EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Niederlande

Registrierungsdokument – Finanzbericht

WWW.EADS.COM

In Deutschland
81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

Registrierungsdokument 20092009

Registrierungsdokument 2009
1

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4

5



Verzeichnis

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

1

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5



Verzeichnis

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (die „Gesellschaft“ oder „EADS“ und zusammen mit ihren
Tochtergesellschaften die „Gruppe“ oder der „Konzern“) ist eine niederländische Gesellschaft, die in Frankreich, Deutschland und
Spanien börsennotiert ist. Die einschlägigen Vorschriften zur Information der Öffentlichkeit und zum Schutz der Anleger sowie
die von der Gesellschaft gegenüber Wertpapier- und Kapitalmarktbehörden eingegangenen Verpflichtungen werden in diesem
Registrierungsdokument (das „Registrierungsdokument“) erläutert.
Zusätzlich zu den historischen Informationen enthält dieses Registrierungsdokument auch zukunftsgerichtete Aussagen. Die
zukunftsgerichteten Aussagen enthalten Angaben unter Verwendung solcher, in Zukunft gerichteter Worte wie „erwarten“,„schätzen“, „gedenken“, „planen“, „sagen voraus“, „prognostizieren“, „werden“, „meinen“, „sollen“, „können“ oder ähnliche Worteund Formulierungen oder sind durch die Diskussion einer Strategie gekennzeichnet. Diese Aussagen beziehen sich insbesondere
auf künftige Erwartungen, Entwicklungen und Geschäftsstrategien von EADS und beruhen auf Analysen oder Voraussagen überkünftige Ergebnisse und Schätzungen von Beträgen, die derzeit nicht bestimmbar sind. Diese zukunftsgerichteten Aussagen stellen
lediglich die Sichtweise von EADS zu dem Zeitpunkt dar, zu dem sie gemacht wurden. EADS übernimmt keine Verpflichtung überihre gesetzlichen Pflichten hinaus, derartige in die Zukunft gerichtete Aussagen fortzuschreiben oder an zukünftige Ereignisse oder
Entwicklungen anzupassen. Die in diesem Registrierungsdokument gemachten zukunftsgerichteten Aussagen unterliegen einer Reihevon bekannten und unbekannten Risiken, Unsicherheiten und anderen Faktoren, die auch dazu führen können, dass die tatsächlichen
zukünftigen Ereignisse, Entwicklungen und Erfolge von denen in diesem Registrierungsdokument vorausgesagten oder getroffenen
Aussagen wesentlich abweichen können. Zu diesen Faktoren zählen insbesondere Änderungen der allgemeinen Wirtschafts- undGeschäftslage sowie die unten im Abschnitt „Risikofaktoren“ beschriebenen Faktoren.
Dieses Registrierungsdokument wurde gemäß Anlage 1 der EU-Verordnung 809/2004 in englischer Sprache erstellt undvon der Autoriteit Financiële Markten (der „AFM“) am 21. April 2010 in ihrer Eigenschaft als gemäß dem Wet op het
financieel toezicht (in der jeweils geänderten Fassung) zuständige Behörde gemäß Richtlinie 2003/71/EU genehmigt.
Dieses Registrierungsdokument kann nur dann zur Unterstützung einer Finanztransaktion und als Bestandteil
eines Prospektes gemäß Richtlinie 2003/71/EU verwendet werden, wenn es durch eine von der AFM genehmigte
Wertpapierbeschreibung und eine Zusammenfassung ergänzt wird.

Übersetzung zu Informationszwecken. Rechtlich bindend ist ausschließlich die englische Version.

2 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Registrierungsdokument 2009
1

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3

4

5



Verzeichnis

Risikofaktoren

1 Informationen überdie Aktivitäten von EADS

2 Erläuterungen und Analyse
der Finanz- und Ertragslage

3 Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital

4 Corporate Governance
5 Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 20093

Registrierungsdokument 2009

Risikofaktoren

7

1.

Finanzmarktrisiken

82.

Geschäftsbezogene Risiken

123.

Rechtliche Risiken

18

4.

Industrie- und Umweltrisiken

20

1 Informationen über die Aktivitäten
von EADS

23

1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

24

1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.1.101.1.11
1.1.12
1.1.13ÜberblickAirbusEurocopter
Astrium
Verteidigung und SicherheitÜbrige Aktivitäten
Beteiligungen
Versicherung
Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren
Forschung und Technologie, geistiges Eigentum
Umweltschutz
Arbeitnehmer
Aufnahme durch Verweis

24
31
43
47
53
60
62
63
64
66
69
73
74

1.2

Jüngste Entwicklungen75

4 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 20092 Erläuterungen und Analyse

der Finanz- und Ertragslage

79

2.1

Analyse der Finanz- und Ertragslage

80

2.1.1
2.1.2
2.1.3

80
80

2.1.7
2.1.8

VorabinformationenÜberblick
Wichtige Erläuterungenzu Bilanzierung, Richtlinien
und rechnungslegungsbezogene Schätzungen
Bewertung der Leistung des Managements
Ertragslage von EADS
Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht beherrschender Anteile)
Liquidität und Kapitalausstattung
Sicherungsgeschäfte

99
100
108

2.2

Jahresabschlüsse

110

2.3

Honorare der Abschlussprüfer

111

2.4

Informationen zu den
Konzernabschlussprüfern

111

2.1.4
2.1.5
2.1.6

3 Allgemeine Angaben über die
3.1

83
88
93

Gesellschaft und ihr Grundkapital

113

Allgemeine Angabenüber die Gesellschaft

114

3.1.1

Handels- und Firmennamen sowie eingetragener
Sitz der Gesellschaft
3.1.2 Rechtsform
3.1.3 Geltendes Recht und Informationspﬂichten
3.1.4 Gründungsdatum und vorgesehene Dauer
der Gesellschaft
3.1.5 Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft
3.1.6 Handels- und Gesellschaftsregister
3.1.7 Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen3.1.8 Geschäftsjahr
3.1.9 Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen
3.1.10 Aktionärsversammlung
3.1.11 Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen3.1.12 Obligatorische Übernahmeangebote

114
114
114
117
117
117
117
118
118
118
120
122

INHALTSVERZEICHNIS

3.2

Allgemeine Beschreibung
des Grundkapitals

4.2
124

3.2.1 Ausgegebenes Grundkapital
3.2.2 Genehmigtes Kapital
3.2.3 Änderungen des Grundkapitals oder der mit
den Aktien verbundenen Rechte
3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Kapitalder Gesellschaft gewähren
3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals
seit Gründung der Gesellschaft

126

3.3

127

Aktienbesitz und Stimmrechte

3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4

124
124
124
125

Aktionärsstruktur
Beziehungen zwischen den Hauptaktionären
Art der AktienÄnderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung
der Gesellschaft
3.3.5 Personen mit beherrschendem Einﬂuss
auf die Gesellschaft
3.3.6 Vereinfachte Struktur der EADS-Gruppe
3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft

127
129
134

3.4

142

Dividenden

Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete
Dividenden und Barausschüttungen3.4.2 Dividendenpolitik von EADS
3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden
3.4.4 Besteuerung

Vergütung der Directors und wichtiger
Führungskräfte
4.2.2 Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte
langfristige Leistungsprämien
4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien
4.2.4 Gewährte Darlehen und Garantien für Directors

Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren

4.3

Gewinnbeteiligungsund Leistungspläne für Mitarbeiter

Gewinnbeteiligungsund Leistungsvereinbarungenmit den Mitarbeitern
4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (ESOP)
4.3.3 Langfristige Leistungspläne

173
176
176
177

177

4.3.1

177
178
179

134
136
136
138

5 Für das Registrierungsdokument

verantwortliche juristische Person 187

5.1

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person

142
142
142
143

188

Erklärung der für das
Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person

188

5.3

Informationsrichtlinie

189

144

5.4

Verpflichtungen der Gesellschaft
in Bezug auf Informationen

189

Erhebliche Änderungen

190

5.2

5.5

4 Corporate Governance

147

4.1

Geschäftsführung und Kontrolle

150

4.1.1

Board of Directors, Chairman
und Chief Executive Ofﬁcer
Audit Committee
Vergütungs- und Besetzungsausschuss
Strategic Committee
Executive Committee
Risikomanagementsystem im Unternehmen
Compliance Organisation

150
163
163
164
164
166
172

4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7

173

4.2.1

3.4.1

3.5

Interessen der Directors
und wichtiger Führungskräfte

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 20095

1

6 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

2

3

4

5



Verzeichnis

1

2

3

4



5

Verzeichnis

Risikofaktoren
1.

Finanzmarktrisiken

82.

Geschäftsbezogene Risiken

123.

Rechtliche Risiken

18

4.

Industrie- und Umweltrisiken 20

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

7

RISIKOFAKTOREN>1 | Finanzmarktrisiken

1

2

3

4

5



Verzeichnis

EADS unterliegt einer Reihe von Risiken und Ungewissheiten, die die finanzielle Leistungsfähigkeit beeinträchtigen können. Die
Geschäftsentwicklung, die Vermögens- oder Ertragslage von EADS könnten durch die nachstehend beschriebenen Risiken in wesentlichem
Maße nachteilig beeinflusst werden. Dabei ist EADS nicht nur diesen Risiken ausgesetzt. Weitere Risiken und Ungewissheiten, die EADS
derzeit nicht bekannt sind oder die derzeit von EADS als nicht wesentlich betrachtet werden, könnten sich ebenfalls negativ auf denGeschäftsbetrieb von EADS auswirken.

1.

Finanzmarktrisiken

Auswirkungen der aktuellen Finanzkrise
Nach massiven Liquiditätsspritzen der Zentralbanken undweltweiten umfangreichen staatlichen Unterstützungsmaßnahmen
setzte in der zweiten Jahreshälfte 2009 langsam eine Erholung der
Weltwirtschaft ein, die noch anhält. Wenn auch allem Anscheinnach die Gefahr eines weiteren Abgleitens des Finanzsektors
gebannt wurde, lassen sich potentielle Auswirkungenzukünftiger Änderungen des aufsichtsrechtlichen Umfeldes
und der geringeren Kreditverfügbarkeit für Investitionen nochnicht einschätzen. Staatliche Maßnahmen zum Abmildern derAuswirkungen des Wirtschaftsabschwungs haben auch zu einer
erheblichen Verschlechterung der Finanzlage und einer höherenöffentlichen Verschuldung in den wichtigsten Industrieländern
geführt. Daher ist die schwache Wirtschaftserholung immer nocheinigen Bedrohungen ausgesetzt, die sich unter Umständen auf
die Finanzmärkte und damit auch auf die Geschäftstätigkeit von
EADS auswirken können. Dazu zählen unter anderem:> zahlreiche Kundenanfragen, Flugzeugbestellungen unter
anderem aufgrund fehlender angemessener Kreditversorgung
auf dem Finanzierungsmarkt für Flugzeugkäufe,wegender schwachen Passagiernachfrage nach Flugreisen oderder allgemein schwächeren Frachtnachfrage entweder
aufzuschieben oder zu stornieren;> ein Anstieg der Absatzfinanzierungen, die EADS ihren
Kunden zur Unterstützung von Flugzeugkäufen anbieten
muss, wodurch EADS trotz Sicherheiten an den Flugzeugenverstärkt dem Ausfallrisiko der Kunden ausgesetzt ist;
> strenge Kontrolle der Ausgaben der öffentlichen Hand in den
Bereichen Verteidigung, nationale Sicherheit und Raumfahrt
aufgrund von Budgetbeschränkungen;> wirtschaftliche Schwierigkeiten oder Insolvenzen vonwesentlichen Lieferanten und die damit einhergehenden
Produktverzögerungen;

8 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

> Insolvenz von Vertragspartnern bei Investments oder
Derivaten und anderen Finanzinstituten, die sich nachteilig
auf die Finanztätigkeiten von EADS auswirken könnte;> weiterer Abbau der Verschuldung sowie Fusionen und
Insolvenzen von Banken und anderen Finanzinstituten mit
der Folge einer geringeren Auswahl an Geschäftspartnern undgeringerer Kreditverfügbarkeit, was eine Verringerung derVerfügbarkeit von Bankgarantien zur Folge hat, die EADS
für ihr Geschäft benötigt oder die Fähigkeit einschränkt,Wechselkursabsicherungsgeschäfte wie gewünscht zu
implementieren;> Veränderungen der langfristigen Zinssätze, Kreditspannenoder der Inflation, was sich auf den für die
Pensionsverpflichtungen der Gruppe geltenden Diskontsatz
auswirken kann, oder eine schwache finanzielle Entwicklung
bestimmter Vermögensklassen, so dass die Gruppe höhere
Rücklagen für Pensionspläne bilden muss;> Veränderungen der kurzfristigen Zinssätze, der möglichen
Illiquidität bestimmter Vermögensklassen oder ein
Anstieg der Rohstoffpreise, was sich auf die finanzielle
Leistungsfähigkeit der Gruppe auswirken kann;> eingeschränkter Zugang zu Kapitalmärkten und anderen
Finanzierungsquellen, was die künftige Fähigkeit von
EADS verringern könnte, Investitionen zu tätigen oder invollem Umfang ihre Forschungs- und Entwicklungstätigkeit
auszuführen oder Unternehmungen finanziell auszustatten.
Die noch nicht vollständig selbsttragende wirtschaftliche
Erholung könnte zu einem längeren Zeitraum mit niedrigen
Wachstumsraten oder sogar einer erneuten Rezession führen,
was sich negativ auf die künftige Ertrags- und Vermögenslage
von EADS auswirken könnte. Die wirtschaftliche Schwäche und

RISIKOFAKTOREN>1 | Finanzmarktrisiken

1

Ungewissheit erschweren EADS auch die Vornahme genauerer
Vorhersagen der Umzatzerlöse, Ergebnisse vor Zinsen und
Steuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderung und

2

3

4

5



Verzeichnis

außerordentlichen Posten („EBIT*“) sowie des Cashflows undkönnten die Volatilität des Aktienkurses von EADS erhöhen.

Wechselkursrisiko
Ein beträchtlicher Teil der Erträge von EADS lauten auf USDollar, während ein erheblicher Anteil der Kosten in Euro undzu einem geringeren Teil in Pfund Sterling anfällt. Folglich
wären die Gewinne von EADS in dem Ausmaß, in dem EADS
es unterlässt, sich gegen dieses Ungleichgewicht zwischen
Fremdwährungen durch Finanzinstrumente abzusichern, vonden Schwankungen des Wechselkurses zwischen dem USDollar und diesen Währungen abhängig und in geringerem
Maße bei Marktveränderungen beim Wechselkurs von Pfund
Sterling gegenüber dem Euro. EADS hat daher ein langfristiges
Hedging-Portfolio eingerichtet, mit dem die Kurse gesichert
werden sollen, zu denen ein Teil ihrer künftigen, in US-Dollar
denominierten Erträge (vor allem durch Airbus und aus demGeschäftsbereich kommerzielle Satelliten) in Euro oder Pfund
Sterling konvertiert werden, um dieses Fremdwährungsrisiko zu
verwalten und zu minimieren.

von EADS abgesichert ist, gegebenenfalls beträchtlichen
Wechselkursschwankungen ausgesetzt.

Die Feststellung, ob und wann sich das Wechselkursrisiko
von EADS tatsächlich verwirklicht, ist äußerst komplex,
insbesondere im Hinblick auf die Möglichkeit unvorhersehbarer
Ertragsänderungen aufgrund von der Stornierungen –oder
Verschiebung von Aufträgen oder der Verzögerung von
Auslieferungen. EADS könnte auch Schwierigkeiten haben,ihre Hedging-Strategie in vollem Umfang umzusetzen, falls
ihre Hedging-Geschäftspartner nicht bereit sind, einen
weiteren Kredit zu gewähren und ist dem Risiko einer
Nichterfüllung bzw. eines Zahlungsausfalls dieser HedgingGeschäftspartner ausgesetzt. Die Wechselkurse, zu denen
EADS ihr Fremdwährungsrisiko absichern kann, können sichauch verschlechtern, wie dies bereits in den vergangenen Jahren
der Fall war, als der Euro im Verhältnis zum US-Dollar stetig
zulegte. Daher kann sich EADS insbesondere auf lange Sicht
möglicherweise nicht durch ihre Wechselkurssicherungsstrategie
vor erheblichen Änderungen des US-Dollarkurses im Verhältnis
zum Euro oder Pfund Sterling schützen, was sich negativ
auf ihre Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte.
Darüber hinaus ist der Teil der auf US-Dollar lautenden
Erträge von EADS, der nicht gemäß der Sicherungsstrategie

Die konsolidierten Erlöse, Kosten, Aktiva und Passiva, die auf
andere Währungen als den Euro lauten, werden zum Zweck
der Erstellung des Jahresabschlusses in Euro konvertiert.
Veränderungen des Wertes dieser Währungen in Bezugzum Euro haben Auswirkungen auf den Euro-Wert derausgewiesenen Umsatzerlöse, der Kosten, des EBIT*, der übrigen
Finanzergebnisse, Vermögenswerte und Verbindlichkeiten von
EADS.

Wechselkursschwankungen bei den Währungen, außer dem USDollar, in welchen der Großteil der betrieblichen Aufwendungenvon EADS anfällt (hauptsächlich der Euro), können den
Wettbewerb zwischen EADS und ihren Konkurrenten, deren
Kosten in anderen Währungen entstehen, verzerren. Dies trifft
insbesondere auf Wechselkursschwankungen gegenüber dem
US-Dollar zu, da die Preise vieler Produkte von EADS undihrer Konkurrenten (z.B. im Rüstungsexportmarkt) in US-Dollar
ausgewiesen werden. Die Konkurrenzfähigkeit von EADS
könnte in Mitleidenschaft gezogen werden in dem Maße, dassdie wichtigsten Währungen von EADS an Wert gegenüber
den wichtigsten Währungen der ebengenannten Konkurrenten
zunimmt.

Eine ausführlichere Diskussion der Wechselkurssicherungsstrategie von EADS findet sich in „Erläuterungenund Analyse der Vermögens- und Ertragslage – 2.1.8
Sicherungsgeschäfte“. Eine Zusammenfassung darüber, wie
Wechselkurssicherungstransaktionen von EADS buchhalterischerfasst werden, findet sich in „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage – 2.1.3.6 Bilanzierung gesicherter
Transaktionen im Jahresabschluss“.

* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

9

RISIKOFAKTOREN>1 | Finanzmarktrisiken

1

2

3

4

5



Verzeichnis

Absatzfinanzierungsrisiko
Zur Absatzförderung erklärt sich EADS im Einzelfall bereit,
sich an der Kundenfinanzierung zu beteiligen. Als Folge davon
hält EADS ein bedeutendes Portfolio von Leasing- und anderen
Finanzierungsvereinbarungen mit Fluglinien und anderen
Kunden. Das Risiko aus den Absatzfinanzierungsaktivitäten
von EADS kann in zwei Kategorien eingeteilt werden:(i) Kreditrisiken, die die Fähigkeit eines Kunden, seinen
Verpflichtungen aus einer Finanzierungsvereinbarungnachzukommen, betreffen, und (ii) das Risiko betreffend den
Wert eines Flugzeugs, das sich primär auf einen unerwarteten
Verfall des künftigen Wertes des Flugzeugs bezieht. Zu
den Maßnahmen, die EADS zur Reduzierung dieses
Risikos ergriffen hat, zählen optimierte Finanzierungs- undVertragsstrukturen, eine breite Streuung über eine Vielzahl an
Flugzeugen und Kunden, Bonitätsanalysen der finanzierenden
Geschäftspartner, Rückstellungen für das Kredit- und das
Vermögenswertrisiko und der Transfer von Risiken auf Dritte.
Es kann nicht zugesichert werden, dass diese Maßnahmen EADS
vor Zahlungsausfällen ihrer Kunden oder vor wesentlichen
Minderungen des Wiederverkaufswerts der finanzierten
Flugzeuge schützen.
Die Absatzfinanzierungsvereinbarungen setzen EADS dem
Risiko bezüglich des Flugzeugwerts aus, da EADS gewöhnlich
Sicherungsrechte an den Flugzeugen zu dem Zweck behält,
die Erfüllung der finanziellen Verpflichtungen von Kunden
gegenüber EADS zu sichern, und da EADS einen Teil desMarktwertes bestimmter Flugzeuge während einer bestimmten
Zeitdauer nach der Lieferung an den Kunden garantiert. Unter
schlechten Marktbedingungen könnte der Markt für gebrauchte
Flugzeuge illiquide werden und der Marktwert von gebrauchten
Flugzeugen wesentlich unter die prognostizierten Werte sinken.
Im Falle des Zahlungsausfalls eines Kunden zu einer Zeit,
in der der Marktwert für gebrauchte Flugzeuge unerwartet
gefallen ist, wäre EADS dem Risiko in Höhe der Differenz

zwischen dem ausstehenden Kredit und dem gefallenen
Marktwert des Flugzeugs ohne Nebenkosten (wie Wartungs- undWiedervermarktungskosten usw.) ausgesetzt. Ähnlich verhält
es sich, wenn ein unerwarteter Verfall des Marktwertes für ein
Flugzeug mit dem Ausübungsfenster einer Sachwertgarantie
hinsichtlich dieses Flugzeugs zusammenfiele. In diesem Fall
wäre EADS dem Risiko ausgesetzt, die Differenz zwischen dem
Marktwert eines solchen Flugzeugs und dem Betrag der Garantie
zu verlieren. Es kann keine Zusicherung darüber abgegeben
werden, dass die von EADS vorgenommenen Rückstellungen fürdie Deckung dieser potenziellen Verluste ausreichend sind. Überden Bereich Airbus Asset Management oder als Ergebnis früherer
Finanzierungstransaktionen ist EADS Eigentümer gebrauchter
Flugzeuge, wodurch sie unmittelbar dem Risiko der Schwankung
des Marktwerts dieser gebrauchten Flugzeuge ausgesetzt ist.
Schließlich hat EADS auch diverse ausstehende Deckungsverpflichtungen, um die Finanzierung des Auftragsbestands
von Airbus und ATR abzusichern. Wenngleich aufgrund
früherer Erfahrungen kaum anzunehmen ist, dass alle geplanten
Finanzierungen tatsächlich durchgeführt werden, so hat diederzeitige Finanzkrise zu einer Schrumpfung des Kreditmarkts
und Löschung oder Verminderung der Summe geführt, die
für externe Finanzierungen der Flugzeugkäufe für die Kunden
zur Verfügung steht. Als Folge könnten diese Kunden die
Deckungsverpflichtungen von EADS erhöhen. Je nach den
mit den Kunden getroffenen Vereinbarungen könnte das
Absatzfinanzierungsrisiko von EADS in der Zukunft erheblich
steigen. Trotz der von EADS eingeleiteten Maßnahmen zur
Vermeidung von Risiken in Zusammenhang mit den obenbeschriebenen Absatzfinanzierungsgeschäften wird EADS
weiterhin dem Ausfallrisiko der Kunden bzw. dem Risiko eines
erheblichen Wertverlusts der finanzierten Flugzeuge auf dem
Wiederverkaufsmarkt ausgesetzt sein, was sich nachteilig auf
ihre künftige Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte.

Kreditrisiko von Geschäftspartnern
Zusätzlich zu dem oben erwähnten Kreditrisiko in
Zusammenhang mit der Absatzfinanzierung ist EADS einem
Kreditrisiko durch (i) Nichterfüllung ihrer Geschäftspartner
von Finanzinstrumenten wie Sicherungsinstrumenten und
Barinvestitionen und (ii) durch Preisrisiken aufgrund der
mit Barinvestitionen verbundenen Kreditspannen ausgesetzt.
Die Gruppe hat jedoch Richtlinien zur Vermeidung derKonzentration von Kreditrisiken sowie zur Begrenzung desKreditrisikos etabliert.

10 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Bargeschäfte und derivative Finanztransaktionen werden mit
einer großen Zahl von Finanzinstituten weltweit abgeschlossen,allerdings nur, wenn diese strengen Qualitätskriterienin Bezug auf die Bonität gerecht werden. EADS hat ein
Kreditlimitsystem etabliert, um das Kreditrisiko aktiv zu steuern
und zu begrenzen. Im Rahmen dieses Kreditlimitsystems
werden den Vertragspartnern bei Finanztransaktionen
Kreditlinienobergrenzen zugeordnet, die zumindest auf Basis derBonitätseinschätzung von Standard & Poor’s, Moody’s und Fitch
Ratings, eines Mindestbetrags ihres Gesamtvermögens und eines

RISIKOFAKTOREN>1 | Finanzmarktrisiken

1

akzeptablen Höchstpreises zum Kauf eines Delkredereschutzes
gegen den Zahlungsausfall eines solchen Kontrahenten beruhen.
Die entsprechenden Grenzwerte werden regelmäßig überwacht
und aktualisiert, es kann jedoch nicht zugesichert werden,

2

3

4

5



Verzeichnis

dass EADS nicht trotz dieser Grenzen und einer Streuung der
Kontrahenten den Gewinn aus bestimmten Derivaten oder
Baranlagen einbüßt, wenn sich Marktstörungen systemischausweiten.

Risiko des Kapitalbeteiligungs-Portfolios
EADS hält verschiedene Kapitalbeteiligungen aus geschäftlichen
oder strategischen Gründen, wobei sich die zugrunde liegenden
geschäftlichen Erwägungen über den Anlagezeitraum verändern
können. Kapitalbeteiligungen werden entweder nach der
Equity-Methode (assoziierte Unternehmen), wenn EADS übererheblichen Einfluss verfügt, oder zum Zeitwert bilanziert.
Wenn der Zeitwert nicht verfügbar ist, wird die Beteiligung zu
Anschaffungskosten bilanziert.
Die Hauptinvestition von EADS in ein verbundenes
Unternehmen ist Dassault Aviation. Der Nettovermögenswert
dieser Beteiligung belief sich zum 31. Dezember 09 auf
2,4 Milliarden Euro. EADS ist dem Risiko unerwarteterwesentlich nachteiliger Änderungen im Wert von Dassault
Aviation sowie aller übrigen Beteiligungen an assoziierten
Unternehmen ausgesetzt. Da die Beteiligungen an Unternehmen,

die nicht assoziierte Unternehmen sind, nur einen Bruchteil
der Vermögenswerte von EADS ausmachen, hält EADS das
Risiko nachteiliger Veränderungen des Zeitwertes oder von
Wertminderungen dieser Beteiligungen für unwesentlich.
Die von EADS gehaltenen eigenen Anteile werden nicht als
Kapitalbeteiligungen angesehen. Ferner wird davon ausgegangen,dass die eigenen Anteile keinem Risiko ausgesetzt sind, dajegliche Änderung des Werts der eigenen Anteile nur danndirekt im Eigenkapital verbucht wird, wenn sie am Markt
veräußert werden. Das Konzernergebnis wird dabei nie
beeinflusst. Eigene Aktien werden hauptsächlich gehalten,
um das Risiko einer Verwässerung auszugleichen, das durch
Pläne für Mitarbeiterbeteiligung und die Ausübung von
Aktienoptionen durch Mitarbeiter verursacht wird.

Pensionsverpflichtungen
EADS ist an verschiedenen Pensionsplänen sowohl für die
Führungskräfte als auch die Mitarbeiter beteiligt, von denen einige
unterkapitalisiert sind. Für weitere Informationen zu diesen Plänen
siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage“
und „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 26B:
Rückstellung für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen“.
Obwohl EADS in ihrer Bilanz eine Rückstellung für ihren
Anteil an der Unterkapitalisierung, basierend auf den aktuellen
Schätzungen, berücksichtigt hat, besteht keine Gewähr, dassdiese Schätzungen in Zukunft nicht nach oben korrigiert werden,
wodurch EADS in Zusammenhang mit solchen Pensionsplänen
weitere Rückstellungen vornehmen müsste.

(ii) der Wertentwicklung der Vermögensklassen, die in
den Pensionsanlagen vertreten sind und (iii) zusätzlichen
Bareinschüssen, die EADS gelegentlich zu den Pensionsanlagen
beiträgt. EADS hat angemessene Risikomanagementsysteme
eingerichtet, um potentielle Verluste der Pensionsanlagenzu beschränken und die besonderen Merkmale derPensionsverpflichtungen besser mit den Merkmalen derPensionsanlagen als langfristiges Ziel abzustimmen. Dennoch
hätten alle erforderlichen zusätzlichen Rückstellungen einennachteiligen Effekt auf das Eigenkapital (abzüglich latenter
Steuern) von EADS, was sich nachteilig auf die zukünftige
Finanzlage von EADS auswirken könnte.

Die erforderlichen Anpassungen dieser Rückstellungenwerden von folgenden Faktoren bestimmt: (i) dem
Diskontfaktor, der zur Berechnung des derzeitigen
Nettowertes der Pensionsverpflichtungen angewendet wird,

Für weitere Informationen zu Finanzmarktrisiken und der Art
wie EADS diese steuert siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 35A:– Finanzielles Risikomanagement“.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200911

RISIKOFAKTOREN>2 | Geschäftsbezogene Risiken

1

2.

2

3

4

5



Verzeichnis

Geschäftsbezogene Risiken

Konjunkturabhängigkeit des Marktes für Verkehrsflugzeuge
In der Vergangenheit war der Markt für Verkehrsflugzeuge
zyklischen Schwankungen unterworfen, die zum Teil auf
Veränderungen der Passagiernachfrage nach Flugreisen und
Frachtaktivitäten zurückzuführen sind, welche hauptsächlich
durch das Wirtschaftswachstum oder das Wachstum desBruttoinlandsprodukts („BIP“) angetrieben wird. Allerdings
spielen andere Faktoren ebenfalls eine wichtige Rolle für die
Ermittlung des Verkehrsflugzeugmarkts, wie zum Beispiel(i) das Durchschnittsalter und die technische Veralterung der
Flugzeugflotten im Verhältnis zu neuen Flugzeugmodellen,(ii) die Anzahl und Charakteristika von Flugzeugen, die aus
dem Verkehr gezogen wurden, um eventuell später wieder
eingesetzt zu werden, (iii) Passagierlastfaktoren, (iv) die
Preispolitik der Fluggesellschaften, (v) das finanzielle Wohl
der Fluggesellschaften und die Verfügbarkeit von externen
Finanzierungen für Flugzeugkäufe, (vi) Deregulierung und(vii) Umweltauflagen, die sich auf die Flugindustrie auswirken.
EADS geht davon aus, dass sich der Markt für Verkehrsflugzeuge
einschließlich des Marktes für Zivilhubschrauber weiterhinzyklisch entwickeln wird und dass rückläufige Wirtschaftstrends
in der Zukunft negative Auswirkungen auf ihre Ertrags- undFinanzlage haben können.

Insbesondere die derzeitige Volatilität des Öl-, Finanz- undKreditmarkts und die allgemeine wirtschaftliche Unsicherheit –einschließlich der hohen Verluste, die die Luftfahrtindustrie im
Jahr 2009 hinnehmen musste – erhöhen das Risiko, dass Kunden
versuchen werden, vertragliche Verbindlichkeiten zu verschieben
oder zu kündigen, dem EADS gegebenenfalls zustimmt. Zudem
könnte die Liquidation oder der Konkurs von Fluggesellschaften
zur Stornierung vorhandener Aufträge führen. Sollten solche
Ereignisse eintreten, so könnte der Umsatz von EADS dadurch
erheblich gemindert werden, was sich entsprechend auf die
Gewinne auswirkt.
Darüber hinaus könnte EADS dazu aufgefordert werden, ihren
Geschäftsplan als Antwort auf Marktbedingungen zu ändern
einschließlich Änderungen der Produktionszahlen oder ReKonfiguration der Flugzeuge, die ursprünglich für Kunden
bestimmt waren, deren Aufträge verschoben oder storniert
wurden. Falls diese Änderungen nicht erfolgreich vorgenommen
werden können oder die damit verbundenen Kosten höher als
erwartet ausfallen, könnte sich dies negativ auf die künftige
Ertrags- und Finanzlage von EADS auswirken.

Auswirkungen von Terrorismus, Epidemien und Katastrophen
auf den Markt für Verkehrsflugzeuge
Wie die Terroranschläge in New York und Madrid und die
Verbreitung des H1N1-Virus gezeigt haben, können Terrorismus
und Epidemien die Wahrnehmung von Flugsicherheit und-komfort durch die Öffentlichkeit negativ beeinflussen, waswiederum die Nachfrage nach Flugreisen und Verkehrsflugzeugen
verringern kann. Wenn in einer bestimmten Region Kriege
ausbrechen, kann dies gleichfalls die Flugbereitschaft derÖffentlichkeit beeinträchtigen. Darüber hinaus haben größere
Flugzeugunfälle nachteilige Auswirkungen auf die Wahrnehmung
der Öffentlichkeit sowie der Regulierungsbehörden im Hinblick
auf die Sicherheit einer bestimmten Klasse von Flugzeugen,

12 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009deren Design oder auf die Fluglinie. Als Konsequenz von Terror,
Epidemien und anderen Katastrophen könnte eine Fluggesellschaft
mit plötzlich rückläufiger Flugreisenachfrage konfrontiert sein undsich gezwungen sehen, teure Sicherheitsmaßnahmen einzuleiten.
Aufgrund solcher Ereignisse und dem daraus resultierenden
nachteiligen Einfluss auf die Luftfahrtindustrie insgesamt oderauf bestimmte Fluggesellschaften könnte EADS unter einer
rückläufigen Nachfrage nach allen oder bestimmten Typen ihrer
Flugzeuge zu leiden haben und die Kunden von EADS könnten
die Auslieferung neuer Flugzeuge verschieben oder Aufträge
stornieren.

RISIKOFAKTOREN>2 | Geschäftsbezogene Risiken

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Verzeichnis

Abhängigkeit von Ausgaben der öffentlichen Hand und bestimmten Märkten
In jedem einzelnen Markt sind die Ausgaben der öffentlichen
Hand (einschließlich Verteidigungsausgaben) abhängig voneinem komplexen Mix geopolitischer Erwägungen und
Haushaltszwänge. Die Ausgaben der öffentlichen Hand
können von Jahr zu Jahr und von Land zu Land erheblichen
Schwankungen unterliegen. Ungünstige wirtschaftliche undpolitische Bedingungen wie auch rückläufige konjunkturelle
Entwicklungen in den Märkten, in denen EADS tätig ist, wie in
jüngster Vergangenheit geschehen, könnten die Ausgaben deröffentlichen Hand verringern und einen nachteiligen Einfluss
auf ihre künftige Betriebsereignisse und ihre Finanzlage haben.
In den Fällen, in denen mehrere Länder gemeinsam
Beschaffungsverträge für Verteidigungs- oder andere Güter

abschließen, könnten sich wirtschaftliche, politische oder
Haushaltsbeschränkungen in jedem einzelnen dieser Länder
nachteilig auf die Möglichkeiten von EADS auswirken, solche
Verträge abzuschließen oder auszuführen.
Ein beträchtlicher Anteil des Auftragsbestands von EADS
(einschließlich Airbus) konzentriert sich zudem auf bestimmte
Regionen oder Länder, einschließlich der USA, China,
Indien und der Vereinigten Arabischen Emirate. Ungünstige
wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen wie auchallgemein rückläufige Wirtschaftsentwicklungen in diesen
Ländern oder Regionen können sich nachteilig auf die künftigen
Geschäftsergebnisse und die Finanzlage von EADS und Airbus
auswirken.

Verfügbarkeit staatlicher Zuschüsse und anderer Finanzierungsquellen
Seit 1992 haben die EU und die USA auf der Grundlage eines
Abkommens gearbeitet, das die Bedingungen und Konditionen
von finanziellen Zuwendungen festlegt, die die Regierungenden zivilen Flugzeugherstellern gewähren können. Die USA
haben jedoch Ende 2004 einseitig den Ausstieg aus diesem
Abkommen erklärt, was schließlich dazu geführt hat, dassdie USA und die EU vor der Welthandelsorganisation(„WTO“) förmliche Ansprüche gegeneinander geltend
machen. Wenngleich beide Seiten zum Ausdruck gebrachthaben, dass sie eine Verhandlungslösung bevorzugen, welche
gleiche Wettbewerbsbedingungen gewährleistet, wenn es um
die Förderung künftiger Entwicklungen auf dem Gebiet derLuftfahrt geht, sind sie doch noch weit davon entfernt, eine
Einigung über zentrale Themen zu erzielen. Die Bedingungen
und Konditionen eines neuen Abkommens oder das Ergebnis
des förmlichen WTO-Verfahrens könnte den Zugang von
EADS zu Risikoverteilungsfonds für Großprojekte einschränken
oder zu einem für EADS nachteiligen Ungleichgewicht beim
Zugang zu staatlichen Zuschüssen im Vergleich zu ihrer USKonkurrenz führen oder könnte die Europäische Kommission
und die befassten Regierungen vermutlich dazu bewegen,die Geschäftsbedingungen für von EADS bereits erhaltene
Finanzierungen in Bezug auf mögliche Änderungen, neu zu
analysieren.

In früheren Jahren haben EADS und ihre Hauptwettbewerberjeweils unterschiedliche Arten von staatlichen Zuwendungenfür die Produktforschung und -entwicklung erhalten. So führt
EADS derzeit zum Beispiel Gespräche mit bzw. hat vor Kurzem
von bestimmten EU-Ländern Finanzierungsmittel für die
Entwicklung des A350 XWB-Programms für Verkehrsflugzeuge
erhalten. Dennoch kann in keiner Weise garantiert werden, dassin Zukunft weiterhin staatliche Finanzierungen für den A350
XWB und andere Projekte zur Verfügung stehen, was teilweise
auf die oben genannten Verfahren zurückzuführen ist.
Darüber hinaus hängt die Verfügbarkeit anderer externer
Finanzierungsquellen von einer Vielzahl von Faktoren ab, wie
Marktbedingungen, die allgemeine Verfügbarkeit von Krediten,das Kredit-Rating von EADS, sowie der Möglichkeit, dassKreditgeber und Investoren bei großen Verlusten oder bei einer
Verringerung des Umfangs der Geschäftstätigkeit aufgrund
einer wirtschaftlichen Rezession eine nachteilige Wahrnehmung
der lang- oder kurzfristigen finanziellen Aussichten von EADS
entwickeln könnten. EADS könnte daher nicht in der Lage sein,
zusätzliche Fremdfinanzierung zu günstigen Konditionen zu
erhalten, oder überhaupt, was die künftige Fähigkeit von EADS
einschränken könnte, Investitionen zu tätigen oder in vollem
Umfang ihre Forschungs- und Entwicklungstätigkeit auszuführen
oder Unternehmungen finanziell auszustatten.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200913

RISIKOFAKTOREN>2 | Geschäftsbezogene Risiken

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Verzeichnis

Entstehung von Public-Private Partnerships und privaten Finanzierungsinitiativen
Im Verteidigungsbereich verlangen Kunden, insbesondere aus
Großbritannien, zunehmend nach Angeboten und schließen
Verträge ab nach Modellen, die als Public-Private Partnerships(„PPPs“) oder als Private Finance Initiatives („PFIs“) bekanntsind. PPPs und PFIs unterscheiden sich grundlegend von den
traditionellen Verkäufen von Verteidigungsgütern, da sie oft
nachstehende Elemente enthalten:> umfassende Wartungsdienstleistungen während derLebensdauer des Guts;> dauerhafte Eigentümerschaft und Finanzierung des Guts
durch Dritte, wie z.B. den Lieferanten;> Verpflichtung zur Einhaltung spezieller Kundenanforderungen in Bezug auf die öffentlichen Haushalte oderstaatliche Beschaffungsrichtlinien; und

EADS beteiligt sich beispielsweise über Paradigm mit Skynet 5
und den zugehörigen Telekommunikationsdienstleistungen an
PPP- und PFI-Verträgen und an dem Airtanker-(FSTA)-Projekt.
Die Komplexität von PFIs besteht u.a. in der Zuordnung von
Risiken und deren zeitlicher Koordinierung zwischen den
verschiedenen Parteien über die Laufzeit des Projekts.
Es können keine Zusicherungen darüber gegeben werden, in
welchem Umfang EADS sich effizient und effektiv (i) um
künftige PFI- oder PPP-Programme bewerben wird, (ii) die
vertragsgemäß vereinbarten Dienstleistungen handhaben wird,(iii) die Anschaffung von Einrichtungen und die dazugehörigen
Wartungsdienstleistungen finanzieren wird und (iv) die
Vermarktung von Überkapazitäten in Angriff nehmen wird.
Ferner kann EADS während der langen Laufzeit von PPP- und
PFI-Programmen mit unvorhergesehenen politischen, rechtlichen,
Haushalts- oder Wettbewerbsrisiken konfrontiert sein.

> Bedingungen, die es dem Dienstleister gestatten, fürungenutzte Kapazitäten andere Kunden zu finden.

Wettbewerb und Marktzugang
Die meisten Geschäftsaktivitäten von EADS sind einem starken
Wettbewerb ausgesetzt, und besonders Airbus war von einem
abwärts gerichteten Preisdruck aufgrund dieses Wettbewerbs
betroffen. EADS ist der Auffassung, dass einige der Ursachen
für diesen Preiswettbewerb durch Umstrukturierungen in der
Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie entschärft wurden.
Dennoch hatten einige Kunden stärkere Druckmittel, um den
Wettbewerb in Bezug auf zahlreiche Punkte voranzutreiben,
wozu die Preisgestaltung und die Zahlungsbedingungen gehören.
Der Wettbewerb könnte sich in Zukunft noch verschärfen,
insbesondere im Zusammenhang mit einem länger anhaltenden
Wirtschaftsabschwung. Es kann nicht garantiert werden, dass
EADS sich im Wettbewerb mit derzeitigen oder zukünftigen
Konkurrenten erfolgreich behaupten kann oder dass derWettbewerbsdruck, dem EADS in allen Geschäftsbereichen

ausgesetzt ist, nicht zu rückläufigen Erträgen oder einem
geringeren Marktanteil führt.
Des Weiteren werden bei der Auftragsvergabe für zahlreiche
Luft- und Raumfahrt- sowie Verteidigungsprodukte implizit
oder explizit Unternehmen aus dem eigenen Land bevorzugt.
Obwohl EADS ein multinationales Unternehmen ist, was zur
Erweiterung des heimischen Marktes beiträgt, kann sie sichin bestimmten Ländern, vor allem außerhalb Europas, fürbestimmte Produkte in einer schlechteren Wettbewerbsposition
befinden als die heimischen Vertragspartner. Aufgrund derstrategischen Bedeutung und politischen Sensibilität, die derRaumfahrt- und Verteidigungsindustrie beigemessen wird,
werden politische Erwägungen bei der Auswahl einer Vielzahl
von Produkten für die absehbare Zukunft eine Rolle spielen.

Technologisch fortschrittliche Produkte und Dienstleistungen
EADS bietet ihren Kunden häufig technologisch fortschrittliche
Produkte und Dienstleistungen an, deren Entwicklung und
Herstellung eine komplexe Angelegenheit sein und umfassendeIntegrations- und Koordinierungsmaßnahmen entlang
der Zulieferkette erforderlich machen kann. Die meisten

14 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Produkte von EADS müssen zudem unter anspruchsvollen
Betriebsbedingungen betrieben werden. Auch wenn EADS der
Auffassung ist, dass sie hoch entwickelte Verfahren für die
Entwicklung, Herstellung und Erprobung einsetzt, kann keine
Garantie dafür übernommen werden, dass die Produkte oder

RISIKOFAKTOREN>2 | Geschäftsbezogene Risiken

1Dienstleistungen von EADS erfolgreich entwickelt, produziert
oder eingesetzt werden oder dass sie in der beabsichtigten Weise
entwickelt oder angewandt werden.
Bestimmte Verträge von EADS sehen vor, dass EADS auf einen
Teil des erwarteten Gewinns verzichtet, dass Minderungenakzeptiert werden müssen, dass eine Ersatzlieferung erfolgt
oder andere Produkte geliefert bzw. andere Dienstleistungenerbracht werden oder dass die Preise für künftige Lieferungengegenüber denselben Kunden gemindert werden, wenn die
Produkte nicht rechtzeitig geliefert werden oder mangelhaft sind.
Es kann nicht zugesichert werden, dass keine Vertragsstrafenoder Vertragskündigungen ausgesprochen werden, wenn EADS
Liefertermine oder sonstige vertragliche Leistungsanforderungennicht einhält. So haben sich zum Beispiel bestimmte Kunden

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Verzeichnis

nach den Produktionsschwierigkeiten von EADS im Jahr 2006
entschieden, ihre Aufträge für das Frachtflugzeug A380 zu
stornieren, während Südafrika 2009 verlauten ließ, dass es
seinen Auftrag für ein A400M nach Ankündigung erheblicher
Lieferverzögerungen bei dem Programm stornieren werde.
Neben allen Kosten im Zusammenhang mit Produktgewährleistungsansprüchen, der Vertragserfüllung oder
geforderten Abhilfemaßnahmen können solche Probleme
Kostensteigerungen oder Einkommensverluste – insbesondereaufgrund von Vertragskündigungen – zur Folge haben, die sichnegativ auf die künftige Vermögens- und Ertragslage von EADS
auswirken könnten. Alle diesbezüglichen Probleme können sichdarüber hinaus nachteilig auf die Reputation von EADS und damit
auf die Wettbewerbsposition der Produkte von EADS auswirken.

Wichtige Forschungs- und Entwicklungsprogramme
Das geschäftliche Umfeld in vielen der Hauptgeschäftsfelder von
EADS ist durch umfangreiche Forschungs- und Entwicklungskosten
gekennzeichnet, die beträchtliche Vorausinvestitionen mit einem
hohen Grad an Komplexität erfordern. Die Businesspläne, diediesen Investitionen zu Grunde liegen, gehen häufig von langen
Rückzahlungsfristen aus, bis sich diese Investitionen ausgezahlt
haben und setzen eine bestimmtes Renditeniveau über die
Vertragslaufzeit an, um die Anfangsinvestition zu rechtfertigen.
Es kann keine Zusicherung gegeben werden, dass die diesen
Geschäftsplänen zu Grunde liegenden wirtschaftlichen, technischen
und marktbezogenen Annahmen erfüllt werden und daher
die angestrebte Amortisierung oder die angestrebten Renditen
tatsächlich erzielt werden. EADS erwartet für die Zukunft,dass die Forschungs- und Entwicklungskosten des Konzerns im
Zusammenhang mit dem Anlaufen neuer Programme in allen
Divisionen, vor allem bezüglich der Entwicklung des A350 XWB,
erheblich steigen dürften.

Die erfolgreiche Entwicklung neuer Programme ist auch von derFähigkeit von EADS abhängig, Luft- und Raumfahrtingenieure
und andere Fachleute mit den dem spezifischen Bedarf
entsprechenden technischen Fähigkeiten und Erfahrungenzu gewinnen und zu halten. Die Nachfrage nach solchen
Ingenieuren kann oftmals größer als das Angebot am Marktsein, was zu intensivem Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte
führt. Es kann nicht zugesichert werden, dass EADS das
erforderliche Personal anwirbt und an sich bindet, um ihre
Geschäfte mit Erfolg voranzubringen. Ein Fachkräftemangel odereine Zunahme der Personalfluktuation bei EADS könnte die
Vermögens- und Ertragslage von EADS in Zukunft nachteilig
beeinflussen.

„Power8“-, „Power8 Plus“- und „Future EADS“-Umstrukturierungsund Kosteneinsparungsprogramme
2007 hat EADS die Umsetzung eines umfassenden
Kostenreduzierungs- und Umstrukturierungsprogramms bei
Airbus mit der Bezeichnung „Power8“ bekannt gegeben. Dieses
Programm befasst sich mit allen Aspekten von Airbus, um das
Unternehmen zu straffen, besser zu integrieren und um die
Effizienz und Produktivität zu steigern. Das Airbus-Management
möchte im Rahmen von Power8 einen rigiden Sparkurs
mit dem Ziel der Kostensenkung und Cash-Maximierung
umsetzen, damit sollen Beiträge zum Ergebnis vor Zinsen und

Steuern (EBIT*) in Höhe von 2,1 Milliarden Euro ab 2010 undzusätzlicher kumulativer Cashflow in Höhe von 5 Milliarden
Euro in den Jahren von 2007 bis 2010 generiert werden. Ein
großer Teil dieser Kosteneinsparungen wird voraussichtlich
durch Reduzierung des derzeitigen Personalbestands von Airbus
um 10.000 Stellen (einschließlich Zeitarbeitskräfte und vor Orttätige Mitarbeiter von Zulieferern, die etwa 50% dieser Stellenausmachen) erreicht.

* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200915

RISIKOFAKTOREN>2 | Geschäftsbezogene Risiken

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Zusätzlich startete EADS im Jahr 2008 ein konzernweites
Kosteneinsparungsprogramm namens „Power8 Plus“, mit dem Ziel,
bis Ende 2012 jährlich Bruttokosteneinsparungen von 1 Milliarde
Euro zu erreichen. Airbus wird voraussichtlich mit ungefähr zwei
Dritteln zu den angestrebten Kostenreduzierungen beitragen, denverbleibenden Anteil teilen sich Eurocopter, Astrium und die
Division Verteidigung und Sicherheit sowie die EADS-Zentrale.
Schließlich arbeitet EADS derzeit an einem weiteren
Integrations- und Kosteneinsparungsprogramm namens „Future
EADS“ mit dem Ziel, bis Ende 2012 mindestens jährliche
Bruttokosteneinsparungen von 350 Millionen Euro zu erreichen.
Das Programm zielt auf weitere Integration, Verbesserung der
Entscheidungsfindung und Kosteneinsparungen durch die
Zentrale, die Abteilungen und die Interaktion zwischen der
Zentrale und den Abteilungen ab. Als Teil dieser Initiative wurde
die Division Militärische Transportflugzeuge bei Airbus unterdem Namen „Airbus Military“ integriert. Siehe „Informationen
zu den Aktivitäten von EADS — 1.1.2 Airbus — Airbus Military“.
Die erwarteten Kosteneinsparungen, insbesondere im
Zusammenhang mit „Power8 Plus“ und „Future EADS“,basieren jedoch auf vorläufigen Schätzungen, und die tatsächlich
durch diese Programme erreichten Einsparungen können
erheblich von diesen abweichen. Dies vor allem deshalb, weil
die Kostensenkungsmaßnahmen bei EADS von den aktuellen
Bedingungen ausgehen und künftige Kostensteigerungen, die sichaus Veränderungen in der Industrie oder in den Betriebsabläufen
ergeben könnten, nicht berücksichtigt werden. Das schließt
neue Geschäftsentwicklungen, Gehalts- und Kostensteigerungenoder sonstige Faktoren ein. Wenn es EADS nicht gelingt, die
geplanten Kostensenkungsmaßnahmen erfolgreich umzusetzenoder diese Anstrengungen möglicherweise nicht das erwartete
Kosteneinsparungsniveau erbringen, könnte dies nachteilige
Auswirkungen auf die künftige Vermögens- und Ertragslage von
EADS haben.

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Verzeichnis

Neben dem Risiko, die vorhergesehene Höhe derKosteneinsparungen aus den oben erwähnten Programmen
nicht zu erreichen, kann die Implementierung sogar höhere
Kosten verursachen als vorhergesehen. Dies hängt vom Ausgang
der derzeitigen Verhandlungen mit den Arbeitnehmer- undanderen Interessenvertretern ab. Es könnte auf vielen Ebeneninterne Widerstände gegen die vielfältigen Umstrukturierungsund Kostensenkungsmaßnahmen geben oder auch gegen
Veräußerungen von Produktionsstandorten durch Airbus und
die Integration der Division Militärische Transportflugzeuge
bei Airbus. Umstrukturierungen, Schließungen und Verkäufe
von Standorten wie auch der Abbau von Arbeitsplätzen
beeinträchtigen gleichfalls die Arbeitgeber-ArbeitnehmerBeziehungen von EADS und ihr Verhältnis zur Öffentlichkeit
und haben in der Vergangenheit und könnten auch künftig zu
Arbeitsniederlegungen und/oder Demonstrationen führen. Wennsich diese Arbeitsniederlegungen und/oder Demonstrationen
länger hinziehen, oder falls die Kosten für die Umsetzung
der oben genannten Programme nach solchen Verhandlungenhöher ausfallen als angenommen, dann könnte dies nachteilige
Auswirkungen auf die zukünftige Vermögens- und Ertragslage
von EADS haben.
Und schließlich könnte es sein, dass EADS die von den oben
erwähnten Programmen erwarteten Vorteile nicht in vollem
Umfang erzielt. Deinvestitionen können zu längerfristigen
finanziellen Engagements in den veräußerten Geschäftsbereichen
führen, etwa aufgrund von Garantieleistungen oder anderen
finanziellen Vereinbarungen nach einer solchen Transaktion. Sie
könnten auch dazu führen, dass zum Zeitpunkt der Schließung
oder davor Wertminderungsaufwendungen verbucht werden,
was sich nachteilig auf die künftige Ertragslage von EADS
auswirken könnte. Zudem könnte es sein, dass die Partner, mit
denen das Risiko in den ausgelagerten Geschäftsbereichen geteilt
wird, nicht den erwarteten Erfolg verzeichnen.

Abhängigkeit von bestimmten Zulieferern und Subunternehmern
EADS ist von zahlreichen wichtigen Zulieferern und
Subunternehmern, die Rohstoffe, Teile und Baugruppen,
für die Herstellung ihrer Produkte liefern, abhängig. Einige
dieser Zulieferer spürten verstärkt finanzielle Schwierigkeiten
aufgrund der derzeitigen Finanzkrise. Sollten sich dieseSchwierigkeiten intensivieren, könnten einige Zulieferer
gezwungen sein, ihre Produktion zu verringern, ihren Betrieb
einzustellen oder Insolvenz anzumelden, was zu einer
Unterbrechung der Materialzulieferung von EADS führen
könnte. EADS könnte Schwierigkeiten haben, einen Nachfolger
für bestimmte Zulieferer in einem angemessenen Zeitraum
zu finden, was die zukünftige Vermögens- und Ertragslage
von EADS nachteilig beeinflussen könnte. EADS könnte sichin Zukunft auch dazu entschließen, bestimmten Zulieferern

16 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

finanzielle oder anderweitige Unterstützung zu gewähren, um
eine kontinuierliche Versorgung mit Materialien und Teilen
zu gewährleisten, was EADS einem Kreditrisiko seitens desZulieferers aussetzen könnte.
Die Zulieferer und Auftragnehmer von EADS könnten auch
Forderungen oder Ansprüche gegen diese aufgrund höherer
Preise oder anderweitiger vertraglicher Vergütungen geltend
machen, insbesondere bei erheblichen Änderungen der
Entwicklungs- oder Produktionszeitpläne, was sich nachteilig auf
die zukünftige Rentabilität von EADS auswirken könnte.
Schließlich könnten die Arbeits- und Beschaffungskosten
von EADS in Zukunft wesentlich steigen, falls das

RISIKOFAKTOREN>2 | Geschäftsbezogene Risiken

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makroökonomische Umfeld zu einer höheren durchschnittlichen
Inflationsquote als in der Vergangenheit führen sollte. Dies
kann zu höheren Produktions- und Bestandteilkosten führen,
was sich wiederum ungünstig auf die künftige Rentabilität

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Verzeichnis

und Kapitalflüsse von EADS auswirken könnte, sofern EADS
diese Kosten nicht an ihre Kunden weitergeben oder von ihren
Zulieferern nicht verlangen kann, diese Kosten zu absorbieren.

Programmspezifische Risiken
Neben den oben genannten Risikofaktoren ist EADS folgenden
programmspezifischen Risiken ausgesetzt (wenngleich diese
Auflistung nicht den Anspruch erhebt, eine erschöpfende
Darstellung zu geben, zeigt sie doch die aktuellen Risiken auf,
die aus Sicht der Geschäftsleitung wesentlich sind):> A400M-Programm. Eine Beschreibung der aktuellen
Entwicklungen in Zusammenhang mit dem A400MProgramm einschließlich bestimmter Annahmen derGeschäftsleitung in Zusammenhang mit der Erstellung
des Konzernabschlusses für 2009 findet sich unter –„Informationen über die Aktivitäten von EADS — 1.1.2
Airbus — Airbus Military“, „Informationen über die
Aktivitäten von EADS — 1.2 Aktuelle Entwicklungen“,„Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage“
und „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung
3: Bilanzierung des A400M-Programms.“ Außer den hierinbeschriebenen finanziellen und Verhandlungsrisiken ist
die Gesellschaft auch mit folgenden Herausforderungenkonfrontiert: (i) Management eines Flugtestprogramms,
das sich wesentlich von dem für Zivilflugzeuge vom Typ
Airbus unterscheidet, (ii) Integration der zivilen Systeme(Flugmanagement, Navigation etc.) in die komplexen
militärischen Systeme, (iii) Sicherstellung, dass das Flugzeug
sowohl die für den Handel erforderlichen Zulassungenbesitzt, als auch die von Programmkunden geforderten
militärischen Anforderungen erfüllt, (iv) Handhabung der
in der Anlaufphase zu erwartenden Schwierigkeiten und(v) Einhalten des neu ausgehandelten Zeitplans;> A380-Programm. Im Zusammenhang mit dem A380Programm steht EADS den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: (i) Management derhohen Belastung in der Zulieferkette als Ergebnis
des steilen Produktionsanstiegs in den kommenden
Jahren, (ii) erfolgreiche Implementierung eines digitalen
Modells für die künftige Produktion des A380,(iii) Kontrolle der Servicereife und (iv) Vermeidung vonProduktionsunterbrechungen und damit verbunden Kosten,insbesondere im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer
kundenspezifischer Versionen und der Umsetzung vonPower8. Die Fähigkeit von EADS, diese Herausforderungenerfolgreich zu meistern, wird bei der Gewährleistung der
reibungslosen Produktion der Flugzeuge der „2. Welle“, d.h.

der Flugzeuge, die nach den ersten 25 produziert werden,
entscheidend sein;> A350-XWB- (Xtra Wide Body-) Programm. Im Zusammenhang
mit dem A350-XWB-Programm steht EADS den folgenden
zentralen Herausforderungen gegenüber: (i) Gewährleistungausgereifter Technologie, (ii) Erfüllen der technischen
Leistungsziele für das Flugzeug und Einhalten desEntwicklungszeitplans, (iii) Gewährleistung der Einstellung
zusätzlicher, entsprechend qualifizierter wichtiger
Mitarbeiter, wie zum Beispiel für Verbundstoffbelastung
und Konstruktion, (iv) Gewährleistung der Einhaltung
fortlaufender Kostenziele, (v) Sicherstellen, dass dieneue, durch Power8 geschaffene Betriebsorganisation eineeffiziente Entwicklung unterstützt und (vi) Sicherstellender Leistungserfüllung der am Risiko beteiligten Partner,
einschließlich der für die von Airbus veräußerten Standorte
ausgewählten Partner;> NH90-Programm. Im Zusammenhang mit dem
Programm NH90 steht EADS den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: (i) Einhaltung des Zeitplans für
die Entwicklung, der Kostenziele und des technischen Inhalts(vollständig betriebsbereite Konfiguration der TTH (Tactical
Transport Helicopter, taktischer Transporthubschrauber)Version und endgültige Konfiguration der NFH- (NATOFrigate Helicopter, Nato-Fregattenhubschrauber-) Version derlaufenden Entwicklungsprogramme für die verschiedenen
Versionen, (ii) Management des Hochfahrens der industriellen
Produktion für das Programm und (iii) die Gewährleistung derBereitschaft zur Unterstützung mehrerer in Dienst gestellter
Flotten; und> Saudi-arabische Grenzüberwachung. Im Zusammenhang mit
dem saudiarabischen Grenzüberwachungsprogramm steht
EADS den folgenden zentralen Herausforderungen gegenüber:(i) Einhaltung des Zeitplans und der Kostenziele bei
zahlreichen Standorten für die Lieferung und Integration von
COTS-Produkten (Radargeräte, Kameras, Sensoren) mit ihren
Schnittstellen in das System, (ii) die Gewährleistung eines
effizienten Projektanlaufs und der Einstellung zusätzlichen
Personals und (iii) Management der Einführung einschließlich
Unterauftragnehmer sowie Schulung und organisatorische
Anpassung beim Kunden.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200917

RISIKOFAKTOREN>3 | Rechtliche Risiken

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Verzeichnis

Rechtliche Risiken

Abhängigkeit von Joint Ventures und Minderheitsbeteiligungen> Beteiligungen an assoziierten Unternehmen: Dassault
Aviation.

In den Konsortien und Joint Ventures, an denen EADS beteiligt
ist, und bei den Kapitalbeteiligungen, die sie hält, übt EADS
unterschiedliche und sich ändernde Kontrollbefugnisse aus.
Zwar strebt EADS ausschließlich Beteiligungen an Unternehmenan, bei denen ihre Interessen mit denen ihrer Partner im
Einklang stehen, jedoch besteht bei gemeinsam geführten
Unternehmen, vor allem bei solchen Unternehmen, bei denen
wichtige Entscheidungen die einstimmige Zustimmung aller
Mitglieder erfordern und bei denen der Ausstieg nur untererschwerten Bedingungen möglich ist, stets das Risiko vonMeinungsverschiedenheiten oder einer Pattsituation. Die
anderen Parteien in diesen Unternehmen können gleichzeitig
Wettbewerber von EADS sein, weshalb ihre Interessen vondenen von EADS möglicherweise abweichen.

Die Vereinbarung von Partnerschaften und Allianzen mit
anderen Marktteilnehmern gehört zur Gesamtstrategie von
EADS, wobei der Umsatzanteil, der aus Konsortien, Joint
Ventures und Kapitalbeteiligungen erzielt wird, in den
kommenden Jahren steigen könnte. Diese Strategie kann zu
gegebener Zeit zu Änderungen der Organisationsstruktur odereiner Neuordnung der Mehrheitsverhältnisse an den derzeitigen
Joint Ventures von EADS führen.

Des Weiteren verfügt EADS im Vergleich zu Unternehmen,
in denen sie Mehrheitsgesellschafter ist oder an der Führung
des Tagesgeschäfts beteiligt ist, bei solchen Gesellschaften, bei
denen EADS nur ein Minderheitsgesellschafter ist, nur übereinen eingeschränkten Zugang zu den Geschäftsbüchern und
Aufzeichnungen dieser Gesellschaften und infolgedessen nurüber eine begrenzte Kenntnis von deren Geschäftstätigkeit undErtragslage.

EADS erzielt einen wesentlichen Anteil ihrer Umsatzerlöseüber verschiedene Konsortien, Joint Ventures und
Kapitalbeteiligungen. Zu diesen Konsortien, Joint Ventures und
Kapitalbeteiligungen zählen in erster Linie:> die Konsortien von Eurofighter und AirTanker;> drei wichtige Joint Ventures: MBDA, ATR und Atlas
Elektronik;> Mehrheitsbeteiligung: Dornier GmbH; und

Produkthaftung und Garantiefälle
EADS konzipiert, entwickelt und produziert eine Reihe
höchst anspruchsvoller Produkte mit einem hohen
Einzelwert, insbesondere zivile und militärische Flugzeuge
sowie Ausrüstung für die Raumfahrt. Sollte eines dieser
Produkte nicht bestimmungsgemäß funktionieren, unterliegt
EADS dem entsprechenden Produkthaftungs- undGewährleistungsrisiko. Wenngleich EADS der Auffassung
ist, dass ihre Versicherungsprogramme sie angemessenvor Haftungsansprüchen schützt, kann nicht zugesichert
werden, dass künftig keine Forderungen entstehen oder die
Versicherungsdeckung ausreichend ist.

Geistiges Eigentum
EADS stützt sich auf Patente, Copyrights, Handelsmarken
und gewerbliche Vorschriften sowie Vereinbarungen mit
Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern und anderen Parteien, um
die Rechte am geistigen Eigentum der in ihrem Geschäftsbetrieb
eingesetzten Technologien und Produkte zu schützen. Ungeachtet
dieser Anstrengungen zum Schutze der Rechte am geistigen

18 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Eigentum könnten sämtliche Eigentumsrechte von EADS
entweder direkt oder indirekt in Frage gestellt, außer Kraft
gesetzt oder umgangen werden. Darüber hinaus schützen die
Gesetze bestimmter Länder die Eigentumsrechte von EADS
nicht im gleichen Maße wie die Gesetze in Europa und in den
USA. Daher könnte EADS in bestimmten Rechtsordnungen

RISIKOFAKTOREN>3 | Rechtliche Risiken

1außerstande sein, ihre unternehmenseigenen Technologien
adäquat gegen die unbefugte Nutzung oder Vervielfältigung
durch Dritte zu schützen, was sich nachteilig auf ihre
Wettbewerbsposition auswirken könnte.
Zudem könnten gegen EADS strittige Forderungen wegen
Verletzung der Rechte am geistigen Eigentum Dritter geltend
gemacht werden, auch wenn EADS davon ausgeht, dass sie die
Urheberrechte Dritter rechtmäßig einhält. Solche Forderungenkönnten die Reputation von EADS beeinträchtigen, Kosten
verursachen und sie daran hindern, bestimmte Produkte

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Verzeichnisoder Dienstleistungen anzubieten. Alle Forderungen oder
Rechtsstreitigkeiten in diesem Bereich könnten unabhängig
davon, ob EADS daraus letztendlich als obsiegende oder
unterliegende Partei hervorgeht, zeitaufwendig und kostspielig
sein, die Reputation von EADS beschädigen oder sie zwingen,
Lizenzverträge abzuschließen. Es könnte sein, dass EADS
nicht in der Lage ist, solche Lizenzverträge zu annehmbaren
Bedingungen abzuschließen. Wenn eine Forderung wegen
einer Rechtsverletzung erfolgreich durchgesetzt wurde, könnte
gegebenenfalls eine vorläufige Verfügung gegen EADS erlassen
werden, die weiteren Schaden verursacht.

Exportkontrollen und sonstige Regulierungen
Der Exportmarkt ist für EADS von erheblicher Bedeutung.
Darüber hinaus werden zahlreiche der von EADS fürmilitärische Einsätze entwickelten und gefertigten Produkte
als Gegenstand nationaler strategischer Interessen eingestuft.
Infolgedessen kann der Export derartiger Produkte außerhalb
der EADS-Stammmärkte eingeschränkt oder Restriktionen undExportkontrollen unterworfen werden. Dies gilt insbesondere
für Großbritannien, Frankreich, Deutschland und Spanien,
wo der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit von EADS im
Verteidigungsbereich liegt, sowie für andere Länder, in denen
Lieferanten ansässig sind, insbesondere die USA. Es kannnicht ausgeschlossen werden, dass (i) die Exportkontrollen,
denen EADS unterliegt, weiter verschärft werden, dass(ii) neue Generationen von EADS-Produkten ebenfallsähnlichen oder noch strengeren Kontrollen unterworfen sein
werden oder dass (iii) geopolitische Faktoren die Erteilung
von Ausfuhrgenehmigungen für einen oder mehrere Kundenverhindern oder die Fähigkeit von EADS zur Erfüllung

bereits unterzeichneter Verträge beschränken werden. Eineingeschränkter Zugang zu den Exportmärkten für militärische
Produkte könnte sich in erheblicher Weise nachteilig auf dieGeschäftstätigkeit, Vermögens- und Ertragslage von EADS
auswirken.
EADS unterliegt ferner einer Vielzahl anderer staatlicher
Vorschriften, die sich nachteilig auf die Geschäftstätigkeit und
Finanzlage auswirken können, unter anderem Vorschriften im
Hinblick auf den Umweltschutz, den Einsatz ihrer Produkte,
Arbeitsmethoden und Übereinkünfte mit ausländischen Behörden.
Des Weiteren könnte die Fähigkeit von EADS, neue Produkte zu
vermarkten und neue Märkte zu erschließen, von der rechtzeitigen
Erteilung behördlicher Bescheinigungen und Genehmigungenabhängen. Obwohl EADS sich bemüht, solche Vorschriften
einzuhalten, können sich unbeabsichtigte Verletzungen oder
Verstöße in erheblicher Weise nachteilig auf die Geschäftstätigkeit,
Vermögens- und Ertragslage von EADS auswirken.

Rechtsstreitigkeiten
EADS ist derzeit in einige Gerichtsverfahren verwickelt,
insbesondere im Zusammenhang mit wertpapierrechtlichen
Verfahren, die sich aus den im Jahr 2006 angekündigten
Verzögerungen des A380-Programms ergeben haben. Siehe„Informationen über die Aktivitäten von EADS — 1.1.9
Rechtsstreitigkeiten und Schiedsgerichtsverfahren“. Obwohl
EADS derzeit nicht in der Lage ist, eine Prognose über den
Ausgang dieser Verfahren abzugeben, ist es möglich, dassdiese zu Schadensersatzzahlungen, Geldstrafen oder andere

Rechtsmitteln für EADS führen könnten, die sich negativ auf
die Geschäftstätigkeit, die Finanzlage und die Erträge von EADS
auswirken können. Eine ungünstige Entscheidung könnte auchnachteilige Folgen für den Aktienkurs und die Reputation von
EADS zur Folge haben. Zusätzlich rechnet EADS unabhängig
vom Ausgang mit Zeitaufwand und Kosten zur Verteidigung,was möglicherweise zu einer Beeinträchtigung der Bemühungenund Aufmerksamkeit des Managements von der normalen
Geschäftstätigkeit führen kann.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200919

RISIKOFAKTOREN>4 | Industrie- und Umweltrisiken

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Verzeichnis

Industrie- und Umweltrisiken

In Anbetracht des Umfangs ihrer Geschäftstätigkeit unddes Spektrums an Industriebranchen, in denen sie tätig
ist, unterliegt EADS strengen Umwelt-, Gesundheits- undSicherheitsvorschriften in einer Reihe von Rechtsordnungenweltweit. Daher wendet EADS erhebliche Mittel fürInvestitionen und sonstige Betriebskosten auf und rechnet damit,
dies auch in Zukunft zu tun, um die zunehmend komplexen
Umwelt- und Arbeitsschutzvorschriften einzuhalten, wozu
auch die Kosten für die Prävention, Kontrolle, Beseitigung oder
Reduzierung von Emissionen in die Umwelt, der Freisetzung
von Schadstoffen in die Atmosphäre, der Ableitung von
Flüssigkeiten in den Boden und in das Grundwasser, dieVerwendung bestimmter Substanzen und der Inhalt der
Produkte von EADS, die Entsorgung und Wiederaufbereitungvon Abfällen sowie die Kosten der Einhaltung von Berichtsund Warnvorschriften zählen. Darüber hinaus könnten neue
Gesetze und Rechtsvorschriften, die Festlegung strengerer
Lizenzanforderungen, die immer striktere Durchsetzungoder neue Auslegungen der vorhandenen Gesetze und
Rechtsvorschriften dazu führen, dass EADS künftig im
Zusammenhang mit dem Vorstehenden steigenden Investitionsund Betriebskosten ausgesetzt ist, was sich nachteilig auf ihre
Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte.
Wenn EADS diese Umwelt-, Gesundheits- undSicherheitsgesetze und -vorschriften nicht einhält, so
könnten aufgrund entsprechender Säumnisse Bußgelderoder Strafmaßnahmen verhängt werden, auch wenn sich
die Einflussfaktoren der Kontrolle von EADS entziehen.
Die Regulierungsbehörden könnten von EADS verlangen,
Untersuchungen durchzuführen und Korrekturmaßnahmen
einzuleiten, Geschäftsbereiche einzuschränken oder Anlagenoder Einrichtungen zeitweilig zu schließen, unter anderem,um die damit einhergehenden Risiken zu vermeiden. Im
Falle eines Industrieunfalls oder eines anderen ernsthaften
Zwischenfalls könnten die Mitarbeiter, Kunden oder andere
Drittparteien gegebenenfalls Forderungen wegen Personen-,
Vermögens- oder Umweltschäden (einschließlich Schäden

20 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

an den natürlichen Ressourcen) geltend machen. Außerdem
kann eine Haftung bei manchen Umweltgesetzen im
Zusammenhang mit kontaminierten Standorten rückwirkend als
gesamtschuldnerische Haftung gelten, ohne dass Vorschriften
nicht eingehalten wurden oder ein Verschulden vorliegt. Es istmöglich, dass diese potenziellen Verbindlichkeiten nicht immer
durch die Versicherung gedeckt sind oder dass sie nur zum
Teil gedeckt sind. Die Pflicht zur Schadensregulierung könnte
sich nachteilig auf die Vermögens- und Ertragslage von EADS
auswirken.
Außerdem müssen die verschiedenen von EADS hergestellten
und verkauften Produkte den maßgeblichen Umwelt-,
Arbeitsschutz- und Material-/Zubereitungsvorschriften der
Länder entsprechen, in denen sie betrieben werden. Obwohl
EADS bestrebt ist, zu gewährleisten, dass ihre Produkte höchsten
Qualitätsstandards gerecht werden, könnten zunehmend strenge
und komplexe Rechtsvorschriften, neue wissenschaftliche
Erkenntnisse, die Lieferung mangelhafter Produkte oder die
Verpflichtung zur Versorgung von Regulierungsbehörden oderanderen Stellen mit erforderlichen Informationen (wie z.B. im
Rahmen der als „REACH“ bekannten EU-Verordnung, diesich der Herstellung und Verwendung chemischer Substanzen
befasst) EADS zwingen, ihre Produkte anzupassen, neu
zu konzipieren, weiter zu entwickeln, nachzertifizieren zu
lassen und/oder vom Markt zu nehmen. Die mangelhaften
Produkte könnten beschlagnahmt werden und EADS könnte
verwaltungs-, zivil- oder strafrechtlich in die Haftunggenommen werden. Im Falle eines Unfalls oder eines anderen
ernsthaften Zwischenfalls, bei dem eines ihrer Produkte
beteiligt ist, könnte EADS aufgefordert werden, Ermittlungendurchzuführen und Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Auch die
Mitarbeiter und Kunden von EADS und sonstige Dritte könnten
Forderungen wegen Personen-, Vermögens- oder Umweltschäden(einschließlich Schäden an den natürlichen Ressourcen) geltend
machen. Alle genannten Probleme können sich auch nachteilig
auf die wettbewerbsfähige Reputation der Produkte von EADS
auswirken.

1

2

3

4

5



Verzeichnis

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

21

1

22 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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5



Verzeichnis

1

2

3

4



5

Verzeichnis

1
Informationen über die
Aktivitäten von EADS

1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9

Darstellung der EADSGruppe

1.1.11
1.1.12
1.1.13ÜberblickAirbusEurocopter
Astrium
Verteidigung und SicherheitÜbrige Aktivitäten
Beteiligungen
Versicherung
Gerichtliche oder schiedsgerichtliche
Verfahren
Forschung und Technologie,
geistiges Eigentum
Umweltschutz
Arbeitnehmer
Aufnahme durch Verweis

1.2

Jüngste Entwicklungen1.1.10

24
24
31
43
47
53
60
62
63
64
66
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73
74

75

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200923

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

2

3

4

5



Verzeichnis

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe
1.1.1 Überblick
Aufgrund der Struktur der Märkte, auf denen EADS operiert,
und der Vertraulichkeit ihrer Geschäfte basieren alle Erklärungen
zur Wettbewerbssituation von EADS, die in den Absätzen 1.1.1
bis 1.1.7 unten wiedergegeben werden, auf EADS-internen
Informationsquellen, sofern nicht ausdrücklich andere Quellen
genannt werden.
Mit einem Konzernumsatz in Höhe von 42,8 Milliarden
Euro im Jahr 2009 ist EADS das führende Luftfahrt-,
Raumfahrt- und Verteidigungsunternehmen in Europa und das
zweitgrößte weltweit. Gemessen am Marktanteil gehört EADS
zu den beiden größten Herstellern von Verkehrsflugzeugen,zivilen Hubschraubern, zivilen Trägerraketensystemen undLenkflugkörpern sowie zu den führenden Herstellern vonMilitärflugzeugen, Satelliten und Verteidigungselektronik. Im
Jahr 2009 entfielen rund 75% der Gesamtumsätze auf den zivilen
und 25% auf den militärischen Bereich.

HIGHLIGHTS IM JAHR 2009
Im Jahr 2009 stellte EADS ihre Stärke angesichts derschwierigen Marktbedingungen unter Beweis. Trotz desWirtschaftsabschwungs konnte EADS ihre Wachstumsund Innovationsfähigkeit durch ein breit angelegtes
Unternehmensportfolio, verstärkte Aktivitäten im Verteidigungsund institutionellen Bereich und einen robusten Nettoliquidität
bewahren. EADS gelang es auch, einen starken Auftragsbestandaufrecht zu erhalten, der mit 389,1 Milliarden Euro zum
31. Dezember 2009 eine volle Produktion über mehrere
Jahre hinweg darstellt. Die Gruppe konnte den Beginn ihres
zehnten Jahrestages im Jahr 2009 mit einer Reihe bedeutender
Meilensteine markieren: Erstflüge des A400M und des EC175
und die Feier des 30. Jahrestages des Trägersystems Ariane.
Im vollen GeschäftsJahr 2009 erbrachte EADS ein EBIT* in
Höhe von –322 Millionen Euro, das durch Rückstellungen fürden A400M und den A380 und die ungünstige Auswirkung
von Wechselkursen belastet wurde. Die Nettoliquidität von
9,8 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2009 profitierte von dem
besser als erwartet ausgefallenen Free Cash Flow und stellt nachwie vor einen großen Vorteil der Gruppe dar. Die Nettoliquidität
schließt Zahlungen von Kunden zum Jahresende 2009 ein, die
für 2010 erwartet worden waren.

Aus wirtschaftlicher Sicht wird die finanzielle Leistungsfähigkeit
von EADS weiter durch schwächere Wechselkursabsicherungenbelastet. Im Jahr 2009 wurden die Dollarabsicherungen von
EADS durchschnittlich mit einem Kurs von 1 € = 1,26 US$ fällig
im Vergleich zu einem Kurs von 1 € = 1,18 US$ im Jahr 2008.
In einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld engagieren sich
EADS und ihre Divisionen weiter für Verbesserungsprogramme
und Kosteneinsparungsmaßnahmen. Das Anfang 2007
für Airbus eingeführte Programm Power8 übertraf die
Zielsetzungen und erbrachte Bruttokosteneinsparungen in
Höhe von 2 Milliarden Euro im Jahr 2009 im Vergleich zur
vorgesehenen Kostenbasis. Das im Jahr 2008 eingeführte
Programm Power8 Plus soll bis Ende 2012 weitere jährliche
Einsparungen von 650 Millionen Euro für Airbus und fürdie Gruppe insgesamt jährlich Bruttokosteneinsparungen in
Höhe von 1 Milliarden Euro im Vergleich zur vorgesehenen
Kostenbasis erbringen. Das Programm „Future EADS“, dasEnde 2008 mit dem Ziel eingeführt wurde, bis Ende 2012
jährlich Bruttokosteneinsparungen in Höhe von 350 Millionen
Euro im Vergleich zur vorgesehenen Kostenbasis zu erreichen,soll die organisatorische Struktur weiter integrieren, die
Entscheidungsfindungsprozesse verbessern und Kosten
einsparen. 2009 führte Eurocopter ein neues Programm zur
Umstrukturierung des Unternehmens mit der Bezeichnung
SHAPE ein, um das Unternehmen an das neue wirtschaftliche
Umfeld anzupassen und dabei gleichzeitig ein nachhaltiges
Wachstum aufrecht zu erhalten und bis Ende 2011 jährlich
200 Millionen Euro im Vergleich zur vorgesehenen Kostenbasis
einzusparen. Das Programm umfasst den Beitrag von Eurocopter
zu Future EADS. Derzeit hat die Erhaltung von Barmitteln
durch gezielte Investitionen und Ausgaben für Forschung und
Entwicklung Priorität, um die Gruppe zu schützen, während
Vorbereitungen für die Zukunft getroffen werden.
Nach mehrmonatigen konstruktiven Verhandlungen haben die
Kundennationen und EADS/Airbus/AMSL im März 2010 eine
Grundsatzvereinbarung zum militärischen Transportflugzeug
A400M (A400M-Understanding) erzielt, auf deren Basisder ursprüngliche Vertrag angepasst werden soll. In dieser
Grundsatzvereinbarung stimmen die Erstkundennationen zu,
den vertraglich festgelegten Preis um 2 Milliarden Euro zu
erhöhen, auf alle Vertragsstrafen für aktuelle Verzögerungen zu
verzichten, eine zusätzliche Summe in Höhe von 1,5 Milliarden* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

24 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Euro bereitzustellen und im Gegenzug hierfür an künftigen
Exportaufträgen beteiligt zu werden (Exportabgabe-Modell)sowie beschleunigte Anzahlungen zwischen 2010 und 2014 nach
Vorgabe eines neuen Auslieferungsplans zu leisten.
Vor dem Hintergrund der ab dem vierten Quartal 2009verzeichneten fortlaufenden kommerziellen Fortschritte, deserfolgreichen A400M-Erstflugs sowie einer wesentlich höheren
Transparenz der zu erwartenden Gesamtkosten hat EADS die
A400M-Drohverlustrückstellung neu beurteilt und in derFolge um 1,8 Milliarde Euro vor Steuern erhöht. Da die in derGrundsatzvereinbarung avisierten Vertragsänderungen undentsprechenden Dokumente noch nicht verbindlich mit den
Erstkundennationen finalisiert werden konnten, basiert die
aktualisierte A400M-Drohverlustrückstellung derzeit auf einer
bestmöglichen Einschätzung durch das EADS-Management,
die möglichen Änderungen durch den Abschluss endgültiger
Verträge unterliegt. Größere Änderungen dieser Einschätzung
könnten die EADS-Ergebnisentwicklung erheblich beeinflussen.
Im Jahr 2009 kam es auch zu Veränderungen des Board of
Directors und Executive Committee der Gruppe. Herr Bodo
Uebber wurde im April 2009 als Nachfolger von Herrn Rüdiger
Grube zum Chairman des Board of Directors ernannt. Nach derJahreshauptversammlung der Aktionäre im Mai 2009 begrüßte
das Board of Directors ein neues Mitglied, Herrn Wilfried Porth,der die frei gewordene Position übernahm. Davor ernannte das
Board of Directors Herrn Domingo Ureña-Raso als neuen Leitervon Airbus Military. Im Oktober 2009 wurde Herr Sean O’Keefe
zum Leiter von EADS North America ernannt, während Herr
Ralph Crosby sich auf seine Funktion als Chairman von EADS
Nordamerika konzentrieren wird.
In Folge der Finanzkrise stand die Branche zu Jahresende 2009
vor diversen großen Herausforderungen, wenngleich sichbereits einige erste Anzeichen einer Erholung abzeichneten.
Das kommerzielle Luftfahrtgeschäft erlebte den größten
Passagierrückgang der Geschichte, mit signifikanten
Auswirkungen auf den Flugbetrieb und die Rentabilität der
Fluggesellschaften zeigte. Flugzeughersteller mussten starke
Eigeninitiative ergreifen, um ihren in den Vorjahren aufgebauten
soliden Auftragsbestand zu halten. Die Verteidigungs- undRegierungsaktivitäten zeigten sich konjunkturell weniger
anfällig, da staatliche Finanzpläne auf mehrere Jahre ausgelegtsind.
Angesichts der anhaltenden Ungewissheit über die Dauer desWirtschaftsabschwungs und seiner Nachwirkungen müssen
Marktakteure das gesamte Spektrum der verfügbaren Werttreiber
weiterhin im Blick behalten. Aufgrund des schwachen USDollars waren EU-Unternehmen, die hauptsächlich in Eurofakturieren, gegenüber US-Herstellern im Nachteil, daletztere von der zunehmenden Attraktivität von US-Exporten
profitierten.

2

3

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5



1

Verzeichnis

Trotz kurzfristiger Herausforderungen, ungünstiger
Wachstumsprognosen für den Luftverkehr und Hinweisen
auf Konsolidierungen von Fluggesellschaften konnten im
Zivilgeschäft solide Auftragsbestände gehalten werden. In derRegel folgt die Entwicklung des Luftverkehrs Veränderungender jährlichen weltweiten Wirtschaftsleistung, was sichin einem entsprechend starken Rückgang der Fracht- undPassagieraufkommen auswirkte. Zum Jahresende wurden
ermutigende Entwicklungen registriert und auch die
längerfristigen weltweiten Wachstumsperspektiven für den
Flugpassagierverkehr sind positiv.
Die europäischen Verteidigungsetats haben sich überlängere Zeit relativ stabil gezeigt, stehen aber angesichts
steigender Staatsschulden zunehmend unter Druck.
Dies könnte das künftige Wachstum begrenzen. Jedochsind dank der Langfristigkeit von Verteidigungs- undRaumfahrtinvestitionen diese Segmente weniger stark
von kurzfristigen Schwankungen betroffen. Bestehende
Sicherheits- und Verteidigungsbedrohungen sowie einezunehmende Sensibilisierung für die Notwendigkeit vonKatastrophenschutzlösungen (Unwetter, Pandemien usw.)
haben für stetig steigende private und öffentliche Ausgaben im
Sicherheitsbereich gesorgt.
Airbus lieferte im Jahr 2009 insgesamt 498 Flugzeuge aus,
15 Flugzeuge mehr als im Jahr 2008, und hat somit einen
neuen Lieferrekord für das Unternehmen innerhalb eines Jahres
erreicht. Die A380-Auslieferungen konnten aufgrund deranhaltenden Schwierigkeiten beim Hochfahren der Produktion
das Anfang 2009 festgelegte Ziel nicht erreichen. Im Dezember
2009 wurde die Produktion des A380 einer Prüfung unterzogen
und seitdem wurden einige Verbesserungsmaßnahmen
eingeführt, um Verzögerungen in der Endmontagelinie zu
minimieren. Trotz eines problematischen Marktumfelds erreichte
Airbus mit 310 Bruttoaufträgen im Wert von 34,9 Milliarden
US$ zum Listenpreis bzw. 54% des weltweiten Marktanteils
bei Flugzeugen mit über 100 Sitzen sein Ziel bei den
Auftragseingängen. Drei Jahre nach seiner Einführung hat derA350 XWB den Meilenstein von 500 Aufträgen erreicht.
Die weitere Rationalisierung des Unternehmens brachte auch die
Bildung von Airbus Military mit sich; und damit die vollständige
Integration der militärischen Flugzeugprogramme unter einem
Dach mit Airbus. Im Dezember 2009 hob der A400M zu
seinem Erstflug ab. Die Umrüstungsarbeiten am ersten auf
dem A330 basierenden Multi-Role Tanker Transport (MRTT)
für die Royal Australian Air Force wurden abgeschlossen.
Durch eine Nachbestellung über drei weitere MRTTs stieg das
Ordervolumen Ende 2009 auf 28 Maschinen. 2009 wurden
zudem insgesamt 15 kleinere militärische Transportflugzeuge
von sieben verschiedenen Kunden bestellt, darunter zwei C-212,
zwei CN-235 und elf C-295.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200925

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Eurocopter erfüllte seine Geschäfts- und Auslieferungsziele
für 2009, der Umsatz des Hubschrauberherstellers von4,6 Milliarden Euro hielt sich in etwa auf Vorjahresniveau.
Eurocopter erwirtschaftete 35 Prozent des 2009 erzielten
Umsatzes im Dienstleistungsgeschäft. Zu den Höhepunkten
des Jahres gehörten der Roll-out des KUH (Korean Utility
Helicopter) und der Erstflug der gemeinsam mit dem
chinesischen Partner AVIC entwickelten EC175. Der Tiger
hat seine Funktionsfähigkeit beim Einsatz der französischen
Streitkräfte in Afghanistan unter Beweis gestellt. Die
Auslieferungen des NH90 wurden 2009 fortgesetzt; insgesamt
sind nun 40 TTH (Tactical Transport Helicopter) Hubschrauberin der Transportversion bei fünf Nationen im Einsatz. Rund
100 UH-72A Lakota wurden an das Heer und die Marine der
USA geliefert, weitere 51 Exemplare wurden im Dezember 2009
bestellt.
Die Auftragsbücher zeigen, dass im Jahr 2009 netto insgesamt
344 neue Flugzeuge verkauft wurden (715 im Jahr 2008), sodass Eurocopter trotz des schwachen zivilen und halbstaatlichen
Marktes seine Führungsposition im Jahr 2009 sichern konnte.
Der drastische Rückgang der Aufträge auf dem Markt fürVerkehrsflugzeuge bei leichten Hubschraubern aufgrund derWirtschaftskrise wurde im Wert durch Militäraufträge mehrals ausgeglichen. Ende 2009 belief sich der Auftragsbestandvon Eurocopter auf insgesamt 1.303 Hubschrauber bzw.
15,1 Milliarden Euro, ein Anstieg von über 1 Milliarden Euroim Vergleich zum Jahresende 2008. Durch die Auslieferungenvon 558 neuen Zivil- und Militärhubschraubern im Jahr 2009
blieben die Auslieferungen stabil.
Astrium verzeichnete 2009 starkes Wachstum mit einem
Umsatz von über 4,8 Mrd. € und Neuaufträgen im Wert von
8 Mrd. €, darunter Aufträge von Arianespace für 35 ArianeTrägerraketen im Wert von 4 Mrd. € und von SES ASTRA fürvier Mehrzweck-Telekommunikationssatelliten im Wert von
500 Millionen Euro. Die Trägerrakete Ariane 5 stellte mit sieben
Starts im Jahr 2009 und damit 35 erfolgreichen Starts in Folge
erneut ihre Zuverlässigkeit unter Beweis. Im Verteidigungssektor
hat Astrium die ballistische Rakete M51 erfolgreich getestet undfür Frankreich den Demonstrator Spirale und den militärischenÜberwachungssatelliten Helios 2B ins All gebracht. Im Geschäft
für Telekommunikationssatelliten verzeichnete Astrium
ein Rekordjahr und erreichte mit sieben Neubestellungeneinen Weltmarktanteil von 25 Prozent. Zudem brachte die
Division den militärischen Telekommunikationssatelliten der
Bundeswehr COMSATBw-1 erfolgreich in die Umlaufbahn.
Trotz des entgangenen ESA-Auftrags für die nächste Tranchevon Galileo-Satelliten wird Astrium durch die Untervergabe an
Astrium-Tochterunternehmen für einen erheblichen Teil desAuftragsvolumens verantwortlich sein. Der Satellitenhersteller
wird sich auch künftig am Wettbewerb um die Vergabe dernächsten Tranche beteiligen.
Der Umsatz der Division Verteidigung und Sicherheit(DS) blieb 2009 weitestgehend stabil. Die Eurofighter-

26 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

2

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4

5



Verzeichnis

Partnernationen bestellten 112 Flugzeuge der Tranche 3a,
was die Position der Division auf dem weltweiten Markt
für Kampfflugzeuge stärkte. 2009 wurde zudem der 200.
Eurofighter ausgeliefert. Verteidigung und Sicherheit („DS“)
wurde ferner mit dem Grenzsicherungsprogramm für das
gesamte Königreich Saudi-Arabien beauftragt. Dieser Vertragbestätigte die Wettbewerbsfähigkeit der Division als Integrator
komplexer Systemlösungen (Lead Systems Integrator) für globale
Sicherheitsprojekte. Auch bei unbemannten Flugsystemen(„UAVs“) konnte DS mit dem Test des Barracuda-Demonstrators
und der abgeschlossenen Risikominimierungsstudie für den
Talarion für Deutschland, Frankreich und Spanien 2009
wichtige Erfolge verzeichnen. Durch den Ausbau der TETRANetze in Indien, China und Bulgarien entwickelte DS seine
Fähigkeiten im Bereich Sicherheit weiter. Als Antwort auf neue
weltweite Bedrohungen beteiligte sich DS mit dem „Security
Cockpit“ – einer bahnbrechenden Anwendung zur Sicherung
von Informationssystemen – an der Verbesserung potenzieller
Lösungen gegen Cyberangriffe.
Die guten Ergebnisse, die 2009 im militärischen, institutionellen
und raumfahrttechnischen Geschäft erzielt wurden,
unterstreichen das Ziel der Vision 2020, ein Gleichgewicht
zwischen dem Umsatz des zivilen Luftfahrtgeschäfts von Airbus
und den übrigen Divisionen zu schaffen. EADS wird sichweiterhin auf Öko-Effizienz und Forschung und Entwicklung(„F&E“) konzentrieren, um als Konzern für die Zukunft
gewappnet zu sein.

STRATEGIEUm den Wert für ihre Aktionäre zu maximieren, beabsichtigt
das Management, die Position von EADS als ein führendes
Unternehmen in wichtigen globalen Luftfahrt- und Raumfahrtsowie Verteidigungsmärkten weltweit zu verstärken. EADS stelltsich nicht nur den aktuellen operativen Herausforderungen,sondern konzentriert sich auch weiterhin auf die Schaffung
von Mehrwert für ihre Kunden durch innovative Produkte undDienstleistungen. Gemäß ihres „Vision 2020“-Plans definierte
EADS für die Zukunft folgende langfristige Zielsetzungen:> Verbesserung der Portfolio-Balance zwischen der Produktion
von Airbus im Zivilbereich und anderen EADS-Aktivitäten.
Der von Airbus im Zivilbereich erzielte Umsatz belief
sich im Jahr 2009 auf 61,6% des gesamten konsolidierten
Umsatzes von EADS. Daher bleibt die Gruppe im
Hinblick auf die Zyklen des zivilen Flugzeuggeschäfts,die mit den Flugzeugprogrammen zusammenhängenden
finanziellen Lasten und Risiken und US-DollarWechselkursschwankungen sehr anfällig. EADS wird
sich daher bemühen, den Umsatzbeitrag seitens anderer
Geschäftsbereiche in den kommenden Jahren zu erhöhen
und gleichzeitig die langfristige Parität mit Boeing im
Zivilflugzeugsegment aufrechtzuerhalten. Insbesondere
wird sich EADS um eine Erhöhung des Umsatzanteils aus
dem Verteidigungs- und Sicherheitsgeschäft bemühen,INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

das tendenziell weniger zyklisch und naturgemäß besser
prognostizierbar ist. Die Gruppe wird alle Optionen in
Betracht ziehen, die zum Erreichen dieses Wachstums
beitragen können, einschließlich gezielter Akquisitionen oder
Partnerschaften, die langfristig zur Stärkung ihrer allgemeinen
Wettbewerbsposition beitragen und sein Leistungsspektrum
erweitern, insbesondere in Asien, dem Nahen Osten und
Nord- und Südamerika;> Erhöhung der Rentabilität. Über eine bessere interne
Kostenkontrolle, eine verringerte Kapitalintensität, einverbessertes Programm- und Risikomanagement und eineverstärkte Rationalisierung der Betriebsorganisation hat EADS
die ersten Schritte zur Wiederherstellung der Rentabilität
gesetzt. EADS beabsichtigt, sich zunehmend auf ihre
Kernaktivitäten zu konzentrieren, was bedeutet, dass sichdas Unternehmen in Richtung eines neuen Geschäftsmodells
bewegen und seine Ressourcen aus bestimmten, nicht zum
Kerngeschäft zählenden Aktivitäten anderweitig einsetzen
wird. EADS ist bestrebt, über eine optimalere Zuweisung
der Ressourcen und eine stärkere Entwicklung profitablerer
Segmente, ein Rentabilitätsniveau zu erreichen, das einerseitsfür ihre Aktionäre attraktiv ist, und andererseits zur
Finanzierung künftiger Entwicklungsinitiativen ausreicht;> Erweiterung des Dienstleistungsangebots. In der Vergangenheit
basierte das Wachstum von EADS auf dem Verkauf
technologisch ausgereifter Produkte und Lösungen.
Gleichzeitig konzentriert sich das Management auf die
Erhöhung der Präsenz von EADS im hochwertigen
Dienstleistungsmarkt, der aufgrund seiner antizyklischen
Natur gute Chancen für nachhaltiges Wachstum bietet.
Zu den Faktoren, die diesen Markt unterstützen, zählen
die rasante Expansion der in Betrieb befindlichen zivilen
und militärischen Flotten – die während ihrer gesamten
Lebensdauer betreut werden müssen – und die steigende
Tendenz bei Verteidigungs- und Regierungsbehörden,
verschiedene Schlüsselfunktionen auszulagern. EADS
wird sich bemühen, sowohl für Plattformen als auch fürSysteme Dienstleistungen mit hohem Mehrwert anzubieten,
wozu auch Schulungen, technische Unterstützung nach
Inbetriebnahme und Luftverkehrsmanagementsysteme
zählen. Der Umsatz aus Dienstleistungen soll bis 2020
25% des konsolidierten Umsatzes von EADS ausmachen.
Zum Erreichen dieses ehrgeizigen Ziels wäre ein weiteres
Wachstum Voraussetzung, da EADS vorhat, in Europa
weiterhin eine zunehmend wichtige Rolle zu übernehmen;> Das Ziel, ein wirklich globaler Industriekonzern zu werden.
Ein bedeutender Teil der Lieferanten, Einrichtungenund Mitarbeiter von EADS sind in Europa angesiedelt,
während der Hauptanteil der Umsätze außerhalb Europas
erzielt wird. Um den Zugang zu bestimmten Märkten und
Technologien sicherzustellen, die Kosten zu optimieren
und um sich gegen die künftige Volatilität des Dollarkurses

2

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1

Verzeichnis

abzusichern, zielt EADS darauf ab, eine Langzeitstrategie
einzuführen, die dieses Ungleichgewicht durch eine
Ausweitung seiner industriellen Präsenz und Partnerschaften
auf Schlüsselmärkten außerhalb Europas, insbesondere inden Vereinigten Staaten, in China, Russland und Indien,korrigiert. In den USA ist es das Ziel, eine stabile industrielle
und wirtschaftliche Präsenz im weltweit größten Markt fürVerteidigung und innere Sicherheit fest zu etablieren. Daher
möchte EADS bis zum Jahr 2020 erreichen, dass 40% ihrer
Beschaffung und 20% ihrer Mitarbeiter außerhalb Europas
ansässig sind;> Innovationen weiter vorantreiben. Innovationen bei Produkten,
Technologien, Herstellungsprozessen und Angeboten
werden für die Zukunft von EADS von entscheidender
Bedeutung sein. Bei kürzeren Entwicklungszyklen undneuen Mitbewerbern in allen Bereichen muss EADS
ihren technologischen Vorsprung aufrechterhalten und
ein breites Spektrum an Fähigkeiten abdecken, um ihre
Position als Markführer zu halten. Zur Untermauerung
ihre Innovationsführerschaft wird EADS alles daransetzen, systematisch die neuesten digitalen Konstruktionsund Engineering-Tools einzusetzen, um wichtige
Plattformentwicklungen schneller abschließen zu können,
und sie wird das Tempo, in dem sie ihre Kerntechnologien
aktualisiert, weiter erhöhen, um Lücken zu ihren
Mitbewerbern zu schließen. Diese Kerntechnologien werden
voraussichtlich unter anderem C4I, netzwerkzentrierte
Operationen und unbemannte Flugkörpertechnologie (UAV)
beinhalten;> Schwerpunkt Umwelt. EADS wird danach streben, sichkünftigen Herausforderungen des Umweltschutzes zu
stellen als Teil der Verpflichtung des Unternehmens,
Umweltschutz und wirtschaftlichen Erfolg in Einklang zu
bringen. Der grünere, sauberere, leisere und intelligentere
A380 hat bereits neue Maßstäbe für den Lufttransport unddie Umwelt vorgegeben. EADS wird in Zukunft weitere
Initiativen verfolgen – einschließlich eines umfassenden
Umweltmanagementsystems gemäß ISO 14001 für sämtliche
EADS-Aktivitäten –, um langfristig durch wirksamen
Umweltschutz einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

ORGANISATION DER EADS-GESCHÄFTSBEREICHEEADS hat ihre Tätigkeit in die folgenden vier Divisionen
unterteilt: (1) Airbus (einschließlich Airbus Military), (2)Eurocopter, (3) Astrium und (4) Verteidigung und Sicherheit.
Die Aufteilung der Geschäftstätigkeit innerhalb dieser vier
Divisionen zeigt das Schaubild in „Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.3.6. Vereinfachte
Struktur des EADS-Konzerns“.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200927

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

AirbusAirbus ist einer der weltweit führenden Flugzeughersteller, derdas Ziel verfolgt, die für die Marktbedürfnisse bestmöglichst
geeigneten Flugzeuge zu liefern und diese Flugzeuge mit dem
qualitativ hochwertigsten Kundendienst zu unterstützen.
2009 hat Airbus auch die ehemalige Division für militärischeTransportflugzeuge (die „Division MTA“) als neuen
Geschäftsbereich von Airbus mit der Bezeichnung „Airbus
Military“ integriert, um alle Militärflugzeugaktivitäten,einschließlich integrierter Entwicklung des Programms A400M,
zu verwalten.
Airbus erzielte im Jahr 2009 einen Umsatz von 28,1 Milliarden
Euro, einschließlich den Umsatz von 2,2 Milliarden Eurobei Airbus Military. Dies entspricht 65,5% des gesamten
Konzernumsatzes von EADS.
Airbus Commercial
Von der Gründung 1970 bis Ende 2009 sind bei Airbus vonannähernd 316 Kunden aus aller Welt 9.486 Verkehrsflugzeuge
bestellt worden. Mit 498 Flugzeugauslieferungen im Jahr 2009
(483 im Jahr 2008) war Airbus zum siebten Mal in Folge der
größte Hersteller von Verkehrsflugzeugen weltweit. Airbus
erhielt im Jahr 2009 310 Bruttoaufträge (im Vergleich zu
900 Bruttoaufträgen im Jahr 2008) bzw. 54% des weltweiten
Marktanteils bei Flugzeugen mit über 100 Sitzen. Der
Nettoauftragseingang für das Jahr 2009 betrug nach Abzug
von Stornierungen 271 Flugzeuge (im Vergleich zu 777
Flugzeugen im Jahr 2008). Zum 31. Dezember 2009 belief sichder Auftragsbestand von Airbus mit 3.488 Flugzeugen auf rund
82% des gesamten Auftragsbestands von EADS weltweit. Siehe„— 1.1.2 Airbus – Airbus Commercial“.
Airbus Military (ehemalige Division MTA)
Airbus Military produziert und vermarktet Flugzeuge fürSondermissionen, die auf bereits bestehenden Plattformen
aufbauen und für militärische Sonder- und Sicherheitsaufgaben
wie etwa für Luftbetankung, Seeüberwachung und U-BootAbwehr bestimmt sind. Airbus Military ist für das Projekt
des schweren europäischen militärischen Transportflugzeuges
A400M ebenso zuständig wie für die Herstellung undden Verkauf von mittleren und leichten militärischen
Transportflugzeugen. Siehe „— 1.1.2 Airbus – Airbus Military“.

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Verzeichnisdas Produktspektrum derzeit leichte einmotorige, leichte
zweimotorige, mittlere und schwere Hubschrauber, die je nachden Bedürfnissen des Kunden für unterschiedliche Einsätze
angepasst werden können. Der erzielte Umsatzerlös vonEurocopter belief sich im Jahr 2009 auf 4,6 Milliarden Euro.
Dies entspricht 10,7% des gesamten Umsatzerlöses von EADS.
Siehe „— 1.1.3 Eurocopter“.

Astrium
Astrium konstruiert, entwickelt und produziert Satelliten,
Raumfahrt-Infrastrukturen und Trägerraketensysteme undbietet Raumfahrtdienstleistungen. Astrium ist nach Boeing
und Lockheed Martin der weltweit drittgrößte Hersteller vonRaumfahrtsystemen und der in Europa führende Lieferant
von Satelliten, Raumfahrt-Infrastrukturen, Trägerraketen
und dazugehörigen Dienstleistungen. Astrium besteht aus
drei Hauptgeschäftseinheiten: Astrium Satellites, Astrium
Space Transportation und Astrium Services. Diese umfassen
die Bereitstellung von Trägerdiensten über die Beteiligungenvon Astrium an Arianespace (Trägerrakete Ariane 5),
Starsem (Trägerrakete Soyuz) und Eurockot (Trägerrakete
Rockot), sowie Dienstleistungen im Zusammenhang mit
Telekommunikation und Erdbeobachtungssatelliten überhundertprozentige Tochtergesellschaften oder Gesellschaften mit
Mehrheitsbeteiligung wie Paradigm Secure Communications,
Infoterra und Spot Image. Der erzielte Umsatzerlös von Astrium
belief sich im Jahr 2009 auf 4,8 Milliarden Euro, also 11,2% desgesamten Umsatzerlöses von EADS. Siehe „— 1.1.4 Astrium“.

Verteidigung und Sicherheit
Die Division Verteidigung und Sicherheit (die „DivisionDS“) fungiert als Hauptpfeiler der Verteidigungs- undSicherheitsaktivitäten von EADS. Durch die Zusammenfassung
der Aktivitäten der Bereiche Verteidigungs- und
Kommunikationssysteme, Verteidigungselektronik, Military Air
Systems und Flugkörpersysteme (die aus einem Anteil von EADSan MDBA in Höhe von 37,5% besteht) in einer einzigen Division
hat EADS ihr Verteidigungs- und Sicherheitsgeschäft gestrafft,
um den Bedürfnissen von Kunden besser gerecht zu werden,
die integrierte Verteidigungs- und Sicherheitstechnologien
benötigen. Im Jahr 2009 betrugen die Umsatzerlöse der Division
DS 5,4 Milliarden Euro, also 12,5% der Gesamtumsätze von
EADS. Siehe „— 1.1.5 Verteidigung und Sicherheit“.

Beteiligungen
Eurocopter
Eurocopter ist ein weltweit führender Anbieter im Markt für
Zivil- und Militärhubschrauber mit einem der vollständigsten
und modernsten Angebote an Hubschraubern und dazugehörigen
Dienstleistungen. Mit rund 2.800 Kunden weltweit umfasst

28 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Zu den wichtigen Beteiligungen von EADS zählt ein Anteil
von 46,3% an Dassault Aviation, ein bedeutender Anbieter auf
dem Weltmarkt für Militär- und Firmenjets. Siehe „— 1.1.7
Beteiligungen“.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

2

3

4

5



1

Verzeichnis

ZUSAMMENFASSUNG DER UMSATZ- UND AUFTRAGSENTWICKLUNG
Die folgenden Tabellen zeigen eine Zusammenfassung der Umsatz- und Auftragsentwicklung von EADS für die vergangenen drei
Jahre.
Konzernumsatzerlöse für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2009, 2008 und 2007 nach Divisionen
Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2009

Airbus(2)

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2008

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2007

in Mrd. €in Prozent (1)in Mrd. €in Prozent (1)in Mrd. €in Prozent (1)

63,9%

28,1

65,6%

29,0

66,8%

25,2

Airbus Commercial

26,4

61,6%

26,5

61,1%

-

-

Airbus Military
MilitärischeTransportflugzeuge (2)

2,2

5,2%

2,8

6,4%

-

-

-

-

-

-

1,1

2,9%

Eurocopter

4,6

10,7%

4,5

10,3%

4,2

10,5%

Astrium
Verteidigung undSicherheit
Umsatzerlöse derGeschäftsbereiche

4,8

11,2%

4,3

9,9%

3,6

9,0%

5,3

12,5%

5,7 (4)

13,0%

5,4

13,7%

42,8

100%

43,5

100%

39,5

100%

Übrige Aktivitäten

(3)

1,1

1,3

1,4

Zentrale/Konsolidierung (5)

(1,1)

(1,5)

(1,8)

Gesamt

42,8

43,3

39,1

(1) Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(2) Nach der Eingliederung von Airbus Military in Airbus bilanziert Airbus seit 2009 in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Der Geschäftsbereich Airbus
Commercial umfasst EFW und die abgeschlossene Umstrukturierung des Geschäftsbereichs Luftfahrt, schließt jetzt aber die A400M aus. Airbus Military umfasst die
ehemalige Division MTA sowie alle A400M-Aktivitäten. Verrechnungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden auf Airbus-Divisionssebene behandelt.
Die Angaben für 2008 (jedoch nicht für 2007) wurden mit Ausnahme des Standorts Augsburg, der von der Division DS übertragen wurde, entsprechend neu ausgewiesen.
Siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage —2.1.2 Überblick.“(3) Ab dem Jahr 2009 weicht die Zusammensetzung von „Übrige Aktivitäten“ von der Aufstellung im Jahr 2008 ab. Da EADS derzeit nur eine Minderheitsbeteiligung an Socata
hält, wird diese Geschäftseinheit nunmehr in den Büchern von EADS zum Eigenkapitalwert konsolidiert. Ab 2009 wird EADS EFW auch innerhalb von Airbus Commercial
konsolidiert. „Übrige Aktivitäten“ besteht daher im Jahr 2009 aus ATR, EADS Sogerma, EADS North America und 30% von Socata zum Eigenkapitalwert. Die Angaben für 2008
(jedoch nicht für 2007) wurden berichtigt, um die Konsolidierung von EADS EFW innerhalb von Airbus Commercial widerzuspiegeln. Siehe „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage —2.1.2 Überblick.“(4) Die Umsatzerlöse des Standorts Augsburg sind 2008 in der Division DS inbegriffen und beliefen sich auf 438 Millionen Euro. Ab 2009 wird der Standort Augsburg innerhalb
von Airbus Commercial konsolidiert. Siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage —2.1.2 Überblick.“(5) Unter „Zentrale/Konsolidierung“ werden vorwiegend die Berichtigungen und Eliminierungen von konzerninternen Geschäftsvorfällen aufgeführt.

