EADS
Presentaciónde la Sociedad
2005

En
Vanguardia

Bienvenido
EADS es un líder mundial aeroespacial,de defensa y servicios relacionados.

Esperamos que este suplemento “EADS deun vistazo 2005” le sirva de diario de vueloen un viaje alrededor del mundo de EADS.

EADS de un vistazo en 2005
Grupo EADS
Principales cifras de 2005
Principales indicadores de 2005
Las acciones de EADSEADS en el mundo

Grupo EADS
www.eads.com

AirbusAirbus es líder mundial en la fabricación de aviones.
Su orientación a los clientes, el “know-how” comercial,
su liderazgo tecnológico y su eﬁciencia en fabricación lehacen conseguir constantemente la mitad de todos lospedidos de aviones de 100 plazas o más.

Aviones deTransporte Militar

Aviones de Transporte Militar diseña, fabrica y vende
algunos de los aviones de transporte más avanzados delmundo. Sus productos abarcan aviones de transporte
pesados, medios y ligeros, así como derivados militaresde Airbus, que aprovechan todas las eﬁciencias de losaviones comerciales de Airbus.

Eurocopter

Eurocopter es el principal fabricante de helicópteros delmundo. Capta más del 50% de las ventas de helicópteros
civiles y paraestatales, y cuenta con un fuerte y creciente
negocio militar.

Defensa y Sistemas
de Seguridad

Defensa y Sistemas de Seguridad es el eje principal
de las actividades militares y de seguridad mundial
de EADS. Tiene una amplia gama de plataformas,
incluyendo el papel de EADS en Euroﬁghter, sistemas
de misiles, sistemas de comunicación para defensa,
electrónica y servicios de defensa.

Espacio

EADS Espacio es el primer grupo espacial de Europa
y el tercero mayor a escala mundial. Es el proveedor
europeo líder de satélites, lanzadores y servicios
espaciales. Está desempeñando un papel clave en losprogramas espaciales institucionales de Europa.

II

EADS de un vistazo en 2005

Grupo EADSEADS marca la pauta en innovación
en muchas áreas de aviación comercial,defensa, seguridad mundial y espacio.

A320— Mejor año en cuanto a entregas, pedidosy rentabilidad— Primer vuelo del A380, el avión más grandey economico del mundo— Lanzamiento del A350, un avión tecnológicamenteavanzado, de gran autonomía y eﬁciencia

A330 MRTT— Aumento del EBIT, que reﬂeja el éxito operativo
y la reestructuración del ejercicio anterior— Pedido de ocho aviones A400M de Sudáfrica en
2005, además de los 180 pedidos iniciales. Cuatro
pedidos de Malasia en 2006. Declaración deintención de Chile por tres aviones— Air Tanker, el consorcio liderado por EADS –nombrado ofertante único para el programa delavión cisterna británico.

El AS350 volando
al Everest— Consolidación del liderazgo mundial en el sector
civil y paraestatal— España se conﬁrma como tercer mercado nacional— Bélgica, Nueva Zelanda y España, nuevos clientesdel NH90— Se han alcanzado importantes acuerdos decooperación en Asia y Norteamérica

Euroﬁghter— Excelente año en entregas y nuevos pedidos— Importantes contratos de misiles, autoproteccióndel Euroﬁghter y vigilancia fronteriza— Capacidades añadidas en sectores de crecimiento,
mediante adquisiciones

Satélite Galileo— Aumento considerable de la rentabilidad gracias
al crecimiento y a una base de costes más baja
— Éxito en la caliﬁcación del Ariane 5 ECA(10 toneladas)— Avance en la caliﬁcación de misiles balísticos— Importantes pedidos de satélites EADS Astriumde Corea del Sur y la Agencia Europea del Espacio— Avance de los sistemas de comunicaciones vía
satélite para defensa, con el progreso de Paradigm
en el Reino Unido y la selección como ofertantefavorito para Alemania
EADS de un vistazo en 2005

Grupo EADSIII

Principales cifras de 2005

Grupo EADS
2005

Ingresos
EBIT1 (beneﬁcio antes de intereses e impuestos)
Beneﬁcio neto
Beneﬁcio por acción
Dividendo por acción
Posición de tesorería neta
Pedidos recibidos5
Cartera de pedidos5
Plantilla (número de empleados)

Mio €
Mio €
Mio €
€
€
Mio €
Mio €
Mio €

34.206
2.852
1.676
2,11
0,654
5.489
92.551
253.235
113.210

2004

2003

31.76130.1332.4322
1.543
1.2032,3
206
3
1,50
0,26
0,50
0,40
3.961
3.008
44.11761.150184.288 179.280
110.662 109.135

1

Salvo que se indique lo contrario, las cifras EBIT (beneﬁcio antes de intereses e impuestos) presentadas en este informe son datos antes de amortización defondo de comercio y extraordinarios
2
Cifra de 2004 actualizada por el gasto de opciones a acciones (-12 millones de euros para el Grupo EADS) según la aplicación, por primera vez, de la NIIF 3
3
EADS sigue usando el término ‘beneﬁcio neto’. Es idéntico al beneﬁcio del período atribuible a los accionistas de la sociedad matriz según lo deﬁnido porlas NIIF; la aplicación revisada de las normas de la NIC 32 exigía cambios respecto a la contabilización de las opciones de venta concedidas a BAE Systems
como accionista minoritario de Airbus. Estos cambios han dado lugar a una aportación de 289 millones de euros al beneﬁcio neto (185 millones de euros
en el ejercicio 2004) o 0,36 euros al beneﬁcio por acción (0,23 euros en el ejercicio 2004)
4
Se propondrá a la Junta General de Accionistas el 4 de mayo de 2006
5
Las aportaciones de las actividades de aviones comerciales a los pedidos recibidos y la cartera de pedidos de EADS están basadas en precios brutos de catálogo

Divisiones de EADS
2005

2004

2003

Mio €
Mio €

22.179201.963

20.224136.02219.048141.836

Aviones de Transporte Militar
Ingresos
Cartera de pedidos

Mio €
Mio €

763
20.961

1.304
19.897934
20.007

Eurocopter
Ingresos
Cartera de pedidos

Mio €
Mio €

3.211
9.960

2.786
9.117

2.611
8.702

Defensa y Sistemas de Seguridad
Ingresos
Cartera de pedidos

Mio €
Mio €

5.636
18.5095.385
17.276

5.165
14.283Espacio
Ingresos
Cartera de pedidos

Mio €
Mio €

2.698
10.931

2.592
11.311

2.424
7.888

Otras Actividades6
Ingresos
Cartera de pedidos

Mio €
Mio €

1.155
2.128

1.123
1.079

1.192
1.115

AirbusIngresos
Cartera de pedidos

6

ATR, EADS EFW, EADS Socata y EADS Sogerma Services están adjudicadas a Otras Actividades, que no es una División independiente de EADSIVEADS de un vistazo en 2005

Principales cifras de 2005

EADS viene aportando constantemente
un EBIT y un beneﬁcio por acción
más altos.

+8%

Los ingresos han aumentado un
8%, a 34.200 millones de euros.
Se han logrado incrementos
en la mayoría de nuestras
Divisiones, siendo especialmente
fuertes en Airbus y Eurocopter.

+17%

En 2005, EADS ha rebasado
claramente el récord del ejercicio
anterior. Este notable resultado
obedece principalmente al
constante y fuerte ﬂujo deingresos y beneﬁcios de Airbus,
así como a las actividades delGrupo en Espacio y Defensa.

1.676
1.203

+39%

El beneﬁcio neto, de 1.676
millones de euros, ha crecido
un 39% respecto a los 1.203
millones de euros registrados
en 2004. La cifra de 2004
(declarada en 1.030 millones
de euros) se ha actualizado aefectos de comparación, tras
la implantación de la NIIF 2
y la NIC 32 revisada.

2,11
1,50

+41%

El beneﬁcio por acción en 2005
ha aumentado a 2,11 euros de
1,50 euros en 2004, reﬂejando
el fuerte aumento del beneﬁcio
neto vinculado a unos
excelentes resultados deexplotación y a un mejor
resultado ﬁnanciero.

+39%

La posición de tesorería neta de
EADS ha mantenido un nivel
muy positivo, creciendo un 39%
y situándose en 5.500 millones
de euros, proporcionando
robustez y ﬂexibilidad.

Ingresos (millones de euros)

2005

34.2062004

31.761

2003

30.133

EBIT (millones de euros)

2005

2.852

2004

2.432

2003

1.543

Beneﬁcio neto (millones de euros)

2005
2004
2003

206

Beneﬁcio por acción (€)

2005
2004
2003

0,26

Posición de tesorería neta (millones de euros)

2005
2004
2003

5.489
3.961
3.008

Los porcentajes usados en los gráﬁcos de este informe
corresponden a la variación entre 2004 y 2005

EADS de un vistazo en 2005

Principales cifras de 2005

V

Principales indicadoresde 2005

Desglose geográﬁco de ingresos en 2005 (%)
40
26
23
11

EuropaAmérica del Norte
Asia-PacíﬁcoResto del mundo

Ingresos de las actividades de defensa en 2005 (%)
25
21
18
11
10
6
6
3

Misiles
Eurocopter
Sistemas Aéreos Militares
Defensa y Sistemasde Comunicación
EspacioElectrónica de Defensa
Aviones deTransporte Militar
Otros

Empleados por país a ﬁnales de 2005 (%)
38,2
36,6
12,6
7,7
0,7
1,7
2,5

Francia
Alemania
Reino Unido
España
ItaliaEstados Unidos
Resto del mundo

Empleados por sector de actividad al ﬁnal de 2005 (%)
48,3
20,5
11,3
9,7
3,5
6,7

VI

AirbusDefensa y Sistemas deSeguridad
Eurocopter
Espacio
Aviones deTransporte Militar
Sedes Centrales, Centro
de Investigación yOtras Actividades

EADS de un vistazo en 2005

Europa representa el mayor porcentaje
de ingresos, y América del Norte genera
el segundo mayor porcentaje, seguida decerca por Asia-Pacíﬁco.

Los ingresos de las actividades de defensa
ascendieron a 7.700 millones de euros.
Las principales aportaciones corresponden
a helicópteros, misiles (MBDA), aviones
militares, comunicaciones seguras (DCS)y espacio.

El 95% de la plantilla total de EADS está
situada en los mercados nacionales europeos
de la compañía, y repartida por más de80 centros industriales.

Durante 2005 se produjo un pequeño
aumento de la plantilla, principalmentea causa de la expansión de Airbus y
Eurocopter. A ﬁnales de 2005, laplantilla total estaba compuesta por
113.210 empleados.

Principales indicadores de 2005

El récord de la cartera de pedidos
asegura el crecimiento futuro.

En 2005, EADS registró una cifra récord
de pedidos recibidos, por valor de 92.500
millones de euros (+110% respecto a 2004),
incluyendo 10.300 millones de euros delas actividades de defensa.

Pedidos recibidos (millones de euros)

2005
2004
2003

92.55144.11761.150La cartera de pedidos de EADS aumentó
un 37% gracias al crecimiento de la carterade Airbus y al continuo crecimiento de lasactividades de defensa. Este incremento se
habría cifrado en un 32% a tipos de cambio
constante del dólar estadounidense.

Cartera de pedidos (millones de euros)

2005

253.235

2004

184.2882003

179.280

Cartera de pedidos de defensa (millones de euros)

2005
2004
2003

52.36349.07545.737

I+D autoﬁnanciado (millones de euros)

2005

2.075

2004

2.126

2003

2.189

EADS de un vistazo en 2005

La cartera de pedidos de defensa aumentó
un 7% en 2005, gracias a la fortaleza de lospedidos recibidos en Aviones de Transporte
Militar, Eurocopter, y Defensa y Sistemas
de Seguridad.

El gasto en I+D en 2005 reﬂejó el continuo
y elevado nivel de inversión de EADS en
innovación. Representó un 6,1% de losingresos de EADS.

Principales indicadores de 2005

VII

Participación en el
accionariado de EADSEl accionariado institucional siguió avanzando durante
2005, con un aumento de la inversión por parte deinstituciones europeas. Los inversores de Europa
continental aumentaron notablemente su participación,del 34% al 40%. Por otra parte, la participación de losinversores británicos y estadounidenses ha experimentado
un cierto retroceso, del 55% al 48%.
Al cierre del ejercicio, la cotización de EADS se situaba
en 31,95 euros, es decir, experimentaba una revalorizacióndel 50% respecto al cierre del ejercicio anterior, mientras
que el índice CAC 40 y los sectores bursátiles
aeroespaciales y de defensa avanzaron un 23% y un
21%, respectivamente, en el mismo período. En uncontexto de subida de las cotizaciones, el volumen denegociación permaneció alto, con una media de unos
dos millones de acciones diarias.
El comienzo de 2005 fue lento debido a que lacotización se consolidó tras noticias de retrasos que
afectaban al programa del A380, cuestiones relacionadas
con la sucesión en la dirección y unas directrices
ﬁnancieras conservadoras para 2005, anunciadas en
diciembre de 2004. Las acciones de EADS sóloavanzaron un 1,73% en los cuatro y medio primeros
meses hasta mediados de mayo. Esta situación seprodujo a pesar de noticias tranquilizadoras sobre eldesarrollo de la compañía, así como de los buenos
resultados del ejercicio 2004 publicados en el primer
trimestre, junto con una revisión de las directrices
ﬁnancieras y un aumento del dividendo del 25%.

Dividendo por acción (€) – (importe bruto)

0,651

2005
2004

0,50

2003
1

Entre mediados de mayo y ﬁnal de año, la cotizaciónde EADS subió casi un 50%. Alcanzó un máximo
histórico el 22 de diciembre, situándose en 33,45 euros,
en el contexto de un buen ﬂujo de noticias, entre
ellas un importante pedido de China y un pedido
complementario de Paradigm para Astrium. Después,la cotización se consolidó hasta ﬁnal de año con bajos
volúmenes de negociación, en gran parte debido a ladebilidad del dólar estadounidense y a la preocupación
por los precios del combustible.

+30%

0,40

Se propondrá en la Junta General de Accionistas
el 4 de mayo de 2006

VIII

No obstante, las acciones de EADS adquirieron unímpetu considerable a raíz de la publicación de losresultados del primer trimestre de 2005 en el mes demayo, del éxito en el Salón Aéreo de París, y delanuncio del nuevo equipo directivo en junio. Estos
acontecimientos dieron paso a una percepción derenovada iniciativa estratégica, combinada con éxitos enel mercado. A ﬁnales de julio, los resultados y el ﬂujo
de efectivo del primer semestre, junto con una nueva
revisión de las directrices, reforzaron la apetencia deacciones de EADS entre los inversores, pese a lacontinua incertidumbre sobre el dólar estadounidense,el encarecimiento de los combustibles y una
competencia abiertamente acalorada en aviación civil
entre Airbus y su principal competidor.

EADS de un vistazo en 2005

Por tercer año consecutivo,
se propone un aumento deldividendo sobre la base delfuerte crecimiento de beneﬁcios
de EADS. En 2005,
el Consejo de EADS adaptó su
política de dividendo optando
por la continuidad del mismo
como objetivo deseable depolítica de accionistas a lo largo
de los años siguientes.

Participación en el accionariado de EADSLa cotización de EADS alcanzó
máximos históricos en 2005.

Evolución de la cotización bursátil a 31 de diciembre de 2005

Cotización de EADS (€)

Base 100: 10 de julio 2000
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
2000

2001

2002

2003

J F M A M J J A S O N D
2005

2004

EADS
CAC 40MSCI World Aero/Defence (convertida a euros usando el tipo de cambio diário del dólar)

36,0
32,4
28,8
25,2
21,6
18,0
14,4
10,8
7,2
3,6

Cotización máxima en 2005:
33,45 € el 22 de diciembre

Código ISIN: NL0000235190
Número de acciones en circulación a 31 de diciembre de 2005: 817.743.130
Precio de oferta el 10 de julio de 2000: 19 euros para los inversores institucionales, 18 euros paralos inversores particulares
Cotización máxima de 2005 en la Bolsa de París: 33,45 euros el 22 de diciembre de 2005
Cotización mínima de 2005 en la Bolsa de París: 20,76 euros el 5 de enero de 2005

Estructura accionarial a 31 de diciembre de 2005 (%)

29,9
29,9
5,5
1,3
33,4

DaimlerChrysler
SOGEADE(Lagardère y la sociedad estatal holding
francesa SOGEPA)
SEPI(sociedad estatal holding española)
Autocartera(acciones sin derechos económicos ni políticos)
Participación institucional, de inversores
particulares y empleados (más acciones
mantenidas por el Estado francés en virtuddel acuerdo contractual)

En abril de 2006, DaimlerChrysler y Lagardère SCA han anunciado que habían realizado operaciones simultáneas destinadas a reducir sus respectivas
participaciones en EADS un 7,5% cada una. Esta medida contribuye a la liquidez de la acción de EADS. Al mismo tiempo, DaimlerChrysler y Lagardère
SCA conﬁrmaban su continuo compromiso de seguir formando parte del núcleo del accionariado de EADS. Según los contratos de accionistas, el equilibriodel control del gobierno corporativo entre los principales accionistas de EADS permanece invariable.

EADS de un vistazo en 2005

Participación en el accionariado de EADSIXEADS en el mundo

Alemania
EADS, satisfecha con la decisión
sobre el MEADS

ThyssenKrupp Technologies y EA
adquieren conjuntamente Atlas E

Reino Unido
Air Tanker, lideradopor EADS seleccionado
ofertante único parael programa del avión
cisterna británico

Bélgica
Norteamérica

Bélgica se decide por
el helicóptero NH90

EADS Norteamérica amplía
su equipo UH-145
EADS se une al equipo del avión
cisterna avanzado KC-30 deNorthrop Grumman

Varsovia•Polonia

Raytheon y EADS crean unnegocio conjunto para el
Future Cargo Aircraft delejército estadounidense

Berlin, Alemania• Bruselas,•Bélgica•
Paris, Francia••Munich, Alemania

Londres, Reino Unido

Europa/EE.UU.

•Ottawa, Canadá

MEADS International
firma un contrato dediseño y desarrollo porvalor de 3.400 millonesde dólares•

Madrid, España•

Roma, Italia
Ankara, Turquía
Atenas, Grecia••Washington DC, EE.UU.

•El Cairo, Egipto

EspañaCiudad de México, México

Las Fuerzas Armadas
españolas recibirán
misiles Taurus•

Eurocopter crea una
nueva fábrica en
Albacete en el marcodel programa dehelicópteros Tigre

Kourou, Guayana Francesa

Francia
Éxito del primer vuelodel Airbus A380 el
27 de abril de 2005

Chile
Airbus Military firma
un acuerdo con Chile

Sao Paulo, Brasil•

Johannesburgo, Sudáfrica

Guayana Francesa•

Éxito en el lanzamientodel nuevo Ariane 5 ECA•Santiago de Chile, Chile

BrasilEADS-CASA firma
contratos con Brasil

Sedes centrales•Oficinade representación•

Este mapa contiene una selección de las recientes actividades y éxitos
empresariales de EADS en el mundo

X

EADS de un vistazo en 2005•

EADS en el mundo

Sudáfrica
Asociación para el
programa A400M

EADS está expandiéndose hacia losmercados de crecimiento aeroespaciales
y de defensa del mundo.
alemana

ADS
Elektronik

China
China Southern Airlines
hace un pedido de cinco A380
Centro de Ingeniería de Airbus

Rusia

Desarrollo del Eurocopter EC175

EADS adquiere
una participacióndel 10% en Irkut

Nepal

•

Moscú, Rusia

India
Indian Airlines
hace un pedido
de aviones de lafamilia A320

Estreno mundial – unEcureuil/Astar AS350
de Eurocopter aterriza
en la cima del monteEverest (8.848 metros)

Corea del Sur
El gobierno coreano
selecciona Eurocopter
para el desarrollo delhelicóptero KHP

Cooperación
Eurocopter/HAL

Pekín, China•

Riad, Arabia Saudita

Singapur• Muscat, Omán
Abu Dhabi, •EADS abre uncentro de I+D•

E.A.U.

•Nueva Delhi, India
Bangkok, Tailandia

Kuala Lumpur, Malasia•••Hanoi, Vietnam•Seúl, Corea del Sur•Taipei, Taiwan
Vietnam•Singapur

EADS firma un contrato
con el gobierno vietnamita
para el suministro de unsistema de seguimiento
vía satélite

•Yakarta, Indonesia
Malasia
Malasia se une al
programa A400M

Sureste de Asia
La donación de EADS
a las víctimas deltsunami aumenta atres millones de euros
con las aportaciones
de los empleados

EADS de un vistazo en 2005

•Canberra, Australia
Australia y Nueva Zelanda
Las Fuerzas Aéreas neozelandesas
seleccionan el helicóptero NH90
Eurocopter/Australian Aerospace

EADS en el mundo

XI

Cubierta:
Cabina del A380
Contracubierta:
El Ecureuil AS350
con el A380

Índice2
4
6Mensajes
Carta de los Presidentes del Consejo
La propuesta de inversión de EADS
Declaraciones de los Consejeros Delegados

10
14
18

Principios rectores
MejoraInternacionalización
Innovación

22
28
32
34
36
38

Análisis de actividades
El mundo en el que operamos
AirbusAviones de Transporte Militar
Eurocopter
Defensa y Sistemas de Seguridad
Espacio

4042

Responsabilidades
Recursos Humanos
Responsabilidad Social Corporativa

46
48
50

Dirección y Gobierno Corporativo
Estructura organizativa
Comité Ejecutivo
Gobierno Corporativo

52
54
56

Otros datos
Glosario
Direcciones
Calendario ﬁnanciero 2006

El informe anual 2005 de EADS se compone de:
Presentación dela Sociedad
2005 (1)

EADS 2005

Estados Financieros y Descripción Legal,
Gobierno Corporativo de Actividades
2005 (2)y Responsabilidad
Corporativa 2005 (3)(disponible previa petición)ÍndiceLa versión electrónica delinforme anual 2005 está
disponible en
www.reports.eads.com

1

Mensajes

Carta de los Presidentes del Consejo

Estimados accionistas
de EADS:Nos complace comunicarles que, durante 2005, EADS
sacó pleno partido a su liderazgo en el mercado dentro
de un contexto de fuerte reactivación del mercado deaviación, volviendo a fortalecer considerablemente su
posición en la industria mundial aeroespacial y de defensa.

A la izquierda:
Manfred Bischoff
Presidente
A la derecha:
Arnaud Lagardère
Presidente

2

EADS 2005

Carta de los Presidentes del Consejo

Por sexto año consecutivo, EADS ha superado los objetivos que
había anunciado y ha consolidado su posición como fuerza motriz
de la industria aeroespacial y de defensa a escala mundial. En
2005, un año récord para la industria de la aviación, EADS ha
conﬁrmado su posición como líder de mercado en aviones
comerciales de 100 plazas o más y ha aumentado considerablemente
su cartera en el sector de defensa.
Según estaba previsto desde la fundación de EADS, el Consejo
de Administración se renovó en 2005. Al mismo tiempo,
se nombraron nuevos consejeros delegados y dos directoresde operaciones, y se produjo una ligera reconﬁguración de laestructura de divisiones y la organización de las sedes centrales.
El Consejo de EADS supervisó de cerca este proceso, garantizando
la continuidad de la estrategia y la responsabilidad con todaslas partes interesadas.
En 2005, el Consejo de Administración dedicó gran parte de su
tiempo y su atención a revisar la implantación de la estrategia y a
asegurar su éxito, concentrándose en la expansión de la compañía
a nuevos mercados y en la ampliación de la gama de productos.
Ejemplos de ello son el lanzamiento de la iniciativa “Global
Industrial Development” (Desarrollo Industrial Mundial) así comoel análisis periódico de la cartera de productos de aviones civiles,
incluyendo el lanzamiento del A350.
La posición competitiva de EADS en la industria aeroespacialinternacional constituyó un punto clave para el Consejo, queestudió distintos modos de desarrollar y posicionar al Grupo parael futuro. Analizó las oportunidades para desarrollar EADS desde
dentro, partiendo de sus fuertes capacidades actuales, y estudió
posibles escenarios de crecimiento externo.
A lo largo de 2005, el Consejo supervisó y revisó de cerca elprogreso de importantes programas, tales como el Airbus A380,
el avión de transporte A400M, Paradigm y los vehículos aéreos
no tripulados (UAV). Por otra parte, respecto a las cuestiones
de recursos humanos en EADS, el Consejo se ocupó de lacualiﬁcación de los directivos , así como de la necesidad de atraer,
retener y desarrollar a nuestros empleados con gran potencial
con el ﬁn de asegurar la calidad futura de la dirección de EADSy su estructura de liderazgo multinacional. Por último, se debatió
y se tomaron las decisiones oportunas sobre comportamiento yestructura ﬁnancieros, estrategia de coberturas, política de ﬁnanciacióny principios contables, en una atmósfera de colaboración y conﬁanza.

También estamos decididos a convertirnos en una referencia demercado en las áreas de gobierno corporativo y responsabilidadsocial corporativa asegurando una dirección y una comunicación
transparentes, cumpliendo las expectativas del mercado respecto
a las normas sociales, legales y obligatorias Por lo tanto, para
proporcionar las directrices adecuadas a los empleados de EADS,el Código Etico de Conducta del Grupo se ha actualizado con el ﬁnde que reﬂeje las prácticas recomendadas por los diversos códigos yleyes, y de que se ajuste a las buenas prácticas. Está basado en losvalores subyacentes de EADS y adaptado plenamente a las normas
internacionales reconocidas. En este sentido, la estrategia de EADS
prevé un equilibrio sostenible entre el comportamiento económico,
la consideración de los intereses de todas las partes interesadas yel respeto al medio ambiente.
El Consejo de Administración es consciente de que la direcciónde EADS ha logrado establecer esta compañía como una empresa
creíble y ﬁable, no sólo para sus clientes, proveedores y empleados,sino también a los ojos del público. Queremos hacer llegar nuestro
agradecimiento y nuestras felicitaciones a todas las personas delGrupo que han contribuido a este resultado, que se desarrollará yseguirá realzándose en beneﬁcio de todas las partes interesadas de
EADS, según las más elevadas normas de gobierno corporativo.
De cara al futuro, el Consejo ha tomado las medidas pertinentes
para garantizar la continuidad de sus operaciones y su composición.
Seguimos comprometidos con el éxito de EADS y la implantaciónde su estrategia de perseguir un crecimiento rentable en aviación
civil, espacio y defensa, marcando la pauta en estos mercados.
Esto nos permitirá seguir creando un valor sustancial para nuestros
accionistas y, además, contribuir al bienestar de todas las partes
interesadas en la compañía.

Manfred Bischoff
Presidente

Arnaud Lagardère
Presidente

EADS partía bien posicionada a principios de 2005 para beneﬁciarse
plenamente de la reactivación del mercado y, por ello, los resultadosdel pasado ejercicio han vuelto a sobrepasar sus objetivos. Con un
EBIT de 2.850 millones de euros, una impresionante y creciente
cartera de pedidos y una considerable posición de tesorería neta,
el Grupo ha demostrado que la estrategia de EADS, así como su
implantación, están en la senda correcta, dando lugar a unas sólidas
fortaleza y rentabilidad ﬁnancieras.
El año 2005 también fue muy positivo para nuestros accionistas,en muchos sentidos. Nuestra cotización despuntó claramente
sobre los principales índices, alcanzando un máximo histórico de33,45 euros el 22 de diciembre. Esto hizo de nuestra compañía
una de las de mejor comportamiento en el sector aeroespacial y dedefensa a escala mundial. En vista de la fortaleza ﬁnanciera y las
excelentes perspectivas del Grupo, el Consejo recomendará el pagode un dividendo de 0,65 euros por acción, cifra que representa unincremento del 30% respecto al ejercicio anterior.

EADS 2005

Carta de los Presidentes del Consejo

3

Mensajes

La propuesta de inversión de EADSInvertir en EADS es adquirir
una participación en una
compañía mundial con posiciones
de liderazgo en mercados decrecimiento de la industria
aeroespacial y de defensa.

4

EADS 2005

La propuesta de inversión de EADSCumplimos

EADS ha cumplido sus objetivos. En losseis años transcurridos desde su creación,
hemos logrado el liderazgo en mercados
importantes, hemos llevado a cabo una
reorganización industrial a escala masiva,
y hemos aumentado la rentabilidad detodas nuestras actividades con mayores
ingresos y mayor eﬁciencia. Estas
actuaciones han conducido al logro de unos
resultados ﬁnancieros que han cumplido,o superado, los objetivos que anunciamos
públicamente año tras año.

Ariane 5 ECA

Actividades equilibradas
El Beluga cargando
un NH90

Somos globales

Los pedidos de defensa han crecido en losúltimos años, y nuestras actividades dedefensa se han vuelto más fuertes a medida
que los nuevos programas importantes
entraban en la fase de producción y entrega.
Mejoramos paulatinamente la integraciónde nuestros sistemas y proporcionamos
soluciones de red para complejas necesidadesde defensa y asimismo de seguridad mundial.
Seguir aumentando la proporción de losingresos de defensa, así como los beneﬁcios,
es nuestro objetivo declarado, de ese modo,también podemos mitigar las variaciones
cíclicas del negocio de la aviación civil.
EADS cuenta con una fuerte presencia en
los mercados aeroespacial y de defensa más
grandes y de más rápido crecimiento delmundo. Se mantiene activa para aumentar
su presencia en estos países a lo largo detoda la cadena de valor. Al volvernos cadavez más globales, estamos asegurando
el acceso a los países con mayor demanda.
Lo hacemos con ambición y con
excelentes recursos.

El A380 sobre Sydney

está cosechando los frutos de la
Estamos posicionados para el crecimiento EADS
reactivación de la aviación civil y de su

mayor eﬁciencia interna. Airbus tiene una
cartera de pedidos récord, las actividadesde defensa crecen con ﬁrmeza y Espacio
está beneﬁciándose de un aumento de la
productividad. Una cartera de productos
competitiva y en evolución, la mejora en las
operaciones y la expansión de la presencia
internacional impulsarán el crecimiento.

El A400M

EADS 2005

La propuesta de inversión de EADS

5

Mensajes

Declaraciones de los Consejeros Delegados

Las claves para que EADS
crezca en un mundo más
competitivo son:
Mejora,Internacionalización,
Innovación
6

EADS 2005

Declaraciones de los Consejeros Delegados

Los Consejeros Delegados de
EADS, Thomas Enders(izquierda) y Noël Forgeard(derecha) dentro de un EC 135

EADS 2005

Declaraciones de los Consejeros Delegados7

La rentabilidad de EADS ha alcanzado nuevas
cotas y sus excelentes e innovadores productos
preparan el camino para el crecimiento futuro.
Estimados accionistas, clientes,
proveedores y colaboradores:
El año 2005, notable para la industria aeroespacial, ha sido un año
récord para EADS. La Compañía no sólo ha registrado el mejor
comportamiento global de su historia, sino que además, por sexto
año consecutivo, ha cumplido o incluso superado sus objetivos
ﬁnancieros. Deseamos dar las gracias a todos aquellos que hancontribuido a este éxito.
Los resultados de 2005 conﬁrman la trayectoria de crecimientode la Compañía. Todos los que trabajamos en EADS tenemos elcompromiso de mantener este ímpetu y de materializar su enorme
potencial de futuro.
En cuanto a rentabilidad, EADS ha alcanzado nuevas cotas. El
margen EBIT de 2005 ascendió a un 8,3%, equivalente a 2.850
millones de euros. Vale la pena señalar que el EBIT, el beneﬁcio
neto y la tesorería neta han aumentado considerablemente más que
los ingresos, que también han experimentado un notable incremento.
Además, nuestros excelentes e innovadores productos preparan elcamino para seguir creciendo.
Una visión convertida en realidad: el A380
Cuando el A380 despegó hacia el cielo por primera vez el 27 deabril, empezó una nueva era de la aviación comercial. Fue unacontecimiento histórico, presenciado por miles de personas en
Toulouse y visto por millones de espectadores en el mundo entero.

Lo que empezó como un atrevido diseño de ingeniería hace más dediez años se convertirá en parte de la realidad para los pasajeros ylas líneas aéreas cuando entre en servicio este revolucionario avión.
Ofreciendo viajes aéreos cómodos y asequibles a las regiones decrecimiento del mundo, el A380 demuestra lo que queremos decir
al aﬁrmar que EADS es una fuerza motriz del cambio en la industria
aeroespacial mundial.
De hecho, esta Compañía se caracteriza en gran medida por su
búsqueda tecnológica y empresarial de ese “paso más allá”. En esta
línea de pensamiento, asumimos conjuntamente la responsabilidad
como Consejeros Delegados con el ﬁn de que esta gran compañía
sea aún mejor y de seguir construyéndola sobre los sólidos
cimientos ya establecidos por nuestros predecesores.
Thomas Enders
Consejero Delegado

8

EADS 2005

Empezando un nuevo capítulo con una estrategia clara
En 2005, la Compañía inauguró un nuevo capítulo de su desarrollo.
Nuestra estrategia hace hincapié en cuatro objetivos: asegurar que
Airbus siga siendo un competidor robusto, realzar el comportamiento
operativo y ﬁnanciero de nuestras actividades de espacio, defensa
y helicópteros, expandir nuestra presencia mundial y, en última
instancia, conseguir una rentabilidad de primera clase en todos
nuestros negocios.

Los resultados y las iniciativas del año pasado conﬁrman que laCompañía está haciendo buenos progresos de cara al logro de estos
objetivos estratégicos.
En 2005, por tercer año consecutivo, Airbus lideró el sector en
cuanto a unidades entregadas, y por quinto año consecutivo en
cuanto a pedidos nuevos. Con todo, la competencia ha intensiﬁcado
sus esfuerzos por recuperar el terreno perdido. Aceptamos el desaﬁo.
Eurocopter, con su buen comportamiento en ingresos y beneﬁcios,
ha reforzado su posición como líder de mercado en el sector delos helicópteros. Además, las Divisiones Aviones de Transporte
Militar y Espacio han registrado mejoras notables en sus
comportamientos ﬁnancieros.
El compromiso inquebrantable de EADS con su negocio espacial
ha sido corroborado no sólo por la exitosa vuelta a la rentabilidad
ya lograda, sino también porque la actividad institucional deEspacio de EADS ya tiene asegurada un crecimiento anual del 2,5%
hasta 2010.
La cartera de atractivas y exportables plataformas de EADS, conproductos rompedores tales como el A400M, el Euroﬁghter y loshelicópteros NH90 y, así como diversos avanzados sistemas demisiles, está demostrando su éxito en los mercados de todo elmundo. La Compañía también está desarrollando su negocio dedefensa en la línea de la integración de grandes sistemas, y laprovisión de soluciones complejas, tanto en defensa como en
seguridad mundial. Sobre la base de nuestra experiencia en
Iniciativas de Financiación Privada (PFI), adquirida especialmente
mediante el liderazgo de las dos PFI de defensa más grandes delReino Unido, tenemos intención de hacer de los servicios una
oferta esencial, respaldados por una ﬁnanciación innovadora.

Declaraciones de los Consejeros DelegadosLa adquisición de Atlas Elektronik, una empresa líder de electrónica
para defensa marítima, realizada junto con ThyssenKrupp, resalta
la determinación de EADS de fortalecer las capacidades de laCompañía en sistemas para el sector naval. EADS evalúa
cuidadosamente todas las opciones disponibles para nuevas
adquisiciones y consolidación empresarial.
EADS fortalece su presencia en mercados de crecimiento
Durante 2005, la Compañía hizo un gran avance en la expansiónde su alcance mundial. Prácticamente la mitad de todos los pedidos
nuevos de Airbus procedieron de China y la India. Según lasprevisiones, el tráﬁco aéreo de China se duplicará con creces en
los próximos cinco años, EADS está resuelta a aprovechar las
oportunidades de crecimiento derivadas de la globalización.

Por lo tanto, hemos forjado varias importantes alianzas con
socios industriales estadounidenses, chinos, rusos y coreanos,
embarcándonos junto con ellos en proyectos de cooperación ydesarrollo, tanto civiles como militares, muy prometedores.
En Estados Unidos, EADS ha expandido su presencia industrial yestá bien posicionada para proyectos importantes con los ejércitosde aire y tierra. NorthropGrumman decidió asociarse con nosotros
para la renovación de la ﬂota de aviones cisterna de las fuerzas
aéreas. En Corea del Sur, Eurocopter fue seleccionado principal
colaborador de la nación para el desarrollo del primer helicópterode transporte militar local. Con China se han ﬁrmado dos acuerdos
estratégicos, que cubren el desarrollo conjunto de un nuevo
helicóptero multiuso, el EC175. EADS hará otras incursiones
en los mercados de crecimiento más prometedores durante lospróximos meses y años.
A ﬁnales de 2005, la cartera de pedidos de la Compañía se situaba
en la cifra no igualada de 253.200 millones de euros, dato que
reﬂeja el fuerte ímpetu empresarial de las unidades operativas de
EADS. Sus pedidos recibidos se duplicaban con creces, alcanzando
casi los 93.000 millones de euros. Todo ello representa una
excelente base para que continúe la inigualable historia de éxito
de la Compañía.
La vía de avance: tres puntales de desarrollo
Desde nuestro nombramiento en junio, nos hemos concentrado enconcebir la vía de avance para EADS, prestando especial atención alas perspectivas de crecimiento de la Compañía y a sus resultados
brutos y netos, en un entorno de la industria aeroespacial y dedefensa caracterizado por una creciente competencia a escala mundial.

Hemos introducido un programa a escala de todo el Grupo – quedenominamos “Triple I”– que proporciona un mapa completo paraseguir creciendo:— Asegurando que mediante la Mejora continua nos beneﬁciamos
plenamente de nuestra enorme cartera de pedidos, elevando elcomportamiento operativo de EADS en cuanto a costes, calidad
y entrega puntual. Por lo tanto, durante los próximos años sedará la máxima prioridad a herramientas y procesos de última
generación, a la implantación y la ejecución de proyectos demejora en todas las divisiones y funciones corporativas, yespecialmente a centrarnos en la cadena de suministro,
crecientemente compleja.
— Creando nuevas oportunidades de crecimiento a medio plazo
mediante la Internacionalización, estamos preparados para ampliar
la presencia de la Compañía en los mercados comerciales, deseguridad y de defensa que presenten el desarrollo más dinámico.
EADS tiene intención de ser un interlocutor industrial local
fuerte en países clave, tales como los Estados Unidos, China,
Rusia, Corea del Sur y la India. Aparte del acceso al mercado,
ser un ciudadano corporativo en estos importantes países nos
permitirá contratar los mejores talentos y la mejor tecnología
que existan a escala mundial. Estamos seguros de que, consu fondo europeo, esta Compañía está excepcionalmente bien
preparada para convertirse en un Grupo industrial
auténticamente mundial.
— Por último, mediante la Innovación, sentamos las bases parael crecimiento del mañana, conﬁgurando el futuro de nuestra
Compañía y del sector. Con nuestra iniciativa para acelerar lainnovación, por ejemplo, aumentando los niveles de disponibilidad
de tecnología, centrándonos en tecnologías que cambian el juego
e introduciendo un Director de Tecnología para todo el Grupo,
aseguraremos que EADS mantenga la ventaja en innovación que
diferencia nuestros productos en el terreno competitivo.
Avanzando juntos
En sus esfuerzos por volverse más fuerte, EADS nunca olvida su
responsabilidad con los necesitados. Tanto durante la catástrofedel tsunami en el sureste asiático como cuando el huracán Katrina
golpeó el sur de los Estados Unidos, EADS envió hospitales móviles,
helicópteros y aviones de transporte a las áreas afectadas. En ambas
ocasiones, los empleados de EADS demostraron un gran compromiso
y su generosidad, y queremos darles las gracias por todo su apoyo.

