Document
d’enregistrement
2010
États financiersDocumentd’Enregistrement2010

La société European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la « Société » ou « EADS » et avec ses filiales,le « Groupe ») est une société de droit néerlandais dont les titres sont cotés en France, en Allemagne et en Espagne.
La réglementation en vigueur en matière d’information du public et de protection des investisseurs, de même que les engagements
pris par la Société vis-à-vis des autorités boursières et des marchés, sont décrits dans le présent Document d’Enregistrement(le « Document d’Enregistrement »).
Outre des informations historiques, le présent Document d’Enregistrement comprend des affirmations de type prévisionnel.
Celles-ci sont en général identifiées par des termes qui se réfèrent à l’avenir, tels que « anticiper », « prévoir », « estimer »,« attendre », « avoir l’intention de », « planifier », « prédire », « projeter », ainsi que par l’utilisation du futur, du conditionnel ou
du subjonctif, ou d’autres variantes de cette terminologie, ou par des discussions d’ordre stratégique. Ces affirmations concernent
les perspectives, les évolutions et les stratégies commerciales d’EADS et se fondent sur des analyses ou sur des prévisions
des résultats futurs et sur des estimations de montants qu’il n’est pas encore possible de déterminer. Ces affirmations
prévisionnelles ne représentent l’opinion d’EADS qu’aux dates où elles ont été faites, et EADS décline toute obligation de mettre
à jour ces affirmations prévisionnelles, sauf dans la mesure où le droit l’imposerait par ailleurs. Les affirmations prévisionnelles
contenues dans le présent Document d’Enregistrement sont affectées par des risques connus et inconnus, par des incertitudes
et par d’autres facteurs qui pourraient faire que les résultats, les performances et les réalisations futurs d’EADS s’écartent de façon
importante de ce qui est prévu ou suggéré dans ce Document d’Enregistrement. Ces facteurs concernent des changements dela situation économique et commerciale en général, ainsi que les risques décrits dans la section « Facteurs de risque » ci-dessous.
Le présent Document d’Enregistrement a été préparé en conformité avec l’Annexe 1 du Règlement (CE) n° 809/2004,
déposé en anglais auprès de l’Autoriteit Financiële Markten (« AFM ») le 19 avril 2011 en sa qualité d’autorité compétenteen vertu de la loi néerlandaise relative au contrôle des marchés de valeurs mobilières (la Wet op het financieel toezicht)(telle que modifiée), prise en application de la Directive 2003/71/CE. Le présent Document d’Enregistrement ne peutêtre utilisé à l’appui d’une opération financière et considéré comme faisant partie d’un prospectus en vertu de la
Directive 2003/71/CE que s’il est complété par une note relative aux valeurs mobilières et par un résumé approuvés
par l’AFM.

2

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Document d’Enregistrement 2010

Facteurs de risque
1 Informations sur les activités d’EADS
2 Commentaires de la Direction
et analyse des conditions financières
et des résultats d’exploitation
3 Description générale de la Société
et de son capital social
4 Gouvernement d’entreprise
5 Entité responsable
du Document d’Enregistrement

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

3   

Document d’Enregistrement 2010

Facteurs de risque71.

Risques liés aux marchés financiers82.

Risques liés aux activités d’EADS

10

3.

Risques juridiques

16de la Direction et2 Commentaires
analyse des conditions financières
et des résultats d’exploitation

73

2.1

Analyse des conditions financières
et des résultats d’exploitation

74

2.1.1

Informations

74

2.1.2

Vue d’ensemble

74

2.1.3

1 Informations
sur les activités d’EADS21

Considérations, règles et estimations
comptables critiques77

2.1.4

Évaluation des performances de la Société

81

2.1.5

Résultats d’exploitation

86

1.1

Présentation du Groupe EADS

22

2.1.6

1.1.1

Présentation

22

Variations du total des capitaux propres
consolidés (participations minoritaires comprises)

92

1.1.2

Airbus29

1.1.3

Eurocopter

39

1.1.4

Astrium

1.1.5

4.

Risques industriels et liés à l’environnement

18

2.1.7

Liquidités et fonds propres

93

2.1.8

Activités de couverture

101

44

2.2

États financiers

102

Cassidian

49

2.3

Honoraires statutaires des Auditeurs

103

1.1.6

Autres activités

55

1.1.7

Participations

56

2.4

Informations relatives aux Auditeurs

104

1.1.8

Assurances

58

1.1.9

Procédures judiciaires et arbitrales

59

1.1.10 Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle

61

1.1.11 Protection de l’environnement

64

1.1.12 Effectif

69

1.1.13 Incorporation par référence

70

1.2

70

4

I

Événements récents

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

générale
3 Description
de la Société

et de son capital social

107

3.1

Description générale de la Société

108

3.1.1

Nom commercial, dénomination sociale
et siège social108

3.1.2

Forme juridique

108

3.1.3

Droit applicable et information du public

108

3.1.4

Date de constitution et durée de la Société

111

3.1.5

Objet social

111

3.1.6

Registre du commerce et des sociétés

111

3.1.7

Consultation des documents juridiques

111

3.1.8

Exercice social

111

3.1.9

Répartition statutaire des bénéfices112

3.1.10 Assemblées générales

112

3.1.11 Déclaration des participations114

3.1.12 Offres obligatoires

115

TABLE GÉNÉRALE DES MATIÈRES

3.2

Renseignements de caractère généralconcernant le capital social

117

3.2.1

Capital social émis

117

3.2.2

Capital social autorisé

117

3.2.3

Modification du capital social ou des droits
attachés aux actions

118

4 Gouvernementd’entreprise139
4.1

Direction et contrôle

141

4.1.1

Conseil d’administration, Président
et Président exécutif142

4.1.2

Comités au sein du Conseil d’administration

153

4.1.3

Comité exécutif

155

4.1.4

Système de gestion du risque d’entreprise

157

3.2.4

Titres donnant accès au capital social
de la Société118

3.2.5

Évolution du capital social émis depuis
la Constitution de la Société

119

4.1.5

Organisation Compliance

162

3.3

Répartition du capital et des droits de vote

120

4.2

3.3.1

Répartition du capital

120

Intérêts des administrateurset des principaux dirigeants

163

3.3.2

Relations avec les principaux actionnaires

122

3.3.3

Forme des actions

127

Rémunérations accordées aux administrateurs
et aux principaux dirigeants

163

3.3.4

Évolution de l’actionnariat de la Société
depuis sa création127

Rémunérations à long terme accordées
au Président exécutif

167

3.3.5

Personnes exerçant un contrôle sur la Société

129

4.2.3

Conventions réglementées

167

3.3.6

Organigramme simplifié du Groupe

129

4.2.4

Prêts et garanties accordés aux administrateurs

167

3.3.7

Rachat par la Société de ses propres actions

131

4.3

3.4

Dividendes

135

Plans de participation et d’intéressement
en faveur des salariés

168

3.4.1

Dividendes et distributions en numéraire versésdepuis la création d’EADS

4.3.1

135

Plans de participation et d’intéressement actuelsen faveur des salariés

168

3.4.2

Politique de distribution de dividendes d’EADS

135

4.3.2

Plans d’actionnariat salarié

168

3.4.3

Délai de prescription des dividendes

135

4.3.3

Plans de rémunération à long terme

169

3.4.4

Régime fiscal

136

3.5

Rapport annuel sur les communications
sociétaires et financières

137

4.2.1
4.2.2

responsable
5 Entitédu Document d’Enregistrement179
5.1

Entité responsable
du Document d’Enregistrement180

5.2

Attestation de l’entité
assumant la responsabilité
du Document d’Enregistrement180

5.3

Politique en matière d’informations

5.4

Engagements de la Société en matièred’informations181

5.5

Changements significatifs

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

181

182

I

5   

1

6

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

2

3

4

5

Q

Sommaire

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

Facteurs de risque1.

Risques liés aux marchés financiers82.

Risques liés aux activités d’EADS

10

3.

Risques juridiques

16

4.

Risques industriels et liés à l’environnement

18

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

7   

﻿

Facteurs de risque
1 Risques liés aux marchés financiers

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

EADS est soumis à de nombreux risques et incertitudes qui sont susceptibles d’affecter sa performance financière. L’activité, lasituation financière ou le résultat d’exploitation d’EADS pourraient être affectés de manière significative par les risques décrits ciaprès. Ces risques ne sont pas les seuls encourus par EADS. D’autres risques et incertitudes dont EADS n’a pas connaissance à
ce jour ou qu’elle considère au jour du présent document comme non significatifs pourraient également affecter défavorablement
l’activité et les opérations de la Société.

1.

Risques liés aux marchés financiers

Exposition au risque de change
Une partie significative du chiffre d’affaires d’EADS est réaliséeen dollars américains tandis qu’une partie importante de sescoûts est effectuée en euros et, dans une moindre mesure, en
livres sterling. Par conséquent, et sauf utilisation d’instruments
financiers de couverture du risque de change entre ces devises,
les résultats d’EADS risquent d’être affectés par les fluctuations
du taux de change du dollar américain par rapport à ces
devises et dans une moindre mesure, par les évolutions dutaux de change livre sterling/euro. EADS a donc mis en place
un portefeuille de couverture à long terme afin de sécuriser
les taux de conversion en euros ou en livres sterling d’une
partie de son futur chiffre d’affaires libellé en dollars américains(essentiellement généré par Airbus et par le marché commercial
du satellite) dans le but de gérer ce risque de change et deminimiser son incidence.
Il est très difficile de déterminer si, et le cas échéant, quand lerisque de change encouru par EADS se réalisera, en particulier
du fait des variations imprévisibles qui pourraient affecter lechiffre d’affaires suite à des annulations, à des reports decommandes ou à des retards de livraison. EADS est également
susceptible de rencontrer des difficultés de mise en œuvre
de sa stratégie de couverture en fonction de la volonté descontreparties de couverture d’accorder le crédit nécessaire.
EADS est par ailleurs exposée à un risque de non-exécution
ou de défaillance de la part de ses contreparties de couverture.
Les taux de change auxquels EADS peut couvrir son exposition
au risque de change peuvent également se détériorer, commecela a été le cas ces dernières années du fait de l’appréciation
régulière de l’euro par rapport au dollar américain. Par
conséquent, la stratégie de couverture de change d’EADS peut
ne pas protéger le Groupe contre des fluctuations importantes
de taux de change du dollar américain par rapport à l’euro et àla livre sterling, en particulier à long terme, ce qui pourrait avoir
un effet négatif sur le résultat de ses activités et sur sa situation
financière. En outre, la partie de chiffre d’affaires d’EADS libellée*

8

EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

en dollars américains et non couverte conformément à lastratégie de couverture d’EADS sera exposée aux fluctuations
des taux de change, lesquels peuvent être importants.
Les fluctuations des monnaies autres que le dollar américain
dans lesquelles EADS engage ses principales dépenses defabrication (principalement l’euro) peuvent avoir un effet dedistorsion sur la concurrence entre EADS et ceux de ses
concurrents dont les dépenses sont établies dans d’autres
monnaies. Ceci est particulièrement vrai pour les fluctuations
par rapport au dollar américain, les prix de nombreux produits
d’EADS, ainsi que ceux de ses concurrents (par exemple
sur le marché des exportations liées à la défense) étant fixés
en dollars américains. La capacité d’EADS à faire face àla concurrence peut être amoindrie si l’une des principales
devises utilisée par EADS s’apprécie en valeur par rapport aux
principales devises utilisées par ses concurrents.
Le chiffre d’affaires, les coûts, les éléments d’actif et de passif
consolidés d’EADS libellés dans d’autres monnaies que l’euro
sont convertis en euros pour l’établissement de ses Étatsfinanciers. Les fluctuations de valeur de ces monnaies par
rapport à l’euro auront donc un impact sur la valeur en euros
du chiffre d’affaires, des coûts, de l’EBIT*, des autres résultats
financiers et des éléments d’actif et de passif publiés par
EADS.
Voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions
financières et des résultats d’exploitation — 2.1.8 Activitésde couverture » pour une présentation de la politique decouverture de change d’EADS. Voir « Commentaires dela Direction et analyse des conditions financières et desrésultats d’exploitation — 2.1.3.6 Comptabilisation dans les
États financiers des transactions en devises faisant l’objet decouvertures » pour un résumé du traitement comptable desopérations de couverture de change d’EADS.

Facteurs de risque
1 Risques liés aux marchés financiers

1

2

3

4

5

Q

﻿

Sommaire

Risques liés au financement des ventes
Pour soutenir les ventes, EADS peut convenir de participer aufinancement des clients. EADS possède donc un portefeuillesignificatif de contrats de crédit-bail et d’autres contrats definancement avec des compagnies aériennes et autres clients.
Les risques découlant des opérations de financement desventes d’EADS peuvent être classés en deux catégories : (i) lerisque de crédit, qui concerne la capacité du client à remplir ses
obligations au titre des contrats de financement et (ii) le risquelié à la valeur des appareils, qui consiste principalement en une
diminution imprévue de leur valeur future. Parmi les mesuresprises par EADS pour atténuer l’effet de ces risques figurent desstructures financières et juridiques optimisées, la diversification
pratiquée en termes de types d’avions et de clients, l’analyse
du crédit des contreparties de financement, la passation deprovisions pour risque de crédit et de valeur des actifs ainsi quele transfert du risque d’exposition auprès de tiers. Néanmoins,rien ne permet de garantir que ces mesures protégeront
EADS en cas de défaillances de ses clients ou en cas debaisse importante de la valeur sur le marché de l’occasiond’un appareil faisant l’objet d’un tel financement.
Les contrats de vente financés par EADS exposent la Société
à un risque sur la valeur de l’appareil, EADS bénéficiant
généralement d’un nantissement sur l’appareil en question afin
de garantir les obligations financières des clients. En outre,
EADS garantit une partie de la valeur de marché de certains
appareils pendant une période limitée après livraison aux clients.
En cas de conjoncture défavorable, le marché des appareilsd’occasion pourrait perdre sa liquidité et la valeur de marchédes appareils d’occasion pourrait être largement inférieure aux
montants envisagés. Lorsqu’un client ayant bénéficié d’uncontrat de financement fait défaillance à un moment où lavaleur de marché de l’appareil d’occasion financé a diminué
de manière inattendue, EADS peut être exposée à hauteur dela différence entre le montant restant dû sur le prêt et la valeurde marché de l’appareil, nette des coûts accessoires (remiseen état de l’appareil, commercialisation, etc.) De même, si une
baisse inattendue de la valeur de marché d’un appareil donnécoïncidait avec la fenêtre d’exercice d’une garantie de valeur
concernant cet appareil, EADS pourrait perdre la différence
entre la valeur de marché de l’appareil en question et le montant
de la garantie de valeur des actifs. Rien ne permet de garantir
que les mesures prises par EADS seront suffisantes pour couvrir
ces défaillances potentielles. Par l’intermédiaire du Département
de la gestion d’actifs d’Airbus ou suite à des opérations definancement antérieures, EADS est propriétaire d’appareilsd’occasion, ce qui l’expose directement aux fluctuations devaleur de marché de ces appareils.
Enfin, EADS a également pris des engagements conditionnels
de financement portant sur certains appareils figurant au
carnet de commandes d’Airbus et ATR. Si l’expérience
passée suggère qu’il est peu probable que tous ces
financements proposés soient effectivement mis en œuvre,
l’exposition d’EADS au financement des ventes pourrait croître
parallèlement à la croissance future des ventes en fonction destypes d’accords conclus avec les clients. Malgré les mesuresprises par EADS pour réduire les risques liés aux activités definancement des ventes décrits ci-dessus, EADS reste exposéeau risque de défaillance de ses clients ou à des réductions devaleur significatives des avions financés sur le marché de larevente, ce qui pourrait avoir à l’avenir un impact négatif sur lerésultat de ses activités et sur sa situation financière.

Risque de défaut de contrepartie
En plus du risque de crédit lié au financement des ventes
susmentionné, EADS est exposée au risque de crédit en cas de(i) non-exécution de contrats d’instruments financiers par ses
contreparties, comme des instruments de couverture et desinstruments de trésorerie et (ii) risques de prix liés aux spreads
de crédit incorporés aux instruments de trésorerie. Toutefois,
le Groupe a mis en place des procédures destinées à éviter laconcentration du risque de crédit et à le limiter.
Les opérations de trésorerie ainsi que les opérations portant
sur des produits dérivés sont conclues avec un grandnombre d’institutions financières dans le monde entier, mais
uniquement si elles répondent à des critères élevés en termesde qualité de crédit. EADS a mis en place un système delimites de crédit pour gérer activement et limiter son risque decrédit. Ce système fixe le montant maximum de l’exposition
vis-à-vis de chaque contrepartie, sur la base des critèresminimums suivants : notations qui leur sont attribuées par
Standard & Poor’s, Moody’s et Fitch Ratings, montant minimum
de l’actif total et prix maximum tolérable pour acheter laprotection de crédit contre la défaillance de cette contrepartie.
Les limites respectives font l’objet d’une surveillance et d’unemise à jour régulières. Toutefois, en cas de perturbations
systémiques du marché et en dépit de ces limites et de ladiversification des contreparties, rien ne saurait garantir EADS
contre la perte d’efficacité de certains produits dérivés ou laperte de valeur d’instruments de trésorerie.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

9   

﻿

Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités d’EADS

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

Risque lié au portefeuille de participations
EADS détient de nombreuses participations à caractère
stratégique ou industriel. La raison d’être de ces investissements
est susceptible de varier durant leur période de détention. Ces
participations sont comptabilisées soit selon la méthode de miseen équivalence (sociétés liées) si EADS a la possibilité d’y exercer
une influence notable, soit à leur juste valeur. Si, en pratique, lajuste valeur ne peut être déterminée d’un point de vue pratique,la valeur de la participation est mesurée à son coût d’acquisition.
La principale participation mise en équivalence d’EADS est
la participation dans Dassault Aviation. La valeur nette de cet
investissement était de 2,3 milliards d’euros au 31 décembre
2010. EADS est exposée au risque de variations importantes
et inattendues de la juste valeur de Dassault Aviation et decelle d’autres participations mises en équivalence. Pour lesparticipations autres que celles dans les sociétés liées, qui
ne constituent qu’une fraction de l’actif total d’EADS, celle-ci
considère que le risque de variation négative de la juste valeur
ou de dépréciation de ces participations n’est pas significatif.
Les actions propres détenues par EADS ne sont pas
considérées comme des participations. En outre, les actions
propres ne sont pas considérées comme exposées à unrisque, puisque toute variation de la valeur de ces actions n’est
constatée directement en capitaux propres que lorsqu’ellessont vendues sur le marché, sans jamais affecter le résultat
net. Les actions propres sont détenues principalement afin decouvrir le risque de dilution résultant des plans d’actionnariat
des salariés et de l’exercice de stock-options par les salariés.

Engagements de retraite
EADS participe à plusieurs régimes de retraite concernant lepersonnel de Direction comme le personnel non dirigeant.
Certains de ces plans ne sont pas financés à hauteur desengagements. Pour de plus amples informations sur ces régimes,
voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions
financières et des résultats d’exploitation » et « Notes annexes
aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 25B : Provisions
pour régimes de retraite ». Malgré la provision comptabilisée par
EADS dans son bilan, sur la base d’estimations actuelles, de sapart d’engagements non financés au titre de ces régimes, il nepeut être garanti que ces estimations ne soient pas revues à lahausse à l’avenir, ce qui conduirait EADS à comptabiliser desprovisions supplémentaires pour ces régimes.
Les ajustements nécessaires de ces provisions sont dus (i) au
facteur d’actualisation (dépendant en partie des taux d’intérêt)et au taux d’inflation appliqués afin de calculer la valeur actuelle

2.

nette des passifs de retraite, (ii) à la performance des catégories
d’actifs représentées dans les actifs de retraite et (iii) aux
injections supplémentaires de liquidité apportées à l’occasion
par EADS aux actifs de retraite. EADS a pris des mesures afinde limiter les pertes potentielles des actifs de retraite et d’assurer
une meilleure correspondance entre les caractéristiquesdes passifs de retraite et celles des actifs de retraite dans lecadre d’un objectif à long terme. Néanmoins, des provisions
supplémentaires auraient, à leur tour, un effet négatif sur letotal des fonds propres d’EADS (nets d’impôts différés), ce qui
pourrait avoir un impact négatif sur sa situation financière future.
Pour de plus amples renseignements sur les risques liés aux
marchés financiers et la façon dont EADS s’organise pour yfaire face, voir « Notes annexes aux États financiers consolidés(IFRS) — Note 35A Informations relatives aux instruments
financiers — Gestion des risques financiers ».

Risques liés aux activités d’EADS

Caractère cyclique du marché de l’aviation commerciale
Historiquement, le marché des avions commerciaux a suivi
des tendances cycliques, dues en partie à des changements
dans la demande de transport aérien de passagers et dansl’activité de transport de marchandises, elles-mêmes influencées
10

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

essentiellement par la croissance de l’économie ou du produit
intérieur brut (« PIB »). D’autres facteurs jouent néanmoins unrôle important pour estimer le marché des avions commerciaux,
tels que (i) le vieillissement et l’obsolescence technique des﻿Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités d’EADS

1

flottes d’appareils, (ii) le nombre et les caractéristiques desappareils retirés du marché et immobilisés dans l’attente d’uneéventuelle remise en service, (iii) les taux de remplissage, (iv) lapolitique tarifaire des compagnies aériennes, (v) la santé financièredes compagnies aériennes et la disponibilité de financements
externes pour les achats d’appareils, (vi) la déréglementation dusecteur et (vii) les contraintes environnementales imposées aux
activités du secteur de l’aviation. EADS prévoit que le marché del’aviation commerciale restera cyclique et que les retournements
de conjoncture sont de nature à avoir un effet négatif sur sa
situation financière et ses résultats d’exploitation futurs.

2

3

4

5

Q

Sommaire

Ainsi, la reprise du marché pour les hélicoptères civils à la suitede la récente récession économique reste ténue, notammenten raison du nombre important d’hélicoptères d’occasion
disponibles sur le marché. Alors que la tendance aux annulations
de commandes a ralenti en 2010, les clients pourraient se
montrer réticents à l’idée de passer de nouvelles commandes
ou pourraient chercher à différer ou annuler des commandes
contractuellement contraignantes dans un avenir proche.

Conséquences du terrorisme, des épidémies et des catastrophes
Ainsi que les attentats terroristes (tels qu’à New York et Madrid)épidémies passés (telles que l’épidémie de grippe H1N1), leterrorisme et les épidémies peuvent avoir des effets négatifs surla perception qu’ont les voyageurs de la sécurité et du confort
du transport aérien, ce qui peut conduire à une réduction dela demande de transport aérien et d’avions commerciaux. Le
déclenchement de guerre, d’émeutes ou de troubles politiques
dans une région donnée est également susceptible d’affecter
l’envie du public de prendre l’avion. En outre, les catastrophes
aériennes peuvent avoir des retombées négatives sur laperception du public ou des autorités de réglementation surla sécurité et la fiabilité d’une catégorie d’avion donnée, desa technique de conception, d’une compagnie aérienne enparticulier, voire du trafic aérien. Du fait d’attentats, d’instabilité
géopolitique, d’épidémies ou d’autres catastrophes, unecompagnie aérienne peut être confrontée à une diminution
soudaine de la demande et être contrainte de prendre desmesures coûteuses de sécurité et de sûreté. De tels événements
et leurs impacts négatifs sur le secteur aérien, ou sur certaines
compagnies aériennes, sont susceptibles d’affecter EADS qui
peut souffrir d’une baisse des commandes de tous ou certains
types de ses appareils ou autres produits d’EADS. En outre,
les clients d’EADS peuvent être amenés à différer la livraison de
nouveaux avions, voire à annuler des commandes.
Par ailleurs, les activités d’EADS peuvent être interrompues par lasurvenue de ce type d’événements ou d’autres, notamment en
cas de pannes ou d’attaques qui toucheraient aux infrastructuresou systèmes de technologies de l’information, en cas dephénomènes météorologiques violents ou de catastrophes
naturelles et autres crises susceptibles d’affecter une organisation
aussi complexe qu’EADS. Toute perturbation de la sorte pourrait
avoir un effet négatif important sur le futur résultat d’exploitation etla situation financière d’EADS ainsi que sur sa réputation.

Dépendance vis-à-vis des dépenses publiques et de certains marchésQuel que soit le marché considéré, les dépenses publiques(y compris les dépenses dans le domaine de la défense etde la sécurité) dépendent d’un ensemble complexe alliant
considérations géopolitiques et contraintes budgétaires. Les
dépenses publiques peuvent donc connaître des fluctuations
importantes selon les pays et d’une année sur l’autre. En
particulier, les interventions des pouvoirs publics pour atténuer
les conséquences de la récente récession économique ont
donné lieu à une détérioration importante de la situation fiscalede ces États et augmenté le niveau de la dette publique dansles principaux pays industrialisés, ce qui a conduit plusieurs
d’entre eux à chercher à réduire leurs futures dépenses
publiques. Ce constat est particulièrement vrai s’agissantdes budgets de défense et de sécurité, où certains pays ont
proposé d’importantes réductions. En fonction de la façon
dont ces réductions budgétaires seront finalement mises enplace, la résiliation ou la réduction des financements existantou des nouveaux programmes peuvent avoir un effet négatif
sur les futurs résultats d’exploitation d’EADS et sur sa situation
financière.
Lorsque plusieurs pays coopèrent dans le cadre d’unprogramme d’approvisionnement de défense nationale ou
dans le cadre d’autres contrats d’approvisionnement, toutecontrainte économique, politique ou budgétaire affectant
l’un de ces pays peut avoir un impact négatif sur la capacitéd’EADS à obtenir ou à exécuter les contrats concernés.
En outre, une partie importante du carnet de commandes
d’EADS est concentrée sur certaines régions ou certains
pays, incluant notamment les États-Unis, la Chine, l’Inde et les
Émirats Arabes Unis. Des conditions économiques et politiques
défavorables ou une conjoncture difficile dans ces pays ou
dans ces régions peuvent avoir un impact négatif sur les futurs
résultats d’exploitation d’EADS ou sur sa situation financière.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

11   

﻿

Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités d’EADS

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

Disponibilité des financements publics et des autres sourcesde financement
Depuis 1992, l’Union européenne et les États-Unis ont agi
dans le cadre d’un accord fixant les modalités et conditions
de l’aide financière que les gouvernements peuvent apporteraux fabricants d’avions civils. Toutefois, fin 2004, les États-Unis
ont cherché à dénoncer unilatéralement cet accord, à la suitede quoi les États-Unis comme l’Union européenne ont entamé
officiellement devant l’Organisation Mondiale du Commerce(« OMC ») des procédures l’une à l’encontre de l’autre. Aucun
accord n’a encore été trouvé sur les principaux points litigieux,même si les deux parties ont exprimé le désir de négocier uncompromis qui permettrait d’assurer un équilibre en matièrede financement du développement de nouveaux avions.
Les termes et conditions de tout nouvel accord qui serait
conclu, ou le résultat des procédures de l’OMC, pourraientéventuellement limiter l’accès d’EADS à des fonds de partage
des risques des grands projets, mettre le Groupe en situation
défavorable par rapport à ses concurrents américains en ce qui
concerne l’accès aux fonds publics, voire, en théorie, amenerla Commission européenne et les gouvernements impliqués àenvisager une modification des termes des financements déjà
octroyés à EADS.

Au cours des années précédentes, EADS et ses principaux
concurrents ont bénéficié de divers types de financements
publics pour la recherche et le développement de produits.
Cependant, compte tenu notamment des procédures
mentionnées ci-dessus, il ne peut être fourni aucune assurance
sur la disponibilité de ces financements publics dans l’avenir.
En outre, la disponibilité d’autres sources extérieures definancement dépendra de plusieurs facteurs tels que lesconditions de marché, la disponibilité du crédit en général,les notations de crédit d’EADS, ainsi que la possibilitéd’évolution négative de la perception que les prêteurs ou
les investisseurs ont des perspectives financières à court ou
long terme d’EADS, si le Groupe subit des pertes importantes
ou si son activité diminue en raison d’un repli économique.
EADS ne sera donc pas nécessairement en mesure d’obtenir
de nouveaux financements extérieurs à des conditions
avantageuses, voire d’obtenir un quelconque financement,ce qui peut limiter la capacité future d’EADS à investir, mettreen œuvre intégralement son programme de recherche etdéveloppement et financer ses activités.

Émergence de partenariats public-privé et d’initiatives
de financement privé
Les clients dans le domaine de la défense, en particulier auRoyaume-Uni, exigent de façon croissante des propositionset attribuent les contrats en vertu de dispositifs qualifiés departenariats associant secteur public et secteur privé (« PPP »)ou d’initiatives de financement privé (« IFP »). Les PPP et
les IFP se distinguent nettement des ventes traditionnellesd’équipements de défense, dans la mesure où ils intègrent
souvent les éléments suivants :tt fourniture de services opérationnels complets tout au longde la durée de vie de l’équipement ;tt propriété et financement continus du matériel concerné parune partie autre que le client, notamment le fournisseur ;tt conformité obligatoire aux exigences spécifiques requises
par le client s’agissant des règles de comptabilité publiqueou des réglementations gouvernementales ; et,tt modalités autorisant le fournisseur de services à rechercher
de nouveaux clients pour absorber les capacités nonutilisées.

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

EADS est partie à différents contrats de type PPP ou IFP
notamment par le biais de Paradigm avec Skynet 5 et lesservices de télécommunications qui y sont associés, ainsi quedans le projet Avion Ravitailleur (FSTA). L’une des complexités
afférentes aux contrats de type IFP se situe dans la répartition
des risques entre les différentes parties ainsi que dans lecalendrier de cette répartition sur la durée de vie du projet.
Rien ne permet de garantir dans quelle mesure EADS pourra
efficacement et effectivement (i) postuler pour les futurs
programmes PPP ou IFP, (ii) accomplir les services prévus en
vertu desdits contrats, (iii) financer l’acquisition du matériel
et la fourniture régulière des services y afférents ou (iv) avoir
accès aux marchés pour y commercialiser ses excédents.
EADS peut ainsi se trouver confrontée à des risques politiques,budgétaires, réglementaires ou concurrentiels non prévus aucours de la durée importante des programmes PPP ou IFP.

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités d’EADS

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Sommaire

Concurrence et accès au marché
Les marchés sur lesquels EADS intervient font l’objet d’une
concurrence très vive. Dans certains domaines, les concurrents
d’EADS peuvent avoir des capacités d’ingénierie, de fabrication
et de commercialisation plus complètes ou plus spécialisées
qu’EADS. En outre, certains des plus gros clients d’EADS
peuvent développer la capacité de fabriquer des produits ou defournir des services semblables à ceux d’EADS. Si tel était lecas, ces clients fourniraient leurs propres produits ou services
et entreraient en concurrence directe avec EADS au niveau dela vente de ces produits ou services, ce qui pourrait entraîner
une forte baisse du chiffre d’affaires d’EADS. Il ne peut êtrefourni aucune assurance qu’EADS sera en mesure de lutter
avec succès contre ses concurrents actuels ou futurs ni que
les pressions concurrentielles que le Groupe rencontre danstous ses domaines d’activité ne provoqueront pas une baissede son chiffre d’affaires ou de sa part de marché.
De plus, beaucoup de contrats visant des produits del’aéronautique et de la défense sont attribués, implicitementou explicitement, sur la base d’une préférence nationale. Bien
qu’EADS constitue une société multinationale, ce qui contribueà élargir son marché intérieur, le Groupe peut être en situationde désavantage concurrentiel dans certains pays, en particulier
hors d’Europe, face à certains fournisseurs locaux pour certains
produits. Compte tenu de l’importance stratégique et de lasensibilité politique des secteurs de l’aéronautique et de ladéfense nationale, les considérations politiques pèseront surle choix de nombreux produits dans un avenir prévisible.

Produits et services de haute technologie
EADS propose à ses clients des produits et services dontla technologie est souvent à la pointe du progrès et dont laconception et la fabrication peuvent présenter un niveau élevé
de complexité. Ces produits nécessitent de grands efforts
d’intégration et une coordination rigoureuse tout au long de lachaîne de production. En outre, la plupart des produits d’EADS
doivent pouvoir fonctionner dans des conditions d’utilisation
très difficiles. Bien qu’EADS estime que la conception et lesméthodes de fabrication et d’essai des produits d’EADS soientparticulièrement sophistiquées, il ne peut être garanti que ces
produits ou services seront développés, fabriqués ou exploités
avec succès, ni que leur développement et leurs performancesseront conformes aux attentes.
Certains contrats imposent à EADS de renoncer à une partie
des bénéfices escomptés, de percevoir des paiements
moins élevés, de procéder à un lancement de remplacement,de fournir des produits ou services de remplacement ou

d’accorder une remise sur le prix de ventes ultérieures auclient concerné, dans l’hypothèse d’un retard de livraisondes produits ou d’un défaut de performances de ceux-ci.
Rien ne permet de garantir que des pénalités pour défaut deperformance ou pour annulation de contrats ne seront pas
infligées si EADS ne respecte pas ses délais de livraison ou ses
autres obligations contractuelles.
Outre les coûts liés à la garantie des produits défectueux, àl’exécution des contrats et aux mesures nécessaires pourremédier aux déficiences, des difficultés de cette nature sontsusceptibles d’entraîner une augmentation des coûts ou une
baisse du chiffre d’affaires – en particulier en cas d’annulationde contrats – avec des conséquences négatives sur les futurs
résultats des activités d’EADS et sur sa situation financière.
Toute difficulté de cette nature risque également d’avoir un
impact négatif sur la réputation des produits d’EADS.

Principaux programmes de recherche et développement
Bon nombre des principaux secteurs d’activité d’EADS secaractérisent par des frais de recherche et développement
importants et requièrent des investissements initiaux
considérables avec un degré élevé de complexité. Les plansde développement stratégiques qui sont à l’origine de ces
engagements de dépenses prévoient souvent un retour surinvestissement étalé sur une longue période. Ils anticipent
également sur la période un certain taux de rentabilité pour justifier
l’investissement initial. Il ne peut être donné aucune garantie queles hypothèses commerciales, techniques et de marché sousjacentes à ces plans de développement stratégiques et, parconséquent, la période d’amortissement ou les taux de rentabilité
envisagés par ces plans d’activité, se vérifieront. EADS prévoit
que ses frais de recherche et développement consolidés pourront
augmenter dans une proportion importante au cours des années
à venir, en raison de la montée en puissance des nouveaux
programmes dans toutes les Divisions, en particulier avec ledéveloppement de l’A350 XWB.
La réussite des nouveaux programmes dépend également
de la capacité d’EADS à recruter et à fidéliser des ingénieurs
en aéronautique et d’autres professionnels possédant les

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités d’EADS

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compétences techniques et l’expérience requises pourrépondre à ses besoins spécifiques. Selon la tendance dumarché, la demande est souvent supérieure à l’offre cequi se traduit par une vive concurrence pour recruter desprofessionnels qualifiés. Rien ne garantit qu’EADS soit en

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Q

Sommaire

mesure de recruter et de fidéliser le personnel dont elle a
besoin pour mener à bien ses activités. Si EADS n’y parvenait
pas, ou si le taux de rotation du personnel d’EADS augmentait,
cette situation pourrait avoir un impact négatif à l’avenir sur lesrésultats des activités d’EADS et sa situation financière.

Programmes « Power8 Plus », « Future EADS » et autres programmesde restructuration, de transformation et de réduction des coûts
En 2008, EADS a lancé un programme d’économies des coûts
à travers le Groupe. Baptisé « Power8 Plus », ce programmea pour objectif d’atteindre 650 millions d’euros d’économies
brutes par an pour Airbus et 350 millions d’euros d’économies
supplémentaires dans le reste du Groupe d’ici fin 2012.
Actuellement, EADS travaille également sur un programmed’intégration supplémentaire et de réduction des coûts, baptisé« Future EADS ». En outre, toutes les Divisions mettent enplace des plans de transformation et de réduction des coûts
afin de s’adapter à leur nouvel environnement concurrentiel et
EADS planche sur d’autres initiatives de transformation et deréduction des coûts qui s’appliqueront jusqu’à fin 2014 dansle but d’améliorer sa compétitivité, de compenser l’inflation etd’atteindre les objectifs de rentabilité.
Les réductions de coûts prévues telles qu’elles sont indiquées
ci-dessus ont été calculées sur la base d’estimations
préliminaires. Les économies réelles dans le cadre de ces
programmes sont cependant susceptibles de varier de manière
significative par rapport à ces estimations. En particulier,les mesures de réduction des coûts envisagées par EADS
reposent sur les circonstances actuelles et ne tiennent pas
compte des augmentations de coûts qui pourraient résulterde changements affectant les opérations de la Société ou son
secteur d’activité, notamment le développement de nouvelles
activités, l’augmentation des coûts et des salaires ou tout
autre facteur. Les résultats futurs des activités d’EADS et sa
situation financière pourraient être affectés de manière négative
si la Société ne parvient pas à mettre en œuvre avec succès
les mesures de réduction des coûts prévues ou si ces efforts
ne génèrent pas à l’avenir les économies escomptées.

Outre le risque de ne pas atteindre le niveau de réduction descoûts prévu dans le cadre des programmes susmentionnés,
EADS risque également de devoir supporter des frais demise en place supérieurs aux prévisions. Dans de nombreux
cas, il est probable qu’un mouvement de résistance internes’organise suite aux divers plans de restructuration del’entreprise et aux mesures de réduction des coûts prévues.
Les restructurations, les fermetures d’usines, les cessions desites et la réduction des effectifs peuvent également nuire aux
relations entre EADS et son personnel, ainsi qu’à ses relations
publiques et ont conduit, et pourraient conduire, à des grèves
et/ou manifestations. Si ces grèves et/ou manifestations
devaient se prolonger ou si le coût de mise en œuvre desprogrammes susmentionnés s’avérait plus élevé que prévu, lasituation financière et les résultats d’exploitation futurs d’EADS
risqueraient d’être affectés de manière négative.
Enfin, EADS pourrait ne pas réaliser le plein potentiel desprogrammes susmentionnés. EADS risque de conserver
une exposition financière au titre de certains sites après leurcession, par exemple en raison de garanties données ou
d’autres arrangements financiers. Ces cessions sont également
de nature à provoquer l’enregistrement d’une perte de valeuravant la transaction ou à l’occasion de sa réalisation, ce qui
aurait un impact négatif sur la situation financière et les résultats
d’exploitation futurs d’EADS. Les performances des acquéreurs
des activités cédées, avec lesquels EADS partage les risquesdes programmes, pourraient également ne pas correspondre
aux prévisions.

Dépendance à l’égard de certains fournisseurs et sous-traitants
EADS dépend de nombreux fournisseurs et sous-traitants cléspour obtenir les matériaux, les composants et les assemblages
nécessaires à la fabrication des produits. Certains de ces
fournisseurs peuvent connaître des difficultés financières ou
autres à l’avenir, en particulier ceux qui sont pénalisés parune asymétrie de change importante si leur chiffre d’affaires
est libellé en dollars américains et qu’ils supportent une part
importante de leurs coûts en euros. En fonction de l’importance

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I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010de ces difficultés, certains fournisseurs pourraient être amenésà réduire leur production, cesser leurs activités ou se placer
sous la protection de la loi sur les faillites, ce qui pourrait
perturber la livraison de leurs produits à EADS. Il pourrait êtredifficile pour EADS de trouver des fournisseurs de substitutionsans encourir de longs délais, ce qui pourrait avoir desretombées négatives sur la situation financière et les résultats
d’exploitation futurs d’EADS. EADS pourrait décider à l’avenir

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités d’EADS

1

de fournir une aide financière ou autre à certains fournisseurs,
afin de garantir la régularité de ses approvisionnements enmatériaux et composants, exposant ainsi la Société à un risquede crédit au titre de ces fournisseurs.
Les fournisseurs ou sous-traitants d’EADS peuvent également
lui réclamer ou revendiquer des prix plus élevés ou une autre
forme de rémunération contractuelle, en particulier en cas
de changements importants des calendriers de développement
ou de production, ce qui pourrait affecter négativement larentabilité future d’EADS.

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Q

Sommaire

Enfin, si l’environnement macroéconomique conduit à une
inflation plus élevée que la moyenne historique, les coûts
de main-d’œuvre et d’approvisionnement d’EADS pourraient
augmenter considérablement à l’avenir. Cette hausse pourrait
entraîner une augmentation des coûts des composants et deproduction qui peuvent, à leur tour, avoir des répercussions
négatives sur la rentabilité future et les flux de trésoreried’EADS, dans la mesure où EADS n’aurait pas la possibilité
de répercuter ces coûts sur ses clients ou d’imposer à ses
fournisseurs d’absorber ces coûts.

Montée en cadence industrielle
Ayant enregistré, ces dernières années, un nombre importantde nouvelles commandes d’avions, EADS entend accélérer
sa cadence de production de façon à respecter les délais
de livraison prévus pour ces nouveaux appareils. Le Groupeétant cependant en passe d’atteindre sa pleine capacité deproduction, son aptitude à faire encore augmenter son tauxde production dépendra de plusieurs facteurs, notamment
de l’exécution de programmes internes de performance, dela disponibilité des matières premières, des pièces (commecelles en aluminium, titane et matériaux composites) ainsi
que de collaborateurs qualifiés vu la demande élevée d’EADS
et de ses concurrents, de la transformation de ces matières
premières en pièces et sous-ensembles, et de la performancedes fournisseurs et sous-traitants (en particulier les fournisseursd’équipement fournis par l’acheteur) qui peuvent connaître
des contraintes financières ou en matière de ressources dufait de cette montée en puissance. Le développement desnouveaux programmes d’avions en parallèle, notamment chez
Airbus, lesquels s’accompagnent de leurs propres exigences
en ressources, vient également compliquer la gestion de ces
facteurs. Par conséquent, le dysfonctionnement de l’un ou
de la totalité de ces facteurs pourrait provoquer des retards
de livraison et engendrer, selon les délais enregistrés pourrépondre aux engagements initialement pris avec les clients,
des coûts supplémentaires, une redéfinition du calendrier delivraison par les clients, voire l’annulation de leurs commandes.

Risques spécifiques à certains programmes
Outre les facteurs de risque mentionnés ci-dessus, EADS
est également exposée à des risques spécifiques liés à
ses programmes (la liste ci-dessous ne prétend pas àl’exhaustivité : elle souligne les risques que la Direction
considère comme significatifs actuellement) :tt Programme A350 XWB. Le programme A350 XWB pose
à EADS les principaux défis suivants : (i) garantir l’arrivéeà maturité de la technologie liée aux aspects composites,(ii) atteindre les objectifs de performance techniquespour l’avion et respecter le calendrier de développement,(iii) assurer la montée en cadence de la production etdu personnel clé qualifié, tout particulièrement pour lescontraintes et la conception des matériaux composites,(iv) sécuriser la réalisation des objectifs de coûts récurrents,(v) assurer que la nouvelle structure industrielle d’Airbus
découlant de Power8 se traduise par un développement
effectif, (vi) garantir les performances des partenaires
partageant les risques, y compris ceux sélectionnés pourles sites cédés par Airbus et ceux impliqués dans le cadre
de l’entreprise élargie, (vii) maintenir la satisfaction du client
avec une nouvelle politique de personnalisation, ce qui

facilite grandement la montée en cadence de la production,
enfin (viii) gérer les contrats clients en cohérence avec le plan
industriel de livraison ;tt Le programme A380. Le programme A380 pose à EADS
les principaux défis suivants : (i) gérer les contraintes
touchant la chaîne de ses fournisseurs, en raison de lamontée en cadence rapide de la production dans les années
à venir, (ii) introduire et mettre en œuvre avec succès lanouvelle maquette numérique pour la production future del’A380, (iii) gérer l’arrivée à maturité des services et (iv) éviter
les interruptions de production et les surcoûts qui en
découlent, notamment suite à la défaillance du moteur Rolls
Royce fin 2010 qui pourrait avoir des répercussions sur leslivraisons en 2011 ;tt Programme A400M. Le programme A400M pose lesprincipaux défis suivants : (i) gérer le programme de volsd’essai qui diffère considérablement de celui des avions
commerciaux d’Airbus, (ii) intégrer les systèmes civils(gestion de vol, navigation, etc.) à des systèmes militaires
complexes, (iii) garantir que l’avion reçoive son homologationcommerciale et satisfasse en parallèle à l’ensemble
EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Facteurs de risque
3 Risques juridiques1

des qualifications militaires requises par les clients duprogramme, (iv) gérer les difficultés anticipées sur la montéeen puissance et (v) respecter le nouveau calendrier négocié ;tt Programme A320neo. Le programme A320neo pose à
EADS les principaux défis suivants : (i) gérer les contraintes
de la chaîne de ses fournisseurs à la suite de la montée en
puissance industrielle, (ii) parvenir à l’état de développement
du moteur souhaité et respecter son calendrier et (iii) garantir
la disponibilité de personnels qualifiés pour ce programme ;tt Programme NH90. Le programme NH90 pose à EADS
les principaux défis suivants : (i) respecter le calendrierde développement, les objectifs de coûts et le contenu
technique (la configuration pleinement opérationnelle de laversion TTH (Tactical Transport Helicopter ou hélicoptèrede transport tactique) et la configuration finale de laversion NFH (NATO Frigate Helicopter) des programmes

3.

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Q

Sommairede développement en cours concernant les nombreusesversions, (ii) gérer la montée en puissance industrielle duprogramme et (iii) assurer la disponibilité de l’assistancetechnique en ce qui concerne les multiples flottes entrant enservice ; ettt Intégration de grands systèmes. En ce qui concerne lesprojets d’intégration de grands systèmes (en particulier, lecontrat de surveillance des frontières saoudiennes), EADS
rencontre les principaux défis suivants : (i) respecter lecalendrier et les objectifs de coûts avec de nombreux sites
à livrer et l’intégration de produits COTS (radars, caméras,capteurs) avec leurs interfaces dans le système, (ii) assurerl’efficacité du projet et la montée en puissance des effectifset (iii) gérer le déploiement du contrat, notamment les soustraitants ainsi que la formation et l’adaptation du client.

Risques juridiques

Dépendance vis-à-vis des sociétés communes et des participations
minoritaires
EADS réalise une part importante de son chiffre d’affaires dansle cadre de divers consortiums, d’entreprises communes et departicipations. Ces accords concernent principalement :tt les consortiums Eurofighter et AirTanker ;tt trois grandes entreprises communes : MBDA, ATR et Atlas
Electronik ; ettt une participation dans une société affiliée : Dassault Aviation.
La conclusion de partenariats et d’alliances avec d’autres
acteurs du marché fait partie intégrante de la stratégie d’EADS
et la part du chiffre d’affaires générée par des consortiums,
des sociétés communes et des participations pourrait
encore augmenter à l’avenir. Cette stratégie peut entraîner
des modifications dans la structure organisationnelle ou un
réajustement du contrôle exercé par EADS dans les sociétés
communes déjà existantes.

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I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

EADS exerce divers degrés de contrôle sur ces consortiums,
sociétés communes et participations qui sont par ailleurssusceptibles d’évoluer. Dans la mesure où EADS ne chercheà participer à des sociétés communes qu’à égalité avec ses
partenaires, le risque de désaccord ou d’impasse, inhérent
à toute entité sous contrôle conjoint, existe notamment danscelles où toutes les décisions importantes doivent être prises
à l’unanimité de leurs membres et au sein desquelles les droits
de sortie sont limités. Les autres parties impliquées dans ces
entités peuvent également être des concurrents d’EADS et, enconséquence, avoir des intérêts divergents de ceux d’EADS.
En outre, EADS ne peut avoir qu’un accès limité aux comptes
et aux informations des sociétés dans lesquelles elle détientune participation minoritaire. Elle ne peut donc avoir qu’uneconnaissance limitée de leurs activités et de leurs résultats,à la différence des entités dans lesquelles elle détient une
participation majoritaire ou dans la gestion desquelles elle est
quotidiennement impliquée.

﻿Facteurs de risque
3 Risques juridiques

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Q

Sommaire

Responsabilité du fait des produits et actions en garantie
EADS conçoit, développe et fabrique un certain nombre deproduits haut de gamme d’une importante valeur unitaire,
notamment les avions civils et militaires et les équipements
spatiaux. EADS court donc un risque en matière deresponsabilité et peut faire l’objet d’actions en garantie en

cas de défaillance de l’un de ses produits. Bien qu’EADS
s’estime suffisamment assurée pour couvrir ces risques, leGroupe ne saurait toutefois garantir qu’aucune réclamation ne
sera formulée à l’avenir ou que les montants couverts seront
suffisants.

Propriété intellectuelle
Pour établir et préserver ses droits de propriété intellectuelleportant sur la technologie et les produits utilisés pour ses
activités, EADS s’appuie sur des brevets, des droits d’auteur,des marques commerciales, les lois protégeant le secretdes affaires et des engagements de confidentialité avec sessalariés, ses clients, ses fournisseurs et d’autres tiers. Malgréces efforts pour en assurer la protection, les droits de propriété
intellectuelle détenus par EADS directement ou indirectement
peuvent toutefois faire l’objet de contestations, être invalidés
ou contournés. En outre, les lois en vigueur dans certains pays
ne protègent pas les droits de propriété intellectuelle d’EADS
de manière aussi étendue que les lois en vigueur en Europe ou
aux États-Unis. EADS peut donc se trouver, dans certains pays,
dans l’impossibilité de protéger efficacement sa technologie
contre des contrefaçons ou une utilisation indue par destiers, ce qui pourrait affecter de manière négative sa position
concurrentielle.

En outre, bien qu’EADS estime être en conformité, d’un pointde vue légal, avec les droits de propriété intellectuelle octroyésà des tiers, le Groupe a été occasionnellement accusé dunon-respect de tels droits et d’autres actions pourraient êtreintentées contre lui à l’avenir. Ces actions pourraient nuire àla réputation d’EADS, entraîner des charges et empêcher leGroupe d’offrir certains produits ou services. Tous procès ou
actions en justice dans ce domaine, qu’EADS obtienne gainde cause ou pas, pourraient engendrer une perte de temps
et d’argent, nuire à la réputation d’EADS ou forcer le Groupeà conclure des accords de licence. Il se peut qu’EADS nesoit pas en mesure de conclure des accords de licence selon
des termes acceptables. Si une partie adverse obtenait gainde cause, une injonction pourrait être ordonnée à l’encontre
d’EADS, ce qui nuirait encore davantage aux intérêts de laSociété.

Contrôles des exportations et autres lois et réglementations
Les marchés à l’exportation ont une grande importance pour
EADS. De plus, bon nombre de produits à usage militaireconçus et fabriqués par EADS sont considérés comme ayant
un intérêt stratégique national. Les exportations de ces produits
en dehors des marchés nationaux d’EADS peuvent donc fairel’objet de restrictions ou être soumises à des contrôles ou àl’obtention de licences d’exportation, notamment au RoyaumeUni, en France, en Allemagne et en Espagne, où EADS exploite
l’essentiel de ses activités militaires, ainsi que dans les paysd’origine des fournisseurs, notamment, les États-Unis. Rien
ne permet de garantir (i) que les restrictions à l’exportation
s’appliquant à EADS ne seront pas renforcées, (ii) que lesnouvelles générations de produits développées par EADS ne
feront pas l’objet de contrôles similaires, voire plus rigoureux,(iii) que des facteurs géopolitiques ne feront pas obstacle àl’obtention de licences d’exportation pour certains clients ou ne
réduiront pas la capacité d’EADS à exécuter des contrats déjà
signés. Un accès réduit aux marchés militaires à l’exportation
risquerait d’avoir une incidence négative sur l’activité, lasituation financière et les résultats d’exploitation d’EADS.

EADS est également sujette à diverses autres lois etréglementations susceptibles d’affecter défavorablement ses
activités et sa situation financière, notamment les textes relatifs
aux relations commerciales, à l’utilisation de ses produits et
aux relations avec des agents publics étrangers. En outre, lapossibilité pour EADS de commercialiser de nouveaux produits
et d’accéder à de nouveaux marchés peut dépendre del’obtention en temps utile de certifications et d’autorisations
gouvernementales. Bien qu’EADS s’efforce de respecter toutes
ces lois et réglementations, des violations même involontaires
et toute non-conformité pourraient avoir un effet très négatif surles activités, la situation financière et les résultats d’exploitationd’EADS.
En outre, EADS fait parfois l’objet d’enquêtes gouvernementales
relatives à son activité et à son environnement concurrentiel
en raison, entre autres, de la nature fortement réglementée deson secteur. Toute enquête de la sorte pourrait donner suite àdes décisions défavorables à l’encontre d’EADS, susceptibles
d’avoir un effet négatif sur son activité, le résultat de ses
opérations et sa situation financière.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Facteurs de risque
4 Risques industriels et liés à l’environnement

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Q

Sommaire

Litiges
EADS est actuellement engagée dans plusieurs procédures.
Voir « Informations sur les activités d’EADS — 1.1.9 Procédures
judiciaires et arbitrales ». EADS prévoit de continuer à consacrer
du temps et des frais pour sa défense, indépendamment durésultat, ce qui pourrait détourner les efforts et l’attention de la
Direction des activités opérationnelles courantes. Bien qu’EADS
ne soit pas en mesure à ce stade de prédire le résultat de ces

4.

Risques industriels et liés à l’environnement

Compte tenu de son domaine d’activité et du secteur danslequel EADS évolue, la Société est soumise à des lois etréglementations strictes en matière d’environnement, de santéet de sécurité dans de nombreux pays dans le monde. EADS
engage donc, et a prévu de continuer à engager à l’avenir, desdépenses d’exploitation et des investissements importantspour assurer le respect de lois et règlements de plus en plus
complexes en matière de protection environnementale, desanté et de sécurité au travail, y compris des frais liés à laprévention, au contrôle, à l’élimination ou à la réduction desrejets dans l’environnement, des émissions gazeuses, desrejets dans les cours d’eaux, les nappes phréatiques et le sol,de l’utilisation de certaines substances et du contenu desproduits d’EADS et à l’élimination et au traitement des déchets.
EADS supporte également les coûts liés aux obligations decompte rendu et d’information. Par ailleurs, de nouvelles lois
et réglementations, le renforcement des normes en matièred’octroi de licences, une interprétation de plus en plus stricte
des lois et règlements existants, ou de nouvelles interprétations
de ces textes, pourraient se traduire à l’avenir par un
accroissement des investissements et coûts d’exploitationd’EADS en lien avec les éléments ci‑dessus, ce qui pourrait
nuire au résultat de ses activités et à sa situation financière.
Si EADS ne parvient pas à respecter ces lois et réglementations
liées à l’environnement, la santé et la sécurité, y compris en
raison de facteurs échappant à son contrôle, des pénalitéset amendes pourraient être imposées à son encontre sur unplan civil ou pénal. Les instances de réglementation peuvent
demander à EADS de mener des enquêtes et de prendre desmesures correctives, de diminuer certaines activités ou defermer des installations ou des sites de manière temporaire,
notamment pour éviter des risques imminents. En cas

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I

procédures, il est possible qu’elles entraînent des amendes,
dommages et intérêts et autres mesures correctrices, qui
pourraient avoir un effet négatif sur l’activité du Groupe, sa
situation financière et son résultat d’exploitation. Une décision
défavorable pourrait également avoir un effet négatif sur lecours de l’action EADS et sur sa réputation.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

d’accident du travail ou d’un autre accident sérieux, les salariés,clients et autres tiers peuvent déposer des plaintes au titre dedommages corporels, dommages aux biens ou dommages à
l’environnement (y compris les ressources naturelles). En outre,
la responsabilité en vertu de lois sur l’environnement relative àdes sites contaminés peut s’appliquer de manière rétroactive etsolidaire, sans qu’une non-conformité ou qu’un manquement
ait été constaté. Il se peut que ces responsabilités potentielles
ne soient pas toujours couvertes par une police d’assurance
ou qu’elles ne soient couvertes que partiellement. L’obligation
d’indemnisation au titre de ces dommages pourrait avoir
un effet négatif sur les résultats des activités ou la situation
financière d’EADS.
En outre, les différents produits fabriqués et vendus par
EADS doivent être conformes aux lois et réglementations sur
l’environnement, la santé et la sécurité et les substances etcomposés chimiques, en vigueur dans les pays où ils sont
exploités. Bien qu’EADS prenne toutes les dispositions pourque ses produits répondent aux normes de qualité les plusélevées, la Société peut être amenée à adapter, modifier laconception ou le développement de ses produits, ou à les fairehomologuer à nouveau ou à les éliminer du marché, en raisonde multiples facteurs parmi lesquels des lois et réglementations
de plus en plus strictes et complexes, de nouvelles
découvertes scientifiques, des défauts affectant les produits,
ou l’obligation de notification ou de communication desinformations requises aux autorités réglementaires ou à d’autres
autorités, par exemple au titre de la réglementation « REACH »de l’Union européenne (concernant la production et l’utilisation
des produits chimiques). La saisie de produits défectueux
pourrait être ordonnée et la responsabilité d’EADS pourrait êtremise en cause dans le cadre d’une action relevant du droit﻿Facteurs de risque
4 Risques industriels et liés à l’environnement1administratif, civil ou pénal. En cas d’accident ou d’un autre
incident sérieux impliquant un produit, EADS pourrait devoir
mener des enquêtes et prendre des mesures correctives. Les
salariés, clients et tiers peuvent également déposer des plaintes

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Sommaire

au titre de dommages corporels, de dommages aux biens
ou de dommages à l’environnement (incluant les ressources
naturelles). Toute difficulté de cette nature risque égalementd’avoir un impact négatif sur la réputation des produits d’EADS.

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Sommaire

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Sommaire

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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1.1.1 Présentation

22

1.1.2 Airbus

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1.1.3 Eurocopter39

1.1.4 Astrium

44

1.1.5 Cassidian49

1.1.6 Autres activités55

1.1.7 Participations56

1.1.8 Assurances

58

1.1.9 Procédures judiciaires et arbitrales

59

1.1.10 Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle

61

1.1.11 Protection de l’environnement

64

1.1.12 Effectif

69

1.1.13 Incorporation par référence70

1.2 Événements récents

70

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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Sommaire

1.1 Présentation du Groupe EADS
1.1.1 Présentation
En raison de la nature des marchés sur lesquels opère EADSet de la nature confidentielle de ses activités, les déclarations
relatives à la position concurrentielle d’EADS telles qu’elles sonténoncées aux paragraphes 1.1.1 à 1.1.7 ci-dessous se fondent
sur des informations propres à EADS, sauf indication contraire.

des prises de commandes en hausse. En 2010, ces prisesde commandes se sont élevées à 83,1 milliards d’euros,
stimulées par le rebond de l’aviation commerciale. Les marchés
institutionnels, notamment les hélicoptères, la défense et lesbudgets publics, doivent en revanche rester sous surveillance.

Avec un chiffre d’affaires de 45,8 milliards d’euros en 2010,
EADS est le leader européen de l’industrie aéronautique, spatiale
et de défense et occupe le deuxième rang mondial. En termesde parts de marché, EADS compte parmi les deux premiers
constructeurs d’avions commerciaux, d’hélicoptères civils, delanceurs spatiaux commerciaux et de systèmes de missiles.
C’est également l’un des principaux fournisseurs d’avions
militaires, de satellites et d’électronique de défense. En 2010,
EADS a réalisé environ 73 % de son chiffre d’affaires total dans ledomaine civil et 27 % dans le domaine militaire. Au 31 décembre
2010, l’effectif d’EADS s’élevait à 121 691 personnes.

Au cours de cette année qui marque son dixième anniversaire,le Groupe a franchi des jalons majeurs sur un certain nombre
de ses principaux programmes. Les négociations entre lesÉtats-clients et EADS ont abouti, mettant fin aux discussions
globales sur l’A400M. À la suite de l’approbation de la France
et de l’Allemagne, des négociations relatives au dispositif d’aide
financière à l’exportation (Export Levy Facility) restent encore àmener avec certains États-clients ; ce processus devrait aboutir
en 2011. En attendant, le programme affiche de bons résultats,avec quatre appareils de développement déjà en vol.

APERÇU GÉNÉRAL DE L’ANNÉE 2010
L’année 2010 s’est caractérisée par des progrès significatifs pour
EADS, avec une reprise plus soutenue du marché de l’aviationcommerciale, qui se reflète dans les nouvelles commandes etlivraisons enregistrées par Airbus. Un nouvel accord conclu
avec les États-clients sécurise l’avenir du programme A400M
de la Société. En raison des contraintes sur les budgets
gouvernementaux et d’une reprise plus lente du marché deshélicoptères commerciaux, les Divisions d’EADS ont prisdes mesures supplémentaires pour consolider leur position
concurrentielle : elles ont investi dans de nouveaux produits
et capacités et adopté des programmes en vue de gagner en
efficacité. L’initiative lancée par la Société, afin de renforcer
l’implication de ses 120 000 collaborateurs a abouti aux
premières améliorations en 2010, comme le montrent les résultats
de la deuxième enquête annuelle sur l’implication des salariés.
En 2010, le chiffre d’affaires a atteint un nouveau record, à
45,8 milliards d’euros. Cette augmentation de 7 % s’expliqueà la fois par des effets de volume et par un meilleur mix desactivités clés du Groupe qui ont plus que compensé un effet dechange négatif d’environ 500 millions d’euros.
Au titre de l’exercice 2010, EADS a dégagé un EBIT* de
1,2 milliard d’euros. Au 31 décembre 2010, le carnet decommandes d’EADS atteignait 448,5 milliards d’euros. La
position de trésorerie nette, à 11,9 milliards d’euros, est plusélevée que prévu, grâce à une meilleure performance et*

22

EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

En février 2011, un jalon majeur du programme, le « seuil dematurité » de l’A400M, a été franchi, ce qui ouvre la voie à laproduction en série. La certification civile est prévue pour 2011.
La fabrication du premier A350 XWB a démarré en 2010alors que l’avion ravitailleur en vol multifonctions A330 MRTT
a reçu sa certification civile et militaire. Les livraisons d’A380
ont augmenté, de même que celles des programmesd’hélicoptères NH90 et Tigre. Ariane 5 a réussi son
41e lancement consécutif. En septembre 2010, la Sociétéa également renforcé et harmonisé son identité visuelle enchangeant de logo, au niveau de ses Divisions et d’EADS, afinde refléter l’unité et la force du Groupe.
Pour s’adapter aux changements de conjoncture, Eurocopter
et Astrium ont conduit des programmes de transformation,
respectivement baptisés SHAPE et AGILE. Ceux-ci doivent
préparer leurs activités à une croissance durable dans l’avenir
sur des marchés de plus en plus concurrentiels. Suite à lamise en place définitive en 2010 de Power8, le programme surquatre ans de réduction des coûts d’Airbus (avec un objectif de
2,1 milliards d’euros d’économies annuelles brutes par rapport
à la base de coût projetée), Airbus canalise la dynamique ainsi
amorcée avec son programme de suivi, Power8 Plus. Lancéen 2008, Power8 Plus vise à produire 650 millions d’euros
supplémentaires d’économies annuelles brutes pour Airbus
et 350 millions d’euros d’économies supplémentaires dansle reste du Groupe d’ici fin 2012. « Future EADS », lancé fin2008 dans l’optique d’une meilleure intégration de la structured’organisation par l’amélioration des processus décisionnels

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

et d’économies, a progressé comme prévu en 2010. D’autres
initiatives de réductions des coûts en vigueur jusqu’à fin 2014
sont actuellement en cours d’examen.
Après la crise financière, l’économie mondiale a renoué avec lacroissance plus rapidement que prévu en 2010, les marchésémergents ayant conduit cette reprise. La volatilité persistantedes marchés financiers atteste cependant de la fragilité decette reprise économique dans les pays développés, où lesmarchés des capitaux remettent en question la capacité desÉtats à rembourser leurs dettes. De même, en dépit d’une
certaine amélioration à court terme du taux de change en2010, la faiblesse persistante du dollar a continué de pénaliser
les entreprises européennes dont la base de coûts s’établit
principalement en euros alors que les constructeurs américains
continuent de bénéficier de prix plus attractifs pour leurs
exportations.
Contrairement à 2009, l’activité dans l’aviation commerciale
a connu une reprise importante de la demande passagers et
un retour à la rentabilité en 2010. On constate toutefois delarges écarts selon les régions, les compagnies aériennes
de la zone Asie-Pacifique ayant généré près de la moitié desbénéfices alors que les compagnies européennes évitent depeu les pertes. Les fabricants d’avions ont réussi à préserverla solidité de leurs carnets de commande, élaborés au cours
des précédents exercices, et ce grâce à une gestion prudente.
Les marchés émergents ont également stimulé une demande
supplémentaire qui n’existait pas auparavant. Les activités
institutionnelles et de défense qui résistent habituellement
mieux aux récessions ont été placées sous surveillance,
notamment en Europe et aux États-Unis, alors que danscertaines régions, comme le Moyen-Orient, les dépenses dedéfense ont augmenté.
Les budgets de défense européens devraient connaître descoupes franches dans les années à venir : l’impact sur leGroupe reste encore à déterminer. En effet, la nécessité pourcertains pays de l’Union européenne de réduire les dépenses
publiques, tout en maintenant leurs capacités de défense a
conduit les gouvernements à rechercher d’autres voies pouratténuer l’impact sur les budgets de défense. Des compromis
doivent encore être trouvés entre le maintien des budgets
d’achat, d’une part, et les adaptations à apporter aux budgets
de fonctionnement, d’autre part.
Les gouvernements pourront procéder à de nouvelles
externalisations de services liés à la défense au profit d’acteurs
du secteur afin de mieux rentabiliser l’argent des contribuables.
En outre, la nécessité de répondre efficacement aux besoins desituations d’urgence, telles que les catastrophes naturelles degrande ampleur, les incendies, les inondations, les tremblements
de terre, ainsi que les menaces terroristes asymétriques, aentraîné une croissance durable des dépenses de sécurité, tantde la part des gouvernements que du secteur privé.

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Sommaire

Airbus a dégagé un chiffre d’affaires de 30 milliards d’euros
en 2010, en hausse de 6,8 % par rapport à 2009. En 2010,
Airbus a atteint un nouveau record, en procédant à la livraisonde 510 avions commerciaux pour le compte de 94 clients, dont
19 sont nouveaux. Ces livraisons ont porté sur 401 appareilsde la famille A320, 91 A330/A340 et 18 A380. Airbus Militarya, pour sa part, livré 20 avions de transport militaire légers
et moyens (CN235 et C295). Airbus a surperformé son
objectif de prises de commandes en enregistrant un total
de 644 commandes brutes d’avions commerciaux, dont
452 appareils de la famille A320 et 32 nouvelles commandes
d’A380. L’A350 XWB a continué de remporter des campagnes
stratégiques clés en 2010, ce qui a dopé le nombre total decommandes pour cette famille qui passe à 583 et le nombre
de clients à 36 en fin d’exercice. En 2010, Airbus a lancél’A320neo (nouvelle option moteur), qui réduit la consommationde carburant de 15 % par rapport à l’A320 actuel. L’A400M
a effectué plus de 1 000 heures de vol au cours de 300 volsd’essai menés avec quatre appareils de développement, ce
qui l’achemine vers le lancement imminent de la fabricationen série. La certification civile devrait être acquise avant lafin de 2011. L’A330 MRTT a également franchi une étape
en obtenant son homologation civile et militaire en 2010. La
livraison des deux premiers MRTT à l’armée de l’air australienne
en est aux phases finales.
Eurocopter a dégagé un chiffre d’affaires de 4,8 milliards
d’euros en 2010, soit une augmentation de 5,7 % par rapport
à 2009. Au total, 527 hélicoptères ont été livrés en 2010 et lesnouvelles commandes nettes concernent 346 hélicoptères.
Ces commandes réalisent un bon équilibre entre activités
civiles (51 %) et militaires (49 %), avec notamment descontrats majeurs concernant la famille Super Puma passéspar la Malaisie et le Mexique et des commandes stratégiquesd’Ecureuil pour la Russie et les États-Unis. Les activités desupport et de service ont été solides et ont représenté 36 %du chiffre d’affaires en 2010. En dépit d’une nouvelle annéedifficile pour le secteur, Eurocopter demeure le leader dumarché mondial civil et parapublic, avec une part de marchéde 50 %. 2010 a également été une année de progrès
pour les programmes militaires d’Eurocopter : 28 NH90 et
15 hélicoptères Tigre ont été livrés en 2010, soit deux fois plus
qu’en 2009. Le Tigre a démontré sa fiabilité opérationnelleen Afghanistan auprès des forces françaises alors que trois
nouveaux clients ont pris livraison de leur premier hélicoptère
NH90 pendant l’année. Un point d’étape majeur a été atteint
franchi en 2010, à l’occasion du succès du premier vol dudémonstrateur X3, l’hélicoptère à grande vitesse de nouvelle
génération. Eurocopter a continué d’étendre son ancragemondial pendant l’année.
Le chiffre d’affaires d’Astrium a augmenté de 4,3 % en 2010,
à 5 milliards d’euros malgré une conjoncture économiquedéfavorable. Les nouvelles commandes se sont élevées à
6 milliards d’euros, ce qui porte le carnet de commandes à
15,8 milliards d’euros en fin d’année. Le lanceur Ariane 5 a
EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

continué de prouver sa fiabilité avec six lancements réussis
en une année, dont trois en deux mois. Ariane 5 a réussi son
41e lancement consécutif. Astrium prépare actuellement une
nouvelle génération de lanceurs dans le cadre du programme
Ariane 5 ME (Midlife Evolution). En 2010, Astrium a livré
10 satellites à différents clients et signé des contrats pour huit
nouveaux satellites, dont trois de télécommunications et cinq
d’observation de la Terre. S’agissant des activités de défensede la Division, le lancement d’acceptation du M51 a été réalisé
avec succès. Dans les services, les commandes ont presquetriplé par rapport à 2009.
Le chiffre d’affaires de Cassidian a augmenté de 10,6 % à
5,9 milliards d’euros, tiré par la croissance chez Eurofighter,la contribution en hausse des nouveaux segments dans lasécurité et la croissance des activités de missiles. La rentabilité
s’inscrit en légère progression, en dépit d’une augmentation
des activités de recherche et développement autofinancée pourles besoins des activités futures et de frais suite à l’annulation
par le Royaume-Uni du contrat de sécurité FIReControl.
S’agissant des drones (UAS), l’année 2010 a été marquée parle succès du premier vol de l’Euro Hawk et la réalisation d’unesérie de quatre vols d’essai pour le démonstrateur de drone
Barracuda, qui a prouvé sa capacité à voler dans l’espace
aérien civil. Cassidian a également finalisé la livraison dusecond lot complet de 35 systèmes de drones DRAC, tout en
progressant aussi avec son programme autofinancé Talarion.
Chez Cassidian Systems, le programme de surveillance desfrontières saoudiennes a passé avec succès les essais types
pour la frontière Nord en 2010. Avec ce programme, Cassidian
confirme sa position concurrentielle en tant que leader dansl’intégration de systèmes pour des projets de sécurité globale.
La Division a également étendu ses capacités dans le domainede la sécurité avec l’extension des réseaux TETRA en Inde eten Bulgarie. Cassidian Electronics s’est vu confier une nouvellecommande portant sur le développement de la nouvelle
génération de radar pour l’Eurofighter.
EADS continue de poursuivre son plan stratégique Vision 2020
qui vise à équilibrer le chiffre d’affaires entre les activités dansl’aviation commerciale d’Airbus et celles des autres Divisions.
Afin de préparer l’avenir de la Société, EADS investit davantage
dans la recherche et développement, en se concentrant enpriorité sur l’éco-efficience. Le Groupe explore également
de nouvelles opportunités de croissance sur les marchésmondiaux.
En 2010, EADS a montré sa résistance à la crise économiquedont le Groupe est à présent sorti renforcé. L’année 2010 a
été placée sous le signe du progrès et a permis d’ouvrir la voie
au développement d’EADS à l’aube de sa deuxième décennie
d’existence.

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Sommaire

STRATÉGIEAfin de maximiser la valeur pour ses actionnaires, la Direction
d’EADS vise à positionner le Groupe comme un leader sur
les grands marchés de l’aérospatiale et de la défense. Audelà des mesures prises pour relever les défis opérationnels
actuels, EADS entend continuer à privilégier la création devaleur pour ses clients en leur offrant des solutions innovantes
dans le domaine des produits comme des services. Selon sonplan « Vision 2020 », EADS a défini les objectifs à long terme
suivants :tt Améliorer l’équilibre du portefeuille entre la fabricationd’Airbus Commercial et les autres activités d’EADS. Airbus
Commercial a continué de représenter une part importantedu chiffre d’affaires consolidé d’EADS en 2010. Le Groupe
est donc très exposé aux cycles du transport aérien, auxrisques financiers et contraintes des programmes d’avions
et aux fluctuations du dollar. EADS s’est donc fixé pourobjectif de renforcer la contribution de ses autres segments
d’activité au chiffre d’affaires, tout en maintenant la parité
à long terme avec Boeing sur le marché des avions
commerciaux. En particulier, EADS cherchera à augmenterla part de son chiffre d’affaires réalisée par ses activités dedéfense, de sécurité et de services. Le Groupe envisagera
toutes les possibilités pour réaliser cette croissance,en particulier grâce à des acquisitions ciblées et despartenariats, afin d’améliorer sa position concurrentielle
globale et de développer son portefeuille de produits,
notamment en Asie, au Moyen-Orient et en Amérique ;tt Accroître la rentabilité : par un meilleur contrôle des coûts
en interne, une répartition des ressources optimale, unrenforcement de l’exécution des programmes et de lagestion du risque, une meilleure capacité à gérer la volatilité
du dollar américain ainsi que la croissance, en particulier dessegments les plus rentables. EADS a déjà pris des premières
mesures afin de renouer avec la rentabilité. EADS compte
focaliser davantage son développement sur ses activitésde cœur de métier. Cet objectif implique une évolution dumodèle d’entreprise du Groupe et une redistribution desressources encore affectées à des activités historiques non
stratégiques. L’optimisation de l’allocation des ressources etle recentrage sur les segments d’activité les plus rentables
permettront à EADS d’offrir une rentabilité attrayante à ses
actionnaires et de financer les initiatives de développement
du Groupe ;tt Développer l’offre de services. Historiquement, la croissanced’EADS a été tirée par la vente de solutions et de produits
avancés sur le plan technologique. En parallèle, la Direction
met l’accent sur le développement de la présence d’EADS
sur le marché des services à forte valeur ajoutée. Ce marchén’est pas cyclique par nature et présente d’excellentes
opportunités de croissance durable. Son développement
sera tiré par la croissance rapide de la flotte d’avions civils
et militaires livrés par EADS, qui devront faire l’objet d’unsoutien pendant toute la durée de leur cycle de vie, et par

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

l’accélération de la tendance des clients du secteur public etde la défense à externaliser certaines fonctions essentielles.
EADS cherchera à fournir des services à forte valeur ajoutée
liés aux plates-formes et aux systèmes, y compris desservices de formation, un support avancé à l’exploitation etdes systèmes de gestion du trafic aérien. Le chiffre d’affaires
provenant des activités de services devrait atteindre 25 %du chiffre d’affaires consolidé d’EADS d’ici 2020. De telles
ambitions requièrent une croissance plus importante, EADS
entendant continuer à jouer un rôle croissant en Europe ;tt Devenir un Groupe industriel véritablement global. Une
proportion très importante des fournisseurs, des usines
et du personnel d’EADS est située en Europe alors quele Groupe réalise la majorité de son chiffre d’affaires dansd’autres régions. Afin de permettre son accès à certains
marchés et à certaines technologies, d’optimiser sescoûts et de se protéger contre la volatilité future du dollar
américain, EADS compte mettre en œuvre une stratégie
industrielle à long terme pour corriger ce déséquilibre en
développant sa présence industrielle et ses partenariats sur
certains marchés clés en dehors d’Europe, notamment en
Amérique, en Chine, en Russie et en Inde. EADS envisageen particulier de s’implanter fermement sur le plan industriel
et commercial aux États-Unis, afin de se développer surle premier marché mondial de la défense et de la sécurité
intérieure. Par conséquent, d’ici 2020, EADS souhaite que
40 % de son approvisionnement et 20 % de ses salariéssoient basés hors Europe ;

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Sommairel’ensemble des activités d’EADS – pour faire de l’efficacité
environnementale un avantage concurrentiel à long terme ;tt Pourvoir au développement de ses collaborateurs. Il est
essentiel qu’EADS puisse compter sur des collaborateurs
motivés et compétents. La culture de leadership d’EADS
est fondée sur la confiance mutuelle, l’autonomisation, lareconnaissance et la responsabilité. Le développement dessalariés est au cœur de l’activité des managers d’EADS.
À cette fin, il incombe donc à EADS et à sa Direction demettre à la disposition des collaborateurs du Groupe desopportunités leur permettant de répondre à leurs attentes
professionnelles, de développer leurs qualifications
professionnelles et de s’épanouir personnellement. Cette
ambition impose de déployer une gestion active, basée
sur un nouveau modèle de leadership. EADS encouragera
également une plus grande mobilité et une plus grande
diversité interne au sein de ses équipes.

ORGANISATION DES ACTIVITÉS D’EADS
Les activités d’EADS sont réparties entre les quatre Divisions
opérationnelles suivantes : (1) Airbus (y compris Airbus
Commercial et Airbus Military), (2) Eurocopter, (3) Astrium et(4) Cassidian (anciemment Défense & Sécurité). Le tableau
figurant au chapitre « Description générale de la Société et deson capital social — 3.3.6 Organigramme simplifié du Groupe »illustre la répartition des activités entre ces quatre Divisions.

Airbustt Continuer à encourager l’innovation. L’innovation, en termesde produits, de technologie, de fabrication et d’offre aux
clients, définira l’avenir du Groupe. Avec le raccourcissement
des cycles de développement et l’émergence de nouveaux
concurrents sur l’ensemble de ses marchés, EADS doit
maintenir son excellence technologique et couvrir unlarge spectre de compétences afin de garantir sa positionde leader sur ces marchés. EADS cherchera à utiliser
systématiquement les plus récents outils numériques deconception et d’ingénierie afin de rester à la pointe de latechnologie. L’objectif du Groupe est de réduire les délais
de développement de ses principales plates-formes etd’accélérer le rythme de mise à jour de ses technologies
clés, de manière à réduire les écarts par rapport à laconcurrence. Ces technologies devraient notamment inclure
des systèmes C4I, la mise en place de modes opératoiresréseau-centriques et des technologies relatives aux drones ;Airbus est l’un des principaux fournisseurs d’avions au monde,qui a pour mission de fournir les avions les mieux adaptés aux
besoins du marché et d’accompagner ces avions pendant leurdurée de vie avec la plus grande qualité de service possible. La
gamme de produits d’Airbus comprend des familles d’avions
allant de 107 à 525 sièges qui rencontrent un franc succès : lafamille A320 monocouloir (A318/A319/A320/A321), la famillede long-courriers à fuselage large A330/A340, la famille denouvelle génération A350 XWB et la famille très long-courrierà double pont de l’A380. Airbus continue également d’élargir
le périmètre et la gamme de ses produits en appliquantson expertise au marché militaire, tout en élargissant son
portefeuille d’avions de fret.

tt Se concentrer sur l’environnement. EADS cherche à
anticiper les défis environnementaux afin de tenir son
engagement de succès économique dans le respect del’environnement. Plus respectueux de l’environnement,
plus propre, plus silencieux, plus fonctionnel, l’A380 définit
les nouvelles normes d’excellence environnementale
dans le transport aérien. EADS déploiera de nouvelles
initiatives à l’avenir – notamment un système de gestion
environnemental complet certifié ISO 14001 couvrant

Airbus Commercial

Airbus a réalisé un chiffre d’affaires de 30 milliards d’euros
en 2010 – dont 2,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires pour
Airbus Military – soit 65,5 % du chiffre d’affaires total d’EADS.

Depuis sa création en 1970 et jusqu’à fin 2010, Airbus a reçu
10 060 commandes d’avions commerciaux de la part d’environ
323 clients situés dans le monde entier. Pour la huitième
année consécutive, Airbus se situe au premier rang mondial enmatière de livraisons d’avions commerciaux, avec 510 appareils
livrés en 2010 (498 en 2009). Airbus a reçu 644 commandes
brutes en 2010 (contre 310 en 2009), soit 51 % de la part du

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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marché mondial des avions de plus de 100 sièges (en unités).
Après prise en compte des annulations, les commandes
nettes pour cette même année se sont élevées à 574 contre
271 unités en 2009. Au 31 décembre 2010, le carnet decommandes d’avions commerciaux d’Airbus s’établissait à
3 552 avions, soit 84 % environ du carnet de commandes
total d’EADS dans le monde. Voir « — 1.1.2 Airbus — Airbus
Commercial ».

Airbus Military
Airbus Military produit et commercialise des avions destinés àdes missions spéciales, dérivés de plates-formes existantes
et consacrés à des tâches spécifiques dans le domaine
militaire ou de la sécurité, telles que le ravitaillement en vol, lasurveillance maritime ou la chasse anti-sous-marins. Airbus
Military fabrique et vend également des appareils de transportmilitaire moyen à léger et est responsable du projet de transportmilitaire lourd européen A400M. Voir « — 1.1.2 Airbus — Airbus
Military ».

Eurocopter
Eurocopter est un leader mondial sur le marché deshélicoptères militaires et civils, offrant l’une des gammesd’hélicoptères et de services les plus modernes et complètes.
Avec quelque 2 900 opérateurs à travers le monde, cettegamme de produits comprend actuellement des monomoteurslégers, des bimoteurs légers et des hélicoptères moyens etlourds qui sont adaptables aux différents types de mission
en fonction des besoins des clients. En 2010, Eurocopter adégagé un chiffre d’affaires de 4,8 milliards d’euros, soit 10,6 %du chiffre d’affaires total d’EADS. Voir « — 1.1.3 Eurocopter ».

Astrium
Astrium conçoit, développe et fabrique des satellites, desinfrastructures orbitales et des systèmes de lanceurs. La
Division fournit également des services liés à l’espace.
Astrium est le troisième fabricant mondial de systèmes
spatiaux, derrière Boeing et Lockheed Martin, et le premierfournisseur européen de satellites, d’infrastructures orbitales,de lanceurs et de services connexes. Astrium se compose
de trois Unités opérationnelles : Astrium Satellites, Astrium
Space Transportation et Astrium Services. Ces Unités

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Sommaire

opérationnelles comprennent des services de lancement
par le biais des participations détenues dans Arianespace(lanceur Ariane 5), Starsem (lanceur Soyouz) et Eurockot(lanceur Rockot) ainsi que des services faisant appel à dessatellites de télécommunication et d’observation de la Terre, parl’intermédiaire de filiales détenues à 100 % ou majoritairement
comme Paradigm Secure Communications, Infoterra, Spot
Image. En 2010, Astrium a dégagé un chiffre d’affaires de
5 milliards d’euros, soit 10,9 % du chiffre d’affaires totald’EADS. Voir « — 1.1.4 Astrium ».

CassidianCassidian est le principal pilier des activités d’EADS dans lesdomaines de la défense et de la sécurité. En réunissant au seind’une seule et même Division ses capacités électroniques,ses systèmes aériens, ses systèmes de défense et decommunications et ses systèmes de missiles (participationde 37,5 % dans MBDA), EADS a rationalisé ses activités dedéfense et de sécurité afin de mieux répondre aux besoins de
ses clients, qui exigent des solutions de défense et de sécurité
intégrées. La nouvelle dénomination de la Division en 2010
reflète la stratégie à long terme de Cassidian qui vise à s’ériger
en véritable acteur mondial sur les marchés de la défense et dela sécurité. En 2010, Cassidian a enregistré un chiffre d’affairesde 5,9 milliards d’euros, soit 13,0 % du chiffre d’affaires totald’EADS. Voir « — 1.1.5 Cassidian ».

Autres activités
Figurent parmi les Autres activités le fabricant d’avions
turbopropulseurs ATR, l’activité de sièges d’avion etd’aérostructures Sogerma, l’Unité opérationnelle outreAtlantique EADS North America et 30 % (consolidation
par mise en équivalence) de DAHER-SOCATA. Les Autres
activités ne font pas partie des quatre Divisions d’EADS.
Voir « — 1.1.6 Autres activités ».

Participations
Parmi ses participations les plus significatives, EADS détient
46,3 % du capital de Dassault Aviation, acteur de premier plan
sur le marché mondial des jets militaires et des jets d’affaires.
Voir « — 1.1.7 Participations ».

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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Sommaire

SYNTHÈSE DES INFORMATIONS FINANCIÈRES ET OPÉRATIONNELLES

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Les tableaux de synthèse présentés ci-dessous résument les données financières et opérationnelles d’EADS pour les trois
derniers exercices.

tt Chiffre d’affaires consolidé par Division pour les exercices clos aux 31 décembre 2010, 2009 et 2008
Exercice clos au 31 décembre 2010

Airbus(2)

Airbus Commercial
Airbus Military

Montant
en milliards d’€

Exercice clos au 31 décembre 2009

En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)30,065,5 %

28,1

27,7

60,5 %

26,4

Exercice clos au 31 décembre 2008
Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)65,6 %

29,0

66,8 %

61,6 %

26,5

61,1 %

2,7

5,9 %

2,2

5,2 %

2,8

6,4 %

Eurocopter

4,8

10,6 %

4,6

10,7 %

4,5

10,3 %

Astrium

5,0

10,9 %

4,8

11,2 %

4,3

9,9 %CassidianTotal chiffre d’affaires
des Divisions

5,9

13,0 %

5,3

45,7

100 %

42,8

12,5 %

5,7(3)

13,0 %

100 %

43,5

100 %

Autres Activités

1,2

1,1

1,3

Siège social/Consolidation (4)

(1,1)

(1,1)

(1,5)

Total

45,8

42,8

43,3

(1) Hors « Autres activités » et « Siège social/Consolidation ».
(2) Airbus comprend deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau de la Division.
(3) Le chiffre d’affaires du site d’Augsbourg, d’un montant de 438 millions d’euros en 2008, est inclus dans Cassidian. À compter de 2009, le site d’Augsbourg est consolidé
au sein d’Airbus Commercial. Voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation — 2.1.2 Vue d’ensemble ».
(4) Le poste Siège social/Consolidation comprend notamment des ajustements et des éliminations correspondant à des transactions intra-groupe.

tt Chiffre d’affaires consolidé des exercices clos aux 31 décembre 2010, 2009 et 2008, par zone géographique
Exercice clos au 31 décembre 2010

EuropeExercice clos au 31 décembre 2009

Exercice clos au 31 décembre 2008

Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)21,446,8 %

21,4

50,1 %

18,9

43,6 %

Amérique du Nord

3,5

7,6 %

6,1

14,3 %

7,8

18,0 %

Asie/Pacifique

11,4

24,8 %

8,6

20,1 %

10,8

24,9 %

9,5

20,8 %

6,7

15,5 %

5,8

13,5 %

45,8

100 %

42,8

100 %

43,3

100 %

Reste du monde
Total

(2)

(1) Pourcentage du chiffre d’affaires total après éliminations.
(2) Y compris Moyen-Orient.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

27   

1

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

Q

5

Sommairett Prises de commandes consolidées enregistrées au cours des exercices clos aux 31 décembre 2010, 2009 et 2008
Exercice clos au 31 décembre 2010

Exercice clos au 31 décembre 2009

Exercice clos au 31 décembre 2008

En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)

68,2

83 %

23,9

52 %

85,5

87 %

Airbus Commercial

68,2

83 %

23,5

51 %

82,1

83 %

Airbus Military

0,2

0%

0,6

1%

5,1

5%

Eurocopter

4,3

5%

5,8

13 %

4,8

5%

Astrium

6,0

7%

8,3

18 %

3,3

3%

CassidianTotal prises decommandes desDivisions

4,3

5%

8,0

17 %

5,3

5%

82,8

100 %

46,0

100 %

98,9

100 %

Prises de commandes

Montant
en milliards d’€(2)

Airbus (3) (4)Autres Activités

1,7

0,9

1,7

Siège social/Consolidation

(1,4)

(1,1)

(2,0)

Total

83,1

45,8

98,6

(1)
(2)
(3)
(4)

Hors « Autres activités » et « Siège social/Consolidation ».
Hors options.
Sur la base des prix catalogue pour les activités « avions civils ».
Airbus comprend deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau de la Division.

tt Carnet de commandes consolidé pour les exercices clos aux 31 décembre 2010, 2009 et 2008 (1)Exercice clos au 31 décembre 2010
Montant
en milliards d’€

En pourcentage (2)Exercice clos au 31 décembre 2009

Exercice clos au 31 décembre 2008

Montant
en milliards d’€

En pourcentage (2)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (2)Carnet de commandes (3)
400,4

89 %

339,7

87 %

357,8

90 %

Airbus Commercial

378,9

85 %

320,3

82 %

337,2

84 %

Airbus Military

Airbus (4) (5)

22,8

5%

20,7

5%

22,3

6%

Eurocopter

14,5

3%

15,1

4%

13,8

3%

Astrium

15,8

4%

14,6

4%

11,0

3%

CassidianTotal carnet decommandes des Divisions

16,9

4%

18,8

5%

17,0

4%

447,6

100 %

388,2

100 %

399,6

100 %

Autres Activités

2,5

2,0

3,2

Siège social/Consolidation

(1,6)

(1,1)

(2,6)

Total

448,5

389,1

400,2

(1) Pour une discussion sur le calcul du carnet de commandes, voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats
d’exploitation — 2.1.4.1 Carnet de commandes ».
(2) Hors « Autres activités » et « Siège social/Consolidation ».
(3) Hors options.
(4) Sur la base des prix catalogue pour les activités « avions civils ».
(5) Airbus répartit ses activités en deux pôles : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau dela Division.

