月
室長
べイン・アンド・カンパニー入社
東芝ジーイー・タービンサービス（2009年退職）
野村證券株式会社入社（2012年退職）
2002年10月
株式会社人事部長（2011年退職）
2009年12月
2012年9月
同省大臣官房参事官
2010年 4月
独立行政法人国際協力機構（JICA）
ゴールドマン・サックス証券株式会社
2005年7月
慶應義塾大学産業研究所共同研究員
入構（2019年退職）
入社（2023年退職）
同省総合食料局食品産業振興課長（現任）
2019年 4月
2023年5月
2008年 4月
2011年 4月
一般財団法人社会変革推進機構
株式会社湘南山鉄取締役（現任）
同省北海道農政事務所長
早稲田大学トランスナショナルHRM（現 一般財団法人社会変革推進財団）
2009年7月
研究所招聘研究員（現任）インパクト・オフィサー（2023年退職）
同省大臣官房情報評価課長
2014年9月
2022年5月
2011年5月
株式会社Mizkan Holdings人事部長
Rennovater株式会社社外監査役（2016年退職）
同省大臣官房審議官兼国際部兼生産局 （現任）2016年 4月
2011年8月
2022年6月
立教大学大学院ビジネスデザイン
同省総合食料局次長
当社社外取締役・独立役員（現任）
研究科教授（2021年退任）
2011年9月
2023年 4月
2018年6月
同省大臣官房審議官兼食料産業局兼
株式会社藤村総合研究所取締役
株式会社エディオン社外取締役
生産局（現任）（2019年退任）
2012年9月
2024年6月
2019年3月
同省大臣官房審議官兼食料産業局
株式会社RYODEN社外取締役（現任）
ルネサスエレクトロニクス株式会社
2014年7月
2024年6月
社外取締役（2020年退任）
同省食料産業局長
株式会社オリエントコーポレーション
2019年6月
取締役（監査等委員）（現任）
2016年 4月
当社社外取締役・独立役員（現任）
内閣官房内閣審議官併任（2016年退官）
2021年2月
2016年9月
イワキ株式会社（現 アステナホール
一般社団法人ヤマトグループ総合
ディングス株式会社）社外取締役
研究所エグゼクティブアナリスト（2023年退任）（2021年退任）
2021年6月
東邦亜鉛株式会社社外取締役（現任） 2020年 4月
高崎健康福祉大学農学部客員教授（現任）
2021年9月
2020年6月
株式会社マクロミル社外取締役
当社社外取締役・独立役員
（現任）
（現任）
2021年2月
2024年 4月
一般社団法人環境にやさしいプラス
青山学院大学経営学部特任教授
チック容器包装協会理事長（現任）（現任）
2023年 4月
高崎健康福祉大学特命学長補佐（現任）
2024年1月
内閣府本府参与（現任）
2024年1月
農林水産省顧問（現任）65

澤井 政彦 Masahiko Sawai

西川 恭 Kyo Nishikawa

常勤社外監査役 社外 独立

社外監査役 社外 独立

1982年 4月
当社入社
2007年9月
当社財務部部長
2008年10月
当社財務経理部部長
2014年3月
米国日清Director, Executive
Vice-President, CFO
2017年9月
当社財務経理部部長
2018年3月
当社監査役室室長
2018年6月
当社常勤監査役（現任）1982年 4月
株式会社富士銀行（現 株式会社みずほ銀行）入行
2004年 4月
株式会社みずほコーポレート銀行（現 株式会社みずほ銀行）
日本橋営業部副部長
2006年 4月
同行浜松営業部長
2008年 4月
同行香港支店長
2010年 4月
同行執行役員本店審議役（2010年退任）
2010年6月
テルモ株式会社入社
執行役員国際統轄部統轄
2012年3月
同社執行役員テルモヨーロッパ社
社長
2018年 4月
同社上席執行役員（CHRO）
2019年6月
同社取締役上席執行役員（CHRO）
2021年 4月
同社取締役常務執行役員（CHRO）
2023年 4月
同社取締役顧問
2023年 4月
ISO/TC260（ヒューマンリソースマネジメント）国内審議委員会委員（現任）
2023年6月
テルモ株式会社アドバイザー（2024年６月退任）

