寄稿 ス  トレスチェック制度における管理職の役割

経営層はメッセージを発すること
中間管理職はまずはセルフケアを組織全体の士気が高まり、活動が加ます。トップダウンで進めることで、をしてからストレスチェックを 行いまり、管理職を中心に職員への啓発の宣言（健康経営宣言など）から始イクルを回しています。経営トップチェックを使いながら、PDCA サ

営 方 針 に 位 置 づ け ら れ、 ス ト レ ス

榜する企業・団体は、健康施策が経もあります。

やストレスを和らげるというデータ重視」のメッセージは、職員の不 安んどです。経営トップからの「職員トップから発信していることがほとにする」といったメッセージを経 営

視 」 を 掲 げ て い た り、
「職員を大切

企業・団体は、経営理念に「職員重いう共通点があります。そのような員重視」をなかなか表に出せないととはいえ、自治体においては「職このような健康経営を標榜する企いう状況もあるかと思います。実際速されます。

業・団体には、働く職員の声に耳を管理職教育風土づくり 等

もし、経営層が先述の③のような非常に重要です。

トレス対 策・メンタルヘルス対 策はことです。その意 味においても、スと同時に、職員の働き甲斐を高める

アを自治体運営に活かしていくこと員重視」とは、職員の意見やアイディ

スで あ る こ と を 強 調 し ま し た。
「職治体にとって、職員は重要なリソー

う好循環サイクルを回すために、自いサービスを市民に提供する」といでのパフォーマンスを高め→よりよ

員に生き生きと働いてもらい→仕事いたことがありました。そこで、「職はなじまないというご指摘をいただ

民重視」は理解できるが、「職員重視」に、 あ る 地 方 自 治 体 に おいて、
「市社員への啓発

健康経営宣言■ 図1 健 康経営を標榜したストレスチェックの活用法

傾け、それに柔軟に対応していると経営方針の明示

サイクル 化

一般社団法人 JMA メンタルヘルス研究所 理事
シニアコンサルタント 馬場 裕子

資はあまり考えず、管理職研修や、職場環境改善ストレスチェックの集団分析の活す。本 稿では、ストレスチェックを

こ れ ま での 二 次（ 早 期 発 見 ）・三生き生きと働ける組織づくり︵風土改善︶（ラインによるケア）

個人と組織の課題の見える化

管理職の教育・研修
ストレスチェック
︻年1回︼（セルフケア）②現状維持タイプ：結果は気になるが、一次予 防（ 未 然 防 止）への投活用したストレスマネ ジメントにお次予防（復職支援）の対応中心でで示すとおり、健康経営を標

個人向け
ストレス対策用におけるキーパーソンは管理職でける、経営層と中間管理職層それぞ問題ないと考えている。
③法令 遵守タイプ：コンプライアン
ス違反にならないように、実施されの役割について考えてみます。
経営層の役割えすればよいと考えている。
が、まだまだ少数です。ある民間企

最も理想的なのは①のタイプです

ストレスチェックの結果 報 告 等で業では「健康経営」を標榜し、メン健康対策を重要課題と位置づけ積極的に「旗振り」する

人事・総務部門の方々と情報交換すをも含めた全社的な取り組みとなっタル面だけでなくフィジカルな健康のストレスチェックの受け 止め方がています。また、個人と組織の活性る中で驚かされるのは、経営トップ様々であるということです。大きく化の両面から、生産性の向上を狙っ図して位置づけられています。ており、まさに経営の重要な施策と分けて つのタイプが見られます。
①健康経営推進タイプ：大いに関心を持ち、積極的に活用し、対策を打とうとする姿勢が見られる。

1

310

地方公務員 安全と健康 フォーラム 2017.1

寄稿 ストレスチェック制度における管理職の役割

法令遵守タイプで、必要最低限以外低下するということになります。

不安により集中力が欠け、生産性が対策を組織の重要課題と認識し、積ンタルヘルス対策も含む職員の健康た（ 図い（悪い）という 結果が見られまし）。 高 ス ト レス 判 定 者 の 多はやらないというような場合は、で業務時間中に集中していない時間のこ れ は、ス ト レス や 不 安 の 多 さ を、1000 人 規 模 の IT 企 業 を 対 象します。日本能率協会総合研究所が経営トップを説得することをお勧め