RELATIONS ENTRE EADS N.V. ET LE GROUPEEADS N.V. ne mène pas directement les activités
aéronautiques, spatiales et de défense du Groupe, maisintervient en tant que coordinateur de ces activités. EADS N.V.
fixe et contrôle les objectifs et approuve les décisions
importantes du Groupe. En tant que société mère, EADS N.V.
mène les activités essentielles du Groupe qui font partie

28

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

intégrante de la Direction générale de celui-ci. En particulier,les activités financières d’EADS N.V. soutiennent les activités
commerciales et la stratégie du Groupe. Dans cette optique,
EADS N.V. prodigue des services aux filiales du Groupe. Des
conventions de prestation de services ont été mises en placeentre le siège et les filiales ; ces services sont facturés sur unebase de coûts majorés.

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

Les fonctions de direction sont exercées par le Conseild’administration, le Comité exécutif et le Président exécutif,
conformément à ses règles et procédures de fonctionnement,telles que présentées au chapitre « Gouvernement d’entreprise ».

2

3

4

5

Q

1

Sommaire

Dans le cadre défini par EADS, chaque Division, chaque Unité
opérationnelle et chaque filiale assument la pleine et entière
responsabilité de ses activités.

1.1.2 Airbus
Airbus est l’un des principaux fournisseurs d’avions au monde,qui a pour mission de fournir les avions les mieux adaptés aux
besoins du marché et d’accompagner ces avions pendant leurdurée de vie avec la plus grande qualité de service possible. La
gamme de produits d’Airbus comprend des familles d’avions
allant de 107 à 525 sièges qui rencontrent un franc succès : lafamille A320 monocouloir (A318/A319/A320/A321), la famillede long-courriers à fuselage large A330/A340, la famille denouvelle génération A350 XWB et la famille très long-courrierà double pont de l’A380. Airbus continue également d’élargir
le périmètre et la gamme de ses produits en appliquantson expertise au marché militaire, tout en élargissant son
portefeuille d’avions de fret.

des économies supplémentaires, baptisé Power8 Plus. Ce
programme vise un objectif d’économies annuelles brutes de
650 millions d’euros par rapport à la base de coûts projetéeà partir de 2011-2012. La Direction d’Airbus entend remplir
les objectifs de Power8 Plus en étendant les initiatives dansle cadre du plan Power8 jusqu’en 2012 (350 millions d’euros)
et en réalisant un pas de plus vers la mondialisation de ses
activités d’ingénierie et de fabrication (300 millions d’euros).

Développer une gamme de produits complète
permettant de répondre aux besoins de la clientèle

Introduction et présentation

Airbus cherche en permanence à développer et livrer denouveaux produits répondant à l’évolution des besoins de saclientèle, tout en améliorant sa gamme de produits existante.
Ainsi, Airbus a décidé, fin 2010, de proposer en option de
nouveaux moteurs à faible consommation de carburant sur safamille A320. L’A320neo (new engine option/nouvelle option
moteur) a été mis au point afin de répondre à la forte demande
du marché pour des avions à la faible consommation decarburant et réagir face à un regain de la concurrence sur lemarché des monocouloirs.

Depuis sa création en 1970 et jusqu’à fin 2010, Airbus a reçu
10 060 commandes d’avions commerciaux de la part d’environ
323 clients situés dans le monde entier. Pour la huitième année
consécutive, Airbus se situe au premier rang mondial en matièrede livraisons d’avions commerciaux, avec 510 appareils livrés
en 2010 (498 en 2009). Airbus a reçu 644 commandes brutes
en 2010 (contre 310 en 2009), soit 51 % de la part du marchémondial des avions de plus de 100 sièges (en unités). Après
prise en compte des annulations, les commandes nettes pourcette même année se sont élevées à 574 contre 271 unités en
2009. Au 31 décembre 2010, le carnet de commandes d’avions
commerciaux d’Airbus s’établissait à 3 552 avions, soit 84 %environ du carnet de commandes total d’EADS dans le monde.

Airbus poursuit actuellement (i) le développement et la production
du nouveau programme A350 XWB, (ii) l’élargissement progressifde son offre d’avions-cargos recouvrant sa large gammed’avions Airbus existants, avec l’A330-200F et en proposantson programme de conversion en avions-cargos des A320
version passagers afin de remplacer les nombreux petits avions
de fret vieillissants aujourd’hui en service, (iii) des opportunités
supplémentaires dans le domaine militaire à travers
l’A400M ou le développement de produits dérivés militaires
comme l’A330 MRTT (voir « Airbus Military » ci‑dessous) et(iv) la recherche sur le développement de nouveaux appareils
dans les segments court- ou moyen-courrier.

Stratégie

Élargir l’offre de services à la clientèle

L’objectif principal d’Airbus est de dégager des résultats solides
dans la durée, tout en contrôlant sur le long terme de 40 %
à 60 % du marché mondial des avions commerciaux et enélargissant ses offres de services clients. Pour atteindre cet
objectif, Airbus concentre ses efforts sur les points suivants :Airbus cherche à rester à l’avant-garde de son secteur en
proposant une offre élargie de services à la clientèle en vue
de répondre à l’évolution des besoins de ses clients. Airbus
a ainsi conçu un portefeuille complet de services fondé surune approche « à la carte » et à valeur ajoutée, où les clientspeuvent sélectionner les produits et les services dont ils ont
besoin en fonction de leur propre modèle commercial et deleur politique d’externalisation. Cette approche donne aux
opérateurs d’appareils Airbus les moyens de réduire de façon
importante leurs frais d’exploitation, d’augmenter la disponibilité
des avions et d’améliorer la qualité de leur fonctionnement.

Airbus a réalisé un chiffre d’affaires de 30 milliards d’euros
en 2010 – dont 2,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires pour
Airbus Military – soit 65,5 % du chiffre d’affaires total d’EADS.

AIRBUS COMMERCIAL

Construire une entreprise plus productive
et davantage intégrée
Suite à la mise en place finale en 2010 de son programmede restructuration sur quatre ans baptisé Power8, Airbus
travaille actuellement sur un programme permettant de générer

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

29   

1

1

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1Marché
Caractère cyclique du marché et facteursde développement
Les principaux facteurs affectant le marché de l’aviation
sont notamment la demande de transport aérien émanantdes passagers, l’activité de fret, les cycles de croissanceéconomique, la réglementation (et la déréglementation) dutransport aérien au niveau de chaque pays comme au niveau
international, l’obsolescence des flottes existantes et leurtaux de remplacement, et la disponibilité des sources definancement des avions. En outre, des variations subites dela demande et des déséquilibres du marché à court terme
peuvent survenir sous l’effet catalyseur de la performance, dela position concurrentielle et de la stratégie des avionneurs, descompagnies aériennes, des opérateurs de fret et des sociétésde location, des guerres, de l’instabilité politique, des épidémies
et d’événements extraordinaires.
Ces dernières années, la Chine et l’Inde sont devenues desmarchés très importants pour les constructeurs d’avions.
Selon des estimations internes, ces pays constitueraient
respectivement les deuxième et cinquième marchés lesplus importants en termes de livraisons d’avions sur les
20 prochaines années. Airbus a donc cherché à renforcer
ses liens commerciaux et industriels dans ces deux pays. La
demande en nouveaux appareils des compagnies aériennes
du Moyen-Orient a également fortement progressé, ces
dernières ayant rapidement mis à exécution des stratégies pours’implanter à l’échelle mondiale et tirer parti des avantages quecette région du monde peut leur apporter.
Le secteur des transporteurs à bas coûts et à « service
simplifié » est également important et devrait continuer à
prendre de l’ampleur dans le monde, en particulier en Asie,où les marchés émergents et la déréglementation en cours
devraient être source d’opportunités croissantes. Alors que lesavions monocouloirs d’Airbus restent très populaires auprèsde ces transporteurs, la demande d’avions à double couloird’Airbus pourrait également augmenter puisque certaines deces compagnies commencent à s’intéresser au marché longcourrier.

Croissance globale. Sur le long terme, le marché desavions de transport de passagers dépend principalement
de la demande de transport aérien, elle-même fortement
alimentée par la croissance économique ou celle du PIB, lesprix pratiqués et la croissance démographique. Le marché dutransport aérien, mesuré en passagers-kilomètres transportés,a ainsi augmenté chaque année de 1967 à 2000, sauf en 1991
en raison de la guerre du Golfe, soit un taux moyen annuel decroissance de 7,9 % sur la période. La demande de transportaérien a su se reprendre dans les années qui ont suivi les chocs
successifs de 2001 (11 Septembre, épidémie de SRAS en
Asie), qui ont pesé sur la demande. Le marché s’est toutefois
rapidement redressé.

30

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

2

3

4

5

Q

Sommaire

Plus récemment, la crise financière et les difficultéséconomiques qui ont secoué le monde fin 2008 et en 2009
ont provoqué la troisième période de croissance négativede l’histoire du trafic aérien et un repli cyclique pour lescompagnies aériennes en termes de trafic (tant passagers quefret), de rendement et de rentabilité. Fin 2010, cependant, letrafic s’est fortement redressé par rapport aux niveaux de 2009,
plusieurs acteurs du secteur, notamment l’Organisation del’Aviation Civile Internationale (OACI) prévoyant une croissancepositive continue en 2011.
Au-delà des incertitudes du marché à court terme et selon desestimations internes, Airbus prévoit un développement du trafic
aérien au rythme de 4,8 % par an sur la période 2010-2029.
Airbus estime donc que le trafic de passagers, exprimé enpassagers-kilomètres transportés, devrait plus que doubler aucours des 20 prochaines années.

Caractère cyclique. En dépit de la croissance générale
attendue du marché du transport aérien, le marché desavions commerciaux revêt un caractère cyclique, en raisonde la volatilité de la rentabilité des compagnies aériennes, ducaractère cyclique de l’économie mondiale et des événements
imprévus qui peuvent, à l’occasion, réduire encore davantage lademande de transport aérien, à l’instar de l’épidémie de grippe
H1N1. Par conséquent, après le pic de nouvelles commandes
atteint en 2007, Airbus a enregistré nettement moins denouvelles commandes en 2008 et en 2009 en raison du repli
cyclique. En 2010, le rebond du trafic (à la fois passager et fret),l’amélioration des rendements et des facteurs de charge plusélevés ont contribué à soutenir une reprise cyclique chez lescompagnies aériennes au niveau mondial, ce qui s’est à son
tour traduit par un regain des commandes et des livraisonsrecords chez Airbus en 2010.
Lorsque des ralentissements cycliques se produisent, lesconstructeurs d’avions enregistrent généralement une baissede leurs commandes et de leurs livraisons, certains clientscherchant à reporter, voire annuler leurs commandes en cours.
Ces périodes ont en général été suivies par des périodes
d’activité soutenue tant en termes de nouvelles commandes
que de livraisons. Il est cependant difficile, comme pour touteévolution macroéconomique, de prévoir l’orientation de lareprise en cours et du prochain cycle.

Réglementation/Déréglementation. La réglementation (etla déréglementation) nationale et internationale de la desserte
internationale par voie aérienne et des principaux marchésdu transport aérien national a une incidence sur la demanded’avions commerciaux pour le transport de passagers. Les
États-Unis ont déréglementé leur système de transport aérien
national en 1978. L’Europe a suivi en 1985. L’accord de cielouvert entre l’Europe et les États-Unis est entré en vigueur enmars 2008. Il permet à toute compagnie aérienne américaine
ou européenne d’offrir sans restriction des vols entre touteville située dans l’Union européenne et toute ville desInformations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

États‑Unis. D’autres régions et d’autres pays déréglementent
progressivement leurs marchés, notamment en Asie. Cetteévolution devrait se poursuivre et permettre à la demandede se manifester, voire la créer dans certains cas. Outre unaccès élargi au marché, qui pouvait être limité auparavant, ladéréglementation peut faciliter la création et le développement
de nouvelles compagnies aériennes ou de nouveaux modèles
de développement, comme cela a été le cas des compagnies
à bas coûts et à services réduits, qui se sont développées sur
tous les principaux marchés domestiques et régionaux depuis
le début de la déréglementation, par exemple aux États-Unis et
en Europe.

Développement des réseaux de compagnies aériennes :hubs et réseaux de point à point. Sous l’effet de ladéréglementation, les principales compagnies aériennes ont
cherché à adapter leurs flottes et leurs réseaux à l’évolution
constante de la demande des clients. Lorsque la demandeau départ et à l’arrivée de certaines destinations s’avère
suffisamment forte, les compagnies utilisent souvent desliaisons directes ou de point à point. En revanche, si la
demande entre deux destinations n’est pas suffisante, elles
ont mis au point des réseaux d’alimentation des hubs très
efficaces, qui donnent aux passagers un accès à un nombre
de destinations aériennes bien plus grand par le biais d’une ou
plusieurs correspondances.
La demande d’avions s’en trouve à son tour influencée par lesystème choisi de réseaux d’itinéraires car les hubs permettent
la normalisation de la flotte autour de petits appareils pour lesliaisons courtes, de faible densité mais à rotations fréquentes
vers les hubs (réseaux d’alimentation des hubs) et d’appareils
plus gros pour les vols plus longs et à densité plus forte entre
les hubs (de hub à hub), constituant eux-mêmes de grands
marchés de point à point. La déréglementation, incitant lescompagnies aériennes à diversifier leurs stratégies en termesde liaisons, a ainsi favorisé en parallèle le développement d’une
gamme plus large d’avions pour la mise en œuvre de ces
stratégies.
Comme d’autres acteurs du secteur, Airbus pense que lescompagnies vont continuer à développer leurs réseaux, que
ce soit en augmentant les capacités sur les liaisons existantes
ou en créant de nouvelles liaisons, desservant en général une
plate-forme de correspondance au départ et/ou à l’arrivée. Ces
nouveaux marchés devraient offrir de bons débouchés à l’offre
de produit la plus récente d’Airbus, l’A350 XWB. Par ailleurs,
l’A380 a été conçu principalement pour répondre à la demande
importante des compagnies aériennes désireuses de relier lesprincipaux hubs, qui correspondent en général aux très grandes
villes telles que Paris, Londres, New York ou Pékin, pour neprendre que quelques exemples. Airbus a identifié 32 villes
remplissant les critères de son analyse de marché. Avec sa
gamme complète de produits, de l’A318 à 107 sièges à l’A380
à 525 sièges, Airbus estime être bien positionné pour répondre
aux exigences des marchés d’aujourd’hui et de demain.

2

3

4

5

Q

1

Sommaire

Alliances. Le développement d’alliances mondiales entre lescompagnies aériennes a renforcé le schéma de développement
des réseaux aériens décrit ci-dessus. D’après les données
publiées par la société de conseil aéronautique Ascend, baséeau Royaume-Uni, environ un tiers de la flotte mondiale de jets
commerciaux était exploitée par seulement 15 compagnies
aériennes en janvier 2011. Dans les années 1990, les grandes
compagnies aériennes ont commencé à conclure des alliancesqui ont conféré à leurs membres un accès aux hubs et aux lignes
des autres partenaires, ce qui leur permet de concentrer leursinvestissements sur leurs propres hubs, tout en développant leuroffre de produits et leur accès au marché. Les compagnies ontégalement commencé à explorer diverses opportunités de fusion
au cours des dernières années. Citons l’exemple de la fusiond’Air France avec KLM, de Delta avec Northwest et de United
avec Continental. D’autres compagnies sont en discussion.

Structure du marché et concurrence
Segments de marché. Une étude réalisée par Airbus indiquequ’au total, 14 240 avions de plus de 100 sièges étaient enservice dans le monde début 2010 (contre 14 016 avions début2009). La division Airbus est actuellement présente sur chacun
des trois principaux segments du marché des avions de plusde 100 sièges.
Les avions monocouloir, par exemple ceux de la famille
A320, ont de 100 à 210 sièges généralement disposés trois
par trois de chaque côté du couloir central. Ces avions sontprincipalement destinés aux liaisons court/moyen-courriers.
Les avions à double couloir ou à « gros porteurs », par exemple
ceux des familles A330/A340/A350 XWB, ont un fuselage
plus large et plus de 210 sièges, disposés en général à raisonde huit sièges par rangée avec deux couloirs. Les avions desfamilles A330/A340/A350 XWB peuvent être utilisés pour tous
les types de liaisons, du court au long-courrier. L’A340-500 etl’A340-600 sont conçus pour les vols très long-courriers.
Les « très gros porteurs », comme ceux de la famille A380,
sont conçus pour transporter plus de 400 passagers
sans escale sur des vols très long-courriers dans desconditions de confort optimales. Ces appareils offrent aux
compagnies aériennes des avantages significatifs en termesde coût par siège-kilomètre. Les avions de transport de fretconstituent un quatrième segment, souvent alimenté par lareconversion d’anciens avions de transport de passagers.
Voir « — 1.1.7 Participations — Aérostructures, conversion desappareils et fabrication de planchers — EFW ».
Airbus est également présent sur le marché des avions
d’affaires destinés aux entreprises et au transport depersonnalités avec l’ACJ, un Corporate Jetliner issu de l’A319,
et l’A318 Elite. L’avionneur européen a récemment vendu
l’A320, l’A340 et l’A380 sur le marché des avions d’affaires,des navettes d’entreprise et du transport de chefs d’États etde personnalités.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

31   

1

1

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

Différences géographiques. La proportion élevée d’avions
monocouloir en Amérique du Nord et en Europe reflète laprédominance des vols domestiques, court- ou moyencourriers, particulièrement en Amérique du Nord, en raison
du développement des hubs à la suite de la déréglementation.
À la différence de l’Amérique du Nord et de l’Europe, la région
Asie-Pacifique recourt à un plus grand nombre d’appareils àfuselage large en raison de la plus grande concentration despopulations dans un plus petit nombre de grands centres
urbains. Cette tendance en faveur des avions à fuselage large
est également renforcée par la limitation du nombre de vols
dans de nombreux grands aéroports de la région, pour desmotifs environnementaux ou en raison de contraintes liées aux
infrastructures, qui limitent l’accroissement de la fréquence desvols. Ces contraintes requièrent une plus grande capacité entermes de remplissage moyen des avions. Airbus considère
néanmoins que la demande d’avions monocouloir progressera
en Asie dans les 20 prochaines années, profitant notamment dela poursuite du développement du marché intérieur, en Chineet en Inde. L’économie de l’aviation contribuera également
à augmenter la taille des avions, les compagnies aériennes
cherchant à réduire le coût par siège par une plus grande densité
dans les cabines de leurs appareils et par l’utilisation de types etde variantes d’avions plus grands lorsque cela est possible.
Concurrence. Airbus évolue sur un marché en situation deduopole depuis le retrait de Lockheed en 1986 et l’acquisitionde McDonnell Douglas par Boeing en 1997. Ainsi, Airbus
et Boeing se partagent désormais le marché des avions
de transport de passagers de plus de 100 sièges. D’après
les chiffres publiés par les constructeurs, Airbus et Boeing
ont effectué respectivement 52 % et 48 % des livraisonsintervenues en 2010. Les deux constructeurs ont obtenu
respectivement 52 % et 48 % des commandes brutes del’année et détiennent chacun 51 % et 49 % du carnet decommandes total à fin 2010.
Néanmoins, la construction d’avions est un secteur attrayant
du fait de son importante composante technologique et de sa
forte valeur ajoutée. En dehors de Boeing, Airbus fait face àdes concurrents internationaux agressifs qui souhaitent étendre
leur part de marché. Les fabricants régionaux d’avions Embraer
et Bombardier, issus du marché des avions commerciaux demoins de 100 sièges, continuent à développer des appareils
plus grands et d’une capacité supérieure (comme la nouvellesérie C de 100 à 149 sièges lancée par Bombardier). En
outre, d’autres concurrents venus de Russie, de Chine et duJapon devraient faire leur entrée sur le marché des avions de
70 à 150 sièges ces prochaines années. Cet environnement
de marché a provoqué des pressions intenses sur les prix etd’autres facteurs concurrentiels.

Clients
Au 31 décembre 2010, Airbus comptait 323 clients et avait livré
6 508 avions à des transporteurs dans le monde entier depuis
sa création. Son carnet de commandes est 3 552 avions
32

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Sommaireà cette même date. Le tableau ci-dessous présente lesprincipales commandes fermes d’Airbus par client pour l’année
2010.
ClientCommandes fermes*

Virgin America

60

Gecas

60

CASC

56

Air Lease Corporation

51

Lan Airlines

50

Emirates

32

BOC Aviation

30*

Les options ne sont pas comprises dans les commandes enregistrées ni dansle carnet de commandes en fin d’année.

Produits et services
Le concept de famille – Standardisation de la flotte
Les familles d’avions d’Airbus sont le symbole de la
standardisation des flottes aériennes. Cette philosophie
consiste à prendre un avion de base et à le personnaliser afinde créer des avions dérivés pour répondre aux besoins dechacun des segments de marché spécifiques. Cette approche
signifie que tous les avions Airbus de nouvelle génération
partagent un même design de cockpit, des commandes
de vol électriques et des méthodes de vol similaires. Lespilotes peuvent prendre les commandes de n’importe quelavion de la famille Airbus avec un complément de formation
très réduit. La qualification croisée des équipages entre lesdifférentes familles d’avions offre aux compagnies aériennes
une flexibilité opérationnelle importante. De plus, l’accentuationde la standardisation de la flotte permet aux compagnies
aériennes de réaliser des économies substantielles en matièrede formation des équipages, de pièces détachées, demaintenance et de programmation des vols. L’étendue de la
standardisation des cockpits au sein d’une famille et entre lesfamilles d’avions est une caractéristique unique d’Airbus, pourqui elle constitue un atout concurrentiel durable.
Depuis sa création, Airbus met l’innovation technologiqueau cœur de sa stratégie. Chaque produit de la famille Airbus
vise à devenir la nouvelle référence dans les domaines
fondamentaux pour le succès des compagnies aériennes,
tels que le confort de la cabine, la capacité de fret, lescoûts d’exploitation, l’impact sur l’environnement et lastandardisation. Les innovations d’Airbus se traduisent souvent
par des avantages concurrentiels particuliers ; nombre d’entre
elles sont devenues des normes du secteur.
En 2010 par exemple, Airbus a continué à innover en matière
de développement de carburants aériens d’origine bio durables
pour remplacer dans l’avenir le kérosène traditionnel, afin deréduire les émissions de dioxyde de carbone de l’aviation. Un
partenariat a été établi au début de l’année avec Qatar Airways,
Qatar Science & Technology Park et Qatar Petroleum pour

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

développer, produire et fournir une deuxième génération debio‑carburants. Fin 2010, pour la toute première fois, un A320 de
TAM Airlines a réalisé un vol en Amérique latine en utilisant 50 %de kérosène d’origine bio et 50 % de kérosène traditionnel.

La famille A320. La famille d’avions monocouloirs d’Airbus sedécline à partir de l’A320, entré en service en 1988 à l’issue
d’un programme de développement lancé en 1984. Outrece modèle, elle comprend les modèles dérivés A318, A319
et A321, ainsi que l’avion d’affaires Airbus Corporate Jetliner,
lancé en 1997 à partir de l’A319, et l’avion d’affaires A318 Elitelancé en 2005. Chaque avion de la famille A320 partageles mêmes systèmes, cockpit, procédures d’exploitation etdiamètre. La famille A320 couvre le marché des appareilsde 100 à 220 sièges, avec un rayon d’action maximum de
5 700 km/3 000 miles nautiques.

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Sommaire

niveau de confort de la cabine des avions de cette famille,ses performances technologiques et l’économie de ses coûts
d’exploitation. Son succès auprès des compagnies à bascoûts, en particulier, confirme l’attrait économique de la famille
A320.
Airbus continue d’investir dans la famille A320, en apportantdes améliorations et une nouvelle technologie pour que l’avion
continue de plaire à ses clients. En 2010, Airbus a ainsi introduit
de nouvelles extrémités d’ailes en « sharklets » qui sont
proposées en option. Cette innovation devrait engendrer une
réduction d’environ 3,5 % de la consommation de carburant
sur les longues distances ainsi qu’une amélioration de la plagede charge utile et une augmentation des performances audécollage. Le premier A320 équipé de ces « sharklets » devraitêtre livré à partir de fin 2012.

Chaque avion de la famille A320 possède, avec 3,96 m, le plus
large diamètre de fuselage de tous les avions de la catégoriemonocouloir offerts sur le marché. Cette caractéristiquepermet de disposer d’une cabine passagers spacieuse, d’unniveau élevé de confort et d’une capacité de transport ensoute supérieure à celle de ses concurrents. La famille A320
est équipée de commandes de vol numériques, d’un cockpit
ergonomique et d’un stabilisateur horizontal en matériau
composite à base de fibres de carbone allégées. L’utilisationde matériaux composites a également été étendue au plan fixe
vertical. La famille A320 est en concurrence avec les avions
Boeing 737.

En outre, Airbus a décidé, fin 2010, de proposer en option
pour sa famille A320 de nouveaux moteurs plus économes
en carburant. L’A320neo n’entend pas uniquement permettredes économies de carburant, pouvant aller jusqu’à 15 %(« sharklets » compris). Les clients de l’A320neo profiteront enoutre d’une réduction à deux chiffres des émissions de NOx,d’une réduction de bruit au niveau des moteurs, d’une baissedes coûts d’exploitation et d’une extension de son rayond’action jusqu’à 950 km ou d’une charge utile supplémentairede deux tonnes. Cette nouvelle option de moteur sera offerte
pour les modèles A319, A320 et A321, avec une mise enservice prévue en octobre 2015.

Avec un palmarès de plus de 6 944 appareils vendus, dont
4 526 actuellement en service, la famille A320 a remporté unénorme succès auprès des clients, qui apprécient l’excellent

Airbus a reçu des commandes fermes portant sur 416 avions
de la famille A320 en 2010 et a livré 401 avions de cette familleà ses clients.

tt Caractéristiques techniques de la famille A320 (version standard)
Modèle*Entrée en service

Capacité en passagers*

Autonomie en vol maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A318

2003

107

6 000

31,4

34,1

A319

1996

124

6 800

33,8

34,1

A320

1988

150

5 700

37,6

34,1

A321

1994

185

5 600

44,5

34,1

*

Configuration à deux classes.

La famille A330/A340. La famille A330/A340, qui compte
environ 1 483 avions vendus dont 1 125 en service, est
la solution offerte par Airbus pour les vols à l’échelle d’uncontinent et intercontinentaux (long- et très long-courriers).
Ces appareils sont conçus pour transporter entre 250 et
350 passagers. Le concept de la famille A330/A340 est
unique : la cellule peut être propulsée par deux ou quatreréacteurs. En conjuguant faiblesse des coûts d’exploitation,
efficacité, souplesse et performance élevées, le biréacteur A330
est un appareil très prisé auprès d’une base d’exploitants deplus en plus large tandis que le quadriréacteur A340 est prévu
pour satisfaire les besoins du marché des vols long-courriers de

300 sièges pour des services de liaison directe de point-à-pointet à des fréquences supérieures pour un coût moins élevé.
La famille A330/A340 se compose de six versions passagers.
Elles ont en commun le diamètre du fuselage (222 pouces), lecockpit et d’autres caractéristiques de pointe, permettant une
standardisation de la configuration qui incite les compagnies
aériennes à adopter la gamme d’avions la plus appropriée pourleurs réseaux. La famille A330/A340 offre un niveau de confortélevé aux passagers et permet aux compagnies de disposer devastes capacités de transport en soute. Les concurrents de lafamille A330/A340 sont les Boeing des séries 767, 777 et 787.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

Airbus a développé une nouvelle variante dédiée au fret de lafamille A330 ; l’A330-200F est un avion-cargo long-courrier detaille moyenne, prévu pour répondre à la dynamique actuelle
du marché caractérisé par une hausse des prix du carburant
et des pressions sur le rendement. L’A330-200F a reçu une
certification de type de l’Agence européenne de sécurité

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Q

Sommaireaérienne en avril 2010, avec une première livraison à Etihad
Airways en juillet 2010.
Airbus a reçu des commandes fermes portant sur 63 avions dela famille A330/A340 en 2010 et a livré 91 appareils de ce typeà ses clients.

tt Caractéristiques techniques de la famille A330/A340
Modèle*Entrée en service

Capacité en passagers*

Autonomie en vol maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A330-200

1998

253

12 50059,060,3A330-300

1994

295

10 50063,760,3

A340-300

1992

295

13 70063,760,3

A340-500

2002

313

16 70067,863,6

A340-600

2002

380

14 600

75,3

63,6

*

Configuration à trois classes.

A380. L’A380 est l’avion de transport de passagers le plus
spacieux sur le marché. Il symbolise l’entrée d’Airbus sur lemarché des très gros porteurs. Le diamètre de son fuselage
permet de disposer de cabines flexibles et innovantes,
se traduisant pour les passagers par des sièges et descouloirs plus spacieux et une surface au sol plus importante,aménagée selon les besoins de chaque compagnie cliente.
En configuration à trois classes, l’A380 peut transporter
525 passagers sur 15 000 km (8 000 miles nautiques). Il
offre des performances économiques supérieures et une

consommation de carburant réduite. Plus silencieux, il permetégalement de réduire les émissions de gaz à effet de serre. Le
principal concurrent de l’A380 est le Boeing 747-8 dans sa
configuration 400 sièges.
En 2010, Airbus a reçu 32 commandes fermes pour l’A380,
pour un total de 234 commandes fermes de la part de
17 clients à la fin de l’exercice. En même temps, Airbus alivré 18 A380 à différents clients en 2010 (contre 10 en 2009).
Airbus vise la livraison de 20 à 25 appareils en 2011.

tt Caractéristiques techniques de l’A380
Modèle*Entrée en service

Capacité typique*Autonomie en vol maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

2007

525

15 00073,079,8A380-800*

Configuration à trois classes.

Développement de nouveaux produits
Famille A350 XWB. Fin 2006, Airbus a lancé la famille
A350 XWB, une nouvelle famille d’appareils long-courriersde moyenne capacité à fuselage extra-large. L’A350 XWB
accueillera de 270 à 350 passagers et devrait entrer en service
en 2013. Cet avion repose sur la technologie de l’A380. Son
fuselage est plus large que celui des avions concurrents denouvelle génération et il fait davantage appel aux matériaux
composites. Les principaux concurrents de l’A350 XWB sontles Boeing de la série 787 et de la série 777.
En 2010, le programme A350 XWB est passé de la phase dedéfinition à la phase de fabrication. Les fournisseurs industriels

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I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010étant à présent choisis, la première découpe de métal pour lecaisson central d’aile a eu lieu sur le site d’Airbus à Nantes,
en France, début 2010. Des préparatifs sont actuellement encours pour les besoins de l’assemblage de l’appareil dansles usines d’Airbus et sur les sites des fournisseurs à travers
le monde, y compris une nouvelle ligne d’assemblage final à
Toulouse, en France.
En 2010, Airbus a reçu 63 commandes fermes pour desavions de la famille A350 XWB. À fin décembre, le carnet decommandes de ce modèle portait sur 583 commandes fermespassées par 36 clients.

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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Sommairett Caractéristiques techniques de la famille A350 XWB
Modèle*Entrée en service

Capacité en passagers*

Autonomie en vol maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A350-800

2014

270

15 80061,064,0A350-900

2013

314

15 00067,364,0A350-1000

2015

350

14 800

74,3

64,0

*

Configuration à trois classes.

A400M. Les informations relatives au programme A400M sontprésentées dans le chapitre « Airbus Military » ci-dessous.

Asset Management
Le service Asset Management d’Airbus a été constituée en 1994
pour gérer et remettre sur le marché des avions de seconde
main acquis par Airbus, à l’origine en raison de la faillite decertains de ses clients, et par la suite dans le contexte de certains
engagements de rachat. Ce service dispose de ses propres
effectifs et gère une flotte composée d’appareils Airbus de tous
modèles. À travers ses activités, le service Asset Management
aide Airbus à répondre plus efficacement aux besoins à moyen
et long terme de ses clients en matière de flotte.
Ses principales missions comprennent la gestion commerciale
et du risque du portefeuille d’avions de seconde main d’Airbus.
La plupart des avions sont mis à la disposition des clients sous
forme de vente simple, mais certains ne peuvent être proposésque sous la forme de location d’exploitation, en fonction dumode de financement de l’appareil concerné. Fin 2010, leportefeuille d’Airbus Asset Management comprenait 16 avions(dont six avions ajoutés en 2010). Le service Asset Management
propose également une gamme complète de services desupport, dont l’assistance à la mise en service, la reconfiguration
de l’aménagement intérieur et les visites de maintenance.

Financement des clients
Airbus favorise les ventes au comptant et ne considère pas
le financement client comme un axe de développement de
ses activités propres. Airbus reconnaît toutefois la nécessité
commerciale pour les constructeurs d’aider leurs clients dansle montage financier de l’achat de nouveaux appareils et, danscertains cas, de participer directement au financement desappareils ou des compagnies aériennes elles-mêmes.
Toute offre de crédit ou prise de risque de crédit est soumise à
un processus centralisé d’autorisation et de contrôle, selon desprincipes très stricts de rigueur et de prudence. L’équipe Airbus
dédiée au financement des clients a accumulé plusieurs dizaines
d’années d’expérience dans ce domaine. Lorsqu’Airbus
finance un client, l’appareil financé est généralement pris ennantissement, le fabricant du moteur participant également
au financement. Ce mécanisme permet de limiter le risquesupporté par Airbus. Les opérations de financement desventes d’Airbus sont destinées à faciliter le transfert ultérieur del’exposition au risque aux marchés financiers, aux tiers prêteurs
ou aux sociétés spécialisées dans la location d’avions.

En 2010, Airbus a pu profiter de l’embellie sur les marchés definancement en rétrocédant davantage d’exposition qu’il n’ena prise. Les marchés, toutefois, restent imprévisibles et Airbus
continue de prévoir une exposition supplémentaire potentielle
au risque de financement. À la lumière de son expérience, laDirection estime que le niveau de protection d’Airbus contre lescoûts de défauts de paiement par la constitution de provisions est
adapté et cohérent avec les normes et pratiques du secteur dufinancement aérien. Voir « Commentaires de la Direction et analyse
des conditions financières et des résultats d’exploitation ».

Service Clientèle
Le Service Clientèle d’Airbus (Airbus Customer Service) a pourrôle principal d’aider les clients à exploiter leurs flottes Airbus
dans les meilleures conditions de sécurité et de rentabilité,
tout en garantissant la satisfaction des passagers. Du faitde sa croissance continue, la base de clients d’Airbus a
considérablement augmenté ces dernières années.
Une équipe de plus de 3 700 personnes couvre tous lesdomaines du support, de l’ingénierie technique/assistanceopérationnelle à la formation des équipages et du personnel,
en passant par la fourniture des pièces de rechange. Des
centaines de techniciens spécialisés apportent aide et conseils
aux clients d’Airbus 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Le service
compte 280 représentants du service clientèle répartis àtravers le monde dans plus de 166 villes, à proximité descompagnies aériennes qu’ils servent et un réseau mondial decentres de support, de centres de formation et de centres defourniture de pièces de rechange.
Au-delà des activités clés de support, le Service Clientèled’Airbus a développé une large gamme de services modulaires
et personnalisés, dictés par la valeur ajoutée unique en son
genre qu’un fabricant d’avions peut apporter. Ces services
s’articulent autour de quatre domaines d’activité : services« fly‑by-the-hour », gestion du matériel, mise à jour des systèmeset modernisation cabines, formation et exploitation en vol.
Des solutions innovantes et intégrées ont été développées dansces domaines, avec des offres telles que Flight Hour Services
Component (Composant FHS) et Tailored Support Package(FHS TSP) qui fournissent une ingénierie et une maintenanceintégrées ainsi que des lots de pièces de rechange afin depermettre aux clients de réduire leurs investissements et leurscoûts de support, tout en augmentant la fiabilité opérationnelle.
Des solutions intégrées similaires ont également été mises au
point pour la mise à jour des systèmes et des cabines.
EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

Production
Organisation industrielle
Chaque tâche contribuant à la construction d’un avion Airbus(de la conception, définition ou fabrication jusqu’à l’assistanceproduit ou d’exploitation) relève d’un Centre d’Excellence(« CoE ») désigné en fonction de ses compétences spécialiséesdans le domaine concerné. Les CoE actuels sont en charge,
respectivement, des fuselages et des cabines, des voilures etdes pylônes et du fuselage arrière et de l’empennage, ainsi
que des processus industriels transversaux des CoE et desaérostructures. Le développement des CoE constitue un atout
essentiel dans le processus de fabrication d’Airbus.
Les CoE sont placés sous l’autorité du Directeur d’exploitationd’Airbus et de son équipe, chargée de tous les processus
industriels. Ils s’assurent notamment que les meilleurs outils,
méthodes et processus harmonisés et normalisés soient
retenus et mis en œuvre dans les CoE, dans une perspectived’efficacité et de maîtrise des coûts.
Les Programmes, responsables du travail des chaînes
d’assemblage final, notamment la définition et l’installation de lacabine ainsi que les processus de gestion, travaillent étroitement
avec les CoE. Ils font notamment en sorte que ceux-ci
s’engagent sur les produits livrés aux chaînes d’assemblage final.
Les CoE maintiennent également des liens étroits avec desfonctions transverses telles que les Achats, les Ressources
humaines, l’Ingénierie, la Qualité et Services Clients, afin dedévelopper et gérer les compétences et les stratégies et degarantir que les salariés d’Airbus partagent leurs connaissances
et leurs idées avec leurs collègues des autres fonctions.
Suite à la finalisation de la stratégie de réorganisation desaérostructures initiée dans le cadre de Power8, deux nouvelles
entités, Premium AEROTEC GmbH et Aerolia S.A., sontdevenues pleinement opérationnelles le 1er janvier 2009 entant que filiales d’EADS et sont bien placées pour devenir desacteurs majeurs sur le marché mondial des aérostructures.
Voir « — 1.1.7 Participations — Aérostructures, conversion
des appareils et fabrication de planchers — Aerolia et Premium
AEROTEC ».

Ingénierie
Airbus Engineering est une organisation mondiale qui développe
des avions complets et des composants d’avions et conduitdes recherches pouvant s’appliquer à la prochaine générationd’avions. Les Centres de Compétence (« CoC ») et les Centresd’Excellence (« CoE ») qui composent Airbus Engineering
opèrent de façon transnationale et détachent la grande majoritéde leurs ingénieurs sur les quatre sites d’Airbus en France,en Allemagne, au Royaume-Uni et en Espagne. Un nombre
croissant d’ingénieurs aéronautiques et spatiaux expérimentésà travers le monde sont employés dans les cinq autres centresd’ingénierie de Wichita (Kansas, États-Unis), Mobile (Alabama,
États-Unis), Moscou (Russie), Bangalore (Inde) et Pékin (Chine).
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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Q

Sommaire

Le Centre d’Architecture et d’Intégration joue un rôle clé dansl’organisation de l’ingénierie d’Airbus. En coopération avec
les ingénieurs responsables des programmes et une équiped’architectes aéronautiques très expérimentés, il garantit lamise en œuvre d’une approche méthodique et pluridisciplinaire
durant le processus de développement des avions.
En 2010, Airbus Engineering a considérablement avancédans le programme A350, notamment en ce qui concerne laconception de composants et de pièces spécifiques ainsi que
les démonstrateurs structurels à grande échelle, les réglages deprécision supplémentaire de la performance aérodynamique, lamise au point de la conception d’architecture des systèmes, lasélection des fournisseurs des systèmes majeurs et les études
d’intégration de la propulsion. Un certain nombre de composantsont déjà été fabriqués et les premiers systèmes commencent
maintenant à être testés sur les principaux bancs d’essai.
Airbus Engineering a en outre largement contribué à la décisionde lancement de l’A320neo et à la livraison réussie du premier
A330-200F ainsi qu’à la phase de vols d’essai de l’A400M.

Sites de fabrication et processus de production
Les CoE sont chargés de la conception et de la fabricationde modules entièrement équipés et testés, allant de pièces
spécifiques aux principaux sous-ensembles des avions. Ces
sous-ensembles sont ensuite transférés du réseau de CoE auxchaînes d’assemblage final par cinq super-transporteurs Airbus« Beluga » A300-600 construits spécialement. Airbus a procédé
à l’intégration des transports routiers, fluviaux et maritimes
afin de tenir le rythme de production de l’A380. Le délai deproduction typique entre la décision de configuration finale
prise par le client et la livraison industrielle est en moyenne de
7-8 mois pour les monocouloirs et de 9-12 mois pour les longcourriers à deux couloirs.

Objectifs de livraisons 2011
Airbus a livré 510 avions en 2010 (contre 498 en 2009) et projetted’en livrer entre 520 et 530 en 2011. Ces prévisions sont toutefois
sujettes à révision en cas de perturbation des activités de production
ou de marché, ou en cas de ralentissement économique.

AIRBUS MILITARY

Introduction et présentation
Airbus Military produit et commercialise des avions destinés àdes missions spéciales, dérivés de plates-formes existantes
et consacrés à des tâches spécifiques dans le domaine
militaire ou de la sécurité, telles que le ravitaillement en vol, lasurveillance maritime ou la chasse anti-sous-marins. Airbus
Military fabrique et vend également des appareils de transportmilitaire moyen et léger et est responsable du projet detransport militaire lourd européen A400M.
En 2010, Airbus Military a réalisé un chiffre d’affaires de
2,7 milliards d’euros.

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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Q

1

Sommaire

Stratégie

Avions de transport militaire

La stratégie d’Airbus Military est de développer ses activités decœur de métier et d’augmenter sa part de marché en faisantjouer l’effet de levier du savoir-faire technologique d’EADS, tout
en augmentant sa rentabilité. Airbus Military doit donc atteindre
les objectifs suivants :Les États et les organisations nationales sont les principauxclients sur le marché des avions de transport militaire.
Ce marché se compose de trois segments : (i) les avions detransport légers, dont la capacité varie de une à trois tonnes ;(ii) les avions de transport moyens, dont la capacité variede quatre à 14 tonnes, et (iii) les avions de transport lourds,
dont la capacité est égale ou supérieure à 15 tonnes. Selon
une analyse de DMS Forecast International, entrepriseindépendante de conseil pour l’industrie aéronautique, spatiale
et de défense, le marché mondial des avions de transportmilitaire pourrait représenter environ 65 milliards de dollars
américains entre 2010 et 2019.

Renforcer sa position de fournisseur de référence
sur le marché des avions destinés à des missions
spéciales
En tant que fournisseur d’avions destinés à des missions
spéciales, Airbus Military fait appel à ses propres technologies
spécialisées (perche caudale de ravitaillement en vol, systèmetactique totalement intégré (« FITS »), solutions de patrouillemaritime et de chasse anti-sous-marins) et à celles de lagamme de systèmes et plates-formes diversifiés d’EADS pourrépondre aux besoins des missions spécifiques de ses clients.
Airbus Military cherchera à consolider sa position sur le marché
à l’avenir, en particulier grâce à son offre d’A330 MRTT, qui areçu la certification militaire et civile en 2010.

Maintenir son leadership sur le marché d’aviation
de transport militaire
Airbus Military est un leader mondial sur les marchés desavions de transport militaires légers et moyens. Avec l’ajout del’avion de transport militaire lourd A400M – qui cumule, jusqu’à
présent, plus de 1 000 heures de vols d’essai réalisées avec
succès, Airbus Military offre une gamme complète d’avions detransport militaire tactique capables de couvrir tous les besoinsde missions.

Marché
Avions destinés à des missions spéciales
Les avions destinés à des missions spéciales sont dérivésdes plates-formes existantes et adaptés à des missions
spécifiques, le plus souvent pour des clients militaires et de lasécurité. Les modifications de la plate-forme requièrent une
connaissance approfondie de la cellule de base, que seul leconstructeur de l’avion possède généralement. L’intégration
des systèmes requis par ce type d’avion nécessite descompétences multiples, ce qui limite considérablement lenombre d’intervenants sur le marché mondial.
Les acteurs de la défense et de la guerre modernes ont
par ailleurs besoin d’accéder de manière indépendante àdes formes complexes d’informations sur divers théâtres
d’opérations. De plus en plus fréquemment, les clientsexigent donc des systèmes complets adaptés à leurs besoins
opérationnels spécifiques. Cet élément, et les besoins encore
insatisfaits de l’Europe en matière de défense et de sécurité,
devraient stimuler à court terme la demande d’avions militaires
destinés à des missions spéciales. Airbus Military estime êtrebien positionné sur ce marché grâce à la gamme de solutions
personnalisées qu’il propose.

Transport militaire léger. Ce marché mature se rétrécit du faitdu développement économique des pays clients, qui peuvent
désormais acquérir des avions de transport militaire moyens
porteurs. Le C212 a toujours été le leader sur ce segment,
avec une part de marché moyenne de 19 % au cours des dix
dernières années selon des estimations internes. Les principaux
concurrents du C212 sont le M-28, fabriqué par Polskie
Zaklady Lotnice Mielec, et le DHC-6 Series 400, fabriqué par le
Canadien Viking.
Transport militaire moyen. La Division estime que ce marchécontinuera de progresser à un rythme modéré. Les avionsd’Airbus Military sont leaders sur ce segment de marché,
notamment le CN235 et le C295 qui ont obtenu une partde marché moyenne cumulée de 49 % sur les dix dernières
années selon des estimations internes. Ces avions sont en
concurrence avec le C-27J Spartan, construit par Alenia
Aeronautica, et l’An-32 d’Antonov.
Transport militaire lourd. Ce segment de marché alongtemps été lié aux budgets et à la politique des ÉtatsUnis. Il était donc dominé par les constructeurs américains,notamment Lockheed Martin et son C130 Hercules. Premierproduit d’Airbus Military sur ce marché, l’A400M arrive au
moment où les États-Unis et l’Europe se préparent à améliorer
et renouveler leurs flottes existantes. Parmi les appareils lesplus lourds, l’A400M pourrait entrer en concurrence avec leC-17 de Boeing.

Produits et services
Avions destinés à des missions spéciales
Avion ravitailleur mulitrôle — A330 MRTT. L’A330 MRTT,
dérivé de la famille à succès Airbus A330/A340, est le leader
mondial des avions ravitailleurs en vol. Son énorme capacitéde transport de carburant signifie qu’aucun réservoir auxiliairen’est nécessaire pour offrir une capacité de ravitaillement en voltrès supérieure à celle offerte par ses concurrents directs. Le
carburant est transféré par une perche à commandes électriquesde nouvelle génération, qui permet un débit de carburant plus
important, une plus grande enveloppe de ravitaillement et une
meilleure manœuvrabilité par rapport aux autres systèmes

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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disponibles sur le marché. L’A330 MRTT n’ayant pas besoin deréservoir auxiliaire, la totalité de la soute reste disponible pour letransport de fret. L’A330 MRTT peut notamment transporter desconteneurs LD3 ou LD6, des palettes militaires et/ou tous autres
systèmes logistiques utilisés actuellement.
À ce jour, Airbus Military a conclu des contrats pour l’A330 MRTT
avec les gouvernements d’Australie, d’Arabie Saoudite(notamment un renouvellement de contrat), les Émirats Arabes
Unis et le Royaume-Uni, pour un carnet de commandes
d’un total de 28 appareils fin 2010. Celui-ci comprend uncontrat de 27 ans avec le ministère de la Défense britanniquepour le programme Future Strategic Tanker Aircraft (FSTA)
via le consortium AirTanker. Le programme FSTA porte surla fourniture d’une flotte de 14 nouveaux avions ravitailleursfondés sur l’Airbus A330-200 de toute dernière génération, envue d’une mise en service à partir de 2011, en remplacement
du parc vieillissant de ravitailleurs VC-10 et Tristar. Le contrat
prévoit également l’aménagement de toutes les infrastructures
nécessaires, ainsi que les services de formation, maintenance,
gestion des vols et de la flotte et services au sol pour permettreà la Royal Air Force d’accomplir ses missions de ravitaillement en
vol et de transport partout dans le monde.
En 2010, Airbus Military a obtenu la certification civile etmilitaire pour l’A330 MRTT. Deux MRTT attendaient d’être
livrés à l’armée de l’air australienne en fin d’année. Cinq MRTT
supplémentaires effectuaient leurs vols d’essai à la fin del’année, dont quatre sont en cours de conversion.
Aux États-Unis, l’armée de l’air a également mené unprogramme pour remplacer sa flotte vieillissante d’avions
de ravitaillement en vol. Début 2008, elle a annoncé qu’elle
avait attribué le contrat initial à Northrop Grumman en tantque maître d’œuvre, avec lequel EADS avait fait équipe.
Suite à la contestation par Boeing de cette décision devant
le Government Accountability Office, le Département de la
Défense américain a publié un nouvel appel d’offres début
2010. EADS a décidé d’y participer en tant que maître d’œuvre
et une proposition a été soumise par EADS North America
en juillet 2010. Le 24 février 2011, le contrat a été attribué à
Boeing. Voir « 1.2 Événements récents ».
Airbus Military a mené un programme technologique dedéveloppement d’un nouveau système de perche deravitaillement en vol (ARBS). Ce nouveau système ARBS est
conçu pour accélérer le processus de ravitaillement par rapport
aux systèmes concurrents. Il présente donc des avantages
considérables car les avions sont vulnérables pendant leurravitaillement. L’ARBS a été testé avec plus de 1 300 contacts
secs et humides sur une large gamme d’appareils, y compris
les chasseurs F-16 et F/A-18 et E-3 AWACS et a reçu lacertification civile et militaire pour l’A330 MRTT en 2010.

Avions de patrouille maritime. Airbus Military propose
différentes solutions allant de la surveillance maritime à la lutte
anti-sous-marins, à partir de plates-formes telles que le C212,38

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Sommaire

le CN235, le C295 ou le P-3 Orion. Les avions proposés par
Airbus Military, notamment le CN235 et C295, détiennent une
part de marché moyenne cumulée de 43 % ces dix dernières
années selon des estimations internes. Figurent parmi leursprincipaux concurrents les versions patrouilleurs maritimes duBombardier Dash-8 Q200/Q300 et de l’Alenia ATR 42/72.
Airbus Military développe également le système FITS, qui est
la base du système de mission installé sur ces plates-formesde patrouilleurs maritimes. FITS est un système de nouvelle
génération qui améliore la sensibilité tactique et facilite lesprocessus de prise de décision et les opérations dans unenvironnement réseau-centrique.
En 2010, les garde-côtes américains ont commandé trois
CN235 supplémentaires pour une utilisation dans le cadre duprogramme Deepwater. Airbus Military a également enregistré
une commande pour quatre appareils supplémentaires qui
seront exploités par la marine mexicaine pour des missions depatrouille maritime. En matière de livraisons, Airbus Military alivré six CN235 et quatre avions de patrouille maritime C295 en
2010 (trois CN235 aux garde-côtes américains, deux CN235 au
Mexique, un CN235 à la Colombie et quatre C295 au Portugal).
Airbus Military est également impliqué dans la modernisation et lamise à niveau opérationnelle de l’avion de patrouille maritime P-3
Orion des armées de l’air espagnole et brésilienne. Le programmecomprend l’installation du système FITS et de nouveaux capteursde missions et équipements d’avionique. En 2010, un nouveau
P-3 modernisé a été livré à l’armée de l’air espagnole.

Avions de transport militaire
CN235 — Avion de transport militaire de moyenne
capacité. Le S-10, premier avion de la famille CN235, estentré en service en 1987. La série 300, dernier modèle decette famille, est un bi-turbopropulseur pressurisé de nouvelle
génération. Le CN235-300 est capable de transporterune charge utile maximum de 6 000 kg. Il permet donc detransporter (i) 36 parachutistes, (ii) 18 civières et trois infirmiers,(iii) quatre palettes du modèle le plus utilisé pour le fret ou(iv) des colis hors gabarit tels que des moteurs d’avions ou despales d’hélicoptères. Les opérations de parachutage peuventêtre réalisées soit par les deux portes latérales à l’arrière del’avion, soit par la rampe arrière. D’autres versions du CN235300 sont utilisées, entre autres, pour des missions telles que lasurveillance maritime ou le contrôle des dégazages en mer. En
prenant en compte toutes les variantes, 275 CN235 ont déjàété vendus depuis le début du programme.
C295 — Avion de transport militaire de moyenne
capacité. Certifié en 1999, le C295 adopte la configurationde base du CN235, avec une cabine allongée permettant detransporter une charge supérieure de 50 %, à une vitesse plusélevée et sur de plus longues distances. Le C295 est équipéd’une avionique embarquée comprenant un tableau de bordélectronique et un système de gestion de vol, permettant laInformations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

navigation tactique, la planification et l’intégration de signaux
détectés par plusieurs capteurs.
Le CN235 et le C295 ont été conçus pour compléter ou
remplacer l’Hercules C130 vieillissant, en accomplissant laplupart de ses missions à un coût opérationnel très inférieur.
En 2010, Airbus Military a reçu une commande de la France
portant sur huit avions CN235 et un total de six avions C295
respectivement de la part du Mexique, de la Finlande et del’Égypte (qui est un nouveau client). En 2010, Airbus Military alivré en tout neuf appareils C295 à la République tchèque et au
Mexique.
Plus de 70 C295 ont été livrés à 12 opérateurs de 11 pays
différents. Le C295 a accumulé 90 000 heures de vol dansdifférents environnements : des zones arctiques aux déserts.
La famille CN235 - C295 compte une expérience en service deplus de 1,1 million d’heures de vol.

C212 — Avion de transport militaire léger. Le C212 est
un avion simple et fiable non pressurisé, capable d’opérer àpartir de terrains d’atterrissage de fortune et d’accomplir desmissions civiles ou militaires. Le S-100, première version duC212, est entré en service en 1974. La dernière version, le
S-400, bénéficie de nombreuses améliorations, telles qu’une
nouvelle avionique et des moteurs plus performants en hautealtitude ou sous des climats tropicaux. Il exige des pistes moins
longues à l’atterrissage comme au décollage. La porte cargosituée à l’arrière du C212 en fait un appareil polyvalent dont laconfiguration peut être modifiée rapidement et facilement, en
réduisant ainsi le temps au sol.

Développement de nouveaux produits
Airbus A400M. L’A400M est un tout nouveau avion-cargo
militaire conçu pour des applications tactiques, stratégiques
et logistiques, aux fins de répondre aux besoins des forces
armées mondiales pour des missions militaires, humanitaires
et de maintien de la paix. L’objectif d’Airbus Military est dedévelopper une position de leader sur le marché de l’aviation

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Sommairede transport militaire qui, avec ses avions de transport militairelégers et moyens, permettra d’offrir une gamme complèted’avions de transport tactique militaire aux clients. En plus des
174 A400M actuellement en commande suite à l’annulation de
10 options (dont sept par l’Allemagne et trois par le RoyaumeUni) à l’issue des négociations avec les États-clients (commedécrit ci-après), Airbus Military va se mettre en quête denouvelles opportunités à l’exportation pour l’A400M, tout enapportant un support en exploitation à ses clients après la miseen service de leurs appareils.
Depuis le premier vol de l’A400M en décembre 2009, trois
avions supplémentaires ont rejoint la campagne de vols d’essai
en 2010, avec plus de 1 000 heures de vol au compteur en
fin d’année. Le cinquième et dernier avion à faire partie de lacampagne d’essais est entré sur la chaîne d’assemblage final
à Séville fin 2010. Le premier A400M devrait être livré à son
premier client, l’armée de l’air française, fin 2012 ou début 2013.
En 2010, Airbus Military a annoncé avoir négocié une nouvelleapproche de programme pour l’A400M avec les États-clientsde lancement via l’OCCAR. L’accord OCCAR révisé est soumis
à la ratification de chaque Etat-client avant son adoption
finale. Pour une présentation des conséquences financières
qui y sont liées, voir « Commentaires de la Direction et analyse
des conditions financières et des résultats d’exploitation »et « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 3 : Comptabilisation du programme A400M ».

Production
Une nouvelle chaîne d’assemblage final pour des avions légers
et moyens a été inaugurée à l’usine de San Pablo à Séville(sud de l’Espagne). Les installations – qui sont partagées avec
l’A400M – ont une surface de 600 000 m2. Un nouveau centre
de formation d’Airbus Military a également été officiellement
inauguré à Séville en octobre 2010. Il accueille six simulateursde vol complet et une gamme d’autres appareils de formation
assistée par ordinateur.

1.1.3 Eurocopter
INTRODUCTION ET PRÉSENTATION
Eurocopter est un leader mondial sur le marché deshélicoptères militaires et civils, offrant l’une des gammesd’hélicoptères et de services les plus modernes et complètes.
Avec quelque 2 900 opérateurs à travers le monde, cettegamme de produits comprend actuellement des monomoteurslégers, des bimoteurs légers et des hélicoptères moyens etlourds qui sont adaptables à tous les types de mission en
fonction des besoins des clients. En 2010, Eurocopter adégagé un chiffre d’affaires de 4,8 milliards d’euros, soit 10,6 %du chiffre d’affaires total d’EADS.

Avec 527 livraisons d’hélicoptères en 2010 (558 en 2009),
Eurocopter a rempli ses objectifs en termes tant commerciaux
que de livraison pour l’année. Les commandes sont restées
stables en nombre d’unités vendues, mais ont baissé en valeur
par rapport à 2009, les nouvelles commandes militaires neparvenant pas à compenser la diminution des commandes
civiles. Après prise en compte des annulations, les prises decommandes nettes pour 2010 se sont élevées à 346 appareils(contre 344 en 2009). Avec environ 395 commandes brutes en2010, Eurocopter a conservé son leadership sur le marché civil
et parapublic. Au 31 décembre 2010, le carnet de commandes
d’Eurocopter comptait 1 122 appareils.
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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1STRATÉGIEEurocopter entend davantage renforcer sa position sur lemarché et augmenter la part de son chiffre d’affaires provenant
des activités de services, afin de réaliser une croissancedurable et rentable. Eurocopter s’est donc fixé les objectifs
suivants :Stimuler la croissance organique et l’expansion
internationale
La Direction souhaite renforcer les positions d’Eurocopter surles marchés où il a traditionnellement une position forte, tels
que le marché civil et de la sécurité du territoire aux ÉtatsUnis, tout en développant sa présence sur les marchés à
fort potentiel de croissance comme la Chine, l’Inde, l’Asie du
Sud-Est, l’Amérique latine et l’Europe de l’Est. Cette stratégie
repose en partie sur une offre de produits technologiquesde pointe sur tous ses marchés, comme le Super Puma
(12 commandes pour l’armée de l’air malaise, neuf pour leministère de la Défense mexicain et cinq pour le ministèrede la Défense albanais en 2010), l’EC135 (8 commandes
reçues de la part de la société russe Gazprom en 2010) etd’autres systèmes d’hélicoptères à livrer à l’armée américaine.
Eurocopter compte poursuivre cette expansion par croissancetant interne qu’externe, en se concentrant sur les services.
Eurocopter cherchera également à capitaliser sur son
expérience de la coopération avec des industries locales,
dans le cadre de projets de développement et de productionen partenariat, comme dans le cas de l’EC175 avec la Chine
ou du programme d’hélicoptères utilitaires militaires (KHP)
en coopération avec la Corée et l’entreprise commune au
Kazakhstan pour l’assemblage des EC145.

Mettre en œuvre une politique de produits
et de services ambitieuse
Eurocopter investira constamment dans le renouvellement
de sa gamme complète de produits et de services dans leshélicoptères civils et militaires, afin de conserver sa supériorité
technique et son leadership sur le marché. Ainsi, la Direction seconcentre actuellement sur le lancement de plusieurs platesformes modernisées et d’autres nouveaux développements
destinés à améliorer sa gamme de produits et à renforcer
son implantation sur le marché de certains produits pharescomme la famille Ecureuil, le Dauphin, l’EC135, l’EC145 etl’EC225/725. Le renouveau de la gamme de produits est
mené soit en interne soit dans le cadre d’un développement
conjoint. Les segments moyen et intermédiaire (EC175 et lesuccesseur du Dauphin), pour lesquels de nouvelles platesformes incorporeront les toutes dernières innovations, ainsi
que le programme Bluecopter pour une technologie giravionécologique, sont particulièrement privilégiés. En combinant ses
solutions technologiques clés et sa capacité à créer une forte
valeur ajoutée par l’adaptation de ses produits, Eurocopter
propose, sur tous les segments du marché des hélicoptères,40

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Sommairedes solutions permettant à ses clients civils et militaires
de remplir leurs nombreuses missions dans les meilleuresconditions de coût.
En outre, Eurocopter cherchera à bien développer son offre
de services afin d’améliorer la disponibilité des appareils ainsi
que leurs performances lors des missions et leur efficacitééconomique au profit de ses clients. L’efficacité du support
et des services fait l’objet d’une attention particulière lors dudéveloppement des tout derniers produits, dans l’optiquede dégager du chiffre d’affaires à l’avenir et d’augmenterla satisfaction du client en parallèle. Eurocopter envisageégalement de développer ses activités de formation etde maintenance des logiciels, qui sont des moteurs de lacroissance future.

Construire une entreprise plus performante etplus rationalisée
Le programme de transformation SHAPE, qui vise à générer
200 millions d’euros d’économies d’ici fin 2011, a été mis enplace début 2010 pour contrecarrer la récession économique etréagir aux enjeux de la concurrence. Fin 2010, ce programmeen était à plus de la moitié de son objectif d’économies
de coûts et avait déjà produit des résultats en matière dedéveloppements de nouveaux produits, d’amélioration
du service client, d’innovation et de rationalisation del’organisation.

MARCHÉ

Moteurs du marché
La valeur du marché mondial des hélicoptères livrés à travers lemonde est passée d’une estimation de 12 milliards d’euros en
2009 à 13,5 milliards d’euros en 2010. D’après des prévisions
de marché faites par The Teal Group, Honeywell et Rolls
Royce, entre 7 000 et 9 500 hélicoptères civils et entre 6 500
et 6 800 hélicoptères militaires devraient être construits dansle monde sur la période 2009-2018. La réalisation de cetteprévision, surtout dans le domaine militaire, est largement
tributaire des grands programmes de développement
américains.
La demande d’hélicoptères militaires, généralement plus
grands et dotés de systèmes plus sophistiqués que leshélicoptères civils, dépend principalement de considérations
budgétaires et stratégiques et de la nécessité de remplacer
des flottes vieillissantes. La Direction estime que l’âge
avancé des flottes en service, l’émergence d’une nouvelle
génération d’hélicoptères équipés de systèmes intégrés et lagénéralisation de l’utilisation d’hélicoptères de combat dansde nombreuses forces armées nationales contribueront à
stimuler la demande militaire dans les prochaines années. Cette
tendance est confirmée par les récents programmes militaires
à grande échelle, tels que ceux développés par l’Australie,

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

le Brésil, l’Espagne, le Royaume-Uni et la Corée, ainsi que
ceux développés dans le cadre du projet Nordics Standard
Helicopter Project. Néanmoins, la demande militaire a toujours
été soumise à d’importantes variations d’une année à l’autre
en raison de l’évolution des considérations stratégiques ; lepotentiel de croissance à court terme peut être limité du fait decontraintes budgétaires accrues sur les dépenses publiques.
Les données de marché indiquent que les livraisons mondiales
d’hélicoptères militaires se sont maintenues à 532 unités en2010.
Le segment militaire, très concurrentiel, se caractérise parles difficultés d’accès aux appels d’offres nationaux par les
fabricants étrangers, allant parfois jusqu’à empêcher de facto
les importations. Néanmoins, grâce à l’introduction du Tigre, duNH90 et de l’EC725, ainsi qu’à une approche plus volontaristede la coopération industrielle internationale, la part du marchémondial des hélicoptères militaires détenue par Eurocoptera progressé. En 2010, Eurocopter s’est classé au second
rang des livraisons dans le segment militaire sur un marché
encore dominé par les fabricants américains. Les principaux
concurrents d’Eurocopter dans le secteur militaire comprennent
Agusta-Westland en Europe, Sikorsky, Boeing et Bell Helicopter(Division de Textron Inc.) aux États-Unis. Par ailleurs, lesfabricants russes sont revenus sur le devant de la scène après
une complète restructuration, tant sur le plan commercial
qu’industriel. Ils se sont montrés plus agressifs récemment,en particulier sur les marchés asiatiques et d’Amérique latine.
Les ventes militaires ont représenté 46 % du chiffre d’affaires
d’Eurocopter en 2010.
Les hélicoptères vendus au secteur civil, marché sur lequel
Eurocopter est leader, sont utilisés pour le transport dedirigeants d’entreprises, l’exploitation pétrolière offshore, ainsique pour diverses applications commerciales et parapubliques,comme les garde-côtes, la police, les services d’assistancemédicale et de lutte contre les incendies. Les données demarché indiquent que les livraisons mondiales d’hélicoptères
à turbine civils se sont maintenues à près de 874 unités en2010. Chez Eurocopter, la baisse des prises de commandes
d’hélicoptères légers en 2010 conduira à une réduction destaux de production en 2011 alors que les taux de production
des hélicoptères militaires augmenteront.

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Sur le marché civil, les principaux concurrents d’Eurocopter auplan mondial sont Agusta-Westland, Sikorsky et Bell Helicopter.
La concurrence s’est intensifiée sur ce marché ces dernières
années, Agusta-Westland et Sikorsky ayant augmenté leursparts de marché respectives sur les catégories moyenne etlourde.

Clients et marketing
Environ 2 900 opérateurs du monde entier utilisent actuellement
des hélicoptères Eurocopter dans 147 pays. Cette base joueun rôle important pour les activités de service. 85 % des clientsd’Eurocopter disposent d’une flotte limitée allant de un à quatrehélicoptères. Les principaux clients militaires d’Eurocopter sontles ministères de la Défense européens, ainsi que des ministèresde la Défense en Asie, aux États-Unis et en Amérique latine. Surle marché civil et parapublic, Eurocopter a une part de marché
prépondérante en Europe, aux États-Unis et au Canada.
L’adaptabilité et la fiabilité des produits Eurocopter en font une
solution de premier choix pour les clients les plus importants.
Les principaux exploitants offshore (tels que Bristow, CHC, Eraet PHI) utilisent les hélicoptères d’Eurocopter pour le transportdes passagers et pour des activités de soutien à l’industrie
pétrolière en mer. Sur le marché de l’assistance médicale
d’urgence, les hélicoptères d’Eurocopter dominent la flotte desgrands opérateurs tels qu’Air Methods aux États-Unis et ADAC
en Allemagne. Des entités très exigeantes au niveau de ladisponibilité du service, tels que la police et les forces armées,font également confiance aux produits d’Eurocopter.
La stratégie mondiale d’Eurocopter est révélée par l’envergurede son réseau international. Le réseau Eurocopter comprendà ce jour 27 filiales étrangères, auxquelles s’ajoute un réseau
dense de distributeurs et de centres de service agréés ciblant
un grand nombre de clients existants et potentiels. En 2010,
Eurocopter a renforcé son réseau avec l’inauguration de sa
filiale Eurocopter India dans l’objectif d’étendre sa présence
commerciale sur ce marché très prometteur, en renforçant
son réseau de soutien et de services à travers le pays et endéveloppant davantage sa relation de 40 ans avec l’industrieindienne. Eurocopter a développé son savoir-faire en matière deproduction sous licence, de coproduction et de sous-traitance.
Des relations ont été développées avec des partenaires
industriels et des fournisseurs dans plus de 35 pays.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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Sommaire

PRODUITS ET SERVICES
Eurocopter offre une gamme complète d’hélicoptères couvrant la quasi-totalité du marché militaire et civil. Cette gamme est
actualisée régulièrement par l’intégration de technologies de pointe. La gamme comprend des hélicoptères légers monomoteurs,
des bimoteurs légers et des hélicoptères moyens et moyens-lourds. Elle repose sur une série de plates-formes de nouvelle
génération, conçues pour s’adapter à des applications tant militaires que civiles. Les produits partagent de nombreuses
caractéristiques techniques, selon le concept de famille d’appareils.
Le tableau ci-dessous présente la gamme de produits existante d’Eurocopter, chaque produit étant optimisé pour des missions
spécifiques :Type d’hélicoptère

Utilisations courantes

Monomoteurs légers
EC120 « Colibri »Entreprises/privé, formation civile et militaire

Monomoteurs (famille « Écureuil »)AS350 « Écureuil »/AS550 « Fennec »Civil/parapublic*, services collectifs civils et militaires**, entreprises/privé

EC130

Tourisme, exploitation pétrolière offshore, entreprises/privé

Bimoteurs légers
AS355NP/AS555

Parapublic*, usage général, entreprises/privé

EC135/EC635

Assistance médicale d’urgence, parapublic*, exploitation pétrolière offshore, privé

EC145/LUH (UH-72)/EC645

Services collectifs civils et militaires **, assistance médicale d’urgence, parapublic*, navettes

Classe moyenne (famille « Dauphin »)AS365 Dauphin/AS565 « Panthère »Parapublic* (en particulier garde-côte et recherche et sauvetage), exploitation pétrolière offshore

EC155

Entreprises/privé, VIP, exploitation pétrolière offshore, parapublic*, navettes

Appareils moyens-lourds
AS332 « Super Puma »/AS532 « Cougar »EC225/EC725
NH90 (TTH/NFH)

Transport militaire, exploitation pétrolière offshore, navettes
Recherche et sauvetage (R&S), R&S sur le terrain de combat, transport militaire, exploitation pétrolière offshore, VIP
Recherche et sauvetage (R&S), R&S sur le terrain de combat, transport militaire, transport naval

Spécifique
Tigre
*
**

Combat, reconnaissance armée/escorte

Le parapublic regroupe la sécurité du territoire, les forces de police, les pompiers, les services de douane, les garde-côtes et les services publics d’assistancemédicale d’urgence.
Les services collectifs recouvrent différentes activités dont les travaux aériens, ENG (Electrical New Gathering) et le transport de passagers ou de fret.

Gamme civile. Eurocopter s’efforce constamment demoderniser et de renouveler sa gamme de produits civils afin
de maintenir et d’accroître son avance sur les concurrents
dans ce secteur. Dans le monde entier, Eurocopter a lancé
avec succès des produits nouveaux tels que le monomoteur
léger EC120 et le bimoteur léger EC135. Eurocopter aégalement modernisé avec succès l’EC155, dernièreévolution de l’hélicoptère moyen, le Dauphin, et l’EC145.
Le dernier-né de la famille des appareils lourds est l’EC225.
Conçu pour le transport de passagers, en particulier dans lecadre de l’exploitation pétrolière offshore et du transport depersonnalités, il effectue également des missions de service
public comme la recherche et sauvetage (R&S).
Eurocopter a reçu 346 commandes fermes portant sur sa
gamme civile d’hélicoptères en 2010 (y compris leurs dérivés
militaires respectifs) et procédé à la livraison de 484 appareils à
ses clients.

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Programme Hélicoptère utilitaire léger (LUH). L’arméede terre des États-Unis a choisi l’UH-72A Lakota (dérivé
militaire de l’hélicoptère EC145) comme hélicoptère utilitaireléger de nouvelle génération. Le besoin de ce client s’élève
à 345 machines sur dix ans, pour une valeur de plus de2 milliards de dollars sur leur cycle de vie. L’armée américaine
a ainsi commandé 42 appareils en 2006, suivis de 43 appareils
supplémentaires en 2007, 39 en 2008, 51 en 2009 et 40 en
2010. 52 LUH ont été livrés en 2010, pour un total de
150 livraisons effectuées en respect du calendrier fin 2010.
Toutes ces livraisons ont été réalisées par le nouveau sited’American Eurocopter à Columbus, Mississippi.
NH90. Conçu pour offrir des capacités multimissions et une
grande efficacité de coût sur la totalité de son cycle de vie,
le NH90 est un hélicoptère polyvalent destiné à la fois autransport tactique (TTH) et aux applications navales (NFH). Le
programme, principalement financé par les gouvernements
français, allemand, italien et néerlandais, a été développé

1Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

dans le cadre d’un partenariat entre Eurocopter, AgustaWestland (Italie) et Fokker (Pays-Bas), au sein de la structure
Nato Helicopter Industries (NHI), qu’ils détiennent au prorata
des engagements d’achat exprimés par chacun de leurspays d’appartenance. NHI est donc détenue à 62,5 % parEurocopter.
28 NH90 ont été livrés en 2010 (soit près du double par rapport
à 2009, avec 15 livraisons), pour un total de 68 livraisons à fin
2010.

Hélicoptère Tigre. Le programme d’hélicoptère d’attaque
Tigre comprend quatre variantes fondées sur la mêmecellule : le HAP (canon à tourelle, fusées et missile air-air),dont 40 exemplaires ont été commandés par la France et
6 par l’Espagne ; l’UHT (missile anti-char, missile air-air, canon
axial, fusées), dont 80 exemplaires ont été commandéspar l’Allemagne ; l’ARH (missile anti-char, canon à tourelle
et fusées), dont 22 exemplaires ont été commandés parl’Australie ; et l’HAD (missile anti-char, missile air-air, canonà tourelle, fusées et avionique et moteurs améliorés), dont
24 exemplaires ont été commandés par l’Espagne et 40 par
la France. Depuis 2009, le Tigre a été déployé en Afghanistan
par les forces armées françaises, avec trois hélicoptères enpermanence sur site (1 600 heures de vol).
15 hélicoptères Tigre ont été livrés en 2010 (soit le double parrapport à 2009, avec 7 livraisons), pour un total de 70 livraisons
à fin 2010.

Développement de nouveaux produits
Le développement de produits porte actuellement sur (i) le KHP
pour des applications militaires, (ii) l’EC175 et (iii) l’EC145 T2,comme décrit ci-après.

KHP. La Corée a choisi Eurocopter comme principal partenairede Korea Aerospace Industries (KAI), dans le cadre du nouveau
programme KHP de développement du premier hélicoptère detransport militaire coréen dans la catégorie des machines de
8 tonnes. La phase de développement du programme KHP
se déroule sur six ans, de 2006 à 2011. Au cours de la phasede production suivante sur dix ans, 245 hélicoptères devraientêtre fabriqués. En sa qualité de principal partenaire de KAI,
Eurocopter détient une participation de 30 % dans la phasede développement et de 20 % dans la phase de production.
Eurocopter et KAI ont établi une filiale pour commercialiser
la version à l’exportation du KHP. En 2010, le vol inauguraldu premier prototype a eu lieu avec succès et le contrat deproduction en série a été obtenu.
EC175. Eurocopter et la société chinoise AVIC II Corporation
ont lancé le développement et la production sur une base
50/50 de l’EC175, un hélicoptère civil de la catégorie dessix tonnes qui viendra élargir les gammes de produits desdeux partenaires. La phase de développement, prévue pourdurer cinq ans, a commencé en 2006. En 2008, l’EC175 a
été révélé lors de l’exposition Heli-Expo aux États-Unis. Des

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Sommaire

lettres d’intention ont été signées par 13 opérateurs pour un
total de 111 machines. L’assemblage du premier prototype
a commencé fin 2008 à Marignane, après la livraison, parle partenaire chinois, de la première structure de cellule. En
2010, le deuxième prototype d’hélicoptère EC175 a réalisé son
premier vol et l’EC175 a été présenté dans ses configurations
d’intervention en mer et de recherche et sauvetage. La livraison
du premier hélicoptère EC175 devrait intervenir en 2012.

EC145 T2. Cet hélicoptère bimoteur a été développé surla base de l’EC145 qui avait déjà fait ses preuves. Il a été
dévoilé en mars 2011 lors du salon aéronautique Heli-Expod’Orlando, en Floride. L’EC145 T2 comprend les toutes
dernières innovations d’Eurocopter en matière d’alimentation,d’avionique, de sécurité en vol, de réduction de bruit etd’équipements de mission. Il présente également un tout
nouvel assemblage de fenestron. Le premier vol du premierprototype a été réalisé avec succès en juin 2010 et les
premières livraisons devraient avoir lieu en 2013. Conçu encoopération avec plusieurs clients et offrant des performancessupérieures associées à une charge de travail réduite pour lepilote, le nouvel EC145 T2 multi-missions est l’appareil idéal
pour les opérateurs de service médical d’urgence, de police,de sécurité du territoire, de missions en mer et de recherche etsauvetage dans le monde entier.

Démonstrateur technologique
X3. En 2010, Eurocopter a commencé les vols d’essai duX3, un nouveau démonstrateur d’hélicoptère longue portéeet grande vitesse. Avec des pales principales et deux hélices
installées sur des ailes fixes courtes, cet appareil associe lacapacité d’envol à la verticale d’un hélicoptère à la vitesse d’unavion. Deux mois à peine après son vol inaugural, le X3 a passé
un premier jalon majeur, en atteignant la vitesse de 180 nœuds.

Service Après-Vente
Au 31 décembre 2010, les appareils Eurocopter constituaientle second parc d’hélicoptères au monde, avec plus de
11 200 hélicoptères en service dans le monde entier. Les
activités de service de support à ce parc important ont donc
généré 36 % du chiffre d’affaires d’Eurocopter en 2010.
Eurocopter effectue principalement des prestations deformation, de maintenance et de réparation, et fournit despièces détachées. Afin de fournir un service mondial efficace,
Eurocopter a mis en place un réseau international au travers deses filiales, distributeurs agréés et centres de services. En outre,
afin de répondre à une demande de plus en plus mondialisée,Eurocopter élargit activement la gamme des services proposésà la clientèle.
En 2010, Eurocopter a inauguré un tout nouveau centre
logistique près de Marignane. Eurocopter Global Logistics
regroupe toutes les interfaces clients sous un même toit etpermettra à Eurocopter d’améliorer sa performance en matièrede livraison de pièces de rechange et de réparation. Sur lascène internationale, Eurocopter a créé Eurocopter India
EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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pour renforcer son réseau de support et de services à travers
le pays. Eurocopter a augmenté sa participation dans sa
coentreprise chinoise de maintenance, réparation et révision età défini un plan quinquennal pour développer des capacités demaintenance supplémentaires. Un nouveau site agrandi a été
ouvert à Singapour pour soutenir l’expansion des services deformation, des capacités de maintenance, de réparation et derévision (MRO), ainsi que de recherche et développement et deressources de conception. En parallèle, plusieurs simulateursde vol ont été lancés ou mis en service pendant l’année.
Eurocopter cherche à améliorer régulièrement la qualité de sonoffre de services, notamment les performances en matière delivraisons de pièces détachées. Environ 95 % des pièces ont
été livrées dans les délais en 2010.

PRODUCTION
Les activités industrielles d’Eurocopter sont menées sur quatresites principaux : deux en France, un en Allemagne et un en
Espagne. Les sites français sont situés à Marignane dans le sudde la France et à La Courneuve, près de Paris. Le site allemand
se trouve à Donauwörth et le site espagnol à Albacete.
Suite à d’importants travaux d’agrandissement réalisés en
2008, l’usine d’American Eurocopter à Columbus dans leMississippi a poursuivi la montée en cadence de sa production,

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Sommairede l’assemblage et de la livraison du LUH. L’activité industriellequi avait commencé en 2006 avec l’assemblage et la livraison
du LUH tourne à présent à plein régime suite à l’autorisation deproduction accordée par la Federal Aviation Administration. Les
activités de l’usine de Columbus comprennent également laproduction et l’assemblage de l’AS350 et de l’EC120 pour lesdouanes et la protection des frontières des États-Unis. Le site
assure également le soutien à la modernisation de la flotted’hélicoptères Dauphin des garde-côtes américains.
En 2010, la construction d’un nouveau Centre d’Excellencede voilure tournante a commencé à Itajubá, au Brésil, oùHelibras, la filiale brésilienne d’Eurocopter, produira, assembleraet entretiendra les hélicoptères EC725 acquis par les forces
armées brésiliennes.
Dans l’ensemble, les livraisons d’hélicoptères de série ont
chuté d’environ 5 % en 2010 et devraient encore légèrement
baisser en 2011 (en dessous de la barre des 500 unités).
Eurocopter continuera à poursuivre l’expansion internationalede sa chaîne d’approvisionnement mondiale en mettant
l’accent, en particulier, sur un approvisionnement en dollars
et à bas coût tout en cherchant à rationaliser son réseau
d’approvisionnement et son organisation industrielle interne enparallèle.

1.1.4 Astrium
INTRODUCTION ET PRÉSENTATIONSTRATÉGIE

Astrium conçoit, développe et fabrique des satellites, desinfrastructures orbitales et des systèmes de lanceurs et fournitégalement des services liés à l’espace. Astrium est le troisième
fabricant mondial de systèmes spatiaux, derrière Boeing
et Lockheed Martin, et le premier fournisseur européen desatellites, d’infrastructures orbitales, de lanceurs et de services
connexes. En 2010, Astrium a dégagé un chiffre d’affairesde 5 milliards d’euros, soit 10,9 % du chiffre d’affaires totald’EADS.

Au travers de sa présence bien établie dans cinq pays
européens dotés de programmes spatiaux actifs (France,
Allemagne, Royaume-Uni, Espagne et Pays-Bas), Astrium
est la seule société européenne capable d’offrir une expertise
couvrant tous les domaines de l’industrie spatiale (satellites,
lanceurs, infrastructures orbitales, équipement et services).
La stratégie d’Astrium consiste à renforcer sa position sur lemarché en offrant à ses clients une large gamme de solutions
fondées sur ces actifs stratégiques clés. En particulier, lesmarchés des lanceurs et des satellites étant en stagnation,
Astrium a développé avec succès une activité de services qui
devrait représenter la majeure partie de sa croissance dans lesannées à venir.

Astrium se compose de trois Unités opérationnelles : Astrium
Satellites, Astrium Space Transportation et Astrium Services.
Ces Unités opérationnelles comprennent la fourniture deservices de lancement par le biais des participations d’Astrium
dans Arianespace (lanceur Ariane 5), Starsem (lanceur Soyuz)
et Eurockot (lanceur Rockot). Astrium fournit également desservices faisant appel à des satellites de télécommunications
et d’observation de la Terre, par l’intermédiaire de filiales
détenues à 100 % ou majoritairement comme Paradigm Secure
Communications, Infoterra et Spot Image.

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Générer une croissance rentable sur un marché
peu dynamiqueLes dépenses institutionnelles et militaires consacrées aux
activités spatiales sont quasiment en stagnation en Europe
du fait des contraintes budgétaires. La concurrence sur lesmarchés commerciaux des lanceurs et des satellites detélécommunication est également intense, en particulier en1Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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raison de la faiblesse du dollar américain par rapport à l’euro
ces dernières années. Dans ce contexte de marché difficile,
Astrium met en œuvre la stratégie suivante :tt lanceur Ariane et système de missiles M51 : Astrium
Space Transportation (jusqu’alors principal fournisseuret architecte industriel), a pris le rôle de maître d’œuvre
de ces programmes afin de rationaliser ses activités.
Cette réorganisation a fortement contribué à augmenterla fiabilité et la rentabilité de ces produits. Astrium est
en outre aujourd’hui le deuxième plus grand actionnaired’Arianespace, avec une participation de 32,5 %, derrière
le CNES, l’agence spatiale française. Astrium SpaceTransportation cherchera à tirer parti de cette position deleader pour mieux servir ses clients ; ettt concernant les satellites et services, Astrium cherche depuis
quelques années à ne plus être seulement un fournisseurde systèmes, mais à devenir aussi l’un des premiers
fournisseurs de services par satellite dans le domainedes communications sécurisées et de la géo-information.
L’extension sur 30 mois du contrat de fourniture au ministèrede la Défense britannique de services de communications
sécurisées, parallèlement à la réalisation en cours duquatrième satellite et à la mise en orbite réussie du deuxième
satellite de communication sécurisée pour les forces armées
allemandes (Bundeswehr), sont des étapes importantes
pour 2010. À l’avenir, Astrium cherchera à étendre son offre
de solutions personnalisées de bout en bout, innovantes
et très compétitives, dans le domaine des communications
sécurisées. La Division cherchera également à renforcer sa
position dans les services de géo-information.

Faire figure de référence en matière de services
aux clients et d’attrait pour les collaborateurs
La Direction s’est engagée à mettre en œuvre de nouvelles
mesures supplémentaires afin d’améliorer la rentabilité eten conséquence de consacrer davantage de ressources aufinancement de l’innovation. Lancé en 2010 pour faire face à
un contexte de marché de plus en plus difficile, le programmede transformation AGILE (Ambitious, Globally growing,
Innovative, Lean and Entrepreneurial) cherche à améliorer
l’agilité, la compétitivité et l’innovation d’Astrium, en libérant desressources pour investir dans les activités d’Astrium. Dans lemême temps, AGILE insiste sur l’orientation client ainsi que surl’autonomisation des collaborateurs.

ASTRIUM SATELLITES
Astrium Satellites est un des leaders mondiaux de laconception et de la fabrication de systèmes de satellites,des systèmes embarqués, des infrastructures au sol et deséquipements spatiaux destinés à de nombreuses applications
civiles et militaires. Maître d’œuvre de plus de 90 satellites decommunication, Astrium Satellites est le partenaire de référence
de nombreux exploitants parmi les plus prestigieux du monde.

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Sommaire

Les activités d’Astrium Satellites peuvent être regroupées enquatre catégories de systèmes de satellites :1

tt les satellites de télécommunications ont de multiples
applications, parmi lesquelles les liaisons téléphoniques
longue distance et mobiles, la télédiffusion et laradiodiffusion, la transmission de données, le multimédia
et les liaisons Internet. Ils peuvent être utilisés pour desapplications civiles ou militaires ;tt les satellites d’observation permettent la collected’informations dans un grand nombre de domaines tels
que la cartographie, la météorologie, le suivi des évolutions
climatiques, la gestion agricole et sylvicole, la gestion
des ressources minérales, énergétiques et hydrauliques.
Ils se prêtent également à des applications militaires desurveillance et de reconnaissance ;tt les satellites scientifiques sont des produits conçus sur
mesure pour s’adapter aux spécificités de la mission qui leurest confiée. Ils sont, par exemple, utilisés pour l’observation
astronomique des sources de radiation dans l’univers,
l’exploration des planètes et l’étude des sciences de laterre ;
tt les systèmes de satellites de navigation émettent dessignaux qui permettent aux utilisateurs de déterminer leurposition géographique avec une extrême précision. Ces
systèmes jouent un rôle de plus en plus important dansde nombreux secteurs commerciaux, notamment pour lescompagnies aériennes, les opérateurs de transport terrestre,
maritime et aérien, les services d’urgence, l’agriculture, lapêche, le tourisme et les réseaux de télécommunications.

Marché
Le marché des satellites civils de télécommunications se
caractérise par une très forte concurrence. Les clients prennent
leurs décisions sur la base des prix, de la compétence
technique des fournisseurs et de leur expérience. En 2010,
la part de marché mondiale d’Astrium Satellites en matière
de nouvelles commandes de satellites géostationnaires s’estélevée à environ 7 % selon des estimations internes. Ses
principaux concurrents sont Loral, Boeing, Orbital et Lockheed
Martin aux États-Unis, Thales Alenia Space (TAS) en France et
en Italie, et Information Satellite Systems Reshetnev en Russie.
Après le pic des ventes des cinq dernières années, le marchédes télécommunications commerciales devrait revenir à unniveau de commandes plus normal, avec une concurrence
accrue. Astrium Satellites cherchera à consolider sa position
sur ce marché.
Sur le marché des satellites scientifiques, d’observation et denavigation, la concurrence en Europe est organisée soit sur
un plan national soit multinational, par exemple via l’Agencespatiale européenne (ESA). Une demande significative desystèmes d’observation de la Terre se développe également
à l’exportation, pour laquelle EADS est actuellement le

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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fournisseur européen leader. En outre, les agences civiles
contrôlées par les États, notamment l’ESA, ont manifesté desbesoins croissants en matière de satellites d’observation de la
Terre, par exemple dans le cadre des programmes européens
pour l’environnement. La Direction pense que ce marchécontinuera de croître à moyen terme.
Enfin, pour les clients militaires, la demande en satellites detélécommunication et d’observation a augmenté ces dernières
années. La tendance à la croissance de ce marché s’est
concrétisée par l’obtention du contrat Skynet 5/Paradigm
au Royaume-Uni, le contrat Satcom BW en Allemagne, lecontrat Yahsat aux Émirats Arabes Unis et le contrat obtenu
récemment pour deux satellites de reconnaissance optiques en
France.

Produits
Astrium Satellites propose des satellites clés en main à sesclients, y compris grâce à un éventail de filiales détenues à
100 % dont : (i) EADS CASA Espacio (Espagne), qui fournit
les plates-formes, les antennes spatioportées, les systèmesde déploiement et les sous-systèmes de harnais destinés
aux satellites de télécommunications ; (ii) CRISA (Espagne),
qui conçoit et fabrique les équipements électroniques et les
logiciels pour applications spatiales ; (iii) Tesat (Allemagne), qui
est en charge des équipements et sous-systèmes électroniquesde télécommunication ; (iv) Dutch Space (Pays-Bas), qui fournit
les panneaux solaires et d’autres composants spécialisés ;(v) SSTL (Royaume-Uni), qui fournit les petits satellites et lescharges utiles et (vi) Jena-Optronik, acquis en 2010, qui fournit
les capteurs spatiaux et les systèmes optiques.

