事例1 事業を拡大する法人に合わせたキャリアパスの見直し

こういったお悩みはありませんか?
うちのキャリアパスは他の法人さんからはよくできていると褒められるんだけどなぁ……

位じゃ
その職
私まだ……
ですがないんAさん、次はユニットリーダーね

いやそれはまだ……

仕組みはあっても、実態に即した運営ができていないことが課題です。

次のような取組が参考になるかもしれません。

話した
ここで評価にことはるん
つなが？
ですか事例

1

事業を拡大する法人に合わせた
キャリアパスの見直し

キャリアパスとは、職員一人ひとりが「やる気事業所名社会福祉法人なごみ
特別養護老人ホームなごみの郷設立

平成22年2月5日

所在地

福島県福島市太平寺字町ノ内30

キャリアパスは作成時点で完璧であっても、何理事長

古川雅之

年間も見直しをせずに運用している場合、事業所従業員数226名と誇り」を持って働くことができる職場づくりを行うためのものであり、「法人と職員の間でキャリアアップの将来像や目標が示され、理解・認識されている」ことが重要になります。

数や職員数、働き方の変化に対応できないケースが出てきます。そのため、法人や事業所の変化に合わせて、随時見直しをしていく必要があります。

法人名事業

特別養護老人ホーム／老人デイサー
ビス／老人短期入所／認知症対応型
共同生活介護／居宅介護支援／地域包括支援センター介護予防・日常生
活支援総合／介護員養成研修／企業主導型保育

10現状のヒアリング（課題の確認）
かれた、外部の方にも評判のよい内容になっていみの郷」を開所以降、順調に事業を拡大してきまました。しかし、近年の職員の増加により、キャリした。事業の拡大とともに職員数を増やしてきま

アパス作成当初に想定していた、「知識やスキルがしたが、そこに問題が生じていました。

上がれば階層が上がり、役職者となり、給与等級も上がる」という前提が崩れてしまっていました。

でした。スキル確認シートというチェック表を使

年齢が若く、知識やスキルが不十分で、本来であい現場での技術を評価する制度はあったのですが、れば一般職である給与等級の低い職員であっても、リーダーとしての能力を伸ばすための基準はあり最初の役職であるユニットリーダーに任命せざるませんでした。また、同時にリーダーを任命するを得ない状況となってきたのです。そのため、キャタイミングが難しいという問題もあり、現在はリーリアパスに書かれている「求められる能力」や「職ダー任命のタイミングを能力等、一定の基準で判務内容」が職員のレベルと合っていませんでした。
本法人でも、職員の実際の格付けと対応役職に断できていませんでした。
二つ目の問題は、キャリアパスにありました。本

ミスマッチがあることは理解していましたが、給与法人のキャリアパスは明確に階層が分かれており、等級を上げられないという理由で、キャリアパスそれぞれの階層に対応した能力や職務について書階層を上げることはできていませんでした。

図表1 社会福祉法人なごみ 職員キャリアパス
職位

職責（役割）

経営
職

施設の運営と経営責任

職務内容

任用の要件
習熟に必要な業務教育・運営責任者として、組織全体の目標を設定し、計画 施設の運営方針と戦略の策定立案の上遂行する。
（管理職の研修に加えて）・法人全体の経営安定を図り、運営の改善に努める。 経営方針の明確化と徹底
施設運営管理研修・福祉施設の公共性に鑑み、行政等との連携を図り、 予算の策定と管理経営指標管理研修
管理職の育成地域福祉の向上を図る。
人材育成研修・法令遵守・個人情報の保護等リーガルチェックを実 地域関係機関との連携・地域交流施しながら、人材の育成・組織の基盤強化を図る。

必要経験年数目安

特に定めず

給与
年収(円）

備考

理事施設長
事務局長
施設長・事務局次長
事務長
副施設長
事務次長
副施設長
部長・副部長
統轄マネージャー
課長
看護長
介護長

部下の管理・調整部門の運営方針把握と指導
監督職の育成業務内容検証・改善
各種指標・計数管理（監督職の研修に加えて）業務管理研修
管理職研修
事業計画策定８年以上３２０万円～ ４等級～
４８０万円
７等級

