伊藤忠商事株式会社

伊藤忠商事株式会社〒107-8077 東京都港区北青山 2-5-1

TEL : 03-3497-2121
HP : https://www.itochu.co.jp

統合レポート2019

Printed in Japan統合レポート 20192018 年度（2019 年 3 月期）

商 売 は 菩 薩 の 業 ︑商 売 道 の 尊 さ は ︑

売 り 買い何 れ を も 益 し ︑世の 不 足 を う ず め ︑御 仏 の 心 にか な う もの

初代伊藤忠兵衛

当社は、近江商人の初代伊藤忠兵衛が、麻布の行商（持ち下り）を開始した1858（ 安政 5 ）年に創業しました。
初代伊藤忠兵衛の座右の銘「商売は菩薩の業、商売道の尊さは、売り買い何れをも益し、世の不足をうずめ、御仏の心にかなうもの」をルーツとする「三方よし（売り手よし、買い手よし、世間よし）」。
現代にも通用するその精神性は、当社の DNA 及び「伊藤忠流」のサステナビリティとして今でも受け継がれています。

1858

1859 1860 1861 1862 1863 1864 1865 1866 1867 1868 1869 1870 1871 1872 1873 1874 1875 1876 1877 1878

ORIGIN

滋賀県

琵琶湖

近江国は琵琶湖に面していました。
初代伊藤忠兵衛も地方への持ち下りの途上で琵琶湖を眺めていたかもしれません。

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 201820192020 2021 2022 2023 2024 ...

PRESENT

Futureコーポレートメッセージ「ひとりの商人、無数の使命」は、企業理念である「豊かさを担う責任」に込めた意図を
分かりやすく示した言葉です。
商いの先に広がる豊かさを提供し続けるという社会への約束、そして更なる挑戦に向けて全社員が共有すべき価値観を表現するために、豊かな個性を持った人々、自由闊達な風土、「個の力」等、様々な「伊藤忠らしさ」を込めています。
伊藤忠商事は、常に「商人魂」を原点に据えながら、売り手にも、買い手にも、世間にも、より善い商いを目指し、社会に対しての責任「無数の使命」を果たしてまいります。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

1

編集方針
当社が重視する統合レポートの機能は、①国内外の幅広い読者に当社の当社は、160年を超える歴史の中で幾度となく直面した困難を乗り越える

国際的にもユニークなビジネスモデルを深く理解していただくこと、②長期推進力となってきた価値観「三方よし」
を根幹に据え、現在の経営環境の急

持続的な企業価値拡大の実現プロセスと可能性を理解していただくこと、激な変化と社会課題に着実に対応すべく、
これまでに磨き、積み上げてきた③当社の経営方針や財務・非財務資本等を整理して社内外のステークホ

財務・非財務資本を進化・拡大させ、持続的な成長基盤構築と企業価値ルダーに発信することで、対話を通じた相互理解の醸成と当社経営の高度向上を実践する方針です。

化の好循環を創生すること、の3点です。

今回の統合レポートでは、
この点を特に意識して分こうした基本的な考えのもと、当社は国際統合報告評議会（IIRC）の開示

かりやすく記載しました。今後も様々なステークホルダー

フレームワークを意識しつつ、特に「結合性」と「戦略及びビジネスモデルのとの対話の媒介として、皆様のご意見を反映しながら、持続性と将来像」に力点を置き、「 統合レポート2019」を作成しました。

統合レポートの更なる進化を目指していきます。

報告対象範囲等決算に関する詳細情報

対象期間：2018年4月1日〜2019年3月31日

2018年度決算の詳細については、有価証券報告書をご覧ください。

（一部に2019年4月以降の活動内容等を含みます）

https://www.itochu.co.jp/ja/files/security_95.pdf

対象組織：伊藤忠商事㈱及び伊藤忠グループ
会計基準：別途記載がない限り、2013年度以前は米国会計基準、2014年度

統合レポートに関するお問い合わせは

以降は国際会計基準（IFRS）
による記載を行っています。
用

IR 室

語：
「当社株主帰属当期純利益」を「連結純利益」と記載しています。

： 03-3497-7295「ユニー・ファミリーマートホールディングス㈱」は、2019年9月1日に社名変更を行っていますが、本統合レポートでは「ユニー・ファミリー
マートホールディングス㈱」と記載しています。

非常に高い■ 統合レポート（本冊子）

ステークホルダーにとっての重要度[ 重視する点 ]• 結合性と簡潔性• ステークホルダーとの関係性• 戦略及びビジネスモデルの持続性と将来像■ IR サイト■ サステナビリティサイト■ ESGレポート[ 重視する点 ]情報の網羅性と即時性高い経営にとっての重要度非常に高い

当社は、主に当社ビジネスとマテリアリティの関連性を基準に投資家向けの統合レポートに掲載するESG 関連情報を選定しています。

B

統合レポートに掲載

A

当社ビジネスとマテリアリティの関連性

A. 当社ビジネスとマテリアリティの関連性が高く、当社の関与度も高い
事業活動

例：太陽光
発電事業

例：Dole 社会貢献活動と生産活動

B. 当社ビジネスとマテリアリティの関連性が高いものの、当社の関与度が限定的な事業活動

サステナビリティサイト、ESGレポートに掲載

C. 当社ビジネスとマテリアリティの関連性が低い事業活動C

例：アマゾンマナティーの野生復帰事業

当社の事業活動に対する関与度（出資比率等）

より幅広いサステナビリティ関連情報を入手したい方はサステナビリティサイト

https://www.itochu.co.jp/ja/csr/• トップコミットメント • 伊藤忠グループのサステナビリティ（環境・社会・ガバナンス） • 社会貢献活動 • GRI スタンダード対照表 等• ESGレポート2

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

CONTENTS

表紙のご説明第８カンパニーの誕生により、更に進化した当社のビジネスモデルの強みを如何なく発揮し、時代の大波をビジネスチャンスに変え、「新たな商社像」を創造していく姿を表現しています。

4

マネジメントメッセージ

4

CEO メッセージ

12

COO メッセージ

18

商人道とビジネスモデル

18

160年間の荒波を乗り越えて

20

解説

28

66

SPECIAL FEATURE

67「ビジネスの次世代化」に向けて70

鼎談 伊藤忠商事の「人」
と企業価値

74

コーポレート・ガバナンス「商人型」ビジネスモデル

74

コーポレート・ガバナンス

30

事業展開で見るビジネスモデル

76

社外取締役・社外監査役の主な経験分野

34

財務・資本戦略77

取締役会の実効性評価の概要

78

コーポレート・ガバナンス体制概要

34

CFO インタビュー

80

役員報酬

37

持続的な株主価値の追求

82

取締役、監査役及び執行役員

38

事業投資

41

リスク管理

84

事業ポートフォリオ

42

組織資産

84

業績推移

44

「Brand-new Deal 2020」

86

セグメント別業績推移

88

主要連結対象会社からの取込損益

44

マクロ環境要因に関するPEST 分析

90

繊維カンパニー

46

2019年度 短期経営計画

92

機械カンパニー

50

持続的な企業価値の向上に向けて

94

金属カンパニー

96

エネルギー・化学品カンパニー

50

サステナビリティ

98

食料カンパニー

52

非財務資本とマテリアリティ及びロジック・ツリーとの関係性

100

住生活カンパニー

102

人的資産

情報・金融カンパニー

54
58

顧客資産・パートナー資産

104

IR 活動

61

天然資源

64

社会との関係性伊藤忠 商人物語

持続的な企業価値の向上に向けて進化する「商人」

見通しに関する注意事項

本統合レポートに記載されているデータや将来予測は、本統合レポートの発表日現在において入手可能な情報に基づくもので、種々の要因により影響を受けることがありますので、実際の業績は見通しから大きく異なる可能性があります。従って、これらの将来予測に関する記述に全面的に依拠することは差し控えるようお願い致します。また、当社は新しい情報、将来の出来事等に基づきこれらの将来予測を更新する義務を負うものではありません。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

3

CEO メッセージ伊藤忠商事は、時代の大波にも動じることはありません。
「新たな商社像」に向けた進化で立ち向かい、波を確実に捉えチャンスに変えていきます。
経営環境が激変する中、当社は2018年度も「有言実行」を貫き、史上最高益の更新を目指した期初計画の大幅超過を達成
し、着実に進化を遂げました。中期経営計画「Brand-new Deal 2020」の2年目となる2019年度は、5,000億円の大台に到達した収益力を真の実力とすべく、商いの基本である「稼ぐ・削る・防ぐ」を徹底し、「新たな商社像」に向けた進化を加速することで、かつてない時代の変化を大きな商機に変えていきます。

代表取締役会長 CEO

消えた家電量販店
車窓から何気なく外を眺めていると、私はとある変化に気づ並んでいき、多くの人で賑わっていたのを記憶しています。そきました。新橋のガード下を過ぎた頃、利便性の高いその地して現在、車窓から見た光景に過去の記憶を重ね合わせたで象徴的に建っていたはずの家電量販店が突如姿を消し、私は、ある自然律のようなものを感じました。

ドラッグストアが取って代わっていたのです。どこにでもあり絶滅の危機に瀕している動植物等、我々人類が「守るべそうなそのシーンは、頭の片隅に眠っていた半世紀近く前のき生態系」は、人類が協力し合い、全力を尽くせば必ずや保記憶を鮮明に呼び起こさせました。

全できると信じています。一方、「産業界の生態系」は自然

1974年に伊藤忠商事に入社した私は、主に英国から紳淘汰の力に逆らうことは容易ではありません。社会の要請と士服の毛織物を輸入し、販売する大阪の課に配属されましいう必然性があるが故に、ある企業は「絶滅危惧種入り」
し、た。当時、ほぼ毎週のように始発便で羽田空港に降り立ち、ある企業は繁栄し続けるのでしょう。ビルの一角の宿主の服地の卸問屋街があった神田を訪ね、毛織物を売り歩いて

交代は、進みつつある抗いようのない「産業界の生態系」のいました。当時、紳士服はオーダーメイド全盛であり、テー変化を象徴しているようでした。いうまでもなく、総合商社

ラーに生地を卸していた問屋は大いに繁盛していましたが、も大きな時代のうねりの真っただ中にいます。冒頭の光景を既製服の登場以降、オーダースーツは徐々に押され、多くの前に、私は改めて、進化し続けねばならないという想いを強問屋が店を畳んでいきました。一方、神田川の対岸の秋葉

くしました。

原では、当時の新興勢力だった家電量販店が、次々と立ち4

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

CEO メッセージ

マネジメントメッセージ伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

5

CEO メッセージ

私が CEOとして経営を司る上で特に強調したい点は、当社は株主・投資家の皆様にお約束したことは必ず守るという強い信念を持って経営を行っているということです。

会議室に答えはない
現在、私は、会議等においては、細かい数字や体裁ばかりに議にばかり時間を費やすのではなく、率先して考え行動する気を遣った資料に沿って説明するのではなく、聞いている人

時間を捻出せねばなりません。例えば、毎年4月に開催するに対して「全体の流れ」がはっきりと分かるように説明するこ

その年度の経営方針を定める特別経営会議では、資料のとをお願いしています。例えば、イタリア製のスーツはボタン

頁数を10年前の約500頁から徐々に、5分の1となる約100が取れたり、裏地が出てきたりすることもありますが、一目見頁にまで削減し、会期も3日から1日に短縮しています。単なてすぐにイタリア製と分かります。全体の高級感を醸し出す

る削減ではなく、同時に中身は濃いものとしました。会議開「オーラ」が日本製とは全く違うからです。一方、日本製は、催日までにテーマを絞り込み、十分な意見交換を行った上部分、部分では大変きっちりと縫製されていますが、全体にで会議に臨み、本会議は重ねてきた議論内容の確認の場とするとそのような「オーラ」が出ません。今後、当社が商売をすることにしました。かつては特別経営会議後も議論を継拡げていく上でも同様のことがいえます。急速な「産業界の続し、実行までに半年を要するケースもありましたが、今で生態系」の変化の中で進化し続けるためには、個々の細かは会議の直後からすぐに行動に移しています。このように当な事象ではなく、全体の大きな変化の兆候をいち早く掴み、社は、現状に甘んじることなく進化し続けています。そして、素早く行動に移すことが肝心だと考えています。

当社が「新たな商社像」への進化を掲げ、取組んでいるのが大きな変化に対する答えを本やニュースは教えてはくれま

中期経営計画「Brand-new Deal 2020」です。

せん。自分の五感で感じ取る必要があります。経営陣も会「有言実行」
私は、毎年6月の株主総会を終えた翌週、京都大谷本廟の関すべての格上げを2017年から2018年の1年間で実現す

初代及び二代目伊藤忠兵衛の墓前に1年間の経営についることができました。特にムーディーズでは、「負の遺産」のて報告をしています。
「Brand-new Deal 2020」の初年度一括処理により1998年度に投資不適格の Ba 格となってにあたる2018年度の連結純利益は、5,005億円となり一気以降、実に20年ぶりに A 格への復帰を果たすことができまに5,000億円のステージに突入、キャッシュ創出力や主要なした。
（

Page 34 CFO インタビュー）

財務指標も過去のレコードを更新しました。これまでの弛ま絶えず悪い事態を想定しながら良い時に先手を打ち、常ぬ収益力の強化や財務体質の改善によって、主要4格付機に低重心で経営していくことが大切というのが私の考えであ6

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

CEO メッセージ

皆様の信頼を勝ち得ることが、結果的に長期的な視座に在の好業績にも繋がっていると分析しています。

立った経営を可能にすると考えるためです。他のどの総合商

私が CEOとして経営を司る上で特に強調したい点は、当社も株価の最高値は資源ブームの最中である2007年〜

社は株主・投資家の皆様にお約束したことは必ず守るとい2008年頃に記録され、その後更新に至っておりませんが、う強い信念を持って経営を行っているということです。2018

当社は資源ブームが終焉して以降も、大別すると4回にわた

年度の決算では、連結純利益の期初計画4,500億円を期

り最高値を更新しています。私はこれを当社の経営に対する中に5,000億円に上方修正した上で、その修正値も達成し信頼の証だと認識しています。

ました。社長就任後の9年間を振り返っても期初計画の達2019年度の連結純利益の計画は、2018年度と同水準

成と未達を繰り返す企業が多い中で、当社は、将来的な成の5,000億円としました。経営は毎年一本調子で、右肩上が長をより確実なものとするために政策的な資産の低重心化、りを続けることを目指すのではなく、意識的に踊り場をつくる

早目の手当を行った2015年度を除き、すべての年度においことも必要だというのが私の考えです。業績好調時に大きなて期初計画を確実に達成してきました。中長期を含めた目目標を設定し、それを境に凋落していった例は枚挙にいと標を掲げることは、勿論、大切ですが、それが達成できない

まがありません。事実、当社の連結純利益は2011年度にのでは全く意味がなく、株主・投資家の皆様にも無責任で3,000億円の大台を達成した後、2015年度までは3,000億あると考えています。
「稼ぐ、削る、防ぐ」の浸透と、景気変動

円規模の収益力を真の実力とすべく足場固めを徹底しましへの耐性が高い強固な収益基盤の真価、そして当社の「有た。それがあったからこそ、2016年度から3年間の力強い成言実行」を貫く姿勢をご評価いただければと思います。

長を実現できたのです。2019年度も、まずは5,000億円規

また、当社は、株主・投資家の皆様との対話を大変重視しており、いただいたご意見を経営判断に活かすことを心掛

模の実力を確実に蓄えた上で、次のステップを目指したいと考えています。
（

Page 46 2019年度 短期経営計画）

けています。昨年10月に「中長期的な株主還元方針」を公

このように2018年度は、一見、順調な1年に見えたかもし

表したのも、昨年5月に公表した「Brand-new Deal 2020」れません。しかしながら、私の本心は、晴れ晴れとした気持に対する市場の反応を受けてのことでした。期初計画の「必ちにはなれません。鬱々とした心持ちの理由は、激しい危機達」へのこだわりは、毎期の業績に対する株主・投資家の感です。

巨大戦艦の末路から得た教訓
先の大戦で日本は、過去の成功体験を踏まえた大艦巨砲

例えば、プラスチックを製造している化学メーカーであれ主義を志向した結果、航空兵力が主役となる時代への変化

ば、ストローの需要がプラスチックから紙に変われば、売上に気づかず、対応することができませんでした。私は現在の高が減少することで時代の変化がすぐに分かります。自動車

経営環境を当時の状況に重ね合わせ、憂慮を抱いています。

メーカーも同様に、電気自動車の販売台数が増加しガソ

繊維カンパニー主催製品展示会

伊藤忠グループ社長会

事業会社訪問伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

7

マネジメントメッセージ

り、社員にも徹底を図っておりますが、こうしたスタンスが現CEO メッセージリン自動車が減少すれば、すぐに市場の変化を感じることが舗も脅威となることは疑いありません。進化を止めた瞬間に、できます。一方、生活消費関連に強みを持つ総合商社であ巨大戦艦の末路の二の舞になりかねません。

る当社は、例えば「デパート」から「ネット」へと商売ルートがとも評される荒波
当社グループは今、「第4次産業革命」

多少変化していたとしても、「食品」「衣類」等の取扱商品その中におりますが、今後は「新しい技術・素材」の商品・サーのものはさほど変わらないため、知らず知らずのうちに市場

ビスをただ取扱うだけでなく、それを活かして当社グループの大きな変化を見落としているのではないかと懸念していまの「既存ビジネスのバージョンアップ」を図る、更には伝統す。日本を代表する大手自動車メーカーであっても、大手 IT的な産業の秩序や構造も変えるような大きな「ゲームチェン

企業と手を組み、「所有から利用へ」の車社会の変化を見ジ」を起こしていきたいと考えています。すなわち、飲まれる据えながら、モビリティサービスへの参入に踏み切っていまことを恐れる波ではなく、上手に乗って従来は想像すらできす。当社も、既存のビジネスモデルを守り続けることで生きなかった領域で、より大きなスケールでイニシアチブを握る

残る時代は、終わったと認識せねばなりません。当社の子会可能性がある波として捉えております。
（

社である㈱ファミリーマートも例外ではありません。コンビニ

ネスの次世代化」に向けて）

Page 67「ビジエンスストア業界は店舗数が6万店近くに達し、飽和状態にこのような考えを実現するために、当社が目指す、「新たなあります。その中で、店舗同士で商圏の奪い合いをしている商社像」に向けた考え方をお話ししたいと思います。私の目間に、ドラッグストアや先端テクノロジーを駆使した新手がには今、その姿が鮮明に見えています。

「空から」攻勢を仕掛けてきています。近い将来、移動型店「ほけんの窓口」の成功と「マーケットインの発想」「女性の外交員がオフィスに訪れ、世間話をしたり、チラシや企業との商売が拡がり始めています。このような「波」に乗っ飴を置いていったりすることで、人間関係を築き販売する」ていくためには、これまでとは全く異なる「新たな商社像」をこれがかつての生命保険の一般的な営業スタイルでした。

創り上げていかねばなりません。私に鮮明に見えている姿

部外者のオフィスへの立ち入り禁止が常識になった後、従は、その進化の方向性です。

来の売り手側が「売りたい商品」を「訪問」で販売する手法「ほけんの窓口」を含む、台頭著しいプレイヤーに共通すに代わり、来店するお客様の「ニーズに合った商品」を中立る点は、「消費者接点」を掴むことです。そのために、今後は的な立場で「紹介」するというお客様の視点に立った手法「商品に頼った商売」から、より消費者の視点、すなわちで、業界における新たな「関係性」を構築したのが、当社が「マーケットインの発想」に大きく切り替えていかねばなりま

筆頭株主として出資する「ほけんの窓口」です。これは一例せん。これが「新たな商社像」に向けた一つ目のテーマになに過ぎず、伝統的な企業も変革を急いでいるため、当社が取りますが、生活消費関連で強みを持つ当社だからこそ可能

扱う様々な分野で、かつては接点を持つことができなかったな進化といえると思います。その重要なプラットフォームと在宅勤務者と会社を視覚・音声で繋ぐロボット

8

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

取締役会

アナリスト説明会

CEO メッセージ

特に㈱ファミリーマートにおける店舗網は、物流や商品開の販売を行う㈱ヤナセ、全国約1,800ヵ所のカーライフ・ス

発、調達等の様々な点でその規模を活かすことができると同テーションを傘下に収め石油製品・LP ガスから電力販売ま時に、今後の大きな武器となる「データ」の源泉になり得まで総合的に手掛ける伊藤忠エネクス㈱といった消費者接点す。これが「新たな商社像」に向けた二つ目のテーマになりを有する当社グループの事業会社です。

ます。

勝者と敗者の差は紙一重
5月の大型連休のある日、軽井沢に滞在していた私は、日頃消費者の選択にも影響を与えているように感じたのです。日ファミリーマートで購入している商品を他のコンビニエンス

本の大企業が製造する商品でも機能や性能自体は大きなストアで買ってみようと自転車のペダルを踏んでいました。

差がないのに「売れる、売れない」の違いが出てくるのは、

よくコンビニエンスストアごとに「おにぎりやお弁当等はここ「紙一重の差」であったりすることが多いのだと思います。

が一番」、「スイーツ類はここが一番」等の意見を聞きます。

従って、当社グループが今後も「勝ち組」として在り続けるたなるほど、各社の商品は確かに美味しい。しかしながら、めには、㈱ファミリーマートをはじめとする当社グループの事「ファミリーマート」で販売されている商品との大きな差を実業会社の顧客接点から得られる「データ」から、お客様が求感することができず、中には美味しいものもあるくらいです。

める「紙一重の差」を掴んでいくことが極めて重要になりま

目を閉じて食べたら分からないのではないかと感じたのも事す。顧客データを活用すれば、小商圏ごとのお客様にきめ細実でした。私は、上述の世論となっている要因を味の違いでやかな商品やサービスを提供することが可能となり、金融はなく、意識しなければ気がつかないような「紙一重の差」

サービス等の周辺ビジネス、バリューチェーン全体の最適化の部分に感じ取りました。例えば、サラダには盛り付け方法

等の可能性は無限に広がります。但し、このように商売を拡や色合いのバランスに工夫を感じますし、菓子や加工食品

げていくためには、「総合」商社であるが故の課題を克服す

等も包装に工夫が施され、思わず手に取りたくなる商品とる必要があります。

なっています。こうした「紙一重の差」が、結果として多くの「タテ割り」の打破
総合商社は「商品基軸」でビジネスを拡げてきたため、例えおり、単一のカンパニーでは対応がままならないケースが多々ば、当社では食料や繊維といった大きな商品別の括りでカンあります。伸長著しい EC 企業等と、どのように商売を拡げ

パニー制を敷き、その中で更に細かい商品やサービス別のていくかも考えていかねばなりません。彼らは、膨大なデー

組織に細分化されています。関連性の高い商品の枠組みのタで顧客の嗜好を細かく分析し、一人ひとりの顧客が求め中で、個別の商品を調達・販売したり、サービスを提供した

るものをいかに的確に提供していくかを追求し、個別の商品りするには最適化された組織です。しかしながら、現在、そうではなく全体として商売の拡大を図っています。このようにした「タテ割り」の組織が時に弊害になっています。例えば、様々な企業が、当社に従来型の「商品の専門知識」のみな

スーパーマーケットから売り場全体の相談があったとしてもらず、当社にしかできない機能や、ワンストップサービスを求

現行の「商品別の担当者」では、精肉、コーヒー、お菓子等

めています。当社が、「点」ではなく「面」で商売を拡げていくで各々担当者が分かれているために、お客様の要望に対しためには、「マーケットイン」の発想を持ち、お客様のニーズて総合的な商品やサービスの話がしづらい状況となっておに的確に対応できる組織が必要です。そのためには、「タテります。伝統的な企業も産業の垣根を越えた変革を進めて割り」の文化と組織を変えていく必要があります。これが伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

9

マネジメントメッセージ

なるのが、㈱ファミリーマートや富裕層を中心に高級輸入車

CEO メッセージ

創業者が大切にしてきた「世間よし」と同様に、持続的な企業価値向上に資する形で、社会課題の解決を図っていくというのが、当社が目指す「新たな商社像」の最後の解です。

「新たな商社像」に向けた三つ目のテーマです。
その第一歩として、本年7月1日付で第８カンパニーを新設の流動化の高まりや、IT 技術の急速な進化等に対応できる
よう、若い優秀な社員の抜擢登用をはじめ、社員の意欲・しました。既存の7つのカンパニーからB to C の人材40名程

成長を促す制度も導入していく考えです。
（

度と関連する資産を結集し、「マーケットイン」の発想に第８カンパニー新設）

Page 60

マインドを変え、顧客基盤を活用しながら成功例を積み上

これまで当社は、お客様のご要望にお応えすべく、熱い情熱

げていき、今後それを既存の7つのカンパニーにも展開してを持ち、コミュニケーション力が高い人材を中心に採用してきいきます。当社全体の「マーケットイン」への変革の先兵でましたが、ビジネスそのものに感性が必要になるこれからの時す。草木はしっかり根付く前に、頻繁に別の鉢に植え替えて代は、例えば、多少人付き合いは苦手でも、イノベーションに

いたら、きちんと育ちません。人を育てるのも同様に、特定の繋がるような芸術肌の人材や特定の分野に特化した知見が分野で一定の時間をかけて「その道のプロ」に鍛え上げていある人材も採用していく必要があると思います。また、女性のくという考えは、これからも不変です。これに加えて、第８カン

感性が求められる商売も益々増加していく中で、女性の採用

パニーでは、「マーケティングのプロ」を育成していくことになも更に積極化していく必要があると思います。女性の社外取ります。
「新たな商社像」を創り上げていくため、人材戦略に締役を1名増員し、2名としたことに加え、女性の執行役員にも見直しをかけ、「タテ割り」文化の打破に繋がる「根付いたついても初の生え抜きとなる1名を増員し、2名としたのはこう後」の組織間の異動も活発化していく方針です。労働市場した考えによります。
（

Page 74 取締役会の変遷）

東京ディズニーリゾートのこだわり
東京ディズニーリゾートの清掃へのこだわりは有名です。そのています。このメッセージの原点は、初代伊藤忠兵衛をはじめ

基準は「赤ちゃんがハイハイできるかどうか」というシンプルなとする近江商人の経営哲学「三方よし（売り手よし、買い手よ

言葉で表現され、具体的なやり方は個人の判断に委ねられてし、世間よし）」にあります。
「世間よし」は、商いを続けていく

いるそうです。実は、当社のコーポレートメッセージ「ひとりのためには、社会に価値を提供し続けねばならないという教え

商人、無数の使命」にも、同様の想いを込めています。当社のです。遥か160年前に現代の経営にも通用する考え方を、創社員は、社会に何が提供できるかを自身で考え、実行する主業者が商売の原則の一つにしていたことを誇らしく思います。

体的な使命感を持って商いを行っていくという決意表明を

現在の気候変動や貧困等の社会が抱える様々な課題は、

シンプルに表現したものであり、そのような心掛けで商いを続

当社のビジネスモデルに影響を与える要因として大変重要だ

けていけば、自ずと当社の持続可能性も高まっていくと確信しと考えます。例えば、プラスチック製品の使用規制や脱炭素10伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

CEO メッセージの視点を社会の視点へと拡げ、社会課題を敏感に察知した

替製品の取扱いやセルロースファイバー工場の設立等を進上で、国や地域ごとの社会ニーズに対して最適なソリュー

め、石炭火力発電事業や一般炭炭鉱事業への取組方針もションを提供していけば、自ずと解決に向かうことも多いと考公表しました。このような社会課題の解決を図る上で大切な（持続的な開発目標）の理念にも通じえており、これは SDGs

ことは、企業自体も持続的な価値向上を図る必要があるたる考え方でもあると思います。創業者が大切にしてきた「世間め、収益力向上を担保しつつ、課題解決に向けた対応を着実

よし」と同様に、持続的な企業価値向上に資する形で、社会に実践するということです。また、環境と社会性の両面に配慮

課題の解決を図っていくというのが、当社が目指す「新たな商する必要もあります。お客様の視点に立つ「マーケットイン」

社像」の最後の解です。
（

Page 50 サステナビリティ）「社員よし」
当社はこれまで、「朝型勤務」をはじめ、日本企業の中でも率発展していくと確信しているためです。どの総合商社よりも少先して様々な人事施策を打ち出してきました。2018年度は、ない単体人員で多くの仕事をするわけですから、社員を家族様々な人気就職先ランキングにおいて評価をいただいており、のように大切にするのは当然のことでしょう。
「がんとの両立

主要調査機関7社のうち、3社において全企業で第1位、6社支援施策」にも、こうした私の想いを込めています。社員をがんにおいて総合商社で第1位に選ばれました。これは当社が働にさせない、がんになっても失望させない、居場所を周りの全き方の面でも、常に新しいことに挑戦し進化し続けていること

員で守るという基本姿勢が多くの方々から賛同や共感をいたを、学生にも感じていただいている証左だと思います。そして、だきました。新たに社員の業績評価に、がんの治療と仕事のこうした施策がすべて、経営戦略の一環であることは、繰り返両立を目標として設定する制度も導入しています。
「達成すべし申し上げてきた通りです。例えば、「脱スーツ・デー」も、き目標」
としてがんに向き合い、優れた能力を闘病にもぶつけ

毎週水曜日と金曜日にコーディネーションを考えることで、てもらうことが、社員にとっても、会社にとっても最善の結果を「新たな商社像」への進化に求められる柔軟な発想力やビジもたらすことは明らかです。
「今日はちょっと治療に行ってきまネスのコーディネーションの目を養っていくことを狙いとしていす」と平気でいうことができ、周りもそれを自然のこととして受ます。私は近頃、「社員よし」を強く意識するようになりました。

け入れる、そんな家族のような会社こそが、真に強い会社では世の中から評価されることで、社員が誇りを持って働くことがないでしょうか。
（

Page 54 人的資産）

でき、社員の家族も誇りを持てるような会社こそが、持続的に「商人の原点」に立ち返る
今年は、創業者の墓前でグループ一人ひとりの努力によっるものを、求める人に、求められる形で」お届けしていけば良て、当社が収益面のみならず財務面においても業界のトップいのです。

クラスとなったことを報告しました。私が毎年、墓参りを欠

初代伊藤忠兵衛が天秤棒一本を担ぎ、麻布の持ち下り

かさない理由は、いかに業界における地位が高まろうとも、の旅を始めたのは1858年、15歳の頃でした。それから161「商人」の自覚を忘れないよう、自らを律するためでもありま年目を迎えた今、当社は「商人の原点」に立ち返り、息づくす。現在、かつてないビジネス環境の変化が訪れています。

DNA を発揮して新たな進化に挑戦すべき時を迎えています。

しかし私に迷いはありません。商いの基本である「稼ぐ、削

目の前の大きな波に飲まれるのではなく、波を捉えチャンス

る、防ぐ」を忠実に実行すると共に、かつて、初代伊藤忠兵に変えるのが伊藤忠商事です。

衛がそうしたように、常に謙虚に頭を下げながら「求められ伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

11

マネジメントメッセージに向けた要請の高まり等を踏まえて、当社は、プラスチック代COO メッセージ「変わる年」。
2019年度は、「新たな商社像」に向け、「峠」越えを目指します。
「Brand-new Deal 2020」の2年目となる2019年度は、連結純利益5,000億円の2年連続達成を目指し、
まずは、「か・け・ふ
（稼ぐ・削る・防ぐ）」を徹底し、不透明なマクロ経済への備えを万全に致します。そして、第4次産業革命が進行する中、「新たな商社像」の創造と5,000億円のその先を見据えた成長戦略を加速します。当社の DNA は「挑戦」です。

代表取締役社長 COO

12伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

COO メッセージ

揮するような経営が必要です。そのためにも、まずは、当社の経営の基本である「か・け・ふ（稼ぐ・削る・防ぐ）」を再徹底し、足場をしっかりと固めてまいります。特に、
「け・ふ
（削
る・防ぐ）
」の実践で不確実性への備えを万全にし、同時に、と評「か（稼ぐ）」を更に進化させるため、「第4次産業革命」
されるデジタル革命への対応や様々な産業界の構造転換を先取りする施策を着実に実行してまいります。

2019年度は、5,000億円のその先を見据えて「変わる年」となります。
（

Page 46 2019年度 短期経営計画）

進化の胎動『新鮮で安全な食材で溢れ返るスーパーの店内。あちこちでスタッフがタブレット端末を凝視し、注文を受けて手際良く商品をピッキング。要望があれば調理も施された生鮮食料品が詰まったバッグは、天井のレールを伝って自動的にバッ
クヤードの配送スタッフに引き渡される。消費者がアプリから注文して10分以内に発送し、配送用の電動バイクで30分以内に自宅へ配達完了。
』これはショッピングの「未来像」ではありません。現実そのものです。
社長 COO 就任の初年度となった2018年度、私は COOとして、岡藤会長 CEO の指針である「Brand-new Deal