きるだけいろいろなデータを使って織にとってパフォーマンスを 低 下さいる可能性があります。これは、組的に疲弊している職員が多く潜んで時間を増やすことでカバーし、結果により生産性が落ちているのを労働要な意味を持っています。ストレス然防止は、生産性の向上に非常に重つま り、メンタルヘルス不 調の未なります。

健康に大きな影響を与えることにもた経営層の姿勢そのものが、職員のりません。前述したとおり、そういっ極的に旗振りをしていくことに他なの割合が少ない部署では上司マネジがわかります。日ごろから部下に目あまり部下のことを見ていないこと

声 を か け た り な どの 行 動 が 不 足 し、

ご ろ か ら 部 下 の 状 況 を 把 握 し た り、い職場では、少ない職場に比べ、日マネジメントが部下のストレスに影響することを認識すること

69.7

不調に陥りかけた際も、職員の様子の変化に気づけないというリスクがあります。一方、高ストレス判 定 者

33.3

上司は、部下の仕事の状況（内容や負荷）をよく知っている

33.3

51.5

36.4

60.0

75.8

100（％）

020
406080
出典：JMAメンタルヘルス研究所が実施した某社のストレスチェック集団分析結果■ 図3 高 ストレス判定者の多い部署・少ない部署の上司マネジメント結果）。

割 合 別 に 分 析 していま す。 見 事 に、せる大きな損失となりますので、積当研究所が行った、ストレスチェッメントがうまく機能していることが63.6

ダーシップが 部 下のメンタルヘルス

72.7に調査した結果があります（図集中していない時間の割合が高いほ

極 的にメンタルヘルスの予 防 策を取クの集団分析の中で、高ストレス判■ 図2 ス トレス・不安と集中力の関係を 配っていないと、メンタルヘルス

ど、 ス ト レ ス や 不 安 が 多 い 結 果 とり入れることを提案するきっかけに

出典：株式会社 日本能率協会総合研究所 IT企業の「ストレス・マネジメント調査」
よりと、上司マネジメントのスコアが 低

60.6
上司は、困った時、とても頼りになる

66.7

上司は、問題が起こった時、適切な措置や対策を講じている

41.7
上司は、部下に対して公平さに欠ける態度で接するようなことはない

50.0

上司は、とても気軽に話ができる

16.7

上司は、部下が長時間労働とならないように、仕事の配分や人員配置などを工夫している

25.0

上司は、職場の目指したい方向を明確に示している

25.0
上司は、常日ごろからあなたに声をかけてくれる

16.7
上司に個人的な問題を相談した場合、よくきいてくれる＝組織A 高ストレス判定者が少ない＝組織B 高ストレス判定者が多い※4段階評価の肯定割合を表示

25.0
75.0
70％
以上
（n＝8）

21.4
21.4
57.1
50〜70％未満（n＝14）

14.0
10.5
31.0
42.1

中間管理職層の役割なっています。すなわち、集中力とわかるので、上司のサポートやリー

1.6

総括すると、経営層の役割は、メ定 者 が 多い職 場の結 果 を 見てみる3なるでしょう。

60.6

ストレス・不安は強い相関関係にあ（集中していない時間の割合別）るのです。裏を返すと、ストレスや1.8
30〜50％未満（n＝57）

4.1
17.8
22.0
35.3

10.0
21.5
24.3
30.5
12.8

14.0
24.4
28.6
23.4
ほとんどない 6.1（n＝308）

90％ 100％
80％
70％
60％
50％
40％
30％

少
ストレス・不安を感じる度合い
多20％
10％
0％

19.5
10〜30％
未満（n＝241）

0.9
10％未満（n＝321）

業務時間中︑集中していない時間

地方公務員 安全と健康 フォーラム 2017.111

わからない
まったく どちらかといえば どちらとも どちらかとまったく違う
その通り その通り いえない いえば違う
無回答
凡例

0.4

2

現在、会社生活や仕事上で、強いストレスや不安を感じているか？

に与える影響は非常に大きいと言えたちの話し声が気になって集中でき談を実施すると、たとえば職場の人は、次の つの進め方があります。

的手法を説明します。職場環境改善

らうのが一般的な方法です。多忙な理職から第一線の職員へ展開しても主として事業者や安全衛生委員会が行う職場環境改善

しれませんが、この層の理解を得ら中間管理職が十分に納得しないかもます。
ないが、人間関係が悪くなるのを恐れて言い出せないケースや、仕 事のまた、ストレスチェックに関 連して、実施前と実施後とにそれぞれ中が、上司に相 談できなかったケース

第一線 で 働 く 職 員 の 提 案 を 採 用 し、れなければ、職員全員への周知は難しくなるため、トップメッセージをす。まず実施前においては、トップなどがあります。それぞれ、上司が最 も 効 果 が あ るの は

難 易 度が高 くてついていけていない

主として管理監督者が行う職場環
境改善

有効活用することをお勧めします。

方針や未然防止の重要性などを部下部下と話し合って解決していく必要

間 管 理職には重要な 役 割があり ま

職員参加型の職場環境改善に 伝 え るのが 中 間 管 理 職の 役 割 での 順 番 で す。 職 員 参 加 型 は、がある問題であり、管理職はこのような一つひとつの問題に向き合 う 必

ス ト レ ス チ ェッ ク の メ リ ッ ト は、く、改善を行う本人の動機づけがで

中間管理職には、受検率を高めるが内容を十分に理解している必要がまた、集団分析結果を活用し、そきるため、成果が出やすいのです。

「 個 人 と 組 織の課 題 を 見 える 化（ 数部 署ほど、ストレスチェックの受 検れに基づいた職場環境の改善は管理ことを促進し、また、安心して素直ますので、その対応が必須となりまいて改善を求められるケースもありた職員の事後措置として、職場におますが、職員の心の問題を扱うだけ業務改善と同じような手法ではありれてくるのです。日常業務における対策に結び付けていくことが求めら

結 果 を 理 解 し、原 因 や 要 因 を 考 え、メッセージを発信することが重要でま ず、 経 営 層 が ト ッ プ ダ ウ ン で■ステップ ：健康職場づくり宣言

うな役割を担うのか説明します。

です。各ステップで管理職がどのよ的な流れは、以下の集団分析を部単位で作成したので■ステ ップ ：集 団 分 析のフィード
バックといったプレッシャーは禁物です。

で す が、「 悪 くつけ ないで く れ よ 」

雰囲気づくりが求められます。当然値化）」する点にあります。

率が高かったり、健全で良好な職場職員参加型の職場環境改善の具体す。本人自身がメンタル面での不調に、原因究明のために「なぜ」「なぜ」す。必須ではありませんが、「宣言」

あれば、通常は部長にフィードバッな気持ちで回答してもらえるようなに 気 づいておらず、ストレスチェッを繰り返すことは困難であり、慎重することで活動自体が促進されるとつのステップ

クで問題が顕在化する場合もあるたな対応が求められます。

団分析を使った職場環境改善の具体ソンとなる、ストレスチェックの集では次に、中間管理職がキーパー

職員参加型が理想
管理職は各ステップで関与を職場環境の改善の進め方

め、想定外の対応が求められることもあるかもしれません。ストレスの要因は職場に起因するものばかりではありませんが、業務上の問題点が明らかになるため、上司が対応しなければならないケースが多くなっています。
高ストレス判定者を対象に医師面るという副次的効果もあります。のが、職 員のモチベーションを高めする団 体」というメッセージそのもく な り ま す。 ま た、
「職 員 を大切にともに、職員への意識づけがしやすす。データをどこまで開示するかはンバーに開示するのが望ましい姿でケーション・ツールとして、職 場メ見るだけではなく、職 場のコミュニクするでしょう。その結果は部長がトップメッセージを受け、中間 管ますが、職員参加型で職場環境改善その組織の長の判断になるかと思い7■ステップ ：職員への周知

4

1

2

実施後は、高ストレスと判断され職の責任となってきます。集団分析

職員自身が対策を実践することが多3であったりします。

要が出てきます。

1あります。関心が高い管理職がいる、す。当然のことながら、管理職自身で、 以 下、33

■ステ
 ップ ：ストレス チェック の実施

1
2
3

2

12

地方公務員 安全と健康 フォーラム 2017.1

寄稿 ストレスチェック制度における管理職の役割始めるべきでしょう。

ケーションができる基盤づくりから職場の場 合は、自由闊 達なコミュニす。部下への開示を躊躇するようないところ も 開 示 す ることが 必 要 でを進めるためには、良いところも悪る必要があります。