Konzernumsatzerlöse für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2009, 2008 und 2007 nach geografischen Regionen
Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2009
in Mrd. €Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2008

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2007

in Prozent (1)in Mrd. €in Prozent (1)in Mrd. €in Prozent (1)Europa

21,4

50,1%

18,9

43,6%

17,4

44,4%

Nordamerika

6,1

14,3%

7,8

18,0%

7,9

20,3%
22,6%

Asien-Pazifik-Raum

8,6

20,1%

10,8

24,9%

8,8

Übrige Welt (2)

6,7

15,5%

5,8

13,5%

5,0

12,7%

42,8

100%

43,3

100%

39,1

100%

Gesamt(1) Prozentualer Anteil an den Gesamtumsatzerlösen nach Eliminierungen.
(2) Einschließlich Naher Osten.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200929

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

2

3

4

5



Verzeichnis

Konsolidierter Auftragseingang für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2009, 2008 und 2007
Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2009
in Mrd. €Auftragseingang

in Prozent

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2008

(1)in Mrd. €in Prozent

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2007
(1)in Mrd. €in Prozent (1)(2)

Airbus (3) (4)

23,9

52%

85,5

87%

117,3

86%

Airbus Commercial

23,5

51%

82,1

83%

-

-

Airbus Military

0,6

1%

5,1

5%

-

-

Militärische Transportflugzeuge

(4)

-

-

-

-

0,8

1%

Eurocopter

5,8

13%

4,8

5%

6,6

5%

Astrium

8,3

18%

3,3

3%

4,5

3%

Verteidigung und Sicherheit

8,0

17%

5,3

5%

7,5

5%

Divisionen insgesamt

46,0

100%

98,9

100%

136,7

100%

Übrige Aktivitäten (5)

0,9

1,7

2,0

Zentrale/Konsolidierung

(1,1)

(2,0)

(1,9)

Gesamt

45,8

98,6

136,8

(1) Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(2) Ohne Optionen.
(3) Auf Basis der Listenpreise für Verkehrsflugzeuge.
(4) Nach der Eingliederung von Airbus Military in Airbus bilanziert Airbus seit 2009 in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Der Geschäftsbereich Airbus
Commercial umfasst EFW und die abgeschlossene Umstrukturierung des Geschäftsbereichs Luftfahrt, schließt jetzt aber das A400M aus. Airbus Military umfasst die
ehemalige Division MTA sowie alle A400M-Aktivitäten. Verrechnungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden auf Airbus-Divisionssebene behandelt. Die
Angaben für 2008 (jedoch nicht für 2007) wurden mit Ausnahme des Standorts Augsburg, der von der Division DS übertragen wurde, entsprechend neu ausgewiesen. Siehe„Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage —2.1.2 Überblick.“(5) Ab dem Jahr 2009 weicht die Zusammensetzung von „Übrige Aktivitäten“ von der Aufstellung im Jahr 2008 ab. Da EADS derzeit nur eine Minderheitsbeteiligung an Socata
hält, wird diese Geschäftseinheit nunmehr in den Büchern von EADS zum Eigenkapitalwert konsolidiert. Ab 2009 wird EADS EFW auch innerhalb von Airbus Commercial
konsolidiert. „Übrige Aktivitäten“ besteht daher im Jahr 2009 aus ATR, EADS Sogerma, EADS North America und 30% von Socata zum Eigenkapitalwert. Die Angaben für 2008
(jedoch nicht für 2007) wurden berichtigt, um die Konsolidierung von EADS EFW innerhalb von Airbus Commercial widerzuspiegeln. Siehe „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage —2.1.2 Überblick.“

Konsolidierter Auftragsbestand für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2009, 2008 und 2007 (1)Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2009
in Mrd. €Auftragsbestand

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2008

in Prozent (2)in Mrd. €Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2007

in Prozent (2)in Mrd. €in Prozent (2)(3)

Airbus (4) (5)

339,7

87%

357,8

90%

283,8

81%

Airbus Commercial

320,3

82%

337,2

84%

-

-

Airbus Military

20,7

5%

22,3

6%

-

-

-

-

-

-

19,9

6%

15,1

4%

13,8

3%

13,5

4%

Astrium

14,6

4%

11,0

3%

12,9

4%

Verteidigung und Sicherheit
Summe Auftragsbestand derDivisionen

18,8

5%

17,0

4%

17,8

5%

388,2

100%

399,6

100%

347,9

100%

Militärische Transportflugzeuge (5)EurocopterÜbrige Aktivitäten(6)

Zentrale/Konsolidierung
Gesamt

2,0

3,2

2,7

(1,1)

(2,6)

(11,1)

389,1

400,2

339,5

(1) Für eine Erläuterung der Berechnung des Auftragsbestands siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage – 2.1.4.1 Auftragsbestand“.
(2) Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(3) Ohne Optionen.
(4) Auf Basis der Listenpreise für Verkehrsflugzeuge.
(5) Nach der Eingliederung von Airbus Military in Airbus bilanziert Airbus seit 2009 in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Der Geschäftsbereich Airbus
Commercial umfasst EFW und die abgeschlossene Umstrukturierung des Geschäftsbereichs Luftfahrt, schließt jetzt aber das A400M aus. Airbus Military umfasst die
ehemalige Division MTA sowie alle A400M-Aktivitäten. Verrechnungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden auf Airbus-Divisionssebene behandelt. Die
Angaben für 2008 (jedoch nicht für 2007) wurden mit Ausnahme des Standorts Augsburg, der von der Division DS übertragen wurde, entsprechend neu ausgewiesen. Siehe„Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage —2.1.2 Überblick.“(6) Ab dem Jahr 2009 weicht die Zusammensetzung von „Übrige Aktivitäten“ von der Aufstellung im Jahr 2008 ab. Da EADS derzeit nur eine Minderheitsbeteiligung an Socata
hält, wird diese Geschäftseinheit nunmehr in den Büchern von EADS zum Eigenkapitalwert konsolidiert. Ab 2009 wird EADS EFW auch innerhalb von Airbus Commercial
konsolidiert. „Übrige Aktivitäten“ besteht daher im Jahr 2009 aus ATR, EADS Sogerma, EADS North America und 30% von Socata zum Eigenkapitalwert. Die Angaben für 2008
(jedoch nicht für 2007) wurden berichtigt, um die Konsolidierung von EADS EFW innerhalb von Airbus Commercial widerzuspiegeln. Siehe „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage —2.1.2 Überblick.“

30 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

BEZIEHUNG ZWISCHEN EADS N.V. UND DER GRUPPEDie EADS N.V. selbst ist nicht an den Kernbereichen
Luftfahrt, Verteidigung und Raumfahrt der Gruppe beteiligt,
koordiniert jedoch damit verbundene Aktivitäten, setzt Ziele
fest, überwacht diese und genehmigt wichtige Entscheidungenfür die Gruppe. Als Muttergesellschaft leitet EADS N.V.
Aktivitäten, die für die Geschäftstätigkeit der Gruppe
von wesentlicher Bedeutung sind und die einen wichtigen
Bestandteil des Managements der Gruppe insgesamt darstellen.
Insbesondere dienen die von EADS N.V. ausgeführten
Finanzaktivitäten der Unterstützung der Geschäftstätigkeit
und der Strategie der Gruppe. Im Zusammenhang damit
stellt EADS N.V. für die Tochtergesellschaften der Gruppe

2

3

4

5



1

Verzeichnis

Dienstleistungen bereit bzw. sorgt für deren Bereitstellung. Es
wurden mit den Tochtergesellschaften General-ManagementDienstleistungsverträge abgeschlossen. Diese Dienstleistungenwerden auf einer Cost-Plus-Basis in Rechnung gestellt.
Was das Management anbelangt handelt EADS N.V. gemäß
den in „Corporate Governance“ aufgeführten Richtlinien und
Verfahren der Gesellschaft über ihr Board of Directors, das
Executive Committee und den Chief Executive Officer.
Innerhalb des von EADS definierten Rahmens handelt jede
Division, jede Geschäftseinheit und jede Tochtergesellschaft involler unternehmerischer Eigenverantwortung.

1.1.2 Airbus
Airbus ist einer der weltweit führenden Flugzeughersteller, derdas Ziel verfolgt, die für die Marktbedürfnisse bestmöglichst
geeigneten Flugzeuge zu liefern und diese Flugzeuge mit dem
qualitativ hochwertigsten Kundendienst zu unterstützen. Die
Produktlinie der Zivilflugzeuge von Airbus umfasst ein breites
Flugzeugangebot, das von einem „Single-Aisle“ A318 mit 107
Sitzen bis zum A380 mit 525 Sitzen, dem weltweit größten im
Einsatz befindlichen Verkehrsflugzeug, reicht.
2009 hat Airbus auch die ehemalige Division MTA als neuen
Geschäftsbereich von Airbus mit der Bezeichnung „Airbus
Military“ integriert, um alle Militärflugzeugaktivitäten,einschließlich der integrierten Entwicklung des A400MProgramms, zu verwalten. Mit dieser Integration wird
das Ziel verfolgt, die Organisation und Verwaltung vonMilitärprogrammen durch klare und einheitliche Anordnungeneffizienter zu gestalten. Eine zentrale Zielsetzung dieser
Integration besteht auch in der besseren Zuteilung IngenieurRessourcen und industriellen Anlagen. Für weitere
Informationen bezüglich Airbus Military siehe „Airbus
Military“ unten.
Airbus wies im Jahr 2009 Umsatzerlöse von 28,1 Milliarden
Euro aus, einschließlich der Umsätze in Höhe von 2,2 Milliarden
Euro bei Airbus Military, was 65,5% des Gesamtumsatzes von
EADS darstellt.

AIRBUS COMMERCIAL

Einführung und ÜberblickVon der Gründung 1970 bis Ende 2009 sind bei Airbus
von annähernd 316 Kunden aus aller Welt 9.486 Flugzeuge
bestellt worden. Mit 498 Flugzeugauslieferungen im Jahr 2009
(483 im Jahr 2008) war Airbus zum siebten Mal in Folge der

größte Hersteller von Verkehrsflugzeugen weltweit. Airbus
erhielt im Jahr 2009 310 Bruttoaufträge (im Vergleich zu
900 Bruttoaufträgen im Jahr 2008) bzw. 54% des weltweiten
Marktanteils bei Flugzeugen mit über 100 Sitzen. Der
Nettoauftragseingang für das Jahr 2009 betrug nach Abzug
von Stornierungen 271 Flugzeuge (im Vergleich zu 777
Flugzeugen im Jahr 2008). Zum 31. Dezember 2009 belief sichder Auftragsbestand von Airbus mit 3.488 Flugzeugen auf rund
82% des gesamten Auftragsbestands von EADS weltweit. Siehe„—1.1.2 Airbus—Airbus Commercial“.

Strategie
Das oberste Ziel von Airbus ist, nachhaltig erstklassige
Ergebnisse zu liefern und dabei langfristig einen Anteil von 40%
bis 60% des Weltmarkts für Verkehrsflugzeuge zu halten und
das Kundendienstleistungsangebot zu erweitern. Zur Erreichungdieses Ziels stützt sich Airbus auf folgende Aktivitäten:Aufbau einer schlankeren und umfassender integrierten
Gesellschaft
Um auf die Herausforderungen auf Grund der anhaltenden
Schwäche des US-Dollars und des erhöhten Wettbewerbsdrucks
und der finanziellen Auswirkungen der Verzögerungen bei
den Programmen A380 und A400M zu reagieren und um dem
künftigen Investitionsbedarf begegnen zu können, hat Airbus zu
Jahresbeginn 2007 ein vierjähriges Restrukturierungsprogramm
mit der Bezeichnung Power8 eingeleitet. Das AirbusManagement möchte im Rahmen von Power8 einen rigiden
Sparkurs mit dem Ziel der Kostensenkung und CashMaximierung umsetzen. Damit sollen Beiträge zum Ergebnis
vor Zinsen und Steuern (EBIT*) in Höhe von 2,1 Milliarden
Euro ab 2010 gegenüber der vorgesehenen Kostenbasis und ein
zusätzlicher kumulativer Cashflow in Höhe von 5 Milliarden
Euro in den Jahren von 2007 bis 2010 generiert werden.

* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200931

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Im Vergleich zur vorgesehenen Kostenbasis wurden mit
Power8 im Jahr 2009 Bruttokosteneinsparungen in Höhe von
2 Milliarden Euro erzielt. Siehe „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage.“
Zusätzlich startete EADS im September 2008 ein weiteres
Kostenreduzierungsprogramm namens „Power8 Plus“, mit
dem beginnend in 2011-2012 jährliche Bruttoeinsparungen in
Höhe von 650 Millionen Euro gegenüber der vorgesehenen
Kostenbasis erzielt werden sollen. Das Airbus-Management plant
zur Erreichung der Ziele von Power8 Plus eine Ausweitung
der Power8-Initiativen bis 2012 (350 Millionen Euro) und eine
weitere Globalisierung der Engineering- und Fertigungsarbeit(300 Millionen Euro).
Entwicklung der umfangreichsten, auf die Bedürfnisse derKunden zugeschnittenen Produktlinie
Airbus ist ständig bestrebt, neue Produkte zu entwickeln
und auszuliefern, um die sich fortlaufend verändernden
Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Diesbezüglich arbeitet
Airbus derzeit an (i) der Implementierung des aktuellen
Lieferzeitplans des A380, (ii) der Entwicklung der neuen
Flugzeugfamilie A350 XWB, ein technisch fortschrittliches
Langstreckenflugzeug mit mittlerer Kapazität, (iii) der
schrittweisen Ausweitung der Frachterversionen über das
gesamte Airbus-Spektrum, mit der Entwicklung des A330200F und der zum Frachter umgerüsteten Passagiermaschine
A320, (iv) der kontinuierlichen Verbesserung der bestehenden
Modelle im Hinblick auf die Konkurrenzfähigkeit auf den
entsprechenden Märkten, (v) dem Zugang zum Militärgeschäftüber neue Flugzeuge wie den A400M oder die Entwicklung
militärischer Derivate wie den Mehrzwecktransporter mit
Luftbetankungsfähigkeit, der auf dem A330 basiert, und (vi) der
Forschung zur Entwicklung neuer Flugzeuge im Kurz- undMittelstreckenbereich.
Ausrichtung auf wichtige geografische Märkte
Airbus strebt eine Ausweitung ihrer globalen Präsenz undeine Erhöhung ihres Marktanteils in wichtigen aufstrebenden
Märkten wie China, Russland und Indien an. Im Rahmen
dieser Strategie baut Airbus eine Reihe internationaler
Industriepartnerschaften auf und gründet strategische
Beziehungen mit starken Branchenpartnern. So unterzeichnete
Airbus im Jahr 2009 beispielsweise einen Vertrag mit der
VSMPO-AVISMA Corporation, dem russischen Titanhersteller,
durch den die Lieferung von Titan und Gesenkschmiedeteilen
für alle bestehenden Airbus-Flugzeuge, einschließlich neuer
Programme wie dem A350 XWB, abgedeckt wird.
Verbreiterung des Kundendienstangebots
Airbus setzt alles daran, in ihrer Branche weiterhin eineführende Rolle einzunehmen, indem die Gesellschaft ihr
Kundendienstangebot entsprechend den sich entwickelnden

32 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

2

3

4

5



Verzeichnis

Bedürfnissen ihrer Kunden ausweitet. Airbus hat
dementsprechend ein umfassendes Kundendienstangebot
entwickelt, das gezielt auf kundenspezifische Bedürfnisse
eingeht, und mit dem Kunden die Produkte undDienstleistungen auswählen können, die sie im Hinblick auf ihr
eigenes Geschäftsmodell und ihre Fremdbeschaffungspraktiken
brauchen. Durch diesen neuartigen Ansatz können AirbusBetreiber ihre Betriebskosten erheblich senken, dieVerfügbarkeit ihrer Maschinen erweitern und die Qualität ihrer
Geschäftstätigkeit steigern.

Markt
Konjunkturabhängigkeit und Bestimmungsfaktoren desMarktsDie wichtigsten Faktoren, welche auf den kommerziellen
Flugzeugmarkt einwirken, sind die Nachfrage nach Flugreisen,
die Frachtnachfrage, Abhängigkeit von Konjunkturzyklen,
nationale und internationale Regulierung (und Deregulierung),
Alter und Erneuerungsbedarf der bestehende Flotten, unddie Verfügbarkeit von Flugzeugfinanzierungsquellen. Die
Leistungsfähigkeit, Wettbewerbsposition und Strategie vonFlugzeugherstellern, Luftfahrtgesellschaften, Frachtflug- und
Leasingunternehmen sowie Kriege, politische Unruhen,
Pandemien und außerordentliche Ereignisse können zu
Veränderungen der Nachfrage führen und den Markt kurzfristig
aus dem Gleichgewicht bringen.
In den vergangenen Jahren entwickelten sich China und Indien
zu bedeutenden neuen Flugzeugmärkten. Internen Schätzungenzufolge werden sich diese beiden Länder innerhalb derkommenden zwanzig Jahre zum zweit- bzw. fünftwichtigsten
Markt für Flugzeuglieferungen entwickeln. Deshalb hat
sich Airbus bemüht, ihre kommerziellen und industriellen
Verbindungen in diesen Ländern zu verstärken.
Niedrigpreis-Fluglinien sind auch ein wichtiger Sektor unddürften sich weltweit weiter ausbreiten, insbesondere in Asien.
Die „Single-Aisle“-Flugzeuge von Airbus sind bei diesen
Fluglinien nach wie vor sehr beliebt. Da einige dieser Fluglinien
damit beginnen, den Markt mit neuen Langstreckenangeboten
zu testen, könnte auch deren Nachfrage nach „Twin-Aisle“Flugzeugen von Airbus steigen.
Gesamtwachstum. Der langfristige Markt für Passagierflugzeuge
hängt in erster Linie von der Nachfrage nach Flugreisen ab,
die ihrerseits vor allem durch das Wachstum der Wirtschaft
oder des BIP sowie die Höhe der Flugpreise und das
Bevölkerungswachstum bestimmt wird. In umsatzwirksamen
Passagierkilometern gemessen hat der Flugreiseverkehr von1967 bis 2000 jedes Jahr (außer 1991 auf Grund des Golfkriegs)
zugenommen und ist in diesem Zeitraum um durchschnittlich
7,9% pro Jahr gewachsen. Als Folge der Schocks vom
11. September und SARS in Asien wurde die Nachfrage nach

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Lufttransportleistungen 2001 gedämpft. Der Markt hat sichdennoch schnell wieder erholt.
In jüngster Vergangenheit führten die Finanzkrise und die Ende2008 und bis ins Jahr 2009 anhaltenden Wirtschaftsprobleme
zur dritten Periode eines negativen Verkehrswachstums imJetzeitalter sowie zu einem konjunkturabhängigen Abschwung
des Verkehrsaufkommens für Luftfahrtgesellschaften (beider Passagier- und Frachtnachfrage), des Gewinns und derRentabilität. Ende 2009 hatte jedoch ein Wiederaufschwung
beim Luftverkehr eingesetzt, und einige Branchenteilnehmer,
darunter die International Civil Aviation Organization (ICAO),
haben eine Rückkehr zum positiven Wachstum im Jahr 2010 und
2011 prognostiziert.
Von den kurzfristigen Marktungewissheiten abgesehen ist
Airbus auf der Grundlage interner Schätzungen der Auffassung,dass Flugreisen ein Wachstumsbereich sind und im Zeitraum
2009-2028 jährlich um 4,7% ansteigen werden. Airbus erwartet
daher, dass der in umsatzwirksamen Passagierkilometern
gemessene Passagierverkehr sich in den nächsten zwanzig Jahren
mehr als verdoppelt.
Konjunkturschwankungen. Trotz des erwarteten langfristigen
Wachstums beim kommerziellen Flugzeugmarkt insgesamt
hat sich der Markt für Verkehrsflugzeuge aufgrund dervolatilen Rentabilität der Luftfahrtgesellschaften und
der Konjunkturschwankungen der Weltwirtschaft als
konjunkturabhängig erwiesen. Gelegentliche unvorhergesehene
Ereignisse, wie u.a. der Ausbruch der H1N1-Grippe, können
die Nachfrage nach Flugreisen weiter dämpfen. Nach dem 2007
erreichten Höchststand der Aufträge verzeichnete Airbus daher
2008 und 2009 in Folge des konjunkturbedingten Abschwungs
erheblich weniger Neuaufträge. Für 2010 wird weiter mit einem
problematischen Wirtschaftsumfeld gerechnet.
In der Vergangenheit haben Flugzeughersteller bei zyklischen
Konjunkturabschwächungen in der Regel einen Rückgang der
Flugzeugaufträge und der Auslieferungen verzeichnet, wobei
einige Kunden auch um Aufschub oder Stornierung vorhandener
Bestellungen gebeten haben. Darauf folgte in der Vergangenheitüblicherweise eine Periode nachhaltiger neuer Aufträge
und Lieferaktivitäten. Wie bei jeder makroökonomischen
Entwicklung ist es jedoch schwierig, den Verlauf der derzeitigen
Wirtschaftsabschwächung und des nächsten Konjunkturzyklus
vorherzusagen.
Regulierung/Deregulierung. Die jeweilige in- und ausländische
Regulierung (und Deregulierung) internationaler
Flugverkehrsdienste und wichtiger inländischer
Flugverkehrsmärkte wirkt sich auf die Nachfrage nachVerkehrsflugzeugen aus. 1978 deregulierten die USA ihren
inländischen Flugverkehr, gefolgt von Europa im Jahr 1985. Das
kürzlich zwischen den USA und Europa ausgehandelte und im
März 2008 in Kraft getretene „Open Skies Agreement“ erlaubt

2

3

4

5



1

Verzeichnis

jeder europäischen und US-amerikanischen Fluggesellschaft,jede beliebige Route zwischen jeder beliebigen Stadt in der EU
und jeder beliebigen Stadt in den USA zu bedienen. Auch inanderen Regionen und Ländern wird zunehmend dereguliert,insbesondere in Asien. Es wird erwartet, dass dieser Trend
anhält, dadurch wird die Nachfrage unterstützt, in einigen
Fällen verstärkt. Neben einem größeren Marktzugang (der zuvor
möglicherweise beschränkt war) ermöglicht eine Deregulierung
die Bildung und das Wachstum neuer Fluggesellschaften oderneuer Modelle für Fluggesellschaften, so wie dies auch mit
dem Modell der Niedrigpreis-Fluggesellschaften der Fall war,die seit der Deregulierung (z.B. in den USA und in Europa) inallen wichtigen Binnenmärkten und intraregionalen Märkten an
Bedeutung gewonnen haben.
Entwicklung der Airline-Flugnetze: Drehkreuz- und DirektflugNetzwerke. Nach der Deregulierung versuchten große
Fluggesellschaften ihre Streckennetze und Flotten auf die
anhaltende Nachfrageänderung der Kunden anzupassen. Wennsich die Nachfrage an der Ausgangs- und Zieldestination als
genügend stark erweist, wenden Fluggesellschaften häufig
direkte oder Direktflug-Streckendienste an. Für den Fall, dasssich die Nachfrage zwischen zwei Destinationen hingegen als
ungenügend erweist, haben Luftfahrtgesellschaften höchst
effiziente Drehkreuz- und Speichen-Systeme entwickelt.
Diese bieten den Passagieren Zugang zu einer weit größeren
Anzahl von Flugreisedestinationen über eine oder mehrere
Flugverbindungen.
Das gewählte Netzwerksystem beeinflusst wiederum die
Nachfrage, denn das Drehkreuz-Modell ermöglicht eine
Normierung der Flotte auf kleinere Flugzeuge, die für kurze,hochfrequentierte Zubringerstrecken (zwischen Drehkreuzen
und Speichen) geeignet sind, und größere Flugzeuge, die sichfür die längeren Strecken mit höherer Verkehrsdichte eignen, die
die Drehkreuzen verbinden und selbst große Direktflug-Märkte
darstellen. So wie die Deregulierung die Fluggesellschaften dazu
brachte, ihre Strategien für die Streckennetze zu diversifizieren,förderte sie gleichzeitig die Entwicklung einer breiteren
Flugzeugpalette, um solche Strategien umsetzen zu können.
Wie andere Flugzeughersteller in der Branche glaubt Airbus,
dass Streckennetze mit der Kapazitätsausweitung bestehender
Strecken und der Einführung neuer Strecken weiter wachsen
werden, was sich größtenteils dadurch auszeichnen wird,
dass sich zumindest an einem Ende der Strecke eine größere
Stadt befindet, die als Drehkreuz funktioniert. Diese neuen
Streckenmärkte sollten vom jüngsten Produktangebot vonAirbus, dem A350 XWB, gut bedient werden, der gerade fürdiesen Markt konzipiert wurde. Die jetzt in Betrieb stehende
A380 wurde so konstruiert, dass sie der starken Nachfrage
zwischen den wichtigsten Drehkreuz-Städten, sehr oft auch den
Hauptballungszentren wie beispielsweise London, Paris, NewYork und Peking gerecht wird. Airbus hat in Marktanalysen
32 derartige Städte identifiziert. Airbus ist der Meinung,

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200933

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

dass das Unternehmen mit seiner kompletten Produktfamilie– vom A318 mit 107 Sitzen bis zum A380 mit 525 Sitzen– gut positioniert ist, um den aktuellen und zukünftigen
Marktanforderungen gerecht zu werden.
Allianzen. Die Entwicklung von weltweiten Airline-Allianzen
hat das oben beschriebene Muster der Entwicklung vonNetzwerken verstärkt. Laut Angaben von Ascend, einer in
Großbritannien ansässigen Luftverkehrsberatungsfirma,
wird mit Stand vom Januar 2010 über ein Drittel derSitzplatzkapazität der weltweit betriebenen Jetliner von nur
15 Fluggesellschaften betrieben. In den 1990er Jahren setzte
bei den großen Fluggesellschaften ein Trend zum Abschluss
von Partnerschaften ein, durch die jedes Mitglied Zugang zu
den Drehkreuzen und Strecken der anderen Mitglieder erhielt,
so dass die Fluggesellschaften dadurch ihre Investitionen in
Drehkreuze konzentrieren und gleichzeitig ihr Produktangebot
und ihren Marktzugang erweitern konnten. In den letzten Jahren
haben Fluggesellschaften zudem damit begonnen, verschiedene
Fusionsmöglichkeiten zu prüfen. Zu den Beispielen zählen die
Fusion von Air France und KLM, U.S. Airways und America
West sowie Delta und Northwest, wobei derzeit auch Gespräche
zwischen anderen Fluggesellschaften geführt werden.
Staatliche Finanzierung. In einem im Jahr 1992 abgeschlossenen
bilateralen Abkommen zwischen der EU und den USA wurdedie Höchstgrenze der rückvergütbaren Startfinanzierung(deren Gewährung seitens europäischer Regierungen üblichist) auf 33% der Gesamtkosten von Entwicklungsprogrammen
für neue Großverkehrsflugzeuge festgesetzt. Ferner ist indiesem Abkommen auch die indirekte Unterstützung bei der
Entwicklung oder Produktion von Großverkehrsflugzeugen
auf höchstens 3% der Industrieeinnahmen festgelegt
worden (dies entspricht den in den USA von Seiten desVerteidigungsministeriums und der National Aeronautics andSpace Administration („NASA“) benutzten Mechanismen).
Dieses bilaterale Abkommen bildete den Rahmen für staatliche
Unterstützungsleistungen und entsprach den europäischen wie
auch den amerikanischen Bedürfnissen.
Doch der einseitige Rücktritt von der Vereinbarung von 1992
durch die US-Regierung gegen Ende 2004 hat letztlich zu
formalen Klagen und Gegenklagen der USA und der EU bei
der Welthandelsorganisation (WTO) geführt. Die EU und die
USA haben Verhandlungen aufgenommen, um eine formelle
Beilegung der bei der WTO anhängigen Angelegenheiten
zu erreichen. Kommen die Parteien zu keiner Übereinkunft,
wird das WTO-Tribunal, dem die Streitsache vorgetragen
wird, Berichte erstellen, in denen die Legalität staatlicher
Finanzierungen von Boeing und Airbus evaluiert wird. Diese
Berichte und sämtliche mit diesen zusammenhängenden
Empfehlungen werden den WTO-Mitgliedern (d.h. deneinzelstaatlichen Regierungen) und nicht Boeing, Airbus oder
EADS direkt vorgelegt.

34 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

2

3

4

5



Verzeichnis

Marktstruktur und Wettbewerb
Marktsegmente. Laut einer von Airbus durchgeführten Studie
waren insgesamt 14.016 Flugzeuge mit mehr als 100 Plätzen
zu Beginn des Jahres 2009 bei Fluggesellschaften weltweit im
Einsatz (im Vergleich zu 13.284 Flugzeugen zum Jahresende2007). Derzeit konkurriert Airbus in allen drei Hauptsegmenten
des Marktes für Flugzeuge mit mehr als 100 Sitzen.
„Single-Aisle“-Flugzeuge wie die A320-Familie mit 100 bis
210 Sitzplätzen haben üblicherweise pro Reihe zweimal drei
Sitzplätze, die durch einen Gang getrennt sind, und werden
hauptsächlich für Kurz- und Mittelstreckenflüge eingesetzt.
„Twin-Aisle“- oder „Wide-Body-“Flugzeuge wie die A330/
A340/A350-XWB-Familien haben einen breiteren Rumpf
mit mehr als 210 Sitzen und verfügen typischerweise überacht Sitze pro Reihe, die durch zwei Gänge getrennt sind.
Die A330/A340/A350-XWB-Familien können auf allen
Kurz- und Mittelstreckenflügen eingesetzt werden, wobei der
A340-500/600 insbesondere auch im Ultralangstreckenbereich
eingesetzt werden kann.
„Sehr große („very large“) Flugzeuge“, wie die A380-Familie,
sind dazu konzipiert, über 400 Passagiere nonstop über sehrweite Strecken hinweg mit besonderem Komfort zu befördern
und den Fluggesellschaften deutliche Kosteneinsparungenpro Sitz zu bieten. Frachtflugzeuge sind insofern ein damit
verbundenes, viertes Segment, als es sich dabei oft um
umgerüstete ehemalige Passagierflugzeuge handelt. Siehe„— 1.1.6 Übrige Aktivitäten – Flugzeugumrüstungen und
Bodenplatten — EFW“.
Im Markt für Firmen- und VIP-Businessjets konkurriert Airbus
außerdem mit dem ACJ, einem vom A319 abgeleiteten Corporate
Jetliner und der A318 Elite. Sie verkaufte kürzlich auch den
A320, den A340 und den A380 für den Einsatz im Markt fürFirmenjets, die für private, Unternehmens-Shuttle-, Regierungsund VIP-Zwecke eingesetzt werden.
Geografische Unterschiede. Der hohe Anteil der „Single-Aisle“Flugzeuge sowohl in Nordamerika als auch Europa spiegelt die
Vorherrschaft inländischer Kurz- und Mittelstreckenflüge wider,insbesondere in Nordamerika, wo sich infolge der Deregulierung
die Drehkreuze entwickelt haben. Im Vergleich mit Nordamerika
und Europa ist der Anteil der „Twin-Aisle“-Flugzeuge in derRegion Asien-Pazifik größer, da die Bevölkerung in dieser
Region in wenigen großstädtischen Zentren konzentriert ist.
Die Tendenz zur Verwendung von „Twin-Aisle“-Flugzeugen
wird auch durch die Tatsache verstärkt, dass viele der Flughäfen
dort die Anzahl der Flüge beschränken – entweder aus
Umweltgründen oder auf Grund von Infrastrukturproblemen– was eine Erhöhung der Flugfrequenz schwierig macht.
Diese Einschränkungen machen eine höhere durchschnittliche
Passagierkapazität pro Flug notwendig. Trotzdem glaubt Airbus,
dass die Nachfrage nach „Single-Aisle“-Flugzeugen in Asien im
Laufe der nächsten 20 Jahre wachsen wird, insbesondere weil

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

die Binnenmärkte in China und Indien sich weiterentwickeln
werden. Es wird erwartet, dass dies zur gleichen Zeit eintritt,in der die asiatische Nachfrage nach großen/LangstreckenFlugzeugen weiter steigen wird.

KundenZum 31. Dezember 2009 verfügte Airbus über 316 Kunden. Seit
der Gründung von Airbus sind 5.998 Flugzeuge an Betreiberin aller Welt ausgeliefert worden, und der Auftragsbestandumfasste 3.488 Flugzeuge. Die nachstehende Tabelle zeigt die
größten Bestellobligos, ausgedrückt in der Gesamtanzahl derFestaufträge, nach Kunde für das Jahr 2009.
Festaufträge*

Nicht bekannter Kunde

52

Wizz Air50

Turkish Airlines

34

Lan Airlines

30

Qatar Airways

24

China Eastern

16

Vietnam Airlines

16

Optionen sind in den gebuchten Aufträgen oder im Auftragsbestandnicht enthalten.

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Verzeichnis

Das Familien-Konzept – Gemeinsamkeit der Flotte

Dennoch ist die Beteiligung an der Flugzeugherstellungsbranche
aufgrund der anspruchsvollen Technologie und des hohen
Wertes attraktiv und außer Boeing hat Airbus aggressiveinternationale Konkurrenten, die auf eine Ausweitung
ihres Marktanteils drängen. Die regionalen Jet-Hersteller
Embraer und Bombardier, die ursprünglich aus dem Markt
für Verkehrsflugzeuge mit weniger als 100 Sitzen kommen,arbeiten weiter an der Entwicklung größerer und leistungsfähiger
Flugzeuge, wie beispielsweise der neuen von Bombardiervorgestellten C-Serie mit 100 bis 149 Sitzen. Außerdem
werden in den kommenden Jahren vermutlich auch anderen
Konkurrenten aus Russland, China und Japan in den Markt für
Flugzeuge mit 70 bis 150 Sitzen eintreten. Dieses Marktumfeld
hat zu einem verschärften Druck bei der Preisgebung undanderen Wettbewerbsfaktoren geführt.

*3

Produkte und DienstleistungenWettbewerb. Airbus ist seit dem Rückzug der Firma Lockheed
im Jahr 1986 und der Übernahme von McDonnell Douglas
durch Boeing im Jahr 1997 in einem Duopol tätig. Infolgedessen
ist der Markt für Verkehrsflugzeuge mit über 100 Sitzplätzen
jetzt effektiv zwischen Airbus und Boeing aufgeteilt. Denveröffentlichten Angaben der Hersteller zufolge entfielen im
Jahr 2009 auf Airbus und Boeing jeweils 51% bzw. 49% der
Auslieferungen insgesamt, 54% bzw. 46% der Brutto-Bestellungeninsgesamt und je 51% und 49% des Gesamtauftragsbestands am
Jahresende.

Kunde

2

1

Bei den Airbus-Flugzeugfamilien werden die Gemeinsamkeiten
der Flotte gefördert. Diese Philosophie geht von einem zentralen
Grundbaumuster eines Flugzeugs aus, das im Hinblick auf die
unterschiedlichen Anforderungen spezifischer Marktsegmente
zu entsprechenden Derivaten maßgeschneidert wird. Dieser
Ansatz bedeutet, dass alle neuen Airbus-Flugzeug-Generationenüber ein identisches Cockpitdesign und eine Fly-by-WireSteuerung verfügen und identische Bedienungscharakteristika
aufweisen. Die Piloten können innerhalb der Airbus-Familie
mit einer minimalen zusätzlichen Schulung zwischen jedem
Flugzeug wechseln. Die Qualifizierung der Cockpit Crew
(Cross-Crew-Qualification, „CCQ“) für Flugzeuge verschiedener
Familien ermöglicht den Fluggesellschaften eine höhere
Einsatzflexibilität. Außerdem erlaubt die Betonung auf eine
Gemeinsamkeits-Philosophie bei der Flotte eine Verringerung
der Entwicklungskosten und reduziert darüber hinaus bei den
Betreibern der Flugzeuge in erheblichem Maße die Kosten bei
der Ausbildung der Crews, bei der Ersatzteilbeschaffung sowie
bei der Wartung und Aufstellung der Flugpläne. Weitgehende
Gemeinsamkeit des Cockpits innerhalb der gleichen Familieund über die verschiedenen Flugzeugfamilien hinweg ist
eine Eigenschaft, die nur bei Airbus anzutreffen ist unddie nach Auffassung des Managements einen wesentlichen
Wettbewerbsvorteil darstellt.
Seit ihrer Gründung standen zudem technologischeInnovationen im Mittelpunkt der Strategie von Airbus. Mit
jedem Produkt der Airbus-Familie wird die Absicht verfolgt,
neue Standards in Bereichen zu setzen, die für den Erfolg vonFluggesellschaften ausschlaggebend sind. Dazu zählen Themen
wie Kabinenkomfort, Frachtraumkapazität, wirtschaftliche
Leistung, Einwirkungen auf die Umwelt und betriebs- undbedienungsmäßige Übereinstimmung. Innovationen von Airbus
bilden häufig ausgeprägte Wettbewerbsvorteile, viele werden zu
einem Standard in der Luftfahrtindustrie. Zu den wichtigsten
Beispielen zählen Fly-by-Wire-Steuerungen, betriebs- undbedienungsmäßige Übereinstimmung mit den übrigen AirbusFlugzeugen und die Einführung von zweistrahligen WidebodyFlugzeugen.
2009 konnte Airbus zum Beispiel weitere Fortschritte in
Richtung einer Genehmigung von ASTM International, einer der
größten Organisationen der Welt für die Erstellung freiwilliger
Normen, zur Verwendung eines zu 50% synthetischen JetTreibstoffs zum Einsatz bei Verkehrsflugzeugen entgegensehen.
Laut Schätzungen von Airbus könnten rund 30% des im
Jahr 2030 verwendeten Jet-Treibstoffs Biojet-Treibstoff aus
nachwachsenden Rohstoffen sein, sofern ergiebige alternative
Vormaterialien, die nicht aus Nahrungsmitteln stammen, Mittedes kommenden Jahrzehntes zur Verfügung stehen.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200935

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

A320-Familie
Zu der Airbus-Familie der „Single-Aisle“-Flugzeuge, die auf dem
A320 basieren (die nach einem 1984 begonnenen vierjährigem
Entwicklungsprogramm 1988 in Betrieb genommen wurde),
gehören die Derivate A318, A319 und A321 sowie der auf
dem A319 basierende Airbus Corporate Jetliner und der A318
Elite-Business-Jet, die Airbus 1997 bzw. 2005 lancierte. Alle
Flugzeuge der A320-Familie sind mit den gleichen Systemen,
Cockpit, Betriebsvorschriften und Rümpfen ausgestattet.
Die A320-Familie deckt den Markt der 100- bis 220-sitzigen
Flugzeuge mit Flugrouten von bis zu 3.000 nm/5.700 km ab.
Mit einem Durchmesser von 3,96 m hat die A320-Familie denbreitesten Rumpf von allen konkurrierenden „Single-Aisle“Maschinen. Dies macht die Fluggastkabine geräumig und bietet
hohen Komfort, und der Unterflur-Frachtraum ist größer als bei
allen Konkurrenztypen. Die A320-Familie verfügt über digitale

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Verzeichnis

Fly-by-Wire-Steuerungssysteme, ein ergonomisches Cockpit
und ein Höhenleitwerk aus gewichtsparendem KohlenstofffaserVerbundstoff. Die Verwendung von Verbundwerkstoffen wurdeauch beim Seitenleitwerk realisiert. Mit der A320-Familie
konkurrieren die Boeing-Flugzeuge der Serie 737.
Mit mehr als 6.528 verkauften und 4.063 derzeit in Betrieb
stehenden Flugzeugen ist die A320-Familie bei den Kundenausgesprochen beliebt. Sie bietet einen hohen Standard
beim Kabinenkomfort sowie in den Bereichen Technologie
und wirtschaftliche Leistung. Besonders ihr Erfolg bei den
Niedrigpreis-Fluggesellschaften demonstriert die wirtschaftliche
Attraktivität der A320-Familie.
2009 erhielt Airbus 207 Festaufträge für die Flugzeugfamilie
A320 und lieferte 402 Flugzeuge an Kunden aus.

Technische Merkmale derA320-Familie
Typ*Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität*

Maximale Reichweite (km)

A318

2003

107

A319

1996

124

A320

1988

A321

1994

*

Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

6.000

31,4

34,1

6.800

33,8

34,1

150

5.700

37,6

34,1

185

5.600

44,5

34,1

Auslegung für zwei Klassen.

A330/A340-Familie
Mit etwa 1.435 verkauften und 1.025 derzeit in Betrieb
stehenden Flugzeugen ist die A330/A340-Familie die Lösung
von Airbus für Reisen im Regional-, Mittel-, Lang- undUltralangstreckenbereich und für die Aufnahme von 250
bis 350 Passagieren ausgelegt. Das Konzept der A330/A340Familie ist einzigartig: ein Flugzeug wird entweder von zwei
oder vier Triebwerken angetrieben. Der zweistrahlige A330
bietet eine attraktive wirtschaftliche Leistung für Routen im
Regional- bis Langstreckenbereich, während sich der vierstrahlige
A340 für die meist anspruchsvollen Langstrecken und die
Ultralangstreckenrouten eignet. Dazu zählen auch Non-StopFlüge wie Los Angeles – Singapur.
Die A330/A340-Familie umfasst sechs Passagierversionen. Jedeverfügt über den gleichen Rumpf mit 222 Zoll Durchmesser,
dasselbe Cockpit und weitere fortentwickelte Merkmale, diesebieten die betriebs- und bedienungsmäßige Übereinstimmung,die Fluggesellschaften dabei unterstützt, den effizientesten

36 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Flugzeug-Mix für ihre Netzwerke einzusetzen. Die A330/
A340-Familie bietet hohen Komfort für Passagiere sowie große
Unterflur-Frachträume. Die Konkurrenztypen der A330-/A340Familie sind die Boeing-Flugzeuge 767, 777 und 787.
2009 absolvierte die neue Frachtvariante der erfolgreichen
A330-Familie, die A330-200F, ihren ersten Flug; die ersten
Auslieferungen sind für 2010 vorgesehen. Der neue A330200F ist an die derzeitigen Marktdynamik angepasst, die vonsteigenden Treibstoffpreisen und zunehmendem Gewinndruck
geprägt ist, und bietet Frachtkunden mehr Raum unddie Gelegenheit zur Erweiterung ihres Flugangebots auf
Langstreckenmärkten mit wenig Flügen, die derzeit mit weitaus
größeren Flugzeugen bedient werden, sowie zur Entwicklung
neuer Strecken und einer Reaktion auf das Wachstum desMarktes.
2009 erhielt Airbus 38 Festaufträge für die Flugzeugfamilie
A330/A340 und lieferte 86 Flugzeuge an Kunden aus.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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5



1

Verzeichnis

Technische Merkmale der A330/A340-Familie
Typ*Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität*

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A330-200

1998

A330-300

1994

253

12.500

59,0

60,3

295

10.50063,7

A340-300

1992

60,3

295

13.70063,760,3

A340-500

2002

313

16.70067,863,6

A340-600

2002

380

14.600

75,3

63,6

*

Auslegung für drei Klassen.

A380
Der A380 ist das größte auf dem Markt erhältliche
Verkehrsflugzeug und ist das Angebot, das Airbus im
Marktsegment der sehr großen Flugzeuge anbietet. Ihr Rumpf
bietet einen flexiblen und innovativen Kabinenraum, wodurch
die Passagiere von größeren Sitzen, breiteren Gängen undmehr Bodenfläche profitieren, und kann auf die Bedürfnisse
jeder Fluggesellschaft zugeschnitten werden. Mit Sitzplätzen
für 525 Passagiere in drei Klassen und einer Reichweite
von 8.000 nm/15.000km bietet der A380 eine überlegene
Wirtschaftlichkeit, geringeren Treibstoffverbrauch, weniger

Fluglärm und geringere Emissionen. Hauptkonkurrent der A380Familie ist die Boeing 747-8 mit 400 Sitzplätzen.
Im Jahr 2009 erhielt Airbus 4 Festbestellungen für den
A380 und damit insgesamt 202 Festbestellungen von 17
Kunden zum Jahresende. Gleichzeitig lieferte Airbus 2009
zehn Flugzeuge vom Typ A380 an Kunden aus (im Vergleichzu 12 im Jahr 2008). Airbus sieht sich weiterhin großen
Herausforderungen ausgesetzt, da 2010 die Fertigung desA380 hochgefahren und die Lieferverpflichtungen für rund
20 Flugzeuge in 2010 erfüllt werden sollen. Siehe auch
„Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage“.

Technische Merkmale des A380
Typ*

A380-800*

Inbetriebnahme

Typische Kapazität*

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

2007

525

15.00073,079,8Auslegung für drei Klassen.

Entwicklung neuer Produkte
A350-XWB-Familie
Ende 2006 startete Airbus das Programm für die A350-XWBFamilie, eine neue Langstreckenfamilie mittlerer Kapazität
mit einem extra breiten Rumpf, die 270 bis 350 Passagieren
Platz bietet und 2013 in Betrieb genommen werden soll.
Die A350 XWB verfügt über die Technologie des A380,
einen breiteren Rumpf als bei konkurrierenden Flugzeugen
der neuen Generation und einen erhöhten Einsatz vonVerbundstoffen. Hauptkonkurrent des A350 XWB ist die Boeing
787-Flugzeugserie.

Im Januar 2009 begann Airbus mit dem Bau der Endmontagelinie
des A350 XWB. In dieser Fertigungsstätte werden die ersten
Schritte für die Endmontage des A350 XWB vorgenommen:das Verbinden von Flugzeugrumpf und Flügeln. Flugzeugtests
und Kabinenausstattung werden dann in der nahe gelegenen
A330/340-Fertigungsstätte abgeschlossen.
Im Jahr 2009 erhielt Airbus 22 Festbestellungen fürdie A350-XWB-Flugzeugfamilie und damit insgesamt
505 Festbestellungen von 32 Kunden am Ende des Jahres.

Technische Merkmale der A350-XWB-Familie
Typ*A350-800

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität*

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

2014

270

15.80061,064,0A350-900

2013

314

15.00067,364,0A350-1000

2015

350

14.800

74,3

64,0

*

Auslegung für drei Klassen.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200937

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

A400M
Für weitere Informationen bezüglich des A400M-Programms
siehe „—Airbus Military“ unten.

Asset Management
Der Bereich Airbus Asset Management wurde im Jahr 1994
eingerichtet, um Gebrauchtflugzeuge, die von Airbus erworben
werden, zu verwalten und erneut zu vermarkten. Ursprünglicherwarb Airbus Industrie solche Flugzeuge infolge von Konkursen
ihrer Kunden, später im Zusammenhang mit bestimmten
Rückkaufverpflichtungen. Der Bereich hat eigene Mitarbeiter
und verwaltet eine Flotte von Airbus-Flugzeugen aller Typen.
Durch seine Aktivitäten ermöglicht es der Bereich AssetManagement Airbus, dem mittel- und langfristigen Bedarf
seiner Kunden hinsichtlich der Flugzeuge ihrer Flotte gerecht zu
werden.
Schlüsselfunktionen umfassen die kommerzielle Verwaltung
und das Risiko-Management des Airbus-Bestandes an
Gebrauchtflugzeugen. Die meisten Flugzeuge können von den
Kunden bar bezahlt werden, während einige Flugzeuge, je nachderen Finanzierung, nur im Rahmen eines Operating LeasingVertrags angeboten werden können. Zum Jahresende 2009
verfügte das Airbus Asset Management über einen Bestand vonzehn Flugzeugen (keine Veränderung zu 2008). Der Bereich
Asset Management bietet auch umfassenden Service, darunter
Unterstützung bei der Inbetriebnahme, bei der Umgestaltung desInnenraums und bei der Wartung.

Kundenfinanzierung
Airbus zieht Barverkäufe vor und möchte ihre Aktivitäten nicht
auf die Kundenfinanzierung ausweiten. Airbus ist sich jedochdes Bedürfnisses bewusst, als Hersteller ihre Kunden bei der
Finanzierung neuer Flugzeugkäufe zu unterstützen und sich inbestimmten Fällen an der Finanzierung der Flugzeuge oder sogar
der Fluggesellschaft zu beteiligen.
Vor der Gewährung eines Kredits und bevor ein Risikoeingegangen wird, wird das betroffene Unternehmen
gründlich untersucht und überwacht, wobei strikte Standards
bezüglich Disziplin und Vorsicht einzuhalten sind. Das
hierfür zuständige Kundenfinanzierungsteam von Airbus
verfügt über langjährige einschlägige Erfahrung auf dem
Gebiet der Flugzeugfinanzierung. Bei der Finanzierung eines
Kunden durch Airbus dienen die finanzierten Flugzeuge
im Allgemeinen als Sicherheit, wobei der Motorenhersteller
an der Finanzierung beteiligt ist. Mit diesen Elementen
wird das von Airbus eingegangene Risiko verringert. Die
Kundenfinanzierungsgeschäfte durch Airbus sollen die
spätere Abtretung der Schuld an Drittfinanzierungs- oder
Leasingunternehmen an den Finanzmärkten erleichtern.
Das finanzielle Engagement von Airbus verläuft antizyklisch. Im
Zeitraum 2005-2007 war Airbus deshalb in der Lage, bedeutende

38 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Verzeichnis

Abtretungen der Schuld vorzunehmen. Aber in Anbetracht
der anhaltenden Volatilität an den Finanz- und Kreditmärkten
erwartet Airbus, dass sich der Finanzierungsumfang seiner
Kunden in Zukunft erhöhen wird. Das Management ist
auf Grund seiner Erfahrung davon überzeugt, dass die
Rückstellungshöhe Airbus vor Verzugsschäden angemessen
schützt und mit den in der Flugzeugfinanzierungsbrancheüblichen Standards übereinstimmt. Siehe „Erläuterungen und
Analyse der Vermögens- und Ertragslage.“

Kundenbetreuung
Die Kundenbetreuung von Airbus bietet den Fluggesellschaften
einen umfassenden Service, so dass diese ihre Airbus-Flotten
sicher, effizient und planmäßig betreiben können. Das
Direktorium des Airbus Customer Service leitet eine Gruppe
zur Unterstützung im Engineering- und technischen Bereich(einschließlich einer rund um die Uhr an jedem Wochentag
verfügbaren Kundendienstzentrale), eine Gruppe für die
Unterstützung des Flugbetriebs, eine Organisation für technische
Unterlagen, ein weltweites Netzwerk von Schulungszentren
und Ersatzteil-Support-Centers sowie Kundenservice- undAußendienstteams, die direkt bei den Fluggesellschaften tätig
sind.
Airbus versucht auf diesem Weg, sämtlichen Kundenbedürfnissen im Bereich der Betreuung vor Auslieferung undnach Inbetriebnahme gerecht zu werden. Diese Dienste werden
durch Angebote von ausgewählten Partnern ergänzt. Airbus
Customer Services betreut derzeit rund 5.700 Airbus-Flugzeuge,
vom kleinsten Kurzstreckenflugzeug A318 bis zum großen A380
mit zwei Ebenen.
Die Entwicklung von Dienstleistungen ist insbesondere im
Bereich der integrierten Wartungsleistungen, bei denen Airbus
eine Reihe von Dienstleistungen, Flugstundendienste (FHS) und
maßgeschneiderte Supportpakete (TSP) anbietet, wichtig, um
Kunden bei deren Bemühungen zu unterstützen, Ersatzteil- und
Wartungsinvestitionen zu reduzieren. Mehrere Kunden habensich bereits zur Nutzung dieses innovativen Ansatzes beim
Betrieb ihrer Flugzeuge entschieden.
Airbus hat vor Kurzem im Kundenbetreuungsbereich eine
Reihe von Innovationen eingeführt. Dazu zählte AirStart, einspeziell auf neue Betreiber zugeschnittener Beratungsdienst,
der eine breit gefächerte Erfahrung im Flugbetrieb,
Instandhaltung und Engineering, Materialien und Logistik sowie
Schulung anbietet. Airbus richtete auch einen umfassenden
Treibstoffeinsparungsdienst ein, um die Leistung von Flugzeugen
zu optimieren und treibstoffsparende Wartungsaufgaben zu
identifizieren. Verbesserungen wurden auch bei der technischen
Unterstützung der Instandsetzung durch die Entwicklung eines
neuen Hilfsgeräts (dem Reparatur-Manager) erzielt, das bessere
und schnellere Reaktionszeiten bei Reparaturen ermöglicht.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

Produktion
Betriebsorganisationen
Jede Aufgabe beim Bau eines Airbus-Flugzeugs (vomEntwurf, der Definition und Produktion bis zur Produktbzw. Betriebsbetreuung) wird entsprechend der jeweiligen
Fachkompetenz einem designierten Kompetenzzentrum (Centreof Excellence – „CoE“) zugewiesen. Im Zusammenhang mit der
Implementierung des oben erwähnten im Jahr 2007 eingeführten
Programms Power8 unterzog sich Airbus einer beträchtlichen
Umstrukturierung und stellte durch Überarbeitungensicher, dass die Kompetenzzentren völlig transnational sind.
Die derzeit bestehenden Kompetenzzentren befassen sich
mit Flugzeugrumpf/Kabine, Flügel/Triebwerksträger und
Leitwerk/hinterer Flugzeugrumpf sowie transversalen CoEIndustrieabläufen und Flugzeugstrukturen. Die Entwicklung vonKompetenzzentren ist ein wesentliches Merkmal der Produktion
von Airbus.
Die Kompetenzzentren unterstehen dem Leiter des operativen
Geschäftsbereichs (Head of Operations) von Airbus und seinem
Team, das für die gesamten Fertigungsverfahren zuständig ist.
Dazu gehört unter anderem, sicherzustellen, dass die aufeinanderabgestimmte und standardisierte Prozesse, Methoden und
Hilfsmittel ausgewählt und in allen Kompetenzzentren zur
Effizienzsteigerung und Kostenreduzierung implementiert
werden.
Der Bereich Programme, der für die Arbeit derEndmontagelinien einschließlich der Kabinendefinition
und -installation sowie die gesamten Managementprozesse
verantwortlich ist, arbeitet eng mit den Kompetenzzentren
zusammen, um durch deren feste Zusagen sicherzustellen, wasan die Endmontagelinien geliefert wird.
Ferner unterhalten die Kompetenzzentren enge Verbindungen
mit Kernfunktionen wie Engineering, Beschaffung, Qualität,
Personalwesen und Kundendienst, um Kompetenzen zu
entwickeln und zu managen, um Richtlinien zu fördern und um
sicherzustellen, dass die Mitarbeiter von Airbus ihr Wissen undihre Ideen mit Kollegen über Funktionen hinweg teilen.
2008 haben EADS und Airbus die unter Power8 begonnene
Umstrukturierungsstrategie für Flugzeugkomponenten
abgeschlossen. Diese Initiative verbindet die Veräußerung
von nicht zum Kerngeschäft zählenden Aktivitäten
und Standorten, um ein Netzwerk starker, führender
Lieferanten zu etablieren, das es Airbus erlaubt, sich auf
das Kerngeschäft als Flugzeugarchitekt und -integrator zu
konzentrieren. Dementsprechend erwarb GKN Aerospaceden Herstellungsstandort für Flügelkomponenten und
Unterbaugruppen in Filton, Großbritannien, und Diehl/Thales
erwarb das Werk in Laupheim, Deutschland, von Airbus. Davorwurde außerdem der Ausgliederungsprozess für die früheren
deutschen Airbus-Werke in Nordenham und Varel und das
frühere EADS-Werk in Augsburg abgeschlossen, um die neue

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5



1

Verzeichnis

Premium Aerotec GmbH zu gründen. Ein ähnlicher Prozess kam
in Frankreich zum tragen, wo Méaulte und St. Nazaire Ville jetzt
das Fundament der Aerolia S.A bilden. Sowohl Premium Aerotec
als auch Aerolia nahmen am 1. Januar 2009 als Gesellschaften
im Eigentum von EADS ihre volle Geschäftstätigkeit auf undsind gut positioniert, um eine wichtige Rolle im globalen Markt
für Flugzeugkomponenten zu spielen. Es werden nicht nur alleGesellschaften in erheblichem Maße am A350-XWB-Programm
beteiligt sein, sie verpflichten sich auch, die Power8-Ziele von
EADS und Airbus einzuhalten.
2009 wurden im Rahmen des Power8-Prozesses „Umgestaltung
der Betriebsstandorte“ weitere Übertragungen vorgenommen:
Der in Saint-Nazaire angesiedelte Bereich für Hydraulik und
Kabinensystemrohre wurde am 1. Oktober 2009 von Airbus auf
Aerolia übertragen und die Walzblechteilproduktion in Bremen
wurde am 1. Januar 2010 von Airbus auf Premium AEROTEC
übertragen.
Engineering
Technische Innovationen werden bei Airbus von den
Kompetenzzentren („CoCs“) vorangetrieben, die führend bei
der formtechnischen Ausrichtung des gesamten Flugzeugs undder Einzelteile sowie bei der Entwicklung und Erforschung
der Technologien sind, die für das nächste Flugzeugprogramm
angewendet werden können. Die CoCs arbeiten über die
nationalen Grenzen hinweg mit Ingenieuren der CoCs an allenvier Airbus-Standorten zusammen. Airbus Ingenieure arbeiten an
spezifischen und unspezifischen Flugzeugdesigns für Lösungen,die den Kundenbedürfnissen gerecht werden.
Ein wichtiger Bestandteil der Engineering-Organisation vonAirbus ist das Architektur- und Integrationszentrum, das,gemeinsam mit einem Team aus leitenden Flugzeugarchitekten
und Programmleitungstechnikern, einen konsistenten undbereichsübergreifenden Ansatz bei der Flugzeugentwicklung
gewährleistet.
Das Testzentrum von Airbus Engineering erfasst alle wichtigen
Systeme und Integrationslabors sowie die Flugtestzentren, um
so bei den Tests kritischer Flugzeugsysteme einen gemeinsamen
Ansatz zu gewährleisten.
Während der vergangenen sieben Jahre hat Airbus EngineeringZentren in Wichita (Kansas, USA), Mobile (Alabama, USA),
Moskau (Russland), Bangalore (Indien) und Peking (China)eröffnet, über die das Unternehmen Zugang zu einem Poolerfahrener Luftfahrtingenieure finden konnte.
Im Jahr 2009 hat der Bereich Airbus Engineering spezifischeVerbesserungen am Design des A350 hinsichtlich derKonstruktion und dem Komponentendesign sowie bei großen
strukturellen Demonstratoren durch weitere Feinabstimmung
der Aerodynamik, Ausreifung der Systemarchitektur,
Auswahl der wichtigsten Systemlieferanten und Studien zur

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200939

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Antriebsintegration vorgenommen. Airbus Engineering leistete
außerdem einen erheblichen Beitrag zum erfolgreichen Erstflug
des A330-200F und des A400M im Jahr 2009.
Betriebsstätten und Produktionsfluss
Die Kompetenzzentren sind für das Design und die Herstellung
vollständig ausgerüsteter und getesteter Lieferobjekte, vonspezifischen Teilen bis zu großen Flugzeugkomponenten,
verantwortlich. Die Flugzeug-Komponenten werden zwischen
dem Netzwerk von Standorten transportiert, und für die
Endmontagelinien werden fünf A300-600 ST „Beluga“ Super
Transporter eingesetzt. Um den A380-Produktionsfluss zu
unterstützen, hat Airbus den Straßen-, Fluss- und See-Transport
integriert. Die typische Produktionslieferzeit zwischen derDefinitionsfestlegung durch den Kunden und der industriellen
Auslieferung beträgt bei einem „Single-Aisle“-Flugzeug 7-8 Monate
und bei einem „Twin-Aisle“-Langstreckenflugzeug 9-12 Monate.

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Technologien bedient (Betankungssystem mit Ausleger, Fully
Integrated Tactical System (FITS), Seeüberwachungslösungen)und andererseits auf die bei EADS vorhandene breite Palette vonFlugzeugplattformen zurückgreifen kann. Airbus Military wird
sich zukünftig um eine weitere Konsolidierung seiner Position
auf diesem Markt bemühen, insbesondere durch das Angebot desA330 MRTT, das derzeit die letzten Prüfungen zur Erlangung
der Zertifizierung und Qualitätskontrollen durchläuft.
Behauptung der Führungsposition bei militärischen
Transportflugzeugen
Airbus Military zählt zu den Weltmarktführern in den
Marktsegmenten mittelschwere und leichte militärischeTransportflugzeuge. Mit dem schweren militärischen
Transportflugzeug A400M - das im Jahr 2009 erfolgreich seinen
Erstflug absolvierte - bietet Airbus Military ein komplettes
Spektrum taktischer militärischer Transportflugzeuge, mit
denen alle Bedürfnisse einer Mission erfüllt werden können.

Für 2010 festgesetzte Auslieferungen
Im Jahr 2009 hat Airbus 498 Flugzeuge ausgeliefert (imVergleich zu 483 im Jahr 2008) und strebt für 2010 die
Auslieferung derselben Anzahl von Flugzeugen an. Eine
erhebliche Produktions- oder Marktstörung oder eine
Konjunkturabschwächung könnte zu einer Korrektur dieser
Zahlen nach unten führen.

AIRBUS MILITARY

Einführung und Überblick
Airbus Military produziert und vermarktet Flugzeuge fürSondermissionen, die auf bereits bestehenden Plattformen
aufbauen und für militärische Sonder- und Sicherheitsaufgaben,
wie etwa für Luftbetankung, Seeüberwachung und U-BootAbwehr bestimmt sind. Airbus Military ist für das Projekt
des schweren europäischen militärischen Transportflugzeuges
A400M ebenso zuständig wie für die Herstellung undden Verkauf von mittleren und leichten militärischen
Transportflugzeugen.

Markt
Flugzeuge für Sondermissionen
Flugzeuge für Sondermissionen sind Flugzeuge, die vonexistierenden Flugzeugplattformen abgeleitet und für spezifische
Missionen angepasst werden, in der Regel für Kunden aus
den Bereichen Militär und Sicherheit. Anpassungen derPlattform verlangen eine solide Kenntnis der Flugzeugzelle,die üblicherweise nur der Flugzeughersteller besitzt. Die
vollständige Systemintegration eines Flugzeugs erfordert
umfassende Fähigkeiten und Kenntnisse und die Zahl der
Teilnehmer im Weltmarkt ist sehr begrenzt.

Im Jahr 2009 verzeichnete Airbus Military Umsatzerlöse in
Höhe von 2,2 Milliarden Euro.

Darüber hinaus erfordern die moderne Verteidigung undKriegsführung auf verschiedenen Einsatzgebieten unabhängigen
Zugang zu Informationen in komplexer Form und Kundenverlangen deshalb zunehmend umfassende Systeme, die speziell
auf ihre operativen Erfordernisse zugeschnitten sind. Es wird
erwartet, dass diese Entwicklung und der Bedarf Europas im
Verteidigungs- und Sicherheitsbereich in nächster Zeit zu einer
erhöhten Nachfrage nach speziellen Missionsflugzeugen führen
wird. Auf Grund der angebotenen kundenspezifischen Lösungen,denkt Airbus Military, für diesen Markt gut positioniert zu sein.

Strategie

Militärische Transportflugzeuge

Die Strategie von Airbus Military besteht darin bei gleichzeitiger
Verbesserung der Rentabilität das Kerngeschäft auszubauen
und den Marktanteil zu erhöhen, was durch die Nutzung dertechnologischen Expertise von EADS erreicht werden soll. Daher
verfolgt Airbus Military aktiv folgenden Ansatz:

Die Hauptkunden im Markt für militärische Transportflugzeuge
sind Regierungen und nationale Organisationen. Der Marktbesteht aus drei Segmenten: (i) leichte Transportflugzeuge
mit einer Nutzlast von ein bis drei Tonnen, (ii) mittlere
Transportflugzeuge mit einer Nutzlast von vier bis vierzehn
Tonnen und (iii) schwere Transportflugzeuge mit einer Nutzlast
von fünfzehn Tonnen und mehr. Laut einer Analyse der TealGroup, einer unabhängigen Beratungsfirma für die Bereiche
Luftfahrt und Verteidigung, wird sich der weltweite Markt für
militärische Transportflugzeuge in den nächsten zehn Jahren
auf rund 52 Milliarden US$ belaufen.

Festigung ihrer Position als führender Anbieter
von Flugzeugen für Sondermissionen
Als Lieferant von Flugzeugen für Sondermissionen erfüllt
Airbus Military aufgabenspezifische Kundenanforderungen,wobei der Geschäftsbereich sich einerseits eigener spezieller

40 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Schwere militärische Transportflugzeuge. Dieses Marktsegment
war historisch von den politischen und haushaltspolitischen
Entscheidungen der USA geprägt und wurde somit von
US-Herstellern und insbesondere von Lockheed Martin mit
seiner C-130 Hercules dominiert. Der A400M markiert den
Einstieg von Airbus Military in diesen Markt, zu einem
Zeitpunkt, zu dem von den USA und Europa erwartet wird,
dass sie mit der Nachrüstung und dem Austausch ihrer
bestehenden Flotten beginnen. Im oberen Bereich des Segments
könnte der A400M gegen die C-17 von Boeing antreten.
Mittelschwere militärische Transportflugzeuge. Das Management
ist der Auffassung, dass dieser Markt weiterhin moderat wachsen
wird. Die Flugzeuge des Geschäftsbereichs Airbus Military,
insbesondere die CN-235 und die C-295, deren gemeinsamer
durchschnittlicher Marktanteil während der letzten zehn Jahre
internen Schätzungen zufolge bei 56% lag, sind in diesem Segment
führend. Ihre Konkurrenten sind die C-27J Spartan, hergestellt
vom Joint Venture LMATTS (Lockheed Martin Alenia Tactical
Transport System), und die von Antonow hergestellte An-32.
Leichte militärische Transportflugzeuge. Hier handelt es sich um
einen ausgereiften Markt, der im Zuge der wirtschaftlichen
Entwicklung vieler Länder, die sich nun mittelschwere
militärische Transportflugzeuge leisten können, schrumpft.
Die C-212 war in der Vergangenheit in diesem Marktsegment
führend und hielt internen Schätzungen zufolge in denvergangenen zehn Jahren einen durchschnittlichen Marktanteil
von 27%. Die Hauptkonkurrenten der C-212 sind die vonPolskie Zaklady Lotnice, Mielec hergestellten M-28.

Produkte und Dienstleistungen
Flugzeuge für Sondermissionen
Multi-Role Tanker Transport — A330 MRTT. Der A330 MRTT, ein
Abkömmling der erfolgreichen Airbus A330/A340-Familie, ist das
weltweit führende Luft-Luft-Betankungsflugzeug. Ihre riesige
Treibstoffkapazität bedeutet, dass keine Hilfstanks notwendig
sind, um eine Luft-Luft-Betankungsleistung bereitzustellen, dieweit über der ihrer engsten Mitbewerber liegt. Der Treibstoff
fließt durch einen innovativen Fly-by-Wire-Betankungsausleger,
der eine größere Kraftstoffdurchflussgeschwindigkeit,
Betankungskapazität und eine bessere Kontrolle als andere auf
dem Markt angebotene Systeme bietet. Da der A330 MRTT
keine zusätzlichen Hilfstanks benötigt, steht der ganze
Laderaum für Fracht zur Verfügung. Dadurch können LD3oder LD6-Standardcontainer, militärische Paletten und/oder jedesonstige Art heute gebräuchlicher Ladegeräte integriert werden.
Der A330 MRTT wird für Anforderungen von Transportmissionen mit Mehrzwecktankflugzeugen auf der ganzen Welt
in Erwägung gezogen. Airbus Military konnte bis dato mit
Australien, Saudi-Arabien (einschließlich eines Folgeauftrags),

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den VAE und Großbritannien Aufträge für den A330 MRTT
abschließen und hatte Ende 2009 einen Auftragsbestandvon insgesamt 28 Flugzeugen, darunter ein 27-Jahresvertragmit dem britischen Verteidigungsministerium („MoD“)
im Zusammenhang mit dessen Future Strategic Tanker
Aircraft- („FSTA“-) Programm. Das FSTA-Programm sieht
die Bereitstellung einer Flotte von 14 neuen (auf der aktuellsten
Generation des Airbus A330-200 basierenden) Tankflugzeugenvor, die ab 2011 in Betrieb gehen und die Vorgängerflotte
von VC-10- und Tristar-Tankflugzeugen ersetzen. Der Vertragumfasst ebenfalls die Bereitstellung der gesamten erforderlichen
Infrastruktur, Schulungen, Wartungsarbeiten, Flug- undFlottenmanagement und Bodendienste, sodass die Royal Airforce
weltweit Luftbetankungen vornehmen und Transportmissionen
durchführen kann.
In den USA hat die Air Force ein Programm zur Ersetzung ihrer
alten Luft-Luft-Betankungsflotte initiiert. Anfang 2008 gab die
US Air Force bekannt, dass sie dem Unternehmen Northrop
Grumman, mit dem sich EADS zusammengeschlossen hatte,
den ursprünglichen Zuschlag (als Hauptauftragnehmer) erteilt
hat. Im Anschluss an eine Anfechtung des Vertragszuschlags
durch Boeing, der vom staatlichen Rechenschaftsbüro(„Government Accountability Office“) stattgegeben wurde,veröffentlichte das US-Verteidigungsministerium Ende Februar2010 eine neue Ausschreibung, an der sich das Northrop
Grumman/EADS-Team nicht beteiligt hat. Siehe „—1.2 Jüngste
Entwicklungen“.
Schließlich hat Airbus Military ein technologisches Programm
zur Entwicklung eines neuen Luft-Luft-Betankungssystems
mit Ausleger (air-to-air refuelling boom system, „ARBS“)
durchgeführt. Das neue ARBS ist darauf ausgelegt,eine gegenüber der Konkurrenz erheblich schnellere
Luftbetankungsleistung zu gewährleisten – ein wesentlicher
Vorteil, weil Flugzeuge während der Luftbetankung anfällig
sind. 2009 wurde mit der industriellen Planung für die
Serienproduktion des neuen ARBS begonnen. Das ARBS wurde
im Rahmen des Zertifizierungs- und Qualifizierungsverfahrens
des A330 MRTT für die Royal Australian Air Force erfolgreich
Flugtests mit dem A330 MRTT unterzogen, wobei sowohl
schnelle Jets (F-16) als auch große Flugzeuge (E3 AWACS)
betankt wurden.
Seeüberwachungsflugzeuge. Airbus Military bietet verschiedene
Lösungen an, die von der Seeüberwachung bis zur U-BootAbwehr reichen und auf der C-212-, CN-235-, C-295- oder
P-3-Orion-Plattform basieren. Die Flugzeuge des Bereichs
Airbus Military, insbesondere die CN-235 und die C-295,
hatten internen Schätzungen zufolge in den vergangenen zehn
Jahren zusammen einen durchschnittlichen Marktanteil von 38%.
Ihre Hauptkonkurrenten sind Seeüberwachungsversionen desBombardier Dash-8 Q200/Q300 und des Alenia ATR 42/72.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200941

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Airbus Military befasst sich auch mit der Entwicklung von FITS,
dem Kernstück des auf diesen Seeüberwachungsplattformen
installierten Missionssystems. FITS ist ein System der neuen
Generation zur Verbesserung des taktischen Bewusstseins,das Entscheidungsfindungsprozesse und den Betrieb in einem
netzwerkzentrierten Umfeld erleichtert.
Die kolumbianische Marine hat 2009 ein Flugzeug vom Typ
CN-235 für Seeüberwachungsmissionen bestellt. Hinsichtlichder Auslieferungen, konnte Airbus Military 2009 drei
Seeüberwachungsflugzeuge ausliefern (eine CN-235 für die
US-Küstenwache, eine C-295 für Chile sowie eine C-295
für Portugal). Die Umrüstung der restlichen beiden CN-235
für das spanische Verteidigungsministerium wurde ebenfalls
abgeschlossen und die Flugzeuge wurden 2009 ausgeliefert.
Militärische Transportflugzeuge
Airbus A400M. Der A400M ist entsprechend den von sieben
europäischen Staaten festgelegten Anforderungen an ein „future
large aircraft“ konzipiert und soll die älteren C-130 Hercules
und C-160 Transall-Flotten ablösen. Neben dem schnellen,
flexiblen Transport von Streitkräften zwischen Kontinenten solldieses neue Flugzeug den neuen geopolitischen Erfordernissen,
einschließlich der zunehmenden Anzahl von humanitären undfriedenserhaltenden Missionen, Rechnung tragen.
Im Mai 2003 unterzeichnete die Organisation Conjointe en
Matière d’Armement („OCCAR“) im Namen von sieben
Ländern einen Vertrag über 180 A400M mit Airbus-Military:
Deutschland verpflichtete sich für 60 Flugzeuge, Frankreichfür 50, Spanien für 27, Großbritannien für 25, die Türkei für
10 und Belgien für 8 (einschließlich einem im Namen vonLuxemburg). Zusätzlich zu den anfänglichen 180 Flugzeugen
ergibt sich durch Exportaufträge (4 für Malaysia) zum Jahresende
2009 (nach der Stornierung der acht Flugzeuge für Südafrika) ein
Gesamtauftragsbestand von 184 A400M.
Im September 2008 kündigte EADS an, dass der Erstflug
des A400M auf unbestimmte Zeit verschoben wurde. Der
Hauptgrund dafür war, dass das Antriebssystem nicht verfügbar
war. Außerdem hatten andere Zulieferer von missionskritischen
Systemen und der Systemintegration erhebliche Schwierigkeiten
mit den anspruchsvollen technischen Anforderungen dieses
Flugzeugs – wobei dies für den Erstflug jedoch nicht vonkritischer Bedeutung war.
Im Januar 2009 teilte EADS mit, dass den europäischen
Erstkundennationen über OCCAR ein neuer Ansatz für das
A400M-Programm vorgeschlagen wurde, mit dem Ziel, einen
geeigneten Weg für die Fortsetzung des Programms zu finden.
Dabei wurden Vorschläge zur Änderung des Programmzeitplanssowie weiterer Bereiche des ursprünglichen Vertrags
einschließlich insbesondere bestimmter technischer Merkmaledieses Militärflugzeugs besprochen. Während dieser Zeit fandim Dezember 2009 der erste Flug der A400M statt.

42 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Am 5. März 2010 gab EADS bekannt, dass eine Grundsatzvereinbarung mit den Erstkundennationen über die Zukunft
des A400M-Programms getroffen wurde. Weitere Einzelheiten
entnehmen Sie bitte den Abschnitten „—1.2 Jüngste
Entwicklungen“, „Erläuterungen und Analyse der Vermögensund Ertragslage“ und „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) – Anmerkung 3: Bilanzierung des A400M-Programms“.
CN-235 – Mittelschweres militärisches Transportflugzeug. Die
erste Version der CN-235 -Familie, die S-10, ging im Jahr 1987
in Betrieb, die neueste, die Serie 300, ist eine zweimotorige
Turboprop-Maschine mit Druckkabine. Die CN-235-300 kanneine Nutzlast von maximal 6.000 kg befördern, was (i) 36
Fallschirmjägern, (ii) 18 Tragen und drei Sanitätern, (iii) vier dergängigsten Frachtpaletten oder (iv) einer überdimensionalen Lastwie einem Flugzeugtriebwerk oder -Rotorblättern entspricht.
Fallschirmjäger können durch die beiden Seitentüren am
Flugzeugheck oder über die hintere Laderampe abgesetzt werden.
Varianten der CN-235-300 werden für spezielle Missionen, wie
beispielsweise als Seeüberwachungsflugzeug oder zur Kontrolle
von Umweltverschmutzung eingesetzt.
C-295 – Mittelschweres militärisches Transportflugzeug.
Die im Jahr 1999 zertifizierte C-295 hat eine ähnliche
Grundkonfiguration wie die CN-235 mit einer gestreckten
Kabine, um eine um 50% schwerere Nutzlast mit größerer
Geschwindigkeit über größere Entfernungen transportieren zu
können. Die C-295 ist mit integrierter Avionik, mit digitalen
Cockpitanzeigen und einem Flugmanagementsystem ausgerüstet,die die taktische Navigation und die Flugplanung verbessern
sowie die Integration der von mehreren Sensoren gelieferten
Signale ermöglichen.
Sowohl die CN-235 als auch die C-295 wurden als Ergänzungzu oder als Ersatz für die ältere C-130 Hercules entwickelt underfüllen die meisten ihrer Missionen mit wesentlich niedrigeren
Betriebskosten.
2009 unterzeichnete Airbus Military einen neuen Vertrag mit
Botswana über die Lieferung eines weiteren Flugzeugs vom Typ
CN-235 sowie Verträge mit der Tschechischen Republik und
mit Mexiko über vier bzw. sieben Flugzeuge vom Typ C-295.
Im Jahr 2009 hat Airbus Military zwei CN-235 an Botswana,
einen an L3, ein US-amerikanisches Unternehmen, sowie das
erste Flugzeug vom Typ C-295 an die Tschechische Republik
ausgeliefert. Außerdem wurden vier C-295 nach Portugal, jeweils
zwei C-295 nach Mexico und nach Brasilien und eine C-295 nach
Kolumbien geliefert.
C-212 – Leichtes militärisches Transportflugzeug. Die C-212
wurde als ein einfaches und zuverlässiges Flugzeug ohne
Druckausgleich konzipiert, das von Behelfsstartbahnen aus
operieren und sowohl für zivile als auch für militärische
Aufgaben eingesetzt werden kann. Die erste Version dieser Serie,der S-100, ging im Jahr 1974 in den Einsatz. Die neueste Version,

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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der S-400, weist eine Reihe von Verbesserungen auf, wie eineneue Avionik und Triebwerke höherer Leistung für den Einsatz
in heißen Klimazonen und in Höhenlagen sowie verbesserte
Kurzstart- und Landeeigenschaften. Zusätzlich ist die hintere
Laderampe der C-212 mehrzweckfähig und kann rasch und
einfach umkonfiguriert werden, wodurch die Standzeiten am
Boden reduziert werden. Im Jahr 2009 wurde mit Thailand ein
Vertrag über zwei C-212 unterzeichnet.

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Produktion
2009 wurde eine neue Endmontagestätte für leichte undmittelschwere Flugzeuge im Werk San Pablo in Sevilla(Südspanien) eröffnet. Die neue Anlage - die auch für den
A400M genutzt wird - hat eine Fläche von 600.000 m2 (wovon
170.000 m2 bebaut sind). Dies entspricht einer Verdoppelung
der früheren Betriebskapazität. Am 11. Juni 2009 wurde die alte
Montagestätte in diese neue Anlage am Flughafen San Pablo
verlegt.

1.1.3 EurocopterEINFÜHRUNG UND ÜBERBLICK
Eurocopter ist ein weltweit führender Anbieter im Markt für
Zivil- und Militärhubschrauber mit einem der vollständigsten
und modernsten Angebote an Hubschraubern und dazugehörigen
Dienstleistungen. Mit derzeit weltweit rund 2.800 Betreibern
umfasst die Produktpalette leichte einmotorige, leichte
zweimotorige, mittelschwere und schwere Hubschrauber, die
je nach den Bedürfnissen des Kunden für unterschiedliche
Einsatzarten angepasst werden können. Der erzielte Umsatzerlös
von Eurocopter belief sich im Jahr 2009 auf 4,6 Milliarden Euro;
dies entspricht 10,7% des gesamten Umsatzerlöses von EADS.
Mit 558 Hubschrauberauslieferungen im Jahr 2009 (588
im Jahr 2008) hat Eurocopter ihre Unternehmens- undLieferziele für das Jahr erreicht. Aufgrund des weltweiten
Wirtschaftsabschwungs gingen die Auftragseingänge 2009 an
den Stückzahlen gemessen zurück, wobei der Wert jedoch
aufgrund des Wachstums auf dem Militärmarkt nicht rückläufig
war. Der Nettoauftragseingang für das Jahr 2009 betrug nach
Abzug von Stornierungen 344 Hubschrauber (gegenüber 715
Hubschraubern im Jahr 2008). Eurocopter hielt 2009 mit rund
450 Bruttoaufträgen seine Führungsposition auf dem zivilen undhalbstaatlichen Markt. Zum 31. Dezember 2009 belief sich der
Auftragsbestand von Eurocopter auf 1.303 Hubschrauber.

STRATEGIE
Eurocopter zielt darauf ab, seine Marktposition durcheinen weiteren Ausgleich des Portfolios an militärischen
und zivilen Geschäften zu stärken, und den Umsatz aus
Dienstleistungsaktivitäten für die Erzielung eines nachhaltigen
Wachstums zu erhöhen. Zur Erreichung dieses Ziels stützt
sich Eurocopter auf folgende Aktivitäten:Förderung des internen Wachstums
und der internationalen Expansion
Das Management konzentriert sich nun auf die Stärkung derPosition von Eurocopter in Märkten, wo diese Division bereitseine starke Position hat, wie etwa auf dem US-amerikanischen

Zivil- und Heimatschutzmarkt, und auf den weiteren Ausbau
seiner Präsenz in potenziellen Wachstumsmärkten wie
China, Indien, Südamerika und Osteuropa. Die Strategie
beruht teilweise darauf, Spitzentechnologieprodukte in allen
Märkten anzubieten, wie z. B. der bedeutende mit Brasilien
unterzeichnete Vertrag über 50 EC725-Hubschrauber unddavor der erste erfolgreiche Verkauf einer großen Anzahl von
Hubschraubersystemen an die US Army durch einen nicht aus
den Vereinigten Staaten stammenden Hersteller. Eurocopter
wird versuchen, diese Expansion durch organisches und externes
Wachstum mit einem Fokus auf Dienstleistungen zu verfolgen.
Eurocopter wird auch versuchen, bei Programmentwicklungsund Gemeinschaftsfertigungsprojekten wie dem EC175 mit
China oder dem koreanischen Hubschrauberprogramm („KHP“)
in Korea von ihrer Erfahrung bei der Zusammenarbeit mit
der örtlichen Industrie zu profitieren.

Implementierung einer ehrgeizigen Produktund Dienstleistungsstrategie
Um ihre Marktführung und technologische Überlegenheit
zu bewahren, muss Eurocopter laufend in die Erneuerung
ihrer umfangreichen Produktlinie für zivile und militärische
Hubschrauber investieren. Dementsprechend konzentriert
sich das Management derzeit auf (i) die Stärkung derMarktposition von Schlüsselprodukten wie der EcureuilFamilie, des Dauphin, EC135, EC145 und EC225/725, (ii) die
Vermarktung der neuesten Eurocopter-Produkte (Tiger undNH90) sowie (iii) die Erweiterung ihrer Produktlinie (z.B.
Gemeinschaftsentwicklung des zivilen Hubschraubers EC175
mit China und eine Partnerschaft mit der koreanischen
Industrie zur Entwicklung des militärischen Programms
KHP sowie die Entwicklung des Programms der Serie X (derneue Dauphin) und des Bluecopter-Technologieprogramms
für Umweltfreundlichkeit). Eurocopter strebt an, übereine Kombination aus zentralen Technologielösungen undhochwertigen Anpassungsmöglichkeiten eine kostengünstige
Antwort auf die Ansprüche an Mehrfachmissionen derzivilen und militärischen Kunden in allen Segmenten des
Hubschraubermarktes zu bieten.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200943

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Darüber hinaus beabsichtigt Eurocopter, sein Kundendienstangebot wesentlich zu erweitern, um für seine Kunden eineverbesserte Flugzeugverfügbarkeit und eine kostengünstigere
Erfüllung ihrer Aufgaben zu erreichen, und gleichzeitig
seine Margen bei langfristigen Verträgen über das Angebot
von Dienstleistungen mit höherem Mehrwert zu erhöhen.
Eurocopter erwägt außerdem eine Weiterentwicklung vonSchulungs- und Softwarewartungsaktivitäten, die als wesentliche
Antriebsfaktoren für die Zukunft identifiziert wurden.

MARKTBestimmungsfaktoren des Markts
Der Wert der weltweit gelieferten Hubschrauber stieg
von geschätzten 8,8 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf
schätzungsweise 11,5 Milliarden Euro im Jahr 2009. Das
Management rechnet für 2010 mit einem Rückgang dieser
Zahlen. Gemäß einer von der Teal Group, Honeywell und Rolls
Royce veröffentlichten Marktprognose werden von 2009 bis 2018
weltweit 7.000 bis 9.500 Zivilhubschrauber und 6.500 bis 6.800
Militärhubschrauber gebaut. Diese Prognose beruht insbesondere
im Militärsegment zu einem großen Teil auf den umfassenden
Entwicklungsprogrammen der USA.
Die Nachfrage nach Militärhubschraubern, die in der Regel
größer als Zivilhubschrauber sind und über kompliziertere
Systeme verfügen, ist hauptsächlich von haushaltspolitischen
und strategischen Erwägungen und der Notwendigkeit,ältere Flotten zu ersetzen, abhängig. Das Management ist der
Auffassung, dass das hohe Alter der derzeitigen Flotten, dieVerfügbarkeit einer neuen Generation von Hubschraubern
mit integrierten Systemen und die derzeitige Einführung
von Kampfhubschraubern bei vielen nationalen Streitkräften
in den nächsten Jahren zu einer erhöhten Beschaffung vonMilitärhubschraubern beitragen wird. Jüngste militärische
Großprogramme, wie z.B. die von Australien, Brasilien,
Spanien, Großbritannien, Korea und das Nordics Standard
Helicopter Project haben diesen Trend bestätigt. Die Nachfrage
im Militärsegment unterlag in der Vergangenheit infolge derEntwicklung strategischer Überlegungen von Jahr zu Jahr großen
Schwankungen.
Der militärische Sektor ist durch starke Konkurrenz
gekennzeichnet sowie durch Wettbewerbsbeschränkungenbeim Zugang ausländischer Hersteller zu inländischen
Ausschreibungen im Verteidigungsbereich, die bis hin zum
praktischen Ausschluss von Einfuhren gehen können. Mit
der Einführung des Tiger, des NH90 und des EC725 unddurch einen aggressiveren Ansatz bei der internationalen
Fertigungszusammenarbeit wurde der Anteil von Eurocopter
am Weltmarkt für Militärhubschrauber jedoch erhöht. 2009 lagEurocopter im Militärsegment an den Aufträgen gemessen auf
einem immer noch von US-Herstellern beherrschten Markt anzweiter Stelle. Die Hauptkonkurrenten von Eurocopter in diesem

44 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Segment sind Unternehmen wie Agusta-Westland in Europa
sowie Sikorsky, Boeing und Bell Helicopter (ein Geschäftsbereich
von Textron Inc.) in den USA. Darüber hinaus sind die
russischen Hersteller nach einer vollständigen kaufmännischen
und fertigungstechnischen Umstrukturierung wieder präsent. In
letzter Zeit traten sie aggressiver auf, vor allem in den asiatischen
und den lateinamerikanischen Märkten. Die Umsätze im
Militärsektor betrugen im Jahr 2009 48% der Umsatzerlöse vonEurocopter.
Die im zivilen Markt verkauften Hubschrauber werden zum
VIP-Transport, zur Versorgung von Offshore-Ölunternehmen,
für verschiedene kommerzielle Zwecke und von staatlichen
Stellen, unter anderem von Küstenwache, Polizei, Rettungsdienst
und für die Feuerbekämpfung, eingesetzt. Aus den Marktdaten
geht hervor, dass im Jahre 2009 weltweit rund 831 zivile
Turbinenhubschrauber geliefert wurden. Die Geschäftsleitung
rechnet in Folge des weltweiten Wirtschaftsabschwungs
damit, dass der Wert der weltweiten Auslieferungen im
Zivilbereich im Jahr 2010 vermutlich rückläufig sein wird. Bei
Eurocopter werden die geringeren Auftragseingänge für leichte
Hubschrauber im Jahr 2009 zu niedrigeren Produktionszahlen
im Jahr 2010 führen, während die Produktionszahlen fürMilitärhubschrauber steigen werden.
Die weltweiten Hauptkonkurrenten von Eurocopter im
Bereich Zivilhubschrauber sind Agusta-Westland, Sikorsky
und Bell Helicopter. In den letzten Jahren wurde der Markt
für Zivilhubschrauber wettbewerbsintensiver, wobei Sikorsky
und Agusta-Westland ihren Marktanteil bei schweren undmittelgroßen Hubschraubern vergrößert haben.

Kunden und Marketing
Rund 2.800 Betreiber weltweit setzen derzeit EurocopterHubschrauber in 140 Ländern ein und stellen einen großen,
etablierten Kundenkreis für den Kundenservice dar. 85% derKunden von Eurocopter betreiben Flotten von einem bis vier
Hubschraubern. Die wichtigsten militärischen Kunden vonEurocopter sind europäische Verteidigungsministerien sowie
Verteidigungsministerien in Asien und den Vereinigten Staaten.
Auf dem zivilen und halbstaatlichen Markt hat Eurocopter inEuropa, den USA und Kanada einen führenden Marktanteil.
Auf Grund ihrer Vielseitigkeit und Zuverlässigkeit werden
Eurocopter-Produkte von den bedeutendsten Kunden
bevorzugt. Die weltgrößten Offshore-Betreiber (Bristow,
CHC, Era, PHI usw.) setzen Eurocopter-Hubschrauber für die
Passagierbeförderung und zur Unterstützung der OffshoreÖlindustrie ein. Bei Rettungsdiensten dominieren EurocopterHubschrauber in den Flotten großer Betreiber wie Air Methods
in den USA und dem ADAC in Deutschland. Einrichtungenmit hohen Anforderungen an die Betriebstauglichkeit –einschließlich der Polizei und der Streitkräfte – verlassen sichebenfalls auf Eurocopter-Produkte.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Die globale Marketingstrategie von Eurocopter zeigt sich in der
Größenordnung ihres weiten internationalen Netzwerks. Dieses
besteht derzeit aus 20 ausländischen Tochtergesellschaften,
die durch ein Netz von Vertragshändlern und Servicezentren
ergänzt werden, das so angelegt ist, dass es eine große
Anzahl bestehender und potenzieller Kunden betreuen kann.
Eurocopter verstärkte 2009 ihr Filialnetz mit der Gründung vonEurocopter Japan durch die Übernahme ihres ehemaligen lokalen
Vertriebspartners und den Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung
an dem Hubschrauberwartungsgeschäft von ANAM. Zudem
hat Eurocopter Erfahrungen in der Produktionslizenzierung, bei
Gemeinschaftsproduktionen und bei Zulieferverträgen sowie
durch Beziehungen zu industriellen Partnern und Zulieferern inmehr als 35 Ländern aufgebaut.

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Verzeichnis

PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN

Bestehende Produkte
Eurocopter bietet eine vollständige Palette von Hubschraubernan, die fast das gesamte zivile und militärische Marktspektrum
abdeckt, die laufend durch Spitzentechnologie modernisiert
wird. Diese Produktpalette beinhaltet leichte einmotorige, leichte
zweimotorige sowie mittlere und mittelschwere Hubschrauber.
Das Programm von Eurocopter basiert auf einer Reihe vonPlattformen einer neuen Generation, die so konzipiert sind,dass sie sowohl militärischen als auch zivilen Anwendungenangepasst werden können. Zusätzlich haben die Produktezahlreiche technische Merkmale gemeinsam, da sie auf einem
Familienkonzept aufbauen.

Die folgende Tabelle zeigt die bestehende Produktlinie von Eurocopter, die aus optimierten Produkten für verschiedene Einsatzarten
besteht:
Hubschraubertyp

Hauptaufgaben

Leichtes einmotoriges Modell
EC120 „Colibri“

Unternehmen/Privat, zivile und militärische Ausbildung

Einmotoriges Modell („Ecureuil“-Familie)
AS350 „Ecureuil”/AS550 „Fennec”

Halbstaatlich*, ziviler und militärischer Mehrzweck**, Unternehmen/Privat

EC130

Tourismus, Öl & Gas, Unternehmen/Privat

Leichtes zweimotoriges Modell
AS355NP/AS555

Halbstaatlich*, Mehrzweck, Unternehmen/Privat

EC135/EC635

Rettungsdienst, Halbstaatlich*, Öl & Gas, Unternehmen/Privat

EC145/LUH (UH-72)

Zivil- und Militäreinsatz**, Rettungsdienst, Halbstaatlich*, Shuttle

Mittelschwer („Dauphin“-Familie)
AS365 „Dauphin“/AS565 „Panther“

Halbstaatlich* (insbesondere Küstenwache, Such- und Rettungseinsätze (SAR)), Öl & Gas

EC155

Unternehmen/Privat, VIP, Öl & Gas, Halbstaatlich*, Shuttle

Mittelschweres Modell
AS332 „Super Puma“/AS532 „Cougar“
EC225/EC725
NH90 (TTH/NFH)

Militärtransport, Öl & Gas, Shuttle
Such- und Rettungseinsätze (SAR), Combat-SAR, Militärtransport, Öl & Gas, VIP
Such- und Rettungseinsätze (SAR), Combat-SAR, Militärtransport, Marineeinsätze

Sondermodelle
Tiger

Gefechtseinsatz, bewaffneter Aufklärungseinsatz/Geleitschutz* Halbstaatlich umfasst Heimatschutz, Polizei, Brandbekämpfung, Grenzschutz, Küstenwache und Rettungsdienste öffentlicher Behörden.
** Zivileinsatz umfasst verschiedene kommerzielle Aktivitäten, wie Höhenarbeiten, ENG (Electrical News Gathering), Passagier- und Frachttransport.

Ziviler Bereich. Eurocopter hat stets mit Nachdruck in die
Modernisierung und Erneuerung seiner zivilen Produktpalette
investiert, um seinen Wettbewerbsvorteil im zivilen Sektor
auszuweiten und zu halten. Über die Jahre hat Eurocopter
erfolgreich neue Produkte wie den leichten einmotorigen
EC120 und den leichten zweimotorigen EC135 sowie
wesentlich verbesserte Produkte wie den EC155, die neueste
Weiterentwicklung des Mittelklasse-Hubschraubers Dauphin,sowie den EC145 an den internationalen Märkten eingeführt.
Das neueste Modell der Cargolifter-Familie ist der EC225.
Er wurde für die Passagierbeförderung, insbesondere in den
Bereichen Öl und Gas und VIP, jedoch auch für öffentliche
Diensteinsätze, wie Such- und Rettungseinsätze (SAR),
entwickelt.

2009 erhielt Eurocopter 322 Festaufträge für Zivilhubschrauber(einschließlich der jeweiligen Militär-Derivate) und lieferte
536 Hubschrauber an Kunden aus.
Leichter Mehrzweck-Hubschrauber (Light Utility Helicopter,
LUH)-Programm. Die U.S. Army wählte die UH-72A Lakota(ein Militär-Derivat des kommerziellen EC145) als ihren
LUH der nächsten Generation mit einem Lieferbedarf vonbis zu 345 Stück über einen Zeitraum von 10 Jahren mit
einem Gesamtwert von mehr als 2 Milliarden US$ über den
gesamten Lebenszyklus. Im Jahr 2006 bestellte die U.S. Army
42 Hubschrauber, gefolgt von einer zusätzlichen Bestellung über43 Hubschrauber im Jahr 2007, 39 Hubschrauber im Jahr 2008
und 51 Hubschrauber im Jahr 2009. Im Jahr 2009 wurden
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200945

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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40 LUH ausgeliefert, womit sich die Gesamtzahl der planmäßig
durchgeführten Auslieferungen zu Ende 2009 auf 96 beläuft.
Alle Auslieferungen erfolgten vom neuen US-amerikanischen
Eurocopter-Standort in Columbus, Mississippi aus.

Entwicklung neuer Produkte
Zu den derzeitigen Entwicklungsprogrammen im Militärund Zivilsegment zählen (i) der NH90, ein militärischer
Transporthubschrauber mit mehr als 20 verschiedenen Versionen
zur Verwendung für taktische, Marine- sowie Gefechts-/
Such- und Rettungseinsätze und (ii) die HAD-Version desTiger-Hubschraubers, (iii) der KHP für militärische Einsätze und(iv) der EC175, wie nachstehend beschrieben.
NH90. Der für moderne Multimissionen bei günstigen
Lebenszykluskosten konzipierte NH90 wurde als
Mehrzweckhubschrauber für den taktischen Transport (TTH)
und die Marine (NFH) entwickelt. Das hauptsächlich vom
französischen, deutschen, italienischen und niederländischen
Staat finanzierte Programm wurde von Eurocopter, AgustaWestland (Italien) und Fokker Services (Niederlande) als
gemeinsame Gesellschafter der NATO Helicopter Industries(„NHI“) direkt proportional zur zugesagten Beschaffungsmenge
der vier beteiligten Länder entwickelt. Der Anteil von Eurocopter
an NHI beträgt 62,5%. Die Produktion wurde im Jahr 2000
aufgenommen und im Jahr 2009 erfolgten 15 Auslieferungen(fünf an Deutschland, zwei an Italien, zwei an Finnland, zwei an
Schweden und vier an Australien). Insgesamt sind bis Ende 2009
40 Auslieferungen erfolgt. Eurocopter erhielt im Jahr 2009 einen
Auftrag von der französischen Rüstungsbeschaffungsbehörde fürweitere 22 Hubschrauber, womit der Auftragsbestand für den
NH90 zum Jahresende 2009 bei 489 Festaufträgen lag.
Mit Bestellungen für 23 verschiedene Versionen aus 14 Ländern
entwickelt sich der NH90 weltweit rasch zu dem taktischen
Referenz-Transporthubschrauber für Streitkräfte. Der starke
wirtschaftliche Erfolg des NH90 hat zusammen mit derKomplexität eines derart modernen Fluggeräts und dem
Management der Beziehungen zwischen der Industrie und den
Kunden zu einer erheblichen Steigerung der Herausforderungenfür das Programm-Management und erhöhtem Druck auf
die Gewinnspannen geführt. Um diese Herausforderungenbesser managen zu können, hat Eurocopter im Jahr 2008 einen
Maßnahmenplan eingeführt, in dessen Rahmen die ProgrammGovernance geändert (einschließlich der Neuorganisation derIndustrie), das Kundenvertragsmanagement angepasst und die
industriellen Prozesse neu strukturiert werden (mit dem Ziel der
Vereinfachung, klarerer Zuweisungen von Aufgaben und höherer
Reaktivität). Damit wurden 2009 positive Ergebnisse erzielt.
Tiger. Das Tiger-Kampfhubschrauber-Programm umfasst vier
Varianten, die alle auf demselben Flugwerk basieren: den HAP(Turmgeschütze, Raketen und Luft-Luft-Lenkflugkörper) mit 40
Exemplaren für Frankreich; den UHT (Panzerabwehrflugkörper,
Luft-Luft-Lenkflugkörper, Axialgewehre und Raketen) mit 80

46 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Verzeichnis

Exemplaren für Deutschland; den ARH (Panzerabwehrflugkörper,
Turmgeschütz und Raketen) mit 22 Exemplaren für Australiensowie den HAD (Panzerabwehrflugkörper, Luft-LuftLenkflugkörper, Turmgeschütz, Raketen und aktualisierte
Luftfahrtelektronik und Motoren) mit 24 Exemplaren für Spanienund 40 Exemplaren für Frankreich. 2009 wurde der Tiger vonden französischen Streitkräften in Afghanistan eingesetzt unddemonstrierte dabei seine herausragende Verlässlichkeit und
Betriebstauglichkeit im Einsatz.
Im Jahr 2009 wurden sieben Tiger ausgeliefert (fünf an
Frankreich, einer an Deutschland und einer an Australien).
Damit sind bis Ende 2009 insgesamt 55 Auslieferungen erfolgt.
KHP. Die koreanische Regierung hat Eurocopter als Hauptpartner
für die Korea Aerospace Industries („KAI“) für ein neues KHPProgramm ausgewählt, mit dem der erste koreanische militärischeTransporthubschrauber der 8-Tonnen-Klasse entwickelt werdensoll. Die 6-jährige KHP-Entwicklungsphase läuft von 2006
bis 2011. Für die darauf folgende 10-jährige Produktionsphase
ist die Fertigung von 245 Hubschraubern vorgesehen. Als
Hauptpartner von KAI verfügt Eurocopter über eine Beteiligung
von 30% an der Entwicklungsphase und von 20% an der
Produktionsphase. Eurocopter und KAI planen die Gründung
einer Tochtergesellschaft zur Vermarktung der Exportversion
des KHP. 2009 zeigte sich bei der erfolgreichen Einführung desersten Prototyps, dass das Programm planmäßig verlief.
EC175. Eurocopter und die chinesische AVIC II Corporation
haben die gemeinschaftliche Entwicklung und Produktion (auf
50:50-Basis) des EC175 aufgenommen, eines Zivilhubschraubers
der 6-Tonnen-Klasse, der die Produktpaletten beider Partner
erweitert. Die fünfjährige Entwicklungsphase begann im
Jahr 2006. Im Jahr 2008 wurde der EC175 auf der Heli-Expoin den Vereinigten Staaten präsentiert. Dies führte zur
Unterzeichnung von schriftlichen Absichtserklärungen mit
13 Betreibern für insgesamt 111 Hubschrauber. Die Montage desersten Prototyps begann Ende 2008 in Marignane nach Lieferung
der ersten Zelle durch den chinesischen Partner. 2009 hat
der EC175 seinen Erstflug plangemäß unter Einhaltung derLeistungs- und Kostenvorgaben absolviert. Der erste EC175Hubschrauber soll 2012 ausgeliefert werden.

KundenbetreuungZum 31.12.09 bildeten die Eurocopter-Produkte mit weltweit
mehr als 10.500 Hubschraubern im Einsatz die zweitgrößte
Hersteller-Hubschrauberflotte der Welt. Als Folge davon hatten
die Kunden-Serviceleistungen, die für die Betreuung dieser
großen Flotte erforderlich sind, einen Anteil von 35% der in2009 erzielten Umsatzerlöse bei Eurocopter. Die KundenServiceleistungen von Eurocopter bestehen hauptsächlich aus
Schulung, technischer Unterstützung, Wartung, Reparaturen
und der Bereitstellung von Ersatzteilen. Um weltweit einen
effizienten Service bieten zu können, hat Eurocopter ein
internationales Service-Netz von Tochtergesellschaften,

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Vertragshändlern und Servicezentren aufgebaut. Darüber
hinaus erweitert Eurocopter, um der immer globaler werdenden
Kundennachfrage gerecht zu werden, die Palette der seinen
Kunden zur Verfügung stehenden Dienstleistungen.
Eurocopter hat 2009 zwei neue Kundendienstzentren eröffnet:
eines in Hongkong für den Asien-Pazifik-Raum und eines in
Dallas für Nord- und Südamerika. Nach der Gründung eines
Eurocopter-Schulungsunternehmens in Bückeburg, Deutschland
im Jahr 2004 für die Entwicklung, Herstellung und Bedienung
der NH90-Missionsflugsimulatoren für die Pilotenausbildung
wurden die Simulatoren 2009 für „abnahmebereit“ erklärt.
Gleichzeitig wurden im Verlauf des Jahres mehrere weitereFlugsimulatoren eingeführt bzw. zum Einsatz gebracht.
Eurocopter bemüht sich, die Qualität ihres Dienstleistungsangebots, wie die Effizienz der Ersatzteillieferungen, ständig
zu verbessern, die im Jahr 2009 ein on-time-delivery-Verhältnis
von etwa 85% ausmachte.

PRODUKTION
Die Fertigung von Eurocopter erfolgt an fünf Hauptstandorten,
zwei in Frankreich, zwei in Deutschland und einer in Spanien.
Die französischen Standorte sind Marignane in Südfrankreichund La Courneuve in der Nähe von Paris. Die deutschenStandorte befinden sich in Donauwörth und Ottobrunn bei
München. Das spanische Werk befindet sich in Albacete.
Das im Jahr 2007 eingeweihte neue Werk Eurocopter España in
Albacete ist für die Herstellung der hinteren Rumpfteile für den

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EC135 und den Tiger sowie die vorderen Rumpfteile des NH90
verantwortlich. In diesem Werk sind die Endmontagelinien desfür den spanischen Markt vorgesehenen EC135, ab 2008 dieder spanischen HAD-Version des Tigers und die des NH90 in
der TTH-Version für das spanische Verteidigungsministerium
untergebracht.
Im Anschluss an eine umfangreiche Expansion im Jahr 2008
hat das US-amerikanische Eurocopter-Werk in Mississippi
die Fertigung, Montage und Auslieferung des LUH weiter
gesteigert. Die Fertigungstätigkeit hat 2006 mit der Montage
und Auslieferung des LUH begonnen und hat inzwischennach der Erteilung der Produktionszulassung seitens derUS-amerikanischen Bundesluftfahrtbehörde den vollen
Produktionsumfang erreicht. In dem Werk in Columbus erfolgt
u.a. auch die Herstellung und Montage des AS350 und desEC120 für die US-Zollbehörden und den Grenzschutz sowie
die Unterstützung des Programms der US-Küstenwache zur
Modernisierung ihrer Dolphin-Hubschrauberflotte.
Insgesamt war die Zahl der serienmäßigen Hubschrauberauslieferungen im Jahr 2009 um rund 5% rückläufig und für2010 wird ein weiterer Rückgang erwartet (wobei die Anzahl
jedoch voraussichtlich bei mehr als 500 Exemplaren pro Jahr
liegt), bevor 2011 die Anzahl der Auslieferungen voraussichtlich
wieder steigen wird. Eurocopter wird weiter die internationale
Expansion ihrer globalen Lieferkette mit besonderem
Schwerpunkt auf einer dollarbasierten und kostengünstigen
Beschaffung verfolgen, während gleichzeitig die Rationalisierung
ihres Zulieferernetzwerks und die Straffung ihrer internen
industriellen Organisation angestrebt wird.

1.1.4 AstriumEINFÜHRUNG UND ÜBERBLICK
Astrium konstruiert, entwickelt und produziert Satelliten,
Raumfahrt-Infrastrukturen und Trägerraketensysteme undbietet Raumfahrtdienstleistungen. Astrium ist nach Boeing
und Lockheed Martin der weltweit drittgrößte Hersteller vonRaumfahrtsystemen und der in Europa führende Lieferant
von Satelliten, Raumfahrt-Infrastrukturen, Trägerraketen unddazugehörigen Dienstleistungen. Der erzielte Umsatzerlös vonAstrium belief sich im Jahr 2009 auf 4,8 Milliarden Euro, also
11,2% des gesamten Umsatzerlöses von EADS.
Astrium besteht aus drei Hauptgeschäftseinheiten: Astrium
Satellites, Astrium Space Transportation und Astrium Services.
Diese umfassen die Bereitstellung von Trägerdiensten überdie Beteiligungen von Astrium an Arianespace (Trägerrakete
Ariane 5), Starsem (Soyuz-Trägerrakete) und Eurockot (RockotTrägerrakete), sowie Dienstleistungen im Zusammenhang
mit Telekommunikation und Erdbeobachtungssatelliten überhundertprozentige Tochtergesellschaften oder Gesellschaften mit
Mehrheitsbeteiligung wie Paradigm Secure Communications,
Infoterra und Spot Image.

STRATEGIE
Mit einer gefestigten Position in fünf europäischen Ländern
mit aktiven Raumfahrtprogrammen (Frankreich, Deutschland,
Großbritannien, Spanien und die Niederlande) ist Astrium daseinzige europäische Unternehmen, das eine ganze Bandbreite an
Kompetenzen auf dem Gebiet der Raumfahrtindustrie (Satelliten,
Trägersysteme, orbitale Infrastruktur und Kundendienst)
anbietet. Die Strategie von Astrium liegt darin, diesestrategischen Schlüsselvermögenswerte weiter auszubauen undseine Marktposition zu stärken. Insbesondere weil die Märkte
für Trägerraketen und Satelliten flach sind, hat Astrium eineDienstleistungsaktivität erfolgreich aufgebaut, die in den nächsten
Jahren den größten Teil ihrer Entwicklung ausmachen dürfte.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200947

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Generieren eines profitablen Wachstums in einem
flachen Markt
Aufgrund der bestehenden Beschaffungsbudgetbeschränkungenverlaufen die institutionellen und militärischen Ausgaben
für Raumfahrtaktivitäten in Europa eher flach. Zudem
herrscht in den kommerziellen Märkten für Trägersysteme
und Telekommunikationssatelliten intensiver Wettbewerb,
insbesondere da der US-Dollar gegenüber dem Euro während
des Großteils des Jahres 2009 historische Tiefstände erreichte. In
diesem schwierigen Markt verfolgt Astrium folgende Strategie:> in Zusammenhang mit der Trägerrakete Ariane und dem
Flugkörpersystem M51 wollte Astrium Space Transportation
ihre Aktivitäten rationalisieren und straffen, indem sie
die Rolle des Hauptauftragnehmers (statt nur die eines
Hauptlieferanten und Systemarchitekten) übernahm. Dies
trug deutlich zu einer Steigerung der Verlässlichkeit undder Kosteneffizienz dieser Produkte bei. Zusätzlich ist
Astrium derzeit mit einem Anteil von 30,5% nach derfranzösischen Raumfahrtbehörde (CNES) der zweitgrößte
Aktionär von Arianespace. Astrium Space Transportation
wird sich bemühen, diese Führungsposition für noch bessere
Leistungen für ihre Kunden zu nutzen;> in Bezug auf das Satellitengeschäft und die Dienstleistungenversuchte Astrium in den letzten Jahren, sich von der
Position des ausschließlich auf Lieferung von Systemenkonzentrierten Unternehmens in Richtung einer
Führungsposition im Satellitenbetreuungsbereich als
Erbringer sicherer Kommunikations-, Erdbeobachtungsund Navigationsleistungen zu bewegen. 2009 wurde
mit Erreichen des Meilensteins für den umfassenden
operationellen Dienstes eines sicheren globalen militärischen
Satellitenkommunikationssystems, das hauptsächlich auf dasbritische Verteidigungsministerium abgestellt ist, und mit
der erfolgreichen orbitalen Aussetzung des ersten sicheren
Kommunikationssatelliten an die deutsche Bundeswehr
wichtige Fortschritte erreicht. Astrium wird sich auch in
Zukunft um eine Erweiterung ihres Angebots innovativer,äußerst konkurrenzfähiger und maßgeschneiderter Lösungen
im Bereich sichere Kommunikation bemühen. Dabei verfolgt
Astrium auch das Ziel, ihre Position bei Dienstleistungen
zur Erdbeobachtung zu stärken und ihre Präsenz bei
Satellitennavigationsdiensten auszuweiten.

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Verzeichnis

ASTRIUM SATELLITES
Astrium Satellites zählt in den Bereichen Konstruktion
und Fertigung von Satellitensystemen, Nutzlasten,
Bodeninfrastruktur und Weltraumausstattung für eine breite
Palette ziviler und militärischer Anwendungen zu den weltweit
führenden Anbietern. Als Hauptauftragnehmer für mehr als 90
Kommunikationssatelliten ist Astrium Satellites ein bevorzugter
Partner für viele der angesehensten Betreiber weltweit. Das
Geschäft von Astrium Satellites umfasst die vier nachfolgend
beschriebenen Gruppen von Satellitensystemen:> Telekommunikationssatelliten – sie finden in mehreren
Bereichen Anwendung; so z.B. als Verbindung fürFerngespräche und Mobilfunk, bei Fernseh- undRadioübertragungen sowie bei Datenübertragungen,
Multimedia und Internet-Verbindungen. Sie können für zivile
und militärische Anwendungen eingesetzt werden;> Beobachtungssatelliten – sie erlauben die Sammlung vonInformationen in verschiedenen Gebieten wie etwa
Kartografie, Wettervorhersage, Klimaüberwachung,Landwirtschafts- und Forstverwaltung, Mineralien-, Energieund Wasserressourcen-Management sowie militärische
Aufklärung;> Forschungssatelliten – sie sind maßgeschneiderte Produkte,
die den speziellen Erfordernissen ihrer Mission angepasst
sind. Sie verfügen über Anwendungen zur astronomischen
Beobachtung von Strahlungsquellen im Universum, zur
Erforschung von Planeten oder für Geowissenschaften; und> Navigationssatellitensysteme – sie senden Signale, mit
deren Hilfe die Benutzer ihre geografische Position
mit hoher Präzision bestimmen können, was invielen Wirtschaftsbereichen, wie beispielsweise fürFluggesellschaften, Land-, See- und Lufttransportbetriebe,
Notdienste, Landwirtschaft und Fischerei, Tourismus und
Telekommunikationsnetzwerke von zunehmender Bedeutung
ist.
Ende des Jahres 2008 erwarb Astrium Surrey Satellite
Technology Limited (SSTL) die innovative Spin-out-Gesellschaft
der Universität von Surrey. Damit wurde die Produktpalette
auf kleine Satelliten und Subsysteme am Rande des Marktes
ausgeweitet.

Erreichen einer Maßstäbe setzenden Rentabilität inEuropaMarkt

Die Geschäftsleitung ist entschlossen, zusätzliche Maßnahmen
zur Verbesserung der Rentabilität und Innovation („Inovex“ fürAstrium Satellites, „Boost+“ für Astrium Space Transportation
und „Services Improvement“ für Astrium Services) im
Rahmen der von EADS begonnenen Integrations- undKosteneinsparungsinitiativen „Power8 Plus“ und „Future EADS“
einzuführen. Diese Maßnahmen zielen langfristig auf einestetige Verbesserung der Gewinnspannen ab.

Der Markt für kommerzielle Telekommunikationssatelliten ist
von extremem Wettbewerb geprägt. Astrium Satellites verfügt
laut internen Schätzungen weltweit über einen Marktanteil
von rund 23% und ihre Hauptkonkurrenten sind Loral, Boeing
und Lockheed Martin in den USA sowie Thales Alenia Space(TAS) in Frankreich und Italien und Information Satellite
Systems Reshetnev in Russland. Das Management hält den
Telekommunikationssatellitenmarkt für einen zwar langsam,

48 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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jedoch nachhaltig wachsenden Bereich, was von Faktoren wie(i) der zunehmende Nachfrage im Telekommunikationsbereich,einschließlich Internet, Multimedia und militärischem Bedarf
sowie (ii) einer größeren Nachfrage hinsichtlich des Ersatzes
veralteter Produkte unterstützt wird. Vor dem Hintergrund
der nach wie vor starken Konkurrenzsituation wird Astrium
Satellites versuchen, ihre Position in diesem Markt zu festigen.

allesamt auf der Eurostar-Plattform basieren (Arabsat 5C & 6B
für Arabsat, Atlantic Bird 7 für Eutelsat, Astra 2E/2F/2G& 5B für SES). Zwei kommerzielle und ein militärischer
Telekommunikationssatellit wurden 2009 erfolgreich in die
Umlaufbahn gebracht: Hotbird 10 für Eutelsat (Februar 2009),
Amazonas 2 für Hispasat (Oktober 2009) und SatCom BW1 für
die deutsche Bundeswehr (Oktober 2009).

Im Markt für Beobachtungs-, Forschungs- und Navigationssatelliten ist der Wettbewerb in Europa entweder auf nationaler
oder multinationaler Ebene (Europäische Raumfahrtbehörde(«ESA“), Eumetsat) organisiert. Im letzteren Fall kommt häufig
das Prinzip des angemessenen Ertrags zum Tragen, wonach
Aufträge im Verhältnis der entsprechenden finanziellen
Beteiligungen der Herkunftsländer an inländische Firmen
vergeben werden. Es gibt auch eine steigende Exportnachfragenach Erdbeobachtungssystemen, für die EADS derzeit dereinzige größere europäische Anbieter ist. Außerdem erhöhte
sich im Rahmen der europäischen Umweltprogramme der
Bedarf ziviler staatlicher Organisationen, einschließlich ESA,an Erdbeobachtungssatelliten. Das Management erwartet,
dass dieser Markt mittelfristig stabil bleiben wird.

Beobachtungs- und Forschungssatelliten. Astrium Satellites ist derin Europa führende Hersteller von Erdbeobachtungssatelliten
für militärische und zivile Anwendungen. Auf diesem Gebiet
profitieren Kunden erheblich von den gemeinsamen Elementen
der zivilen und militärischen Programme von Astrium Satellites.

Schließlich stieg die Nachfrage nach Telekommunikations- und
Beobachtungssatellitenim Markt für militärische Satelliten.
In den vergangenen Jahren sind die Unzulänglichkeiten dereuropäischen Militärkapazitäten in diesen Bereichen erkennbar
geworden, während die Notwendigkeit, auf schwer fassbare
Bedrohungen vorbereitet zu sein, zugenommen hat. Der Skynet 5/
Paradigm-Vertrag in Großbritannien, der Satcom-BW-Vertrag inDeutschland, der Yahsat-Vertrag in den Vereinigten Arabischen
Emiraten und andere Entwicklungsverträge in Frankreichveranschaulichen das Wachstumspotenzial dieses Marktes.

Produkte
Astrium bietet ihren Kunden schlüsselfertige Satellitensystemeüber eine Reihe hundertprozentiger Tochtergesellschaftenwie (i) Astrium Spain, die Plattformen, Satellitenantennen,
Steuerungsmechanismen und Kabel-Subsysteme fürTelekommunikationssatelliten liefert, (ii) Tesat (Deutschland),die für elektrische Telekommunikationsausrüstung und
Subsysteme zuständig ist, (iii) EADS Sodern (Frankreich), die
Satellitensensoren anbietet und (iv) Dutch Space (Niederlande),
die Solarbauteile und andere spezialisierte Teile liefert.
Telekommunikationssatelliten. Astrium stellt
Telekommunikationssatelliten für Festnetz- und mobile
Anwendungen sowie Satellitenradio- und -fernsehdienste her.
Die geostationären Telekommunikationssatelliten von EADS
beruhen auf der Plattformfamilie Eurostar (63 dieser Satelliten
wurden bisher geordert), von denen der Eurostar 3000 das
neueste Modell ist.
Astrium Satellites erhielt 2009 sieben Aufträge für kommerzielle
Satelliten (für einen weltweiten Marktanteil von 23%), die

Astrium Satellites konstruiert und produziert eine breite Palettevon sehr flexiblen Plattformen, optische und Radarinstrumentesowie Bodenelement-Ausrüstung für den vollständigen
Bereich von ferngesteuerten Anwendungen, Abläufen undDienstleistungen. Astrium Satellites ist der Hauptlieferant für
die meisten wichtigen Beobachtungsprogramme von ESA und
CNES. Insbesondere ist sie Hauptlieferant für (i) die SpotMehrzweck-Plattformserien, die in fünfzehn europäischen
Erdbeobachtungssatelliten im Einsatz sind und als IndustrieStandard anerkannt sind, (ii) Metop, ein polar-orbitales
Wettersatellitensystem der nächsten Generation, wovon dererste von drei Satelliten im Jahr 2006 in die Umlaufbahn
gebracht wurde, (iii) Pleiades, zwei kleine und äußerst
agile Erdbeobachtungssatelliten für zivile und militärische
Anwendungen, die voraussichtlich im Jahr 2010 gestartet
werden sollen, (iv) Swarm, ein Klimasatellit zur Beobachtung
der Entwicklung der Magnetfelder der Erde, (v) Cryosat 2,
ein Radarsatellit, der für die Überwachung der Dicke der
Polareiskappen konzipiert wurde, (vi) Tandem X, ein Bildsatellit;(vii) Bepi Colombo, eine Beobachtungsmission zum Merkur und(viii) Seosat und Seosar, ein Radarerdbeobachtungssystem für
die spanische Regierung.
2009 wurde ein Beobachtungssatellit (Seosat) an das spanische
Zentrum für die Entwicklung industrieller Technologie undzwei Erdbeobachtungssatelliten (Spot 6 und Spot 7) an Spot
Image, eine Tochtergesellschaft von Astrium Services, verkauft.
Der militärische Erdbeobachtungssatellit für die französische
Rüstungsbeschaffungsbehörde (DGA), Helios 2B, wurde im
Dezember 2009 ebenfalls erfolgreich in die Umlaufbahn gebracht.
Im Oktober 2009 wurden außerdem von Astrium und KGS, dem
nationalen kasachischen Raumfahrtunternehmen, ein Vertrag für
zwei Erdbeobachtungssatelliten und die Gründungsdokumente
zur Schaffung eines Joint Venture für den Bau eines
Montageintegrations- und Testbetriebs in Astana unterzeichnet.
Navigationssatelliten. Nachdem die Europäische Union Ende2007 zu der Entscheidung gekommen war, die Entwicklung eines
europäischen globalen Satellitennavigationssystems „Galileo“
voranzutreiben, wurde die ESA mit der direkten Beschaffung

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200949

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

verschiedener erforderlicher Komponenten (Raumfahrtsegment,
Bodensegment, Systemunterstützung, Trägersysteme usw.)
beauftragt. Von den für die Validierungsphase des Programms
benötigten Satelliten brachte Astrium erfolgreich den Giove
B Satelliten in die Umlaufbahn, der sich im April 2010 seitzwei Jahren im Weltraum befindet. Astrium ist ebenfalls
für die Validierungsphase des Galileo im Weltraum („IOV“)
verantwortlich, in der das neue Satellitennavigationssystem
unter realen Missionsbedingungen getestet wird. Die IOV-Phaseumfasst den Bau der ersten vier Satelliten dieser Konstellation
und einen Teil der terrestrischen Infrastruktur für Galileo,
gefolgt von dem Test für dieses Teilsystem.
Militärische Satelliten. Neben der militärischen Erdbeobachtung
ist Astrium Satellites auf dem Markt für mehrere andere
fortschrittliche Anwendungen tätig. Diese Systeme belegen die
führende Rolle von Astrium bei komplexen Systemangeboten,
in denen sich der effiziente Einsatz von Synergien zwischen den
Raumfahrt- und Verteidigungsaktivitäten von Astrium zeigt.

ASTRIUM SPACE TRANSPORTATION
Astrium Space Transportation ist der europäische Raumtransportund Raumfahrtinfrastruktur-Spezialist. Sie konstruiert, entwickelt
und fertigt Ariane-5-Trägerraketen, das Columbus-Labor, ATVFrachttransporter für die internationale Raumstation („ISS“),
ballistische Raketen für die französischen Abschreckungskräfte,Antriebssysteme und Raumfahrtausrüstungen.

Raumfahrt-Infrastruktur
Das Segment Raumfahrt-Infrastruktur, in dem Astrium
Space Transportation tätig ist, umfasst bemannte undunbemannte Raumfahrtsysteme. Die ISS bildet zusammen
mit den Entwicklungsprogrammen und -dienstleistungenfür entsprechende Fahrzeuge und Ausrüstungen den
wichtigsten Teil der Aktivitäten in diesem Segment. Astrium
Space Transportation ist der Hauptlieferant im Rahmen eines
ESA-Vertrags, der sich in zwei wichtigen Punkten auf die ISS
bezieht: das Columbus Orbital Facility Labor („COF“) und das
Automatisierte Transfervehikel („ATV“).
Markt
Die Nachfrage nach Raumfahrt-Infrastruktur-Systemen
stammt ausschließlich von öffentlich finanzierten
Raumfahrtorganisationen, insbesondere von der ESA, der NASA,
Roscosmos (Russland) und der NASDA (Japan). Solche Systeme
werden normalerweise in Kooperation mit internationalen
Partnern gebaut. Neben den COF- und ATV-Projekten ist ESA
auch für weitere ISS-Komponenten im Hinblick auf den Aufbau
und die Betriebsphasen der Station verantwortlich. Zudem sindnationale Raumfahrtbehörden, wie das Deutsche Zentrum für
Luft- und Raumfahrt (DLR) und das Centre National d’Etudes
Spatiales (CNES) in die Entwicklung von auf der ISS genutzten
Versuchseinrichtungen involviert.

50 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Produkte
Astrium Space Transportation ist der Hauptauftragnehmer
für die Entwicklung und Integration der Columbus Orbital
Facility. COF ist ein Modul mit Druckausgleich mit einem
unabhängigen, lebenslangen Support-System. Das COF-Modul
wurde am 7. Februar 2008 mit einem Shuttleflug zur ISS
befördert. Es bietet eine umfassende Forschungsumgebung unter
Mikrogravitationsbedingungen (Materialwissenschaft, Medizin,
Humanphysiologie, Biologie, Erdbeobachtung, Flüssigkeitsphysik
und Astronomie) und dient als Prüfstand für neue Technologien.
Außerdem ist Astrium Space Transportation der Hauptauftragnehmer für die Entwicklung und den Bau des ATV, das
Kraftstoff und Nachschub zur ISS transportieren soll, sowie
für Auflade- und Abfallentsorgungslösungen ausgelegt ist. Daserste ATV, Jules Verne, wurde im März 2008 gestartet unddockte an die ISS an. Nach sechs Monaten in der Umlaufbahn
wurde es von der ISS abgedockt und verbrannte beim Eintritt
in die Atmosphäre. Das zweite ATV, Johannes Kepler, wird
derzeit den ersten Flugtauglichkeits- und Funktionstests
unterzogen und soll laut Zeitplan im November 2010 ausgeliefert
werden. Die Herstellung der ATVs zwei bis fünf sowie die
Missionsvorbereitung und Betriebsunterstützung ist durch
den Vertrag abgedeckt, der den Betrieb und die Lieferung dereuropäischen Komponenten für die ISS regelt.

Trägerraketen und Trägerdienste
Um Raumfahrtsysteme (einschließlich Satelliten, RaumfahrtInfrastrukturelemente und interplanetare Sonden) auf ihre
Bahn zu bringen, sind aus mehreren Stufen bestehende
Trägerraketen erforderlich, die während des Starts verbraucht
werden. Astrium Space Transportation ist hier in zwei getrennten
Geschäftsbereichen aktiv: (i) Konstruktion und Herstellung
von Trägerraketen für zivile und militärische Zwecke und(ii) Bereitstellung von Trägerdiensten durch ihre Beteiligungen
an Arianespace, Starsem und Eurockot.
Astrium Space Transportation ist der einzige Generalunternehmer
für das Ariane-5-System und ist für die Lieferung eines
kompletten und vollständig getesteten Flugkörpers an Arianespaceverantwortlich. Astrium Space Transportation liefert auch alle
Ariane-5-Stufen, den Gerätehangar, die Flugsoftware und eine
Vielzahl von Unterbaugruppen. Zudem ist Astrium SpaceTransportation der Hauptlieferant für ballistische Raketensysteme
an den französischen Staat. Das Unternehmen ist verantwortlichfür die Entwicklung, Herstellung und Wartung für die vonUnterseebooten genutzten Raketen M45 und M51 und deren
Betriebssysteme.
Markt
In den vergangenen Jahren hat sich der Markt für kommerzielle
Trägerdienste wesentlich verändert. Russische Firmen undstaatliche Behörden haben ihre Preise drastisch angehoben,
wodurch andere Trägersysteme mehr Wettbewerbskraft im MarktINFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1erhielten. Das Management ist der Ansicht, dass der vorhandene
Markt für kommerzielle Trägerdienste wahrscheinlich stabil
bleiben wird (bei 20 bis 25 Nutzlasten pro Jahr), von denen es sichbei den meisten um geostationäre Telekommunikationssatelliten
handelt, die in die Umlaufbahn gebracht werden. Aufgrundverschiedener Faktoren (wie technologischer Fortschritt undKonsolidierung auf Seiten der Kunden) bleibt diese Zahl
allerdings volatil. Dieser Markt umfasst nicht die institutionellen
Trägerdienste für die Verteidigungsministerien undRegierungsbehörden der USA, Russland und China.
Im Bereich der nationalen Verteidigung ist Astrium SpaceTransportation seit Anfang der 60er Jahre der alleinige Lieferantballistischer Raketen an den französischen Staat. Zusätzlich zur
Herstellung und staatlich finanzierten Entwicklungsarbeiten
erbringt Astrium Space Transportation einen beträchtlichen
Wartungsaufwand bei ballistischen Raketensystemen, um
sicherzustellen, dass sie über die gesamte Lebensdauer, diemehrere Jahrzehnte betragen kann, einsatzbereit bleiben.
Astrium Space Transportation erbringt auch Vor-OrtBetreuungsleistungen für das französische Militär. Schließlich
arbeitet Astrium Space Transportation in Partnerschaft mit
anderen an einem NATO-Vertrag in Bezug auf die Architektur
des Projekts „Theatre Missile Defence“.
Produkte und Dienstleistungen
Trägerdienste. Astrium Space Transportation ist auf dem Gebiet
der Trägerdienste aktiv durch Beteiligungen an Arianespace mit
Trägerraketen für hohe Nutzlasten, an Starsem mit Trägerraketen
für mittelschwere Nutzlasten und an Eurockot mit Trägerraketen
für geringe Nutzlasten.
> Arianespace. Astrium Space Transportation ist mit einem
Anteil von 30,5% an Arianespace (direkt und indirekt) der
zweitgrößte Gesellschafter (nach CNES) und der größte
industrielle Gesellschafter. Gemessen am Auftragsbestand ist
Arianespace der weltweit größte kommerzielle Anbieter von
Trägerdiensten. Bis Ende 2009 hatte Ariane insgesamt 277
Satelliten in die Umlaufbahn gebracht. Auf dem Weltmarkt
vermarktet und verkauft Arianespace Ariane-Trägerraketen
und führt von ihrem Raumfahrtzentrum in Kourou inFranzösisch-Guayana die Starts durch.
Im Jahr 2009 erhielt Arianespace 13 neue kommerzielle
Verträge, die mehr als 50% des verfügbaren Marktes
darstellen, und drei institutionelle Verträge. Arianespacestartete sieben Ariane-Trägerraketen, mit denen neunkommerzielle Satelliten und drei institutionelle Satelliten
in die Umlaufbahn gebracht wurden. Seit im Jahr 1999 dererste kommerzielle Start der Ariane 5 erfolgte, absolvierten
49 Ariane-5-Raketen ihre erfolgreichen Flüge;> Starsem. Astrium Space Transportation besitzt einedirekte Beteiligung von 35% an Starsem, ein französisches
Unternehmen gemeinsam mit Arianespace 15%, die russische
Raumfahrtbehörde 25% und das im Besitz des russischen

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Verzeichnis

Staats befindliche Zentrale Spezialisierte Konstruktionsbüro„Progress“ 25%. Über Arianespace vermarktet Starsem
Trägerdienste der Soyus-Trägerraketen für mittelschwere
Raumfahrzeuge für niedrige oder sonnensynchrone
Umlaufbahnen wie auch für interplanetare Missionen. Die
Arbeiten an der Startrampe Kourou machen Fortschritte unddie ersten beiden Starts (die von Arianespace durchgeführt
werden sollen) sind für 2010 vorgesehen.
> Eurockot. Eurockot Launch Services wird gemeinsam vonAstrium Space Transportation (51%) und Khrunichev (49%)
kontrolliert und bietet Trägerdienste für kleine, in niedrigen
Erdumlaufbahnen fliegende Satelliten an. Die RockotTrägerraketen basieren auf ballistischen Raketen des Typs SS-19.
Kommerzielle Trägerraketen. Astrium Space Transportation
stellt Trägerraketen her und führt für die Ariane-Programme
Forschungs- und Entwicklungsarbeiten durch. Über die ESA
finanzieren die Mitgliederstaaten die Entwicklungskosten unddie dazugehörige Technologie für die Ariane-Trägerraketen.
Astrium Space Transportation ist seit 2004 Generalunternehmer
für das Ariane-5-System. Aufgrund des kommerziellen Erfolgs
von Ariane 5 unterzeichnete Astrium Space Transportation im
Jahr 2009 zusätzlich zu dem im Jahr 2004 bestellten Paket von
30 Ariane-5-Trägerraketen einen Vertrag für die Herstellung von
35 Ariane-5-Trägerraketen.
Ballistische Flugkörper. Astrium Space Transportation ist das
einzige Unternehmen in Europa, das ballistische Raketen
entwickelt, fertigt, testet und wartet. Gemäß ihren Verträgen
mit dem französischen Staat hat Astrium Space Transportation
die von U-Booten getragene MSBS-Familie (M1, M2, M20,
M4 und M45) hergestellt und die Trägereinrichtungen am
Marinestützpunkt Brest entwickelt. Die M45 wird an Borddes französischen ballistischen Raketen-U-Boots der neuen
Generation mit Nuklearantrieb eingesetzt. Astrium SpaceTransportation übernimmt die betriebliche Wartung des
M45-Raketensystems und unterstützt die französischen
Streitkräfte bis zum Ende seiner Betriebszeit.
Astrium Space Transportation erhielt außerdem den Auftrag, dasneue von U-Booten getragene strategische Raketensystem M51
mit verbesserten technischen und operationellen Eigenschaften
zu entwickeln. Der dritte und letzte Testflug dieser neuen
Rakete wurde im November 2008 erfolgreich durchgeführt.
Ende 2004 hat das französische Verteidigungsministerium an
Astrium Space Transportation einen Rahmenvertrag für die
Produktionsphase und Testeinrichtungen für M51 vergeben,
mit einem Volumen, das 3 Milliarden Euro übersteigt. Ende2006 vergab das französische Verteidigungsministerium einen
Vertrag für eine verbesserte obere Stufe in Höhe von mehr als
200 Millionen Euro, mit dem die langfristige Unterstützung dertechnischen Leistungen von Astrium Space Transportation indiesem Bereich sichergestellt wird.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200951

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

ASTRIUM SERVICES
Astrium Services bietet innovative, äußerst konkurrenzfähige
und maßgeschneiderten Lösungen im Bereich dersicheren Kommunikation, Erdbeobachtung und Satellitennavigation an. Astrium Services, der europäische
Generalanbieter („One-Stop-Shop“) für militärische
Satellitenkommunikationssysteme, erbringt für eine Reihe von
Ländern Militärsatellitenbetreuungsdienste. Sie beabsichtigt
auch, über Arbeiten an Galileo eine führende Position im
Satellitennavigationsbereich einzunehmen, nachdem sich die
Europäische Union erneut für das Programm ausgesprochen hatte.

Produkte und DienstleistungenMilitärische Kommunikation. Im Jahr 2003 entschied sich das
britische Verteidigungsministerium für Paradigm als Erbringer
globaler militärischer Satellitenkommunikationsdienste für sein
Skynet-5-Programm der nächsten Generation. Dieser Vertrag,
unter dem Paradigm derzeit die britische Satelliteninfrastruktur
für die militärische Kommunikation besitzt und betreibt,
erlaubt es dem britischen Verteidigungsministerium, Aufträge
zu platzieren und Dienstleistungen entsprechend derInanspruchnahme zu bezahlen. In seinem Dienstleistungskatalog
liefert Paradigm maßgeschneiderte in-theatre- und back-tobase-Kommunikationslösungen für Sprach-, Daten- undVideodienste, von einem einzelnen Stimmkanal bis zu einem
schlüsselfertigen Komplettsystem mit integrierten Terminals und
Netzwerkverwaltung. Paradigm erbringt auch Dienstleistungen
im Wohlfahrtsbereich, mit denen sichergestellt wird, dasseingesetzte Truppen zu Hause anrufen und das Internet benutzen
können. Die ersten beiden Skynet-5-Satelliten wurden im
Jahr 2007 und der dritte im Jahr 2008 in den Orbit gebracht,
so dass das britische Verteidigungsministerium 2009 den
Vollbetrieb bekannt geben konnte.
In Deutschland wird ein Team unter der Leitung von Astrium
Services die ersten dedizierten Satelliten für ein sicheres
Kommunikationsnetzwerk in Deutschland bereitstellen.
Zwei Militärfrequenzsatelliten und ein umfassendes
Anwenderterminal am Boden liefert der deutschen Bundeswehreine sichere Informationsquelle zur Nutzung durch im Einsatz
befindliche Einheiten mit Sprach-, Fax-, Daten-, Video- undMultimedia-Applikationen. Der erste Satellit (ComSat BW1) war
im November 2009 in die Umlaufbahn gebracht worden, und derzweite Satellit (ComSat BW2) soll Anfang 2010 in Orbit gebracht
werden. Das gesamte System einschließlich der Bodenstationensoll ab Ende 2010 seinen Betrieb aufnehmen. Astrium Services
wird durch ein Jointventure mit ND Satcom (Astrium Services:
75%, ND Satcom: 25%) das System langfristig betreibenund zusätzliche Kapazitäten von kommerziellen Betreibern
bereitstellen.
Im Abu Dhabi arbeitet Astrium Services (zusammen mit Thales
Alenia Space) auf der Basis eines im Jahr 2007 unterzeichneten
Vertrags mit der Mubadala Development Company über den

52 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Verzeichnis

Bau eines sicheren Satellitenkommunikationssystems. Astrium
Services leitet das Programm und wird das Raumfahrtsegment(abgesehen von der Nutzlast) und 50% des Bodensegments
liefern. Die Arbeiten gehen voran und die vollständige
Auslieferung ist für 2011 geplant.
Navigation. Nach umfangreichen Verhandlungen und
Debatten entschied sich die Europäische Union Ende 2007,
die Entwicklung des Galileo-Programms fortzusetzen. Die
ESA wurde mit der direkten Beschaffung verschiedener
erforderlicher Komponenten (Raumfahrtsegment, Bodensegment,
Systemunterstützung, Trägersysteme usw.) beauftragt, wobei
als Ziel für die vollständige Implementierung das Jahr 2013
festgesetzt wurde. Dieser Prozess hat begonnen und Astrium
Services beabsichtigt, in dem reorganisierten Programm
eine wichtige Rolle zu spielen. Für Europa ist das GalileoProgramm ein großer Schritt nach vorne. Es ist das erste größere
Infrastruktur-Beschaffungsprogramm auf europäischer Ebene
mit einer globalen Dimension, von denen der Kontinent und
der Rest der Welt stark profitieren werden. Das Marktpotenzial
ist viel versprechend, da die globale Nachfrage nach
Satellitennavigationsdiensten und derivativer Produkte internen
Schätzungen zufolge jährlich um rund 25% wächst.
Erdbeobachtungsdienste. Infoterra stellt ihren Kunden, zu denen
auch internationale Unternehmen, Regierungen und Behörden
aus aller Welt zählen, Geoinformationsprodukte und –dienste
bereit. Mit dem erfolgreichen Start von TerraSAR-X im
Jahr 2007 – des neuen radargestützten Erdbeobachtungssatelliten,
der hochwertige topografische Informationen liefert – konnte
Infoterra ihre Fähigkeiten durch das Angebot einer neuen Art
von Bildern, die auf Radaraufnahmen basieren, wesentlich
ausbauen. Im Jahr 2008 hat Astrium, die Muttergesellschaft
von Infoterra, ihre Aktienbeteiligung an Spot Image, einem
Lieferanten für satellitenbasierte geografische Informationen undDienstleistungen, von 40% auf 81% und dann im Jahr 2009 auf
96,3% erhöht.
Spot Image begann im Jahr 2009 mit den Arbeiten an dem„Astroterra-Programm“, mit dem Spot 5 (das der französischen
Regierung gehört, der von Spot Image eine Alleinlizenz für den
Betrieb gewährt wurde) vor Ablauf seines Lebenszyklus durcheine Konstellation von zwei Erdbeobachtungssatelliten (Spot 6
und Spot 7) ersetzt werden soll, um die Hochauflösungskapazität
bis einschließlich 2023 aufrecht zu erhalten.

PRODUKTION
Astrium unterhält derzeit Produktionsstätten in Frankreich(Vélizy, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse, Limeil-Brévannes,
Orléans, les Ulis), Deutschland (Backnang, Bremen,Friedrichshafen, Lampoldshausen, Ottobrunn, Rostock,
Trauen), Spanien (Madrid), Großbritannien (Portsmouth,
Stevenage, Leicester, Newcastle), den Niederlanden (Leiden) und
Französisch-Guayana (Kourou).

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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1.1.5 Verteidigung und SicherheitEINFÜHRUNG UND ÜBERBLICK

Verfolgen weiterer Wachstumsbereiche

Die Division DS ist der Hauptpfeiler der Verteidigungs- undSicherheitsaktivitäten von EADS. Durch die Zusammenfassung
der Aktivitäten der Bereiche Verteidigungs- und
Kommunikationssysteme, Verteidigungselektronik, Military Air
Systems und Flugkörpersysteme (die aus einem Anteil von EADSan MDBA in Höhe von 37,5% besteht) in einer einzigen Division
hat EADS sein Verteidigungs- und Sicherheitsgeschäft gestrafft,
um den Bedürfnissen von Kunden besser gerecht zu werden,
die integrierte Verteidigungs- und Sicherheitstechnologien
benötigen.

In Anbetracht der Haushaltszwänge seiner staatlichen Kunden
wird sich DS um die Aufrechterhaltung seiner Führungspositionin Kernbereichen (wie unter anderem Kampfflugzeuge,
Verteidigungselektronik, Verteidigungs- und Sicherheitssysteme
sowie Raketen) bemühen und gleichzeitig schnell wachsende
Märkte gezielt angehen wie:

Im Jahr 2009 betrugen die Umsatzerlöse der Division DS
5,4 Milliarden Euro, also 12,5% der Gesamtumsätze von EADS.

STRATEGIEDS unterstützt die Implementierung des Vision 2020 Plans von
EADS aktiv durch:> ein starkes Wachstum der Umsatzerlöse im Bereich
Verteidigung und Sicherheit, um das Risiko der Gruppe im
Bereich Verkehrsflugzeuge auszugleichen;> eine Steigerung der Rentabilität über die Vergleichsgröße derIndustrie hinaus;> eine Ausweitung seines Dienstleistungsgeschäfts und> seine Umwandlung in eine wirklich globale Division.

Unterstützung des Transformationsprozesses derKundenDie Division DS unterstützt durch bereits mit der NATO,dem Europäischen Verteidigungsministerium und den
Verteidigungsministerien der jeweiligen Länder (insbesondereFrankreich, Großbritannien, Deutschland und Spanien)bestehende Programme aktiv die Transformation derVerteidigungs- und Sicherheitskräfte Europas und derNATO. Die Division DS nimmt ebenfalls am Network
Centric Operations Industry Consortium (Ncoic) teil, einem
industriebasierten Gemeinschaftsforum, das gebildet wurde, um
Empfehlungen für System- und Plattformentwickler innerhalb
einer globalen Netzwerkumgebung in Bezug auf die Architektur
auszusprechen.
DS wird auch in Zukunft weiter eng mit Industrie- undKundenarbeitsgruppen zusammenarbeiten, um die Definition
und Bereitstellung von Lösungen zu unterstützen, mit denen derTransformationsprozess der Verteidigungs- und Sicherheitskräfte
innerhalb und außerhalb Europas weiter gefördert wird.

> den Markt für unbemannte Flugkörper (UAV), auf dem
sich DS basierend auf seiner umfassenden Erfahrung undseinen bisherigen Projekten (wie u.a. Euro Hawk®, Harfang,
Barracuda, DRAC) um den Aufbau einer Führungsposition
bemühen wird und> den globalen Sicherheitsmarkt, auf dem DS Lösungen wie
zum Beispiel integrierte Systeme für globale Sicherheit,
vollständige Sicherheitskommunikationslösungen undSicherheitselektronik anbietet. Durch die vor Kurzem im
Nahen Osten verliehenen Projektauszeichnungen wird die
Division DS zu einem weltweit führenden Unternehmen bei
integrierten landesweiten Sicherheitslösungen.

Steigerung der Profitabilität
Durch strikte Umsetzung von Kostensenkungsprogrammen
und indem er seinen Schwerpunkt wieder auf das Kerngeschäftverlagert hat, konnte DS seine Profitabilität in denvergangenen fünf Jahren stark verbessern, um den Stand dereuropäischen Vergleichsgröße zu erreichen. DS strebt durch
Verbesserungsprogramme und eine weitere Integration derDivision für die Zukunft gezielt nach einer weiteren Steigerungseiner Profitabilität.

Weiterentwickelung der Kundendienstleistungen
DS ist auf dem Dienstleistungsmarkt bereits stark etabliert,
möchte aber sein Angebot umfassender missionskritischer
Servicepakete innerhalb und außerhalb der EADS-Heimatländer
weiter ausbauen. Dieses Dienstleistungsangebot reicht vonBeratung, Konzeptentwicklung und Simulation bis zu lebenslanger
Unterstützung von Flugplattformen, Flottendiensten/Flugdiensten,
Schulung, Betrieb und Fremdbeschaffung.

Konsolidierung auf den Heimatmärkten bei
gleichzeitiger Vorbereitung auf globale Tätigkeit
DS strebt nach nachhaltigem Wachstum, das er über die
Konsolidierung seiner Position in den Heimmärkten Frankreich,Deutschland, Spanien und Großbritannien erreichen will.
Auf diesen Märkten strebt DS einen gezielten Einsatz
seiner Technologie und insbesondere seiner Expertise im
Bereich Elektronik, luftgestützte Plattform, Raketen- undSystemgeschäfte an.
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200953

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Gleichzeitig wird sich DS – in enger Zusammenarbeit mit EADS
North America – um eine Ausweitung seines Marktanteils
auf dem US-Kernmarkt durch das Angebot hervorragender
Produkte und Technologien wie zum Beispiel das HubschrauberHinderniswarnsystem HELLAS, das TRS 3D Radarsystem oderden Funkkommunikationsstandard P25 bemühen. Die Division
DS widmet sich auch dem Ausbau der starken transatlantischen
Industriepartnerschaften mit den wichtigsten US-amerikanischen
Anbietern einschließlich Northrop Grumman (Euro Hawk®),
Lockheed Martin (Meads, Deepwater, Littoral Combat Ship,
Cobra, Missile Defence) und Raytheon (Missile Defence), um
neue Möglichkeiten auszuloten.
DS strebt auch einen Ausbau auf anderen Märkten mit
nachhaltigem Wachstumspotenzial an wie zum Beispiel dem
Nahen Osten, Brasilien und Indien. Dabei verfolgt DS nicht
nur das Ziel von Aufträgen für wichtige Kampagnen wie die
Verträge für die Grenzüberwachung in Katar und Saudi-Arabien,sondern auch den Aufbau einer langfristigen Industriepräsenz
durch organisches oder externes Wachstum, um von potentiellen
Kunden als zuverlässiges lokales Unternehmen betrachtet
zu werden.

VERTEIDIGUNGS- UND KOMMUNIKATIONSSYSTEME(„DCS“)
DCS ist das „Systemhaus“ von EADS. Seine Aufgabe ist
es, Lösungen für ein komplettes Kommunikations- undInformationssystem (einschließlich Plattformen) zu entwickeln
sowie Möglichkeiten zu seiner Implementierung zu schaffen.
DCS bietet seinen Kunden umfassende und maßgeschneiderte
Lösungen, einschließlich Expertise im Design, in der Entwicklung
und in der Implementierung von Lead Systems Integration (LSI),um ein breitest mögliches Spektrum individueller Plattformen
und Subsysteme in einem einzigen effektiven Netzwerk
zusammenführen. Die Systemintegration wurde für Kunden,
die im Bereich Grenzkontrolle und Küstenüberwachung tätig
sind, aber auch für Kunden aus nicht militärischen Bereichen wie
beispielsweise dem Heimatschutz, zunehmend wichtig und bildet
einen weiteren Hauptfokus von DCS.
Im Jahr 2009 wurden 26,0% der insgesamt getätigten Umsätze
der Division DS von DCS erzielt.

Markt
Konkurrenzanbieter von DCS sind große US-amerikanische
und europäische Firmen, die sich ebenfalls auf seine Märkte
konzentriert haben. Die größten Konkurrenzunternehmensind Lockheed Martin, Thales, Motorola und General
Dynamics. Schlüsselkunden für DCS-Geschäfte sind
hauptsächlich staatliche Stellen, wie Verteidigungsministerien,
Innenministerien der heimischen Märkte Frankreich,Deutschland und Großbritannien, wobei andere europäische
Länder, der Nahe Osten, Südafrika, Asien und die USA
zunehmend an Bedeutung gewinnen.

54 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Produkte und Dienstleistungen
Verteidigung. DCS bietet umfangreiche Leistungen bei
militärischen Raketen für Luftraumüberlegenheit, GefechtsfeldSysteme, Aufklärungslösungen und Marine-Systeme sowie
den Kundendienst für Gesamtsysteme an. DCS ist ein
führender Anbieter für die komplette Systemarchitektur
und Systemintegration bei militärischen land-, see-, luftund weltraumbasierten Systemen. DCS liefert Systeme
für Luftraumbeherrschung für Defensiv-, Offensiv- und
Unterstützungsoperationen in einem verbundenen, gemeinsamen
Umfeld und realisiert damit flexible, netzwerkfähige Leistungenan. DCS entwirft, integriert und implementiert InformationsInfrastrukturlösungen (Secure Fixed, Tactical, Theatre und
Mobile), einschließlich sämtlicher notwendiger Dienstleistungenfür die Unterstützung integrierter Missionssysteme und-lösungen. DCS ist auch einer der wichtigsten Entwickler und
Hersteller von Befehls-, Kontroll-, Kommunikations- undInformations-Systemen (C3I-Systeme) für die Streitkräftein Frankreich und Deutschland und die militärischen
Führungsstäbe in Frankreich, Deutschland und der NATO.
Die Geschäftseinheit konzentriert sich auf die Bedürfnisse
der Kunden nach Informations-Infrastrukturlösungen. Ihre
Expertise umfasst ein detailliertes Verständnis der notwendigenTechnologie, um dies zu erreichen, einschließlich Schnittstellen,
Gateways und die Verwendung offener Systemarchitekturen.
Globale Sicherheit/Landesweite Sicherheit. DCS stellt vollintegrierte globale Sicherheitslösungen und -dienstleistungenfür die Bereiche Grenz- und Seesicherheit, Krisen- undNotfallmanagement, Schutz für kritische Infrastrukturanlagenund bei Großveranstaltungen bereit. Aufgrund der zahlreicheren
Beziehungen zwischen verschiedenen Bedrohungsfeldern undinsbesondere im Licht der wachsenden Interdependenz innererund äußerer Sicherheit gewinnt die nahtlose Kollaboration
zwischen den verschiedenen Sicherheitsbehörden zunehmend an
Bedeutung. Ein Anliegen der Division DS ist es, die Effizienz
durch die optimale Verwendung von Daten und Informationen
zusammen mit und übergreifend in den entsprechenden
Sicherheitsorganisationen zu maximieren. Mit dem nationalen
Sicherheitsprogramm für das Königreich Saudi-Arabien erhielt
DS im Jahr 2009 den größten Vertrag, der in diesem Bereichjemals vergeben wurde.
Professioneller Mobilfunk. DCS ist ein führender Anbieter im
Bereich des digitalen Professionellen Mobilfunks (PMR) und
sicherer Netzwerke. Lösungen von DS für den PMR ermöglichen
professionellen Organisationen in unterschiedlichen Bereichen –wie öffentliche Sicherheit, Zivilschutz, Transport und Industrie– eine effektive, zuverlässige und sichere Kommunikation.
Basierend auf maßgeschneiderten TETRAPOL-, TETRA- und
P25-Technologien, kann DCS u.a. spezialisierte PMR-Lösungenanbieten.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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APSYS: Sicherheitstechnik

Atlas Elektronik

APSYS ist ein von der Geschäftseinheit DCS gemanagtes
Tochterunternehmen von DS. Im Jahr 2009 stärkte APSYS
seine Position im französischen Beratungs-, Schulungsund Studiendienstleistungsmarkt für das technische Risikomanagement. Es wurde neues Fachwissen entwickelt, um die
speziellen Märkte anzusprechen und den Wettbewerbsvorteil
von APSYS in Bereichen wie Softwarequalitätssicherung,
Sicherheit bei Kommunikationssystemen, 3D-Phantomdarstellung und Transportplanleistungsanalyse zu wahren.

Die Atlas Elektronik GmbH mit Sitz in Bremen (Deutschland)
ist ein Joint Venture von ThyssenKrupp (51%) und EADS (49%).
2009 konnte Atlas Elektronik wichtige Erfolge verbuchen,
einschließlich des größten Geschäftsabschlusses in ihrer
gesamten Firmengeschichte. Mit einem Auftrag zur Ausrüstungvon sechs südkoreanischen Unterseebooten mit einem
hochmodernen Gefechtssystem verstärkte Atlas Elektronik
ihre globale Führungsposition bei Unterseeboottechnologie.
Die Gesellschaft unternahm außerdem wichtige Schritte
zur Festigung ihrer Position in einem Markt, der – obwohl
wachsend – einem zunehmend steigenden Wettbewerbsund Kostendruck ausgesetzt ist.

Dornier Consulting GmbHDie Dornier Consulting GmbH ist ein von der Geschäftseinheit DCS gemanagtes Tochterunternehmen von
DS. Dornier Consulting ist ein zukunftsorientiertes
Unternehmen für Transport- und Technologieberatung.
Der Schwerpunkt von Dornier Consulting liegt auf Verkehrs-,
Transport- und Logistikkonzepten, Systemspezifikation und-integration, modernen Technologien für das Management
natürlicher Ressourcen und professionellem Full-ServiceProjektmanagement. Die Dornier Consulting ist ein
unabhängiges Beratungs- und Engineering-Unternehmen mit
Kunden im öffentlichen und privaten Sektor in Deutschland,
Mittel- und Osteuropa, Zentralasien sowie im Nahen und
Mittleren Osten. Die Hauptkunden sind nationale undinternationale Institutionen (Weltbank, Entwicklungsprogramme
der Vereinten Nationen, Europäische Union, Kreditanstalt
für Wiederaufbau (KfW), Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit (GTZ)), Regierungsbehörden, die Deutsche
Bahn, Daimler und EADS sowie ein breites Spektrum privater
Unternehmen. Im Rahmen ihrer zukünftigen Strategie wird sich
Dornier Consulting bemühen, weitere Möglichkeiten für andere
Einheiten von EADS zu entwickeln und sich gleichzeitig auf das
internationale Wachstum zu konzentrieren.

Sofrelog
Sofrelog ist ein von der Geschäftseinheit DCS gemanagtes
Tochterunternehmen von DS. Sofrelog ist Anbieter voneinsatzkritischen integrierten Echtzeit-Systemen, die sich
Radar- und anderer breitflächiger Sensoren bedienen;
meist für Aufgaben im maritimen Bereich, typischerweise
Schiffverkehrsdienste und Küstenüberwachung. Diese Systemebasieren auf dem einzigartigen SYTAR™-Produkt vonSofrelog, das den technischen Standard im maritimen Bereich
vorgibt: es wurden mehr als 450 Radare angeschlossen, wobei
Sofrelog die Konstruktionsverantwortung für mehr als 50
Steuerungszentren in 30 verschiedenen Ländern weltweit trägt.
Sofrelog ist für ein Wachstum in seinen Kernmärkten bestens
positioniert: aufbauend auf dem im Jahr 2007 von Qatar undTanger verliehenen „Med port security“-Award, plant Sofrelog
weiterhin zum globalen Wachstum von DS im Sicherheitswesen
beizutragen.

VERTEIDIGUNGSELEKTRONIK („DE“)Als „Systemhaus für Elektronik“ der Division DS bietet DE
einsatzkritische Elemente zur Datensammlung, -verarbeitung
und -verteilung für Verteidigungssysteme und zivile Sicherheitssysteme. Ihr Geschäft basiert in erster Linie auf elektronischer
Sicherheitsausrüstung und Subsystemen im High-End-Bereich,die sich an den Markt der Überwachung und Aufklärung, dasManagement militärischer Einsätze, den Schutz der eigenen
Streitkräfte und kritischer Infrastrukturen sowie Testsysteme
und Dienstleistungen richten.
DE erwirtschaftete im Jahr 2009 18,6% des Umsatzerlöses
der Division DS.

Markt
Die Hauptkonkurrenten von DE im Bereich Verteidigungselektronik sind große und mittelgroße US-amerikanische
und europäische Firmen (d.h. Raytheon, Northrop-Grumman,
Thales, BAE Systems, Galileo Avionica, Indra und Saab) und
Unternehmen aus Israel. Die wichtigsten Kunden von DE
sind Verteidigungs- und Innenministerien, Militärdienste,
Sicherheitskräfte, die internen EADS-Systemlieferanten undandere LSIs weltweit. Über verschiedene Joint Ventures,
Beteiligungen und Partnerschaften hat DE Zugang zu Kunden inallen NATO-Länder, insbesondere in Deutschland, Frankreich,
Großbritannien, Spanien und Italien, und zu wichtigen
Exportmärkten wie den USA, der Türkei, Indien und Südafrika.

Produkte und DienstleistungenElektronische Kampfführung und Selbstverteidigung. Das
Wachstum in der elektronischen Kampfführung („EW“) und
Selbstverteidigung ist ein strategisches Schlüsselziel von DE. DE
liefert elektronische Selbstschutzsysteme für Flugzeuge, Schiffe
und gepanzerte Fahrzeuge, wie Laserwarnung, Raketenwarnung
und aktive elektronische Geräte für Gegenmaßnahmen,
einschließlich Geräte für Infrarot-Gegenmaßnahmen,
Selbstschutzstörsender und geschleppte Täuschkörper.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200955

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

DE liefert beispielsweise Störsender, um der zunehmenden
Bedrohung durch Straßenbomben zu begegnen. DE trägt
Subsystemverantwortung für das Selbstverteidigungssystem
der A400M, und auch für die Lieferung von Kernausrüstungzur EW, so etwa das Infrarot-Raketenwarnsystem MIRAS.
Für militärische Missions-Flugzeuge, Hubschrauber (NH90,
Tiger) und VIP-Flugzeuge entwickelt DE Lösungen fürGegenmaßnahmen bei Gefahr durch infrarotgesteuerte
Raketen. Bis jetzt verkaufte DE etwa 6.000 Einheiten seines
Raketenwarnsensors (Milds) zur Verwendung an verschiedenen
Hubschraubern und Transportflugzeugen.
Avionik. Als wichtiger Partner auf dem Gebiet der
Militärmissions-Avionik für die A400M hat DE die SubsystemVerantwortung für das Missionsmanagement und für das
Selbstverteidigungssubsystem übernommen. Das DEPortfolio umfasst ferner Elektronikausstattung wie digitale
Kartengeräte (EuroGrid), Flugdatenaufzeichnungsgeräte undHinderniswarnsysteme für Hubschrauber. Zusätzlich entwickelt
DE auch Multisensor-Integrations- und Datenfusionstechnologie,
die für den Bereich netzwerkfähiger Funktionen zukünftig vonentscheidender Bedeutung sind. DE befasst sich beispielsweise
mit der Erarbeitung von Software für die Sensordatenfusion
beim NATO AWACS E3A-Programm sowie bei den ähnlichen
australischen „Wedgetail“ und türkischen „Peace Eagle“Programmen. Zusätzlich bietet DE Produkte im Bereich
Kommunikation und Identifikation an, zu denen auch modulare
Breitband-Datenverbindungen zählen.
Sensoren. DE ist ein Hauptpartner bei der Entwicklung
luftgestützter Multifunktions-Radargeräte wie dem CaptorRadar des Eurofighter-Programms, und bietet auch integrierte
Systemlogistikunterstützung, Wartung und Nachrüstungan. Darüber hinaus ist DE stark in die technologische
Entwicklung und Anwendung von Radar-Systemen mit aktiverelektronischer Strahlsteuerung (AESA) für Luft-, See- undBodenanwendungen der nächsten Generation eingebunden. Im
Bereich Kampfradargeräte hat DE im Jahr 2009 zwei europäische
AESA Radartechnologie-Forschungsprogramme erfolgreichabgeschlossen. Für den Bereich Luftverteidigung stellt DE
Mittelstrecken-Radargeräte zum Einsatz bei Schiffen (TRS-3D)
und an Land (TRML-3D) her. Die Verteidigungselektronik
nimmt bei der Entwicklung und Herstellung der Synthetic
Aperture Radars (SAR), die für künftige Aufklärungs- undÜberwachungsoperationen als wesentlich angesehen werden, eineführende Rolle ein. In diesem Bereich hat DE den europäischenStand-off SAR Sensor für die Großraumüberwachung(SOSTAR-X) entwickelt und stellt auch die weltraumgestützten
Erdbeobachtungssatelliten Tandem-X mit einzigartigen
Radarkomponenten bereit.
DE konnte mit seinem neu entwickelten Flughafenüberwachungs-Radar (ASR-S) 2009 die Konkurrenz aus dem Feldschlagen und den Schweizer Militärlandebahnen ein verbessertes
Kontrollsystem für den Flugverkehr liefern.

56 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Test und Services. Die Produktpalette Test & Services bezieht sichauf den gesamten Lebenszyklus von Produkten und Systemen
und schließt umfassende Lösungen ein, die sich auf Testdienste
und -systeme stützen. Diese Lösungen werden sowohl in
integrierter Form als auch als eigenständige Elemente angeboten:
Instrumentierung, Systemsoftware und Anwendungssoftware.
Die Vielseitigkeit der Systeme von Test und Services bedeutet,
dass eine Vielzahl von Produkten und Systemen getestet werden
kann. Daher kann eine Fluggesellschaft einen Prüfstand fürein Modell zur Wartung einer Airbusflotte ebenso nutzen
wie für eine Boeingflotte, und die französische Armee setzt
das gleich Testsystem bei einer Reihe von Waffensystemen
ein. Test und Services ist mit seinen zivilen und militärischen
Ausstattungstestern bereits weltweit präsent und konsolidiert
nun seine Entwicklungsstrategie im internationalen Rahmen,
mit neuen Standorten in Frankreich, Deutschland, Spanien,
Großbritannien und den USA wie auch über ein weltweites
Vertriebsnetzwerk.

MILITARY AIR SYSTEMS (MAS)Die Geschäftseinheit MAS spezialisiert sich im Bereich derKampfflugsysteme – insbesondere bei der Entwicklung,
Herstellung und Lieferung des Eurofighter-Kampfflugzeugs(EADS-Anteil 46%). Darüber hinaus fertigt und testet
MAS Missions-Luftsysteme einschließlich unbemannter
Kampfflugzeuge (UAV). MAS bietet entsprechende
Produktunterstützung, einschließlich Wartung, Reparaturund Überholung, Modernisierung, Optimierung der Logistik,
produktspezifisches Training und integrierte Support Center
für Systeme.
Das neue Military Air Systems Centre in Manching fördert
Synergien mit anderen Abteilungen der Division DS und pflegt
Beziehungen zum Kunden, besonders mit dem Zentrum der
Bundeswehr für Technik und Lufttüchtigkeit (WTD 61) und
mit der deutschen Luftwaffe.
Der Geschäftsbereich MAS erwirtschaftete im Jahr 2009 37,6%
des Umsatzerlöses von DS.

Produkte und DienstleistungenKampfflugsysteme. Beim Eurofighter, der im Export außerhalb
Europas als „Typhoon“ bekannt ist, handelt es sich um ein
netzwerkfähiges, extrem wendiges und leistungsfähiges
Mehrzweck-Kampfflugzeug, das für Swing-role-Operationen
in komplexen Luft-Luft- und Luft-Boden-Szenarien optimiert
wurde. Der Eurofighter soll durch ein einziges fliegendes
Waffensystem die Flotteneffizienz für den nicht mehr sichtbarenÜberschallbereich, die Nahkampffähigkeit unterhalb desÜberschalls, den Luftraumschutz, die enge Luftunterstützungsowie die Bekämpfung von Flugabwehrsystemen und See- undKüstenangriffsaufgaben verbessern. Die taktischen Erfordernisse
für dieses Flugzeug umfassen die Einsetzbarkeit bei allen
Wetterbedingungen, die Fähigkeit, auf kurzer Bahn zu starten

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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und zu landen, sowie eine hohe Überlebensfähigkeit undeine hohe Betriebsdauer. Der Eurofighter wurde entwickelt,
um langfristige Verbesserungen und Anpassungen an die
fortschreitende Entwicklung der Luftfahrtelektronik und derWaffensysteme zu adoptieren und so eine längere Nutzungsdauer
zu ermöglichen.
Das Eurofighter-Programm wurde über die NATOEurofighter and TORNADO Management-Agency(„NETMA“) von den teilnehmenden Staaten organisiert. Die
NETMA schließt Verträge mit der Eurofighter GmbH, derProgrammverwaltungsgesellschaft für das Eurofighterprogramm,ab. Die Aktionäre und Unterlieferanten der Eurofighter GmbHsind EADS (46%iger Anteil), BAE Systems (33%iger Anteil)und Alenia Aerospazio, ein Geschäftsbereich der Finmeccanica(21%iger Anteil). Hinsichtlich der Serienproduktion sehen die
jeweiligen Produktionsanteile der im Eurofighter-Konsortium
teilnehmenden Partner so aus: 43% für EADS, 37,5% für BAE
Systems und 19,5% für Alenia, entsprechend der Zahl der vonjedem teilnehmenden Land bestellten Flugzeuge. EADS ist
für den zentralen Flugzeugrumpf, das Flugkontrollsystem, die
Herstellung des rechten Flügels und des Nasenvorflügels für alleim Rahmen des Programms bestellten Flugzeuge sowie für die
Endmontage von 180 Flugzeugen, die für die deutsche Luftwaffe
bestellt wurden, und 87 Flugzeugen, die von der spanischen
Luftwaffe bestellt wurden, verantwortlich. Die Endmontage
der Eurofighter wird in den jeweiligen Vertragsländern
vorgenommen: Manching/Deutschland, Getafe/Spanien, Warton/
Großbritannien und Turin/Italien.
Im Januar 1998 unterzeichnete NETMA einen
Eurofighterrahmenvertrag über 620 Flugzeuge. Großbritannien
232 (mit einer Option auf 65 Stück), Deutschland 180, Italien
121 (mit einer Option auf 9 Stück), Spanien 87 (mit einer
Option auf 16 Stück). Der Rahmenvertrag legt einerseits einen
Maximalpreis für das gesamte Programm fest und andererseits,
dass die Produktionsvereinbarungen in drei Tranchenvergeben werden, wobei die Produktion voraussichtlich bis
2015 andauern wird. Das Programm beinhaltet die Entwicklung,
die Produktionsinvestitionen und die Serienproduktion desFlugzeugs. Derzeit liegen innerhalb des Kernprogramms
verbindliche Bestellungen über 496 Flugzeuge vor.
Die Auslieferung der ersten Tranche mit 148 Flugzeugen(einschließlich sechs instrumentierter Produktionsflugzeuge)
wurde 2008 abgeschlossen und die Endmontage der zweiten
Tranche von 236 Flugzeugen wird derzeit beschleunigt. Neben
dem Hauptprogramm schloss Eurofighter die Auslieferung
von 15 an Österreich verkauften Flugzeugen (mit sechs
Auslieferungen im Jahr 2009) ab, und es wird auch davon
ausgegangen, dass Europa, Asien und der Ferne Osten nochweitere Exportmöglichkeiten bietet. Zwischen der Regierung
Großbritanniens und dem Königreich von Saudi-Arabien wurde
ein Abkommen über den Kauf des Eurofighters abgeschlossen,
das als erster Exporterfolg dieses Flugzeugs außerhalb Europas

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5



1

Verzeichnis

gilt. Der entsprechende Vertrag zwischen den beiden Regierungenbezüglich der Lieferung von 72 Flugzeugen wurde 2007
unterzeichnet. Die erste Auslieferung des Eurofighter für die
Königliche Saudische Luftwaffe (RSAF) begann im Juni 2009.
Mission-Luftsysteme – Fortschrittliche UAV-Systeme. Um dem
Bedarf Deutschlands nach weitreichender Luftüberwachungund Stand-off-Aufklärung nachzukommen, bietet MAS undsein US-Partner Northrop Grumman über ihr Joint Venture
EuroHawk GmbH das HALE-UAV-System „Euro Hawk“ an.
Euro Hawk ist ein unbemanntes Flugsystem zur Aufklärung
in großen Höhen für die Signalinformationsgewinnung(SIGINT), das speziell ausgerüstet wurde, um den nationalen
Anforderungen zu entsprechen. Es basiert auf der von Northrop
Grumman entwickelten globalen Hawk-RQ4-B-Plattform.
MAS ist für das gesamte Einsatzsystem einschließlich
Situationsanalyse und Reporting, sowie für den Nutzlastsensor
und Modifikationen verantwortlich. Im Oktober 2009
enthüllten MAS und Northrop Grumman den ersten Euro
Hawk in Palmdale, Kalifornien. Die deutsche Luftwaffe plant
die Aufnahme von Flügen mit dem Euro Hawk FSD (erstes
Demonstrationssystem) um das Jahr 2011.
Die europäischen Länder Deutschland, Frankreich und Spanien
haben das Programm „Advanced UAV“ in Auftrag gegeben, um
das benötigte System, mit dem die von den militärischen Kunden
angemeldeten Anforderungen für zukünftige unbemannteÜberwachungs- und Aufklärungsmissionen erfüllt werdensollen, zu analysieren und genauer zu definieren. Der neuartige
Aspekt dieses Ansatzes ist ein modulares System-System-Design
und die Integration des geplanten UAV TALARION MALE inein netzwerkfähiges Betriebsszenario. Die drei Länder gaben
2007 eine 15-monatige Studie zur Risikoverringerung fürHochleistungs-UAVs in Auftrag, die von MAS im Mai 2009
erfolgreich geliefert wurde. Harfang/SIDM (Système Intérimairede Drone MALE) ist ein für die französische Luftwaffe
entwickeltes Medium Altitude Long Endurance (MALE)
UAV-System. Harfang – auf Basis der IAI (Israel Aeronautic
Industries) Eagle 1-Plattform – ist ein UAV-System der neuesten
Generation in der MALE-Kategorie, das für Aufklärungs- undVerfolgungsoperationen im Schlachtfeld bestimmt ist. Die ersten
SIDM-Systeme wurden im Sommer 2008 erfolgreich an den
französischen Kunden ausgeliefert und kamen im Jahr 2009 in
Afghanistan häufig zum Einsatz.
MAS arbeitet zudem an dem „Generischen System-Demonstrator
Agile UAV in netzwerkzentrierter Umgebung“ (Agile
UAV-NCE). Dabei handelt es sich um ein Forschungs- undTechnologieprogramm der deutschen Bundeswehr, das auf
die Demonstration von Technologien und einsatzspezifischen
Aspekten, mit dem Schwerpunkt auf einem netzwerkfähigen
Betrieb, ausgerichtet ist. Der wichtigste Beitrag von MAS ist
das UAV-Demonstratorsystem Barracuda – das größte bisher inEuropa gebaute UAV – das 2009 erfolgreich eine Woche lang in
Goose Bay, Kanada, Testflügen unterzogen wurde.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200957

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Atlante ist ein taktisches unbemanntes Flugzeug (UAV) mit
langer Einsatzdauer, den MAS dem spanischen Kunden zur
Verfügung stellt. Das unbemannte Flugsystem wird durch MAS
in Spanien entwickelt und vom spanischen Heer (Ejército deTierra) betrieben. Eingesetzt wird das System neben anderen
ISTAR-Missionen (Nachrichtenbeschaffung, Überwachung,
Zielerfassung und Aufklärung) zur Zielerkennung, Feuerlenkung
und Schadensermittlung.
Das tacktische System DRAC (Drone de Renseignement
Au Contact) basiert auf dem von MAS in Zusammenarbeit
mit Survey Copter entwickelten UAV TRACKER, zu dem
Survey Copter das Flugzeug und die Kameras beisteuert.
Nach der Auslieferung von 25 DRAC-Systemen an die
Rüstungsbeschaffungsbehörde DGA wurde Ende Juni 2008 das
erste Training für Betreiber abgeschlossen. Damit wurde der Weg
für den operativen Einsatz des Systems durch die französische
Armee geebnet. Ein zweites Los von 35 DRAC-Systemen wurde
im Juni 2008 von der DGA bestellt und im Laufe des Jahres
2009 ausgeliefert. Außerdem wurden ein paar Systeme an
Exportkunden ausgeliefert.
Wartungsdienste und Weiterentwicklungen. Im Zusammenhang
mit dem Betrieb ihrer militärischen Flugsysteme bietet MAS
ihren Kunden eine vollständige Bandbreite von Dienstleistungen,einschließlich Wartung, Reparatur und Überholung,
Modernisierung, Optimierung der Logistik, produktspezifische
Schulung und integrierte Support Center für Systeme.
Neben diesen Dienstleistungen bietet MAS ihren Kunden
außerdem die Möglichkeit, ihr militärisches Fluggerät
nachzurüsten. Wenn der Kauf von neuen Flugzeugen entweder
politisch oder wirtschaftlich nicht möglich ist, stellt die
Nachrüstung bestehender Flugzeuge die kosteneffektivste
Lösung dar. Mit Programmen für Flugzeuge wie Tornado, F-4
Phantom, F-18, F-5, MiG-29, Mirage F-1, C101 Aviojet, Harrier
AV-8B, E-3A AWACS, P-3C Orion, C-160 Transall und Breguet
Atlantic 1 konnte MAS durch Weiterentwicklungsprogramme
für solche Kampfflugzeuge Erfahrungen auf diesem Gebiet
sammeln.
Pilotentraining, Schulungsflugzeuge und Services. MAS bietet
ein Piloten-Ausbildungsprogramm für europäische Kampfjets
an: Im Jahr 2007 eröffnete MAS zusammen mit der spanischen
Luftwaffe die neue European Advanced Training Jet Pilot Schoolin Talavera. Durch die Verwendung einer aufgerüsteten F-5, die
annähernd über die Leistungsmerkmale eines Kampfflugzeugs
der jüngsten Generation verfügt, inklusive modernster
Bodenausrüstung, erhalten die Kampfjetpiloten eine umfassende
Ausbildung. Entsprechend einem im Jahr 2006 über zehn
Jahre abgeschlossenen Vertrag für Mehrzweckdienstleistungenverwaltet MAS auch in der Flugschule der französischen
Luftwaffe in Cognac die „ab initio“-Pilotenausbildung fürzukünftige militärische Flugzeugbesatzungen. Der Ecats

58 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Verzeichnis(EADS Cognac Aviation Training Services)-Vertrag umfasst die
Beschaffung neuer Flugzeuge, die Wartung von Linien- undBasisflugzeugen sowie bodengestützte Trainingsgeräte. Im Juni
2009 feierte Ecats ihre 50.000ste Flugstunde.
Schließlich bietet MAS Crew-Trainings für
Luftverteidigungssysteme an. MAS entwickelt, fertigt
und unterhält Luftzielsysteme und koordiniert weltweit
Dienstleistungen für Luftziele.

LENKFLUGKÖRPERSYSTEME
MBDA (ein Jointventure zwischen EADS, BAE Systems
und Finmecannica mit einer Beteiligung von jeweils 37,5%,
37,5% und 25%) ist die Raketensystemgruppe innerhalb derDivision DS. MBDA bietet überlegene und einzigartige
Fähigkeiten auf dem Gebiet der Lenkflugkörpersysteme undLösungen für den gesamten Bereich der Luftüberlegenheit,
Bodenkontrolle und Seemacht-Missionen sowie darüber hinaus
technologisch ausgereifte Lösungen bei Erstschlagwaffen
und Raketenverteidigung an. Die weitere Integration dervier Heimatmärkte (Frankreich, Deutschland, Italien undGroßbritannien), die Konsolidierung des Geschäfts undverstärkte Anstrengungen im Exportmarkt bleiben die
wichtigsten Ziele für das Jahr 2010.
Im Jahr 2009 wurden 17,8% der insgesamt getätigten Umsätze derDivision DS von MBDA erzielt.

Markt
MBDA weist ein geografisch diversifiziertes Kundenportfolio
auf. Neben ihren vier nationalen Heimatmärkten hat die Gruppe
direkten Zugang zu den anderen wichtigen europäischen
Märkten, Spanien, Griechenland und Schweden. Dazu kommeneine gleichfalls stabile Position auf wachsenden Auslandsmärkten
wie Asien, der Golfregion und Lateinamerika und Vorteile, diesich aus der transatlantischen Kooperation bei Programmen wie
Meads ergeben, wie nachstehend erläutert.
Auf dem Weltmarkt für taktische Lenkflugkörper undLenkflugkörpersysteme sind im Wesentlichen vier große
Verteidigungsunternehmen tätig. Der weltweite Markt fürLenkflugkörpersysteme wird gegenwärtig auf über 12 Milliarden
Euro geschätzt, mit einem prognostizierten Abwärtstrend bis
2010–2011.
Danach wird sich der weltweite Markt aufgrund der folgenden
Fakten hingegen ausweiten:> der Bedarf, Lenkflugkörpersysteme der älteren Generationzu ersetzen und neue Leistungen zu entwickeln (wiebodengestützte Luftverteidigungssysteme, Präzisionsund Erstschlagwaffen und integrierte Kampfsysteme mit
Seeüberlegenheit);

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1> die Inbetriebnahme neuer Trägersysteme für Flugkörper
(Rafale, Eurofighter/Typhoon, Gripen, Tiger-Hubschrauber,neue Fregatten und Flugzeugträger, und schon bald weitere
neue Plattformen wie der F-35 Lightning II Joint StrikeFighter und UCAV); und> neue Anforderungen an zukünftige Waffensysteme
aufgrund neuer operativer Aufgaben und der während derletzten Konflikte gewonnenen Erfahrungen, insbesondere
im Hinblick auf Network Centric Warfare sowie
Zielerfassungssysteme, die über die Sichtlinie oder über den
Sichtbereich hinausgehen.

Produkte und DienstleistungenDas große Angebot an MBDA-Produkten deckt alle Kategorien
der sechs wichtigsten Lenkflugkörpersysteme ab: LuftLuft, Luft-Boden, Boden-Luft, Schiffsabwehr Boden-Boden.
Die Produktpalette von MBDA umfasst auch eine Reihe
luftgestützter Gegenmaßnahmen wie Lenkflugkörperwarnund -zerstörungssysteme, luftgestützter Kampftrainings- undMinenräumungssysteme. Zu den wichtigsten Programmen,
die sich derzeit in der Entwicklungsphase befinden, gehören
das Luftverteidigungssystem der Marine Aster Paams, das
Lenkflugkörpersystem METEOR mit Luftüberlegenheit,das erweiterte Luftverteidigungssystem Meads und die
Schiffs- und U-Boot-Abstandswaffe Scalp NAVAL. Bereits
in der Produktionsphase befinden sich das Aster SAMP/TLuftverteidigungssystem, das Storm Shadow/SCALP-System unddas Taurus Stand-off Lenkflugkörpersystem.
Aster-Familie. Der im Jahr 2003 mit OCCAR (Organisation
Conjointe de Coopération en matière d’Armement) unterzeichnete
FSAF-Phase-3-Vertrag beläuft sich auf 3 Milliarden Euro(davon werden 2,3 Milliarden Euro MBDA zugewiesen). Dieser
Vertrag beinhaltet die Serienproduktion von ca. 1.400 AsterLenkflugkörpern und verwandten Lenkflugkörpersystemen
und gilt als Europas erste Weiterentwicklung eines see- undbodengestützten Luftverteidigungs-Lenkflugkörpersystems mit
antiballistischen Flugkörpern (ATBM). Die Aster-Lenkflugkörper
werden jetzt in Serienproduktion hergestellt.
METEOR. METEOR ist ein höchst flexibles wendiges Luft-LuftWaffensystem für den sichtbaren und außer Sichtweite liegenden
Bereich, das in den meisten komplexen Kampfszenarien eineumfassende Handlungsfähigkeit bietet. METEOR wurde vom
britischen Verteidigungsministerium und von fünf weiteren
europäischen Nationen (Frankreich, Deutschland, Italien, Spanien
und Schweden) geordert, um ihren künftigen Luft-Luft-Bedarf
zu decken. 2006 wurde bei einer ersten Life-Demonstration ein
luftgestützter Abschuss durch METEOR vorgeführt. Das TestAbfeuerungsprogramm lief im Jahr 2007 und 2008 mit einemÜberschallabschuss in großer Höhe weiter, der die integrierte
Schubkraft, das Staustrahltriebwerk und die Steuerungssysteme
während des verlängerten freien Flugs und das Manövrieren
erfolgreich demonstrierte.

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Verzeichnis

Scalp NAVAL. MBDA entwickelt nun Scalp NAVAL, um den
FREMM-Fregatten und den U-Booten der Barracuda-Klasse derfranzösischen Marine hervorragende Erstschlagsmöglichkeiten zu
bieten, wobei auf die bereits in die Entwicklung des europäischen
luftgestützten Marschflugkörperprogramms Storm Shadow/
SCALP investierten Leistungen zurückgegriffen wird. 2007
erhielt MBDA von der französischen Rüstungsbeschaffungsstelle
DGA eine Mitteilung über den Vertrag für 250 dieser
Flugkörper.
Storm Shadow/SCALP. Der bereits in Großbritannien, Frankreichund Italien in Betrieb stehende Storm Shadow/SCALP wurde
im Jahr 2004 von Griechenland ausgewählt. Die griechische
Luftwaffe hat 34 Storm Shadow/SCALP Lenkflugkörpersysteme
geordert. Ferner erfolgten Auslieferungen an die Luftwaffe derVereinigten Arabischen Emirate, wo diese Lenkflugkörper unter
der Bezeichnung „Black Shaheen“ bekannt sind.
Taurus KEPD 350. Zwecks Entwicklung und Herstellung
des Taurus KEPD 350, eines Präzisions-AbstandsLenkflugkörpersystems für Tornado, Gripen und EurofighterFlugzeuge, arbeiten MBDA Deutschland und SAAB Bofors überdie Taurus Systems GmbH zusammen. Taurus KEPD 350 wirdin Serienproduktion für die deutsche Luftwaffe hergestellt, wo
die Waffe jetzt eingesetzt wird. Im Jahr 2007 verließ der 300.
Taurus-Lenkflugkörper die Produktionslinie in Schrobenhausen
und markierte damit den Abschluss der Hälfte der für die
deutsche Luftwaffe vorgesehenen Produktion. Im Jahr 2005
gab Spanien auch seine Absicht bekannt, 43 Taurus KEPD
350-Flugkörper für seine F/A-18 und Eurofighter Flugzeuge zu
beschaffen, wobei die ersten beiden Flugkörper im Jahr 2007
ausgeliefert wurden. Im Juni 2009 integrierte die spanische
Luftwaffe erfolgreich den Taurus KEPD 350 auf ihr EF-18
Kampfflugzeug.
MEADS. Das taktische Boden-Luftverteidigungssystem MEADS
ist das beste Beispiel für eine dynamische und erfolgreiche
Zusammenarbeit auf transatlantischer Ebene. MEADS ist
gedacht zum Schutz von Truppen bei Aufgaben außerhalb desKampfgebiets im Rahmen der Aufrechterhaltung der inneren
Sicherheit. Die Kosten des Programms werden im Verhältnis
58% (USA) zu 42% (Europa: Deutschland und Italien) aufgeteilt.
Die technische Arbeitsteilung der beteiligten Firmen – MBDA
Deutschland, MBDA Italien und Lockheed Martin (USA)– entspricht der prozentualen Aufteilung der Kosten. Mit
Hilfe des Joint-Venture-Unternehmens euroMeads GmbHkoordiniert MBDA seine Aktivitäten, bei denen Lockheed
Martin über eine Beteiligung von 50% an MEADS International
Inc. („MI“) verfügt. Am 1. Juni 2005 unterzeichnete MIformell einen Vertrag für die Projektierung und Entwicklung
von MEADS. Der Vertragswert beträgt ca. 2 Milliarden
US-Dollar plus 1,4 Milliarde Euro für die Konstruktions- und
Entwicklungsphase (D&D).

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200959

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

PRODUKTION
Die Division DS betreibt weltweit mehrere Niederlassungen,um enge Beziehungen zu Kunden und Partnern zu pflegen.
Da das Angebot der Division auch Produktentwicklung und
Beratungsdienste umfasst – hauptsächlich im Bereich globale

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Verzeichnis

Sicherheit – unterhält die Division DS in den europäischen
Heimatländern Deutschland, Frankreich, Spanien und in
Großbritannien verschiedene Unternehmen. Die wichtigsten
Produktionsstätten liegen in Deutschland (Manching, Ulm) undin Spanien (Getafe).

1.1.6 Übrige Aktivitäten
REGIONALFLUGZEUGE – ATR
ATR (Avions de Transport Regional ) ist ein weltweit führenderAnbieter von regionalen Turboprop-Flugzeugen für 40 bis 74
Passagiere. ATR Integrated ist ein Konsortium, das sich aus
EADS und Alenia Aeronautica zusammensetzt, wobei beide
einen Anteil von 50% halten. Die Geschäftseinheit EADSATR, die den 50%igen Anteil von EADS an ATR Integrated
repräsentiert, ist im Verantwortungsbereich von Airbus.
ATR hat seinen Sitz in Blagnac in der Nähe von Toulouse in
Südfrankreich und beschäftigt über 800 Mitarbeiter in ganz
Europa; wesentliche Anlagen liegen in den französischen
Regionen Midi Pyrénées und Aquitaine.

Markt
In der Industrie für regionale Turboprop-Flugzeuge hat im
Lauf der Jahre eine zunehmende Konzentration stattgefunden.
Da in den 90er Jahren eine Reihe von Herstellern fusioniert,
den Betrieb eingestellt oder den Bau von Regionalflugzeugen
aufgegeben haben, sind unter anderem BAE, Beechcraft, Fokker,
Saab und Shorts nicht mehr auf diesem Markt vertreten.
Derzeit wird der Weltmarkt für die in Produktion befindlichen
Turboprop-Flugzeuge mit 40–70 Passagiersitzen von zwei
Herstellern beherrscht: ATR und Bombardier.
Nach mehreren Jahren eines relativ schwachen Marktes fürregionale Turboprop-Flugzeuge ist dieser Markt seit 2005
nachhaltig gewachsen. Grund dafür dürften der im Vergleich
zu Düsenflugzeugen geringere Treibstoffverbrauch und die
niedrigeren CO2-Emissionen der Turboprop-Flugzeuge sein. In
den vergangenen fünf Jahren sind auf dem regionalen Marktmehr Aufträge für Turboprop-Flugzeuge als für Jets eingegangen
und Turboprop-Flugzeuge machten internen Schätzungenzufolge nahezu 80% der Gesamtaufträge in dem Segment von
40–70 Passagiere aus. Im Jahr 2009 hat ATR 54 (im Vergleichzu 55 im Jahr 2008) neue Flugzeuge geliefert und Aufträge über40 neue Flugzeuge erhalten (im Vergleich zu 42 im Jahr 2008).
Darüber hinaus gingen 50% der Aufträge für das neueste
Mitglied der ATR-Familie ein: die Flugzeuge der „-600 Serie“.
Am 31. Dezember 2009 hatte ATR einen Auftragsbestandvon 136 Flugzeugen (im Vergleich zu 169 im Jahr 2008).
Der derzeitige Auftragsbestand entspricht Auslieferungenfür einen Zeitraum von mehr als zwei Jahren. Die relativen

60 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Treibstoffeinsparungen und reduzierten CO2- Emissionen derTurboprop-Maschinen dürften während der nächsten Jahre zu
einer nachhaltigen Marktentwicklung führen.

Produkte und Dienstleistungen
ATR 42 und Flugzeuge der ATR-72-Serie. Beginnend mit der
ATR 42, die im Jahr 1985 in Betrieb genommen wurde, hat ATR
eine Familie von zweimotorigen Turboprop-Schulterdeckern für
40 bis 74 Passagiere entwickelt, bei deren Konstruktion optimale
Wirtschaftlichkeit, flexible Einsatzfähigkeit und Komfort
im Vordergrund standen. 1996 führte ATR die ATR 72-500
und ATR 42-500 Serie ein, um der wachsenden Nachfrage
der Betreiber nach Komfort und Leistung zu entsprechen. Die
ATR-Serie basiert genau wie Airbus auf dem Konzept der
Familie, was Einsparungen bei Schulung, Wartung, Lieferung
von Ersatzteilen und CCQ (Cross-Crew-Qualification) bietet.
Das ATR 72-600 Vorserien-Flugzeug nahm im Jahr 2009 seine
Flugerprobungskampagne auf, während das erste ATR 42-600
in Betrieb genommen und mit den Tests am Boden begonnen
wurde. Es soll voraussichtlich im Jahr 2011 in Betrieb genommen
werden.
Kundenservice. ATR hat eine weltweite KundenserviceOrganisation eingerichtet, die ihren Kunden während dergesamten Nutzungsdauer des Flugzeugs Kundenservice anbietet.
Service Center und Ersatzteillager befinden sich in Toulouse, inder Nähe von Washington, D.C. und in Singapur.
Mit der Unterstützung bei der Platzierung und Finanzierung
gebrauchter und nach Ablauf der Leasingverträge rücklaufender
Flugzeuge betreut ATR Asset Management zudem den Markt
für gebrauchte Flugzeuge. Mit der Bereitstellung hochwertig
instand gesetzter Flugzeuge zu attraktiven Preisen hat ATR AssetManagement insbesondere auf aufstrebenden Märkten für ATR
neue Kunden gewonnen und hat dazu beigetragen, den Restwert
gebrauchter Flugzeuge zu erhalten. In der Vergangenheit haben
Kunden, die gebrauchte Flugzeuge gekauft hatten, später neue
Flugzeuge gekauft, da sie nun Erfahrung im Betrieb von ATR
Turboprop-Maschinen gewonnen hatten. Rückläufer bleiben in
der Regel rund fünf Monate außer Betrieb, bis sie generalüberholt
und je nach Marktlage verkauft oder verleast werden.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

Produktion
Die Produktionsstätten von ATR befinden sich in der Nähevon Neapel, Italien, sowie in Merignac, Bordeaux, und SaintMartin in der Nähe des Flughafens von Toulouse, Frankreich.
Endmontage, Flugerprobung, Zertifizierung und Auslieferung
finden am Standort Toulouse statt. ATR vergibt bestimmte
Aufgaben an Airbus, wie Konstruktion und Fertigung derFlügel, Flugerprobung und Informationstechnologie.

FLUGZEUGKOMPONENTEN, FLUGZEUGUMRÜSTUNGEN
UND BODENPLATTENEADS Sogerma
EADS Sogerma ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft
von EADS, die sich auf Flugzeugkomponenten und
Kabineninnenraum spezialisiert. Das Unternehmen entwirft
und produziert größere Flugzeugkomponenten aus Metall und
Verbundwerkstoffen für Verkehrs- und Militärflugzeuge und ist
ein führender Anbieter von Cockpit- und Passagiersitzen (First
und Business Class) für Verkehrs- und Militärflugzeuge sowie
für Firmenjets und Hubschrauber.
Im Sektor Flugzeugkomponenten befasst sich EADS Sogerma
mit der Konstruktion, Fertigung und Bestückung vonAirbus-Flugzeugsektionen (A318/A320/A330/A340), mit
der Herstellung und Bestückung von ATR-Flügeln, mit derKonstruktion und Herstellung von Ladetüren für die A400M
sowie mit der Konstruktion und der Herstellung von Pilotenund Copilotensitzen. Im Kabineninnenraumsegment konstruiert
und fertigt EADS Sogerma Passagiersitze für die First undBusiness Class großer Verkehrsflugzeuge.
EADS Sogerma besitzt drei Standorte in Frankreich (Rochefort,
Bordeaux und Toulouse) und profitiert von einer LowCost-Tochter in Marokko (Maroc Aviation) sowie von zwei
Tochtergesellschaften, die sich auf Verbundstoffe spezialisieren:
CAQ (Composite Aquitaine) in Frankreich und CAL (Composite
Atlantic) in Kanada.

EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH –EFW
EFW ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft von
EADS (die bei Airbus konsolidiert ist) und ein Hauptzentrum
für die Umwandlung von Airbus Passagierflugzeugen in
Frachtflugzeuge, ein Kompetenzzentrum für die Herstellung
von faserverstärkten Ausstattungskomponenten sowie einwichtiger Partner für Spezialprogramme wie beispielsweise die
Umwandlung des MRTT.
Die Umrüstung von Passagierflugzeugen in Frachtflugzeuge
ist eine übliche umfassende Modifizierung, die im
Auftrag der Eigentümer von Flugzeugen der Zivilluftfahrt
vorgenommen wird. Der Markt für die Umrüstung inTransportflugzeuge betrifft Frachtfluggesellschaften wie

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Verzeichnis

FedEx, Luftfahrtgesellschaften mit kleinen Flugzeugflotten
und Finanzgruppen. Im Bereich der Flugzeugkomponenten
ist EFW Lieferant von faserverstärkten flachen SandwichPaneelen für alle Airbus-Modelle. Ihre Produktpalette reicht vonBodenbelägen über Deckenpaneele und Frachtguthalterungen bis
hin zu schussfesten Cockpittüren. Die Engineering-Abteilung
von EFW ist eine zertifizierte Konstruktionsorganisation, die an
der Entwicklung künftiger Produkte arbeitet.

Aerolia
Wie oben erwähnt, ist Aerolia eine hundertprozentige
Tochtergesellschaft von EADS (die bei Airbus konsolidiertist), die durch Ausgliederung der früheren französischen
Airbus-Werke in Méaulte und St. Nazaire Ville, nach derunter Power8 begonnenen Umstrukturierungsstrategie fürFlugzeugkomponenten, gebildet wurde. Nach der Aufnahme
des Betriebs am 1. Januar 2009 verfügt Aerolia über2.200 angestellte, die an der Konstruktion und Fertigung von
4 Millionen Einzelteilen und 500 Arbeitspaketen der Rumpfnase
für den Airbus arbeiten. Die unabhängige Gesellschaft
umfasst vier operative Abteilungen (Engineering, Operations,Beschaffung, Programme & Handel) und vier SupportAbteilungen (Qualität, Finanzen, Personalwesen, Strategie und
Kommunikation), die geografisch an drei Standorten angesiedelt
sind. Méaulte, St-Nazaire und Toulouse. 2009 wurde in Tunesien
ein vierter Standort eröffnet. In dem in Toulouse ansässigen
Designbüro werden die Fähigkeiten von rund 250 Ingenieuren
und anderen Mitarbeitern, die größtenteils aus den AirbusDesignbüros stammen, zusammengefasst.
Mit den bei Aerolia integrierten Aktivitäten werden in erster
Linie kommerzielle und industrielle Beziehungen mit Airbus
unterhalten, während gleichzeitig weitere Beziehungen zu
anderen Firmen wie Bombardier, ATR, Latecoere, Sonaca,
Sogerma, Stork Fokker, Piaggio, SAAB und Sabca ausgebaut
werden.

Premium AEROTEC
Wie oben erwähnt, ist Premium AEROTEC eine
hundertprozentige Tochtergesellschaft von EADS (diebei Airbus konsolidiert ist), die durch Ausgliederung derfrüheren deutschen Airbus-Werke in Nordenham und Varel
und des früheren EADS-Werks in Augsburg, nach derunter Power8 begonnenen Umstrukturierungsstrategie fürFlugzeugkomponenten, gebildet wurde. Premium AEROTEC
hat eine eigene Entwicklungsabteilung, deren wichtigste
Anlagen am Standort Augsburg und in den Büros in Bremen,
Hamburg, München/Ottobrunn und Manching liegen. Die
Unternehmenszentrale für die Betriebseinheiten ist in Varel, derHauptsitz der Gesellschaft ist jedoch in Augsburg.
Premium AEROTEC hat ihre Geschäftstätigkeit am
1. Januar 2009 aufgenommen und befasst sich in ihrem

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200961

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Hauptgeschäftsbereich schwerpunktmäßig mit Strukturen
und Fertigungssystemen für den Flugzeugbau und damit
zusammenhängenden Entwicklungsaktivitäten. Premium
AEROTEC hat sich für die kommenden Jahre das Ziel gesetzt,
ihre Position als führender erstklassiger Anbieter von Verkehrsund Militärflugzeugstrukturen weiter auszubauen.

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Verzeichnis

Premium Aerotec ist Partner in allen wichtigen europäischen
Flugzeugentwicklungsprogrammen, wie die zivilen AirbusFlugzeugfamilien, das militärische Transportflugzeugprogramm
A400M und der Eurofighter Typhoon. Sie spielt eine bedeutende
Rolle im Design von neuen Konzepten in Bereichen wie
Kohlefaserverbundstofftechnologien.

1.1.7 Beteiligungen
DASSAULT AVIATIONEADS hält einen Anteil von 46,3% an Dassault Aviation – einean der Eurolist der Euronext in Paris notierte Gesellschaft –zusammen mit der Groupe Industriel Marcel Dassault (50,6%)
und Streubesitz (3,1%).
Dassault Aviation ist ein führender Anbieter auf dem Weltmarkt
für Militär- und Firmenjets. Das im Jahr 1945 gegründete
Unternehmen hat bisher über 7.300 Militär- und Zivilflugzeuge
an Käufer in über 70 Länder ausgeliefert. Auf Grundlage der
im Unternehmen vorhandenen Erfahrungen als Konstrukteur
und industrieller Architekt von komplexen Systemen befasst
sich Dassault Aviation mit Konstruktion, Entwicklung und
Produktion einer breiten Palette von militärischen Flugzeugen
und Firmenjets. Um möglichen Interessenkonflikten bei den
militärischen Produkten von Dassault Aviation und EADS
(Rafale und Eurofighter) vorzubeugen und die Bereichevoneinander abzuschirmen („Chinese Wall“), untersteht die
Beteiligung von EADS an Dassault Aviation dem Bereich
Firmenangelegenheiten von EADS, während das EurofighterProgramm der Division Verteidigung & Sicherheit (DS) von
EADS zugeordnet ist.
Im Jahr 2009 verzeichnete Dassault Aviation Auftragseingänge
in Höhe von-1,3 Milliarden Euro (im Vergleich zu
5,8 Milliarden Euro im Jahr 2008), einschließlich Stornierung
von 163 Aufträgen für Falcon-Firmenjets (im Vergleich zu 115
Neuaufträgen im Jahr 2008). Im Jahr 2009 beliefen sich diekonsolidierten Umsätze auf 3,4 Milliarden Euro (im Vergleich
zu 3,7 Milliarden Euro im Jahr 2008), bei einem konsolidierten
Reingewinn von 257 Millionen Euro (im Vergleich zu
384 Millionen Euro 2008).

Militärjets
Dassault Aviation verfügt über eine große Erfahrung
in der Projektierung und Herstellung von militärischen
Kampfflugzeugen der neuesten Generation.
Rafale. Die Rafale ist ein zweimotoriges Mehrrollen-Kampfflugzeug, das sowohl für Einsätze bei der Luftwaffe als auch bei
der Marine entwickelt wurde. Im Zuge von Entscheidungen, die
auf der Grundlage des Weißbuchs (Livre Blanc) des französischen

62 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Verteidigungsministeriums getroffen wurden, wird Frankreich
286 Rafale, davon 228 für die Luftwaffe und 58 für die Marine,für einen Programmkostenpunkt von insgesamt 39,6 Milliarden
Euro kaufen. 180 Flugzeuge wurden bereits in Auftrag gegeben.
133 davon sind für die Luftwaffe bestimmt und 47 für die Marine.
Mirage 2000. Die Mirage-2000-Familie erreichte im Jahr 2006
das Ende ihrer Produktionsendphase. Heute sind weltweit rund
600 Mirage-2000-Flugzeuge in Betrieb.
nEUROn. Dassault Aviation ist der Hauptauftragnehmer für
die Entwicklung des UCAV-Demonstrators (unbemanntes
Kampfflugzeug) nEUROn. Das Programm stand für eine
europäische Kooperation offen. Fünf Länder haben sichentschieden, beizutreten und ihre Kenntnisse aus derRaumfahrtindustrie einzubringen: EADS CASA (Spanien),
SAAB (Schweden), HAI (Griechenland), RUAG (Schweiz)
und Alenia Aeronautica (Italien). Der Flug des nEUROnDemonstrators ist für Mitte 2012 geplant.

Firmenjets
Dassault Aviation bietet eine breite Palette von Produkten in
der oberen Leistungs- und Preisklasse des Firmenjet-Sektors.
Mehr als 1.700 Falcon-Firmenjets sind seit der ersten Falcon20-Lieferung im Jahr 1965 ausgeliefert worden. FalconJets stehen zur Zeit in 65 Ländern in aller Welt im Dienst
und transportieren Unternehmensangehörige, VIPs undRegierungsvertreter. Gegenwärtig gehören vier Tri-Jets zur
Falcon-Familie: Die Jets Falcon 50EX, 900C, 900EX und 7X,
ferner der zweimotorige Falcon-2000-Jet und der Falcon 2000EX
EASy.

DAHER-SOCATA
Anfang Januar 2009 verkaufte EADS einen Anteil von 70% an
Socata an Daher, während sie den verbleibenden Anteil von 30%
behielt.
DAHER-SOCATA spezialisiert sich auf den Raumfahrt-,
Nuklear-, Rüstungs- und Industriesektor und bietet Fertigungsund Dienstleistungslösungen an, bei denen drei Spezialgebiete(Fertigung, Dienstleistungen und Transport) in einem globalen
Angebot kombiniert werden. DAHER-SOCATA ist im Bereich

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Luft-, Raumfahrt und Verteidigung sowohl ein Hersteller
als auch ein erstklassiger Anbieter von Ausstattung undDienstleistungen, der strukturelle Flugzeugkomponenten und
Systeme, passfertige Teile und Flugwerke produziert. In dem

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Verzeichnis

Segment von unter 8,6 Tonnen werden Flugzeuge mit speziellen
Optionen für den zivilen Markt (Geschäftsflugzeuge) und den
Militärmarkt (Mehrzweck-Flugzeuge) hergestellt.

1.1.8 Versicherung
Das Corporate Insurance Risk Management („IRM“) von
EADS ist in der EADS-Zentrale konzentriert und für alle
Versicherungsaktivitäten des Konzerns und den damit
verbundenen Versicherungsschutz des Konzerns verantwortlich.
Der Aufgabenbereich umfasst die fortgesetzte und lückenlose
Identifikation und die Bewertung von versicherbaren
Risiken sowie Maßnahmen, um Schadeneintritts- undAusbreitungswahrscheinlichkeiten zu reduzieren. Um diese
Risiken professionell zu managen, werden Versicherungskonzepte
eingesetzt, welche EADS gegen finanzielle Konsequenzen
aus unvorhersehbar eingetretenen eigenen Sachschäden oder
Schadenersatzansprüchen Dritter schützen. Es bestehen
für alle im Konzern versicherten Risiken vereinheitlichte
Versicherungspolicen und -standards.
Ein integriertes Informations- und Berichtswesen ermöglicht
es IRM, in enger Zusammenarbeit mit den von den EADSDivisionen und -einheiten benannten Insurance Managers dieversicherbaren Risiken des EADS-Konzerns zu erfassen. EADS
verfolgt eine Risikomanagement-Strategie, welche Vorschriften
zur Schadensminderung sowie Richtlinien für Beschaffungs- undVerkaufsverträge umfasst.
Schadeneintritts- und Ausbreitungswahrscheinlichkeiten werden,
bezogen auf technische Schutzsysteme in allen Betriebsstätten,
systematisch überprüft und überwacht, um (i) jeweils
eine umfassende und zeitgerechte Einstufung von Risiken
sicherzustellen, (ii) angemessene Maßnahmen zur Abmilderungoder Vermeidung von Risiken, und/oder (iii) nach Bedarf
Anpassungen des Versicherungsschutzes vorzunehmen.
Mit den Versicherungsprogrammen von EADS werden Risiken
mit hohem (Core) und niedrigem (Non-Core) Schadenspotenzial
abgedeckt.
Core-Versicherungspolicen, die von IRM für den Konzern
abgeschlossen werden, decken z.B. folgende Risiken ab:> Sachschäden und Betriebsunterbrechung;> Luftfahrt-Haftpflicht einschließlich Produkthaftung;> Kaskoversicherung für Luftfahrzeuge zum
Wiederbeschaffungswert;> Industrielle Betriebshaftpflicht einschließlich
Produkthaftung für Nicht-Luft- und Raumfahrtprodukte undUmwelthaftpflicht; und> Haftung der Directors und Officers.
Für Ansprüche im Zusammenhang mit Sachschäden undGeschäftsunterbrechung besteht eine Deckung mit einem
Höchstbetrag von 2,5 Milliarden Euro pro Schadensfall. Fürdie Haftung im Bereich Luftfahrt besteht eine Deckung
in Höhe von 2,5 Milliarden Euro pro Schadensfall mit
einer Jahreshöchstsumme von 2,5 Milliarden Euro für
Produkthaftungsansprüche. Im Rahmen der oben genannten
Core-Versicherungen gelten zusätzlich definierte Sublimits.
Non-Core-Versicherungspolicen, die folgende Risiken abdecken:> Unfälle von Mitarbeitern;> Haftpflicht- und Sachschäden für Firmenfahrzeuge; und> Absicherung von Mitarbeitern für Personen- und Sachschäden
bei Geschäftsreisen.
Die Versicherungssummen der Non-Core-Versicherungen decken
die jeweiligen Risiken in angemessener Höhe.
EADS folgt grundsätzlich der Strategie, externen Versicherungsschutz für alle Unternehmens- und Personenversicherungenin Anspruch zu nehmen, welcher zu angemessenen Bedingungen
und ausreichenden Deckungssummen von den internationalen
Versicherungsmärkten angeboten wird. Alle Versicherungspolicen müssen den verbindlich vorgeschriebenen Standards
von EADS entsprechen.
Um jedoch unabhängiger von Veränderungen auf dem
Versicherungsmarkt zu werden, nimmt EADS bei den
Sachschadens-, Geschäftsunterbrechungs- und Luftfahrtversicherungsprogrammen die Möglichkeiten derunternehmenseigenen Rückversicherung als strategisches
Instrument wahr. Die firmeneigene Versicherungsgesellschaft
verfügt über ausreichenden Schutz und Kapital, um alle
Ansprüche ohne Deckungsgrenzen aus der ursprünglichen
Versicherungspolice entschädigen zu können und stellt somit
kein zusätzliches Risiko für das Vermögen von EADS dar.

> Raumfahrt-Haftpflicht einschließlich Produkthaftung;
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200963

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

Die von der jüngsten Finanzkrise in Mitleidenschaft gezogene
Versicherungsindustrie bemüht sich derzeit weiter um einen
Abbau ihres Gesamtengagements. Folgen dieser Strategie
sind Prämienerhöhungen, steigende Selbstbehalte und
Einschränkungen des Deckungsumfangs. Darüber hinaus ist die
Zahl der Versicherer, die über angemessene Fähigkeiten und die

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Verzeichnis

notwendige Stärke zur Zeichnung von großen Industrierisiken
verfügen, begrenzt. Es kann somit keine Zusicherung
gegeben werden, dass EADS auch weiterhin in der Lage ist,für versicherbare Risiken Art und Umfang des bestehenden
Versicherungsschutzes zukünftig zu ähnlichen finanziellen
Konditionen fortzusetzen.

1.1.9 Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren
EADS ist von Zeit zu Zeit einer Reihe von gerichtlichen oderschiedsgerichtlichen Verfahren ausgesetzt, die im Rahmen der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit entstanden sind; nachstehend
werden die wichtigsten beschrieben. Anders als nachstehend
beschrieben sind EADS keine staatlichen, gerichtlichen oderschiedsgerichtlichen Verfahren (einschließlich anhängiger oderdrohender Verfahren) während eines Zeitraums, der mindestens
die letzten 12 Monate abdeckt, bekannt, die sich wesentlich auf
die Finanzlage oder die Ergebnisse von EADS oder der Gruppe
auswirken können oder in jüngster Zeit ausgewirkt haben.
Im Jahr 2005 verklagte ein Liquidator, der die Zweckgesellschaft
GFAC (ein Jointventure zwischen Swissair und GATX) vertritt,
Airbus vor einem New Yorker Gericht zur Zahlung von
227 Millionen US-Dollar für Vorauszahlungen, mit Zinsen
und Kosten. Die Klage folgte der Beendigung des Kaufvertrags
von Airbus mit GFAC im Oktober 2001 für 38 „Single-Aisle“Langstreckenflugzeuge im Zusammenhang mit der Insolvenz
von Swissair. Am 6. Februar 2009 erließ ein Richter in einem
summarischen Verfahren ein Urteil zugunsten von GFAC. Im
März 2009 legte GFAC einen Schriftsatz zur Höhe des angeblich
erlittenen Schadens vor und beantragte ein Urteil. Airbus legte
gleichzeitig Berufung gegen die Entscheidung vom Februar 2009
ein, die am 17. September 2009 vom Berufungsgericht angehört
wurde. Derzeit sind sowohl die Forderung der Klägerin als
auch die Berufung der Beklagten anhängig und es besteht das
Risiko, dass Airbus möglicherweise einen Betrag in Höhe derVorauszahlungen zuzüglich von Zinsen als Schadensersatz zahlenmuss.
Im Jahr 2006 verklagte ein Liquidator, der die Zweckgesellschaft
FlightLease No. 7 (eine hundertprozentige Tochtergesellschaft
der insolventen Swissair Group) vertritt, Airbus vor einem
Pariser Gericht zur Zahlung von 319 Millionen US-Dollar
für Vorauszahlungen zuzüglich Zinsen und Kosten. Der
Prozess wurde angestrengt, nachdem Airbus im Oktober
2001 im Zusammenhang mit der Insolvenz von Swissair
einen Kaufvertrag mit FlightLease No. 7 gekündigt hatte. Das
Verfahren befindet sich in einer frühen Prozessphase.
Obwohl EADS nicht Partei ist, unterstützt sie die Europäische
Kommission bei Rechtsstreitigkeiten vor der WTO. Nach ihrem

64 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

einseitigen Rücktritt von dem 1992 zwischen der EU und den
USA abgeschlossenen Abkommen über den Handel mit großen
Verkehrsflugzeugen reichten die USA am 6. Oktober 2004
bei der WTO einen Antrag auf Einleitung eines Verfahrens
ein. Am selben Tag leitete die EU ein paralleles Verfahren
bei der WTO gegen die Vereinigten Staaten in Bezug auf
deren Subventionsleistungen an Boeing ein. Am 31. Mai 2005
haben sowohl die USA als auch die EU die Einrichtung einer
Kammer beantragt. Auf seiner Sitzung am 20. Juli 2005 hat
das Schlichtungsgremium die Kammern eingesetzt. Zwischen
November 2005 und heute machten die Parteien zahllose
schriftliche Einreichungen und nahmen an etlichen mündlichen
Verhandlungen zu beiden Fällen teil. Am 23. März 2010 wurdein dem von den Vereinigten Staaten angestrengten Verfahren ein
unverbindlicher vertraulicher Bericht erstellt. Die Entscheidung
wird im zweiten Quartal 2010 öffentlich bekannt gegeben undvermutlich werden beide Parteien dagegen Einspruch erheben.
Der Entwurf eines Entscheids in dem von der EU aufgrund
der an Boeing gezahlten Subventionsleistungen angestrengten
Prozess wird im Juni 2010 erwartet. Die genaue zeitliche Abfolge
weiterer Schritte in dem WTO-Rechtsstreit hängt von denBeschlüssen der Kammern und den Verhandlungen zwischenden USA und der EU ab. Sofern sich die Parteien nicht auf
einen Vergleich einigen können, was derzeit nicht im Gespräch
ist, wird erwartet, dass sich der Rechtsstreit über mehrere Jahre
hinzieht.
Die französische Autorité des marchés financiers (die „AMF“)
hat im Jahr 2006 Untersuchungen zu angeblichen Verletzungenvon Marktregulierungen und von Regelungen bezüglich
Insidergeschäften, insbesondere in Zusammenhang mit den
2006 angekündigten Verzögerungen bei der A380, in die Wege
geleitet. Am 1. April 2008 gab die AMF die Erhebung vonAnschuldigungen gegen EADS und bestimmte derzeitige undehemalige Führungskräfte des Unternehmens wegen eines
Verstoßes gegen solche Marktregulierungen und wegen eines
Verstoßes gegen Richtlinien zum Insiderhandel bekannt. Am
22. Juli 2009 erstellte der Berichterstatter (Rapporteur) des
Strafausschusses der AMF einen Bericht zu den von der AMF
erhobenen Anschuldigungen, der einige Empfehlungen an den
Strafausschuss unter Berücksichtigung der Anschuldigungenenthielt. Nach mündlichen Anhörungen vor dem StrafausschussINFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

in der Zeit vom 23.-27. November 2009 beschloss derStrafausschuss in einer am 17. Dezember 2009 veröffentlichten
Entscheidung, alle Anschuldigungen gegen EADS und die
anderen betroffenen Personen abzuweisen. Der Strafausschuss
vertrat die Ansicht, dass EADS alle auf dem Markt geltenden
Informationspflichten eingehalten habe, insbesondere in Bezug
auf die Verzögerungsgefahr für das A380-Programm und dessen
Entwicklung, und dass keine Verstöße gegen das InsiderhandelsVerbot erfolgt waren. Im Zusammenhang mit der Strafanzeige
einer Aktionärsvereinigung sowie eines einzelnen Anteilseigners(einschließlich einer Zivilklage auf Schadensersatz) führt
ein französischer Richter weiterhin Ermittlungen zu diesem
Sachverhalt durch.
In Deutschland konnten in Strafverfahren wegen des Verdachts
auf Verstöße gegen das Insiderhandels-Verbot keine Verstöße
nachgewiesen werden und die Verfahren wurden mittlerweile
größtenteils eingestellt. Des Weiteren haben in Deutschland seit
2006 einige Anteilseigner Zivilklagen gegen EADS eingereicht,
um für die angeblichen Verluste aufgrund der veröffentlichten
Verspätungen im Zusammenhang mit dem A380-Programm
Entschädigung zu erlangen. Mehrere Kläger haben Anträge
auf „Musterverfahren“ gestellt, bei denen über gemeinsame
Sachverhalte oder rechtliche Fragen mehrerer einzelner
Wertpapierklagen für alle entsprechenden Klagen zusammen
verbindlich entschieden werden könnte. Die Klagen befinden
sich in einer vorläufigen Phase und die geltend gemachten
Beträge sind relativ gering.
Am 12. Juni 2008 wurden zwei Klagen am US District Court
für den Southern District of New York eingereicht, wovon einebereits freiwillig zurückgezogen worden ist. In der verbleibenden
Klage wird behauptet, eine Sammelklage für alle Personen und
Unternehmen mit Sitz in den Vereinigten Staaten zu sein, die
im Zeitraum vom 27. Juli 2005 bis 9. März 2007 Stammaktien
von EADS erworben haben. Als Angeklagte sind EADSund vier derzeitige oder frühere Führungskräfte von EADSund Airbus benannt. Die Klage fordert Entschädigungen inunbekannter Höhe mit Zinsen und Anwaltskosten für angebliche
Verletzung von US-Wertpapiergesetzen im Zusammenhang mit
der von EADS in den Jahren 2005, 2006 und 2007 erfolgten
Finanzdatenoffenlegungen und öffentlichen Bekanntmachungen
im gleichen Zeitraum zu den Verspätungen des A380Programms. Am 26. März 2010 gab das Gericht dem Antrag
der Beklagten auf Abweisung wegen mangelnder sachlicher
Zuständigkeit statt.
Am 9. September 2009 und am 4. Dezember 2009 wurden
von institutionellen Aktionären zwei separate Anträge bei der
Unternehmenskammer (Ondernemingskamer) des Amsterdamer
Berufungsgerichts eingereicht, in denen gefordert wird,
Ermittlungen zur Unternehmensleitung und den Geschäften von
EADS anzustellen. Die Antragsteller behaupten in ihrem Antrag,

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Verzeichnis

dass ernsthafte Gründe dafür vorliegen, die ordnungsgemäße
Führung der Geschäfte von EADS anzuzweifeln, vor allem in
Bezug auf die im Jahr 2006 angekündigten Verzögerungen des
A380-Programms und den damit verbundenen Offenlegungengegenüber dem Markt. Am 28. Januar 2010 fand vor derUnternehmenskammer eine mündliche Verhandlung zu den
Anträgen statt; eine Entscheidung steht derzeit noch aus.
Nach einer von der italienischen Guardia di Finanza angestellten
Ermittlung befassen sich die italienischen Steuerbehörden
derzeit mit der Entscheidung, ob Astrium in Italien im
Zusammenhang mit ihren früheren vertraglichen Beziehungeneventuell ausstehende Steuern schuldet. Gleichzeitig beschloss
der italienische Staatsanwalt Ende Dezember 2009, ein
Verfahren gegen die rechtlichen Vertreter von Astrium wegen
der unterlassenen Einreichung einer Steuererklärung und wegenversuchten Betrugs einzuleiten.
Am 10. November 2009 setzte Airbus Military SL (AMSL) die
Europrop International GmbH (EPI), den Motorenhersteller im
A400M-Flugzeugprogramm, in Kenntnis, dass sie ihr gegenüber
eine Reihe vertraglicher Ansprüche wegen Verstoßes gegen die
Meilensteine 7, 8 und 9 gemäß des Motorenvertrags in Höheeines Betrags geltend machte, der sich derzeit auf insgesamt rund
500 Millionen Euro beläuft. Am 8. Februar 2010 informierte
EPI die AMSL über ihre eigenen Forderungen gemäß dem
Motorenvertrag in Höhe von insgesamt rund 425 Millionen
Euro, und am 23. Februar 2010 sandte EPI eine Mitteilungüber ihre Absicht zu, ein Schiedsverfahren anzustreben, undsie teilte mit, dass sie am gleichen Tag bei der Internationalen
Handelskammer (ICC) ein Schiedsverfahren eingeleitet hatte.
AMSL wird auf die Forderungen von EPI unter Berücksichtigung
aller Ansprüche und der Position im Rahmen des A400MProgramms eingehen.
Hinsichtlich der Rückstellungspolitik setzt EADS
Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten und
Schadensersatzansprüche an, wenn (i) dem Konzern einegegenwärtige Verpflichtung aus Prozessen, behördlichen
Untersuchungen und sonstigen Ansprüchen entsteht, dieauf Ereignissen der Vergangenheit beruhen und anhängig
sind, oder gegen den Konzern in der Zukunft eingeleitet
oder geltend gemacht werden können, (ii) ein Abfluss von
Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen zur Erfüllung der
Verpflichtung wahrscheinlich erforderlich und (iii) eineverlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist.
EADS ist der Auffassung, dass für laufende und vorhersehbareallgemeine und besondere Risiken aus Rechtsstreitigkeiten
angemessene Vorkehrungen getroffen wurden. Für die
Höhe der Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten und
Schadensersatzansprüche wird auf die „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 26C): Sonstige
Rückstellungen“ verwiesen.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200965

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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1.1.10 Forschung und Technologie, geistiges Eigentum
FORSCHUNG UND TECHNOLOGIE2009 widmete sich das Corporate Technical Office von EADS
weiterhin der Umsetzung einer Reihe von Maßnahmen um die
Forschungs- und Technologieziele („R&T“-Ziele) im Rahmen
von Vision 2020 zu erreichen. Dazu gehörte das Weiterverfolgen
der Pläne für wichtige Technologien, die Fortführung einer
konzernweiten „grünen“ Technologiegruppe, verstärkte
Bemühungen zum Einstellen einer ausreichenden Anzahl
qualifizierter Techniker und die weitere Verbesserung des R&T
Managements.
EADS hat jetzt ein geschäftsbereichsübergreifendes R&TFührungsteam, welches einen straffen Ansatz einsetzt, um
Synergien zu nutzen. So betreiben jetzt zum Beispiel EADS
Innovation Works, die Forschungseinheit des Konzerns, und
die Division DS eine gemeinsame Forschungsstätte in Newport,
Wales (Großbritannien).
Die Geschäftsführung konzentriert die R&T-Ausgaben auf eine
Anzahl größerer Projekte, wobei R&T-Mittel zielgerichteter indie strategische Richtung fließen. Zur maximalen Ausschöpfung
des R&T-Budgets hat EADS die Geschäfte mit europäischen
Regierungen weiter intensiviert. Darüber hinaus soll die
Effizienz der R&T-Betriebsziele um etwa 10% gesteigert werden.
Die sich daraus ergebenden Erlöse sollen direkt in die technische
Entwicklung fließen.
Die internationale R&T-Zusammenarbeit wuchs außerhalb
Europas, um einen breiteren Zugang an wissenschaftlichen undtechnischen Fachwissen zu gewährleisten. So erschlossen sichPartnerschaften führender Forschungsinstitute in Kanada, Indien,
Russland, Singapur, China und in den Vereinigten Staaten.
Im Bereich der technischen Entwicklung war das Jahr 2009 für
EADS in allen Bereichen ein bedeutendes Jahr. Dabei gab es
bemerkenswerte Neuerungen in der Brennstoffzellenforschungfür Zivilflugzeuge, bei den Versuchen mit synthetischen
Brennstoffen, beim schadstoffarmen Hubschrauber-Dieselantrieb
und bei Technologien für die öffentliche Sicherheit.

Corporate Technical Office Organisation
Der Chief Technical Officer („CTO“) ist für die Erfüllung
einer zentralen Stellung bei der R&T des gesamten Konzerns
EADS verantwortlich. Der CTO gewährleistet, dass dieGeschäftsstrategie und die technologische Strategie eng
verbunden sind. Er ist für die Entwicklung von Design- undFertigungshilfsmitteln sowie Innovationen innerhalb von
EADS verantwortlich. Der CTO ist Mitglied des EADS
Executive Committee und ist für das gesamte R&T-Budget
und die R&T-Produktion von EADS verantwortlich. Über66 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

ein diszipliniertes und erstklassiges R&T-Portfolio, das die
Einführung neuer Technologien für künftige Produkte mit
guten Investitionserträgen gewährleistet, trägt der CTO zur
Steigerung des Unternehmenswerts bei. Er strebt auch eine
größtmögliche Kundenzufriedenheit an, indem er darauf
achtet, dass hochwertige Lösungen angeboten werden, die dentechnologischen, Leistungs- und Sicherheitsanforderungen sowie
dem konkurrenzseitigen Kostendruck gerecht werden. Der CTO
geht außerdem auf allgemeine Fragen der Öffentlichkeit ein,wie etwa auf Lösungen unter Berücksichtigung von Sicherheit,
Schutz, ökologischer Verträglichkeit und Energieeffizienz.
Der CTO ist Vorsitzender des Executive Technical Council
von EADS („ETC“), das sich aus den technischen Direktoren
der einzelnen Divisionen zusammensetzt. Das ETC ist für die
Ausrichtung an der Technologiestrategie des Konzerns undderen Implementierung durch die R&T Road-Map des Konzerns
verantwortlich. Das ETC sorgt für das Gleichgewicht zwischen
dem strategischen Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz.
Group Innovation Networks und ihre CTO-Team-Leiterberichten an den Chief Operating Officer Innovation, damit
R&T-Synergien in sämtlichen EADS-Divisionen und EADS
Innovation Works voll zur Anwendung kommen. Der COO
Innovation ist Vorsitzender des R&T-Rats (RTC), der sich aus
den R&T-Directors der Divisionen/Geschäftseinheiten und dem
Leiter von EADS Innovation Works zusammensetzt.
Der CTO steuert die EADS-weite Harmonisierung dertransversalen technischen Abläufe, Methoden und Hilfsmittel
sowie des Programms zur Entwicklung von Fähigkeiten, wie
beispielsweise System-Engineering, allgemeine Hilfsmittel für
das Produktlebenszyklus-Management (PLM/Phenix) sowie
Schulungen und Qualifikationen zum System-Engineering. Das
CTO-Team nimmt zudem technische Bewertungen im Auftragdes CEO und des EADS Executive Committee vor.
Der Leiter von EADS Innovation Works untersteht
dem CTO. EADS Innovation Works managt die R&TProduktion des Unternehmens und setzt das technischeInnovationspotenzial des Konzerns frei. EADS IW sucht nachneuen Technologien, die nachhaltig die Innovationsstärke desKonzerns beeinflussen sollen, dabei ist die R&T-Strategie von
EADS richtungsweisend. EADS Innovation Works betreibt
zwei große Standorte in der Nähe von München und Parisund beschäftigt ca. 700 Mitarbeiter, darunter Doktoranden
und Mitarbeiter der Universität. Lokale Forschungszentren
bestehen in Toulouse, Nantes, Hamburg und Stade, um den
Wissenstransfer zu den Geschäftseinheiten zu unterstützen. Ein
Verbindungsbüro befindet sich in Moskau, das die Beziehungenzu wissenschaftlichen Instituten in Russland koordiniert. EADSINFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

betreibt R&T Zentren in Großbritannien, Spanien und in
Singapur und hat 2009 mit der Eröffnung von EADS Innovation
Works India in Bangalore eine Präsenz in Indien eingerichtet.
Das neue Zentrum, das im Engineering Centre von Airbus inIndien liegt, befasst sich mit Software-Entwicklung sowie derEntwicklung von Technologie zur nationalen Sicherheit.
EADS Innovation Works und die EADS-R&T-Gemeinde in den
Divisionen pflegen und erweitern fortlaufend Partnerschaften
mit führenden Universitäten und technischen Hochschulen. Diesgeschieht durch Einstellung von Diplomanden, Postgraduates
und Doktoranden und durch Forschungsaufträge.

Durchführung und Best Practices
Der strategische Ansatz bei R&T
Zu den strategischen Verpflichtungen von EADS zählt die
Entwicklung von Kernkompetenzen und -technologien fürPlattform- und auf Plattformen beruhenden Systemarchitekturen
und -integration. Parallel dazu strebt EADS danach, denInnovationszufluss aufrecht zu erhalten, um alterndeTechnologien und Verfahren ersetzen zu können.
Aufbauend auf der Identifizierung und Evaluierung von sowie
der Setzung klarer Prioritäten für entscheidende Technologien
des Konzerns formt EADS eine Technologiestrategie, die
Synergien innerhalb des Konzerns stärkt und darauf abzielt,
die Forschungs- und Technologieanstrengungen von EADS zu
bewahren und bei Bedarf zu erhöhen. Jede Division ist für das
Vorschlagen seiner eigenen Ziele verantwortlich, und stellt die
R&T-Mittel aus öffentlicher und privater Hand sicher.
Die Forschungs- und Technologiestrategie (R&T-Strategie) von
EADS wird getragen durch:> Werte für die Aktionäre: ein striktes und erstklassiges
R&T-Portfolio, das eine reibungslose Einführung
neuer Technologien für künftige Produkte und gute
Investitionserträge gewährleistet;> Kundenzufriedenheit: hochwertige Lösungen, die dentechnologischen, Leistungs- und Sicherheitsanforderungensowie dem konkurrenzseitigen Kostendruck der Zukunft
gerecht werden;> Upstream-Beiträge für die erfolgreiche zeitgerechte undqualitativ sowie preislich entsprechende Einführung neuer
Produkte und Abläufe;> führende Stellung bezüglich der Technologie für das
Wachstum des Treibstoffgeschäfts und> gesellschaftliche Verantwortung: R&T-Lösungen, diezu den Mobilitäts-, Umweltschutz-, Sicherheits- undSchutzanforderungen beitragen.

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R&T-Produktion und Management
Die R&T-Aktivitäten von EADS umfassen ein breites Spektrum
an Technologiebereichen. Sie konzentrieren sich auf verschiedene
Ebenen der Wertekette und sind entsprechend den Zeitvorgaben
kurzfristiger/zweckgebundener Programme, mittelfristiger/
fakultativer Programme und langfristiger/hoch entwickelter
Konzepte zur Einführung neuer Technologien in die Produkteund Herstellungspipeline des Unternehmens strukturiert:
R&T für hoch entwickelte Konzepte – Integrierte
Vorführmodelle/BetriebsstudienIn Übereinstimmung mit der R&T-Strategie arbeiten
alle Divisionen von EADS an der Entwicklung neuer
Produktkonzepte zur Maximierung des künftigen
Geschäftspotenzials. Diese Konzepte untersuchen und generieren
neue Ideen, wobei es manchmal gelingt, die Grenzen des heutetechnisch Möglichen zu verschieben.
Das Portfolio konzentriert sich derzeit auf folgende vierWachstumsachsen: Mobilität (z.B. Luftverkehrsmanagement),
Umweltschutz (z.B. Energielösungen, optimierte Plattformen),
Verteidigung und Sicherheit (z.B. Erkennen verbotenerMaterialien und Kommunikationsschutz für Flugzeuge)
und Dienstleistungen.
EADS-Unternehmensstiftung für Forschung
Die im Jahr 2004 eingerichtete EADS-Forschungsstiftung
verfolgt das Ziel, Beziehungen zwischen den Forschungsgemeinden der öffentlichen Hand und der industriellen undtechnischen Luft- und Raumfahrtgemeinde zu fördern.
Die EADS-Unternehmensstiftung für Forschung ist als Gründer
oder Spendengeber auch an anderen Stiftungen und Verbänden
von öffentlichem Interesse beteiligt. In den vergangenen fünf
Jahren ist die EADS-Forschungsstiftung als Sponsor für 75
Forschungsprogramme aufgetreten, hat sechs Lehrstühle fürForschung und Lehre eingerichtet und 69 Forschern eine
Ehrung verliehen. Die EADS-Forschungsstiftung unterstützt
zehn Upstream Pionierforschungsprojekte, die von öffentlichen
Forschungsorganisationen geleitet werden.
Eines der Ziele der EADS-Forschungsstiftung ist der
Aufbau von engen Beziehungen zwischen der öffentlichen
Forschungsgemeinschaft und dem Bildungssektor. Um dieses Zielzu erreichen, verleiht die Stiftung alljährlich Auszeichnungenfür besondere Leistungen von Wissenschaftlern in derForschung, die bei ihrer Forschungsarbeit in Zusammenarbeit mit
der Industrie einen Meilenstein erreichen. Sechs „Best ThesisAwards“ (Preise für beste Diplomarbeiten) werden jährlich inden Bereichen Mathematik, Ingenieur- und Geowissenschaften,
Physik, Informationstechnologien und interdisziplinären Fächernverliehen.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200967

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Die EADS-Forschungsstiftung unterstützt auch andere
Organisationen, mit denen sie gemeinsame Ziele verfolgt,
namentlich die französische Stiftung für Luftfahrt- undRaumfahrtforschung, das Institut für Höhere WissenschaftlicheStudien (IHES), das sich der Spitzenforschung in der Mathematik
und der theoretischen Physik widmet, und die C. Génial Stiftung,welche die Verbreitung wissenschaftlicher und technischer
Beiträge, besonders unter jungen Leuten, fördert. Über diesen
letzten Beitrag unterstützt die EADS-Forschungsstiftung auchdie Initiative „Wissenschaft in Schulen“. Diese zielt auf ein
neues Image wissenschaftlicher Fächer in Mittelschulen, höheren
Schulung und Kursen der Stiftung ab.
Bauhaus Luftfahrt (eine „Denkfabrik“ der Luftfahrtforschung)
EADS und die Regierung des Landes Bayern haben sichmit zwei anderen deutschen Luftfahrtunternehmen mit
dem Ziel zusammengetan, die Bauhaus Luftfahrt zu
gründen, eine Denkfabrik für kreative und interdisziplinäre
Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet der Luftfahrt. Mit
der Bauhaus Luftfahrt wird es EADS möglich sein, neuebahnbrechende Forschungen auf dem Gebiet der Luftfahrt
durch die Übernahme eines innovativen Ansatzes für
zukunftsorientierte, visionäre Lösungen umzusetzen.
Kompetenzmanagement
Im Jahr 2005 implementierte EADS eine Expertenrichtlinie, um
Mitarbeiter zu finden und zu unterstützen, die über die seitens
des Konzerns gewünschten speziellen technischen Fähigkeiten
verfügen. Die Experten sind der Eckstein der EADS-Strategie zur
Festigung ihres technologischen Führungsanspruchs. Etwa 1.150
Experten, Experten der Divisionen von EADS in leitenden undführenden Positionen, die alle technischen Bereiche abdecken,
tragen zu folgenden Punkten bei:
> Unterstützung der Kunden mit komplexer Problemlösung;> Implementierung von Innovationen bei neuen Produkten undDienstleistungen,> Steigerung und Austausch von technischem Fachwissen,> Schutz des geistigen Eigentums.
Anerkennung von Talenten als strategisches Humankapital
Die EADS Hall of Fame wurde vom CTO zusammen mit
dem Leiter der Personalabteilung mit dem Ziel ins Leben
gerufen, intern bei EADS zur Innovation anzuregen, Best
Practices auszutauschen, geistiges Eigentum zu fördern undden Mitarbeitern von EADS Gelegenheit zu bieten, auf die
Mitarbeiter stolz zu sein und die Mitarbeiter zu kennen, denen
aufgrund ihrer herausragenden Beiträge zum Unternehmen eine
Ehrung zuteil wird.

68 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Verzeichnis

Im November 2007 und September 2009 hielt EADSVeranstaltungen für die Hall of Fame ab, bei denen Mitarbeitern
aus dem gesamten Konzern Preise verliehen wurden. Die Preise
wurden in vier Kategorien vergeben: die besten Erfinder –Personen, die neue technologische Erfindungen entwickeln undpatentieren; die besten Innovatoren – Personen, die während derletzten zwei Jahre innovative Projekte implementierten, die zu
einer wesentlichen Ertragssteigerung oder einem wesentlichen
Wettbewerbsvorteil führten; die Facharbeiter – Personen mit
hervorragenden Fähigkeiten, die dem Unternehmen einen
wertvollen Wettbewerbsvorteil bringen und ein „Sonderpreis“
für ein Team, um die besten Verbesserungsinitiativen zu
honorieren, die Einsparungen bringen, zeitgerechte Lieferungengewährleisten oder zu einer Qualitätsverbesserung führen
(im Jahr 2007 und 2009: das „Beste Team in der schlanken
Fertigung“).

FÖRDERUNG UND SCHUTZ VON INNOVATIONEN:GEISTIGES EIGENTUM
Geistiges Eigentum (Intellectual Property, „IP“), wie Patente,
Marken, Copyrights und Know-how, spielen bei der Herstellung
und dem Schutz der EADS-Technologien und Produkte eine
wichtige Rolle. Durch die Nutzung dieser Rechte an geistigem
Eigentum ist EADS in der Lage, ihre Wettbewerbsposition auf
dem Markt aufrechtzuerhalten und ihre Produkte ungehindert
herzustellen und zu verkaufen. EADS verfolgt eine Politik, durch
die sie ihr kommerziell wichtiges geistiges Eigentum etablieren,
schützen, erhalten und verteidigen kann. Die Rechte an diesem
geistigen Eigentum werden auf angemessene Weise genutzt.

Organisation
Das General-Management des IP bei EADS obliegt einem
IP-Council, das vom EADS Chief IP Counsel geleitet wird.
Führungskräfte, die für IP bei den Hauptniederlassungenverantwortlich sind, sitzen in diesem Ausschuss.
Jede der Tochtergesellschaften des EADS-Konzerns verfügtüber geschäftsspezifische IP die durch diese Tochtergesellschaft
entwickelt wurde. In den Bereichen, in denen geistiges Eigentum
von allgemeinem Interesse innerhalb des Konzerns ist, kann die
Tochtergesellschaft, die dieses geistige Eigentum entwickelt hat,eine Lizenz vergeben, durch die eine anderweitige Verwendung
anderenorts genehmigt wird (dabei sind, falls erforderlich, dieInteressen der übrigen Aktionäre zu berücksichtigen). EADS
selbst besitzt ebenfalls selbst geistiges Eigentum oder hat
entsprechende Lizenzverträge mit ihren Tochtergesellschaften
abgeschlossen. EADS zentralisiert und koordiniert das IPPortfolio des EADS-Konzerns, verwaltet das IP zusammen
mit ihren Tochtergesellschaften und fördert die Lizenzvergabe
von gemeinsamem IP unter den Tochtergesellschaften. EADS
kontrolliert den Schutz von IP, das in den strategischen Ländern
erstellt wurde.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

Durchführung und Best Practices
Um den Mehrwert des Konzerns zu steigern, fördert das CTOTeam von EADS die gemeinsame Nutzung von Wissen dereinzelnen Geschäftseinheiten und aller Ressourcen, Kenntnisse
und Forschungsmittel sowie der zur Verfügung stehenden
finanziellen Mittel innerhalb des Konzerns, jedoch unter
Wahrung bestehender vertraglicher und rechtlicher Regelwerke.
So müssen beispielsweise alle zwischen den Geschäftseinheiten
des Konzerns geschlossenen Verträge, die Beteiligungen an R&T
betreffen, Bestimmungen enthalten, die die Weitergabe vonWissen erlauben (EADS-R&T-Netzwerkregeln).

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1

Verzeichnis

Im Jahr 2009 umfasste das EADS-IP-Portfolio etwa 8.000
Erfindungen (ca. 7.000 im Jahr 2008), die durch mehr als
29.000 Patente in der ganzen Welt geschützt werden. Der
Zuwachs bei den im Jahr 2009 eingereichten Patenten ist ein
guter Indikator für die größere Dynamik im Bereich R&T und
Produktentwicklung. 2009 wurden 1.073 Patente angemeldet.
Für den internationalen Patentschutz stützt sich EADS auf das
Patentkooperationsabkommen, das ein vereinfachtes System fürinternationale Patentanmeldungen vorsieht. 2009 wurden lautdem Jahresbericht der World Intellectual Property Organization
für EADS und ihre Divisionen 564 internationale Anmeldungenveröffentlicht.
2009

2008

2007

Von EADS angemeldete neue Erfindungen(einige davon sind durch mehrere Patente gedeckt)

1.073

1.088

957

EADS-Patentportfolio (am Jahresende)

29.12325.66520.653

EADS startete im Jahr 2009 eine Initiative zur Lizenzvergabe
für Technologie. EADS Technology Licensing ermöglicht
den Zugriff auf ein breites Spektrum von Technologien,
die zur Verfügung stehen, um externe Unternehmenbei der Entwicklung neuer Produkte, Verbesserung der

Produktionsverfahren und beim Erweitern ihrer Marktchancen
zu unterstützen. Mit EADS Technology Licensing sollen durch
die Auswertung des umfangreichen Patentbestandes von EADS
und dem damit verbundenen Knowhow Erträge generiert
werden.

1.1.11 Umweltschutz
Umweltschutz ist allgemein von vorrangiger Bedeutung und
erfordert sowohl von den Bürgern, Politikern wie auch von derIndustrie Engagement und verantwortungsbewusstes Handeln.
Dabei muss oft Hand in Hand zusammengearbeitet werden. Der
Schwerpunkt für EADS liegt in der Erfüllung ihrer Aufgabe:das heißt Gewährleistung von Mobilität, Kommunikation undSicherheit für jeden Einzelnen – Grundvoraussetzungen also in
unserer modernen Gesellschaft.
Umwelteffizienz wird dabei bei „Vision 2020“ – dem
strategischen Fahrplan von EADS – als wichtiges Ziel
identifiziert. Sie soll die Vorteile aus den Produkten undDienstleistungen von EADS für unsere Kunden und andere
Interessengruppen maximieren, wobei gleichzeitig die
Umweltbelastung durch den Betrieb und die Herstellung dieser
Produkte im gesamten Lebenszyklus verringert wird.
Innovative und umwelteffiziente Technologien und Verfahren
spielen also für den Nachhaltigkeitsfaktor des Konzerns
eine wesentliche Rolle, wobei Produkte attraktiver undwettbewerbsfähiger werden und somit Wachstum, sichere
Beschäftigung und Schaffung von Mehrwert für alle
Interessengruppen fördern.

ORGANISATION
Jede einzelne Division bzw. jede Einheit, jedes Unternehmen
und jeder Funktionsbereich von EADS ist für die betriebliche
Umsetzung der Umweltvorschriften von EADS zum
Erreichen effizienten Umweltschutzes voll verantwortlich undrechenschaftspflichtig, die Übereinstimmung der verschiedenen
Initiativen wird jedoch durch die konzernweite Koordinierung
durch das EADS Umweltnetzwerk gewährleistet. Dieses
Netzwerk setzt sich aus Vertretern der Hauptgeschäftsbereichezusammen und untersteht der Zuständigkeit des Corporate
Secretary.
Die Aufgabe des Umweltnetzwerks besteht darin, an derfortwährenden Verbesserung der Umweltschutzleistungen bei
EADS zu arbeiten, gemeinsame Nutzung von Best Practices
zu fördern, günstige Gelegenheiten und Risiken im Auge zu
behalten und aufsichtsbehördlichen Änderungen vorzugreifen.
Für besondere Themenkreise, die dem Unternehmen wichtig
sind, wurden Unterarbeitsgruppen in Gebieten wie u.a.
Klimawandel/Energie, Umweltberichterstattung, „REACH“ undgefährliche Substanzen, Umwelt-Design/Lebenszykluspraktiken
eingerichtet. Die Unternehmensziele werden regelmäßig
auf unterschiedlichen Ebenen anhand einer Reihe von

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200969

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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5



Verzeichnis

Indikatoren und mit modernen Hilfsmitteln und Verfahren zur
Berichterstattung, die derzeit implementiert werden, im Kontext
des betrieblichen Environmental Management Systems („EMS“)überprüft.

Katalog allgemeiner Richtlinien und Fristen für nachdrückliches
Management und betriebliche und produktorientierte
Leistungsziele vor, die bis 2020 erreicht werden müssen, wie
u.a.:

EADS ist bestrebt, gemeinsame Initiativen mit der Wirtschaft zu
entwickeln, um die Umweltperformance des Sektors insgesamt
auf möglichst effiziente, konsistente und wirtschaftliche Weisezu verbessern. EADS ist bereits in mehreren europäischen
und internationalen umweltbezogenen Ausschüssen bzw.
Arbeitsgruppen der Branche Mitglied oder in führender Rolle
tätig, beispielsweise bei:

Umweltmanagementziele:> ICCAIA (International Coordinating Council of Aerospace
Industries Associations) – Aircraft Noise & Engine Emissions
Environment Committee: Airbus stellt den stellvertretenden
Vorsitzenden);> ASD (Vorsitz der REACH-Arbeitsgruppen).
EADS beteiligt sich auch an den Umweltschutzarbeitsgruppen
inländischer Industrieorganisationen wie u.a. der GIFAS in
Frankreich, TEDAE in Spanien, BDLI in Deutschland und
ADS in Großbritannien. Mit der AIA (Aerospace Industries
Association of Americas) und der SAE wurde auch eine
Zusammenarbeit zur Erstellung angemessener Standards
begonnen, um bei der Lieferkette die Einhaltung der REACH
Bestimmungen (der EU Bestimmungen über die Herstellung und
Verwendung chemischer Substanzen) und anderer im Entstehen
begriffener Auflagen zu fördern.

PERFORMANCE UND BEST PRACTICESEADS ist bestrebt, nicht nur die Umweltperformance ihrer
Standorte sondern auch ihrer Produkte, und zwar während
ihres gesamten Lebenszyklus, von der Konstruktion bis zu ihrer
endgültigen Außerbetriebnahme, laufend zu verbessern. EADS
möchte die Umwelt zum echten Antriebsfaktor für kulturelle
Veränderungen und die relevante Wertschaffung für das
Unternehmen machen.
Während EADS im Unternehmen eine umweltfreundliche
Kultur und umweltschutzeffizientes Verhalten fördert, verfolgt
sie gleichzeitig verschiedene Forschungsbestrebungen, mit
denen gewährleistet wird, dass ihren Kunden stets, im Einklang
mit einem vor Kurzem festgelegten Umweltfahrplan desUnternehmens, die saubersten und grünsten Technologien und
Produkte vorgeschlagen werden.

DER EADS-UMWELTFAHRPLAN ZUR UMWELTEFFIZIENZEADS verfolgt das Ziel, ein umwelteffizientes Unternehmen
zu werden. Um dieses Anliegen mit einer effizienten Reihe
konkreter Projekte und Maßnahmen umzusetzen, wurde ein
Umweltfahrplan des Unternehmens festgelegt. Dieser Plan
wird in jedem Unternehmensbereich festgelegt und sieht einen

70 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

> Vollständige Abdeckung von EADS durch das Zertifikat
ISO 14001 mit Lebensdauerorientierung und einem
einheitlichen Firmenzertifikat;
Integration der Umwelteffizienz in die Entwicklung von neuen
Produkten und Technologien sowie in der Lieferkette.

Betriebliche Leistungsziele:> 80% Reduktion des Wasserabflusses;> 50% Reduktion von Abfallstoffen, Wasserverbrauch, CO2und VOC-Emissionen;> 30% Reduktion des Energieverbrauchs;> 20% Energie aus erneuerbaren Energiequellen;> Verfolgen der ACARE (Advisory Council for Aeronautics
Research in Europe) Forschungsziele in der Luftfahrt sowie
der verschiedenen für andere Produktportfolios definierten
Ziele und
> Entwicklung umwelteffizienter Lösungen für Haupt- unddazugehörige Nebenkundensegmente, welche für das
Unternehmen nachhaltig Mehrwert schaffen.

UMWELTMANAGEMENT ISO 14001/EMASEADS fördert nicht nur die Umwelt-Zertifizierung ihrer
Betriebe, sondern auch die Entwicklung einer Orientierung
am gesamten Lebenszyklus, da dies nach wie vor der
kostenwirksamste und praktischste Ansatz für eine effiziente
Senkung der Umweltbelastung ist. An allen EADSFertigungsstandorten wurden bereits stufenweise stabile
zertifizierte Umweltmanagementsysteme („EMS“) implementiert,
wobei das Ziel darin besteht, alle EADS-Standorte abzudecken
und ein einzelnes Firmenzertifikat ISO 14001 zu erhalten.
Die konzernweite EMS-Implementierung erleichtert EADS den
Weg zum wirksamen Umweltschutz. Mit Stand vom 31. Dezember
2009 werden 85 Standorte, die rund 90% der Gesamtkapazität
von EADS ausmachen, im Einklang mit einem zertifizierten
ISO 14001 (bzw. registrierten EMAS) EMS betrieben.
Der von Airbus seit 2006 eingeführte standort- undproduktorientierte EMS wurde auf Standorte in den USA und in
China ausgeweitet und wird weiter fortgeführt. Wo dies während
des Lebenszyklus sinnvoll erscheint, können damit über einen
innovativen Ansatz angemessene Maßnahmen zur wirksamen
Minimierung von Umweltauswirkungen festgelegt werden.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

Die verschiedenen Resultate werden mit den Vorgaben
verglichen, wobei eine Reihe sorgfältig ausgewählter
Indikatoren ausgewählt werden. Die Kontinuität und
Zuverlässigkeit dieser Berichterstattungsverfahren werden
durch Verfahren und Richtlinien des Konzerns aus den GRIVorschriften gewährleistet und gehen mit einem modernen
Umweltmanagementinformationssystem (ENABLON) einher, dasweltweit bei EADS Anwendung finden soll.

KLIMAWANDEL UND ENERGIEBEZOGENE FRAGEN
Klimawandel und energiebezogene Fragen gehören zu den
wichtigsten Umweltproblemen, die es zu bewältigen gilt. Daher
wurde eine Klima- und Energieinitiative gestartet. Mit dieser
Initiative, die eine breite Palette an zusätzlichem Expertenwissen
aus allen Geschäftsbereichen von EADS heranzieht, soll
EADS eine zuverlässige und detaillierte Einschätzung derHerausforderungen und Möglichkeiten für EADS mit Bezug auf
eine „kohlenstoffreduzierte Wirtschaft“ bereitgestellt werden.
Um den zunehmenden Anfragen von Interessengruppen nach
Informationen zu Kohlenstoff nachzukommen und in Erwartungstrengerer Vorschriften (wie u.a. Emissionshandelssysteme,
Besteuerung und kohlenstoffbezogene Produktangaben) wurde
im Rahmen wichtiger internationaler Partnerschaften gemäß
den Vorschriften zur Treibhausgasemission (GHG Protocol) eine
Kohlenstoffanalyse des Unternehmens einschließlich Emissionen
der Stufe 1 und Stufe 2 vorgenommen. Auf diese Weise sollen
zum einen diverse Risiken erkannt werden und zum anderen
Möglichkeiten für die weitere Reduzierung der GHG-Emissionen
und dazugehörigen Kohlenstoffe ausgelotet werden. Es werden
weitere Test durchgeführt, um im Rahmen der TreibhausgastestExperimente den in der Lieferkette von EADS enthaltenen
Kohlenstoffanteil zu schätzen.
Mögliche Risiken für die Geschäfte von EADS im
Zusammenhang mit dem Klimawandel sind durch
die wahrscheinlich zunehmende Knappheit fossiler
Brennstoffe gegeben, dem daraus resultierenden Druck auf
Energiekosten zusammen mit den geplanten Bauvorhaben
für neue Infrastruktur und dem in den kommenden Jahren
zunehmenden Luftverkehr. Der Konzern ist sich daher
sowohl im Hinblick auf Kosten, betriebliche Effizienz wie
auch den Nachhaltigkeitsfaktor darüber im Klaren, dass er
verpflichtet ist, den Energieverbrauch so drastisch wie möglich
zu reduzieren. Darum wurden in allen Bereichen von EADS
zahlreiche Verbesserungsprogramme eingeführt, die immer
weniger Infrastrukturspuren durch den Gesamtenergieverbrauch
hinterlassen und erneuerbare Energiequellen, wie etwa
Solarplatten, Erdwärme oder Kraftwerke zur Geltung kommen
lassen sollen. Durch die Einführung dieser Maßnahmen
und im Vergleich zum selben Aktivitätsstand ist derGesamtenergieverbrauch von EADS seit 2008 um etwa 10%
zurückgegangen.

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Verzeichnis

Einige EADS-Standorte sind bereits Teil des EUEmissionshandelssystems und haben strenge Initiativen
zur Reduzierung des Energieverbrauchs implementiert.
Die kürzliche Einbeziehung der Luftfahrt in das EU
Emissionshandelssystem (EG Richtlinie 2008/101) wurde
ebenfalls in enger Zusammenarbeit mit den Interessengruppen
aus dem Luftverkehrssektor angesprochen, wobei es um eine faire
Internationalisierung des EU Emissionshandelssystems unter der
Aufsicht der ICAO (International Civil Aviation Organisation)
geht.
Während die Betriebsstätten von EADS relativ geringe
Auswirkungen auf die Treibhausgasemissionen haben (laut
IPCC (Intergovernemental Panel on Climate Change) ist
der Lufttransport derzeit für nur 2% des gesamten, vonMenschenhand verursachten CO2-Ausstoßes verantwortlich),versucht der Konzern intensiv, das gesamte erforderliche
Fachwissen zu mobilisieren und seine R&T-Bemühungenbezüglich der Konstruktion, Entwicklung und Herstellung
der saubersten, grünsten und energieverbrauchsärmsten
Technologien und Produkte deutlich zu erhöhen.
Im R&T-Bereich nimmt EADS an den wichtigsten
internationalen und europäischen Technologieprogrammen
teil oder ist dort führend. In diesen Programmen geht es um
Themen, die im Zusammenhang mit Klimawandel stehen,
wie etwa EU „Clean Sky“ Joint Technology Initiative (JTI).
Die JTI Clean Sky ist das größte jemals mit der Europäischen
Kommission eingerichtete Forschungsprojekt und wird übereinen Zeitraum von sieben Jahren laufen. Das Gesamtbudget für
das Projekt beläuft sich auf 1,6 Milliarde Euro (die Finanzierung
erfolgt zur Hälfte durch die Europäische Kommission und zur
Hälfte durch die Industrie). Durch die Unterstützung der „Clean
Sky“-Ziele des ACARE (Rat für Luft- und Raumfahrtforschungin Europa) soll der Einfluss des Luftverkehrs auf die Umwelt
radikal verbessert werden, indem innovative Technologien und
Lösungen bereitgestellt werden, die schrittweise Reduktionen
von Lärm (50%ige Reduktion des wahrgenommenen Lärms),
Schadstoffen (50%ige Reduktion von CO2 und 80%ige
Reduktion von NOx) und Treibstoffverbrauch der nächsten
Flugzeuggeneration bis 2020 gestatten. Dies umfasst auch die
Entwicklung eines „grünen“ Produktlebenszyklus, einschließlich
Herstellung, Wartung und Entsorgung.
Während Airbus, Eurocopter und EADS CASA jeweils füreinen speziellen integrierten Technologie-Demonstrator(bzw. „Smart Fixed-Wing“-Flugzeug, grüner Drehflügler
und grünes Regionalflugzeug) die Co-Leitung innehaben,beteiligen sich EADS Innovation Works und ATR in Formvon Beteiligungsunternehmen. Zu den anderen, der Senkung
des CO2-Ausstoßes gewidmeten Initiativen, an denen sich
EADS beteiligt, zählt auch das SESAR-Programm (Single
European Sky ATM Research), dessen Ziel es ist, das EULuftverkehrsmanagement über die Implementierung deseinheitlichen europäischen Luftraums zu verbessern.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200971

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Bei Airbus werden in Kooperation mit wesentlichen externen
Partnerschaften große Forschungsanstrengungen unternommen,um den fossilen Treibstoffen umweltfreundlichere Alternativen
entgegenzusetzen. Es wurde ein Beratungsausschuss zu
alternativen Treibstoffen eingeführt, der alle notwendigeninternen Interessengruppen zusammenfasst. Airbus und
Eurocopter haben mit Universitäten, den derzeit bestehenden
Treibstoffgesellschaften sowie Start-up Unternehmen
und Zertifizierungsbehörden zusammen gearbeitet, um
sogenannte „Drop-in“ Bio-Jet Treibstoffe zu entwickeln undderen Verfügbarkeit für den kommerziellen Flugverkehr zu
gewährleisten. Für „Drop-in“-Treibstoffe muss weder das
Flugzeugsystem geändert noch eine besondere Infrastruktur
geschaffen werden. Erwartungsgemäß wird die Zertifizierung(seitens der Zertifizierungsbehörden ASTM und DEF-STAN)
für eine Biotreibstoffmischung aus nachwachsenden Rohstoffen
im Jahr 2011 erfolgen). Vor Kurzem haben sich Airbus,
Qatar Airways, Qatar Science & Technology Park (QSTP)und Qatar Petroleum (QP) zur Vornahme einer technischen
und wirtschaftlichen Analyse der Entwicklung, Produktion
und Lieferung von Biojet-Treibstoff aus nachwachsenden
Rohstoffquellen zusammengeschlossen.
Als Mitglied der Flugzeugindustrie vertritt Airbus zusammen
mit den anderen Unternehmen der Branche den Standpunkt,dass die Nutzung von Biotreibstoffen aus nachwachsenden
Rohstoffquellen der Flugzeugindustrie vorbehalten seinsollte. Im Gegensatz zu anderen Branchen bieten sich der
Flugverkehrsbranche, trotz der bereits dank kürzlich eingeführter
Programme wie zum Beispiel Airbus A380 erreichten
erheblichen Reduktion des Treibstoffverbrauchs, keine andereneffizienten Alternativen für eine nachhaltige Senkung ihrer
Kohlenstoffemission.
Der Flugsektor hat sich im Rahmen des COP15 verpflichtet,
ab dem Jahr 2020 ein CO2-neutrales Wachstum zu erreichen
und arbeitet auch am Erreichen einer Senkung der CO2Nettoemission auf 50% (wobei das Jahr 2005 als Vergleichsgröße
dient) bis zum Jahr 2050.
In diesem Bereich wird mit Nachdruck weiter geforscht: EADS
Astrium befasst sich mit der Erzeugung von Solarenergie durch
Satelliten, um deren Rückkehr zur Erde zu erleichtern. Diese
Studien belegen alle das Engagement von Airbus und EADS füreine mehr umwelteffiziente und kohlenstoffneutrale Luftfahrt
bzw. Flugverkehrsbranche insgesamt.

ABFALL UND NATÜRLICHE RESSOURCEN
Im gesamten EADS-Konzern wurde eine Reihe von Initiativen
zur weiteren Reduzierung oder Eliminierung des entstehenden
Abfalls implementiert. In Anbetracht der erwarteten Knappheit
bei einigen Rohmaterialien und der Volatilität ihrer Preise könnte
eine umgekehrte Lieferkette zunehmend interessant werden.

72 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Verzeichnis

Trotz der mit den wichtigsten Müllentsorgungsgesellschaften
entwickelten Bemühungen um Recycling und Wiederverwertungsmöglichkeiten hat die Erzeugung vonAbfallstoffen im Vergleich zu den ISO-Vorgaben erheblich
zugenommen. So wurde das Recycling von gehärteten undungehärteten CFR-Verbundstoffen mit dem Ziel sorgfältig
studiert, Kohlefasern zu separieren und in einigen Luft- undRaumfahrt- oder sekundären industriellen Anwendungen derWiederverwertung zuzuführen; viel versprechende Technologien
wie die Pyrolyse wurden bereits aufgezeigt und führten zu
industriellen Entwicklungen. Airbus hat zur Entwicklung
umweltfreundlicher Demontagepraktiken einen drei-SchritteAnsatz eingeführt. Im Anschluss an Experimente bei dem
Projekt PAMELA (Process for Advanced Management of End
of Life Aircraft – Abläufe für ein fortschrittliches Managementam Ende des Lebenszyklus eines Flugzeugs) wurde festgestellt,
dass gegenüber den derzeit üblichen Demontagepraktiken
wesentliche Verbesserungen erreicht werden können. Die
optimierte Kombination aus fortschrittlichen 3D-Techniken(Dekommissionierung, Demontage und Abbau) ermöglicht eineüber 80%ige Materialrecyclingrate, während derzeit weniger als
60% erreicht werden. Mittlerweile wurde unter Mitwirkung vonPartnern eine industrielle Demontageplattform installiert; die
TARMAC-AEROSAVE Company bietet jetzt für diesen Bereich
zum Management am Ende des Lebenszyklus entsprechende
Industriedienste an.

LUFTVERUNREINIGUNGENDie Reduzierung der Luftverunreinigungen aus Geschäftstätigkeit und Prozessen sowie während des gesamten
Lebenszyklus zählt seit Jahren zu den Hauptprioritäten. Die
derzeit wesentlichsten Emissionen entstehen im Zusammenhang
mit leichtflüchtigen organischen Komponenten (VOC) sowie
auch im Zusammenhang mit anderen Luftverunreinigungen, dieam Boden von der Infrastruktur oder den Produkten abgegeben
werden. Eine wesentliche Reduktion bei den VOC konnte durch
die Entwicklung und Implementierung einer neuen intelligenten
VOC-Lackiertechnik erzielt werden. In allen Divisionen wurden
ambitionierte Programme zum Ersetzen einiger kritischer
Lösungsmittel wie zum Beispiel Trichloroethylen durchgeführt,und bei der Lackierung werden jetzt generell weniger VOC
verwendet.

REACH UND DER UMGANG MIT GEFAHRENSTOFFEN
Die europäische REACH-Verordnung (Registrierung,
Evaluierung und Autorisierung von Chemikalien) (Verordnung(EU) Nr. 2007/1906) trat am 1. Juni 2007 in Kraft. Zielsetzung
von REACH sind die Verbesserung und der Schutz dermenschlichen Gesundheit und der Umwelt über eine stärkere
Regulierung der von der Industrie eingesetzten Chemikalien.
Damit werden die vorherigen Bestimmungen der EU zu
Chemikalien ersetzt. REACH führt, über einen Zeitraum von 11
Jahren, eine Reihe neuer Pflichten ein, die das Risiko reduzieren
sollen, die die 30.000 am häufigsten verwendeten Chemikalien

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

verursachen können. Die Verordnung bringt auch den
schrittweisen Abzug von einigen der Substanzen, die als für die
Menschen und die Umwelt sehr gefährlich angesehen werden.
Aufgrund der im Rahmen des Managements der RoHS- undder WEE-Richtlinien gemachten Erfahrungen, und um derGesellschaft insgesamt einen einheitlichen Compliance-Ansatz
bieten zu können und die Lieferkette zu unterstützen, wurdeeine spezielle Arbeitsgruppe gebildet, die Bestandteil desUmweltnetzwerks von EADS ist und alle Geschäftsbereiche von
EADS an einen Tisch bringt.
EADS, Airbus und andere Divisionen schließen sich auf
internationaler Ebene (ASD etc.) mit anderen Luft- undRaumfahrtgesellschaften zusammen, um den ComplianceAnsatz der gesamten Branche weiter zu strukturieren. Nachvorheriger Registrierung wurden 2009 weitere intensive

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Verzeichnis

Bemühungen unternommen, um die verschiedenen
Verwendungsarten im Zusammenhang mit diesen Stoffen
zu identifizieren und gegebenenfalls für die Teilnahme an
bestimmten SIEFs (Substance Information Exchange Forum) zu
sorgen. In Erwartung möglicher Störungen, die sich aus diesen
Restriktionen ergeben könnten, wurden ehrgeizige Pläne zur
Eliminierung gestartet, um die kritischsten Stoffe des Sektors
zu beseitigen, einschließlich chromfreier, kadmiumfreier bzw.
bleifreier Projekte. Damit der Großteil der standardisierten
möglichen Lösungen qualifiziert werden kann, ist dergegenseitige Austausch zwischen den Geschäftsbereichen,
anderen Unternehmen der Branche und der Lieferkette nötig.
EADS und ihre Geschäftsbereiche bewegen sich einerseits
pro-aktiv in Richtung der Eliminierung dieser Substanzen undhaben sich andererseits unter vollständigen Einhaltung desmaßgeblichen regulatorischen Rahmens dazu verpflichtet, diehöchsten erreichbaren Emissionskontrollen anzuwenden.

1.1.12 Arbeitnehmer
Zum 31. Dezember 2009 belief sich der Personalbestand von
EADS auf 119.506 Arbeitnehmer (im Vergleich zu 118.349
Arbeitnehmern im Jahr 2008 und 116.493 Arbeitnehmern
im Jahr 2007), 96,7% davon sind Vollzeitangestellte. Je nachLand und Unternehmenshierarchie liegt die durchschnittliche
Arbeitszeit bei 35 bis 40 Stunden pro Woche.
2009 kamen weltweit 5.663 Mitarbeiter zu EADS (im Vergleichzu 7.081 im Jahr 2008 und 6.860 im Jahr 2007). Gleichzeitig
schieden 3.308 Mitarbeiter bei EADS aus (im Vergleich zu 5.078
im Jahr 2008 und 4.648 im Jahr 2007).
Arbeitnehmer nach Division

Insgesamt arbeiten 94,9% aller EADS-Beschäftigten in Europa anmehr als 100 Standorten.

MITARBEITERZAHLEN NACH DIVISION UND REGION
Die folgende Tabelle vermittelt eine Aufschlüsselung der EADSArbeitnehmer nach Division und Regionen, einschließlich
der Prozentangaben für Teilzeitbeschäftigte. Mitarbeiter vonGesellschaften, die nach der Verhältnismethode bilanziert
werden (wie z.B. ATR, MBDA), sind auf entsprechender
proportionalen Grundlage in den Tabellen enthalten.
31. Dezember 200931. Dezember 2008

31. Dezember 2007

61.98753.90656.029

-

4.910

4.459

21.09322.78722.113

Eurocopter

16.31615.66714.658Astrium

14.62413.674

12.587

Zentrale und sonstige Geschäftsbereiche

5.486

7.405

6.647

119.506

118.349

116.493

Airbus*Ehemalige Division MTA
Verteidigung und Sicherheit

Gesamt EADS*Die Zahlen für 2009 beziehen Airbus Military nach der Integration des ehemaligen Bereichs MTA in Airbus mit ein. Die konsolidierten Zahlen von 2008 und 2007 wurden nicht
angepasst.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200973

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Arbeitnehmer nach Region

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Verzeichnis

31. Dezember 200931. Dezember 2008

31. Dezember 2007

Frankreich

44.76044.38044.022

Deutschland

43.81442.98743.438

Spanien

10.46910.104

9.315

Vereinigtes Königreich

13.65212.73313.826

Italien

483

455

474

Vereinigte Staaten

2.512

2.555

1.777

Sonstige
Gesamt EADS

% Teilzeitbeschäftigte

4.735

4.042

3.815

119.506

118.349

116.493

31. Dezember 200931. Dezember 2008

31. Dezember 2007

Frankreich

4,1%

3,9%

4,0%

Deutschland

3,4%

3,7%

3,1%

Spanien

1,0%

0,9%

0,5%

Vereinigtes Königreich

2,0%

1,8%

1,5%

Vereinigte Staaten

1,3%

0,1%

1,9%

Sonstige

3,0%

3,2%

3,2%

Gesamt EADS

3,3%

3,3%

3,0%

1.1.13 Aufnahme durch Verweis
Die englischsprachigen Versionen der folgenden Dokumente
gelten als in das Registrierungsdokument aufgenommen undbilden einen Bestandteil desselben:> „Teil 2/1.1 Darstellung der EADS-Gruppe“ des in englischer
Sprache am 24. April 2008 bei AMF eingereichten und von
AMF genehmigten Registrierungsdokuments;> „Teil 1.1 Darstellung der EADS-Gruppe“ des in englischer
Sprache am 22. April 2009 bei AMF eingereichten und von
AMF genehmigten Registrierungsdokuments;> der Konzernabschluss (IFRS) für das zum 31. Dezember 2007
endende Geschäftsjahr, zusammen mit den entsprechenden
Vermerken, Anhängen und Prüfberichten, wie in Abschnitt„1/1.2 Financial Statements“ des in Englisch bei der AFM
eingereichten und am 24. April 2008 gebilligten sowie
bei der Handelskammer in Amsterdam eingereichten
Registrierungsdokuments;> der Konzernabschluss (IFRS) für das zum 31. Dezember 2008
endende Geschäftsjahr, zusammen mit den entsprechenden

74 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Vermerken, Anhängen und Prüfberichten, wie in Abschnitt„1/1.2 Financial Statements“ des in Englisch bei derAFM eingereichten und am 22. April 2009 gebilligten
sowie bei der Handelskammer in Den Haag eingereichten
Registrierungsdokuments und> der Konzernabschluss (IFRS) für das zum 31. Dezember 2009
endende Geschäftsjahr, zusammen mit den entsprechenden
Vermerken, Anhängen und Prüfberichten (wie diesem
Registrierungsdokument angefügt).
Kopien der oben genannten Dokumente sind kostenlos auf
Anfrage in deutscher, englischer, französischer und spanischer
Sprache im eingetragenen Büro des Unternehmens und überwww.eads.com erhältlich.
Kopien der oben genannten Registrierungsdokumente sind auch
auf der Webseite der AFM unter www.afm.nl in englischer
Sprache erhältlich. Eine Einsichtnahme der oben genannten
Konzernabschlüsse ist auch in der Handelskammer von Den
Haag möglich.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.2 | Jüngste Entwicklungen

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Verzeichnis

1.2 Jüngste Entwicklungen
Das US-Tanker-Programm
Am 8. März 2010 bestätigte EADS, dass das Northrop Grumman/
EADS-Team nicht für das Tanker-Programm der US Air Forcebieten wird, nachdem sein Partner Northrop Grumman sichentschieden hatte, nicht zu bieten. Das Team hatte gegenüber
dem US Verteidigungsministerium (DoD) und der US Air Forceschwerwiegende Befürchtungen geäußert, dass die in derAngebotsanfrage (RFP) umschriebene Akquisitionsmethodeden leichteren und weniger leistungsfähigen Boeing-Tanker
stark bevorzugen würde. Die Analyse der RFP durch Northrop
Grumman bekräftigte diese Befürchtungen erneut und veranlasste
sie zur Entscheidung, nicht zu bieten.
Am 19. März 2010 gab EADS bekannt, dass das US DoD
angezeigt hatte, dass es ein Angebot von EADS North Americaals Hauptvertragsnehmer beim Wettbewerb um den Tanker
begrüßen würde.

Am 20. April 2010 hat EADS North America seine Absicht
bekannt gegeben, am 9. Juli 2010 ein Angebot für das Programm
zur Modernisierung der Tankflugzeugflotte der U.S. Air Forceabzugeben. Das Unternehmen beabsichtigt die KC-45 ins Rennen
schicken – eine in den USA gebaute Lösung, die das breiteste
Fähigkeitsspektrum bietet, im Flugeinsatz erprobt und bereits in
Produktion ist.
Die Diskussionen zwischen EADS North America undpotenziellen US-Partnern zur Bildung eines erfolgreichen
Bieterteams schreiten voran. Das Team wird der U.S. Air Forcedas umfassendste Leistungsportfolio mit dem besten Einsatzwert
liefern.

Steigerung der Produktion der A320-Familie
Am 9. März 2010 kündigte Airbus an, dass es die monatliche
Produktion für seine „Single-Aisle“ A320-Familie ab Dezember
2010 von derzeit 34 auf 36 erhöhen wird. Die Produktion für die
A330/A340-Langstreckenfamilie bleibt mit acht Maschinen im
Monat unverändert.

Die Entscheidung von Airbus, seine „Single-Aisle“-Produktion
zu erhöhen, beruht auf der anhaltenden Nachfrage nach seinen
öko-effizienten Flugzeugen und einem Auftragsbestand von über2.300 Flugzeugen der A320-Familie.

Grundsatzvereinbarung zwischen Erstkundennationen
und EADS zum A400M erreicht
Am 5. März 2010 gab EADS bekannt, dass es mit den
Erstkundennationen eine Grundsatzvereinbarung zu dem
militärischen Transportflugzeug A400M erzielt hat mit der
Absicht, den ursprünglichen Vertrag in den kommenden Wochen
entsprechend abzuändern. Als Teil dieser Grundsatzvereinbarung
haben sich die Erstkundennationen zu Folgendem bereit erklärt:> auf alle Vertragsstrafen für aktuelle Verzögerungen zu
verzichten;> eine zusätzlichen Summe in Höhe von 1,5 Milliarden Euro
bereit zu stellen und im Gegenzug hierfür an künftigen
Exportaufträgen beteiligt zu werden (Export Levy Facilities);> den Vertragspreis um 2 Milliarden Euro zu erhöhen;EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200975

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

>1.2 | Jüngste Entwicklungen1> die Zahlungen vor Lieferung im Zeitraum von 2010 bis 2014
gemäß einem neuen Terminplan zu beschleunigen, dessen
endgültige Fassung im geänderten Vertrag geregelt wird.
Auf Grundlage dieser Einigung wurde die Schätzung der
Umsätze und Kosten bei Fertigstellung (Estimate at Completion)
aktualisiert sowie eine Risikobewertung vorgenommen. Die
vom EADS-Verwaltungsrat überprüfte Schätzung führt zu
einer Erhöhung der A400M-Verlustrückstellung um 1,8 Mrd. €vor Steuern für das Gesamtjahr 2009. Die aktualisierte
Rückstellung basiert auf einer Managementeinschätzung,die die Grundsatzeinigung zwischen EADS und den sieben
Kundennationen berücksichtigt.
Falls substanzielle Anderungen dieser Bewertung erfolgen
sollten, konnte dies die EADS-Ergebnisse erheblich beeinflussen.
Nach Abschluss der Verhandlungen wird EADS weitere
Informationen zum angepassten Vertrag bekanntgeben.

76 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

2

3

4

5



Verzeichnis

Das Cash-Flow-Profil des A400M-Programms für die
kommenden Jahre muss in den Verhandlungen zur
Vertragsänderung noch festgelegt werden. Alle Parteien sindjedoch gewillt, negative Cash-Flow-Auswirkungen so weit wie
möglich zu reduzieren.
EADS sieht diese Einigung als solide Grundlage für eine
erfolgreiche Entwicklung des A400M-Programms. Der
Konzern wird nach Möglichkeiten suchen, die A400MProgrammrisiken deutlich zu verringern, und innerhalb desneuen Vertragsrahmens ein hochmodernes Produkt liefern.
Für weitere Informationen zum A400M-Programm siehe„Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage“
und „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 3:
Bilanzierung des A400M-Programms.“

1
1

2

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4

5



Verzeichnis

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200977

1

78 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

2

3

4

5



Verzeichnis

1

2

3

4



5

Verzeichnis

2
Erläuterungenund Analyse der Finanzund Ertragslage
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3

Analyse der Finanzund Ertragslage

80

2.1.7
2.1.8

VorabinformationenÜberblick
Wichtige Erläuterungenzu Bilanzierung, Richtlinien
und rechnungslegungsbezogene
Schätzungen
Bewertung der Leistung des Managements
Ertragslage von EADS
Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht beherrschender
Anteile)Liquidität und Kapitalausstattung
Sicherungsgeschäfte

2.2

Jahresabschlüsse

110

2.3

Honorare derAbschlussprüfer

111

Informationen zu den
Konzernabschlussprüfern

111

2.1.4
2.1.5
2.1.6

2.4

80
80

83
88
93

99
100
108

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200979

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

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3

4

5



Verzeichnis

2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage
Die folgenden Erläuterungen und Analysen sind abgeleitet aus den geprüften Konzernabschlüssen (IFRS) von EADS für die zum
31. Dezember 2009, 2008 und 2007 endenden Geschäftsjahre, auf die in diesem Dokument hingewiesen wird; sie sollten zusammen mit den
Konzernabschlüssen gelesen werden. Diese Jahresabschlüsse wurden in Übereinstimmung mit den vom International Accounting Standards
Board herausgegebenen „International Financial Reporting Standards“ („IFRS“), wie sie von der Europäischen Union übernommen wurden,sowie gemäß Abschnitt 9 des Zweiten Buches des Niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuches erstellt.

2.1.1 Vorabinformationen
WECHSELKURSINFORMATIONEN
Die in diesem Dokument präsentierten Finanzinformationen sind in Euro, US-Dollar oder britischen Pfund angegeben. Die folgende
Tabelle stellt für die angegebenen Zeiträume bestimmte Informationen bezüglich des Wechselkurses zwischen Euro und US-Dollar
sowie dem britischen Pfund dar, die unter Verwendung der offiziellen Wechselkurse der Europäischen Zentralbank ermittelt wurden:
Durchschnitt

Ende der Periode

Geschäftsjahresende zum

€/US$

€/£

€/US$

€/£

31. Dezember 2007

1.37020.6842

1.47210.7334

31. Dezember 2008

1.47080.7963

1.39170.9525

31. Dezember 2009

1.39480.89091.44060.8881BEWERTUNGEADS wird derzeit von Moody’s Investors Service mit A1 und stabilem Ausblick bewertet, von Standard and Poor’s mit BBB+ mit
stabilem Ausblick sowie von Fitch Ratings mit BBB+ mit stabilem Ausblick.

2.1.2 Überblick
Mit Konzernumsatzerlösen in Höhe von 42,8 Milliarden Euroim Jahr 2009 ist EADS das führende Luftfahrt-, Raumfahrtund Verteidigungsunternehmen Europas und eines der
größten weltweit. Gemessen am Marktanteil gehört EADS
zu den beiden größten Herstellern von Verkehrsflugzeugen,
Zivilhubschraubern, zivilen Trägerraketensystemen undLenkflugkörpersystemen sowie zu den führenden Herstellern
von Militärflugzeugen, Satelliten und Verteidigungselektronik.
Im Jahr 2009 entfielen rund 75% der Gesamtumsätze auf den
zivilen (im Vergleich zu 75% im Vorjahr) und 25% auf den
militärischen Bereich (im Vergleich zu 25% im Vorjahr). Am
31. Dezember 2009 beschäftigte EADS 119.506 Mitarbeiter.

> Airbus Military: Entwicklung, Herstellung, Marketing
und Vertrieb von militärischen Transportflugzeugen undSpezialmissionsflugzeugen; hier ist auch die frühere Division
Militärische Transportflugzeuge enthalten sowie alle A400M
Aktivitäten von Airbus.
Airbus Commercial und Airbus Military bilden zusammen
die Airbus Division.
> Eurocopter: Entwicklung, Herstellung, Marketing und
Vertrieb von zivilen und militärischen Hubschraubern sowie
deren Wartung;Ende 2009 hat EADS ihre Tätigkeit in die folgenden fünf
Berichtssegmente gegliedert:> Astrium: Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb
von Satelliten, Raumfahrt-Infrastruktur und Trägersystemensowie die Bereitstellung von Raumfahrtdiensten; und> Airbus Commercial: Entwicklung, Herstellung, Marketing
und Vertrieb von Verkehrsflugzeugen mit mehr als 100
Sitzplätzen sowie Umrüstung von Flugzeugen;> Verteidigung und Sicherheit: Entwicklung, Herstellung,
Marketing und Vertrieb von Lenkflugkörpersystemen,

80 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

von militärischen Kampf- und Trainingsflugzeugen,von Verteidigungselektronik, militärischen
Telekommunikationslösungen sowie Logistik, Schulungen,
Tests und technische und damit verbundene Dienstleistungen.
Wie oben erläutert, wurde ab 2009 die ehemalige Division
Militärische Transportflugzeuge als Segment „Airbus Military“in Airbus integriert. Die Zahlen für Airbus Military enthalten
damit die ehemalige Division Militärische Transportflugzeuge
sowie alle A400M Aktivitäten von Airbus, um die Verantwortungals Haupt-Auftragnehmer für das Programm darzustellen; dieZahlen für 2008 wurden entsprechend angepasst während
die Zahlen für 2007 unverändert blieben. Die Auswirkungenkonzerninterner Untervergaben werden in den Zahlen derAirbus-Division (hinsichtlich des Arbeitsanteils von Airbus
Commercial) eliminiert, ebenso wie auf EADS-Konzernebene(hinsichtlich des Arbeitsanteils anderer EADS-Divisionen).
„Übrige Aktivitäten“ umfasst im Wesentlichen Entwicklung,
Herstellung, Marketing und Vertrieb von Turboprop-Flugzeugen
für die regionale Luftfahrt und von leichten Verkehrsflugzeugen
und Flugzeugkomponenten. EADS EFW (bisher in „Übrige
Aktivitäten“ konsolidiert) ist seit 2009 in Airbus Commercial
konsolidiert. Die Zahlen für 2008 wurden entsprechend angepasst;
die Zahlen für 2007 blieben unverändert. Nachdem EADS im
Januar 2009 70% ihrer Beteiligung an Socata an DAHER verkauft
hatte, wird die verbliebene Beteiligung von 30% an Socata nach der
Equity-Methode in „Übrige Aktivitäten“ bilanziert. Die Zahlen
für 2007 und 2008 wurden nicht angepasst.
Schließlich wird in Verbindung mit der unter Power8
eingeführten Strategie zur Reorganisation von Aerostructures
der Standort Augsburg (bisher in der Division Verteidigung undSicherheit enthalten) ab dem Jahr 2009 in Airbus Commercial
konsolidiert. Die Zahlen für 2007 und 2008 wurden nicht
angepasst.

2.1.2.1 WESENTLICHE PROGRAMME UND
RESTRUKTURIERUNGSENTWICKLUNGEN 2007,2008 UND 2009
A400M-Programm. Kurz vor Jahresende 2007 gab
EADS bekannt, dass sich die ersten Auslieferungen des
A400M um sechs bis zwölf Monate verzögern würden.
Finanziell führte dies bei Airbus in 2007 zu einer weiteren
Drohverlustrückstellung und Belastungen in Höhe voninsgesamt –1,2 Milliarden Euro, neben Rückstellungen
und Kosten in Höhe von –0,2 Milliarden Euro auf EADSKonzernebene und –0,1 Milliarden Euro bei anderen Divisionen.
Diese Rückstellungen sollen unter anderem Mehrkosten desProgramms und das Risiko von Zahlungen von Vertragsstrafen an
Kunden abdecken.
Im September 2008 kündigte EADS eine Verzögerung des Erstflugs
des A400M für unbestimmte Zeit an, hauptsächlich bedingt
durch die Nichtverfügbarkeit des Antriebssystems und darüber

2

3

4

5



2

Verzeichnis

hinaus – jedoch nicht entscheidend für den Erstflug – aufgrund
der Tatsache, dass andere wichtige Zulieferer der mission-kritischen
Systeme und der Systemintegration ernsthafte Schwierigkeiten
mit den anspruchsvollen technischen Anforderungen dieses
Flugzeugs hatten. Aufgrund dieser unbestimmten Verzögerung
und des ungewissen technischen Umfelds, die letztendlich zu dem
neuen vorgeschlagenen A400M-Programmansatz gegenüber den
europäischen Kundennationen (über OCCAR) führten, wendet
EADS seit September 2008 die Methode der Bilanzierung fürfrühe Auftragsphasen von Fertigungsaufträgen („Early Stage
Method of Accounting“) an. Mit Anwendung dieser Methodewurden alle mit der A400M zusammenhängenden unfertigen
Erzeugnisse und unfertigen Leistungen, die bei einer Bilanzierungnach der Methode der Schätzung der Gesamtkosten bis zur
Fertigstellung („Estimate at Completion Method“) erst bei
Erreichen der technischen Meilensteine als Aufwand realisiert
worden wären, bereits bei der Entstehung als Aufwand erfasst. Die
entsprechenden Umsatzerlöse wurden soweit realisiert, wie diese
Kosten gemäß dem ursprünglichen A400M-Vertrag abrechenbar
waren. Gleichzeitig wurde die A400M-Drohverlustrückstellung
auf Basis der wahrscheinlichen verbleibenden Auftragskosten,die über die verbleibenden Auftragserlöse hinausgehen, und die
zum Jahresende 2008 geschätzt werden konnten, aktualisiert. Dies
führte zur Buchung einer zusätzlichen Drohverlustrückstellung
und Belastungen von insgesamt –0,7 Milliarden Euro im Jahr 2008.
Im Jahresverlauf 2009 ergaben sich aus den Verhandlungen von
EADS, OCCAR und den Erstkundennationen verschiedene
Aspekte für einen neuen Programmansatz beim A400M.
Angesichts des Fortschritts bei den kaufmännischen
Verhandlungen zwischen EADS und den Erstkundennationen
seit dem vierten Quartal 2009, des erfolgreichen Erstflugs
des A400M, und der erheblich besseren Einschätzbarkeit dererwarteten Gesamtproduktionskosten des A400M-Programms
beschloss EADS zum Jahresende 2009 beim A400M-Programm
die Methode der Bilanzierung für frühe Auftragsphasen
von Fertigungsaufträgen zu verlassen und im Rahmen
der Jahresabschlussarbeiten die für den A400M gebildete
Drohverlustrückstellung neu zu beurteilen.
Die Neubeurteilung der Notwendigkeit und Höhe vonzusätzlichen Rückstellungen für die Fortsetzung und
Fertigstellung des A400M-Programms basiert auf der„Vereinbarung über die Fortführung des A400M-Programms“(„Understanding on the Continuation of the A400M
Programme“), die nach kontinuierlichen Verhandlungenseit dem vierten Quartal 2009 am 5. März 2010 von den
Erstkundennationen und EADS/Airbus/AMSL unterzeichnet
wurde. Im Rahmen dieser grundsätzlichen Einigung erklärten
sich die Erstkundennationen bereit:> den vertraglichen Preis um 2 Milliarden Euro zu erhöhen;> auf alle Schadenersatzforderungen hinsichtlich der aktuellen
Verzögerungen zu verzichten;

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200981

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1> zusätzlich 1,5 Milliarden Euro gegen eine Beteiligung
an künftigen Exporterlösen (Exportabgabe-Modell)bereitzustellen; und> beschleunigte Anzahlungen im Zeitraum 2010-2014
entsprechend dem neuen Zeitplan, der in dem geänderten
Vertrag abschließend vereinbart werden soll, zu leisten.
Aufgrund dieser Elemente und der gegenwärtig bestmöglichen
Schätzung durch das Management der EADS führte die
aktualisierte Schätzung der Gesamtumsätze und Kosten, unter
Berücksichtigung der Risiken des A400M-Programms, zur
Buchung einer zusätzlichen Drohverlustrückstellung und
Belastungen von insgesamt –1,8 Milliarden Euro im Jahr 2009.
Das Profil der Zahlungsströme für den A400M in den
nächsten Jahren ist in den angestrebten Vertragsänderungennoch festzulegen; alle Vertragsparteien sind bereit, negative
Liquiditätsauswirkungen soweit wie möglich abzumildern.
Allerdings ist es nicht sicher, dass die angestrebten vertraglichenÄnderungen des ursprünglichen A400M-Vertrags, einschließlich
notwendiger parlamentarischer Genehmigungsprozesse derErstkundennationen, erreicht werden. Demzufolge undinsbesondere im Hinblick auf das Exportabgabe-Modell kannsich die Notwendigkeit ergeben, dass das Management von
EADS seine Annahmen in Bezug auf die Berücksichtigung
der oben beschriebenen Elemente bei der Berechnung der
A400M-Drohverlustrückstellung neu beurteilen muss, sobald
die Verhandlungen finalisiert sind. Im Falle einer solchen
Neubeurteilung könnte die künftige Ergebnisentwicklung von
EADS erheblich beeinflusst werden.
Weitere Informationen zum A400M-Programm siehe im„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 3:
Bilanzierung des A400M-Programms“ und „Informationen zu
EADS-Aktivitäten — 1.2 Jüngste Entwicklungen“.

A380-Programm. 2007 fielen bei Airbus erhebliche Kosten in
Verbindung mit dem A380-Programm an, hauptsächlich infolge
von Mehrkosten über die anfänglich erwartete Lernkurve unddie laufende Flottenbetreuung hinaus. Dennoch verbesserte sichdas EBIT* gegenüber 2006 um 1,5 Milliarden Euro.
In 2008 führte die Aktualisierung des A380 Programms
zur Erfassung einer zusätzlichen Drohverlustrückstellungin Höhe von –1,1 Milliarden Euro. Diese Belastung
berücksichtigte die Änderungen des A380-Produktionsplans,der 2009 implementiert werden sollte, und bestimmte höhere
wiederkehrende Kosten aus den Herausforderungen des
Hochlaufs, denen sich EADS gegenüber sah. Zudem spiegeltensich anhaltende Betreuungskosten im EBIT* 2008 wider.
Auch 2009 belastete die A380 die Performance erheblich. Nacheiner technischen und finanziellen Analyse des Programms

2

3

4

5



wurden bestimmte Auslieferungen verschoben und eine weitere
Drohverlustrückstellung in Höhe von –0,2 Milliarden Euro
gebildet, um sowohl diesen Verschiebungen, als auch höheren
wiederkehrenden Kosten Rechnung zu tragen. Neben der
Anpassung der Rückstellungen wirkten sich die laufende
Flottenbetreuung, Ineffizienzen und die zu geringe Absorption
der Fixkosten ungünstig auf die Leistung von 2009 aus.

A350-XWB-Programm. Im Jahr 2007 war das EBIT* vonAirbus durch Kosten aus dem A350-XWB-Programm in Höhevon etwa –1,0 Milliarde Euro belastet. Diese Belastung ergab
sich insbesondere aus Drohverlustrückstellungen für die ersten
Bestellungen der A350 XWB, deren Margen durch Preisanreize
für Erstbestellungen und anfängliche Lernkurvenkosten belastet
sind.
Nach dem Erreichen der als „Detailed Definition Freeze“(Festlegung der detaillierten Definition) bezeichneten
Meilensteine für das A350-XWB-Programm Ende 2008 schritt
die Entwicklung im Jahr 2009 weiter voran. Obwohl Airbus
einige der bisherigen Puffer in der Entwicklung des A350Programms aufgebraucht hat, bleibt der angesetzte Termin fürdie Erstauslieferung unverändert bestehen.

Power8-, Power8 Plus- und Future EADS- Programme.
Zu Beginn des Jahres 2007 startete Airbus ein vierjähriges
als „Power8“ bezeichnetes Restrukturierungsprogramm, mit
dem ab dem Jahr 2010 ein Beitrag von 2,1 Milliarden Eurozum EBIT* und von 2007 bis 2010 ein zusätzlicher Cashflow
von insgesamt 5 Milliarden Euro erreicht werden soll.
Als Teil der unter Power8 geplanten Maßnahmen, dieGemeinkosten und speziell die Mitarbeiterzahl zu reduzieren,
berücksichtigte EADS Restrukturierungsaufwendungen in
Höhe von –624 Millionen Euro im EBIT* des Jahres 2007. In
den Jahren 2008 und 2009 wurden 194 Millionen Euro bzw.
140 Millionen Euro dieser Rückstellungen aufgelöst, um dem
Stand der Restrukturierungsverpflichtungen zu entsprechen,
der niedriger als ursprünglich erwartet ist.
Die durch Power8 realisierten Kosteneinsparungen betrugen
2009 brutto 2 Milliarden Euro im Vergleich zu den ursprünglichveranschlagten Kosten. Angesichts der im Power8-Programmerzielten Fortschritte und der entsprechenden Aussichten hält
EADS an den bisher kommunizierten Power8-Zielen hinsichtlich
EBIT* und Kosteneinsparungen fest.
2008 führte EADS unter der Bezeichnung „Power8 Plus“ einkonzernweites Kosteneinsparungsprogramm mit dem Ziel ein,bis Ende 2012 Bruttokosten von 1 Milliarde Euro pro Jahr
einzusparen. Von Airbus wird ein Beitrag von etwa zwei Dritteln
zu den angestrebten Kosteneinsparungen erwartet. Die übrigen
Kosteneinsparungen sollen durch die Divisionen Eurocopter,
Astrium und Verteidigung und Sicherheit sowie die EADSZentrale erbracht werden.

* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

82 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

VerzeichnisERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Schließlich arbeitet EADS derzeit an einem Integrations- undKosteneinsparungsprogramm mit der Bezeichnung „Future
EADS“, mit dem bis Ende 2012 jährliche Einsparungenvon brutto 350 Millionen Euro erzielt werden sollen. Die
unterschiedlichen Kosteneinsparungsinitiativen werden auf
Divisionsebene zusammengefasst, wie sie sich weiterentwickeln.

2.1.2.2 ENTWICKLUNGEN
Aufgrund einiger aktiver Verkaufskampagnen bei Airbus, ausdenen für 2010 250 – 300 Bruttobestellungen erwartet werdensowie aufgrund des stabilen und überbuchten Auftragsbestands
der A320-Single-Aisle-Familie, gab Airbus bekannt, dassdie monatliche Produktionsrate für die A320-Familie ab
Dezember 2010 von 34 auf 36 Flugzeuge erhöht werden soll.
Die Produktionsrate für die Langstreckenflugzeuge der A330/
A340-Familie wird mit dem derzeitigen Niveau von etwa acht
Flugzeugen pro Monat beibehalten.

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5



2

Verzeichnis

Airbus lieferte im Jahr 2009 498 Flugzeuge aus und strebt
für 2010 in etwa die gleiche Anzahl von Auslieferungen an.
Eurocopter dürfte etwa 6% weniger Hubschrauber ausliefern
als 2009 (558 Auslieferungen). Bedeutende Produktions- oderMarktstörung oder ein Konjunkturabschwung könnten zu einer
Berichtigung dieser Zahlen führen.
Weiterhin wird EADS in 2010 einer signifikanten
Verschlechterung der Währungssituation gegenüberstehen,da der Dollarkurs im Sicherungsportfolio sinkt. Bei der A380
ergibt sich zwar eine leichte Verbesserung, das Programm
dürfte allerdings, wie in 2009, das EBIT* weiterhin erheblichbelasten. Kosteneinsparungen und eine gewisse Verbesserung bei
Flugzeugpreisen dürften einen positiven Beitrag leisten, während
geringere Auslieferungen bei Hubschraubern, Aufwendungen
für Forschung und Entwicklung sowie der Anstieg der Kosten
das Ergebnis belasten. Künftig wird die EBIT*-Entwicklung von
EADS von ihrer Fähigkeit abhängen, ihre A400M-, A380- und
A350– Programme so auszuführen, wie es die gegenüber den
Kunden eingegangenen Verpflichtungen erfordern.

2.1.3 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien
und rechnungslegungsbezogene Schätzungen2.1.3.1 UMFANG UND ÄNDERUNGENDES KONSOLIDIERUNGSKREISESIm Jahresvergleich können sich Veränderungen der Ertragslage
von EADS zum Teil aus dem Verkauf und Erwerb vonBeteiligungen an verschiedenen Unternehmen ergeben.

Akquisitionen und Veräußerungen
Am 1. Oktober 2009 erwarb Atlas Elektronik GmbH, ein
Gemeinschaftsunternehmen von EADS und ThyssenKrupp,
durch ihre Tochtergesellschaft Atlas Elektronik UK denGeschäftsbereich Unterwasser-Systeme von QinetiQ Ltd. mit
Sitz in Winfrith, Dorset (Großbritannien). Der erworbene
Geschäftsbereich „Synge“ trägt zum Ausbau des wachsenden
Marktanteils von ATLAS Elektronik bei Sonar- und HydroAkustik-Lösungen bei. Dieser Erwerb führte zum Ansatz eines
vorläufigen Geschäfts- oder Firmenwerts von 13 Millionen Euro(noch nicht endgültig festgelegt).
Am 7. Januar 2009 veräußerte EADS 70% ihres Anteils an Socata
an DAHER. Der verbleibende Anteil von 30% an Socata wird
nach der Equity-Methode bilanziert und in „Übrige Aktivitäten“ausgewiesen.

Am 5. Januar 2009 veräußerte EADS ihr Airbus-Werk in Filton(GB) an GKN.
Im Jahresverlauf 2009 erhöhte EADS ihren Anteil an Spot Image
mit Sitz in Toulouse (Frankreich), einem Weltmarktführer für
die Bereitstellung von Satellitenbildern und Zusatzleistungen
für geologische Informationsdienste, von 81% auf 90% durch
den Erwerb weiterer Anteile von nicht beherrschenden
Anteilseigners. Diese Transaktion erhöhte den Geschäfts- oder
Firmenwert um 1 Millionen Euro.
Am 22. April 2008 erwarb EADS die in Kalifornien(USA) ansässige PlantCML, einen führenden Anbieter vonNotrufdienstleistungen, die ab diesem Zeitpunkt in derDivision Verteidigung und Sicherheit vollkonsolidiert wird.
Der Unterschiedsbetrag zwischen dem Kaufpreis und dem
erworbenen Nettovermögen ergab einen endgültigen Geschäftsoder Firmenwert von 278 Millionen US$.
Am 28. Juli 2008 erhöhte EADS ihre Beteiligung an Spot Imagevon 40% auf 81%. Aufgrund der tatsächlichen Beherrschungwurde das Unternehmen von Astrium bereits ab dem 1. Januar
2008 vollkonsolidiert. Durch den Erwerb der zusätzlichen
Anteile erhöhte sich der Geschäfts- oder Firmenwert um
4 Millionen Euro.

* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200983

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Am 7. April 2008 erwarb EADS Surrey Satellite Technology
Limited (SSTL) mit Sitz in Großbritannien, die sich auf das
Design und die Fertigung kleinerer und Mikro-Satelliten
spezialisiert hat. Die Übernahme wurde von der Europäischen
Kommission im Dezember 2008 genehmigt und hatte die
Konsolidierung der Bilanz von SSTL zum 31. Dezember 2008
in der Division Astrium zur Folge. Dieser Erwerb führte zum
Ansatz eines abschließenden Geschäfts- oder Firmenwerts von
38 Millionen GBP.
Im Januar 2007 erhöhte EADS ihre Beteiligung an Atlas
Elektronik von 40% auf 49% durch Sacheinlage ihres
Marinegeschäfts in Atlas Elektronik. Atlas Elektronik
wird quotal konsolidiert. Die endgültige Bestimmung desUnterschieds zwischen dem Kaufpreis und dem erworbenen
Nettovermögen führte zu einem Geschäfts- oder Firmenwerts
von 42 Millionen Euro.
Am 10. Januar 2007 veräußerte EADS ihren verbleibenden
Anteil von 60% an Sogerma Services sowie ihre übrigen
Beteiligungen an Sogerma America Barfield B.C. (100%) und an
EADS Sogerma Tunisie (50,1%).
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 5:
Akquisitionen und Veräußerungen“.

2.1.3.2 PENSIONSVERPFLICHTUNGEN GROSSBRITANNIENIn Großbritannien beteiligt sich EADS an verschiedenen
treuhändisch verwalteten, über Fonds finanzierten
Pensionsplänen zu Gunsten leitender und nicht leitenderAngestellter, bei denen hauptsächlich BAE Systems derArbeitgeber ist. Diese Versorgungspläne erfüllen die Definition
leistungsorientierter gemeinschaftlicher Pläne mehrerer
Arbeitgeber nach IAS 19 „Leistungen an Arbeitnehmer“.
Gemessen an der Anzahl der Arbeitnehmer, die an diesen
Versorgungsplänen von BAE Systems in Großbritannien
teilnehmen, sind Airbus UK und MBDA UK die wesentlichen
Beteiligungen von EADS. Für die Beteiligung an Airbus gilt diesauch nach der Akquisition des 20 %-Minderheitsanteils von BAE
Systems am 13. Oktober 2006. Auf Grund der Vereinbarungüber britische Pensionspläne zwischen EADS und BAE Systems
sowie einer Änderung in der britischen Rentengesetzgebung,die im April 2006 in Kraft getreten ist, werden die an den
Versorgungsplänen beteiligten Arbeitnehmer von Airbus UK
auch weiterhin Mitglieder der BAE Systems-Versorgungspläne
bleiben.
Im Allgemeinen wird von den Treuhändern – in Abhängigkeit
von der Finanzierungslage der betreffenden Pensionspläne– die Höhe der von den teilnehmenden Arbeitgebern zu
leistenden Zuführungen bestimmt, um die Versorgungspläne
finanziell angemessen auszustatten. Die verschiedenen
britischen Versorgungspläne, an denen EADS-Beteiligungenteilnehmen, sind derzeit unterfinanziert. BAE Systems hat mit
den Treuhändern verschiedene Maßnahmen vereinbart, um

84 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

2

3

4

5



Verzeichnisdie Unterdeckung auszugleichen. Dazu gehören (i) regelmäßige
Zuführungsbeträge für aktive Mitarbeiter, deren Höhe überdem liegt, was für eine ausgeglichene Finanzierungssituation
notwendig wäre und (ii) zusätzliche Beiträge des Arbeitgebers.
Durch die vertraglichen Vereinbarungen zwischen EADSund BAE Systems sind die Beiträge von EADS zu den beiden
wichtigsten Versorgungsplänen beitragsmäßig für einenvereinbarten Zeitraum begrenzt (für Airbus UK bis Juli 2011
und für MBDA UK bis Dezember 2007). Beiträge, die überder jeweiligen Begrenzung liegen, werden von BAE Systems
bezahlt. Dadurch ist EADS während des vereinbarten Zeitraums
der Beitragsbegrenzung weder Erhöhungen der regelmäßigen
Zuführungen, die durch die Unterdeckung der Pläne bedingtsind, noch weiteren Zuzahlungen ausgesetzt. Auch nach
Ablauf der Beitragsbegrenzungen schaffen die besonderen
Finanzierungsvereinbarungen zwischen BAE Systems und EADS
eine Ausgangslage für EADS, die, abweichend von den üblichen
britischen gemeinschaftlichen Plänen mehrerer Arbeitgeber, dievon Airbus UK und MBDA UK zu leistenden regelmäßigen
Beiträge auf Sätze begrenzt, die von allen teilnehmenden
Arbeitgebern zu entrichten sind.
Basierend auf den von BAE Systems bereit gestellten
Informationen zu den verschiedenen Pensionsplänen hat
EADS eine Schätzung über ihren Anteil am Planvermögen,den leistungsorientierten Verpflichtungen und der damit
verbundenen Unterdeckung erarbeitet, die die Auswirkungender vorgenannten Beitragsbegrenzungsmechanismen, ebenso wie
künftige, von BAE Systems mit den Treuhändern vereinbarte
Sonderzuführungen, berücksichtigt. Dem entsprechend
buchte EADS zum 31. Dezember 2009 eine Rückstellung von
839 Millionen Euro (31. Dezember 2008: 578 Millionen Euro)für ihren gegenwärtigen Anteil an der Netto-Unterdeckung
der Pensionspläne. Die damit zusammenhängenden
versicherungsmathematischen Gewinne/Verluste von–1.013 Millionen Euro zum 31. Dezember 2009 (gegenüber–804 Millionen Euro zum 31. Dezember 2008) wurden inÜbereinstimmung mit IAS 19 im Eigenkapital (abzüglich latenter
Steuern) berücksichtigt.
Für weitere Informationen zur Beteiligung von EADS an den
gemeinschaftlichen Pensionsplänen mehrerer Arbeitgeber in
Großbritannien siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 26B): Rückstellungen für Pensionen und ähnliche
Verpflichtungen“.

2.1.3.3 ANPASSUNG AN BEIZULEGENDE ZEITWERTEDie Zusammenführung der Aktivitäten von AerospatialeMatra, DaimlerChrysler Aerospace und Construcciones
Aeronáuticas S.A., die 2000 zur Gründung von EADS führte,
wurde unter Anwendung der Erwerbsmethode bilanziert, wobei
Aerospatiale-Matra als Erwerber auftrat. Dem entsprechend
wurden die Buchwerte bestimmter Aktiva und Passiva, vor
allem von Sachanlagen und Vorräten, um einen GesamtbetragERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage1

von 1,8 Milliarden Euro nach Abzug von Ertragssteuern
angepasst, um ihnen einen Teil des jeweiligen beizulegenden
Zeitwerts von DaimlerChrysler Aerospace bzw. Construcciones
Aeronáuticas S.A. zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses
zuzuweisen (die „Anpassung an beizulegende Zeitwerte“).
Die gesamten Zuschreibungen werden generell über vier bis
fünfzehn Jahre für Sachanlagen und über etwa 24 Monate für
Vorräte abgeschrieben. Darüber hinaus passte EADS im Jahr 2001
im Zusammenhang mit der Gründung von Airbus S.A.S.
den Buchwert des Sachanlagevermögens und der Vorräte vonAirbus um einen Betrag von insgesamt 0,3 Milliarden Euro nach
Abzug von Ertragsteuern an, um ihren beizulegenden Zeitwert
wiederzugeben. Die Anpassungen an die beizulegenden Zeitwerte
führen zu Abschreibungsaufwand, der in der Konzern-Gewinnund Verlustrechnung in den Umsatzkosten ausgewiesen wird.
Für die Berichterstattung des Managements behandelt EADS dieseAbschreibungen als Einmalposten im EBIT* vor Geschäfts- oder
Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.
Siehe „— 2.1.4.2. Verwendung des EBIT*“.

2.1.3.4 WERTMINDERUNG/ABSCHREIBUNGVON VERMÖGENSWERTEN
Tritt ein auslösendes Ereignis ein, wie z. B. ein nachteiliges
wichtiges Marktereignis oder eine wesentliche Änderung derPlanungen oder der getroffenen Annahmen, führt EADS
einen Wertminderungstest für wahrscheinlich betroffene
Vermögenswerte, Vermögensgruppen, Tochtergesellschaften,
Gemeinschaftsunternehmen oder assoziierte Unternehmen
durch. Darüber hinaus testet EADS im vierten Quartal eines
jeden Geschäftsjahres die Geschäfts- oder Firmenwerte auf eine
eventuelle Wertminderung, ungeachtet dessen, ob Hinweise auf
eine Wertminderung vorliegen. Ein Wertminderungsaufwand
wird ergebniswirksam mit dem Betrag gebucht, um den derBuchwert eines Vermögenswerts seinen erzielbaren Betragübersteigt.
In der Regel wird die Discounted-Cashflow-Methode verwendet,
um den Nutzungswerts der Vermögenswerte zu bestimmen. Die
Discounted-Cashflow-Methode reagiert empfindlich auf die
Einschätzung künftiger Cashflows durch das EADS-Management
und die gewählten Abzinsungsfaktoren. Aus diesem Grundkönnen sich selbst geringfügige Änderungen dieser Faktoren
erheblich auf die Vermögensbewertung und damit auf die Höheder potenziellen Wertminderung auswirken.
Die von EADS verwendeten Abzinsungsfaktoren leiten
sich aus den durchschnittlichen gewichteten Kapitalkosten
der betreffenden Geschäftsbereiche ab. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2: Zusammenfassung
wesentlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden- Wesentliche Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden —Wertminderung nicht-finanzieller Vermögenswerte“ und„— Anmerkung 14: Immaterielle Vermögenswerte“.

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2

Verzeichnis

Wertminderungen der Geschäfts- oder Firmenwerte wirken
sich auf die Rentabilität aus, da sie in der Konzern-Gewinnund Verlustrechnung von EADS in der Position „Sonstige
betriebliche Aufwendungen“ ausgewiesen werden. In den Jahren
2007, 2008 und 2009 lag keine Wertminderung der Geschäftsoder Firmenwerte vor.

2.1.3.5 FORSCHUNGS- UND ENTWICKLUNGSKOSTEN
Gemäß IAS 38 „Immaterielle Vermögenswerte“ beurteilt
EADS bei produktbezogenen Entwicklungskosten, ob die
Voraussetzungen für eine Aktivierung als selbst geschaffene
immaterielle Vermögenswerte erfüllt sind. Dabei werden die
Kriterien für eine Aktivierung streng ausgelegt. Alle Forschungsund Entwicklungskosten, die nicht die Kriterien des IAS 38
erfüllen, werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
aufwandswirksam erfasst.
2007 wurden in Übereinstimmung mit IAS 38 produktbezogene
Entwicklungskosten von 93 Millionen Euro aktiviert. 2008 wurden
87 Millionen Euro aktiviert und in 2009 53 Millionen Euro.
Aktivierte Entwicklungskosten werden grundsätzlich überdie voraussichtlich zu produzierende Anzahl von Einheiten
abgeschrieben. Falls die zu produzierenden Anzahl der Einheiten
nicht verlässlich geschätzt werden kann, werden die aktivierten
Entwicklungskosten über die voraussichtliche Nutzungsdauer desselbst erstellten immateriellen Vermögenswerts abgeschrieben.
Die Abschreibungen aktivierter Entwicklungskosten werden
in den „Umsatzkosten“ erfasst. Im Jahr 2007 wurden auf
aktivierte Entwicklungskosten Abschreibungen in Höhevon –46 Millionen Euro vorgenommen, 2008 waren es–56 Millionen Euro und 2009 –146 Millionen Euro. Dabei entfiel
der Großteil auf das MRTT- und das Airbus-A380-Programm.
Selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte werden jährlich auf
Wertminderungen untersucht, solange der Vermögenswert nochnicht genutzt wird, sowie später dann, wenn Anzeichen dafürvorliegen, dass der Buchwert nicht mehr erzielbar ist.

2.1.3.6 BILANZIERUNG GESICHERTERFREMDWÄHRUNGSTRANSAKTIONENIM JAHRESABSCHLUSSÜber 60% der Umsätze von EADS lauten auf USDollar, während ein erheblicher Teil der Kosten in Euround ein geringerer Teil in britischen Pfund anfällt.
EADS nutzt Sicherungsstrategien, um den Einfluss vonWechselkursschwankungen auf ihr Ergebnis zu steuern undzu minimieren. Siehe „— 2.1.8.1 Wechselkurse“ und„Risikofaktoren - 1. Finanzmarktrisiken – Wechselkursrisiken“.

Cashflow Hedges. Der Konzern wendet Cashflow HedgeAccounting im Allgemeinen für Devisentermingeschäftean, die der Absicherung zukünftiger Cashflows aus
Umsatzerlösen dienen sowie für bestimmte Zinsswaps,
welche die Schwankungen derjenigen Cashflows absichern,
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009852ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

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5



Verzeichnis

die aus bilanzierten Vermögenswerten und Schulden
resultieren. Veränderungen im beizulegenden Zeitwert
des Sicherungsinstruments werden, soweit sie sich auf
den effektiven Teil der Sicherung beziehen, im „kumuliertensonstigen Ergebnis“, einem separaten Posten des KonzernEigenkapitals, abzüglich zugehöriger latenter Steuern gezeigt
und bei Realisation der zugrunde liegenden Transaktion
zusammen mit deren Ergebnis in der Konzern-Gewinn- und
Verlustrechnung erfasst. Siehe „— 2.1.6 Entwicklung desKonzern-Eigenkapitals (einschließlich nicht beherrschender
Anteile)“. Der ineffektive Teil der Sicherung wird sofort im
Periodenergebnis erfasst. Die im Eigenkapital akkumulierten
Beträge werden in der Periode erfolgswirksam berücksichtigt,
in der das gesicherte Grundgeschäft in der Konzern-Gewinnund Verlustrechnung erfasst wird, also wenn der prognostizierte
Verkauf eintritt oder wenn Finanzaufwendungen oderFinanzerträge in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungerfasst werden. Werden gesicherte Transaktionen storniert oderum mehr als nur eine relativ kurze Zeit verschoben, so werden
vorher im Eigenkapital erfasste Gewinne und Verluste aus dem
Sicherungsgeschäft grundsätzlich im Periodenergebnis erfasst.
Bei Produkten wie z. B. Flugzeugen sichert EADS üblicherweise
die nach der Planung mit hoher Wahrscheinlichkeit versehenen
ersten geplanten Cashflows eines bestimmten Monats ab,
ausgehend von den endgültigen Zahlungen bei Auslieferung.
Siehe „— 2.1.8.1 Wechselkurse“.

Wechselkurs am Abschlussstichtag in Euro umgerechnet. Aus
der Währungsumrechnung resultierende Gewinne und Verlustevon monetären Vermögenswerten werden in der KonzernGewinn- und Verlustrechnung erfasst, wenn sie nicht als
Sicherungsinstrumente für qualifizierende Cashflow Hedges
anzusehen sind, die im Eigenkapital abgegrenzt werden.

Cashflow Hedges, die stornierte Transaktionen betreffen,
werden für Zwecke der Rechnungslegung grundsätzlich
als beendet angesehen. Die Summe aus (i) den Änderungender beizulegenden Zeitwerte dieser Sicherungsgeschäfte
seit dem 1. Januar, und (ii) der Rücknahme der auf dieseSicherungsgeschäfte bis zum 1. Januar entfallenden Anteile
des kumulierten sonstigen Ergebnisses, wird in der KonzernGewinn- und Verlustrechnung im Allgemeinen als Umsatzerlöse
und als latenter Steuerertrag (-aufwand) ausgewiesen.

Die aufgelaufenen, im kumulierten sonstigen Ergebnis
erfolgsneutral erfassten Umrechnungsdifferenzen werden
erfolgswirksam berücksichtigt, wenn die betreffende Gesellschaft
mit einer funktionalen Fremdwährung veräußert oder liquidiertbzw. die Vermögenswerte oder Schulden der betreffenden
Gesellschaft veräußert werden.

Umsätze in anderen Währungen als dem Euro, die nicht durch
Finanzinstrumente gesichert sind, werden zu den jeweiligen
Kursen des Tages in Euro umgerechnet, an dem die zugrundeliegende Transaktion erfolgt.

2.1.3.7 WÄHRUNGSUMRECHNUNG
Der Konzernabschluss von EADS wird in Euro aufgestellt. Die
Vermögenswerte und Schulden ausländischer Tochterunternehmen,deren Berichtswährung nicht der Euro ist, werden mit dem
Stichtagskurs am Ende des Geschäftsjahres umgerechnet, die
Gewinn- und Verlustrechnungen mit Durchschnittskursen der
Periode. Alle hieraus resultierenden Umrechnungsdifferenzen
werden im kumulierten sonstigen Ergebnis erfasst.
Transaktionen in Fremdwährung werden zu dem Kurs inEuro umgerechnet, der am Tag der Transaktion galt. Monetäre
Vermögenswerte und Schulden in Fremdwährung werden zum

86 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Nicht monetäre Vermögenswerte und Schulden in
Fremdwährung, die zu historischen Kosten angesetzt sind,werden zu dem am Tag der Transaktion geltenden Wechselkurs
in Euro umgerechnet. Umrechnungsdifferenzen aus nichtmonetären finanziellen Vermögenswerten und Schulden
werden als Teil der Gewinne oder Verluste aus der Bewertungzum beizulegenden Zeitwert erfasst. Umrechnungsdifferenzen
aus nicht-monetären finanziellen Vermögenswerten, wie
Eigenkapitaltitel, die als zur Veräußerung verfügbar klassifiziertsind, werden im kumulierten sonstigen Ergebnis berücksichtigt.
Ein durch den Erwerb ausländischer Tochterunternehmen nachdem 31. Dezember 2004 entstandener Geschäfts- oder Firmenwert
sowie Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert werden als
Vermögenswerte und Schulden des erworbenen Unternehmens
behandelt und zum Kurs am Abschlussstichtag umgerechnet.
Für Transaktionen, die vor dem 31. Dezember 2004 stattfanden,
werden der Geschäfts- oder Firmenwert sowie erworbene
Vermögenswerte und Schulden dem Käufer zugerechnet.

Unterschiede aus Währungsumrechnung undUngleichgewicht aus der Umrechnung bei Airbus
Nach der Unterzeichnung eines Advance-Pricing-Agreement
mit Steuerbehörden im April 2004 wurde Airbus GIE (einein US-Dollar bilanzierende Gesellschaft) rückwirkend zum
1. Januar 2004 mit Airbus S.A.S. (einer in Euro bilanzierenden
Gesellschaft) verschmolzen. Als Folge davon werden Geschäfte
der früheren Airbus GIE als „Fremdwährungstransaktionen“
behandelt und entsprechend den unverändert angewandten
Bilanzierungsrichtlinien von EADS bilanziert.
Vor der Verschmelzung wurden die Transaktionen von Airbus
GIE, mit Ausnahme der durch Finanzinstrumente gesicherten
Geschäfte, mit den zum Zeitpunkt der Flugzeugauslieferungengeltenden Wechselkursen umgerechnet und offene Posten
in der Bilanz mit dem zu jedem Abschlussstichtag geltenden
Schlusskurs neu bewertet. Seit dem 1. Januar 2004 werden allenicht gesicherten, auf in US-Dollar lautende Transaktionen,
einschließlich der offenen Posten aus der früheren Airbus GIE,
mit dem zum Zeitpunkt des Zu- oder Abflusses von US-DollarBeträgen geltenden Wechselkurs umgerechnet.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Insbesondere werden von Kunden erhaltene Anzahlungen(und die zugehörigen, bei Umsatzrealisierung gebuchten
Umsätze) nunmehr mit dem zum Zahlungszeitpunkt geltenden
Wechselkurs bewertet. Auf in US-Dollar lautende Kosten
werden zum Wechselkurs des Tages, an dem sie angefallen sind,umgerechnet. Soweit auf in US-Dollar lautende Anzahlungenvon Kunden und die entsprechenden Kosten in US-Dollar
zeitlich oder betragsmäßig voneinander abweichen, ergebensich EBIT*-wirksame Währungseffekte (-diskrepanzen).
Darüber hinaus hängen die Höhe der Abweichung und die
entsprechende Auswirkung auf das EBIT* von Änderungen in
den Auslieferungszahlen ab.

2.1.3.8 BILANZIERUNG VON ABSATZFINANZIERUNGEN
IM JAHRESABSCHLUSSUm Produktverkäufe, vorwiegend von Airbus, Eurocopter
und ATR zu unterstützen, kann EADS beschließen, sichfallweise an Finanzierungen für einzelne Kunden zu beteiligen,entweder direkt oder über Bürgschaften an Dritte. Bestimmte
Kaufverträge können eine Wertgarantie beinhalten (Asset
Value Guarantee – „AVG“), durch die EADS einen Teildes beizulegenden Zeitwerts eines Flugzeugs für einen
begrenzten Zeitraum ab einem bestimmten Zeitpunkt nach
Auslieferung (meist 12 Jahre nach Auslieferung) garantiert.
Siehe „— 2.1.7.4 Absatzfinanzierung“ und „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34: Sonstige finanzielle
Verpflichtungen und Eventualverbindlichkeiten“. Die
Bilanzierung von Absatzfinanzierungen hängt von der Art derFinanzierungstransaktion und dem damit verbundenen Risiko ab.

Bilanziell. Liegen infolge einer Finanzierungstransaktion die
Risiken und Chancen aus dem Eigentum am finanzierten Flugzeug
beim Kunden, wird die Transaktion entweder als Darlehen oder
als Finanzierungs-Leasing („Finance Lease“) behandelt. In solchen
Fällen werden Umsatzerlöse aus dem Verkauf des Flugzeugs bei
Auslieferung gebucht, die Zinsen aus der Finanzierung werdenüber die Laufzeit im Finanzergebnis ausgewiesen. Der ausstehende
Betrag der Darlehensforderung wird abzüglich kumulierter
Wertminderungen in der Bilanz unter den langfristigen
Finanzanlagen ausgewiesen. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 17: Beteiligungen an nach der EquityMethode bilanzierten assoziierten Unternehmen, sonstige
Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen“.
Verbleiben dagegen die mit dem Eigentum verbundenen
Risiken und Chancen beim Konzern, wird die Transaktion
als Operating-Leasing („Operating Lease“) bilanziert. Es ist
Unternehmenspolitik von EADS, Operating-Leasing für neue,
an Kunden auszuliefernde Flugzeuge möglichst zu vermeiden.
Daher treten neue Operating-Leasingverträge vorwiegend
in Verbindung mit der künftigen Wiedervermarktung
von Flugzeugen auf. Anstatt 100% der Erträge aus dem„Verkauf“ des Flugzeugs bei Auslieferung als Umsatzerlöse

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2

Verzeichnis

auszuweisen, werden die Leasingerträge aus solchen OperatingLeasingverhältnissen über die Laufzeit der entsprechenden
Leasingverträge als Umsatzerlöse erfasst. Die verleasten
Flugzeuge werden in der Bilanz als Vermögenswert (Sachanlagen)zu Herstellungskosten ausgewiesen, die zugehörigen
Abschreibungen und mögliche Wertminderungen werden in den
Umsatzkosten erfasst. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“.
Übersteigt der Barwert einer Wertgarantie 10% des Kaufpreises
des Flugzeugs, wird der Verkauf des zugrunde liegenden
Flugzeugs im Konzern-Jahresabschluss als Operating-Leasingausgewiesen. In diesem Fall wird die Barzahlung des Kunden
bei Lieferung des Flugzeugs in der Konzernbilanz als passiver
Rechnungsabgrenzungsposten erfasst und bis zum letzten
Ausübungsdatum linear auf den Betrag der Wertgarantie
aufgelöst. Das Flugzeug wird in der Bilanz zu Herstellkosten
in den Sachanlagen erfasst. Die Abschreibungsaufwendungenwerden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
unter den Umsatzkosten ausgewiesen. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“ und„— Anmerkung 31: Passive Rechnungsabgrenzungsposten“.

Außerbilanziell - Eventualverpflichtungen. Bestimmte
Verpflichtungen im Rahmen von Verkaufsfinanzierungen, wie
zum Beispiel Ober-Unterleasing-Verhältnisse und Wertgarantien,deren Barwert die 10%-Grenze nicht überschreitet, werden nicht
in der Bilanz ausgewiesen.
Damit werden Transaktionen, die solche Wertgarantien
beinhalten, als Verkäufe behandelt, das damit verbundene
Risiko gilt als Eventualverpflichtung. Um das Risiko aus
Wertgarantien zu reduzieren und die Wahrscheinlichkeit
einer Inanspruchnahme zu minimieren, gibt derKonzern nur vorsichtige Wertgarantien mit restriktiven
Ausübungsbedingungen, unter anderem mit begrenzten
Ausübungszeiträumen, ab.
Bei Ober-Unterleasing-Verhältnissen, die von Airbus und ATR
in der Vergangenheit verwendet wurden, um Investoren die
Nutzung von Steuervorteilen im Zusammenhang mit Leasing
in bestimmten Ländern zu ermöglichen, werden die mit dem
Eigentum verbundenen Chancen und Risiken üblicherweise
durch einen Dritten getragen, den Oberleasinggeber („Head
Lessor“). Der Oberleasinggeber verleast das Flugzeug an Airbus
oder ATR, die es wiederum an den Kunden weiter verleasen.
Soweit möglich stimmen die Zahlungsströme und anderen
finanziellen Bedingungen der Ober- und Unterleasingverhältnisseüberein. Derartige Verpflichtungen von Airbus oder ATR
werden als außerbilanzielle Eventual-verbindlichkeiten
ausgewiesen. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 34: Sonstige finanzielle Verpflichtungen und
Eventualverbindlichkeiten“.

* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200987

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Rückstellungen und Wertberichtigungen. Entsprechend ihrer
Politik, für das Risiko aus der Absatzfinanzierung vorzusorgen,bilanziert EADS Rückstellungen, um ihr geschätztes Nettorisiko aus
Finanzierungen und Vermögenswerten vollständig abzudecken.
Rückstellungen für Risiken aus der Absatzfinanzierung
werden unabhängig davon, ob sie bilanzwirksam sind odernicht, als Wertminderung der damit zusammenhängenden
Vermögenswerte oder unter den Rückstellungen ausgewiesen.
Vorsorgen, die als Rückstellungen ausgewiesen werden,
betreffen vorwiegend außerbilanzielle Verpflichtungen. Siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 26C):
Sonstige Rückstellungen“. Dagegen erfolgt ein Ausweis als
Wertminderung des zugrunde liegenden Vermögenswerts,
wenn die Vorsorgen direkt dem entsprechenden Vermögenswert
zugeordnet werden können. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“ und„— Anmerkung 17: Beteiligungen an nach Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen, sonstige Beteiligungenund übrige langfristige Finanzanlagen“. Obwohl das Management
seine Bewertung der Sicherheiten als konservativ betrachtet,

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Verzeichnis

können Änderungen bei den Rückstellungen aufgrund
geänderter Einschätzungen einen wesentlichen Einfluss auf
das Konzernergebnis künftiger Berichtszeiträume ausüben.