2020」戦略の実行と、多くのお客様や社員との対話を進めうました。国内外の約30拠点を訪れ、海外出張は計10回、まずは「足場固め」、そして「変わる年」

ち、中国への訪問は計5回に及びました。冒頭のシーンは、上海で視察した中国ネット通販最大手が出資するスーパー2018年度の当社は、連結純利益5,005億円をはじめ、数々

マーケットです。日本にいるだけでは感じづらい中国のスピーの定量項目で過去最高の更新を実現する等、創業160周「デジタル革命」をド感とダイナミズムは、「第4次産業革命」

年という節目にふさわしい実績を上げることができました。

実感させるものでした。

「ビジ
中期経営計画「Brand-new Deal 2020」のもと、私は社長 COO 就任後、当社が「動きの悪い巨象」になっネスの次世代化」に向けた取組みも着実に進め、ユニー・ていないかと心配しましたが、この1年、社員一人ひとりがファミリーマートホールディングス㈱やポケットカード㈱の日々、新しいものを求めてもがき、デジタル技術の活用法等

連結子会社化等、「生活消費分野」を中心とした「非資源に懸命に知恵を絞っているのを目の当たりにし、伊藤忠の持分野」の戦略的ビジネス基盤を強化すると共に、数多くのつ挑戦の DNA がふつふつと燃え始めるのを感じています。

戦略投資とスタートアップ企業への出資も実行しました。

もはや、自分が所属する組織が、5年後も現在と同じ姿を2019年度の経営環境は、資源価格の急激な騰落や米

とどめていると考えている当社の社員はいないでしょう。各

中貿易摩擦の長期化等も懸念される中、より不透明な状況

事業会社も同じ危機感を共有し変わろうとしています。今、となっています。このような時こそ、当社の景気変動耐性の

私は、当社グループの中に、進化に向けた挑戦という力強い強い「非資源分野」を中心とした収益基盤が強みを発揮し胎動を感じています。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

13

マネジメントメッセージます。マラソンで例えるならば、苦しい上り坂でこそ強みを発COO メッセージ「ごはん」と「ふりかけ」

越境 EC 等、新しいビジネスモデルを持つベンチャー企業への投資が中心でした。
「次世代モビリティ・電力」には約60

一橋大学の楠木教授は、当社の野田 CDO・CIOとの対談

億円。EV で先行する中国におけるEV ベンチャーへの投資、において、リアルのオペレーションを「ごはん」だとすると、デーライドシェア事業、蓄電池や AI を活用した新しい電力サー

タやテクノロジーは「ふりかけ」であると例えました。すなわ

ビス事業等、今後、産業構造を劇的に変えていく可能性がち、当社の「生活消費分野」を中心とする「今ある」バリュー

ある領域への投資を行いました。
「その他新技術活用」とし

チェーンや資産は大盛の「ごはん」で、ちょっとした「新しい」て、新素材・脱プラスチック、再生医療、IoT・デジタル化等

デジタルの「ふりかけ」をかけるだけで大きく成長し得るといへの投資も約50億円行いました。

うことです。新興のネット企業に、この「ごはん」はありません。

これらの2018年度に実行した投資は、いわば「点」への2018年度の当社の「生活消費分野」に属する、繊維、食投資でしたが、2019年度は、これらを当社の既存バリュー

料、住生活、情報・金融等からの利益貢献は約2,860億チェーンに展開する、あるいは、これらの投資を踏み台に新円。デジタルという「ふりかけ」を上手く使うことが、5,000億しい商流を組み上げる「面」への展開に焦点を移していくこ

円レベルの連結純利益を維持し、その先を狙う「カギ」となとになります。

ります。データを活用した商品開発、店舗の効率化、デジタ

例えば、中国の新興 EV メーカーや EV 商用車レンタル、ル戦略の推進、卸や物流機能の IT 化等、事業会社と一体

欧米のライドシェア・カーシェア、蓄電池や次世代型電池等となった取組みを2019年度、更に加速させてまいります。

の投資は、勿論、個々の投資としても成立していますが、産また、2018年度の「基礎産業分野」に属する、機械、化業の構造転換に備えた先行布石でもあります。中国という、

学品、エネルギー・トレード、鉄鋼製品からの利益貢献は人口が多く、成長率が高い、
しかも政府の後押しのある国に「資源分野」に属する、金属資源、エネルギー
約920億円、

おいて、地場のベンチャーと組んでバッテリーのリサイクルも開発からの利益貢献は約1,155億円で、合計すると2,000

含めた EVビジネスモデルを組み上げる。そして、それを先行億円を優に超えます。これらの分野もまた、しっかりと成長

事例として日本やアジアに展開する。すなわち、産業構造のしてくれなければ、「総合商社」としてのダイナミズムも、変化を先取りした「面」への展開を目指してまいります。

「基礎産業分
5,000億円からの更なる成長も望めません。

（

Page 67「ビジネスの次世代化」に向けて）野」においては、モビリティ、再生可能エネルギー、新電力
をはじめとする新分野の収益化と、積極的な資産入替を実施してまいります。また、「資源分野」においては、世界のエマーケットインと第８カンパニー、「売る」から「生み出す」へ

ネルギー事情の変化を見据えつつ、豪州、サハリン、アゼル
バイジャンに次ぐ優良な資源案件を今一度、掘り起こして「新たな商社像」の創造を目指す上で、次世代投資のようないるところです。

成長投資の枠組みに加え、「組織」と「人」の次世代化が必要です。この一つの回答が「第８カンパニー」です。

成長投資は「点」から「面」へ

商品基軸の「タテ」が強い従来の組織体制では、今や消費者接点を基盤とするプラットフォーマーに伍していくのは

2019年度は、成長投資に大きく舵を切る方針ですが、既存

難しい状況です。今は目に見えなくても、従来型の商品中心

事業の進化・変革に繋がる投資と、産業構造の変化によっの卸売モデルは、ネットを介して顧客とメーカーが直接繋がて生まれる新しい領域への新規成長投資を、バランス良くることで、その機能は徐々に失われていく可能性があります。

行ってまいります。

プラットフォーマーから見れば、当社グループの広範な商品「ビジネスの次世代化投資」として約300
2018年度は、億円の投資を実行しました。
「生活消費バリューチェーン」の仕入やルートも、一つひとつは小さな出店業者の集まりのようなものかもしれません。

に約190億円。当社の持つバリューチェーンに新しい価値

これからの総合商社に必要不可欠なものは、個別の商品をを生み出すフィンテック、広告・マーケティング、データ活用、「売る」
ことではなく、市場や消費者が必要とする商品やサー

14

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

COO メッセージ

マネジメントメッセージ

成長投資は「点」から「面」へ「生活消費分野」は新たなステージへ「基礎産業分野」は産業構造の変化へ対応「資源分野」、「海外事業」は更なる成長を目指す

ビスを「生み出す力」です。当社には長年培ってきた既存7カン

中国地場ビジネスの拡大に向けてパニーの知見に加え、物流、金融、財務・経理、人事・法務
といった優れた機能と、何より大事な信用と人材があります。

米中貿易摩擦は益々深刻化する恐れがありますが、この約これに消費者目線の「生み出す力」が加わればプラットフォー

14億人の巨大な市場なくしては世界経済の発展も難しいでマーの機能を超える「新たな商社像」が見えてくるでしょう。

しょう。日中国交正常化前より中国に進出し、また、米国にそのためにはどうするのか ? 新しい開発組織をつくる ?

おいても長い歴史を誇る当社としては、今後も国際関係に

それでは過去の失敗事例のように開発のための開発で終わ配慮しつつ、
トレードや投資等の事業展開を積極的に進めりかねません。並び替えだけの組織改編や、横串を強化したていきます。国際情勢にかかわらず、中国の内需は確実に成だけの組織も機能しないでしょう。商社マンはコンサルタン

長していくと思われ、中国におけるビジネスの本格的な拡大

トでもなければベンチャー起業家でもありません。伊藤忠らは、当社の更なる海外収益拡大に向けた重要な要素です。

しく、日々の商いという「魂」を持つ、地に足のついた商人で例えば、既に世界最大規模に拡大し、これからも急拡大

なければなりません。

が確実視されている中国 EV 市場は、有望な地場ビジネス

すなわち、「稼ぐ」ことを常に意識して、消費者目線での新の一つです。当社が出資した「奇点汽車」は、車版のスマー

しいビジネスモデルを創造するのが、この第８カンパニーでトフォン。新しいアプリケーションを随時追加できる「スマーす。消費者や市場が求めるものを「マーケットイン」の視点

トカー」という新しいコンセプトを立ち上げた EV ベンチャーで生み出すビジネスですので、商品ありきではありません。商です。同じく昨年出資した「地上鉄」は、世界最大規模の品名のない、第８という数字だけのカンパニー名としたのもEV 商用車のレンタルに加え、車両運行管理及び充電インフ

そのためです。

ラの整備も手掛けています。

第８カンパニーは、1997年のディビジョンカンパニー制のこうした中国が先行する分野においてビジネスモデルやノ導入以来、最大の組織改編です。全社から多様な知見、経ウハウを蓄積し、それを日本やアジアに展開する。更には、験を有する人材も選抜しました。部や課もなく、商品開発、日本が得意とする分野、例えば、日本の質の高いサービス

デジタル戦略、物流等、4人の GM のみのアメーバ的な組織

や CVS 事業等を日本から中国に展開する等、市場としてのとなっています。第８カンパニーが、今後の進展に合わせて中国は大きな魅力に溢れています。

どんどん形を変え、「新たな商社像」のモデルとなることを期待しています。
（

Page 60 第８カンパニー新設）

この展開において心強いパートナーとなるのが、CITICとCP グループです。国営企業であるCITIC の良質な情報網

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

15

COO メッセージや傘下の事業会社群が、当社グループにとって貴重な価値の越後社長はじめ諸先輩方の尽力で、1967年、当社としてを生み出し、中国の消費者に対して商品やサービスを提供

初の鉄鉱石の権益そのものの獲得に成功します。その後も、する様々なパイプラインとなります。

Yandi、Mt.Goldsworthy 鉱山の権益を追加取得、他商社

2019年度も引続き、しっかりとリスクを見極めミニマイズしを上回る権益シェアの実現に成功しました。2013年にはた上で、中国での協業案件の更なる加速を図ってまいります。

Jimblebar 鉱山の権益も取得し、優良パートナーかつ世界最大の資源会社であるBHP 社との良好な関係を維持しなが海外展開についてら、西豪州鉄鉱石事業を強化しています。
これらの西豪州4鉱山からなる鉄鉱石権益と石炭権益を

当社は、各カンパニーと海外拠点との連携を強化しています

統括するホールディング会社が IMEA 社ですが、その取込が、これにより海外展開の一貫性が強化されてきています。

利益の累計額は過去15年間だけを見ても6,700億円を超「生活消費分野」の海外展開はもとより、前述の2,000億円えており、当社の業績に大きく貢献してきました。

を稼ぎ出す「基礎産業分野」や「資源分野」の成長には海これからも鉄鉱石や石炭に加え、原油、LNG 等、世界各

外が「カギ」となります。海外における「生活消費分野」を中

地の資源ビジネスを築いた先人たちへの感謝を忘れずに、心とした地場事業の拡充に加え、インフラやプラント・プロ「資源分野」を引続き当社における重要な事業領域として、ジェクトの組成、新たな資源権益の獲得等、「基礎産業分

更に成長させてまいります。

野」や「資源分野」における海外事業の拡大は、今後の利益成長に大変重要な要素です。

ロシア・中東欧：

このため、社長 COO 就任後、中国や北米に加え、豪州、ロサハリン -1プロジェクトをはじめ、東シベリアでの石油・ガ

シア・中東欧、中南米、アフリカをこの1年で訪問しました。

ス開発事業、エチレンプラント建設も順調ですが、資源大国であるロシアとは、引続きLNG や原油を中心とした事業

豪州：

機会を探っていくことになります。また、モスクワではロシア

遡ること数十年、かつて豪州においては鉄鉱石の輸出が禁止

版 Uber のサービスも普及し始め、今後、ロシアにおける新されていましたが、1961年に解禁された時から、当社の新た規の地場事業の機会も拡大していくと期待されます。ベオ

な歴史が始まります。当初は、西豪州 Mt.Newman 鉱山におグラードでは、廃棄物処理発電事業が立ち上がりつつあり、ける対日トレードビジネスの獲得を目指していましたが、当時

セルビア首相からも当社の貢献に高い評価をいただいてい中国国際輸入博覧会にてオーストラリア Whaleback 鉱山視察

16

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

COO メッセージ

今後、アフリカへの注目が高まることが想定されますが、当やドイツの洋上風力発電等、再生可能エネルギー分野は、社も「インフラ」や「生活消費分野」を中心に現地企業と今後、当社のインフラ事業のコアとして推進してまいります。

様々な取組みを進めていく方針です。人口も多く、成長著し

また、東欧諸国におけるこれまでの当社の活動はインフラやいアフリカですが、一口にアフリカといっても国ごとに経済状

自動車関連が主体でしたが、今後は、食料等の「生活消費況も大きく異なるため、当社は国ごとに最適なパートナーとや金融」
といった分野にも注分野」、「ICT（情報通信技術）事業を推進していく方針です。機械カンパニーでは既にアフ目してまいります。

リカ全土で自動車の取扱いがありますが、アフリカにおける携帯電話の普及率等を見ると、この先、ICT やフィンテック

中南米：事業が一挙に開花していく可能性を秘めていると考えておここ数年マイナスの成長率と高失業率に苦しんだブラジル

り、今後も注目していきます。

にも、ようやく大きな変化の兆しが見え始めています。長期間のインフレに苦しむ国民の声とボルソナロ大統領の登場

2019年度は、連結純利益5,000億円の約半分を海外収で、年金改革、政治改革、財政改革等にもようやく進展の益が占める計画です。引続き、各カンパニーと連動し地に足兆しが見え始め、経済も徐々に明るさを増してきました。当

のついた海外展開を図り、収益の更なる拡大を目指します。

社のブラジル事業は、これまで、1970年代から続くユーカリ
材を使ったパルプ事業である CENIBRA 社、2008年に始峠越えの道まった鉄鉱石事業（旧 NAMISA、現 CSN Mineração）が主体でしたが、2018年には携帯電話関連事業への出資も

初代伊藤忠兵衛が、故郷の峠を越えて麻布の持ち下りに出実行しました。ブラジル経済の回復と国営企業の民営化等立してからこれまで、当社は、環境の変化や時代の流れにを含むブラジル政府の産業構造改革は、当社にとっても新沿って常に新しいことに挑戦してきました。多くの失敗も経たなビジネスのチャンスであり、今後、その動きに注目してま験してきましたが、伊藤忠の DNA は「一歩でも先を行く」、いります。

「失敗しないことより、失敗しても起き上がることを良しとする」企業風土です。

アフリカ：

2019年度もまた、伊藤忠商事は、新しい「峠」を乗り越えが横浜にて開催され、今夏にはアフリカ開発会議（TICAD）

るべく、挑戦してまいります。

ブラジル・イパンチンガの空港にてブラジル CENIBRA 社の苗床視察

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201917

マネジメントメッセージます。既に稼働している4基の英国の廃棄物処理発電事業

商人道とビジネスモデル
OUR HISTORY

160 年間の荒波を乗り越えて
高度経済成長期の当社は、重厚長大型産業へと変化する日本の経済構造に歩調を合わせながら非繊維ビジネスの拡大を進め、1960年代に「総合化」を実現しました。その後も時代と共に
川下への進出等によって、事業構造を柔軟に変化させてきました。

企業価値創造
ドライバー

付加価値の
創造

創業〜現在

ビジネスモデルの原型となる変革

付加価値の創造

連結純利益の推移

1858

1960

1970

1980

伊藤忠商事の主な出来事

1858年

1950〜1960年代

1970年代1980年代

初代伊藤忠兵衛、大阪経由、泉州、紀州へ初

非繊維の取扱比率をほぼ4割（1958年）にま宇宙開発、海洋開発、海外資源開発等の積

円高基調の定着を受けて、国際化・グローバ

めて麻布の持ち下りを開始。

で上昇させ総合化を推進。1960年代には、極拡大方針を打ち出す一方で、日中国交正常

ル化を推進。情報関連事業を積極推進する

エネルギー・機械・物資関連プロジェクト、鉄化前に中国市場への復帰を果たす。1977年

と共に、衛星事業へも参入。

鋼関連業務を拡充し「1兆円商社」に成長。

に安宅産業㈱との合併を通じて鉄鋼関連業

創業

国際化と総合化

資源開発・宇宙開発へ

情報通信事業を積極推進

務の拡充を実現。

時代背景
高度経済成長期（重工業化、大衆消費時代）

安定成長期（省エネ・省資源）（1973年・1979年）• 石油ショック
• 日中国交正常化（1972年）

バブル景気（産業構造のサービス化・ソフト化）• プラザ合意（1985年）

受け継がれてきた
商人魂

最高経営責任者在任期間（1949年 伊藤忠商事㈱設立以降）

初代 伊藤 忠兵衛

伊藤 竹之助

小菅 宇一郎

越後 正一

1949年〜1960年

1960年〜1974年“ 商売は菩薩の業、“ 屈すべきときに商売道の尊さは、屈しなければ、“ 伊藤忠経営の理想は“ 黒雲の後ろには、売り買い何れをも益し、伸びるときに『乏しきは分かち合う』

太陽は常に輝いている”

世の不足をうずめ、

伸びられない ”という家族的共同社会を御仏の心にかなうもの ”

18

二代 伊藤 忠兵衛

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019“ 確実、迅速、簡明 ”

狙うところにある”

企業価値創造
ドライバー

付加価値の
創造

資産戦略

資産戦略

2011年度〜

ビジネスモデルの原型となる変革「攻めへのシフトBrand-new Deal」

商人道とビジネスモデル

企業価値創造ドライバー

企業価値創造ドライバー

1997〜2010年度

ビジネスモデルの原型となる変革

不良資産の一掃とリスク管理の高度化

（計画）

1990

2000

2005

2010

2015

2018

1990年代

現在に繋がる布石を打つ

2000年代
負の遺産の一掃と資源ブーム

2011〜2017年度

2018年度以降

バブル期の負の遺産の解消に向け、経営改善

低効率・不採算資産の一掃を断行すると共他商社に先駆けて非資源分野にシフトし、 「第4次産業革命」をはじめとする急激な環境

攻めへのシフトと財務基盤の拡充

商いの次世代化策を推進する一方で、1998年に㈱ファミリーに、定量的リスク管理手法の導入等の経営管

CITIC ／ CP グループとの戦略的業務・資本変化に対応し、既存ビジネスの進化・変革のマート株式の取得等の布石を打つ。1999年に理の高度化を推進。財務体質の改善が進む

提携、Dole 事業や METSA FIBRE 社等の買推進、着実な収益の確保を図る。同時に、次は伊藤忠テクノサイエンス㈱（現 伊藤忠テクノ

中、「資源ブーム」によって資源ビジネスの収益収を実行。更なる財務体質強化やキャッシュ・

世代ビジネスの積極的な開拓を推進。

ソリューションズ㈱）が東京証券取引所に上場。

が拡大。

フロー経営を推進。

バブル崩壊、平成不況、
情報通信革命新興国・資源ブームと景気後退

資源ブームの終焉、
世界金融危機による景気後退、その後の世界的な景気回復• アジア通貨危機（1997年）• 中国 WTO 加盟（2001年）• 世界金融危機（2007〜2008年）（2012年〜）• アベノミクス

第4次産業革命の急速な進展、
米中貿易摩擦の長期化懸念、経済の先行き不透明感• 米中貿易摩擦（2018年〜）

戸崎 誠喜

米倉 功

室伏 稔

丹羽 宇一郎

小林 栄三

1974年〜1983年

1983年〜1990年

1990年〜1998年

1998年〜2004年

2004年〜2010年

2010年〜“ 不撓不屈の精神こそ、“ 現状維持は、“Nothing is“ 清く、正しく、美しく”“Challenge,

社長 COO

Create, Commit”

鈴木 善久

現在我々に最もすなわち、

impossible

要請されるものである”

これ脱落である”（不可能なことは何もない）”

岡藤 正広

2018年〜

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201919商人道とビジネスモデル

伊藤忠

解説

商人物語

商人として歩んできた百六十余年

先端技術の驚異的な進化を背景とし、社会構造が大きく変化する中、当社も「次世代型成長モデルへの進化」
を推し進めています。そうした変革の中においても、守り磨き上げていくべきことがあります。それは160年を超える歴史の中で幾度となく直面した困難を乗り越える推進力となってきた価値観や企業文化、そして他にはない強みです。伊藤忠商事は、激動の時代に翻弄されることなく先人の想いを受け継ぎ、「商人」
としての歩みを続けていきます。

近江商人の天秤棒。
近江商人は、天秤棒一本で全国各地で持ち下りを行い、江戸、大阪と並ぶ豪商に発展していきました。

20

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

「三方よし」は必然

実力主義、大家族主義、そして倹約
初代伊藤忠兵衛は、常に新しい経営の在り方を実現していきました。例

伊藤忠商事は、初代伊藤忠兵衛が麻布の持ち下りを開（明治5年）
えば、1872年

を創業の年としています。
始した1858年（安政5年）に定めた「店法」には、純

伊藤家は近江国（現在の滋賀県）に本拠を置く「近江商

利益を本家・店積立・店員に均等に配分する「利益三分人」でした。商業の中心地であった大阪や江戸の商人が大主義」や会議制度、洋式帳簿の導入、学卒者の採用、運店で「買い手を待つ」商いが中心だったのに対し、商業地送保険の利用等は、いずれも旧弊を打ち破るものでした。

から離れていた近江商人は「天秤棒」を担ぎ、自らの足で採用に際しては、身分を問わず有能な人材を登用する実「商いを開拓する」スタイルでした。赴いた先でサンプルを力本位の人事を行いました。様々な合理的制度を導入す

使って商談を行い、後日現物を遠方から送り届ける商いのる一方で、月6回、全員参加で無礼講のひと時を過ごす

手法をとっていたため、必然的に信用や利他の精神をとて「すき焼き会」を開く等、経営は極めて家族主義的でした。

も重んじていたと言われています。当社の歴代経営者が大戦後初代社長の小菅

切にしてきた「正直」「有言実行」等の源流を辿ると、遥か社長が招聘し、業務本部

160年前に行き着くのです。また、商いを継続的に行うため

長や副社長、会長等を歴に持ち下り先の地域との共存を大切にしていました。これ任した瀬島龍三は、回想らが「三方よし（売り手よし、買い手よし、世間よし）」という録にこう書き残しています。

近江商人の経営哲学が育まれてきた背景です。現在の「伊藤忠商事は、伝統的にも通じるこの考え方は、
CSV（Creating Shared Value）にバイタリティがある社員を大切にし、また、学閥・派閥的「経済的利益・社会的利益・人間的利益」、「清く、正しく、な要素は一切なく、意見や解釈の違いがあっても、会社の美しく」、そして「ひとりの商人、無数の使命」と、時代に応じ

方針がひとたび確定すれば、全社員がその方向へ全力をて表現を変えながら当社の底流に脈々と流れ続けています。

傾ける伝統的美風があった」と。外部から来た彼の目にも、

瀬島龍三会長（当時）

初代伊藤忠兵衛が創り上げた企業文化が根付いていると映っていました。
「働き方改革」をはじめとする各種経営施策に投影されている通り、世紀を超えて現在の当社にも受け継がれています。
近年の経営方針の一つにある「削る」、すなわち「倹約」
近江国（現在の滋賀県）に本店を置き、天秤棒を担ぎ、他国へ行商していた商人を近江商人といい、初代伊藤忠兵衛は麻布の持ち下り（関西から全国各地に行商すること）
で商いをスタートしました。

も一貫した企業文化です。例えば、使用床面積に応じた使用料（事務所家賃）を会社に支払う等、組織ごとに徹底した独立採算性を運用していますが、戦後には既にこの仕組みがあったことが確認できています。重厚長大型のビジネスとは異なり、祖業である繊維では銭単位で交渉を重ねて利益を着実に積み上げる商いのスタイルだったことによる歴史的必然です。

自由闊達・機会均等
伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

21

商人道とビジネスモデル

創業以来変わらぬ価値観と開拓者精神商人道とビジネスモデル

伊藤忠

商人物語

歴史的な裏付けを伴う「3つの強み」の醸成を受け、将来の巨大消費市場に橋頭堡を築いたのも同じ

当社が非繊維分野への拡大を急速に進めていったのは、文脈で捉えることができます。この挑戦が今日の「中国・日本経済が戦後復興から重厚長大産業を中心に高度経

アジアでの経験と実績」という強みに繋がっています。
顧客の企業規模が比較的小さく、顧客数が多い衣食住ことでした。1958年には、非繊維分野の売上高は全体の分野で財閥系大手商社に伍していくためには、労働生産4割に達しましたが、財閥系大手商社と比べて重厚長大性を高める必要があります。自らの力で商流を切り拓く伝型産業とのパイプが乏しい当社は、必然的に当社の商い統と合わせ、「野武士」
とも表現された個人が現場で自らのの源流に繋がり、知見が豊かな衣食住を中心とする非資裁量でビジネスを創造する力は、商社業界最高水準の労源分野で強みを蓄え、総合化を進めていくことになります。

働生産性という現在の「個の力」に結実しています。

「３つの強み」済成長を遂げていく、1950年代から1960年代にかけての祖業から一筋に繋がる

1972年、大手総合商社として初めて日中貿易再開の批准

個の力

3つの強み

3つの強み

単体従業員一人当たりの連結純利益

1.2億円（2018年度）

1932年 営業部の様子
大店を持たず自ら商いを開拓してきた DNAと顧客数が多い非資源分野に軸足を持つが故に自然と「個の力」が強みになっていきました。

3つの強み

非資源分野の収益力

非資源分野の利益規模

3,780億円（2018年度）

繊維を祖業とするため、消費者に近い生活消費関連を中心とする非資源分野に強みを発揮しています。

22

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

3つの強み中国・アジアでの経験と実績

中国進出の年発揮し続けるための進化「伊藤忠の機能」
を

商人道とビジネスモデル

1972年

を団長とするミッションが中国を訪問し、1972年に越後社長（当時）
生活消費分野の将来性を確信し、いち早く中国市場に挑戦しました。

企業価値創造
ドライバー

付加価値の
創造

ようなもの」という言葉でこれを表現しています。一方、「ミドルマン」と呼ばれ、商流の川中に軸足を置く総合商社
は、製造メーカー等の売り手の意向に影響を受ける宿命があります。特に製造メーカーが委託販売から自社販売に切
り替える、「中抜き」の脅威にも晒され、「商社不要論」をはじめ、幾度となく存在意義を問われてきました。当社は川中から川上の資源や材料等への進出によって「モノ」を抑え、また、約20年前の㈱ファミリーマートへの出資に代表されるように、川下の「消費者接点」の獲得によって、商流全体
におけるイニシアチブを高めることで、こうした脅威を乗り越えてきました。例えば、1970年代に乗り出した繊維のブランドビジネスでは、単なる販売権の獲得に始まり、ライセンス
権、商標権の取得、そしてブランドを保有する企業の買収等によってイニシアチブの強化に向けたビジネスの「バージョンアップ」を実現してきました。引続き、「第4次産業革命」をはじめとする急激な経営環境の変化に伴うビジネス
モデルの陳腐化を招かぬように、既存ビジネスの進化・変革に加え、新規ビジネスとの融合を加速することで、競争
優位や持続可能性を維持していきます。

付加価値の創造（創業〜現在）「商売は菩薩の業、商売道の尊さは、売り買い何れをも益し、世の不足をうずめ、御仏の心にかなうもの」という初代
伊藤忠兵衛の座右の銘が「三方よし」のルーツと言われています。
時代がいかに移り変わろうとも、当社は「世の不足をうずめる」、すなわち、お客様の要望に応える形で商売を拡げ続「盆のける商人です。現会長 CEO の岡藤は総合商社を、形が丸になれば自身も丸に、四角になれば四角になる水の常に進化してきたブランドビジネス
M&A
商権の長期安定化
商標権取得
商権喪失の回避
ライセンス
イニシアチブの強化
インポート

付加価値の向上

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201923商人道とビジネスモデル

伊藤忠

商人物語

不良資産の一掃とリスク管理の高度化

1997〜2010年度における財務体質の大幅な改善（1997〜2010年度）
バブル経済下の不動産投資や有価証券への投資 が 不 良 資 産となり、1990 年 代 後 半に存 亡の危機に直面した当社
は、丹羽社長（当時）の経営姿勢を語る丹羽社長（当時）「20世紀に起きた問題は20世紀中にけりをつける」という強い決意のもと、1999年度の総額4,000億円に上る損失処理をはじめ、低効率・不採算資産の処理を断行していきました。並行して限られた経営資源を衣食住を中97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18（年度）

心とする強みを持つ領域に効率的に投資を実行していく
ために、当社は新たな経営手法であるリスクキャピタル・
「A&P 戦略」のもと、低効率・不マネジメント※を導入し、採算資産からの EXIT 並びに高効率資産への入替を進め、高収益体質の構築を進めました。こうした財務体質

NET DER■ ネット有利子負債

1998年度末

2010年度末

13.7倍
約4.2兆円

約1.6兆円

1.4倍

経営改善策（損失処理）• 1997〜1998年度：2年に亘り▲2,000億円規模• 1999年度：▲3,039億円の強化と効率性の向上に向けた継続的な取組みを経て、1998年度末に13.7倍であった NET DER は2010年度
末には1.4倍に大幅に改善し、本格的な攻めに向けた足「A&P 戦略」の推進

場を固めました。

資産戦略の財務体質の強化に軸足を置きながら、限られた経営資源をお客様にとって魅力があり（＝ Attractive）、当社が強みを持つ（＝ Powerful）分野に重点配分※ リスクキャピタル・マネジメント：リスクを定量化したリスクアセットにより、リスク総量をコントロールすると共に、
リスクアセットに対するリターンであるリスクリターン率（RRI）
により資産の効率性を測定する経営手法

定量的リスク管理手法を導入
投資対象

投資可

投資基準

リターン

一律8%
（株主資本コスト）：
RRI（Risk Return Index）
リスクに対するリターンの率
投資不可低

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

資産戦略

高

原型が完成
24

企業価値創造
ドライバー

低

投資リスク

高

企業価値向上のSTEP「攻めへのシフト Brand-new Deal」（2011年度〜）

は「生活消費分野 No.1」という一つ目のステップを踏み

伝統を取戻し、強みを引出すための改革ました。その後、2013年度の「朝型勤務」の導入をはじ

財 務的な足場を固めた当社は、2011年度に公表した中め、「働き方改革」へと取組みを深化させていった結果、期経営計画「Brand-new Deal 2012」以降、本格的な労働生産性は、業界トップクラスを誇るに至っています。

「攻め」の経営に大きく舵を切りました。主眼は「個の力」

また、「稼ぐ、削る、防ぐ」は各事業会社にも浸透し、現在「非資源分野の収益力」「中国・アジアでの経験と実績」とでは9割以上という圧倒的な黒字会社比率を実現していいう3つの強みを解き放つことにありました。

ます。

STEP 1

Brand-new Deal 2012（2011〜2012年度）「個の力」を解き放つための基盤整備
この計画で経営方針として掲げた商人の基本姿勢である

朝型勤務による成果

退勤 *1
入館 *1

導入前

導入1年目

20時以降

30%

7%

導入6年目

5%

うち、22時以降

10%

ほぼ０%

ほぼ０%

8時以前

20%

34%

43%

時間外勤務時間 *2

̶

▲7%

▲9%

の削減等、現場主義の徹底と「個の力」の潜在力を最大コスト/ 月
（残業代＋軽食代）
*2

̶

̶

▲3%

限に引出すための様々な社内改革を実施してきました。

精勤休暇取得 *2

̶̶

12% 増加「稼ぐ、削る、防ぐ」を遂行するために、社内会議や資料

一連の取組みによる収益力の強化に伴い、2011年度にBrand-new Deal 2012

*1 本社在館者に占める割合*2 朝型勤務導入前比

Brand-new Deal 2014

Brand-new Deal 2017

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

25

商人道とビジネスモデル「Brand-new Deal」戦略の推進

商人道とビジネスモデル

伊藤忠

商人物語

STEP 2

Brand-new Deal 2014（2013〜2014年度）

Brand-new Deal 2017（2015〜2017年度）

STEP 3

非資源分野の収益力の更なる強化

中国・アジア市場への戦略的な先行布石「Brand-new Deal 2014」では、実行済みの大型投資か毎期の確実な利益成長に加え、未来を見据え、持続的らの収穫と既存ビジネスの収益性向上を推進すると共に、に企業価値を高めていくための布石を打ったのが、三つ投資基準の見直しを通じ、投資額の8割弱を非資源分野

目のステップでした。CP グループに続き、約 6,000億円に投下し、同分野の強化を図りました。目指したのは「非という当社最大規模の投資額を CITIC に投じ、世界最資源 No.1商社」です。その目標の達成により二つ目のス