Satellites de télécommunications. Astrium Satellites produitdes satellites de télécommunication pour des applications
fixes ou mobiles et des services de télédiffusion directe. Lessatellites géostationnaires de télécommunications d’EADS sontconstruits à partir des plates-formes de la famille EUROSTAR(63 commandes à ce jour), dont la version la plus récente est
EUROSTAR 3000.
Astrium Satellites a remporté des commandes pour deux
satellites de télécommunications commerciales en 2010
(SES-6 pour SES World Skies et W5A pour Eutelsat), ainsi
qu’un satellite de télécommunications militaire, Skynet 5D,dans le cadre de l’extension du contrat d’Astrium Services
avec le ministère de la Défense britannique. Six satellitesde télécommunications, dont un militaire, ont été lancés
avec succès en 2010 : Astra 3B pour SES Astra (mai 2010),
Arabsat 5A et 5B pour Arabsat (juin 2010), HYLAS-1 pour
Avanti (novembre 2010) et Ka-Sat pour Eutelsat (décembre2010), ainsi que ComSat BW2 pour l’armée allemande(mai 2010).

Satellites scientifiques et d’observation. Astrium
Satellites est le principal fournisseur européen de systèmesd’observation de la Terre par satellite, pour des applications

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civiles aussi bien que militaires. Dans ce domaine, les clientstirent significativement profit des éléments communs aux
programmes civils et militaires d’Astrium Satellites.
Astrium Satellites conçoit et fabrique une gamme étendue
de plates-formes très polyvalentes, de matériels optiques etde radars, ainsi que des équipements pour toute la gammed’applications, d’opérations et de services de télédétection.
Astrium Satellites est le maître d’œuvre de missions complexes
comme (i) Pleiades, deux petits satellites d’observation terrestre
offrant une grande souplesse d’utilisation pour des applications
civiles et militaires ; (ii) Swarm, un satellite de climatologie qui
surveille l’évolution des champs magnétiques de la Terre ;(iii) Gaia, une mission d’astrométrie spatiale mondiale ;(iv) Bepi Colombo, une mission d’observation de Mercure ;(v) EarthCARE, une mission commune européano-japonaised’observation des nuages et des aérosols ; (vi) Seosat et
Seosar, un système radar d’observation de la Terre pour legouvernement espagnol et (vii) Spot 6 et Spot 7 pour Spot
Image, une filiale d’Astrium Services.
En 2010, Astrium a enregistré une prise de commandes pourdeux satellites d’observation de la Terre pour KGS, la société
spatiale nationale kazakhe. En outre, Astrium a été chargé par
l’ESA de construire la prochaine unité de vol (Sentinel 2B) de lasérie Sentinel de satellites optiques et a reçu une commandepour deux satellites de reconnaissance optique de la Direction
générale de l’armement française (DGA).
Quatre satellites d’observation de la Terre ont été lancés avec
succès en 2010 : Cryosat-2 pour l’ESA (avril 2010), COMS
pour l’institut coréen de recherche et d’aérospatiale (juin 2010),
TandemX pour le centre aérospatial allemand (juin 2010) et
Alsat-2a pour l’Agence spatiale algérienne (juillet 2010).

Satellites de navigation. L’ESA a reçu pour mission de gérer
le programme d’achat des différents composants du système« Galileo » (segment spatial, segment terrestre, support
système, lanceurs, etc.) après la décision prise par l’Union
européenne fin 2007 de développer un système européen denavigation mondiale par satellite. Giove B, le satellite d’essaide Galileo construit par Astrium a achevé avec succès sa
deuxième année en orbite en avril 2010. Astrium est également
responsable de la phase de validation en orbite de Galileo (IOV)
afin de tester le nouveau système de navigation par satellite
en conditions de mission réelles. La phase IOV porte sur laconstruction des quatre premiers satellites de la constellation
et d’une partie des infrastructures terrestres pour Galileo, suivie
par les essais de ce système partiel. En outre, Astrium joueun rôle actif dans la phase de pleine capacité opérationnelle(FOC), en particulier via sa filiale SSTL qui fournit les charges
utiles pour les 14 premiers satellites FOC.

ASTRIUM SPACE TRANSPORTATION
Astrium Space Transportation est le spécialiste européen del’infrastructure spatiale et du Transport spatial. Elle est chargée

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1de la conception, du développement et de la fabrication deslanceurs Ariane 5, du laboratoire Columbus et du véhicule detransfert automatique (ATV) à destination de la Station spatiale
internationale (SSI), des missiles balistiques pour les forcesde dissuasion françaises, des systèmes de propulsion et deséquipements spatiaux.

Infrastructures orbitales
Le segment des infrastructures orbitales, sur lequel Astrium
Space Transportation opère, comprend des systèmes spatiaux
habités et non habités. Le domaine d’activité le plus importantde ce secteur est constitué par la SSI, ainsi que par les
programmes de développement des véhicules et équipements
et les services qui leur sont associés. Astrium SpaceTransportation est le maître d’œuvre d’un contrat ESA relatifà deux éléments essentiels de la SSI : le laboratoire orbital
Columbus (COF) et le transporteur cargo ATV.

Marché
La demande de systèmes d’infrastructures orbitales émane
exclusivement d’agences spatiales bénéficiant de financements
publics, notamment l’ESA, la NASA, Roscosmos (Russie)
et la NASDA (Japon). Ces systèmes sont généralement
construits sur la base d’une coopération entre despartenaires internationaux. Outre les projets COF et ATV,l’ESA est également chargée de la fourniture de composants
supplémentaires de la SSI pour les phases de construction etd’exploitation de la station. Des agences spatiales nationales,
telles que la DLR et le CNES, interviennent également dans lesactivités de développement des installations expérimentales dela SSI.

Produits
Astrium Space Transportation est le maître d’œuvre dudéveloppement et de l’intégration du COF. Columbus est un
module pressurisé doté d’un appareil de survie autonome.
Columbus a été convoyé jusqu’à la SSI sur le vol de la navettedu 7 février 2008. Il fournit un environnement de recherche
complet dans des conditions de microgravité (sciencedes matériaux, médecine, physiologie humaine, biologie,
observation terrestre, physique des fluides et astronomie) etsert de banc d’essai aux nouvelles technologies.
Astrium Space Transportation est également le maître d’œuvre
du développement et de la fabrication de l’ATV, conçu pour letransport du carburant et des fournitures à la SSI, ainsi qu’à lafourniture d’une capacité de réalimentation et d’une solution
de traitement des déchets. Le premier ATV, « Jules Vernes »,a été lancé en 2008 et amarré à la SSI. Après six mois enorbite, il a été désamarré de la SSI et a brûlé lors de son entréedans l’atmosphère. Le second ATV, « Johannes Kepler », aété expédié à Kourou, où son assemblage final a été réalisé.
À la suite du chargement, du ravitaillement en carburant et deson installation sur un lanceur Ariane 5 ES, il devrait être lancé

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Sommaire

début 2011. La production des unités ATV deux à cinq, ainsi
que la préparation de la mission et le support aux opérations,sont couverts par le contrat qui régit l’exploitation et lafourniture des composants européens à la SSI.

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Lanceurs et services de lancement
Les systèmes spatiaux (notamment les satellites, les élémentsd’infrastructures orbitales et les sondes interplanétaires)dépendent de lanceurs à étages multiples propulsés pardes fusées destinées à les placer en orbite. Astrium SpaceTransportation exerce deux types d’activités distinctes : (i) laconception et la fabrication de lanceurs à des fins civiles etmilitaires et (ii) la fourniture de services de lancement parl’intermédiaire de ses participations dans Arianespace, Starsem
et Eurockot.
Astrium Space Transportation est le maître d’œuvre unique
du système Ariane 5 et doit, à ce titre, livrer à Arianespace
un véhicule complet et entièrement testé. Astrium SpaceTransportation fournit également des éléments pour tous lesétages d’Ariane 5 : la case à équipements, le logiciel de vol,ainsi que de nombreux sous-ensembles. En outre, Astrium
Space Transportation est maître d’œuvre des systèmesde missiles balistiques de la République française. Il estégalement chargé du développement, de la fabrication et de lamaintenance des missiles lancés à partir de sous-marins, ainsi
que des systèmes d’exploitation associés.

Marché
Le marché des services de lancement commerciaux continued’évoluer. La pression concurrentielle est en hausse en raison
de l’arrivée d’autres concurrents sur le marché ou de leur retour
sur celui-ci. La Direction estime que le marché accessible à
Arianespace pour des services de lancement commerciaux desatellites géostationnaires entame une phase de léger déclin,passant de 20 à 15 charges utiles par année. Ce chiffre reste
toutefois sensible à divers facteurs (tels que les progrès de latechnologie et la consolidation des entités clientes). Ce marché
ne comprend pas les services de lancement institutionnels
destinés aux agences gouvernementales et militaires
américaines, russes ou chinoises.
Dans le domaine de la défense nationale, Astrium SpaceTransportation est le fournisseur exclusif de missiles balistiquesà la République française depuis le début des années 60. Outrela production et le développement financés par la Républiquefrançaise, Astrium Space Transportation effectue un volume
important de travaux de maintenance de l’arsenal balistiquefrançais afin d’assurer la disponibilité des systèmes sur la duréede vie des équipements, qui peut couvrir plusieurs décennies.
Elle fournit également un soutien sur site aux forces arméesfrançaises. Enfin, Astrium Space Transportation collabore
avec d’autres acteurs dans le cadre d’un contrat OTAN, lié àl’architecture des missiles de défense.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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Produits et services
Services de lancement. Astrium Space Transportation intervient
dans le domaine des services de lancement, via ses participations
dans Arianespace (pour les lanceurs lourds), Starsem (pour leslanceurs moyens) et Eurockot (pour les lanceurs légers).

tt Arianespace. Avec une participation directe et indirectede 32,5 %, Astrium est le deuxième actionnaired’Arianespace (après le CNES) et son premier actionnaire
industriel. En termes de prises de commandes,
Arianespace est le premier fournisseur mondial de services
de lancements commerciaux. Arianespace commercialise
et vend le lanceur Ariane dans le monde entier et réalise leslancements depuis le centre spatial de Kourou en Guyanefrançaise.
En 2010, Arianespace a signé un total de 12 contrats
Ariane 5 pour des satellites géostationnaires, représentant
plus de 60 % du marché disponible. Arianespace a effectué
six lancements Ariane, qui ont mis en orbite 12 satellites.
Depuis le premier lancement commercial d’Ariane 5 en
1999, 55 fusées Ariane 5 ont été lancées.

tt Starsem. Astrium Space Transportation détient directement
35 % du capital de la société française Starsem, aux côtésd’Arianespace (15 %), de l’agence spatiale russe (25 %)et du centre spatial d’État russe de Samara (25 %). Parl’intermédiaire d’Arianespace, Starsem commercialise desservices de lancement assurés par des lanceurs Soyuz pourdes satellites de poids moyen envoyés en orbite basse ou
héliosynchrone, ainsi que pour des missions interplanétaires.
Les travaux progressent sur le pas de lancement deKourou, où le premier lancement (devant être effectué par
Arianespace) est prévu en 2011.
tt Eurockot. Astrium Space Transportation (51 %) et
Khrunichev (49 %) contrôlent conjointement Eurockot
Launch Services, qui fournit des services de lancement pourdes petits satellites à orbite terrestre basse, au moyen delanceurs Rockot dérivés des missiles balistiques SS-19.
Lanceurs commerciaux. Astrium Space Transportation
fabrique des lanceurs et réalise des travaux de recherche
et développement dans le cadre des programmes Ariane.
Les États membres, par l’intermédiaire de l’ESA, financent
le développement des lanceurs Ariane et des technologies
associées.
Astrium Space Transportation est l’unique maître d’œuvre
du système Ariane 5 depuis 2004. Étant donné le succès
commercial d’Ariane 5, Astrium Space Transportation a signé
un contrat avec Arianespace en 2009 pour la production de
35 lanceurs Ariane 5, en plus du lot de 30 lanceurs Ariane 5commandés en 2004. En 2010, Astrium Space Transportationa conclu un contrat pour la première tranche du développement
de la Phase 1 d’Ariane 5 Midlife Evolution, qui augmentera lacapacité du lanceur avec une date de mise en service prévue
pour 2016-2017.
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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Sommaire

Missiles balistiques. Astrium Space Transportation est
la seule entreprise européenne assurant la conception,
la construction, les essais et la maintenance de missiles
balistiques. À la suite de ces contrats conclus avec l’État
français portant sur la famille de missiles balistiques lancésà partir de sous-marins M1, M2, M20, M4 et M45, Astrium
Space Transportation est à présent sous contrat pourdévelopper et produire le M51 avec des capacités techniqueset opérationnelles améliorées. Avec le succès du 4e vol d’essai
et le tir d’acceptation en 2010, le M51.1 devrait bientôt entrer
en service sur les sous-marins nucléaires français lanceursde missiles balistiques. La Direction générale de l’armementfrançaise et Astrium Space Transportation ont récemment signé
un contrat qui porte sur le développement et la production
de la deuxième version du missile stratégique M51 (M51.2),
qui contribue à sécuriser les capacités d’Astrium SpaceTransportation dans ce domaine. En outre, Astrium SpaceTransportation gère la maintenance opérationnelle du systèmede missile M51 au nom des forces armées françaises.

ASTRIUM SERVICES
Astrium Services offre des solutions innovantes, très compétitives
et sur mesure dans le domaine des communications sécurisées
et de la géo-information. En tant que fournisseur européen
centralisant tous les services de communications militaires par
satellite, Astrium Services livre des services de communications
par satellite sécurisées dans de nombreux pays.

Produits et services
Communication militaire. En 2003, le ministère de la Défense
britannique a choisi Paradigm comme prestataire de services decommunications militaires globales par satellite, dans le cadrede son programme de nouvelle génération Skynet 5. Ce contrat,
aux termes duquel Paradigm détient et exploite l’infrastructure
satellitaire des communications militaires du Royaume-Uni,permet au ministère de la Défense britannique de passer descommandes et de payer les services en fonction de ses besoins.
Le catalogue de services que propose Paradigm permetd’apporter des solutions de transmission sur mesure entre lethéâtre des opérations et la base, qu’il s’agisse d’applications
voix, données et vidéo, allant d’un canal voix simple à un systèmecomplet clés en main comprenant la gestion des terminaux
et des réseaux. Paradigm fournit également des services àvocation sociale grâce auxquels les soldats en mission peuvent
appeler chez eux et utiliser Internet. Les trois premiers satellites
Skynet 5 ont été lancés en 2007 et 2008, permettant au ministèrede la Défense britannique d’annoncer un service pleinement
opérationnel en 2009. En 2010, le contrat a été prolongé pourune durée de 30 mois, y compris la fabrication, le lancement, lesessais et l’exploitation d’un quatrième satellite, Skynet 5D.
En Allemagne, une équipe dirigée par Astrium Services
fournira à l’Allemagne les premiers satellites dédiés à son
réseau de communications sécurisées. Deux satellites surfréquence militaire et un segment terrestre intégré permettront

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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aux forces armées allemandes (la Bundeswehr) de disposerd’une ressource sécurisée de communication destinée auxunités déployées sur le terrain, avec des applications voix, fax,
données, vidéo et multimédia. Avec le premier satellite (ComSat
BW1) lancé en 2009, le deuxième (ComSat BW2) en mai
2010 et les terminaux d’utilisateur déployés sur le théâtre desopérations, le système est entré en service en 2010. Astrium
Services, par l’intermédiaire d’une entreprise commune avec
ND Satcom (Astrium Services : 75 % ; ND Satcom : 25 %)exploitera le système sur le long terme et fournira des capacités
supplémentaires obtenues auprès d’opérateurs commerciaux.
À Abou Dabi, Astrium Services (conjointement avec Thales
Alenia Space) travaille sur un contrat signé en 2007 avec
Yashat, une filiale détenue à 100 % par Mubadala Development
Company, portant sur la construction d’un système sécuriséde communication par satellite. Astrium Services gérera leprogramme et fournira le segment espace (à l’exception de lacharge utile) et 50 % du segment terrestre. Les travaux sont encours et la livraison devrait intervenir en 2011.

Services de géo-information. Astrium Services fournit desservices de géo-information à la fois radars et optiques à desclients parmi lesquels figurent des entreprises, des pouvoirs
publics et des autorités internationales à travers le monde.
Le lancement réussi de TerraSAR-X en 2007 - un satellited’observation radar de la Terre qui fournit désormais des

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Sommaire

informations topographiques de grande qualité – a permis àla filiale d’Astrium Infoterra de considérablement accroître ses
capacités à proposer des images d’un type nouveau, fondées
sur des radars. TanDEM-X, son quasi-frère jumeau, a été lancé
avec succès en juin 2010 et continuera à élargir le portefeuillede produits d’Infoterra en permettant l’imagerie 3D.
Depuis 2008, la société mère d’Infoterra, Astrium, aprogressivement augmenté sa participation dans Spot Image,un fournisseur d’informations et de services géographiques
par satellite, à 98,9 % en 2010. En 2009, Spot Image acommencé à travailler sur le programme Astroterra, prévu
pour remplacer Spot 5 (propriété de l’État français avec unpermis d’exploitation exclusif accordé à Spot Image) avant lafin de sa durée de vie, avec une constellation de deux satellites
d’observation de la Terre (Spot 6 et Spot 7) afin de maintenir
une capacité e haute résolution jusqu’en 2023.

PRODUCTION
Les principaux sites de production d’Astrium sont situésen France (Elancourt, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse,
Limeil‑Brévannes), en Allemagne (Backnang, Brême,Friedrichshafen, Lampoldshausen, Ottobrunn), en Espagne(Madrid), au Royaume-Uni (Portsmouth, Stevenage, Guildford)
et aux Pays‑Bas (Leyde).

1.1.5 Cassidian
INTRODUCTION ET PRÉSENTATION

tt améliorant la rentabilité au-dessus du niveau de référence ;Cassidian est le principal pilier des activités d’EADS dans lesdomaines de la défense et de la sécurité. En réunissant au seind’une seule et même Division ses capacités électroniques,ses systèmes aériens, ses systèmes de défense et decommunications et ses systèmes de missiles (participation de
37,5 % dans MBDA), EADS a rationalisé ses activités de défense
et de sécurité afin de mieux répondre aux besoins de ses clients,
qui exigent des solutions intégrées de défense et de sécurité. La
nouvelle dénomination de la Division en 2010 reflète la stratégieà long terme de Cassidian qui vise à s’ériger en véritable acteurmondial sur les marchés de la défense et de la sécurité.

tt faisant progresser son activité de services ;En 2010, Cassidian a enregistré un chiffre d’affaires de
5,9 milliards d’euros, soit 13,0 % du chiffre d’affaires total d’EADS.

STRATÉGIE
Cassidian cherche à soutenir de manière active la mise enplace du plan Vision 2020 d’EADS en :tt augmentant considérablement le chiffre d’affaires réalisédans les domaines de la défense et de la sécurité afin decompenser l’exposition du Groupe aux avions commerciaux ;tt se transformant pour acquérir une dimension véritablementmondiale.

Soutenir les processus de transformation mis
en œuvre par les clients
Dans le cadre des programmes déjà existants avec l’OTAN,
l’Agence européenne de défense et les ministères de la Défense
de ses pays d’origine (en particulier la France, le Royaume-Uni,l’Allemagne et l’Espagne), Cassidian participe activement à latransformation des forces de défense et de sécurité européennes
et de l’OTAN. Cassidian participe également au Consortium
NCOIC (Network Centric Operations Industry Consortium),
forum de collaboration industrielle constitué afin de proposer une
approche architecturale aux constructeurs de systèmes et deplateformes dans un environnement de réseau mondial.
À l’avenir, Cassidian continuera à collaborer étroitement avec
les groupes de travail formés par les industriels et les clientsafin de définir et de fournir des solutions qui tiennent davantage
compte du processus de transformation des forces de défense
et de sécurité tant en Europe qu’ailleurs.

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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Développer des segments de croissance future
Dans un contexte budgétaire difficile pour les dépenses
publiques, Cassidian cherchera à conserver son leadershipdans les domaines qui constituent son cœur de métier (avions
de combat, électronique de défense, systèmes de défense
et de sécurité, missiles) et ciblera en parallèle les marchés àcroissance rapide comme :tt le marché des drones, où la Division a déjà investi
500 millions d’euros dans le développement. Cassidian
cherchera à se forger une position dominante fondée sur lasolidité de son expérience et de ses projets à ce jour (Par ex.
Talarion, Euro Hawk®, Harfang, Barracuda, DRAC) ; ettt le marché de la sécurité où Cassidian offre des solutions
telles que des systèmes intégrés de sécurité globale, dessolutions complètes de communications de sécurité etde l’électronique de sécurité. Avec l’attribution récente deprojets au Moyen-Orient, Cassidian accède au rang deleader mondial des solutions de sécurité intégrées à l’échelle
d’un pays.

Améliorer la rentabilité
Grâce à la mise en place de programmes de restructuration
et de gestion de portefeuille, Cassidian a fortement amélioré
sa rentabilité ces dernières années afin d’atteindre lesniveaux de référence européens. Cassidian continuera dese concentrer sur la rentabilité par le biais de programmes
dédiés à l’amélioration et à la transformation et par une
intégration supplémentaire de la Division pour faire face à unenvironnement budgétaire plus difficile.

Développer les services clients
Parallèlement au rôle déjà important qu’elle joue déjà surle marché des services, la Division Cassidian cherchera àaméliorer son offre de formules complètes regroupant desservices de missions critiques pour ses clients, non seulement
dans les pays d’origine d’EADS, mais également en dehorsde ceux-ci. Cet éventail de services s’étend du conseil, audéveloppement et à la simulation de concepts jusqu’au support
tout au long du cycle de vie des plates-formes aériennes, auxservices de flotte et en vol, à la formation, à l’exploitation et àl’externalisation.

Se renforcer sur ses marchés nationaux,
tout en s’imposant comme acteur mondial
Cassidian cherchera à renforcer sa position sur ses marchésd’origine européens (France, Allemagne, Espagne et RoyaumeUni) et à y mettre à profit sa technologie et ses compétences
dans des domaines comme l’électronique, les plates-formes
aéroportées, les missiles et les systèmes.
Elle cherchera également à développer sa présence surd’autres marchés présentant un potentiel de croissanceimportant, comme le Moyen-Orient, le Brésil et l’Inde. Cassidianvise non seulement de remporter des campagnes clés, mais
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Sommaireégalement le développement d’une présence industrielle à longterme afin d’être considérée comme un acteur local digne deconfiance par des clients potentiels.
En parallèle, Cassidian cherchera à faire croître sa part sur legrand marché américain, en coordination étroite avec EADS
North America, par une offre de produits et de technologies
supérieurs. Cassidian construit également des partenariats
industriels transatlantiques solides avec des maîtres d’œuvre
américains afin d’explorer de nouvelles opportunités,notamment avec Northrop Grumman (Euro Hawk®) et Raytheon(Missile Defence).

CASSIDIAN SYSTEMS
Cassidian Systems est le concepteur maison des systèmesd’EADS. Sa mission est de développer et déployer dessolutions complètes de systèmes de communication etd’information, notamment des plates-formes. Cassidian
Systems offre à ses clients des solutions intégrées ou sur
mesure, combinant le savoir-faire nécessaire à la conception,
au développement et à l’intégration de grands systèmes(LSI) et de relier le plus grand nombre possible de platesformes et de sous-systèmes individuels au sein d’un réseau
unique efficace. LSI a pris une importance considérable pourles clients responsables du contrôle des frontières et de lasurveillance côtière, mais aussi pour des clients non militaires
dans des domaines tels que la sécurité du territoire. Tous ces
domaines constituent le cœur de cible de Cassidian Systems.

Marché
Cassidian Systems est confrontée à la concurrence de grandes
sociétés américaines et européennes qui se spécialisent surles mêmes marchés qu’elle. Ses principaux concurrents sont
Lockheed Martin, Thales, Motorola et General Dynamics.
Les principaux clients de Cassidian Systems sont d’origine
gouvernementale, comme les ministères de la Défense et les
ministères de l’Intérieur de ses marchés d’origine en Allemagne,
en France, en Espagne et au Royaume-Uni, tandis que d’autres
pays européens, le Moyen-Orient, l’Afrique du Sud, l’Asie et les
États-Unis prennent une importance croissante.

Produits et services
Défense. Cassidian Systems propose des systèmes etsolutions de mission complets dans les domaines de lasupériorité aérienne, des systèmes pour théâtres d’opérations,des solutions de surveillance et des systèmes navals, ainsi
qu’un appui global à ces systèmes. C’est l’un des premiers
fournisseurs d’architecture de systèmes complets etd’intégration de systèmes pour systèmes militaires terrestres,
maritimes, aériens et spatiaux. Cassidian Systems assurela conception, l’intégration et la mise en œuvre de solutionsd’information sécurisées tactiques fixes, mobiles ou de théâtre
d’opérations, y compris l’ensemble des services nécessaires
pour soutenir les solutions et systèmes intégrés de soutien

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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aux missions. Cassidian Systems est aussi l’un des principaux
concepteurs et fournisseurs de systèmes C4I (systèmesde commande, contrôle, communications, informatique etrenseignement) aux forces armées françaises et allemandes
et aux forces interarmées en France, en Allemagne et dans lecadre de l’OTAN.

Sécurité mondiale/Sécurité nationale. Cassidian Systems
offre des services et des solutions de sécurité globale
entièrement intégrés dans les domaines de la sécurité desfrontières, de la sécurité maritime, de la gestion de crise etdes situations d’urgence, de la protection des infrastructures
critiques et de la protection des manifestations majeures. La
collaboration harmonieuse des différents organismes chargésde la sécurité a pris une importance croissante, compte tenu
des liens de plus en plus étroits entre les différentes menaces
et de l’interdépendance croissante entre sécurité intérieure
et extérieure. Cassidian vise à maximiser l’efficacité enpermettant aux différents organismes chargés de la sécuritéd’optimiser leurs échanges de données et d’informations. Avec
le programme de sécurité nationale pour le Royaume d’Arabie
Saoudite en 2009, Cassidian a remporté le plus gros contrat
jamais octroyé dans ce domaine.
Systèmes radio. Cassidian Systems est un fournisseurleader de Radio Mobile Professionnelle Numérique (PMR) etde Réseaux sécurisés. Ses solutions PMR permettent à desorganisations professionnelles opérant dans des secteursvariés – tels que la sécurité publique, la défense civile, letransport et l’industrie – de communiquer en toute efficacité,
fiabilité et sécurité. Cassidian Systems propose à ses clientsdes solutions PMR spécialisées basées sur les technologies
TETRAPOL, TETRA et P25.

Signalis
Signalis est un fournisseur de solutions de sûreté et desécurité maritimes qui a officiellement commencé ses activités
au 1er janvier 2011. Signalis regroupe toutes les activités deSofrelog, acquises par Cassidian en 2006 et Atlas Maritime
Security, une filiale du Groupe Atlas Elektronik. Signalis est
codétenue par Cassidian (60 %) et Atlas Elektronik (40 %).
Signalis offre des systèmes critiques intégrés fournissantdes données en temps réel, en faisant appel à des radars età d’autres capteurs, principalement pour des applications
maritimes, notamment des services liés à la circulation desnavires et à la surveillance côtière.

Atlas Elektronik
Basée à Brême (Allemagne), Atlas Elektronik GmbH est une
entreprise commune entre ThyssenKrupp (51 %) et EADS
(49 %). Atlas Elektronik fournit des solutions maritimes etnavales au-dessus et au-dessous de la surface de l’océan. La
société détient une position leader dans tous les domaines dehaute technologie maritime, depuis les systèmes de commandeet de contrôle jusqu’aux systèmes de surveillance des côtes etde support maison.

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Sommaire

CASSIDIAN ELECTRONICS
Cassidian Electronics fournit des éléments critiques pourla collecte des données, le traitement des données et ladistribution des systèmes de sécurité civils et de défense.
Son activité principale est ciblée sur les sous-systèmes etéquipements électroniques avancés destinés aux marchésde la surveillance et de la reconnaissance, de la gestion desmissions militaires, de la protection des infrastructures critiques
et des forces, ainsi que des systèmes et services de tests.

Marché
Les principaux concurrents de Cassidian Electronics en matièred’électronique de défense comprennent de grands groupes
et des sociétés de taille moyenne, en Europe comme aux
États-Unis (à l’instar de Raytheon, Northrop Grumman, Thales,
BAE Systems, Galileo Avionica, Indra et Saab), ainsi que dessociétés israéliennes. Les principaux clients de CassidianElectronics sont les ministères de la Défense, les ministèresde l’Intérieur, les services des armées, les forces de sécurité,
les fournisseurs de systèmes internes au sein d’EADS et lesautres LSI du monde entier. Via des entreprises communes,
des partenariats et des participations, Cassidian Electronics a
accès à des clients dans tous les pays de l’OTAN, en particulierl’Allemagne, l’Espagne, la France, l’Italie et le Royaume-Uni, età des marchés d’exportation importants tels que les États-Unis,
la Turquie, l’Inde et l’Afrique du Sud.

Produits et services
Guerre Électronique et Autoprotection. L’un des objectifs
stratégiques de Cassidian Electronics est le développement de
ses activités dans le domaine de la guerre électronique (EW) etde l’autoprotection. L’Unité opérationnelle fournit des systèmesélectroniques de protection pour des véhicules militaires et desinstallations civiles, comme des détecteurs d’alerte laser, desdétecteurs de missiles et des systèmes de contre-mesuresélectroniques. Cassidian Electronics fournit ainsi des systèmesde brouillage pour lutter contre la menace grandissante quereprésentent les bombes placées en bordure de route. Elle
est responsable de sous-systèmes contribuant au systèmed’autoprotection de l’A400M et fournit des instruments deguerre électronique tels que le système infrarouge MIRAS
d’alerte aux missiles. Cassidian Electronics développe
notamment des solutions pour contrer la menace posée aux
avions militaires, aux hélicoptères (NH90, Tigre) et aux avions
des personnalités par les missiles guidés par laser infrarouge.
Avionique. En sa qualité d’acteur de premier plan dans ledomaine de l’avionique pour les missions militaires de l’A400M,
Cassidian Electronics a la responsabilité des sous-systèmesliés à la gestion des missions et de contre-mesure. Son offre
comprend également des équipements d’avionique tels quedes systèmes de cartographie numérique (EuroGrid), des unitésd’enregistrement de données de vol, ainsi que des systèmesde détection d’obstacles pour hélicoptères. En outre, CassidianElectronics développe également des technologies d’intégration
EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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multicapteurs et de fusion de données, qui sont des élémentsclés des technologies futures pour les capacités en réseau.

Capteurs. Cassidian Electronics est un partenaire principal dudéveloppement des radars aéroportés multifonctions, comme leradar Captor du programme Eurofighter. Elle fournit également
des services de support logistique intégré, de maintenanceet de modernisation. Cassidian Electronics joue également
un rôle majeur dans le développement technologique et ledéploiement de la future génération de radars à balayageélectronique actif (AESA) destinés à des applications aériennes,
navales et terrestres. Dans le domaine des radars d’avions dechasse, Cassidian Electronics a commencé le développement
à grande échelle du radar pour avion de chasse E-Scan
en 2010. Dans le domaine de la défense anti-aérienne,
Cassidian Electronics fabrique des applications de radars
de moyenne portée pour navires (TRS‑3D/4D) et à usage
terrestre (TRML-3D). L’Unité opérationnelle joue également unrôle majeur dans le développement et la fabrication de radars
à ouverture synthétique (SAR, Synthetic Aperture Radars),qui sont considérés comme déterminants pour les futures
opérations de reconnaissance et de surveillance. Avec sonradar de surveillance aéroportuaire (Airport Surveillance Radar,
ASR-S) récemment mis au point, Cassidian Electronics fournit
actuellement aux terrains d’aviation militaire un système decontrôle du trafic aérien de pointe.
Test & Services. La gamme de produits Test & Services couvre
la totalité du cycle de vie des équipements et des systèmes.
Test & Services propose des solutions globales reposant sur
des services et systèmes de test. Ces solutions peuvent êtreintégrées ou commercialisées sous forme d’éléments distincts :instrumentation, logiciels de système et logiciels d’application.
Grâce à leur souplesse, les systèmes proposés par Test
& Services permettent de faire les essais d’une multitude dematériels et de systèmes. La même compagnie aérienne peut
donc utiliser un banc d’essais unique pour l’entretien de sa flotted’Airbus et de Boeing. De son côté, l’armée de terre française
utilise le même système de test pour de nombreux systèmesd’armes. Déjà présente dans le monde entier par l’intermédiairede ses spécialistes des essais des matériels civils et militaires,
Test & Services déploie sa stratégie de développement sur lascène internationale en inaugurant de nouveaux sites en France,en Allemagne, en Espagne, au Royaume-Uni et aux États‑Unis,et renforce son réseau mondial de distribution.

CASSIDIAN AIR SYSTEMS
Cassidian Air Systems se spécialise dans le domaine dessystèmes de combat aérien – en particulier, le développement,la production et la livraison de l’appareil de combat Eurofighter(détenu à 46 % par EADS). En outre, Cassidian Air Systems
produit et teste des systèmes aériens de mission, notammentdes drones (UAS). Cassidian Air Systems offre un support
produits complet : maintenance, réparation et remise en état,52

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Sommairemodernisation des produits, optimisation de la logistique,formation liée à chaque produit et exploitation de centres
intégrés de support des systèmes.

Produits et services
Systèmes de combat aérien. L’Eurofighter, dénommé« Typhoon » pour l’exportation hors d’Europe, est un avion
de combat polyvalent hautement performant, extrêmement
agile et doté de capacités de fonctionnement en réseau. Il est
optimisé pour des opérations multirôle dans des situations
complexes de combat en vol et air-sol. L’Eurofighter est conçu
pour améliorer l’efficacité des forces aériennes en offrant une
plate-forme unique de systèmes d’armes embarqués capables
d’assurer des missions de combat supersonique au-delàdu champ visuel, de combat aérien rapproché subsonique,d’interdiction aérienne, de destruction de la défense antiaérienne et d’attaque maritime et littorale. Cet avion est
conçu pour faire des décollages et atterrissages courts etintervenir quelles que soient les conditions météorologiques.
Il se caractérise par sa capacité de survie et sa disponibilité
opérationnelle. L’Eurofighter a été conçu pour permettre son
amélioration et son adaptation à long terme en fonction del’évolution de l’avionique et des systèmes d’armes, permettant
ainsi de prolonger la durée de vie des appareils.
Le programme Eurofighter est géré par la NETMA (NATOEurofighter and TORNADO Management Agency), pour lecompte des nations qui participent au programme. La NETMA
traite directement avec Eurofighter GmbH, la société en charge
de la gestion du programme Eurofighter. Les actionnaires etsous-traitants d’Eurofighter GmbH sont EADS qui détient 46 %de son capital, BAE Systems qui possède une participationde 33 % et Alenia Aerospazio, une division de Finmeccanica,
dont la participation s’élève à 21 %. La charge de la productionindustrielle se répartit comme suit entre chacun des partenaires
du consortium Eurofighter : 43 % pour EADS, 37,5 % pourBAE Systems et 19,5 % pour Alenia, reflétant ainsi les
proportions d’avions commandés par chaque pays participant
au programme. EADS est responsable du fuselage central, dusystème de commandes de vol, de la fabrication de l’aile droite
et des becs de bord d’attaque de tous les avions commandés
dans le cadre du programme, ainsi que de l’assemblage final
des 180 appareils commandés par l’armée de l’air allemandeet des 87 appareils commandés par l’armée de l’air espagnole.
L’assemblage final de l’Eurofighter a lieu dans chacun des pays
concernés : à Manching en Allemagne, à Getafe en Espagne, à
Warton au Royaume-Uni et à Turin en Italie.
En janvier 1998, la NETMA a signé un contrat-cadre portantsur 620 avions Eurofighter : 232 pour le Royaume-Uni (avec
65 options), 180 pour l’Allemagne, 121 pour l’Italie (avec
9 options) et 87 pour l’Espagne (avec 16 options). Le contratcadre fixe un prix maximum pour le programme et stipule que
les contrats de production seront octroyés en trois tranches,la production devant en principe se poursuivre au moins

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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jusqu’en 2015. Le programme prévoit le développement,l’investissement de production et la production de série del’appareil. Au total, 472 avions ont fait l’objet de commandes
fermes dans le cadre du programme de base.
La livraison de la première tranche de 148 avions (y compris
6 appareils de production avec instruments) a été achevéeen 2008. La montée en puissance de l’assemblage final dela deuxième tranche de 236 avions est en cours. En dehors
du programme central, des opportunités d’exportation
supplémentaires devraient exister en Europe, en Asie et enExtrême-Orient. À ce jour, 15 appareils ont été vendus etlivrés à l’Autriche. En outre, un accord de gouvernement
à gouvernement a été conclu entre le Royaume-Uni etl’Arabie saoudite pour l’achat de 72 appareils, les livraisonscommençant en 2009. En 2010 le programme Eurofighter alivré le 250e appareil au client.

Systèmes aériens de mission. Afin de répondre aux
besoins de l’Allemagne en matière de surveillance étendue
et de reconnaissance à distance de sécurité, Cassidian Air
Systems et son partenaire américain Northrop Grumman
fournissent le système de drones de haute altitude et à grandeautonomie Euro Hawk, par l’intermédiaire de leur coentreprise
EuroHawk GmbH. Euro Hawk est un système de drone dehaute attitude équipé d’un capteur de source de renseignementélectronique (SIGINT). Il s’appuie sur la plate-forme Global
Hawk RQ4-B développée par Northrop Grumman. Cassidian
Air Systems est responsable du système de mission dansson ensemble, y compris l’analyse et le rapport de situation,
ainsi que de la charge utile du capteur et des modifications.
En 2010, Euro Hawk a réalisé avec succès son premier vol à
Palmdale, en Californie.
L’Allemagne, la France et l’Espagne ont lancé le programme« Drone avancé » pour analyser et définir un système
permettant de répondre aux besoins de leurs forces armées
pour des futures missions de surveillance et de reconnaissancesans pilote. Ce programme novateur se caractérise par uneconception modulaire de système de systèmes et l’intégration
du drone MALE TALARION dans un scénario d’opérations
gérées en réseau. En 2007, ces trois pays ont demandé laréalisation d’une étude de 15 mois sur la réduction des risquespour les drones de haute performance, confiée avec succès à
Cassidian Air Systems qui l’a remise en mai 2009. Depuis lors,leur développement interne a progressé.
Le Harfang/SIDM (Système Intérimaire de Drone MALE) est
un système de drone de moyenne altitude longue endurance(MALE) développé pour l’armée de l’air française. Harfang- fondé sur la plate-forme Eagle 1 d’Israël Aeronautic Industries(IAI) - est un système de dernière génération de la catégorie
MALE de drones dédiés aux opérations de reconnaissanceet de suivi au cœur du champ de bataille. En 2010, les forces
françaises ont reçu leur quatrième drone de type Harfang.

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Sommaire

Cassidian Air Systems travaille également sur l’Agile UAVNCE (système générique de démonstrateur de drone agile enenvironnement réseau-centrique). Ce programme de rechercheet technologie des forces armées allemandes vise à démontrer
les technologies et les capacités opérationnelles du système,
en mettant l’accent sur les activités en réseau. Le plus grandapport de Cassidian Air Systems est le système démonstrateurde drone Barracuda, le plus grand drone européen jamais
construit, qui a passé avec succès une semaine de vols d’essaià Goose Bay, au Canada en 2010, en particulier en prouvant sa
capacité à voler dans l’espace aérien civil.
Cassidian Air Systems fournit le système de drone tactiqueà grande autonomie Atlante au client espagnol. Ce systèmede drone conçu par Cassidian Air Systems en Espagne sera
exploité par l’armée de terre espagnole pour des opérations
d’identification de cible, de correction de tir et d’évaluation desrésultats, entre autres missions ISTAR (intelligence, surveillance,
acquisition de cible et reconnaissance).
Le DRAC (Drone de Reconnaissance Au Contact) est un drone
tactique UAS fondé sur le TRACKER développé conjointement
par Cassidian Air Systems et par SurveyCopter, et actuellement
en service auprès de l’armée française.

Services de support et modernisation. Cassidian Air
Systems propose à ses clients une gamme complète deservices d’exploitation des systèmes aériens militaires,y compris les services de maintenance, réparation etmodernisation, optimisation de la logistique, formation
spécifique aux produits et centres intégrés de support auxsystèmes.
En plus de ces services, Cassidian Air Systems proposeégalement à ses clients de remettre à niveau leurs systèmesaériens militaires. La remise à niveau des cellules existantes
est en effet la solution la plus économique lorsque l’achatd’un nouvel appareil est exclu pour des raisons politiques
ou budgétaires. Cassidian Air Systems a développé sescompétences dans ce domaine dans le cadre des programmesde modernisation d’appareils comme le Tornado et le C‑160
Transall, entre autres.

Formation des pilotes et avions et services
d’entraînement. Cassidian Air Systems propose unprogramme de formation des pilotes pour les chasseurs
européens à son école européenne de formation des pilotes
à Talavera, en collaboration avec les forces aériennes
espagnoles. Cette école propose une formation complète despilotes sur des F-5 modernisés présentant des caractéristiquesde performance quasiment équivalentes à celles des appareils
de combat de dernière génération, ainsi que des équipements
au sol de pointe. Dans le cadre d’un contrat de services
polyvalents de dix ans signé en 2006, Cassidian Air Systems
gère également un programme de formation initiale des futurséquipages des avions militaires, à l’école de pilotage de l’arméede l’air de Cognac. Le contrat ECATS (EADS Cognac Aviation
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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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Training Services) prévoit la fourniture de nouveaux avions,la maintenance des appareils ainsi que des équipements deformation au sol.
Cassidian a établi des accords de collaboration avec lefabricant d’appareils d’entraînement Finmeccanica pour jouer
un rôle majeur dans l’Advanced European Jet Pilot Training(AEJPT). Pour finir, Cassidian Air Systems propose de laformation d’équipages de défense anti-aérienne et développe,
produit et maintient des systèmes de ciblage aérien etcoordonne des services de ciblage aérien à travers le monde.

SYSTÈMES DE MISSILESMBDA (coentreprise entre EADS, BAE Systems etFinmeccanica qui détiennent respectivement 37,5 %, 37,5 %et 25 %) est le groupe qui assure l’activité systèmes de missiles
de Cassidian. MBDA offre des systèmes de missiles aux
capacités supérieures et couvre toute la gamme de solutions
pour des missions de supériorité aérienne et de contrôle del’espace terrestre et maritime, en fournissant les solutions
technologiques les plus pointues en matière d’armes decombat et de missiles tactiques. Les principaux objectifs fixéspour 2011 restent le renforcement de l’intégration des quatre
marchés d’origine (Allemagne, France, Italie et Royaume-Uni),la consolidation de l’activité et une augmentation des efforts àl’exportation.

Marché
MBDA dispose d’un portefeuille de clients diversifié sur leplan géographique. Au-delà de ses quatre marchés d’origine
nationaux, le Groupe jouit d’un accès direct à d’autres marchés
européens importants que sont l’Espagne, la Grèce et laSuède. MBDA dispose également d’un accès bien établi aux
marchés à l’export en expansion tels que l’Asie, la région duGolfe et l’Amérique latine, et tire avantage de la coopérationtransatlantique dans le cadre de programmes comme MEADS(voir ci-dessous).
Quatre grands industriels de la défense sont présents sur lemarché mondial des missiles tactiques et systèmes de missiles.
Le marché mondial des systèmes de missiles est actuellement
estimé à plus de 12 milliards d’euros avec une prévision detendance à la baisse jusqu’en 2011.
Le marché devrait toutefois se renforcer par la suite en raisondes éléments suivants :tt le besoin de remplacement de systèmes de missiles
obsolètes et de développement de nouvelles capacités(systèmes de défense aériens basés au sol, armes deprécision et de pénétration lointaine, systèmes de combat
intégrés de supériorité navale) ;tt l’entrée en service de nouvelles plates-formes de missiles
embarqués (Rafale, Eurofighter/Typhoon, Gripen, hélicoptère
Tigre, frégates et porte-avions nouveaux et, le moment

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Sommairevenu, d’autres plates-formes telles que le F-35 Lightning II
Joint Strike Fighter et les drones de reconnaissance) ; ettt l’apparition de nouveaux besoins de systèmes d’armes
destinés à de nouvelles tâches opérationnelles et tirant lesleçons des conflits récents, en particulier des systèmes decombat réseau-centriques et des systèmes d’acquisition
indirecte des cibles, dans le champ de vision comme audelà.

Produits et services
Le large éventail des produits MBDA couvre six catégories
principales de systèmes de missiles : air-air, air-surface,sol-air, surface-air, anti-navire et surface-surface. La gammede produits de MBDA comprend également un portefeuillede contre-mesures aéroportées telles que les systèmesd’alerte anti-missiles, les systèmes de brouillage et deleurres, l’entraînement en vol au combat et les systèmes dedéminage. Les programmes les plus importants en cours dedéveloppement comprennent le système de défense navale
aérienne Aster Paams, le système de missiles de supériorité
aérienne METEOR, le système de défense aérienne (MEADS)et le missile de frappe en profondeur Scalp NAVAL, lancéà partir d’un bâtiment de surface ou d’un sous-marin. Les
systèmes en cours de production comprennent le système dedéfense aérienne Aster SAMP/T et les systèmes de missile à
distance de sécurité Storm Shadow/SCALP et Taurus.

Famille Aster. En 2003, le contrat de Phase 3 FSAF a été
signé avec l’OCCAR (Organisation Conjointe de Coopérationen matière d’Armement) pour une valeur de 3 milliards d’euros(dont 2,3 milliards d’euros reviennent à MBDA). Ce contrat
porte sur la production industrielle de plus de 1 700 missiles
Aster et des systèmes de missiles associés. Il constitue lepremier système européen de pointe en matière de défense
anti-aérienne au sol et en mer au moyen de systèmes demissiles anti-missiles (ATBM). Les missiles Aster sont à présent
fabriqués en série.
METEOR. METEOR est un système d’armes air-air
extrêmement souple et agile pour attaquer dans le champ devision comme au-delà, dont les capacités opérationnelles se
manifestent dans les scénarios de combat les plus complexes.
METEOR a été commandé par le Royaume-Uni et par cinq
autres pays (Allemagne, Espagne, France, Italie et Suède)
pour satisfaire leurs futurs besoins air-air. En 2010, MBDA areçu des contrats de production de la part de plusieurs pays
participants.
Scalp NAVAL. MBDA développe le Scalp NAVAL, en tirant
parti de l’investissement déjà effectué dans le développement
du missile de croisière européen lancé depuis les airs Storm
Shadow/SCALP, pour permettre aux frégates FREMM et aux
sous-marins Barracuda de la marine française de disposerd’une capacité supérieure d’attaque en profondeur. En 2007,
MBDA a reçu notification d’une commande de 250 missiles

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1de ce type par la Direction générale de l’armement française
(DGA). Les premiers tirs d’essai ont été menés en 2010.

Storm Shadow/SCALP. Déjà en service au Royaume-Uni, en
France et en Italie, le Storm Shadow/SCALP a également été
sélectionné en 2004 par la Grèce, dont les forces armées ont
commandé 34 systèmes. Le missile a également été livré àl’armée de l’air des Emirats Arabes Unis, et est commercialisésous le nom de « Black Shaheen ».
Taurus KEPD 350. MBDA Deutschland et SAAB Bofors
coopèrent par l’intermédiaire de Taurus Systems GmbH pourcréer et livrer le missile guidé de précision, tiré à distancede sécurité Taurus KEPD 350. La production de série s’est
achevée en 2010 et la société est actuellement à la recherched’opportunités à l’exportation.
MEADS. MEADS, un système de défense anti-aérienne
tactique terrestre, est un programme de coopérationtransatlantique. MEADS protégera les troupes pendant lesmissions réalisées hors du territoire, dans le cadre de ladéfense intérieure. Les États-Unis contribueront au financement
du programme à hauteur de 58 % contre 42 % pour l’Europe

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Sommaire(Allemagne et Italie). La répartition du volet technique entre
les entreprises impliquées – MBDA Deutschland, MBDA
Italia et l’américain Lockheed Martin – correspond à leurscontributions respectives au financement. Les activités de
MBDA sont coordonnées au travers de leur filiale commune
euroMeads GmbH qui, comme Lockheed Martin, détient 50 %de MEADS International Inc. (MI). L’examen final du système
MEADS dont l’importance est cruciale s’est achevé avec
succès en 2010.

PRODUCTION
Cassidian utilise plusieurs bureaux à travers le monde afin derenforcer ses relations avec ses clients et partenaires. Alorsque le portefeuille de la Division comprend également desservices de développement et de conseil, principalement
dans le domaine de la sécurité globale, Cassidian dispose deplusieurs sites dans les pays nationaux du Groupe en Europe(Allemagne, France, Espagne et Royaume-Uni). Les principaux
sites de production se trouvent en Allemagne (Manching, Ulm)et en Espagne (Getafe).

1.1.6 Autres activités
AVIONS DE TRANSPORT RÉGIONAL — ATR
ATR (Avions de transport régional) est l’un des leaders mondiauxdu marché des avions régionaux à turbo-propulsion disposantde 40 à 74 sièges. ATR est un partenariat à parts égales entre
EADS et Alenia Aeronautica (groupe Finmeccanica), avec 50 %de la part d’EADS gérée par Airbus. ATR, dont le siège se situe
à Blagnac près de Toulouse dans le sud de la France, emploie
plus de 800 personnes ; ses activités principales étant baséesdans les régions Midi-Pyrénées et Aquitaine en France.

Marché
Le secteur de la fabrication des appareils régionaux à turbopropulsion s’est concentré au fil des ans. Dans les années 1990,
un certain nombre de constructeurs régionaux d’avions ont
fusionné, cessé toute activité ou arrêté leur production, ce qui a
provoqué le retrait du marché d’acteurs tels que BAe, Beechcraft,
Fokker, Saab et Shorts, entre autres. Actuellement, le marchémondial des appareils à turbo-propulsion de 40 à 70 sièges en
production est dominé par deux fabricants : ATR et Bombardier.
Après plusieurs années de baisse de l’activité, le marché desappareils régionaux à turbo-propulsion s’est développé demanière spectaculaire, grâce aux atouts des avions à turbopropulsion par rapport aux avions à réaction, en termesd’économies de carburant et d’émissions de CO2. Ces six
dernières années, les appareils à turbo-propulsion ont reçu plus
de commandes que les jets sur le marché régional, représentant
près de 80 % du total des commandes sur le segment desavions de 40 à 70 sièges selon des estimations internes. En
2010, ATR a livré 51 nouveaux appareils (contre 54 en 2009)et enregistré 80 nouvelles commandes (contre 40 en 2009). En
outre, 50 % des commandes ont concerné le dernier membrede la famille ATR : l’avion de « série 600 ». Au 31 décembre
2010, le carnet de commandes d’ATR s’élevait à 165 appareils,(contre 136 en 2009). Il représente, en l’état actuel, presquetrois ans de livraisons. Le coût d’exploitation relativement plus
bas et la réduction des émissions de dioxyde de carbone desavions à turbo-propulsion dans un environnement toujours plus
contraint par le rendement passager, devraient engendrer une
activité de marché soutenue dans les années à venir.

Produits et services
ATR 42 et ATR 72. À partir de l’ATR 42, mis en service en 1985,
ATR a développé une gamme d’appareils à aile haute et deux
turbopropulseurs sur le segment des avions de 40 à 74 places.
Ces avions offrent des conditions optimales d’efficacité, desouplesse opérationnelle, et de confort. En 1995, afin de répondreà la demande croissante de confort et de performance de la partdes opérateurs, ATR a lancé la série ATR 42-500 et deux ans plus
tard, la série ATR 72-500. Tout comme Airbus, la gamme ATR est
fondée sur le concept de famille, qui permet des économies enmatière de formation, de maintenance, de fourniture de pièces
détachées et de qualification croisée des équipages. En 2009,
l’avion de pré-série ATR 72-600 a commencé sa campagned’essais en vol tandis que le premier vol de l’ATR 42-600 a suivien 2010. Sa mise en service est prévue pour 2011.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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Service à la clientèle. ATR a mis en place un réseau mondiald’assistance à la clientèle destiné à assurer la maintenancedes avions au cours de leur durée de vie. Les centres deservice et les magasins de pièces de rechange sont situésà Toulouse, Paris, dans les environs de Washington D.C., à
Miami, Singapour, Bangalore, Auckland et Kuala Lumpur.
ATR Asset Management répond également à la demanded’appareils d’occasion en participant au placement et aufinancement d’avions de seconde main ou en fin de bail.
La fourniture par ATR Asset Management d’appareils remisen état à des prix intéressants lui a permis d’élargir la base declientèle d’ATR, notamment dans les pays émergents, tout
en contribuant à soutenir la valeur résiduelle des appareilsd’occasion. Par le passé, certains opérateurs satisfaits deleur exploitation d’appareils ATR à double turbo-propulsion deseconde main ont ensuite acquis des ATR neufs.

Production
Le fuselage de l’ATR est fabriqué à Naples, en Italie et les ailesà Mérignac, près de Bordeaux, en France. L’assemblage final
a lieu à Saint-Martin près de Toulouse sur le site de productiond’Airbus. Les vols d’essai, la certification et les livraisons sedéroulent aussi sur le site de Toulouse. ATR sous-traite certainesde ses activités à Airbus, telles que la conception et la fabrication
des ailes, les essais en vol et la technologie de l’information.

ACTIVITÉS D’AÉROSTRUCTURES ET
D’AMÉNAGEMENT DES CABINES D’AVIONS —EADS SOGERMAEADS Sogerma est une filiale détenue à 100 % par EADS,
spécialiste des aérostructures et de l’aménagement descabines d’avions. Cette société conçoit et fabrique lesprincipaux éléments d’aérostructure en métal et matériaux
composites pour les appareils civils et militaires. Elle estégalement parmi les principaux fournisseurs de sièges
pour les cockpits et cabines passagers (première classe etclasse affaires) des avions civils et militaires, jets d’affaires ethélicoptères.

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Sommaire

Dans le domaine des aérostructures, EADS Sogerma conçoit,fabrique et assemble des sections des avions Airbus (A318/
A320/A330/A340), fabrique et assemble les ailes des ATR,
conçoit et fabrique les portes des rampes d’accès de l’A400M
et assure la conception et la fabrication des sièges de pilote
et de copilote. Sur le segment des cabines intérieures, EADS
Sogerma conçoit et fabrique les sièges de première classe etde classe affaires des grands avions commerciaux.
EADS Sogerma emploie 2 200 personnes environ et possèdetrois sites en France (Rochefort, Bordeaux et Toulouse),
une filiale au Maroc (Maroc Aviation) ainsi que deux filiales
spécialisées dans les composites : CAQ (Composite Aquitaine)en France et CAL (Composite Atlantic) au Canada.

EADS NORTH AMERICAEADS North America est la filiale américaine d’EADS. Baséeà Arlington, en Virginie, la Société offre une large gamme desolutions avancées dans les domaines des appareils à voilure
fixe et tournante, de la sécurité du territoire et de la sécurité
cybernétique, des télécommunications, de l’électroniquede défense, de l’avionique et des services. Elle est le maître
d’œuvre de l’hélicoptère utilitaire léger UH-72A.

DAHER-SOCATA
En janvier 2009, EADS a cédé 70 % de Socata à Daher, tout
en conservant les 30 % restants. DAHER-SOCATA, spécialiste
des secteurs de l’aérospatiale, du nucléaire, de la défense
et de l’industrie, propose des solutions de fabrication et deservices en conjuguant trois domaines d’expertise (fabrication,
services et transport) réunis au sein d’une offre globale. Dansl’aérospatiale et la défense, DAHER-SOCATA est à la fois un
fabricant et un fournisseur de premier niveau d’équipements etde services, qui produit des aérostructures et des systèmes,des sections et cellules dûment ajustées. Dans la catégorie desmoins de 8,6 tonnes, la société fabrique des avions assortis
d’options selon que les appareils sont destinés au marché civil(avions d’affaires) ou au marché militaire (avions multirôles).

1.1.7 Participations
DASSAULT AVIATIONEADS détient une participation de 46,3 % dans Dassault
Aviation, dont les actions sont admises au marché Eurolist
d’Euronext Paris, aux côtés du Groupe Industriel Marcel Dassault(50,6 %), le flottant représentant 3,1 %. Dassault Aviation détient
lui-même une participation de 26 % dans Thales, ce qui en fait ledeuxième actionnaire de Thales derrière l’État français.
Dassault Aviation est un leader sur le marché mondial desavions de combat militaires et des jets d’affaires. Fondée en
1945, la société Dassault Aviation a livré plus de 7 900 avions
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I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010civils et militaires à des clients situés dans plus de 75 pays.
Dassault Aviation se fonde sur son expérience de concepteur
et d’architecte industriel de systèmes complexes pourconcevoir, développer et produire une large gamme d’avions
militaires et de jets d’affaires. Afin d’éviter tout conflit potentiel
entre les produits militaires de Dassault Aviation et d’EADS(Rafale et Eurofighter) et établir une approche de type « muraillede Chine », la participation d’EADS dans Dassault Aviation
est gérée par EADS Corporate tandis que le programme
Eurofighter est géré par la Division Cassidian.

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS1

En 2010, Dassault Aviation a enregistré des commandes d’un
total de 1,3 milliard d’euros (contre - 1,3 milliard d’euros en2009), y compris l’annulation de 9 commandes pour des jetsd’affaires Falcon (contre l’annulation de 163 commandes en2009). Le chiffre d’affaires consolidé s’est élevé à 4,2 milliards
d’euros en 2010 (contre 3,4 milliards d’euros en 2009), pourun bénéfice net consolidé de 267 millions d’euros (contre
257 millions d’euros en 2009).

Avions de combat militaires
Dassault Aviation dispose d’une grande expérience de laconception et de la fabrication d’avions de combat militaires dedernière génération.

Rafale. Le Rafale est un biréacteur de combat polyvalent conçu
pour les forces aériennes et navales. En vertu des décisions
prises à partir du Livre blanc du ministère de la Défense français,la France se portera acquéreur de 286 Rafale, dont 228 pourl’armée de l’air et 58 pour la marine, pour un coût total duprogramme de 39,6 milliards d’euros. 180 appareils ont déjà été
commandés, dont 133 sont destinés aux forces aériennes et 47
à la marine. À partir de 2013, le nouveau Rafale « Omnirôle »sera livré, avec des améliorations comme un radar, del’optoélectronique et des détecteurs de lancements de missile.
Mirage 2000. La phase de production de la famille
Mirage 2000 a pris fin en 2006. Environ 500 avions
Mirage 2000 sont aujourd’hui en service dans le monde entier.
nEUROn. Dassault Aviation est maître d’œuvre du programmede développement du prototype de drone de combat
européen nEUROn. Le projet était ouvert à la coopération
européenne ; cinq pays ont décidé d’y participer et de partager
leur connaissance de l’industrie aérospatiale : EADS CASA
(Espagne), SAAB (Suède), HAI (Grèce), RUAG (Suisse) et Alenia
Aeronautica (Italie). Le démonstrateur nEUROn devrait procéderà son premier vol d’ici le milieu de l’année 2012.

Jets d’affaires
Dassault Aviation offre un vaste choix de produits dans le hautde gamme des jets d’affaires. Plus de 1 700 jets d’affaires
Falcon ont été livrés depuis la première livraison d’un Falcon 20
en 1965. Les appareils de la gamme actuellement en service
opèrent dans plus de 65 pays du monde, et répondent aux
besoins de transport des sociétés, des personnalités ou
des gouvernements. La gamme des jets Falcon comprend
actuellement quatre triréacteurs : le Falcon 50EX, 900C, 900EX
et 7X ; le biréacteur Falcon 2000 et le Falcon 2000EX EASy.

AÉROSTRUCTURES, CONVERSION DESAPPAREILS ET FABRICATION DE PLANCHERS

EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH – EFW
EFW est une filiale détenue à 100 % d’EADS (consolidéedans Airbus) et un grand centre dédié à la conversion desappareils Airbus de transport de passagers en avions de

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Sommairefret. C’est aussi un centre d’excellence pour la fabrication depanneaux renforcés en fibre et un partenaire majeur pour desprogrammes spéciaux comme la conversion du MRTT.

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La conversion d’un avion de transport de passagers en avion
de fret est une opération lourde effectuée pour le compte
des propriétaires d’avions civils. Les clients du marché de lareconversion en avions-cargos sont des sociétés de transportde fret comme Federal Express, des compagnies aériennes
aux flottes réduites et des groupes financiers. Dans le domaine
des aérostructures, EFW fournit des panneaux flat sandwich
renforcés en fibre pour l’ensemble des modèles Airbus. Sa
gamme recouvre les panneaux de sol et de plafond, lesparois des appareils de fret et les portes de cockpit blindées.
Le service d’ingénierie d’EFW est certifié pour les travaux deconception et participe au développement des produits del’avenir.

Aerolia
Aerolia est une filiale à 100 % d’EADS (consolidée dans
Airbus) formée par scission des sites français d’Airbus àMéaulte et Saint-Nazaire-Ville, conformément à la stratégie deréorganisation des activités d’aérostructures mise en œuvre
dans le cadre du programme Power8. Aerolia a commencé ses
activités le 5 janvier 2009. Elle compte 2 300 salariés affectés àla conception et à la réalisation des quatre millions de pièces et
500 lots permettant de produire la pointe avant des Airbus.
Cette société est organisée en quatre Directions opérationnelles(Ingénierie, Activités, Achats, Programmes & Ventes) et quatre
fonctions de support (Qualité, Finances, Ressources humaines,
Stratégie & Communication) répartis entre trois sites : Méaulte(1 350 salariés), Saint-Nazaire (650 salariés) et Toulouse(400 salariés). En 2009, un quatrième site a été inauguré enTunisie, qui devrait compter 750 salariés d’ici 2014. Le bureaud’études, basé à Toulouse, rassemble les compétences dequelque 250 ingénieurs et collaborateurs, issus pour la majoritédes bureaux de conception d’Airbus.
Les activités intégrées dans Aerolia maintiendront etdévelopperont leurs relations commerciales et industrielles
fondamentales avec Airbus, tout en continuant à développer
des relations avec d’autres acteurs tels que Bombardier, ATR,
Latécoère, Sonaca, Sogerma, Stork Fokker, Piaggio, SAAB et
SABCA.

Premium AEROTEC
Premium AEROTEC est une filiale à 100 % d’EADS (consolidéedans Airbus) issue de la scission des anciens sites allemandsd’Airbus à Nordenham et Varel et de l’ancien site d’EADS à
Augsbourg, conformément à la stratégie de réorganisation
des activités d’aérostructures mise en œuvre dans le cadre duprogramme Power8. Premium AEROTEC dispose de sa propre
unité de développement, dont les installations principales setrouvent sur son site d’Augsbourg, ainsi que de bureaux àBrême, Hambourg, Munich/Ottobrunn et Manching. Le siège
EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1de la direction des Unités opérationnelles est à Varel alors quela société elle-même possède son siège à Augsbourg. Premium
AEROTEC GmbH installe également une nouvelle usine dédiée
au traitement des composants d’avions à Ghimbav, dans lecomté de Brasov en Roumanie. Cette unité de production qui
a commencé ses activités en 2010 devrait être complètement
achevée fin 2011. Une deuxième tranche de bâtiments est en
cours.
Après avoir débuté son activité le 1er janvier 2009, Premium
AEROTEC se concentre essentiellement sur les structures et
les systèmes de fabrication pour la construction d’avions et

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Sommaire

sur les activités associées de développement. L’objectif de
Premium AEROTEC ces prochaines années vise à renforcer sa
position de fournisseur de premier niveau de structures pourappareils civils et militaires.
Premium AEROTEC est partenaire des principaux programmes
européens de développement d’avions, notamment les familles
d’avions civils Airbus, le programme d’avion de transportmilitaire A400M et l’Eurofighter/Typhoon. La société joue unrôle de premier plan dans l’élaboration de nouveaux concepts,
notamment dans le domaine des technologies de matériaux
composites.

1.1.8 Assurances
La Direction des risques d’entreprise assurables d’EADS(« IRM ») est une fonction financière intégrée au niveau
Groupe dont la mission est de répondre proactivement etefficacement aux risques qui peuvent être pris en charge
par des techniques d’assurance. L’IRM, centralisée au siège
d’EADS, est en conséquence responsable de toutes lesactivités d’assurance et de protection pour le Groupe. Elle est
habilitée à traiter directement avec les marchés de l’assurance
et de la réassurance. En 2010, elle a poursuivi de manière
continue le développement, la conception et la structure desolutions d’assurance liées aux projets et à l’entreprise qui
soient appropriées et efficaces, et se fondent sur les besoins
individuels des Divisions.
La mission de l’IRM comprend la définition et la mise en placede la stratégie d’EADS en matière de gestion des risquesassurables afin de garantir que des politiques et des normesd’assurance harmonisées soient en place pour tous les risquesassurables souscrits par le Groupe. Une procédure d’examen
et de suivi systématique est à l’œuvre afin d’évaluer l’expositionet les systèmes de protection de chacun des sites d’EADS, auxfins de :tt l’identification, l’évaluation et l’estimation régulières etcohérentes des risques assurables ;tt l’initiation et le suivi de mesures appropriées afin de réduire
et d’éviter les risques assurables dûment évalués et
identifiés ; ettt le transfert et la gestion professionnelle et efficace de ces
risques assurables pour protéger les éléments d’actif etde passif d’EADS des conséquences financières résultantd’événements imprévus.
Un système intégré d’information et de reporting a été mis enplace afin de permettre à l’IRM, en étroite coopération avec lesgestionnaires de l’assurance désignés au sein des Divisions,de gérer les risques assurables du Groupe. Ce système vise àgarantir que les solutions de gestion des risques assurables se

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I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

développent selon des conditions adéquates et concurrentielles
et s’inscrivent dans le cadre d’une administration efficace etrationnelle pour couvrir de façon adéquate les éléments d’actif
et de passif d’EADS.
Les programmes d’assurance d’EADS couvrent une expositionélevée au risque dédiée à la protection des éléments d’actif
et de passif du Groupe (fondamentaux) et une exposition
au risque dédiée à la protection des risques liés aux salariés(accessoires).
Les polices d’assurance couvrant les risques majeurs,
souscrites par IRM pour le compte du Groupe EADS, serapportent à des risques tels que :tt dommages aux biens et pertes d’exploitation ;tt responsabilité civile aéronautique, y compris la responsabilité
civile du fait des produits ;tt assurance fabricant aéronautique Hull Insurance à hauteurde la valeur à neuf de chaque appareil ;tt responsabilité civile Espace, y compris la responsabilité civile
du fait des produits ;tt responsabilité civile générale, y compris la responsabilité
civile du fait des produits hors activités Aviation et Espace etresponsabilité pour les risques environnementaux ;tt responsabilité des mandataires sociaux et dirigeants.
Les sinistres relatifs aux dommages aux biens et aux
interruptions d’activité sont couverts à hauteur d’au
maximum 2,5 milliards par sinistre. La responsabilité civile
aéronautique est couverte pour un montant maximum de
2,5 milliards d’euros par sinistre avec un plafond total cumulé
par année d’assurance de 2,5 milliards d’euros au titre de la
responsabilité du fait des produits. Certaines sous-limites sontapplicables pour les polices d’assurance couvrant des risques
fondamentaux, comme évoqué ci-dessus.

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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Les polices d’assurance couvrant des risques accessoires serapportent aux risques suivants :tt accidents personnels ;tt assurance automobile ; et,tt exposition des biens et personnes lors des déplacementsd’affaires.
Les montants des polices accessoires couvrent de façon
adéquate l’exposition concernée.
EADS suit une politique qui vise à transférer le risque assurable
d’EADS sur les marchés de l’assurance externe à des tauxraisonnables, à des conditions personnalisées et suffisantes
comme prévu par le marché international de l’assurance.
Toutes les polices d’assurance doivent satisfaire aux normes
obligatoires d’EADS en matière de protection d’assurance.
Afin de réduire son exposition à la volatilité des marchésd’assurance, EADS utilise une captive de réassurance

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Sommairedétenue par l’entreprise comme outil stratégique dans lecadre du programme de couverture des dommages aux
biens, interruptions d’activité et assurance aviation. La captive
est capitalisée et protégée conformément aux législations
européennes pour aider à garantir un remboursement dessinistres sans limiter l’étendue de la couverture des polices
d’assurance initiales, ni augmenter l’exposition des actifs
financiers d’EADS.
Le secteur de l’assurance reste imprévisible en ce qui concerne
son engagement à fournir une protection aux grandes entités
industrielles. Il peut y avoir des demandes futures visant àaugmenter les primes d’assurance, à relever les montantsdéductibles et à limiter la portée de la couverture. En outre, lenombre d’assureurs disposant des ressources et de la capacité
financière permettant de couvrir les grands risques industriels
est actuellement limité et peut encore se réduire en cas denouvelles exigences de solvabilité. Rien ne permet de garantir
qu’EADS sera en mesure de maintenir, dans l’avenir, les niveaux
actuels d’assurance avec des conditions financières similaires.

1.1.9 Procédures judiciaires et arbitrales
EADS est impliquée périodiquement dans des procédures
judiciaires et arbitrales relevant du cours normal des affaires.
Les dossiers les plus importants sont décrits ci-dessous. Sauftel qu’indiqué ci-dessous, EADS n’a pas connaissance del’existence, au cours d’une période couvrant au minimum les
12 derniers mois, de procédures administratives, judiciaires ou
arbitrales (y compris des procédures en cours ou susceptiblesd’être intentées) qui auraient eu dans un passé récent, ou
pourraient avoir à l’avenir, un impact significatif sur la situation
financière ou sur la rentabilité d’EADS et/ou du Groupe.
Bien qu’elle n’y soit pas partie, EADS apporte son soutien à
la Commission européenne dans le cadre d’un litige devantl’Organisation Mondiale du Commerce (« OMC »). À la suite dela dénonciation unilatérale de l’Accord UE-États-Unis de 1992
sur le commerce des avions commerciaux gros porteurs, lesÉtats-Unis ont déposé, le 6 octobre 2004, une requête devant
l’OMC. Le même jour, l’Union européenne a initié une procédure
de même nature à l’encontre des États-Unis au titre dessubventions accordées à Boeing. Le 30 juin 2010, le rapport finala été publié dans l’affaire introduite par les États-Unis, sans êtrecontraignant car, les deux parties ayant fait appel, les procédures
sont maintenant en cours. Le 31 mars 2011, le rapport final a été
publié dans l’affaire introduite par l’Union européenne concernant
les subventions accordées à Boeing et a également fait l’objet
d’un appel. Le calendrier exact des étapes ultérieures de laprocédure de litige devant l’OMC est soumis à des décisions
ultérieures et aux négociations entre les États-Unis et l’Union
européenne. À moins d’un accord de règlement entre les parties,
qui n’est actuellement pas en discussion, la procédure devrait sepoursuivre pendant plusieurs années.

En France, l’Autorité des Marchés Financiers (« AMF ») alancé en 2006 une enquête sur des manquements éventuelsà la réglementation des marchés financiers et aux règles
relatives à l’usage d’une information privilégiée. Ces affaires
sont liées, entre autres, aux retards annoncés en 2006 dansle cadre du programme A380. Le 1er avril 2008, l’AMF aannoncé la mise en œuvre de procédures formelles à l’encontre
d’EADS et de certains de ses anciens et actuels dirigeantspour, respectivement, violation de la réglementation desmarchés financiers et manquement d’initié. Le 22 juillet 2009,le rapporteur de la Commission des sanctions de l’AMF apublié un rapport sur les griefs notifiés par l’AMF, qui contientplusieurs recommandations formulées à la Commission dessanctions de l’AMF concernant le bien-fondé de ces griefs. À
la suite des auditions devant la Commission des sanctions, qui
ont eu lieu du 23 au 27 novembre 2009, celle-ci a décidé, dansune décision publiée le 17 décembre 2009, de lever toutes
les charges à l’encontre d’EADS et des autres personnes
mises en cause. La Commission des sanctions a estimé
qu’EADS avait respecté toutes ses obligations d’information
du marché en vigueur, notamment concernant le risque deretards affectant le programme A380 et son développement
et qu’il n’y avait pas eu de manquement aux règles d’usage
d’une information privilégiée. La décision de la Commission dessanctions de l’AMF est définitive et ne peut faire l’objet d’unappel. Néanmoins, à la suite de plaintes pénales déposées par
plusieurs actionnaires en 2006 (y compris des réclamations au
civil pour dommages et intérêts), les juges d’instruction françaismènent encore une enquête fondée sur les mêmes faits.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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En Allemagne, les poursuites pénales engagées pour délit
d’initié n’ont pas établi d’action fautive et se sont entre-temps
terminées. En outre, en Allemagne, plusieurs actionnaires ont
engagé des actions civiles à l’encontre d’EADS depuis 2006
pour indemnisation des pertes qu’ils auraient subies du faitde la divulgation des retards du programme A380. Plusieurs
plaignants ont déposé des requêtes pour « procédures
modèles », afin que les questions de fait ou de droit communes
à celles-ci puissent être examinées en une seule fois, avec un
effet contraignant dans toutes ces actions. Les procédures ensont à leur stade préliminaire et les montants revendiqués sontrelativement modestes.
Sur la base de faits largement similaires, les actionnaires
institutionnels ont déposé deux plaintes séparées au second
semestre 2009 auprès de la Chambre des entreprises(Ondernemingskamer) de la Cour d’appel d’Amsterdam afind’ouvrir une enquête relative à la Direction et aux affaires
d’EADS. Le 3 novembre 2010, la Chambre des entreprises a
rejeté les demandes de ces déposants en vue de l’ouvertured’une enquête. Alors que la décision de la Chambre desentreprises est définitive et ne peut être portée en appel,
une fondation néerlandaise (Stichting) a menacé d’entamer
des poursuites civiles contre EADS aux Pays-Bas pourd’éventuelles infractions aux réglementations de marché enrapport avec les retards des l’A380 annoncés en 2006.
Le 12 juin 2008, deux actions en justice ont été introduites
devant la Cour fédérale de district pour le district sud de New
York. L’une de ces actions a été volontairement abandonnée
peu de temps après. Les demandeurs ont présenté unerequête visant à faire déclarer la procédure toujours en coursen tant qu’action de groupe intentée au nom de toutes lespersonnes et entités, résidant aux États-Unis, qui auraient
acheté ou obtenu de quelque manière que ce soit des actions
ordinaires d’EADS au cours de la période allant du 27 juillet
2005 au 9 mars 2007. L’action en justice réclamait desdommages et intérêts, d’un montant non précisé, avec intérêts
et honoraires d’avocat, pour des infractions alléguées en droit
boursier américain, du fait des informations financières publiées
par EADS en 2005, 2006 et 2007 et des déclarations publiques
effectuées durant cette même période au sujet des retards
du programme A380. Le 26 mars 2010, cette Cour a accueilli
une requête du défendeur de débouter la plainte pour absence
de compétence sur le sujet. Le 23 avril 2010, le plaignant adéposé un avis d’appel de la décision de la Cour, qui a étéretiré volontairement le 23 août 2010.
Le 10 novembre 2009, Airbus Military SL (AMSL) a informé
Europrop International GmbH (EPI), fabricant du moteur dans lecadre du programme A400M, qu’il avait plusieurs réclamations
contractuelles à son encontre pour non-respect des étapes 7,8 et 9 au titre du contrat de motorisation, pour un montant total
à cette date d’environ 500 millions d’euros. Le 8 février 2010,
EPI a informé AMSL de ses propres réclamations en vertu
du contrat de motorisation, pour un montant total d’environ

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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425 millions d’euros. Le 23 février 2010, EPI a adressé à AMSL
une notification l’informant de son intention de demander
un arbitrage et de l’envoi, ce même jour, d’une demande ence sens à la Chambre de commerce internationale (CCI). Le
4 mai 2010, AMSL et EPI ont conclu un Accord moratoire pourpermettre, sans préjudice, des discussions commerciales etrenégociations, qui sont en cours.
En 2005, le liquidateur de FlightLease Holdings Group (filiale
de SwissAir et actionnaire à 50 % de la structure de titrisation
GFAC, une co-entreprise entre Swissair et GATX), a introduit
une plainte de GFAC à l’encontre d’Airbus auprès d’un tribunal
de New York pour récupérer 227 millions de dollars américains
au titre de paiements effectués avant livraison, assortis des frais
et intérêts. Ce litige fait suite à la résiliation par Airbus, dans lecontexte de la faillite de Swissair, d’un contrat d’achat conclu
avec GFAC en octobre 2001 pour 38 appareils monocouloirs etlong-courriers. En 2006, le liquidateur FlightLease a engagé une
action distincte devant le Tribunal de Commerce de Paris pourrécupérer 319 millions de dollars de dollars supplémentaires
au titre de paiements effectués avant livraison, assortis de frais
et intérêts, sur un contrat d’achat distinct entre Airbus et une
filiale détenue à 100 % par FlightLease (qui a également été
résilié par Airbus dans le contexte de la faillite de SwissAir). Le
6 février 2009, le juge de première instance du tribunal de New
York a tranché en faveur de GFAC. Airbus a fait appel de ladécision devant l’instance d’appel. En mai 2010, alors que ladécision relative à l’appel d’Airbus devant la cour de New Yorkétait encore en pendante et avant que le procès ne commence
devant le Tribunal de Paris, les parties ont conclu un accord
confidentiel pour mettre fin à toutes les procédures.
À la suite de l’enquête menée par la Guardia di Finanza
italienne, les autorités fiscales italiennes évaluent actuellement
si Astrium est redevable d’un arriéré d’impôt en Italie lié à
ses relations contractuelles antérieures. Parallèlement, leprocureur italien a décidé, fin décembre 2009, d’entamer desprocédures à l’encontre des représentants légaux d’Astrium
pour manquement à déposer une déclaration fiscale et tentativede fraude. Astrium a soumis des notes aux autorités fiscales
italiennes pour défendre sa position. Elle est actuellement enattente d’une réponse. Pendant ce temps, Astrium continuera à
assurer sa défense ainsi que celle de ses représentants légaux
concernés.
Le 30 juillet 2010, Constructions Industrielles de laMéditerranée (« CNIM ») a déposé une plainte contre EADS
et certaines de ses filiales devant le Tribunal de commercede Paris, au motif de pratiques anticoncurrentielles, d’une
rupture de relations contractuelles de long terme et de larésiliation non conforme de discussions précontractuelles.
CNIM demande environ 115 millions d’euros de dommages surune base solidaire. EADS estime que la poursuite du plaignant
est injustifiée et entend organiser une défense vigoureuse. La
procédure en est actuellement à ses débuts.

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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Dans le cadre de sa politique de constitution de provisions,
EADS comptabilise des provisions pour litiges et réclamations
lorsque (i) la Société est exposée à une obligation dufait d’actions en justice, enquêtes officielles, procédurescontentieuses et autres réclamations liées à des événements
passés en cours d’examen ou susceptibles d’être intentées
à l’avenir contre le Groupe, (ii) il est probable qu’une sortie de

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ressources économiques soit nécessaire pour éteindre cetteobligation et (iii) une estimation fiable de ce montant peut êtrefaite. EADS estime avoir constitué des provisions suffisantes
pour couvrir les risques de contentieux généraux et spécifiques,
existants ou éventuels. Pour le montant des provisions pourlitige et réclamations, voir « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) — Note 25C : Autres provisions ».

1.1.10 Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle
RECHERCHE ET TECHNOLOGIEEn 2010, la Direction technique du Groupe (Corporate
Technical Office) d’EADS a continué de poursuivre plusieurs
mesures nécessaires pour atteindre les objectifs de Rechercheet Technologie (« R&T ») fixés dans le cadre de Vision 2020 :poursuite des feuilles de route dressées pour les technologies
clés ; maintien d’un groupe de technologies « vertes » àl’échelle du Groupe ; renforcement des efforts permettant
de recruter un nombre suffisant d’ingénieurs de talent etamélioration de la gestion de la R&T.
Les équipes de R&T d’EADS en place dans toutes les Divisions
mettent désormais en œuvre une approche rationalisée visant à
faire jouer les synergies. Par exemple, EADS Innovation Works,
la branche de recherche du Groupe, utilise à présent, avec
Cassidian, un site de recherche partagé à Newport, au Pays deGalles (Royaume-Uni).
La Direction d’EADS axe les dépenses de R&T sur plusieurs
projets importants, afin de concentrer les ressources sur desorientations stratégiques. EADS continue de développer ses
activités de travaux sous contrat pour les gouvernements
européens, afin de maximiser les ressources qui alimentent lebudget de R&T. En outre, les objectifs opérationnels de R&T
sont d’augmenter l’efficacité d’environ 10 % et de réinvestir les
produits dans le développement technologique.
EADS a continué de développer ses collaborations de
R&T au niveau mondial hors d’Europe, afin d’accéder à unensemble diversifié d’expertise scientifique et d’ingénierie. Des
partenariats avec des instituts de recherche de pointe ont été
développés au Canada, en Inde, en Russie, à Singapour, en
Chine et aux États-Unis.
Dans l’ensemble d’EADS, 2010 aura été une année importantepour le développement technologique, avec des innovations
remarquables : recherches sur la pile à combustible pour lesavions civils ; essais de carburants synthétiques ; propulsion
diesel à faibles émissions pour hélicoptères ; technologies desécurité publique.

Organisation de la Direction techniquedu Groupe
Le Directeur technique (Corporate Technical Officer ou« CTO ») joue le rôle de coordonnateur de la R&T du Groupedans son ensemble. Le CTO assure la cohérence entre la
stratégie technologique et la stratégie opérationnelle duGroupe. Il est responsable du développement des outils deconception et de fabrication dans l’ensemble d’EADS, ainsi
que de l’innovation. Le CTO est membre du Comité exécutifd’EADS et responsable de l’ensemble du budget de R&T et dela production R&T au sein d’EADS. Le CTO crée de la valeur
pour l’actionnaire grâce à un portefeuille R&T de pointe etdiscipliné, qui permet l’introduction de nouvelles technologies
aux futurs produits avec un fort retour sur investissement. Le
CTO cherche également à maximiser la satisfaction du client enfournissant des solutions à forte valeur ajoutée qui répondent
aux exigences technologiques, de performance, de sécurité
et de compétitivité. Le CTO répond également aux attentes
plus générales du public, grâce à des solutions portant surla sécurité, la sûreté, la compatibilité environnementale etl’efficacité énergétique.
Le CTO préside le Conseil exécutif technique d’EADS(Executive Technical Council ou « ETC »), composé desDirecteurs techniques de chaque Division. L’ETC a pourmission de s’assurer de la cohérence de la stratégie du Groupeen matière de technologies et de déployer celle-ci dansl’ensemble du Groupe au moyen d’une feuille de route R&T.
L’ETC s’assure du maintien d’un équilibre entre les orientations
stratégiques descendantes et les activités ascendantes.
Les Réseaux d’Innovation Groupe et leurs leaders au sein del’équipe du CTO rendent compte au Directeur général délégué
de l’Innovation, afin d’assurer que les synergies R&T sont
exploitées dans l’ensemble des Divisions et au sein d’EADS
Innovation Works. Le Directeur général délégué de l’Innovation
préside le Comité de R&T (RTC), constitué des Directeurs
de R&T des Divisions/Unités opérationnelles et du Directeurd’EADS Innovation Works.
Le CTO assure l’harmonisation des processus techniques
transverses, des méthodes, des outils et des programmesde développement des compétences au sein du Groupe, par

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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Sommaireexemple dans le domaine de l’ingénierie de systèmes, desoutils partagés pour la gestion du cycle de vie des produits(PLM/Phénix) et de la formation et de la qualification àl’ingénierie de systèmes. L’équipe du CTO effectue égalementdes évaluations techniques spécifiques pour le compte duPrésident exécutif et du Comité exécutif d’EADS.

tt satisfaction du client : offre de solutions à forte valeur
ajoutée permettant de relever les défis futurs en matièrede technologie, de performances, de sécurité et de coûts ;Le Directeur d’EADS Innovation Works rend compte au CTO.
EADS Innovation Works gère la production de R&T au niveau
Groupe, qui développe le potentiel transverse d’innovation
technique du Groupe. Guidé par la stratégie R&T d’EADS, EADS
Innovation Works cherche à identifier les nouvelles technologies
qui créeront une valeur d’innovation à long terme pour le Groupe.
EADS Innovation Works dispose de deux sites principaux, prèsde Paris et Munich, qui emploient environ 700 personnes, dont
des doctorants et des universitaires. Des centres de recherchede proximité sont maintenus à Toulouse, Nantes, Hambourg
et Stade pour permettre le transfert des connaissances auxUnités opérationnelles. Un bureau de liaison, installé à Moscou,facilite les relations avec les instituts scientifiques russes. EADS
exploite des centres de R&T au Royaume-Uni, en Espagne et àSingapour et a développé une présence en Inde en 2009 avec
l’inauguration d’EADS Innovation Works India à Bangalore. Cenouveau centre, situé dans le centre d’ingénierie d’Airbus enInde, cherchera à développer des logiciels et des technologies
de sécurité du territoire.

tt leadership technologique jouant un rôle de moteur de lacroissance ; et

EADS Innovation Works et la communauté de R&T d’EADS
dans les Divisions maintiennent et développent en permanence
des partenariats avec des universités et des écoles d’ingénieurs,en employant des thésards, des internes diplômés et desdoctorants, et en concluant des contrats de recherche.

Performance et meilleures pratiques
Approche stratégique de l’activité R&T
EADS a pour obligation stratégique d’inclure le développement
des compétences et technologies de cœur de métier
nécessaires aux plates-formes et à l’architecture, ainsi qu’àl’intégration des systèmes de plates-formes. EADS s’efforceégalement d’alimenter en permanence son flux d’innovations
afin de remplacer les technologies et procédés vieillissants.
EADS élabore une politique technologique qui renforce
les synergies du Groupe et vise à maintenir et, là où c’est
nécessaire, accroître les efforts en R&T d’EADS, sur la basede l’identification, de l’évaluation et d’une hiérarchisation clairedes technologies critiques pour le Groupe. Chaque Division
est tenue de proposer ses propres objectifs et d’obtenir desfinancements de R&T publics et privés.
La stratégie R&T d’EADS repose sur les principes suivants :tt valeur pour l’actionnaire : gestion rigoureuse d’un portefeuillede R&T de pointe, afin d’intégrer de manière fluide denouvelles technologies aux produits futurs, en obtenant unfort retour sur investissement ;62

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

tt aide en amont pour l’introduction de nouveaux produits etprocessus dans le respect des calendriers, de la qualité etdes coûts prévus ;tt responsabilité sociétale : élaboration de solutions de R&T qui
répondent aux exigences actuelles de mobilité, de protection
environnementale, de sûreté et de sécurité.

Production et gestion de la R&T
Les activités de R&T d’EADS représentent un large éventail dedomaines technologiques. Elles visent différents niveaux de lachaîne de valeur et sont organisées en fonction d’un calendrierde programmes fermes à court terme, de programmes
optionnels à moyen terme et de concepts d’innovation à longterme, pour l’intégration des nouvelles technologies dans les
produits et le processus de production de la Société.

R&T des concepts avancés – Démonstrateurs intégrés
d’études technologiques ou d’exploitation
Toutes les Divisions d’EADS travaillent afin de générer denouveaux concepts de produits conformes à la stratégiede R&T, dans une perspective de maximisation du potentiel
commercial futur. Ces concepts explorent et génèrent desidées nouvelles, tout en repoussant les limites du possible dansle cadre des technologies déjà disponibles.
Le portefeuille est orienté selon quatre axes de croissance : lamobilité (par exemple la gestion du trafic aérien), la protection
de l’environnement (par exemple les solutions dans le domainede l’énergie ou des plates-formes optimisées), les activités dedéfense, de sûreté, de sécurité (par exemple la détection desmatières prohibées et la protection des communications desaéronefs) et les services.

Fondation d’entreprise EADS pour la recherche
Créée en 2004, la Fondation d’entreprise EADS pour larecherche a pour ambition de promouvoir les échanges
entre la communauté des chercheurs du secteur public,la communauté industrielle et technique des secteurs del’aéronautique et de l’espace.
La Fondation d’entreprise EADS pour la recherche intervientégalement en tant que fondateur ou donateur dans d’autres
fondations et associations d’utilité publique. Ces cinq
dernières années, la Fondation d’entreprise EADS a parrainé
75 programmes de recherche, créé 6 chaires de recherche etd’enseignement et récompensé 69 chercheurs. La Fondationd’entreprise EADS soutient en amont 10 projets de recherche
frontaliers originaux pilotés par des organismes de recherche
publics.

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

L’un des objectifs de la Fondation est de tisser des liens
entre la communauté de la recherche publique et le secteurde l’enseignement. Elle récompense ainsi chaque annéel’excellence dans le domaine de la recherche, en distinguant desscientifiques qui franchissent des étapes importantes dans leurstravaux de recherche en collaboration avec le secteur industriel.
Chaque année, elle décerne également six récompenses de la« Meilleure thèse » en mathématiques, sciences de l’ingénierie,sciences de la terre, physique, technologies de l’information etdans des domaines interdisciplinaires.
La fondation d’entreprise EADS pour la recherche soutientd’autres organisations dont elle partage les objectifs
notamment : la Fondation pour la recherche aéronautique etspatiale en France, l’Institut des Hautes Études Scientifiques(IHES), dédié à la recherche avancée en mathématiques etphysique théorique et la Fondation C. Génial, qui contribue àla diffusion de la culture scientifique et technique, en particulier
auprès des jeunes. Dans le cadre de cette dernière initiative, laFondation soutient également le projet « Science à l’école » quivise à donner une nouvelle image des sciences dans les écoles
primaires, au collège et dans les cours de la fondation.

