16回

起業家からコンタクトがあり︑ベンチャーキャピタ
ル︵VC︶は新事業への投資を検討する︒そのうち起業家の情熱にほだされて︑事業の可能性を信じるようになって来る︒そしてとうとう投資を決意する︒

担当役員は予算による経費の統制と管理がいい加減ず︑遅れに遅れる︒エジソンの電球実験やキュリー夫

けないのか︑顧客が商品の魅力に気がつかないのか︑つまり︑売上が立ち始めるはずなのに︑商品がいに事業はまだ立ち上がらない︒投資累計額が︑数年ここまでAからCラウンドまで資本を投じて来たの90

2010年10月号・

企業家倶楽部

日本テクノロジーベンチャーパートナーズ投資事業組合

村口和孝

か以前に当初投資した資本が底をつきそうになるのだからだと事業が出来てもいないのに経費を節約の為代表だ︒起業家と投資家は協議してBラウンドの追加投立派な管理システムを導入しようとする︒特に金融系の上場を目標とするアドバイザー連中は焦って︑上場審査時必要となる有価証券報告書が書けるよ

うな作業に早々と着手させようとし過ぎ︑余計な人当然資本が尽きて来るので︑起業家は投資家と協人 を増やしても予定通り立ち上がらない売上
さて︑ようやく出来あがった商品の発売時期も仕議して新しく事業立ち上げのためのCラウンドの資本材が事務所をウロウロする︒

VCから投資を受けられただけでも大成功だと︑皆様も想定外のものとなるが︑更に直面する次の計画

最初の ラウンドは数千万円の投資かも知れない︒
で居酒屋で騒いだりする︒ところが投資を受けた翌を集める︒
定ではもっとどんどん売れて行くはずなのに︑実際に外の出来事はテスト販売の惨憺たる結果である︒予捗しない︒

人の放射線実験︑冒険物語を引き合いに出すまでも値段が高いのか︑競合に阻まれているのか︑そもそもで数億円に膨らんで来ているかも知れない︒良い兆しは一部を除いて顧客候補の反応が鈍い︒

なく︑技術は科学技術が相手だから予定通りになど市場が無いのか︑いずれにせよ事業を見直さなければもあるが︑悪い兆しもある︒積極策に出ても︑それまず予定の商品が︑計画通りには技術開発が進ま開発出来ない︒未定だからこそフロンティア領域なのならない状態におかれるのだ︒せっかく仕入れた材料きない︒起業家は必死で計画の変更に至ったやむをだ︒特許を取ろうとしたり競合を出し抜こうとする

役員会や経営会議で原因究明と対策が打たれる︒

得ない経緯と明るい将来性を内外に説明しようとすでも売上が十分立たず︑赤字からどうしても脱却で売れないのは営業力が弱いからだと︑営業組織を人るが︑不思議な理由で幹部が退職したりする︒

も作り掛けの商品も在庫の山だ︒

資本を使うのは計画通り使って︑結果は予定通りを雇って整えれば︑赤字は膨れ上がり人を管理するともに変化する︒
でない︒遅れるという事は想定以上に資本を使ってし本社機能まで肥大化して経費は増大の一方だ︒管理

とうとう株価を下げるなど条件を悪くしてDラウまうという事を意味する︒テスト販売が始まるはるが︑さらに競合も頑張りもするし事業環境も時間と立 ち上がらない事業をリストラへ

日から︑当初の事業計画は︑だいたい予定通りに進A資をする︵受け入れる︶︒

ベンチャーの失敗に学ぼう
立上げ失敗の現場

第新 規事業投資は地獄の出発点か

日の丸キャピタリスト風雲録

まると︑また起業家は資金を使って積極策に出ようンドの増資を実行する︒かろうじて増資で資金が集乗り越えて提供出来なかった事にある︒商品の仕様購買行動に合致した商品を妥当な価格で︑競争をジネスモデル開発という目標に集中しよう︒技術が高まず︑想定顧客に向けた実際に売れる商品開発︑ビマニュアルもいい加減だ︒まずは営業のアクセルを踏

資 金のプレッシャーと起業家の成果説明失敗を怠って成功はない︒と︑
価格と︑顧客の存在︑商品供給環境︑及び競合は︑特に︑﹁顧客の現実の存在に対して商品を企画すとする︒せっかく集めた経営資源を生かし︑失敗をここまで来てさらに赤字が続き︑お金が尽きて来ること﹂に成功せずして︑事業の成功はあり得ない︒