大の消費市場における大きな戦略的足場を構築しまし

テップを駆け上がり、今日のキャッシュ・フローの安定的なた。
「個の力」の一層の強化に向け、伊藤忠健康憲章を創出基 盤も構 築した当社は、「中国・アジア」、そして制定し、がんとの両立支援や女性が能力を存分に発揮「将来」に視点を拡げていきました。

できる制度の導入等、すべての社員が活き活きと働くための環境の整備も更に推し進めました。この計画期間
中、資源価格が大幅に下落しましたが、上位商社がその強みを持つ分野に経営資源を重点投下

影響を受ける一方で、非資源分野の収益力、とりわけ幅広い分野に分散する事業会社群により高めてきた景気変動への耐性が功を奏し、2015 年度には「総合商社一律の投資基準を廃止し、業界ごとの基準を設定
高No.1の連結純利益」を達成しました。
投資対象

投資不可

リターン

投資基準

高いリターンが望めなくてもリスクの低い案件
であれば投資可能に（非資源分野における案
件の選択肢拡大）

投資可
低

投資リスク

低
（

高

Page 38 事業投資）

強みを解き放つための3つのステップ
総合商社■■ 連結純利益（億円）
ROE（%）

生活消費分野No.1

No.1の連結純利益（商社2強時代）

5,005（御三家に定着）

非資源分野

No.1

4,003
3,522

23.8

13.2
1,289

09

14.3

3,005

2,803
17.9

3,103

3,006
2,404

15.9
13.4

1,611

10

11

12

13

14

16

17

17.9

STEP 1

15

18

（年度）

国際会計基準（IFRS）

STEP 2

Brand-new Deal 2012 Brand-new Deal 2014

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

15.8

10.4

米国会計基準26

15.3

STEP 3

Brand-new Deal 2017

Brand-new Deal 2020

商人道とビジネスモデル「商品基軸」から「マーケットイン」
へ

これから̶伝統を守りながら次世代化を進める
当社は、生活消費分野 No.1、非資源 No.1 商社、総合
商社 No.1の連結純利益、そして2018 年度は、連結純利益5,000億円という新たなステージに到達する等、強みを解き放ちながら着実にステップを踏んできました。そして現在、第4次産業革命という大きな社会変革が進展する中、中期経営計画「Brand-new Deal 2020」のもと、「次世代型成長モデルへの進化」という、大きなステッ
プを踏み出しています。それは、生活消費分野をはじめ、総合商社として長きに亘り磨き上げてきたリアルビジネスの強みを基盤とし、先端技術等を取込みながら「商品基軸」から「マーケットイン」の発想によってビジネスモデル
を変革していくという、かつてない挑戦です。
初代伊藤忠兵衛は、幾多の峠を越えながら商いの道を切り拓いていきました。それから160 年が経った今、当社は目の前に立ちはだかる険しい「峠道」を、「商人」という軸をぶらすことなく、確かな足取りで乗り越えていきます。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201927商人道とビジネスモデル

OUR BUSINESS MODEL「商人型」
ビジネスモデル

経営哲学である「三方よし」を根幹に置き、時代と共に変化する社会的要請や課題に柔軟に対応すべく、
これまでに磨き・積み上げてきた「財務・非財務資本」を進化・拡大させることで、持続的な成長基盤構築と企業価値向上に繋げていきます。

中長期を見据えた戦略
ビジネスの次世代化／中国・アジアにおける取組み
ROE は資本コストを上回る 13% 以上を継続

経営資源の増強

短期目標の着実な達成

ステークホルダーの信頼獲得／財務・非財務資本の継続的な磨き上げ

企業価値創造ドライバー

企業価値創造ドライバー

3つの強み

付加価値の創造資産戦略

非資源分野の収益力

コーディネーション

強みを持つ領域への投資

個の力

事業経営の進化

リスク管理

中国・アジアでの経験と実績

ビジネス間シナジーの創出

資産効率の追求

非財務資本
内的経営資源

企業価値の持続的拡大

人的資産
ビジネスノウハウ
グループ企業間シナジーと総合力
組織資産

財務資本

信頼・信用力外的経営資源
顧客資産（販売先・仕入先）
パートナー資産
不変の価値観天然資源
社会との関係性

資本コストの低減︵想定株主資本コスト8% ︶

28

三方よし

マテリアリティ（

Page 50）

コーポレート・ガバナンス（ Page 74）
企業価値向上と連動した報酬／モニタリング機能の強化／経営者人材の継続性確保

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

付加価値の創造

資産戦略

当社は、総合商社ならではの機能を駆使し、顧客視点、マーケット

事業投資の戦略上の重要性が高まる中、強みを持つ領域への投インの発想に立脚した付加価値を継続的に創造し、商権の安定

資、リスク管理、資産効率の追求からなる資産戦略を構築し、着化やトレードの拡大、投資先を含むビジネス全体の価値向上に努

実な実行を図っています。

強みを持つ領域への投資

コーディネーション

生活消費関連を中心とする非資源分野や、中国・アジア等の強み

伝統的な商社機能のみならず当社の顧客資産・パートナー資産を持つ領域への投資を原則とし、競争優位の一層の強化に努めを活用し、販路・調達先の開拓等、お客様のあらゆるニーズに対

ています。

応し、
トレードの拡大を目指します。

リスク管理

事業経営の進化「リスクアセット」を用いたリスクの総量管理、資本コストに基づく総合商社として培ってきた様々な機能、経営ノウハウ等を活用し、ハードルレートを用いた投資評価により、案件ごとのリスク管理を事業会社の経営統合や連携を主導し、投資先の競争力強化を実行う等、事業を取巻く多岐にわたる様々なリスク要因を分析し、現します。

コントロールを実施しています。

ビジネス間シナジーの創出

資産効率の追求

当社グループの経営資源の活用により、既存ビジネス・事業会社間

収益規模・投資効率・戦略的意義等の観点から低効率資産と判でシナジーを最大化し、グループ全体の企業価値向上を図ります。

断された案件については EXIT を実行し、資産の効率性向上を図ると同時に、キャッシュ・フロー経営の強化のもと、フリー・キャッ
シュ・フローの最大化を目指します。

経営資源
財務資本

過去から磨き、積み上げてきた①景気変動耐性の高い非資源分野の収益基盤、②実質営業キャッシュ・フローの安定的な創出力、③高い
資本効率を中心に、揺るぎない財務資本を構築していきます。

非財務資本

内的経営資源人的資産：人材は、当社のビジネスモデルを機能させる原動力で社が創出するシナジーを、経営環境に応じて変化させることで、「総す。当社では、従来の「商品のプロ」に加え、マーケットインの視点

合」商社としての機能領域の拡大を可能にし、持続的な利益成長を持つ「マーケティングのプロ」の育成に注力しています。労働生産の可能性を拡げます。
（

性の向上を支える人事戦略を通じ、企業価値向上に繋がる好循環を実現しています。
（

Page 54）

ビジネスノウハウ：多岐にわたる業界で事業を展開している当社には、幅広いビジネスノウハウの蓄積があります。新たなビジネスの創造や新領域への進出の際に必要不可欠な無形の資産です。

グループ企業間シナジーと総合力：異業種融合と消費者ニーズの多様化への対応が求められる中、当社グループの事業会社と当Page 32）

組織資産：迅速な意思決定システムに加え、法務、リスクマネジメン
ト、会計・税務、財務等の高度で専門性を備えた職能組織が、「現場視点」で営業の「稼ぐ力」を強力にバックアップしています。
（

Page 42）

信頼・信用力：総合商社として培ってきた信頼・信用力は、お客様、投資先等、多岐にわたるバリューチェーンにおける収益力を担保します。
（

Page 105 格付情報）

外的経営資源

顧客資産（販売先・仕入先）：販売先と仕入先との関係性維持は、

天然資源：当社の非資源・資源分野におけるビジネスを通じて、天トレードを永続的に獲得・拡大していく上で欠かせません。また、豊然資源の安定的な調達・供給という社会的要請に応えると共に、富な顧客資産を有しているからこそ持続的な収益性の向上を実現することができます。
（

Page 58）

SDGs に示される社会課題に対応する新たなビジネスチャンスに繋Page 61）

げています。
（

パートナー資産：迅速な新規領域への展開、ビジネスの成功確率

社会との関係性：ステークホルダーとの建設的な対話の実践等をの向上等の観点からパートナーとの Win-Win の関係を重視してい行い、当社に対する期待・要請の把握及びその解決を図ることで、ます。長い時間をかけて数多くの有力企業との良好な関係を築き上国内外の安定的な事業活動の推進、更に企業価値の向上に繋げげてきました。
（ています。
（

Page 58）

Page 64）

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

29

商人道とビジネスモデル

めています。

商人道とビジネスモデル

事業展開で見るビジネスモデル
得意とする機能を発揮し連鎖的に「面」を拡大すると共に､ 機動的な低効率資産の EXIT を推進し、資産効率を維持・向上していきます。

得意とする機能をマーケットポジションの確立と発揮できる領域へ進出
強みを持つ領域への投資

面的・連鎖的なビジネスの創造得意とする機能
資源・原材料の確保／需要家と生 産 者 のマッチング ／ 消 費 者
ニーズを捉えた付加価値の提供／
ソリューションの提供•トレードの獲得• 取込利益の獲得

経営統合

得意とする機能を発揮できる領域へ進出

コーディネーション
事業経営の進化•トレードの拡大• 取込利益の増大「稼ぐ・削る・防ぐ」の徹底

新規トレードの獲得

ビジネス間シナジーの創出

既存ビジネスとのシナジー創出やリスクコントロールが可能な領域

進出後は、次の展開を視野に入れながら、ビジネスノウハウの蓄積を絞り込んだ上で、トレードや投資等により、新たなビジネスやマーを図ると共に、経営資源を駆使し、付加価値を創造しながら投資ケットに進出します。

先の企業価値向上とマーケットポジションの確立を図ります。
その後は、「稼ぐ・削る・防ぐ」の徹底、新規トレードの獲得、ビジネス間シナジーの創出、事業再編等を通じて、面的・連鎖的にビジネスを創造していきます。

食料ビジネスにおける実例
消費者接点の獲得

事業再編による食品中間流通事業の強化

当社は㈱ファミリーマートの発行済株式総数の約30%を取得し、初めて1998年、2011年10月、㈱日本アクセスを軸に食品中間流通事業の統合を実施しまし

食品総合卸の㈱日本
本格的な小売事業への参入を果たしました。2006年には、た。これによって、常温・冷凍・チルド等全温度帯の加工食品及び、生鮮三品

アクセスを連結子会社化し、食糧資源の確保、川中の加工・製造、中間流通、（Strategic Integrated
川下のリテールに至るバリューチェーンを構築する「SISの取扱いと、一元的な物流サービスの提供が可能になりました。食品流通の分野ではトップクラスの規模と機能を持つことになり、取引先に対して「ローコ

戦略」
を通じて、
ビジネスモデルの変革を加速していきました。
System）

ストで高品質なロジスティクス」を提供できる体制を構築しました。

1998年 発行済株式総数の30% を取得〜2011年9月

2006年 発行済株式総数の60.4% を取得

ファミリー
コーポレーション㈱㈱日本アクセス
総合卸

物流事業

ユニバーサルフード㈱外食卸㈱ファミリーマート

伊藤忠フレッシュ㈱
生鮮卸

経営統合

2011年10月㈱日本アクセス

トレードの獲得※ 2019年3月31日時点ではユニー・ファミリーマートホールディングス㈱に50.2%、㈱日本アクセスに100% 出資しています。

30

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

ファミリーコーポレーションを吸収合併
伊藤忠フレッシュと経営統合㈱日本アクセス

連結子会社化ユニバーサルフード㈱総合卸、物流事業、生鮮卸、外食卸を総合的に提供外食卸

商人道とビジネスモデル

ビジネスの次世代化の推進と横串機能強化に伴う収益力拡大、資産入替の促進
回収したキャッシュの再投資

EXIT

資金回収

再投資
リスク管理
資産効率の追求• トレードの更なる拡大• 取込利益の更なる拡大

ビジネスの次世代化の推進

トレードの拡大

マーケットインの発想への転換急激な産業構造の変化をビジネスチャンスと捉え、面的・連鎖的に展開するビジネスモデルに、「ビジネスの次世代化」や「マーケッ

横串機能の強化トインの発想」を取込み、異業種融合・カンパニー横断の取組みを加速することで、より強固な収益基盤を構築し、持続的な企業価値の向上を可能にします。
また、戦略的保有意義が薄れた資産は、リスク管理、資産効率性の観点から EXIT を行い、資金の回収を図ります。回収したキャッシュは、新たな戦略領域に再投資していきます。

一般的なプライベート・エクイティ・ファンド（PE ファンド）と当社との相違点CVS 事業におけるバリューチェーンの進化ファミリーマートを中心に、川上から川下に至るバリューチェーンの構築・強化

事業投資を戦略上の有力な選択肢としているため、当社のビジネを図ると共に、非食料品や金融・保険サービス、電力供給やシステム構築等のスモデルは、
しばしば PEファンドと比較されます。主体的に経営にビジネスインフラの提供等、グループシナジーの最大化を図っています。また、
ユニー・ファミリーマートホールディングス㈱と共同で、㈱ファミリーマートの保有するデータを活用した新規ビジネスの展開等、バリューチェーンの次世代化を推進しています。

関与する点や投資先の企業価値最大化を図る等の共通点はある
ものの、当社の事業投資は、自らの企業価値の向上を目指し、既存ビジネスとのシナジー創出に注力する点やトレード利益や配当を中心にリターン（キャッシュ）を享受する等の点で、違いがあるとポケットカード㈱決済サービスサークル K・サンクス

認識しています。

店舗のブランド転換

一般的な

食料バリューチェーンの構築

当社

PEファンドシナジーの創出

中間流通

販売代理

製造・加工

商品企画

原料・素材

投資先の
流動性

原則、非上場

上場／非上場を
問わない

投資先の
保有比率

原則、過半数〜100%

業態・市場環境等に応じて個別に決定
継続保有を前提に期間は定めていない

ファミリーマート

投資先の
保有期間

シナジーの創出

ビジネス間
シナジー

原則なし

既存ビジネスとのシナジーを創出

リターン（キャッシュ）キャピタルゲイン
及び配当

原則、
トレード利益及び配当

伊藤忠テクノソリューションズ㈱店舗システムの構築

伊藤忠
リーテイルリンク㈱日用品

東京センチュリー㈱什器リース

EXIT を前提に比較的長期

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201931商人道とビジネスモデル

コンビニエンスストア事業（ファミリーマート）
における実例「縦」
へ「横」
へ無限にシナジーを創出

当社グループでは、コンビニエンスストア事業における収益最大化を目指し、川上から川下に至るバリューチェーンの構築・強化を図っています。食料バリューチェーンの強化にとどまらず、生活必需品から金融サービス、システム構築、建築資材等、カンパニーの垣根を越えたビジネス間シナジーの創出を推し進めています。2018年8月には、㈱ファミリーマートを傘下に置く
ユニー・ファミリーマートホールディングス㈱を連結子会社化し、その動きを加速しています。

食料品及び食料品の周辺ビジネスの例

当社は、原料調達スキームの設計から、商品企画、製造・加工、更には容器・包装資材の調達等も含め、店頭に商品が並ぶまでの食料バリューチェーンを最適な形にコーディネートしています。
おむすび用フィルム

中食用プラスチック製包装材、パッケージ等

原料・素材

商品企画

原料・素材
中食（おむすび、弁当）
フライドチキン（「ファミチキ」）

卵
バナナ

製造・加工

販売代理

商品企画／製造・加工／販売代理■ ジャパンフードサプライ㈱（日本アクセスグループ）◆ 中食製造ベンダー■ 伊藤忠食糧㈱■ 伊藤忠飼料㈱ 他◆ 鶏肉サプライヤー▲ 畜産部

フライドチキン◆ CP グループ（「スパイシーチキン、チキンステーキ」）
カウンターコーヒー（「FAMIMA CAFÉ」）■ 伊藤忠プラスチックス㈱

弁当容器等

▲ 畜産部

（GUATEMALA）社 他■ UNEX▲ 砂糖・コーヒー・乳製品部▲ 食品流通部（伊藤忠飼料グループ）■ ㈱ I・ひよこ■ アイ・ティー・エスファーム㈱（伊藤忠飼料グループ）■ Dole▲ 農産部

非食料品の例

日用品

当社グループが連携し、生活を支える日用品や日々の店舗オペレーションを支える用度品を提供しています。
年賀状■ 伊藤忠紙パルプ㈱ファミコレ日用品（洗剤、ポリ袋、
おそうじシート等）、傘■ 伊藤忠リーテイルリンク㈱■ 日本サニパック㈱箸、おしぼり、ファスト・フード包材
用度品
店舗オペレーションを支える （コーヒーカップ等）、レジ袋、清掃道具
店舗資材等
ユニフォーム■ 子会社● 関連会社▲ 伊藤忠商事◆ 事業パートナー

32

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019■ 伊藤忠リーテイルリンク㈱▲ 繊維カンパニー

当社グループが連携し、物販・サービスや日々の店舗
運営支援の例

オペレーションにとどまらず、全国約16,500店舗の効率的なオペレーションを多面的に支援しています。

■ 伊藤忠プランテック㈱
高圧受電サービスを通じて、店舗の電力コストの削減に貢献しています。

電力関連
建築資材

■ 伊藤忠建材㈱3R ＋ W* サービス

* Reduce, Reuse, Recycle ＋
Waste Management■ 伊藤忠メタルズ㈱全国の提携先をネットワーク化し、什器の保守、再利用、リサイクル及び廃棄処分サービスを提供しています。

コンタクトセンター● ㈱ベルシステム24

什器リース● 東京センチュリー㈱中間流通の例

卸売・物流

配送車

今後の注力分野• 人手不足対策、フードロス削減、使用プラスチック削減の取組推進• 店舗運営の効率化、生産・在庫・物流の最適化• データを活かした1 to 1マーケティング• フィンテック等を活用したサービス事業（電子マネー・決済等）• ポケットカード㈱が有する与信・決済機能を活用した
新たな金融サービス• 中国・アジア地域への展開加速

当社グループが連携し、各店舗への物流を担っています。
■ ㈱日本アクセスファミリーマート店舗への食品及び非食品の物流の大部分を担っています。
配送拠点 550ヵ所

24

EN

OP

● 日本カーソリューションズ㈱（東京センチュリーグループ）

業界トップクラスの店舗網を支える㈱日本アクセス

サービスの例

当社グループが連携し、生活に密着した幅広いサービスを提供しています。

金融・保険サービス

その他サービス
ポケットカード㈱が発行するファミマ T カード

ファミマ T カード■ ポケットカード㈱バイク自賠責保険▲ 情報・金融カンパニー

POSA カード■ コネクシオ㈱Fami ポートクーポン▲ 情報・金融カンパニー

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

33

商人道とビジネスモデル■ 伊藤忠テクノソリューションズ㈱業務システムの構築を通じて、業務効率化を支援しています。

システム構築財務・資本戦略

CFO インタビュー

いかなる経営環境下でも首尾一貫して3 つのバランスを遵守していくことが、私の使命です。
代表取締役
専務執行役員 CFO

鉢村 剛

Q.1 2018 年 度の財 務・資 本 戦 略の総 評をお聞かせください。

継続的な資産入替に加え、非資源分野を中心に「キャッシュ」を伴う基礎収益力が着実に向上している成果と考えています。

A.1 市場に対してお約束した以上の成果を示すことができました。

「NET DER」は、0.87倍であった前年度末から改善し、期初の見込み通り0.82倍となりました。連結純利益の積み

中期経営計画「Brand-new Deal 2020」の初年度となる

上げ等により3兆円が手に届くところまできた株主資本の拡2018年度は、連結純利益5,000億円レベルという新たな高充に加え、個々の取引における資産効率の向上をきめ細かみに立つことができ、私が昨年この頁で掲げた「4つのコミッ

く推進、更に大型かつ複数の連結子会社化の影響を正確トメント」についてもお約束した以上に果たすことができたとに見極め、有利子負債のコントロールを適切に実践した結評価しております。

果と考えています。

まず「株主還元の充実」ですが、1株当たりの配当金は、最後に「ROE」は、15.8% であった前年度末より更に向

前年度比では13円増額、期初公表計画比でも9円増額と上し、期初目標の15.9% を大きく上回る17.9%となりましなる83円まで引上げ、過去最高を更新しました。更に、自己た。5年連続で総合商社トップとなる高水準を安定的に維株式取得も昨年10月に公表した「中長期的な株主還元方持しており、マーケットが期待する資本コストも引続きクリア

針」に基づき680億円を実施、2018年度における総還元性したと認識しています。

向は概ね40%となる高水準の株主還元を実施することがでこうした当社の首尾一貫した財務・資本戦略の成果は、格きました。なお、2017年の株主総会において、最終的に否付機関の格上げという形でも表れております。2017年11月の決となったものの、自己株式消却に関する株主提案に一定

約20年ぶりのムーディーズ A 格取得に始まり、その後もS&P、の賛同票があったことも勘案し、78百万株の自己株式消却の格
R&I（格付投資情報センター）、JCR（日本格付研究所）を実施しました。

上げを2018年8月までに立て続けに達成し、主要4格付機関

次に「実質営業キャッシュ・フロー」は、2年連続で過去

すべてのA 格取得と格上げを1年以内に達成しました。これに最高であった前年度実績から更に550億円を積み上げ、より格付面では、「総合商社のリーディングカンパニー」という期初計画の5,000億円を超える5,150億円となりました。

国内外の第三者評価を得られたと考えています。

34

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

Q.2 昨年 10月公表の「中長期的な株主還元方針」のみならず、総還元性向についても重視していく所存です。

ポイントをお聞かせください。

このような方針のもと、当社は2019年度においてもキャッシュ創出の確度や当社の株価水準等も勘案した上で、自己A.2 最も重視する点は、持続的な EPS 成長と企業価値

株式取得を前倒しで実施しています。依然として総合商社向上です。

の株価のバリュエーションが低いことは大変残念ではありま

A.1において私が「お約束した『以上に』果たすことがですが、コミットしたことはスピード感を持って実施する当社経きた」と説明したのは、この「中長期的な株主還元方針」

営の姿勢をご評価いただきたいと考えます。

を公表し、当社の考え方をお示しした点を踏まえてのことです。

Q.3「Brand-new Deal 2020」の初年度で連結純利益

株主配当と自己株式取得の2つの株主還元策の考え方を明5,000 億円のステージに到達しましたが、財務・（1株当たり連結純利益）を重視する方針
示すると共に、EPS

資本戦略に変更はありますか ?

を打ち出しました。EPS 計算式の分母を自己株式取得で減らすだけではなく、分子である利益成長を図ることで持続的

A.3 基本的に変更はありません。

な EPS 成長、更には持続的な企業価値向上を目指す方針

引続き3つのバランス（成長投資、株主還元、有利子負債です。なお、「Brand-new Deal 2020」期間中の1株当たり

コントロール）を意識し、高 ROE を実現していく方針、更に、の配当金につきましては、2019 年度は85円を「下限」

は、原則として、株主還元後実質フリー・キャッシュ・フロー

2020年度も「累進配当」とすることをお約束しております。

の黒字を継続する方針に変更はありません。但し、2019年

従い、今後の連結純利益の上乗せ状況や成長投資の進度は下記の点に留意する必要があると考えています。

捗、キャッシュ・フローの状況等を勘案しながら、常に増配

前中期経営計画「Brand-new Deal 2017」を振り返りの可能性について検討したいと思います。また、配当性向の

ますと、その基本方針で、「4,000億円に向けた収益基盤の中長期的な企業価値向上への考え方

配当

EPS

ROE
株数

段階的引上げ利益成長＋自己株式取得

高効率経営の継続

ビジネスの次世代化 ＝ 持続的成長基盤の構築

中長期的な視点に立った持続的な向上

中長期的な株主還元方針• 配当性向の段階的引上げ
将来的に配当性向30% を目途とすべく、段階的な引上げを実施• 自己株式取得の更なる積極活用
1億株程度を目途とする自己株式取得をキャッシュ・フローの状況等に鑑み継続的に実施

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201935

財務・資本戦略における中長期（当該還元方針の公表以降3〜4年程度）

財務・資本戦略

3つのバランスを意識し高 ROE を実現

長を務める投融資協議委員会でも十分な精査を実施する
一方で、タイミング良く成長投資を実行していく所存です。

株主還元

すなわち、前述の株主還元と成長投資の双方を上手くバ
ランスを取りながら実施していく方針です。なお、先般の格上げの実績が示す通り、財務体質強化には一定の目途が立っていることから、現状のレベル感を意識しながら有利子

株主資本の
拡充

株主還元後
実質 FCF ＞0

負債のコントロールを図っていきたいと考えております。

NET DERQ.4 成長投資の検討を行う場合に意識する資本コストに
成長投資

有利子負債
コントロール

ついての考えを教えてください。

A.4 資本効率向上と持続的な企業価値向上に繋がる
重要な指標と考えております。

構築」、すなわち連結純利益を3,000億円から4,000億円

私が、3つのバランスを意識し高 ROE を実現することにこだのステージに引上げることを掲げ、達成しました。
「Brand-

わりを持っていることは、A.3で述べた通りですが、ROE が資

new Deal 2020」においては、その初年度となる2018年度

本コストをどれだけ上回るか、すなわち資本効率向上の観点

で一気に連結純利益5,000億円を達成しましたが、基礎収に加え、持続的な企業価値向上の観点から資本コストを低益では4,720億円と5,000億円に届いていないため、まずは減していく意識が大切だと考えています。当社が「資源のスー

5,000億円を基礎収益で安定的に稼ぐ収益基盤を構築し

パーサイクル」が終焉する前から、より安定的な非資源分野

た上で、更なる成長を図っていく必要があります。この5,000に大きく舵を切り、収益力とキャッシュ創出力の強化に努め億円という数字は、総合商社全体を見渡しても非常に高水ていることや積極的に低効率あるいはピークアウトした資産準の利益規模になりますが、一度達成したからには守るべの入替を推進していること等は、当社が資本コストを意識しき大切な数字になります。

た経営を実践していることの証左です。振り返れば、当社は

当社はこれまで、景気変動耐性の高い非資源分野を中経営改善が急務であった1999年度にリスクキャピタル・マ

心に強みを発揮し、収益力やキャッシュ創出力に磨きをかけ、

ネジメントを導入し、株主資本コストを8%と設定しました。

財務体質を更に強化してきました。その中で CITIC 投資以

その後、投資時にクリアすべきハードルレートは進化を遂げ、降、今後の更なる成長を考えると投資実績が少ないとの反（国別）を設定し、き現在は、約40の業種別のハードルレート

省が経営陣にあったのも事実です。ここ数年を振り返ると総めの細かい管理を実施しています。更に、非財務資本の資本

じて安定的に世界経済は推移していたため、M&A の対象とコストに対する影響にも十分に留意する必要があると考えてなる優良な投資案件数は少なく、買収価格も高い状況が続

（E）
や社会
（S）
は勿論、ガバいます。特にESG における環境

いておりました。今後は強弱が入り混じる景況感が予想さの更なる強化は、将来的な成長阻害要因の軽減、
ナンス（G）

れ、M&A 対象となる優良な投資案件数が増えることが予想

そして資本コストの低減に繋がる重要な議論です。例えば、されます。2019年度の「実質営業キャッシュ・フロー」が更当社が、社外取締役比率を常に3分の1以上とし、取締役会に伸長する見込みであることや2018年度の「株主還元後実を「モニタリング重視型」へ移行した点や女性の社外取締役

質フリー・キャッシュ・フロー」約3,000億円がバックストッ

を1名増員して2名とし取締役会の多様性を推進している点

プとしてあることを踏まえ、2019年度は、むやみにのれんをは、資本コストの低減、更には持続的な企業価値向上に繋積み上げないように投資の高掴みに留意する等、私が委員がると考えております。

36

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

持続的な株主価値の追求
株価・PER・PBR・TSR の推移
株価：日次年平均（株価×自己株式除く発行済株式数÷連結純利益の当社公表予想）
の日次平均
PER：
（株価×自己株式除く発行済株式数÷直近株主資本実績）
の日次平均
PBR：
2010 年度
株価

PER
PBR

2011 年度

784 円
7.9 倍
1.1 倍

株価

PER
PBR

2012 年度

824 円
5.5 倍
1.1 倍

2013 年度

890 円
5.0 倍
1.0 倍

株価

PER
PBR

株価

PER
PBR

2014 年度

1,229 円
6.7 倍
1.0 倍

株価

PER
PBR

2015 年度

1,280 円
6.8 倍
0.9 倍

株価

PER
PBR

2016 年度

1,466 円
7.1 倍
0.9 倍

株価

PER
PBR

2017 年度

1,408 円
6.4 倍
1.0 倍

株価

PER
PBR

1,843 円
7.2 倍
1.1 倍

2018 年度
株価

PER
PBR

2,029 円
6.7 倍
1.1 倍
4.00

3.75

3.75

3.50

3.50

3.25

3.25

3.00

3.00

2.75

2.75

2.50

2.50

トータル・シェアホルダー・リターン（配当込株価推移）*

2.25
2.00

2.25
2.00

2010年3月31日の終値を1とした配当込株価（配当再投資）の相対値の月末値を表示

1.75

1.75

1.50

1.50

1.25

1.25

1.00

1.00

伊藤忠商事
TOPIX
Bloomberg データより当社作成

0.75

大手総合商社他4社平均

0.75

0.50

0.50

2010年度

2011年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

過去1年

過去2年

過去3年

過去4年

過去5年

過去6年

過去7年

過去8年

過去9年

0.8%

36.7%

61.9%

78.8%

99.6%

121.0%

188.6%

214.7%

242.2%

▲5.1%

10.0%

26.2%

12.5%

47.0%

74.3%

115.9%

117.2%

97.1%

0.6%

21.3%

58.6%

34.6%

52.0%

70.3%

75.8%

70.4%

77.0%

TSR*

伊藤忠商事

TOPIX

2012年度

大手総合商社他4社平均：配当を再投資した場合の投資収益率* TSR（トータル・シェアホルダー・リターン）

ROEと株主資本の推移

（億円）

（%）

35,00035

30,00030

25,00025

20,00020

15,00015

10,000

10

5,000

5

0

0

–5
（年度）

■ 株主資本（左軸）

10

11

12

伊藤忠商事 ROE
（右軸）

13

14

15

16

17

18

19（計画）

大手総合商社他4社平均 ROE（右軸）

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201937

財務・資本戦略4.00

財務・資本戦略

事業投資
基本的な考え方
当社がビジネスを創造・拡大する際、業務提携と並び重要な手段となるのが事業投資です。当社単独で行う子会社の設立、パートナーとの共同出資、企業買収による経営参画・連結子会社化等の多様な手段の中から、戦略・目的に応じて最適な形態を選択します。投資は継続保有を原則とし、投資実行後は当社の機能をフル活用して投資先の企業価値の最大化を図り、トレード収益や配当等の収益を拡大しています。投資の大型化・買収価格の上昇もあり、事業計
画・買収価格の妥当性精査を徹底しています。また、既存事業投資についても、事業収益の向上及び、低効率資産の早期 EXIT を図るため、EXIT 条件の厳格化、定期レビューの徹底を中心にモニタリングを更に強化しています。

投資実行時の意思決定プロセス
各カンパニーに裁量権を委譲し迅速な意思決定を実現する一方で、投資リターンの追求、投資リスクの抑制も図る重層的な意思決定プロセスを構築しています。
カンパニープレジデントの権限を越える案件は、HMC での承認がHMC（Headquarters Management Committee）

必要となります。

HMC での承認が必要な案件のうち、収益性・戦略性等の面で投融資協議委員会

追加的に検討・精査すべき点があると判断される場合は、投融※1資協議委員会で審議します。

カンパニー
カンパニープレジデント

決裁

DMC（Division Company Management Committee）

審議…リスク分析を踏まえた審査意見

申請部署が申請した案件を、関係職能組織（管理部署）
が各々の専門的観点からの審査意見を付した上で、DMC での審議を経てカンパニープレジデントが決裁します。

職能組織

申請部署

38

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019、※1 投融資協議委員会：（委員長）CFO ※2（コアメンバー）
CAO ※3、CDO・CIO ※4、業務部長、法務部長、経理部長、財務部長、統合 RM 部長、監査役で構成※2 CFO：Chief Financial Officer※3 CAO：Chief Administrative Officer※4 CDO・CIO：Chief Digital & Information Officer

事業投資プロセス「Brand-new Deal 2017」では、赤字事業撲滅に向けて性の検証徹底と孫会社のモニタリングを重点的に進め、リEXIT 基準の改定や事業投資管理の高度化を推進し、初のスク耐性が高い強固な収益基盤の構築と黒字会社比率の「Brand-new Deal
黒字会社比率90% 台を達成しました。

向上を図っていく方針です。

2020」では、従来の投資プロセスに加え、事業計画の妥当

投資判断時の検討項目

投資基準• 投 資 先のフリー・キャッシュ・フローをベースとした NPV（Net Present Value）に基づく投資効率※• 投資基準への適合状況• 投資意義・成長戦略の策定

財務・資本戦略• 受取配当金やトレード収益等の単体へのキャッシュイン• リスク分析• 投資先の利益規模• 内部統制の整備状況の検証※ NPV を算出する際には、約40の業種別に設定したハードルレート
（国別）
を使用

• 事業計画の妥当性検証

事業計画の妥当性検証の徹底• EXIT 条件の設定• 新規投資時における事業計画の精査（感度分析含む）• ESGリスク評価• 計画比下方乖離への対応策の事前準備（EXIT 策設定を含む）

投資実行

EXIT 条件の設定• 投資時の明確かつ実行可能な EXIT 策設定の徹底※ 明確なEXIT 条件…抵触した場合に当該事業から原則 EXITする条件を定量的に設定※ 実行可能な EXIT 策 …EXIT 条件に関するパートナーとの事前合意等

モニタリング• 定性（戦略的意義等）、定量（収益規模・投資効率等）の観点

ESGリスク評価• 環境・社会等に与える影響や投資対象のガバナンス状況を33項目からなるESG チェックリストを用いて事前に評価• 赤字、配当キャッシュインに課題のある事業会社の改善策策定※ 懸念点がある場合には、専門家によるデューデリジェンスを実施、結果に問題がない
ことを確認した上で投資実行• 投資1年後レビューの実施• 全事業投資先につき、事業会社定期レビューを毎年実施
から取組方針を見直し• 事業会社定期レビューで策定した方針や課題改善策につき、EXIT 基準 ⇒詳細は Page 40参照

年間を通して進捗フォロー

継続

コベナント管理•「Brand-new Deal 2020」期間中、原則、株主還元後実質フリー・キャッシュ・フローは「黒字」継続

資産入替• EXIT 基準に抵触した低効率の資産や戦略的に保有意義の薄れた事業の入替を推進

次世代枠投資ビジネスの次世代化を促進すべく、スタートアップ企業等への投資について、従来の投資基準を適用せず、CDO・CIO に投資判断を一任。投資枠を300億円としリスクを限定。投資実行の1年後、レビュー実施。

連結対象会社数及び黒字会社比率
（社数）

（%）

100

500

400

393
78.1

81.7
366

84.6

84.7

356

354

82.5
342

91.0

86.4

90.0

81.9

90
80

326

308

300

300

70

291
60
0

0
2010年度

2011年度

2012年度Brand-new Deal 2012
■ 公表連結対象会社数

2013年度

2014年度Brand-new Deal 20142015年度

2016年度

2017年度Brand-new Deal 20172018年度Brand-new Deal 2020

黒字会社比率伊藤忠商事株式会社 統合レポート201939財務・資本戦略「防ぐ」（事業投資管理）の高度化
投資時点の計画比で下方乖離していないか等の厳格なモニタリングや、黒字でも利益が資本コストを賄えない事業は整理・統合の検討対象とする等、資産入替や事業会社の課題改善に取組んでいます。

事業 EXIT 選定基準
① 3期累計赤字② リターンの投資時計画比下方乖離③ 付加価値［連結貢献※ー（連結投資簿価 x 資本コスト）］の3期累計赤字※ 連結貢献：取込損益とトレードメリットの合計

付加価値がプラス

付加価値がマイナス
連結貢献はプラスだが、資本コストを下回る＝低効率な投資となっており、黒字でもEXIT 検討対象となる連結投資簿価いずれかの基準に抵触した場合

取込損益等
連結貢献

×

取込損益等

資本コスト

連結投資簿価

連結貢献

×

付加価値（＋）

資本コスト
付加価値（–）

主管部署にて事業を継続すべきか、EXIT すべきかの議論を実施
クリアすべき項目①連結リターンの改善②連結投資簿価の上昇抑制③赤字・損失の防止

事業継続方針HMC にて事業継続の可否を審議

EXIT⇒資産入替や課題改善の促進

事業の状況に応じ、ESG 視点のモニタリングを実施

黒字会社比率2010年度

78.1%

40

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

黒字会社損益2018年度

90.0%

2010年度2,267億円

2018年度5,453億円

リスク管理リスクキャピタル・マネジメントと集中リスク管理
リスクアセットを厳格に管理

リスクアセットとリスクバッファーの状況

当社は、投資を含むバランスシート上のすべての資産及びオ（億円）

40,00036,901

フバランス取引において、将来発生し得る最大毀損額をもとに「リスクアセット」を算定し、リスクアセットをリスクバッファー

29,84430,00026,628（連結株主資本＋非支配持分）の範囲内にコントロールすることを基本方針とした運用を行っています。今後、ビジネス+3,21620,000+2,953+1,763の次世代化に繋がる投資を推進していく方針のもとにおいても、リスクアセットはリスクバッファーの範囲内で維持し、+7,05810,00022,677

19,724

17,961

財務・資本戦略

厳格なリスク管理と更なる財務体質の強化に取組んでいき0ます。

2017 年 3 月末

2018 年 3 月末

2019 年 3 月末

■ リスクアセット ■ リスクバッファー

連結ベースで管理すべき重要なリスク
当社グループは、その広範にわたる事業の性質上、市場に必要なリスク管理体制及び手法を整備しています。具体的おける複合的なリスク、信用リスクや投資リスクをはじめ、には、下記18のリスクを主要リスクと定義し、それぞれのリ

様々なリスクに晒されています。これらのリスクは、予測不可

スク管理責任部署において連結ベースでの情報管理・モニ

能な不確実性を含んでおり、将来の当社グループの財政状

タリング体制を構築し、これらのリスクに対処しています。ま

態及び業績に重要な影響を及ぼす可能性があります。

た、管理体制等の有効性につき、社内委員会において定期

当社グループは、
リスク管理を経営の重要課題と認識し、的にレビューしています。

当社グループにおけるリスクマネジメントの基本方針を定め、個別リスク項目（主要リスク）繊維

1

コンプライアンスリスク

2

法務関連リスク（コンプライアンスを除く）

3

安全保障貿易管理に関するリスク

4

関税関連リスク5

カントリーリスク6

商品価格変動リスク（特定重要商品）

7

信用リスク

8

投資リスク

9

株価リスク

10

為替リスク

11

金利リスク

12

資金調達リスク13

情報システムリスク

14

情報セキュリティリスク

15

労務管理リスク

16

人材リスク

17

財務報告の適正性に関するリスク

18

内部管理に関するリスク

機械

金属

エネルギー・
化学品

食料

住生活

情報・金融

※ 上記は、2019年3月31日現在のディビジョンカンパニー及び取扱商品等をもとに作成。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201941

財務・資本戦略

組織資産
事業投資プロセスにおける職能組織の機能
当社のトレードと事業投資を両輪とするビジネスモデルを進化させる過程において、法務、リスクマネジメント、会計・税務、財務等の職能組織は、高度な専門性を磨き、ノウハウを蓄積してきました。また、職能組織は、営業組織を牽制する単なる「バックオフィス」ではなく、営業組織の「稼ぐ・削る・防ぐ」をサポートしています。当社ビジネスを展開する上で重要な事業投資の各プロセス（

において、これら職能組織が果たしている機能の事例をご紹介します。
Page 39）

投資判断
カンパニー

職能組織：総本社
業務部

カンパニー CFO

京田 誠

太田 頼子

財務部

唯島 紫野

カンパニー CFO は総本社から派遣され、傘下であ当社の経営方針や経営計画等の企画・立案部署と潜在的な事業投資対象案件の探索から投資実行るカンパニーの経理、事業、
リスクマネジメントの各して全社的な役割を担い、また、取締役会・経営会

まで、金融機関とのネットワークも活かしながら部署を統括しています。投資申請時には、投資先の議等の重要会議の運営も行っています。事業投資案

M&A エグゼキューションを支援しています。申請部

事業計画の妥当性やリスク分析等について投資基件においては、経営方針との整合性の観点も含めて

署と共に最適な買収スキームの構築や、マーケット

準をはじめとする各種社内基準に照らして事前に事前に審査し、また、会社として適切な意思決定が目線でのバリュエーション検証、ファイナンスコスト

精査すると共に、申請部署に対して適切なアドバイ

円滑に行えるよう、各案件における論点を整理し経の低減等に取組みながら成長投資の着実な実行

スを行う等、牽制とサポートを実践しています。

営陣に説明する等、総合的な機能を発揮しています。

をサポートしています。

経理部

法務部

Grace Gentilli

渡辺 俊太

事業投資案件検討の初期段階から参画し、現場の関連部署と連携を図りながら、当社グループにとっニーズを踏まえたアドバイスを提供すると共に、時にて最適な投資形態とすべく、監査法人との協議も踏は申請部署と一緒に交渉の場に出向き、相手方のまえた会計処理方針や、本邦及び投資先の税制に法務担当との交渉で有利な条件の獲得といったこ則した最適なタックスプランニングを検討し、申請とにも協力しています。投資先の法律、競業避止義

部署に提案しています。投資実行後は、連結決算

務、独占禁止法、コンプライアンス等の確認のみな手続きを適切に実施し、必要な法定開示対応をらず、申請部署への幅広いサポートを行っています。

行っています。

サステナビリティ推進室

統合 RM 部
投資に関する政策・制度の企画・運用部署として投資基準を制定・運用しています。投資検討時はカンパニーからの申請に基づき、統合 RM 部が全社の資本コストを的見地から約40の業種別（国別）

黛 桂子
CAO 直属組織として、環境や社会に関わる一連のサステナビリティ施策を推進しています。すべての新規事業投資案件の申請時には、ESG の観点からの事前検証が義務付けられ、当室ではそれらを最新の情報を踏まえ審査し、協議意見やフォローポ
イントを提示、事業計画だけでなくESG の観点も含めた投資実行の決裁に繋げています。

42

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

考慮したハードルレートを決定します。また、大型案件に関しては、全社的リスク管理やグループ経営
管理の観点より、案件内容の審査も行います。

投資実行

モニタリングカンパニー
財務・資本戦略広報部

統合 RM 部

吉田 大介

若松 俊夫

新聞・雑誌・TV 等のマスメディアをはじめステーク

年に一度実施する全投資案件の網羅的レビューのホルダーの皆様に記者会見・HP 等を通じてタイム統括を行います。レビューに際しては、EXIT 基準のリーかつ正確な情報開示を実施しています。また、厳格適用のみならず、その時々の経営課題を反映し取材対応等を通じたマスメディアとの双方向のコた切り口でのモニタリングを推進し、カンパニー

ミュニケーションにより、事業投資案件への理解を

CFO 傘下組織等との徹底的な協議を通じて経営深めていただき、企業価値向上を推進しています。

改善を図ります。当社の強みである高い黒字会社比率の維持・向上にも繋がっています。

IR 室カンパニー CFO
申請部署のパートナーとして、投資実行時、投資後の経営管理、投資 EXIT 時とすべてのフェーズでサ
ポート及び牽制を行います。非常勤監査役を務めること等による日常的なモニタリングに加え、毎年

阿野 藍子
ステークホルダーの皆様に、適時開示や統合レポー
ト等を通じ、情報発信を行っています。投資実行時のレビュー時には統合 RM 部の指揮のもと、EXIT
基準の抵触状況を踏まえて各投資案件の今後の方針や改善計画を申請部署と協議し、カンパニー
方針を取りまとめます。

には、タイムリーで分かりやすい適時開示を行い、事業投資案件の目的・戦略等について理解を深めていただくと同時に、マーケットからの声を経営陣にフィードバックすることで、更なる企業価値向上に繋げています。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

43

「 Brand-new Deal 2020 」

マクロ環境要因に関する PEST 分析
当社グループを取巻く経営環境は日々刻々と加速度的に変化しています。中期経営計画「Brand-new Deal 2020」期間中のマクロ環境要因に内在するリスクと機会を PEST 分析を通じて十分に把握し、マクロ環境の変化に適合させていくことで更なる競争優位を構築していきます。

P（Political/Legal）
リスク

機会
政治動向

世界経済停滞、貿易量減少、輸出・投資規制強化

米国と中国の対立（貿易摩擦・技術移転問題等）

サプライチェーン見直し

英国の混乱や金融市場の不安定化

Brexit・反 EU の動き

欧州への投資拡大、サプライチェーン見直し

強引な政策運営

主要国の選挙（米国大統領選挙・衆院選）

景気刺激

テロによる経済停滞、金融市場の混乱

地政学リスク

中東情勢の不安定化による原油価格上昇の圧力

規制の変化

貿易量減少

通商協議・協定（日米、米 EU、USMCA 等）

サプライチェーン見直し

既存エネルギー市場の縮小（石炭、原油）

温暖化ガス抑制の規制（パリ協定等）

新エネルギー市場の拡大（風力、太陽光等）

従来型ビジネス縮小

中国や欧州での新エネルギー車等への移行

関連ビジネス拡大

データガバナンス構築等のコスト上昇、
レピュテーションの低下・毀損

パーソナルデータの取扱いに関する規制強化

既存プラットフォーマーによるデータ独占状態の終焉、利活用可能なオープンデータの拡大

税制の変更

既存取引の縮小

国際的な租税の潮流（法人税引下げ／租税回避対策）

企業業績の向上､ 課税の適正化

増税後の景気停滞

日本の消費税

増税前の駆け込み需要

世界経済の持続的な成長を直接的に阻害する、あるいは不確実性を高める要因等が内包する中でのビジネス展開

E（Economical）
リスク

ビジネスチャンスや取引量の縮小
円高進行による収益環境の悪化
景気過熱に起因するインフレ・景気失速
資産バブルの発生と崩壊
成長鈍化や不透明感の高まりによる期待リターン低下

機会
先進国経済の減速
為替相場のドル安

新興国経済の回復・成長安定

資産価格（株式・不動産）の上昇
投資環境の変化

金融緩和による金利低下、資金調達環境の改善
新興国通貨の安定、海外投資コストの低下
生活水準の向上を背景とする消費財需要の拡大、人口増も相まって拡大するインフラ需要・食糧需要、鉄鉱石・石炭・原油等の資源価格の上昇
保有資産の価値増加による資金調達力の上昇
高騰していた案件価格の沈静化

先進国経済の減速により世界経済の過熱感は後退、新興国経済の成長は安定化する中で、期待リターンと投資コストのバランスを見極め44

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

S（Social/Cultural）
リスク

化石燃料需要の減少、
異常気象の発生増加による事業被害
労働力不足・人材の流出、ハラスメント・長時間労働､ 健康関連費用の増加
人権問題による事業遅延・継続リスク、
コンプライアンス違反・情報漏洩
安全や健康問題発生時の信用力低下、市場や社会保障制度の不安定化

機会
気候変動への取組み( 低炭素社会への寄与 )再生可能エネルギー等の事業機会増加、供給体制強化等による顧客維持・獲得

働きがいのある
職場環境の整備

労働生産性の向上、
健康力・モチベーションの向上、優秀な人材の確保

人権の尊重・配慮とコンプライアンス

地域社会との共生による事業安定化・人材確保、安全・安定的な商品供給体制構築

健康で豊かな生活への貢献

食の安全・安心や健康増進の需要増加、
個人消費拡大や情報・金融・物流サービス拡大

環境問題・反対運動の発生、低価格化競争・産業全体の構造的な疲弊

安定的な調達・供給

新興国における資源需要増加、環境に配慮した資源・素材の安定供給

投資家による企業価値評価の低下、
投資資金の引き揚げ、投資対象からの除外、
株価の下落

健全かつ透明性の高い
企業統治体制の堅持

投資家による企業価値評価の上昇、投資資金の流入、投資対象への追加、
株価の上昇
﹁
﹂
Brand-new Deal 2020

従来の社会的課題に加え、ESG の観点も意識した対応が不可欠な中、「三方よし」の将来的な伝承とビジネスの再構築

T（Technological）
リスク

既存ビジネスモデルの陳腐化・消滅、
マルウエアによる社内データの外部流出等機会

IT の進化・新技術・
インフラ整備次世代型成長モデルへの進化

生活消費関連（非資源分野）• 次世代リテールモデルに向けた投資加速・
リアル店舗力強化• 生活消費バリューチェーンの強化、小売・卸・物流機能の変革・効率化• 顧客接点を活用したフィンテック／
広告・マーケティング分野の新規展開• 中国リテール事業への本格進出
基礎産業関連（非資源分野）• 顧客接点強化による既存事業基盤の進化• ESG を意識した水・環境・再エネ分野強化• 次世代モビリティ分野の多面的展開• 蓄電池を軸とした次世代電力分野の強化• 中国・アジアでの医療関連ビジネス展開
資源分野• 有望資源分野での優良資産獲得

急激な技術革新と価値観・生活環境の変化の中、時代の潮流に沿った新技術・サービスを取込んだ形でのビジネスの創造・進化

マクロ環境要因に関する PEST 分析

不透明な経営環境下、連結純利益5,000億円を安定的に稼ぎ出す収益基盤の構築と「新たな商社像」の創造に注力

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

45

「 Brand-new Deal 2020 」

2019 年度 短期経営計画

Brand-new Deal 20202019 年度 短期経営計画
次世代型成長モデルへの進化

2019年度 短期経営計画の基本的な考え方
持続的成長基盤の構築

成長投資の着実な実行
高効率経営の継続（ Page 67）
次世代型成長モデルに向けた積極投資
ピークアウト・低効率ビジネスの資産入替バランスを追求したキャッシュ・アロケーション（ Page 34）「成長投資・株主還元・有利子負債コントロール」の3つのバランス46

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019「新たな商社像」に向けて（

Page 60）「マーケットインの発想」

商品・タテ割り文化の打破「第８カンパニー」の新設
人材活性化策の推進

サステナビリティ施策の着実な推進（ Page 50）
スマート・健康経営
ガバナンス、気候変動への取組み

2018年度レビュー及び2019年度計画

定量計画
2018年度レビュー
期初計画を上方修正し、連結純利益は3年連続過去最高益の更新となる5,005億円を達成。
非資源分野を中心とした伸長により、基礎収益は4年連続過去最高益の更新となる約4,720億円。
「稼ぐ・削る・防ぐ」の徹底により、黒字会社比率は90% 超、過去最高水準を継続的に確保。
実質営業キャッシュ・フローは過去最高となる5,000億円を超える水準まで伸長。大型の EXIT 推進により、株主還元後実質フリー・キャッシュ・フローも大幅な黒字を確保。
主要4格付機関すべての格上げを1年間で達成。NET DER は0.82倍となり過去最良の水準。引続き健全な財務体質を堅持。

2019年度計画
利益計画： 連結純利益 5,000億円（景気変動耐性の高い非資源分野が更に伸長）
キャッシュ・フロー計画：バランスを追求したキャッシュ・アロケーション ( 成長投資・株主還元・有利子負債コントロール）
経営指標・B/S 計画： 高効率経営の継続、A 格維持を前提とした B/S マネジメント﹁

2019年度計画

2018年度実績

連結純利益

5,005

売上総利益

5,000

セグメント別連結純利益（億円）

15,63818,640

販管費及び一般管理費▲ 11,933▲ 14,160

5,000

5,000

持分法による投資損益

981

298
476

2,290

792

▲ 1,497▲ 1,370

330
620

330
610

806

960

960

570

550
610

法人所得税費用
単位：億円

2019年度計画

2018年度実績

5,005

2,079

24,06824,000程度 + α *株主資本29,369

更なる拡充、株主資本比率の改善
33,000程度 *629

NET DER

0.82倍

緩やかな漸減

▲760

ROE

17.9%

16% 程度

2018 年度

ROA

5.3%

5% 程度 *

ネット有利子負債

単位：億円

2019年度計画

2018年度実績

実質営業キャッシュ・フロー

5,150

5,800以上を目指す

ネット投資

▲ 200

成長投資・資産入替の積極推進

4,950

黒字継続

実質フリー・キャッシュ・フロー
配当▲ 1,275

自己株式取得▲ 680

中長期的な株主還元方針の着実な実行（配当は年間85円／株下限）

株主還元後実質フリー・キャッシュ・フロー約3,0002018年度実績約3,000億円は黒字継続﹂
Brand-new Deal 2020

単位：億円

850
700

610
300
330

2019 年度

2019 年度

684

期初計画

実績

700

690
280

見通し

■ 繊維 ■ 機械 ■ 金属 ■ エネルギー・化学品■ 食料 ■ 住生活 ■ 情報・金融■ 第８ ■ その他及び修正消去
2018年度実績

2019年度計画

非資源

3,780

資源

1,155

1,100

71

▲ 300

その他

4,200

* IFRS 第16号「リース」の影響を除く。

2019年度の成長投資・株主還元に活用

2018年度実績及び2019年度計画の前提条件
2018年度実績

2019年度計画 （参考）市況変動が連結純利益に与えるインパクト

為替（円／ US$ 期中平均レート）

110.56110.00

約▲25億円（1円の円高）為替（円／ US$ 期末レート）

110.99110.00̶（ドル）
金利（%）LIBOR 3M

2.50%

3.20%

原油（ブレント）価格（US$/BBL）

70.86

65

±5.8億円±13.3億円

鉄鉱石（中国着）価格（US$/トン）

71*

N.A.**

強粘結炭（豪州積）価格（US$/トン）

202*

N.A.**

一般炭（豪州積）価格（US$/トン）

106*

N.A.**

約▲30億円（1% の金利上昇）±2.2億円（インパクトは、販売数量、為替、生産コスト等により変動します。）* 2018年度の鉄鉱石・強粘結炭・一般炭価格実績は、市場情報に基づく一般的な取引価格として当社が認識している価格です。
** 2019年度計画における鉄鉱石・強粘結炭・一般炭価格は、市場情報に基づく一般的な取引価格等を勘案した価格を前提としておりますが、実際の価格は鉱種、炭種及び顧客ごとの個別交渉事項となるため、開示を控えております。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

47

「 Brand-new Deal 2020 」

投資
2018年度レビュー
ユニー・ファミリーマートホールディングス㈱等の連結子会社化により、生活消費分野を中心とした戦略的ビジネス基盤を強化。
積極的な EXIT（GMS 事業・中国関連事業・大型資源権益等）を推進し、大きなキャッシュインを実現。
業績好調ではあるものの株価状況等を勘案し、CITIC 投資の減損を実行、将来懸念の払拭を実施。

2018年度の主な新規投資・EXIT 実績
主な新規投資主な EXIT

非資源分野

ユニー・ファミリーマートホールディングス㈱連結子会社化
Taipei Financial Center Corporation 社取得㈱デサント追加取得 等

資源分野

既存案件の設備投資

ユニー㈱全部売却
TING HSIN（CAYMAN ISLANDS）
HOLDING 社全部売却
CIECO E&P UK 社全部売却 等

約4,650億円

約350億円等

約4,800億円

2019年度計画
持続的成長基盤の構築

強みを有する分野にて既存事業の進化・変革、新規成長投資の積極推進

既存事業の進化・変革

新規成長投資• 次世代化に繋がる既存事業での
CAPEX 実行• 分野別成長戦略に沿った新規成長投資、次世代型成長投資の推進• 既存事業の更なる強化• 着実な収益化に仕立てられる投資、ビジネスモデル進化の足掛かりとなる
投資の実行• 低効率・ピークアウト事業の積極的な資産入替

成長投資の比率イメージ

5：
次世代型成長投資 約700億円（戦略的事業化、異業種融合案件の加速）

次世代枠投資 約300億円

48

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

既存・新規の投資バランス

5

タイミングを捉えた
投資・EXIT

スマート・健康経営
2018年度レビュー
全社統合データ基盤・RPA 導入やセキュリティレベルの高いモバイル PC の全社展開等による業務効率化を推進、働き方の「意識改革」から「業務改革」のステージへ。
「がんとの両立支援施策」拡大、脳ドック費用補助等、独自の健康施策を展開。

2019年度計画
効率的かつ健康的な働き方の徹底による労働生産性向上。

• スマート経営を支える働き方改革の進化• 産業界をリードする健康経営の進化

サステナビリティ
2018年度レビュー
石炭火力・一般炭の新規事業は行わないとの石炭ビジネス取組方針を策定し、「脱炭素」に向けて前進。
﹁

取締役会は多様性に留意し、社外取締役比率を「常時」3分の1以上とする旨を決定。

伊藤忠が目指す持続的成長を実現するため、サステナビリティ施策を着実に推進し、社会課題の解決と社会価値の創出への取組みを一層強化。
「気候変動への取組み」（環境）、「職場環境の整備」（社会）及び「ガバナンス体制の堅持」（ガバナンス）の強化に2019年度は、注力。

株主還元
2018年度レビュー
2018年度の配当金は、期初計画74円／株を83円／株まで引上げ、史上最高額の配当を実施。
中長期的な株主還元方針を公表、1億株を目途とした自己株式取得をコミットし、2018年度より前倒しで積極推進。
併せて自己株式消却（78百万株）も実施。
企業価値向上の枠組みを提示（配当の段階的引上げ、EPS の持続的向上、高 ROE の継続）。
1株当たり配当金（円）2019年度計画
中長期的な
株主還元
方針
（2018年10月公表）
株主還元
方針

累進配当

• 配当性向の段階的引上げ
将来的に配当性向30% を目途とすべく、段階的な引上げを実施します。
• 自己株式取得の更なる積極活用
1億株程度を目途として、キャッシュ・
フローの状況等に鑑み継続的に実施し
ます。*

配当

• 2019年度の1株当たり配当金は史上最高額の更新となる85円を下限とします。
• 2020年度も累進配当とし、配当額、

自己株式
取得

•「中長期的な株主還元方針」に沿って、機動的、継続的に実行します。*

配当性向の更なる引上げを目指します。
（従来の配当フォーミュラは廃止）

83

85下限

19

70
50

15

自己株式
取得額（億円）

55

16
03

17

18

約160

約280

約680

Brand-new Deal 201720 （年度）

自己株式取得更なる積極活用

Brand-new Deal 2020

* 2020年6月11日までの期間中、上限を40百万株・700億円を上限とする自己株式取得を実施。
なお、「中長期的な株主還元方針」に基づき、2019年6月までに65百万株・1,300億円（うち、2018年度分は、34百万株・680億円）の自己株式取得を実施済み。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

49﹂
Brand-new Deal 20202019年度計画

持続的な企業価値の向上に向けて

サステナビリティ
サステナビリティ推進の流れ
当社は、「三方よし」の精神のもと、企業理念や外部環境の変化を踏まえた「サステナビリティ推進基本方針」を定め、組織的・体系的に推進しています。優先的に解決すべき重要課題（マテリアリティ）
を「サステナビリティアクションプラン」に落とし込むと共に、当社グループの事業活動を通じて、持続的な企業価値向上と社会課題解決の両立を実現していきます。
創業の精神と企業理念

ポリシー

買い手

売り手

社会との相互信頼づくり

技術革新による
商いの次世代化

事業活動（トレーディング・事業投資）

気候変動への取組み（低炭素社会への寄与）

サステナビリティアクションプラン

Plan
Act

働きがいのある
職場環境の整備Do
Check

人権の尊重・配慮

企業理念

環境・人権に配慮し、持続可能な資源利用に繋がるサプライチェーン・
事業投資マネジメントの強化

豊かさを担う責任経営資源

健康で豊かな生活への貢献

安定的な調達・供給
コーポレートメッセージ

サステナビリティ推進に向けた
社員への教育・啓発

ひとりの商人、無数の使命

確固たるガバナンス体制の堅持

財務資本／人的資産／
ビジネスノウハウ／
グループ企業間シナジーと総合力／組織資産／
信頼・信用力／顧客資産（販売先・仕入先）／
パートナー資産／天然資源／
社会との関係性

持続的な企業価値向上

マテリアリティを特定して、社会課題の解決に資する
ビジネスの推進三方よし

重要課題解決までの TODO

マテリアリティを中心とするサステナビリティ課題の解決

サステナビリティ推進基本方針
世間

サステナビリティ上の重要課題（マテリアリティ）

中期経営計画

サステナビリティ上の重要課題（マテリアリティ）

技術革新による商いの次世代化（

Page 67〜69）

新技術へ積極的に取組み、産業構造の変化に既存ビジネスの枠組みを超えて挑戦• AI・IoT・フィンテック等の新技術・サービスを活用した「商いの次世代化」推進• 繊維ビジネスにおけるAI の活用や RFID タグの普及・拡大によるサプライチェーンの生産・作業効率化、
トレーサビリティの向上、販売力強化の実現することにより、新たな価値創造を行います。
気候変動への取組み（低炭素社会への寄与）（

サステナビリティアクションプラン成果指標の事例

Page 61〜63）

気候変動による事業影響への適応に努めると共に、低炭素社会へ寄与する事業活動の推進や、温室効果ガス排出量削減に取組みます。

• 低炭素社会への移行を含む社会課題を十分に考慮した最適な資産ポートフォリオの構築を• 2030年度に発電事業の再生可能エネルギー比率20% 超（持分容量ベース）目指した取組みの推進

働きがいのある職場環境の整備（

Page 54〜57）

社員一人ひとりが誇りとやりがいを持ち、多様性を活かして、能力を最大限発揮できる• 2020年度に年間平均残業時間を朝型勤務導入前比10% 以上減少
• 2020年度にがん・長期疾病による離職率0%

環境を整備します。
人権の尊重・配慮（

Page 64〜65）

事業活動を通じた人権の尊重と配慮に取組み、事業の安定化を実現すると共に、地域社会の発展に寄与します。
健康で豊かな生活への貢献（• グループ全体のサプライチェーンにおける社会・環境面の整備や管理基準の遵守• 取引先状況・業界トレンドや商社業界団体との連携等にも配慮した持続可能な
パーム油調達の目標設定の検討

Page 54〜57）

すべての人のクオリティ・オブ・ライフの向上を目指し、健康で豊かな生活の実現に• 各営業部署への食品安全管理システムに関する審査員の適切配置を推進• 2020年度に健康診断等から得る健康データ管理対象者数100万人

貢献します。
安定的な調達・供給（

Page 61〜63）

生物多様性等、環境に配慮し、各国の需要に合わせた資源の有効利用と安定的な調達・供給に取組むことで、循環型社会を目指します。
確固たるガバナンス体制の堅持（

Page 70〜83）

取締役会は独立した客観的な立場から経営に対する実効性の高い監督を行うと共に、• リサイクル繊維ビジネスの早期事業化、サステナブル素材の取扱比率向上• 2025年に木材ビジネスで認証材、またはトレーサビリティが確保された木材の取扱比率100%• 取締役会評価等を通じた取締役会の監督機能強化に向けた施策の継続実施• コンプライアンス関連諸施策のモニタリング・巡回研修等の継続意思決定の透明性を高めることにより、適正かつ効率的な業務執行を確保します。

詳細はサステナビリティアクションプランをご参照ください。

50

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

https://www.itochu.co.jp/ja/csr/itochu/activity/actionplan/サステナビリティ推進体制
全社サステナビリティ推進に関する方針の策定や重要な案

議委員会等に出席し、サステナビリティ視点を踏まえた議論

件について、主要な社内委員会の一つである「サステナビリを行うことで、環境や社会に与える影響も考慮した意思決ティ委員会」で議論・決定しています。

定が行われています。

具体的な施策については、サステナビリティ推進室が企

また、定期的にアドバイザリーボード等において建設的な画・立案し、サステナビリティ委員会の委員長であるCAO

対話を実施することで、当社に対する社会の期待や要請をが承認した上で、各組織の ESG 責任者及び推進担当が実把握し、それらをサステナビリティ推進に活かしています。

行していきます。CAO が、取締役会、HMC 及び投融資協
取締役会
会長 CEO社長 COOCAO（サステナビリティ委員長）

サステナビリティ委員会
サステナビリティ関連の方針・取組み等に関する審議、決定及びレビュー報告
委員長：サステナビリティ委員長
事務局：サステナビリティ推進室
メンバー：ESG 責任者及び常勤監査役等

報告・承認

企画立案・
推進・実行

サステナビリティ推進室（サステナビリティ管理責任者）（ISO14001社内環境監査事務局）
カンパニー経営企画部長（ESG 責任者）

ESG 推進担当

総本社職能部長（ESG 責任者）

ESG 推進担当

国内支社長（ESG 責任者）

ESG 推進担当

海外ブロックESG 推進担当

サステナビリティアドバイザリーボード
サステナビリティ全般に関する外部有識者との対話
事務局：サステナビリティ推進室
メンバー：外部有識者
サステナビリティ委員長
関連部署の ESG 責任者

持続的な企業価値の向上に向けて

2018年度における進捗状況

SDGs• 主に「生活消費バリューチェーン」や「次世代モビリティ・電力」において戦略的投資を実行し、異業種融合に着手• RFID タグ販売実績：8,700万枚（前年度比24% 増加）
国内市場での更なる普及を目指し、香港の大手メーカーと協業開始（TCFD）の提言に基づくシナリオ分析と事業• 石炭関連ビジネス取組方針の公表に加え、気候関連財務情報開示タスクフォース
インパクトの評価を開始• 既存案件に加え、地熱発電事業及び太陽光発電所の商業運転を開始する等、再生可能エネルギーの取組みを推進• 年間平均残業時間：朝型勤務導入前比9% 減少• がんとの両立支援：がん・長期疾病による離職率0% 継続• サプライヤーに対するサステナビリティ調査：343社• トレーサビリティ確保のため、2025年度までに RSPO 等の認証パーム油の取扱比率100% を目指し、第三者認証商品の取扱いを促進により、サプライヤー選定の審査力を強化• 食品安全管理システム審査認証資格の保有者増強（2018年度3名増）• 健康データ管理対象者数：約70万人
バイタルデータを見える化し、健康意識の向上を図ることで、人々の健康増進に寄与• 環境配慮型素材であるセルロースファイバーのパイロット生産を開始• 木材サプライヤーに対し、第三者機関による「木材トレーサビリティ証明」の対象となる商品の取扱いを拡大• 社外取締役比率は常時3分の1以上（取締役会の実効性評価は Page 77参照）• 2019年度は取締役会の女性比率20%（なお、取締役非兼任の女性執行役員も2名）• 巡回研修の実施状況：出席者数13,178名、実施回数237回、単体を含む92社

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201951持続的な企業価値の向上に向けて

非財務資本とマテリアリティ及びロジック・ツリーとの関係性
非財務資本の維持・高度化とマテリアリティの関係性
当社ビジネスの原点である「三方よし」の精神を踏まえ、「サステナビリティ推進基本方針」を策定すると共に、事業の持続的成長の観点で重要課題（マテリアリティ）を特定しています。マテリアリティに基づく取組みは、非財務資本の維持・強化を通じて持続的な企業価値の向上を支えています。

Page 50 サステナビリティ）（「商人型」ビジネスモデル（ Page 28）

非財務資本、マテリアリティ、SDGs の関連性
マテリアリティ

技術革新による
商いの次世代化

気候変動への取組み

働きがいのある
職場環境の整備

人的資産
ビジネスノウハウ
グループ間
シナジーと総合力

非
財
務
資
本

組織資産
信頼・信用力顧客資産（販売先・仕入先）
パートナー資産天然資源
社会との関係性

関連するSDGs

特に非財務資本との関連性が高いと判断されるマテリアリティを示しています。

52

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

人権の
尊重・配慮

健康で豊かな
生活への貢献

安定的な
調達・供給

確固たる
ガバナンス体制の堅持

「持続的成長基盤の構築」に向けた「Brand-new Deal 2020」のロジック・ツリー
持続的な成長基盤の構築に向け、「新たな商社像」への進化・変貌を成し遂げるべく、キャッシュ・アロケーションを意識した
成長投資の着実な実行、「マーケットインの発想」への転換による消費者接点の強化、サステナビリティ施策の推進等を着実に実践していくことにより、新たなビジネスモデルの構築を目指します。
「Brand-new Deal 2020」
基本的な考え方

ターゲット

具体的施策

先行布石からの戦略的事業化
異業種融合・カンパニー横断での投資拡大

次世代型成長モデルに向けた
積極投資

スタートアップ企業への投資推進

着実な収益貢献が見込める投資継続

成長投資の着実な実行
高効率経営の継続

定性目標

タイミングを捉えた継続的な EXIT

中長期的な株主還元方針
EPS の向上「成長投資・株主還元・有利子負債
コントロール」の3つのバランス

持続的な企業価値の向上に向けて

持続的成長基盤の構築

バランスを追求したキャッシュ・アロケーション

ピークアウト・低効率ビジネスの資産入替

株主資本の更なる拡充
高い効率性の維持

定量目標（ Page 46（連結純利益、ROE 等） 2019年度 短期経営計画）

NET DER の緩やかな漸減

商品・タテ割り文化の打破「第８カンパニー」の新設「マーケットインの発想」の促進

人材活性化策の推進「新たな商社像」に向けて

サステナビリティ施策の着実な推進

女性取締役の増員
取締役会の多様性の向上
コーポレート・ガバナンスへの取組み
メリハリの効いた役員報酬の継続

気候変動への取組み

石炭ビジネス取組方針の推進
CO2削減目標の策定

スマート・健康経営

労働生産性向上に繋がる効率的・健康的な働き方の追求

特に非財務資本との関係性が高いと判断される施策を示しています。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201953持続的な企業価値の向上に向けて

人的資産
人材は、当社のビジネスモデルを機能させる原動力です。当社では、従来の「商品のプロ」に加え、マーケットインの視点を持
つ「マーケティングのプロ」の育成に注力しています。労働生産性の向上を支える人事戦略を通じ、企業価値向上に繋がる好循環を実現しています。

人的資産

Value for Stakeholders（主なステークホルダー）

Value for ITOCHU• 労働生産性（単体従業員一人当たりの連結

顧客（販売先・仕入先）・社会への価値提供

純利益）
の向上

• マーケットインの発想に基づく付加価値の創造と新領域への進出• 当社の「スマート・健康経営」推進による経営効率性向上• 顧客のために活用できる時間の増大• ダイバーシティを意識した人材活用と雇用創出

三方よし

社員への価値提供• 働きがいのある職場環境の整備• 深夜残業禁止、健康力向上等による
モチベーションの向上• 継続的な能力開発による高い専門性の獲得

リスク

機会

• 労働生産性の低下• 人事戦略の実践による労働生産性の向上• ビジネスチャンスの逸失• 優秀な人材の確保• 労働力不足・人材の流出• 健康力・モチベーションの向上• ハラスメント・長時間労働（コンプライアンス抵触）• 変化やビジネスチャンスへの対応力強化• 健康関連費用の増加• 政策変更等、市場や社会保障制度の不安定化による影響

具体的な取組み• 労働生産性• 健康経営（伊藤忠健康憲章、がんとの両立支援施策）• エンゲージメント・サーベイ• 脱スーツ・デー• 従業員の能力開発にあてた時間・費用• CITIC ／ CPとの3社合同研修・人材交流• 中国語有資格者数• 中国語・特殊外国語海外派遣研修• 時間外勤務時間• 中国語1,000人プロジェクト• 精勤休暇取得率• グループ会社社員向け各種研修• 就職活動における学生の評価影響を与える資本（IIRC のフレームワーク）• 人的資本• 知的資本• 社会・関係資本

54

KPI• 朝型勤務制度

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

貢献する SDGs

商人の潜在力を引き出すための「人材戦略」
エンゲージメント・サーベイを通じた人事施策の効果測定
当社は、社員の「やる気・やりがい」「満足度・納得性」「社
員エンゲージメント（社員が会社に対して高い貢献意欲を持
ち、自らの力を自発的に発揮している度合い）」を企業価値の持続的な拡大に繋がる重要な要素と位置付け、その継続的な向上に努めています。
で2018年度に行った調査（エンゲージメント・サーベイ）

2018年度エンゲージメント・サーベイの結果
肯定回答率

グローバル比社員を大切にし、配慮している

80%

+17%

顧客を重視している

80%

+5%

高いレベルの成果を達成することを求めている

91%

+5%

伊藤忠商事の企業理念「豊かさを担う責任」、
コーポレートメッセージ「ひとりの商人、無数の使命」に共感できる

89%

–

は、
「伊藤忠商事は、社員を大切にし、配慮している」は前回

多くの社員が、当社の特徴である顧客を重視する文化の（2014年度）調査を大幅に上回っており、グローバル平均

中で、誇りと高い貢献意欲を持って、労働生産性の向上にと比較しても肯定的回答が（330社、670万人の世界平均）

取組んでおり、人材戦略を経営戦略とする諸施策は、着実

17% 高い結果となりました。

に実を結んでいます。

株主の皆様を意識した株式報奨制度
当社は、企業価値の持続的な拡大を実現するために、経営

従業員持株会加入率

陣にとどまらず社員一人ひとりの経営参画意欲が重要であ（%）

ると考えています。
従業員持株会への加入を促進し、2018年度には、加入

90
84.2

え、2019年度からは従業員持株会を活用した「株式報奨70制度」
として、一定水準を上回る業績となった場合に特別奨

60

77.4
持続的な企業価値の向上に向けて

率は概ね100% に達しました。更に、このような状況も踏ま80

励金を支給し、相当分の株式を付与する制度を導入してい

98.7

100

55.3
50

ます。
当社は、このような施策を通じて、社員の会社への貢献

0
（年度）

10

11

12

13

14

15

16

17

18

意欲に繋げると共に、当社株主の皆様を意識しつつ、全社一丸となって更なる企業価値向上を図っていきたいと考えています。

女性の活躍支援
当社は、「女性の活躍支援」においては、次世代マネジメン

女性の活躍に関するデータ

ト層の育成を目指したキャリア研修、個別キャリアプラン、外部管理職研修への派遣、海外駐在子女のみ帯同、再雇用

女性管理職比率

制度、組織長研修における啓蒙等により、女性が働きがい

女性管理職数／全管理職数を持てる環境整備に取組んでいます。また、朝型勤務をはじ

女性総合職比率
女性総合職数／全総合職数

2017年度末

2018年度末

6.8%

7.6%

173／2,558 195／2,555
9.0%

9.4%

313／3,461 327／3,463

2020年度末
目標

10.0% 超10.0% 超めとする諸施策は、「女性の活躍支援」にも寄与する取組みとなっています。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201955

持続的な企業価値の向上に向けて「人」と企業価値の好循環を生み出す「人材戦略」
当社は人材戦略を通じ、大手総合商社と比較して最少の単体従業員数で労働生産性を着実に向上させてきました。今後は、として懸念されている労働力不足や、雇用の流動
優秀な人材の確保と企業価値向上の好循環を図りながら、「2030年問題」
性の高まりに対応し、持続的な企業価値の向上を実現していきます。

OUTCOME
単体従業員数と連結純利益の推移
（人）

（億円）

5,000

7,500
6,000
4,500

大手総合商社最少の従業員数で企業価値の向上

4,000

労働生産性は着実に向上

3,000

3,000

2,000

1,500

1,000

0

0
–1,000（年度）

95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18

単体従業員数（左軸）連結純利益（右軸）

就職人気企業ランキング第

1位

※

INPUT
優秀な人材の確保※出典：学情「2020年卒 就職人気企業ランキング」、キャリタス就活「就職希望企業
ランキング：総合編」、ワークス・ジャパン「就職希望企業調査」

INPUT
優秀な人材の確保

環境認識
2030年問題⇒労働力不足・人材の流動化

2030年 労働力不足

644

※

万人

※出典：パーソル総合研究所・中央大学「労働市場の未来推計 2030」

社員の持続的な
能力開発

中国語人材の増強（2015年度〜）• 全総合職の3分の1にあたる1,000人を中国語人材に• 中国語海外派遣研修

日吉寮（2018年度〜）• 次世代を担う若手社員の育成・強い一体感の醸成

56

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

OUTCOME• 強みを持つ中国・アジアにおける基盤拡大を推進• 2017年度に中国語有資格者1,000人達成• 中国語レベル維持・向上プログラム実施中

OUTCOME• 年代や部署を超えた人的ネットワークと強固な組織力の構築• 自由闊達な企業文化の伝承推進好循環を力強く回していくために「労働生産性の向上」を本格化
当社は、2013年度の「朝型勤務制度」の導入により、すると共に、その後も「伊藤忠健康憲章」の制定、「がんとの両立支援施策」他、様々な健康経営施策を打ち出してきました。また、個々人のライフステージやキャリアに応じた個別支援「げん
（現場）
・こ
（個別）
・つ
（繋がり）
改革」を通じた人材の多様化にも取組んでいます。更に、中国での展開強化を企図した中国語人材の増強や、「ビジネスの次世代化」に資する柔軟な発想を醸成するための「脱スーツ・デー」等、成長戦略に整合した人材施策も推進しています。こうした取組みを企業価値向上に繋げ、更に優秀な人材獲得をもたらす好循環が生まれています。今後もサイクルを一層力強く回すための施策

労働生産性の向上を導入していきます。

朝型勤務制度（2013年度〜）• 夜型の残業体質から効率的な朝型勤務へ• 20時以降の残業原則禁止、5〜8時の早朝勤務奨励• 朝食の無料配布• 朝活セミナー等、朝活研修内容の充実

IT

S

PO

OUTCOME• 業務効率化・時間の有効活用（自己研鑽 等）• 時間外勤務減少による長時間労働の是正

持続的な企業価値の向上に向けて働きがいのある
職場環境の整備

IVE

CYCL

E

• 8時前に始業した社員には割増賃金支給• 残業手当・タクシー代等の減少により、朝食を無料提供するものの、全体的にコスト減

脱スーツ・デー（2017年度〜）• 柔軟な発想で仕事に取組める環境づくり• 毎週水曜・金曜にカジュアルな服装で出社（夏期は毎日実施）

OUTCOME

社員の健康力向上
社員の持続的な能力開発

がんとの両立支援施策（2017年度〜）• 国立がん研究センターとの提携による定期的な検診• 治療と仕事の両立を個人業績評価へ反映• がん先進医療費の全額補助• 残された家族の就学・就労支援• 服装を工夫することで何事にも積極的に関心を持ち、新しいアイディアが生まれやすい職場づくりの実現

OUTCOME• 社員一人ひとりの「やる気・やりがい」の維持・向上• 安心して思う存分働ける環境の整備• 将来の不安軽減

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201957持続的な企業価値の向上に向けて

顧客資産・パートナー資産
販売先と仕入先との関係性維持は、トレードを永続的に獲得・拡大していく上で不可欠なものであり、当社は長い時間をかけて数多くの有力企業との良好な関係を築き上げてきました。豊富な顧客資産とパートナー資産を有しているからこそ持続的な収益性の向上を実現することができます。

顧客資産・パートナー資産

Value for Stakeholders（主なステークホルダー）

Value for ITOCHU

顧客（販売先・仕入先）への価値提供• 安定的で強固な収益基盤の構築• 当社の「総合」商社としての機能の活用• ビジネスノウハウの蓄積と新たなビジネス創造• 当社との Win-Win の関係性

• 当社ビジネスの成功率の向上とリスクの軽減• 迅速な新領域への展開• ビジネス成功率向上

三方よし

社会への価値提供• 当社の取扱商品・サービスの安定的な調達・供給• 地域のインフラ整備と持続的な雇用創出• 医療・教育に関する貢献

リスク

機会

• 優良な顧客・パートナーの喪失• 新技術・サービスの台頭に伴うビジネスモデルの次世代化（中抜き）• 顧客の自社販売への切替え• 優良な顧客・パートナーとのシナジー創出• 新技術・サービスの台頭に伴う既存ビジネスモデルの陳腐化• 顧客・パートナーとのネットワークの拡大と新規ビジネス構築

具体的な取組み

KPI• 優良パートナーの選定・確保• 優良パートナーとの取組みにおける利益• カンパニー横断でのビジネスの取組み• 顧客・パートナー数• 先端技術・サービスの活用とビジネスモデルの変革• コスト削減額・貸倒引当金の減少額• 環境・衛生・労働安全（EHS）への配慮• 安全・安心なサプライチェーンの構築

影響を与える資本（IIRC のフレームワーク）• 人的資本• 社会・関係資本• 製造資本58

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

貢献する SDGs

CITIC ／ CP グループとの協業
当社は、中国最大のコングロマリットであるCITIC、アジア有

社員レベルでの人材交流等、活発な議論・協議を行ってい数の大手コングロマリットであるCP グループと戦略的業務・ます。

資本提携を結んでいます。外資系企業として初めて中国に3つの企業集団は、未来志向でお互いの企業価値を高め進出し、中国全土の地場市場に足場を築いてきた CP グていくという想いを共有し、連携して中国・アジアの人々のループと、中国政府が実質的に過半を保有するCITICとい豊かさに貢献していきます。

う優良パートナーとのパートナシップは、他の大手総合商社に先駆けて中国の発展に貢献してきた当社だからこそ得られたものです。
非資源分野、特に生活消費関連に強みを持つ当社は、非金融事業の拡大を掲げるCITIC の収益構造にも影響を様々な業界で中国第1位

総合商社トップクラスの非資源分野収益力• 信託会社• 証券会社• アルミホイール製造

及ぼす「大きなしかけ」の構築に向けて、中長期的な視座で協業を進めています。2018年度は、教育関連、不動産開発、医療ビジネスを公表し、データセンター投資ファンドの組成を含め、各カンパニーで複数の案件を検討しています。
相互理解の深化を通じて、CITIC ／ CP グループとの協業を加速し、本格的なシナジーを創出するため、3社トップマネ
ジメントによる協業の方向性の協議、シニアマネジメント、

タイ・中国を中心にアジアへ展開する巨大コングロマリット• タイ最大の民間企業• 世界21ヵ国で事業を展開、産品輸出先は150ヵ国以上• 中国政府認可外資企業第一号（1979年）• 中国全土にわたり事業基盤を構築する中国最大の外資系企業集団

当社は、グループの総合力を活かしたカンパニー横断のソ㈱ユーグレナとのカンパニー横断の取組み

リューションを提供することで、優良顧客やパートナーと当社は、微細藻類ユーグレナ（ミドリムシ）の大量培養と研Win-Win の関係を築いています。

究開発を手掛ける㈱ユーグレナと2008年に資本業務提携を行いました。食料カンパニーは、㈱ユーグレナの商品の販

Metsa Groupとの環境配慮型セルロースファイバーの売促進やファミリーマート等での関連商品の開発・販売を合弁工場設立行う他、伊藤忠エネクス㈱では、㈱ユーグレナとバイオジェッ

繊維カンパニーは、環境配慮型素材の取扱いの拡大に取ト・ディーゼル燃料の商業化に向けた原料調達を支援して組んでいますが、フィンランドMETSA FIBRE 社が基礎研究います。更に、金属カンパニーにおいては、石炭／天然ガス

開発に成功した独自製法による革新的なセルロースファイ

火力発電所から排出されるCO2や熱を利用した、ユーグレ

バーの合弁工場設立を、Metsa Groupと共同で行うことにナの海外培養実証事業開始に関する覚書を締結しました。

合意しました。これは、住生活カンパニーが、長年に亘りフィンランド世界最大級の針葉樹パルプメーカーである

METSA FIBRE 社と良好な関係を構築してきた成果の一つです。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

59

持続的な企業価値の向上に向けて優良パートナーとのカンパニー横断でのビジネス展開

持続的な企業価値の向上に向けて

第８カンパニー新設「第4次産業革命」と評される猛烈なデジタル化により、従には、当社の強みである「個の力」の更なる発揮が必要不可

来の商品基軸の「タテ割り」組織だけではカバーできない

欠です。今まで以上に若手にチャレンジする機会を与える人

サービスやビジネスモデルが登場しています。

事制度や、フリーアドレスといった生産性・効率性を重視し新設された「第８カンパニー」は「マーケットインの発想」
により、このような変化を敏感に捉えて新たなビジネスや客たオフィス環境を全社に先駆けて導入する等、組織と人材の更なる活性化を促進していきます。
同カンパニーは、既存の7カンパニーと協働し、特に生活先の開拓を目指します。
第８カンパニーは、スピード感を持って上記を推進すべく、消費分野に強みを持つ当社の様々なビジネス基盤を最大限大幅な組織改編は行わず、既存の7カンパニーから消費者活用し、異業種融合・カンパニー横断の取組みを加速する

ビジネスに関連する多彩な知見・経験を有する人材を選抜ことで、新たな「総合」商社としての機能の創出、更には、持し、まずは40名程度の人員でスタートします。組織の活性化

続的な企業価値の向上を目指していきます。

当社の新たな「チャレンジ」の陣頭指揮をとるという重責に身が引き締まる思いであると同時に、今後に向けた「変革」の芽を育む機会をいただいたことに感謝しています。これまでのブランドビジネスにおける知見や、巨大な流通網を併せ持つ CVS 事業等にも携わった経験を活かせればと考えています。
「第８カンパニー」が起点となって当社の次世代のビジネスモデルを築き上げていく気概を持ち、新しいカンパニーだからこそできることに果敢に第８カンパニー プレジデント

細見 研介

60

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

挑戦していきます。

天然資源
当社の非資源・資源分野におけるビジネスを通じて、天然資源の安定的な調達・供給という社会的要請に応えると共に、

SDGs に示される社会課題に対応する新たなビジネスチャンスに繋げています。

天然資源

Value for Stakeholders（主なステークホルダー）

Value for ITOCHU

顧客（販売先・仕入先）への価値提供

• 環境リスクの低減によるビジネスの維持・向上• 天然資源・素材の安定供給• 適切な供給責任の遂行による社会性・信用力• 環境配慮型商品・サービスの開発・供給・販売• リサイクルビジネスの展開

の向上

三方よし

社会への価値提供• 限りある天然資源の有効活用• 環境への配慮・負荷低減

リスク

機会

• 調達の安定性の低下• 環境配慮型商品・サービスへのニーズの高まり• 既存エネルギー市場の縮小（石炭、原油）• 新エネルギー市場の拡大（風力、太陽光等）• 化石燃料需要の減少• 供給体制強化等による顧客維持・獲得• 異常気象の発生増加による事業被害• 新興国の人口増・生活水準向上による需要増加• 環境問題・反対運動の発生
持続的な企業価値の向上に向けて• 開発における環境悪化に対する賠償請求や地域社会との関係悪化

具体的な取組み• 当社の「石炭火力発電事業及び一般炭炭鉱事業への取組方針」の実践

• 環境汚染の未然防止、法規制の遵守• 環境保全活動の推進• サステナビリティ視点でのサプライチェーン・事業投資マネジ
メントの強化• サステナビリティ推進に向けた社員への教育・啓発

影響を与える資本（IIRC のフレームワーク）

KPI• 再生可能エネルギー比率• エネルギー消費量• 廃棄物排出量• 紙の使用量• 水の使用量・排水量• サプライチェーンを含むグループ全体の CO2削減目標（2019年度に策定予定）

貢献する SDGs• 自然資本• 社会・関係資本• 人的資本• 知的資本伊藤忠商事株式会社 統合レポート201961持続的な企業価値の向上に向けて

METSA FIBRE 社とCENIBRA 社の持続可能な森林資源利用
が消費量を上回っており、長期的な原木の安定供給が可能です。METSA FIBRE 社は、約 5 百万 ha（フィンランドの国土の約17% 相当）の森林オーナー約10万人からなるから原料をMestäliitto 社（METSA FIBRE 社の筆頭株主）
調達し、パルプを製造しています。また、自社工場で発電した電力のうち、自社使用以外の余剰分は周辺地域へ供給
し、地域の化石燃料消費削減にも貢献しています。
また、当社が日本の大手製紙メーカーと共に33.3% を出資する世界第8位の広葉樹市販パルプメーカーであるブラ
METSA FIBRE 社

ジルの CENIBRA 社は、保有する土地約25万 ha のうち、約13万 ha を自社で植林し、残りの多くを保護林とすること

当社が出資するパルプメーカー2社は、環境認証を満たしたで生態系の維持に努めています。更に、FSC の森林認証及植林木を原料として、パルプを製造しています。パルプ製造

び CoC 認 証（ 加 工・流 通 過 程の管 理 認 証 ）を取 得し、過程で発生する代替エネルギーの黒液を燃焼させて発電

100% 植林木で植林からパルプ製造までを一貫して行うこする等、植林資源を効率良く使用しています。また、持続可とで、持続可能な森林経営を可能にしています。また、土壌能な森林資源を確保するため、植林地管理の他にも様々な崩壊地、地滑り地、枯地の森林再生の目的で、天然林と同取組みを行っています。

種の苗木数万本を年間数百 ha に植林している他、原料と当社が25.0% を出資する世界最大級の針葉樹パルプなるユーカリの植林・生育を地元農家に託し、成長した原メーカーであるフィンランドの METSA FIBRE 社は、製造す木を購入しています。植林により荒れ地を緑化する環境効（Forest Stewardship Council）
るパルプの約80% が、FSC果に加え、原料の安定確保、地域雇用の創出にも繋がり、と PEFC（Program for the Endorsement of Forest

地域の住民や自治体とWin-Win の関係を築いています。

Certification Schemes）の2つの森林認証を取得してお当社グループは、持続可能な森林資源利用を推進しながり、100%トレース可能です。フィンランドでは原木成長量

ら、ビジネスの持続性を高めていきます。

METSA FIBRE 社

CENIBRA 社

62

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

TCFD を踏まえた石炭関連ビジネスへの取組方針
気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）
による提言でついては、国内外の需要家に対するエネルギー安定供給とは、気候関連のリスクと機会が将来増大するとの観測から、企いう社会的要請に応えつつ、引続きレビューを行うと共に、業に対して、投資家や金融機関に適切な投資や融資判断を

温室効果ガス排出削減に寄与する技術開発への関与を継促すための、一貫性、比較可能性、信頼性、明確性を持つ、続します。また、発電事業については、2030年度までに再効率的な気候関連財務情報開示を促しています。これに対を目指し
生可能エネルギー比率20% 超（持分容量ベース）

し、環境省は、企業が TCFD の提言に沿った分析を円滑に実ます。
の視点を取入
当社では、環境・社会・ガバナンス（ESG）支援事業」を推進しています。2018年度の当支援事業で、当れたサステナビリティ上の重要課題（マテリアリティ）の一つ

社はモデルとなる実践事例6社のうちの1社に選定され、発電として「気候変動への取組み（低炭素社会への寄与）」を特関連ビジネスについて、シナリオ分析と事業インパクトの評価

定し、気候変動による事業影響への適応に努めると共に、を行いました。※

低炭素社会へ寄与する事業活動の推進や、温室効果ガス

また、当社のビジネスやステークホルダーへの影響が特に排出量削減に取組んでいます。また、当社は、TCFD による

大きく、早急に取組むべき課題である石炭関連ビジネスに提言への賛同に加え、経済産業省、環境省、金融庁が設立関しても、同様にシナリオ分析と事業インパクトの評価を行した、TCFD 賛同企業が議論する場となる「TCFDコンソーいました。

シアム」に参画しました。今後も当社事業全体への気候変

それらも踏まえ、当社は持続可能な社会の構築に貢献すべく、「新規の石炭火力発電事業の開発及び一般炭炭鉱事業の獲得は行わない」旨の取組方針を公表、2019年2月には豪州 IMEA 社を通じて保有するRolleston 一般炭炭鉱

動の影響を TCFD の提言に沿って分析し、関連情報の適時・適切な開示を目指します。
※ 詳細なシナリオ分析と事業インパクトの評価は下記をご参照ください。
環境省「TCFD を活用した経営戦略立案のススメ〜気候関連リスク・機会を織り込む
シナリオ分析実践ガイド〜」：の全持分権益を売却しました。既存の一般炭炭鉱事業に

インドネシア Sarulla 地熱発電所

ドイツ Butendiek 洋上風力発電所

http://www.env.go.jp/policy/tcfd.html

佐賀相知メガソーラー

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

63

持続的な企業価値の向上に向けて践すべく、「TCFDに沿った気候リスク・機会のシナリオ分析

持続的な企業価値の向上に向けて社会との関係性
ステークホルダーとの建設的な対話の実践等を行い、当社に対する期待・要請の把握及びその解決を図ることで、国内外の安定的な事業活動の推進、更に企業価値の向上に繋げています。

社会との関係性

Value for Stakeholders（主なステークホルダー）

Value for ITOCHU

顧客（販売先・仕入先）・株主への価値提供• 地域社会との Win-Win の関係性の構築• 安定的な商品・サービスの調達・供給• 当社の信頼・信用力向上• サプライチェーンリスクの低減• エンゲージメントに基づく当社経営の強化• 株主還元策の向上• 健全性・透明性の高いガバナンス体制の堅持• エンゲージメントに基づく当社経営・事業内容
の浸透

三方よし

• 安定的で強固な収益基盤の構築

社会への価値提供• 持続的な社会の構築• 地域のインフラ整備と持続的な雇用創出• 医療・教育に関する貢献

リスク• 環境・人権問題等の発生に伴う事業遅延・継続リスク• 消費者の安全や健康問題発生時の信用力低下• 政策変更等、市場や社会保障制度の不安定化による影響• 対面業界の構造変化に伴う既存ビジネスモデルの陳腐化

具体的な取組み• SDGs に示される社会課題への対応による当社ビジネス領域の拡大• 地域社会との共生による事業の安定化・人材確保• 新興国の人口増・生活水準向上による需要増加• 対面業界の構造変化に伴う新規ビジネスチャンスの発生

KPI• 各種ステークホルダーとのエンゲージメント• 各種ステークホルダーとのエンゲージメント実施数• サステナビリティ視点でのサプライチェーン・事業投資マネジ• サステナビリティ調査会社数

メントの強化• サステナビリティ推進に向けた社員への教育・啓発• 政府・財界・業界団体を通じた活動• 社会貢献活動・ボランティア活動

影響を与える資本（IIRC のフレームワーク）• 社会・関係資本• 自然資本• 人的資本• 知的資本64

機会

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019• ESG・コンプライアンス関連の社内研修実施数・参加者数• 各種取組みに関する外部評価、インデックス採用
・EPS• 株主還元（配当性向・自己株式取得）貢献する SDGs

Dole Philippines 社の地域共生
Dole International Holdings ㈱傘下の Dole Philippines

例えば、社員の給与から

社（Dolefil）
におけるパイナップル部門は、地域が事業を守る一人当たり5ペソ／月が天「Social Fence」というコンセプトのもと、社会貢献と成長引きさ れ、労 働 組 合・戦略を統合した取組みを続けています。治安が不安定かつDolefil が補填することでビジネスインフラも整備されていない地域での農場経営で天引き額の5倍の金額をあるにもかかわらず、地域との共生を重視した経営の徹底に確保し、これを財源に地より、半世紀に亘る持続的な事業発展を実現してきました。

域の学校への寄付を継続の資金負担が必要なパイナップル
一定期間（3年1周期）的に行っています。更に寄栽培について、Dolefil は初めて参入する農家に対し、初期付金を財源とし、地域の費用のローンや生産効率の向上ノウハウの提供、収穫物の木工業者に児童用椅子

買取り等を行うと共に、栽培事業の安定性も支援していまを発注することで雇用をす。また、勤務年数・態度等の評価で高い点数を得た従業創出、また、使用済パレットを椅子用木材として提供するこ員を対象として住宅を建設するプログラムでは、生活インフとで、資材のリサイクルにも繋げています。寄付と引換えに児ラの支援と生産性の向上をリンクさせています。

童に植林への参加を要請する等、地域貢献への参加を拡

また、Dolefil の CSR 部門からスピンアウトした NGO の

Mahintana Foundation, Inc.（MFI）や地域政府等と連携

Dole Philippines 社とその社員の支援により建設された小学校

大し、植林用の苗木を地元に発注することによって雇用を創出する、というサイクルを回しています。

し、産業や雇用の創出、環境保護・森林再生、教育、生活

現地雇用の創出による地域住民の暮らしの向上を通じて支援、従業員福祉、健康・安全等の取組みを行っています。

「Social Fence」の範囲を拡大し、事業の持続性と生産【財源として学校への寄付】（Creating Shared Value）。Dolefil は地域に深く根ざした【雇用創出】

企業として認められています。

地域の木工業者に児童用の椅子発注【リサイクル】

椅子用木材として使用済パレットを提供【地域貢献】

児童の植林への参加を通じた地域貢献

THE PHILIPPINES

Polomolok

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

65

持続的な企業価値の向上に向けて性・品質を高めるという「三方よし」にも通じるDolefil の CSV

特集

SPECIAL FEATURE

持続的な企業価値の向上に向けて進化する「商人」

この特集では、「商人」のアイデンティティを守りながらも、ビジネスの次世代化、
スマート・健康経営の更なる高度化や ESG に関する取組みの強化等、持続的な企業価値向上に向けた自己変革を加速している当社の姿をご紹介します。

66

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

SPECIAL FEATURE 01「ビジネスの次世代化」に向けて当社の「ビジネスの次世代化」における本当の狙いを正しくご理解いただくために、
株主・投資家の皆様より頻繁にいただくご質問への回答という形でご説明していきます。

Q1「ビジネスの次世代化」の意味を教えてください。

ANSWER

現在、「第4次産業革命」や「デジタル革命」と評される大き化を防ぐ一方で、新たな産業界のゲームチェンジに繋がるな変化が世の中で起こっており、当社グループにおいても、取組みを着実に実行していくことが重要であり、当社におい産業構造の変化に応じてビジネスモデルを変革させていくては、それを「ビジネスの次世代化」と称しています。

必要性があると考えています。既存のビジネスモデルの陳腐

Q2「ビジネスの次世代化」に向けた投資方針について教えてください。

ANSWER

世の中では、先端技術・新素材の商品・サービスが非常に社の強みである非資源分野を中心に「既存ビジネス」の進注目を浴びていますが、当社の「ビジネスの次世代化」は、化・変革に繋がる投資と、先端技術・新素材の商品・サー先端技術・新素材の商品・サービス中心のビジネスだけにビスを含めた「新規ビジネス」に対する投資の両方をバラン

フォーカスするという意味ではありません。従来と同様、当ス良く行っていく方針です。

ビジネスの次世代化

既存の7カンパニー

投資方針

第８カンパニー

既存ビジネス

新規ビジネス「マーケットインの発想」への転換

Q3

特集

組織的対応

バランス良く投資「ビジネスの次世代化」を推進するにあたり、懸念点とその対応について教えてください。

ANSWER

現在、EC 等の「消費者接点」を基盤とする巨大なプラットを可能にし、従来とは異なる新たな考え方でビジネスを行う

フォーマーが存在感を示す中、従来の商品基軸の「タテ割べく「第８カンパニー」を設立しました。すべての社員が世のり」組織のみでは、今後、更なるビジネス展開を図っていく上

中の動きに対する感度を磨き、既存7カンパニー及び第８カンで、限界に達する可能性があります。従って、当社は、「マーパニーにおいて、当社グループのビジネスを進化させ、更にケットインの発想」からワンストップで商品・サービスの提供

拡大させていくことが重要です。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

67

特集

Q4

を新設する理由について教えてください。
CDO（Chief Digital Officer）

ANSWER

異業種融合、カンパニー横断での取組みを加速し、新たな横串機能の強化を目的として、CDOを新設、従来の情報化戦

RPA による業務自動化と効率化とは、人が行っている単純作業をソ
RPA（Robotic Process Automation）
フトウェアロボットによって効率化・自動化する取組みです。人の代わりにパ

略及び情報セキュリティ対策の統括等の機能を含む CDO・

ソコン操作を自動化することにより、作業の時間短縮や正確性の向上が図「ビジネスの次世代化」を更に推進することにしまCIOとして、られると同時に、社員の限られた労働時間を高付加価値業務に配分するとした。

いった労働生産性の向上にも役立っています。また、知見を持つ当社の IT
企画部が業務担当部署を全面的にサポートすることで、この RPA の構築や活用をより効果的に推進しています。将来的には当社のみならず、当社グループに展開することも想定しています。CDO・CIO 傘下の IT 企画部は、IT 基
盤の構築を通じて、経営戦略として掲げる全社的な業務効率の向上を支え
ています。

Q5

「ビジネスの次世代化」を推進するにあたり、伊藤忠の強みについて教えてください。

ANSWER

当社のベンチャー投資の歴史は、インターネット黎明期に差ります。
「ビジネスの次世代化」においても、ベンチャー投資し掛かったばかりの1990年代前半まで遡り、米国のシリコンのネットワークやノウハウを活かし、同様のアプローチで推バレー等で有力ファンド等とのネットワークを構築し、ベン

進していきます。加えて、当社には、グループシナジーを追求

チャー投資のノウハウを蓄積してきました。また、当社はこれする上で戦略的に重要な事業会社やパートナーが多数あまでも、マーケットポジションを確立した領域に隣接、あるいり、これも「ビジネスの次世代化」を進める上で、当社の強みは強みを発揮できる領域に進出し、「点」から「面」への展開となっています。

を図ることで、既存ビジネスの収益を拡大してきた実績があQ62018年度における次世代化関連の投資実績について教えてください。

ANSWER2018年度は、3つの分野（生活消費バリューチェーン、次億円実施しました。今後、これらの投資については、先行世代モビリティ・電力、その他新技術活用）
において、
「ビジ

布石からの戦略的事業化を推進し、早期収益貢献の実現

ネスの次世代化」の先行布石としての投資を総額約300を目指します。
（

Q7

Page 69）

次世代ビジネスにおいて、サステナビリティ関連の投資も含まれるのでしょうか。

ANSWER

当然、含みます。既に、循環型バイオマス飼料や環境に配慮した脱プラスチック素材等の新技術に投資しており、社会課題の解決を意識したビジネス展開を着実に推進しています。

68

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

「生活消費バリューチェーン」「次世代モビリティ・電力」「その他新技術活用」の2018年度は、ビジネスの次世代化を図るため、3つの分野で、総額約300億円の投資を実行し、先行布石を打ちました。

モビリティ
世界に先駆けて、乗用車や物流トラック、公共交通機関が電気自動車に移行する中国市場において、中国全土で物流網に電気商用車を提供する「地上鉄」や、中国における新興 EVメーカーである「奇点汽車」との資本提携を実現しました。
また、ライドシェア分野において乗合サービスを提供する最先端テクノロジー企業である
北米「Via」との資本提携を実施しました。国内のタクシー会社やバス会社等の交通事業者・地方自治体・企業等へシステム提供を行うことで、日本が抱える交通課題の解決に積極的に取組んでいきます。

電力
（蓄電池）
英国「Moixa」社との資本提携によるAI 技術を活用した電力利用最適化サービスに加え、との資本提携による、海外での太陽光発電設置世帯向けの蓄
北米「Sunnova」や「24M」
電池の展開や、需要が拡大する次世代リチウムイオン電池の開発により、蓄電池ビジネスを国内外で拡大していきます。

リテール
（小売）
当社グループ最大の顧客接点である「ファミリーマート」をはじめとするリテールビジネスと親和性が高いデジタルマーケティングやフィンテック関連ビジネスにおいて、「フリークアウ特集との資本提携を進め、新たな収益機会の創造を加速していきます。
ト」や「Paidy」

2018年度「ビジネスの次世代化」投資実績
生活消費バリューチェーン

次世代モビリティ・電力

投資規模：190 億円

投資規模：60 億円

フィンテック（Paidy）■

広告・マーケティング（フリークアウト）

■

■

データ活用
（ウイングアーク1st）

■

越境 EC
（Inagora）■■

EVトラック物流（地上鉄）

新素材／脱プラスチック（TBM）

乗用車 EV（奇点汽車）■

再生医療（オーガン／ Promethera）■

ライドシェア／カーシェア（Via ／ Hiyacar）■

現場 IoT・デジタル化■

蓄電池最適化 AI（Moixa）■

次世代型電池（24M）（天然ゴムトレーサビリティ）

ファミリーマート・デジタル戦略の進展■

中国 EV 関連への投資■

フィンテック／広告・マーケティング分野■

北米ライドシェア事業者との資本提携■

蓄電池分野の更なる強化

他

投資規模：50 億円■■における戦略投資

その他新技術活用■

SDGs ／ ESG 関連や現場 IoT 分野における先行布石他

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

69

特集

社外取締役

村木 厚子
社外取締役

川名 正敏
代表取締役

専務執行役員 CAO

小林 文彦

SPECIAL FEATURE 02

鼎談 伊藤忠商事の「人」と企業価値
小林 CAOと社外取締役である村木取締役と川名取締役に、
人材戦略を中心に伊藤忠商事の持続的成長に向けた重要な課題を語っていただきました。

小林：お二人には取締役会で日頃より様々なご意見・ごす。当時社長だった岡藤さんも、「とにかく自由に発言して指摘をいただいており、感謝申し上げます。本日は、改めま欲しい」と発言を促したことで、様々な意見が出て、お互いして当社に関する忌憚のないご意見を頂戴できればと思の異なる考え方も知ることができ、良かったと思います。そいます。どうぞよろしくお願い致します。

れと、第８カンパニーの新設にも社外取締役の意見を積村木：取締役会では活発な議論が交わされており、社外

極的に取入れていただきました。伊藤忠商事では、私たち取締役の意見も経営判断に積極的に取入れていただいて社外取締役と若い社員が接点を持つ機会をいただいていいます。過去の制服供給業務の事案でも、社内では気づます。若い社員が課題認識としてよく口にしていたのが「組きづらい問題点を社外取締役が結束して意見し、きちんと織のタテ割り」でした。私たちが若い社員の意見をもとに、した着地点に到達できたのは良かったと思います。

人材の有効活用を提案したところ、第８カンパニーの新設

川名：役員の報酬体系の見直しも、社外取締役の意見がの際に人材活性化策の推進も方針として決定しました。

きっかけでしたね。社内の力学ではいいづらいこと、変えづ驚いたのは、意思決定から実行までのスピードが極めて速らいことを問題提起するのが社外取締役の役割です。

かったことです。

小林：社外取締役として厳しくも見識あるご指摘をいただ

小林：意思決定から実行までが速いのは、当社の特徴かいたことを感謝申し上げます。当社のガバナンスの強化にもしれません。いかに社外取締役の人数を増やしたとして繋がったと思います。

も、実効性が伴わなければ意味がありません。そのため社

村木：社外取締役がしつこく意見をいったのを覚えていま

外取締役には、当社社員や役員との意見交換の場を設け

70

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

少しの工夫で自然に女性の活躍をもっと促進できるのではないかと考えています。
社外取締役

村木 厚子
厚生労働事務次官等を経て、2016年6月に当社取締役就任。2018年度はガバナンス・報酬委
員会の委員長を務め、コーポレートガバナンス・コードの改訂への対応に関する議論を主導。また、内部統制・コンプライアンス、働き方改革やサステナビリティの分野における数多くの有益な提言等を行っている。

経営にどのようにお役に立てるだろうかと思っていました

社長との個別面談を設ける等、当社のビジネスや課題等

が、まさに現中期経営計画の方針の柱の一つに、「健康経をご理解いただくための様々な工夫に努めています。これ

営 No.1」があり、社員が健康を増進し、存分に力を発揮でらを通じ、指名委員会やガバナンス・報酬委員会の運営にきる環境を更に進化させようというお考えをお聞きし、健も主体的に関わっていただいています。

康経営やヘルスケアに関して私がお力になれると得心しま

川名：社外取締役とはいえ、相当な頻度で伊藤忠商事にした。
「がんとの両立支援施策」についても導入するだけ伺っています。役員や社員とお会いする回数を重ねると見で終わらせることなく、健康管理や治療と仕事を両立させえてくることが多々ありますね。先日、北米の海外事業視る取組目標を個人の評価に反映させる制度の導入や、名察に行った際には、社員が本当に楽しそうに仕事をしてい古屋大学とがんの治療法の研究を目的とした産学協同研るのを拝見することができ、伊藤忠商事が進めている様々究を進めることを決定する等、社員にとどまらず、がんな人事施策の有効性を肌で感じてきました。

の治療法への貢献という形で広く社会に視野を広げてい小林：人事施策に関して申し上げると、少数精鋭で同業ます。

他社に伍していくためには、どうしても労働生産性を高め

村木：長い間、厚生労働省に身を置いてきた私も企業経ていかねばなりません。そのため、当社は従前より人材戦営とは無縁でしたので、2016年にお声がけをいただいたと略を企業成長戦略であると捉え、「朝型勤務」をはじめときは戸惑いました。当時から、伊藤忠商事では、女性や介する一連の働き方改革に先駆的に取組んできました。労護で時間的な制約がある人を含めた、多様な人材が能力

働生産性を高めるためには、一人ひとりの社員が皆健康を最大限に発揮できる企業にすることを打ち出していましで、やる気とやりがいを持ち、高い能力を発揮することが必た。その中で、私に求められる役割は、様々な労務関係の要です。当社では今、「日本一良い会社」にしようと、会社方々とのチャネルの活用や、人材の活用や組織の活性化

一丸となって取組んでいます。これは、ある社員が2年前にに向けた取組みを推進することだとすぐに分かりました。従「伊藤忠は自分にとって日本一良い会社だ」という言葉を来の総合商社の組織は、ピラミッド型で意思決定に大変残してがんで亡くなり、そのご霊前で岡藤さんが涙ながらに、時間がかかる印象でした。これからは「アメーバ型」の組織「必ず日本一良い会社にする」と誓ったことがそのきっかけ

で、権限移譲を進め、風通しを良くして若い社員が、もっとです。2017年8月に導入した「がんとの両立支援施策」

力を発揮できる組織に変えていく必要があるとご提案し、は、この時のトップの誓いを具現化した施策です。当社がそれが第８カンパニーの取組みに反映される等、確実に変今後も持続的に成長していくためには、やはり「社員」にわりつつあります。ただ、ダイバーシティは大きな課題です

とっていかに「良い会社」であり続けるかが大切だという意ね。人事に関するカンパニーの権限が強く、まだ古い考え。
識です（ Page 54 人的資産）が残っている印象です。総本社の人事・総務部が主導権

川名：私は2018年に、医師という異色の立場で社外取締を持って、ダイバーシティをもっと推進していくべきかもしれ役に就任しました。打診を受けたときは、私の経験が企業ません。少しの工夫で自然に女性の活躍をもっと促進でき

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

71

特集たり、国内外の事業現場の視察、主要事業会社の会長、

特集

健康経営やヘルスケアに関して私がお力になれると得心しました。
社外取締役

川名 正敏
東京女子医科大学病院副院長等を歴任。2018年6月に当社取締役就任。2018年度はガバ
ナンス・報酬委員会の委員を務め、当社のガバナンスの更なる進化に貢献。また、健康経営やヘル
スケア関連ビジネスの分野においては、専門知識を活かして数多くの有益な提言等を行っている。

るのではないかと考えています。

する等、本業を通じた社会課題の解決に向けた社会的要

小林：今回、社外取締役を増員し、取締役10人中4人が請が高まっています。当社も2018 年 4月に「サステナ社外取締役となり、中森さんに新たに社外取締役として就

ビリティ基本方針」を策定すると共に、ESG の視点を取入任いただいたことで、女性の取締役の人数も2名となりまれたマテリアリティを改定しました（

した（ Page 74 取締役会の変遷）。また、執行役員も新ビリティ）。2018年9月には、世界的な ESG のインデック

卒で採用した女性1名を新たに加え、合わせて2名の女性スである「Dow Jones Sustainability Indices」の World

執行役員の体制としています。しかし、総合職に占める女

Index 等の構成銘柄に6年連続で選定されました。また、性の割合は、まだ10% 程度ですし、管理職に占める女性

RobecoSAM 社が産業セクターごとに持続可能な取組みの割合も高いとはいえません。女性総合職社員の採用のを行っている優秀企業を表彰する「SAM Sustainability

歴史は比較的浅いという点があるとはいえ、真摯にご指摘Award 2019」において、各セクターのトップ企業に与えらを受け止めたいと思います。

れる Gold Class を、4 年 連 続 で 受 賞しました。Gold

川名：ダイバーシティを多様な経験という観点で見てみる

Class は世界で66社、日本企業で選出されたのは5社のと、長く続いてきた組織の「タテ割り」を打破して、カンパ

みですので非常に光栄なことだと思っています。

ニーや部門等を跨いだ、横の異動が必要なのは間違いな

村木：ESGという観点から見ると、大変優れた取組みをいと思います。一方、現場の社員と話をすると皆さん、とて行っていると思います。先日、訪問した Via 社や METSA

もやる気に満ち溢れており、各分野における「プロ」として

FIBRE 社の取組みには、とても可能性を感じています。狭の自負も大変強く、まずは何年か同じ部門で特定の商材義の ESG にとどまらず、社会全体にとっての価値を高めるを掘り下げていくことなしに、短兵急に人を動かすのもあまことを主眼に置いた投資を行い、それを通じてノウハウをり良くないということが分かってきました。若い社員のそう吸収する仕組みを創り上げ、他の事業に展開できる取組

した気持ちを大切にしつつ、インプットとアウトプットの機みとして、とても期待できると思います。伊藤忠商事は、優会もバランス良くどんどん与えていくべきでしょうね。

れた経営資源をたくさん持っていますので、ESG の観点を

村木：人材は、外で異なる経験を積むと、新しい経験とそ

意識しながら事業会社の強化に取組んでいくと、伊藤忠グ

れまでの経験が「掛け算」となり、能力の大きな向上をもた

ループ全体の ESG のレベルがもっと高まっていくのではな

らすといわれます。しかし、それまでの経験で専門性が十いでしょうか。

分ではないと「掛け算」ではなく、足し算に終わってしまい

川名：先にお話しした「がんとの両立支援施策」等は、社ます。おっしゃる通り、専門性を磨くことは大切ですね。専

会的価値の創出と企業の経済的価値の創出を同時に実門性の追求と、外で「掛け算」に挑戦するチャンスを与える

現することで、結果的に、SDGs の達成にも貢献できる伊ことのバランスを意識することが、人を育てる上で大切だ

藤忠商事ならではのアプローチではないでしょうか。また、と思います。

ESG の E（環境）については、TCFD（気候関連財務情報

小林：SDGs やパリ協定の発効、更には ESG 投資が拡大

開示タスクフォース）への対応をしっかりやっていますね。

72

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

Page 50 サステナ

石炭に関して、一般炭の新規事業や石炭火力発電の新規

村木：「変わる」という点ではやはり、コーポレート・ガバ

開発を行わないといった基本方針を公表した他、TCFD のナンスの進化は目覚ましいと思っています。特にここ数年、賛同企業等が議論する場として経済産業省、環境省、金社外取締役をはじめ、「人の意見を聞く」姿勢が顕著に強融庁が設立した「TCFD コンソーシアム」にも参画しまし

くなっており、指名や報酬等を含め、社外から変革のトリた。また、TCFD の提言に基づく複数のシナリオを使ったガーを引くことができる仕組みがきちんと組み込まれていま

石炭ビジネスの分析等、先端的な取組みを進めています。

す。現在のように強いリーダーシップが企業を引っ張って

小林：社会課題への確実な対応を進めていく一方、当社いる時は、私たち社外取締役が大きな役割を担う必要がの企業価値の持続的拡大という観点では、やはりS（社あると思います。社内がイエスマンにならないよう、促して会）の「人材」が中心になると思います。
「厳しくとも働きがいく考えです。

いのある会社」づくりを、総合商社 No.1の労働生産性に

川名：そうですね。経営トップが社員の意見をきちんと吸繋げ、その成果を社員や株主の皆様にも還元することを通い上げていくことができるよう、これからも私たちが、パイじ、社会全体にとっての「良い会社」となることを標榜してプ役を担っていきたいと思います。

います。その結果、就職活動を行っている学生の評価も高

小林：ここまで「人」を中心に、当社の持続的な発展を実まり、更に優秀な学生を継続的に採用できるといったサイ現していくためのご意見をいただいてきましたが、コーポ

クルを確実に回していきたいと考えています。様々な就職

レートメッセージ「ひとりの商人、無数の使命」は、近江商

人気ランキングにおいて、全産業で第1位、もしくは総合商

人の経営哲学である「三方よし」の考え方を現代の言葉に社で第1位に選ばれています。学生からも「一生を賭すに置き換えたものです。実は、この当社の持続的成長の礎と値する」サステナブルな企業と評価されている証だと認識なっている「三方よし」という言葉は、初代伊藤忠兵衛のしています。ESG の視点からは、サステナブルな会社こそ商いの哲学を後世の学者が改めて表現したものと言われ「良い会社」であると考えています。

ており、紛れもない伊藤忠商事オリジナルの創業の精神と

川名：現在、かつてない技術革新に伴い、多くの伝統的ないえます（

企業が大きな変革を迫られています。学生の皆さんも、大は、既に「三方よし」をベースにマテリアリティを特定し、具企業に入社できれば安泰という従来の意識ではなく、その体的な目標に結びつけていますが、当社の創業から160年

企業が様々な変化に対応して変わっていけるのかという厳を超えて脈々と受継がれてきたこの精神を、一人ひとりのしい視点で、企業を選んでいると思います。そのような中で、社員が共有して今後も守り続けていくことで、伊藤忠商事

伊藤忠商事は明確なビジョンを持ち、「変わる」ことができの更なるサステナビリティを実現していきたいと考えていまる企業と感じていることが、そうした評価に繋がっているのす。本日はお忙しいところ、有難うございました。

Page 20 解説 伊藤忠商人物語）。当社に「三方よし」は、紛れもない伊藤忠商事
オリジナルの創業の精神といえます。
代表取締役

専務執行役員 CAO

小林 文彦

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

73

特集でしょうね。

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス
取締役会の変遷
2016年度
業務執行取締役

社外取締役

女性取締役割合

社外取締役割合

11名

3名

7%（1名）

21%

特徴

社長と総本社オフィサー3名に加え、各セグ
CEO

P

CSO
CIO

CAO

P

P

メントの経営を担うカンパニープレジデント

CFO

（7名）
が取締役を兼任する体制。
P

P

P

P

P：カンパニープレジデント2017年度

CEO

CSO
CIO

業務執行取締役

社外取締役

女性取締役割合

社外取締役割合

5名

4名

11%（1名）

44%

CAO

特徴

業務執行取締役を大幅に減員し、モニタリン

CFO

グ重視型取締役会へ移行。

P

2018年度CEO

COO

業務執行取締役

社外取締役

女性取締役割合

社外取締役割合

5名

3名

13%（1名）

38%

CAO
CIO

特徴

経営の継続性と急激な世の中の変化へ対応

CFO

するため会長 CEO・社長 COO 体制に移行。

P

2019年度

CEO

COO

P

海外

業務執行取締役

社外取締役

女性取締役割合

社外取締役割合

6名

4名

20%（2名）

40%

CAO

CFO

特徴
社外取締役を常時3分の1以上。取締役会の多様性にも留意し、2019年度は女性取締役（社外）を1名増員し計2名、取締役会における女性比率は20%まで上昇。

海外：東アジア総代表（兼）
アジア・大洋州総支配人（兼）CP・CITIC 管掌

74

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

社外取締役からのメッセージ

社外取締役

社外取締役

望月 晴文

中森 真紀子経済産業事務次官を経て、2014年6月に当社監査役、2017年6月に当社取締役就任。2018年度は指名委員会の委員長を務公認会計士としての財務及び会計に関する高度な専門知識と豊富な企業経営者としての経験を持つ。2019年6月に当社取締役就任。当社ガバナンス・報酬委員会委員。

め、経営陣幹部の選解任や後継者計画について実質面での議論を主導。また、内部統制・コンプライアンスや次世代ビジネスを含む幅広い視点から数多くの有益な提言等を行っている。

更なる取締役会の実効性向上を目指して

私が社外取締役に就任した2年前と比べ、当社取締役会の実効性は確実に向上していることを実感しています。取締役会においては、私たち社外取締役に対し「新たな商社像」への進化に向けて

当

社は、持続的成長基盤の構築に向け、積極的な成長投資、資産入替等を通じ、新技術の活用等による次世代型成長モデルへの進化を進めています。160年て、議案に関する十分な情報提供がなされ、また、取締役を超える伊藤忠商事の長い歴史の中で、大きな転機となる会議長を含む社内取締役が、経営上の重要な決断を下「新たな商社像」への進化を目の当たりにできること、私自すにあたり、社外からの視点を積極的に取入れる姿勢を身がそれに関与できることを楽しみにしています。

見せています。そういった社内の取組姿勢は、よりオープン

私は、公認会計士として多数の企業の監査業務に携わで活発な議論に繋がり非常に有効であると考えています。

り専門知識を得てきたことに加え、複数のベンチャー企業

議案によっては、当社の内部統制やコンプライアンス等ににおいて、社外取締役または社外監査役として経営に携関して、社外取締役として監督機能を発揮する必要があり

わってきました。多岐にわたる企業で得た経験をもとに、当ます。そのためには、当社のビジネスの実態や議案の経緯

社が目指す「ビジネスの次世代化」にぜひ貢献していきた

等、社内の状況をしっかりと理解していなければ、議論がいと考えています。
また、私は、当社の現取締役会メンバーの中では2人目

や各カンパニーにおけるビジネスの説明等、様々な機会をの女性取締役として就任しました。取締役会がダイバーシ

通じて、社外取締役が理解を深めることができています。

ティを積極的に推進する中で、その効果の一つとして、多また、2018年度には、私が委員長を務める指名委員会

様な視点に基づく意見が取締役会の場で交わされることにおいて、定期的に後継者計画を審議することが決定されがあると考えています。女性であるという点を含め、多様なました。当社にとっての重要課題の一つであり、より実質的価値観を意識して議論に加わることで、当社取締役会のな中身のある議論を行うことを通じ、引続き当社の持続的内容をより充実したものとし、当社ガバナンスのより一層のな発展に貢献していきたいと考えています。

向上に寄与していければと考えています。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201975

コーポレート・ガバナンス

有効なものとなりません。当社では、国内外事業会社視察

コーポレート・ガバナンス

社外取締役・社外監査役の主な経験分野
当社は、経営の「執行」と「監督」の分離を促進することを目的として、2017年度よりモニタリング重視型取締役会に移行しています。適切な経営の「監督」を行うことのできる取締役会として、総本社職能担当オフィサーに加え、社外取締役比率を3分の1以上とする複数名の社外取締役を選任しています。
当社の社内取締役については、豊富な業務経験と総合商社の経営全般に関する知見を有する人材を選任し、社外取締役
については、より専門的な視点及び多様性等を備える人材を選任することで、当社取締役会の機能を更に高めています。また、社外監査役については、財務・会計・法務に関する知識等を有する人材を選任することで、当社の経営に対する中立的かつ客観的な視点からの監視・監督を可能にしています。
各社外取締役・社外監査役の役割、主な専門的経験分野等は、以下の通りです。
社外取締役
主な専門的経験分野
氏名
役割

性別

在任年数

*1

経営全般

内部統制・

グローバル
（主な駐在地域）

財務・経理

人事・労務

法務／コンプライ

主な経歴・資格等

アンス

村木 厚子
社外取締役

3年

ガバナンス・報酬委員会
委員長

望月 晴文

社外取締役
指名委員会委員長

川名 正敏

社外取締役

中森 真紀子

●厚生労働省・事務次官

2年 *2

●

●
（北米 / 欧州）●●

経済産業省・事務次官

1年

●

●
（北米）

●

●

東京女子医科大学病院
副院長、医学博士●

伊藤忠テクノソリュー
ションズ㈱他
複数企業の社外役員、
公認会計士

内部統制・

主な経歴・資格等

新任

社外取締役

●

●

社外監査役
主な専門的経験分野
氏名
役割

性別

在任年数

間島 進吾
社外監査役

瓜生 健太郎

社外監査役

大野 恒太郎
社外監査役

*1

6年

経営全般

●

グローバル
（主な駐在地域）

財務・経理

●
（北米）

2年

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

法務／コンプライアンス

中央大学常任理事、
KPMG LLP シニア
パートナー、日本・米国（ニューヨーク州）公認
会計士

●

4年

*1 在任年数は、2019年6月30日現在の満年数を記載しています。
*2 望月 晴文は、社外取締役への就任前、当社社外監査役として3年間の在任実績があります。

76

人事・労務

●

●

瓜生・糸賀法律事務所
代表、弁護士●検事総長、
法務省・事務次官、弁護士

取締役会の実効性評価の概要
当社では、取締役会の実効性の維持・向上を目的として、取締役会の実効性に関する評価を実施しています。

2018年度の取締役会評価の実施要領
対象者

2018年度の全取締役（8名）及び全監査役（5名）

実施方法

外部コンサルタントを起用し、対象者に対するアンケート及び個別インタビューを実施（回答は匿名ベース）

質問内容

以下5つの大項目に関する事項• 取締役会の構成• 任意諮問委員会の構成• 取締役会の役割・責務• 取締役会の運営状況
トレーニング• 取締役・監査役に対する情報提供、

評価プロセスStep 1
Step 2
Step 3
Step 4

外部コンサルタントによる全取締役・全監査役に対するアンケート、個別インタビューを実施
対象者の回答内容をベースに外部コンサルタントにて第三者評価を実施
第三者評価結果を参考にしたガバナンス・報酬委員会における検討
取締役会において分析・評価を実施

2018年度の評価結果の概要
取締役会の構成、任意諮問委員会の構成、役割・責務、運ス向上に向けて社外役員と連携し、より効率的で高密度な営状況、情報提供・トレーニングの面において、当社の取締

取締役会の運営を実現している、③社内役員及び社外役員

役会の実効性は確保されていることを確認しました。

双方の努力により任意諮問委員会の客観性・独立性・透明外部コンサルタントより、「①アンケート設問の大多数でス性が向上している」との評価がありました。

コアが改善している、②取締役会議長及び事務局がガバナン

実効性評価における課題の進捗と今後の課題

2017年度取締役会実効性評価における課題

2018年度取締役会実効性評価での

改善状況

課題①

課題②

モニタリング重視型への移行を踏まえた
取締役会の運用

任意諮問委員会の審議内容の取締役会への報告の拡充等

中期経営計画の対外公表結果レビューの実施、内部統制システムのレビューの増加（年2回：上期・通期）、格付関連報告の実施等、従前より議論してきた株主還元、役員報酬、コーポレート・ガバナンス等に加え、取締役会の議論が拡充されました。

2019年度以降の課題

時機を捉えた特定分野でのビジョンや戦略に関する議論をより深めるべきとの意見があり、社外役員の意見を踏まえ、審議項目について
更なる検討を重ねていきます。

任意諮問委員会の審議内容の取締役会への報告の拡充等
後継者計画の議論及び報告の在り方に関する取締役会の整理に基づいた運用を実施していきます。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

77

コーポレート・ガバナンス

モニタリング重視型への移行を踏まえた
取締役会の運用の継続

指名委員会における後継者計画の議論及び報告の在り方について取締役会で整理されました。

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス体制概要
これまでのコーポレート・ガバナンス強化施策の経緯
施策内容

目的

1999年

• 執行役員制度の導入

取締役会の意思決定機能と監督機能の強化

2011年• 社外取締役の選任（2名）

経営監督の実効性と意思決定の透明性の向上

2015年•「コーポレートガバナンス・コード」への対応• 指名委員会、ガバナンス・報酬委員会の設置

取締役会の監督機能の強化と透明性の向上• 社外取締役の増員（2名→3名）• 指名委員会、ガバナンス・報酬委員会を改組

2016年

取締役会の監督機能の強化（委員長を社外取締役に、委員半数を社外役員に）

2017年•「モニタリング重視型」取締役会への移行• 社外取締役を3分の1以上に• カンパニープレジデントは1名を除いて取締役非兼任に経営の「執行」と「監督」の分離2018年• 会長 CEO・社長 COO の経営体制に• 社外取締役の多様性の向上• 社外取締役比率は引続き3分の1以上• 相談役・顧問制度を廃止

社内外の変化に対応した取締役会の体制整備

2019年• 社外取締役比率は常時3分の1以上• 社外取締役の更なる多様性の向上• 取締役会の女性比率20%（なお、取締役非兼任の女性執行役員も2名に）取締役会の実効性の更なる向上

コーポレート・ガバナンス体制早見表
機関設計の形態

取締役会・監査役（監査役会）設置会社

取締役の人数（うち、社外取締役の人数） 10名（4名）
監査役の人数（うち、社外監査役の人数） 5名（3名）

1年（社外取締役も同様）

取締役の任期執行役員制度の採用

有

社長の意思決定を補佐する機関

HMC ※1が全社経営方針や重要事項を協議

取締役会の任意諮問委員会

ガバナンス・報酬委員会及び指名委員会を設置

当社のコーポレート・ガバナンス体制及び内部統制システムの概要図
選任・解任（2019年7月1日現在）
選任・解任

株主総会
選任・解任

取締役会
取締役

監査役会
監査役

監視・監査
監視・監査
諮問

ガバナンス・報酬委員会

監査役室

指名委員会

会計監査人

選定・監督

会計監査

会長 CEO ※1
社長 COO ※1

HMC ※1
内部統制委員会

CSO ※1
CAO ※1

開示委員会

CFO ※1

ALM ※1委員会
コンプライアンス委員会

CDO・CIO ※1

サステナビリティ委員会

監査部

投融資協議委員会
新本社ビル開発委員会

ディビジョンカンパニー
繊維
カンパニー

機械
カンパニー

金属
カンパニー

エネルギー・
化学品カンパニー

食料
カンパニー

住生活
カンパニー

情報・金融
カンパニー

第８
カンパニー

※1 HMC ＝ Headquarters Management Committee CEO ＝ Chief Executive Officer COO=Chief Operating Officer CSO=Chief Strategy Officer
CAO ＝ Chief Administrative Officer CFO ＝ Chief Financial Officer CDO・CIO ＝ Chief Digital & Information Officer ALM ＝ Asset Liability Management※2 コンプライアンス統括役員は CAO。また、各ディビジョンカンパニーにはカンパニープレジデントを設置。
※3 内部統制システムは社内のあらゆる階層に組込まれており、そのすべてを表記することはできませんので、主要な組織及び委員会のみ記載しています。

78

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

取締役会の任意諮問委員会
名称

役割

ガバナンス・報酬委員会

執行役員・取締役の報酬制度、その他ガバナンス関連議案の審議

指名委員会

執行役員の選解任、取締役・監査役候補の指名、取締役・監査役の解任、役付取締役・役付執行役員の選定・解職等の議案の審議

ガバナンス・報酬委員会及び指名委員会の構成
氏名（2019年7月1日現在）

役位

ガバナンス・報酬委員会

指名委員会

岡藤 正広

代表取締役会長 CEO

○

○

鈴木 善久

代表取締役社長 COO

○

○

小林 文彦

代表取締役

村木 厚子

社外取締役

望月 晴文

社外取締役

○
◎
（委員長）

川名 正敏

社外取締役

○

中森 真紀子

社外取締役

○

山口 潔

常勤監査役

土橋 修三郎

常勤監査役

間島 進吾

社外監査役

瓜生 健太郎

社外監査役

大野 恒太郎

社外監査役

○
◎
（委員長）

○
○
○
○
○
（7名）

（8名）

主な社内委員会
名称

委員長

目的

名称

委員長

目的

内部統制委員会

CAO

内部統制システムの整備に関する事項の審議

コンプライアンス委員会

CAO

コンプライアンスに関する事項の審議

開示委員会

CFO

企業内容等の開示及び財務報告に係る内部統制の整備・運用に関する事項の審議

サステナビリティ委員会

CAO

サステナビリティ及び ESG（ガバナンスを除く）
に関する事項の審議

ALM 委員会

CFO

リスクマネジメント体制・制度及び B/S 管理に関する事項の審議

投融資協議委員会

CFO

投融資案件に関する事項の審議

新本社ビル開発委員会

CAO

東京新本社ビルに関する事項の審議

2018年度レビュー
コーポレート・ガバナンス体制のもとで取組んだ、2018年度の主な取組実績は以下の通りです。

2018年度の取締役会における主な検討事項

主な会議体の開催回数
取締役会

17回

①中期経営計画（当該計画公表後レビュー含む）

社外取締役の取締役会への出席状況

100%

②株主還元

社外監査役の取締役会への出席状況

99%③ユニー・ファミリーマートホールディングス㈱の連結子会社化

監査役会

13回

④2018年度に受けた排除措置命令等への対応

社外監査役の監査役会への出席状況

100%

⑤役員報酬
⑥コーポレートガバナンス・コード改訂への対応
コーポレート・ガバナンス

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

79

コーポレート・ガバナンス

役員報酬
企業価値と連動した透明性の高い報酬制度
取締役報酬制度の概要

取締役（社外取締役を除く）報酬イメージ

当社の取締役報酬制度は、「業績拡大のインセンティブ」の年収※ ③株価連動型賞与を除く④業績連動型
株式報酬目的で設計されています。総報酬に占める業績連動型賞与の割合が高く、また、過去より算定式を含めて本報酬制度②賞与（業績連動型賞与）を対外的に開示しており、透明性が高いことが特徴ですが、中長期的な業績向上と企業価値増大への貢献意識を高めるため、報酬の一部として株式報酬を含めています。

①月例報酬

2019年度の取締役（社外取締役を除く）報酬制度は、①月例報酬、②業績連動型賞与、③株価連動型賞与及び

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

連結純利益（億円）④業績連動型株式報酬（信託型）で構成されています。

対評価した上で賞与額を算定するものです。なお、②業績③株価連動型賞与は、2018年度に導入した時価総額連連動型賞与は短期（単年度）の業績に連動する報酬、③株動型賞与を改定したもので、導入時に採用した単年度ベー

価連動型賞与及び④業績連動型株式報酬は中長期的なスでの設計ではなく、各中期経営計画の期間中における当企業価値の増大を意識するための報酬と位置付けています。

の成長率と相社の株価成長率を、東証株価指数（TOPIX）
取締役報酬制度の決定プロセス
当社の取締役報酬制度については、事業年度ごとに当該事業年度における経営計画を踏まえて、取締役会の任意諮問委員会であるガバナンス・報酬委員会で審議の上、取締役会にて決議しています。
連動指標
連結純利益は、成長に向けた投資や株主還元の原資となる分かりやすい指標であるため株式市場の関心が高く、今後も指標としての重要性は揺るがないと考えており、また、従業員の賞与も連結純利益に連動させていることから、②業績連動型賞
与及び④業績連動型株式報酬の連動指標は「連結純利益」
としています。また、③株価連動型賞与については、各中期経営計画の期間中における当社の「株価成長率」を連動指標としています。
報酬の種類

内容

固定／変動

① 月例報酬

役位ごとの基準額をベースに会社への貢献度
等に応じて決定固定② 業績連動型
賞与

連 結 純 利 益に基づき総 支 給 額が決 定し、取締役の役位ポイントに応じて個別支給額が
決定

変動
（単年度）

③ 株価連動型
賞与

中期経営計画の期間中における当社の株価の成長率成長率を、東証株価指数（TOPIX）と相対評価した上で賞与額を算定 *1④ 業績連動型
株式報酬

連結純利益に基づき総支給額が決定し、業績連動型賞与の個別支給額の算出にあたり使用する取締役の役位ポイントに応じて個別支給額が決定 *2

変動
（中長期）

報酬限度額

株主総会決議月例報酬総額として年額8億円（うち、社外取締役分は年額1億円）

賞与総額として年額20億円※社外取締役は不支給

以下は2事業年度分かつ取締役及び執行役員を対象とした限度額
・当社から信託への拠出上限額：15億円
・対象者に付与するポイントの総数：130万ポイント（1ポイント＝1株として換算）※社外取締役は不支給

2019年
6月21日

2016年
6月24日

*1 各事業年度における当社株価及び TOPIX の成長率をベースに当該事業年度における賞与額を算定した上で、中期経営計画の期間終了時に同期間中の各事業年度の賞与額を合算します。当該賞与額の支給時期は、役員退任後となります。

*2 株式報酬については、役員在任中は毎年ポイントを付与し、役員退任時に累積したポイント分に相当する株式報酬を信託よりまとめて支給することとしています。

80

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

取締役全報酬に占める業績連動報酬の割合

取締役（社外取締役を除く）報酬構成比率イメージ

現行の取締役報酬制度においては、業績連動型賞与の割④業績連動型株式報酬合を一定の水準には固定せず、当社の業績が拡大するにつ③株価連動型賞与

固定報酬
約25%

れて取締役の総報酬に占める業績連動型賞与の割合が高①月例報酬くなる設計としています。
②業績連動型賞与

変動報酬約75%※ 連結純利益が赤字となった場合には、業績連動型賞与、業績連動型株式報酬のいずれも支給されません。

2018年度の当社取締役及び監査役に対する報酬等の内容
役員区分

取締役

監査役

報酬等の総額（百万円）

人員

内訳（百万円）
月例報酬

賞与

特別賞与

株式報酬

取締役（社内）

5名

1,731

445

1,000

113

社外取締役

5名

48

48

̶

̶

̶

合計

10名

1,779

493

1,000

113

173

72

72

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

監査役（社内）

3名

社外監査役

3名

43

43

̶

合計

6名

115

115

̶

173

②業績連動型賞与及び④業績連動型株式報酬の算定式
総支給額算定ベース
総支給額算定ベース

総支給額は、A、B 及び C の合計額に、対象となる取締役の員数増減・役位変＝（A ＋ B ＋ C）× 対象となる取締役の役位ポイントの総和÷55

更等に伴う一定の調整を加えた額です（賞与及び株式報酬それぞれにつき報

2019年度連結純利益のうち、酬限度額による制限があります）。

A ＝ 2,000億円に達するまでの部分×0.35%
B ＝ 2,000億円を超え3,000億円に達するまでの部分×0.525%
C ＝ 3,000億円を超える部分×0.525%（うち、株式報酬として0.175%）

個別支給額
個別支給額

個別支給額のうち、A 及び B に係る部分は全額現金で支払われます。C に係る＝ 総支給額算定ベース × 役位ポイント÷対象となる取締役の役位ポイント

部分については、0.175% 分を株式報酬で支給し、残額は現金で支払われまの総和す。なお、現金で支払われる部分の70% は、担当組織の計画達成率に応じて増減する仕組みとしています（但し、担当組織の業績評価ができない取締役の各取締役への個別支給額は上記に基づき計算された総支給額を、役位ごとに定められた下記ポイントに応じて按分した金額です。
取締役社長

10

7.5

株式報酬については、在任中は毎年ポイント（1ポイント＝1株）
を付与し、

取締役
取締役
副社長執行役員 専務執行役員

5

4

取締役
常務執行役員3

退任時に累積したポイント分に相当する株式報酬を信託よりまとめて支給することとしています。なお、信託より支給する株式はすべて株式市場から調達予定ですので、希薄化は生じません。

③株価連動型賞与の算定式
中期経営計画第 X 年度※1の個別支給額＝（中期経営計画第 X 年度における日々の当社株価終値の単純平均値ー中期経営計画初年度の前年度における日々の当社株価終値の単純平均値）
×1,300,000×（中期経営計画初年度から第 X 年度までの役位ポイント※2の合計）÷（108.8ポイント× X（年））
×相対株価成長率※3※4ー（中期経営計画期間の初年度から第 X −1年度までの株価連動型賞与の合計額）※1 中期経営計画は初年度（第1年度）、第2年度、最終年度（第3年度）の3年をベースとします。
※2 役位ポイントは②業績連動型賞与の算定に用いられるものと同一です。
※3 相対株価成長率＝（中期経営計画第 X 年度における日々の当社株価終値の単純平均値÷中期経営計画初年度の前年度における日々の当社株価終値の単純平均値）
÷（中期経営計画第 X 年度における日々の TOPIX の単純平均値÷中期経営計画初年度における前年度の TOPIX 単純平均値）※4 中期経営計画期間の初年度から第 X −1年度までの株価連動型賞与の合計額について、中期経営計画初年度はゼロとします。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

81

コーポレート・ガバナンス

取締役会長

計画達成率は100%とします）。

コーポレート・ガバナンス

取締役、監査役及び執行役員

2019年7月1日現在

取締役

代表取締役会長

代表取締役社長

CEO

COO

岡藤 正広

鈴木 善久

1974年 当社入社
2018年 当社取締役会長 CEO

1979年 当社入社
2018年 当社取締役社長 COO

所有株式数 171,395株

所有株式数 65,384株

代表取締役

代表取締役

代表取締役

代表取締役

住生活カンパニー プレジデント

東アジア総代表

CAO

CFO

吉田 朋史

1979年 当社入社
2019年 当社取締役 副社長執行役員
所有株式数 65,450株

福田 祐士（兼）アジア・大洋州総支配人（兼）CP・CITIC 管掌

1979年 当社入社
2019年 当社取締役 副社長執行役員

小林 文彦

鉢村 剛

1980年 当社入社
2017年 当社取締役 専務執行役員

1991年 当社入社
2018年 当社取締役 専務執行役員

所有株式数 81,180株

所有株式数 72,300株

取締役 ※1

取締役 ※1

所有株式数 44,200株

取締役 ※1

取締役 ※1

2016年 当社取締役

2014年 当社監査役※2

村木 厚子

所有株式数 1,700株

望月 晴文

川名 正敏

中森 真紀子2017年 当社取締役

所有株式数 300株

所有株式数 0株

所有株式数 2,000株※1 会社法第2条第15号に定める社外取締役※2 会社法第2条第16号に定める社外監査役※3 常務執行役員の茅野 みつるの戸籍上の氏名は、池 みつるです。
所有株式数は伊藤忠商事㈱の所有株式数
取締役及び監査役の略歴は当社ウェブサイト 役員一覧をご参照ください。

https://www.itochu.co.jp/ja/about/officer/

82

伊藤忠商事株式会社 統合レポート20192018年 当社取締役

2019年 当社取締役

監査役

常勤監査役

常勤監査役

監査役 ※2

監査役 ※2

監査役 ※2

1980年 当社入社
2011年 当社執行役員
2016年 当社常勤監査役

1985年 当社入社
2018年 当社常勤監査役

2013年 当社監査役

2015年 当社監査役

2017年 当社監査役

山口 潔

所有株式数 12,100株

土橋 修三郎所有株式数 13,150株

間島 進吾

所有株式数 0株

瓜生 健太郎所有株式数 5,200株

大野 恒太郎所有株式数 0株

執行役員
会長執行役員

常務執行役員

CEO

機械カンパニー プレジデント
所有株式数 30,355株

岡藤 正広
社長執行役員

鈴木 善久

都梅 博之
石井 敬太

COO

エネルギー・化学品カンパニー プレジデント
所有株式数 26,003株

副社長執行役員

諸藤 雅浩

吉田 朋史

住生活カンパニー プレジデント

福田 祐士

東アジア総代表（兼）アジア・大洋州総支配人（兼）CP・CITIC 管掌
専務執行役員

小林 文彦
CAO

鉢村 剛
CFO

執行役員

池添 洋一

東アジア総代表代行（兼）伊藤忠（中国）集団有限公司董事長（兼）上海伊藤忠商事有限公司董事長（兼）伊藤忠香港会社会長（兼）アジア・大洋州総支配人補佐（兼）CP・CITIC 海外担当
所有株式数 8,500株

大谷 俊一

アフリカ総支配人（兼）ヨハネスブルグ支店長（兼）伊藤忠ナイジェリア会社社長
所有株式数 27,849株

田中 正哉

化学品部門長
所有株式数 23,800株

繊維カンパニー プレジデント（兼）大阪本社管掌
所有株式数 33,582株髙田 知幸

茅野 みつる※3

岡 広史

金属カンパニー プレジデント（兼）金属資源部門長
所有株式数 21,350株

福嶋 義弘

プラント・船舶・航空機部門長
所有株式数 11,286株

伊藤忠インターナショナル会社社長（CEO）
所有株式数 26,204株

佐藤 浩

広報部長
所有株式数 42,900株

秘書部長
所有株式数 26,416株

欧州総支配人（兼）伊藤忠欧州会社社長（兼）アフリカブロック管掌
所有株式数 28,100株

ブランドマーケティング第二部門長
所有株式数 26,723株

今井 重利

第８カンパニー プレジデント
所有株式数 32,273株

中部支社長
所有株式数 51,432株

細見 研介

大久保 尚登

清水 源也

新宮 達史

繊維カンパニー
エグゼクティブ バイス プレジデント（兼）ファッションアパレル部門長
所有株式数 35,896株

野田 俊介
CDO・CIO

所有株式数 30,888株

情報・金融カンパニー プレジデント
所有株式数 21,200株

水谷 秀文

東アジア総代表補佐（華東担当）（兼）上海伊藤忠商事有限公司総経理
所有株式数 23,720株

田中 慎二郎European Tyre Enterprise Limited（CEO）
所有株式数 7,249株

三浦 省司

ブランドマーケティング第一部門長
所有株式数 10,602株

油屋 真一

的場 佳子

調査・情報部長
所有株式数 42,045株

中 宏之

業務部長
（兼）CP・CITIC 戦略室長
所有株式数 14,229株

泉 竜也

経理部長
所有株式数 19,052株

田中 建治

アジア・大洋州総支配人代行（インドシナ担当）（兼）インドシナ支配人（兼）伊藤忠タイ会社社長（兼）伊藤忠エンタープライズ・タイ会社社長
所有株式数 5,752株

加藤 修一

金融・保険部門長
所有株式数 9,355株

真木 正寿

建設・不動産部門長
所有株式数 14,723株

森田 考則

自動車・建機・産機部門長
所有株式数 26,655株
伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

83

コーポレート・ガバナンス

食料カンパニー プレジデント
所有株式数 33,197株

エネルギー・化学品カンパニー
エグゼクティブ バイス プレジデント（兼）エネルギー部門長
所有株式数 22,650株

貝塚 寛雪

瀬戸 憲治

事業ポートフォリオ

業績推移

セグメント概要

全社の各重要数値に占めるカンパニー比率（過去3年平均）

繊維カンパニー

Page 90

基礎収益

総資産

実質営業
キャッシュ・フロー

6.6%

5.6%

6.1%

連結従業員数

9.7%

ROA

5.9%
12.3

機械カンパニー

12.6

11.8

Page 92

11.7

ROA
ボーイング社提供

金属カンパニー

4.0%

Page 94

0.5

9.5
16.6

20.8

11.7

ROA

14.2

9.4%

エネルギー・化学品カンパニー

Page 96

10.2

ROA

18.4

6.1%

33.3

食料カンパニー

Page 98

15.6

25.9

ROA

8.0%

住生活カンパニー

Page 100

20.2

11.8

ROA

10.4

6.4%

情報・金融カンパニー

Page 102

15.8

11.9
9.6

ROA

10.6

7.4%

その他及び修正消去

14.8
15.1

12.2

13.8
2.6
▲1.8

非資源

82.1%

89.3%

72.8%

93.7%

資源

17.9%

10.7%

27.2%

6.3%

84

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019※ 2013年度以前は米国会計基準、2014年度以降は国際会計基準（IFRS）

連結純利益（非資源／資源）（億円）
資源価格下落、米国石油ガス開発関連事業減損をカバーし、非資源分野の
収益拡大

資源分野の減損損失を
非資源分野の増益がカバーし、ほぼ横ばい

食料、情報・金融等非資源分野の伸長、CITIC の利益
貢献、一過性損益の反動

非資源分野の更なる利益伸長、資源価格の上昇、5,000億円のステージへ

既存事業の磨きと「削る」の着実な実行、資源価格上昇による伸長

前期低効率資産整理反動、全般的な収益力の底上げ

非資源分野の収益拡大

3,103

3,005

将来リスクの軽減に鑑み、非資源分野を中心に減損処理を断行

3,006

4,003
3,522

5,005

1,155

823

306

2,803
536
1,492

2,404

755

18

1,611

3,780
3,172

1,025

2,468
1,595

3,137

3,310

16

17

2,373

1,913

752

▲236

10

（年度）

11

12

13

14

15

18

連結純利益 ■ 非資源利益 ■ 資源利益

※ CITIC ／ CP 関連の損益を除き、「その他及び修正消去」は、非資源利益、資源利益に含まれておりません。

オペレーティングセグメント別連結純利益（億円）

5,005
298
476
792
4,003
125

3,005
244
231

3,103
2,803
312

325
434

321
1,611

153
103

1,421

741
167

378
438

126
224

376

320
546
112
24

575

464
2,404
145

452

484

189

555
1,144

457
521

763

790

136

98

70

255
256

705

806

825
369

2,079

805

276
401

557

783

511

484
392

571

242

629

684

▲165

▲83

10

11

12

13

14

15

16

17

18

200

0

0

▲50

▲750

▲180

▲165

285

2,805

2,803

3,103

3,056

3,154

3,702

4,168

4,720

▲167

▲760

事業ポートフォリオ

（年度）

60

3,006

825
231

1,110

3,522
252

一過性損益
▲575
基礎収益

2,186

■ 繊維カンパニー ■ 機械カンパニー ■ 金属カンパニー ■ エネルギー・化学品カンパニー ■ 食料カンパニー■ 住生活・情報カンパニー（2014年度まで） ■ 住生活カンパニー（2015年度以降） ■ 情報・金融カンパニー（2015年度以降） ■ その他及び修正消去※ 2016年4月より、「住生活・情報カンパニー」を「住生活カンパニー」と「情報・金融カンパニー」に改編しました。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

85

事業ポートフォリオ

セグメント別業績推移

繊維カンパニー

機械カンパニー

金属カンパニー

連結純利益と基礎収益

（億円）

825

792
805

521

541

532

571

476

452

17

18

489
464
282

260

252

747

288
298

125
（年度）

16

17

18

連結純利益
基礎収益

（年度）

16

連結純利益
基礎収益

（年度）

16

17

18

8,549

8,503

8,444

16

17

18

連結純利益
基礎収益

総資産

（億円）

9,897

（年度）

4,959

4,749

5,272

16

17

18

（年度）

16

12,186 11,803

17

18

（年度）

実質営業キャッシュ・フロー※

（億円）

1,199
903

※「営業キャッシュ・フロー」−「運転資金の増減」

（年度）

279

247

16

17

604

17

18

423

324

18

623

（年度）

16

（年度）

16

ROA

17

9.7

（%）

18

9.4

9.4

5.5

5.4

5.9
5.7

4.9
2.6

（年度）

16

17

18

連結純利益に対するROA
基礎収益に対するROA

86

801

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

（年度）

5.0

5.2

4.7

4.7

16

17

8.8

6.2
4.5

5.2

4.0

18

連結純利益に対するROA
基礎収益に対するROA

（年度）

16

17

18

連結純利益に対するROA
基礎収益に対するROA

エネルギー・
化学品カンパニー

食料カンパニー

住生活カンパニー

情報・金融カンパニー

2,079
805

806
705
571
334

694

665

600

684

639
557

374

381

369

276

629

564

511
431

467

501

00

401

189

（年度）

16

17

18

連結純利益
基礎収益

（年度）

16

17

18

連結純利益
基礎収益

（年度）

16

17

18

連結純利益
基礎収益

（年度）

16

17

18

（年度）

16

連結純利益
基礎収益

32,381

17,732
11,695

19,622

13,557 12,887
8,404

（年度）

16

17

18

（年度）

16

17

18

（年度）

16

9,788

17

18

00

10,933

9,806

（年度）

7,186

7,662

16

17

545

590

16

17

18

（年度）

16

1,457

795

869

907
666

791

691

630
380

（年度）

16

17

18

（年度）

16

17

18

（年度）

16

471

17

18

（年度）

8.0
6.1

6.1
4.0

3.0
2.9

3.4

3.6

（年度）

16

17

18

連結純利益に対するROA
基礎収益に対するROA

（年度）

16

17

18

連結純利益に対するROA
基礎収益に対するROA

6.7

5.7

5.1

（年度）

（年度）

16

17

18

連結純利益に対するROA
基礎収益に対するROA

（年度）

16

17

16

7.4
6.1

3.3

2.7

1.7

6.1

6.4

18

事業ポートフォリオ

4.3
3.0

4.6

4.3

6.9

6.5

00

18

（年度）

連結純利益に対するROA
基礎収益に対するROA

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

87

00

16

事業ポートフォリオ

主要連結対象会社からの取込損益

繊維カンパニー
連結純利益

単位：億円

取込比率 *2

2016年度

2017年度

2018年度

252

125

298

330

14

2019年度見通し*1

主要連結対象会社からの取込損益内訳㈱ジョイックスコーポレーション

100.0%

14

15

12

㈱デサント

40.0%

15

14

12

21

㈱三景

100.0%

20

1

19

21

ITOCHU Textile Prominent（ASIA）Ltd.

100.0%

8

2

11

13

伊藤忠繊維貿易（中国）有限公司

100.0%

9

10

11

11

機械カンパニー

単位：億円

取込比率 *

2

連結純利益

2016年度

2017年度

2018年度

464

571

476

610

2019年度見通し*1

主要連結対象会社からの取込損益内訳
東京センチュリー㈱

25.2%

102

125

126

136

I-Power Investment Inc.

100.0%

10

53

▲58

21

I-ENVIRONMENT INVESTMENTS LIMITED

100.0%

8

19

10

10

㈱ジャムコ

33.4%

4

6

6

9

㈱ヤナセ

66.0%

27

37

11

56

伊藤忠 TC 建機㈱※100.0%

7

6

6

6

伊藤忠マシンテクノス㈱100.0%

11

8

14

13

センチュリーメディカル㈱100.0%

5

5

7

8

2016年度

2017年度

2018年度

452

825

792

960

※ 2019年7月1日に「伊藤忠建機㈱」から「伊藤忠 TC 建機㈱」に社名変更しました。

金属カンパニー

単位：億円

取込比率 *2

連結純利益

2019年度見通し*1

主要連結対象会社からの取込損益内訳

ITOCHU Minerals & Energy of Australia Pty Ltd（IMEA）

100.0%

428

623

601

707

日伯鉄鉱石㈱（CSN Mineração）

75.7%

▲29

33

17

̶

ITOCHU Coal Americas Inc.（Drummond）

100.0%

▲26

29

20

̶

伊藤忠丸紅鉄鋼㈱

50.0%

76

92

121

̶

伊藤忠メタルズ㈱100.0%

11

16

16

13*3

取込比率 *2

2016年度

2017年度

2018年度

189

369

806

550

51

エネルギー・化学品カンパニー

単位：億円

連結純利益

2019年度見通し*1

主要連結対象会社からの取込損益内訳

ITOCHU Oil Exploration（Azerbaijan）Inc.（ACG project）

100.0%

7

23

33

ITOCHU PETROLEUM CO.,（SINGAPORE）PTE. LTD.

100.0%

18

▲18

5

9

伊藤忠エネクス㈱

54.0%

55

60

65

64

日本南サハ石油㈱（Eastern Siberia Project）

25.2%

11

40

91

̶

̶

32

44

62

52

伊藤忠ケミカルフロンティア㈱100.0%

31

37

52

45

伊藤忠プラスチックス㈱100.0%

42

40

38

24*3

タキロンシーアイ㈱※

51.2%

54

30

29

69

（税後）
LNG 配当※ タキロン㈱とシーアイ化成㈱は2017年4月1日に経営統合し、タキロンシーアイ㈱となりました。これに伴い、タキロンシーアイ㈱の2016年度の取込損益につきましては、両社の取込損益を合算して表示しています。

88

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

食料カンパニー

単位：億円

取込比率 *2

連結純利益

2016年度

2017年度

2018年度

705

805

2,079

2019年度見通し*1

610

主要連結対象会社からの取込損益内訳

ユニー・ファミリーマートホールディングス㈱

50.2%

74

118

173

0*3

Dole International Holdings ㈱100.0%

83

32

78

100

㈱日本アクセス

100.0%

122

98

116

81*3

不二製油グループ本社㈱

34.0%

27

42

30

52

プリマハム㈱

39.8%

37

41

32

37

伊藤忠食品㈱

52.2%

17

22

17

21

HYLIFE GROUP HOLDINGS LTD.

49.9%

27

37

27

̶

取込比率 *2

2016年度

2017年度

2018年度

276

557

629

700

住生活カンパニー

単位：億円

連結純利益
主要連結対象会社からの取込損益内訳

2019年度見通し*1

European Tyre Enterprise Limited（Kwik-Fit）

100.0%

▲52

58

42

51

ITOCHU FIBRE LIMITED（METSA FIBRE）

100.0%

43

99

161

̶

日伯紙パルプ資源開発㈱（CENIBRA）

33.3%

29

42

73

̶

伊藤忠建材㈱100.0%

26

27

29

29

大建工業㈱

35.0%

18

16

13

21

伊藤忠都市開発㈱100.0%

26

24

29

27

伊藤忠ロジスティクス㈱100.0%

24

27

31

28*3

取込比率 *2

2016年度

2017年度

2018年度

401

511

684

610

情報・金融カンパニー

単位：億円

連結純利益

2019年度見通し*1

主要連結対象会社からの取込損益内訳
伊藤忠テクノソリューションズ㈱

58.2%

126

136

142

157

㈱ベルシステム24ホールディングス

40.8%

14

12

12

28

コネクシオ㈱

60.3%

39

41

40

̶

63.0%

22

▲2

14

16

伊藤忠・フジ・パートナーズ㈱（㈱スカパー JSAT ホールディングス）ポケットカード㈱

63.1%

6

13

39

21*3

㈱オリエントコーポレーション

16.5%

50

42

42

̶

取込比率

2016年度

2017年度

2018年度

̶

̶

̶

300

第８カンパニー

単位：億円

連結純利益

2019年度見通し*1

主要連結対象会社からの取込損益内訳

50.2%*3

̶

̶

̶

251

㈱日本アクセス

40.0%*3

̶

̶

̶

54

伊藤忠プラスチックス㈱40.0%*3

̶

̶

̶

16

ポケットカード㈱30.9%*3
30.0%*3
5.0%*3

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

20※
5
2

伊藤忠メタルズ㈱伊藤忠ロジスティクス㈱事業ポートフォリオ

ユニー・ファミリーマートホールディングス㈱※ ユニー・ファミリーマートホールディングス㈱経由の取込損益を含んでいます。

*1「2019年度見通し」は、第８カンパニー新設に伴い、2019年8月2日に公表した修正見通しを記載しています。
*2 2019年3月31日時点の取込比率を記載しています。
*3 第８カンパニー新設に伴い、取込損益の一部を第８カンパニーに移管しました。移管した比率については、第８カンパニーに記載の取込比率をご参照ください。

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201989繊維カンパニー

機械カンパニー

金属カンパニー

エネルギー・化学品
カンパニー

食料カンパニー

住生活カンパニー

情報・金融
カンパニー

繊維カンパニー
事業分野■

ブランドビジネス■

素材・服飾資材・アパレル

■

繊維資材

繊維カンパニー プレジデント

諸藤 雅浩

左から
繊維カンパニー エグゼクティブ バイス プレジデント（兼）
ファッションアパレル部門長
ブランドマーケティング第一部門長
ブランドマーケティング第二部門長
繊維カンパニー CFO
繊維経営企画部長

清水 源也
三浦 省司
福嶋 義弘
桜木 正人
橋本 徳也

事業展開
素材・服飾資材・アパレル

繊維資材

取扱商品：繊維原料、テキスタイル、服飾資材、繊維製品等
欧州市場向け企画・販売拠点• Prominent（Europe）

取扱商品：衛材、自動車内装材、電材、建材等に使用される繊維資材等
北米市場向け企画・販売拠点• ITOCHU Prominent U.S.A.