・チームのリーダーとして、職務をとおしてメンバー間の連携を強化する。
・チームとしての目標立案、課題解決に取り組む。
・教育指導者として、部下の育成に取り組むと共に、自らの技術向上・専門知識の習得を図る。
・各部署との連携を図り、介護環境の改善を行う。

チーム（ユニット）の管理
チームの運営と方針決定
部下指導・育成
欠員時への対応
緊急対応
リスクマネジメント
困難事例対応部下指導育成研修
リスクマネジメント研修
中間管理職研修
公益的取組み４年以上２８０万円～
３等級～
４００万円
４等級

各部署やユニットの管理・部下の指導

３級
（上級）

(２級業務に加えて）・チームとしての目標立案、課題解決に取り組む。
(２級業務に加えて）
倫理研修
・自らの通常業務を行いながら、上位者の業務を補勤怠・時間管理
業務全般、主とリスクマネジメント研修
佐・支援を行う。
０年～１２年
サービスの品質管理
して難解な業
認知症介護実践ﾘｰﾀﾞｰ研修
・難解な業務を担当すると共に、後輩を指導する。
家族への対応務を担当する
ケアリハビリ研修
・当該分野の専門的な技術を身に付け・後輩のモデル
他部門との連携・協力業務
認知症介護管理者研修となる。

２級（１級業務に加えて）・通常の介護業務をこなしながら、後輩・パートの指導
後輩指導
通常の介護業（ 務と後輩・パー を行う。
サービスの業務改善
中・業務の遂行に必要な専門知識・技術の向上を図る。
個別援助計画の作成
トの指導
級
・通常業務を通して、介護業務の提言と改善を行う。
入居・退居への対応）
１級(・通常の介護業務は自力でこなせる。
・異例的なものは指導を受けながら処理をする。
通常の介護業
・担当業務に必要な制度や法令等を理解する。
初 務
・福祉の仕事を理解し、自己目標の設定を行う。
級
・組織内の人間関係を良好に保つ。
）（１級業務に加えて）後輩指導研修
業務改善研修ユニットリーダー研修
虐待予防研修身体拘束廃止研修

接遇研修
基礎業務研修
基本介護
認知症高齢者ケア研修
健康管理
認知症介護実践者研修
日動活動援助パソコンによる報告書作成 個別支援計画研修
ユニットケア研修
会議・委員会への参加
感染症予防研修
外部研修参加
介護技術研修

対応役職

８等級～
９等級
４５０万円～
８００万円 または理事長が定める・業務執行責任者として、状況を適切に判断し、各部（門の業務を円滑に遂行する。
課
管
各部門の運・教育プログラムの作成をとおして職員の育成と適切長
理営・他部門との な労務管理を実施する。
以
職・利用者サービスの質の向上と維持管理を図る。
調整
上・経営環境を理解し、上位者の職務を代行する。
）
・地域関係機関との連携・調整

監
督職

上級
一般
職
・一
般
職

求められる能力２６８万円～
３等級
３５０万円

看護長
介護長
課長代理
所長
（ｼｮｰﾄｽﾃｨ、Gﾎｰﾑ）
主任
主任リーダー
主任ﾕﾆｯﾄﾘｰﾀﾞｰ
副主任
ﾌﾛｱﾘｰﾀﾞｰﾕﾆｯﾄﾘｰﾀﾞｰ
一般職

０年～８年

２３６万円～
２等級
３００万円

主任
主任ﾘｰﾀﾞｰ
主任ﾕﾆｯﾄﾘｰﾀﾞｰ
副主任
ﾌﾛｱﾘｰﾀﾞｰﾕﾆｯﾄﾘｰﾀﾞｰ
一般職

０年～４年

２２０万円～
１等級
２８０万円

ﾕﾆｯﾄﾘｰﾀﾞｰ
一般職

ユニットリーダーがユニットリーダー
4階層にまたがっている11

事業を拡大する法人に合わせたキャリアパスの見直し

一つ目の問題はリーダーが育たないという問題

事例 1

本法人は、2011年に特別養護老人ホーム「なごアンケート結果紹介
職員アンケートの結果は全体的に点数が高く、いて説明を受けている」や、「職場の中で、新人や基準点である3点を下回っている項目は42項目中7後輩を育成する仕組みは十分に機能している」と項目でした。点数の高かった上位の5項目を見ると、いったキャリアパスの項目と、「法人（会社）は適ワークライフバランスの項目が多く、職員にとって正な役職登用や職員配属につとめている」「法人働きやすい法人であることがわかりました。

