統合報告書 2023

Integrated
Report 2023

統合報告書 2023

はじめに

統合報告書2023の主なポイント
１．
当社グループの組織体制
当社グループは、全事業会社が、エリアや役割・機能に応じて、「それぞれのお客様から愛されているからこそ成り立つ」と考えております。
そのため、当社グループ誕生後、あらためて各事業会社のトップメッセージ（P23‐41）を通して、
グルー
はじめに

プの組織体制・事業会社の個社への理解を深めていただけたらと考えております。

２．取組み状況の報告・開示情報の充実
当社グループ誕生後、マツキヨココカラ＆カンパニーとしてはじめて４月～３月の年度を活動しました。そのため、統合会社としての５つのマテリアリティに紐づくKPIに関する取組みと成果をご報告しております。加えて、ステークホルダーの皆さまとの対話の中で、ご提案いただいた事項を踏まえて、特に、人材戦略（P63‐86）、気候変動対応への取組み（P111‐

企業価値

114）
について、
その情報を充実しております。

3．
マテリアリティ解決に向けた取組みと企業価値の拡大の関係性
ステークホルダーの皆さまとの対話の中で、当社グループの様々な取組みと企業価値の拡大との関係性についてご意見をいただいた事を踏まえ、当社グループがあるべき姿を目指す中で、特定した５つのマテリアリティ（優先して主体となって取組むべき重要課題）の解決に向けた全ての取組みが、
当社グループの企業価値の拡大にどうつながるのかを体系的に整企業価値⬆ =

マツキヨココカラ＆カンパニーが誕生して、２度目の統合報告書となりました。
昨年発行した統合後初めての統合報告書2022は、対話をさせていただいた社内外のステークホルダーの皆さまから、統合直後にも関わらず、その内容には好評を得ることができました。
また、それと同時に、統合会社と収益力（稼ぐ力）⬆
資本コスト⬇ ­ 成長力⬆

成長力を高める取組み

編集方針

収益力を高める取組み

理しております。

時価総額等の財務価値と将来的に財務価値に反映されると（稼ぐ力）
考える非財務価値（ステークホルダーへの貢献）のすべてを足した価値

企業価値☝
企業価値⬆ =

しての取組み状況の開示や各情報の更なる充実について改善提案もいただきました。

収益力⬆

資本コスト⬇ ­ 成長力⬆

となっていることを感じました。
今回も、前回に引続き、
統合報告の開示フレームワークを意識しながらも、
ステークホルダーの皆さまからのご意見を踏まえた、
情報の充実を図り、そして、幅広い層へ発信する媒体として、「伝わりやすさ」や「理解しやすさ」も意識をして、作成いたしましたのでご

収益力☝

（稼ぐ力）

事業を通じて生み出される収益を高めるための取組み…………〈 主に対象となるマテリアリティ 〉…………

企業価値⬆ =

事業の中長期的な成長に向けた取組み…………〈 主に対象となるマテリアリティ 〉…………
●経営の前提／H：人間性尊重の職場●マテリアリティ／H：従業員の成長

企業価値⬆ =

資本コスト➡

収益力（稼ぐ力）⬆

資本コスト⬇ ­ 成長力⬆
リスクを下げるための取組み…………〈 主に対象となるマテリアリティ 〉…………
●経営の前提／E：地球環境の保全 G：ガバナンスの充実・強化●マテリアリティ／E：地球の健康を考える G：ガバナンス・コンプライアンスの充実

企業価値⬆ =
1

資本コスト⬇ ­ 成長力⬆

データ・会社概要

成長力☝

収益力（稼ぐ力）⬆

●経営の前提／S：美と健康への貢献●マテリアリティ／S：お客様の美と健康を考える、地域生活を支える医療を考える

覧ください。

＜対象期間＞2022年4月～2023年3月
ただし最新情報を提供する重要性を鑑み、組織体制や施策などについては一部2023年4月以降の情報も含みます。
＜対象組織＞株式会社マツキヨココカラ＆カンパニー及び関連事業会社＜発行年月＞2023年8月 ＜問い合わせ＞グループ管理統括 総務企画室 03-6845-0005

資本コストを下げる取組み

あらためて、統合報告書は、社内外のステークホルダーの皆さまとのコミュニケーションを図るメインツール

収益力（稼ぐ力）⬆

資本コスト⬇ ­ 成長力⬆

2

統合報告書 2023

会長あいさつ私たちの生活に大きな影響を与えました。本年３

プは、平均寿命が伸長するなか、引き続き健康寿命

月より、マスクの着用が個人の判断に委ねられ、５延伸に向けた取組みを中心に「未来の常識を創り出

月には、感染症法上の分類が２類相当から季節性

し、人々の生活を変えていく」のグループ理念のもと

インフルエンザと同等の５類に変更になり、徐々に“未来の美と健康”を考え抜き、新たな顧客体験を創

生活者の皆さまもコロナ前の日常を取り戻す方向

り出し、輝きを増していく生活・地域社会の実現に貢にあると感じております。

献したいと考えております。
2023年３月末におきましても、
全国47都道府県に新型コロナウイルス感染症に対処した各種対応を忘

3,409の店舗網を持つ「お客様に最も身近な日本最れることなく、
今後の地域社会への貢献に向けた大大のドラッグストアグループ」
として拡大を続けておいなる経験知として、後世に伝えていく責任があるもり、
統合シナジーは、想定通りの方向で進行しておりのと思います。

ます。
当社は、志を同じくする企業に参画していただ

コロナ禍において私たちの生活は大きく変化しま

くことを想定し、社名を「＆カンパニー」
（仲間）
として

した。
以前と同じ生活を望むのか？新たな生活感を

おり、
今後も、
業務提携やフランチャイズ契約等も含求めるのか？お一人おひとりが、日々を過ごす中で、めた連合体構想を推進してまいります。

気づき、その変化に対してきめ細かくお応えすること

美しく健康で楽しい生活がおくれるよう健康寿命を取締役会長

が当社グループの使命であるとも考えております。

延伸することができるかが大きな課題となっており

松本 南海雄さて、
旧株式会社マツモトキヨシホールディング

ますが、これまでに培ってきた多くの経験と実績をもスと旧株式会社ココカラファインの経営統合から１

とに、
「健康」
「美容」
「ウエルネス」の３つを軸に、常に年以上が経過しましたが、市場の皆さまにお示ししお客様に寄り添う企業となり、地域社会へより大きた統合シナジーは計画通り発現し、
2023年３月期もな安心と喜びを提供することで健康長寿社会を支え

業績予想を大幅に上回る実績をあげることができまる企業グループを目指してまいります。

した。
これらは、
当社グループの理念、
ビジョン、
経営

そのうえで、
人権や地球・環境、社会、ガバナンスに

目標を理解いただいたグループ従業員とともに、ス

おける課題に対応し、持続可能な経営を実践していテークホルダーの皆さまのご理解とご支援の賜物とくことで、SDGs達成に貢献し、企業価値を創造して心より感謝申しあげます。

まいります。

政府が発表した日本の人口、その年齢構成、出生率等を鑑みますと、少子化・高齢化・人口減少がデータ・会社概要

人生100年時代を迎えた我が国において、いかに

資本コストを下げる取組み

その変化が生まれるものと考えており、その変化に成長力を高める取組み

私たちは、医療の一翼を担う企業グループとして、収益力を高める取組み

美と健康の領域でアジアNo.1を目指す当社グルー

企業価値

この３年あまり、新型コロナウイルス感染症は、はじめにステークホルダーの皆さまのおかげで経営統合一周年、当社の前身であるマツモトキヨシの創業から90周年を迎えることができました。
今後も、地域社会に必要とされる、
健康長寿社会を支える
企業グループを目指してまいります。

引き続きご支援の程、よろしくお願い申しあげます。

加速度的に進行している状況が現れております。
3

4

コンテンツ

企業価値⬆ =

資本コスト⬇ ­ 成長力⬆

企業価値←
会長あいさつ企業価値⬆ =

トップメッセージ………………………………………… 15

資本コスト⬇
­ 成長力⬆
……………………………… 23
事業会社トップメッセージ……………………………… 7

価値創造のあゆみ ………………………………………… 9当社グループの組織体制 ………………………………… 42

価値創造のプロセス ……………………………………… 11

財務ハイライト／非財務ハイライト ……………………… 43

サステナブル（持続可能）経営の実践 …………………… 13=
企業価値⬆
収益力（稼ぐ力）←

国内戦略：お客様のライフステージに応じた価値提供 … 48
海外戦略：グローバル事業の更なる拡大 ………………… 49
マテリアリティ お客様の美と健康を考える ……………… 51
グループ会員数／グループ出店／matsukiyo LAB店舗／

成長力←

ヘルス＆ビューティーカテゴリ / PB商品
健康サポート薬局／地域連携薬局／

収益力（稼ぐ力）⬆

専門医療機関連携薬局／地域包括ケアモデル

マテリアリティ 従業員の成長 …………………………… 63③各階層の必要（リスキル）領域の可視化と施策展開 … 73

人材戦略 ………………………………………………… 63④従業員エンゲージメントの改善・向上 …………… 77（稼ぐ力）⬆
⑤働き方改革の推進①人材ポートフォリオの動的変化の可視化 ……… 67 収益力………………………………… 83

企業価値⬆ =
ステークホルダーとのエンゲージメント ………………… 87②知・経験のD&Iの推進 …………………………… 68
資本コスト⬇ ­ 成長力⬆
資本コスト➡
マテリアリティ ガバナンス・コンプライアンスの充実 …… 95

contents

会長あいさつ ……………………………………………… 3

企業価値向上のための経営の基本方針と目指す姿 ……………………………… 7

マテリアリティ ガバナ

価値創造のあゆみ ………………………………………… 9コーポレートガバナ

価値創造のプロセス ……………………………………… 11

役員のスキルセット

サステナブル（持続可能）経営の実践 …………………… 13

取締役の報酬についトップメッセージ ………………………………………… 15

サステナビリティ委

事業会社トップメッセージ ……………………………… 23

コンプライアンス・リ

当社グループの組織体制 ………………………………… 42

気候変動への対応 …

財務ハイライト／非財務ハイライト …………………… 43

マテリアリティ 地球のサステナビリティ委員会 ／コンプライアンス・リスク委員会／株主との対話
気候変動への対応 ……………………………………… 111

役員のスキルセット／役員一覧／指名・報酬諮問委員会／

マテリアリティ 地球の健康を考える …………………… 113
PB商品環境配慮型比率／PB商品品質管理

データ・会社概要

中長期的な会社の経営戦略 ……………………………… 47

株式情報 ……………

国内戦略：お客様のライフステージに応じた価値提供 … 48

総店舗数／エリア別・

海外戦略：グローバル事業の更なる拡大 ……………… 49

財務データ／非財務デ

マテリアリティ お客様の美と健康を考える …………… 51

会社概要 ……………

社外からの評価 / 社外

株式情報 ………………………………………………… 118

会社概要 ………………………………………………… 123

グループ会員数／グループ出店／matsukiyo LAB店舗／

総店舗数／エリア別・グループ別店舗数 ……………… 119

社外からの評価 / 社外への賛同・参加 ………………… 124

ヘルス＆ビューティーカテゴリ / PB商品

財務データ／非財務データ …………………………… 121
5

コンテンツ

PB商品環境配慮型

コーポレートガバナンス体制／取締役会／
取締役の報酬／取締役会実効性評価／

資本コスト⬇ ­ 成長力⬆

マテリアリティ 地域生活を支える医療を考える ………… 57

資本コスト⬇ ­ 成長力⬆

企業価値向上のための財務資本戦略 …………………… 93

企業価値⬆ =

収益力（稼ぐ力）⬆

収益力（稼ぐ力）⬆

資本コスト⬇ ­ 成長力⬆

中長期的な会社の経営戦略 ……………………………… 47

企業価値⬆ =

時価総額等の財務価値と将来的に財務価値に反映されると考える非財務価値（ステークホルダーへの貢献）のすべてを足した価値

収益力（稼ぐ力）⬆

……………………………………………… 3

経営の基本方針と目指す姿

企業価値

収益力（稼ぐ力）⬆

マテリアリティ 地域生活を支える医療を考える ……… 57
健康サポート薬局／地域連携薬局／
専門医療機関連携薬局／地域包括ケアモデル

統合報告書 2023

企業価値

経営の基本方針と目指す姿
当社グループは、
デジタル化やグローバル展開など一歩先をいく取組みに挑み続け、多様化するお客様のライフステージに応じた質の高いサービスを提供することで人々の楽しみという価値を常に創造し、より豊かな生活の実現を最も身近な存在として支え続け、地域や社会に、より大きな安心と喜びを提供していきた
うに設定しております。

「美しさと健やかさを、
もっと楽しく、身近に。」というビジョンを掲げた、
マツキヨココカラ＆カンパニーの事業や様々なサービスに触れたステークホルダーの笑顔を“＆”のフォルムをモチーフに表現しています。笑顔は誰

企業価値

グループ理念グループシンボル

はじめに

いとの思いから、経営の基本方針として、
グループ理念、グループビジョン及びグループスローガンを次のよもが幸せな気持ちになる世界共通のモチーフであり、世界中の人々をワクワクさせ、また自らもワクワクするよ
うな新統合会社を象徴しています。新たなブランドが暮らしのハブとなり、より良い暮らしやもっと輝ける未来に“つなぐ”役割を担うことも表しています。

グループビジョン

グループスローガン

収益力を高める取組み“未来の美と健康”を考え抜き、新たな顧客体験を創り出し輝きを増していく生活・地域社会の実現に貢献する。

“！”は、“wow” (ワオ)と読みます。
直訳では「“！
（驚きやよろこび）”が見つかる。
」となります。
訪れるたびに、思わず“ Wow！”と叫んでしまう程の驚きや喜びがあり、「次はどんなことに出会えるだろう！」

切にし、生活や地域に、より大きな安心と喜びをお届けするために挑戦してまいります。

とワクワクした気分になっていただきたいとの想いを表しています。

資本コストを下げる取組み

マツキヨココカラ＆カンパニーはどのように取組んでいるのか。
どのように行動をしているのか

成長力を高める取組み

私たちは、美と健康という分野を軸に新しい技術やアイディアを積極的に取り入れ、人々の毎日の生活がもっと楽しさに満ちたものになることを目指します。
そして、人の想いに敏感で身近な存在であり続けることを大共通の価値観と行動基準
マツキヨココカラWAYは、
マツキヨココカラ＆カンパニーで働く全ての人が共有すべき信条であると共に遵守すべき憲法に相当するものです❷ 私達が持つ自覚と責任❸ 私達一人一人が共有する喜びの心❹ マネジメントにおけるリーダーの約束❺ お客様への約束❻ お取引先様への約束

データ・会社概要

7❶ 私達の組織のあり方

8

統合報告書 2023

企業価値

価値創造のあゆみ
ココカラファイングループはコア事業であるドラッグストア・調剤事業を担う会社です。
ドラッグストア事ました。
日本全国47都道府県に展開し、エリアドミナント化を推進して市場シェアを拡大してまいりました。

業では地域密着化、業態・立地ごとの店舗フォーマットの最適化などを推進しております。
また、調剤事業に

当社は市場ニーズに対応したヘルス＆ビューティーの専門性を高めた業態の展開や消費行動の多様化

おいては多様な医療ニーズ・診療報酬改定への対応、地域の方々の健康増進を支援する「健康サポート薬に対応したデジタルマーケティング戦略を推進するなど、
マツキヨココカラ＆カンパニーの中核企業として、

局」
・「地域連携薬局」
づくり、「かかりつけ薬剤師」の育成を進め、そして、お客様・患者様にとって、より身近グループを主導する事業展開を行ってまいります。

な医療拠点としての存在意義を高めていきます。

はじめに

マツモトキヨシグループは1932年、松本清が千葉県松戸市小金に「松本薬舗」
を個人創業し90周年を迎え

株式会社マツモトキヨシホールディングス

1932

12月26日 マツモトキヨシの誕生

2001

松本清が松戸市小金44番地に「松本薬舗」を個人創業グループ拡大化戦略スタート

1月 個人経営から法人組織へ

2002

1987

4月 ポイントカードをスタート

7月 都市型ドラッグストアの幕開け

上野アメ横店をオープン

2005

1990

8月 新型フランチャイズ
パッケージのスタート

8月 株式の店頭公開

京急ハウツ店オープン

1994

3月 郊外型ドラッグストアに進出

2007

1995

10月 持株会社
株式会社マツモトキヨシ
ホールディングスを設立

6月 ドラッグ店24時間営業1号店

柏市加賀にロードサイド型店舗をオープン

3月 ドラッグストア売上高No.1に

1999

8月 東京証券取引所一部上場

20153月 免税に特化した店舗の展開
有楽町イトシアプラザ店

4月 松本南海雄会長 平成27年
春の叙勲において「旭日小綬章」
を受章
7月 初のアウトレットモールへの出店
OUTLET三井アウトレットパーク幕張店

9月 次世代ヘルスケア店舗の展開開始

2000

1951

12月
有限会社成城薬局を設立し、
創業

2000

2月 株式会社ジップ・ホールディン
グスを設立

2006

1970

11月 株式会社ライフォートと共同して株式移転により株式会社アライ
ドハーツ・ホールディングスを設立

1990

完全子会社である株式会社白沢ド
ラッグ、株式会社東洋薬局、株式会
社シーズアンドアーパスを吸収合併し、株式会社ジップドラッグに商号変更

12月
株式会社マルゼン設立

6月 CRMを開始

6月
東京都調布市に「調剤薬局一号店」
を開局

1998

10月
東京都品川区に「荏原町店」
を
開店 100店舗体制となる

2008

4月 株式会社セイジョーとセガミ
メディクス株式会社が経営統合し
株 式会 社ココカラファインホール
ディングスを設立

成田国際空港第1ターミナル店

10月 台湾第1号店オープン

12月 調剤サポート薬局加盟店
募集開始

11月「Japan Branding Awards 2018」においてプライベートブランド「matsukiyo」
が最高賞「Best of the Best」を受賞

2017

5月 出国手続き前エリアに２店舗をオープン
成田国際空港第２ターミナル

京急羽田国際線ターミナル駅（FC㈱京急ハウツによる運営）

9月 ホテル内1号店

10月 海外第１号店 タイ王国にオープン

10月 国内プライベートブランド初パッケージデザイン賞ペントアワードのボディ部門でプラチナ賞を受賞

成田東武ホテルエアポート店

11月 進化し続ける
都市型店舗としてマツモトキヨシ池袋Part２店
オープン

10月 株式会社アライドハーツ・ホー
ルディングスと株 式会社ココカラ
ファインホールディングスが合併し、商号を株式会社ココカラファインに
変更

2012

11月 新潟県を中心とする甲信越・
東北エリアでドラッグストア・調剤薬局を展開する株式会社コダマの全株式を取得、
子会社化

2021

2013

4月 子会社の株式会社セイジョー、
セガミメディクス株式会社、株式会
社ジップドラッグ、株 式 会 社ライ
フォート、株式会社スズラン薬局、
有限会社メディカルインデックスの6社を合併し、「株式会社ココカラファ
イン ヘルスケア」
を設立

4月 日本初、国内外VISA加盟店で使えるプリペイド機 能を搭載した「ココカラクラブカード」
を発行開始

2014

10月1日
株式会社マツモトキヨシホールディン
グスと株式会社ココカラファインが経営統合し、売上高１兆円・3,0 0 0
店舗を有する株式会社マツキヨコ
コカラ＆カンパニーが誕生

12月 指名・報酬諮問委員会およびサステナビリティ委員会の設置

1月 マツモトキヨシが羽田空港第3ターミナル（国際線）
直結の羽田エアポートガーデンの商業エリアにオープン

12月 TCFD提言（気候関連財務情報
開示タスクフォース）
に賛同

2021
2022

2月 グアムに店舗運営及びグローバ
ル人材育成を目的として
MATSUMOTO KIYOSHI GUAM
Co., LIMITEDを設立
2月 スポーツ庁「スポーツエール
カンパニー2023」に認定

2023

4月 多様な人材の活用を目的とした子会社、株式会社ココカラファイン
アソシエを設立

4月 エイチ・ツー・オーリテイリング
株 式 会 社との 合 弁 会 社 株 式 会 社
CFIZを設立

1月 スポーツ庁「スポーツエールカ
ンパニー2022」に認定

3月「健 康 経営優 良 法 人2023（大規模法人部門）」に認定

2月 グループ内組織再編の実施

201511月 兵庫県を中心に調剤薬局を展開する株式会社フタツカホールディ
ングスの全株式を取得

3月 マテリアリティと気候変動対応に紐づく目標設定

3月 2023年も日本のドラッグスト
アとしてナンバーワンブランドの評
価を獲得
インターブランド社『Best Japan
Brands 2023』にランクイン

3月 障がい者雇用の拡大と就労環境の確保を目的とした子会社、株式会社ココカラファインソレイユが業
務を開始

2017
11月 山口県を中心にドラッグストア
事業を展開する株式会社岩崎宏健
堂の株式を取得、子会社化

10月 美と健康の分野でアジアNo.1を目指し、香港における旗艦店舗をオープン

10月スポーツ庁の「Sport in Life プロジェクト」に参画

3月 経済産業省「健康経営優良法人2021（大規模法人部門）」に認定

2020
2020

9月 プライベートブランド「matsukiyo」
世界的パッケージデザイン賞「ペントアワード」
2度目の受賞2023

3月 マテリアリティに紐づく
KPIを設定12月 WeChatスタート

2010

ビンコムセンタードンコイ店（ホーチミン)2019

アリババ社による天猫国際モールに出店

2010

10月 ベトナム第1号店オープン

2月 外務省ホームページ「JAPAN SDGs Action Platform」
で当社取組みが掲載

2月 matsukiyo LAB
新松戸駅前店が
健康サポート薬局に認定

経営統合

2022

9月 三重県で福祉 用具の販 売・レンタル、住宅改修等を展開する株式会社愛安住の株式を取得、子会社化

20189月 グループ企業への電力小売事業を行う子会社、
株式会社シーエフエ
ナジーを設立2021

3月 ココカラファインが3年連続で経済産業省「健康経営優良法人大規
模法人部門」に認定

3月 マツモトキヨシブランドの新しいロゴを発表3月 2022年も日本のドラッグストアとしてナンバーワンブランドの評価を獲得４月 東京証券取引所市場第一部からプライム市場へ移行
5月 香港第1号店オープン

3月 ココカラファイングループの調剤薬局83店舗が健康サポート薬局に適合

4月 SBIインベストメント株式会社とコーポレートベンチャーキャピタ
ルファンド「MC &C 投 資事 業 有限責任組合」を共同設立
4月 新たなチャレンジを応援する「matsukiyoFIRE」が始動
5月 自社オンラインストアの店舗配
送 サ ービ ス「 マツキヨココカラ Q（キュー）」が本稼働

データ・会社概要

19969月 経営の基本方針、目標とする
経営指標の実現に向けた優先して取組むべき重要課題（マテリアリティ）を特定

和歌山県内第1号店オープン

2021

資本コストを下げる取組み

2月 大阪市東成区に合名会社セガミ製薬所を設立

7月 国際空港
出国手続き後エリアに出店

福岡空港国際線ターミナル店

忠孝敦化店

9月 越境ＥＣへの対応

12月 オリジナルブランド「matsukiyo」の誕生

6月 47都道府県へマツモトキヨシ
出店

成長力を高める取組み

1月 銀聯カード導入店拡大

7月 サプライチェーン
イノベーション大賞
2016優秀賞を受賞

暮らしのヘルスケアショップ
matsukiyo LAB新松戸駅前店

ラプラオ店（バンコク）

2008

1937

4月 代表取締役社長に松本清雄が就任
8月 マツモトキヨシ公式アプリを公開
10月 免税対応開始

10月 空港関連施設への初出店

売上高1,017億7千8百万円／216店舗

1930

2014

2016

2020

6月 国際線ターミナル内
グループ1号店

収益力を高める取組み

日本証券業協会へ
店頭登録銘柄として登録

7月 LINE対応スタート
12月 創業80周年

企業価値

1954

地域優良企業との業務提携開始
3月 500店舗達成

2018

2012

マツモトキヨシ a p m 観塘
（クントン）
店

5月「マツモトキヨシ 池袋Part2店」
がドラッグストア店舗として世界初「 iF デザインアワード 2022」受賞

株式会社ココカラファイン
910

統合報告書 2023

企業価値

価値創造のプロセス
社会・生活のインフラ企業となり、地域社会の美と健康に最も身近な存在へ
当社グループは、社会・生活のインフラ企業となることで、地域社会の美と健康に最も身近な存在としてはじめに貢献するために誕生しました。
その実現に向けて、優先的かつ主体的に解決する重要課題（マテリアリティ）を特定し、KGI/目指す姿を設定しました。
マテリアリティ解決の源は、従業員をはじめとする、
これまで培ってきた経営資源です。
マテリアリティの解決に向けて経営資源を戦略的に投下し、ドラッグストアの社会的使命である地域包括ケアシステムの構築を推進するとともに、「美と健康の分野でアジアＮｏ.１」を目指してまいります。

グループビジョン

美しさと健やかさを、
もっと楽しく、身近に。

経営の効率性・透明性や企業モラルを維持・向上し、信頼され続ける企業グループとして存在している。

収益力を高める取組み

KGI／目指す姿

企業価値

従業員にとって働きがいがあり、従業員とともに成長する企業グループとして存在している。

４つの重点戦略

利便性の追求従業員の成長

マテリアリティ

経営の前提

ガバナンスの充実・強化

トータルケアの“進化”美と健康への貢献（社会：Society）

主な経営資源（2023年３月期）
主な経営資源（2023年３月期）
グループ会員

4.2

万人
万人

924
店舗
店舗

うち、調剤薬局

億円
億円

1,817
SKU
SKU

PB商品

店舗
店舗

18
万t
万t

CO2排出量

お客様の美と健康を考える

地球の健康を考える

店舗

1,931 6,881 3,409

万人
万人

11

財務資本 総資産

2050年度１店舗あたりCO2排出量実質0、PB商品環境配慮型比率100％を目指し、エシカル社会に貢献する存在となる。

主な経営資源

地球環境の保全（地球・環境：Environment）

従業員
店舗 ･ 薬局
PB 商品
グループ会員

データ・会社概要

従業員

グローバル事業の更なる拡大

資本コストを下げる取組み

地域生活を支える
医療を考える

グループ理念

未来の常識を創り出し、人々の生活を変えていく

独自性の追求体験やサービス提供の“新化”

専門性の追求（ガバナンス：Governance）

成長力を高める取組み

人間性尊重の職場（人間・人権：Human）

ガバナンス
コンプライアンスの充実

グループ売上高1.5兆円、営業利益率7.0％を目指し、いつまでも美しく健康であり続けたいを叶える“美と健康”の分野において無くてはならない存在となる。

お客様との繋がりの“深化”経営資源の更なる強化に向けた推進計画● プロフェッショナル人材育成 ● 次世代経営人材育成 ● 健康投資
● 地域特性に応じた店舗網構築 ● 専門性 ･ 収益性を高める新店 ･ 改装投資
● 店舗インフラ基盤の DX 投資● 商品開発の高度化 ● 顧客接点 ･ データ活用に基づく新サービス開発● デジタル会員の拡大 ● アプリ統合 ● 店舗宅配の継続展開

原料・エネルギー● 環境負荷低減に向けた設備投資 ● 環境配慮型 PB 商品へのシフト

財務資本● 更なる企業価値拡大への投資 ● BS マネジメント推進（スリム化）

12

統合報告書 2023

企業価値

サステナブル（持続可能）経営の実践
当社の５つのマテリアリティに紐づく各目標に対する2023年３月末時点における状況及び今後の対策
は、以下のとおりです。

はじめに

マテリアリティに紐づくKGI、KPI※MKGとは：マツモトキヨシグループ CFGとは:ココカラファイングループ

経営の前提

マテリアリティ

目指す姿・KGI

従業員の成長

人間性尊重の職場（人間・人権：Human）

従業員にとって働きがいがあり、従業員とともに成長する企業グ
ループとして存在している

P95-110

ガバナンスの充実・強化（ガバナンス：Governance）

経 営の効 率 性・
透明性や企業モ
ラルを 維 持・向上し、信頼され続ける企業グルー
プとして存在している

P51-56（社会：Society）

地域生活を支える医療を考える

P57-60P111-116

地球環境の保全（地球・環境：Environment）

13

2 0 5 0 年 度１店
舗あたりCO 2 排
出量実質0、PB
商品環境配慮型
比率100％を目指し、エシカル社会に貢献する存在となる●経営理念、ビジョン、行動規範、WAYの発信、新たなコンテンツによる浸透を図る●経営トップが店舗へ出向き、従業員とのコミュニケーションを通じた経営理念の浸透

ホワイト500 取得

健康経営優良法人取得及びストレスチェック実施100％●マツキヨココカラ＆カンパニー健康保険組合と共同でコラボヘルス研究会に加入、
ホワイト500取得に向け企画立案を継続

女性管理職比率 25.0%

21.0％●女性の積極登用の拡大（事業会社への制度導入拡大）●キャリア研修・メンター制度・相互情報交換の場の整備

特定保健指導実施率 50.0％

34.3%（2021年度）●自社管理栄養士増による予約枠の確保●特定保健指導管理システム導入による、受診対象者の抑制

独立社外取締役比率 40.0％以上

40.0％ 取締役15名中6名独立社外取締役●独立社外取締役比率の維持●取締役会の実効性評価結果を踏まえた、対応策の検討及び実施

マツキヨココカラWAY 行動評価 46.9P

45.5P(MKGのみの数値）
41.5P（CFGのみの数値）●全従業員を対象に、WAY浸透・行動変容のための施策を実施●WAY行動評価基準の統一化 ●経営トップが店舗へ出向き、従業員とコミュニケーション

PB商品リスクの低減
品質管理CSR監査の実施（委託工場の60.0％）

監査実施済み40.0％●外部監査機関の活用●海外工場へのCSR監査項目検討

マツキヨココカラWAY 研修受講率 100％

100％

●コンテンツの工夫（動画・マンガ）
により、理解・浸透を図る

障がい者雇用率 2.70％

2.64％●MCCソレイユ（特例子会社）を活用した障がい者採用と活躍の促進

グループ会員数 2,000万人

1,931万人●店頭でのお声がけを中心とした獲得のほか、
年2回のインナーコンクールを実施●MKGとCFGのアプリ・会員基盤・ポイントサービスの統合

グループ出店年間150店舗以上

年間126店舗 合計3,409店舗●出店戦略に応じた出店の拡大 ●調剤併設店舗の推進

matsukiyo LAB店舗 50店舗

32店舗

●初期投資の抑制や駅前以外の立地でのMDを確立して展開基準の見直し●各事業会社と連携し、新店を含め展開を検討

ヘルス＆ビューティーカテゴリ（医薬品+化粧品）
売上高構成比 75.0％

医薬品 27.0％ 化粧品 39.0％ 計66.0％●健康食品の強化 ●既存商品のさらなる拡売＋新商品の発掘●棚割り適正化 ●売場展開の具現化率向上●配荷精度向上及び製配販における協業体制強化による欠品抑制

PB商品：売上高構成比 15.0％
美と健康に特化、
品質重視

12.7％

●商品開発の推進 ●PR、
プロモーションの効果的な活用●データ活用の高度化 ●グローバル推進

健康サポート薬局 250店舗

145店舗●店舗数拡大への人員の確保及び専門教育の実施

地域連携薬局 380店舗

102店舗●店舗数拡大への人員の確保及び専門教育の実施

専門医療機関連携薬局 20店舗

3店舗

●認定要件の達成に向けた専門薬剤師の選定

地域包括ケアモデル 20拠点

6拠点

●拠点数増加に向けたMKG・CFG合同モデル構築予定（新KPI）
次世代自動車への切替
保有車両台数のうち15.0％０％●社用車の適正化と次世代自動車への切替え（新KPI）EV車急速充電器設置 自社保有施設 ２拠点

０拠点●急速充電器の早期導入

2030年１店舗あたりCO2排出量
50.0％削減（2015年度比）

1店舗あたりCO2排出量（2015年度比）
33.3％削減●2030年 KPI達成に向けた環境投資の検討●再生可能エネルギー採用の本格検討（新KPI）グループ店舗のLED照明導入 80.0％以上

84.8％●店舗照明のLED化（新KPI）グループ店舗への太陽光パネル導入 20店舗

０店舗

●太陽光パネル店舗の導入

PB商品環境配慮型比率 40.0％

28.2％●パッケージの形態に応じたPB環境ガイドラインの策定●PB包材情報の収集とデータベース化の継続

データ・会社概要

地球の健康を考える

3.42P

資本コストを下げる取組み

美と健康への貢献

グループ売上高
1.5兆円、営業利益 率 7 . 0％を目
指し、
いつまでも
美しく健康であ
り続けたいを叶える“美と健康”の分野においてなくてはならな
い存在となる

従業員意識調査 3.94P

成長力を高める取組み

お客様の美と健康を考える

今後のアクションプラン

収益力を高める取組み

ガバナンス・コンプライアンスの充実

2023年３月末状況

企業価値P63-86

KPI（2026年３月期）

14

統合報告書 2023

トップメッセージ
新型コロナウイルス感染症に翻弄された日々から、
美しく健康的な日常を取戻すため、その経験を踏まえた

ライフステージに応じた価値を提供することで、地域社会へより大きな安心と喜びを提供しサステナブルな社会への追求-体験やサービス提供の“新化”、③専門性

キヨシの創業から90周年を迎えましたが、1932の追求-トータルケアの“進化”と、
グローバル戦略

年の創業当時から「地域の皆さまの美と健康に奉として「アジア市場での更なるプレゼンス向上」
を仕する」という考え方をもとに、多くの苦難ともい

戦略テーマに④グローバル事業の更なる拡大をえる歴史を乗り越え、現在に至っております。

重点戦略として設定し、経営統合によるシナジー

また、ココカラファイングループは、ドラッグス実現に取組みました。PB（プライベートブランド）

トア・調剤薬局と介護周辺事業との連携を図り、商品につきましては、敏感肌向けスキンケアシリー

医療・介護に携わる多職種連携により地域におけズ「RECiPEO（レシピオ）」から「モイストシートマ

る在宅医療・介護の一体化を目指して推進し、現スク」の販売によるラインナップの拡充を図るとと在に至っております。

もに、順次新商品の展開を進めております。2023

2021年10月、マツモトキヨシホールディングス

年３月末現在における当社グループの顧客接点数とココカラファイン が 経 営 統 合 し 、マツキヨ

は、
１億3,299万となり、国内店舗数は3,409店舗

松本 清雄

ココカラ＆カンパニーが誕生しましたが、両社グ（うち調剤薬局数924店舗、健康サポート薬局数

ループにはマツモトキヨシの創業者松本清の思い

145店舗）となりました。今後も４つの重点戦略をである「お客様第一主義」という考え方が根底に実行することで、より一層の収益改善を図ってまいあったことも統合に至った一つの要素となっていります。
当社が展開する「マツモトキヨシ」のブランド達な社風で常にお客様に寄り添うことを大切にしについては、世界最大のブランディング専門会社てまいりました。当社の現在のお客様とは全てのであるインターブランド社によるグローバルにステークホルダーということになり、全てのステー展開される日本発のブランド価値評価ランキング

クホルダーに信頼され、支持され、そして地域社会「Best Japan Brands 2023」において、2023年のために貢献することが企業の存在価値であり、も日本のドラッグストアとしてナンバーワンブラン

その存在を確かなものにすべく取組む考え方が価ドの評価をいただきました。
また、当社の健康経営については、従業員の健成長力を高める取組み

値創造の源泉になっています。

収益力を高める取組みます。
そして、失敗を恐れずチャレンジする、
自由闊

企業価値

株式会社マツキヨココカラ＆カンパニー
代表取締役社長

はじめに

新たな価値創造に向け取組んでまいります。
「健康」
「美容」
「ウエルネス」の３つを軸に、当社は、昨年12月26日、前身であるマツモト

康管理を経営的な視点で考え、戦略的に実践するはじめに必要があると考えております。

取組みが評価され、経済産業省と日本健康会議がアフターコロナからはじまる新たな生活の提案

共同で選出する「健康経営優良法人2023（大規模2023年３月期は、新型コロナウイルス感染症に

法人部門）」に認定されました。

さて、マツキヨココカラ＆カンパニーの「 ＆カンよる厳しい状況が緩和され、各種政策の効果もあ

2022年10月１日には、
経営統合１周年を迎えま３年あまりの間で、世界経済、人々の生活に大きなパニー」
は、“志を同じくする仲間”という意味を込り、個人消費や企業収益、雇用環境に持ち直しのしたが、引き続き統合シナジーは計画通り発現し、影響を及ぼしましたが、2023年５月５日に世界保めており、同質化する小売業の中で「勝ち残る企業動きが続きましたが、国内企業物価及び消費者物

大変順調な進捗となっており、各利益とも大幅な

健機関
（WHO）
が緊急事態宣言を解除したことで、グループ（連合体構想）」を目指して決定した社名で価が上昇していることに加えて、金融資本市場の増益を確保し、売上及び各利益とも過去最高を更全世界が新たな日常を取り戻す動きとなっております。
マツモトキヨシホールディングスとココカラファ

変動等による下振れリスクにより、先行き不透明

新しました。

す。
我が国においては、
経済活動再開に向けて各種インが経営統合し、１年が経過しましたが、ステーな状況が継続しました。

の制限が緩やかに解除され、本年３月にはマスクのクホルダーの皆さまにお示ししたシナジーは計画

ドラッグストア業界におきましても、業種・業態

アフターコロナの下で、政府による各種政策の効

着用が個人の判断に委ねられました。
５月８日から通りに発現し、今後のシナジーの発現に向けての取を越えた競合企業の新規出店、商勢圏拡大に向け

果により景気が持ち直していくことが期待されるは新型コロナウイルス感染症に関する感染症法上組みは当初の計画通り順調に進んでおります。
このた新たなエリアへの侵攻、Ｍ＆Ａによる規模拡大、一方、物価上昇や供給面での制約、金融資本市場の分類が２類相当から季節性インフルエンザ同等

ような順調な実績をあげたことで、収益性を伴った

同質化する異業種との競争、それらが要因となるの変動などによる景気の下振れリスクが懸念さの５類に位置付けられ、
水際対策に関しても他の主規模の拡大、業界再編にも積極的に関ってまいりた

狭小商圏化など、当社グループを取り巻く経営環れ、依然として先行き不透明な状況が継続するも要国（G７）並みに円滑な入国が可能になるなど、新いと考えております。

境は厳しい状況が継続しております。

のと見込まれます。

さて、2024年３月期における我が国の経済は、

このような状況の中、当社グループは、多くの顧は国内とグローバルに分け設定しております。国客接点を活用し、立地・環境に合わせた最適な品内戦略として「お客様のライフステージに応じた価揃えやサービスを提供するとともに、多彩なフォー