1988年 4月
日本電信電話株式会社入社（1990年退職）
1995年 4月
東京弁護士会登録
1995年 4月
松尾綜合法律事務所入所（2002年退所）
2008年9月
早稲田大学法務研究科客員教授（2009年退任）
2009年 4月
早稲田大学法務研究科教授（任期付き）（2010年退任）
2009年 4月
弁護士法人早稲田大学リーガル・クリニック所属弁護士（現任）2015年10月
日本弁護士連合会事務次長（2018年退任）
2018年 4月
東京弁護士会副会長（2019年退任）
2019年 4月
日本司法支援センター本部事務局長（2022年退任）
2022年2月
株式会社新生銀行（現 株式会社SBI新生銀行）
社外取締役（現任）2023年6月
当社社外監査役・独立役員（現任）
2023年8月
日本弁護士連合会司法調査室室長
（現任）

常勤監査役

1958年６月29日生（満65歳）

1959年6月1日生（満65歳）

道 あゆみ Ayumi Michi

1966年1月16日生（満58歳）

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報取締役・監査役

HOME

2024年6月26日現在

目次・編集方針WHO

活動状況とスキルマトリックス
在籍年数

宏基

取締役会
出席状況

徳隆

368,182株

50年

10/10回（議長）

4/4回

－

113,239株

16年

10/10回

4/4回－

健7,449株

14年

10/10回

オブザーバー－

30,998株

13年

10/10回

－

－

●

正人

31,495株

13年

10/10回－－●●

15,204 株

8年

10/10回

4/4回（委員長）

－

●

●

櫻庭

英悦

8,236株

5年

10/10回

4/4回－

2,863株

4年

10/10回

4/4回

－

山口

慶子

1,410株

2年

10/10回

4/4回

－

新任

－

－

－

西川

政彦

０株

恭

10,470株

6年

10/10回

－

あゆみ

0株

新任

－

－

0株

1年

7/7回

安藤
横山

之雄

岡藤

正広

小林
取締役

独立
社外

独立
独立
独立
独立

社内
監査役

社外

独立
独立

監査役会
出席状況

所有株式数※

安藤社内

経営諮問委員会
出席状況

名

氏

水野

中川 有 紀子
小笠 原 由佳
澤井
道

オブザーバー

保有する経験・スキル

企業経営

ブランド戦略

フードテック

●

●

●

●

●

●

サステナビリティ●

グループ理念

構造改革

財務・会計

リスク・法務

●
●

●

●
●

●

●
●
●
●

●

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

価値創造プロセス●

CSOメッセージ●

22/22回（議長）

CFOメッセージ●●

中長期成長戦略 2030●●

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進※ 2024年5月31日時点

CHROインタビュー

各スキルの内容・選定理由
スキル

日清食品グループの6つの資本

HOW●

15/15回

日清食品グループの今社外取締役対談●●－

社会価値創造History

内容・選定理由

企業経営

事業環境の不確実性に強靭なレジリエンスをもって適応し、中長期にわたる持続可能な成長を実現するためには、企業経営に関する深い知識、豊富な経験および実績が必要である。

ブランド戦略「CUP NOODLES」のようなグローバルブランドの核となる価値を強化し、国内外の市場で競争力を高め、持続的な収益成長を実現するためには、ブランド戦略とマーケティングに関する専門知識と実践経験が必要である。

フードテック

当社の技術力を向上させ、先進技術を活用した高品質な製品を安定供給し、「FUTURE FOOD CREATOR」として新たな食文化とビジネスを創出するためには、フードテックの最前線でイノベーションを推進できる専門知識と実践経験が必要である。

サステナビリティ

ビジョン達 成と持 続可能な成長のためにCSV 経営を推 進し、資 源有 効 活用と気候 変 動問題へのチャレンジ（EARTH FOOD CHALLENGE 2030）を進めるには、サステナビリティに関する深い知識と実践経験が必要である。

スキル

内容・選定理由

人材・組織

構造改革

財務・会計
リスク・法務注）これらのスキルはいずれも当社の経営にとって重要と考えるものですが、そのなかでの優先順位も勘案した記載順にしています66

DX

戦略的な実行と新たな食文化の創出を牽引する革新的な組織を築き、当社独自の変革ロードマップを策定・推進するには、人材・組織分野に関する深い知識と実践経験が必要である。

急速に進化するデジタル環境において、純粋なデジタル化に留まらないビジネスモデル自体の変革を目指した全社活動テーマNBX（NISSIN Business Transformation）を推進するためには、デジタルトランスフォーメーション（DX）に関する広範な知識と実践的な経験が必要である。