（会社）の給与決定の方法に納得している」「今の一方、3点を下回った7項目を見てみると、「仕事給与は自分の責任や役割に見合っている」といっについての評価基準は明確であり、評価結果につた処遇の項目が多く見られることがわかりました。

図表2 社会福祉法人なごみ アンケート結果抜粋（上位）ワークライフバランス

B1

今の労働時間の長さに不満はない

3.87

キャリアパス・人材育成

C1

法人（会社）は、計画的に研修参加の機会を提供している

3.76

ワークライフバランス

B2職場は、有給休暇が取りやすい

3.74

法人・職場

A3

職場では、職員が日頃から助け合っている

3.70

ワークライフバランス

B3

職場は、仕事と育児や介護の両立を支援している

3.66

図表3 社会福祉法人なごみ アンケート結果抜粋（下位）法人・職場

A10 今の職場は一体感がある

2.97

処遇

F1

今の給与は自分の責任や役割に見合っている

2.91

処遇

F2

法人（会社）の給与決定の方法に納得している

2.86

処遇

F3

法人（会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

2.84

キャリアパス・人材育成

C4

職場の中で、新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

2.75

法人・職場

A9

将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

2.72

キャリアパス・人材育成

C5

仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている

2.63

取組課題の決定
ヒアリング結果と職員アンケートで判明した問題

いる」→ キャリアパスの給与等級に合わせて格点を分析し、取組課題を検討しました。ヒアリング付けしているため、自身が格付けされているキャ時に出ていた問題点については、課題を以下の通りリアパスの階層の意識が希薄整理しました。

次に、職員アンケートの結果で点数が低かった項①	「リーダーが育たない」→ 法人がリーダーに求めている役割や責任・業務が不明確目を以下の通り整理しました。
④	
「評価基準は明確である」→ キャリアパスには能②	「リーダー任命のタイミングが難しい」→ リーダー

力や職務の基準は書かれているが、キャリアパスに求められている基準や、任命の条件が不明確が法人内で評価するための基準にはなっていな③	「キャリアパスの階層が合っていない職員が出て12かったため、不明確⑤	「新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能して見合っている」→ 職員が今の自身のキャリアパいる」→ キャリアパスの内容が職員に浸透してス階層を理解できていないこと、給与等級に合わいなかったため、新人や後輩に対して、何をどのせた格付けにより不明確な部分が多くある程度まで教えたらよいのか不明確

以上から本プロジェクトでは、全ての項目を解決⑥	「適正な役職登用や職員配属、給与決定の方法にとしました。

事例 1

納得している」「今の給与は自分の責任や役割にするためのキャリアパスの見直しを進めていくこと

本法人のキャリアパスは、明確な階層ごとの職員と役職者の階層を明確に分けることにしました。

責・求められる能力・職務内容・任用の要件が書また、能力が高くても給与等級の低い職員が役かれ、外部の方にもよくできていると褒められるも職者となっていた場合は、キャリアパス階層を上げのでした。しかし、前述の問題点を解決するために、ることができず、実際にはキャリアパスの各階層に現在の法人の規模や働き方に対応した職階層を新書かれている能力や職務内容が機能していない問たに設定し、役割や責任・業務を明確にし、一般職題についても、解決策を検討しました。

キャリアパスの見直し
図表4 キャリアパス構築のステップ
STEP１ 階層を設ける

種によって進むコースが違う職種別といった複線型のキャリアパスへの変更を視野に入れて検討し➡

ました。それぞれのタイプのメリット・デメリット➡

図表7は、志向別の複線化をイメージする際に使STEP２ 階層ごとの業務内容を明確化する
STEP３ 階層ごとに求められる能力を設定する➡

STEP４ キャリアアップの条件を設定する➡

STEP５ 階層に応じた賃金の仕組みを構築する

は図表6の通りです。
用しました。
「専門性を追求して現場で働きたいため、指導職員として部下の育成や指導の責任は持ちたくない」または、「現在と同じ条件でよいので、一般職員として長く働き続けたい」といった多様な働き方を選べるキャリアパスをイメージするための参考資料です。

一般的なキャリアパス構築のステップは図表4の単線型のキャリアパスの場合には、緑色の総合通りです。本法人ではすでにキャリアパスが構築職コースを進むことになりますが、複線型のキャリされていたため、本プロジェクトでは、STEP1とアパスの場合には、一般職員として一定程度経験STEP5に取り組みました。

を積んだ後、専門性を追求していく青色の専門職キャリアパスの見直しに伴い、単線型と複線型について検討しました。
（図表5）

コースと、役職者は目指さずに一般職員として現場で長く働いていくオレンジ色の一般職コースへ、これまで本法人は、一般職1級（初級）から経営それぞれ進むことが可能となります。ただし、キャ職まで１階層ずつステップアップしていく単線型のリアパスを志向別の複線型とする場合には、専門キャリアパスを運用していましたが、自身の理想と職コースや一般職コースの処遇を手厚くしてしまする働き方によってコースを選べる志向別や、職うと中核職員となる総合職コースを希望する職員

13

事業を拡大する法人に合わせたキャリアパスの見直し

現在のキャリアパスの確認と課題解決の検討

運用面を考えると難しい」という結論に至りましが少なくなってしまうため注意が必要です。

た。そのため、今回は単線型で階層の見直しを中複線型のキャリアパス導入については、法人内心に進めていくこととしました。

でも様々な意見が出ましたが、現状の法人の運営体制を考えた結果、「魅力的ではあるが、管理面・図表5 キャリアパスの類型
キャリアパスには大別して「単線型」と「複線型」の2つのタイプがある。
複線型は更に「志向別」と「職種別」に分かれる単線型

一般職員→指導職→監督職→管理職→経営職と一本道でキャリアアップ
志向別
職員が目指す組織志向

マネジメント

熟練志向

スペシャリスト

キャリアプランキャリアパス

複線型

介護系

によってコース分け

医療系

職種別
職務の専門性によって栄養系

コース分け

事務系

ケアワーカー
ソーシャルワーカー
看護師
リハビリ専門職
栄養士
調理士

図表6 タイプ別のメリット・デメリット
タイプ

メリットデメリット① 専門的スキルは高いが、組織的能力が低い役職が埋まってい単線型① シンプルなので設計・運用がしやすい

る、本人が役職に就きたがらないといった職員への対応が難② 比較的小規模で、職種が少なく、しい職員の志向が多様化していない事業所向き ② 介護職（現業）→指導職→管理職というパスが前提になっているので、他職種の位置づけが不明確な場合が多い
複線型
（志向別）

複線型
（職種別）

① 単線型のデメリット①を解消できる② 職員個々の適性や志向に合った、柔軟な働き方や処遇が可能になる① 単線型のデメリット②を解消できる② 職種ごとに給与水準を変えられる等、柔軟な処遇が可能になる① 設計・運用が複雑になる（コース別の評価基準や給与レンジの設定、コース転換への対応等）② これまで役職に就けず昇格しなかった職員が別コースで階層を上げることで、人件費負担が増える① 設計・運用が複雑になる（コース別の評価基準や給与レンジの設定、コース転換への対応等）② 少人数の職種についても個別管理が必要になる

キャリアパスの階層の見直し
今回、キャリアパスの階層を見直す上で最も重要階層しか設定されていないため、この1階層に多く視したのは、キャリアパスの階層と役職を一致させの役職者が格付けされて、同じレベルの役割や責ることでした。現在のキャリアパスでは監督職が1任・業務が求められていました。また、管理職も同