来事を忘れることなく、医療の一翼を担うドラッグス
トアとして、
そして生活者の皆さま、
地域社会の皆さ

創業者の思いを受け継ぎ、常にお客様、値提供」を戦略テーマに３つの重点戦略、①利便

マットを持つ強みを活かし、さらなるエリアドミナ

まと寄り添う企業グループとして、後世に伝え続ける

地域社会のために性の追求-お客様との繋がりの“深化”、②独自性

ント化を推進してまいります。
また、全国47都道府

データ・会社概要

このような環境の中、当社グループの重点戦略

マツキヨココカラ&カンパニーの価値創造の源泉について

私たちは、この３年あまりの間で経験した多くの出資本コストを下げる取組み

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）
は、この常態に向けた動きが加速度的に進んでおります。

15

2023年3月期の総括と2024年3月期の方向性

16統合報告書 2023

企業価値

考えております。そのような環境だからこそ、女性店のオープンに向け取組んでおり、以降も各エリア

大のドラッグストアグループ」
として、新常態に向スタッフの成長、多様な業務への進出が重要であでの優良な立地でオープンが計画されています。

けたきめ細かな対応を実践いたします。

ると考え、女性の活躍を推進するポジティブアク

今後もそれぞれの市場から信頼され支持される展

なお、前期に発生し、今期にその発現の見込めションを強化・推進しており、女性活躍推進法に基開を図ってまいります。

ない新型コロナウイルス感染症による特需商品はづき厚生労働省から認定される「えるぼし」の最上

その反動減を見込み、人流拡大や水際対策の緩和位である三段階目も取得しております。
これは、社によるインバウンド売上等の拡大は見通せる範囲内資格として指定されたアセスメントを取得する

日本の人口動態の変化に合わせ、持続可能な経営の実践

で業績予想に織り込むことで、その達成に向けま

前に店長業務に就いていただくチャレンジ店長制

いつまでも美しく健康でい進してまいります。

度、申請することにより、お子様が小学校を卒業すあり続けたいを叶える存在
我が国の総人口は、総務省統計局が発表した

従業員の成長・活躍を支援する広いフィールドなど、働く環境を整備することが基となり認定され2022年12月１日現在の確定値によりますと、前自分の仕事に誇りと自信を持てる環境を整備たもので、“女性の視点や主婦の目線”を経営に取①「利便性の追求- お客様との繋がりの“深化”」年同月比較で約52万人減少し、そのうち約20万

り入れることができることは非常に重要な施策と②「独自性の追求- 体験やサービス提供の“新化”」

人が生産年齢人口の減少で、働き手となる方々が考えております。

③「専門性の追求- トータルケアの“進化”」

年々減少する状況にあり、次の世代を担う15歳未を設定し、グローバル戦略においては「アジア市場

満はさらに約29万人減少するなど、少子化・高齢

当社グループは、薬剤師、医薬品登録販売者、管理栄養士等の専門資格を取得した多くのスタッフが店頭に立ち、生活者の皆さまと接する機会をこれらの取組みは、当社グループを支える基盤

持てる喜び、ご相談にお応えできる喜びを体験し、としてマテリアリティに特定した「従業員の成長」、での更なるプレゼンス向上」
をテーマに化・人口減少に向って進んでいることが明らかに

その後は薬局長、店長、スーパーバイザー、バイ

そのKPIとして設定した“女性管理職比率”の拡大④「グローバル事業の更なる拡大」

なっており、そのスピードは加速しております。

ヤー、商品開発、人材育成、採用、財務経理、海外を図るため多くの女性が活躍できる職場づくりをを設定し取組んでまいります。

事業など、従業員の成長を牽引し活躍できる広い実践しているものと考えております。

ドラッグストアの役割として、地域のお客様の美と健康に貢献することは当然のことですが、価値2 024 年 3 月期 経 営 方 針中心に各種の取組みを進めてきたものと思われ日付けで、海外の事業会社において女性初の代表“美と健康の分野でアジアNo.1”を目指すうえで、
国内とグローバルにおけるます。しかし、自分の身の回りを客観的に見てみ取締役社長が誕生しました。

プのお客様とは全てのステークホルダーであり、員（東京証券取引所の定めに基づく独立役員）の部門、店舗、地域、国境等を超え、その要求、欲求の構成は全役員19名中９名、その９名の内女性役員違いに対していかにきめ細かく対応できるかが重は３名となっており、経営の意思決定に際しても女要になっております。

性の視点が反映されております。

それは、従業員というステークホルダーに対して2024年３月期の経営方針についてを極めたい方もいらっしゃれば、多くの経験を積

さらなる統合を進め、戦略を加速度的に推進みたい、海外で活躍したい方など色々なニーズがステークホルダーとの社会的価値の共創会社では難しい、転職しなければならないなどと考える職場も多いことと思います。
当社グループは、従業員とその家族や大切な人

当社は、グループの経営戦略として大別すると、
次更なる統合を進め、戦略を加速度的に推進
会員基盤やECサイト、アプリなどの統合を更に進め、利便性と新たな購買体験をお客 様へ提供する。

ステークホルダーとの社会的価値の共創
当社のみならず、取引先や従業員など全ての関係者と共に、環境や社会生活に対する社会的価値を提供していく。

重点戦略（2 0 24 年 3月期）
国 内 戦 略 テ ーマ

「お客様のライフステージに応じた価値提供」

１点目は、会員基盤やECサイト、
アプリケーショ

利便性の追求 ーお客様との繋がりの“深化”独自性の追求 ー体験やサービス提供の“新化”
専門性の追求 ートータルケアの“進化”ンソフトなどの統合をさらに進め、利便性と新た「アジア市場での更なるプレゼンス向上」の２点を、今期の位置づけとして捉えております。

な購買体験をお客様に提供する。
２点目は、当社のみならず、取引先様や従業員な

当社グループで働いてみたい、と思われるようなど全ての関係者の皆さまと共に、
環境や社会生活に企業を目指し、職場環境を整備してまいります。

対する社会的価値を提供していく。

グ ロ ーバ ル 戦 略 テ ーマ

グローバル事業の更なる拡大

ないことに気がつくものと思います。また、ジェン
ダーレスやダイバーシティといった視点も重要となります。当社グループは以前より、
このような変化を捉え「お客様に最も知られたドラッグストア」
から「お客様を最もよく知るドラッグストア」となる
ため、現在では１億３千万超まで拡大した顧客接点を活用し、PDCAのサイクルを回してまいりました。
その結果、お客様の価値観を中心としたマーケ
ティングが効率的かつ効果的であると考え「One
to oneマーケティング」
を推進しております。
このような考え方をもとに、立地・環境に合わせた最適な品揃えとサービスで展開を図るとともに、新商品開発やリニューアルによってPB商品の環境配慮型比率拡大、お取引様との取組み強化に

また、これらの戦略を支える基盤として、デジタ

より、製造・配送・販売のサプライチェーン全体でルトランスフォーメーションの推進、
マーケティンの省エネルギー・省資源化を推進することで、マテグの高度化、人材開発・活用、持続可能な経営のリアリティに特定した「地球の健康を考え」、エシ
カルな社会実現にも取組んでまいります。

当社グループの成長は女性が活躍できる環境推進するとともに、現在のグループのさらなる成長

実践を継続的に推進してまいります。

女性の視点、主婦の目線で、きめ細かな展開をと連合体構想の実現により、グループ理念、
ビジョ

なお、
アジア市場の展開に関しては、
タイ王国、
美と健康の分野で
台湾、
ベトナム社会主義共和国、香港においてすで
アジアNo.1に店舗展開を開始しているとともに、米国領にはで特定したマテリアリティ「お客様の美と健康を考なりますが、アジアからの旅行客も多いグアム１号

える」「 地域生活を支える医療を考える」について

ドラッグストア業界では、女性のお客様の比率ンの実現と、
経営目標の達成を図ってまいります。

が高く、その中でも当社グループでは７割以上がまず、国内戦略は、「お客様のライフステージに女性のお客様で、業界の中でも高い水準であると応じた価値提供」
をテーマに、

2021年
10月

経営統合

データ・会社概要の健康増進を図るとともに、その大切な方々にも、以上を踏まえ、引き続き次の４つの重点戦略を

17

2024年 3月期の位置づけ

ミングで何かを欲しているか？というと、そうでは資本コストを下げる取組みもいえることで、一つの会社に入社し、一つのこと

4つの重点戦略 をそれぞれに設定

ると、年齢や性別で同じ行動、同じ好み、同じタイ

成長力を高める取組み

また、
ガバナンスにおいても、社外役員・独立役

しかし、そのような経験を積みたければ、現在の齢、性別、既婚、未婚などから客層という視点をなお、これら取組みの成果として、2023年４月１

創造の源泉でお伝えした通り、現在の当社グルーあると思います。

これまでの小売業は、お客様を知るために、年収益力を高める取組み

フィールドが用意されております。

企業価値るまで法令よりも長期で認められる育児時短制度

はじめに

県に店舗を展開する「お客様に最も身近な日本最さらに、当社グループが果たすべき役割、経営の前提である“美と健康への貢献（社会：Society）”

18

統合報告書 2023

企業価値

各種のKPIを設定し、“いつまでも美しく健康であ円、さらに、利益成長に応じた利益配分として特別見直すことができる従業員であってもらいたいと健康を考え、
サステナブルな社会の実現に貢献し、り続けたいを叶える存在”となることを目指してま

配当５円を加え45円とさせていただきました。ま願っています。

“美と健康”の分野になくてはならない企業グルー

いります。

た、2024年３月期の配当予想も、当初中間・期末

当社グループは、
この価値観や行動基準をもっともに45円としておりましたが、当第１四半期のて、私たちが世の中から求められている役割やや

持続的な成長を支える財務・資本政策について業績を鑑み、中間配当を50円へ上方修正しておるべきことを果たすため、失敗を恐れず常にチャレ

持続可能な社会、経営の実現に向けて実質的な収益力とキャッシュ創出力の強化

ります。なお、当期末配当は、2023年10月１日をンジ精神をもってことにあたり、自由闊達でありな

地域に合わせたきめ細かな対応で、当社は、「 資本効率の向上」「 財務基盤の強化」

期日に行う株式分割（普通株式１株につき３株のがらも同じ失敗は繰り返さないという意思を持っ

H・E・S・Gの視点でSDGs達成へ貢献「株主還元の充実」のバランスをとった財務・資本割合）を考慮し51円（分割後17円）としておりまて、
グループビジョンの達成を目指していきたいと政策を推進しております。

す。なお、配当金に関しては、
社内基準として、DOE考えております。

を採用しており、それを超える収益性を創出し、中内部留保金は、
当社の持続可能な成長につなが長期的な企業価値の最大化を目指して活用してま
いります。
そのため、
当社は資本効率を表す｢ROE｣を重視した経営を目指しております。
なお、
当社は、｢ROE｣だけでなく､負債まで考慮る投資はもちろんですが、再編途上にあるドラッグ

そのため、H・E・S・Gにおいて次のような考え方でストア業界の中で、連合体構想を実現するために人的資本である従業員とその家族の皆さんの取組んでまいります。

対応するほか、
今般の新型コロナウイルス感染症の健康がさらなる会社の成長に寄与する■H・E・S・Gの取組み

ような世界的パンデミック等の有事におけるレジリ

当社グループは、企業の成長には、従業員とそ

エンス強化も意識したうえで、有効に活用します。

の家族の皆さんが健康な毎日を過ごしていただくことが重要と考え、その健康管理を経営的な視点とはせずに、実質的な収益力とキャッシュ創出力を引き上げることに努めております。

グループ共通の価値観・行動基準の設定から浸業省と日本健康会議が共同で選出する「健康経営

透、そして実践から継続へ

優良法人2023（大規模法人部門）」に認定されました。
また、「従業員の成長」
をマテリアリティの一つ

事業拡大、新規事業、人材投資、M＆A等、さらなる

キヨシＷＡＹ、旧ココカラファインは倫理綱領をそとして特定し、
そのKPIとして「ホワイト500の取得」

成長戦略へ投資していきます。

れぞれのグループの価値観・行動基準として設定「特定保健指導実施率」
を掲げ取組んでおります。

■ROE

し、成長を図ってまいりましたが、経営統合を機にこれらの取組みにより「地域生活を支える医療

それらの考え方を統一し、マツキヨココカラWAYを考える」
として特定したマテリアリティのKPIでを制定しております。

ある、健康サポート薬局、地域連携薬局、専門医療

9.1

9.7

8.6

7.5

2.5
2019年
3月期

2020年
3月期

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

株主還元について安定配当を重視し、利益成長に応じた配分
重要項目の１つと位置づけています。
そのため、経営基盤の強化と収益力向上に努め、安定配当を継続することを重視しつつ、毎期の利益成長に応じた利益配分を行う方針としています。2023年３月
期も、中間期において普通配当35円と経営統合１
周年・当社の前身であるマツモトキヨシの創業90周年を記念し５円の記念配当を実施し合計40円に、期末においては、普通配当35円、同記念配当5

機関連携薬局、地域包括ケアモデル拠点数の拡大

がグループ理念、グループビジョンやその使命をに繫げ、新常態のみならず、
お客様のご要望にお応具現化するのに、どのように取組み、あるいは、行

えできる企業グループを目指してまいります。

②従業員等の健康管理、健康投資③人権尊重、
多様な人材が活躍できる職場
地球環境の保全E①エネルギー供給の低炭素化②環境配慮型プライベートブランド商品③エシカル消費、
エシカルサプライチェーン
美と健康への貢献

S①健康寿命が延伸する社会②お客様の美と健康を陰で支える存在③地域・社会にとってなくてはならない企業
ガバナンスの充実・強化

G①透明性・公平性を高める経営体制

動をするといった「あるべき価値観」をまとめたも新型コロナウイルス禍において、改めて認識しのです。組織のあり方や責任、自覚、お客様への約た当社グループの社会・生活インフラとしての役

束やお取引先様への約束など多岐にわたって決め割、
また、
このような時代だからこそ、外からみえるています。本当に、当たり前のことが多く書かれて美と健康に加えて、身体の内側にある心や精神面

当社グループとしましては、上記の実現に向けいますが、重要なのは「書いてある文言」
ではなく、での美と健康の提供等、果たすべき新たな役割、「サステナビリティ委員会」を設置し、私が委員長それを“実践する”ことです。

重要性が確認されました。

を務め定期的なモニタリングを行っております。
サ②コンプライアンスが浸透した組織風土③安心・安全で高品質な商品開発体制

当社グループは、
この価値観を実践するために、この間においても、お客様と従業員の皆さんのステナビリティとはその考え方として継続的に実

社内研修や社内向けの冊子での私から全従業員

感染対策に注力し、職域接種にも取組むことで、行し改善し続けるという意味が強くあると考えてへのメッセージ等により価値観の共有はもちろん

このような環境を乗り越え、全国47都道府県に店います。

のことですが、マテリアリティに紐づくＫＰＩで設舗網を有する「お客様に最も身近な日本最大のドそして、このマツキヨココカラ＆カンパニーとい定したとおり個々の評価軸としてもこのＷＡＹをラッグストアグループ」として成長を図ることがでう企業グループをどうやって未来永劫残していく

活用しています。

きました。
引き続き、
「健康」
「美容」
「ウエルネス」のか。
どういう形で会社を持続経営して残していくの当たり前のことを、当たり前にできるようにす

３つを軸に、
ライフステージに応じた価値を提供

か「自らの会社にあった」「できることを考え」
「継

る。私は、
まず従業員一人ひとりが、ＷＡＹを意識することで、常にお客様に寄り添う企業となり、地続的にモニタリングして実行する」「 結果としてそしたりＷＡＹに立ち返ることで、行動を変えたり、域社会へより大きな安心と喜びを提供し、地球のれが社会貢献や自然に優しいにつながる」が重要

データ・会社概要

当社は、株主の皆さまへの利益還元を経営の最マツキヨココカラWAYは、当社グループ従業員①働きやすい労働環境、働きがいのある会社

資本コストを下げる取組み

5H

成長力を高める取組み

旧マツモトキヨシホールディングスはマツモト

10

人間性尊重の職場す。
それらの取組みが評価され、2023年も経済産を営む目的にもある株主様への配当と当社の既存

11.9

SDGsに貢献し、企業価値を創造してまいります。

収益力を高める取組み

で考え戦略的に実践する取組みを強化しておりま（単位：%）
12.1
12.5

19

対応し、持続可能な経営を実践していくことで、

マツキヨココカラ＆カンパニーのバリューについてまた、得た利益の配分については、我々の事業

S（社会・経済）・G（ガバナンス）」における課題にアフターコロナのご要望に応える
企業グループへした｢ROIC｣も意識しておりますので借入を増やして財務レバレッジを高め｢ROE｣を向上させるこ

当社グループは、「H（人間・人権）
・E（地球・環境）・

企業価値（株主資本配当率）
を意識して検討しております。

はじめにそのうえで当社は、投資判断基準として「WACC」

プを目指してまいります。

20

統合報告書 2023

企業価値

当社グループは、そのような観点で、地域社会な視点であると考えております。

いく”とのグループ理念の下で、持続可能な社会の手段のひとつとして定期的にご報告させていただ

実現と経営にまい進してまいります。

きます。

従って、
「 社会がそのような方向にあるから」行に貢献し、地域に根差し、地域の皆さまに信頼さうのではなく、持ち株会社であるマツキヨココカラ

れ支持される「かかりつけのドラッグストア」とし

今 後も、このような統 合 報 告 書という形で、当社グループに関わる全てのステークホルダー＆カンパニーが当社グループ全体としての指針はて、“未来の常識を創り出し、人々の生活を変えてステークホルダーの皆さまとのコミュニケーションの皆さまへ、
日頃の感謝を申しあげるとともに、こ
れからもご指導、ご鞭撻の程よろしくお願い申し示しながらも、各地域に合わせたサステナビリティ
ければ意味がないと考えております。
（株）マツモト
キヨシ（株）マツモト
キヨシ（株）マツモトキヨシ

セントラル＆
マツモトキヨシ台湾松本清股份有限公司マツモトキヨシ
ベトナム ジョイントストック カンパニー

リミテッド

中四国販売

あげます。
松本清
香港股份
有限公司

はじめに

という視点で、その土地に愛される事業会社でな（株）ココカラファイン
ヘルスケア（株）岩崎宏健堂

甲信越販売

企業価値

九州販売

（株）CFIZ（株）マツモト
キヨシ
東日本販売

（株）
ファインケア（株）ぱぱす＜当社グループにおける役割＞

グループの価値創造・最大化に向けたグループ戦略、
各種施策など事業会社への浸透、管理・徹底

収益力を高める取組み（株）マツモトキヨシグループ（株）マツモトキヨシ（株）愛安住（株）ココカラファイングループ＜当社グループにおける役割＞

グループの価値創造・最大化に向けたグループ戦略、
各種施策など事業会社への浸透、管理・徹底

成長力を高める取組み
資本コストを下げる取組み（株）MCC
ソレイユ（株）MCC保険サービス（株）MCCフリュアヴァンス

21＜当社グループにおける役割＞（株）MCCマネジメント

価値創造に向けたグループ戦略、経営計画の策定＜当社グループにおける役割＞

純粋持株会社／グループ戦略、経営計画の策定

価値創造に向けたグループ戦略に紐づく各施策を浸透・支援● 商品仕入、PB商品の企画・開発、販売促進、店舗開発・支援など● ノウハウ集結、シナジーの最大化

データ・会社概要（株）MCC
アソシエ

内部統制
統括室

グループ
経営企画統括グループ
事業企画統括グループ
営業企画統括

グループ
管理統括

22

統合報告書 2023

企業価値

事業会社トップメッセージ

事業会社トップメッセージ

株式会社マツモトキヨシ

株式会社ぱぱす

ヘルス＆ビューティー分野での先進的なマーケティングカンパニーを目指す「あなたの町の生活便利店」
として、さらなる成長を目指す

代表取締役社長

所 在 地：〒270-8501 千葉県松戸市新松戸東9番地1

代表取締役社長

所 在 地：〒130-0003 東京都墨田区横川4-8-3

松本 貴志

電話番号：047-344-5111

河内 亮

電話番号：03-5610-8811

る新店舗の開発・改装に着手、次世代に向けた新たなブランドイメージ確立を目指した新ロゴ「マ」の採用など「独自性の会社設立：1989年11月6日

東京東部を中心にドミナント出店

企業価値

2022年12月で創業90周年

会社設立：1954年1月8日

はじめに

地域のニーズに合わせた店舗改装を推進

追求」に取組んでいます。
また、
このようなブランド戦略は世界最大のブランディン

当社のコンセプトである東京23区の「あなたの町の生活グ専門会社であるインターブランド社によるブランド価値評

便利店」
をスローガンに地域のお客様とともに発展、成長を

まの美と健康に奉仕する」という考えのもと、関東・東海・関

価ランキング「Best Japan Brands 2023」
において、
日本の

続け、2023年5月現在で、東京都に148店舗、
埼玉県、
神奈川

西の３大都市圏でエリアドミナント化を推進し、市場シェア

ドラッグストアとしてナンバーワンブランドの評価をいただ

県にそれぞれ1店舗、計150店舗を展開しています。

を拡大してまいりました。

いております。

現在では、市場のニーズに的確に対応した新業態の店舗

スタンダードタイプ

東京都内での出店は人口密集地域への出店が中心となる
郊外型デイリータイプ

都市型フラッグシップタイプ

ため、100坪前後とドラッグストア内では比較的狭小店舗が展開や消費行動の多様化に対応したデジタルマーケティン

多いことが特徴です。生活商品の補完をするために日用品・グ戦略を推進するなど、株式会社マツキヨココカラ＆カンパ

食品やペット関連商品・冷凍食品も取扱っています。他のドニーの中核企業として、グループを主導する事業展開を推進

ラッグストアであればヘルス＆ビューティーを強化した出店

しています。

中野坂上駅前店（東京都）

松戸小金店（千葉県）

matsukiyoLAB タイプ

グローバルタイプが予想されますが、当社はフルラインで取扱う生活便利店として出店しています。

ア率は12.7％と、まだまだ売上の大半はNB商品であります。
そのNB商品の大多数は、どこのドラッグストアに行っても買たい！」とお客様に思っていただける状況をブランディングにインとは違う立地の東京都東部を中心にドミナント出店してmatsukiyoLAB
熊谷駅ビル店（埼玉県）

シャーティン店（香港）

池袋Part2店（東京都）※上記は参考店舗

お客様のWow！のため、新たなサービス展開

よって作り出していくことが非常に重要だと考えております。

社会全体のデジタル化が進み、お客様のライフスタイルがいます。東京都のマツモトキヨシは超繁華街を中心とした昼

商圏内にミニスーパーやコンビニエンスストアが多く出店

間人口密集地帯で成功していますが、当社はその周辺の夜しているため、
日用品・食品強化（取扱アイテム増やディスカ

間人口が多い地域を補完するのが役目であると考えていま

ウント）
だけでは同質競争になってしまいますが、
当社では日

す。
さらなる成長のために、今後は、昼間人口増エリアの繁華

用品・食品の取扱いに固執せず、狭小商圏に対応することで街と夜間人口増エリアの住ミニスーパー・コンビニエンスストアと「共生」
できる商品構宅街の境目への出店を進成を意識しています。

資本コストを下げる取組み

うことができます。そのため、「マツモトキヨシで買い物がし

地域ニーズに合わせた店舗改装

成長力を高める取組み

また、グループの一員として、マツモトキヨシ・ココカラファ

立地やお客様に合わせた様々な店舗モデル
当社では多くのPB商品を販売しておりますが、売上のシェ収益力を高める取組み

当社は、1932年に千葉県松戸市小金に「松本薬舗」を個人創業し90周年を迎えました。創業当初からの「地域の皆さぱぱす=日用品・食品のイメージが強く、医薬品、特に化粧めていきたいと考えていま

そのような考えのもと、PB商品の強化だけでなく、店舗に変化しつつある中で、デジタルと店舗網を活用することでおす。
オフィス立地も得意とし品には苦戦してきた時代もありましたが、倉庫面積等を調整おける「マツモトキヨシ」
ブランド戦略の一環として、お客様

客様のニーズに合わせた様々なサービス・新たな買い物体験ており、オフィス需要に対し日用品・食品を適正本数にすることで医薬品・化粧品の専に楽しいショッピング体験を実現していただくことを目指し、を実現していきます。

応するために営業時間や門性を強化する店舗改装を実施。改装した店舗の実績は好「スタンダードタイプ」「 郊外型デイリータイプ」「 都市型フまた、豊富な顧客接点数や深い分析力でマーケティング力

需要に合わせたレイアウト

調に推移しています。
また、今期の新規店舗には食品の取扱

ラッグシップタイプ」「matsukiyo LABタイプ」「グローバルを強化し、商品・新業態の開発など更なるお客様のWow！のを考え運営しています。

タイプ」の５つのコンセプトに基づいた店舗フォーマットによ獲得のため尽力してまいります。

いがないショッピングセンターへのテナント出店もあり、既
船堀店（東京都）

独自の取組みとしては、地域のお客様に健康を考えていた

データ・会社概要

スーパーと提携し、健康意識の向上を促進

存店改装の中で進化してきたヘルス＆ビューティーの品揃えの充実、プロモーション展開、
さらに教育訓練として行った接遇が実を結び、予想以上の実績を達成することができました。今年度は、欠品の削減、グループ会員の獲得、地域店舗改
装を進め、引き続き前年実績を上回ることが目標です。

だく機会として、
スーパーと提携し健康相談会を定期的に開今後も地域ニーズに合催しています。
骨密度計やベジチェック等の健康測定器を用いわせた店舗改装を実施てお客様の健康状態を把握し、栄養相談を行います。高血圧

し、地域の皆さまに愛さや糖尿病など傷病別のレシピの提案や健康食品のサンプルをれる企業となり、各店舗

配布するなど、お客様の健康意識の向上を目指しています。

が地域の一番店となることを目指してまいります。

23

24

統合報告書 2023

企業価値

事業会社トップメッセージ

事業会社トップメッセージ

株式会社マツモトキヨシ東日本販売

株式会社マツモトキヨシ九州販売「ありがとう」
を多くいただける店舗づくり

美と健康とウエルネスを軸にした
カウンセリング力で差別化

化粧品のカウンセリングに注力し、差別化を図る

代表取締役社長

所 在 地：〒980-0021 宮城県仙台市青葉区中央2-2-24

代表取締役社長

所 在 地：〒814-0161 福岡県福岡市早良区飯倉6-24-20

多田 将一

電話番号：022-268-1780

上村 浩司

電話番号：092-871-1991

カー様との連携を強化し、独自施策を組み込みながら、お客様との接点を増やし競合との差別化を行っています。新型コロナウイ

九州での店舗網拡大に寄与

ルス禍以前には、メーカー様のご協力のもと消費者向けの化粧アロケーションによる売場の効率化

品メイクセミナーやオーラルセミナーを実施していました。今後

当社は、株式会社マツモトキヨシの九州エリア（九州地域

収益性の向上と競合店との差別化を目的に、グループ会員の状況を見ながら再開を検討し、地域とのつながりを深めていおよび山口県下関市の直営店）におけるドラッグストア事業獲得や専売品の販売コンクールに注力し、事業会社の中でもに注力しお客様の支持につなげています。訪日観光客が多い札

きたいと考えています。

を株式会社ミドリ薬品に承継し、同一地域・商圏内での一元トップクラスの成績を収めています。
グループで実施する施策

管理を行うことで、
九州エリアでの経営効率化と強固な体制の徹底とともに、当社独自のコンクール等を追加することで確立を目的に、2012年4月1日、ミドリ薬品からの商号変更

実績を高めることに成功しています。
このような取組みがお客によって株式会社マツモトキヨシ九州販売として新たに誕生様の利用促進につながり、業績好調に寄与しています。

舗を構えていることが強みとなっています。東北、北関東ともに主要ターミナル駅の駅ビルに店舗を構え、訪日観光客・国内観

東日本大震災の経験を生かしたBCP

光客、帰省客、地元のお客様の受け皿となっています。

した会社です。2023年5月1日現在171店舗を展開し、九州

また、店舗従業員がお客様へのカウンセリングを積極的

駅ビル、商店街、
ショッピングモール店舗と多様な出店構成と2011年の東日本大震災以降も北海道から東北沿岸部は非でのマツモトキヨシの店舗網拡大に寄与しています。九州北に行えるよう、店舗作業の省力化を目的に小規模改装（アロなっているため、イベントには積極的に参加しています。例えば

常に災害が多い地域のため、現在4自治体5店舗が災害協定を部、南部離島にも多数の店舗を構え、お客様の利便性を向上

ケーション）を進め、2022年度は40店舗ほど実施し、売場のさせる一翼を担っています。

結んでいます。東日本大震災直後は、翌日の12日にある程度復旧した段階で店舗をオープンし手打ちで対応しました。13日に人気です。
またメーカー様と協力して地方テレビ局のCMに当社

は本部手配で商品が届き、食料品など不足する物資をお客様へ

従業員が出演するなど、積極的に地域と関わっています。

提供することができました。
この経験を生かし、災害時にもでき

カウンセリング力で差別化

る限り営業を続けるという使命感のもと、BCPを重視していま

お客様第一主義の実践的に行い、課題を把握し改善することで、店舗の環境整備を進めています。経営トップによる訪店の頻度も高く、風通しのよい社風が醸成されています。

繁華街や駅前立地と住宅街や郊外の生活圏立地などではポッドの活用なども考えています。
さらに緊急連絡のためのPC

お客様の期待される品揃えやサービスに違いが見られます。

やスマートフォンの電源確保として23店舗に蓄電池を設置してそれらのニーズにきめ細かく対応し、信頼される地域に密着います。

したかかりつけのドラッグストアとして展開していることが地域貢献と今後の期待

ダルマ薬局と経営統合をし、2023年5月1日現在、北海道に7店

また豪雪地、寒冷地から酷暑地と様々な気候状況のエリアが当社の強みです。美と健康とウエルネスを軸に、お客様の悩

当社は女性活躍推進に積極的に取組んでおり、2023年4

舗、宮城県を中心に東北で85店舗、栃木県に55店舗、群馬県に混在しているため、画一的ではない、エリアの状況に合わせたみに応じたカウンセリングに力を入れています。
ディスカウン

月にえるぼし認定を取得しました。
また、九州の特性として災32店舗の合計179店舗を運営しています。
当社の基本的な考え

マーチャンダイジングを行っています。特に東北エリアは人口減

ターが多い九州地区において、
カウンセリング力が高い企業

害が多い地域であるため、宮崎県と災害協定を結んでいま方は、「ありがとう、そのひと言がうれしくて」であり、お客様第少と高齢化が進んでいるエリアであり、お客様一人ひとりと向きは少なく、お客様より多くのご支持をいただいています。

す。2016年の熊本地震では、ドラッグストアとしての役割を

一主義を実践するため、お客様一人ひとりの立場に立った接客合い支持される店舗づくりに注力しています。

サービスと、ヘルス＆ビューティーに関する専門性を生かした
カウンセリングによって、お客様の満足度を高め、「ありがとう」

人時効率の改善を図り、接客販売に注力

経営陣を含めた全社で感謝を伝え合う文化を醸成
全国勤務者は転勤により異文化に触れ、業態の違う店舗を経験することで、様々なスキルを磨いています。帰任した際にはスキルを持ち帰り、帰任先で共有することで成功事例が広がって効率改善のため、店舗オペレーションの作業効率改善に注力しています。具体的には自動発注の活用を徹底し欠品率を改善することで機会ロス防止に努めています。またグループキャン

果たすため、
他企業よりいち早く店舗の営業を再開しました。

訪日観光客向けの免税店を拡大

各県に店舗が存在することは地域の雇用創出にもつながります。
その他、
地域経済振興を目的に実施されるプレミアム付

九州は韓国との距離が近いこともあり、多くの韓国人観光き商品券については、該当する店舗すべてが参加し、地域の客が訪れます。中でも福岡県や長崎県の対馬は、訪日韓国人

方々がお得に買い物ができる環境を提供しています。
九州はに人気のエリアです。
福岡市中心部の博多や天神・対馬・湯布院など訪日観光います。経営統合という形で会社を合併していますが、従業員の客が多いエリアや大型商業施設に店舗を構え、訪日観光客

間に壁はなく、同じ目標に向かって切磋琢磨しています。

の取り込みに成功していることも強みとなっています。免税

また経営陣を含めて全社でGOODWAYカードを用いたコ構成比が高いことも特徴です。2014年の免税対象品目拡大

ペーンの効果を最大化するため、POP作成から取り付けまでのミュニケーションを図っています。感謝の気持ちを伝え、よいこを機に、積極的に免税対応店舗を拡大し、2023年5月1日現マニュアルを作成し、人時効率改善を図っています。

とを褒めあう文化醸成につなげています。

在、171店舗中132店舗（店舗数構成比77.2%）が免税店舗

さらに化粧品のカウンセリング販売、PB商品を含めて各メー

今後も人命最優先とともに地域貢献を行っていきます。
九州

データ・会社概要

をより多くいただくことが、当社社員の働きがいになっています。

資本コストを下げる取組み

2014年4月より仙台本社を構え、2015年10月には株式会社す。緊急災害時にレジを稼働する仕組みとして免税店舗の免税

効率化、標準化を推進しています。経営トップを含む本社ス
タッフも参加し、店舗従業員とのコミュニケーションを積極
成長力を高める取組み

毎年恒例の仙台初売りでは、商店街立地の店舗は他社に負けない企画を用意し、近年ではオープン前から行列ができるほどの収益力を高める取組み

美と健康を軸とした専門性強化と差別化に注力しています。競合店の出店が相次いでいますが、特に化粧品のカウンセリング
幌市（狸小路エリア）、仙台市（中心部商店街エリア）に多くの店

25

会社設立：1977年3月29日

企業価値

主要ターミナル駅の駅ビルに出店

会社設立：2006年10月4日

はじめに免税店舗の拡大と売場効率化で収益の最大化を目指す

全ての県が人口減少の傾向にあり、
少子高齢化が進んでいま
すが、熊本県は半導体受託製造の世界最大手企業の進出があり、今後の人口増加が期待できる地域となっています。

として営業しています。
26

統合報告書 2023

企業価値

事業会社トップメッセージ

事業会社トップメッセージ

株式会社マツモトキヨシ中四国販売

地域密着経営と美と健康の分野のエリアシェア拡大し、No.1を目指す

親切、信頼、安心を約束し、地域に密着した価値を提供

圧倒的な収益を生み出す「高収益体質」へ変革する

PB商品構成比の高さを強みに収益向上を目指す

代表取締役社長

所 在 地：〒380-0813 長野県長野市鶴賀緑町1393-3

代表取締役社長

所 在 地：〒702-8031 岡山県岡山市南区福富西1-20-32

安藤 浩

電話番号：026-229-8490

森崇

電話番号：086-265-4161

PB商品を将来にわたる戦略商品として位置づけています。
PB商品の認知度向上のため、当社独自の販売コンクール実

地域に根付くPB商品

施や売場展開を指示し、集中的に販売する期間等を設け営
お客様に地域医療の担い手として信頼され、美と健康分野
においてなくてはならない企業となるべく、地域密着経営と業施策をすべての店舗従業員に周知することで徹底度を向上させ、競合他社との差別化を図っています。

を鑑み、アプリ会員への移行等により販促費の改善に努めています。
また老朽化した店舗を中心に看板変更を含めた改装を実施し、店舗特性に合わせたレイアウト変更、品揃えによ

美と健康分野において、地域のお客様の生活や価値観のり、新たなお客様の獲得につながっています。

把握に努め、
より買い物の利便性の追求や、お客様の悩みにエリアシェア拡大し、No.1を目指しています。長野県でドラッグループの強みであるアプリ会員獲得のため、当社独自のお応えすべく専門性を追求し、「 親切、信頼、安心」をお約束

グストアを展開する株式会社健康家族を母体として、設立当コンクールを実施し、新規会員を増やすことでPB商品のセルし、地域に密着した価値の創出を「当社のありたい姿」
として初から調剤薬局の併設に力を入れています。調剤薬局の数はフ販売を拡大し、医薬品・化粧品の接客販売強化との相乗効取組んでいます。

2023年5月現在で51店舗、店舗販売業での1類販売も7店

果を生み出しています。青果・精肉については地域性に合わ

PB商品販売強化を以前より継続して重点施策として取組

2021年度よりSDGsの一環で、「リサイクルステーション」

地域の要望に応え信頼関係を築く

せて選定した店舗で導入し、生活全般をカバーできる品揃え

んでおり、2022年度は事業会社の中でPB商品占有率1位にの取組みを開始しました。
この取組みは、ご家庭で発生するでお客様のご支持をいただいています。
また地元企業と連携なりました。当社の強みとなったPB商品の高い構成比が収

段ボール・雑誌などの資源ごみを持ち込んでいただいたお客地域ですが、長野県はドラッグストアのドミナント化と薬局して地域商品も積極的に取扱っています。
薬局においては、オ

益改善の一助となっています。
また各店舗において、販売意

様へポイントを付与するサービスです。
目的来店性の向上や併設の推進、新潟県は食品を強化した大型店舗展開によるレンジカフェ
（認知症カフェ）、
マツキヨキッズ（こども薬局）、識の醸成や、売場創造、創意工夫にもつながっています。
その来店頻度の促進にも寄与するサービスと位置付け、新店舗に強みを生かして高い店舗数シェアを獲得しています。

栄養相談会などのイベントを開催し、より身近で選ばれる薬結果が地域のお客様のご支持を得ることにつながり、推奨販も設置準備をしています。

2009年に調剤薬局の併設が強みである株式会社健康家
族（長野県）が、食品強化型のドラッグストアを運営する株売のみならず、
セルフ販売においても実績は良好で、PB商品

成長力を高める取組み

事業エリアの拡大と成長が地域に根付いていると感じています。

有資格者による
セルフメディケーションの推進

地域のお客様に新業態を提案

薬剤師、
医薬品登録販売者、管理栄養士の有資格者による高いスキルと専門知識によって、セルフメディケーションを推進

当社は、兵庫県南東部で店舗展開していたモリスリテール

し、地域の皆さまの健康寿命延伸のお手伝いを行っています。

株式会社を2014年に統合し、2015年には、岡山市を中心に野県の北信エリアを中心に事業を展開していた株式会社中美 容 分 野では、B S M（ビューティーセクションマネー

店舗展開していた株式会社ラブドラッグス、株式会社マツモ

島ファミリー薬局、2015年に山梨県に本拠を置く株式会社

ジャー）
を中心に当社独自の化粧品トレーナーを配置するこ

トキヨシの中四国エリア店舗が統合し、株式会社マツモトキ

イタヤマ・メディコとの統合で甲信越エリアにおける収益基とでメイク提案ができるアドバイザーを育成しています。
当社

ヨシ中四国販売として発足しました。

リサイクルステーション盤を確立。2020年には調剤併設型ドラッグストアを展開すはサービスクルーの化粧品担当者の比率が高く、接客の場で駅周辺から郊外型店舗のマツモトキヨシ店舗、
都市型店舗