正確な財務報告と強固な財務基盤の構築、企業価値の持続的向上に資する成長投資と株主還元の強化を実現する
ためには、財務・会計に関する専門知識と実務経験が必要である。
企業価値を持続的に向上させるためには、適切なガバナンス体制の構築が不可欠である。また、当社の使命である食品の安定供給を支えるには、リスク管理、コーポレート・ガバナンス、法務に関する高度な知識と豊富な経験が必要である。

人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役

データ

会社情報・株式情報

データ

HOME
目次・編集方針WHO

財務サマリー

グループ理念

2014

JGAAP
2015

2016

4,681

4,957

1,812

1,969

243

264

286

EBITDA（営業利益±その他収支＋減価償却費）

404

450

減価償却費

154

営業活動によるキャッシュフロー

304

財務活動によるキャッシュフロー

-80

会計年度
売上収益
売上原価

販売費及び一般管理費
既存事業コア営業利益
営業利益

親会社の所有者に帰属する当期利益
設備投資

研究開発費

投資活動によるキャッシュフロー
フリー・キャッシュフロー
会計年度末
資産合計

4,316

2,429

1,644

185

230

64

2017

IFRS

2018

2019

4,510

4,689

1,263

352

290

459

521

531

175

154

178

203

252

254

362

332

449

407

575

2,605

2,702

269

236

328

363

72

4,409

2,828
1,237

291

520

77

78

2,958

2020

2021

5,061

5,697

1,295

1,366

1,515

413

555

466

3,016

3,244
524

2022

2023

6,692

7,329

1,738

1,973

556

734

3,752

4,482

496

602

194

293

408

354

448

576

397

340

283

327

93

675

75

（単位：億円）

4,743

806
542

845

1,057

282

292

313

727

529

648

-190

-444

-477

760

79

749

101

-35

750

114

108

-321

-619

328

322

941

-48

-458

-298

-478

-445

-404

-265

255

-96

33

-29

-38

171

462

5,127

5,531

5,372

5,287

5,576

5,766

6,635

6,834

7,084

8,124

327

372

425

419

442

531

600

688

852

958

-30

-261

-111

131

-101

495

1,020

874

-263

現金及び現金同等物

1,059

有形固定資産

1,472

1,689

1,880

1,882

2,168

2,401

2,571

2,605

2,658

3,156

資本合計

3,699

3,717

3,535

3,531

3,525

3,541

4,214

4,446

4,679

5,350

1,094.0

1,111.0

1,092.2

1,055.6

1,045.8

1,049.5

1,228.8

1,326.6

1,415.7

1,621.9※
年間配当金（円）

25.0

26.7

28.3

30.0

36.7

36.7

40.0

43.3

46.7

66.7

海外売上比率（％）

19.2

21.6

22.2

運転資本（売上債権+棚卸資産-仕入債務）
有利子負債

1株当たり情報※
1株当たり親会社所有者帰属持分（BPS）（円）

基本的1株当たり当期利益（EPS）
（円）※
レシオ

EBITDAマージン（％）

株価純資産倍率（PBR）
（倍）

157

56.0

9.4

1.8

887

343

81.8

9.6

1.6

676

402

73.8

496

239

93.3

26.7

571

481

62.0

27.3

602

697

93.8

27.2

29.7

146.9

36.6

561

178.2

37.3

14.4

15.0

13.1

12.6

14.4

20.9

24.9

27.5

23.6

30.6

37.8

31.8

37.4

1.9

2.3

2.4

2.9

27.9

26.4

40.9

32.0

配当性向（％）

44.7
70.6

32.6

65.1

38.4

63.5

32.2
62.4

59.2

39.1

期末株価（3月末）
（円）※

1,970

1,763

2,057

2,460

親会社所有者帰属持分比率（％）

27.8

114.5

551

11.8

21.5

7.4

130.6

644

11.8

35.2
5.3

695

967

9.3

株価収益率（PER）（倍）

親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）
（%）

903

6.7

9.2

※2024年1月1日付で普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行っています。2014年度の期首に当該株式分割が行われたと仮定して算定しています。

