Panorama
2005

Tracerl’avenir

Bienvenue
Leader mondial, EADS est l’une des forces
motrices de l’industrie aérospatiale et dedéfense, ainsi que des services associés.

En espérant que ce supplément « EADS en
bref – 2005 » vous serve de carnet de route
tout au long de votre parcours dansl’univers d’EADS.

EADS en bref – 2005
Le Groupe EADS
Chiffres-clés 2005
Principaux indicateurs 2005
Etre actionnaire d’EADSEADS dans le mondeLe Groupe EADS
www.eads.com

AirbusAirbus est l’un des premiers constructeurs d’avions
commerciaux au monde. Grâce à l’attention portée à
ses clients, à son savoir-faire commercial, à sa positionde leader technologique et à l’efﬁcacité de ses processus
de fabrication, Airbus remporte la moitié de l’ensemble
des commandes d’appareils de plus de 100 sièges.

Avions de Transport
Militaire

La Division Avions de Transport Militaire conçoit,fabrique et commercialise des avions de transportparmi les plus modernes au monde. Sa gammede produits comprend des appareils de transport
lourds, moyens et légers, ainsi que des dérivés
militaires d’Airbus bénéﬁciant ainsi de leursperformances éprouvées.

Eurocopter

Eurocopter est le premier hélicoptériste mondial avec
plus de 50% des ventes d’hélicoptères pour les marchés
civil et parapublic. Elle dispose de solides activités
militaires qui sont en plein essor.

Systèmes de Défense
et de Sécurité

La Division Systèmes de Défense et de Sécurité
constitue le pôle principal des activités de défense etde sécurité globale d’EADS. Elle réunit un largeéventail de plates-formes, dont les activités d’EADS
dans le programme Euroﬁghter, les activités Systèmes deMissiles, les Systèmes de Défense et de Communication,
la Défense Electronique et les Services.

EspaceLa Division Espace d’EADS est le premier groupe
spatial européen et le troisième au monde. Premierfournisseur européen de satellites, de lanceurs et deservices spatiaux, elle joue un rôle central dans le cadre
des programmes spatiaux institutionnels en Europe.

II

EADS en bref – 2005

Le Groupe EADSEADS, une référence en matièred’innovation dans de nombreux
domaines de l’aviation commerciale,de la défense, de la sécurité globale
et de l’espace.
A320— Année record en termes de livraisons,de commandes et de rentabilité— Premier vol de l’A380, le plus gros porteur
au monde et le plus économique— Lancement de l’A350, un avion long-courrierà la pointe de la technologie offrant une
consommation réduite

A330, version MRTT

— Hausse de l’EBIT, reﬂétant les succès commerciaux
et la réussite de la restructuration menéel’année dernière— Commande en 2005 de l’Afrique du Sud pour
8 A400M qui viennent s’ajouter aux 180 déjà
commandés sur les marchés domestiques du Groupe.
4 commandes de la Malaisie en 2006 ; déclarationd’intention d’achat du Chili portant sur 3 appareils— Présélection par le Royaume-Uni du consortium
Air Tanker, dont EADS est le chef de ﬁle, pourson programme d’avions ravitailleurs stratégiques

AS350 en vol au-dessus
de l’Everest— Consolidation du leadership mondial sur lesmarchés civil et parapublic— L’Espagne conﬁrme sa place de 3ème marché
domestique du Groupe— Belgique, Nouvelle-Zélande et Espagne – nouveauxclients pour le NH90
— Signature d’accords majeurs de coopération en
Asie et en Amérique du Nord

Euroﬁghter— Une année soutenue en termes de livraisonset de nouvelles commandes— Signature de contrats importants portant surles missiles, les systèmes d’autoprotection
de l’Euroﬁghter et la surveillance frontalière— Acquisition de capacités supplémentaires dansdes secteurs en pleine croissance

Satellite Galileo— Progression notoire de la rentabilité du fait de lacroissance et d’une réduction de la structure de coûts
— Qualiﬁcation réussie d’Ariane 5 ECA (10 tonnes)— Avancées dans la qualiﬁcation des missiles balistiques— Importantes commandes de satellites remportées par
EADS Astrium en Corée du Sud et auprès del’Agence spatiale européenne
— Développement des systèmes de communications dedéfense par satellite avec l’avancement de Paradigm
au Royaume-Uni et la présélection par l’Allemagne

EADS en bref – 2005

Le Groupe EADSIII

Chiffres-clés 2005

Groupe EADS
2005

Chiffre d’affaires
EBIT1 (Earnings before interest and taxes)
Résultat net
Bénéﬁce par action
Dividende par action
Position de trésorerie nette
Prises de commandes5
Carnet de commandes5
Effectif (en nombre de salariés)

M€
M€
M€
€
€
M€
M€
M€

34 206
2 852
1 676
2,11
0,654
5 489
92 551
253 235
113 210

2004

2003

31 76130 133
2 43221 543
1 2032,3
206
3
1,50
0,26
0,50
0,40
3 961
3 008
44 11761 150184 288 179 280
110 662 109 135

1

Résultat opérationnel avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels. Sauf mention contraire, les résultats opérationnels indiqués
dans le présent rapport s’entendent avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels
22004 a été retraité pour prendre en compte les dépenses liées aux options d’achat d’actions (–12 millions d’euros pour le Groupe EADS) conformément
à la première application de la norme IFRS 2
3
EADS continue d’employer le terme de « résultat net », dont le sens est identique à celui de bénéﬁce attribuable aux actionnaires de la société-mère, commedéﬁni par les normes IFRS. L’application de la norme IAS 32 révisée a entraîné des changements de la comptabilisation de l’option de vente accordée à BAE
Systems en tant qu’actionnaire minoritaire d’Airbus. Ces modiﬁcations ont contribué à hauteur de 289 millions d’euros au résultat net (2004 : 185 millions
d’euros), soit 0,36 € par action (2004 : 0,23 €)4
Proposé à l’AG du 4 mai 2006
5
Les contributions des activités avions commerciaux aux prises de commandes et aux carnets de commandes d’EADS s’entendent sur la base des prix catalogue

Activités d’EADS
2005

2004

2003

M€
M€

22 179201 963

20 224136 02219 048141 836

Avions de Transport Militaire
Chiffre d’affaires
Carnet de commandes

M€
M€

763
20 961

1 304
19 897934
20 007

Eurocopter
Chiffre d’affaires
Carnet de commandes

M€
M€

3 211
9 960

2 786
9 117

2 611
8 702

Systèmes de Défense et de Sécurité
Chiffre d’affaires
Carnet de commandes

M€
M€

5 636
18 5095 385
17 2765 165
14 283EspaceChiffre d’affaires
Carnet de commandes

M€
M€

2 698
10 931

2 592
11 311

2 424
7 888

Autres activités6
Chiffre d’affaires
Carnet de commandes

M€
M€

1 155
2 128

1 123
1 079

1 192
1 115

AirbusChiffre d’affaires
Carnet de commandes

6

Les Unités Opérationnelles ATR, EADS EFW, EADS Socata et EADS Sogerma Services sont classées dans la catégorie « Autres activités », laquelle neconstitue pas une Division d’EADS à part entière

IV

EADS en bref – 2005

Chiffres-clés 2005

Croissance régulière de l’EBIT
et du bénéﬁce par action d’EADS.

+8%

Le chiffre d’affaires a progresséde 8 %, à 34,2 milliards d’euros.
La plupart des Divisions duGroupe ont contribué à cettehausse, et plus particulièrement
Airbus et Eurocopter.

+17%

En 2005, EADS a clairement
surpassé sa précédente annéerecord. Ce résultat exceptionnel
s’explique principalement par leniveau toujours élevé du chiffred’affaires et des bénéﬁcesd’Airbus et des activités Espaceet Défense du Groupe.

1 676
1 203

+39%

Le résultat net, qui ressort à
1 676 millions d’euros, afﬁche
une progression de 39 % par
rapport au résultat de 2004,établi à 1 203 millions d’euros.
Le chiffre de 2004 (chiffre
publié de 1 030 millions
d’euros) a été retraité à desﬁns de comparaison à la suitede l’application de la norme
IFRS 2 et de la norme
IAS 32 révisée.

2,11
1,50

+41%

Le bénéﬁce par action 2005
s’est élevé à 2,11 €, contre
1,50 € en 2004, reﬂétant laforte hausse du résultat net,
grâce à la solide performance
opérationnelle et à la haussedu résultat ﬁnancier.

5 489

+39%

La position de trésorerie
nette d’EADS est demeuréelargement positive, à 5,5 milliards
d’euros, soit une augmentationde 39 %, qui confère au
Groupe robustesse et margede manœuvre.

Chiffre d’affaires (M €)2005

34 2062004

31 761

2003

30 133

EBIT (M €)

2005

2 852

2004

2 432

2003

1 543

Résultat net (M €)

2005
2004
2003

206

Bénéﬁce par action (en €)

2005
2004
2003

0,26

Position de trésorerie nette (M €)

2005
2004
2003

3 961
3 008

Les pourcentages indiqués dans les graphiques du présent
rapport reﬂètent les variations enregistrées entre 2004 et 2005

EADS en bref – 2005

Chiffres-clés 2005

V

Principaux indicateurs 2005

Répartition géographique du chiffre d’affaires en 2005 (%)
40
26
23
11

EuropeAmérique du Nord
Asie-Paciﬁque
Reste du mondeRépartition du chiffre d’affaires des activités de défense en 2005 (%)
25
21
18
11
10
6
6
3

MissilesEurocopter
Systèmes Aériens Militaires
Systèmes de Défense
et de Communications
EspaceElectronique de Défense
Avions de Transport
Militaire
AutresFranceAllemagne
Royaume-Uni
EspagneItalieEtats-Unis
Reste du mondeRépartition des effectifs par secteur d’activité à la ﬁn de l’année 2005 (%)
48,3
20,5
11,3
9,7
3,5
6,7

VI

EADS en bref – 2005

Le chiffre d’affaires généré par lesactivités de défense a atteint 7,7 milliards
d’euros, la plus grande partie provenantdes hélicoptères, des missiles (MBDA),
des avions militaires, ainsi que descommunications sécurisées (DCS)et de l’espace.

95 % des salariés d’EADS sont localisés
dans les principaux pays domestiques
du Groupe en Europe, et répartis sur
plus de 80 sites industriels.

Répartition des effectifs par pays ﬁn 2005 (%)
38,2
36,6
12,6
7,7
0,7
1,7
2,5

L’Europe représente le plus grandpourcentage du chiffre d’affaires;
l’Amérique du Nord arrive en deuxième
position, suivie de près par la région
Asie-Paciﬁque.

AirbusSystèmes de Défense
et de Sécurité
Eurocopter
EspaceAvions de Transport
Militaire
Siège, Centres de rechercheet Autres activités

L’exercice a été marqué par une légère
augmentation des effectifs en 2005,
principalement en raison de la haussede l’activité chez Airbus et Eurocopter.
L’effectif total à ﬁn 2005 s’élève à
113 210 collaborateurs.

Principaux indicateurs 2005

Un carnet de commandes record,garant de la croissance future.

En 2005, EADS a enregistré un niveau recordde prises de commandes, à 92,5 milliards
d’euros (+110% par rapport à 2004), dont
10,3 milliards d’euros pour ses activitésde défense.

Prises de commandes (M €)

2005
2004
2003

92 55144 11761 150Le carnet de commandes d’EADS a
augmenté de 37 % grâce à la croissancedu carnet de commandes d’Airbus et à laprogression des activités de défense. A
taux de change dollar US/euro constant,cette progression aurait été de 32 %.

Carnet de commandes (M €)2005

253 2352004

184 2882003

179 280

Carnet de commandes des activités de défense (M €)2005

52 3632004
2003

49 07545 737

Recherche et Développement autoﬁnancée (M €)

2005

2 075

2004

2 126

2003

2 189

EADS en bref – 2005

Dans le secteur de la défense, le carnet decommandes afﬁche une croissance de 7 %en 2005 grâce au niveau soutenu des prisesde commandes dans les Divisions Avions
de Transport Militaire, Eurocopter etSystèmes de Défense et de Sécurité.

Les dépenses de Recherche et deDéveloppement en 2005 reﬂètent
le maintien d’un niveau élevé
d’investissement en matière d’innovations
au sein du Groupe. Ces dépenses
représentent l’équivalent de 6,1 %du chiffre d’affaires d’EADS.

Principaux indicateurs 2005

VII

Etre actionnaire d’EADS

L’actionnariat institutionnel d’EADS a progressé en2005, en raison de l’accroissement de la part desactionnaires institutionnels européens. Les investisseurs
institutionnels d’Europe continentale ont en effet
augmenté de manière signiﬁcative leur participationde 34 % à 40 %. Parallèlement, les participations
détenues par les investisseurs britanniques etaméricains ont légèrement reculé, de 55 % à 48 %.
Clôturant 2005 à 31,95 euros, le titre EADS a afﬁché
une progression annuelle de 50 %, contre seulement
23 % et 21 % respectivement pour le CAC 40 et lesecteur aérospatial et de défense sur la même période.
Dans un contexte de hausse, le volume de titres EADS
négociés quotidiennement est demeuré élevé, avec une
moyenne de 2 millions d’actions.
Le titre a démarré lentement l’année 2005, subissantune consolidation après l’annonce, en décembre 2004,de retards dans le programme A380, de problèmes desuccession à la direction du Groupe et de prévisions
ﬁnancières prudentes pour 2005. Le titre EADS a ainsi
enregistré une modeste hausse de 1,73 % au cours desquatre premiers mois et demi de l’année, jusqu’à lami-mai 2005. Et ce, malgré des prévisions rassurantes
en matière de livraisons et la publication, au cours
du premier trimestre, de résultats satisfaisants pourl’exercice 2004 – une annonce qui s’est d’ailleurs
accompagnée d’une révision à la hausse des objectifs
ﬁnanciers du Groupe et d’une augmentation dudividende de 25 %.

Dividende par action (en €)(montant brut)

0,651

2005
2004

0,50

2003
1

Le titre EADS a retrouvé ensuite un véritable
dynamisme à partir du mois de mai, au lendemain dela publication des résultats du premier trimestre 2005,
suivie de fructueuses retombées du Salon aéronautiquede Paris et après l’annonce, ﬁn juin, de la nouvelleéquipe de direction du Groupe. Ces événements ont
été perçus par le marché comme le signe d’unrenouveau des initiatives stratégiques, dont l’effet
s’est doublé d’un certain nombre de succès
commerciaux. Fin juillet 2005, la publication desrésultats et des ﬂux de trésorerie du premier semestre,et une nouvelle révision à la hausse des prévisions, ont
nourri l’appétit des investisseurs pour le titre EADS,
et ce malgré des incertitudes persistantes sur le dollar,
la hausse des prix du pétrole et la concurrence acharnée
entre Airbus et son principal concurrent sur le marchéde l’aviation civile.
De la mi-mai à la ﬁn de l’exercice 2005, le titre EADS
a progressé de près de 50 %, pour atteindre un plus
haut historique, le 22 décembre, à 33,45 euros, surfond d’annonces majeures, notamment celle d’une
importante commande passée par la Chine et d’unecommande complémentaire de Paradigm pour Astrium.
Le cours du titre s’est ensuite consolidé dans unvolume modéré jusqu’à la ﬁn de l’année, affecté parla faiblesse du dollar américain et les inquiétudes
entourant le prix du baril.

+30%

0,40

Proposé à l’AG du 4 mai 2006

VIII

EADS en bref – 2005

Etre actionnaire d’EADS

Pour la troisième année
consécutive, une augmentation
du dividende est proposée auvu de la solidité de la croissancedes résultats d’EADS. En 2005,
le Conseil d’administrationd’EADS a adapté sa politiquede distribution, aﬁn de prendre
en compte la continuité duversement de dividendes comme
un objectif souhaitable de lapolitique actionnariale pourles années à venir.

L’action EADS a évolué à des niveaux
record en 2005.

Evolution du cours de l’action au 31 décembre 2005

Cours de l’action EADS en €Base 100 : 10 juillet 2000
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
2000

2001

2002

2003

J F M A M J J A S O N D
2005

2004

EADS
CAC 40MSCI World Aero/Defence (en €, ajusté au taux de change US$/€ quotidien)

36,0
32,4
28,8
25,2
21,6
18,0
14,4
10,8
7,2
3,6

Plus haut 2005 :33,45 € le 22 décembre

Code ISIN : NL0000235190
Nombre d’actions émises au 31 décembre 2005 : 817 743 130
Prix d’offre le 10 juillet 2000 : 19 € pour les investisseurs institutionnels, 18 € pour les individuels
Plus haut atteint en 2005 à la Bourse de Paris : 33,45 € le 22 décembre 2005
Plus bas atteint en 2005 à la Bourse de Paris : 20,76 € le 5 janvier 2005

Structure de l’actionnariat au 31 décembre 2005 (en %)

29,9
29,9
5,5
1,3
33,4

DaimlerChrysler
SOGEADE(Lagardère et SOGEPA, société holding
détenue par l’Etat français)SEPI(société holding détenue par l’Etat espagnol)
Actions propres détenues par la Société(actions sans droit économique ni droit de vote)
Investisseurs institutionnels, individuels etsalariés d’EADS (plus les actions détenues
par l’Etat français par l’intermédiaire d’unpartenariat contractuel)

En avril 2006, DaimlerChrysler et Lagardère SCA ont annoncé avoir simultanément conclu des transactions visant à réduire leur participation respective au
capital d’EADS de 7,5 %. Cette décision contribue à la liquidité du titre EADS. Parallèlement, DaimlerChrysler et Lagardère SCA ont réafﬁrmé la poursuitede leur engagement à demeurer des actionnaires majeurs d’EADS. En vertu des pactes d’actionnaires, l’équilibre du contrôle entre actionnaires majeursd’EADS dans le cadre du gouvernement de l’entreprise reste inchangé.

EADS en bref – 2005

Etre actionnaire d’EADSIXEADS dans le monde

Allemagne
EADS salue la décision
allemande sur MEADS
ThyssenKrupp Technologies
et EADS font l’acquisition
Le consortium Air Tanker, conjointe d’Atlas Elektronik
piloté par EADS, estprésélectionné dans le cadre
du programme d’avions
ravitailleurs stratégiquesde ce pays

Royaume-Uni

BelgiqueAmérique du Nord

La Belgique opte pourl’hélicoptère NH90

L’équipe UH-145 d’EADS
North America s’élargit
EADS s’associe à Northrop Grumman
pour la fourniture de l’avion
ravitailleur de pointe KC-30
Raytheon et EADS créent
un partenariat pour fournir
à l’armée américaine son
futur avion cargo

Varsovie•Pologne

Berlin, Allemagne• Bruxelles,•Belgique•
Paris, France••Munich, Allemagne

Londres, Royaume-Uni

Europe / Etats-Unis

MEADS International signe
un contrat de conceptionet développement, d’un•Ottawa, Canada montant de 3,4 milliards Madrid, Espagne•
de dollars•

Rome, Italie
Ankara, Turquie
Athènes, Grèce••Washington DC, Etats-Unis••

Le Caire, Egypte

EspagneMexico, MexiqueFranceL’armée de l’air est
sur le point de prendre
livraison de ses
missiles Taurus•

Succès du premier volde l’Airbus A380,
le 27 avril 2005

Eurocopter se dote d’une
nouvelle unité de production
à Albacete dans le cadre
du programmed’hélicoptères Tigre

Kourou, Guyane française

Chili
Airbus Military conclut
un accord préliminaire avec
le gouvernement chilien
pour l’A400 M

São Paulo, Brésil•

Johannesbourg, Afrique du Sud

Guyane française

•Lancement réussi de lanouvelle Ariane 5 ECA•Santiago du Chili, Chili

BrésilEADS CASA signe
des contrats avec legouvernement brésilien

Siège•Bureaude représentation•X

EADS en bref – 2005

EADS dans le monde

Afrique du Sud
Partenaire du programme
A400M

EADS accroît sa présence sur lesmarchés mondiaux les plus dynamiques.