社会貢献活動としては、行政からの要望に応え、各店舗のる株式会社示野薬局の統合により北陸まで事業エリアを拡活躍しています。
また、顧客満足度（CS）を向上させるため、のmatsukiyo LAB業態店舗や、従前より岡山地域でドミナ「こども110番」としての役割や、各地域の福祉事務所の要大しました。

CSトレーナーの配置をいち早く進めています。

請により障がい者の方の店舗駐車場利用「ほっとパーキング

い年齢層の方にご利用いただいています。
地域内の主な病院

おかやま」制度への協力も行っています。
その他、近隣の中学

経営統合により、地域特性に合わせた店舗を展開する企業へ

同時に、有給休暇や男性の育児休業取得の推進、女性が活躍

周辺には調剤店舗があり、利便性の向上に寄与しています。

校の社会体験学習や障がい者の社会体験現場実習にも協力と成長しました。店舗ロケーションは、郊外型の店舗が多く、しやすい職場環境づくりで、2022年5月に「えるぼし3段階」

最近では、新しいスクエアロゴである「マ」をデザインした店

しています。岡山市と契約し、市内の福祉事務所との連携で衣食住それぞれの分野で地域の生活ストアとして利用されての認定を受けました。障がい者雇用については、法定雇用率

舗の新規出店や店舗改装を行い、マツキヨココカラとして新介護用品を購入するための補助制度「日常生活用具制度」にいる一方で、主要な駅にはヘルス＆ビューティーを中心としを達成すべく養護学校への働きかけにより雇用受け入れを業態のご提案もしています。

も参加しています。

た店舗も出店しており幅広い年代層に支持されています。

推進しています。

グループ重点戦略「独自性の追求」
として、開発強化された

さまざまな店舗のベクトルを合わせるべく、毎月当社単独

コロナ禍の影響で各店の店舗運営がままならない中では、経営陣は、店舗の労働環境改善と業務効率化のために店で店長会議やブロック会議を開催し、重点課題や優先課題

経営陣が率先して店舗応援を行い、緊急時での「あるべき本舗従業員の意見を聞く姿勢を持ち、発言しやすい環境づくりの共有、
アクションプランの進捗と検証、対策の企画立案を部のあり方」
を示しました。2022年秋より労使協議の分科会をしています。労使双方向での情報交換により、風通しの良行っています。独自の販促としては、
ポイントアップ販促や60において「業務改善委員会」
がスタートしました。業務の効率

い社風を築いています。

歳以上の方に向けた「シニアカード」、単独チラシなどを実施

化とともに課題である人件費率の改善を進め、収益性向上をしています。
ただポイントアップについては費用対効果・効率目指していきます。

データ・会社概要

ント化していた「くすりのラブ」看板店舗も19店舗あり、幅広店長をはじめとした女性管理職の登用を積極的に行うとPB商品を将来にわたる戦略商品として位置づけ

資本コストを下げる取組み

式会社マックス（新潟県）
を統合し、株式会社マツモトキヨシ
甲信越販売としてスタートしました。その後、2012年に長それぞれの地域で存在感を発揮していたドラッグストアの収益力を高める取組み

舗あり、多くの薬剤師が活躍しています。当社の店舗展開エリアは全国的に見ても人口あたりのドラッグストア数が多い局を目指しています。

27

会社設立：2012年10月1日

企業価値

調剤薬局の併設に力を入れる

会社設立：1993年3月2日

はじめに

株式会社マツモトキヨシ甲信越販売

28

統合報告書 2023

企業価値

事業会社トップメッセージ

事業会社トップメッセージ

台湾松本清股份有限公司

セントラル＆マツモトキヨシリミテッド
Central & Matsumotokiyoshi Company Limited

台湾唯一の日系ドラッグストアとして日本商品の魅力を伝える

日本商品の品揃えを増やし、従業員の商品知識や接客スキルを磨く

人口が集積する大都市、中核都市への出店を加速

代表取締役 CEO廣瀬 浩一

Bld.,99/9 Moo 2 Chaengwattana Road, Bangtalad,

董事長総経理所 在 地：台北市大同區民權西路104號9樓之59F.-5, No.104,

Park Kret, Nonthaburi 11120

志田 睦

会社設立：2018年1月19日

会社設立：2015年8月4日

医薬品局）の規制により、日本の商品のタイへの輸入が難し
いため、一部の健康食品のみに販売が限定されており、医薬台湾の主要都市で展開

品・健康食品の展開は今後の課題となっています。

Minquan W.Rd., Datong Dist., Taipei City 103, Taiwan

一方で、日本商品の価格帯は、
ローカル商品と比較した時にどうしても高くなってしまうため、日本商品を多く取扱っているマツモトキヨシは、台湾ではスペシャルなハレの日に

当社は、2015年8月に東南アジア最大規模のコングロマ

2020年以降の新型コロナウイルス感染拡大により多くの2018年1月、台湾の流通大手、臺隆工業股份有限公司と行く場所として捉えられています。店舗数もまだまだ少なく、リットであるセントラルグループの中核企業であるセントラル

店舗を閉店しましたが、2022年には事業黒字を達成し、今合弁会社を設立し、同年10月に台北市の繁華街のひとつ、東マツモトキヨシを知らない人も多く、日常使いの日本とは異フードリテールとの合弁会社として設立しました。
2023年5月

後、積極的に出店を検討しています。

区エリアに台湾1号店をオープンしました。2019年11月、臺

北部ナコーンラーチャシーマーに1店舗の計24店舗を運営しています。
バンコク首都圏（首都バンコクと隣接5県）にはタイ

競合との差別化を差別化に有効なPB商品なっています。
またアフターコロナで日本への往来ができるよ台湾で唯一100％日系ド
隆工業股份有限公司と合弁解消し、

うになり、
日本で商品を安価で購入できることから、
より価格

ラッグストアとして運営をしています。2023年5月現在、台北をシビアに見られるようになっています。多くの日本商品を

市周辺を中心に21店舗を運営しています。

地域の方々に知っていただき、
リピーターになっていただける

台湾は人口125万人以上の直轄市（日本の政令指定都市

よう、接客やタッチアップを通じて広める努力をしています。

おり、都心には外国人居住者も多いことが特徴です。
当社は全合弁先のセントラルグループが運営するタイ各地の大型に相当）が、台北市、新北市、桃園市、台中市、台南市、高雄市

同時に輸入規制が厳しい状況下であっても品揃えを増やし、店舗ショッピングモール内へ出店しているため、幅広い客層にショッピングモールへ出店できることが強みとして挙げられと6つありますが、台南市以外の全ての都市に出店していまお客様へ提供しています。

の総人口6,600万人の約20％にあたる1,400万人が居住してます。特に首都バンコクのショッピングモールは集客力があす。特に台北市はドミナント化を進めており、
いずれも駅近、り、
お客様の購買意欲も高いため、最優先で出店を検討してもしくは商業施設内に店舗があります。
また中核都市に相当も設置しています。
またタイ第二の都市と呼ばれる北部チェンいます。商品についてはPB商品が競合企業との差別化を図する新竹市にも出店しており、ここは世界最大手の半導体企

マイにも出店しており、外国人観光客で賑わっています。

るうえで有効であり、売上・利益貢献度も高いため、輸入の規業をはじめとしたIT関連の企業や工場が集積しており、高所制があるものの、
今後タイへの導入を加速させていきます。

得者が多いエリアとなっています。

携帯電話を使った従業員教育ツール
成長力を高める取組み

対応する商品を品揃えすることが必要です。観光客が多く訪れる店舗は免税販売も実施しており、観光客向けのコーナー

収益力を高める取組み

末現在、
バンコク周辺に20店舗、北部チェンマイに2店舗、東

企業価値

集客力の高い大型ショッピングモールへ出店

所 在 地：18th Fl., Central Plaza Chaengwattana Office Tower

はじめに

タイ・バンコク首都圏と北部チェンマイの大型商業施設に店舗を展開

収益改善、PB商品認知度向上を目的とした取組みとして、定期的に販売コンクールを実施しています。特に「LABサプリ」、「レシピオシリーズ」は四半期に1回は実施しており、確PB商品の売上比率が2倍に

実に実績をあげるとともに、常に一定のお客様を取り込むことにつながっています。
また、携帯電話を使った従業員教育ツール「Shouin」
を導入し、PB商品のテキスト、
ワンポイント、テスト等を作成しての売上構成比は直近1年間で2倍に上昇。従業員も各自でおり、正社員からアルバイトまで習熟度をあげています。

資本コストを下げる取組み

競合店との差別化、および従業員の接客力の向上を目指し、社内での販売コンクールを実施しています。特にPB商品
陳列方法を工夫し、また魅力的なPOPを作成するなど、
モチ
ベーションの向上にも役立っています。

健全で健康的な職場環境として認証

新型コロナウイルス禍には合弁先のセントラルグループとともに、各地の病院に対して医療用マスクやビタミン剤を提日本の厚生労働省にあたる衛生福利部より、「健全で健康供するなどの活動を実施しました。今後も地域に貢献できる板橋高鐡店

が難しい認証で、
リクルート活動にもプラスに働いています。

日本は常に上位に挙げられるなど、日本の商品や習慣に非常に興味を持っていただけており、その期待に応えられるよう今後も日本商品の品揃えを増やし、従業員の商品知識や接Silom Complex店

客スキルを磨き、お客様に満足していただける店舗を目指し

日本商品を中心に品揃えしており、化粧品をメインに展開しています。医薬品・健康食品については、FDA（タイ国食品
29

日本のマツキヨを体験できる店舗づくり

経営陣は全員が立ち上げから関わっており、店長はもちろん、従業員と直接意見交換をしています。台湾では、新年会か忘年会を開催することが慣習であり、ホテルなどの会場を借

台湾人は親日家が多く、日本商品も非常に好まれており、りて大々的に従業員をもてなすことが当たり前で、台湾人が定期的に店舗を巡回する際には、従業員とタイ語で直接コ

多くの日本商品を取扱っているマツモトキヨシは、それだけ企業を選ぶうえで福利厚生のひとつとして重要視されていま

ミュニケーションを取り、店舗周辺の状況や、問題点を聞きでも強みではありますが、加えてPB商品を中心とした独自商す。新型コロナウイルス禍期間中は開催できませんでしたが、ています。

医薬品・健康食品の展開が今後の課題

的な職場環境である認証」を取得しています。台湾では取得

データ・会社概要

活動を積極的に行っていきます。
タイ人の海外旅行先として取り、解決策を立案しています。会社の規模もコンパクトであ品の展開、日本に近い棚割り、店内の明るさ、テスター類の豊

今年は本部スタッフ、店舗従業員、その他関係者の方々と新り、またタイの就業スタイルも日本とは異なるため、店舗と本

富さなど、
日本のマツモトキヨシに近い体験ができることが年会を開催しました。
経営陣と従業員の距離が近いのも台湾部の壁もなく、
意見を出し合い業務を行っています。

他社にはない大きな強みとなっています。

ならではの特徴です。
30

統合報告書 2023

企業価値

事業会社トップメッセージ

事業会社トップメッセージ

松本清香港股份有限公司

マツモトキヨシベトナムジョイントストックカンパニー
経済成長が著しいベトナムで事業を拡大

MATSUMOTO KIYOSHI VIETNAM JOINT STOCK COMPANY

香港で最も有名な「日本のドラッグストア」
高いポテンシャルを持つマーケットで出店を加速

代表取締役 CEO

所 在 地：No. 9-9A No Trang Long, Ward 7, Binh Thanh

董事長総経理所 在 地：A&B, 3/F, Offceplus,@Mongkok, 998 CantonRoad,

宮岡 弘樹

District, Ho Chi Minh City, Vietnam

林 保範

会社設立：2007年7月25日

がカウンセリングを行い、使い方などの情報提供をすること
で、売場、接客で他企業との差別化を図っています。
代理店様にご協力いただき店舗にてメイクアップイベント

香港で最も有名な「日本のドラッグストア」

Mongkok, Kowloon, Hong Kongています。
日本企業が日本商品を販売することは本物の証明であり、大きな価値を持っています。一方で、香港の薬事法は大変厳しく、
香港のお客様が最も期待する日本の医薬品の輸を実施いたしまして、地域のお客様にメイクアップの体験を

香港の方は日本への旅行を「里帰り」と呼ぶほど日本とそ入ができていないことが課題です。
対策として、①全店調剤免受けながら、
テクニックを学んでいただける機会を提供したの事物を好んでいます。
その「里帰り中」（日本滞在中）に香港許を取得し、他社と同じレベルの医薬品（調剤含む）の品揃え

合弁会社を設立し、2020年10月ホーチミン市の1区に1号ことで大変好評をいただきました。

人が必ず立ち寄るドラッグストアが「マツモトキヨシ」
であり、を持つことで、他社の優位を打ち消す「無効化戦略」
を実施、驚くほどの知名度を持っています。
この高い知名度と期待の②現在の薬事法内で輸入可能成分を使った医薬品PB商品を中、2022年5月に1号店をオープンしました。現在5店舗を運

日本で作り、
それを輸入するなどの計画を検討しています。

5店舗を運営しています。
ベトナムの経済成長率は、8.02％（年平均。2022年）と高販売コンクール実施による収益率改善

く、著しい経済成長が続いています。また国の平均年齢が収益力を高める取組み

2020年7月ベトナム社会主義共和国のロータス・フード・グループ株式会社とドラッグストア事業の展開を目的とした店をオープンしました。2023年5月1日現在、
ホーチミン市に企業価値

ベトナム最大の都市、
ホーチミンで店舗を運営

会社設立：2020年7月1日

はじめに早期の出店とPB商品の販売強化を進め、収益向上を目指す

営しており、2023年末には8店舗の開店を予定しています。
香港は東京の半分の広さに約700万人が暮らしています。

日本のマツモトキヨシを
そのまま香港に33.3歳と非常に若い国であり、マーケットとして成長が期待

独自の施策としては、収益率改善、日系商品の認知拡大を

人口密度は日本の約20倍。
また世界的な金融都市であり、一できるエリアとなっています。店舗を展開しているホーチミン

目的として販売コンクールを実施しています。2022年4月は、人当たりGDPは日本の約1.2倍です。
つまり潜在的に購買力

市は、ベトナム南部に位置する同国最大の都市であり、ベトメーカー様のご協力のもとUV商品販売コンクールを行い、を持った人々が高い密度で暮らす都市なのです。観光都市で棚割は、日本の都心部の店舗が採用しているものを基にナムのGDPの半分を占めるといわれています。

未実施月との比較で393.0％の販売を達成いたしました。
まもあることから、
日本同等あるいは、それ以上の客数、実績が作成・陳列し、販促物は日本の物を使用するなど、香港にいた2022年7月に実施したPB青汁販売コンクールにおいて期待できる地域であると考えています。全店が調剤薬局の免ながら日本のマツモトキヨシに立ち寄ったと感じていただは、未実施月との比較で222.8％の実績をあげることができ許を持ち、薬剤師が常駐しています。健康相談はもちろん、通けるように工夫しています。
「日本の薬と化粧品を買うなら、ます。競合との差別化のため、日本からの新商品の導入、店ました。

常他社では相談することのできない日本商品の医薬品、サプ

マツモトキヨシ」と一番初めに想起いただけることを目標にリメントのご紹介を行っています。

店舗を運営しています。香港では当社でしか購入できない商

お客様への情報発信として「Zalo（ザロ）」を活用していまます。
また、EC事業を含めた顧客接点数を拡大することで認す。
これは日本でいうLINEのようなコミュニケーションツー

品が特にお客様からのご支持を得ています。具体的には日本

知拡大を目指します。

ルで、フォロワー獲得コンクールを実施するなど、フォロワーから直輸入のPB商品、香港未発売のNB商品の輸入販売を数を着実に増やしています。2022年10月末時点で5,674人

行っており、大きな特長、
差別化につながっています。

資本コストを下げる取組み

舗スタッフの商品知識研修を行い、接客レベルの向上を図り

成長力を高める取組み

今後は、出店の早期化も含めた事業拡大と、PB商品の販
売強化、経費コントロールによる収益率の改善を図っていき

5店舗中3店舗が月商1億円を超えています。
この売上高をであったフォロワー数は、2023年3月末で16,128人と大き支える日本商品を知っていただくため、二次元コードを使っく増加しています。

た商品説明や、専任の従業員の教育担当者として日本・香港での販売経験を持ち、日本語、広東語の話せるスタッフを選

マツキヨココカラWAYの浸透を図る

任。当該スタッフを通じて商品知識の補充、接客を中心とした研修を実施しています。
さらに販売コンクールを実施する

地域への社会貢献活動としては、ベトナムの化粧品メーなど、売上高と営業利益の獲得に取組んでいます。

に参加。
店舗内に回収箱を設置し、お客様へ訴求しています。
VINCOM MEGAMALL THAO DIEN店

カウンセリングによる接客で差別化関しては、その場で話をすることができる環境を構築しています。本部スタッフは、毎月最終金曜の16時から社内イベントを開催しています。
このイベントは、当社社員の平均年齢

31

経営陣と従業員の意識をひとつにCEO、GMが直接店舗へ行くことも多く、気づいたことに

美と健康分野を中心にPB商品含めた日本商品を多く品揃が27歳と若年層が多いため、日本の文化、
マツキヨの歴史、

えしています。
また、現地の方のニーズに合わせた韓国のブラ

マツキヨココカラWAYの浸透を図ることを目的に実施してンドメイク等も導入しています。商品の展開方法も、
ボリュー

います。
日本人とベトナム人が協力し、業務ができる環境づく

ム陳列することで訴求を強化し、買い物しやすい店舗づくりりに取組んでいます。

を目指しています。
また、正しい商品知識を習得したスタッフ

データ・会社概要

カー様と協力して、環境保全を目的に乾電池の回収イベント

銅鑼湾店

店と取扱商品が「本物」
であること

社会貢献活動としては、食品のPB商品など、期限が切迫している商材を養護施設などに寄付しています。珍しい輸入商品であるためか、非常に喜んでいただいています。当社の従業員の多くは、日本や日本商品が大好きで、かつ日本に行く

香港には、日本商品を好む香港人をターゲットにした日本際は必ず日本のマツキヨに寄るというマツキヨファンでもあ商品を販売する日本風の店舗が数多く存在します。
このよう

ります。
このような従業員と日本人駐在員を中心とした経営な環境下で日本資本である当社は本物の日本商品を販売し陣が同じ方向を向いて、一店舗一店舗を作りあげています。
32

統合報告書 2023

企業価値

事業会社トップメッセージ

事業会社トップメッセージ

株式会社ココカラファインヘルスケア

株式会社岩崎宏健堂

地域包括ケアシステムの構築を推進し、
Well-Being社会の実現に貢献

創業以来、地域のお客様の美と健康を応援

代表取締役社長

所 在 地：〒222-0033 神奈川県横浜市港北区新横浜3-17-6

代表取締役社長

所 在 地：〒745-0882 山口県周南市下一の井手5636-5

塚本 厚志

電話番号：045-548-5929

上野山 孝誠電話番号：0834-22-8980

会社設立：2008年4月1日

会社設立：1968年1月11日

中で、当社の優位性を高めるために収益性の改善を最重要課題として取組んでいます。具体的な強化策としては、「ヘル
ス＆ビューティー年間育成8品目」の強化、「ヘルス＆ビュー

明治21年の創業以来、山口に根差した企業として、地域のティー月間キャンペーン」の注力、「医薬品PB商品販売コン

グストア事業・調剤事業を担っており、北海道から沖縄まで

調剤薬局については、M&Aや調剤併設化により規模を拡

皆さまの美と健康を応援してきました。現在山口県と広島県

クール」の実施です。
「ヘルス＆ビューティー年間育成8品目」

当社は、ココカラファイングループのコア事業であるドラッ

大すると共に、医療機関と連携した敷地内薬局の推進や多に65店舗を展開しています。山口県内は各市でドミナント展の中には、競合店では取扱いできない商品もあり、商品を通様な医療ニーズ・診療報酬改定に対応し地域の方々の健康開をしており、「イワちゃん」の愛称で親しまれ、地域の方々がして優良顧客を増やすことで、一人でも多くの岩崎ファンをのもと、生活者のココロとカラダの健康を追求し、地域包括維持・増進を支援する健康サポート薬局の展開強化など、地気軽に相談できるドラッグストアとして、支持をいただいてい増やしていきたいと考えています。
また、
売上・客数の維持・向ケアシステムにおける重要な役割を担うことを目指していま

域密着型のかかりつけ薬局づくりを進めています。
また、
安全

ます。
「美しさと健やかさを、
もっと楽しく、身近に」をテーマと上を目的として、当社のオリジナルカード会員の新規顧客獲す。人々の健康を支援する企業として、
まずは従業員自身がかつ正確な調剤業務・服薬指導、在宅医療、特に高度な知識して、当社独自のマーチャンダイジングに基づき、
より便利で

得や、
「イワちゃんLINE」友達登録の獲得にも注力し、「お客健康で満たされている必要があると考えております。従業員を要する専門医療機関との連携など、「かかりつけ薬剤師」のより楽しい店づくりを行っており、お客様の悩みに応じたカ様との繋がりの“深化”」を最重要と位置付けています。

の健康を支援し、地域包括システムを構築することでWell-

育成にも注力し、調剤事業の質についても追及しています。

ウンセリングを実施しています。
山口県内のドラッグストアでは、薬剤師常駐の第一類医薬いくことで、政府が提唱する「地域包括ケアシステム」に対応

品販売店舗が14店舗と最も多く、またカウンセリング化粧品

さに取組んでいることは本当にお客様の幸せに繋がっている

し、地域の皆様の健康寿命延伸に貢献してまいります。
また、の山口県内のシェアも高く、優位性を保持しています。
日用品のかということを自問自答しながら、お客様一人ひとりに寄当社のドラッグストア事業・調剤事業・グループ内の介護事や食品も幅広く取扱い、
ワンストップショッピングができる

り添ったおもてなしを心がけています。

業が連動することでグループ内のヘルスケアネットワークを店づくりを目指しており、地域では欠かすことのできない生

構築してまいります。

活ストアとしての支持をいただいています。

成長力を高める取組み

今後も健康サポート薬局を中心とした店舗拡大を進めてまた、「お客様を幸福にする」という原点を忘れずに、今ま

収益力を高める取組み

39都道府県に約1,400店舗を展開しています。
「未来の常識を創り出し、人々の生活を変えていく」というグループ理念

Being社会の実現を目指しています。

企業価値

地域の方々にとって真に価値ある薬局を追求（調剤事業）

山口県内で第一類医薬品
販売店舗数ナンバーワン

はじめに生活者のココロとカラダの健康を追求

独自のマーチャンダイジングによる差別化戦略

また、医薬品・化粧品・日用品・食品と幅広い品揃えをして立地に応じた店舗づくり（ドラッグストア事業）

おり、
カテゴリー別売上構成比としては、食品の構成比が高（2023年4月実績）。

未来のトップアスリートの育成を応援

資本コストを下げる取組み

く、
中でもお酒の構成比が食品全体の約10％を占めています

全国1,400店舗以上展開し、地域におけるセルフメディ

イワちゃんファミリー

ケーション、
セルフケアの核施設を目指すと同時に、より便利な拠点としてご活用いただけるよう、「都市型店舗」「商店街

山口県出身のオリンピック金メダリスト田島直人氏の功績型店舗」「住宅地型店舗」「郊外型店舗」の4つの業態で店舗を称え記念する「田島直人記念協議陸上大会」
へ2009年よりを展開。豊富な専門知識とカウンセリングによる接客販売に

特別スポンサーとして協賛しており、今年で15年目となりま

重点を置いた付加価値の高いサービスを提供しています。

す。本大会は、山口県の小中高校生育成陸上競技大会としても同時開催されており、未来のトップアスリート育成支援にも永源山公園店（山口県）

都市型店舗

商店街型店舗多くの人が行き交う都市では、
サー
ビス面はじめコンビニエンスを強化しました

日常生活の相談が持ち込まれる商店街では、カウンセリング販売による専門性を拡充させました

住宅地型店舗

郊外型店舗

地域の幅広いお客様が来店される住宅地では、地域顧客ニーズへの対応に特化しました

車での来店が多い郊外では、ワンストップで買い物できるよう品揃
えを充実させました

収益性の改善の取組みを強化

当社の名前と活動を知っていただく機会になっています。
また、行政とも連携を深めており、「やまぐち健康マイレー
ジ協力店」、「やまぐち子育て応援パスポート協賛店」、「運
転卒業制度協賛店」として、該当する店舗すべてが参加し、地域の方々がお得にお買物ができる環境を提供しています。

関空店
（大阪府）

33

下松望町店（山口県）

データ・会社概要

つながっています。
小中高校生をはじめ、山口県民の皆さまに立地に応じた店舗づくり

山口県は、
ここ数年様々な企業の出店が加速しており、競9割以上の社員が山口県出身者であり、地域の雇用創出にも争が激化しています。出店用地がまだ多く残されていること貢献しています。山口県をこよなく愛する社員が多いことももあり、大型のディスカウントストア・競合ドラッグストアの特徴です。経営陣も時間のある限り店舗に赴き、従業員とコ

出店も相次いでいます。
また人口減少が加速しており、小売

ミュニケーションをとっており、経営陣と従業員の距離感は業を取り巻く環境は厳しい状況となっています。
そのような

近く、
フレンドリーな企業であると自負しています。
34

統合報告書 2023

企業価値

事業会社トップメッセージ

事業会社トップメッセージ

株式会社ファインケア

豊富な品揃えとヘルス＆ビューティーの専門性で地域一番店にグループ内連携により、医療・介護の地域包括ケアシステムの一翼を担う

効率経営を進めながら、売上目標達成を目指す

2022年度は過去最高の業績で進捗

代表取締役社長

所 在 地：〒542-0081 大阪府大阪市中央区南船場2-7-30

代表取締役社長

所 在 地：〒336-0025 埼玉県さいたま市南区文蔵2-2-1

中山 和亮

電話番号：06-6265-0125

恒藤 和史

電話番号：048-710-6750

デジタルシフトによる好循環動にも取組んでいます。
さらに2022年度に開催された全国介護付きホーム協会が主催する「研究サミット2022」
では、加盟する全国の有料老人ホームの中から、ガーデン清瀬のグループ全体で進めているデジタルシフトにも率先して取当社は、有料老人ホームやサービス付き高齢者住宅、
デイ

介護施設と医師や看護師、歯科医師などとの多職種連携に組んでいます。各店とも比較的お客様の年齢層が高いため、サービス、居宅介護支援や訪問介護、訪問看護、家政婦紹介

よる取組みである「QOL向上に向けた取組み」の発表がグラ等の売場を、より一層お客様に喜んでいただけるものに作り

しっかり丁寧に説明し使用してもらうことでお客様の満足度

業など、32事業所を運営し、総合介護事業を行っています。

ンプリを受賞し、当社の取組みを評価いただけたと感じてい変えることを目的に合弁会社を設立しました。イズミヤの地を高め、来店が増えることでその後のカウンセリング販売等

埼玉県西部や西東京エリアを中心に、高齢社会が進むエリア

ます。

域の様々な生活シーンに対応できる品揃えや商品提案力と、にもつながり、
より信頼度が高まる好循環が生まれています。

のドミナント形成を推進し、「住み慣れた地域でいつまでも自ココカラファインのヘルス＆ビューティーの専門性をかけ合

SDGsのゴールの1つ「エネルギーをみんなにそしてクリーン

分らしく暮らせる」ように高齢者の生活を支援しています。

わせた店舗として、地域になくてはならない店舗を目指し店に」への取組みのひとつとして、店舗の100％LED化を実現

また、介護士・看護師・ケアマネージャー・機能訓練士など

舗名を「ココカラファイン＋イズミヤ」
として現在33店舗を展しています。
また、協力先企業であるイズミヤの節電取組みへの専門家が多数在籍しており、グループ内の薬剤師などと連開しています。

も積極的に協力しています。

携し、医療・介護の地域包括ケアシステムの一翼を担ってい店舗形態としては、GMSタイプ22店舗、
スーパーセンター

づくり・品揃えを変えて、お客様ニーズに合った店づくりをしています。
2023年度は効率経営を維持しながら売上予算達成を目ます。
その中でも特にリハビリ特化型デイサービスにおいて

コミュニケーションを重視し、一体感を醸成は、展開エリアでのシェア率もトップクラスであり、まだまだ微力ではありますが、
マツキヨココカラのブランド力向上と高齢社会に貢献しています。

当社は合弁会社の特性上、ココカラファインヘルスケアか

一方で介護業界では慢性的な人材不足と職員の高齢化がらの出向者とイズミヤからの転籍者で構成された多様性を課題となっており、さらなる事業規模拡大のためには、利用サービス付き高齢者向け住宅「あおぞら」

調布介護複合施設

ご利用者に向き合う従業員こそが財産指していきます。
さらに店舗毎の課題を解決し、お客様に信持った企業集団となっています。
そのため、経営陣はスタッフ

者様や地域からの信頼と魅力ある職場環境づくりが不可欠

頼される地域一番店を目指していきます。

とのコミュニケーションを重視し積極的に店舗訪問を行ってです。
当社は人による価値（サービス）の提供を通じ、利用者います。新規店舗を立ちあげる時には全スタッフと顔を合わ

様やご家族様、従業員が笑顔で自分らしく生活できるWell-

スのため外出していることが多く、職員とのコミュニケーショ

せて会社の説明や店舗への期待を伝える機会をつくり、
モチ

Beingを追求し続けます。

ンは容易ではありませんが、各セグメントにマネージャーを

地域のお客様の美と健康をサポートする店舗にプラスして、ベーションを高めています。
女性の管理職登用も積極的に行っており、全店長における女性比率はグループ内でトップクラスの32.3％となっていま

専門性が高いカウンセリング化粧品や地域一番の品揃えをす。女性契約社員やサービスクルーから正社員への登用も誇る日用品も当社の特徴の一つです。
これまでのドラッグス

行ってきた実績等も合わせ、2024年度中のえるぼし認定（3

トアにない品揃えの豊富さに専門性が加わることで、お客様段階）の取得を目指しています。

一昨年は新型コロナウイルス感染拡大の影響を大きく受配置し、情報共有やKPI管理を徹底しています。
また、定期的

けましたが、2022年4月以降は業績が一気に回復し、2022に全事業所の責任者が集まる「管理者会議」を開催し、方針

年度は過去最高の業績で進捗しました。

説明や決算報告、課題と対策の共有、研修会、セグメント別
管理者ミーティングなどを実施すると同時に、緊急時には本

多職種連携によるQOL向上に向けた取組み
当社はドラッグストア・調剤・介護、医療や行政との多職種

値をお客様に伝える情報発信などにも力を注いでいます。
当社の強みをさらに強くするため、ココカラファインヘル

連携により、高齢者が安心して生活できるように地域包括ケ

スケアの約2.5倍の構成比を持つカウンセリング化粧品では、

アシステムを推進しています。営業面では地域包括支援セン

社内の商品コンクールの実施などにより、1店舗当たりではターをはじめ、行政や本来競合でもある同業他社とも連携体

圧倒的な販売金額を達成し、業績に貢献しています。
また日制を構築し、グループ内の株式会社愛安住との合同営業も用品では特に新製品の販売などでグループ内でもトップクラ実施しています。
また、明治薬科大学等の実習生の受け入れ

スの成績をあげています。
また、すべての店舗が開店3年未満

や、地域ケア会議、地域研修会等の企画などにも積極的に参と店舗年齢が若いため、グループ会員を積極的に獲得し、お画し、サービス付き高齢者向け住宅の「あおぞら」
や有料老人客様の固定化に努めています。

ホームの「ガーデン清瀬」
では、介護相談会や健康体操教室
福町店
（大阪府）

の開催、施設でのお祭りなども実施し、地域社会への貢献活部スタッフが事業所へ応援に入れる体制を構築し、事業所と本部間のコミュニケーションを維持しています。当社の従業員は、ご利用者様の笑顔に喜びを感じ、
お困りごとを解決す

データ・会社概要

から多くの支持をいただいています。
また売場では、商品価

訪問介護など居宅介護サービスの職員は、日中はサービ

資本コストを下げる取組み

カウンセリング化粧品の売上が業績に貢献

成長力を高める取組み

タイプ2店舗と様々な形態に出店をしており、タイプ毎に店舗

収益力を高める取組み

2020年にエイチ・ツー・オーリテイリング株式会社とその子会社である（当時）イズミヤ株式会社の医薬品や化粧品

タイプ5店舗、
ショッピングモール・百貨店タイプ4店舗、SM

35「住み慣れた地域でいつまでも自分らしく暮らせる」
を支援

会社設立：2002年9月25日

企業価値お客様に信頼される地域一番店を目指す

会社設立：2020年4月1日

はじめに株式会社CFIZ

るスペシャリストです。当社の財産は言うまでもなく従業員なのです。

デイサービス「ボナール調布」デイサービス「ボナール多摩センター」

36

統合報告書 2023

企業価値

事業会社トップメッセージ

事業会社トップメッセージ

株式会社MCCソレイユ

福祉用具の貸与・販売・バリアフリーリフォームで地域を支える

多様な人材が能力を発揮できる
新しいワークスタイルを創造し、企業や社会に貢献

継続的なフォローアップと柔軟な対応で差別化を図る

グループの特例子会社として障がい者雇用の場をつくる

代表取締役社長

所 在 地：〒518-0033 三重県伊賀市大野木2112-28

代表取締役社長

所 在 地：183-0045 東京都府中市三好町2-12-2

須永 崇

電話番号：0595-20-1781

金本 優一

電話番号：042-402-6158

地域コミュニティ支援や社会貢献

グループ企業のクリンリネス・
期限チェックを内製化

会社設立：2014年12月25日

厚生労働省「もにす認定制度」の認定企業に福祉用具の貸与・販売・バリアフリーリフォームの全てを

当社は、福祉用具を通して、地域の人々と密接な関係を築

当社は、2014年12月25日に設立し、2015年4月20日に特「誰もが生き生きと働き続けられる企業」
を目指し、
多様な人

手掛けており、
お客様のニーズに合わせたトータルなサポー

いています。福祉用具の貸与・販売だけでなく、福祉用具を例子会社の認定を取得。店舗サポート事業部と事務サポー

材が能力を発揮できる新しいワークスタイルを創造し、企業やトを提供できることを強みとしています。3つの分野におい知っていただく機会として、地域のイベントなどにも積極的に

ト事業部の2つの事業を軸にグループ会社より業務を受託

社会に貢献できる事業を推進していきたいと考えています。

て、長年の経験を持つ専門家が揃っており、福祉用具の選定

参加し、地域コミュニティのつながりを通して、介護予防の活し、チーム体制で運用することで、障がい者の雇用の安定にやバリアフリーリフォームの提案において、豊富な知識と実動を支援する役割も果たしています。

つなげています。

を提供することができます。

私たちは社会貢献を重要な価値と考え、その一環として施

グループ全体の特例子会社としてハンディキャップをお持

2020年には、厚生労働省が障がい者雇用の促進・雇用の安定に関する取組みなどが優良な中小事業主を認定する「もにす認定制度」の認定企業となりました。当社の取組み

ちの方を、その障がいにとらわれず短時間正社員として雇用がロールモデルとなり、地域における多様な人材や障がい者

車椅子は、機能的には十分利用できる商品ではあるものの、し、安心安定雇用を提供しています。
グループ会社の従業員の雇用拡大、
ダイバーシティ＆インクルージョン、
ノーマライに対応し、福祉用具を気軽で身近なものとして、人々の生活型落ちなどの理由によりレンタル市場では活躍できなくなっにお客様優先の業務に徹していただけるように、
クリンリネ

ゼーションの浸透につながると信じ活動しています。
当社でを楽しさに満ちたものにできるよう、東海エリアを中心に近た商品です。持続可能な社会の実現のために、これからの資ス・期限チェック・物流業務や印刷業務及び経理業務など外働く皆が人として成長し、社会のために役立っていると実感

畿、
関東エリアで16拠点を展開しています。

源を有効活用することで不要な廃棄を減らし、環境に配慮し部へ委託していた業務を内製化し、効率化を図るとともに、できる環境をつくっていきます。

た取組みにつなげてまいります。

障がい者雇用の場の確保と戦力化に努めています。

2023年5月には、大阪府のはびきの医療センター敷地内

成長力を高める取組み

設や病院、小学校に車椅子の寄贈を行っています。
これらの地域密着を心がけ、緊急対応や短期納品にも柔軟に迅速のココカラファイングループが運営する医療複合施設にも介収益力を高める取組み

績を生かし、最適なプランでお客様により便利で快適な環境

企業価値

東海エリアを中心に16拠点を展開

会社設立：2002年12月25日

はじめに

株式会社愛安住「グループで一番の笑顔であいさつ」
とともに、
グループ会

護ショップを開設し、医療、介護との連携により、在宅復帰を社への貢献、またグループ会社からの評価が高められるよ

支援する新たな店舗モデルの構築に取組んでいます。高齢者

う、品質をあげていくことを目標に日々活動しています。

の皆さまが住み慣れた街で安心して暮らせるよう、サービスの提供に努めています。

競合他社との競争においては、
サービスの質を向上させ、お客様にとってより魅力的なサービスを提供することで差別化を図っています。そのために福祉用具専門相談員の分業

本社

鈴鹿営業所

それぞれの障がいを個性と受け止め、力を発揮していた
だけるようチーム体制で業務に取組んでいます。1チームは、男性社員の育児休業取得率100％を達成

リーダー1名に対して障がい雇用者3名を基本とし、雇用（採本社支援業務

店舗支援業務全国13カ所に事務所を構え店舗をサポート
グループの全国約3,400の店舗網を生かし、当社は全国

用）基準やリーダー基準を設け、教育体制を整えて障がい者

13カ所に事務所を構え店舗サポート事業を行っています。
こ（リーダー登用もあり）を育成し、働き甲斐や個々の可能性

れにより、特定の場所に限ることなく、多くの場所、多くの地

社員の成長と働きやすい環境の確保に常に取組んでいまを広げています。障がい者スタッフ向けルールブック・作業手

域エリアにおいて、障がい者が活躍できる環境を整えています。社員のスキル向上と成長を促進するために企画・教育課

順書を作成し自ら学び確認できる体制を整備。
自主性を育むす。各エリアの支援学校・就労支援・ハローワーク（障がい者に迅速に対応する営業チームに分業し、それぞれのアプロー

を創設し、教育プログラムの充実を図っています。

ために、各エリア事務所にて研修・ミーティングを全員参加

就労センター）と連携し、実習生の受け入れを行い、就労やで年間6回実施し、会社の取組みや職業人としてのマナーを

就労後の定着サポートを行っています。

また、社員が家族と過ごす時間を持てるよう、男性社員にやお客様の要求に応じた柔軟な対応をとることで、その地域も育児に積極的に参加することを奨励し、2022年度の男性