67

5.9

2.2

2.2
8.9

2.9

10.7

2.6

9.0

11.5

58.6

56.9

57.9

59.6

60.8

60.7

2,533

3,000

2,737

2,857

4,043

4,200

11.7

社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役データ

財務サマリー

非財務サマリー／主な外部評価
即席めんの世界市場データ

会社情報・株式情報

データ

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目次・編集方針

非財務サマリー

主な外部評価環境
２０３０年に向けた環境目標

CO 2 排出量：Scope1+2※1（国内・海外）

CO 2 排出削減率：Scope1+2※1 2020年比（国内・海外）

単位

目標

%

-42※3

千t

－

CO 2 排出量 Scope3※2

千t

－

水使用量

m

12.3

CO 2 排出削減（Scope 3※2）2020年比（国内・海外）
IFRS売上収益百万円当たり

廃棄物再資源化率（国内）

販売・流通領域における廃棄物削減
持続可能なパーム油の調達比率※4

2015年度比（国内）

電力の再生可能エネルギー調達率※5

社会

従業員数

海外従業員比率

正社員に占める女性の割合（国内）※6

管理職に占める女性従業員の割合（国内）※6※6
管理職に占める女性従業員の割合（海外）男性従業員の育児休業＋育児目的休暇取得率※8※9

障がい者雇用率（国内）※10
フードバンク寄贈食数

ガバナンス
取締役数

社外取締役比率

独立社外取締役比率
女性取締役員比率
政策保有株式残高%%

3

政策保有株式残高比率（政策保有株式全体/資本合計）-25※3

CY2020CY2021

CY2022

CY2023

－

－

-0.8

-6.9

-16.1

－

3,353

11.6

11.5

11.8

10.5

9.7

0.0

-38.9

-47.1

－

0.0

基準・目標

FY2019

%

－

62.5

%
%

－
－

99.7

20.4

－

43.4

－

30.4

－

93.1

－

－

単位

基準・目標

%

－

%
%
%
%
%

食数

名
%

10※7

－
2.3

－

－

%

－

%

－

百万円

－

-5.7

99.7

99.8

36.0

37.7

17.2

31.9

51.4

FY2020

FY2021

FY2022

FY2023

62.8

63.5

64.8

66.2

21.4

43.6

14,63322.4

15,227
23.1

33.6

34.6

93.0

91.2

90.4

70,276344,698

683,674

631,594

FY2019FY2020

FY2021

FY2022

FY2023

63

63

63

67

67

75.7

65.9

2.4

2.3

8

8

78.4
2.3

8

5.0

2.1

38

38

38

44

44

64,82187,37577,99844,00451,057

13

18.3

13

20.7

13

17.5

22

9.4

※1 Scope 1は、主に自社での化石燃料の使用によって排出される温室効果ガス（直接排出）
Scope 2は、主に自社が購入した電気や蒸気の使用によって排出される温室効果ガス（間接排出）※2 Scope 3は、主に自社のバリューチェーン（原料調達、輸送、廃棄など）で排出される温室効果ガス（Scope 1、2除く）※3 上記のCO 2 排出削減率に関する目標値は、2023年5月に上方修正、現在、SBT（Science Based Targetsの略。産業革命前からの気温上昇を2℃未満に抑えるために、企業が科学的根拠に基づいて設定する温室効果ガス排出削減目標）認定を申請中（上方修正前の目標数値ではSBT認定を取得済み）※4 外部認証の活用及び独自アセスメントによる※5 2050年度までに国内外の事業活動で利用する電力を100%再生可能エネルギーで調達することを目標に掲げている
詳しくはこちら https://www.nissin.com/jp/news/9188※6 対象：国内‧海外グループ会社の正社員※7 目標値は日清食品籍において2026年3月末達成目標※8 対象：日清食品籍※9 対象：国内‧海外グループ会社の正社員※10 日清食品籍、明星食品籍、日清食品ビジネスサポートプラス籍の従業員

68

22

9.5

CEOメッセージ

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

91.9

9

グループの重要課題（マテリアリティ）

HOW

6.5

2.2

WHAT

社外取締役対談

35.2

107.6

日清食品グループのコアとなる強み

COOメッセージ

43.7

89.7

9

MSCIジャパンESGセレクト・
リーダーズ指数

24.1

31.0

5.0

日清食品グループの6つの資本

16,50944.2

4.3

日清食品グループの今

43.4

43.7

3.6

社会価値創造History

日清食品ホールディングスのMSCIインデックスへの組み入れ、およびMSCIロゴ、商標、サービスマークまたはインデックス名のここでの使用は、MSCIまたはその関連会社による日清
食品ホールディングスへの後援、推奨、販促には該当しません。また、MSCIインデックスは
MSCIの独占的財産です。MSCIおよびMSCIインデックスの名前とロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標またはサービスマークです。