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pratiques, de promouvoir la propriété intellectuelle et d’instiller unsentiment de fierté et de reconnaissance chez les collaborateurs
du Groupe, tout en reconnaissant et en récompensant ceux
ayant apporté des contributions remarquables à la Société.
En 2007 et 2009, EADS a accueilli la cérémonie du Hall ofFame, qui attribue des prix à des salariés à travers le Groupe.
Quatre catégories de prix ont été décernés : meilleursinventeurs, c’est-à-dire ceux qui ont développé et fait breveter
de nouvelles inventions technologiques ; meilleurs innovateurs,c’est-à-dire ceux qui ont mis en œuvre des projets innovants
ayant permis de générer un chiffre d’affaires important oud’acquérir un avantage concurrentiel ; meilleurs ouvriers, c’està-dire ceux dont les compétences particulières ont permis à laSociété de bénéficier d’un précieux avantage compétitif ; enfin,
un « Prix Spécial » attribué à une équipe, afin de reconnaître
les meilleures initiatives de progrès permettant de générer deséconomies, de tenir les délais ou d’améliorer la qualité (en 2007et 2009 : la « Meilleure équipe de fabrication rationalisée »).

PROTECTION DE L’INNOVATION : PROPRIÉTÉINTELLECTUELLEEADS et le gouvernement du Land allemand de Bavière ont
uni leurs forces à celles de deux autres sociétés aéronautiques
allemandes pour créer le centre de recherche aéronautique
Bauhaus Luftfahrt, un think tank dédié à des activités derecherche créatives et interdisciplinaires dans le domaine del’aéronautique. Bauhaus Luftfahrt permet à EADS d’imaginer denouveaux axes de recherche révolutionnaire dans le domaineaéronautique, en adoptant une approche innovante axée surles solutions visionnaires orientées sur le long terme.

La propriété intellectuelle (« PI ») concerne notammentles brevets, les marques et le savoir-faire. Elle joue un rôleimportant dans la production et la protection des technologies
et des produits d’EADS. L’utilisation des droits de propriété
intellectuelle permet à EADS de rester compétitive sur lemarché et de fabriquer et commercialiser librement ses produits
et d’empêcher les concurrents d’exploiter des technologies
protégées. EADS a pour politique de créer, de protéger, demaintenir et de défendre ses droits sur tous les actifs depropriété intellectuelle ayant une importance sur le plan desaffaires et d’utiliser ces droits de manière responsable.

Gestion des compétences

Organisation

En 2005, EADS a mis en œuvre une politique de gestion desexperts visant à identifier et promouvoir les collaborateurs quimaîtrisent les savoirs techniques fondamentaux pour le Groupe.
Ces experts sont au cœur de la stratégie de renforcement
du leadership technologique d’EADS. Environ 1 150 experts,
experts seniors et experts exécutifs, issus des Divisions d’EADS
et couvrant l’ensemble des domaines techniques, contribuent à :La gestion globale de la propriété intellectuelle d’EADS est
assurée par un Comité de la Propriété Intellectuelle, dirigé par
le Directeur de la Propriété Intellectuelle d’EADS. Les cadres
responsables de la propriété intellectuelle dans les principales
filiales siègent à ce Comité.

Bauhaus Luftfahrt (laboratoire d’idées dansle domaine de la recherche aéronautique)tt apporter un soutien aux clients dans la résolution deproblèmes complexes ;tt intégrer les innovations à de nouveaux produits et services ;tt augmenter et partager la connaissance technique ; ettt sécuriser la propriété intellectuelle.

Reconnaître le talent en tant que capital humain
stratégique
Le Hall of Fame d’EADS a été créé par le CTO en association
avec le Directeur des Ressources humaines, dans l’objectifd’encourager l’innovation chez EADS, de partager les meilleures

Chaque Division du Groupe détient les éléments de propriété
intellectuelle propres à son activité et générés par cette Division.
Lorsqu’un élément de propriété intellectuelle présente un intérêt
pour l’ensemble du Groupe, la Division qui l’a produit peut
concéder une licence permettant son utilisation par d’autres
unités (dans le respect des intérêts des différents actionnaires,le cas échéant). EADS détient également des droits depropriété intellectuelle directement ou en vertu de contratsde licence conclus avec ses Divisions. EADS centralise etcoordonne le portefeuille de propriété intellectuelle du Groupe,
participe à sa gestion avec les Divisions et favorise les licencesde propriété intellectuelle communes entre ses Divisions. EADS
contrôle la protection de sa propriété intellectuelle développée
dans les pays stratégiques.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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Performance et meilleures pratiques
Afin d’accroître la valeur ajoutée du Groupe, l’équipe CTO
d’EADS favorise le partage au sein du Groupe de toutes lesconnaissances des Unités opérationnelles et des ressources,
compétences, recherches et budgets, afin de développer
de nouvelles connaissances dans le respect des cadrescontractuels et juridiques existants. En particulier, tous
les contrats entre les Unités opérationnelles du Groupeen matière de R&T commune doivent comporter des

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dispositions facilitant l’échange des connaissances (Règles duRéseau de R&T d’EADS).
En 2010, le portefeuille de propriété intellectuelle d’EADS
comportait environ 9 000 inventions (environ 8 000 en 2009),
protégées par plus de 29 000 brevets de par le monde.
L’augmentation du nombre de brevets déposés en 2010 donne
une bonne indication de l’accélération du développement dela R&T et des produits. Ainsi 1 006 brevets ont été déposés en2010.

Pour assurer la protection internationale de ses droits, EADS fait appel à la procédure simplifiée de dépôt des brevets
internationaux prévue par le Traité de Coopération en matière de Brevets.
2010

2009

2008

Nouvelles inventions déposées par EADS
(dont certaines sont protégées par plusieurs brevets)

1 006

1 073

1 088

Portefeuille de brevets d’EADS (au 31 décembre)

32 18829 12325 665

En 2009, EADS a lancé une initiative de licence technologique.
EADS Technology Licensing permet l’accès à une vaste
gamme de technologies disponibles afin d’aider les entreprises
en dehors du Groupe à développer de nouveaux produits,à améliorer leurs méthodes de production et à élargir leurs
opportunités de marché. EADS Technology Licensing vise à
générer du chiffre d’affaires en exploitant le vaste portefeuille delicences dont dispose EADS et les savoir-faire qui y sont liés.

1.1.11 Protection de l’environnement
La protection de l’environnement est une priorité mondialequi nécessite engagement et responsabilité de la part descitoyens, des gouvernements et des industriels, souvent dansle cadre de partenariats. L’éco-efficience est par conséquentl’un des principaux objectifs de la feuille de route stratégique« Vision 2020 » du Groupe. Elle vise à maximiser les avantages
que les clients du Groupe et ses autres parties prenantes
obtiennent grâce aux produits et services d’EADS, tout en
minimisant l’impact environnemental de la fabrication et del’exploitation de ces produits tout au long de leur cycle devie. La mise en place de technologies et processus innovantset éco-efficients supplémentaires est un facteur clé pourgarantir la durabilité d’EADS, accroître l’attrait de ses produits
et la compétitivité de l’entreprise, favoriser la croissance,sauvegarder les emplois et créer de la valeur ajoutée pour
toutes les parties prenantes.
EADS poursuit en permanence la recherche d’éco-efficience en(i) se saisissant des opportunités commerciales « vertes », (ii) en
cherchant à atténuer l’impact environnemental des activités etproduits de la Société tout au long de leur cycle de vie et (iii) en
développant des technologies, des produits et des services
innovants.

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I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

ORGANISATION
Alors que chaque Division, Unité opérationnelle et fonction duGroupe reste entièrement responsable de la mise en œuvre
de la politique environnementale d’EADS dans la recherched’éco-efficience, la cohérence des différentes initiatives est
garantie par le Réseau environnemental d’EADS à l’échelle duGroupe. Composé de représentants des principales activités etplacé sous la responsabilité du Secrétaire général d’EADS, leRéseau environnemental d’EADS a pour mission de rechercher
l’amélioration régulière de la performance environnementale
d’EADS, de promouvoir le partage des meilleures pratiques,de suivre les opportunités et les risques et d’anticiper leschangements réglementaires.
Des sous-groupes de travail se penchent sur des sujets
précis. Ils ont été constitués dans des domaines commele changement climatique et l’énergie, le reporting sur
l’environnement, « REACH » et les matières dangereuses, laconception de pratiques pour l’environnement/sur la duréede vie. Les objectifs du Groupe sont régulièrement examinésà différents niveaux grâce à un ensemble d’indicateurs etd’outils et processus de reporting avancés, dans le cadre dessystèmes de gestion de l’environnement (« EMS »), qui sont en
train d’être mis en place.

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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EADS cherche à développer des initiatives communes dans lesecteur, afin d’améliorer la performance environnementale dusecteur de l’aérospatiale et de la défense de la façon la plus
efficace, la plus cohérente et la plus économique possible.
EADS participe ou assure la direction de nombreux groupes
de travail internationaux et européens, dans le domaine del’environnement, tels que :tt 30 % de réduction de la consommation d’énergie ;tt le Comité sur le bruit des avions et les émissions desmoteurs de l’ICCAIA (International Coordinating Council of
Aerospace Industries Associations), dont Airbus assure lavice-présidence ;tt développer des solutions éco-efficientes pour les activitésau cœur des préoccupations des clients et les activités
annexes, afin de créer durablement de la valeur au sein dela Société.

tt l’ASD et l’ADS (Présidences des groupes de travail REACH) ;et

GESTION DE L’ENVIRONNEMENT ISO 14001/EMAS

tt la présidence du Comité de développement durable et del’environnement GIFAS.
EADS participe également aux groupes de travail sur
l’environnement mis en place par des organisations
sectorielles nationales telles que le GIFAS en France, TEDAE
en Espagne, BDLI en Allemagne et ADS au Royaume-Uni.
Une coopération a également débuté avec l’AIA (Aerospace
Industries Association of Americas) et SAE pour développer
des normes visant à faciliter la mise en conformité de lachaîne d’approvisionnement à la réglementation REACH(réglementation européenne qui traite de la fabrication et del’utilisation des substances chimiques) et aux changements
réglementaires futurs.

FEUILLE DE ROUTE ENVIRONNEMENTALE D’EADS :VERS L’ÉCO-EFFICACITÉEADS s’engage à devenir une entreprise éco-efficace. Afin desoutenir cette vision à travers une série de projets et d’actions
concrets, une feuille de route environnementale d’entreprise aété créée. Établie dans chaque Unité opérationnelle, elle fournit
un cadre général et un calendrier d’objectifs de performance
ambitieux orientés vers l’exploitation, la gestion et les produits à
atteindre d’ici 2020, y compris en particulier :Objectifs de gestion environnementale
tt 100 % d’EADS certifié ISO 14001 avec une orientation sur lecycle de vie et une certification unique pour l’entreprise dansson ensemble ; ettt intégration de l’éco-efficience dans le développement detout nouveau produit ou technologie ainsi que dans la chainede production.

Objectifs de performance opérationnelle(par rapport à la base 2006)
tt 80 % de réduction des rejets d’eaux ;tt 50 % de réduction des déchets, de la consommation d’eau
et des émissions de dioxyde de carbone et de composésorganiques volatils (« COV ») ;1

tt 20 % de l’énergie issue de sources renouvelables ;tt atteindre les objectifs de recherche de l’ACARE (Advisory
Council for Aeronautics Research in Europe) pour les activités
aéronautiques et les objectifs divers définis pour les autres
produits ; et

EADS ne se contente pas d’encourager la certification
environnementale de ses opérations, mais développeégalement une orientation axée sur le cycle de vie pour ses
produits et services. Cette approche permet en effet de réduirel’impact environnemental durablement et de la façon la plus
pratique et efficace sur le plan économique. Des systèmesde gestion environnementale (EMS) solides et certifiés ont
été progressivement mis en place sur les différents sites defabrication d’EADS, avec pour but d’atteindre une couverturecomplète d’EADS et une certification ISO 14001 unique pourl’ensemble de l’entreprise. Le 31 décembre 2010, 90 sites
représentant environ 90 % des salariés d’EADS étaient couverts
par un système EMS (ou EMAS enregistré), certifié ISO 14001.
En 2010, des progrès supplémentaires ont été atteints en matièrede couverture ISO 14001 et de renouvellement de la certification :tt Airbus a brillamment renouvelé sa certification, qui couvre
toutes les activités tout au long du cycle de vie des produit
fabriqués. La couverture a été étendue afin d’inclure lachaîne d’assemblage final de l’A320 à Tianjin ;tt Astrium Space Transportation a obtenu la certification
ISO 14001 au niveau mondial ; celle-ci comprend l’écoconception des activités conduites par Astrium SpaceTransportation en France ;tt Eurocopter a renouvelé la certification de ses sites allemands
et espagnols (pour la France, elle sera terminée d’ici 2011)alors que la certification de ses filiales (Australian Aerospace,
Helibras, EC UK) est en cours ;tt Les autres étapes dans ce domaine comprennent EADS
Sogerma (trois sites certifiés en mars 2010), EADS Cassidian
UK et ATR (certification du cycle de vie en ligne de mire en2011).
Le suivi de réalisations par rapport aux objectifs est assuré par
un ensemble d’indicateurs soigneusement choisis. La cohérence
et la fiabilité du reporting sont garanties par une procédure etdes directives Groupe dérivées des normes applicables aux
indicateurs globaux du risque (GRI) et par un système avancéde gestion de l’information environnementale (ENABLON),
pleinement opérationnel chez EADS à travers le monde.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

CHANGEMENT CLIMATIQUE ET PROBLÉMATIQUE
DE L’ÉNERGIE
Reconnaissant que le changement climatique et laproblématique de l’énergie font partie des grands défis
environnementaux à relever, EADS a lancé une initiative dansces domaines. La démarche mobilise une large gamme decompétences complémentaires issues de toutes les disciplines
opérationnelles du Groupe Elle vise à fournir à EADS uneévaluation solide et détaillée des défis et des opportunités que
présente une économie à faibles émissions de carbone tant au
niveau de ses produits que de ses sites de fabrication.

Activités dans l’aviation : un élément au cœurde nos préoccupations
L’impact du changement climatique imputable au secteur del’aviation se produit principalement pendant l’exploitation,
avec des émissions de dioxyde de carbone proportionnelles
à la consommation de carburant (ce qui démontre la forte
corrélation entre performance environnementale et performance
opérationnelle). EADS est donc exposée indirectement mais
fortement aux défis environnementaux que les compagnies
aériennes doivent relever.
Selon le GIEC (Groupe d’experts intergouvernemental surle changement climatique), le transport aérien provoqueactuellement 2 % du total des émissions de dioxyde de carbone
à travers le monde liées à l’activité humaine. Le Groupe s’est
actuellement engagé à mobiliser toute l’expertise nécessaireet à augmenter considérablement ses efforts en Rechercheet Technologie pour concevoir, développer et fabriquer lestechnologies et produits les plus propres, les plus écologiques
et les moins gourmands en énergie. Cet effort passe notamment
par le soutien à l’OACI aux fins du développement d’une mesure
du dioxyde de carbone pour l’aviation commerciale, qui devraitêtre mise en place à partir de 2013.
EADS participe à ou dirige de nombreux programmes
technologiques majeurs internationaux et européens, dans ledomaine de la recherche et technologie, pour traiter des sujets
liés au changement climatique comme :tt MOZAIC, COMET, IAGOS, et QUANTIFY pour surveiller les
gaz et la vapeur d’eau dans la troposphère supérieure, afin
de mieux comprendre les composants de l’atmosphère, lamétéorologie et les phénomènes de changement climatiqueet chercher des stratégies d’atténuation de l’impact del’aviation sur le changement climatique ;tt CORINE, projet financé par l’Union européenne, seconcentre sur un outil collaboratif d’éco-conception pourpetites et moyennes entreprises (toutes des sous-traitantsde l’industrie des hélicoptères), à utiliser pour des pièces
destinées à l’aéronautique ou pas ;tt l’initiative de technologie commune de l’Union européenne
« Clean Sky » (Joint Technology Initiative – « JTI »). Clean

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I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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3

4

5

Q

Sommaire

Sky JTI est le plus grand programme de recherche jamais
entrepris en partenariat avec la Commission européenne.
Cette initiative, qui se déroulera sur une période de sept ans,bénéficie d’un budget total de 1,6 milliard d’euros, financé
pour moitié par la Commission européenne et pour moitié
par les acteurs du secteur. Dans le cadre des objectifs del’ACARE (Conseil consultatif pour la recherche aéronautique
en Europe), « Clean Sky » vise à améliorer radicalement
l’impact du transport aérien sur l’environnement enfavorisant le développement de technologies et de solutions
innovantes permettant des changements de paliers dansles émissions sonores (50 % de réduction des bruits
perçus), les émissions gazeuses (50 % de réduction desémissions de dioxine de carbone et 80 % pour le NOX) et laconsommation de la prochaine génération d’appareils d’ici
2020. Clean Sky englobe également une recherche portant
sur la conception du cycle de vie de produits écologiques(fabrication, maintenance, démantèlement).
EADS Innovation Works et ATR sont membres associés duprogramme, tandis qu’Airbus, Eurocopter et EADS CASA codirigent chacun un démonstrateur de technologies intégrées(respectivement l’avion à aile fixe intelligent, l’hélicoptère
éco-efficace et l’avion régional éco-efficace). EADS participeégalement à d’autres initiatives visant à réduire les émissions
de dioxyde de carbone telles que SESAR (Single European
Sky ATM Research), qui vise à améliorer la gestion du trafic
aérien européen grâce à la mise en œuvre du « Ciel unique
européen ». Parmi les risques de changement climatiquepotentiellement menaçants pour les activités d’EADS, on
citera notamment la raréfaction des combustibles fossiles,
l’augmentation des prix de l’énergie qui en résultera et le coûtde la construction des nouvelles infrastructures prévues par
le Groupe dans un contexte d’augmentation du trafic aérien
au cours des prochaines années. L’ajout récent du secteur del’aviation dans le système communautaire d’échange de quotasd’émission (Directive CE 2008/101) crée également un défi
supplémentaire qui est actuellement relevé en relation étroite
avec les parties prenantes du secteur du transport aérien.
Des efforts de recherche importants sont déployés par Airbus
et des partenaires extérieurs dans le cadre d’une coopération
visant à utiliser des combustibles alternatifs plus respectueux del’environnement que les combustibles fossiles. Une commission
consultative sur les combustibles alternatifs qui regroupe toutes
les parties prenantes internes au Groupe a été mise en place.
Airbus et Eurocopter ont déjà collaboré avec des universités,des sociétés existantes qui fabriquent des carburants et desstart-up dans ce domaine, ainsi qu’avec des organismes decertification pour mettre au point des biocarburants aériensde « substitution » et garantir leur disponibilité pour l’aviationcommerciale. Ces carburants de substitution n’imposent pas
de modifier les systèmes d’aviation ni d’autres infrastructures
spécifiques des appareils. Airbus, Qatar Airways, Qatar
Science & Technology Park (QSTP) et Qatar Petroleum (QP)Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

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5

Q

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Sommaire

ont récemment uni leurs efforts pour poursuivre une analysed’ingénierie et économique orientée sur le développement, laproduction et l’approvisionnement en biocarburants durables.

supplémentaires ont été effectués afin d’estimer la quantité decarbone contenue dans la chaîne d’approvisionnement d’EADS(Scope 3) dans le cadre des tours d’essai des GES.

En tant que membre du secteur de l’aviation et de concert avec
ses pairs, Airbus met en avant l’idée selon laquelle l’utilisation
des biocarburants durables devrait être réservée au secteur del’aviation. En effet, à la différence d’autres secteurs industriels,
le secteur aérien ne dispose pas d’autres moyens efficacesde limiter considérablement son empreinte carbone, en dépit
de la réduction importante de la consommation de carburant
déjà obtenue grâce à des programmes récents commel’Airbus A380. Airbus essaie actuellement de rassembler desagriculteurs, des raffineurs et des compagnies aériennes
pour promouvoir la commercialisation de la production debiocarburants durables à travers le monde, en particulier au
Brésil. Airbus soutient également des projets de développement
durable tout au long du cycle de vie pour garantir que dessolutions de réduction des émissions de dioxyde de carbone
auront un impact « social » positif et n’entreront pas en
concurrence avec les ressources locales, notamment en termesde terres cultivables, de nourriture ou d’eau. TAM Airlines etAirbus ont été les premiers à faire voler un avion avec un biocarburant à base de jatropha en Amérique latine. Plusieursétudes indiquent que le carburant à base de jatropha pourrait
réduire l’empreinte carbone du secteur de l’aviation de 80 %.

Un projet dans l’énergie a été initié dans l’ensemble du Groupe
afin de réduire l’empreinte énergétique générale de son
infrastructure et installer des sources d’énergie renouvelable
comme des panneaux solaires, un chauffage géothermique ou
des centrales électriques. L’année 2010 a vu la progression desprojets de construction de nouvelles infrastructures efficientes
du point de vue énergétique et l’élargissement de l’usage dessources d’énergies renouvelables : des systèmes de chauffage
à énergie renouvelable sont mis en place dans des bâtiments dechaînes de montage (géothermie à Getafe ; panneaux solaires
à San Pablo ; chaudières à biomasse à Broughton ; panneaux
solaires et bâtiment bioclimatique de l’A350 à Toulouse ;construction type nouvelle écologie à Hambourg et vitres à
lumière naturelle optimisée à Tianjin). Des parcs de stationnement
devraient être équipés de panneaux solaires à Marignane.

Renouvelant son engagement dans le cadre du COP15, lesecteur de l’aviation s’est engagé à atteindre une croissanceneutre en dioxyde de carbone à partir de 2020. Il chercheraégalement à diviser par deux ses émissions nettes de dioxyde
de carbone d’ici 2050 (par rapport à 2005). D’intenses
recherches complémentaires sont actuellement en cours dansce domaine. Astrium cherche à récolter l’énergie solaire à partirde satellites afin de permettre sa restitution sur Terre. Toutes
ces études démontrent l’implication d’EADS pour que l’aviation
et l’ensemble du secteur deviennent plus éco-efficients etaffichent un bilan neutre en matière d’émissions de carbone.

Efficience énergétique ; infrastructures
et technologies à faible production de dioxyde
de carbone : des objectifs incontournables
Afin de répondre à la demande accrue des parties prenantes en
informations sur le carbone et de mouvements supplémentaires
vers une économie plus pauvre en carbone et d’anticiper lamise en place de réglementations plus rigoureuses, prenant
notamment la forme d’échanges de quotas d’émissions,de taxations et de marquage du carbone, une évaluation
de l’empreinte carbone, incluant à la fois les émissions deportée 1 et de portée 2, a été réalisée dans le cadre de grands
partenariats internationaux et selon les modalités prévues par leProtocole des gaz à effet de serre (Protocole des GES). Cette
initiative permettra d’identifier les risques, mais également
les opportunités visant à réduire les émissions de gaz àeffet de serre et les contraintes liées au carbone. Des essais

Pour mesurer les progrès et la performance, le reporting
environnemental à l’échelle d’EADS est monté en puissanceces deux dernières années et a fait l’objet d’un audit externe
sur le périmètre complet d’Airbus en 2010. En dépit desmesures mises en place et principalement en raison de lamontée en puissance des activités d’Airbus, la consommationd’énergie totale d’EADS a légèrement augmenté en 2010 par
rapport au même périmètre en 2009.

DÉCHETS ET RESSOURCES NATURELLESDiverses initiatives ont été mises en place au sein du Groupepour réduire la quantité totale des déchets produits ou éliminés.
Le recyclage va certainement susciter un intérêt croissant,nourri par la raréfaction attendue de certaines matières
premières et la volatilité de leurs cours.
En dépit des efforts mis en place en faveur de circuits derecyclage et de valorisation développés avec les principaux
acteurs du secteur de la gestion des déchets, la production
totale de déchets par rapport au périmètre ISO a nettement
augmenté. Le recyclage d’éléments composites, polymérisés
ou non, renforcés en fibres de carbone a fait l’objet d’études
approfondies aux fins de séparer et réutiliser dans desapplications aérospatiales ou industrielles secondaires les fibresde carbone récupérées ; des technologies prometteuses ont
déjà été identifiées, par exemple la pyrolyse, et des applicationsindustrielles ont été lancées. Airbus a mis en place une
approche en trois étapes pour développer des méthodes dedémantèlement des avions respectueuses de l’environnement.
Le projet PAMELA (Process for Advanced Management of End
Life Aircraft) a démontré que les pratiques de démantèlement
des avions pouvaient être améliorées de manière significative.
La mise en œuvre optimale de méthodes avancées dedéconstruction, désassemblage et démantèlement (3D) permetde récupérer plus de 80 % des matières contre moins de 60 %EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

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1

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

aujourd’hui. Une plate-forme industrielle de démantèlement desavions a dorénavant été installée avec différents partenaires ;la société TARMAC-AEROSAVE offre maintenant des services
industriels spécialisés dans le domaine de la gestion de fin de vie.

POLLUTION DE L’AIR
La réduction des émissions de polluants aérosols lors desopérations et des processus et durant le cycle de vie desproduits constitue une priorité depuis plusieurs années. Lesprincipales émissions concernent actuellement les composésorganiques volatils (« COV ») et d’autres polluants émis au
niveau du sol par les infrastructures ou les produits. Uneréduction significative des COV a été obtenue grâce audéveloppement et à la mise en œuvre de nouvelles techniques
intelligentes de peinture COV. Dans toutes les Divisions, desprogrammes ambitieux ont été menés pour remplacer dessolvants dangereux comme le trichloréthylène. Par ailleurs, lespeintures utilisées maintenant contiennent généralement peu
de COV.

PROGRAMME REACH ET GESTIONDES SUBSTANCES DANGEREUSES
La réglementation européenne REACH d’enregistrement,évaluation et autorisation des produits chimiques (U.E.
n° 2007/1906) est entrée en vigueur le 1er juin 2007.
REACH vise à renforcer la protection de la santé humaine
et de l’environnement par une réglementation plus stricte
de l’utilisation des produits chimiques. REACH remplace
l’ensemble du cadre réglementaire européen préexistant surles produits chimiques. REACH se traduit par l’entrée envigueur d’une série de nouvelles obligations sur une périodede 11 ans, avec pour objectif de réduire les risques liés aux
30 000 produits chimiques les plus utilisés. La réglementation
prévoit également le retrait progressif de certaines substancesconsidérées comme très menaçantes pour la santé humaine ou
l’environnement.
Tirant les leçons de la gestion des directives RoHS et WEE
et afin de proposer une approche de conformité cohérenteet économique pour l’ensemble de la Société et de soutenirsa chaîne d’approvisionnement, EADS a créé un groupe detravail dédié dans le cadre de son Réseau environnemental
rassemblant toutes les activités d’EADS.
Au niveau international (SAE, ASD, etc.), EADS et ses Divisions
ont joint leurs forces à celles d’autres grands acteurs dusecteur aérospatial afin de structurer toute l’approche deconformité du secteur. Suite aux enregistrements préalablesde substances, d’importants efforts supplémentaires ont été
fournis en 2010 pour suivre les différents enregistrements etanticiper les perturbations possibles qui pourraient provenird’enregistrements non effectués ou effectués partiellement. Des
projets d’élimination ambitieux ont été volontairement lancés
pour suivre et éliminer les substances les plus dangereuses

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Sommairepour le secteur, notamment des projets sans chromate,sans cadmium ou sans plomb, ainsi que des projets de suivi
des nanoparticules ou des substances radioactives. Deséchanges intenses au sein des Unités opérationnelles, avec
les pairs du secteur et la chaîne d’approvisionnement sontindispensables pour permettre la qualification des solutions
les plus standardisées possibles. Parallèlement aux effortsd’élimination de ces substances, EADS et ses Divisions ont pris
un engagement de contrôle maximum des émissions, dans lerespect total du cadre réglementaire applicable. EADS déploie
actuellement des efforts pour partager des approches avec
d’autres secteurs (automobile, mécanique et/ou fabricants/
détaillants d’articles complexes).

DÉVELOPPER DES TECHNOLOGIES ET SERVICES
D’AVANT-GARDELe portefeuille technologique en pleine évolution d’EADS, issu
de la recherche en aéronautique, espace et défense, trouve
des applications à l’intérieur et à l’extérieur de ses principales
activités, contribuant à l’innovation environnementale dansd’autres secteurs. Pour illustrer cette approche, Astrium
positionne ses services et satellites de télécommunication, denavigation et d’observation comme des facilitateurs de trois
solutions pour relever les défis environnementaux de la Terre :Surveillance (pour fournir aux décideurs politiques des donnéessolides afin de prendre des décisions), atténuation (de l’impact
négatif des activités humaines) et adaptation (à la dégradation
de l’environnement).
Les satellites font depuis longtemps figure d’outil desurveillance pour les scientifiques environnementaux etles décideurs politiques. Les technologies d’observation
qu’Astrium fournit à l’Agence spatiale européenne deviennent
des outils de surveillance durable au sein du programme GMES
de l’Union européenne.
L’espace est également un point d’observation précieux pourle segment de l’adaptation, en temps de crise (événementsmétéorologiques extrêmes, inondations, feux de forêt,tremblements de terre, etc.), afin d’assister les équipes desecours avec des données de terrain, la localisation desvictimes ou une cartographie préventive des zones vulnérables.
Sur le front de l’atténuation, Astrium propose des services
à l’agriculture pour aider à réduire l’utilisation des engrais.
L’utilisation d’aides à la navigation pour rendre la mobilité plus
efficace offre des opportunités supplémentaires.
En 2010, le satellite de recherche européen sur la glace
CryoSat-2, construit par Astrium, a été placé sur son orbite
polaire afin de fournir des mesures uniques en leur genre descouches de glaces en Arctique et Antarctique. Le satellite
SMOS franco-espagnol (mission Soil Moisture and Ocean
Salinity), pour lequel Astrium a construit un instrument
radiométrique révolutionnaire, a été lancé pour prendre desmesures à une échelle mondiale et mieux comprendre le1

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

1

cycle de l’eau sur Terre et, en fin de compte, le changement
climatique. Un accord important a été signé avec l’AFD(Agence Française de Développement) pour la fourniture de

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Sommaire

données d’observation par satellite à des pays qui possèdent
des forêts tropicales, leur permettant d’évaluer leur capacité derétention de CO2 pour le marché des crédits de carbone.

1.1.12 Effectif
Au 31 décembre 2010, EADS employait 121 691 salariés,contre 119 506 en 2009 et 118 349 en 2008. 96,6 % de cessalariés étaient embauchés à temps plein. Selon le pays et leniveau hiérarchique, l’horaire hebdomadaire de travail moyen
varie de 35 à 40 heures.
En 2010, 5 047 salariés ont rejoint EADS à travers le monde(5 663 en 2009 et 7 081 en 2008). Dans le même temps,
3 213 salariés ont quitté le Groupe (3 308 en 2009 et 5 078
en 2008).
Effectifs par Division

Au total, 94,1 % du personnel en activité d’EADS est réparti
sur plus de 100 sites en Europe.

EFFECTIF PAR DIVISION ET PAR RÉGION
Les tableaux ci-dessous présentent les effectifs d’EADS par
Division et par région, y compris le pourcentage de salariés àtemps partiel. Les effectifs des sociétés comptabilisés selon laméthode de l’intégration proportionnelle (telles ATR et MBDA)
sont inclus dans les tableaux à due proportion.
31 décembre 201031 décembre 200931 décembre 2008

62 75161 98753 906

-

-

4 910

Eurocopter

16 76016 31615 667

Astrium

15 34014 62413 674

Cassidian

21 181

21 09322 787

Sièges et autres

5 659

5 486

7 405

121 691

119 506

118 349

Airbus*Ancienne division ATM

Total EADS*Les chiffres de 2010 et 2009 comprennent Airbus Military, suite à l’intégration de l’ancienne division ATM au sein d’Airbus. Les chiffres de 2008 n’ont pas été retraités.

Effectifs par zone géographique

31 décembre 201031 décembre 200931 décembre 2008

France45 58044 76044 380Allemagne

43 96643 81442 987

Espagne

10 49810 46910 104

Royaume-Uni

12 81312 73313 826

ItalieÉtats-Unis
Autres

487

483

455

2 692

2 512

2 555

5 655

4 735

4 042

121 691

119 506

118 349

31 décembre 201031 décembre 200931 décembre 2008

France

4,1 %

4,1 %

3,9 %

Allemagne

3,7 %

3,4 %

3,7 %

Espagne

0,7 %

1,0 %

0,9 %

Royaume-Uni

2,1 %

2,0 %

1,8 %

États-Unis

0,7 %

1,3 %

0,1 %

Autres

2,8 %

3,0 %

3,2 %

Total EADS

3,4 %

3,3 %

3,3 %

Total EADS

% de salariés en contrats à temps partiel

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Informations sur les activités d’EADS
1.2 Événements récents

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5

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1.1.13 Incorporation par référence
Les versions anglaises des documents énoncés ci-après
sont réputées être incorporées dans le présent Documentd’Enregistrement et en font partie intégrante :tt « Section 1.1 Présentation du Groupe EADS » du Documentd’Enregistrement déposé en anglais auprès de l’AFM
et approuvé par celle-ci le 22 avril 2009 ;tt « Section 1.1 Présentation du Groupe EADS » du Documentd’Enregistrement déposé en anglais auprès de l’AFM
et approuvé par celle-ci le 21 avril 2010 ;tt les États financiers consolidés (IFRS) et les États financiers
statutaires d’EADS pour l’exercice clos au 31 décembre
2008, ainsi que les notes annexes et le rapport d’audit,
tels que joints et intégrés par référence au Documentd’Enregistrement déposé en anglais auprès de l’AFM etapprouvé par celle-ci le 22 avril 2009 et déposé en anglaisauprès de la Chambre de commerce de La Haye ;tt les États financiers consolidés (IFRS) et les comptes sociauxd’EADS pour l’exercice clos le 31 décembre 2009, avec lesnotes, annexes et rapports correspondants des Auditeurs,
tels que ci-joints et incorporés par référence dans leDocument d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM et approuvé par celle-ci le 21 avril 2010, et déposé enanglais auprès de la Chambre de commerce de La Haye ;tt les États financiers consolidés (IFRS) et les comptes sociauxd’EADS pour l’exercice clos le 31 décembre 2010, avec lesnotes, annexes et rapports correspondants des Auditeurs(tels que ci-joints),
Des exemplaires des documents susmentionnés sontdisponibles gratuitement, sur simple demande, en anglais, enfrançais, en allemand et en espagnol au siège de la Société etsur le site www.eads.com.
Des exemplaires des États financiers mentionnés ci-dessus
sont disponibles en anglais sur le site d’EADS : www.eads.‌com,
sur celui de l’AFM : www.afm.nl, et pour consultation à laChambre de Commerce de La Haye.

1.2 Événements récents
Finalisation de l’avenant au contrat A400M avec les États-clientsde lancement
Le 7 avril 2011, EADS a annoncé que l’avenant au contrat
A400M a été signé avec OCCAR et les sept États-clients delancement de l’A400M. L’avenant contractuel entérine leschangements qui avaient été convenus dans l’Accord deprincipe signé le 5 mars 2010. Les quatre A400M dévolus

aux essais ont cumulé à ce jour plus de 1 400 heures de volen près de 450 sorties, alors que le cinquième exemplaire est
complet et a entamé sa phase de contrôle final en vue d’unpremier vol au début de l’automne.

Eurocopter sur le point d’acquérir Aerospace Corporation
Le 28 mars 2011, Eurocopter Holding, filiale d’EADS et Vector
Aerospace Corporation, société canadienne inscrite à la Boursede Toronto (« TSX »), ont annoncé la conclusion d’un contrat desupport en vertu duquel Eurocopter Holding acquiert toutes lesactions ordinaires émises et en circulation de Vector Aerospacedans le cadre d’une offre publique d’achat moyennant une
contrepartie de 13 dollars canadiens en numéraire par action

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

ordinaire (l’« Offre »). L’Offre évalue Vector Aerospace aux
environs de 625 millions de dollars canadiens.
Vector Aerospace, leader dans la fourniture de services demaintenance, réparation et révision (MRO) d’hélicoptères
à plate-forme multiple ainsi que de services de révision etréparation de moteur d’avions à voilure fixe et tournante,
deviendra le fournisseur de services MRO pour plate-forme

Informations sur les activités d’EADS
1.2 Événements récents

1

multiple indépendante d’Eurocopter Holding. Vector Aerospace,qui emploie environ 2 500 personnes, est principalement
présent au Canada et au Royaume-Uni. Il jouit d’une présence
importante aux États-Unis et en Afrique du Sud. Vector
Aerospace entretiendra et développera le nom de sa marqueréputée dans le monde entier.

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Q

1

Sommaire

La réalisation de l’Offre est soumise aux conditions usuelles
et habituelles, notamment mais non exclusivement, à cequ’un minimum de 66 % des Actions ordinaires de Vector
Aerospace soient soumises à l’Offre, ainsi qu’à l’obtention desapprobations réglementaires.

Programme d’avion ravitailleur américain
Le 4 mars 2011, EADS North America a annoncé ne pas
contester le choix par l’armée de l’air américaine de l’offre de
Boeing dans la compétition qui opposait les deux avionneurs
pour remplacer la flotte vieillissante de KC-135 dédiés au

ravitaillement en vol. La société a félicité l’armée de l’air
américaine pour avoir conduit une compétition conforme auxrègles fixées dans son appel d’offres.

Airbus en passe d’augmenter le taux de production de l’A330
Le 3 février 2011, Airbus a annoncé sa décision d’augmenterla cadence de production de sa famille A330 à 10 appareils parmois à partir du deuxième trimestre 2013. Actuellement, Airbus
produit huit avions de la famille A330 par mois. Ce taux passeraà neuf avions par mois début 2012, avant d’atteindre le rythme
de dix appareils fabriqués par mois au deuxième trimestre
2013.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Sommaire

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Q

Sommaire

Commentaires de la Direction
et analyse des conditions financières
et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières
et des résultats d’exploitation

74

2.1.1 Informations74

2.1.2 Vue d’ensemble

74

2.1.3 Considérations, règles et estimations comptables critiques

77

2.1.4 Évaluation des performances de la Société

81

2.1.5 Résultats d’exploitation

86

2.1.6

92

Variations du total des capitaux propres consolidés (participations minoritaires comprises)

2.1.7 Liquidités et fonds propres93

2.1.8 Activités de couverture101

2.2 États financiers

102

2.3 Honoraires statutaires des Auditeurs

103

2.4 Informations relatives aux Auditeurs

104

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

2

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

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Sommaire

2.1 Analyse des conditions financières
et des résultats d’exploitation
Les commentaires et analyses ci-dessous sont basés sur les États financiers consolidés audités d’EADS au titre des exercices
clos aux 31 décembre 2010, 2009 et 2008, qui figurent au sein du présent Document d’Enregistrement, et doivent être lus enconjonction avec ceux-ci. Les États financiers ont été établis conformément aux principes comptables internationaux (International
Financial Reporting Standards, ci-après « IFRS ») émis par l’International Accounting Standards Board, et entérinés par l’Union
Européenne, et au chapitre 9 du Livre 2 du Code Civil néerlandais.

2.1.1 Informations
COURS DE CHANGE
Les informations financières présentées dans ce document sont exprimées en euros, en dollars américains ou en livres sterling. Le
tableau ci-dessous indique, pour les exercices indiqués, certaines informations concernant le cours de change entre l’euro et ledollar et la livre sterling, déterminés selon le cours officiel de la Banque Centrale Européenne :Cours moyen

Cours de clôture

Exercice clôturé le

€-USD

€-£

€-USD

€-£

31 décembre 2008

1,47080,7963

1,3917

0,952531 décembre 2009

1,39480,89091,4406

0,8881

31 décembre 2010

1,32570,8578

1,33620,8608NOTATIONSEADS est actuellement notée A1 avec des perspectives stables par Moody’s Investors Service, A- avec des perspectives stables
par Standard and Poor’s et BBB+ avec des perspectives stables par Fitch Ratings.

2.1.2 Vue d’ensemble
Avec un chiffre d’affaires consolidé de 45,8 milliards d’euros
en 2010, EADS est la première entreprise aérospatiale et dedéfense d’Europe et l’une des plus importantes au plan mondial.
En termes de parts de marché, EADS compte parmi les deux
premiers constructeurs mondiaux d’avions civils, d’hélicoptères
civils, de véhicules de lancement spatial commerciaux et demissiles, et parmi les premiers fournisseurs d’avions militaires,de satellites et d’électronique de défense. En 2010, elle agénéré environ 73 % du total de son chiffre d’affaires dans lesecteur civil (contre 75 % en 2009) et 27 % dans le secteur de ladéfense (contre 25 % en 2009). Au 31 décembre 2010, l’effectifd’EADS s’élevait à 121 691 personnes.

tt Airbus Military : Développement, production,commercialisation et vente d’avions de transport militaire etd’avions de mission spéciale ; elle comprend l’ex-division
MTAD (Division Avions de transport militaire) ainsi quel’ensemble des activités relatives à l’A400M d’Airbus.
Les segments susmentionnés, Airbus Commercial et Airbus
Military, forment ensemble la Division Airbus. L’effet de lasous-traitance effectuée en interne entre Airbus Commercial
et Airbus Military est éliminé dans les chiffres consolidés dela Division Airbus ;EADS a organisé son activité autour des cinq segments suivants :tt Eurocopter : Développement, production,commercialisation et vente d’hélicoptères civils et militaires
et prestations de services relatives aux hélicoptères ;tt Airbus Commercial : Développement, production,commercialisation et vente d’avions à réaction commerciauxde plus de cent places et transformation d’avions.

tt Astrium : Développement, production, commercialisation etvente de satellites, d’infrastructures orbitales et de lanceurs,
et prestations de services spatiaux ; et

74

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

tt Cassidian (ex-division Défence & Sécurité) :Développement, production, commercialisation et ventede systèmes de missiles, d’avions militaires de combat etd’entraînement ; fourniture d’électronique de défense et desolutions pour le marché mondial de la sécurité (telles que
les systèmes embarqués pour la sécurité des frontières,les solutions de communication sécurisées et les services
logistiques), services de formation, d’essais, d’ingénierie etautres services associés.
Les « autres activités » comprennent essentiellement ledéveloppement, la production, la commercialisation et lavente d’avions régionaux turbopropulsés, de composantsaéronautiques ainsi que les activités du Groupe gérées aux
États-Unis. Suite à la vente d’EADS de 70 % de ses parts
dans Socata à Daher en janvier 2009, les 30 % de parts
restantes de Socata sont comptabilisées selon la méthodede mise en équivalence et présentées dans les « Autres
activités » ; les chiffres de 2008 n’ont pas été retraités.
Enfin, dans le cadre de la stratégie de réorganisation desaérostructures aux termes du programme Power8, le sited’Augsbourg (précédemment consolidé au sein de Cassidian) aété consolidé au sein d’Airbus Commercial à compter de 2009.
Les chiffres de 2008 n’ont pas été retraités.

2.1.2.1 ÉVOLUTIONS IMPORTANTES EN 2008,2009 ET 2010 : PROGRAMMESET RESTRUCTURATION
Le programme A400M. En septembre 2008, EADS a annoncé
que le premier vol de l’A400M était affecté par un retard d’une
durée indéterminée. Par conséquent, à partir de septembre
2008, EADS n’a pu ni conclure d’accord définitif avec l’OCCAR
sur un schéma contractuel révisé pour le programme A400M,
ni évaluer de manière fiable les implications financières d’untel retard. EADS a donc appliqué la méthode comptable
spécifique aux premières phases d’un contrat à long terme
jusqu’à fin décembre 2009. En vertu de cette méthodologie,
tous les travaux en cours relatifs à l’A400M, qui auraient été
constatés en coût des ventes seulement au cours de l’exercice
correspondant à la date de réalisation des jalons techniques
selon la méthode comptable de l’avancement des contrats,
ont été imputés en charges de l’exercice immédiatement au
fur et à mesure qu’ils étaient encourus, tandis que les revenus
qui s’y rapportaient ont été constatés à hauteur de la quotepart recouvrable de ces coûts au terme du contrat A400M. La
provision pour perte à terminaison sur le programme A400M
a simultanément été mise à jour de l’excédent des coûts
contractuels par rapport aux produits contractuels restants,
sur la base des seuls coûts contractuels résiduels probables
pouvant être estimés à la fin de l’exercice 2008 ; ceci a entraîné
la constatation d’une nouvelle provision pour perte à terminaison
et de charges supplémentaires d’un montant de - 0,7 milliardd’euros en 2008.

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Sommaire

En 2009, les discussions entre EADS/Airbus/AMSL, l’OCCARet les Nations clientes de lancement ont porté sur de nombreux
aspects concernant la nouvelle approche du programme
A400M. Étant donné l’avancée des négociations commerciales
entre EADS et les États-clients de lancement, le succès dupremier vol de l’A400M ainsi qu’une meilleure visibilité surl’ensemble des coûts de production attendus du programme
A400M, EADS a décidé de cesser d’appliquer la méthodecomptable spécifique aux premières phases d’un contrat àlong terme au programme A400M à compter de fin 2009,et de réévaluer la provision pour perte à terminaison sur leprogramme A400M dans le cadre des procédures de clôture
des comptes pour l’exercice.
La réévaluation des besoins et du montant des provisions
supplémentaires nécessaires à la poursuite et à l’achèvement
du programme A400M se basait sur l’accord « Understandingon the Continuance of the A400M Programme » conclu entre
les Nations clientes de lancement et EADS/Airbus/AMSL
le 5 mars 2010, (« Accord A400M »). Sur la base de ceséléments et de la meilleure estimation de la Direction d’EADS,
une nouvelle provision pour perte à terminaison et des charges
supplémentaires d’un montant de - 1,8 milliard d’euros ont été
enregistrés en 2009. EADS a repris la méthode comptable del’avancement des contrats pour le programme A400M en se
fondant sur la réalisation des jalons à partir de janvier 2010.
Le 5 novembre 2010, EADS/Airbus/AMSL ont conclu desnégociations avec l’OCCAR et les sept États-clients del’A400M. L’accord ainsi signé fixe les détails de l’accord
de principe (l’« Accord A400M ») conclu en mars 2010.
L’accord révisé avec l’OCCAR est soumis à la ratificationde chaque État-client avant son adoption finale. Si lesmodalités économiques de l’Accord A400M de mars 2010
restent globalement inchangées, le calendrier des paiements
des gouvernements a été décalé par rapport à ce qui était
initialement prévu. Les négociations sur le schéma desaides financières à l’exportation doivent être finalisées avec
certains pays, conformément à l’Accord A400M (à la suitede l’approbation de la France et de l’Allemagne), ainsi que
les négociations avec certains fournisseurs. La réception
complète de l’aide financière à l’exportation (ELF) d’un montant
de 1,5 milliard d’euros est conditionnée à la conclusion desnégociations du contrat ELF avec tous les pays de l’OCCAR
ciblés pour finalisation en 2011.
Les avancées techniques continues du programme A400M
se sont traduites par une constatation des revenus liés à
l’A400M d’un montant de 1,0 milliard d’euros en 2010, ce
chiffre comprend l’utilisation partielle de la provision pour perteà terminaison du programme A400M pour un montant de- 157 millions d’euros. La provision pour pertes à terminaison
du programme A400M au 31 décembre 2010 a été mise à jourà partir des meilleures hypothèses de la Direction d’EADS, en
référence aux commandes fermes de 174 appareils, confirmant

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation1

ainsi le niveau de provision restante. Comme précédemment
mentionné, une réévaluation supplémentaire des hypothèsesretenues sur les revenus pourrait avoir un impact important sur
les résultats futurs.
Pour plus d’informations, voir « Notes annexes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 3 : Aspects comptables
spécifiques du programme A400M ».

Le programme A380. En 2008, la mise à jour opérationnelle
du programme A380 a entraîné la constatation d’une nouvelle
provision pour contrat déficitaire de - 1,1 milliard d’euros (avant
effets de change). Cette charge a intégré les modifications
apportées au plan de production de l’A380, mis en œuvre en
2009, ainsi que des accroissements de coûts récurrents, qui
reflètent les défis auxquels Airbus est confronté dans le cadrede la montée de la cadence de production. En outre, des frais
récurrents de soutien se sont reflétés dans les performances
sous-jacentes en matière d’EBIT* en 2008.
En 2009, le programme A380 a continué de peser fortement
sur les performances sous-jacentes. Suite à l’examen industriel
et financier complet du programme, certaines livraisons ont
été replanifiées et une provision complémentaire pour contrat
déficitaire de - 0,2 milliard d’euros (avant effets de change)a été constatée pour refléter à la fois ce changement etl’augmentation des coûts de production récurrents. Au-delà del’ajustement de la provision, l’assistance permanente de la flotte
en service, l’inefficacité ainsi que la sous-absorption des coûts
fixes ont eu un impact négatif sur les performances de 2009.
En 2010, 18 A380 ont été livrés. Le programme s’est stabiliséet EADS a réalisé des progrès considérables sur la courbe
d’apprentissage, ce qui a entraîné une amélioration de la margebrute par appareil en 2010. Toutefois, le programme A380 acontinué de peser fortement sur les performances sous-jacentes.

Programme A350 XWB. Une fois le jalon technique du gelde la conception détaillée du programme A350 XWB passéfin 2008, le développement a poursuivi son avancée en 2009.
En 2010, le programme A350 XWB est passé de la phasede conception à celle de production. Avec une mise enservice désormais prévue pour le deuxième semestre 2013,le calendrier reste difficile.
Les programmes Power8, Power8 Plus et « Future
EADS ». Au début de l’année 2007, Airbus a lancé unprogramme de restructuration sur quatre ans, du nom de« Power8 », dans le but de réaliser des économies d’EBIT* pour
un montant annuel de 2,1 milliards d’euros à partir de 2010
et un montant de 5 milliards d’euros supplémentaire de fluxde trésorerie cumulés de 2007 à 2010. Dans le cadre desmesures de réduction des frais généraux, et plus précisément
de l’effectif, prévues par le plan Power8, EADS a enregistré descharges de restructuration de - 624 millions d’euros impactant
l’EBIT* en 2007. En 2008, 2009 et 2010, 194 millions,*

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EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

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140 millions et 49 millions d’euros de cette provision ont été,respectivement, repris afin de refléter un niveau inférieur desengagements de restructuration par rapport à ce qui avait
été anticipé. Les économies réalisées au titre du programme
Power8 ont généré des réductions de coûts bruts de2 milliards d’euros en 2009 par rapport au budget prévisionnel
des coûts, d’autres effets positifs ont été enregistrés en 2010.
En 2008, EADS a lancé un nouveau programme d’économies
des coûts pour l’ensemble du Groupe, du nom de « Power8
Plus », dans le but de réaliser des économies brutes annuelles de
650 millions d’euros pour Airbus, et de 350 millions d’euros pourle reste du Groupe d’ici à fin 2012. EADS travaille actuellement
à un nouveau programme d’intégration et de réduction descoûts, du nom de « Future EADS ». Par ailleurs, toutes lesDivisions mettent en place leurs plans de réduction des coûts
et de transformation dans le but de s’adapter aux nouveaux
environnements concurrentiels. De son côté, EADS cherche àdévelopper de nouvelles initiatives avec effet d’ici la fin de 2014 en
matière d’économies des coûts afin d’améliorer la compétitivité,de compenser l’inflation et d’atteindre les objectifs de rentabilité.

2.1.2.2 TENDANCES
En 2010, Airbus a annoncé qu’il augmenterait sa cadence
de production mensuelle de la famille A320, dont le niveau
actuel est de 36 appareils par mois. Cette cadence mensuellepassera à 38 appareils par mois au troisième semestre 2011,et à 40 par mois à partir du premier trimestre 2012. Début
2011, Airbus a également annoncé qu’il augmenterait sa
cadence de production mensuelle de la famille A330, dont leniveau actuel est d’environ 8 appareils par mois. Cette cadence
mensuelle passera à 9 appareils par mois début 2012, avant
d’atteindre une cadence de 10 par mois au deuxième trimestre
2013. Airbus table sur 520 à 530 livraisons d’appareils pour
2011, ainsi que sur un niveau de commandes brutes supérieur
aux livraisons. Les chiffres pourraient être révisés en cas
d’interruption majeure de la production, de désorganisation dumarché ou de ralentissement économique.
Les performances sous-jacentes devraient refléter une
augmentation des livraisons et une amélioration du prix desavions pour Airbus Commercial en 2011. Cette amélioration
devrait toutefois être plus ou moins compensée par ladégradation continue des taux de change du fait de la baisse
du cours du dollar dans le portefeuille de couverture, parl’augmentation des frais de recherche et développement ainsique par un mix moins avantageux des activités au sein deCassidian. Le programme A380 continuera de peser fortement
sur les performances sous-jacentes, à un niveau relativementcomparable à celui de 2010. Par ailleurs, le niveau de l’EBIT*d’EADS dépendra de la capacité du Groupe à mettre en œuvre
les programmes A400M, A380 et A350 XWB conformément
aux engagements pris vis-à-vis de ses clients, ainsi que desvariations des cours de change.

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2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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2.1.3 Considérations, règles et estimations comptables critiques
2.1.3.1 LE PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATIONET SES VARIATIONS
Les cessions et les acquisitions de participations dans diverses
activités peuvent rendre compte en partie des différences desrésultats d’exploitation d’EADS d’un exercice à l’autre.

Acquisitions et cessions
Le 31 décembre 2010, Cassidian Air Systems a cédé ses parts
dans ASL Aircraft Services Lemwerder GmbH à SGL Rotec
GmbH & Co. KG, qui envisage d’établir une ligne de productionde pales de rotor sur le site de Lemwerder. Les éléments d’actif
et de passif correspondants aux programmes Eurofighter,
Tornado, A400M et C160 ont été transférés à Premium AerotecGmbH.
Le 3 décembre 2010, Astrium GmbH a acquis Jena-Optronik
GmbH, située à Iéna (Allemagne), un fournisseur internationalde premier plan spécialisé dans les capteurs et systèmes
optiques spatiaux. L’acquisition de Jena-Optronik complètera
l’expertise optique d’Astrium en Allemagne et renforcera sa
renommée pour le développement et la fabrication de satellites
ultramodernes d’observation de la Terre et de sous-systèmespour des applications spatiales. Cette acquisition a entraîné laconstatation d’un écart d’acquisition provisoire d’un montant
de 34 millions d’euros.
Le 1er octobre 2009, Atlas Elektronik GmbH, coentreprised’EADS et ThyssenKrupp, a acquis via sa filiale Atlas
Elektronik UK l’activité de systèmes sous-marins de QinetiQ
basée à Winfrith, Dorset (Royaume-Uni). L’activité « Synge »acquise contribuera avant tout à faire progresser la positiond’ATLAS Elektronik sur le marché des solutions de sonars etd’hydroacoustique. Cette acquisition a entraîné la constatationd’un écart d’acquisition définitif de 8 millions d’euros.
Le 7 janvier 2009, EADS a vendu 70 % de ses parts dans
Socata à Daher. Les 30 % des parts restantes de Socata
sont constatés selon la méthode de mise en équivalence etprésentés dans les « Autres activités ».
Le 5 janvier 2009, EADS a vendu son site Airbus de Filton(Royaume-Uni) à GKN.
En 2009, EADS a augmenté sa participation de 81 % à 96 %dans la société Spot Image, située à Toulouse (France),
acteur majeur sur le marché mondial de la prestation deservices à valeur ajoutée d’imagerie par satellite et de géoinformation par l’acquisition d’autres actions détenues pardes actionnaires minoritaires. Ces transactions ont augmentél’écart d’acquisition d’1 million d’euros. En 2010, l’acquisition
de nouvelles actions a entraîné une augmentation de laparticipation d’EADS dans Spot Image, qui est passé à 99 %.

Le 22 avril 2008, EADS a acquis PlantCML, société basée en
Californie (États-Unis), fournisseur de premier rang de solutionsde réponse aux situations d’urgence, qui est intégralement
consolidée à compter de cette date au sein de Cassidian. Cette
acquisition a entraîné la constatation d’un écart d’acquisition
définitif de 278 millions de dollars.
Le 28 juillet 2008, EADS a augmenté sa participation dans
Spot Image de 40 % à 81 %, mais elle l’a intégralement
consolidée au sein de la Division Astrium depuis le 1er janvier
2008 sur la base du contrôle effectif qu’elle détenait depuis
cette date. Cette acquisition supplémentaire a augmenté l’écart
d’acquisition de 4 millions d’euros.
Le 7 avril 2008, EADS a acquis Surrey Satellite Technology
Limited (SSTL), société basée au Royaume-Uni, qui est
spécialisée dans la conception et la construction de petits
satellites et de micro-satellites. L’acquisition a été approuvée
par la Commission Européenne en décembre 2008, entraînant
la consolidation du bilan de SSTL au 31 décembre 2008 au
sein de la Division Astrium. Cette acquisition a entraîné laconstatation d’un écart d’acquisition définitif de 38 millions delivres sterling.
Voir les « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 5 : Acquisitions et cessions ».

2.1.3.2 ENGAGEMENTS DE RETRAITEAU ROYAUME-UNI
Au Royaume-Uni, EADS participe à plusieurs régimes deretraite capitalisés gérés par des administrateurs indépendants
à l’intention des salariés cadres et non cadres, le principal
employeur étant BAE Systems. Ces régimes remplissent lesconditions nécessaires pour être reconnus comme des régimes
à prestations définies multi-employeurs dans le cadre de lanorme IAS 19 « Avantages du personnel ». Les participations
les plus importantes d’EADS en termes de nombre de salariésparticipant à ces régimes de retraite de BAE Systems sontAirbus Operations Ltd. et MBDA UK. Pour Airbus, la situation
demeure identique même après l’acquisition par EADS de
20 % des intérêts minoritaires de BAE Systems dans Airbus
le 13 octobre 2006. Les salariés d’Airbus Operations Ltd. quiy participent demeurent membres des régimes de retraite deBAE Systems du fait de l’accord sur les retraites au RoyaumeUni conclu entre EADS et BAE Systems, ainsi que d’unchangement de la législation sur les retraites au Royaume-Uni
promulgué en avril 2006.
Les divers régimes de retraite britanniques dans lesquels lesparticipations d’EADS prennent part sont insuffisamment
financés à l’heure actuelle. En conséquence, EADS a enregistré
une provision de 642 millions d’euros au 31 décembre 2010
(contre 839 millions d’euros au 31 décembre 2009) pour sa
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2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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quote-part estimée correspondant au financement insuffisant
net de ces régimes de retraites. Un montant correspondantde gains et de pertes actuariels de - 810 millions d’euros aété constaté en capitaux propres consolidés (nets d’impôts
différés) au 31 décembre 2010 (contre - 1 013 millions d’euros
au 31 décembre 2009) conformément à la norme IAS 19.
Pour plus d’informations sur la participation d’EADS à desrégimes de retraite multi-employeurs au Royaume-Uni, voir
« Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 25B : Provisions pour régimes de retraite ».

2.1.3.3 AJUSTEMENTS DE LA JUSTE VALEUR
La fusion des opérations d’Aerospatiale-Matra, de Daimler
Aerospace AG et de Construcciones Aeronáuticas S.A.,
entraînant en 2000 la création d’EADS, a été réalisée sur labase de la méthode comptable de l’acquisition d’entreprise,
avec Aerospatiale-Matra comme acquéreur. En conséquence,la valeur comptable de certains éléments d’actif et de passif– essentiellement les immobilisations corporelles et les stocks– a été revalorisée d’un montant total de 1,8 milliard d’euros,
net d’impôts sur les bénéfices, pour tenir compte des justes
valeurs de marché respectives de Daimler Aerospace AG et
Construcciones Aeronáuticas S.A. au moment de la fusion(« réévaluations à la juste valeur »). Ces compléments de valeur
cumulés sont en général amortis sur une durée de quatreà 15 ans dans le cas des immobilisations corporelles et de24 mois environ dans le cas des stocks. En outre, en 2001,à l’occasion de la formation d’Airbus S.A.S., EADS a ajusté
la valeur comptable des immobilisations corporelles et desstocks d’Airbus d’un montant cumulé de 0,3 milliard d’euros,
net d’impôts sur les bénéfices, afin de refléter leur juste valeurde marché. Ces réévaluations à la juste valeur donnent lieu
à une dotation aux amortissements inscrite dans le comptede résultat consolidé au poste « Coût des ventes ». À desfins de communication financière, EADS traite ces dotations
d’amortissement comme des éléments non récurrents dansl’EBIT avant dépréciations des écarts d’acquisition et avantéléments exceptionnels. Voir « — 2.1.4.2 Utilisation de l’EBIT* ».

2.1.3.4 TESTS DE PERTE DE VALEUR DES ACTIFS
Lorsqu’a lieu un événement particulier, comme par exemple
un mouvement significatif et défavorable du marché ou unchangement significatif des prévisions ou des hypothèses,EADS réalise un test de perte de valeur de ses actifs, grouped’actifs, de ses filiales, coentreprises ou des sociétés misesen équivalence susceptibles d’être affectés. En outre, EADS
effectue un test de dépréciation sur l’écart d’acquisition au
quatrième trimestre de chaque exercice, qu’il existe ou non
une indication de dépréciation. Une perte de valeur est alorséventuellement constatée pour le montant au titre duquel lavaleur comptable de l’actif dépasse son montant recouvrable.

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EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

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D’une façon générale, la méthode des flux de trésorerie
actualisés est utilisée pour déterminer la valeur d’utilité
des actifs. La méthode des flux de trésorerie actualisésdépend particulièrement du taux d’actualisation choisi etdes estimations des flux de trésorerie futurs réalisées par
la Direction d’EADS. En conséquence, une variation mêmeminime de ces différents éléments peut affecter de façon
importante l’évaluation résultante de l’actif et donc le montant
de l’éventuelle perte de valeur.
Les taux d’actualisation utilisés par EADS sont dérivés de lamoyenne pondérée du coût du capital de l’activité concernée.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 2 : Principales règles et méthodes comptables— Dépréciation des actifs non financiers » et « Note 14 :Immobilisations incorporelles ».
Les pertes de valeur des écarts d’acquisition pourraient affecter
la rentabilité, car elles sont enregistrées au poste « Autres
charges » du compte de résultat consolidé d’EADS. Aucun écart
d’acquisition n’a subi de dépréciation en 2008, 2009 ou 2010.

2.1.3.5 FRAIS DE RECHERCHEET DÉVELOPPEMENT
En application de la norme IAS 38 « Immobilisations
incorporelles », EADS recense les frais de développement
de produits remplissant les conditions nécessaires pour êtrecapitalisés en tant qu’immobilisations incorporelles générées
en interne. Les critères de capitalisation sont rigoureusement
appliqués. Tous les coûts de recherche et développement qui
ne répondent pas aux critères de la norme IAS 38 sont inscrits
en charges au compte de résultat consolidé au fur et à mesurequ’ils sont encourus. En 2008, 87 millions d’euros de frais dedéveloppement de produits ont été capitalisés conformément
à la norme IAS 38, contre 53 millions d’euros en 2009et 145 millions en 2010. Une grande partie des frais capitalisésen 2010 sont liés au développement du segment d’activité dessystèmes au sein de Cassidian.
Les coûts de développement capitalisés sont en général
amortis sur le nombre estimé d’unités produites. Si le nombred’unités produites ne peut être estimé de façon fiable, lescoûts de développement capitalisés sont amortis sur la duréede vie utile estimée de l’immobilisation incorporelle générée
en interne. Les dotations aux amortissements des frais dedéveloppement capitalisés sont constatées en « Coûts desventes ». Les dotations aux amortissements des frais dedéveloppement capitalisés étaient de - 56 millions d’euros en
2008, de - 146 millions d’euros en 2009 et de - 34 millions en
2010. Les dotations de 2010 provenaient principalement duprogramme A380 d’Airbus.
Les immobilisations incorporelles générées en interne sonttestées annuellement pour déceler une éventuelle perte devaleur lorsque l’actif n’est pas encore utilisé, et ensuite, lorsque

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation1

des événements ou des changements de circonstances
indiquent que la valeur nette comptable de tels actifs peut nepas être recouvrable. Voir « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) — Note 2 : Principales règles et méthodes
comptables — Frais de recherche et développement »2.1.3.6 COMPTABILISATION DANS LES ÉTATSFINANCIERS DES TRANSACTIONSEN DEVISES FAISANT L’OBJET
DE COUVERTURES
Plus de 60 % des revenus perçus par EADS sont libellés endollars américains, tandis qu’une portion substantielle de ses
charges est encourue en euros et, à un degré moindre, en
livres sterling. EADS recourt à des stratégies de couverturepour gérer l’impact des variations des cours de change sur
ses résultats et pour le minimiser. Voir « — 2.1.8.1 Taux dechange » et « Facteurs de risque — 1. Risques des marchés
financiers — Risque de change ».

Couvertures de flux de trésorerie. D’une façon générale,
le Groupe applique la comptabilité de couverture des flux detrésorerie aux contrats dérivés de change relatifs à des ventes
libellées en devises étrangères, ainsi qu’à certains swaps detaux d’intérêt destinés à couvrir la variabilité des flux de trésorerie
attribuables à des éléments d’actif et de passif. Les variations
de la juste valeur des instruments de couverture liés à la partie
efficace de la couverture sont comptabilisées en Autres écartsde réévaluation à la juste valeur cumulés (« AOCI »), composantedistincte des capitaux propres consolidés, nets des effets
d’impôts sur les bénéfices, et constatés au compte de résultat
consolidé parallèlement au résultat de la transaction couverte
sous-jacente, lorsque celle-ci est réalisée. Voir « — 2.1.6 Variations
du total des capitaux propres consolidés (participations
minoritaires comprises) ». La partie inefficace de la couverture
est immédiatement enregistrée en « Bénéfice net/(perte nette)de l’exercice ». Les montants cumulés en capitaux propres
consolidés sont constatés en résultat pour les exercices au coursdesquels la transaction couverte affecte le compte de résultat,
par exemple lorsque la vente prévue a lieu ou lorsque les produits
financiers ou les charges financières sont constatés au compte derésultat. Si les transactions couvertes sont annulées, les gains et
les pertes réalisés au titre de l’instrument de couverture qui étaientantérieurement enregistrées en capitaux propres consolidés sontconstatés d’une façon générale en « Bénéfice net/(perte nette)de l’exercice ». Si l’instrument de couverture expire ou est vendu,
résilié ou exercé, ou si sa désignation d’instrument de couverture
est révoquée, les montants précédemment constatés en capitaux
propres demeurent dans les capitaux propres jusqu’à ce que latransaction ou l’engagement ferme prévu ait lieu. Mis à part les
instruments financiers dérivés, le Groupe utilise également lesdettes financières libellées en devises étrangères pour couvrir lerisque de change inhérent aux transactions prévisionnelles. Voir
« — 2.1.8.1 Taux de change »
*

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Les revenus libellés dans une devise autre que l’euro ne faisant
pas l’objet d’une couverture au moyen d’instruments financierssont convertis en euros au cours de change au comptant à ladate à laquelle a lieu la transaction sous-jacente.

Couverture « naturelle ». EADS utilise certains dérivés dedevises étrangères pour atténuer son risque de change résultant
des variations de la juste valeur d’éléments d’actif et de passif
constatés. Afin de refléter la compensation largement naturelleque ces dérivés fournissent à la réévaluation des gains ou despertes sur les éléments du bilan en devise étrangère spécifiques,
EADS a affiné sa politique de couverture naturelle. Le Groupe
présente en conséquence les gains et les pertes de ces dérivésde taux de change ainsi que les variations de la juste valeur deséléments d’actif et de passif correspondants en EBIT* (plutôt
que de présenter les gains ou pertes de ces dérivés de tauxde change en « Autre résultat financier » et les variations de lajuste valeur des éléments d’actif et de passif en EBIT*) dans lamesure où certaines exigences formelles sont satisfaites. Cecin’a aucun effet sur le bénéfice net. Voir « Notes annexes aux
États financiers consolidés (IFRS) — Note 2 : Principales règles
et méthodes comptables — Instruments financiers dérivés » et
« — Note 12: Résultat financier — Autre résultat financier ».

2.1.3.7 CONVERSION DES ÉTATS FINANCIERS
ÉTABLIS EN DEVISES ÉTRANGÈRESLes États financiers consolidés d’EADS sont présentés en
euros. L’actif et le passif des entités étrangères dont la devise
de présentation des États financiers est autre que l’euro sontconvertis au cours de change de fin d’exercice, tandis quele compte de résultat correspondant est converti à l’aide descours de change moyens de l’exercice. Tous les écarts deconversion résultants figurent en éléments des AOCI.
Les transactions en devises étrangères sont converties en
euros au cours en vigueur à la date des opérations concernées.
Les éléments d’actif et de passif monétaires libellés en devisesétrangères sont convertis en euros au cours de change de find’exercice. Les gains et pertes de change sont alors constatésau compte de résultat consolidé, sauf lorsqu’ils sont reportésen capitaux propres dès lors qu’ils se rapportent à deséléments désignés comme couvertures de flux de trésorerie.
Les éléments d’actif et de passif non monétaires libellés endevises étrangères, qui sont inscrits au coût historique, sontconvertis en euros au taux de change en vigueur à la date desopérations. Les écarts de change sur les actifs financiers et lesdettes financières non monétaires, évalués à leur juste valeur,sont enregistrés au compte de résultat au même titre que lavariation de leur juste valeur. Par ailleurs, les écarts de change
sur les actifs financiers non monétaires, évalués à leur juste
valeur et classés comme disponibles à la vente, sont inclus
dans les AOCI.

EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Les écarts d’acquisition et les ajustements à la juste valeur
générés lors de l’acquisition d’une entité étrangère intervenue
après le 31 décembre 2004 sont traités comme des actifs etpassifs de la société acquise et convertis en euros au cours dechange de fin d’exercice. En ce qui concerne les transactions
antérieures à cette date, les écarts de réévaluation, l’actif etle passif acquis sont traités comme s’il s’agissait de ceux del’acquéreur.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 2 : Principales règles et méthodes comptables —Conversion en devise étrangère »Ajustements de change liés à Airbus
Suite à la signature d’un accord général sur les prix de transfert(Advance Pricing Agreement) avec les autorités fiscales en
avril 2004, le GIE Airbus (comptabilité de cette structure tenue
en dollars des États-Unis) a été fusionné par absorption avec
Airbus S.A.S. (comptabilité en euros) avec effet rétroactif àcompter du 1er janvier 2004. En conséquence, à compter
de cette date, les opérations de l’ex-GIE Airbus sont traitéescomme des « opérations en devises étrangères » et sontcomptabilisées conformément aux principes comptables
régulièrement appliqués d’EADS.
Avant la fusion, les opérations du GIE Airbus, à l’exception decelles qui étaient couvertes par des instruments financiers,étaient enregistrées dans les comptes consolidés d’EADS aucours de change en vigueur au moment de la livraison desavions, les opérations en attente étant réévaluées au bilan
à la fin de chaque exercice à l’aide du cours de clôture de
ce dernier. Depuis le 1er janvier 2004, toutes les opérations
non couvertes libellées en dollars américains, y compris lesopérations en attente de l’ex-GIE Airbus, sont enregistrées
sur la base des cours de change en vigueur à la date de laréception ou du versement des dollars des États-Unis.

Écart de change
Les avances faites par les clients (et les revenus
correspondants, enregistrés lorsqu’a lieu la constatation dela vente) sont converties au cours de change en vigueur à ladate où elles sont reçues. Les coûts libellés en dollars sontconvertis au cours de change en vigueur à la date à laquelle
ils sont encourus. Dans la mesure où les avances clientslibellées en dollars diffèrent, en termes de date de réception
ou de montant, des frais correspondants libellés dans lamême devise, un effet (écart) de change se produit sur l’EBIT*.
En outre, l’importance de cet écart, et l’impact correspondant
sur l’EBIT*, sont sensibles aux variations du nombre delivraisons.

*

80

EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

2

3

4

5

Q

Sommaire

2.1.3.8 COMPTABILISATION DANS LES ÉTATSFINANCIERS DES TRANSACTIONS
DE FINANCEMENT DES VENTES
Afin de soutenir la vente de ses produits, en premier lieu chez
Airbus, Eurocopter et ATR, EADS peut accepter de participer
au financement des clients, au cas par cas, soit directement,
soit en accordant des garanties à des tiers. Certains contratsde vente peuvent comprendre la fourniture d’une garantie devaleur d’actif (« Asset value guarantee » ou « AVG »), par laquelle
EADS garantit une portion de la valeur de marché d’un avion
pour une durée limitée, débutant à une date précise après lalivraison (dans la plupart des cas, 12 ans après la livraison). Voir
« — 2.1.7.4 Financement des ventes » et « Notes annexes aux
États financiers consolidés (IFRS) — Note 33 : Engagements
hors bilan ». Le traitement comptable des transactions definancement des ventes varie en fonction de la nature de latransaction de financement et du risque qui en résulte.

Au bilan. Lorsqu’au titre d’une transaction de financement,
les risques et les avantages de la propriété de l’appareil
financé reviennent au client, la transaction est caractériséesoit comme un prêt, soit comme un contrat de locationfinancement. Dans ces deux cas, les produits tirés de la ventede l’avion sont enregistrés à la livraison, tandis que les intérêts
financiers sont enregistrés sur la durée comme des produits
financiers. Le solde du principal non remboursé est enregistré
au bilan au poste « actifs financiers non courants », net detoute dépréciation cumulée. Voir « Notes annexes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 17 : Participations misesen équivalence, autres participations financières et actifs definancement non courants ».
En revanche, lorsque les risques et les avantages de la
propriété restent acquis au Groupe, la transaction est
caractérisée comme un contrat de location simple. EADS
a pour règle générale d’éviter de conclure des contrats delocation simple autant que possible pour les avions neufs
à livrer aux clients. Ainsi, les nouveaux contrats de location
simple prennent généralement naissance à l’occasion de la recommercialisation d’avions d’occasion. Au lieu de comptabiliser
100 % des produits de la « vente » de l’appareil au moment dela livraison, les produits générés par ces contrats de location
simple sont enregistrés en produits sur la durée des contrats delocation respectifs. Les avions loués sont alors enregistrés en
immobilisations corporelles au bilan à leur coût de production,et les dotations d’amortissement et de perte de valeuréventuelle correspondantes sont enregistrées en coûts desventes. Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés(IFRS) — Note 15 : Immobilisations corporelles ».
Si la valeur actualisée d’une AVG dépasse 10 % du prix devente de l’avion correspondant, la vente de l’avion sous-jacent
est comptabilisée comme un contrat de location simple dansCommentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation1

les États financiers consolidés. Dans ce cas, à la livraison del’appareil, le règlement reçu du client est inscrit au bilan consolidé
en produits constatés d’avance et repris au compte de résultat
de façon linéaire à hauteur du montant de la AVG et jusqu’à ladate de dernier exercice de celle-ci. Le coût de production del’appareil est enregistré en immobilisations corporelles au bilan.
Les dotations aux amortissements sont enregistrées en coûts desventes au compte de résultat consolidé. Voir « Notes annexes aux
États financiers consolidés (IFRS) — Note 15 : Immobilisations
corporelles » et « Note 30 : Produits constatés d’avance ».

Hors bilan — Engagements éventuels. Certains engagements
de financement des ventes, par exemple les structures « lease in/lease out » et les AVG dont la valeur actualisée est inférieure au
plafond de 10 %, ne sont pas enregistrés au bilan.
De ce fait, les transactions relatives à ces AVG sontcomptabilisées en ventes, et le risque y afférent est réputé
être un engagement éventuel. Pour réduire le risque associéà l’existence de ces AVG et réduire au minimum la probabilitéde leur concrétisation, le Groupe les accorde en fixant avec
prudence les valeurs d’actif garanties et en les assortissantde conditions d’exercice restrictives, y compris des fenêtres
d’exercice limitées.
Dans le cadre des structures « lease in/lease out », qu’Airbus
et ATR ont retenues par le passé afin de permettre à desinvestisseurs de bénéficier des avantages fiscaux accordésau titre des locations dans certains pays, les risques et lesavantages de la propriété d’un appareil sont normalement
supportés par un tiers, habituellement dénommé le bailleur
principal. Le bailleur principal loue l’appareil à Airbus ou àATR, qui le sous-loue au client. Dans la mesure du possible,
les conditions de la location principale et de la sous-location
sont équivalentes en matière de flux de paiement et des autresconditions financières. Ces engagements d’Airbus ou d’ATR
sont comptabilisés en éléments de passif éventuel hors bilan.
Voir les « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 33 : Engagements hors bilan ».

Provisions et dotations. Dans le cadre de sa politique deprovisionnement du risque de financement des ventes, EADS
enregistre des provisions dans le but de couvrir intégralement

2

3

4

5

Q

2

Sommaireson risque net estimé de financement et de valeur d’actifs.
Les provisions relatives au risque de financement des ventes,
inscrites au bilan ou hors bilan, sont comptabilisées en dépréciation
des actifs correspondants ou en provisions. Les provisions
enregistrées en éléments de passif se rapportent principalement
aux engagements hors bilan. Voir « Notes annexes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 25C : Autres provisions ».
Les provisions sont enregistrées en dépréciation des actifs
correspondants lorsqu’on peut les mettre directement en relation
avec ces derniers. Voir « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) — Note 15 : Immobilisations corporelles etNote 17 : Participations mises en équivalence, autres participations
financières et actifs financiers non courants ». Si la Direction
considère que ses estimations en matière d’évaluation des biens
offerts en garantie sont prudentes, les variations des provisions
reflétant les révisions des estimations peuvent avoir un effet
important sur le résultat net des exercices futurs.

2.1.3.9 PROVISIONS POUR CONTRATSDÉFICITAIRES
EADS enregistre des provisions pour contrats déficitaires
lorsqu’il devient probable que le total des coûts liés à
un contrat excède le total des produits relatifs au mêmecontrat. En raison de la taille, de la durée et de la nature desnombreux contrats d’EADS, l’estimation des produits et descharges totaux à terminaison est compliquée et sujette à
de nombreuses hypothèses, appréciations et estimations.
L’introduction de nouveaux programmes d’avions commerciaux(tel que l’A350 XWB) ou de programmes d’avions dérivés
majeurs ajoute une difficulté supplémentaire aux hypothèses,appréciations et estimations relatives au développement
prévu, au calendrier de production et certification et aux
composantes des coûts prévisionnels, ainsi notamment qu’auxpénalités des clients et réclamations des fournisseurs. Lesprovisions pour contrats déficitaires sont donc réexaminées etréévaluées régulièrement. Cependant, les modifications futuresdes hypothèses utilisées par EADS ou un changement descirconstances sous-jacentes, telle que la variation des tauxde change, peuvent entraîner une réévaluation des provisions
pour contrats déficitaires et affecter, favorablement ou
défavorablement, les performances financières à venir d’EADS.

2.1.4 Évaluation des performances de la Société
2.1.4.1 CARNET DE COMMANDES
Le carnet de commandes en fin d’exercice comprendl’ensemble des contrats signés à cette date. Seules lescommandes fermes sont comprises dans la détermination ducarnet de commandes. Pour les avions civils, une commande
ferme est définie comme étant une commande au titre delaquelle EADS reçoit un acompte non remboursable dansle cadre d’un contrat définitif ne comportant aucune clausede désistement. Les commandes passées dans le cadre del’activité de défense sont inscrites au carnet de commandes
lors de la signature du marché public correspondant (et laréception, dans la plupart des cas, d’un acompte sur marché).
Les engagements matérialisés dans le cadre de contrats cadrede défense par des clients publics ne sont inscrits au carnet decommandes qu’une fois qu’ils ont été officiellement notifiés à
EADS.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

81   

2

2

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Pour les contrats de marchés civils, les montants du carnet decommandes figurant dans le tableau ci-dessous sont calculésà partir des prix catalogue, indexés à la date de livraison prévue
et, dans la mesure du possible, convertis en euros (au coursde couverture correspondant pour la portion couverte des flux

2

3

4

Q

5

Sommairede trésorerie prévus, et au cours au comptant de fin d’exercice
pour la portion non couverte des flux de trésorerie prévus).
Le montant du carnet de commandes pour les activités dedéfense est égal aux valeurs contractuelles des programmes
correspondants.

tt Carnet de commandes consolidé pour les exercices clos aux 31 décembre 2010, 2009 et 2008 (1)Exercice clos au 31 décembre 2010

AirbusMontant en
milliards d’€

En pourcentage (2)Exercice clos au 31 décembre 2009

Exercice clos au 31 décembre 2008

Montant en
milliards d’€

En pourcentage (2)Montant en
milliards d’€

En pourcentage (2)

400,4

89 %

339,7

87 %

357,8

90 %

Airbus Commercial

378,9

85 %

320,3

82 %

337,2

84 %

Airbus Military(3) (4)

22,8

5%

20,7

5%

22,3

6%

Eurocopter

14,5

3%

15,1

4%

13,8

3%

Astrium

15,8

4%

14,6

4%

11

3%

CassidianTotal carnet decommandes des Divisions

16,9

4%

18,8

5%

17,0

4%

447,6

100 %

388,2

100 %

399,6

100 %

Autres activités

2,5

2,0

3,2

Siège/Consolidation

(1,6)

(1.1)

(2,6)

Total

448,5

389,1

400,2

(1)
(2)
(3)
(4)

Sans options.
Avant « Autres activités » et « Siège social/Consolidation ».
Sur la base des prix catalogue pour les activités « avions civils ».
Airbus constate les chiffres en deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau
de la Division Airbus. Voir « — 2.1.2 Vue d’ensemble ».

L’augmentation de 59,4 milliards d’euros dans le carnet decommandes depuis 2009 (2010 : 448,5 milliards d’euros)
reflète principalement l’important flux de commande priseschez EADS en 2010 (83,1 milliards d’euros), qui dépasselargement le chiffre d’affaires comptabilisé au cours del’exercice correspondant (45,8 milliards d’euros). Par ailleurs,la hausse du cours au comptant (spot) de dollar utilisé pourla conversion en euros de la partie non couverte du carnet decommandes en fin d’exercice (1,34 €/USD contre 1,44 €/‌USD
fin 2009) a eu un effet positif sur le carnet de commandes
d’environ 25 milliards d’euros.
Le carnet de commandes d’Airbus a augmenté de60,7 milliards d’euros depuis 2009, pour atteindre
400,4 milliards d’euros, ce qui reflète principalement une nette
augmentation d’Airbus Commercial. Le carnet de commandesd’Airbus Commercial a augmenté de 58,6 milliards d’euros
depuis 2009, pour atteindre 378,9 milliards d’euros, ce qui
correspond principalement à un rapport prise de commande/revenus supérieur à un, avec de nouvelles commandes d’unmontant de 68,2 milliards d’euros et, dans une moindre
mesure, aux ajustements de change nets positifs de la partie
non couverte du carnet de commandes. Le flux de commandes
a consisté en 574 appareils commandés en 2010 (contre 271
en 2009). Le carnet de commandes total d’Airbus Commercial
a représenté 3 552 avions à la fin 2010 (contre 3 488 à
la fin 2009). Le carnet de commandes d’Airbus Military aaugmenté de 2,1 milliards d’euros depuis 2009, pour atteindre
82

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

22,8 milliards d’euros, reflétant principalement les conditions
du nouvel accord conclu entre EADS/Airbus/AMSL, l’OCCARet les nations clientes de lancement relatif au programme
A400M. Le carnet de commandes Airbus Military a consistéen 11 nouvelles commandes nettes en 2010, comprenant
21 commandes d’avions militaires moyens et légers, en partie
compensées par une baisse de 10 commandes fermes del’A400M par l’Allemagne et le Royaume-Uni. Le carnet decommandes total d’Airbus Military a représenté 241 avions à lafin 2010 (contre 250 à la fin 2009).
Le carnet de commandes d’Eurocopter a diminué de 0,5 milliardd’euros depuis 2009, pour atteindre 14,5 milliards d’euros,
correspondant principalement à un rapport prise de commande/revenus inférieur à un, avec de nouvelles commandes d’unmontant de 4,3 milliards d’euros. Ce flux de commandes aconsisté en 346 appareils commandés en 2010 (contre 344 en2009). Il est donc resté relativement stable en termes d’unités
mais a subi une baisse en termes de valeur comparativement
à 2009. Le carnet de commandes total représente 1 122
hélicoptères à la fin 2010 (contre 1 303 hélicoptères à la fin 2009).
Le carnet de commandes de Astrium a augmenté de
1,1 milliard d’euros depuis 2009, pour atteindre 15,8 milliards
d’euros, ce qui reflète un rapport prise de commande/revenus
supérieur à un, avec de nouvelles commandes d’un montant
de 6,0 milliards d’euros. Ce flux de commandes comprend
principalement les contrats d’évolution et de maintenance du2Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

M51 et deux satellites optiques de reconnaissance destinés à la
DGA, ainsi que la prolongation du contrat Skynet 5 conclu avec
le ministère britannique de la Défense.
Le carnet de commandes de Cassidian a diminué de1,9 milliard d’euros depuis 2009, pour atteindre 16,9 milliards
d’euros, correspondant principalement à un rapport prise

2

3

4

5

Q

Sommairede commande/revenus inférieur à un, avec de nouvelles
commandes d’un montant de 4,3 milliards d’euros. Ce flux decommandes comprend les commandes de support logistique
intégré et le radar Captor pour l’Eurofighter, ainsi que le projet
TCW (Team Complex Weapons) au Royaume-Uni.

Le tableau ci-dessous illustre la proportion du carnet de commandes des activités civiles et de défense à la fin de chacun des trois
derniers exercices.
Exercice clos au 31 décembre 2010

Exercice clos au 31 décembre 2009

Exercice clos au 31 décembre 2008

Montant en
milliards d’€ (1)En pourcentage

Montant en
milliards d’€ (1)En pourcentage

Montant en
milliards d’€ (1)En pourcentage

Secteur civil

390

87 %

332

85 %

345

86 %

Secteur défense

58

13 %

57

15 %

55

14 %

Total

448

100 %

389

100 %

400

100 %

Carnet de commandes :(1) Comprend « Autres activités » et « Siège social/Consolidation ».

2.1.4.2 UTILISATION DE L’EBIT*EADS utilise l’EBIT avant amortissement des écarts
d’acquisition et éléments exceptionnels comme indicateur
clé de ses performances économiques. Le terme « éléments
exceptionnels » concerne des postes tels que les dotations
d’amortissement des ajustements de la juste valeur relatives à

la fusion EADS, au regroupement d’entreprises Airbus et à laformation de MBDA, ainsi que les charges de dépréciation yafférentes. Il inclut également les impacts des cessions sur cesécarts d’acquisition et ces ajustements de juste valeur résultant
de telles opérations.

Le tableau ci-dessous présente le rapprochement entre le bénéfice (perte) d’EADS avant résultat financier et impôts sur lesbénéfices (tel qu’il apparaît dans le compte de résultat consolidé d’EADS) et l’EBIT* d’EADS.
(en millions d’€)Bénéfice (perte) avant frais de financement et impôt sur les bénéfices
Amortissements exceptionnels
Cessions exceptionnelles (immobilisations)
EBIT*

*

Exercice clos
au 31 décembre 2010

Exercice clos
au 31 décembre 2009

Exercice clos
au 31 décembre 2008

1 187

(380)

2 772

44

56

52

-

2

6

1 231

(322)

2 830

EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

83   

2

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

2.1.4.3 NIVEAU DE L’EBIT* PAR DIVISION
Le tableau ci-dessous détaille la répartition par Division de l’EBIT* consolidé d’EADS, au titre des trois derniers exercices.
(en millions d’€)Airbus (1)Exercice clos
au 31 décembre 2010

Exercice clos
au 31 décembre 2009

Exercice clos
au 31 décembre 2008305

(1 371)

1 815

Airbus Commercial

291

386

2 306

Airbus Military21(1 754)(493)

Eurocopter

183

263

293

Astrium

283

261

234

Cassidian

457

449

408

Total EBIT* des Divisions

1 228

(398)

2 750

Autres activités

25

21

43

Siège/Consolidation (2)

(22)

52

37

1 231

(322)

2 830

Total

(1) Airbus constate les chiffres en deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau
de la Division Airbus. Voir « — 2.1.2 Vue d’ensemble ».
(2) Le poste Siège/Consolidation comprend les résultats de la fonction siège, lesquels comprennent essentiellement la « Part des résultats des sociétés mises enéquivalence » provenant de l’investissement d’EADS dans Dassault Aviation.

2010 par rapport à 2009. L’EBIT* consolidé d’EADS est passéde - 0,3 milliard d’euros en 2009 à 1,2 milliard d’euros en 2010,
ce qui reflète principalement l’accroissement d’EBIT* chez
Airbus. Cette hausse a partiellement été compensée par unedégradation au sein d’Eurocopter en 2010.

change, dont ceux liés au décalage entre les avances reçuesdes clients libellées en dollar et les coûts libellés en dollar
correspondants, dont l’effet positif se chiffre à 0,3 milliardd’euros à l’EBIT* par rapport à 2009. Voir « 2.1.3.7
Conversion des États financiers établis en devises étrangères ».