身に付けています。店舗従業員の皆さまにお客様優先で業務での自社の存在をアピールしています。

従業員の育児休業取得率は100％を達成しました。
ワークラ

していただくために、
ハード面の業務（清掃・期限チェック）を

この2年間、
レンタル事業の収益率改善に取組んできましイフバランスをとりながらキャリアを築ける環境を整えてい

請負い、店頭においてはご来店くださるお客様や従業員の皆たが、その効果が確実に現れてきました。2023年度も自社レます。
さらに、従業員が問題や懸念事項を気軽に上司や経営さんにも、笑顔と感謝を同時にお届けするためのあいさつにンタル商品比率の向上、付加価値提案、住宅改修とのセット

陣と話し合えるよう、定期的な会議や業務改善アンケートを取組むことで、グループ全体のイメージアップにも貢献して提案を進めていきます。そして、新たに導入した福祉用具事

通じて、従業員の声を反映できる環境をつくり出しています。

いきたいと考えています。

データ・会社概要

化を進め、お客様へのアフターフォローに特化したサポート
チーム、
ケアプランを策定するケアマネージャーからの依頼
チの強みを組み合わせて継続的なフォローアップをし、市場

資本コストを下げる取組み

システムの導入で新たな営業スタイルを構築

あいさつでグループ全体のイメージアップにも貢献

業支援システムを徹底的に活用し、営業スタイル変革による業務効率の向上を目指していきます。
37

府中オフィス

38

統合報告書 2023

企業価値

事業会社トップメッセージ

事業会社トップメッセージ

株式会社MCC保険サービス

定年後も活躍できる場を提供
持続可能な社会づくりに貢献

保険業務を通して、事業のリスク対応、店舗の営業をサポート

事業を人材からサポートし、グループ全体の成長に貢献

グループの成長を背景とした高い成長力が強み

代表取締役社長

所 在 地：〒183-0045 東京都府中市美好町2-12-2

代表取締役社長

所 在 地：〒110-0005 東京都台東区上野1-10-12

笠井 慎也

電話番号：042-402-5186

別部 俊彦

電話番号：03-6284-2260

宅配事業のエリアを順次拡大

保険のプロ集団として、店舗の営業を側面から支援

会社設立：1984年10月1日

2022年に事務所を拡張移転

また、定年再雇用以外でもグループ全体の人材を有効活用

当社は、グループの中で生命保険・損害保険の販売代理業

当社は、元々マツモトキヨシ保険サービスとしてスタートしし、新規店舗や既存店舗のサポート、管理業務の事務サポーを営んでおり、
業務の中心はグループの管財保険（法人契約）

ましたが、2021年10月のマツキヨココカラ＆カンパニーの事業を行っています。店舗従業員の業務を軽減することでおトなど様々な内製化事業を担っています。
グループ事業の核と福利厚生制度としての職域保険（個人契約）の2本柱です。

経営統合に伴い2022年4月より現在のMCC保険サービス

客様との接客時間を創出し、より販売に注力できるような体となるドラッグストア事業・調剤事業を「人材」という面からグループの成長を背景とした高い成長力が当社の強みでに商号変更いたしました。以前は、千葉県柏市の店舗2階に制をお手伝いします。また、新規出店時のスタートアップサ

サポートし、
グループ全体の成長に貢献しています。

あり、グループの売上高・企業数・従業員数の増加に伴って当事務所を構えていましたが、経営統合による業務量増加に伴

ポートといった、早朝品出し以外の事業も拡大しており、さら内製化請負事業としては、
宅配事業「マツキヨココカラQ」、社のマーケットも拡大しています。
また宅配事業等の新たなう人員増加に対応するため、2022年4月に現在の上野事務なる雇用の創出に向けて取組んでいます。今後はグループ外

早朝品出し、新店等のサポート業務、ミステリーショッパー、事業展開に伴うリスクに対応する保険やサイバーリスク等の所へ拡張移転しました。新しい事務所は、5路線の駅に近接にも事業支援を受託できるよう拡大してまいります。

事務業務などがあります。宅配事業の請負については、現在

新たなリスクへ対応する保険を提供し、グループの成長ととし、交通利便性が高く、新御茶ノ水オフィス・湯島オフィスには関東の一部を担っており、今後は関西エリアに拡大予定。

もに業容を拡大しています。損害保険会社からの出向者およも近い好立地となっています。

2つめが高齢者雇用促進です。
グループ全体の定年を迎えられた方々をMCCアソシエのスタッフとして再雇用し、店舗

早朝品出し業務の請負は、東京・千葉・神奈川・埼玉・大阪・奈び生命保険会社からの出向者を抱える保険のプロ集団としや事務所に従業員として派遣しています。薬剤師、医薬品登良・兵庫・岡山で実施。
今後もエリアを拡大する予定です。

て、管財保険の事故対応も円滑に対応し、店舗の営業を側面から支援しています。

かし、定年以降も長く活躍していただける就業場所を創出し三井住友海上、東京海上日動、損害保険ジャパンなど、複ています。
さらにグループ内に限らずグループ外に向けても数の大手保険会社との取引を行っており、複数社の比較によ派遣が可能なスキームを構築しています。

る最適なご提案が可能です。主力保険会社である三井住友

3つめが人材サービス事業です。薬剤師、医薬品登録販売

海上の代理店最上位ランクとなるハイグレードエージェント

者、看護師、医療事務など、医療従事者専門の派遣、紹介、紹（HGA）に認定されており、高い業務品質を誇っています。

売者の管理者要件を取得したい方に対しては、グループ店舗

宅配事業「マツキヨココカラQ」

店舗支援事業

内での業務を通して管理者要件取得をサポートします。

定年再雇用者の豊富な経験や専門知識を生かす
いては、MCCマネジメントと人材の一括管理を行うことで有資格者の偏りを減らし、安定的な店舗運営をサポートしています。現代における定年再雇用者はバイタリティも高く、豊富な経験や専門知識を生かすことで後進の育成にも寄与し、
持高齢者雇用促進

人材サービス事業

従業員との関わり

続可能な社会づくりに貢献しています。
グループ内派遣事業の実績としては、2023年5月1日現在で1,031名、今期末には2倍に増える見込みです。

派遣スタッフには、派遣元責任者が定期面談できるような全員が資格を持つ保険のプロ集団

MCCマネジメント管理本部人事部と連携をした福利厚生

マツモトキヨシ原籍者、
ココカラファイン原籍者、保険会社制度の充実・普及の推進、
同人材開発部と連携した各種研修からの出向者、派遣社員と様々な経験やバックグラウンドをの場を活用した保険のご案内やグループ従業員向け金融関有する集団です。保険会社からの出向者はもちろんのこと、連セミナーの実施、同総務企画部と連携した社用車への運

マツモトキヨシ・ココカラファイン出身者や派遣社員まで含

行管理システム導入など、MCCマネジメントの関連各部署とめた全員が損害保険・生命保険の販売資格を有しており、多連携した取組みを行っています。

くの従業員がさらに上位の損害保険大学課程やファイナン

お客様でもあるグループ従業員の皆さんへ、毎年2回（新シャルプランナー資格等を保有し、グループ従業員の方々に

入社員向けを含めると年3回）の一斉募集資料の送付や毎月有益な情報提供やアドバイス等を行っています。少人数の職の保険サービス通信のメール送付等を通して福利厚生制度

場であり、日々、常に近い距離で業務を行っています。毎週金やおすすめの保険商品をご案内しています。各本社へも定期

曜日に全従業員が参加する社内定例ミーティングを開催し、的に訪問して従業員の皆さんとの接点を増やしています。

業務の進捗状況など必要な情報の共有を図っています。

データ・会社概要

定年再雇用者の受け入れ、グループ内への人材派遣におグループ従業員の福利厚生制度充実の推進

新オフィス

資本コストを下げる取組み

介予定派遣を事業展開しており、全国の薬局、病院、企業、介護施設における採用のお手伝いをしています。医薬品登録販

成長力を高める取組み

録販売者の有資格者や、
これまで業界で培ってきた経験を生

収益力を高める取組み

当社の事業は大きく3つあり、1つが店舗支援事業です。入
荷商品の早朝品出し等、店舗の一部業務を請負うサポート

企業価値

人材派遣により安定的な店舗運営をサポート

会社設立：2014年4月1日

はじめに株式会社MCCアソシエ

体制を構築しています。全国規模のため、オンライン面談なども活用しています。経営陣との距離感も近く、
コミュニケー
ションは取りやすい環境となっています。

39

40

統合報告書 2023

企業価値

事業会社トップメッセージ

株式会社MCCフリュアヴァンス

当社グループの組織体制※2023年7月1日現在（株）マツキヨココカラ＆カンパニー

物流センターを自社運営し、グループ全体のロジスティクスに寄与
持続可能な物流を目指したホワイト物流自主行動宣言
所 在 地：〒222-0033 神奈川県横浜市港北区新横浜3-17-6

松﨑 健一

電話番号：045-548-5466（株）マツモトキヨシグループ（株）
ココカラファイングループ

グループ全体のサプライチェーンマネジメントを実現

物流危機が社会問題化する中、当社は、株式会社ココカラ

フリュアヴァンスの社名由来はフランス語で「流れ、流通、

ファインヘルスケアのドラッグ店舗の30％の物流の自社化

フロー」
を意味する
「フリュ」、「前進、進歩、高度」を意味する「アヴァンス」の組み合わせです。
「 絶え間ないカイゼンを目指す」という意味を込めています。
当社では、Qualit（品質）、

当社は、株式会社ココカラファインヘルスケアの東京近郊

Cost（コスト）、Delivery（デリバリー）、Sustainability（持の西側の店舗の物流を担う所沢物流センターを運営する会

続可能性）の4つの管理項目を重視し、グループ全体のサプ社として2019年10月1日に誕生しました。
その後、2021年

ライチェーンマネジメントを実現していきます。

収益力を高める取組みを担っており、小売業者・物流業者の双方の視点で課題を捉え解決に至るノウハウを持っていることを強みとしています。

企業価値

東京近郊・阪神中心部を担う
3つの物流センター

会社設立：2019年10月1日

はじめに代表取締役社長（株）
MCCマネジメント

3月に同社の東京近郊の東側の店舗の物流を担う草加物流センター、2021年11月に同社の阪神中心部の店舗の物流を担う福島大開センターを開設し運営しています。株式会社

ホワイト物流自主行動宣言

ココカラファインヘルスケアは都市型ドラッグストアが多く、
国土交通省・経済産業省・農林水産省が提唱する「ホワイト物流」推進運動の趣旨に賛同し、持続可能な物流を目指し

ジネスのため直接お客様との接点はありませんが、お客様た取組みをさらに推進するため、「ホワイト物流」推進運動のの期待に応えるべく品質面の管理を徹底しています。

6項目について自主行動宣言をしています。例えば、配送委託先会社を各センターで管理することで配送委託会社のドライ
バー状況などを管理し配送ルートの調整など負担の軽減に入時刻をJIT（Just In Time）
にて調整するTC型センター（通

努めています。

過型物流センター）
で3つのセンターを運営しています。
また、

また、ESGに対するベンダー様との取組みとして一部セン

お客様の利便性の向上のため宅配事業「マツキヨココカラQ」

ターにおいてはVMI（納入業者在庫管理方式）を導入していの在庫ハブ倉庫としての機能も一部担っています。

ます。
株式会社 マツキヨココカラ＆カンパニー(統合会社)
純粋持株会社

株主総会
内部統制統括室
取締役会
代表取締役

福島大開物流センター

草加物流センター

正規社員のみならずサービスクルーとも直接コミュニケー
ションをとり業務面、環境面、待遇面についての課題を確認
し対策を行っています。派遣社員を含めて誰からでも気軽に
所沢物流センター

41

声をかけられるよう風通しのよい風土を保っています。

グループ事業企画統括

商品仕入、PB商品の企画・開発、販売促進、店舗開発・支援など
ノウハウ集結、シナジーの最大化

株主総会

営業企画本部
商品統括本部

取締役会
代表取締役

グループ営業企画統括

風通しのよい風土づくり
経営トップ自らが頻繁にセンターに足を運びセンター長・

グループ経営企画統括株式会社 MCCマネジメント(シナジー創出会社)

ウエルネス事業推進本部
店舗開発本部IT・ロジスティクス推進本部
管理本部

グループ管理統括

事業会社サポート本部

株式会社 マツモトキヨシグループ(中間持株会社)

株式会社 ココカラファイングループ(中間持株会社)

グループ戦略、
各種施策など事業会社への浸透、管理・徹底

株主総会
取締役会
代表取締役

経営管理
営業管理

データ・会社概要

グループ戦略、
経営計画の策定

資本コストを下げる取組み

店舗業務要件によるデマンドチェーンを構築しているため、最終荷揃え時刻までを最大の作業時間として各卸様からの納成長力を高める取組み

地域として同社の中核店舗の物流を担っており、各センター
ともお客様の利便性の向上に寄与しています。BtoB型のビグループ戦略、
各種施策など事業会社への浸透、管理・徹底

株主総会
取締役会
代表取締役

経営管理
営業管理

42

統合報告書 2023

企業価値

財務ハイライト

非財務ハイライト

売上高

販 売 費および 一 般 管 理 費

売上総利益

百万円

（単位：百万円）

329,320

百万円（単位：百万円）

1,000,000

951,247

329,320

267,043 百万円（単位：百万円）

239,979
729,969

750,000

225,000

225,000
158,285

169,20530

3.44

250,000

75,00075,000000150,000

143,453,
129,854 135 639

151,875

139,658

2021

2022

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

（3月期）

40.0%

独立社外取締役比率

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

（3月期）

（3月期）

0

2023
（各年5月実施）

2021

2022

2023
（3月期）

「ホワイト500」※は2023年3月末現在未取得

マテリアリティ：ガバナンス・コンプライアンスの充実（%）
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

21.0

45.5P/50P

マツキヨココカラ
WAY評価
（P）

100

0

20

40.0

40.0

40.0

2021

2022

2023
（3月期）

0

2021

2022

0

2023
（3月期）

62, 276

66,721

百万円（単位：百万円）

62,27660,00040,545

百万円

66,721

百万円

グループ
会員数

1,931万人

（万人）

1,931

2,000
40,54540,0001,000

33,56530,00028,431

36,02841,091

37,56331,58252,500030,00044,56535,00036,12330,82838,978 39,985
34,14020,00017,50010,00000022,755

（店舗）

50

150

40

26,176302022 2023（3月期）

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

（3月期）

（3月期）

26

29

145

10

30
2022 2023（3月期）

0

102 店舗

（店舗）

102

100

75

75

90
60

2021

144

地域連携薬局

120

32

20
0

145 店舗

50

37
2021

25
0

2022 2023
（3月期）

0
2021

2022 2023（3月期）※2021年10月より開始

21,602

マテリアリティ：地球の健康を考える１店舗あたりCO2排出量52.61 t-CO

（t-CO 2 ）2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

※2021年10月より開始

CO2排出量2（スコープ2）2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

2

ＰＢ商品環境配慮型比率

28.2%

（%）

（t-CO 2 ）

100
（3月期）

180,139 t-CO

データ・会社概要

15,00020,11925,035

健康サポート
薬局

（店舗）

708

2021

32 店舗

matsukiyo
ＬＡＢ店舗

1,387

34,37745,0002023（3月期）

マテリアリティ：お客様の美と健康を考える／地域生活を支える医療を考える（単位：百万円）

70,0002022

資本コストを下げる取組み（単位：百万円）

当期 純 利 益

02021

成長力を高める取組み

経常利益

17.0

15

「マツモトキヨシWAY評価」※2021年は

営業利益

40.0

40

27.3

30

50

（%）

45.5

45.4

45

40.0%

PB商品CSR監査の実施

収益力を高める取組み

150,000

19.8

4年連続取得10

1

171,240

500,000

19.5

20

2
0

198,887

3.42

3.40

健康経営優良法人2023（大規模法人部門）

企業価値575,991 590,593
544,737
535,133 558,879

179,482

189,438（%）

5
3

267,04321.0%

女性管理職比率（P）

4300,000

300,000

3.42P/5P

従業員の意識調査

はじめに

951, 247

マテリアリティ：従業員の成長

100

183,761
50

0

54.59

2022

52.61

2023
（3月期）

180,139

180,000

170,000

2022

2023
（3月期）

50

0

7.0
2021

19.1
2022

28.2
2023
（3月期）

※2021年3月期以前は、マツモトキヨシホールディングスの数値となっております43

44

統合報告書 2023

収益力（稼ぐ力）を高める取組み

KPIに設定した理由

グループ会員数 2,000万人● 国内戦略として、
お客様のライフステージに応じた価値を提供するために、利便性の向上、独自性の向上、専門性の向上を掲げており、
統合データベースを活用した
プライベートブランド制作、One to Oneマーケティング、
EC・配送サービスなどのDX推進を図るうえで会員基盤の強化が欠かせないため

企業価値向上のための財務資本戦略 …………………… 93

経営の基本方針と目指す姿 ……………………………… 7

グループ出店
マテリアリティ ガバナンス・コンプライアンスの充実…… 94

価値創造のあゆみ ………………………………………… 9コーポレートガバナンス体制図／取締役会について／

価値創造のプロセス ……………………………………… 11

役員のスキルセット／役員一覧／指名・報酬／委員会／

サステナブル（持続可能）経営の実践……………………
13
収益力（稼ぐ力）⬆

取締役の報酬について／取締役会実効性評価について／

企業価値⬆
= ………………………………………… 15
トップメッセージ
資本コスト⬇ ­ 成長力⬆
事業会社トップメッセージ ……………………………… 23

年間150店舗以上

matsukiyo LAB店舗 50店舗

● 美と健康の専門性を高めたLABを展開することで、売上利益の改善だけでなく、競合企業との差別化・顧客への高品質なサービスを提供するため

ヘルス＆ビューティーカテゴリ
コンプライアンス・リスク委員会／株主との対話(医薬品+化粧品)
売上高構成比75.0％● いつまでも美しく健康であり続けたいを叶える“美と健康”の分野においてなくてはならない存在になるため● 人生100年時代、
健康長寿社会を支える企業となるべく、
美と健康の領域においていち早く顧客ニーズを捉えた品揃え・サービス展開し、
美と健康領域における地域一番店を目指すため

サステナビリティ委員会 ／当社グループの組織体制 ………………………………… 42

気候変動への対応 ……………………………………… 111

財務ハイライト／非財務ハイライト …………………… 43

マテリアリティ 地球の健康を考える …………………… 113
PB商品環境配慮型比率／PB商品品質管理
PB商品：売上高構成比 15.0％
美と健康に特化、品質重視

収益力を高める取組み

コンテンツ● グループ店舗数4,000店舗達成に必要となり、
かつ、
当社グループのサービスをお客様に体験いただける場所を拡大するため

企業価値

会長あいさつ ……………………………………………… 3

事業を通じて生み出される収益を高めるための投資

はじめに収益力を高める主なKPI● 美と健康の分野において、PB商品の開発強化によりナショナルブランド商品では満たされないお客様の多様化するニーズにお応えしつつ、利益の改善を図るため

contents
健康サポート薬局 250店舗

株式情報 ………………………………………………… 118

国内戦略：お客様のライフステージに応じた価値提供 … 48

総店舗数／エリア別・グループ別店舗数 ……………… 119

海外戦略：グローバル事業の更なる拡大 ……………… 49

財務データ／非財務データ …………………………… 121

マテリアリティ お客様の美と健康を考える …………… 51

会社概要 ………………………………………………… 123

グループ会員数／グループ出店／matsukiyo LAB店舗／

社外からの評価 / 社外への賛同・参加 ………………… 124

地域連携薬局 380店舗

成長力を高める取組み

中長期的な会社の経営戦略 ……………………………… 47● 健康サポート薬局を増やすことで、保険医療はもちろん
セルフメディケーションも含めて地域の人々の健康に貢献するため● 地域連携薬局を増やすことで、今後さらなる需要が見込まれる在宅医療の分野を強化し、地域の人々に選ばれる存在になるため専門医療機関連携薬局 20店舗

● 専門医療機関連携薬局を増やすことで、今後より高度化する専門医療の分野を強化し、治療を必要とする患者様を支える役割を果たすため

地域包括ケアモデル 20拠点

● 地域包括ケアモデルを展開することで、政府の目指す地域包括ケアシステムに対応するため

ヘルス＆ビューティーカテゴリ / PB商品
資本コストを下げる取組み

マテリアリティ 地域生活を支える医療を考える ……… 57
健康サポート薬局／地域連携薬局／
専門医療機関連携薬局／地域包括ケアモデル

データ・会社概要

マテリアリティ 従業員の成長 …………………………… 63
人材戦略………………………………………………… 63①人材ポートフォリオの動的変化の可視化 ……… 67②知・経験のD&Iの推進 …………………………… 68③各階層の必要（リスキル）領域の可視化と施策展開 … 73
④従業員エンゲージメントの改善・向上 …………… 77⑤働き方改革の推進 ………………………………… 83
ステークホルダーとのエンゲージメント ………………… 87
46

統合報告書 2023

収益力を高める取組み

中長期的な会社の経営戦略＜重点戦略＞

当社グループは、
少子高齢化、
急激な消費動向の変化や競合企業の新規出店・Ｍ＆Ａによる規模拡大など、

当社グループは、常に変化する経営環境に対応し、持続可能な成長を目指すべく、国内戦略（戦略テーマ：

常に変化する経営環境に対応し、持続可能な経営を実践していくため、４つの経営の前提とそれに紐づく５

お客様のライフステージに応じた価値提供）とグローバル戦略(同：アジア市場での更なるプレゼンス向上)

つのマテリアリティへの取組み、そして、
当社グループがさらに成長するための４つの重点戦略を連動させ、にわけて、4つの重点戦略を設定しております。

① 利便性の追求 — お客様との繋がりの深化

グループ理念

未来の常識を創り出し、人々の生活を変えていく

独自性の追求当社グループは、激しい競争環境の中で、１.3億超の顧客接点から蓄積されたデータとマーケティング分析力を活かし、面白さや楽しさに満ちた魅力的な商品・サービス、店舗モデルの開発や、広告配信事業の展開など、独自性を追求し、当社ならではのブランド体験を提供していくことで、お客様に選ばれ、日々の生活がより楽しさに満ちたものとなっていただけるよう、取組んでまいります。

専門性の追求当社グループは、少子高齢化が進み、健康長寿社会の実現を目指す我が国において、様々なお客様のライフステージに応じた質の高いサービスを提供することで、地域社会により大きな安心と喜びを提供していくことが求められていると考えております。そのため、当社の強みとデジタル技術を活用し、セルフメディケーションの推進、調剤事業拡大に加え、心と身体の両面でのビュー
ティーケアなど、ヘルス＆ビューティーとウエルネスの３つの分野を軸に専門性を追求していくことで、地域包括ケアシステムを支え、すべての人がいつまでも美しく、健康で心豊かな生活を送れるよう取組んでまいります。

収益力を高める取組み

４つの 重点戦略（国内とグローバル）

持続可能な経営 に向けた取組み（マテリアリティ）② 独自性の追求 — 体験やサービス提供の新化③ 専門性の追求 — トータルケアの進化（2026年3月期）
（
2026年
202
6年3
6年
3月期）

地球の健康を考える
地域生活を支える
医療を考える

利便性の追求当社グループは、お客様の価値観が多様化し、ライフスタイルが変化しつつある社会において、お客様の最も身近な存在として、より深く繋がり、変わりゆくニーズを的確に捉えていくことが必要であると考えております。そのため、デジタル技術を活用し、全国に展開している店舗やオンラインなどの様々な接点を通じたお客様に届ける仕組みや、様々な買い物スタイルの提供など、利便性を追求していくことで、お客様により深く寄り添う企業を目指してまいります。

企業価値

1.5

売上高
兆円
連結営業利益率7%

従業員の成長はじめに推進しております。
それぞれの内容は、以下のとおりです。

④ グローバル事業の更なる拡大

お客様の美と健康を
考える
戦略推進
プラン

ガバナンス・コンプライアンスの充実

当社グループは、アジアを中心とした新たな進出国の開拓や海外店舗展開、越境ＥＣ事業の拡大を図るため、海外ＳＮＳの活用やグ
ローバル会員獲得によるアプローチ強化、グローバルで活躍する人材と海外で支持される商品の開発などに積極的に取組み、各国の経営資源を効率的に、かつ最大限活用することで、美と健康への意識が高まっているアジア地域での事業規模拡大とプレゼンス向上を目指してまいります。

成長力を高める取組み

グローバル事業の更なる拡大

国内戦略：お客様のライフステージに応じた価値提供＜持続可能な経営に向けて＞
長を支える基盤となる「人間性尊重の職場」、「ガバナンスの充実・強化」、
当社グループがさらに成長するた① 利便性の追求 — お客様との繋がりの“深化”② 独自性の追求 — 体験やサービス提供の“新化”③ 専門性の追求 — トータルケアの“進化”めの戦略となる「美と健康への貢献」、「地球環境の保全」
を区分し、それに紐づく５つのマテリアリティを、
以下のように特定しております。
当社グループの成長を支える基盤

マテリアリティ

目指す姿
・
KGI

47

人間性尊重の職場

ガバナンスの充実・強化

美と健康への貢献

地球環境の保全（人間・人権：Human）（ガバナンス：Governance）（社会：Society）（地球・環境：Environment）

従業員の成長ガバナンス・
コンプライアンスの充実〈 目指す姿 〉
従業員にとって働きがいがあり、従業員とともに成長する企業グループとして存在している。

〈 目指す姿 〉
経営の効率性・透明性や企業モラルを維持・向上
し、信頼され続ける企業
グループとして存在して
いる。

お客様の
美と健康を考える

地域生活を支える
医療を考える〈 KGI 〉
グループ売上高1.5兆円、営業利益率7.0%を目指
し、いつまでも美しく健康であり続けたいを叶える“美と健康”の分野において無くてはならない存在となる。

地球の健康を考える〈 KGI 〉
2050年度1店舗あたり
CO2排出量実質0、PB商
品環境配慮型比率100%を目指し、エシカル社会に貢献する存在となる。

店舗数

商品調達力

約3,400

約1.3億

OMO/
DX推進

“リアル デジタル”

データ

データ

の拡大

の向上

（アプリ導入）（データベース・
分析力強化）

“量”

“質”

約1兆円

データ活用の拡大• デジタルマーケティング• プライベートブランド開発• メディア事業

これまでの取組み経験・実績のプラットフォーム構築

データ・会社概要

経営の前提

統合による強み強化
顧客接点

当社グループがさらに成長するための戦略

プラットフォーム化

資本コストを下げる取組み

当社グループは、グループ理念、グループビジョンの実現に向けた経営の前提として、当社グループの成DXサービスの連携・統合

今後の発展方向性
48

統合報告書 2023

収益力を高める取組み

海外戦略：グローバル事業の更なる拡大
当社グループは、
アジアを中心とした新たな進出国の開拓や海外店舗展開、
越境ＥＣ事業の拡大を図るた
め、海外SNSの活用やグローバル会員獲得によるアプローチ強化、
グローバルで活躍する人材と海外で、支持される商品の開発などに積極的に取組み、各国の経営資源を効率的に、かつ最大限活用することで、美と健康への意識が高まっているアジア地域での事業規模拡大とプレゼンス向上を目指してまいります。

「日本のマツモトキヨシ」
から、
積 極的な海外事業拡大により、はじめに海外事業の目指す姿「アジアのマツモトキヨシ」へ。
グループ全体の成長に貢献します 。

企業価値

ミッション
これによりアジアブランドとしての認知拡大、外国人顧客のロイヤリティ向上、中長期利益の創出を追求する。

収益力を高める取組み

国内事業資産を活用し、アジア各国にて美容健康を軸とした流通サービス業を展開し、アジアの消費者の美容健康ニーズに貢献する。

全社戦略における

様々な展開手法による現地事業開発

成長力を高める取組み

海外事業への
期待

商品供給
PB商品を軸とした現地企業への商品供給

資本コストを下げる取組み

現地企業とのアライアンスなど
アジア地域での事業展開
インバウンド対応（海外からの観光客の取り込み）

店舗事業
自社ブランド力を最大限に発揮した現地法人による店舗展開

データ・会社概要

EC事業
PB商品を軸としたEC企業とのアライアンス

アジア圏の事業基盤確立と拠点成長により、国内事業との連携とインバウンド相乗効果を期待。

49

50

統合報告書 2023

収益力を高める取組み

グループ出店 年間126店舗／150店舗以上（目標）

マテリアリティ お客様の美と健康を考える

当社グループのサービスをお客様に体験いただくことができる場所の中心となる店舗。
「未来の常識を作り出し、人々の生活を変えていく」というグループ理念のもと、「美と健康」
を通してお客その場所を安定的・継続的に増やすことで、お客様に最も身近な日本最大のドラッグストアグループを目指様のライフステージに応じた価値を提供するために、お客様の「美と健康」を考え抜き、新たな顧客価値を創します。

造し、生き生きとした生活・地域社会の実現に貢献します。
追求し、新たなアイデアや技術を積極的、かつ持続的に取り入れてまいります。

はじめに2023年３月期の新規出店は、グループ全体で126店舗（146店舗※海外含む）となりました。

また、人々の生活がもっと楽しく、
もっと喜びや驚きに満ちたものにするため、「美と健康」を軸に独自性を

当期は、特に、①競争激化による物件の歩留まり率の低下、②コロナ禍による生活様式の変化により、新たに店舗を出す環境としては、厳しい状況となりました。

グループ会員数 1,931万人／2,000万人（目標）
企業価値

国内戦略として、お客様のライフステージに応じた価値を提供するために、利便性の向上、独自性の向上、専門性の向上を掲げており、統合データベースを活用したプライベートブランド制作、One to Oneマーケ
ティング、EC・配送サービスなどのDX推進を図るうえで会員基盤の強化は欠かせません。

2026年度

2022年度

2020年度グループ会員数

2,000万人グループ会員数

700 万人

636万人

700万人

6

700万人

MKG

九州

8

MKG

中四国

店舗

4

店舗

12

台湾

店舗

8

店舗

インナーコンクール

店舗

店舗

資本コストを下げる取組み

獲得施策

東海

6

5

タイ

2026年度グループ会員数2,000万人

関西

28

店舗

香港

アプリプッシュ・バナーによる
紐づけ促進

66

成長力を高める取組み

1,300万人

1,295万人

関東

店舗

店舗

CFG

CFG
MKG

甲信越・
北陸

収益力を高める取組み

1,931万人グループ会員数

メディアを活用したDL促進

Yellow

1DAY
コンクール

×

①縦：53.98mm

横：85.59mm

マンスリー
コンクール

JIS 規格に沿った寸法

3②カードの四隅は 3R（半径 3mm の円の 4 分の 1）

店舗

出店方針

2023年6月より会員基盤を統合するこ

三大都市圏、政令指定都市に加え、住宅街などとで、ポイントの相互付与、ポイントカードの夜間人口の多いエリアを中心に出店を強化。

の相互利用が可能となりました。
これによ

データ・会社概要

会員統合

出店基準
出店に関する投資基準は、資本コストを上回る
リターンが見込めることを基本的な条件とし、出店の質と量を重視し、早期に収益に貢献できる出り、お客様にとってリアル店舗同士のシー
ムレスな店舗利用が可能となり、
お客様の

ベトナム

ポイントカードのサイズ相互付与

店を目指します。

さらなる利便性の向上が見込まれます。

相互利用
51

52

統合報告書 2023

収益力を高める取組み

matsukiyo LAB店舗 32店舗／50店舗（目標）matsukiyo LAB ブランドメッセージ

マツキヨココカラQ（キュー）

自社オンラインストアの店舗配送サービス

暮らしのヘルスケアショップ

自社オンラインストアの店舗配送サービス「マツキヨココカラQ（キュー）」がスタート。
Qには、Qualiﬁed（専門性）とQuality（品質）とQuick（迅速）の言葉の意味を込めており、豊富な品揃えの養士」
・「ビューティースペシャリスト」の専門スタッフが美と健康をトータルサポートするヘルスケアサービ
スを目指しております。健康と美容についてのお悩みを親身にお伺いしながら、最適な商品・健康・栄養管理法や美容の秘訣など、
きめ細かなアドバイスをいたします。

中からオンラインでご注文いただいた商品を、お客様のお近くの店舗からご指定いただいた場所にスピー

はじめに

matsukiyo LAB（マツキヨ ラボ）とは、地域のお客様の健康的な暮らしを支えるため、
「薬剤師」
・
「管理栄

ディーにお届けします。
配送の際は、EV車両の活用や可能な限り移動距離を短縮することでCO2排出量の削減に努めるとともに、エコな梱包材を採用するなど環境へのやさしさにも配慮します。
社会全体のデジタル化が進み、お客様のライフスタイルが変化しつつある中で、一人ひとりのお客様と深く繋がっていくことでニーズを的確に捉え、最も身近な存在となることが必要と考えています。

2015年度

1

1

2016年度3

4

2017年度

6

10

2018年度

10

20

2019年度2

22

2020年度

426

2021年度329

2022年度

3

32の差別化・顧客への高品質なサービス提供を図ることを目的としています。

ブランドシンボル「Q」のマークはマツキヨココカラのロゴマークにある

成長力を高める取組み

美と健康の専門性を高めたmatsukiyo LAB店舗を展開することで、売上利益の改善だけでなく、競合と収益力を高める取組み

matsukiyo LAB

累計

企業価値

次世代ヘルスケア店舗

出店（改装）
店舗数

斜角度19度を継承し、
ロゴマーク
「Q」
の左側をあえて表現していないのは、「新たにワクワクするモノやコト体験を創造しお届けする」という想いを込めています。

■ビューティーケアスタジオ■ヘルスケアラウンジ

ブランドシンボルの堂々とした力強い印象と有機的な躍動感の両立により、「マツキヨココカラQ
（キュー）
」
なら

資本コストを下げる取組み■サプリメントバー

ではの先進性と親しみやすさを表現しています。

対象エリアの拡大
対象エリアのお客様がロゴマークのついている商品を13：00までにご注文いただくと最短で当日中にお届け※1
今後も配達可能な対象エリアの拡大を進めていきます。
ビューティースペシャリストが薬剤師が医療機関から発行さ

栄養のお悩みにお答えします。

美に関するお悩みにお答えしまれた処方箋を元に医薬品を調

お客様の食生活、生活習慣などす。専門の肌チェックのほかに剤するほか、
日々の体調の悩みを詳細に伺って、お客様にオー

商 品のおすすめなど、丁 寧にを伺い、生活習慣などに関して

150

ダーメイドでビタミンなどについカウンセリングいたします。

カウンセリングいたします。

100※てカウンセリング いたします。
※管理栄養士によるカウンセリングは、
身体の状況、栄養状態等に応じた「健康の保持増進のための栄養の指導」
を行うものです。
傷病や障がいが無い方を対象としております。

53

※2

■店舗展開
（対象エリア） について
200

170
エリア

77

エリア

50
0

データ・会社概要※1 最短のお届けについては条件があります。

管理栄養士が気になる健康・

2023年3月

2023年3月時点で人口カバー率45％※東京23区は99％

配送エリア人口
カバー率65％の計画(2024年3月時点)

2024年3月（予定）※2 店舗展開（対象エリア）は、
マツキヨココカラQのサービス対応エリアとなります。
１エリアとは当社が想定する配送可能範囲をいいます。

54

統合報告書 2023

収益力を高める取組み

ヘルス＆ビューティーカテゴリ(医薬品+化粧品)
売上高構成比 66.0％／75.0％（目標）「美しさと健やかさを、
もっと楽しく、
身近に。
」
いつまでも美しく健康であり続けたいを叶える“美と健康”の分野においてなくてはならない存在でありたはじめにい。美と健康に関するお客様の悩みに寄り添い、
お客様満足度の向上を目指します。

美と健康領域における
地域一番店を目指す取組み
企業価値

人生100年時代、健康長寿社会を支える企業となるべく、“美と健康”の分野においていち早く顧客ニーズを捉えた品揃え・サービスを強化してまいります。

【棚割りの適正化】【売り場展開の具現化率向上】

メーカー様・卸売り企業様と一お客様のニーズに沿った品ぞ

常に鮮度の高い売り場づくり

体となりお客様満足度の向上にろえを実現します。

を行い、適切なタイミングで商努めます。

収益力を高める取組み【製配販の協業体制強化】

品をご提案します。

TOPICS
トピックス

美と健康の領域において、NB商品では満たせていないお客様のきめ細かなニーズをPB商品の商品開発ていきます。

小学生がおもう「あったらいいな」
をPB商品で実現
資本コストを下げる取組み推進により満たしていき、新たな市場創出を追求していくことで利益改善はもちろん、売上高アップを目指し

成長力を高める取組み

PB商品売上高構成比 12.7％／15.0％（目標） 美と健康に特化、品質重視

当社グループは、
2022年の世界青少年発明工夫展で銅賞を受賞した小学校４年生のアイデア（指にまきやすいばんそうこう）をPB商品として商品化しました。
本商品は、絆創膏を貼る時にパッドを傷口に当ててまくと左右のテープがくっついてしまうことに着目し、「端にパッドを寄せた絆創膏があればいいのに」という固定概念にとらわれない小学生の柔軟なアイデアから誕生しました。
● 商品紹介

55

データ・会社概要

コンセプトムービーURL：https://youtu.be/kN4qgZJ51aw

パッドの位置を片方に寄せることで、左右のテープがくっつくことを防ぎ、従来よりも指にまきやすいデザインの絆創膏です。肌の動きにフィットする
伸縮タイプのため、指先や関節部に使用するのがおすすめです。

56

統合報告書 2023

収益力を高める取組み

マテリアリティ 地域生活を支える医療を考える
当社の事業展開において中核の一つである調剤事業。
この機能をドラッグ事業や介護事業などと連携させ、地域の方々の生活・健康を支えていく使命が当社にはあると考えています。
やしていくと共に、当社独自の地域包括ケアモデルの拡充を図ってまいります。

ドラッグストアの強みであるセルフメディケーションを活かし、薬局においても処方箋調剤のみに留まらず、市販薬や健康食品を通した情報提供等、健康全般について地域の住民の皆さまに最も身近な存在として貢献してまいります。

■相談しやすい薬局づくり

健康度測定等に関するイベントを実施し、地域の住当社の各店舗では、「段差がなく滑りにくい床」
「大

はじめに

優れた教育を受けた多くの資格者を擁する各事業の専門性を活かして、地域に求められている薬局を増

健康サポート薬局 145店舗／250店舗（目標）

民の皆さまの健康維持・増進に取組んでいます。

きな文字表記」「ピクトサイン」「ゆとりある通路の確

住み慣れた地域で当社が医療・介護・予防など
包括的なサービスの一翼を担い、地域社会に貢献します。

保」
等の点に配慮し、地域の住民の皆さまにご利用いただきやすい薬局づくりに取組んでいます。
また様々な感染症予防に向けて、手指用消毒液
企業価値

医療機関

スタンドの設置、飛沫防止用アクリル板の設置、一入退院時における患者の服薬状況等の情報連携

部薬局における感染症対応窓口の設置等を行い、（入院施設）

安全･安心な薬局づくりにも取組んでいます。

他薬局■地域イベント

診療所

情報連携

を対象に
「薬物乱用防止」「医薬品適正使用」
を題他薬局材とする講義や薬剤師体験イベント等を開催して収益力を高める取組み

行政と連携した取組みとして、地域の児童･生徒

います。薬についての正しい知識を身につけるとと
他医療提供施設と情報連携

もに、将来を考えるきっかけづくりとして取組んで待合室感染対策例

います。

がん等の
専門医療以外の医療の場

病院・診療所薬以外の健康に関するご相談にも応じます

成長力を高める取組み

がん等の専門医療機関在宅訪問
患者宅

がん等の専門医療機関と治療方針等の共有

薬に関するあらゆる相談に応じます

介護施設

利便性の追求独自性の追求専門性の追求基本戦略■セルフメディケーションの推進
生活者の多くは、必ずしも薬や健康のスペシャ
リストではないため、妥当適切な助言や支援がSociety