99.8

-51.1

14,467MSCI World ESG
Leaders Index

-2.3

-0.2

26.0

12,983-5.4

グループ理念グローバルESGインデックス/評価

388

3,236

単位

－

430

3,246

－

20.0

%

459

3,432

－

100

-50.0

%

462

－
99.6

%

CY: Calendar Year（1-12月）、FY: Fiscal Year（4-3月）

CY2019

99.5

名※6
正社員に占める女性の割合（海外）従業員の定着率WHO

気候変動：A 水セキュリティ ：B
フォレスト
：B

取り組みへの評価

スコア：23.7（2024年8月現在）

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役データ

財務サマリー

非財務サマリー／主な外部評価
即席めんの世界市場データ

会社情報・株式情報

データ

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目次・編集方針WHO

即席めんの世界市場データ
国名／地域
中国

香港

インドネシア
ベトナム
インド

人口※1
(100万人)1,411.4

7.5

277.4

100.4

1,428.6

グループ理念GDP※1(10億米ドル)

一人当たり
GDP※1
(米ドル)

386

51,16817,701

1,417
433

3,732

CY2014

CY2015

CY2016

CY2017

CY2018CY2019CY2020CY2021

CY2022

CY2023

一人当たりの消費量／年※4
（食）

444.0

404.3

385.2

389.6

402.5

414.5

463.6

439.9

450.7

422.1

29.7

5,109

134.3

132.0

130.1

126.2

125.4

125.2

126.4

132.7

142.6

145.4

2,612

53.4

42.7

54.2

60.6

67.3

67.3

75.6

75.8

86.8

3,859

33.2

34.0

37.5

39.8

38.5

44.7

42.9

43.9

38.9

34.6

35.7

37.1

36.3

38.7

39.5

56.3

3.7

4.1

4.0

4.2

26.1

12,541

4,316

124.6

4,231

33,950

51.6

1,709

33,147

マレーシア

33.1

431

シンガポール

5.7
－

日本

フィリピン
韓国
タイ

カンボジア

112.9
70.2

16.2
－

アジア計

オセアニア計

436

50.0

55.0

48.0

32.6

55.4

34.8

36.5

13,034

13.4

13.7

13.9

497

87,884

1.3

1.3

1.3

－

－

512
31
－

7,298

1,916

30.7

2.5

30.7
2.7

23.7

22.5

23.9

24.2

27.2

28.5

28.3

25.5

12.5

37.1

36.9

39.6

40.7

43.6

47.5

49.3

47.5

－

3.0

3.2

3.8

4.2

3.6

3.6

－

44.7

1,862

13,006

19.4

4,430

52,824
21,076－

48,913

65.8

3,049

46,315

－

－

－

【出所】
※1 International Monetary Fund(IMF)