Hemos ﬁjado objetivos ambiciosos para el Grupo y hemos deﬁnido
un itinerario claro que creemos asegurará el éxito de EADS en lospróximos años. Mirando atrás a un sobresaliente año 2005, laCompañía está preparando positivamente su futuro. Será una tarea
exigente, pero nos embarcaremos en ella con conﬁanza.

Thomas Enders
Consejero DelegadoNoël Forgeard
Consejero DelegadoNoël Forgeard
Consejero Delegado

EADS 2005

Declaraciones de los Consejeros Delegados

9Principios rectores

Mejora10

EADS 2005

MejoraRealzando nuestro negocio
Como empresa mundial aeroespacial y de defensa,
siempre tenemos que situar a nuestros clientes yaccionistas en primer lugar: los clientes esperan elcomportamiento prometido, y los accionistas esperan
la mejor rentabilidad posible para su inversión. Las
mejoras continuas son esenciales para asegurar el
cumplimiento de las expectativas.

Pala del rotor de un helicóptero

EADS está aprovechando continuamente las tecnologías másavanzadas para desarrollar productos que proporcionen una ventaja
competitiva a sus clientes. Pero la ambiciosa naturaleza de losnuevos programas de EADS presenta retos operativos, tanto parala propia EADS como para sus proveedores. Estos retos pueden
estar relacionados con el desarrollo de productos o con loscorrespondientes procesos de fabricación.
En 2005, los Consejeros Delegados hicieron de la mejora unelemento clave de la estrategia a largo plazo. Han iniciado un
examen a escala de todo el Grupo sobre el modo de mejorar losprocesos operativos a ﬁn de asegurar que los programas sean objetodel máximo control en cuanto a calidad, especiﬁcaciones, coste yplazo, y el modo de compartir las buenas prácticas de formaóptima en todo el Grupo.
En vista del creciente papel de la innovación para acelerar eldesarrollo de nuevos productos y la internacionalización enel fomento de crecimiento futuro, la mejora operativa es más
indispensable que nunca. Como líder tecnológico en la industria
aeroespacial y de defensa, que cuenta con socios industriales
en todo el mundo, la necesidad de procesos operativosde primera clase será vital para EADS.
La iniciativa de mejora a largo plazo de EADS se concentrará en laejecución de procesos operativos clave que ﬂuyan entre ingeniería,
fabricación y compras. En especial, se concentrará en la introducciónde nuevos productos y en la cadena de suministro. Partirá deprogramas ya iniciados, reuniendo recursos de todo el Grupo,
dando a las personas las habilidades que necesiten para conseguir
mejoras reales, e implantando los más avanzados procesos
y herramientas de tecnología de la información.
El dominio de soluciones ensayadas y probadas
Al mejorar los procesos que respaldan la introducción de nuevos
productos, EADS está tratando de dominar soluciones adoptadas
por otras industrias tecnológicamente avanzadas. Es prioritario
asumir un cambio cultural. El desafío consiste en volverse más
grande cuando EADS depende más que nunca de proveedores clave
para el desarrollo de productos. EADS está acrecentando su papel
de arquitecto e integrador, por lo que debe desarrollar un espíritu
de auténtica asociación con sus proveedores.

Mejora – una prioridad estratégica
Elevar el comportamiento operativo de EADS en
cuanto a coste, calidad y entrega puntual asegurará
que nos beneﬁciemos plenamente de nuestra
inmensa cartera de pedidos.

12

EADS 2005

MejoraEn la cadena de suministro, EADS puede adaptar procesos avanzados
y soluciones de tecnología de la información que presten el apoyo
necesario. A ﬁn de lograr un comportamiento de primera clase dela cadena de suministro, será necesario utilizar unas herramientas
de tecnología de la información avanzadas para complementar lasque ya se están usando en las Unidades de Negocio.

Principios rectores

MejoraIniciativas precoces, como los Análisis de Clientes o el programa“Black Belt” para preparar expertos internos, recibieron una buena
acogida en las Unidades de Negocio durante 2005, y existe una
fuerte demanda de apoyo operativo.
Route 06
Airbus ya ha aplicado medidas de mejora similares como partede su iniciativa Route 06. Aunque concebido principalmente para
reducir costes, el programa Route 06 está sirviendo para crear una
organización mucho más ágil y eﬁciente, como pone de maniﬁesto
la sorprendente reducción de los plazos de espera. Entre 2003 y
2005, el plazo desde que un comprador de un avión de un solo
pasillo comunica las especiﬁcaciones que necesita, en cuanto a
motor y cabina, y la fecha de entrega se redujo de nueve a sietemeses. La experiencia de Route 06 se puede usar para conseguir
mejoras similares en otras áreas del Grupo.

En 2004, la División Defensa y Sistemas de Seguridad puso en
marcha una completa iniciativa de “Gestión de Programas y Riesgos”(PRM), destinada a realzar estas capacidades críticas y sus procesos
asociados sobre una base sostenida en toda la División. Este
programa también será tenido en cuenta para su aplicación aescala del Grupo.

El helicóptero AS350

EADS 2005

Mejora13

Principios rectores

Internacionalización

14

EADS 2005

InternacionalizaciónGlobalizando nuestro negocio
La internacionalización nos hará parte de los mercados
más atractivos y nos permitirá beneﬁciarnos de losmejores recursos disponibles a escala mundial.
Alimentará nuestro crecimiento.

El Airbus A320

En determinados países, EADS está tratando de realzar
considerablemente su presencia industrial en toda la cadena
de valor, desarrollando, fabricando y vendiendo en estos
importantes mercados.
En 2005, los Consejeros Delegados decidieron hacerdel desarrollo industrial mundial una dimensión clave de laestrategia del Grupo a largo plazo, y asignar un equipo a conseguir
su implantación. El objetivo es asegurar el crecimiento futuroconvirtiendo a la Compañía en parte integrante de los mercadosde crecimiento y teniendo acceso a los mejores recursos disponibles
en todo el mundo. EADS está desarrollando una estrategia
industrial para cada uno de los mercados clave que ha identiﬁcado.
Se pretende captar el crecimiento en los mercados más atractivos
mediante un planteamiento industrial selectivo, desarrollando
además la base industrial en los cuatro países de origen
de la compañía.
Los sectores aeroespacial y de defensa constituyen una industria
mundial. En este sentido, las capacidades de investigación,
desarrollo, compras, fabricación y servicio posventa asignadas
a escala mundial son factores que inﬂuyen cada vez más en el éxito.
Desempeñar un papel activo en países importantes en el sector
aeroespacial y provistos de alta tecnología da a EADS acceso
a la tecnología y el know-how de más calidad que se encuentren
disponibles. Esto mejora sus productos y les da una ventaja
competitiva. Asimismo, presenta la ventaja de reducir la exposición
al euro, equilibrando los costes de producción entre varias divisas.
Además, los gobiernos suelen ejercer un fuerte control sobre
los mercados y preﬁeren comprar a contratistas locales; comomínimo, esperan que los contratistas adquieran localmente unos
porcentajes signiﬁcativos de los contratos. Por lo tanto, para seguir
con su crecimiento, EADS cree que es esencial convertirse
en una empresa local, un buen vecino y un ciudadanocomprometido en sus mercados objetivo.
Centrándose en los mercados más atractivos
EADS está centrándose especialmente en los Estados Unidos, elmayor mercado; en Asia-Pacíﬁco, la región con el mayor potencial
de crecimiento; y en Rusia, cuya capaz industria aeroespacial estáempezando a recuperar su antigua fortaleza. En Asia-Pacíﬁco, paísescomo China, India y Corea del Sur representan una alta prioridad.

Estos países tienen el mayor potencial de demanda y cuentan
con empresas que constituirían socios de alta calidad, poseedoresde capacidades industriales, así como de know-how del mercado
local. A escala mundial, el mercado de defensa de Norteamérica
y los mercados comerciales y de defensa de Asia son los de más
rápido crecimiento. Además de hacerlo en estos países, EADS
continuará con su acertada estrategia de cooperación y adquirirá
empresas locales en todos los mercados clave. Ejemplos de elloson Patria en Finlandia y Australian Aerospace Industries,
que en ambos casos crean oportunidades de crecimiento
y acceso al mercado en sus respectivos mercados.

Desarrollo industrial mundial – un objetivoa largo plazo
La internacionalización une el destino de EADS
con el de los países que tienen unos mercados,
activos y capacidades aeroespaciales y de defensa
grandes o crecientes.

16

EADS 2005

Internacionalización

Principios rectores
Logros de 2005
Los mayores logros de esta estrategia en 2005 se produjeron en
China. En diciembre, Airbus y la Comisión Nacional de Desarrolloy Reformas de China (NDRC) acordaron expandir la cooperación
industrial. Al mismo tiempo, el Grupo de Importación y Exportaciónde Suministros de Aviación de China (CASGC) ﬁrmó un contrato
para la compra de 150 aviones de la familia A320, que constituyeel mayor pedido de aviones de la historia en ese país.

Internacionalización

También en diciembre, la compañía aeroespacial china AVIC II y
Eurocopter acordaron desarrollar conjuntamente un helicópteropara uso civil y paraestatal de seis-siete toneladas, el EC175. En
Corea se llegó a un acuerdo similar con Korea Aerospace Industries,
para el desarrollo conjunto de un helicóptero de transporte militarde ocho toneladas.
En EE.UU. se han hecho asimismo avances notables, con laformación de equipos con grandes compañías estadounidenses decara a importantes programas (por ejemplo, la renovación de la ﬂota
de aviones cisterna del país), así como mediante adquisiciones máspequeñas y el desarrollo de vínculos industriales en el sur de losEstados Unidos.
Protegiendo nuestros activos clave
Además de globalizar sus operaciones de diversos modos, EADS
seguirá fortaleciendo su papel en los cuatro países de origen,beneﬁciándose de la fuerte base industrial y tecnológica europea.
Todos los proyectos se someten a un cuidadoso análisis deconsecuencias en cuanto a transferencia de tecnología, derechosde propiedad intelectual y continuidad de las operaciones en
Europa. Son elementos clave de cualquier decisión.

Para EADS, la globalización es un imperativo estratégico para
un crecimiento rentable. Como entidad multinacional desde su
creación, EADS cuenta con las habilidades necesarias para alcanzarel éxito mundial.

Aleta exterior delala del A380

EADS 2005

Internacionalización17Principios rectores

18

EADS 2005

InnovaciónImpulsando nuestra actividad
La innovación crea una ventaja competitiva para
nuestros clientes, signiﬁca procesos más baratos, más
rápidos y más seguros para EADS, y crea puestos detrabajo de mucho valor allí donde EADS opereo realice compras.

Innovación

El vehículo reutilizable de lanzamiento PhoenixEl desarrollo de productos, servicios y procesos nuevos que aporten
una ventaja competitiva a los clientes es parte de la estrategia
central de EADS. Ha dado lugar al concepto de “familia” para losaviones de Airbus, a un mayor uso de composites en aviones yhelicópteros, a los primeros helicópteros “ﬂy-by-wire” y a la primera
iniciativa de ﬁnanciación privada para comunicaciones militares.
EADS invierte en innovación mucho más que cualquiera desus competidoras. Además de investigación y desarrollo (I+D)
institucional y ﬁnanciado públicamente, el Grupo ha gastado
2.100 millones de euros en I+D autoﬁnanciado durante 2005,
cantidad equivalente a más de un 6% de sus ingresos. El Grupo
también ha invertido más de 600 millones de euros en investigación
y tecnología para desarrollar tecnologías para futuros productos,
servicios y procesos.
Acelerando la investigación tecnológica y el desarrollo de productos
Para mejorar el ritmo y la relevancia de la innovación, la dirección
apuesta por impulsar la investigación tecnológica y el desarrollo
de productos. La rapidez es un factor clave, y el Grupo se centrará
en asegurar el nivel de disponibilidad de nuevas tecnologías con
mucha más precocidad. Las capacidades de EADS se compararáncontinuamente con referencias externas, asegurando que la Compañíasiga al frente de los desarrollos y, en especial, sensible a los
descubrimientos tecnológicos.

EADS seguirá reforzando su enfoque de la arquitectura de sistemas
y capacidades y herramientas de ingeniería, agilizando el uso deherramientas de diseño e ingeniería. Se han ﬁjado ambiciosos objetivospara reducir los plazos de desarrollo hasta la mitad para plataformas
importantes. Habrá menos herramientas, pero se usarán en toda laCompañía y además se implantarán en organizaciones de proveedoresy socios tecnológicos, aumentando la homogeneidad global.
Se están introduciendo nuevas tecnologías para ahorrar costes ytiempo. Llegará un día en que las pruebas virtuales sustituirán alas físicas. El túnel de viento será sustituido por herramientas desimulación digitales. Los programas de desarrollo se compartirán
sin ﬁsuras en toda la Compañía, con los proveedores y socios
tecnológicos de todo el mundo, esforzándose por avanzar sin que
en ello inﬂuyan las zonas horarias y las estructuras.
Para cubrir todos los aspectos y lograr sus ambiciosas metas, EADS
se abrirá más al exterior. Por lo tanto, los programas tecnológicos
desarrollados sobre una base internacional con socios académicos
o industriales tendrán que haberse doblado, al menos, para 2010.

La innovación, en el núcleo del éxito
Los nuevos productos, servicios y procesos
impulsan la creación de valor para los clientes
y, a su vez, para los accionistas.

20

EADS 2005

InnovaciónÁreas deﬁnidas de focalización en las innovaciones tecnológicasson, por ejemplo, sistemas avanzados de sensores, materiales yestructuras, conceptos de energía alternativa y plataformas no
hostiles para las personas.

Principios rectores

Innovación

Un ejemplo típico de desarrollos recientes es el primer vuelo,
en septiembre de 2005, de un helicóptero que se sirve de palasde rotor autoadaptables lo que puede reducir considerablemente
el ruido y las vibraciones. Las palas del rotor del demostrador
funcionan con accionadores hechos de “materiales inteligentes”.
Tras el éxito de la prueba de vuelo del sistema experimental,
se desarrollará para su producción en serie.
Otro ejemplo es la terminación del sistema Airbus Visual Line
(AVL) en el taller de sus instalaciones de ensamblaje ﬁnal en
Toulouse. Con sus grandes paneles electrónicos, ha sustituido
todos los impresos en papel, proporcionando información detallada
sobre el trabajo en curso, los posibles problemas y su solución.
EADS se esforzará por trabajar al máximo de sus capacidades,
consiguiendo descubrimientos relevantes y tecnologías maduras
tan pronto como sea posible. Esto representa un desafío, pero
recompensa, y aportará más ventajas competitivas y alimentará
el crecimiento; asegurando puestos de trabajo, y aportando unvalor superior a largo plazo a los accionistas.

Automated Transfer
Vehicle (Vehículo
Automatizado de Transporte)

EADS 2005

Innovación21

Análisis de actividades

El mundo enel que operamos
22

EADS 2005

El mundo en el que operamos

Los pedidos de aviones están registrando el nivel
más alto de la historia. En defensa y espacio, hay
sectores especíﬁcos que están experimentando
crecimiento a largo plazo.

EADS 2005

El mundo en el que operamos

23

Análisis de actividades

Aviación comercial
Las líneas aéreas están pidiendo un número sin precedentes deaviones comerciales, a causa del lanzamiento de nuevos aparatos,de la fuerte demanda de las compañías de bajo coste y del rápido
crecimiento de la aviación en Asia. El elevado precio del petróleo
también está impulsando la demanda de aviones eﬁcientes en
consumo de combustible.

El mundo enel que operamos

Los dos fabricantes de aviones líderes del mundo consiguieron, en
conjunto, 2.140 pedidos nuevos de aviones de 100 plazas o más el
año pasado, en comparación con el máximo histórico de 1.528 en
1989 y 1.138 en la cumbre del último ciclo, en 2000. Hace pocotiempo, en 2003, los pedidos registraron un mínimo cíclico de524. Hay otros mercados comerciales de interés para EADS quetambién se encuentran en una coyuntura alcista. Las entregas dehelicópteros civiles aumentaron un 15% en cuanto a volumen aescala mundial y un 30% en cuanto a valor.
Durante el año se lanzaron varios aviones de nueva generación.
Los fabricantes de aviones están sacando partido a materiales
nuevos, tales como materiales compuestos, y a otras tecnologíaspara diseñar aviones que sean más eﬁcientes en consumo decombustible, mejorando al mismo tiempo la comodidad. Además,
el mantenimiento de estos aviones es menos costoso. Los aviones
de nueva generación pueden ser entre un 40% y un 55% máseﬁcientes que los aviones más antiguos, dependiendo del modelo
y del tipo de funcionamiento. Según la Air Transport Association,
la eﬁciencia en consumo de combustible de las líneas aéreas
estadounidenses se ha triplicado desde 1971. Los aviones denueva generación seguirán mejorando la eﬁciencia aún más.
Sin embargo, el precio del combustible y el aumento de lacompetencia, principalmente debido al modelo de negocio de bajo
coste, están haciendo estragos en los ingresos más altos derivadosde la constante recuperación del tráﬁco. A medida que suben losprecios del petróleo suben aún más los precios del combustible,
que en 2005 alcanzó un promedio de aproximadamente 60 dólares,
frente a los 30 de 2002. Los estudiosos no pronostican caídas
considerables a partir de estos niveles. Para contrarrestar este
efecto, las líneas aéreas están reduciendo plantilla, así como el pesode los equipos a bordo, por ejemplo, eliminando los teléfonos, losequipos de cocina y el agua superﬂua. También están recurriendoa una navegación más precisa. En el extremo inferior del mercado
comercial, los precios más altos de los combustibles están fomentando el auge de la venta de aviones turbopropulsores, que son
eﬁcientes en consumo de combustible y además tienen bajos
niveles de emisión de CO2.

ATR 72

Coste del combustible en los gastos totalesde las líneas aéreas (%)
30
25
20
15
10
5
0
1967
1975
1985

La rentabilidad de las líneas aéreas es muy variable en lasdiferentes partes del mundo. La Internacional Air Trafﬁc
Association (IATA) cifra las pérdidas en un total de 6.000 millonesde dólares en 2005, pero esta cifra está concentrada en Estados
Unidos (pérdidas de 10.000 millones de dólares). Actualmente haytres líneas aéreas estadounidenses en situación de quiebra según el“Chapter 11”, que están tratando de reorganizarse. Las líneas aéreas
tradicionales de EE.UU. se ven acosadas por elevados gastos demano de obra y prestaciones sociales. Han conseguido reducir losgastos de personal, pero el encarecimiento del combustible haabsorbido ese ahorro.
1995

2005

Situados en 1,70 USD por galón, los costes de los combustibles de las líneas aéreas como
porcentaje de sus gastos totales se acerca al 25%
Fuente: ICAO

24

EADS 2005

El mundo en el que operamosCrecimiento del tráﬁco
El tráﬁco sigue recuperándose. Según cifras preliminares dela Internacional Civil Aviation Organization (ICAO), el tráﬁcoprogramado medido por ingresos/pasajero/kilómetro (RPK)
aumentó aproximadamente un 7,5% en 2005 respecto a 2004.
Las adiciones de capacidad, medidas por las plazas/kilómetro
disponibles (ASK), aumentaron con más lentitud, dando lugar afactores de carga más elevados y más utilización de los activos. Las
líneas de Oriente Medio registraron el mayor crecimiento, seguidas
por las de América Latina, mientras que el crecimiento de AsiaPacíﬁco y Europa fue similar a la media mundial. En los Estados
Unidos, el crecimiento no fue tan bueno a causa de los terribles
huracanes que azotaron el país.

Las líneas aéreas asiáticas son las más rentables en la actualidad,
y se prevé que serán las más beneﬁciadas del crecimiento del tráﬁcoaéreo.La expansión del tráﬁco en China será la más rápida delmundo, según Airbus, con un crecimiento medio anual en RPK
del 8,2% durante más de 20 años, frente a la tasa media mundialdel 5,2%. Para el año 2023, se prevé que la región Asia-Pacíﬁcotenga una cuota del 31% del tráﬁco mundial, mientras que Europa
tendrá un 32% y América del Norte un 26%. La proporción actual
es América del Norte 33%, Europa 32% y Asia-Pacíﬁco 25%.
De cara al futuro, según la Perspectiva de Mercado de Airbus,
el tráﬁco mundial de pasajeros se triplicará, ascendiendo a nueve
billones de RKP entre 2004 y 2023. Para cubrir este crecimiento,las líneas aéreas invertirán en 16.600 aviones de pasajeros con
capacidad de más de 100 plazas, y 700 aviones de carga. En
el mercado de helicópteros, expertos del sector prevén que
durante los próximos cinco años se entregarán entre 2.600 y 3.000
helicópteros nuevos para uso civil. Se cree que liderarán el mercado
los helicópteros corporativos, de servicios para emergencias médicas,
de petróleo y gas, y de servicios paraestatales nacionales (ej. seguridad
nacional, aplicación de las leyes y extinción de incendios). América
del Norte seguirá siendo el mayor mercado, mientras que lospaíses emergentes de Asia serán los que más contribuyan al
futuro crecimiento.

Defensa y seguridad
El principal motor de crecimiento del sector sigue siendo la necesaria
reposición de las plataformas que van quedando anticuadas, estando
hasta un 90% de las futuras compras mundiales de defensa relacionadas
con plataformas. Se trata de un crecimiento a largo plazo cada vez
más estimulado para los aviones de apoyo (cisternas y transporte),aviones de misiones incluyendo los UAV, helicópteros, barcos deguerra y vehículos blindados ligeros (que incorporan complejos
equipos electrónicos para misiones). Al mismo tiempo, a medida
que se transforman los ejércitos, exigen nuevas soluciones
interoperables basadas en capacidades para misiones conjuntas.
La naturaleza cambiante de las amenazas, en especial de estados
delincuentes y terroristas, también está creando una demanda
de tipos especíﬁcos de equipos militares y de seguridad.

Una proporción creciente de las compras se realizará por mediode métodos nuevos. Los gobiernos de todo el mundo muestrancada vez más interés por comprar servicios al sector privado. Paracumplir estos requisitos, los contratistas de defensa no sólo tienen
que ofrecer servicios de alto rendimiento, sino también esquemas
contractuales innovadores.
Adquirir sistemas integrados es otra tendencia en el área decompras. Algunos clientes quieren que la industria aporte sistemasinteroperables completos con las decisiones de mando y control
basadas en un cuadro operativo común. Sólo los grandes contratistas
de defensa y seguridad tienen capacidad para actuar como
contratistas principales de unos sistemas integrados tan complejos.

EC130

Pedidos y entregas de aviones durante
los últimos 20 años
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0

1985

1990

1995

Entregas
Pedidos brutos

2000

2005

Fuente: Airbus, Boeing, MD

EADS 2005

El mundo en el que operamos

25

Análisis de actividades

El mundo enel que operamos

Las compras de defensa en Estados Unidos (147.000 millones dedólares en 2005) y Europa (55.000 millones de euros en 2005)
seguirán creciendo a una tasa de aproximadamente 1% anual a largo
plazo. En los países emergentes de Asia, los presupuestos estánaumentando con rapidez. EADS calcula que en 2005 el gasto se
acercó a 100.000 millones de dólares, y que crecerá más del 2% anuala largo plazo. No obstante, la mayor parte de los presupuestos asiáticossólo está accesible para las empresas locales. Las importaciones
de equipos por parte de Oriente Medio se mantienen estables
a un elevado nivel.
La seguridad mundial ofrece una nueva oportunidad parala mayoría de los contratistas de defensa, dado que los gobiernos
conceden cada vez más prioridad a construir infraestructuras
de seguridad nacional a raíz del 11S. EADS calcula que el tamaño
de este mercado fue superior a 35.000 millones de euros en 2005,
y que se expandirá a una tasa superior al 10% anual fuerade Estados Unidos.
Los helicópteros, uno de los sectores de defensa de más rápido
crecimiento. La demanda de helicópteros de transporte y ataque
por parte de Europa y Estados Unidos está alimentando este sector
a corto plazo, pero a medio plazo Asia proporcionará el crecimiento
más signiﬁcativo. De unas ventas totales estimadas de 7.200
helicópteros militares hasta el año 2020, una clara mayoría sevenderá fuera del mercado estadounidense. Además, las fuerzas
de seguridad, tales como las patrullas fronterizas y la policía,
necesitan cada vez más helicópteros. Los helicópteros comerciales
tenderán a adaptarse para estas necesidades especíﬁcas de seguridad.
En aviones de combate, existe la necesidad de sustituir las ﬂotas
anticuadas (un 40% de la ﬂota mundial, compuesta por 7.000 aparatos,
tiene más de 25 años). El futuro está dominado por importantes
programas en desarrollo que entren en la fase de producción.
Los aviones europeos Gripen, Rafale y Euroﬁghter han entrado
en producción, mientras que el nuevo F35 estadounidense sigue
en desarrollo. Las alternativas rusas tienen éxito en mercados
con menores exigencias. Si bien estas necesidades de reposición
seguramente se materializarán antes de que estén plenamente
introducidos los UAV de combate, ya se están desarrollando
los primeros programas UAV para vigilancia y reconocimiento.

NH90

Tanto Airbus como Boeing están abordando la necesidad mundial desustituir los aviones de reabastecimiento. Entretanto, los candidatospara sustituir los aviones de transporte grandes y medios son elenorme C-17 de Boeing, el C-130 de Lockheed Martin y el nuevo
desafío de EADS, el A400M. En el segmento de aviones
de transporte más pequeños, los competidores mundiales
son Finmeccanica y EADS.
Gasto militar en el mundo en 2004 (miles MM USD)
478
247
176
58
39
24
14

Fuente: S.I.P.R.I. Anuario 2005

26

EADS 2005

El mundo en el que operamos

América del Norte
Europa Occidental
Asia PacíﬁcoOriente MedioEuropa del Este
Latinoamérica
ÁfricaEn el sector de misiles, el mayor crecimiento se espera en AsiaPacíﬁco, aunque Oriente Medio seguirá siendo un importante
destino para las campañas de exportación de EE.UU. y Europa.
Un factor importante a la hora de conseguir dichas oportunidadeses la cooperación con proveedores de plataformas para soluciones
aéreas y navales. Estados Unidos representa la mitad del mercado
mundial, mientras que Europa y el resto del mundo se reparten
la otra mitad a partes iguales.
Es previsible que continúe la consolidación de la industria, a medida
que las empresas de defensa busquen oportunidades para construir
y llenar sus carteras así como para entrar en nuevos mercados
regionales. En 2005, BAE Systems adquirió United Defence Industries,
la compañía estadounidense de sistemas en tierra, mientras que
EADS y ThyssenKrupp Technologies adquirieron conjuntamente
Atlas Elektronik, la empresa alemana de electrónica naval.
Los observadores de la comunidad inversora han tomado notade estas buenas tendencias de crecimiento a largo plazo para loscontratistas que posean la combinación adecuada de equipos yservicios. Cuando Goldman Sachs Group, Inc. publicó su extenso
estudio analítico en septiembre de 2005, cambió su visión de laindustria aeroespacial y de defensa de Europa de neutral a atractiva.
Espacio
Militar:
En Europa se prevé que el gasto en satélites militares para
defensa aumente considerablemente debido al gasto en sistemas
de comunicaciones seguras, sistemas de advertencia precoz,reconocimiento, inteligencia de señales y navegación. Actualmente,
los presupuestos nacionales ascienden a, aproximadamente, 1.000
millones de euros. El presupuesto espacial militar de EE.UU.
sigue siendo el mayor del mundo con diferencia, situado en 17.000
millones de dólares, según fuentes oﬁciales. Las empresas extranjeras que deseen acceder a este mercado tienen que asociarse conuna empresa estadounidense de defensa.

Las comunicaciones seguras se demandan debido al creciente
despliegue de fuerzas armadas en países extranjeros. En lugar
de comprar equipos, muchos ministerios de defensa están ﬁrmando
contratos “Public Private Partnership” (PPP). En este modelo,el proveedor de servicios construye el satélite y sigue siendosu propietario, pero es remunerado por el servicio. Esto tiene
la ventaja de ofrecer mejor valor a los ministerios de defensa,
y a menudo la capacidad excedente del satélite puede ser vendida
por el operador a otro usuario.

Civil, institucional y comercial:
La demanda de satélites de telecomunicaciones es ﬁrme, tras
el declive que experimentó en la primera parte de este decenio.
La industria espera que los pedidos de satélites comerciales alcancen
una media de 18–20 al año a corto plazo. En 2005 se pidieron 19.

Entretanto, la reunión del Consejo de Ministros de la Agencia
Europea del Espacio (ESA), celebrada en Berlín los días 5 y 6de diciembre de 2005 fue un éxito para la industria, conﬁrmando
el presupuesto espacial de la ESA de 8.260 millones de euros
de 2006 a 2010 y adoptando una serie de acuerdos favorables
por unanimidad. Esto proporciona la certeza de que los programas
institucionales civiles seguirán su curso.
El Consejo también aprobó un acuerdo destinado a animar a lospaíses europeos a que sean partidarios de lanzadores europeos
para los lanzamientos de satélites, práctica común en Estados
Unidos, China y Rusia respecto a sus propias empresas. Además,los ministros concedieron un incremento anual del 2,5% durantecinco años para el presupuesto de programas cientíﬁcos de la ESA.

Presupuestos espaciales públicos en EE.UU. y Europa en 2005
(miles de millones EUR)
15,9 EE.UU. Departamento
de Defensa
13,0 NASA2,4 ESA
1,5 Europa Civil
0,6 Europa Militar

Sobre la base de tipos medios de cambio en 2005 EUR/USD = 1,24
Fuente: ASD-Eurospace

Exo Mars

EADS 2005

El mundo en el que operamos

27

Análisis de actividades(millones €)Ingresos
EBIT
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

2005

2004

Variación

22.1792.307
78.254201.963

20.2241.919
25.816136.022

+10 %
+20%
+203%
+48%

En número de aviones

2005

2004

Variación

Entregas
Cartera de pedidos

378
2.177

320
1.500

+18%
+45%

En 2005, Airbus recibió más pedidos que nunca antes en sus 35 añosde historia, manteniendo su liderazgo en la industria tanto en número
de pedidos como en entregas. Las tasas de producción se aceleraroncon ﬁrmeza en función de la cifra récord de la cartera de pedidos.
Este éxito reﬂeja una demanda sin precedentes de nuevos aviones
así como las innovaciones introducidas por Airbus para proporcionara las líneas aéreas la eﬁciencia en combustible y la ﬂexibilidad
operativa que necesitan.

El año fue importante para los dos nuevos programas de aviones
de Airbus. El avión A380 de dos plantas voló por primera vez el
27 de abril. No es sólo que este avión de 555 plazas sea el más
grande, sino que además es el más avanzado tecnológicamente,
con una innovadora aerodinámica, hidráulica de alta presión ymayor uso de plástico reforzado por ﬁbra de carbono. En octubre
se lanzó el avión A350 de 250–300 plazas, de fuselaje ancho
y gran autonomía, ofreciendo a las líneas aéreas la tecnología
disponible en el A380.

Conﬁrmando el liderazgo
2005 fue un año récord para Airbus en cuanto
a entregas, pedidos recibidos, cartera de pedidosy rentabilidad.

Airbus28

EADS 2005

AirbusEstá en marcha el programa de ahorro de costes Route 06, quese lanzó en 2003 con un objetivo de reducción de costes de 1.500
millones de euros para 2006. Al tiempo que se está implantando
este programa, existe ahora una mayor atención a la mejora continua
de la eﬁciencia, tanto en Airbus como entre sus proveedores.
Airbus logró sus mayores ingresos de la historia en 2005. Situados
en 22.200 millones de euros para el ejercicio terminado el 31
de diciembre de 2005, fueron un 10% superiores a los de 2004
(20.200 millones). Las entregas de 378 aviones de 100 plazaso más, comparadas con las 320 de 2004, fueron el principal
origen de este incremento. El EBIT creció un 20%, a 2.310
millones de euros (1.920 millones en 2004), y el margen EBIT
aumentó por encima de su objetivo del 10% (9,5% en 2004).
Airbus fue responsable de un 56,6% de las entregas de 2005, yahora ha entregado 4.130 aviones a líneas aéreas desde su creación.
Las tasas de producción están aumentando con ﬁrmeza tanto en lalínea A330/A340 como en la línea de aviones de un solo pasillo,
y alcanzarán escalas mensuales de 7,5 y 30, respectivamente,en la primavera de 2006. La producción de aviones de la familia
A320 es la más alta lograda en la historia por cualquier fabricantede aviones. Ha sido posible debido a unas ﬂexibles técnicas
de producción y a un excelente volumen con reducciónde los plazos de espera.

Cartera de pedidos
2005 fue un año sin precedentes en cuanto a nuevos pedidos,
con Airbus recibiendo 1.111 pedidos en ﬁrme valorados enunos 95.900 millones de dólares a precios brutos de catálogo.
Esta cantidad fue muy superior a la cifra del anterior año récord
de Airbus, es decir, 1998 con 556 pedidos, y dio a Airbus una
cuota de mercado del 52% en cuanto a aviones y del 45% en cuantoa valor. Esto deja a Airbus con la mayor cartera de pedidos que hatenido en la historia, por un total de 2.177 aviones valorados enunos 220.300 millones de dólares a precios brutos de catálogo.
En cuanto al tamaño de la cartera de pedidos, representa una
cuota de mercado del 55%.

La mayoría de los pedidos de 2005 procedieron de Asia y Oriente
Medio, con algunos importantes procedentes también de Latinoamérica y de las nuevas compañías de bajo coste de Europa. Los
mayores pedidos se originaron en China, incluyendo el pedido
de 150 aviones de un solo pasillo realizado por CASGC (China
Aviation Supplies Import and Export Group) en diciembre, por
el que se han recibido pagos a cuenta. Las compañías de leasingtambién siguieron desempeñando un papel importante, conpedidos de hasta 195 aviones.

A380

EADS 2005

Airbus29

Análisis de actividades

Expansión mundial
A ﬁn de adaptarse para asegurar el crecimiento para sus accionistas yempleados, Airbus está estudiando colaboraciones con organizaciones
industriales en China, Rusia, los Estados Unidos y otros países.

AirbusEntre los nuevos pedidos del A380 en 2005 se encuentran contratos
ﬁrmados con tres clientes por 20 aviones, superando así el objetivode contar con un cliente más el año anterior a la entrada en servicio.
Los nuevos clientes incluían el primero de China, China Southern,el primero de la India, con Kingﬁsher, y un segundo gran transportista, la estadounidense UPS. Los pedidos reﬂejan claramente lasventajas de la capacidad sin precedentes que el nuevo avión de dos
pisos ofrece a los clientes de Airbus. Los pedidos en ﬁrme delA380 se sitúan ahora en un total de 159, de 16 clientes. Se prevé
que la certiﬁcación se habrá completado a tiempo para la entrega
al primer cliente, Singapore Airlines, para ﬁnales de 2006.
El nuevo avión A350, de 250-300 plazas y gran autonomía,
consiguió 172 pedidos y compromisos de 13 clientes entre la fecha
de su lanzamiento en octubre y ﬁnal de año. De estos pedidos,
unos 87 correspondieron a nueve clientes y empresas de leasing.
Los compromisos para este nuevo modelo son bastante superiores
a los correspondientes a su competidor directo en la clase de media
capacidad y gran autonomía en el mismo período de tiempo despuésde su lanzamiento comercial. Reﬂejan el atractivo comercial delavión, incluyendo su avanzada tecnología y su sinergia operativa
con el resto de las familias Airbus.
La familia de aviones de gran autonomía A330, A340 y A350
recibió 166 pedidos de 18 clientes, su nivel histórico más altode pedidos brutos anuales. Se calcula que el mercado de aviones
nuevos en este segmento de 250–300 plazas y gran autonomía
aumentará a más de 3.000 aviones durante los próximos 20 años.
La mayoría de los pedidos correspondió a la familia A320 deun solo pasillo, con carácter de éxito. Con 918 pedidos, la cifrade pedidos recibidos más alta de su historia, logró una cuota demercado del 62% y se mantuvo como líder de mercado en este
segmento. Con una cartera de pedidos de 1.652 aviones, la Familia
A320 es la opción favorita de los operadores de bajo coste, querepresentaron más de un tercio de los pedidos del año. Esta Familia
es también la clara favorita del mercado de aviación chino.
Los derivados del A320 tuvieron un gran éxito de ventas en el
mercado de jets corporativos, y la familia de aviones corporativosde Airbus recibió 15 pedidos en ﬁrme. Con estos pedidos, elnúmero total recibido para esta familia de aviones ascendió amás de 60.

30

EADS 2005

AirbusDurante el año se ampliaron los vínculos con la aviación civil china,
tras la ﬁrma de varios acuerdos para aumentar la cooperación. Traslos dos contratos ﬁrmados con China Aviation Industry CorporationIy II (AVIC I y II), las organizaciones públicas de aviación, en
diciembre se ﬁrmó un acuerdo para estudiar la viabilidad de una
colaboración industrial cuyo objetivo sería establecer una línea deensamblaje ﬁnal del A320 en China. En la actualidad, hay cinco
empresas chinas de los grupos AVIC I y II que participan en la
fabricación de piezas para la familia de aviones de un solo pasillo.
Airbus tiene el compromiso de elevar los volúmenes de compras
hasta alcanzar los 60 millones de dólares para el año 2007, y
120 millones de dólares para 2010.
La colaboración con las empresas rusas también se amplió. En
agosto, Airbus e Irkut, la compañía rusa de producción cientíﬁca,
ﬁrmaron un acuerdo preliminar esbozando la participación rusa en
el desarrollo del A350 y programas futuros de aviones. Para 2007,
Airbus tiene intención de ofrecer a las empresas rusas contratos
por un valor total de 110 millones de dólares anuales. Inicialmente,
Airbus abrió su oﬁcina de Moscú en 1995. Su programa ruso cubre
numerosos proyectos de investigación y tecnología y trabajo dediseño, así como una amplia cooperación en el campo de certiﬁcación.
La presencia de Airbus en Norteamérica se expandió con un nuevo
centro de ingeniería en Mobile, Alabama. Estas nuevas instalaciones
funcionarán para aviones derivados comerciales y militares,
incluyendo los modelos A330, A340 y A350, y el avanzado avión
cisterna militar KC-30. El centro empieza a operar en 2006 y se
prevé que dará empleo a unas 150 personas.
En Australia, Airbus amplió su asociación de investigación
estableciendo un acuerdo marco de investigación y tecnología
con el Co-operative Research Centre for Advanced Composite
Structures de Melbourne.

Centro de pintura de Airbus

Atención al cliente
Como parte de su continuo impulso por mejorar el servicio alcliente, Airbus trasladó su departamento de atención al cliente a
nuevas oﬁcinas en su centro de Toulouse, donde reunió a toda su
plantilla – 1.000 empleados – bajo el mismo techo. Las oﬁcinas
cuentan con un centro de atención telefónica las 24 horas.

Airbus tomó varias medidas destinadas a ayudar a sus clientes aconseguir ahorro en costes. Entre las más importantes, congeló
el precio de las piezas de recambio por tercer año consecutivo.
También decidió poner todos los datos técnicos disponibles electrónicamente, en Internet o en CD-ROM, lo que ahorrará tiempo alas líneas aéreas y reducirá sus gastos. Además, Airbus diseñó
un programa de software de gestión de combustible para las
líneas aéreas. El programa AirS@avings, disponible en la web,proporciona valores de índice de coste del combustible por vuelos
individuales o parejas de ciudades. Contribuye a reducir y
optimizar el consumo de combustible.

Perspectiva
La actual cartera de pedidos de Airbus dará lugar a que lasentregas aumenten en más de un 10% en 2006 y se mantengan
en un nivel elevado durante los próximos años. Asimismo, con laplena implantación del programa de ahorro en costes Route 06 y
otras mejoras de la eﬁciencia, Airbus está preparándose para hacer
frente al deterioro previsto del tipo de las coberturas de cambio
euro/dólar a partir de 2007.

Si bien los pedidos de 2005 fueron excepcionalmente elevados,
Airbus confía en poder mantener el nivel récord de la carterade pedidos a lo largo de 2006, teniendo en cuenta la fortaleza dela demanda asiática. Esto mantendría la visibilidad de las futuras
entregas permanentemente elevada hasta ﬁnal de año. A más años
vista, las líneas aéreas estadounidenses no participaron en elaumento de pedidos de 2005, pero se prevé que invertirán enaviones nuevos, más eﬁcientes en cuanto a consumo de combustible,
en algún momento de los próximos años.

Los servicios digitales se mejoraron con un nuevo portal B2B
denominado Airbus World, donde las líneas aéreas y las operadoras
pueden compartir información. Se complementa con un nuevo
catálogo electrónico de piezas de recambio.
Airbus también creó la primera red de Mantenimiento, Reparacióny Revisión General (MRO), con 13 unidades MRO, a ﬁn de ayudara las líneas aéreas a encontrar los servicios de mantenimiento de
mejor calidad con independencia de donde estén. Esta red secomplementó con el Modular Spares Service de Airbus, un completoplan de apoyo diseñado para ayudar a las líneas aéreas a mejorar lagestión de sus existencias de piezas. De nuevo, el objetivo es que
las líneas aéreas puedan ahorrar tiempo y dinero.

EADS 2005

Airbus31

Análisis de actividades(millones €)Ingresos
EBIT
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

2005

2004

Variation

763
48
1.840
20.961

1.304
26
1.176
19.897

–41%
+85%
+56%
+5%

Ingresos por mercado (como % de ingresos externos)
12
88

Civil
Defensa

La División Aviones de Transporte Militar registró un EBIT más
elevado en 2005, beneﬁciándose de la reestructuración completada
el año anterior. Hizo progresos en campañas de exportación para
todas las clases de aviones, incluyendo el avión de transporte A400M,
de elevado valor, y el avión de reabastecimiento basado en una
plataforma de Airbus, beneﬁciándose de los ciclos de reequipamiento
en estas áreas. EADS CASA mantuvo su liderazgo mundial enaviones de transporte medios y ligeros, como demuestra el hechode haber sido seleccionada en dos de los mayores contratos
concedidos hasta la fecha por el gobierno brasileño.

El EBIT aumentó un 85%, a 48,4 millones de euros frente a los26,2 millones de 2004. Esta cifra es un reﬂejo del éxito de lareestructuración y de la inexistencia de costes asociados. Los ingresos
ascendieron a 763,3 millones (1.300 millones de euros en 2004).
Esta reducción reﬂeja principalmente el efecto negativo (500 millones
de euros) del traslado del reconocimiento de ingresos para el programa
A400M al primer trimestre de 2006.
Los pedidos nuevos ascendieron a un total de 1.800 millones deeuros, con el A400M y los aviones medios y ligeros de EADSCASA consiguiendo importantes pedidos. La cartera de pedidos
creció levemente, terminando el año en 21.000 millones de euros(19.900 millones en 2004). Se ﬁrmaron diversos contratos y
declaraciones de intenciones que darán lugar a pedidos en ﬁrme
en el ejercicio 2006.
Primeros pedidos de exportación para el A400M
El A400M consiguió sus primeros pedidos de exportación, amedida que los gobiernos se ocupaban de actualizar los aviones
de transporte pesados más antiguos. Sudáfrica ﬁrmó un pedido en
ﬁrme en abril para al menos ocho y Malasia ﬁrmó un contrato en
diciembre, que se registrará en 2006, para comprar cuatro. Añadidosa los 180 pedidos iniciales hacen un total de 192. Como muestra
de que hay más pedidos en camino, el gobierno chileno ﬁrmó enjulio una declaración de intenciones para adquirir hasta tres.

Crecimiento en pedidos de exportación
Los contratos en Asia, África y Latinoamérica
conﬁrmaron el liderazgo de la División en aviones
de transporte medios y ligeros, y comprendieron
los primeros pedidos de exportación del A400M.

Aviones deTransporte Militar
32

EADS 2005

Aviones de Transporte Militar

Además, el gobierno brasileño concedió a EADS CASA dos grandes
pedidos de exportación. EADS CASA suministrará 12 aviones detransporte medio C-295 para prestar apoyo a las poblaciones delremoto Amazonas. También modernizará ocho aviones de patrulla
marítima P-3, instalando sistemas de misiones (FITS) en los mismos.
Se trata de los mayores contratos ﬁrmados hasta la fecha entre EADSy Latinoamérica.
De acuerdo con la estrategia de Desarrollo Industrial Mundial de
EADS, todos los contratos de exportación de la División entrañaron
la participación de subcontratistas locales.
La estrategia de MTA para participar en el mercado de defensa
estadounidense ha experimentado un notable progreso. En
septiembre, EADS se unió a Northrop Grumman como principal
subcontratista en su licitación por el avión de reabastecimiento denueva generación, KC-30, para las fuerzas aéreas estadounidenses.
Además, en mayo se ﬁrmó un contrato de asociación con Raytheonpara licitar en el programa del Future Cargo Aircraft del ejército
estadounidense.
Progreso industrial
La producción del A400M ha empezado y la construcción dela línea de ensamblaje ﬁnal en Sevilla, España está en marcha.
Continuando con el cambio de plantilla necesario para los nuevos
programas del A400M y el avión cisterna, se han unido unos
150 ingenieros a la División, con lo que su plantilla total estácompuesta por unos 4.000 empleados.

Perspectiva
La gama de aviones de transporte militar de la División está bien
adaptada a las necesidades de los gobiernos que deseen reequipar
a sus ejércitos y otros servicios. Con su superior capacidad decarga, velocidad y viabilidad para vuelos tácticos de baja altitud,el A400M está empezando a conseguir pedidos de exportación
y es una opción obvia para los gobiernos que deseen sustituirsus ﬂotas antiguas de aviones de transporte pesados.

La División está licitando en diversos grandes contratos. MTA
espera que el consorcio Air Tanker reciba en 2006 un pedido delgobierno británico para el programa del Future Strategic Tanker
Aircraft valorado en 14.000 millones de euros, por 14 aviones
MRTT A330. En Estados Unidos, la División forma partede asociaciones licitadoras con Northrop Grumman y Raytheonen particular para el programa de reposición de aviones cisternay para el futuro avión de carga que será adquirido conjuntamente
por el ejército de tierra y las fuerzas aéreas. Por último, se añadiráa los ingresos el pedido de 12 aviones C-295 realizado por Portugala principios de 2006.
De cara a los próximos años, la División contribuirá con más
ingresos y un EBIT más alto. Tanto el A400M como los aviones
cisterna harán una aportación sustancial a la expansión. Además,la División se encuentra en una fuerte posición para expandir su
cartera de pedidos en aviones de transporte militar medios y ligeros.

Airbus está fabricando el primero de los cinco aviones Multi-Role
Tanker Transport (MRTT) A330 pedidos por las fuerzas de defensa
australianas. Se han completado tres prototipos de la innovadora
pértiga de reabastecimiento “boom”, con controles electrónicos“ﬂy-by-wire”.

A400M

EADS 2005

Aviones de Transporte Militar

33

Análisis de actividades(millones €)Ingresos
EBIT
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

Eurocopter volvió a captar más del 50% de las ventas civiles yparaestatales, conﬁrmando su liderazgo mundial en este sector. La
División siguió recibiendo una gran cuota del negocio militar accesible,
lo que demuestra más aún la competitividad de sus helicópteros
militares de nueva generación. Desde una perspectiva estratégica,se alcanzaron importantes acuerdos en España, Asia y Estados Unidos.
2005

2004

Variación

3.211
212
3.522
9.960

2.786
201
3.245
9.117

+15%
+5%
+9%
+9%

Los ingresos crecieron un 15%, a 3.200 millones de euros (2.800
millones en 2004), mientras que el EBIT experimentaba un leveaumento a 212 millones de euros (201 millones en 2004). La
composición de los ingresos, una tasa de cambio dólar/euro
desfavorable y mayores gastos de investigación y desarrollo
ejercieron presión en el margen de beneﬁcio.
Los pedidos nuevos ascendieron a un total de 3.500 millones deeuros, elevando la cartera de pedidos a 9.960 millones a ﬁnal deaño. Se recibieron pedidos de unos 401 helicópteros. En cuantoa valor, los pedidos se desglosan en un 42% para helicópteros enserie, un 41% para servicios a clientes y un 17% investigación ydesarrollo y otros.

Ingresos por mercado (como % de ingresos externos)
47
53

Civil
Defensa

Además de Australia y otros diez países, Bélgica, Nueva Zelanday España seleccionaron el helicóptero multifunción NH90 para sus
fuerzas armadas, lo que pone de relieve su rendimiento, así comosus bajos costes operativos y de mantenimiento.
Los grandes éxitos comerciales logrados en diversos sectores, tales
como petróleo y gas, búsqueda y rescate, y médico, incluyendo unpedido de una de las mayores empresas de servicios médicos aéreos
de EE.UU., volvieron a demostrar la versatilidad de la gamade productos.
Expansión internacional
La construcción de un nuevo centro industrial en Albacete, al surde España, la ﬁrma del contrato de desarrollo y producción del Tigre
HAD para España y Francia, y la selección del NH90 conﬁrmaron
España como el tercer país nacional de Eurocopter.

La cartera de pedidos, en expansión
La División mantuvo su liderazgo mundial en el
sector civil y paraestatal, consiguiendo al mismo
tiempo un importante volumen de negocio militar
y expandiendo su presencia internacional.

Eurocopter
34

EADS 2005

EurocopterEn el extranjero se hicieron avances notables, especialmente en laregión de Asia, de gran crecimiento. En China, AVIC II, la compañía
estatal de aviación, y Eurocopter decidieron ampliar su colaboración
desarrollando conjuntamente un nuevo helicóptero civil y paraestatal
tecnológicamente avanzado de seis-siete toneladas, que satisfará lademanda china y del resto del mundo en este segmento. En Corea,
un mercado tradicionalmente estadounidense, el gobierno encargó
a Eurocopter, bajo el liderazgo de KAI, el desarrollo del primer
helicóptero militar del país.
En otro país clave, Estados Unidos, Eurocopter registró 122 pedidosy consiguió más del 45% de cuota en el mercado civil estadounidense.
Además, la Guardia Costera de EE.UU. lo seleccionó para modernizar
su ﬂota de helicópteros Dolphin. En el aspecto militar, Eurocopter
se unió a Sikorsky para licitar por el contrato LUH, que combina elmejor helicóptero de COTS con la mejor solución de apoyo logístico.
Mejores tecnología y servicios
Los proyectos I+T de Eurocopter giran principalmente en torno
a tres ejes:— Integración del helicóptero en el campo de batalla digital militar(más difícil de detectar, protección contra misiles y colisiones);— Integración del helicóptero en los sistemas de transporte aéreo
civil (para todo tiempo, reducción de ruidos y vibración en vuelo);— Efectividad en costes usando tecnologías de simulación para
reducir gastos no recurrentes, ciclos de desarrollo y para
optimizar los procesos de mantenimiento, reparación y revisión,así como la fabricación de estructuras de materiales compuestos.

Perspectiva
Eurocopter se enfrenta al futuro con una gama competitiva ycompleta de productos, una importante cartera de pedidos futuros
y una fuerte posición estratégica. Tiene en marcha varias campañasde venta. Especialmente, la División está ofreciendo helicópteros
militares de nueva generación y servicios muy competitivos en un
momento en que está creciendo la demanda de compras, como elprograma del Light Utility Helicopter del ejército estadounidense.
El buen equilibrio de la cartera de actividades de Eurocopter y ladimensión de la ﬂota “en servicio” reducen los riesgos ﬁnancieros
asociados a los ciclos de mercado de helicópteros nuevos.

Estratégicamente, la demostrada habilidad de Eurocopter para
implantar acuerdos de cooperación internacional en mercados derápido crecimiento está impulsando su cartera de pedidos, el acceso
a recursos escasos y los resultados. Por otra parte, Eurocopter tiene
intención de proteger y mejorar su ventaja tecnológica, el principal
requisito previo para un desarrollo sostenible. Además, su capacidad
para ofrecer y certiﬁcar soluciones a medida a clientes orientados a
misiones seguirá siendo valiosa desde el punto de vista estratégico.
En 2006, Eurocopter prevé que aumentará el crecimiento de lasventas y la rentabilidad, y proyecta consolidar su liderazgo en el
mercado mundial. A más largo plazo, este crecimiento deberíamantenerse, con una mayor aportación de las ventas militares,área en la que se espera que la demanda aumente con ﬁrmeza.

Respecto a los servicios, Eurocopter siguió invirtiendo en lasatisfacción del cliente. Se hizo una revisión general de los talleresde reparación mecánica y se abrieron plataformas de logística en
todo el mundo. Además, la oferta de formación se amplió con unnuevo simulador de nivel D.

EC 135

EADS 2005

Eurocopter

35

Análisis de actividades(millones €)Ingresos
EBIT
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

2005

2004

Variation

5.636
201
6.673
18.509

5.385
226
8.457
17.276

+5%
–11%
–21%
+7%

Ingresos por mercado (como % de ingresos externos)
6
94

Civil
Defensa

Defensa y Sistemas de Seguridad avanzó en la producción delEuroﬁghter e incrementó las entregas de misiles. La División consiguió
un elevado número de pedidos nuevos, aumentando el tamaño desu cartera, con algunos especialmente signiﬁcativos de sus soluciones
tecnológicas avanzadas en misiles y defensa antimisiles, y soluciones
de seguridad. La dirección actuó para mejorar la gama de capacidades
y la eﬁcacia operativa de la División.

Gracias en gran parte a Euroﬁghter y a los programas de misiles, losingresos aumentaron un 5%, a 5.600 millones de euros (5.400 millones
en 2004). A ﬁnales de 2005 se habían entregado 34 Euroﬁghters para
Alemania y España, unos 600 misiles de crucero de largo alcance Storm
Shadow/Scalp y 66 misiles Taurus aire-tierra. El EBIT se sitúa en 201
millones de euros (226 millones en 2004, debido al retroceso de una
provisión para litigios), pese a unos 100 millones de euros de cargos
por actividades relacionadas con UAVs en 2005. Por lo tanto, la
rentabilidad operativa ha aumentado claramente respecto a 2004.
Crecimiento de la cartera de pedidos
La cartera de pedidos aumentó un 7%, situándose en 18.500
millones de euros a ﬁnal de año (17.300 millones en 2004). Entrelos contratos importantes destacan el pedido de España del misil
Taurus aire-tierra, un pedido de Electrónica para Defensa parasistemas de autoprotección de Euroﬁghter, el pedido de misiles
Exocet de la India, la adjudicación del contrato del Reino Unidopara el proyecto de infraestructura de información para defensa,
y la conﬁrmación del contrato de vigilancia fronteriza en Rumania.
Como parte del consorcio Médium Extended Air Defence System(MEADS) International, a LFK y MBDA se les adjudicó una parteen el diseño y desarrollo del sistema trinacional MEADS.

Esta gran cartera de pedidos proporciona una considerable
seguridad en cuanto a la perspectiva de los ingresos durante lospróximos años. La espina dorsal sigue siendo Euroﬁghter (Tramo1y 2), así como los pedidos de misiles. Si bien la mayoría de lospedidos proceden de países europeos, el porcentaje de pedidos deexportación está aumentando.

Más allá de la defensa, a la seguridad
Un año excelente en cuanto a entregas ynuevos pedidos, construyendo al mismo
tiempo capacidades en áreas de crecimiento.

Defensa y Sistemas
de Seguridad
36

EADS 2005

Defensa y Sistemas de Seguridad

Aumentando la eﬁciencia y realzando la integración
Debido a una estructura más integrada en Defensa y Sistemas deSeguridad, que incluye la consolidación de la organización de ventas
y marketing y la creación del “Centro de Diseño de Sistemas” como
entidad centralizada, Defensa y Sistemas de Seguridad presentará
un enfoque más integrado y se centrará más intensamente en sus
clientes y mercados nacionales. Las estructuras organizativas enlas unidades de negocio “Defensa y Sistemas de Comunicación”,“Electrónica para Defensa” y “Sistemas Aéreos Militares” seestán racionalizando.

Perspectiva
Sobre la base de su fuerte negocio de plataformas en defensa, que
actualmente representa la mayor parte de los ingresos de la División,
Defensa y Sistemas de Seguridad está implantando una estrategia
para seguir ampliando sus actividades de sistemas y seguridad.
Aunque Euroﬁghter y los contratos de misiles constituyen laespina dorsal de la cartera de pedidos, se está haciendo un esfuerzo
especial por añadir capacidades en sistemas de mando y control,
sistemas marítimos, seguridad mundial y comunicaciones seguras,
en los que EADS ve oportunidades de crecimiento a medio plazo.

Dos adquisiciones añadidas a capacidades en sectores de crecimiento.
En septiembre, la División adquirió el negocio de comunicación
por radio (PMR) de Nokia, lo que convirtió a EADS en la única
empresa de telecomunicaciones seguras competitiva a escala mundial
que ofrece las tecnologías TETRA y TETRAPOL. En diciembre,
EADS y ThyssenKrupp Technologies adquirieron conjuntamente
Atlas Elektronik, la empresa de electrónica naval, que fortalecerá lascapacidades en el campo de electrónica y sistemas navales, creando
una entidad “de sistemas y electrónica marítimos” tanto para barcosde superﬁcie como para submarinos.

La reorganización de la División mejorará el acceso a los mercados
y optimizará las interfaces con los mercados nacionales. La integraciónde funciones centrales a escala de división está reduciendo costes,y seguirá impulsando la rentabilidad. Además, se reorganizaron
Defensa y Sistemas de Comunicación (DCS), Electrónica para
Defensa (DE) y Sistemas Aéreos Militares (MAS). Junto con la
integración de LFK en el negocio de misiles de MBDA, esto
preparará el terreno para alcanzar mayores eﬁciencias.

La adquisición del negocio PMR permitió a EADS presentar una
oferta, junto con Siemens, para proporcionar a las autoridades deseguridad alemanas una red digital nacional de transmisión devoz y datos.

En 2006, Defensa y Sistemas de Seguridad seguirá pasando deldesarrollo a la producción de misiles y otros productos. Además,las campañas de exportación de Euroﬁghter pueden fortalecerla cartera de pedidos, y el desarrollo del producto UAV puede
estimular la demanda de los clientes. A más largo plazo, se prevé
que las actividades de seguridad irán haciendo una mayor
aportación a los ingresos.

El Storm Shadow
en la cámara anecoica

EADS 2005

Defensa y Sistemas de Seguridad

37

Análisis de actividades(millones €)Ingresos
EBIT
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

Espacio conﬁrmó su retorno a la rentabilidad en 2005. Su EBIT fue
considerablemente superior, ascendiendo a 58 millones de euros(9 millones en 2004). La mejora reﬂeja el crecimiento en lo que sigue
siendo un difícil entorno de negocio, junto con el efecto positivo dela menor base de costes por el programa de reestructuración.
2005

2004

Variation

2.698
58
2.322
10.931

2.592
9
5.658
11.311

+4%
+544%
–59%
–3%

Los ingresos aumentaron a 2.700 millones de euros (2.600 millones
en 2004), habiendo contribuido a este crecimiento tanto EADSSpace Transportation como EADS Astrium y EADS Space Services.
A ﬁnal de año, la cartera de pedidos de la División se situaba en
10.900 millones de euros (11.300 millones en 2004), imbuyendo
conﬁanza en que el crecimiento continuaría durante lospróximos años.
Gran interés por comunicaciones de defensa
Alemania se unió al Reino Unido como cliente de Space Services,
seleccionando a EADS como ofertante favorito para el contrato deconstrucción y explotación del Satcom BW, su primer sistema desatélite exclusivamente militar. A medida que los ministerios dedefensa destinan más tropas al extranjero, necesitan comunicaciones
seguras vía satélite adquiridas mediante contratos de construccióny explotación a medio plazo, que minimizan la inversión. En
diciembre, el Reino Unido amplió su contrato de comunicaciones
militares con el sistema de última generación Skynet 5, incluyendo
un tercer satélite.

Ingresos por mercado (como % de ingresos externos)
71
29

Civil
Defensa

También en defensa, el gobierno francés contrató a EADS SpaceTransportation para que desarrollara el demostrador de la etapa
superior de un misil balístico, y a EADS Astrium para un satélite
militar, conﬁrmando su voluntad de prepararse para el futuro delos sistemas militares con EADS.
Avance de las actividades comerciales
Conviene resaltar que el potente lanzador de satélites Ariane 5 ECA
de diez toneladas logró la homologación en noviembre, lo que lepermite lanzar satélites grandes de la próxima generación y operar
con más rentabilidad. Arianespace, en la que EADS Space

Aprovechando nuestros logros
Los ingresos han aumentado a raízde la reestructuración. Los servicios de la División,lanzadores y satélites están bien posicionadospara satisfacher futuras necesidades.

Espacio38

EADS 2005

EspacioTransportation tiene una participación del 29%, transportó ocho
satélites al espacio y consiguió siete contratos nuevos. Su ﬁlial
Starsem lanzó tres satélites y consiguió dos contratos.

Ya se ha llegado a un acuerdo sobre los emplazamientos de la
infraestructura de Galileo, con la sede central en Toulouse yfunciones operativas en Alemania, Italia, Reino Unido y España.

En un mercado muy competitivo, EADS Astrium ﬁrmó su primer
contrato con SES ASTRA, la operadora luxemburguesa de satélites,y el Korean Aerospace and Research Institute le ha adjudicado uncontrato para diseñar y construir su primer satélite multifuncional
COMS; asimismo, se lanzaron tres satélites para servicio comercial.
En previsión de las necesidades de las operadoras de satélites,en junio EADS Astrium anunció dos nuevas iniciativas conjuntas.
Astrium está uniéndose a Alcatel-Alenia Space para desarrollar
el satélite Alphabus, que tendrá el alto rendimiento requeridopara los servicios multimedia y de telefonía móvil de la próxima
generación. También formalizó un acuerdo con Antrix Corporation,para desarrollar y comercializar conjuntamente satélites
de comunicaciones de menor rendimiento.

Se prevé que el sistema de navegación por satélite Galileo
produzca una amplia gama de nuevas aplicaciones para navegación
vía satélite.

En diciembre, ampliando su presencia europea, la División adquirió
Dutch Space, la mayor compañía espacial de Holanda, y la integraráen Space Transportation.
Estabilidad institucional
El desarrollo del sistema europeo de navegación por satélite Galileo
siguió en marcha, con el lanzamiento del primero de los cuatro
satélites de prueba en diciembre. Galileo Industries, en la que EADS
tiene una participación del 38%, está construyendo tres satélites depruebas. En junio se fusionaron los dos consorcios que compiten
por operar el sistema Galileo. Se espera que el consorcio resultantede la fusión, del que EADS es miembro, reciba el contrato de laconcesión en 2006.

Perspectiva
Como pionera en comunicaciones seguras vía satélite, la unidad
de negocio EADS Space Services está bien posicionada para captar
nuevos contratos en este mercado en expansión. Además, lasactividades comerciales de la División tienen ofertas de productos
adaptadas a las necesidades cambiantes de sus clientes a raíz dela homologación del potente lanzador de diez toneladas Ariane 5
ECA, la ﬁabilidad demostrada de sus satélites modulares Eurostar
3000 y el acuerdo para desarrollar el satélite de alto rendimiento
Alphabus. Por último, la perspectiva institucional es estable despuésde que el Consejo de Ministros de la Agencia Europea del Espacio,en su reunión de diciembre de 2005, acordara presupuestos paralos próximos cuatro años, y el proyecto Galileo sigue dando fe dela determinación de Europa de mantener un acceso independiente
al espacio.

En el ejercicio siguiente, la División seguirá aumentando sus
ingresos y su EBIT. EADS Space Transportation y EADS Space
Services liderarán una vigorosa expansión de los ingresos. Las
mejoras en costes de Astrium y Space Transportation, planiﬁcadasa partir de la modernización de las operaciones y mayores eﬁciencias
en las cadenas de suministro, darán lugar a mejores márgenes. Estas
mejoras de ingresos y márgenes se trasladarán a un EBIT más alto.

Motor de satéliteEADS 2005

Espacio39

Responsabilidades

EADS es una compañía internacional que se está expandiendo con
rapidez, con ambiciones globales, impulsada por la innovación y con
elevadas normas de comportamiento. EADS está desarrollando a sus
empleados para conducir al Grupo hacia sus objetivos en un exigente
entorno de negocio mundial.
Ambiciones globales
En la ambiciosa línea de EADS de ampliar más su presencia mundial,la dirección de Recursos Humanos (RR.HH.) se ha estado adelantando en la gestión de su creciente plantilla en todo el mundo,para aprovechar su, cada vez mejor, diversidad.

Con varias Divisiones expandiendo sus actividades en China, selanzó un proyecto conjunto de RR.HH. para establecer una política
común de Recursos Humanos. A través del grupo de trabajo, el
proyecto ECHO, se creó un manual de política y práctica comunes
en materia de RR.HH. para su uso por los profesionales de recursos
humanos de las Divisiones y Unidades de Negocio que se están
expandiendo en el país. Además, se organizaron varios programas
de formación, incluyendo un programa “Expand Management
Development” cuyos participantes visitaron Shanghai. Asimismo,se organizaron “Action Learning Expeditions” a China y la India
para los altos directivos de EADS.
Imagen como empresario
En 2005, varios estudios independientes reconocieron el atractivode EADS como centro de trabajo. Según un sondeo realizado por
Universum, los estudiantes de ingeniería clasiﬁcaban EADS comola quinta empresa más atractiva para trabajar en Europa (primera
en Francia y sexta en Alemania). Reﬂejo del compromiso de EADS
por promover la diversidad de género en las carreras de ingeniería,
un estudio ha demostrado que, según las estudiantes alemanas deingeniería, EADS ha mejorado su atractivo como lugar de trabajo,
pasando del 21º puesto en 2004 al noveno en 2005.

Desarrollando a nuestra gente
Como empresa líder en una industria de altatecnología, EADS tiene contratadas a algunas
de las personas de más talento del sector y estáconsiderada una de las empresas más atractivasde Europa para trabajar.

RecursosHumanos
40

EADS 2005

Recursos Humanos

Evolución de la plantilla
En 2005, el número de empleados aumentó a 113.210, frentea los 110.662 de 2004. La plantilla de Airbus aumentó de 51.959
a 54.721 empleados. EADS ha estado ampliando sus recursos enlas áreas de ingeniería y fabricación para hacer frente a la creciente
carga de trabajo de desarrollo de programas nuevos tales como elA350, y debido a importantes programas que están entrando enla fase de entrega, tales como el A380 y los helicópteros NH90y Tiger.
Formación
Durante el año se lanzaron diversos planes innovadores de formación,
destinados a desarrollar el pleno potencial de los empleados de EADS.

Además de sus programas de carácter continuo, la Corporate
Business Academy ha lanzado la Academia de Verano, un programade formación y enseñanza a medida, en el que el personal se beneﬁcia
de innovadores métodos de aprendizaje. Asimismo, se ha lanzado
un nuevo programa de desarrollo estratégico y personal para la alta
dirección, denominado ACHIEVE.
EADS se está preparando para los cambios demográﬁcos de lasociedad y el efecto que tienen en la vida laboral. EADS está
adoptando medidas especíﬁcas para mejorar las oportunidades
profesionales de sus empleados de más edad en Francia. Estas
actuaciones comportan una evaluación formal de la carrera cuando
los empleados cumplen 45 años, combinada con formación adicional.
El objetivo es asegurar que las capacidades y la motivación delos empleados de más edad perduren en sus vidas laborales.

EADS 2005

Recursos Humanos

Plan de Participación Accionarial para los Empleados
Los empleados participaron a gran escala en los logros del Grupo.
Más de 10.000 empleados compraron casi dos millones de acciones
a través del Plan de Participación Accionarial para los Empleados(ESOP), que representan aproximadamente un 0,25% del capitalsocial. Los empleados de EADS han comprado 21,52 millones deacciones durante los últimos seis años. Debido a la evolución de lacotización de EADS durante el año, los empleados se han beneﬁciadode su esfuerzo colectivo por desarrollar EADS. Asimismo, paraque el plan ESOP resulte más atractivo para los empleados
británicos de EADS, se ha lanzado un nuevo plan de ahorro,
denominado “Stock Incentive Plan” (SIP).
Eﬁciencia en RR.HH.
EADS ha lanzado un programa mundial electrónico de recursos
humanos que cubre todas las Divisiones. Este programa está
destinado a revisar y simpliﬁcar procesos actuales, implantar
plataformas e-RRHH comunes, basadas en sistemas de software
SAP comunes, y establecer a medio plazo unos servicios comunes
compartidos a escala mundial en cuanto a remuneración y tiempo.
El programa será un importante impulsor de la eﬁciencia de EADSen RR.HH. durante los próximos años. Además, se han establecido
herramientas comunes para los informes internos y la gestiónde ejecutivos.

En resumen, Recursos Humanos de EADS está respondiendo a
los retos de una organización cada vez más mundial y una moderna
plantilla. EADS tiene contratados a algunos de los ingenieros
y directivos más preparados del mundo. A ﬁn de lograr sus
ambiciones, debe seguir atrayendo a los mejores y ofreciendooportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional.

41

Responsabilidades

Desarrollando un modelo de crecimiento sostenible
Econ
om
ia
m
e
p
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Etica
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Medio ambie
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Cuidadmedioam obientdCiu rpcoaor daniaati
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sostenible
de EADS

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En 2005, EADS estableció una política que le permitirá avanzar hacia
su meta de marcar la pauta en Responsabilidad Social Corporativa(RSC) en el sector aeroespacial y de defensa. La Compañía formalizó
políticas RSC que se aplicarán en toda EADS para lograr un desarrollo
sostenible, equilibrando el comportamiento económico con
consideraciones medioambientales y sociales en todo el Grupo. Pormedio de los Indicadores Principales de Resultados (KPI), se puede
hacer un seguimiento interno del rendimiento y la mejora para su
comunicación a terceros.

Además, el Código de Ética de EADS se actualizó para reﬂejar lasituación del Grupo como líder de mercado y en su aplicación debuenas prácticas de ética empresarial.
A destacar en 2005
En 2005, EADS progresó en la implantación de su política RSC
en cada una de las áreas cubiertas por la misma.
Economía:
La Ética Empresarial es muy importante para EADS, para asegurar
unas prácticas empresariales éticas y el cumplimiento de toda lalegislación pertinente en los países en los que opera. Durante 2005,
el Grupo revisó sus normas de comercio exterior para fomentar lasensibilización acerca de las buenas prácticas y reforzar la protección
contra la corrupción. Las revisiones tuvieron en cuenta la valiosa
aportación de reconocidos organismos internacionales con los que
EADS ha desarrollado contactos periódicos. Mediante este activo
sistema de cooperación en red, y el continuo intercambio con
compañías homólogas, EADS presta soporte a la iniciativa de laindustria de ﬁjar y promover normas de integridad en las áreas
aeroespacial y de defensa.

Progresando para marcar pautas
EADS tiene un marco que le permitiráconseguir y medir los progresos en materia
de Responsabilidad Social Corporativa.

Responsabilidad
Social Corporativa
42

EADS 2005

Responsabilidad Social Corporativa

El Crecimiento Sostenible a largo plazo de EADS se basa en lacapacidad del Grupo de ofrecer productos y prestar servicios queden la talla. Esto exige una atención constante a la satisfacción delcliente y la calidad del producto, una innovación permanente y una
gestión experta de los proveedores. Con esta ﬁnalidad, en todas lasunidades de negocio se va empleando cada vez más el programa de
Calidad y Excelencia Operativa (QOEP). Para aumentar el potencial
de innovación, el Corporate Research Centre ﬁrmó nuevos acuerdos
con socios académicos y creó un grupo de estudiosos para unnuevo tipo de investigación de la aviación.
Medio Ambiente:
El respeto al medio ambiente es de especial interés para EADS
porque vende productos con largos ciclos de vida. El Grupo daprioridad a minimizar la repercusión de sus actividades en el medio
ambiente, asegurando que cada unidad de negocio cumpla las leyes
y los reglamentos de cada país en el que opere. En 2005, EADS
formó una red dedicada exclusivamente a abordar los retos de la
directiva de la UE sobre la Restricción del Uso de Sustancias
Peligrosas, que limita la utilización de determinados materiales.
En el Grupo se han desarrollado otras iniciativas. Por ejemplo,
Airbus logrará pronto la certiﬁcación ISO 14001 completa para
todos sus centros europeos. En toda EADS, al ﬁnal de 2005 había
otros nueve centros cubiertos por una certiﬁcación ISO o un
registro EMAS en comparación con el ﬁnal de 2004 (+45%).

Relaciones con Empleados:
En el área de relaciones con empleados, el Grupo hace hincapié
en su determinación de respetar los derechos laborales allá donde
opere. En junio, EADS y el Comité de Empresa Europeo, junto
con las Federaciones europea e internacional de Trabajadores delMetal, ﬁrmó un acuerdo internacional que proporciona un marco
para respetar los derechos laborales en todos los lugares donde
opere el Grupo. Esto reaﬁrma su creencia colectiva en la RSC
y la voluntad de respetar los principios y las normas comunes
impuestos por las convenciones y directrices internacionales, al
mismo tiempo que sigue haciendo crecer el éxito económico de
EADS. Asimismo, EADS ha promovido su plan a largo plazo
de atraer mujeres al sector aeroespacial, superando en un 0,5%
su objetivo anual del 20% para la contratación de mujeres.

Respecto a la Ciudadanía Corporativa, EADS cree que es
importante contribuir al bienestar cultural, educativo y social delos países en los que opera. Esto comporta una amplia gama deactividades, pero en 2005 lo más notable fueron los esfuerzos
por paliar los desastres tras el tsunami en Asia, el terremoto en
Pakistán y los huracanes en EE.UU. En Asia, un avión Beluga
de Airbus transportó suministros de ayuda, varios helicópteros
Eurocopter realizaron misiones de rescate y se estableció una
central de rescate móvil en la costa de Indonesia. En Pakistán,el Grupo transportó 95 toneladas de suministros de ayuda tras
el terremoto y ofreció su ayuda para la evacuación aérea de losheridos. Por último, en Estados Unidos, EADS transportó 23
toneladas de suministros de ayuda, además de contribuir con
helicópteros para misiones de rescate.

“La industria de defensa
opera en un entorno
estrictamente controlado”
Entrevista con John Harrison,
Director de los Servicios Jurídicos (General Counsel),
Defensa y Sistemas de Seguridad¿Puede EADS ser socialmente responsable siendo propietaria
de un negocio de defensa ?
Creo que el propio concepto de participar en la industria dedefensa es de por sí socialmente responsable. ¿Por qué? Porqueno sólo somos miembros de la economía global, sino que además
prestamos soporte a gobiernos y organizaciones internacionales,
tales como la OTAN, que en última instancia deﬁenden y respaldan
nuestras libertades y todas las ventajas de una sociedad libre delas que gozamos actualmente. A una escala menos ﬁlosóﬁca, laindustria de defensa opera en un entorno legal y reglamentario
estrictamente controlado.
¿Cómo se aseguran ustedes de que se respeten los controles
de exportación ?
Asegurarnos de que cumplimos la totalidad de la legislación
sobre control de exportaciones es una tarea compleja y una de mis
funciones es descomponer esa complejidad. Tenemos que identiﬁcar
los casos en que un producto se ve afectado por disposiciones
legales, lo que es un requisito mínimo para nosotros, completado
por la aplicación de normas de la compañía que a menudo van más
allá de la legislación. Los empleados de control de exportaciones
son técnicos sagaces que trabajan en nuestros propios centros,
no en torres de marﬁl.
EADS 2005

Recibimos el asesoramiento de expertos que nos indican qué piezas
pueden usarse para propósitos tanto civiles como militares, a ﬁnde asegurar que respetamos las restricciones sobre exportación.
No sólo obedecemos las leyes, sino que también mantenemos
conversaciones con las autoridades pertinentes.
¿Cómo se previenen contra la corrupción?
Como empresa, no toleramos el soborno. Tenemos políticas
y procedimientos internos detallados que se ocupan precisamentede este punto, por ejemplo, ofreciendo directrices sobre
hospitalidad. Pero sólo tener reglas no es suﬁciente, las aplicamos
con rigor. Cada empleado y colaborador de EADS es responsable
de respetar las normas. Además, tenemos un departamento
que supervisa el cumplimiento y asesora a los empleados
sobre lo que es permisible.

Responsabilidad Social Corporativa

43Responsabilidades
Valores
En 2005 se actualizó el conjunto de valores de EADS.

Responsabilidad
Social Corporativa

Fiabilidad Cumplimos nuestros compromisos con los clientes,
empleados y accionistas. Reconocemos nuestras responsabilidades
ante todas las partes interesadas. Gestionamos nuestros riesgos y
respondemos de lo que hacemos.
Innovación Compartimos un espíritu creativo común y elentusiasmo por la innovación. Desarrollamos los proyectos
más avanzados con un espíritu pionero. Valoramos el espíritu
emprendedor y el valor como fuente de ideas rompedoras yéxito futuro.