ら管理職がリーダーシップを発揮す得できているかなど、状況を見ながになっているか、職 場メンバーが納果把握がしやすいようなテーマ設定行うことが求められます。また、成すので、管理職が適宜、交通整理を難しい問題に直面することもありま求められているからです。

上、自身もプレーヤーとして成果をそれに伴 う研 修がのしかかっている

ティ等々、実に数多くの課題およびト、情 報セキュリティ、ダイバーシ

中間 管理職には、パワーハラスメン

し て い る ケ ー ス が よ く 見 ら れ ま す。

ずです。

いれば、職場の状態は良好になるは職が元気でマネジメントが機能してくなるでしょう。逆に言えば、管理サポートができるような状態ではなンも円滑でなくなり、ましてやそのの専門家の場合もあります。いずれ

し、一般 職 員や 保 健スタッフ・外 部

は、管理職が務める場合もあります

要があります。ファシリテーター役するファシリテーターを養成する必ような場づくりと、その進行を担当ろの思いや感情を吐き出してもらう

行 うためには、職場メンバーの日ご

ク ル を 回 し てい く こ と に な るの で、のもいいでしょう。PDCA のサイレスチェックをレビューに 活 用 するん。効果測定として、年回のスト果が現れるようなものではありませマネジメント」の問題は、すぐに成が、「コミュニケーション」や「上司ぐに 効 果 がわかる ものも あ り ま すて、室温や照明など、改善すればす

職場環境改善で取り組む内容としリフレッシュできているものの、課ON と OFF の 切 り 替 え に よってが って い ま し た。 ま た、一般 職 は、との 調 整 や 根 回 しの 多 さ 」 等 も 挙

要 因 が一般 職 よ り も 多 く、
「他部署していましたが、課長職はストレス「 処 理 能 力 を 超 え た 仕 事 量 」は 共 通果に対する過度なプレッシャー」やストレス要因を比較してみると、「成の調 査結果では、課長職と一般職のる と 考 え てい ま す。 あ る IT 企 業

管理職のセルフケアがまず重要であそうした観点から私自身は、中間います。

ることを模索していただければと思にストレスチェックの結果 を活用すまらないように注意しながら、上手るなどして、管理職自身の負荷が高きているのです。外部資源を活用すトレスケアも不可欠な時代となってなりがちですが、実は、管理職のス

分 自身のストレスケアは、後回しにストレスケアが求められるため、自中間管理職は、役割として部下の■ステ ップ ：職場環 境改 善ファシ
リテーターの養成にせよファシリテーターには、傾 聴

通 常 業 務 上の 目 標 管 理 と 同 じ よ う

長 職は、仕 事 量のコントロールがで

馬場 裕子（ばば ゆうこ）

平成9年、慶應義塾大学大学院経営管理研究課修了、経営学修士（MBA）。同年、株式会社日本能率協会総合研究所に入社し、CS（顧客満足度）調査・研究に携わった後、組織や人材の問題解決のための調査・コンサルティングに10 年以上従事する。著書に『メンタルヘルス対策実務マニュ
アル～人事部主導の「組織・体制・仕組み」づくり～』（共著・日本能率協会総合研究所）がある。

■ステップ ：振り返り

スキルやコーチングスキルが必要とに、レビューは管理職が中 心となっきなかったり、休みが取れなかった

分かりました。さらに、部下をサポートする立場であるために、サポートしてくれる人が少なく、孤立してい一般社団法人 JMA メンタルヘルス研究所 理事
シニアコンサルタント

職場を巻き込んで職場環境改善をなるでしょう。て進めることになるはずです。
管理職のセルフケアりと、より深刻な状態にあることが■ステ ップ ：職場環境改善の計画
づくり～実践
ストレスチェックの集団分 析 結果を参考にしながら、メンバー間で話し合いを行い、実際に職場内で取りまずは自分が元気になりマネジメントを機能させる
ところで、実 際のストレスチェッ

管理職がストレスの高い状態にあ組む内容を決めていきます。いろいろな改善のアイディアが出ても、採クの結果を見ると、経営層は良好でるな ら、部 下 とのコミュニケーショるケースもあります。

用できるものとそうでないものの折あっても、中間管理職が多忙で疲弊

PROFILE1

7り 合 い を つ け る こ と が 必 要 と な り、

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