－

15.2

3,332

－

6.2

51.0

68.1

－

23.1

51.5

36.0

合計

1.3

49.8

13,804

－

1.6

50.5

36.7

－

1.3

46.3

－

アフリカ計

1.3

45.2

1,811

204

1.3

15.7

3.5

49.6

41.3

4.5

－

9.7

1.4

14.5

16.4

41.2

4.4

中南米計

ヨーロッパ計

15.5

78.3

995.5

23.7

ハンガリー

15.8

40.4

6.1

1,016.6

23.7

フランス

39.5

13.7
3.3

1.3

37.9

46.9

991.1

10,413

83.9

3.3

13.1

41.3

44.4

58.4

985.5

2,127

ドイツ

2.8

58.5

80.9

900.3

204.2

143.2

33.9

39.0

59.8

59.7

52.4

81.3

876.0

ブラジル

イギリス

33.6

38.2

84.8

847.9

40.8

ロシア

37.4

56.3

85.6

828.2

42.8

131.2

38.3

57.8

70.3

827.8

80,412

メキシコ

56.6

54.4

887.9

26,950
－

52.0

－

335.1
－

50.6

56.6

35.9

アメリカ
北米計

49.2

（億食）
総需要※2,3

－
－

9.0

4.6

42.7

43.1

8.5

8.9

18.4

15.7

1.8

1.9

2.3

0.2

0.2

0.3

0.6

0.6

4.8

5.0

43.2
9.6

0.6

47.1

48.2

11.2

11.7

17.8

18.5

19.1

2.4

3.2

3.3

0.3

0.4

3.5

0.6

0.9

0.3

36.7

34.6

30.0

33.2

35.6

1,039.6

974.9

975.2

1,001.1

1,036.2

19.8

20.1

※2 世界ラーメン協会（WINA） ※3 一部、遡及修正している国・地域があります

21.4

23.0

※4 人口と2023年の総需要に基づき算出

69

5.1

24.3

0.8

5.3

52.4
11.6

5.5

51.8

53.5

13.6

15.1

53.0

15.5

－

11.8

20.0

21.0

22.0

22.0

15.4

3.7

3.9

3.9

3.9

4.6

0.9

0.4

37.0

39.1

1,064.2

1,165.6

26.2

5.5

－

33.7

4.2

1.0

0.4

41.7

36.7

1,181.8

4.0
1.1

0.4

4.1

1.1

1.7

0.4

4.0

49.5

－

39.7

40.2

1,212.0

1,202.1

40.1

6.0

－
－

社会価値創造History

日清食品グループの今

日清食品グループの6つの資本

日清食品グループのコアとなる強み

WHAT

グループの重要課題（マテリアリティ）
CEOメッセージ

COOメッセージ

社外取締役対談

HOW

価値創造プロセス
CSOメッセージ
CFOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー
人的資本の強化IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役データ

財務サマリー

非財務サマリー／主な外部評価
即席めんの世界市場データ

会社情報・株式情報

会社情報・株式情報

HOME
目次・編集方針

商号
設立年月
資本金

代表者
事業内容

日清食品ホールディングス株式会社

株主名（NISSIN FOODS HOLDINGS CO., LTD.）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

1948年9月

公益財団法人安藤スポーツ・食文化振興財団

251億2,200万円

三菱商事株式会社代表取締役社長・CEO 安藤 宏基

持株会社として、グループ全体の経営戦略の策定・推進、
グループ経営の監査、その他経営管理など

2. チルド食品の製造および販売
3. 冷凍食品の製造および販売

4. 菓子、シリアル食品の製造および販売

5. 乳製品、清涼飲料、チルドデザート等の製造および販売
東京本社〒160-8524 東京都新宿区新宿6-28-1

大阪本社〒532-8524 大阪市淀川区西中島4-1-1

TEL 03-3205-5111（代表）

TEL 06-6305-7711（代表）

WEBサイト https://www.nissin.com/jp/

持株数（百株） 持株比率（％）

307,436

10.10

165,240

5.43

237,129

162,000

伊藤忠商事株式会社代表取締役副社長・COO 安藤 徳隆

1. 即席めんの製造および販売

本社

株主構成

大株主の状況

会社概要

WHO

7.79

118,365

3.88

STATE STREET BANK WEST CLIENT‒TREATY 505234

52,841

1.73

株式会社みずほ銀行

50,6101.66

株式会社三菱ＵＦＪ銀行

44,507

94,67547,148

日清共栄会

金融機関

個人その他

27.55%

16.94%

3.11

1.54

1.46

30.71%

社外取締役対談

自己株式

外国法人・個人

1.39%

23.41%

注）所有株式数の割合は、単元未満株式を含めずに算出しています

1単元の株式数

100株

発行済株式総数

308,584,500株

株主数

90,065名

価値創造プロセス
CSOメッセージ

中長期成長戦略 2030

成長戦略❶既存事業のキャッシュ創出力強化
成長戦略❷EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略❸新規事業の推進
CHROインタビュー

日清食品ホールディングス

TOPIX

人的資本の強化

TOPIX食料品

IRイベントレポート

コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役

200

データ

150

会社情報・株式情報

100
50

HOW

CFOメッセージ

250

1,200,000,000株

日清食品グループのコアとなる強み

COOメッセージ

その他の法人300

発行可能株式総数

日清食品グループの6つの資本

CEOメッセージ

株価推移

株式の状況

日清食品グループの今

グループの重要課題（マテリアリティ）

注）１. 上記のほか、当社所有の自己株式42,741百株があります
２. 持株比率は、自己株式（42,741百株）を除く発行済株式の総数を分母として算出しており、また、表示単位未満の端数を切捨てて表示しています

350

社会価値創造History

WHAT

5.32

株式会社安藤インターナショナル

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

グループ理念2014/3

2015/3

2016/370

2017/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/32023/32024/3