L’EBIT* d’Airbus a augmenté, passant de - 1,4 milliardd’euros en 2009 à 0,3 milliard d’euros en 2010, en raisond’une augmentation au niveau d’Airbus Military. L’EBIT*d’Airbus Commercial a diminué de 24,6 %, passant de
0,4 milliard d’euros en 2009 à 0,3 milliard d’euros en 2010,dû principalement à des effets de change négatifs d’unmontant de - 0,6 milliard d’euros environ par rapport à 2009.
Cette baisse de l’EBIT* d’Airbus Commercial en 2010 a
été compensée en partie par (i) de bonnes performances
commerciales sous-jacentes, y compris une augmentation dunombre d’avions livrés (510 en 2010 dont 508 remplissant lesconditions requises pour reconnaître un revenu, contre 498 en2009) et un effet mix favorable et (ii) une amélioration du prix
des avions livrés, net de l’inflation.

L’EBIT* d’Airbus Military a augmenté passant de- 1 754 millions d’euros en 2009 à 21 millions d’euros en 2010,
principalement imputable à un mix favorable des livraisons et àla marge nulle du programme A400M par rapport aux chargesde - 1,8 milliard d’euros enregistrées en 2009.

En 2010, l’A380 a continué de peser fortement sur lesperformances sous-jacentes d’Airbus Commercial. Voir « —2.1.2.1 Évolutions importantes en 2008, 2009 et 2010 :programmes et restructuration ».
Les effets de change négatifs d’un montant d’environ- 0,6 milliard d’euros d’Airbus Commercial par rapport à2009 sont liés à des taux globalement moins favorables descouvertures arrivant à échéance en 2010 par rapport à 2009,
dont l’effet négatif se chiffrait à - 0,9 milliard d’euros, en partie
compensé par (x) la réévaluation de provisions pour contrats
déficitaires dont l’effet positif se chiffre à 0,1 milliard d’euros
à l’EBIT* par rapport à 2009, et (y) d’autres ajustements de*

84

EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

L’EBIT* d’Eurocopter a subi une perte de 30,4 %, passantde 263 millions d’euros en 2009 à 183 millions d’euros en
2010, essentiellement imputable (i) aux effets négatifs d’unmontant de - 0,1 milliard d’euros, principalement générés parles charges du programme NH90 et la restructuration et (ii) àla hausse des frais en recherche et développement destinés
à l’innovation et aux investissements de produits. La baissede l’EBIT* a été partiellement compensée par un effet mix
favorable.
L’EBIT* d’Astrium a augmenté de 8,4 %, passant de
261 millions d’euros en 2009 à 283 millions d’euros en 2010,
essentiellement dû à la croissance et à la productivité desservices de défense et des services militaires ainsi qu’auxaméliorations opérationnelles des activités institutionnelles.
L’EBIT* de Cassidian a augmenté de 1,8 %, passant de
449 millions d’euros en 2009 à 457 millions d’euros en 2010,
essentiellement dû à la croissance en termes de volume etde marges des programmes matures. Cette augmentation apartiellement été compensée par une augmentation significativedes frais de recherche et développement pour des projets tels

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

que les systèmes aériens sans pilote et les communications
sécurisées, et par un effet négatif exceptionnel net d’environ- 20 millions d’euros incluant notamment l’annulation du contrat
Firecontrol par le gouvernement britannique.
L’EBIT* des Autres activités a augmenté de 19,0 %, passantde 21 millions d’euros en 2009 à 25 millions d’euros en 2010,
principalement dû aux augmentations au sein d’ATR (y compris
l’effet de change positif de 15 millions d’euros) et de Sogerma.
L’accroissement de l’EBIT* a été partiellement compensé parune augmentation des investissements d’EADS North America.

2009 par rapport à 2008. L’EBIT* consolidé d’EADS a diminuéde 2,8 milliards d’euros en 2008 pour atteindre - 0,3 milliardd’euros en 2009, reflétant principalement la diminution del’EBIT* au sein d’Airbus. La baisse de l’EBIT* a été partiellementcompensée par une amélioration au sein d’Astrium et deCassidian en 2009.
L’EBIT* d’Airbus a diminué, passant de 1,8 milliard d’euros
en 2008 à - 1,4 milliard d’euros en 2009, en raison d’une
baisse au niveau d’Airbus Commercial et d’Airbus Military.
L’EBIT* d’Airbus Commercial a diminué, passant de
2,3 milliards d’euros en 2008 à 0,4 milliard d’euros en 2009,dû principalement à (i) un effet de change négatif d’environ- 2,5 milliards d’euros par rapport à 2008, (ii) une dégradation
du prix des avions livrés net de l’inflation pour un montant
d’environ - 0,4 milliard d’euros, et (iii) les augmentations decoûts, comprenant une augmentation des frais en recherche
et développement relatifs à la montée en puissance duprogramme A350. Les effets de change négatifs relatifs à (x) laréévaluation des provisions pour contrats déficitaires dontl’effet négatif se chiffre à - 0,9 milliard d’euros par rapport à
2008, (y) des taux moins favorables, d’une façon générale,des couvertures arrivant à échéance en 2009 par rapport à
2008, dont l’effet négatif se chiffre à - 0,9 milliard d’euros,et (z) d’autres ajustements de change, y compris ceux liés
à l’écart entre les avances clients libellées en dollars et lesfrais correspondants libellés en dollars, dont l’effet négatif
se chiffre à - 0,7 milliard d’euros par rapport à 2008. Voir
« — 2.1.3.7 Conversion des États financiers établis en devisesétrangères. Cette baisse de l’EBIT* d’Airbus Commercial
en 2009 a été compensée en partie par (i) de bonnes
performances commerciales sous-jacentes, y compris une
augmentation du nombre d’appareils livrés (498 en 2009,
contre 483 en 2008), même si l’A380 a continué de peser
fortement sur les performances sous-jacentes en raison del’inefficacité et d’une capacité excédentaire due au niveau
plus faible de livraisons, (ii) des charges de provisions pourcontrats déficitaires sur l’A380 en 2009, et (iii) des économies
réalisées grâce au programme Power8. Voir « — 2.1.2.1
Évolutions importantes en 2008, 2009 et 2010 : programmes
et restructuration ».

*

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3

4

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Q

2

Sommaire

L’EBIT* d’Airbus Military a diminué, passant de - 0,5 milliardd’euros en 2008 à - 1,8 milliard d’euros en 2009,
essentiellement imputable aux charges de l’A400M s’élevant
à - 1,8 milliard d’euros en 2009 par rapport aux charges de2008, d’un montant de - 0,5 milliard d’euros et à un mix plus
faible des activités liées aux appareils moyens et légers. Cette
baisse a été partiellement compensée par une augmentation del’activité des avions ravitailleurs en 2009.
L’EBIT* d’Eurocopter a subi une perte de 10,2 %, passantde 293 millions d’euros en 2008 à 263 millions d’euros en
2009, essentiellement imputable (i) à la hausse des frais en
recherche et développement destinés à l’innovation et aux
investissements de produits, (ii) à la pression sur les marges
du programme NH90, reflétant des difficultés au niveau dela qualification et de l’acceptation malgré les améliorations
apportées aux premières procédures, et (iii) à l’effet de change
négatif. La baisse de l’EBIT* a été partiellement compensée parla contribution apportée par les prestations de services et lesinitiatives de réduction des coûts.
L’EBIT* d’Astrium a augmenté de 11,5 %, passant de
234 millions d’euros en 2008 à 261 millions d’euros en 2009,
essentiellement dû à l’augmentation de la productivité dessatellites d’observation de la terre, à la production d’Ariane 5ainsi qu’à la hausse des services de télécommunication.
L’accroissement de l’EBIT* a été partiellement compensé pardes effets de change négatifs du fait de la baisse de la livre
sterling par rapport à l’euro.
L’EBIT de Cassidian a augmenté de 10,0 %, passant de
408 millions d’euros en 2008 à 449 millions d’euros en 2009,
essentiellement imputable aux améliorations combinées entermes de croissance et de marges des activités principales
et d’export dans les domaines de systèmes d’avions militaires
et de programmes de missiles, ainsi qu’aux améliorations
opérationnelles. Cette hausse a été partiellement compenséepar l’augmentation des frais de recherche et développement
dans des domaines tels que les radars et les véhiculesaériens sans pilotes, ainsi que par l’exclusion de l’activitéd’aérostructures du site d’Augsbourg de Cassidian en 2009.
L’EBIT* des Autres activités a diminué de 51,2 %, passant de
43 millions d’euros en 2008 à 21 millions d’euros en 2009. Uneévolution positive des coûts au sein de Sogerma a été plus que
compensée par les effets de change négatifs au sein d’ATR etd’un EBIT* plus faible au sein d’EADS North America.

Impact des cours de change sur l’EBIT*. Plus de 60 %des revenus perçus par EADS sont libellés en dollars, tandis
qu’une portion substantielle de ses charges est encourue eneuros et, à un degré moindre, en livres sterling. Étant donné
la nature à long terme de ses cycles d’activité (attestée parson carnet de commandes, qui s’étale sur plusieurs années),EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

EADS couvre une part importante de son risque net de change
afin d’atténuer l’impact des variations de change sur son EBIT*.
Voir « — 2.1.8.1 Taux de change » et « Facteurs de risque —1. Risques des marchés financiers — Risque de change ».
Outre l’effet des activités de couverture sur l’EBIT* d’EADS, ce
dernier est également affecté par l’effet de la réévaluation decertains éléments d’actif et de passif au cours de clôture ainsique par l’effet de la couverture naturelle.
En 2010, les couvertures de flux de trésorerie couvrant environ
18,5 milliards de produits libellés en dollars sont arrivées àéchéance. En 2010, le taux de change moyen utilisé pour lacomptabilisation des revenus couverts libellés en dollars était
de 1,35 €/USD, contre 1,26 €/USD en 2009. Cette différence
a entraîné une baisse de l’EBIT* d’environ - 1,0 milliard d’euros
entre 2009 et 2010, dont environ - 0,9 milliard imputable àAirbus. En outre, les autres ajustements de change, y compris
ceux liés à l’écart entre les avances reçues des clients libellées
en dollars et les coûts libellés en dollars correspondants ainsi

2

3

4

5

Q

Sommaire

que la réévaluation de provisions pour contrats déficitaires, ont
eu un effet positif de 0,4 milliard d’euros sur l’EBIT* par rapport
à 2009. Voir « — 2.1.3.7 Conversion des États financiers établis
en devises étrangères ».
En 2009, les couvertures de flux de trésorerie couvrant environ
16,5 milliards de produits libellés en dollars sont arrivées àéchéance. En 2009, le taux de change moyen utilisé pour lacomptabilisation des revenus couverts libellés en dollars était
de 1,26 €/USD, contre 1,18 €/USD en 2008. Cette différence
a entraîné une baisse de l’EBIT* d’environ - 0,9 milliard d’euros
entre 2008 et 2009, dont environ - 0,9 milliard imputable àAirbus. En outre, la réévaluation des provisions pour contrats
déficitaires a eu un effet négatif à hauteur de - 0,9 milliardd’euros sur l’EBIT* par rapport à 2008, tandis que d’autres
ajustements de change, y compris ceux liés à l’écart entre
les avances reçues des clients libellées en dollars et les coûts
libellés en dollars correspondants, ont eu un effet négatif de- 0,7 milliard d’euros sur l’EBIT* par rapport à 2008.

2.1.5 Résultats d’exploitation
Le tableau ci-dessous résume les comptes de résultat consolidés d’EADS (IFRS) pour les trois derniers exercices.
(en millions d’€, sauf bénéfice (perte) par action)

Exercice clos
au 31 décembre 2010

Exercice clos
au 31 décembre 2009

Exercice clos
au 31 décembre 2008

Chiffre d’affaires

45 75242 82243 265Coût des ventes(39 528)(38 383)(35 907)

Marge brute

6 224

4 439

7 358

Frais commerciaux et administratifs(2 312)(2 196)(2 186)

Frais de recherche et développement(2 939)(2 825)(2 669)Autres produits

171

170

189

Autres charges
Part des résultats des sociétés mises en équivalence et autres produits
liés aux participations

(102)

(102)

(131)

145

134

211

Bénéfice (perte) avant frais de financement et impôt sur les bénéfices

2 772

1 187

(380)

Produit net (Charge nette) d’intérêts

(99)

(147)

36

Autre résultat financier

(272)

(445)

(508)

Impôts sur les bénéfices

(244)

220

(703)

Bénéfice (Perte) de l’exercice

572

(752)

1 597

Actionnaires de la société-mère (Bénéfice net (perte nette))

553

(763)

1 572

Intérêts minoritaires

19

11

25

Bénéfice (perte) par action (de base) (en €)0,68(0,94)

1,95

Bénéfice (perte) par action (dilué) (en €)0,68(0,94)

1,95

Résultat net imputable aux :Les commentaires comparatifs d’un exercice sur l’autre des résultats d’exploitation ci-dessous ont été établis sur la base descomptes de résultat consolidés d’EADS.

*

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EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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Sommaire

REVENUS CONSOLIDÉS
Le tableau ci-dessous détaille la répartition, par Division, des revenus consolidés d’EADS pour les trois derniers exercices.
Exercice clos
au 31 décembre 2010

Exercice clos
au 31 décembre 2009

Exercice clos
au 31 décembre 2008

29 97828 06728 991

Airbus Commercial

27 67326 37026 524

Airbus Military

2 684

2 235

2 759

Eurocopter

4 830

4 570

4 486

Astrium

5 003

4 799

4 289

Cassidian

5 933

5 363

5 668 (2)Total produits des Divisions

45 74442 79943 434

Autres activités

1 182

1 096

1 338

Siège/Consolidation (3)(1 174)(1 073)(1 507)Total

45 75242 82243 265(en millions d’€)Airbus (1)(1) Airbus présente deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau de la Division
Airbus. Voir « — 2.1.2 Vue d’ensemble ».
(2) Les revenus du site d’Augsbourg, d’un montant de 438 millions d’euros en 2008 sont inclus dans Cassidian. À compter de 2009, le site d’Augsbourg est consolidé ausein d’Airbus Commercial. Voir « — 2.1.2 Vue d’ensemble ».
(3) Le poste Siège social/Consolidation comprend notamment des ajustements et des éliminations correspondants à des transactions intra-groupes.

En 2010, les revenus consolidés ont augmenté de 6,8 %, passant de 42,8 milliards d’euros en 2009 à 45,8 milliards d’euros en
2010. Cette hausse est liée à l’augmentation des revenus de l’ensemble des Divisions.
En 2009, les revenus consolidés ont diminué de 1,0 %, passant de 43,3 milliards d’euros en 2008 à 42,8 milliards d’euros en
2009. Cette diminution est essentiellement imputable à la baisse des revenus d’Airbus et des Autres activités en 2009, en partie
compensée par la hausse des revenus d’Astrium et d’Eurocopter.

AirbusEn 2010, les revenus consolidés d’Airbus ont augmenté de 6,8 %, passant de 28,1 milliards d’euros en 2009 à 30,0 milliards
d’euros en 2010. Cette augmentation est principalement due à une hausse des revenus d’Airbus Commercial, ainsi qu’à une légère
hausse des revenus d’Airbus Military.
En 2009, les revenus consolidés d’Airbus ont diminué de 3,2 %, passant de 29,0 milliards d’euros en 2008 à 28,1 milliards d’euros
en 2009. Cette diminution est principalement due à une baisse des revenus d’Airbus Military, ainsi qu’à une légère baisse desrevenus d’Airbus Commercial.

Airbus Commercial
Le tableau ci-dessous détaille les livraisons d’avions civils par type de produit au titre des trois derniers exercices.
Exercice clos
au 31 décembre 2010

Exercice clos
au 31 décembre 2009

Exercice clos
au 31 décembre 2008

Monocouloir

401

402

386

Long courrier

91

86

85

Grands avions

18

10

12

498

483

Nombre d’appareils

Total

510

(1)

(1) Revenu reconnu pour 508 appareils (deux A330-200 livrés sous contrat de location simple).

En 2010, les revenus consolidés d’Airbus Commercial ont
augmenté de 4,9 %, passant de 26,4 milliards d’euros en
2009 à 27,7 milliards d’euros en 2010. Cette augmentation est
principalement due à l’augmentation des livraisons d’avions(510 en 2010 dont 508 remplissant les conditions requises
pour une reconnaissance de revenu, contre 498 en 2009),
à un effet de mix favorable (notamment l’augmentation dunombre d’A380 livrés en 2010) ainsi qu’à une amélioration duprix des avions livrés, net de l’inflation. Cette augmentation derevenus a été, en partie, compensée par un impact négatif de- 0,5 milliard d’euros d’effets de change. Pour une analyse del’impact des variations des cours du change sur les résultats
d’exploitation d’EADS, voir « — 2.1.3.6 Comptabilisation dansles États financiers des transactions en devises faisant l’objet
EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation1de couvertures », « — 2.1.3.7 Conversion des États financiersétablis en devises étrangères », « — 2.1.8.1— Cours dechange » et « Facteurs de risque — 1. Risques des marchés
financiers — Risque de change ».
En 2009, les revenus consolidés d’Airbus Commercial ont
diminué de 0,6 %, passant de 26,5 milliards d’euros en 2008
à 26,4 milliards d’euros en 2009. Cette légère baisse est

2

3

4

5

Q

Sommaireprincipalement imputable à (i) une dégradation du prix desavions livrés, net de l’inflation, pour un montant d’environ- 0,4 milliard d’euros, (ii) l’impact négatif, à hauteur d’environ- 0,4 milliard d’euros, des effets de change et (iii) une baisse
des activités d’Hawker. Cette baisse de revenus a été, enpartie, compensée par l’augmentation des livraisons d’avions(498 en 2009 contre 483 en 2008), notamment des avions
monocouloir A318/A319/A320/A321.

Airbus Military
Le tableau ci-dessous détaille les livraisons d’avions de transport militaire par type de produit au titre des trois derniers exercices.
Exercice clos
au 31 décembre 2010

Exercice clos
au 31 décembre 2009

Exercice clos
au 31 décembre 2008

CN235

6

4

7

C212

-

-

1

C295

13

12

11

Nombre d’appareils

P-3

1

-

-

Total

20

16

19

En 2010, les revenus consolidés d’Airbus Military ont augmenté de20,0 %, passant de 2,2 milliards d’euros en 2009 à 2,7 milliards
d’euros en 2010. Cette augmentation est principalement due
à la hausse de 0,5 milliard des revenus comptabilisés dans lecadre du programme A400M en 2010, compensée en partie parune baisse des revenus provenant des activités liées aux avions
ravitailleurs et aux avions moyens et légers.
En 2009, les revenus consolidés d’Airbus Military ont diminué
de 19,0 %, passant de 2,8 milliards d’euros en 2008

à 2,2 milliards d’euros en 2009. Cette diminution est
essentiellement imputable à une baisse de constatation derevenus, à hauteur de - 1,0 milliard d’euros, pour le programme
A400M en 2009 ; les chiffres de 2008 ayant bénéficié du jalon
de lancement de l’A400M et de l’application de la méthodecomptable spécifique aux premières phases d’un contrat à longterme. Cette baisse a été partiellement compensée par une
augmentation des revenus provenant des activités liées aux
avions ravitailleurs et aux avions moyens et légers en 2009.

Eurocopter
Le tableau ci-dessous détaille les livraisons d’hélicoptères par type de produit au titre des trois derniers exercices.
Nombre d’appareils

Exercice clos
au 31 décembre 2010

Exercice clos
au 31 décembre 2009

Exercice clos
au 31 décembre 2008

Tigre

15

7

15

Léger

260

284

302

Moyen

197

219

229

Lourd

55

48

42

dont NH90

28

15

14

Total

527

558

588

En 2010, les revenus consolidés d’Eurocopter ont augmentéde 5,7 %, passant de 4,6 milliards d’euros en 2009 à
4,8 milliards d’euros en 2010, malgré une baisse générale deslivraisons d’hélicoptères : de 558 en 2009 à 527 en 2010.
Cette augmentation est principalement due à un effet de mix
favorable (notamment la hausse du nombre d’hélicoptères
NH90 et Tigre livrés en 2010) et à l’augmentation du chiffred’affaires issu des activités de support.

88

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

En 2009, les revenus consolidés d’Eurocopter ont augmenté de
1,9 %, passant de 4,5 milliards d’euros en 2008 à 4,6 milliards
d’euros en 2009, malgré une baisse générale des livraisonsd’hélicoptères : de 588 en 2008 à 558 en 2009. Cette
augmentation est principalement dû à un effet de mix favorable
des livraisons d’hélicoptères de série et au développement desservices à la clientèle, en partie compensée par une baisse desrevenus liés aux marchés publics et au développement.

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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Q

Sommaire

Astrium
Le tableau ci-dessous détaille des livraisons de satellites de télécommunication effectuées au cours des trois derniers exercices.

Satellites de télécommunication

En 2010, les revenus consolidés d’Astrium ont augmenté de
4,3 %, passant de 4,8 milliards d’euros en 2009 à 5,0 milliards
d’euros en 2010. Cette augmentation est due à d’importants
volumes de livraison de satellites de télécommunication etd’observation de la Terre ainsi qu’à l’augmentation des revenus
de défense, qui ont plus que compensé l’absence d’effet derattrapage relatif aux mécanismes de primes sur la mise enorbite de 2009 (avec ­0,2 milliard d’euros).
En 2009, les revenus consolidés d’Astrium ont augmenté de11,9 %, passant de 4,3 milliards d’euros en 2008 à 4,8 milliards
d’euros en 2009. Cet accroissement est lié à l’augmentation
des revenus de l’ensemble des Unités opérationnelles ainsi qu’à
un effet de rattrapage non-opérationnel (+0,2 milliard d’euros)
relatif aux mécanismes de primes sur la mise en orbite dessatellites de télécommunication commerciaux avec une marge
constatée faible.

Cassidian
En 2010, les revenus consolidés de Cassidian ont augmenté de10,6 %, passant de 5,4 milliards d’euros en 2009 à 5,9 milliards
d’euros en 2010. Cette augmentation reflète principalement
la croissance en termes de volume des activités nationales etexport d’Eurofighter et de programmes de missiles, ainsi quel’avancée des contrats des systèmes intégrés pour la sécuritédes frontières.
En 2009, les revenus consolidés de Cassidian ont baissé de
5,4 %, passant de 5,7 milliards d’euros en 2008 à 5,4 milliards
d’euros en 2009. Cette diminution reflète principalementl’exclusion de l’activité d’aérostructures du site d’Augsbourg deCassidian en 2009 (- 0,4 milliard d’euros). Elle a été compensée
en partie par une hausse des revenus liée à l’accélérationde la production de 2e tranche et des livraisons à l’exportd’Eurofighter ainsi que par des activités de supports logistiques
intégrés.

Autres activités
En 2010, les revenus consolidés des Autres activités ont
augmenté de 7,8 %, passant de 1,1 milliard d’euros en
2009 à 1,2 milliard d’euros en 2010. Cette hausse reflète
principalement l’accélération des livraisons d’hélicoptères
utilitaires légers (LUH) d’EADS North America (53 en 2010
contre 45 en 2009).
En 2009, les revenus consolidés des Autres activités ont
baissé de 18,1 %, passant de 1,3 milliard d’euros en
2008 à 1,1 milliard d’euros en 2009. Cette hausse reflète

Exercice clos
au 31 décembre 2010

Exercice clos
au 31 décembre 2009

Exercice clos
au 31 décembre 2008

5

4

6

principalement les changements du périmètre de consolidation
suite à la vente de 70 % des parts dans Socata à Daher enjanvier 2009. Voir « 2.1.3.1 Le périmètre de consolidation et ses
variations ».

COÛTS DES VENTES CONSOLIDÉSEn 2010, les coûts des ventes consolidés ont augmentéde 3,0 %, passant de 38,4 milliards d’euros en 2009 à
39,5 milliards d’euros en 2010. Cette augmentation est
principalement due aux volumes importants de livraison, àl’escalation des coûts et aux coûts liés à la croissance del’activité d’Airbus, partiellement compensés par les économies
supplémentaires réalisées dans le cadre du programme
Power8 en 2010 ainsi qu’à l’absence de frais liés aux pertes à
terminaison du programme A400M et aux contrats déficitaires
du programme A380 en 2009 (- 2,1 milliards d’euros). Voir
« — 2.1.2.1 Évolutions importantes en 2008, 2009 et 2010 :programmes et restructuration ». Les coûts des ventes
consolidés comprennent également la charge d’amortissement
des frais de développement capitalisés au titre de la norme
IAS 38, dont le montant était de - 34 millions d’euros en 2010
contre - 146 millions d’euros en 2009. Du fait principalementdes éléments dont il vient d’être question et en dépit d’un effet
négatif du taux de change du dollar américain sur les revenus
d’Airbus par rapport à 2009, le niveau de marge brute a
augmenté, passant de 10,4 % en 2009 à 13,6 % en 2010.
En 2009, les coûts des ventes consolidés ont augmentéde 6,9 %, passant de 35,9 milliards d’euros en 2008 à
38,4 milliards d’euros en 2009. Cette hausse est principalement
liée à l’augmentation des provisions pour contrats déficitaires
sur le programme A400M et aux effets de change négatifs ;en partie compensée par les charges plus faibles de contrats
déficitaires enregistrées pour le programme A380, leséconomies réalisées grâce au programme Power8 en 2009et les contributions apportées par Cassidian et Astrium. Voir
« — 2.1.2.1 Évolutions importantes en 2008, 2009 et 2010 :programmes et restructuration ». Les coûts des ventes
consolidés comprennent également la charge d’amortissement
des frais de développement capitalisés au titre de la norme
IAS 38, dont le montant était de ­146 millions d’euros en
2009 contre ­56 millions d’euros en 2008. La marge brute est
passée de 17,0 % en 2008 à 10,4 % en 2009 ; diminution
essentiellement due aux éléments dont il vient d’être question,
à la dégradation des prix des avions A330 livrés et à l’effet
négatif du taux de change du dollar sur les revenus d’Airbus.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

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2

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

FRAIS COMMERCIAUX ET ADMINISTRATIFSCONSOLIDÉSEn 2010, les frais commerciaux et administratifs consolidés
ont augmenté de 5,3 %, passant de 2,2 milliards d’euros en
2009 à 2,3 milliards d’euros en 2010. Cette augmentation est
principalement due à l’accroissement des dépenses liées aux
campagnes d’offres chez Airbus et Astrium.
En 2009, les frais commerciaux et administratifs consolidés
sont restés stables, au même niveau que 2008, soit
2,2 milliards d’euros. L’augmentation des dépenses au seind’Airbus et d’Astrium (principalement due aux effets deconsolidation) a été largement compensée par la baisse desdépenses au sein de Cassidian et des Autres activités.

FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTCONSOLIDÉSEn 2010, les frais de recherche et développement consolidés(« R&D ») ont augmenté de 4,0 %, passant de 2,8 milliards
d’euros en 2009 à 2,9 milliards d’euros en 2010. Cette
augmentation est principalement liée à une hausse desdépenses au sein de Cassidian pour les systèmes aériens sanspilote et les activités de systèmes et au sein d’Eurocopter pour
toute la gamme de produits. Au sein d’Airbus, l’augmentation
des dépenses liées au programme A350 XWB a été
globalement compensée par des réductions de frais dansd’autres programmes, notamment celui de l’A380 et de l’A330200F. Voir « — 2.1.3.5 Frais de recherche et développement ».
En 2009, les frais de R&D ont augmenté de 5,8 %, passantde 2,7 milliards d’euros en 2008 à 2,8 milliards d’euros en
2009. Cette augmentation est principalement liée à une
hausse des dépenses au sein d’Airbus pour le développement
du programme A350 XWB, et, dans une moindre mesure, à
une hausse des dépenses pour Eurocopter et Cassidian en
matière d’investissement de produits et d’innovation. Cette
augmentation a partiellement été compensée par une baisse dela R&D pour le programme A380.

AUTRES PRODUITS ET CHARGES CONSOLIDÉSLes autres produits et charges consolidés comprennent lesplus et moins-values sur les cessions d’immobilisations et les
produits de locations de biens.
En 2010, le solde net du poste « autres produits et charges »était positif, de 69 millions d’euros, contre un solde positif
de 68 millions d’euros en 2009. Les gains et les pertes sontglobalement compensés par rapport à 2009.
En 2009, le solde net du poste « autres produits et charges »était positif, avec 68 millions d’euros, contre un solde positifde 58 millions d’euros en 2008. Cette augmentation est
principalement due à une plus-value sur la cession du site Filton
en 2009, en partie compensée par divers autres éléments.

90

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

2

3

4

5

Q

SommairePART CONSOLIDÉE DES RÉSULTATS DESSOCIÉTÉS MISES EN ÉQUIVALENCE ET DES
AUTRES PRODUITS LIÉS AUX PARTICIPATIONS
La part consolidée des résultats des sociétés mises enéquivalence et des autres produits liés aux participations
comprend principalement les résultats des sociétés mises enéquivalence et les résultats imputables aux participations nonconsolidées.
En 2010, EADS a enregistré 145 millions d’euros de partconsolidée des résultats des sociétés mises en équivalence
et des autres produits liés aux participations, contre
134 millions d’euros en 2009. Cette hausse de 11 millions
d’euros reflète principalement l’augmentation de la contribution
de la participation d’EADS dans Dassault Aviation. Voir « Notes
annexes aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 11 :Part des résultats des sociétés mises en équivalence et autres
produits liés aux participations ».
En 2009, EADS a enregistré 134 millions d’euros de partconsolidée des résultats des sociétés mises en équivalence
et des autres produits liés aux participations, contre
211 millions d’euros en 2008. Cette baisse de - 77 millions
d’euros reflète principalement la réduction de la contribution dela participation d’EADS dans Dassault Aviation.

PRODUIT NET (CHARGE NETTE) D’INTÉRÊTSCONSOLIDÉ(E)Le poste Produit net (Charge nette) d’intérêts consolidé(e)reflète le solde net des produits et des charges financiers(ères)provenant des actifs et du passif financiers, y compris la charged’intérêts sur les avances remboursables versées par lesgouvernements européens pour le financement des activités de
R&D.
En 2010, EADS a enregistré des charges d’intérêts nettes
consolidées de - 99 millions d’euros, comparé à une charge
nette financière consolidée de - 147 millions d’euros en 2009.
Cette amélioration est principalement due à la baisse descharges d’intérêt versées au titre des passifs financiers duGroupe et à la réévaluation des sorties de trésoreries futures
au titre des avances remboursables des gouvernements
européens.
En 2009, EADS a enregistré des charges d’intérêts nettes
consolidées de - 147 millions d’euros, contre un produitd’intérêt consolidé net de 36 millions en 2008. Cette baisse est
principalement liée à une diminution des intérêts crédités ausolde net de trésorerie d’EADS en 2009, en partie compenséepar une baisse des charges d’intérêts versées au titre despassifs financiers du Groupe.

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT FINANCIERCONSOLIDÉCe poste comprend notamment l’effet de réévaluation dechange des soldes de trésorerie libellés en dollars américains
et en livres sterling dans les bilans libellés en euros dessociétés du Groupe, ainsi que l’effet de l’évaluation à la valeurde marché des « instruments financiers dérivés incorporés ».
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 2 : Principales règles et méthodes comptables— Instruments financiers dérivés — Instruments dérivés
incorporés » Ce poste comprend également la valorisation desprimes versées pour les options libellées en dollars américains
utilisées pour les couvertures de change.
En 2010, le poste « autre éléments du résultat financier
consolidé » s’est amélioré, passant à - 272 millions d’euros
contre - 445 millions d’euros en 2009. Cette évolution positivede 173 millions d’euros résulte principalement de l’actualisation
des provisions, qui a été plus faible en 2010 qu’en 2009, dufait, pour l’essentiel, d’un effet de base (provisions à actualiser
moins importantes en 2010 qu’en 2009). Voir « Notes annexes
aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 12 : Résultat
financier » pour une analyse détaillée.
En 2009, le poste « autres éléments du résultat financier
consolidé » s’est amélioré, passant à - 445 millions d’euros
contre - 508 millions d’euros en 2008. Cette évolution positivede 63 millions d’euros résulte de l’amélioration de l’effet deréévaluation de change des soldes de trésorerie libellés endollars et en livres sterling dans les bilans libellés en euros
des sociétés du Groupe, ainsi que de l’effet de l’évaluation
à la valeur de marché des « instruments financiers dérivés
incorporés ».

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Q

2

Sommairebase imposable de - 972 millions d’euros enregistrée en 2009,
contre un bénéfice imposable de 2 300 millions d’euros au titre
de l’exercice précédent. Le taux d’imposition réel était de 23 %en 2009, reflétant certaines dépréciations d’actifs d’impôts.

INTÉRÊTS MINORITAIRES CONSOLIDÉSEn 2010, le bénéfice consolidé de l’exercice imputable auxintérêts minoritaires s’élève à 19 millions d’euros, contre
11 millions d’euros en 2009.
En 2009, le bénéfice consolidé de l’exercice imputable auxintérêts minoritaires s’élevait à 11 millions d’euros, contre
25 millions d’euros en 2008. Cette réduction en 2009 est
principalement liée à la diminution du résultat imputable auxintérêts minoritaires des filiales d’Airbus Financial Services.

2

BÉNÉFICE (PERTE) NET(TE) CONSOLIDÉ(E)
DE L’EXERCICE IMPUTABLE AUX ACTIONNAIRES
DE LA SOCIÉTÉ MÈREDu fait des facteurs ci-dessus, EADS a enregistré un bénéfice
net consolidé de 553 millions d’euros en 2010, contre uneperte nette consolidée de - 763 millions d’euros en 2009 et unbénéfice net consolidé de 1 572 millions d’euros en 2008.

BÉNÉFICE PAR ACTION (BPA)IMPÔTS SUR LES BÉNÉFICES CONSOLIDÉSLe bénéfice de base par action est passé d’une baisse de- 0,94 € par action en 2009 à un bénéfice de 0,68 € par action
en 2010. Le nombre d’actions en circulation au 31 décembre
2010 était de 811 061 638. Le dénominateur utilisé pourcalculer le BPA était de 810 693 339 actions, ce qui reflète
le nombre moyen pondéré d’actions en circulation pendant
l’exercice. En 2008, EADS a enregistré un bénéfice de base paraction de 1,95 euro.

En 2010, les impôts sur les bénéfices ont généré une
charge d’impôt de - 244 millions d’euros, comparé à
220 millions d’euros de produits d’impôts en 2009. Cette
charge est liée au bénéfice imposable de 816 millions d’euros
enregistré en 2010, comparé à la perte en base imposablede - 972 millions d’euros enregistrée au titre de l’exercice
précédent. Le taux d’imposition réel était de 30 % en 2010.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 13 : Impôts sur les bénéfices ».

Le bénéfice par action dilué est passé d’une baisse de - 0,94 €par action en 2009 à un bénéfice de 0,68 € par action en
2010. Le dénominateur utilisé pour calculer le bénéfice dilué
par action était de 810 935 930, ce qui reflète la moyenne
pondérée du nombre d’actions en circulation au cours
de l’exercice, ajustée pour tenir compte de la conversion
raisonnable de tous les instruments convertibles potentiels en
actions ordinaires. En 2008, EADS a enregistré un bénéfice paraction dilué de 1,95 euro.

En 2009, les impôts sur les bénéfices ont généré un produit
d’impôt de 220 millions d’euros, contre une charge d’impôt
de - 703 millions en 2008. Ce produit résulte d’une perte en

Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 23 : Total capitaux propres » et « Note 38 : Résultat par
action ».

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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Sommaire

2.1.6 Variations du total des capitaux propres consolidés(participations minoritaires comprises)
Le tableau ci-dessous récapitule les variations du total des capitaux propres consolidés au titre de l’exercice allant du 1er janvier
2010 au 31 décembre 2010.
(en millions d’€)Solde au 31 décembre 2009

10 641

Gains et (pertes) actuariels(42)

Écarts d’évaluation à la juste valeur cumulés (AOCI)(2 203)dont variation de la réserve de conversion

176

Bénéfice de l’exercice

572

Augmentation de capital

5

Réduction de capital(49)

Paiements fondés sur des actions (IFRS 2)

23

Dividendes versés aux minorités(7)Transactions portant sur des capitaux propres (IAS 27)(4)

Variation des intérêts minoritaires

3(Achats nets)/ Cessions nettes d’actions propres(3)

Solde au 31 décembre 2010

La diminution du montant des capitaux propres consolidés en2010 reflète principalement la perte de - 2,2 milliards d’euros
des Autres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés(« AOCI »), principalement due à la variation négative (nette
d’impôts) de l’évaluation à la valeur de marché en fin d’exercice
de la portion du portefeuille de couvertures d’EADS remplissantles conditions requises pour une comptabilité de couverturedans le cadre de la norme IAS 39 (« Couvertures de fluxde trésorerie »). La baisse des AOCI a été partiellementcompensée par le bénéfice de l’exercice enregistré en 2010.
On trouvera ci-dessous une analyse du calcul des AOCI et deleur impact sur le total des capitaux propres consolidés. Pourune analyse des autres postes affectant le montant total descapitaux propres consolidés, voir « États financiers consolidésd’EADS (IFRS) — Tableau des variations des capitaux propres
consolidés établi selon les normes IFRS pour les exercices clos
aux 31 décembre 2010, 2009 et 2008 ».

IMPACT DES COUVERTURES DE FLUX
DE TRÉSORERIE SUR LES AOCI
Au 31 décembre 2010, le montant notionnel du portefeuille decouvertures de flux de trésorerie en cours d’EADS s’élevait à
70,2 milliards de dollars, sous forme de couvertures par rapport

92

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

8 936

à l’euro et à la livre sterling. L’évaluation en fin d’exercice
à la valeur de marché de ce portefeuille, conformément
à la norme IAS 39, a entraîné une variation négative des
AOCI avant impôts de - 3,2 milliards d’euros à compter du
31 décembre 2009, sur la base d’un cours de clôture de
1,34 €/USD, contre une variation positive des AOCI avant
impôts de 1,5 milliard d’euros au 31 décembre 2009 à compter
du 31 décembre 2008, sur la base d’un cours de clôture de1,44 €/USD.
Les valeurs de marché positives avant impôts des couverturesde flux de trésorerie sont inscrites au poste « Autres actifs
financiers », tandis que les valeurs de marché négatives avant
impôts des couvertures de flux de trésorerie sont inscrites
au poste « Autres dettes financières ». Les variations d’une
année sur l’autre de la valeur de marché des couvertures deflux de trésorerie sont comptabilisées en AOCI. Les variations
des AOCI sont nettes des effets correspondants des actifs
d’impôts différés (pour les couvertures de flux de trésorerie
dont l’évaluation en valeur de marché est négative) et despassifs d’impôts différés (pour les couvertures de flux detrésorerie dont l’évaluation en valeur de marché est positive).
Le graphique ci-dessous présentent les mouvements des AOCI
liés aux couvertures de flux de trésorerie pour les trois derniers
exercices (en millions d’euros).

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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Sommairett Mouvements des AOCI liés aux couvertures de flux de trésorerie en millions d’euros (sur la base du cours de change
de fin d’exercice)Capitaux propres nets OCI

- 292
1 191
- 2 001

Impôt différé net

110
- 361
629

Passif net OCI

31 Décembre 2008 : 1,39 USD
31 Décembre 2009 : 1,44 USD

- 182
830

31 Décembre 2010 : 1,34 USD- 1 372

En raison de la variation négative en 2010 de la valorisation à lajuste valeur du portefeuille de couvertures de flux de trésorerie,les AOCI représentent un passif net de - 2,0 milliards d’euros
en 2010, contre un actif net de 1,2 milliard d’euros en 2009.
L’effet fiscal correspondant, qui est de 1,0 milliard d’euros,
représente un actif net d’impôts différés de 0,6 milliard d’euros
au 31 décembre 2010 contre un passif net d’impôts différés de- 0,4 milliard d’euros au 31 décembre 2009.

EFFET DES RÉSERVES DE CONVERSION SURLE POSTE « AUTRES ÉCARTS DE RÉÉVALUATION
À LA JUSTE VALEUR CUMULÉS »L’impact des variations des réserves de conversion
de 176 millions d’euros sur les AOCI en 2010 reflète
principalement l’effet positive du renforcement du dollar(au total, cet effet positif s’élève à 195 millions d’euros),ainsi que les conséquences (négatives, d’un montant de- 19 millions d’euros) de la fusion d’Airbus GIE (entité libellée
en dollars) avec Airbus S.A.S. (entité libellée en euros).
Avant la fusion, les opérations du GIE Airbus étaient enregistréesau cours de change courant de l’exercice, à l’exception decelles qui étaient couvertes à l’aide d’instruments financiers.
Depuis le 1er janvier 2004, les opérations de l’ex-GIE Airbus sontenregistrées sur la base des cours de change historiques. De ce
fait, aucune réserve de conversion supplémentaire n’est générée
par les opérations de l’ex-GIE Airbus. La portion des réservesde conversion accumulées au 31 décembre 2003, relativementaux éléments non monétaires hors bilan relatifs aux transactions
réalisées à compter du 1er janvier 2004 (soit principalement deslivraisons d’avions), est progressivement transférée au comptede résultat consolidé, au fur et à mesure de ces livraisons.
Voir « — 2.1.3.7 Conversion des États financiers établis endevises étrangères ».

2.1.7 Liquidités et fonds propres
Le Groupe a pour objectif de maintenir à tout moment une
trésorerie et des équivalents de trésorerie suffisants pourrépondre à ses besoins de liquidités actuels et futurs et pourmaintenir une note de crédit favorable. Il s’efforce d’atteindre
cet objectif par les moyens suivants :tt mise en œuvre de mesures destinées à générer desliquidités ;tt développement et maintien de son accès aux marchés descapitaux ; ettt maîtrise de son risque lié au financement des ventes.

EADS bénéficie d’une situation de trésorerie saine, avec
16,2 milliards d’euros de trésorerie brute consolidée (dont desvaleurs mobilières de placement à hauteur de 11,2 milliards
d’euros) au 31 décembre 2010. EADS définit sa situation
nette de trésorerie consolidée comme étant la différence
entre (i) la trésorerie, les équivalents de trésorerie et (ii) lesvaleurs mobilières de placement d’une part, et (iii) les passifs
financiers (telles qu’enregistrés au bilan consolidé) d’autre part.
La situation nette de trésorerie consolidée au 31 décembre
2010 était de 11,9 milliards d’euros (9,8 milliards d’euros au
31 décembre 2009).

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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Cette situation de trésorerie est en outre étayée par une
garantie de crédit syndiqué de 3 milliards d’euros, non tirée au
31 décembre 2010, sans engagements financiers, ainsi que parun programme d’obligations à moyen terme en euros et par un
programme de billets de trésorerie, tel que décrit ci-dessous.

2

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Sommaire

Les facteurs affectant la situation de trésorerie d’EADS, etpar conséquent son risque de non liquidité, sont présentés
ci-après.

2.1.7.1 FLUX DE TRÉSORERIE
D’une façon générale, EADS finance ses activités de fabrication et son programme de développement de produits, etnotamment le développement de nouveaux avions civils, grâce à une combinaison de flux générés par les activités d’exploitation,
par les avances des clients, par des partenariats de partage du risque avec les sous-traitants et par les avances remboursables
des gouvernements européens. En outre, les activités militaires d’EADS bénéficient de contrats de R&D financés par les États.
En cas de besoin, EADS peut lever des fonds sur les marchés financiers.
Le tableau ci-dessous détaille les variations de la situation de trésorerie nette consolidée d’EADS pour chacun des exercices
présentés.
(en millions d’€)Exercice clos
au 31 décembre 2010

Exercice clos
au 31 décembre 2009

Exercice clos
au 31 décembre 2008

Situation de trésorerie nette consolidée au 1er janvier

9 797

9 193

7 024

Flux de trésorerie bruts liés à l’exploitation (1)Variations des autres éléments d’actif et de passif d’exploitation(fonds de roulement) (2)

2 177

2 423

4 571

2 819

15

(172)

Dont financement des ventes

63

(406)

(327)

Trésorerie affectée aux activités d’investissement (3)(2 289)(1 853)(1 840)

Dont dépenses d’investissement industrielles(2 250)(1 957)(1 837)

Dont autres

(39)

104

(3)

Distribution en numéraire aux actionnaires/minorités

(7)

(166)

(107)

Variations du capital et des intérêts minoritaires

(48)

17

24

(Achats nets)/ Cessions nettes d’actions propres

(3)

(5)

39

Apports aux actifs des régimes de retraite

(553)

(173)

(436)

Autres variations de la situation financière

25

346

90

Situation nette de trésorerie consolidée au 31 décembre

11 918

9 797

9 193

Flux de trésorerie disponibles (3)

2 707

585

2 559

Dont flux de trésorerie disponibles avant financement des ventes

2 644

991

2 886

(1) Représente les flux de trésorerie provenant de l’exploitation, à l’exclusion des variations du fonds de roulement.
(2) Ce poste inclut des décaissements de trésorerie de 302 millions d’euros pour achats de primes sur options en 2008.
(3) Ne reflète pas (i) les placements en titres disponibles à la vente ou les ventes de ces derniers (acquisitions nettes de (2 676) million d’euros en 2008 ; acquisitions nettesde (821) millions d’euros en 2009 ; acquisitions nettes de (3 147) millions d’euros en 2010), qui sont classés en liquidités et non en placements aux seules fins de cetteprésentation des liquidités nettes ; ou (ii) les apports aux actifs des régimes de retraite ((436) millions d’euros en 2008 ; (173) millions d’euros en 2009 ; (553) millions
d’euros en 2010).

La situation de trésorerie nette consolidée au 31 décembre
2010 était de 11,9 milliards d’euros, soit une augmentation de21,6 % par rapport au 31 décembre 2009. Cette augmentation
reflète principalement des flux de trésorerie bruts de 2,2 milliards
d’euros et 2,8 milliards d’euros de variation du fonds deroulement, liés à l’exploitation, en partie compensée par lesflux de trésorerie utilisés pour les activités d’investissement(- 2,3 milliards d’euros) ainsi que d’autres facteurs.

Flux de trésorerie bruts liés à l’exploitation
Les flux de trésorerie bruts liés à l’exploitation ont diminuéde 10,2 % pour atteindre 2,2 milliards d’euros en 2010,
principalement due aux effets de change, partiellementcompensés par une activité sous-jacentes plus importante.
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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Variations des autres éléments d’actif etde passif d’exploitation (fonds de roulement)
Le fonds de roulement comprend les créances clients, les
stocks, les autres actifs et les charges constatées d’avancediminués des dettes fournisseurs, des autres dettes (dont lesavances faites par les clients), des produits constatés d’avanceet du financement des ventes. Les variations du fonds deroulement ont entraîné un important effet positif sur la positionde trésorerie nette en 2010 (2,8 milliards d’euros) contre unléger effet positif sur la position de trésorerie nette en 2009(15 millions d’euros).
En 2010, les principaux facteurs contribuant à la variation
positive du fonds de roulement ont été : (i) les variations deCommentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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Sommaire

stocks (0,7 milliard d’euros), lesquelles reflètent la réduction
des stocks chez Airbus notamment et (ii) les acomptes reçus
des clients (1,7 milliard d’euros), qui ont été plus importantschez Airbus Commercial en 2010 mais ont toutefois diminué
globalement par rapport à 2009 du fait de la baisse desacomptes sur marché chez Astrium et Cassidian suite au
flux de commande exceptionnel de 2009, et (iii) l’évolution
des autres actifs et passifs (0,7 milliard d’euros, dont les
encaissements provenant de gouvernements pour les
programmes de développement). Cette variation positive aucours de l’exercice a été partiellement compensée par lesvariations des créances clients (- 0,3 milliard d’euros).

(i) les variations de stocks (- 2,0 milliards d’euros), lesquelles
reflètent l’augmentation des stocks dans toutes les Divisions,et notamment chez Airbus (ii) les variations des créancesclients (- 0,5 milliard d’euros), et (iii) le financement des ventes(­ 0,4 milliard d’euros).

En 2009, le principal facteur net contribuant à la variation
positive du fonds de roulement était les acomptes provenant declients (2,9 milliards d’euros), qui ont, comme prévu, légèrement
diminué pour Airbus par rapport à 2008 en raison de la baissede l’activité commerciale, tandis qu’ils ont augmenté dansles autres Divisions dû aux importants encaissements liésaux commandes des institutions. Cette variation positive aucours de l’exercice a été presque totalement compensée par

En 2010, les encaissements d’avances remboursables
reçus des gouvernements européens se sont élevés à
1,1 milliard d’euros, tandis que les remboursements totalisaient- 0,4 milliard d’euros. Les intérêts courus correspondants pour
un montant de 0,1 milliard d’euros ont été enregistrés en 2010.
En 2010, la réévaluation des sorties de trésoreries futures
au titre de certaines avances remboursables s’est élevéeà ­0,1 milliard d’euros.

Avances remboursables des gouvernements européens.
Au 31 décembre 2010, le montant total des avances
remboursables reçues des gouvernements européens,comptabilisées au bilan au poste « autres dettes noncourantes » et « autres dettes courantes », était de 6,0 milliards
d’euros, montant qui inclut les intérêts courus.

Le détail des montants totaux des avances remboursables des gouvernements européens en cours, par produit/projet,
est présenté ci-après :(en milliards d’€)

2010

2009

2008

1,1

Long Range

1,8

1,2

A380

3,7

3,6

3,4

Eurocopter

0,2

0,2

0,1

Autres

0,3

0,3

0,3

Total

6,0

5,3

4,9

Flux de trésorerie utilisés pour les activitésd’investissement
Les flux de trésorerie utilisés pour les activités d’investissement
sont classés en deux éléments : (i) dépenses d’investissement
industriels, et (ii) autres.

Dépenses d’investissement industriel. Les dépenses
d’investissement industriel (investissements dans desimmobilisations corporelles et des immobilisations
incorporelles) ont totalisé - 2,3 milliards d’euros en 2010,
contre - 2,0 milliards d’euros en 2009 et - 1,8 milliardd’euros en 2008. Les dépenses d’investissement en 2010 serapportaient aux programmes chez Airbus, pour un montant de- 1,5 milliard d’euros (dont la majorité avait trait à l’A350 XWB)et à des projets additionnels dans les autres Divisions, d’unmontant de 0,8 milliard d’euros, principalement portés par desinvestissements chez Astrium.

Pour la période de 2011 à 2012, il est anticipé que la majeure
partie des dépenses d’investissement d’EADS sera liée aux
activités d’Airbus – notamment au programme A350 XWB – etsera globalement répartie dans les marchés domestiques d’EADS
en France, en Allemagne, en Espagne et au Royaume‑Uni.

Autres. En 2010, le chiffre de - 39 millions d’euros
correspond principalement aux versements effectués pourdes participations mises en équivalence, autres participations
financières et actifs de financement non courants. En 2009,le chiffre de 104 millions reflète principalement la vente du sited’Airbus de Filton (Royaume-Uni) à GKN. En 2008, - 3 millions
d’euros ont été comptabilisés dans cette catégorie.

Flux de trésorerie disponible
Du fait des facteurs ci-dessus, le flux de trésoreriedisponible a totalisé € 2,7 milliards d’euros en 2010, contre
0,6 milliard d’euros en 2009 et 2,6 milliards d’euros en 2008.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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SommaireLe flux de trésorerie disponible avant financement des ventesétait de 2,6 milliards d’euros en 2010, contre 1,0 milliardd’euros en 2009 et 2,9 milliards d’euros en 2008.

2.1.7.2 TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS
DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS ET
VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT

Apport aux actifs des régimes de retraite

Les liquidités et le portefeuille de valeurs mobilières du Groupesont investis essentiellement dans des instruments financiers
non spéculatifs, dont la plupart présentent un degré élevé deliquidité, par exemple des certificats de dépôt, des dépôts à unjour, des billets de trésorerie et d’autres instruments du marché
monétaire. Voir « 2.1.8.2 Taux d’intérêt » et « Notes annexes
aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 34A : Gestion
des risques financiers ».

En 2010, la diminution de trésorerie de - 0,6 milliard d’euros serapporte principalement à la mise en œuvre d’un dispositif defiducie contractuel (DFC) destiné à recueillir les contributions
et financer l’achat d’actifs pour des régimes de retraite
conformément à la norme IAS 19, ainsi qu’aux actifs derégime de retraite au Royaume-Uni et aux fonds de pension en
Allemagne. Les sorties de trésorerie de - 0,2 milliard d’euros en
2009 sont principalement liées aux actifs de régime de retraite auRoyaume-Uni et aux fonds de pension en Allemagne. En 2008,
la diminution de trésorerie de - 0,4 milliard d’euros se rapporte
principalement à la mise en œuvre d’un DFC. Voir « Notes
annexes aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 25B :Provisions pour régimes de retraite ». En 2011, EADS prévoit desapports supplémentaires comme actifs du régime afin de réduire
la provision pour régimes de retraite inscrite à son bilan.

Autres variations de la situation financière
En 2010, la légère variation positive de 25 millions d’euros,contre 346 millions d’euros en 2009, reflète notamment leseffets de change sur les passifs financiers. En 2008, la variation
positive de 90 millions d’euros reflète, d’une façon générale, leseffets de change sur les passifs financiers.

EADS dispose d’un système de gestion centralisée de latrésorerie transfrontalier entièrement automatisé (couvrant laFrance, l’Allemagne, l’Espagne, les Pays-Bas, le RoyaumeUni et les États-Unis). Ce système de gestion centralisée dela trésorerie améliore la capacité qu’a le Groupe d’évaluer demanière fiable et à chaque instant la situation de trésorerie dechaque filiale au sein du Groupe et lui permet de répartir lesliquidités de façon optimale au sein du Groupe en fonction desbesoins variables à court terme.
Le total de la trésorerie et des équivalents de trésorerie(titres considérés comme disponibles à la vente compris) en
2010 inclut une somme de 0,7 milliard d’euros résultant dela consolidation proportionnelle à 37,5 % de MBDA, contre
0,8 milliard d’euros en 2009 et 0,7 milliard d’euros en 2008.

2.1.7.3 DETTES FINANCIÈRES CONSOLIDÉES
Le tableau ci-dessous fournit la composition des dettes financières consolidées d’EADS, lesquelles incluent les dettes à courtet à long terme, au 31 décembre 2010 :au 31 décembre 2010
(en millions d’€)Ne dépassant pas 1 an

De 1 à 5 ans

Plus de 5 ans

Total

-

-

1 535

1 535

Obligations
Dettes vis-à-vis des établissements financiers

39

648

135

822

Prêts

200

214

161

575

Contrats de location-financement

13

58

119

190

Autres

1 156

-

-

1 156

Total

1 408

920

1 950

4 278 (1)(1) Les dettes financières comprennent des dettes sans recours d’Airbus, à hauteur de 532 millions d’euros.

Le solde non remboursé des dettes financières a diminué,
passant de 5,3 milliards d’euros au 31 décembre 2009 à
4,3 milliards d’euros au 31 décembre 2010. Les dettes
financières comprennent les engagements liés à destransactions de financement des ventes, s’élevant à
631 millions d’euros au 31 décembre 2010, la majorité portantintérêt à des taux variables. Voir « 2.1.7.4 Financement desventes ».

Le programme EMTN. Un programme d’obligations à moyenterme en euros (sigle anglais « EMTN ») de 3 milliards d’euros

96

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

est en place chez EADS, comprenant deux tranches émises à
compter du 31 décembre 2010 :tt 0,5 milliard d’euros de notes émises en 2003 dontl’échéance finale est en 2018, assorties d’un coupon de
5,5 % (taux d’intérêt effectif de 5,6 %) qui, à la suite d’unswap sont passées à un taux variable Euribor-3M +1,72 % ;tt 1 milliard d’euros de notes émises en 2009 dont l’échéance
finale est en 2016, assorties d’un coupon de 4,65 % (tauxd’intérêt effectif de 4,6 %) qui, à la suite d’un swap sontpassées à un taux variable Euribor-3M +1,57 % ;Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5

Q

2

Sommaire

Programme de billets de trésorerie. EADS est en mesured’émettre des billets de trésorerie renouvelés mensuellement,
dans le cadre d’un programme spécifique. Ces billets detrésorerie porteraient intérêt à des taux fixes ou variables,
avec des échéances individuelles allant de 1 jour à 12 mois.
Le programme est en place depuis 2003 et comporte une
limite maximum de volume autorisé de 2 milliards d’euros.
Au 31 décembre 2010, aucun billet de trésorerie n’était en
circulation dans le cadre de ce programme.

peut accepter de participer au financement des clients, au cas parcas, soit directement, soit en accordant des garanties à des tiers.

Prêt de la Banque Européenne d’Investissement. En 2004, laBanque Européenne d’Investissement a accordé à EADS un prêtà long terme d’un montant de 421 millions de dollars américains
au taux d’intérêt de 5,1 % (taux d’intérêt effectif : 5,1 %).

Des équipes dédiées et expérimentées structurent ces opérations
de financement et suivent de près le risque total de financement
et de valeur d’actif d’EADS et son évolution en termes de qualité,de volume et d’intensité de besoins en liquidités. EADS vise à
structurer tous les financements qu’elle assure à ses clients suivant
des conditions contractuelles conformes aux normes du marché,afin de faciliter toute vente ou réduction ultérieures de ce risque.

Voir « Notes annexes aus États financiers consolidés (IFRS) —Note 26 : Dettes financières ».

2.1.7.4 FINANCEMENT DES VENTESEADS favorise les ventes au comptant et encourage unfinancement indépendant de la part des clients, afin d’éviter deconserver à sa charge des risques de crédit ou d’actif pour les
produits livrés. Cependant, afin de soutenir les ventes de ses
produits, en premier lieu chez Airbus, Eurocopter et ATR, EADSMalgré une reprise du marché financier et un regain de
dynamisme des loueurs, EADS prévoit d’encourir desdépenses supplémentaires à l’occasion du financement desventes d’avions civils, essentiellement au moyen de contrats delocation-financement et de prêts. Elle a cependant l’intention demaintenir ces dépenses au niveau le plus raisonnable possible.

Pour déterminer le montant et les conditions d’une transaction de
financement, Airbus et ATR prennent en compte la notation de lacompagnie aérienne, ainsi que les facteurs de risque spécifiques
à l’environnement d’exploitation prévu de l’avion et à sa valeur
future prévisible. Les rendements du marché et les pratiquesbancaires courantes servent également à fixer des références
pour les conditions de financement proposées aux clients.

Environ 15 % des 4,3 milliards d’euros du total des dettes financières consolidées au 31 décembre 2010 correspondent au
financement des actifs liés au financement des ventes d’EADS, qui ont des échéanciers de paiement prévisibles à long terme.
Le tableau ci-dessous présente la répartition des montants totaux des dettes liées au financement des ventes en cours.
2010(en millions d’€)Contrats de location-financement
Dettes vis-à-vis des établissements financiersPrêts
Total dettes liées au financement des ventes

(1)

2009

2008

-

1

14

491

590

664

140

142

158

631

733

836

(1) Les montants des dettes liées au financement des ventes aux 31 décembre 2009 et 2008 reflètent la compensation des dettes liées au financement des ventes, dont lemontant s’est élevé à 306 millions d’euros et 373 millions d’euros, respectivement. Au 31 décembre 2010, aucune dette liée au financement des ventes n’a été compensée.

Sur 631 millions d’euros de dettes financières liées au financement
des ventes au 31 décembre 2010, 532 millions d’euros se
présentent sous la forme de dettes sans recours, pour lesquelles
les obligations de remboursement d’EADS se limitent aux sommesreçues de ses contreparties dans le cadre des transactions.
Une part importante des actifs financiers, représentant lesengagements de clients non annulables, fait état d’échéancesqui correspondent étroitement à celles des dettes financières
correspondantes. Voir « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) — Note 26 : Dettes financières ». Voir également« — 2.1.3.8 Comptabilisation dans les États financiers destransactions de financement des ventes ».
En outre, en 1999, Airbus a reçu une note de réinvestissement
de la Deutsche Bank AG d’un montant de 800 millions dedollars américains, représentant un capital restant dû de

275 millions d’euros au 31 décembre 2010 (2009 : 305 millions
d’euros, 2008 : 372 millions d’euros).
Les opérations de financement des ventes sont, d’une façon
générale, garanties par une sûreté prise sur l’avion financé.
En outre, Airbus, Eurocopter et ATR bénéficient de clauses desauvegarde et de la constitution de sécurités adaptées en fonction
du risque perçu et du contexte juridique de chaque opération.
EADS classe le risque découlant de ses activités de financement
des ventes en deux catégories : (i) le risque de financement desventes, où la solvabilité du client — sa capacité à s’acquitter deses obligations dans le cadre d’un accord de financement —constitue le risque ; et (ii) le risque de valeur d’actif, où le risqueporte sur la baisse de la valeur future de l’avion financé. Voirégalement « Facteurs de risque — 1. Risques liés aux marchés
financiers — Exposition au risque lié au financement des ventes ».

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

97   

2

2

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Risque de financement des ventes
Risque brut. Le risque brut de financement des ventes est
calculé en additionnant (i) la valeur comptable nette des avions
sous contrat de location simple ; (ii) le montant principal àrembourser des contrats de location-financement ou desprêts ; et (iii) la valeur présente nette des montants maximum
d’engagements dans le cadre de garanties financières.
Le risque brut de financement des ventes dans le cadre decontrats de location simple, de contrats de location-financement
et de prêts diffère de la valeur des actifs correspondants aubilan d’EADS et de ses engagements éventuels hors bilan
correspondants pour les raisons suivantes : (i) les actifs sontenregistrés conformément aux normes IFRS, mais sont

2

3

4

5

Q

Sommaire

susceptibles de se rapporter à des transactions pour lesquelles
le recours à Airbus, à Eurocopter ou à ATR est limité ; (ii) lavaleur des actifs est dépréciée ou amortie au bilan consolidé ;(iii) le risque brut hors bilan est calculé comme étant la valeur
présente nette des paiements futurs, alors que les Étatsfinanciers présentent le total des versements futurs en termes
nominaux ; et (iv) le risque lié aux AVG enregistrées en contrats
de location simple dans les États financiers est classé en risquede valeur d’actif et non en risque de financement.
Le risque brut de financement des ventes d’Airbus était de
1,7 milliard de dollars (1,3 milliard d’euros) au 31 décembre
2010. Le tableau ci-dessous illustre l’évolution de ce risque en2010 (en millions de dollars).

tt Évolution du risque brut d’Airbus en 2010

1 816

Décembre 2009
Acquisitions
Cessions

Dépreciation

750
- 730

- 145

Décembre 2010

Le risque de financement des ventes d’Airbus au 31 décembre
2010 est réparti sur 79 avions, exploités en continu par
19 compagnies aériennes. En outre, le niveau de risque est
susceptible d’inclure d’autres actifs liés aux avions, par exemple
les pièces détachées. 90 % du risque brut de financement desventes d’Airbus est réparti sur 10 compagnies aériennes dans 9
pays (à l’exclusion des engagements de financements).
Le risque brut de financement des ventes d’ATR était de0,2 milliard de dollars (0,1 milliard d’euros) au 31 décembre
2010. Ce risque était réparti sur 134 avions. EADS ne consolide
proportionnellement que 50 % d’ATR et partage ce risque avec
son partenaire, à savoir Alenia.
Le risque brut de financement des ventes d’Eurocopter était
de 0,1 milliard d’euros au 31 décembre 2010. Ce risque était
réparti sur environ 55 hélicoptères.

98

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

1 691

Risque net. Le risque net est la différence entre le risquebrut et la valeur estimée du nantissement. La valeur dunantissement est évaluée à l’aide d’un modèle dynamiquefondé sur la valeur présente nette des locations futures prévues
de l’appareil sur le marché de la location et sur le coût potentiel
du défaut de paiement. Ce modèle d’évaluation donne desrésultats typiquement plus bas que les estimations de lavaleur résiduelle effectuées par des sources indépendantes
afin de prendre en compte ce que la Direction estime êtreson évaluation prudente des conditions de marché, ainsi que
les coûts de reprise des appareils et de remise en état. Voirégalement « — 2.1.3.8 — Comptabilisation dans les Étatsfinanciers des transactions de financement des ventes ».

2Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

Le tableau ci-dessous fournit les détails du passage du risque brut au risque net de financement (lequel n’inclut pas les AVG)
aux 31 décembre 2010, 2009 et 2008. Il prend en compte 100 % du risque de financement des ventes d’Airbus et d’Eurocopter
et 50 % du risque d’ATR, ce qui correspond à la participation d’EADS dans ATR.
Airbus(en millions d’€)Contrats de location
simpleContrats de locationfinancement et prêts
AutresFinancement desventes au bilan
Financement desventes hors bilan
Transactions sansrecours au bilan
Ajustements
hors bilan
Risque brutde financement
des ventes
Valeurs desnantissements
Risque net
Dépréciations
d’actifs etprovisions pour :Contrats de location
simpleContrats de locationfinancement et prêtsEngagements
au bilan
Engagements
hors bilan
Dépréciations
d’actifs etprovisions
Risque résiduel*

ATR 50 %EC

Total EADS

Note * 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008

15

579

341

366

-

-

67

-

-

579

341

433

17

1 234

1 569

1 329

14

4

23

41

29

1 289

1 602

1 352

-

-

-

55

108

88

-

-

55

108

88

1 813

1 910

1 695

69

112

178

41

29

1 923

2 051

1 873

448

446

484

46

47

46

48

47

542

540

530

(880)

(985)

(1 012)

-

-

-

-

-

(880)

(985)

(1 012)

(115)

(111)

(115)

-

-

-

-

-

(115)

(111)

(115)

33

1 266

1 260

1 052

115

159

224

89

76

1 470

1 495

1 276

33

(759)

(772)

(476)

(105)

(145)

(203)

(62)

(55)

(926)

(972)

(679)

507

488

576

10

14

21

27

21

544

523

597

33

(75)

(70)

(52)

-

-

-

-

-

(75)

(70)

(52)

33

(176)

(158)

(244)

-

-

-

-

-

(176)

(158)

(244)

33

-

-

-

(10)

(14)

(21)

(27)

(21)

(37)

(35)

(21)

33

(256)

(260)

(280)

-

-

-

-

-

(256)

(260)

(280)

(507)

(488)

(576)

(10)

(14)

(21)

(27)

(21)

(544)

(523)

(597)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Les chiffres indiqués renvoient au numéro des Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS).

La valeur brute des contrats de location simple consolidés
figurant dans le tableau ci-dessus (579 millions d’euros en
2010, 341 millions d’euros en 2009 et 433 millions d’euros
en 2008) est comptabilisée en « Immobilisations corporelles »à la valeur comptable nette des contrats de location simple
avant dépréciation. Les dépréciations d’actifs cumulées
correspondantes (- 75 millions d’euros en 2010, - 70 millions
d’euros en 2009 et - 52 millions d’euros en 2008) sont imputéesà cette valeur comptable nette. Voir « Notes annexes aux
États financiers consolidés (IFRS) — Note 15 : Immobilisations
corporelles » et « Note 33 : Engagements hors bilan ».

enregistrés à leur valeur comptable avant dépréciation. Les prêts
(558 millions d’euros en 2010, 757 millions d’euros en 2009 et
504 millions d’euros en 2008) sont également comptabilisésen actifs financiers non courants, enregistrés à leur montant
brut non remboursé. Les dépréciations d’actifs cumulées
correspondantes (- 176 millions d’euros en 2010, - 158 millions
d’euros en 2009 et - 244 millions d’euros en 2008) sont
imputées à cette valeur comptable nette. Voir « Notes annexes
aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 17 : Participations
mises en équivalence, autres participations financières et actifs
de financement non courants ».

Le tableau ci-dessus indique également la valeur brute descontrats de location-financement consolidés et des prêts
(1 289 millions d’euros en 2010, 1 602 millions d’euros en
2009 et 1 352 millions d’euros en 2008). Les contrats delocation-financement consolidés (731 millions d’euros en 2010,
845 millions d’euros en 2009 et 848 millions d’euros en 2008)
sont comptabilisés en actifs de financement à long terme,

Le risque de financement des ventes hors bilan chez Airbus,
ATR (comptabilisé à 50 % pour cette dernière par EADS) et
Eurocopter était de 542 millions d’euros en 2010, 540 millions
d’euros en 2009 et 530 millions d’euros en 2008. Ces
montants reflètent la valeur nominale totale des versements
futurs dans le cadre de structures « lease in/lease out ». La
valeur présente nette correspondante des versements futurs
EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

99   

2

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation1(actualisée et nette de facteurs d’atténuation) est comprisedans le risque brut de financement total pour un montant
de 427 millions d’euros en 2010, 429 millions d’euros en
2009 et 415 millions d’euros en 2008. Une provision de
256 millions d’euros figure au bilan d’EADS au 31 décembre
2010 pour couvrir le montant intégral du risque netcorrespondant. Voir les « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) — Note 33 : Engagements hors bilan ».

Risque de valeur d’actif. Une part importante du risquede valeur d’actif d’EADS découle des AVG en cours,
principalement chez Airbus. Le Groupe juge que les risques
financiers associés à ces garanties sont sous contrôle. Trois
facteurs expliquent cette position : (i) la garantie donnée ne
couvre qu’une tranche de la valeur future estimée de l’avion,
et son niveau est considéré comme prudent par rapport à lavaleur future estimée de chaque appareil ; (ii) le risque lié aux
AVG est réparti sur un grand nombre d’appareils et de clients ;et (iii) les périodes d’exercice des AVG en cours couvrent tout
un éventail de périodes allant jusqu’en 2022, de sorte que
le niveau de risque lié à leurs échéances demeure bas pour
tout exercice donné. Du fait que les périodes d’exercice des
AVG tombent en moyenne au cours de la 12e année suivant
la livraison de l’avion, les AVG émises en 2010 ne pourront,d’une façon générale, être exercées avant 2022, et EADS ne
prévoit donc pas d’augmentation d’un tel risque à court terme.
En outre, ces AVG doivent en général être exercées à l’intérieur
d’une fenêtre de temps définie à l’avance et comporter desconditions expresses qui doivent être remplies pour qu’elles
soient exerçables.
Risque brut. Le risque brut de valeur d’actif est défini commela somme des montants maximum des tranches garanties(par opposition à la somme des montants maximum desvaleurs d’actifs garanties) dans le cadre des AVG en cours. Au
31 décembre 2010, le risque brut de valeur d’actifs était de
2,3 milliards de dollars (1,7 milliard d’euros). La part hors bilan
du risque brut de valeur d’actifs, correspondant à des AVG
dont les valeurs nettes actualisées sont inférieures à 10 % duprix de vente de l’avion correspondant, était de 1 095 millions
d’euros, montant qui exclut 406 millions d’euros d’actifs pourlesquels le risque est considéré comme nul. Dans bien descas, le risque est limité à une portion spécifique de la valeurrésiduelle de l’avion. Le risque brut de valeur d’actifs résiduel
est enregistré au bilan.
Risque net. La valeur présente du risque lié aux garanties
de valeur d’actifs données, lorsqu’un exercice est considérée
comme probable, est intégralement provisionnée et comprisedans le montant total des provisions pour risques sur valeursd’actifs, dont le montant est de 683 millions d’euros. Cette
provision couvre la différence estimée éventuelle entre la valeur

100

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Q

Sommaire

estimée de l’avion à la date à laquelle la garantie peut être miseen jeu et la valeur garantie sur la base de l’opération en prenant
en considération les contre-garanties. Voir « Notes annexes
aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 25C : Autres
provisions ».

Engagements de garantie. Si des engagements visantà fournir des financements par rapport aux commandesd’Airbus et d’ATR sont également conclus, ces engagements
ne sont pas considérés comme faisant partie du risque bruttant que le financement n’a pas été mis en place, ce qui n’aéventuellement lieu qu’au moment de la livraison de l’avion.
Ceci est dû au fait que (i) l’expérience passée suggère qu’il
est peu probable que toutes ces promesses de financementseront effectivement mises en œuvre (bien qu’il soit possible
que les clients qui n’en bénéficient pas puissent néanmoins
demander une assistance en matière de financement avant lalivraison d’un avion), (ii) tant que l’avion n’a pas été livré, Airbus
ou ATR conservent la propriété de l’actif et n’encourent pas derisque anormal à ce titre (mis à part le risque correspondant aux
travaux en cours) et (iii) des tiers sont toujours susceptibles deprendre part au financement.
Commandes et engagements de garantie d’Airbus.
Au cours des trois dernières années (2008, 2009 et 2010),
le nombre moyen de nouvelles commandes d’avions pourlesquelles un engagement de crédit a été accordé représente
6 % du nombre moyen de commandes enregistrées sur lamême période, soit 33 avions concernés par an sur un total
annuel de 541 commandes en moyenne. Ces engagements
de financement pourront ou non se concrétiser à la date delivraison contractuelle de l’appareil. En outre, le niveau de l’aide
au financement varie, tout comme les conditions proposées
aux clients.
Livraison et aide au financement mises en œuvre à lalivraison d’Airbus. Au cours des trois dernières années (2008,2009 et 2010), le nombre d’avions livrés pour lesquels une
aide au financement a été fournie par Airbus a atteint 2 % dunombre moyen de livraisons sur la même durée, soit 12 avions
financés par an sur un nombre moyen de 497 livraisons par
an. Cette aide au financement peut prendre la forme de prêts
classiques ou subordonnés ou de garanties. À titre de rappel,l’aide en question a pu avoir pour origine les engagements
de financement accordés par EADS lors de la signature descontrats d’achat (voir ci-dessus), ou bien avoir été le résultat
d’une demande de financement faite par le client avant lalivraison de l’appareil.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 33 : Engagements hors bilan » pour une analyse détaillée
des politiques de financement des ventes et des procédures
comptables d’EADS.

2

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

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Q

Sommaire

2.1.8 Activités de couverture
2.1.8.1 COURS DE CHANGE
Plus de 60 % des revenus d’EADS sont libellés en dollars. Or,
environ la moitié de ce risque de change est « naturellement
couverte » par des dépenses elles aussi libellées en dollars. Les
dépenses restantes sont encourues principalement en euros, etdans une moindre mesure en livres sterling. En conséquence,dans la mesure où EADS n’utiliserait pas d’instruments
financiers pour couvrir son risque de change net futur entre
le moment où un client passe commande et la date de lalivraison, ses résultats seraient affectés par les variations ducours de change du dollar américain par rapport à ces devises,
et dans une moindre mesure par les variations du cours dechange de la livre sterling par rapport à l’euro. L’intention duGroupe étant de générer des résultats uniquement au travers
de ses activités d’exploitation et non en spéculant sur desmouvements des taux de change, EADS utilise des stratégies
de couverture pour atténuer l’impact des variations des tauxde change sur son EBIT*. Voir « — 2.1.4.3 Niveau de l’EBIT*
par Division — Impact des cours de change sur l’EBIT* ». Voirégalement « Facteurs de risque — 1. Risques des marchés
financiers — Risque de change ».
Du fait qu’EADS a recours aux instruments financiers pourcouvrir son risque de change net, la portion de ses revenus
libellés en dollars non couverte par des instruments financiers(environ 30 % du total des revenus consolidés) est exposéeà des risques du fait des variations des cours de change.
Un certain pourcentage de cette part non couverte des revenus(liée aux acomptes versés par les clients avant la livraison)
est converti en euros au cours en vigueur au moment où les
acomptes sont reçus par EADS. Le reste des revenus libellés
en dollars et non couverts (correspondant à une partie desversements effectués à la livraison) est sujet à la variation descours. Voir « — 2.1.3.7 Conversion des États financiers établis
en devises étrangères ».

Risque sur les ventes d’avions. Pour les produits tels que
les avions, EADS couvre de manière générale les ventes
prévues en dollars américains. Les éléments couverts sontdéfinis comme les premiers encaissements futurs prévisionnels
probables pour un mois donné, sur la base des règlements
finaux à la livraison. Le montant prévu des encaissements à
couvrir peut atteindre jusqu’à 100 % de l’équivalent du risquenet initial en dollars. Pour EADS, une transaction prévisionnelle
est considérée comme probable si la livraison future est inscritedans le carnet de commandes fermes ou si sa réalisation
est très probable en vue d’éléments contractuels (une lettred’intention, par exemple). Le ratio de couverture est ajusté
pour prendre en compte les mouvements macroéconomiques
affectant le cours au comptant et les taux d’intérêt, le caséchéant, ainsi que la robustesse du cycle commercial.
*

Risque sur l’activité non aéronautique. Pour son
activité non aéronautique, EADS couvre typiquement les
encaissements et les décaissements en devises étrangères
provenant de contrats d’achat et de vente en suivant la mêmelogique, normalement pour des volumes inférieurs.
Risque sur les opérations de trésorerie. Dans le cadrede ses opérations de trésorerie, EADS conclut des swaps dechange (d’un montant notionnel de 3,1 milliards d’euros au
31 décembre 2010) pour ajuster les variations à court terme
des soldes de trésorerie dans des devises autres que l’euro
au niveau des entités commerciales. Les variations d’un
exercice à l’autre de la juste valeur de marché de ces swaps
sont enregistrées au compte de résultat consolidé au poste« Autres éléments du résultat financier » s’ils ne sont pas
désignés comme instruments de couverture. Ces variations
sont susceptibles d’avoir un effet important sur le résultat net
d’EADS.
Instruments financiers dérivés incorporés. EADS a aussi
recours à des instruments financiers dérivés de change qui sontincorporés à certains contrats d’achat et de location libellés
dans une devise autre que la monnaie fonctionnelle des parties
au contrat ; cela concerne principalement le dollar américain
et la livre sterling. Les gains ou les pertes se rapportant à ces
instruments financiers dérivés de change incorporés sontenregistrés au poste « Autres éléments du résultat financier »s’ils ne sont pas désignés comme instruments de couverture.
Ces variations sont susceptibles d’avoir un effet important
sur le résultat net d’EADS. Voir « Notes annexes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 2 : Principales règles etméthodes comptables — Instruments financiers dérivés —Instruments dérivés incorporés » En outre, EADS couvre lerisque de change découlant de transactions financières dansdes devises autres que l’euro, par exemple les transactions definancement ou les valeurs mobilières.
Portefeuille de couvertures. EADS gère un portefeuille decouverture à long terme, avec des échéances à plusieurs
années, couvrant son risque net sur les ventes en dollars,principalement lié aux activités d’Airbus (et dans une
moindre mesure, d’ATR, d’Eurocopter, d’Astrium et deCassidian). Le risque net est défini comme le risque total dechange (produits libellés en dollars), net de la partie qui est« naturellement couverte » par des dépenses libellées endollars. Le portefeuille de couvertures couvre la très grande
majorité des transactions de couverture du Groupe.
Dans le cadre de la préparation de ses États financiers, EADS
désigne la plupart du temps une portion du total des flux detrésorerie fermes futurs comme position couverte pour couvrir lerisque net de change qu’elle anticipe. Donc, aussi longtemps que

EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

101   

2

2

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.2 États financiers1

les encaissements bruts réels en devises étrangères (par mois)dépassent la portion désignée comme couverte, le retard ou
l’annulation des transactions de vente et des encaissements
correspondants n’ont pas d’impact comptable sur l’opérationde couverture. En guise d’instruments de couverture, EADS

2

3

4

5

Q

Sommaire

utilise principalement des contrats de change à terme et descontrats synthétiques de gré à gré, ainsi que des options.
EADS peut ajuster le rythme de ses opérations de couvertureen fonction de la taille de son portefeuille et de sa capacité
disponible auprès des banques sur les marchés à terme.

Le tableau ci-dessous détaille le montant notionnel des couvertures de change en place au 31 décembre 2010, ainsi que les cours
moyens du dollar applicables à l’EBIT* correspondant.
2011

Total couvertures (en milliards d’USD)
Cours à terme (en USD)

19,1

(1)

2012

20,4

2013

2014

2015

2016+

Total

(1)

14,9

9,8

5,8

0,2

70,2

(2)

€-USD

1,38

1,37

1,38

1,38

1,40

1,36

£-USD

1,75

1,62

1,57

1,58

1,62

1,55

(1) Dont 0,8 milliard USD et 1,5 milliard USD d’options de vente en 2011 et 2012, respectivement.
(2) Dont les options à leurs taux les moins favorables.

Pour plus de détails concernant les montants notionnels des instruments financiers dérivés de change du Groupe, voir « Notes
annexes aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 34C : Montants notionnels des instruments financiers dérivés ».

2.1.8.2 TAUX D’INTÉRÊTEADS utilise une approche de gestion de type actif-passif dansle but de limiter son risque de taux d’intérêt. EADS s’efforced’assortir le profil de risque de ses actifs à une structure depassif correspondante. Le risque net de taux d’intérêt restant
est géré au moyen d’instruments de plusieurs types afin deminimiser les risques et les impacts financiers. EADS est parconséquent susceptible d’utiliser des instruments financiersdérivés de taux d’intérêt à des fins de couverture.
Les instruments correspondant spécifiquement à desinstruments de dettes (par exemple les obligations émises dansle cadre du programme EMTN) ont tout au plus les mêmes
montants nominaux, ainsi que les mêmes dates d’échéance,
que les éléments couverts correspondants.

En ce qui concerne la gestion de son solde de trésorerie,
EADS investit principalement dans des instruments à court
terme et/ou dans des instruments à taux variable afin deminimiser plus encore tout risque de taux d’intérêt dans son
portefeuille de liquidités et de valeurs mobilières.
Pour plus de détails concernant les montants notionnels desinstruments financiers dérivés de taux d’intérêt du Groupe,
voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 34C : Montants notionnels des instruments financiersdérivés ».
Pour plus de renseignements au sujet des risques de marché
et de la manière dont EADS s’efforce de gérer ces risques,voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 34A : Gestion des risques financiers ».

2.2 États financiers
Les États financiers consolidés (IFRS) et les États financiers
statutaires d’EADS pour l’exercice clos au 31 décembre 2010,
ainsi que les notes annexes et le rapport d’audit, sont joints
aux présentes et font partie intégrante du présent Documentde référence.

*

102

EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

En outre, les versions anglaises des documents suivants sontréputées incorporées au présent Document d’Enregistrement :tt les États financiers consolidés (IFRS) et les comptes sociauxd’EADS pour l’exercice clos le 31 décembre 2008, avec lesnotes, annexes et rapports correspondants des Auditeurs,2

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.3 Honoraires statutaires des Auditeurs

1

tels que ci-joints et incorporés par référence dans leDocument d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM et approuvé par celle-ci le 22 avril 2009, et déposé enanglais auprès de la Chambre de commerce de La Haye ;tt les États financiers consolidés (IFRS) et les comptes sociauxd’EADS pour l’exercice clos le 31 décembre 2009, avec lesnotes, annexes et rapports correspondants des Auditeurs,
tels que ci-joints et incorporés par référence dans leDocument d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM et approuvé par celle-ci le 21 avril 2010, et déposé enanglais auprès de la Chambre de commerce de La Haye.
Des exemplaires des Documents de référence mentionnés
ci‑dessus sont disponibles gratuitement, sur simple demande,

2

3

4

Q

5

Sommaireen anglais, en français, en allemand et en espagnol au siège dela Société et sur le site www.eads.com.
Des exemplaires des États financiers mentionnés
ci‑dessus sont disponibles en anglais sur le site d’EADS :www.eads.com, sur celui de l’AFM : www.afm.nl, et pourconsultation à la Chambre de Commerce de La Haye.
EADS atteste que les rapports d’audit ci-joints (ainsi que ceux
intégrés au présent document par référence) ont été reproduits
fidèlement à la connaissance d’EADS et est en mesurede confirmer que les informations fournies par les Auditeurs
ne contiennent aucune omission susceptible de rendre ces
rapports inexacts ou trompeurs.

2.3 Honoraires statutaires des Auditeurs
Prestations de services au Groupe des Auditeurs et des membres de leur réseau pour les exercices financiers 2010, 2009 et 2008 :KPMG Accountants N.V.

2010
Montant
en milliers
d’€
Audit
Audit légal, certification,
examen des comptes
individuels et consolidés

5 710

2009
Montant
en milliers%d’€Ernst & Young Accountants L.L.P.

2008
Montant
en milliers
%
d’€

81,1

5 238

72,3

2010
Montant
en milliers
%
d’€

2009
Montant
en milliers
%
d’€

4 872

67,5

4 493

70,8

2008
Montant
en milliers
%
d’€

4 390

79,9

4 684

%

84,7

Autres diligences

516

7,4

1 258

17,4

821

11,4

1 607

25,4

969

17,6

548

9,9

Sous-total
Autres prestations rendues
par les réseaux aux filiales
intégrées globalement

6 226

88,5

6 496

89,7

5 693

78,9

6 100

96,2

5 359

97,5

5 232

94,6

Juridique, fiscal, social

628

8,9

354

4,9

1 191

16,5

123

1,9

137

2,5

160

2,9

Technologie de l’information
Autres(préciser si > 10 %des honoraires de l’audit)

12

0,2

200

2,7

251

3,5

121

1,9

-

-

-

-

172

2,4

194

2,7

82

1,1

-

-

-

-

138

2,5

Sous-total

812

11,5

748

10,3

1 524

21,1

244

3,8

137

2,5

298

5,4

Total

7 038 100,0

7 244 100,0

7 217 100,0

6 344 100,05 496 100,05 530 100,0

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

103   

2

2

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation
2.4 Informations relatives aux Auditeurs

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

2.4 Informations relatives aux Auditeurs

KPMG Accountants N.V.
Fascinatio Boulevard 200, 3065 WB Rotterdam — Pays-Bas
Représenté par L. A. Blok
Ernst & Young Accountants L.L.P.
Boompjes 258, 3011 XZ Rotterdam — Pays-Bas
Représenté par C. T. Reckers*

Date de première
nomination

Date d’expiration
du mandat actuel*10/05/2000

26/05/2011

24/07/2002

26/05/2011

Une résolution sera soumise à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui se tiendra le 26 mai 2011, en vue de désigner Ernst & Young Accountants L.L.P. et
KPMG Accountants N.V. en qualité d’Auditeurs de la Société pour l’exercice 2011.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants L.L.P. et leurs représentants respectifs sont enregistrés auprès de l’Institut
des experts comptables néerlandais, NIVRA (Nederlands Instituut van Register Accountants).

104

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

1

2

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4

5

Q

Sommaire

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

105   

1

2

3

4

5

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I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Q

Sommaire

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

Description générale de la Société
et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

108

3.1.1 Nom commercial, dénomination sociale et siège social

108

3.1.2 Forme juridique108

3.1.3 Droit applicable et information du public

108

3.1.4 Date de constitution et durée de la Société

111

3.1.5 Objet social

111

3.1.6 Registre du commerce et des sociétés111

3.1.7 Consultation des documents juridiques

111

3.1.8 Exercice social

111

3.1.9 Répartition statutaire des bénéfices112

3.1.10 Assemblées générales

112

3.1.11 Déclaration des participations114

3.1.12 Offres obligatoires

115

3.2 Renseignements de caractère général concernant
le capital social

117

3.2.1 Capital social émis117

3.2.2 Capital social autorisé

117

3.2.3 Modification du capital social ou des droits attachés aux actions118

3.2.4 Titres donnant accès au capital social de la Société

118

3.2.5 Évolution du capital social émis depuis la Constitution de la Société

119

3.3 Répartition du capital et des droits de vote

120

3.3.1 Répartition du capital

120

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires

122

3.3.3 Forme des actions127

3.3.4 Évolution de l’actionnariat de la Société depuis sa création

127

3.3.5 Personnes exerçant un contrôle sur la Société

129

3.3.6 Organigramme simplifié du Groupe

129

3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions131

3.4 Dividendes

3135

3.4.1 Dividendes et distributions en numéraire versés depuis la création d’EADS

135

3.4.2 Politique de distribution de dividendes d’EADS

135

3.4.3 Délai de prescription des dividendes

135

3.4.4 Régime fiscal

136

3.5 Rapport annuel sur les communications sociétaires
et financières137

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I107   

3

Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

3.1 Description générale de la Société
3.1.1 Nom commercial, dénomination sociale et siège social
Nom commercial : EADS

Siège (statutaire zetel) : Amsterdam

Dénomination sociale : European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V.

Téléphone : + 31 (0)71 5245 600
Fax : +31 (0)71 5232 807

Siège social : Mendelweg 30, 2333 CS Leyde, Pays-Bas

3.1.2 Forme juridique
La Société est une société anonyme de droit néerlandais(naamloze vennootschap).

De par ses activités internationales, la Société est soumise aux
dispositions des législations en vigueur dans chacun des pays
où elle exerce ses activités.

3.1.3 Droit applicable et information du public
La Société est régie par le droit néerlandais, (en particulier leLivre 2 du Code Civil néerlandais), ainsi que par ses Statuts(ci‑après les « Statuts »).
La Société est soumise aux dispositions de la loi néerlandaise
relative au contrôle des marchés financiers « Wet op het
financieel toezicht » (la « WFT »). En outre, ses actions étant
cotées sur des marchés réglementés en France, en Allemagne
et en Espagne, la Société est soumise à certaines des lois
et règlements de ces trois pays. Un résumé des dispositions
applicables à la Société en matière d’information du public dansces trois pays, ainsi qu’aux Pays-Bas, est présenté ci‑dessous.

3.1.3.1 OBLIGATIONS EN MATIÈRE
D’INFORMATION PÉRIODIQUE
Conformément à la Directive 2004/109/CE sur l’harmonisation
des obligations de transparence de l’information publiée
par les émetteurs dont les valeurs mobilières sont admises
à la négociation sur un marché réglementé (la « Directive
Transparence »), EADS est tenue de communiquer certaines
informations périodiques et permanentes (les « Informations
Réglementées »).
En application de la Directive Transparence, EADS doit diffuser
ces Informations Réglementées à l’échelle communautaire, etde telle sorte qu’il soit possible d’y accéder rapidement et selon
des modalités non discriminatoires. Afin de mener à bien cetteexigence, EADS peut avoir recours aux services d’un diffuseur
professionnel. Les Informations Réglementaires doivent

108

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010également être transmises simultanément auprès des autoritésde marché compétentes. EADS doit ensuite s’assurer que lesInformations Réglementées restent publiquement disponibles
pendant une période de cinq ans au minimum.
Pour conclure, les Informations Réglementées doivent êtredisponibles pour un mécanisme d’archivage centralisé qui doitêtre officiellement désigné par l’État membre d’origine d’EADS.

Réglementation néerlandaise
Selon la Directive Transparence, le contrôle d’EADS relève
de l’État membre où est établi son siège social, à savoir
les Pays‑Bas. À cet égard, l’autorité de marché compétentequi assume la responsabilité finale de la surveillance du respectde la conformité par EADS est l’AFM.
EADS est tenue de publier des informations périodiques
conformément à la Directive Transparence telle que transposéedans la loi néerlandaise, en particulier :tt la publication d’un rapport financier annuel et du rapport
d’audit établi par les Commissaires aux Comptes, dansles quatre mois suivant la fin de chaque exercice ;tt la publication d’un rapport financier semestriel, dans lesdeux mois suivant la fin du premier semestre de l’exercice ;tt la publication des rapports financiers trimestriels, au coursde la période commençant dix semaines après le début etfinissant six semaines avant la fin du premier ou du second
semestre de l’exercice.

3

Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

1

De plus, la Société doit déposer auprès de l’AFM, dans les cinq
jours suivant leur adoption par les actionnaires de la Société,
ses États financiers annuels consolidés et audités, le rapport degestion, le rapport des Commissaires aux Comptes et certaines
informations spécifiques liées aux États financiers.
La Société a également fourni dans son Documentd’Enregistrement une liste de documents sociaux et financierset autres informations publiés ou mis à la disposition du
public au cours des 12 derniers mois, ainsi que le lieu où ces
documents peuvent être obtenus (voir « — 3.5 Rapport annuelsur les communications sociétaires et financières »).

Réglementation française
La Directive Transparence ayant été transposée en France depuis
le 20 janvier 2007, EADS n’est plus tenue de se conformer àcertaines obligations d’information en vertu des dispositionsdu Règlement général de l’Autorité des Marchés Financiers.
Conformément à l’obligation prévue par la Directive Transparence
visant à une diffusion des Informations Réglementées à l’échelle
communautaire, EADS est tenue de diffuser simultanément en
France toute information diffusée à l’étranger.

Réglementation allemande
La Directive Transparence ayant été transposée en Allemagne
depuis le 20 janvier 2007, EADS n’est plus tenue de se
conformer à certaines obligations d’information prévues par laloi boursière allemande (Börsengesetz) et la Réglementation
des admissions à la Bourse allemande (BörsenzulassungsVerordnung).
Les actions de la Société étant admises aux négociations sur lesous-segment Prime Standard du marché réglementé (regulierter
Markt) de la Bourse de Francfort, la Société est soumise àcertaines obligations consécutives à sa cotation décrites
ci‑dessous. La Société fait également partie du MDAX, l’indicedes valeurs des moyennes capitalisations de Deutsche Börse
AG.
Conformément aux sections 65 et 66 de la réglementation
boursière (Börsenordnung) de la Bourse de Francfort, laSociété doit publier des comptes annuels et semestriels
consolidés ainsi que des rapports trimestriels, qui peuvent êtrerédigés uniquement en anglais. Par ailleurs, conformément àla section 67 de la réglementation boursière, la Société doit
publier un calendrier financier en début de chaque exercice
en allemand et en anglais. La Société doit également tenir une
réunion d’analystes au moins une fois par an, en plus de laconférence de presse sur les États financiers annuels.
Sous réserve de certaines dérogations, la Société est tenue desolliciter l’admission aux négociations sur le regulierter Marktde la Bourse de Francfort des actions qu’elle pourrait émettre
ultérieurement, conformément à la section 69 du Règlement
des admissions de la Bourse allemande.

2

3

4

5

Q

Sommaire

Réglementation espagnole
Depuis l’entrée en vigueur de la loi et du règlement transposant
la Directive Transparence en droit espagnol, respectivement
en avril et décembre 2007, EADS n’est plus assujettie aux
obligations d’information prévues par la loi espagnole relative
aux valeurs mobilières précisée par le décret royal 1362/2007
du 19 octobre 2007.
Conformément à l’obligation prévue par la Directive
Transparence visant à une diffusion des Informations
Réglementées à l’échelle communautaire, EADS est tenue dediffuser simultanément en Espagne toute information diffusée àl’étranger.

3.1.3.2 OBLIGATIONS D’INFORMATIONPERMANENTE
Selon les dispositions de la Directive Transparence, lesInformations Réglementées incluent notamment touteinformation privilégiée telle que définie à l’article 6 de la Directive
2003/6/CE sur les opérations d’initiés et les manipulations
de marché (la « Directive Abus de Marché »). Cette
information doit être diffusée dans toute l’Union européenne
(voir l’introduction du chapitre « — 3.1.3.1 Obligations en
matière d’information périodique »).
On entend par information privilégiée une information à
caractère précis qui n’a pas encore été rendue publique etqui concerne, directement ou indirectement, un ou plusieursémetteurs d’instruments financiers ou un ou plusieurs
instruments financiers et qui, si elle était rendue publique,serait susceptible d’influencer de façon sensible le cours desinstruments financiers concernés ou le cours des instruments
financiers dérivés qui leur sont liés.
Une information privilégiée doit être communiquée aux marchés
dès que possible. Toutefois, un émetteur peut décider, sous sa
propre responsabilité, de différer la publication d’informationsprivilégiées afin de ne pas porter atteinte à ses intérêts
légitimes, sous réserve que cette omission ne risque pas
d’induire le public en erreur et que l’émetteur soit en mesured’assurer la confidentialité de ladite information.

Réglementation néerlandaise
Depuis la transposition de la Directive Transparence en droit
néerlandais, EADS doit publier les Informations Réglementéeset les déposer auprès de l’AFM, qui les conserve dans unregistre accessible au public. EADS publie et diffuse dansl’ensemble de l’Union européenne toute information interne
communiquée conformément aux lois relatives aux Informations
Réglementées.
En vertu de la loi néerlandaise, la Société doit également publier
toute modification des droits attachés à ses actions, ainsi quetoute modification apportée aux droits attachés à tout droit
permettant d’acquérir les actions de la Société.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

109   

3

3

Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

1

Réglementation française
Toute information privilégiée, telle que définie ci-dessus, sera
diffusée en France par le biais de la diffusion paneuropéenne,
telle qu’elle sera prévue par la loi néerlandaise transposant la
Directive Transparence, de manière à assurer simultanément
en France une information équivalente à celle qui sera diffuséeà l’étranger.

Réglementation allemandeToute information privilégiée, telle que définie ci-dessus,
sera diffusée en Allemagne par le biais de la diffusion
paneuropéenne, telle qu’elle sera prévue par la loi néerlandaisetransposant la Directive Transparence, de manière à assurer
simultanément en Allemagne une information équivalenteà celle qui sera diffusée à l’étranger.

Réglementation espagnole
En application de l’article 82 de la loi espagnole relative
aux valeurs mobilières, la Société est tenue de publier, dès
que possible, tout fait ou décision susceptible d’avoir une
incidence significative sur le cours de ses actions (ci-après
un « événement significatif »). Tout événement significatif
doit être signalé à la CNMV simultanément à sa diffusion partout autre moyen, dès que les faits pertinents sont connus,
que la décision significative a été prise ou que le contrat
significatif a été signé, selon les circonstances. La Sociétépeut, sous sa propre responsabilité, différer la publicationd’informations concernant un événement significatif si elleconsidère qu’une telle publication porte atteinte à ses intérêts
légitimes, sous réserve que ce défaut de publication n’induise
pas le public en erreur et que la Société soit en mesured’assurer la confidentialité de ladite information. Néanmoins,
EADS informera immédiatement la CNMV si elle décide deretarder la publication d’un événement significatif. En outre,
conformément à la loi espagnole sur les valeurs mobilières, laSociété doit publier sur son site Internet les détails relatifs à toutévénement significatif. La Société doit essayer de faire en sorte
que l’information significative soit communiquée simultanément
aux différentes catégories d’investisseurs des États membres
de l’Union européenne où ses titres sont admis à la cotation.
Une ordonnance du 1er juin 2009 prévoit qu’EADS nomme au
moins un porte-parole officiel pour répondre à toute question
que la CNMV pourrait avoir en relation à un événement
significatif révélé par EADS. Ce porte-parole doit pouvoir

110

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

2

3

4

5

Q

Sommairerépondre officiellement au nom d’EADS et avoir accès à
la Direction de la Société afin de vérifier toute information
demandée par la CNMV.
Une circulaire du 4 novembre 2009 précise davantage lesprocessus pour communiquer la nomination du porte-parole
auprès de la CNMV et de tout remplaçant ultérieur. Elle prévoit
également que l’annonce de tout événement significatif doit
passer par le système CIFRADOC (système électroniquede la CNMV pour les avis et communications) et que touteannonce faite par un autre moyen n’est possible qu’à
certaines conditions exceptionnelles, sous réserve de l’accordde la Direction Générale des Marchés (Dirección General de
Mercados).
La loi espagnole relative aux Bourses de valeurs et sesrèglements d’application imposent à la Société :(i) de disposer d’un règlement de son Conseild’administration, qui doit être déposé auprès de la CNMV
et publié sur le site Internet d’EADS ;(ii) de déposer auprès de la CNMV une description desdispositions pertinentes du droit néerlandais et des Statuts
concernant la tenue des Assemblées d’actionnaires, et depublier cette description sur son site Internet ;(iii) de maintenir un site Internet contenant au minimum les
informations prévues par la réglementation espagnole ;(iv) de déposer chaque année un rapport relatif à lagouvernance d’entreprise auprès de la CNMV ; et(v) s’agissant des dispositions de tout pacte d’actionnaires
relatives à l’exercice des droits de vote lors des Assembléesd’actionnaires ou aux restrictions ou conditions applicables
à la libre négociabilité des actions ou des obligations
convertibles, (a) dès lors qu’EADS est partie au pacted’actionnaires en question, de communiquer ces
dispositions à la CNMV qui les publiera ensuite en tantqu’événement significatif ; (b) de publier ces dispositions
sur le site Internet d’EADS, à moins que la Société ensoit dispensée par la CNMV et (c) d’exposer le contenu
de ces dispositions dans le rapport annuel relatif à lagouvernance d’entreprise auquel il est fait référence àl’alinéa (iv) ci‑dessus.

3

Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

3.1.4 Date de constitution et durée de la Société
La Société a été constituée le 29 décembre 1998 pour une durée indéterminée.

3.1.5 Objet social
Conformément à l’article 2 des Statuts, l’objet social de laSociété est de détenir, coordonner et gérer des participations
ou autres intérêts, ainsi que de financer et d’assumer desobligations, d’octroyer des sûretés et/ou de garantir les dettes
d’entités juridiques, de groupements, d’associations à butcommercial et d’entreprises impliqués dans :tt l’industrie aéronautique, la défense, l’espace et/ou lescommunications ; ou
tt des activités qui sont complémentaires ou accessoires ou
qui contribuent aux dites industries.

3.1.6 Registre du commerce et des sociétés
La Société est immatriculée auprès de la Chambre de commerce de La Haye (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en
Fabrieken voor Den Haag) sous le n° 24288945.

3.1.7 Consultation des documents juridiques
Les Statuts en langue néerlandaise peuvent être consultésauprès de la Chambre de commerce de La Haye.
En France, les Statuts sont disponibles au siège social d’EADS
en France (37, boulevard de Montmorency, 75016 Paris,
France, Tél. : + 33 1 42 24 24 24).

En Allemagne, les Statuts sont disponibles au siège social
d’EADS en Allemagne (Willy-Messerschmitt Strasse – Tor 1,
81663 Munich, Allemagne, Tél. : + 49 89 60 70).
En Espagne, les Statuts sont disponibles à la CNMV et au siège
social d’EADS en Espagne (Avda. Aragón 404, 28022 Madrid,
Espagne, Tél. : + 34 91 585 70 00).

3.1.8 Exercice social
L’exercice social de la Société commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre de chaque année.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

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3.1.9 Répartition statutaire des bénéfices
3.1.9.1 DIVIDENDESLe Conseil d’administration détermine la part des bénéfices
de la Société qui sera affectée aux réserves. Le solde dubénéfice distribuable sera à la disposition de l’Assemblée
des actionnaires.
L’Assemblée des actionnaires peut décider (sur proposition duConseil d’administration) que tout ou partie d’une distribution
de dividendes aux actionnaires sera effectué(e) sous formed’actions de la Société et non en numéraire.
La décision de distribuer un dividende, un acompte sur
dividende ou d’opérer tout autre distribution au profit desactionnaires est portée à leur connaissance dans un délaide sept jours suivant ladite décision. Les dividendes dontla distribution a été décidée doivent être versés dans un délaide quatre semaines suivant la date de la décision, à moinsque le Conseil d’administration ne propose que ce versement
ait lieu à une autre date et que l’Assemblée des actionnairesn’approuve cette proposition.
Les dividendes, acomptes sur dividendes et autres distributions
sont versés par virement bancaire ou sur les comptes désignéspar écrit à la Société par ou pour le compte des actionnaires
au plus tard 14 jours après leur annonce.

3.1.9.2 LIQUIDATION
En cas de dissolution et de liquidation de la Société,
les actifs restant après paiement de l’ensemble des dettes
et des dépenses liées à la liquidation seront répartis entre
les détenteurs d’actions en proportion de leurs droits respectifs
dans le capital de la Société.

3.1.10 Assemblées générales
3.1.10.1 CONVOCATION AUX ASSEMBLÉESLes actionnaires se réunissent en Assemblée générale aussi
souvent que le Conseil d’administration l’estime nécessaireou à la demande d’actionnaires détenant, individuellementou collectivement, 10 % au moins du capital social émisde la Société. L’Assemblée générale annuelle de la Société
se tient dans un délai de six mois à compter de la fin del’exercice social.
Suite à la transposition de la Directive 2007/36/CE(la « Directive des Actionnaires ») en droit néerlandais
le 1er juillet 2010, le Conseil d’administration doit remettre
les convocations aux Assemblées générales des actionnaires
au moins 42 jours avant l’Assemblée par la publication d’un avis
sur le site Internet de la Société (www.eads.com), qui sera
accessible directement et en permanence jusqu’à l’Assemblée.
L’avis de convocation doit établir les éléments prévus au
chapitre 2:114, paragraphe 1 du Code Civil néerlandais.
Les Assemblées générales se tiennent à Amsterdam, La Haye,
Rotterdam ou Haarlemmermeer (aéroport de Schiphol). Le
Conseil d’administration pourra décider qu’il sera possible departiciper aux Assemblées générales des actionnaires grâce àdes moyens de communication électronique ou vidéo, à partir
des lieux indiqués dans la convocation.
Le Conseil d’administration doit annoncer la date del’Assemblée générale annuelle au moins deux mois avant
la date de celle-ci. Toute demande émanant d’un ou plusieurs
actionnaires représentant collectivement au moins 1 % ducapital social émis de la Société (ou des actions représentant

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une capitalisation boursière totale de 50 millions d’euros)
et visant à l’inscription de certains points à l’ordre du jourde l’Assemblée générale annuelle des actionnaires, doitêtre satisfaite par le Conseil d’administration si elle lui a été
présentée au moins six (6) semaines avant la date prévue
de l’Assemblée et que ni la raison et l’équité ne justifientl’acceptation par le Conseil d’administration d’un délai plus
court.
La demande visée ci-dessus doit être présentée par écrit.
Le Conseil d’administration peut décider que l’expression« par écrit » vise également les demandes soumises par voieélectronique.

3.1.10.2 CONDITIONS DE PARTICIPATIONAUX ASSEMBLÉES
Tout détenteur d’une ou plusieurs actions peut participer
aux Assemblées, soit en personne, soit en donnant procurationécrite, et peut y prendre la parole et voter conformément
aux Statuts. Voir « — 3.1.10.4 Conditions d’exercice du droit
de vote ».
Un actionnaire ou une personne en droit d’assister à une
Assemblée peut se faire représenter par plus d’une personne,étant précisé qu’un seul détenteur de procuration peut êtredésigné pour chaque action.
Suite à la transposition en droit néerlandais de la Directive
des Actionnaires, les personnes ayant le droit d’assister aux
Assemblées d’actionnaires et d’y voter sont celles qui sontenregistrées dans le registre prévu à cet effet par le Conseil

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

1d’administration le 28e jour avant l’Assemblée générale desactionnaires (la « Date d’enregistrement »), indépendamment
des personnes qui ont droit aux actions au moment del’Assemblée.
Toute personne en droit d’exercer les droits mentionnés dansle précédent paragraphe (soit en personne, soit en vertu
d’une procuration écrite) et qui assiste à l’Assemblée à partird’un autre lieu de manière à ce que la personne agissant en
qualité de Président de l’Assemblée soit convaincue que cettepersonne participe à l’Assemblée de manière autorisée, sera
réputée présente ou représentée à l’Assemblée, autorisée ày voter et prise en compte dans le calcul du quorum.
Pour assister à l’Assemblée générale des actionnaires etpour y voter, le Conseil d’administration, ou toute personne
physique ou morale désignée à cet effet par le Conseild’administration, devra au préalable être averti par écrit parchaque porteur d’une ou plusieurs actions et par les personnes
qui reçoivent les droits susmentionnés tirés de ces actions,
au plus tôt à la Date d’enregistrement, de son intentiond’assister à l’Assemblée. Cet avis doit être reçu par le Conseild’administration, ou bien par toute personne physique ou
morale désignée à cet effet par le Conseil d’administration,le jour mentionné dans l’avis de convocation.
Les titulaires d’actions faisant l’objet d’une inscription sur leregistre des actionnaires tenu à Amsterdam ont la possibilité dedétenir leurs titres par l’intermédiaire d’Euroclear France S.A.
Dans ce cas, les actions sont enregistrées au nom d’Euroclear
France S.A.
Les actionnaires qui détiennent leurs actions EADS parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A. et qui désirent participer
aux Assemblées générales doivent obtenir, à cet effet, deleur intermédiaire financier ou teneur de compte, une carted’admission ainsi qu’une procuration d’Euroclear France S.A.
conformément aux instructions fournies par la Société dansl’avis de convocation. À cette fin, un actionnaire pourraégalement demander à être inscrit directement (et non parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A.) sur le registre de laSociété. Cependant, seules les actions enregistrées au nomd’Euroclear France S.A. peuvent être négociées en Bourse.
Afin d’exercer leurs droits de vote, les actionnaires peuventégalement, en contactant leur intermédiaire financier ou teneurde compte, transmettre leurs instructions de vote à Euroclear
France S.A. ou à toute autre personne désignée à cet effet,
selon les modalités définies par la Société dans l’avis deconvocation.
Conformément aux Statuts, EADS peut également met à
disposition des moyens électroniques pour la convocation,
la participation et le vote aux Assemblées générales desactionnaires. Ces moyens électroniques seront mis enœuvre en fonction de la disponibilité des moyens techniquesnécessaires et des pratiques de marché.

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3.1.10.3 CONDITIONS DE MAJORITÉ ET DE QUORUM
Toutes les résolutions sont adoptées à la majorité simple desvotes exprimés sauf lorsque les Statuts ou le droit néerlandais
exigent une majorité qualifiée. Aucun quorum n’est requis pourles Assemblées d’actionnaires. La loi néerlandaise requiert une
majorité qualifiée pour l’adoption de certaines résolutions, dont,
toute réduction de capital, annulation des droits de préemption
relatifs aux émissions d’actions et toute fusion ou scission légale ;ces résolutions devront être adoptées à la majorité des deux
tiers des votes exprimés lorsque 50 % du capital social ayant
droit de vote n’est pas présent ou représenté à l’Assemblée,la majorité simple suffisant dans le cas inverse. Par ailleurs, lesrésolutions visant à modifier les Statuts ou à dissoudre la Société
ne peuvent être adoptées que par une majorité d’au moins deux
tiers des votes valablement émis lors d’une Assemblée générale
d’actionnaires, quel que soit le quorum atteint.
Les bénéficiaires d’un nantissement ayant pour objet desactions, ainsi que les usufruitiers, n’ayant pas droit de vote,ne sont pas autorisés à assister aux Assemblées générales,ni à y prendre la parole. Les détenteurs d’actions grevéesd’un nantissement ainsi que les nus-propriétaires d’actions
démembrées qui n’ont pas de droit de vote, peuvent assister
aux Assemblées générales et y prendre la parole.

3.1.10.4 CONDITIONS D’EXERCICE DU DROIT
DE VOTE
Lors d’une Assemblée générale, chaque actionnaire est
titulaire d’une voix par action détenue. Les actionnaires deréférence d’EADS (voir « — 3.3.2 Relations avec les principaux
actionnaires ») ne bénéficient pas de droits de vote différents deceux des autres actionnaires.
Tout actionnaire dont les actions sont grevées d’un nantissement
ou d’un usufruit disposera des droits de vote attachés à ces
actions sauf dispositions contraires de la loi ou des Statuts ou,
en cas d’usufruit, si l’actionnaire a transmis ses droits de voteà l’usufruitier. Conformément aux Statuts et sous réserve del’accord préalable du Conseil d’administration, le bénéficiaire d’unnantissement ayant pour objet des actions de la Société pourra sevoir reconnaître le droit de vote au titre desdites actions nanties.
Les alinéas 2 et 3 de l’article 25 des Statuts d’EADS stipulent
que « Le droit de vote peut être accordé à un usufruitier. Le droit
de vote peut être accordé au bénéficiaire d’un nantissement,
sous réserve de l’accord préalable du Conseil d’administration.
Lors d’une Assemblée générale d’actionnaires, un vote ne sera
pas considéré comme valable s’il est émis au titre d’une action
détenue par la Société ou l’une de ses filiales, ou d’une action
dont la Société ou l’une de ses filiales détient le certificat de dépôt.
Les usufruitiers et bénéficiaires d’un nantissement ayant pourobjet des actions de la Société ne sont cependant pas exclus
de tout droit de vote à la condition que le droit d’usufruit ou lenantissement ait été accordé avant que l’action ne soit détenue
par la Société ou l’une de ses filiales. »EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

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3.1 Description générale de la Société

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3.1.11 Déclaration des participations
Selon les dispositions de la WFT, toute personne qui procède,directement ou indirectement, à l’acquisition ou à la cessiond’une fraction du capital ou des droits de vote d’EADS ayant
pour effet que la participation en capital ou en droits de votede ladite personne dans la Société atteint, dépasse ou devient
inférieure à certains seuils, est tenue de notifier dans lesplus brefs délais cette participation à l’AFM au moyen d’unformulaire standard. Les seuils prévus par la WFT sont lessuivants : 5 %, 10 %, 15 %, 20 %, 25 %, 30 %, 40 %, 50 %,60 %, 75 % et 95 %. Toute personne dont la participation en
capital ou en droits de vote d’EADS atteint, dépasse ou devient
inférieure à un ou plusieurs des seuils susmentionnés en raisond’un changement au niveau du capital en circulation d’EADS ou
des droits de vote liés aux actions EADS tel que notifié à l’AFM
par EADS, doit avertir l’AFM au plus tard le quatrième jour deBourse à compter du moment où l’AFM a publié la notificationd’EADS. EADS doit notamment notifier à l’AFM immédiatementsi le capital social en circulation ou les droits de vote ont variéde 1 % ou plus depuis le précédent avis de la Société.
Si, à la fin d’une année civile, la composition de la participationd’un investisseur diffère des informations le concernant
précédemment notifiées suite à la conversion de certains types
de titres ou suite à l’exercice de droits d’acquérir des droits devote, cet investisseur doit alors fournir une mise à jour de ses
informations précédentes dans un délai de quatre semaines
à compter de la fin de l’année civile, moyennant un avis écrit
adressé à l’AFM. L’AFM publie ces déclarations sur son site
Internet (www.afm.nl). Les Statuts exigent en outre que lesactionnaires avertissent la Société lorsqu’ils franchissent lesseuils indiqués ci-dessus.
Les Statuts imposent également à toute personne, acquérant
directement ou indirectement, seule ou avec des tiers avec
lesquels elle agit de concert, plus d’un dixième du capital socialémis ou des droits de vote de la Société, d’informer la Société
si elle envisage (i) de procéder à des achats ou à des cessions
d’actions de la Société au cours des 12 mois à venir (ii) decontinuer ou de cesser d’acquérir des actions ou des droits devote de la Société ; (iii) d’acquérir le contrôle de la Société ; ou(iv) de demander la désignation d’un administrateur au Conseild’administration de la Société. La Société communiquera àl’AFM toute information reçue à ce sujet.
Toute infraction à l’obligation légale de notification d’unchangement de détention d’actions prévu par la WFT
sera passible de sanctions pénales et administratives.
Elle sera également passible de sanctions civiles, y compris
la suspension des droits de vote.

OBLIGATION DE DÉCLARATION POURLES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONET DU COMITÉ EXÉCUTIF D’EADS

Déclaration des participations
Outre les obligations d’information de la WFT concernant lesfranchissements de seuils à la hausse ou à la baisse, chaquemembre du Conseil d’administration doit informer l’AFM dunombre d’actions et de droits de vote d’EADS (1) détenus par luiou par une entité qu’il contrôle, dans les deux semaines suivant
sa nomination au poste d’administrateur, que le pourcentage
de détention soit ou non égal ou supérieur à l’un des seuilsprécisés. Chaque membre du Conseil d’administration est donc
tenu de communiquer à l’AFM tout changement du nombred’actions EADS détenues et des droits de vote qui y sontattachés.

Déclarations des opérations effectuées
sur les actions émises par la Société
L’article 5:60 du WFT dispose que certaines personnes
exerçant des fonctions de direction au sein de la Société et,le cas échéant, les personnes qui leur sont étroitement liées(appelés ensemble les « Initiés », comme défini ci‑après)avertissent l’AFM des transactions effectuées pour leurcompte et portant sur des actions de la Société ou desproduits dérivés ou autres instruments financiers liés auxdites
actions. Ces personnes sont tenues d’informer l’AFM de ces
opérations dans un délai de cinq jours de Bourse à compter
de la transaction, sauf si le montant total des transactions
ainsi effectuées au cours d’une année civile est inférieur à
5 000 euros.
Les « Initiés » d’EADS comprennent (i) les membres duConseil d’administration et du Comité exécutif de la Société,(ii) les personnes ayant des liens personnels étroits avec toutepersonne visée au paragraphe (i) (y compris leurs conjoints,
enfants à charge et autres membres de leur famille partageantle même toit) et (iii) les personnes morales, les trusts ou
sociétés de personnes dont les fonctions de direction sontassurées par toute personne visée aux catégories (i) ou(ii) ou qui sont directement ou indirectement contrôlées parune telle personne ou qui ont été établies en faveur d’une telle
personne ou dont les intérêts économiques sont équivalents
en substance à ceux d’une telle personne.
EADS a adopté des règles internes spécifiques en matièrede transactions d’initiés (ci-après le « Règlement desOpérations d’Initiés ») afin de garantir le respect desdispositions susmentionnées et des réglementations
néerlandaises, françaises, allemandes et espagnoles(1) Dans ce contexte, le terme « actions » comprend également les certificats de dépôt d’actions et les droits découlant d’un contrat d’achat d’actions ou de certificats de dépôt
d’actions, en particulier d’options d’achat, de bons de souscription d’actions et d’obligations convertibles. De même, le terme « droits de vote » comprend également les droits
réels ou contingents à des droits de vote (tels que ceux intégrés dans des options d’achat, dans des bons de souscription d’actions ou dans des obligations convertibles).

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

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applicables aux transactions sur titres. En application duRèglement des Opérations d’Initiés, (i) il est interdit à tous
les salariés et administrateurs de réaliser des opérations surles actions ou options de souscription d’actions EADS s’ils
disposent d’informations privilégiées ; (ii) certaines personnes
ne sont autorisées à effectuer des transactions sur les marchésdes actions ou options de souscription d’actions EADS que
durant certaines périodes très limitées, sous réserve de fournir
des informations spécifiques au responsable de la conformitédes transactions d’initiés (ITR Compliance Officer), nommé parla Société, comme aux autorités de marchés compétentes.
La version mise à jour du Règlement des Opérations d’Initiés,
entré en vigueur le 1er janvier 2007, est disponible sur le site
Internet de la Société.
Le Conseil d’administration d’EADS a nommé Hans Peter
Ring, Directeur financier d’EADS, comme responsable de laconformité des transactions d’initiés. Le responsable de laconformité des transactions d’initiés veille à l’application duRèglement des Opérations d’Initiés et du reporting à l’AFM.
Conformément à l’article 5:59 alinéa 7 de la WFT, la Société
est tenue de conserver une liste de toutes les personnes
travaillant pour elle en vertu d’un contrat de travail ou de toute

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autre manière et qui sont susceptibles d’avoir accès à desinformations privilégiées. Le droit français, allemand et espagnol
impose des obligations équivalentes.
En application de l’article 15a de la Loi allemande sur lesBourses de valeurs mobilières, les personnes exerçant desfonctions de direction au sein de la Société (c’est-à-dire lesmembres du Conseil d’administration et du Comité exécutifd’EADS) ou les personnes qui leur sont étroitement liées
doivent fournir une information sur les transactions surles actions de la Société ou instruments financiers et, en
particulier, les opérations sur instruments dérivés, effectuées
pour leur propre compte. Ces personnes devront notifierdans un délai de cinq jours de Bourse ces opérations à laSociété et à l’Autorité fédérale allemande de supervision desopérations financières, à moins que le montant cumulé detoutes les opérations réalisées au cours d’une année civile soit
inférieur à 5 000 euros. Depuis la transposition de la Directive
Transparence en droit allemand le 20 janvier 2007, EADS n’est
plus tenue de publier ces notifications sur son site Internet ni
dans un journal allemand économique et financier de diffusion
nationale.

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3.1.12 Offres obligatoires
3.1.12.1 DIRECTIVE OPA
La Directive 2004/25/CE relative aux offres publiques d’achat(la « Directive OPA ») établit les principes qui déterminent ledroit applicable à EADS dans le contexte d’une offre publiqued’achat des actions de la Société. La Directive OPA renvoie auxrègles en vigueur aux Pays-Bas et à celles de l’État membrede l’Union européenne où se trouve l’autorité compétentechoisie par EADS parmi les différentes autorités de contrôle
des marchés sur lesquels ses actions sont admises à la cote.
Dans le cas d’EADS, les questions relatives, entre autres,à la contrepartie offerte en cas d’offre, en particulier le prix,
ainsi que les questions ayant trait à la procédure d’offre,en particulier les informations concernant la décision del’acquéreur de faire une offre, le contenu du document d’offre etles informations relatives à l’offre, seront traitées conformément
aux règles de l’État membre dont relève l’autorité compétente,qui sera désignée par EADS à une date ultérieure.
Le droit néerlandais s’appliquera à toutes les questions
relatives à l’information devant être fournie au personneld’EADS et à celles relevant du droit des sociétés, notamment
le pourcentage des droits de vote conférant contrôle etles dérogations à l’obligation de lancer une OPA, ainsi que
les conditions dans lesquelles le Conseil d’administrationd’EADS pourra prendre toute mesure susceptible de faireéchouer l’offre, les règles applicables et l’autorité compétente(voir «— 3.1.12.2 Loi néerlandaise » et «— 3.1.12.3 Statuts »).
Le droit néerlandais contient également des dispositions
relatives à la contrepartie offerte, en particulier le prix et le droit
de l’acquéreur, de la société cible ou tout porteur d’actions desaisir la Chambre commerciale de la cour d’appel d’Amsterdam
afin qu’elle détermine un juste prix.

3.1.12.2 LOI NÉERLANDAISE
La loi (la « loi OPA ») transposant la Directive OPA en droit
néerlandais est entrée en vigueur le 28 octobre 2007. Dansle cadre de la loi OPA, les actionnaires qui – individuellementou agissant de concert (tels que ces termes sont définisci‑dessous) – viendraient à détenir directement ou
indirectement 30 % ou plus des droits de vote de la Société(contrôle dit « significatif ») sont tenus de lancer une OPA
portant sur la totalité des actions émises et en circulation
représentant le capital de la Société. Outre les exceptions
visées ci-dessous, l’obligation de lancer une offre publique nes’applique pas aux personnes qui, à la date d’entrée en vigueurde la loi OPA, détenaient – individuellement ou de concert –30 % ou plus des droits de vote de la Société.
Aux termes de la loi OPA, sont considérées comme « agissantde concert » les personnes physiques ou morales et lessociétés coopérant dans le cadre d’un pacte, lorsque leurobjectif est d’acquérir un contrôle significatif (tel que ce terme

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3.1 Description générale de la Société

1a été défini ci-dessus) sur la société cible, ou coopérant avec
la société cible avec pour objectif de faire obstacle au succèsd’une offre publique déjà annoncée portant sur les actions deladite société cible. Les personnes physiques ou morales et lessociétés suivantes sont réputées agir de concert au sens de laloi OPA : (i) les personnes morales ou sociétés qui constituent
un groupe de sociétés au sens de l’article 2:24b du Code Civil
néerlandais ; (ii) les personnes morales et sociétés, avec leurs
filiales ; (iii) les personnes physiques avec les sociétés qu’elles
contrôlent.
Outre la dérogation prévue ci-dessus, l’obligation de lancer une
offre publique ne s’applique pas à une personne physique, une
personne morale ou une société qui, entre autres :tt acquiert un contrôle significatif après avoir lancé une
offre publique inconditionnelle (gestand doen) portant sur
l’ensemble des actions (ou certificats d’actions) de la société
cible ;
tt est une personne morale indépendante de la société cible
et qui acquiert un contrôle significatif après qu’une offre
publique a été annoncée par une tierce partie, sous réserveque ladite personne morale réunisse les deux conditions
suivantes : (i) elle s’engage à détenir les actions de la société
cible pour une période de deux ans au maximum, aux finsde protéger la société cible et (ii) l’objet social de cettepersonne morale est de préserver les intérêts de la société
cible ;
tt est une personne morale indépendante de la société cible etqui a émis des certificats d’actions portant sur les actions dela société cible ;tt acquiert un contrôle significatif à la suite (i) d’un transfert
intra-groupe d’actions représentant un contrôle significatifou (ii) d’un transfert entre une société mère et sa filiale ;tt acquiert un contrôle significatif en agissant de concert avec
une ou plusieurs autres personnes physiques ou morales ou
sociétés, auquel cas l’obligation de lancer une offre publiqued’achat s’applique à la personne physique ou morale ou à
la société qui peut exercer le plus grand nombre de droits
de vote lors de l’Assemblée générale des actionnaires dela société cible ; ettt agit en tant que dépositaire (dans la mesure où elle ne peut
exercer aucun droit de vote à sa seule discrétion).
L’obligation de lancer une OPA ne s’applique pas non plus si :tt la personne physique ou morale, ou la société, après avoir
acquis un contrôle significatif, perd ledit contrôle durant une
période de grâce de 30 jours, sauf (i) si la perte de contrôle
est due à un transfert à une personne physique ou morale
ou une société à laquelle l’une des dérogations précisées cidessus s’applique ou (ii) si l’acquéreur du contrôle significatifa exercé ses droits de vote durant la période de 30 jours
susvisée ; ou

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Sommairett l’Assemblée générale des actionnaires de la société cible
a approuvé l’acquisition d’un contrôle significatif, et touteacquisition ultérieure d’actions, dans le cadre du voted’une résolution approuvée par 95 % des voix exprimées,à l’exception des voix exprimées par le tiers acquéreur ou
toute partie appartenant au concert.
La loi OPA confère également à tout actionnaire minoritairele droit d’exiger le rachat de ses actions par tout émetteurd’une offre qui viendrait à détenir au moins 95 % du capitalémis et des droits de vote de la Société. Cette demande doitêtre soumise à la Chambre commerciale de la Cour d’appeld’Amsterdam dans les trois mois suivant la clôture de lapériode d’acceptation de l’offre publique.

3.1.12.3 STATUTS
Sans préjudice des dispositions de la loi OPA visées au
chapitre — 3.1.12.2 ci-dessus, les Statuts de la Société
contiennent des stipulations de nature à imposer à un
acquéreur de lancer une OPA sur les actions de la Société.
Conformément à l’article 15 des Statuts, dans l’hypothèseoù une acquisition directe ou indirecte d’actions de la Société
aurait pour effet d’amener une personne à détenir seule ou deconcert (au sens de la section 5:45 de la WTF) des actions ou
des droits de vote lui donnant le contrôle d’au moins 33,33 %du capital social émis de la Société, cette ou ces personnes
seront tenues de lancer une offre publique inconditionnelled’achat à tous les actionnaires, portant sur la totalité de leursactions, ou de faire en sorte qu’une telle offre soit lancée. Cette
offre devra respecter l’ensemble des dispositions légales etréglementaires applicables dans chaque pays dans lequel lesactions de la Société sont cotées.
Conformément à l’article 16 des Statuts, lorsqu’une telle
offre n’est pas lancée dans un délai de deux mois à compter
de la notification à la Société d’une participation supérieureou égale à 33,33 % du capital ou des droits de vote de laSociété (ou si l’offre n’est pas conforme aux exigences légales
ou réglementaires dans chacun des pays où les titres sontcotés) ou si la Société n’a pas été informée régulièrement
dans un délai de 15 jours à compter de la réception d’une
notification adressée par le Conseil d’administration de laSociété confirmant l’obligation de déposer l’offre publique,la ou les personnes tenues de faire une offre devront, dansle délai fixé par l’avis du Conseil d’administration, échanger
le pourcentage des actions qu’elles détiennent au-delà de33,33 % du capital social émis de la Société (le « Pourcentage
Excédentaire ») contre des certificats de dépôt émis par
la Stichting Administratiekantoor EADS (la « Fondation »).
À compter de la date indiquée dans l’avis envoyé par leConseil d’administration, le droit de participer aux Assemblées,
d’y voter et de recevoir des dividendes sera suspendu ence qui concerne les actions constitutives du Pourcentage
Excédentaire. Si la personne tenue d’échanger ses actions
correspondant au Pourcentage Excédentaire contre des3

Description générale de la Société et de son capital social
3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

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certificats de dépôt ne s’est pas acquittée de cette obligation
dans un délai de 14 jours à compter d’un nouvel avis duConseil d’administration, la Société est irrévocablement
autorisée à procéder à un tel échange. Les Statuts de la
Fondation prévoient que cette dernière n’aura pas le droit
d’assister aux Assemblées générales de la Société en qualitéd’actionnaire, d’y prendre la parole et d’y voter au titre desactions qu’elle détient, sauf si le Conseil d’administration dela Fondation estime que cela est nécessaire pour assurer lerespect des dispositions des Statuts relatives au dépôt d’une
OPA obligatoire.
Conformément à l’article 17 des Statuts, l’obligation de lancer
une OPA ne s’applique pas dans les cas suivants :tt transfert d’actions à la Société elle-même ou à la Fondation ;tt transfert à un dépositaire central de titres, à une chambre decompensation ou de règlement-livraison intervenant en cettequalité, étant entendu que les dispositions de l’article 16 desStatuts, décrit ci-dessus, s’appliquent lorsque les actions
sont détenues pour le compte de personnes agissanten infraction aux articles 15 et 16 des Statuts, décrits
ci‑dessus ;

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Sommairett transfert ou émission d’actions par la Société à l’occasiond’une fusion ou de l’acquisition par la Société d’une autresociété, ou d’actifs ;tt cession d’actions entre parties à un pacte visé par ladéfinition donnée par la WMZ à la notion de « parties
agissant de concert », si le pacte est conclu avant le31 décembre 2000 (tel que modifié, complété ou remplacépar un nouveau pacte du fait de l’admission d’une ou
plusieurs nouvelles parties ou de l’exclusion d’une ou
plusieurs parties), cette dérogation ne s’appliquant pas à
une nouvelle partie qui détient, seule ou avec ses filiales
et/ou sociétés du même groupe, au moins 33,33 % desactions ou droits de vote de la Société ; cette dérogation
vise à dispenser les parties au Participation Agreement(voir « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires »),tel que modifié, complété ou remplacé par un nouveau
pacte par voie d’admission ou d’exclusion d’une ou deplusieurs parties, de l’obligation de procéder à une offre
obligatoire en cas de cession d’actions entre elles ;tt transfert par un actionnaire en faveur d’une filiale danslaquelle il détient une participation de plus de 50 %, ou en
faveur d’une société qui détient plus de 50 % du capital del’actionnaire cédant.

3.2 Renseignements de caractère généralconcernant le capital social
3.2.1 Capital social émisAu 31 décembre 2010, le capital social émis de la Société s’élevait à 816 402 722 euros, réparti en 816 402 722 actions
entièrement libérées d’une valeur nominale d’un euro chacune.

3.2.2 Capital social autorisé
Au 31 décembre 2010, le capital social autorisé de la Société s’élevait à 3 milliards d’euros, répartis en trois milliards d’actions
d’une valeur nominale d’un euro chacune.

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3

Description générale de la Société et de son capital social
3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

1

3.2.3

2

3

4

5

Q

Sommaire

Modification du capital social ou des droits attachés aux actions

Sauf limitation ou suppression par l’Assemblée générale selon
les modalités décrites ci-dessous, les actionnaires disposentd’un droit préférentiel de souscription proportionnel au nombred’actions qu’ils détiennent, leur permettant de souscrire à
toute nouvelle émission d’actions, sauf en ce qui concerne
les actions émises en contrepartie d’apports autres qu’ennuméraire et les actions émises en faveur de salariés de laSociété ou d’une société du Groupe. Pour une description desdispositions contractuelles relatives aux droits de préemption,
voir « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».
L’Assemblée générale des actionnaires a le pouvoir d’émettre
des actions. Elle peut également autoriser le Conseild’administration, pour une période ne dépassant pas cinq ans,à émettre des actions et à fixer les modalités et conditions deces émissions.
L’Assemblée générale des actionnaires a également lepouvoir de limiter ou de supprimer les droits préférentiels desouscription en cas d’émission d’actions nouvelles et peut
autoriser le Conseil d’administration à limiter ou supprimer detels droits pour une période qui ne peut dépasser cinq ans.
Toutes les résolutions relatives à ces questions doivent êtreapprouvées à la majorité des deux tiers des votes exprimés
lors de l’Assemblée, si moins de la moitié du capital émis est
présent ou représenté à ladite Assemblée.
Conformément à la septième résolution adoptée parl’Assemblée générale annuelle des actionnaires d’EADS du
27 mai 2009, le Conseil d’administration dispose des pouvoirs
nécessaires en vue de (i) l’émission d’actions et l’octroi dedroits de souscription d’actions portant sur le capital autorisé,étant précisé que ces pouvoirs sont limités à 1 % du capital
autorisé de la Société à un moment donné et (ii) limiter ou
exclure les droits préférentiels de souscription, dans les deux
cas pour une période arrivant à échéance lors de l’Assemblée
générale annuelle qui se tiendra en 2011. Il sera alors demandé
aux actionnaires de renouveler ce mandat lors de l’Assemblée.
L’Assemblée des actionnaires dispose du pouvoir de réduire lecapital social émis par annulation d’actions ou par diminutionde leur valeur nominale et modification corrélative des Statuts,
cette dernière hypothèse requérant l’approbation d’une
majorité des deux tiers des votes exprimés lors de l’Assemblée
générale.

3.2.4 Titres donnant accès au capital social de la Société
À l’exception des options de souscription d’actions EADS
(voir « Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans derémunération à long terme »), il n’existe aucun titre donnant
accès, immédiatement ou à terme, au capital social d’EADS.

Le tableau ci-dessous présente la dilution potentielle totale qui se produirait si toutes les options de souscription d’actions émises
au 31 décembre 2010 étaient exercées.
Nombre d’actions% du capital dilué

Nombre de droits de vote% des droits de vote dilués*

816 402 722

97,3 %

813 207 546

97,3 %

Nombre total d’actions d’EADS émises
au 31 décembre 2010
Nombre total d’actions d’EADS qui seraient émises
par suite de l’exercice des options de souscription
d’actions
Total : capital social potentiel d’EADS*

118

22 898 099

2,7 %22 898 099

2,7 %839 300 821

100 %836 105 645

100 %L’effet dilutif potentiel issu de l’exercice de ces options de souscription d’actions sur le capital et les droits de vote est susceptible d’être limité par les programmesde rachat d’actions de la Société, si les actions rachetées font l’objet d’une annulation ultérieure. Voir « — 3.3.7.1 Droit néerlandais et informations relatives aux
programmes de rachat d’actions ».

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

3

Description générale de la Société et de son capital social
3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

1

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Q

Sommaire

3.2.5 Évolution du capital social émis depuis la Constitution
de la Société

Date

Nature de l’opération

29/12/1998 Constitution
03/04/2000 Conversion en €Émission d’actions en rémunération des apports
08/07/2000 d’Aerospatiale Matra, DASA AG et SEPI
Émission d’actions dans le cadre de l’introduction en Bourse
13/07/2000 de la Société
Émission d’actions aux fins de l’offre aux salariés effectuée
21/09/2000 dans le cadre de l’introduction en Bourse de la Société
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par la COB le 13 octobre 2001
05/12/2001 au n° 01-1209)
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par la COB le 11 octobre 2002
04/12/2002 au n° 02-1081)
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par la COB** le 25 septembre 2003
05/12/2003 au n° 03-836)
Annulation d’actions sur autorisation consentie par
20/07/2004 l’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 6 mai 2004
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par l’AMF le 10 septembre 2004
03/12/2004 au n° 04-755)
Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
En 2004
aux salariés***Annulation d’actions sur autorisation consentie par
25/07/2005 l’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 11/05/2005
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés
29/07/2005 (Note d’opération visée par l’AMF le 4 mai 2005 au n° 05-353)
Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
En 2005
aux salariés***Annulation d’actions sur autorisation consentie par
20/07/2006 l’Assemblée générale annuelle des actionnaires le 4 mai 2006
Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
En 2006
aux salariés***Annulation d’actions sur autorisation consentie par
En 2007
l’Assemblée générale annuelle des actionnaires le 4 mai 2007

Valeurnominalepar action

NombreNombre totald’actionsd’actionsémises/émises à l’issue
annulées Prime d’émission* de l’opération

Total du capitalémis à l’issue
de l’opération

NLG 1 000

100

-

100

NLG 100 000

1€

50 000-50 00050 000 €1€

715 003 828

1 511 477 044 €715 053 828 715 053 828 €1€

80 334 580

1 365 687 860 €795 388 408 795 388 408 €1€

11 769 259

168 300 403 €807 157 667 807 157 667 €1€

2 017 894

19 573 571,80 €809 175 561 809 175 561 €1€

2 022 939

14 470 149,33 €811 198 500 811 198 500 €1€

1 686 682

19 363 109,36 €812 885 182 812 885 182 €1€

5 686 682-

807 198 500 807 198 500 €1€

2 017 822

34 302 974 €809 216 322 809 216 322 €1€

362 747

6 133 436 €809 579 069 809 579 069 €1€

1 336 358-

808 242 711 808 242 711 €1€

1 938 309

34 618 198,74 €810 181 020 810 181 020 €1€

7 562 110 144 176 031,61 €817 743 130 817 743 130 €1€

6 656 970-

811 086 160

811 086 160

1€

4 845 364

89 624 589 €815 931 524

815 931 524

1€

4 568 405-

811 363 119

811 363 119

09/05/2007 Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariésÉmission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
En 2007
aux salariés***Annulation d’actions sur autorisation consentie par
En 2008
l’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 26/05/08

1€

2 037 835

33 482 173 €813 400 954

813 400 954

1€

613 519

9 438 683 €814 014 473

814 014 473

1€

1 291 381-

812 723 092

812 723 092

25/07/2008 Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariésÉmission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
En 2008
aux salariés***Annulation d’actions sur autorisation consentie par l’Assemblée
31/07/2009 générale annuelle des actionnaires du 27 mai 20091€

2 031 820

22 084 500 €814 754 912

814 754 912

1€

14 200208 030 €814 769 112

814 769 112

1€

22 987-814 746 125

814 746 125

18/12/2009 Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariésÉmission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
En 2010aux salariés***1€

1 358 936

13 263 215 €816 105 061

816 105 061

1€

297 661

4 477 168 €816 402 722

816 402 722*
Les coûts, nets d’impôts, liés à l’introduction en Bourse de la Société en juillet 2000 ont été imputés sur la prime d’émission à hauteur de 55 849 772 €.
** Prédécesseur de l’AMF.
*** Pour des informations sur les plans d’options de souscription d’actions dans le cadre desquels ces options de souscription d’actions ont été consenties aux salariésd’EADS, voir « Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

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Q

Sommaire

3.3 Répartition du capital et des droits de vote
3.3.1 Répartition du capital
EADS a regroupé les activités d’Aerospatiale Matra(« Aerospatiale Matra » ou « ASM »), de Daimler Aerospace
AG (« DASA AG ») (à l’exception de certains éléments d’actif etde passif) et de Construcciones Aeronáuticas S.A. (« CASA »)à l’issue d’une série d’opérations réalisées en juillet 2000.
Dans le présent document, le terme « Réalisation » désigne
les apports effectués en juillet 2000 par Aerospatiale Matra,
DASA AG et Sociedad Estatal de Participaciones Industriales(« SEPI ») (société d’État espagnole) au profit d’EADS,
dans le but de regrouper leurs activités au sein de celle-ci.
L’expression « Actions Indirectes EADS » fait référence aux
actions EADS détenues par Daimler AG (« Daimler »), SEPIet la Société de Gestion de l’Aéronautique, de la Défense etde l’Espace (« Sogeade »), pour lesquelles EADS Participations
B.V. exerce l’ensemble des droits de vote attachés, ainsi que
Lagardère SCA (« Lagardère ») et la Société de Gestion deParticipations Aéronautiques (« Sogepa ») ou les sociétés deleur groupe ; le nombre d’actions EADS détenues indirectement
par l’intermédiaire de Sogeade reflétant, par transparence,leur participation respective dans Sogeade.
Sauf interprétation contraire, les participations de DASA AG
dans le capital d’EADS sont désignées dans le présent
document comme étant des participations de Daimler et lesdroits et obligations de DASA AG issus des accords décrits
dans le présent document sont désignés comme étant desdroits et obligations de Daimler.

120

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Au 31 décembre 2010, le capital d’EADS était détenu à22,46 % par DASA AG, filiale à 66,67 % de Daimler Luft - undRaumfahrt Holding AG (« DLRH »), elle-même filiale à 99,90 %de Daimler. Les 33,33 % restants de DASA AG sont détenus
par un consortium d’investisseurs privés et publics. Sogeade,société en commandite par actions de droit français, dont
le capital est détenu au 31 décembre 2010 à 66,67 % par
Sogepa (société détenue par la République française) et à33,33 % par Désirade (société par actions simplifiée de droit
français dont le capital est intégralement détenu par Lagardère),détenait 22,46 % du capital social d’EADS. Ainsi, Daimler
et Sogeade détiennent 44,92 % du capital social d’EADS
qu’elles contrôlent conjointement au travers d’un partenariat
contractuel de droit néerlandais géré par EADS Participations
B.V. (le « Contractual Partnership »). SEPI, qui est partie
au Contractual Partnership, détient 5,47 % du capital social
d’EADS. Le public (y compris les salariés d’EADS) et la Société
détiennent respectivement 49,16 % et 0,39 % du capitalsocial d’EADS. La République française (l’état français)détient directement 0,06 % du capital social d’EADS, cetteparticipation étant soumise à certaines dispositions spécifiques.
Le diagramme ci-dessous montre la structure de l’actionnariat
d’EADS au 31 décembre 2010, (en % du capital (droits devote), avant exercice des options de souscription d’actions
EADS). Voir « Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans derémunération à long terme ».

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

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5

Sommairett Structure de l’actionnariat d’EADS au 31 décembre 2010
Républiquefrançaise

SogepaLagardère

État espagnol

Daimler

99,90 %

100 %investisseurs
publics et privés

Désirade

33,33 %

100 %

66,67 %

SogeadeSEPI

22,46 %

5,47 %(22,55 %)DLRH(4)

66,67 %
33,33 %

(5,49 %)DASA

22,46 %
(22,55 %)Contractual partnership(géré par EADS Participations B.V.)

350,39 %

(50,59 %)(1)

0,06 %(0,06%)(2)(3)

EADS N.V.

49,16 %
(49,35 %)Public0,39 %(-)(5)

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

EADS Participations B.V. exerce les droits de vote relatifs à ces actions EADS, sur lesquelles elle s’est vue consentir un nantissement par Sogeade, Daimler et SEPI
(qui conservent, chacun en ce qui le concerne, la propriété de ces actions).
La République française exerce les droits de vote attachés à ces actions EADS (l’État ayant placé ses actions auprès de la Caisse des Dépôts) de la même manière
qu’EADS Participations B.V. exerce les droits de vote regroupés au sein du Contractual Partnership .
Actions détenues par la République française après des distributions gratuites effectuées à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suitede la privatisation de cette dernière en juin 1999. Toutes les actions actuellement détenues par la République française devront être cédées sur le marché.
DLRH est détenue à 99,90 % par Daimler ; le solde est détenu par des actionnaires minoritaires individuels.
Au 31 décembre 2010, la Société détient, directement ou indirectement par l’intermédiaire d’une autre société dont elle détient directement ou indirectement plus
de 50 % du capital social, 3 195 176 actions auto-détenues. Les actions auto-détenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

Pour le nombre d’actions et de droits de vote détenus par lesmembres du Conseil d’administration et du Comité exécutif,
voir « Gouvernement d’entreprise — 4.2.1 Rémunérations
et avantages en nature accordés aux administrateurs et aux
principaux dirigeants ».

Environ 2,0 % du capital social (et des droits de vote) sontdétenus par les salariés d’EADS au 31 décembre 2010.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

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Q

Sommaire

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires
Les principaux accords régissant les relations entre les
fondateurs d’EADS sont un accord (le « Participation
Agreement ») conclu à la date de Réalisation entre Daimler,
DASA AG, Lagardère, Sogepa, Sogeade et SEPI et uncontrat de droit néerlandais, le Contractual Partnership conclu
entre Sogeade, DASA AG, SEPI et EADS Participations B.V.
(le « Contractual Partnership Agreement »), qui reprend
certaines conditions du Participation Agreement et d’autres
accords (notamment un pacte d’actionnaires (le « Pacted’Actionnaires Sogeade »)) conclu entre Sogepa et
Lagardère à la date de Réalisation et un accord entre la
République française, Daimler et DLRH. EADS Participations
B.V. est une société à responsabilité limitée de droit néerlandais(besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid), quiintervient en qualité de gérant du Contractual Partnership.
Les Actions Indirectes EADS détenues par Daimler, Sogeade
et SEPI ont été nanties en faveur de la société EADSParticipations B.V. qui détient le droit exclusif d’exercer lesdroits de vote se rapportant aux actions ainsi nanties (y compris
le droit d’assister aux Assemblées d’actionnaires et d’y prendrela parole) conformément aux stipulations du ContractualPartnership Agreement.

ORGANISATION DE LA SOCIÉTÉ EADSPARTICIPATIONS B.V.
Le Conseil d’administration d’EADS Participations B.V.
comprend un nombre égal d’administrateurs désignés
respectivement par Daimler et par Sogeade (compte tenu
des propositions faites par Lagardère en ce qui concerne lesadministrateurs désignés par Sogeade). Daimler et Sogeade
désignent chacune deux administrateurs, sauf accord contraire,et les administrateurs désignés par Daimler et Sogeade ont ledroit de désigner et de révoquer conjointement le Président
et le Président exécutif. En outre, SEPI dispose du droit dedésigner un administrateur, dès lors que la participation de
SEPI dans EADS reste égale ou supérieure à 5 %, et entoute hypothèse jusqu’à l’Assemblée générale annuelle desactionnaires qui se tiendra en 2012. Le Président doit être denationalité française ou allemande, le Président exécutif étant
alors de l’autre nationalité.

tt à la composition des Conseils d’administration d’EADS,d’EADS Participations B.V. et de Sogeade Gérance (gérant
commandité de Sogeade) ;Cette structure donne à Daimler et à Sogeade desdroits identiques dans la désignation de la majorité desadministrateurs d’EADS Participations B.V. Toutes les décisions
du Conseil d’administration d’EADS Participations B.V.
requièrent un vote positif d’au moins quatre administrateurs,
y compris le vote positif de tous les administrateurs désignéspar Sogeade et Daimler. Le Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ne délibère valablement que si un
administrateur Sogeade et un administrateur Daimler sontprésents.

tt aux restrictions affectant le transfert des actions EADSet Sogeade ;TRANSFERT D’ACTIONS EADS

tt aux droits de préemption et de sortie conjointe de Daimler,
Sogeade, Sogepa et Lagardère ;Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère et Sogepa ont chacune ledroit de vendre leurs actions EADS sur le marché, sous réserve
des conditions suivantes :Ces accords contiennent notamment des dispositions
relatives :tt aux défenses contre des prises de participation hostiles ;tt aux conséquences d’un changement de contrôle deDaimler, Sogeade, Lagardère, Sogepa ou SEPI ;tt à une promesse d’achat consentie par Sogeade en faveurde Daimler, portant sur les actions EADS détenues par cettedernière, exerçable dans certains cas ;tt à des droits spécifiques de l’État français en ce qui concerne
certaines décisions stratégiques relatives, notamment,
à l’activité missiles balistiques d’EADS ; ettt à certaines limitations relatives à la participation de l’État
français dans EADS.
Les paragraphes ci-dessous fournissent des informations
complémentaires sur les accords existant entre les principaux
actionnaires d’EADS.

122

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

tt si l’une des parties entend céder des actions EADS, elle
sera tenue de céder en priorité ses actions autres que
ses Actions Indirectes EADS avant d’exercer son droit decéder ses Actions Indirectes EADS dans le respect desdispositions indiquées ci-dessous ;tt en cas de cession d’Actions Indirectes EADS, Daimler (dansle cas d’une cession par Sogeade), Sogeade (dans le cas
d’une cession par Daimler) ou Sogeade et Daimler (dans lecas d’une cession par SEPI) pourront soit exercer un droit
de préemption, soit céder leurs Actions Indirectes EADS surle marché selon la proportion des Actions Indirectes EADS
détenues par les parties concernées ;tt toute cession d’Actions Indirectes EADS par Sogepa ou
Lagardère est soumise à un droit de préemption en faveurde Lagardère ou Sogepa, selon le cas. Au cas où ce droit
de préemption ne serait pas exercé, les Actions Indirectes
EADS peuvent être cédées (a) à un tiers identifié sous3

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote1

réserve de l’accord de Lagardère ou de Sogepa (selon lecas) ainsi que de Daimler, et (b) si cet accord n’est pas
obtenu, les Actions Indirectes EADS pourront être vendues
sur le marché sous réserve du droit de préemption de
Daimler visé ci-dessus ;tt Lagardère et Sogepa disposeront d’un droit proportionnel
de sortie conjointe en cas de cession de leurs Actions
Indirectes EADS ; ettt les droits de préemption et de sortie conjointe des sociétés
Lagardère et Sogepa visés ci-dessus ne s’appliquent pas à
une cession d’actions EADS détenues directement par l’uned’entre elles.
Toute cession d’actions EADS sur le marché conformément
aux termes du Participation Agreement doit se faire de manière
ordonnée, afin de perturber le moins possible le marché desactions EADS. À cette fin, les parties se consulteront avant
toute opération de cession de ce type.

CONTRÔLE D’EADS
Dans l’hypothèse où un tiers, à l’encontre duquel Daimler ou
Sogeade formulerait des objections (un « Tiers Hostile »)viendrait à détenir une participation dans EADS égale ou
supérieure à 12,5 % du nombre d’actions EADS dont lesdroits de vote sont exercés dans le cadre du ContractualPartnership (une « Participation Qualifiée ») à moins quel’Offre Hostile (telle que définie ci-dessous) ait été effectuée parle Tiers Hostile ou jusqu’à ce que Daimler et Sogeade soient
convenues que le Tiers Hostile doit cesser d’être considéré
comme tel ou jusqu’à ce que ledit Tiers Hostile ait cessé dedétenir une Participation Qualifiée, les parties au Participation
Agreement useront de tous les moyens de contrôle etd’influence en leur pouvoir au sein de EADS pour éviter que leTiers Hostile en question ne parvienne à augmenter ses droits
ou pouvoirs dans EADS.
Les parties au Participation Agreement peuvent accepter une
offre, (qu’elle soit sous forme d’offre publique ou autre), d’unTiers Hostile qui ne serait acceptable ni par Daimler ni par
Sogeade (une « Offre Hostile » ), sous réserve du respect
des stipulations imposant notamment à la partie désireusede l’accepter de proposer au préalable ses actions EADS à
Daimler et/ou Sogeade, auquel cas ces dernières pourront
exercer leurs droits de préemption sur tout ou partie desactions EADS détenues par la partie désireuse d’accepterl’Offre Hostile.
Toute cession d’actions EADS, autres que des Actions
Indirectes EADS, par Daimler, Sogeade ou Lagardère alors
qu’un Tiers Hostile est actionnaire et acquéreur d’actions
EADS sur le marché, est soumise à un droit de préemptionde, respectivement, Sogeade, Daimler et Sogepa. En cas decession par Lagardère, et si Sogepa n’exerce pas son droit depréemption, Daimler bénéficie alors à son tour d’un tel droit.

2

3

4

5

Q

Sommaire

DISSOLUTION DU CONTRACTUAL PARTNERSHIPET D’EADS PARTICIPATIONS B.V.
Le Contractual Partnership et EADS Participations B.V.
seront dissous et liquidés en cas de survenance de certainsévénements (chacun représentant un « Événement deRésiliation »), notamment :(i) si le nombre des Actions Indirectes EADS détenues par
Daimler ou par Sogeade vient à représenter moins de
10 % du nombre total d’actions EADS, sauf dans le casoù la différence entre les participations de Daimler etSogeade (calculées en pourcentage représenté par lenombre d’Actions Indirectes EADS détenues par chacune
d’entre elles par rapport au nombre total d’actions EADS)
est inférieure ou égale à 5 %, auquel cas la dissolution etla liquidation n’interviendront que si les Actions Indirectes
EADS détenues par Daimler ou par Sogeade représentent
5 % ou moins du nombre total d’actions EADS ; ou(ii) si, en cas de changement de contrôle de Lagardère,
Sogepa, Sogeade ou Daimler, aucune notification d’offred’acquisition par un tiers des actions Sogeade ou desActions Indirectes EADS détenues par la partie faisantl’objet du changement de contrôle (la « Partie Objet duChangement ») (la Partie Objet du Changement entendant
accepter ladite offre) n’a été effectuée conformément
au Participation Agreement (voir paragraphe ci-dessous« Changement de Contrôle ») dans un délai de 12 mois
à compter du changement de contrôle (l’absence denotification d’une offre d’acquisition par un tiers desActions Indirectes EADS détenues par SEPI en cas dechangement de contrôle de cette dernière ne donne paslieu à dissolution du Contractual Partnership ou d’EADS
Participations B.V. mais entraîne la perte par SEPI de ses
principaux droits ou obligations au titre du Participation
Agreement ou du Contractual Partnership Agreement).
En cas de survenance d’un Événement de Résiliation, lasociété EADS Participations B.V. doit cesser toute activité non
nécessaire à sa liquidation ou à celle du Contractual Partnership.

CHANGEMENT DE CONTRÔLE
Le Participation Agreement prévoit notamment que si(a) Lagardère ou Sogepa fait l’objet d’un changement decontrôle et Daimler en fait la demande, (b) Sogeade fait l’objet
d’un changement de contrôle et Daimler en fait la demande,(c) Daimler fait l’objet d’un changement de contrôle et Sogeade
en fait la demande, (d) SEPI fait l’objet d’un changement decontrôle et Daimler ou Sogeade en fait la demande, alors :(i) la partie faisant l’objet du changement de contrôle ferases meilleurs efforts afin d’assurer la vente de ses actions
Sogeade (si la partie faisant l’objet du changement decontrôle est Lagardère ou Sogepa) ou de ses Actions
Indirectes EADS (si la partie faisant l’objet du changement

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote1de contrôle est Daimler, Sogeade ou SEPI) en faveur d’untiers acquéreur à des conditions de marché. Lorsque la partie
faisant l’objet du changement de contrôle est Lagardère ou
Sogepa, le tiers acquéreur sera nommé avec l’accord de
Daimler, qui ne pourra pas être indûment refusé ; et(ii) si un tiers effectue une offre d’acquisition des actions
Sogeade détenues par Lagardère ou Sogepa ou des Actions
Indirectes EADS détenues par Daimler, Sogeade ou SEPI,
selon le cas, et si la partie faisant l’objet du changement
de contrôle entend accepter cette offre, celle-ci sera
immédiatement notifiée (a) à Daimler dans le cas d’unchangement de contrôle affectant Lagardère ou Sogepa,(b) à Sogeade dans le cas d’un changement de contrôle
affectant Daimler, (c) à Daimler dans le cas d’un changement
de contrôle affectant Sogeade, ou (d) à Daimler ou Sogeadedans le cas d’un changement de contrôle affectant SEPI
(la partie recevant la notification visée aux points (a),(b), (c) ou (d) étant ci-après dénommée la « Partie ne
Faisant pas l’Objet du Changement »). La Partie ne
Faisant pas l’Objet du Changement de contrôle aura undroit prioritaire d’acquisition des actions Sogeade ou desActions Indirectes EADS offertes à la vente, au prix offert
par le tiers. Concernant le point (d), si Daimler et Sogeade
demandent l’une et l’autre à ce que SEPI trouve un tiersacquéreur, chacune d’entre elles pourra acquérir les Actions
Indirectes EADS détenues par SEPI proportionnellement au
nombre d’Actions Indirectes EADS détenues par chacuned’elles. Si la Partie ne Faisant pas l’Objet du Changement
ne déclare pas son intention d’acquérir les actions Sogeadeou les Actions Indirectes EADS dans un délai de 30 jours àcompter de la date de l’offre, la Partie Objet du Changement
sera tenue de céder lesdites actions Sogeade ou Actions
Indirectes EADS au tiers aux conditions de son offre initiale.
Le tiers acquéreur ne pourra être ni un concurrent d’EADS, deSogeade ou de Daimler (selon le cas), ni un membre du Groupe
ayant pris le contrôle de la Partie Objet du Changement.

CAS DE DÉFAILLANCE AUTRESQU’UN CHANGEMENT DE CONTRÔLE
Le Participation Agreement prévoit certaines mesures en
cas de défaillance (autre qu’un changement de contrôle), et
notamment, en cas de cessation de paiement ou de violation
substantielle du Participation Agreement. En particulier,s’il survient un cas de défaillance concernant Daimler, Sogeade
ou SEPI, la partie non-défaillante (à savoir respectivement
Sogeade, Daimler ou encore Sogeade et Daimler agissantconjointement) bénéficiera de la part de la partie défaillanted’une promesse de vente portant sur ses actions EADS
ainsi que sur sa participation dans EADS Participations B.V.
Si ce cas de défaillance concerne Lagardère ou Sogepa,
cette partie sera tenue de faire ses meilleurs efforts pour cédersa participation dans le capital de Sogeade à un tiers acheteur,et ce à des conditions de marché et de bonne foi (ledit acheteur

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Sommaire

ne pouvant être un concurrent d’EADS ou de Daimler). En cas
de cession par Lagardère, le tiers acheteur devra être désignépar Sogepa avec l’accord de Daimler (ledit accord ne pouvantêtre refusé de façon déraisonnable). En cas de cession par
Sogepa, Daimler devra donner son accord sur cette cession(ledit accord ne pouvant être refusé de manière déraisonnable).

DROITS ET ENGAGEMENTS SPÉCIFIQUESDE LA RÉPUBLIQUE FRANÇAISE
La République française, qui n’est pas partie au Participation
Agreement, a conclu avec Daimler et DLRH un contrat distinct
de droit français en date du 14 octobre 1999 (tel que modifié),selon lequel :tt la République française s’engage à ne pas détenir,
à travers Sogepa, Sogeade et EADS Participations B.V.,
une participation dans EADS dépassant 15 % de la totalité
du capital social émis d’EADS ;tt la République française s’engage à ce que ni ELLE
ni aucune entreprise publique ne détienne directement
aucune action EADS ; ettt exception faite, dans l’un et l’autre de ces cas (i) desactions EADS actuellement détenues par la Républiquefrançaise suite à des distributions gratuites effectuéesà certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra àla suite de la privatisation de cette dernière intervenue
en juin 1999 et qui devront être vendues sur le marché ;(ii) des actions détenues par Sogepa ou par la Républiquefrançaise et pouvant être cédées ou acquises conformément
aux dispositions du Participation Agreement ou du Pacted’actionnaires Sogeade (voir ci-dessous) ; et (iii) des actionsacquises exclusivement à des fins d’investissement.
Par ailleurs, en vertu d’un accord conclu entre EADS et laRépublique française (le « Contrat de Missiles Balistiques »),EADS a concédé à la République française (a) un droit de vetoet une promesse de vente sur l’activité de missiles balistiques,
ladite promesse pouvant être exercée dans le cas où (i) un tiers
non affilié aux groupes Daimler et/ou Lagardère acquiert,
directement ou indirectement, seul ou de concert, plus de
10 % ou tout multiple de 10 % du capital ou des droits de voted’EADS ou (ii) il serait envisagé de céder les actifs ou actions
de sociétés exerçant les activités de missiles balistiques après
la résiliation du Pacte d’actionnaires Sogeade et (b) un droit
de s’opposer au transfert desdits actifs ou desdites actions
pendant la durée du Pacte d’actionnaires Sogeade.

SOGEADE
Sogeade est une société en commandite par actions de droit
français, dont le capital social est détenu par Sogepa (66,67 %)et par la société par actions simplifiée de droit français Désirade(33,33 %). Le capital social de Désirade est lui-même détenu
à 100 % par Lagardère. Lagardère détient donc indirectement
33,33 % de Sogeade.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote1

L’associé commandité de Sogeade, Sogeade Gérance,
est une société par actions simplifiée française gérante deSogeade et dont le capital est réparti à égalité entre Sogepa
et Lagardère SCA.
Le Conseil d’administration de Sogeade Gérance secompose de huit administrateurs, dont quatre sont désignéspar Lagardère (parmi lesquels sera désigné le Président duconseil) et quatre par Sogepa. Les décisions du Conseild’administration de Sogeade Gérance sont prises à la majorité
simple des administrateurs, sauf pour les questions ci-dessous,qui requièrent une majorité qualifiée de six administrateurs
sur huit : (a) acquisitions ou cessions de participations ou
d’actifs, dont la valeur individuelle excède 500 millions d’euros ;(b) accords stratégiques d’alliance et de coopération industrielleou financière ; (c) augmentation de capital d’EADS portant
sur un montant supérieur à 500 millions d’euros sans droit
préférentiel de souscription ; (d) toute décision de cession ou
d’affectation à titre de garantie des actifs relatifs à la capacitéde maîtrise d’œuvre, de conception et d’intégration desmissiles balistiques ou aux participations majoritaires dansles sociétés Cilas, Sodern, Nuclétudes et dans le GIE Cosyde(chacun un « Domaine réservé de Sogeade »). Les décisions
visées au point (d) ci-dessus sont également régies par leContrat de Missiles Balistiques (voir paragraphe ci‑dessus« Droits et engagements spécifiques de la Républiquefrançaise »).
Si, lors d’un vote du Conseil d’administration de Sogeade
Gérance portant sur ces questions, il n’est pas possible deréunir la majorité qualifiée de six administrateurs en raison duvote négatif d’au moins un des administrateurs désignés par
Sogepa, les administrateurs désignés par Sogeade au Conseild’administration d’EADS Participations B.V. seront tenus devoter contre cette proposition. Cela signifie qu’en sa qualitéd’actionnaire de Sogepa, la République française pourra
bloquer toutes décisions relatives à ces questions au seind’EADS Participations B.V. et par voie de conséquence au seind’EADS aussi longtemps que le Pacte d’actionnaires Sogeade
restera en vigueur.
Par ailleurs, dans l’hypothèse où le Conseil d’administrationd’EADS Participations B.V. et/ou le Conseil d’administrationd’EADS seraient appelés à se prononcer sur l’un des points
suivants :(a) désignation/révocation du Président et du Président
exécutif d’EADS et désignation/révocation du Président
exécutif d’Airbus ;(b) investissements, projets, lancement de nouveaux produits
ou cessions par toute entité du Groupe, pour une valeur
individuelle ou un montant individuel de plus de 500 millions
d’euros ;(c) conclusion d’un accord stratégique ou de coopération ;

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Sommaire(d) modification du capital autorisé d’EADS et augmentation
du capital émis d’EADS, à l’exception des augmentations
de capital réalisées pour les besoins d’un pland’actionnariat salarié ou d’autres émissions en faveur
des salariés, pour un montant, par année ou par plan,
inférieur à 2 % du capital émis ;(e) modification (1) des Statuts d’EADS, (2) du règlement
intérieur du Conseil d’administration et (3) du règlement
intérieur du Comité exécutif ;(f) changement de dénomination, de lieu d’enregistrement
ou de nationalité d’EADS ; et(g) décisions importantes concernant l’activité de missiles
balistiques d’EADS.
Le Conseil d’administration de Sogeade Gérance devra se
réunir au préalable afin de décider du caractère approprié dechaque point visé ci-dessus. À cet égard, la décision du Conseild’administration de Sogeade Gérance devra être adoptée à lamajorité qualifiée de six des huit administrateurs et formuléepar écrit, étant entendu que les administrateurs d’EADS
Participations B.V. désignés par Sogeade ne sont pas tenus parune telle décision. Cette procédure ne s’applique pas lorsque lesujet concerné aura été examiné en tant que Domaine réservéde Sogeade, conformément à la procédure décrite ci-dessus.
L’actionnariat de Sogeade reflétera en permanence lesparticipations indirectes de l’ensemble des actionnaires deSogeade dans EADS.
Dans certains cas, et notamment en cas de changement decontrôle de Lagardère, Lagardère accordera une promesse devente portant sur ses actions Sogeade à une tierce personne
privée désignée par Sogepa avec l’accord de Daimler. Cette
promesse pourra être exercée pendant la durée du Pacted’actionnaires Sogeade sur la base du prix de marché desactions EADS.
Le Pacte d’actionnaires Sogeade sera résilié si Lagardère
ou Sogepa cesse de détenir au moins 20 % du capital deSogeade, étant toutefois précisé que : (a) les stipulations
relatives à la promesse de vente consentie par Lagardère,
telles que décrites ci‑dessus, resteront en vigueur aussi
longtemps que le Participation Agreement restera en vigueur,(b) tant que Sogepa détiendra au moins une action Sogeade,elle conservera le droit de désigner un administrateur deSogeade Gérance, dont l’approbation sera nécessairepour toute décision de cession ou d’affectation à titre degarantie des actifs relatifs à la capacité de maîtrise d’œuvre,
de conception et d’intégration de missiles balistiques ou
participations majoritaires dans les sociétés Cilas, Sodern,
Nuclétudes et dans le GIE Cosyde et (c) le Pacte d’actionnaires
Sogeade sera résilié en cas de dissolution de la société EADSParticipations B.V. du fait de Daimler. Dans ce dernier cas,les parties se sont engagées à négocier un nouveau pacte

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I125   

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote1d’actionnaires sur la base du pacte d’actionnaires conclu
par elles le 14 avril 1999, relatif à la société Aerospatiale
Matra, en tenant compte de leurs participations respectives
dans Sogeade à la date de la dissolution de la société EADSParticipations B.V.

PROMESSE D’ACHAT
Aux termes du Participation Agreement, Sogeade s’est engagé
envers Daimler à acheter ses actions dans EADS, Daimler
pouvant exercer cette promesse (i) en cas de situation deblocage résultant de l’exercice par Sogepa de ses droits relatifs
à certaines décisions stratégiques (énumérées ci-dessus dansle cadre de la description de Sogeade), autres que celles serapportant à l’activité de missiles balistiques ou (ii) durant
certaines périodes, sous réserve, dans l’un ou l’autre cas,que l’État français détienne toujours une participation directe
ou indirecte dans EADS. La promesse d’achat ne peut êtreexercée que sur la totalité des actions EADS détenues par
Daimler, à l’exclusion de tout exercice partiel.
Le prix d’exercice de la promesse d’achat sera calculé sur labase d’une moyenne des cours de Bourse d’EADS.
En cas d’exercice par Daimler de la promesse d’achat
accordée par Sogeade, cette dernière acquerra les actions
EADS auprès de Daimler. Toutefois, Lagardère a le droit
d’exiger que Sogepa se substitue à Sogeade aux finsd’acquisition des actions EADS de Daimler, à la suite del’exercice par cette dernière de sa promesse d’achat. Daimler
a d’ores et déjà accepté cette faculté de substitution. Au cas
où Lagardère n’exercerait pas cette faculté de substitution,
Lagardère devrait fournir sa quote-part du financement
nécessaire à cette acquisition. Sogepa s’engage à fournir
sa quote-part du financement correspondant à ses droits
dans Sogeade. Au cas où Lagardère déciderait de ne pas
participer au financement, (a) Sogepa s’oblige à se substituer
à Sogeade aux fins d’acquisition des actions cédées par
Daimler du fait de l’exercice par cette dernière de la promessed’achat et (b) Sogepa ou Lagardère pourra demander la miseen liquidation de Sogeade et d’EADS Participations B.V. et larésiliation du Pacte d’actionnaires Sogeade (nonobstant lesclauses de résiliation du Pacte d’actionnaires Sogeade décrites
ci-dessus au paragraphe « Sogeade »). Dans ce cas, Lagardère
sera libre de procéder à la vente de ses actions EADS sur lemarché ou par cession de bloc à un tiers.

NANTISSEMENT D’ACTIONS D’EADS EN FAVEUR
DE LA SOCIÉTÉ EADS PARTICIPATIONS B.V.
À la date de Réalisation, et afin de garantir la bonne exécutionde leurs engagements aux termes du Contractual Partnership
Agreement et du Participation Agreement, Sogeade, Daimler
et SEPI ont nanti leurs Actions Indirectes d’EADS en faveurde la société EADS Participations B.V. et des autres parties au
Contractual Partnership Agreement.

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Sommaire

DADC
EADS détient 75 % des actions de DADC Luft- und Raumfahrt
Beteiligungs AG (« DADC »), les 25 % restants étant détenus
par DLRH. Le capital social de Dornier GmbH est détenu par
DADC à hauteur de 97,1 % et par la famille Dornier à hauteur
de 2,9 %. Lors des Assemblées générales, DADC détient plusde 95,2 % des droits de vote de la société Dornier GmbH,la famille Dornier en détenant moins de 4,8 %. Les sociétés
DADC et Dornier GmbH ont conclu un contrat de contrôle et detransfert des bénéfices et des pertes.
Un nombre considérable de résolutions d’Assemblées
générales de la société Dornier GmbH doit réunir une majoritéde 100 % des votes exprimés, notamment les résolutions
relatives à la dissolution de ladite société, à toute modification
des Statuts tendant à mettre fin aux droits des actionnaires
minoritaires, à les limiter ou les affecter, à réduire le capitalsocial, à la réalisation de fusions (sauf si Dornier GmbH est
l’entité absorbante), aux transferts de participations dansd’autres entreprises, ou de branches complètes d’activités,à l’exception des transferts d’actifs en échange d’actions
ou dans le cadre d’un apport en nature ou en faveur d’unesociété affiliée à Daimler, ce qui sera supposé être le cas si
Daimler contrôle au moins 20 % du capital de ladite société.
La même règle de majorité s’applique à tous les transferts
de parts sociales de Dornier GmbH détenues par le Groupe
Daimler (y compris par les sociétés associées à cette dernière)
sous réserve de certaines exceptions incluant les transferts àd’autres sociétés du Groupe Daimler (y compris les sociétésassociées à cette dernière). En outre, la famille Dornier perçoit
de Dornier GmbH un dividende garanti égal à 8,7 % ou 15 %(selon la nature des parts) du montant nominal de ses parts,
majoré de tout crédit d’impôt attaché. Le dividende garanti est
indexé. Daimler a garanti le paiement du dividende minimum
aux actionnaires appartenant à la famille Dornier. En ce qui
concerne le contrat de transfert des bénéfices et des pertes qui
existe actuellement entre DADC et Dornier GmbH, les associés
membres de la famille Dornier sont en droit de recevoir lepaiement d’un montant au moins égal à celui auquel ils auraienteu droit en l’absence d’un tel contrat. En interne, DADC a repris
la charge de cette garantie.
Le 30 novembre 1988, Daimler et la famille Dornier ont conclu
un contrat distinct afin de renforcer les droits de Daimler et,
simultanément, de protéger les intérêts économiques desactionnaires minoritaires. Ces derniers peuvent notamment
exiger que leurs parts de la société Dornier GmbH soient
rachetées (i) en numéraire ; (ii) en échange d’actions Daimler ;ou (iii) en échange d’actions d’une entité dans laquelle
Daimler exerce, directement ou indirectement, ses activités
aérospatiales, par Daimler ou par toute autre société liée àDaimler et désignée par cette dernière. Le 29 mars 2000,
Daimler, DLRH, DADC, EADS Deutschland GmbH et DASA AG
ont conclu un accord aux termes duquel Daimler est en droit dedemander à DADC de racheter les parts sociales ainsi cédées

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote1

par les actionnaires membres de la famille Dornier. Daimler
remboursera à DADC tout montant supérieur à la valeur demarché des parts. Par ailleurs, DADC assumera certains autres
droits et obligations relatifs à la protection des intérêts de lafamille Dornier.
Le 29 décembre 2004, Silvius Dornier et Daimler ont conclu un
accord visant à transférer à Daimler ou à une autre société duGroupe Daimler, désignée par Daimler, le reliquat des actions
de Dornier GmbH détenues par Silvius Dornier (3,58 %).
Cet accord visait également à éteindre tous les droits ettoutes les prétentions éventuelles de Silvius Dornier au titre
de sa participation dans Dornier GmbH ou s’y rapportant.
Aucun autre actionnaire de la famille n’a exercé son droit
de premier refus dans le délai de trois mois lui permettantd’acquérir ces actions, la cession des titres a pris effet le
17 avril 2005. Aux termes de l’accord susmentionné entre
Daimler, DLRH, DADC, EADS Deutschland GmbH et DASA AG(« Handhabungsvereinbarung »), DADC a soumis à Daimler
une offre irrévocable d’achat portant sur ces actions à la valeur
du marché dès leur cession effective à Daimler. Cette offre a
été acceptée par Daimler et l’opération a été finalisée le 3 mai
2005.

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Sommaire

Aux termes des accords conclus dans le cadre de la créationd’EADS, DLRH s’est engagée à indemniser Lagardère (outout membre de son groupe) et SEPI. Cette indemnisation
couvrira tous coûts, réclamations, demandes, frais, pertes ou
responsabilités (autres qu’une perte que DLRH (ou un autre
membre du Groupe Daimler) ne peut prévoir) que chacun
des bénéficiaires de l’engagement d’indemnisation pourrait
encourir ou supporter à compter de la date de tels accords
du fait de tout droit à réparation obtenu par tout associé deDornier GmbH (autre que les membres du Groupe DASA AG)
ou dont un tel associé ferait la demande à l’encontre deLagardère (ou tout membre de son groupe), de SEPI, duContractual Partnership, d’EADS Participations B.V., de
DASA AG, d’EADS ou de toute entité apportée par, ou au
nom de, Daimler et, devenant membre du Groupe, ou detout membre du Groupe DASA AG. Cette indemnisation nes’appliquera également à EADS que dans la mesure où elle
ne serait pas prévue dans les traités d’apport de DASA AG à
EADS.
Il n’existe aucun conflit d’intérêts potentiel entre les devoirs
des administrateurs envers la Société et leurs intérêts privés ou
autres devoirs, autres que les relations entre la Société et ses
principaux actionnaires telles que décrites à la section 3.3.2.

3.3.3 Forme des actions
Les actions d’EADS se présentent sous forme nominative. Le
Conseil d’administration peut décider de convertir tout ou partie
des actions en titres au porteur.
Les actions sont inscrites dans le registre des actionnaires,sans qu’il soit émis de certificat. Cependant, il pourra êtreémis des certificats pour tout ou partie des actions en casde décision prise en ce sens par le Conseil d’administration.
Les certificats d’actions seront émis sous la forme déterminéepar le Conseil d’administration. Les actions nominatives
seront numérotées de la manière déterminée par le Conseild’administration.

3.3.4 Évolution de l’actionnariat de la Société depuis sa création
La Société a été constituée avec un capital autorisé de500 000 florins néerlandais (« NLG »), composé de 500 actions
d’une valeur nominale de 1 000 NLG chacune. Le souscripteur
initial était Aerospatiale Matra, en faveur de laquelle 100 actions
ont été émises le 29 décembre 1998. Ces actions ont ététransférées à DASA AG par acte notarié le 28 décembre 1999.
Les modifications de l’actionnariat de la Société depuis son
introduction en Bourse se présentent comme suit (pour une
description des modifications du capital social émis de laSociété depuis sa constitution, voir « —3.2.5 Évolution ducapital social émis depuis la constitution de la Société »).
Depuis juillet 2000, 4 293 746 actions EADS ont été distribuées
à titre gratuit par la République française à certains anciens
actionnaires d’Aerospatiale Matra après sa privatisation enjuin 1999. La dernière distribution est intervenue en juillet 2002.

Par ailleurs, en janvier 2001, la République française et
Lagardère ont cédé sur le marché l’ensemble de leurs actions
EADS (respectivement 7 500 000 et 16 709 333 actions
EADS) autres que leurs Actions Indirectes EADS (et, en ce qui
concerne l’État, abstraction faite des actions EADS à distribuer
aux anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra, voir
« — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires – Droits
et engagements spécifiques de la République française »)qu’ils détenaient à la suite du non-exercice de l’option desurallocation accordée aux établissements introducteurs dansle cadre de l’introduction en Bourse de la Société en juillet 2000
(y compris, dans le cas de Lagardère, les actions autres que
ses Actions Indirectes EADS acquises auprès des Institutions
Financières Françaises à l’issue de la période d’exercice del’option de surallocation).