2.1.3.9 DROHVERLUSTRÜCKSTELLUNGENEADS erfasst Drohverlustrückstellungen, wenn es
wahrscheinlich wird, dass die Gesamtkosten eines Vertrags
die Gesamterlöse übersteigen werden. Aufgrund der Größe,
Dauer und Art vieler Verträge von EADS ist die Schätzung derGesamtumsätze und –kosten bis zur Fertigstellung kompliziert
und von vielen Parametern und Schätzungen abhängig. Dazu
gehören auch Strafen, welche an Kunden in Verbindung mit der
Vertragserfüllung zu zahlen sind. Drohverlustrückstellungenwerden deshalb regelmäßig überprüft und neu bewertet.
Jedoch können sich künftige Veränderungen der von EADS
getroffenen Annahmen oder Veränderungen in den zugrundeliegenden Umständen positiv wie negativ auf die Bewertung
der Drohverlustrückstellungen von EADS und ihre künftige
Ertragslage auswirken.

2.1.4 Bewertung der Leistung des Managements
2.1.4.1 AUFTRAGSBESTAND
Der Auftragsbestand am Jahresende besteht aus Verträgen,die bis zu diesem Zeitpunkt unterschrieben wurden(Verkehrsflugzeuge bewertet zu Listenpreisen). Nurverbindliche Aufträge werden in die Berechnung desAuftragsbestands einbezogen. Bei Verkehrsflugzeugen wird ein
verbindlicher Auftrag als ein Auftrag ohne Rücktrittsklausel
definiert, für den EADS eine nicht-rückzahlbare
Anzahlung erhält. Verteidigungsaufträge werden in den
Auftragsbestand aufgenommen, wenn der damit verbundene
Beschaffungsvertrag unterzeichnet wurde (und in den meisten
Fällen eine Anzahlung eingegangen ist). Verpflichtungenaus Rahmenverträgen („Umbrella“- oder „Framework“-

88 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Vereinbarungen) für Verteidigung mit Regierungskunden
werden erst nach offizieller Bekanntgabe an EADS in den
Auftragsbestand übernommen.
Bei zivilen Verträgen leiten sich die Beiträge des Auftragsbestandes in der nachstehenden Tabelle aus den Katalogpreisenab, die entsprechend dem voraussichtlichen Lieferdatum
indexiert, und soweit zutreffend, in Euro umgerechnet
werden (zum jeweiligen Sicherungskurs für den gesicherten
Anteil der erwarteten Cashflows und zum Stichtagskurs fürden nicht gesicherten Teil). Die Höhe des Auftragsbestands
für Verteidigungsaufträge entspricht den Vertragswerten
der entsprechenden Programme.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

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2

Verzeichnis

Konzern-Auftragsbestand (1) für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2009, 2008 und 2007
2009

2008
(2)

in Mrd. €

339,7

87%

320,3
20,7

2007
(2)

in Mrd. €in Prozent (2)

357,8

90%

283,8

81%

82%

337,2

84%

-

-

5%

22,3

6%

-

-

-

-

-

-

19,9

6%

Eurocopter

15,1

4%

13,8

3%

13,5

4%

Astrium
Verteidigung undSicherheit (6)Summe Auftragsbestand
der Divisionen

14,6

4%

11,0

3%

12,9

4%

18,8

5%

17,0

4%

17,8

5%

388,2

100%

399,6

100%

347,9

100%

in Mrd. €Airbus(3) (4)

Airbus Commercial(5) (6)

Airbus Military
MilitärischeTransportflugzeuge (4)Übrige Aktivitäten (5)Zentrale/Konsolidierung
Summe

in Prozent

2,0

3,2

in Prozent

2,7

(1,1)

(2,6)

(11,1)

389,1

400,2

339,5

(1) Ohne Optionen.
(2) Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(3) Bei Verkehrsflugzeugen auf Basis der Listenpreise.
(4) Nach der Integration der früheren Division Militärische Transportflugzeuge als „Airbus Military“ in Airbus berichtet Airbus derzeit in zwei Segmenten: Airbus Commercial
und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb der Division Airbus vorgenommen. Die Zahlen für 2008 wurden
entsprechend angepasst (jedoch nicht für 2007). Siehe „— 2.1.2 Überblick“.
(5) EADS EFW (früher in „Übrige Aktivitäten“ konsolidiert), wird ab 2009 in Airbus erfasst. Die Zahlen für 2008 wurden entsprechend angepasst (jedoch nicht für 2007). Darüber
hinaus werden nach dem Verkauf von 70% der Anteile an Socata an DAHER im Januar 2009, die verbleibenden 30% an Socata nach der Equity-Methode bilanziert in „Übrige
Aktivitäten“ ausgewiesen. Die Zahlen für 2008 und 2007 wurden nicht angepasst. Siehe „— 2.1.2 Überblick“.
(6) Der Standort Augsburg (bisher in der Division Verteidigung und Sicherheit konsolidiert) wird ab 2009 in der Division Airbus Commercial konsolidiert. Die Zahlen für 2008 und2007 wurden nicht angepasst. Siehe „— 2.1.2 Überblick“.

Der Rückgang des Auftragsbestandes zum 31. Dezember 2009um –11,1 Milliarden Euro auf 389,1 Milliarden Euro spiegelt
vor allem einen Auftragseingang von 45,8 Milliarden Euro in2009 wider, der in etwa den Umsatzerlösen für dieselbe Periode
entspricht (42,8 Milliarden Euro). Dagegen wirkte sich ein
schwächerer US-Dollar-Stichtagskurs, der für die Umrechnung
des nicht gesicherten Teils des Auftragsbestands in Euroverwendet wird (Ende 2009: 1,44 €/US$, Ende 2008: 1,39 €/US$)zum Jahresende mit etwa 11 Milliarden Euro negativ aus.
Der Auftragsbestand von Airbus sank gegenüber 2008 um–18,1 Milliarden Euro auf 339,7 Milliarden Euro durch einen
Rückgang sowohl von Airbus Commercial, als auch vonAirbus Military. Bei Airbus Commercial verringerte sich der
Auftragsbestand gegenüber 2008 um –16,9 Milliarden Euro
auf 320,3 Milliarden Euro, was vor allem das negativen
Nettowährungsergebnis aus dem nicht gesicherten Teil desAuftragsbestandes widerspiegelt sowie ein „Book-to-Bill“Verhältnis von weniger als eins mit Neuaufträgen in Höhe von23,5 Milliarden Euro. Dieser Auftragseingang besteht aus netto
271 Aufträgen im Jahr 2009 (gegenüber 777 im Vorjahr). Zum
Rückgang des Auftragsbestandes von Airbus trug die negative
Währungsanpassung bei, die sich aus der Umrechnung desnicht gesicherten Teils des Auftragsbestands zum Jahresende
ergab. Ende 2009 belief sich der gesamte Auftragsbestand bei
Airbus Commercial auf 3.488 Flugzeuge (gegenüber 3.715
Flugzeugen Ende 2008). Bei Airbus Military verringerte sichder Auftragsbestand gegenüber 2008 um –1,6 Milliarden Euro

auf 20,7 Milliarden Euro und zeigt damit ein „Book-to-Bill“Verhältnis von weniger als eins, mit Neuaufträgen in Höhe von0,6 Milliarden Euro. Dieser Auftragseingang bestand 2009 aus
netto 10 Neuaufträgen, hauptsächlich für mittlere und leichte
Militärflugzeuge, teilweise kompensiert durch die Stornierungvon acht A400M durch Südafrika. Ende 2009 belief sich dergesamte Auftragsbestand bei Airbus Military auf 250 Flugzeuge(gegenüber 256 Flugzeugen Ende 2008).
Bei Eurocopter erhöhte sich der Auftragsbestand gegenüber
2008 um 1,3 Milliarden Euro auf 15,1 Milliarden Euro undzeigt damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von mehr als eins mit
Neuaufträgen in Höhe von 5,8 Milliarden Euro, vor allem fürMilitärhubschrauber. Dieser Auftragseingang umfasste netto 344
Aufträge im Jahr 2009 (gegenüber 715 im Vorjahr). Ende 2009
belief sich der gesamte Auftragsbestand bei Airbus Military auf
1.303 Hubschrauber (gegenüber 1.515 Hubschraubern Ende 2008).
Der Auftragsbestand von Astrium erhöhte sich gegenüber
2008 um 3,6 Milliarden Euro auf 14,6 Milliarden Euro. Dies
entspricht einem „Book-to-Bill“-Verhältnis von mehr als einsmit Neuaufträgen in Höhe von 8,3 Milliarden Euro. Der
Auftragseingang umfasste vor allem Aufträge für 35 Ariane5-Trägerraketen, eine dritte Produktionstranche von M51
Lenkwaffen, und Telekommunikationssatelliten.
Der Auftragsbestand der Division Verteidigung und Sicherheit
erhöhte sich gegenüber 2008 um 1,8 Milliarden Euro auf
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200989

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

118,8 Milliarden Euro. Dies entspricht einem „Book-to-Bill“Verhältnis von mehr als eins mit Neuaufträgen in Höhe von
8,0 Milliarden Euro. Der Auftragseingang bestand vor allem aus

2

3

4

5



Verzeichnis

der Produktionstranche 3a des Eurofighter und dem Programm
für die Grenzüberwachung Saudi-Arabien.

Die nachstehende Tabelle zeigt den zivilen und militärischen Auftragsbestand jeweils zum Ende der letzten drei Jahre.
2009

2008

2007

in Mrd. € (1)In Prozent

in Mrd. € (1)In Prozent

in Mrd. € (1)In Prozent

Ziviler Sektor

332

85%

345

86%

285

84%

Verteidigungssektor

57

15%

55

14%

55

16%

389

100%

400

100%

340

100%

Auftragsbestand:Gesamt(1) Einschließlich „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.

2.1.4.2 VERWENDUNG DES EBIT*
Schlüsselgröße der internen Erfolgsrechnung von EADS ist
das „EBIT* vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen
und außerordentlichen Posten“. „Außerordentliche Posten“
betrifft z. B. Abschreibungen der stillen Reserven, die im
Rahmen der Gründung der EADS aufgedeckt wurden, dem

Airbus Unternehmenszusammenschluss und der Gründung derMBDA, sowie Wertminderungsaufwendungen darauf. Enthaltensind auch die Effekte aus dem Abgang von Geschäfts- oder
Firmenwerten und Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert,
die aus diesen Transaktionen resultieren.

Die folgende Tabelle zeigt die Überleitung des EADS-Ergebnisses vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern (wie in derKonzern-Gewinn- und Verlustrechnung von EADS angegeben) zum EBIT* von EADS.
(in Mio. €)

2009

2008

2007

Gewinn (Verlust) vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern
Abgang von Geschäfts- oder Firmenwerten/nachträgliche Anpassung
der Geschäfts- oder Firmenwerte

(380)

2.772

(33)

Außerordentliche Abschreibungen
Außerordentliche Abgänge (Sachanlagevermögen)
EBIT*

-

-

12

56

52

49

2

6

24

(322)

2.830

52

* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

90 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

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3

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5



2

Verzeichnis

2.1.4.3 EBIT*-LEISTUNG NACH DIVISIONEN
Die nachstehende Tabelle zeigt das konsolidierte EBIT* von EADS der letzten drei Jahre nach Divisionen.
(in Mio. €)Airbus2009(1)

Airbus Commercial (2) (3)Airbus Military
Militärische Transportflugzeuge (1)

2008

2007

(1.371)

1.815

(881)

386

2.306

-

(1.754)

(493)

-

-

-

(155)

Eurocopter

263

293

211

Astrium

261

234

174

Verteidigung und Sicherheit(3)

Summe EBIT* der DivisionenÜbrige Aktivitäten (2)Zentrale/Konsolidierung(4)

Gesamt

449

408

345

(398)

2.750

(306)

21

43

84

52

37

274

(322)

2.830

52

(1) Nach der Integration der früheren Division Militärische Transportflugzeuge als „Airbus Military“ in Airbus berichtet Airbus derzeit in zwei Segmenten: Airbus Commercial
und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb der Division Airbus vorgenommen. Die Zahlen für 2008 wurden
entsprechend angepasst (jedoch nicht für 2007). Siehe „— 2.1.2 Überblick“.
(2) EADS EFW (früher in „Übrige Aktivitäten“ konsolidiert), wird ab 2009 in Airbus erfasst. Die Zahlen für 2008 wurden entsprechend angepasst (jedoch nicht für 2007). Darüber
hinaus werden nach dem Verkauf von 70% der Anteile an Socata an DAHER im Januar 2009, die verbleibenden 30% an Socata nach der Equity-Methode bilanziert in „Übrige
Aktivitäten“ ausgewiesen. Die Zahlen für 2008 und 2007 wurden nicht angepasst. Siehe „— 2.1.2 Überblick“.
(3) Der Standort Augsburg (bisher in der Division Verteidigung und Sicherheit konsolidiert) wird ab 2009 in der Division Airbus Commercial konsolidiert. Die Zahlen für 2008 und2007 wurden nicht angepasst. Siehe „— 2.1.2 Überblick“.
(4) Zentrale/Konsolidierung umfasst das Ergebnis der Zentrale, welches hauptsächlich aus dem „Anteil am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten
Unternehmen“ aus der Beteiligung von EADS an Dassault Aviation besteht.

2009 im Vergleich zu 2008. Das konsolidierte EBIT*
von EADS sank von 2,8 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf–0,3 Milliarden Euro im Jahr 2009, vor allem aufgrund desgeringeren EBIT* von Airbus. Der Rückgang wurde 2009
durch einen Anstieg des EBIT* bei Astrium und der Division
Verteidigung und Sicherheit teilweise ausgeglichen.
Durch einen Rückgang bei Airbus Commercial und bei Airbus
Military sank das EBIT* von Airbus von 1,8 Milliarden Euro im
Jahr 2008 auf –1,4 Milliarden Euro im Jahr 2009. Das EBIT* vonAirbus Commercial sank von 2,3 Milliarden Euro im Jahr 2008
auf 0,4 Milliarden Euro im Jahr 2009, vor allem aufgrund(i) im Vergleich zu 2008 negativen Wechselkurseffektenvon etwa –2,5 Milliarden Euro, (ii) eines Preisverfalls vonetwa –0,4 Milliarden Euro bei Flugzeugauslieferungennach Berücksichtigung von Preisgleitklauseln, und (iii) von
Kostensteigerungen, einschließlich höherer Forschungs- und
Entwicklungskosten in Verbindung mit dem Hochlauf des
A350-Programms. Die negativen Wechselkurseffekte resultiertenaus (x) einer Neubewertung von Drohverlustrückstellungen mit
einem negativen Effekt von –0,9 Milliarden Euro gegenüber
2008, (y) im Vergleich zu 2008 insgesamt ungünstigeren Kursen
von im Jahr 2009 fällig gewordenen Sicherungsgeschäften
mit einem negativem Effekt von –0,9 Milliarden Euro,und (z) anderen Unterschieden aus Währungsumrechnung,einschließlich solcher aus dem Auseinanderfallen von auf in USDollar lautenden, von Kunden erhaltenen Anzahlungen, und den
entsprechenden, auf in US-Dollar lautenden Kosten, was sich im
Vergleich zu 2008 mit –0,7 Milliarden Euro negativ auswirkte.

Siehe „— 2.1.3.7 Währungsumrechnung“. Diese Abnahme desEBIT* 2009 bei Airbus Commercial wurde teilweise ausgeglichen
durch (i) eine grundsätzlich gute Geschäftsleistung, die einen
Anstieg der Auslieferungszahlen beinhaltet (498 Flugzeuge
2009, gegenüber 483 Flugzeugen 2008), obwohl die A380
die zugrunde liegende Performance aufgrund Ineffizienzen undÜberkapazitäten wegen geringeren Auslieferungen weiterhin
erheblich belastet, (ii) geringere Drohverlustrückstellungenbeim A380 im Jahr 2009, und (iii) Einsparungen durch das
Power8-Programm. Siehe „— 2.1.2.1. Wesentliche Programme
und Restrukturierungsentwicklungen 2007, 2008 und 2009“.
Bei Airbus Military sank das EBIT* von –0,5 Milliarden Euro im
Jahr 2008 auf –1,8 Milliarden Euro im Jahr 2009, hauptsächlich
durch die A400M-Belastungen von –1,8 Milliarden Euro im
Jahr 2009 gegenüber –0,5 Milliarden Euro im Jahr 2008 unddem schlechteren Mix bei mittleren und leichten Flugzeugen.
Dieser Rückgang wurde 2009 durch ein besseres Geschäft mit
Tankflugzeugen teilweise ausgeglichen.
Das EBIT* von Eurocopter sank um –10,2% von 293 Millionen Euroim Jahr 2008 auf 263 Millionen Euro im Jahr 2009, vor allem
aufgrund (i) höherer Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen
für Innovation und Produktinvestitionen, (ii) des Margendrucks
beim NH90-Programm, das trotz erster Prozessverbesserungen
die Qualifikations- und Abnahmeprobleme widerspiegelt,und (iii) negativer Währungseffekte. Der Rückgang des EBIT*
wurde durch positive Beiträge von Dienstleistungen und
Kosteneinsparungsinitiativen teilweise ausgeglichen.

* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200991

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Das EBIT* von Astrium erhöhte sich um 11,5% von
234 Millionen Euro im Jahr 2008 auf 261 Millionen Euroim Jahr 2009, vorwiegend dank der gesteigerten Ertragskraft bei
Erdbeobachtungssatelliten und der Ariane-5-Produktion, aberauch aufgrund des Wachstums bei Telekommunikationsdiensten.
Dieser Anstieg wurde teilweise durch negative Wechselkurseffekte aus der Abschwächung des britischen Pfunds gegenüber
dem Euro kompensiert.
Das EBIT* der Division Verteidigung und Sicherheit stieg
um 10,0% von 408 Millionen Euro im Jahr 2008 auf
449 Millionen Euro im Jahr 2009, vorwiegend dank einer
Kombination aus Wachstum- und Margenverbesserung im Kernund Exportgeschäft der Bereiche Militärflugzeugsysteme undLenkflugkörperprogramme sowie operativer Verbesserungen.
Diese Steigerung wurde teilweise ausgeglichen durch höhere
Aufwendungen für Forschung und Entwicklung, z. B. in den
Bereichen Radar und unbemannte Fluggeräte sowie 2009 durch
die Ausgliederung der Aerostructures-Aktivitäten in Augsburg
aus der Division Verteidigung und Sicherheit.
Das EBIT* der „Übrigen Aktivitäten“ sank um 51,2% von
43 Millionen Euro in 2008 auf 21 Millionen Euro in 2009.
Die positive Kostenentwicklung bei Sogerma wurde durch
negative Wechselkurseffekte bei ATR und ein geringeres EBIT*
bei EADS North America überkompensiert.

2008 im Vergleich zu 2007. Das konsolidierte EBIT* von
EADS erhöhte sich von 0,1 Milliarden Euro im Jahr 2007
auf 2,8 Milliarden Euro im Jahr 2008, vor allem aufgrundeines Anstiegs des EBIT* bei Airbus. Daneben trug auch eine
Verbesserung des EBIT* der übrigen operativen Divisionen desKonzerns zu der Erhöhung bei.
Das EBIT* von Airbus erhöhte sich von –0,9 Milliarden Euroim Jahr 2007, ohne die ehemalige Division MilitärischeTransportflugzeuge, auf 1,8 Milliarden Euro im Jahr 2008
(neu bewertet). Diese Zunahme beruht im Wesentlichen auf(i) einer grundsätzlich guten Geschäftsleistung, die einen
Anstieg der Auslieferungszahlen (483 Flugzeuge in 2008,
gegenüber 453 im Jahr 2007) und Einsparungen aus dem
Power8-Programm beinhaltet, und (ii) geringeren Programm- und
Restrukturierungsaufwendungen als im Jahr 2007. Zur Erhöhung
des EBIT* trug auch ein im Vergleich zu 2007 positiver Effekt vonetwa 0,7 Milliarden Euro aus der Währungsumrechnung bei, dersich aus (x) einer Neubewertung von Drohverlustrückstellungenmit einem positiven Effekt von 1,3 Milliarden Euro gegenüber
2007 ergibt, teilweise kompensiert durch (y) im Vergleich zu 2007
insgesamt ungünstigere Kurse von im Jahr 2008 fällig gewordenen
Sicherungsgeschäften, die sich mit –0,1 Milliarden Euronegativ auswirkten, und (z) anderen Unterschieden aus
Währungsumrechnung in Höhe von –0,5 Milliarden Euro,
einschließlich solcher aus dem Auseinanderfallen von auf in
US-Dollar lautenden, von Kunden erhaltenen Anzahlungen, und

2

3

4

5



den entsprechenden auf in US-Dollar lautenden Kosten. Die
Zunahme des EBIT* 2008 wurde teilweise ausgeglichen durch(i) die Auswirkung des A400M-Programms, (ii) höhere laufende
Kosten im A380-Programm, das die weiterhin bestehenden
Herausforderungen bei Airbus aus dem Hochlauf der industriellen
Produktion widerspiegelt, und (iii) einen Preisverfall von etwa
–0,3 Milliarden Euro bei Flugzeugauslieferungen. Die ehemalige
Division Militärische Transportflugzeug verzeichnete in 2007 ein
EBIT* von –155 Millionen Euro.
Das EBIT* der Division Eurocopter stieg um 38,9% von
211 Millionen Euro im Jahr 2007 auf 293 Millionen Euro im
Jahr 2008 und spiegelt im Wesentlichen den starken Anstieg der
Auslieferungen (588 im Jahr 2008, gegenüber 488 im Vorjahr)
und einen günstigen Produkt-Mix wider. Der Anstieg desEBIT* wurde teilweise durch negative Fremdwährungseffekteund höhere Forschungs- und Entwicklungsaufwendungengemindert, hauptsächlich aus der gemeinsamen Entwicklung desZivilhubschraubers EC175 mit China.
Das EBIT* von Astrium stieg um 34,5% von 174 Millionen Euroim Jahr 2007 auf 234 Millionen Euro im Jahr 2008. Im
Wesentlichen resultierte dies aus der gestiegenen Produktivität
und dem Hochlauf der Produktion bei Astrium SpaceTransportation, einem höheren Beitrag aus Dienstleistungen aus
der Konsolidierung von Spot Image bei Astrium (siehe „— 2.1.3.1
Umfang und Änderungen des Konsolidierungskreises“), die einen
positiven EBIT*-Beitrag von 16 Millionen Euro ergab sowie einem
Rückgang der Aufwendungen für Forschung und Entwicklung
im Jahr 2008 dank der F&E-Steuergutschriften. Der Anstieg desEBIT* wurde teilweise durch negative Wechselkurseffekte ausder Abschwächung des britischen Pfunds gegenüber dem Euro
kompensiert.
Das EBIT* der Division Verteidigung und Sicherheit stieg
um 18,3% von 345 Millionen Euro im Jahr 2007 auf
408 Millionen Euro im Jahr 2008, primär dank der verbesserten
Ertragskraft aller Bereiche. Diese Verbesserung wurde getragen
von bewährten Programmen – wie Lenkflugkörper, Radar undabhörsichere Netzwerke – sowie von Initiativen zur weiteren
Kostenreduzierung und gesunkenen Restrukturierungskosten.
Das EBIT* der Übrigen Aktivitäten sank von 84 Millionen Euroim Jahr 2007 auf 43 Millionen Euro im Jahr 2008, vorwiegend
aufgrund der Konsolidierung von EADS EFW in Airbus
Commercial ab 2009 (Zahlen für 2008 angepasst) und negativer
Währungseffekte. Bei ATR und Socata ging das EBIT* im
Jahr 2008 zurück, während es bei EADS Sogerma anstieg.

Auswirkungen von Fremdwährungen auf das EBIT*.
Über 60% der konsolidierten Umsätze von EADS für das
Jahr 2009 lauten auf US-Dollar. In Anbetracht der langfristigen
Geschäftszyklen von EADS (ersichtlich aus ihrem mehrjährigen
Auftragsbestand) sichert die Gesellschaft einen wesentlichen* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

92 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

VerzeichnisERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Teil ihres Nettowährungsrisikos ab, um die Auswirkungenvon Wechselkursschwankungen auf das EBIT* zu mindern.
Siehe „— 2.1.8.1 Wechselkurse“ und „Risikofaktoren –1. Finanzmarktrisiken – Wechselkursrisiken“. Zusätzlich
zu den Auswirkungen, welche die Sicherungsaktivitäten
auf das EBIT* von EADS haben, wird dieses auch durch
Wertanpassungen bestimmter Vermögenswerte und Schulden
zum Abschlussstichtag beeinflusst.
Im Jahr 2009 wurden Cashflow Hedges für auf in US-Dollar
lautende Umsätze von EADS in Höhe von ca. 16,5 Milliarden
US-Dollar fällig. 2009 lag der durchschnittliche Wechselkurs, zu
dem EADS ihre auf in US-Dollar lautenden Erlöse absicherte, bei
1,26 €/US$ gegenüber 1,18 €/US$ im Vorjahr. Diese Differenz
wirkte sich 2009 im Vergleich zu 2008 in einem Rückgang
des EBIT* von etwa –0,9 Milliarden Euro aus, dabei entfallen
etwa –0,9 Milliarden Euro auf Airbus. Darüber hinaus führte
die Wertanpassung von Drohverlustrückstellungen gegenüber
2008 zu einer Belastung des EBIT* um –0,9 Milliarden Euro.
Weitere Unterschiede aus Währungsumrechnung, u. a. durch
das Auseinanderfallen von auf in US-Dollar lautende, von

2

3

4

5



2

Verzeichnis

Kunden erhaltene Anzahlungen, und den entsprechenden, auf
in US-Dollar lautenden Kosten, schmälerten das EBIT* um–0,7 Milliarden Euro gegenüber 2008.
Im Jahr 2008 wurden Cashflow Hedges für auf in US-Dollar
lautende Umsätze von EADS in Höhe von ca. 16,4 Milliarden
US-Dollar fällig. 2008 lag der durchschnittliche Wechselkurs, zu
dem EADS ihre auf in US-Dollar lautenden Erlöse absicherte, bei
1,18 €/US$ gegenüber 1,16 €/US$ im Vorjahr. Diese Differenz
wirkte sich 2008 im Vergleich zu 2007 in einem Rückgang desEBIT* von etwa –0,2 Milliarden Euro aus, dabei entfallen etwa
drei Viertel auf Airbus. Zudem führten Fremdwährungseffekte,
einschließlich solcher aus dem Auseinanderfallen von auf in
US-Dollar lautenden, von Kunden erhaltenen Anzahlungen,und den entsprechenden, auf in US-Dollar lautenden Kosten,zu einer Belastung des EBIT* von etwa –0,5 Milliarden Euroim Vergleich zu 2007. Diese Rückgänge wurden durch die
Neubewertungen von Drohverlustrückstellungen mehr als
ausgeglichen, die aufgrund der massiven Auswirkungen des USDollar und des britische Pfund gegenüber 2007 einen positiven
Effekt von 1,3 Milliarden Euro hatten.

2.1.5 Ertragslage von EADSDie nachstehende Tabelle enthält eine Übersicht über die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungen von EADS für die letzten drei Jahre.
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungen (IFRS) für die zum 31. Dezember 2009, 2008 und 2007 endenden Geschäftsjahre(in Mio. €, ausgenommen Ergebnis je Aktie)

2009

2008

2007

Umsatzerlöse

42.82243.26539.123

Umsatzkosten(38.383)(35.907)(34.802)

Bruttoergebnis vom Umsatz

4.439

7.358

4.321

Vertriebs- und allgemeine Verwaltungskosten(2.196)(2.186)(2.178)

Forschungs- und Entwicklungskosten(2.825)(2.669)(2.608)

Sonstige betriebliche Erträge

170

189

233

Sonstige betriebliche AufwendungenAnteile am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten
Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis

(102)

(131)

(97)

134

211

296

Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern

(380)

2.772

(33)

Zinsergebnis

(147)

36

(199)

Übriges Finanzergebnis

(445)

(508)

(538)

Ertragsteuern

220

(703)

333

(752)

1.597

(437)

(763)

1.572

(446)

11

25

9

Ergebnis je Aktie (ohne Verwässerungseffekt) (in €)(0,94)

1,95(0,56)

Ergebnis je Ak-tie (mit Verwässerungseffekt) (in €)(0,94)

1,95(0,55)

Konzernergebnis
Davon entfallen auf:
Die Eigentümer des Mutterunternehmens (Nettoergebnis)
Die nicht beherrschenden Anteile

Nachstehend finden Sie einen Jahresvergleich der Ertragslage auf Basis der Gewinn- und Verlustrechnungen von EADS.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200993

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

2

3

4

5



Verzeichnis

KONZERNUMSATZERLÖSEDie Konzernumsatzerlöse sanken 2009 um –1,0% auf 42,8 Milliarden Euro gegenüber 43,3 Milliarden Euro im Vorjahr. Der
Rückgang resultierte vor allem aus geringeren Umsätzen bei Airbus und „Übrigen Aktivitäten“ in 2009, teilweise ausgeglichen durch
Umsatzsteigerungen bei Astrium und Eurocopter.
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Konzernumsatzerlöse von EADS der letzten drei Jahre nach Divisionen.
(in Mio. €)

2009

2008

2007

Airbus (1)28.06728.99125.216

Airbus Commercial (2) (3)26.37026.524-

Airbus Military

2.235

2.759

-

-

-

1.140

Eurocopter

4.570

4.486

4.172

Astrium

4.799

4.289

3.550

Verteidigung und Sicherheit (3)5.363

5.668 (4)5.392

Militärische Transportflugzeuge (1)Summe Umsatzerlöse der Divisionen

42.79943.434Übrige Aktivitäten (2)

1.096

1.338

39.4701.407

Zentrale/Konsolidierung (4)(1.073)(1.507)(1.754)

Gesamt42.82243.26539.123(1) Nach der Integration der früheren Division Militärische Transportflugzeuge als „Airbus Military“ in Airbus berichtet Airbus derzeit in zwei Segmenten: Airbus Commercial
und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb der Division Airbus vorgenommen. Die Zahlen für 2008 wurden
entsprechend angepasst (jedoch nicht für 2007). Siehe „— 2.1.2 Überblick“.
(2) EADS EFW (früher in „Übrige Aktivitäten“ konsolidiert), wird ab 2009 in Airbus erfasst. Die Zahlen für 2008 wurden entsprechend angepasst (jedoch nicht für 2007). Darüber
hinaus werden nach dem Verkauf von 70% der Anteile an Socata an DAHER im Januar 2009, die verbleibenden 30% an Socata nach der Equity-Methode bilanziert in „Übrige
Aktivitäten“ ausgewiesen. Die Zahlen für 2008 und 2007 wurden nicht angepasst. Siehe „— 2.1.2 Überblick“.
(3) Die Umsätze des Standortes Augsburg (bisher in der Division Verteidigung und Sicherheit konsolidiert) werden ab 2009 in der Division Airbus Commercial konsolidiert. Die
Zahlen für 2008 und 2007 wurden nicht angepasst. Siehe „— 2.1.2 Überblick“.
(4) Unter „Zentrale/Konsolidierung“ werden vor allem die Berichtigungen und Eliminierungen von konzerninternen Geschäftsvorfällen aufgeführt.

Airbus
Die Konzernumsatzerlöse von Airbus sanken 2009 um –3,2% auf 28,1 Milliarden gegenüber 29,0 Milliarden Euro im Vorjahr. Der Rückgang
resultierte vorwiegend aus geringeren Umsätzen bei Airbus Military sowie einem geringen Umsatzückgang bei Airbus Commercial.
Airbus Commercial
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Auslieferungen von Verkehrsflugzeugen nach Produkttyp in den letzten drei
Jahren.
Anzahl der Flugzeuge

2009

2008

2007

367

Single Aisle

402

386

Widebody--

6Langstrecken (Long-Range)

86

85

79

Großflugzeuge (Large Aircraft)
Gesamt

Die Konzernumsatzerlöse von Airbus Commercial sanken um –0,6%
von 26,5 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf 26,4 Milliarden Euro im
Jahr 2009. Dieser leichte Rückgang ist hauptsächlich zurückzuführen
auf (i) einen Preisverfall von etwa –0,4 Milliarden Euro bei
Flugzeugauslieferungen nach Berücksichtigung von Preisgleitklauseln, (ii) einen um –0,4 Milliarden Euro schlechteren
Beitrag durch Wechselkurseffekte und (iii) einen Rückgang der
Aktivitäten bei Hawker. Zur Erörterung der Auswirkungen vonWechselkursschwankungen auf das Ergebnis von EADS siehe

94 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

10

12

1

498

483

453

„— 2.1.3.6 Bilanzierung gesicherter Fremdwährungstransaktionen
im Jahresabschluss“, „— 2.1.3.7 Währungsumrechnung“, „— 2.1.8.1
Wechselkurse“ und „Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken Wechselkursrisiken“.
Dieser Umsatzrückgang wurde teilweise durch eine größere
Anzahl von Flugzeugauslieferungen ausgeglichen (498 in2009 gegenüber 483 in 2008), insbesondere bei Single-Aisle
Flugzeugen A318/A319/A320/A321.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

2

3

4

5



2

Verzeichnis

Airbus Military
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Auslieferungen von militärischen Transportflugzeugen nach Produkttyp in den
letzten drei Jahren.
Anzahl der Flugzeuge

2009

2008

2007

CN-235

4

7

7

C-212

-

1

-

C-295

12

11

7

P-3

-

-

1

16

19

15

Gesamt

Die Konzernumsatzerlöse von Airbus Military sanken um –19,0%
von 2,8 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf 2,2 Milliarden Euroim Jahr 2009. Der Rückgang resultierte vorwiegend aus einer um–1,0 Milliarde Euro geringeren Umsatzrealisierung im A400MProgramm, wobei die Zahlen für 2008 vom Power-On-Meilensteindes A400M und von der Methode der Bilanzierung für frühe
Auftragsphasen von Fertigungsaufträgen („Early Stage Method of
Accounting“) profitierten. Dieser Rückgang wurde durch höhere
Umsätze bei Tankflugzeugen und Aktivitäten bei mittleren undleichten Flugzeugen im Jahresverlauf 2009 teilweise ausgeglichen.

Eurocopter
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Auslieferungen von Hubschraubern nach Produkttyp in den letzten drei Jahren.
Anzahl der Flugzeuge

Tiger

2009

2008

2007

7

15

10

Leichte Hubschrauber

284

302

275

Mittlere Hubschrauber

219

229

172

Schwere Hubschrauber

48

42

31

Davon NH90
GesamtIm Jahr 2009 stiegen die Konzernumsatzerlöse von Eurocopter um
1,9% von 4,5 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf 4,6 Milliarden Euroim Jahr 2009, obwohl die Anzahl der ausgelieferten Hubschrauberinsgesamt von 588 im Jahr 2008 auf 558 im Jahr 2009 sank.
Der Anstieg resultierte primär aus einem günstigen Mix in der
Auslieferung von Serienhubschraubern und dem Wachstum bei
Kundendienstaktivitäten, und wurde teilweise durch niedrigere
Umsätze mit Regierungskunden und aus Entwicklungsaktivitäten
ausgeglichen.

15

14

8

558

588

488

Im Jahr 2008 stiegen die Konzernumsatzerlöse vonEurocopter um 7,5% von 4,2 Milliarden Euro im Jahr 2007
auf 4,5 Milliarden Euro im Jahr 2008. Dies ist vor allem
auf einen Anstieg der Auslieferungen von Hubschraubern
insgesamt, von 488 im Jahr 2007 auf 588 im Jahr 2008,
zurückzuführen sowie auf das Wachstum von Kundendienstund Entwicklungsaktivitäten.

Astrium
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Aufstellung über die von der Division Astrium in den letzten drei Jahren ausgelieferten
Telekommunikationssatelliten.

Telekommunikationssatelliten

2009

2008

2007

4

6

2

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200995

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Im Jahr 2009 erhöhten sich die von Astrium erzielten
Konzernumsatzerlöse um 11,9% von 4,3 Milliarden Euro im
Jahr 2008 auf 4,8 Milliarden Euro im Jahr 2009. Der Anstieg
resultierte aus einem Umsatzwachstum aller Geschäftseinheiten
und umfasste auch einen nicht-operativen Aufholeffekt von
0,2 Milliarden Euro für sog. „In-Orbit Incentive Schemes“
für kommerzielle Telekommunikationssatelliten mit geringer
Gewinnspannenrealisierung.
Im Jahr 2008 erhöhten sich die von Astrium erzielten
Konzernumsatzerlöse um 20,8% von 3,6 Milliarden Euro im
Jahr 2007 auf 4,3 Milliarden Euro im Jahr 2008. Die Erhöhung
resultierte im Wesentlichen aus dem Anstieg der Auslieferungenvon kommerziellen Telekommunikationssatelliten, dem
Hochlauf der Ariane-5-Produktion und einem Anstieg derErdbeobachtungsdienste. Der Anstieg der Umsatzerlöse spiegelt
auch die Konsolidierung von Spot Image im Jahr 2008 wider.

Verteidigung und Sicherheit
Im Jahr 2009 sanken die von der Division Verteidigung undSicherheit erzielten Konzernumsatzerlöse um –5,4% von
5,7 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf 5,4 Milliarden Euro im
Jahr 2009. Der Rückgang ergibt sich hauptsächlich aus derAusgliederung der Aerostructures Aktivitäten in Augsburg
aus der Division Verteidigung und Sicherheit im Jahr 2009(-0,4 Milliarden Euro). Dies wurde teilweise durch höhere
Umsätze aus dem Hochfahren der Tranche 2 Produktion
und Exportauslieferungen des Eurofighter sowie integrierter
Logistikunterstützung ausgeglichen.
Im Jahr 2008 lagen die Konzernumsätze der Division
Verteidigung und Sicherheit bei 5,7 Milliarden Euro. Den
Großteil dieser Umsatzerlöse steuerten die Bereiche Eurofighter,
Radar und Lenkflugkörper bei. Der Anstieg von 5,1%
gegenüber dem Umsatz von 5,4 Milliarden Euro im Jahr 2007
betrifft im Wesentlichen die weitere Entwicklung integrierter
Sicherheitssysteme, abhörsicherer Netzwerke und unbemannter
Luftfahrzeuge sowie die Umstellung auf die Methode derBilanzierung für frühe Auftragsphasen von Fertigungsaufträgen
für das A400M-Programm, die gegenüber 2007 zu einem
Umsatzanstieg um 171 Millionen Euro führte. Der Anstieg
der Umsatzerlöse spiegelt auch den Kauf von PlantCML im
Jahr 2008 wider.

Übrige Aktivitäten
Im Jahr 2009 sanken die vom Bereich Übrige Aktivitäten
erzielten Konzernumsatzerlöse um –18,1% von
1,3 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf 1,1 Milliarden Euro im
Jahr 2009. Der Rückgang entspricht vor allem der Änderung
des Konsolidierungskreises nach dem Verkauf von 70% vonSocata an DAHER im Januar 2009. Siehe „— 2.1.3.1 Umfang
und Änderungen des Konsolidierungskreises“.

96 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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5



Verzeichnis

KONZERNUMSATZKOSTENIm Jahr 2009 stiegen die Konzernumsatzkosten um 6,9% von35,9 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf 38,4 Milliarden Euro im
Jahr 2009. Die Erhöhung resultierte weitgehend aus höheren
Drohverlustrückstellungen im A400M Programm und negativen
Fremdwährungseffekten, teilweise ausgeglichen durch geringere
Belastungen für Drohverlustrückstellungen im A380 Programm,
durch weitere Einsparungen aus Power8 im Jahr 2009 und durch
positive Beiträge der Divisionen Verteidigung und Sicherheit
und Astrium. Siehe „— 2.1.2.1. Wesentliche Programme und
Restrukturierungsentwicklungen 2007, 2008 und 2009“. Die
Konzernumsatzkosten beinhalten in 2009 auch die Abschreibung
von gemäß IAS 38 aktivierten Entwicklungskosten in Höhe von–146 Millionen Euro nach –56 Millionen Euro im Jahr 2008. Vor
allem als Folge der vorstehend genannten Gründe sowie eines
Rückgangs der Preise für ausgelieferte A330 Flugzeuge und eines
negativen Einflusses des US-Dollars auf die Umsatzerlöse vonAirbus ergab sich eine Verminderung des Bruttoergebnisses vom
Umsatz von 17,0% im Jahr 2008 auf 10,4% im Jahr 2009.
Im Jahr 2008 stiegen die Konzernumsatzkosten um 3,2% von34,8 Milliarden Euro im Jahr 2007 auf 35,9 Milliarden Euroim Jahr 2008. Der Anstieg resultierte im Wesentlichen aus derhöheren Zahl von Flugzeugauslieferungen und der Umstellung
auf die Methode der Bilanzierung für frühe Auftragsphasen
von Fertigungsaufträgen im A400M-Programm, teilweise
ausgeglichen durch im Vergleich zu 2007 geringere Programmund Restrukturierungsaufwendungen und Währungseffekteaus „natürlicher Sicherung“ („Natural Hedging“). Die
Konzernumsatzkosten beinhalten 2008 die Abschreibung
von gemäß IAS 38 aktivierten Entwicklungskosten in Höhevon –56 Millionen Euro. Vor allem als Folge der vorstehend
genannten Gründe und trotz des negativen Einflusses des USDollars auf die Umsatzerlöse von Airbus, ergab sich ein Anstieg
des Bruttoumsatzergebnisses von 11,0% im Jahr 2007 auf 17,0%
im Jahr 2008.

VERTRIEBS- UND ALLGEMEINE VERWALTUNGSKOSTENDES KONZERNSIm Jahr 2009 blieben die Vertriebs- und allgemeinen
Verwaltungskosten des Konzerns mit 2,2 Milliarden Euro auf
dem Niveau des Vorjahres. Höhere Kosten bei Airbus und
Astrium (vorwiegend aufgrund von Konsolidierungseffekten)
wurden weitgehend durch geringere Aufwendungen der Division
Verteidigung und Sicherheit und der „Übrigen Aktivitäten“ausgeglichen. Siehe „— 2.1.2.1. Wesentliche Programme und
Restrukturierungsentwicklungen 2007, 2008 und 2009“.
Im Jahr 2008 blieben die Vertriebs- und allgemeinen
Verwaltungskosten des Konzerns mit 2,2 Milliarden Euro
auf dem Niveau des Vorjahres. Höhere Kosten bei Astrium(hauptsächlich durch den Anstieg der Dienstleistungen undERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

die Konsolidierung von Spot Image), bei der ehemaligen
Division Militärische Transportflugzeuge (aus dem
Wachstum der Geschäftstätigkeit) sowie in anderen Bereichen
wurden weitgehend durch den Wegfall von Power8Restrukturierungsaufwendungen, die 2007 bei Airbus anfielen,kompensiert.

FORSCHUNGS- UND ENTWICKLUNGSKOSTENDES KONZERNSIm Jahr 2009 stiegen die Forschungs- und Entwicklungskosten
des Konzerns („F&E“) um 5,8% von 2,7 Milliarden Euro im
Jahr 2008 auf 2,8 Milliarden Euro im Jahr 2009. Die Steigerung
resultierte vorwiegend aus höheren Aufwendungen bei Airbus
für die Entwicklung des A350-XWB-Programms und – ingeringerem Maß – den höheren Aufwendungen bei Eurocopter
und der Division Verteidigung und Sicherheit für Innovation
und Produktinvestitionen. Dieser Anstieg wurde durch geringere
F&E Kosten für das A380-Programm teilweise ausgeglichen.
Siehe „— 2.1.3.5 Forschungs- und Entwicklungskosten“.
Im Jahr 2008 stiegen die Forschungs- und Entwicklungskosten
des Konzerns um 2,3% von 2,6 Milliarden Euro im Jahr 2007
auf 2,7 Milliarden Euro im Jahr 2008. Der Großteil dieses
Anstiegs ist den höheren Kosten bei Airbus und Eurocopter
für die Entwicklung des A350 XWB und verschiedenen
Hubschrauberprogrammen zuzuschreiben. Teilweise wurde dieseErhöhung durch geringere Forschungs- und Entwicklungskosten
für das A380-Programm und einen Rückgang in den übrigen
Divisionen sowie aufgrund höherer F&E-Steuergutschriften
ausgeglichen.

SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE UND SONSTIGE
BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN DES KONZERNSDie sonstigen betrieblichen Erträge und sonstigen betrieblichen
Aufwendungen des Konzerns stellen Gewinne und Verluste aus
Veräußerungen von Anlagevermögen sowie Mieteinnahmen dar.
Im Jahr 2009 betrug der positive Saldo aus sonstigen
betrieblichen Erträgen und sonstigen betrieblichen
Aufwendungen 68 Millionen Euro gegenüber 58 Millionen Euroim Jahr 2008. Der Anstieg resultierte vorwiegend aus dem
Veräußerungsgewinn für den Standort Filton im Jahr 2009,
teilweise ausgeglichen durch verschiedene andere Posten.
Im Jahr 2008 betrug der positive Saldo aus sonstigen betrieblichen
Erträgen und sonstigen betrieblichen Aufwendungen
58 Millionen Euro gegenüber 136 Millionen Euro im Vorjahr.
Der Rückgang ist hauptsächlich auf die 2007 angefallenen
Gewinne aus der Veräußerung von Grundstücken und Gebäuden
in Frankreich und Deutschland zurückzuführen.

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Verzeichnis

ANTEILE AM ERGEBNIS VON NACH DER EQUITY-METHODE
BILANZIERTEN ASSOZIIERTEN UNTERNEHMEN UND
SONSTIGES BETEILIGUNGSERGEBNIS DES KONZERNSDie „Anteile am Ergebnis von nach der Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen und sonstiges
Beteiligungsergebnis des Konzerns“ umfassen grundsätzlich die
Ergebnisse von Finanzanlagen, die nach der Equity-Methodebilanziert werden sowie die Ergebnisse von nicht konsolidierten
Beteiligungen.
2009 verzeichnete EADS einen Ertrag von 134 Millionen Euroaus „Anteilen am Ergebnis von nach der Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen und sonstiges
Beteiligungsergebnis des Konzerns“, verglichen mit
211 Millionen Euro im Jahr 2008. Der Rückgang um–77 Millionen Euro ergibt sich vor allem durch das geringere
Ergebnis der nach der Equity-Methode bilanzierten
Beteiligung von EADS an Dassault Aviation. Siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 11: Anteile am
Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten
Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis“.
2008 verzeichnete EADS einen Ertrag von 211 Millionen Euroaus „Anteilen am Ergebnis von nach der Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen und sonstiges
Beteiligungsergebnis des Konzerns“, verglichen mit
296 Millionen Euro im Jahr 2007. Der Rückgang um–85 Millionen Euro resultiert primär aus dem geringeren
Ergebnis der nach der Equity-Methode bilanzierten Beteiligung
von EADS an Dassault Aviation, das in 2008 keine IFRSNachholung beinhaltet, sowie aus dem einmaligen Gewinn aus
dem Verkauf des 2,13%-Anteils von EADS an Embraer in 2007.

ZINSERGEBNIS DES KONZERNS
Das Zinsergebnis des Konzerns spiegelt den Saldo derZinserträge und -aufwendungen wider, die sich aus finanziellen
Vermögenswerten und Schulden ergeben, und beinhaltet
Zinsaufwendungen für rückzahlbare Darlehen von europäischen
Staaten, die zur Finanzierung von F&E Arbeiten gewährt wurden.
In 2009 wies EADS einen konsolidierten Nettozinsaufwand von–147 Millionen Euro aus, nach einem Nettozinsergebnis von
36 Millionen Euro im Vorjahr. Der Rückgang geht vorwiegend
auf geringere Zinserträge für die Nettobarmittel von EADS
im Jahresverlauf 2009 zurück, was durch die niedrigeren
Zinsaufwendungen für die Finanzschulden des Konzerns
teilweise ausgeglichen wurde.
Im Jahr 2008 wies EADS ein konsolidiertes Nettozinsergebnis
von 36 Millionen Euro aus, nach einem Nettozinsaufwand von–199 Millionen Euro im Vorjahr. Die Verbesserung resultiert
hauptsächlich aus einem höheren durchschnittlichen Bestand an
Nettobarmitteln im Jahr 2008 und einem Anstieg der Anlagen in
kurz- und mittelfristigen Wertpapieren.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200997

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage1ÜBRIGES FINANZERGEBNIS DES KONZERNSIm Jahr 2009 verbesserte sich das übrige Finanzergebnis
des Konzerns auf –445 Millionen Euro gegenüber–508 Millionen Euro im Jahr 2008. Diese positive Veränderungum 63 Millionen Euro ergibt sich aus einer günstigeren
Auswirkung der Währungsumrechnung von auf in US-Dollar undbritische Pfund lautenden flüssigen Mitteln in den Abschlüssen
der in Euro bilanzierenden Konzerngesellschaften sowie aus der
Wirkung der Marktbewertung von „eingebetteten Derivaten“. Als„eingebettete Derivate“ werden für Bilanzierungszwecke solche
Finanzinstrumente angesehen, die in auf US-Dollar lautenden
Bestellungen von Ausrüstungen „eingebettet“ sind, für die der USDollar nicht eindeutig die international übliche Handelswährung
für diese Ausrüstungsgegenstände ist, und auch nicht die
funktionale Währung eines der Transaktionspartner darstellt.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 12:
Finanzierungsaufwendungen“. Diese Position beinhaltet auch die
negativen Effekte aus der Aufzinsung von Rückstellungen sowie
aus der Bewertung von Options-Prämien.
Im Jahr 2008 verbesserte sich das übrige Finanzergebnis
des Konzerns auf –508 Millionen Euro gegenüber–538 Millionen Euro im Jahr 2007. Diese positive Veränderung
um 30 Millionen Euro ergibt sich vorwiegend aus (i) einem
negativen Effekt in Höhe von –28 Millionen Euro in 2008 ausder Währungsumrechnung von auf in US-Dollar und britische
Pfund lautenden flüssigen Mitteln in den Abschlüssen der inEuro bilanzierenden Konzerngesellschaften, im Vergleich zu
einem negativen Effekt von –274 Millionen Euro im Jahr 2007,(ii) einem negativen Effekt in Höhe von –230 Millionen Euroim Jahr 2008 aus der Aufzinsung von Rückstellungenhauptsächlich bei Airbus, gegenüber einem negativen Effekt
von –202 Millionen Euro im Jahr 2007, und (iii) einem
negativen Effekt in Höhe von –121 Millionen Euro aus derMarktbewertung von „eingebetteten Derivaten“, gegenüber
einem negativen Effekt von –5 Millionen Euro im Jahr 2007.

KONZERNERTRAGSTEUERN
Im Jahr 2009 ergab sich ein Steuerertrag in Höhe von
220 Millionen Euro gegenüber einem Steueraufwand von–703 Millionen Euro im Jahr 2008. Der Steuerertrag resultiert
aus einem steuerpflichtigen Verlust von –972 Millionen Euroim Jahr 2009 im Vergleich zu einem steuerlichen Ertragvon 2.300 Millionen Euro im Vorjahr. Aufgrund der von
Wertminderung von aktiven latenten Steuern lag der effektive
Steuersatz 2009 bei 23%. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 13: Ertragsteuern“.
Im Jahr 2008 ergab sich ein Steueraufwand in Höhe von–703 Millionen Euro gegenüber einem Steuerertrag von
333 Millionen Euro im Jahr 2007. Der Aufwand resultiert aus
einem steuerpflichtigen Gewinn von 2.300 Millionen Euroin 2008 im Vergleich zu einem steuerlichen Verlust von–770 Millionen Euro im Vorjahr. 2008 lag der effektive
Steuersatz bei 31%.

98 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Verzeichnis

AUF NICHT BEHERRSCHENDE ANTEILE ENTFALLENDES
KONZERNERGEBNIS
Im Jahr 2009 betrug das auf nicht beherrschende Anteile
entfallende Ergebnis des Konzerns 11 Millionen Euro gegenüber
25 Millionen Euro im Jahr 2008. Der Rückgang des auf nicht
beherrschende Anteile entfallenden Ergebnisses in 2009
resultiert primär aus dem Rückgang des Ergebnisses der nicht
beherrschenden Anteile bei den Tochtergesellschaften vonAirbus Financial Services.
Im Jahr 2008 betrug das auf nicht beherrschende Anteile
entfallende Ergebnis des Konzerns 25 Millionen Euro gegenüber
9 Millionen Euro im Jahr 2007. Der Anstieg des auf Anteile in
Fremdbesitz entfallenden Ergebnisses im Jahr 2008 ergibt sichim Wesentlichen aus höheren Ergebnissen nicht beherrschender
Anteile bei Airbus Financial Services und den Ergebnissen nicht
beherrschender Anteile bei Spot Image als Folge der erstmaligen
Konsolidierung. Siehe „— 2.1.3.1 Umfang und Änderungen desKonsolidierungskreises“.

AUF DIE EIGENTÜMER DES MUTTERUNTERNEHMENSENTFALLENDES KONZERNERGEBNIS
Infolge der vorstehend erläuterten Einflüsse erzielte EADS
im Jahr 2009 ein Konzernergebnis von –763 Millionen Eurogegenüber einem Konzernergebnis von 1.572 Millionen Euroim Jahr 2008 und von –446 Millionen Euro im Jahr 2007.

ERGEBNIS JE AKTIE
Das Ergebnis je Aktie ohne Verwässerungseffekt sank um–2,89 Euro je Aktie von einem Gewinn je Aktie von 1,95 Euroin 2008 auf einen Verlust je Aktie von –0,94 Euro in 2009.
Am 31. Dezember 2009 waren 810.908.611 Aktien ausstehend.
Der zur Berechnung des Ergebnisses je Aktie verwendete
Nenner belief sich auf 809.698.631 Aktien; dies entspricht
der gewichteten durchschnittlichen Anzahl der während desJahres ausstehenden Aktien. Für 2007 ergab sich für EADS ein
Ergebnis je Aktie ohne Verwässerungseffekt von –0,56 Euro.
Das Ergebnis je Aktie mit Verwässerungseffekt sank um–2,89 Euro je Aktie von einem Gewinn 1,95 Euro je Aktie in2008 auf einen Verlust je Aktie von –0,94 Euro in 2009. Der zur
Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie verwendete
Nenner belief sich auf 811.190.113 Aktien; dies entspricht
der gewichteten durchschnittlichen Anzahl der während desJahres ausstehenden Aktien, bereinigt um die angenommene
Umwandlung aller potenziellen Stammaktien. Für 2007 ergab
sich für EADS ein Ergebnis je Aktie mit Verwässerungseffekt
von –0,55 Euro.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 24:
Eigenkapital“ und „— Anmerkung 39: Ergebnis je Aktie“.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

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Verzeichnis

2.1.6 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht beherrschender Anteile)
Die folgende Tabelle fasst die Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals vom 1. Januar 2009 bis 31. Dezember 2009 zusammen.
(in Mio. €)Stand am 31. Dezember 200811.126

Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste(483)

Kumuliertes sonstiges Ergebnis

890

Davon Unterschiede aus Währungsumrechnung(262)

Konzernergebnis(752)

Kapitalerhöhung

17

Anteilsbasierte Vergütung (IFRS 2)

19

Barausschüttung an die Aktionäre der EADS N.V./Dividendenausschüttungen für nicht beherrschende Anteile(166)Änderung von nicht beherrschenden Anteilen(5)Änderung eigener Anteile(5)Stand am 31. Dezember 200910.641

Der Rückgang des Konzern-Eigenkapitals im Jahr 2009ergibt sich hauptsächlich aus dem Konzernergebnis und den
Veränderungen der versicherungsmathematischen Gewinne undVerluste. Veränderungen in der Position „kumuliertes sonstiges
Ergebnis“ konnten dies teilweise ausgleichen. Nachstehend
werden das kumulierte sonstige Ergebnis und seine Wirkung auf
das Konzern-Eigenkapital erläutert. Zur Erörterung der anderen,
das Konzern-Eigenkapital betreffenden Einzelpositionen, siehe„EADS Konzernabschluss (IFRS) — Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnungen (IFRS) für die zum 31. Dezember 2009,2008 und 2007 endenden Geschäftsjahre“.

dem Euro und dem britischen Pfund gesichert wurden. Die
Marktbewertung des Sicherungsportfolios der Cashflow Hedgesvon EADS zum Jahresende führte auf Basis eines Stichtagskurses
von 1,44 €/US$ zu einer positiven Bewertungsänderung(vor Steuern) im kumulierten sonstigen Ergebnis in Höhevon 1,5 Milliarden Euro gegenüber dem 31. Dezember 2008.
Im Vergleich dazu ergab sich zum 31. Dezember 2008 auf
Basis eines Stichtagskurses von 1,39 €/US$ eine negative
Bewertungsänderung (vor Steuern) im kumulierten sonstigen
Ergebnis in Höhe von –5,4 Milliarden Euro gegenüber dem
31. Dezember 2007.

Im Jahr 2009 stieg das kumulierte sonstige Ergebnis um
890 Millionen Euro. Die Veränderung des kumuliertensonstigen Ergebnisses war vor allem auf die zum Jahresende
positive Marktbewertung (nach Steuern) des Teils des EADS
Sicherungsportfolios zurückzuführen, der gemäß IAS 39 fürCashflow Hedge-Accounting qualifiziert ist.

Positive Marktwerte (vor Steuern) von Cashflow Hedges werden
unter den sonstigen finanziellen Vermögenswerten ausgewiesen,während negative Marktwerte (vor Steuern) von Cashflow
Hedges in den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten
enthalten sind. Veränderungen der Marktwerte von Cashflow
Hedges zum Jahresende werden als Anpassung des kumuliertensonstigen Ergebnisses bilanziert. Diese Anpassungendes kumulierten sonstigen Ergebnisses erfolgen abzüglich
der entsprechenden Änderungen der aktiven latenten Steuern(für Cashflow Hedges mit negativer Marktbewertung) bzw.
der passiven latenten Steuern (für Cashflow Hedges mit positiver
Marktbewertung). Die folgende Grafik zeigt die Entwicklung
der Cashflow Hedges im kumulierten sonstigen Ergebnis überdie letzten drei Jahre (in Millionen Euro).

AUSWIRKUNGEN VON IAS 39 AUF DAS KUMULIERTESONSTIGE ERGEBNIS
Zum 31. Dezember 2009 belief sich der Nominalbetrag desausstehenden Portfolios von Sicherungsinstrumenten, die gemäß
IAS 39 als Sicherungsgeschäfte qualifiziert sind („Cashflow
Hedges”), auf ca. 60,8 Milliarden US-Dollar, die gegenüber

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200999

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

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Verzeichnis

Auswirkungen im kumulierten sonstigen Ergebnis in Millionen EuroInfolge der positiven Veränderung der Marktbewertung desCashflow Sicherungsportfolios im Jahr 2009 ergab sich im
kumulierten sonstigen Ergebnis ein Nettovermögenswert von
1,2 Milliarden Euro, verglichen mit einer Nettoverbindlichkeit
von –0,3 Milliarden Euro im Jahr 2008. Der entsprechende
Steuereffekt von –0,5 Milliarden Euro führte zum 31. Dezember
2009 zu einer im Saldo passiven latenten Steuer von–0,4 Milliarden Euro gegenüber einer im Saldo aktiven latenten
Steuer in Höhe von 0,1 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2008.

AUSWIRKUNG VON UNTERSCHIEDEN AUS
WÄHRUNGSUMRECHNUNG IM KUMULIERTEN SONSTIGENERGEBNIS
Die im Jahr 2009 negativen Auswirkungen der Unterschiede aus
Währungsumrechnung auf das kumulierte sonstige Ergebnis
in Höhe von –262 Millionen Euro ergeben sich weitgehend aus
dem negativen Effekt eines schwächeren US-Dollars und eines
stärkeren britischen Pfunds (insgesamt ein negativer Effekt von–154 Millionen Euro) sowie mit einem negativen Effekt von–75 Millionen Euro aus den Folgen der Verschmelzung vonAirbus GIE (ein in US-Dollar bilanzierendes Unternehmen) mit
Airbus S.A.S. (ein in Euro bilanzierendes Unternehmen). Vor der
Verschmelzung wurden die Transaktionen der Airbus GIE, mit
Ausnahme der durch Finanzinstrumente gesicherten Geschäfte, zu
Wechselkursen der Periode umgerechnet. Seit dem 1. Januar 2004
werden frühere Transaktionen der ehemaligen Airbus GIE unter
Verwendung der historischen Umrechnungskurse bilanziert. Als
Konsequenz führen die früheren Transaktionen der ehemaligen
Airbus GIE nicht mehr zu zusätzlichen Unterschieden aus derWährungsumrechnung im Eigenkapital. Die zum 31. Dezember
2003 im Eigenkapital ausgewiesenen Unterschiede aus
Währungsumrechnung aus nicht monetären Bilanzposten, die sichauf Geschäfte beziehen, die ab dem 1. Januar 2004 durchgeführt
wurden (im Wesentlichen die Lieferung von Flugzeugen), werden
schrittweise entsprechend dieser Auslieferungen ergebniswirksam
aufgelöst. Siehe „— 2.1.3.7 Währungsumrechnung“.

2.1.7 Liquidität und Kapitalausstattung
Es ist Ziel des Konzerns, jederzeit einen ausreichenden Bestandan Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten zu halten,
um derzeitigen und künftigen Verpflichtungen nachkommen
zu können und eine günstige Bonitätseinstufung aufrechtzuerhalten. Der Konzern erreicht dieses Ziel mit der:> Einführung von Maßnahmen zur Generierung vonZahlungsmitteln;> Entwicklung und Pflege des Zugangs zu den Kapitalmärkten;
und> Beschränkung der Risiken aus der Kundenfinanzierung.

100 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

EADS profitiert von einem hohen Bestand an liquiden
Mitteln. Zum 31. Dezember 2009 wies das Unternehmenkonsolidierte Bruttobarmittel in Höhe von 15,1 Milliarden Euro(davon Wertpapiere mit 8,1 Milliarden Euro) aus. EADS
definiert die Nettoliquidität des Konzerns als Unterschiedaus (i) Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten,(ii) Wertpapieren, und (iii) Finanzierungsverbindlichkeiten (wiein der Konzernbilanz ausgewiesen). Am 31. Dezember 2009
lag die Nettoliquidität des Konzerns bei 9,8 Milliarden Euro
(9,2 Milliarden Euro am 31. Dezember 2008).
Die Liquidität wird zudem durch eine syndizierte
Absicherungsfazilität von 3,0 Milliarden Euro gestützt, die zum
31. Dezember 2009 nicht gezeichnet ist und keine finanziellenERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

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Beschränkungen aufweist sowie durch ein Programm mit Euro
Medium Term Notes und ein Programm von kurzfristigen
Schuldtiteln, wie nachstehend erläutert. Die Einflüsse
auf den Zahlungsmittelbestand von EADS und somit das
Liquiditätsrisiko werden nachstehend dargestellt.

2.1.7.1 CASHFLOWSIm Allgemeinen finanziert EADS den Produktionsbetrieb
und die Produktentwicklungsprogramme, insbesondere die

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Verzeichnis

Entwicklung neuer Verkehrsflugzeuge, über eine Kombination
aus durch betriebliche Tätigkeit generierten Zahlungseingängen,Vorauszahlungen von Kunden, Partnerschaften mit Zulieferern
zur Risikoteilung, und rückzahlbaren Darlehen europäischer
Staaten. Die militärischen Aktivitäten von EADS profitieren
daneben von staatlich finanzierten F&E-Entwicklungsaufträgen.
Falls erforderlich, könnte EADS Geldmittel an den
Kapitalmärkten aufnehmen.

Die nachstehende Tabelle zeigt die Veränderung der konsolidierten Nettoliquidität des Konzerns über die angegebenen Zeiträume.
(in Mio. €)

2009

2008

2007

Nettoliquidität des Konzerns am 1. Januar

9.193

7.024

4.229

Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit (1)Veränderungen der sonstigen betrieblichen Vermögenswerte und Schulden(Working Capital) (2)

2.423

4.571

3.862

15

(172)

1.236

Davon Kundenfinanzierung

(406)

(327)

61

Davon Paradigm-Refinanzierung

(22)

58

1.158

Cashflow (für) Investitionstätigkeit (3)(1.853)(1.840)(1.744)

Davon aus industriellen Investitionen(1.957)(1.837)(2.028)

Davon Sonstige

104

(3)

284

Barausschüttung an die Aktionäre der EADS N.V./an nicht beherrschende Anteile

(166)

(107)

(98)

Kapitalerhöhung

17

24

46

Änderung eigener Anteile

(5)

39

-

Zuführungen zu Planvermögen von Pensionsprogrammen

(173)

(436)

(303)

Sonstige Änderungen der Finanzlage

346

90

(204)

9.797

9.193

7.024

585

2.559

3.354

991

2.886

3.293

Nettoliquidität des Konzerns am 31. Dezember
Free Cashflow(3)

Davon Free Cashflow vor Kundenfinanzierung(1) Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit, ohne Veränderungen des Working Capital.
(2) Inklusive Zahlungsmittelabflüsse von 302 Millionen Euro für Optionsprämien in 2008.
(3) Beinhaltet nicht (i) Käufe oder Veräußerungen von „zur Veräußerung verfügbaren Wertpapieren“ (2007: Zugang von –2.641 Millionen Euro; 2008: Zugang von–2.676 Millionen Euro; 2009: Zugang von –821 Millionen Euro), die ausschließlich für Zwecke dieser Nettoliquiditätsdarstellung als Zahlungsmittel und nicht als Finanzanlagenklassifiziert werden; (ii) Veränderungen der Zahlungsmittel aus Änderungen des Konsolidierungskreises (2007: –249 Millionen Euro); oder (iii) Zuführungen zum
Planvermögen von Pensionsprogrammen (2007: –303 Millionen Euro; 2008: –436 Millionen Euro; 2009: –173 Millionen Euro).

Zum 31. Dezember 2009 lag die Nettoliquidität des Konzerns bei
9,8 Milliarden Euro, d. h. um 6,6% über dem Wert des Vorjahres.
Der Anstieg resultiert vorwiegend aus einem Brutto-Cashflow
aus betrieblicher Tätigkeit in Höhe von 2,4 Milliarden Euro.
Er wurde teilweise durch Investitionstätigkeiten in Höhe von–1,9 Milliarden Euro und andere Punkte kompensiert.

Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit
Der Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit sank in 2009um 47,0% auf 2,4 Milliarden Euro, überwiegend aufgrund
niedrigerer während des Jahres erzielter Erlöse.

Veränderungen der sonstigen betrieblichen
Vermögenswerte und Schulden (Working Capital)
Das Working Capital setzt sich zusammen aus Vorräten,Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, sonstigen
Vermögenswerten und aktiven Rechnungsabgrenzungsposten

abzüglich Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen,sonstigen Verbindlichkeiten (einschließlich Kundenanzahlungen),passiven Rechnungsabgrenzungsposten und Kundenfinanzierung.
Veränderungen im Working Capital ergaben in 2009 eine leicht
positive Auswirkung auf die Nettoliquidität (15 Millionen Euro)und in 2008 eine negative Auswirkung auf die Nettoliquidität(-0,2 Milliarden Euro). Der Hauptbeitrag zur positiven Veränderung
des Working Capital in 2009 ergab sich aus Vorauszahlungenvon Kunden (2,9 Milliarden Euro), die wie erwartet bei Airbus
aufgrund der schwächeren Aktivitäten bei Verkehrsflugzeugen
gegenüber 2008 leicht abnahmen, während sie bei den übrigen
Divisionen aufgrund der starken Auftragseingänge von staatlichen
Stellen anstiegen. Diese positive Veränderung des Jahres wurde
beinahe vollständig ausgeglichen durch (i) die Veränderung derVorräte (-2,0 Milliarden Euro) aus einem Anstieg der Vorräte inallen Divisionen, insbesondere bei Airbus, (ii) die Veränderung derForderungen aus Lieferungen und Leistungen (-0,5 Milliarden Euro)und (iii) Kundenfinanzierungen (-0,4 Milliarden Euro).
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

101

2

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Die Hauptfaktoren, die 2008 zur negativen Veränderung
des Working Capital beitrugen, waren (i) die Veränderung
der Vorräte (-1,2 Milliarden Euro) aus einem Anstieg derVorräte bei Airbus, Eurocopter und der Division Verteidigung
und Sicherheit, und (ii) die Veränderungen der sonstigen
Vermögenswerte und Schulden (-1,0 Milliarde Euro),
im Wesentlichen aus der Zahlung von Optionsprämien
(-0,3 Milliarden Euro) und (iii) Kundenfinanzierungen(-0,3 Milliarden Euro). Die negative Veränderung
des Working Capital während des Jahres wurde
zum Großteil durch Vorauszahlungen von Kunden(2,4 Milliarden Euro) ausgeglichen, wobei etwa die Hälfte auf
Kundenvorauszahlungen in anderen Divisionen als Airbus
anfiel.

(in Mrd. €)

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5



Verzeichnis

Rückzahlbare Darlehen europäischer Staaten.
Am 31. Dezember 2009 betrugen die in der Bilanz unter den
Posten „langfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten“
und „kurzfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten“ausgewiesenen rückzahlbaren Darlehen europäischer Staaten
insgesamt 5,3 Milliarden Euro einschließlich aufgelaufener Zinsen.
2009 betrugen die neu erhaltenen rückzahlbaren Darlehen
europäischer Staaten insgesamt 0,4 Milliarden Euro und die
Rückzahlungen insgesamt –0,4 Milliarden Euro. Im Jahr 2009
wurden dafür Zinsen in Höhe von –0,2 Milliarden Euro abgegrenzt.
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Aufstellung der insgesamt
ausstehenden, von europäischen Staaten erhaltenen rückzahlbaren
Darlehen nach Produkt/Projekt.
2009

2008

2007

Longrange & Wide Body

1,2

1,1

1,3

A380

3,6

3,4

3,5

Eurocopter

0,2

0,1

0,2

Sonstige

0,3

0,3

0,3

Gesamt

5,3

4,9

5,3

Cashflow für Investitionstätigkeit
Das Management teilt den Cashflow für Investitionstätigkeit inzwei Kategorien ein: (i) industrielle Investitionen, und (ii) Sonstige.

Industrielle Investitionen. Industrielle Investitionen(Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte)beliefen sich im Jahr 2009 auf 2,0 Milliarden Euro gegenüber
1,8 Milliarden Euro für 2008 und 2,0 Milliarden Euro für2007. Im Jahr 2009 entfielen Investitionen in Höhe von
1,3 Milliarden Euro auf Airbus-Programme (im Wesentlichen fürdas Projekt A350 XWB) und in Höhe von 0,7 Milliarden Euro
auf weitere Programme in anderen Divisionen, einschließlich
Astroterra von Astrium und EC175 von Eurocopter.
Für den Zeitraum von 2010 bis 2011 wird erwartet, dass die
Investitionsaufwendungen von EADS zu einem Großteil im
Zusammenhang mit dem Airbus-Geschäft – insbesondere für das
A350-XWB-Programm – breit gestreut auf den Heimatmärkten
von EADS in Frankreich, Deutschland, Spanien undGroßbritannien anfallen werden.

Sonstige. Im Jahr 2009 beinhaltet der Betrag von
104 Millionen Euro vor allem den Verkauf des Airbus-Standorts in
Filton (GB) an GKN. 2008 wurde in dieser Kategorie ein negativer
Betrag von –3 Millionen Euro ausgewiesen. Der Betrag von
284 Millionen Euro im Jahr 2007 spiegelt vor allem den Verkauf
von Gebäuden und von Beteiligungen an kleinen Gesellschaftensowie den Verkauf der Anteile an Embraer wider.

Free Cashflow
Aus den oben dargelegten Einflüssen ergab sich ein positiverFree Cashflow von 0,6 Milliarden Euro für 2009, gegenüber

102 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

2,6 Milliarden Euro für 2008 und 3,4 Milliarden Euro für 2007.
Der positive Free Cashflow vor Kundenfinanzierung betrug
1,0 Milliarden Euro im Jahr 2009, gegenüber 2,9 Milliarden Eurofür 2008 und 3,3 Milliarden Euro für 2007.

Zuführungen zu Planvermögen vonPensionsprogrammen
Der Abfluss von Zahlungsmitteln in Höhe von–0,2 Milliarden Euro im Jahr 2009 betrifft primär Planvermögenin Großbritannien und Unterstützungsfonds in Deutschland. Der
Abfluss von Zahlungsmitteln in Höhe von –0,4 Milliarden Euroim Jahr 2008 betrifft vor allem einen Beitrag zum Contractual
Trust Arrangement (CTA) zur Zuweisung und Bildung vonPensionsplanvermögen gemäß IAS 19. Im Jahr 2007 betraf derZahlungsmittelabfluss von –0,3 Milliarden Euro die Einführungdes CTA. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 26B): Rückstellungen für Pensionen und ähnliche
Verpflichtungen“. EADS könnte im Lauf der Zeit zusätzliche
Beiträge zum Planvermögen leisten, um die Rückstellungen fürPensionen in der Bilanz zu reduzieren.

Sonstige Änderungen der Finanzlage
Im Jahr 2009 gibt die positive Veränderung in Höhevon 346 Millionen Euro vor allem Währungseffekte
aus Finanzierungsverbindlichkeiten wider. Im Jahr 2008
spiegelt die positive Veränderung in Höhe von
90 Millionen Euro grundsätzlich die Währungseffekte
aus Finanzierungsverbindlichkeiten. 2007 resultierte derZahlungsmittelabfluss von –204 Millionen Euro hauptsächlich
aus der Änderung der Konsolidierungsquote von MBDA von
50% in 2006 auf 37,5% in 2007.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

2

3

4

5



2

Verzeichnis

Konzerns jederzeit zuverlässig zu beurteilen und ermöglicht es
dem Management, die flüssigen Mittel gemäß den sich ständig
ändernden kurzfristigen Bedürfnissen innerhalb des Konzerns
optimal zuzuweisen.

2.1.7.2 ZAHLUNGSMITTEL UND
ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTE UND
WERTPAPIERE DES KONZERNSDie Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie
das Wertpapierportfolio des Konzerns sind vorwiegend
in nichtspekulativen Finanzinstrumenten angelegt, die meist
eine hohe Liquidität aufweisen, wie z. B. Geldmarktzertifikate,
täglich fällige Einlagen, kurzfristige Schuldtitel, andere
Geldmarktinstrumente und Anleihen. Siehe „— 2.1.8.2 Zinssätze“und „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung
35A): Informationen über Finanzinstrumente – Finanzielles
Risikomanagement“.

Die Summe der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente(einschließlich der zur Veräußerung verfügbaren
Wertpapiere) beinhaltete im Jahr 2009 0,8 Milliarden aus der
37,5%-Konsolidierung von MBDA, gegenüber 0,7 Milliarden Eurofür 2008 und 0,6 Milliarden Euro für 2007.

2.1.7.3 FINANZIERUNGSVERBINDLICHKEITEN DESKONZERNSEADS verfügt über ein vollautomatisches grenzüberschreitendes
Cash-Pooling-System (das Frankreich, Deutschland, Spanien,
die Niederlande, Großbritannien und die USA abdeckt).
Das Cash-Pooling-System erleichtert es dem Management,
die Liquiditätslage der einzelnen Tochtergesellschaften desDie folgende Tabelle zeigt die Zusammensetzung der kurzund langfristigen Finanzierungsverbindlichkeiten des EADSKonzerns am 31. Dezember 2009.

31. Dezember 2009
(in Mio. €)Unter 1 Jahr

Anleihen
Verbindlichkeiten gegenüber KreditinstitutenÜber 1 Jahr bis zu 5 JahrenÜber 5 Jahre

Summe

974

-

1,500

2,474

90

629

182

901

Darlehen

205

237

154

596

Finanzierungs-Leasing

17

49

116

182 (1)

Sonstige

1.143

-

-

Summe

2.429

915

1.952

1.143
5.296 (2)(1) Dieser Betrag spiegelt die Auswirkung aus der Aufrechnung der verpfändeten Bankeinlagen mit den Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung in Höhe von 306 Millionen Euro wider.
(2) Die Finanzverbindlichkeiten beinhalten die Verbindlichkeiten ohne Rückgriffsmöglichkeit auf Airbus in Höhe von 652 Millionen Euro.

Die ausstehenden Finanzierungsverbindlichkeiten erhöhten
sich von 4,5 Milliarden Euro am 31. Dezember 2008
auf 5,3 Milliarden Euro am 31. Dezember 2009. Die
Finanzierungsverbindlichkeiten enthalten Verbindlichkeiten
aus Absatzfinanzierungsgeschäften, die am 31. Dezember 2009
insgesamt 733 Millionen Euro betrugen und vorwiegend variabel
verzinst sind. Siehe „— 2.1.7.4 Absatzfinanzierung“.

EMTN-Programm. EADS hat derzeit ein Euro Medium TermNote („EMTN”)-Programm in Höhe von 3 Milliarden Europlatziert. Im Jahr 2003 wurden erstmals für 1,0 Milliarde EuroEurobonds mit einer Fälligkeit im Jahr 2010 und einem festen
Zinssatz von 4,625% emittiert (Effektivzinssatz: 4,7%), der späterin eine variable Verzinsung von 3-Monats-EURIBOR + 1,02%transformiert wurde. Im Laufe des Jahres 2003 gab EADS für
0,5 Milliarden Euro weitere Eurobonds mit einem Zinssatz von
5,5% (Effektivzinssatz: 5,6%) heraus, die 2018 fällig werden. Der
Zinssatz wurde 2005 in eine variable Verzinsung von 3-MonatsEURIBOR + 1,72% transformiert.
Im Jahr 2009 – zur Refinanzierung der ersten EMTN-Tranchevon 1,0 Milliarde Euro die in 2010 fällig wird - begab EADS für
1,0 Milliarde Euro Eurobonds mit Fälligkeit 2016 und einem
Zinssatz von 4,625% (Effektivzinssatz: 4,6%). Der Zinssatz wurde

später in eine variable Verzinsung von 3-Monats-EURIBOR +1,57% transformiert.

Darlehen der Europäischen Investitionsbank. Im Jahr 2004
gewährte die Europäische Investitionsbank EADS ein
langfristiges Darlehen in Höhe von 421 Millionen US$ zu einem
Zinssatz von 5,1% (Effektivzinssatz: 5,1%).
Kurzfristige Schuldtitel. EADS hat die Möglichkeit, regelmäßig
im Rahmen des Programms „billet de trésorerie“ kurzfristige
Schuldtitel zu begeben. Diese Schuldtitel wären fest odervariabel verzinslich und hätten Laufzeiten zwischen 1 Tag und
12 Monaten. Das Programm wurde 2003 aufgelegt und hat ein
genehmigtes Ausgabevolumen von maximal 2 Milliarden Euro.
Am 31. Dezember 2009 gab es keine kurzfristigen ausstehenden
Schuldtitel im Rahmen dieses Programms.

2.1.7.4 ABSATZFINANZIERUNGEADS zieht Barverkäufe vor und bestärkt die Kunden darin,
unabhängige Finanzierungen abzuschließen, um Kredit- oder
Vermögensrisiken im Zusammenhang mit ausgelieferten
Produkten zu vermeiden. Um Produktverkäufe, vorwiegend bei
Airbus, Eurocopter und ATR, zu unterstützen, kann sich EADSEADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

103

2

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

allerdings an der Finanzierung von Kunden beteiligen. Dies wird
im Einzelfall entschieden und kann entweder direkt oder mittels
einer Garantie an Dritte erfolgen.
Als Antwort auf die häufigen Kundenanfragen nach einer
Finanzierung, und als Reaktion auf die gegenwärtige Volatilität
an den Finanz- und Kreditmärkten, erwartet EADS einen
Anstieg ihrer Aufwendungen für die Kundenfinanzierung vonVerkehrsflugzeugen, hauptsächlich in Form von FinanzierungsLeasing und gesicherten Darlehen. Sie wird dennoch versuchen,den Betrag so niedrig wie möglich zu halten.
Spezielle und erfahrene Teams strukturieren solche
Finanzierungstransaktionen und beobachten genau das von EADSin Bezug auf die Finanz- und Vermögenswerte eingegangene
Risiko und dessen Entwicklung hinsichtlich der Qualität,der Höhe und des Bedarfs an Barmitteln. EADS strebt eine
Strukturierung aller ihren Kunden angebotenen Finanzierungenentsprechend marktüblichen vertraglichen Bedingungen an,
um spätere Verkäufe oder Reduzierungen der entsprechenden
Finanzierung zu erleichtern.
(in Mio. €)Finanzierungs-Leasing

2

3

4

5



Verzeichnis

Bei der Bestimmung der Höhe und der Bedingungen einer
Finanzierungstransaktion berücksichtigen Airbus und ATR
sowohl das Rating der Luftfahrtgesellschaft, als auch spezifische
Risikofaktoren im Hinblick auf das vorgesehene Betriebsumfeld
des Flugzeugs und seinen zu erwartenden künftigen Wert. Als
Anhaltspunkte für die den Kunden angebotenen finanziellen
Bedingungen dienen auch die Marktrenditen und die derzeitüblichen Bankkonditionen.
Etwa 14% der gesamten Finanzierungsverbindlichkeiten
des Konzerns von 5,3 Milliarden Euro zum 31. Dezember
2009 stammen aus der Bereitstellung von Mitteln für die
Absatzfinanzierung von EADS; sie sind langfristig und haben
prognostizierbare Zahlungspläne.
Die nachstehende Tabelle zeigt die Zusammenstellung dergesamten Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung.

2009

2008

2007

1

14

35

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

590

664

742

Darlehen

142

158

183

Summe Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung

733

836

960

Die Summe der Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierungzum 31. Dezember 2009, 2008 und 2007 enthält
jeweils die Saldierung von Verbindlichkeiten aus der
Absatzfinanzierung mit verpfändeten Bankeinlagen, die
dafür als Sicherheit dienen, in Höhe von 306 Millionen Euro(2009), 373 Millionen Euro (2008) und 677 Millionen Euro(2007). Von den verbleibenden Verbindlichkeiten aus der
Absatzfinanzierung in Höhe von 733 Millionen Euro zum
31. Dezember 2009 entfallen 652 Millionen Euro auf
Verbindlichkeiten ohne Rückgriffsmöglichkeit, bei denen die
Rückzahlungsverpflichtungen von EADS auf Zahlungseingänge
von Transaktionskontrahenten begrenzt sind. Ein wesentlicher
Teil der finanziellen Vermögenswerte aus nicht stornierbaren
Kundenforderungen weisen Bedingungen auf, die denen der ihnen
zugrunde liegenden Finanzierungsverbindlichkeiten entsprechen.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung
27: Finanzierungsverbindlichkeiten“. Siehe auch „— 2.1.3.8
Bilanzierung von Absatzfinanzierungen im Jahresabschluss“.
Des Weiteren erhielt Airbus 1999 von der Deutschen Bank eine
„Reinvestment Note“ in Höhe von 800 Millionen US-Dollar,
die zum 31. Dezember 2009 mit 305 Millionen Euro valutiert ist(2008: 372 Millionen Euro, 2007: 396 Millionen Euro).

104 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Absatzfinanzierungen werden in der Regel durch Rechte anden finanzierten Flugzeugen gesichert. Zusätzlich profitieren
Airbus, Eurocopter und ATR von Sicherungsklauseln undspeziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Sicherungspaketen,
die die für jede Transaktion erkannten Risiken und rechtlichen
Rahmenbedingungen berücksichtigen.
EADS teilt die Risiken aus der Absatzfinanzierung in zwei
Kategorien ein: (i) das Kundenfinanzierungsrisiko – hier bildet
die Kreditwürdigkeit des Kunden, d. h. seine Fähigkeit, seine
Verpflichtungen im Rahmen eines Finanzierungsabkommenszu erfüllen, das Risiko; und (ii) das Wertrisiko – hier besteht
das Risiko im Wertverlust des finanzierten Flugzeugs.
Siehe auch „Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken —Absatzfinanzierungsrisiko“.

Kundenfinanzierungsrisiko
Bruttorisiko: Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung ist
die Summe aus (i) dem Nettobuchwert von Flugzeugen unter
Operating-Leasing; (ii) dem ausstehenden Hauptbetrag aus dem
Finanzierungs-Leasing oder Darlehen; und (iii) dem Barwert der
maximalen Verpflichtungen aus Finanzierungsgarantien.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung bei OperatingLeasing, Finanzierungs-Leasing und Darlehen unterscheidet sichaus folgenden Gründen vom Bilanzwert der entsprechenden
Vermögenswerte und den damit verbundenen außerbilanziellen
Eventualverpflichtungen: (i) Vermögenswerte werden
entsprechend den IFRS bilanziert, beziehen sich jedochmöglicherweise auf Transaktionen mit nur begrenzter
Rückgriffsmöglichkeit auf Airbus, Eurocopter oder ATR;(ii) der Wert der Vermögenswerte ist in der Konzernbilanz
abgeschrieben oder wertberichtigt; (iii) das außerbilanzielle

2

3

4

5



2

Verzeichnis

Bruttorisiko wird mit dem Barwert der künftigen Zahlungenberechnet, wohingegen im Konzernabschluss die gesamten
künftigen Zahlungen mit ihrem Nominalwert angesetzt werden;
und (iv) das Risiko aus bestimmten, in der Bilanz angesetzten
Wertgarantien aus dem Operating-Leasing wird dem Wertrisiko
und nicht dem Kundenfinanzierungsrisiko zugeordnet.
Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung von Airbus lag am
31. Dezember 2009 bei 1,8 Milliarde US$ (1,3 Milliarden Euro).

Das folgende Diagramm stellt die Entwicklung dieses Risikos im Jahr 2009 dar (in Millionen US$):
Entwicklung des Bruttorisikos von Airbus in 2009

Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung von Airbus
verteilte sich am 31. Dezember 2009 auf 92 Flugzeuge, diezu jedem Zeitpunkt von etwa 26 Fluggesellschaften betrieben
werden. Ferner kann das Risiko auch andere Vermögenswerte
in Verbindung mit Flugzeugen, wie zum Beispiel Ersatzteile,
betreffen. 90% des Bruttorisikos aus der Kundenfinanzierungvon Airbus verteilen sich auf 9 Fluggesellschaften in 6 Ländern(ohne Deckungsverpflichtungen).
Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung von ATR lag am
31. Dezember 2009 bei 0,5 Milliarden US$ (0,2 Milliarden Euro). Das
Risiko verteilt sich auf 164 Flugzeuge. ATR wird bei EADS mit 50%
quotal konsolidiert, EADS teilt das Risiko mit ihrem Partner Alenia.

Nettorisiko: Das Nettorisiko ist die Differenz zwischen dem
Bruttorisiko und dem geschätzten Wert der Kreditsicherheiten.
Der Wert der Sicherheiten wird mit Hilfe eines dynamischen
Modells auf Grundlage des Barwerts der zu erwartenden
künftigen Mieterträge des Flugzeugs auf dem Leasing-Marktund der potenziellen Kosten bei Eintritt des Sicherungsfalls
berechnet. Dieses Bewertungsmodell führt zu Ergebnissen, diein der Regel unter den von unabhängigen Stellen geschätzten
Restwerten liegen, um die nach Meinung des Managements
vorsichtige Einschätzung der Marktbedingungen, sowie die
Kosten für die Wiederinbesitznahme und Umwandlungzu berücksichtigen. Siehe „— 2.1.3.8 Bilanzierung vonAbsatzfinanzierungen im Jahresabschluss“.

Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung von Eurocopter lag
am 31. Dezember 2009 bei 0,1 Milliarden Euro. Dieses Risikoverteilt sich auf etwa 50 Hubschrauber.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

105

2

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

Die nachstehende Tabelle zeigt die Überleitung vom Bruttozum Nettofinanzierungsrisiko (das die Wertgarantien nicht
einschließt) zum 31. Dezember 2009, 2008 und 2007. Es umfasst

2

Operating-Leasing
Finanzierungs-Leasing
und Darlehen
Sonstige
Bilanzielle
Kundenfinanzierungspositionen
Außerbilanzielle
Kundenfinanzierungspositionen
Bilanzielle
Transaktionen ohne
Rückgriffsmöglichkeit
Außerbilanzielle
Anpassungen
Bruttorisiko aus derKundenfinanzierung
Wert der Sicherheiten

5Verzeichnis

ATR 50%EC

EADS gesamt

Anmerkung*31.12.2009

31.12.2008

31.12.2007

31.12.2009

31.12.2008

31.12.2007

31.12.2009

31.12.2009

31.12.2008

31.12.2007

15

341

366

506

-

67

94

-

341

433

600

17

1.569

1.329

1.017

4

23

19

29

1.602

1.352

1.036

-

-

-

108

88

81

-

108

88

81

1.910

1.695

1.523

112

178

194

29

2.051

1.873

1.717

446

484

526

47

46

42

47

540

530

568

(985)

(1.012)

(931)

-

-

-

-

(985)

(1.012)

(931)

(111)

(115)

(128)

-

-

-

-

(111)

(115)

(128)

34

1.260

1.052

990

159

224

236

76

1.495

1.276

1.226

34

(772)

(476)

(411)

(145)

(203)

(211)

(55)

(972)

(679)

(622)

488

576

579

14

21

25

21

523

597

604

34

(70)

(52)

(102)

-

-

-

-

(70)

(52)

(102)

34

(158)

(244)

(191)

-

-

-

-

(158)

(244)

(191)

34

-

-

-

(14)

(21)

(25)

(21)

(35)

(21)

(25)

34

(260)

(280)

(286)

-

-

-

-

(260)

(280)

(286)

(488)

(576)

(579)

(14)

(21)

(25)

(21)

(523)

(597)

(604)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

34

Nettorisiko
Wertberichtigungen
und Vorsorgen auf:
Operating-Leasing
Finanzierungs-Leasing
und Darlehen
Bilanzielle
Verpflichtungen
Außerbilanzielle
VerpflichtungenWertberichtigungen
und Vorsorgen

4

100% der Risikopositionen aus der Kundenfinanzierung vonAirbus und Eurocopter, sowie 50% der Risikoposten von ATR,
entsprechend der Beteiligung von EADS an ATR.

Airbus(in Mio. €)3

Restrisiko* Die angegebenen Ziffern beziehen sich auf die Nummer der Anmerkung im Anhang zum Konzernabschluss (IFRS).

Der Konzern-Bruttowert der in vorstehender Tabelle
aufgeführten Operating-Leasings (341 Millionen Euroim Jahr 2009, 433 Millionen Euro im Jahr 2008 und
600 Millionen Euro im Jahr 2007) wird unter den Sachanlagenzum Nettobuchwert vor Wertminderungen ausgewiesen.
Zugehörige Wertminderungen (-70 Millionen Euro im Jahr 2009,–52 Millionen Euro im Jahr 2008 und –102 Millionen Euro im
Jahr 2007) sind in diesem Nettobuchwert abgesetzt. Siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 15:
Sachanlagen“ und „— Anmerkung 34: Sonstige finanzielle
Verpflichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.
Ebenso ist in vorstehender Tabelle der Konzern-Bruttowert derFinanzierungs-Leasings und Darlehen (1.602 Millionen Euroim Jahr 2009, 1.352 Millionen Euro im Jahr 2008 und
1.036 Millionen Euro im Jahr 2007) dargestellt. KonzernFinanzierungs-Leasings (845 Millionen Euro im Jahr 2009,

106 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

848 Millionen Euro im Jahr 2008 und 690 Millionen Euroim Jahr 2007) werden zum Buchwert vor Wertminderungenin den langfristigen Finanzanlagen ausgewiesen. Darlehen(757 Millionen Euro im Jahr 2009, 504 Millionen Euro im
Jahr 2008 und 346 Millionen Euro im Jahr 2007) sind mit dem
noch nicht getilgten Bruttobetrag ebenfalls den langfristigen
Finanzanlagen zugewiesen. Die insgesamt zugehörigen
Wertminderungen (-158 Millionen Euro im Jahr 2009,–244 Millionen Euro im Jahr 2008 und –191 Millionen Euro im
Jahr 2007) sind von den Buchwerten abgesetzt. Siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 17: Beteiligungen annach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten Unternehmen,
sonstige Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen“.
Das außerbilanzielle Kundenfinanzierungsrisiko bei Airbus,
ATR (von EADS mit 50% konsolidiert) und Eurocopter
betrug 540 Millionen Euro im Jahr 2009, 530 Millionen EuroERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

im Jahr 2008 und 568 Millionen Euro im Jahr 2007.
Diese Beträge stellen den gesamten Nennbetrag künftiger
Zahlungen aus Ober-/Unterleasingverhältnissen dar. Der
entsprechende Barwert der künftigen Zahlungen (nachAbzinsung und unter Berücksichtigung mildernder Faktoren)
ist mit 429 Millionen Euro im Jahr 2009, 415 Millionen Euroim Jahr 2008 und 440 Millionen Euro im Jahr 2007 im
Bruttofinanzierungsrisiko enthalten. Das entsprechende
Nettorisiko ist in der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2009
durch eine Rückstellung von 260 Millionen Euro in voller Höheberücksichtigt. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 34: Sonstige finanzielle Verpflichtungen und
Eventualverbindlichkeiten“.

Wertrisiko. Ein wesentlicher Teil des Wertrisikos von EADS
resultiert aus ausstehenden Wertgarantien, vorwiegend
bei Airbus. Das Management hält die damit verbundenen
finanziellen Risiken für überschaubar. Drei Faktoren tragenzu dieser Einschätzung bei: (i) die Garantie umfasst nur
einen Teil des geschätzten künftigen Werts des Flugzeugs,
und ihr Wert ist im Verhältnis zum geschätzten künftigen
Wert jedes Flugzeugs vorsichtig ermittelt; (ii) das Risiko ausder Wertgarantie ist auf eine große Anzahl von Flugzeugen
und Kunden verteilt; und (iii) die Ausübungszeitpunkte
ausstehender Wertgarantien erstrecken sich bis 2021, so dassin jedem Jahr nur ein geringer Teil des Risikos anfällt. Da derAusübungszeitpunkt für Wertgarantien durchschnittlich im
12. Jahr nach der Auslieferung des Flugzeugs liegt, können die
im Jahr 2009 gegebenen Wertgarantien im Allgemeinen nicht
vor 2021 ausgeübt werden, so dass mit einer Zunahme deskurzfristigen Risikos nicht zu rechnen ist. Zusätzlich müssen die
Wertgarantien üblicherweise innerhalb eines vorher bestimmten
Zeitraums geltend gemacht werden. Dabei müssen bestimmte
Bedingungen erfüllt sein.
Bruttorisiko. Der Bruttowertrisiko ist definiert als die Summeder maximalen Garantieverpflichtungen aus den laufenden
Wertgarantien (im Gegensatz zu den maximal garantierten
Vermögenswerten). Am 31. Dezember 2009 betrug das
Bruttowertrisiko 2,5 Milliarden US$ (1,8 Milliarden Euro).
Der außerbilanzielle Teil des Bruttowertrisikos, d. h.
Wertgarantien, deren Barwert weniger als 10% desVerkaufspreises des entsprechenden Flugzeugs beträgt, belief
sich auf 1.015 Millionen Euro. Darin nicht enthalten sind
430 Millionen Euro, für die das Risiko als sehr gering erachtet
wird. Häufig ist das Risiko auf einen bestimmten Teil desRestwerts des Flugzeugs beschränkt. Der verbleibende Teil desBruttowertrisikos ist in der Bilanz erfasst.
Nettorisiko. Der Barwert der Risiken aus Wertgarantien, fürdie eine Inanspruchnahme als wahrscheinlich erachtet wird,
ist vollständig durch eine Rückstellung abgedeckt, die im
Gesamtbetrag der Rückstellungen für Wertgarantien in Höhevon 657 Millionen Euro enthalten ist. Diese Rückstellung deckt
einen möglicherweise vorhandenen Fehlbetrag zwischen dem
erwarteten Wert des Flugzeugs zum Ausübungszeitpunkt der

2

3

4

5



2

Verzeichnis

Garantie und dem Garantiewert, unter Berücksichtigung vonGegengarantien, ab. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Nr. 26C): Sonstige Rückstellungen“.

Deckungsverpflichtungen. Der Konzern ist auch
Deckungsverpflichtungen („Backstop Commitments“) für bei
Airbus und ATR bestellte und optierte Flugzeuge eingegangen.
Diese Verpflichtungen werden solange nicht als Teil desBruttorisikos angesehen, bis die Finanzierung tatsächlicherfolgt ist, was erst nach Auslieferung des Flugzeugs derFall ist. Die Gründe hierfür liegen in folgenden Tatsachen:(i) Erfahrungen aus der Vergangenheit belegen die Annahme,
dass die Durchführung aller vorgeschlagenen Finanzierungeneher unwahrscheinlich ist (obwohl die Möglichkeit besteht,
dass Kunden, für die keine Deckungsverpflichtung abgegeben
wird, dennoch eine Absatzfinanzierung vor Auslieferung desFlugzeugs beantragen), (ii) bis das Flugzeug ausgeliefert wird,
halten Airbus oder ATR den Vermögenswert und sind in diesem
Zusammenhang keinem ungewöhnlichen Risiko ausgesetzt(abgesehen von den entsprechenden unfertigen Erzeugnissen
und unfertigen Leistungen), und (iii) Dritte können sich an derFinanzierung beteiligen.
Bestellungen und Deckungsverpflichtungen. In den
letzten drei Jahren (2007, 2008 und 2009) betrug die
durchschnittliche Anzahl neu bestellter Flugzeuge, für dieeine Deckungsverpflichtung abgegeben wurde, 5,0% derdurchschnittlichen Gesamtbestellungen über diesen Zeitraum,
d. h. im Durchschnitt wurde bei 796 Bestellungen pro Jahr
für 42 Flugzeuge eine Unterstützung geleistet. Bei diesen
finanziellen Verpflichtungen ist es nicht absehbar, ob sie beim
vertraglich vereinbarten Auslieferungszeitpunkt des Flugzeugs
zum Tragen kommen. Darüber hinaus können die Höhe derfinanziellen Unterstützung, ebenso wie die Bedingungen und
Konditionen, die dem Kunden angeboten werden, variieren.
Auslieferungen und finanzielle Unterstützung bei Auslieferung.
In den letzten drei Jahren (2007, 2008 und 2009) betrug die
durchschnittliche Anzahl ausgelieferter Flugzeuge, für dieeine finanzielle Unterstützung durch Airbus gewährt wurde,
3% der durchschnittlichen Gesamtauslieferungen über diesen
Zeitraum, d. h. im Durchschnitt wurde bei 478 Auslieferungenpro Jahr für 12 Flugzeuge eine Finanzierung gewährt. Diesefinanzielle Unterstützung kann in Form von Senior- oder JuniorDarlehen oder Garantien bereitgestellt werden. Eine derartige
Unterstützung kann ihren Ursprung in einer vertraglichen
Deckungsverpflichtung von EADS zum Zeitpunkt derUnterzeichnung des Kaufvertrags (siehe oben) haben, oder kannaus einer Anfrage zur finanziellen Unterstützung durch den
Kunden resultieren, die vor Auslieferung des Flugzeugs gestellt
wurde.
Zu weiteren Angaben zur Absatzfinanzierungspolitik undden Bilanzierungsverfahren von EADS siehe „Anhang zum
Konzerabschluss (IFRS) — Anmerkung 34: Sonstige finanzielle
Verpflichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

107

2

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

2

3

4

5



Verzeichnis

2.1.8 Sicherungsgeschäfte
2.1.8.1 WECHSELKURSE
Mehr als 60% der Umsatzerlöse erzielt EADS in US-Dollar.
Dabei ist etwa die Hälfte des Währungsrisikos durch in USDollar anfallende Kosten „auf natürliche Weise gesichert“.
Die verbleibenden Kosten fallen hauptsächlich in Euro undin geringerem Umfang in britischen Pfund an. Folglich sinddie Gewinne in dem Ausmaß, in dem es EADS unterlässt, ihr
aktuelles und künftiges Nettowährungsrisiko vom Zeitpunkt desAuftragseingangs bis zu Auslieferung durch Finanzinstrumenteabzusichern, von den Wechselkursschwankungen des USDollars gegenüber diesen Währungen abhängig, und in einem
geringeren Ausmaß von den Wechselkursschwankungen desbritischen Pfunds gegenüber dem Euro. Entsprechend derPolitik von EADS, Gewinne nur aus ihrem operativen Geschäft
und nicht aus Spekulationen auf Währungskursänderungen zu
erzielen, nutzt EADS Sicherungsstrategien ausschließlich, um
die Auswirkungen von Wechselkursschwankungen auf ihr EBIT*
zu mildern. Siehe „— 2.1.4.3 EBIT* Leistung nach Divisionen —Auswirkungen von Fremdwährungen auf das EBIT*“. Siehe auch
„Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken – Wechselkursrisiken“.
Da EADS Finanzinstrumente nur zur Absicherung ihres
Nettowährungsrisikos einsetzt, ist der Teil ihrer USDollar-Umsätze, der nicht durch Finanzinstrumenteabgesichert ist (etwa 29% der Konzern-Umsatzerlöse),Wechselkursschwankungen ausgesetzt. Von diesem nicht
gesicherten Teil der Umsätze wird ein bestimmter Prozentsatz(in Verbindung mit Kundenanzahlungen vor Auslieferung) mit
dem Stichtagskurs zum Zeitpunkt des Zahlungseingangs bei
EADS in Euro umgerechnet. Der übrige, nicht gesicherte Teilder US-Dollar-Umsätze (der den Zahlungen bei Auslieferung
entspricht) unterliegt den Wechselkursschwankungen desStichtagskurses zum Zeitpunkt der Lieferung. Siehe „— 2.1.3.7
Währungsumrechnung“.

Risiko beim Flugzeugabsatz. Bei Produkten wie z. B.
Flugzeugen sichert EADS typischerweise die erwarteten Umsätze
in US-Dollar. Als gesicherte Posten werden die ersten erwarteten
und mit hoher Wahrscheinlichkeit eintretenden Cashflowseines bestimmten Monats definiert, die der Abschlusszahlung
bei Auslieferung entsprechen. Die Höhe der erwarteten, zu
sichernden Zahlungsmitteleingänge kann bis zu 100% der NettoUS-Dollar-Position zu Beginn ausmachen. Für EADS tritt eine
erwartete künftige Transaktionen mit hoher Wahrscheinlichkeit
ein, wenn die künftige Lieferung als Festauftrag im Auftragsbuch
erfasst ist oder wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit aufgrund
der Vertragslage hoch ist (z. B. wenn eine schriftliche
Absichtserklärung vorliegt). Der Sicherungsanteil wird angepasst,
um makroökonomischen Entwicklungen, die Wechselkurse undZinssätze beeinflussen, sowie der Stabilität des Geschäftszyklus
Rechnung zu tragen.

Risiko in anderen als Flugzeuggeschäften. Für andere
als Flugzeug-Geschäfte, sichert EADS typischerweise Zuund Abflüsse von Fremdwährungen aus Einkaufs- undVerkaufsverträgen nach derselben Logik, üblicherweise ingeringerem Umfang.
Risiko in der Gelddisposition. Im Zusammenhang mit
Gelddispositionen geht EADS Fremdwährungs-Swaps(Nennbetrag 4,2 Milliarden Euro am 31. Dezember 2009) ein,um kurzfristige Fluktuationen der nicht auf Euro lautenden
Salden auf Ebene der Geschäftseinheiten auszugleichen. Die
jährlichen Veränderungen der beizulegenden Zeitwerte dieser
Swaps werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung im„Übrigen Finanzergebnis“ ausgewiesen. Diese Veränderungenkönnen sich wesentlich auf das Konzernergebnis von EADS
auswirken.
Eingebettete Derivate. EADS hat auch Fremdwährungsderivate,
die in bestimmte Kauf- und Leasingverträge eingebettet
sind, die auf eine Währung lauten, die nicht die funktionale
Währung einer der wesentlichen Vertragsparteien ist, vorrangig
in US-Dollar und britischen Pfund. Gewinne oder Verluste
aus diesen eingebetteten Fremdwährungsderivaten werden im„Übrigen Finanzergebnis“ ausgewiesen. Diese Veränderungenkönnen sich wesentlich auf das Konzernergebnis von EADS
auswirken. Darüber hinaus sichert EADS Währungsrisiken
aus nicht auf Euro lautenden Finanzgeschäften ab, wie z. B.
Finanzierungstransaktionen oder Wertpapiere.
Sicherungsportfolio. EADS verwaltet ein langfristiges
Sicherungsportfolio mit einer Laufzeit von mehreren Jahren, mit
dem US-Dollar-Umsätze gesichert werden, die hauptsächlich
aus dem Airbus-Geschäft stammen (und zu einem geringeren
Umfang von ATR, Eurocopter, Astrium und der Division
Verteidigung und Sicherheit). Das Nettorisiko wird definiert
als das gesamte Währungsrisiko (auf US-Dollar lautende
Umsatzerlöse) abzüglich des Teils, der durch Kosten in USDollar „natürlich“ gesichert ist. Das Sicherungsportfolio deckt
den überwiegenden Teil der Sicherungsgeschäfte des Konzernsab.
Für Bilanzierungszwecke bestimmt EADS meist einen Teilder sicheren künftigen Cashflows als gesicherte Position,
um das erwartete Netto-Fremdwährungsrisiko abzusichern.
Folglich wirken sich Verschiebungen oder Stornierungenvon Geschäftsvorfällen und damit zusammenhängenden
Zahlungsmittelströmen nicht auf das Sicherungsverhältnis aus,

* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

108 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.1 | Analyse der Finanz- und Ertragslage

1

solange die tatsächlichen Brutto-Fremdwährungszuflüsse (proMonat) das Sicherungsvolumen übersteigen. EADS nutzt primär
Devisentermingeschäfte, synthetische Termingeschäfte sowie
Optionen als Sicherungsinstrumente.

Summe der Sicherungen(in Mrd. US$)

2

3

4

5



2

Verzeichnis

Die folgende Tabelle zeigt die Nominalwerte derFremdwährungssicherungen zum 31. Dezember 2009 und die
durchschnittlichen US-Dollarkurse, die auf das jeweilige EBIT*
anzuwenden sind.

2010

2011

2012

2013

2014

2015+

Summe

16,8 (1)

15,6 (1)

12,4

8,5

4,5

3,0

60,8

Terminkurse (in US$) (2)
€/US$

1,35

1,39

1,40

1,41

1,42

1,42

£/US$

1,73

1,85

1,69

1,60

1,64

1,71

(1) Einschließlich Optionen von 0,9 Millarden US $ bzw. 1,0 Milliarde US $ für 2010 bzw. 2011.
(2) Ohne Optionen.

Zu weiteren Informationen über Nominalwerten von derivativen Finanzinstrumenten für Fremdwährungen siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35C): Informationen über Finanzinstrumente — Nominalwerte von derivativen
Finanzinstrumenten“.

2.1.8.2 ZINSSÄTZEEADS verwendet ein Konzept der Aktiv-Passiv-Steuerung,um ihre Zinsrisiken zu begrenzen. Der Konzern versucht, das
Risikoprofil seiner Vermögenswerte mit den entsprechenden
Strukturen der Verbindlichkeiten in Übereinstimmungzu bringen. Das verbleibende Nettozinsrisiko wird durch
verschiedene Instrumente gesteuert, um die Risiken undfinanziellen Auswirkungen so gering wie möglich zu halten.
Daher verwendet EADS gegebenenfalls auch Zinsderivate zu
Sicherungszwecken.
Sicherungsinstrumente, die sich ausdrücklich auf die Sicherung
von Schuldverschreibungen beziehen (wie die im Rahmen des
EMTN-Programms ausgegebenen), haben maximal die gleichen
Nominalwerte und gleichen Fälligkeiten wie das entsprechende
gesicherte Grundgeschäft.

Zur Verwaltung ihrer liquiden Mittel investiert EADS
vorwiegend in kurzfristige und/oder zinsvariable Instrumente,
um damit Zinsrisiken im Liquiditäts- und Wertpapierportfolio
weiter zu minimieren.
Informationen über Nominalwerte von Zinsderivaten desKonzerns finden Sie unter „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 35C): Informationen überFinanzinstrumente – Nominalwerte von derivativen
Finanzinstrumenten“.
Zu weiteren Informationen zum Marktrisiko und den Wegen,durch die EADS versucht, dieses Risiko zu steuern, siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung
35A): Informationen über Finanzinstrumente — Finanzielles
Risikomanagement“.

* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

109

2

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.2 | Jahresabschlüsse

1

2

3

4

5



Verzeichnis

2.2 Jahresabschlüsse
Der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss von
EADS zum 31. Dezember 2009, gemeinsam mit den Anhängen,Anlagen und Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer,sind diesem Registrierungsdokument angehängt und gelten als
in das Registrierungsdokument einbezogen und bilden einen
Bestandteil desselben.
Zudem gelten die englischsprachigen Versionen der folgenden
Dokumente als in das Registrierungsdokument einbezogen undbilden einen Bestandteil desselben:> der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss von
EADS für das Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2007,
gemeinsam mit den dazugehörigen Anhängen, Anlagenund Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer, so wie in„Part 1/1.2 Financial Statements“ des in englischer Spracheabgefassten Registrierungsdokuments, eingereicht bei und
am 24. April 2008 von der AFM gebilligt und in englischer
Sprache bei der Handelskammer Amsterdam vorgelegt; und> der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss von
EADS für das Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2008,
gemeinsam mit den dazugehörigen Anhängen, Anlagenund Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer, so wie in

110 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009„Part 1/1.2 Financial Statements“ des in englischer Spracheabgefassten Registrierungsdokuments, eingereicht bei und
am 22. April 2009 von der AFM gebilligt und in englischer
Sprache bei der Handelskammer Den Haag vorgelegt.
Kopien der oben genannten Dokumente sind kostenfrei auf
Anfrage in englischer, französischer, deutscher und spanischer
Sprache am eingetragenen Sitz des Unternehmens und überwww.eads.com erhältlich.
Kopien der oben genannten Registrierungsdokumente sind in
englischer Sprache auf der Website der AFM über www.afm.nl
erhältlich. Die oben genannten Abschlüsse sind ebenso inenglischer Sprache bei der Handelskammer in Den Haageinsehbar.
EADS bestätigt, dass die beigefügten Bestätigungsvermerke
der Abschlussprüfer (ebenso wie die, die durch Verweis
in das Registrierungsdokument einbezogen sind) exakt
wiedergegeben sind und dass, soweit EADS Kenntnis hat unddies anhand der von den Abschlussprüfern erteilten Auskünfte
beurteilen kann, keinerlei Fakten weggelassen wurden, die
die Bestätigungsvermerke unrichtig oder irreführend machen
würden.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE>2.4 | Informationen zu den Konzernabschlussprüfern

1

2

3

4



5

2

Verzeichnis

2.3 Honorare der Abschlussprüfer
Leistungen, die von den gesetzlichen Abschlussprüfern und Mitgliedern ihres Netzwerks für die Geschäftsjahre 2009, 2008 und 2007
für den Konzern erbracht wurden:
KPMG Accountants N.V.
2009

Prüfung
Prüfprozess, Bestätigungen,Prüfung des Einzelund des Konzernabschlusses

Betrag(in T€)

5.238

2008
%

Betrag(in T€)

72,3

4.872

Ernst & Young Accountants
2007%

Betrag(in T€)

67,5

5.291

2009
%

Betrag(in T€)

73,2

4.389

2008
%

Betrag(in T€)

79,9

4.684

2007
%

Betrag(in T€)

%

84,7

4.571

86,7

Zusatzaufgaben

1.258

17,4

821

11,4

491

6,8

969

17,6

548

9,9

284

5,4

Zwischensumme
Andere Leistungen,soweit relevant

6.496

89,7

5.693

78,9

5.782

80,0

5.358

97,5

5.232

94,6

4.855

92,1

Recht, Steuern, Personal

354

4,9

1.191

16,5

897

12,4

137

2,5

160

2,9

333

6,3

Informationstechnologie
Sonstiges(zu spezifizieren, wenn > 10%
der Prüfgebühren)

200

2,7

251

3,5

117

1,6

-

-

-

-

-

-

194

2,7

82

1,1

428

6,0

-

-

138

2,5

82

1,6

748

10,3

1.524

21,1

1.442

20,0

137

2,5

298

5,4

415

7,9

7.244

100,0

7.217

100,0

7.224

100,0

5.495

100,0

5.530

100,0

5.270

100,0

Zwischensumme
Gesamt2.4 Informationen zu den Konzernabschlussprüfern

KPMG Accountants N.V.
Fascinatio Boulevard 200, 3065 WB Rotterdam — Niederlandevertreten durch L.A. Blok
Ernst & Young Accountants LLP
Antonio Vivaldistraat 150, 1083 HP Amsterdam — Niederlandevertreten durch F.A.L. van der Bruggen*

Datum
der Ersternennung

Ende der aktuellen
Vertragslaufzeit*

10. Mai 2000

1. Juni 201024. Juli 2002

1. Juni 2010

Der für den 1. Juni 2010 einberufenen Jahreshauptversammlung wird eine Beschlussvorlage zur Abstimmung vorgelegt, um Ernst & Young Accountants LLP und KPMG
Accountants N.V. als Abschlussprüfer der Gesellschaft für das Geschäftsjahr 2010 zu bestellen.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants LLP und ihre entsprechenden Vertreter sind in der Royal NIVRA(Nederlands Instituut van Register Accountants) eingetragen.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

111

1

112 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

2

3

4

5



Verzeichnis

1

2

3

4



5

3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.1.9
3.1.103.1.11

3
Allgemeine Angabenüber die Gesellschaft
und ihr Grundkapital

3.1.12

3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5

3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7

Verzeichnis

Allgemeine Angabenüber die Gesellschaft

114

Handels- und Firmennamen sowie
eingetragener Sitz der Gesellschaft
Rechtsform
Geltendes Recht und Informationspﬂichten
Gründungsdatum und vorgesehene Dauer
der Gesellschaft
Satzungsgemäßer Gegenstandder Gesellschaft
Handels- und Gesellschaftsregister
Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen
Geschäftsjahr
Verwendung und Ausschüttung vonGewinnen
Aktionärsversammlung
Mitteilungspﬂichten bezüglich
BeteiligungenObligatorische Übernahmeangebote

120
122

Allgemeine Beschreibung
des Grundkapitals

124

Ausgegebenes Grundkapital
Genehmigtes KapitalÄnderungen des Grundkapitals oder der
mit den Aktien verbundenen Rechte
Wertpapiere, die Zugang zum Kapitalder Gesellschaft gewähren
Änderungen des ausgegebenen Kapitals
seit Gründung der Gesellschaft

Aktienbesitz
und Stimmrechte
Aktionärsstruktur
Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären
Art der AktienÄnderung der Kapitalverhältnisse seit
Gründung der Gesellschaft
Personen mit beherrschendem Einﬂuss
auf die Gesellschaft
Vereinfachte Struktur der EADS-Gruppe
Erwerb eigener Aktien durch die
Gesellschaft

114
114
114
117
117
117
117
118
118
118

124
124
124
125
126

127
127
129
134
134
136
136
138

3.4

Dividenden

3.4.1

Seit Gründung des Unternehmens
ausgeschüttete Dividenden
und Barausschüttungen
Dividendenpolitik von EADS
Nicht eingeforderte Dividenden
Besteuerung

142
142
142
143

Jährlicher
Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren

144

3.4.2
3.4.3
3.4.4

3.5

142

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

113

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

2

3

4

5



Verzeichnis

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
3.1.1 Handels- und Firmennamen sowie eingetragener Sitz der Gesellschaft
Handelsname: EADS

Geschäftssitz (statutaire zetel) : Amsterdam

Firma: European Aeronautic Defence and Space Company
EADS N.V.

Tel.: + 31 (0)71 5245 600
Fax: +31 (0)71 5232 807

Eingetragener Sitz der Gesellschaft: Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Niederlande

3.1.2 Rechtsform
Die Gesellschaft ist eine nach dem Recht der Niederlande
gegründete öffentliche Gesellschaft mit beschränkter Haftung(naamloze vennootschap).

Als weltweit tätige Gesellschaft handelt EADS in den einzelnen
Ländern entsprechend den dort geltenden gesetzlichen
Vorschriften.

3.1.3 Geltendes Recht und Informationspﬂichten
Die Gesellschaft unterliegt dem niederländischen Recht,
insbesondere dem Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen
Gesetzbuches und ihrer Satzung (nachstehend „Satzung“
genannt).
Die Gesellschaft unterliegt verschiedenen Rechtsvorschriften desniederländischen Gesetzes zur Überwachung des Effektenhandels(Wet op het financieel toezicht, „WFT“). Außerdem unterliegt die
Gesellschaft im Hinblick darauf, dass ihre Aktien an regulierten
Märkten in Frankreich, Deutschland und Spanien zum Handel
zugelassen sind, dem Recht dieser drei Rechtsordnungen.
Im Folgenden werden die für die Gesellschaft wichtigsten
Gesetze und Vorschriften bezüglich der Veröffentlichung vonInformationen in diesen drei Rechtsordnungen, sowie in den
Niederlanden, zusammengefasst.

3.1.3.1 PERIODISCHE OFFENLEGUNGSPFLICHTEN
Gemäß der Richtlinie 2004/109/EG zur Harmonisierung vonTransparenzanforderungen in Bezug auf Informationen überEmittenten, deren Wertpapiere zum Handel auf einem geregeltenMarkt zugelassen sind (die „Transparenz-Richtlinie“), muss
EADS bestimmte regelmäßige und aktuelle Informationen (die„vorgeschriebenen Informationen“) offen legen.

114 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Gemäß der Transparenz-Richtlinie muss EADS diesevorgeschriebenen Informationen in der gesamten Europäischen
Gemeinschaft in einer Form bekannt geben, die in nicht
diskriminierender Weise einen schnellen Zugang zu
ihnen gewährleistet. Zu diesem Zweck kann EADS einenprofessionellen Dienstleister (wire) einsetzen. Außerdem
müssen die vorgeschriebenen Informationen gleichzeitig bei derzuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde hinterlegt werden.
Danach muss EADS sicherstellen, dass die vorgeschriebenen
Informationen während mindestens fünf Jahren öffentlichzugänglich sind.
Schließlich müssen vorgeschriebene Informationen für die zentrale
Speicherung im Rahmen eines amtlich bestellten Systems zur
Verfügung gestellt werden, das vom Herkunftsmitgliedstaates desEmittenten offiziell bezeichnet ist.

Niederländische Vorschriften
Im Sinne der Transparenz-Richtlinie wird die Aufsicht überEADS durch den Mitgliedstaat vorgenommen, in dem das
Unternehmen seinen eingetragenen Firmensitz hat, das
heißt, durch die Niederlande. Die AFM ist die zuständige
Finanzmarktaufsichtsbehörde, die für die Einhaltung derCompliance durch EADS abschließend verantwortlich ist.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

Im Rahmen der in niederländisches Recht umgesetzten
Transparenz-Richtlinie muss EADS eine Reihe regelmäßiger
Veröffentlichungspflichten erfüllen, wie beispielsweise:> die Veröffentlichung eines Jahresfinanzberichts,zusammen mit einem Prüfbericht der von den gesetzlichen
Abschlussprüfern erstellt wurde, innerhalb von vier Monaten
nach Abschluss des Geschäftsjahres;> die Veröffentlichung eines Halbjahresfinanzberichts, der die
ersten sechs Monate des Geschäftsjahres abdeckt, innerhalb
von zwei Monaten nach Ablauf der ersten sechs Monate desGeschäftsjahres; und> die Veröffentlichung von Quartalsberichten innerhalb vonzehn Wochen nach Beginn und sechs Wochen vor Ende derersten oder zweiten Sechsmonatsperiode des Geschäftsjahres.
Außerdem muss die Gesellschaft innerhalb von fünf Tagennach Genehmigung durch die Aktionäre der Gesellschaft, ihren
geprüften konsolidierten Jahresabschluss, den Geschäftsbericht,
den Bestätigungsvermerk der Abschlussprüfer und weitere
Informationen bezüglich der Finanzabschlüsse bei der AFM
einreichen.
Die Gesellschaft hat in diesem Registrierungsdokument zudem
eine Liste bestimmter Gesellschafts- und Finanzdokumente
und anderweitiger Informationen, die sie während der letzten
12 Monate veröffentlicht oder der Öffentlichkeit zugänglich
gemacht hat, und Angaben dazu, wo diese Unterlagen bezogen
werden können, zur Verfügung gestellt (siehe „— 3.5 Jährlicher
Offenlegungsbericht zu Wertpapieren“).

Französische Vorschriften
Da die Transparenz-Richtlinie in Frankreich am 20. Januar 2007
eingeführt wurde, besteht für EADS keine weitere Pflicht mehr,
bestimmten Offenlegungspflichten gemäß den allgemeinen
Vorschriften der AMF nachzukommen.
Entsprechend den in der Transparenz-Richtlinie verlangten
Anforderung, vorgeschriebene Informationen in derEuropäischen Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss EADSin Frankreich die gleichen Informationen wie im Ausland zur
Verfügung stellen.

Deutsche Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie in Deutschland am 20. Januar
2007 eingeführt wurde, besteht für EADS nicht mehr
die Pflicht, bestimmten deutschen Offenlegungspflichten
gemäß dem deutschen Börsengesetz und der deutschen
Börsenzulassungsverordnung nachzukommen.
Aufgrund der Notierung der Aktien der Gesellschaft
am regulierten Markt (genauer im Untersegment desregulierten Marktes, dem Prime Standard ) an der Frankfurter

2

3

4

5



3

Verzeichnis

Wertpapierbörse unterliegt die Gesellschaft den nachfolgend
beschriebenen Zulassungsfolgepflichten. Zusätzlich wird die
Gesellschaft auch im Auswahlindex MDAX, dem MidCap-Index
der Deutsche Börse AG, geführt.
Gemäß § 65 und § 66 der Börsenordnung der Frankfurter
Wertpapierbörse führt die Notierung im Prime Standard desregulierten Marktes zu der Verpflichtung der Gesellschaft,einen konsolidierten Jahresabschluss sowie Quartalsberichte zu
veröffentlichen.
Außerdem ist die Gesellschaft aufgrund der Notierung am
regulierten Markt (Prime Standard ) verpflichtet, zu Beginn
jedes Geschäftsjahrs für das jeweilige Geschäftsjahr einenaktualisierten Unternehmenskalender zu erstellen. Die
Gesellschaft ist zudem verpflichtet, mindestens einmal pro Jahr
zusätzlich zur Bilanzpressekonferenz eine Analystenveranstaltung
abzuhalten.
Die Gesellschaft hat, von bestimmten Ausnahmen abgesehen,die Zulassung von Aktien, die zu einem späteren Zeitpunkt
ausgegeben wurden, zum regulierten Markt der Frankfurter
Wertpapierbörse zu beantragen (vgl. § 69 der deutschen
Börsenzulassungsverordnung).

Spanische Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie im Rahmen einer Richtlinie
im April bzw. Dezember 2007 rechtswirksam in die spanische
Gesetzgebung übernommen wurde, ist EADS künftig nicht
mehr zur Einhaltung bestimmter Offenlegungspflichten gemäß
dem spanischen Wertpapiergesetz verpflichtet, das in Formdes Königlichen Erlasses 1362/2007 vom 19. Oktober 2007
eingeführt wurde.
Gemäß der in der Transparenz-Richtlinie dargelegten
Anforderung, vorgeschriebene Informationen innerhalb dergesamten Europäischen Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss
EADS in Spanien die gleichen Informationen wie im Ausland
zeitgleich zur Verfügung stellen.

3.1.3.2 LAUFENDE OFFENLEGUNGSPFLICHTENIn Übereinstimmung mit der Transparenz-Richtlinie
beinhalten die vorgeschriebenen Informationen insbesondere
Insiderinformationen gemäß der Definition in Artikel
6 der Richtlinie 2003/6/EG zu Insidergeschäften und
Marktmanipulation (die „Marktmissbrauchsrichtlinie“)
definiert. Solche Informationen müssen in der gesamten
Europäischen Gemeinschaft verbreitet werden (siehe Einleitungzu Abschnitt „— 3.1.3.1 Periodische Offenlegungspflichten“).
Insider-Informationen sind präzise Informationen, die nichtöffentlich zugänglich gemacht worden sind und die direkt oderindirekt eine oder mehrere Emittenten von Finanzinstrumenten
oder ein oder mehrere Finanzinstrumente betreffen, und die,wenn sie öffentlich gemacht wurden, geeignet wären, die
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

115

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

Kursentwicklung solcher Finanzinstrumente oder den Kurs sichdarauf beziehender derivativer Finanzinstrumente deutlich zu
beeinflussen.
Insider-Informationen müssen den Märkten so rasch wie
möglich offen gelegt werden. Es liegt aber in der Verantwortungdes Emittenten, die öffentliche Bekanntgabe von InsiderInformationen zu verzögern, um seine berechtigten Interessen
nicht zu beeinträchtigen, vorausgesetzt, dass eine solche
Unterlassung die Öffentlichkeit nicht irreführt und dass derEmittent in der Lage ist, die Vertraulichkeit dieser Informationsicherzustellen.

Niederländische VorschriftenNach der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie inniederländisches Recht muss EADS vorgeschriebene
Informationen offenlegen und zudem vorgeschriebene
Informationen bei der AFM einreichen, die alle maßgeblichen
Informationen in einem öffentlich zugänglichen Register
verwahren wird. Wann immer sie Insiderinformationen
entsprechend den maßgeblichen Gesetzen offen legt, wird EADS
sämtliche derartigen Informationen in der gesamten Europäischen
Gemeinschaft offen legen und zugänglich machen.
Nach niederländischem Recht muss die Gesellschaft auchÄnderungen an den mit diesen Aktien verbundenen Rechten,
sowie jede Änderung an Rechten, die mit den von derGesellschaft ausgegebenen Rechten zum Erwerb von Aktien derGesellschaft verbunden sind, veröffentlichen.

Französische Vorschriften
In Frankreich werden Insider-Informationen, wie oben
definiert, durch Verbreitung in der Europäischen Gemeinschaft
veröffentlicht, wie dies im Rahmen des niederländischen Rechts
durch Einführung der Transparenz-Richtlinie geregelt wird,
um zu gewährleisten, dass die in Frankreich und im Ausland
bereitgestellten Informationen gleich sind.

Deutsche Vorschriften
In Deutschland werden Insider-Informationen, wie oben
definiert, durch Verbreitung in der Europäischen Gemeinschaft
veröffentlicht, wie dies im Rahmen des niederländischen Rechts
durch Einführung der Transparenz-Richtlinie geregelt wird,
um zu gewährleisten, dass die in Deutschland und im Ausland
bereitgestellten Informationen gleich sind.

Spanische Vorschriften
Gemäß Artikel 82 des spanischen Wertpapiergesetzes ist die
Gesellschaft verpflichtet, alle Tatsachen oder Entscheidungen,die wesentliche Auswirkungen auf die Kursnotierung ihrer
Aktien haben könnten („ein maßgebliches Ereignis“),so schnell wie möglich zu veröffentlichen. Alle derartigen
maßgeblichen Ereignisse müssen der CNMV, gleichzeitig
mit ihrer Verbreitung auf anderen Wegen, angezeigt werden,

116 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

2

3

4

5



Verzeichnis

sobald die maßgebliche Tatsache bekannt ist, die maßgebliche
Entscheidung getroffen oder der maßgebliche Vertragausgefertigt wurde. EADS kann, auf eigene Verantwortung, die
Veröffentlichung eines maßgeblichen Ereignisses verzögern,
wenn sie der Ansicht ist, dass eine solche Veröffentlichungihre legitimen Interessen beeinträchtigen würde, vorausgesetzt,
dass eine solche Unterlassung der Veröffentlichung für dieÖffentlichkeit nicht irreführend ist, und dass EADS in derLage ist, die Vertraulichkeit der maßgeblichen Information
zu gewährleisten. Trotzdem hat die Gesellschaft die CNMV
umgehend zu informieren, wenn sie sich zu einer Verzögerung
der Veröffentlichung eines maßgeblichen Ereignisses entscheidet.
Darüber hinaus muss EADS gemäß spanischem Wertpapiergesetz
Einzelheiten aller maßgeblichen Ereignisse auf ihrer Webseite
bekannt geben. EADS muss sich bemühen, die gleichzeitige
Offenlegung der maßgeblichen Informationen für alle Arten vonAnlegern in den Mitgliedstaaten der Europäischen Union, in
denen sie an einer Börse notiert ist, zu gewährleisten.
Laut einer Verfügung vom 1. Juni 2009 muss EADS mindestens
einen offiziellen Sprecher zur Beantwortung aller Anfragen
ernennen, die die CNMV gegebenenfalls im Zusammenhang
mit einem maßgeblichen Ereignis haben könnte, das von EADS
veröffentlicht wurde. Dieser Unternehmenssprecher muss in derLage sein, im Auftrag von EADS Fragen offiziell zu beantworten
und muss Zugang zur gehobenen Unternehmensleitung haben,um alle von der CNMV angeforderten Informationen zu prüfen.
In einem Rundschreiben vom 4. November 2009 wird darüber
hinaus das Vorgehen zur Mitteilung der Ernennung des
CNMV-Sprechers sowie dessen Nachfolger erläutert. Darin
ist auch vorgesehen, dass die Bekanntgabe aller maßgeblichen
Ereignisse über das CIFRADOC-System (das elektronische
System der CNMV für Mitteilungen und Kommunikationen) zu
erfolgen hat und dass die Veröffentlichung auf einem anderen
Wege nur unter außergewöhnlichen Umständen vorbehaltlich
der Genehmigung der allgemeinen Marktaufsichtsbehörde(Dirección General de Mercados) erlaubt ist.
Gemäß dem spanischen Wertpapiergesetz und seinen sichweiter entwickelnden Regeln und Richtlinien ist EADS auch
verpflichtet:(i) über eine Geschäftsordnung des Board of Directors zu
verfügen, die bei der CNMV eingereicht und auf derWebseite von EADS veröffentlicht werden muss;(ii) eine Beschreibung der entsprechenden niederländischen
Rechtsvorschriften und Bestimmungen in derSatzung der Gesellschaft, die die Vorgehensweisebei Hauptversammlungen regeln, bei der CNMV
einzureichen und diese Beschreibung auf ihrer Webseite zu
veröffentlichen;ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

12(iii) eine Webseite zu unterhalten, die zumindest die in den
spanischen Richtlinien vorgeschriebenen Informationen
enthält;

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3

Verzeichnisvon Aktien oder Wandelschuldverschreibungenbeziehen, (a) vorausgesetzt die Gesellschaft ist Teil des
Aktionärsvertrags, die diese Bestimmungen sodann als
maßgebliches Ereignis veröffentlicht, diese Bestimmungenbei der CNMV einzureichen, (b) die Bestimmungen auf
der Webseite von EADS zu veröffentlichen, es sei denn,
die CNMV befreit EADS von dieser Verpflichtung und(c) Einzelheiten dieser Vorschriften im Jährlichen Corporate
Governance Bericht darzulegen, auf den oben unter Punkt(iv) Bezug genommen wird.

(iv) einen jährlichen Corporate Governance Bericht bei der
CNMV vorzulegen; und(v) hinsichtlich der Bestimmungen in den Aktionärsverträgen,die sich auf die Ausübung der Stimmrechte auf
Aktionärsversammlungen beziehungsweise Einschränkungenoder Bedingungen hinsichtlich der freien Übertragbarkeit

3.1.4 Gründungsdatum und vorgesehene Dauer der Gesellschaft
Die Gesellschaft wurde am 29. Dezember 1998 auf unbestimmte Dauer gegründet.

3.1.5 Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft
Gemäß Artikel 2 der Satzung besteht derUnternehmensgegenstand von EADS darin, Beteiligungen
an in den folgenden Bereichen tätigen juristischen Personen,
Personengesellschaften, Unternehmensverbänden und
Unternehmen zu halten, zu koordinieren, zu verwalten, zu
finanzieren, Haftung für sie zu übernehmen, Sicherheiten zu
leisten und deren Verbindlichkeiten abzusichern:> Luftfahrt-, Verteidigungs-, Raumfahrt- und/oder
Kommunikationsindustrie; oder
> dazu ergänzende, unterstützende oder untergeordnete
Aktivitäten.

3.1.6 Handels- und Gesellschaftsregister
Die Gesellschaft ist im Register der Handelskammer Den Haag (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor Den
Haag) unter der Nummer 24288945 eingetragen.

3.1.7 Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen
Die Satzung ist in niederländischer Sprache bei der
Handelskammer von Den Haag einsehbar.
In Frankreich ist die Satzung bei der Hauptniederlassung von
EADS in Frankreich erhältlich (37, boulevard de Montmorency,
75016 Paris, Frankreich, Tel.: + 33 1 42 24 24 24).

In Deutschland ist die Satzung bei der Hauptniederlassung von
EADS in Deutschland erhältlich (Willy-Messerschmitt-Str. – Tor 1,
81663 München, Deutschland, Tel.: + 49 89 60 70).
In Spanien ist die Satzung bei der CNMV und derHauptniederlassung von EADS in Spanien (Avda. Aragón 404,
28022 Madrid, Spanien, Tel.: + 34 91 585 70 00).

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

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Verzeichnis

3.1.8 Geschäftsjahr
Das Geschäftsjahr der Gesellschaft beginnt am 1. Januar und endet am 31. Dezember eines Jahres.

3.1.9 Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen
3.1.9.1 DIVIDENDEN
Das Board of Directors bestimmt, welcher Teil desJahresüberschusses in die Rücklagen eingestellt wird. Über die
Verwendung des verbleibenden ausschüttungsfähigen Gewinns
beschließt die Aktionärsversammlung.
Die Aktionärsversammlung kann auf Vorschlag des Board of
Directors beschließen, die Dividende ganz oder teilweise nicht inbar, sondern in Aktien der Gesellschaft auszuschütten.
Die Dividendenfestsetzung, eine Abschlagsdividende oder eine
andere Ausschüttung an die Aktionäre muss diesen binnen
sieben Tagen nach einem solchen Beschluss mitgeteilt werden.
Festgesetzte Dividenden sind innerhalb von vier Wochen nachder Dividendenfestsetzung auszuzahlen, es sei denn, das Boardof Directors hat ein anderes Datum vorgeschlagen und die
Aktionärsversammlung hat hierzu ihre Zustimmung erteilt.
Dividenden, Abschlagsdividenden oder sonstige Ausschüttungenwerden per Banküberweisung auf die Bank- oder Girokontenüberwiesen, die der Gesellschaft von den Aktionären oderin deren Namen innerhalb einer Frist von 14 Tagen nach der
Bekanntmachung der Dividendenausschüttung schriftlich
mitgeteilt wurden.

3.1.9.2 RECHTE BEI AUFLÖSUNG DER GESELLSCHAFT
Im Fall der Auflösung und Liquidation der Gesellschaft
wird das Vermögen, das nach Zahlung der Schulden und
Liquidationskosten verbleibt, an die Aktionäre entsprechend
ihrer Beteiligung verteilt.

3.1.10 Aktionärsversammlung
3.1.10.1 EINBERUFUNG VON AKTIONÄRSVERSAMMLUNGEN
Aktionärsversammlungen werden so oft einberufen, wie das
Board of Directors dies für erforderlich hält, oder auf Antrag
von Aktionären, die einzeln oder zusammen mindestens 10% desgesamten ausgegebenen Kapitals der Gesellschaft halten.
Die Aktionärsversammlung ist vom Board of Directors durch
Bekanntmachung in mindestens einer niederländischen, landesweit
erscheinenden Tageszeitung, einer internationalen Tageszeitung
sowie in je einer Tageszeitung in den Ländern anzukündigen, in
denen die Aktien der Gesellschaft an der Börse zugelassen sind.
Die Bekanntmachung hat mindestens 15 Tage vor dem Tag der
Aktionärsversammlung, wobei der Tag der Ankündigung nicht
mitgezählt wird, zu erfolgen und muss die Tagesordnung enthaltenoder angeben, dass die Tagesordnung in den Geschäftsräumen
der Gesellschaft und anderen in der Bekanntmachung bekannt
gemachten Orten eingesehen werden kann.
Die ordentliche Aktionärsversammlung findet innerhalb vonsechs Monaten nach Ablauf des Geschäftsjahres statt.
Aktionärsversammlungen finden in Amsterdam, Den Haag,
Rotterdam oder Haarlemmermeer (Flughafen Schiphol) statt.

118 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Das Board of Directors kann beschließen, dass die Aktionäre
auch von anderen in der Einberufung genannten Orten an der
Aktionärsversammlung per Video-Konferenz oder über andere
elektronische Medien teilnehmen können.
Der Tag der ordentlichen Aktionärsversammlung muss vom
Board of Directors mindestens zwei Monate vorher angekündigt
werden. Auf Antrag von Aktionären, die zusammen mindestens
1% des ausgegebenen Aktienkapitals halten, (oder Aktien mit
einem Gesamtwert von 50 Millionen Euro) hat das Boardof Directors Tagesordnungspunkte in die Tagesordnung derordentlichen Aktionärsversammlung aufzunehmen, wenn derAntrag mindestens sechs (6) Wochen vor dem geplanten Datum
der Aktionärsversammlung gegenüber dem Board of Directors
gestellt wurde, es sei denn, das Board of Directors ist der
Ansicht, dass wichtige Interessen der Gesellschaft der Aufnahmedieser Punkte auf die Tagesordnung entgegenstehen.
Anträge gemäß vorstehendem Absatz müssen schriftlicheingereicht werden. Das Board of Directors kann beschließen,
dass der Begriff „schriftlich“ auch elektronisch aufgezeichnete
Anträge umfasst.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

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3.1.10.2 RECHT ZUR TEILNAHME AN
AKTIONÄRSVERSAMMLUNGEN
Jeder Inhaber von einer oder mehr Aktien kann an
Aktionärsversammlungen persönlich oder durch schriftlich
bevollmächtigte Vertreter teilnehmen und das Rede- undStimmrecht entsprechend der Satzung ausüben. Siehe„— 3.1.10.4 Bedingungen für die Ausübung von Stimmrechten“.
Ein Aktionär oder eine andere Person, die berechtigt ist, an der
Aktionärsversammlung teilzunehmen, kann sich durch mehr als
einen Bevollmächtigten vertreten lassen, vorausgesetzt, dass nur
ein Bevollmächtigter pro Aktie benannt wird.
Hat die Gesellschaft Namensaktien ausgegeben, so kanndas Board of Directors in der Einberufung bestimmen, dassdiejenigen Personen an der Aktionärsversammlung teilnehmen,
das Wort ergreifen und sich an der Abstimmung beteiligen
können, die an dem in der Einberufung bestimmten Datum
zur Ausübung dieser Rechte autorisiert und als solche in dem
zu diesem Zweck erstellten Aktionärsregister eingetragen sind,unabhängig davon, wer dazu autorisiert ist, diese Rechte am Tag
der Aktionärsversammlung auszuüben.
Alle Personen, die berechtigt sind, die oben genannten Rechte(entweder persönlich oder aufgrund einer schriftlichen
Vollmacht) auszuüben und die in einer Weise an der
Aktionärsversammlung von einem anderen Ort aus teilnehmen,dass der oder die Versammlungsleiter zu der Überzeugung
gelangt/gelangen, dass die besagte(n) Person(en) ordnungsgemäß
an der Aktionärsversammlung teilnimmt/teilnehmen, gilt/
gelten als anwesend oder vertreten, kann/können sich an derAbstimmung beteiligen und wird/werden bei der Berechnungdes Quorums berücksichtigt (siehe „— 3.1.10.1 Einberufung von
Aktionärsversammlungen“).
Aktionäre, die Inhaberaktien halten, und solche Personen, die
die oben genannten Rechte aus diesen Aktien wahrnehmenwollen, um an der Aktionärsversammlung teilzunehmen odereine Stimme abgeben zu können, müssen ihre Aktienzertifikate
oder Dokumente, die ihre Rechte verbriefen, gegen Ausstellung
einer Hinterlegungsbescheinigung an den vom Board of Directors
bestimmten und in der Einberufung der Aktionärsversammlung
angegebenen Orten hinterlegen.
Der letzte Hinterlegungstag für die Aktienzertifikate und die
Dokumente, die die vorgenannten Rechte verbriefen, muss inder Einberufung der Aktionärsversammlung bekannt gemacht
werden. Dieser Tag darf nicht mehr als fünf Werktage und in
keinem Fall mehr als sieben Tage vor der Aktionärsversammlung
liegen.
Hat die Gesellschaft Namensaktien ausgegeben, so müssen die
Inhaber von Namensaktien dem Board of Directors in dem oben
genannten bekannt gemachten Zeitraum ihre Absicht, an der
Versammlung teilzunehmen, schriftlich mitteilen (das Board

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Verzeichnismuss eine solche schriftliche Mitteilung spätestens an dem
Tag erhalten, an dem die Sitzung stattfindet, und das in derMitteilung angeführt ist).
Die Inhaber der in dem in Amsterdam geführten
Aktionärsregister registrierten Aktien können diese durch
Euroclear France S.A. halten. In diesem Fall werden die Aktien
im Namen von Euroclear France S.A. im Aktionärsverzeichnis
registriert.
Aktionäre, die ihre EADS-Aktien durch Euroclear France S.A.
halten und an einer Aktionärsversammlung teilnehmen wollen,
müssen bei ihrer Depotbank eine Eintrittskarte beantragen undvon Euroclear France S.A. eine Stimmvollmacht gemäß den
Angaben in der Aktionärsversammlungseinberufung erhalten.
Ein Aktionär kann auch beantragen, direkt (und nicht durch
Euroclear France S.A.) in das Aktionärsregister aufgenommen
zu werden. Allerdings sind die Aktien nur dann an der Börse
handelbar, wenn sie im Namen von Euroclear France S.A. im
Aktionärsregister geführt werden.
Um ihr Stimmrecht auszuüben, können die Aktionäre auch überihre Depotbank Weisungen an Euroclear France S.A. oder einehierzu bestimmte andere Person gemäß den Angaben in der
Aktionärsversammlungseinberufung erteilen.
Gemäß Satzung kann EADS ein „Registrierungsdatum“
festlegen, an welchem die Personen, die berechtigt sind, an
Aktionärsversammlungen teilzunehmen und abzustimmen,
zu diesem Zweck registriert werden, unabhängig davon,
wer am Tag tatsächlich Aktien des Unternehmens hält.
Zudem kann sie elektronische Kommunikationswege für die
Einberufung von, die Teilnahme an und die Stimmabgabe
bei Aktionärsversammlungen bereitstellen. Die Einführung
dieser elektronischen Kommunikationsmittel hängt von derVerfügbarkeit der notwendigen technischen Mittel und derMarktpraxis ab.

3.1.10.3 MEHRHEIT UND QUORUM
Alle Beschlüsse der Aktionärsversammlung werden mit einfacher
Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst, mit Ausnahme
der Fälle, für die laut Satzung oder niederländischem Recht
eine qualifizierte Mehrheit erforderlich ist. Die Satzung
schreibt kein Mindestquorum für die Beschlussfähigkeit der
Aktionärsversammlung vor. Das niederländische Recht erfordert
für die Annahme bestimmter Beschlüsse eine spezielle Mehrheit:
unter anderen sind dies bei Kapitalherabsetzungen, Ausschlussoder Beschränkung von Bezugsrechten bei der Ausgabe von
Aktien, Fusionen oder Spaltungen eine qualifizierte Mehrheit;
in diesen Fällen ist eine Zweidrittelmehrheit der abgegebenen
Stimmen erforderlich, sofern weniger als 50% des ausgegebenen
stimmberechtigten Kapitals bei der Versammlung anwesendoder vertreten ist (in den übrigen Fällen genügt die einfache
Mehrheit). Darüber hinaus sieht die Satzung vor, dass Beschlüsse
zur Änderung der Satzung oder zur Auflösung der Gesellschaft
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

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nur mit einer Mehrheit von mindestens zwei Dritteln der auf
der Aktionärsversammlung abgegebenen Stimmen gefasst werden
können, unabhängig von dem Anteil des vertretenen Kapitals.
Pfandnehmer von Aktien und Nießbraucher, die nicht überStimmrechte verfügen, sind nicht berechtigt, an Aktionärsversammlungen teilzunehmen und auf diesen das Wort zu
ergreifen. Die Besitzer von Aktien ohne Stimmrecht, die mit
einem Pfandrecht oder Nießbrauch belastet sind, sind hingegenberechtigt, an Aktionärsversammlungen teilzunehmen und auf
diesen das Wort zu ergreifen.

3.1.10.4 BEDINGUNGEN FÜR DIE AUSÜBUNG VONSTIMMRECHTEN
Jeder Aktionär verfügt auf den Aktionärsversammlungenüber eine Stimme für jede von ihm gehaltene Aktie. Die
Hauptaktionäre von EADS – wie in „— 3.3.2 Beziehungen zu
den Hauptaktionären“ dargelegt – haben gegenüber anderen
Aktionären keine besonderen Stimmrechte.
Ein Aktionär, dessen Aktien verpfändet sind oder mit einem
Nießbrauch belastet sind, verfügt über die mit diesen Aktien

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Verzeichnis

verbundenen Stimmrechte, es sei denn, gesetzliche oder in derSatzung enthaltene Bestimmungen stehen dem entgegen, oderder Aktionär hat im Fall eines Nutzungsrechtes dem Nutznießer
die Stimmrechte eingeräumt. Laut Satzung und vorbehaltlich dervorherigen Genehmigung durch den Board of Directors kanndem Pfandnehmer das Recht zur Ausübung des Stimmrechts für
die verpfändeten Aktien eingeräumt werden.
Artikel 25 (Absatz 2 und 3) der Satzung sieht vor, dass „dasStimmrecht einem Nutznießer eingeräumt werden kann. Das
Stimmrecht kann einem Pfandnehmer eingeräumt werden, aber
nur mit der vorherigen Genehmigung durch das Board of Directors.
Auf Aktien die von der Gesellschaft oder einer Tochtergesellschaft
gehalten werden, kann an der Aktionärshauptversammlungkeine Stimme abgegeben werden; auch nicht auf eine Aktie
auf die Hinterlegungszertifikate gehalten werden. Nutznießer
und Pfandgläubiger eigener Aktien der Gesellschaft oder ihrer
Tochtergesellschaften sind jedoch in den Fällen, in denen das
Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb der Aktien durch die
Gesellschaft oder ihrer Tochtergesellschaften gewährt wurde, nicht
daran gehindert, ihre Stimmrechte auszuüben.“

3.1.11 Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen
Gemäß WFT ist jeder Rechtsträger, der direkt oder indirekt
einen Anteil am Kapital oder den Stimmrechten von EADS
erwirbt oder veräußert, verpflichtet, die AFM mittels eines
Standardformulars unverzüglich in Kenntnis zu setzen, wenn
der Prozentsatz der Kapitalbeteiligung an der Gesellschaft
oder die Stimmrechte des besagten Rechtsträgers nach diesem
Erwerb oder dieser Veräußerung die folgenden Schwellenwerte
hinsichtlich der Kapitalbeteiligung oder den Stimmrechten überoder unterschreiten: 5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 40%, 50%,
60%, 75% und 95%. Jeder Rechtsträger, dessen Beteiligung am
Kapital oder den Stimmrechten von EADS einem oder mehrerender oben angegebenen Schwellenwerte entspricht bzw. dieseaufgrund einer Veränderung des ausstehenden Grundkapitals
von EADS oder der mit den Anteilen verbundenen Stimmrechte
gemäß Mitteilung von EADS an die AFM über- oder
unterschreitet, hat die AFM spätestens am vierten Handelstag
nach der Veröffentlichung der Mitteilung von EADS durch
die AFM in Kenntnis zu setzen. EADS muss unter anderem
die AFM umgehend informieren, wenn ihr ausstehendes
Grundkapital oder ihre Stimmrechte sich seit der letzten
Mitteilung der Gesellschaft um mindestens 1% geändert haben.
Falls am Ende eines Kalenderjahres die Zusammensetzung derBestände eines Anlegers in Folge der Umwandlung bestimmter
Wertpapierarten oder nach der Ausübung von Rechten zur
Erlangung von Stimmrechten von den vorherigen Offenbarungenabweicht, muss dieser Anleger innerhalb von vier Wochen nach

120 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Ablauf jedes Kalenderjahres eine aktualisierte Offenbarungvorlegen, indem er der AFM hierzu schriftlich Mitteilung
erstattet. Die Erklärungen werden von der AFM auf ihrer
Website (www.afm.nl) veröffentlicht. Gemäß Satzung müssen
die Aktionäre zudem die Gesellschaft in Kenntnis setzen, wenn
die entsprechenden Grenzwerte überschritten werden.
Die Satzung sieht ferner vor, dass eine Person, die direkt oderindirekt alleine oder mit Dritten gemeinsam handelnd, mehrals ein Zehntel der ausgegebenen Aktien oder Stimmrechte
der Gesellschaft erwirbt, verpflichtet ist, die Gesellschaft vonihren Absichten (i) Aktien der Gesellschaft in den folgenden
12 Monaten zu erwerben oder zu veräußern, (ii) den Erwerb von
Aktien oder Stimmrechten der Gesellschaft fortzusetzen odereinzustellen, (iii) die Beherrschung der Gesellschaft zu erlangenoder (iv) die Ernennung eines Mitglieds des Board of Directors
der Gesellschaft durchzusetzen zu wollen, in Kenntnis zu setzen.
Die Gesellschaft wird der AFM die Informationen, die sie indiesem Zusammenhang erhalten hat, zur Verfügung stellen.
Verstöße gegen die gesetzlich vorgeschriebene Mitteilungspflichtüber eine Änderung hinsichtlich der im WFT vorgesehenenÄnderung des Aktienbesitzes stellen eine Straftat dar, die sowohl
mit strafrechtlichen und verwaltungsrechtlichen Sanktionen
sowie zivilrechtlichen Sanktionen, einschließlich des Ruhens derStimmrechte, geahndet werden.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

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VERÖFFENTLICHUNGSPFLICHTEN FÜR MITGLIEDER DES
BOARD OF DIRECTORS UND DES EXECUTIVE COMMITTEE

Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen
Zusätzlich zu den WFT-Anforderungen bezüglich derMitteilungspflicht zu Beteiligungen sind die Mitglieder desBoard of Directors verpflichtet, innerhalb von zwei Wochen
nach ihrer Ernennung als Director, wenn die festgelegten
Grenzwerte erreicht oder über- bzw. unterschritten werden,oder wenn die Beteiligungen unter diese Grenzwerte fallen, derAFM die Anzahl der Aktien von EADS und die zugehörigen
Stimmrechte (1) zu melden, die sie halten oder eine von ihnen
kontrollierte juristische Person hält, und zwar unabhängig davon,
ob diese Beteiligungen die festgelegten Grenzwerte erreichen
oder übersteigen. In der Folge ist jedes Mitglied des Board of
Directors verpflichtet, die AFM über Änderungen dieser Anzahl
EADS-Aktien und der damit verbundenen Stimmrechte zu
unterrichten.

Mitteilungspflichten bezüglich Transaktionen,die im Zusammenhang mit jeglichen von der Gesellschaft
emittierten Wertpapieren ausgeführt werden
Auf der Grundlage von Artikel 5:60 des WFT müssen bestimmte
Personen, die innerhalb der Gesellschaft Führungsverantwortungtragen, und sofern anwendbar, mit diesen Personen eng
verbundene Personen (zusammen „Insider“ gemäß der unten
stehenden Definition) die Aufsichtsbehörde für Finanzmärkte
(die „AFM“) über alle Transaktionen, die auf eigene Rechnung
vorgenommen werden und in Zusammenhang mit Aktien
der Gesellschaft oder mit Derivaten oder anderen an dieseAktien gebundenen Finanzinstrumenten stehen, in Kenntnis
setzen. Diese Personen informieren die AFM innerhalb eines
Zeitraums von fünf Werktagen über solche Geschäfte, es seidenn, die Gesamtsumme der Geschäfte in einem Kalenderjahrüberschreitet nicht den Betrag von 5.000 Euro.
Zu den „Insidern“ von EADS gehören (i) Mitglieder
des Board of Directors und des Executive Committee derGesellschaft, (ii) Personen, die mit den unter (i) erwähnten
Personen eng verbunden sind (einschließlich ihrer Ehegatten,
unterhaltsberechtigten Kinder und anderer Verwandter, die im
selben Haushalt leben), und (iii) juristische Personen, Treuhänder
sowie Partnerschaften, deren Führungsverantwortlichkeiten vonden unter (i) oder (ii) aufgeführten Personen wahrgenommen
werden, oder die von einer solchen Person direkt oder indirekt
kontrolliert werden, oder die zugunsten einer solchen Person
gegründet wurden, oder deren wirtschaftliche Interessen
denjenigen solcher Personen im Wesentlichen gleichgestellt sind.

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Verzeichnis

EADS hat bestimmte interne Vorschriften gegen InsiderGeschäfte (nachstehend „Insidergeschäftsvorschriften“
genannt) erlassen, damit die Befolgung der vorstehenden
Auflagen und anderer, in Bezug auf den Aktienhandel inden Niederlanden, Frankreich, Deutschland und Spanien
anwendbarer Vorschriften gewährleistet ist. Gemäß den
Insidergeschäftsvorschriften sind (i) allen Mitarbeitern
und Directors Transaktionen mit Aktien von EADS bzw.
Aktienoptionen untersagt, wenn sie über Insiderinformationen
verfügen, und (ii) dürfen bestimmte Personen nur innerhalb
sehr begrenzter Zeiträume mit Aktien von EADS oder
Aktienoptionen handeln und haben im Hinblick auf bestimmte
Transaktionen spezifische Informationsverpflichtungengegenüber dem von der Gesellschaft benannten ITR Compliance
Officer für die Einhaltung der internen Insider-Vorschriften undgegenüber der zuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde. Die
aktuelle Version der Insidergeschäftsvorschriften (Stand 1. Januar
2007) ist auf der Webseite der Gesellschaft verfügbar.
Das Board of Directors von EADS hat den EADS Chief Financial
Officer, Hans Peter Ring, zum ITR Compliance Officer ernannt.
Der ITR Compliance Officer ist für die Durchsetzung derinternen Insider-Vorschriften und für die Berichterstattung an
die AFM verantwortlich.
Gemäß Artikel 5:59 Paragraf 7 des WFT muss die Gesellschaft
eine Liste aller Personen führen, die im Rahmen eines
Arbeitsverhältnisses oder in anderer Weise für sie arbeiten und
Zugang zu Insiderinformationen haben. Nach französischem,deutschem und spanischem Recht existieren entsprechende
Anforderungen.
Gemäß § 15a des deutschen Wertpapierhandelsgesetzes
müssen Personen, die innerhalb der Gesellschaft wesentliche
Führungsverantwortung tragen (d.h. für EADS die Mitglieder
des Board of Directors und des Executive Committee), oder mit
diesen Personen eng verbundene Personen, eigene Geschäfte
mit Aktien des Unternehmens oder sich darauf beziehenden
Finanzinstrumenten, insbesondere Derivate, offen legen. Diese
Personen haben die Gesellschaft und die deutsche Bundesanstalt
für Finanzdienstleistungsaufsicht innerhalb eines Zeitraums vonfünf Werktagen über solche Geschäfte zu informieren, es seidenn, die Gesamtsumme der Geschäfte in einem Kalenderjahrüberschreitet nicht den Betrag von 5.000 Euro. Mit derUmsetzung der Transparenz-Richtlinie in deutsches Recht am
20. Januar 2007 muss EADS solche Mitteilungen nicht mehr
auf ihrer Website oder in einem deutschen überregionalen
Börsenpflichtblatt veröffentlichen.

(1) In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff „Aktien“ zum Beispiel auch Einlagenzertiﬁkate für Aktien und Rechte aus einem Vertrag zum Erwerb von Aktien oder Einlagenzertiﬁkaten für Aktien,
insbesondere Kaufoptionen, Optionsscheine und Wandelanleihen. Der Begriff „Stimmrechte“ umfasst auch tatsächliche oder bedingte Rechte auf Stimmrechte (die z.B. in Kaufoptionen, Optionsscheineoder Wandelanleihen eingebettet sind).

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

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Verzeichnis

3.1.12 Obligatorische Übernahmeangebote
3.1.12.1 ÜBERNAHME-RICHTLINIEDie Richtlinie 2004/25/EG betreffend Übernahmeangebote (die„Übernahme-Richtlinie“) regelt, welche Gesetze für EADS
im Fall eines Übernahmeangebots für Aktien der Gesellschaft
Anwendung finden. Die Übernahme-Richtlinie bezieht sich auf
die Regeln der Niederlande und die Regeln des Mitgliedstaates
der Europäischen Union der zuständigen Behörde, die von
EADS unter den verschiedenen Marktbehörden, die die Märkte
überwachen, in denen ihre Aktien notiert sind, ausgewählt
werden müssen.
Für EADS werden Angelegenheiten in Bezug auf die im Falleines Angebots angebotenen Gegenleistungen, insbesondere derPreis, und Angelegenheiten in Bezug auf das Angebotsprozedere,insbesondere Informationen zu der Entscheidung des Anbieters,
ein Angebot zu machen, der Inhalt des Angebotsdokuments
und die Offenlegung des Angebots, von den Gesetzen jenes
Mitgliedsstaats der Europäischen Gemeinschaft bestimmt, derüber eine zuständige Behörde verfügt, die von EADS zu einem
späteren Zeitpunkt ausgewählt wird.
Angelegenheiten in Zusammenhang mit den an die Mitarbeitervon EADS weiterzuleitenden Informationen und in
Zusammenhang mit dem Gesellschaftsrecht, insbesondere derprozentuelle Anteil der Stimmrechte, durch den die Kontrolleüber das Unternehmen verliehen wird, und jede Abweichungvon der Verpflichtung, ein Gebot zu unterbreiten, die
Bedingungen, unter denen das Board of Directors von EADS
Maßnahmen ergreifen kann, die zu einer Ablehnung des Gebots
führen können, sowie die anwendbaren Richtlinien und die
zuständige Behörde unterliegen niederländischem Recht (siehe
Abschnitt — 3.1.12.2 Niederländisches Recht und — 3.1.12.3
Satzung). Das niederländische Recht enthält auch Vorschriftenzu den angebotenen Gegenleistungen, insbesondere den Preisund die Festlegung eines angemessenen Marktpreises durch
die Enterprise Chamber des Berufungsgerichts in Amsterdam
auf Antrag des Bieters, der Zielgesellschaft oder jedes
Aktieninhabers.

3.1.12.2 NIEDERLÄNDISCHES RECHT
Das Gesetz, mit dem die Übernahme-Richtlinie (das„Übernahmegesetz“) ins niederländische Recht übernommen
wurde, trat am 28. Oktober 2007 in Kraft. Entsprechenddem Übernahmegesetz sind Aktionäre verpflichtet, ein
bedingungsloses öffentliches Angebot für alle emittierten undausstehenden Aktien des Aktienkapitals von EADS zu machen,wenn sie – einzeln oder gemeinsam mit Dritten handelnd (wieweiter unten definiert), direkt oder indirekt – über wenigstens
30% der Stimmrechte bei der Gesellschaft (wesentliche Kontrolle)
verfügen. Zusätzlich zu anderen bestehenden Ausnahmen,

122 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

die nachstehend angeführt sind, trifft die Verpflichtung, einöffentliches Angebot zu legen, nicht auf Personen zu, die zu dem
Zeitpunkt, als das Übernahmegesetz wirksam wurde, bereits –einzeln oder gemeinsam mit Dritten handelnd – wenigstens 30%
der Stimmrechte bei der Gesellschaft besaßen.
Gemäß Übernahmegesetz bezieht sich „gemeinsam mit Dritten
handelnd“ auf natürliche Personen, juristische Personenoder Gesellschaften, wenn diese auf der Grundlage einer
Vereinbarung kooperieren, mit dem Ziel, eine wesentliche
Kontrolle (wie oben definiert) in der Zielgesellschaft zu
erreichen, oder wenn sie mit der Zielgesellschaft mit derZielsetzung zusammenarbeiten, den Erfolg eines bereits
verkündeten öffentlichen Angebots für die Aktien dieser
Zielgesellschaft zu verhindern. Folgende Kategorien natürlicher
Personen, juristischer Personen oder Gesellschaften werden
gemäß Übernahmegesetz als „gemeinsam mit Dritten handelnd“
angesehen: (i) juristische Personen oder Gesellschaften, dieeine Firmengruppe gemäß Definition in Abschnitt 2:24b desniederländischen Handelsgesetzbuches bilden, (ii) juristische
Personen oder Gesellschaften und ihre Tochtergesellschaften,und (iii) natürliche Personen und ihre Tochtergesellschaften.
Zusätzlich zu der oben angeführten Ausnahme, betrifft
die Verpflichtung zur Abgabe eines öffentlichen Angebots
auch nicht natürliche Personen, juristische Personen oder
Gesellschaften, die u.a.:> aufgrund einer bedingungslosen Erklärung (gestanddoen) ein öffentliches Angebot für alle Aktien (oderHinterlegungszertifikate) in der Zielgesellschaft zu machen,eine wesentliche Kontrolle erwirbt;> eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische
Person ist, die, nachdem von dritter Seite ein öffentliches
Angebot bekannt gegeben wurde, wesentliche Kontrolleerwirbt, vorausgesetzt, diese Person (i) hält die Aktien an
der Zielgesellschaft für einen maximalen Zeitraum von zwei
Jahren und zu dem Zweck, die Zielgesellschaft zu schützen,
und (ii) das Unternehmensziel dieser Person ist der Erhalt derInteressen der Zielgesellschaft;> eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische Person
ist, die Hinterlegungszertifikate für die Aktien in derZielgesellschaft ausgestellt hat;
> wesentliche Kontrolle erwirbt aufgrund: (i) eines
konzerninternen Aktientransfers, der eine wesentliche
Kontrolle darstellt, oder (ii) eines Transfers zwischen einer
Muttergesellschaft und ihrer Tochtergesellschaft;ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1> gemeinsam mit Dritten handelnd eine wesentliche Kontrolle
erwerben, wenn es sich dabei um eine oder mehrere
natürliche Personen, juristische Personen oder Gesellschaften
handelt, wobei in einem solchen Fall die Verpflichtung zur
Legung eines öffentlichen Angebots bei jener natürlichen
Person, juristischen Person oder Gesellschaft liegt, die bei derordentlichen Hauptversammlung der Gesellschaft die meisten
Stimmrechte ausüben kann;> als Treuhänder handelt (wenn und insoweit sie Stimmrechte
nicht nach eigenem Ermessen ausüben kann).
Die Verpflichtung zur Abgabe eines öffentlichenÜbernahmeangebots kommt ebenfalls nicht zur Anwendung,wenn:> die natürlichen Person, juristischen Person oder Gesellschaft
nach dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle diese innerhalb
einer Frist von dreißig Tagen verliert, sofern (i) der Verlust
dieser Kontrolle nicht aufgrund eines Transfers auf einenatürlichen Person, juristischen Person oder Gesellschaft
entsteht, auf die eine der obigen Ausnahmen zutrifft,
oder (ii) der Erwerber der wesentlichen Kontrolle seine
Stimmrechte innerhalb dieses dreißigtägigen Zeitraums nicht
ausgeübt hat; oder
> die Hauptversammlung der Zielgesellschaft erklärt sich vorab
mit dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle – und jedem
nachfolgenden Erwerb von Aktien – durch einen Dritten
mit 95% der zu Gunsten eines solchen Vorschlags abgegeben
Stimmen einverstanden, ohne Stimmen von solchen Dritten
und ihren gemeinsam handelnden Parteien.
Gemäß Übernahmegesetz hat ein Minderheitsaktionär auchdas Recht, einen Anbieter, der wenigstens 95% des emittierten
Aktienkapitals und die zugehörigen Stimmrechte besitzt, zum
Kauf seiner Aktien aufzufordern. Diese Forderung muss vor
der Enterprise Chamber des Berufungsgerichts in Amsterdam
innerhalb von drei Monaten nach Abschluss der Annahmefristfür das öffentliche Angebot gestellt werden.

3.1.12.3 SATZUNG
Unbeschadet der Bestimmungen des Übernahmegesetzes, wie
in Abschnitt — 3.1.12.2 oben dargelegt, enthält die Satzung
der Gesellschaft eine Reihe von Bestimmungen, welche die
Anforderung zur Abgabe eines öffentlichen Angebots für Aktien
der Gesellschaft auslösen könnten.
Falls der direkte oder indirekte Erwerb von Aktien derGesellschaft dazu führt, dass ein Rechtsträger, alleine oder
gemeinsam mit Dritten handelnd (gemäß Abschnitt 5:45
WFT), direkt oder indirekt eine Beteiligung erwirbt, die
ihm die Kontrolle von 33 1/3% oder mehr des ausgegebenen
Grundkapitals oder der Stimmrechte der Gesellschaft
ermöglicht, ist dieser Rechtsträger oder sind diese Rechtsträger

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Verzeichnis

gemäß Artikel 15 der Satzung verpflichtet, den Aktionären
ein uneingeschränktes öffentliches Übernahmeangebot zum
Erwerb aller Aktien zu unterbreiten oder dafür Sorge zu tragen,dass ein solches Angebot abgegeben wird. Dieses Angebot
muss allen geltenden Vorschriften oder sonstigen gesetzlichen
Bestimmungen der Länder entsprechen, in denen die Aktien derGesellschaft börsennotiert sind.
Wird ein solches Angebot nicht innerhalb einer Frist vonzwei Monaten nach der Mitteilung an die Gesellschaft, dasseine Beteiligung an der Gesellschaft in Höhe von 33 1/3%
erreicht oder überschritten ist, abgegeben (oder entspricht das
Angebot nicht den geltenden Vorschriften oder gesetzlichen
Bestimmungen der Länder, in denen die Aktien der Gesellschaft
notiert sind) oder, sollte keine Bekanntgabe des Angebots
innerhalb einer Frist von 15 Tagen nach Erhalt einer Mitteilung
vom Board of Directors der Gesellschaft, die bestätigt, dass die
Pflicht zur Abgabe des öffentlichen Übernahmeangebots besteht,
erfolgen, haben laut Artikel 16 der Satzung alle Personen, dieverpflichtet sind, das besagte Übernahmeangebot abzugeben,
den Prozentsatz der Aktien, den sie über die 33 1/3% hinaus
am ausgegebenen Grundkapital von EADS (der „überschüssige
Prozentsatz“) halten, innerhalb einer Frist, die in einer vom
Board of Directors zugesandten Umtauschmitteilung angegeben
ist, in Einlagenzertifikate umzutauschen, die von der Stichting
Administratiekantoor EADS (die „Stiftung“) auszugeben sind.
Ab dem Datum, das in der vom Board of Directors zugesandten
Mitteilung angegeben ist, wird das Recht auf Teilnahme an
den Aktionärsversammlungen und den Abstimmungen sowie
die Dividendenberechtigung hinsichtlich des überschüssigen
Prozentsatzes ausgesetzt. Wenn die Person, die verpflichtet ist,
ihre dem überschüssigen Prozentsatz entsprechenden Aktien in
Depotzertifikate der Stiftung umzutauschen, diesen Umtauschbinnen einer Frist von 14 Tagen nach einer weiteren Mitteilung
des Board of Directors nicht durchgeführt hat, so erhält die
Gesellschaft das unwiderrufliche Recht, diese Aktien in vonder Stiftung ausgegebene Depotzertifikate umzutauschen. In
der Satzung der Stiftung ist vorgesehen, dass die Stiftung nicht
berechtigt ist, als Aktionär an den Hauptversammlungen derGesellschaft teilzunehmen, das Wort zu ergreifen und für die
von ihr gehaltenen Aktien das Stimmrecht auszuüben, es seidenn, das Board of Directors der Stiftung ist der Auffassung,dass eine derartige Handlung zur Erfüllung der in derSatzung vorgesehenen Bestimmungen für das obligatorischeÜbernahmeangebot erforderlich ist.
Gemäß Artikel 17 der Satzung kommt die Verpflichtung zur
Abgabe eines öffentlichen Übernahmeangebots in den folgenden
Fällen nicht zur Anwendung:> bei einer Übertragung von Aktien auf die Gesellschaft selbst
oder auf die Stiftung;> bei einer Depot-, Clearing- oder Abrechnungsstelle, die indieser Eigenschaft handelt, vorausgesetzt, die Bestimmungen

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

123

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.2 | Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

1

des vorstehend bezeichneten Artikels 16 der Satzung finden
Anwendung bezüglich der Aktien, die für Personen gehalten
werden, die gegen die Bestimmung der oben beschriebenen
Artikel 15 und 16 der Satzung verstoßen haben;> bei einer Übertragung von Aktien durch die Gesellschaft odereiner Ausgabe von Aktien durch die Gesellschaft im Rahmen
einer Fusion oder Akquisition einer anderen Gesellschaft oderderen Geschäfts;> bei einer Übertragung von Aktien von einer Partei auf eine
andere, die Partei einer Vereinbarung im Sinne der Definition
im WMZ von „Konzertierten Parteien“ ist, sofern die
Vereinbarung vor dem 31. Dezember 2000 abgeschlossen wird(in der durch einen neuen Vertrag aufgrund der Aufnahme
von einer oder mehreren neuen Parteien oder dem Ausschluss
von einer oder mehreren Parteien geänderten, ergänzten
oder ersetzten Fassung), wobei diese Ausnahme nicht auf

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3

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Verzeichnis

eine neue Partei zutrifft, die allein oder gemeinsam mit
ihren Tochtergesellschaften und/oder Konzerngesellschaften
mindestens 33 1/3% der Aktien oder Stimmrechte derGesellschaft hält; diese Ausnahme bezweckt den Ausschluss
der Vertragsparteien des Participation Agreement (siehe„— 3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“), in
der durch einen neuen Vertrag aufgrund der Aufnahme voneiner oder mehreren neuen Parteien oder dem Ausschluss
von einer oder mehreren Parteien geänderten, ergänzten oderersetzten Fassung, von der Verpflichtung, im Falle einerÜbertragung der Aktien untereinander ein obligatorischesÜbernahmeangebot abgeben zu müssen; oder
> bei einer Übertragung von einem Aktionär auf eine
Tochtergesellschaft, an der er mehr als 50% des Kapitals hält,
oder von einem Aktionär auf eine Gesellschaft, die mehr als
50% des Kapitals eines solchen übertragenden Aktionärs hält.

3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals
3.2.1 Ausgegebenes GrundkapitalZum 31. Dezember 2009 belief sich das ausgegebene Grundkapital der Gesellschaft auf 816.105.061 Euro, bestehend aus volleingezahlten 816.105.061 Aktien mit einem Nennwert von 1,00 Euro pro Aktie.

3.2.2 Genehmigtes KapitalZum 31. Dezember 2009 belief sich das genehmigte Kapital der Gesellschaft auf 3 Milliarden Euro, bestehend aus
3.000.000.000 Aktien mit einem Wert von 1,00 Euro pro Aktie.

3.2.3 Änderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien verbundenen Rechte
Jeder Aktionär hat im Falle der Ausgabe neuer Aktien ein
Bezugsrecht auf neue Aktien entsprechend seiner zum
Zeitpunkt der Aktienausgabe bestehenden Beteiligung
vorbehaltlich der nachstehenden Ausnahmen, sofern dieses
Recht nicht wie nachstehend beschrieben durch Beschluss
der Aktionärsversammlung eingeschränkt oder ausgeschlossen
wird. Kein Bezugsrecht wird bei Ausgabe von Aktien

124 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

gegen nicht in bar erfolgte Vergütung und bei Ausgabe von
Aktien an Mitarbeiter der Gesellschaft bzw. an Mitarbeitereiner Konzerngesellschaft gewährt. Zu den vertraglichen
Bestimmungen hinsichtlich dieser Bezugsrechte siehe „— 3.3.2
Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.2 | Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

1

Die Ausgabe von EADS-Aktien erfolgt durch Beschluss der
Aktionärsversammlung. Ferner kann die Aktionärsversammlungdas Board of Directors für einen Zeitraum von höchstens fünf
Jahren dazu ermächtigen, neue Aktien auszugeben und die
Bedingungen der Ausgabe festzulegen.
Das Bezugsrecht für neu ausgegebene Aktien kann durch
Beschluss der Aktionärsversammlung beschränkt oderausgeschlossen werden. Das Bezugsrecht kann auch vom Boardof Directors beschränkt oder ausgeschlossen werden, sofern
die Aktionärsversammlung das Board of Directors für einen
Zeitraum von bis zu fünf Jahren dazu ermächtigt, die neuen
Aktien unter Beschränkung oder Ausschluss von Bezugsrechten
auszugeben. Aktionärsversammlungsbeschlüsse dieser Art
müssen mit einer Zweidrittel-Mehrheit der abgegebenen
Stimmen gefasst werden, wenn bei besagter Versammlung
weniger als die Hälfte des ausgegebenen Grundkapitals anwesendoder vertreten ist.

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3

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5



3

Verzeichnis

Im Einklang mit dem siebten Beschluss derJahreshauptversammlung von EADS vom 27. Mai 2009 wurdedas Board of Directors ermächtigt, (i) von Zeit zu Zeit Aktien
zu emittieren und Zeichnungsrechte für Aktien auszugeben,
die Bestandteil des genehmigten Grundkapitals der Gesellschaft
sind, wobei diese Ermächtigung auf 1% des genehmigten
Grundkapitals der Gesellschaft zu beschränken ist, und(ii) Vorzugszeichnungsrecht jeweils für einen Zeitraum bis
einschließlich des Tages der Aktionärsversammlung im Jahr 2011
zu beschränken oder auszuschließen sind.
Die Aktionärsversammlung kann das ausgegebene Grundkapitaldurch die Annullierung von Aktien oder durch Herabsetzungdes Nennwerts der Aktien im Wege einer entsprechenden
Satzungsänderung herabsetzen, wobei eine solche
Satzungsänderung einer Mehrheit von mindestens zwei Drittel
der bei der Aktionärsversammlung abgegebenen Stimmen bedarf.

3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Kapital der Gesellschaft gewähren
Außer den Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADSAktien gewährt werden (siehe „Corporate Governance — 4.3.3
Langfristige Leistungspläne“), gibt es keine Wertpapiere, diesofort oder langfristig Zugriff auf das Aktienkapital von EADS
ermöglichen.

Gesamtzahl der EADS-Aktien, die bis zum 31. Dezember 2009
ausgegeben wurden
Gesamtzahl der EADS-Aktien, die nach Ausübung
von Aktienoptionen ausgegeben werden könnten
Potenzielles Grundkapital von EADS insgesamt*

Die nachstehende Tabelle zeigt die mögliche Verwässerung,die bei Ausübung aller Aktienoptionen, die bis zum 31.12.09
ausgegeben wurden, eintreten würde:Anzahl Aktien% des verwässerten
KapitalsAnzahl der Stimmrechte% der verwässerten
Stimmrechte*

816.105.061

96,9%

812.989.265

96,9%25.785.645

3,1%

25.785.645

3,1%

841.890.706

100%

838.774.910

100%

Der potenzielle Verwässerungseffekt durch Ausübung dieser Aktienoptionen bezogen auf Stimmrechte bzw. Kapital kann durch Aktienrückkaufprogramme der Gesellschaft
bzw. die anschließende Einziehung von zurückgekauften Aktien reduziert werden. Siehe „3.3.7.1 Niederländisches Recht und Informationen zu Aktienrückkaufprogrammen“.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

125

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.2 | Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

1

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Verzeichnis

3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft

Datum

Transaktionsart

29. Dezember 1998 Gründung
3. April 2000
8. Juli 2000
13. Juli 2000
21. September
2000

5. Dezember 2001

4. Dezember 2002

5. Dezember 2003
20. Juli 2004

3. Dezember 2004
Im Jahr 2004
25. Juli 2005

29. Juli 2005
Im Jahr 2005
20. Juli 2006
Im Jahr 2006
Im Jahr 2007
9. Mai 2007
Im Jahr 2007
Im Jahr 2008
25. Juli 2008
Im Jahr 2008
31. Juli 2009

Umstellung auf €Aktienemission gegen Einlagen von Aerospatiale Matra,
DASA AG und SEPI
Aktienemission zwecks öffentlichem Angebot und Notierung
Aktienemission zwecks Angebots von Aktien an Mitarbeiter,
das im Zusammenhang mit dem öffentlichen Angebot undder Notierung der Aktien der Gesellschaft erfolgte
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot(note d’opération von der COB** am 13. Oktober 2001
unter der Nummer 01-1209 genehmigt)
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot(note d’opération von der COB am 11. Oktober 2002
unter der Nummer 02-1081 genehmigt)
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot(note d’opération von der COB am 25. September 2003
unter der Nummer 03-836 genehmigt)
Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 6. Mai 2004
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot(note d’opération von der AMF am 10. September 2004
unter Nummer 04-755 genehmigt)
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 11. Mai 2005
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot(note d’opération von der AMF am 4. Mai 2005
unter Nummer 05-353 genehmigt)
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2006
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2007
Aktienemission für ein Angebot an die Mitarbeiter
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 26. Mai 2008
Aktienemission für ein Angebot an die Mitarbeiter
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 27. Mai 200918. Dezember 2009 Aktienemission für ein Angebot an die Mitarbeiter
*

Agio*

Gesamtanzahl
der ausgegebenen Aktien
nach derTransaktion

Emittiertes
Gesamtkapitalnach derTransaktion-

100

100.000 NLG-

50.00050.000 €Nennwert
je Aktie

Anzahl derausgegebenen/
eingezogenen
Aktien1.000 NLG

100

1€50.0001€715.003.828

1.511.477.044 €715.053.828

715.053.828 €

1€80.334.580

1.365.687.860 €

795.388.408

795.388.408 €

1€

11.769.259

168.300.403 €

807.157.667

807.157.667 €1€

2.017.894

19.573.571,80 €809.175.561

809.175.561 €1€

2.022.939

14.470.149,33 €811.198.500

811.198.500 €

1€1.686.682

19.363.109,36 €812.885.182

812.885.182 €

1€

5.686.682-

807.198.500

807.198.500 €1€2.017.822

34.302.974 €

809.216.322

809.216.322 €1€

362.747

6.133.436 €

809.579.069

809.579.069 €1€

1.336.358-

808.242.711

808.242.711 €

1€

1.938.309

34.618.198,74 €

810.181.020

810.181.020 €1€

7.562.110 144.176.031,61 €817.743.130

817.743.130 €1€6.656.970-

811.086.160

811.086.160 €1€

4.845.364

89.624.589 €

815.931.524

815.931.524 €1€

4.568.405-

811.363.119

811.363.119 €1€

2.037.835

33.482.173 €813.400.954

813.400.954 €1€

613.5199.438.683 €

814.014.473

814.014.473 €1€

1.291.381-

812.723.092

812.723.092 €1€

2.031.820

22.084.500 €

814.754.912

814.754.912 €1€

14.200208.030 €814.769.112

814.769.112 €1€

22.987-814.746.125

814.746.125 €1€

1.358.936

13.263.215 €816.105.061

816.105.061 €Die Kosten (abzüglich Steuern) im Zusammenhang mit dem öffentlichen Erstzeichnungsangebot der Gesellschaft im Juli 2000 wurden mit dem Aktienagio in Höhe von55.849.772 € verrechnet.
** Vorgänger der AMF.
*** Weitere Informationen über Aktienoptionspläne, unter denen diese Optionen Mitarbeitern von EADS gewährt wurden, entnehmen Sie bitte „Corporate Governance — 4.3.3
Langfristige Leistungspläne“.

126 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte
3.3.1 Aktionärsstruktur

Der Begriff „indirekte EADS-Aktien“ bezieht sich auf von
der Daimler AG („Daimler“), SEPI und Société de Gestion
de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace („Sogeade“)
gehaltene Aktien, für die die EADS Participations B.V. alle
damit verbundenen Stimmrechte ausübt, sowie Lagardère
SCA („Lagardère“) und die Société de Gestion de Participations
Aéronautiques („Sogepa“) bzw. die Gesellschaften ihrer
Firmengruppe, deren EADS-Aktien indirekt über Sogeade
gehalten werden und durch Transparenz ihre jeweilige
Beteiligung an Sogeade erkennen lassen.

Per 31. Dezember 2009 wurden 22,46% des EADS-Grundkapitals
von der DASA AG, einer 66,67%-igen Tochtergesellschaft derDaimler Luft- und Raumfahrt Holding AG („DLRH“), dieeine 99,90%-ige Tochtergesellschaft von Daimler ist, gehalten.
Die restlichen 33,33% der DASA AG werden von einem
Konsortium von privaten und öffentlichen Investoren gehalten.
Sogeade, eine französische Kommanditgesellschaft auf Aktien(société en commandite par actions), deren Grundkapital zum
31. Dezember 2009 zu 66,67% Sogepa (einer französischen
Staatsholdinggesellschaft) und zu 33,33% Désirade gehört,
hält 22,46% der EADS-Aktien. Désirade ist eine französische
Société par actions simplifiée, die zu 100% Lagardère gehört.
Demnach befanden sich 44,92% des Grundkapitals von EADS
im Besitz von Daimler und Sogeade, die EADS über eine von
EADS Participations B.V. gemanagte Personengesellschaft
nach niederländischem Recht („Contractual Partnership“)
gemeinsam beherrschen. SEPI, die ebenfalls eine Vertragspartei
in der Contractual Partnership ist, hielt 5,48% des Grundkapitals
von EADS. Die Öffentlichkeit (einschließlich der EADSBelegschaft) und die Gesellschaft hielten 49,15% bzw. 0,39%
des Grundkapitals von EADS. Die République Française (der„französische Staat“) hielt direkt 0,06% des Grundkapitals von
EADS, wobei dieser Aktienbestand spezifischen Bestimmungenunterliegt.

Sofern sich aus dem Zusammenhang nichts anderes ergibt, wird
die Aktienbeteiligung der DASA AG an EADS in diesem Bericht
als Aktienbesitz von Daimler bezeichnet, und die laut den imvorliegenden Bericht erläuterten Verträgen bestehenden Rechte
und Pflichten der DASA AG werden als Rechte und Pflichten
von Daimler bezeichnet.

Das nachstehende Diagramm veranschaulicht die
Eigentümerstruktur von EADS zum 31. Dezember 2009 (%des Kapitals/der Stimmrechte) vor Ausübung ausstehender
Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADS-Aktien
gewährt wurden. Siehe „Corporate Governance — 4.3.3
Langfristige Leistungspläne“.

EADS vereinigt die Aktivitäten von Aerospatiale Matra(„Aerospatiale Matra“ oder „ASM“), der Daimler
Aerospace AG („DASA AG“) – mit Ausnahme bestimmter
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten – und derConstrucciones Aeronauticas SA („CASA“) in Folge einer Reihe
von im Juli 2000 abgeschlossenen Transaktionen.
In diesem Bericht bezieht sich der Begriff „Abschluss“ auf den
Abschluss der im Juli 2000 von Aerospatiale Matra, der DASA
AG und Sociedad Estatal de Participaciones Industriales („SEPI“,(eine spanische Staatsholdinggesellschaft) vorgenommenen
Einbringungen in EADS, um ihre Aktivitäten in EADS zu
vereinigen.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

Eigentümerstruktur von EADS zum 31.12.09

Französischer Staat

SOGEPA

Spanischer Staat

Lagardère

Daimler

99,90%

100%

Private und öffentliche investoren

Désirade
33,33%
66,67%SOGEADEDLRH****

100%

66,67%
33,33%SEPI

DASA

22,46%

5,48%

22,46%(22,55%)(5,50%)(22,55%)(Verwaltet von
SOGEADE Gérance)

Contractual partnership(Verwaltet von EADS Participations B.V.)

50,40%(50,60%) *0,06%(0,06%) **/***EADS N.V.

49,15%(49,34%)Öffentlichkeit

0,39%(-) ********EADS Participations B.V. übt die mit den von Sogeade, Daimler und Sepi verpfändeten EADS-Aktien verbundenen Stimmrechte aus, wobei die drei Partner den Rechtstitel an ihrem jeweiligen Aktienbesitz behalten.
Der französische Staat übt die mit diesen EADS-Aktien (die bei der Caisse des Dépôts hinterlegt sind) verbundenen Stimmrechte in derselben Weise aus wie EADS Participations B.V. die in der ContractualPartnership gepoolten Stimmrechte ausübt.
*** Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung an bestimmte ehemalige Aktionäre dieses
Unternehmens hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Markt veräußert werden.
**** DLRH befindet sich zu 99,90% im Besitz von Daimler; der restliche Aktienbestand wird von einzelnen Minderheitsaktionären gehalten.
***** Zum 31. Dezember 2009 hält die Gesellschaft direkt oder indirekt über eine andere Gesellschaft, an der sie direkt oder indirekt zu über 50% des Aktienkapitals beteiligt ist, 3.115.796 eigene Aktien. Die vonder Gesellschaft gehaltenen eigenen EADS-Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Angaben zu der Anzahl der Aktien und Stimmrechte, die die
Mitglieder des Board of Directors und des Executive Committee
halten, finden sich im Abschnitt „Corporate Governance — 4.2.1
Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte“.

128 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Etwa 2,0% des Aktienkapitals (und der Stimmrechte) der
Gesellschaft werden per 31. Dezember 2009 von EADSMitarbeitern gehalten.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären
Die wesentlichen Vereinbarungen, die die Beziehungenzwischen den Gründern von EADS regeln, sind zum einender den Zusammenschluss zu EADS zwischen Daimler, derDASA AG, Lagardère, Sogepa, Sogeade und SEPI markierendeBeteiligungsvertrag („Participation Agreement“) und ein dem
niederländischen Recht unterliegender Gesellschaftsvertrag,
der bei der Durchführung des Zusammenschlusses zu EADS
zwischen Sogeade, DASA AG, SEPI und EADS Participations
B.V. (nachstehend „Contractual Partnership-Vertrag“ genannt)
abgeschlossen worden ist und bestimmte Bedingungen desParticipation Agreement wiederholt sowie eine bestimmte
Anzahl weiterer Verträge (vor allem ein Aktionärsvertrag (der„Sogeade-Aktionärsvertrag“), der nach dem Zusammenschluss
zwischen Sogepa und Lagardère abgeschlossen wurde, undein Vertrag zwischen dem französischen Staat, Daimler
und DCLRH). EADS Participations B.V. ist eine nach
niederländischem Recht errichtete Gesellschaft in Privatbesitz
mit beschränkter Haftung (besloten vennootschap met beperkte
aansprakelijkheid) und ist die geschäftsführende Gesellschafterin
der Contractual Partnership. Die von Daimler, Sogeade und
SEPI gehaltenen indirekten EADS-Aktien wurden an die
EADS Participations B.V. verpfändet, der in Übereinstimmung
mit dem Contractual Partnership Vertrag das ausschließliche
Recht zugesprochen wurde, die mit den verpfändeten Aktien
verbundenen Stimmrechte auszuüben (darunter das Teilnahmeund Mitspracherecht bei Aktionärsversammlungen).
Die vorstehenden Verträge regeln u.a. die folgenden
Angelegenheiten:> die Zusammensetzung des Boards of Directors von EADS,
der EADS Participations B.V. und der Sogeade Gérance(geschäftsführende Gesellschafterin (gérant commandité ) der
Sogeade);> die Übertragungsbeschränkungen der Aktien an EADS undSogeade;> die Vorkaufs- und Miterwerbsrechte von Daimler, Sogeade,
Sogepa und Lagardère;> die Abwehr feindlicher Übernahmeversuche Dritter;> die Folgen eines Beherrschungswechsels bei Daimler, Sogeade,
Lagardère, Sogepa oder SEPI;> eine Verkaufsoption, die Sogeade Daimler unter bestimmten
Bedingungen für ihre EADS-Aktien gewährt;> bestimmte Rechte des französischen Staates bezüglichgewisser strategischer Entscheidungen über u.a. die Geschäfte
von EADS mit ballistischen Raketen; und> bestimmte Beschränkungen der Beteiligung des französischen
Staates an EADS.
Weitere Informationen zu den Verträgen zwischen den
Hauptaktionären von EADS finden sich weiter unten.

DIE ORGANISATION DER EADS PARTICIPATIONS B.V.
Das Board of Directors von EADS Participations B.V. wird zu
gleichen Teilen von Daimler und Sogeade nominiert (wobei
Sogeade bei seinen Ernennungen Vorschläge von Lagardère
berücksichtigt). Daimler und Sogeade nominieren jeweils zwei
Directors, außer wenn etwas Anderweitiges vereinbart wurde, und
die Daimler-Directors und die Sogeade-Directors haben gemeinsam
das Recht, den Chairman und den Chief Executive Officer zu
bestellen und abzuberufen. Zusätzlich hat SEPI das Recht, einen
Director zu nominieren, sofern der Anteil von SEPI an EADS
mindestens 5% beträgt, jedenfalls jedoch bis zur ordentlichen
Aktionärsversammlung im Jahr 2012. Der Chairman muss
entweder Franzose oder Deutscher sein und der Chief Executive
Officer hat dann der jeweils anderen Nationalität anzugehören.
Diese Struktur verleiht Daimler und Sogeade dieselben Rechte
zur Ernennung der Mehrzahl der Mitglieder des Board of
Directors, die Entscheidungsträger der EADS Participations
B.V. sind. Alle Beschlüsse des Board of Directors von EADSParticipations B.V. erfordern die Zustimmung von mindestensvier Directors, einschließlich der Zustimmung aller Directors
von Sogeade und von Daimler. Um das notwendige Quorum
für die Abwicklung eines Geschäfts bei einer Sitzung des Boardof Directors von EADS Participations B.V. zur erreichen, mussmindestens ein Mitglied des Board of Directors von Sogeade und
ein Mitglied des Board of Directors von Daimler anwesend sein.

ÜBERTRAGUNG DER EADS-AKTIEN
Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère und Sogepa sind jeweils
vorbehaltlich der folgenden Bedingungen zum Verkauf ihrer
EADS-Aktien am Markt berechtigt:> wenn eine Partei EADS-Aktien verkaufen möchte, hat sie
gemäß den nachstehenden Bestimmungen vor dem Verkauf
ihrer indirekten EADS-Aktien zuerst ihre direkt gehaltenen
EADS-Aktien zu veräußern;> beim Verkauf indirekter EADS-Aktien sind Daimler (imFall eines Verkaufs seitens Sogeade), Sogeade (im Fall eines
Verkaufs seitens Daimler) oder Sogeade und Daimler (im Falleines Verkaufs seitens SEPI) berechtigt, ein Vorerwerbsrecht
auszuüben oder ihre jeweiligen indirekten EADS-Aktien
in demselben Verhältnis wie die entsprechenden indirekten
EADS-Aktien der betroffenen Parteien am Markt zu verkaufen;
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis> jeglicher Transfer indirekter EADS-Aktien durch Sogepa
oder Lagardère unterliegt dem Vorkaufsrecht zugunsten
von Lagardère oder Sogepa, je nach Sachlage. Wird dieses
Vorerwerbsrecht nicht ausgeübt, können die indirekten
EADS-Aktien (a) mit der Zustimmung von Lagardère
beziehungsweise Sogepa und auch mit der Zustimmung
von Daimler an einen zu benennenden Dritten verkauft
werden und (b) wenn diese Zustimmung nicht erteilt wird,
können die indirekten EADS-Aktien vorbehaltlich desoben erwähnten Vorerwerbsrecht von Daimler an der Börse
veräußert werden;

Jeder Verkauf von EADS-Aktien, mit Ausnahme der indirekten
EADS-Aktien, seitens Daimler, Sogeade oder Lagardère
unterliegt dem jeweiligen Vorerwerbsrecht von Sogeade, Daimler
und Sogepa, wenn es sich bei dem unfreundlichen Dritten
um einen Aktionär und Erwerber von am Markt angebotenen
EADS-Aktien handelt. Wenn Sogepa bei einem Verkauf seitens
Lagardère ihr Vorerwerbsrecht nicht ausübt, kann Daimler ein
Vorerwerbsrecht ausüben.

> Lagardère und Sogepa haben das Recht, im Fall eines
Verkaufs von indirekten EADS-Aktien durch Sogepa bzw.
Lagardère anteilig ebenfalls einen Verkauf ihrer indirekten
EADS-Aktien vorzunehmen (so genanntes „Tag-along“); und

Die Contractual Partnership und EADS Participations B.V.
werden u.a. bei Eintreten der folgenden Umstände aufgelöst und
liquidiert (jeweils ein „Auflösungsereignis“):> die vorgenannten Vorkaufs- und Tag-along-Rechte vonLagardère und Sogepa gelten nicht für eine Übertragung von
EADS-Aktien, die von ihnen direkt gehalten werden.
Alle Verkäufe der EADS-Aktien am Markt gemäß dem
Participation Agreement sollen in einer geordneten Art und
Weise stattfinden, um zu gewährleisten, dass möglichst wenige
Marktstörungen im Hinblick auf die EADS-Aktien auftreten.
Zu diesem Zweck sollten sich die Parteien vor allen derartigen
Verkäufen untereinander abstimmen.

BEHERRSCHUNG VON EADS
Wenn ein Dritter, den Daimler oder Sogeade ablehnen (ein„unfreundlicher Dritter“), im Besitz einer direkten oderindirekten Beteiligung an EADS-Aktien in Höhe von 12,5% odermehr ist, die im Rahmen der Contractual Partnership gebündelt
sind (eine „qualifizierte Beteiligung“), haben die Parteien desParticipation Agreements ihre Beherrschungs- und Einflussmittel
uneingeschränkt einzusetzen, um den unfreundlichen Dritten
daran zu hindern, seine Rechte oder Befugnisse bezüglich
EADS zu erhöhen, außer wenn eine unerwünschte Offerte (wienachstehend definiert) von dem unfreundlichen Dritten vorliegt,
oder bis zu dem Zeitpunkt, an dem Daimler und Sogeade
den unfreundlichen Dritten übereinstimmend nicht mehr als
unfreundlichen Dritten ansehen oder der unfreundliche Dritte
keine qualifizierte Beteiligung mehr besitzt.
Den Parteien des Participation Agreements ist es gestattet, ein
Angebot (entweder in Form eines Übernahmeangebotes oder eines
sonstigen Angebotes) eines unfreundlichen Dritten anzunehmen,
das Daimler oder Sogeade ablehnen (eine „unerwünschte
Offerte“), wenn dabei nicht die Bestimmungen verletzt werden,
die unter anderem vorsehen, dass die Partei, die das Angebot
annehmen möchte, ihre EADS-Aktien zuerst Daimler und/oder
Sogeade anbieten muss, so dass Daimler und/oder Sogeade im
Hinblick auf alle oder einige EADS-Aktien, die von der Partei
gehalten werden, die das unerwünschte Angebot annehmenmöchte, von ihren Vorkaufsrechten Gebrauch machen können.

130 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

AUFLÖSUNG DER CONTRACTUAL PARTNERSHIPUND EADS PARTICIPATIONS B.V.

(i) Wenn der Anteil der indirekten EADS-Aktien von Daimler
oder Sogeade unter 10% der gesamten EADS-Aktien liegt,
es sei denn, die Differenz zwischen dem Aktienbesitz
von Daimler und Sogeade (berechnet als prozentuales
Verhältnis zwischen der Anzahl der von jedem Unternehmen
gehaltenen indirekten EADS-Aktien und der Gesamtzahl
der EADS-Aktien) beträgt 5% oder weniger. In diesem Fall
erfolgt eine Auflösung und Liquidierung nur dann, wenn derAnteil der von Daimler oder Sogeade gehaltenen indirekten
EADS-Aktien an der gesamten Zahl von EADS-Aktien 5%oder weniger beträgt; oder(ii) Wenn nach einem Beherrschungswechsel von Lagardère,
Sogepa, Sogeade oder Daimler kein Dritter binnen 12
Monaten nach dem Beherrschungswechsel gemäß den
Bestimmungen des Participation Agreements ein Angebot
zum Kauf von Sogeade-Aktien oder der indirekten EADSAktien abgibt, die von der Partei gehalten werden, bei derein Beherrschungswechsel stattgefunden hat (die „geänderte
Partei“), und das die geänderte Partei anzunehmen bereit
ist (siehe nachstehend unter „Beherrschungswechsel“).
Wenn auf einen Beherrschungswechsel von SEPI kein
Drittangebot zum Kauf der indirekten EADS-Aktien von
SEPI erfolgt, führt dies nicht zu einer Auflösung derContractual Partnership oder von EADS Participations
B.V., sondern dazu, dass SEPI ihre wichtigsten Rechte bzw.
Verpflichtungen unter dem Participation Agreement oderdem Contractual Partnership Agreement verliert.
Bei Auftreten eines Auflösungsereignisses wird EADSParticipations B.V. die Weiterführung ihrer Geschäfte mit
Ausnahme jener, die für ihre Liquidation oder die Liquidation
der Contractual Partnerships erforderlich sind, einstellen.

BEHERRSCHUNGSWECHSEL
Das Participation Agreement sieht u.a. vor, dass (a) bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère oder Sogepa auf Wunschvon Daimler, (b) bei einem Beherrschungswechsel von Sogeade
auf Wunsch von Daimler, (c) bei einem Beherrschungswechsel
von Daimler auf Wunsch von Sogeade, (d) bei einem

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

Beherrschungswechsel von SEPI auf Wunsch von Sogeade oder
Daimler Folgendes zu geschehen hat:(i) Die Partei, bei der ein Beherrschungswechsel stattfindet,
wird sich nach besten Kräften bemühen, ihre Sogeade-Aktien(im Fall eines Beherrschungswechsels bei Lagardère oder
Sogepa) oder ihre indirekten EADS-Aktien (falls es sich bei
der Partei, bei der ein Beherrschungswechsel stattfindet, um
Daimler, Sogeade oder SEPI handelt) an einen Drittkäufer
zu Bedingungen wie unter fremden Dritten zu verkaufen.
Wenn es sich bei der Partei, bei der ein Beherrschungswechsel
eintritt, um Lagardère oder Sogepa handelt, wird derDrittkäufer mit der Zustimmung von Daimler benannt, wobei
diese Zustimmung nicht unbillig verweigert werden darf; und(ii) Im Fall eines Kaufangebots eines Dritten für die vonLagardère oder Sogepa gehaltenen Sogeade-Aktien oder für
die von Daimler, Sogeade oder SEPI gehaltenen indirekten
EADS-Aktien (je nachdem was zutrifft), das die Partei, bei
der ein Beherrschungswechsel eingetreten ist, anzunehmenbereit ist, ist dieses Angebot umgehend (a) Daimler im Falleines Beherrschungswechsels bei Lagardère oder Sogepa,(b) Sogeade im Fall eines Beherrschungswechsels bei
Daimler, (c) Daimler im Fall eines Beherrschungswechsel
bei Sogeade, oder (d) Daimler oder Sogeade im Fall eines
Beherrschungswechsels bei SEPI mitzuteilen (die Partei, die
gemäß (a), (b), (c) oder (d) benachrichtigt wird, wird als die„unveränderte Partei“ bezeichnet). Der unveränderten Partei
steht ein Vorerwerbsrecht an den zum Kauf angebotenen
Sogeade-Aktien oder den indirekten EADS-Aktien zu dem
von dem Dritten angebotenen Preis zu. Im Fall (d) sindDaimler und Sogeade, wenn sie sich dafür entschieden haben,dass SEPI einen Dritterwerber beizubringen hat, zum Kaufder indirekten EADS-Aktien von SEPI entsprechend dem
Verhältnis an EADS-Aktien, die sich zum entsprechenden
Zeitpunkt in ihrem Besitz befinden, berechtigt. Teilt die
unveränderte Partei ihre Absicht, die Sogeade-Aktien
oder indirekten EADS-Aktien zu kaufen, nicht binnen 30
Tagen nach dem Kaufangebot mit, ist die veränderte Partei
verpflichtet, diese Sogeade-Aktien oder indirekten EADSAktien dem Dritten zu den Bedingungen zu verkaufen, die im
ursprünglichen Angebot des Dritten enthalten waren.
Bei dem Drittkäufer darf es sich weder um einen Konkurrenten
von EADS, Sogeade oder Daimler (je nachdem was zutrifft) nochum ein Mitglied des Konzerns handeln, der die Kontrolle derveränderten Partei übernommen hat.

ANDERE VERTRAGSSTÖRUNGEN
Das Participation Agreement sieht bestimmte Maßnahmen bei
anderen Vertragsstörungen (außer einem Beherrschungswechsel)(d.h. bei Insolvenz oder bei einer wesentlichen Verletzung desParticipation Agreements) vor. Insbesondere dann, wenn einesolche Vertragsstörung Daimler, Sogeade oder SEPI zuzurechnen
ist, ist die Partei, die die Vertragsstörung nicht zu vertreten hat,

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Verzeichnis

bzw. bei der das Ereignis nicht eingetreten ist, (jeweils Sogeade,
Daimler oder Sogeade und Daimler) zum Kauf der EADS-Aktien
der den Vertrag störenden Partei und deren Beteiligung an EADSParticipations B.V. berechtigt. Tritt bei Lagardère oder Sogepa eine
Vertragsstörung ein, ist diese Partei verpflichtet, sich nach besten
Kräften zu bemühen, ihre Beteiligung am Kapital von Sogeade
zu Bedingungen wie unter fremden Dritten an einen Drittkäufer
zu veräußern (bei dem es sich nicht um einen Konkurrenten von
EADS oder Daimler handeln darf). Bei einem Verkauf durch
Lagardère hat Sogepa mit Zustimmung von Daimler (die nicht
unbillig verweigert werden darf) den Drittkäufer zu benennen.
Erfolgt ein derartiger Verkauf durch Sogepa, ist die Zustimmung
von Daimler erforderlich, die nicht unbillig verweigert werden darf.

SONDERRECHTE UND -PFLICHTEN DES FRANZÖSISCHENSTAATSDer französische Staat, der nicht Partei des Participation
Agreements ist, schloss am 14. Oktober 1999 (mit späterenÄnderungen) einen separaten Vertrag nach französischem Recht
mit Daimler und DLRH ab, demzufolge sich der französische
Staat verpflichtet:> seine über Sogepa, Sogeade und EADS Participations B.V.
gehaltene Beteiligung am gesamten ausgegebenen Kapital von
EADS auf höchstens 15% zu beschränken; und> dass in Zukunft weder er selbst noch eines seiner
Unternehmen EADS-Aktien direkt halten;> ausgenommen davon sind (i) jene EADS-Aktien, dieaufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni
1999 durch den französischen Staat im Anschluss an die
Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung an bestimmte
ehemalige Aktionäre dieses Unternehmens noch gehalten
werden und die auf dem Markt zu veräußern sind; (ii) jene
Aktien, die von Sogepa oder dem französischen Staat gehalten
werden und gemäß dem Participation Agreement oder derGesellschaftervereinbarung der Sogeade-Aktionäre (sieheunten) verkauft oder erworben werden können; und (iii) jene
Aktien, die ausschließlich zu Anlagezwecken gehalten werden.
Darüber hinaus hat EADS in einem zwischen EADS und dem
französischen Staat abgeschlossenen Vertrag (der „Vertragüber ballistische Raketen“) dem französischen Staat folgende
Rechte eingeräumt: (a) ein Vetorecht und darauf folgende
Kaufmöglichkeit bezüglich des mit ballistischen Raketen
verbundenen Geschäfts von EADS, wobei das Veto danneingelegt und die Kaufmöglichkeit wahrgenommen werden kann,wenn (i) Dritte, die nicht mit den Firmengruppen Daimler und/oder Lagardère verbunden sind, direkt oder indirekt, entweder
alleine oder gemeinsam handelnd, über 10% des Grundkapitals
oder der Stimmrechte von EADS oder ein Mehrfaches davon
erwerben oder wenn (ii) der Verkauf der mit ballistischen
Raketen zusammenhängenden Vermögenswerte oder der
Aktien von Gesellschaften, die dieses Geschäft betreiben, nach
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

131

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

der Kündigung des Sogeade-Aktionärsvertrags erwogen wird;
und (b) das Recht, Einwände gegen die Übertragung solcher
Vermögenswerte oder Aktien zu erheben, solange der SogeadeAktionärsvertrag in Kraft ist.

SOGEADEBei Sogeade handelt es sich um eine französische
Kommanditgesellschaft auf Aktien (société en commandite paractions), deren Aktienkapital zwischen Sogepa (66,67%) und
Désirade, einer französischen société par actions simplifiée,(33,33%) aufgeteilt ist. Das Aktienkapital von Désirade selbst
gehört gänzlich Lagardère. Lagardère besitzt deshalb indirekt
33,33% von Sogeade.
Die Komplementärin (associé commandité) von Sogeade, Sogeade
Gérance, ist eine französische société par actions simplifiée, dieManagerin von Sogeade ist, und deren Aktienkapital zu gleichen
Teilen zwischen Sogepa und Lagardère SCA aufgeteilt ist.
Das Board of Directors von Sogeade Gérance besteht aus
acht Direktoren, von denen je vier von Lagardère (wobei
einer dieser als Chairman of the Board zu designieren ist)
und Sogepa nominiert werden. Die Beschlüsse des Board of
Directors von Sogeade Gérance werden mit einer einfachen
Mehrheit der Mitglieder gefasst, mit Ausnahme der folgenden
Angelegenheiten, die die Zustimmung einer qualifizierten
Mehrheit von sechs der acht Mitglieder erfordern: (a) der Erwerb
oder Verkauf von Aktien oder Vermögenswerten, die einen
Wert von über 500 Millionen Euro besitzen; (b) Vereinbarungenüber strategische Allianzen oder industrielle oder finanzielle
Zusammenarbeit; (c) eine Erhöhung des Grundkapitals von
EADS um mehr als 500 Millionen Euro ohne Vorzugsrecht auf
Zeichnung; (d) jegliche Entscheidung über die Schaffung oder
Aufgabe von Sicherungsrechten an den Vermögenswerten, die
mit dem Status als Hauptauftragsnehmer, der Konstruktion,
Entwicklung und Integration ballistischer Raketen oder den
Mehrheitsbeteiligungen an den Unternehmen Cilas, Sodern,
Nuclétudes und GIE Cosyde (jeweils eine „Sogeade Reserved
Matter“) zusammenhängen. Die unter (d) oben erwähnten
Entscheidungen werden auch von dem Vertrag über ballistische
Raketen geregelt (siehe oben „Sonderrechte und -pflichten desfranzösischen Staats“).
Wird in einer Abstimmung des Board of Directors von Sogeade
Gérance über diese Angelegenheiten keine qualifizierte
Mehrheit von sechs Mitgliedern erreicht, weil eines der vonSogepa bestellten Mitglieder eine Nein-Stimme abgibt, sinddie von Sogeade benannten Mitglieder des Boards der EADSParticipations B.V. verpflichtet, gegen den Vorschlag zu stimmen.
Somit kann der französische Staat als Eigentümer von Sogepa
während der Laufzeit der Sogeade-Aktionärsvereinbarung gegenalle diesbezüglichen Entscheidungen von EADS Participations
B.V. und damit von EADS ein Veto einlegen.

132 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Verzeichnis

Ferner in Fällen, in denen das Board of Directors von EADSParticipations B.V. und/oder das Board of Directors von EADS
aufgefordert wird, folgende Angelegenheiten anzusprechen:(a) Bestellung/Abberufung des Chairman und des Chief
Executive Officer von EADS sowie Bestellung/Abberufung
des Chief Executive Officer von Airbus;(b) Investitionen, Projekte, Einführung neuer Produkte oder
Veräußerungen innerhalb des Konzerns, wenn pro Einzelfall
ein Wert/Betrag von 500 Millionen Euro überschritten wird;(c) Strategische und Kooperationsvereinbarungen;(d) Änderungen des autorisierten Aktienkapitals von EADS
sowie Anhebungen des emittierten Kapitals von EADS, mit
Ausnahme von Kapitalerhöhungen zu ESOP-Zwecken oderfür andere Wertpapieremissionen zugunsten der Mitarbeiter,
sofern diese pro Jahr oder pro Plan unter 2% des emittierten
Kapitals liegen;(e) Änderungen (1) der Satzung von EADS, (2) der internenRichtlinien des Board of Directors und (3) der internenRichtlinien für das Executive Committee;(f) Änderungen des Namens, des eingetragenen Firmensitzes
oder der nationalen Zugehörigkeit von EADS, und(g) Wesentliche Entscheidungen im Zusammenhang mit denGeschäften von EADS im Bereich der ballistischen Raketen.
Das Board von Sogeade Gérance wird zuvor zusammenkommen,um über die Angemessenheit der oben genannten
Angelegenheiten zu entscheiden. Die diesbezügliche
Entscheidung des Boards von Sogeade Gérance’ s muss schriftlich
erfolgen und von einer qualifizierten Mehrheit, das sind sechs
von acht Directors, genehmigt werden, wobei festgehalten wird,
dass die von Sogeade nominierten Directors im Board der EADSParticipations B.V. keinesfalls ein eine solche Entscheidung
gebunden sind. Diese Vorgehensweise ist nicht erforderlich,wenn die fragliche Angelegenheit, im Einklang mit dem oben
Gesagten, als Sogeade Reserved Matter (Angelegenheit in derKompetenz von Sogeade) überprüft wurde.
Die indirekten Beteiligungen der Sogeade-Aktionäre an EADS
sollen sich zu jeder Zeit in der Beteiligungsstruktur von Sogeade
widerspiegeln.
Unter bestimmten Bedingungen, insbesondere bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère, hat Lagardère einem
beliebigen, nichtstaatlichen, von Sogepa zu bestimmenden
und von Daimler zu genehmigenden Dritten eine Option zum
Kauf ihrer mittelbar gehaltenen Sogeade-Aktien zu gewähren.
Diese Kaufoption kann während der Laufzeit der SogeadeAktionärsvereinbarung zum Marktpreis der EADS-Aktien
ausgeübt werden.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

Die Sogeade-Aktionärsvereinbarung endet, wenn Lagardère oder
Sogepa nicht mehr im Besitz von mindestens 20% des SogeadeKapitals sind, mit der Ausnahme, dass: (a) die vorstehenden
Bestimmungen, die sich auf die von Lagardère gewährte
Kaufoption beziehen, bis zum Ende des Participation Agreements
in Kraft bleiben, (b) Sogepa ein Mitglied des Board of Directors
von Sogeade Gérance benennen kann, solange es mindestens
eine Sogeade-Aktie hält, wobei jegliche Entscheidung überdie Ernennung oder Aufgabe von Sicherungsrechten an den
Vermögenswerten, die mit dem Status als Hauptauftragsnehmer,
der Konstruktion, Entwicklung und Integration ballistischer
Raketen oder den Mehrheitsbeteiligungen an den Unternehmen
Cilas, Sodern, Nuclétudes und GIE Cosyde zusammenhängen,
die Zustimmung dieses Board Mitglieds erfordert, und (c)die Sogeade Aktionärsvereinbarung endet, wenn Daimler
eine Auflösung von EADS Participations B.V. verursacht.
In dem letzten Fall sind die Parteien verpflichtet, eine neue
Gesellschaftervereinbarung auszuhandeln, die der vom 14. April
1999 bezüglich Aerospatiale Matra entspricht und zum
Zeitpunkt der Auflösung von EADS Participations B.V. ihre
jeweiligen Beteiligungen an Sogeade berücksichtigt.

VERKAUFSOPTIONIm Participation Agreement hat Sogeade Daimler eine Option
zum Verkauf ihrer EADS-Aktien gewährt, die Daimler ausüben
kann (i) im Falle eines Patts aufgrund der Ausübung der
Sogepa gewährten Rechte hinsichtlich bestimmter strategischer
Entscheidungen (wie vorstehend unter der Beschreibung vonSogeade aufgeführt) mit Ausnahme jener über die Geschäfte mit
ballistischen Raketen, oder (ii) während bestimmter Zeiträume,vorausgesetzt, dass in beiden Fällen der französische Staat immer
noch direkte oder indirekte Beteiligungen an EADS-Aktien hält.
Die Verkaufsoption kann von Daimler nur im Hinblick auf alle
EADS-Aktien ausgeübt werden.
Der Ausübungspreis der Option wird auf der Basis desdurchschnittlichen Börsenkurses der Aktien von EADS ermittelt.
Übt Daimler die ihr von Sogeade gewährte Verkaufsoption aus,
erwirbt grundsätzlich Sogeade die EADS-Aktien von Daimler.
Lagardère kann jedoch nach der Ausübung der Verkaufsoption
durch Daimler von Sogepa verlangen, dass Sogepa an die Stelle
von Sogeade tritt. Daimler hat sich mit diesem Substitutionsrecht
einverstanden erklärt. Übt Lagardère das Substitutionsrecht
nicht aus, ist Lagardère verpflichtet, die für diesen Erwerb
erforderlichen Mittel anteilmäßig bereitzustellen. Sogepa ist
entsprechend ihrer Beteiligung an Sogeade zu einer anteiligen
Finanzierung verpflichtet. Falls Lagardère sich gegen die
Beteiligung an der Finanzierung entscheiden sollte, ist (a) Sogepa
verpflichtet, an die Stelle von Sogeade zu treten und die Aktien
zu kaufen, die Daimler bei der Ausübung ihrer Verkaufsoption
veräußert, und (b) können Sogepa oder Lagardère die Auflösung
von Sogeade und EADS Participations B.V. sowie die Beendigung
der Sogeade-Aktionärsvereinbarung verlangen (unbeschadet der
Beendigungsbestimmungen der Sogeade-Aktionärsvereinbarung,

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Verzeichnis

die vorstehend im Abschnitt „Sogeade“ beschrieben werden). In
diesem Fall kann Lagardère ihre EADS-Aktien uneingeschränkt
am Markt oder als Paketverkauf an einen Dritten veräußern.

PFANDRECHT AN EADS-AKTIEN, DAS DER EADSPARTICIPATIONS B.V. GEWÄHRT WIRD
Beim Zusammenschluss zu EADS haben Sogeade, Daimler und
SEPI zur Sicherung ihrer Verpflichtungen aus der ContractualPartnership und des Participation Agreements zugunsten
der EADS Participations B.V. und der übrigen Parteien derContractual Partnership ein Pfandrecht an ihren jeweiligen
indirekten EADS-Aktien gewährt.

DADC
EADS gehören 75% der Aktien der DADC Luft- undRaumfahrt Beteiligungs AG („DADC“) (die übrigen 25%
gehören DLRH). Das Stammkapital der Dornier GmbH gehört
zu 97,1% der DADC und zu 2,9% der Familie Dornier. In
Gesellschafterversammlungen der Dornier GmbH stehen DADC
mehr als 95,2% und der Familie Dornier weniger als 4,8% der
Stimmrechte zu. DADC und Dornier GmbH haben einen
Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag abgeschlossen.
In vielen Fällen ist bei einem Beschluss der Gesellschafter
der Dornier GmbH eine Mehrheit von 100% der auf derGesellschafterversammlung abgegebenen Stimmen erforderlich,insbesondere bei Beschlüssen über die Auflösung derGesellschaft, über Satzungsänderungen, die die Rechteder Minderheitsgesellschafter aufheben, beschränken
oder beeinträchtigen, über eine Kapitalherabsetzung, überVerschmelzungen (es sei denn, Dornier GmbH ist die
aufnehmende Gesellschaft), über die Übertragung vonBeteiligungen an deren Unternehmen oder die Übertragung
ganzer Tätigkeitsbereiche mit Ausnahme einer Übertragung vonVermögen gegen Aktien, als Sacheinlage oder an ein Unternehmen,
das mit Daimler zumindest assoziiert ist, was vorausgesetzt
wird, wenn Daimler mindestens 20% des Kapitals kontrolliert.
Das Zustimmungserfordernis gilt auch für alle Übertragungenvon Aktien an der Dornier GmbH, die Unternehmen desDaimler-Konzerns (einschließlich der mit dem Daimler-Konzern
assoziierten Unternehmen) gehören, vorbehaltlich bestimmter
Ausnahmen, darunter der Übertragung an andere Unternehmen
des Daimler-Konzerns (einschließlich der mit dem DaimlerKonzern assoziierten Unternehmen). Außerdem erhält die Familie
Dornier von der Dornier GmbH eine garantierte Dividende (jenach Art der Aktien) von 8,7% oder 15% des Nennwerts ihrer
Aktien zuzüglich etwaiger Körperschaftsteuergutschriften. Die
garantierte Dividende ist indexgebunden. Daimler hat für die
Zahlung der Mindestdividende an die Aktionäre der Familie
Dornier einzustehen. Hinsichtlich des Beherrschungs- undErgebnisabführungsvertrags, der zurzeit zwischen DADC
und der Dornier GmbH besteht, haben die Gesellschafter der
Familie Dornier auf Zahlungen Anspruch, die mindestens dem
Betrag entsprechen, auf den sie Anspruch hätten, wenn der
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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Beherrschungs- und Ergebnisabführungsvertrag nicht bestehen
würde. DADC hat diese Einstandspflicht im Innenverhältnisübernommen.
Am 30. November 1988 schlossen Daimler und die Familie
Dornier einen separaten Vertrag, um die Rechte von Daimler
zu stärken und zugleich die wirtschaftlichen Interessen der
Minderheitsgesellschafter zu schützen. Letztere können
insbesondere verlangen, dass ihre Geschäftsanteile an derDornier GmbH (i) gegen bar oder (ii) im Tausch gegen DaimlerAktien oder (iii) im Tausch gegen Aktien eines Unternehmens,in oder unter dem Daimler seine Luft- und Raumfahrtaktivitäten
konzentriert, von Daimler oder einem anderen, mit Daimler
assoziierten und von Daimler benannten Unternehmen,
erworben werden. Am 29. März 2000 schlossen Daimler, DLRH,
DADC, EADS Deutschland GmbH und DASA AG einen
Vertrag ab, dem zufolge Daimler das Recht hat, von DADC zu
verlangen, dass sie die auf diese Weise von den Gesellschaftern
der Familie Dornier angebotenen Gesellschafteranteile erwirbt.
Daimler wird der DADC den zu zahlenden Mehrbetrag, der überden Verkehrswert der Aktien hinausgeht, ersetzen. Überdies
wird DADC einige weitere Rechte und Pflichten hinsichtlich desSchutzes der Interessen der Familie Dornier wahrnehmen.
Am 29. Dezember 2004 vereinbarten Silvius Dornier und Daimler
die Übertragung aller verbleibenden Aktien von Silvius Dornier
an der Dornier GmbH (3,58%) an Daimler oder ein anderesvon Daimler benanntes Unternehmen des Daimler-Konzerns
und die Beilegung der Streitigkeiten bzgl. der Rechte undmöglichen Ansprüche von Silvius Dornier resultierend aus oderin Verbindung mit seinem Aktienbesitz an der Dornier GmbH.
Keiner der anderen Familiengesellschafter übte sein dreimonatiges
Vorkaufsrecht hinsichtlich des Erwerbs dieser Aktien aus, so

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Verzeichnis

dass die Übertragung am 17. April 2005 wirksam wurde. Nachder oben erwähnten Vereinbarung zwischen Daimler, DLRH,
DADC, der EADS Deutschland GmbH und der DASA AG(„Handhabungsvereinbarung“) bot DADC Daimler unwiderruflichan, diese Aktien zu ihrem Marktwert zum Zeitpunkt des Verkaufs
an Daimler zu kaufen. Dieses Angebot wurde von Daimler
angenommen und das Geschäft am 3. Mai 2005 abgeschlossen.
Ferner hat sich DLRH in den Unternehmenszusammenschlussverträgen verpflichtet, Lagardère (und alle Gesellschaften desLagardère-Konzerns) und SEPI für alle Kosten, Forderungen,
Auslagen, Verluste und Verpflichtungen (mit Ausnahme vonFolgeschäden, die für DLRH (oder eine andere Gesellschaft desDaimler-Konzerns) nicht vorhersehbar waren) zu entschädigen,
die ihnen (oder einem von ihnen) ab dem Datum des Abschlusses
der Unternehmenszusammenschlussverträge aufgrund eines
bestehenden oder geltend gemachten Anspruchs seitens eines odermehrerer Gesellschafter der Dornier GmbH (außer Mitgliederndes Dasa-Konzerns) gegen Lagardère (oder eine Gesellschaft desLagardère-Konzerns), SEPI, die Contractual Partnership, EADSParticipations B.V., DASA AG (oder eine Gesellschaft des DasaKonzerns), EADS oder einen Rechtsträger, der von oder für
Daimler in den Konzern oder den Dasa-Konzern eingebracht wird,
entstehen. Diese Entschädigungspflicht gilt auch zugunsten von
EADS, sofern in den Einbringungsverträgen der Dasa-Aktivitäten
in EADS eine derartige Verpflichtung nicht enthalten ist.
Über die Verbindung zwischen dem Unternehmen und seinen
Hauptaktionären, gemäß obiger Beschreibung in Abschnitt 3.3.2
hinaus, gibt es keine potenziellen Interessenskonflikte zwischen
den Pflichten der Directors gegenüber der Gesellschaft undderen privaten Interessen oder Verpflichtungen.

3.3.3 Art der Aktien
Die Aktien von EADS sind Namensaktien. Das Board of
Directors kann beschließen, einige oder alle Aktien in
Inhaberaktien umzuwandeln.
Die Aktien werden im Aktionärsregister eingetragen, ohne
dass eine Aktienurkunde ausgegeben wird, es sei denn, dasBoard of Directors hat für alle oder bestimmte Aktien die
Ausgabe von Aktienurkunden beschlossen. Aktienurkunden
werden in der Form ausgegeben, die das Board of Directors
bestimmt. Namensaktien sind in einer vom Board of Directors zu
bestimmenden Weise zu nummerieren.

3.3.4 Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung der Gesellschaft
Die Gesellschaft wurde mit einem genehmigten Grundkapitalvon 500.000 niederländischen Gulden („NLG“) gegründet, diein 500 Aktien mit einem Nennwert von jeweils 1.000 NLG
unterteilt waren. Am 29. Dezember 1998 wurden 100 dieser
Aktien an Aerospatiale Matra ausgegeben. Diese Aktien

134 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

wurden am 28. Dezember 1999 mit einer notariell beglaubigtenÜbertragungsurkunde an die DASA AG übertragen.
Die Änderungen der Kapitalverhältnisse der Gesellschaft seit
Erstausgabe und Notierung ihrer Aktien sind wie nachstehend

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte1aufgeführt (eine Beschreibung der Änderungen des ausgegebenen
Kapitals seit Gründung der Gesellschaft ist in Abschnitt „3.2.5
Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung derGesellschaft“ enthalten).
Seit Juli 2000 sind 4.293.746 EADS-Aktien ohne Gegenleistungan bestimmte frühere Aktionäre von dem französischen Staat
im Anschluss an die Privatisierung von Aerospatiale Matra
im Juni 1999 ausgegeben worden. Im Juli 2002 fand die letzte
Ausschüttung statt.
Überdies verkauften der französische Staat und Lagardère im
Januar 2001 ihre gesamten EADS-Aktien (jeweils 7.500.000
und 16.709.333 EADS-Aktien) am Markt, mit Ausnahme ihrer
indirekten EADS-Aktien (und, im Falle des französischen
Staates, mit Ausnahme der EADS-Aktien, die an die früheren
Aktionäre von Aerospatiale Matra auszugeben sind; siehe
Abschnitt „3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären –Sonderrechte und -pflichten des französischen Staates“), die sie
durch die Nichtausübung der Mehrzuteilungsoption besaßen,
die den Konsortialbanken im Rahmen der von der Gesellschaft
zum Zwecke ihrer Notierung im Juli 2000 durchgeführten
Börseneinführung gewährt wurde (einschließlich, im Falle vonLagardère, der Aktien, mit Ausnahme der indirekten EADS-Aktien,
die von den französischen Finanzinstituten nach Ablauf derAusübungsfrist für die Mehrzuteilungsoption erworben wurden).
Am 8. Juli 2004 kündigte Daimler an, dass Daimler (imZusammenhang mit einer Hedging-Transaktion) alle EADSAktien (22.227.478 EADS-Aktien, die zu diesem Zeitpunkt
2,73% des Kapitals und 2,78% der EADS-Stimmrechte
repräsentierten) mit Ausnahme seiner indirekten EADS-Aktien
auf dem Markt platziert hatte.
Am 11. November 2005 übertrug die DASA AG ihre gesamte
Beteiligung an EADS an ihre 100%-ige Tochtergesellschaft
DaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co.
KG („DC KG“). Im November 2006 rückübertrug die DC KG
allerdings ihre gesamte Beteiligung an EADS an die DASA AG.
Am 4. April 2006 haben Daimler und Lagardère die
Durchführung gleichzeitiger Transaktionen zur Reduzierung
ihres jeweiligen Aktienanteils an EADS um jeweils 7,5% bekanntgegeben. Daimler hat ein Abkommen über einen Terminverkaufüber ca. 61 Millionen EADS-Aktien mit einer InvestmentBankgruppe unterzeichnet. Daimler wies darauf hin, dass sie
diese Aktien an die Banken in Erwartung des Abschlusses desTerminverkaufs verliehen hatte. Lagardère hat verpflichtend
austauschbare Schuldverschreibungen ausgegeben. Die zum
Fälligkeitsdatum der Anleihen zu liefernden EADS-Aktien
repräsentierten ein Maximum von 7,5% des Aktienkapitals von
EADS, d.h. ca. 61 Millionen EADS-Aktien, die in drei gleichen
Tranchen zu jeweils 2,5% des Aktienkapitals von EADS übergeben
wurden. Die ersten zwei Tranchen wurden im Juni 2007 undJuni 2008 geliefert, die Lieferung der dritten Tranche wurde, wie
nachstehend erläutert, von Juni 2009 auf März 2009 vorgezogen.

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Verzeichnis

Am 8. September 2006 wurde die Gesellschaft darüber
informiert, dass die JSC Vneshtorgbank (ehemals Bank ofForeign Trade) 41.055.530 Aktien von EADS erworben hatte,
was zum damaligen Zeitpunkt 5,04% des Aktienkapitals von
EADS entsprach.
Am 9. Februar 2007 traf Daimler eine Vereinbarung mit einem
Konsortium von privaten und öffentlichen Investoren, durch
das Daimler seine Aktienbeteiligung an EADS von 22,5% auf
15% reduzierte, während das Gleichgewicht der Stimmrechte
zwischen französischen und deutschen kontrollausübenden
Aktionären beibehalten wurde. Gemäß diesem Vertrag überführte
Daimler am 13. März 2007 seinen gesamten EDAS-Aktienanteil
von 22,5% in eine neue von Daimler beherrschte Gesellschaft, an
der das Investoren-Konsortium ein Drittel der Anteile über eine
Zweckgesellschaft erworben hat. Das entspricht effektiv einem
Anteil von 7,5% an EADS. Daimler übt weiterhin die Stimmrechte
des gesamten Pakets von 22,5% der EADS-Aktien aus. Daimler
verfügt über die Option, die neue Struktur frühestens am 1. Juli
2010 aufzulösen. Wenn die Struktur aufgelöst wird, hat Daimler
das Recht, die Anleger entweder mit EADS-Aktien zu entschädigenoder eine Barabfindung zu bezahlen. Werden EADS-Aktien
herausgegeben, haben der deutsche und der französische
Staat und Lagardère über Sogeade ein Vorkaufsrecht, um das
Gleichgewicht zwischen der deutschen und der französischen
Seite aufrechtzuerhalten. Diese Transaktion stellt eine spezifische
Ausnahme zu den in Abschnitt „— 3.3.2 Beziehungen zwischenden Hauptaktionären“ beschriebenen Vereinbarungen dar.
Am 26. Dezember 2007 verkaufte das JSC Vneshtorgbankhas
41.055.530 EADS-Aktien und transferierte sie an die Bank forDevelopment and Foreign Economic Affairs (Vnesheconombank).
EADS wurde nachfolgend über diese Transaktion informiert.
Am 26. Januar 2009 unterzeichneten Lagardère und Natixis, deralleinige Zeichner und Inhaber der von Lagardère im Jahr 2006
ausgegebenen Pflichtwandelanleihe, eine Änderung derZeichnungsvereinbarung. Darin wurde auf Initiative von Natixis
vereinbart, das Rückzahlungsdatum der Pflichtwandelanleihe– und folglich das Lieferdatum der dritten Tranche von EADSAktien – vom 25. Juni 2009 auf den 24. März 2009 vorzuverlegen.
Gemäß den Bestimmungen dieser Änderung lieferte Lagardère am
24. März 2009 20.370.000 EADS-Aktien, die 2,5% des Kapitals
und der Stimmrechte von EADS entsprechen, an Natixis.
Am 19. März 2010 bestätigten Daimler und das Konsortium
von privaten und öffentlichen Investoren, dass die am 9. Februar
2007 getroffene Vereinbarung zum Aktienbestand und den
Stimmrechten an EADS (wie oben erläutert) weiterbestehensollte. Daimler und die Investoren erklärten am 16. März 2010
im deutschen Bundekanzleramt ihre Bereitschaft zur Fortsetzung
der bestehenden Vereinbarung ohne jegliche Änderungen.
Daher hält Daimler weiterhin 22,5% der Stimmrechte an EADS,
während seine wirtschaftliche Beteiligung nach wie vor 15%
beträgt. Die Aufteilung der Stimmrechte zwischen deutschen und
französischen Aktionären ist somit unverändert.
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

135

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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5

Verzeichnis

Die Entwicklung des Eigentums am Grundkapital und der Stimmrechte der Gesellschaft im Laufe der letzten drei Jahre ist in dernachstehenden Tabelle dargestellt:
Position zum 31.12.2009
Aktionäre% desKapitals% derStimmrechte

DASA AG

22,46%

Sogeade
SEPI
Zwischensumme
Contractual Partnership

Position zum 31.12.2008

Anzahl Aktien% desKapitals% derStimmrechte

22,55%

183.337.704

22,50%

22,46%

22,55%

183.337.704

5,48%

5,50%

44.690.871

50,40%

50,60%

411.366.279

Position zum 31.12.2007

Anzahl Aktien% desKapitals% derStimmrechte

Anzahl Aktien

22,59%

183.337.704

22,52%

22,64%

183.337.704

25,00%

25,10%

203.707.704

27,53%

27,67%

224.077.704

5,49%

5,51%

44.690.871

5,49%

5,52%

44.690.871

52,99%

53,20%

431.736.279

55,54%

55,83%

452.106.279

Französischer Staat*

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746Öffentlichkeit**

49,15%

49,34%

401.120.240

46,56%

46,74%

379.388.329

43,88%

44,11%

357.198.446

Eigener Aktienrückkauf***

0,39%

-

3.115.796

0,39%

-

3.141.758

0,52%

-

4.207.002

Gesamt100%

100%

816.105.061

100%

100%

814.769.112

100%

100%

814.014.473*

Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung von 4.293.746 Aktien
an bestimmte ehemalige Aktionäre dieses Unternehmens hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Markt veräußert werden.
** Einschließlich Mitarbeiter von EADS. Zum 31. Dezember 2009 hielten Mitarbeiter von EADS 2,0% des Aktienkapitals (und der Stimmrechte).
*** Die von der Gesellschaft gehaltenen Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Nach Wissen der Gesellschaft gibt es mit Ausnahme derweiter oben in Abschnitt „— 3.3.2 Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären“ genannten Rechte keine Pfandrechte an den
Aktien der Gesellschaft.
Die Gesellschaft erbat die Offenlegung der Identität
der wirtschaftlich Berechtigten ihrer Aktien, die vonidentifizierbaren Inhabern („Titres au porteur identifiables“)gehalten werden, die jeweils mehr als 2.000 Aktien

halten. Anhand der Studie, die am 31. Dezember 2009abgeschlossen wurde, wurden 1.987 Aktionäre identifiziert,
die insgesamt 353.399.213 EADS-Aktien halten (einschließlich
6.862.789 Aktien, die von Iberclear im Auftrag des spanischen
Marktes und 42.041.242 Aktien, die von Clearstream im Auftragdes deutschen Marktes gehalten werden).
Die derzeitige Aktionärsstruktur der Gesellschaft ist im
Diagramm unter „— 3.3.1 Aktionärsstruktur“ dargestellt.

3.3.5 Personen mit beherrschendem Einﬂuss auf die Gesellschaft
Siehe „— 3.3.1 Aktionärsstruktur“ und „— 3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.

3.3.6 Vereinfachte Struktur der EADS-Gruppe
Die folgende Grafik stellt die vereinfachte Organisationsstruktur
von EADS zum 31. Dezember 2009 dar, die vier Divisionen unddie wesentlichen Geschäftseinheiten umfasst. Aus Gründen dereinfacheren Darstellung wurden Zwischen-Holdinggesellschaften
weggelassen. Die farbigen Kästchen bezeichnen Einheiten, die
Teil einer der vier Divisionen von EADS sind. Die weißen
Kästchen bezeichnen Einheiten, die Holdinggesellschaften oder

136 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Beteiligungen außerhalb der vier Divisionen von EADS sind undnicht direkt zum Führungsbereich eines bestimmten Directors
gehören. EFW, Sogerma, ATR, Aerolia und Premium AEROTEC
werden den „Übrige Aktivitäten“ zugewiesen und sind nicht Teilder vier Divisionen von EADS. Siehe „Informationen über die
Aktivitäten von EADS — 1.1.1 Überblick — Organisation der
EADS-Geschäftsbereiche“.

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5



* EADS hält ihre Anteile an Dassault Aviation über EADS France.
** Der Eurofighter-Anteil von EADS wird von EADS Deutschland und EADS CASA gemeinsam gehalten.
*** EADS North America, ATR, Sogerma und Socata sind zur Segmentberichterstattung im Bereich „Übrige Aktivitäten“ konsolidiert, EFW, Aerolia und Premium AEROTEC sind bei Airbus konsolidiert.
Anfang Januar 2009 verkaufte EADS einen Anteil von 70% an Socata an Daher, während sie den verbleibenden Anteil von 30% behielt.

EADS-Gruppe– Wesentlicher Aktienbesitz

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

3

Verzeichnis

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

137

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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5



Verzeichnis

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft
3.3.7.1 NIEDERLÄNDISCHES RECHT UND INFORMATIONENZU AKTIENRÜCKKAUFPROGRAMMEN
Gemäß der Verordnung Nr. 2273/2003/EU der Kommission
muss die Gesellschaft die nachstehend beschriebenen
Bedingungen für Aktienrückkaufprogramme und damit
verbundene Offenlegungen erfüllen.
Nach niederländischem Zivilrecht kann die Gesellschaft,vorbehaltlich bestimmter Vorschriften des niederländischen
Rechts und der Satzung, ihre eigenen Aktien erwerben,
wenn (i) das Eigenkapital abzüglich des Kaufpreises fürdie Aktien nicht niedriger ist als die Summe aus dem
eingezahlten und eingeforderten Kapital und den in den
Niederlanden gesetzlich vorgeschriebenen Rücklagen, und(ii) die Gesellschaft und ihre Tochtergesellschaften infolge desErwerbs eigener Aktien nicht über Aktien verfügen oder dieseals Pfandgläubiger halten würden, deren gesamter Nennwert
höher als die Hälfte (50%) des ausgegebenen Grundkapitals
der Gesellschaft wäre. Der Erwerb eigener Aktien kann vom
Board of Directors nur mit einer entsprechenden Ermächtigung
der Aktionärsversammlung durchgeführt werden. Die
Ermächtigung kann nur für einen Zeitraum von höchstens 18
Monaten erteilt werden.
Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen Aktien sindnicht stimmberechtigt. Nutznießer und Pfandgläubiger eigener
Aktien der Gesellschaft sind jedoch in den Fällen, in denen
das Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb der Aktien durch
die Gesellschaft gewährt wurde, nicht daran gehindert, ihre
Stimmrechte auszuüben.
Die ordentliche Aktionärsversammlung von EADS vom 27. Mai
2009 ermächtigte das Board of Directors in einem Beschluss, derdie vorige Ermächtigung der ordentlichen Aktionärsversammlung
von EADS vom 26. Mai 2008 erneuerte, für einen Zeitraum von
18 Monaten ab dem Datum der Aktionärsversammlung Aktien
der Gesellschaft, einschließlich derivativer Produkte, an einer
beliebigen Börse oder anderweitig zurückzukaufen, sofern die
Gesellschaft nach diesen Rückkäufen nicht mehr als 10% desinsgesamt emittierten Aktienkapitals hält und zu einem Preis,der nicht niedriger ist als der Nennwert und nicht höher als
entweder der Preis des letzten unabhängigen Handels oder deshöchsten aktuellen unabhängigen Gebots an den Handelsorten
des regulierten Marktes des Landes, in dem der Kauf ausgeführt
wird, je nachdem welcher Betrag höher ist.
Auf der für den 1. Juni 2010 einberufenen ordentlichen
Aktionärsversammlung von EADS wird ein Vorschlag zur
Beschlussfassung vorgelegt werden, um die durch die Aktionäre
auf der ordentlichen Aktionärsversammlung vom 27. Mai 2009

138 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

erteilte Ermächtigung zu erneuern und das Board of Directors
für einen weiteren Zeitraum von 18 Monaten ab dem Datum der
Aktionärsversammlung zu ermächtigen, Aktien der Gesellschaft,einschließlich derivativer Produkte, an einer beliebigen Börse
oder anderweitig zurückzukaufen, sofern die Gesellschaft nachdiesen Rückkäufen nicht mehr als 10% des insgesamt emittierten
Aktienkapitals hält und zu einem Preis, der nicht niedriger ist
als der Nennwert und nicht höher als entweder der Preis desletzten unabhängigen Handels oder des höchsten aktuellen
unabhängigen Gebots an den Handelsorten des regulierten
Marktes des Landes, in dem der Kauf ausgeführt wird, je
nachdem welcher Betrag höher ist.
Zum Datum dieses Dokuments hielt die Gesellschaft 3.116.846
eigene Aktien, was 0,38% ihres Grundkapitals entspricht.

3.3.7.2 FRANZÖSISCHE VORSCHRIFTEN
Da die Aktien der Gesellschaft an einem organisierten Markt
in Frankreich notiert sind, unterliegt sie den im Folgenden
zusammengefassten Gesetzen und Vorschriften.
Gemäß Artikel 241-1 bis 241-6 der Allgemeinen Vorschriftender AMF erfordert der Erwerb eigener Aktien durcheine Gesellschaft die Publikation der Beschreibung desAktienrückkaufprogramms. Eine solche Beschreibung muss vor
der Umsetzung des Aktienrückkaufprogramms veröffentlicht
werden.
Gemäß Artikel 631-1 bis 631-4 der Allgemeinen Vorschriftender AMF ist es der Gesellschaft untersagt, über den Handel mit
ihren eigenen Aktien den Markt zu manipulieren. Artikel 631-5
und 631-6 der Allgemeinen Vorschriften der AMF bestimmen
ferner die Bedingungen, unter denen ein Handel mit den eigenen
Aktien rechtswirksam ist.
Die Gesellschaft ist nach dem Kauf eigener Aktien verpflichtet,
innerhalb von höchstens sieben Handelstagen spezifische
Informationen bzgl. solcher Käufe auf der Website derGesellschaft zu veröffentlichen.
Außerdem hat die Gesellschaft insbesondere der AMF
mindestens monatlich alle zuvor auf der Website
veröffentlichten spezifischen Informationen in Zusammenhang
mit solchen Käufen und Informationen über die Einziehung
der zurückgekauften Aktien zu übermitteln. Außerdem hat
die Gesellschaft insbesondere der AMF mindestens monatlich
Informationen über die Einziehung der zurückgekauften Aktienzu übermitteln.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

3.3.7.3 DEUTSCHE VORSCHRIFTENDie Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht den
deutschen Vorschriften, die den Rückkauf eigener Aktien regeln,
da diese nur auf deutsche Emittenten Anwendung finden.

3.3.7.4 SPANISCHE VORSCHRIFTENDie Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht den
spanischen Vorschriften, die den Rückkauf eigener Aktien regeln,
da diese nur auf spanische Emittenten Anwendung finden.

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3

Verzeichnis

insbesondere zur Vermeidung des Verwässerungseffekts
in Zusammenhang mit bestimmten Kapitalerhöhungenfür Bargeld (i) das den Mitarbeitern des EADSKonzerns zusteht oder für diese vorgesehen ist und/oder(ii) vorgenommen wird, bzw. vorgenommen werden soll, in
Zusammenhang mit der Ausübung von Aktienoptionen,die bestimmten Mitarbeitern des EADS-Konzerns gewährt
wurden oder gewährt werden, wobei die zurückgekauften
Aktien keine Stimm- oder Dividendenrechte haben
werden;Gemäß den Richtlinien des spanischen Wertpapiergesetzes
24/1988 vom 28. Juli 1988 darf eine Gesellschaft allerdings ihre
eigenen Aktien nicht in der Absicht handeln, den Markt zu
manipulieren.

> das Halten von Aktien für die Erfüllung vonVerpflichtungen in Verbindung mit (i) in EADS-Aktien
wandelbare Schuldfinanzinstrumente, oder(ii) Aktienoptionsprogramme für Mitarbeiter oder anderen
Zuteilungen von Aktien an Mitarbeiter des EADSKonzerns;

3.3.7.5 BESCHREIBUNG DES AKTIENRÜCKKAUFPROGRAMMS, DAS VON DER
HAUPTVERSAMMLUNG AM 1. JUNI 2010
ZU GENEHMIGEN IST> der Kauf von Aktien zur Einbehaltung und zur späteren
Verwendung zum Tausch oder zur Zahlung, im Rahmenmöglicher externer Wachstumstransaktionen, undGemäß Artikel 241-2-I und 241-3 der Allgemeinen Vorschriftender AMF findet sich nachstehend eine Beschreibung desAktienrückkaufprogramms („descriptif du programme“), das vonder Gesellschaft durchgeführt werden soll:> die Liquidität oder Dynamik des Sekundärmarktes der
EADS-Aktien, die im Zuge einer Liquiditätsvereinbarung,die mit einem unabhängigen Anbieter vonInvestitionsdienstleistungen eingegangen werden soll,in Übereinstimmung mit der Entscheidung der AMF
vom 1. Oktober 2008, im Zusammenhang mit derGenehmigung von Liquiditätsverträgen, von der AMF als
Marktpraxis anerkannt wird.

> Datum der Hauptversammlung für die Genehmigung
des Aktienrückkaufprogramms: 1. Juni 2010.
> Vorgesehene Verwendung der EADS-Aktien, diezum Datum dieses Dokuments von der Gesellschaft
gehalten werden: die Reduzierung des Aktienkapitals durch
Einziehung aller oder eines Teils der zurückgekauften Aktien,
insbesondere zur Vermeidung des Verwässerungseffekts in
Zusammenhang mit bestimmten Bar-Kapitalerhöhungen,(i) das den Mitarbeitern der EADS-Gruppe zusteht oderfür diese vorgesehen ist und/oder (ii) vorgenommen wird
bzw. vorgenommen werden soll, in Zusammenhang mit derAusübung von Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern
der EADS-Gruppe gewährt wurden oder gewährt werden:
3.116.846 Aktien.
Informationen zu Aktien, die von EADS am Tag desInkrafttretens der EG-Verordnung Nr. 2273/2003 gehalten
wurden und zum Datum dieses Dokuments noch immer im
Besitz von EADS sind, finden sich nachstehend.
> Zweck des von der Gesellschaft durchzuführenden
Aktienrückkaufprogramms (in abnehmender Priorität,
ohne Auswirkung auf die tatsächliche Verwendung
der Rückkaufermächtigung, die je nach Bedarf undMöglichkeit vom Board of Directors festgelegt wird):> die Reduzierung des Aktienkapitals durch Einziehung
aller oder eines Teils der zurückgekauften Aktien,> Verfahren:> Maximalbetrag des ausgegebenen Kapitals, das von derGesellschaft zurückgekauft werden kann: 10%;> maximale Anzahl der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: 81.610.506 Aktien, auf
der Grundlage des ausgegebenen Grundkapitals von
816.105.061 Aktien zum Datum dieses Dokuments.
Unter Annahme der vollständigen Ausübung aller
Aktienoptionen zum Datum dieses Dokuments würde
der Schwellenwert von 10% 84.130.257 Aktien darstellen,basierend auf den 841.302.571 Aktien, die das gesamte,
vollständig verwässerte Kapital der Gesellschaft ausmachen
würden;> die zu zahlenden Beträge dürfen unter Berücksichtigung
des Kaufs von eigenen Aktien gemäß niederländischem
Recht die Eigenkapitalkomponenten, die an die Aktionäre
zurückzuzahlen oder auszuschütten sind, nichtübersteigen. „An die Aktionäre zurückzuzahlende oderauszuschüttende Eigenkapitalkomponenten“ umfasst die
Beitragsprämien (in Zusammenhang mit Sacheinlagen), dasEmissionsagio (in Zusammenhang mit Bareinlagen) und die
anderen Reserven, wie in den Jahresabschlüssen von EADS
dargelegt, von denen der Rückkaufspreis für die eigenen
Aktien abgezogen werden muss.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

139

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte1

Zum 31. Dezember 2009 beliefen sich die jeweiligen
Werte dieser Eigenkapitalkomponenten von EADS, diean die Aktionäre zurückzuzahlen oder auszuschütten
sind, auf: 7.683.000.000 Euro (Beitragsprämien),–2.360.000.000 Euro (sonstige Rücklagen und einbehaltene
Erträge einschließlich des Nettoergebnisses für das Jahr) und–109.000.000 Euro (eigene Aktien), d.h. ein Gesamtbetragvon 5.214.000.000 Euro.
EADS behält sich das Recht vor, das
Aktienrückkaufprogramm in vollem Umfang umzusetzen
und verpflichtet sich, den Schwellenwert von 10% desausgegebenen Aktienkapitals sowie den Betrag von5.214.000.000 Euro während der Dauer des Programms
direkt oder indirekt nicht zu überschreiten.
Schließlich verpflichtet sich EADS, jederzeit eine
genügende Anzahl Aktien in öffentlichem Besitz zu halten,
damit die Grenzwerte der NYSE Euronext eingehalten
werden.
> Aktien können zu jeder Zeit gekauft oder verkauft
werden (auch während einer Börseneinführung) in dem
Umfang, der von den Börsenverordnungen zugelassen
wird und mit allen Mitteln, einschließlich insbesondereüber Blockhandel und einschließlich der Verwendung
von Optionen, Kombinationen von derivativen
Finanzinstrumenten oder der Ausgabe von Sicherheiten,
die auf irgendeine Weise EADS-Aktien im Rahmen der
in diesem Dokument beschriebenen Grenzen Rechte
zuteilt. Weiterhin wird EADS Kaufoptionen und
Swaps, die gemäß den während des vorhergehenden
Aktienrückkaufprogramms (siehe unten) geschlossenen
Vereinbarungen erworben wurden, verwenden undschließt die Möglichkeit der Verwendung einer
Transaktionsstruktur ähnlich der, die im vorhergehenden
Aktienrückkaufprogramm verwendet wurde, um dieeigenen Aktien zurückzukaufen, nicht aus.
Der Anteil der zurückgekauften Aktien im Wege desBlockhandels kann dem Umfang aller Aktien, die im
Kontext dieses Programms zurückgekauft werden,
entsprechen.
Zusätzlich wird EADS im Falle der Verwendung vonderivativen Finanzinstrumenten sicherstellen, dass keine
Mechanismen verwendet werden, die die Volatilität der
Aktien deutlich erhöhen würden, vor allem im Kontext
von Kaufoptionen.
> Charakteristika der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: Aktien von EADS, einer
Gesellschaft, die an der Euronext Paris, am amtlichen
Markt der Frankfurter Börse und an den Börsen vonMadrid, Bilbao, Barcelona und Valencia notiert ist;
> Daimler, DASA AG, der französische Staat, Lagardère,
SEPI, Sogeade und Sogepa werden, je nach den Umständen,

140 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Verzeichnis

ihre Rechte behalten, ihre verfügbaren EADS-Aktien im
Rahmen dieses Aktienrückkaufprogramms an EADS zuverkaufen;> Maximaler Kaufpreis pro Aktie: 50 Euro.
> Dauer des Aktienrückkaufprogramms: dieses
Aktienrückkaufprogramm läuft bis einschließlich zum
1. Dezember 2011, d.h. dem Tag des Auslaufens derErmächtigung der ordentlichen Hauptversammlung der
Aktionäre vom 1. Juni 2010. Eines der Hauptziele dieses
Aktienrückkaufprogramms von EADS ist die mögliche
Ausübung von Aktienoptionen durch Mitarbeiter der EADSGruppe, die ihnen von 2000 bis 2006 gewährt wurden. Es ist
derzeit beabsichtigt, dass (i) ein solches Programm fortgesetzt
und erneuert wird, welches am 17. Dezember 2016 endet(d.h. der 16. Dezember 2016 ist der letzte Tag, an welchem
ein Mitarbeiter der EADS-Gruppe alle oder einen Teil seiner
2006 gewährten Aktienoptionen ausüben kann), und (ii) dassauf der ordentlichen Aktionärsversammlung von EADS
beantragt wird, die Genehmigungen bis zu diesem Datum zu
erneuern.
> Erklärung der Gesellschaft zu Transaktionen, die in
Zusammenhang mit ihren eigenen Aktien vom 27. Mai
2009 bis zum Datum dieses Dokuments vorgenommen
wurden: am 31. Juli 2009 zog EADS 22.987 zurückgekaufte
Aktien ein, um den durch die Aktienausgabe im Jahr 2008
nach der Ausübung von Aktienoptionen im Rahmen desAktienoptionsplans von 2000 und 2002 eingetretenen
Verwässerungseffekt auszugleichen.
Die 1.843.814 EADS-Aktien, die EADS zum Datum desInkrafttreten der EU-Verordnung Nr. 2273/2003 vom
22. Dezember 2003 am 13. Oktober 2004 gehalten hat
und EADS zum Datum der Erstellung dieses Dokumentes
immer noch hält, sollen, in abnehmender Priorität, entweder(i) gemäß einer Entscheidung, die in Übereinstimmung
mit dem Niederländischen Gesetz während einer
Jahreshauptversammlung der Aktionäre getroffen werdensoll, eingezogen werden, um den Verwässerungseffekt, derin Verbindung mit bestimmten Grundkapitalerhöhungenfür Bargeld steht, zu vermeiden, während dem Geschäftsjahr
vor so einer Jahreshauptversammlung im Kontext eines
Belegschaftsaktieneigentumsplans und/oder bei Ausübung
der Aktienoptionen, die bestimmten Angestellten des EADSKonzerns gewährt werden oder (ii) behalten werden, um die
Leistung bestimmter Optionen zu ermöglichen, die in den Zielen
des in diesem Dokument erwähnten Aktienrückkaufprogramms
beschrieben werden oder (iii) zum Tausch oder zur Zahlung
im Rahmen einer möglichen externen Wachstumstransaktion
verwendet oder (iv) im Kontext einer Liquiditätsvereinbarungverkauft werden.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

Zum Datum dieses Dokuments hat EADS im Kontext dieses
Aktienrückkaufprogramms keine Liquiditätsvereinbarung mit
einem unabhängigen Anbieter von Investmentdienstleistungengeschlossen.

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3

Verzeichnis

Im Kontext dieses Aktienrückkaufprogramms hat EADS
derivative Finanzinstrumente verwendet (siehe unten). Diesederivativen Finanzinstrumente (Kaufoptionen) weisen die in dernachstehenden Tabelle aufgeführten Eigenschaften auf.
Eröffnungsbestände zum Datum dieses Dokuments

Eröffnungsbestand beim Kauf

Anzahl Aktien
Durchschnittlich spätester Fälligkeitstermin*

Terminverkauf

Call gekauft

Verkauf

9. August 2012

-

-

-

-

-

-

-

Durchschnittlicher Ausübungspreis**

Eröffnungsbestand beim Verkauf

Call gekauft 8.686.633

Siehe «Corporate Governance — 4.3.3 Langfristige Leistungspläne».

Um den Verwässerungseffekt zu kompensieren, der in
Verbindung mit Barkapitalerhöhungen des Grundkapitals
steht, der durch die Ausübung von Aktienoptionen eintreten
würde, die bestimmten Angestellten des EADS-Konzerns im
Jahr 2000, 2001 und 2002 gewährt wurden, hat EADS ein
Aktienrückkaufprogramm gemäß der neutralen Delta-Methodeeingeführt. Hierzu hat EADS folgende Vereinbarungengeschlossen: (i) Kaufoptionsvereinbarungen, die es EADS
ermöglichen, von einer führenden französischen Bank eine
Anzahl an EADS-Aktien zu erwerben, die der Anzahl
von Aktien entspricht, die als Ergebnis der Ausübung der
Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern des EADSKonzerns in 2000, 2001 und 2002 gewährt wurden, entsprichtund (ii) Swapvereinbarungen für die regelmäßige Anpassungeines Barbetrags, der den von EADS an eine führende
französische Bank gezahlten Prämien entspricht, gemäß den
Kaufoptionsvereinbarungen, in Übereinstimmung mit derneutralen Delta-Methode.

Die Struktur der Transaktion zielt darauf ab, den
Verwässerungseffekt und das Preisrisiko für EADS, die mit derAusübung der Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern
des EADS-Konzerns 2000, 2001 und 2002 gewährt wurden,
verbunden sind, abzudecken.

In Übereinstimmung mit diesen Vereinbarungen haben die
Kaufoptionen, die EADS von einer führenden französischenBank erworben hat, die gleichen Bedingungen (bezüglich derPreise, Ausübungsdaten, Mengen und Ablaufdaten) wie die
Aktienoptionen gemäß den Aktienoptionsplänen von 2000,
2001 und 2002. Wenn der Preis der EADS-Aktie steigt, mussdie führende französische Bank die Anzahl von EADS-Aktien
kaufen, die dann aus dem Preisanstieg abgeleitet wird, gemäß
der Formel der neutralen Delta-Methode. Die gesamte von derführenden französischen Bank für diese Aktien gezahlte Summe
entspricht der von EADS getragenen finanziellen Belastung, wie
aus den variablen Beträgen in der Swapvereinbarung hervorgeht.
Wenn der Preis der EADS-Aktie jedoch sinkt, muss die führende
französische Bank die Anzahl von EADS-Aktien verkaufen, diedann aus der Preissenkung abgeleitet wird, gemäß der Formel
der neutralen Delta-Methode. Die gesamte von der führenden
französischen Bank für den Verkauf dieser Aktien erhaltene
Summe entspricht den finanziellen Einkünften von EADS, wie
in den variablen Beträgen in der Swapvereinbarung bestimmt.
Unter diesen Bedingungen ist die Endsumme als Ergebnis
dieses Kaufs von Kaufoptionen erst zum Zeitpunkt der Zahlung
bekannt, wie aus der letzten variablen Summe des Swapvertrags
hervorgeht.

Von einem buchhalterischen Standpunkt aus sind Kaufoptionen
Eigenkapitalinstrumente, wenn sie sich physisch imeigenen Bestand von EADS befinden (IAS 32.16). Die erste
Bilanzierung führte zu einer Reduzierung der Salden für die
gezahlten Prämien und zu Eigenkapital in Höhe der gleichen
entsprechenden Summe. Für jede variable Zahlung, die in
Anwendung der Formel für die neutrale Delta-Methodedurchgeführt wird, gibt es eine entsprechende Auswirkung auf
liquide Mittel und Eigenkapital, um die kumulativen Prämien
widerzuspiegeln, die auf die Kaufoptionen gezahlt werden. Bei
Ausübung der Kaufoptionen verringert EADS den Barbestandum die gezahlte Summe (der Emissionskurs mal Anzahl der
Optionen) und zieht die nicht ausgegebenen Aktien vom
Eigenkapital ab. Variationen im Marktwert der Kaufoptionen
werden in den Jahresabschlüssen nicht erfasst. Solche
Transaktionen sind deshalb alle bilanzneutral.

In diesem Kontext wendet EADS interne Kontrollprozedurenan, die von der Gesellschaft erstellt wurden, um zuverlässig
Risiken verwalten zu können, die mit diesen Kaufoptionen
und Swaptransaktionen verbunden sind. Die Prozesse undInstrumente für die Berichterstattung wurden erstellt, die
Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten wurden dem
Finance and Treasury Department von EADS übergeben, dasfür alle betrieblichen Entscheidungen und alle Aktivitäten
innerhalb seiner Kompetenz verantwortlich ist. Die relevanten
und zuständigen Organe innerhalb der Organisatoren müssen
über alle wesentlichen Transaktionen, Aktivitäten und Risiken
unterrichtet werden.

Die führende französische Bank hat sich vertraglich dazu
verpflichtet, die gültigen Verordnungen bezüglich der auf EADS
anwendbaren Rückkaufverfahren, vor allem die Bestimmungender Artikel 241-1 bis 241-6 und 631-1 ff. der Allgemeinen
Bestimmungen der AMF, einzuhalten.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

141

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.4 | Dividenden

1

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Verzeichnis

3.4 Dividenden
3.4.1 Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete Dividenden
und Barausschüttungen
Seit der Gründung des Unternehmens bezahlte Barausschüttungen sind in der nachstehenden Tabelle dargestellt:
Geschäftsjahr

Datum der Barausschüttung

Bruttobetrag je Aktie*

2000

27.06.2001

0,50 €

2001

28.06.2002

0,50 €

2002

12.06.2003

0,30 €

2003

04.06.2004

0,40 €

2004

08.06.2005

0,50 €

2005

01.06.2006

0,65 €

2006

16.05.2007

0,12 €

2007

04.06.2008

0,12 €

2008

08.06.2009

0,20 €*

Anmerkung: Die Zahlen wurden nicht um Veränderungen der Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien angepasst.

3.4.2 Dividendenpolitik von EADSDie Dividendenpolitik von EADS wird vom Board of
Directors festgelegt, das eine Anzahl verschiedener Faktoren
berücksichtigen kann, einschließlich der finanziellen
Wertentwicklung der Gruppe, des künftigen Barmittelbedarfs
sowie der von anderen internationalen Unternehmen desgleichen Sektors gezahlten Dividenden. EADS kann den

Betrag der für ein Geschäftsjahr eventuell auszuschüttenden
Dividenden nicht garantieren.
Aufgrund der im Jahr 2009 erlittenen erheblichen Verluste hat
das Board of Directors ausnahmsweise vorgeschlagen, für dieses
Jahr keine Dividenden auszuschütten.

3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden
Gemäß Artikel 31 der Satzung erlischt der Anspruch auf die vonder Aktionärsversammlung beschlossenen Dividendenzahlungenoder sonstige Ausschüttungen nach Ablauf von fünf Jahren ab
dem Datum, an dem der besagte Anspruch fällig und zahlbar

142 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

wird. Das Recht auf Ausschüttung von Zwischendividenden
erlischt fünf Jahre ab dem Datum, an dem der Anspruch
auf Dividendenausschüttung, der der Ausschüttung von
Zwischendividenden zugrunde liegt, fällig und zahlbar wird.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.4 | Dividenden

1

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3

4

5



3

Verzeichnis

3.4.4 Besteuerung
Die folgende Darstellung ist eine allgemeine Zusammenfassung
des derzeit in den Niederlanden geltenden Steuerrechts. Die
Darstellung beschränkt sich auf die wesentlichen steuerlichen
Folgen für einen Besitzer von Aktien der Gesellschaft (die„Aktien“), der nach niederländischem Steuerrecht nicht inden Niederlanden ansässig ist oder als nicht ansässig behandelt
wird (ein „ausländischer Aktionär“). Bestimmte Gruppen
von Aktionären der Gesellschaft unterliegen möglicherweise
speziellen Regelungen, die nachstehend nicht dargestellt werdenund sich unter Umständen von den beschriebenen allgemeinen
Regelungen grundlegend unterscheiden. Anleger, die Zweifel
hinsichtlich ihrer Besteuerung in den Niederlanden und in ihrem
Ansässigkeitsstaat haben, sollten ihren Steuerberater zu Rateziehen.

QUELLENSTEUER AUF DIVIDENDEN
Im Allgemeinen ist von einer Dividende, die von derGesellschaft auf die Aktien ausgeschüttet wird, niederländische
Quellensteuer mit einem gesetzlichen Steuersatz von 15%
einzubehalten. In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff
Dividenden sowohl Bar- als auch Sachdividenden, fiktive
und verdeckte Gewinnausschüttungen, Rückzahlungen vonKapitaleinlagen, die für die Zwecke der niederländischen
Dividendenquellenbesteuerung nicht als Eigenkapital behandelt
werden, sowie Liquidationserlöse, soweit diese über das
durchschnittliche eingezahlte Kapital, das für die niederländische
Dividendenquellenbesteuerung als Eigenkapital anerkannt wird,
hinausgehen. Aktiendividenden, die aus der Kapitalrücklage,
die für die niederländische Dividendenquellenbesteuerung als
Eigenkapital anerkannt wird, ausgegeben werden, unterliegennicht der Quellensteuer.
Ein ausländischer Aktionär kann aufgrund eines Doppelbesteuerungsabkommens zwischen den Niederlanden unddem Ansässigkeitsstaat des ausländischen Aktionärs zu einer
teilweisen oder vollständigen Befreiung oder Erstattung dergesamten oder eines Teils der oben dargestellten Quellensteuer
berechtigt sein. Die Niederlande haben solche Abkommen mit
den USA, Kanada, der Schweiz, Japan, fast allen Mitgliedsstaaten
der Europäischen Union und mit verschiedenen anderen Ländern
abgeschlossen.

QUELLENSTEUER AUF DEN VERKAUF ODER AUF DIESONSTIGE ÜBERTRAGUNG VON AKTIEN
Zahlungen für den Verkauf oder die sonstige Übertragung von
Aktien unterliegen nicht der niederländischen Quellensteuer,
es sei denn, der Verkauf oder die Übertragung erfolgt an die
Gesellschaft oder eine indirekte oder direkte Tochtergesellschaft

derselben oder gilt als solche(r). Die Rücknahme oder der
Verkauf von Aktien an die Gesellschaft oder eine indirekteoder direkte Tochtergesellschaft der Gesellschaft gilt als
Dividende und unterliegt grundsätzlich den oben im Abschnitt„Quellensteuer auf Dividenden“ dargestellten Regelungen.

STEUER AUF DIVIDENDENEINKÜNFTE
UND VERÄUSSERUNGSGEWINNE
Ein ausländischer Aktionär, der von der Gesellschaft Dividenden
auf Aktien erhält oder einen Veräußerungsgewinn aus dem
Verkauf oder der Übertragung von Aktien erzielt, unterliegt mit
diesen Einkünften nicht der niederländischen Besteuerung, es sei
denn:> die Dividendeneinkünfte oder der Veräußerungsgewinn sindeinem Unternehmen oder einem Teil davon zuzurechnen, das
entweder tatsächlich in den Niederlanden geleitet wird oderdurch eine permanente Betriebsstätte („vaste inrichting“) odereinen ständigen Vertreter („vaste vertegenwoordiger“) in den
Niederlanden betrieben wird; oder
> der ausländische Aktionär ist keine Privatperson undhält direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(„aanmerkelijk belang“) oder eine als wesentlich angesehene
Beteiligung an der Gesellschaft, und diese Beteiligung ist
nicht Bestandteil des Vermögen eines Unternehmens; oder
> der ausländische Aktionär ist eine Privatperson und(i) hält direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(„aanmerkelijk belang“) an der Gesellschaft oder eine alswesentlich erachtete Beteiligung und eine solche Beteiligung
bildet keinen Teil des Unternehmensvermögens oder (ii) dieseDividendeneinkünfte oder Veräußerungsgewinne gelten
als Einkommen aus verschiedenen Aktivitäten („belastbaar
resultaat uit overige werkzaamheden“) in den Niederlanden
gemäß dem niederländischen Einkommensteuergesetz von2001 („Wet inkomstenbelasting 2001“).
Im Allgemeinen hält ein ausländischer Aktionär eine wesentliche
Beteiligung am Aktienkapital der Gesellschaft nur dann,wenn der ausländische Aktionär alleine oder zusammen mit
bestimmten verbundenen Personen, gemeinsam oder einzeln,
direkt oder indirekt Aktien der Gesellschaft oder das Recht
auf Erwerb von Aktien der Gesellschaft hält, die 5% oder mehrdes gesamten ausgegebenen und umlaufenden Aktienkapitals
der Gesellschaft oder einer Gattung desselben darstellen. Eine
Beteiligung gilt auch dann als wesentlich, wenn die gesamte oderein Teil einer wesentlichen Beteiligung ohne Aufdeckung derstillen Reserven übertragen wurde oder als übertragen gilt.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

143

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL>3.5 | Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren

1

2

3

4

5



Verzeichnis

SCHENKUNGS- ODER ERBSCHAFTSSTEUER

ANDERE STEUERN UND GEBÜHREN

Niederländische Schenkungs- oder Erbschaftssteuer wird auf dieÜbertragung von Aktien durch einen ausländischen Aktionär
im Wege der Schenkung oder im Todesfall nicht erhoben, es seidenn:

In den Niederlanden gibt es keine Registrierungsgebühr,Übertragungssteuer, Kapitalsteuer, Stempelsteuer oder andereähnliche Steuern oder Gebühren, außer den in den Niederlanden
im Zusammenhang mit der Ausfertigung, Lieferung und/oder Vollstreckung im Rahmen von gerichtlichen Verfahren(einschließlich aller ausländischen Urteile durch Gerichte derNiederlande) hinsichtlich der Dividenden auf Aktien oder derÜbertragung der Aktien anfallenden Gerichtsgebühren.

> die Übertragung erfolgt durch oder im Namen einer Person,
die zum Zeitpunkt der Schenkung oder des Erbfalls in den
Niederlanden ansässig ist oder als ansässig gilt; oder
> die Aktien sind einem Unternehmen oder einem Teil davon
zuzurechnen, das entweder tatsächlich in den Niederlandenoder durch eine permanente Betriebsstätte oder einen
ständigen Vertreter in den Niederlanden betrieben wird.

MEHRWERTSTEUERANSÄSSIGKEIT
Ein ausländischer Aktionär wird nicht allein aufgrund derTatsache, dass er eine Aktie hält, oder aufgrund von Ausübung,
Erfüllung, Lieferungen und/oder Vollstreckung von Rechten in
Bezug auf die Aktien in den Niederlanden ansässig bzw. als in
den Niederlanden ansässig behandelt.

Auf Dividenden von Aktien oder auf die Übertragung der
Aktien wird keine niederländische Mehrwertsteuer erhoben.

3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren
Die Liste der folgenden Mitteilungen umfasst Offenlegungen gemäß Abschnitt 5:25f der WFT und stellt den jährlichen
Offenlegungsbericht zu Wertpapieren unter Anwendung von Artikel 10 der Direktive 2003/71/EG dar. Die Mitteilungen undzugrunde liegenden Informationen können auf www.eads.com eingesehen werden, solange dieses Registrierungsdokument gültig ist:
Pressemitteilung – Ergebnisse für das erste Quartal 200912.05.2009

Pressemitteilung – Halbjahresergebnisse 200928.07.2009

Pressemitteilung – Ergebnisse für das dritte Quartal 200916.11.2009

Pressemitteilung − A400M—Zusätzliche auszuweisende Rückstellung

05.03.2010

Pressemitteilung – Jahresergebnis 200909.03.2010

Außerdem veröffentlicht EADS Mitteilungen im normalen Geschäftsverlauf, die auch auf www.eads.com verfügbar sind.

144 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

3
1

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5



Verzeichnis

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

145

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146 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

2

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4

5



Verzeichnis

1

2

3

4



5

Verzeichnis

4Corporate Governance

4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7

4.2

4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4

4.3

4.3.1

4.3.2
4.3.3

Geschäftsführung
und Kontrolle
Board of Directors, Chairman
und Chief Executive Ofﬁcer
Audit Committee
Vergütungs- und Besetzungsausschuss
Strategic Committee
Executive Committee
Risikomanagementsystem im Unternehmen
Compliance Organisation

Interessen der
Directors und wichtiger
Führungskräfte
Vergütung der Directors und wichtiger
Führungskräfte
Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte
langfristige Leistungsprämien
Geschäfte mit verbundenen Parteien
Gewährte Darlehen und Garantien
für Directors

150
150
163
163
164
164
166
172

173
173
176
176
177

Gewinnbeteiligungsund Leistungspläne
für Mitarbeiter

177

Gewinnbeteiligungsund Leistungsvereinbarungenmit den Mitarbeitern
Belegschaftsaktienpläne (ESOP)
Langfristige Leistungspläne

177
178
179

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

147

4

CORPORATE GOVERNANCE

1Nach niederländischem Recht und gemäß den Bestimmungen desniederländischen Corporate Governance Kodex in der Ende 2008
aktualisierten Fassung („Niederländischer Kodex“), der eine
Reihe nicht vorgeschriebener Empfehlungen enthält, wendet die
Gesellschaft entweder die Bestimmungen des niederländischen
Kodex an oder sie erläutert und gibt gegebenenfalls stichhaltige
Gründe für deren Nichtanwendung an. Da EADS in ihrem
stetigen Bemühen um Einhaltung höchster Standards die meistenderzeit gültigen Empfehlungen des niederländischen Kodex
anwendet, muss sie in Übereinstimmung mit dem Prinzip„Anwendung oder Erklärung“ die folgenden Erklärungenabgeben:

2

3

4

5



Verzeichnis

entsprechenden Rücktrittsplan eine Situation vermieden
werden sollte, in der mehrere Non-Executive Mitglieder desBoard of Directors gleichzeitig zurücktreten);(c) dem Board of Directors steht ein Vorsitzender (Chairman)
vor. Im Falle der Entlassung oder des Rücktritts desVorsitzenden muss das Board of Directors unverzüglicheinen neuen Vorsitzenden ernennen. Deshalb muss keinstellvertretender Vorsitzender für den Fall einer vakanten
Position ernannt werden (obwohl die Bestimmung
III.4.1(f) des niederländischen Code empfiehlt, dass ein
stellvertretender Vorsitzender ernannt werden sollte);

Der vollständige Text des Niederländischen Kodex kann auf
www.commissiecorporategovernance.nl eingesehen werden.

(d) das Audit Committee von EADS tritt nur zusammen,
wenn der Chief Executive Officer anwesend ist (wie in
Bestimmung III.5.9 des niederländischen Codes empfohlen);

1.

EADS IST EINE KONTROLLIERTE GESELLSCHAFT,WESHALB EINE REIHE VON MITGLIEDERN DESBOARD OF DIRECTORS, DES AUDIT COMMITTEE,DES VERGÜTUNGS- UND BESETZUNGSAUSSCHUSSES UND DES STRATEGIEAUSSCHUSSESVON DEN KONTROLLAUSÜBENDEN AKTIONÄRENERNANNT WERDEN UND GEGEBENENFALLSWIEDER ABGESETZT WERDEN KÖNNEN

(e) das Audit Committee von EADS umfasst zwei Mitglieder
des Board of Directors, die von den kontrollausübenden
Aktionären ernannt werden (obwohl die Bestimmung III.5.1
des niederländischen Code empfiehlt, dass nicht mehr als ein
nicht unabhängiges Mitglied im Audit Committee vertreten
sein sollte);

Dennoch ist festzuhalten, dass eine Selbstbewertung des Boardof Directors bestätigte, dass die von den kontrollausübenden
Aktionären ernannten Mitglieder des Board of Directors
Auffassungen und Positionen vertreten, die in allen relevanten
Aspekten mit den wirtschaftlichen Interessen der einzelnen
Aktionäre abgestimmt sind. Da es keine wesentlichen
geschäftlichen Interessenkonflikte zwischen EADS und ihren
kontrollausübenden Aktionären gibt und die kontrollausübenden
Aktionäre voneinander unabhängig sind, kann davon
ausgegangen werden, dass die von den kontrollausübenden
Aktionären ernannten Mitglieder des Board of Directors die
Interessen aller Aktionäre angemessen vertreten, indem sie
kritisch und unabhängig voneinander und unabhängig vonprivaten Interessen handeln. Zudem ist die Zusammensetzungdes Board of Directors, das im Oktober 2007 neu gebildet
wurde, um insbesondere die Anzahl unabhängiger BoardMitglieder zu erhöhen und dafür zu sorgen, dass im Boardof Directors und bei den Sitzungen ein breites Spektrum
unterschiedlicher Erfahrungen vertreten ist, der Meinungsvielfalt
mit eigenständigen und sich gegenseitig ergänzenden Ansichten
förderlich.

(f) der Vergütungs- und Besetzungsausschuss von EADS
umfasst zwei Mitglieder des Board of Directors, die von den
kontrollausübenden Aktionären ernannt werden (obwohl die
Bestimmung III.5.1 des niederländischen Code empfiehlt,
dass nicht mehr als ein nicht unabhängiges Mitglied im
Vergütungs- und Besetzungsausschuss vertreten sein sollte);

Daraus ergibt sich folgende Zusammensetzung:(a) vier von elf Mitgliedern des Board of Directors sindunabhängig (obwohl die Bestimmung III.2.1 desniederländischen Code empfiehlt, dass nicht mehr als ein
nicht unabhängiges Mitglied im Vorstand sitzen soll);(b) die Mitglieder des Board of Directors treten gleichzeitig nacheiner fünfjährigen Amtszeit zurück (obwohl die Bestimmung
III.3.6 des niederländischen Code empfiehlt, dass durch einen

148 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009(g) der Vergütungs- und Besetzungsausschuss von
EADS ist nicht der für das Auswahlverfahren und
Besetzungsvorschläge für Mitglieder des Board of
Directors zuständige Ausschuss (obwohl die Bestimmung
III.5.14 (a) des niederländischen Code empfiehlt, das dieser
Ausschuss einen Schwerpunkt auf die Ausarbeitungvon Auswahlkriterien und die Besetzungsverfahren für
Vorstandsmitglieder legt, und die Bestimmung III.5.14 (d)empfiehlt, dass sich dieser Ausschuss auf die Unterbreitung
von Vorschlägen für Ernennungen und Wiederernennungenkonzentrieren sollte).

2.

VERGÜTUNG DER MITGLIEDER DES BOARD
OF DIRECTORSEADS wendet verschiedene Regelungen für die Vergütung der
Executive (der Chief Executive Officer) und Non-Executive
Mitglieder des Board of Directors an, wie in „— 4.2.1.2
Vergütung der Mitglieder des Board of Directors“ erläutert wird.
Bei Kündigung des Chief Executive Officer durch die
Gesellschaft würde diesem eine Abfindungssumme in
Höhe der anderthalbfachen jährlichen Gesamtzielvergütung
bezahlt, vorbehaltlich der folgenden Bedingungen (obwohl
die Bestimmung II.2.8 des niederländischen Code empfiehlt,

CORPORATE GOVERNANCE

1

dass die maximalen Bezüge im Kündigungsfall der Höheeines Jahresgehalts entsprechen sollten (der Festgehaltanteil),und dass, wenn der Höchstbetrag von einem Jahresgehalt fürein Executive Mitglied des Board of Directors, das während
seiner ersten Amtsperiode gekündigt wird, offensichtlichunangemessen ist, dieses Mitglied des Board Anspruch auf
eine Abgangsentschädigung haben soll, die das Doppelte desJahresgehalts nicht übersteigt): das Board of Directors hatbeschlossen, dass der Chief Executive Officer seine Position
infolge der Änderung der Strategie oder Grundsätze von EADS
oder infolge eines Beherrschungswechsels bei EADS nicht mehr
länger erfüllen kann. Eine Abfindungssumme wird nur bezahlt,
wenn die vom Board of Directors bewerteten Leistungsparametervom Chief Executive Officer erfüllt worden sind.
Diese Abfindungssumme kommt jedoch nicht mehr zur
Anwendung, wenn der Chief Executive Officer ein Alter von
65 Jahren erreicht hat.

3.

EADS IST AN DER FRANKFURTER, PARISER UND
DEN SPANISCHEN BÖRSEN NOTIERT UND
BESTREBT, DIE ENTSPRECHENDEN VORSCHRIFTENSTRIKT EINZUHALTEN UND DIE ALLGEMEINENRICHTLINIEN DIESER MÄRKTE ZUM SCHUTZ ALLERAKTIONÄRE ZU BEFOLGEN(a) Darüber hinaus hat EADS bestimmte interne Vorschriften
gegen Insidergeschäfte erlassen, die unter anderem für die
Mitglieder des Board of Directors gelten, die Aktien von
EADS und anderen Unternehmen halten und handeln. Aus
diesem Grund gilt in Übereinstimmung mit diesen Regeln
und Vorschriften und der üblichen Geschäftspraxis in den
Rechtsordnungen, in denen die Gesellschaft börsennotiertist;(b) EADS fordert von ihren Board-Mitgliedern nicht, ihre
Wertpapieranlagen in der Gesellschaft als langfristige
Anlagen zu betrachten (obwohl die Bestimmung III.7.2 desniederländischen Code dies empfiehlt);(c) Die Amtszeit für die Mitglieder des Board of Directors
beträgt fünf Jahre ohne Beschränkungen bezüglich einer
Verlängerung der Amtszeit (obwohl die BestimmungenII.1.1 und III.3.5 des niederländischen Code empfehlen, dassfür die Non-Executive Mitglieder des Board of Directors
eine Amtszeit von höchstens drei Vierjahresperioden undfür die Executive-Mitglieder des Board of Directors vonVierjahresperioden (ohne Beschränkung im Hinblick auf
Verlängerung) gelten solle);

2

3

4

5



4

Verzeichnis(d) EADS folgt verschiedenen Empfehlungen im Hinblick auf
den Handel mit Analysten nicht. Dazu gehört auch, dass es
den Aktionären gestattet ist, mit den Analysten EchtzeitMeetings abzuhalten und den Analysten Darstellungen auf
der Website bekannt zu geben, wie in der Bestimmung IV.3.1
des niederländischen Code dargestellt;(e) In Übereinstimmung mit der Satzung von EADS
müssen die Aktionäre, sofern das Board of Directors
kein „Registrierungsdatum“ festsetzt, zum Datum
der Aktionärsversammlung Aktionäre sein, um ihre
Stimmrechte und sonstigen Rechte bei der Versammlung
ausüben zu können (obwohl die Bestimmung IV.1.7 desniederländischen Code empfiehlt, dass die Gesellschaft
ein „Registrierungsdatum“ vor dem Termin der
Aktionärsversammlung festsetzt und dass die Aktionäre
zum Datum dieses „Registrierungsdatums“ Aktionäre sein
müssen, um ihre Stimmrechte bei Aktionärsversammlungenausüben zu können, auch wenn die betreffenden Personen
zum Termin der Versammlung nicht länger Aktionäre sind);4.

ETHIK-ALARMSYSTEMEADS nimmt derzeit abschließende Maßnahmen zur Einführungeines Alarmsystemverfahrens für Angestellte vor, mithilfe
dessen streng vertraulich Bedenken hinsichtlich ethischen
Verhaltens, Compliance und Finanzberichterstattung desUnternehmens vorgebracht werden können. Das Board of
Directors und das Audit Committee haben entschieden, dieses
Alarmsystemverfahren als Teil des Ethik- und ComplianceProgramms von EADS unter der Aufsicht des Group Chief
Compliance Officer („CCO“) einzusetzen.
EADS plant daher, ab Ende 2010 die Bestimmung II.1.7 desniederländischen Kodex einzuhalten. Dieser empfiehlt, dasseine Gesellschaft dafür sorgen soll, dass ihre Mitarbeiter
die Möglichkeit haben, angebliche Unregelmäßigkeiten
genereller, betrieblicher oder finanzieller Natur innerhalb
des Unternehmens oder bezüglich des Funktionierens der
Executive Mitglieder des Board an den Chairmen des Board odereinen von ihm benannten Beauftragten zu melden, und dasssolche Vereinbarungen für Informanten auf der Website derGesellschaft ausgewiesen werden.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

149

4

CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

1

2

3

4

5



Verzeichnis

4.1 Geschäftsführung und Kontrolle
Seit ihrer Gründung im Jahr 2000 bis zum 22. Oktober 2007
hatte EADS eine zweiköpfige Managementstruktur mit zwei
Chairmen und zwei Co-Chief Executive Officers, wodurch das
erforderliche Gleichgewicht und die Stabilität gegeben waren,welche eine Gesellschaft in dieser einzigartigen Branche mit
multinationalem Hintergrund benötigt.
Am 16. Juli 2007 beschlossen Daimler (ehemals DaimlerChrysler),die französische Regierung und Lagardère gemeinsam mit dem
Management Team von EADS, eine neue Management- undFührungsstruktur zu implementieren. Die deutsche Regierung
wurde ebenfalls konsultiert. Die Leitlinien dieser Änderung
waren Rentabilität, Konzernzusammenhalt und die Vereinfachungdes Managements und der Führungsstruktur von EADS, sodass
optimale Corporate Governance Verfahren erreicht werden, während
gleichzeitig das Gleichgewicht zwischen den französischen unddeutschen Kernaktionären bestehen bleibt. Unter der vereinfachten
Managementstruktur wird EADS nun von einem einzigen Chairman
und einem einzigen Chief Executive Officer geleitet.

unabhängigen Mitglieder des Board of Directors zu empfehlen,um das globale Profil von EADS durch Einhaltung derinternationalen Best Practice in der Corporate Governanceangemessen zu reflektieren.
In dieser Hinsicht traten sowohl Daimler als auch Sogeade
zwei Sitze im Board of Directors an vier unabhängige Directors
ab, die im Rahmen der außerordentlichen Hauptversammlung
der Aktionäre am 22. Oktober 2007 gewählt wurden. Neben
dem Chief Executive Officer sind im Board of Directors keine
Executive Directors mehr vertreten.
Die Hauptaktionäre haben ebenfalls beschlossen, die vom
Board of Directors, vom Chairman, vom Chief Executive
Officer und vom Executive Committee wahrgenommenen
Verantwortlichkeiten in der nachfolgend beschriebenen Weiseabzuändern. Diese Änderungen wurden vollständig umgesetzt
und traten nach der Außerordentlichen Hauptversammlung der
Aktionäre und der Sitzung des Board of Directors, die beide am
22. Oktober 2007 stattfanden, in Kraft.

Die Hauptaktionäre beschlossen ferner, dass es im besten
Interesse des Konzerns sei, eine Erhöhung der Zahl der

4.1.1 Board of Directors, Chairman und Chief Executive Ofﬁcer
4.1.1.1 ZUSAMMENSETZUNG, BEFUGNISSE
UND RICHTLINIEN
Gemäß Satzung der Gesellschaft ist das Board of Directors fürdie Geschäftsführung der Gesellschaft verantwortlich.
Das Board of Directors besteht aus höchstens elf Mitgliedern, dievon der Hauptversammlung bestellt und abberufen werden. Das
Board of Directors beschloss im Rahmen einer am 7. Juli 2000
abgehaltenen Sitzung des Board of Directors die Geschäftsordnung
zur Regelung interner Angelegenheiten (die „Geschäftsordnung“).
Die Geschäftsordnung wurde im Rahmen einer Sitzung des Boardof Directors vom 5. Dezember 2003 geändert, um Empfehlungen
im Hinblick auf Änderungen der Corporate Governance zu
berücksichtigen. Diese Geschäftsordnung wurde ferner auf der
Sitzung des Board of Directors vom 22. Oktober 2007 geändert,um die während der Außerordentlichen Hauptversammlung vom
gleichen Tag genehmigten Änderungen der Corporate Governancezu berücksichtigen.
Die Geschäftsordnung bestimmt die Zusammensetzung,die Rolle und die Hauptzuständigkeitsbereiche des Board of
Directors und legt die Art und Weise der Ernennung und die

150 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Zuständigkeitsbereiche des Chairman und des Chief Executive
Officers fest. Die Geschäftsordnung sieht auch die Einrichtung
von drei Ausschüssen (das Audit Committee, der Vergütungsund Besetzungsausschuss und der Strategieausschuss) vor und
bestimmt deren Zusammensetzung, Rolle und Geschäftsordnung.
Das Board of Directors hat außerdem bestimmte
Insidergeschäftsvorschriften erlassen, die seine Mitglieder
unter bestimmten Umständen beim Handel mit EADS-Aktien
beschränken (nähere Informationen dazu in „Allgemeine
Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.1.3
Geltendes Recht und Angaben“).
Die Parteien des Participation Agreement (in der am 22. Oktober2007 geänderten Fassung und gemäß der Definition imeinleitenden Absatz zu „Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.3.2 Beziehungen zu den
Hauptaktionären“) haben zugestimmt, dass die mit den indirekten
EADS-Aktien verbundenen Stimmrechte von EADS Participations
B.V. ausgeübt werden sollen, um sicherzustellen, dass das Board of
Directors von EADS die Directors von EADS Participations B.V.
und vier zusätzliche unabhängige Directors umfasst.

CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

1

Gemäß Geschäftsordnung ist ein unabhängiger Director definiert
als „ein Director, der weder ein Mitglied der Geschäftsführung,leitender Angestellter, Arbeitnehmer oder Vertreter ist nochanderweitig eine wesentliche kommerzielle oder berufliche
Verbindung zum DASA-Konzern, zur Lagardère-Gruppe, Sogepa(Société de Gestion de Participations Aéronautiques)-Gruppe,
SEPI-Gruppe, zum französischen Staat, zum deutschen Staat, zum
spanischen Staat oder zum EADS-Konzern unterhält.“Gemäß dem Participation Agreement besteht das Board of
Directors aus elf Mitgliedern (das „Board of Directors“, die
Mitglieder des Board of Directors werden als die „Directors“
bezeichnet):> ein Non-Executive Chairman, der auf gemeinsamen Vorschlag
der Directors von Daimler und von Sogeade ernannt wird;> der Chief Executive Officer von EADS, der auf gemeinsamen
Vorschlag der Directors von Sogeade und Daimler ernanntwird;> zwei von Daimler ernannte Directors;> zwei von Sogeade ernannte Directors;> ein Director, der von der SEPI ernannt wird, so lange die von
SEPI gehaltenen indirekten EADS-Aktien mindestens 5% derGesamtzahl der EADS-Aktien ausmachen, auf jeden Fall aberbis zur Aktionärshauptversammlung von EADS im Jahr 2012und> vier unabhängige Directors, die gemeinsam vom Chairman
und vom Chief Executive Officer von EADS vorgeschlagenund einzeln vom Board genehmigt werden.
Gemäß Satzung der Gesellschaft läuft die Amtszeit für alle
Mitglieder des Board of Directors bis zur Hauptversammlung von
EADS im Jahr 2012. Danach werden die Mitglieder des Board of
Directors bei jeder fünften Jahreshauptversammlung gewählt.
Die Aktionärsversammlung kann darüber hinaus einzelne
Mitglieder des Board of Directors jederzeit suspendieren oderabberufen. Die Anzahl der Amtsperioden für einen Director ist
nicht begrenzt.
Das Board of Directors ernennt auf gemeinsamen Vorschlag
der Directors von Daimler und Sogeade einen Chairman. Der
Chairman gewährleistet die ordnungsgemäße Arbeitsweise
des Board of Directors insbesondere im Hinblick auf dessen
Beziehung zum Chief Executive Officer, mit dem er bezüglich
der zentralen strategischen Diskussionen mit externen Partnern,
die unter seiner Aufsicht geführt werden, zusammenarbeitet.
Der Chairman soll entweder französischer oder deutscher
Nationalität sein, sofern der Chief Executive Officer die jeweils
andere Staatsbürgerschaft hat.

2

3

4

5



4

Verzeichnis

Der Chairman kann seinen Rücktritt als Chairman beim Boardof Directors einreichen oder auf gemeinsamen Vorschlag der
Directors von Daimler und Sogeade vom Board of Directors
als Chairman abberufen werden. Seine Amtszeit endet auch,wenn der Chairman als Director abgesetzt wird oder zurücktritt.
Unmittelbar nach der Abberufung oder dem Rücktritt desChairmans und wenn die Directors von Daimler und Sogeade
nicht unverzüglich gemeinsam einen neuen Chairman ernennen,
bestellt das Board of Directors mit einfacher Mehrheit einen
Director (mit der gleichen Staatsbürgerschaft wie der vorherige
Chairman) als interimsweise fungierenden Chairman für einen
Zeitraum, der zum früheren der folgenden Termine endet:
entweder (i) zwanzig ganze Tage, nachdem die Directors vonDaimler und Sogeade gemeinsam einen neuen Chairman
ernannt haben (innerhalb dieses Zeitraums wird eine Sitzungdes Board of Directors einberufen, um den neuen Chairman auf
gemeinsamen Vorschlag der Directors von Daimler und Sogeade
zu bestellen) oder (ii) zwei Monate nach der Bestellung desinterimsweise eingesetzten Chairmans.
Auf einen drei Jahre nach dem Amtsantritt des Chairmans
mit dem Vorwurf eines Mitglieds des Board of Directors
eingereichten Antrag, dass dieser in wesentlichen Punkt(en) zum
Nachteil der Gesellschaft von den Zielen abgewichen sei und/oder im Hinblick auf die Umsetzung der vom Board of Directors
festgelegten Strategie säumig war, tritt das Board of Directors
zusammen, um zu entscheiden, ob diese Abweichungen und/oder
Säumnisse in jenem Zeitraum tatsächlich eingetreten sind, undwenn dies der Fall ist, zu entscheiden, ob dem Chairman erneut
das Vertrauen ausgesprochen wird (das „Vertrauensvotum“).
Das Board of Directors beschließt bei einem solchen
Vertrauensvotum mit einfacher Mehrheit. Der Chairman wird
abgesetzt, wenn das Vertrauensvotum nicht zu seinen Gunsten
ausgeht, und ein neuer Chairman entsprechend der obigen
Festlegungen eingesetzt.
Auf gemeinsamen Vorschlag der Directors von Daimler undSogeade hin hat das Board of Directors auch einen Chief
Executive Officer bestellt, der für das Tagesgeschäft derGesellschaft verantwortlich ist. Die Verfahrensweise bezüglich
des Rücktritts oder der Abberufung des Chief Executive
Officers und gegebenenfalls seiner Ablösung durch einen neuen
Kandidaten entspricht der Verfahrensweise für den Chairman.
Das Verfahren für das genannte Vertrauensvotum gilt unter den
gleichen Bedingungen gleichermaßen für den Chief Executive
Officer wie für den Chairman.

Befugnisse des Board of Directors
Die Gesellschaft wird vom Board of Directors oder vom Chief
Executive Officer vertreten. Der Chief Executive Officer darf
keine Geschäfte tätigen, die in die Hauptzuständigkeitsbereichedes Board of Directors fallen, es sei denn, diesen Geschäften hat
das Board of Directors vorab zugestimmt.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

151

4

CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1

Zu den Hauptaufgaben des Board of Directors zählen unter
anderem:> Genehmigung grundlegender Änderungen in Bezug auf Art
und Umfang der Konzerntätigkeit;> Genehmigung von Beschlussvorlagen in Bezug auf dieÄnderung der Satzung von EADS, die der Hauptversammlung
der Aktionäre vorgelegt werden (qualifizierte Mehrheit, wie
nachstehend definiert);> Genehmigung der Gesamtstrategie und des Strategieplans desKonzerns;> Genehmigung bedeutender Änderungen des Geschäftsplans
und des Jahresbudgets des Konzerns;> Festlegung der wichtigsten Leistungsziele des Konzerns;> Ernennung oder Abberufung des Chairmans und des Chief
Executive Officers und Entscheidung über die Ernennungoder Abberufung des Chief Executive Officers von Airbus(qualifizierte Mehrheit);> Bestellung der Mitglieder des Executive Committee (sieheunten) in ihrer Gesamtheit, nicht auf individueller Basis;> Erarbeitung und Genehmigung von Änderungenund Ergänzungen der Geschäftsordnung und derGeschäftsordnung für das Executive Committee (qualifizierte
Mehrheit);> Entscheidung über die Besetzungen des Aktionärsausschusses
von Airbus, des Corporate Secretary von EADS und derVorsitzenden des Aufsichtsrats (oder eines vergleichbaren
Organs) von anderen wichtigen Konzernunternehmen undGeschäftseinheiten;> Genehmigung wesentlicher Änderungen derOrganisationsstruktur des Konzerns;> Genehmigung von Investitionen, Projekten oder
Produktentscheidungen oder Veräußerungen des Konzerns
mit einem Wert von mehr als 350.000.000 Euro (wobei diesso zu verstehen ist, dass eine qualifizierte Mehrheit nur fürInvestitionen, Projekte oder Produktentscheidungen oder
Veräußerungen des EADS-Konzerns erforderlich ist, deren
Wert 500.000.000 Euro übersteigt);> Genehmigung von strategischen Allianzen und
Kooperationsvereinbarungen des Konzerns (qualifizierte
Mehrheit);> Zustimmung zu Angelegenheiten der Aktionärspolitik,
wichtigen Maßnahmen oder wichtigen Ankündigungen fürdie Kapitalmärkte;

152 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Verzeichnis> Zustimmung zu allen maßgeblichen Entscheidungen, die sichauf die Konzerngeschäfte mit ballistischen Raketen auswirken(qualifizierte Mehrheit);> Zustimmung zu anderen Maßnahmen undGeschäftsangelegenheiten, die für den Konzern vongrundlegender Bedeutung sind oder ein ungewöhnlich hohes
Risikoniveau in sich bergen;> Genehmigung aller Vorschläge des Chairmans und desChief Executive Officers in Bezug auf die Bestellung
der unabhängigen Directors zur Vorlage bei derHauptversammlung der Aktionäre.
> Genehmigung der Grundsätze und Richtlinien, die das
Verhalten der Gruppe bei nicht vertraglich festgelegten
Verpflichtungen (wie zum Beispiel Umweltangelegenheiten,
Qualitätssicherung, Finanzmitteilungen, Integrität) sowie die
Corporate Identity der Gruppe regeln.

Abstimmung und Richtlinien
Jeder Director hat eine Stimme, sofern für den Fall, dassbei einer Sitzung mehr von Sogeade ernannte Directors als
von Daimler ernannte Directors anwesend oder vertretensind, der bei der Sitzung anwesende von Daimler ernannte
Director dieselbe Anzahl Stimmen hat wie die von Sogeade
ernannten Directors, die bei der Sitzung anwesend odervertreten sind, und umgekehrt. Alle Beschlüsse des Boardof Directors werden mit einfacher Stimmenmehrheit gefasst(sechs anwesende oder vertretene Directors, die für denBeschluss stimmen), ausgenommen die Abstimmungen überbestimmte Angelegenheiten, die nur mit einer Stimmenmehrheit
einschließlich Einstimmigkeit der beiden von Sogeade ernannten
Directors und der beiden von Daimler ernannten Directors
rechtsgültig beschlossen werden können (die „qualifizierte
Mehrheit“). Die Beschlussfähigkeit zur Behandlung einzelner
Geschäftsbelange in einer Sitzung des Board of Directors
erfordert die Anwesenheit von mindestens einem der vonSogeade benannten Directors und einem der von Daimler
benannten Directors. Ein Director kann einen anderen Director
ermächtigen, ihn bei einer Sitzung des Board of Directors zu
vertreten und in seinem Namen abzustimmen. Eine solche
Ermächtigung muss schriftlich erfolgen.
Bei Uneinigkeiten im Board of Directors, außer im Falle
von Uneinigkeiten, die Daimler berechtigen, die ihr vonSogeade gewährte Verkaufsoption auszuüben (siehe Abschnitt„Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr
Grundkapital – 3.3.2 Beziehungen zu den Hauptaktionären –Verkaufsoption“), wird die Angelegenheit an Arnaud Lagardère(oder eine andere von Lagardère benannte Person) als Vertreter
von Sogeade und an den Chief Executive Officer von Daimler
weitergeleitet. Falls es sich bei der betreffenden Angelegenheit
um eine Sache handelt, die auf der EADS-Hauptversammlung zu
behandeln ist, wird der Hauptversammlung die Angelegenheit

CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1

zur Beschlussfassung vorgelegt, wobei Sogeade, Daimler und
SEPI kein Stimmrecht zusteht. Dies gilt auch bei Uneinigkeiten,
bei deren Eintritt Daimler die ihr von Sogeade gewährte
Verkaufsoption ausüben kann (in diesem Fall jedoch nur mit
Zustimmung von Sogepa und Daimler).
Gemäß der Geschäftsordnung kann das Board of Directors, ausden Reihen seiner Mitglieder Ausschüsse zu bilden. Neben dem
Audit Committee, dem Vergütungs- und Besetzungsausschuss
und dem Strategieausschuss darf das Board of Directors andere
Ausschüsse bilden, auf die es gewisse untergeordnete oderergänzende Entscheidungsbefugnisse übertragen kann, die
die gemeinsame Verantwortung aller Directors jedoch nicht
aufheben. Die Beschlussfähigkeit zur Behandlung einzelner
Geschäftsbelange in einer Ausschusssitzung erfordert die
Anwesenheit von mindestens einem der von Sogeade benannten
Directors und einem der von Daimler benannten Directors. Alle
Ausschussbeschlüsse erfordern die einfache Mehrheit ihrer
Mitglieder.

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Verzeichnis

Ergänzend zur Geschäftsordnung wird die Arbeit des Boardof Directors durch die internen Richtlinien für das Boardof Directors (die „Directors’ Guidelines“) geregelt, die vor
dem Hintergrund der Corporate Governance Best Practices
beschlossen wurden. Die Directors’ Guidelines bestehen aus
einer Charter für Directors (der „Directors’ Charter“), in derdie Rechte und Pflichten der Mitglieder des Board of Directors
festgeschrieben sind, einer Charter für das Audit Committee(die „Audit Committee Charter“), einer Charta für den
Vergütungs- und Besetzungsausschuss (die „Remuneration
and Nomination Charter“) und einer Charter für den
Strategieausschuss (die „Strategieausschuss-Charter“) die
jeweils die Aufgaben der entsprechenden Ausschüsse festlegt.
Die Directors’ Charter definiert Grundprinzipien, die fürjeden einzelnen Director verbindlich sind, wie etwa im besten
Interesse des Unternehmens und seiner Aktionäre zu handeln,der Pflichterfüllung ausreichend Zeit und Aufmerksamkeit zu
widmen und jegliche Interessenkonflikte zu vermeiden.

Zusammensetzung des Board of Directors
Name

Alter

Beginn der Amtszeit (als Mitglied
des Board of Directors)

Ende derAmtszeit

Hauptfunktion

Status

2012

Vorstandsmitglied der Daimler AG

Von Daimler nominiert

Bodo Uebber

50Louis Gallois

66

2007
2000; 2005
und 2007 wieder gewählt

2012

Chief Executive Officer von EADS

Executive

Rolf Bartke

63

2007

2012

Chairman der Keiper-Recaro-Gruppe

Von Daimler nominiert

Dominique D’Hinnin

50

2007

2012

Co-Managing Partner von Lagardère

Von Sogeade nominiert

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

64

2012

Studiendirektor der Fundación Alternativas

Von SEPI nominiert

Arnaud Lagardère

49

2005; 2007 wieder gewählt
2003; 2005
und 2007 wieder gewählt

2012

General Partner und CEO von Lagardère

Von Sogeade nominiert

Hermann-Josef Lamberti

54

2007

2012

Unabhängig

Lakshmi N. Mittal

59

2007

2012

Vorstandsmitglied der Deutsche Bank AG
President und Chief Executive Officer
von ArcelorMittal

Unabhängig

Sir John Parker

67

2007

2012

Chairman von National Grid

Unabhängig

Michel Pébereau

68

2007

2012

Chairman von BNP Paribas

Unabhängig

Wilfried Porth

51

2009

2012

Vorstandsmitglied der Daimler AG

Von Daimler nominiert

Anmerkung: Die Geschäftsadresse aller Mitglieder des Board of Directors in allen EADS-Angelegenheiten ist: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Niederlande.

Bei EADS muss jeder Director im Unternehmen die notwendige
Kombination aus Erfahrung, Qualifikation, Fähigkeiten und
Branchenkenntnissen besitzen, die unerlässlich ist, um die
Gesellschaft beim Erstellen und Umsetzen ihrer Strategie
insgesamt zu unterstützen, sowie die spezielle Expertise, die zur
Wahrnehmung der ihm bzw. ihr als Mitglied eines Committee
des Board of Directors übertragenen Aufgaben erforderlich
ist. Das Board of Directors ist sich darüber im Klaren, dass die
Verschiedenartigkeit seiner Mitglieder in Bezug auf Geschlecht,
Erfahrung und Staatsangehörigkeit einen wertvollen Beitrag zur
Qualität und Effizienz seiner Arbeit erbringt.

Luft- und Raumfahrtindustrie stärkt. Das Board of Directors
wird hierbei Verschiedenartigkeit – insbesondere im Hinblick
auf die Geschlechtszugehörigkeit – bei der Beurteilung undbeim Vorschlagen von Kandidaten für die bevorstehende
Neubesetzung des Board of Directors im Jahr 2012
berücksichtigen.
Die Gesellschaft hat keine Beobachter für das Board of Directors
ernannt. Gemäß geltendem niederländischem Recht sind die
Mitarbeiter der Gesellschaft nicht dazu berechtigt, einen Director
zu wählen. Ein Director muss keine Mindestanzahl von Aktien
halten.

Das Board of Directors wird Kandidaten vorschlagen, die
EADS gemeinsam mit den anderen Directors auf eine Art
und Weise lenken können, die ihre Führungsposition in der
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Verzeichnis

WERDEGANG DER MITGLIEDER DES BOARD OF DIRECTORSSOWIE SONSTIGE MANDATE UND PFLICHTEN, DIE SIE IN
ANDEREN UNTERNEHMEN WAHRNEHMEN> Chairman des Board of Directors der DaimlerChrysler
Corporation (DCC) (zurückgetreten am 3. August 2007);

Bodo Uebber> Chairman des Board of Directors der DC U.K. Holding plc(zurückgetreten am 1. November 2007);

Herr Bodo Uebber wurde im April 2009 zum Chairman von
EADS ernannt. Er war seit dem 16. Dezember 2003 Mitglied
des Vorstands der Daimler AG und ist für Finanzwesen undControlling sowie den Bereich Finanzdienstleistungen bei
Daimler zuständig (seit 16. Dezember 2004) sowie für den
Bereich Mergers & Acquisitions (seit April 2009). Davor
bekleidete er verschiedene Führungspositionen im Finanzbereichbei der Dornier Luftfahrt GmbH, DASA AG und der MTU
Aero Engines GmbH. Herr Uebber wurde am 18. August
1959 in Solingen geboren. Er erhielt 1985 seinen Abschluss
in Ingenieurwesen und Wirtschaftswissenschaften von derTechnischen Universität Karlsruhe. Im gleichen Jahr begann er
seine Karriere bei Messerschmitt-Bölkow-Blohm GmbH (MBB).
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Mitglied des Vorstands bei der Daimler AG;> Chairman des Board of Directors von EADS Participations B.V.;> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler Financial Services AG;> Mitglied des Aufsichtsrats der Mercedes-Benz Bank AG;> Mitglied des Aufsichtsrats der Stiftung Deutsche Sporthilfe;> Mitglied des Aufsichtsrats der Talanx AG;> Mitglied des Beirats der Daimler Unterstützungskasse GmbH;> Mitglied des Beirats der Deutsche Bank AG in München und> Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler España Holding S.A.
(zurückgetreten am 30. Juni 2008);> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler France Holding
S.A.S. (zurückgetreten am 31. Oktober 2008);> Mitglied des Board of Directors der Freightliner LLC(zurückgetreten am 30. September 2009) und> Mitglied des Aufsichtsrats von McLaren (zurückgetreten am
10. November 2009).

Louis Gallois
Herr Louis Gallois ist seit August 2007 Chief Executive Officer(CEO) von EADS, nachdem er seit 2006 Co-CEO von EADS und
President und CEO von Airbus war. Zuvor war er nacheinander
als Chairman und CEO von SNECMA, Chairman und CEO von
Aerospatiale und Chairman der SNCF tätig. Frühere Stationen
seiner beruflichen Laufbahn waren Positionen im französischen
Wirtschafts- und Finanzministerium, im Ministerium fürForschung und Industrie und im Verteidigungsministerium.
Louis Gallois erwarb an der École des Hautes Études Commerciales
ein Diplom in Wirtschaftswissenschaften und ist Absolvent der
École Nationale d’Administration.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Chief Executive Officer bei EADS Participations B.V.;> Mitglied des Beirats der Landesbank Baden-Württemberg.

> Mitglied des Board of Directors der Stichting
Administratiekantoor EADS;

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Mitglied des Aufsichtsrates von Michelin;> Chairman des Board of Directors bei debis Air Finance B.V.
(zurückgetreten im April 2005);> Mitglied des Board of Directors der École Centrale des Arts et
Manufactures; und> Chairman des Board of Directors der DaimlerChrysler Japan
Holding, Ltd. (zurückgetreten am 1. Dezember 2005);> Präsident der Stiftung Villette-Entreprises.
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Mitglied des Aufsichtsrats der Hannover RückversicherungsAG (zurückgetreten am 12. Mai 2006);> Mitglied des Board of Directors der DaimlerChrysler México
Holding S.A. de C.V. (zurückgetreten am 31. Juli 2007);> Chairman des Board of Directors der DaimlerChrysler North
America Holding Corporation (DCNAH) (zurückgetreten am
3. August 2007);

154 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

> Mitglied des Board of Directors von Thales (zurückgetreten
am 30. Juni 2005);> Präsident von SNCF (zurückgetreten am 2. Juli 2006); und> Mitglied des Board of Directors der Dassault Aviation(zurückgetreten am 26. November 2008).

CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Rolf Bartke
Rolf Bartke ist Chairman der Keiper-Recaro-Group. Herr Rolf
Bartke war bis 2009 Chairman der Kuka AG, davor leitete
er von 1995 bis 2006 die Geschäftseinheit Lieferwagen bei
der DaimlerChrysler AG. Vorher war er Geschäftsführer bei
Mercedes-Benz in den Bereichen kommerzielle Fahrzeugplanung
und -projekte, kommerzielle Fahrzeugentwicklung, Marketing
und Vertriebsplanung für Unimog und MB-trac. Seine
berufliche Laufbahn begann 1976 als Geschäftsführer der
Vertriebsniederlassung der Unimat GmbH in Düsseldorf. Rolf
Bartke erwarb seinen Doktor der Wirtschaftswissenschaften an
der Universität Karlsruhe.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Vorsitzender des Aufsichtsrats der SFC Smart Fuel Cell AG;> Mitglied des Board of Directors der J&R Carter PartnershipFoundation;> Mitglied des Board of Directors bei SORTIMO North
America Inc.;> Mitglied des Board of Directors der EADS Participations B.V.;
und

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Verzeichnis

Herr D’Hinnin ist Absolvent der École Normale Supérieure undInspecteur des Finances.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Chairman und Managing Director von Ecrinvest 4 S.A.;> Mitglied des Verwaltungsrats der Hachette S.A.;> Mitglied des Aufsichtsrats der Lagardère Active S.A.S.;> Ständiger Vertreter der Hachette S.A. im Aufsichtsrat von
Lagardère Active Broadcast;> Mitglied des Verwaltungsrats der Lagardère Entertainment
S.A.S.;> Mitglied des Verwaltungsrats der Lagardère Services S.A.S.;> Mitglied des Verwaltungsrats der Hachette S.A.;> Mitglied des Verwaltungsrats der Lagardère Ressources S.A.S.;> Mitglied des Aufsichtsrats der Lagardère Sports S.A.S.;> Mitglied des Verwaltungsrats der Sogeade Gérance S.A.S.;> Mitglied des Beirats der HUF Hülsbeck & Fürst GmbH & Co.
KG.

> Mitglied des Aufsichtsrats der Financière de Pichat & CIE
SCA;

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Mitglied des Aufsichtsrats der Matra Manufacturing &Services S.A.S.;> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler LudwigsfeldeGmbH (zurückgetreten am 31. März 2006);> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler Manufacturing
International LLC (zurückgetreten am 31. März 2006);> Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler España S.A.
(zurückgetreten am 31. März 2006);> Chairman des Board of Directors der SAF-Holland S.A.
(zurückgetreten am 31. Januar 2009); und> Chairman der Kuka AG (zurückgetreten am 18. September 2009).

Dominique D’Hinnin
Herr Dominique D’Hinnin wurde im März 2010 zum
Co-Managing Partner der Lagardère SCA ernannt. Er trat
1990 als Berater des Vorsitzenden des Finanzausschusses desKonzerns bei Lagardère ein. Danach hatte er innerhalb desKonzerns verschiedene Positionen inne, zunächst als Internal
Audit Manager, dann 1993 als CFO Hachette Livre, bis er zum
Executive Vice President von Grolier Inc. in den USA und
1998 zum Chief Financial Officer von Lagardère bestellt wurde.

> Vorsitzender des Aufsichtsrats des „Club des Normaliens dansl’Entreprise“;> Mitglied des Trustee Board und Schatzmeister der „Fondation
de l’École Normale Supérieure“;> Präsident des „Institut d’expertise et de prospective de l’École
Nationale Supérieure“;> Chairman des „Club des Trente“;> Vize-Präsident von Atari S.A. (ehemals Infogrames
Entertainment S.A.) und Chairman des Audit Committee derAtari S.A.;> Mitglied des Aufsichtsrats und Chairman des Audit
Committee der Le Monde S.A.;> Mitglied des Verwaltungsrats der Le Monde Interactif S.A.;> Mitglied des Aufsichtsrats und des Audit Committee der
CANAL + France S.A.;

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Verzeichnis> Director der Lagardère North America, Inc; und> Mitglied des Board of Directors von EADS Participations B.V.

> Mitglied des Board of Directors von EADS Participations B.V.

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Mitglied des Beirats der Futurspace S.A. (zurückgetreten
am 5. Juli 2004);> Ständiger Vertreter von Lagardère Active Broadcast im
Aufsichtsrat von Multithématiques (zurückgetreten im
Februar 2005);> Außerordentlicher Professor für Makroökonomie ander Universität Carlos III in Madrid (zurückgetreten am
30. September 2006);> Ständiger Vertreter der Lagardère SCA im Aufsichtsrat vonHachette Filipacchi Medias (am 25. Oktober 2006 in eine
S.A.S. umgewandelt);> Mitglied des Beirats der Creation, Advising and Development(Creade) S.L. (zurückgetreten am 1. Juli 2007); und> Chairman und Managing Director der Lagardère Télévision
Holdings S.A. (zurückgetreten im Januar 2007);> Wirtschaftsberater der Arco Valoraciones S.A. (zurückgetreten
am 1. November 2007).

> Mitglied des Verwaltungsrats der Legion Group S.A.
(zurückgetreten im Mai 2007);

Arnaud Lagardère> Director von Lagardère Management, Inc (zurückgetreten im
Oktober 2007);> Mitglied des Aufsichtsrats der Hachette Holdings S.A.S.
(zurückgetreten im Dezember 2007);> Mitglied des Aufsichtsrats von Financière Pichat S.A.S.
(zurückgetreten im April 2008);> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Newsweb S.A.
(zurückgetreten im Juni 2008); und> Chairman der Eole S.A.S (zurückgetreten im Februar 2009).

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Herr Juan Manuel Eguiagaray Ucelay ist Studiendirektor bei der„Denkfabrik“ Fundación Alternativas mit Sitz in Madrid. Er hatteeine Vollzeitposition als Professor für Wirtschaftswissenschaften
an der Deusto Universität in Bilbao (1970-1982) inne und war
außerordentlicher Professor für Wirtschaftswissenschaften
an der Carlos III Universität in Madrid. Eguiagaray Ucelay
erwarb akademische Abschlüsse in Wirtschafts- und
Rechtswissenschaften und promovierte an der Deusto
Universität. Der ehemalige spanische Minister für öffentliche
Verwaltung (1991–1993) und Minister für Industrie und Energie(1993–1996) zog sich 2001 aus dem Parlament zurück, um sich in
Wirtschaft und Gesellschaft zu engagieren.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Präsident der Solidaridad Internacional (NGO);

Herr Arnaud Lagardère ist seit 2003 General Partner undChief Executive Officer (CEO) von Lagardère. Er war seit 1998
Managing Partner von Lagardère und wurde 1999 zum CEO von
Lagardère Media und Lagardère Active ernannt. Zuvor war er
CEO von Grolier Inc. in den USA, Leiter Emerging Activities
und elektronische Medien für Matra und stellvertretenderVorsitzender des Aufsichtsrats der Arjil Bank. Er startete
seine Karriere 1986 als General Manager von MMB, derBeteiligungsgesellschaft von Hachette und Europe 1. Arnaud
Lagardère erwarb ein Diplom in Wirtschaftswissenschaften an
der Universität Paris Dauphine.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Chairman und Chief Executive Officer von Lagardère Media(Firma: Hachette S.A.);> Director von Hachette Livre (S.A.);> Vorsitzender des Aufsichtsrats von Lagardère Services (S.A.S.)(vormals Hachette Distribution Services);> Vorsitzender des Aufsichtsrats von Lagardère Active (S.A.S.);> Vorsitzender des Aufsichtsrats von Lagardère Sports (S.A.S.);> Director von Lagardère Ressources (S.A.S.);> President der Lagardère Unlimited INC;
> Ständiger Vertreter der Lagardère Unlimited INC, Mitgliedder Lagardère Unlimited LLC mit leitender Funktion;> Mitglied des Beirats der EPTISA (ehemals Fundacion Grupo EP);

> Chairman und Chief Executive Officer von SOGEADE
Gérance (S.A.S.);> Mitglied des Beirats von Cap Gemini Spain; und> Mitglied des Board of Directors der EADS Participations B.V.;

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CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1> Präsident der Fondation Jean-Luc Lagardère;> Präsident des Sportvereins Lagardère Paris Racing Ressources(Vereinsgesetz 1901);> Präsident des Sportvereins Lagardère Paris Racing(Vereinsgesetz 1901);> Präsident der „Association des Amis de Paris Jean-Bouin
C.A.S.G.“ (Vereinsgesetz 1901).

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Verzeichnis> Director von Lagardère Management, Inc (zurückgetreten
im Oktober 2007);> Chairman des Board of Directors der Lagardère Active North
America, Inc. (zurückgetreten im Oktober 2007);> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Hachette Holding (S.A.S.)(ex Hachette Filipacchi Medias) (zurückgetreten im Dezember2007);> Chairman und Chief Executive Officer von Lagardère (S.A.S.);> Director von France Télécom (S.A.) (zurückgetreten im Januar
2007);> Chairman und Chief Executive Officer von Lagardère Capital& Management (S.A.S.);> Mitglied des Aufsichtsrats von Virgin Stores (S.A.)(zurückgetreten im Februar 2008);> Chairman und Chief Executive Officer von Arjil
Commanditée – ARCO (S.A.); und> Mitglied des Aufsichtsrats von Le Monde (S.A.)(zurückgetreten im Februar 2008).

> Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler AG;> Präsident (Chief Executive Officer) der Lagardère Active
Broadband (S.A.S.) (zurückgetreten im Juni 2008);

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Chairman und Chief Executive Officer der Lagardère Images(S.A.S.) (zurückgetreten im Oktober 2004);> Director von LVHM Moet Hennessy Louis Vuitton (S.A.)(zurückgetreten im Mai 2009); und> Chairman und Chief Executive Officer der Lagardère
Thématiques (S.A.) (zurückgetreten im November 2004);> Ständiger Vertreter von Lagardère Active Publicité im Boardof Directors von Lagardère Active Radio International (S.A.)(zurückgetreten im Mai 2009).

> Manager von Lagardère Elevage (zurückgetreten im März 2003);

Hermann-Josef Lamberti> Vice President des Aufsichtsrats von Arjil & Compagnie(SCA) (zurückgetreten im April 2004);> Director der Hachette Filipacchi Medias (S.A.) (zurückgetreten
im Oktober 2006);

Herr Hermann-Josef Lamberti ist seit 1999 Mitglied
des Vorstands der Deutsche Bank AG und dort Chief
Operating Officer. Seit 1985 übte er bei IBM verschiedene
Managementpositionen aus und war in Europa und den USA in
den Bereichen Controlling, interne Anwendungsentwicklung,
Vertrieb, Personal-Software, Marketing und MarkenManagement tätig. 1997 wurde er zum Vorsitzenden derGeschäftsführung von IBM Deutschland ernannt. Er begannseine berufliche Laufbahn 1982 bei Touche Ross in Toronto,
bevor er zur Chemiebank in Frankfurt ging. Hermann-Josef
Lamberti studierte Betriebswirtschaft an den Universitäten
Köln und Dublin und schloss mit einem Master of Business
Administration ab.

> Ständiger Vertreter der Hachette S.A. im Vorstand der SEDI
TV-TEVA (SNC) (zurückgetreten im Dezember 2006);

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Chairman und Chief Executive Officer (Président Délégué) von
Lagardère Active Broadcast (S.A. Monégasque) (zurückgetreten
im März 2007);> Mitglied des Aufsichtsrats des BVV Pensionsfonds desBankgewerbes AG;> Präsident des „Club des Entreprises Paris 2012“(zurückgetreten im Januar 2006);> Director von Fimalac (S.A.) (zurückgetreten im Januar 2006);> Chairman und Chief Executive Officer der Lagardère Active(S.A.S.) (zurückgetreten im Oktober 2006);> Mitglied des Aufsichtsrats von Lagardère Sports (S.A.S.)(zurückgetreten im April 2007);> Mitglied des Aufsichtsrats des BBV Versicherungsverein
des Bankgewerbes A.G. und der BVV Versorgungskasse desBankgewerbes e.V.;> Mitglied des Aufsichtsrats der Carl Zeiss AG;

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1> Mitglied des Aufsichtsrats der Deutsche Börse AG;> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutsche Bank Privat- undGeschäftskunden AG;> Mitglied des Vorstands des Arbeitgeberverbands des privaten
Bankgewerbes e.V.;> Mitglied des Kuratoriums der Baden-Badener
Unternehmergespräche – Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V. (Herr Lamberti tritt im Mai
2010 zurück);

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Verzeichnis> Mitglied des Kuratoriums der Frankfurt International
School e.V.;> Mitglied des geschäftsführenden Ausschusses des Instituts
für Wirtschaftsinformatik der HSG der Universität
St. Gallen;> Mitglied des Verwaltungsrats der Universitätsgesellschaft
Bonn-Freunde, Förderer, Alumni;> Mitglied des Gründungsrats des Wallraf-Richartz-Museums;> Mitglied des Beirats der Barmenia Versicherungen Wuppertal;> Mitglied des Kuratoriums des Wallraf-Richartz-Museum undMuseum Ludwig e.V.;> Stellvertretendes Mitglied des Einlagensicherungsausschusses
des Bundesverbandes deutscher Banken e.V.;> Mitglied des Beirats im Zentrum für marktorientierte
Unternehmensführung der WHU;

> Vertreter der Vereinigung des Bundesverbands deutscher
Banken e.V.;> Mitglied des Lenkungsausschusses und desBundesausschusses des Wirtschaftsrats der CDU e.V.;> Mitglied des Ausschusses Finanzgemeinschaft Deutschland
des Bundesverbands deutscher Banken e.V.;> Mitglied der Börsensachverständigenkommission(Bundesfinanzministerium);> Mitglied des Vorstands des Deutschen Aktieninstituts e.V.;> Mitglied des Vorstands des Frankfurt Main Finance e.V.;> Mitglied des Kuratoriums des e-Finance Lab Frankfurt am Main;> Senatsmitglied der Fraunhofer Gesellschaft;> Mitglied des Börsenrats von Eurex Deutschland;> Mitglied des Beirats des Fraunhofer-IUK-Verbund;> Mitglied des Börsenrats der Frankfurter Wertpapierbörse AG;> Mitglied des Universitätsrats der Universität Köln;> Vorsitzender des Vereins Freunde der Bachwoche Ansbach e.V.;> Mitglied des Board of Directors der Stichting
Administratiekantoor EADS;> Mitglied des Kuratoriums des Instituts für Recht und
Finanzen Frankfurt am Main;> Mitglied des Beirats des Instituts für Unternehmensplanung– IUP;> Mitglied des Board of Directors der Wirtschaftsinitiative
FrankfurtRheinMain e.V.; und> Mitglied des Exekutivausschusses der FrankfurtRheinMain
e.V. (i.G).

> Mitglied des Kuratoriums der Jungen Deutschen
Philharmonie;

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Stellvertretender Vorsitzender des Kuratoriums derGesellschaft zur Förderung des Kölner Kammerorchesters e.V.;> Mitglied des Aufsichtsrats der SupplyOn AG (zurückgetreten
am 1. Januar 2003);> Mitglied des Programm-Beirats der LOEWE Landes-Offensive
zur Entwicklung wissenschaftlich-ökonomischer Exzellenz desHessischen Ministeriums für Wissenschaft und Kunst;> Vorsitzender des Vorstands der Deutsche Bank S.A./N.V.
(zurückgetreten am 21. April 2004);> Mitglied des Beirats des Münchner Kreises;> Stellvertretendes Mitglied des Beirats undPrüfungsausschusses des Prüfungsverbands deutscher Bankene.V.;> Executive Customer des Beirats der Symantec Corporation;

158 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

> Vorsitzender des Aufsichtsrats der European transaction bankAG (zurückgetreten am 9. Juni 2004);> Vorsitzender des Vorstands der Deutsche Bank S.A.E.
(zurückgetreten am 16. Juni 2004);> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutsche Bank Payments
Projektgesellschaft AG (zurückgetreten am 1. Juli 2004);

CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1> Vorsitzender des Beirats der Deutsche Clubholding GmbH(zurückgetreten am 1. Mai 2005);> Vorsitzender des Aufsichtsrats der E-Millennium 1 GmbH& Co. KG (zurückgetreten am 1. Mai 2005);> Mitglied des Ausschusses für Privat- und Geschäftskundendes Bundesverbandes Deutscher Banken e.V. (zurückgetreten
am 1. Juli 2005);> Non-Executive Director des Board of Directors von Euroclear
S.A./N.V. (zurückgetreten am 19. September 2005);> Non-Executive Director des Board of Directors von Euroclearplc (zurückgetreten am 19. September 2005);> Mitglied des Aufsichtsrats der Schering AG (zurückgetreten
am 20. März 2006);

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Verzeichnis> Chairman und Mitglied des Executive Committee der World
Steel Association (frühere Bezeichnung: International Iron andSteel Institute);> Mitglied des Rates für Auslandsinvestitionen in Kasachstan;> Mitglied des Internationalen Rates für Investitionen in
Südafrika;> Mitglied des Internationalen Präsidentenberatergremiums von
Mosambik;> Mitglied des International Business Council desWeltwirtschaftsforums;> Mitglied des Beirats der Kellogg School of Management;> Mitglied des Beirats des Premierministers der Ukraine;> Mitglied des Board of Directors der Fiat S.p.A.
(zurückgetreten am 24. Juli 2007);> Mitglied des Global Advisory Council des indischen
Premierministers;> Mitglied des Verbands der Sparda-Banken e.V. (zurückgetreten
am 30. September 2007);> Mitglied des Board der Commonwealth Business Council
Limited;> Mitglied des Stiftungsrats der Otto A. Wipprecht-Stiftung(zurückgetreten am 31. Mai 2008); und> Mitglied des Konsortiums der Cleveland Clinic;> Mitglied des Board der ArcelorMittal USA Inc.;> Mitglied des Beirats der Universität Augsburg (zurückgetreten
am 30. September 2008).

> President der Ispat Inland U.L.C.

Lakshmi N. Mittal> Mitglied des Board der ONGC Mittal Energy Ltd.;

Herr Lakshmi N. Mittal ist Chairman und CEO von
ArcelorMittal. 1976 gründete er die Mittal Steel Company undleitete 2006 die Fusion mit Arcelor, um so den weltweit größten
Stahlhersteller zu gründen. Er ist aufgrund der führenden Rollebei der Umstrukturierung der weltweiten Stahlindustrie eineallgemein anerkannte Persönlichkeit. Lakshmi N. Mittal blickt
auf über 35 Jahre Arbeitserfahrung in der Stahlindustrie unddamit verbundenen Branchen zurück. Das Magazin Fortune kürte
ihn zum „Europäischen Geschäftsmann des Jahres 2004“, die
Sunday Times zum „Geschäftsmann 2006“, das Time Magazine
zum „International Newsmaker of the Year 2006“, die Financial
Times zur „Person des Jahres 2006“ und das King’s College zum
Fellow. Zudem wurde ihm 2007 der Dwight D. Eisenhower
Global Leadership Award, das Große Verdienstkreuz von Spanien
und der Padma Vibhushan vom Präsidenten Indiens verliehen.

> Mitglied des Board der ONGC Mittal Energy Services Ltd.;

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Mitglied des Board of Directors der ArcelorMittal S.A.;> Mitglied des Board of Directors von Goldman Sachs;> Mitglied des Board of Directors der ICICI Bank Limited;> Vorsitzender der ArcelorMittal-Stiftung;> Trustee der Gita Mittal Foundation;> Trustee der Gita Mohan Mittal Foundation;> Mitglied des Executive Board der Indian School of Business;> Trustee der Lakshmi and Usha Mittal Foundation;> Mitglied des Managing Committee der Lakshmi Niwas undUsha Mittal-Stiftung;> Chairman des Governing Council des LNM Institute ofInformation Technology;> Treuhänder des Mittal Champion Trust;> Golden Patron des Prince’ s Trust; und> Treuhänder der Stiftung Mittal Children’s Foundation.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:

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Verzeichnis

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Mitglied des International Advisory Board der Citigroup(zurückgetreten im Juni 2008).

> Mitglied des Board of Directors von Lafarge;

Sir John Parker> Mitglied des Board of Directors von Saint-Gobain;

Sir John Parker ist Chairman der National Grid PLC und Anglo
American PLC, stellvertretender Chairman der DP World(Dubai), Non-Executive Director der Carnival PLC und Carnival
Corporation, Mitglied des International Advisory Board derCitigroup und Rektor der Universität Southampton. In seiner
Karriere spannt er einen Bogen von den Ingenieurwissenschaftenüber Schiffbau bis hin zur Verteidigungsindustrie, unter
anderem mit fast 25 Jahren Erfahrung als Chief Executive
Officer bei Harland & Wolff und der Babcock International
Group. Er studierte Schiffbau und Maschinenbau am College ofTechnology, Queens University, Belfast.

> Mitglied des Board of Directors von Total;

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Nicht stimmberechtigtes Vorstandsmitglied von Galeries
Lafayette S.A.;> Vorstandsmitglied der Carnival plc und Carnival Corporation;> Vorsitzender des European Financial Round Table;> Stellvertretender Chairman der D.P. World (Dubai);> Chairman der Europäischen Bankenvereinigung;> Mitglied des International Advisory Board der Citigroup;> Chairman des Investment Banking and Financial Markets
Committee der Fédération Bancaire Française;> Kanzler der Universität Southampton;> Mitglied des Board of Directors der Pargesa Holding S.A.,
Schweiz;> Mitglied des Board of Directors der BNP Paribas (Suisse) S.A.;> Mitglied des Aufsichtsrates von Axa;
> Mitglied des Aufsichtsrats der Banque Marocaine pour leCommerce et l’Industrie, Marokko;> Director der White Ensign Association Limited;> Vorsitzender des Vorstands des Institut d’Études Politiquesde Paris;> Mitglied des Prime Ministers Business Council for Britain; und> Vorsitzender des Aufsichtsrats des Institut Aspen France;> Mitglied des Board of Directors des EADS.

> Chairman des Institut de l’Entreprise;

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Mitglied des Executive Committee des Mouvement desEntreprises en France;> Senior Non-Executive Director der Bank of England(zurückgetreten im Juni 2009); und> Mitglied des Haut Conseil de l’Éducation;> Joint Chairman der Mondi Group (zurückgetreten im August2009).

> Mitglied des Institut International d’Études Bancaires;

Michel Pébereau> Mitglied des International Advisory Panel of Monetary
Authority of Singapore;

Herr Michel Pébereau war seit 2003 Präsident von BNPParibas. Er leitete die Fusion, mit der BNP Paribas im Jahr 2000
entstand, und wurde ihr Chairman und Chief Executive Officer(CEO). 1993 wurde er zum Chairman und CEO der BanqueNationale de Paris ernannt und privatisierte diese. Zuvor war
er Chairman und CEO von Crédit Commercial de France. Seine
Laufbahn begann 1967 bei der Inspection Générale des Finances.
1970 wechselte er ins französische Finanzministerium, wo erverschiedene hochrangige Funktionen ausübte. Michel Pébereau
ist Absolvent der École Nationale d’Administration und der École
Polytechnique.

160 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

> Mitglied des International Capital Markets Advisory
Committee der Federal Bank of New York;> Mitglied des International Business Leaders’ Advisory Council
für den Bürgermeister von Shanghai (IBLAC);> Mitglied des European Financial Round Table; und> Mitglied der „Academie des sciences morales et politiques“.

CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

1

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Mitglied des Board of Directors von EADS Participations B.V.
(zurückgetreten am 22. Oktober 2007).

Wilfried Porth
Herr Wilfried Porth ist Mitglied des Vorstands der Daimler
AG und Leiter des Bereichs Labor Relations, er ist für den
Personalbereich, das IT-Management und die Beschaffung von
Nichtproduktions-Materialien und Dienstleistungen zuständig.
Herr Porth hatte bis 2006 die Position eines Executive Vice
President bei MB Van inne, davor war er Chief Executive Officer
der Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp. Er bekleidete davor
mehrere leitende Positionen im technischen Bereich des DaimlerKonzerns, einschließlich mehrjähriger Auslandserfahrung. Herr
Porth schloss sein Studium an der Universität Stuttgart als
Diplom-Ingenieur ab.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler Financial Services AG;> Mitglied des Board of Directors der EADS Participations B.V.;und> Mitglied des Beirats der Daimler Unterstützungskasse GmbH;
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Mitglied des Board of Directors der Mitsubishi Fuso Truck
and Bus Corporation (zurückgetreten im Juni 2005);> Mitglied des Beirats der Westfalia Van Conversion GmbH(zurückgetreten im November 2007);> Mitglied des Aufsichtsrats der Mercedes-Benz LudwigsfeldeGmbH (zurückgetreten im März 2009);> Mitglied des Beirats der Mercedes-Benz España, S.A.
(zurückgetreten im Juni 2009);> Mitglied des Board of Directors der Daimler Vans
Manufacturing, LLC (zurückgetreten im August 2009); und> Leitender Angestellter der Daimler Vans Manufacturing, LLC(zurückgetreten im August 2009).

Unabhängige Directors
Die vier unabhängigen Directors, die nach den oben dargestellten
Kriterien der Unabhängigkeit bestellt wurden, sind HermannJosef Lamberti, Lakshmi N. Mittal, Sir John Parker und Michel
Pébereau.

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Verzeichnis

Frühere Straftaten und familiäre Bindungen
Soweit der Gesellschaft bekannt ist, wurde bisher über keinender oben genannten Directors (weder als Privatperson noch
als Director oder Führungskraft einer der oben genannten
Unternehmen) eine Strafe wegen Betrugs verhängt nochwaren die Genannten in Konkurs-, Zwangsverwaltungs- oder
Liquidationsverfahren verwickelt. Es liegen gegen sie wederöffentliche Beschuldigungen oder Anklagen vor noch wurden
Strafen einer Aufsichtsbehörde verhängt oder ihnen von Gerichts
wegen die Voraussetzungen als Mitglied der Geschäftsleitungoder des Aufsichtsrates wegen unternehmerischer Versäumnissein den letzten fünf Jahren entzogen. Bis zum Zeitpunkt derErstellung dieses Dokuments bestanden keine familiären
Verbindungen unter den Directors.

4.1.1.2 GESCHÄFTE DES BOARD OF DIRECTORSIM JAHR 2009

Sitzungen des Board of Directors
Das Board of Directors trat im Jahr 2009 elf Mal zusammen undwurde regelmäßig durch Geschäftsberichte des Chief Executive
Officer über Entwicklungen informiert, inklusive aktualisierter
Prognosen sowie strategischer und operativer Planungen. Die
durchschnittliche Anwesenheitsquote bei diesen Sitzungenbetrug 84%.
Am 14. April 2009 trat Herr Rüdiger Grube als Chairman
des Board of Directors zurück, und das Board of Directors
ernannte Herrn Bodo Uebber als Nachfolger für diese Position.
Herr Rüdiger Grube trat ebenfalls als Mitglied des Board of
Directors zurück und für seine restliche Amtszeit (d.h. bis zur
Jahreshauptversammlung im Jahr 2012) schlug das Board of
Directors als Nachfolger Herrn Wilfried Porth vor, der auf derJahreshauptversammlung am 27. Mai 2009 ernannt wurde. Das
Board of Directors ernannte außerdem am 2. Februar 2009 Herrn
Domingo Ureña-Raso als Mitglied des Executive Committee undneuen Leiter des Bereichs Airbus Military sowie im November
2009 Herrn Sean O’Keefe als neuen Leiter von EADS North
America. Letzterer wurde am 1. Januar 2010 Mitglied desExecutive Committee. Das Board of Directors genehmigte auch
die Erneuerung der Verträge anderer Mitglieder des Executive
Committee.
Insgesamt wurden im Jahr 2009 sieben Sitzungen des Board of
Directors einberufen, bei denen Angelegenheiten im Zusammenhang mit A400M behandelt wurden. Sonstige Themen, die bei den
Sitzungen des Board of Directors eingehend diskutiert wurden,
und Geschäftsvorfälle, die von diesem genehmigt wurden,
waren: Die Strategie von EADS (einschließlich Angelegenheiten
im Bereich M&A und des Wettbewerbsumfelds), wichtige
Geschäftsthemen wie u.a. die Entwicklung der A350 und dassaudi-arabische Grenzüberwachungsprogramm, regelmäßige
aktuelle Berichte zu den anderen wichtigen Programmen,
Fortschritte bei Vision 2020, die Genehmigung des Betriebsplans,die finanziellen Ergebnisse des Konzerns sowie Prognosen. In
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

1

wirtschaftlichen Krisenzeiten konzentrierte sich das Board of
Directors auf das Risikomanagement des Unternehmens, den
jährlichen Revisionsplan des Unternehmens und Fortschritte
bei der im Jahr 2008 geschaffenen Compliance Organisation.
Anhängige Prozesse und Rechtsstreitigkeiten wurden ebenfalls
besprochen. Das Board of Directors befasste sich außerdem
mit Fragen des Personals und der Humanressourcen, wie z.B.
Gehaltsrichtlinien, der Qualifikation des Managements und derVergütung (einschließlich eines langfristigen Leistungsplans undeines Belegschaftsaktienplans) sowie der Anwerbung, Beibehaltung
und der Entwicklung von High Potentials, um die Qualität desEADS-Managements sowie die multinationale Führungsstruktur
des Konzerns für die Zukunft zu sichern. Das Board trugdem Management auch an, seine Bemühungen um größere
Verschiedenartigkeit bei den Angestellten zu verstärken.

Leistungsbewertung des Board of Directors
Das Board of Directors führt jährlich ein Verfahren zur internen
Bewertung der eigenen Leistung sowie alle drei Jahre eine
gründlichere Bewertung durch externe Berater durch. Aufgrund
der Umstrukturierung des Board of Directors im Oktober2007 wählte das Board Egon Zehnder International für eineÜberprüfung der Effizienz des Board im Jahr 2010 aus.
Die Board-Prüfung wurde im Februar 2010 von Egon ZehnderInternational durchgeführt. Die Besprechung des Ergebnisses
wurde für weitere Sitzungen des Board of Directors im März
und Juni 2010 angesetzt. Bei der Bewertung wurde die Rolle desBoard of Directors untersucht sowie die Korrelation zwischenseiner Tätigkeit und seiner Mission und die Instrumente undProzesse, die sich auf seine Leistung auswirken.
Die Bewertung kam zu dem Schluss, dass das Board of Directors
im Allgemeinen mit seiner Fähigkeit zufrieden ist, als Teamzu arbeiten und relevante Angelegenheiten im Interesse derGesellschaft offen anzugehen. Es können zwar Verbesserungenvorgenommen werden, nach 28 Monaten im Betrieb besteht
jedoch kein Grund zur Vornahme organisatorischer Änderungen.
Die Directors erachten die Häufigkeit und Länge der Sitzungendes Board of Directors für angemessen und sind der Ansicht,
dass Fragen gründlich erörtert werden. Die unterstützende
Dokumentation enthält alle erforderlichen Informationen,muss jedoch zur Förderung der Entscheidungsfindung besser
zielgerichtet sein. Der Umfang ist auf die Komplexität desGeschäfts zurückzuführen. Diese Tatsache spiegelt sich im Anteil
der abgelieferten Informationen an der geführten Diskussion
wider.
Hinsichtlich der Zusammenarbeit des Board of Directors ist die
Teilnahme angemessen und es herrscht die einhellige Meinung,dass gegensätzliche Standpunkte zum Ausdruck gebracht und
Diskussionen offen geführt werden und dass abweichende
Meinungen konstruktiv geäußert werden können. Insgesamt
ist das Board of Directors der Ansicht, dass es international

162 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Verzeichnis

ausgerichtete, sehr verschiedenartige, relevante Qualifikationen
mit starker finanzieller Kompetenz vereint; im Jahr 2009 wurden
diese Fähigkeiten zum Besprechen der wichtigsten Programme,
der Neuaushandlung des A400M-Vertrags, der mit der
Wirtschaftskrise verbundenen Risiken sowie deren Auswirkung
auf gewerbliche Aktivitäten und die Rentabilität eingesetzt. Es
wurde befunden, dass eine engere Arbeitsbeziehung zwischen
dem Board of Directors und dem Executive Committee die
Effizienz fördern würde.
Außerdem sind die Directors der Meinung, dass die Arbeit im
Board es ihnen erlaubt, ihren Pflichten nachzukommen und dassdie Arbeit des Board of Directors von Compliance-Erwägungengeprägt ist. Sie sind jedoch der Ansicht, dass sich das Board of
Directors immer noch stark auf betriebliche Angelegenheiten
konzentriert – besonders auf A400M – und dadurch langfristigen
Fragen weniger Aufmerksamkeit schenkt. Deshalb fordert
die Mehrheit der Mitglieder des Board of Directors, dass das
gesamte Board mehr Zeit für langfristige Fragen wie Strategie
und Folgeplanung aufwendet. Es wurden jedoch Schritte indieser Richtung unternommen und das Board of Directors
stellte erstmalig eine eintägige Sitzung ganz für die Strategie
im Jahr 2009 ab, einschließlich einer Bewertung der Ziele vonVision 2020 in einem sich ändernden Umfeld. Dieses Verfahren
wird auch in Zukunft beibehalten.
Die Ausschüsse arbeiten sehr gründlich und professionell, unddie Koordination des Audit Committee und des Vergütungs- undBesetzungsausschusses mit dem Rest des Board of Directors ist
zufriedenstellend. Allerdings sollte die Arbeit der Ausschüsse
vermehrt an Tagen erfolgen, die nicht mit den Sitzungen desBoard of Directors kollidieren und die Ergebnisse der Arbeit
der Ausschüsse sollte intensiver mit dem gesamten Board of
Directors besprochen werden.
Schließlich werden die Vorsitzenden des Board of Directors undder Ausschüsse als sehr kompetent und engagiert bezeichnet.
Seit der letzten Selbstbeurteilung im Jahr 2009 sind das
Engagement einer speziellen Zusammenkunft des Board of
Directors für strategische Angelegenheiten, die Vielfalt der
Qualifikationen und der Erfahrung des Board sowie das
Konzentrieren auf die Tagesordnung die am deutlichsten
erkennbaren Verbesserungen. Der Board Secretary hat
entsprechende Maßnahmen ergriffen, damit die Dokumentation
des Board of Directors die Entscheidungsfindung im Jahr 2010
besser unterstützt.
Die kontinuierliche Verbesserung, Wettbewerbsfähigkeit
und Effektivität der Steuerung und des Managements derGruppe werden nach wie vor ein zentraler Gesichtspunkt undSchlüsselfaktor für den Erfolg von EADS bleiben.

CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Verzeichnis

4.1.2 Audit Committee
Gemäß Geschäftsordnung gibt das Audit Committee(Bilanzausschuss) dem Board of Directors Empfehlungenfür die Bestellung der Abschlussprüfer und die Festlegung
ihrer Vergütung sowie für die Genehmigung der Jahres- undZwischenabschlüsse, bespricht den Prüfungsplan sowie die
Prüfergebnisse der Abschlüsse mit den Abschlussprüfernund überwacht die Ordnungsmäßigkeit der internen
Kontrollen des Konzerns, der Bilanzierungsgrundsätze
und der Finanzberichterstattung. Das Audit Committee
ist dafür verantwortlich, dass die internen und externen
Prüfungsverfahren ordnungsgemäß geleitet werden und den
Prüfungsangelegenheiten in Sitzungen des Board of Directors
angemessene Beachtung geschenkt wird. Die Vorschriften und
Verantwortungsbereiche des Audit Committee wurden in der
Audit Committee Charter detailliert niedergelegt.

Im Jahr 2009 wurde das Audit Committee:

Das Audit Committee prüft die Vierteljahres-, Halbjahres- undJahresabschlüsse auf der Grundlage der vorab ausgehändigten
Dokumenten und seiner Gespräche mit den Abschlussprüfern.
Es überprüft auch das Enterprise Risk Management (ERM) und
die Compliance Organisation der Gruppe.

Das Audit Committee tritt viermal im Jahr oder, je nachBedarf, häufiger zusammen. Im Laufe des Jahres 2009
trat es fünfmal zusammen, mit einer durchschnittlichen
Anwesenheitsquote von 90%, um die Ergebnisse der Gesellschaft
für das GeschäftsJahr 2008 und das erste HalbJahr 2009
sowie die vierteljährlichen Finanzrevisionen und Themen wie
Entreprise Risk Management (ERM), Compliance und interne
Revisionsangelegenheiten zu besprechen.

> von Hermann-Josef Lamberti geleitet; ihm gehörten bis zum
14. April 2009 auch Dominique D’Hinnin, Sir John Parker
und Bodo Uebber an; und> seit diesem Zeitpunkt von Hermann-Josef Lamberti geleitet
und ihm gehören als Mitglieder auch Rolf Bartke, Dominique
D’Hinnin und Sir John Parker an.
Der Chairman und der Chief Executive Officer sind eingeladen,an sämtlichen Sitzungen des Committee teilzunehmen. Es wird
erwartet, dass der Head of Accounting und der Chief Financial
Officer an den Sitzungen des Audit Committee teilnehmen, um
Fragen zu beantworten.

4.1.3 Vergütungs- und Besetzungsausschuss
Gemäß der Geschäftsordnung erteilt der Vergütungs- undBesetzungsausschuss dem Board of Directors Empfehlungen in
Bezug auf die Ernennung des Corporate Secretary von EADS,der Mitglieder des Shareholder Committee von Airbus und derVorsitzenden der Aufsichtsräte (oder sonstigen vergleichbaren
Organe) anderer wichtiger Konzerngesellschaften undGeschäftseinheiten. Der Vergütungs- und Besetzungsausschusserteilt dem Board of Directors zudem Empfehlungen in Bezug auf
Vergütungsstrategien und langfristige Vergütungspläne und er
entscheidet über die Dienstverträge und sonstigen vertraglichen
Angelegenheiten in Bezug auf die Mitglieder des Board of
Directors und des Executive Committee. Nach Genehmigung
durch den Chairman überprüft es auch die Vorschläge des Chief
Executive Officer im Hinblick auf die Ernennung von Mitgliederndes Executive Committee und des Chief Executive Officer vonAirbus. Die Geschäftsordnung und die Zuständigkeitsbereichedes Vergütungs- und Besetzungsausschusses wurden in derRemuneration and Nomination Charter niedergelegt.
Die für die Ernennung für Management-Positionen der Gruppe
geltende Grundregel ist, dass der beste Kandidat für die
Position ernannt werden soll („die für die Aufgabe am besten

geeignete Person“ bzw. „best person for the job“), während
gleichzeitig der Aspekt der Verschiedenartigkeit in Bezug auf
Geschlecht, Erfahrungshintergrund, Staatsangehörigkeit, etc. zu
berücksichtigen ist.
2009 wurde der Vergütungs- und Besetzungsausschuss:> von Sir John Parker geleitet, weitere Mitglieder waren bis
zum 27. Mai 2009 Rolf Bartke, Dominique D’Hinnin undHermann-Josef Lamberti; und> wurde seit diesem Zeitpunkt von Sir John Parker geleitet, ihm
gehören als Mitglieder auch Dominique D’Hinnin, HermannJosef Lamberti und Wilfried Porth an.
Der Chairman und der Chief Executive Officer sind eingeladen,an sämtlichen Sitzungen des Committee teilzunehmen.
Der Vergütungs- und Besetzungsausschuss muss zweimal im Jahr
oder, je nach Bedarf, häufiger zusammentreten. Im Jahr 2009
tagte er viermal, bei einer durchschnittlichen Anwesenheitsquote
von 94%. Außer dem Erteilen von Empfehlungen an das
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Board of Directors für wichtige Besetzungen innerhalb der
Gruppe überprüfte der Vergütungs- und Besetzungsausschuss
die Vergütungsrichtlinien (einschließlich Pensionsplänen),den variablen Einkommensanteil für 2008, den langfristigen
Leistungsplan und den Belegschaftsaktienplan für 2009/2010,
die Gehälter der Mitglieder des Executive Committee für 2009
sowie die allgemeine Nachfolgeplanung.
Anfang 2010 wurde eine sorgfältige Vergleichsstudie über die
Vergütung des Board of Directors und der Führungskräfte von

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Verzeichnis

EADS durchgeführt, um zu untersuchen, ob deren Struktur
und Beträge angemessen sind. Die Resultate ergaben, dass die
Vergütung insgesamt angemessen war und den Empfehlungen,sich nach den branchenüblichen Praktiken zu richten,
entsprach. Im Rahmen der Ergebnisse hat der Vergütungs- undBesetzungsausschuss eine Verbesserung der Vergütungsstruktur
für EADS-Führungskräfte im Jahr 2010 insgesamt empfohlen,um den Zielen der Gesellschaft bei Nachhaltigkeit und
Rentabilität stärker entgegenzukommen.

4.1.4 Strategic Committee
Der Strategieausschuss wurde im Oktober 2007 gegründet. Es ist
kein Entscheidungsgremium, sondern eine Entscheidungshilfe,
die dem Board of Directors bei der Vorbereitung vonstrategischen Entscheidungen zur Verfügung steht. LautGeschäftsordnung gibt der Strategieausschuss dem Board of
Directors Empfehlungen zu strategischen Entwicklungen,
Unternehmensstrategien, wichtigen Fusions- undÜbernahmeprojekten, wichtigen Investitionen, Projekten oder
Produktentscheidungen oder Veräußerungen sowie wichtigen
Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Die Vorschriften und
Verantwortungsbereiche des Strategieausschusses wurden in derStrategieausschuss-Charter detailliert niedergelegt.

> danach von Bodo Uebber geleitet, wobei ihm auch Louis
Gallois, Arnaud Lagardère, Michel Pébereau und Wilfried
Porth (nach seiner Ernennung zum Director am 27. Mai 2009)als Mitglieder angehören.
Das Strategic Committee tritt zweimal im Jahr oder, je nachBedarf, häufiger zusammen. Es trat 2009 zweimal mit einer
durchschnittlichen Anwesenheitsquote von 80% zusammen.
Neben der Überwachung wichtiger strategischer Initiativen derGruppe erteilte der Ausschuss Empfehlungen an das Board of
Directors zu Merger & Acquisition-Projekten und überprüfte
die Richtlinien von EADS im Bereich Research & Technology(R&T).

2009 wurde der Strategieausschuss:> von Rüdiger Grube geleitet, und bis zum 14. April 2009
gehörten ihm auch Louis Gallois, Arnaud Lagardère, Michel
Pébereau und Bodo Uebber als Mitglieder an; und

4.1.5 Executive Committee> Genehmigungen von Investitionen bis zu 350.000.000 Euro;

Der Chief Executive Officer, der durch ein Exekutivkomitee(das „Executive Committee“) unterstützt wird, ist für die
Tagesgeschäfte der Gesellschaft verantwortlich. Zum Executive
Committee, das vom Chief Executive Officer geleitet wird,
gehören auch die Leiter der wichtigsten Funktionen und
Divisionen des Konzerns. Das Executive Committee trat im
Jahr 2009 zwölf Mal zusammen.

> Geschäftsführungs-, Organisations- und Rechtsstruktur desKonzerns;

Bei den Sitzungen des Executive Committee werden unter
anderem die folgenden Angelegenheiten behandelt:> Leistungsniveau der einzelnen Geschäftsbereiche desKonzerns und Unterstützungsfunktionen; und> Genehmigungen von Besetzungsvorschlägen der
Chefs der einzelnen Divisionen des Konzerns für ihre
Managementteams (mit Ausnahme des Chief Operating
Officer von Airbus);> alle Geschäftsangelegenheiten einschließlich der operativen
Pläne des Konzerns sowie seiner Divisionen und -einheiten.

164 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

> Festlegung und Kontrolle der Umsetzung der Strategie für die
EADS-Aktivitäten;Die interne Organisation des Executive Committee wird durch
die Geschäftsverteilung unter den Mitgliedern unter Aufsicht

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Verzeichnisdes Chief Executive Officer bestimmt. Ungeachtet der oben
festgelegten gemeinsamen Zuständigkeiten ist jedes Mitglieddes Executive Committee selbst für die Führung seines
Aufgabenbereiches verantwortlich und an die Entscheidungen
des Chief Executive Officer und gegebenenfalls des Executive
Committee gebunden.

des Executive Committee verlangen, dass der Chief Executive
Officer die Angelegenheit dem Chairman zur Stellungnahmevorlegt.

Der Chief Executive Officer ist bestrebt, zu den bei den
Sitzungen des Executive Committee besprochenen Themen unterden Mitgliedern des Executive Committee einen Konsens zu
erzielen. Kommt es zu keiner Einigung, ist der Chief Executive
Officer berechtigt, die Sache zu entscheiden. Grundlegendeoder wesentliche Uneinigkeit in Bezug auf eine noch nicht
entschiedene Angelegenheit, kann das widersprechende Mitglied

Die Mitglieder des Executive Committee werden vom Board of
Directors auf Vorschlag des Chief Executive Officer bestellt, derzunächst vom Chairman nach Prüfung durch den Vergütungsund Besetzungsausschuss genehmigt wird. Die Besetzung desExecutive Committee sollte in der Gesamtheit genehmigt werden
und nicht individuell, abgesehen vom Chief Executive Officer
von Airbus, der individuell vom Board of Directors bestellt wird.

Die Amtszeit für Mitglieder des Executive Committee beträgt
fünf Jahre.

ZUSAMMENSETZUNG DES EXECUTIVE COMMITTEE
Name

Alter

Beginn der Amtszeit

Ende der Amtszeit

Haupttätigkeit

Louis Gallois

66

2007

2012

Chief Executive Officer von EADS

François Auque

53

2005

2010

Leiter von Astrium und Koordination Space & Defence

Lutz Bertling

47

2006

2011

Leiter der Division Eurocopter

Jean J. Botti

53

2006

2011

Chief Technical Officer

Fabrice Brégier

48

2005

2012

EADS Operative Performance

Thomas Enders

51

2007

2012

Leiter von Airbus

Jussi Itävuori

54

2008

2012

Leiter Personalwesen

Marwan Lahoud

44

2007

2012

Chief Marketing and Strategy Officer

Sean O’Keefe

54

2010

2014

Leiter von EADS North America

Hans Peter Ring

59

2007

2012

Chief Financial Officer von EADS

Domingo Urena-Raso

51

2009

2014

Leiter von Airbus Military

Stefan Zoller

52

2005

2010

Leiter der Division Verteidigung & Sicherheit

Anmerkung: Die Geschäftsadresse aller Mitglieder des Executive Committee in EADS-Angelegenheiten ist: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Niederlande.

Louis Gallois, Chief Executive Officer von EADS
(Siehe „ — 4.1.1 Board of Directors, Chairman und Chief
Executive Officer – Werdegang der Mitglieder des Board of
Directors sowie sonstige Mandate und Pflichten, die sie in
anderen Unternehmen wahrnehmen“.)François Auque, Leiter von Astrium und Koordination
Raumfahrt & Verteidigung
François Auque übernahm sein Amt im Jahr 2000. Zuvor war er
Chief Financial Officer (CFO) von Aerospatiale und Managing
Director für Satelliten bei Aerospatiale Matra. In früheren
Jahren seiner Karriere war er beim Suez-Konzern und beimfranzösischen Rechnungshof. Auque studierte an der École desHautes Études Commerciales und am Institut d’Études Politiques
und ist Absolvent der École Nationale d’Administration.

Lutz Bertling, Leiter der Division Eurocopter
Lutz Bertling wurde 2006 ernannt, nachdem er ein Jahr als
CEO von Eurocopter Deutschland tätig war. Er kam 2003
zu Eurocopter als Leiter des Bereichs Regierungsprogramme

und war zuvor im Division Verteidigung & Sicherheit. Davor
bekleidete er verschiedene Positionen bei DaimlerChrysler Rail
Systems und an der Universität Braunschweig. Er promovierte inIngenieurwissenschaften an der Universität Braunschweig.

Jean J. Botti, Chief Technical Officer
Jean J. Botti wurde 2006 zum Chief Technical Officer ernannt.
Er kam von General Motors, wo er zunächst als Cheftechnologe
und später als Business Line Executive des Geschäftsbereichs
Antriebssysteme in Delphi arbeitete. Seine berufliche Laufbahn
begann 1978 als Produktingenieur für Renault. Botti erwarb ein
Diplom am INSA Toulouse, einen MBA der Central Michigan
University und einen Doktortitel am Conservatoire des Arts etMétiers und ist Fellow des SAE.

Fabrice Brégier, EADS Operative Performance
Fabrice Brégier wurde 2006 als COO von Airbus bestellt;
zusätzlich wurde ihm die Verantwortung für die operative
Performance von EADS übertragen. 2003 wurde er Präsident undChief Executive Officer (CEO) von Eurocopter. Zuvor war er
CEO von MBDA. 1993 kam er als Chairman von Apache MAW
EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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und Eurodrone GIEs zu Matra Défense. Er ist Absolvent der
École Polytechnique und der École des Mines.

Thomas Enders, Leiter von Airbus
Thomas Enders wurde im August 2007 in sein Amt bestellt.
Zuvor war er seit 2005 Co-CEO von EADS. Von 2000 bis 2005
war er Leiter der Division Verteidigung & Sicherheit bei EADS.
Davor war er Direktor für Unternehmensentwicklung und
Technologie bei der DASA. Er trat 1991 bei DASA ein. Herr
Enders promovierte an der Universität Bonn.

Jussi Itävuori, Leiter Personalwesen
Jussi Itävuori stieß 2001 zu EADS und ist seit 2003 Mitglieddes Executive Committee. Zuvor arbeitete er seit 1982 für die
KONE Corporation und wurde 1995 zum Leiter Personalwesen
und Mitglied des Executive Committee der KONE Corporation
ernannt. Herr Itävuori erwarb seinen Abschluss an der Vaasa
Wirtschaftsschule, Finnland, im Jahr 1982.

Marwan Lahoud, Chief Marketing and Strategy Officer
Marwan Lahoud wurde im Juni 2007 ernannt. Zuvor war er
CEO von MBDA. Er arbeitete für Aerospatiale an der Fusion
mit Matra und an der Gründung von EADS mit. Bei EADS war
er Senior Vice President im Bereich Mergers & Acquisitions.
Lahoud ist Absolvent der École Polytechnique und er erwarb ein
Diplom an der École Nationale Supérieure de l’Aéronautique etde l’Espace.

Sean O’Keefe, Leiter von EADS Nordamerika
Herr O’Keefe wurde 2010 in das Executive Committee berufen.
Zuvor hatte er eine leitende Position bei der General ElectricCompany inne. Davor war er Rektor der Louisiana State

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Verzeichnis

University, Adminstrator bei NASA, Geschäftsführer der US
Navy und CFO des US-Verteidigungsministeriums. Zwischenseinen Amtszeiten im öffentlichen Dienst hatte Herr O’Keefe
Professuren an verschiedenen US-amerikanischen Universitäten
inne. Herr O’Keefe besitzt gehobene akademische Abschlüsse
der Maxwell School der Universität Syracuse und der Loyola
University.

Hans Peter Ring, Chief Financial Officer von EADS
Hans Peter Ring wurde 2002 zum CFO von EADS und 2005
zum Chief Operating Officer ernannt und ist seit 2007 in
der Doppelfunktion auch CFO von Airbus. 1996 wurde er
Senior Vice President für Controlling bei der DASA und
in der Folge bei EADS. Seit 1992 war er CFO und Mitglied
der Geschäftsführung von Dornier Luftfahrt. Er studierte
Betriebswirtschaft an der Universität Erlangen-Nürnberg.

Domingo Urena-Raso, Leiter von Airbus Military
Domingo Urena-Raso wurde im Februar 2009 ernannt.
Zuvor war er für die Programme Power8 und „Future EADS“
verantwortlich. Seit 1989 hatte er verschiedene Funktionen
inne, unter anderem bei CASA, EADS PZL, in der Division
Verteidigung & Sicherheit und bei Airbus. Urena-Raso hat
Abschlüsse von der Polytechnischen Universität Madrid und vonder ESSEC Paris und erwarb einen MBA.

Stefan Zoller, Leiter der Division Verteidigung undSicherheit
Stefan Zoller wurde 2005 ernannt, nachdem er seit 2000 TopManagement-Positionen innerhalb der Division besetzt hatte.
Zuvor bekleidete er verschiedene Managementpositionen bei der
DASA, DaimlerChrysler, Dornier und Senstar/Kanada. Zoller
studierte und promovierte an der Universität Tübingen.

4.1.6 Risikomanagementsystem im UnternehmenÜBERBLICK
Eine der fundamentalen Managementaufgaben ist es, eineffektives internes Kontroll- („IC“)- und Risikomanagement(„RM“)-Umfeld bei EADS zu fördern. 2008 begann EADS mit
der Einführung eines neuen konzernweiten Enterprise Risk
Management („ERM“)-Systems, mit dem diese beiden Aspekte
parallel angegangen werden sollen, während gleichzeitig das mit
dem vorherigen IC-System und dem bestehenden RM-System
Erreichte ausgebaut und darauf aufgebaut werden soll. Das neue
ERM-System zielt darauf ab, dem Management ein erweitertes
Instrument für den effektiven Umgang mit der Unsicherheit
und den mit dem Geschäft von EADS einhergehenden
Risiken umzugehen. Mit dem ERM-System sollen außerdem
die Compliance-Erfordernisse für ein effizientes IC- und
RM-System abgedeckt werden. Das ERM-System von EADS

166 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009basiert auf den Rahmenregelungen für internes Kontroll- und
Risikomanagement des Committee of Sponsoring Organisationsof the Treadway Commission (COSO II).
Das ERM-System dient als Grundlage für alle Subprozesse desERM sowie der IC- und RM-Systeme im ganzen Konzern auf
den unterschiedlichen Organisationsebenen, wie Divisionen,Geschäftseinheiten und Abteilungen des Hauptsitzes. Es umfasst
ein hierarchisches Bottom-up- und Top-down-Berichtsverfahren,
mit dem die Risiken und Chancen des Konzerns transparenter
dargestellt werden können. An der Spitze der Hierarchie
werden vom Board of Directors und dem Audit Committee allewichtigen Anliegen, maßgeblichen Veränderungen und geplanten
Verbesserungen in Bezug auf das ERM-System besprochen.

CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

1

Eine Erläuterung der Hauptrisiken, denen die Gruppe
ausgesetzt ist, und die durch das ERM-System wie nachstehend
beschrieben kontrolliert werden sollen, findet sich im Abschnitt„Risikofaktoren“.

Entwicklungen im Jahr 2009 und Ausblick
EADS unternahm im Verlauf des Jahres 2009 Anstrengungenzur konzernweiten Integration des ERM-Systems. Es
wurden regelmäßig „Top-Management“-Diskussionen zu
den wichtigsten Risiken und Gelegenheiten abgehalten, diesich auf die Zielerreichung der Gruppe auswirken könnten.
Diese Diskussionen basierten auf den Ergebnissen derSelbstbeurteilungen der Divisionen, Unternehmenseinheiten
und Abteilungen der Zentrale.
Darüber hinaus wurden 2009 Prüfungen der ERM-Systeme
ausgewählter Abteilungen durch die Unternehmensrevision
vorgenommen, um die Selbstbeurteilung dieser Abteilungennachzuweisen. Als Ergebnis der fortlaufenden Überwachung derEffizienz des ERM-Systems — einschließlich im Jahr 2009 derÜberwachung seitens des Board und des Audit Committee —werden im gesamten Jahr 2010 weitere Änderungen des ERMSystems und Integrationsbestrebungen erwartet. Unter anderem
werden die Kriterien zum Messen der Effizienz des ERMSystems und der Testverfahren weiter entwickelt und allgemeine
ERM-Verfahren werden weiter in große Programme wie das
A380 und A400M eingebettet, um die Stärke und Verlässlichkeit
des ERM-Systems zu steigern.

Erklärung des Board – Grenzen
Das Board of Directors ist nach bestem Wissen und Gewissen
der Ansicht, dass das interne Risikomanagement undKontrollsystem für die Finanzberichterstattung im Jahr 2009
ordnungsgemäß funktioniert hat und eine angemessene
Sicherheit dafür bietet, dass die Finanzberichterstattung keine
wesentlichen Fehler enthält.
Unabhängig davon, wie gut sie konzipiert sind, haben alleERM-Systeme natürliche Grenzen, wie Umgehung eingeführter
Kontrollen oder deren Aufhebung durch das Management. Aus
diesem Grund besteht keine absolute Sicherheit, dass trotz aller
Sorgfalt und Anstrengungen das ERM-System und die Verfahren
von EADS vollkommen effektiv sind.

ERM-POLITIK VON EADSDie wesentlichen Richtlinien, Ziele und Verfahren, welche
das ERM-System von EADS definieren, werden im gesamten
Konzern mit dem Handbuch „ERM-Politik von EADS“ bekannt
gemacht, das Folgendes beinhaltet:> die ERM-Richtlinien und -Ziele;> die von EADS übernommenen ERM-Verfahren, einschließlich
eines standardisierten ERM-Überwachungssystems:

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5



4

Verzeichnis> zur Sicherstellung eines einheitlichen Verständnisses
für ein umfassendes, unternehmensübergreifendes
Management der Risiken und Chancen und eines
IC-Systems,> zur umfassenden Abdeckung des Risiken- und ChancenManagements in Programmen/Projekten, Funktionen und
Prozessen, sowohl mit internen als auch mit externen
Ressourcen,> zur Erfüllung der Compliance-Anforderungen für ein
effektiv funktionierendes IC- und RM-System.
Die ERM-Politik von EADS bildet den Rahmen für allebestehenden IC- und RM-Leitsätze und -Praktiken innerhalb
der Zentrale von EADS. Sie gilt im ganzen Konzern für alle
Divisionen, Geschäftseinheiten und die Abteilungen der
Zentrale. Joint Ventures können auch eigene ERM-Systeme
betreiben, wobei die Grundsätze der ERM-Politik von EADS
ihre allgemeine Gültigkeit behalten.
Die „ERM-Politik von EADS“ wird ergänzt durch:> Verhaltenskodizes (z.B. Verhaltenskodex von EADS,Richtlinien der Corporate Social Responsibility);> Handbücher (z.B. „EADS Corporate Management Principles
and Responsibilities“ und „Financial Control Handbook“);> Leitfäden (z.B. „Treasury Procedures“, „Accounting Manual“,„Reporting Manual“); und> Richtlinien (z.B. „Funding Policy“, „Quality Handbooks“).
Zu den externen Standards, die sich auf das ERM-System von
EADS auswirken, zählen das Regelwerk IC and ERM des COSO
sowie die branchenspezifischen Normen der International
Standards Organization (ISO).

Verantwortung für das ERM-System
Die Verantwortung für das ERM-System ist wie folgt geregelt:> das Board of Directors übernimmt die Gesamtverantwortung
für das ERM-System und legt das Risikoniveau, das EADS
auf Unternehmensebene akzeptiert, fest;> die Divisionen, Geschäftseinheiten und Abteilungen desHauptsitzes sind für den Betrieb und Überwachung des ERMSystems verantwortlich. Sie sind bestrebt, die Transparenz
und Effektivität des ERM-Systems und die Übereinstimmung
mit ihren Zielen zu gewährleisten. Sie übernehmen die
Verantwortung für die Implementierung geeigneter
Maßnahmen zur Verringerung der Wahrscheinlichkeit undder Auswirkungen von Risiken, und umgekehrt für die
Umsetzung angemessener Maßnahmen zur Erhöhung derWahrscheinlichkeit und Nutzung von Chancen. Außerdem

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

167

4

CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1

sind sie für die Kommunikation von Risiken und Chancen,
die andere innerhalb von EADS betreffen, verantwortlich;> Unternehmensziele werden unternehmensweit definiert
und durch die Management-Kette weitergegeben. Jede Ebene
im Unternehmen übernimmt Geschäftsziele, die mit den
Unternehmenszielen von EADS verbunden sind und dieseunterstützen und> EADS setzt das Fachwissen ihrer Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter dafür ein, wesentliche Risiken zu identifizieren
und zu beurteilen, die die Zielerreichung von EADS
vermindern könnten, und um neue Chancen zu beurteilen
und zu bewerten. EADS ist bestrebt, dies auf regelmäßiger
Basis im Rahmen normaler Geschäftsprozesse umzusetzen,
um seine Aufgabe sicherzustellen, Risiken zu identifizieren
und zu kontrollieren, welche die Leistungen desUnternehmens beeinträchtigen könnten.

Ziele des ERM
Das ERM-System ist so konzipiert, dass es dem Board of
Directors, dem Chief Executive Officer und dem Chief Financial
Officer hinreichend Sicherheit vermittelt, dass die folgenden
Ziele erfüllt werden:> die rechtzeitige Auslieferung von Produkten, inÜbereinstimmung mit den Kosten- und Qualitätszielen;> die Zuverlässigkeit der finanziellen Berichterstattung und das
Erreichen der finanziellen Ziele;> die angemessene und im ganzen Konzern zeitnahe
Identifizierung, Bewertung, Reaktion, Kontrollmaßnahmeund Überwachung von Risiken und Chancen, die mit den
Zielen von EADS übereinstimmen;> die Einhaltung aller anwendbaren Gesetze und Bestimmungenund der internen Richtlinien und Vorschriften;> die Effizienz und Effektivität des Geschäfts und> die Transparenz und Qualität der Überwachung und
Berichterstattung über Risiken und Chancen (z.B. interne
Berichterstattung des Managements, Finanzberichte usw.).

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Verzeichnis> Verfahren zur Beurteilung finanzieller Risiken für einekonsistente Quantifizierung der Risiken und Chancen;> Verfahren für die Berichterstattung über den Status des ERMSystems und der Risiko- und Chancenlage;> ERM-Compliance und Überwachungsverfahren, um den
Chief Executive Officer und den Chief Financial Officer überdie Beurteilung der Effektivität des ERM-Systems von EADS
zu informieren und> ERM-Unterstützungsprozesse, die wichtige Themen wie
ERM-Schulungen, Wissenstransfer, Change Management und
die Rolle der Unternehmensrevision behandeln.
ERM bei EADS dient der Abdeckung aller Risikoarten, wie
operative, funktionale (z.B. strategische, Compliance- und
Reputationsrisiken) sowie Prozessrisiken, sowohl quantifizierbar
als auch nicht quantifizierbar, die EADS kurz-, mittel- undlangfristig möglicherweise betreffen könnten sowie derIdentifikation von Chancen.

Verfahren für das Management von Risiken und
Chancen
Die wiederkehrenden Verfahren für das Management von
Risiken und Chancen umfassen mehrere Schritte:> Festlegen von Zielen und Definieren der Risikotoleranzen;> Identifizieren und Bewerten von Risiken und Chancen;> Festlegen von Reaktionen auf Risiken und Chancen und
Steuerungsaktivität (d.h. Richtlinien, Verfahren und andere
Aktivitäten) und> Überwachen von und Berichten über Risiken und Chancen.
Die detaillierten Prozesse und damit verbundenen Prozesse
variieren, je nach Umfang und Art des Programms/Projektesoder der Funktion, aber die Grundsätze kommen in jedem
Fall zur Anwendung. Entsprechend den geschäftsinternen
Einschränkungen bzw. den kundenspezifischen Anforderungenkönnen diese auf den Standort angepasst werden.

ERM-Compliance und Überwachungsverfahren
STRUKTUR DES ERM SYSTEMS
Um die Effektivität und Zuverlässigkeit im Unternehmen zu
erhöhen und zur Erfüllung von Compliance-Anforderungenbestehen bestimmte verbindliche ERM-Verfahren:> Verfahren, um das Management der operativen Risiken und
Chancen im ganzen EADS-Konzern durch den Einsatz der
ERM-Methodik zu verbessern;

168 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

EADS hat einen formalisierten ERM-Selbstbewertungsmechanismus eingerichtet, der von jedem identifizierten Prozess-/
Kontrollverantwortlichen regelmäßig anzuwenden ist, der seine
operativen und funktionalen Risiken sowie die Effektivität
der Entwicklung und Durchführung der für seinen Prozess
festgelegten internen Kontrollen bewerten muss. Der Fortschritt
wird durch das jeweils zuständige Management der Divisionen,Geschäftseinheiten und der Abteilungen der Zentrale überwacht
und an die EADS-Zentrale berichtet. Um die erfolgreiche
Umsetzung der Abhilfemaßnahmen zu überprüfen, werden die

CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

1

Kontrollen der Abhilfemaßnahmen regelmäßig neu bewertet. Die
maßgeblichen Risiken werden im Management auf Konzernebene
diskutiert. Jedes Jahr nimmt die Unternehmensrevision inausgewählten Divisionen, Geschäftseinheiten und Abteilungender Zentrale (Stabsstellen) eine unabhängige Prüfung desZustands der ERM-Systeme vor.
Auf Grundlage der ERM-Selbstbeurteilungen erstellt die Leitung
jeder Division, jeder Unternehmenseinheit und Abteilung der
Zentrale jedes Jahr ein förmliches Repräsentationsschreiben zur
Angemessenheit und Wirksamkeit der ERM-Systeme innerhalb
ihres jeweiligen Zuständigkeitsbereichs (einschließlich jeglicher
erkannter Mängel und Schwächen), das dem Chief Executive
Officer und dem Chief Financial Officer vorgelegt wird.
Ergänzend zu den regelmäßigen Kontrollmaßnahmen und
Ad-hoc-Berichterstattung auf der Ebene der Divisionen,Geschäftseinheiten und der Zentrale werden die Bewertungender Angemessenheit und Wirksamkeit des ERM-Systems
zwischen dem Chief Executive Officer und dem Chief Financial
Officer und den jeweiligen Divisionen, Geschäftseinheitenoder den Leitern der Ressorts der Zentrale erörtert. Diese„Top-Management“-Diskussionen dienen dazu, für bestimmten
Themen auf EADS-Ebene Prioritäten festzulegen und, falls
erforderlich, angemessene Maßnahmen zu definieren undeinzuführen und entsprechende Schlüsse daraus für den ERMBericht von EADS insgesamt zu ziehen.

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Verzeichnis

darauf zu reagieren und entsprechende Kontroll- undÜberwachungsverfahren bzw. Berichte zu entwickeln.
Die Erklärung des Chief Executive Officer und des Chief
Financial Officer zum ERM werden hauptsächlich durch
Selbstbeurteilungen und Bestätigungsschreiben, ERMÜberprüfungen (einschließlich interner Revisionen) und dieoben erwähnten „Top-Management“-Diskussionen begründet.

VOM ERM SYSTEM ABGEDECKTE GESCHÄFTSPROZESSE
Auf der Grundlage der EADS-Aktivitäten wurden achtzehn
hochrangige Geschäftsprozesse innerhalb von EADS
identifiziert. Sie gliedern sich in Kernprozesse (Entwicklung
und Forschung, Produktion, Verkauf, Kundendienst und
Programm-Management), Unterstützungsprozesse (Beschaffung,
Personal, Rechnungswesen, Anlagevermögen, Finanzen,
Informationstechnologie, Fusionen und Firmenübernahmen,
Recht und Versicherung) und Managementprozesse (Interne
Revision, Controlling und Managementkontrollen). Diese
Geschäftsprozesse sollen zusammen mit den entsprechenden
ERM-Verfahren Prozessrisiken kontrollieren, die potentiell
erheblichen Einfluss auf die Finanz- und Ertragslage der Gruppe
haben. Nachstehend folgt eine Beschreibung der wichtigsten
Geschäftsprozesse auf der jeweiligen Ebene der Zentrale gemäß
dem Stand von 2009.

Bilanzierung
Joint Ventures, wie etwa MBDA, betreiben eigene IC- und
RM-Systeme. Die Übereinstimmung mit dem ERM-System von
EADS ist u.a. durch die EADS-Präsenz in den Aufsichtsräten
und Geschäftsleitungsorganen dieser Tochtergesellschaften (z.B.
Board of Directors, Audit Committee) gegeben.
Bei der alljährlichen Verfahrensprüfung des ERM müssen derChief Executive Officer und der Chief Financial Officer dem
Board of Directors eine Beurteilung zukommen lassen, in dersie nach bestem Wissen und Gewissen zusichern, dass sie
hinlänglich von der Wirksamkeit des ERM-Systems überzeugt
sind, einschließlich einer Bestätigung, dass:> das IC-System angemessen ist, um hinreichend Gewissheit
hinsichtlich der Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung
und der Einhaltung der anwendbaren Gesetze und
Rechtsvorschriften zu vermitteln;> die Steuerungsziele mit den Kontrollen erreicht werden, diedokumentiert werden, dem Geschäftsbereich entsprechend
konzipiert sind und in allen wesentlichen Punkten effektiv
funktionieren;> der Verantwortliche für eine Steuerungsaktivität klar
identifiziert ist; und> das RM-System konzipiert wurde und genutzt wird,
um Risiken zeitnah zu identifizieren und zu bewerten,

Den Kern des ERM-Systems von EADS bilden
Bilanzierungsverfahren und Steuerungsinstrumente, die die
Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung und der Vorbereitung
von Jahresabschlüssen und anderen Finanzinformationen
gewährleisten sollen, derer sich das Management bedient
und welche den Investoren und anderen Geschäftspartnern
von EADS durch Veröffentlichung mitgeteilt werden. Diese
Methode, die Planung und Berichterstattung verbindet, hat zum
Ziel, die interne Kommunikation und Transparenz zwischen deneinzelnen Abteilungen und Organisationseinheiten von EADS zuverbessern.
Das Finanzkontrollmodell von EADS definiert die Planungsund Berichterstattungsverfahren, die auf alle Geschäftseinheiten
des Konzerns Anwendung finden, sowie die Zuständigkeiten
des Chief Financial Officer, der für die Entwicklung,
Einführung und Überwachung dieser Verfahren zuständig
ist. Eine der Hauptaufgaben des Chief Financial Officer ist
die Beaufsichtigung der Erstellung des Konzernabschlusses
von EADS, welcher wiederum unter der direkten Aufsicht
des Chief Accounting Officer („CAO“) erstellt wird. Der
CAO trägt die Verantwortung für die Ausführung der
Konsolidierungssysteme und -regeln des Konzerns und für die
Festlegung der konzernweiten mit IFRS übereinstimmenden
Rechnungslegungsrichtlinien, Berichterstattungsregeln undfinanziellen Richtlinien, durch welche die Konsistenz und
Qualität der Finanzdaten sichergestellt werden sollen, die von

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

169

4

CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1

den einzelnen Divisionen und Geschäftseinheiten gemeldet
werden. Die Rechnungslegungsrichtlinien von EADS werden
in einem Rechnungslegungshandbuch erklärt, das mit den
externen Abschlussprüfern der Gesellschaft abgestimmt
worden ist. Änderungen des Rechnungslegungshandbuchs von
EADS erfordern die Zustimmung des CAO und wesentlicheÄnderungen die Zustimmung des Chief Financial Officer
oder des Board of Directors (je nach Empfehlung des Audit
Committee).
Die Kontrolle der Finanzplanung und Berichterstattungsprozesse
erfolgt nicht nur über die Entwicklung konzernweiter
Rechnungslegungssysteme und -richtlinien, sondern auch übereinen organisierten Prozess, mit dem Daten rechtzeitig vonden einzelnen Berichtseinheiten bereit gestellt werden können,
so dass aktuelle Hilfsmittel bei der Entscheidungsfindungzur Kontrolle der betrieblichen Leistungen des Konzerns zur
Verfügung stehen. Bei diesen Informationen handelt es sichunter anderem um regelmäßige Berichte zum Kassenbestand undzur Liquiditätssteuerung sowie andere Finanzinformationen, die
die Basis zukünftiger strategischer und operativer Planung undKontrolle bilden und die Überwachung der wirtschaftlichen
Risiken ermöglichen, die mit den Geschäften des Konzerns
einhergehen.
Im Laufe des jeweiligen Berichtszyklus stehen die Chief Financial
Officers der Geschäftseinheiten in regelmäßigem Kontakt mit
den Chief Financial Officers der Divisionen, und die Chief
Financial Officers der Divisionen und Geschäftseinheiten treffensich häufig mit dem CAO von EADS und seinen zuständigenMitarbeitern, um die von den Geschäftsbereichen und -einheiten
errechneten Finanzdaten zu diskutieren.
Bevor der Konzernjahresabschluss veröffentlicht und den
Aktionären zur Genehmigung vorgelegt wird, wird er
von den externen Abschlussprüfern von EADS und dem
Audit Committee geprüft und dem Board of Directors zur
Genehmigung vorgelegt. Vergleichbare Verfahrensweisen gelten
für die Erstellung des Halbjahres- und Quartalsabschlusses.
Die Abschlussprüfer des Konzerns sind involviert, bevor derJahresabschluss von EADS dem Board of Directors vorgelegt
wird.

Finanzen und Liquiditätssteuerung
Die Finanzmanagementverfahren, die die zentrale
Finanzabteilung von der EADS-Zentrale festlegt, helfen dem
Management, die mit der Liquidität, den Wechselkursen und
den Zinssätzen verbundenen Risiken zu identifizieren undzu bewerten. Die zentralisierten Finanzmanagementverfahren
werden auch auf beherrschte Tochtergesellschaften angewendet,
mit vergleichbaren Überwachungsverfahren wie für gemeinsam
beherrschte verbundene Unternehmen, wie z.B. MBDA.

170 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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Verzeichnis

Cash Management
Eine der Hauptaufgaben der zentralen Finanzabteilung von
EADS ist es, die Liquidität zur Finanzierung der betrieblichen
Prozesse zu verwalten. Die regelmäßige Liquiditätsplanung liefert
zusammen mit der Planungs- und Berichterstattungsabteilung
sowie der monatlichen Liquiditätsberichterstattung derzentralen Finanzabteilung dem Management die Informationen,die es zur Überwachung des täglichen Liquiditätsprofils desKonzerns und Einleitung erforderlicher Korrekturmaßnahmen
benötigt, um die allgemeine Liquidität sicherzustellen. Um das
geplante Liquiditätsniveau aufrecht zu halten und die Liquidität
abzusichern, hat EADS ein Cash-Pooling-System eingeführt,mit dem die Barmittel der kontrollierten Tochtergesellschaften
täglich auf zentral verwaltete Konten überwiesen werden.
Verfahren zur Verhinderung von Zahlungsbetrug wurden
konzernweit definiert und mitgeteilt.
Hedge Management
Die Geschäftstätigkeit ist mit einem erheblichen Währungsund Zinsrisiko verbunden. Die Hedging-Politik des Konzerns
wird vom Board of Directors festgelegt und regelmäßig
aktualisiert. Um zu gewährleisten, dass die HedgingAktivität mit der Hedging-Politik des Konzerns vereinbar ist,
werden sämtliche Hedging-Transaktionen von der zentralen
Finanzabteilung ausgeführt. Die zentrale Finanzabteilung
führt fortwährend Risikoanalysen durch und schlägt den
Divisionen und Geschäftseinheiten im Hinblick auf das
Währungs- und Zinsrisiko entsprechende Maßnahmen vor. Die
Tochtergesellschaften sind verpflichtet, ihr Währungs- undZinsrisiko zusammen mit der zentralen Finanzabteilung von
EADS auf Monatsbasis gemäß definierten finanzmathematischen
Verfahren zu kalkulieren, zu aktualisieren und zu überwachen.
Siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögens- undErtragslage – 2.1.8 Sicherungsgeschäfte“.
Verkaufsfinanzierung
Im Zusammenhang mit bestimmten kommerziellen
Vertragsabschlüssen kann EADS Verkaufsfinanzierungsmaßnahmen vereinbaren. In Bezug auf die Verkaufsfinanzierung
bei Airbus wird ein jährliches Verkaufsfinanzierungsbudget als
Teil des operativen Planungsprozesses von EADS festgelegt.
Verkaufsfinanzierungsgeschäfte werden von einer konzernweiten
Organisation in Übereinstimmung mit bestimmten
Risikobewertungsrichtlinien und unter Einbeziehung des TopManagements abgewickelt.

Verkauf
Kommerzielle Vertragsabschlüsse, die EADSTochterunternehmen eingehen, können den Konzern
wesentlichen finanziellen, operativen und rechtlichen Risiken
aussetzen. Zur Kontrolle dieser Risiken implementierte dasManagement Prüfungsverfahren für Vertragsentwürfe, um
sicherzustellen, dass EADS keine wesentlichen kommerziellen
Verträge eingeht, die sie einem inakzeptablen RisikoCORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1

aussetzen oder die nicht mit den Gesamtzielen des Konzernsübereinstimmen. Diese Verfahren umfassen (i) durch das
Board of Directors genehmigte Schwellenwerte und Kriterien
zur Bestimmung der Profitabilitätsprofile sowie (ii) einen in
Auftrag gegeben Vorgenehmigungsprozess für Verträge mit
einem hohen Risiko. Verträge, die innerhalb der definierten
Schwellenwertkategorien liegen, müssen vom Chief Financial
Officer der jeweiligen Division genehmigt werden. Verträge,
die als „hochriskant“ eingestuft sind, oder die bestimmte
Schwellenwerte überschreiten, müssen dem ständigen
Commercial Committee (in dem der Chief Financial Officer
und der Chief Strategy und Marketing Officer die Chairmen
sind und bei möglicher Eskalierung bei Bedarf dem Chief
Executive Officer) vorgelegt werden. Dieser Ausschuss ist
für die Prüfung des Vertragsangebots verantwortlich undspricht bei Bedarf Empfehlungen aus, auf deren Grundlage derbetreffende Geschäftseinheit sein Angebot weiterleiten darf. Im
Falle von Airbus werden die Verträge in Abstimmung mit der
Corporate Governance von Airbus auf der Grundlage der EADSRichtlinien, die dem gleichen Prinzip folgen, genehmigt. Wenn
EADS die Kontrolle über ein Tochterunternehmen mit einer
dritten Partei teilt, ist grundsätzlich das Commercial Committee
für die Meinungsbildung von EADS hinsichtlich kommerzieller
Vertragsentwürfe verantwortlich.

Recht
EADS ist überall dort, wo sie geschäftlich tätig wird, unzähligen
rechtlichen Bestimmungen unterworfen. Es ist Aufgabe der
Rechtsabteilung von EADS, in Übereinstimmung mit den
Rechtsabteilungen der Divisionen und Geschäftseinheiten die
Konzerninteressen in allen Rechtsfragen aktiv zu fördern undzu verteidigen und jederzeit Rechtssicherheit zu gewährleisten.
Im Rahmen dieser Aufgabe ist die Rechtsabteilung für die
Einführung und Beaufsichtigung von Verfahren zuständig,
die sicherstellen, dass die Aktivitäten von EADS nicht gegendie jeweils anwendbaren Gesetze, Vorschriften und sonstigen
Anforderungen verstoßen. Sie ist außerdem verantwortlich fürdie Überwachung aller größeren Rechtsstreitigkeiten, die dem
Konzern betreffen, einschließlich Rechtsstreits um geistiges
Eigentum.
In Zusammenarbeit mit dem Corporate Secretary kommt
der Rechtsabteilung von EADS eine wichtige Rolle bei der
Entwicklung und Verwaltung (i) der Corporate GovernanceVerfahren von EADS und (ii) der juristischen Dokumentation
zur Delegation von Befugnissen und Zuständigkeiten zu, welche
das EADS-Management und deren IC-Umgebung bestimmen.

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Verzeichnis

Unternehmensrevision
Die Unternehmensrevision von EADS unter Leitungdes Corporate Secretary stellt dem Management einerisikobasierte Evaluierung der Effektivität der ERMVerfahren des Konzerns bereit. Auf Grundlage einesrisikoorientierten, genehmigten jährlichen Revisionsplansüberprüft die interne Revision (i) operative Prozesse fürRisikomanagement und Effizienzverbesserungsmöglichkeiten
und (ii) überprüft die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen,interner Richtlinien, Prozessrichtlinien und -verfahren. Die
Unternehmensrevision schließt Ad-hoc-Prüfungen ein, dieauf Wunsch des Managements erfolgen und sich auf aktuelle(z.B. mutmaßliche betrügerische Aktivitäten) und zukünftige(z.B. Vertragsmanagement und Programmanagement) Risikenkonzentrieren.

Zentraleinkauf
Die Leistung von EADS wird in erheblichem Maße durch
ihre Zulieferkette bestimmt. Deshalb ist die Beschaffung ein
wichtiges Hebelinstrument in den Märkten von EADS.
Die Größe und Komplexität von EADS erfordern einen
gemeinsamen Ansatz zur Maximierung der Marktinstrumente
und zur Vermeidung von Ineffizienzen im Beschaffungsprozess.
Um sicherzustellen, dass die Beschaffung in der effektivsten,effizientesten und unter Beachtung sozialer Standards
erfolgt, haben der Leiter des Corporate Sourcing und derChief Procurement Officers Council eine Reihe gemeinsamer
Beschaffungsprozesse definiert, die die gemeinsame SourcingStrategie und letztlich die Strategie und Vision des Konzerns
unterstützen.
Der gemeinsame Ansatz und die gemeinsamen Verfahren
werden dann über Beschaffungsnetzwerke in allen Divisionen
umgesetzt. Diesen Beschaffungsnetzwerken gehören Vertreter
aller Divisionen von EADS an. Sie sind vom Chief Procurement
Officers Council von EADS beauftragt, im gesamten Konzern
strategische Beschaffungsbereiche wie Supplier RelationshipManagement, Common Processes and Tools, Global Sourcing,
Joint Procurement, Corporate Social Responsibility und
Procurement Performance Management festzulegen undeinzuführen. Die Beschaffungsprozesse werden regelmäßig in
Form von Audits und Selbstbewertungen überprüft und somit
stetig hinterfragt und optimiert.

Compliance
Siehe „— 4.1.7 Compliance-Organisation“ unten.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

171

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CORPORATE GOVERNANCE>4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Verzeichnis

4.1.7 Compliance Organisation
2008 beschloss das Board of Directors die Schaffung einer
konzernweiten Compliance Organisation und die Ernennungeines Chief Compliance Officers (CCO) für den EADS-Konzern.
Der CCO des EADS-Konzerns ist für die Erstellung und
Umsetzung des Ethik- und Compliance-Programms von EADS
zuständig, das den Konzern bei seinem Engagement zur
Befolgung der höchsten ethischen und Compliancestandards
unterstützt, um die globale Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns
aufrecht zu erhalten. Das Ethik- und Compliance-Programm
von EADS soll gewährleisten, dass die Geschäftspraktiken desKonzerns mit den geltenden Gesetzen und Bestimmungen in
Einklang stehen und den vom Konzern vertretenen ethischen
Geschäftsprinzipien entsprechen. Mit dem Programm soll auchintern eine Kultur der Integrität gefördert werden.
Die Compliance Organisation setzt sich derart aus ComplianceRessourcen der Gruppe zusammen, dass ein Gleichgewicht
zwischen der Nähe zum Tagesgeschäft und der erforderlichen
Unabhängigkeit besteht. Um diese doppelte Zielsetzung zu
erreichen, unterstehen Compliance Officers in der gesamten
Gruppe sowohl dem Bereich Compliance als auch derGeschäftsleitung. Dies zeigt sich auch auf der höchsten Ebene
des Unternehmens, wo der CCO des EADS-Konzerns sowohl
dem Chief Executive Officer als auch dem Audit Committee
untersteht.
Die in jeder der vier Divisionen ernannten Compliance
Officer haben die Aufgabe, die Leitung der Division dabei zu
unterstützen, dass die Durchführung der Geschäftstätigkeit im
Einklang mit dem Ethik- und Compliance-Programm von EADS
steht. Die Compliance Officer der jeweiligen Division müssen
dafür sorgen, dass sie innerhalb ihrer Division über ausreichende
Mittel zur effizienten Wahrnehmung ihrer Funktion verfügen.
Sie berichten an den CCO des EADS-Konzerns und an die Leiter
der Divisionen.
Auf Konzernebene werden ständige Compliance Officer für die
Abteilungen ernannt, in denen die größten Compliance-Risiken
bestehen, die mit der entsprechenden Befugnis zur Erstellung
von Compliance-Direktiven mit konzernweiter Gültigkeit
ausgestattet sind. So ist zum Beispiel der Group International
Compliance Officer für die Erstellung und Umsetzung derbetrieblichen Ethikrichtlinien und Bestimmungen von EADS
zur Verhinderung von Korruption zuständig. Der Group Export

172 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

Compliance Officer bemüht sich darum sicherzustellen, dassdie Marketingaktivitäten der Gruppe unter Einhaltung aller
einschlägigen Exportkontrollbestimmungen sowie der internen
Bestimmungen zu „problematischen Ländern“ erfolgen. 2009
wurde ein neuer Compliance Officer zur Überwachung derCompliance der EADS Lieferantenkette ernannt.
Um die vom Chief Executive Officer vorgegebenen und mit
dem Audit Committee besprochenen Ziele zu erreichen, hat
der CCO des EADS-Konzerns anhand internationaler Normen
eine Compliance-Roadmap erstellt. Als Teil ihrer fortlaufend
verfolgten Ziele hat die Compliance Organisation auch eine neue
Bewertung der wichtigsten Compliance-Risiken entwickelt, diein das ERM-System von EADS integriert und 2009 vom Audit
Committee und vom Board of Directors überprüft wurde.
Der Compliance-Fahrplan enthält einen Überblick überCompliance-Aktivitäten wie u.a.:> die Überwachung von Ethik- und Compliancerichtlinien,
angefangen mit der Aktualisierung des Verhaltenscodes von
EADS;> konzernweite Kommunikations- und Schulungsaktivitätenund> Implementierung eines Alarmsystems für Angestellte zum
Vorbringen ethischer und compliancebezogener Bedenken
unter Wahrung strenger Vertraulichkeit, das bis Ende 2010
eingeführt werden soll.
EADS ist führend bei den Bestrebungen zur Erstellung
einheitlicher globaler Standards für Compliance in der Luftund Raumfahrtindustrie, insbesondere von betrieblichen
Verhaltenskodizes, was 2009 zur Übernahme der „Globalen
Prinzipien für Wirtschaftsethik“ von Branchenverbänden
in Europa und den USA beitrug. Da die Standards derWirtschaftsethik weltweit durch einheitlichere Bedingungen füralle Teilnehmer zunehmend an Konsistenz gewinnen, wird sich
EADS bemühen, ihr Engagement für Ethik und Integrität zu
einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil auszubauen.
2009 wurden dem Board of Directors und dem Audit Committee
zwei Mal Berichte zu den Fortschritten des Compliance
Programms vorgelegt.

CORPORATE GOVERNANCE>4.2 | Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

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Verzeichnis

4.2 Interessen der Directors und wichtiger
Führungskräfte
4.2.1 Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte
4.2.1.1 ALLGEMEINE GRUNDSÄTZE
Die Aktionäre erwarten ein starkes Engagement vonden Mitgliedern des Board of Directors; daher ist die
Vergütungspolitik darauf ausgerichtet, den Schwerpunkt
auf Anstrengungen zu legen, die der Konzern herausheben
und honorieren will. Um diese Ziele zu erreichen, ist ein
erheblicher Teil der Vergütung variabel und an wichtigste
Leistungsparameter und individuelle Ziele gebunden.
Nachfolgend sind sie
zusammenfassend
dargestellt:

Vergütungselemente

Die Vergütung wird regelmäßig mit der Praxis anderer globaler,in Europa und den USA ansässiger Unternehmen verglichen, um
Fairness und Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.
Bei der Vergütung des „Executive“ Mitglieds des Board of
Directors (des Chief Executive Officer) und der Mitglieder
des Executive Committee werden kurz- und langfristige
Vergütungskomponenten miteinander kombiniert.

Kriterien

Leistungsmaßstäbe Zahlungsspanne
in % des gesamten Zieleinkommens% der Zuweisung

CEO von EADS und CEO von Airbus:
45% des gesamten Zieleinkommens
Grundgehalt

Position/Bedeutung der
Tätigkeit

Kurzfristig

Mittel- undlangfristig

Variabler
Einkommensanteil

Erreichen der Geschäftsund Finanzziele des Konzerns
für das Jahr und hohe
persönliche Leistung

Performance Unit Plan

Erreichen des langfristigen
Betriebsergebnisses,
gemessen am Erreichen deskumulativen EBIT*

Persönliche Leistung/marktübliche Praxis

Alle anderen Mitglieder des Executive
Committee: 50% des gesamten
Zieleinkommens- Kollektives Element (50% des variablen
Anteils der Zielvergütung): Erreichte
EBIT* (50%), liquide Mittel (25%) und
eingesetztes Kapital (25%)

CEO von EADS und CEO von Airbus:
55% des gesamten Zieleinkommens(Spanne von 0% bis 175%)- Persönlicher Bonus (50% des variablen
Anteils der Zielvergütung): Erreichen derpersönlichen Ziele für das Jahr
Die Anzahl der zu übertragenden
Performance Units ist von den nach zwei
bzw. drei Jahren erzielten kumulativen
EBIT* abhängig.

Alle anderen Mitglieder
des Executive Committee:
50% des gesamten Zieleinkommens(Spanne von 0% bis 175%)
Die übertragenen Performance Units
bewegen sich in einer Spanne von
50% bis 150% der ursprünglichen
Zuweisung (1)(1) Bei negativen kumulativen EBIT* während des Performancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der Performance Units einschließlich
des Anteils von 50%, der nicht den Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

4.2.1.2 VERGÜTUNG DER MITGLIEDER DES BOARD
OF DIRECTORS
Jedes Non-Executive Mitglied des Board of Directors erhält
ein jährliches Fixum von 80.000 Euro und ein Honorar für die
Teilnahme an den Sitzungen des Board in Höhe von 5.000 Europro Sitzungsteilnahme.
Der Chairman des Board of Directors erhält ein jährliches Fixum
von 180.000 Euro für die Übernahme dieser Funktion und ein
Honorar für die Teilnahme an den Sitzungen des Board in Höhevon 10.000 Euro pro Sitzungsteilnahme.

Die Chairmen der einzelnen Board Committees erhalten zusätzlich
ein jährliches Fixum von 30.000 Euro. Die Mitglieder der einzelnen
Board Committees erhalten zusätzlich ein jährliches Fixum von
20.000 Euro für jede Mitgliedschaft in einem Committee.
Seit dem 1. Januar 2008 haben die Non-Executive Mitglieder
des Boards keinen Anspruch auf variable Bezahlung mehr.
Die jährlichen Honorare für den Vorsitz und die Mitgliedschaft
in einem Committee werden kumuliert, wenn die betreffenden
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors zwei
unterschiedlichen Committees angehören.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

173

4

CORPORATE GOVERNANCE>4.2 | Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

1

2

Der Chief Executive Officer erhält weder eine Vergütung für die
Teilnahme an Sitzungen des Board of Directors noch eine direkte
Vergütung für seine Funktion als Mitglied des Board of Directors
zusätzlich zu seiner Vergütung als Mitglied des Executive
Committee (siehe unten „— 4.2.1.3 Vergütung der Mitglieder
des Executive Committee“). Der Chief Executive Officer hat
Anspruch auf Leistungen aus den langfristigen Leistungsplänen,wozu der Performance Unit Plan (siehe „— 4.3.3 Langfristige
Leistungspläne“) gehört, sowie als anspruchsberechtigter
Mitarbeiter nach den Belegschaftsaktienplänen (siehe auch

3

4

5



Verzeichnis„— 4.3.2 Belegschaftsaktienpläne“). Zudem hat der Chief
Executive Officer Anspruch auf Pensionsleistungen.
Die Beträge, die sich aus verschiedenen Komponenten derBezüge für den Chief Executive Officer und die Non-Executive
Directors im Jahr 2009 zusammensetzen, sowie zusätzliche
Informationen, wie die Anzahl der Leistungseinheiten (siehe„— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“), und Einzelheiten zu den
Ansprüchen auf Pensionsleistungen des Chief Executive Officersind in den „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss —Anmerkung 11: Vergütung“ dargestellt.

Sie sind nachstehend zusammengefasst:

Gesamtvergütung und erstattungsfähige Kosten
Die Gesamtvergütung und damit zusammenhängende Vergütungskosten für Mitglieder des Board of Directors und ehemalige
Directors schlüsseln sich für 2009 und 2008 (anteilig nach Dauer ihrer Mitgliedschaft) wie folgt auf:
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors

2009

Fixum****
Bonus (bezogen auf den Berichtszeitraum)
Sitzungsgeld

Executive- Mitglieder des Board of Directors

2008

in €

in €

1.075.000

1.090.000

N/A

N/A

455.000

360.000

2009

2008

in €

in €

Fixum

900.000

Bonus (bezogen auf den Berichtszeitraum einschließlich des von EADS N.V. gezahlten Anteils)

1.141.250

900.000
auf Bitte des CEO wurde
darauf verzichtet

Folgende Zahlungen wurden an die Non-Executive Mitglieder des Board of Directors geleistet:2009

Fixum in €Bonus in € bezogen auf 2009

Sitzungsgeld*** in €Gesamt in €Bodo Uebber

183.750

N/A

90.000273.750

Rolf Bartke

100.000

N/A

55.000155.000

Dominique D’Hinnin

120.000

N/A

50.000170.000

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

80.000N/A

55.000135.000

Arnaud Lagardère

100.000

N/A

10.000110.000

Hermann-Josef Lamberti

130.000

N/A

35.000165.000

-

-

-

-

Directors

Lakshmi N. Mittal*
Sir John Parker

130.000

N/A

45.000175.000

Michel Pébereau

100.000

N/A

50.000150.000

Wilfried Porth**

70.000N/A

25.00095.00061.250N/A

Frühere Mitglieder des Board of Directors**
Rüdiger Grube
Gesamt

1.075.000* Director verzichtet auf Vergütung.
** Anteilig entsprechend der Dauer ihrer Mitgliedschaft im Board of Directors.
*** Umfasst Honorare für zweites HalbJahr 2009, wurde jedoch im Januar 2010 ausbezahlt.
**** Das Fixum für 2008 wurde 2009 ausbezahlt; das Fixum für 2009 wird 2010 ausbezahlt.

174 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 200940.000101.250455.000

1.530.000

CORPORATE GOVERNANCE>4.2 | Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

1

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4

Verzeichnis

Folgende Zahlungen wurden an die Executive Mitglieder des Board of Directors geleistet:2009

Fixum in €Bonus in € bezogen auf 2009

900.000

1.141.250

Directors
Louis Gallois

In früheren Jahren wurde der von der EADS N.V. gezahlte Anteil an der Vergütung der Mitglieder des Executive Board mit dem
Fixum veröffentlicht. Die EADS-N.V.-Vergütung wird jetzt als Teil der variablen Vergütung bezogen auf den Berichtszeitraum
veröffentlicht.

Langfristige Leistungspläne
Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die langfristigen Leistungspläne (Performance Units), die EADS 2009 dem Chief
Executive Officer zugewiesen hat:
Leistungsplan: Anzahl der Performance Units*

Louis Gallois*

gewährt in 2009

Ausübungsdatum

46.000

Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:(a) 25% erwartet im Mai 2013;(b) 25% erwartet im November 2013;(c) 25% erwartet im Mai 2014;(d) 25% erwartet im November 2014.

Die Zuweisung aller Leistungseinheiten, die dem Chief Executive Officer gewährt wurden, erfolgt entsprechend der festgelegten Leistungsparameter.

Pensionsleistungen
Die Arbeitsverträge der Mitglieder des Executive Committee
enthalten Pensionszusagen. Als allgemeine Regel gilt, dass sie im
Alter von 60 oder 65 Jahren eine jährliche Pension in Höhe von
50% ihres jährlichen Grundgehalts bei bis zu 5 Jahren Dienstzeit
im Executive Committee von EADS erhalten.
Diese Ansprüche können nach einer zweiten Amtszeit
schrittweise auf 60% steigen, üblicherweise nach zehn
Dienstjahren im Executive Committee von EADS.
Diese Pensionspläne wurden durch kollektive Pensionspläne
für Führungskräfte in Frankreich und Deutschland umgesetzt.
Die Pensionszusagen enthalten auch separate Regelungen zum
Beispiel hinsichtlich der Mindestzugehörigkeit zum Konzern
oder andere Bedingungen, um sie in Einklang mit nationalen
Vorschriften zu bringen.
Für den Chief Executive Officer belief sich die Höhe der festen
Pensionsverpflichtung zum 31. Dezember 2009 auf 1,8 Million
Euro, während die für das GeschäftsJahr 2009 verbuchte Summedes laufenden Dienstzeit- und Zinsaufwands in Bezug auf seine
Pensionszusage einen Aufwand von 0,7 Million Euro ausmachte.
Für diese Pensionsverpflichtung wurde im Konzernabschlusseine Rückstellung gebildet.

im Falle eines Kontrollwechsels oder einer Änderung derStrategie zurückgeht. Die Zahlung der Abfindung unterliegt
außerdem den vom Board of Directors festgelegten undbewerteten Leistungsbedingungen. Sofern anwendbar, beläuft
sich die Abfindung auf maximal 18 Monate der jährlichen
Gesamtzielvergütung.
Diese Abfindung findet jedoch keine Anwendung, da der Chief
Executive Officer das Alter von 65 Jahren erreicht hat.
Außer dem Chief Executive Officer hat kein anderer amtierender
Director Anspruch auf eine Abfindungssumme.

Wettbewerbsverbot
Im Vertrag des Chief Executive Officer ist eine
Wettbewerbsverbotsklausel enthalten. Dieses Wettbewerbsverbot
gilt für ein Jahr ab Beendigung des Anstellungsvertrags und ist
auf Initiative der Gesellschaft für ein Jahr verlängerbar.
Der Chief Executive Officer erhält im Gegenzug für die
Anwendung der Wettbewerbsverbotsklausel eine Vergütung
von 50% der letzten monatlichen Gesamtjahreszielvergütung.
Das Monatsgehalt ist als Grundgehalt zuzüglich 1/12 des zuletzt
gezahlten jährlichen Leistungsbonus definiert.

Sonstige LeistungenAbfindungssumme
Der Anstellungsvertrag des Chief Executive Officer sieht vor,
dass er Anspruch auf Zahlung einer Abfindung hat, wennsein Ausscheiden auf eine Entscheidung des Unternehmens

Der Chief Executive Officer hat Anspruch auf einen
Firmenwagen. Der Wert seines Firmenwagens beläuft sich zum
31. Dezember 2009 auf 24.120 Euro.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

175

4

CORPORATE GOVERNANCE>4.2 | Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

1

4.2.1.3 VERGÜTUNG DER MITGLIEDER DES EXECUTIVECOMMITTEEDie Mitglieder des Executive Committee, einschließlich
des Chief Executive Officer, haben auf Gesamtjahresbasis
im Jahr 2009 Anspruch auf eine Gesamtvergütung von14.137.200 Euro. Diese Vergütung wird beim Chief Executive
Officer von EADS und beim Chief Executive Officer von Airbus
in einen Festanteil von 45% und einen variablen Anteil von 55%
des Zieleinkommens aufgeteilt und für die anderen Mitglieder
des Executive Committee in einen Festanteil von 50% und einenvariablen Anteil von 50% des Zieleinkommens.
Die Mitglieder des Executive Committee, einschließlich desChief Executive Officer, erhalten den Hauptteil ihrer Vergütung
von den zuständigen nationalen Konzerngesellschaften (gemäß
den Bedingungen ihres Anstellungsvertrages) und den übrigen
Teil von EADS N.V. („NV-Vergütung“, gemäß den Bedingungender NV-Vereinbarung).
Der variable Anteil errechnet sich aus zwei gleichen Komponenten:> kollektiver Anteil (50% des variablen Anteils), um dengeschäftlichen Erfolg auf Konzernebene oder auf Ebene derDivision (sofern anwendbar) zu honorieren. Liquide Mittel,
EBIT* und eingesetztes Kapital sind die zum Messen derkollektiven Performance gewählten Indikatoren (EBIT* stellen
50% dar, liquide Mittel stellen 25% und eingesetztes Kapitalstellt 25% des kollektiven Anteils im Jahr 2009 dar);> Einzelbonus (50% des variablen Anteils) zur Belohnung derLeistungen von Einzelnen gemessen am Erreichen einzelner
Ziele, die auch auf Grundlage von nicht finanziellen

2

3

4

5



Verzeichnis

Indikatoren festgelegt werden, die für die langfristige
Wertschaffung der Gesellschaft von Bedeutung sind.
Der Konzern ist verpflichtet, individuelle und finanzielle Ziele
festzusetzen, deren Erfüllung die effektive Leistungsfähigkeit
von EADS widerspiegelt. Beginnend im Jahr 2009 basiert
der kollektive Anteil (50% der variablen Bezahlung) auf dem
EBIT* (50%), den liquiden Mitteln (25%) und dem eingesetzten
Kapital (25%). Die neue Wahl von EBIT*, liquiden Mitteln undeingesetztem Kapital als Finanzindikatoren gewährleistet die
Ausrichtung des Chief Executive Officer auf die Prioritäten undlangfristigen Zielsetzungen von EADS.
Je nach Leistungsniveau können sowohl die kollektive als auchdie individuelle Auszahlungssumme zwischen 0% und 175% desZieleinkommens schwanken.
Eine Auszahlung von 100% des Zieleinkommens für die
individuellen und auch die finanziellen Ziele würde ein hohespersönliches Leistungsniveau und eine starke Performance desUnternehmens widerspiegeln.
Der Vergütungs- und Besetzungsausschuss prüft
Bonuszahlungen an den Chief Executive Officer und die
Mitglieder des Executive Committee und gibt Empfehlungengegenüber dem Board of Directors ab; die endgültige
Entscheidung trifft das Board of Directors.
Die Gesamtvergütung, die von EADS und allen ihren
Konzerngesellschaften an Louis Gallois, Chief Executive Officer
im Jahr 2009, gezahlt wurde, belief sich auf 900.000 Euro (diese
Summe enthält nur die Zahlungen seines Fixums von Januar
bis Dezember 2008 und keinen variablen Anteil für 2008, daer 2008 auf diesen variablen Anteil verzichtete).

4.2.2 Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte langfristige Leistungsprämien
Siehe „— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien
Der Artikel 2:146 des niederländischen Bürgerlichen
Gesetzbuchs bestimmt:„Soweit in der Satzung nicht anders festgelegt, wird eine
Gesellschaft (naamloze vennootschap) in allen Angelegenheiten,
bei denen ein Interessenkonflikt mit einem oder mehreren
Mitgliedern des Board of Directors vorliegt, durch ihr Board ofSupervisory Directors vertreten. Die Aktionärsversammlung
ist jederzeit berechtigt, zu diesem Zweck eine oder mehrere
Personen zu ernennen.“ Die Satzung von EADS bestimmt
insoweit etwas anderes, als sie das Board of Directors ermächtigt,
die Gesellschaft in Angelegenheiten, die Interessenkonflikte
mit einem oder mehreren Mitgliedern des Board of Directors
betreffen, zu vertreten.

* EBIT: Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern, Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

176 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

CORPORATE GOVERNANCE>4.3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter1

Die Gesellschaft schloss während des Jahres 2007, 2008 und2009 keine Vereinbarung mit einem Mitglied des Board of
Directors, einer der wichtigsten Führungskräfte oder einem
Aktionär, der mehr als 5% der Stimmrechte der Gesellschaft hält,
die über den gewöhnlichen Geschäftsverlauf hinausging oder zu
anderen Bedingungen als bei Geschäften mit beliebigen Dritten.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 37:
Geschäfte mit nahestehenden Unternehmen und Personen“
für das Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2009 und „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 37: Geschäfte
mit verbundenen Unternehmen und Personen im Geschäftsjahr
zum 31. Dezember 2008 werden durch Bezugnahme in dieses
Dokument einbezogen.

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4

5



4

Verzeichnis

Die Beziehungen zwischen der Gesellschaft und ihren
Hauptaktionären werden in „Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft und ihre Aktionäre — 3.3.2 Beziehungenzwischen den Hauptaktionären“ beschrieben. Abgesehenvon den Beziehungen zwischen der Gesellschaft und ihren
Hauptaktionären, gemäß dortiger Beschreibung, gibt es keine
potenziellen Interessenkonflikte zwischen den Verpflichtungender Directors gegenüber der Gesellschaft und deren privaten
Interessen oder sonstigen Verpflichtungen.

4.2.4 Gewährte Darlehen und Garantien für Directors
EADS hat ihren Directors oder Mitgliedern des Executive Committee keine Darlehen gewährt.

4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne
für Mitarbeiter4.3.1 Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern
Die Vergütungspolitik von EADS ist eng an das Erreichen vonindividuellen und Unternehmenszielen sowohl für die einzelnen
Divisionen als auch den Gesamtkonzern gebunden. Im Jahr 2009
wurde für das Senior Management des Konzerns ein Leistungsund Aktienplan mit beschränkten Rechten aufgestellt (siehe„— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“), und den Mitarbeitern
wurde im Rahmen eines neuen Belegschaftsaktienplans

die Möglichkeit geboten, Aktien zu günstigen Konditionen
zu erwerben (siehe „— 4.3.2 Belegschaftsaktienpläne“).
Seit 2005 folgen die Gewinnbeteiligungsprogramme, die bei
EADS in Frankreich, Deutschland, Spanien und Großbritannien
eingeführt wurden, gemeinsamen Richtlinien des Konzerns,
um eine übereinstimmende Anwendung in diesen vier Ländern
sicherzustellen.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

177

4

CORPORATE GOVERNANCE>4.3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

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5

Verzeichnis

4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (ESOP)EADS unterstützt den Aktienbesitz von Mitarbeitern. Seit ihrer Einführung hat EADS zur Teilnahme berechtigten Mitarbeiternregelmäßig Gelegenheit zum Kauf von EADS-Aktien zu günstigen Bedingungen über Belegschaftsaktienpläne („ESOPs“) geboten.
In der folgenden Tabelle werden die wichtigsten Bedingungen der in der Zeit von 2000-2008 durchgeführten ESOPs zusammengefasst:
Jahr

Preis je Aktie

Nennwert je Aktie

Anzahl der ausgegebenen Aktien

Emissionsdatum

2000

15,30 €

1€

11.769.259

21.09.2000

2001

10,70 €

1€

2.017.894

05.12.2001

1€

2.022.939

04.12.2002

2002

8,86 €*/7,93 €**2003

12,48 €

1€

1.686.682

05.12.2003

2004

18 €

1€

2.017.822

03.12.2004

2005

18,86 €

1€

1.938.309

29.07.2005

2007

19,62 €*/17,16 €**1€

2.037.835

09.05.2007

2008

12,79 €*/11,70 €**1€2.031.820

25.07.2008* Im Rahmen des Mitarbeitersparplans gekaufte Aktien.
** Direkt gekaufte Aktien.

ESOP 2009
Im November 2009 bot EADS erneut anspruchsberechtigten
Mitarbeitern maximal 0,25% des gesamten emittierten Kapitals
vor dem Angebot an. Dieses Mitarbeiterangebot umfasste bis zu
2.035.000 Aktien zu einem Nennwert von jeweils 1,00 Euro.
Mitarbeiter waren berechtigt, am Mitarbeiterangebot
teilzunehmen, wenn sie:> seit mindestens drei Monaten dem Unternehmen angehörten;> bei (i) EADS oder (ii) einer ihrer Tochtergesellschaftenoder (iii) einer Gesellschaft, an der EADS einen Anteil
von mindestens 10% hält und auf deren Management sie
einen bestimmenden Einfluss hat und deren Sitz sich in
Deutschland, Australien, Belgien, Kanada, Spanien, den
USA, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Mexiko, den
Niederlanden und Singapur befindet, beschäftigt waren.
Das Mitarbeiterangebot wurde in zwei Tranchen aufgeteilt:> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern im
Rahmen des Mitarbeitersparplans des Konzerns zum Preis von
10,76 Euro pro Aktie gezeichnet werden konnten;

178 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern zum Preisvon 10,76 Euro pro Aktie direkt gezeichnet werden konnten.
Den Mitarbeitern sind Verkaufsbeschränkungen für die indiesem Mitarbeiterangebot angebotenen Aktien auferlegt, die ein
Jahr und in bestimmten Ländern sogar länger gelten.
Im Rahmen des Mitarbeiterangebots wurden insgesamt
1.358.936 Aktien gezeichnet. Die Aktien wurden am
18. Dezember 2009 ausgegeben.

ZUKÜNFTIGE ESOPSEADS plant vorbehaltlich der Genehmigung des Board of
Directors die Einführung eines ESOP für 2010. Der für 2010
geplante ESOP soll folgende Hauptmerkmale aufweisen: Angebot
von bis zu rund 2 Millionen Aktien der Gesellschaft, d.h. bis zu
0,25% ihres ausgegebenen Aktienkapitals, mit einem Abschlag
von –20% des Marktpreises für alle berechtigten Angestellten.
EADS befasst sich derzeit außerdem mit der Bewertungalternativer Modelle für einen ESOP, was sich gegebenenfalls auf
die Gestaltung des derzeitigen Planes auswirken könnte.

4

CORPORATE GOVERNANCE>4.3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

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Verzeichnis

4.3.3 Langfristige Leistungspläne
Bei den Sitzungen am 26. Mai 2000, 20. Oktober 2000,
12. Juli 2001, 9. August 2002, 10. Oktober 2003, 8. Oktober
2004, 9. Dezember 2005 und 18. Dezember 2006 genehmigte
das Board of Directors der Gesellschaft auf der Grundlage
der durch die Aktionärsversammlungen vom 24. Mai 2000,
10. Mai 2001, 6. Mai 2003, 11. Mai 2005 und 4. Mai 2006
erteilten Ermächtigung die Zuteilung von Aktienoptionen
zum Zeichnen von Aktien des Unternehmens.
In seiner Sitzung am 18. Dezember 2006 stimmte das Board of
Directors der Gesellschaft auf der Grundlage der Ermächtigung
durch die Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2006 derleistungsabhängigen Aktienzuteilung und der Zuteilung von
EADS-Aktien mit beschränkten Rechten zu.

Auf seinen Sitzungen am 7. Dezember 2007, 13. November 2008
und 13. November 2009 genehmigte das Board of Directors
der Gesellschaft die Zuteilung von Leistungseinheiten und vonEinheiten mit beschränkten Rechten an der Gesellschaft.
Die wichtigsten Kennzahlen dieser Optionen, derleistungsabhängigen Aktien und Aktien mit beschränkten
Rechten und der Leistungseinheiten und Einheiten mit
beschränkten Rechten zum 31. Dezember 2009 sind in den„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 36 –aufgeführt: Anteilsbasierte Vergütung“. Sie sind auch in
der folgenden Tabelle dargestellt:

Erste Tranche

Zweite Tranche

Datum der Hauptversammlung

24.05.2000

24.05.2000

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

26.05.2000

20.10.2000

Anzahl der gewährten Optionen

5.324.884

240.000

Anzahl ausstehender Optionen

1.451.720

30.000Den Directors und Officers zugeteilte Optionen

720.000

60.000Gesamtzahl anspruchsberechtigter Mitarbeiter

Ausübungszeitpunkt

Verfallsdatum
Bezugsverhältnis
Ausstattung
Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

850
34
50% der Optionen können zwei Jahre und vier Wochen nach dem Zeitpunkt der Gewährungausgeübt werden; 50% der Optionen können ab dem dritten Jahrestag der Gewährungausgeübt werden (die Ausübung ist abhängig von besonderen Regelungen,die in den Vorschriften zum Insider Trading niedergelegt sind – siehe „Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).
08.07.2010

08.07.2010

Eine Option je Aktie

Eine Option je Aktie

100%

100%

20,90 €

20,90 €

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
2.892.020

188.000

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

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CORPORATE GOVERNANCE>4.3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

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Verzeichnis

Dritte Tranche

Vierte Tranche

Datum der Hauptversammlung

10.05.2001

10.05.2001

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

12.07.2001

09.08.2002

Anzahl der gewährten Optionen

8.524.250

7.276.700

Anzahl ausstehender Optionen

3.299.659

2.459.276> Herrn Philippe Camus

135.000

135.000> Herrn Rainer Hertrich

135.000

135.000> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen in den Jahren
2001 (dritte Tranche) und 2002 (vierte Tranche) zugeteilt wurde

738.000

808.000

Optionen wurden zugeteilt:

Gesamtzahl anspruchsberechtigter Mitarbeiter

Ausübungszeitpunkt

Verfallsdatum
Bezugsverhältnis
Ausstattung
Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

1.650
1.562
50% der Optionen können zwei Jahre und vier Wochen nach dem Zeitpunkt
der Gewährung ausgeübt werden; 50% der Optionen können ab dem dritten Jahrestag
der Gewährung ausgeübt werden (die Ausübung ist abhängig von besonderen
Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider Trading niedergelegt sind– siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital— 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).
12.07.2011

08.08.2012

Eine Option je Aktie

Eine Option je Aktie

100%

100%

24,66 €

16,96 €

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
3.492.831

4.305.066

Fünfte Tranche

Sechste Tranche

Datum der Hauptversammlung

06.05.2003

06.05.2003

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

10.10.2003

08.10.2004

Anzahl der gewährten Optionen

7.563.980

7.777.280

Anzahl ausstehender Optionen

4.615.853

6.016.706> Herrn Philippe Camus

135.000

135.000> Herrn Rainer Hertrich

135.000

135.000> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen in den Jahren
2003 (fünfte Tranche) und 2004 (sechste Tranche) zugeteilt wurde

808.000

808.000

Optionen wurden zugeteilt:

Gesamtzahl anspruchsberechtigter Mitarbeiter

Ausübungszeitpunkt

Verfallsdatum
Bezugsverhältnis
Ausstattung
Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

1.491
1.495
50% der Optionen können zwei Jahre und vier Wochen nach dem Zeitpunkt
der Gewährung ausgeübt werden; 50% der Optionen können ab dem dritten Jahrestag
der Gewährung ausgeübt werden (die Ausübung ist abhängig von besonderen
Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider Trading niedergelegt sind– siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital— 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).
09.10.2013

07.10.2014

Eine Option je Aktie

Eine Option je Aktie

100%
15,65 €

24,32 €

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
2.517.623(1) Bei der sechsten Tranche war die Ausübbarkeit eines Teils der Optionen, die den Top-Führungskräften von EADS zugeteilt worden waren, abhängig von den
Leistungsparametern. Deshalb wurde ein Teil dieser bedingten Optionen nicht ausgeübt und verfiel im Laufe des Jahres 2007.

180 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

100% (1)2.400

CORPORATE GOVERNANCE>4.3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

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3

4

5



4

Verzeichnis

Siebte Tranche

Datum der Hauptversammlung

11.05.2005

Datum der Sitzung des Board of Directors

09.12.2005

Anzahl der gewährten Optionen

7.981.760

Anzahl ausstehender Optionen

6.245.431 (1)Optionen wurden zugeteilt:> Herrn Thomas Enders

135.000> Herrn Noël Forgeard

135.000> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen
im Jahr 2005 (siebte Tranche) zugeteilt wurde

940.000

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungszeitpunkt

1.608
50% der Optionen können zwei Jahre nach dem Zeitpunkt der Gewährung ausgeübt werden;
50% der Optionen können ab dem dritten Jahrestag der Gewährung ausgeübt werden (dieAusübung ist abhängig von besonderen Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider
Trading niedergelegt sind – siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).
Bei der siebten Tranche war ein Teil der Optionen, die den Top-Führungskräften
von EADS zugeteilt wurden, leistungsabhängig.

Verfallsdatum
Bezugsverhältnis

08.12.2015
Eine Option je Aktie
100% (1)Ausstattung
Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen33,91 €
110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung

Ausgeübte Optionen

0(1) Bei der siebten Tranche war die Ausübbarkeit eines Teils der Optionen, die den Top-Führungskräften von EADS zugeteilt worden waren, abhängig von den
Leistungsparametern. Deshalb wurde ein Teil dieser bedingten Optionen nicht ausgeübt und verfiel im Laufe des Jahres 2008.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

181

4

CORPORATE GOVERNANCE>4.3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

2

3

4

5



Verzeichnis

Achte Tranche

Datum der Hauptversammlung

04.05.2006

Datum der Sitzung des Board of Directors

18.12.2006
Aktienoptionsplan

Anzahl der gewährten Optionen

1.747.500

Anzahl ausstehender Optionen

1.667.000

Optionen wurden zugeteilt:> Herrn Thomas Enders

67.500> Herrn Louis Gallois> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen
im Jahr 2006 (achte Tranche) zugeteilt wurde

67.500Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Datum, ab dem die Optionen ausgeübt werden können

425.000
221
50% der Optionen können zwei Jahre nach dem Zeitpunkt der Gewährung ausgeübt
werden; 50% der Optionen können ab dem dritten Jahrestag der Gewährung ausgeübt
werden (die Ausübung ist abhängig von besonderen Regelungen, die in den Vorschriftenzum Insider Trading niedergelegt sind – siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).

Verfallstermin

16.12.2016

Bezugsverhältnis

Eine Option je Aktie

Ausstattung

50%

Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen25,65 €
110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung

Ausgeübte Optionen

0
Leistungsabhängige Aktien und Aktien mit beschränkten Rechten
Leistungsabhängige Aktien

Aktien mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Aktien

1.344.625

391.300

Anzahl in Umlauf befindlicher Aktien

1.283.000

376.850> Herrn Thomas Enders

16.875-> Herrn Louis Gallois> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Aktien im Jahr 2006
(achte Tranche) zugeteilt wurde

16.875-137.500

28.200

Aktien wurden zugeteilt:

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Aktien

182 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

1.637
Die leistungsabhängigen Aktien und die Aktien mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Berechtigte noch bei einer Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt
ist und, in Bezug auf die leistungsabhängigen Aktien, bei Erreichung der mittelfristigen
Leistungsziele. Der Ausübungszeitraum endet mit dem Datum der Veröffentlichung
der Jahresergebnisse für 2009, die im März 2010 erwartet wird.
3.500

175

CORPORATE GOVERNANCE>4.3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

2

3

4

5



4

Verzeichnis

Neunte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors

07.12.2007
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungseinheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten

1.693.940

506.060

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

1.634.100

493.320> Herrn Louis Gallois

33.700-> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2007 (neunte Tranche) zugeteilt wurde

239.900

43.500Einheiten wurden zugeteilt:

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten

1.617
Die Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden zugewiesen,wenn der Berechtigte zu den entsprechenden Terminen noch bei einer
Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt ist und, in Bezug auf die
Leistungseinheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
> 25% erwartet im Mai 2011;> 25% erwartet im November 2011;> 25% erwartet im Mai 2012;> 25% erwartet im November 2012.
2.520

0

Zehnte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors

13.11.2008
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungseinheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten

2.192.740

801.860

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

2.170.340

795.380> Herrn Louis Gallois*

40.000-> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2008 (zehnte Tranche) zugeteilt wurde

304.000

68.200Einheiten wurden zugeteilt:

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten*

1.684
Die Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden zugewiesen,wenn der Berechtigte zu den entsprechenden Terminen noch bei einer
Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt ist und, in Bezug auf die
Leistungseinheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
> 25% erwartet im Mai 2012;> 25% erwartet im November 2012;> 25% erwartet im Mai 2013;> 25% erwartet im November 2013.
1.120

0

Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss— Anmerkung 11: Vergütung“.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

183

4

CORPORATE GOVERNANCE>4.3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

2

3

4

5



Verzeichnis

Elfte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors

13.11.2009
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten

Leistungseinheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

2.697.740

928.660

46.000-356.000

96.000Einheiten wurden zugeteilt:> Louis Gallois*> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2009 (neunte Tranche) zugeteilt wurde
Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

*

1.749
Die Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden zugewiesen,wenn der Berechtigte zu den entsprechenden Terminen noch bei einer
Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt ist und, in Bezug auf die
Leistungseinheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
> 25% erwartet im Mai 2013;> 25% erwartet im November 2013;> 25% erwartet im Mai 2014;> 25% erwartet im November 2014.

Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss— Anmerkung 11: Vergütung“.

Informationen über Aktienoptionen sowie leistungsabhängige
Aktien und Aktien mit beschränkten Rechten, die im Laufe
des Jahres gelöscht und ausgeübt werden, sind im Abschnitt„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 36:
Anteilsbasierte Vergütung“.

Informationen über die von den Mitgliedern des Boardof Directors und des Executive Committee durchgeführten
Transaktionen sind über die Webseite von EADS und/oderdie Webseiten der entsprechenden Börsenaufsichtsbehörden
erhältlich.

Beteiligungen der Mitglieder des Board of Directors an der Gesellschaft
Mitglied des Board of Directors> Herr Louis Gallois

Beteiligung

5 Stammaktien
67.500 Aktienoptionen*
16.875 leistungsabhängige Aktien*> Herr Dominique D’Hinnin

61 Stammaktien> Herr Arnaud Lagardère

2 Stammaktien*

Vgl. achte Tranche wie in der Tabelle oben dargestellt.

Die übrigen Mitglieder des Board of Directors halten keine Aktien oder sonstigen Wertpapiere der Gesellschaft.

184 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

4
1

2

3

4

5



Verzeichnis

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

185

1

186 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

2

3

4

5



Verzeichnis

1

2

3

4



5

Verzeichnis

5
Für dasRegistrierungsdokument
verantwortliche juristische
Person5.1

Für dasRegistrierungsdokument
verantwortliche juristische
Person188

5.2

Erklärung der für das
Registrierungsdokument
verantwortlichen
juristischen Person

188

5.3

Informationsrichtlinie

189

5.4

Verpflichtungen derGesellschaft in Bezug
auf Informationen

189

Erhebliche Änderungen

190

5.5

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

187

5

FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT VERANTWORTLICHE JURISTISCHE PERSON>5.1 | Für das Registrierungsdokument verantwortliche juristische Person

1

2

3

4

5



Verzeichnis

5.1 Für das Registrierungsdokument verantwortlichejuristische Person
EADS

5.2 Erklärung der für das Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person
Die Gesellschaft erklärt, dass die Informationen in diesem Registrierungsdokument, nach bestem Wissen der Gesellschaft, den
Tatsachen entsprechen und keine Auslassungen enthalten, die ihre Bedeutung beeinflussen könnten.
EADS vertreten durch:Louis Gallois
Chief Executive Officer

188 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT VERANTWORTLICHE JURISTISCHE PERSON>5.4 | Verpflichtungen der Gesellschaft in Bezug auf Informationen

1

2

3

4

5



5

Verzeichnis

5.3 Informationsrichtlinie
Informationen erteilt:
Frau Nathalie Errard
Head of Investor Relations and Financial Communication
EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
Frankreich
Tel.: +33 1 42 24 28 00
Fax: +33 1 42 24 28 40
E-Mail: ir@eads.com
Die Webseite www.eads.com liefert umfassende Informationenüber die Gesellschaft, einschließlich des Berichts des Boardof Directors. Zudem können während der Gültigkeit dieses
Registrierungsdokuments Kopien von:> der Satzung;> dem in englischer Sprache am 24. April 2008 bei derAFM eingereichten und von der AFM gebilligten
Registrierungsdokument;> dem in englischer Sprache am 22. April 2009 bei derAFM eingereichten und von der AFM gebilligten
Registrierungsdokument; und> dem Konzernabschluss (IFRS) und dem Einzelabschluss
von EADS für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2007,2008 und 2009, zusammen mit den jeweiligen Berichten
der Abschlussprüfer, im eingetragenen Büro von EADS
eingesehen werden: European Aeronautic Defence and Space
Company EADS N.V., Mendelweg 30, 2333 CS Leiden,
Niederlande, Sitz der Gesellschaft (gemäß Satzung/statutairezetel), Tel.: +31 (0)71 5245 600.
Den Aktionären stehen in folgenden Ländern kostenfreie
Hotlines zur Verfügung: Frankreich (0 800 01 2001),
Deutschland (00 800 00 02 2002) und Spanien(00 800 00 02 2002). E-Mail-Adresse für Nachrichten von
Aktionären: ir@eads.com.

5.4 Verpﬂichtungen der Gesellschaft in Bezug
auf Informationen
Angesichts der Tatsache, dass die Aktien der Gesellschaft
an der Euronext Paris, am regulierten Markt (im Teilbereich
Prime Standard) der Frankfurter Wertpapierbörse und an den
Börsen von Madrid, Bilbao, Barcelona und Valencia notiertsind, unterliegt die Gesellschaft in Frankreich, Deutschland

und Spanien bestimmten geltenden Rechtsvorschriften
hinsichtlich Informationen, von denen die wichtigsten im
Abschnitt „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital — 3.1.3 Geltendes Recht undInformationspflichten“ zusammengefasst sind.

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

189

5

FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT VERANTWORTLICHE JURISTISCHE PERSON>5.5 | Erhebliche Änderungen

1

2

3

4

5



Verzeichnis

5.5 Erhebliche Änderungen
Zum Datum dieses Registrierungsdokuments hat sich die Finanz- und Geschäftslage von EADS seit dem 31. Dezember 2009 nicht
wesentlich verändert.

190 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

5
1

2

3

4

5



Verzeichnis

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

191

1

192 EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2009

2

3

4

5



Verzeichnis

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Niederlande

Registrierungsdokument – Finanzbericht

WWW.EADS.COM

In Deutschland
81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

Registrierungsdokument 2009
FINANZBERICHT

2009