14

図表7 キャリアパスの複線化のイメージ（高）

専門職コース

事例 1

職務を伸ばす
職務を全うする組織で働く組織を活性化させる

職務を学ぶ

組織で働く

一般職コース

（低）
（低）

（高）

組織性

図表8 現在のキャリアパスと新キャリアパス職位
経営職

対応役職

等級

等級定義

理事施設長/事務局長/施設長/事務局

経営職

施設長・事務局長・事務長

次長/事務長/副施設長
事務次長/副施設長/部長/副部長/統管理職（課長以上）

管理職

轄マネージャー/課長/看護長/介護長
看護長/介護長/課長代理/所長
主任リーダー/主任ユニットリーダー

部長（副部長は部長の代理）

課長

課長

上級

（ショートステイ、Gホーム）/主任/
監督職

部長

監督職

中級

/副主任/フロアリーダー/ユニット
リーダー/一般職

初級主任/主任リーダー/主任ユニット
上級
一般職・
一般職

3級
（上級） リーダー/副主任/フロアリーダー/ユニットリーダー/一般職
2級（中級） ユニットリーダー/一般職
1級（初級） 副主任レベル・ユニットリーダー

上級
一般職課長代理、所長、介護長、看護長
主任・フロアリーダー
副主任レベル・
ユニットリーダー
困難事例にも対応ができ、監督職者の補佐を行う

中級

日々の日常業務を任せられる

初級

指示を受けながら業務を行う様でした。そこで、現在のキャリアパス6階層（正規

検討した結果、上級一般職・一般職（3階層）、監督職員）を、現在の法人の働き方に合わせる形で見直職、管理職、経営職の6階層から、一般職（3階層）、す必要がありました。

監督職（3階層）、管理職（2階層）、経営職の9階層へ

現在の法人での働き方、役職に応じたレベルからと変更し、それぞれの階層に役職を紐づけしました。

15

事業を拡大する法人に合わせたキャリアパスの見直し

職務を教える

専門性

組織を監督する

職務を極める

専門性で組織に寄与する職務を適正化する組織を管理する

総合職コース

階層に連動した給与等級へ
新しい階層を決定後、もう一つの問題点である者が存在していました。

キャリアパス階層に連動した給与等級について検この問題は、図表9の通りキャリアパスの階層に討しました。一般的には、キャリアパスで上位階対して給与等級の幅を持たせた設定とすることで層に上がれば給与等級も上がっていきます。しか解決しました。

し、本法人では給与等級が低い若くて優秀な職員

STEP1とSTEP5に取り組んだ結果、キャリアパが役職に就くことがありましたが、役職者になってスの階層は役割と責任・業務・能力の階層となり、も給与等級と連動しているキャリアパス階層は上下位の階層からステップアップして上位階層へ進げられず、一般職の階層に格付けされている役職んでいける本来のキャリアパスの形となりました。

図表9
職位

現在の給与等級

職位

新給与等級（案）

経営職

5等級～9等級

経営職

5等級～9等級

管理職（課長以上）

4等級～7等級

監督職

3等級～4等級

上級一般職
一般職

3級（上級）

3等級

2級（中級）

2等級

1級（初級）

1等級

管理職

監督職

パート
一般職

部長級

4等級～9等級

課長級

3等級～7等級

上級

2等級～6等級

中級

2等級～5等級

初級

2等級～4等級上級

1等級～3等級

中級

1等級～2等級

初級

1等級

パート

事業所担当者の感想
社会福祉法人なごみ
本部事務局長佐藤信一さん

その結果、リーダー格の人材育成が後回しになってしまい、設立当初から人材育成を目的としてきたキャリアパスが、現場の役職階層とリンクすることが困難な状況となっていました。今般、エイデル研究所のお力添えにより問題点を見直すことができましたので、引き続き職員と共に知恵を出し合いながら、16

当法人は設立後9年目の比較的日の浅い法

職員が意欲を持って仕事に取り組み、成長を人でありながら、取り巻く社会福祉環境から喜び合える職場づくりの重要な要素のひとつ

この間に5事業所を増設するなど事業拡大を優として、キャリアパスの整備を進めて参りた先せざるを得ない状況でした。

いと考えています。