顧客のニーズや拠点に合わせた現地サプライ
チェーンの構築（重点地域：中国・アジア）●青島

中国・アジアに広がる製造拠点

中国・アジア市場向け企画・生産・販売拠点
日欧米等のグローバル市場向け生産拠点（中国）• 伊藤忠繊維貿易• ITOCHU Textile Prominent（ASIA）

インド●

タイ●

日本市場向け企画・生産・販売拠点• 単体 • エドウイン• ユニコ • レリアン
日本・中国・アジア生産拠点向け服飾
資材販売• 単体 • 三景

ブランドビジネス

90

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

●上海
●深圳

●ベトナム

●インドネシア

日本、中国・アジア地域で確立したビジネスモデルを世界各地へと拡大

主な取扱ブランド

経営参画／商標権
ブランドオーナー

広州●

CONVERSE、HUNTING WORLD、LANVIN、LeSportsac、
OUTDOOR PRODUCTS､ Paul Smith

独占輸入販売権／
マスターライセンス権

主な取扱ブランド

FILA、HEAD、Psycho Bunny、Santoni、Vivienne Westwood

STRENGTHS

カンパニーの強み■

繊維事業において総合商社で圧倒的 No.1の事業規模■

繊維業界の川上から川下までのバリューチェーン■

バランスの取れた資産ポートフォリオによる高効率な経営基盤

OPPORTUNITIES

戦略（打ち手）成長機会

サプライチェーンにおける市場環境の変化を捉えた新規ビジネス創出等による新たな需要の獲得

新技術の活用、環境配慮型素材開発等による主導権を持ったトレードの推進

国内市場における消費動向の変化や販路の多様化への対応

ブランド・リテール関連事業におけるEC の強化と新たな販路の拡大

中国、アジア、新興国の生活水準向上等による購買層の拡大

中国・アジアにおける有力企業との取組深耕及び優良資産の拡充等による海外収益の拡大

RISKS

対応

ESG の観点からの中長期的な成長阻害要因

労働集約的要素の強い繊維業界における優秀な人材確保に対するリスク

生産 IT インフラ構築等を通じた付加価値向上と持続可能な産業化の促進流通革命のアパレル業界への浸透による既存ビジネスの陳腐化

AI を活用した生産・販売効率化、RFID タグの衣料品業界への普及

商品の低価格化進行に伴う生産拠点での環境・人権リスク

安全・安心な商品供給体制の構築を推進（

Page 50 サステナビリティ）

成長機会を掴むための打ち手
主導権を持った原料起点のバリューチェーン構築「商いの次世代化」の一環として、環境配慮型素材を中心とする原料起点のバリューチェーン構築に取組んでいます。2018年度には、
再生ポリエステル製造技術を有する日本環境設計㈱への出資や、大手素材メーカー The LYCRA Company 社への山東如意科技集団との共同出資に加え、Metsa Groupと共同で環境配慮型
セルロースファイバーの工場設立を発表しました。今後も、独自の原料ブランドの拡充やオリジナル素材の開発及び中国・アジア地
域の生産基盤の活用により、世界の大手リテーラーに対し素材から製品までをワンストップで提供することで、当社が主導権を発揮

The LYCRA Company 社の保有する素材ブランド
事業ポートフォリオ

し得るトレードの拡大を目指します。
持続的成長に向けた取組みは、当社ウェブサイト 繊維カンパニーのサステナビリティページも併せてご覧ください。

https://www.itochu.co.jp/ja/csr/activities/textile/
当社は、2016年度までに行われた制服供給業務の一部の事案に関し、独占禁止法に違反する行為があったとして、2018年10月までに公正取引委員会より排除措置命令及び課徴金納付命令を受けました。当社は本件を厳粛に受止め、外部専門家の意見も踏まえて策定した再発防止策※を着実に実行し、独占禁止法遵守を含むコンプライアンスの更なる強化に努めてまいります。
※ ①独占禁止法等遵守に関わる社内ルール等の整備、②自主申告の促進、③独占禁止法遵守教育の強化・充実
伊藤忠商事株式会社 統合レポート201991繊維カンパニー

機械カンパニー

金属カンパニー

エネルギー・化学品
カンパニー

食料カンパニー

住生活カンパニー

情報・金融
カンパニー

機械カンパニー
事業分野
プラント・電力（水・環境、インフラ、再生可能エネルギー、石油化学、IPP）■ 船舶・航空（新造船・中古船仲介、船舶保有、民間航空機、航空機リース）■ 自動車（乗用車・商用車の国内外販売、事業投資）■ 建設機械・産業機械・医療機器（国内外販売、事業投資）■

機械カンパニー プレジデント

都梅 博之

左から
プラント・船舶・航空機部門長自動車・建機・産機部門長
機械カンパニー CFO
機械経営企画部長

油屋 真一
森田 考則
山浦 周一郎
平野 竜也

事業展開
プラント・船舶・航空機
Bristol Water（水道事業）

伊藤忠アビエーション（航空機・関連機器販売）
日本エアロスペース（航空機・関連機器販売）
ジャムコ（航空機内装品製造）
東京センチュリー
（金融サービス）
アイメックス（船舶保有・運航・用船）South Tyne and Wear（廃棄物処理発電）
Butendiek（洋上風力発電）

広州地下鉄／香港 MTR ／キエフメトロ（地下鉄）
マカオ LRT

Cotton Plains（風力・太陽光発電事業）

イズミット湾横断橋（EPC）

伊藤忠プランテック（中小型プラント・機器輸出入）
市原バイオマス発電（バイオマス発電）
大分日吉原ソーラー（太陽光発電）
佐賀相知ソーラー（太陽光発電）

HICT（コンテナターミナル）

Beo Čista Energija

NAES（発電所運転・保守）（廃棄物処理発電事業）

Barka Desalination Company（海水淡水化）

Hickory Run（ガス火力発電事業）

Sarulla Operations（地熱発電事業）

Qtectic（鉄道車両供給事業）

BHIMASENA POWER INDONESIA（石炭火力発電事業）

プラント・電力投資

プラント・電力プロジェクト

Cidade de Paraty（FPSO 事業）

Aquasure（海水淡水化事業）

船舶・航空

自動車・建機・産機
I.C. AUTOHANDELS BETEILIGUNGEN（ディーラー）Multiquip（建機ディストリビューター）SUZUKI MOTOR RUS（ディストリビューター）東京センチュリー
（金融サービス）
ヤナセ（ディーラー）
伊藤忠オートモービル（自動車部品輸出入）
サンコール（精密機器製造）
いすゞ自動車販売（ディストリビューター）AUTO INTERNATIONAL（ディストリビューター）VEHICLE MIDDLE EAST

（トレードファイナンス）

伊藤忠マシンテクノス（産業機械販売）
伊藤忠システック（繊維機械販売）
トーヨーエイテック（自動車部品製造・販売）
伊藤忠 TC 建機（建設機械販売・賃貸）
センチュリーメディカル（医療機器輸入・販売）

ITOCHU AUTO AFRICA（自動車トレード・事業投資）
自動車

92

建機、産機、医療機器

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

単体トレードITOCHU Automobile America（自動車トレード・事業投資）

Auto Investment（ディーラー）TELERENT LEASING（病院向けシステム）

Ricardo Pérez（ディストリビューター）ボーイング社提供

STRENGTHS

カンパニーの強み■

各事業分野における優良パートナーとの強固なビジネス関係■

事業投資とトレードビジネスを両輪とした幅広い事業展開■

先進国における多彩な事業及び新興国におけるカントリーリスクを抑えたビジネス展開

OPPORTUNITIES

戦略（打ち手）成長機会

人口増加と新興国の経済成長に伴う世界的なインフラ
需要の拡大

水・環境、IPP、自動車分野を中心とした既存案件の磨き及び資産入替、新規投資の実行

テクノロジーの革新や人々の価値観・生活環境の変化

自動車分野を中心とした既存バリューチェーンの変革、次世代
ビジネスモデルへの進化

地球規模での経済的相互依存の高まりやビジネスモデルの高度化

有力パートナーとのシナジー追求、協業深化

RISKS

対応

ESG の観点からの中長期的な成長阻害要因

温室効果ガスの排出に伴う石炭火力発電事業の規制、需要の低下

国・地域ごとのエネルギー事情を考慮した再生可能エネルギー
発電の投資機会の追求

二酸化炭素、窒素化合物の排出量に係る内燃エンジン
自動車販売への規制強化

EV・HV・環境負荷低減車及び関連部品等の取扱い増加

水不足による農作物の不作、水質悪化及び廃棄物の不適切な処理に伴う生態系・人体への悪影響・病気の蔓延

水・環境事業の拡大を通じた水の適切な利用・処理及び資源の有効活用促進、環境負荷の低減（

Page 50 サステナビリティ）

成長機会を掴むための打ち手
オマーン海水淡水化事業の商業運転開始
当社が筆頭株主として参画するBarka Desalination Company
社は水の安定供給に向けて、2018 年 6月にバルカ海水淡水化
プラントの商業運転を開始しました。同事業はオマーン政府が推進する官民連携型事業であり、オマーン最大の淡水化事業です。
また、同プラントで製造される水は、オマーン電力・水公社経由、マスカット首都圏の生活用水として今後20年間供給されます。オ
マーンを含む中東湾岸地域では、人口増加や都市化で水需要が増加する一方、生活用水不足が課題となっています。今後も世界各地で水資源を有効活用し、本業を通じた ESG の取組みを推進

オマーンのバルカ海水淡水化プラント
事業ポートフォリオ

します。

持続的成長に向けた取組みは、当社ウェブサイト 機械カンパニーのサステナビリティページも併せてご覧ください。

https://www.itochu.co.jp/ja/csr/activities/machinery/

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201993繊維カンパニー

機械カンパニー

金属カンパニー

エネルギー・化学品
カンパニー

食料カンパニー

住生活カンパニー

情報・金融
カンパニー

金属カンパニー
事業分野
金属・鉱物資源開発（鉄鉱石、石炭、非鉄金属等）■ 原料・燃料・製品トレード（鉄鉱石、石炭、アルミ、ウラン、非鉄製品等）、
リサイクルビジネス（鉄スクラップ等）■ 鉄鋼関連ビジネス（鉄鋼製品の輸出入、販売、加工）■

金属カンパニー プレジデント（兼）金属資源部門長

瀬戸 憲治

左から
金属カンパニー CFO
金属経営企画部長
鉄鋼製品事業室長

平野 育哉
小倉 克彦
田代 泰久

事業展開
鉄鉱石
アルミ
白金族金属／ニッケル
亜鉛／鉛
石炭
ウラン

Telkwa（許認可取得中）

オペレータートレード

伊藤忠丸紅鉄鋼
伊藤忠メタルズ
相馬エネルギーサポート

Ruddock Creek（探鉱中）
JCU（探鉱中）天津物産天伊国際貿易

Albras❖Norsk Hydro

Cipta Coal Trading
SMM
❖PAMA

Karin（探鉱中）Oaky Creek
Ravensworth North
Wandoan（未開発）

Platreef（FS 中）❖Glencore

Drummond❖Drummond

Mt. Goldsworthy
Yandi
Mt. Newman
Jimblebar❖BHP

94

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

Maules Creek❖Whitehaven

CSN Mineração

❖CSN Mineração

STRENGTHS

カンパニーの強み■

各事業分野における優良パートナーとの強固な関係■

鉄鉱石、石炭を中心とした優良資源資産の保有■

上流（金属・鉱物資源、金属原料）から下流（鉄鋼、非鉄製品）にわたる幅広いトレードフロー

Emirates Global Aluminium 社提供

OPPORTUNITIESBHP 社提供戦略（打ち手）成長機会

金属・鉱物資源、金属原料に対する時代や社会からの要請の変化

資産入替や優良な権益の保有を通じた次世代の産業に利する最適な資源ポートフォリオの構築

世界経済の発展に伴う金属・鉱物資源及び鉄鋼、非鉄製品トレードやリサイクルビジネスの拡大

優良パートナーとの強固な関係を活かした新規・高付加価値
トレードの仕組み形成

バリューチェーン構築による商いの次世代化

産業の上流から下流にわたる幅広い投融資実行と、新技術導入によるビジネスモデルの高度化

RISKS

対応

ESG の観点からの中長期的な成長阻害要因

温室効果ガス排出規制に伴う化石燃料需要の動向と低炭素社会実現に向けた産業素材の変化

一般炭炭鉱事業への取組方針の遵守、温室効果ガス排出削減に寄与する技術開発への関与の継続、自動車軽量化・（アルミ等）の取組強化
EV 化に寄与するビジネス

資源量の減耗や鉱山の終掘による生産量・販売数量の減少

原料・燃料の安定供給の基盤となる優良資産の拡充

環境・衛生・労働安全や地域住民との共生への配慮（

EHS（環境・衛生・労働安全）ガイドラインの運用並びに社員教育の徹底、地域社会への医療・教育・寄付、地域インフラ整備等への貢献

Page 50 サステナビリティ）

成長機会を掴むための打ち手

South Flank 鉄鉱山の開発決定
世界最大級の資源会社 BHP 社と共同で運営する西豪州鉄鉱石事業において、South Flank 鉄鉱山の開発を決定しました。同鉱
山は今後終掘に向かうYandi 鉄鉱山の後継として、25年以上の生産が可能な鉱量を有しており、2021年の初出荷を予定しています。当社は、優良パートナーとこれまで築いてきた強固なパートナー
シップを更に発展させ、引続きコスト競争力を誇る収益性の高い資源事業案件の厳選と拡充に取組むと共に、本事業を通じて地域社会への貢献、労働環境の整備、環境保全等に配慮した、持続可能事業ポートフォリオ

な資源開発を継続していきます。

西豪州鉄鉱石事業の鉱石処理プラント（BHP 社提供）

持続的成長に向けた取組みは、当社ウェブサイト 金属カンパニーのサステナビリティページも併せてご覧ください。

https://www.itochu.co.jp/ja/csr/activities/metal/

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201995

繊維カンパニー

機械カンパニー

金属カンパニー

エネルギー・化学品
カンパニー

食料カンパニー

住生活カンパニー

情報・金融
カンパニー

エネルギー・化学品カンパニー
事業分野
エネルギー開発・トレード（原油、石油製品､ LPG、LNG、天然ガス、電力等）■ 化学品事業・トレード（石化基礎製品全般、硫黄、肥料、医薬品、合成樹脂、
生活関連雑貨、精密化学品、蓄電池、電子材料等）■

エネルギー・化学品カンパニー プレジデント

石井 敬太

左から
エネルギー・化学品カンパニー
エグゼクティブ バイス プレジデント（兼）
エネルギー部門長
化学品部門長エネルギー・化学品カンパニー CFO
エネルギー・化学品経営企画部長

大久保 尚登
田中 正哉
髙井 研治
中尾 功

事業展開
エネルギー
West Qurna-1 Project❖ExxonMobil
Eastern Siberia ProjectNorth Sea Project❖Equinor
ACG Project❖BP

Sakhalin-1 Project❖ExxonMobil

IPC（USA）❖INK-Zapad

BTC Project

伊藤忠エネクスHINDUSTAN AEGIS LPG

Ras Laffan LNG Project
Oman LNG Project
Qalhat LNG Project

Isla Petroleum & Gas
AEGIS

IP&E

IPC（Singapore）

石油・ガスプロジェクト
エネルギートレード
石油製品／ LPG 卸・小売
オペレーター

化学品
タキロンシーアイ（合成樹脂製品）

Plastribution（合成樹脂）

北京伊藤忠華糖綜合加工（生活用品）

NCT（合成樹脂）

Sumipex（合繊製品）
Agromate（肥料）Bonset America

伊藤忠リーテイルリンク（商業用資材）伊藤忠ケミカルフロンティア（機能化学品）
伊藤忠プラスチックス（合成樹脂製品）
日本サニパック（生活用品）

ITOCHU Plastics

Omni-Plus Systems（合成樹脂）
化学品製造
化学品トレード

96

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

HEXA AMERICAS（合成樹脂）

Helmitin（CANADA）（接着剤）

Helmitin（USA）（接着剤）

上海 Achem（機能化学品）
上海 Dynachem（合成樹脂）（合成樹脂）（合成樹脂製品）日美健（医薬品）

BRUNEI METHANOL（基礎化学品）

Reynolds（接着剤）
ITOCHU Chemicals America（化学品全般）MGI International（合成樹脂）
Bonset Latin America（合成樹脂製品）

STRENGTHS

カンパニーの強み■

エネルギー分野における上流から下流にわたる事業ポートフォリオ■

化学品トレードにおけるグローバルな販売ネットワーク■

化学品分野における原料から製品までの広領域にわたる事業展開力

OPPORTUNITIES

戦略（打ち手）成長機会

低炭素社会に向けたニーズの高まり

新規案件獲得の検討も含めた LNG バリューチェーンの更なる強化

エネルギー資源需要の長期的な増大

優良パートナーと協働し、既存プロジェクトの効率化・拡張による長期かつ安定的なエネルギー資源の供給を継続、更に既存権益の代替としての新規案件を検討

環境配慮型のエネルギー・商品・サービスへのニーズ

エナジーソリューションや再生可能エネルギーの取組みから、
蓄電システムを活用した最適充放電サービスの提供に至るまで、事業領域の広さを活かした取組みを拡大

RISKS

対応

ESG の観点からの中長期的な成長阻害要因

温室効果ガス排出に対する規制強化、化石燃料のニーズ減少

操業時温室効果ガス排出量の最小化、再生可能エネルギーや LNG 等環境負荷の少ない事業の追求

超高齢社会の到来に伴う罹患者のニーズ分散化と医療保障制度の不安定化

先端医療分野等の取組みによるヘルスケア分野におけるポートフォリオ拡充開発に対する規制強化、環境悪化に対する賠償請求や地域社会との関係悪化

プロジェクト当該国政府や国際的管理主体の環境管理基準を上回る水準での事業推進

脱プラスチック・廃プラスチック問題に伴う合成樹脂需要の減退

プラスチック代替素材等の環境配慮型素材の取扱いと循環型（リサイクル）ビジネスの推進（

Page 50 サステナビリティ）

成長機会を掴むための打ち手
中長期的なエネルギーセキュリティに貢献する取組み
当社は、クリーンエネルギーとして世界的に需要拡大が見込まれる
天然ガス・LNG につき、新規プロジェクト参画に向けた取組みを進めています。また、石油・ガス上流資産においては、油価に連動して収益が増減する英領北海事業を売却した一方で、油価変動の影響を受けにくく※、中長期に亘って安定した収益貢献が期待でき
事業ポートフォリオ

るイラク西クルナ1油田権益の取得を行う等、資産入替を進め、

2018年度は当カンパニーとして過去最高益を記録しました。今後も、資産入替や優良資産の積み増しを模索すると共に、アゼルバイ
ジャン ACG プロジェクト等、既存事業からの各種収益最大化施策を実施することで、中長期的視点で安定収益を生み出す盤石な
資産ポートフォリオの構築を進めていきます。

LNG タンカー NIZWA※ 油田の開発作業をイラク政府から請負い、開発・操業に係るコスト及び生産量に応じて一定の報酬を得るスキーム

持続的成長に向けた取組みは、当社ウェブサイト エネルギー・化学品カンパニーのサステナビリティページも併せてご覧ください。

https://www.itochu.co.jp/ja/csr/activities/chemical/
伊藤忠商事株式会社 統合レポート201997繊維カンパニー

機械カンパニー

金属カンパニー

エネルギー・化学品
カンパニー

食料カンパニー

住生活カンパニー

情報・金融
カンパニー

食料カンパニー
事業分野
原料・素材■ 製造加工（生鮮、食糧）■ 中間流通（総合食品卸）■ 小売（CVS）■

食料カンパニー プレジデント

貝塚 寛雪

左から
食糧部門長
生鮮食品部門長
食品流通部門長
食料カンパニー CFO
食料経営企画部長

宮本 秀一
鯛 健一
萩原 武
京田 誠
阿部 邦明

事業展開
原料・素材製造
製品製造

伊藤忠飼料（飼料の製造販売）

卸売
小売（CVS）

HYLIFE GROUP HOLDINGS（養豚及び豚肉の製造・販売）

伊藤忠製糖（砂糖の製造・加工・販売）

EGT（穀物集荷・輸出エレベーター運営）

不二製油（食品製造・販売）
プリマハム（食肉及び食肉加工品製造・販売）

伊藤忠食品（食品等の卸売・販売）

Provence Huiles（植物油製造）

日本アクセス（食品等の卸売・販売）
伊藤忠食糧（食品原料の輸入・販売）

北京必愛喜食品（食品等の卸売・販売）
龍栄食品（食肉加工品製造・販売）

Dole（加工食品事業）

龍大肉食（食肉製造・販売）

Quality Technology
International

FamilyMart China
上海中金（食品等の卸売・販売）（大豆及び機能性
飼料添加物販売）

ユニー・ファミリーマート
ホールディングス

FamilyMart Vietnam
FamilyMart Thailand

FamilyMart Taiwan
Oilseeds International（植物油販売）Unex Guatemala（コーヒー精製・輸出業）

CGB（穀物集荷販売・倉庫物流）

Dole（アジア青果事業／パイナップル）
FamilyMart Malaysia
FamilyMart Indonesia

Dole（アジア青果事業／バナナ・パイナップル）
FamilyMart Philippine
Aneka Tuna Indonesia（ツナ缶詰の製造・販売）

98

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

STRENGTHS

カンパニーの強み■

業界トップクラスの中間流通・リテールネットワーク■

世界に広がる生鮮3品（農産品、畜産品、水産品）の生産・流通・販売バリューチェーン■

食糧原料におけるグローバルサプライチェーン

OPPORTUNITIES

戦略（打ち手）成長機会

流通革命による既存ビジネスモデルの陳腐化

グループの幅広い商品群・機能・ノウハウと新技術を組み合わせたリテールビジネスを推進

世界規模での食生活の高度化及び多様化

付加価値品を中心とした海外原料拠点の事業基盤拡大と内販トレードの拡大

食の安全・安心に対する消費者意識の一層の高まり

安全・安心な食料供給源の確保及び安定的な供給網の整備

RISKS

対応

ESG の観点からの中長期的な成長阻害要因

人口減少に伴う労働力不足により事業継続が困難

特に労働力不足が深刻化しているリテール周辺分野において新技術を導入・活用し､ 社会的利便性を維持

干ばつ、洪水、台風、ハリケーン等の異常気象による農作物
生産や食品製造工場への被害に起因する供給リスク

産地を分散することによる農作物の安定供給

健康被害を引起こす異物混入等の可能性がある商品の流通（

FSMS（食品安全管理システム）の審査に関する国際認証資格保有者を増強Page 50 サステナビリティ）

ESGリスクの低減に向けた取組み
パイナップル残渣を活用したバイオガス発電への取組み
Dole Philippines 社（Dolefil）は、Metro Pacific InvestmentsとCorp. グループ傘下の Surallah Biogas Ventures 社（SBVC）
長期エネルギー売買契約を締結しました。これは、Dole 商品の製造過程で生じるパイナップル残渣をバイオガスの原料として Dolefil
からSBVC に供給し、製造されたバイオガスを電力として SBVC からDolefil が買取る取組みです。

Dole のパイナップル農園があるフィリピン・ミンダナオ島では電気料金が高騰しており経営課題の一つとなっていますが、バイオガ
ス発電設備が操業開始する2020年より固定価格でガスと電力のバイオマス発電設備の起工式の様子

事業ポートフォリオ

供給を受けることで、Dolefil の電力コストを削減していきます。
そして、再生可能エネルギーの活用により、環境負荷の低減を図り、循環型社会の構築に貢献します。

持続的成長に向けた取組みは、当社ウェブサイト 食料カンパニーのサステナビリティページも併せてご覧ください。

https://www.itochu.co.jp/ja/csr/activities/food/

伊藤忠商事株式会社 統合レポート201999繊維カンパニー

機械カンパニー

金属カンパニー

エネルギー・化学品
カンパニー

食料カンパニー

住生活カンパニー

情報・金融
カンパニー

住生活カンパニー
事業分野
紙・パルプ・衛材（製造、卸）■ 天然ゴム・タイヤ（加工、卸、小売）■ 木材・建材（製造、卸）■ 不動産（住宅・物流施設等）開発・運営■ 物流（3PL、国際輸送等）■

住生活カンパニー プレジデント

吉田 朋史

左から
生活資材・物流部門長
建設・不動産部門長
住生活カンパニー CFO
住生活経営企画部長

村井 健二
真木 正寿
山口 和昭
山内 務

事業展開
伊藤忠ロジスティクス（総合物流業）伊藤忠セラテック（セラミックス原料・製品の販売・製造）

伊藤忠リート・マネジメント（投資法人資産運用業）
伊藤忠アーバンコミュニティ（オフィスビル・マンション管理）

頂通物流集団（中国国内の総合物流業）

伊藤忠ハウジング（不動産の販売代理・仲介・賃貸）

伊藤忠物流（中国）（中国国内の総合物流業）

伊藤忠都市開発（不動産の開発・分譲・賃貸）

Harrington Building（オフィスビル）

METSA FIBRE（パルプ製造）イトーピアホーム（戸建住宅の設計・施工）

PACIFIC WOODTECH

センチュリー 21・ジャパン（単板積層材の製造・販売）（不動産フランチャイズ運営）

European Tyre Enterprise（タイヤの卸・小売事業）

Whizdom Asoke Sukhumvit（バンコク分譲マンション）

IP INTEGRATED SERVICES（インド国内 3PL 事業）
ANEKA BUMI PRATAMACIPA LUMBER

AD インベストメント・マネジメント（単板の製造・販売）

伊藤忠紙パルプ（紙・板紙・紙加工品の売買、輸出入）（木製フェンスの製造・販売）（投資法人資産運用業）

Alta Forest Products

伊藤忠建材（建設・住宅関連資材の販売）
大建工業（建設・住宅関連資材の販売）

Makati Sky Plaza Building（オフィスビル）MASTER-HALCO（フェンスの製造・卸）

Atelier（ダラス賃貸マンション）

Saigon Sky Garden（サービスアパートメント）（天然ゴム加工・販売）
グランドハイアットバリホテル

KARAWANG INTERNATIONAL INDUSTRIAL CITY
（工業団地の造成・販売）
木材・建材
紙・パルプ・衛材
天然ゴム・タイヤ・窯業
住宅・物流施設等開発・運営
物流
海外不動産個別案件

100

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

CENIBRA（パルプ製造）Southwood Export（ウッドチップ製造）
Southland Plantation Forest（植林）Albany Plantation Export Company（ウッドチップ製造・輸出）
Albany Bulk Handling（港湾荷役）

STRENGTHS

カンパニーの強み■

各事業分野における確固たる地位とバリューチェーン■

各事業分野間の連携を通じたシナジー創出■

資産ポートフォリオの積極的入替による経営基盤の強化

OPPORTUNITIES

戦略（打ち手）成長機会

次世代・新技術分野の急速な進歩に伴うビジネスモデルの変化

次世代・新技術の活用によるタイヤ・建材・不動産・物流事業等の更なる磨き込み再生可能な資源である森林資源の取扱い

持続可能な森林資源を利用した環境にやさしい商品の取扱い拡大

専門化・高度化する物流インフラサービス需要の拡大及び中国・アセアン地域の人々の生活水準向上による市場拡大

物流不動産のバリューチェーン構築による資産回転型モデル
強化及び事業会社の基盤強化による中国物流事業拡大

RISKS

対応

ESG の観点からの中長期的な成長阻害要因

ブラジルでの J ／ V パートナーとの植林への持続的取組み、
長期的な原木の安定供給が可能なフィンランドでのパルプ事業
強化
資源・原料の安定的な調達・供給

セメント代替材である持続可能な副産物（スラグ）について、事業への出資検討を含む継続的・安定的な商流構築
トレーサビリティシステムを使った持続可能な天然ゴムの普及（

Page 50 サステナビリティ）

ESGリスクの低減に向けた取組み
天然ゴムのトレーサビリティ実証実験開始
天然ゴムは日々の生活に欠かせない天然資源です。持続可能な社会への意識の高まりに伴い、調達活動における高い透明性が求められるようになりました。植林地域の広さや流通経路の複雑さにより、これまでは生産者の実態を把握することは著しく困難でした。
当社は子会社のインドネシア ANEKA BUMI PRATAMA 社のサプ
ライチェーンを活用し、天然ゴム業界では世界初の試みとしてブロックチェーン技術を活用した実証実験を開始し、これまで困難であったトレーサビリティの実現を推進します。更に、世界有数の事業ポートフォリオ

天然ゴム会社であるHalcyon Agri Corporation 社が設立した、
持続可能な天然ゴム取引のマーケット・プラットフォームを運営するHeveaConnect 社との資本提携により、持続可能な天然ゴムの普及を目指します。

天然ゴムの樹液採取

持続的成長に向けた取組みは、当社ウェブサイト 住生活カンパニーのサステナビリティページも併せてご覧ください。

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伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019101繊維カンパニー

機械カンパニー

金属カンパニー

エネルギー・化学品
カンパニー

食料カンパニー

住生活カンパニー

情報・金融
カンパニー

情報・金融カンパニー
事業分野
情報（ICT、BPO、ヘルスケア）■ 通信（モバイル、メディア、通信・衛星）■ 金融（リテール、法人）■ 保険（流通、引受）■情報・金融カンパニー プレジデント

新宮 達史

左から
情報・通信部門長
金融・保険部門長
情報・金融カンパニー CFO
情報・金融経営企画部長

今川 聖
加藤 修一
堀内 文隆
山口 忠宜

事業展開
伊藤忠オリコ保険サービス（保険代理店業）

I&Tリスクソリューションズ

First Response Finance（リテール金融）
COSMOS SERVICES（保険ブローカー）＜香港・タイ・ベトナム＞

ITOCHU FINANCE（ASIA）（法人金融）

United Asia Finance（リテール金融）

EASY BUY（リテール金融）

CTC Global（システムインテグレーター）＜マレーシア・シンガポール＞

ITOCHU Auto Multi Finance（デバイスファイナンス）

Pasar Dana Pinjaman（P2Pレンディング）（保険ブローカー）
ほけんの窓口グループ（保険代理店業）
イー・ギャランティ（法人向け信用保証事業）
ITOCHU Techno-Solutions America（システムインテグレーター）
スカパー JSAT ホールディングス（メディア、
宇宙衛星事業）
コネクシオ（携帯販売）
伊藤忠ケーブルシステム
NHK Cosmomedia America（放送・通信システムインテグレーター）（テレビ放送配信）
スペースシャワーネットワーク（音楽メディア）アシュリオンジャパン（携帯補償）

伊藤忠テクノソリューションズ（システムインテグレーター）
NEWGT Reinsurance
ベルシステム 24 ホールディングス（再保険事業）（CRM・コンタクトセンター事業）
Advanced Media Technologies
伊藤忠テクノロジーベンチャーズ（ケーブルテレビ向け機器販売）（ベンチャーキャピタル事業）
伊藤忠インタラクティブ（デジタルマーケティング）
エイツーヘルスケア（臨床開発受託事業）
ウェルネス・コミュニケーションズ（健康関連サービス）

ACOM CONSUMER FINANCE

Connect Holdings（リテール金融）

情報
通信
金融
保険

102

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

オリエントコーポレーション（信販業）
ポケットカード（クレジットカード事業）
マネーコミュニケーションズ（金融サービス業）（携帯補償）

STRENGTHS

カンパニーの強み■

情報・通信分野における主力事業会社の確固たる地位と各事業間の連携を通じたシナジー創出■

国内外における金融・保険分野でのリテール事業展開■

国内外のベンチャー企業・最先端企業とのネットワーク

OPPORTUNITIES

戦略（打ち手）成長機会

海外の急速な環境変化に対応したビジネスモデルの更なる進化

越境 EC、新たなリテールファイナンスを活用した海外事業基盤の拡大

専門化・高度化するビジネスプロセスに対応するインフラサービス
事業の拡大

新技術活用による新規ソリューション展開

国内外のパートナーとの既存ビジネスの再構築による収益基盤強化ベンチャー企業の発掘・提携及び事業開発の推進

RISKS

対応

ESG の観点からの中長期的な成長阻害要因

ICT を活用したヘルスケアビジネスにおいて、プライバシー侵害に繋がる重大なセキュリティ事故の懸念

健康診断やウェアラブル端末・体重体組成計から得られる健康データの適切な保管

サイバー攻撃等による社会全体に大きな影響を及ぼしかねない
システム障害新商品・サービスのソーシング（発掘・調達）
機能の発揮による付加価値の高い ICTソリューションの提供

グローバルな金融市場の変化や各国における新たな規制の導入等に伴うリテールファイナンス市場の縮小

新技術による新たなリテールファイナンス市場の創造、既存事業における顧客数・資産規模の拡大（

Page 50 サステナビリティ）

成長機会を掴むための打ち手㈱ Paidy への戦略的事業投資
当社グループは、ベンチャー企業への出資や人員派遣、グループ間の連携強化等を通じて、ベンチャー企業の持つ成長力を取込んできました。2018年度の成果の一つとして、当社は子会社であるポケットカード㈱と共に、オンライン後払い決済サービスを運営する㈱ Paidy へ持分法適用会社化を前提とした戦略的事業投資を実施しました。
当社グループ内外におけるPaidy 加盟店ネットワーク拡大を推進すると共に、独自開発の与信管理モデルに代表される㈱ Paidyの新技術と決済分野で長年培ったポケットカード㈱のノウハウを事業ポートフォリオ

活かし、先進的で使い勝手の良い次世代金融サービスの開発を進め、両社の更なる企業価値向上を目指します。
（

Page 67「ビジネスの次世代化」に向けて）

持続的成長に向けた取組みは、当社ウェブサイト 情報・金融カンパニーのサステナビリティページも併せてご覧ください。

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伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019103

IR 活動当社は、アナリスト、機関投資家、個人投資家の皆様等のステークホルダーとの対話において当社の考えを説明すると共に、いただいた貴重なご意見を経営陣へ積極的にフィードバックし、企業価値の向上に繋げています。

主な IR 活動実績
活動

機関投資家向け個別ミーティング

2016年度実績

2017年度実績

2018年度実績

329回

334回

328回

アナリスト・機関投資家向け決算説明会

4回

4回

5回

アナリスト・機関投資家向け分野別説明会

1回

1回

0回 *

アナリスト・機関投資家向け施設見学会

1回

1回

0回

海外 IR

7回

8回

8回

証券会社主催コンファレンス
（国内）

7回

5回

5回

個人投資家向け説明会

14回

16回

13回

* 2018年度実績の進捗を含む「ビジネス次世代化に関する説明会」を2019年6月に実施

2016年度実績

2017年度実績

2018年度実績

総株主数（3月末時点）

172,462人

183,643人

187,392人

株主総会へのご来場者数

2,631人2,549人

2,717人

当社のIR活動に対する外部評価
IR 活動全般

IR サイト「日本 IR 協議会 設立25周年記念表彰」
IR 向上企業、IR 継続企業

大和インベスター・リレーションズ㈱「2018年インターネットIR 表彰」
最優秀賞（総合1位）

統合レポート
年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）「優れた統合報告書」「改善度の高い統合報告書」※「優れた統合報告書」は選出企業で最多の高い評価を獲得「日経アニュアルリポートアウォード2018」
優秀賞

104

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

日興アイ・アール㈱「2018年度 全上場企業ホームページ充実度ランキング」
最優秀サイト
（総合2位）
モーニングスター㈱「Gomez IR サイトランキング2018」
優秀企業：金賞

格付情報（2019年7月現在）
格付機関名

長期
（見通し）

短期

日本格付研究所（JCR）

AA（安定的）J-1+

格付投資情報センター（R&I）

AA-（安定的）a-1+

ムーディーズ・インベスターズ・サービス

A3（安定的）P-2

S&P グローバル・レーティング

A（安定的）

A-1

インデックスへの採用状況等（2019年7月現在）■

JPX 日経インデックス400■

MSCI Japan Index■

TOPIX Large70／ TOPIX 100／ TOPIX 500／ TOPIX 1000■MSCI Japan 高配当利回り■

東証配当フォーカス100指数■

Dow Jones Sustainability Indices（World/Asia Pacific Index）■

日経平均株価（日経225）■

SAM Sustainability Award 2019 Gold Class■

日経株価指数300／日経500種平均株価／日経 JAPAN 1000■

SNAM サステナビリティ・インデックス■

日経中国関連株50■

S&P/JPX カーボン・エフィシエント指数■

日経平均高配当株50

Sustainability Award
Gold Class 2019より幅広い IR 関連情報を入手したい方はIR（投資家情報）ウェブサイト
https://www.itochu.co.jp/ja/ir/• 決算公表資料（決算短信等） • 株主・株式関連情報• 適時開示情報• 業績・財務関連グラフ・
データ等• 個人投資家の皆様へ

IR 室メンバー（2019年7月現在）

株式・株主情報（2019年3月31日現在）
株式基本情報所有者別分布状況

上場証券取引所

東京

業種

商業（卸売業）

証券コード

8001

単元株式数

100株

営業年度

4月1日から翌年3月31日まで

利益配当金支払株主確定日（中間配当9月30日）
3月31日

発行済株式数

1,584,889,504株

株主数

187,392人

自己株式：3.85%
金融商品取引業者：4.32%
その他国内法人：

2.46%

金融機関：39.22%

個人・その他：14.23%
外国人：35.92%

伊藤忠商事株式会社 統合レポート2019

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