Technology

品登録販売者・管理栄養士・看護師・ケアマネー
ジャ・介護福祉士・作業療法士・理学療法士等多くのスペシャリストが在籍しております。

■検体測定室・健康チェックの検査項目の充実
地域の住民の皆さまの健康維持･増進に貢献するため、
調剤薬局の一部の検体測定室において、
血糖値やコレステロール値等を測定できるサービスを提供しています。
検査結果をもとに、
セルフメディ
ケーション推進や受診勧奨も念頭に置いたカウン
セリング・アドバイスも併せて実施しています。

データ・会社概要

Economics

スロープ例

必要不可欠です。当社には薬剤師をはじめ、医薬

超少子高齢社会に備えた社会課題を背景に、調剤報酬改定や規制緩和に拍車がかかり医療のあり方の変容（対物業務から対人業務へ）が進んでいます。
Politics

感染対策窓口例

資本コストを下げる取組み

患者様のライフステージに必要とされる医療を提供することで、あらゆる接点を持って常に患者様に寄り添っていきます

当社の薬や健康のスペシャリストが、店頭や健康イベント等を通して、正しいセルフメディケー

政治的要因

経済的要因

社会的要因

技術的要因

地域医療構想による医療の効率化

医療圏見直しによる地域医療の需要増

超高齢社会に伴う在宅需要の増加

AI・IoT化による調剤
オートメーション化

地方創生によるスマート
社会ICT化の推進

医療費増大に伴う調剤報酬および薬価改定

規制緩和に伴う調剤の変容

オンライン医療拡大

がん医療などの高度化に伴う専門性需要の増大

電子処方箋の普及「患者のための薬局ビジョン」に沿ったかかりつけ薬剤師の推進

57

ションの浸透を図っています。

■健康相談会
当社調剤薬局では、定期的に健康イベントを開催
しています。
疾病の早期発見や自己管理のきっかけづくりを目的として、体組成測定、
血管年齢測定、骨の58

統合報告書 2023

収益力を高める取組み

地域連携薬局 102店舗／380店舗（目標）

専門医療機関連携薬局 3店舗／20店舗（目標）

医療機関や他薬局、福祉施設等との十分な連携を通して、患者様のお薬についての情報を、
在宅医療もふく全国でもまだ数が少ない専門医療機関連携機能を通して、医療機関と治療方針等を共有し、がんをはじめとする専門的な薬物管理が必要な患者様にとって妥当適切な治療に貢献してまいります。

■在宅調剤機能の強化■当社専門医療機関連携薬局

医療機関や薬局への行き来が困難な高齢者や小児、難病の患者様等にとって、生活の質の確保には、円滑な在宅医療が必要不可欠です。

また、独自に当社の管理栄養士が監修したレシ
ピを活用し、食事に関する聞き取りや指導を行い、当社では2023年3月時点で、ココカラファイン

トレーシングレポートの充実化に向けて取組んで薬局ミタス伊勢店、ココカラファイン薬局日赤前

います。

店、調剤薬局マツモトキヨシ埼玉伊奈店の3店舗

はじめにめて一元的・継続的に管理し、患者様に安心してお薬をお飲みいただける環境づくりに貢献してまいります。

専門性の高い薬局を構築し、さらなる質の強化を図り、患者様にとっての利便性のみならず、患者様にとっての健康についてのあらゆるニーズへの対応を目指しています。

にて認定されております。

当社では、あらゆる在宅医療のニーズにも網羅

企業価値的に対応できるよう、無菌製剤施設も積極的に導入しています。2023年3月時点で、全調剤店舗924
店舗中、在宅調剤拠点数は563店舗に達しております。
調剤薬局マツモトキヨシ埼玉伊奈店 ココカラファイン薬局日赤前店

当社の調剤事業と介護事業とで連携し、入居者の皆さまへ向けて調剤事業をはじめとする薬や健■薬局は「医療提供施設」
であるという思い

康の知識を活かした相談会や血糖値や骨密度等「高度薬学管理機能」
を持った薬局づくりの測定等を行うイベントを開催しております。

千葉作草部店

松戸小金店

大阪国際がんセンター店

白十字病院店

収益力を高める取組み■介護事業との連携

調剤併設型ドラッグストアや医療モールの開発に加え、より専門的な知識が必要な「高度薬学管ます。

■トレーシングレポート
医療機関では把握が困難な薬の情報等を中心告しています。

地域包括ケアモデル 6拠点／20拠点（目標）

資本コストを下げる取組みに、医療機関等に対しトレーシングレポートを報

成長力を高める取組み

理機能」
を持った薬局づくりにもチャレンジしてい無菌製剤施設併設型薬局を中心に薬局をドミナント展開し、医療・介護・予防・生活支援等が一体的な提供を実現し、地域包括ケアシステム構築に貢献してまいります。

■無菌製剤施設■地域包括ケアシステムとの連携患者様がご自宅で使用する注射薬や輸液を、より安全に調剤します。

データ・会社概要

今後の在宅医療の充実に欠かせない無菌製剤施設を積極的に導入しています。

59

60

価値創造のプロセス ……………………………………… 11

役員のスキルセット／役員一覧／指名・報酬／委員会／

サステナブル（持続可能）経営の実践 …………………… 13

取締役の報酬について／取締役会実効性評価について／

トップメッセージ ………………………………………… 15

サステナビリティ委員会 ／事業会社トップメッセージ ……………………………… 23

コンプライアンス・リスク委員会／株主との対話

当社グループの組織体制 ………………………………… 42

気候変動への対応 ……………………………………… 111

財務ハイライト／非財務ハイライト …………………… 43

成長力を高める主なKPI
マテリアリティ 地球の健康を考える ……………………
113

成長力を高める取組み

従業員意識調査 3.94P

ホワイト500 取得
株式情報 …………………………………………………
118

国内戦略：お客様のライフステージに応じた価値提供 … 48

総店舗数／エリア別・グループ別店舗数 ……………… 119

海外戦略：グローバル事業の更なる拡大 ……………… 49

財務データ／非財務データ …………………………… 121

……………
51
マテリアリティ お客様の美と健康を考える
収益力（稼ぐ力）⬆

会社概要 ………………………………………………… 123

企業価値⬆
=グループ会員数／グループ出店／matsukiyo
LAB店舗／
資本コスト⬇ ­ 成長力⬆
ヘルス＆ビューティーカテゴリ / PB商品

マテリアリティ 地域生活を支える医療を考える ……… 57
健康サポート薬局／地域連携薬局／

女性管理職比率 25.0%

社外からの評価 / 社外への賛同・参加 ………………… 124

特定保健指導実施率 50.0％● 人材戦略をより強化する施策を検討するデータベース構築● 経営統合後の組織融合の定量的指標として意識の変化やシナジー効果を確認● 現状とあるべき姿とのギャップ解消を図る● 健康経営の実践（人を大切にする企業）
により、従業員の健康維持や採用の強化● 従業員の活力向上などの組織の活性化● アプセンティズム、
プレゼンティズム改善による生産性の向上● 顧客属性を考慮し、女性の目線を取入れやすい店舗運営を実践し、多様化する顧客ニーズや潜在ニーズへの対応力の強化
企業価値

中長期的な会社の経営戦略 ……………………………… 47

KPIに設定した理由

はじめに事業の中長期的な成長に向けた投資

PB商品環境配慮型比率／PB商品品質管理

統合報告書 2023

● 従業員の活力向上などの組織の活性化● 生産性の向上につながるパフォーマンスを発揮するためには、心身の健康は不可欠● WAY行動評価の点数が高い従業員のパフォーマンスが高いため（従業員の行動と当社グループが従業員に求める行動の価値観の一致）

マツキヨココカラWAY
研修受講率 100％●「WAY行動評価の点数が高い従業員はパフォーマンスが高い」ということから、点数が高い従業員育成による生産性の向上

障がい者雇用率 2.70％● 障がいの有無に関わらず個人を尊重しながら共生できる社会の実現

収益力を高める取組み

マツキヨココカラWAY
行動評価 46.9P

専門医療機関連携薬局／地域包括ケアモデル

コンテンツ
contents

マテリアリティ 従業員の成長 …………………………… 63①人材ポートフォリオの動的変化の可視化 ……… 67②知・経験のD&Iの推進 …………………………… 68③各階層の必要（リスキル）領域の可視化と施策展開 … 73

成長力を高める取組み

人材戦略………………………………………………… 63

【ご参考】
その他、
人材戦略に紐づく主要KPI
重要テーマ
WAY実践によるグループ理念・ビジョンの実現

主要KPI項目

経営トップの店舗訪問による浸透
2022年度：107店舗
2025年度：340店舗

男性育児休業取得率

対象者の50%2022年度：42.6%
2025年度：50.0%

ステークホルダーとのエンゲージメント ………………… 87

資本コストを下げる取組み

従業員満足度調査
経営へのコミットメント項目④従業員エンゲージメントの改善・向上 …………… 77⑤働き方改革の推進 ………………………………… 83

目標値

全従業員
2022年度：1,901,397円/年
2025年度：1,701,750円/年（10.5%削減）
管理職比率に準じた削減

男女間賃金格差
多様な人材が多様な活躍ができる環境

正社員
2022年度：1,410,678円/年
2025年度：1,231,522円/年（12.7%削減）

ウェルビーイング経営の推進
活き活きと健康に活躍できる環境

障がい者雇用率

法定雇用率の達成
2023年3月：2.64%
2026年3月：2.70%

グループ間異動者数または公募実績

2022年度：61名
2025年度：81名（毎年1割増加）

特定保健指導者

特定保健指導対象者数の変化→対象者10%減少
特定保健指導実施率の状況
2021年度：34.3％
2025年度：50.0％

データ・会社概要

管理職比率に準じた格差

62

統合報告書 2023

成長力を高める取組み

マテリアリティ 従業員の成長
人材戦略
人的資本への考え方の重要テーマと捉え人的資本の価値を最大限にするよう努力しております。
な常務取締役 グループ管理統括

小部 真吾

ぜならば、
事業戦略の実行も、
デジタル技術を活用してビジネスモ

グローバル戦略

デルを変革するのも全て人が行うものであり、従業員の理解や納グローバル事業の更なる拡大得が得られたときに価値を最大限にできると認識しているからでジョンに掲げているように私たちは、
美と健康という分野を軸に新しい技術やアイディアを積極的に取り入れ、人々の毎日の生活がもっと楽しさに満ちたものになることを目指しております。
そして、人の想いに敏感で身近な存在であり続けることを大切にし、生活や地今回、この情報を開示するにあたり、
私たちの人的資本経営の考え方と結果をお伝えすることで、業界における人的資本経営を牽さまにとってこのレポートが当社グループの理解の促進につながDX（デジタルトランスフォーメーション）

マーケティングHR（ヒューマンリソース）

ヘルス＆ビューティ
持続可能な経営の実践

経営戦略と人材マネジメント戦略の重要テーマと人事政策の関係性を一覧にしております。
グループ理念・ビジョンの実現に向け国内戦略とグローバル戦略を実現するためには人材マネジメント
戦略の実現が必要不可欠であり、グループ人事政策に影響する事
項を人的資本経営における5つの共通要素で整理しております。
グ
ループ人事政策において検討必要項目を具体的なKPIを交えてご紹介してまいります。
なお、
KPIについては、
2025年に実現すべきあるべき姿・目標値を各人事政策ごとに設定し、１年ごとのマイルス
トーンをKPIとして進捗を確認できる指標として設定しております。
63

戦略・中計の推進をリードする人材の育成・獲得
多様な人材が多様な活躍ができる環境
ウェルビーイング経営の推進
活き活きと健康に活躍できる環境●階層別・人材区分別リスキル施策●現経営層・次世代経営層の育成策●グローバル人材育成策●女性次世代経営層の育成●グループキャリア研修支援●グループ共通のリスキル策の可視化
例）
DX人材育成、共通アップデート必要スキル●各社経営層・マネジメント層のアップデート必要策４．
従業員エンゲージメントの改善・向上●従業員意識調査の課題項目への対応●ウェルビーイング経営の推進●理念・ビジョン・WAYの更なる浸透●組織コミットメントを高める取組み●人事インフラ・仕組の更なる整理・共通化●グループ健康経営促進策（特定保健指導・労働安全衛生・休職・ストレスチェック）●現状人事各課題の解消●人事シェアード機能の生産性向上※各社経営支援業務へのシフト（例：各社人事分析レポート・人事白書等）

５．
働き方改革の推進（生産性向上と多様な働き方への対応）

データ・会社概要て中長期的に企業価値を向上させる政策を打ち出しております。

WAY実践によるグループ理念・グループビジョンの実現

３．
各階層の必要（リスキル）
領域の可視化と施策展開

その他

経営戦略に基づく
具体的な人事戦略・人事政策の考え

人材マネジメント戦略••••••
４つの重要テーマ●グループ必要人材の積極的採用●成長加速分野におけるグループ横断の政策的人材配置●技能伝承の推進●グループ横断的な人材（知・経験）の活用（シェア）●D&Iにおける人材任用・採用・育成（キャリア開発）
女性管理職、経営層／高年層の活用／
障がい者等の活用●グループ横断の人材活用のあり方
出向、
転籍、
本社人材、
グループ人材シェア活用／
グループ人材マッチング機能●サクセッションプランの具体化●女性活躍計画のアップデート●海外キャリア・ポストの有効活用●グループ公募・FAの活性化●各新卒採用者のキャリアプラン●自律的キャリア開発支援策

資本コストを下げる取組み

れば幸いです。

２．
知・経験のD＆Iの推進

成引する存在となるべく推進してまいります。
ステークホルダーの皆戦略を進める•••
主なキーワード

成長力を高める取組み

域に、より大きな安心と喜びをお届けするために挑戦しております。

•••●グループ成長推進人材・共通人材のキャリア採用
●新卒採用計画（職種別採用検討含む）●グローバル推進人材の採用のあり方・計画●グループにおける採用の高度化・効率化

収益力を高める取組み

す。
「美しさと健やかさを、
もっと楽しく、身近に。
」というグループビ●ビジョン実現・中計推進の必要人材の明確化（Spec&量）と確保計画
新たな成長領域における必要人材／
IoT・DX推進人材／グローバル人材●グループガバナンス・サクセッションプラン具体化
グループ経営人材候補者の可視化／
サクセッションプランの具体化●人時生産性UP（ＰA化推進）

企業価値●利便性の追求●独自性の追求●専門性の追求●人材ポートフォリオ・必要人材（As Is To Be)●グループ要員人件費計画●人材区分の整理（籍・活用・責任などのあり方整理）

ＭＣＣマネジメント人事・各社人事の役割・責任の明確化成するために組織・人材戦略を経営上

１．
人材ポートフォリオの動的変化の可視化

育

国内戦略

検討必要項目

活用キャリア

ループビジョン・グループ経営目標を達

人的資本経営における５つの共通要素で整理

採 用••• 中期経営計画 •••グループ人事政策

全 体

私たちは、
グループ理念に基づきグ

グループ人事政策に影響する事項

はじめに

グループ理念・グループビジョンの実現●業務プロセスやフロー／ルールの見直し・改善●各業務におけるDX推進●BCP視点における働き方の見直し

WAYの浸透・実践
事業会社における人事制度の統一（グループ人材管理）64

統合報告書 2023

成長力を高める取組み

人材戦略に求められる３つの視点と５つの共通要素「人材戦略に求められる３つの視点と５つの共通要素」に基づく人事施策を展開するにあたり、まずは、視点②に定める人的資本経営に関するKPIを設定し、KPIを達成することで経営戦略に繋げ、グループ経営目標を達成します。
はじめに

人材戦略 5つの共通要素
経営 戦…〈 国 内 戦 略 〉…

略

〜要素❶〜

…〈 グ ロ ー バ ル 戦 略 〉…

独自性の追求〜要素❷〜

専門性の追求● DX ● マーケティング ● HR ● ヘルス＆ビューティ ● 持続可能な経営の実践

視点①

〜要素❸〜

経営戦略と人事戦略の連動
従業員等の健康管理、健康投資

人権尊重、多様な人材が活躍できる職場

プロフェッショナル人材の育成

特定保健指導
実施率

障がい者
雇用率

目標

目標

目標

目標

3.94P

25.0%

50.0%

2.70%

現在

現在

現在

現在

〜要素❺〜

時間と場所にとらわれない働き方①業務プロセスやフロー・ルールの見直し・改善②各業務におけるDX推進③BCP視点における働き方の見直し
主なKPI：リモート勤務推進度・各施策推進度

データ・会社概要

女性管理職
比率

35.0%

従業員エンゲージメント

資本コストを下げる取組み

65

主なギャップ定量把握

21.0%

企業文化への定着①理念・ビジョン・WAYの更なる浸透②経営統合の更なるシナジー・ノウハウの共有促進③意識調査課題項目への対応策実施
主なKPI：各従業員意識調査ポイント

従業員
意識調査

3.42P

①DX推進人材の育成②各社経営層へのアップデート育成策の展開③各階層の必要（リスキル）領域の可視化と施策展開
主なKPI：研修時間数や参加者数などの管理〜要素❹〜

グローバル人材・次世代経営人材の計画的育成

リスキリング・学び直し

視点③

成長力を高める取組み

働きやすい労働環境、働きがいのある会社

視点②①必要領域人材（プロ人材）の積極的採用②キャリア人材の育成・採用③グローバル戦略推進人材の育成・採用
主なKPI：上記人材の増減数（または施策実施数）

収益力を高める取組み戦略を進める主なキーワード

知・経験のD＆I

企業価値

グローバル事業の更なる拡大①グループ共通な人事制度による人材区分管理の実現②人材区分ごとの要員設定によるギャップ管理③グローバル人材・次世代経営人材の管理導入
主なKPI：各人材区分毎の要員・実績状況

人事施策の具体的展開

利便性の追求動的な人材ポートフォリオ

2.64%

66

統合報告書 2023

成長力を高める取組み②知・経験のD&Iの推進

グループガバナンス・サクセッションプラン具体化

戦略・中計の推進をリードする人材の育成・獲得（グループ経営人材候補者の可視化）（グループ必要人材の積極的採用）

企業の事業活動に必要な人材がどのように構成されるかを分析し、戦略実現に対する寄与度とスキルの当社グループは、H（人間・人権）、E（地球・環境）、S（社会・経済）、G（ガバナンス）、
つまりHESGを経営

企業特殊性を指標として「適材適所」に配置できるよう人材ポートフォリオを設けております。今後の戦略・の前提として掲げ、 H「Human」から始まる会社として従業員の成長を重要な目標と宣言し公表しておりま

中期経営計画をリードし推進する人材を明確化し、現在不足している人材リソースの獲得に向けた育成施

す。日本の労働力人口は2022年平均で6,902万人と減少する中、2050年には5,275万人に更に減少すると見策や経験者採用の拡充を図ります。優秀な人材を確保し、さらなる成長につなげることが重要だという観込まれております。
企業にとって人材確保が重要課題となる中、有資格者であればどなたでも良いという考えではなく、人々の生活す。現場においても省力化・省人化施策の推進に合わせて、パートタイマーの戦力化や適正化を促し人時生に寄り添う事ができ、お客様・患者様に対し、楽しみや新たな価値を創造するという目標に共感していただける方

産性の更なる向上を図っております。

を採用しております。

企業価値点から経験者採用における採用経費は一定金額確保しておりますが育成による内部登用を重視しておりま

はじめに①人材ポートフォリオの動的変化の可視化

採用の体制としては、様々な業種に精通している採用専門支援企業と連携することで、採用市場の動向に合わせた採用活動を可能とし、当社採用担当が書類選考および面接、応募者との関係性構築に注力できるようにして戦略を進める主なキーワード

国内戦略

● DX
● マーケティング● HR● ヘルス＆ビューティ● 持続可能な経営の実践

利便性の追求／独自性の追求
専門性の追求グローバル戦略

人事戦略・重要テーマ❶ 働きやすい労働環境、
働きがいのある会社❷ 従業員等の健康管理、健康投資❸ 人権尊重、多様な人材が活躍できる職場❹ プロフェッショナル人材の育成

入社後の定着率に関して、新卒入社者3年後(2020年度入社者)の離職率は、全国平均30％に対し27%と同水準となっており、
うち自発的(転職)離職者は約44%となります。離職防止も兼ね、メンター(トレーニング）制度・ブ
ラザーシスター制度を導入し、何か困りごとがあった際に一人で抱え込むことのないよう環境整備に努めています。
また、チャレンジ店長/薬局長制度の全社導入を視野にキャリア形成可能な体制も整えており、離職の原因となる「キャリアビジョンが描けない」等の不安解消に努めております。2023年度から、調剤薬剤師・OTC薬剤師・医薬

成長力を高める取組み❺ グローバル人材・
次世代経営人材の計画的育成

グローバル事業の更なる拡大います。

収益力を高める取組み

経営戦略

品登録販売者・調剤事務向け職種別研修を統合し、到達レベルが明確化された３段階のうち自身のレベルに合った研修を受講していただきます。

DX推進人材
戦略実現プロ人材育成・成長・活躍の段階を示す資格体系は、それぞれの資格毎に会社が求めることを明確にすることで、一人ひ〈経営推進〉

とりがどのように行動し、どのように成長するべきかわかりやすい体系としています。従業員の活躍は成果・行動・❸❷

次世代経営候補

次世代管理職候補

女性

男性

女性

男性

能力・姿勢の４つの評価軸について考え方を整理し、単なる成果主義に陥らないようにすると共に、育成とやりがいの双方につながる評価の視点を設定します。
マツキヨココカラＷＡＹの浸透と連動させるため、行動評価および業績評価のそれぞれにマツキヨココカラＷＡ
Ｙ評価を加点しており、従業員の得点は50P満点中45.6Pを獲得することができております。更なる専門性の強化
及び、「未来の常識を創り出し人々の生活を変えていく」ことが出来るようになることで、従業員にとっての働きが〈定型業務〉❶
ＰＡ比率の適正化による
人時生産性向上

PA比率の低い
事業会社〈業務推進〉

正社員
PA比率の低い事業会社

い向上に繋げ、WAY浸透研修等により帰属意識の向上を図り、新卒入社者3年後の離職率は、2025年25％以下を目指しております。
● 新卒入社者3年後の離職率（％）● マツキヨココカラWAY行動評価得点（P）

35

48

30

47

25

27.7

26.6

25.0

20
スキルの企業特殊性

15

46
45

2021
年度

2022
年度

2025
年度

（目標）

44

データ・会社概要

パート
アルバイト
（PA）

67

資本コストを下げる取組み

戦略実現に対する寄与度❺❹ グローバル推進人材〈専門業務〉

46.9
45.4

45.6

2021
年度

2022
年度

2025
年度

（目標）

68

統合報告書 2023

社外取締役メッセージも使うべきお金は使うという考えでいるため、今後も見守っていきたいと思っています。

グループ初の女性トップを支えるメンターとしての役割

通常の業務関係以外に＋αメンター的役割を認識
本部長【管掌役員】
はじめに

当社グループは、女性従業員が多く、なおかつお多様な人材の活用について

社外取締役

沖山 奉子

様な業務を通じての成長や活躍が重要です。
そのた

定期的な
サポート

め、
「チャレンジ店長制度」
や女性の働き方についての相談窓口「人材開発部キャリア支援課の設置」
など様々な環境整備や支援を実施し、店長や管理職の新任部長【メンバー】

沖山社外取締役

女性比率は確実に上がってきています。
さらにメンター制度による女性管理職へのフォローやロール
モデルの育成を進めているところです。
ただ、これまでは部長以上の管理職がいないことが課題でした。
政府は、東証プライム上場企業に対し、2025年を

企業価値

グループの持続的な成長のために女性をはじめ、多様な人材の採用と育成を加速させる

客様も7割以上が女性ですので、
女性スタッフの多女性ならではの悩みや、上司には話しにくい悩みや相談についてサポートします。
●沖山社外取締役が別途サポート。
●外部機関や外部人材（女性）の活用も検討します。

女性役員比率を30%にという指針を出しています
が、一般的に上場企業でも女性役員比率は、
それほ収益力を高める取組み

めどに女性役員を1人以上選任し、2030年までに女性幹部候補者のすそ野を広げる

ど高くないのが実状ですので、各社は急ピッチで対策を進めています。

べきロールモデルができ、職場の女性社員が活性化

台湾松本清股份有限公司のトップに志田 睦さんがしたことは大事にするべきだと思います。
昨年、
キャ

就任され、
当社グループ初の女性の社長が誕生しまリア支援課から要請されて女性の幹部候補者を集した。
女性の執行役員や取締役が内部から出てくる

めて、育成のための女性管理職との座談会を開催のは、2~3年後かなという感覚を持っていましたが、しました。
できるだけ早く部長職や執行役員を誕生

ラストを使い、
2次元コードで社内のサイトにアクセ

スピード感を持って実現されたことは非常に評価でさせたいと思っています。
管理職への昇進を望まなスすれば、詳しい内容を見ることもできます。経営

きますし、会社の強い思いが感じられました。

い女性が増えているという話もありますが、私がこ統合した組織の1丁目1番地である愛社精神を醸成

私は志田さんのメンターとして、今年4月から毎の座談会でお会いした幹部候補者のみなさんは、と

人的資本経営の重要性が高まっていますが、当するためには、
とても効果的ですし、考え方や理念

月1回、
オンラインで面談をし、6月に志田さんが一ても熱心で、
自分も上を目指して頑張れば、成長で社グループも「従業員の成長」
をマテリアリティにが自然と頭に入るようにカレンダーにするというユ時帰国されたタイミングで直接会ってお話しまし

きるし、より仕事にやりがいを感じ、会社にも貢献し定め、2026年3月を目標期間とする4つのKPIを掲

ニークな手法に感心しました。

た。
4月の時点では、会社からの期待やトップとしてていけると考えています。

また、
ウェルビーイング、健康経営の取組みにもの役割に重圧を感じているようでしたが、面談の中組織での仕事の仕方を学ぶことや社内外の人脈なっており、適正だと思います。
また、KPIできちん

当社グループらしさがあります。
お客様に美と健康で、不安や悩みを聞き、受け止めることで、志田さんを作ることは重要です。
幹部候補者同士の交流を通と数値目標を出すことは、
具体的な行動を促すことを提案する企業として、従業員の健康維持に努めるの頭の中が整理され、ご自身で回答をきちんと出さして、引き出しをたくさんつくっておくことで、他部署になりますし、取組みの進捗や成果が可視化できまのは当然かもしれませんが、健康診断の受診率はれ、今は自信を持って取組まれています。
そういう人のことや会社全体の様子も見えてきます。
自分の専す。女性管理職比率に関しても、2026年3月までに100％ですし、
KPIには特定保健指導実施率50％の物だからこそ、選ばれたのですし、会社の見立ては門以外のことをすぐ聞ける人がいれば、仕事も進め25%にするという目標を掲げています。

目標を掲げています。
特にメタボ層の従業員に対し間違っていないと感じました。

やすくなります。待っているだけではなく、自分から特に当社グループらしいと感じたのは「マツキヨては専用アプリを使い、日常生活における歩数や体現地で志田さんをサポートする人材も必要ですの

働きかけていくことで、視野も広くなります。
これかココカラWAYの実践」です。グループの理念やビ重などを計測・記録し健康状態を管理しています。

で、本部から出してはどうかとお話したら、人事戦略

らも定期的に開催する計画だと聞いています。
幹部

ジョンを従業員の共通の価値観として共有し、
日々グループの管理栄養士がデータをもとに特定保健室で公募等の検討を開始してくださいました。
まだ候補者からは、志田さんの話をぜひ聞きたいというの行動で実践できるように浸透を図ることはとても指導を行うなど、非常に評価できます。

決まっていないようですが、そういった会社の姿勢要望があり、10月には懇談会を開く予定です。

重要です。
そのためのツールのひとつにマツキヨコ

人的資本経営を実行するためには、そこに資本を

コカラWAYカレンダーがあります。親しみやすいイ

投下していくことが必要ですし、投資と捉え、経営側

はとても重要で志田さんのモチベーションにつながります。

データ・会社概要

げています。
これらは中期経営計画に即したものに

資本コストを下げる取組み

69

当社グループでは、今年4月に台湾の現地法人、成長力を高める取組み

マツキヨココカラ＆カンパニーらしい施策とKPIによる成果の見える化

グループに女性の社長が誕生したことで、目指す

また、他社でも同様の話を聞きますが、上司の多くが男性ですので、どのように育ててよいかよくわ
70

統合報告書 2023

成長力を高める取組み

からないという課題があります。女性活躍推進には、
男性管理職の意識改革など、
取組みのすそ野を多様な人が働きやすい環境を整備して選ばれる会社に

自然に女性が社会で活躍し、管理職として勤務できる社会へ広げていくことも大切です。
人材不足で採用が難しくなっている時代で、多様を願っているので頑張って欲しいと話しました。
さな人材を採用し、育成にこれまで以上に力を入れてらに私の経験から、少し荷が重いと感じた仕事やいかないと、人の問題で持続的な成長が難しくなりポジションがきた時には、まずは断らずに受けるこます。
当社グループは、店舗数を増やし、社員をたくとで、自然に道が見えてくるとアドバイスしました。

さん採用している状況ですので、その中で選ばれる

チャンスは逃してはいけないということです。私自会社になるためには、働く環境を整えて、魅力ある

身は一般職から総合職、管理職、役員へとキャリア職場にしていくことが必要になっています。

ており、女性の社外取締役の沖山さんや松本貴志

股份有限公司で董事長総専務と定期的に面談頂き、就任当初は不安でいっ経理として勤務しておりぱいでしたが、現在は今後どのように会社を運営します。

ていくのか等、
前向きな発言や考えが自然に出てく

私 は 元々入 社 時 から
わけではありません。入社時は化粧品等のスペ

例えば、結婚して子どもを持っても仕事を続けてかったので、男性の上司や周りの人からのサポート

いきたいと思っている女性が会社を選ぶ際には、がありました。
今は、私がそういう役割を担い、悩み両立支援の制度やサポート体制、さらには、女性を一人で抱えず、仕事に押しつぶされることがないがどれだけ活躍していて、トップの女性はどんなポように、またさらにその上を目指せるようにサポー

ジションにいるのかも大きな視点になっています。

トをしていくことと、会社と対象者双方の思いや要

また男性も、育児休業の取得率で会社を選ぶとい望を伝える架け橋としての役割を担っていければとう人たちが出てきています。
当社グループは海外に「与えてもらったチャンスはチャレンジする」
とい考えています。

も進出していますので、外国人の直接採用を進めう事です。女性に限った話ではないですが、せっか一方で女性の幹部候補者のすそ野がまだ少ないていくことも必要になります。多様性（多様人材・

く上のポジションのチャンスがあっても、大変そうと感じています。
さらにその下のこれから成長して多様な働き方）や社員の健康等を重視した人材戦

いく世代の人たちの育成も進めていきたいと考えて略を実践していくことは会社にとっても重要な事だからと辞退される社員がいると聞きます。

います。

で、いち早く取組むことにより、広く社会に認知さ（30.9％）

SV・PSV

（6.8％）

721名（20.7％）

5,666名（63.2％）

商品開発担当者への登用

トレーナー店長
PSV制度

一般職

チャレンジ店長
薬局長制度

離職防止策

（両立支援）

う事を言われる事も多いですが、言葉が一人歩きしている部分もあるように感じます。確かに責任で押しつぶされそうになる事もありますが、だからこ
そ目標達成時の達成感や自分の意思で仕事を進

今後はもっと女性管理職の方が増えるように、課」
的な精神が根底められる面白さ等、やはり管理職でしか味わえな

私も後任の育成や女性管理職の方が育つようににあり、スピード感

い達成感もありますし、
その経験が自分の成長にサポートしていきたいですし、会社には現在社内繋がっていると感じます。

で実施しているようなチャレンジ店長制度の運用組織となっている。
経営統合した際も、当初から完璧なも私の勤務している台湾では男女平等は世界8位
でアジアトップ（2017年）との結果もでているようを他の役職にも適用し、様々なポジションでのチャ
ンスを戦略的に実施頂きたいと思います。

で、女性のエンパワーメントの推進や男女平等に

当社の顧客の７割は女性です。顧客ニーズを把関する政府や会社の取組みの成果が出ているの

握し店舗運営に反映するためにも、
もっと女性がいいとお 話しましを感じます。例えば、従業員の採用面接時に面接

様々なポジションで活躍する事が当社の成長に不たが、実際にドラス

官をしていると、
男性でも育児のために、正社員で可欠と思います。最後になりますが、このような女

ティックに組織を改なく、短時間での勤務を希望する応募者が一定数

性活躍推進が言われなくても、自然に女性が社会います。子育てに対する考え方など、
日本とは大きで活躍し、管理職として勤務しているような社会に

く違う部分を感じますし、
日本の女性活躍推進はなる事を期待しております。

のはできないので、途 中で変 更しても編し続けています。
決めたことだからと躊躇していると会社は硬直化

店長
薬局長

管理職と聞くと、「たいへんそう」「つらそう」といしていきます。軌道修正が必要な時には、それをためらわずに実行できることは、
当社グループの良い所です。
この勢いで進めていけば、
ドラッグストアのデータ・会社概要

21名

本部職
主任

向き合ってきました。
その中で大事にしているのは

資本コストを下げる取組み

193名

仲間の支えがあり、無我夢中で目の前の仕事に成長力を高める取組み（3.9％）

リーダー職
課長

次世代
リーダー育成メンター制度

入社後は、活躍している先輩女性の姿や多くの創業者の「すぐやるをもって実行できる
女 性 が 働 く 環 境 整 備

15名

メンター制度
両 立 支 援 策 の 充 実（2.3％）

部長・役員
事業会社社長

以上の役職もあまり理解しておりませんでした。

収益力を高める取組み

上段：女性在籍数
下段：女性比率

1名

素 晴 らしい 所 は 、

様々な
支援施策の
実施

シャリストになりたいと思っておりましたし、店長
企業価値

当社グループのるようになり、
サポート体制に感謝しております。

キャリア志向が高かったを積み上げていきましたが、私の上には女性がいなれ、それが社員を集める原動力になると思います。

71

現在、私は台湾松本清はじめに

女性管理職との座談会では、会社は女性の活躍

まだ道半ばであると海外にいると強く感じます。
当社も年々、女性が活躍しやすい風土づくりやリーディングカンパニーとして多様な人材の活用や制度を導入して頂いており、感謝しています。私も人的資本経営の先頭を走っていくことができるので社長職をこの4月に拝命し、不安な事が多いのですはないかと期待しています。

が、会社のバックアップでメンター制度を実施頂い■プロフィール
台湾松本清股份有限公司
董事長総経理 志田

睦

〈経歴〉
入社後、
店長、
SVを歴任 2018年台湾松本清股份有限公司に配属、2023年より現役職に就任

72

統合報告書 2023

成長力を高める取組み③各階層の必要（リスキル）領域の可視化と施策展開
各社経営層・マネジメント層のアップデート必要策
や責任、さらには処遇などを決定しております。
人事制度改定の初年度となる2023年度は、階層別研修の充実を図るため総費用は前年比で197%費やしており、各階層の必要(リスキル)領域の可視化と施策展開を行

また、
グローバル人材の育成に関して資格等級別に教育体系を明確にしており習得状況を一元管理してはじめに経営統合を機に人事制度の統一を図り資格等級を全従業員に適応することで、業務を遂行する際の権限いるため、出店の際は素早く人選できる体制を構築しております。
グローバル人材教育は、
考え方や文化の違いを理解して受け止め、
それに柔軟に対応できる能力を養う機会につながっており、
海外事業会社において女性の代表取締役社長が誕生しております。
海外事業に興味をい、
研修時間数や参加者数を管理しております。
経営人材育成体系のうち、経営管理能力を養うアドバンスにおいては、次世代の候補者として登用可能な示す従業員は多く在籍するため、今後も店舗の出店に合わせて実施してまいります。

状態になるよう、
経営理念・経営ビジョン・経営目標及び経営戦略を踏まえた、
より長期的視野を持った後継
企業価値者人材を優先的に育成しており、一人当たりの研修費用は全ての階層別研修と比較して約2倍費やしております。全社横断的に経営層としての期待レベルに達するよう全分野について育成しておりますので、人材がいない場合は他部門から配置できるよう準備しております。

Ｅ 資格

Mステップアップ

経営者への準備・事業戦略

Mスキルアップ

多角的思考力

Mステップアップ研修

Mエントリー

リーダーシップ・対人マネジメント

Mスキルアップ研修

Sステップアップ

問題解決

M昇格者研修Sスキルアップ

ナレッジマネジメント

Sエントリー

マネジメント基礎

Ｍ資格

管理層

Sステップアップ研修

Lステップアップ

問題把握

S2スキルアップ研修

Lスキルアップ

インクリュージョン

S1スキルアップ研修

Lエントリー

チームビルディング

監督層
職場
リーダー

S昇格者研修
S資格認定アセスメント

メンバー

Ａ資格

ステップアップ
研修

上位資格等級に求められる役割を明確に認識し、計画達成に向け実務を完全遂行できるホリスティック視点を養い、行動変容に繋げる

スキルアップ
研修

滞留している資格等級に求められる必要な要件をより鍛え高め磨くことで、更なる能力の向上を図り、躍進に繋げる

昇格者研修

新たな資格等級で求められる必要不可欠な要件を具体的なものとして習得するとともに意識改革を図る

フォローアップ研修
メンバー

入社時研修

S資格
以下

系

経

異文化対応

巻き込み力

ダイバーシティ 実践

グローバル
リーダーシップ 上級

グローバル戦略 実践

グローバル
マインド

グローバル
リーダーシップグローバル戦略基礎

ダイバーシティ応用

異文化コミュニケーション

グローバル
ビジネス環境ダイバーシティ 基礎

語学力基礎（英語・中国語）験

戦略立案

海外実務経験

● 海外駐在経験● 海外留学● 国内大学
グローバル
人材講座

研 修 サ イク ル

Lスキルアップ研修
L昇格者研修

M資格

体データ・会社概要

Ｌ 資格

Lステップアップ研修

E資格

育

資本コストを下げる取組み

Ｓ 資格

資 格 等 級 体 系

M資格認定アセスメント

教

区分

成長力を高める取組み

E昇格者研修経営としての視座・視点、感覚・人間力

選Eエントリー人

経営人材育成プログラム

E資格認定アセスメント

73■グローバルリーダー教育体系

研修テーマ
経営層
候補

収益力を高める取組み■全ての階層に必要な研修を実施し、能力の底上げを実現させ会社の持続的成長に寄与します。

74

統合報告書 2023

成長力を高める取組み

グループ教育体系
2023年度より新教育体系基づき、研修を実施しております。階層研修・職種別研修・自己啓発を組み合わせた体系となります。

専門部門職

企業価値
収益力を高める取組み● ＯＴＣ基礎 ● 病態基礎 ● 薬剤師専門知識 ● 管理栄養士専門知識● 商品情報 ● 語学力向上 ● 異文化理解● ビジネススキル ● ＩＴリテラシー Ｄ(Ｘ )● 金融リテラシー