Chine
China Southern Airlines
commande 5 A380
Centre d’ingénierie d’Airbus

RussieDéveloppement de l’EC175
d’Eurocopter

EADS prend une
participation de
10 % dans Irkut

Népal

•

Moscou, Russie

Inde
Indian Airlines
commande des appareilsde la famille A320

Première mondiale :un Ecureuil / Astar AS350
d’Eurocopter se pose au
sommet de l’Everest,
à 8 848 m d’altitude

Corée du Sud
Le gouvernement confie à
Eurocopter le développement
de son hélicoptère KHP

Coopération entre
Eurocopter et HAL•

Beijing, Chine
Riyadh, Arabie saoudite

Singapour• Muscat, Oman
Abu Dhabi, •EADS ouvre uncentre de R&T•

Emirats arabes unis

•New Delhi, Inde

•Hanoi, Vietnam
Bangkok, Thaïlande•
Kuala Lumpur, Malaisie••Séoul, Corée du Sud•Taipei, Taiwan•Singapour

Vietnam
EADS signe un contrat avec
le gouvernement portant
sur la fourniture d’unsystème de suivi par satellite•Djakarta, Indonésie
Malaisie
La Malaisie rejoint leprogramme A400M

Sud-est asiatique
Grâce à la générositéde ses salariés, les donsversés par EADS pourvenir en aide aux victimes
du tsunami se sont élevésà 3 millions d’euros

EADS en bref – 2005

•Canberra, Australie
Australie et Nouvelle-Zélande
L’armée de l’air néo-zélandaisesélectionne l’hélicoptère NH90
Eurocopter /Australian Aerospace

EADS dans le monde

XIImage de couverture :Cockpit de l’A380
Image de quatrièmede couverture : Ecureuil
AS350 et un A380

Sommaire2
4
6

Messages
Lettre des Présidents
Investir dans le Groupe EADS
Message des Présidents exécutifs

10
14
18

Principes directeurs
Amélioration
Internationalisation
Innovation

22
28
32
34
36
38

Présentation des activités
Le monde dans lequel nous intervenons
AirbusAvions de Transport Militaire
Eurocopter
Systèmes de Défense et de Sécurité
Espace40
42

Responsabilités
Ressources humaines
Responsabilité sociale

46
48
50

Direction et Gouvernement d’entreprise
Notre organisation
Comité exécutif
Gouvernement d’entreprise

52
54
56

Informations sur le Groupe
Glossaire
Adresses
Calendrier ﬁnancier 2006

Le Rapport annuel 2005 complet d’EADS est composé de :Panorama
2005 (1)

Etats ﬁnancierset Gouvernementd’entreprise2005 (2)

EADS Panorama 2005

Activités, Structures et
Responsabilité sociale
2005 (3)(disponible sur demande)Sommaire

La version en ligne duRapport annuel 2005
est disponible à l’adressewww.reports.eads.com/fr

1

Messages

Lettre des Présidents

Chers actionnaires
d’EADS,
Nous sommes heureux de constater qu’EADS a faitla course en tête en 2005, dans un marché aéronautiqueen pleine croissance. Une nouvelle fois, le Groupe alargement conforté sa position au sein de l’industriemondiale de l’aéronautique, de l’espace et dela défense.

A gauche :Manfred Bischoff
Président
A droite :Arnaud Lagardère
Président

2

EADS Panorama 2005

Lettre des Présidents

Pour la sixième année consécutive, EADS a dépassé ses objectifs
annoncés et a renforcé son rôle moteur de l’industrie mondialede l’aérospatiale et de la défense. En 2005, année record pourl’industrie aéronautique, EADS a conﬁrmé sa place de leader
du marché des avions commerciaux de 100 places et plus, touten étoffant considérablement son portefeuille de défense.
Ainsi qu’il en avait été décidé lors de la création d’EADS, leConseil d’administration a été renouvelé en 2005. Parallèlement,
deux nouveaux Présidents exécutifs (CEO) et deux nouveaux
Directeurs généraux délégués (Chief Operating Ofﬁcer ou COO)
ont été nommés. La structure des Divisions d’EADS a été
légèrement repensée, de même que l’organisation du siège duGroupe. Ce processus a été étroitement contrôlé par le Conseild’administration d’EADS, dans une volonté de continuité
stratégique et de ﬁabilité à l’égard de ses partenaires.
En 2005, le Conseil d’administration a consacré beaucoup detemps et d’attention à la déﬁnition de la stratégie aﬁn de s’assurer
du succès de sa mise en œuvre. Deux priorités ont été déﬁnies :pénétration de nouveaux marchés et élargissement de la gammede produits. Au chapitre des travaux du Conseil ﬁgurent, entre
autres, l’initiative de développement industriel mondial (Global
Industrial Development) et l’examen régulier du portefeuille deproduits aéronautiques civils, avec notamment le lancement
industriel de l’A350.
La position concurrentielle d’EADS au sein de l’industrieinternationale de l’aéronautique et spatiale a été un sujet central
du travail du Conseil. De ce fait, le Conseil a exploré différentes
pistes pour développer et positionner notre Groupe pour l’avenir.
Il a notamment examiné les potentiels de développement interne,en s’appuyant sur ses forces actuelles. Il a également envisagé
différents scenarii possibles de croissance externe.
Tout au long de l’année, le Conseil a suivi et étudié de prèsl’avancement des grands programmes tels l’Airbus A380, l’avion detransport A400M, Paradigm et les drones. Le Conseil a également
abordé des sujets concernant le personnel et les ressources humaines,
tels que la qualiﬁcation des dirigeants, les mesures pour attirer,
ﬁdéliser et faire évoluer les meilleurs potentiels aﬁn d’assurer
la qualité future de l’encadrement d’EADS, ainsi que le caractèreinternational de la Direction du Groupe. Enﬁn, les résultats
et la structure ﬁnancière, la stratégie de couvertures de change,la politique de ﬁnancement et l’adéquation des principes comptables
ont fait l’objet de débats et de décisions prises en toute conﬁance
entre les membres du Conseil d’administration.

Par ailleurs, nous sommes résolus à devenir une référence dans lesdomaines du gouvernement d’entreprise et de la responsabilitésociale et éthique, en continuant à privilégier la transparence dansnotre gestion et notre communication ﬁnancière, et à répondre
aux attentes du marché quant au respect des normes sociales,
légales et statutaires. C’est dans cet esprit que le Code éthiquedu Groupe a été mis à jour aﬁn d’intégrer les recommandations
par différents codes et lois et d’adhérer aux meilleures pratiques.
Ce Code, qui s’appuie sur les valeurs fondatrices d’EADS,
se conforme aux normes internationales établies. La stratégie
du Groupe vise à établir un équilibre durable entre performanceéconomique, prise en compte des intérêts de l’ensemble
des partenaires et respect de l’environnement.
Le Conseil d’administration est particulièrement sensible au fait
que la direction du Groupe ait réussi à faire valoir la crédibilité
et la ﬁabilité d’EADS, et ce non seulement aux yeux de ses clients,
fournisseurs et collaborateurs, mais aussi dans l’esprit du grandpublic. Nous adressons ainsi nos remerciements et nos félicitations
à tous ceux qui, au sein du Groupe, ont contribué à ce résultat,
que nous n’aurons de cesse de développer et de faire progresser
pour le plus grand bénéﬁce de toutes les parties prenantes
d’EADS, dans le respect des normes de gouvernementd’entreprise les plus rigoureuses.
Pour l’avenir, le Conseil a pris des mesures aﬁn de garantir lacontinuité de ses activités et de sa composition. Nous demeurons
résolument engagés en faveur du succès d’EADS et de la mise enœuvre de sa stratégie visant à dégager une croissance rentable dansl’aviation civile, l’espace et la défense, en parvenant à déﬁnir les
standards prévalant sur ces marchés. Ainsi, nous poursuivrons surla voie de la création de valeur pour nos actionnaires et, au-delà,de la contribution au bien-être de l’ensemble de nos partenaires.

Manfred Bischoff
Président

Arnaud Lagardère
Président

Grâce à son excellent positionnement, EADS a tiré pleinement
proﬁt du redressement du marché de sorte qu’en 2005, les résultats
ont une nouvelle fois dépassé les objectifs ﬁxés. Avec un EBIT de
2,85 milliards d’euros, un impressionnant carnet de commandes
qui ne cesse de croître et une position de trésorerie nette signiﬁcative,
le Groupe a démontré que sa stratégie et la mise en œuvre de celleci sont en bonne voie, d’où sa santé ﬁnancière et sa rentabilité.
2005 a également été un exercice favorable aux actionnaires à
plusieurs égards. Le cours du titre EADS a largement dépasséla performance de plusieurs grands indices, avant d’atteindre
un plus haut historique, le 22 décembre 2005, à 33,45 €. Fortede cette performance, EADS s’est hissée parmi les acteurs les plus
puissants du secteur de l’aéronautique, de l’espace et de la défense
dans le monde. Ainsi, la solidité ﬁnancière du Groupe et ses
perspectives ont incité le Conseil d’administration à recommander
le paiement d’un dividende de 0,65 € par action, soit une haussede 30 % par rapport à l’exercice précédent.

EADS Panorama 2005

Lettre des Présidents

3

Messages

Investir dans le Groupe EADSInvestir dans EADS, c’estdétenir des actions d’une société
internationale qui occupe despositions de leader sur les marchésen pleine expansion de l’industrieaérospatiale et de la défense.

4

EADS Panorama 2005

Investir dans le Groupe EADSNous tenons nos engagements
Ariane 5 ECANous équilibrons notre portefeuille
NH90 en coursde chargement
dans un Beluga

Nous développons une assise mondiale
A380 en vol au-dessus
de Sydney

EADS a toujours tenu ses engagements.
Depuis sa création, il y a six ans, le Groupes’est hissé au premier rang des marchés
les plus importants. Il a procédé à une
réorganisation industrielle à grande échelle,
tout en faisant progresser la rentabilité detoutes ses activités, grâce à la hausse deson chiffre d’affaires et à une plus grande
efﬁcacité. Toutes ces actions ont abouti àdes résultats ﬁnanciers qui, chaque année,atteignent, voire dépassent, les objectifs ﬁxés.

Ces dernières années, le carnet de commandes
Défense a fortement progressé. L’entrée enphase de production et de livraison de
nouveaux programmes majeurs renforce
notre activité. Parallèlement, nous
augmentons nos capacités d’intégrationde systèmes et notre offre de solutions
réseaux répondant à la fois aux besoinsde la Défense et aux exigences de sécurité
globale. Accroître la part de la Défense
dans notre chiffre d’affaires et notre
bénéﬁce, est l’un de nos objectifs, aﬁnnotamment de réduire notre exposition
aux cycles de l’aviation civile.
EADS dispose d’une solide implantation
sur les plus grands marchés en plein essor
de l’aérospatiale et de la défense de parle monde. Le Groupe cherche activementà élargir sa présence dans ces pays, tout
au long de la chaîne de valeur. EADS
s’assure ainsi d’un accès dans les pays oùla demande est la plus forte. La démarche
est ambitieuse et le Groupe s’appuie, poury parvenir, sur les excellentes ressources
dont il dispose dans l’aérospatiale etla défense.

récolte à la fois les fruits de laNous sommes bien placés pour la croissance EADS
reprise de l’aviation civile, mais aussi d’une
meilleure efﬁcacité interne. Airbus possède
un carnet de commandes record ; l’activité
défense connaît une croissance régulière
et la Division Espace tire les bénéﬁces
de l’amélioration de sa productivité. Un
portefeuille de produits concurrentiels eten pleine évolution, l’amélioration de nos
activités et l’élargissement de la présence
du Groupe à l’international seront les
moteurs de la croissance.

A400M

EADS Panorama 2005

Investir dans le Groupe EADS

5

Messages

Message des Présidents exécutifs

La croissance d’EADS, dans
un monde toujours plus
compétitif, repose surl’Amélioration,l’Internationalisation,l’Innovation
6

EADS Panorama 2005

Message des Présidents exécutifs

Les Présidents exécutifs
Thomas Enders (gauche)et Noël Forgeard (droite)à l’intérieur d’un EC 135

EADS Panorama 2005

Message des Présidents exécutifs

7

La rentabilité d’EADS a atteint de nouveauxsommets et notre portefeuille exceptionnel deproduits innovants est le fondement de notre
croissance future.
Chers actionnaires, chers clients,
chers fournisseurs et chers collaborateurs,
Année remarquable pour l’industrie aérospatiale, 2005 a aussi
marqué un exercice record pour EADS. En effet, non seulement laSociété a réalisé sa meilleure performance, mais elle a dépassé ses
objectifs ﬁnanciers pour la sixième année consécutive. Noussouhaitons donc remercier vivement tous ceux qui ont contribué
à ce succès.
Les résultats de 2005 conﬁrment la trajectoire de croissancede la Société. Tous ceux qui travaillent chez EADS se sont engagésà maintenir ce dynamisme et à concrétiser l’immense potentiel
de la Société dans l’avenir.
En termes de rentabilité, EADS a atteint de nouveaux sommets. La
marge opérationnelle en 2005 s’est élevée à 8,3 %, soit 2,85 milliards
d’euros. Il est intéressant de souligner que la croissance de l’EBIT,
du résultat net et de la trésorerie nette ont été plus importantes quecelle du chiffre d’affaires, qui a pourtant connu une progression
signiﬁcative. De surcroît, la croissance future est assurée par unensemble de produits exceptionnels et innovants.
A 380 – le rêve devient réalité
Une nouvelle ère s’est ouverte dans l’aviation commerciale, lorsquel’A380 a pris son premier envol, le 27 avril 2005. Cet événement
historique s’est déroulé sous les yeux de dizaines de milliersde passionnés réunis à Toulouse et a été suivi par des millionsde téléspectateurs de par le monde.

L’aventure partie d’un simple concept d’ingénieurs audacieux est
en passe de devenir quelque dix ans après, une réalité pour lescompagnies aériennes et pour leurs passagers lorsque cet avion
révolutionnaire entrera en service. En offrant un voyage aérien
confortable et abordable dans les régions du globe en pleine
croissance, l’A380 incarne l’esprit de ce que nous entendons en
afﬁrmant qu’EADS est un moteur du changement dans l’industrieaéronautique mondiale.
Notre Société se caractérise avant tout par sa quête technologiqueet son esprit d’entreprise qui la poussent toujours à aller de l’avant.
C’est dans le respect de cette vision que nous avons accepté ensemble
les fonctions de Présidents exécutifs, aﬁn de faire de cette grandeThomas Enders
Président exécutif

8

EADS Panorama 2005

entreprise, une entreprise encore plus prestigieuse, en nous
appuyant sur les solides fondations posées par nos prédécesseurs.
Entamer ce nouveau chapitre avec une stratégie claire
En 2005, la Société a entamé un nouveau chapitre de son histoire.
Notre stratégie s’articulera autour des quatre objectifs suivants :veiller à ce qu’Airbus maintienne sa position concurrentielle ;améliorer la performance opérationnelle et ﬁnancière des activités
spatiales, de défense et des hélicoptères, élargir l’assise du Groupe
sur la scène internationale et, pour ﬁnir, dégager la meilleurerentabilité dans sa catégorie, toutes activités confondues.

Les résultats et initiatives de l’année précédente conﬁrment
que la Société progresse avec succès vers la réalisation de ces
objectifs stratégiques.
En 2005, Airbus s’est afﬁrmée comme le numéro un du secteur
et ce pour la troisième année consécutive en termes de livraisonset pour la cinquième année consécutive en termes de commandes.
Cependant, la concurrence multiple les efforts pour reconquérir
le terrain cédé. Nous devons relever le déﬁ.
Eurocopter, fort d’un solide chiffre d’affaires et de ses bonsrésultats, a renforcé sa position de premier hélicoptériste mondial.
En outre, les Divisions Avions de Transport Militaire et Espace
ont sensiblement relevé leurs performances ﬁnancières.
L’engagement sans faille afﬁché par EADS à l’égard de ses activités
spatiales a été légitimé non seulement par le redressement désormais
acquis de ces activités, mais également par la garantie d’unecroissance annuelle de 2,5 % des activités spatiales institutionnelles
jusqu’à 2010.
A l’export, EADS, grâce à des produits phares tels que l’A400M,
l’Euroﬁghter et les hélicoptères NH90 et Tigre, ainsi que plusieurs
systèmes de missiles de pointe, a enregistré plusieurs succès,
conﬁrmant ainsi le fort potentiel de son portefeuille sur les marchésinternationaux. La Société oriente aussi le développement de ses
activités de défense vers l’intégration de grands systèmes et lafourniture de solutions complexes aussi bien pour la défense quepour la sécurité. En nous appuyant sur notre expertise despartenariats public-privé (PFI ou Private Finance Initiative), acquiseen particulier dans le cadre des deux plus grands projets PFI

Message des Présidents exécutifs

qu’EADS a menés au Royaume-Uni, nous avons l’ambitionde placer ces services au cœur de notre offre.
L’acquisition, en partenariat avec ThyssenKrupp, d’Atlas Elektronik,
société leader dans l’électronique de défense maritime, souligne
la volonté d’EADS de renforcer ses capacités dans les systèmes
navals. EADS évalue, par ailleurs, avec le plus grand soin, toutes
les options possibles de nouvelles acquisitions et de consolidation.
Enraciner son implantation sur les marchés en plein essor
En 2005, la Société a largement développé son envergure mondiale.
Près de la moitié des nouvelles commandes reçues par Airbus
proviennent d’Inde et de Chine, alors que le traﬁc aérien chinois
devrait plus que doubler au cours des cinq prochaines années.
EADS se positionne résolument pour saisir les opportunités decroissance à l’international.

Forts de cette ambition, nous avons noué plusieurs alliances
majeures avec des partenaires industriels aux Etats-Unis, en Chine,en Russie et en Corée, en nous lançant dans des projets prometteursde coopération et de développement conjoint, tant dans le domaine
civil que militaire.
Aux Etats-Unis, EADS a élargi son assise industrielle et se trouve
désormais bien positionnée pour participer aux grands projets
de l’armée de l’air et de terre. Northrop Grumman s’est associéavec notre Groupe pour assurer le renouvellement de la ﬂotte
d’avions ravitailleurs de l’Armée de l’air. En Corée du Sud,
Eurocopter a été choisie comme principal partenaire pourdévelopper le premier hélicoptère local de transport militaire.
En Chine, deux accords stratégiques ont été conclus, portant
sur le développement conjoint d’un nouvel hélicoptère polyvalent,l’EC175. EADS réalisera de nouvelles percées sur les marchés lesplus prometteurs de la planète, dans les mois et les années à venir.
A ﬁn 2005, le carnet de commandes de la Société avait atteint
le niveau historique de 253,2 milliards d’euros, illustration
du dynamisme des activités des unités opérationnelles. Leurs
prises de commandes ont plus que doublé, à près de 93 milliards
d’euros – autant d’atouts qui forment un tremplin solide pourpermettre à la Société de continuer à écrire sa «success story».
Trois axes de développement pour le futur
Depuis notre nomination au mois de juin dernier, nous nous
sommes attachés à concevoir l’avenir d’EADS, en nous concentrant
sur les perspectives de croissance de la Société, son chiffre d’affaires
et son résultat, dans un secteur industriel caractérisé par une
intensiﬁcation de la concurrence mondiale.

d’amélioration dans l’ensemble des Divisions et des Directions
du Groupe ; une attention particulière sera prêtée à la gestion
de la chaîne logistique toujours plus complexe.
— Grâce à l’internationalisation, nous pourrons saisir de nouvelles
opportunités de croissance à moyen terme. Nous cherchonsdonc à étendre l’implantation de la Société sur les marchés del’aviation commerciale, de la sécurité et de la défense les plus
dynamiques. EADS prévoit de devenir un solide acteur
industriel local dans certains pays clés comme les Etats-Unis,
la Chine, la Russie, la Corée du Sud et l’Inde. Outre l’accès
à ces marchés, se positionner comme une entreprise citoyenneà part entière dans ces pays permettra de recruter les meilleurstalents et d’avoir accès aux dernières technologies disponibles.
Nous sommes convaincus qu’en prenant appui sur la basedont elle dispose en Europe, la Société bénéﬁcie d’un atout
exceptionnel pour devenir un groupe industriel d’envergure
véritablement mondiale.
— Enﬁn, grâce à l’innovation, nous jetons les fondements de lacroissance de demain, en façonnant l’avenir de notre Société
et celui du secteur. En accélérerant l’innovation, en augmentant,par exemple, notre capacité à anticiper l’arrivée de nouvelles
technologies, en privilégiant les technologies qui modiﬁent lesrègles du jeu et en inaugurant une fonction de Directeur de laTechnologie au niveau Groupe, nous souhaitons nous assurer
qu’EADS préserve son avance en matière d’innovation, garantie
d’avantages concurrentiels pour ses produits.
Avancer ensemble
Parallèlement à ses efforts pour se renforcer, EADS a toujours fait
face à sa responsabilité vis-à-vis de ceux qui sont dans la difﬁculté.
Ainsi, lors des deux catastrophes majeures qui ont frappé notre
planète ces derniers temps, à savoir le tsunami qui a balayé lesud-est asiatique et l’ouragan Katrina qui a dévasté le sud desEtats-Unis, EADS a envoyé des hôpitaux mobiles, des hélicoptèreset des avions de transport dans les zones touchées. Ces deux
circonstances ont été l’occasion, pour les salariés d’EADS, detémoigner de leur engagement et de leur générosité, et nous
tenons à les en remercier très chaleureusement.

Nous avons ﬁxé des objectifs ambitieux pour le Groupe et nous
lui avons déﬁni une feuille de route claire qui, nous l’espérons,
sera garante de son succès dans les années à venir. Lorsqu’on se
retourne sur l’année formidable qu’a été 2005, il est indéniable
que la Société prépare son avenir. La route sera jalonnée de déﬁs,mais nous l’empruntons avec conﬁance.

