平成29年４月11日
各 位
会社名

ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス株式会社
代 表 者 名代表取締役社長 藤田 元宏(コード番号 ３２２２ 東証第１部)
問い合わせ先経営管理部長 熊谷 直義(ＴＥＬ ０３－３５２６－４７６６)

中期経営計画についてのお知らせ
当社は平成29年度を初年度とする中期経営計画を策定いたしましたので、その概要を下記のとおり、お知らせいたします。
記
当社は、平成27年３月に株式会社マルエツ、株式会社カスミ、マックスバリュ関東株式会社の共同持株会社として設立し「統合シナジーによる新たな価値創造」を基本方針に、３社による融和を図りシナジー創出を推進してまいりました。
設立 3 年目を迎えた平成 29 年度を初年度とし、当社グループのスーパーマーケット（以下ＳＭ）3社の取組みを「融和」から「融合」のステージに移行し、首都圏における今後 10 年間の環境変化を踏まえて、成長し続けるための改革方針を織り込んだ中期経営計画を策定いたしました。

「次の１０年の成長に向け新たなステージへ」―「融和」から「融合」による改革スピードの加速 ―１. 基本方針
（１）事業のインフラ共通化によるシナジーの最大化（２）消費者変化に対応した新しいＳＭモデル確立への挑戦
２. 重点施策（１）商品改革：規模の優位性を最大限に生かしたシナジーの創出①ＰＢ商品開発②効果と効率を最大化する商流統合③食生活の変化への対応（２）ＩＣＴ改革：守りと攻めのＩＣＴ改革の推進①ＩＣＴのインフラ統合②新技術活用によるビジネス改革の推進（３）コスト構造改革：戦略的視点による聖域なきコスト構造改革の推進①効果と効率を最大化するグループ共通本部機能の構築②資材等の共同調達によるコスト削減（４）物流改革：グループとして最適な効率を追求する物流体制の構築
３. 数値目標＜2019年度＞
・営業収益 ：７,８００～８,０００億円
・営業利益 ：

２００億円

・営業利益率：

２.５％

・ＲＯＥ

６％

：

４．添付資料：中期経営計画（2017～2019）以上ﾕﾅｲﾃｯﾄﾞ・ｽｰﾊﾟｰﾏｰｹｯﾄ・ﾎｰﾙﾃﾞｨﾝｸﾞｽ株式会社

中期経営計画（2017-2019）2017年4月11日

今後10年の経営環境変化と戦略の方向性

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1

経営環境変化を踏まえた中期経営計画のあり方
戦略の方向性次の10年も成長し続けるSMの確立

商品・物流
取組
むべき課
題

首都圏におけるドミナント戦略の深耕（人口増行政区への出店強化）

１

次世代の経営環境に対応した事業インフラ構築

新しい消費者像に対応した業態開発、商品戦略

事業のインフラ共通化による（商流、物流、ＩＣＴ）

販管費全体を見通した聖域なきコスト構造改革

消費者変化に対応した

２

シナジーの最大化

新しいSMモデル確立への挑戦

次の3か年で実現し、確実なシナジー（増益効果）を享受

2020年以降を見据え、次の3か年で実現し、次の3か年で具体的な改革に挑戦
確実なシナジー（増益効果）を享受

仕入・商流統合

消費者変化に対応した商品開発（ＰＢ、即食強化等）
物流基盤の構築

店舗・開発

新たな業態開発

ドミナント戦略の深耕

ＩＣＴ

既存システム・インフラ統合

コスト構造

資材等の共同調達

ＩＣＴによる価値創造・生産性改善

販管費全体の聖域なき構造改革

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2

中期経営計画（2017－2019）の基本方針

次の10年の成長に向け新たなステージへ－ 「融和」から「融合」による改革スピードの加速 －2019年度 目標
営業収益 ：7,800～8,000億円

営業利益 ： 200億円
営業利益率： 2.5％
ROE：

■事業のインフラ共通化によるシナジーの最大化■消費者変化に対応した

6％

新しいSMモデル確立への挑戦

事業会社が自律的な経営の中で描く成長戦略に、ホールディングスの機能発揮による成長戦略との相乗効果によって目標に到達する
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3