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote1

Le 8 juillet 2004, Daimler a annoncé avoir placé sur le marché(dans le cadre d’une opération de couverture) l’ensemble deses actions EADS (soit 22 227 478 actions EADS représentant
à cette date 2,73 % du capital et 2,78 % des droits de voted’EADS), à l’exception de ses Actions Indirectes EADS.
Le 11 novembre 2005, DASA AG a transféré la totalité de sa
participation dans EADS à sa filiale à 100 % DaimlerChrysler
Luft- und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co. KG (« DC KG »).
Toutefois, en novembre 2006, DC KG a retransféré à DASA AG
l’intégralité de sa participation dans EADS.
Le 4 avril 2006, les sociétés Daimler et Lagardère ont annoncé
avoir conclu simultanément des transactions visant à réduirede 7,5 % chacune leurs participations respectives dans
EADS. Daimler a conclu un accord de vente à terme d’environ
61 millions d’actions d’EADS avec un groupe de banquesd’investissement. Le Groupe Daimler a annoncé avoir prêté ces
actions aux banques concernées en prévision du règlement dela vente à terme. Lagardère a émis des obligations convertibles
en actions. Les actions EADS livrables à l’échéance desobligations susvisées correspondaient au maximum à 7,5 % ducapital social d’EADS, soit environ 61 millions d’actions EADS.
Elles ont été livrées en trois tranches égales représentant
chacune 2,5 % du capital d’EADS. Les deux premières
tranches ont été livrées en juin 2007 et en juin 2008, la livraisonde la troisième tranche ayant été avancée de juin 2009 àmars 2009, comme discuté ci-après.
Le 8 septembre 2006, la Société a été informée de l’acquisitionde 41 055 530 actions EADS par JSC Vneshtorgbank(anciennement Bank of Foreign Trade), soit 5,04 % du capitalsocial d’EADS à cette date.
Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec unconsortium d’investisseurs du secteur privé et du secteur
public, en vertu duquel elle a réduit de 22,5 % à 15 % sa
participation dans le capital d’EADS tout en conservant etmaintenant l’équilibre des droits de vote entre les actionnaires
de contrôle allemands et français. À la suite de cet accord, le
13 mars 2007, Daimler a transféré la totalité de sa participationde 22,5 % dans EADS à une nouvelle société contrôlée par
Daimler dans laquelle le consortium d’investisseurs a pris une

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participation d’un tiers par l’intermédiaire d’une structure ad
hoc. Cette participation correspond à 7,5 % du capital d’EADS.
Daimler continue de contrôler les droits de vote de la totalité dubloc d’actions représentant 22,5 % du capital d’EADS. Daimler
a la possibilité de dissoudre la nouvelle structure à partir du
1er juillet 2010. En cas de dissolution de cette structure, Daimler
pourra soit remettre des actions EADS aux investisseurs, soitleur verser une contrepartie en numéraire. En cas de remised’actions EADS, l’État allemand, la République française et
Lagardère par l’intermédiaire de Sogeade auront le droit depréempter ces actions afin de préserver l’équilibre francoallemand. Cette transaction constitue une exception spécifiqueaux accords décrits à la section « — 3.3.2 Relations avec lesprincipaux actionnaires ».
Le 26 décembre 2007, JSC Vnesthorgbank a cédé et transféré
41 055 530 actions EADS à la Vnesheconombank. EADS a été
informée de cette transaction après qu’elle soit intervenue.
Le 26 janvier 2009, Lagardère et Natixis, seul souscripteur etseul porteur des obligations échangeables à titre obligatoireémises par Lagardère en 2006, ont signé un amendement
au contrat de souscription en vertu duquel ils ont accepté,
à l’initiative de Natixis, d’avancer la date de remboursementdes obligations échangeables à titre obligatoire – et parconséquent, la date de livraison de la troisième tranche
des actions EADS – du 25 juin 2009 au 24 mars 2009.
Conformément aux termes de l’amendement, Lagardère alivré à Natixis 20 370 000 actions EADS le 24 mars 2009,
représentant 2,5 % du capital et des droits de vote d’EADS.
Le 19 mars 2010, Daimler et le consortium d’investisseurs dusecteur privé et du secteur public ont confirmé leur décisionde proroger l’accord conclu le 9 février 2007 concernant laparticipation et les droits de vote dans EADS (comme discutéci-dessus). À la Chancellerie fédérale d’Allemagne, le 16 mars
2010, Daimler et ces investisseurs ont affirmé leur volonté depoursuivre l’accord existant sans lui apporter de modification.
Ainsi, Daimler détient encore 22,5 % des droits de vote dans
EADS alors que sa participation économique est toujours
de 15 %. Par conséquent, l’équilibre existant entre les droits
de vote des actionnaires allemands et ceux des actionnairesfrançais reste inchangé.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

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Sommaire

Le tableau ci-dessous présente l’évolution de la détention du capital social et des droits de vote de la Société au cours des trois
dernières années.
Situation au 31 décembre 2010

Situation au 31 décembre 2009

Actionnaires% ducapital% des droits
de voteNombred’actions% ducapital% des droits
de voteDASA AG

22,46 %

22,55 %

183 337 704

22,46 %

Sogeade22,46 %

22,55 %

183 337 704

SEPI
Sous-total ContractualPartnership

5,47 %

5,49 %

44 690 871

50,39 %

50,59 %

République française*

0,06 %

0,06 %

Public**Rachat d’actions
auto‑détenues***

49,16 %

Total
*
**
***

Situation au 31 décembre 2008
% ducapital% des droits
de voteNombred’actions

22,55 %

183 337 704 22,50 %

22,59 %

183 337 704

22,46 %

22,55 %

183 337 704 25,00 %25,10 %

203 707 704

5,48 %

5,50 %

44 690 871

5,49 %

5,51 %

44 690 871

411 366 279

50,40 %

50,60 %

411 366 279 52,99 %

53,20 %

43 736 279

502 746

0,06 %

0,06 %

49,35 %

401 338 521

49,15 %

49,34 %

0,39 %-

3 195 176

0,39 %-

3 115 796

100 %

100 %

816 402 722

100 %

100 %

816 105 061

Nombred’actions502 746

0,06 %

0,06 %

502 746401 120 240 46,56 %

46,74 %

379 388 329

0,39 %-

3 141 758

100 %

100 %

814 769 112

Actions détenues par la République française après distribution gratuite de 4 293 746 actions à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de laprivatisation de cette dernière en juin 1999. Toutes les actions actuellement détenues par la République française devront être cédées sur le marché.
Y compris les salariés d’EADS. Au 31 décembre 2010, les salariés d’EADS détenaient environ 2 % du capital social (et des droits de vote).
Les actions détenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

À la connaissance de la Société et sauf disposition contraire à
la Partie « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires »,les actions de la Société ne font l’objet d’aucun nantissement.
La Société a demandé à connaître l’identité des titulaires detitres au porteur identifiables détenant individuellement plusde 2 000 actions. L’étude, qui s’est achevée le 31 décembre
2010, a permis d’identifier 1 809 actionnaires, qui détiennent

au total 357 511 609 actions EADS (dont 6 067 328 actions
détenues par Iberclear pour le compte des marchés espagnols
et 41 392 012 actions détenues par Clearstream pour lecompte du marché allemand).
La structure actuelle de l’actionnariat de la Société est
présentée au diagramme du paragraphe « — 3.3.1 Répartition
du capital ».

3.3.5 Personnes exerçant un contrôle sur la Société
Voir « — 3.3.1 Répartition du capital » et « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».

3.3.6 Organigramme simplifié du Groupe
Le schéma suivant illustre la structure organisationnelle
simplifiée d’EADS au 31 décembre 2010, comprenant quatre
Divisions et les principales Unités opérationnelles. Les sociétés
holding intermédiaires ont été omises afin de simplifier leschéma. Les cadres en couleur permettent d’identifier lesentités rattachées à l’une des quatre Divisions d’EADS.
Les cadres en blanc représentent des sociétés holdings ou
des participations qui, n’étant pas rattachées à l’une desquatre Divisions d’EADS, ne relèvent pas directement dela responsabilité d’un Directeur opérationnel défini. ATR,
Sogerma, EADS North America et Daher-Socata sont classées
dans la catégorie « Autres activités » et ne font pas partie desquatre Divisions d’EADS. Voir « Informations sur les activitésd’EADS — 1.1.1 Présentation — Organisation des activitésd’EADS ».

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

129   

3

130

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

EUROCOPTERAIRBUSAIRBUS MILITARYQCASSIDIAN

Premium AEROTEC***

Aerolia***

ATR GIE***

EADS ATR***

Daher-Socata***

EADS Sogerma***

EFW***

5*
EADS détient sa participation dans Dassault Aviation par l’intermédiaire d’EADS France.
** La participation d’EADS dans Eurofighter est détenue conjointement par EADS Deutschland et EADS CASA.
*** ATR, Sogerma, EADS North America et Daher-Socata sont consolidées dans « Autres activités » à des fins de reporting de segment ; EFW, Aerolia et Premium AEROTEC sont consolidées dans Airbus.

ASTRIUM

Eurofighter **Airbus Military

Airbus4

EADS France

Dassault Aviation *Eurocopter

EADS CASA

3EADS CASA

Atlas Electronik

MBDA

Cassidian Secure
Networks

Cassidian

Dornier

DADC

EADS France

2

AviChina

Arianespace

Paradigm Services

Paradigm Sec Com

Astrium

EADS Deutschland

1

PatriaEADS N.A. Defense

EADS North America***

EADS N.V.

(Organigramme simplifié)

tt Principales participations du Groupe EADS

3
Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

Sommaire3

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions
3.3.7.1 DROIT NÉERLANDAIS ET INFORMATIONSRELATIVES AUX PROGRAMMESDE RACHAT D’ACTIONS
En application du Règlement CE n° 2273/2003, la Société est
soumise à certaines conditions pour les programmes de rachat
d’actions et la communication financière afférente, telles que
décrites ci-dessous.
En vertu du droit civil néerlandais, la Société peut acquérir
ses propres actions, sous réserve du respect de certaines
dispositions du droit néerlandais et des Statuts de la Société,si (i) les capitaux propres diminués des fonds nécessaires
afin de procéder à l’acquisition ne sont pas inférieurs au
total du montant du capital libéré et appelé et de toutes lesréserves imposées par le droit néerlandais et (ii) la Société etses filiales ne détiennent pas ou ne sont pas bénéficiaires dunantissement, au terme de ces opérations, d’un nombre totald’actions dont la valeur nominale totale serait supérieure à lamoitié (50 %) du capital social émis de la Société. Le Conseild’administration ne peut procéder à des rachats d’actions que
s’il y a été autorisé par une Assemblée des actionnaires. Cette
autorisation ne peut valoir que pour une période ne dépassantpas 18 mois.

1er juin 2010, à racheter des actions de la Société par tout
moyen, notamment au moyen de produits dérivés, sur tout
marché boursier ou autrement, pour autant qu’à l’issue de ce
rachat la Société ne détienne pas plus de 10 % de son capitalémis, ce rachat devant intervenir à un prix qui ne soit ni inférieur
à la valeur nominale des actions, ni supérieur au plus élevé
des deux montants suivants : le prix de la dernière transaction
indépendante et le prix d’offre indépendant le plus élevé sur lesmarchés réglementés du pays où l’achat est effectué.
À la date de ce document, la Société détient 3 345 494 de ses
propres actions, représentant 0,41 % de son capital social.

3.3.7.2 RÉGLEMENTATION FRANÇAISE
Du fait de l’admission de ses actions aux négociations sur
un marché réglementé en France, la Société est soumise à laréglementation résumée ci-dessous.
En application des articles 241-1 à 241-6 du Règlement
Général de l’AMF, l’achat par une société de ses propres
actions est subordonné à la publication d’un descriptif duprogramme de rachat. Ce descriptif doit être publié avant lamise en œuvre dudit programme de rachat.

3

Aucun droit de vote n’est attaché aux actions détenues par
la Société. Les usufruitiers et bénéficiaires de nantissementd’actions détenues par la Société ne se voient toutefois pas
privés de leurs droits de vote pour autant que le droit d’usufruit
ou le nantissement ait été établi avant que l’action ne soit
détenue par la Société.

En application des articles 631-1 à 631-4 du Règlement
Général de l’AMF, une société ne peut réaliser d’opérations
sur ses propres actions aux fins de manipuler le marché.
Les articles 631-5 et 631-6 du Règlement Général del’AMF définissent également les conditions de validité desinterventions réalisées par une société sur ses propres actions.

L’Assemblée annuelle des actionnaires d’EADS du 1er juin
2010 a autorisé le Conseil d’administration, par une
résolution renouvelant l’autorisation préalablement donnée
par l’Assemblée annuelle des actionnaires d’EADS du 27 mai
2009, pour une période de 18 mois à compter de la date deladite Assemblée, à acquérir des actions de la Société partout moyen, y compris au moyen de produits dérivés, sur tout
marché boursier ou autrement, pour autant qu’à l’issue deces achats la Société ne détienne pas plus de 10 % de son
capital émis, ces achats devant intervenir à un prix qui ne soit
ni inférieur à la valeur nominale des actions, ni supérieur auplus élevé des deux montants suivants : le prix de la dernière
transaction indépendante et le prix d’offre indépendant le plusélevé sur les marchés réglementés du pays où l’achat est
effectué.

Après avoir racheté ses propres actions, la Société est tenuede communiquer sur son site Internet, dans un délai d’aumoins sept jours de négociation, des informations spécifiques
sur ces rachats.

Une résolution sera soumise au vote de l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires d’EADS convoquée le 26 mai 2011
afin de renouveler l’autorisation accordée par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du 1er juin 2010 etd’autoriser le Conseil d’administration, pour une nouvelle
période de 18 mois débutant à la date de l’Assemblée du

De plus, la Société doit communiquer à l’AMF, au moins une
fois par mois, l’ensemble des informations publiées sur son site
Internet au titre de ces rachats et les informations relatives àl’annulation des actions rachetées.

3.3.7.3 RÉGLEMENTATION ALLEMANDEEn sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles de droit allemand relatives aux opérations derachat portant sur ses propres actions, ces dispositions nes’appliquant qu’aux émetteurs allemands.

3.3.7.4 RÉGLEMENTATION ESPAGNOLE
En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles espagnoles relatives aux opérations portant sur
ses propres actions, ces dispositions ne s’appliquant qu’auxémetteurs espagnols.
EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I131   

3

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote1

Toutefois, en vertu des Règles de Conduite prises enapplication de la Loi espagnole sur les valeurs mobilières
24/1988 du 28 juillet 1988, la Société ne peut réaliserd’opérations sur ses propres actions aux fins de manipuler
le marché.

3.3.7.5 DESCRIPTIF DU PROGRAMME DE RACHATD’ACTIONS DEVANT ÊTRE AUTORISÉ PAR
L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DESACTIONNAIRES DU 26 MAI 2011
En application des articles 241-2 I et 241-3 du Règlement
Général de l’AMF, le descriptif du programme de rachat d’actions
qui sera mis en œuvre par la Société est présenté ci-dessous :tt Date de l’Assemblée générale des actionnaires
devant autoriser le programme de rachat d’actions :26 mai 2011 ;tt Utilisation prévue des actions EADS détenues par
la Société à la date du présent document : réduction
du capital social par annulation de tout ou partie des actions
rachetées, notamment afin d’éviter l’effet dilutif lié à certaines
augmentations de capital en numéraire (i) qui ont été
réservées ou qui seraient réservées aux salariés du Groupe
EADS et/ou (ii) qui ont été réalisées ou qui seraient réaliséesdans le cadre de l’exercice d’options de souscription
d’actions attribuées à certains salariés du Groupe EADS :3 345 494 actions.
Des informations détaillées sur les actions détenues par
EADS à la date d’entrée en vigueur du Règlement CE
n° 2273/2003 et toujours détenues par EADS à la datedu présent document, sont présentées ci-dessous.

tt Objectifs du programme de rachat d’actions qui sera
mis en œuvre par la Société (par ordre de priorité
décroissante, sans incidence sur l’ordre effectifd’utilisation de l’autorisation de rachat d’actions,qui sera déterminé au cas par cas par le Conseild’administration en fonction des besoins et desopportunités) :tt réduction du capital social par annulation de tout ou
partie des actions rachetées, notamment afin d’éviter
l’effet dilutif lié à certaines augmentations de capitalen numéraire (i) qui ont été réservées ou qui seraientréservées aux salariés du Groupe EADS et/ou (ii) qui ont
été réalisées ou qui seraient réalisées dans le cadre del’exercice d’options de souscription d’actions consenties
ou à consentir à certains salariés du Groupe EADS, étant
entendu que les actions rachetées seront privées de droit
de vote et de droit aux dividendes ;tt détention d’actions visant à remplir des obligations liées
à (i) des instruments de créance convertibles en actions
EADS ou (ii) des programmes d’options de souscription
d’actions des salariés ou autres allocations d’actions aux
salariés du Groupe EADS ;132

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

2

3

4

5

Q

Sommairett achat d’actions pour conservation et remise ultérieureà titre d’échange ou de paiement dans le cadred’opérations éventuelles de croissance externe ; ettt liquidité ou animation du marché secondaire des actions
EADS, dans le cadre d’un contrat de liquidité à conclure
avec un prestataire de services d’investissement
indépendant, conformément à la décision de l’AMF endate du 1er octobre 2008 sur l’autorisation des contratsde liquidité reconnus en tant que pratique de marché parl’AMF.

tt Procédure :tt part maximale du capital social émis pouvant être rachetépar la Société : 10 % ;tt nombre maximum d’actions pouvant être rachetéespar la Société : 81 687 671 actions, sur la base d’uncapital social de 816 876 719 actions à la date duprésent document. En supposant que toutes les options
d’achat d’actions existant à la date du présent document
soient exercées, le seuil de 10 % représenterait
83 977 481 actions sur la base des 839 774 818 actions
constituant le capital social entièrement dilué de laSociété ;tt en outre, les sommes consacrées au rachat desactions de trésorerie ne doivent pas, conformément
au droit néerlandais, être supérieures aux éléments
de capitaux propres qui sont par nature remboursables
ou distribuables aux actionnaires. Les « éléments decapitaux propres remboursables ou distribuables aux
actionnaires » doivent s’entendre des primes d’apports(afférentes à des apports en nature), des primesd’émission (afférentes à des apports en numéraire)
et des autres réserves telles que détaillées dansles États financiers d’EADS, desquelles il convientde déduire la valeur de rachat des actions EADS
auto‑détenues.
Au 31 décembre 2010, les montants respectifs dechacun de ces éléments de capitaux propres d’EADS
remboursables ou distribuables par nature aux
actionnaires s’élevaient à : 7 645 000 000 euros (primes
d’apports), 3 424 000 000 euros (autres réserves etreports à nouveau, y compris résultat net de l’exercice) et
moins 112 000 000 euros (actions auto-détenues), soit
un total de 4 109 000 000 euros.
EADS se réserve le droit de mettre en œuvre son
programme de rachat d’actions dans son intégralité
et s’engage à ne pas dépasser, directement ou
indirectement, le seuil de 10 % du capital social émis,ni le montant de 4 109 000 000 euros pendant la durée
du programme.
tt Enfin, EADS s’engage à maintenir, à tout moment, unflottant conforme ou supérieur aux seuils fixés par NYSE
Euronext ;3

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

4

5

Q

Sommairett les actions pourront être achetées ou vendues à tout
moment (y compris en période d’offre publique) dansles limites autorisées par la réglementation boursière
et par tous moyens y compris, sans restriction, sous
forme de marchés d’application et au moyen d’options
et de toute combinaison d’instruments dérivés, ou encontrepartie de l’émission de valeurs mobilières donnant
droit, de quelque manière que ce soit, à des actions
EADS dans les limites exposées dans ce document. Par
ailleurs, EADS aura recours à des options d’achat et desswaps obtenus dans le cadre des contrats conclus au
titre du précédent programme de rachat d’actions (voirci-dessous), et n’exclut pas la possibilité d’utiliser une
structure de transaction similaire à celle utilisée pourle précédent programme de rachat d’actions afin deracheter ses actions.

tt Durée du programme de rachat d’actions et autres
caractéristiques : ce programme de rachat d’actions
restera en vigueur jusqu’au 26 novembre 2012 inclus,
c’est‑à-dire à la date d’expiration de l’autorisation
demandée à l’Assemblée générale annuelle du 26 mai
2011. L’un des principaux objectifs du programme de rachat
d’actions EADS est de permettre aux salariés du Groupe
EADS d’exercer les options de souscription d’actions quileur ont été attribuées de 2001 à 2006. Il est aujourd’hui
prévu (i) de poursuivre et renouveler ce programme au moins
jusqu’au 17 décembre 2016 (le 16 décembre 2016 étant ladate jusqu’à laquelle les salariés du Groupe EADS pourront
exercer tout ou partie des options de souscription d’actions
qui leur ont été attribuées en 2006) et (ii) de soumettre àl’Assemblée générale annuelle des actionnaires d’EADS lerenouvellement des autorisations jusqu’à cette date.

La part des actions rachetées sous forme de marchésd’application pourra représenter l’intégralité des actions
devant être acquises dans le cadre de ce programme.

Les 1 843 814 actions EADS détenues par la Société lors del’entrée en vigueur le 13 octobre 2004 du Règlement (CE)n°2273/2003 du 22 décembre 2003, et toujours détenues
par EADS à la date du présent document, seront, par ordre
de priorité décroissante, (i) soit annulées par une décision qui
sera prise lors d’une Assemblée générale d’EADS, en vertu
du droit néerlandais, afin de compenser l’effet dilutif lié àcertaines augmentations de capital en numéraire réalisées aucours de l’exercice précédant cette Assemblée générale, dansle cadre d’un plan d’actionnariat salarié et/ou de l’exercice
des options de souscription d’actions attribuées à certains
salariés du Groupe EADS, soit (ii) conservées afin de permettred’honorer certaines obligations décrites dans les objectifs duprogramme de rachat d’action visé dans le présent document,
soit (iii) remises ultérieurement à titre d’échange ou de paiement
dans le cadre d’une opération éventuelle de croissanceexterne, soit (iv) cédées dans le cadre d’un contrat de liquidité.

Par ailleurs, en cas d’utilisation d’instruments financiersdérivés, EADS veillera à ne pas employer de mécanismes
qui augmenteraient de manière significative la volatilité dutitre, en particulier dans le cadre d’options d’achat ;tt caractéristiques des actions pouvant faire l’objet derachats par la Société : actions d’EADS, société cotée
sur le marché Euronext Paris, sur le regulierter Markt dela Bourse de Francfort et sur les Bourses de Barcelone,
Bilbao, Madrid et Valence ;tt Daimler, DASA AG, la République française, Lagardère,
SEPI, Sogeade et Sogepa conserveront tous leurs droits,selon les circonstances, de vendre à EADS leurs actions
EADS disponibles dans le cadre du présent programme
de rachat d’actions ;tt prix maximum d’achat par action : €50.

À la date du présent document, EADS n’a conclu aucun contrat
de liquidité avec un prestataire de services d’investissement
indépendant dans le cadre de ce programme de rachat d’actions.

EADS a fait appel à des instruments dérivés dans le cadre de ce programme de rachat d’actions (voir ci-dessous). Le tableau suivant
présente les caractéristiques de ces instruments dérivés (options d’achat).
Positions ouvertes à la date du présent document
Position ouverte à l’achat

Nombre de titresÉchéance maximum moyenne*
Prix d’exercice moyen**

Options d’achat acquises
6 710 403

Position ouverte à la vente

Achats à terme

Options d’achat
acquises

Ventes à terme

9 août 2012

-

-

-

-

-

-

-

Voir « Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

Afin de compenser l’effet dilutif lié aux augmentations de capitalen numéraire réalisées dans le cadre de l’exercice des options
de souscription d’actions consenties à certains salariés duGroupe EADS en 2001 et 2002, EADS a mis en œuvre unprogramme de rachat d’actions selon la méthode du deltaneutre. À cet effet, EADS a conclu les accords suivants :(i) des options d’achat permettant à EADS d’acquérir, auprèsd’un établissement bancaire français de premier rang, un
nombre d’actions EADS égal au nombre d’actions qui seront
créées du fait de l’exercice des options de souscription
d’actions consenties à certains salariés du Groupe EADS en
2001 et 2002 et (ii) des contrats de swap ayant pour objet
EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I133   

3

3

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

1

l’ajustement périodique d’un montant en numéraire égal aux
primes versées par EADS à un établissement bancaire français
de premier rang dans le cadre de contrats d’options d’achat etce, en fonction de la méthode du delta neutre.
Les options d’achat faisant l’objet de ces contrats ont étéacquises par EADS auprès d’une banque française de premierrang et présentent les mêmes caractéristiques (en termesde prix d’exercice, de date d’exercice, de quantité, de dated’échéance) que les options de souscription d’actions
consenties dans le cadre des plans d’options de souscription
d’actions 2001 et 2002. Si le cours des actions EADS
augmente, l’établissement bancaire de premier rang doit
acheter un nombre d’actions EADS correspondant à la haussedu cours en fonction de la formule du delta neutre. Le montant
total payé pour ces actions par l’établissement bancairefrançais de premier rang correspond à la charge financière
supportée par EADS, telle que déterminée dans les montantsvariables du contrat de swap. D’un autre côté, si le cours
des actions EADS diminue, l’établissement bancaire français
de premier rang doit vendre un certain nombre d’actions
correspondant à la baisse du cours des actions selon la formule
du delta neutre. Le montant total perçu par l’établissement
bancaire français de premier rang sur la vente de ces actions
correspond au produit financier reçu par EADS tel quedéterminé dans les montants variables du contrat de swap.
Dans ces conditions, le montant final dû au titre de l’achat
des options d’achat n’est connu qu’au moment du paiement
tel que déterminé en fonction du dernier montant variable ducontrat de swap.
La structure de l’opération vise à couvrir l’effet dilutif et le risquede cours pour EADS liés à l’exercice des options d’achat
d’actions attribuées à certains salariés du Groupe EADS en
2001 et en 2002. Dans ce cadre, EADS utilise les procédures

134

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

2

3

4

5

Q

Sommairede contrôle interne mises en place par la Société pour assurer
la fiabilité de la gestion des risques associés à ces options
d’achat et à ces swaps. Des procédures et des outils dereporting ont été mis en place et les pouvoirs et responsabilités
ont fait l’objet de délégations au sein du département
Finance & Treasury qui conserve la responsabilité de l’ensemble
des décisions et activités opérationnelles relevant de sa
compétence. Les organes compétents au sein de l’organisationd’EADS doivent être informés de tous les risques, opérations etactivités de nature significative.
D’un point de vue comptable, les options d’achat entrentdans la catégorie des instruments de capital dans la mesureoù elles donnent lieu à un règlement physique des actions
sous-jacentes (IAS 32.16). La comptabilisation initiale a donc
conduit à une réduction des disponibilités par le montant desprimes payées et à une réduction des capitaux propres pourun même montant. Chaque paiement variable effectué enapplication de la formule du delta neutre entraîne un ajustementde même montant dans les disponibilités et les fonds propres
afin de refléter les primes cumulées payées sur les options
d’achat. Lors de l’exercice des options d’achat, EADS diminuesa trésorerie du montant payé (prix d’exercice multiplié par lenombre d’options) et déduit ses actions propres des capitaux
propres. Les changements dans la valeur de marché desoptions d’achat ne sont pas pris en compte dans le compte derésultat. Toutes ces opérations sont donc neutres au regard ducompte de résultat.
La banque française de premier rang s’est contractuellement
engagée à respecter la réglementation en vigueur en matièred’encadrement des procédures de rachat applicables à EADS,et notamment les dispositions des articles 241-1 à 241-6 et631-1 et suivants du Règlement Général de l’AMF.

3

Description générale de la Société et de son capital social
3.4 Dividendes

1

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4

5

Q

Sommaire

3.4 Dividendes
3.4.1 Dividendes et distributions en numéraire versésdepuis la création d’EADS
Les distributions en numéraire versées aux actionnaires depuis la création de la Société sont détaillées dans le tableau ci-dessous :Exercice social

Date de mise en paiement

Montant brut par action*

2000

27/06/2001

0,50 €

2001

28/06/2002

0,50 e2002

12/06/2003

0,30 €

2003

04/06/2004

0,40 €

2004

08/06/2005

0,50 €

2005

01/06/2006

0,65 €

2006

16/05/2007

0,12 €

2007

04/06/2008

0,12 €

2008

08/06/2009

0,20 €

2009

-

-

*

Remarque : ces chiffres n’ont pas été ajustés pour tenir compte de la variation du nombre d’actions en circulation.

3.4.2 Politique de distribution de dividendes d’EADS
La politique de distribution de dividendes d’EADS est
déterminée par le Conseil d’administration, qui peut prendre
en compte plusieurs facteurs, notamment la performancefinancière du Groupe, ses futurs besoins de trésorerie ainsi
que les dividendes versés par d’autres sociétés internationales
appartenant au même secteur industriel. EADS ne peuts’engager sur le montant des dividendes versés au titre d’un
exercice financier.
Sur la base d’un bénéfice par action de 0,68 euro en 2010, leConseil d’administration d’EADS proposera lors de la prochaine

Assemblée générale annuelle des actionnaires le paiementd’un dividende de 0,22 euro par action (exceptionnellement,en raison des pertes importantes enregistrées de 2009, aucun
dividende n’a été versé au titre de cet exercice). Sous réserved’accord de l’Assemblée générale annuelle, le dividende devraitêtre versé le 6 juin 2011 (date d’enregistrement prévue le 3 juin2011).
L’ambition du Groupe est d’améliorer progressivement larentabilité à moyen terme, qui est l’indicateur clé pour leversement d’un dividende plus important à l’avenir.

3.4.3 Délai de prescription des dividendes
En vertu de l’article 31 des Statuts, le droit au paiement d’un
dividende ou de toute autre forme de distribution votée parl’Assemblée générale est prescrit cinq ans à compter de la date
à laquelle ledit dividende est dû et exigible. Le droit au paiementd’acomptes sur dividendes est prescrit cinq ans à compter
de la date à laquelle le dividende sur lequel ledit acompte sera
imputé est devenu dû et exigible.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

135   

3

3

Description générale de la Société et de son capital social
3.4 Dividendes

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Q

Sommaire

3.4.4 Régime fiscal
Les informations fournies ci-dessous constituent une analyse
générale du droit fiscal néerlandais actuel. Elles se limitent aux
incidences fiscales significatives pour un détenteur d’actions
de la Société (les « Actions ») qui n’est pas ou qui n’est pas
considéré comme étant un résident fiscal néerlandais au sens
du droit fiscal néerlandais (un « Actionnaire Non Résident »).
Certaines catégories de détenteurs d’actions de la Société
peuvent être soumises à des règles spécifiques qui ne sont
pas analysées ci-dessous et qui sont susceptibles d’avoir
une incidence significativement différente de celle des règles
générales étudiées ci-dessous. En cas de doute sur leursituation fiscale aux Pays-Bas et dans leurs États de résidence,les investisseurs sont invités à consulter leurs conseillers
professionnels.

RETENUES À LA SOURCE SUR DIVIDENDES
En général, les dividendes payés par la Société sur ses Actions
seront soumis à une retenue à la source aux Pays-Bas autaux légal de 15 %. Par dividendes, on entend dividendes
en numéraire ou en nature, dividendes réputés distribués,
remboursement de capital versé non reconnu comme capitalpour les besoins des retenues à la source sur dividendes
aux Pays-Bas et les bonis de liquidation dépassant le capitalversé moyen reconnu en tant que capital pour les besoins
des retenues à la source sur dividendes aux Pays-Bas.
Les dividendes en actions payés par prélèvement sur la primed’émission de la Société, reconnue comme capital pour lesbesoins des retenues à la source sur dividendes aux Pays‑Bas,ne seront pas soumis à cette retenue.
Un Actionnaire Non Résident peut bénéficier, le cas échéant,d’une exonération ou d’un remboursement partiel ou total
de tout ou partie de la retenue à la source susmentionnée
dans le cadre d’une convention de non-double imposition
conclue entre les Pays-Bas et le pays de résidence del’Actionnaire Non Résident. Les Pays-Bas ont notamment
conclu de telles conventions avec les États-Unis, le Canada,
la Suisse, le Japon, presque tous les États membres de l’Union
européenne, et d’autres pays.

RETENUE À LA SOURCE EN CAS DE VENTEOU DE CESSION D’ACTIONS
Les produits tirés de la cession d’Actions ne seront pas soumis
à retenue à la source aux Pays-Bas, à moins que la cession ou
le transfert ne soit effectué(e) ou réputé(e) effectué(e) en faveurde la Société ou d’une de ses filiales directes ou indirectes.
Tout rachat par ou cession à la Société ou une filiale directe
ou indirecte de la Société, ou tout rachat par celles-ci, sera
traité comme un dividende et sera soumis, en principe, auxrègles présentées au paragraphe « Retenues à la source sur
dividendes » ci-dessus.

136

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010IMPÔTS SUR LE REVENU ET SUR LES PLUS‑VALUES
Un Actionnaire Non Résident qui perçoit des dividendes
distribués par la Société sur les Actions ou qui dégage uneplus‑value à l’occasion de la cession ou du transfert d’Actions
ne sera pas soumis à la taxation du revenu ou des plus-values
aux Pays‑Bas, à moins que :tt ce revenu ou cette plus-value soit imputable à une entrepriseou à une division d’une entreprise dirigée de manière
effective aux Pays-Bas ou dont l’activité s’exerce par lebiais d’un établissement stable (« vaste inrichting ») ou d’unreprésentant permanent (« vaste vertegenwoordiger ») aux
Pays-Bas ;tt l’Actionnaire Non Résident ne soit pas une personne
physique et qu’il détienne ou soit réputé détenir, directement
ou indirectement, un intérêt substantiel (« aanmerkelijk
belang ») ou considéré comme tel dans la Société et que cet
intérêt ne fasse pas partie des actifs d’une entreprise ; ou
tt l’Actionnaire Non Résident ne soit une personne physiqueet (i) qu’il détienne, directement ou indirectement, un intérêt
substantiel (« aanmerkelijk belang ») ou un intérêt réputé teldans la Société, et que cet intérêt ne fasse pas partie desactifs d’une entreprise ou encore (ii) que ce revenu ou cetteplus-value soit reconnu(e) comme revenu d’activités diverses(« belastbaar resultaat uit overige werkzaamheden ») aux
Pays‑Bas, tel que défini dans la loi fiscale néerlandaise de2001 (« Wet inkomstenbelasting 2001 »).
De manière générale, un Actionnaire Non Résident ne détientd’intérêt substantiel dans le capital de la Société que s’ildétient, seul ou avec certaines personnes, solidairement ou
conjointement, directement ou indirectement, des Actions dela Société, ou le droit d’acheter des Actions de la Société,
représentant au moins 5 % du capital social de la Société
ou de l’une de ses catégories. D’ordinaire, une participation
substantielle est réputée exister si tout ou partie d’une
participation substantielle a été aliéné(e) ou est réputé(e) avoir
été aliéné(e) sous un régime de report d’imposition.

DROITS DE DONATION OU DE SUCCESSION
Aucun droit de succession ou donation ne sera prélevé aux
Pays-Bas en cas de transfert d’actions par donation ou en
cas de décès d’un Actionnaire Non Résident, à moins quece transfert ne soit interprété comme une donation ou une
succession réalisée par ou pour le compte d’une personnequi, au moment de la donation ou du décès, est résidente ou
réputée résidente des Pays-Bas.

3

Description générale de la Société et de son capital social
3.5 Rapport annuel sur les communications sociétaires et financières

1

TAXE SUR LA VALEUR AJOUTÉE
Aucune taxe sur la valeur ajoutée n’est prélevée aux Pays-Bas
sur les dividendes versés sur les Actions ou en cas de transfert
des Actions.

AUTRES DROITS ET TAXESNe seront payés aux Pays-Bas aucun droit d’enregistrement,
droit de transfert, impôt sur le capital, droit de timbre ou autre
impôt ou droit analogue, autres que les frais de justice dus aux
Pays-Bas dans le cadre de la mise en œuvre d’un jugement,

2

3

4

5

Q

Sommairede sa notification et/ou de l’application de voies d’exécution(y compris l’exequatur de jugements étrangers par les tribunauxdes Pays‑Bas) en ce qui concerne les dividendes sur les
Actions ou le transfert des Actions.

RÉSIDENCE
Un Actionnaire Non Résident ne deviendra pas résident ou nesera pas réputé résident aux Pays-Bas du seul fait qu’il détientune Action ni du fait de l’exercice, de la notification et/ou del’exécution de droits relatifs aux Actions.

3.5 Rapport annuel sur les communications
sociétaires et financières
3
Les communications visées ci-dessous comprennent les informations fournies au titre de la section 5:25f de la WFT etconstituent le rapport annuel sur les communications sociétaires et financières prévu par l’article 10 de la Directive 2003/71/CE.
Ces communications et informations sont disponibles et peuvent être consultées sur www.eads.com au cours de l’existencede ce Document d’Enregistrement :Communiqué de presse – Résultats du premier trimestre 201014/05/2010

Communiqué de presse – Résultats du premier semestre 2010

30/07/2010

Communiqué de presse – EADS et Airbus saluent l’accord avec les États-clients de l’A400M

05/11/2010

Communiqué de presse – Résultats du troisième trimestre 201012/11/2010

Communiqué de presse – Airbus propose en option pour la famille A320 de nouveaux réacteurs permettant une réduction de carburant

01/12/2010

Communiqué de presse – Résultats annuels 2010 d’EADS

09/03/2011

Par ailleurs, EADS publie des communiqués dans le cadre de ses activités, lesquels sont également disponibles sur www.eads.com.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

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I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Q

Sommaire

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Q

Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

141

4.1.1 Conseil d’administration, Président et Président exécutif142

4.1.2 Comités au sein du Conseil d’administration

153

4.1.3 Comité exécutif

155

4.1.4 Système de gestion du risque d’entreprise

157

4.1.5 Organisation Compliance

162

4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

163

4.2.1 Rémunérations accordées aux administrateurs et aux principaux dirigeants

163

4.2.2 Rémunérations à long terme accordées au Président exécutif

167

4.2.3 Conventions réglementées

167

4.2.4 Prêts et garanties accordés aux administrateurs

167

4

4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur
des salariés168
4.3.1 Plans de participation et d’intéressement actuels en faveur des salariés

168

4.3.2 Plans d’actionnariat salarié

168

4.3.3 Plans de rémunération à long terme

169

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

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Gouvernement d’entreprise
﻿ ﻿﻿

1

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Q

Sommaire

Conformément au droit néerlandais et aux dispositions du Codenéerlandais de Gouvernement d’Entreprise tel qu’amendé fin2008 (le « Code néerlandais »), qui inclut un certain nombre derecommandations non contraignantes, la Société applique lesdispositions du Code néerlandais ou, le cas échéant, explique demanière détaillée les raisons pour lesquelles elle ne les appliquepas. Bien qu’EADS applique la plupart des recommandations
actuelles du Code néerlandais, dans le cadre de ses efforts
constants pour respecter les normes les plus exigeantes,
la Société doit toutefois fournir les explications ci‑dessous,conformément au principe « appliquer ou expliquer ».

(c) le Conseil d’administration est présidé par le Président
du Conseil d’administration. En cas de révocation ou
démission du Président, le Conseil d’administration
doit immédiatement nommer un nouveau Président.
Un Vice-Président n’est donc pas nécessaire pour assumer
la fonction en cas de vacance de la présidence (alors quel’article III.4.1 (f) du Code néerlandais recommande lanomination d’un tel Vice-Président) ;Pour consulter le texte complet du Code néerlandais, prière dese référer à l’adresse suivante :www.‌commissiecorporategove‌rnance.nl.

(d) le Comité d’Audit d’EADS ne peut se réunir sans laprésence du Président exécutif (alors que l’article III.5.9
du Code néerlandais le recommande) ;1.

EADS ÉTANT UNE SOCIÉTÉ DOTÉE
D’UN ACTIONNARIAT DE CONTRÔLE,UN CERTAIN NOMBRE DE SESADMINISTRATEURS, MEMBRES DU COMITÉD’AUDIT, DU COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSET DES NOMINATIONS ET DU COMITÉSTRATÉGIQUE SONT NOMMÉS ET SONTRÉVOCABLES PAR LES ACTIONNAIRESQUI LA CONTRÔLENT

Il convient toutefois de noter qu’une auto-évaluation du Conseild’administration a confirmé que les administrateurs nommés
par les actionnaires majoritaires de la Société émettent desopinions et défendent des positions conformes, à tous égards,
aux intérêts économiques des actionnaires individuels. Compte
tenu de l’absence de tout conflit d’intérêts économiquemajeur entre EADS et ses actionnaires majoritaires et au vu
de l’indépendance des actionnaires majoritaires les uns par
rapport aux autres, les administrateurs nommés par cesmêmes actionnaires majoritaires sont réputés représenterde façon équitable les intérêts de tous les actionnaires enexerçant un jugement critique et en agissant de manière
indépendante les uns des autres, et indépendamment detous intérêts particuliers. Par ailleurs, la composition duConseil d’administration, telle que revue en octobre 2007
afin notamment d’accroître le nombre des administrateurs
indépendants, avec un large éventail d’expériences
représentées et la tenue de ses réunions, est propice àl’expression d’opinions autonomes et complémentaires.
Dès lors :(a) quatre administrateurs du Conseil d’administration sur
11 sont indépendants (alors que l’article III.2.1 du Codenéerlandais recommande qu’il n’y ait pas plus d’un membre
non indépendant au Conseil d’administration) ;(b) les administrateurs sont renouvelés simultanément tous
les cinq ans (alors que l’article III.3.6 du Code néerlandais
recommande de prévoir un calendrier des renouvellements
afin d’éviter, autant que possible, toute situation dans
140

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

laquelle de nombreux administrateurs non dirigeants seretirent simultanément) ;(e) le Comité d’Audit d’EADS comprend deux membres
du Conseil d’administration nommés par les actionnaires
majoritaires (alors que l’article III.5.1 du Code néerlandais
recommande qu’il n’y ait pas plus d’un membre non
indépendant au Comité d’Audit) ;(f) le comité des Rémunérations et des Nominations d’EADS
comprend deux membres du Conseil d’administration
nommés par les actionnaires majoritaires (alors quel’article III.5.1 du Code néerlandais recommande qu’il n’y
ait pas plus d’un membre non indépendant au comitédes Rémunérations et des Nominations) ;(g) le comité des Rémunérations et des Nominations d’EADS
n’est pas l’organe responsable de la procédure de sélection
et des propositions de nomination des futurs membres duConseil d’administration (alors que l’article III.5.14 (a) du
Code néerlandais recommande que ce Comité se concentre
sur la définition de critères de sélection et les procéduresde désignation des membres destinés à siéger au Conseild’administration et alors que l’article III.5.14 (d) recommandeque ce Comité se concentre sur les propositions denominations et de renouvellements).

2.

EN CE QUI CONCERNE LA RÉMUNÉRATIONDES ADMINISTRATEURSEADS applique différentes règles à la rémunération
administrateurs selon qu’ils sont membres du Comité exécutif(comme le Président exécutif) ou non, comme décrit au point« — 4.2.1.2 Politique de rémunération détaillée ».
En cas de révocation du Président exécutif par la Société, une
indemnité de départ égale à une fois et demie le montant total
du salaire annuel cible lui sera versée (alors que l’article II.2.8
du Code néerlandais recommande que l’indemnité versée encas de révocation soit égale à un an de salaire maximum etque dans les cas où le versement d’un maximum d’un an desalaire serait manifestement inapproprié pour un administrateur
membre du Comité exécutif révoqué au cours de son premier
mandat, ledit membre du Conseil d’administration soit éligible

4

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle1

au versement d’une indemnité de départ ne dépassant pas
deux fois le salaire annuel) : le Conseil d’administration a conclu
que le Président exécutif ne peut être maintenu à son poste à lasuite d’un changement de stratégie ou de politique d’EADS ou
à la suite d’un changement de contrôle d’EADS. L’indemnité dedépart ne sera versée que si les critères de performance évaluéspar le Conseil d’administration ont été remplis par le Président
exécutif.
Cependant, cette indemnité de départ n’est plus applicable
puisque le Président exécutif a atteint l’âge de 65 ans et peutpartir à la retraite dès à présent.

3.

EADS EST COTÉ SUR LES BOURSES
DE FRANCFORT, PARIS ET EN ESPAGNE
ET S’EFFORCE, À CE TITRE, DE RESPECTERRIGOUREUSEMENT LES RÉGLEMENTATIONSEN VIGUEUR ET DE SUIVRE LES PRATIQUESGÉNÉRALEMENT ADOPTÉES SUR CESMARCHÉS VISANT À PROTÉGER L’ENSEMBLE
DE SES PARTIES PRENANTES.

(a) de plus, EADS a adopté un Règlement sur le délit d’initiés
qui se compose de règles spécifiques internes régissant,entre autres, la détention et la négociation d’actions

2

3

4

5

Q

Sommaire

EADS et d’autres sociétés par les administrateurs. De ce
fait, EADS est conforme à ces règles, réglementations etpratiques courantes en vigueur dans les juridictions danslesquelles la Société est cotée ;(b) EADS n’exige pas de ses administrateurs qu’ils traitent
leurs titres dans la Société comme un placement à longterme (alors que l’article III.7.2 du Code néerlandais
recommande un tel traitement) ;(c) le mandat des administrateurs est de cinq ans sans limite
de renouvellement (alors que les articles II.1.1 et III.3.5 duCode néerlandais recommandent que les administrateurs
non dirigeants ne puissent effectuer plus de trois mandats
de quatre ans et que les mandats des administrateurs
dirigeants soient limités à quatre ans (sans limite derenouvellement)) ;(d) EADS ne respecte pas diverses recommandations dansle traitement des relations avec les analystes, telles quela possibilité pour les actionnaires d’assister aux réunions
avec les analystes en temps réel et la publication desprésentations faites aux analystes sur son site Internet,
comme le préconise l’article IV.3.1 du Code néerlandais.

4.1 Direction et contrôle
4
Depuis sa création en 2000 et jusqu’au 22 octobre 2007,
le Groupe EADS était dirigé par une structure bicéphale,
avec deux Présidents et deux Co-Présidents exécutifs.
Cette structure permettait d’assurer l’équilibre et la stabilité
dont a besoin une société dotée d’un héritage industriel
et multinational si exceptionnel.

Les actionnaires de contrôle ont également abouti à laconclusion qu’il était dans le meilleur intérêt du Groupe derecommander un accroissement du nombre d’administrateurs
indépendants, afin de mieux refléter le profil d’entrepriseinternationale d’EADS en se conformant aux meilleurespratiques internationales de gouvernance.

Le 16 juillet 2007, Daimler (anciennement DaimlerChrysler),la République française et Lagardère, avec l’équipe de Direction
d’EADS, ont décidé de mettre en œuvre une nouvelle structurede management et de direction. Le gouvernement allemanda également été consulté. Les principes directeurs de cettemodification ont été l’efficacité, la cohésion et la simplificationde la structure de management et de direction d’EADS dans lesens des meilleures pratiques de gouvernance, dans le respect
de l’équilibre entre les actionnaires de référence français etallemands. Dans sa structure de direction simplifiée, EADS est
désormais dirigé par un seul Président et un seul Président
exécutif.

C’est ainsi que Daimler et Sogeade ont renoncé chacuneà deux sièges au Conseil d’administration et que quatre
administrateurs indépendants ont été élus par l’Assemblée
générale extraordinaire des actionnaires du 22 octobre
2007. Le Conseil d’administration ne compte plus aucun
administrateur dirigeant, à l’exception du Président exécutif.
Les actionnaires de contrôle ont également décidé de modifier
les responsabilités assumées par le Conseil d’administration,le Président, le Président exécutif et le Comité exécutif, tel qu’il
est décrit ci-dessous. Ces modifications ont été complètement
mises en œuvre et ont pris effet à la date de l’Assemblée
générale extraordinaire des actionnaires et de la réunion duConseil d’administration tenues le 22 octobre 2007.
EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

141   

4

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

1

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Q

Sommaire

4.1.1 Conseil d’administration, Président et Président exécutif
4.1.1.1 COMPOSITION, DROITS ET RÈGLES
DE FONCTIONNEMENT
Conformément aux Statuts de la Société, le Conseild’administration est en charge de la gestion de la Société.
Le Conseil d’administration est composé de 11 membres au plus,
qui sont nommés et révoqués par l’Assemblée des actionnaires.
Le Conseil d’administration a adopté un règlement pour gérer
ses affaires internes (le « Règlement Intérieur ») lors d’une
réunion qui s’est tenue le 7 juillet 2000. Ce Règlement Intérieura été modifié lors de la réunion du Conseil d’administration qui
s’est tenue le 5 décembre 2003 afin de prendre en compte desrecommandations de changements en terme de gouvernanced’entreprise. Il a été une nouvelle fois modifié lors d’une réunion
du Conseil d’administration, le 22 octobre 2007, afin d’intégrer leschangements apportés à la gouvernance d’entreprise approuvés
lors de l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires qui
s’est tenue le même jour.
Le Règlement Intérieur précise la composition, le rôle et les
principales responsabilités du Conseil d’administration. Il établitégalement le mode de désignation et les responsabilités duPrésident et du Président exécutif. Le Règlement Intérieur
prévoit en outre la création de trois Comités, (le Comité d’Audit,
le comité des Rémunérations et des Nominations et le Comité
Stratégique), dont il fixe la composition, les rôles et les règles
de fonctionnement.
Le Conseil d’administration a également adopté des règles
relatives aux transactions d’initiés. Ces règles imposent aux
administrateurs des restrictions portant sur les opérations
sur actions EADS dans certaines circonstances (pour plusd’informations, voir « Description générale de la Société et de son
capital social — 3.1.3 Droit applicable et information du public »).
Les signataires du Participation Agreement (tel que modifiéle 22 octobre 2007 et défini dans le premier paragraphe duchapitre « Description générale de la Société et de son capitalsocial — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires »)sont convenus que les droits de vote attachés aux Actions
Indirectes EADS seront exercés par EADS Participations B.V.
de telle sorte que le Conseil d’administration d’EADS soit
composé des administrateurs d’EADS Participations B.V.
et de quatre administrateurs supplémentaires indépendants.
Conformément au Règlement Intérieur, un administrateur
indépendant est défini comme « un administrateur qui n’est
ni un dirigeant, ni un administrateur, ni un salarié, ni un agent,ni une personne ayant un lien commercial ou professionnel
significatif avec le Groupe DASA, le Groupe Lagardère, leGroupe Sogepa, le Groupe SEPI, la République française,l’État allemand, l’État espagnol ou le Groupe EADS ».

142

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

En vertu du Participation Agreement, le Conseild’administration est composé de 11 membres (le « Conseild’administration », les membres du Conseil d’administrationétant dénommés les « administrateurs »). Il est composé
comme suit :tt un Président non membre du Comité exécutif, désigné sur
proposition conjointe des administrateurs désignés par
Daimler et des administrateurs désignés par Sogeade ;tt le Président exécutif d’EADS, désigné sur proposition
conjointe des administrateurs désignés par Daimler etdes administrateurs désignés par Sogeade ;tt deux administrateurs désignés par Daimler ;tt deux administrateurs désignés par Sogeade ;tt un administrateur désigné par SEPI, à condition que lesActions Indirectes EADS détenues par SEPI représentent
5 % ou plus du nombre total d’actions EADS mais, danstous les cas, jusqu’à l’Assemblée annuelle générale desactionnaires d’EADS devant se tenir en 2012 ; ettt quatre administrateurs indépendants, proposés
conjointement par le Président et le Président exécutifd’EADS, chacun d’entre eux devant être approuvé par leConseil d’administration.
Conformément aux Statuts, chaque membre du Conseild’administration est en poste pour un mandat expirant lors del’Assemblée générale annuelle d’EADS qui se tiendra en 2012.
Les membres du Conseil d’administration seront renouvelés
tous les cinq ans, lors de l‘Assemblée générale annuelle.
L’Assemblée des actionnaires peut décider, à tout moment,de suspendre ou de révoquer un administrateur. Le nombre
de mandats successifs pour lesquels un administrateur peutêtre nommé n’est pas limité.
Le Conseil d’administration nomme un Président, surproposition conjointe des administrateurs désignés par Daimler
et des administrateurs désignés par Sogeade. Le Président
assure le bon fonctionnement du Conseil d’administration,en particulier dans ses relations avec le Président exécutif,
auquel il apporte son concours dans le cadre des discussions
stratégiques de haut niveau avec les partenaires extérieurs,
dont il supervise le déroulement.
Le Président est de nationalité française ou de nationalité
allemande, à condition que le Président exécutif ait l’autre
nationalité.
Le Président peut soumettre sa démission au Conseild’administration ou être démis de ses fonctions de Président
sur proposition conjointe des administrateurs désignés par deDaimler et des administrateurs désignés par Sogeade. En outre,

4

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

1

cette nomination prend fin si le Président est démis de ses
fonctions ou s’il démissionne de sa fonction d’administrateur.
Après la révocation ou la démission du Président, et si les
administrateurs désignés par Daimler et les administrateursdésignés par Sogeade ne désignent pas d’un commun accord
un nouveau Président, le Conseil d’administration nomme, àla majorité simple, un administrateur (de même nationalité quel’ancien Président) en qualité de Président intérimaire pendantune période qui arrivera à expiration soit (i) 20 jours ouvrables
après la désignation conjointe par les administrateurs désignéspar Daimler et les administrateurs désignés par Sogeade d’unnouveau Président (période au cours de laquelle une réunion
du Conseil d’administration sera convoquée aux fins dedésigner un nouveau Président, sur proposition conjointe desadministrateurs désignés par Daimler et des administrateursdésignés par Sogeade), soit (ii) deux mois à partir de lanomination de ce Président intérimaire, selon le premier de ces
deux termes échus.
À la demande de tout administrateur formulée trois ans après
le début du mandat du Président, dénonçant un/des écart(s)important(s) préjudiciable(s) par rapport aux objectifs et/ou
une absence de mise en œuvre de la stratégie définie par leConseil d’administration, le Conseil d’administration se réunira
pour déterminer si ces écarts et/ou cette absence de miseen œuvre de la stratégie sont vraiment survenus pendantcette période et, dans l’affirmative, décidera de renouveler ou
non sa confiance au Président (le « Vote de confiance »).
Le Conseil d’administration s’exprime dans le cadre de ce Votede confiance à la majorité simple. Le Président est révoqué s’iln’obtient pas ce Vote de confiance et un nouveau Président est
nommé conformément aux dispositions précitées.
Sur proposition conjointe des administrateurs désignés par
Daimler et des administrateurs désignés par Sogeade, leConseil d’administration a nommé un Président exécutif
responsable de la gestion quotidienne de la Société. La
manière selon laquelle le Président exécutif peut démissionnerou être remplacé, le cas échéant, est identique aux règles
qui s’appliquent pour le Président. La procédure de Vote deconfiance mentionnée ci-dessus est également applicable auPrésident exécutif, dans des conditions identiques s’appliquantau Président.

Pouvoirs du Conseil d’administration
La Société est représentée par le Conseil d’administration ou
par le Président exécutif. Le Président exécutif ne peut conclure
des opérations qui relèvent des responsabilités principales duConseil d’administration sauf approbation de celles-ci.
Parmi les principales responsabilités du Conseild’administration, figurent, entre autres :tt l’approbation de toute modification concernant la nature
ou le périmètre d’activité du Groupe ;

2

3

4

5

Q

Sommairett l’approbation de toute proposition à soumettre àl’Assemblée générale des actionnaires pour modification
des Statuts d’EADS (Majorité Qualifiée, telle que définie
ci‑après) ;tt l’approbation de la stratégie d’ensemble et du plan
stratégique du Groupe ;tt l’approbation des modifications substantielles apportéesau business plan et au budget annuel du Groupe ;tt la fixation des principaux objectifs de performance du Groupe ;tt la désignation ou la révocation du Président du Conseild’administration et du Président exécutif, ainsi que laprise de décision liée à la nomination ou la révocation duPrésident exécutif d’Airbus, étant précisé que (i) le Président
du Conseil d’administration et le Président exécutif d’Airbus
doivent être de même nationalité, française ou allemande,et que le Président exécutif et le Directeur général déléguéd’Airbus seront de l’autre nationalité et (ii) que le Président
exécutif et le Président exécutif d’Airbus ne peuvent être lamême personne (Majorité Qualifiée) ;tt la nomination des membres du Comité exécutif(voir ci‑dessous), pris dans leur ensemble et non à titre
individuel ;tt la définition et l’approbation des modifications du Règlement
Intérieur et du règlement du Comité exécutif (Majorité
Qualifiée) ;tt la prise de décision concernant les nominations du Comitédes actionnaires d’Airbus, du Secrétaire général d’EADS
et des Présidents des Conseils de surveillance (ou d’unorgane similaire) d’autres sociétés et Unités opérationnelles
importantes du Groupe ;tt l’approbation des modifications importantes apportées àl’organigramme du Groupe ;tt l’approbation des investissements, projets, produits
ou cessions du Groupe dont la valeur est supérieure à
350 millions d’euros (étant précisé que cette approbation nerequiert la Majorité Qualifiée que pour les investissements,
projets, produits ou cessions du Groupe EADS dont la valeur
est supérieure à 500 millions d’euros) ;tt l’approbation des alliances stratégiques et des accords decoopération du Groupe (Majorité Qualifiée) ;tt l’approbation des décisions relatives à la politiqueactionnariale et les mesures ou annonces importantes surles marchés financiers ;tt l’approbation de toute décision importante concernant
l’activité missiles balistiques du Groupe (Majorité Qualifiée) ;tt l’approbation d’autres mesures et activités d’une importancefondamentale pour le Groupe ou impliquant un niveau
de risque inhabituel ;EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

143   

4

4

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

1

tt l’approbation de toute proposition du Président
et du Président exécutif concernant la nominationd’administrateurs indépendants, en vue d’une soumission
à l’Assemblée générale des actionnaires ; ettt l’approbation des principes et directives régissantla conduite du Groupe sur des sujets impliquantdes responsabilités non contractuelles (questions
environnementales, assurance qualité, annonce financière,
l’intégrité) ainsi que l’identité sociale du Groupe.

Vote et règlement intérieur
Chaque administrateur dispose d’une voix, étant entendu
que, si le nombre d’administrateurs désignés par Sogeade,présents ou représentés lors de la réunion, est plus importantque ceux désignés par Daimler, l’administrateur désigné par
Daimler qui est présent à la réunion, peut exercer le mêmenombre de voix que les administrateurs désignés par Sogeade,présents ou représentés lors de la réunion, et vice versa.
Toutes les décisions du Conseil d’administration seront
prises à la majorité simple (six administrateurs, présents ou
représentés, votant en faveur de la résolution), excepté lesvotes se rapportant à certaines questions qui ne peuventêtre dûment résolues qu’à la majorité des voix, y compris
le vote à l’unanimité des deux administrateurs désignés par
Sogeade et des deux administrateurs désignés par Daimler(la « Majorité Qualifiée »). Lors des réunions du Conseild’administration, le quorum est d’au moins un administrateur
désigné par Sogeade et un administrateur désigné par Daimler.
Un administrateur peut autoriser un autre administrateur à lereprésenter à un Conseil d’administration et à voter pour son
compte. Cette autorisation doit être effectuée par écrit.
Dans l’hypothèse d’une situation de blocage au sein duConseil d’administration, autre qu’une situation de blocage
donnant droit à Daimler d’exercer la promesse d’achat qui lui
est accordée par Sogeade (voir « Description générale de laSociété et de son capital social — 3.3.2 Relations avec lesprincipaux actionnaires — Promesse d’achat »), la question
sera soumise à Arnaud Lagardère (ou à toute autre personne
désignée par Lagardère) en tant que représentant de Sogeade
et au Président du Directoire de Daimler. S’il apparaît qu’unesituation de blocage, y compris une situation de blocage

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Sommaire

donnant droit à Daimler d’exercer ladite promesse d’achat(mais, dans ce cas, sous réserve de l’accord de Sogepa et deDaimler), relève de la compétence de l’Assemblée générale desactionnaires d’EADS, une résolution sera insérée à l’ordre dujour de l’Assemblée générale, les droits de vote de Sogeade,
Daimler et SEPI étant neutralisés lors de ladite Assemblée.
Conformément au Règlement Intérieur, le Conseild’administration peut constituer des Comités composésde certains de ses membres. Outre le Comité d’Audit, lecomité des Rémunérations et des Nominations et le Comité
Stratégique, le Conseil d’administration a la possibilité deconstituer d’autres Comités auxquels il peut déléguer certaines
fonctions d’importance décisionnelle moindre ou accessoire,ce qui n’exonère pas l’ensemble des administrateurs de leurresponsabilité collective. Lors des réunions de tout Comité
constitué au sein du Conseil d’administration, le quorum est
d’au moins un administrateur désigné par Sogeade et un
administrateur désigné par Daimler. Toutes les décisions desComités sont prises à la majorité simple.
En plus du Règlement Intérieur, le travail du Conseild’administration est régi par les directives internes desadministrateurs (les « Directives des administrateurs »)adoptées conformément aux meilleures pratiques degouvernement d’entreprise. Les Directives des administrateurssont constituées d’une charte des administrateurs (la « Charte
des administrateurs ») définissant les droits et obligations desmembres du Conseil d’administration, d’une charte du Comitéd’Audit (la « Charte du Comité d’Audit »), d’une charte ducomité des Rémunérations et des Nominations (la « Charte
du comité des Rémunérations et des Nominations ») etd’une charte du Comité Stratégique (la « Charte du Comité
Stratégique »), décrivant chacune les rôles respectifs desComités.
La Charte des administrateurs définit les principes
fondamentaux qui lient tous les administrateurs, lesquels leurimposent notamment d’agir dans l’intérêt de la Société etdes parties prenantes de celle-ci, en consacrant le temps etl’attention nécessaires à l’exécution de leurs fonctions et enévitant tout conflit d’intérêt.

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

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Sommaire

Composition du Conseil d’administration
Nom

Âge

Début de mandat(en tant que membre
du Conseil d’administration)

Bodo Uebber

51

2007

2012

Président du Conseil d’administration d’EADS

Non exécutifLouis Gallois

67

2000, réélu en 2005 et 20072012

Président exécutif d’EADS

Exécutif

Rolf Bartke

63

2007

2012

Président de Keiper-Recaro Group

Nommé par Daimler

Dominique D’Hinnin
Juan Manuel Eguiagaray
Ucelay

51

2007

2012

Associé cogérant de Lagardère SCA

Nommé par Sogeade

65

2005, réélu en 20072012

Nommé par SEPI
Nommé par Sogeade

Fin demandatFonction principale

StatutArnaud Lagardère

49

2003, réélu en 2005 et 20072012

Conseiller économique
Associé commandité et Président exécutifde Lagardère SCA

Hermann-Josef Lamberti

55

2007

2012

Membre du directoire de Deutsche Bank

Indépendant

Lakshmi N. Mittal

60

2007

2012

Indépendant

Sir John Parker

68

2007

2012

IndépendantNommé par Daimler

Michel Pébereau

69

2007

2012

Président-Directeur général d’ArcelorMittal
Président de National Grid PLC
et d’Anglo American PLC
Président du Conseil d’administrationde BNP Paribas

Wilfried Porth

52

2009

2012

Membre du Directoire de Daimler

Indépendant

Remarque : Statut au 1er mars 2011 ; l’adresse professionnelle de tous les administrateurs s’agissant de toute question relative à EADS est : Mendelweg 30, 2333 CS Leyde, Pays-Bas.

Au sein d’EADS, chaque administrateur doit associer
expériences, qualifications, compétences et connaissances
du secteur, indispensables pour aider la Société à formulersa stratégie générale et à l’atteindre, conjointement à
un savoir-faire précis pour s’acquitter des missions qui lui sontconfiées en tant que membre d’un des Comités du Conseild’administration. Le Conseil d’administration estime en outre
que le profil diversifié de ses administrateurs en termes
d’expériences, de nationalités, etc. est précieux pour la qualité
et l’efficacité de son travail.
Le Conseil d’administration proposera des candidats qui
pourront, avec les autres administrateurs, gérer EADS desorte à renforcer sa position de chef de file dans le secteurde l’aéronautique, de l’espace et de la défense. À cet égard,
le Conseil d’administration prendra en compte la diversité– en particulier la répartition hommes/femmes – lorsqu’ilévaluera et proposera des candidats pour le renouvellement
à venir de l’ensemble du Conseil d’administration en 2012.
La Société n’a pas nommé de censeurs au Conseild’administration. Conformément à la loi néerlandaise, lessalariés ne sont pas autorisés à élire un administrateur.
Les administrateurs ne sont soumis à aucune obligation dedétention minimale d’actions de la Société.

NOTICE BIOGRAPHIQUE ET AUTRES MANDATSET FONCTIONS EXERCÉS PAR LES MEMBRESDU CONSEIL D’ADMINISTRATION DANS TOUTESOCIÉTÉ

Bodo Uebber
M. Bodo Uebber a été nommé Président d’EADS en avril 2009.
Il est membre du Directoire de Daimler AG, responsable dela Finance et du Contrôle de gestion (depuis le 16 décembre2004) ainsi que de la Division des services financiers de Daimler(depuis le 16 décembre 2003). Il a occupé, avant cette date,divers postes relatifs à la finance au sein de DASA AG, Dornier
Luftfahrt GmbH et MTU Aero Engines GmbH. Né le 18 août1959 à Solingen, M. Uebber a obtenu son diplôme d’ingénieur
et d’économie de l’Université technique de Karlsruhe en 1985.
La même année, il a rejoint Messerschmitt-Bölkow-BlohmGmbH (MBB).
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci‑dessus :4

óó Membre du Directoire de Daimler AG ;óó Président du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;óó Président du Conseil de surveillance de Daimler Financial
Services AG ;óó Membre du Conseil de surveillance de Mercedes‑Benz
Bank AG ;óó Membre du Conseil de surveillance de Stiftung Deutsche
Sporthilfe ;óó Membre du Conseil d’investissement de « Stifterverband
der Deutschen Wissenschaft » ;óó Membre du Conseil de surveillance de Talanx AG ;óó Membre du Conseil consultatif de Daimler
Unterstützungskasse GmbH ;óó Membre du Conseil consultatif de Deutsche Bank AGà Munich ;óó Membre du Conseil consultatif de Landesbank
Baden‑Württemberg ;EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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4.1 Direction et contrôle

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Q

Sommaireóó Membre du Cercle des donateurs du Musée juif, Berlin ;óó Président de la Fondation Villette-Entreprises.

óó Membre du Conseil d’administration de « Museumsinsel »,Berlin ; etMandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :óó Membre du Conseil d’administration du « Stuttgarter
Galerieverein ».
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :óó Membre du Conseil de surveillance de Hannover
Rückversicherungs AG (démissionnaire le 12 mai 2006) ;óó Membre du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
México Holding S.A. de C.V. (démissionnaire le 31 juillet2007) ;
óó Président du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
North America Holding Corporation (DCNAH)(démissionnaire le 3 août 2007) ;óó Président du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
Corporation (DCC) (démissionnaire le 3 août 2007) ;óó Président du Conseil d’administration de DC UK Holding plc(démissionnaire le 1er novembre 2007) ;óó Membre du Conseil de surveillance de Daimler
España Holding S.A. (démissionnaire le 30 juin 2008) ;óó Président du Conseil de surveillance de Daimler France
Holding S.A.S. (démissionnaire le 31 octobre 2008) ;óó Membre du Conseil d’administration de Freightliner LLC(démissionnaire le 30 septembre 2009) ; etóó Membre du Conseil de surveillance de McLaren(démissionnaire le 10 novembre 2009).

Louis Gallois
M. Louis Gallois est Président exécutif (CEO) d’EADS depuisaoût 2007, après avoir occupé le poste de Co-Président
exécutif d’EADS et de Président-Directeur général d’Airbus
depuis 2006. Il a été auparavant Président-Directeur généralde la SNECMA, Président-Directeur général d’Aerospatiale
et Président de la SNCF. Il avait exercé, en début de carrière,
diverses fonctions au sein du ministère français de l’Économie
et des Finances, du ministère de la Recherche et de l’Industrieet du ministère de la Défense. M. Gallois est diplômé de l’École
des Hautes Études Commerciales et un ancien élève de l’École
Nationale d’Administration.

óó Président de la SNCF (démissionnaire le 2 juillet 2006) ;óó Membre du Conseil d’administration de Dassault Aviation(démissionnaire le 26 novembre 2008).

Rolf Bartke
M. Rolf Bartke est le Président de Keiper-Recaro-Group. Il était
Président de Kuka AG jusqu’en 2009, après avoir été Directeurde la division « Vans » de DaimlerChrysler AG de 1995 à 2006.
Il était auparavant le Directeur général de Mercedes-Benz,
responsable de la planification et des projets liés aux véhiculescommerciaux, du développement des véhicules commerciaux,du marketing et de la planification des ventes pour Unimog
et MB-trac. Il a débuté sa carrière en 1976 en tant que
Responsable des agents commerciaux d’Unimat GmbH à
Düsseldorf. M. Bartke est titulaire d’un doctorat d’économie del’Université de Karlsruhe.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :óó Président du Conseil de surveillance de SFC Energy AG(anciennement SFC Smart Fuel Cell AG) ;óó Membre du Conseil d’administration de Campus Community
Parnership Foundation (anciennement J&R Carter
Partnership Foundation) ;óó Membre du Conseil d’administration de SORTIMO North
America Inc ;óó Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;óó Membre du Conseil consultatif de HUF Hülsbeck & Fürst
GmbH & Co. KG.
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :óó Président du Conseil de surveillance de Daimler
Ludwigsfelde GmbH (démissionnaire le 31 mars 2006) ;óó Membre du Conseil de surveillance de Daimler Manufacturing
International LLC (démissionnaire le 31 mars 2006) ;óó Membre du Conseil de surveillance de Daimler España S.A.
(démissionnaire le 31 mars 2006) ;Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :óó Président du Conseil d’administration de SAF-Holland
S.A. (démissionnaire le 31 janvier 2009) ;óó Président exécutif d’EADS Participations B.V. ;óó Président de Kuka AG (démissionnaire le 18 septembre 2009).

óó Membre du Conseil d’administration de Stichting
Administratiekantoor EADS ;Dominique D’Hinnin

óó Membre du Conseil de surveillance de Michelin ;óó Membre du Conseil d’administration de l’École Centrale desArts et Manufactures ;146

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

M. Dominique D’Hinnin a été nommé cogérant de Lagardère
SCA en mars 2010. Il a rejoint Lagardère en 1990 en qualitéde chargé de mission auprès du Président du Comité financier
du Groupe. Il a ensuite occupé différents postes au sein duGroupe, d’abord en tant que Directeur de l’audit interne,

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

1

ensuite comme Directeur financier de Hachette Livre en 1993,
avant d’être nommé Vice-Président exécutif de Grolier Inc. aux
États-Unis et Directeur financier de Lagardère SCA en 1998.
M. D’Hinnin est un ancien élève de l’École Normale Supérieure
et Inspecteur des Finances.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :óó Président-Directeur général d’Ecrinvest 4 S.A. ;óó Administrateur de Hachette S.A. ;

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Q

Sommaireóó Administrateur de Legion Group S.A. (démissionnaire
en mai 2007) ;óó Administrateur de Lagardère Management, Inc.
(démissionnaire en octobre 2007) ;óó Membre du Conseil de surveillance de Hachette Holdings
S.A.S. (démissionnaire en décembre 2007) ;óó Membre du Conseil de surveillance de Financière Pichat
S.A.S. (démissionnaire en avril 2008) ;óó Membre du Conseil de surveillance de Lagardère Active S.A.S. ;óó Président du Conseil de surveillance de Newsweb S.A.
(démissionnaire en juin 2008) ;óó Représentant permanent de Hachette S.A. au Conseil desurveillance de Lagardère Active Broadcast ;óó Président d’Eole S.A.S. (démissionnaire en février 2009) ; etóó Administrateur de Lagardère Services S.A.S. ;óó Membre du Conseil de surveillance et Président duComité d’Audit de Le Monde S.A. (démissionnaire en
novembre 2010).

óó Administrateur de Hachette Livre S.A. ;Juan Manuel Eguiagaray Ucelayóó Administrateur de Lagardère Ressources S.A.S. ;M. Juan Manuel Eguiagaray Ucelay est un économiste etconseiller économique auprès de plusieurs institutions sociales
et entreprises privées. Il a été Professeur d’économie à temps
plein à l’Université Deusto de Bilbao (1970-1982) et professeur
associé d’économie à l’Université Carlos III de Madrid.
M. Eguiagaray Ucelay est diplômé d’économie, diplômé endroit et titulaire d’un doctorat de l’Université Deusto. Il a été
ministre espagnol de la Fonction publique (de 1991 à 1993)
et ministre de l’Industrie et de l’Énergie (de 1993 à 1996). Il adémissionné du Parlement en 2001 pour se consacrer à desactivités économiques et sociales.

óó Administrateur de Lagardère Entertainment S.A.S. ;óó Membre du Conseil de surveillance de Lagardère Sports
S.A.S. ;óó Administrateur de Sogeade Gérance S.A.S. ;óó Membre du Conseil de surveillance de Financière de Pichat& CIE SCA ;óó Membre du Conseil de surveillance de Matra Manufacturing& Services S.A.S. ;óó Président du « Club des Normaliens dans l’Entreprise » ;óó Membre du Conseil d’administration et Trésorier de la
Fondation de l’École Normale Supérieure ;óó Président de l’Institut d’expertise et de prospective del’École Nationale Supérieure ;óó Vice-Président d’Atari S.A. (anciennement Infogrames
Entertainment S.A.) et Président du Comité d’Audit
d’Atari S.A. ;óó Administrateur de Le Monde Interactif S.A. ;óó Membre du Conseil de surveillance et du Comité d’Audit de
CANAL + France S.A. ;óó Administrateur de Lagardère North America, Inc. ;óó Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;óó Membre du Comité stratégique de PWC France.
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :óó Représentant permanent de Lagardère SCA au Conseil
de surveillance de Hachette Filipacchi Medias (transforméeen S.A.S. le 25 octobre 2006) ;óó Président-Directeur général de Lagardère Télévision Holdings
S.A. (démissionnaire en janvier 2007) ;Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :óó Président de l’ONG Solidaridad Internacional ;4

óó Membre du Conseil consultatif d’EPTISA (anciennement
Fundacion Grupo EP) ;óó Membre du Conseil consultatif de Cap Gemini Spain ;óó Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;óó Membre du Conseil consultatif de Siemens S.A. ;óó Président du Comité consultatif de Fundacion Alternativas ; etóó Président d’une mission UNESPA pour l’initiative
institutionnelle et sociale.
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :óó Professeur associé de macroéconomie à l’Université
Carlos III de Madrid (démissionnaire le 30 septembre 2006) ;óó Membre du Comité consultatif de Creation,
Advising and Development (Creade), S.L.
(démissionnaire le 1er juillet 2007) ;óó Conseiller économique d’Arco Valoraciones S.A.
(démissionnaire le 1er novembre 2007).

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I147   

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

1

Arnaud Lagardère
M. Arnaud Lagardère est associé commandité et Président
de Lagardère depuis 2003. Il est également personnellement
impliqué dans Lagardère Unlimited, une division de Lagardère
qui se positionne comme un acteur majeur dans le domaine
du sport et des loisirs. Il assumait auparavant la fonction dePrésident exécutif de Grolier Inc. aux États-Unis, en charge desactivités émergentes et des supports électroniques pour Matraet Vice-Président du Conseil de surveillance de la banqueArjil. Il débute sa carrière en 1986 en qualité de Directeur
général de MMB, Société holding de Hachette et Europe 1.
Arnaud Lagardère est diplômé en économie de l’Université
Paris Dauphine.

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Q

Sommaireóó Administrateur de Fimalac S.A. (démissionnaire en
janvier 2006) ;óó Président de Lagardère Active S.A.S. (démissionnaire en
octobre 2006) ;óó Administrateur de Hachette Filipacchi Medias S.A.
(démissionnaire en octobre 2006) ;óó Représentant permanent de Hachette S.A. au Comité
de gérance de SEDI TV-TEVA SNC (démissionnaire
en décembre 2006) ;óó Président délégué de Lagardère Active Broadcast (S.A.
monégasque) (démissionnaire en mars 2007) ;Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :óó Membre du Conseil de surveillance de Lagardère Sports S.A.S.
(démissionnaire en avril 2007) ;óó Président-Directeur général de Lagardère Media(dénomination sociale : Hachette S.A.) ;óó Administrateur de Lagardère Management, Inc.
(démissionnaire en octobre 2007) ;óó Administrateur de Hachette Livre S.A. ;óó Président du Conseil d’administration de Lagardère Active
North America, Inc. (démissionnaire en octobre 2007) ;óó Président du Conseil de surveillance de Lagardère Services
S.A.S. (ex-Hachette Distribution Services) ;óó Président du Conseil de surveillance de Lagardère Active
S.A.S. ;óó Président du Conseil de surveillance de Lagardère Sports
S.A.S. ;óó Administrateur de Lagardère Ressources S.A.S. ;óó Président de Lagardère Unlimited INC ;óó Représentant permanent de Lagardère Unlimited INC,
membre gérant de Lagardère Unlimited LLC ;óó Président du Conseil de surveillance de Hachette
Holding S.A.S. (ex-Hachette Filipacchi Medias)(démissionnaire en décembre 2007) ;óó Administrateur de France Télécom S.A. (démissionnaire
en janvier 2007) ;óó Membre du Conseil de surveillance de Virgin Stores S.A.
(démissionnaire en février 2008) ;óó Membre du Conseil de surveillance de Le Monde (S.A.)(démissionnaire en février 2008) ;óó Président et Président exécutif de SOGEADE Gérance (S.A.S.) ;óó Président de Lagardère Active Broadland S.A.S.
(démissionnaire en juin 2008) ;óó Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;óó Administrateur de LVMH-Moët Hennessy Louis Vuitton (S.A.)(démissionnaire en mai 2009) ;óó Président de la Fondation Jean-Luc Lagardère ;óó Président de l’association sportive Lagardère Paris Racing
Ressources (association loi de 1901) ;óó Représentant permanent de Lagardère Active Publicité
au Conseil d’administration de Lagardère Active RadioInternational (S.A.) (démissionnaire en mai 2009) ;óó Président de l’association sportive Lagardère Paris Racing(association loi de 1901) ;óó Membre du Conseil de surveillance de Daimler (AG)(démissionnaire en avril 2010) ; etóó Président de Lagardère S.A.S. ;óó Président de l’Association des Amis de Paris Jean-Bouin
C.A.S.G. (association loi de 1901) (démissionnaire en
septembre 2010).

óó Président de Lagardère Capital & Management S.A.S. ;óó Président-Directeur général d’Arjil Commanditée– ARCO S.A. ; etóó Président de Sport Investment Company LLC.
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :óó Président de l’Association « Club des Entreprises Paris
2012 » (démissionnaire en janvier 2006) ;148

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Hermann-Josef Lamberti
Depuis 1999, M. Hermann-Josef Lamberti siège au directoirede Deutsche Bank AG, dont il est actuellement le Directeur
général délégué. À partir de 1985, il occupe différents postes
à responsabilités chez IBM, tant en Europe qu’aux États-Unis,
dans les domaines du contrôle de gestion, du développement
des applications internes, des ventes, des logiciels personnels,
du marketing et de la gestion de la marque. En 1997, il est
nommé Président du directoire d’IBM Allemagne. M. Lamberti a4

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

1

débuté sa carrière en 1982 chez Touche Ross à Toronto, avantde rejoindre la Chemical Bank à Francfort. Il a suivi des études
d’administration des entreprises à l’Université de Cologne etl’Université de Dublin. Il est titulaire d’une maîtrise.

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Q

Sommaireóó Membre du Cercle consultatif de Münchner Kreis ;óó Membre suppléant du Comité consultatif et du Comité
d’examen de Prüfungsverband deutscher Banken e.V. ;Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :óó Membre du Conseil d’adminstration de Frankfurt
International School e.V. ;óó Membre du Conseil de surveillance de BVV Pensionsfonds
des Bankgewerbes AG ;óó Membre du Comité de Direction de l’Institut fürWirtschaftsinformatik de l’Université de Saint-Galle ;óó Membre du Conseil de surveillance de BBV
Versicherungsverein des Bankgewerbes A.G. und BVV
Versorgungskasse des Bankgewerbes e.V. ;óó Membre du Conseil administratif de l’association
Universitätsgesellschaft Bonn-Freunde, composéede chercheurs et d’anciens élèves ;óó Membre du Conseil de surveillance de Carl Zeiss AG ;óó Membre du Comité consultatif au centre de la gestiond’entreprises de WHU ;óó Membre du Conseil de surveillance de Deutsche Börse AG ;óó Président du Conseil de surveillance de Deutsche Bank
Privat-und Geschäftskunden AG ;óó Membre du Directoire de Arbeitgeberverband des privaten
Bankgewerbes e.V. ;óó Membre du Comité consultatif de Barmenia VersicherungenWuppertal ;óó Membre suppléant du Comité d’assurance dépôt de
Bundesverband deutscher Banken e.V. ;óó Délégué à l’Assemblée des délégués de Bundesverband
deutscher Banken e.V. ;óó Membre du Comité de pilotage et du Comité fédéraldu Conseil économique de la CDU e.V ;óó Membre de la commission de surveillance des marchésdu ministère des Finances allemand ;óó Membre du Conseil d’administration de Frankfurt Main
Finance e.V ;óó Membre du Conseil d’administration de Fraunhofer
Gesellschaft ;óó Membre du Comité consultatif de Franhofer-IUK-Verbund ;óó Membre du Conseil de l’Université de Cologne ;óó Membre du Comité allemand de la communauté financièrede Bundesverband deutscher Banken e.V. ;óó Membre du Conseil d’administration de Stichting
Administratiekantoor EADS ;óó Membre du Directoire de Deutsches Aktieninstitut e.V. ;óó Membre du Conseil d’administration de Wirtschaftsinitiative
FrankfurtRheinMain e.V. ;óó Membre du Conseil des trustees de e-Finance Lab Frankfurt
am Main ;óó Membre du Comité exécutif de FrankfurtRheinMain e.V. (i.G).

óó Membre du Conseil des marchés boursiers d’Eurex
Deutschland ;óó Membre du Senat d’acatech – Deutsche Akademie derTechnikwissenschaften e.V. ;óó Membre du Conseil des marchés boursiers de Frankfurter
Wertpapierbörse AG ;óó Membre du Conseil d’administration de la Chambre decommerce américaine en Allemagne ;óó Président de la Société Freunde der Bachwoche
Ansbach e.V. ;óó Membre du Conseil d’administration de Hanns Martin
Schleyer-Stiftung ; etóó Membre du Conseil d’adminstration de l’Institut juridique etfinancier de Francfort ;óó Membre du Comité de rédaction du journal scientifique« Wirtschafstinformatik ».

óó Membre du Comité consultatif d’Institut fürUnternehmensplanung – IUP ;Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :óó Membre du Conseil d’administration de Junge Deutsche
Philharmonie ;óó Vice-Président du Conseil des trustees de la fondation
pour la promotion du Kölner Kammerorchester e.V. ;óó Membre du Comité consultatif des programmes de LOEWE
Landes-Offensive zur Entwicklung Wissenschaftlichökonomischer Exzellenz des Hessischen Ministeriums fürWissenschaft und Kunst ;óó Membre du Conseil de surveillance de Schering AG(démissionnaire le 20 mars 2006) ;óó Membre du Conseil d’administration de Fiat S.p.A.
(démissionnaire le 24 juillet 2007) ;óó Membre de Verband der Sparda-Banken e.V.
(démissionnaire le 30 septembre 2007) ;óó Membre du Conseil de la fondation Otto A. WipprechtStiftung (démissionnaire le 31 mai 2008) ;EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

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Q

Sommaireóó Membre du Comité consultatif de l’Université d’Augsbourg(démissionnaire le 30 septembre 2008) ;óó Membre du Comité consultatif de la Kellogg Schoolof Management ;óó Client exécutif du Comité consultatif de Symantec
Corporation (démissionnaire le 12 mai 2010) ;óó Membre du Conseil des Trustees de Cleveland Clinic ;óó Membre du Conseil d’administration de Baden-Badener
Unternehmergespräche – Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V. (démissionnaire le 13 mai
2010) ;
óó Membre du Conseil des fondateurs du musée WallrafRichartz (démissionnaire le 31 janvier 2011) ; etóó Membre du Conseil des trustees du musée Wallraf-Richartz
et du musée Ludwig e.V. (démissionnaire le 31 janvier 2011) ;Lakshmi N. Mittal
Lakshmi N. Mittal est Président-Directeur générald’ArcelorMittal. Il a fondé Mittal Steel Company en 1976 et a
conduit sa fusion en 2006 avec Arcelor, qui a donné naissanceà ArcelorMittal, le plus grand groupe sidérurgique du monde.
Reconnu pour son rôle de leader lors de la restructuration del’industrie mondiale de l’acier, M. Mittal compte 35 annéesd’expérience dans l’acier et les industries connexes. Il est
titulaire de nombreuses récompenses et distinctions : « Hommed’affaires européen de l’année 2004 » par le magazine Fortune,« Homme d’affaires 2006 » par le Sunday Times, « Newsmakerinternational de l’année 2006 » par Time Magazine, « Personne
de l’année 2006 » par le Financial Times, « Prix du leadershipmondial Dwight D. Eisenhower 2007 », « Grande Croix duMérite Civil d’Espagne », « Padma Vibushan » par le Président
indien et « Fellowship du King’s College de Londres ». M. Mittalest également étroitement associé à plusieurs organisations
caritatives.

óó Membre du Conseil exécutif de l’Indian School of Business ;óó Patron de platine de Prince’s Trust ;óó Membre du Conseil d’administration d’ArcelorMittal USA Inc ;óó Président d’Ispat Inland ULC ;óó Gouverneur de la fondation ArcelorMittal ;óó Membre du Conseil d’administration d’ONGC Mittal
Energy Ltd ;óó Membre du Conseil d’administration d’ONGC Mittal Energy
Services Ltd ;óó Trustee de la fondation Gita Mittal ;óó Trustee de la fondation Gita Mohan Mittal ;óó Trustee de la fondation Lakshmi et Usha Mittal ;óó Membre du Comité directeur de la fondation Lakshmi Niwas
et Usha Mittal ;óó Président du Conseil exécutif de l’Institut des technologies
de l’information LNM ;óó Fiduciaire de Mittal Champion Trust ; etóó Fiduciaire de la fondation Mittal Children.
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :óó Membre du Comité consultatif international de Citigroup(démissionnaire en juin 2008) ; etMandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :óó Membre du Conseil d’administration d’ICICI Bank Limited(démissionnaire en mai 2010).

óó Président-Directeur général d’ArcelorMittal S.A. ;Sir John Parker

óó Président du Conseil d’administration d’Aperam S.A. ;Sir John Parker est Président de National Grid PLC etd’Anglo American PLC, Vice-Président de DP World (Dubaï),administrateur non dirigeant de Carnival PLC et de Carnival
Corporation, membre du Conseil consultatif internationalde Citigroup et Président Honoraire de l’Université deSouthampton. Au cours de sa carrière, il a assumé diverses
fonctions dans l’ingénierie, les chantiers navals et le secteur dela défense. Il a passé notamment 25 ans en qualité de Président
exécutif chez Harland & Wolff et au sein du Groupe Babcock
International. Il a étudié l’architecture navale et l’ingénierie
mécanique au College of Technology de la Queens University,à Belfast.

óó Membre du Conseil d’administration de Goldman Sachs ;óó Membre du Comité exécutif de l’Association mondiale del’acier (auparavant Institut international du fer et de l’acier) ;óó Membre du Comité des affaires internationales du Forum
Économique Mondial ;óó Membre du Comité des Investissements Étrangers
du Kazakhstan ;óó Membre du Conseil consultatif global du Premier ministreindien ;óó Membre du Comité Consultatif International Présidentiel
de l’État du Mozambique ;óó Membre du Conseil d’administration de CommonwealthBusiness Council Limited ;óó Membre du Business Council ;150

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :óó Administrateur de Carnival plc et de Carnival Corporation ;óó Président adjoint de D.P. World (Dubaï) ;óó Membre du Comité consultatif international de Citigroup ;4Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

1

2

3

4

5

Q

Sommaireóó Président Honoraire de l’Université de Southampton ;óó Membre du Comité exécutif de l’Institut de l’Entreprise ;óó Administrateur de White Ensign Association Limited ;óó Membre du Comité exécutif du Mouvement des Entreprises
en France ;óó Membre du Conseil d’administration de Stichting
Administratiekantoor EADS ;óó Membre du Haut Conseil de l’Éducation ;óó Membre de la Royal Academy of Engineering ; etóó Membre de l’Institut International des Études Bancaires ;óó Membre honoraire de l’université d’Oxford.

óó Membre du Comité consultatif international de l’Autorité
Monétaire de Singapour ;Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :óó Administrateur non dirigeant de la Banqued’Angleterre (démissionnaire en juin 2009) ; etóó Membre du Comité consultatif des marchés financiersinternationaux de la Banque Fédérale de New York ;óó Co-Président de Mondi Group (démissionnaire en août 2009).

óó Membre du Comité consultatif des Chefs d’entreprises
internationaux pour le Maire de Shanghai (IBLAC) ; etMichel Pébereau

óó Membre de l’Académie des sciences morales et politiques.

M. Michel Pébereau est Président du Conseil d’administrationde BNP Paribas depuis 2003. Il a présidé l’opération de fusion
qui a donné naissance à BNP Paribas en 2000, devenantalors Président-Directeur général. En 1993, il a été nommé
Président-Directeur général de la Banque Nationale de Paris,
dont il a organisé la privatisation. Il assumait auparavant les
fonctions de Président-Directeur général du Crédit Commercial
de France. Il a débuté sa carrière en 1967 à l’Inspection
Générale des Finances. En 1970, il rejoint le Trésor français où
il occupe de nombreuses fonctions de haut rang. M. Pébereau
est ancien élève de l’École Nationale d’Administration et del’École Polytechnique.

Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci‑dessus :óó Membre du Conseil d’administration de Lafarge ;óó Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. (démissionnaire le 22 octobre 2007).

Wilfried Porth
M. Wilfried Porth est membre du Directoire de Daimler
AG et Directeur des relations du travail, responsable desRessources humaines, de la gestion informatique, des achatsde services et matériaux hors production. Jusqu’en 2006,
il a été Vice-Président exécutif de MB Van, après avoir été
Président-Directeur général de Mitsubishi Fuso Truck & Bus
Corp. Il a auparavant occupé différents postes d’encadrement
en ingénierie au sein du Groupe Daimler et compte plusieurs
années d’expérience acquise à l’étranger. M. Porth possède
un diplôme d’ingénieur de l’Université de Stuttgart.

óó Membre du Conseil d’administration de Compagniede Saint-Gobain ;Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci‑dessus :óó Membre du Conseil d’administration de Total ;óó Membre du Conseil de surveillance de Daimler Financial
Services AG ;óó Membre du Conseil d’administration de Pargesa
Holding S.A., Suisse ;óó Membre du Conseil d’administration de BNP Paribas S.A.,
Suisse ;óó Membre du Conseil d’administration d’Axa ;óó Membre du Conseil de surveillance de la Banque Marocaine
pour le Commerce et l’Industrie, au Maroc ;óó Censeur des Galeries Lafayette S.A. ;óó Président de la Table ronde financière européenne ;óó Président du Comité des banques d’investissement et desmarchés financiers de la Fédération Bancaire Française ;óó Président du Directoire de l’Institut d’Études Politiquesde Paris ;óó Membre du Conseil de surveillance de l’Institut Aspen
France ;4

óó Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;óó Membre du Conseil d’administration de Hanns Martin
Schleyer Stiftung.
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :óó Membre du Conseil consultatif de Westfalia Van Conversion
GmbH (démissionnaire en novembre 2007) ;óó Membre du Conseil de surveillance de Mercedes-Benz
Ludwigsfelde GmbH (démissionnaire en mars 2009) ;óó Membre du Conseil consultatif de Mercedes-Benz
España S.A. (démissionnaire en juin 2009) ;óó Membre du Conseil d’administration de Daimler Vans
Manufacturing, LLC (démissionnaire en août 2009) ; et

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

151   

4

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

1óó Directeur de Daimler Vans Manufacturing, LLC(démissionnaire en août 2009).