Información más detallada en:
Descripción Legal,de Actividades y
Responsabilidad Corporativa
2005 (3)(disponible previa petición)

Excelencia Fijamos metas ambiciosas y nos esforzamos por lograr
una mejora continua. Estamos comprometidos con lograr el mejor
comportamiento y la mejor rentabilidad posibles. Creamos valor
para nuestros accionistas y todas las demás partes interesadas.
Satisfacción del cliente Nos mueve el mercado. Escuchamos anuestros clientes para proporcionarles unas soluciones idóneas que
se adelanten a sus necesidades. La satisfacción del cliente es la clave
de nuestro éxito a largo plazo.
Honradez Actuamos de conformidad con nuestros valores ycompromisos. Estamos comprometidos con cumplir la totalidad
de las leyes y los reglamentos aplicables, así como con mantener
elevados estándares de honradez e integridad. Proporcionamos
información transparente a todos los interesados.
Diversidad Creemos que nuestros empleados son los elementos
clave de nuestro éxito en el futuro. Somos una empresa internacional
con una cultura compartida de diversidad y apertura. Valoramos
tanto las aportaciones individuales como el trabajo en equipo.

“La diversidad añade amplitud
a nuestras capacidades”
Entrevista con Thierry Baril,
Director de Recursos Humanos, Eurocopter¿ Cuál es su política sobre diversidad ?
Creemos absolutamente en la diversidad por razones tanto éticas
como prácticas. Eurocopter es una empresa en crecimiento mundial
en un momento en que todas las empresas de alta tecnología estáncompitiendo por conseguir los mejores empleados. Abrazar ladiversidad en cuanto a género, nacionalidad, entorno, etc. nos
permite escoger entre la ﬂor y nata y contratar a los mejores.
Además, la diversidad añade amplitud a nuestras capacidades. Si
estamos en la India necesitamos personal de la zona para entenderel país y su forma de hacer negocios. Contratar a gente del sector
de automoción nos enseña sobre la producción en serie. Queremos
que un 10% de los empleados de ingeniería que contratemos en 2006
hayan vivido o estudiado fuera de Francia, Alemania o España.
¿ Qué retos se derivan de ser la División de EADS con la máxima
presencia internacional ?
Para poner este tema en contexto, tenemos 11.000 empleados en
Francia, Alemania y España y otros 2.000 repartidos por nuestras
15 ﬁliales internacionales. En 2004 empezamos a sentar los cimientos
para una implantación más global de las políticas de recursos
humanos. Con la base de datos mundial interna del departamento,
ahora podemos hacer un seguimiento de nuestros empleados en
44

EADS 2005

todo el mundo y asegurar una mayor igualdad de oportunidades.
También hemos traído empleados de nuestras ﬁliales a Europa para
cursos de formación, por primera vez, por ejemplo en la Corporate
Business Academy de EADS, y hemos ofrecido oportunidades dedesarrollo profesional local a medida.
¿ Qué diferencia ha representado el International Framework
Agreement (Acuerdo Marco Internacional) alcanzado con el
Comité de Empresa Europeo ?
Hemos tenido ﬁliales fuera de Europa durante 25 o 30 años ysiempre hemos mantenido los estándares laborales europeos en
todas estas instalaciones. El International Framework Agreement
refuerza nuestras normas, pero siempre hemos sido una empresa
respetada y atractiva como empleador. Entre 2002 y 2005 hemos
duplicado la plantilla fuera de Europa, pero sin ninguna diﬁcultad
para contratar a personas de gran valía.

Responsabilidad Social Corporativa

Código de Ética de EADSA la vista de su establecimiento como líder de mercado en muchas
de sus áreas de actividad, y de la evolución del entorno legal en
relación con la ética empresarial, EADS actualizó su Código de
Ética (el Código) para reﬂejar las prácticas recomendadas por
diversos códigos y leyes y para aplicar buenas prácticas.

Perspectiva
En 2006, EADS seguirá desplegando y supervisando sus políticas
RSC por medio de una red coordinada a escala del Grupo e
incluyendo a representantes de las divisiones y unidades denegocio. El Grupo también seguirá trabajando para mejorar
los parámetros de comunicación RSC.

En un único y exhaustivo documento, el nuevo Código expone lasdirectrices empresariales de EADS respecto a las normas éticas delGrupo. El Código sirve de directriz esencial de EADS mediante
sus documentos integrados y también hace referencia a las políticas
detalladas expuestas en el Manual Corporativo de EADS, y puede
complementarse con políticas o procesos especíﬁcos de cada divisióno unidad de negocio. Se basa en los valores subyacentes de EADS yestá totalmente adaptado a los estándares internacionales reconocidos
expuestos en normas, declaraciones o directrices, tales como la
Declaración Universal de Derechos Humanos.

Otra prioridad será seguir abordando el tema de la “ética
empresarial”, tanto interna como externamente. Internamente,
el Código de Ética se lanzará mediante una completa campaña
informativa para aumentar la sensibilización de los empleados
sobre la importancia de una conducta empresarial ética, vinculándola
con los valores subyacentes de EADS. Además, las actividades deformación en comercio extranjero y redes se usarán para diseminar
una cultura de “sensibilización”.

El Código abarca todo el ámbito de las políticas RSC de EADS,
abordando en cinco capítulos las principales líneas de conductaética. De este modo, el Código facilita a todos los empleados
directrices sobre conducta apropiada en sus respectivos
entornos profesionales.
EADS mantiene el compromiso de implantar los principios
descritos en el Código, en especial conﬁando al Comité de Ética,
nombrado por el Consejo de EADS, la responsabilidad delcumplimiento en materia de ética.

Externamente, EADS se propone mantener un diálogo en laindustria aeroespacial y de defensa de Europa con el objetivo delanzar una plataforma de principios sentando elevados estándares,
intercambiando buenas prácticas, promoviendo programas deformación y cumplimiento y, más en general, generando posiciones
comunes sobre ética y anticorrupción en la industria europea.
A medida que EADS construye su presencia industrial en todo elmundo, se prestará una especial atención a promover políticas RSC
fuera de los mercados nacionales originarios de la compañía. Se
está empezando a concienciar a los equipos de compras sobre losretos RSC relacionados con una política crecientemente global.
EADS seguirá realzando su política y sus prácticas RSC, creando
valor a largo plazo mediante una aplicación constante de la visióndel Grupo para lograr un rendimiento económico teniendo en
cuenta, al mismo tiempo, los intereses de todas las partes
interesadas y el respeto por el medio ambiente.

“Queremos integrar lostemas medioambientales
en nuestra cultura”
Entrevista con Philippe de Saint Aulaire,
Director de Medio Ambiente, Airbus

Dado que el A380 es el avión comercial más grande ¿es también
el que más contamina?
Cuando el A380 entre en servicio, será el avión más eﬁciente
respecto a emisiones de CO2. Además, consume algo menos de tres
litros de combustible por persona por cada 100 kilómetros.
Comparativamente, el coche europeo medio consume más decinco litros por persona con unos factores de carga medios.
En los últimos 40 años, el consumo de combustible en aviación hadescendido un 50%. Aún más, el Consejo Asesor de Investigación
Aeronáutica en Europa ha ﬁjado un objetivo muy arduo de reducir
el consumo otro 50% para el año 2020. Estamos investigando cómo
lograrlo, cuestionando el diseño del avión y su funcionamiento.

¿Qué signiﬁcado tiene el propósito de Airbus de lograr la certiﬁcación
ISO 14001 para centros y productos para ﬁnales de 2006?
Queremos integrar las cuestiones medioambientales en nuestra
cultura. El sistema de gestión medioambiental ISO 14001 contribuirá
a asegurar que los aspectos medioambientales se tengan en cuenta
en cada parte de Airbus, y nos permitirá medir nuestros progresos.
¿ Puede el medio ambiente ser una fuente de ventaja competitiva?
A medida que aumenta la presión de las partes interesadas, el medio
ambiente se está convirtiendo en una cuestión real para las líneas
aéreas. También es concebible que, en el futuro, los pasajeros
seleccionen los vuelos en función del comportamiento medioambiental del avión. Por lo tanto, sí, el medio ambiente está apunto de convertirse en una cuestión competitiva importante.

¿ Qué hacen ustedes con los aviones cuando se vuelven obsoletos ?
Los primeros Airbus están llegando al ﬁnal de sus vidas útiles
y creemos que nuestros clientes se verán pronto obligados adesmantelarlos. Con el denominado proyecto PAMELA (Process
for Advanced Management of End of Life Aircraft) nos estamos
preparando para almacenar y desmontar los aviones civiles en unas
condiciones ecológicas, seguras y económicas.

EADS 2005

Responsabilidad Social Corporativa

45

Dirección y Gobierno Corporativo

Estructura organizativa
a 31 de diciembre de 2005

Consejo deConsejeros
Administración Delegados
Presidentes
Manfred Bischoff
Arnaud Lagardère

Directores
Operativos(Chief Executive Ofﬁcers)(Chief Operating Ofﬁcers)

Consejeros Delegados
Thomas EndersNoël Forgeard

Finanzas
Hans Peter Ring

Thomas EndersNoël Forgeard
Hans Peter Ring
Jean-Paul Gut
Juan Manuel Eguiagaray
Louis Gallois
Rüdiger Grube
François David
Michael RogowskiÁreas delGrupo
EADS North America
Ralph D. Crosby Jr.

Recursos Humanos
Jussi Itävuori

Secretaría Corporativa
Laurence Dors

Comunicaciones Corporativas
Christian Poppe
CEOs

Marketing, Estrategia yPhilippe
Camus
Desarrollo
GlobalRainer
Hertrich
Jean-Paul Gut
Servicios Jurídicos
Diane de Saint Victor

Calidad Corporativa
Bill Black

Asuntos Políticos
Francia: Denis Verret
Alemania: Christoph Hoppe
España: Enrique Barrientos

Miembro del Comité Ejecutivo

46

EADS 2005

Estructura organizativa

En abril de 2006, EADS ha nombrado
a D. Jean J. Botti Director Técnico y
Miembro del Comité Ejecutivo a partirdel 1 de mayo de 2006

El Consejo conﬁgura activamente las prioridades de misión
y estrategia del Grupo, que se implantan bajo la dirección de losConsejeros Delegados, quienes proporcionan el impulso necesariopara las grandes iniciativas operativas. Los departamentos
y las divisiones del Grupo cumplen las instrucciones de losConsejeros Delegados.
Las cinco divisiones – Airbus, Aviones de Transporte Militar,
Eurocopter, Defensa y Sistemas de Seguridad, y Espacio – atienden
las necesidades especíﬁcas de sus respectivos clientes, mientras quelas áreas centralizadas del Grupo realzan la oferta de la Compañía
mediante intercambio de información, tecnología compartida ysinergias de prácticas de trabajo. Todo ello permite la máxima
generación de valor.

Divisiones

Sociedades
Operativas

AirbusGustav Humbert

EADS Sogerma Services
Anne-Marie Perus

Elbe Flugzeugwerke
Horst Emker

Eurocopter
Fabrice Brégier

GIE ATR
Filippo Bagnato

EADS Socata
Stéphane Mayer

Espacio
François Auque

Space Transportation
Evert Dudok
Alain Charmeau

Astrium
Antoine Bouvier

Space Services
Eric Béranger

Defensa y Sistemas
de Seguridad
Stefan Zoller

Defence Electronics
Bernhard Gerwert

MBDA
Marwan Lahoud

Euroﬁghter
Aloysius Rauen

Military Air Systems
Johann Heitzmann

Defence andCommunications Systems
Hervé Guillou

Aviones de Transporte Militar
Francisco Fernández Sáinz

EADS 2005

Estructura organizativa

47

Dirección y Gobierno Corporativo

Comité Ejecutivo

Thomas Enders
Consejero Delegado
El Sr. Enders ingresó en MBB/Dasa en 1991. Tras varios años en el sector
comercial de la compañía, fue nombrado Secretario General de Dasa AG
en 1995. A partir de 1996 estuvo a cargo de Estrategia Corporativa
y Tecnología y, desde el año 2000, fue Director de la División Defensa
y Sistemas de Seguridad. En junio de 2005 fue nombrado Consejero
Delegado de EADS. El Sr. Enders es licenciado por las Universidadesde Bonn y UCLA, California.

Noël Forgeard
Consejero Delegado
El Sr. Forgeard se incorporó a Matra en 1987 como Vicepresidente Seniorde las actividades de Defensa y Espacio. En 1992 fue nombrado Consejero
Delegado de Lagardère y Consejero Delegado de Matra HT. Se incorporó
a Airbus Industrie en 1998 y pasó a ser Presidente y Consejero Delegadode Airbus en 2001. En 2005 fue nombrado Consejero Delegado de EADS.
Se licenció en la Ecole Polytechnique y en la Ecole des Mines.

Fabrice Brégier
Director de la División Eurocopter
El Sr. Brégier se incorporó a MATRA Défense en 1993 como presidente
de Apache MAW y Eurodrone GIE. En 1996 fue nombrado director de lasactividades Stand-Off de MATRA BAe Dynamics, ocupando después loscargos de Consejero Delegado de MBD en 1998 y Consejero Delegado
de MBDA en 2001. Fue nombrado Presidente y Consejero Delegado deEurocopter en abril de 2003. En junio de 2005 fue nombrado Director
de la División Eurocopter y miembro del Comité Ejecutivo.

Gustav Humbert
Director de la División Airbus
El Sr. Humbert ingresó en MBB en 1980. Antiguo miembro del Consejo
de Dirección de Dasa AG, a cargo de la División de Aviación Comercial,el Sr. Humbert fue nombrado Presidente y Consejero Delegado de Daimler
Benz Aerospace Airbus GmbH en 1994. Fue nombrado Director deOperaciones de Airbus en 2000 y Presidente y Consejero Delegado deAirbus en 2005. Se licenció y se doctoró en Ingeniería en la Universidad
Técnica de Hanover.

Francisco Fernández Sáinz
Director de la División Aviones de Transporte Militar
El Sr. Fernández Sáinz se incorporó a CASA en 1971 como ingeniero
de diseño de estructuras. Entre 1975 y 2002 ocupó varios cargos como
Director de Ingeniería de Productos, Director de Proyectos, Director
de Desarrollo de Ingeniería en la Dirección Técnica, Vicepresidente
de Ingeniería y Vicepresidente Ejecutivo de Programas y, por último,
Director General de Airbus España. Es Director de la División Aviones
de Transporte Militar desde 2002. El Sr. Fernández Sainz tiene un Masterpor ICADE y es Ingeniero Aeronáutico.

Ralph D. Crosby Jr.
Director de EADS North America
El Sr. Crosby es Presidente y Consejero Delegado de EADS North America
desde 2002. Anteriormente fue fundador y Presidente del Sector de Sistemas
Integrados en Northrop Grumman Corporation, tras haber sido Vicepresidentey Director General de la División de Aviación Comercial y de la División
B-2 de la sociedad. El Sr. Crosby tiene licenciaturas de la Academia Militar
estadounidense, del Graduate Institute of International Studies de Ginebra,
y de la Universidad de Harvard.

48

EADS 2005

Comité Ejecutivo

En sus tareas operativas, los Consejeros Delegados
están respaldados por dos Directoresde Operaciones y un Comité Ejecutivo.

Hans Peter Ring
Director Financiero
El Sr. Ring inició su carrera en MBB en 1977 y fue nombrado Director
de Control de la División Misiles en 1987. A partir de 1992 fue Director
Financiero y Miembro del Consejo de Dornier Luftfahrt. En 1996, fue
nombrado Vicepresidente senior de Control de Dasa y posteriormente de
EADS. El Sr. Ring fue nombrado Director Financiero de EADS en 2002.
Es licenciado en Administración de Empresas.

Jean-Paul Gut
Director de Marketing, Estrategia y Desarrollo Mundial
Desde 1983, el Sr. Gut ha ocupado diversos cargos ejecutivos en el áreade exportaciones y operaciones internacionales de MATRA Défense y delGrupo Lagardère. En 1998, el Sr. Gut fue nombrado miembro del Consejo
de Dirección del Grupo Lagardère, como responsable de Operaciones
Internacionales y del sector de Alta Tecnología. En 2000 fue nombrado
Director de EADS Internacional y, en 2005, Director de Operaciones
de EADS. Se licenció en el Institut d’Etudes Politiques de París (IEP).

Stefan Zoller
Director de la División Defensa y Sistemas de Seguridad
El Sr. Zoller ingresó en Dasa en 1996 como Jefe del Gabinete del Presidentey Consejero Delegado de la Sociedad. Anteriormente, ocupó diversos cargos
directivos en DaimlerChrysler, Dornier y Senstar/Canada. Desde 2000 ha
ocupado puestos de alta dirección en el área de defensa de EADS y, en 2005,
fue nombrado Director de la División Defensa y Sistemas de Seguridad.
El Sr. Zoller se licenció en la Universidad de Tubinga y se doctoró
en Derecho Mercantil.

François Auque
Director de la División Espacio
El Sr. Auque se incorporó a Aerospatiale como Director Financiero en 1991,
tras una carrera en el Grupo Suez y en el Tribunal de Cuentas de Francia.
Ocupó varios cargos de alta dirección en Aerospatiale MATRA. Desde 2000
ha sido Director de la División Espacio de EADS. El Sr. Auque se licenció
en la Ecole des Hautes Etudes Commerciales (HEC), en la Ecole Nationaled’Administration (ENA), y en el Institut d’Etudes Politiques de París (IEP).

Jussi Itävuori
Director de Recursos Humanos
El Sr. Itävuori se incorporó a EADS en septiembre de 2001. Anteriormente,
trabajó para KONE Corporation desde 1982 y en 1989 fue nombrado
Director de Recursos Humanos y miembro del Comité Ejecutivo de KONE
Elevators. En 1995 fue nombrado miembro del Comité Ejecutivo y director
de Recursos Humanos de KONE Corporation. El Sr. Itävuori se licenció
en la Vaasa School of Economics, Finlandia, y sirvió en las fuerzas aéreas
ﬁnlandesas como piloto.

EADS 2005

Comité Ejecutivo

En abril de 2006, EADS ha nombrado
a D. Jean J. Botti Director Técnico y
Miembro del Comité Ejecutivo a partirdel 1 de mayo de 200649

Dirección y Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo

Información adicional
disponible en:
Sección de Gobierno
Corporativo dewww.eads.com,
EADS Estados Financieros
y Gobierno Corporativo
2005 (2)En 2005, el Consejo de EADS siguió manteniendo el principio rectorde maximizar el valor para el accionista de conformidad con las leyes
aplicables y los principios de gobierno corporativo vigentes en lospaíses pertinentes para la Sociedad, intensiﬁcando al mismo tiempo
la mejora de sus prácticas sobre gobierno corporativo.

En su seguimiento de la marcha de la Compañía, el Consejo
celebró siete reuniones y fue informado periódicamente de laevolución de la Compañía mediante informes de los Consejeros
Delegados, acompañados de previsiones dinámicas y de planes
estratégicos y operativos. La tasa media de asistencia a dichas
reuniones fue del 91%. Entre las materias tratadas y las operaciones
autorizadas se encontraron la estrategia de EADS, los procesos dereorganización (como la reestructuración de las divisiones de EADSy la organización de las sedes centrales), y aspectos importantes delnegocio (como la decisión de lanzar el A350, la política de productos
de Airbus en el futuro, la estrategia en defensa incluyendo laconsolidación de la industria europea y la adquisición de Atlas
Elektronik junto con ThyssenKrupp Technologies, el análisis delos programas UAV de EADS, el desarrollo del helicóptero EC175
junto con China, y el análisis de la estrategia futura de Sogerma).
Asimismo, el Consejo aprobó planes operativos, presupuestos,planes de remuneración (incluidos un plan de opciones a acciones– SOP – y un plan de participación accionarial de los empleados– ESOP –) así como la optimización ﬁnanciera y el proceso degestión de riesgos y controles internos. Igualmente, trató materias
relativas a personal y recursos humanos, tales como los requisitos
para ser directivo, y la política para atraer, retener y desarrollar apersonas de alto potencial a ﬁn de asegurar la calidad futura de la
dirección de EADS y su estructura de liderazgo multinacional. En
la junta del 11 de mayo de 2005, Manfred Bischoff y Arnaud
Lagardère fueron reelegidos Presidentes, y los dos Comités delConsejo se volvieron a constituir con la misma composición anterior.
En la reunión del 25 de junio de 2005, el Consejo nombró a lossiguientes directivos para el Comité Ejecutivo: los Consejeros
Delegados de EADS, los dos Directores de Operaciones, el Consejero
Delegado de Airbus, el Director de Defensa y Sistemas deSeguridad y el Director de Eurocopter. También conﬁrmó elnombramiento de los demás miembros del Comité Ejecutivo.

Conﬁgurando la misión y la estrategia del Grupo
La efectividad del gobierno y la dirección,
factores clave para el éxito.

50

EADS 2005

Gobierno Corporativo

Los cambios en el gobierno corporativo de EADS implantados
en 2004 para reﬂejar las buenas prácticas en las jurisdicciones
pertinentes para EADS repercutieron en diversas materias en 2005,
incluyendo los planes de introducción de nuevos miembros delConsejo tras su nombramiento en la Junta General Anual.
Las actividades del Comité de Auditoría y el Comité deNombramientos y Remuneración durante 2005 reﬂejaron diversas
modiﬁcaciones para incorporar las buenas prácticas de los últimos
años, especialmente las nuevas directrices internas de los Consejeros(las “Directrices de los Consejeros”) que se habían adoptado
recientemente en la reunión del Consejo del 10 de diciembre de
2004. El Comité de Auditoría celebró tres reuniones en 2005 y
realizó una consulta por escrito. Revisó los resultados de 2004
así como los del primer semestre del ejercicio 2005. El Comité deNombramientos y Remuneración celebró cinco reuniones durante
2005 para revisar la política de remuneración (incluso los planesde pensiones), los pagos de bonus de 2004, el plan de opciones aacciones y el plan de participación accionarial de los empleadospara 2005, y para recomendar los nombramientos del Presidente y
el Consejero Delegado de EADS Space Transportación, el Director
de Defensa y Sistemas de Comunicaciones, y el Consejero
Delegado de EADS Sogerma Services.
La remuneración de todos los miembros del Consejo consiste en
una parte ﬁja y una parte variable. Parte de la remuneración pagada
a los miembros del Consejo se basa en el criterio de la generaciónde efectivo y en el EBIT, sea a escala de Grupo o de División, asícomo en su rendimiento individual. La proporción variable suele
representar al menos la mitad de su remuneración total.
La mejora continua y la efectividad del gobierno y la dirección delGrupo seguirán siendo un importante foco de atención y un factor
clave de éxito para EADS.

Miembros del Consejo de Administración

Manfred Bischoff
Presidente de EADS
Delegado de DaimlerChrysler para la Industria Aeroespacial
Arnaud Lagardère
Presidente de EADSSocio Colectivo y Consejero Delegado de Lagardère
Thomas Enders
Consejero Delegado de EADS
Presidente de la Asociación Alemana de la
Industria Aeroespacial “BDLI”
Noël Forgeard
Consejero Delegado de EADSMiembro del Consejo de Administración de Arcelor
Hans Peter Ring
Director Financiero de EADS (Chief Operating Ofﬁcer for Finance)
Miembro del Consejo Supervisor y del Comité de Accionistas de
M+W Zander – D.I.B. Facility Management GmbH
Jean-Paul Gut
Director de Marketing, Estrategia y Desarrollo Global de EADSMiembro del Consejo de Administración de Arjil
Commanditée-Arco
Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Director del Servicio de Estudios de la Fundación Alternativas
Louis Gallois
Presidente de SNCF
Rüdiger Grube
Miembro del Consejo de Dirección de DaimlerChrysler
François David
Presidente y Consejero Delegado de COFACE
Michael Rogowski
Presidente del Consejo Supervisor de J.M. Voith AG

EADS 2005

Gobierno Corporativo

51

Otros datos

Glosario

Air-Ground Surveillance (AGS)
Sistema de vigilancia airesuperﬁcie de la OTAN parael seguimiento de combates
ARBS“Aerial Refuelling Boom System”– Sistema de reabastecimiento
aéreo con controles ﬂy-by-wire,
incluyendo un sistema automático
de aligeramiento de carga que dauna mayor cobertura de repostaje
y un mayor control. El ARBS
situará a EADS en la vanguardia
de la tecnología dereabastecimiento aéreo
ASK
Plazas disponibles/kilómetro
ATI“Advanced Technology
Initiative” – Iniciativa tecnológica
avanzada, un impulso de todo
el Grupo por aumentar laeﬁciencia en innovación,
investigación y tecnología
ATV
El Vehículo Automatizado deTransporte (Automated Transfer
Vehicle) es una aeronave multifunción de apoyo que transporta
suministros y combustible a laEstación Espacial Internacional(ISS)
Avión de un solo pasillo
Un avión con un solo pasillo.
En Airbus, el avión de un solo
pasillo se usa para la familia A320
AVL
Sistema de línea visual de Airbus

C4ISR
Sistemas de mando, control,
comunicación, ordenadores,
vigilancia e inteligencia para lasfuerzas de defensa
CBA
La “Corporate BusinessAcademy” (Academia de
Negocios de EADS)
Cobertura (de los tipos
de cambio)
Una forma de asegurarse contralas ﬂuctuaciones adversas de lostipos de cambio
Comunalidad de la ﬂota
Una característica de la familia
Airbus, que permite a las líneas
aéreas explotar versiones dediferentes tamaños minimizando
la necesidad de nueva formación
y recertiﬁcación de los pilotos
COTS
Disponible en el
mercado comercial
CRC“Corporate Research Centre”– Centro de Investigación
Corporativo de EADS
Deepwater
Un programa integral demodernización de la Guardia
Costera estadounidense paraadquirir aviones nuevos ysistemas de vigilancia
DoI
Declaración de intenciones
EBIT“Earnings Before Interest andTaxes” – Beneﬁcio antes deIntereses e Impuestos; EADS usa
el EBIT antes de amortizaciónde fondo de comercio y extraordinarios como un indicador clave
de su comportamiento económico

52

EADS 2005

Glosario

EGAS“European Guaranteed Accessto Space” – Acceso garantizado
de Europa al espacio

HAD“Hélicoptère d’Appui
Destruction – Helicóptero
de Apoyo y Destrucción

ESA“European Space Agency” –Agencia europea del espacio

Hub
Un aeropuerto importante,situado estratégicamente, desdeel que parten radios para llevar
el tráﬁco regional

ESOP
Plan de participación accionarial
de los empleados
EuroMALE
Un vehículo aéreo no tripulado
versátil y de gran autonomía,
producido por EADSFAAFederal Aviation Authority(EE.UU.)
FITS“Fully Integrated Technical
System” – Sistema técnico
totalmente integrado
Fly-by-wire
Un sistema de control electrónico
basado en enlaces electrónicos en
lugar de mecánicos
FSTA“Future Strategic Tanker
Aircraft” (Avión cisterna
estratégico del futuro); un
programa del Reino Unido
Galileo
El sistema de navegación
por satélite de Europa queestá siendo desarrollado enla actualidad

IATA
International Air Trafﬁc
Association
ICAO
International Civil Aviation
Organisation – La agenciade Naciones Unidas para laaviación civil internacional
I+D
Investigación y desarrollo – Todas
las actividades relacionadas conla evolución de nuevos
productos y servicios
ISS
La Estación Espacial Internacional
I+T
Investigación y Tecnología –Todas las actividades del campode la investigación y tecnologías
genéricas no atribuibles
directamente a productos,
y diseñadas para mantenero ampliar los conocimientos
o la base tecnológicaJCA
El avión de carga de los ejércitos
de tierra y aire de EE.UU.

GBAD
El nuevo sistema del Reino
Unido de defensa aérea desdetierra diseñado para mejorar
los sistemas de defensa aérea
de un país

KHP
Programa para sustituir la
ﬂota anticuada de helicópteros
estadounidenses de transporte
y enlace operada por elejército coreano

Gobierno Corporativo
Control y seguimiento de una
sociedad para asegurar que su
dirección actúe en el interés detodas las partes interesadas, nose asuman riesgos indebidos y se
cumpla la legislación pertinente

KPI
Indicador Principal deRendimiento – una medida delcomportamiento de una empresa
en un área concreta

LSI
Integración de grandes sistemas
LUH
Programa de “Light Utility
Helicopters” del ejército
estadounidense
MALE
Medium Altitude Long
Endurance UAV – Vehículo
aéreo no tripulado de altitud
media y gran autonomía
MEADS“Médium Extended Air
Defence System”, un sistemade defensa aéreo en tierra
MOU
Acuerdo bilateral
MRO
Mantenimiento, reparacióny revisión en relación con laindustria de la aviación
MRTT
Multi-Role Tanker Transport
Aircraft (Avión de transporte/
cisterna multifuncional)NASA
National Aeronautics and Space
Administration, la agencia
espacial estadounidense
Network-centric
La superioridad de la
información es más importantecada día en defensa. Los sistemas“network centric” permiten alas fuerzas armadas acometer
nuevas tareas de reconocimiento
y vigilancia, tecnología desensores, y mando ycomunicaciones

EADS 2005

OCCAR
Organización Conjunta de
Cooperación en Materia
de Armamento
OTAN
Organización del Tratado delAtlántico Norte
PFI“Private Finance Initiative”– Proyecto por el que el sector
público adquiere servicios al
sector privado. El sector público
deﬁne sus necesidades y elsector privado obtiene lasolución para prestar losservicios requeridos
PIB
Producto Interior Bruto, una
medida de producción dela economía
PPP“Public Private Partnership”– Contratos de asociación
pública-privada
PRM
Gestión de Riesgos de programas
Quiebra al amparo delChapter 11
El capítulo 11 del Código de
Quiebras estadounidense protege
a una empresa en quiebra desus acreedores mientras aquellareorganiza su negocio con vistas
a volver a ser rentable

Glosario

RPK
Ingresos pasajero/kilómetro
RSC
Responsabilidad social
corporativa – la responsabilidad
de una empresa ante sus
empleados, el medio ambiente,sus clientes y la sociedad
en general
Seguridad mundial
Seguridad estatal diseñada
para el control de fronteras, lagestión de crisis y la protección
en grandes acontecimientos
SIP
Stock Incentive Plan – Plan deahorro en acciones
SOP
Plan de Opciones a Acciones

Triple III“Improvement, Internationalisation,
Innovation” – Mejora, Internacionalización, Innovación,los principios rectores de laestrategia de crecimiento de
EADS: las mejoras continuas
son esenciales para asegurar el
cumplimiento de las expectativas;
la internacionalización hará que
EADS forme parte de losmercados más atractivos; lainnovación crea una ventaja
competitiva para los clientes
de EADSUAV“Unmanned Aerial Vehicle”– Vehículo aéreo no tripulado
UCAV“Unmanned Combat Aerial
Vehicle” – Vehículo aéreo decombate no tripulado

SRTC
Centro de Investigación yTecnología de Singapur, una
ampliación de la organizaciónde investigación de EADS
para gestionar e intermediar
en proyectos en estrechacooperación con instituciones
cientíﬁcas de Singapur
TETRA“Terrestrial Trunked Radio”,
una de las más modernas
normas de radio digital usada
en el mundo entero en las áreas
de transporte público yseguridad. También tiene
extensas aplicaciones
industriales. El sistema TETRA
proporciona a los usuarios
servicios de comunicación por
radio totalmente seguros e
ininterrumpidos

53

Otros datos

Direcciones

Domicilio Social de EADS

AirbusEuropean Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130 – 132
1119 PR Schiphol-Rijk
HolandaTel. +31 2 06 55 48 00

Airbus1, Rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
Francia
Tel. +33 5 61 93 33 33

Sedes Centrales

EADS Military Transport Aircraft
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. +34 915 85 70 00

En Francia:
EADS
37, Boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
Francia
Tel. +33 1 42 24 24 24

Defensa y Sistemas
de Seguridad

Aviones de Transporte Militar

Eurocopter
Eurocopter
Aéroport Internationalde Marseille-Provence
13725 Marignane cedex
Francia
Tel. +33 4 42 85 85 85

En Alemania:
EADS
81663 Munich
Alemania
Tel. +49 89 607 0
En España:
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. +34 915 85 70 00

Defence and Security Systems
81663 Munich
Alemania
Tel. +49 89 607 0
EADS Military Air Systems
81663 Munich
Alemania
Tel. +49 89 607 0Euroﬁghter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Alemania
Tel. +49 811 80 0
Defence andCommunication Systems
81663 Munich
Alemania
Tel. +49 89 607 0
Defence Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Alemania
Tel. +49 731 392 0
MBDA
11, The Strand
Londres WC2N 5HR
Reino Unido
Tel. +44 20 7451 6000

EADS NorteaméricaEADS of North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
EE.UU.
Tel. +1 703 236 3300

EADS/LFK – Lenkﬂugkörpersysteme GmbH
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel. +49 89 3179 0
EADS Services
63, ter. Avenue Edouard Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
Francia
Tel. +33 1 58 17 77 11

81663 Munich
Alemania
Tel. +49 89 607 0

54

EADS 2005

Direcciones

Espacio
EADS SPACE
6, Rue Laurent Pichat
75216 Paris Cedex 16
Francia
Tel. +33 1 42 24 28 28
EADS Astrium
31, Avenue des Cosmonautes
31402 Toulouse Cedex 04
Francia
Tel. +33 5 62 19 62 19
EADS SPACE Transportation
Hünefeldstrasse 1–528199 Bremen
Alemania
Tel. +49 421 539 0

66, Route de Verneuil,BP 300278133 Les Mureaux
Francia
Tel. +33 1 39 06 12 34
EADS SPACE Services
6, Rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
Francia
Tel. +33 1 42 24 28 28

EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresden
Alemania
Tel. +49 351 8839 0

EADS Internacional

EADS Sogerma Services
Aéroport International
Bordeaux-Merignac
Rue Marcel Issartier
33701 Merignac
Francia
Tel. +33 5 56 55 40 00

Oﬁcinas de Representación

EADS Socata
Zone d’Aviation et d’Affaires
Le Terminal,
Bât 41393350 Le Bourget
Francia
Tel. +33 1 49 34 69 69
ATR Avions deTransport Régional
1, Allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
Francia
Tel. +33 5 62 21 62 21

EADS
Tel. +33 1 42 24 24 24
Fax +33 1 42 24 26 19

Norteamérica
Ottawa, Canadá
Tel. +1 613 230 39 02
Fax +1 613 230 14 42
Europa Occidental
Atenas, Grecia
Tel. +30 210 69 83 871
Fax +30 210 69 83 870

Oriente Medio y Magreb
Abu Dhabi, E.A.U.
Tel. +971 2 681 28 78
Fax +971 2 681 10 27

Norte de Asia
Pekín, China
Tel. +86 10 646 11 266
Fax +86 10 645 10 409

El Cairo, Egipto
Tel. +20 2 794 86 71
Fax +20 2 795 73 17

Seúl, Corea del Sur
Tel. +82 2 798 49 25
Fax +82 2 798 49 27

Muscat, OmánTel. +968 24 601 922
Fax +968 24 602 845

Taipei, TaiwánTel. +886 2 2712 15 94
Fax +886 2 2712 10 89

Riad, Arabia Saudita
Tel. +966 1 46 53 456
Fax +966 1 46 30 844

Sur de Asia / PacíﬁcoCanberra, Australia
Tel. +61 2 62 62 9133
Fax +61 2 62 62 9136

Roma, Italia
Tel. +39 06 45 23 291
Fax +39 06 45 23 4006

ÁfricaJohannesburgo, Sudáfrica
Tel. +27 11 256 79 00
Fax +27 11 256 79 11

Nueva Delhi, India
Tel. +91 11 4166 32 80
Fax +91 11 4166 32 07

Ankara, Turquía
Tel. +90 312 439 89 64
Fax +90 312 439 70 07

Trípoli, Libia
Tel. +218 21 335 1026
Fax +218 21 335 1257

Yakarta, Indonesia
Tel. +62 21 573 57 33
Fax +62 21 573 59 23

Londres, Reino Unido
Tel. +44 207 845 84 00
Fax +44 207 845 84 01

Latinoamérica
Sao Paulo, Brasil
Tel. +55 11 3093 2800
Fax +55 11 3093 2801

Kuala Lumpur, Malasia
Tel. +60 3 21 63 02 33
Fax +60 3 21 63 02 11

Europa Central & del Este
Varsovia, Polonia
Tel. +48 22 627 05 28
Fax +48 22 627 05 35

Santiago de Chile, Chile
Tel. +56 22 78 78 78
Fax +56 22 78 79 79

Moscú, Rusia
Tel. +7 495 797 53 67
Fax +7 495 797 53 66

Ciudad de México, México
Tel. +52 55 5281 02 90
Fax +52 55 5281 32 36

Singapur, Singapur
Tel. +65 67 37 50 77
Fax +65 67 33 58 15
Bangkok, Tailandia
Tel. +66 2 610 43 00
Fax +66 2 610 43 01
Hanoi, Vietnam
Tel. +84 4 943 68 85
Fax +84 4 943 68 72

EADS 2005

Direcciones

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Otros datos

Calendario ﬁnanciero 2006

Publicación de resultados delejercicio 2005:
8 de marzo de 2006
North America Investor Forum:
13 de marzo de 2006,
Nueva York, EE.UU.
Junta General Anual:
4 de mayo de 2006,Ámsterdam, Holanda
Publicación de resultados del primer
trimestre de 2006:
16 de mayo de 2006
Reunión informativa de accionistas:
3 de julio de 2006,
París, Francia

Relaciones con los Inversores:
Números de teléfono – llamada gratuita:
Francia:
0 800 01 2001
Alemania: 00 800 00 02 2002
España:00 800 00 02 2002
Los accionistas de otros países pueden
llamarnos al número:+33 1 41 33 90 94
Buzón de correo electrónico para respondera las preguntas de los accionistas:
ir@eads.com
También se puede visitar nuestra
página web:www.eads.com

Publicación de resultados del primer
semestre de 2006:
27 de julio de 2006
Global Investor Forum:
21 y 22 de septiembre de 2006,
Hamburgo, Alemania
Publicación de resultados del tercer
trimestre de 2006:
8 de noviembre de 2006

56

EADS 2005

Calendario ﬁnanciero 2006

El informe anual 2005 de EADS
se compone de:Presentación de la Sociedad
2005 (1)

Estados Financieros y
Gobierno Corporativo
2005 (2)Descripción Legal,de Actividades y
Responsabilidad Corporativa
2005 (3)(disponible previa petición)

La versión electrónica del informe
anual 2005 está disponible en
www.reports.eads.com

Diseñado y producido por williams and phoa.
Impreso por Kriechbaumer.
Redactado por The Clerkenwell Consultancy.

PortadaEl A380

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
Holandawww.eads.com

Este documento está disponible
asimismo en las direcciones siguientes:
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
En España
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España
En Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Francia
En Alemania
81663 Munich – Alemania