成長力を高める取組み
資本コストを下げる取組み

分野別研修︵人事・財務・法務・ＩＴ・マーケティング・ウエルネス・グローバル 等︶

化粧品スキル向上セミナー● メイクアップ基礎● スキンケア基礎● ライフステージ別栄養学● レシピ作成・未病領域● カウンセリングスキル● メイクアップ実践● スキンケア実践● 処方理解 基(礎 )● 特定病態 基(礎 )● コーチングスキル● 調剤報酬概論
● 保険調剤関連法規● ホスピタリティ

資格取得
支援

職種別研修は、薬剤師研修・管理栄養士研修・化粧品研修等、職種に合わせたスペシャリスト育成を目的に実施しております。

データ・会社概要

的に実施しております。
入社時研修・入社後フォロー研修、そして店長・薬局長研修から次世代リーダー研修やトップマネジメ

職種別研修e-learning
通信教育● トータルビューティケア実践● 処方理解 応(用 )● 特定病態 応(用 )● 学会発表● 介護保険制度● 医療機関連携

入社時研修

階層別研修はそれぞれの役割を自覚させ、各階層で必要とされるスキルやマインドを身につけさせることを目自己 啓 発スキルアップ研修 栄(養相談・特定保健指導・前期高齢者支援等 )● 医療計画● 過誤対策 ● 危険予測

研修認定薬剤師取得研修● 病態理解● ホスピタリティ● 薬事コンプライアンス

階層別研修

フォローアップ研修修● 症例検討● 医療機関連携● 在宅医療アシスタントリーダー（Ａ・ＰＡ）

研

専門管理栄養士
育成研修

専門薬剤師
育成研修
● 無菌調剤 ● 病院実習
● 臨床研究 ● 学会発表

Lエントリー

ベーシッククラス

チャレンジ
店長・薬局長
研修

ＢＳＭ
ライセンス
取得研修

医薬品登録販売者資質向上研修 (※医薬品登録販売者のみ )Lスキルアップ● ＯＴＣ 基(礎 )● 薬事コンプライアンス● カウンセリングスキル

リーダー（L・ＰL）● ＯＴＣ 応(用 )
● 受診勧奨 基(礎 )店長・薬局長ライセンス
取得研修● 臨床推論● 受診勧奨 応(用 )Lステップアップミドルクラス

主任職研修

店長・薬局長ライセンス
更新研修

Sエントリー

アドバンスクラス

Sスキルアップ

課長職研修

ＳＶ・ＰＳＶライセンス
取得研修

化粧品専門マネジメント研修

経営人材育成プログラム

シニアリーダー
（Ｓ１・ＰＳ１）

Sステップアップ

ＢＳＶライセンス取得・更新研修

ＳＶ・ＰＳＶライセンス
更新研修

Ｍエントリー

ＢＳＭライセンス更新研修

Ｍスキルアップ

別化粧品

次世代リーダー研修

種

管理栄養士

トップマネジメント研修

Ｍステップアップ

シニアリーダー
（Ｓ２・ＰＳ２）

職

職位ライン
Eエントリー

マネージャー
（Ｍ）

修

調剤事務

エグゼクティブ
（Ｅ）

研

薬剤師 調
(剤 )
調
[剤薬剤師
研修 ]

資格等級ライン別薬剤師 Ｏ(ＴＣ )医薬品登録販売者
ヘ[ルスケア研修 ]

資格等級体系層

はじめに

階ント研修等、
新入社員から幹部まで人材育成に注力しております。
学会発表
入社時研修
入社時研修では社会人への意識改革を促し、働くうえ
で必要な心構えや知識、
ビジネスマナーやスキル等の習得および業界や企業の理解を目的として実施しております。

専門性の追求により地域包括ケアシステムの推進、薬剤師・管理栄養士の育成、薬局の質の向上を目的に、各種学会への参加・発表活動に取組んでいます。

自己啓発

自己啓発を援助・促進するべく、通信教育・e-learning等を用意し、社会人基礎力向上からグローバル人材・DX

人材育成等、多彩なプログラムを展開しています。
75

76

統合報告書 2023

成長力を高める取組み■意識調査結果（5P中）④従業員エンゲージメントの改善・向上

3つの視点

全

体

今回

評点順位

前回

改善度

従業員意識調査

理念の浸透度

3.57

8

3.53

＋0.05

ビジョンの実現性

3.58

7

3.51

＋0.07

ビジョンの浸透度

3.50

11

3.44

＋0.06

方針の実現性

3.54

10

3.45

＋0.09

方針の浸透度

3.56

9

3.54

＋0.03

会社の魅力

3.58

6

3.50

＋0.08

人材育成の魅力

3.41

13

3.38

＋0.02

福利厚生の魅力

3.23

17

3.25

▲0.02

報酬の満足感

2.87

22

2.88

▲0.00

評価の満足感

3.20

18

3.16

＋0.04

配置の満足感

3.07

19

3.06

＋0.01

仕事の魅力

3.39

14

3.38

＋0.01

仕事の負荷

3.07

20

3.10

▲0.03

上司のマネジメント

3.68

3

3.69

▲0.02

労働時間・休日

3.02

21

3.07

▲0.05

労働環境

3.32

15

3.33

▲0.01

人間関係

3.64

4

3.62

＋0.02

コミュニケーション

3.62

5

3.62

＋0.01

マネジメント

3.49

12

3.48

＋0.02

権限委譲

3.73

2

3.73

＋0.01

帰属意識

3.30

16

3.33

▲0.02

年実施し行動規範の実践度・従業員満足度の継続的な向上を目指します。経営統合後の2022年5月と今回

経営へのコミットメント（CO）

2023年5月に調査した結果を比較すると総合点数は+0.02Pと上昇しております。
項目別には「経営理念」「ビジョン」「経営方針」
といった経営へのコミットメントや「コミュニケーション」「マネジメント」
等の組織風土に改善が認められた一方処遇の満足度」「仕事の満足度」「職場の満足度」
等の従業員満足度で若干の悪化が認められました。
これは経営統合後に一時的に発生する業務負荷に起因するものと考えられますが、2023年7月に統一された人事制度や評価制度を理解して浸透することで働き甲斐につながり従業員満足度が向上すると認識しております。
KPIとして掲げている2025年3月期の3.94Pを達成するには2年間で0.52P高める必要があります。
全従業員が意識して取組むためには、
各セクションにおいてリーダーの役割が重要であるためトッ
プが率先して店舗を訪問して従業員とコミュニケーションを図り、現状を把握できるよう対応しております。
2023年度は店舗訪問を全事業会社にひろげ従業員が納得して業務に取組み、従業員満足度の向上につなげられるよう推し進めてまいります。

従業員満足度（ES）■意識調査概要
2023年5月実施

調査対象者
調査回答者
回答率

22,765名
22,241名
97.7％

調査結果
（目標）

3.40P

(2022年5月実施)

3.42P(2023年5月実施)

3.94P(2026年5月実施予定)

あるべき人材像の育成を通じてグループの持続的な成長を支えるための基盤を構築いたします。
組織風土
（OC）

変化に順応し学び続け、未来の常識を創り出す
イノベーション人材を育成いたします。

データ・会社概要＋0.06

資本コストを下げる取組み

3.83

成長力を高める取組み

1

収益力を高める取組み

3.89

企業価値

理念の高さ

はじめに

従業員意識調査 3.42P／3.94P（目標）
経営統合後における従業員の意識や現状を把握するために実施いたしました。
なお、本調査は今後も毎77

中項目（22項目）

78

統合報告書 2023

成長力を高める取組み

理念・ビジョン・WAYの更なる浸透（WAYの実践・定着）

経営参画意識の向上

WAY研修受講率 100%／100%（目標）

周年記念株式の贈呈（従業員持株会を活用した経営参画意識の向上）
当社は、
従来から福利厚生の一環として、従業員持株会を通じて従業員の資産形成を支援しております。
今

プ全体の従業員が心がける信条や行動指針を「マツキヨココカラWAY」
として明確にし、その実践を推進し回、当社の経営統合１周年を記念して、従業員持株会向けに自己株式を用いた従業員インセンティブ（無償でております。全てのベースとなる考え方・価値観を記載しておりますので、理解して行動変容につながるべ

一人10株〈譲渡制限付株式〉
贈呈）を実施いたしました。
その結果、従業員持株会の加入率は54.1％となり、業

く、全従業員に対して導入研修を実施しております（受講率：100%）。WAYが浸透するとサービスの質向上

界平均値を上回る水準となりました。

はじめに当社グループでは、
グループ経営理念・ビジョンの実現に向け、その浸透や実現に際し重要となるグルーだけでなく、働く価値や従業員満足度の向上につながるため、意識して接点を増やす努力を行っております。浸透度は会社毎に異なるため「共有」「共感」「共創」のステップ毎にツールを設けており、「WAYハンド● 周年記念株式を贈呈した理由

た、
グループ理念、グループビジョン、
マツキヨココカラ＆カンパニー行動規範、
マツキヨココカラWAYの関感●従業員の皆さん一人ひとりの尽力が、当社誕生後、統合直後の最も難しい時期を乗
り越え、両グループの融合が順調に進み、市場から評価を得られたため

謝

係性を、常備するハンドブックに掲載してWAYを実施する目的を整理しております。経営統合後の成果としてWAYの実践や定着はグループ間の人材交流の際に共通の価値観を持って勤務できる等、役立っております。
また、浸透するには各セクションにおいてリーダーの役割が重要であるため、階層に合わせた実践研修

真のボトムアップ
経営●従業員の皆さんが、当社の株主になり、従業員の視点に加えて「株主・投資家」
としての視点を持ち、経営への参画意識を高め、真のボトムアップ経営を実現したいため●真のボトムアップ経営の実現により、従業員の皆さんの身近で大切な人にも「当社グループで働いてもらいたいと思ってもらえる会社」に、
私達自らの手で築いていくため

価値創造の
源泉は人

●企業に対するステークホルダーの評価基準が多用化する中、企業価値を創り出す源泉となる従業員の皆さんと共に、
その新たな時代でも当社グループの価値を高められると確信したため収益力を高める取組みを実施しております。現場の浸透度を自身の目で確認するため、トップが店舗を訪問して従業員とコミュニ

企業価値

ブック」
「WAYまんが」「WAY研修」「WAY評価（人事評価制度）」
を経験値に合わせて活用しております。
まケーションを取り、グループ理念の浸透につながるようメッセージを伝えております。

未来の常識を創り出し、人々の生活を変えていく

周年記念株式の贈呈にあたり、松本社長からグループの従業員に向けて、その理由となる“感謝”“真のボトムアップ経営”

グループビジョン“価値創造の源泉は人”について、
そして、自身が勤める会社の株式をもつ意義について、

美しさと健やかさを、もっと楽しく、身近に。

動画にてメッセージを配信されました。

関係

理想とする姿性

絶対的遵守基準● 従業員持株会加入率（

利害関係者との関わり方）

マツキヨココカラ&カンパニー行動規範
法令と
社会倫理の
遵守

社会との
関係

お客様・お取引先様競争会社との関係

会社と働く仲間との
関係

26.6
%

54.1
%

全てのベースとなる
考え方・価値観

データ・会社概要

必ず守るべき基準
ルール・考え方79

資本コストを下げる取組み

企業としてのあるべき姿

成長力を高める取組み● トップメッセージの様子

グループ理念企業としての社会的役割・
存在意義

加入者数

7,768名マツキヨココカラWAY「自由闊達に創意工夫に取組む組織」

2023年2月

2023年6月
80統合報告書 2023

成長力を高める取組み

ウェルビーイング経営の推進
健康診断受診率及び特定保健指導実施
特定保健指導実施率 34.3%／50.0％（目標）

喫煙者率の改善2021年度の健康診断結果によると従業員の喫煙率は17.4%でした。
（全国平均16.7%）禁煙に取組んでを促しており受診率100.0%と完全実施できております。
測定データは健康保険組合の各種データを活用していきたいと真剣に考えている従業員のために社内で禁煙プログラムを実施しており処方内容に応じて医師

特定保健指導を実施しており、いわゆるメタボ層の従業員に対して、専用アプリを用いて日常生活における運がスマートフォン・タブレットにて面談・フォローを行い、12ヵ月かけて禁煙を目指します。健康保健組合と動(歩数、消費カロリー等)や体組成(体重など)、
循環(血圧など)、
各種データの計測・記録を行い日々の健康

連携することで費用を個人で負担することなく取組むことができます。本社に設けておりました喫煙ルーム

状態を管理しております。

を撤去し、全館禁煙にしました。
2025年度には喫煙率を10.0%（－7.4%）以下に減少させられるようKPIを掲げており達成した際には従おり、対象者は少人数のため専任の管理栄養士が指導する環境を整備しております。2021年度の実施率は業員やその家族の生活の質を向上できるよう継続的に支援しております。
なお、従業員の健康診断受診率は34.3%ですが、従業員の健康維持だけでなく医療費の削減につながるため引き続き「持続可能な生活改善」に

引き続き100%受診を目標に対応してまいります。

企業価値

当社グループの管理栄養士がバイタルデータや過去のエビデンスデータを活用して特定保健指導を行ってはじめに生産性の向上につながるパフォーマンスを発揮するために心身の健康は不可欠ですので、
健康診断の受診重点を置いた支援でリバウンドやリピーターの削減を目指します。
なお、グループ外からの保健指導も受託しておりますので展開の拡大と職域の拡大に取組んでまいります。
● 喫煙者率（％）
25

日々の計測・記録が可能

アプリ

外来の
待ち時間を解消
健康経営の実践

短期的データ

データベース

社内
管理
栄養士

指導者

バイタルデータや過去のエビデンスデータを活用した保健指導＆特定保健指導

メリット

メリット2

メリット3

かんたんWeb予約で待ち時間を最小限に

スキマ時間を活用してオンライン診療

利用者の指定場所に禁煙薬を配送年度（目標）

資本コストを下げる取組み

98

100

100

2022

2025

99

2021
年度

年度

年度

（目標）

6,593

7,253

7,978

2023

2024

2025

データ・会社概要

年度

2025

了

年度

2025

5,994

年度

終

（目標）

2022

4,000

フォローアップ
メール

年度

0

6,000

アンケート回答

年度

2025

フォローアップ
メール

年度

2022

アンケート回答

（目標）

2021

フォローアップ
メール

（目標）

年度

98

アンケート回答

（目標）

年度

2025

5,994

99

8,000

2022

101
100

STEP 5

フォローアップ
メール

年度

2024

12ヵ月目

10,000

2021
年度

９ヵ月後

STEP 4

診療終了

年度

2023

3ヵ月目

１ヵ月後

オンライン診察
︵４回目︶

2022

2,000

STEP 3

禁煙補助薬 発送

2021

4,000

99

４週間後

オンライン診察
︵３回目︶

35.0

6,000

禁煙補助薬 発送

34.3

99

100

オンライン診察
︵２回目︶

100

100

STEP 2

2ヵ月目

8,000
禁煙補助薬 発送

50.0

年度

81

STEP 1

8,000

案内メール
診断予約

30

10,000● 健康診断受診率（％）

50
45
35

STEP 0

健診データ分析境界域層の抽出

55

1ヵ月目

２週間後 ２週間後

データヘルス
計画の実践

メリット● 特定保健指導実施率の実績と目標（％）

40

0ヵ月目

オンライン診察︵１回目︶

定期健康診断MC&C健康保険組合
15年分の健康診断データ

10.0

10

メリット1

参加申込

特定保健指導対象者

薬を受け取る
手間を解消

0

管理栄養士
の活用

長期的視点でデータヘルス計画の取組みとして

17.4

15

5

長期的データマツキヨココカラ＆カンパニー
健康保険組合

通院の
手間を解消

19.3

成長力を高める取組み

メリット

日々の健康

20

特定
保健指導の
強化

●運動（歩数、消費カロリー等）●体組成(体重等) ●循環（血圧等）

データ

当社従業員
メタボ層

収益力を高める取組み■特定保健指導の連携イメージ

2,000
0

2022
年度

年度

年度

年度

82

統合報告書 2023

成長力を高める取組み

女性だけではなく、すべての従業員が生き生きと働ける職場環境へ⑤働き方改革の推進
多様な人材が多様な活躍ができる環境

法は、限られた時間の中で仕事と子育ての両立に

材開発部次長として人材迫られた経験をしたからこそ、効率や生産性を意

開発部の各種施策の立案識した仕事の進め方が自然に身に付いているのだ

や運用、進捗管理、各課へと感じております。

配偶者が出産した男性従業員の育児休業取得率は2022年度は42.6%でした（厚生労働省発表：全国平均の提案、指導、その他にも今は人材開発部として女性の活躍推進に取組

13.9%）。
2022年10月から「産後パパ育休」が創設され、男性が育児休業を取得しやすくなりましたが当社グ教育課の責任者として従む部署に所属しておりますので、女性のためのループにおいては全国平均より高い割合で取得する傾向がありました。
女性の管理職比率が高いことが影響事しております。
またプライベートでは、２児の母とキャリア研修や女性コミュニティ開設等を進め、していると捉えており、出産を機に夫婦お互いに協力しながら育児するという傾向があります。
男性が育児休して出産や子育てを経験してきました。

女性が働きやすい環境になるよう貢献していきた
いと考えております。
そして女性だけではなく、すべ

ルモデルの情報発信や育児休業に入る前に面談を行い啓発活動を行っております。
情報発信や啓発活動が浸た頃は、女性の育休取得率は全国平均で50％前ての従業員が生き生きと働けるような、働きがいの透している影響もあり育児休業の平均取得日数は2022年度44日間と全国平均30日を上回る状況となりまし

後、男性の育休取得率は1％未満という時代でしある職場環境となることを目標に取組んでいきたた。
男性従業員の育児休業取得は少子化対策といった社会問題への対応であると共に多様な働き方への対応た。現在のように周囲の理解や制度も決して充実いと考えております。
また私個人としては、薬剤師

や従業員の離職防止の要因となり生産性向上につながります。
引き続き希望する従業員の支援を行い2025年しているとは言えず、子育てと仕事の両立に悩み、としての専門分野にとどまらず様々な分野の知見

度までに50%に拡大したいと考えております。

挫けそうになったことも何度もありました。
そのよ

を深め、
周囲の方に目標として頂けるような人材に

今期も引き続き女性が活躍しやすい風土を醸成するべく女性の働きやすさの追求と働きがいの追求に取組

うな状況下でも仕事を続けられたのは、家族や周成長していきたいと思っております。

んでおります。
具体的には女性の積極的な登用の拡大としてチャレンジ店長制度の更なる充実とスムーズな運囲の方の理解と協力があったからです。特に、私が用サポートや女性のためのキャリア研修の開催、メンター制度の実施、社外取締役監修のもと相互情報交換の仕事を続けられるよう母が背中を押してくれたこ

キャリアを考えてく場の整備を行いました。
各取組みを継続的に実施した結果、管理職比率は2022年度21.0%に上昇しており海とや、仕事やキャリアを諦める事を子供のせいにれる方がひとりでも外事業会社において女性の代表取締役社長が誕生しております。

したくないという強い想いがあったからこそだと増えてくれると嬉し思っております。

く思います。

業員ベースで1,901千円/年（賃金格差49.1%）でした。
非正規社員の中から優秀な人材を積極的に正規社員に振り返ると大変ではありましたが、出産や子育登用したり、管理職への登用を継続的に行い2025年度には1,701千円/年（10.5%減少）に縮めるよう推し進てによって仕事やキャリアを断念しなくてよかった

めてまいります。
2022年度、正社員に導入された特定目的型の週休3日制度により働き方の選択肢が増加したと思いますし、様々な経験をしたことで多角的な視点や経験に基づく提案ができており、現在の仕躍できる環境の整備につながり男女間の賃金格差の是正につなげてまいります。

事の中でも活かされています。特に時間の活用方〈2023年度末目標〉

・女性店長 826名
（女性比率22.3％）

・女性店長 884名
（女性比率23.2％）※女性店長ー店長、薬局長、施設管理者等の現場管理者

・女性管理職 1,055名（女性比率21.0％）

・女性管理職 1,150名（女性比率22.4％）※女性管理職＝店長・薬局長を含む主任・主事・課長代理・課長等● 男女間賃金格差

60

30

2,000

50.0
42.6

40

20

0

20

29.9

年度

20.8

21.0

25.0

1,925

10

2021
年度

2022
年度

2025
年度

（目標）

0

1,901

年度

2021
年度

2022
年度

2025
年度

（目標）

1,700

46

1,792
43.5
1,701

2022

2023

2025

男女間賃金格差
（千円）

（目標）

年度

年度

男女間賃金格差
（％）

83

49

47.1

1,775
2020

52

49.1

1,850

22.1

2020

18.7

-5.6％

年度

43
40

※女性管理職＝店長・薬局長を含む主任・主事・課長代理・課長等● 女性店長・管理職実績推移（％）と目標値● 女性比率推移（％）と目標値

1,500
1,340
1,245
1,300
1,150
1,055
1,008
1,100
865
805
900
1,000
649
884 942700
766 826500
568 615300 449100
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

30.0

年度末

年度末

年度末

年度末

年度末

実数 管理職

年度末

年度末

年度末

実数 店長・薬局長

25.0
20.0
15.0
10.0

15.3

18.0

18.8

17.9

18.7

20.6
19.8

22.3
21.0

23.2
22.4

24.1
23.7

データ・会社概要● 女性管理職比率（％）

管理本部 人材開発部 次長 初鹿 妙子

〈経歴〉
入社後、
薬局長、
PSVを歴任 2018年教育課に配属、2021年10月より現役職に就任〈2022年度実績〉※女性店長ー店長、薬局長、施設管理者等の現場管理者● 男性従業員の育児休業取得率（％）■プロフィール
株式会社MCCマネジメント

資本コストを下げる取組み

ことで、生活の変化に応じた働き方やライフワークバランスの改善につながり多様な人材が多様な働き方で活私の姿を見て、管理職を目指してみようと自分の成長力を高める取組み

社会問題として取り上げられることが多い男女間賃金格差について2022年度の当社グループ実績は全従

収益力を高める取組み

私が薬学部を卒業し薬剤師として社会人になっ

企業価値業を取得しやすくなった一方で、家庭内におけるパパの育休の実態「とるだけ育休」
への課題に対してはロー

はじめに（男性育児休業取得率、女性管理職比率、男女間賃金格差）

私は現在、管理本部人

25.0
25.0

15.4
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
年度末

年度末

年度末

年度末

年度末

比率 管理職

年度末

年度末

年度末

比率 店長・薬局長

84

統合報告書 2023

成長力を高める取組み

障がい者雇用率、高年齢者再雇用

従業員の更なる成長に向けて現在、企業経営における「人的資本経営」の重要度は加速度的に高まっています。
同時に、企業における取きる新しいワークスタイルを創造し、企業や社会に貢献できる事業を推進するために特例子会社「株式会社扱い商品やサービスは同質化が進んでおりますので企業が持つ特徴は、従業員が持つコミュニケーション

MCCソレイユ」
を設立しております。店舗で期限チェック、清掃を行ったり、本社で経理作業補助、郵便物の能力、チームワーク能力、問題解決能力、独創性、ストレス耐性への依存度が高まっています。更には、働く人

仕分けや印刷業務、物流センターで商品仕分け業務を行うなど幅広い業務を受託し、障がい者雇用を促進の仕事に対する意欲が多様化していく中、
モチベーションを高め、企業のミッション実現へと導いていくこ

しております。経営統合した2021年度の雇用率は2.30%（法定雇用率2.30% ）でしたが、2022年度は全国とが、企業の重要な役割へとなってきました。私たちは、
グループ理念の「未来の常識を創り出し、人々の生3,400の店舗網や各本社支社における雇用が進み、
2.64%に上昇しております。
法定雇用率は2026年7月か

活を変えていく」とグループビジョン「美しさと健やかさを、
もっと楽しく、身近に。」
を理想とする姿として少ら2.70%に引き上げられますが、担える業務の幅を広げながら多様な人材が多様な活躍ができる環境を整しでも近づけるよう様々な施策を講じて人的資本経営を後押ししてきました。

はじめに障がいの有無に関わらず「誰もが生き生きと働き続けられる企業」を目指し、多様な人材が能力を発揮で毎年、人的資本に関する情報をまとめて振り返りを行っておりますが、その都度人的資本経営の目指す

備してまいります。
を活用することで、持続可能な地域社会の実現に貢献すべく事業を展開しております。一般労働者派遣事べきことは企業としての社会的役割・存続意義の実現であり、そのための源泉は「従業員エンゲージメント
企業価値

株式会社MCCソレイユと同じく機能会社の「株式会社MCCアソシエ」
はグループ内における優れた人材（企業と従業員の相互理解）」の向上であることを認識しております。

業・有料職業紹介事業と共に、グループ内のドラッグストアや薬局、事務スタッフなど定年を迎えた従業員を私たちは、これからもミッションの実現に向けて様々な変化を起こしていきます。同時に、従業員エンゲー

再雇用してグループ内外の店舗、事務所へ派遣し、優秀な人材が長く活躍できる環境を提供しています。店

ジメントの測定を通じて従業員と対話し、相互理解の状態を実現し続けることで、チーム一丸となって成長

舗支援事業ではグループ内の人材を活用し、一部店舗にて業務（主に品出し）を請け負っています。

してまいります。
収益力を高める取組み

2023年4月にはデリバリー課が新設され、今後拡大する店舗宅配業務を支援できるよう準備を進めております。MCCアソシエが様々な業務を請け負うことで、各社店舗スタッフの業務を軽減し販売に注力できる
よう貢献しています。
MCCアソシエは事業の多元化に挑戦し、グループ内外の人材の適材適所に貢献しており、2023年度には店舗支援事業において2,500名を超える従業員が活躍できる状態に成長しております。労働者の減少と■特例子会社の業務受託イメージ(特例子会社)

マツキヨココカラ＆カンパニー
MCCマネジメント● 障がい者雇用率（％）
2.80
2.70
2.60
2.50
2.40
2.30
2.20
2.10

2.64
2.30
2021
年度

業務受託サービス

年度● 店舗支援事業者数（人）

ココカラファイングループ各社

2025
年度

（目標）

2,500

2,500
2,000
1,500
1,000
500
外部企業・外部団体

85

2022

3,000

1. 店舗支援業務● 清掃業務● 期限チェック
2. 本社支援業務● 経理事務● 庶務● 名刺印刷● 社内教材製本 など

法定雇用率

データ・会社概要

マツモトキヨシグループ各社

2.70

2026年7月 2.70％（目標）

資本コストを下げる取組み

MCCソレイユ

成長力を高める取組み

いった社会問題の対策として、今後も多くの従業員が活躍できる環境を整備してまいります。

0

800
100

2021
年度

2022
年度

2023
年度

86

統合報告書 2023

成長力を高める取組み

ステークホルダーとのエンゲージメント
産業保健チーム

企業経営と産業保健（人的資本経営の実践）

企業

当社グループは、各ステークホルダーとの様々な場面での対話を重視しております。
そこでいただいたごにより、企業価値を創出するとともに、
持続可能な社会へ貢献しております。
今回は、産業医の育成を目的とする産業医科大学（福岡県北九州市）
において、講演という形で、現在及びこれからの産業保健を支える医師・研究者はじめ約50名の方々との対話を行いました。
■対話の概要営の実践～」として、健康経営に関する戦略と施講 師：株式会社マツキヨココカラ＆カンパニー常務取締役

策を具体的な取組みを交えて発信し、参加いただ

日 時：2023 年7 月21 日( 金) 9:00 ～12:00

いた医師の方々からご意見、ご質問をいただくこ

受講者：産業医25名を含む教職員・学生等25名を合わせた約50名

各社の安全衛生計画の方針施策・管理

産業医と連携役割分担し、従業員の健康管理・
労働安全衛生のより進展を図る

場 所：産業医科大学ラマツィーニホール（福岡県北九州市）■ステークホルダーからの関心・期待（講演内容）

今回の対話は、実際の企業経営において、産業保健がどのように関わり、実践し、企業としてそこへ期待していることは何かといったことを、当社グループの事例を踏まえて対話しました。

● 事業所巡視● 産業医面談率● 休職・復職者面談● 長時間労働者面談● ストレスチェック

ウエルネス
サポート
センター

安全衛生
委員会

従業員

セーフティ
ネット

● 従業員満足度調査● 定年再雇用率● 障がい者雇用率● 休職率・離職率
● 禁煙率

サポート

所属・年代
役職・地域ごとの分析
収益力を高める取組みとができました。

グループ管理統括 小部 真吾

医療知識を踏まえた判断、指導、
アドバイスなど

企業価値

テーマは、
「企業経営と産業保健～人的資本経

産業医

はじめに

意見や得ることができた気付きを企業活動に反映し、マテリアリティの解決に向けた取組みにつなげること

保健師

職場や家庭での困りごとなどなんでも相談できる
社外相談窓口

健康保険
組合● 健康経営度調査● 健康診断受診率● 特定保健指導実施率● 健康スコアリング
レポート● 女性管理職比率● 男性の育休取得比率

成長力を高める取組み

疾病予防の活動を積極的に行い、従業員等の健康増進を総合的にサポート

保健指導をはじめとする社員の
健康サポート

講座は大反響にて終了
資本コストを下げる取組み〈具体的な内容〉
健康経営の
戦略

まとめ

87

・人材マネジメント戦略の全体像
・ウェルビーイング経営の推進策
・各施策状況
従業員ウォーキングイベント、オンライン禁煙プログラム、全店舗禁煙の実施、ヘルスリテラシー従業員教育、乳幼児医療費適正化／育児支援、処方せん負担金補助制度、自宅でできる「がんリスク」検査、重症化予防プログラム、週休３日制度、社内管理栄養士による特定保健指導 等
小売業における産業保健の重要性
・当社グループは、「健康」「美容」「ウエルネス」の３つを軸に、ライフステージに応じた価値を提供することにより、常にお客様に寄り添う企業となり、地域社会へより大きな安心と喜びを提供■対話の成果・影響

今回の対話においては、参加された医師の方々から、次のような質疑を含む様々な「声」をいただきました。
～主な対話の内容～● 経営と従業員の産業保健や健康経営に関するフィードバックや情報共有の方法● 産業医として経営者への健康経営の重要性を伝える手法・関わり方● 産業医面談の役割や必要性、管理職・エリアマネージャーに対する健康経営教育● 分散型小売業の特長である店長教育の手法

データ・会社概要

健康経営の施策

・健康経営の活動方針
・健康経営と安全衛生の考え方
・安全衛生管理体制の整備状況
・当社グループの健康状態や生活習慣の状況

これらの対話により、医師の方々の考えやニーズも得られ、当社の今後の企業活動につなげ、
マテリアリ
ティ「地域生活を支える医療を考える」、「従業員の成長」の課題解決に活かしてまいります。

人的資本経営とウェルビーイング
・産業保健チームと企業が連携することで、取組み状態を可視化し、従業員のウェルビーイングを向上させ
人的資本経営に繋げる

88

統合報告書 2023

成長力を高める取組み

品川スチューデントシティ

職業体験活動

小学生向けの「子供体験型店舗（ドラッグストア・薬局）」への取組み
当社が取組む生活支援サービスや地域生活基盤の整備に関する取組みについて、親子で理解を深めてい

こども食堂

活動

子どもへの健康支援● 余剰の商品を定期的に寄贈
SDGsへの取組みとして、
こども食堂・フードバンクへの支援を行っています。
菓子や加工食品のほか、
日用

学校37校
（2,636名）の生徒に対して体験学習の場を提供しています。
この取組みを通じて、
持続可能な社会雑貨などさまざまな種類の商品の定期寄贈を実施し、支援を必要とするご家庭やこども食堂に届けることをの実現に貢献していきます。

目的として提供しています。
支援を通じて、
持続可能な社会の実現に貢献していきます。

品川区品川学園内に本物の街を再現、学校の必須事業として社会の仕組み、仕事とは何かを学びます。

● 主な寄贈先

当社はドラッグストア（マツモトキヨシ）
・調剤（ココカラファイン）の併設店を展開、店長・SV・レジ担当・

一般社団法人全国フードバンク推進協議会

はじめにただく機会となることを目的として「品川スチューデントシティ」
へ参画しています。2022年度は品川区立小とうかつ草の根フードバンク
企業価値

管理薬剤師・薬剤師・情報処理係・会計担当と役割が与えられ、それぞれの業務にマニュアルも存在します。
この活動を通じて、参加する子どもたちは、
どうすれば売上・利益が上がるのか、お客様や患者様が満足できる接客はどうすればよいのかなどを子どもたちだけでディスカッションして行動しています。

収益力を高める取組み※「品川スチューデントシティ」…公益社団法人ジュニア・アチーブメントジャパンが提供する小学生向け
プログラムです。

成長力を高める取組み

チャリティー自動販売機
子どもサポートプロジェクトへ寄付
当社グループでは、2022年9月から湯島オフィス、
新御茶ノ水オフィス、
新松戸オフィス、
新横浜オフィスに

資本コストを下げる取組み

チャリティー自動販売機を設置いたしました。
この取組みは、各オフィスに設置した自動販売機を利用するお取引先様やお客様、従業員に社会貢献や寄付を身近に感じてもらえるように、飲料1本につき10円を社会貢献プロジェクトに寄付するものです。
この寄付は、間接費を使わず100％全額が「子ども第三の居場所」「災害復興支援特別基金」「海と日本
プロジェクト」「HEROs」「難病児支援」「日本財団夢の奨学金」に活用されています。今回は、すべての子どもたちが未来の希望を持ち、安心して過ごすために設けられた「子ども第三の居場所」（子どもサポートプロ

89

データ・会社概要

ジェクト）へ寄付しております。
なお、2022年９月から2023年3月まで324,250円を寄付いたしました。

90

統合報告書 2023

資本コストを下げる主なKPI

資本コストを下げる取組み● 国当社の持続的な成長を促す次の3つの事項を期待するため▷中長期的な企業価値の向上を図る▷重要な意思決定、
利益相反取引の監督▷少数株主の意見を当社取締役会へ反映

はじめにリスクを下げるための投資

独立社外取締役比率
40.0％以上

KPIに設定した理由

次世代自動車への切替 保有車
両台数のうち15.0％● スコープ１の削減によるエシカルな社会づくりへの貢献（カーボンニュートラルの実践）による気候変動対応への遅れのリスクを下げる

資本コスト⬇ ­ 成長力⬆

2030年１店舗あたり
CO2 排出量 50.0％削減（2015年度比）

グループ店舗への太陽光パネル
導入 20店舗…………………… 3

企業価値向上のための財務資本戦略 …………………… 93…………………… 7

マテリアリティ ガバナンス・コンプライアンスの充実 …… 95

サプライチェーン全体での省エネルギー・省資源化の推進

コーポレートガバナンス体制／取締役会／…………………… 11

役員のスキルセット／役員一覧／指名・報酬諮問委員会／…………………… 13

取締役の報酬／取締役会実効性評価／…………………… 15

サステナビリティ委員会 ／…………………… 23

コンプライアンス・リスク委員会／株主との対話…………………… 42

気候変動への対応 ……………………………………… 111…………………… 43

マテリアリティ 地球の健康を考える …………………… 113

PB商品
環境配慮型比率 40.0％● 環境配慮包材を使用したPB商品を通じて、
エシカルな社会づくりへの貢献による
気候変動対応への遅れのリスクを下げる

PB 商品リスクの低減
品質管理CSR 監査の実施（委託工場の 60.0％）● PB商品の製造にかかる、
サプライチェーンでの法令違反や人権侵害を防止● 責任ある製造・調達を実践すべく、製造委託先の倫理性や社会的健全性（人権デューデリジェンスの実施）を維持向上し、潜在的なリスクを排除

資本コストを下げる取組み…………………… 9● お取引先様と共に気候変動対応を進めることにより、その対応への遅れのリスクを下げる
成長力を高める取組み

contents● スコープ２の削減によるエシカルな社会づくりへの貢献（カーボンニュートラルの実践）による気候変動対応への遅れのリスクを下げる● 店舗からカーボンニュートラルへの取組みを意識し、お客様から選ばれるお店作りを目指す

収益力を高める取組み

グループ店舗のLED照明導入
80.0％以上

コンテンツ

企業価値

企業価値⬆ =

収益力（稼ぐ力）⬆

EV車急速充電器設置
自社保有施設 ２拠点

PB商品環境配慮型比率／PB商品品質管理

株式情報 ………………………………………………… 118

応じた価値提供 … 48

総店舗数／エリア別・グループ別店舗数 ……………… 119

大 ……………… 49

財務データ／非財務データ …………………………… 121

える …………… 51

会社概要 ………………………………………………… 123

atsukiyo LAB店舗／

社外からの評価 / 社外への賛同・参加 ………………… 124

データ・会社概要…………………… 47

商品を考える ……… 57

／

ケアモデル

92

統合報告書 2023

資本コストを下げる取組み

企業価値向上のための財務資本戦略

財務資本戦略❸ 株主還元の充実化、③株主還元の充実のバランスをとった資本政

稼ぐ力を高める仕組みづくりと限られた資本で策を推進し企業価値向上を実現することを基本方

より効率的に稼ぐ経営を実現するため、「資本コストを上回るリターンの創出」「バランスシートのスリム化」「最適資本構成の追求」への取組みを推進します。

既存事業拡大および成長戦略への投資を支えるため、安定した収益基盤の構築に向けた「フリーキャッシュフローの改善」「自己資本充実の促進」「柔軟かつ機動的な資金調達」への取組みを推進します。

株主還元の充実を企業価値の創造に向けた最重要課題の一つと位置付け「利益還元の充実」「成長投資の積極化」「対話を通じた信頼関係の構築」に向けた取組みを推進します。

資本コストを上回るリターン創出

ＦＣＦの改善利益還元の充実(インカムゲイン)

資本コストを意識／
社内の投資判断はWACC適用／営業利益率6.5％

損益分岐点引き下げ
CCCの短縮→FCF443億円

DOEを意識→配当:23年３月期85円(実績)
24年３月期101円(予想)

ＢＳのスリム化

自己資本充実の促進

成長投資の積極化(キャピタルゲイン)

政策保有株式縮減／純資産比率5.5%

最適資本構成の追求

再成長期ステージを鑑み→
投資規模･事業リスクの拡大に応じた
安定的な資金確保

成長投資 ●業績向上(設備投資)●事業拡大(M＆A) ●新規事業(成長分野)●人的資本(持続可能組織)

自己資本比率70.1%

柔軟かつ機動的な資金調達

信頼関係の構築(コミュニケーション)

外部格付け機関の格付Ａ

統合報告書2023発行／継続した対話活動

針とします。
当社は、資本効率を表す経営指標である「ROE」
を重視しており、資本効率を向上させ、資本コストを上回るリターンを創出し、企業価値を向上させるよう努めております。
さらに、ROEだけでなく､負債も考慮した｢ROIC｣も意識し、ROEを高めるた
めに借入を増やして財務レバレッジを高めることはせず、バランスシートのスリム化や最適資本構成の追求も意識し、実質的な収益力とキャッシュ
企業価値を高めていくうえでは、出店・改装投
資、人材投資、新規事業やM＆A等、将来の成長に向けた投資に取組んでいく必要がありますが、稼ぐ力とキャッシュ創出能力を高め、十分な営業
キャッシュフローを確保していくことで、成長を支

収益力を高める取組み

創出力を引き上げるようにしています。

企業価値❷ 財務基盤の強化

はじめに❶ 資本効率の向上

当社は、①資本効率の向上、②財務基盤の強える財務基盤を確立するよう努めております。

発行済株式総数等推移（年度末）

68

67.13

10.0

100.0%

77

80.75

107,158,028

100.0%

72

107,158,028

100.0%

72

53,579,014

107,158,028

100.0%

53,579,014

107,158,028

100.0%

2014 年 3 月

54,629,307

109,258,614

102.0%

2015 年 3 月

54,636,107

109,272,214102.0%

2016 年 3 月

54,636,107

109,272,2142017 年 3 月

54,636,107

109,272,214

2018 年 3 月

109,272,2142019 年 3 月

109,272,2142020 年 3 月

発行済株式総数（分割反映）（株）（対 2008 年度比）

2008 年 3 月

53,579,014

107,158,028

0.0%2009 年 3 月

53,579,014

107,158,028

2010 年 3 月

53,579,014

2011 年 3 月

53,579,014

2012 年 3 月
2013 年 3 月

発行済株式数
増減率

配当金総額( 億円 )

自社株買い株数（株）

自社株買い
金額（億円）

総還元金額( 億円 )

総還元性向

14.9%

9.8

4,533,904

53.4

63.2

92.9%

15.0

18.5%

14.3

1,380,907

31.3

45.6

76.35

15.0

19.7%

14.3

893

0.0

75.74

20.0

26.4%

19.2

2,239

0.0

95

102.11

20.0

19.5%

18.5

1,694,541

112

118.85

25.0

22.2%

25.0

1,969

133

123.38

30.0

24.5%

32.7

116

107.82

30.0

27.7%

32.1

102.0%

178

166.44

42.5

25.5%

45.5

102.0%

201

189.08

47.5

25.0%

50.3

109,272,214203.9%

227

215.03

55.0

25.6%

58.2

762

109,272,214203.9%

250

239.42

65.0

27.1%

67.7

3,223,172

109,272,214

109,272,214203.9%

261

255.04

70.0

27.4%

71.9

34

0.0

2021 年 3 月

109,272,214

109,272,214203.9%

216

210.45

70.0

33.3%

71.9

166

2022 年 3 月

142,966,710

142,966,710

266.8%

343

281.42

70.0

24.9%

85.2

2,180,010

2023 年 3 月

142,966,710

142,966,710

266.8%

405

288.07

85.0

29.5%

119.1

1,956,710

118.5

純利益
( 億円 )

配当性向(注）2018年1月1日を効力発生日として、普通株式1株につき2株の割合をもって株式分割いたしました。
2021年10月1日を効力発生日として、株式会社ココカラファイン（現株式会社ココカラファイングループ）との株式交換（交換比率１：1.70）
により発行済株式総数が増加しております。
2022年の数値は、2023年からの会計方針変更（商品の評価方法の変更）を反映した遡及適用後の数値（前回統合報告書より変更有）
。

93

株主資本
( 非支配持分除く )( 億円 )

期末自己株式数（株）

BPS（分割反映）

DOE

ROE

936

873

1.1%

7.3%

9,067,808

59.2%

968

903

1.5%

8.2%

11,673,664

14.3

19.9%

1,027

958

1.4%

7.4%

11,675,450

19.2

26.7%

1,094

1,021

1.8%

6.9%

10,880,628

30.0

48.5

51.1%

1,145

1,069

1.7%

8.6%

14,265,966

0.0

25.0

22.3%

1,348

1,258

2.0%

9.1%

1,902,958

2,639

0.0

32.7

24.6%

1,486

1,360

2.3%

9.4%

1,668

1,000,984

34.8

66.9

57.7%

1,535

1,405

2.1%

7.5%

2,003,636

755

0.0

45.5

25.6%

1,674

1,532

2.8%

10.8%

2,005,146

648,124

33.9

84.2

41.9%

1,793

1,641

2.8%

11.3%

3,301,394

0.0

58.2

25.6%

1,968

1,801

3.0%

11.7%

3,298,556

139.7

207.4

83.0%

2,015

1,844

3.3%

12.1%

6,507,508

71.9

27.5%

2,205

2,018

3.3%

11.9%

6,499,342

0.0

71.9

33.3%

2,350

2,151

3.0%

9.1%

6,490,628

90.0

175.2

51.1%

4,578

3,202

2.5%

9.7%

1,509,702

237.6

58.7%

4,719

3,301

2.5%

8.6%

3,422,373

データ・会社概要

1 株あたり配当金 ( 円 )（分割反映）

発行済
株式総数
（株）

資本コストを下げる取組み

EPS( 円 )（分割反映）

年度末

成長力を高める取組み㈱マツキヨココカラ＆カンパニー

参考）発行済株式総数、資本金等の推移
IR ライブラリー | マツキヨココカラ＆カンパニー (matsukiyococokara.com)

94

統合報告書 2023

資本コストを下げる取組み

マテリアリティ ガバナンス・コンプライアンスの充実

取締役会

独立社外取締役比率40.0％／40.0％(目標)

基本的考え・概要■取締役会の構成
社内取締役

社外取締役

女性取締役比率グループ理念のもと、当社グループは、“美と健康の分野においてなくてはならない企業”を目指し、
「お客様」

独立社外
取締役比率

女性役員
(取締役･監査役)比率

９名

６名

40.0%

13.3%

15.8％

「従業員」
「お取引先様」「地域社会」「株主様」のあらゆるステークホルダーの方々からのご期待に応え、信頼され続けるために、その基盤となる「コーポレートガバナンス」の充実に取組んでおります。

はじめに

当社は、
グループ理念として、「未来の常識を創り出し、人々の生活を変えていく」
を掲げております。
この

当社の社外取締役は、全員独立役員として指定し高い独立性が確保され、また、業種を問わず、特に経営者としての豊富な経験や専門知識を有しておられる方を社外取締役として選任し、次の３つの役割を果た
し、取締役会の実効性の維持・向上に大きく貢献いただいております。

株

主

総

会

選 任・解 任選 任・解 任

取締役会
答申

業務執行

監査

監査役会

選 定・解 職・監 督❷ 当社の監督

それぞれのキャリアや専門性から、当社の企業価値を最大化するためのアドバイス

取締役会で決議される重要な決定を監督してもらう

選 任・解 任
連携

連携
会計
監査

会計監査人

指名･報酬諮問委員会❸ ステークホルダーの声の反映❶ アドバイス

収益力を高める取組み

諮問

企業価値

コーポレートガバナンス体制

代表取締役

ステークホルダーの皆さまにかわって、
当社の経営に様々な声をあげてもらう

内部統制統括室

サステナビリティ委員会

部

門

内部通報窓口各

指導

管理グループ各社

取締役会は、
当社及び当社グループにおける最高意思決定機関として、次の事項に関する決定、モニタリングを行い、短期・中期・長期の各経営計画の達成に向けた経営を監督し、企業価値の創造とそれによる株
主価値の向上に責任を負います。
（８）重要な資産に関する事項（２）取締役及び監査役に関する事項（９）人事に関する事項（３）決算・税務・外部監査に関する重要事項（10）経理・財務に関する事項（４）事業運営に関する重要事項（11）総務・法務に関する事項（５）株式及び社債に関する事項（12）
システム全般に関する事項（６）組織に関する事項（13）
内部統制に関する事項（７）関係会社に関する事項（14）その他利害関係者の利害に重大な影響を及ぼす事項

データ・会社概要（１）株主総会に関する事項

資本コストを下げる取組み

助言

顧問弁護士

コンプライアンス･リスク委員会(コンプライアンスの推進)(リスク管理の推進)■取締役会の権限

連携(内部監査および改善指導)(リスク管理の監査)(持続可能経営の推進)(気候変動への対応の推進)

成長力を高める取組み

グループ統括会議(経営戦略創出)(意思決定補佐)

当社ガバナンスのポイント■監査役会設置会社■「内部統制統括室」を設置■取締役の任期１年（事業活動の適切性・効率性を確保）■取締役会の議長：社長■「コンプライアンス・リスク委員会」
を設置■執行役員制度：あり（コンプライアンスとリスク管理の推進）■全役員19名中、独立社外役員9名・うち女性役員3名（■指名・報酬諮問委員会を設置（コーポレートガバナンス

監督機能・多様性を向上）■「グループ統括会議」
を取締役会の下位組織として設置（職務執行の効率化）
95

体制の強化・充実を図り企業価値を向上）■サステナビリティ委員会を設置

取締役会の2023年3月期の
主なテーマ

・中期経営計画
・グループ内再編
・従業員向けの株式インセンティブ

・サステナビリティ委員会、
コンプライアンス・リスク委員会報告
・投資案件

・株主との対話状況（持続可能経営を推進し、企業価値を向上）
96統合報告書 2023

資本コストを下げる取組み

役員のスキルセット＜取締役の基礎要件及びスキルマトリックス項目の選定理由＞■スキルマトリックス■取締役の基礎要件

◎

松本 清雄

代表取締役社長

14回中
14回出席

〇

塚本 厚志

代表取締役副社長

14回中
14回出席

〇

◎

松本 貴志

代表取締役専務
グループ営業企画統括

14回中
14回出席

〇

◎

小部 真吾

常務取締役
グループ管理統括

14回中
14回出席

石橋 昭男

常務取締役
グループ経営企画統括

14回中
14回出席

山本

取締役
グループ事業企画統括

14回中
14回出席

取締役
グループ営業企画
統括ウエルネス戦略担当

14回中
14回出席

〇

◎

取締役
グループ営業企画
統括副統括

10回中
10回出席

◎

◎

経営環境の変化を見定め、適切な戦略構築を行うことができる。
また、経営計画の実現、企業価値の最大２．
ESG・サステナビリティ（当社が目指す経営計画の実現、非財務面を含む企業価値の向上及びグループ
経営の円滑な遂行に活かしていくために、ESG（環境・社会・ガバナンス）、
サステナビリティ（環境・社会
課題解決等）
についても幅広い知見・経験を持つ取締役であること）
を満たしている取締役候補者を選任しているほか、当社が掲げる「５つのマテリアリティ（①従業員の成長、②地球の健康を考える、③地域生
活を支える医療を考える、④お客様の美と健康を考える、⑤ガバナンス・コンプライアンスの充実）」を実践するために必要な業務執行要件を定めています。

スキルマトリックス項目の選定理由
項目

選定理由

当社のグループビジョン・グループ経営目標の実現のため、お客様への新たなＤＸ
価値提供、事業拡大においてＩＴ技術の活用・浸透が重要であることから、ＤＸ（デジタルトランスを推進し、これを強みとする企業体質を構築することができる幅広い知見・経験
フォーメーション）を持つ取締役が必要である。

（ヒューマン
リソース）

グローバル

Ｍ＆Ａ

松田

崇

グローバル

〇

◎
〇

◎
◎

〇

リスク
財務・会計・
マネジメント・
Ｍ＆Ａ
法務

〇

〇

◎
〇

◎

〇

社外

独立

取締役

14回中
14回出席

大村 宏夫

社外

独立

取締役

14回中
14回出席

木村 惠司

社外

独立

取締役

14回中
14回出席

当社が目指す経営計画の実現、非財務面を含む企業価値の向上及び持続的な成長のため、多様な人財の活躍及びこれを支える組織開発を促進することができる。また、人的資源を有効活用し、事業に貢献する施策を実施していくことができる幅広い知見・経験を持つ取締役が必要である。

谷間

社外

独立

取締役

14回中
14回出席

河合 順子

社外

独立

取締役

14回中
14回出席

アジア No.1 ドラッグストアグループを目指す当社においてグローバル事業の成長戦略の策定及び経営監督が重要であることから、海外事業マネジメント経験
や海外の生活文化・事業環境などに豊富な知識・経験を持つ取締役が必要で
ある。

沖山 奉子

社外

独立

取締役

14回中
14回出席

常勤監査役

14回中
14回出席

〇

当社が目指す経営計画の実現、財務面を含む企業価値の向上及び持続的な成長のため、収益基盤の再構築に向けた適切な財務活動を行い、財務健全性を確保することができる。加えて、Ｍ＆Ａの推進による既存事業の規模拡大や新規事業の創出を行うことができる幅広い知見・経験を持つ取締役が必要である。

適切なガバナンス体制の確立は、持続的な企業価値向上の基盤であり、取締役
リスクマネジメント・ 会における経営監督の実効性向上が重要であることから、コーポレートガバナ
ンスやリスク管理・コンプライアンス分野において確かな知識・経験を持つ取締法務役が必要である。

真

本多 寿男

〇

◎

◎

〇
◎

〇
◎

〇
〇

◎

独立

監査役

14回中
14回出席

◎

小池 德子

社外

独立

監査役

14回中
14回出席

◎

渡辺 昇一

社外

独立

監査役

14回中
14回出席

明

〇
◎

社外

鳥居

〇
〇

松下 功夫

グループビジョン・グループ経営目標の実現のためお客様の価値観・ライフステー
ジに応じたマーケティングの活用が重要であることから、事業環境や消費者の志向を的確に捉え、戦略を構築し、業界内での優位性を確保していくための具体的な施策を展開することができる幅広い知見・経験を持つ取締役が必要であ
る。

◎

◎

データ・会社概要

財務・会計・

渡辺 玲一

ＨＲ

（注2）

資本コストを下げる取組み

ＨＲ

剛

マーケ
ティング

成長力を高める取組み

マーケティング

松本 南海雄ＤＸ（注１）

収益力を高める取組み

14回中
12回出席

名

企業価値

取締役会長

氏

はじめに

取締役会への出席状況（2022年度）

１．
企業経営・専門的知見（当社のグループビジョン・グループ経営目標の実現のため、美と健康の分野での化を目指すことができる幅広い知見・経験を持つ取締役であること）

業務執行要件

現在の当社における地位及び担当◎◎：経験と知見を保有し、当社が特に期待している要件 ○：保有している経験と知見(注1)DXとは、
デジタルトランスフォーメーション(Digital Transformation)のこと。上記一覧においては、提供するサービスや事業活動について単にIT化するだけでなく、ITの浸透により人々の生活や事業活動をあらゆる面で改善させるスキルを表す指標として記載しております。
(注2)HRとは、人的資源(Human Resources)のこと。上記一覧においては、経営の最重要リソースである「人材」の育成・活躍推進に取組み、その「人材」
を通して、社会に求められる価値を創造・提案できるスキルを表す指標として記載しております。

97

98

統合報告書 2023

資本コストを下げる取組み

役員一覧 （2023年7月1日現在）

きむら

けいじ

木村 惠司

14回中14回出席

取締役・社外・独立
指名・報酬諮問委員会委員※2023年３月期

社外取締役に選任した理由
経営に関する豊富な経験と知見、公認会計士・税理士としての知見及び他の企業での社外取締役としての経験から、積極的な発言により取締役会を活性化しております。

じゅんこ

14回中14回出席※2023年３月期

取締役会長

14回中12回出席※2023年３月期

たかし

代表取締役専務
グループ営業企画統括

14回中14回出席※2023年３月期

1995 年： ㈱マツモトキヨシ 入社
2007 年： 当社 取締役営業本部商品担当部長
2011 年： ㈱マツモトキヨシ 代表取締役社長
2013 年： 当社 代表取締役副社長
2014 年： 当社 代表取締役社長（現任）㈱マツモトキヨシ 代表取締役会長

おべ

しんご

小部 真吾

塚本 厚志
代表取締役副社長

14回中14回出席

常務取締役
グループ管理統括※2023年３月期

いしばし

やまもと

常務取締役
グループ経営企画統括

14回中14回出席※2023年３月期

わたなべ

りょういち

渡辺 玲一

14回中14回出席

山本 剛

14回中14回出席

取締役
グループ事業企画統括※2023年３月期

1990 年：㈱富士銀行（現㈱みずほ銀行）入社
2016 年：㈱ココカラファイン（現㈱ココカラファイングループ）顧問
2017 年：同社 取締役常務執行役員企画開発担当
兼経営戦略本部財務部長
2019 年：同社 取締役副社長管理本部長兼経営戦略室長
2021 年：当社 取締役グループ事業企画統括（現任）

まつだ

たかし

松田 崇

10回中10回出席

2000 年：セガミメディクス㈱（現㈱ココカラファインヘルスケア）入社
2018 年：同社 調剤事業部長
同社 取締役調剤事業部長
2020 年：㈱ココカラファイン（現㈱ココカラファイングループ）取締役営業担当
2021 年：当社 取締役グループ営業企画統括
ウエルネス戦略担当（現任）1996 年：㈱マツモトキヨシ 入社
2007 年：同社 営業企画部運営企画課長
2009 年：同社 経営管理部事業サポート課長
2011 年：同社 運営企画部運営企画課次長
2019 年：当社 執行役員営業統括本部営業企画部長
オンラインビジネスユニット兼務
2022 年：当社 取締役グループ営業企画統括副統括（現任）

いさお

取締役・社外・独立
指名・報酬諮問委員会委員長

14回中14回出席※2023年３月期

1970 年：日本鉱業㈱（現 ENEOS㈱）入社
2012 年：JXホールディングス㈱（現 ENEOSホールディングス㈱）代表取締役社長
2016 年：当社 社外取締役（現任）
社外取締役に選任した理由
経営に関する豊富な経験と知見、及び他の企業での社外取締役としての経験から、積極的な発言により取締役会を活性化しているほか、指名・報酬諮問委
員会の委員長として、当社のガバナンスの強化・充実に貢献しております。

社外取締役に選任した理由
弁護士として「基本的人権の擁護、社会正義を実現」に向けて日々取組み、企業法務 分野においても国内外で活躍しておられ 、当社の業務執行の管理・監督を適切に行っていただいております。

社外取締役に選任した理由
営業に関する豊かな業務経験から、積極的な発言により取締役会を活性化
しております。また、本紙の人的資本にも掲載しておりますが、当社の多様な人材の取組みにおいて積極的に参画いただいております。

ほんた

ひさお

本多 寿男

14回中14回出席（14回中14会出席 ※監査役会）

常勤監査役※2023年３月期

1979 年：㈱マツモトキヨシ入社
1996 年：現UAゼンセンマツモトキヨシ労働組合
中央執行委員長
2007 年：マツモトキヨシ ドラッグストア柏松ヶ崎店長
2013 年：マツモトキヨシ ドラッグストア馬橋店長
2018 年：当社管理本部総務部付主事
2019 年：当社監査役（現任）

こいけ

のりこ

小池 德子

14回中14回出席（14回中14会出席 ※監査役会）

おおむら

ひろお

大村 宏夫
取締役・社外・独立
指名・報酬諮問委員会委員※2023年３月期

14回中14回出席※2023年３月期

1991 年：日本道路㈱ 入社
2012 年：同社 常任顧問
2018 年：当社 社外取締役（現任）
社外取締役に選任した理由
開発・営業企画に関する豊富な経験と知見、及び 環境面での深い見識から、積極的な発言により取締役会を活性化しております。

※2023年３月期

とりい

あきら

鳥居 明

監査役・社外・独立

14回中14回出席（14回中14会出席 ※監査役会）※2023年３月期

2012 年：鳥居公認会計士事務所設立（現任）2014 年：㈱ココカラファイン（現㈱ココカラファイングループ）社外取締役
2021 年：当社社外監査役（現任）
社外監査役に選任した理由
大手監査法人の代表社員、公認会計士事務所の代表、他企業の社外取締役など様々な経験と、公認会計士としての専門的知識から、更なる監査機能の向上に貢献しております。

わたなべ

しょういち

渡辺 昇一

監査役・社外・独立

14回中14回出席（14回中14会出席 ※監査役会）※2023年３月期

1993 年：公認会計士登録
1997 年：公認会計士小池事務所開業（現任）2020 年：当社社外監査役（現任）1993 年：弁護士登録
2011 年：ライツ法律特許事務所開設（現任）2020 年：当社社外監査役（現任）

社外監査役に選任した理由
大手監査法人勤務を経て、個人の公認会計士事務所を開設など、公認会計士としての豊かな業務経験と専門的知識から、更なる監査機能の向上に貢献しております。

社外監査役に選任した理由
弁護士資格取得後、弁護士事務所勤務を経て、共同の弁護士事務所を開設など、弁護士として豊かな業務経験と専門的知識から、更なる監査機能の向上に貢献しております。

会社における地位

氏名担当及び重要な兼職の状況

執行役員

青木

啓

執行役員

山内太郎

グループ営業企画統括営業戦略室商品戦略専任部長、株式会社マツモトキヨシ取締役

執行役員

西田

グループ管理統括財務戦略室長、株式会社マツモトキヨシ取締役、株式会社マツモトキヨシアセットマネジメント取締役

執行役員

松浦大樹

グループ営業企画統括ウエルネス戦略室ウエルネス戦略専任部長

執行役員

尾池泰之

グループ営業企画統括営業支援戦略室IT・ロジスティクス専任部長

執行役員

森

グループ経営企画統括広報室IR戦略専任部長

執行役員

和智亮一

内部統制統括室長、株式会社ＣＦＩＺ監査役

執行役員

阿部光弘

グループ管理統括人事戦略室長、株式会社マツモトキヨシ九州販売取締役、株式会社ＭＣＣアソシエ取締役

執行役員

中村康彦

グループ事業企画統括事業企画室長兼グループ管理統括総務企画室長、株式会社ぱぱす監査役

執行役員

天満誠一

グループ経営企画統括経営企画室長

執行役員

森田正文

グループ管理統括法務企画室長

浩

俊一

グループ営業企画統括ウエルネス戦略室ウエルネス戦略専任部長、株式会社ぱぱす取締役

データ・会社概要

取締役
グループ営業企画統括副統括

まつした1975 年：東亜建設工業株式会社 入社
2013 年：同社 執行役員建築事業本部副本部長
兼ウエルフェア営業部長
2020 年：当社 社外取締役（現任）

監査役・社外・独立
つよし※2023年３月期
取締役
グループ営業企画統括ウエルネス戦略担当

松下 功夫

2004 年：弁護士 登録
2008 年：弁護士法人梅ヶ枝中央法律事務所
パートナー（現任）2021 年：当社 社外取締役（現任）

資本コストを下げる取組み

1989 年：㈱三井銀行（現㈱三井住友銀行）入社
2009 年：㈱マツモトキヨシ 入社
当社 事業開発室長
2012 年：㈱マツモトキヨシ 取締役
店舗運営本部運営企画部長
2017 年：当社 取締役経営企画本部長兼経営企画部長
2022 年：当社 常務取締役グループ経営企画統括（現任）※2023年３月期※2023年３月期

取締役・社外・独立

成長力を高める取組み

1985 年：㈱ダイエー 入社
2006 年：㈱マツモトキヨシ 入社
2008 年：当社 人事部長
2012 年：㈱マツモトキヨシ 取締役人事担当部長
2017 年：当社 取締役管理本部長兼人事部長
2022 年：当社 常務取締役グループ管理統括（現任）あきお

14回中14回出席

1985 年： ㈱セイジョー（現㈱ココカラファインヘルスケア）入社
1996 年： 同社 取締役支店部長
2002 年： 同社 代表取締役社長（現任）2008 年： ㈱ココカラファイン（現㈱ココカラファイングループ）代表取締役社長（現任）
2021 年： 当社 代表取締役副社長（現任）1999 年：佐藤製薬㈱ 入社
2002 年：㈱マツモトキヨシ 入社
2013 年：当社 取締役営業統括管掌2015 年：当社 常務取締役営業企画・商品統括管掌2019 年：当社 専務取締役営業統括本部長
2023 年：当社 代表取締役専務
グループ営業企画統括（現任）

石橋 昭男

99

※2023年３月期

14回中14回出席

収益力を高める取組み

まつもと

松本 貴志

14回中14回出席

代表取締役社長
指名・報酬諮問委員会委員

あつし

ともこ

企業価値

1965 年： ㈲薬局マツモトキヨシ（現㈱マツモトキヨシ）入社
1999 年： 日本チェーンドラッグストア協会 会長
2001 年： ㈱マツモトキヨシ 代表取締役社長
2007 年： 当社 代表取締役社長
2014 年： 当社 代表取締役会長
2023 年： 当社 取締役会長（現任）

松本 清雄

つかもと

おきやま

沖山 奉子

はじめに

松本 南海雄

きよお※2023年３月期

取締役・社外・独立

社外取締役に選任した理由
経営に関する豊富な経験と知見、海外事業部門での深い見識、及び他の企業での社外取締役としての経験から、積極的な発言により取締役会を活性化しております。

取締役・社外・独立
まつもと

14回中14回出席

1996 年：公認会計士・税理士 登録
2013 年：㈱セントリス・コーポレートアドバイザリー
代表取締役（現任）2021 年：当社 社外取締役（現任）

かわい

なみお

まこと

1970 年：三菱地所㈱ 入社
2005 年：同社 代表取締役社長
2017 年：同社 特別顧問（現任）2018 年：当社 社外取締役（現任）

河合 順子

まつもと

たにま

谷間 真

100

統合報告書 2023

資本コストを下げる取組み

指名・報酬諮問委員会● 指名・報酬諮問委員会の委員長メッセージ
コーポレートガバナンスの高度化、優れた経営チームの存在が不可欠

当社は、取締役会の諮問機関として、「 指名・報酬諮問委員会」を任意で設置しております。当委員会の構成、役割・責務は次のとおりです。

マツキヨココカラ＆カンパニーが、今後さらに企業価値を高め、成長■指名・報酬諮問委員会の構成
独立社外取締役
委員長（議長）
社外取締役

松下 功夫

委員
社外取締役

大村 宏夫

ムの存在が不可欠です。
指名・報酬諮問委員会は、取締役会の諮問機

社内取締役
委員
社外取締役

木村 惠司

はじめに

していくためには、
コーポレートガバナンスの高度化、優れた経営チー関としてその重要な役割を担って設置されました。

委員
代表取締役社長

現在、当委員会は、社外取締役3名と社内取締役１名の計４名で構

松本 清雄

成されており、社外取締役の私が委員長をつとめております。
委員それぞれの多様な経験をふまえ、多角的な視点から活発な議論が行われ企業価値ています。 2022年７月から2023年６月までの事業年度においては、８回の委員会が開催され、主にサクセッションプラン、取締役報酬体委員長（議長） 社外取締役 松下 功夫

系等に関する事項について議論し、取締役会に答申しました。
コーポレートガバナンスの充実は将来にわたる課題であり、当委員収益力を高める取組み会としてもマツキヨココカラ＆カンパニーの中長期計画をふまえたうえで議論を積み重ね、さらなる企業価値の拡大に貢献していきたいと考えています。

指名・報酬諮問委員会の活動概要と主な諮問事項■役割・責務

■活動概要
項目
開催数

尊重してその関連決議をします。
❶ 取締役指名の基本方針（選任基準、
独立性基準、
スキル・マトリックスの相当性含む）（１）
取締役指名に関する次の事項❷ 取締役の選任・再選等の原案❹ 取締役の後継者計画（２）
取締役報酬に関する次の事項❸ 執行役員の報酬制度（具体的な算定方法、
業績評価結果等）

取締役指名

・選任・解任基準
・スキルセット
・取締役候補者、執行役員、グループ事業会社代表取締役
・サクセッションプラン
・株主からの当委員会への期待事項

取締役報酬

・基本方針
・業績評価 KPI・株主からの当委員会への期待事項■ガバナンス充実に向けた委員会での決定事項
主な活動結果１．
スキルセットの基礎要件の見直し

データ・会社概要（３）
その他、前各号に関して取締役会又は指名・報酬諮問委員会が必要と認めた事項

８回（2022年7月～2023年6月）※取締役の任期期間

主なテーマ❶ 取締役報酬の基本方針（考え方、構成、水準、業績連動の指標、報酬決定の委任、報酬決定プロセス等）❷ 取締役報酬の報酬制度（具体的な算定方法、
業績評価結果等）

概要

資本コストを下げる取組み❸ 執行役員、グループ主要事業会社代表取締役の選任・再選等の原案

成長力を高める取組み

当委員会は、次の事項を協議検討し、その検討結果を取締役会に答申し、取締役会は、当該答申を最大限→取締役としての基礎要件の位置づけを、
当社取締役として必須要件とした。
２．
サクセッションプランの充実→次の事項を整理し、①経営戦略を実行する役割の明確化②役割を実行する人材要件の明確化及び対象従業員の選出③個別機会の提供
そのうえで、取締役の役職別、執行役員のそれぞれの役割に応じた、
トップマネジメント研修プログラムを策定

101

102

統合報告書 2023

資本コストを下げる取組み

取締役の報酬
■取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針に関する事項■取締役報酬等の決定の方法
当社は、取締役の報酬に関する手続きの公正性・透明性・客観性・独立性を強化し、コーポレートガバナン

名・報酬諮問委員会における審議・答申を踏まえ取締役会で決定しております。
また、
当事業年度に係る取締スの充実を図るため、取締役会の諮問機関として「指名・報酬諮問委員会」を設置しております。
当社の取締役の個人別の報酬などの内容は、指名・報酬諮問委員会における審議・答申を尊重し、取締役会も基本方針

役の報酬の決定プロセスは、予め株主総会で決議された役員報酬枠、当社の役員報酬体系（固定報酬・業績に沿うものであると判断しております。
決定方針の概要は次のとおりです。

報酬・株式報酬）、役位、連結売上高、連結営業利益に応じてその報酬案を立案し、その取締役の報酬案を指当社グループの企業価値増大への貢献意欲や士気高揚を図るため、当社の成長を担う人材を確保及び維持できる水準を目標とし、加えて、連結業績の向上、
当社グループの競争力の高揚、
コーポレート・ガバナンス

はじめに

当社取締役の個人別の報酬等の決定方針は、取締役会の指名・報酬に関する任意の諮問委員会である指名・報酬諮問委員会へ諮問、審議し、取締役会へ答申します。取締役会は、指名・報酬諮問委員会での答申結果を最大限尊重し、取締役会において協議し決定します。

の充実、様々なステークホルダーとの有益な関係の構築などの要素を考慮した体系設計としております。
企業価値■取締役及び監査役の報酬等についての株主総会の決議に関する事項

報酬構成について
基本報酬
63％

業績報酬
27～34％

区分

取締役

業績連動報酬

監査役

株主総会決議日

役員の員数

決議の概要

（当該定時株主総会効力発生時点の員数）

2021年６月29日（第14回定時株主総会）

基本報酬
業績報酬

・年 額９億50百万円以内（うち、社外取締役の報
酬枠は40百万円以内、業績報酬は対象外）

15名（うち社外取締役６名）

2019年６月29日（第12回定時株主総会）

株式報酬・年額85百万円以内
・年30,000株以内

６名（社外取締役を除く）

2008年６月27日（第１回定時株主総会）

基本報酬・年額48百万円以内

４名（うち社外監査役３名）

収益力を高める取組み

固定報酬

株式報酬
３～10％

対象役員
区分

基本報酬

・役位に基づいた固定報酬
・毎月支給※世間水準を参考に水準を設定（社外取締役を除く）

社外取締役及び
監査役

9名

10名

取締役

9名

ー

株式報酬

・連結売上高及び連結営業利益の業績目標に対する達成度に応じた業績計数で設定・譲渡制限付株式（RS）を採用し、毎年一定の時期に支給

9名

ー

業績連動
報酬

役員区分

報酬等の総額取締役（うち社外取締役）

報酬等の種類別の総額

対象となる
役員の員数

基本報酬

業績連動報酬等

非金銭報酬等

721百万円（36）458百万円（36）

178百万円
（ー）

84百万円

16名
（6）

監査役
（うち社外監査役）

24
（18）

24
（18）

ー

ー

4
（3）

計

745
（54）

482
（54）

178
（ー）

84
（ー）

20
（9）

資本コストを下げる取組み

業績報酬・連結売上高及び連結営業利益の業績目標に対する達成度に応じた業績計数で設定
・毎年一定の時期に算出し、12等分して毎月支給■取締役及び監査役の報酬等の総額等

成長力を高める取組み

固定報酬

概要

（注）
１．上記の取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれておりません。

■業績連動報酬に係る評価指数
業績報酬及び株式報酬において、当社グループ全体の成長性と収益性を考慮し、評価指標として連結売

２．期末現在の人員数は、取締役15名（うち社外取締役６名）、監査役４名（うち社外監査役３名）
であります。
なお、上記人員数との相違は、2022年６月28日開催の第15回定時株主総会終結の時をもって任期満了により退任した取締役１名が含まれているためであります。
３．業績連動報酬等として、業績報酬と株式報酬を支給しており、当社の連結売上高（前年比）及び連結営業利益（前年比）
を指標とし、
その業績目標値に対する達成度に応じて変動する業績係数を用いて算定しております。
また、当該業績指標を選定した理由は、当社グループ全体の成長性と収益性を考慮するためです。

上高及び連結営業利益の業績達成率を指標としております。役位に応じた標準の業績報酬金額に対して、
データ・会社概要

KPIの結果によって算出される業績係数（係数の範囲：０％～200％）を乗じて算出しております。2022年度
における連結売上高は9,512億円（前期比30.3％増）、連結営業利益は622億円（同51.6％増）と大幅な増
収増益を達成いたしました。

103

104

統合報告書 2023

資本コストを下げる取組み

取締役会実効性評価

サステナビリティ委員会
当社は、持続可能経営の推進を図るため、「サステナビリティ委員会（構成：代表取締役社長（委員長）
をは＜実施概要＞■対象者■実施者
・第三者の専門機関（アンケート形式）・2023 年４月～５月

じめ、常勤取締役及び監査役、
当社の全部門長、その他委員長の指名者）」
を設置し、当委員会を中心に次のように実践します。
はじめに・全取締役及び全監査役■実施期間■持続可能経営の推進サイクル■評価項目① マテリアリティを特定します。

・評価構成①取締役会の構成と運営④経営陣の評価と報酬②経営戦略と事業戦略③企業倫理とリスク管理⑤株主等との対話② マテリアリティに紐づくＫＧＩ/ＫＰＩを設定します。
③ 当ＫＧＩ/ＫＰＩの達成に向けて各部門が執行します。

■評価方法

企業価値

④ サステナビリティ委員会は、
当ＫＧＩ/ＫＰＩの進捗レビュー・モニタリングし、マテリアリティ及び当ＫＧＩ/ＫＰＩを再評価します。

・５段階評価 ・各大項目ごとにコメント・要望の記載を要求⑤ 上記の持続可能経営の実践サイクルの状況は、サステナビリティ委員会より、年４回定期的に取締役会へ報告・提言します。

収益力を高める取組み＜結果の概要＞■結果の概要・全体的な評点結果を踏まえると、取締役会の実効性は概ね確保されていると認識されていると考えられる

意思決定・監督・評点が相対的に低い事項は、一定の課題意識や改善への期待が存在

取締役会

今後、各項目へのコメントも踏まえて内容を分析・対応要否を検討した上、優先順位を付けて対応することが望まれる

成長力を高める取組み□ マテリアリティの特定とそれに紐づく
ＫＧＩ/ＫＰＩに関する審議・意思決定□ サステナビリティ委員会からの報告･提言
受領■前回(2022年実施)の実効性評価からの改善点
・取締役会の運営

管理・報告‐取締役会での報告事項の充実（経営計画の進捗報告）

サステナビリティ委員会‐取締役会への情報提供の充実（事業会社損益等）‐会議インフラの安定化□ ＫＧＩ/ＫＰＩの進捗レビュー･モニタリ
ング･再評価‐社外役員間のコミュニケーション充実

執行
各主管部門
□ ＫＧＩ/ＫＰＩ達成に向けた業務執行

資本コストを下げる取組み□ マテリアリティの再評価

サステナビリティ委員会を中心としたレビュー・モニタリング
により持続可能経営を実践□ 取締役会への年４回の報告･提言■今回(2023年実施)の新たな課題と対応の方向性
課題

対応方針

105

② 取締役会の運営

・議論の活性化と実効性向上を更に促進する会議運営‐ 審議事項の追加‐ 指名 ･ 報酬諮問委員会との連携充実③ 当社の取締役会像

・当社らしい取締役会像のあり方の追求‐ 役割、あり方、権限
‐ 多様性

項目

概要

委員

委員長：代表取締役社長
委 員：常勤取締役、常勤監査役、
全部門長、その他委員長の指名者

開催数

４回（2022年4月～2023年3月）

主なテーマ

マテリアリティ・マテリアリティとそれに紐づくＫＧＩ/目指す姿

マテリアリティに紐づくＫＰＩ・ＫＰＩ達成に向けた進捗状況とそれを踏まえたアクションプラン
・気候変動対応にかかるKPIの見直し

統合報告書

・2022統合報告書
・株主との対話トピックス及び要望
・2023統合報告書の方向性

データ・会社概要

・経営戦略の重要テーマに関する議論の機会を確保
・上程テーマの選定① 重要テーマについての議論機会＜議論をより充実したいテーマ＞
の確保
‐ＤＸ推進
‐ポートフォリオマネジメント‐政策保有株式‐人材戦略‐資本コスト■サステナビリティ委員会の活動概要

106

統合報告書 2023

資本コストを下げる取組み

コンプライアンス・リスク委員会■コンプライアンス・リスク委員会の活動概要

当社は、当社グループの企業活動におけるコンプライアンスと高い倫理観の確保及びリスク管理の推進
により、社会的責任を果たすため、常設の機関としてコンプライアンス・リスク委員会を設置しております。

委員長：代表取締役社長
委 員：常勤取締役、常勤監査役、全部門長、その他委員長の指名者

開催数

４回（2022年4月～2023年3月）●グループ重要リスク低減施策進捗状況
事業環境及び運営において、特に重要と評価されたリスク低減施策の進捗状況を確認

リスク
・競合状況の発生、競争の進化
・インバウンド需要・法的規制（許認可・免許等に関する規制、出店に関する規制等）
・薬剤師等の確保
・人材の確保と育成・調剤の事業環境
・医薬品の販売
・ＰＢ商品
・情報漏えい、システム障害、
サイバー攻撃等・介護事業
・自然災害、
重大な感染症、
気候変動対応への遅れ