度であるという事に満足して︑顧客むけの商品開発ると︑投資家も起業家も︑過去の夢のような計画が顧客とは誰で︑どのくらいの数世の中に居て︑それは五つの切っても切れない事業成功の最低条件である︒

実現しない現実に直面して︑夜も眠れなくなって来どんな生活を送っている人︑又は会社なのだろうか︒

挽回しようと必死になるのである︒

る︒事業が立ちあがらない無限のアリ地獄に落ち込その人又は会社は︑当社の商品を購入するのだろう

こういう問いかけでもよいだろう︒﹁タダだったら︑んだような気になって来る︒売上不十分のまま︑も第二の失敗は︑成果説明のごまかしだ︒限られたとなっては多すぎるかも知れないと思えて来る︒熱

開発した商品を実際︑顧客は喜んで今すぐ使い続け気の弱い起業家は︑商品開発の遅れを投資家が恐か︒想定顧客が存在し︑想定顧客が満足する様な心に雇った人に辞めてくれと頼むのは心理的にきついますか﹂︒タダでも使う顧客が居ないモノを︑お金をろしくて正直に説明しづらい︒事業計画を説得してう数億円もすってしまったのだ︒膨らんだ余計な営事だし︑出来れば避けたい︒前にも後ろにも進めな出して使ってくれる奇特な人は世の中に居ない︒いっ

資金を調達した手前ついつい︑﹁商品の開発は順調で資本で事業を立ち上げようとする活動の中で︑資金いが︑後ろに進むしか道がない︒人生の汚点になるのぱいいますよと言うなら︑一週間以内に使って喜んです﹂︑と投資家に言ってしまう︒そして︑﹁生産体制商品を企画開発出来ているかどうか︒

か︒そもそも︑このプロジェクト を最初から始めないる商品のユーザーを目の前に連れて来て︑使用したの構築に遅れはない﹂︑又は﹁販売の反応は順調で好業組織だけでなく︑商品の開発陣や出荷要員も︑今ければ︑どんなに苦しまないで済んだだろうか︒残感想を聞かせて欲しい︒

ここに掲げた事業立ち上げの典型的失敗をよく振や上場のための管理部長はとうの昔に退職していなく年も時間がかかってしまった︒早期に雇った営業マン

客が使いようがない︒結局本格的に売れ始めるのに8ていない製品をいくら技術が優れていると言っても︑が︑顧客が必要とする性能が出なかった︒性能が出Ｎ社は最先端のチップを開発製造している会社だ

寧な作業時間の投入が必要なのである︒

顧客をよく観察させて頂く﹂という手間のかかる丁購買顧客との間で相当のテストが必要になる︒﹁初期これで行こうという開発商品にたどり着くには初期

見えません﹂という報告は︑本質的に内容が異なる︒﹁本当は少し遅れている﹂という報告と﹁全く解が評です﹂︑と耳触りの好い成果報告をしてしまう︒にかかっている︒

が枯渇する時間切れのプレッシャーが強烈に起業家念ながら二度と過去は戻らないのだ︒

り返ってみよう︒失敗は世の中の景気が悪くなったなった︒売れ始めたのは性能が出るようになったからャピタルとの打合せの失敗だろうか︒それとも幹部

る技術ベンチャーは︑そもそも顧客関係情報の紙のフ

だいたいこのタイプの売れない理由を営業のせいにす

身辻褄が合わなくなり︑目標へ達成進捗状況の実態ーに負けて成果説明を誤魔化していると︑起業家自っていくはずだが︑計画を宣言した手前︑プレッシャ

事 業第一の失敗﹁顧客向け商品が出来ない﹂

せいか︒政府のベンチャー政策の失敗か︒それとも予で︑営業マンの営業努力ではなかったのだ︒の退職だろうか︒それとも技術開発の遅れだろうか︒

ァイリングすら出来ていないケースが散見される︒つまがつかめなくなってしまう︒そこで何が起こるか？ 余本来時間経過とともに学習により成功確率は上が算管理体制の構築失敗なのだろうか︒ベンチャーキ

そのどれでもない︒

り顧客観察が雑なのだ︒製品につける名前や価格︑第一の失敗の原因は︑結局一定の数がある顧客の91・企業家倶楽部 2010年10月号

計な人を雇ったり︑無駄な会議が増えたり︑取引先政策失敗や借入過多など様々な失敗がある︒

いため︑営業幹部を採用し︑事業所を増やし︑すべ

もっと最悪なケースは起業家が責任を負いたくなしてこないから︑失敗の因果関係が分かりづらい︒し見落とし﹂は︑すぐには商品開発や営業成果に反映やすい失敗である︒ところが︑﹁競争や機会の変化のく注意していれば役員会や経営会議で指摘して改め以上の失敗は目の前で起こっている失敗なので︑よ業家だ︒頭を丸め︑当面瞑想が必要である︒

習という財産を︑みすみすどぶに捨て続けている起の犯した失敗から何も学ばず︑せっかくの成功への学や景気︑政府のせいにしているような起業家は︑自ら敗だ︒起業家の失敗を投資家ベンチャーキャピタル

競 争や機会を見過ごす失敗ての責任を営業幹部のせいにして︑採用しては首をかし︑実はそもそも事業を起業した大前提条件に失敗の中でも最悪の失敗は︑失敗を認識しない失切るということを繰り返す場合だ︒事業計画責任者

関係のある重大要件である競争と市場の機会の変化

提携先の契約が相互に矛盾したり︑本音と建前が食の採用と退職というケースもある︒いったい責任を回は︑会社の存在意義︵ポジショニング︶に関わる重大

い違う社風が出来たり︑限られた時間や資金を無駄避する目的で貴重な資金と時間をどれだけ無駄にす問題である︒知らない間に競合に包囲されている事新しいことに チャレンジすれば︑それだけで失敗本音と建前を排し︑愚直で具体的︑論理的にシンプ

現実の経営分析と︑それの元となる報告は︑極力予算実績分析と決議事項だけで終わって満足してい

たいがいのベンチャーの役員会は︑月次財務報告とるだろうか︒ドラッカーの言う事業定義の議論だが︑て︑事業構造の見直しをする検討の時間を設けていり巻く重大な環境の変化について経営陣が説明し役員会の報告事項︑決議事項の中に︑事業を取向かって︑腹を決めよう︒

いる点である︒恥を捨て︑愚直にシンプルに成功にも重要な要素だろう︒ ＤｅＮＡの南場社長の優れて最後まで成功を信じ諦めないこと︒起業家精神の最を逃がさないこと︒そしてそこから何かを学び取り︑を直視し共有する勇気と︑改革の機会とタイミング最終的な失敗ではない︒問題は挑戦した結果の失敗はつき物である︒途中のチャレンジ結果の失敗は︑ルかつ合理的でなければならない︒

るのではないか︒私の出席する役員会では︑事業内

村口和孝

日本テクノロジーベンチャーパートナーズ投資事業組合代表︽むらぐち かずたか︾

1958年徳島生まれ︒慶應義塾大学経済学部卒︒
年現ジャフコ入社︒ 年独立し︑日本初の投資事業 有 限 責 任 組 合を設 立 ︒ 年 慶 應 義 塾 大 学 大 学 院
経営管理研究科非常勤講師︒社会貢献活動で青少年起業体験プログラムを品川女子学院等で実施︒

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2010年10月号・

企業家倶楽部に浪費する事になる︒

れば良いのだろうか︒立上げ失敗から目をそむけるもある︒ニュースにうとい起業家はサボっている︒

失 敗から学ぶために事業を複雑化した罪は重い︒

売れそうな商品が出来たからと言って︑供給体制容そのものを再検討をする為︑必ず環境変化を評商 品供給環境構築の失敗を甘く見る失敗が第三の失敗だ︒品質条件を満たし名だった方を採ろうとする起業家の失敗とか︑ストッ

著者略歴

価する時間を大切にしてもらっている︒

そ の他の失敗った︒P社は肌に触れる材料の加工工程を変更したクオプションを恩賞的に過去に活躍した人に与え過84ているのか︒商品番号を管理しているか︒出荷の時にどういう方法で検査しているか︒仕入れ業者︑外注業者は良く管理できているか︒
DeNAは最初のシステム開発の外注管理を失敗

ピタリストは多く見てきている︒役員候補を雇うのベンチャーが失敗する原因を経験あるベンチャーキャ

注管理に失敗し︑顧客に不良品を出荷した結果︑に︑どうしても過去の実績にとらわれ高齢者の昔有して危機に陥った︒ 社は命運を掛けた新製品の外新事業を 年間棒に振り︑訴訟問題を抱えてしまら製品が原因不明の肌荒れを起こし︑上場プロジェクぎ︑新しい有能な人達に渡らないケースのほか︑資本98

T

トがとうとう民事再生プロジェクトになってしまった︒

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