Nous avons lancé, dans tout le Groupe, un programme qui trace
la feuille de route de la croissance future :— S’assurer, grâce à l’amélioration permanente de nos performances
opérationnelles en termes de coûts, de qualité et de livraison dansles délais, que nous tirons pleinement parti de notre immense
carnet de commandes pour faire progresser la rentabilité.
Au cours des prochaines années, EADS donnera ainsi la priorité
absolue à l’élaboration d’outils et de processus à la pointe dela technologie, à la mise en place et la réalisation de projets

Thomas Enders
Président exécutifNoël Forgeard
Président exécutifNoël Forgeard
Président exécutif

EADS Panorama 2005

Message des Présidents exécutifs

9

Principes directeurs

Amélioration

10

EADS Panorama 2005

Amélioration

Améliorer nos activités
En tant qu’entreprise mondiale du secteur de l’aérospatiale
et de la défense, nos clients et nos actionnaires doiventêtre notre priorité. Les premiers attendent les performancesqui leur ont été annoncées. Les seconds attendent lemeilleur retour sur investissement possible. L’amélioration
continue reste le principe clé pour garantir la satisfactionde ces attentes.

Pale d’hélicoptère

EADS cherche en permanence à tirer proﬁt des avancées
technologiques pour mettre au point des produits qui apportent
un avantage concurrentiel à ses clients. Cependant, le caractère
ambitieux des nouveaux programmes d’EADS s’accompagnede déﬁs opérationnels, tant au sein du Groupe que parmi ses
fournisseurs; des déﬁs qui portent autant sur le développement
de produits que sur les processus de fabrication associés.
En 2005, les Présidents exécutifs d’EADS ont fait del’amélioration une composante fondamentale de leur stratégieà long terme. Ils ont lancé un vaste programme, à l’échelle
du Groupe, pour déterminer comment améliorer les processus
opérationnels et s’assurer d’un contrôle maximum en termesde qualité, de respect du cahier des charges, de coûts et de délais
et aﬁn d’envisager comment le partage des meilleures pratiques
peut intervenir au sein du Groupe.
Compte tenu du rôle croissant que jouent l’innovation, d’unepart, dans l’accélération du développement des nouveaux produits,
et l’internationalisation, d’autre part, pour alimenter la croissancefuture, l’amélioration au niveau opérationnel est un élément
plus indispensable que jamais.
En tant que leader de l’industrie aérospatiale et de défense, agissant
aux côtés de partenaires industriels répartis dans le monde entier,il est vital et incontournable, pour EADS, de disposerde processus opérationnels d’envergure mondiale.

Maîtriser les solutions déjà éprouvées et testées
Dans le cadre de l’amélioration des processus de lancement
de nouveaux produits, EADS cherche à maîtriser les solutions
adoptées dans d’autres secteurs industriels à la pointe de latechnologie. Dès lors s’impose un vaste changement culturel.
Le déﬁ est encore plus grand, alors qu’EADS accroît sa dépendanceà l’égard de certains de ses principaux fournisseurs s’agissantdu développement de produits. A mesure qu’EADS s’orientede plus en plus vers un rôle d’architecte et d’intégrateur,le Groupe doit évoluer vers un véritable esprit de partenariat
avec ses fournisseurs.

Au niveau de la chaîne logistique, EADS peut adapter desprocessus de pointe et les technologies de l’information qui
les accompagnent. Aﬁn de parvenir à une performance de classemondiale à ce niveau, il sera cependant indispensable de faire appel
aux outils informatiques les plus pointus, à même de compléter
ceux déjà utilisés par les Unités Opérationnelles.
Des initiatives préliminaires, telles que les examens clients (Customer
Reviews) ou le programme «Black Belt» destiné à former, en interne,
des experts par domaine, ont été bien reçues dans les Unités
Opérationnelles en 2005 et la demande de support opérationnel
est forte.

L’initiative d’amélioration à long terme d’EADS concernera
précisément l’exécution des principaux processus opérationnels
associés à l’ingénierie, à la fabrication et aux achats. Elle seconcentrera notamment sur le lancement des nouveaux produits
et la chaîne logistique. Cette initiative prendra appui sur les
programmes déjà lancés, sur la mise en commun des ressources
dans tout le Groupe, en donnant aux individus les compétences
dont ils ont besoin pour parvenir à de réelles améliorations, eten mettant en œuvre les processus et les outils technologiquesles plus performants dans leur catégorie.

Amélioration – une priorité stratégiqueFaire progresser la performance opérationnelled’EADS en termes de coûts, de qualité etde livraison dans les délais, permettrad’optimiser la rentabilité de notre carnetde commandes considérable.

12

EADS Panorama 2005

Amélioration

Route 06
Airbus a déjà consenti des efforts d’amélioration similaires dansle cadre de son programme baptisé « Route 06 ». Bien que conçu àl’origine pour dégager des économies, le programme « Route 06 » adonné naissance à une organisation plus rationnelle et plus efﬁcace,comme en atteste la réduction notoire des délais d’exécution chezl’avionneur. En effet, entre 2003 et 2005, le délai entre le momentoù l’acheteur d’un appareil monocouloir déﬁnit son cahier descharges, en termes de moteurs et d’aménagement de la cabine, etla livraison effective de l’avion, est passé de neuf à sept mois.
L’expérience acquise avec « Route 06 » peut être reprise pour réaliser
des améliorations similaires dans d’autres parties du Groupe.

Principes directeurs

Amélioration

En 2004, la Division Systèmes de Défense et de Sécurité a démarré
un programme complet, baptisé « Programme et Gestion desrisques » (PRM), dont l’objectif était d’améliorer les compétencesclés et les processus qui leur sont associés, de manière durable
dans l’ensemble de la Division. L’adoption d’un tel programmeà l’échelle du Groupe entier sera également envisagée.

Hélicoptère AS350

EADS Panorama 2005

Amélioration

13

Principes directeurs

Internationalisation

14

EADS Panorama 2005

Internationalisation

Internationaliser nos activités
L’internationalisation fera du Groupe un acteur à part
entière sur les marchés les plus attractifs et nous permettra
de disposer des meilleures ressources à l'échelle de laplanète. L’internationalisation alimentera notre croissance.

Airbus A320

EADS a identiﬁé un certain nombre de pays stratégiques où leGroupe doit renforcer sa présence industrielle de manière
signiﬁcative tout au long de la chaîne de valeur (développement,
fabrication et commercialisation).
En 2005, les Présidents exécutifs ont décidé de donner audéveloppement industriel mondial une nouvelle dimension dansle cadre de la stratégie à long terme du Groupe, et donc de dédier
une équipe à sa mise en œuvre. L’objectif est de devenir un acteurà part entière de ces marchés de croissance et de bénéﬁcier d’unaccès aux meilleures ressources disponibles dans le monde aﬁn desécuriser la croissance future. EADS déﬁnit une stratégie industrielle
pour chacun des principaux marchés que le Groupe a identiﬁés.
EADS cherche ainsi à bâtir une assise industrielle ciblée offrant
un accès long terme à ces marchés, tout en bénéﬁciant de leurpotentiel de croissance, parallèlement au développement de la baseindustrielle du Groupe sur ses quatre marchés domestiques.
L’aérospatiale et la défense sont une industrie mondiale. A ce
titre, une répartition mondiale des capacités dans la recherche, ledéveloppement, les achats, la fabrication et le service après-vente
constitue un facteur de succès de plus en plus important. En
exerçant des activités dans tous les principaux pays où l’aérospatiale
et les hautes technologies sont prépondérantes, EADS bénéﬁcie
d’un accès aux meilleures technologies et savoir-faire disponibles.
Le Groupe peut ainsi améliorer ses produits et leur conférer unavantage concurrentiel. Il bénéﬁcie également d’une réduction deson exposition à l’euro en rééquilibrant les coûts de production
entre plusieurs devises.
En outre, les gouvernements exercent souvent un contrôle étroit
sur les marchés et préfèrent conﬁer leurs marchés publics à desfournisseurs locaux ; tout du moins, attendent-ils de leurs fournisseurs que ceux-ci sous-traitent une part importante de ces contrats
au niveau local. Par conséquent, pour poursuivre sur la voie de sa
croissance, EADS juge essentiel d’acquérir le statut d’acteur local
et de citoyen responsable sur ces marchés stratégiques.

Privilégier les marchés les plus attrayants
EADS cible plus particulièrement les Etats-Unis, le plus grandmarché individuel, l’Asie-Paciﬁque, où le potentiel de croissanceest le plus fort au monde et la Russie, où une industrie aérospatiale
très performante est en train de renouer avec sa puissance passée.
Dans la région Asie-Paciﬁque, des pays comme la Chine, l’Indeet la Corée du Sud sont jugés prioritaires.

En effet, ces pays à fort potentiel abritent des sociétés qui
constitueraient, pour EADS, des alliés de qualité, dotés decapacités industrielles locales et d’un savoir-faire. A l’échellemondiale, le marché nord-américain de la défense, ainsi que lesmarchés de l’aviation commerciale et de la défense en Asie sontceux qui connaissent la plus forte croissance. En plus de ces pays,
EADS va continuer de mener à bien sa stratégie de coopération et
cherchera à acquérir des acteurs locaux sur tous ces grands marchés.
Parmi les exemples en la matière, on peut citer Patria en Finlandeet Australian Aerospace Industries, deux sociétés qui génèrent
des opportunités de croissance et permettent un accès à leurmarché respectif.
Les réalisations en 2005
En 2005, c’est en Chine que cette stratégie s’est concrétisée de lamanière la plus aboutie. En décembre, Airbus et la Commission
chinoise pour le développement national et les réformes (National
Development & Reform Commission of China, NDRC), ont
convenu d’élargir le champ de leur coopération industrielle.
Parallèlement, le groupe chargé en Chine des importations etdes exportations de fournitures pour l’aviation (China Aviation
Supplies Import and Export Group, CASGC) a signé un contrat
portant sur l’achat de 150 appareils de la famille A320, la plus
importante commande d’avions passée par la Chine.

Développement industriel mondial – une ambition
à long terme
Le principe de l’internationalisation associe ladestinée d’EADS à celles des pays qui possèdent
des actifs, des capacités et un marché aérospatial
et de défense, de taille déjà importante ou en
pleine croissance.
16

EADS Panorama 2005

Internationalisation

Toujours au mois de décembre, Eurocopter a signé un accord avec
la société chinoise aérospatiale AVIC II pour le développement
conjoint de l’EC 175, un hélicoptère (six-sept tonnes) destiné aumarché civil et parapublic. Un accord similaire a été conclu en Coréedu Sud, avec Korea Aerospace Industries, pour le développement
en coopération d’un hélicoptère de transport militaire (huit tonnes).

Principes directeurs

Internationalisation

D’énormes progrès ont également été réalisés aux Etats-Unis, avec
la constitution d’équipes communes avec les principaux maîtres
d’œuvre américains dans le cadre des grands programmes nationaux(renouvellement de la ﬂotte d’avions ravitailleurs), ainsi que par lebiais d’acquisitions plus modestes et le développement de liens
industriels dans le sud des Etats-Unis.
Protéger le cœur de nos actifs
Parallèlement à la mondialisation de ses opérations sous différentes
formes, EADS entend continuer à renforcer son rôle sur ses
quatre marchés domestiques, aﬁn de tirer parti de la solidité dela base industrielle et technologique que le Groupe détient en
Europe. Tout projet sera soigneusement évalué, notammenten termes de transfert de technologie, de droits de propriété
intellectuelle et de continuité des activités sur le continent
européen. Tous ces facteurs constituent des points clés dans leprocessus décisionnel.

Pour EADS, la mondialisation est une obligation stratégique envue d’une croissance rentable. En tant qu’entreprise à caractère
multinational depuis sa création, le Groupe est porteur d’atouts
qui feront son succès à l’international.

Volet extérieur de l’aile
d’un A380

EADS Panorama 2005

Internationalisation17

Principes directeurs

18

EADS Panorama 2005

Innovation

Dynamiser nos activités
L’innovation apporte un avantage concurrentiel à nos
clients ; elle est synonyme de processus moins onéreux,
plus rapides et plus sûrs pour EADS et crée des emplois
à forte valeur ajoutée dans les pays où EADS exerce ses
activités ou réalise ses achats.

Innovation

Phoenix, futur véhicule de lancement réutilisableLa mise au point de nouveaux produits, services et processus
qui apportent un avantage compétitif aux clients est au cœurde la stratégie d’EADS. Cette démarche a conduit au concept
de famille pour les appareils Airbus, à l’usage plus généralisédes matériaux composites dans la fabrication des avions
et des hélicoptères, aux premiers hélicoptères à commandede vol électrique et aux premières initiatives de ﬁnancement
privé (PFI) dans les communications militaires.

EADS va renforcer son approche de l’architecture des systèmes,ainsi que ses compétences en ingénierie, par une rationalisation del’utilisation des outils de conception et d’ingénierie. Des objectifs
ambitieux ont été ﬁxés, aﬁn de réduire de moitié le temps dedéveloppement des principales plates-formes. La Société utiliserades outils en nombre plus restreint, mais leur adoption sera
généralisée à l’ensemble du Groupe, ainsi que chez ses fournisseurset partenaires aﬁn d’accroître l’homogénéité globale.

EADS investit largement plus que n’importe lequelde ses concurrents dans l’innovation. Outre la recherche
et le développement ﬁnancés par les clients institutionnels
et les gouvernements, le Groupe a engagé 2,1 milliards d’euros
dans la recherche et développement autoﬁnancée en 2005, soitl’équivalent de plus de 6 % de son chiffre d’affaires. Le Groupea également engagé plus de 600 millions d’euros en rechercheet technologie pour la mise au point des technologies destinées
à ses futurs produits, services et processus.

L’introduction de nouvelles technologies doit s’accompagnerd’économies en termes de coûts et de temps. Un jour viendra oùles prototypes virtuels se substitueront aux vols d’essai et aux« oiseaux de fer ». Le tunnel aérodynamique sera remplacé pardes outils de simulation numérique. Les programmes de développement seront partagés, en toute transparence, dans la Société,
ainsi qu’avec ses partenaires et fournisseurs dans le monde entier,dans un élan général de progrès faisant abstraction des fuseauxhoraires et des structures du Groupe.

Accélérer la recherche technologique et le développement
de produits
Aﬁn d’accroître la cadence et la pertinence de son ﬂux d’innovations,la Direction insufﬂe un nouvel élan à la recherche technologiqueet au développement de produits. La vitesse étant le maître-mot,le Groupe va faire en sorte que les nouvelles technologies soient
mises à disposition nettement plus en amont. Les capacités d’EADS
seront en permanence soumises à évaluation, aﬁn de s’assurer quede la Société reste à l’avant-garde des derniers développements
et contrôler notamment sa réactivité dès la sortie de nouvelles
avancées technologiques.

Aﬁn d’englober tous ces aspects et réaliser ses objectifs ambitieux,
EADS va s’ouvrir encore davantage sur l’extérieur. Ainsi, lestechnologies développées avec des partenaires universitaires ou
industriels à l’international auront au moins doublé d’ici à 2010.
Parmi les domaines déﬁnis d’innovation technologique, ﬁgurent,
par exemple, les systèmes de capteurs avancés, les matériaux etstructures, les énergies alternatives et les plates-formes conviviales.

L’innovation au cœur du succès
De nouveaux produits, services et processus
dynamisent la création de valeur pour les clients,
et donc pour les actionnaires.

20

EADS Panorama 2005

Innovation

En septembre 2005, le premier vol d’un hélicoptère utilisantdes pales actives avec volets actifs, qui entraînent une diminution
signiﬁcative du bruit et des vibrations, est un exemple caractéristique de développements très récents. Les volets du rotordu démonstrateur technologique sont commandés pardes vérins réalisés dans des matériaux dits « intelligents ».
A la suite du succès des essais en vol de ce système expérimental,
cet appareil sera développé en vue de sa production en série.

Principes directeurs

Innovation

Autre exemple, le système Airbus Visual Line (AVL) destiné aux
techniciens sur les chaînes d’assemblage ﬁnal à Toulouse. Grâceà ses grands écrans à afﬁchage électronique, ce système a remplacé
tous les tirages papier, fournissant des informations détaillées surles travaux en cours, les problèmes rencontrés et leur résolution.
EADS s’efforcera d’aller à l’extrême limite du réalisable,
en proposant des avancées utiles et des technologies matures,
aussi rapidement que possible. Il s’agit d’un véritable déﬁ, mais
il sera proﬁtable. L’innovation apportera un avantage concurrentiel
supplémentaire, à même d’alimenter la croissance future, tout en
garantissant la pérennité des emplois et en dégageant une valeur
ajoutée à long terme pour les actionnaires.

Véhicule detransfert automatisé

EADS Panorama 2005

Innovation

21

Présentation des activités

Le mondedans lequelnous intervenons
22

EADS Panorama 2005

Le monde dans lequel nous intervenons

Sur le marché de l’aviation civile, les commandes
d’avions atteignent un niveau record. Dans l’espaceet la défense, certains segments se positionnent
sur une trajectoire de croissance à long terme.

EADS Panorama 2005

Le monde dans lequel nous intervenons23

Présentation des activités

Aviation civile
Les commandes des compagnies aériennes ont atteint un niveau
record. Une demande portée par le lancement de nouveaux avions,par le développement des compagnies à bas coûts et par la croissance rapide du transport aérien en Asie. L’envolée du prix dupétrole a de plus contribué à accroître la demande d’avions pluséconomes en carburant.

Le mondedans lequelnous intervenons

Les deux principaux constructeurs aéronautiques ont, à eux deux,
engrangé 2 140 nouvelles commandes d’appareils de plus de 100
places en 2005, un chiffre à comparer au précédent record établien 1989 de 1 528 nouvelles commandes et au dernier haut decycle de 2 000 avec 1 138 appareils commandés. En 2003, le niveau
des commandes avait enregistré un creux historique, de seulement
524 avions. Les hélicopères, autre marché clé d’EADS, connaissentégalement une tendance à la hausse avec des livraisons d’hélicoptères
civils progressant de 15 % en volume et de 30 % en valeur.
Plusieurs avions de nouvelle génération ont été lancés au cours
de l’année écoulée. Les constructeurs tirent le meilleur parti desnouveaux matériaux, tels les composites, et exploitent d’autres
technologies pour concevoir des avions plus économes en carburant,
tout en améliorant le confort. En outre, la maintenance de ces
nouveaux appareils revient moins cher. Ces avions de nouvelle
génération peuvent consommer de 40 % à 55% de kérosène en moins
par rapport à un avion de la génération précédente, selon le modèle
et le type d’exploitation qui en est fait. Selon l’association américaine
du transport aérien (Air Transport Association), l’efﬁcacité descompagnies aériennes américaines, en termes de consommation decarburant, a été multipliée par trois depuis 1971 et elle ne manquerapas de progresser encore avec ces appareils de nouvelle génération.
Cependant, le prix du carburant et la concurrence acharnée,notamment des compagnies à bas coût, pèsent sur la croissanceque génère la hausse actuelle du traﬁc aérien. L’envolée des coursdu pétrole a provoqué la ﬂambée du prix du kérosène, à plus de
65 dollars le baril en 2005, contre 30 dollars environ en 2002.
Et les prévisions ne tablent pas sur une baisse. Aﬁn de faire faceà ce phénomène, les compagnies aériennes réduisent leurs effectifs
et abaissent le poids des équipements embarqués, notamment ensupprimant les téléphones de bord, le matériel de restauration
ainsi que les réserves d’eau excédentaires. Elles préconisent enoutre une navigation plus précise. Sur le segment des avions demoins de 100 places, la hausse des prix du carburant se traduit
par une embellie des ventes d’appareils à turbopropulsion, qui
présentent le double avantage d’être plus sobres et moins polluants.

ATR 72

Part du carburant dans le total des dépenses
des compagnies aériennes (%)
30
25
20
15
10
5
0
1967
1975
1985

La rentabilité des compagnies aériennes varie considérablement selon
les régions du monde. Alors que, selon l’Association Internationale
du Transport Aérien (IATA), les pertes cumulées au niveau mondial
ont été estimées à 6 milliards de dollars en 2005, celles-ci seconcentrent principalement aux Etats-Unis (10 milliards de dollars).
Trois compagnies aériennes y bénéﬁcient actuellement de laprotection du Chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites,qui leur offre la possibilité de restructurer leurs activités. Lescompagnies aériennes traditionnelles américaines sont lourdement
pénalisées par des coûts salariaux et des charges sociales élevées.
Si elles ont réussi à diminuer ces coûts, la ﬂambée des prix dupétrole a anéanti les économies dégagées.
1995

2005

A 1,70$ le gallon, le carburant représente près de 25% du total des dépenses descompagnies aériennes
Source : OACI24

EADS Panorama 2005

Le monde dans lequel nous intervenons

Croissance du traﬁc aérien
Le traﬁc aérien poursuit son redressement. Selon les chiffres
préliminaires de l’Organisation Internationale de l’Aviation Civile(OACI), le traﬁc aérien régulier, mesuré en chiffre d’affaires
passager-kilomètre transporté (PKT), a augmenté d’environ 7,5 %en 2005 par rapport à 2004. Les ajouts de capacités, mesurées ensiège-kilomètre offert (SKO), progressent plus lentement, d’où une
hausse du coefﬁcient d’occupation et une utilisation des actifs plusélevés. Les compagnies aériennes du Moyen-Orient ont enregistré
la croissance la plus forte, suivies par celles d’Amérique latine alors
qu’en Asie-Paciﬁque et en Europe, la croissance est dans lamoyenne mondiale. Aux Etats-Unis, la croissance a été davantage
contenue du fait des violents ouragans subis.