Administrateurs indépendants
Les quatre administrateurs indépendants qui ont été nommés
conformément aux critères d’indépendance précisés ci‑dessus
sont MM. Hermann-Josef Lamberti, Lakshmi N. Mittal,
Sir John Parker et M. Michel Pébereau.

Condamnations antérieures et liens de parenté
À la connaissance de la Société, aucun des administrateursde la Société (à titre individuel ou en qualité d’administrateurou de cadre dirigeant senior de l’une des entités énumérées
ci-dessus) n’a été condamné pour fraude, n’a fait l’objet d’une
procédure de faillite, de mise sous administration judiciaire
ou de liquidation, ni n’a fait l’objet d’une plainte et/ou d’une
sanction par une autorité législative ou de tutelle et ne s’est vu
interdire par un tribunal d’agir en qualité de membre d’organes
administratifs, de direction ou de surveillance d’un émetteurde valeurs mobilières ou de diriger les affaires d’une entreprise
au cours des cinq dernières années. À la date du présent
document, les administrateurs ne sont liés entre eux par aucun
lien de parenté.

4.1.1.2 FONCTIONNEMENT DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION EN 2010

Réunions du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration s’est réuni à douze reprises en2010. Il a été régulièrement tenu informé de l’évolution desdifférents sujets au moyen de rapports d’activités présentés parle Président exécutif, y compris des calendriers prévisionnels
continus et des plans stratégiques et opérationnels. Le tauxmoyen de participation aux réunions a été de 80 %.
Au cours de l’exercice 2010, le Conseil d’administration asurveillé l’avancée des principaux programmes d’aviation telsque A350 XWB, A380, NH90 et l’hélicoptère Tigre. Il s’est tenu
informé de l’incident du moteur de l’A380 de la compagnie
Qantas et a examiné l’état d’avancement de l’initiatived’amélioration de la gestion des programmes à travers leGroupe. Le Conseil d’administration a approuvé le lancement
de l’A320 avec une nouvelle option de moteur (neo), ainsi
que l’offre soumise dans le cadre de l’appel d’offres pour les
ravitailleurs américains. Il s’est également impliqué dans lesnégociations du contrat de l’A400M.
Parallèlement aux objectifs présentés dans Vision 2020,le Conseil s’est également concentré sur la gestion de latrésorerie, les économies réalisées grâce aux programmesd’amélioration et d’efficacité, le respect de la conformité desprocessus commerciaux clés et enfin, et non des moindres,l’implication des collaborateurs du Groupe.
Le Conseil d’administration s’est également penché surles points suivants : la stratégie d’EADS (notamment
152

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

2

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5

Q

Sommairel’environnement concurrentiel), les résultats financiers et lesprévisions du Groupe, l’examen approfondi des résultats et
du système de gestion du risque d’entreprise, la politique derelations avec les investisseurs et de communication financière,
ainsi que les risques juridiques. Le Conseil d’administration aapprouvé un changement dans le système et la structure derémunération des cadres de l’entreprise. Il s’est également
concentré sur la planification des relèves. Finalement, il a
décidé de remplacer le plan d’actionnariat salarié 2010 par
un plan d’attribution d’actions gratuites pour chaque salariéd’EADS éligible, pour marquer le 10e anniversaire du Groupe.

Auto-évaluation du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration procède annuellement à une
auto-évaluation de sa performance et, tous les trois ans, à uneévaluation menée par des consultants indépendants (commecela a été le cas début 2010). Une discussion approfondie desconclusions de ces examens a lieu lors de la réunion du Conseild’administration suivant.
Le Secrétaire général a mené à bien la dernière auto-évaluation
début 2011. Celle-ci a porté sur le rôle du Conseil d’administration,
ses activités ; elle a permis de décider si celui-ci avait bien
rempli sa mission et de juger de la qualité des documents etprocessus qui influencent sa performance. Les administrateurs
ont conclu que le Conseil d’administration a gagné en maturité,que ca capacité à travailler en équipe est devenue plus efficace,ce qui lui permet d’explorer de nouveaux domaines et de traiter
des affaires importantes dans l’intérêt du Groupe.
Les administrateurs estiment que la fréquence et la durée desréunions du Conseil sont appropriées pour y aborder tous
les problèmes. Cependant, l’ajout de plusieurs réunions non
prévues concernant des décisions spécifiques a rendu leurparticipation au Conseil plus exigeante. Les documents transmis
se sont améliorés et sont mieux ciblés afin de faciliter la prisede décision, tout en restant assez détaillés. Les informations
fournies lors des réunions du Conseil demeurent exhaustives
en raison de la complexité des activités ; la part consacrée auxdébats pendant les réunions du Conseil a augmenté par rapport
à celle consacrée à la communication de l’information.
Concernant le travail d’équipe, les administrateurs conviennent
à l’unanimité que les discussions au sein du Conseil sontouvertes et que des points de vue contradictoires sont invités
à s’y exprimer, ce qui s’avère constructif. En outre, les relations
de travail entre le Conseil d’administration et les membres duComité exécutif sont productives.
Les administrateurs jugent que l’ordre du jour du Conseild’administration est géré avec souplesse, ce qui leur permetde remplir leurs obligations, et lors des travaux, le respectde la conformité fait l’objet d’une attention scrupuleuse. Ilsestiment avoir plus de temps que par le passé pour traiterdes problématiques de long terme. En ce sens, le Conseild’administration a, pour la deuxième fois de son histoire,

4

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

1

consacré une journée entière à la stratégie en 2010, sur unsite industriel. Cette pratique, jugée fructueuse, sera donc
renouvelée. Les autres réunions du Conseil d’administrationen 2010 ont notamment porté sur les questions suivantes :discussion autour des programmes clés, notamment
renégociation du contrat de l’A400M et stabilisation de l’A380 ;remaniement du système de rémunération des cadres ;adaptation du modèle d’activité de certains segments ;lancement de nouveaux produits et prise de décisions
concernant le portefeuille d’activités.
En général, le Conseil d’administration considère qu’il regroupe
un ensemble d’expériences internationales très variées,
avec des compétences centrées sur le monde des affaires
et la finance. Il estime que son renouvellement en 2012sera l’occasion d’affiner sa composition, dans le sens d’uneamélioration de la parité hommes-femmes.
S’agissant des Comités au sein du Conseil d’administration,
leurs travaux sont menés de manière très approfondie etle professionnalisme est de mise. L’interaction du Comitéd’Audit et du comité des Rémunérations et des Nominations

2

3

4

5

Q

Sommaireavec le reste du Conseil d’administration est par ailleurs jugéesatisfaisante. Néanmoins, les réunions de ces Comités, qui
sont de plus en plus souvent prévues à des dates distinctes
de celles du Conseil d’administration, devraient se concentrer
encore plus sur des problématiques spécifiques et techniques,
en amont de leur présentation au Conseil d’administration réuni
au complet, afin d’éviter toute redondance de ces travaux.
Pour conclure, les présidences du Conseil d’administration
et des Comités font preuve d’une compétence et d’une
implication reconnues. Depuis la dernière évaluation de 2010,le temps et la qualité des examens stratégiques (y compris
de l’environnement concurrentiel), les discussions sur lastratégie financière et la capacité à anticiper et répondre àdes questions importantes constituent des améliorations
reconnues par tous. Les sujets tels que la planification desrelèves et le développement des talents, l’organisation et lerôle des fonctions de support, les systèmes et les contrôles,la méthodologie de la démarche de mondialisation etl’efficacité de la gouvernance, méritent encore une attention
supplémentaire.

4.1.2 Comités au sein du Conseil d’administration
4.1.2.1 RÉPARTITION DES MEMBRES AU SEIN DES DIFFÉRENTS COMITÉS EN 2010
En 2010, la répartition des membres entre les différents Comités au sein du Conseil d’administration s’est établie comme suit :Administrateurs

Comité d’Audit

Comité des Rémunérations et des Nominations

Bodo Uebber (Président)

Comité StratégiquePrésident

Louis Gallois (Président exécutif)

X

Rolf Bartke

X

Dominique D’Hinnin

X

X

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Arnaud Lagardère
Hermann-Josef Lamberti

X
PrésidentX

Lakshmi N. Mittal
Michel Pébereau
Sir John Parker
Wilfried Porth

4.1.2.2 COMITÉ D’AUDIT
Conformément au Règlement Intérieur, le Comité d’Audit
est chargé de formuler des recommandations au Conseild’administration sur la nomination des commissaires
aux comptes et la fixation de leur rémunération ainsi que
sur l’approbation des comptes annuels et des comptes
intermédiaires. Il doit également s’entretenir avec lescommissaires aux comptes sur leur programme d’audit etsur les résultats de leur contrôle des comptes et veiller auX
X

Président
XX

caractère adéquat du contrôle interne du Groupe, de ses
principes comptables et de ses procédures d’information
financière. Le Comité d’Audit a la responsabilité de s’assurer
du bon déroulement des activités d’audit interne et externe etde veiller à ce que les questions d’audit reçoivent l’attention
qu’elles méritent lors des réunions du Conseil d’administration.
Les règles et responsabilités du Comité d’Audit sont précisées
en détail dans la Charte du Comité d’Audit.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

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4

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

1

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5

Q

Sommaire

Le Comité d’Audit revoit les comptes annuels, semestriels
et trimestriels sur la base des documents préalablement
distribués et de ses discussions avec les commissaires aux
comptes. Il surveille également le système de gestion du risqued’entreprise du Groupe (GRE) et l’organisation en charge durespect de la conformité.

L’application de ces principes ne doit entraîner aucune forme
de restriction sur le plan de la diversité des nationalités au seinde l’équipe des cadres dirigeants d’EADS.

Le Président du Conseil d’administration et le Président exécutifsont invités à chaque réunion du Comité. Le responsable de lacomptabilité et le Directeur financier sont invités à participer aux
réunions du Comité d’Audit afin de répondre aux questions.

Le comité des Rémunérations et des Nominations doit se réunir
deux fois par an ou plus fréquemment selon les besoins. Il s’est
réuni à quatre reprises en 2010, avec un taux de participation
moyen de 88 %. Outre la formulation de recommandations
au Conseil d’administration sur les principales nominations, lecomité des Rémunérations et des Nominations a examiné leschangements proposés relatifs à la structure et au systèmede rémunération des cadres à partir de 2011, aux niveaux desalaire des membres du Comité exécutif pour 2010, au plande rémunération à long terme, à la part variable des salaires au
titre de 2009 et, plus généralement, au plan de la relève. En se
fondant sur le résultat du plan d’Attribution d’Actions gratuites,
le Comité a également discuté d’une adaptation possible duplan d’actionnariat salarié (ESOP) pour 2011.

Le Comité d’Audit doit se réunir quatre fois par an ou plus
fréquemment selon les besoins. ll s’est réuni à huit reprises
en 2010, avec un taux de participation moyen de 88 %, auxfins d’examiner les résultats financiers, la performance etles informations communiquées. Il a également examiné lesprocessus et le renforcement de l’organisation en charge durespect de la conformité, ainsi que ses résultats obtenus. Enfin,
il s’est concentré sur l’efficacité du système GRE et sur lesactivités d’audit interne.

4.1.2.3 COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSET DES NOMINATIONS
Conformément au Règlement Intérieur, le comitédes Rémunérations et des Nominations émet desrecommandations au Conseil d’administration concernant
la nomination du Secrétaire général d’EADS, des membres
du Comité des Actionnaires d’Airbus et les Présidents desConseils de surveillance (ou autre organe similaire) des autres
Unités opérationnelles et entreprises importantes du Groupe.
Le comité des Rémunérations et des Nominations émetégalement des recommandations au Conseil d’administration
concernant les stratégies de rémunération et les plansde rémunération à long terme. Il décide des contrats deservice et autres affaires contractuelles relatives au Conseild’administration et aux membres du Comité exécutif.
Dès que le Président du Conseil d’administration a donné
son approbation, il examine également les propositions
du Président exécutif sur la nomination des membres duComité exécutif. Les règles et responsabilités du comité desRémunérations et des Nominations sont présentées en détail
dans la Charte des Rémunérations et des Nominations.
Les principes directeurs qui régissent les nominations
de dirigeants au sein du Groupe doivent favoriser la sélection
des meilleurs candidats pour un poste donné (« la personnela plus qualifiée pour le poste ») et veiller en même temps
à diversifier sa composition en termes de parité hommes/
femmes, d’expériences, de nationalités, etc.

154

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Le Président du Conseil d’administration et le Président exécutifsont invités à participer à chaque réunion du Comité.

4.1.2.4 COMITÉ STRATÉGIQUE
Le Comité Stratégique n’est pas un organe de prise dedécisions, mais une ressource à la disposition du Conseild’administration pour préparer des décisions portant sur
des questions stratégiques. Conformément au Règlement
Intérieur, le Comité Stratégique formule des recommandations
au Conseil d’administration sur les développements
stratégiques, les stratégies de l’entreprise, les grands projets defusions‑acquisitions, les investissements majeurs, les décisions
ou cessions portant sur des produits ou projets majeurs ainsi
que les principaux projets de recherche et développement.
Les règles et responsabilités du Comité Stratégique sontprécisées en détail dans la Charte du Comité.
Le Comité Stratégique doit se réunir deux fois par an ou plus
fréquemment selon les besoins. Il s’est réuni à deux reprises en2010, avec un taux de participation moyen de 90 %. En plus
de surveiller les principales initiatives stratégiques, les cibles
d’acquisition et les candidats à des cessions, ainsi que lesgrandes priorités du Groupe pour l’exercice, il formule desrecommandations au Conseil d’administration en lien avec
l’environnement concurrentiel, la politique industrielle des paysd’origine du Groupe, le sentiment de la Société à propos demarchés clés, les nouvelles contraintes qui s’imposent aux
budgets de défense. Ce Comité a également effectué unexamen du développement technologique chez EADS.

4

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

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Q

Sommaire

4.1.3 Comité exécutif
Le Président exécutif, assisté d’un Comité exécutif (le « Comité
exécutif »), est chargé d’assurer la gestion quotidienne de laSociété. Le Comité exécutif, présidé par le Président exécutif,
comprend également les responsables des grandes Fonctions
et Divisions du Groupe. Le Comité exécutif s’est réuni à
11 reprises en 2010.

sous la supervision du Président exécutif. Nonobstant les
responsabilités collectives définies ci-dessus, chaque membre
du Comité exécutif est responsable, à titre personnel, de lagestion de son portefeuille, et est tenu de se conformer auxdécisions prises par le Président exécutif et par le Comité
exécutif, selon le cas.

Sont débattues au sein du Comité exécutif, entre autres,
les questions suivantes :óó les approbations des investissements d’un montant inférieurà 350 000 000 euros ;Le Président exécutif s’efforce de trouver un consensus
sur les questions débattues par les membres réunis en
Comité exécutif. À défaut de consensus, le Président exécutif
est habilité à trancher la question. En cas de divergence
fondamentale ou importante sur une question non résolue, lemembre du Comité exécutif ayant exprimé son désaccord peutdemander au Président exécutif qu’il soumette cette question
au Président en vue de recueillir son opinion.

óó la définition et le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie
des activités d’EADS ;La durée du mandat des membres du Comité exécutif est
de cinq ans.

óó la gestion, l’organisation et la structure juridique du Groupe ;Les membres du Comité exécutif sont nommés par le Conseild’administration sur proposition du Président exécutif,
après approbation du Président et consultation du comitédes Rémunérations et des Nominations. La nomination
des membres du Comité exécutif est approuvée dans son
ensemble, et non à titre individuel, à l’exception du Présidentd’Airbus, qui est nommé par le Conseil d’administration à titre
individuel.

óó les approbations des nominations de leur personnel
d’encadrement par les responsables des Divisions duGroupe (à l’exception du Chief Operating Officer d’Airbus) ;óó le niveau de performance des activités et des fonctions desupport du Groupe ; etóó toutes les questions liées à l’activité du Groupe, y compris
le plan opérationnel du Groupe et de ses Divisions et Unités
opérationnelles.
L’organisation interne du Comité exécutif est définie enfonction de la répartition des tâches entre ses membres,

COMPOSITION DU COMITÉ EXÉCUTIF
Nom

Âge

Début de mandat

Fin de mandat

Fonction principale

Louis Gallois

67

2007

2012

Président exécutif d’EADS

François Auque

54

2010

2015

Directeur d’Astrium et Coordination Espace & Défense

Lutz Bertling

48

2006

2011*

Directeur d’Eurocopter

Jean J. Botti

53

2011

2016

Fabrice Brégier

49

2007

2012

Directeur technique d’EADS
Directeur général délégué d’Airbus et responsablede la performance opérationnelle d’EADS

Thomas Enders

52

2007

2012

Président d’Airbus

Jussi Itävuori

55

2008

2012

Directeur des Ressources humaines d’EADS

Marwan Lahoud

44

2007

2012

Directeur de la Stratégie et du Marketing d’EADS

Sean O’Keefe

55

2010

2014

Directeur d’EADS North America

Hans Peter Ring

60

2007

2012

Directeur financier d’EADS

Domingo Ureña-Raso

52

2009

2014

Directeur d’Airbus Military

Stefan Zoller

53

2010

2015

Directeur de Cassidian

Remarque : Statut au 1er mars 2011. L’adresse professionnelle de tous les membres du Comité exécutif pour toute question relative à EADS est Mendelweg 30, 2333, CS Leyde, Pays-Bas.
*
La décision concernant le renouvellement du mandat sera prise courant 2011. Le mandat actuel expire le 31 octobre 2011.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

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4

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

1Louis Gallois, Président exécutif d’EADS
Voir « — 4.1.1 Conseil d’administration, Président et Président
exécutif — Notice biographique et autres mandats et fonctions
exercés par les membres du Conseil d’administration danstoute société ».

François Auque, Directeur d’Astrium
et Coordination Espace & Défense
M. Auque a été nommé à ce poste en 2000 après avoir
exercé la fonction de Directeur financier d’Aerospatiale, puis
d’Aerospatiale Matra, et de Directeur général en charge dessatellites d’Aerospatiale Matra. Il a débuté sa carrière au sein duGroupe Suez et à la Cour des Comptes en France. M. Auqueest diplômé de l’École des Hautes Études Commerciales etde l’Institut d’Études Politiques et est ancien élève de l’École
Nationale d’Administration.

Lutz Bertling, Directeur d’Eurocopter
M. Bertling a été nommé en 2006, après avoir exercé pendant
un an les fonctions de Président d’Eurocopter Deutschland.
Il a rejoint Eurocopter en 2003 en qualité de Directeur desprogrammes gouvernementaux après avoir travaillé dans la
Division Défense & Sécurité. Il a occupé, avant cette date,divers postes au sein de DaimlerChrysler Rail Systems et del’Université de Braunschweig. Il est titulaire d’un doctorat
en ingénierie de l’Université de Braunschweig.

Jean J. Botti, Directeur technique
M. Botti a été nommé Directeur technique en 2006. Il travaillait
auparavant chez General Motors, où il a occupé les fonctions
de Directeur de la technologie, puis de Directeur de l’activité
Transmissions chez Delphi. Il a commencé sa carrière en
1978 en tant qu’ingénieur produit chez Renault. M. Botti est
diplômé de l’INSA Toulouse, titulaire d’un MBA de la Central
Michigan University et d’un doctorat du Conservatoire desArts et Métiers. Il est également membre de SAE. M. Botti
est membre de l’Académie française de technologie et duConseil consultatif de recherche européen (European Research
Advisory Board/ERAB).

Fabrice Brégier, Responsablede la Performance opérationnelle d’EADS
M. Brégier a été nommé au poste de Directeur général déléguéd’Airbus en 2006. Il est également en charge de la Performance
opérationnelle d’EADS. Il est nommé Président-Directeur général
d’Eurocopter en 2003, après avoir été Président-Directeur
général de MBDA. M. Brégier a rejoint Matra Défense en 1993
en tant que Président des GIE Apache MAW et Eurodrone. Il est
ancien élève de l’École Polytechnique et de l’École des Mines.

Thomas Enders, Président d’Airbus
M. Enders a été nommé Président d’Airbus en août 2007.
Il était Co-Président exécutif d’EADS depuis 2005. De 2000
à 2005, il a exercé les fonctions de Directeur de la Division

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I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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3

4

5

Q

Sommaire

Défense & Sécurité d’EADS. Il occupait auparavant le poste deDirecteur du développement et de la technologie chez DASA.
Il a rejoint DASA en 1991. M. Enders possède un doctorat del’Université de Bonn.

Jussi Itävuori, Directeur des Ressources
humaines
M. Itävuori a rejoint EADS en 2001 et a été nommé membre
du Comité exécutif en 2003. Il travaillait auparavant chez KONE
Corporation depuis 1982, dont il a été nommé Directeur desRessources humaines et membre du Comité exécutif en 1995.
M. Itävuori est titulaire d’un diplôme en économie de la Vaasa
School of Economics (Finlande), obtenu en 1982.

Marwan Lahoud, Directeur de la Stratégie
et du Marketing
M. Lahoud a été nommé à ce poste au mois de juin 2007.
Il assumait avant cette date les fonctions de Président-Directeur
général de MBDA. Il a travaillé pour Aerospatiale dans le cadrede sa fusion avec Matra et sur la création d’EADS. Au seind’EADS, il a occupé les fonctions de Senior Vice-Président
responsable des Fusions-Acquisitions. M. Lahoud est ancienélève de l’École Polytechnique et diplômé de l’École Nationale
Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace.

Sean O’Keefe, Président d’EADS North America
M. O’Keefe a été nommé au Comité exécutif en 2010.
Il occupait auparavant des fonctions de direction chez General
Electric Company. Avant de rejoindre GE, il a occupé plusieurs
postes de service public en tant que Chancelier de l’universitéd’État de Louisiane, administrateur de la NASA, administrateur
adjoint du budget fédéral à la Maison blanche, Secrétaire dela Marine américaine et Directeur financier au département
de la Défense des États-Unis. Entre ses nominations dans leservice public, il a été professeur dans différentes universités
américaines. M. O’Keefe est diplômé de l’université deSyracuse et de l’université de Loyola et a obtenu cinq doctoratshonoraires.

Hans Peter Ring, Directeur financier d’EADS
Depuis sa nomination en 2002, M. Ring est le Directeur financier
d’EADS. En outre, il a été Directeur général délégué (de 2005
à 2007) et Directeur financier d’Airbus (de 2007 à 2008). Il est
nommé Senior Vice-Président, responsable du contrôle degestion de DASA en 1996, puis d’EADS. À partir de 1992, il est
Directeur financier et membre du Conseil d’administration de
Dornier Luftfahrt. Il est titulaire d’un diplôme en administration
des affaires de l’Université d’Erlangen-Nuremberg.

Domingo Ureña-Raso, Directeur générald’Airbus Military
M. Ureña-Raso a été nommé au poste de Directeur d’Airbus
Military en février 2009. Il était auparavant responsable desprogrammes Power8 et « Future EADS ». À partir de 1989,
il occupe différents postes chez CASA, EADS PZL, au sein de4

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

1

la Division Défense & Sécurité et chez Airbus. M. Ureña-Raso
est diplômé de l’Université polytechnique de Madrid et del’ESSEC (Paris) et titulaire d’un MBA.

Stefan Zoller, Président exécutif de la Division
Cassidian

2

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Sommaire

depuis 2000. Il avait occupé auparavant diverses fonctions
de direction chez DASA, DaimlerChrysler, Dornier et Senstar/
Canada. M. Zoller est diplômé de l’Université de Tübingen ettitulaire d’un doctorat.

M. Zoller a été nommé à ce poste en 2005, après avoir exercé
d’importantes fonctions de Direction au sein de la Division

4.1.4 Système de gestion du risque d’entreprise
La gestion du risque et des opportunités est capitale pour EADSétant donné la complexité et la volatilité de l’environnement
commercial dans lequel le Groupe opère. Un ensemble complet
d’activités liées à la gestion des risques et des opportunités autravers d’EADS est à la base du système de Gestion du Risqued’Entreprise (« GRE ») d’EADS.
L’objectif du système GRE est de créer et préserver la valeur
pour toutes les parties prenantes d’EADS. La conception et lefonctionnement du système GRE visent à permettre l’identification
effective des événements potentiels susceptibles d’affecter
EADS, gérer le risque pour qu’il se cantonne dans les plages detolérance définie, identifier et traiter les opportunités et fournir
la garantie raisonnable que les objectifs vont être atteints.
Les principaux risques et opportunités font l’objet d’un compte
rendu trimestriel au Conseil d’administration. Pour y parvenir,
EADS cherche à avoir un système GRE qui soit intégré, cohérent,
complet, efficace et transparent, en utilisant une approche,
un langage et des pratiques similaires. Le Groupe cherche à
intégrer la philosophie qui préside à la gestion du risque dansla culture d’EADS afin de faire de la gestion des risques etdes opportunités un processus régulier et quotidien de ses
collaborateurs.
Le Conseil d’administration et la Direction d’EADS considèrent
la GRE comme un processus de gestion clé pour piloter laSociété et permettre à la Direction de prendre efficacement encharge les risques et les opportunités. Le système GRE est
conçu pour atteindre ce qui suit :óó stratégie : sélection d’objectifs stratégiques de haut niveau,
qui viennent soutenir la vision d’EADS et sont cohérents
avec son goût du risque ;óó opérations : efficacité et efficience des opérations et dela répartition des ressources ; livraison des produits dansles délais et conformément aux objectifs de coût et dequalité ; capacité d’atteindre les objectifs de performanceet financiers ; mise en œuvre de décisions et de processus
managériaux adaptés en fonction des risques ;óó conformité : conformité aux lois et réglementations
applicables.
Une organisation intégrée, complète et rationalisée etun processus de gestion du risque sont des garants
indispensables pour qu’EADS ait une vision éclairée de ses
risques et opportunités et que ses principaux processus,
programmes et projets soient couverts.

4.1.4.1 PROCESSUS GRE
Les objectifs, principes et procédures du système GRE tels
qu’ils sont endossés par le Conseil d’administration sont
exposés dans la politique GRE d’EADS et communiqués àl’ensemble du Groupe. La politique GRE d’EADS est complétée
par plusieurs manuels, directives, guides, etc. Le système
GRE repose sur le Cadre de contrôle interne (CI) et degestion des risques d’entreprise du Comité des Organismescommanditaires de la Commission Treadway (COSO II).
Les normes externes qui contribuent également au système
GRE d’EADS comprennent les procédures cadres CI et GRE
du COSO, ainsi que des normes sectorielles définies parl’Organisation internationale de normalisation (ISO).
Le système GRE comprend une procédure intégrée derapports hiérarchiques ascendants et descendants afin degarantir une meilleure gestion et une plus grande transparence
pour ce qui est des risques et opportunités que le Grouperencontre. Au plus haut niveau, le Conseil d’administration et leComité d’Audit discutent des risques et opportunités majeurs,
des réponses aux risques associés et de la manière de sesaisir des opportunités, ainsi que du statut du système GRE,notamment des changements significatifs et des améliorations
prévues. Le système repose sur des informations ascendantessystématiques, y compris l’avis de la Direction. Les résultats
sont ensuite diffusés dans l’organisation. La conception dusystème GRE vise à garantir le respect de la conformité aux
lois et réglementations sur le Contrôle interne et la Gestion durisque, en répondant en parallèle à ces deux thèmes.

óó rapports : fiabilité de l’information communiquée,notamment de l’information financière ;EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

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4.1 Direction et contrôle

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Le processus GRE comprend les quatre éléments suivants :Procédure d’exploitation GRE

8 composantes GRE (gestion des risques et des opportunités – « GRO ») pour améliorer la gestion
opérationnelle des risques et des opportunités à travers l’ensemble du Groupe EADS à l’aide d’une norme
uniforme :Procédures GRE opérationnelles :(1) Définition d’objectifs,(2) Identification R/O,
(3) Évaluation des R/O,
(4) Réponse aux R/O,
(5) Activités de contrôle,(6) Surveillance des procédures GRO générales,(7) Information et communication,(8) Environnement interne

Procédure de rapports GRE

Procédures pour les rapports d’état du système GRE et la situation des risques et opportunités

Procédure de respectde la conformité GRE

Procédures pour corroborer l’évaluation de l’efficacité du système GRE d’EADS par le Conseil d’administration,le Comité d’Audit, le Président exécutif d’EADS et le Directeur financier d’EADS

Procédure de soutien GRE

Procédures pour améliorer la qualité et fournir des contrôles supplémentaires de la qualité du système GRE d’EADS

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uu

Le processus GRE vise à couvrir toutes les sources possibles
de risques et d’opportunités, tant internes qu’externes,
quantifiables et non quantifiables, qui sont susceptibles
d’affecter EADS à court, moyen et long termes. Il s’appliqueégalement à toutes les activités, opérations et services d’EADS.
Les équipes de direction à chaque niveau discutent de la GREdans le cadre de la gestion de leurs activités, de leur prisede décisions et des activités y afférentes. Ainsi, le processus
GRE fait partie du processus de gestion et interagit avec lesautres processus. Les modalités d’application du processus
GRE varient en fonction du goût du risque de la Direction et la
taille, de la structure et de la nature de l’entité organisationnelle,
du service, du programme/projet ou du processus concerné.
Néanmoins, les principes fondamentaux de la politique GRE
d’EADS s’appliquent de manière générale.
Pour une discussion sur les principaux risques auxquels leGroupe est exposé, voir « Facteurs de risque ».

4.1.4.2 GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ GRE
La structure de gouvernance et les responsabilités associées
du système GRE d’EADS sont les suivantes :óó le Conseil d’administration et le Comité d’Audit surveillent
l’efficacité générale du système GRE ;óó le Président exécutif d’EADS est responsable de l’efficacité
du système GRE d’EADS, de l’environnement interne
associé (à savoir valeurs et culture) et de la philosophie
du risque. Il définit le niveau de risque qu’EADS entend
accepter au niveau de l’entreprise ;óó le Directeur financier d’EADS est responsable de laconception du système GRE et de la mise en place duprocessus GRE à travers EADS ;óó le département GRE d’EADS guide la mise en place etla configuration du système GRE à travers le Groupe.

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Ce département est dirigé par le Directeur de gestion desrisques d’EADS ;óó les Divisions, les Unités opérationnelles et les fonctions
centrales du Siège assument la responsabilité del’exploitation et du suivi du système GRE. Ils doivent
garantir la transparence et l’efficacité du système GRE etl’adéquation aux objectifs. Elles sont responsables de lamise en place d’activités de réponse appropriées afin deréduire la probabilité et l’impact des expositions au risqueet, à l’inverse, de la mise en place de réponses appropriéesafin d’augmenter la probabilité et l’impact de l’exposition aux
opportunités. Elles sont responsables de la communication
des risques et opportunités concernant d’autres personnes
au sein d’EADS ;4.1.4.3 EFFICACITÉ DU SYSTÈME GREEADS a mis en place des mécanismes d’auto-évaluation dusystème GRE récurrents, à appliquer à travers EADS, l’objectifétant de permettre à EADS de garantir raisonnablementl’efficacité de son système GRE. La garantie de l’efficacité dusystème GRE comprend les éléments et objectifs afférents
suivants :óó Processus GRE : Doit exister et fonctionner dans tout leGroupe EADS, sans défaillances majeures et remplir lesconditions établies dans la politique GRE d’EADS ;óó Goût du risque : Doit être conforme à l’environnement derisque d’EADS ;óó Système CI GRE : Nécessité d’avoir un système de contrôleinterne efficace pour le processus GRE en place.
Pour la couverture de toutes ses activités, EADS a défini
20 processus d’activité de haut niveau. Afin d’aboutir à une
efficacité de son système GRE, le processus GRE en tantque processus de recouvrement fait partie intégrante de tous
les autres processus commerciaux et il doit être exploité.

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4.1 Direction et contrôle

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L’efficacité de la GRE est garantie si la réalisation des objectifs
du processus GRE fait l’objet de contrôles GRE adéquats,qui fonctionnent efficacement dans toute l’organisation etcorrespondent au niveau respectif de goût du risque.
L’efficacité opérationnelle est mesurée, entre autres, par uneappréciation des défaillances majeures du système GRE qui ont
été mises au jour au cours de l’exercice ou de tout changement
important apporté au système.

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Lorsque le système GRE est conçu efficacement, le Conseild’administration, le Président exécutif et le Directeur financier
d’EADS ont la garantie raisonnable et sont informés, sans délai,de la mesure dans laquelle EADS progresse vers la réalisationde ses objectifs stratégiques et opérationnels, que le reportingd’EADS est fiable et que les lois et les réglementations envigueur sont respectées.

L’association des contrôles suivants est prévue pour obtenir la garantie raisonnable de l’efficacité de la GRE :Organisation

Conseil d’administration/Comité d’Audit
Direction supérieure

Direction

Département GRE

Audit interne
ConformitéContrôle GRE avec explications

Suivi régulier
Le Conseil d’administration et le Comité d’Audit examinent, surveillent et vérifient le système GRE.
Discussions de la Direction supérieure sur la GRE
Ce contrôle constitue l’étape la plus importante du sous-processus GRE « Respect de la conformité ».
Tous les résultats des procédures de « Périmètre », « Auto-évaluation » et « Confirmation » sont présentéspar la Direction des Divisions ou des Unités opérationnelles et discutées et mises en question par
la Direction générale d’EADS.
Procédure de lettre de confirmation GRE
Confirmation de l’efficacité, des défaillances ou faiblesses de la GRE, et notamment du CI. Le périmètredes entités et processus/départements qui participent aux procédures de respect de la conformité GRE
annuelles est fixé après mise en correspondance de la couverture des activités d’EADS au goût du risquede la Direction.
Calcul de l’efficacité GRE
Calcul de l’efficacité GRE par l’exécution d’une gestion du risque opérationnel pour le processus GRE,
les normes de référence GRE, etc.
Audits sur la GRE
Pour fournir une garantie indépendante au Comité d’Audit de l’efficacité du système GRE d’EADS.
Système d’alerte
Pour apporter des preuves de défaillances du système GRE d’EADS.

4.1.4.4 ÉVOLUTIONS EN 2010 ET PERSPECTIVESÀ l’avenir, EADS cherchera à :En 2010, l’approche GRE d’EADS a fait l’objet de nouveauxdéveloppements et d’une plus grande intégration au sein del’entreprise. Elle est de plus en plus utilisée comme un outil degestion et de prise de décision. La qualité du système GRE
s’est améliorée. Ses principales pierres angulaires sont lessuivantes :óó réduire le niveau de risque et encourager la saisied’opportunités en utilisant la méthodologie GRE ;óó mise en place d’une nouvelle gouvernance et d’un
processus plus structuré, comme prévu dans la politique
GRE d’EADS mise à jour ;óó définition et avancement des grands projets d’améliorationde la GRE à travers le Groupe ;óó priorité accrue à la compréhension/culture du risque GREà travers des efforts communs de la Direction supérieure
et du département GRE, avec notamment des sessions deformation à la GRE ;óó processus de conformité GRE achevé avec succès en 2010,
à savoir que les lettres de confirmation GRE ont été reçues etque toutes les discussions avec la Direction GRE ont eu lieu ;óó choix d’un outil informatique pour une feuille de route GRE
intégrée et à l’échelle du Groupe.

4óó augmenter encore la qualité de la GRE au sein del’organisation et développer davantage la mesure del’efficacité de la GRE rationalisée ;óó renforcer la mise en place et l’harmonisation de l’outil
informatique GRE à travers le Groupe ;óó établir un modèle de compétences et un plan de carrière
pour les responsables du risque.
EADS cherche en permanence à évaluer et améliorer l’efficacité
opérationnelle de son système GRE. Ainsi, en 2010, EADS amené un audit interne des différents contrôles de ses activités
prévus pour garantir la conformité aux lois et réglementations
en vigueur. Alors que les progrès se poursuivent dans ce
domaine, y compris à travers le déploiement d’un Code Éthiquedu Groupe révisé (baptisé « Intégrité & Transparence ») et lamise en place d’un nouveau système d’alerte éthique (baptisé« OpenLine ») en 2010, EADS utilisera les recommandations decet audit pour renforcer les contrôles exercés sur ses activitéspar rapport à la conformité dans l’avenir ; des décisions ont
déjà été prises pour modifier les rapports hiérarchiques au

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4.1 Direction et contrôle

1sein de l’organisation en charge du respect de la conformitéet mettre en place un nouveau processus qui sera exposé
dans le manuel des Responsabilités et Principes de Gestiond’Entreprise d’EADS (« Blue Book »).

4.1.4.5 DÉCLARATIONS DU CONSEIL – LIMITES
Le Conseil d’administration estime, en l’état actuel de sesconnaissances, que le système de contrôle interne et degestion des risques concernant le reporting financier a bien
fonctionné en 2010 et permet de garantir raisonnablement quele reporting financier ne comporte pas d’erreurs importantes.
Aussi bien conçus soient-ils, tous les systèmes GRE comportentdes limites intrinsèques, telles que la vulnérabilité face à desactes de mise en échec de ces systèmes ou le non-respect
des contrôles en place par des membres de la Direction. Par
conséquent, aucune assurance ne peut être donnée que lesystème et les procédures GRE d’EADS sont ou seront totalement
efficaces malgré toute la vigilance et les efforts déployés.

4.1.4.6 PROCÉDURES OPÉRATIONNELLESCOUVERTES PAR LE SYSTÈME GRE
Vingt procédures opérationnelles principales de haut niveau ont
été identifiées au sein d’EADS sur la base des activités d’EADS.
Elles sont classées en procédures fondamentales (recherche
et développement, production, ventes, service après-vente
et gestion de programmes), procédures de support (achats,
Ressources humaines, comptabilité, immobilisations, trésorerie,
informatique, fusions et acquisitions, juridique et assurances)et procédures de gestion (stratégie, audit interne, supervision,conformité, gestion des risques d’entreprise et contrôle degestion). Ces procédures opérationnelles, et les procédures
GRE correspondantes, couvrent les risques pouvant affecterde manière significative la situation financière et les résultats
d’exploitation du Groupe. Ci-dessous sont décrits les résultats
des principales procédures au niveau de chaque siège qui ont
été mises en place en 2010.

Comptabilité
Le système GRE d’EADS repose avant tout sur des procédureset des dispositifs de contrôle comptables destinés à donnerune assurance raisonnable sur la fiabilité du reporting financier,à la préparation des États financiers et autres informations
financières, utilisés par la Direction et communiqués aux
investisseurs et aux autres parties prenantes d’EADS. Cetteapproche intégrée de planification et de reporting vise à
renforcer la communication interne et la transparence dansl’ensemble des départements et Unités opérationnelles d’EADS.
Le modèle de contrôle financier d’EADS définit les procédures deplanification et de reporting applicables à l’ensemble des Unités
opérationnelles du Groupe, de même que les responsabilitésdu Directeur financier, chargé de l’élaboration, de la mise enœuvre et du suivi de ces procédures. L’une des principales

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tâches incombant au Directeur financier consiste à superviser
la préparation des États financiers consolidés d’EADS, effectuéesous le contrôle direct du Directeur comptable. Ce dernier est
chargé de l’application des systèmes et règles de consolidation
du Groupe et de la définition des politiques comptables
correspondant aux normes IFRS, des règles de reporting etdes directives financières au niveau du Groupe, afin d’assurer
la cohérence et la qualité des informations financières transmises
par les Unités opérationnelles et les Divisions. Les pratiques
comptables d’EADS sont décrites dans un manuel decomptabilité validé par les commissaires aux comptes externes
de la Société. Toute modification du manuel de comptabilitéd’EADS est soumise à l’approbation du Directeur comptableet, lorsqu’il s’agit de modifications importantes, du Directeur
financier ou du Conseil d’administration (sur la base desrecommandations du Comité d’Audit).
Le contrôle des processus de planification et de reporting est
réalisé non seulement au moyen de systèmes et politiques
comptables mis en œuvre dans l’ensemble du Groupe, maisaussi par un processus organisé de remontée en temps
voulu des informations actualisées produites par les unités
concernées, sous une forme permettant la prise de décision etle contrôle de la performance opérationnelle du Groupe. Ces
informations comprennent des rapports réguliers sur la situation
et les opérations de trésorerie, ainsi que d’autres informations
financières utilisées pour la planification et le contrôle
stratégique ou opérationnelle et la Gestion des Risqueséconomiques liés aux activités du Groupe.
Au cours de chaque cycle de reporting, les responsables
financiers des Unités opérationnelles maintiennent un contact
régulier avec les responsables financiers de la Division etrencontrent fréquemment le Directeur comptable et son équipe
afin de discuter des informations financières produites par lesDivisions et les Unités opérationnelles.
Avant d’être communiqués au public puis soumis àl’approbation des actionnaires, les États financiers consolidésde l’exercice sont vérifiés par les commissaires aux comptes
externes d’EADS, examinés par le Comité d’Audit puis soumis
à l’approbation du Conseil d’administration. Une procédure
similaire s’applique aux clôtures trimestrielles et semestrielles.
Les commissaires aux comptes du Groupe interviennent avant
que les États financiers d’EADS ne soient présentés au Conseild’administration.

Trésorerie
Les procédures de gestion de trésorerie définies par le service
central de trésorerie d’EADS au siège du Groupe améliorentla capacité de la Direction à identifier et à évaluer lesrisques de liquidité, de taux de change et de taux d’intérêt.
Les filiales contrôlées sont soumises aux procédures degestion centralisée de la trésorerie. Les entreprises contrôlées
conjointement, par exemple MBDA, font l’objet de procéduresde contrôle analogues.

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

1

Gestion des liquiditésLa gestion des liquidités destinées au financement de l’activité
constitue l’une des principales missions du service central dela trésorerie d’EADS. La planification régulière et le reporting
mensuel de trésorerie préparé par le service central deTrésorerie, en collaboration avec le département de reporting/planification, fournissent à la Direction les informations
nécessaires pour contrôler la situation de la trésorerie duGroupe et prendre les mesures nécessaires pour assurer laliquidité. Afin de maintenir la liquidité nécessaire et de protéger
sa trésorerie, EADS a instauré un système de centralisation
des liquidités alimenté par un système de collecte quotidienne
des liquidités des filiales contrôlées vers des comptes dontla gestion est centralisée. Des procédures de prévention de
fraude sur les paiements ont été établies et communiquées
dans l’ensemble du Groupe.

Gestion de couverture
Les opérations commerciales créent une exposition importante au
risque de change et de taux d’intérêt. Une politique de couverture
au sein du Groupe est définie et mise à jour régulièrement par
le Conseil d’administration. Le service central de Trésorerieeffectue toutes les transactions de couverture afin d’assurer leurconformité à la politique du Groupe. Il effectue également une
analyse permanente du risque et propose aux Divisions et aux
Unités opérationnelles des mesures appropriées en matière derisques de change et de taux d’intérêt. Il incombe aux filialesde déterminer, de mettre à jour et de suivre leur exposition
aux risques de change et de taux d’intérêt et d’en rendre
compte chaque mois au service central de Trésorerie d’EADS,
conformément aux procédures en vigueur. Voir « Commentaires
de la Direction et analyse des conditions financières et desrésultats d’exploitation — 2.1.8 Activités de couverture ».

Financement des ventes
S’agissant de certains contrats commerciaux, EADS peut êtreamené à conclure des accords de financement des ventes.
Le financement des ventes d’Airbus fait l’objet d’un budget
annuel défini dans le cadre du processus de planification
opérationnelle d’EADS. Les opérations de financement desventes sont approuvées au cas par cas en accord avec la
Direction générale, conformément aux directives d’évaluation
des risques. Ces opérations sont gérées par une organisation
intégrée au niveau du Groupe.

VentesLes contrats commerciaux des filiales opérationnelles d’EADS
sont susceptibles d’exposer le Groupe à des risques financiers,d’exploitation et juridiques importants. Afin de maîtriser ces
risques, la Direction a élaboré des procédures d’examen despropositions pour éviter qu’EADS ne conclue des contrats
commerciaux l’exposant à un risque inacceptable ou
incompatible avec les objectifs du Groupe. Ces procédures
reposent sur : (i) des seuils et des critères établis par leConseil d’administration pour déterminer le profil de risque et

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Sommairede rentabilité et (ii) un processus de validation préalable descontrats jugés à haut risque. Les contrats franchissant desseuils définis doivent être approuvés par le Directeur financier dela Division concernée. Les contrats considérés à « haut risque »et/ou dépassant certains autres seuils doivent être soumis à un
Comité commercial permanent (le Directeur financier d’EADS etle Directeur de la Stratégie et du Marketing d’EADS agissant en
qualité de Présidents, le Président exécutif étant impliqué s’il y alieu). Ce Comité examine la proposition et émet, s’il y a lieu, lesrecommandations sur la base desquelles l’Unité opérationnelle
concernée est autorisée à remettre son offre. Dans le casd’Airbus, les contrats sont approuvés selon des règles degouvernance propres à Airbus, basées sur les directives duGroupe EADS et suivant les mêmes principes. En général,le Comité commercial est chargé de déterminer la position
d’EADS au regard des contrats commerciaux proposés par lesfiliales dont le contrôle est partagé avec un tiers.

Lois et réglementations
EADS est soumis à de nombreuses obligations juridiquesen vigueur dans les pays où le Groupe exerce ses activités.
La mission du département juridique d’EADS est de promouvoir
et de défendre activement les intérêts du Groupe sur tous les
aspects juridiques et d’assurer en permanence sa sécurité
juridique, en coordination avec les départements juridiquesdes Divisions et des Unités opérationnelles. Pour accomplir sa
mission, le département juridique s’assure de la mise en place
et du suivi de procédures visant à garantir la conformité desactivités d’EADS avec l’ensemble des lois, règlements et autres
exigences légales en vigueur. Il supervise également tout litige
majeur affectant le Groupe, y compris en matière de propriété
intellectuelle.
Le département juridique d’EADS joue, avec le Secrétaire
général de la Société, un rôle essentiel dans l’élaboration
et l’administration (i) des procédures de gouvernance au
sein d’EADS et (ii) de la documentation juridique relative auxdélégations de pouvoirs et de responsabilités, qui déterminent
le cadre de gestion et de contrôle interne d’EADS.

Audit interne
Le département d’audit interne d’EADS, sous la direction duSecrétaire général, fournit au Comité exécutif et aux membres
du Comité d’Audit, une évaluation fondée sur un plan d’audit
annuel agréé et orienté sur les risques. Le département d’audit
interne examine (i) la réalisation des objectifs stratégiques,financiers et opérationnels du Groupe, (ii) la fiabilité et l’intégrité
du reporting du Groupe (iii) l’efficacité du système GRE,(iv) l’efficacité des processus, entités ou fonctions sélectionnéset (v) la conformité aux lois, règlements, directives etprocédures du Groupe. L’audit interne effectue également desvérifications ad hoc, conduites sur demande de la Direction, ense concentrant sur des risques immédiats (par exemple en casde soupçon d’activités frauduleuses) ou futurs (par exemple enmatière de gestion des contrats et des programmes).

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

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Approvisionnement
Les performances d’EADS dépendent, dans une large mesure,de sa chaîne d’approvisionnement. Les approvisionnements
représentent donc un effet de levier clé pour EADS sur son
marché.
La taille et la complexité d’EADS requièrent l’adoption d’uneapproche commune pour tirer profit au maximum de l’effetde levier sur le marché et pour éviter des inefficiences dansle processus d’approvisionnement. Pour faire en sorte que leprocessus d’approvisionnement soit le plus rentable, efficace
et éthique possible, un ensemble de processus d’achat
communs, qui est basé sur une politique d’approvisionnement
commune et sur la stratégie et la vision du Groupe, est défini
par le Directeur du service Approvisionnements Groupe etle Comité des Directeurs des Approvisionnements.
L’approche et les processus communs sont alors mis
en œuvre et optimisés dans toutes les Divisions par

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Sommairel’intermédiaire des réseaux d’approvisionnement. Ces
réseaux d’approvisionnement comprennent les représentants
de toutes les Divisions d’EADS. Ils sont chargés par leComité des Directeurs des Approvisionnements d’EADS dedéfinir et présenter à tous les niveaux d’EADS des sujets
stratégiques d’EADS liés aux approvisionnements, tels quela gestion des relations avec les fournisseurs, les processus
et outils communs, les approvisionnements mondiaux, lesapprovisionnements communs, la conformité, la responsabilitésociale des entreprises et la gestion de l’efficacité du systèmed’approvisionnement. Les processus d’approvisionnement
font l’objet d’un examen régulier par le biais d’indicateurs dela performance, d’audits et d’auto-évaluations et sont donc
constamment remis en question et optimisés.

Conformité
Voir ci-dessous « — 4.1.5 Organisation de la conformité ».

4.1.5 Organisation ComplianceLe responsable de la conformité, le Chief Compliance Offcer(CCO) du Groupe EADS est responsable de la conception et dela mise en place du Programme Éthique et Conformité d’EADS,
qui soutient l’adhésion du Groupe aux standards éthiques etde conformité les plus élevés afin de renforcer sa compétitivité
mondiale.
Le Programme Éthique et Compliance d’EADS vise à garantir
que les pratiques commerciales du Groupe sont conformes aux
lois et aux réglementations en vigueur ainsi qu’aux principesd’éthique des affaires adoptés par le Groupe. Il vise également
à promouvoir une culture d’intégrité et de transparence,parallèlement à un engagement envers la responsabilité socialed’entreprise et le développement durable. Le Code d’éthiquedu Groupe, baptisé « Intégrité & Transparence » (mis à jour en2010 et disponible sur www.eads.com), qui entend guider lecomportement quotidien de tous les collaborateurs d’EADS,
est l’un des éléments clés de ce programme.
Une organisation et un réseau de ressources dédiés à lacompliance ont été mis en place à travers le Groupe, dansle respect d’un équilibre entre proximité avec les activités
commerciales quotidiennes et indépendance requise. Pouratteindre cet équilibre, les responsables Compliance nommésà travers le Groupe en réfèrent autant à leur Direction ainsiqu’à un point de contact désigné au sein de l’organisationde la conformité. Cette structure se retrouve au sommet
de la hiérarchie, le CCO d’EADS reportant lui-même à lafois au Président exécutif et au Comité d’Audit, qui surveillele fonctionnement de l’organisation dédiée au respect dela conformité à travers le Groupe.

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Les responsables Compliance nommés dans chacune desquatre Divisions d’EADS, ainsi que dans différentes Unités
opérationnelles, sont chargés d’encourager les salariés à
conduire leurs activités dans le respect des règles éthiques
et conformément au Programme d’éthique et de conformitéd’EADS. Les responsables Compliance des Divisions etdes Unité opérationnelles doivent s’assurer de disposer desressources locales suffisantes pour accomplir leur mission
efficacement. Ils reportent à la fois au CCO d’EADS et aux
responsables de la propre Division ou Unité opérationnelle.
Au niveau du Groupe, des responsables permanents dela Compliance sont affectés aux départements où existentles principaux risques en la matière. Ils sont dûment habilités
pour émettre des directives Compliance applicables à travers
le Groupe. Par exemple, le responsable de la Complianceinternationale du Groupe (International Compliance Officer)
est chargé de développer et mettre en place les Règles
et la Politique d’Éthique des Affaires d’EADS visant à se
prémunir contre le risque de corruption. Le responsable
Compliance des exportations du Groupe vise à garantir que
les activités commerciales du Groupe respectent toutes lesrègles applicables en matière de contrôle des exportations
ainsi que la politique interne sur les pays dits « sensibles ».
Le responsable Compliance pour les approvisionnements
du Groupe veille, pour sa part, au respect de la conformitéde la chaîne logistique. En 2010, un quatrième responsable
Compliance de département a été nommé afin de gérer defaçon plus efficace les risques dans ce domaine liés à laconfidentialité des données personnelles au sein du Groupe.

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

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Afin d’atteindre les objectifs fixés par le Président exécutif
et débattus avec le Comité d’Audit, le CCO d’EADS a établi
une feuille de route fondée sur des normes internationales
en la matière. La feuille de route contient un résumé
des activités en matière de compliance, telles que :tt suivi des politiques Éthique et Compliance, avec notammentune évaluation et un reporting réguliers sur les principaux
risques de conformité dans le cadre du système GRE
d’EADS ;tt activités de communication et de formation sur le sujet
à travers le Groupe ;tt fonctionnement du nouveau système d’alerte mis en placeen 2010, « OpenLine », qui permet aux salariés de fairepart de leurs inquiétudes dans les domaines de l’éthique
et de la compliance, en toute confidentialité et sans craintes
de représailles. En raison d’exigences réglementaires
actuellement en vigueur, les alertes postées sur OpenLine
ne peuvent être prises en compte que si elles traitent deproblématiques comptables, financières ou de questions
de corruption. L’utilisation d’OpenLine se limite aux

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Sommairesalariés de toutes les entreprises contrôlées par le Groupe
et situées en France, en Allemagne, en Espagne et auRoyaume‑Uni. Compte tenu de la stratégie générale d’EADS
de respect de la conformité, le Groupe surveillera le système
OpenLine et aura la possibilité d’étendre son utilisation à
tous ses collaborateurs et d’élargir son périmètre à desproblématiques de nature générale et opérationnelle.
En 2010, des rapports sur les progrès du programme ont
été présentés à deux reprises au Conseil d’administration
et au Comité d’Audit.
À l’avenir, EADS poursuivra ses efforts dans le but de mettreen place un ensemble uniforme de normes de conformité
destinées au secteur mondial de l’aéronautique, de l’espace
et de la défense, notamment dans le domaine de l’éthiquedes affaires. À mesure que ces normes gagnent en cohérence
au niveau mondial et que l’environnement se stabilise pour tous
les intervenants, EADS cherche à transformer son engagement
en faveur de l’éthique et de l’intégrité en un avantage
concurrentiel durable.

4.2 Intérêts des administrateurset des principaux dirigeants4

4.2.1 Rémunérations accordées aux administrateurs
et aux principaux dirigeants
4.2.1.1 PRINCIPES GÉNÉRAUX

Référence

Stratégie

La politique de rémunération d’EADS est régulièrementcomparée à la pratique en vigueur dans d’autres entreprises
internationales, à l’aide de données de groupes de pairs etde données sectorielles générales fournies par des consultants.
Ces données de référence sont une moyenne pondérée
d’informations concernant la France, l’Allemagne et leRoyaume-Uni, les pays d’origine d’EADS. La rémunération
cible totale des dirigeants est recherchée au niveau médian
par rapport aux données de référence.

La stratégie de rémunération d’EADS est d’établir une
rémunération qui :tt attire, fidélise et motive des dirigeants dûment qualifiés ;tt est conforme aux intérêts des actionnaires ;tt est liée, dans une grande mesure, aux performances ;tt est juste et transparente ;tt est compétitive par rapport aux marchés comparables ;tt peut être appliquée de façon cohérente à travers le Groupe.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants1

4.2.1.2

POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DÉTAILLÉE

Membres non dirigeants du Conseild’administration
Chaque membre non dirigeant du Conseil d’administration
perçoit une rémunération annuelle fixe de 80 000 euros, ainsi quedes jetons de présence d’un montant égal à 5 000 euros pourchaque réunion du Conseil d’administration à laquelle il assiste.
Le Président du Conseil d’administration perçoit une rémunération
annuelle fixe de 180 000 euros au titre de ses fonctions et desjetons de présence à hauteur de 10 000 euros pour chaqueréunion du Conseil d’administration à laquelle il participe.

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Q

Sommaire

Le Président de chacun des Comités du Conseil perçoit une
rémunération annuelle fixe complémentaire de 30 000 euros.
Les membres de chacun des Comités du Conseil perçoivent
une rémunération annuelle fixe complémentaire de
20 000 euros au titre de leur participation à chacun desComités concernés. Les honoraires annuels des Présidents etmembres des Comités se cumulent lorsque les administrateurs
non dirigeants concernés participent à deux Comités différents.
Les membres non dirigeants du Conseil d’administration
ne perçoivent pas de rémunération variable ou d’attributions
au titre du plan de rémunération à long terme d’EADS.

Président exécutif
Le Président exécutif (le seul membre exécutif du Conseil d’administration) ne perçoit pas de rémunération pour sa participation auxréunions du Conseil d’administration ni de rémunération dédiée en tant qu’administrateur. Au contraire, la politique de rémunération
du Président exécutif (ainsi que pour les autres membres du Comité exécutif) est conçue pour équilibrer les objectifs de performanced’exploitation opérationnelle à court terme avec ceux à moyen et long terme de la Société et comprend les éléments suivants :Éléments de rémunération

Principaux critères

Salaire de baseRétribution de la valeur de marchédu travail/poste

Rémunération variable
annuelle

Rétribution de la performanceannuelle fondée sur la réalisation
des mesures de performancede la Société et des objectifs
individuels/d’équipe, notamment
les comportements et objectifs
financiers et non financiersPlan de rémunération
à long terme (unité
soumise à des conditions
de performance)

Rétribution de performance à longterme de la Société fondée sur desobjectifs financiers

(1)

(2)
(3)
(4)
(5)
(6)

Indicateurs de performance

Performance individuelle

Part collective (50 % de la rémunération
variable cible): EBIT (3) (50 %), trésorerie(25 %) et capital employé (25 %) (4)Part individuelle(50 % de la rémunération variable cible) :réalisation d’objectifs individuels annuels
Le nombre d’unités soumises à
des conditions de performance à investir
est basé sur les bénéfices par action
sur trois ans au niveau d’EADS (EPS (5))% de rémunération cible
totale/% acquis

Président exécutif d’EADS et Président
exécutif d’Airbus 52- : 45 %de la rémunération cible totale
Autres membres du Comité exécutif :50 % de la rémunération cible totale
Président exécutif d’EADSet Président d’Airbus (2) :55 % de la rémunération totale cible(amplitude de 0 % à 175 %) (6)Autres membres du Comité exécutif :50 % de la rémunération totale cible(amplitude de 0 % à 175 % (6))
Les unités soumises à des conditions
de performance définitivement
acquises varieront de 50 % à 150 %des droits initialement attribués (1)En cas de résultats absolus négatifs lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive
des unités soumises à des conditions de performance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition
supplémentaire).
À partir de 2011, le salaire de base et la rémunération variable annuelle du Président d’Airbus constitueront chacun 50 % de la rémunération cible totale,comme pour tous les membres du Comité exécutif d’EADS, à l’exception de son Président exécutif.
EBIT : excédent brut d’exploitation avant intérêts, impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.
À partir de 2011, les mesures de performance pour la partie collective de la rémunération variable annuelle seront uniquement l’EBIT (50 %) et la trésorerie (50 %).
Le capital employé ne sera plus utilisé.
EPS : Bénéfices par action.
À partir de 2011, l’écart du niveau de réalisation pourra varier entre 0 et 200 %.

En outre, le Président exécutif (de même que les autres membres du Comité exécutif) bénéficie d’une retraite et d’autres avantages
comme décrit ci-après, y compris au titre des plans d’actionnariat des salariés en sa qualité de salarié qualifié (voir « — 4.3.2 Plans
d’actionnariat salarié » et « — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme »).

4.2.1.3 RÉMUNÉRATION DES ADMINISTRATEURS
Les montants des différents éléments constitutifs de la rémunération du Président exécutif et des administrateurs non dirigeants
au cours de l’exercice 2010, ainsi que certaines informations complémentaires telles que le nombre d’unités soumises
à des conditions de performance (voir «- 4.3.3 Plans de rémunération à long terme) et les informations relatives aux droits
aux régimes de retraite du Président exécutif sont présentés dans les « Notes annexes aux États financiers de la Société– Note 11 : Rémunération ».

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EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

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Q

Sommaire

Ces diverses informations sont aussi résumées ci-dessous :Rémunération totale et charges associées
Le total des rémunérations et les charges associées concernant les membres du Conseil d’administration en 2010 et 2009 peuvent
se résumer comme suit :Membres non dirigeants du Conseil d’administration

2010

Part fixe
Jetons de présence

Membres dirigeants du Conseil d’administration

Salaire de basePart variable annuelle (pour la période examinée, y compris la part versée par EADS N.V.)

2009(en €)(en €)

1 170 000

1 075 000

520 000

455 000

2010

2009

(en €)(en €)

900 000

900 000

1 732 500

(1 141 250,
renonciation
à la demande duPrésident exécutif)

Les rémunérations en numéraire des membres non dirigeants du Conseil d’administration se rapportant à 2010 ont été les suivantes :2010

Part fixe* en €Jetons de présence (en €)Total (en €)Bodo Uebber

210 000

120 000

330 000

Rolf Bartke

100 000

50 000150 000

Dominique D’Hinnin

120 000

60 000180 000

Administrateurs

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

80 00060 000140 000

Arnaud Lagardère

100 000

20 000120 000

Hermann-Josef Lamberti

130 000

45 000175 000

Lakshmi N. Mittal**

80 00040 000120 000

Sir John Parker

130 000

45 000175 000

Michel Pébereau

100 000

35 000

135 000

Wilfried Porth

120 000

45 000165 000

1 170 000

520 000

1 690 000

Total
*
**

La part fixe sera versée en 2011.
Tous les jetons de présence seront versés en 2011.

Les rémunérations en numéraire des membres dirigeants du Conseil d’administration se rapportant à 2010 ont été les suivantes :2010

Salaire de base en €Part variable annuelle se rapportant à 2010 (en €)900 000

1 732 500

AdministrateurLouis Gallois

Pour la première fois depuis sa nomination en 2006, le total dela rémunération cible annuelle du Président exécutif du Conseild’administration augmentera. Cette augmentation de 10 % de
2 000 000 euros à 2 200 000 euros (990 000 euros de salairede base/1 210 000 euros de rémunération variable annuelle
en fonction d’un objectif) s’appliquera en 2011, sous réserved’approbation par la prochaine Assemblée générale annuelle
des actionnaires de la Société.

Étant donné l’amélioration des résultats du Groupe et desautres point d’étape majeurs qui ont été franchis, le Conseild’administration a recommandé que dans les circonstances
actuelles, tous les administrateurs acceptent leur rémunération
se rapportant à 2010. S’agissant du Président exécutif, celle-ci
inclut la rémunération variable annuelle à laquelle il a droit au
titre de 2010.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

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Sommaire

Plans de rémunération à long terme
Le tableau ci-dessous présente une vision générale des unités soumises à des conditions de performance octroyées au Président
exécutif en 2010 dans le cadre du plan de rémunération à long terme :Plan d’unités : Nombre d’unités soumises à des conditions de performance*
attribuées en 2010

Date d’acquisition

54 400Le calendrier des dates d’acquisition prévoit
quatre paiements échelonnés sur deux ans :(a) 25 % prévus en mai 2014 ;(b) 25 % prévus en novembre 2014 ;(c) 25 % prévus en mai 2015 ;(d) 25 % prévus en novembre 2015.

Louis Gallois*

L’attribution de toutes les Unités de performance au Président exécutif est soumise à des conditions de performance.

Engagements de retraite
Les douze membres du Comité exécutif bénéficient, dans lecadre de leur contrat de travail, d’un régime de retraite spécifique.
La politique générale qui est appliquée en matière de prestations deretraite consiste à leur octroyer une retraite annuelle correspondantà 50 % de leur salaire de base annuel après 5 ans de participation
au Comité exécutif d’EADS, à l’âge de 60 ou de 65 ans.
Ces droits peuvent augmenter progressivement à 60 % après unsecond mandat, habituellement après dix ans de participation
au Comité exécutif d’EADS. Toutefois, pour atteindre ce taux de
60 %, le membre du Comité exécutif concerné doit également
compter 12 ans d’ancienneté dans le Groupe.
Ces régimes de retraite ont été mis en place et financés autravers de plans de retraite collectifs destinés aux cadres
dirigeants en France et en Allemagne. Ces engagements deretraite complémentaire sont également régis par des règles
qui leur sont propres, par exemple l’ancienneté minimum etd’autres conditions requises aux fins de conformité avec lesréglementations nationales.
S’agissant du Président exécutif, le montant de l’obligationde retraite à prestations définies (à savoir la valeur comptable
numéraire) s’est élevé à 2,3 millions d’euros au 31 décembre 2010alors que le montant de service courant et du coût des intérêts liésaux prestations promises comptabilisé au titre de l’exercice 2010
a représenté une charge de 0,6 million d’euros. Cette obligation aété constatée dans les États financiers consolidés.

Indemnités de départ
Dans le cadre de son mandat, le Président exécutif bénéficied‘une indemnité de départ lorsque celui-ci résulte d’une décisionde la Société liée à un changement de contrôle ou de stratégie.
Le versement de l’indemnité de départ est également sujet àdes conditions de performance fixées et évaluées par le Conseild’administration. L’indemnité de départ due le cas échéant, estégale au plus à 18 mois de la rémunération annuelle totale cible.
Cependant, cette indemnité de départ ne s’applique pas
puisque le Président exécutif a atteint l’âge de 65 ans et qu’ilpeut donc prendre sa retraite dès à présent.

166

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Hormis le Président exécutif, aucun autre administrateur
actuellement en fonction ne peut prétendre à des indemnitésde départ.

Clause de non-concurrence
Une clause de non-concurrence est prévue dans le contrat
du Président exécutif. Cette clause est applicable pendantune période d’un an à partir de la fin du mandat. Elle est
renouvelable pour une durée d’un an, sur l’initiative de laSociété.
Le Président exécutif a droit à une rémunération fondée
sur 50 % de son dernier salaire mensuel annuel cible encontrepartie de l’application de la clause de non-concurrence.
Le salaire mensuel est défini comme le salaire de base et 1/12ede la prime annuelle de performance récemment versée.

Autres avantages
Le Président exécutif bénéficie d’un véhicule de fonction.
La valeur de ce véhicule de fonction au 31 décembre 2010 est
de 24 120 euros (hors TVA).

4.2.1.4 RÉMUNÉRATION DES MEMBRESDU COMITÉ EXÉCUTIF
Les membres du Comité exécutif, y compris le Président
exécutif, sont en droit de percevoir pour l’année 2010 une
rémunération totale cumulée de 18 345 127 euros (sur la based’un exercice complet). La rémunération du Président exécutifd’EADS et du Président d’Airbus est répartie entre une part fixede 45 % et une part variable de 55 %, si l’objectif est atteint.
La rémunération des autres membres du Comité exécutif se
répartit en une part fixe de 50 % et une part variable de 50 %.
La rémunération totale versée en 2010 par EADS et toutes
les sociétés de son Groupe à M. Louis Gallois, Président
exécutif, pendant l’année 2010, s’élève à 900 000 euros(ce total comprend le versement du salaire fixe de janvier à
décembre 2010 et aucune rémunération variable versée au titre
de 2009, puisqu’il a renoncé à sa part variable en 2010).

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

1

Les membres du Comité exécutif, y compris le Président
exécutif, reçoivent la majorité de leur rémunération au titre
de l’entité nationale dont ils dépendent au sein du Groupe(en fonction de leur contrat de travail ou de leur mandat).

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Sommaire

Le reliquat de la rémunération est versé par EADS N.V.
(la « rémunération N.V. », selon les conditions prévues dansla lettre d’accord N.V.).

4.2.2 Rémunérations à long terme accordées au Président exécutif
Voir « – 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

4.2.3 Conventions réglementées
L’article 2:146 du Code Civil néerlandais dispose comme suit :« Sauf stipulation contraire des Statuts, une société (naamloze
vennootschap) sera représentée par les membres de son
Conseil de surveillance pour toutes les questions donnant
lieu à un conflit d’intérêt entre la Société et un ou plusieurs
des membres de son Conseil d’administration. L’Assemblée
des actionnaires aura à tout moment pouvoir de désigner une
ou plusieurs personnes à cette fin ». Dans le cas d’EADS,
les Statuts prévoient des dispositions différentes puisqu’ils
autorisent le Conseil d’administration à représenter la Société
pour toutes les questions où elle se trouve en conflit d’intérêt
avec un ou plusieurs membres du Conseil d’administration.
Au cours des exercices 2008, 2009 et 2010, aucune
convention n’a été conclue entre la Société et l’un desmembres de son Conseil d’administration ou de ses principaux
dirigeants ou encore avec un actionnaire détenant plus de 5 %des droits de vote de la Société, autres que des conventions
courantes conclues à des conditions normales. Voir « Notes
annexes aux États financiers consolidés (IFRS) – Note 37 :Transactions des parties liées » pour l’exercice clos le31 décembre 2010 et « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) – Note 37 : Transactions des parties liées »pour l’exercice clos le 31 décembre 2009, incorporées par
référence au présent document.
Pour une description des relations entre la Société et ses
principaux actionnaires, voir « Description générale de laSociété et de son capital social — 3.3.2 Relations avec lesprincipaux actionnaires ». En dehors des relations entre
la Société et ses principaux actionnaires décrites dans ce
document, il n’existe aucun conflit d’intérêt potentiel entre
les obligations des administrateurs envers la Société et leursintérêts privés ou d’autres obligations.

4

4.2.4 Prêts et garanties accordés aux administrateurs
EADS n’a accordé aucun prêt à ses administrateurs, ni aux membres de son Comité exécutif.

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

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Sommaire

4.3 Plans de participation et d’intéressement
en faveur des salariés
4.3.1 Plans de participation et d’intéressement actuels en faveur
des salariés
La politique de rémunération d’EADS est étroitement liée à
la réalisation des objectifs des salariés individuellement etde l’entreprise, tant au niveau des Divisions qu’au niveau
du Groupe. En 2010, un plan d’attribution limitée d’unités
soumises à des conditions de performance et de présence a
été mis en place pour les dirigeants du Groupe (voir « — 4.3.3
Plans de rémunération à long terme ») et 10 actions gratuites
ont été offertes aux salariés dans le contexte du plan spécial

d’attribution d’actions EADS gratuites à l’occasion du
10e anniversaire du Groupe (voir « — 4.3.2 Plans d’actionnariat
salarié »).
Les régimes d’intéressement d’EADS en France, en Allemagne,
en Espagne et au Royaume-Uni suivent un même ensemblede règles communes au Groupe, assurant une application
cohérente dans ces quatre pays.

4.3.2 Plans d’actionnariat salarié
EADS favorise les plans d’actionnariat salarié au profit de ses collaborateurs. Depuis sa création, EADS a régulièrement offert
à certains de ses salariés éligibles l’occasion d’acquérir des actions EADS à des conditions favorables dans le cadre de plansd’actionnariat salarié (« ESOP »).
Le tableau suivant résume les principales conditions de ces plans d’actionnariat salarié de 2000 à 2009 :AnnéePrix par action

Valeur nominale par action

Nombre d’actions émises

Date d’émission

2000

15,30 €

1€

11 769 259

21 septembre 2000

2001

10,70 €

1€

2 017 894

5 décembre 2001

2002

8,86 €*/ 7,93 €**1€

2 022 939

4 décembre 2002

2003

12,48 €

1€

1 686 682

5 décembre 2003

2004

18 €

1€

2 017 822

3 décembre 2004

2005

18,86 €

1€

1 938 309

29 juillet 2005

2007

19,62 €*/17,16 €**1€

2 037 835

9 mai 20072008

12,79 €*/11,70 €**1€

2 031 820

25 juillet 20082009

10,76 €

1€

1 358 936

18 décembre 2009***

Actions acquises dans le cadre du Plan d’Épargne du Groupe.
Actions directement acquises.

PLAN D’ACTIONNARIAT SALARIÉ 2010
En 2010, le plan d’actionnariat salarié normal a été remplacépar un Plan mondial d’attribution d’actions gratuites spécial
à l’occasion des dix ans d’EADS. Ce plan a concerné
environ 118 000 salariés dans 29 pays. Chaque salariééligible (y compris le Président exécutif) a reçu 10 actions
gratuites EADS, occasionnant la distribution d’un total

168

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010de 1 184 220 actions. Ces actions ont été prélevées surla Trésorerie et n’ont donc pas de retombées sur le capitalsocial émis.
L’attribution exceptionnelle de ces actions gratuites a été miseen place afin de fêter les dix ans de l’introduction en Boursed’EADS et de renforcer le sentiment d’appartenance au Groupeparmi les collaborateurs d’EADS.

4

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

FUTURS PLANS D’ACTIONNARIAT SALARIÉEADS souhaite mettre en place un plan d’actionnariat salariéen 2011, sous réserve de l’accord du Conseil d’administration.
Le plan d’actionnariat salarié 2011 devrait être un plan aux
caractéristiques suivantes : la Société abondera un certain

2

3

4

5

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Sommaire

nombre d’actions directement acquises par l’attributiond’actions gratuites. L’offre totale devrait s’élever aux environs
de 3,2 millions d’actions de la Société, soit 0,39 % de son
capital social émis, pour tous les salariés éligibles.

4.3.3 Plans de rémunération à long terme
Lors de ses réunions du 26 mai 2000, du 20 octobre 2000,
du 12 juillet 2001, du 9 août 2002, du 10 octobre 2003, du
8 octobre 2004, du 9 décembre 2005 et du 18 décembre
2006, le Conseil d’administration de la Société, faisant usage
des délégations qui lui ont été données par les Assemblées
générales des actionnaires du 24 mai 2000, du 10 mai 2001,
du 6 mai 2003, du 11 mai 2005 et du 4 mai 2006, a approuvé
l’octroi d’options de souscription d’actions de la Société.

Lors de sa réunion du 18 décembre 2006, le Conseild’administration de la Société, conformément à l’habilitation qui luia été donnée par l’Assemblée générale des actionnaires du 4 mai
2006, a approuvé l’attribution d’actions soumises à des conditions
de performance et à des conditions de présence dans la Société.
Lors de ses réunions du 7 décembre 2007, du 13 novembre
2008 et du 13 novembre 2009 et du 10 novembre 2010,le Conseil d’administration de la Société a approuvé l’attributiond’unités de la Société soumises à des conditions deperformance et à des conditions de présence dans la Société.

Les principales caractéristiques de ces options, de ces actions soumises à des conditions de performance et de présence et deces unités soumises à des conditions de performance et de présence au 31 décembre 2010 sont présentées dans les « Notes
annexes aux États financiers (IFRS) — Note 36 : Paiements en actions ». Elles sont également définies dans le tableau ci-dessous :Première tranche

Seconde tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

24 mai 2000

24 mai 2000

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

26 mai 2000

20 octobre 2000

5 324 884

240 000

Nombre d’options attribuées
Nombre d’options en circulation
Options accordées aux administrateurs et dirigeants
Nombre total de salariés éligibles

Date d’exercice

Date d’expiration
Droit de conversion--

720 000

60 000850
34
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans
et quatre semaines à compter de la date d’attribution des options ;50 % des options peuvent être exercées à la troisième date anniversaire(sous réserve des dispositions spécifiques contenues dans le Règlement desOpérations d’Initiés – voir « Description générale de la Société et de son capital social— 3.1.11 Déclaration des participations »).
8 juillet 2010

8 juillet 2011

Une option pour une action

Une option pour une action

Acquisition des droits

100 %

100 %

Prix d’exercice

20,90 €

20,90 €

Conditions du prix d’exercice
Nombre d’options exercées

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution
2 892 020

188 000

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

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Sommaire

Troisième tranche

Quatrième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

10 mai 2001

10 mai 2001

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

12 juillet 2001

9 août 2002

Nombre d’options attribuées

8 524 250

7 276 700

Nombre d’options en circulation

3 031 759

2 283 470

M. Philippe Camus

135 000

135 000

M. Rainer Hertrich

135 000

135 000

aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grandnombre d’options au cours de l’exercice 2001
(troisième tranche) et de l’exercice 2002 (quatrième tranche)

738 000

808 000

Options attribuées à :
uu
uu
uu

Nombre total de salariés éligibles

Date d’exercice

Date d’expiration
Droit de conversion
Acquisition des droits
Prix d’exercice
Conditions du prix d’exercice
Nombre d’options exercées

170

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

1 650
1 562
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans
et quatre semaines à compter de la date d’attribution des options ; 50 % desoptions peuvent être exercées à la troisième date anniversaire à compter de la dated’attribution des options (sous réserve des dispositions spécifiquescontenues dans le Règlement des Opérations d’Initiés – voir « Description générale
de la Société et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).
12 juillet 20118 août 2012

Une option pour une action

Une option pour une action

100 %

100 %

24,66 €

16,96 €

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution
3 492 831

4 393 947

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Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

2

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5

Cinquième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

Q

Sommaire

Sixième tranche

6 mai 2003

6 mai 2003

10 octobre 2003

8 octobre 2004

Nombre d’options attribuées

7 563 980

7 777 280

Nombre d’options en circulation

4 238 953

5 597 026

M. Philippe Camus

135 000

135 000

M. Rainer Hertrich

135 000

135 000

aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grandnombre d’options au cours de l’année 2003
(cinquième tranche) et 2004 (sixième tranche)

808 000

808 000

Options attribuées à :
uu
uu
uu

Nombre total de salariés éligibles

Date d’exercice

Date d’expiration
Droit de conversion
Acquisition des droits
Prix d’exercice
Conditions du prix d’exercice
Nombre d’options exercées

1 491
1 495
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans
et quatre semaines à compter de la date d’attribution des options ;50 % des options peuvent être exercées à la troisième date anniversaire(sous réserve des dispositions spécifiques contenues dans le Règlement desOpérations d’Initiés voir « Description générale de la Société et de son capital social— 3.1.11 Déclaration des participations »).
9 octobre 2013

7 octobre 2014

Une option pour une action

Une option pour une action

100 %100 % (1)15,65 €

24,32 €

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution
2 726 403

2 400

(1) En ce qui concerne la sixième tranche, l’acquisition d’une partie des options attribuées aux cadres supérieurs d’EADS était subordonnée à des conditions deperformance. De ce fait, une partie de ces options conditionnelles n’ont pas été acquises, et les droits y afférents ont donc été perdus au cours de l’exercice 2007.

4

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

171   

4

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

Septième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

11 mai 2005

Date de la réunion du Conseil d’administration

9 décembre 2005

Nombre d’options attribuées

7 981 760

Nombre d’options en circulation

6 096 391 (1)Options attribuées à :M. Thomas Enders

135 000

M. Noël Forgeard

135 000

aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grandnombre d’options au cours de l’année 2005
(septième tranche)

940 000uuuuuu

Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date d’exercice

Date d’expiration
Droit de conversion
Acquisition des droits
Prix d’exercice

1 608
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans
à compter de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuvent êtreexercées à la troisième date anniversaire de l’attribution des options(sous réserve des dispositions spécifiques contenues dans le Règlement
des Opérations d’Initiés – voir « Description générale de la Société
et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »). En ce qui
concerne la septième tranche, une partie des options octroyées
aux cadres supérieurs d’EADS était liée aux performances.
8 décembre 2015
Une option pour une action
100 % (1)33,91 €

Conditions du prix d’exercice

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées

0(1) En ce qui concerne la septième tranche, l’acquisition d’une partie des options attribuées aux cadres supérieurs d’EADS était subordonnée à des conditions deperformance. De ce fait, une partie de ces options conditionnelles n’ont pas été acquises, et les droits y afférents ont donc été perdus au cours de l’exercice 2008.

172

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

4

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

Huitième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

4 mai 2006

Date de la réunion du Conseil d’administration

18 décembre 2006
Plan d’options de souscription d’actions

Nombre d’options attribuées

1 747 500

Nombre d’options en circulation

1 650 500

Options attribuées à :M. Thomas Enders

67 500M. Louis Gallois
aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grandnombre d’options au cours de l’année 2006
(huitième tranche)

67 500uu
uuuu

Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date à partir de laquelle les options peuvent être exercées

425 000
221
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans
à compter de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuvent êtreexercées à la troisième date anniversaire à compter de la date d’attribution
des options (sous réserve des dispositions spécifiques contenues dansle Règlement des Opérations d’Initiés – voir « Description générale de la Société
et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).

Date d’expiration

16 décembre 2016

Droit de conversion

Une option pour une action

Acquisition des droits

50 %Prix d’exercice
Conditions du prix d’exercice

25,65 €
110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées

0
Plan d’actions soumises à des conditions de performance et de présence
Actions soumises
Actions soumises
à des conditions de performanceà des conditions de présence

Nombre d’actions attribuées

1,344,625

391,300--

M. Thomas Enders

16 875-

M. Louis Gallois
aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grandnombre d’options au cours de l’année 2006 (huitième
tranche)16 875-

137 500

28 200Nombre d’actions en circulation
Actions attribuées à
uu
uu
uu

Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date d’acquisition

Nombre d’actions acquises

1 637
Les actions de performance et actions bloquées ne seront acquises que si l’attributaire
est encore employé au sein de la Société EADS et, dans le cas des actions deperformance, que si les critères de performance à moyen terme sont satisfaits.
La période d’acquisition des droits prendra fin à la date de publication
des résultats annuels de l’exercice 2009, prévue en mars 2010.
Transfert de propriété fait le 2 juin 2010.
902 907372 675

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I173   

4

4

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

Neuvième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration

7 décembre 2007
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises
Unités soumises
à des conditions de performanceà des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées

1 693 940

506 060

Nombre d’unités en circulation

1 603 280

486 720

M. Louis Gallois

33 700-aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grandnombre d’unités au cours de l’année 2007 (neuvième tranche)

239 900

43 500

Unités attribuées à :uuuu

Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date d’acquisition

Nombre d’unités acquises

1 617
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront
acquises que si l’attributaire est encore employé au sein du Groupe EADS aux datesd’acquisition respectives et, dans le cas des unités soumises à des conditions
de performance, si les critères de performance à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition prévoit quatre paiements échelonnés sur deux ans :uu25 % prévus en mai 2011 ;uu25 % prévues en novembre 2011 ;uu25 % prévus en mai 2012 ;uu25 % prévus en novembre 2012.
4 240

640

Dixième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration

13 novembre 2008
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises
Unités soumises
à des conditions de performanceà des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées

2 192 740

801 860

Nombre d’unités en circulation

2 138 700

781 960

40 000-304 000

68 200

Unités attribuées à :M. Louis Gallois*
aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grandnombre d’unités au cours de l’année 2008 (dixième tranche)uuuu

Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date d’acquisition

Nombre d’unités acquises
*

174

1 684
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront
acquises que si l’attributaire est encore employé au sein du Groupe EADS aux datesd’acquisition respectives et, dans le cas des unités soumises à des conditions
de performance, si les critères de performance à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition prévoit quatre paiements échelonnés sur deux ans :uu25 % prévus en mai 2012 ;uu25 % prévues en novembre 2012 ;uu25 % prévus en mai 2013 ;uu25 % prévus en novembre 2013.
3 640

2 940

Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes annexes aux États financiers statutaires — Note 11 : Rémunération ».

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

4

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

Onzième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration

13 novembre 2009
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises
Unités soumises
à des conditions de performanceà des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées

2 697 740

928 660

Nombre d’unités en circulation

2 664 090

926 860

46 000-356 000

96 000

Unités attribuées à :M. Louis Gallois*
aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grandnombre d’unités au cours de l’année 2009 (onzième tranche)uuuu

Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date d’acquisition

Nombre d’unités acquises*

1 749
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront
acquises que si l’attributaire est encore employé au sein du Groupe EADS aux datesd’acquisition respectives et, dans le cas des unités soumises à des conditions
de performance, si les critères de performance à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition prévoit quatre paiements échelonnés sur deux ans :uu25 % prévus en mai 2013 ;uu25 % prévues en novembre 2013 ;uu25 % prévus en mai 2014 ;uu25 % prévus en novembre 2014.
4 250

400

Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes annexes aux États financiers statutaires — Note 11 : Rémunération ».

Douzième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration

10 novembre 2010
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises
Unités soumises
à des conditions de performanceà des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées

2 891 540

977 780

Nombre d’unités en circulation

2 890 140977 320

M. Louis Gallois*

54 400-aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grandnombre d’unités au cours de l’année 2010 (douzième tranche)

341 600

79 000

Unités attribuées à :uuuu

Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date d’acquisition

*

1 711
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront
acquises que si l’attributaire est encore employé au sein du Groupe EADS aux datesd’acquisition respectives et, dans le cas des unités soumises à des conditions
de performance, si les critères de performance à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition prévoit quatre paiements échelonnés sur deux ans :uu25 % prévus en mai 2014 ;uu25 % prévues en novembre 2014 ;uu25 % prévus en mai 2015 ;uu25 % prévus en novembre 2015.

Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes annexes aux États financiers statutaires — Note 11 : Rémunération ».

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

175   

4

4

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

1

L’information relative aux options, aux actions soumisesà conditions de performance et aux actions soumises à
conditions de présence dans le Groupe qui ont été annulées
ou exercées pendant l’année est présentée dans les « Notes
annexes aux États financiers (IFRS) – Note 36 : Paiements enactions ».

2

3

4

5

Q

Sommaire

Pour de plus amples informations sur les transactions
effectuées par les administrateurs et les membres du Comité
exécutif, se reporter au site Internet d’EADS et/ou au site
des autorités boursières compétentes.

tt Détention d’actions de la Société par les administrateurs
Administrateur

M. Louis Gallois

uu

Actionnariat

15 actions ordinaires
67 500 stock-options*
13 500 actions liées à des conditions de performance*

M. Dominique d’Hinnin

61 actions ordinaires

M. Arnaud Lagardère

2 actions ordinaires

uu
uu

*

Voir la huitième tranche comme indiqué dans le tableau ci-dessus.

Les autres administrateurs ne détiennent ni actions, ni autres valeurs mobilières émises par la Société.

176

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

177   

1

2

3

4

5

5
178

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

Q

Sommaire

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

Entité responsable
du Document d’Enregistrement
5.1 Entité responsable du Document d’Enregistrement

180

5.2 Attestation de l’entité assumant la responsabilité
du Document d’Enregistrement180
5.3 Politique en matière d’informations181

5.4 Engagements de la Société en matière d’informations181

5.5 Changements significatifs

182

5

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010I

179   

5

Entité responsable du Document d’Enregistrement
5.1 Entité responsable du Document d’Enregistrement

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

5.1 Entité responsable
du Document d’Enregistrement
EADS

5.2 Attestation de l’entité
assumant la responsabilité
du Document d’Enregistrement
La Société déclare qu’après avoir pris toutes les mesures raisonnables à cet effet, les informations contenues dans le présent
Document d’Enregistrement sont, à la connaissance de la Société, conformes à la réalité et ne comprennent pas d’omission
de nature à en altérer la portée.
EADS est représentée par :Louis Gallois
Président exécutif

180

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

5

Entité responsable du Document d’Enregistrement
5.3 Politique en matière d’informations

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

5.3 Politique en matière d’informations
Personne à contacter pour toute information :Mme Nathalie Errard
Directeur des Relations Investisseurset de la Communication Financière
EADS37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 France
Téléphone : +33 1 42 24 28 00
Fax : +33 1 42 24 28 40
E-mail : ir@eads.com

Le site Internet, www.eads.com, fournit des informations
détaillées sur la Société, y compris le Rapport du Conseild’administration. En outre, pour toute la durée de vie duDocument d’Enregistrement, des copies :tt des Statuts ;tt du Document d’Enregistrement déposé en anglais auprès
de l’AFM le 22 avril 2009 et approuvé par cette mêmeautorité ;tt du Document d’Enregistrement déposé en anglais auprès
de l’AFM le 21 avril 2010 et approuvé par celle-ci ;tt des États financiers consolidés (IFRS) et des États financiersd’EADS pour les exercices clos les 31 décembre 2008,2009 et 2010, avec les rapports correspondants desCommissaires aux comptes ; peuvent être consultés ausiège d’EADS dont l’adresse figure ci-après : European
Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V.,
Mendelweg 30, 2333 CS Leyde, Pays-Bas ; Siège social(statutaire zetel) Amsterdam, Tél. : + 31 (0)71 5245 600.
Des numéros d’appels gratuits sont à la disposition desactionnaires en France (0 800 01 2001), en Allemagne(00 800 00 02 2002) et en Espagne (00 800 00 02 2002).
Une adresse électronique est réservée aux messages desactionnaires : ir@eads.com.

5.4 Engagements de la Société en matièred’informations
Les actions de la Société étant admises aux négociations surEuronext Paris, sur le regulierter Markt (sous-compartiment
Prime Standard) de la Bourse de Francfort et sur les Boursesde Madrid, Bilbao, Barcelone et Valence, la Société est soumiseà certaines lois et réglementations applicables en France, en

5Allemagne et en Espagne, dont les principales dispositions
sont résumées dans « Description générale de la Société etde son capital social — 3.1.3 Droit applicable et information
du public ».

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

181   

5

Entité responsable du Document d’Enregistrement
5.5 Changements significatifs

1

2

3

4

5

Q

Sommaire

5.5 Changements significatifs
À la date du présent Document d’Enregistrement, aucun changement significatif affectant la situation financière ou commercialed’EADS n’est intervenu depuis le 31 décembre 2010.

182

I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

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2

3

4

5

Q

Sommaire

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

I

183   

1

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I

EADS — DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2010

2

3

4

5

Q

Sommairewww.eads.com
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-BasEn France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne