2013年 1 月号
Vol.21 No.1

MESSAGE

2

ITサービス産業の新たな挑戦

藤沼彰久

特集 顧客価値を創造するイノベーション
48

顧客価値創造に向けたイノベーション・マネジメント
イノベーションを創造する「人材」像および「組織」像

イノベーション人材に必要な7つの要件と組織に必要な５つの要素

18

顧客価値創造イノベーションを基軸に人・組織を変革する「方法論」

デザインシンキングの実践を通じて体感した可能性

村田佳生

柳沢樹里
山口高弘
磯崎彦次郎

寺田知太
杉山 誠
西山恵太

COLUMN30

米国のデザイン人材に求められるコンピテンシー佐藤将史

教育とビジネスの現場から

38

欧州のフューチャーセンターに見るイノベーションを生み出す「場」の三元素

NAVIGATION & SOLUTION

58

新興国とは何か

NRI NEWS

70

米国で定着するリーンスタートアップ

FORUM & SEMINAR

74

新しい可能性への挑戦。

上野哲志
高田広太郎
寺田知太

森 健

松本 健

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MESSAGE

ITサービス産業の人気が落ちている。1970〜80年代には光り輝いていた産業であるが、今では3Kとか7Kとか揶揄されている。3Kとは、「きつい、帰れない、給料安い」の意味である。この言葉が示しているように、長時間労働して（帰れない）、納期遵守やテストでのバグつぶしなど精神的に厳しい仕事（きつい）であるにもかかわらず、給料が安いとITサービス産業の新たな挑戦いわれている。これでは人気が落ちるのもよくわかる。
ITサービス産業は、この3Kに加えて、技術の進歩に対応し、グローバルでの競争にも

取締役会長

藤沼彰久

打ち勝つ必要がある。
まず技術であるが、ITの進歩は相変わらず速い。最近では聞かれなくなったが、「ドッグイヤー（犬の寿命が人間の７分の１である
ことから、時間の速さが７倍の世界を意味している）」状態は変わっていない。ソフトウ
エアをつくる技術も変わり、ネットワークも変わり、使う技術（特にモバイル機器）も変わっていく。これらについていくだけでも大変な努力が必要だが、使いこなすのはさらに大変である。技術が変わっていくときは、その技術の将来性も見極める必要がある。つくったときは最先端でも、数年後にサポートされなくなるような技術では、結果としてユーザーに大きな負担を強いることになる。
２つ目のグローバル競争の観点では、これまでは日本の企業文化を色濃く反映した日本企業向けのシステムとなっており、企業向けのシステム開発やアウトソースは非常にドメ
スティックな産業であった。しかし、開発においては中国を中心とするオフショア開発が2

知的資産創造／2013年 1 月号

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大きくなり、産業としては初めて国際競争に（高）＆システム化（高）は3.0倍の生産性向さらされている。またグローバル企業を中心

上の効果があったと述べている（人材とシスに、世界のシステムを統合するために海外のテム化についても同様の結果を述べている）。

ERPを採用し、それを国内に導入することも一例ではあるが、システム化におカネをかけ普通になってきた。

るよりは業務改革をとことんやって最小限の

このように、技術は変わり国際競争にもさシステム化を行い、新しいやり方の定着に努らされ出し、遅くまで働いて苦労しているも力したほうが効果は大きいという結果となっののユーザーからの評価は高くない。それはている。

ユーザーに新しい価値を提供しきれていないからではないか。企業のシステム化も50年以

これからのシステム化の領域は、あったほ

上の歴史を持ち、必要性の明確な業務はシス

うがよいがどうつくったらよいのかよくわか

テム化がすでに終わっている。

らない、どう使いこなせばよいのかよくわか

たとえば、伝票処理のシステム化はどの企らない、というようなテーマが増えてくる。

業でも終わっているし、伝票レスのシステム

これまでは業務系システムが多く、システム

も当たり前になっている。

の使い勝手が悪くても使わざるをえないの

また、金融界における最近のテーマは、制で、使われない・効果が出ないということは度改正対応、老朽化対応、統合（合併）対応

あまりなかった。しかしこれからは、売り上が大部分を占めるようになってきた。これら

げを伸ばすシステム、品質を上げるシステのテーマは企業の経営者から見ると、できてム、在庫を減らすシステムなど、何をどうつ当たり前で、かつ戦略的なテーマではないた

くればよいのかよくわからないし使いこなす

め、できるだけ安価に提供してほしいと思っのもひと苦労（ユーザーのスキルアップが必ている。そのため働きの割に評価は低く、巡要）という分野のシステム化が中心となる。

り巡って3K産業といわれることになる。

たとえば、今ホットなビッグデータ分析である。インターネット上にはユーザーの声がシステム化の目的は企業の生産性を上げる

山とあふれているが、それを分析し自社のマことにある。必要な分野のシステム化が明確ーケティングに使うのは容易ではない。ITに終わっている今、新システムをつくる場

サービス産業も単なるシステム開発・アウト

合、業務を見直したり、人材がそのシステム

ソースの提供から、このような分野での分を使いこなせるように教育したりしないと効析・設計をお客様と共にし、使い込みながら果が出ない。九州大学の篠㟢彰彦教授が、業一緒に育てる力を持つ必要がある。

務改革とシステム化の効果を測定している。

このようにユーザーの目線に沿ったシステ

これによると、業務改革が低レベルでシステム化が実現できるようになれば、ITサービ

ム 化 が 高 レ ベ ル な 場 合 は2.0倍、 業 務 改 革ス産業は3Kといわれなくなり魅力を回復で（高）＆システム化（低）は2.6倍、業務改革きるはずである。

（ふじぬまあきひさ）

ITサービス産業の新たな挑戦

3

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特集

顧客価値を創造するイノベーション

顧客価値創造に向けたイノベーション・マネジメント
村田佳生

今後、一層重要性を増す
日本企業のイノベーションを続けていかなければならないからである。

「失われた20年」の間に、日本企業のイノベ

イノベーションをマネジメントするーション力は低下した。日本の産業競争力が今後のイノベーションの強化とは、技術革高かった1980年代、日本企業は世界市場を席新を進めることだけではない。2000年代に日巻するような大型ヒット商品を開発し、それ本企業から生まれた大型ヒット商品を見るをグローバルに供給していた。VTRやCDプと、技術革新がイノベーションを引っ張るとレーヤーがその例である。しかし、2000年代

いうよりも、むしろ新たな顧客価値を見出を見ると、日本発の大型ヒット商品は少なくし、その価値と技術とをうまく組み合わせるなり、逆に海外発のヒット商品が国内市場にといった発想から大きなイノベーションが起入ってきている。

きたといえる。とりわけ成熟化した市場にお日本企業の経営者にインタビューをしても、開発現場が疲弊し、屋台骨となるようなーション成功の鍵となる。

ヒット商品が出てこないという声は多い。開欧米や韓国の企業はこの10年間、顧客価値

発現場は、「安く、早く、多品種へ」の対応を創造してイノベーションを推進することに追われ、イノベーションにリソース（経営に、多大な経営努力をしてきた。これに対し資源）を割けていない。

てコスト削減に追われがちの日本企業は、顧

コモディティ（日用品）化が急速に進む市

客価値創造への取り組みが後手に回ったよう場環境において、日本企業におけるイノベーに見える。失われた20年を30年にしないためションの再創造という経営課題は、今後、一には、顧客価値を創造するイノベーションに

層重要性を増すと考えられる。日本は、中国対するマネジメント（以下、イノベーショ

をはじめとした新興国に対してコスト面だけ

ン・マネジメント）をやりきるかどうかにかで競争優位を確立するのは難しく、成長を続かっている。

けるには常に半歩先、一歩先を行く価値創造4

いては、顧客価値をいかに見出すかがイノベ

天才だけがイノベーションを起こせるとい知的資産創造／2013年 1 月号

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うのは必ずしも真実ではない。天才がいなく③ ト レ ー ド オ フ を 超 え る（Beyond theてもイノベーションは創造できる。そのためTrade-off）には、属人的でもなく自然発生的でもなく、

──である。

イノベーションをマネジメントすることが必

このプロトコルを使いこなすためには７つ要不可欠なのである。

の能力要件がある。たとえば、「おかしいと思う力」「観察する力」「関連づける力」など

イノベーション人材の育成に適した
組織づくり

である。
また、企業に対する調査結果からは、多く

野村総合研究所（NRI）は２年間、イノベの企業がイノベーション人材のスキル（技ーション・マネジメントについて研究し、そ能）やマインドセット（心構え）について誤の研究成果を活用して顧客とのプロジェクト

解していることも確認されている。典型例とや社内プロジェクトを推進してきた。この研して、イノベーション人材に必要な「リスク究と実践を通して、日本企業のイノベーショ

テイクの精神」「観察力」「質問力」などが過ン・マネジメントには改善点が多いと感じて小評価されているということがある。こうしいる。これに経営層が打つべき手は、以下のた点において、ユニークな商品でイノベーシ

３つの視点で整理できる。

ョンをリードしてきたアップルや任天堂は、第１に人材・組織の視点である。社内からイノベーションを牽引できる人材（以下、イイノベーション人材の参画のさせ方がうまい。

ノベーション人材）を見出し、彼・彼女らをイノベーション人材に共通して見られるプ

実践体験のなかで育成し、イノベーションを

ロトコルを支える能力要件という観点でいう牽引させるのである。イノベーションの成功と、既存の人事制度において高い評価を得る

事例を見ると、ほとんどのケースでイノベー

ハイパフォーマンス人材は、イノベーション

ション人材がかかわっている。

人材と似て非なる人材である。したがって、

この点について企業経営者と話をすると、イノベーションを創造する組織においては人「イノベーションを突き詰めると人材がすべ

材マネジメントのあり方を再考する必要があて」という声をよく聞く。半分は正しいが、る。

半分は本質を誤解している。NRIのイノベー

本特集では、まずこうしたイノベーション

ション人材の研究を通して見えてきたのは、人材に着目している。第一論考・柳沢樹里、

顧客価値を創造するイノベーションには共通

山口高弘、磯崎彦次郎「イノベーションを創のプロトコル（実践すべき要素）があり、イ造する『人材』像および『組織』像──イノ

ノベーション人材はそのプロトコルを使いこベーション人材に必要な７つの要件と組織になしているということである。

必要な５つの要素」では、イノベーション人

そのプロトコルとは、材に対する誤解や偏見を解くとともに、イノ①ユーザー起点（User Centered）

ベーション人材に共通する要件を提示し、そ②先入観を壊す（Break the Bias）の人材を活かすための環境整備について言及

顧客価値創造に向けたイノベーション・マネジメント

5

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している。

将史「米国のデザイン人材に求められるコン
ピテンシー──教育とビジネスの現場から」

顧客価値創造の体系的方法論「デザインシンキング」
第２に求められるのは、顧客価値創造の体

では、デザインシンキングを使いこなすこのような人材の開発の最新動向に言及している。

系的な方法論の視点である。天才のひらめき
によるイノベーション創造ではなく体系的な方法論があれば、組織としてイノベーションを推進することができる。

第３は、「場」の視点である。イノベーシ

従来のイノベーションの方法論が通用しな

ョン創造には多様な「知」を結集させることくなったにもかかわらず、ブレークスルーをが有効であり、そのためには特別な場を準備するための新たな方法論が見つけきれていなすることが重要である。いわゆる「ワイガヤ

いため、日本企業のイノベーションの閉塞感文化」に代表されるように、日本企業にはイは高まっている。顧客価値創造を組織的・体ノベーションを自然発生的に、うまく進めて系的に進めるための方法論が日本企業に求めきた側面もあるが、全社型活動や組織横断型

られている。

タスクフォース活動に挑戦しても、必ずしも第二論考・寺田知太、杉山誠、西山恵太「顧客価値創造イノベーションを基軸に人・

期待どおりの成果が得られていない企業が多いのが現実であろう。

組織を変革する『方法論』──デザインシン

ITの普及による直接会話の減少、宴会やキングの実践を通じて体感した可能性」で「タバコ部屋」での会話の減少、独身寮の廃は、顧客価値創造のイノベーションを加速す

止などソーシャルキャピタル（人々の協調行る具体的な方法論として４つのステップ、す動の活発化が社会の効率性を高めるという考

なわち「観察・共感」「定義」「発想」「実験・え方）が脆弱化し、対話量が減少している日評価」からなる「デザインシンキング」を紹本企業で多様な人材をただ集めただけでは成介する。

果が出ないのである。多様性をマネジメント

デザインシンキングは日本の企業や産業界

6

イノベーション創造の「場」としてのフューチャーセンター

し、協働する「場」をつくることこそがそのでは十分に認知されていない概念である。米

解決策となる。

国で発展し、欧州企業や韓国企業でも活用が「場」の概念は日本発であるが、体系的な研進む。このことからも、日本企業のイノベー

究は欧州のほうで進んだ。1990年代半ばか

ション力の低下が透けて見える。

ら、知的資本を重視した北欧を中心に、「場」

デザインシンキングの先進国である米国でをデザインする取り組みがされてきた。このは、大学と民間企業の双方でこの方法論につ北欧の動きが欧州全域に広がろうとしていいての研究と実践が進められている。また、る。こうした先進事例では、日本企業が見逃

デザインシンキングを活用したコンサルティ

してきた要素に対しても体系的に研究し工夫

ングサービスも成長している。コラム・佐藤

している。

知的資産創造／2013年 1 月号

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本特集では、イノベーションを創造する

では、米国がトップで、それにドイツと日本「場」の概念として、欧州を中心に設置が進が続く（ドイツと日本はほぼ同水準）。近む「フューチャーセンター」についても論じ

年、自信喪失気味に見える日本企業であるている。欧州のフューチャーセンターは、が、このように自国の潜在力が高く評価され「新しい知的資本を生み出す対話を通して、ていることをあらためて認識すべきである。

創造性を引き出す物理的環境と組織的システ

既存事業に比べると、イノベーションの成ム」と定義できる。第三論考・上野哲志、高功確率は高くない。しかしながら、イノベー

田広太郎、寺田知太「欧州のフューチャーセ

ションの蓋然性を高めることはでき、それにンターに見るイノベーションを生み出す

は企業経営のトップが自ら関与すべきであ『場』の三元素」では、フューチャーセンタ

る。既存のマネジメントの延長線上では問題ーの概念と哲学、および具体的な先行事例をは解決しないからである。

紹介し、このアプローチを実践的に応用した

企業経営者には、まず自社の顧客価値を見経験を通して、フューチャーセンターの価値出し、それが商品やビジネスにうまく反映でを洞察している。

きているかどうかの再点検を願いたい。そのうえで、イノベーションを牽引する人材・組

日本企業においてイノベーションの再創造

織、方法論、「場」のマネジメントに着手いは、企業成長や経済成長に不可欠な要素のみ

ただきたい。本特集がその一助となれば幸甚

ならず、世界で凋落している日本ブランドのである。

再興にもなり、ひいては国力の回復にもつながる重要なテーマである。
GE（ゼネラル・エレクトリック）による世界の企業経営者へのアンケート調査によると、イノベーションを牽引する国という評価

著 者

村田佳生（むらたよしお）
執行役員コンサルティング事業本部副本部長
専門は製造業の経営改革、イノベーション

顧客価値創造に向けたイノベーション・マネジメント

7

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特集

顧客価値を創造するイノベーション

イノベーションを創造する「人材」像および「組織」像

イノベーション人材に必要な7つの要件と組織に必要な５つの要素
柳沢樹里

CONTENTS

要約

山口高弘

磯崎彦次郎

Ⅰ

イノベーション創造の３つのプロトコル

Ⅱ

日本企業が描くイノベーション人材のイメージ

Ⅲ

イノベーション人材に必要な能力・素養

Ⅳイノベーション人材によるイノベーション創造を支援・促進する企業へ

1

過去に企業で生まれた巨大なイノベーションには、ある共通の「プロトコル（実践すべき要素）」を実践した人材が存在する。人材には、このプロトコルを扱うのがうまい人材とそうでない人材がおり、本稿では前者を「イノベーション人材」と位置づけ、どのような人材であるかを明らかにする。

2

日本企業の経営者がイノベーション人材に期待する能力・素養は、イノベーシ
ョン人材本人や有識者が重視する能力・素養とは異なる。日本企業がイノベー
ション創造を実現するには、イノベーション人材に必要な要件を正しく認識したうえで、適切な人材を発掘・育成する必要がある。

3

イノベーション人材は価値を発見する際に必要な能力「価値発見力」が高く、ホワイトカラーは発見した価値を実現するために必要な能力「価値実現力」が高い。イノベーション人材を特徴づける「価値発見力」は「おかしいと思う力」「観察する力」「関連づける力」「人とつながる力」「捨てる力」「試す力」「挑戦する力」の７つの能力・素養から構成される。

4

日本企業がイノベーション人材によるイノベーション創造を実現するには、それを阻害する既存の制度や仕組みを見直し、イノベーションを創造しやすいエコシステム（生態系）を組織内に装備する必要がある。それには「経営者のコ
ミットメント」「イノベーション担当役員のコミットメント・支援」「イノベー
ション創造を担う人材・チーム」「イノベーション創造を実現するプロセス」「イノベーション創造を支えるインフラ」という５つの構成要素が鍵となる。

8

知的資産創造／2013年 1 月号

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Ⅰ イノベーション創造の３つのプロトコルに、「ユーザーが何を欲しているのかを把握すること」と捉えがちだがそうではなく、ユーザーが「これを欲しい」と思う背景、すな

企業は、かつて自社が創造したイノベーシ

わち「これが欲しい理由と目的」にまでさかョンにとらわれがちで、それが足かせ（ジレ

のぼったうえで、「ユーザーが欲しいものをンマ）になっている。今一度、新たなイノベ

再定義すること」である。

ーションを創造するには、そのかつてのイノ

２ つ 目 は、「 先 入 観 を 壊 す（Break the

ベーションのジレンマを超えることであり、Bias）」である。「ユーザーが欲しいものがわ

そうした「イノベーションを創造するには、

かれば問題は解決されたも同然」という意見優れたアイデアが必要である」。このこと自もあるが、これは間違っている。ユーザーが体は正しい。しかし、だからといって「アイ欲しいものをどのように実現するのかを検討

デアは人が創造するものであり、結局は個人

する際には、通常われわれは、知らず知らずの問題に帰結する」と結論づけるならば、そのうちに「先入観＝バイアス」に基づいたソれは誤りである。

リューション（課題解決）を導き出している。

過去に企業で生まれた巨大なイノベーショ

たとえば、2000年代前半にゲームユーザー

ン、たとえば国内ではソニー「ウォークマン」、や同業界が想定していたのは、「ゲームのリNTTドコモ「ｉモード」、任天堂「Wii（ウ

アル化・高度化」であり、多くの事業者はィー）」、リクルート「リクナビ」、ユニクロ（フ「リアル化・高度化を実現するハイテク技術

ァーストリテイリング）「ヒートテック」等、を搭載したゲーム機をいかに開発するか」を

海外ではAmazon.com（アマゾン・ドット・

競っていた。しかし、そこには「ゲームはバコム）、アップル「iPod（アイポッド）」「iPhoneーチャルで（画面上で動かして）楽しむも（アイフォーン）」等には、確かに卓越した個人の」というバイアスがあった。そのバイアスが存在し、そのような個人が創出した優れたを外し、「自分が、あるいは家族と一緒にリアイデアがイノベーションの「素」になった。

アルで（自分たちが動いて）楽しむゲーム」

しかし、それは個人の属人的才能だけで実を模索した結果、Wiiが誕生した。

現したわけではなく、すべてのイノベーショ

３つ目は「トレードオフを超える（Beyond

ンの創造には、ある共通の「プロトコル（実the Trade-off）」である。ユーザーが欲して践すべき要素）」が含まれている。言い換えいるものを再定義し、バイアスを外してソリれば、天才がいたからではなく、その共通のューションを考える。そのとき最後に立ちはプロトコルを実践した人材がいたからこそイ

だかるのが、両立しがたいが実現しなければノベーションが創造できたのである。このイならない複数の価値の存在である。

ノベーション創造のプロトコルとは、われわ
れは以下の３つであると捉えている。

たとえば上述のWiiでは、家庭のリビングに置いてもらうために、ハードウエア面で、

１ つ 目 は「 ユ ー ザ ー 起 点（User Cen-●

音がうるさくない（ファンがない）

tered）」で、この意味は深い。これは単純●表面が熱くならない（低消費電力）

イノベーションを創造する「人材」像および「組織」像

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●

リビングに置いても邪魔にならない（小実現できていない理由の一つに「イノベーシ

さな本体）

ョン創造を牽引する人材（以下、イノベーシ──という既存のゲーム機にはない要素（価値）を実現しなければならなかった。

ョン人材）の不足」を挙げる。
では、日本企業はイノベーション人材をど

これに対して任天堂は、個々の解決すべきのようにイメージしているのだろうか。われ要素（価値）を優先順位づけして選別し、そわれはイノベーション創出に関する企業数十の選別した価値を個別に実現するのではな

社への過去のインタビュー調査から、イノベ

く、技術者の英知を結集して、小型でファンーション人材を以下の３タイプに整理した。

がなく熱くならない本体という、複数の価値①変革が求められる状況で、「業界の当たを統合し一気に解決する策を実現した。
つまり、トレードオフの関係にある価値に対しては諦めずに考え抜き、統合的かつ創造的なソリューションを生み出さなければならないのである。

り前」や「自分自身の当たり前」にとらわれることなく、ユーザーが求める新たな価値を見つけ出せる人材②ユーザーが求める価値を実現するためにさまざまな人を巻き込み、強い推進力をイノベーションが個人の属人的才能によっ持ち価値実現を遂行する人材て創造されるものでないことは前述したとお③①と②のどちらも実現できる人材りであるが、しかしわれわれは本稿で、あえ──である。

て「イノベーション人材」について論じる。

次節では、経営者に対するアンケート調査

その理由は、イノベーション創造プロトコル

結果をもとに、日本企業が、①〜③のどのタは、結局は「人」が扱うものだからである。

イプの人材をイノベーション人材としてイメ

つまり、プロトコルを扱うのがうまい人材とージしているのかを明らかにする。

そうでない人材がいるからである。
そこで本稿では、イノベーション創造のプ
ロトコルを扱うのがうまい人材をイノベーシ

2 イノベーション人材に求める能力・素養

ョン人材と位置づけ、イノベーション人材と経済産業省が日本企業の経営者に対して行はどんな人材なのか、言い換えるとどんな人った「新事業創造と人材の育成・活用に関す材であればそのプロトコルをうまく使いこな

る ア ン ケ ー ト 調 査 」（2011年12月 ） に よ る

せるのかを明らかにしていきたい。

と、多くの経営者が、イノベーション人材に

Ⅱ 日本企業が描くイノベーション
人材のイメージ

とって重要な能力・素養として「推進力」「構想力」「挑戦心」を挙げていることがわかる（図１）。
つまり、「構想力」を活かして大きなビジョ

1 イノベーション人材に対するイメージ
多くの日本企業が、イノベーション創造を10

ンを描き、困難な状況にあっても「挑戦心」
を持ち、ビジョン実現に向けた「推進力」のある人材ということである。まさに、前節の知的資産創造／2013年 1 月号

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図 1 経営者が想定するイノベーション人材にとって重要な能力・素養
推進力

36.8

構想力

経営者 が重視して

33.2

挑戦心

いる能力
素養
いる能力・素養

32.5

未来トレンドへの感度

24.6

連想力

20.0

コーディネート力

19.3

粘り強さ

16.4

コミュニケーション能力

ギャップがある

15.4

目標設定力

14.6

観察力

10.0

他者活用力

10.0

分析力

8.6

リスクテイク精神

7.9

イノベ
シ ン人材
イノベーション人材

再定義力

7.1

本人や有識者 が重視

計画力

6.4

している能力・素養

ロジカルシンキング

4.6

試行錯誤力

2.9

捨てる力

2.5

質問力 0.7
自己管理力 0.7
利他精神 0.4
0％

10

20

30

40

対象：上場企業代表者
N＝280（複数回答）

出所）経済産業省「新事業創造と人材の育成・活用に関するアンケート調査」（2011年12月）をもとに作成②のような人材を、日本企業の経営者はイメ

うに活躍する人材であるのかが見えていない

ージしている。

といわざるをえない。したがって、日本企業

一方、イノベーション人材本人や有識者にはイノベーション人材を求めてはいるもの

実施したインタビューでは、経営者が重要視の、現状のままイノベーション人材の発掘・する能力・素養とは大きく異なる結果となっ育成を進めても、イノベーション創造の実現た。具体的には、経済産業省の前述のアンケは難しい。企業は、イノベーション人材に必ート調査の経営者の回答では下位だった「利要な要件を正しく認識し、適切な人材を発他精神」「捨てる力」「リスクテイク精神」

掘・育成しなければならない。

（以上、マインド）、「観察力」「質問力」「試次章では、イノベーション人材について分行錯誤力」「他者活用力」（以上、スキル）の７つが重要な能力・素養として抽出された（図１、２）。ここでは前節の①のような人材

図 2 イノベーション人材本人や有識者が想定するイノベーション人材にとって重要な能力・素養がイメージされている。

マインド

両者の見解の違いで明らかなように、日本
企業は、イノベーション人材がどこでどのよ

●

●

●

利他精神
捨てる力
リスクテイク精神

スキル
●

観察力

●

質問力

●

試行錯誤力

●

他者活用力

イノベーションを創造する「人材」像および「組織」像

11

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析し、必要な能力・素養を明らかにする。

Ⅲ イノベーション人材に必要な能力・素養とそれ以外を分ける要件の特徴をあぶり出すことで、真のイノベーション人材に必要な能力・素養を記述できる。

2 イノベーション人材と上場企業の1 ビジネスパーソンに必要な要件

ホワイトカラーとの比較調査

日本企業各社では、「コンピテンシー」な

われわれは、最近の日本企業のイノベーシ

どと称してビジネスパーソンに必要な要件をョン事例から開発者や企画者をイノベーショ

整理してきている。われわれが過去に実施しン人材とし、その能力・素養を、上場企業のた企業数十社へのインタビュー調査などからホワイトカラーと同じアンケート調査票の回も、表１に示すような能力・素養のある人材答と比較した。また、イノベーション人材にが企業で活躍できると考えている。

は併せてインタビューも実施し、調査票だけ

このような要件に対してイノベーション人

では把握しにくい回答の意図や真意、イノベ

材はどのような特徴を有しているだろうか。

ーション創造を実現できた背景などについて考えられる可能性は３つある。

の定性的な情報を得た。

第１の可能性は、ほぼすべての要件に対し具体的には、図３に示すように、アンケーて高い能力・素養を有し、イノベーション人

ト調査はイノベーション人材と上場企業のホ材は万能だという場合である。

ワイトカラーを対象とし、それぞれビジネス

第２に、イノベーション人材とそれ以外のパーソンに必要な諸要件を自己評価してもら人材で特に傾向に差はなく、表１に示した要った。ただし、自身が全要件を有していると件と比較してもイノベーション人材の特性を考える自己肯定感の強い人もいればその逆も語ることはできない場合も考えられる。

あると考え、１つの設問だけでなく一対の設

第３に、たとえば特に観察力が高いといっ問で各要件を評価し、統計的な処理によってたように、特定の要件でイノベーション人材

自己肯定感の強弱が回答のバイアスとならなとそれ以外の人材の特性に違いを発見できる

いように配慮した。

場合である。この場合、イノベーション人材

3 価値発見力に見るイノベーション
表1

12

ビジネスパーソンに必要な要件（例）

人材の特徴
アンケート調査結果（図４）では、「観察●達成への執念

●

自己管理力

●

利他精神

●

育成力

●

義憤

●

捨てる力

●

観察力

●

アナロジーでの表現力

●

質問力

●

実験力・試行錯誤力

もイノベーション人材のほうがスコアが高●関連づける力●

概念的思考力●ネットワーク力●専門能力い。一方で、「計画力」や「自己管理力」に

●

指示執行力

●

こつこつやる力

●

計画力

●

先行対応力

●

分析力・分析的思考力●

関係構築力・巻き込み力

●

定量志向

●

コーディネート力

●

目標設定力

●

説得力

する力（気づく力）」や「試す力」といった能力・素養に関しては、ホワイトカラーより

関しては、ホワイトカラーのほうがイノベー
ション人材よりも高かった。

など

知的資産創造／2013年 1 月号

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以上のインタビュー調査も踏まえたうえ
で、イノベーション人材が特に高い能力・素発見力という異なるベクトルで語られることがわかる。

養を有する要件としては、「挑戦する力」「観察する力（気づく力）」「関連づける力」「人4 イノベーション人材に必要な７つの能力・素養とつながる力」「捨てる力」「試す力」「おかしいと思う力」であると考える。イノベーシ

これまで見てきたように、イノベーションョン人材はこの７つの能力・素養の平均スコアが高いだけでなく、標準偏差も安定してい図 3 アンケート調査概要と調査票イメージる。つまり、15人のイノベーション人材全員
が上述の７つの能力・素養が安定的に高いス

イノベーション人材
：15人

調査項目：

イノベーション創造に求められるスキル

評価方法：

4段階評価（4点満点）

コアであった。
一方、イノベーション人材よりもホワイト
カラーのほうが高いかあまり差が認められない能力・素養は、前述の「計画力」「自己管• 玉樹真一郎氏（「Wii（ウィー）」）• 夏野 剛氏（「iモード」）• 遠藤慎氏（「SHOT NOTE〈ショットノート〉」）など
上場企業のホワイトカラー：300人

調査対象：

あなたは、
当て
はまる

理力」に加え、「定量志向」「マネジメント
力」「説得力」「達成への執念」「関係構築力・巻き込み力」である。
ここで、イノベーション人材を特徴づける
前者を、主に価値を発見する際に必要な能力として「価値発見力」、同ホワイトカラーの後者を、発見した価値を実現するための能力として「価値実現力」と名づける。

当てはま
らない

社会や組織のルール・仕組み、既にある事実に対して、違和感や問題に気づき、改善するための行動を取る力

1

2

3

4

物事を観察することでアイデアや気づきが得られることが多い

1

2

3

4

どんな責務でも最後までやり通し、とりかかったことは必ず終わらせる

1

2

3

4

物事を実行するときには、事前に周到な計画を立てるほうだ

1

2

3

4

……

1

2

3

4

そして、ホワイトカラー（300人）を役職別に分類したところ、価値実現力は役職が上

図 4 能力・素養別のイノベーション人材とホワイトカラーの比較結果がるほど平均スコアが高くなることがわかっ4.0

た（次ページの図５）。

3.5

これらから、日本企業のマネジメントには
価値実現力に対する各能力・素養が必要とさ

3.0

計画力

イノベーションを創造する「人材」像および「組織」像

定量志向

自己管理力

マネジメント力

説得力

達成への執念関係構築力・巻き込み力

一方、イノベーション人材の特徴は、価値おかしいと思う力いると考えられる。

価値実現力
試す力

1.0

価値発見力
捨てる力

1.5

力」といった能力・素養は、昇進を意識する

人とつながる力

えば、「計画力」や「定量志向」「自己管理上場企業のホワイトカラー平均

関連づける力して登用されていると考えられる。さらにい2.0

観察する力︵気づく力︶

2.5

挑戦する力

れ、価値実現力の高い人材がマネージャーとホワイトカラーが率先して研鑽し、習得してイノベーション人材平均

13

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人材を特徴づける能力・素養は価値発見力でいと価値がわからないから」として、その重あり、それは表２にまとめた７つの能力・素要性を指摘している。

養で構成される。

日本企業は今後、このような能力・素養をたとえば夏野剛氏注1は「挑戦する力」を、持った人材をイノベーション人材として発掘・「イノベーションのなかには、やってみてう

育成していく必要がある。また、発掘・育成

まくいったという後づけのものもあり、挑戦した人材がイノベーション創造を実現しやす

しないことには何も始まらない」としてそのいような環境を整備することも重要になる。

重要性を指摘している。

そこで次章では、どんな組織であればイノ

また、「試す力」について玉樹真一郎氏注2

ベーション人材によるイノベーション創造をは、「Wiiのコントローラーは数十から数百種

支援・促進できるのかを明らかにしたい。

類の試作品をつくった。新しいモノは試さな
図 5 価値発見力と価値実現力におけるイノベーション人材とホワイト
カラー（役職別）の比較結果
75
イノベーション人材70
価値発見力︵偏差値︶

1 イノベーション人材によるイノベーション創造を阻害する仕組み65
60

役職別ホワイトカラー

55

既存事業を維持・発展させる人材を高く評

トップマネジメント層

価する人事制度や、組織を超えた協業の妨げ50となっている仕組み、新しい挑戦・失敗を許ミドルマネジメント層

45

容しない文化など、日本企業の既存の制度や

一般社員
40
35

仕組みには、イノベーション人材がイノベー
35

40

45

50

55

60

65

70

75

価値実現力（偏差値）
注）差を明確に表現するために偏差値化して表記している

表2

14

Ⅳ イノベーション人材によるイノベーション創造を支援・促進する企業へ

イノベーション人材の7つの能力・素養

能力・素養

内容

おかしいと思う力

社会や組織のルール・仕組み、既にある事実に対して、違和感や問題に気づき、改善するための行動を取る力

ション創造を実現するうえでの阻害となるものが多い。
ただし、これらは経営の意思を反映しているともいえる。つまり、多くの日本企業は価値発見の段階では人も資金もあまり投入しない。しかしコンセプトが確定し、市場およびそこで得られる収益性がある程度読めるよう観察する力（気づく力）

物事を観察することでアイデアや気づきを得る力になった段階で人と資金を投入している。こ関連づける力自分の専門・得意分野以外の解決策やアイデアを組
み合わせて、問題の解決策を見つける力のように、多くの人と資金を投入する段階で人とつながる力

いろいろな部門、産業、地域の人から情報やアイデアをもらおうとする力活躍できる人材を重用してきたのは、企業を捨てる力

物事の本質を際立たせるために枝葉末節の事柄を捨
象する力

試す力

考えるだけでなく、まず形にしたり試したりする力

挑戦する力

成功のためには、失敗の可能性があっても実行する
力

経営していくうえでは当然のことで、人事制度その他すべての仕組みが、こうした「価値知的資産創造／2013年 1 月号

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実現型の人材」を評価し動かすように設計さことが重要である。これを「イノベーション

れている。

エコシステム」と呼び、このシステムには、しかし前述のとおり、価値発見段階で求め①経営者のコミットメント、②イノベーショ

られるプロトコルは、価値実現の段階で求めン担当役員のコミットメント・支援、③イノ

られるプロトコルとは異なる。そのため、価ベーション創造を担う人材・チーム、④イノ値発見段階で必要なプロトコルを実践するイベーション創造を実現するプロセス、⑤イノノベーション人材を評価し動かすための制度

ベーション創造を支えるインフラ──というや仕組みは、価値実現のそれと異なるのが当５つの構成要素が鍵になる（図６）。

然である。

この５つの構成要素のうちいくつかを有し経営者に求められるのは、イノベーションている企業はあるが、すべてを有する企業は人材がイノベーションを創造するうえでの阻少ない。その企業の一つにソニー・エリクソ

害要素を現状の組織から取り除き、持続的なン・モバイルコミュニケーションズ（現：ソイノベーション創造の実現を可能にする組織

ニーモバイルコミュニケーションズ、以下、に変革することである。

ソニー・エリクソン）がある。次に、同社の事例をもとに各構成要素について説明する。

2 イノベーションエコシステム（イノベーションを生み出す生態系）の装備（1） 経営者のコミットメント

日本企業が持続的なイノベーション創造をトが、イノベーション創造に向けた戦略推進

実現するには、イノベーション人材がイノベをミッション（使命）とするイノベーション・

ーション創造のプロトコルを実践しやすい環

ガバナンスボード（イノベーション統括委員

境、すなわちイノベーションを創造しやすい会）を設置し、各分野のイノベーション創造

エコシステム（生態系）を組織内に装備する戦略を決定している。また、やはりトップマ

ソニー・エリクソンではトップマネジメン

図 6 イノベーションエコシステム（生態系）を構成する要素のイメージ
組織内エコシステムを構成する 5 要素
要素 ①
経営者のコミットメント

●

経営者

他部門
担当役員

要素 ②
イノベーション担当役員のコミットメント・支援●

イノベーション
担当役員

要素 ③
イノベーション創造を担う人材・チーム●

他部門

イノベーション創造チーム（公式・非公式）
イノベーショ
ンプロセス

マネージャー要素 ④
イノベーション創造を実現するプロセス●

人材

人材イノベーション創造を支えるインフラ（ハードインフラ：組織・人事制度・システム等、ソフトインフラ：人材育成・組織風土等）

要素 ⑤
イノベーション創造を支えるインフラ●イノベーションを創造する「人材」像および「組織」像

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ネジメントが、イノベーション創造をミッシ
ョンとするイノベーション担当役員（Senior
Design and Relationship Manager）を任命している。

（4） イノベーション創造を実現する
プロセス
ユーザー起点での商品開発という方針に基づき、本プロセスは、ユーザー洞察に基づくデザインシンキングを開発プロセスに組み込（2） イノベーション担当役員のコミットメント・支援

んでいる（デザインシンキングの詳細は、本
特集第二論考・寺田知太、杉山誠、西山恵太

イノベーション担当役員は、イノベーショ「顧客価値創造イノベーションを基軸に人・組

ン 創 造 チ ー ム（Design and Relationship

織を変革する『方法論』──デザインシンキ

Organization）をマネジメントする役割を担

ングの実践を通じて体感した可能性」を参照）。

い、社内で唯一の新規事業提案の権限者であり、かつ同チーム組成の権限者となってい（5） イノベーション創造を支えるインフラ

る。また、イノベーション創造チームが他部

イノベーション人材を前述のDesign and門のリソース（経営資源）を必要とする際にRelationship Managerという役職に就け、専は、他部門の役員と交渉してリソースを確保

用の人事制度を設けることで、イノベーショ

し、チームのイノベーション創造を支援してン人材がイノベーション創造に専念できる環いる。

境を整備している。
また、社内の各階にカフェスペースを設置（3） イノベーション創造を担う
人材・チームし、社員同士の雑談を推奨している。カフェ
スペースのそばには会議室が設けられ、雑談

イノベーション・ガバナンスボードが決定しからコンセプトの種が生まれた場合には、すた戦略に基づき、イノベーション創造をミッ

ぐに会議室へ移動してその種をコンセプトへ

ションとする独立組織として、上述のイノベ昇華できるようなインフラを整えている。

ーション創造チームが分野ごとに設立される。

16

3 今後の取り組み

チーム組成に当たっては、まずはイノベー

日本企業がイノベーションエコシステムをション創造を牽引するマネージャー（Design

装備して機能させるには、前節の５つの構成

and Relationship Manager）が任命され、そ要素すべてに取り組む必要がある。

のマネージャーがマーケティング分野とIT

構成要素の①〜④および⑤のイノベーショ（情報技術）分野からそれぞれメンバー候補

ン創造を支えるインフラのうち、人材育成な者を選出してチーム構成案を立案し、イノベ

どのソフトインフラについては、取り組みをーション担当役員が承認する。

始めた日本企業が出てきている。一方、組織

ここで、イノベーション創造を牽引するマ

体制や人事制度といったハードインフラへのネージャーに任命される人材が、本稿で取り取り組みは進んでいないことから、本稿では上げたイノベーション人材に該当する。

最後に、ハードインフラの一つである組織体

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制について述べる。

図 7 イノベーション担当人事組織のイメージ担当
役員

ジメントは、従来の人材マネジメントとは大連携

イノベーション人材に求められる人材マネ

担当
役員

担当
役員

担当
役員

イノベーション人材
モニタリングボード

Ｃ事業部門

イノベー
ション人材

イノベー
ション人材

イノベー
ション人材

人事部

Ｂ事業部門

形で、イノベーション人材の人材マネジメン

Ａ事業部門は難しい。そこで、既存の人事部に付加する

報告・相談

きく異なるため、既存の人事部で対応するのト専任として「イノベーション担当人事組織」を設置するのが、日本企業にとっての有効策となるだろう。われわれが考えるイノベーシ
ョン担当人事組織のイメージを図７に示す。

イノベーション
担当人事組織アドバイス

4 イノベーション担当人事組織の概要

成し、イノベーション創造プロトコルを実践

具体的には、イノベーション人材の人材マしやすい組織環境（イノベーションエコシス

ネジメントをミッションとする組織として、テム）を整備することで、世界のイノベーシ

イノベーション担当人事組織を設置する。本

ョン創造のトップ企業への返り咲きが期待さ

組織は人事部や事業部門とは異なる独立組織

れよう。

とすることで、事業部門横断でのイノベーシ
ョン人材の育成が可能となる。
イノベーション担当人事組織は、イノベー
ション人材の採用や人材マップの作成、配置計画の作成、昇進対象者の推薦などの役割を担い、人事部に対してアドバイスをする。
また、関連する事業部門の担当役員による注1

日本が世界に先駆けて創り出した通信サービス「ｉモード」の開発者

2

任天堂「Wii」の開発者。リアル化・高度化していたゲーム開発の方向ではなく、家族団欒を実現するというイノベーションをWiiはゲームに起こした

著 者

モニタリングボードを設置し、イノベーショ

柳沢樹里（やなぎさわじゅり）ン人材の育成状況や今後の育成計画について

公共経営コンサルティング部主任コンサルタント

定期的に報告・相談する。このモニタリング

専門はイノベーションマネジメント支援、人材育成・

ボードは人事部と連携し、全社的な視点でイ

人材活用戦略など

ノベーション人材の採用・育成・配置・評価

山口高弘（やまぐちたかひろ）

をする。

公共経営コンサルティング部上級コンサルタント

現在、多くの日本企業において、イノベー
ション創造プロトコルをうまく使いこなせる
人材（イノベーション人材）のほとんどは、
残念ながら組織内に埋もれている。日本企業

専門はイノベーション創出支援
磯崎彦次郎（いそざきひこじろう）
公共経営コンサルティング部主任コンサルタント
専門は事業創造戦略、経営評価、人材育成など

は今後、このような人材を戦略的に発掘・育イノベーションを創造する「人材」像および「組織」像

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特集

顧客価値を創造するイノベーション

顧客価値創造イノベーションを基軸に人・組織を変革する「方法論」
デザインシンキングの実践を通じて体感した可能性
寺田知太

CONTENTS

要約

杉山 誠

西山恵太

Ⅰ

なぜ今、イノベーションを創造する方法論が必要なのかⅡ

デザインシンキングというアプローチ

Ⅲ

NRIが考えるデザインシンキング──実践事例を通して

Ⅳ

デザインシンキングの可能性

1

イノベーションの創造に過去の成功パターンが通用しなくなりつつある今日、イノベーティブなコンセプトを体系的・組織的に創造するためのアプローチにリソース（人員・資金）を投入することが求められている。

2

そのアプローチの一つとして、「デザインシンキング」が注目されている。海外では、デザインシンキングを教える大学やサービスを提供するコンサルティ
ングファームが登場しており、企業の活用事例も登場し始めている。

3

筆者らはデザインシンキングを４つのプロセスに整理し、企業や大学とともにそのアプローチの実践に取り組んでいる。そうした実践を通じて、デザインシ
ンキングは、これまでのMBA（経営学修士）やロジカルシンキングのアプローチではなしえないコンセプトに到達するうえで有効であることを確認しつつある。

4

デザインシンキングは、必ずしもイノベーション創造のための万能ツールではない。しかし、この方法論を自ら実践してみることは、人や組織の行動パター
ンに変革をもたらし、イノベーティブなコンセプトに到達する蓋然性を向上させる。

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Ⅰ なぜ今、イノベーションを創造する方法論が必要なのか

本企業におけるイノベーション創造の成功パ
ターンは大きく３つあったといえよう。
①戦後復興・高度成長のさなか、失うもの

1 企業の経営課題はのない創業者の信念と必死の努力による

価値創造イノベーション

発明の事業化「失われた20年」といわれるなかにあって、②米国を中心とする海外の先進商品・サー

多くの日本企業は、コスト削減とPDCA（計ビスの、日本企業による国内およびアジ

画・実行・評価・改善）を徹底することで、ア各国へのローカライズ

主力事業における収益性向上を図らざるをえ③賃金水準に比較して相対的に高い勤勉なかった。こうした減量経営下において一定

さ・教育水準に支えられたプロセスイノの成果を収めた企業の経営者から聞こえてく

ベーション

る悩みは、さらなるコスト削減ではなく、企──である。しかし、過去の日本企業のこ業発のイノベーション──とりわけ価値創造のいずれの成功パターンも、今日では通用しイノベーションがなくなってきているというなくなりつつある。それは、ことである。これまでは研究所や事業部か●

日本経済全体および企業の成熟に伴い、ら、技術革新により新たな価値を生み出すア

企業が過度に失敗を忌避するあまり、信イデアが山ほど出てきた。しかし現在は、念に基づく大胆な研究開発・事業開発が「初めに自社技術ありきで、顧客にとっての困難になったこと価値が見えないことが多い」「価値創造につ●韓国・中国に代表されるアジア諸国の企ながるアイデア自体がそもそも枯渇してい業が、日本企業と同様、もしくはより速る」といった経営者の嘆きが、業界を超えてくローカライズできるようになったこと

聞こえてくる。

●

賃金水準のより低い地域においても、シイノベーションを経営課題と捉えている企

ックスシグマ（品質管理手法の一つ）に業が、この20年間にわたってイノベーション代表される方法論が用いられ、日本企業

への取り組みを怠ってきたかというと、決しに勝るとも劣らないQCD（品質・コスて そ う で は な い だ ろ う。MBA（ 経 営 学 修

ト・納期）が実現されつつあること士）に代表される経営者研修や企業内大学、

──が要因である。そしてさらに最大の問新規事業推進室の設置などには、多くの企業

題は、過去の成功パターンをそのまま踏襲しが取り組んでいる。しかし、それらが経営者

続けてはいけないと理解していても、その代の満足する成果に結びついていないのはなぜ

わりに何をすればよいのかがわからない、あであろうか。筆者らは、その最大の要因の一

るいは自信が持てないということにあろう。

つが、顧客価値を創造するイノベーションを生み出すための方法論の欠如にあると考え

2 組織的・体系的アプローチへのリソースの投入る。
第二次世界大戦後から2000年にかけての日

過去の成功パターンを脇に置いたとして、

顧客価値創造イノベーションを基軸に人・組織を変革する「方法論」

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図 1 企業のイノベーションによる価値連鎖と潜在的利益額・リソースの関係

リソース︵人員・資金︶の投入率

100％

潜在的利益額が決まるタイミング

75

人員の投入率50
資金の投入率
25

0
価値創造の
流れ

競争環境分析
・領域設定

代表的な
体系的方法論

PPM
5forces

コンセプト創造

事業計画策定・詳細設計

製造

販売・サポート

DCF
PMBOK

SCM
シックスシグマ

4P
CRM注） 4P：製品・価格・流通・販売促進、5forces：ファイブフォース分析、CRM：顧客関係管理、DCF：ディスカウンテッド・キャッシュフロー、
PMBOK：プロジェクトマネジメント知識体系、PPM：プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント、SCM：サプライチェーン・
マネジメント出所）スタンフォード大学ME317資料をもとに作成

われわれは何をすべきなのであろうか。それ

ベーションに対する参入障壁として機能しては、イノベーティブなコンセプト創造に対すきた。しかしこの領域は方法論の体系化が進る体系的・組織的なリソース（人員・資金）

み、アジア諸国によるキャッチアップが進んの投入であると筆者らは確信する。本稿ではでいることに加え、グローバルEMS（電子

そのことを、イノベーションが実際に価値を機器受託製造サービス）、クラウドコンピュ

実現するまでの価値連鎖（バリューチェー

ーティング技術の進化に伴い、それらを利用

ン）を横軸に、それぞれのバリューチェーン

して価値を実現することへの障壁は下がる一へのリソースの投入率、およびバリューチェ方である。

ーンがどれだけの価値を決定しているかを表した概念図で説明する（図１）。

20

また、「競争環境分析に基づく領域設定」
から「事業計画策定・詳細設計」に至るプロ

イノベーションから収益を刈り取るには、

セスは、イノベーションから生まれる潜在的「製造」「販売・サポート」という価値実現が利益額を決めるに当たって非常に大きな役割不可欠であることは、過去、現在そして将来を持つが、20世紀後半、経営大学院や戦略コにわたっても変わりはない。これまでは、

ンサルティングファームがこれらの方法論の「製造」「販売・サポート」を実現するのに莫体系化を進めた結果、それらはすでにコモデ

大なリソースの投資が必要であり、そこに投ィティ化（日用品化）している。書店には戦資し続けることができる主体は先進国の大企

略立案の書籍があふれ、企業はMBAホルダ業に限られてきたため、それが結果的にイノーの採用強化によって戦略立案能力の内製化

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も進めている。したがって、価値創造イノベの設計、構築、評価プロセスを短期間で回しーションを生み出し価値を実現するに当たっ

反復することにある。なかでも「人」に着目ては、いわゆる競争環境分析や意思決定に必することで問題を発見し、試行錯誤を高回転

要な事業計画策定で他社に大きく秀でることで繰り返すことでイノベーティブな解決策には難しい。

たどり着く「デザインシンキング」というア

一方で、顧客提供価値をどのように創造すプローチが注目されている。

るのかというイノベーションの「コンセプト

プロダクトデザイナーや建築士の問題解決創造」の領域においては、人的・資金的リソのアプローチを、モノだけではなく、コトースの投入や方法論の体系化が十分であった（サービス）や業務プロセスにまで広げて適とはいえない。これは、こうしたコンセプト

用するデザインシンキングは、米国のデザイはあくまでアイデアにすぎず、成功が担保さンコンサルティングファームであるIDEO

れていないアイデアにお金は出せない、ある（アイディオ）が先行して提唱してきた方法

いは、アイデアとの出合いは偶然に左右され論であり、現在では同国だけでなく、日本をるため決まった方法論を取ることに意味はな含め世界中に広がる兆しを見せ始めている。

い──といった通念にとらわれてきたことが2 海外におけるデザインシンキング

理由と考えられる。
しかし、戦略立案、製造、販売・サポートの活用事例のプロセス改善による差別化が困難になりつ

北米では、スタンフォード大学のd.school

つある今日、過去の成功パターンに加えて、（ｄはデザインの意）やトロント大学のロッ

まだ見ぬ顧客価値を創造するイノベーション

トマン経営大学院などが、企業の経営幹部おコンセプトを生み出すための新たな方法論がよび幹部候補生に対してデザインシンキング

求められているのである。

の講座を開設している。また、欧州でデザイ

Ⅱ デザインシンキングというアプローチ

ンシンキングを授業に取り入れている大学としては、アールト大学（フィンランド）やポツダム大学d.school（ドイツ）、ザンクトガレ
ン大学（HSG：スイス）などが挙げられる。

1 顧客価値創造イノベーションを生み出すためのプロセス

ポ ツ ダ ム 大 学d.schoolは、HPI（ H a s s oPlattner Institute）からの資金援助で運営さ顧客価値を創造するイノベーションを生みれており、ドイツやスイスの企業とともにプ出すための方法論として、ソフトウエア開発

ロジェクトにデザインシンキングを活用しての現場では「アジャイル（俊敏）開発方式」

いる。具体的な事例には、ドイツ小売り大手

や、リーン（無駄の排除）生産方式をもとにのメトロが、ポツダム大学d.schoolの学生とした起業プロセスである「リーンスタートア

ともに2008年より実施しているデザインシンップ」などが注目されている。これらの方法

キングを活用した新規事業・サービスの開発論に共通するのは、アイデアやプロジェクト

プロジェクトが挙げられる。同プロジェクト

顧客価値創造イノベーションを基軸に人・組織を変革する「方法論」

21

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を通じて実現したサービスの一つに、顧客がスマートフォン（高機能携帯電話端末）やパ

たとえばドイツ鉄道では、社員とポツダムソコンから事前に商品を注文し、自分の最寄

大学d.schoolの学生による５日間のワークシ

り駅や閉店後のメトロの店舗脇のロッカーでョップを人事企画部が実施した。目的は新サ

それを受け取るという、ネットとリアルを組ービスや新事業のアイデアを生み出すことでみ合わせた新規サービスがある。これは、メ

はなく、ドイツ鉄道社員のマインドを顧客視

トロの閉店時刻の20時までに来店できない会

点に向かわせることにあった。

社員などに着目することで生まれたサービス
である注1。

ドイツ鉄道にはそれまで、顧客視点でサービスを提供しているという自負があった。しまた、スイスの通信事業者であるスイスコ

かし、デザインシンキングのワークショップ

ムは、IDEOでデザインシンキングを学んだを通じて経営幹部自らが列車内や駅などの現マネージャーが中心となって、デザインシン

場を観察し、利用者にインタビューすると、キングを積極的に活用したサービス設計をし利用者はドイツ鉄道のサービスにさまざまなている。彼らは実際に、デザインシンキング

不満を抱いていること、顧客視点に立脚しきを用いて携帯電話の料金体系を全面的に見直れていないことを文字どおり体感した。さらした。

に、具体的な解決アイデアを発想しそれを形

多くの通信事業者と同様、それまでのスイにしていく経験を通じて、ドイツ鉄道の経営

スコムも、通信データ量を基準に利用料金を幹部に、顧客視点に立った経営マインドを醸決定していた。しかし、同社が利用者の携帯成することにつながった。

電話の加入時の経験や購入後の利用実態を詳一方、スイスのチューリッヒ州立銀行は、しく観察したところ、利用者は通信データのデザインシンキングを組織に浸透させ、その絶対量ではなく、通信速度に価値を感じていなかからイノベーションを生み出す仕組みをることが判明した。そして、スイスコムの複構築するために、一歩踏み込んだ取り組みを

雑な料金体系が、利用者にとってはスイスコしている。同行は、まずデザインシンキング

ムの想像以上にストレスにつながっているこを学んでいる大学生やデザイナー、社会学者ともわかった。

などの外部有識者を社内に招き、新規事業立

この結果を受けてスイスコムは、通信デー
タ量に比例する料金体系ではなく通信速度に案のためのプロジェクト「Design Challenge（デザインチャレンジ）」を立ち上げた。

応じた料金体系に変更し、かつ契約プランを最初の１年間は、学生や外部有識者が中心

シンプルに５つだけにした。その結果、加入となって同行職員に対し、「デザインシンキ時における利用者のストレスを大幅に軽減さ

ングとは何か」を伝えることに主眼が置かれせ、契約者数の拡大に成功している注1。

た。 そ し て ２ 年 目 は、 １ 年 目 に 実 施 し た

このようにデザインシンキングを新規事業
や新サービスの開発に活用するほかに、組織変革の方法論として活用している事例もあ22

る。

Design Challengeのプロセスや成果をハンドブック化することからスタートさせた。
また、通常のオフィス空間では発言や発想

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が自由にできなかったという１年目の反省か

図 2 NRI の考えるデザインシンキング・プロセスら、イノベーションを生み出すための専用空

抽象

間「 ロ フ ト 」 を 設 け た。 さ ら に、Design

Abstract

Challengeを経験した職員が翌年の同プロジ②
定義
Defineェクトのサポーターとなることで、ノウハウ
やマインドを伝達している。そしてこれらを③
発想
Ideate

仕組み化することで、Design Challengeに参加しなかった多くの職員もデザインシンキン
グに対する理解が深まり、新たにイノベーシ
ョンチームを常設するまでになった。彼ら
は、Design Challengeから生まれた新しい銀行店舗のアイデアを、実際に実験店舗として

分析

統合

Analysis

Synthesis④
実験・評価
Prototype・Test①
観察・共感
Observe・Empathize

導入し始めている。

具体

Concrete

Ⅲ NRIが考えるデザインシンキング
──実践事例を通して④実験・評価──で、①観察・共感から④実験・評価まこれまでデザインシンキングの必要性や事例について述べてきたが、次に、具体的にそでのサイクルを繰り返してアウトプットしていく（図２）。

の取り組みをどのように進めていくかの議論

このプロセスがなぜ有効なのであろうか。

に移りたい。「デザイン」という言葉から、

ここでは、将来の経営の柱になるような顧客「センスの有無」を問われる芸術のような意

価値創造イノベーションの検討をする際に、味合いを連想しがちだが、デザインシンキン

左脳的なアプローチであるロジカルシンキン

グはさまざまな専門家が共にイノベーティブグを用いた場合を想定することで、あえて逆になるためのプロセスである。その要諦は、説的にデザインシンキングを考察してみたい。

①定性的な「具体×分析」からスタートすロジカルシンキングの場合、通常、新規事ること

業領域の問題や課題を細分化し、多くの外部②「具体⇔抽象」「分析⇔統合」を短いサイクルで繰り返すこと有識者の知見等をもとに、市場性・競合優位性・自社との親和性などの評価を通じて、ア──にある。この要諦を踏まえ、野村総合

イデアを絞り込んでいく。こうしてロジカル研究所（NRI）が考えるデザインシンキングに絞り込んだアイデアを、アンケートなどをの骨格は、以下の４ステップに分かれる。

用いて想定顧客に提示して、その反応を見①観察・共感る、といったサイクルになるだろう。すなわ②定義

ちこの場合は、デザインシンキングの②「定③発想義」から始まり、最後に①「観察・共感」す

顧客価値創造イノベーションを基軸に人・組織を変革する「方法論」

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るというサイクルになる。

多かったが、デザインシンキングでは仮説を

このサイクルは、事業戦略立案や事業計画構築する際のインプットに活用する。そのた策定には効率的かつ有効である。しかしながめ、ヒアリングやエスノグラフィー調査（フら、「新たなモノやサービスを創出する」「未ィールドワークの手法による調査）などの手来をデザインする」などの面では、「絞り込法を用いて、現場の観察や現状分析を多様なみの段階で無難なアイデアしか残らない」

視点から行う。個人の体験や主観を可視化「想定顧客が本当に欲しているものなのかどし、それを他者と共有することで、当たり前

うかが、具体的になっていないアイデアを見とそうでないことを弁別する。「今まで当たせるだけではわからないため時間をロスする

り前だと思っていたことは、実はこういうこ可能性が高い」などの弱点がある。このようとだったのか」と観察・共感したポイントな点から、ロジカルシンキングだけではイノが、これまで気づいていなかった価値（イノベーティブなコンセプトに到達しにくいこと

ベーション）の原石となる。

がわかる。

京大SDSは産学連携がテーマであったこと

ロジカルシンキングが、客観、論理、計画

から、産業視点と大学視点の２つが「観察」に拠って立つものだとすると、デザインシン

対象となった。具体的には、産学連携を実施

キングは、主観、共感、実験に重きを置く。

した経験のある企業人および教授・准教授にすなわち従来のプロセスの弱点を補うのがデ

対して、産学連携プロジェクトでの経験につザインシンキングであり、したがって、達成

いてヒアリングした。そしてその内容を、したいゴールに応じて「論理的な左脳で理解●

say（対象者が話したこと）

するロジカルシンキング」「右脳で共感する●

think（対象者が思ったこと）

デザインシンキング」、あるいは「双方で」●do（対象者が行動したこと）と検討プロセスを変えるべきである。

●

feel（ヒアリングで感じたこと）

次に、NRIが運営し参加した「京都大学サ──の４象限にマッピングすることで、内マーデザインスクール2012 （以下、京大容を共有するだけではなく、次の「定義」ス

SDS）」のテーマ17「産学連携の拠点となるテップで考えるターゲットのニーズやインサ

フューチャーセンターをデザインする」の事

イト（洞察）が見つけやすくなる。

注2

例をベースに、デザインシンキングの各ステップについて、それぞれの目的や手法を紹介する。

2 「定義」ステップ
このステップでは、次の「発想」ステップのベースとなる、ターゲット、ニーズ、イン

1 「観察・共感」ステップ

24

サイトの３点セットを検討する。この問題定

このステップの目的は、当事者にとっては義により、「発想」ステップの軸足ができ当たり前だが、当事者以外にはそうでないこる。この軸足がなければ「発想」ステップでと（違和感）を発見・理解することにある。

良い発想が出る確率が低下するばかりか、ま従来、観察は仮説の検証に用いられることがとめることも困難になってしまう。検討の際

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に気をつけるべきことは、できるかぎり具体図3 「発想」ステップのアウトプット例

的に、つまり誰が見ても共通するイメージを持てるかどうかである。また、思い込みで問題を定義していないか、すなわち、①「観察・共感」ステップの結果がしっかり反映されているかどうかもチェックすべきである。
京大SDSの産業視点では、「産学連携プロ
ジェクトの経験があり、アカデミックの人とのコミュニケーションに苦労したことのある
大企業の研究部門の責任者」、大学視点では、「企業人とは文化の違いを感じつつも、
研究費確保やビジネスシーンでの情報収集のために産学連携をしている情報学の大学准教授」という定義をした。ターゲットを単純に「大企業の研究部門」や「情報学の大学准教

いとイメージ（絵）を描けない」「タイトル授」と定義するだけでは、ニーズやインサイをつけることでアイデアの特徴が明確にな

トの深掘りは困難で、「発想」「実験・評価」

る」が挙げられる。発表されたアイデアに対ステップにサイクルを回せなくなってしま

して現時点での良い点や、加味するとさらにう。ターゲットや問題を複数設定してもかま良くなりそうなことをメンバーが付加していわないが、デザインシンキングの４ステップ

くことで、アイデアは肉厚になっていく。

を高速で回すことを考えると、それが多すぎ

京大SDSのケースも、図３のように個別のれば速度低下を招くこともあり、問題定義はアイデアにメンバーのアイデアが付加されてできるかぎり絞り込んだほうが賢明である。

いる。また、検討テーマに則した外部有識者と共に発想することも、アイデアの質と量の3 「発想」ステップ

双方を豊かにする一つの方法である。外部の

このステップでは、「定義」ステップで設

有識者には、講演を依頼したりインタビュー

定された３点セット（ターゲット、ニーズ、を行ったりするよりも、むしろ検討メンバー

インサイト）を踏まえたアイデアを出すのだに加わって一緒にアイデアを出してもらうほが、ここが産みの苦しみである。このときのうが有効である。

ポイントは、①時間をタイトに区切る、②ア

次に、発想されたすべてのアイデアをもとイデアのタイトルとイメージ（絵）をセットに、「実験・評価」ステップに進むアイデアをで描く、③質よりも量を重視する──の３点決定する。決定までのプロセスは、①投票なである。なかでも②の重要度が高い。それはどによる絞り込み、②２軸による分解、③再メンバー間での共有のしやすさもあるが、主発想、となることが一般的である。検討メンな理由としては「ある程度具体化されていな

バーが「これをやりたい！」と思えるアイデ

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アをピックアップできるかどうかがポイント

次に具体例を挙げてここまでのプロセスを解になる。最も標準的なのが、「今すぐにでも説したい。

始めたい」「実現性は低いがチャレンジして古い事例であるが、脱穀用農具「千歯扱みたい」の２パターンで投票するといった手き」のイノベーションを取り上げたい。千歯法である。そのアイデアは世の中でよくいわ扱きの前に脱穀で使われていた「石包丁」のれていることではないだろうか、世の中を変構成要素は、「切りにくい×自分で作業す革するような本当にわくわくするものになるる」に分解できる。これが「２軸による分だろうか、という視点を大切にしたい。

解」である。この２軸の対角線にある象限は一方で、この時点ではイノベーションの原「切りやすい×自分以外が作業する」とな石となるようなアイデアは少ないと思われり、ここから導き出されたアイデアの一つがる。現場を観察し、サービスを想起するだけ千歯扱きであり、これが「再発想」となる。

でイノベーションが起こせるのならば苦労は

千歯扱きは従来の脱穀のスピードアップとない。

労働の省力化を実現したイノベーションであしたがって、イノベーションを起こす確率る。このように、従来の枠から飛び出す発想を高めるために、先ほど抽出したアイデアをすることでアイデアが導き出され、イノベ（イノベーションは感じられないものの、メーションが生まれやすくなる。したがってこンバーの意思がある）の構成要素を「２つ」の「発想」ステップも、１回だけではなく、考える。独立した２軸となるように構成要素

２回目に１回目のアイデアの構成要素の枠かを２つ出すのがポイントである。そして最後

ら飛び出て「再発想」することで、イノベーに、いったん抽出したアイデアと対角線上にション創造の確率を高めることができる。

ある象限で「再発想」する。

4 「実験・評価」ステップ
以上、抽象的な説明が中心となったので、

このステップでは、③「発想」ステップで出されたアイデアのプロトタイプを作成して

図4 「実験」ステップのアウトプット例

評価（テスト）する。評価されそれを修正することでイノベーションの原石を磨き上げるのが目的である。プロトタイプは手段という位置づけのため、間違っても緻密につくるべきではない。評価したいポイント（＝商品やサービスの重要な訴求ポイントなど）がわかるのであれば、紙や粘土を用いた「ダーティプロトタイプ」でかまわない。
京大SDSのケースでは、図４のようなダー
ティプロトタイプを作成し、大学関係者や企業勤務者に評価してもらった。ただしこの26

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場合、図４の根幹のコンセプトが受け入れ意識すらしていないような潜在ニーズの掘りられなかったために、プロトタイプをゼロか起こしに全力を注ぐ。こうして抽出した潜在らつくり直した。このように、プロトタイプ

ニーズは利用者自身で言語化ができていないが受け入れられなかった場合にはそのプロトため、それが本当に価値があるのかどうかタイプに固執するのではなく、壊してつくりは、通常のアンケートなどによる検証が非常直すというプロセスにすぐに移れることが重に難しい。したがって、できるだけ早い段階要である。

でプロトタイプを作成し、利用者に実際に疑今回の京大SDSは、１日目に①「観察・共似体験させることでその価値を評価してもら感」ステップと②「定義」ステップ、２日目

う。その結果、利用者自身も気がつかなかっに③「発想」ステップと④「実験・評価」ス

た新たな顧客価値を創造するイノベーティブ

テップを実施した。わずか２日間で①〜④まなコンセプトに到達する可能性がある。

でのサイクルを１周することは可能である。

しかし、デザインシンキングが顧客価値創

あえてぎりぎりまで悩み抜き、アウトプット

造イノベーションの万能ツールでないことはしては壊す（修正する）というサイクルを繰

正しく指摘しておくべきであろう。

り返すことで、通常業務では到達できないコ
ンセプトにたどり着くことを目指す。

Ⅳ デザインシンキングの可能性

第１に、人に着目して課題を設定する人間
中心のアプローチであるデザインシンキング
は、まず「どの人」に着目すべきかの解は提供しない。したがって、利用用途すら明確でない最先端技術のアプリケーション（適用方1 デザインシンキングの特性と限界法）の探索や、素材などに代表されるB2B「人」に着目し、観察・共感を通じて問題を（企業間）領域のコンセプト創造への適用が再定義し、先入観にとらわれずにその問題の非常に難しい。

解決策を発想し、すぐにプロトタイプを作成

第２に、デザインシンキングは潜在市場規して評価することで、よりイノベーティブな模の推計や技術的実現性の検証などによるスコンセプトに昇華させていくというデザイン

クリーニング（選別）を早い段階で行わない

シンキングは、以下の点で優れている。

ことを是とするため、得られたアウトプット

アンケートなどに基づく定量分析や潜在市が自社にとってどの程度の事業規模に到達し場規模推計を重視する価値探索アプローチとうるコンセプトで、かつどの程度の成功の確比較して、「跳んだ」「先鋭化された」コンセ

率があるかを事前に見通すことは困難であプトに到達できる蓋然性が高い。従来型のアる。

プローチが、数多くの利用者が明確に意識で第３に、デザインシンキングによる「跳んきている不満や欲求に応えることで問題解決だ」コンセプトは、組織内の誰もが成功を確を図ろうとするのに対し、デザインシンキン

信するものとはなりえない。したがって、意

グは、必ずしもそうしたボリュームゾーンと思決定の責任者やプロセスが明確でない組織はいえない利用者や、ある意味では利用者がでは、その成果が立ち消えとなってしまう可

顧客価値創造イノベーションを基軸に人・組織を変革する「方法論」

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能性が高い。

ing Boot Camp（デザインシンキング・ブー
トキャンプ）」 注3を提供している。同校は2 イノベーションを基軸にして「d.schoolはイノベーションプロセスを教育

リーダーシップを発揮したい経営者へするのではない。組織を変革するイノベータ

デザインシンキングは、誰にでも実践でき

修コースを年３回開催している。参加する経るようにステップが明示されツールの整備も営幹部の出身母体はIT（情報技術）、ヘルス

進んでいるという点では、万能ではないとはケア、金融、航空・軍事など非常に多岐にわ

いえイノベーティブなコンセプト創造に最もたっている。参加者は、イノベーティブなコ

有効なアプローチの一つといえよう。それでンセプトを共に創造するというプロセスを通は、日本企業はこの方法論をどこから適用しじて、チームを巻き込み、人・組織を変えてていけばよいのであろうか。筆者らは３つのいくリーダーシップのアプローチを学ぶ。

ーを教育する」として３日間で9500ドルの研領域を提案したい。
（1） 次世代経営者の育成
多くの企業において、次世代経営者研修に企業が非連続的に成長していくための新規事業が取り上げられるケースは多い。しM&A（企業合併・買収）が活発化した結かしこの場合、新規事業を題材に自社の強果、統合によるコスト削減のシナジー（相乗み・弱みの分析やマーケティング手法、事業効果）創出については方法論が確立しつつあ

計画策定といったスキル（技能）向上に重点る。一方で、個社単独ではできなかった新たが置かれ、イノベーティブなコンセプトの探な価値を統合により創造するというシナジー

索には時間が割かれていないのが現状であは、統合発表時点での見込みどおりに生まれる。

ているとは言い難い。デザインシンキング

イノベーティブなコンセプトは、従来のロは、同じモノ・コトを共に観察し共感するこジカルな方法論や合議制で評価することは非とに重きを置くことから、異なる組織からの常に難しいため、責任と権限を一手に引き受出身者同士に共通言語を持たせ、チームとしけることのできる経営者が、本来評価すべきて新たなゴールを発見することには長けていである。すなわち、顧客価値創造イノベーシ

る。事業部や研究所発のイノベーションではョンを組織的に、かつ継続的に生み出すことなく、持株会社や経営企画による組織横断型を目指す企業の経営者こそが、イノベーティ

で価値創造を目指す際に有効な方法論といえブなコンセプトがどのようなもので、それがよう。

どのようなプロセスを通して生まれうるかを十分に理解することが求められる。

28（2） 持株会社・合併企業におけるコスト削減以外のシナジー創出

2001年にソニーとエリクソンの合弁会社として設立された携帯電話端末メーカーである

前述したスタンフォード大学d.schoolは、

ソニー・エリクソン・モバイルコミュニケー

経営幹部向けの研修コース「Design Think-ションズ（現ソニーモバイルコミュニケーシ

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ョンズ）は、既存事業ラインとは別にDesignからである。本稿を読んでも、その方法論のand Relationship Organization（イノベーシ

効果を10パーセントも理解いただけないかもョン創造チーム）という組織を設置した。同しれない。それは、ダイエットの本を読んだ社は、イノベーション創造をミッション（使だけでは体重は減らないことに近い。顧客価命）とするこの組織に、既存事業ラインのリ

値創造イノベーションを経営課題と捉える経

ソースを活用して新規事業を提案する権限を営者には、とにもかくにも実践していただけ

集約することで、組織の縦割り構造を超えたるよう切に願う次第である。

事業創造を目論んでいる。
（3） 過去のイノベーションの成功体験を形式知化
組織における過去の成功体験を、ある天才

注

1

Design Thinkingに よ るd.confestival（2012年 ）のプレゼンテーション
2「材料」とするには、それを何らかの形で形式知化しておく必要がある。デザインシンキ

京都大学サマーデザインスクール2012（http://
www.dl.kuis.kyoto-u.ac.jp/summer_が成し遂げた「伝説」として崇めたてまつるのではなく、次のイノベーションを創造する

Hasso Plattner InstituteのHPI School for

design2012/-/ja）3

Design Thinking Boot Camp（http://www.gsb.
stanford.edu/exed/dtbc/）

ングの体系は、鍵となる発想に至る経緯や試著 者

行錯誤の繰り返しを読み解く方法論としても

寺田知太（てらだともた）

有効に機能する。
前述のチューリッヒ州立銀行は、デザイン
シンキングの取り組みをハンドブックとして形式知化している。イノベーションを社是に掲げるある日本企業においても、過去のイノ
ベーション事例を本の形にまとめて形式知化
して社内で配布している。

ICT・メディア産業コンサルティング部上級コンサ
ルタント
専門はデザインコンサルティング、イノベーション
人材発掘・育成、情報通信・メディア業界における経営コンサルティング
杉山 誠（すぎやままこと）
ICT・メディア産業コンサルティング部主任コンサ
ルタント
専門はイノベーション開発や情報通信分野における最後に、デザインシンキングは実践することでしかその効果を体感し理解することができない。なぜならば、デザインシンキングは自ら現場を観察し、現場にいる人々に共感することから始まり、そして実際に手を動かし事業戦略・マーケティング戦略立案
西山恵太（にしやまけいた）
公共経営コンサルティング部コンサルタント
専門はイノベーション開発や中東地域における企業
進出支援

形にすることでその価値が評価されるものだ

顧客価値創造イノベーションを基軸に人・組織を変革する「方法論」

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特集

顧客価値を創造するイノベーション

米国のデザイン人材に求められるコンピテンシー
教育とビジネスの現場から
佐藤将史

CONTENTS Ⅰ 米国でのデザインシンキングの普及
Ⅱ

米国におけるデザイン人材像

Ⅲ

ビジネス・デザインスクールの人材育成

Ⅳ

企業に求められるデザイン人材のコンピテンシー

Ⅴ

米国のデザイン人材育成・活用の課題

Ⅵ

日本への示唆

Ⅰ 米国でのデザインシンキングの普及一つとして、デザインシンキング（Design
Thinking：以下、DT）は、米国でも注目されている思考法である。その注目度を表す事

2008年のリーマン・ショックに端を発する

例を以下に紹介する。

金融不況以降、米国社会において「イノベーション」という言葉は、この危機を脱するための一つの標語となった。米国連邦政府は大学院

2011年２月に「A Strategy for American In-

米国におけるDTの普及を表す最も顕著な事

novation（米国イノベーション戦略）」の最例は、ビジネスとDTを複合的に取り扱う大新版を公表し、教育界、学術界、および産業学院プログラム、ビジネス・デザインスクー

界におけるイノベーション 注1促進の必要性

ル設立の動きである。2005、6年ごろから目を説いている。バラク・オバマ大統領、ミッ

立ち始め、12年に入り３つのプログラムの新ト・ロムニー候補による2012年大統領選挙の設が相次いでいる（表１）。

ディベートにおいても、「イノベーション促進」は議題の一つとなった 。
注2

産業界のイノベーションを創出する手法の30

1 ビジネス×デザインシンキングのこれらのスクールでは、デザインという言
葉から想起されるような、アートや造形を専門とする「デザイナー」を育成するわけでは

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COLUMNない。育成・輩出される人材は、あくまでビジネス・政策提言等を行うデザイン人材集

MBA（経営学修士）に代表されるビジネス団である注6。

の専門家であり、その思考法や行動様式とし

これらのファームは、既存のコンサルティてDTを習得している「デザイン人材」であングファームが行うようなビジネス分析にと

注3

る 。

どまらず、たとえば行動観察やプロトタイピ

教員陣が、学術界出身者のみならず、現役

ング、映像表現を用いたプレゼンテーションを含めたビジネス経験者を多く含んだ構成になど、DTを活用したプロジェクトの進行もなっている点が特徴の一つで、実践的かつ実行う。

社会の流れに即したビジネスとデザインの知

これらは、元来は製造業や建築など、それ識やスキル（技能）を伝えている。
スクールごとの違いはあるが、修了者の進路としては、たとえばプロクター・アンド・

表1

米国のビジネス・デザインスクール

大学名プログラム名称

設立年

Johns Hopkins University
およびMaryland InstituteCollege of Arts注1

MBA/MA in Design Leadership

2012

Parsons The New Schoolfor Design

Master's in Strategic Design andManagement

2012

Philadelphia University

Strategic Design Executive MBA

2012

California College of theArts

MBA in Design Strategy

2008

Northwestern University

Dual degree MBA and Master's inEngineering Management

2007

Savannah College of Art
and Design

Master's in Design Management

2007

親和性が高い理由は、DTの要素の一つであIllinois Institute ofTechnology

Master of Design and MBA

2006

る「プロトタイピング 注5」が、物理的な物

Suffolk University

Executive MBA with concentrationin Innovation and Design Management2006

では比較的容易に、スピード感をもって行え

Art Center College of
DesignおよびINSEAD注2

Master's in Industrial Design/MBA

2005

るためである。

Stanford University

Joint Program in Design and theHasso Plattner Institute of Design（d.school）

2005

2 産業界におけるデザイン人材集団

Pratt Institute

Master of Professional Studies in
Design Management

1995

University of Minnesota

Design Thinking and Innovation

─ギャンブル、ナイキ、グーグル、ツイッターなど、世界的に著名な大手企業に就職するのが全体的な傾向である 注4。またスタンフォ
ー ド 大 学d.school（ 以 下、d.school） な ど、
スクールによっては修了者自ら起業するケースが多い点も特徴である。
なお、DTはIT（情報技術）との親和性が高いことから、現状において修了者はIT分
野で活躍するケースが主流である。ITとの体を扱う工業製品のケースとは異なり、IT

ビジネス・デザインスクールを修了したデザイン人材が活躍するもう一つの業種がある。「デザイン・コンサルティングファー
ム」と呼ばれる、DTを駆使した調査研究や

注 1 ）両校による連携プログラム
2 ）米国・フランスの両大学による国際連携プログラム
出所）Wall Street Journal, June 7, 2012、BusinessWeek“World's Best Design
Schools”、各校Webサイトより作成

米国のデザイン人材に求められるコンピテンシー

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ぞれの分野の物理的なプロダクトデザインをイン人材像を整理する。

専門としていたファームが多いが、近年は業上述したビジネス・デザインスクールやデ界全体が大きな転換期にあり、プロダクトデ

ザイン・コンサルティングファームへのイン

ザインの枠を超え、非物理的なビジネスや政タビューを取りまとめると、デザイン人材の策の戦略立案まで手がけるようになってきて成長過程には大きく５段階あり、各段階で習いる。たとえば大手ファームの一つでシカゴ得すべきと考えられている能力が、以下のよに拠点のあるDoblin（ドブリン）は、2007年

うに定義されていることがわかった（図１）。

に戦略コンサルティングファームである①ビジネス・デザインスクール以前

Monitor Group（モニターグループ）注7と合（Before Business/Design注8）

併して以来、ビジネスコンサルティング色を学業や職務経験を通じて、DT以外の強めている。このような流れに応じて各ファ

何らかの専門性をすでに有している。まームは規模拡大を続け、もともとは小規模でた社会やビジネス、政治など特定の問題あったデザインファームが、今では世界各地に強い関心と熱意を有している。

にオフィスを構え、500～1000人超の社員数②ビジネス・デザインスクールの受講者を誇る規模に成長してきている。

（Business/Design Student）

このことは、各ファームのクライアントで大学などの教育機関で、ビジネスおよ

ある米国の一般企業においても、DTに対す

びDTを専門的に学び、DTの基本スキ

る関心・理解が高まっていることを示していルを習得する。DTの基本スキルとは、る。実際、欧米企業では社内にDTを専門と「観察・共感」→「定義」→「発想」→「実するチームを立ち上げる事例も出始めてお験・評価」の繰り返しで表される問題解り、そのような企業からは、先に挙げたビジ決プロセスのフレームワークと、各段階

ネス・デザインスクールのエグゼクティブプ

で必要となる技術的なコンピテンシーを

ログラムに受講者が派遣されている。

指す注9。

Ⅱ 米国におけるデザイン人材像③プロフェッショナルデザイン人材初級（Researcher）
主にDTの「観察・共感」および「定32

米国において、デザイン人材はどのような義」を実践し、ビジネスの現場で調査をコンピテンシー（能力・スキル）を持った人

実施する役割を担う。あらゆるソースか材として捉えられているのであろうか。本稿

ら情報を収集し、そのなかでDTを実践

では、ビジネス・デザインスクールの受講者

し実務経験を積む。

やデザイン・コンサルティングファームの専④プロフェッショナルデザイン人材中級

門家をモデルに、米国で求められているデザ（Project Leader）

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COLUMN
主にDTの「発想」を実践する。社内図 1 米国デザイン人材のコンピテンシー

およびクライアントからなるプロジェク「実験・評価」実践
プロジェクト企画・推進力

Senior「発想」実践
コミュニケーション力

Project Leader「観察・共感」「定義」実践
情報収集・課題設定

Researcher

ビジネスの基本スキル習得（MBA）
DTの基本スキル習得（「観察・共感」「定義」「発想」「実験・評価」）

Business/Design
Student

複数領域の専門性
ビジネス・社会の特定問題解決への熱意

BeforeBusiness/Design

トグループを現場で牽引するリーダーの役割を担う。特にさまざまな分野の専門家と対話して意見を引き出し理解すること、およびそれを取りまとめて他者に伝える力に優れなければならない。
⑤プロフェッショナルデザイン人材上級（Senior）
主にDTの「実験・評価」および全体プロセスの計画とフォローを行う。企画
ならびに事業推進役として、人や組織などさまざまなリソースをつなぎ合わせる

注）DT：デザインシンキング、MBA：経営学修士

役割を担う。自社やクライアント、または社会が抱える課題を解決するために、に、DT以外の専門性と特定の問題に対する自分の持つ幅広い人脈と知識を使って、関心・熱意を持ち合わせていることが必要でプロジェクトを自ら企画し推進する。プあるとされる。

ロトタイピング、事業化実行の際にその能力が特に発揮される。

Ⅲ ビジネス・デザインスクールの人材育成

1 DT自体は専門性ではなく、専門性の可能性を伸ばし広げる
ためのもの
d.schoolは大学院のプログラムであるが、それ自体は学位プログラムではない。各専攻

上述のようなデザイン人材のコンピテンシに所属する大学院生が選択科目として受講すーを育成、開発するために、米国の大学や企る。d.schoolが育成を目指すのは「Ｔ字型人

業は何をしているのであろうか。その事例を材（T-Shaped Students）」 で あ り、 当 該 プ

本章および次章で述べる。

ログラムは、すでに深い専門性（Ｔの字のデザイン・ビジネススクールの教育におけ「縦」）を持つ学生が、視野と知識（Ｔの字のる重要な考え方の一つは、デザイン人材を構「横」）を広げるための機会と位置づけられて成するのはDTのコンピテンシーのみではないる。

いということである。デザイン人材としての

ここでは「Radical Collaboration（革新的成 長 を 目 指 す 人 材 は、DTを 習 得 す る 以 前

コラボレーション）」という考え方が重視さ

米国のデザイン人材に求められるコンピテンシー

33

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図2 CCAキャンパス：一棟の巨大なデザイン工房の一角にDMBAの教室が連なる

ナリオを研究するNPO（非営利団体）であるIFTF（Institute for the Future） で は、
職員の採用基準の一つとして、学術研究（大学院レベル以上）や実務経験を通じたユニー
クな専門性を、できれば複数有していることを重視する注10。その理由は、新たな問題解
決策を発想するために、さまざまな専門家とのコミュニケーションが将来的に非常に重要になってくるからである（第Ⅳ章で詳述）。

2 特定課題への関心・熱意を持つことの重要性
注）CCA：California College of the Arts、DMBA：MBA in Design Strategy

d.schoolのRadical Collaborationで は 専 門の異なる人材が集うため、メンバーが同じ問34れている。工学、医学、法律など、全く異な題意識を持つことが極めて重要である。当該る専門性を持つメンバーが、DTという共通プログラムで教えるDTのフレームワークにのコンピテンシーを共有し、チームの課題にお い て、「 共 感（Empathizing）」 はDTの 起取り組む。それを通じて学生は新しい視野と点として重要視されている要素である。社会知識を得る。

に存在する問題（たとえば途上国における電

つ ま りd.schoolに お け る 教 育 と は、DTに力不足による生活の不便さなど）に直面して特化したDTの専門家を生み出すことが目的いる人々に、チームが強く共感し、熱意を持ではない。各分野の専門家に対して、自らのってその問題解決に当たれるかどうかは、非専門性だけでは解決できない複雑な課題を解

常に重要な要素である。

決するためのアイデアや人的な資産が専門外

CCA（California College of the Arts） のの領域にあることを伝え、DTを通じて専門

DMBA（MBA in Design Strategy）も、こ性の幅や視野を広げることが目的なのであの共感や熱意の要素を非常に重視している。

る。

その校名が示すように、CCAはもともとは各人がDT以外に独自の専門性を持つこと

アート系のデザイン専門学校であるにもかか

は、社会に出る際のデザイン人材の要件とし

わらず、DMBAにかぎっては学生がアートても重視されている。デザイン・コンサルテ系の工房やアトリエを使うことはなく、デザィングファーム大手の一つである前述のイン分野のバックグラウンドを求めていな

Doblinや、DTのアプローチで未来社会のシい。一般のMBA同様、教室やミーティング

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COLUMN
ルームが活動の中心である（図２）。

クショップを定期的に開催し、メンバー同士

このDMBAの理念を語るうえで基本かつの議論を通じて未来社会のシナリオを描く。

重要なキーワードは、「Innovation（イノベこのようなワークショップを、形式的なものーション）」および「Sustainability（サステではなくイノベーティブなアイデアを生み出

ナビリティ：持続可能性）」である。後者か

す実践的かつ有益なものにするためには、企らは環境・エネルギー問題が想起されるがそ画・運営を担うデザイン・コンサルタント側

れだけでなく、DMBAでは、社会経済が直にさまざまなコンピテンシーが求められる注13。

面するさまざまな危機やリスクを乗り越え持

特に、ワークショップの現場におけるリー

続するビジネスデザインをイノベーションとダー役のデザイン・コンサルタントに求めら捉えている。そのようなビジネスのデザイン

れる、有識者を牽引するファシリテーションができる専門家を育成するのが当該プログラ

力とコミュニケーション力は、デザイン人材

ムのねらいであり、それに従ったカリキュラの特徴を表す重要なコンピテンシーである。

ムが設計されている。

ここでいうコミュニケーション力とは、人柄

また、このねらいと関連して、入試選考にや性格に起因する会話能力のことではない。

おいては、社会およびビジネスに関する特定各有識者が発する、さまざまな専門分野の話問題に強い関心を持ち、DTを用いた問題解

題を理解し、それを自分の言葉と表現方法で決に熱意を有する人材を評価し選抜する。

説明し直すことができる、理解力や知識の広Ⅳ 企業に求められるデザイン
人材のコンピテンシー

さ、深さ、および表現方法の豊かさが求められるコンピテンシーである。実際にd.school
では、表現方法としてストーリーテリングや映像利用などの習得に力を入れている。

デザイン・コンサルティングファームで最も特徴的なサービスは、ワークショップをはじめとした、外部の有識者を巻き込んだ議論

Ⅴ 米国のデザイン人材育成・
活用の課題とコラボレーションの場の企画・運営である。

このように、米国の大学・企業においてデDoblinの場合、クライアント企業のプロジ

ザイン人材の育成・活躍の構造は拡充を続け

ェクトのなかで外部有識者を交えた１日がかており、まさに今が大きな変革期であるといりのワークショップを開催し、問題解決の方える。デザイン人材に必要なコンピテンシー

策を議論する注11。また、IFTFは世界30カ国が教育界と産業界である程度共有されている超の企業や法人などが名を連ねるメンバーシ

ため、大学は産業界のニーズに合った人材をップ制を採っており注12、合宿制の全体ワー

育成することができる。ビジネス・デザイン

米国のデザイン人材に求められるコンピテンシー

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図 3 米国の大学と企業が目指すデザイン人材のエコシステム（生態系）
教員派遣

（大）企業

役員・管理職・専門職など

プログラム受講大学
DT専門チーム

社会人（エグゼクティブ）
プログラム

社内での
DT普及

教員
大学院プログラム若手〜中堅社員（デザイン人材）
学生の就職
教員斡旋・就職支援など

スクール、デザイン・コンサルティングファ

し、より多くのビジネス・デザインスクール

ー ム、 企 業 内 部 のDT専 門 組 織 な ど の 需 要

修了者が活躍できる舞台を増やすことになるは、今後も高まっていくだろう。

であろう。

しかしながら課題もある。大学側がいくら

またCCAのDMBAのように、定期的なイ

デザイン人材を輩出しても、その人材が産業

ベントやインターネット・サイトなどを通界でDTを駆使することは必ずしも容易ではじ、強固なアラムナイ（卒業生）コミュニテないからである。現在の米国にあってもなィを築いている例もある。アラムナイが外部

お、DTは新しい概念であり、企業内で理解からの教員斡旋や学生の進路・就職をサポーされなかったり受け入れられなかったりするトする。彼らが大学と企業をつなぐことで、ケースがいまだにある。

デザイン人材の活躍の場を広げ産業界で活躍

このような現状に対し、以下のような大学

36することを円滑にしている。

側の取り組みが、デザイン人材の活躍の舞台

これらの工夫は、米国の産業界でデザインを産業界に増やすことにつながると考えられ人材がより受け入れられやすくなるための大る。

学側からのアプローチである。将来的には

まず、いくつかの大学のビジネス・デザイ

図３に示すように、教育界・産業界の間で教ンスクールが開講している企業向けのエグゼ

員・学生・社員と立場を変えつつデザイン人

クティブコースに注目したい注14。企業内の材が流動するエコシステム（生態系）をつく

デザイン人材育成に貢献するこれらのコース

ることにより、産業界でのDTの普及につなは、 副 次 的 にDTの 支 持 者 を 産 業 界 に 増 やげていくものである。

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COLUMN
Ⅵ 日本への示唆と定義する
4ンフォード大学、California College of the Arts

米国の事例に見られるように、デザイン人
材の育成と活用は、教育機関側からの人材輩出を促進するだけではなく、受け入れ側であへのインタビューより
5

ねていくこと（詳細は本特集の他論文を参照）
6

されつつあるが、教育界と産業界のこうした体としてInstitute for the Futureなど
7

も、このようなエコシステムづくりを理想としつつも、産業界、教育界の双方でDTおよび産学連携の重要性の理解を深めるための土台づくりとなる活動が必要であろう。具体的には、IFTFのワークショップのような、ある程度クローズドでありつつも開かれた公的なコミュニティで、産業界、教育界のキープ
レイヤーを巻き込んだ議論の場を形成していくことが、DTの普及のために重要である。

モニターグループは2012年11月、Chapter11（米国版民事再生法）を適用。デロイト・トウシュ・

連携は一朝一夕に実現できるものではない。
日本のデザイン人材の育成、活用において

代 表 的 な 企 業 と し てIDEO、ZIBA Design、
Frog Design、Continuum、Doblinなど。公益団

上述のように、米国では教育界、産業界の間で人や情報が流動するエコシステムが形成

課題点を洗い出すために製品やサービスを試行的に制作・実施し、テストを経て改良を積み重る産業界でデザイン人材への関心・理解が進んでいることが重要である。

Wall Street Journal , June 7, 2012、およびスタトーマツが業務を引き継ぐ
8

英文表記はインタビューで得たキーワードをもとにNRIが作成した

9

行動観察や外部の知をまとめるワークショッ
プ、プロトタイピングなどの技法（詳細は本特集の他論文を参照）

10 デザイン学のほか、社会科学や文化人類学、映像などの出身者が多い
11 ユニークな点として、参加者にはカジュアルウ
ェア着用を推奨している。人間らしさに立ち返った議論をする際、スーツやネクタイは思考を
ビジネスマインドに偏向させてしまう、という考えによる
12 日本からも数社の企業が参加している

本稿の執筆に当たっては、研究パートナーとして東京大学大学院の小俣貴宣氏に、氏のUCLA在籍中から多大なるお力添えをいただいた。

13 事例は企業の外部コンサルタントであるが、DTの専門組織を社内でつくる際にも、基本的には同じコンピテンシーが必要であると想定される
14 Philadelphia University、Suffolk University、
Stanford University、University of Minnesota

注

1 「個人または組織による新しいアイデアの創出となど

実践」「わが国の産業発展に見られる経済成長の著 者基本」と定義される

佐藤将史（さとうまさし）2

2012年10月22日の最終ディベートでの討論

主任コンサルタント（UCLA留学中）

3

本稿ではデザイン人材を、「教育または業務を通

専門は科学技術政策、大学教育、研究開発、宇宙政策、じビジネスにおけるDT活用法を習得した人材」

気候変動など米国のデザイン人材に求められるコンピテンシー

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特集

顧客価値を創造するイノベーション

欧州のフューチャーセンターに見るイノベーションを生み出す「場」の三元素
上野哲志

CONTENTS

要約

高田広太郎

寺田知太

Ⅰ

欧州で盛り上がるフューチャーセンター

Ⅱ

欧州先進事例の紹介

Ⅲ

フューチャーセンターを活用したプロジェクト事例

Ⅳ

日本企業のイノベーション創造に向けたフューチャーセンターの活用

1

イノベーション創造には多様な人材による「知」の結集が必要であるといわれるものの、ただ人を集めるだけでは新たな価値は生み出せない。知を結集し、イノベーションの糧とするには、特別な「場」を設計する必要がある。

2

特別な場を設計する際に参考となるのは、欧州で発達した「フューチャーセンター」と呼ばれる仕組みである。これは、欧州の小国が国際社会で生き残るた
めに、知的資本を豊かにすることによってイノベーションの創造や、複雑化した社会課題の解決を図ろうというものである。

3

欧州のフューチャーセンターの特徴は、多様なステークホルダーの間で知の結集を助けるよう、ハードウエアレベルからさまざまな工夫が凝らされ、同時にそのハードウエアを活用するファシリテーションによって場の持つ可能性を最大化するという、ハード・ソフトの両面からイノベーション創造を支援する設計思想にある。特に、場づくりに果たす物理的なスペースの役割は非常に重視されており、空間設計を省力化しがちな日本企業には参考となるだろう。

4

筆者らは企業や大学とともに、スクラップ＆ビルドでフューチャーセンターの場をつくり、震災復興のアイデアづくりや新事業創造に取り組んできた。この実践を通じて、場の重要性や場づくりに有効な手段を確認しつつある。

5

フューチャーセンターだけがイノベーション創造や社会課題解決の唯一無二の有効な場ではない。しかし、社内から新しいものが生まれていないと感じている企業は、この仕組みを活用して人・モノ・サービスの革新に挑戦していただきたい。

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Ⅰ 欧州で盛り上がる
フューチャーセンター

を主張し合ったり、「自分ごと」として向き合えずに終わってしまったりと、まさに図２に示す「群盲象を評す」状態に陥ってしまう。

1 今なぜフューチャーセンターが多様な人材が集まったときに起こりうる

注目されるのか

種々の課題を乗り越えて知を結集し、「象全日本企業からイノベーションが生まれにく体」を見渡してイノベーションの種を発見すくなって久しい。図１を見ると、各企業はイ

るには、集まった人々が真に協働的な行動にノベーション創造の必要性について十分

注1に理解していながらも、満足した成果を出せ

図 1 イノベーション創造に対する日本企業の満足状況ていない状況にあることがわかる。
イノベーション創造には、多様な人材による「知」の結集が必要であることを認識している企業は少なくない。そのためプロジェク
ト単位でクロス・ファンクショナル・チームを組織したり、事業部から人を集めて部門横断的な新規事業推進本部を組成したりしてい

満足している

1.8％

どちらかと言えば満足している

19.4％

どちらかと言えば満足していない55.2％

満足していない

23.0％

る企業がある。しかし、図１のアンケート結果が示すように、こうした「打ち手」が有効

無回答 0.6％に機能しているとは言い難い。ただ人を集めただけでは、言葉や文化が合わなかったり、各人が所属組織の利害代表として互いの利益

0％

N＝330
10

20

30

40

50

60

注）送付数：2451社（集計数330社）
送付対象：東京証券取引所、大阪証券取引所、名古屋証券取引所の、一部・二部
上場企業代表者、日本経済団体連合会および経済同友会会員企業（一部）代表者
出所）経済産業省「新事業創造と人材の育成・活用に関するアンケート調査」（2011年12月）をもとに作成

図 2 インドの寓話「群盲象を評す」注

技術

競合に負けない商品を出してくれ自社技術を活用すべきだ

営業

マーケティング
営業
お 客 さ ん は、○○を欲しいといっている

利益率の高い商品は…
技術
その条件では品質を保証できないマーケティング
市場トレンドから見た売れ筋は……

注）多くの盲人が象をなでて、自分の手に触れた部分だけで象について意見をいう意から、「個々人のいっていることは間違ってはいないが、1人では決して象の全体像を語ることはできない」というたとえ

欧州のフューチャーセンターに見るイノベーションを生み出す「場」の三元素

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向かう状況をつくり出す「場」が必要であ

ターは、1996年にスウェーデンのスカンディる。欧州発祥の「フューチャーセンター」

ア保険が、ストックホルム郊外のバクスホル

は、こうした「場」を提供する一つのソリュ

ムに開設した施設が発祥とされている。そのーション（課題解決策）である。それゆえ昨後、オランダ政府、デンマーク政府、イタリ

今、国内外の企業がこのフューチャーセンタ

アのテレコムイタリアなどが開設し、2012年

ーに関心を寄せている。

時点では40カ所以上で設置されるまでに広まっている（図３）。フューチャーセンターとい

2 欧州発祥のフューチャーセンターとはう名称を最初に使ったのは、知識経営（Knowledge Management）の分野でも有名なスウ

初めに、さまざまな意味が連想される「フューチャーセンター」という言葉について、

ェーデン・ルンド大学のレイフ・エドビンソ
ン教授である注1。

その発祥の経緯と意味合いを定義しておきた

欧州、特に北欧は国土が狭く資源にも恵まい。近年、社会課題の解決やイノベーション

れていないため、国や企業が発展していくに創造の場として紹介されるフューチャーセン

は、「人間の知識」や「未来を創造するアイ

図 3 欧州を中心に 40 カ所以上設置されているフューチャーセンター
Innovation Space（英国：ビジネス・
イノベーション・スキル省）

Scandia Future Center（スウェーデン：スカンディア保険）

Dialogues House（オランダ：ABNアムロ銀行）

Innovation Lab（デンマーク）

Shipyard（オランダ：国税関税執行局）

LEF（オランダ：道路水管理庁）

Telecom Italia Future Center（イタリア：テレコムイタリア）

出所）Innovation Space：ビジネス・イノベーション・スキル省、Scandia Future Center：スカンディア保険、Innovation Lab：Innovation Labの各Webサイト

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デア」「そのアイデアを実践する人材の質」

公的機関が抱える複雑な社会課題の解決になど、知的資本の質と量で勝負しなければな

おいてフューチャーセンターが生み出せる価らなかった。国際社会に対し自国の知的資本

値は、「多様性を有する集団の知恵」と「参のポテンシャル（潜在力）をアピールするた

加者による協働」によってもたらされる。具めに早くから知識経営が研究され、そのなか体的には、異なる省庁間や、政府と国民のよの一つの試みとして、将来の価値創出を目指

うに、立場が違うあるいは専門が異なるなどす実践の場であるフューチャーセンターが誕の多様な人材が集まって知恵を出し合える環生した。

境を、フューチャーセンターのなかに実現す

最初のフューチャーセンターは、「素晴らる。ただし、集まるだけで協働的な行動が引しく眺めの良いテラスがあるカフェや、発想

き起こされるとは考えにくい。普段の仕事でを刺激する数々のユニークなオブジェが配置は決して構築されることのない関係性を参加された美しい湖畔のコテージ」注1が物理的者同士が結び、互いに意思疎通を図り、共通な場として設置され、スカンディア保険の取点や相違点を理解したうえで横断的な対話を締役のメンバーがよい対話をできるよう「レ積み重ねて初めて、協働的な行動が生まれ

イフ自身がホストとして、参加者を出迎え、る。フューチャーセンターは、そのようなソ

参加者自身が創造的な対話を繰り広げるファフト面が充実した場を提供する。

を提供していた。これ

近年は、企業や業界の枠組みを超えたイノらの経緯を踏まえると、欧州のフューチャー

ベーション創造をねらったフューチャーセンセンターとは、「新たな知的資産を創出する

ターが設置され、検討テーマも、革新的な政対話を生み、創造性を引き出す物理的環境と策立案などの行政分野から、製品開発・事業

組織的システム」と定義できる。

戦略策定などの民間分野にまで多岐にわた

シリテーション」

注1

る。普段と同じ組織のメンバーが普段と同じ

3 フューチャーセンターが会議室に集まっても、過去になかったアイデ

目指す世界

アを発想し、かつ課題解決することは困難で2000年代に入り欧州では、従来の枠組みである。そこでフューチャーセンターという多は解決の難しい複雑な課題に対し、多様な知様なメンバーが集まる場をつくり、集合知を恵を活用しながら取り組むための組織・場と形成して新たな知を創造しようとする取り組

して、企業および公的機関がフューチャーセ

みが行われるようになったのである。

ンターを設置する動きが多く見られる。特に複雑な社会課題の解決手段として、欧州各国

4 欧州フューチャーセンターの哲学の公的機関で急速に普及するようになった。

欧州のフューチャーセンターの重要な要素

たとえば税金の使途や徴税システム、治水やを一言で表すと、「場づくり」である。イノ

交通網の整理計画など、ステークホルダーがベーションにかかわる欧州の取り組みを分析

多岐にわたり、国民生活に密接する課題の解すると、必ず「Ba」という概念に行き当た決にフューチャーセンターが活用されている。

る。「Ba」は、日本語の「場」の意である。

欧州のフューチャーセンターに見るイノベーションを生み出す「場」の三元素

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図 4 「熱量」「酸素」「燃料」を絶やさないファシリテーションの必要性【酸素】
メンバー全員が、同じ言葉で同じものごとを想像できる（共通言語を持つ）
前提を壊す、失敗することを許容する

HE

●

【熱量】
●

OX
YG
EN

●

●

問題を「自分ごと」として捉えてもらう

AT

参加メンバーのやる気・熱意を引
き出す

Ba

FUEL
【燃料】

●

多様な人材、新しいインプット（情報・知見）出所）OpenFutures「Operating System for Future Centers」などをもとに作成」などをもとに作成

多様な人材が集い、ニーズや課題を発掘・共抽象論に終始し、具体的な話に進もうとした有し、新たな価値を創造するために必要な環

途端に対話が破たんしてしまう。熱量がない

境や物理的空間、ソフト面での重要な仕掛け「場」は、メンバーが所属組織の利害代表とが「Ba」である。「場」は日本発祥の概念でして、できないことへの弁明や責任の押しつ

あ る が、 欧 州 諸 国 は そ の 概 念 を 輸 入 し、け合い、あるいは知見の出し惜しみの状態を「Ba」として形式知化して再現し、複雑な課招いてしまう。また、燃料がない「場」では題解決やイノベーション創造に成果を上げて議論の堂々巡りとなり、一部のメンバーの思いる。

い込みによる部分最適から脱せない状況に陥参加メンバーが組織横断的なチームを組成りやすい。

し 成 果 を 出 す に は、「 場 」 に、「 熱 量 」「 酸

熱量、酸素、燃料の供給方法は多様である

素」「燃料」の三元素を絶やさないようにすが、最近では「デザインシンキング」を採りるファシリテーションが欠かせない（図４）。

入れているフューチャーセンターも多く見ら

たとえば、酸素がない「場」はきれいごと・れる。現場の観察から始めることで、参加メンバー全員が「共体験」を得て進む方法や、

図5

発想や対話を促進するブレインストーミング専用空間（Shipyard）

ブレインストーミングのように参加者が意見を出し合える方法、あるいはコンセプトスト
ーリーを即興の寸劇で演じるといったアウト
プットをすぐに可視化するデザインシンキン
グは、フューチャーセンターが求める場づくりとの相性がよい。
また、日常業務の延長線上にある物の見方や思考パターンにとらわれることなく自由な発想で思考を深められるように、非日常的な仕掛けを凝らすという点では、ゲームストー

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ミング（ゲームの要素を取り込んだチームで行う発想法）等の新たな発想が飛び出しやすい思考法、あるいは粘土や玩具の「LEGO（レ図6

アイデアを評価する対話空間「Six Thinking Room」（Shipyard）

たとえば赤は直観的に、白は客観的になど、座る椅子の色によって異なる視点から発言することで、視点の多様性を担保するよう設計された空間（「Six」
は椅子の数を表している）

ゴ）」ブロックを使って右脳を活性化させる
アイデア表現法など、チームを盛り上げながら創造性を引き出すための手法も有用である。

Ⅱ 欧州先進事例の紹介
具体的な取り組みとして、欧州のフューチャーセンターの事例を４つ紹介する。

1 Shipyard──官所有のフューチャーセンター

図7

オ ラ ン ダ 国 税 関 税 執 行 局 は、「Shipyard（シップヤード）」というフューチャーセンタ

内省を促す空間（Shipyard）

天井高で声が反響するつくりとなっており、自然と参加者の沈黙を誘い内省するよう設計されているーを所有しており、徴税方法や税金の使途などについて局の職員が部署横断的に対話しながら、ときには納税者も交えて、あるべき姿を考えていく場として活用している。Shipyardの コ ン セ プ ト は、「License to Disturb（邪魔する権利）」 注2である。約３万人の職員で構成される国税関税執行局という大きな組織に対して、フューチャーセンターに集まった職員が、何かおかしいと思ったらいつでも声を上げ、オペレーションをストップさせる権利を持っている。Shipyardの2011年における年間の稼働率は80%を超えており、数

図8

創造・実験に挑む作業空間（Shipyard）

抽象的な問題に対して、手を動かし形で考えを表すことで対話を深める。粘
土や「LEGO」などの素材や日用大工道具、作業服も用意されている

多くの課題が職員によって持ち込まれているという。
Shipyardは参加者の独創性や対話の質を高めるために、心理的な効果をねらった空間
デザインにこだわっている。すべての部屋が何らかのアイコン（icon）と意図を持ってデザインされており、たとえば、ブレインスト

欧州のフューチャーセンターに見るイノベーションを生み出す「場」の三元素

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図 9 多種多様な業界・業種の企業を「Connect（コネクト）」する Dialogues House（ダイアログハウス）

ABN アムロ銀行

Dialogues House

シーメンス

図10

ルフトハンザフィリップス

宇宙船を模したミーティングスペース（Dialogues House）

ーミングの専用空間（42ページの図５）は、思考が型にはまらないように、部屋全体や部屋のなかにあるものすべてが直角な部分を持たないように設計されていたり、ある特定の心理状態に気分が落ち着いてしまわないように、椅子は座面が斜めになっていたりするな
ど、「ゆったりと座れない」ようになっている。また、照明や音楽を切り替えて雰囲気を変 え ら れ る 機 能 も 備 え て い る。 た だ し、
Shipyardの各部屋には先端技術は用いられておらず、基本的にコストをかけず手づくり
図11

空中空間に設置されたミーティングスペース（Dialogues House）

で、10年間をかけて今のような施設へと変化してきた（前ページの図６〜８）。Shipyardの管理者によると「未完成」とのことで、今もなお少しずつ進化を続けている。
空間デザインのようなハードウエアの面だ
けでなく、ソフトウエアの面にもさまざまな工夫が凝らされている。Shipyardには専属のファシリテーターが在籍し、対話のテーマに合わせたワークショップをオーダーメイドで企画する。基本的には１日完結のプログラ

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ムで、必要に応じて日をあらためて複数回に授をトップに招聘し、専任スタッフ８人とイ

わたり同じテーマで実施する。また、参加者

ンキュベーター約60人が勤務している。

は最初に必ず同じビデオを見る。オランダの
歴史上の象徴的な出来事をアニメーション化
したイメージビデオである。このビデオを観

3 LEF──ハイテクフューチャー
センター

賞すると、オランダ国民であれば気持ちがそオランダの道路水管理庁は、「LEF」といの場に引き寄せられ、対話の内容をより「自う欧州最大のフューチャーセンターを所有し分ごと化」する効果があるのだという。

ている。国土の特性上、オランダでは治水問
題をどのように解決していくかが重要であ2 ABNアムロ銀行

り、LEFは、年間40億ユーロに及ぶインフラ── 「Connect」する銀行

建設・維持コストを効果的・効率的に用いる

ABNアムロ銀行は、2007年に「Dialogues
House（ダイアログハウス）」というフュー

ための議論・対話の場として、2008年に設立された（図13）。

チャーセンターを100%子会社として開設した。場所は、IT（情報技術）化により不要

図12

施設中央に設置されたステージ（Dialogues House）

図13

飲食しながら語るオープンな対話空間（LEF）となったディーリングルームを改造して構築している。
Dialogues houseは、多種多様な企業・大学と対話するための大小さまざまなミーティ
ングスペースや、生まれたコンセプトを具体化するインキュベーション機能を有しており、図９で示すように、同行がさまざまな企
業と「Connect（コネクト）」し、ビジネスを創り出す場として活用されている。
ミーティングスペースは、宇宙船を模した部屋（図10）であったり、オープンでありながらも隔離された空中空間（図11）であった
りと、通常の会議室とは異なる雰囲気を備えLEFに入館して初めに目にする場所。オープンでざっくばらんなコミュニケー
ションに適している。簡易な調理が可能なキッチンも併設しているて い る。 ま た、Dialogues Houseの 中 央 には、音響・照明機器を整えたスタジオ顔負けのステージ（図12）が設置されるなど、施設全体にわたり非日常的空間を演出する仕組みが随所に施されている。
運営には、オランダのマーストリヒト大学
でオープンイノベーションを研究する大学教
出所）LEFのWebサイト

欧州のフューチャーセンターに見るイノベーションを生み出す「場」の三元素

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図14複数面のスクリーンを備えた対話空間（LEF）

低い目線で対話する「お座敷」的な空間にもプロジェクターを備えている

LEFでは、庁内の職員に対してファシリテーターが主導するワークショップを開催し、治水や渋滞といった国全体の問題に対して、既存のインフラ設計、施工、管理、保守などの枠を超え、さらには実際の利用者、工事業者、外部専門家の意見などを集約して、従来のやり方にとらわれないイノベーティブな解決方法の発想とその実行を促進している。また、職員以外の人材に対しても、ワークショ
ップを通じてイノベーション創造を支援している。
参加者の創造性を促進するために、LEFで

図15 複数面のスクリーンを備えた対話空間（LEF）
プロジェクター映像と照明の切り替えにより、同じ空間でも全く異なる雰囲
気を演出する。

は室内空間にITをふんだんに活用している。
多くの部屋には複数面のスクリーンが設置され、そこに再生する動画や写真を目的に応じて変えることで空間の雰囲気を切り替え、マインドセットの変化を促している（図14、図15）。最も大がかりな部屋では、前面に巨大スクリーン、左右に２面ずつ、床に４面の合計９面のスクリーンで部屋を覆い、まるで別の世界にいるような擬似空間をつくり出すこと が で き る（ 図16）。 こ れ ら の ス ク リ ー ン
は、LEFが開発した専用ソフトウエアで細かく制御できるようになっており、まさにIT図16 巨大スクリーンを備えた対話空間（LEF）

出所）LEFのWebサイト

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を駆使したフューチャーセンターといえる。

コストが大幅に削減された。

運営は７人の専従社員と40人超の外部ファ
シリテーターによる。道路水管理庁だけでな

4 Mind Lab（マインドラボ）

く他の省庁や企業の利用も可能で、2011年にデンマークは、商務・成長省（Ministry of

開催されたフューチャーセンターでのセッシ

Business and Growth）、 雇 用 省（Ministry

ョンは約1000回を数え、参加した企業は１年

of Employment）、および税務省（Ministry

で350社、参加人数は延べ１万人を超える。

of Taxation） の ３ 省 が、「Mind Lab（ マ イセッションは、１日限りもあれば、２年がかンドラボ）」というフューチャーセンターをりもあり、目的やテーマに応じてファシリテ

共同所管している。2002年に経済・商務省

ーターがアレンジしている。

（Ministry of Economic and Business

LEFによる成功事例としては、クプマンス

Affairs）内のインキュベーション組織とし干拓事業への取り組みや運河管理用船舶の老朽更新の計画が有名である。以下にその説明

図17

現場観察の結果を共有するワークショップの風景（Mind Lab）

を簡単にする。
（1） クプマンス干拓事業
自然保護を重視した干拓方法を開発テーマに、フューチャーセンターが問題解決に取り組んだ。
●

自然を活かした未来の水管理システム開発●レクリエーションエリア化・観光開発●

風車で駆動する革新的な排水設備の開発──という、本来なら両立しそうにもない
テーマにおいて、関係者（地方自治体、国有林管理者、地方森林局、水道サービス事業

出所）Mind LabのWebサイト

図18

対話空間はオープンなミーティングスペースを活用（Mind Lab）

者、知識研究所、企業）の協業により計画を策定した。
（2） 運河管理用船舶の老朽更新
国が保有する運河管理用船舶を継続して更新していく必要があり、今後更新する際の船舶の設計の標準化方法を関係者（船舶保有者、
造船会社、修繕業者、銀行、運河管理者）を集めて検討した。その結果、更新および維持

欧州のフューチャーセンターに見るイノベーションを生み出す「場」の三元素

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て設立後、2007年に上述の３つの省庁の傘下①社会課題を解決するアイデア創出の事例になった。

②イノベーション創造に悩む企業の新規事

Mind Labは、同質性の高い官僚からの発業創出の事例

想だけではなく、国民・市民の日々の生活や──について紹介する。

ビジネスセクターの活動を起点とする政策創1 「日本を創り継ぐ」プロジェクト

造・公共サービスの提供を目指して設立され未曾有の大災害となった「３・11」、東北た。
スタッフは６人の職員のほか、３人のプロ

地方太平洋沖地震（以下、東日本大震災）。

ジェクトマネージャー、Ph.D.（博士号）学

テレビが映し出す光景に、筆者らもただ息を生、民間企業からの出向者などから構成さのむしかなかったことを覚えている。１カれ、コンサルタントやファシリテーターとし

月、２カ月と経つうちに被災地の復旧が進て、現場観察やワークショップの運営（前ペみ、復興に向けた取り組みが求められるに当ージの図17、18）、デザインシンキングなどのたり、野村総合研究所（NRI）とNTTデー

手法を提供している。省庁の意思決定者や職タは共同で、「日本を創り継ぐ」プロジェク員に対して市民の視点を提供することを重視

トを実施することになった注3。

しており、生活の場に赴き、生の声を収集・

本プロジェクトの目的は被災地の復興に貢共有し、作成したプロトタイプ（試作品）に献することにあったが、震災の及ぼした被害

ついても市民の意見を収集している。

を考えると、従来型のアプローチでは解決できない課題が多いものと想定された。そこで

Ⅲ フューチャーセンターを活用したプロジェクト事例

両社は、かねてから調査・研究を進めていたフューチャーセンターアプローチで「Ba」を設計することにした。

筆者らは、これまで調査・研究を進めてきプロジェクトの実施概要は以下のとおりでたフューチャーセンターアプローチを実践である。

活用してきた。そのなかから本稿では、【期間】2011年８月の約１カ月間、うち計図 19 「日本を創り継ぐ」プロジェクトの「場」づくり
【酸素】

【熱量】

①震災を追体験するための震災部屋の設置⑦未 曾 有 の 大 震 災 か ら の 復 興 と い う
テーマ設定

EN

⑧同じ方向へ向かう仲間との協働

AT

YG

HE

③現場でのアイデアの破壊と創造を前提としたマインド設定

OX②被災者の方の参加、チームメンバーによる現場観察⑨アイデアで終わらせない仕組み

Ba

FUEL

④多様なバックグラウンドを持つ約70人の若者、約30人の社会人の参加【燃料】 ⑤震災復興に対してアクションを起こしている人材の招聘⑥ワールドカフェ形式のダイアログ

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２週間は合宿形式での集中検討

有効である。

【参加者】日本全国の志ある若者（16歳〜

図19−③「現場でのアイデアの破壊と創造

25歳の約70人）、および若者とともに走を前提としたマインド設定」とは、アイデア

ることのできる大人（多方面で活躍、経のコンセプトの種やプロトタイプを現場に持験を持つ両社内外の社会人約30人）の合って行くに当たって、事前に決めておく約束

計約100人事を指す。具体的には「アイデアは壊すもまた、フューチャーセンターの三元素を次の」「固執しないこと」「現場で生まれた想いをもとにアイデアを磨くこと」といったルーのとおり設計した（図19）。

ルを参加者全員で共有した。
（1） 参加者の共体験が共通言語をつくる
図19−①「震災を追体験するための震災部屋の設置」は、ハードウエア（建物）によっ（2）「若者の純粋さ・斬新さ」×「社会人の経験・知見」が生み出す多様性て仮想的な環境を構築し、参加者の向く方向

前述したとおり、解決困難な問題にアプロを揃えること、および創造性を高めることをーチする際、参加者の多様性は非常に重要に目的とする。約20m の部屋一面に、プロジなる。そこで本プロジェクトでは、「Face-ェクターで東日本大震災当時の映像を映し出book（フェイスブック）」と「Twitter（ツしたほか、1995年の阪神・淡路大震災の被災

イッター）」というソーシャルメディアを通から現在までを取材したドキュメンタリー映

じて参加者を広く募集し、また、目標とする像、自衛隊や新聞社からの提供資料などを展

参加人数を100人と多くすることで、一定の示した（図20）。参加者は、被災者が感じた多様性を確保できるよう設計した（図19−④

恐怖やその後の生活、被災地の復旧から復興「多様なバックグラウンドを持つ約70人の若までのプロセスを追体験でき、復興への想い

者、約30人の社会人の参加」）。その結果、高を強くした。これが現場目線でのアイデア創校生から社会人、文科系・理科系を問わず参出に効果を発揮した。

加者を集めることに成功した。

2

図19−②「被災者の方の参加、チームメン
バーによる現場観察」とは、震災部屋による図20

震災部屋の様子

追体験をさらに深化させるためのものである。被災者による講話や対話を通して参加者の常識や前提を壊すとともに、現場での交流や観察を通じて実践的でよりリアルなものを追求した。ただし今回のように、現場へ容易に立ち入れないケースでは、現場での観察の割合を高めることは難しい。そのような場
合、震災部屋のようなシミュレーションルー
ムを設置することが、発想を飛ばすのに大変

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NRIとNTTデータからは、MBA（経営学

た、同じ想いのベクトルの共有は「熱量」に修士）ホルダーや元インキュベーター、現役

つながるものであった。人材の多様性をここのSE（システムエンジニア）、新興国のBOPでも重視した筆者らは、位置情報とソーシャ（Base of the Pyramid）ビジネスリサーチャ

ルメディアを活用して災害時支援情報のプラー、さらには若者の社会復帰を支援する元プットフォームを構築したITの専門家から、ロボクサーなど、個性に富んだメンバーが参

被災地の若者の就職を支援する方まで、さま画することとなった。

ざまな経歴・経験者を招いた。このように、48ページの図19−⑤「震災復興に対してア「Ba」を構築するに当たっては、欧州のフュクションを起こしている人材の招聘」では、ーチャーセンターが官民や業種を超えて震災復興の先達ともいえる人材を招いた。現「Connect」するのと同様に、社内外のネッ場に行くだけではわからない、実際の推進者

トワークを拡張することが、「燃料」の質をだからこその発言は重く破壊的であり、ま高めるために重要となる。
参加者間のダイアログ（対話）には、互い

図21

ワールドカフェの様子に尊重し合いながら進行するワールドカフェを用いた（図19−⑥「ワールドカフェ形式のダイアログ」、図21）。これは、非常に効率よく多人数と対話するための手法で注4、集まった参加者たちの想いや知識、アイデアを、対話を介してゆるやかに融合させ、つなげる
うえで効果的であった。
（3） 取り組む問題の一層の自分ごと化「熱量」の生成に関しては、「日本を創り継ぐ」プロジェクトのテーマである震災からの復興それ自体が大きな求心力を持っていたこ

図22

最終アウトプットの場と、および参加者募集型としたことによって協働しやすい環境があらかじめできていたことに特徴がある（図19−⑦「未曾有の大震災からの復興というテーマ設定」、同 − ⑧「同じ方向へ向かう仲間との協働」）。このように社会課題の解決がテーマの場合は、「熱量」
をどう生成するかについては比較的設計しやすい。
また、図19−⑨「アイデアで終わらせない仕組み」は、参加者の意識を高めるために必50

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要な要素であった。具体的には、復興の最前イノベーティブなサービスを提供するため、線にいる宮城県の復興企画部部長や復興を支フューチャーセンターアプローチを適用した援している社会起業家に、企画をプレゼンテ「Ba」の設計をNRIが支援した。ただし、筆ーションする場を設けた（図22）。

者らが再設定したテーマは「家」ではなく、以上が、「日本を創り継ぐ」プロジェクト「いえ」である。「いえ」としたのは、建物だを構成するフューチャーセンターの「三元けではなく家族や家庭といったニュアンスま素」である。本プロジェクトに参加した若者

で込めて事業を検討するためである。「神はチームのなかからは、後日、「日経A （Ａキ

細部に宿る」という格言もあるように、テーューブ）アイデアコンテスト」で優秀賞を受

マ設定にも格段の注意が必要である。

3

賞した、クラウドファンディングサイトでプ

プロジェクトの実施概要は以下のとおりでロジェクトを組成し、被災地への支援金送付ある。

やイベントを開催したチームが生まれた。あ【期間】2011年12月から２カ月半、うち10

るいは、農地の脱塩と紙の生産を両立させ、日間は合宿形式での集中検討

被災地を花でいっぱいにするプロジェクトを【参加者】Ａ社内からは、普段顔を合わせ主催するチームはなお活動を続け、被災地のたこともない10部署12人、商品プロトタ

復興に貢献しようとしている注5。

イプがつくれるデザイナー、そしてNRI
メンバーの計24人

2 「いえ」に関する新サービス

本プロジェクトのフューチャーセンターの創出プロジェクト

三元素は以下のとおりに設計した。

フューチャーセンターアプローチは、企業の新規事業や新サービス・新商品の創出にも効果がある。次に、NRIがIT企業Ａ社と共同で行った、「いえ」向けサービスの創出事例を紹介したい。

（1） 非日常空間で脱・世間の常識と「壊せる」雰囲気の醸成が新たな発想をもたらす
本プロジェクトを進めるに当たっては、対Ａ社ではここ数年、イノベーション創造が話をする物理的な空間設計にひと工夫した。

ないという問題意識を持っていた。特に、業参加者の意識を通常業務から切り離して創造

務効率化を進めた結果、組織間の壁が高くな性を高めるため、普段のオフィス環境とは全り、事業創出のための協働が難しくなっていく異なるスペースに合宿して検討することにるのだという。多くの大企業でいわれるようした（次ページの図23−①「オフィスとかけに、企業規模が大きくなるにつれて業界の慣離れたクリエイティブなワークスペースやレ

習や所属組織の利害、専門領域しか見えなく

ンタルハウスでの合宿」）。具体的には、仮想なり、顧客に提供すべき価値が何であるかを的に「いえ」を感じてもらうため、廃校をリ

忘れてしまっているというコメントもあった。

ノベーション（改築）したクリエイティブス

そこで本プロジェクトでは、Ａ社が次の事

ペース「3331 Arts Chiyoda」や、テレビド業領域としていた「家」をターゲットにしたラマの撮影などに使われるレンタルハウスを

欧州のフューチャーセンターに見るイノベーションを生み出す「場」の三元素

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図 23 「Ａ社 - 新サービス創出プロジェクト」の「場」づくり【熱量】⑦自身も1ユーザーとしてのプロジェク
トスタート

AT

③プロジェクト終了後の事業創出に対する「緩い」コミットメント

HE②エクストリームな家庭を訪問して行っ
た現場観察

OX
YG
EN

【酸素】
①オフィスとはかけ離れたクリエイティ
ブなワークスペースやレンタルハウス
での合宿⑧自社の将来を憂う仲間との協働⑨アイデアで終わらせない仕組み

Ba

FUEL

④10部署にわたって組織の壁を壊したメンバリング【燃料】⑤「いえ」に関係するさまざまな外部のプロフェッショナルの招聘⑥ワールドカフェ形式のダイアログ

利用した（図24）。
続いて家庭内の生活調査を実施し、これを家庭である。

参加者の共通認識を形成するのに役立てた。

そして図23−③「プロジェクト終了後の事

併せてこの現場観察（生活調査）は、「い業創出に対する『緩い』コミットメント」

え」に対する参加者の既成概念や無意識の常は、参加メンバーとプロジェクトとの立ち位

識を壊すことも目的としていた。そのため、置に関して行った設計の特徴である。新規事

平均的な家庭を観察対象とするのではなく、業創出の検討を複数事業部で進める場合に通今後のライフスタイルの変化によって増加す常問題となるのが、既存事業部間の利益相反ると見られるものの、現時点では少数派に属である。参加メンバーが既存組織の利益代表する家庭を訪問、観察した（図23−②「エクとして参集すると、生まれる事業アイデアはストリームな家庭を訪問して行った現場観

玉虫色なものばかりとなる。当然、そのよう

図24

52

察」）。具体的にはワーキングマザーや主夫の廃校をリノベーション（改築）したクリエイティブスペース（3331 Arts Chiyoda）

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な事業に未来はない。この問題を回避するた『組織の壁』を感じることがあるか」をあえめ、本プロジェクトでは開始当初から強いコて質問している（図25）。

ミットメントを求めず、ステップを進めていこのことはＡ社内に組織の壁が少なからずくなかで、自社やチームのメンバー、アイデあることを示している。既存事業の枠を超えアへの愛着が生まれ、コミットメントレベル

イノベーティブな事業を創出するには、参加が自然に高まるようプログラム設計やファシ

メンバーの多様性を確保することが重要であ

リテーションに工夫を凝らした。特に工夫しる。そこで本プロジェクトではやや強引ながたのは、一度生まれた愛着のあるアイデアをらも社長からの直接指示のもと、前述のよう「壊し、捨てる」勇気を持つことを後押ししに普段顔を合わせたことのない組織横断の12続けたことである。最終的に社内的に事業化人が集められた。自社のビジネスをさまざま

検討につながったのが、「アイデアを壊してな視点から見ている30代・40代で、研究開発

はつくり直した回数が最も多く、途中の進捗

部門、マーケティング担当、経営企画、技も遅れがち」なチームのアイデアであったこ

術、営業、そしてＡ社子会社を含め、10部署とは興味深い。

に及ぶステークホルダーを集めた（図23−④「10部署にわたって組織の壁を壊したメンバ（2） 慣れ合いのない社内異部署×社外人材によるチーム融合を起こすリング」）。
このとき、内部に閉じた参加者編成ではな

Ａ社の参加メンバーにプロジェクト開始当

く、同時に「『いえ』に関係するさまざまな

初、回答してもらったアンケートがある。そ外部のプロフェッショナルの招聘」（図23−⑤）のなかでは、Ａ社メンバーが「日常業務でをしている。具体的には、親子関係を研究す

図 25 日常業務で感じる組織の壁
Q．あなたは、日常業務で、「組織の壁」を感じることがありますか？
左記のように回答した理由をお聞かせください

全くない 0％■非常によくある
●

どちらかと
いえばない

非常によくある

他部門とのミーティングにおいて、自分の意見だけでなく、自分の組織の立場を考えて話す人が多い■どちらかといえばある

10％

10％

●

●

どちらかといえばある

●

80％
N＝10

●

●

業務のたらい回し。どの部門も忙しそうなので、他部門の業務についてものがいいづらい
議論をするとき、最終的に顧客に対し実現することよりも、今与えられた組織上の役割を踏まえてしまうことがある
類似したプロダクトを異部門で検討していることがある。シナジーを出すための部門横断の活動が少ない
自部門のビジョンを発信できていない ⇒実は受け身
一つ上を通さないと一緒に話ができない。「俺はその話知らないよ」という上司が恐い●●●何かを進めようとする際に、いろい
ろな部門との調整が必要となり、それぞれの考えが異なる
所属部門のミッションの違いにより自身を守るような発言にあったとき個人の所属している組織の都合が優先され、議論に幅が出ない。相手の組織の範囲に踏み込めていない。1つのものに一丸となって向かう感覚が薄くなっている■どちらかといえばない●

企画部門がつくった商品を営業部門が買ってくれない。→商品企画部門が売れる（手離れのよい）商品をつくってくれない。→本部長以上での調整が進みがたく感じる。⇒初ロット分くらいは商品企画部門の責任でものづくりができないとイノベー
ションしにくいのでは出所）IT企業Ａ社プロジェクト参加者アンケート結果より抜粋

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る児童精神科医や、生活者の痕跡から人の行

アイデアなどを共有し、つむぎ出していった。

動を科学する社会心理学者、家庭用ゲーム機の企画・開発をしていたエンジニア、断捨離
トレーナー、家庭用映像編集事業の経営者な（3） 内省と内にある想いの共有が自分ごと化を促進する
本プロジェクトにおいて、参加メンバーそどにも参加いただいた。
社内外の多様な人材を集めた後は、「日本をれぞれが組織の壁を越え、「熱量」を高め合創り継ぐ」プロジェクト同様、ワールドカフ

うには、図23−⑦「自身も１ユーザーとしてェによる対話（52ページの図23−⑥「ワールのプロジェクトスタート」のように、取り組

ドカフェ形式のダイアログ」）やゲームスト

みを自分ごと化してもらう工夫が必要であっーミングなどを用いて、想いや価値観、事業た。 そ の た め、 ま ず「Photonication（ フ ォ

図 26 フューチャーセンターを活用したプロジェクトの満足度
Ｑ．今回のプロジェクト全体の総合的な満足度をお聞かせください
D氏（営業部）

従来と異なる視点でサービスや営業を考えるきっかけとなった●
この経験と手法を部門内に広めていきたいと考えて
いる
●

どちらかと
いえば満足
である
17%

R氏（営業部）●

非常に満足である
83%
J氏（研究所）●N＝12

非常に多くの気づきがあった。特に顧客の何を解決するのかという点を掘り下げるアプローチとしての気づきが多く、自分自身考えさせられた

自信の持てるアウトプットができたので、「単に経験をしました」という以上の満足感を得た

出所）
Ａ社プロジェクト参加者アンケート結果より抜粋

図 27 フューチャーセンターを活用したプロジェクトの日常業務のモチベーションへの影響
Ｑ．前回までのプロジェクトへの参加後、あなたの日常業務の進め方、モチベーションに変化はありましたか？
参加者全員が、1回以上「変化があった」と回答
100
％
80

92
82
75

60

B氏（商品企画部）●
普段の生活のなかで周囲を見る際にもう少し細かい目線で見ようと心がけるようになった

に増加

るごと

ね
回を重

40

A氏（経営企画部）●「できない」と思うことこそ、何とかその壁を乗り越えたいと考えるようになった

20
0

P氏（営業部）●
営業という現実感の強い仕事のため実務とのギャップはあるが、常に違う価値観を探すというモチベーションが生まれている

第2回

第3回

第4回

N＝12（「大いに変化があった」および「多少変化があった」と答えた人の合計）

Q氏（商品開発室）●
いろいろな考え方や意見をいただき、さまざまな視点が必要と強く感じ、日常業務に活かしたいと思う

出所）
Ａ社プロジェクト参加者アンケート結果より抜粋

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トニケーション）」注6というプログラムで、

自分ごととして取り組む姿勢が醸成されたこ

参加メンバー各自が自宅で大切にしているシとがわかる。

ーンを撮影してその写真について語り合った

また、プロジェクト内の活動だけではな

あと、「いえ」という言葉から思い浮かぶ体

く、日常業務の意識変革ももたらすことがで

験や想いを絵にすることで、メンバーに共通きた（図27）。社長へのプレゼンテーション。こを終え、メンバーの熱意や変化、アイデアにのように各参加メンバーに内省を促し、自分対する評価を経て、最終的にはあるサービスの内にある想いを他のメンバーと共有するこのアイデアが事業化に向けて進められている。

する潜在的な課題意識を可視化した

注7とは、課題を自分ごと化する方向に作用していくと考えている。
52ページの図23−⑧「自社の将来を憂う仲間との協働」は、合宿形式で寝食を共にし、Ⅳ 日本企業のイノベーション
創造に向けたフューチャー
センターの活用

チームアップを図る場が必要であることを指摘している。「日本を創り継ぐ」プロジェク
トでも同様の設計を行っているが、共通の時

1 フューチャーセンターの要素を取り込む欧州IT企業間を濃く過ごすことがチーム形成のうえで重ポルトガル最大のシステムインテグレータ要である。なぜなら、チームの成熟次第で最ーであるNovabase（ノババス）は、社員が終アウトプットの質が左右されるからであ

部門横断的に集まり、顧客企業を巻き込んでる。たとえば欧州のある大学は、多様な人材対話する場を積極的に活用している。これによる混成チームで新商品創出を試みた。こは、顧客や社会が抱える課題を見つけ出し、の事例で興味深いのは、彼らは相互理解とチ

その課題をイノベーション創造で解決するこームのベースづくりのために、シベリア鉄道とが、自社の事業領域拡大や事業機会の獲得に１週間乗って大陸を横断することからプロにつながると捉えられているからである。そジェクトを始めたことである。Ａ社のプロジのためNovabaseは、日常業務のオフィスかェクトでも、最終的にはプログラム外の課外ら少し離れた郊外の工場跡地を買い取り、こ活動や、徹夜の検討がチームごとに自然に発こを創造性向上を目的とするデザインシンキ

生することになった。

ングを採り入れたワークショップ専用施設と最後の図23−⑨「アイデアで終わらせない

して利用している。さらに同社は、プロジェ

仕組み」については、プロジェクト最終段階

クトマネージャーおよびテクニカルエンジニに社長へプレゼンテーションする機会を設けアに相当する社員を対象に、同取り組みに対た。

する研修もしており、すでに200人以上が受講注8している。

本プロジェクト完了後に参加メンバーに満Novabaseのフューチャーセンターでは、足度を確認したところ、非常に高い結果が得

たとえば自動車・エネルギーの企業と共に、られており（図26）、イノベーション創造を

電気自動車が主流となる次世代の自動車エネ

欧州のフューチャーセンターに見るイノベーションを生み出す「場」の三元素

55

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ルギー供給の仕組みや、大学と大学卒業者の豊かさなど、知的資本で勝負する国や企業で関係性を見直すことによって、大学の事業創こそフューチャーセンターは重要な役割を担

造力を強化する仕組みなど、さまざまなテー

う。人材を育む環境を整え、他よりもスピー

マを検討している。これらの活動は、全く新ディにアイデアを発想して実行に移す能力がしい情報システムの構築を目指そうというもなければ、そうした国や企業は、資源の豊かのである。

な国・企業に太刀打ちできない時代が来るだ

ほかにも、顧客がフューチャーセンターのろう。これまで、「ワイガヤ」や「トヨタ生場で既存事業に関する対話を行ったことが、産方式」といった現場の知恵を結集させる事業の本質の見直し、革新的な効率化につな「場」づくりは、もともとは日本企業のお家がった事例もあるとのことである。事業の拡芸であったといわれるが、事業効率化を追求

大に伴って機能が拡張され複雑化してしまっ

した結果、組織の縦割り化が進み、部門間でていた巨大な情報システムの再構築がそのう

互いの利益を主張し合う争いが起こり、本音ちの一つだという。既存事業であっても革新の議論や目的を一つにした協働的な行動が生が必要というスタンスの顧客のもとに（酸まれにくい環境にいつしかなってしまったの素 ）、 開 発・ 運 用 の 責 任 者 や 業 務 担 当 者・ではないか。日本企業は欧米化を目指し、欧Webデザイナー、そして複数の利用企業や米企業は「Ba」という形で日本化を進める

利用部門といったステークホルダーが集まりという逆転現象が起こっている。果たしてこ（燃料）、顧客企業にとっての本質的価値を共れでよいのだろうか。

有することから（酸素）、現行踏襲ではなくフューチャーセンターは、薬や医療にたと抜本的改革という荒波に挑むコアチームを組

えるなら漢方薬・東洋医学である。処方後す成していったのである（熱量）。

ぐに効果が発揮されるかどうかはわからな

Novabaseは、この仕組みをフューチャー

い。処方し続けることで効果が徐々に発揮さセンターとは呼んでいないが、上述したとおれ体質が改善されていく。抗生物質のようにり、酸素、燃料、熱量の三元素はここに十分

特定の目的に確実に成果を上げる保証はできに含まれている。また、Novabaseの言を借ない。それゆえ、企業トップがリスクを取っ

りれば、この仕組みは「複雑な問題解決でこて活用を決断しなければ、導入は進まない。

そ力を発揮し、その有効性を示す結果も得ら

ShipyardもLEFもDialogues Houseも、 企 業れている」という。フューチャーセンターのトップの決断がフューチャーセンターの導入

活用によってビジネスを創造していく時代がを促した。日本では数少ない事例の一つであ

すでに始まっている。

る東京海上日動システムズのフューチャーセ
ンターも、横塚裕志社長の決断で設立された

2 日本企業による実践と改良への期待56

ものである注9。
フューチャーセンターの導入は、小さく始冒頭のフューチャーセンターの発祥の経緯

めて大きく育てる方法が一般的である。数億でも述べたとおり、人材の魅力やアイデアの円もの資金をかけて設立したABNアムロ銀

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行のDialogues Houseも、設立前の３、４年は

バーは10〜15分ごとに別のテーブルに移動す

間借りの施設で対話の場づくり中心の地道なる。またホスト役は、メンバーが代わるたびに
各テーブルでの対話内容を共有する。これを繰活動を展開していた。フューチャーセンター

り返すことによって、参加者は他の参加者の考は施設を保有することが絶対条件ではない。
最近は非日常性を演出できるミーティングス

えに効率的に触れることができる
5

ペースもレンタルできる。ただし、適切な物
理スペースの確保には相応の手間がかかるの

http://www.facebook.com/）
6を保有する価値は決して低くはない。北欧やPhotoとCommunicationを組み合わせた造語。参加者が持ち寄る写真をもとに話し合うプログラも事実であり、社員が思い立っていつでも自由に使え、使い勝手がわかっている専用施設

Kenaflower（http://www.kenaflower.com/、ム
7 「グラフィックファシリテーション」と呼ばれる手法を用いたオランダだけでなく日本も、知的資本で勝負

8

2012年３月現在

しなければならない国の一つである。日本企

9横塚裕志『SEよ大志を抱こう』日経BP社、2012

業は、イノベーション創造に向けてフューチャーセンターを積極的に導入していただきたい。

年
10 http://www.nri.co.jp/news/2012/120621.html
著 者

NRIは2012年、「NRI未来ガレージ」と

注10

上野哲志（うえのてつし）

いう、フューチャーセンターの要素を取り込

ITアーキテクチャーコンサルティング部 上級テク

んだ、社内外の多様なメンバーによる協働のニカルエンジニア

ための「場」を設置した。筆者らは、情報を発信するだけでなく、実践していく。

1 「Future Center──未来のステークホルダーとの 創 発 場 」http://futurecenter.blog.FC2.com/
page-2.html
オランダ政府の未来創造を担うフューチャーセ
ン タ ー（http://www.fxli.co.jp/co_creation/
Images/p11_column.pdf）
3 「日本を創り継ぐ」プロジェクト（http://www.
facebook.com/tsuku.tsugu、http://www.shinshakai.com/fcd2011/）
4

チャー標準化、IT分野へのデザイン思考適用など。
NRI認定ITアーキテクト

注2

専門はシステム化構想・計画策定、ITアーキテク

ワールドカフェとは、カフェのようにリラック
スした雰囲気で参加者がオープンに対話する手法をいう。テーブルに座ったメンバーのうち、ある１人がホスト役として残り、その他のメン

高田広太郎（たかだこうたろう）
コーポレートファイナンスコンサルティング部主任
コンサルタント
専門はASEAN・インドを中心とする新興国展開、
BOPビジネス、ICT最新技術動向、デザインシンキ
ングを用いた新事業・新サービス創出にかかわるコ
ンサルティング寺田知太（てらだともた）
ICT・メディア産業コンサルティング部上級コンサ
ルタント
専門はデザインコンサルティング、イノベーション
人材発掘・育成、情報通信・メディア業界における経営コンサルティング

欧州のフューチャーセンターに見るイノベーションを生み出す「場」の三元素

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NAVIGATION & SOLUTION

新興国とは何か
森 健

CONTENT S
Ⅰ

新興国という用語の変遷

Ⅳ

新興国から先進国への移行を阻む「罠」

Ⅱ

世界各国の８分類と新興国の位置づけ

Ⅴ

現在の新興国におけるステージ移行の見通し

Ⅲ

歴史的に見た国の経済発展経路と移行事例

Ⅵ

日本企業への示唆

要約

1

新興国という用語はその歴史が浅いこともあり、明確な定義がなく、先進国以外はすべて新興国であるかのように用いられる場合もある。そのような背景のもと、単純かつ客観的に新興国を定義づけられるフレームワークを検討した。

2

具体的には世界各国を、①経済成長率、②１人当たりGDP（国内総生産）水
準、③GDP規模──の３つの指標から８つに分類した。このなかで、「経済成
長率が世界平均よりも高く、かつ１人当たりGDP水準が世界平均よりも低い国」を新興国と定義づけた。

3

世界約130カ国について最長140年間の過去の経済データを分析した結果、８つのステージ間を結ぶ移行経路があることがわかった。８つのステージおよびその移行経路を合わせて「８分類モデル」と呼ぶ。

4

過去140年間で日本は、低開発国から新興国を経て成熟先進国にまで到達した唯一の国である。ただし先進国は「相撲の横綱」のような降格なしの地位ではなく、先進国から低開発国に落ちる可能性もある。

5

過去140年間で新興国から先進国に移行した事例は非常に少なく、そこには先進国への移行を阻む「罠」が存在する。代表的なものに「所得格差の罠」がある。この罠を一気に突破した希有な事例が日本であるが、その背景には戦後のドラスティックな農地改革、教育制度改革があったと考えられる。

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Ⅰ 新興国という用語の変遷

新興国を含む20カ国地域（G20）財務大臣・中央銀行総裁会議が開催されるようになっ

昨今、新聞や雑誌で「新興国」という文字た。

を見ない日はない。多くの日本企業が新興国

新興国関連の記事はその後も徐々に増えて事業の拡大やてこ入れについて議論し、日本

いくが、主な内容は投資先としての魅力につ政府も新興国の成長を日本経済にいかに取りい て で あ る。 ゴ ー ル ド マ ン・ サ ッ ク ス が込むかを議論している。しかし、この用語が「Building Better Global Economic BRICs」

使われるようになってからの歴史は比較的浅と題するレポートを発表したのは2001年で、く、明確な定義はないうえに、意味合いや使

このレポートに代表されるように、資産運用

われ方は徐々に変化してきているようにも見先としての新興国という内容の記事が大半をえる。図１は1990年以降の日本の主要新聞の占めていた。一方、この時期の日本企業は、見出しに「新興国」を含む記事の件数がどう

新興国での生産活動こそ活発化していたもの

推移してきたかを示したものである。これをの、販売先（市場）という意味では依然とし見ると2005年以降に件数が急増し、2011年のて欧米を重視していた。

１年間では約3400件が抽出された。

そして2007年、米国のサブプライム・ロー

1993年に４件の記事が抽出されているが、ン問題に端を発した世界金融危機を契機に欧タイトルを見ると「海外進出の代償、『空洞米先進国の不況が顕著となり、これまでとは化』瀬戸際に、強まる新興国との競合」（『北違って市場としての新興国の位置づけが注目

海道新聞』1993年８月19日付朝刊）のようを浴びるようになった。2008年のリーマン・に、現在一般的に用いられる新興国と同じ意

ショック後も、経済成長率がさほど停滞しな味合いで使われている記事がある一方で、かった中国やインドなどを引き合いに出し、「オルガン新興国・日本の不安 名演奏家の「世界経済を救うのは新興国である」という来演はいいけれど」（『読売新聞』東京本社
版、1993年４月19日付夕刊）のように、これ

図 1 見出しに「新興国」のワードを含む新聞記事の件数推移

までは目立っていなかったある特定分野が急4,000成長を遂げているという意味で用いられてい3,500

る記事もある。
1998、99年に若干増加しているのはアジア
通貨危機の影響である。この２年間はIMF（国際通貨基金）や世界銀行が、アジア通貨危機を乗り越えるために新興国に対してどのような施策を打ち出したのかに関する記事が

3,637

3,000
2,500
2,000

1,850
1,686

1,500

急増している。その意味では、アジア通貨危

1,000

機が「新興国」という概念を強めたきっかけ500になったといえるだろう。事実、1999年より

3,404

648

0

0

0

0
1990 年 92

4

5

94

7 15 20 59 51 22 15 24 24 37

96

98

2000

02

124

04

262

06

08

10

注）対象新聞は日本経済新聞社各紙、全国紙、一般紙、専門紙
出所）日経テレコンより作成

新興国とは何か59

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論調の記事も増え、この時点から、企業経営が世界平均よりも高く」かつ「１人当たり者の多くが新興国市場に本気で目を向けるよ

GDP水準が世界平均よりも低い国」である。

うになったといえよう。また政治の世界でまず１つ目は、新興国というからには経済も、2008年からはG20首脳会合が開催される

成長率がある一定期間高いことが求められようになり、新興国の位置づけはさらに強まる。ここでは過去一定期間の「（年平均）経っている。

済成長率が世界全体の平均を上回っているこ

以上のように、新興国という言葉に込められている意味合いは年々変化しているように

２つ目は１人当たりGDP水準である。１見える。そして新しいがゆえに言葉の定義が人当たりGDP水準の高低は必ずしも新興国

はっきりしておらず、先進国でなければすべの条件とはいえないかもしれないが、そもそて新興国であるかのような論調も多数見ら

も新興国は「急成長している途上国」というれ、そのなかには経済成長をほとんどしてい意味合いで用いられることが多く、所得水準

ない国々までが含まれている。そこで本稿での高い国は先進国に位置づけるほうが適しては、単純かつ客観的な指標を使って新興国をいるので、「世界平均よりも１人当たりGDP

定義し、新興国が世界経済のなかでどのよう水準が低いこと」を２つ目の条件とした。

な位置づけにあるのか、また歴史をさかのぼ

なお、本稿ではGDP規模を３つ目の指標ってこの定義を適用し、日本のような「かつとしているが、GDP規模の大小自体は新興国ての新興国」がどのような変遷をたどって先の定義に影響を及ぼさない。この指標を導入

進国に至ったのかを議論する。さらに、現在している目的は、すでにGDP規模が巨大な新興国と位置づけられる国々の将来展望など

中国、インド、インドネシアなどと、GDPについても議論したい。

規模は小さいものの注目度の高いミャンマ

Ⅱ 世界各国の８分類と新興国の位置づけ
新興国の位置づけを単純かつ客観的に定義づけるべく、本稿は３つの経済指標に着目した。それは、①経済成長率、②１人当たり60と」を条件とした。

ー、ベトナムなどを区別するためである。
本稿での新興国の定義をあらためて示すと、以下のとおりである。
①経済成長率が世界平均よりも高いこと②かつ、１人当たりGDP水準が世界平均よりも低いこと

GDP（国内総生産）水準、③GDP規模──

そのほかの分類については以下の考え方にである。世界各国について、この３つの指標

従って名称を定めた。まず１人当たりGDP

を世界平均と比べて高いか低いかで分類する

水準が世界平均よりも高い場合は「先進国」と、どの国も８種類（２×２×２）のいずれとし、そのうち経済成長率が世界平均よりもかに必ず分類できる（表１）。そしてそのうち、高い場合は「成長先進国」、低い場合は「成以下の２つの条件を満たす国を本稿では新興熟先進国」とする。一方、経済成長率が世界国と定義づけた。具体的には、「経済成長率

平均よりも低く、かつ１人当たりGDP水準

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も低い国は「低開発国」とする。いずれも経

これをもとに世界約130カ国の経済データ

済規模の大小によって（小規模）（大規模）を最長140年間にわたって分析すると、少数を頭につけることとした。

の例外を除き、図２に見られる経路をたどっ

この定義の特徴は、Ⓐ単純であること、ていることが確認された。以後、国の８分類Ⓑ極めて客観的に分類できること、Ⓒ世界とその移行経路を合わせて「８分類モデル」のなかの「相対」的位置づけを見ていることと呼ぶ。同図内の番号と表１左の番号は共通

──である。本稿ではこの分類に基づき、世で、③④が新興国である。図中央の四角いア

界各国が過去どのような経路をたどってきた

ミがけ部分の４ステージ（③〜⑥）は経済成のか、そして現在新興国と呼ばれている国々

長率が高いことを表し、その周辺の４ステーの今後の発展可能性を議論したい。

ジ（①②⑦⑧）は経済成長率が低いことを表Ⅲ 歴史的に見た国の経済発展経路
と移行事例

している。
表1

経済成長率
1人当たり
GDP規模
（世界平均より） GDP水準（世界平均より）（世界平均より）

1 国の経済発展経路
前述の８分類をもとにして、世界各国のこれまでの発展経路を長期的かつ網羅的に分析

世界各国の8つの分類と名称

名称

①

低

低

小

（小規模）低開発国

②

低

低

大

（大規模）低開発国するために、アンガス・マディソン著、金森

③

高

低

小

（小規模）新興国

久雄・政治経済研究所訳『経済統計で見る世

④

高

低

大

（大規模）新興国

⑤

高

高

小

（小規模）成長先進国

⑥

高

高

大

（大規模）成長先進国

⑦

低

高

小

（小規模）成熟先進国のデータを活用した。書名のとおり、同書は

⑧

低

高

大

（大規模）成熟先進国

世界各国の2000年にわたる経済活動を定量的

注）GDP：国内総生産に推計したものとして秀逸である。GDPな

図 2 国の 8 分類と移行経路

界経済2000年史』（柏書房、2004年、以下、『2000年史』）、OECD（経済協力開発機構）

どの推計値は紀元後０年から記載されている「8分類モデル」：図中の数字は表1の分類番号が、あまりに古いデータを参考にしても現在

GDP 低成長の国とは名称、国境、統治形態などが全く異⑧なっていたり、そもそも現存する国がなかっを活用することにした。同年を出発点としたのは、日本の明治時代が1868年からであることも意識している。なお『2000年史』は1990
年代後半までのデータしか含まれていないた

ＧＤＰ規模たりするため、本稿では1870年以降のデータ

新興国

大

②

④

③

高成長

⑤

⑦

小

め、それ以降から2010年まではIMFの経済データを用いた。

⑥
GDP

①
低

高

1 人当たり GDP 水準

新興国とは何か61

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また図中の矢印を見るとわかるように、低その例である。つまり先進国とは、世界経済

成長ステージと高成長ステージは両方向に行のなかでのあくまでも相対的な位置づけであき来している（例：①と③、②と④）。つまって、「相撲の横綱」のような降格なしの地

り過去140年間のデータを分析すると、低開位ではなく、経済運営に長期間（もしくは大発国が高成長をいったんして新興国の仲間入規模に）失敗すればその座から滑り落ちるこ

りはしたものの、再び低開発国に戻るケースともありうるだろう。

も多く存在するのである。
そして、新興国のステージで十分な経済成

次に、2010年時点で世界各国がどのステージに属しているかを表２に示す。

長を達成すると、⑤⑥の成長先進国に晴れて新興国と定義づけている２つのステージに移行できるものの、経済はいずれ成熟し、はかなり多くの国が該当する。BRICs ４カ⑦⑧の成熟先進国に移行する可能性が高い。

国（ブラジル、ロシア、インド、中国）はす

ただし先進国のなかには、米国のように低成べて（大規模）新興国に入っているし、日本

長と高成長を繰り返している国もあるため、企業の関心が高まっているインドネシア、ベ⑦⑧の成熟先進国が再び⑤⑥の成長先進国に

トナム、ミャンマーなどの東南アジア国も新戻るケースも見られる。

興国の範疇に入る。

また、破線で示している矢印（⑧→⑦、⑦

一方、今回の定義上、少なくとも2010年時→①、⑧→②、②→①）は、件数こそ少ない

点では新興国に入らなかった国として、メキ

ものの、経済的な位置づけを落としている国

シコおよび中東諸国、アフリカの経済小国なである。たとえば1929年の世界恐慌以降、経どがある。メキシコについては、経済規模は済政策がうまくいかず先進国から低開発国に大きいものの、2000年代の経済成長率が世界落ちてしまったアルゼンチン（その後経済成

平均よりも低かったため低開発国となった。

長率が高まり、再度新興国になった）や、体

中東諸国はすでに１人当たりGDP水準が高制が大きく変化したソビエト連邦→ロシアがいため、新興国ではなく成長先進国に入って
いる。

表2

62

2010年時点における8分類の該当国例
分類名

該当国例

①

（小規模）低開発国

ジャマイカ、ハイチ、中央アフリカ、コート
ジボワール、ジンバブエ、ギニアなど②（大規模）低開発国

メキシコ③（小規模）新興国

バングラデシュ、ミャンマー、マレーシア、フィリピン、タイ、ラオス、ベトナム、エジプト、
モロッコ、チリ、コロンビア、ブルガリア、ルー
マニアなど

④

（大規模）新興国

中国、インド、ブラジル、ロシア、インドネ
シア、イラン、トルコ、南アフリカ、アルゼ
ンチンなど

⑤

（小規模）成長先進国

シンガポール、香港、バーレーン、イスラエル、
オマーン、アラブ首長国連邦、カタールなど⑥（大規模）成長先進国

オーストラリア、ポーランド、韓国、サウジ
アラビアなど⑦（小規模）成熟先進国

アイルランド、ポルトガル、ハンガリーなど⑧（大規模）成熟先進国

米国、日本、英国、フランス、ドイツ、イタリア、オランダ、スイスなど

2 日本・中国・アルゼンチンの移行事例
次に日本・中国・アルゼンチンに着目し、８分類モデルを過去にも適用して、その国が長期的にどのような経路をたどってきたのかを見る。
（1） 低開発国から新興国、そして成熟先進国にまで移行した事例：日本
図３上は、1870年以降の日本の移行経路で知的資産創造／2013年 1 月号

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ある。データがスタートする1870年時点で日

図 3 日本、中国、アルゼンチンの経済発展経路（8 分類モデル）

本は、②（大規模）低開発国であった。前述

日本のように２年前の1868年に明治時代が始まっ

GDP 低成長た。そして次のデータ取得時点の1913年では⑧ 2000年時点

経済成長率が高まり、④（大規模）新興国とが始まったばかりであるが、明治政府の殖産興業政策によって経済が急激に成長した時期

大

ＧＤＰ規模

なっている。1913年とは、日本では大正時代

1913年時点

②

④

GDP

③

であった。

⑥

1870年時点

高成長

1973年時点⑤⑦

小その後、太平洋戦争を経て日本の経済力は①

1930年以前の水準にまで低下するが、55年には戦前の経済水準を回復するに至っている。

低

高

1 人当たり GDP 水準

そして1960年代の高度経済成長期を経て、73
年時点で１人当たりGDP水準が世界平均を中国上回り、⑥（大規模）成長先進国となっていGDP 低成長る。日本が成長先進国のステージに居続けた⑧のは、バブル経済が崩壊した1990年代前半ま（大規模）成熟先進国に移行している。
ちなみに過去140年間（1870年以降）の世ＧＤＰ規模でで、2000年時点およびそれ以降、日本は⑧

1973年〜2010年時点

大

②

④

GDP

③

界史で、低開発国から新興国を経て成熟先進

⑤

⑦

①

時期に世界で最もめまぐるしく変化を遂げた国の一つが日本だといえる。そのうち一番の低

高

1 人当たり GDP 水準

ポイントは1960年代の高度経済成長で、これなくして日本が先進国の仲間入りを果たせな

アルゼンチン

かったというのは周知の事実であり、今回のGDP 低成長

８分類モデルに当てはめると、1960年代の高⑧ 1973年時点

度経済成長は、④→⑥への移行を実現したも

大

ＧＤＰ規模

（2） 長期間新興国であり続けている事例
：中国

高成長

小

国まで至った国は日本しかない。つまりこののといえる。

⑥

1870年時点

2010年時点②④

1980年時点

小

⑥

GDP

③
2000年時点

図３中は、1870年からの中国の移行経路で高成長

1913年時点⑤⑦①

ある。実は1870年時点での中国は、インドと1990年時点

低高

1 人当たり GDP 水準

新興国とは何か63

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並ぶ２大経済大国であった。『2000年史』にも軌道に乗らず経済は衰退していった。このよれば、1870年の中国のGDPは、当時世界経緯を８分類モデルに照らすと、1980年時点最強だった英国のGDPの約２倍ある。ただでのアルゼンチンの１人当たりGDP水準はし、人口規模も世界最大の３億6000万人であすでに世界平均を下回り、②（大規模）低開

ったことから、１人当たりGDP水準は欧米発国になっていたことがわかる。しかも、諸国だけでなく明治時代に入ったばかりの日

1988年にはハイパーインフレーションを招本よりも低かった。しかも経済成長率も低迷

き、富裕層や中産階級の国外脱出が加速ししていたため、②（大規模）低開発国にあった。そして1990年時点ではついに、①（小規た。中国が高度経済成長をスタートさせ新興模）低開発国になる。

国のステージに移行したのは1970年代であしかしこの後、1990年代は親IMF路線を掲る。鄧小平の指導体制のもと中国政府が改革げたカルロス・メネム政権の新自由主義政策

開放路線に踏み切ったのは1978年だから、70

により、年率９%の経済成長を達成し、2000年代には高度成長の素地が整っていたといえ年時点で再び新興国のステージに戻ったのでるだろう。そして中国は以降、④（大規模）ある（新しく興った国というよりは、再び興新興国のステージに長期間居続けている。

った国という意味では「再興国」と呼ぶのがふさわしいかもしれない）。ただしその後（3） 先進国から低開発国、そして新興国へと移行した事例：アルゼンチン

も、ブラジルの通貨切り下げを発端とした通貨危機が起こり、2001年末には対外債務不履

前ページの図３下は、1913年以降のアルゼ行を宣言するなど、経済が破綻する側面もあ

ンチンの移行経路である。アルゼンチンは日りながら、02年以降は再び高成長を達成し、本とは逆の意味で激動の歴史を経験している

2010年時点では④（大規模）新興国のステーといえよう。1913年時点のアルゼンチンは世ジに到達した。

界最富裕国の一つであった。1880年にブエノ
スアイレスが首都になって政治が安定すると、英国を中心に欧州からの資本投資と移民が急

Ⅳ 新興国から先進国への移行を阻む「罠」

増して経済が急速に発展した。20世紀初頭に

64は「アルゼンチン人のように金持ちの」とい1 新興国から先進国へのう形容句が生まれるほど裕福な国となった。

数少ない移行事例

しかし1929年の世界恐慌後、アルゼンチン

８分類モデルの構築に当たり、約130カ国

経済は苦境を味わうことになる。1930年にはについて最長140年の経済データを分析した

軍事クーデターが起こり、以後、自由選挙になかでおもしろい発見があった。８分類のなより大統領が選出されるものの長続きはせかで、④→⑥あるいは③→⑤の新興国から先ず、大統領を頻繁に代えつつ軍事政権は事実進国に移行した事例が極めて少ないことであ上1980年代まで続いた。この間、国内ではゲる。世界全体が経済成長しているなかで、自リラと軍部との抗争などが続き、工業化政策

国の１人当たりGDP水準が世界平均を超える

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には、確かにかなりの高成長が長期間求めら

興国から先進国に移行するには高成長が長期れるだろうし、経済成長が人口増ではなく、間かつ安定的でなければならない。しかし現平均所得の増加に結びついていなければなら

実には、それを阻むいくつかのハードルがあないので、条件としては相当厳しいかもしれり、新興国から低開発国のステージに戻ってない。

しまう国も多い。たとえばメキシコやブラジ

具体的に新興国から先進国のステージに移行できたのは以下の国々である。
④（大規模）新興国→⑥（大規模）成長先
進国：日本、韓国、ポーランド③（小規模）新興国→⑤（小規模）成長先
進国：台湾、オマーン、トリニダード・

トバゴ

ルは、過去何度か、④（大規模）新興国と、②（大規模）低開発国のステージを行き来しているし、現在EU（欧州連合）に加盟しているルーマニアとブルガリアも、③（小規模）新興国と、①（小規模）低開発国のステージを行き来している。
それでは何が新興国から先進国へのステー
ジ移行を阻んでいるのだろうか。これは「ミただし、世界の国のなかには、戦乱や宗主ドルインカム・トラップ（中所得国が直面す国からの独立などを経て、過去140年間で国る罠）」と呼ばれることもあり、特に重要と考名や国境が変わるなど国としての形が定まっえられる「罠」を表３に示した。

ていないところも多く、またアフリカやカリ
ブ海諸国などは、分析期間が極めて短いため

2 脱出が難しい所得格差の罠に、上述の事例に登場しない国があることにその罠のなかでも本稿では、近年、世界経も留意が必要である。また、第二次世界大戦

済の一大トピックとなっている「所得格差の後に国境が策定された中東の資源産出国の多くは、その時点ですでに１人当たりGDP水準

表3

新興国から先進国への移行を阻害する「罠」

が高く、最初から成長先進国となっている国もある。

1

140年間というと、企業であれば栄枯盛衰

高成長自体が成長抑制要因を生み出す（全新興国が直面）

所得格差の罠が何巡していてもおかしくはないが、国の歴史を考えると、この間、世界各国の経済バラ
ンスは、実はそれほど変化していない。つまり、19世紀末に経済先進国であった国はその大半が現在も先進国であるし、その時期に低開発国であった国は、現在も大半は低開発国

2

高成長をもたらした要因がリスク要因にもなる（潜在的リスク）

過度の外国資本依存の罠

高成長時代の投資の原資として外国資本に過度の依存をしている場合、先進国の不況や他の新興国の景気後退が引き金となって、資金が急速に引き上げてしまい、低開発国ステージに移行してしまう

天然資源の罠

天然資源が発見されたアフリカの国などでは、資源輸出
で経済がいったん成長軌道に乗るものの、資源権益を巡って内戦が勃発するなど、逆に成長を阻害してしまうケー
スがあるもしくは新興国のステージに属している。
近年では、先進国企業・投資家による積極的な投資などによって、多くの低開発国が高成長を始めて新興国になってきているが、新経済の高成長に伴って国内の所得格差が大きく拡大し、これが社会不安の増大につながり成長性が低下する。また階級・格差が定着すると支配階級が愚民政策を取り所
得の底上げをしなくなるケースもある。さらに所得格差の拡大は教育水準の格差も拡大させ、低所得の家庭→低教育水準→低賃金の仕事──という関係が固定化する

3

宿命的（構造的）に先進国に移行しにくい（特定の新興国が直面）

巨大人口の罠「（大規模）新興国」に該当する国のうち中国やインドの1
人当たり所得が世界平均以上になるには、気の遠くなるほどの巨大人口の底上げが必要となる。また自国の平均所得の引き上げは世界平均も引き上げるため、先進国への移行ハードルを自ら高めている

新興国とは何か65

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罠」に焦点を当てたい。８分類モデルでは平移を示した。クズネッツ・カーブの考えに照均所得（１人当たりGDP）のみを考慮してらすと、ブラジルはまさに後半の「所得格差

いたが、所得格差の問題はさらに深い洞察をの縮小を伴いながらの経済成長」にあり、中与えてくれる。

国やインド、ベトナムなどは前半の「所得格経済学者のサイモン・クズネッツは、「国差の拡大を伴いながらの経済成長」にあるとの発展段階において１人当たりGDPと所得解釈できる。ブラジルの１人当たりGDPは

格差は逆Ｕ字型の関係にある」とした（「クすでに１万1000ドル（2010年）で、中国やイ

ズネッツ・カーブ」と呼ばれる）。つまり縦ンドなどより高い点も、クズネッツ・カーブ

軸に所得格差、横軸に１人当たりGDPを取の考えに当てはまる。

ると、未発達の国は国民全体の所得が低い一

ブラジルは所得格差の縮小フェーズに入方で所得格差は非常に小さいが、工業化など

り、所得格差の罠を克服しつつあるように見によって経済が離陸すると、１人当たり所得える。いったい何が起こったのであろうか。

が上昇し、それに伴って国内の所得格差が拡

いくつかの要因が挙げられるが、根本には経大する。そして、ある水準まで達すると経済済の安定および政府による社会福祉政策の推成長率は鈍化し格差も高止まりしてしまう進にある。ブラジルにかぎらず、南米では近が、何らかのきっかけで低所得者層の底上げ

年左派政党が政権を握ることが多くなったが図られると、次は所得格差の縮小を伴う経が、集票目当てと揶揄されながらも、母子家

済成長フェーズに入るというのである。

庭への手当をはじめ低所得者層への福祉政策

図４にBRICs ４カ国とインドネシア、ベを着実に進めている。ただし、縮小したとい

トナム、および日本のジニ係数（所得格差のっても所得の絶対格差および教育格差などは度合いを示す指数。０から１の数字を取り、依然として大きく、所得格差の罠を完全に断その数値が高いほど所得格差が大きい）の推

ち切れたとはいえない。

図 4 BRICs（ブラジル、ロシア、インド、中国）、日本、インドネシア、ベトナムのジニ係数（所得格差の度合いを示す指数）の推移
0.65
ブラジル

0.60

中国

0.55
0.50

ベトナム

ロシア

0.45
0.40
0.35
0.30
0.25

1990 年

95出所）Euromonitor International

66

インド

日本
2003

04

05

06

07

08

World Consumer Income and Expenditure Patterns 2012

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インドネシア0910

3 所得格差を大幅に縮小した日本
一方、過去140年間の歴史で、所得格差の（2） 義務教育期間の延長と高等教育機関の単線化による教育格差の是正

罠を一気に打ち破った国がある。それは日本

日本では、戦前にはすでに６年間の義務教である。いくつかの研究レポートによると、育制度が導入されていたが、1947年、GHQ1890年時点での日本のジニ係数は0.3近辺で主導で米国同様の６・３義務教育制度が導入あったが、急激な経済成長の裏で所得格差はされ、義務教育の期間が３年間延長された。

急拡大し、太平洋戦争前の1940年には0.55〜

また高等教育機関も、それまでの複線型教育

0.65と、現在の中国もしくはかつてのブラジから単線型教育に再編成され、現在に至る

ルほど拡大した。しかし、1950年代になると

６・ ３・ ３・ ４ の 教 育 制 度 が 確 立 し た。

ジニ係数は0.3と劇的に縮小している。このGHQは複線型教育では教育が社会階層別に

背景には、戦後にGHQ（連合国軍最高司令固定化されると考え、教育の機会均等を目指

官総司令部）主導で導入された、以下の２つ

し、単線型教育を導入したのである。

の施策および経済環境の変化が大きく影響し（3） 労働供給不足から臨時工が本工に転換たと考えられる。

第二次産業の所得の底上げも図られた。戦
（1） 農地改革による所得格差の是正

後の経済成長期、日本では労働力不足が顕著

第二次農地改革として知られている法案がになっていた。それは戦争の影響もあるが、GHQ主導で作成され、議会で可決されたの

上述の教育制度改革で義務教育期間が延びたは1946年である。この改革では、「国が地主ことによって高校進学率も高まり、若者が社から強制的に土地を買い取り、小作農に時価会に出る年齢が上がったことも追い打ちをかで売却する。地主の保有分は原則一町歩（約けた。そのため第二次産業では、本工の半分

0.99ha）まで」とされた。同改革を通じて日程度の賃金だった臨時工の労働者が本工に昇

本の小作農は自作農に転換し、農村における格するようになった。また、それでも不足す

貧富の差が急速に縮小して農村社会の近代化

る都心の労働需要を補ったのが農村部の若年につながったとされる。

労働層で、これにより日本の産業構造は大き

1946年当時の日本の総人口は約7600万人
で、その45%に当たる約3400万人が農家人口であったことからも、第二次農地改革の国民への影響がいかに大きかったかがわかる。実く変化することになった。

Ⅴ 現在の新興国におけるステージ移行の見通し

際、「農家経済調査」および「家計調査」によれば、1955年時点の農家の平均可処分所得が最後に、８分類モデルおよび先進国への移年間37万8000円であったのに対して、都市家行を阻む各種の罠を念頭に置いて、現在新興

計の平均は同31万円と、農家のほうが上回る国のステージにいる代表的な国の将来を展望

状況も見られるようになった。

しよう。対象はBRICs ４カ国および東南アジア諸国とする。展望するに当たっては、も新興国とは何か67

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う一つの視点として経済成長率を要素分解す

平均所得の増加につながるかの割合──を示る必要がある。経済成長率は、した。中国とインドは「巨大人口の罠」にとらわれており、短期的に⑥（大規模）成長先

経済成長率＝

進国に移行する可能性はない。仮にGDPの

人口増加率＋１人当たりGDP増加率

７%成長を10年間続け、その成長すべてが１という式が必ず成り立つ。たとえば、ある

人当たりGDPの上昇につながったとしても、国が５%の経済成長をして、同時期に人口が10年後の中国の１人当たりGDPは8800ドル、３%の増加をしていたら、１人当たりGDP

インドでは2600ドルで、世界平均には遠く及は２％増加していることになる。中国やロシばない。可能性が高いのは、高成長を続ける

アのように人口増加率がゼロ（もしくはマイ

新興国に居続けるか、「所得格差の罠」が強ナス）の国は経済成長率＝平均所得成長率と力な足かせとなる場合には、②（大規模）低なるが、中東やアフリカのように人口増加率

開発国になるというシナリオであろう。ブラが高い国では、経済成長率が平均所得の伸び

ジルとロシアはすでに現時点の１人当たりにつながらない。これを８分類モデルに照らGDP水準が高く、「所得格差の罠」の解消がすと、人口増加率が高いアフリカ諸国など

進めば、⑥（大規模）成長先進国に移行する

は、経済成長をしても１人当たりGDPがあ

可能性がある。逆に何らかの罠に陥ると、まり増加しないため、61ページ図２の右側の②（大規模）低開発国になる可能性もある。

ステージに移行しにくいのである。

表4

東南アジア諸国を見ると、この地域ではマ

表４に、ⓐ分析対象国の現在のステージ、

レーシアの所得格差が非常に大きい（ジニ係ⓑ１人当たりGDP（ドル）、ⓒ各種の罠にと数は0.5以上）。マレーシアは、隣国と比べてらわれている可能性、ⓓ経済成長がどれだけ

１人当たりGDP水準が高い一方で経済成長

BRICsおよび東南アジア諸国の展望

国名および2010年時点のステージ番号

1人当たりGDP（ドル）

所得格差の罠

4,423

〇

中国

④

インド

④

1,342

ブラジル

④

11,089〇ロシア△

過度の外国資本依存の罠

天然資源の罠

巨大人口の罠

経済成長が平均所得増加につながる割合2020年のステージ見通し

〇

95%

④②

〇

79%

④

△

△

66%

④⑥②

〇

〇

△

105%

④⑥②

△

〇

△

71%

④

④

10,408

インドネシア ④

2,981

タイ

③

4,992

△

〇

93%

③

マレーシア

③

8,737

〇

△

57%

③①⑤

ベトナム

③

1,174

△

〇

82%

③

フィリピン

③

2,123

△

〇

57%

③

ミャンマー

③

742

不明

80%

③

カンボジア

③

814

不明

84%

③

ラオス

③

1,203

不明

75%

③

△

注 1 ）用いたデータはすべて2010年のもの。また経済成長が平均所得増加につながる割合の計算は2000〜10年の10年間で計算した2 ）所得格差の罠：2010年のジニ係数で0.5以上＝〇、0.4〜0.5未満＝ 、0.4未満＝空欄3 ）過度の外国資本依存の罠：2010年の対外債務残高GDP比で30%以上＝〇、20〜30%未満＝ 、20%未満＝空欄
4 ）巨大人口の罠：2010年の人口で10億人以上＝〇、1億人以上10億人未満＝ 、1億人未満＝空欄
出所）1人当たりGDP、対外債務残高は、IMF「World Economic Outlook」および各国統計局より、所得格差（ジニ係数）はEuromonitor Internationalより作成

68

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率は低く、かつ、2000年代の10年間は経済成る。たとえば①②の低開発国は、まだ本格的長の57%しか平均所得の上昇に寄与していなな経済発展をしたことがない国（例：アフリい。ブラジルのように今後「所得格差が縮小

カのサブサハラ〈サハラ砂漠以南〉諸国）しながらの経済成長」フェーズに移行すれば、と、すでに高成長を経験し平均所得もそれな⑤（小規模）成長先進国への可能性もあるが、りに高くGDP規模も大きいものの、各種の③（小規模）新興国に居続けるか、「所得格差罠にはまり低開発国に落ち込んでしまった国の罠」が強すぎる場合は、①（小規模）低開（例：メキシコ）がある。前者は道路や電発国に戻る可能性もある。そのほかの東南ア

力、通信網などの物理インフラがほとんど整ジア諸国では、タイ、ベトナムのように外国備されていないだけでなく、円滑な商取引の資本への依存度が高い国は潜在的なリスクをための各種制度さえ整っていないのに対し抱えているが、罠がそこまで強くないこと、て、後者の国々はすでに経済発展の歴史があ

また経済成長が平均所得の増加につながる割り、それなりのインフラ、制度が整備されて合も高いことから、このまま新興国であり続いる。また③④の新興国も、前述したようにける可能性は高い。

所得格差を拡大させながら成長している国

Ⅵ 日本企業への示唆（例：中国）と、所得格差を縮小しながら成長している国（例：ブラジル）があるため、ひとくちに「新興国」といっても、事業環境

新興国ビジネスに取り組んでいる日本企業を分けて分析する必要があるだろう。

は、本稿で述べてきた「国のステージ」といそして８分類モデルの最大の効用は、特定う概念を考慮することで、いくつかの新たな国の足元の市場を近視眼的に見るのではな

示唆が得られるのではないだろうか。たとえく、長期的かつ俯瞰的な視点から自社の海外

ば国のステージごとに、投資や売り上げ、利事業ポートフォリオを考えさせてくれるとい益など経営指標に関する目標の比重を変えてう点にある。新興国にかぎらず、自社が事業いくことが可能になる。投資を重視するステをしている国々が、現在どのステージに属しージ、市場シェア拡大と売上増を目指すステ

将来どこに向かいそうなのか、その国の政府ージ、利益の刈り取りを重視するステージなが打ち出す政策はステージ移行にどのようなどである。ある一時点で世界の国々を横並び影響を与えそうか、新興国であれば先進国スに見て、国別（ステージ別）に何を重視する

テージへの移行を阻む罠にはまっていないかのかを整理する、または、ある特定国のステなどの視点を、俯瞰的かつ体系的に与えてくージの変化に応じて重視する経営指標を変えれる。

ていくことも考えられる。
さらに、各国のステージに応じた戦略立案という視点もあるだろう。ただし、戦略立案
およびその前段階の事業環境分析のためには、８分類モデルを一層細かくする必要があ

著 者

森 健（もりたけし）
野村マネジメント・スクール上級研究員
専門はグローバル戦略、事業環境分析、多国籍チー
ムのビジネスカルチャー分析など

新興国とは何か69

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N

R

I

N

E

W

S

米国で定着するリーンスタートアップ
松本 健
現在もなお世界のIT産業をリードしITイノベーション

しかし今やマーケットニーズは不が起こり続けている場所、それが米国カリフォルニア州の確実であり、開発に１年もかけてシリコンバレーである。最近ではイノベーションを起こすいる間にニーズが変化してしまう

手法として「リーンスタートアップ」が定着してきている。
リーンスタートアップではニーズ仮説をもとに必要最小限の機能を持つ製品を、アーリーアダプターに対して展開し検証する。検証の結果、仮説が間違っていればスピーディ
かつ柔軟に方向転換することで効率的に成功に近づける。
こうした動きはベンチャーやスタートアップ企業だけではなく、既存の企業のなかでもイノベーションを効率的に起こすための方法として取り入れられ始めている。

こともある。このため、機能が豊富で品質も高いが誰も見向きもしない無駄な製品・サービスをつくってしまうことさえありうる。
そこでシリコンバレーの企業
は、予定している製品・サービスのニーズが本当にあるのかを、実際のマーケットでテストしながら開発するようになった（図１）。
まず「このようなニーズがあるのではないか」というアイデア（仮予測困難な時代にのシリコンバレーの企業は、新製説）に基づいて、そのアイデアを

最近のIT（情報技術）の動きは、品・サービスを提供するためのや検証するために必要最低限の機能

以前にも増してスピードを速めてり方を数年前から変えてきている。

を 持 つ 製 品（MVP：Minimum

いる。特にスマートフォン（高機能携帯電話端末）、タブレット端

Viable Product）をつくり、興味

仮説を素早く検証を持つ消費者に実際に使ってもら

末、ソーシャルメディアなど、消これまで、新製品・サービスをう。その結果を測定し、得られた費者向けのITが非常に速いスピ提供する際は、時間をかけてマー

データに基づいて上述の仮説を再ードで進化している。こうしたケットニーズを把握し、綿密な計検討する。そうしたプロセスからITを利用して新製品・サービス

画を立てて計画どおりに開発を進

新たなアイデアが生まれ、MVPを提供する全く新しい企業も登場

めてリリースするのが定石だった。

をさらに改良する。こうして真のしている。これから何が起こるか

マーケットニーズがはっきりしてニーズに合致するまで軌道修正をを予測することさえ難しい、激動

いれば、こうした進め方で問題がし な が ら 開 発 を 進 め て い く。

の時代になっている。

生じることはない。じっくり計画

MVPは、アジャイル開発手法 注1

加えて消費者ニーズも不確実にを立て、ウォーターフォール方式を採用して迅速かつ柔軟に構築すなっている今、新製品・サービス（段階を追って１つずつ完成させる。

を創造し提供していくことは、伝ていく方式）で１年以上かけて品

この方法は、「リーンスタート

統的な手法に頼っていては到底で質の高い製品・サービスを開発し、アップ」と呼ばれる（リーンにはきるものではない。そのため米国

それが消費者に受け入れられた。

「無駄がない」という意味がある）。

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時間・費用の無駄を抑える方法と

図 1 リーンスタートアップのフィードバックループ

して、事業を素早く立ち上げたい

アイデア
（仮説）

ベンチャー企業、およびスタート
アップ企業などでよく採用されて
いる。

学習

構築

リーンスタートアップは、技術

このループを素早く無駄なく繰り返し行うことで成功に近づける

的にはクラウドコンピューティン
グの普及に支えられている。ハーデータ

ドウエア調達にかかる時間を不要

MVPにし、利用料も安価である。こうしてITリソース（資源）を柔軟

測定

かつ安価に利用できるようになったことが、事業の素早い立ち上げ
や、環境変化への柔軟な対応を可注）MVP：Minimum Viable Product（必要最低限の機能を持つ製品）

図 2 アーリーアダプターの位置づけ

能にしているのである。
アーリー
アダプター

MVPを使って仮説を検証する
期採用者）」と呼ばれる消費者を意識する必要がある。アーリーア

採用者数

際には、
「アーリーアダプター（早レイト
マジョリティ

ラガード

高感度で︑自ら判断して新技術・サービスを利用

アーリーアダプターを重視

アーリー
マジョリティ

ダプターは米国の社会学者
Everett M. Rogers（エベレット・
M・ロジャーズ）によって提唱さイノベーター

アーリーマジョリティ、レイトマジョ
リティはアーリーアダプターの意見を重視れたイノベーター理論に登場する概念で、比較的早い段階で新製品・時間
出所）「イノベーター理論」（Everett M. Rogers）に基づき作成

サービスを受け入れる消費者のタスを提供するベンダーの謳い文句たものを、他人より早く使うこと

アーリーアダプターは技術的にや他人の評価などにはあまり関心に意味を見出す。

新しいツールやサービスを目ざとがなく、自分自身の課題を解決しアーリーアダプターは消費者のく見つけ、それらを使いこなすこてくれれば機能が少なくてもかま

なかの13％程度しかいないとされとが得意である。ツールやサービ

わない。とにかく自分が気に入っている。しかし、アーリーアダプ

イプを意味する（図２）。

米国で定着するリーンスタートアップ

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ターに受け入れられなければ、「ア

Burbnの用途についての仮説を検Groupon（グルーポン）も、もーリーマジョリティ」や「レイト証していく過程で判明したのは、ともとは同志が集まって寄付を集

マジョリティ」といった大多数の

Burbnの さ ま ざ ま な 機 能 の な か

めるためのプラットフォームとし消費者に普及することは考えられで、写真のアップロード機能が最てスタートしたサービスであったない。大多数の消費者はアーリーも頻繁に利用されていたことだっが、クーポンを共同購入して商品アダプターの意見や評価に大きくた。そこで同社はピボットするこやサービスの価格を下げるという影響されるからである。このため、とを決め、Burbnは写真共有サー

ニーズを発掘したことで今日の成アーリーアダプターをいかに見つ

ビス「Instagram」として生まれ功を手に入れた。いずれも仮説のけてアピールし、支持してもらえ変わったのである。

検証結果に基づいて素早くピボッるかが重要である。

Instagramは、スマートフォンなどのモバイル機器で撮影した写ピボットで成功する企業トしたことが成長につながった例
である。

真を、フィルター機能できれいに仮説の構築と検証を繰り返して見せる加工をしてSNSに投稿し、いくと、仮説が間違っていること共有するサービスである。2010年

大企業でもリーンスタート
アップを採用も少なくない。その場合は、開発

10月にサービスが開始され、2012

リーンスタートアップはその言を中止するか方向転換をするかの年時点では8000万人を超える登録

葉から、スタートアップ企業のみ判断をしなければならない。製品・ユーザーを獲得するまでに成長しで利用される手法と捉えられがちサービスを再検討して真のニーズ

た（InstagramのWebサイトより）。

だが、新しい事業や案件に取り組に近づいていくために方向転換す2012年 ４ 月 に は、 米 国Facebook

もうという企業であればどこでもることを「ピボット（pivot）」と（フェイスブック）が同社を10億適用可能である。その一例としていう。ピボットは非常に勇気のいドルで買収することが発表された。

米国最大の高級百貨店とされる

る決断であるが、定量的な評価基

このほか、ピボットという呼び

Nordstrom（ノードストローム）

準を正しく設定して大胆に行うこ方がまだ一般的でなかったときにとで、より効率的に成功に近づくも、それを実践して成功した企業ことが可能になる。

は多い。

のケースを紹介しよう。
Nordstromでは、サングラスを選ぶ顧客のために、２種類の異な

米国Instagram（インスタグラ

た と え ば「YouTube（ ユ ー チるサングラスをかけた２枚の写真

ム）のピボットの例を紹介しよう。

ューブ）」はもともとデート相手を並べて比較できる「iPad（アイ同社はもともと「Burbn」というを探すための動画を投稿するサーパッド）」用のアプリケーション

位置情報サービスのSNS（ソーシ

ビスとして立ち上げられたが、動システムを開発した。その際、ニャル・ネットワーキング・サービ

画をオンラインで幅広く共有するーズの仮説構築と検証を素早く実ス）としてスタートしたが、期待というニーズに着目したことで大行するためにサングラス売り場にし た ほ ど 人 気 は 出 な か っ た。

成功した。

アプリケーションシステムの開発

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知的資産創造／2013年 1 月号

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環境を持ち込み、最低限の機能を検証にかかわらない会議をできる持つアプリケーション（MVP）

イノベーションを起こせる
企業体質へを顧客に試してもらい、そのフィ日本企業においてもイノベーシ

運営面でもスピードを重視する必ードバックをその場ですぐにアプョンの重要性が叫ばれ、リーンス

リケーションに反映させることを

タートアップによる変革の事例も

ただし、こうしたプロジェクト

毎日繰り返した。これにより同シ出てきているが、リーンスタートには特有の問題もあるので解決方

ステムは１週間で完成できたとい

アップがまだ本格的に浸透してい法は１つではない。状況に応じてう。

る状況ではない。

手段を選び、企業文化になじむやだけ減らすなど、プロジェクトの要がある。

ここまでスピーディに開発でき

従来イノベーションとは、全社

り方を少しずつ試しながら繰り返た理由としては、アジャイル開発を挙げて十分に議論を尽くし、多し学習していくことが大切である。

の導入が挙げられる。Nordstrom

大な投資をして初めて実現できる

新しいビジネスを起こす手法や環では、顧客がアプリケーションにものだと考えられてきた。会社の境は以前とは全く異なり、既存のどのような機能を求めているのか

命運をかけた一大事業なので失敗

方法論ではイノベーションを起こ

ほとんどわからない段階で、開発は許されないという風潮もあっ

しにくいことがはっきりした今、対象を小さな機能に分割し、顧客た。しかしリーンスタートアップ

新しいプロジェクトにリーンスタからのフィードバックに基づいてであれば、新しい製品・サービスートアップを適用し、仮説構築・機能を追加・修正していくことをの開発を進めるべきかやめるべき

検証を繰り返すことで学習し、イ繰り返した。

か、変えるべきかを短期間で判断

ノベーションを起こせる企業体質

もう１つの理由は、顧客からのすることになるため、仮に失敗しにしていくべきではないだろうか。

フィードバックを売り場で直接得ても損失を小さく抑えることがでられるようにしたことである。オ

きる。

注

1

中村昌義「IT地産地消──米国のフィスの外に出て顧客の声を聞く

リーンスタートアップでイノベ

ことにより、つくるべきものを迅ーションを起こすには、アジャイ

速に理解し、追加・修正すべき機

ル開発やクラウドコンピューティ

ロ ン テ ィ ア 』 野 村 総 合 研 究 所、能を把握することができたのであングなどにかかわる技術面の基礎

2012年12月号）参照

る。いずれも従来の方法ではなしを固め、そうした開発のできる技えなかったもので、市場に受け入術者を育てていく必要があろう。

れられる製品・サービスをスピー

そのうえで、イノベーションプロ

ディに開発するためには最適なアジェクトに向けて自由度の高い開プローチといえる。

発権限を持つ特別チームをつくることが有効である。また、仮説のソフトウェア開発手法の変遷と新たな潮流」（『ITソリューションフ『ITソリューションフロンティア』
2012年12月号より転載
松本 健（まつもとけん）
NRIア メ リ カ バ イ ス プ レ ジ デ ン ト、
NRI・パシフィック支店長

米国で定着するリーンスタートアップ

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FORUM & SEMINAR
未来創発フォーラム2012・東京

新しい可能性への挑戦。
主催：野村総合研究所

2012年10月29日 会場：東京国際フォーラム（ホールA）

野村総合研究所（NRI）は、名古屋に続き東京で能になり、「生」に対する考えも変わってくる。倫「未来創発フォーラム2012」を開催した。約2500人

理や社会観を持って新しい未来の基準を提示するこの来場者があり、「新しい可能性への挑戦。」をテーとがSF作家の仕事、個人の体験と社会の未来を結マに講演とパネルディスカッションが行われた。

びつけて考えることが大切である。

■講演１「これからの100年をデザインする」（工業山口氏 バングラデシュでは、１人の労働者が15

デザイナー 奥山清行氏）

人の家族を養っていることもある。だから雇用その現在、エネルギー、移動手段、インターネットのものが社会貢献である。そして本業を通じてお客さ分野で私たちは大きなイノベーションの真っただ中

まに満足を提供すること、それは労働者の誇りにもにいる。「日本人は個人力が弱く団体力が強い」とつながる。自分を信じて誰もやっていない新しいこ

いわれているが、私は逆だと感じる。個人レベルでとに挑戦するからこそ、前に進むことができる。

は考える力も意見もありながら、集団で議論する場

石田氏 人間活動の肥大化が、環境問題をもたらではその力が発揮されないのが日本人。これからのしてきた。未来のために、環境と経済を両立させつ

日本では、多様なアイデアを共有し、議論のなかかつ、楽しく豊かに暮らせるライフスタイルを見つけらベストな解決策を選ぶ力を発揮し、人々が心の底ていく必要がある。必要なテクノロジーのヒントはから欲しくなる商品や仕組みをデザインしていくこ

自然の中にある。日本人が持っている自然観が世界とが重要になっていく。

を変えることができる。

■講演２「社会価値イノベーションへの挑戦」（NRI

松下 NRIの「生活者１万人アンケート調査」か

未来創発センター副センター長 執行役員 村田佳生）

ら、生活に対する満足度や日本人の誇り、若者の社

社会課題は山積している。世代間、地域間、所得会貢献への意識が上昇していることがわかる。これ間で限られた富を分配するのではなく、新しい社会

は震災を体験した日本人が、あらためて日常の大切

価値を創造することで目の前の社会課題を解いていさに気づき、日本人の優れた点を再確認したからでく必要がある。社会価値の創造者は、「挑戦力」「観はないか。こういう価値観の変化をつないで育てて察力」「人とのつながり」といった「価値発見力」

いくことが未来につながっていく。

がめざましく高い。そうした人材を育成するには、最後に村上氏が以下のように締めくくった。

実践体験の場や「探求型学習」の場が大切である。

村上氏 これまでのテクノロジーは、Quality of■パネルディスカッション「未来をつくり伝えていLifeを向上させるものだった。しかしこれからは、くために」（パネリスト：作家・薬学博士 瀬名秀

Quality of Societyに注力しなくてはいけない。2010

明氏、マザーハウス代表取締役兼デザイナー 山

年代は「人の時代」。今日の議論から、社会の質を口絵理子氏、工学博士 石田秀輝氏、NRI主任コ

高めるための未来への手ごたえを感じた。

ンサルタント 松下東子、モデレーター：産業戦略研究所代表 村上輝康氏）
瀬名氏 科学者が提示する未来は10年先、20年先の姿。今後、医療も進化し、不可能だったことが可74

本フォーラムについてのお問い合わせは下記へ
コーポレートコミュニケーション部 墨屋宏明
電話 03-6660-8370 メール kouhou@nri.co.jp

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