・商品の安全性
・店舗展開
・保有資産の価値の変動
・海外事業

主な
テーマ

■リスク管理の推進サイクル① リスクを特定します。

＜当社グループが保有する情報資産＞
・当社グループ全体での情報資産の取扱いについて①体制の整備、②情報資産の棚卸、③管理方法の明確化を実施＜システムセキュリティ＞
・次のリスクを想定①地震等災害による委託先データセンター停止②外部委託先設備障害によりシステム停止③外部攻撃によるコンピュータウィルス感染に伴う業務停止
・次の対策を実施①②は、当社グループのシステム統合にともなうBCP対策の検討③は、社内において標的型メール攻撃訓練の実施と実施結果に対する啓蒙、教育を展開
・今後、
これらの対策を継続実施

収益力を高める取組み

事業運営に関するリスク●情報セキュリティ
次の側面から情報セキュリティの向上をすべく対策や訓練状況を確認

企業価値

事業環境に
関するリスク

要

委 員

当社は、
当社グループの事業環境及び運営にかかるリスクを次のとおり捉えております。
大項目

概

はじめに

■事業上の主なリスク

項 目●内部通報制度運営状況改正された公益通報者保護法対応の運営状況を確認② リスクマネジメントの実施計画を設定します。

成長力を高める取組み③ その実施計画に基づき各部門が執行します。
④ コンプライアンス・リスク委員会は、その実施計画の進捗レビュー・モニタリングし、リスクを再評価・新規設定します。
⑤ 上記のリスク管理の推進状況は、
コンプライアンス・リスク委員会より、年２回定期的に取締役会へ報告します。

■情報セキュリティ強化の取組み
当社グループは、
行動規範及び情報セキュリティポリシーを定め、それに則り、次の対策強化を図っております。
１．
体制

資本コストを下げる取組み

当社グループは、情報セキュリティに対し、事業運営に関するリスクと捉え、コンプライアンス・リスク委
員会を中心に主管部による対策状況をモニタリングしております。
２．
教育（１）個人情報保護

意思決定・監督

当社グループは、個人情報保護に関して、社内通達による行動規範や関係する規定の周知徹底、店舗監

取締役会

査、動画研修、関係する運営マニュアルの見直しとその理解を促進する研修を実施し、対策を強化してお□ リスクマネジメントに関する審議・意思決定

データ・会社概要

ります。

□ コンプライアンス・リスク委員会からの報告･提言受領（２）
サイバー攻撃当社グループは、近年高度化するサイバー攻撃に対し、
システムセキュリティ対策を強化するとともに、従管理・報告
コンプライアンス・リスク委員会□ リスクの再評価・新規設定□ 各リスク対策の進捗レビュー･
モニタリング･再評価

コンプライアンス・
リスク委員会を中心としたレビュー・モニタリングにより、リスク管理・コンプライアンスの
充実を実践

執行
各主管部門
□ リスクマネジメント実施計画の策定・執行・評価

業員への訓練によるサイバーセキュリティ意識の向上を強化しております。
具体的には、外部攻撃によるコンピューターウィルス感染のリスクを想定し、社内において疑似体験を行うことによる訓練を実施し、その訓練結果を踏まえた社内指導により、意識向上に努めております。

□ 取締役会への年２回の報告･提言

107

108

統合報告書 2023

資本コストを下げる取組み

株主との対話
対話の状況■対話を通じて理解を深められた事項

当社は、海外のアクティブ運用の投資家（ファンドマネージャー・アナリストを対象とするＩＲ）
や、国内のパッシブ運用を主体とする投資家（ＥＳＧ担当・議決権行使担当を対象とするＳＲ）など、幅広い投資家と面

Ｈ‐従業員の成長に向けた働きがいの最大化の方向性
はじめに談を実施しております。

・マテリアリティの取組み状況‐女性活躍が更に推進する取組みの方向性
Ｅ‐気候変動対応（特にスコープ３）への方向性
Ｓ‐業績進捗

■株主との建設的な対話に関する基本方針‐各経営戦略（ブランド戦略/海外戦略）

・株主様との対話及びこれに関連する各種施策（ＳＲ活動）（１）総務企画部門及び広報部門が連携して株主様に対して当社に対する企業理解の促進を図ります。なお、を補助するため、適宜、広報（ＩＲ）、経営企画、財務戦略、総務企画（ＳＲ）等の関係部が出席します。

‐役員のスキルセット（２）株主総会の場を株主様との対話と位置付け、取締役等は株主様との質疑応答に真摯に対応します。

■株主意⾒の取締役会へのフィードバック（３）上記の対話及び各種施策の実施に際し、インサイダー情報に該当する事項は一切開示しません。

・対話後、取締役会への報告を定例化している‐取締役会では、次の３つの事項を報告（５）上記の対話等を通じて得られた株主様の意見や要望は、対話後速やかに取締役会へ報告します。

①対話トピックス（６）当社は、株主構造を定期的に調査し、その結果を考慮し、コミュニケーション方法を検討します。

②対話で得た要望等への対応方針

収益力を高める取組み（４）当社との対話又は施策に参加していない他の株主様との情報格差が生じないように十分に留意します。

企業価値実際の対話の主なテーマによっては、合理的な範囲で、取締役又は監査役が面談し、また、その対話

Ｇ‐当社グループの組織体制③対話の質疑応答や意見の記録■株主との主な対話者■株主との対話後に取入れた事項

主な対話者

決算説明会、
トップミーティング・代表取締役社長 ・代表取締役副社長 ・代表取締役専務 ・常務取締役グループ管理統括管掌
・常務取締役グループ経営企画統括管掌

ＩＲミーティング

・グループ経営企画統括広報室ＩＲ戦略専任部長

株主総会・対話後、取入れた事項は主に次のとおり。
また、継続して、社内検討している対話での要望事項も多数あり。
‐更なる女性活躍の推進に向けた女性取締役（社外取締役）の積極的な関与‐役員のスキルセットの考え方・整理・代表取締役社長

ＳＲミーティング

成長力を高める取組み

機会‐情報開示の更なる充実・強化

・常務取締役グループ管理統括管掌 ・常務取締役グループ経営企画統括管掌
・執行役員（経営企画、
ＩＲ、財務戦略、総務企画(ＳＲ)の各管掌）

資本コストを下げる取組み■主なテーマ「当社の企業価値向上・持続的成長について」と題して、経営の前提「H・E・S・G」に紐づく、
５つのマテリア
リティの課題解決に向けた取組みを中心に対話しております。
当社グループの成長を支える基盤
経営の前提

目指す姿
・
KGI

109

ガバナンスの充実・強化

美と健康への貢献

地球環境の保全① 従業員の成長② ガバナンス・コンプライ
アンスの充実③ お客様の美と健康を考える④ 地域生活を支える医療を考える⑤ 地球の健康を考える

従業員にとって働きがいがあり、従業員とともに成長する企業グループとして存在している。

経営の効率性・透明性や企業モラルを維持・向上し、信頼され続ける企業グループとして存在している。

グループ売上高1.5兆円、営業利益率7.0％を目指し、いつま
でも美しく健康であり続けたいを叶える“美と健康”の分野において無くてはならない存在となる。

2 0 5 0 年 度１店 舗 あたり
CO2排出量実質０、PB商
品環境配慮型比率100％を目指し、エシカル社会に貢献する存在となる。

データ・会社概要

マテリア
リティ

人間性尊重の職場

当社グループがさらに成長するための戦略110

統合報告書 2023

資本コストを下げる取組み

気候変動への対応④指標及び目標

TCFDに準拠した情報開示で課題となっていた、
気候変動が当社グループの事業にもたらす主なリスクと機会を次のとおり整理し、課題となっていた定量的影響については、
その影響度が大きい項目について算定いたしました。

ＰＢ商品環境配慮型比率100％を目指し、エシカル社会に貢献＜KGI＞ 2050年度１店舗あたりのＣＯ２排出量実質0、する存在となる。
（2015年度比） 2026年3月期ＰＢ商品環境配慮型比率40％＜KPI＞ 2030年度１店舗あたりＣＯ２排出量50％削減
サプライチェーン全体での省エネルギー・省資源化の推進項目

当社グループは気候変動に関するリスクと機会の分析、事業戦略への影響の把握、気候変動の緩和や適応につながる対策検討および情報開示を関連部署の役割とし、気候変動対応にかかる各分析や対策などの審議・評価を実施、取締役会への報告、提言を行う役割として、2021年12月にサステナビリティ委員会を設置いたしました。
サステナビリティ委員会で協議された内容は、取締役会で報告（年４回）
され、取締役会は気候変動にかかる重要方行っております。

スコープ２

2030年度１店舗あたりCO2排出量50％削減

33.3％削減（１店舗あたり52.61t-CO2）

スコープ 3

2026年3月期ＰＢ商品環境配慮型比率40％
サプライチェーン全体での省エネルギー・省資源化の推進

ＰＢ商品環境配慮型比率28.2％
1,610,747ｔ-CO2

リスクと機会

サステナビリティ委員会は、代表取締役社長を委員長として、常勤取締役、常勤監査役、全室長が委員として構成され区ております。
同委員会を中心に次の体制により、気候変動への対応を推進してまいります。

役

割

サステナビリティ委員会

・気候変動対応の執行状況の進捗管理、報告・取締役会への報告、提言（年４回、必要に応じて適宜）
・気候変動対応にかかる各分析や対策などの審議、評価

総務企画室（同委員会事務局）
および関係各部

移行リスク

取締役会

・サステナビリティ委員会の監督
・気候変動にかかる重要方針や事項の審議、意思決定②戦略オに基づき、炭素価格の導入や電力価格の上昇による店舗運営コストの増加、気象災害の激甚化による当社への影響
当社グループは、気候変動に関する重要課題として、
マテリアリティ「地球の健康を考える」
を特定しており、
リスクへ・店舗運営コストの増加
・原材料調達コストの増加
・製造コストの増加

中期

電力価格の上昇・エネルギーコストの増加
・原材料調達コストの増加
・製造コストの増加

中期

出しております。

フロン規制強化

店舗におけるノンフロン設備等への投資コストの増加

中期

約８億円（年間換算）※対象店舗数に１店舗当たりの平均設備投資額を5,000,000円として算出しております。

プラスチック規制強化

プラスチック規制に対応した代替原材料の調達コストの増加

短期

消費思考の変化

環境配慮への遅れによるブランドイメージの低下

中期

気象災害の激甚化

・価値創造の源泉となる従業員の被害
・店舗自体への被害
・店舗休業による売上の減少

中期

平均気温上昇店舗における電気使用量の増加

中期

区

省エネルギー設備導入

機会

低排出量エネルギー源使用による電力消費の削減ております。

て、引き続き分析を進めてまいります。
その結果や対策は、
サステナビリティ委員会にて審議し、同委員会より取締役会
へ報告します。
この結果を踏まえて、必要に応じて社内のリスクアセスメントの項目を更新し、他のリスクと同様に社内のリスクマネジメント実施計画に則り執行するというプロセスを実践してまいります。

消費思考の変化NZEシナリオに基づき炭素価格１ｔあたり140ドルで算

約７億円
（年間）
※空調・冷蔵設備の電力使用量に対し、増加率10％で算出しております。

発現・実現時期
（※１）

財務影響

中期

※CO2排出量削減率50％及びNZEシナリオに基づき算

約17億円
（年間）
出しております。
約12億円
（年間）

中期

※省エネルギー設備導入可能店舗比率及び使用電力量削減率30％で算出しております。

当社は、戦略欄に記載のリスクと機会を、
サステナビリティ委員会の事務局となる総務企画室とその関係する部門に
環境配慮型商品・サービスの開発による
売上の増加

約35億円
（年間）
※カーボンプライシング制度導入による影響額を記載し中期

データ・会社概要

会として「地球の健康を考える」
を特定しており、
そのリスクの優先度を高めております。

機

スク対策の遅れ」
として組み込み、全社リスクのうちの一つとして統合し管理しております。
また、
当社は、マテリアリティ分

炭素価格の導入・引上げ 低排出量エネルギー源使用によるGHG排出 規制強化
炭素価格増加時の運営コストの削減

現在、当社における気候関連リスクは、
当社のリスク管理の一環で実施するリスクアセスメントの項目に「気候変動リ財務影響（※2）

炭素価格の導入・引上げ
GHG排出規制強化の対応、機会の実現への取組みについて、当社の重点戦略と連動させ、推進しております。

③リスク管理発現・実現時期（※１）

資本コストを下げる取組みの分析を行っています。

物理的リスク

当社グループは、グループの小売事業を中心にリスクと機会について、
IEA NZEシナリオ及びIPCCが想定するシナリ

リスク

成長力を高める取組み

・気候変動に関するリスクと機会の分析
・事業戦略への影響の把握
・気候変動の緩和や適応につながる対策検討および情報開示分

収益力を高める取組み

機関および部門

2022年度実績

企業価値

針や検討事項の審議及び意思決定に加え、各種ＫＰＩ（気候変動への対応を含む）の進捗や実行計画について監督を

KPI（2015年比）

はじめに①ガバナンス

約18億円※2026年度の売上高目標、PB商品売上高構成比
及びPB商品環境配慮型比率におけるKPIを全て達成した前提で、かつ売上増加率２％として算出しております。

（※１）
上記表においては、
短期：～2025年（中期経営計画最終年度）、
中期：～2030年、
長期：～2050年と設定。
(※2)矢印は、事業への影響度を示しております。

当社グループの事業及び財務への影響が非常に大きくなることが想定される。
当社グループの事業及び財務への影響がやや大きくなることが想定される。
当社グループの事業及び財務への影響が軽微であるることが想定される。

111

112

統合報告書 2023

資本コストを下げる取組み

マテリアリティ 地球の健康を考える
気候変動への対応は、課題となっていたスコープ３の開示を今回いたしました。
また、主に2026年３月期に向けた新たなＫＰＩを設定し、その達成に向け①環境配慮型設備への投資と②代替エネルギーの採用を

CO2 排出量❶

26 年３月期へ向けて
企業価値

スコープ

23 年３月期の主な取組み■KGI：2050年度１店舗あたりCO2排出量実質０、PB商品環境配慮型比率100％を目指し、エシカル社会に貢献する存在となる。
■KPI：（新KPI）次世代自動車への切替 保有車両台数のうち15.0％（新KPI）EV車急速充電器設置 自社保有施設 ２拠点
2030年度１店舗あたりCO2排出量50.0％削減(2015年度比)（新KPI）
グループ店舗のLED照明導入 80.0％以上（新KPI）
グループ店舗への太陽光パネル導入 20店舗
PB商品環境配慮型比率 40.0％

はじめに中心に対応してまいります。

気候変動対応に関する指標と目標

2,377t-co

新たなKPIの設定 26年３月期

2①次世代自動車への切替（前期比 106.8％）※● EV車急速充電器の導入
収益力を高める取組み※前期からの増加要因は、事業会社の社用車を追加してグループ全体を把握したことによります。

保有車両台数のうち15.0％● 社用車の適正化と次世代自動車への切替②EV車急速充電器設置 自社保有施設２拠点

社用車

スコープ

52.61t-co2（前期比 96.4％）（2015 年比 66.7％）● 太陽光パネル店舗の導入
23年５月マツモトキヨシ東村山栄町店導入● 再生可能エネルギー採用の本格検討

本部

CO2 排出量

1,610,747t-co

2（スコープ１，２以外の排出量）● ＰＢ商品の環境配慮型化 28.2％● ＰＢ商品の環境配慮型へのシフト化 40.0％● 環境省との取組み● 国・自治体との取組みの継続①「Re-style」のパートナー企業として、

資本コストを下げる取組み❸● サプライチェーンでの気候変動対応の検討

お客様、お取引先様、地域社会と配送協同して３Ｒ活動を実施

2022 年度②サーキュラーエコノミー実証実験への参画

データ・会社概要

単位：t-co2

購入・取得した製品、サービス……………… 1,417,994
資本財……………………………………………… 72,231
燃料及びエネルギー関連活動………………………… 117
輸送、配送（上流）……………………………… 81,821
事業から出る廃棄物……………………………… 27,551
出張……………………………………………………1,775
雇用者の通勤…………………………………………5,132
販売した製品の廃棄………………………………… 233
フランチャイズ……………………………………… 3,893

113● 新たなKPIの設定 26年３月期②グループ店舗への太陽光パネル導入 20店舗

スコープ

製造

● 店舗照明のLED化①グループ店舗のLED照明導入 80.0％以上

総量 180,139t-CO2
店舗● グループ店舗へのLED照明導入 84.8％

成長力を高める取組み❷

１店舗あたり神奈川県横浜市内の11店舗で日用品の空き容器の店頭回収の実証実験へ参画● 情報開示の充実
スコープ３の開示準備、
TCFDに準拠した開示
環境配慮型PB商品

サーキュラーエコノミー実証実験実施店舗（上永谷店）

114

統合報告書 2023

資本コストを下げる取組み

PB商品 環境配慮型比率 28.2%／40.0％（目標）
プライベートブランド「matsukiyo」
を環境配慮型へ
当社は、環境型経済社会の考え方に賛同し、
プライベートブランド「matsukiyo」のパッケージを環境配その比率を高めることで、プライベートブランド商品の販売を通じて、お客様と共に、
エシカル消費の意識を高めるとともに、
循環型経済社会の実現を目指してまいります。

当社グループは、
プライベートブランド「matsukiyo」の開発・製造に携わる協力企業様に対して、品質管理に加えて、人権・労働及び環境における調査を行っております。
これにより、「matsukiyo」の更なる成長とプライベートブランド商品にかかるサプライチェーンでの持続可能な社会への貢献を実践しております。
具体的な調査方法は、「法律と規則」「労働条件」「賃金」「ハラスメント・差別」「安全衛生」
「環境」
の各

はじめに

慮型素材へと順次切り替えております。

サプライチェーンにおける人権デューデリジェンス

項目について、
アンケートによる申告及びそれを受けて必要に応じたヒアリングにより調査しております。

2026年3月期までにプライベートブランドのうち40％を環境へ配慮した商品へシフトする目標を掲げ、2023年3月末現在28.2％になりました。

■サプライヤーに対するアンケート内容（ 一部を抜粋し、簡略して記載しております）■「matsukiyo」の設計思想
Reduceパッケージの簡素化・材料の投入量削減
Reuse
パッケージの再利用（詰め替え・付け替え）

確認項目の内容
・労働基準法･労働安全衛生法･環境法令･地域条例を遵守しているか
・法令の改正及び新設を管理しているか

法律と規則・CSRにおける具体的な取組みがあるか・コンプライアンス違反防止のための教育研修があるか
・環境問題についての取組みを行っているか

Renewable
再生可能資源の選択

・従業員への労働安全教育は年間計画で実施しているか

収益力を高める取組み

Recycleリサイクル適正の向上・廃棄物の有効利用

・就業規則の作成や労働基準監督署への届け出を行っているか

労働条件

・労働基準法及びパートタイム労働法に基づいた管理をしているか
・強制労働の禁止について、理解し遵守しているか
・年に１度の健康診断を受診させているか

PB商品 品質管理 CSR監査の実施 40.0%／60.0％（目標）・労働者と顧客の健康と安全を確保した職場環境であるか
・給与は決められた期日に支給され、明細の提供があるか

賃金

成長力を高める取組み

プライベートブランド「matsukiyo」 品質管理への取組み

企業価値

分類項目

・地域別最低賃金以上かつ、改定の際は適切に対応しているか
・有給休暇は、対象者に正しく付与され、管理しているか
・社内ルール違反やミスに関する罰金制度が制定されていないか
・従業員の人権を尊重し、ハラスメント･差別が発生しない仕組みと教育体制があり、ハラスメント・差別周知･啓発しているか

資本コストを下げる取組み

・内部通報制度や苦情を受け付ける窓口があり、周知されているか
・女性活躍推進のための社内規程の整備があるか・雇用時･業務変更時などに安全衛生教育を実施し、記録しているか

matsukiyoブランドが目指すこと。
商品を通して、お客様一人ひとりの、地域社会の、
そして日本全体の暮らしを、
これまで以上に健やかに、・安全衛生委員会を毎月開催し、周知及び３年間保管しているか

安全衛生

定期的なメンテナンスを行っているか

楽しく、快適にすること。

・要資格業務について適切に管理しているか

私たちの志を込めた「日本の暮らしを、楽しくする。」というビジョンのもとに、matsukiyoブランドが創ら・原料や製品の適切な保管･管理がなされているかれています。

めに、品質向上に日々努めています。

・建築物の解体･改修などの際は、石綿の事前調査を行っているか

環境

・CO2等排出量の削減の取組みを行っているか
・物流配送について、共同配送などの効率化を図っているか

この基準への適合を前提として、外部機関や製造工場と連携し「成分や製品の検査」「製造工程の点検」「法令準拠の確認」
をフローとして品質管理をおこなっています。
「委託先企業様の運営に問題は無いか」、「サプライチェーンに持続可能な社会の実現を阻害する要因が
無いか」
を確認し、
事業の継続性を高めてまいります。
115

・産業廃棄物処理業者との適正な処理委託契約を締結しているか
・産業廃棄物処理業者の許可証は有効期限内かを確認しているか

matsukiyoブランドは製品ジャンルごとに品質基準を設けています。

また、製造工場のCSR点検も進めております。

データ・会社概要

・排水の適切な処理、及び必要に応じて検査を行っているか

私たちは国内外にある医 薬 品・化 粧 品・日用品・食 品の約 3 8 0 工 場をビジネスパートナーとして
matsukiyoブランドのビジョンを共有し協働体制をとり、お客様の求める機能や価値を守り、信頼を得るた・必要な防火設備があり･自衛消防隊組織図･避難経路など作成し周知･掲示し、・適切に製品の耐用年数･賞味期限等などの設定に関するルールが明文化されているか

その他

・部品･部材は再利用されているか
・賞味･消費期限を延長する対策を検討しているか・開発した商品は、第三者の知的財産権を侵害していないことを確認しているか

116

統合報告書 2023…………………… 3

企業価値向上のための財務資本戦略 …………………… 93…………………… 7

マテリアリティ ガバナンス・コンプライアンスの充実 …… 95
コーポレートガバナンス体制／取締役会／…………………… 11

役員のスキルセット／役員一覧／指名・報酬諮問委員会／…………………… 13

取締役の報酬／取締役会実効性評価／…………………… 15

サステナビリティ委員会 ／…………………… 23

コンプライアンス・リスク委員会／株主との対話

データ・会社概要…………………… 42

気候変動への対応 ……………………………………… 111…………………… 43

マテリアリティ 地球の健康を考える …………………… 113
PB商品環境配慮型比率／PB商品品質管理

コンテンツ

株式の状況（2023年3月31日現在）
発行可能株式総数

株式基本情報142,966,710株
25,532名
（前期末比3,409名減）

大株主(上位10名)（2023年3月31日現在）
株主名

保有株式数 持株比率
（単位：千株） （単位：％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

19,236

13�79

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

5,578

4�00

応じた価値提供 … 48

総店舗数／エリア別・グループ別店舗数 ……………… 119

大 ……………… 49

財務データ／非財務データ …………………………… 121

株式会社千葉銀行

4,515

3�24

える …………… 51

会社概要 ………………………………………………… 123

株式会社南海公産

4,287

3�07

atsukiyo LAB店舗／

社外からの評価 / 社外への賛同・参加 ………………… 124

松本南海雄

2,951

2�12

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（管理信託口･79208）

2,861

2�05

エーザイ株式会社

2,815

2�02

JPMORGANCHASEBANK380055

2,549

1�83

松本清雄

2,523

1�81

松本貴志

2,522

1�81

ケアモデル

…………………… 63の可視化 ……… 67…………………… 68

視化と施策展開 … 73

・向上 …………… 77

ト ………………… 87

期末配当金
受領株主確定日

３月31日

中間配当金
受領株主確定日

９月30日

株主名簿管理人
特別口座の管理機関

三菱UFJ信託銀行株式会社〒100-8212
東京都千代田区丸の内一丁目4番5号

同上連絡先

三菱UFJ信託銀行株式会社証券代行部
東京都府中市日鋼町1－1
電話 0120ー232ー711（通話料無料）
郵送先 〒137-8081
新東京郵便局私書箱第29号
三菱UFJ信託銀行株式会社
証券代行部

上場証券取引所

東京証券取引所プライム市場(証券コード3088)

公告の方法

電子公告
公告掲載URL
https://www�pronexus�co�jp/koukoku/3088/3088�html
ただし、やむを得ない事由により電子公告
による公告をすることができない場合は、
日本経済新聞に掲載いたします。

（注）
１．
持株比率は、発行済株式の総数から自己株式数を減じた株式数（139,544,337
株）を基準に算出し、
小数点第３位以下を四捨五入して記載しております。
２．
持株数は、千株未満を切り捨てて記載しております。
３．
役員報酬BIP信託口及び株式付与ESOP信
託口が所有する当社株式は上記自己株式に含まれておりません。

保有者別株式状況（2023年3月31日現在）
自己名義株式（2�4％）

3,422,373株
その他の法人（14�3％）

20,393,356株

外国法人等（35�0％）

データ・会社概要…………………… 83

100株

資本コストを下げる取組み…………………… 63

1単元の株式数成長力を高める取組み

株式情報 ………………………………………………… 118を考える ……… 57

６月中

収益力を高める取組み…………………… 47

商品

定時株主総会

企業価値

contents

４月１日から翌年３月31日まで

420,000,000株

発行済株式の総数

株主数

事業年度

はじめに

…………………… 9

株式情報

49,996,655株

個人・その他（20�1％）

28,837,821株
金融機関（28�2％）

40,316,505株
118

統合報告書 2023

データ・会社概要

総店舗数 3,464店舗（2023年3月31日現在）

エリア別・グループ別店舗数※MKGとは：マツモトキヨシグループ CFGとは:ココカラファイングループ■北海道・東北エリア
マツモトキヨシグループ

ココカラファイングループ

総店舗数 1,918店舗

総店舗数 1,546店舗

マツモトキヨシ東日本販売������������������������� 181店舗
マツモトキヨシ九州販売����������������������������� 171店舗

ココカラファインヘルスケア��������������������� 1,448店舗
岩崎宏健堂������������������������������������������������������ 65店舗

北海道

7店舗
28店舗

青森県

6店舗

岩手県

12店舗

宮城県

45店舗
5店舗

山形県

3店舗
1店舗

福島県

17店舗
3店舗

CFIZ���������������������������������������������������������������� 33店舗

マツモトキヨシ甲信越販売������������������������� 180店舗
マツモトキヨシ中四国販売��������������������������� 80店舗

■甲信越・北陸エリア

海外（セントラル＆マツモトキヨシ）������������ 24店舗
������������������������������������������ 21店舗
（台湾松本清）
����5店舗（ベトナムジョイントストックカンパニー）��������������������������������������������� 5店舗（松本清香港）

長野県

75店舗
1店舗

富山県

15店舗

福井県

2店舗

新潟県

180店舗展開
65店舗展開中国・四国
エリア

北海道・東北エリア

216店舗展開
305店舗展開

130店舗展開

67店舗展開93店舗展開149店舗展開

37店舗展開200店舗展開
105店舗展開
関東エリア

栃木県

55店舗
2店舗

群馬県

33店舗
1店舗

千葉県

239店舗
37店舗

東京都

411店舗
285店舗

神奈川県

103店舗
64店舗

■東海エリア
岐阜県

東海エリア

関西エリア

714店舗展開
550

店舗展開

122店舗展開
209店舗展開

海外

55店舗展開
■ 海外

119

タイ王国

24店舗展開台湾

21店舗展開

ベトナム

5店舗展開

香港

5店舗展開

埼玉県

154店舗
38店舗

愛知県

72店舗
100店舗

三重県

714店舗

滋賀県

4店舗
7店舗

京都府

18店舗
58店舗

和歌山県

1店舗
29店舗

奈良県

9店舗
39店舗

大阪府

■中国・四国エリア

83店舗
230店舗

MKG122

MKG164

兵庫県

216店舗

MKG67

CFG2095店舗
62店舗
CFG550

49店舗
187店舗

CFG149

鳥取県

2店舗
12店舗

島根県

1店舗
11店舗

岡山県

38店舗
10店舗

広島県

13店舗
27店舗

山口県

1店舗
71店舗

徳島県

2店舗
5店舗

香川県

4店舗
5店舗

愛媛県

5店舗
5店舗

高知県

1店舗
3店舗

■九州・沖縄エリア

305店舗

MKG200

データ・会社概要

164店舗展開

331店舗展開

CFG431

資本コストを下げる取組み

431店舗展開31店舗
36店舗■関西エリア

1,468店舗展開
1,037店舗展開

静岡県

30店舗

MKG1,037

331店舗

14店舗
11店舗

CFG65

成長力を高める取組み

九州・沖縄
エリア

42店舗
4店舗

MKG180石川県

1,468店舗

茨城県

3店舗

収益力を高める取組み

245店舗展開

46店舗
63店舗

CFG37

企業価値

12店舗
1店舗

■関東エリア

甲信越・北陸
エリア

秋田県

245店舗

山梨県

MKG93

はじめに

����� 1,100店舗
マツモトキヨシ(FC店舗・NET店舗含む）
ぱぱす����������������������������������������������������������� 151店舗

130店舗

CFG105

福岡県

53店舗
56店舗

佐賀県

4店舗
2店舗

長崎県

23店舗
20店舗

熊本県

11店舗
15店舗

大分県

11店舗
7店舗

宮崎県

17店舗

鹿児島県

48店舗

沖縄県

33店舗
5店舗
120

統合報告書 2023

データ・会社概要

財務データ（過去サマリー）経営成績（単位：百万円）

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

売上高456,311495,385

485,512536,052

535,133

558,879

575,991

590,593544,737

729,969

951,247

売上原価

326,109352,731345,346

380,380

376,848

389,673

396,509401,154

373,496

489,990

621,927

販売費および一般管理費

110,514120,214

122,532

128,253

129,854

135,639

143,453

151,875

139,658

198,887

267,043

営業利益

19,68722,43817,633

27,41828,431

33,56536,02837,56331,582

41,091

62,27625,71228,85924,791

34,98936,377

41,27044,26245,96840,162

55,954

83,117

11,27013,355

11,61917,853

20,11922,75525,035

26,176

21,602

34,37740,545

総資産
財政状態（各事業年度末） 有利子負債

228,231

253,301

255,151

276,990285,733

314,178

318,324

351,809368,936

652,524

688,132

7,872

4,589

4,448

4,257

4,262

4,587

5,794

24,18023,701

22,921

21,414

135,318

149,523

157,738

171,579

183,998

204,813

209,226

229,261

246,177

460,062

482,429

キャッシュフロー 営業活動によるキャッシュフロー
投資活動によるキャッシュフロー

19,175

26,216

9,010

31,07523,722

27,93821,897

24,76425,87539,81264,061-6,056-12,510-7,720-4,330-7,453-7,741-7,872-48,840-6,311-15,485-19,669（単位：百万円）

自己資本（単位：百万円）

１株当たり情報（単位：円）-11,212-7,102-8,422-5,745-9,824-7,060-22,290

9,089-9,409-20,337-23,734

13,11813,705

1,289

26,744

16,26920,197

14,025-24,075

19,56324,32644,392

現金および現金同等物の期末残高

11,563

18,165

11,032

32,03238,47751,613

43,34928,36338,51774,51995,224

当期純利益

237.7

246.8

215.6

332.9

378.2

215.0

239.4

255.0

210.5

281.4

288.1

2,571.4

2,737.1

2,941.0

3,199.1

3,477.7

1,935.4

2,038.8

2,233.5

2,398.1

3,255.2

3,460.8

50

60

60

85

95

80

65

70

70

70

85

売上高営業利益率

4.3%

4.5%

3.6%

5.1%

5.3%

6.0%

6.3%

6.4%

5.8%

5.6%

6.5%

ROE

9.1%

9.4%

7.6%

10.8%

11.3%

11.7%

12.1%

11.9%

9.1%

9.7%

8.6%

自己資本比率

59.3%

59.0%

61.8%

61.9%

64.4%

65.0%

65.7%

65.2%

66.7%

70.5%

70.1%

配当性向

21.0%

24.3%

27.8%

25.5%

25.1%

37.2%

27.1%

27.4%

33.3%

24.9%

29.5%

DOE

1.9%

2.3%

2.1%

2.8%

2.8%

3.0%

3.3%

3.3%

3.0%

2.5%

2.5%

純資産
年間配当金

各指標

※2021年3月期以前の財務データについては、旧株式会社マツモトキヨシホールディングスの指標となっております。
※2022年3月期に係る財務データについては、株式会社ココカラファイングループ（旧株式会社ココカラファイン）の上期6ヵ月分（2021年4月
１日から2021年9月30日）の連結業績は含まれておりません。

成長力を高める取組み※2022年3月期より「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号2020年3月31日）等を適用しており、2021年3月期に係る財務データ
については、
当該会計基準等を遡って適用した後の指標等になっております。
※2023年3月期より、マツモトキヨシグループ事業の商品の評価方法を売価還元法による低価法から、総平均法による原価法（貸借対照表価額については収益性の低下に基づく簿価切下げの方法）に変更しております。2022年3月期に係る財務データについては、
当該会計方針の変更を遡って適用した後の指標等になっております。

収益力を高める取組み

財務活動によるキャッシュフロー
フリーキャッシュフロー

企業価値

EBITDA
当期純利益

はじめに

2013年3月期

非財務データ（過去サマリー）
海外店舗数
（店舗）
従業員数
（人）
※臨時従業員（8時間換算）は年間の平均人員数
従業員の意識調査（P）2014年3月期

2015年3月期 2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

1,390

1,486

1,528

ー

ー

ー

1,545

1,555

1,604

1,654

1,717

1,764

3,366

3,409

ー

10

21

35

40

48

43

55

13,51014,616

14,666

14,583

14,216

14,097

14,55914,666

14,66627,89628,464

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

3.44

3.40

3.42

ー

健康経営優良法人 健康経営優良法人 健康経営優良法人 健康経営優良法人（大規模法人 2021
（大規模法人 2022
（大規模法人 2023
（大規模法人ー 2020
部門）
部門）
部門）
部門）

ホワイト500取得※2017年度より認定制度開始
13.3

15.2

16.3

14.8

16.4

17.6

15.4

17.9

18.7

19.8

21.0

独立社外取締役比率
（％）

38.0

33.0

38.0

38.0

38.0

30.0

33.0

33.0

40.0

40.0

40.0

マツキヨココカラWAY評価（P）※2022年3月期より

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

45.4

45.5

グループ会員数
（万人）

ー

ー

ー

72

136

210

326

495

708

1,387

1,931

matsukiyoＬＡＢ店舗
（店舗）

ー

ー

ー

1

4

10

20

22

26

32

健康サポート薬局
（店舗）

ー

ー

ー

ー

1

14

24

34

37

29
144

１店舗あたりＣＯ2排出量（t-CO2）

ー

ー

ー

77.81

77.41

72.73

73.36

67.19

63.22

ＰＢ商品環境配慮型比率
（％）

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

7.0

MKG 65.37
CFG 53.50
19.1

PB商品CSR監査（％）※2021年10月から監査開始

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

17.0

40.0

地域連携薬局（店舗）※2021年8月から認定制度開始

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

75

102

MKG 37,CFG 106

データ・会社概要

女性管理職比率（％）

資本コストを下げる取組み

店舗数
（店舗）

2013年3月期

145
52.61
28.2

※MKG =マツモトキヨシグループ、
CFG =ココカラファイングループ

121

122

統合報告書 2023

データ・会社概要

会社概要 （2023年7月1日現在）
名所

在社外からの評価 （2023年3月期）

称

株式会社マツキヨココカラ＆カンパニー

地〒113-0034
東京都文京区湯島1丁目8番2号

MK御茶ノ水ビル

会 社 設 立2007年10月1日

商 号 変 更2021年10月1日(株式会社ココカラファインとの経営統合により株式会社マツモトキヨシホールディングスから商号変更）

資

本

金

220億5,100万円

決

算

日

毎年3月31日

事 業 内 容

グループ全体の戦略策定・実行支援および経営管理

厚生労働省認定えるぼし（最高位である3段階目）
認定。

マツキヨココカラ＆カンパニーにおけるMSCI ESG Research LLC
またはその関連会社（MSCI）のデータの使用や、MSCIのロゴ、証憑、サービスマークやインデックス名の使用は、MSCIによるマツキヨココ
カラ＆カンパニーの後援、宣伝、販売促進を行うものではありません。
MSCIのサービスとデータは、MSCIまたはその情報プロバイダーの資産であり、現状を提示するものであり、保証するものではありません。
MSCIの名称とロゴは、MSCIの商標またはトレードマークです。

●マツモトキヨシ●マツモトキヨシ甲信越販売●マツモトキヨシ九州販売●ココカラファインヘルスケア
女性の職業生活における活躍の推進に関する法律（女性活躍推進法）に基づく認定制度

収益力を高める取組み

2023年の時点で、マツキヨココカラ＆カンパニーは
MSCI ESG 評価 AAを取得しました。

企業価値03-6845-0005（代表）はじめに

電 話 番 号

組織図

成長力を高める取組み

株主総会
取締役会
代表取締役
内部統制統括室

内部監査、内部統制、リスク管理、内部通報制度の運用

経営企画室
広報室

グループ経営戦略策定、事業会社管理、予算統制、予実管理
IR戦略、コーポレートコミュ二ケーション戦略

グループ 事業企画統括
連合体構想の実現、M& A推進、新規事業、業務提携

営業戦略室

営業戦略、商品戦略、海外事業戦略

グループ営業企画統括

スポーツ庁認定
スポーツエールカン
パニーに認定厚生労働省認定
もにす

地域の健康課題に即した取組みや日本健康会議が進める健康増進をもとに
健康経営を実践している企業。

かかりつけ薬剤師・薬局の機能に加えて国民による主
体的な健康の保持増進を積極的に支援する（健康サポート）機能を備えた薬局。

従業員の健康増進のためにスポーツの実施に向けた積極的な取組みを行っている企業。

MCCソレイユは障がい者雇用に関する優良な中小事業主に対する認定制度の認定企業となりました。

社外への賛同・参加（2023年3月期）
データ・会社概要

事業企画室

厚生労働省基準適合
健康サポート薬局

資本コストを下げる取組み

グループ経営企画統括

経済産業省認定
健康経営優良法人取得

ウエルネス戦略室 グループ調剤事業戦略、グループ介護事業戦略
営業支援戦略室

出店戦略、DX戦略、グループIT戦略、ロジスティクス戦略グループ 管理統括

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人事戦略室

組織開発、グループ人事戦略、人事企画

財務戦略室

グループ財務戦略、経理企画

総務企画室

総務企画、株式管理、SR戦略、SDGs推進、ESG、危機管理、業界団体窓口

法務企画室

グループ法務対応

MCCフリュアヴァンスは持続可能な物流への取組みの一環として自主行動宣言を行いました。

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株式会社マツキヨココカラ&カンパニー〒113-0034 東京都文京区湯島1丁目8番2号MK御茶ノ水ビル 03-6845-0005（代表）

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