グループ・事業会社成長戦略◆首都圏エリアドミナント強化

新規出店計画
会社名マルエツ

マルエツ プチ

マルエツ

リンコス

カスミ
フードマーケット

MV関東

フードスクエア合計
マックスバリュ

出店計画

累計42店舗
累計30店舗累計 2店舗
累計74店舗エクスプレス

既存店の積極的な改装の推進
マルエツ

カスミ

MV関東

3年累計
75店舗

3年累計
26店舗

3年累計
14店舗

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4

グループ改革の領域について
中期経営計画を達成する上で重要な領域に絞って改革を推進－ ３年後の達成目標
領域－

ミッション・重点施策

商品改革

 規模の優位性を最大限に活かしたシナジーの創出①プライベートブランド商品開発②効果と効率を最大化する商流統合③食生活の変化への対応

ICT改革

 守りと攻めのICT改革の推進①ICTのインフラ統合②新技術活用によるビジネス改革の推進

コスト構造改革 戦略的視点による聖域なきコスト構造改革の推進①効果と効率を最大化するグループ共通本部機能の構築②資材等の共同調達によるコスト削減

物流改革

 グループとして最適な効率を追求する物流体制の構築

グループの改革の定量目標
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20億円～30億円
5グループ中期戦略（商品改革）
１．ＰＢ商品開発
開発の切口

市場研究（商品情報、顧客情報、エリア情報等）により首都圏のお客様の潜在ニーズを掴み商品を通じお客様の笑顔を創る新たな価値を提供する

新たな価値（ ３つのイノベーション）
体験

ローカル

コスト

＋

品質に拘った美味しさ

商品

販売開始：2017年上期中２．効果と効率を最大化する商流統合《直接的効果》①原価の低減（荒利益高・率の改善）《将来に向け可能性のある効果》
既存物流センターの共同利用を検討し②人的効率の改善による管理密度の向上

効果を創出

2017年度より商流統合に向け、第一段階として日雑・医薬品等より仕入集約を開始

３．食生活の変化への対応

食生活の変化に対応する新しい店作りの研究チームを立上げ、消費者像の変化に対応するメニューのあり方、売り方、売場展開のあり方、省力化手段等を研究し、新しい食事 カテゴリーを構築
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6

グループ中期戦略（ICT改革）
基本方針 ： バイ・モーダル（守りと攻め）のICT改革• 企業理念・ビジョン・ミッションに基づき、 10年後のICTのビジョン・ミッションを明確に定める• 短期的目標を達成しながら、長期的目標に向かってICT改革を進める
20172020

2023【新しい購買体験】
オムニチャネル化、ストレス・フリー、顧客参加型店舗
モード２
成長と変革
（攻め）

【魅力的な品揃え】
ライフスタイル対応、目的別品揃えを実現するための価値創造課題
推論仮説設定／結果検証のシステム【ICT改革】

ICT原資の創出【生産性向上】
モード１
運営（守り）

到達点

事業継続課題省力化・自動化・コスト転換（IoT,AI,ロボット）【固定費最適化】
ICTインフラの最適化（クラウドサービス）出発点
共同化（グループ一元化、SSC)

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7

グループ中期戦略（コスト構造改革）
1. 効果と効率を最大化するグループ共通本部機能の構築＜具体例＞
グループ会計センター設立

2. 資材等の共同調達によるコスト削減

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8

中期経営計画（数値目標）【第1次中期経営計画：目標】
シナジー具現化による国内NO.1SM確立【2016年度】
営業収益：6,848億円
営業利益：143億円
営業利益率：2.1％＜2019年度＞
営業収益：7,800億円～8,000億円
営業利益：200億円
営業利益率：2.5％【長期目標】
消費者変化に対応した
ありたい姿の実現

営業収益：1兆円

2016

2017

2018

2019

第一次中期経営計画

主な成
長
要因

１

事業インフラ共通化

2020

2021

2022

2023

第二次中期経営計画
２2024

2025

第三次中期経営計画

消費者変化に対応した新しいSMモデル確立への挑戦

によるシナジーの最大化＋＋事業会社の自助努力による成長

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9

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