A l’heure actuelle, les compagnies aériennes asiatiques afﬁchentla plus forte rentabilité et devraient tirer le meilleur parti de lacroissance du traﬁc aérien. L’expansion du traﬁc aérien en Chine
sera la plus fulgurante à l’échelle de la planète, selon Airbus, avec
une croissance annuelle du chiffre d’affaires par passager et par
kilomètre estimée à 8,2 % au cours des 20 prochaines années,contre une moyenne mondiale aux alentours de 5,2 %. D’ici 2023,
la zone Asie-Paciﬁque devrait représenter 31 % du traﬁc aérien
mondial, contre 32 % pour l’Europe et 26 % pour l’Amérique duNord alors qu’aujourd’hui celle-ci représente 33 %, l’Europe 32 %et l’Asie-Paciﬁque 25 %.
Le traﬁc mondial de passagers, selon l’ ‘Airbus Market Outlook’,
devrait être multiplié par trois, entre 2004 et 2023, pour atteindre
neuf trillions de chiffre d’affaires PKT. Pour faire face à cettecroissance, les compagnies aériennes vont devoir investir dans
16 600 nouveaux appareils d’une capacité d’environ 100 sièges etdans 700 avions cargos neufs. Sur le marché des hélicoptères, lesexperts du secteur tablent sur 2 600
à 3 000 appareils civils neufs qui devront être livrés dans les cinq
années à venir. Les hélicoptères d’affaires, des services médicaux
d’urgence, de l’industrie du pétrole et du gaz, ou parapublics(destinés à la sécurité intérieure, aux forces de l’ordre et aux
pompiers) devraient tirer la demande. L’Amérique du Nord
restera le premier marché, mais la plus forte croissance est
attendue en Asie.

Défense et sécurité
Les principaux vecteurs de croissance du secteur restent lenécessaire remplacement des plates-formes vieillissantes, sachantque 90 % des futurs achats de défense dans le monde concerneront
ces plates-formes. De telles prévisions stimulent de plus en plus
la croissance à long terme des avions de soutien (ravitailleurs etde transport), de mission, notamment des drones, des hélicoptères,des navires de combat et des véhicules blindés légers (qui intègrentdes équipements électroniques de mission complexes). Parallèlement,
alors que les forces de défense connaissent un mouvement detransformation, elles exigent de nouvelles solutions d’interopérabilité
aﬁn de pouvoir mener des missions inter-armées. L’évolution de lanature des menaces qui pèsent sur le monde, notamment celles desEtats « voyous » et du terrorisme, crée également une demande en
faveur d’équipements militaires et de sécurité d’un genre spéciﬁque.

Les achats s’orienteront vers de nouvelles méthodes. Au planmondial, en effet, les gouvernements sont de plus en plus intéresséspar l’achat de services auprès du secteur privé. Pour satisfaire cettedemande, les sous-traitants de la défense offrent non seulement desservices hautement performants qui permettent une prise dedécision fondée sur une vision commune du théâtre desopérations, mais aussi des modèles de contrats innovants.
L’achat de systèmes intégrés fait également partie de ces nouvelles
tendances. Certains clients souhaitent que l’industrie leur livre dessystèmes interopérables qui permettent une prise de décision
fondée sur une vision commune du théâtre des opérations. Seuls
les grands acteurs de la défense et de la sécurité disposent del’éventail de capacités requis pour agir en qualité de maîtres
d’œuvre et fournir des systèmes intégrés d’une telle complexité.

EC130

Commandes et livraisons d’avions aucours des 20 dernières années
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0

1985

1990

1995

LivraisonsCommandes brutes

2000

2005

Source : Airbus, Boeing, MD

EADS Panorama 2005

Le monde dans lequel nous intervenons25

Présentation des activités

Le monde danslequel nous
intervenons

Les dépenses d’achat aux Etats-Unis (147 milliards de dollars en2005) et en Europe (55 milliards d’euros en 2005) vont continuer
à augmenter au rythme d’environ 1 % par an sur le long terme.
Dans les pays émergents d’Asie, les budgets de défense connaissent
une progression rapide. EADS estime que les dépenses y ont
approché les 100 milliards de dollars en 2005 et qu’elles vontaugmenter de plus de 2 % par an sur le long terme. Cependant,
en Asie, la majeure partie de ces budgets est réservée aux acteurs
locaux. Au Moyen-Orient, les importations d’équipements sontstabilisées à un niveau élevé.
La sécurité globale offre de nouvelles opportunités pour la plupart
des sociétés de défense, alors qu’au lendemain du 11 Septembre,les Etats considèrent comme une priorité de plus en plus absoluede se doter d’infrastructures de sécurité du territoire. EADS estimece marché à plus de 35milliards d’euros en 2005. Il devrait continuer
à croître à un rythme supérieur à 10% par an, hors Etats-Unis.
Le segment Hélicoptère est l’un des secteurs de la Défense quiconnaît l’essor le plus rapide. La demande en provenance d’Europe
et des Etats-Unis pour des hélicoptères de transport et de combat
alimente la croissance à court terme, mais c’est en Asie que lacroissance à moyen terme sera la plus signiﬁcative. Sur un total
estimé de 7 200 hélicoptères militaires commercialisés d’ici 2020,
une large majorité interviendra en dehors du marché nord-américain.
De surcroît, les forces de sécurité auront un besoin croissantd’hélicoptères, notamment pour la surveillance des frontières.
La tendance ira à l’adaptation des hélicoptères civils aﬁnde répondre à ces besoins spéciﬁques de sécurité.
Au niveau des avions de combat, il est devenu indispensable deremplacer les ﬂottes vieillissantes (40 % de la ﬂotte mondiale de
7 000 appareils a plus de 25 ans). L’avenir sera dominé par lesgrands programmes, actuellement en phase de développement, quivont entrer en phase de production. En Europe, les avions Gripen,
Rafale et Euroﬁghter sont déjà tous en production, alors que lenouvel F35 américain en est encore au stade du développement.
Les alternatives proposées par la Russie rencontrent un certainsuccès sur les marchés moins exigeants. Tandis que ces besoins deremplacement risquent de se concrétiser avant le lancement effectif
des drones de combat, les premiers programmes de drones pourdes missions de surveillance et de reconnaissance sont déjà encours de développement.

NH90

Dépenses militaires dans le monde en 2004 (Mds $)
478
247
176
58
39
24
14

Source : S.I.P.R.I. Yearbook 2005

26

EADS Panorama 2005

Le monde dans lequel nous intervenons

Amérique du Nord
Europe occidentale
Asie-Paciﬁque
Moyen-Orient
Europe de l’Est
Amérique du Sud
AfriqueAirbus et Boeing visent l’un comme l’autre à répondre aux
besoins mondiaux de remplacement des avions ravitailleurs.
Parallèlement, les candidats au remplacement des avions detransport de grande et moyenne capacité sont le très gros porteurde Boeing, le C17, le C-130 de Lockheed Martin et le nouvel
appareil d’EADS, l’A400M. Sur le segment des avions de transportde plus petite capacité, Finmeccanica et EADS sont les deux
concurrents d’envergure mondiale.
Dans le secteur des missiles, la plus forte croissance est attendue ducôté de la région Asie-Paciﬁque, même si le Moyen-Orient continuerad’être une destination majeure pour les campagnes à l’export desEtats-Unis et de l’Europe. Pour remporter de telles opportunités,l’un des facteurs signiﬁcatifs résidera, en l’occurrence, dans lacoopération avec les fournisseurs de plates-formes pour proposer
des solutions aériennes et navales. Les Etats-Unis représentent lamoitié du marché mondial, l’Europe et le reste du monde, unquart chacun.
La consolidation du secteur devrait se poursuivre dans la mesureoù les sociétés de défense sont en quête d’opportunités leurpermettant de construire et d’étoffer leurs portefeuilles, pours’implanter sur de nouveaux marchés régionaux. En 2005, BAE
Systems a ainsi procédé à l’acquisition de United Defence
Industries, société américaine de systèmes terrestres, alors
qu’EADS et ThyssenKrupp Technologies ont acquis conjointement
le spécialiste allemand de l’électronique navale, Atlas Elektronik.
Au sein de la communauté ﬁnancière, les observateurs soulignent
qu’une répartition judicieuse entre équipements et services favorise
la croissance à long terme. Lors de la parution en septembre 2005
d’une étude de recherche sur l’ensemble du secteur, Goldman
Sachs Group, Inc. a relevé son opinion sur l’industrie aérospatiale
et de défense en Europe, passant de « neutre » à « attractif ».

Les communications sécurisées représentent un segment en pleindéveloppement en raison du déploiement croissant de forces
armées hors de leur territoire national. Plutôt que d’acheter deséquipements, nombre de ministères de la Défense préfèrent signer
des contrats de type partenariat public-privé (PPP). En vertu de ce
modèle de contrat, le fournisseur de service construit le satellite etcontinue d’en être le propriétaire, mais il perçoit une rémunération
au titre des services rendus. Cette formule présente l’avantage
d’offrir une valeur d’usage supérieure aux ministères de la
Défense. Parallèlement, les capacités excédentaires des satellites
peuvent être revendues par l’opérateur à un autre utilisateur.
Projets institutionnels civils et commerciaux :La demande en satellites de télécommunications est stable, après
le repli accusé au début de cette décennie. Selon les prévisions
du secteur, les commandes de satellites commerciaux devraients’établir en moyenne autour de 18 à 20 par an à court terme.
19 ont été commandés en 2005.

La réunion du Conseil des ministres de l’Agence spatiale
européenne (ESA), les 5 et 6 décembre 2005 à Berlin, est un
succès pour le secteur avec la conﬁrmation du budget spatial del’ESA de 8,26 milliards d’euros de 2006 à 2010 et l’adoption, àl’unanimité, d’un ensemble de résolutions favorables. C’est la
garantie que les programmes institutionnels civils vont sepoursuivre.
Le Conseil des ministres a également voté une résolution destinéeà encourager les pays européens à privilégier les lanceurs d’origine
européenne, pour le lancement de leurs satellites – une pratiquecourante aux Etats-Unis, en Chine et en Russie. En outre, lesministres ont accordé une rallonge annuelle de 2,5 % sur 5 ans
au budget des programmes scientiﬁques de l’ESA.

EspaceDéfense :En Europe, les dépenses de Défense consacrées aux satellites
militaires devraient connaître une progression signiﬁcative en raisondes dépenses pour des systèmes de communications sécurisées, dessystèmes d’alerte préalable, de reconnaissance, d’intelligence et denavigation par signaux. A l’heure actuelle, le budget annuel total,
tous pays européens confondus, s’élève à 1 milliard d’euros. Avec
un montant d’environ 17 milliards de dollars (selon des sourcesofﬁcielles), le budget spatial américain reste de loin le plus important au monde. Les entreprises étrangères désireuses de pénétrer
ce marché ne peuvent le faire qu’en partenariat avec une entreprisede défense américaine.

Budgets publics dédiés à l’espace en Europe et aux Etats-Unisen 2005 (Mds €)15,9 Ministère américainde la Défense
13,0 NASA2,4 ESA
1,5 Europe, marché civil
0,6 Europe, marché militaire

Exo Mars

Sur la base du taux de change USD/€ en 2005 de 1,24.
Source : ASD – Eurospace

EADS Panorama 2005

Le monde dans lequel nous intervenons27

Présentation des activités(M€)

Chiffre d’affaires
Résultat opérationnel(EBIT)
Prises de commandes
Carnet de commandes
En nombre d’appareils

Livraisons
Carnet de commandes

2005

2004

Variation

22 17920 224

+10 %

2 307
78 254201 963

1 919
25 816136 022+20 %+203 %
+48 %

2005

2004

Variation

378
2 177

320
1 500

+18 %
+45 %

Jamais, en 35 ans d’histoire, Airbus n’avait enregistré autant decommandes qu’au cours de l’année 2005. Airbus maintient ainsi sa
première place, tant en termes de nombre de commandes que delivraisons. Les cadences de production augmentent progressivement,
dans la lignée du niveau record du carnet de commandes. Ces
succès reﬂètent aussi bien la demande sans précédent de nouveauxappareils que les innovations qui permettent à Airbus d’apporter aux
compagnies aériennes l’efﬁcacité et la souplesse opérationnelles dont
elles ont besoin.

L’année 2005 a été particulièrement marquante pour les deux
grands programmes de nouveaux appareils. Le très gros porteur àdouble pont, l’A380, a pris son premier envol le 27 avril 2005.
Capable d’emporter le plus grand nombre de passagers, avec 555
sièges, cet avion est également un concentré de technologies –aérodynamisme de pointe, systèmes hydrauliques à haute pression
et usage intensif des matériaux plastiques renforcés en ﬁbre decarbone. De son côté, l’A350 d’une capacité de 250 à 300 sièges,lancé en octobre dernier, est un avion à fuselage large et à grandrayon d’action. Il offre aux compagnies aériennes les technologies
développées pour l’A380.
Le programme d’économies, « Route 06 », mis en place en 2003
dans l’optique de réduire de 1,5 milliard d’euros la base de coûts
en 2006, est en bonne voie. Alors que ce programme est toujours
en cours d’application, l’accent est mis désormais sur l’amélioration
continue de l’efﬁcacité, aussi bien chez Airbus que chezses fournisseurs.

Conﬁrmer le leadership2005 a été une année record pour Airbus, tant entermes de livraisons que de prises de commandes,de carnet de commandes et de rentabilité.

Airbus28

EADS Panorama 2005

AirbusAirbus a enregistré les meilleures ventes de toute son histoireen 2005. Avec un chiffre d’affaires de 22,2 milliards d’euros
pour l’exercice clos au 31 décembre 2005, la Société enregistre
une progression de 10 % par rapport à 2004 (20,2 milliards d’euros).
La livraison de 378 appareils de plus de 100 sièges, contre 320 en
2004, a été le principal vecteur de cette progression. Le résultat
opérationnel (EBIT) afﬁche, pour sa part, une augmentation de
20 %, à 2,31 milliards d’euros contre 1,92 milliard en 2004. La
marge opérationnelle a dépassé son objectif de 10 % (contre 9,5 %en 2004).
Airbus a réalisé 56,6% des livraisons d’avions en 2005, portant ainsi
à 4130 le nombre total d’appareils livrés aux compagnies aériennes
depuis sa création. Les cadences de production sont en augmentation
constante, tant sur la chaîne d’assemblage de l’A330/A340 que surcelle des monocouloirs, pour atteindre une production respective de7,5 et 30 appareils par mois au printemps 2006. La production de lachaîne des A320 est la plus importante jamais atteinte à ce jour par
un constructeur d’avions. Un tel résultat a été rendu possible grâce àla ﬂexibilité des techniques de production et à la réduction
importante des délais de production.

Carnet de commandes
2005 a été une année sans précédent pour les nouvelles commandes,
Airbus comptabilisant 1 111 commandes fermes pour une valeurde 95,9 milliards de dollars au prix catalogue. Ce chiffre largement
supérieur au précédent record (556 commandes en 1998) offre à
Airbus une part de marché de 52 % en nombre d’unités et de 45 %en valeur. L’avionneur dispose ainsi du plus important carnet decommandes qu’il ait jamais eu, avec un total de 2 177 avions
représentant 220,3 milliards de dollars au prix catalogue. Sur
la base de ce carnet de commandes, la part de marché d’Airbus
atteint 55 %.

La majorité des commandes de 2005 proviennent d’Asie et duMoyen-Orient, puis d’Amérique latine et de quelques nouvelles
compagnies à bas coûts européennes. La Chine est à l’origine des plus
grosses commandes passées en 2005, avec notamment 150 avions
monocouloirs commandés en décembre par le China Aviation
Supplies Import and Export Group (CASGC), des acomptes ayant
déjà été perçus par Airbus au titre de cette commande. Les loueurs
ont également continué à jouer un rôle important, en passantcommande de 195 avions.

A380

EADS Panorama 2005

Airbus29

Présentation des activités

Acquérir une envergure mondiale
Dans l’optique d’adapter son offre aﬁn de sécuriser la croissancepour ses actionnaires et ses collaborateurs, Airbus cherche à nouer
des partenariats avec des entreprises industrielles en Chine, en
Russie, aux Etats-Unis et dans d’autres pays.

AirbusAvec 20 nouvelles commandes, l’A380 a enregistré trois nouveauxclients, dont le premier chinois, China Southern, et le premierindien, Kingﬁsher, mais aussi un second transporteur de fretaméricain, UPS. L’objectif initial d’un nouveau client par an jusqu’à
l’entrée en service du très gros porteur d’Airbus est ainsi dépassé.
Ces commandes sont le reﬂet manifeste des atouts qu’offrent lescapacités sans précédent de ce nouvel avion à double pont. Le total
des commandes fermes pour l’A380 s’établit désormais à 159 dela part de 16 clients. La certiﬁcation de l’appareil est planiﬁée
pour permettre au premier client, Singapore Airlines, de prendre
livraison du premier appareil ﬁn 2006.
L’A350, tout nouveau venu de la famille Airbus, est un avion
de 250 à 300 sièges, doté d’un grand rayon d’action. Entre sa datede lancement en octobre 2005 et la ﬁn de l’année, cet appareil adéjà reçu 172 commandes émanant de 13 clients dont
87 commandes fermes par neuf clients et sociétés de locationd’avions. Les engagements pris sur ce nouveau modèle dépassent
largement ceux reçus par son concurrent direct dans la catégorie
des appareils de moyenne capacité, à grand rayon d’action, sur lamême période suivant son lancement commercial. Ces engagements
sont de bon augure quant à l’attrait commercial exercé par cet
appareil, notamment grâce à sa technologie de pointe et sa
communauté opérationnelle avec le reste de la famille Airbus.
La famille des A330, A340 et A350 à grand rayon d’action a reçu
166 commandes de 18 clients, soit le niveau de commandes brutes
annuelles le plus élevé jamais atteint. Le marché des nouveauxappareils sur ce segment des avions de 250 à 300 places à grandrayon d’action devrait dépasser les 3 000 unités au cours des20 prochaines années.
Chez Airbus, la plupart des commandes concernent la famille
de l’A320 monocouloir, dont le succès ne se dément pas. Avec
918 commandes, là encore un record de prises de commandes,
Airbus s’est arrogée une part de marché de 62 %, qui lui permet
de maintenir sa position de leader sur ce segment. Forte d’uncarnet de commandes qui compte 1 652 avions, la famille des A320
est l’option de prédilection des compagnies aériennes à bas coûts,qui sont à l’origine de plus d’un tiers des commandes de l’année.
Elle remporte également tous les suffrages sur le marché del’aviation chinoise.
La gamme Airbus Corporate Jetliner, variante de la famille A320,a aussi connu une année fructueuse sur le marché des jets commerciaux, avec 15 commandes fermes, ce qui porte le nombre total descommandes à plus de 60.

30

EADS Panorama 2005

AirbusLes liens établis avec l’industrie aéronautique chinoise se sontrenforcés au cours de l’année écoulée, avec la signature de plusieurs
contrats visant à une coopération accrue. La signature de deux
contrats avec China Aviation Industry Corporation I et II (AVIC I
et II), deux sociétés d’aviation détenues par l’Etat chinois, a été
suivie, en décembre, par la conclusion d’un accord important pourétudier la faisabilité d’un partenariat industriel pour la mise enplace d’une chaîne d’assemblage ﬁnal d’A320 en Chine. A ce jour,cinq sociétés chinoises d’AVIC I et II sont impliquées dans lafabrication de pièces destinées à la famille des monocouloirs. Airbus
s’est également engagée à augmenter la valeur de ses achats qui
devraient atteindre 60 millions de dollars par an d’ici 2007, avant
de doubler à nouveau à 120 millions de dollars par an d’ici 2010.
La collaboration avec les entreprises russes a également amorcé unnouveau virage. En août, Airbus et Irkut, société russe de production
scientiﬁque, ont signé un accord préliminaire qui déﬁnit, dans ses
grandes lignes, la participation de la Russie au développement del’A350 et à de futurs programmes d’avions. D’ici 2007, Airbus
entend offrir aux sociétés russes des contrats d’un montant cumulé
de 110 millions de dollars par an. Airbus avait déjà ouvert unbureau à Moscou en 1995. Son programme pour la Russie comporte
de nombreux projets de recherche et technologies, des travauxde conception et une coopération accrue dans le domaine dela certiﬁcation.
Airbus a élargi sa présence en Amérique du Nord, avec
l’implantation d’un nouveau centre d’ingénierie à Mobile, en
Alabama. Ce nouveau site sera dédié à des avions commerciaux
et aux dérivés militaires de ces avions, notamment les A330,
A340 et A350 ainsi que sur le KC-30, ravitailleur militairede pointe. Ce centre qui devrait être pleinement opérationnel
en 2006, emploiera 150 personnes environ.
En Australie, Airbus a étendu son partenariat de recherche en
déﬁnissant les modalités d’un accord cadre de recherche et detechnologie avec le Centre de recherche sur les structures composites
de pointe (Co-operative Research Centre for Advanced Composite
Structures), basé à Melbourne.

Centre de peinture d’Airbus

Service à la clientèle
Dans le cadre de ses efforts continus pour améliorer son service à
la clientèle, Airbus a déménagé son service client dans de nouveauxbureaux et regroupé le millier de collaborateurs qui y travaillent en
un seul et même lieu, sur son site de Toulouse. Ces bureaux sontdotés d’un centre d’appel disponible 24 heures sur 24.

Airbus a pris plusieurs mesures pour aider ses clients à réaliser
des économies. Plus important encore, la Société a gelé le prix deses pièces détachées pour la troisième année consécutive. Elle aégalement décidé de mettre toutes ses données techniques en ligne
ou sur CD-ROM, ce qui permettra aux compagnies aériennes degagner du temps et de réduire leurs coûts. En outre, Airbus a conçu
un logiciel de gestion de la consommation de carburant, destiné
aux compagnies aériennes. AirS@avings, outil en ligne, donne lavaleur indicielle du coût du carburant pour des vols simples ouallers-retours. Ce logiciel permet de réduire et d’optimiser laconsommation de kérosène.

Perspectives
En l’état actuel, le carnet de commandes d’Airbus va générer une
progression des livraisons de plus de 10 % en 2006, qui devrait sepoursuivre à un rythme soutenu au cours des prochaines années. Par
ailleurs, à la suite de la mise en œuvre du programme de réduction
des coûts « Route 06 » et de la poursuite de l’amélioration continue
de sa rentabilité, Airbus est prête à faire face à la dégradation
anticipée du taux de couverture euro/dollar à compter de 2007.

Après un niveau particulièrement élevé de ses commandes en
2005, Airbus reste optimiste quant à sa capacité à conserver uncarnet de commandes record en 2006, au vu de la fermeté de la
demande en Asie. Airbus jouira ainsi d’une bonne visibilité sur
ses livraisons futures tout au long de l’année. Par la suite, lescompagnies aériennes américaines, qui n’ont pas pris part au bonddes commandes en 2005, devraient à leur tour investir dans denouveaux appareils, plus économes en carburant.

Les services disponibles en ligne ont été améliorés grâce à la miseen place d’un nouveau portail inter-entreprises, baptisé Airbus
World, qui permet aux compagnies aériennes et aux opérateurs departager des informations. Il est complété par un nouveau catalogueélectronique de pièces détachées.
Airbus a également mis en place le premier réseau de maintenance,
réparation et révision, avec 13 points d’accès, aﬁn de faire bénéﬁcier
les compagnies aériennes de services de maintenance de meilleurequalité, où qu’elles se trouvent. Ce réseau a été enrichi de l’Airbus« Modular Spares Service », un forfait complet de services desupport, destiné à aider les compagnies aériennes à améliorer lagestion de leurs stocks de pièces détachées. Une nouvelle fois,
toutes ces initiatives visent un seul et même objectif : faire gagner
du temps et de l’argent aux compagnies.

EADS Panorama 2005

Airbus31

Présentation des activités

(M€)

2005

2004

Variation

Chiffre d’affaires
Résultat opérationnel(EBIT)
Prises de commandes
Carnet de commandes

763

1 304

–41 %

48
1 840
20 96126
1 176
19 897

+85 %
+56 %
+5 %

Répartition du chiffre d’affaires par marché(en % du chiffre d’affaires réalisé en externe)
12
88

Civil
DéfenseLa Division Avions de Transport Militaire a afﬁché une hausse de son
résultat opérationnel (EBIT), récoltant là les fruits de sa restructuration
engagée l’année précédente. Elle enregistre des avancées dansses campagnes à l’export, toutes catégories d’appareils confondues,
notamment avec son avion de transport à forte valeur ajoutée, l’A400M
et son avion ravitailleur, dérivé d’une plate-forme Airbus. Elle aégalement bénéﬁcié de cycles de renouvellement des équipements.
EADS CASA a conservé son leadership mondial sur le segment del’aviation moyenne et légère, comme le démontre sa sélection, parle gouvernement brésilien, pour deux des plus gros contrats jamais
attribués par ce pays.

Le résultat opérationnel a progressé de 85 %, à 48,4 millions
d’euros contre 26,2 millions d’euros en 2004. Ce chiffre attestede la réussite de la restructuration engagée et de l’absence de coûts
associés. Le chiffre d’affaires s’est élevé à 763,3 millions d’euros(2004 : 1,3 milliard d’euros), après le décalage au premier trimestre
2006 d’environ 500 millions d’euros de revenus d’une étape
interne au programme A400M.
Les nouvelles commandes ont totalisé 1,8 milliard d’euros, l’A400M
aussi bien que les avions de transport moyens et légers remportantd’importantes commandes. Le carnet de commandes a légèrement
progressé à 21 milliards d’euros (2004 : 19,9 milliards d’euros). En
outre, de nombreux contrats et déclarations d’intention d’achat ont
été signés, qui se traduiront par des commandes fermes au cours
de l’exercice 2006.
Premières commandes à l’export pour l’A400M
L’A400M a remporté ses premières commandes à l’export, plusieurs
gouvernements souhaitant moderniser leur ﬂotte d’avions de transport lourd d’ancienne génération. L’Afrique du Sud a passé unecommande ferme, en avril 2005, portant sur au moins huit appareils.
La Malaisie a signé un contrat en décembre qui sera comptabilisé
en 2006, pour quatre avions. Avec les 180 appareils déjà commandéspar les pays européens associés au lancement du programme, letotal des commandes de l’A400M atteint 192 unités. D’autres

Gagner des contrats à l’export
Les contrats remportés en Asie, en Afrique eten Amérique latine ont conﬁrmé le leadership dela Division sur les appareils de transport moyens
et légers ; ces contrats incluent également les
premières commandes à l’export pour l’A400M.

Avions deTransport Militaire
32

EADS Panorama 2005

Avions de Transport Militairecommandes sont en bonne voie, le gouvernement chilien a signé,
en juillet dernier, une déclaration d’intention d’achat pour trois
appareils de ce type.
Par ailleurs, le gouvernement brésilien a accordé deux gros contrats
à EADS CASA qui fournira 12 avions de transport moyen C-295,
destinés à venir en aide aux populations qui vivent dans des régions
très reculées d’Amazonie. EADS CASA sera également chargée demoderniser huit appareils P-3 de patrouille maritime, en les dotant
de systèmes de mission (FITS). Il s’agit des plus gros contrats jamaissignés par EADS en Amérique latine.
Dans le sillage de la stratégie de développement industriel mondiald’EADS, tous les contrats d’exportation signés par la Division ont
associé la participation de sous-traitants locaux.
La stratégie de la Division MTA pour prendre pied sur le marché
américain de la défense a franchi d’importantes étapes. En septembre,
EADS s’est joint à Northrop Grumman en tant que sous-traitantprincipal en vue d’un appel d’offres pour le KC-30, le nouveau
ravitailleur de l’U.S. Air Force. En outre, EADS s’est associée à
Raytheon pour répondre à l’appel d’offres de l’armée américaine
concernant le programme d’avion-cargo militaire « Future
Cargo Aircraft ».
Avancées industrielles
La production de l’A400M a démarré et la construction de la chaîne
d’assemblage ﬁnal à Séville, en Espagne, est en cours. Quelque 150
ingénieurs ont rejoint la Division pour le nouvel A400M et les
programmes d’avions ravitailleurs portant son effectif total à prèsde 4 000 collaborateurs.

Perspectives
La gamme d’appareils de transport militaire proposée par la
Division est tout particulièrement adaptée aux besoins des Etats
désireux de rééquiper leurs armées de l’air et autres services. Fortde sa capacité de charge supérieure, de sa vitesse et de ses aptitudes
en vol tactique à faible altitude, l’A400M commence non seulement
à enregistrer des commandes à l’exportation, mais aussi à s’imposercomme un choix incontournable pour les gouvernements qui
souhaitent renouveler leur ﬂotte vieillissante d’appareils detransport militaire lourd.

La division MTA est en lice dans un certain nombre d’appels d’offres
à grande échelle. Elle attend en 2006 la signature ﬁnale du gouvernement britannique pour le programme de 14 milliards d’euros dufutur avion stratégique ravitailleur (Future Strategic Tanker Aircraft),qui inclut 14 A330 MRTT. Aux Etats-Unis, la Division a participé
à des appels d’offres en partenariat avec Northrop Grumman etRaytheon, notamment pour le programme de renouvellement desavions ravitailleurs et pour le futur avion cargo, qui sera fourni
aux armées de l’air et de terre. La commande passée par le Portugal,
début 2006, portant sur 12 appareils C-295, contribuera, elleaussi, au chiffre d’affaires.
Lors des prochaines années, la Division devrait dégager un chiffred’affaires et un résultat opérationnel (EBIT) plus élevés, grâce à
l’A400M et aux avions ravitailleurs, qui contribueront de manière
signiﬁcative à son développement. En outre, la Division MTA
occupe une position de force pour élargir son carnet de commandes
sur le segment des appareils militaires moyens et légers.

Le premier des cinq appareils A330 MRTT (Multi-Role Tanker
Transport Aircraft) commandés par l’Armée de l’air australienne est
actuellement en cours de construction par Airbus. Trois prototypes
de la perche de ravitaillement dotée de commandes électroniquesde contrôle, modèle d’innovation, ont déjà été réalisés.

A400M

EADS Panorama 2005

Avions de Transport Militaire33

Présentation des activités(M€)

Chiffre d’affaires
Résultat opérationnel(EBIT)
Prises de commandes
Carnet de commandes

2005

2004

Variation

3 211

2 786

+15 %

212
3 522
9 960

201
3 245
9 117

+5 %
+9 %
+9 %

Avec plus de 50 % des ventes, Eurocopter a une nouvelle fois
conﬁrmé sa première place sur les marchés civil et parapublic.
La Division a démontré, une fois de plus, la compétitivité de seshélicoptères militaires de nouvelle génération en captant une part
importante des marchés militaires qui lui sont ouverts. Sur le plan
stratégique, l’année a été marquée par la conclusion d’accords
majeurs en Espagne, en Asie et aux Etats-Unis.

Le chiffre d’affaires a progressé de 15 %, à 3,2 milliards d’euros(2004 : 2,8 milliards d’euros), tandis que le résultat opérationnel
afﬁche une hausse plus modeste pour atteindre 212 millions d’euros(2004 : 201 millions d’euros). Le mix produit, l’impact défavorable
du taux de change dollar/euro et l’augmentation des dépenses derecherche et développement ont pesé sur la marge opérationnelle.
Au total, les nouvelles commandes se sont élevées à 3,5 milliards
d’euros, ce qui porte le carnet de commandes à 9,96 milliards d’euros
en ﬁn d’année. 401 hélicoptères ont été commandés. Les hélicoptèresde série représentent 42 % de la valeur de ces commandes, les services
41 % et la recherche et développement et autres activités 17 %.

Répartition du chiffre d’affaires par marché(en % de chiffre d’affaires réalisé en externe)
47
53

Civil
DéfenseAprès l’Australie et dix autres pays, la Belgique, la Nouvelle-Zélandeet l’Espagne ont sélectionné l’hélicoptère de transport multirôle
NH90 pour équiper leurs forces armées, un choix motivé par lesperformances, ainsi que par le bas niveau des coûts d’exploitation etde maintenance de l’appareil.
Les immenses succès commerciaux remportés auprès de secteurs
industriels aussi variés que le pétrole et le gaz, les recherches etsecours, ou encore les services médicaux, notamment la commandepassée par l’une des plus grandes sociétés américaines de services
médicaux aériens, ont une nouvelle fois fait la preuve de la
polyvalence des produits de la Division.
Expansion internationale
La construction d’un nouveau site industriel à Albacete, dans lesud de l’Espagne, la signature du contrat de développement et deEnrichir le carnet de commandes
La Division a conservé son leadershipmondial sur les marchés civil et parapublic,
tout en progressant sur le segment militaireet en renforçant sa présence internationale.

Eurocopter
34

EADS Panorama 2005

Eurocopterproduction du Tigre HAD pour l’Espagne et la France, et la sélection
du NH90 renforcent la place de l’Espagne comme troisième marché
domestique d’Eurocopter.
L’hélicoptériste enregistre également une forte progression àl’international, notamment sur le marché asiatique. En Chine,
Eurocopter et AVIC II, société publique d’aéronautique, ont étendu
leur partenariat pour co-développer un nouvel hélicop-tère de transport
civil et parapublic de pointe, d’une capacité de six à sept tonnes. Celuici sera commercialisé en Chine et dans le monde entier. En Coréedu Sud, marché traditionnellement dominé par les Etats-Unis, legouvernement a conﬁé à Eurocopter, sous la maîtrise d’oeuvre de KAI,le développement du premier hélicoptère utilitaire militaire du pays.
Aux Etats-Unis, autre marché clé, Eurocopter a comptabilisé 122
commandes et remporté plus de 45 % du marché civil dans ce pays.
Les garde-côtes américains ont sélectionné Eurocopter pour moderniser leur ﬂotte d’hélicoptères Dauphin. Côté militaire, Eurocopter
s’est allié à Sikorsky pour briguer le programme d’hélicoptère
utilitaire léger LUH (Light Utility Helicopter).
Une meilleure technologie, un meilleur service
Les projets de R&T d’Eurocopter s’articulent autour de trois
grands axes :— Intégration des hélicoptères au champ de bataille numérique(détection, protection contre les missiles et les crash) ;— Intégration des hélicoptères aux systèmes de transport civil
aérien (tout temps, réduction du bruit et des vibrations en vol) ;— Utilisation de technologies de simulation aﬁn de réduire les coûts
de développement et optimiser les procédures de maintenanceet la fabrication des structures composites.

Perspectives
Eurocopter aborde l’avenir avec une gamme complète de produits
concurrentiels, un imposant carnet de commandes et un solide
positionnement stratégique. La Division propose une offreextrêmement compétitive d’hélicoptères militaires et de services
de nouvelle génération dans un marché en pleine croissance.
L’équilibre du portefeuille des activités d’Eurocopter et la taille dela ﬂotte « en service » réduisent les risques ﬁnanciers normalement
associés aux cycles de marché des nouveaux hélicoptères.

D’un point de vue stratégique, Eurocopter a déjà apporté la preuvede sa capacité à développer des accords de coopération internationale
sur des marchés en croissance rapide, renforçant ainsi son carnetde commandes, l’accès à de nouvelles compétences et ses résultats.
Parallèlement, Eurocopter entend préserver, voire conforter, son
avance technologique – condition préalable indispensable à undéveloppement durable. Par ailleurs, sa capacité à offrir et certiﬁer
des solutions adaptées aux missions de ses clients lui confère
un précieux atout stratégique.
En 2006, Eurocopter anticipe une croissance supplémentaire de son
chiffre d’affaires et de sa rentabilité, et prévoit de consolider sa placeprépondérante sur le marché mondial. Cette croissance devraits’inscrire dans la durée, grâce à une contribution plus signiﬁcative
au chiffre d’affaires de l’activité militaire tirée par une augmentation
régulière de la demande.

Dans le domaine des services, Eurocopter continue à investir aﬁn
de satisfaire au mieux ses clients. Les ateliers de réparation
mécanique ont été réaménagés et des plates-formes logistiques ont
été ouvertes dans le monde entier. Par ailleurs, l’offre de formationa été élargie, grâce à un nouveau simulateur de niveau D.

EC 135

EADS Panorama 2005

Eurocopter

35

Présentation des activités(M€)

Chiffre d’affaires
Résultat opérationnel(EBIT)
Prises de commandes
Carnet de commandes

2005

2004

Variation

5 636

5 385

+5 %

201
6 673
18 509226
8 457
17 276

–11 %
–21 %
+7 %

Répartition du chiffre d’affaires par marché(en % du chiffre d’affaires réalisé en externe)
6
94

Civil
DéfenseLa Division Systèmes de Défense et de Sécurité a bénéﬁcié
de la montée en puissance de la production d’Euroﬁghter et une
augmentation des livraisons de missiles au cours de l’année.
La Division a remporté un nombre élevé de nouvelles commandes,d’où la progression de son carnet de commandes, avec notamment
une demande soutenue pour ses produits technologiques de pointe
dans les missiles et la défense par missiles, ainsi que pour ses solutionsde sécurité. La Direction a cherché à renforcer le portefeuilled’activités de la Division et son efﬁcacité opérationnelle.

Porté par les programmes de missiles et Euroﬁghter, le chiffre d’affaires
a enregistré une croissance de 5%, pour s’établir à 5,6milliards d’euros(2004 : 5,4 milliards d’euros). A la ﬁn de 2005, 34 Euroﬁghter pourl’Allemagne et l’Espagne, quelque 600 missiles de croisière longue
portée Storm Shadow / Scalp et 66 missiles air-sol Taurus ont été
livrés. Le résultat opérationnel s’est établi à 201 millions d’euros(2004 : 226 millions d’euros, en raison d’une reprise exceptionnelle
de provision pour contentieux), malgré près de 100 millions d’euros
de charges non récurrentes engagées au titre des activités Drones
en 2005. Ainsi, la rentabilité opérationnelle a nettement augmenté
par rapport à son niveau de 2004.
Croissance du carnet de commandes
Le carnet de commandes a augmenté de 7 %, à 18,5 milliards d’euros
en ﬁn d’année (2004 : 17,3 milliards d’euros). Les principaux contrats
portent sur la commande de missiles air-sol Taurus par l’Espagne,
une commande de l’Unité Opérationnelle Electronique de Défense
pour le système d’autoprotection de l’Euroﬁghter, la commandepassée par l’Inde pour des missiles Exocet, le contrat octroyé parle Royaume-Uni dans le cadre du projet d’infrastructures desinformations de défense, ainsi que la conﬁrmation du contrat desurveillance des frontières en Roumanie. EADS / LFK et MBDA
se sont vu conﬁer une part du contrat de conception et de développement du système trinational de défense antiaérienne à moyenne
portée MEADS.

Se développer de la défense à la sécurité
Une année faste en termes de livraisons etde nouvelles commandes, tout en développantles capacités sur les segments à fort potentiel.

Systèmes de Défense
et de Sécurité
36

EADS Panorama 2005

Systèmes de Défense et de Sécurité

Ce carnet de commandes solide offre une forte visibilité surla croissance du chiffre d’affaires dans les années à venir. Lescommandes d’Euroﬁghter (tranches 1 et 2), ainsi que de missiles
constituent incontestablement l’ossature de ce carnet de commandes.
Alors que la plupart des commandes proviennent de pays européens,le pourcentage de commandes à l’export est en forte hausse.
Améliorer l’efﬁcacité et l’intégration
Grâce à une structure mieux intégrée de la Division, avec laconsolidation des fonctions commerciales et marketing ainsi que lacréation d’une Unité centralisée dénommée « Centre de conception
des Systèmes », la Division Systèmes de Défense et de Sécurité
présentera une approche plus adaptée et ciblera plus précisément
ses clients et marchés nationaux. Les structures d’organisation
au sein des Unités Opérationnelles Systèmes de Défense et deCommunications, Défense Electronique et Systèmes Aériens
Militaires sont en voie de rationalisation.

Deux acquisitions ont renforcé les capacités sur des secteurs
porteurs. En septembre, la Division a racheté à Nokia l’activité
PMR (radiocommunications mobiles professionnelles), faisantd’EADS le seul acteur de classe mondiale dans les télécommunications sécurisées, qui propose à la fois les technologies
TETRA et TETRAPOL. En décembre, EADS et ThyssenKrupp
Technologies ont racheté conjointement Atlas Elektronik, sociétéd’électronique navale, ce qui renforcera la position future duGroupe dans l’électronique navale et les systèmes associés, en
donnant naissance à un fournisseur de systèmes et d’électroniquedans le domaine maritime destiné tant aux navires de surface
qu’aux sous-marins.

Perspectives
En s’appuyant sur la solidité de son activité de plates-formes dedéfense qui représente la majeure partie de son chiffre d’affaires,
la Division Systèmes de Défense et de Sécurité met en place une
stratégie d’enrichissement de ses activités dans les systèmes et lasécurité. Tandis qu’Euroﬁghter et les contrats de missiles forment
l’ossature de son carnet de commandes, l’apport de capacités
supplémentaires dans les systèmes de commandement et de contrôle,les systèmes maritimes, la sécurité globale et les communications
sécurisées constituent des axes prioritaires pour le Groupe, car cesont autant de segments sur lesquels EADS a identiﬁé desopportunités de croissance à moyen terme.

Forte de sa nouvelle réorganisation, la Division bénéﬁciera d’unmeilleur accès aux marchés et d’une interface optimisée avec ses
marchés domestiques. L’intégration des fonctions centrales au niveau
de la Division se traduira par une diminution des coûts et lapoursuite de l’amélioration de la rentabilité. En outre, les Unités
Opérationnelles Systèmes de Défense et de Communications (DCS),
Electronique de Défense (DE) et Systèmes Aériens Militaires(MAS) ont été dotées de nouvelles structures qui, parallèlement
à l’intégration de LFK au sein de l’activité missiles de MBDA,
permettront de gagner en efﬁcacité.
En 2006, plusieurs programmes vont passer de la phase dedéveloppement à celle de production. De plus, les campagnes
à l’export de l’Euroﬁghter et le développement de produits dansl’activité Drones pourraient renforcer le carnet de commandes.
A l’avenir, les activités de sécurité devraient apporter une
contribution toujours plus importante au chiffre d’affaires.

L’acquisition de l’activité PMR de Nokia a permis à EADS deprésenter une offre conjointe avec Siemens pour la fourniture d’unréseau numérique national voix / données aux autorités allemandes.

Storm Shadow
en chambre anéchoïqueEADS Panorama 2005

Systèmes de Défense et de Sécurité37

Présentation des activités(M€)

Chiffre d’affaires
Résultat opérationnel(EBIT)
Prises de commandes
Carnet de commandes

En 2005, la Division Espace a conﬁrmé son retour à la rentabilité.
Le résultat opérationnel a sensiblement progressé, à 58 millions
d’euros (2004:9 millions d’euros). Cette amélioration témoigne de lacroissance de l’activité et de l’impact positif de la restructuration
malgré un environnement commercial toujours défavorable.
2005

2004

Variation

2 698

2 592

+4 %

58
2 322
10 93195 658
11 311+544 %–59 %–3 %Le chiffre d’affaires s’est élevé à 2,7 milliards d’euros (2004 :2,6 milliards d’euros), une hausse à laquelle toutes les Unités
Opérationnelles de la Division – EADS Space Transportation,
EADS Astrium et EADS Space Services – ont contribué. En ﬁnd’exercice, le carnet de commandes de la Division s’établissait à
10,9 milliards d’euros (2004 : 11,3 milliards d’euros), gage de lapoursuite de la croissance dans les prochaines années.
Solide appétit pour les communications militaires
Après le Royaume-Uni, l’Allemagne compte également parmi lesclients de l’Unité Opérationnelle EADS Space Services. En effet,
ce pays a présélectionné EADS dans le cadre d’un contrat pour laconstruction et l’exploitation de Satcom BW, son premier systèmesatellitaire militaire. Alors que les ministères de la Défense sont deplus en plus souvent amenés à déployer leurs troupes hors duterritoire national, ils ont besoin de communications par satellitesécurisées, qui leur sont fournies dans le cadre de contrats deconstruction et d’exploitation à moyen terme, réduisant au minimum
leurs investissements. En décembre, le Royaume-Uni a souhaité
une mise à jour de Skynet 5, programme de communications
militaires d’avant-garde, aﬁn d’y inclure un troisième satellite.

Répartition du chiffre d’affaires par marché(en % du chiffre d’affaires réalisé en externe)
71
29

Civil
DéfenseToujours dans la défense, l’Etat français a conclu un contrat avec
EADS Space Transportation pour le développement du démonstrateurde l’étage supérieur d’un missile balistique ; un autre contrat a été
signé avec EADS Astrium portant sur un satellite militaire, ce qui
conﬁrme la volonté des autorités françaises de préparer l’avenir deleurs systèmes militaires avec l’aide d’EADS.

Construire sur nos succès
Le chiffre d’affaires a progressé après larestructuration. Les services, les lanceurs et lessatellites de la Division sont bien placés pourrépondre à une demande en pleine évolution.

Espace38

EADS Panorama 2005

EspaceProgrès des activités spatiales commerciales
Le lanceur Ariane 5 ECA (d’une capacité de charge utile de dix
tonnes) a réussi sa qualiﬁcation en novembre ; il peut donc lancer lesgros satellites de nouvelle génération, ce qui lui permet d’accroître sa
rentabilité. Arianespace, dans laquelle EADS Space Transportation
détient une participation de 29 %, a procédé au lancement de huitsatellites et remporté sept nouveaux contrats. De son côté, sa ﬁliale
Starsem a procédé au lancement de trois satellites et remporté deux
contrats supplémentaires.

Sur un marché extrêmement concurrentiel, EADS Astrium a signé son
premier contrat avec SES ASTRA, opérateur de satellites luxembourgeois,
et s’est vu octroyer un contrat par l’institut coréen de l’industrie aérospatiale et de la recherche (Korean Aerospace and Research Institute),
pour la conception et la construction de son premier satellite decommunication plurifonctionnel (communications, surveillance desocéans et météorologie), tandis que trois satellites ont été mis enservice commercial. Dans une démarche visant à anticiper les besoinsdes opérateurs de satellites, EADS Astrium a annoncé, au mois dejuin, deux nouvelles initiatives communes. D’une part, Astrium
développera avec Alcatel-Alenia Space le satellite Alphabus, pour
assurer les services de prochaine génération dans le multimédia et latéléphonie mobile. D’autre part, Astrium et Antrix Corporation, labranche commerciale de l’organisation indienne de la recherche spatiale(Indian Space Research Organisation), vont développer et commercialiser
en commun des satellites de communication.
En décembre, le rachat par la Division de la société Dutch Space,numéro un néerlandais du secteur spatial qui sera intégré au seinde Space Transportation, est venu élargir le périmètre des activitésde la Division Espace en Europe.
Stabilité des activités institutionnelles
Le développement du système européen de navigation par satellite
Galileo reste en bonne voie, avec le lancement de quatre premiers
satellites tests en décembre. Galileo Industries, dans laquelle EADS

détient une participation de 38 %, est chargé de la construction
de trois de ces satellites tests. En juin, les deux consortiums
concurrents pour l’exploitation de Galileo ont fusionné. Ce
nouveau consortium devrait se voir attribuer le contrat deconcession relatif à l’exploitation du système courant 2006.
La localisation des infrastructures de Galileo a été décidée : le siège
sera à Toulouse et les fonctions opérationnelles seront réparties
entre l’Allemagne, l’Italie, le Royaume-Uni et l’Espagne.
Perspectives
Pionnier des communications sécurisées par satellite, l’Unité
Opérationnelle EADS Space Services est en position favorable pourremporter de nouveaux contrats sur ce marché en pleine expansion.
De plus, la Division dispose de produits adaptés aux besoins enpleine évolution de ses clients, comme en attestent la qualiﬁcation
obtenue par son puissant lanceur Ariane 5 ECA, la ﬁabilité avéréede ses satellites modulaires Eurostar 3000 et son contrat pour la mise
au point du satellite à haute performance, Alphabus. Sur le plan
institutionnel, les perspectives d’activité sont stables à l’issue de laréunion du Conseil des ministres de l’Agence spatiale européenne
(ESA) de décembre 2005, qui a arrêté les budgets des quatre prochainesannées. La poursuite du projet Galileo illustre la détermination del’Europe à maintenir son indépendance dans le domaine spatial.

Pour l’exercice en cours, la Division poursuivra sur la voie dela croissance, tant au niveau de son chiffre d’affaires que de son
résultat opérationnel. EADS Space Transportation et EADS Space
Services seront les relais de cette solide progression du chiffred’affaires. Les avancées en termes d’amélioration des coûts chez
Astrium et Space Transportation, comme prévu dans le cadre dela rationalisation des activités et de l’amélioration de l’efﬁcacitéde la chaîne logistique, vont être source d’appréciation des marges.
La progression du chiffre d’affaires et des marges entraînera une
hausse du résultat opérationnel (EBIT).

Moteur de satellite

EADS Panorama 2005

Espace39

Responsabilités

EADS est une société internationale en plein essor avec des ambitions
mondiales, animée par l’innovation et le respect de standards deperformance supérieurs. EADS veille au développement de sessalariés aﬁn de soutenir le Groupe dans la réalisation de ses objectifs,
dans un environnement commercial mondial exigeant.
Des ambitions mondiales
Aﬁn de soutenir l’effort d’internationalisation du Groupe,
la direction des Ressources Humaines (RH) a anticipé la gestiondu développement de ses effectifs dans le monde entier et cherché
à tirer parti de sa diversité croissante.

Compte tenu de l’implantation de plusieurs des Divisions en
Chine, EADS a lancé un projet ECHO pour déﬁnir une politiquede Ressources Humaines à l’échelle du Groupe dans ce pays.
Un groupe de travail a ainsi élaboré cette politique commune
et rédigé un guide pratique destiné aux professionnels des
Ressources Humaines des Divisions et des unités opérationnellesqui s’y implantent. De plus, un certain nombre de séminairesde formation ont été organisés en Inde et en Chine avec,
notamment, un voyage d’étude à Shanghai dans le cadre d’Expand,le programme de développement des cadres dirigeants du Groupe.
Un employeur attractif
En 2005, l’attractivité d’EADS a été reconnue par un certain nombred’études indépendantes. Selon une étude menée par Universum,
les futurs ingénieurs européens classent EADS en cinquième
position parmi leurs entreprises préférées (première place en France ;sixième en Allemagne). L’engagement du Groupe en faveur de laparité, a permis à EADS de progresser de la 21e à la 9e placeauprès des femmes ingénieurs allemandes.

Nos salariés : une force en développement
Société à la pointe d’un secteur de hautes
technologies, EADS, un des employeurs préférésdes jeunes diplômés en Europe, emploie parmi
les meilleurs talents de son secteur.

Ressources
Humaines
40

EADS Panorama 2005

Ressources Humaines

Evolution des Ressources Humaines
Le nombre de salariés du Groupe a progressé de 110 662 à 113 210
entre 2004 et 2005. Airbus a augmenté son effectif de 51 959 à
54 721 salariés. EADS a revu à la hausse ses besoins en ingénieurs
et en effectifs de production aﬁn de faire face à la charge de travail
supplémentaire liée au développement des nouveaux programmes,
comme celui de l’A350, et alors que plusieurs programmes majeurssont entrés en phase de livraison, tels l’A380 et les hélicoptères
NH90 et Tigre.
Développement des individus
Plusieurs nouveaux programmes de formation innovants ont été
inaugurés au cours de l’année, dans l’optique de révéler pleinement
le potentiel des collaborateurs d’EADS.

En plus de ses programmes courants, l’Université d’entreprise(Corporate Business Academy, CBA) a lancé l’Académie d’été, unprogramme de formation et d’apprentissage personnalisé. Dans lecadre de ce programme, les personnels ont accès à des méthodes
innovantes d’apprentissage. Un nouveau programme dedéveloppement stratégique et individuel destiné aux cadressupérieurs, baptisé ACHIEVE, vient également d’être lancé.
EADS se prépare à affronter les changements démographiques quevont connaître nos sociétés et leurs impacts sur la vie professionnelle.
A ce titre, le Groupe prend des mesures spéciﬁques pour améliorer
les opportunités de carrière de ses salariés les plus avancés en âge,en France. Cette démarche passe par une évaluation formelle decarrière à 45 ans, doublée d’une formation complémentaire. L’objectifd’un tel programme vise à s’assurer que les compétences et lamotivation des salariés les plus âgés se prolongent au coursde leur vie professionnelle.

EADS Panorama 2005

Ressources Humaines

Plan d’actionnariat salarié
Les salariés sont très largement responsables des succès du Groupe.
Plus de 10 000 salariés ont acheté près de deux millions d’actions
dans le cadre du Plan d’actionnariat salarié (ESOP), représentant
environ 0,25 % du capital social du Groupe. Au cours des six
dernières années, les salariés d’EADS ont ainsi acheté 21,52millions
d’actions. Compte tenu de l’évolution du titre EADS sur l’exercice
2005, les salariés ont bénéﬁcié de leurs efforts collectifs pourdévelopper EADS. Aﬁn de rendre le plan d’actionnariat salarié plus
intéressant pour les salariés britanniques du Groupe, un nouveau
plan d’épargne ﬁscale, baptisé « Stock Incentive Plan » (SIP) leur aété proposé.
Efﬁcacité des RH
EADS a lancé un e-programme mondial de Ressources Humaines
qui concerne toutes les Divisions. Ce programme vise à passer
en revue et simpliﬁer les processus actuels avec la mise en placede plates-formes RH électroniques communes, et à établir,
à moyen terme, des applications partagées de paie et de gestion
de travail. Ce programme constitue un levier d’efﬁcacité pour les
Ressources Humaines au sein d’EADS dans les années à venir.
Par ailleurs, des outils communs de reporting interne et demanagement opérationnel ont été mis en place.

En conclusion, les Ressources Humaines répondent aux déﬁs poséspar le développement international et par l’exigence de modernitéd’une entreprise en pleine croissance. Les dirigeants et ingénieurs
d’EADS comptent parmi les plus talentueux du monde. S’il veut
réaliser ses ambitions, le Groupe doit continuer à attirer les
meilleurs et leur offrir des opportunités de formation etd’évolution tout au long de leur carrière.

41

Responsabilités

Développer un modèle de croissance durablet

Développement
durable d’EADS

oy
Cit ent
d’

ala
rié
s

e durable
sanc
ois
Cr

Environneme
ntProtectiol’environn n de
em
en

e

Eco
no
mi
ue des affa
q
i
h
t
ires
E

en
re neté
pri
se

n
atio
Rel urs-soyeempl

S o c ial

En 2005, EADS a mis en place des règles qui vont lui permettred’établir les références dans le secteur de l’aéronautique, de l’espace
et de la défense, en matière d’éthique et de responsabilité sociale.
EADS a ainsi structuré une politique CSR commune à l’ensemble
du Groupe pour parvenir à un développement durable, en trouvant
le juste équilibre entre performance économique et la prise encompte des intérêts sociaux et environnementaux. Des indicateursde performance quantitatifs et qualitatifs (KPI), permettent au Groupede suivre, en interne, les performances et les améliorations, pourensuite les communiquer à l’extérieur du Groupe.

EADS a également décidé d’actualiser son Code éthique pourreﬂéter le positionnement du Groupe en tant que leader du marché
et prendre en compte les meilleures pratiques en matière d’éthiquedes affaires.
Faits marquants 2005
En 2005, EADS a continué de déployer sa politique CSR danschacun des cinq domaines suivants :Economie :L’Ethique des affaires est une préoccupation majeure pour EADS
aﬁn de garantir l’éthique de ses pratiques commerciales et leurconformité avec les lois et réglementations en vigueur dans tous
les pays où le Groupe exerce ses activités. En 2005, EADS a revu
ses règles en matière de commerce international (Foreign Trade
Rules) pour accroître la sensibilisation aux meilleures pratiques
et renforcer la lutte contre la corruption. Ces révisions ont prisen compte les contributions d’instances internationales renommées
avec lesquelles EADS entretient des contacts réguliers. Par le biais
de ce réseau actif et des échanges avec ses homologues, EADS
soutient la démarche lancée par le secteur qui vise à établir etpromouvoir des normes d’intégrité pour l’industrie aérospatiale
et de défense.

Améliorer les standards
EADS a déﬁni un cadre de procédures quivont lui permettre de progresser en matièred’éthique et de responsabilité sociale (CSR)
et de mesurer les avancées accomplies.

Ethique etResponsabilitésociale42

EADS Panorama 2005

Ethique et Responsabilité socialeLa croissance durable d’EADS, repose sur la capacité du Groupeà livrer des produits et des services performants. Cette démarchenécessite de privilégier en permanence la satisfaction des clients,
la qualité des produits, une innovation constante et une excellentegestion des fournisseurs. C’est dans cette optique que leProgramme de qualité et d’excellence opérationnelle (Quality andOperational Excellence Programme, QOEP) a été déployé à plus
grande échelle au sein des Unités Opérationnelles. Aﬁn d’accroître
le potentiel d’innovation, le Centre de Recherche du Groupea signé de nouveaux accords de partenariat avec des universitéset a lancé un groupe de travail pour développer un nouveau typede recherche aéronautique.
Protection de l’environnement :La protection de l’environnement représente un enjeu capital pour
EADS puisque les produits commercialisés ont un cycle de vie delongue durée. La priorité du Groupe est de minimiser l’impact deses activités sur l’environnement, en veillant à ce que chacune deses Unités Opérationnelles respecte les lois et réglementations envigueur dans les pays où elles exercent leurs activités. En 2005,
EADS s’est dotée d’un réseau pour relever les déﬁs posés par la
directive européenne sur la limitation des substances dangereuses(RoHS). D’autres initiatives ont également été mises en œuvre
dans le Groupe. Airbus, par exemple, est en train d’obtenir lacertiﬁcation environnementale internationale ISO 14001 pourl’ensemble de ses sites européens. Fin 2005, neuf sites supplémentaires
d’EADS ont obtenu une certiﬁcation de type ISO ou EMAS, soit
une hausse de 45 % par rapport à 2004.

Social :Dans le domaine des relations employeurs-salariés, le Groupesouligne sa détermination à respecter les droits sociaux, quel que
soit son lieu d’implantation. En juin dernier, EADS et le Comitéd’Entreprise Européen (EWC) ont signé avec les Fédérations
Européenne et Internationale des Travailleurs de la Métallurgie,
un accord international déﬁnissant un cadre de mesures qui ﬁxe
le respect des droits sociaux dans tous les pays où le Groupe est
présent. Cet accord conﬁrme la conﬁance des signataires dans laresponsabilité sociale de l’entreprise et leur volonté de respecter
les principes et les standards établis par les conventions etdirectives internationales, tout en faisant progresser le succèséconomique d’EADS dans le monde. EADS a aussi progressé dansson plan à long terme qui vise à attirer davantage de femmes dansl’industrie aéronautique et spatiale, en dépassant de 0,5 % son
objectif annuel de 20 % de nouvelles recrues féminines.

En matière de citoyenneté d’entreprise, EADS estime qu’il est
important de contribuer au bien-être culturel, éducatif et social
des pays dans lesquels le Groupe est présent. Ceci implique unlarge éventail d’activités, dont les plus signiﬁcatives en 2005 ont
été d’apporter une aide d’urgence après les catastrophes qui ont
frappé notre planète (tsunami en Asie du Sud-Est, séisme au
Pakistan et ouragan qui a balayé le sud des Etats-Unis). En Asie,
le Beluga d’Airbus a transporté des vivres et du matériel desecours ; plusieurs hélicoptères d’Eurocopter ont effectué desmissions de sauvetage et un hôpital mobile a été installé sur lacôte indonésienne. Au Pakistan, le Groupe a expédié 95 tonnes
de vivres et de matériel de secours après le tremblement de terre
et a proposé son aide pour procéder à l’évacuation des blessés parvoie aérienne. Enﬁn, aux Etats-Unis, EADS a transporté 23 tonnes
de matériel et effectué des missions de secours par hélicoptère.

«L’industrie de la défense opère
dans un environnement soumis
à des contrôles stricts.»
Entretien avec John Harrison, Directeur juridique,
Systèmes de Défense et de Sécurité

Peut-on parler de responsabilité sociale dans un Groupe, lorsquecelui-ci exerce une activité de défense ?
Je crois que le fait même de participer au secteur de la défense
est en soi socialement responsable. Pourquoi ? Parce que nonseulement nous sommes un acteur de l’économie mondiale, maisnous apportons aussi un soutien aux Etats et aux organismesinternationaux, tels que l’OTAN, qui défendent et renforcent
nos libertés et tous les avantages de notre société libre. D’unpoint de vue plus cartésien, l’industrie de la défense opère dansun environnement soumis à des contrôles juridiques stricts et
un cadre réglementaire rigoureux.
Comment vous assurez-vous que les contrôles à l’exportation sontbien respectés ?
S’assurer que nous agissons conformément à l’ensemble deslégislations sur le contrôle des exportations est une affaire complexe.
Une partie de mon métier consiste précisément à dénouer les ﬁls
de ces dispositifs. Nous devons identiﬁer tout produit susceptibled’être concerné par une disposition légale, ce qui constitue pournous une obligation minimum. Ces dispositions légales sont leplus souvent complétées par des règles spéciﬁques qui vont au-delàde la loi. Les personnes qui veillent au contrôle des exportations
sont techniquement très pointues. Elles travaillent sur le terrain
et ne sont pas enfermées dans une tour d’ivoire.
EADS Panorama 2005

Nous demandons également les conseils d’experts qui nous indiquent
ce qui peut être utilisé à des ﬁns civiles et militaires, pour nous
assurer du respect des restrictions imposées en matière d’exportation.
Nous ne nous contentons pas de suivre la loi à la lettre. Nous
entretenons des échanges réguliers avec les autorités concernées.
Difﬁcile de faire plus !
Quels sont vos garde-fous contre la corruption ?
En tant qu’entreprise, nous ne tolérons aucune forme de corruption.
Nous disposons de politiques et de procédures minutieusement
détaillées, qui traitent de ce sujet précis et proposent un Code debonne conduite, en matière d’invitations par exemple. Les règles
seules ne sont pas sufﬁsantes. Nous veillons rigoureusement à
leur bonne application. Chaque salarié et partenaire d’EADS est
tenu de respecter ces règles. Par ailleurs, le Groupe s’est doté d’unservice qui veille au respect des règles et conseille les salariés surce qui est autorisé ou non.

Ethique et Responsabilité sociale

43Responsabilités
Valeurs
L’ensemble des valeurs d’EADS a été actualisé en 2005.

Ethique etResponsabilité sociale

Fiabilité Nous tenons nos promesses à l’égard des clients, dupersonnel et des actionnaires. Nous reconnaissons nos responsabilités
vis-à-vis de nos parties prenantes. Nous gérons nos risques et sommesprêts à répondre de nos actes.
Innovation Nous partageons le même esprit créatif et le mêmeenthousiasme pour l’innovation. Nous développons les solutions
les plus pointues avec un esprit novateur. Nous valorisons l’espritd’entreprise et l’audace comme des sources de succès futurs.

Pour en savoir plus, veuillez
vous reporter au document :Activités, Structures et
Responsabilité sociale
2005 (3)(disponible sur demande)

Excellence Nous nous ﬁxons en permanence des objectifs ambitieux
et sommes toujours en quête d’améliorations. Nous nous consacrons
à parvenir aux meilleures performances et à une excellente rentabilité.
Nous créons de la valeur pour nos actionnaires et nos autres
parties prenantes.
Satisfaction du client Nous sommes à l’écoute du marché aﬁn
de fournir à nos clients les solutions qui anticipent leurs attentes etrépondent à leurs besoins. La satisfaction du client est une priorité
déterminante pour construire nos succès sur le long terme.
Honnêteté Nous agissons dans le respect de nos valeurs et denos engagements. Nous respectons les lois et les réglementations
auxquelles nous sommes soumis et sommes engagés à appliquer
des principes d’honnêteté et d’intégrité. Nous diffusons à nos
parties prenantes une information transparente.
Diversité Nous croyons que nos salariés sont les artisans de notre
succès futur. EADS est un groupe international dans lequel nous
partageons une culture de diversité et d’ouverture. Nous valorisons
tout autant l’apport individuel que le travail en équipe.

«La diversité donne
de l’envergure à
nos compétences.»
Entretien avec Thierry Baril,
Directeur des Ressources Humaines, Eurocopter

Quelle est votre politique en matière de diversité ?
Nous défendons vigoureusement la diversité pour des raisons à lafois éthiques et pragmatiques. Eurocopter est une société de plus
en plus mondiale, à une période où toutes les entreprises de hautetechnologie se livrent une véritable concurrence pour attirer les
meilleurs proﬁls. Opter pour la diversité en termes de sexe, denationalité, de milieu social etc., nous offre un plus grand choix
et la possibilité de recruter les meilleurs candidats.
La diversité donne également de l’envergure à nos compétences.
Si nous sommes implantés en Inde, nous avons besoin d’Indiens
dans nos équipes aﬁn de mieux comprendre le pays et les affaires
locales. Lorsque nous recrutons des personnes issues de l’industrieautomobile, elles nous apprennent beaucoup sur la production ensérie. Nous souhaitons que 10 % de nos ingénieurs nouvellement
embauchés en 2006 aient vécu ou étudié dans un pays autre que
la France, l’Allemagne ou l’Espagne.
Quels sont les déﬁs en matière d’éthique et de responsabilitésociale pour votre Division qui est, dans le Groupe, la plus
présente à l’international ?
Pour replacer votre question dans son contexte, il faut savoir que
notre Division compte 11 000 salariés en France, Allemagne et
44

EADS Panorama 2005

Espagne, et 2 000 autres collaborateurs répartis dans nos 15 ﬁliales
internationales. En 2004, nous avons commencé à établir les
fondations d’une meilleure mise en œuvre de nos politiques RH
au niveau mondial. Grâce à notre base de données RH interne,
nous sommes désormais capables de suivre nos salariés dans lemonde entier et de garantir un traitement plus équitable par rapport
aux possibilités offertes. Nous avons aussi invité, pour la premièrefois, des salariés de nos ﬁliales étrangères à venir en Europe pourse former à l’Université d’entreprise d’EADS, et nous leur avons
offert des opportunités personnalisées d’évolution de carrière, au
niveau local.
Que représente la signature de l’Accord-cadre international avec
le Comité d’Entreprise Européen ?
Nos ﬁliales qui sont implantées hors d’Europe depuis 25 à 30 ans
ont toujours appliqué les normes sociales européennes dans toutes
leurs activités. L’Accord-cadre international vient renforcer celamême si nous avons toujours été considérés comme un employeur
respectueux et attractif. Entre 2002 et 2005, nos effectifs extra
Europe ont été multipliés par deux sans que nous rencontrions lamoindre difﬁculté pour recruter des individus de grande valeur.

Ethique et Responsabilité socialeCode éthique d’EADS
Au vue de sa position de leader sur plusieurs de ses marchéset compte tenu de l’évolution de l’environnement législatif enmatière d’éthique des affaires, EADS a décidé d’actualiser son
Code éthique aﬁn d’y faire ﬁgurer les pratiques préconisées pardifférents codes et lois et de l’aligner sur les meilleures pratiques.

Perspectives
En 2006, EADS va poursuivre le déploiement et le suivi de ses
politiques CSR par le biais d’un réseau coordonné au niveau duGroupe, associant également des représentants des Divisions et desUnités Opérationnelles. Le Groupe s’efforcera en outre d’améliorer
ses paramètres de reporting des questions CSR.

Le Code ainsi actualisé présente, sous la forme d’un documentcomplet et unique, les principes éthiques des affaires auxquels leGroupe adhère. Ce Code fait ofﬁce d’outil de base pour le Groupe.
Il fait également référence aux politiques détaillées telles qu’ellessont déﬁnies dans le Manuel du Groupe EADS (EADS Corporate
Handbook) et peut être complété par les politiques et procédures
propres aux différentes Divisions ou Unités Opérationnelles. Ce
Code est fondé sur les valeurs d’EADS et est totalement conforme
aux standards internationaux établis par les chartes, déclarations ou
directives, comme la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme.

Une autre priorité du Groupe consistera à aborder les questionsd’éthique et de responsabilité sociale, tant en interne qu’en externe.
En interne, le Code éthique sera diffusé lors d’une vaste campagned’information destinée à sensibiliser les salariés sur l’importanced’une conduite éthique dans les affaires, en conformité avec lesvaleurs d’EADS. De plus, une formation au commerce international
et des activités en réseau seront utilisées pour sensibiliser lepersonnel à ces questions.

Le Code englobe le panel complet des politiques CSR d’EADS,et retrace en 5 chapitres les principales lignes à suivre, garantes
d’un comportement éthique. Ainsi, le Code donne à tous lessalariés une orientation quant à la conduite à adopter dansleur environnement professionnel.
EADS s’est engagée à mettre en pratique les principes décrits dansle Code, et a conﬁé à un Comité d’éthique dont les membres sontdésignés par le Conseil d’administration d’EADS la responsabilitéde veiller aux questions éthiques.

En externe, EADS entend poursuivre le dialogue au sein del’industrie aérospatiale et de défense, pour convenir d’un socle
commun de principes dans l’optique d’établir des normes
rigoureuses, de stimuler l’échange des meilleures pratiques, defavoriser la promotion des programmes de formation et de conformité,et de façon plus générale, de préconiser l’émergence de positions
communes au niveau européen entre les industriels sur les questionsd’éthiques et de lutte contre la corruption.
A mesure qu’EADS assoit sa présence industrielle dans le monde,
une attention particulière va porter sur la promotion des politiques
CSR en dehors des marchés domestiques du Groupe. Les équipes encharge des achats commencent à être de plus en plus sensibilisées aux
questions CSR, en raison de la dimension mondiale de leur activité.
EADS va continuer à améliorer sa politique et ses pratiques enmatière d’éthique et de responsabilité sociale et va créer de la valeurà long terme en appliquant la vision du Groupe qui consiste à
atteindre une performance économique, tout en prenant en compte
les intérêts de l’ensemble des parties prenantes et le respect
de l’environnement.

«Nous souhaitons que lesquestions d’environnementfassent partie intégrante
de notre culture.»
Entretien avec Philippe de Saint Aulaire,
Directeur des Affaires Environnementales, Airbus

L’A380 est le plus gros avion commercial au monde, est-il aussi
celui qui pollue le plus ?
Lorsque l’A380 entrera en service, il deviendra l’appareil le plus
performant en terme d’émissions de CO2. Il consommera un peu
moins de trois litres de carburant par personne aux 100 kilomètres.
A titre de comparaison, sachez qu’en Europe, une voiture consomme
en moyenne cinq litres par personne compte tenu des facteurs
moyens de charge.
Au cours des 40 dernières années, la consommation de carburant
dans l’aviation a diminué de 50%. Par ailleurs, le Comité consultatifpour la recherche aéronautique en Europe a déﬁni un objectif très
ambitieux d’une nouvelle diminution de 50 % de la consommationde carburant d’ici 2020. Nous réﬂéchissons donc au moyen d’yparvenir, en essayant de repenser la conception de nos avions etleur mode d’exploitation.
Que faites-vous de vos appareils lorsqu’ils deviennent obsolètes ?
Les premiers avions Airbus arrivent maintenant en ﬁn de vie etnous estimons que nos clients vont d’ici peu être contraints deprocéder à leur démantèlement. Grâce au projet baptisé PAMELA(Process for Advanced Management of End of Life of Aircraft –procédure de gestion avancée des avions en ﬁn de vie), nous
EADS Panorama 2005

nous préparons à stocker et démanteler les appareils civils dans desconditions respectueuses de l’environnement, sûres et économiques.
Quel est le sens de l’objectif que s’est ﬁxé Airbus de certiﬁer
ISO 14001 tous ses sites et produits d’ici la ﬁn 2006 ?
Nous souhaitons que les questions d’environnement fassent partie
intégrante de notre culture. Grâce au système de management
environnemental ISO 14001, nous allons nous assurer que les
aspects environnementaux sont bien pris en compte chez Airbus.
Cela nous permettra par ailleurs de mesurer nos progrès.
L’environnement peut-il être la source d’un avantage compétitif ?
A mesure que la pression des parties prenantes augmente,
l’environnement devient un véritable enjeu pour les compagnies
aériennes. On peut également envisager que dans l’avenir, lespassagers choisiront leurs vols en fonction de la performanceenvironnementale des appareils. Donc, oui, l’environnement
est en train de devenir un élément déterminant en termes depositionnement concurrentiel.

Ethique et Responsabilité sociale

45

Direction et Gouvernement d’entreprise

Notre organisation
au 31 décembre 2005

ConseilPrésidentsd’administration exécutifs

Directeurs
générauxdéléguésDirections
du Groupe

Présidents
Manfred Bischoff
Arnaud Lagardère

Finance
Hans Peter Ring

EADS North America
Ralph D. Crosby Jr.

CEOs
Thomas EndersNoël Forgeard

Thomas EndersNoël Forgeard
Hans Peter Ring
Jean-Paul Gut
Juan Manuel Eguiagaray
Louis Gallois
Rüdiger Grube
François David
Michael Rogowski

Ressources Humaines
Jussi Itävuori

Secrétaire Général
Laurence Dors

Communication
Christian Poppe
CEOs

Marketing, Stratégie etPhilippe
Camus international
Développement
Rainer
Hertrich
Jean-Paul Gut
Affaires Juridiques
Diane de Saint Victor

QualitéBill Black

Affaires Politiques
France : Denis Verret
Allemagne : Christoph Hoppe
Espagne : Enrique Barrientos

Membres du Comité exécutif

46

EADS Panorama 2005

En avril 2006, EADS a nommé
M. Jean J. Botti, Directeur de laTechnologie et Membre du Comité
exécutif, avec effet au 1er mai 2006

Notre organisation

Le Conseil d’administration ﬁxe de manière active la mission etles priorités stratégiques du Groupe, qui sont ensuite réalisées sousla direction des Présidents exécutifs (CEO). Ces derniers lancent
les principales initiatives opérationnelles que les Directions duGroupe et les Divisions mettent en pratique.
Les cinq Divisions du Groupe – Airbus, Avions de Transport
Militaire, Eurocopter, Systèmes de Défense et de Sécurité etEspace – s’attachent à répondre aux besoins précis de leurs clients
tandis que les Directions du Groupe veillent à mettre en valeurl’offre de la Société par un échange optimal de l’information, lepartage des technologies et la mise en œuvre de synergies au
niveau des pratiques professionnelles. Cette organisation optimise
la valeur ajoutée dégagée par le Groupe.

Divisions

Unitésopérationnelles

AirbusGustav Humbert

EADS Sogerma Services
Anne-Marie Perus

Elbe Flugzeugwerke
Horst Emker

Eurocopter
Fabrice Brégier

GIE ATR
Filippo Bagnato

EADS Socata
Stéphane Mayer

EspaceFrançois Auque

Space Transportation
Evert Dudok
Alain Charmeau

Astrium
Antoine Bouvier

Space Services
Eric Béranger

Systèmes de Défense
et de Sécurité
Stefan Zoller

Electronique de Défense
Bernhard Gerwert

MBDA
Marwan Lahoud

Euroﬁghter
Aloysius Rauen

Systèmes Aériens Militaires
Johann Heitzmann

Systèmes de Défense
et de Communication
Hervé Guillou

Avions de Transport Militaire
Francisco Fernández Sáinz

EADS Panorama 2005

Notre organisation47

Direction et Gouvernement d’entreprise

Comité exécutifThomas Enders
Président exécutif (CEO)M. Enders a rejoint MBB/Dasa AG en 1991 après avoir exercé diverses fonctionsauprès de plusieurs instituts de recherche internationaux, du parlement
allemand et du centre d’analyse et de prévision du ministère allemand dela Défense. Après plusieurs années au sein de la Direction Marketing dela société, il est nommé Secrétaire général de Dasa AG en 1995. A partirde 1996, il est chargé de la Stratégie et de la Technologie du Groupe puis
en 2000, de la Division Systèmes de Défense et de Sécurité. En juin 2005,
il est nommé Président exécutif d’EADS. M. Enders est diplômé del’Université de Bonn et de l’Université UCLA en Californie.

Noël Forgeard
Président exécutif (CEO)M. Forgeard a intègré le groupe Matra en 1987 en qualité de Vice-président
exécutif en charge des activités Défense et Espace. En 1992, il prend les
fonctions de Directeur général du Groupe Lagardère et Président-directeur
général de Matra HT. En 1998, il rejoint Airbus Industrie, avant de devenir
en 2001 Président d’Airbus. En 2005, il est nommé Président exécutifd’EADS. M. Forgeard est ancien élève de l’Ecole Polytechnique et ingénieur
des Mines de Paris.

Fabrice Brégier
Directeur de la Division Eurocopter
M. Brégier a rejoint Matra Défense en 1993 en tant que Président desGIE Apache MAW et Eurodrone. En 1996, il est nommé Directeur desactivités Missiles de croisière de Matra BAe Dynamics avant de devenir
Président-directeur général de MBD en 1998 puis CEO de MBDA en 2001.
Il est devenu Président d’Eurocopter en avril 2003, avant d’être nommé
Directeur de la Division Eurocopter et Membre du Comité exécutifen juin 2005.

Gustav Humbert
Directeur de la Division Airbus
M. Humbert rejoint MBB en 1980. Avant de devenir Président et CEOde Daimler Benz Aerospace Airbus GmbH en 1994, il était Membre
du Directoire de Dasa AG, en charge de la Division Avions Commerciaux.
Il est nommé Directeur général délégué (COO) d’Airbus en 2000
et Président d’Airbus en 2005. M. Humbert est titulaire d’un diplômed’ingénieur et d’un doctorat de l’Université technique de Hanovre.

Francisco Fernández Sáinz
Directeur de la Division Avions de Transport Militaire
M. Fernández Sáinz entre chez CASA en 1971 en qualité d’ingénieur.
Entre 1975 et 2002, il occupe diverses fonctions : Directeur de la Production,
Directeur de Projet, Directeur du Développement à la Direction Technique,Vice-président en charge de l’Ingénierie et Vice-président responsable desProgrammes, puis Directeur général d’Airbus España. Depuis 2002, il est àla tête de la Division Avions de Transport Militaire. Ingénieur aéronautique,
M. Fernández Sáinz est diplômé de l’ICADE (maîtrise de gestion
des entreprises).

Ralph D. Crosby Jr.
Directeur d’EADS North America
M. Crosby est Président et CEO d’EADS North America depuis 2002.
Auparavant, il a fondé et dirigé la branche Systèmes Intégrés de Northrop
Grumman Corporation, après avoir été Vice-président Corporate etDirecteur général de la Division Aviation Commerciale et de la Division
B-2 de la société. M. Crosby est diplômé de la Military Academy aux
Etats-Unis, de l’Institut Supérieur des Etudes Internationales à Genève
et de l’Université de Harvard.

48

EADS Panorama 2005

Comité exécutifLes Présidents exécutifs (CEO) sont assistés dansleurs tâches opérationnelles par deux Directeurs
généraux délégués (COO) et un Comité exécutif.

Hans Peter Ring
Directeur général délégué aux Finances
M. Ring commence sa carrière chez MBB en 1977. En 1987, il accède
à la fonction de Directeur du Contrôle de gestion de la branche Missiles.
A partir de 1992, M. Ring occupe le poste de Directeur ﬁnancier etd’administrateur de Dornier Luftfahrt, une ﬁliale de Dasa. En 1996, il est
nommé Vice-président exécutif en charge du contrôle de gestion de Dasa,
puis d’EADS, avant de devenir Directeur ﬁnancier en 2002 et Directeur
général délégué aux Finances en 2005. M. Ring est titulaire d’un diplômede gestion des entreprises.

Jean-Paul Gut
Directeur général délégué Marketing, Stratégie et Développement international
Depuis 1983, M. Gut a occupé différents postes de direction dans ledomaine de l’export et des activités internationales au sein de Matra Défense
et du Groupe Lagardère. En 1998, M. Gut a intégré le Directoire du Groupe
Lagardère, en charge des Opérations Internationales et du secteur des Hautes
Technologies. En 2000, il a été nommé Directeur d’EADS International, avant
de devenir, en 2005, Directeur général délégué Marketing, Stratégie
et Développement international d’EADS. M. Gut est diplômé de l’Institutd’Etudes Politiques de Paris.

Stefan Zoller
Directeur de la Division Systèmes de Défense et de Sécurité
M. Zoller rejoint Dasa en 1996 en qualité de chef de cabinet du Président
et Président exécutif de la Société. Au préalable, il a occupé différents postes
de direction chez DaimlerChrysler, Dornier et Senstar/Canada. Depuis 2000,
il est en charge des fonctions de direction supérieure au sein des activités dedéfense d’EADS dont il est nommé Directeur de la Division Systèmes deDéfense et de Sécurité en 2005. M. Zoller est titulaire d’un doctorat endroit des entreprises obtenu à l’Université de Tübingen.

François Auque
Directeur de la Division Espace
M. Auque est nommé Directeur ﬁnancier d’Aérospatiale en 1991, après
une carrière au sein du groupe Suez et à la Cour des comptes. Après avoir
occupé différentes fonctions de direction supérieure chez Aerospatiale Matra,il est, depuis 2000, Président de la Division Espace d’EADS. M. Auque est
diplômé de l’Ecole Nationale d’Administration, de l’Ecole des Hautes Etudes
Commerciales, et de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris.

Jussi Itävuori
Directeur des Ressources Humaines
M. Itävuori a rejoint EADS en septembre 2001. Entré chez KONE
Corporation en 1982, il est nommé en 1989 Directeur des Ressources
Humaines et Membre du Comité exécutif de Kone Elevators. En 1995, ildevient Membre du Comité exécutif et Directeur des Ressources Humainesde Kone Corporation. M. Itävuori est diplômé en économie de la Vaasa
School en Finlande et a été pilote de l’armée de l’air.

EADS Panorama 2005

Comité exécutif

En avril 2006, EADS a nommé
M. Jean J. Botti, Directeur de la Technologie
et Membre du Comité exécutif d’EADS,
avec effet au 1er mai 200649

Direction et Gouvernement d’entreprise

Gouvernement d’entreprise

Pour en savoir plus à cesujet, nous vous invitons
à consulter le site d’EADS,à l’adressewww.eads.com, rubrique
Gouvernement d’entreprise,ou
le document Etats ﬁnancierset Gouvernementd’entreprise 2005 (2)En 2005, le Conseil d’administration d’EADS a renouvelé son
adhésion au principe d’optimisation de la valeur pour ses actionnaires,
dans le respect de la législation et des règlements relatifs au
Gouvernement d’entreprise en vigueur dans les pays où la Société
est établie, tout en portant une attention croissante aux meilleurespratiques en la matière.

Dans l’exercice de ses fonctions, le Conseil s’est réuni sept fois
et a été tenu régulièrement informé des affaires de la société
notamment au travers de rapports d’activités présentéspar les Présidents exécutifs (CEO), comprenant des calendriers
prévisionnels ainsi que des plans stratégiques et opérationnels.
Le taux moyen de participation à ces réunions a été de 91 %.
Parmi les sujets abordés et les opérations autorisées ﬁguraientla stratégie d’EADS, la restructuration (notamment la refonte
de la structure par divisions d’EADS et l’organisation du siège),les grandes décisions (telles que le lancement industriel de l’A350,
la stratégie du Groupe dans la Défense avec notamment la question
de la consolidation du secteur en Europe et l’acquisition d’Atlas
Elektronik en partenariat avec ThyssenKrupp Technologies,
l’examen des programmes de drones d’EADS, le développement
conjointement avec la Chine de l’hélicoptère EC 175 et l’analysede la stratégie future de Sogerma).
Le Conseil a également approuvé les plans opérationnels,les budgets, les rémunérations (y compris un plan d’actionnariat
salarié et un plan d’option de souscription d’actions), les résultats
ﬁnanciers et les prévisions du Groupe, ainsi que les optimisations
ﬁnancières, le processus de gestion des risques et le contrôleinterne. Le Conseil a également abordé des sujets concernant
le personnel et les ressources humaines, tels que la qualiﬁcation
des dirigeants, les mesures pour attirer, ﬁdéliser et faire évoluer
les meilleurs potentiels aﬁn d’assurer la qualité du futur
encadrement d’EADS et son caractère multinational. Lors de laréunion du Conseil du 11 mai 2005, Manfred Bischoff et Arnaud
Lagardère ont été réélus Présidents (Chairmen) du Groupe et lesmembres des deux Comités du Conseil ont été reconduits.
Le Conseil d’EADS a également nommé, le 25 juin 2005,
les membres suivants pour siéger au sein du Comité exécutif: lesPrésidents exécutifs (CEO) d’EADS, les deux Directeurs généraux
délégués (COO), le Président exécutif d’Airbus, le Directeurde la Division Systèmes de Défense et de Sécurité, et celui de laDivision Eurocopter. Le Conseil d’administration a également
conﬁrmé la nomination des autres membres du Comité exécutif.

Déﬁnir la mission et la stratégie du Groupe
L’efﬁcacité du Gouvernement d’entrepriseet de la direction du Groupe est un facteur
indispensable à la réussite d’EADS.

50

EADS Panorama 2005

Gouvernement d’entrepriseLes changements dans le Gouvernement d’entreprise mis en œuvre
en 2004 (aﬁn de reﬂéter les meilleures pratiques des pays où EADS
est établie) ont eu un certain impact en 2005, notamment sur ledossier de présentation remis aux nouveaux membres du Conseil
dès leur nomination à l’issue de l’Assemblée Générale annuelle.
Les activités du Comité d’Audit et du Comité des Rémunérations
et Nominations en 2005 ont intégré les meilleures pratiquesen matière de Gouvernement d’entreprise de ces dernières années,en particulier les nouveaux principes internes régissant le Conseild’administration (le Règlement du Conseil d’administration),
adoptés lors de la réunion du 10 décembre 2004. Le Comité
d’audit s’est réuni à trois reprises en 2005 et a procédé à une
consultation écrite, pour examiner les résultats 2004 et ceux
du premier semestre 2005. Le Comité des rémunérations
et nominations s’est réuni cinq fois en 2005, pour examiner
la politique de rémunération (régimes de retraite compris),les paiements des primes pour 2004 et les plans d’actionnariat
salarié et d’options de souscription et d’achat d’actions 2005,
ainsi que pour recommander la nomination du Président etPrésident exécutif d’EADS Space Transportation, du directeurde l’unité opérationnelle Systèmes de Défense et deCommunication et du Président-Directeur Général d’EADS
Sogerma Services.
La rémunération de tous les membres du Conseil d’administration
est composée d’une part ﬁxe et d’une part variable. Une partie dela rémunération versée aux administrateurs repose sur les ﬂux detrésorerie générés et le résultat opérationnel, au niveau du Groupe
ou des Divisions, ainsi que sur leur performance individuelle.
La part variable représente, en règle générale, au moins la moitiéde la rémunération totale perçue par chacun d’entre eux.
L’amélioration continue et l’efﬁcacité du Gouvernementd’entreprise et de la direction du Groupe demeurent la priorité
absolue et les facteurs indispensables à la réussite d’EADS.

Membres du Conseil d’administration

Manfred Bischoff
Président (Chairman) d’EADS
Délégué de DaimlerChrysler pour les activités aérospatiales
Arnaud Lagardère
Président (Chairman) d’EADS
Gérant et associé commanditaire de Lagardère
Thomas Enders
Président exécutif (Chief Executive Ofﬁcer) d’EADS
Président de l’Association allemande des industries
aérospatiales (BDLI)Noël Forgeard
Président exécutif (Chief Executive Ofﬁcer) d’EADS
Administrateur d’Arcelor
Hans Peter Ring
Directeur général délégué aux Finances(Chief Operating Ofﬁcer for Finance) d’EADSMembre du Conseil de surveillance et du Comité des Actionnairesde M+W Zander – D.I.B Facility Management GmbH
Jean-Paul Gut
Directeur général délégué Marketing, Stratégie
et Développement international (Chief Operating Ofﬁcer forMarketing, Strategy and Global Development) d’EADS
Administrateur d’Arjil Commanditée-Arco
Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Directeur du Service des Etudes de la Fundación Alternativas
Louis Gallois
Président de la SNCF
Rüdiger Grube
Membre du Directoire de DaimlerChrysler
François David
Président-directeur général de la Coface
Michael Rogowski
Président du Conseil de surveillance de J. M. Voith AG

EADS Panorama 2005

Gouvernement d’entreprise51

Informations sur le Groupe

Glossaire

Air-Ground surveillance
Système de surveillance du sol
de l’OTAN en vue du contrôledes combats
ARBS
Aerial Refuelling Boom
System, système aérien deravitaillement avec commandes
de vol électriques, qui
comprend notamment unsystème d’allègement de charge
automatique, qui confère une
capacité de ravitaillement plus
importante et un meilleurcontrôle. L’ARBS positionnera
EADS à l’avant-garde destechnologies de ravitaillement
en volATIAdvanced Technology
Initiative, Initiative deTechnologie Avancée : Action,
au niveau du Groupe, en vue
d’accroître l’efﬁcacité en termesd’innovation, de recherche
et de technologie
ATV
Automated Transfer Vehicle,
Véhicule de transfert automatique, véhicule spatial
polyvalent destiné à l’approvisionnement de la Station spatiale
internationale (ISS)
Avion monocouloir
Avion doté d’un seul couloir.
Chez Airbus, le monocouloir
est représenté par la familledes A320
AVL
Airbus Visual Line System

52

C4ISR
Systèmes de commande, decontrôle, de communication,d’ordinateurs, de surveillance
et d’information, destinés aux
forces de défense
CBA
Université d’entreprise d’EADS(Corporate Business Academy)
Chapitre 11 sur les faillites
Chapitre 11 du Code américainde la faillite qui protège une
entreprise en faillite contre sescréanciers au moment où elleréorganise ses activités pourredevenir rentable
Communalité de la ﬂotte
Caractéristique de la familledes Airbus, permettant aux
compagnies aériennes d’utiliser
différentes variantes dedifférentes tailles d’un typed’avion, et de minimiser ainsi
les besoins de nouvelle formation et de nouvelle certiﬁcation
des pilotes
CRC
Corporate Research Centre,
Centre Commun de Recherche
du Groupe (CCR)
CSR
Corporate Social Responsibility,
Responsabilité sociale del’entreprise – responsabilitéd’une entreprise envers ses
collaborateurs, l’environnement,ses clients et la communauté
au sens large
Deepwater
Vaste programme de modernisation pour les garde-côtesaméricains, qui porte surl’acquisition de nouveauxappareils et de systèmesde surveillance

EADS Panorama 2005

Glossaire

DoI
Declaration of Intent,
déclaration d’intention (d’achats)
EBIT ou résultat opérationnel
Earnings Before Interest andTax ou résultat avant intérêt
et impôts) : EADS utilise lerésultat opérationnel avant
amortissement des écarts
d’acquisition et avant éléments
exceptionnels comme un
indicateur-clé de sa
performance économique
EGAS
European Guaranteed Access toSpace – accès européen garantià l’espace
ESA / ASE
European Space Agency,l’Agence spatiale européenne
ESOP
Employee Share Ownership
Programme, plan d’actionnariat
salarié
EuroMALE
Drone polyvalent, à long rayond’action et développé par EADSFAAFederal Aviation Authority,
Autorité fédérale américaine
de l’Aviation
FITS
Fully Integrated Technical
System, Système technique
entièrement intégré
Fly-by-wire
Système de commande devol électronique utilisant une
transmission électrique plutôt
que mécanique
FSTA
Future Strategic Tanker Aircraft– Projet de Futur Avion
Ravitailleur Stratégiquebritannique

Galileo
Système européen de navigation
par satellite, aujourd’hui en
cours de développement
GBAD
Ground Based Air Defence
System, nouveau système dedéfense aérien britanniqueGDP
Gross Domestic Product soit
Produit Intérieur Brut (PIB),
mesure de la productionéconomique
Gouvernement d’entreprise
Contrôle et surveillanced’une société en vue de garantir
que le management agit dansl’intérêt des parties prenantes,
qu’aucun risque excessif n’est
pris et que les législations envigueur sont respectées
HAD
Hélicoptère d’Appui Destruction
Hub ou plate-forme
de connexion
Grand aéroport bénéﬁciant d’une
implantation géographiquestratégique, d’où partent
quantités de lignes assurant
la desserte du traﬁc
IATAInternational Air Trafﬁc
Association – Association internationale du transport aérienICAO / OACIInternational Civil Aviation
Organisation, Organisation
Internationale de l’Aviation
Civile (OACI), Agence desNations Unies pour l’aviation
civile internationale

ISSInternational Space Station,
Station Spatiale Internationale
JCA
Programme d’avion cargo
commun aux armées de terre
et de l’air américaines
KHP
Korean Helicopter Programme,
programme destiné à remplacer laﬂotte vieillissante d’hélicoptères
américains de transport et deliaison de l’armée coréenneKPI
Key Performance Indicator– indicateur principal de performance, instrument de mesure
des performances de l’entreprisedans un secteur particulier
LSI
Large System Integration –intégration de grands systèmes
LUH
Light Utility Helicopter –programme de l’armée
américaine pour deshélicoptères utilitaires légers
MALE
Drone volant à altitude
moyenne et doté d’une
longue endurance
MEADS
Medium Extended Air Defense
System – Système de défenseaérien à moyenne portée, baséà terre
MOU
Memorandum of Understanding– Protocole d’accord
MRO
Maintenance, Repair andOverhaul – Maintenance,
réparation et révision dans ledomaine de l’industrieaéronautique

EADS Panorama 2005

MRTT
Multi-Role Tanker Transport
aircraft – Avion de transport
et de ravitaillement multi-rôle
NASA
National Aeronautics and Space
Administration, l’Agencespatiale américaine
Network centric(réseaucentrique)
La supériorité en matièred’information devient de plus
en plus importante dans ledomaine de la défense. Les
systèmes « Network centric »ou réseaucentriques permettent
aux forces armées d’aborder denouvelles tâches dans la reconnaissance et la surveillance,la technologie des capteurs, lacommande et les communications
OCCAR
Organisation conjointe deCoopération en Matièred’Armement
OTAN
Organisation du Traité del’Atlantique Nord
PFI
Initiative de ﬁnancement privé
qui correspond à un projet envertu duquel le secteur public
contracte des services auprès dusecteur privé. Le secteur publicdéﬁnit le résultat qu’il compte
obtenir ; et le secteur privé en
déduit la solution qu’il lui fautélaborer pour fournir lesservices requis
PPP
Partenariat public-privé
PRM
Programme Risk Management –Programme de gestion des risques

Glossaire

R&D
Recherche et Développement –Toutes les activités liées à l’évolution de nouveaux produits
et services
R&T
Recherche et Technologie –Toutes les activités menées dansle domaine de la recherche etdes technologies génériques qui
ne sont pas directement liées àdes produits, mais qui ont pourbut d’accroître la base deconnaissance et de savoirs
technologiques
RPK
Revenue Passenger Kilometres –chiffre d’affaires passager
kilomètre
Sécurité globale
Sécurité intérieure d’un Etat
portant sur la surveillance desfrontières, la gestion de crise
et la protection des grandsévénements publics
SIP
Stock Incentive Plan – Pland’intéressement des salariésen actions
SOP
Stock Option Plan – Pland’options de souscription ou
d’achat d’actions

TETRA, Terrestrial Trunked Radio
L’une des normes radio
numériques modernes parmi
les plus importantes, utiliséedans le monde entier dans lesdomaines du transport public
et de la sécurité. Cette norme
est aussi très répandue dans lesecteur industriel. Le système
TETRA permet de fournir aux
utilisateurs des services deradiocommunication sécuriséssans interruption
Triple I
En anglais, Improvement,Internationalisation, Innovation :Amélioration, Internationalisation
et Innovation sont les trois
principes directeurs qui régissent
la stratégie de croissance d’EADS.
En effet, l’amélioration continue
est indispensable pour garantir
la concrétisation des attentes.
L’internationalisation permettra
à EADS d’être partie intégrante
des marchés les plus attrayants.
L’innovation apporte unavantage concurrentiel aux
clients d’EADSUAVUnmanned Aerial
Vehicle, drone
UCAV
Unmanned Combat Aerial
Vehicle, drone de combat

SRTC
Singapore Research &Technology Centre, Centre
de recherche et de technologiede Singapour, prolongement
des structures de recherched’EADS aﬁn d’assurer lagestion et le courtage deprojets en coopération étroite
avec des instituts scientiﬁquesde Singapour

53

Informations sur le Groupe

AdressesSiège social EADS

AirbusEuropean Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
Pays-Bas
Tél. +31 20 655 4800

Airbus1, Rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
FranceTél. +33 5 61 93 33 33

Sièges administratifs
En France :EADS
37, Boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FranceTél. +33 1 42 24 24 24

Systèmes de Défense
et de Sécurité

Avions de Transport Militaire
EADS Military Transport Aircraft
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. +34 91 585 70 00
Eurocopter
Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
FranceTél. +33 4 42 85 85 85

En Allemagne :EADS
81663 Munich
Allemagne
Tél. +49 89 607 0

Systèmes de Défense
et de Sécurité
81663 Munich
Allemagne
Tél. +49 89 607 0

En Espagne :EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. +34 91 585 70 00

Systèmes Aériens
Militaires EADS
81663 Munich
Allemagne
Tél. +49 89 607 0Euroﬁghter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Allemagne
Tél. +49 811 80 0
Systèmes de Défense
et de Communication
81663 Munich
Allemagne
Tél. +49 89 607 0Electronique de Défense
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Allemagne
Tél. +49 731 392 0

EADS Amérique du Nord
MBDA
11, The Strand
London WC2N 5HR
Royaume-Uni
Tél. +44 20 7451 6000

EADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
Etats-Unis
Tél. +1 703 236 3300

EADS/LFK – Lenkﬂugkörpersysteme GmbH
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél. +49 89 3179 0
EADS Services
63, ter. Avenue Edouard Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
FranceTél. +33 1 58 17 77 11

81663 Munich
Allemagne
Tél. +49 89 607 0

54

EADS Panorama 2005

Adresses

EspaceEADS SPACE
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris Cedex 16
FranceTél. +33 1 42 24 28 28
EADS Astrium
31, Avenue des Cosmonautes
31402 Toulouse Cedex 04
FranceTél. +33 5 62 19 62 19
EADS SPACE Transportation
Hünefeldstrasse 1–528199 Bremen
Allemagne
Tél. +49 421 539 0

66, Route de Verneuil,BP 300278133 Les Mureaux cedex
FranceTél. +33 1 39 06 12 34
EADS SPACE Services
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
FranceTél. +33 1 42 24 28 28

EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresden
Allemagne
Tél. +49 351 8839 0

EADS International

EADS Sogerma Services
Aéroport International
Bordeaux-Merignac
Rue Marcel Issartier
33701 Merignac
FranceTél. +33 5 56 55 40 00

Bureaux de représentation

EADS Socata
Zone d’Aviation et d’Affaires
Le Terminal,
Bât 41393350 Le Bourget
FranceTél. +33 1 49 34 69 69

ATR Avions deTransport Régional
1, Allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FranceTél. +33 5 62 21 62 21

EADS
Tél. +33 1 42 24 24 24
Fax +33 1 42 24 26 19

Amérique du Nord
Ottawa, Canada
Tél. +1 613 230 39 02
Fax +1 613 230 14 42
Europe de l’Ouest
Athènes, Grèce
Tél. +30 210 69 83 871
Fax +30 210 69 83 870

Rome, Italie
Tél. +39 06 45 23 291
Fax +39 06 45 23 4006
Ankara, Turquie
Tél. +90 312 439 89 64
Fax +90 312 439 70 07
Londres, Royaume-Uni
Tél. +44 207 845 84 00
Fax +44 207 845 84 01
Europe centrale et de l’Est
Varsovie, Pologne
Tél. +48 22 627 05 28
Fax +48 22 627 05 35

Moscou, Russie
Tél. +7 495 797 53 67
Fax +7 495 797 53 66

EADS Panorama 2005

Adresses

Moyen-Orient et Maghreb
Abu Dhabi, Emirats
Arabes Unis
Tél. +971 2 681 28 78
Fax +971 2 681 10 27

Le Caire, Egypte
Tél. +20 2 794 86 71
Fax +20 2 795 73 17
Muscat, Oman
Tél. +968 24 601 922
Fax +968 24 602 845
Riyad, Arabie Saoudite
Tél. +966 1 46 53 456
Fax +966 1 46 30 844
Afrique
Johannesbourg, Afrique du Sud
Tél. +27 11 256 79 00
Fax +27 11 256 79 11

Tripoli, Libye
Tél. +218 21 335 1026
Fax +218 21 335 1257
Amérique Latine
São Paulo, Brésil
Tél. +55 11 3093 2800
Fax +55 11 3093 2801

Santiago du Chili, Chili
Tél. +56 22 78 78 78
Fax +56 22 78 79 79
Mexico, Mexique
Tél. +52 55 5281 02 90
Fax +52 55 5281 32 36

Asie du Nord
Beijing, Chine
Tél. +86 10 646 11 266
Fax +86 10 645 10 409

Séoul, Corée du Sud
Tél. +82 2 798 49 25
Fax +82 2 798 49 27
Taipei, Taiwan
Tél. +886 2 2712 15 94
Fax +886 2 2712 10 89
Asie du Sud et Paciﬁque
Canberra, Australie
Tél. +61 2 62 62 9133
Fax +61 2 62 62 9136

New Delhi, Inde
Tél. +91 11 4166 32 80
Fax +91 11 4166 32 07
Djakarta, Indonésie
Tél. +62 21 573 57 33
Fax +62 21 573 59 23
Kuala Lumpur, Malaisie
Tél. +60 3 21 63 02 33
Fax +60 3 21 63 02 11
Singapour, Singapour
Tél. +65 67 37 50 77
Fax +65 67 33 58 15
Bangkok, ThaïlandeTél. +66 2 610 43 00
Fax +66 2 610 43 01
Hanoi, Vietnam
Tél. +84 4 943 68 85
Fax +84 4 943 68 72

55

Informations sur le Groupe

Calendrier ﬁnancier 2006

Publication des résultats annuels 2005 :8 mars 2006
North America Investor Forum :13 mars 2006,
New York (Etats-Unis)
Assemblée générale annuelle :4 mai 2006,
Amsterdam (Pays-Bas)

Relations investisseurs :Numéros de téléphone (appel gratuit)
France :0 800 01 2001
Allemagne :00 800 00 02 2002
Espagne : 00 800 00 02 2002
A partir des autres pays, les actionnaires
peuvent nous contacter au numéro suivant:+33 1 41 33 90 94

Publication des résultats dupremier trimestre 2006 :16 mai 2006

EADS dispose d’une adresse électroniquequi permet aux actionnaires d’obtenir
des réponses à leurs questions :ir@eads.com

Réunion d’information desactionnaires :3 juillet 2006,
Paris

Vous pouvez également nous rendre visite
sur le site Internet d’EADS à l’adresse :www.eads.com

Publication des résultats dupremier semestre 2006 :27 juillet 2006
Global Investor Forum :21 et 22 septembre 2006,
Hambourg (Allemagne)
Publication des résultats dutroisième trimestre 2006 :8 novembre 2006

56

EADS Panorama 2005

Calendrier ﬁnancier 2006

Le Rapport annuel 2005 complet d’EADS
est composé de :Panorama
2005 (1)

Etats financierset Gouvernementd’entreprise2005 (2)Activités,
Structures et
Responsabilitésociale2005 (3)(disponible sur demande)La version en ligne du Rapport
annuel 2005 complet d’EADS
est disponible à l’adressewww.reports.eads.com/fr

Conception et production : williams and phoa.
Impression : Kriechbaumer.
Rédaction : The Clerkenwell Consultancy.

Image de couverture
Airbus A380

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
Pays-Baswww.eads.com

Ce document est également
disponible aux adresses suivantes :European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
En France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne