2014
PANORAMAFLYINGEFFICIENTLY

SOMMAIRE

01

VISER
L’EFFICIENCE
04 - A350 XWB
Ensemble, nous réinventons le voyage long-courrier
08 - H175
Tester et repousser les limites
12 - Satellites à propulsion électrique
Offrir un avantage concurrentiel à nos clients02MAÎTRISER
L’EFFICIENCE
18 - Chiffres clés 2014
20 - Lettre du Président du Conseil d’administration
22 - Entretien avec le Président exécutif
26 - Conseil d’administration
28 - Comité exécutif
30 - Organigramme
32 - Entretien avec le Directeur financier
36 - L’action Airbus Group37 - Informations actionnaires
38 - Entretien avec le Directeur de la Stratégie
et de l’International
40 - Évolution de nos marchés

03

EFFICACITÉCOMMERCIALE
46 - Airbus
50 - Airbus Helicopters
54 - Airbus Defence and Space58 - Des employés engagés
59 - Chaîne d’approvisionnement
60 - Innovation
62 - Concours photos
63 - Adresses

FLYINGEFFICIENTLY *Airbus Group est un grand nom de l’industriequi réunit les compétences de trois leaders de marché :Airbus, Airbus Helicopters et Airbus Defence and Space.
L’innovation, la performance et l’internationalisation
du Groupe proviennent de la diversité des talents au sein
de nos effectifs, fruit d’un héritage culturel européen
combiné à un grand brassage de nationalités.

Nous avons enregistré
une solide performance
opérationnelle
Tom Enders, Président exécutif d’Airbus Group
Conférence de presse annuelle 2015

Visitez notre site Internet
www.reports.airbusgroup.com* Voler avec efficience.

01

01

PARTIE

01

VISER

L’EFFICIENCENOS ÉQUIPES
FONT LA DIFFÉRENCE
Les hommes et les femmes d’Airbus Group se
consacrent entièrement au développement des produits
les plus performants du monde. Parallèlement,la société optimise son efficacité opérationnelle afind’améliorer sa performance financière.
Dans les pages suivantes, nous mettons en avant
les principaux succès de l’année 2014, qui sont le résultat
d’un travail d’équipe. Airbus Group développe dessolutions de haute qualité adaptées aux exigences réelles
des clients d’aujourd’hui et de demain.

A350 XWBENSEMBLE,
NOUS RÉINVENTONSLE VOYAGE
LONG-COURRIER
FRUIT D’UN TRAVAIL D’ÉQUIPE
EXCEPTIONNEL, AUQUEL ONT PARTICIPÉDES MILLIERS D’EMPLOYÉS, LE PREMIER
A350 XWB A ÉTÉ LIVRÉ PAR AIRBUS À SON
CLIENT QATAR AIRWAYS, LE 22 DÉCEMBRE.
Cette livraison a été effectuée après l’achèvement de l’undes programmes de certification d’essais les plus exigeants
et efficients de l’industrie jamais mis en œuvre pour un avion
de ligne, comprenant le test de 5 appareils et plusde 2 600 heures de vol en moins de 15 mois.
La nouvelle ère du long-courrier, qui offre aux passagers
à la fois confort et efficience, s’est donc ouverte en
janvier 2015 avec le premier vol commercial de l’A350 XWB
de Qatar Airways entre Doha et Francfort.

Scannez
ici ouconsultez
le site

A350 XWB
04

www.reports.airbusgroup.com

05

CONSTRUIT POURNOS CLIENTSCES FACTEURS ONT ÉTÉDÉTERMINANTS DANSL’ÉLABORATION DE L’A350 XWB.
L’OBJECTIF ÉTANT DE PRODUIREUN APPAREIL PERMETTANT
DE DÉFINIR DE NOUVEAUXSTANDARDS EN TERMES DE
SATISFACTION DU PASSAGERET DE RENTABILITÉ.

LES COMPAGNIES AÉRIENNES
DEMANDENT PLUS DEPERFORMANCE. LES PASSAGERS
SOUHAITENT PLUS DE CONFORT.
L’ACTIVITÉ ÉCONOMIQUEDANS LES PAYS EN VOIEDE DÉVELOPPEMENT CRÉEÉGALEMENT DE NOUVEAUX FLUX
DE TRAFIC AÉRIEN MAJEURS.

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02

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01

A350 XWBUN NIVEAU
DE CONFORTINÉGALÉ
Des sièges de18 -pouces
en classeéco confort

02

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05

SYSTÈME DE
PROPULSIONSUPÉRIEUR

CLARTÉ DE LA
SIGNALISATIONEN CABINE

DESIGN
ÉCO-EFFICIENTMONTÉE DESCADENCES DE
PRODUCTION

6

25 %

10

LCD identiques
et permutables qui
offrent aux pilotes
la toute dernière
technologie en
matière d’affichaged’économie decarburant par
rapportà la génération
précédented’appareils longcourrier

A350 XWB
devraient êtreproduits
mensuellement
en 201870 %dematériaux
performants
combinantmatériauxcomposites(53 %), titane etnouveaux alliages
d’aluminium

06

07

TESTERET REPOUSSER
LES LIMITES

EN DÉCEMBRE 2014, AIRBUS
HELICOPTERS A LIVRÉ À NHV,SOCIÉTÉ DE SERVICES AÉRIENS,LE PREMIER HÉLICOPTÈRE H175
DE LA NOUVELLE GÉNÉRATION(ANCIENNEMENT EC175)
OFFRANT UNE PERFORMANCEEXCEPTIONNELLE, UN NIVEAU DESÉCURITÉ PLUS ÉLEVÉ ET UNE
GRANDE MAÎTRISE DES COÛTS.
Cet hélicoptère a été conçu pour êtreutilisé dans le cadre de missions majeuresspécialement développées par
Airbus Helicopters, à savoir le transportd’équipes sur les plateformes pétrolières
et gazières en mer, ainsi que les missions
de recherche et de sauvetage.
Doté d’une vitesse de croisière
recommandée de 150 nœuds et d’une
vitesse maximum de 160 nœuds, le H175
offre un avantage concurrentiel à sesclients, particulièrement à ceux qui opèrent
dans des environnements hostiles etexigeants.

Scannez
ici ouconsultez
le siteH17508

www.reports.airbusgroup.com

09PRIORITÉ À LA
SÉCURITÉ AÉRIENNE
D’AMÉLIORER LA PROTECTION
DU DOMAINE DE VOL ET
DE RENFORCER LE NIVEAUD’APPRÉCIATION DESSITUATIONS. LES CLIENTS ONTJOUÉ UN RÔLE ACTIF DANSLA CONCEPTION DU H175GRÂCE À DES ATELIERS AVECDE NOMBREUX OPÉRATEURSAÉRIENS.

LE H175 A ÉTÉ CONÇU DANSLE BUT DE SATISFAIRE AUX
EXIGENCES DES DERNIÈRESNORMES EN MATIÈRE
DE NAVIGABILITÉ POURL’HÉLICOPTÈRE ET L’AVIONIQUEEMBARQUÉE. IL PERMET DERENFORCER LA SÉCURITÉ ENRÉDUISANT LA CHARGE
DE TRAVAIL DU PILOTE,

03
01

05
04
02

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H175

PLUS LOURD

7 500 kgde poids
maximumau décollage

02

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05

GRANDECAPACITÉMEILLEUREPERFORMANCETECHNOLOGIESDE POINTE

DIVERSESCONFIGURATIONS

16 à 18

160 nœuds

L’hélicoptère
le plus compétitif
du marché, avec
une capacité detransport pouvant
aller jusqu’à
18 passagers

Vitesse maximum
et distancede convoyage
supérieures à
600 milles
nautiques

Sa nouvelleavionique et son
pilote automatiquepermettent unpilotage facile
et une assistance
optimaleconçues pourles secteurs dupétrole et du gaz,des services
médicaux, dela recherche etdu sauvetage,
du transport privéet des missions
de service public(300 km/h)

1011OFFRIR
UN AVANTAGE
CONCURRENTIELÀ NOS CLIENTSLES INGÉNIEURS D’AIRBUS DEFENCEAND SPACE SONT PIONNIERS DANSL’UTILISATION DES PROPULSIONSTOUT-ÉLECTRIQUE POUR SATELLITESDE GRANDE TAILLE ET FOURNISSENTAUX OPÉRATEURS DU SECTEUR
DES SOLUTIONS ENCORE PLUS
EFFICIENTES.
En 2014, la Division a obtenu un franc succès
dans ce nouveau segment de marché
en remportant d’importants contrats detélécommunications avec des opérateurs desatellites majeurs, tels que SES et Eutelsat.
Grâce à une propulsion électrique permettant
la mise en orbite initiale, la masse du satellite
est réduite, ce qui conduit à un lancement
à moindre coût et la possibilité d’augmenterla charge utile.

SATELLITES ÀPROPULSION
ÉLECTRIQUE
12

13Scannez
ici ouconsultez
le sitewww.reports.airbusgroup.com

SES-12

PLUS LÉGERET PLUS INGÉNIEUXEUROSTAR, LE PRODUITPHARE DE LA DIVISIONAIRBUS DEFENCE AND SPACEDANS LES SATELLITES DETÉLÉCOMMUNICATION,
A BATTU TOUS LES RECORDSEN TERMES DE FIABILITÉET DE LONGÉVITÉ.

LE TOUT DERNIER MODÈLE
E3000e UTILISE UNE PROPULSION
ÉLECTRIQUE PERMETTANT UNE
ÉCONOMIE DE MASSE POUR TOUTESLES MANŒUVRES ORBITALES,ET AINSI UNE RÉDUCTION DESCOÛTS DE LANCEMENT ET/OU UNE
AUGMENTATION DE LA CHARGE UTILE.

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05

01

SATELLITEEUROSTAR E3000e
À PROPULSION
ÉLECTRIQUE

ÉCONOMIE
DE MASSE

40 %d’économie demasse au lancement
par rapport aux
satellites similaires
à propulsion
chimique

02

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PUISSANCEÉLECTRIQUE
ÉLEVÉE

PLUS GRANDECAPACITÉ DEMISSIONCAPACITÉ DECHARGEULTRA-FLEXIBLENIVEAU DE
FIABILITÉINÉGALÉ

20 kW

150

10

500

de puissanceélectrique fournie
par des
cellules solaires
pour alimenterle systèmede propulsion
et la charge utile

amplificateurs depuissance élevéepour un plus grandnombrede chaînes
de télévision

processeurs designal numérique dedernière génération
fournissant plus
de flexibilité

ans d’exploitationen orbite cumuléspar les 60 satellites
Eurostar

14

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02

PARTIE02MAÎTRISER

L’EFFICIENCE
18 - Chiffres clés 2014
20 - Lettre du Président du Conseil d’administration
22 - Entretien avec le Président exécutif
26 - Conseil d’administration
28 - Comité exécutif
30 - Organigramme
32 - Entretien avec le Directeur financier
36 - L’action Airbus Group37 - Informations actionnaires
38 - Entretien avec le Directeur de la Stratégie
et de l’International
40 - Évolution de nos marchés

A350 XWBPANORAMA 2014

CHIFFRES CLÉS
2014

PRISES DE COMMANDES(1)CARNET DE COMMANDES(1)02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

166,4 Md€
2013

216,4 Md€

857,5 Md€

- 23 %

2013

CHIFFRE D’AFFAIRES

57,6 Md€

4,0 Md€+5%

2013

RÉSULTAT NET(2)1,5 Md€2,6 Md€+ 54 %POSITION DE TRÉSORERIE NETTE

2,3 Md€2013+ 26 %

EBIT*

60,7 Md€
2013

680,6 Md€

9,1 Md€+ 59 %

2013

8,5 Md€* Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT*) indiqués dans le présent rapport s’entendent avant intérêts et impôts, amortissementdes écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.
Les chiffres de l’exercice 2013 indiqués tout au long de ce document ont été retraités afin de refléter l’application des normes IFRS 10 et 11.
18+8%

PANORAMA 2014

RÉSULTATS 2014

RENTABILITÉ

Airbus Group a enregistré de solides résultats en 2014
avec des livraisons d’avions commerciaux, un chiffred’affaires et un carnet de commandes records
reflétant une amélioration de sa performance
opérationnelle. Airbus a reçu 1 456 commandes
nettes d’avions commerciaux et atteint un ratio prisesde commandes/livraisons supérieur à 2.

Alors que le chiffre d’affaires a augmentéde 5 %, l’EBIT* reporté a progressé de
54 %, reflétant une solide performancesous-jacente. Le résultat net etle bénéfice par action se sont également
considérablement accrus.

2,99 €
2013

1,86 €

1,20 €+ 61 %

2013

DÉPENSES R&D

3,1 Md€0,75 €+ 60 %SALARIÉS

3,4 Md€2013

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCEDIVIDENDE PAR ACTION(3)BÉNÉFICE PAR ACTION(2)138 622+9%2013

138 4040%(1) Les contributions des activités avions commerciaux aux prises de commandes et au carnet de commandes s’entendent sur la base des prix catalogue.
(2) Airbus Group continue d’employer le terme « Résultat net ». Celui-ci est identique au bénéfice pour la période imputable aux actionnaires de la société mère, selon les normes IFRS.
(3) Résolution soumise à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires de 2015.
19

PANORAMA 2014UN SUCCÈS
DURABLELETTRE DE DENIS RANQUEPRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Chers / Chères Actionnaires
et parties prenantes,

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

Notre Société continue de se développer rapidement. La liste de nos avancées stratégiquesen 2014 est remarquable. En voici quelques
exemples : adoption de la marque unique
Airbus, pour représenter l’ensemble du Groupe,
restructuration au sein de la Division Defence
and Space nouvellement créée, revue complète du portefeuille d’activités du Groupe dansle secteur de la défense et de l’espace, le tout
suivi de véritables mesures prises afin de nous
recentrer sur nos points forts.

se concentrant sur les besoins spécifiques desclients, cela génère de la valeur pour le Groupe.
Les commandes enregistrées depuis le lancement du programme en sont la preuve.

En 2014, le Conseil d’administration a supervisé l’avancée technique et commerciale desprincipaux programmes, tels que l’A350 XWB,
l’A400M, l’A380 et le Super Puma. Au cours dedeux réunions qui se sont tenues en dehors dusiège, dans les locaux d’Airbus Helicopters à
Marignane et d’Airbus à Toulouse, le Conseil
Les étapes importantes que nous avons fran- d’administration a saisi l’opportunité de revoir
chies dans le cadre de nos activités dé- dans chacun des sites les processus de transmontrent que la direction du Groupe maîtrise formation en cours et de mettre l’accent surbien la gestion des opérations : la livraison du les leviers stratégiques clés.
tout premier A350 XWB effectuée comme prévu avant la fin de l’année, le vol inaugural de Le Conseil d’administration s’est également
l’A320neo également réalisé dans les temps, concentré sur les résultats financiers et les préviainsi que les premières livraisons du tout der- sions du Groupe, ainsi que sur les défis liés à lanier modèle H175 et les nouvelles versions des chaîne d’approvisionnement, les initiatives visanthélicoptères H145 et H135, même si le déve- à améliorer l’efficacité, la conformité des procesloppement de ce programme reste un défi. sus au sein de l’entreprise, les risques de contenC’est pourquoi, malgré les difficultés persis- tieux et sur d’autres questions d’importance.
tantes de l’A400M, les résultats financiersdu Groupe soulignent l’amélioration de sa Notre principal engagement est de générer
performance opérationnelle. Le carnet de com- de la valeur pour nos actionnaires, afin demandes, solide en raison de nouvelles com- témoigner notre reconnaissance à nos fidèles
mandes importantes, y a également contribué. investisseurs, mais aussi établir les bases d’unsuccès et d’un leadership durables. L’évolution
Le Conseil d’administration d’Airbus Group du dividende le démontre clairement. La propopeut être tout simplement fier de ces résultats, sition actuelle de 1,20 € par action représente
obtenus en travaillant de concert et de manière une augmentation de 60 % par rapport à l’anconstructive avec la direction et en visant la née précédente et dans le haut de la fourchette
croissance à long terme du Groupe, l’excel- prévue par la politique de distribution dulence en matière de gestion des risques et, a Groupe. Elle reflète l’amélioration du bénéfice
par action de la Société et notre confiancefortiori, l’intérêt des actionnaires.
dans les nouvelles opportunités à venir.
Des décisions majeures prises au cours decette année, telles que la cessation d’activités Nous soumettons également à nos actionnon clés et la vente de notre participation dans naires, lors de notre Assemblée générale, une
Dassault Aviation, reflètent notre volonté de nouvelle proposition importante et symbolique :concentrer nos efforts, nos ressources et notre transformer notre forme juridique actuelle encapital dans les domaines où notre Société se une société européenne (Societas Europaea
différencie dans nos marchés et notre industrie. ou SE). Cette modification n’aura pas d’inciDans un environnement qui évolue rapidement, dence sur la gestion au jour le jour de la Sonotre décision de constituer une co-entreprise ciété ; elle n’affectera pas la gouvernance destratégique avec Safran pour nos activités Lan- manière significative et n’impliquera pas de moceurs et la nouvelle Ariane 6 attestent de notre dification de l’enregistrement statutaire de lavolonté de redevenir l’acteur déterminant de société aux Pays-Bas. Cela reste toutefois un
notre secteur, toujours à la pointe de l’innovation. sujet qui nous tient à cœur, sachant que ce
Je suis convaincu qu’une telle agilité rendra changement témoigne de nos valeurs européennes, véritable facteur de notre réussite :Airbus Group encore plus fort.
le brassage des cultures et le dépassement
Le Conseil d’administration soutient cette des frontières sont la véritable clef de voûte
approche efficiente des développements que d’Airbus Group. Les salariés du Groupe ont un
l’A330neo illustre parfaitement. En renouvelant profil très international et manifestent une ouun produit bien établi, reconnu et rentable, en verture d’esprit s’appuyant sur une diversité de20

Notre principal
engagement est
de générer dela valeur pournos actionnaires
Denis RanquePrésident du Conseil d’administration

forces et de caractères. En devenant une SE,
Airbus Group affiche son engagement pour lesannées à venir et pour les coopérations internationales en exportant son « esprit de groupe »européen au-delà des frontières.
Le Conseil d’administration de notre Société reflète cet esprit par sa composition internationale et par l’expérience industrielle étendue
et approfondie de ses membres. Le Conseil
continue d’accomplir des progrès réguliers etde respecter ses engagements en matière dediversité hommes/femmes pour 2015 et lesdeux prochaines années au fur et à mesuredes départs des administrateurs.
Une évaluation du Conseil d’administration a été
réalisée en 2015 avec le soutien de Spencer
Stuart. L’étude, fondée sur des entretiens individuels avec l’ensemble des administrateurs, apermis de dresser un bilan satisfaisant et deproposer des améliorations détaillées dans le

PANORAMA 2014

rapport du Conseil d’administration présenté
aux actionnaires lors de l’Assemblée générale.
En 2014, le Conseil d’administration a constaté
que le mécanisme de remplacement actuel,qui supposait le changement d’un nombre important d’administrateurs tous les trois ans, risquait de lui faire perdre une partie importantede l’expérience acquise. Le Conseil a donc
décidé de mettre en place un système plus
souple, remplaçant au moins un, mais au maximum deux administrateurs par an. Les premierschangements auront lieu lors de l’Assemblée
générale de 2016.
Nous allons déjà avoir l’opportunité de matérialiser ce nouveau plan de rotation avec la démission de Josep Piqué i Camps qui, en raison deses nouvelles responsabilités exécutives, nepourra plus être membre du Conseil d’administration du Groupe. La personne proposée pourlui succéder, Mme Amparo Moraleda, possède
toutes les qualités nécessaires en matière desavoir-faire industriel et d’expérience sur le planinternational pour enrichir la composition actuelle du Conseil d’administration et y apporterune solide contribution personnelle. Je me réjouis de pouvoir l’accueillir prochainement dansnotre équipe.

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

Airbus Group dispose d’un programme ambitieux. Pour ce qui est de l’avenir, je crois que lesactionnaires peuvent continuer de compter sur
le soutien apporté par un Conseil d’administration compétent et entièrement dédié.

Denis Ranque

COMITÉS DUCONSEIL D’ADMINISTRATIONDIVIDENDE PAR ACTION

Au 1er avril 2015*

1,20 €COMITÉ D’AUDIT
Hermann-Josef Lamberti (Président)
Anne Lauvergeon
Michel Pébereau
Josep Piqué i Camps* Résolution soumise à l’Assemblée générale annuelle
des actionnaires 2015.

COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSET DES NOMINATIONS
Sir John Parker (Président)
Jean-Claude Trichet
Lakshmi N. Mittal
Hans-Peter Keitel

Pour plus d’informations, vous pouvez
consulter le chapitre Gouvernement d’entreprisedu Document d’enregistrement 2014.
21

PANORAMA 2014

UNE TRAJECTOIRE
UNE ÉQUIPE

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCEENTRETIEN AVEC TOM ENDERSPRÉSIDENT EXÉCUTIF

Q

uand on évoque 2014,
qu’est-ce qui vous vientà l’esprit ?

D’abord, je dirais que 2014 a été
une année différente des autres
sur le plan commercial. Elle aété la première année où l’ensemble du Groupea opéré sous l’appellation Airbus. Cette stratégie de marque unique est importante pour
toutes nos activités, en particulier pour celles
de nos divisions Airbus Helicopters et Airbus
Defence and Space. Nous sommes regroupéssous une marque puissante qui sert notamment nos ambitions croissantes sur les marchés internationaux.
Je pense également aux progrès notables surle plan opérationnel que nous avons accomplis
au cours de cette période grâce à la mobilisation de nos salariés.
Nous avons toujours affirmé que le premier
A350 serait livré avant la fin de l’année etnous y sommes parvenus ! Nous souhaitionségalement pouvoir effectuer le premier vol del’A320neo avant la fin du troisième trimestre etnous avons là encore relevé le défi.

Nos collègues de la division Defence andSpace ont eu une année particulièrement chargée avec la mise en place de leur nouvelleorganisation, la revue du portefeuille desaffaires commerciales et les prémices de laco-entreprise avec Safran dans le cadre denotre activité Lanceurs, une véritable révolution
dans le secteur de l’espace en Europe. Toutes
ces mesures sont cruciales pour notre compétitivité dans le secteur de la défense et del’espace, et ont été mises en œuvre selon les
objectifs fixés.
Chez Airbus Helicopters, nos équipes sont parvenues à « garder le cap » en dépit d’un environnement commercial difficile. Nous avons, parailleurs, grandement avancé dans le renouvellement de notre flotte.
Je suis donc très fier de l’attitude résolument
positive de nos salariés ! C’est grâce à la mobilisation intense de l’« équipe Airbus » que 2014
restera une autre année record pour le Groupedans de nombreux domaines.

22

Quels ont été les faits marquants d’unpoint de vue opérationnel et commercial ?
De toute évidence, la certification et la livraison
dans les délais du premier A350 à Qatar
Airways sont très importantes. Les attentes denos clients et de nos actionnaires étaient trèsélevées. Cette grande réussite est le fruit dutravail d’équipe remarquable effectué depuis
plusieurs années par nos salariés et nos fournisseurs. Et le retour client que nous avonsreçu jusqu’à présent s’avère très encourageant. Maintenant que nous sommes en traind’augmenter la cadence industrielle de l’A350,
nous devons poursuivre cet excellent travaild’équipe !
Le premier A350 n’a été que l’un des 629 appareils livrés aux clients en 2014, soit un nouveau
record pour le Groupe. Ce total inclut également 30 A380 et 490 avions monocouloirs.
Pour l’A380, nous sommes en voie d’atteindrecette année notre seuil de rentabilité grâce aux
progrès réalisés l’an passé sur le plan opérationnel. L’A320neo a effectué son premier vol,étape majeure pour l’entrée en service vers lafin de l’année. Cet avion est l’appareil de ligne
le plus rapidement vendu de tous les temps ;il a connu un succès retentissant ! Enfin nous
avons également présenté, lors du derniersalon aéronautique de Farnborough, la remotorisation de notre A330. Comme le démontre
le grand nombre de prises de commande, nos
produits sont très appréciés sur le marché.
Ces remotorisations vont encore renforcer
notre position de marché.
Le succès de 2014 est-il alors seulement
attribuable à Airbus ?
Non, je ne dirais pas cela. Même si Airbus joueun rôle très important au sein de notre Groupe,
les autres Divisions ont également fortement
participé à ce succès.
Les objectifs fixés pour notre Division Helicoptersétaient pratiquement les mêmes que pour notre
segment Aviation commerciale, à savoir lelancement de produits nouveaux et compétitifs
sur le marché. Nous avons commercialisé une
nouvelle génération de H175 (anciennement
EC175), ainsi que des versions modifiées duH135 et du H145. Parallèlement, l’année 2014 a
été marquée par la remise en service complètede la flotte Super Puma, qui avait récemment

PANORAMA 2014

connu des difficultés. Tous ces événements
ont permis de stabiliser la Division au coursde sa période de transformation.
Nous avons réalisé des performances opérationnelles importantes au sein de nos activités
défense et espace, dont six lancements
d’Ariane 5. N’oublions pas de citer l’atterrissage
remarquable de la sonde Philae sur une comète
après un voyage de dix ans dans l’espace à bordde notre véhicule spatial Rosetta. Nous avons enregistré de nombreuses prises de commandes
pour nos activités de systèmes spatiaux et lademande pour nos avions militaires légers etmoyens a été soutenue.

Toutefois, j’ai le regret de dire que, en ce qui
concerne l’A400M, nous n’avons pas été enmesure de répondre aux attentes de nosclients. Ces retards sur le programme ont donné lieu à une charge enregistrée dans nos
comptes. Mais nous avons désormais pris lesmesures nécessaires pour reprendre le développement de notre programme. Nous ne devons pas seulement le faire pour des raisonsfinancières, mais également parce que nosclients du secteur militaire comptent sur les capacités de transport de cette nouvelle génération d’appareils.

Que signifient alors tous cesévénements en termes de performancefinancière ? Êtes-vous satisfait
des résultats du dernier exercice ?
En 2014, dans l’ensemble, nous avons augmenté nos revenus, notre rentabilité et nosflux de trésorerie au-delà de nos prévisions. Etbien que nous ayons dû supporter des coûts
importants liés à l’A400M, nous avons pu
compenser ces charges par les plus-values
réalisées sur les cessions effectuées, quiconstituaient la première étape de notre plan
stratégique de refonte de notre portefeuille.
Par conséquent, dans l’ensemble, nous avons
enregistré une bonne performance l’année

2014 restera une
autre année record
pour le Groupe
02 MAÎTRISER L’EFFICIENCETom Enders
Président exécutif23

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCEPANORAMA 2014dernière et nous sommes fiers d’avoir pu en
faire bénéficier nos actionnaires grâce auversement d’un dividende record. Donc, oui, je
suis satisfait des résultats, mais je reste vigilant.
Nous avons encore la possibilité d’accroître
de manière considérable la rentabilité d’Airbus.
Et nous améliorerons encore plus celle duGroupe dans l’année à venir.

Notre objectif
prioritaire estd’exécuter nos
programmes
dans le respect desdélais, des coûts
et des niveaux dequalité fixés.
Tom Enders
Président exécutif

Quelles sont vos priorités pour2015 et au-delà ?
Notre objectif prioritaire est clairement d’exécuter nos programmes dans le respect des délais,des coûts et des niveaux de qualité fixés.
Concernant les différentes montées en cadence industrielles dans le Groupe, (celles desappareils A350, A400M, A320neo et H175 par
exemple) « réussir du premier coup » doit êtrenotre principe de base.
À cette fin, nous avons également mis en placepour l’ensemble du Groupe une initiative qualité
dénommée « Quest ». Il s’agit d’assurer l’efficiencede nos opérations et de livrer des produits etservices de plus grande qualité.
Mais si nous souhaitons respecter rigoureusement notre principe de « réussir du premiercoup » nous devrons continuer à améliorer nos
processus internes. Nous avons beaucoup
travaillé dans ce sens ces dernières années,mais pour exploiter au maximum le potentiel

24d’innovation du Groupe, nous devons renforcerl’intégration et la connectivité au sein de nos activités. Nous développerons une stratégie numérique permettant une prise de décision toujours plus rapide, des cycles de développement
plus courts, des montées en cadence plus rapides et une production plus efficace. Cela nese fera pas du jour au lendemain, mais nos dirigeants vont conjuguer leurs efforts pour développer et mettre en œuvre cette stratégie,progressivement, étape par étape, mais le plus
vite possible.
Je suis convaincu que tous chez Airbus nous
en tirerons des bénéfices, mais aussi nos actionnaires sur le long-terme.
Enfin, quelle que soit l’activité ou la stratégie quenous développerons, nous nous attacherons à
le faire avec toute la déontologie nécessaire.
Nous appliquerons nos lignes directrices enmatière d’éthique et de déontologie et nous
veillerons à ce que tous nos salariés reçoiventla formation souhaitée dans ce domaine si
important pour nous. Nous promouvons sérieusement une culture d’intégrité et de transparence au sein de toutes nos activités dans lemonde et à tous les niveaux.

PANORAMA 2014

PRIORITÉS 2015
POINTS CLÉSMONTÉE EN CADENCE DE LA PRODUCTION
Se concentrer sur la montée en cadence industrielle
des nouvelles plateformes d’avions civils : A350 XWB,
A320neo, H175 et H145 ; réorganiser le processus
industriel de l’A400M et franchir des étapes clés dansle développement de nos capacités militaires.

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
Étendre l’initiative Quest à l’ensemble du Groupe ;réduire encore plus les délais requis pour résoudre
les problèmes survenant après la mise en service ;simplifier et écourter les processus de développement.

INNOVATIONOBJECTIFS FINANCIERS
Continuer d’améliorer notre marge et d’augmenterla rentabilité ; se concentrer sur la créationde liquidités et constituer des réserves en vue
des investissements futurs.

ÉTHIQUE ET CONFORMITÉ
Renforcer le programme anticorruption, mettre à jourles politiques du Groupe, promouvoir la culture de« prise de parole », de l’intégrité et de la transparence.

CITOYENNETÉET RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE
Consolider la position de la Société en tant quepartenaire de confiance auprès de ses parties prenantes,
de ses pays d’origine et à l’échelle mondiale.

L’ÉQUIPE AIRBUS
Conduire des actions au niveau des équipes, desDivisions et du Groupe afin d’accroître l’implication dessalariés sur les deux prochaines années et d’augmenter
ainsi notre performance et notre compétitivité.

RAYONNEMENT MONDIAL
Appliquer le concept « One-Roof » (regrouper
sous un même toit) à travers le Groupe d’ici la fin
de l’année ; s’efforcer d’étendre plus encore notre
renommée internationale en augmentant notreprésence industrielle locale.

25

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

Développer et mettre en œuvre une stratégie numériqueau niveau du Groupe ; créer des synergies au sein
du Groupe en matière d’innovation ; améliorer les liens
entre les Divisions opérationnelles et les clients.

PANORAMA 2014

DÉFINIRLE CAPCONSEIL D’ADMINISTRATION

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

Au 1er avril 2015

DENIS RANQUE (63)Président du Conseild’administration d’Airbus GroupDe 1998 à 2009, M. Ranque a été Président duConseil et Directeur général de Thales, leader
européen de l’électronique de défense. Il avait
auparavant occupé différents postes de direction
au sein de cette entreprise. Il a commencé sacarrière au ministère français de l’Industrie.
Depuis 2010, il a assumé de nombreuses
fonctions non exécutives au sein de sociétés
industrielles et d’organisations à but non lucratif.

ANNE LAUVERGEON (55)Présidente-Directrice générale d’A.L.P,
Présidente du Conseil d’administration de Sigfox,
et Présidente de la Commission Innovation 2030
Mme Lauvergeon a été Présidente du Directoired’Areva de 2001 à 2011. Sous son mandat, lasociété est devenue le leader mondial du nucléaire.
Avant de rejoindre Lazard Frères et Alcatel, ellea travaillé de 1990 à 1995 auprès du Président
François Mitterrand en tant que Secrétaire
générale adjointe et représentante personnelle
pour la préparation des sommets G7/G8.

TOM ENDERS (56)Président exécutif d’Airbus Group
M. Enders préside le Comité exécutifd’Airbus Group, il rend compte au Conseild’administration, dont il est le seul membre
exécutif, de la performance du Groupeet de l’exécution de la stratégie.

SIR JOHN PARKER (72)Président d’Anglo American
Avant d’occuper son poste actuel,Sir John Parker a assumé diverses fonctions
de direction dans l’ingénierie, les chantiers
navals et le secteur de la défense.
Il a notamment été président de National Grid
jusqu’à fin 2011 et a passé 25 ans en qualitéde Président exécutif au sein d’Harland & Wolff
et du Groupe Babcock International.

26

JEAN-CLAUDE TRICHET (72)Gouverneur honoraire de la Banquede France et ancien Président
de la Banque centrale européenne
M. Trichet a occupé le poste de Président
de la Banque centrale européenne de 2003
à 2011. Il a auparavant été Gouverneur dela Banque de France, Administrateur duTrésor français et a occupé plusieurs fonctions
importantes au sein du ministère françaisde l’Économie et des Finances.

HERMANN-JOSEF LAMBERTI (59)Ancien Membre du Conseild’administration de Deutsche Bank
M. Lamberti a été Directeur général déléguéde Deutsche Bank AG de 1998 à 2012. Il avait
acquis au préalable une grande expériencechez IBM, dans les domaines du contrôle degestion, du développement des applications
internes, des ventes, des logiciels pourparticuliers, du marketing et de la gestion
de la marque.

PANORAMA 2014

Pour en savoir plus :www.airbusgroup.com(Group & Vision > Governance)

LAKSHMI N. MITTAL (64)Président-Directeur générald’ArcelorMittal

MANFRED BISCHOFF (72)Président du Conseil de surveillancede Daimler

M. Pébereau a été le Président du Conseil
de BNP Paribas jusqu’à fin 2011. Il dirigeait
auparavant la banque BNP et a mené lafusion ayant donné naissance à BNP Paribas
en 2000. Il a également dirigé le Crédit
Commercial de France, après avoir occupé
plusieurs postes de haut rang au sein
du Trésor français.

M. Mittal est un entrepreneur qui a fondé
Mittal Steel Company en 1976. Sa société s’estdéveloppée avec succès au fil des années
jusqu’à devenir, sous le nom d’ArcelorMittal,
le plus grand groupe sidérurgique dumonde. M. Mittal est reconnu pour son rôle
prédominent dans la restructuration dela sidérurgie mondiale.

M. Bischoff a auparavant occupé le poste dePrésident exécutif de Daimler Benz Aerospace(DASA), le poste de Président du Conseild’administration d’EADS et a été membre
du Directoire de Daimler AG. Diplômé enéconomie, il possède une expertise complètedans l’industrie automobile aussi bien quedans l’industrie aérospatiale.

HANS-PETER KEITEL (67)
Vice-président de l’Association
allemande de l’industrie (BDI)

RALPH D. CROSBY (67)
Ancien Membre du Conseild’administration d’EADS et deNorthrop Grumman

JOSEP PIQUÉ i CAMPS (60)Vice-Président du Conseil et PDG
d’Obrascón Huarte Lain

M. Keitel a occupé le poste de Président del’Association allemande de l’industrie (BDI)de 2009 à 2012. Auparavant, il a travaillé
pendant près de 20 ans chez Hochtief, tout
d’abord en tant que Directeur des affaires
internationales, puis comme Président
exécutif de 1992 à 2007.

M. Crosby a à son actif trente annéesd’expérience dans l’industrie aérospatiale
et de la défense internationale, y compris
en qualité de Directeur général des activités
commerciales et activités de défense
majeures d’EADS et de Northrop Grumman
Corporation.

27

M. Piqué i Camps est Vice-président duConseil et PDG d’Obrascón Huarte Lain (OHL).
Il possède une grande expérience politiqueacquise au cours des différentes fonctions
qu’il a occupées, en qualité de sénateur ou
de ministre de différents gouvernements
espagnols.

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCEMICHEL PÉBEREAU (73)Président honoraire de BNP Paribas etPrésident de la fondation BNP Paribas

DIRIGER ENSEMBLE
COMITÉ EXÉCUTIF DU GROUPE
Au 1er avril 2015

TOM WILLIAMS
Directeur général déléguéd’Airbus

13

M. Williams est responsable dela gestion des opérations d’Airbus,
y compris de l’ingénierie, dela production et de la chaîne
d’approvisionnement. Il a remplacé
Günter Butschek le 1er janvier 2015.

12

JOHN LEAHY
Directeur général déléguéd’Airbus - Clients

KLAUS RICHTER
Directeur des approvisionnementsd’Airbus et d’Airbus Group01

M. Richter est chargé desapprovisionnements pour le Groupe
et dirige le service Achats d’Airbus,
développant des partenariats solides
avec les fournisseurs et s’assurant
que les biens achetés sont livrés dansles temps, sans coûts additionnels
et avec le niveau de qualité requis.

Les responsabilités de M. Leahy
couvrent toutes les activités
commerciales d’Airbus, notamment
les ventes, le marketing, la gestion descontrats, le contrôle des transactionscommerciales, la gestion des actifs,
les opérations de leasing et ledéveloppement des activités.

0211FRANÇOIS AUQUE
Responsable de l’unité
opérationnelle Space Systems au
sein d’Airbus Defence and SpaceLa mission de M. Botti consisteà piloter la stratégie de rechercheet technologique d’Airbus Group.
Il supervise les technologies del’information et les initiatives à longterme en matière de cybersécurité,de qualité, de gestion de programmes
et d’outils de fabrication.

M. Auque est responsable de l’unité
opérationnelle Space Systems au sein de laDivision Airbus Defence and Space. Space
Systems est le fournisseur européen leader
du transport spatial et des systèmes desatellites et d’infrastructures orbitales et joueun rôle primordial dans le développement descapacités des forces de dissuasion françaises.
Par ailleurs, M. Auque est président d’Airbus
Defence and Space, France.

JEAN BOTTI
Directeur techniqued’Airbus Group03
THIERRY BARIL
Directeur des ressources humainesd’Airbus et d’Airbus GroupLa responsabilité de M. Baril est d’attirer
et de perfectionner une main-d’œuvre
compétente et flexible, au sein d’unespace de travail inclusif et motivant
doté d’une culture de la performancede haut niveau, en planifiant les besoinsen matière de compétence et en
encourageant les leaders à soutenir lacroissance, l’innovation et le changement.

01

02

BERNHARD GERWERT 04
Président exécutifd’Airbus Defence and
Space

03

MARWAN LAHOUD
Directeur de la Stratégie
et de l’Internationald’Airbus Group

M. Gerwert a pour mission
de restructurer la division
Airbus Defence and Space
ainsi que de générer une
performance durable et depréparer l’avenir de cette
Division.

M. Lahoud est chargéd’élaborer la stratégie duGroupe, de son marketing
et développement àl’international, ainsi quedes affaires publiques
du Groupe.

28

04

05

05

06

07

08

09

06
ALLAN McARTOR
Président-Directeur
général d’Airbus Group, Inc.

TOM ENDERS
Président exécutifd’Airbus Group07

M. McArtor supervise les
aspects stratégiques etopérationnels d’Airbus Groupaux États-Unis afin d’étendre
sa présence sur le marché
américain, en coordination
avec les trois Divisions
opérationnelles du Groupe.

M. Enders préside le Comité
exécutif du Groupe.
Il rend compte au Conseild’administration, dont il est
le seul membre exécutif, dela performance du Groupeet de l’exécution dela stratégie.

10

11

12

08
HARALD WILHELM
Directeur financierd’Airbus et d’Airbus Group

13

09
FABRICE BRÉGIER
Président exécutif d’Airbus

En tant que Président etPrésident exécutif d’Airbus,
M. Brégier est responsablede la performance desactivités d’Airbus et de leurpositionnement pérenne surles marchés internationaux
de l’aviation commerciale.

M. Wilhelm est chargé d’assurer
la performance financière d’Airbus
Group, d’obtenir les financements
pour le Groupe et ses clients,de gérer les relations avec lesinvestisseurs ainsi que les risqueset les opportunités, de garantir
la transparence financière etde créer de la valeur pour lesactionnaires de la Société.

29

GUILLAUME FAURY
Président exécutifd’Airbus Helicopters

10

La mission de M. Faury consiste àappliquer un programme ambitieux detransformation d’Airbus Helicoptersafin de consolider la performanceindustrielle de la Division, de garantir
le succès commercial et la satisfaction
des clients quant aux programmes
et services associés et de renforcer
l’offre de produits de la Division.

M. Domingo Ureña-Raso a démissionné le 29 janvier 2015

PANORAMA 2014

PANORAMA 2014

DIRECTEURFINANCIER

ORGANIGRAMME
D’AIRBUS GROUP

Harald Wilhelm

DIRECTEUR DE
LA STRATÉGIE ET
DE L’INTERNATIONAL
AIRBUSer

Au 1 avril 2015

SECRÉTAIREGÉNÉRAL

Marwan Lahoud
Fabrice Brégier
(Président exécutif)

CONSEILD’ADMINISTRATION

Thierry BarilJohn Leahy
Denis Ranque(Président du Conseil)

Tom Williams

Manfred Bischoff

AIRBUSHELICOPTERS

Thierry Baril

AUDIT INTERNE

Grazia Vittadini

DIRECTEURTECHNIQUE

Ralph D. Crosby
Guillaume Faury
Hans-Peter Keitel

PRÉSIDENTEXÉCUTIF(Président exécutif)

Jean Botti

DIRECTEUR DE
LA CONFORMITÉHermann-Josef Lamberti
Tom Enders
Anne Lauvergeon

AIRBUSDEFENCE AND SPACE

Bernhard Gerwert

Lakshmi N. Mittal

Pedro Montoya

DIRECTEUR
DES ACHATS

Klaus Richter(Président exécutif)

AFFAIRESJURIDIQUESFrançois Auque
Sir John Parker

Peter Kleinschmidt

Michel Pébereau

AIRBUS GROUP, INC.
Josep Piqué i Camps

Allan McArtor

Jean-Claude Trichet

COMMUNICATION(Président exécutif)

Rainer Ohler

MEMBRES DU COMITÉ EXÉCUTIF DU GROUPE

30

31

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCETom Enders(Président exécutif)

DIVISIONS

Klaus Richter
Harald Wilhelm

Pierre de Bausset

DIRECTEURDES RESSOURCESHUMAINESPANORAMA 2014

AMÉLIORATIONDES PERFORMANCES

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCEENTRETIEN AVEC HARALD WILHELM
DIRECTEUR FINANCIERS

i l’on en juge par la diffusion
des résultats sur le site
Internet, vous semblez tout
à fait satisfait des chiffres
2014. Quels ont été selon vous
les faits marquants de l’année ?

En effet, nous avons enregistré une série debons résultats et notre rentabilité continue des’accroître. Alors que le chiffre d’affaires aaugmenté de 5 %, l’EBIT a progressé de 54 %pour atteindre 4 milliards d’euros. Malgré lacharge imputable à l’A400M, nos bénéfices ont
augmenté de 61 %, à 2,99 € par action. Notre
proposition de dividende à 1,20 € par action, en
augmentation de 60 % par rapport à l’année précédente, est déterminée à partir de ce résultat.
En outre, notre flux de trésorerie disponiblea évolué favorablement atteignant 1,1 milliardd’euros, et cela même avant l’intégration de0,9 milliard d’euros provenant des cessions
réalisées. Je me réjouis particulièrement de cedernier résultat. La gestion des flux de trésorerie
est un vrai défi compte tenu des programmes encours, des montées des cadences de production de l’A350, de l’A320 et de l’A400M. Il est
satisfaisant de voir que les efforts en matièrede gestion du fonds de roulement ont porté
leurs fruits. Nos équipes ont effectué un travail
remarquable dans ce domaine.

prudents compte tenu de la situation de nos
programmes. L’A400M a lourdement pesé
sur notre flux de trésorerie en 2014 et continuera de le faire en 2015. Nous avons un besoin important de trésorerie pour faire face à lamontée en cadence de la production del’A350. Nous sommes dans la phase de développement de l’A330neo et nous commencerons également à augmenter la cadence deproduction de l’A320neo avec les premières
livraisons à fin 2015.

BÉNÉFICE PAR ACTION(en €)

3,5

2,99

3
2,5

1,86

1,5

Quels effets peut-on attendre
de ces opérations de cessions ?

0** Les chiffres de l’exercice 2013 ont été retraités afin de refléter l’application des normes IFRS 10 et 11.
32

3
2,5

2

Après 2015, nous devrions toutefois observer
une amélioration de notre flux de trésorerie qui,
à court terme, après opérations de fusionsacquisitions, sera alimenté par les produits decessions en cours.

En 2014, nous avons déjà constaté un impact
sur la trésorerie. Il s’agit de près de 800 millions
d’euros provenant des cessions d’une partie
de nos participations dans Dassault Aviation en
novembre 2014 : environ 8 % de nos actions
Dassault. Au début de l’année 2015, nous avons
vendu à nouveau 18,75 % d’actions Dassault.
En fonction des conditions du marché, nous
souhaitons continuer de réduire notre participation au cours de l’année prochaine. En ce qui
concerne les autres cessions réalisées dansComment envisagez-vous l’évolution dele cadre de l’optimisation de notre portefeuillecette tendance car vous avez largementd’activités défense et espace, nous établirons
dépassé vos prévisions en ce qui
un calendrier de ces opérations de vente et deconcerne le niveau de trésorerie ?
cessions d’actifs divers. Le processus n’étant
Comme je l’ai dit, nous avons suivi de très près pas suffisamment avancé, il est encore trop tôt
la situation de la trésorerie tout au long de l’anpour faire des calculs.
née. Et nous avons eu un bon quatrième trimestre grâce à nos réalisations opérationnelles
Mais il est clair que vous restez confiant
et nos livraisons, ainsi qu’à des avances clients
quant à l’évolution de la situation deconséquentes. Tous ces éléments nous ont
trésorerie. Car il s’agit d’une augmentation
permis de dégager en 2014 un flux de trésoreimportante du dividende.
rie plus élevé que prévu.
Le dividende proposé enregistre, il est vrai, une
Pour 2015, nous tablons sur un flux de trésore- augmentation significative par rapport à l’annéerie à l’équilibre avant opérations de fusions- dernière, mais ce chiffre est tout à fait conforme
acquisitions ; c’est-à-dire avant d’inclure les à la politique de distribution de la Société. 1,20 €produits de cessions. Cela peut sembler un représente un taux de distribution de 40 %, soit
peu conservateur, mais nous devons rester la limite supérieure de la fourchette établie.

3,5

2

1,46

1,5

1

1

0,5

0,5
0

2012

2013**

2014

Bénéfice par action reporté

DIVIDENDE D’AIRBUS GROUP
Dividende brut par action (en €)
1,4

1,4

1,20*

1,2
1,0

1,0

0,75

0,8
0,6
0,4

1,2

0,8

0,60
40%

40%

31%

0,6
0,4

0,2

0,2

0,0

0.0

2012

2013

2014

Taux de distribution* Résolution proposée à l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires 2015.

PANORAMA 201402 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

Nous avons tous
les atouts en main pourune croissance forte
Harald Wilhelm
Directeur financier

CROISSANCE CONTINUE DU CARNET DE COMMANDES
Carnet de commandes par activité (en milliards €)

900

857,5

800

900
800

680,6

700
600

Carnet de commandes par région

19 %

700

566,5

600

500

500

815,3
400
300

516,9

23 %

14 %

300

200

200

100

100

0

31 %

400

638,0

49,6

42,6

42,2

2012

2013*

2014

Activités commerciales

13 %

0

Asie-PacifiqueEuropeAmérique du Nord

Activités de défense* Les chiffres de l’exercice 2013 ont été retraités afin de refléter l’application
des normes IFRS 10 et 11.

33

Afrique / Amériquecentrale et du Sud
Moyen-Orient

PANORAMA 2014

Nous bénéficions d’un solide niveau de liquidités. Notre trésorerie brute de 16,4 milliards
d’euros à la fin 2014 nous donne la flexibilité
et la sécurité suffisantes pour investir dans ledéveloppement de nos activités tout en améliorant le retour sur investissement de nos actionnaires. Nous commençons l’année avec une
position nette de trésorerie solide de 9,1 milliards d’euros. Concernant 2015, si l’on
sécurise les produits de nos cessions et si lamontée en cadence de l’A350 et le processusde transition de l’A320 se déroulent bien, je
pense que nous réviserons notre politiqued’allocation des liquidités, afin de générer leplus de valeur possible pour nos actionnaires.

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

Si l’on s’intéresse maintenant aux
performances pour les années à venir,
concernant la croissance et la rentabilité,que peut-on espérer, quels vont être lesprincipaux facteurs d’évolution ?
Pour 2015, Airbus Group prévoit une augmentation de son chiffre d’affaires avant opérations
de fusions-acquisitions et table sur une légère
croissance de l’EBIT avant éléments exceptionnels. Le Groupe envisage également une nouvelle progression du BPA (Bénéfice par action)
et du DPA (Dividende par action).
Je pense que nous avons tous les atouts en mainpour avoir une croissance forte de notre BPA d’ici
la fin de cette décennie. Les fondamentaux dumarché de l’aviation commerciale sont très favorables et la solidité de notre carnet de commandes nous procure une excellente visibilité entermes de croissance pour les prochaines années. Les augmentations des cadences de production de l’A320 à 50 appareils en 2017 et delivraisons de l’A320neo, combinées à une montée de la cadence de production de l’A350
jusqu’à un rythme de 10 d’ici la fin 2018, constituent de solides moteurs de croissance pourl’année 2017 et les suivantes.

CROISSANCE CONTINUE DU CHIFFRE D’AFFAIRES
Croissance du chiffre d’affaires (en milliards €)
70
60

70

56

58

61

60

50

50

40

40

30

Chiffre d’affaires par Division

44

47

21 %
68 %

50
30

20

20

10

10

10 %
12

11

11

0

1%

0

2012

2013*

Activités commerciales

AirbusAirbus Defence and Space
Airbus Helicopters
Autres2014

Activités de défense* Les chiffres de l’exercice 2013 ont été retraités afin de refléter
l’application des normes IFRS 10 et 11.

34

PANORAMA 2014

CHIFFRE D’AFFAIRES PAR RÉGION

33 %

16 %

11 %

32 %

8%
TOTAL

61 Md€
Asie-PacifiqueAmérique du Nord

Moyen-Orient

Et encore une fois, nous prévoyons que
les opérations de cessions en cours viendront
soutenir notre BPA pour les années 2015et 2016.

Afrique / Amérique centrale et du Sud

prévu et devrait contribuer à la rentabilité sousjacente. J’ai cité précédemment le programmede cessions d’actifs en cours ainsi que laco-entreprise dans le segment Lanceurs, deuxévénements qui, une fois les décisions deQu’en est-il des autres activités ?
restructuration du portefeuille prises, auront un
Commençons par notre activité hélicoptères : impact sur les résultats financiers de la Division.
la conjoncture commerciale est moins dyna- Mais je suis certain qu’Airbus Defence andmique que prévue il y a un an, surtout en Amé- Space ressortira de cette phase de transformarique du Nord et sur le marché du pétrole et du tion plus solide et plus recentré sur ses métiers.
gaz. Mais Airbus Helicopters est en train des’adapter à cette évolution. En 2014, la Division Enfin, un mot sur le dollar. Allez-vousa lancé avec succès un nouveau modèle ainsi faire sauter le bouchon de champagne
que deux nouvelles versions majeures d’appa- si l’eurodollar atteint la parité ?
reil. Le niveau de rentabilité reste stable malgré Un dollar fort est certainement positif pourdes dépenses en R&D plus élevées et un mix notre Groupe. Mais n’oubliez pas que, dans lamesure où nous avons des activités long terme,
produit moins favorable.
nous avons un portefeuille de couverture imJe crois que, grâce à son programme de trans- portant qui nous procure à la fois visibilité etformation, la Division Airbus Helicopters se trou- stabilité. La tendance haussière du dollar imvera bien positionnée par rapport à ses concur- pactera surtout 2018 et les années suivantes.
rents dès que le marché se sera redressé.
La règle générale selon laquelle une variationde 1 % a un impact sur l’EBIT d’environ 100 milEn ce qui concerne l’activité Airbus Defence lions d’euros restera toujours valable, même si
and Space, le processus de restructuration les effets seront légèrement plus importants
progresse. La réduction du nombre de sites et dans quelques années en raison de l’augmendes effectifs se déroule conformément au plan tation de l’activité et de notre exposition nette.
Donc il s’agit bien d’un facteur potentiel d’augmentation supplémentaire de notre rentabilité
et de notre trésorerie.

Pour plus d’informations,vous pouvez consulter les États financiers 2014.
35

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

EuropePANORAMA 2014

L’ACTIONAIRBUS GROUP

Structure du capital

ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION
au 31 décembre 2014

au 31 décembre 2014
Base 100 au 2 janvier 2012

250

11 %

Cours de l’action Airbus Group en €

2012

2013

2014

60

50

200

74 %
02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

11 %

40
150

4%

30
100

Flottant*
SOGEPA (État français)GZBV (État allemand)
SEPI (État espagnol)

2050
J F M A M J J A S O N D

Airbus Group* inclut les Actions propres (moins de 0,1 %)sans droit économique ni droit de vote.

Après avoir surperformé le CAC40 aucours des quatre années antérieures etaprès une progression de 89 % pour l’année 2013, l’action Airbus Group est entrée dans une période de consolidationen 2014 alors que les investisseurs ont
choisi de prendre leurs profits et deporter attention aux risques pouvant
affecter l’évolution de son cours.
Après avoir atteint 55,81 € à la fin de 2013, unniveau proche de son record historique, lecours de l’action a reculé de 26 % au cours del’année 2014.
Au cours de la même période, les marchésn’ont relativement pas beaucoup progressé.
Le CAC40 s’est replié de 0,5 % tandis que
les indices DAX et MDAX ont enregistré une
hausse respective de 2,5 et 2 %. L’EuroStoxx50
a grimpé de 1 %.
Au cours du premier semestre, l’action Airbus
Group a largement suivi l’évolution de ses
homologues de l’industrie aérospatiale civile.
Cependant, les investisseurs ont commencéà douter de la solidité du cycle commercial.
Bien que le lancement de l’A330neo, lors dusalon aéronautique de Farnborough en juillet,
ait été considéré par les investisseurs commeun élément positif à long terme pour la Société,

CAC 40Indice MSCI Aerospace (en €, ajusté au tauxde change US $/€ quotidien)ceux-ci ont noté l’effet dilutif des bénéfices duGroupe en 2015. Le 8 août 2014, les actions
sont tombées à 42,22 €. Après avoir regagné
du terrain fin août et au cours du mois de septembre, les craintes relatives au ralentissement
de l’économie ont pénalisé les indices européens à la fin septembre et en octobre, ce quia impacté le cours de l’action de la Société.

ProfilNombre d’actions émises
au 31 décembre 2014784 780 585
Code ISIN

En novembre, le cours est remonté à nouveau,
soutenu par la dynamique du marché mondial,la baisse de l’eurodollar, la chute des cours dupétrole et le flot de nouvelles positives quantau déroulement des principaux programmes
et aux commandes. Le 27 novembre 2014,
l’action Airbus a clôturé à 49,79 €.
Toutefois, les investisseurs ont continué d’afficher une certaine nervosité. Le matin du
10 décembre 2014, Qatar Airways a annoncé
sa décision de retarder la réception de son
premier A350 XWB. Le même jour, alors que
les spéculations sur les raisons de ce retard
allaient bon train, les investisseurs et les analystes réunis à Londres pour le Forum international des investisseurs d’Airbus Group ont
été déçus par les prévisions de rentabilité
annoncées pour 2016, les cadences de production de l’A330, la politique d’allocation
du capital et les perspectives à long terme
concernant l’A380.
36

NL0000235190
Dividende brut par action*

1,20 €
Plus haut annuel atteint le
22 janvier 2014 à la Bourse de Paris

57,1 €
Plus bas annuel atteint le15 décembre 2014 à la Bourse de Paris

40,5 €* Résolution soumise à l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires 2015.

Le 31 décembre 2014, l’action Airbus Groupa clôturé à 41,35 €. Elle a ensuite rapidement
regagné du terrain et clôturé à 50,14 € le
26 janvier 2015.

PANORAMA 2014

INFORMATIONSACTIONNAIRES
www.airbusgroup.com

La Direction des Relations Investisseurs et dela Communication financière d’Airbus Groupest chargée de tenir les investisseurs et lesautres acteurs du marché financier parfaitement informés de la stratégie, des activités etdes résultats financiers du Groupe.
En 2014, plus de 880 réunions ont été organisées avec quelque 475 investisseurs institutionnels du monde entier. Le Forum international des investisseurs (« Global Investor Forum »),organisé par le Groupe chaque année, auquelplus de 175 investisseurs institutionnels etanalystes ont participé à Londres en décembre
2014, a été retransmis en direct sur le site
Internet de la Société.

Les informations relatives à la Société et l’ensemble des documents, notamment le rapport
annuel du Groupe, les publications financières
trimestrielles, la documentation d’assemblée
générale, les lettres d’information « aero-notes »,sont disponibles sur le site Internet en anglais,
en français, en allemand et en espagnol.

Calendrier financier
PUBLICATION DES RÉSULTATSANNUELS 2014

27 février 2015
PUBLICATION DES RÉSULTATSDU PREMIER TRIMESTRE 2015

30 avril 2015
ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ANNUELLE

27 mai 2015
Amsterdam, Pays-Bas
RÉUNION D’INFORMATION POURLES ACTIONNAIRES INDIVIDUELS

30 juin 2015
Paris, France
RÉUNION D’INFORMATION POURLES ACTIONNAIRES INDIVIDUELS

2 juillet 2015
Munich, Allemagne
PUBLICATION DES RÉSULTATSSEMESTRIELS 2015

31 juillet 2015

Relations Investisseurs et Communication financière
Numéros d’appel gratuitFrance :0 800 01 2001
Allemagne : 00 800 00 02 2002
Espagne : 00 800 00 02 2002

37

Numéro international : + 33 800 01 2001
E-mail : ir@airbus.com
Application iPad : Airbus Group Investors

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

Par ailleurs, l’équipe a rencontré les investisseurs individuels à l’occasion de plus d’une
vingtaine de réunions d’information et de visites
de sites en France, en Allemagne, en Espagne
et au Royaume-Uni.

PANORAMA 2014

LA NOUVELLESTRATEGIEENTRETIEN AVEC MARWAN LAHOUDDIRECTEUR DE LA STRATÉGIE ET DE L’INTERNATIONAL

n 2013, Airbus Group a revu sa
stratégie et annoncé la réorganisation de ses activités défense et espace. Quels sontles progrès réalisés depuis ?
Il y en a eu beaucoup, c’est certain.
Si vous vous souvenez bien, notre analysestratégique nous a conduits tout d’abord àreconnaître que l’aviation commerciale reste
notre principal moteur de croissance ; ensuite,à adapter nos activités défense et espace demanière à renforcer notre compétitivité et à
nous concentrer sur nos compétences clés.

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

E

nous souhaitons nous concentrer au cours
des années à venir. Nous estimons que les activités que nous avons décidé de céder auront
de meilleures perspectives de croissance en
intégrant d’autres structures d’actionnariat.

Où en êtes-vous actuellement ?
Avez-vous déjà revendu certains actifs ?
Oui, c’est le cas. Nous avons revendu la totalité
de notre participation dans Patria ainsi que
notre site d’Oostkamp en Belgique. La prochaine étape sera la cession de nos activitésde communications terrestres sécurisées etde communications commerciales, ainsi que
Vous avez vu le nombre de prises de com- celles de l’électronique de défense et de la sémandes d’Airbus. Notre ratio prises de com- curité des frontières. Parallèlement, nous avonsmandes / livraisons s’est avéré supérieur à deux pris la décision, dans le cadre de notre activité
en 2014. Notre carnet, rempli de près de Lanceurs, de créer une nouvelle co-entreprise,
6 400 commandes d’appareils, détient le ni- Airbus-Safran Launchers.
veau record de l’industrie. Sur la base des livraisons 2014, cela représente une activité pour Comment cette opération de
10 ans. Tout cela confirme que nous sommes co-entreprise s’intègre-t-elle dans
sur la bonne voie avec l’activité d’aviation com- le plan de restructuration ?
merciale. C’est dans ce segment de marché Là encore, le principe est de nous recentrer surque réside la croissance.
nos ressources afin d’augmenter sensiblement
notre compétitivité. Le marché des lanceurs
Nous avons également réalisé des progrès im- spatiaux est marqué par une concurrence
portants dans les activités défense et espace, internationale accrue à la fois de la part devoire dépassé nos objectifs. La nouvelle Divi- gouvernements, mais aussi de nouvelles sociésion Airbus Defence and Space est devenue tés commerciales. La nouvelle co-entrepriseopérationnelle en 2014 et a déjà accompli Airbus Safran Launchers, qui a démarré ses
des progrès significatifs dans le cadre de son opérations en janvier 2015, regroupe l’exprocessus de restructuration avec la réduction per tise d’Airbus Group et de Safran. Je suisen cours des effectifs et du nombre de sites de convaincu que cette société pourra capter laproduction.
croissance du marché, offrira les meilleurs serEn outre, nous avons mené une analyse vices à ses clients institutionnels et deviendra
détaillée et approfondie de notre portefeuille un acteur international majeur du secteur desd’activités spatiales et de défense, qui nous a lanceurs.
conduits à redéfinir nos cœurs de métiers dansce segment : espace (y compris lanceurs et sa- En joignant nos forces à celles de Safran, nous
tellites), aviation militaire, missiles et systèmes pouvons intégrer le rôle de maître d’œuvre
et services associés. Voilà donc les domaines principal et de fournisseur de propulsions pourdans lesquels nous souhaitons axer notre dé- améliorer le contrôle des coûts et la compétitiveloppement dans les années à venir. Les vité. La co-entreprise intégrera également lesautres activités ont été identifiées comme des ventes et les opérations de lancement. Je vouactivités à céder.
drais insister sur le fait que nous considérons
l’activité lanceurs comme l’un de nos princiQuelle a été la réflexion qui vous
paux métiers à l’avenir.
a conduit à prendre ces décisions ?
Il nous fallait repenser la structure de notre or- D’autres opérations de fusionsganisation dans le secteur de la défense et de acquisitions sont-elles prévues ?
l’espace pour pouvoir atteindre l’objectif de Pour l’instant, notre priorité est clairement de reperformance fixé. Le principe à suivre consiste modeler le périmètre de nos activités spatiales
à réorienter notre portefeuille vers les activités et de défense. Ce qui signifie : concentrer nos
où nous sommes capables de conserver un efforts de manière à réaliser avec succès nosrôle prédominant et de réussir, quelles que diverses opérations de cessions, de ventes
soient les conditions de marché. Nous possé- d’actifs et de restructuration. Nous avons égadons plusieurs produits leaders et des capaci- lement vendu récemment une partie de notre
tés inégalées au niveau mondial sur lesquels participation dans Dassault Aviation et nous
38

Notre priorité est
de remodeler lepérimètre de nos
activités spatiales
et de défense
Marwan Lahoud
Directeur Général Délégué àla Stratégie et à l’International

PANORAMA 2014

nisation afin de consolider notre présence
internationale, notamment en Inde où l’on arecours à une politique de type « One-Roof »(regrouper sous un même toit) sous le nomd’Airbus.
39

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

sommes prêts à céder d’autres parts en fonc- Quels ont été les faits marquantsde l’année en termes de contrats detion des conditions du marché.
vente internationaux ?
Pour l’instant, je ne vois pas à l’avenir d’acquisi- Comme je l’ai mentionné plus tôt, l’année 2014 ations majeures donnant lieu à de grandes trans- été exceptionnelle eu égard aux commandes
formations. Mais nous restons bien entendu d’avions commerciaux. Nous avons constaté une
disposés à saisir toute opportunité qui pourrait solide demande autant en Amérique du Nord et
ajouter de la valeur au Groupe. Nous avons du en Europe que dans la région Asie-Pacifique. Si
reste suffisamment de flexibilité pour pouvoir je devais citer un contrat en particulier, je pourrais
agir, le cas échéant.
choisir de mentionner la commande de Delta
pour 25 A350 XWB et 25 A330neo, qui a repréEn regard de la présence géographiquesenté pour nous une percée particulièrement
du Groupe, quels nouveaux éléments
importante sur le marché américain.
souhaitez-vous mettre en avant ?
Nous avons effectué de grandes avancées Le marché des hélicoptères civils s’est montré
dans l’activité aviation commerciale grâce aux moins dynamique et la chute récente des cours
progrès satisfaisants réalisés sur notre ligne du pétrole n’a pas aidé le secteur du pétrole etd’assemblage final de l’A320 en Alabama. Le du gaz si important pour nous. Néanmoins,
début de la production est prévu pour cette an- Airbus Helicopters reste le numéro un du marnée et les premières livraisons pour début 2016. ché civil. D’un point de vue stratégique, j’aimeEn Chine, nous avons reconduit notre accord rais souligner l’importance de la commanded’exploitation en co-entreprise de la ligne d’as- de l’Indonésie pour 11 hélicoptères AS565 MBesemblage final de l’A320 pour 10 ans de plus, Panther destinés à des missions navales.
soit de 2016 à 2025. Nous avons également
signé une lettre d’intention pour réaliser les En outre, nous sommes satisfaits du succès
opérations de finalisation avant livraison d’A330 continu de notre appareil de transport militaire.
Avec la signature en 2014 d’un nouveau contrat
et établir un centre de livraison.
pour deux appareils C295 supplémentaires desParallèlement, nous avons travaillé à consolider tinés à sa marine, le Mexique est devenu le pays
nos liens de longue date avec la filière hélicop- qui possède la plus importante flotte de produits
tère chinoise. En 2014, Airbus Helicopters a Airbus Defence and Space d’Amérique latine
signé un accord avec Avicopter pour la produc- avec 22 appareils. L’Égypte a elle aussi comtion de 1 000 hélicoptères de nouvelle généra- mandé 8 nouveaux C295, ce qui porte sontion. Cet accord scelle le partenariat industriel nombre total d’avions à 20 et lui permet deentre Airbus Helicopters et AVIC dont l’objet est devenir notre plus gros client pour cet avion dede développer conjointement une plateforme transport tactique leader sur le marché.
d’hélicoptères pour deux types différents : Nous disposons dans notre portefeuille de prol’AC352 assemblé et produit par Avicopter en duits exceptionnels, raison pour laquelle je pense
Chine et principalement destiné au marché qu’en nous recentrant sur notre activité principale
chinois et le H175 assemblé et produit par Airbus et en tirant parti de la renommée de notre marque
Helicopters à Marignane pour le marché mondial. Airbus, nous possédons une excellente platePartout ailleurs, nous rationalisons notre orga- forme de vente pour les années à venir.

PANORAMA 2014

ÉVOLUTION
DE NOS MARCHÉS
01 - A380

En 2014, l’économie mondiale a continuéde croître à un rythme modéré et le trafic
aérien a augmenté. Malgré l’intensification des tensions géopolitiques et desmenaces terroristes, les dépenses dedéfense sont restées limitées dans les
pays occidentaux. Par ailleurs, l’industriespatiale est devenue de plus en plus concurrentielle en raison de l’arrivée sur lemarché de nouveaux entrants très impliqués dans les applications spatiales.

01

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

LA FAIBLESSE DES COURS DU
PÉTROLE DEVRAIT PERSISTER EN 2015
L’économie mondiale continue de croître à unrythme modéré et de manière irrégulière. Dansson rapport semestriel publié en janvier 2015, laBanque Mondiale prévoit une croissance mondiale de 3 % en 2015 et de 3,3 % en 2016.
Selon le rapport, alors que l’activité économiqueaux États-Unis et au Royaume-Uni s’accélère à
nouveau, la reprise dans la zone euro et au Japon est difficile, car les effets de la crise financière continuent de se faire sentir. La Chine,quant à elle, gère avec prudence le ralentissement de sa croissance, estimée à 7,1 % en 2015,et la transition de son modèle économique.
La récente chute des cours du pétrole laissepenser qu’il pourrait y avoir de nouveau une
hausse. Les prix bas devraient toutefois se
maintenir tout au long de 2015, entraînant une
baisse de l’inflation au niveau mondial, le reportdes hausses des taux d’intérêt dans les économies avancées – de nouvelles mesures visant àaugmenter la liquidité ont en effet été annoncées en Europe en janvier 2015 – et de nombreuses opportunités pour les pays importateurs de pétrole, tels que la Chine et l’Inde.

Selon le rapport, les perspectives internationales sont menacées par quatre risques majeurs : un commerce mondial toujours faible ; lavolatilité des marchés financiers en raison d’undébut de hausse des taux d’intérêt par rapport
à leur plus bas historique dans les pays développés ; des tensions dans les finances publiques des pays producteurs de pétrole, parexemple ceux du Moyen-Orient ; et une période de stagnation de l’inflation ou de déflation
prolongée dans la zone euro ou le Japon.

dollars en 2014 (contre 12,9 milliards de dollars
en 2013) et atteindre 25 milliards de dollars en
2015. Malgré cette amélioration, les marges
bénéficiaires des compagnies aériennes devraient rester faibles, avec un bénéfice net en2015 représentant seulement 3,2 % du total
des ventes.

En 2014, le trafic aérien mondial a progresséde manière régulière, les marchés domestiques en tête. Selon la publication de l’IATA defévrier 2015, le revenu par Passager kilomètre
LES COMPAGNIES AÉRIENNES
transporté (PKT) en 2014 a augmenté de 5,9 %RENOUENT AVEC LES BÉNÉFICES
par rapport à l’année précédente. Le taux deLes prix bas du pétrole et l’augmentation croissance du secteur en 2014 a dépassé laconstante du trafic aérien contribuent à amélio- moyenne des 10 années précédentes, établie
rer la rentabilité des compagnies aériennes. à 5,6 %, et le taux de 5,2 % enregistré en 2013.
La Banque Mondiale rappelle toutefois les ef- Selon le rapport de l’Association internationale L’augmentation du trafic de passagers devrait
fets négatifs de la baisse des cours du pétrole du transport aérien (IATA), publié en décembre atteindre 7 % en 2015.
dans les pays exportateurs, tels que la Russie 2014, les bénéfices nets de l’ensemble deet le Venezuela.
l’industrie devraient atteindre 19,9 milliards de Le fret aérien, en stagnation depuis 2011, a affiché une certaine reprise en 2014. Les données
de l’IATA relatives au transport aérien de marchandises mesuré en tonnes-kilomètres ont re02
flété une croissance de la demande de 4,5 %par rapport à 2013. Ce qui représente uneamélioration significative par rapport à la progression de 1,4 % enregistrée entre 2012 et2013. L’augmentation du volume de marchandises devrait atteindre 4,5 % en 2015.
L’IATA prévoit un prix du kérosène moyen à
99,9 dollars le baril, ce prix représentant 26 %des coûts d’exploitation du secteur.
Encouragées par la croissance, les compagnies aériennes ont commandé 2 888 avions
de transport de passagers de plus de
100 sièges en 2014, portant ainsi les carnets
de commandes des constructeurs à des niveaux record. Dans ses prévisions pour le marché mondial, Airbus prévoit d’ailleurs que le02 - A350 XWB
40

PANORAMA 2014

ÉVOLUTION
DE NOS MARCHÉSLA HAUSSE DU TRAFIC PASSAGERS ESTSUPÉRIEURE À LA CROISSANCE DU PIB

LE TRAFIC AÉRIEN RÉSISTEAUX CHOCS EXTERNESPIB mondial réel et trafic passagers (en glissement annuel)(en milliers de milliards de PKT*)
Attaque du 11/09

Février 2015
Trafic passagers

10 %+5,2 %

8%

6

Crise
Crise
pétrolière pétrolière

Crise
Crise
du Golfe asiatiqueCriseﬁnancière
Épidémie
SRAS

5
6%

+62 %**
4

4%

3

2%

0

2

- 2%

1

- 4%

0

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

1969

1979

1984

1989

1994

1999

2004

2009

2014

Trafic mondial annuel* Passagers kilomètres transportés.

** Depuis l’an 2000

Source : OACI, Airbus.

Source : IHS Economics, OAG, Airbus

CHIFFRE D’AFFAIRES DES SOCIÉTÉSCOMMERCIALES DU SECTEUR SPATIAL
MONDIAL EN 2013 - 256,2 MILLIARDS USD

DÉPENSES MONDIALES DE DÉFENSE 2014
1 597 MILLIARDS USD

9%

38 %

26 % 15 % 4 %

58 %

33 %

9%

4%
3%
1%

Amérique du Nord
Asie PacifiqueEurope de l’Ouest
Moyen-Orient et Afrique du Nord
Amérique latine
Russie et CEIEurope de l’Est
Afrique subsaharienne
Source : IHS Aerospace,

Services aux consommateurs (y compris
les activités dépendantes des signaux satellites)
Fabrication des produits spatiaux(y compris les services liés aux lanceurs)
Services proposés par les opérateurs de satellites

Defence & Security

Source : OCDE

41

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCEPIB mondial
Trafic passagers mondial SKO (sièges-kilomètres offerts)

1974

PANORAMA 2014

ÉVOLUTION
DE NOS MARCHÉS

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

trafic aérien va croître à un taux annuel moyen
supérieur à 4,7 % au cours des 20 prochainesannées (2014-2033) et générer une demandede plus de 31 000 nouveaux avions (passagers
et fret) pour une valeur de 4 600 milliards dedollars sur la base des prix actuels. Parmi ces
nouveaux avions, 12 000 vont remplacer desappareils en service. D’ici 2033, la flotte mondiale d’avions de passagers et de marchandises devrait plus que doubler pour atteindre
environ 37 500 appareils.

01

D’après les prévisions d’Airbus, le trafic à destination, en provenance de ou entre les pays dela région Asie-Pacifique représentera la part laplus importante du trafic mondial en 2033, soit
40 %, alors que le trafic de l’Europe et de l’Amérique du Nord réunies devrait être de 37 %. Lescompagnies aériennes de la région Asie-Pacifique devraient représenter la part la plus importante (39 %) des livraisons de nouveaux appareils entre 2014 et 2033, suivies de leurs
homologues européennes (20 %) et nord-américaines (18 %).
02LÉGÈRE REPRISE DES DÉPENSES
DE DÉFENSE EN PERSPECTIVE
En 2014, les dépenses de défense mondiales
ont augmenté pour la première fois depuis
2010, selon le rapport annuel des budgets dedéfense 2014 de l’IHS Jane, se hissant à
1 597,1 milliards de dollars. Selon le rapport,
cette augmentation est due à une moindre diminution du budget américain et une solide
hausse des dépenses dans les régions duMoyen-Orient et d’Afrique du Nord, ainsi qu’enRussie et dans les États de la CEI.
Bien que les dépenses de défense progressent
en valeur absolue, la tendance en valeur relative est à la baisse. D’après la société Frost, lesinvestissements mondiaux dans la sécurité desfrontières vont en revanche croître de plus de
7 %, probablement dans les domaines de l’analyse des big data, des technologies de l’Internet
et des solutions intégrées de sécurité.
Les auteurs du rappor t affirment que lescraintes relatives à une intervention de la Russie en Europe de l’Est ont conduit de nombreux
pays de la région à revenir sur leur décision deréduire les budgets. Par ailleurs, les opérations
militaires américaines contre l’État islamique en
Syrie et en Irak ont stoppé la diminution des dépenses opérationnelles des États-Unis.
À long terme, le rapport annuel des budgets dedéfense de l’IHS Jane prévoit que les dépenses de défense mondiales retrouveront unrythme de croissance régulier après 2015 etdépasseront, avant la fin de la décennie, le pic
de 1 661,7 milliards de dollars atteint en 2010.
L’Amérique du Nord continue d’occuper la première place en matière de dépenses de défense mondiales. Les États-Unis à eux seuls représentent 36,7 % de l’ensemble desdépenses militaires. Néanmoins, cette part necesse de diminuer alors que celle de la région

Asie-Pacifique a augmenté, passant de 21,6 %en 2009 à 26,0 % en 2014, tirée par la Chine,l’Inde et les marchés émergents d’Asie du SudEst. Le déclin progressif de la part de l’Europe
occidentale s’est poursuivi, cette part ne représentant plus que 14,9 %.

Selon les prévisions d’Airbus Helicopters, lesÉtats-Unis et le Canada forment le plus grandmarché des hélicoptères civils et parapublics
avec une demande totale attendue de 3 090
nouveaux appareils sur la période 2014-2023.
Sur la même période, la demande d’hélicoptères civils neufs de la région Asie-Pacifique
Il est possible que les dépenses en technolo- devrait s’élever à 2 240, celle de l’Amérique lagies, dans les services de renseignements no- tine à 2 110, celle de l’Europe de l’Est (y comtamment, augmentent. La sécurité des citoyens pris les États de la CEI) à 1 680 et celle de l’Europe occidentale à 1 310. Le marché chinois
est de nouveau une priorité politique.
des hélicoptères civils devrait afficher un fort
potentiel de croissance compte tenu de la voLE POTENTIEL DU MARCHÉ
lonté affichée du gouvernement d’assouplir les
DES HÉLICOPTÈRES EN CHINE
restrictions sur les vols à basse altitude.
Le marché des hélicoptères commerciaux s’est
avéré plus morose que prévu en 2014, en parti- Les États-Unis et le Canada réunis constituent
culier aux États-Unis et en Europe, avec une aussi le plus grand marché pour les hélicoptères
baisse générale de la demande par rapport à militaires, avec une prévision de 2 680 livrail’année précédente. Les perspectives à plus sons pour la période 2014-2023. Pour la région
Asie-Pacifique, cette demande devrait s’éleverlong terme sont toutefois plus favorables.
42

PANORAMA 201403

02 MAÎTRISER L’EFFICIENCE

à 2 470 sur la même période et à 1 840 et 980
respectivement pour l’Europe de l’Est d’unepart et l’Afrique et le Moyen-Orient d’autre part.
En ce qui concerne l’Europe occidentale, la demande d’hélicoptères militaires neufs devrait semaintenir à un niveau modeste en comparaison,
avec un chiffre prévu de 680 appareils sur lamême période.

04

reculées. Les géants américains de la hautetechnologie disposent notamment de ressources financières importantes.

Dans le domaine des lanceurs, Space X, société privée fondée en 2002 par l’un des fondateurs de PayPal, est apparue comme un solide
concurrent en prenant des parts de marché à
des acteurs établis de longue date. Space X,
qui a levé un milliard de dollars en janvier 2015
LES NOUVEAUX INTERVENANTS
lors d’un appel de fonds auprès de Google et
DU MARCHÉ DE L’ESPACE
Fidelity, est pionnière dans les nouvelles techHistoriquement, les avancées majeures dans le nologies comme celle des lanceurs réutilidomaine spatial proviennent des plus grandes sables. La société a également annoncé vouloir
agences spatiales nationales et internationales, pénétrer le marché des satellites en créant unecomme la NASA aux États-Unis et l’ESA (Agence flotte de plusieurs milliers de satellites destinés
spatiale européenne) en Europe. L’ESA, qui aux services Internet mondiaux.
coordonne les investissements dans les programmes spatiaux de ses 20 États membres, a En janvier 2015, WorldVu Satellites Limited, quiannoncé en janvier 2015 qu’elle disposait d’un opère sous le nom de OneWeb Ltd, a annoncé
budget annuel de 4,43 milliards d’euros. Cela re- un projet similaire visant à construire, lancer etprésente une augmentation de 8 % par rapport exploiter une constellation en orbite basse deau montant de 2014.
648 satellites, afin de permettre l’accès au téléphone et à l’Internet haut débit à des milliards
Lors de sa conférence ministérielle en dé- de personnes à travers le monde. Parmi les
cembre 2014, l’ESA a approuvé le financement investisseurs à l’origine du projet se trouvent lepour le développement d’un nouveau lanceur Groupe Virgin et Qualcomm.
de la famille Ariane 6 ainsi que pour la modernisation du petit lanceur de satellites Vega, ce qui L’arrivée de ces nouveaux entrants sur le marreprésente un investissement d’environ 8 mil- ché est en train de refaçonner l’industrie en
liards de dollars sur 10 ans.
termes d’innovation et de réduction des coûts.
Pour les sociétés aérospatiales traditionnelles,
Alors que le financement public continue de cette évolution pourrait représenter une augjouer un rôle majeur dans cette activité, de mentation du risque concurrentiel mais s’avère
nouveaux entrants, issus du secteur de la être une opportunité de partenariats fructueux.
haute technologie, s’intéressent de plus en plus
aux débouchés possibles du marché desapplications aérospatiales. Les satellites et lesdrones peuvent, par exemple, être utilisés pourétendre la couverture Internet dans les zones
43

01 - Eurofighter Typhoon
02 - H130 (premier plan) et AS350B2
03 - Eutelsat 172B
04 - Ariane 6 (projet)

03

PARTIE

03

EFFICACITÉCOMMERCIALE
46 - Airbus
50 - Airbus Helicopters
54 - Airbus Defence and Space58 - Des employés engagés
59 - Chaîne d’approvisionnement
60 - Innovation
62 - Concours photos
63 - Adresses

H225

PANORAMA 2014

PANORAMA 2014

CARNET DE COMMANDES

803,6 Md€

PRISES DE COMMANDESCHIFFRE D’AFFAIRES

EBIT*

150,1 Md€

42,3 Md€

2,7 Md€03 EFFICACITÉ COMMERCIALE

L’AUGMENTATION DES LIVRAISONSA ENTRAÎNÉ UNE HAUSSE DU CA
Le chiffre d’affaires a atteint 42,3 milliards
d’euros (39,5 milliards d’euros en 2013)
grâce à l’augmentation des livraisons.
L’EBIT* reporté a progressé pour atteindre
2,7 milliards d’euros (1,6 milliard d’euros
en 2013). Cette augmentation reflète
les améliorations sur le plan opérationnel
malgré la hausse des dépenses en
recherche et développement.

NOUVEAUX RECORDS
Airbus a livré un nombre d’appareils
commerciaux plus élevé que jamais
dont le premier A350 XWB.
Les commandes nettes de 1 456 avions
ont représenté plus du double dunombre de livraisons, qui s’est élevé
à 629. Le carnet de commandes
record qui comprend désormais
6 386 appareils constitue une basesolide pour la croissance.

17 %
78 %

5%
Monocouloir
A330 et A350 XWB
A380

www.airbus.com
CARNET DE COMMANDES PAR RÉGION(1) (EN UNITÉS)

17 %
7%
1%

12 %
Loueursd’avions

20 %CHIFFRE D’AFFAIRES EXTERNE PAR
ACTIVITÉ (PLATEFORMES/SERVICES)

96 %
27 %

5%

4%
(1) N’inclut pas
les commandes
des clients dont le nom
n’a pas été dévoilé.

R&D

6 386

Plateformes
Services
APPAREILS

2,7 Md€EFFECTIF
A320neo46

47

73 95803 EFFICACITÉ COMMERCIALERÉPARTITION DES LIVRAISONSPAR PROGRAMMEPANORAMA 2014

AIRBUSPRIORITÉS 2015
• Assurer l’entrée en service de l’A350 XWB chez ses
premiers clients ; montée en cadence de la production
conformément à l’objectif fixé de dix appareils par mois
sur quatre ans.
• Procéder à la livraison du premier A320neo d’ici
le quatrième trimestre 2015.
• Valider la conception et faire progresser le processus
industriel pour l’A330neo.
• Sécuriser une transition industrielle en douceur entre
l’A330ceo et les versions neo de l’avion.
• Livrer la gamme étendue des A330 242 tonnes
aux premiers clients.

03 EFFICACITÉ COMMERCIALE

Les équipes d’Airbus ont nonseulement atteint leurs objectifs,
mais elles les ont surpassésdes améliorations sur le plan aérodynamique et une cabine
optimisée permettant d’avoir une économie de carburantde 14 % par siège. Moins de six mois après son lancement,
l’A330neo avait déjà reçu 120 commandes fermes. Les livraisons de l’A330neo devraient commencer au quatrième
trimestre 2017.
DEMANDE SOUTENUE POUR LES AVIONSMONOCOULOIRS

Fabrice Brégier
Président exécutif d’Airbus

La demande d’appareils monocouloirs reste soutenue. La famille A320 a obtenu 1 545 commandes brutes (1 321 nettes),qui représentent 56 % du total des commandes brutes du
DYNAMISME COMMERCIAL
marché des avions monocouloirs. Ce total inclut 1 041 comLe dynamisme commercial d’Airbus s’est poursuivi en 2014, mandes brutes (1 011 nettes) pour l’A320neo et 504 comannée au cours de laquelle le Groupe a enregistré un nombre mandes brutes (310 nettes) pour l’A320ceo.
record de livraisons et réalisé des progrès sur ses principaux
Airbus a livré 490 avions de la famille A320 au cours de l’anprogrammes.
En 2014, Airbus a réalisé sa seconde meilleure année de née. Fin 2014, le carnet de commandes des avions monotous les temps en termes de commandes d’appareils, couloirs atteignait les 5 129 appareils, dont 1 508 A320ceo etavec 1 796 commandes brutes (1 456 nettes) de la part de 3 621 A320neo.
67 clients. Grâce à ces commandes, le Groupe a établi un La cadence industrielle de l’A320 augmente à un rythme qui
nouveau record dans l’industrie, avec 6 386 appareils en car- permettra de produire 50 appareils par mois à partir de 2017.
net de commandes (contre 5 559 en 2013), pour une valeur En mars 2014, Airbus et ses partenaires chinois ont reconde 803,6 milliards d’euros, sur la base des prix catalogue duit leur accord de co-entreprise portant sur l’assemblage
de l’A320 en Chine pour 10 années supplémentaires. Ce(625,6 milliards d’euros en 2013).
En termes de livraisons, Airbus a dépassé son record précé- nouveau contrat couvre la période de 2016 à 2025, étend lesdent avec un total de 629 appareils livrés en 2014, marquant livraisons à l’ensemble de l’Asie et inclut la chaîne d’assemainsi une hausse du nombre des livraisons pour la treizième blage final de la famille A320neo à partir de 2017.
année consécutive.

1 456

COMMANDES NETTES67
CLIENTS

629
LIVRAISONS

Le chiffre d’affaires a progressé de 7 %, atteignant 42,3 milliards d’euros (39,5 milliards d’euros en 2013), grâce à une
légère augmentation du nombre des livraisons et d’un mix
plus favorable avec une hausse des livraisons d’A380. L’EBIT*
avant éléments exceptionnels a progressé pour atteindre
2,5 milliards d’euros (2,2 milliards d’euros en 2013). Cette
augmentation reflète les améliorations réalisées sur le plan
opérationnel, malgré la hausse des dépenses en recherche
et développement.
Sur le plan industriel, la réalisation exceptionnelle de cette annéea été de finaliser la campagne d’essais de l’A350 XWB et d’obtenir sa certification, ce qui a permis de livrer dans les temps
le premier appareil à Qatar Airways le 22 décembre 2014. Par
ailleurs, le développement du programme A320neo continued’avancer à la suite d’un premier vol en septembre 2014.
2014 a également été marquée par le lancement del’A330neo, qui intègre des moteurs de dernière génération,48

Le programme A320neo s’est déroulé comme prévu : le premier vol a eu lieu en septembre 2014, la certification reste prévue au troisième trimestre 2015 et les premières livraisonssont attendues pour le quatrième trimestre 2015. Avec denouvelles options permettant l’optimisation du placement
des sièges, la famille A320neo devrait désormais offrir untaux d’efficience énergétique même meilleur que celui visé àl’origine, à savoir 20 % d’économie de carburant par siège parrapport à la génération précédente. Grâce aux prochainesaméliorations de la performance du moteur, l’économie decarburant devrait atteindre 23 % d’ici 2020.
VALIDATION DE NOTRE STRATÉGIEGROS PORTEURSEn 2014, Delta Airlines a choisi l’A330neo pour ses vols transatlantiques et l’A350 XWB pour ses routes transpacifiques
avec une commande ferme de 25 appareils de chaque modèle. Cela conforte la stratégie de développement d’Airbus
dans le segment des gros porteurs.

PANORAMA 2014

En plus d’améliorer son efficience énergétique, l’A330neo permet une extension de son rayon d’action jusqu’à 400 milles
nautiques par rapport à l’A330 existant.
Le tout nouvel A350 XWB long-courrier intègre les dernières
avancées en matière d’aérodynamique, de design et d’ingénierie de pointe ce qui permet de réaliser une économie decarburant de 25 % en comparaison de la génération précédente d’appareils long-courriers.
La montée en cadence de la production de l’A350 XWB acontinué d’augmenter : Airbus vise 10 livraisons par mois
d’ici la fin 2018. Le développement de la version A350-1000
est bien avancé et les premières pièces sont déjà en phasede production. Les livraisons de cette version devraient commencer en 2017.
À la fin de l’année, le carnet de commandes de gros porteursd’Airbus comprenait 1 092 appareils, dont 193 A330,
120 A330neo et 779 A350 XWB. 108 appareils A330 et un
A350 XWB ont été livrés en 2014.
Afin de faciliter la transition entre les versions A330ceo et
A330neo, Airbus prévoit d’ajuster sa cadence de production
à un rythme de six appareils par mois en 2016.
01
03 EFFICACITÉ COMMERCIALE

779

A350 XWB COMMANDÉS

30LIVRAISONS D’A380

L’A380 RÉALISE DES PROGRÈS
02

L’A380 a continué de démontrer aux compagnies aériennes
son efficacité opérationnelle. À la fin 2014, 152 A380 étaient
exploités sur 94 routes desservant 44 destinations à travers
le monde.
D’un point de vue industriel, le programme progresse vers
l’objectif de seuil de rentabilité à partir de 2015. Commeprévu, 30 appareils ont été livrés en 2014 et de nouveaux
opérateurs aériens, tels que Asiana Airlines, Qatar Airways et
Etihad Airways, ont pris livraison de leur premier appareil. Au
total, 20 A380 ont été commandés en 2014 (13 commandes
nettes). À la fin de l’année, le carnet de commandes comptait
165 appareils.
DÉVELOPPEMENT DES ACTIVITÉS DE SERVICES
Airbus continue de développer ses activités de services.
Le Groupe a annoncé plusieurs initiatives dans la région
Asie-Pacifique, où le marché aéronautique connaît actuellement sa croissance la plus rapide. Airbus et sa filiale Satair
ont ouvert le Satair Airbus Singapore Centre, un centre commun de support et de distribution de pièces détachées pour 01 - Airbus A380
la région. Airbus ProSky, la filiale de gestion du trafic aérien 02 - Première chaîne d’assemblage
de la société, a également ouvert un nouveau bureau à de l’A330 242 tonnes
Singapour qui dessert toute la zone.
49PANORAMA 2014

PANORAMA 2014*

CARNET DE COMMANDES

12,2 Md€

PRISES DE COMMANDESCHIFFRE D’AFFAIRES

EBIT*

5,5 Md€6,5 Md€0,4 Md€03 EFFICACITÉ COMMERCIALE

LE NH90 CONTRIBUEÀ LA CROISSANCE
DU CHIFFRE D’AFFAIRES
Le chiffre d’affaires a progressé pouratteindre 6,5 milliards d’euros (6,3 milliards
d’euros en 2013) avec 471 livraisonsd’appareils (497 en 2013), grâce à unemontée en cadence significative dela production d’hélicoptère militaire NH90.
L’EBIT* reporté s’est élevé à 413 millions
d’euros (397 millions d’euros en 2013).

AMÉLIORATION DES PRODUITS
Airbus Helicopters a lancé trois
nouveaux produits sur le marché,
un nombre sans précédent,
augmentant ainsi le niveau decompétitivité de sa gammed’appareils. Le développement d’unnouveau produit ouvrira la voie en2015 au premier vol de l’hélicoptère
de nouvelle génération H160.

52 %

48 %

Civil
Défensewww.airbushelicopters.com
LIVRAISONS PAR RÉGION (EN UNITÉS)

43 %
1%
1%

20 %

CHIFFRE D’AFFAIRES EXTERNE PAR
ACTIVITÉ (PLATEFORMES/SERVICES)

56 %
22 %

13 %

44 %

471
R&D

Plateformes
Services
LIVRAISONS

0,3 Md€EFFECTIF
H155

50

51

22 93903 EFFICACITÉ COMMERCIALE

CHIFFRE D’AFFAIRES EXTERNE
PAR ACTIVITÉ (CIVIL/DÉFENSE)

PANORAMA 2014

AIRBUSHELICOPTERS
48 % restants. Le chiffre d’affaires est éclaté entre les
produits à hauteur de 56 % et les activités de maintenanceet de services à 44 %.
L’EBIT* reporté s’est élevé à 413 millions d’euros (397 millions
d’euros en 2013). La rentabilité est restée stable malgré desdépenses en R&D plus élevées et un mix produits moinsfavorable.

03 EFFICACITÉ COMMERCIALE

La faible demande des marchés civils et parapublics en
Europe et aux États-Unis a affecté les nouvelles commandes
d’hélicoptères. Les prises de commandes se sont élevées
à 5,5 milliards d’euros (5,8 milliards d’euros en 2013),
dont 402 commandes nettes d’hélicoptères civils. Ce total
comprend 369 unités incluant un ajustement effectué auniveau du carnet de commandes pour 33 NH90. Fin 2014,le carnet de commandes d’Airbus Helicopters comptait
893 hélicoptères (995 en 2013).
La Division a continué d’occuper une position de leader surles marchés civils et parapublics mondiaux, forte d’une partde marché de 44 % dans les livraisons 2014. Parmi les livraisons d’hélicoptères militaires, on peut citer le premier NH90
et les deux premiers hélicoptères d’attaque Tigre HAD-E
au ministère de la Défense espagnol, les trois premiers Tigre
HAD Block 2 à la France, ainsi que le 300e hélicoptère
UH-72A Lakota à l’armée américaine. Pour la première fois, laDivision a livré plus de 100 hélicoptères lourds au coursd’une même année (53 NH90 et 48 Super Puma).

2015 sera la deuxièmeétape de la transformation
de notre société

EXPANSION SUR LES MARCHÉS EN CROISSANCE

Airbus Helicopters continue de développer ses ventes et sa
production sur les marchés en croissance, tels que l’Asie,
Guillaume Faury
l’Europe de l’Est et l’Amérique latine. La Chine représente touPrésident exécutif d’Airbus Helicopters
jours un potentiel de croissance à long terme sur le marchédes hélicoptères civils compte tenu de l’assouplissement graduel du gouvernement en matière de régulation des vols àbasse altitude. En 2014, trois opérateurs d’aviation générale
RENOUVELLEMENT DE LA GAMME DE PRODUITS
chinois ont signé un accord pour l’acquisition de 123 hélicopAirbus Helicopters a franchi des étapes clés dans sa straté- tères civils sur cinq ans.
gie de renouvellement de sa gamme de produits tout en
récoltant les premiers fruits de son plan de transformation.
En Asie, l’Inde a commandé 11 AS565 MBe Panther, hélicoptères de lutte anti-sous-marine, complétant ainsi sa
Dans le cadre de la poursuite de sa transformation et de la flotte d’appareils Airbus Helicopters militaires, parapublics
redéfinition de sa stratégie de marque, Airbus Helicopters a et commerciaux. En Europe de l’Est, la Division a lancé unmodifié le nom de ses produits et services en remplaçant le programme de coopération avec trois universités polopréfixe « EC » par le préfixe « H ». Un nouveau modèle d’héli- naises et signé un protocole d’accord avec le gouvernecoptère et deux nouvelles versions de modèles existants sont ment roumain en vue d’étendre sa présence dans la région.
entrés en service en 2014, augmentant ainsi le niveau de En Amérique latine, les contrats annoncés lors du Saloncompétitivité de la gamme d’hélicoptères. Dans la catégorie international de l’aéronautique et de l’espace FIDAE 2014
bimoteur de moyen tonnage, les premiers hélicoptères H175 au Chili ont démontré la solidité de la présence d’Airbus
de nouvelle génération (anciennement EC175) ont été livrés ; Helicopters dans la région.
la première version modernisée de l’H145 (anciennement
EC145 T2) et de l’H135 (anciennement EC135 P3/T3) est
entrée en service cette année.

471

LIVRAISONSD’HÉLICOPTÈRES

369

COMMANDES NETTES893

HÉLICOPTÈRES
EN CARNET
DE COMMANDES

Le bimoteur de gros tonnage H225 Super Puma (anciennement EC225) a repris un service opérationnel complet, avec
la certification du nouvel arbre de transmission vertical del’appareil délivrée en juillet par l’AESA (Agence Européenne
de la Sécurité Aérienne). La mise en conformité de la flotte
existante est bien engagée et les livraisons de nouveaux
H225 montrent que les clients ont renouvelé leur confiancepour ce type d’appareil.
Le chiffre d’affaires d’Airbus Helicopters s’est accru de 3,6 %cette année pour atteindre un montant de 6,5 milliards
d’euros (6,3 milliards d’euros en 2013) avec 471 livraisons(497 en 2013), grâce à une montée en cadence significativede la production de la gamme NH90.
Les hélicoptères civils ont représenté 52 % du chiffred’affaires total de la Division et les hélicoptères militaires les
5201PANORAMA 2014

INNOVATION CONSTANTEPRIORITÉS 2015
• Lancer de grandes campagnes de ventes
militaires, notamment en Pologne pourl’hélicoptère polyvalent H225M(anciennement EC725), en Corée du Sud
pour des hélicoptères moyens mixtes,
civils et militaires, dans la catégorie H155
(anciennement EC155), au Koweit pourl’H225M et au Qatar pour le NH90.
• S’appuyant sur les avancées de 2014
dans les services et le support – illustrées
par la disponibilité croissante de la flottechez les clients et les exploitants –, lapriorité demeure la fiabilité, la livraison
dans les délais des pièces de rechange
et la vigilance sur la maturité des nouveauxhélicoptères lors de leur entrée en service.

Parallèlement à l’entrée en service des nouveaux modèles
d’hélicoptères, l’appareil de moyen tonnage H160 (anciennement X4), en cours de développement, a franchi l’étape
« power-on » (allumage des moteurs). Un premier vol est prévu
en 2015 avant une entrée en service en 2017. L’H160 offre
des performances améliorées, une moindre consommationde carburant et une réduction du niveau des émissions
sonores.
Dans le segment des gros tonnages, la version modernisée
du Super Puma H225 a été lancée au cours de l’année 2014
pour une entrée en service en 2016. Cette version répond
aux attentes des opérateurs en offrant une meilleure performance et un rayon d’action plus large, un système d’avionique avancé et un design de la cabine plus sophistiqué.
TRANSFORMATION DE LA SOCIÉTÉLe plan de transformation d’Airbus Helicopters était en bonnevoie à la fin de sa première année d’application. Ce plan viseà améliorer la satisfaction client en renforçant les niveaux desécurité et de qualité, en réduisant les coûts et en augmentant la compétitivité.

03 EFFICACITÉ COMMERCIALE• Une offre de garantie étendue deshélicoptères, en vigueur à partir du
1er janvier 2015, dans le cadre du plande transformation de la Division, témoignedes efforts accordés à la satisfaction client.

Airbus Helicopters a continué de manière significative le renouvellement de sa gamme de produits commerciaux, afind’améliorer sa position concurrentielle à long terme.

Parmi les initiatives, Airbus Helicopters a mis en placedes outils d’optimisation de la production en profitant des synergies et du savoir des autres divisions, en investissant dans
une nouvelle technologie numérique pour les services aux
clients et en améliorant la disponibilité des pièces détachées.

LIVRAISON DU

02

300

e

HÉLICOPTÈRE
UH-72A LAKOTA

44 %DE PART DE MARCHÉ
MONDIALE DANS LESHÉLICOPTÈRES CIVILSET PARAPUBLICS

01 - NH90
02 - Hélicoptère H175
53

PANORAMA 2014

PANORAMA 2014

CARNET DE COMMANDES

43,1 Md€

PRISES DE COMMANDESCHIFFRE D’AFFAIRES

EBIT*

12,2 Md€

13,0 Md€

0,4 Md€03 EFFICACITÉ COMMERCIALE

AUGMENTATION DESPRISES DE COMMANDES

RESTRUCTURATION DE LA
DIVISION DEFENCE AND SPACE

Les prises de commandes ont
progressé de 3,5 % pour atteindre
12,2 milliards d’euros (11,8 milliards
d’euros en 2013), soutenues pard’importantes commandes enparticulier de satellites et de lanceurs,
ainsi que d’avions de transport légers
et moyens. Le chiffre d’affaires s’est
maintenu à 13,0 milliards d’euros.

La Division Airbus Defence andSpace a atteint ses objectifs derestructuration et a signé descommandes pour 29 avions et
8 satellites. À la suite de la créationde la co-entreprise Airbus Safran
Launchers, le segment des lanceursde satellites européens est entré
dans une ère nouvelle.

18 %
40 %

11 %

Military AircraftSpace Systems
Communications, Intelligence& Security
Electronics

www.airbusdefenceandspace.com
COMMANDES D’AVIONS MILITAIRES PAR RÉGION(1) (EN UNITÉS)

80 %
15 %

31 %

CHIFFRE D’AFFAIRES PAR ACTIVITÉ(PLATEFORMES/SERVICES)

69 %
4%

1%

31 %
(1) Inclut les appareils légers
et moyens, les MRTT, l’A400M etl’Eurofighter. Les chiffres n’incluent
pas les commandes des clients
dont le nom n’a pas été dévoilé
et les conversions P-3.

R&D

346

Plateformes
Services

APPAREILS

0,4 Md€EFFECTIF
Eurofighter

54

55

38 63703 EFFICACITÉ COMMERCIALE

CHIFFRE D’AFFAIRES PAR UNITÉSOPÉRATIONNELLESPANORAMA 2014

AIRBUSDEFENCE AND SPACELA DIVISION SE CONSTRUIT UNE POSITION
DE LEADER
La Division Airbus Defence and Space issue du regroupement
des anciennes entités Astrium, Cassidian et Airbus Military est
devenue opérationnelle en 2014. Des progrès significatifs ont
été accomplis dans le cadre de cette restructuration conçue
pour augmenter la compétitivité et la rentabilité. Dans cette optique, la Division a annoncé son intention de simplifier son portefeuille d’activités et a commencé à mettre en œuvre ce plan.
La demande pour les principaux produits de la Division est
restée robuste. Les prises de commandes ont progressé de
3,5 % pour atteindre 12,2 milliards d’euros (11,8 milliards d’euros en 2013), soutenues en particulier par des commandes
significatives de satellites et de lanceurs, ainsi que d’avions
de transport légers et moyens. Quatre satellites de télécommunications et 28 avions de transport légers et moyens ont
été commandés au cours de l’année, ainsi que le premier appareil d’une série de 12 avions ravitailleurs polyvalents A330
(MRTT) destinés à la France. Fin 2014, le carnet de commandes reste stable à 43,1 milliards d’euros (43,2 milliards
d’euros en 2013).
Le chiffre d’affaires s’est maintenu dans l’ensemble, à 13,0 milliards d’euros. Dans le segment des avions militaires ont été
livrés notamment : huit A400M, cinq A330 MRTT et 19 appareils légers et moyens. L’année a été marquée par le lancement
de sept satellites et par six lancements d’Ariane 5. L’EBIT* avantéléments exceptionnels est resté globalement stable, au niveau attendu de 920 millions d’euros (911 millions d’euros en2013). L’EBIT* s’est élevé à 409 millions d’euros (659 millions
d’euros en 2013), à la suite d’une charge de 551 millions d’euros due aux retards du programme A400M.

03 EFFICACITÉ COMMERCIALE

2014 a été une année positive
dans l’ensemble, particulièrement
satisfaisante pour les systèmes
spatiaux, et avec de bonnes
perspectives pour nos cœurs
de métier

RESTRUCTURATION EN COURS

Bernhard Gerwert
Président exécutif d’Airbus Defence and Space01

Conformément aux objectifs annoncés dans le plan de restructuration, huit anciens sites de la Division ont été fermés
et environ 1 900 postes ont été supprimés.
En outre, la Division a présenté son plan pour recentrer
ses activités sur ses cœurs de métiers : Espace (lanceurs etsatellites), Avions militaires, Missiles ainsi que Services etSystèmes associés. Dans le cadre de l’optimisation de son
portefeuille, la Division prévoit de céder certains secteursd’activités non stratégiques, comme les activités de communications commerciales et parapubliques (dont les radiocommunications mobiles professionnelles et les communicationscommerciales par satellite) ainsi que certaines participations.
RENFORCEMENT DU LEADERSHIPDANS LE SPATIAL
Le lanceur Ariane 5 a encore démontré en 2014 un niveau
de fiabilité sans égal en effectuant son 63e lancement consécutif réussi.
Afin de s’adapter à un marché de plus en plus concurrentiel,
Airbus Group et Safran ont convenu de joindre leurs forces
au sein d’une co-entreprise dans le segment des lanceurs.
La nouvelle structure, Airbus Safran Launchers, est devenue
opérationnelle début janvier 2015. En plus de la productiond’Ariane 5, cette co-entreprise développera et produira le lanceur de nouvelle génération Ariane 6, qui a obtenu l’approbation des États membres de l’Agence Spatiale Européenne
(ESA) lors de la conférence ministérielle de décembre 2014.

28

COMMANDES D’AVIONSLÉGERS ET MOYENS

6LANCEMENTS
ARIANE 5

L’ESA a également attribué un contrat de 390 millions d’euros
à la Division pour développer et construire le module de service pour la future capsule spatiale habitée américaine Orion.
L’ESA a choisi Airbus Defence and Space pour développer laseconde génération de satellites météorologiques opérationnels (MetOp-SG). Le programme comprend la conception etla fabrication de six véhicules spatiaux pour un montant total
de 1,3 milliard d’euros. Le lancement du premier satellite est
prévu pour 2021.

+ 3,5 %D’AUGMENTATIONDES PRISES DE
COMMANDES EN
VALEUR

56

PANORAMA 2014

PRIORITÉS 2015
Après avoir achevé sa restructuration, Airbus Defence
and Space va maintenant se centrer sur les domaines
clés suivants :• Sécuriser la croissance rentable en remportant denouvelles commandes commerciales et stratégiques,y compris des commandes à l’export pour l’Eurofighter,le développement de MALE2020, de nouvelles
commandes à l’export pour l’A330 MRTT, des contrats
pour des satellites, des contrats pour Ariane 6 etdes commandes à l’export pour des radars navals
et terrestres sur de nouveaux marchés.

• Doper l’excellence commerciale en tenant les promesses
industrielles et financières, en opérant un redressement
sur les programmes critiques (dont l’A400M) et en
stimulant l’innovation et de nouvelles approches
commerciales.

AVANCÉES DANS L’AVIATION MILITAIRE
L’Airbus A330 MRTT continue de remporter des succès surle marché des avions ravitailleurs en vol. Le ministère de la
Défense français a annoncé la commande de 12 A330 MRTT
dans le cadre d’un programme pluriannuel avec une premièrecommande passée à la fin de l’année 2014. La première livraison est envisagée pour 2018.
Dans le segment des avions de transport légers et moyens,l’Égypte a commandé huit appareils C295 supplémentaires.
Airbus Defence and Space détient 85 % de part de marchémondiale dans ce segment en 2014.
La production de l’A400M progresse. L’Allemagne, la Turquieet le Royaume-Uni ont chacun pris livraison de leur premieravion en 2014. À la fin de l’année, dix A400M avaient été livrés
à quatre nations différentes. L’amélioration des capacités militaires de l’appareil s’est effectuée de manière progressive,
mais avec quelques retards. La direction a pris des mesures
importantes pour garantir les futures livraisons et le programme continue d’être suivi de très près.
La signature d’un contrat d’une valeur d’un 1 milliard d’euros
par les clients de lancement pour le développement d’unnouveau radar à balayage électronique a été profitable au
programme Eurofighter Typhoon. La part d’Airbus Defence
and Space s’élève à 300 millions d’euros environ.

La Division a connu une année exceptionnelle en termes decommandes de satellites. Elle a signé plusieurs contrats,
MISSILES : DES NOUVELLES COMMANDES
dont quatre de communications, un de mission scientifiqueet neuf d’observation de la Terre. Six d’entre eux seront enre- Au sein de l’activité missile, un contrat pour l’évaluation dumissile anti-navire Brimstone 2 sur l’Eurofighter Typhoon a été
gistrés dans le carnet de commandes ultérieurement.
signé et un nouveau programme de missiles franco-britanLa Division est devenue le numéro un mondial des satellites nique a été lancé en mars 2014 avec la signature d’un contratélectriques de nouvelle génération avec la signature de deux de démonstration et de fabrication pour le « Futur Missile
contrats clés pour de grands satellites de télécommunica- Anti-Surface Téléguidé (lourd) / Anti-Navire Léger ».
tions utilisant un système de propulsion électrique pour at- Grâce au développement réussi du programme, la Direction
teindre l’orbite initiale et pour les manœuvres de maintien de Générale de l’Armement française a accepté le dernier tir
la position. Les satellites SES 12 et Eutelsat 172B sont tous de qualification du nouveau missile de croisière naval MBDA.
deux basés sur la nouvelle version E3000e de l’Eurostar, la Ce missile équipera les frégates multimissions françaises enplateforme la plus fiable au monde qui permet une économie 2015 et les sous-marins Barracuda vers 2018.
significative de masse et, par conséquent, une réduction descoûts de lancement.
01 - Six lancements Ariane 5 réalisés en 201402 - A400M ravitaillé par un A330 MRTT

0257

03 EFFICACITÉ COMMERCIALE• Dessiner les contours du nouveau modèle économiqued’Airbus Defence and Space en mettant en œuvre lesdécisions relatives à son portefeuille en 2015 ; acheverla fusion industrielle d’Airbus Safran Launchers etinvestir dans ses activités clés pour asseoir sa
compétitivité et son leadership. Cela rejoint égalementl’objectif de rechercher les bons partenaires etacheteurs pour les activités non stratégiques à céder,afin d’assurer la pérennité de ces activités et confier
nos clients à des partenaires fiables.

La Division a encore fait preuve de suprématie technologiqueavec son véhicule spatial Rosetta, qui a réussi, pour la première fois dans l’histoire, à poser son module d’atterrissage
Philae sur une comète voyageant à plus de 135 000 kilomètres à l’heure. Rosetta a été développée et fabriquée pourl’ESA sous le contrôle industriel d’Airbus Defence and Space.

PANORAMA 2014

DES EMPLOYÉSENGAGÉS

03 EFFICACITÉ COMMERCIALE

L’ENGAGEMENT DES EMPLOYÉSEST UNE PRIORITÉ MAJEURE POUR AIRBUS GROUPDES SALARIÉS AVEC UN HAUT NIVEAU
DE COMPÉTENCE

des jeunes diplômés européens en ingénierie, le Groupe est
considéré comme l’un des meilleurs employeurs.
Le succès d’Airbus Group repose sur une main-d’œuvre très Airbus Group soutient la formation professionnelle de sescompétente et mobilisée. S’assurer du maintien du niveau de employés, et un total de 2,9 millions d’heures de formation
compétences adéquat des salariés aux fins du développe- a été effectué en 2014. Une « école du leadership » destinée aux 17 000 leaders de tous niveaux a été créée. Cette
ment futur du Groupe est une priorité majeure.
Fin 2014, le Groupe employait 138 622 personnes (138 404 initiative renforcera le modèle de leadership propre au
en 2013, chiffre retraité), se plaçant ainsi parmi les plus Groupe et harmonisera les pratiques de management au
grands employeurs européens du secteur privé. 5 211 per- sein des divisions et filiales, en offrant à tous les dirigeantssonnes ont été recrutées au cours de l’année, tandis que les mêmes opportunités de se développer partout dans
4 478 ont quitté la Société, en ligne avec un taux de rotation le Groupe.
historiquement faible d’environ 2 %. L’évolution de l’effectif
global du Groupe reflète également les effets de consolida- CRÉER UN CADRE DE TRAVAIL MOTIVANT
Le Groupe s’est engagé à offrir un cadre de travail motivant,tion et les modifications de périmètre d’activités.
et pour cela a invité chaque salarié, fin 2014, à faire part deAirbus Group encourage ses salariés à changer de poste au son opinion sur son environnement de travail. Les résultats
sein de la Société, à changer de fonctions, sites, divisions et de cette enquête anonyme aideront Airbus Group à proposer
pays, afin de développer de nouvelles compétences tout en un environnement de travail encore plus stimulant.
apportant aux équipes de nouvelles idées et de plus larges
perspectives. Près de 10 000 salariés ont changé de poste La diversité et l’ouverture d’esprit des employés permettent
d’augmenter la performance de l’entreprise. Parmi les initiaen 2014 conformément à l’objectif de 10 %.
tives prises pour améliorer la mixité hommes-femmes au sein
PRÉPARER L’AVENIRde l’industrie, le Groupe s’engage à accroître la proportion
Le Groupe s’engage à recruter de nouveaux talents, en atti- de femmes recrutées chaque année à 25 %. En 2014, lesrant des personnes compétentes et motivées d’horizons femmes représentaient 19 % des nouvelles recrues dudifférents. En 2014, un programme de partenariat a été déve- Groupe et 17 % de ses effectifs.
loppé avec le monde universitaire afin d’aider les étudiants
à acquérir les compétences dont le Groupe aura besoin àl’avenir. Dans le cadre de ce programme, différentes chartes
de coopération ont été signées avec une vingtaine d’universités dans plus de dix pays à travers le monde.
Dans le cadre d’une forte compétition pour attirer les meilleurstalents, en particulier dans le domaine de l’ingénierie, le Groupe
se classe parmi les sociétés les plus attrayantes en Europe.
Selon les enquêtes Trendence et Universum effectuées auprès

58

TRANSFORMATION DE L’ACTIVITÉLes Ressources humaines du Groupe ont apporté un soutien important au processus de transformation de la Division
Defence and Space issue du regroupement de trois anciennes entités, et du siège d’Airbus Group. Grâce à l’instauration d’un dialogue constructif entre les Ressources
humaines et les représentants du personnel, la restructuration a pu se dérouler conformément au plan établi.

PANORAMA 2014CHAÎNED’APPROVISIONNEMENTLES FOURNISSEURS JOUENT UN RÔLE CLÉDANS LA MONTÉE DES CADENCES DE PRODUCTION01

Au cours des années passées, Airbus Group a continué
En 2014, plusieurs programmes majeurs ont atteint des d’augmenter ses dépenses d’approvisionnement en dollars
phases critiques avec la montée en cadence de la produc- dans le cadre d’une stratégie visant à réduire le risque detion, ce qui a également créé des difficultés significatives change. En 2014, 53 % des achats externes étaient libellés
en dollars américains (51 % en 2013), 42 % en euros et 4 %pour la chaîne d’approvisionnement.
Les fournisseurs contribuent de manière essentielle à la réus- en livres sterling.
site du Groupe, en fournissant d’indispensables systèmes,sous-systèmes et composants pour tous les produits ma- APPROVISIONNEMENT À L’ÉCHELLE
jeurs. Dans l’ensemble, les achats externes représentent plus INTERNATIONALE

01 - L’avion Beluga
fait partie intégrante
de la chaîne
d’approvisionnementd’Airbus

des deux tiers du chiffre d’affaires d’Airbus Group.

En 2014, 70 % des achats externes d’Airbus Group s’effectuaient auprès de fournisseurs européens, tandis que
Un processus de montée en cadence de la production est 30 % provenaient des autres régions du monde. Des buen cours dans le cadre d’un certain nombre de programmes reaux d’approvisionnement nationaux situés en Chine, en
en développement. Afin de gérer les défis et de maintenir Inde, aux États-Unis et au Brésil ont contribué à l’expanun contrôle étroit de la chaîne d’approvisionnement, des pro- sion internationale du Groupe en l’aidant à identifier une
grammes d’amélioration ont été mis en place avec les fournis- base diversifiée de fournisseurs de grande qualité enseurs. Dans les programmes en série de la Division Airbus par dehors de ses pays d’origine traditionnels.
exemple, ces initiatives, associées à des activités conjointesde développement avec les fournisseurs, ont permis de ré- UNE MEILLEURE INTÉGRATION
duire de plus de 60 % le nombre de pièces manquantes.
Afin de mieux intégrer les activités d’approvisionnement àl’échelle du Groupe, des objectifs ont été fixés entre le
Directeur des achats du Groupe, qui a été nommé au Comité
Conformément à l’évolution du chiffre d’affaires du Groupe, le exécutif d’Airbus Group, et les Directeurs des achats detotal des achats externes a légèrement augmenté, pour at- chaque division pour renforcer davantage la gouvernance etteindre 43,0 milliards d’euros en 2014. La répartition par caté- la coordination à travers l’ensemble de l’organisation.
gorie des achats est la suivante : 30 % pour les systèmes depropulsion, qui représentent le pourcentage le plus élevé,
16 % pour les systèmes et équipements et 14 % pour les
structures et cellules. Chaque catégorie comprend l’intégralité de la gamme de produits Airbus Group.
AUGMENTATION DES VOLUMES D’ACHATS

Pour de plus amples
informations, veuillez
consulter le rapport« Airbus Group Corporate
Responsibility andSustainability Report 2014 »59

03 EFFICACITÉ COMMERCIALECOLLABORER AVEC LES FOURNISSEURSPANORAMA 2014

INNOVATIONLA RECHERCHE EST UN FACTEUR CLÉ
DE LA RÉUSSITE DU GROUPE À LONG TERMECONCEPTS « GRANDE VITESSE »Le transport à grande vitesse et à faible émission reste un objectif àlong terme pour la Société. Le Groupe travaille avec des organisations de recherche internationales pour évaluer la faisabilité d’une
technologie révolutionnaire de vol hypersonique permettant d’atteindre des vitesses pouvant s’élever jusqu’à Mach 6. Cette collaboration se fonde sur le concept ZEHST (Zero Emission High Speed
Transport ou Transport Hypersonique à Zéro Émission) du Groupe,
un avion commercial futuriste à grande vitesse capable de voler deTokyo à Paris en moins de trois heures.

PROGRÈS MAJEURS EN MATIÈRE
DE RENOUVELLEMENT DE FLOTTES
03 EFFICACITÉ COMMERCIALE

Airbus Group continue d’investir dans des technologies de pointe innovantes, tout en accélérant l’intégration constante d’améliorations
ajoutant de la valeur aux produits de son portefeuille. L’éco-efficience
représente une partie importante de l’innovation au sein du Groupe.
En 2014, Airbus Group a réalisé un nombre important d’innovations,comme l’illustrent les premières livraisons d’avions et d’hélicoptèresde nouvelle génération possédant un niveau de performance et d’efficience amélioré ainsi qu’une sécurité renforcée.
Dans l’ensemble, les dépenses de recherche et développement
autofinancées du Groupe se sont élevées à 3,4 milliards d’euros(3,1 milliards d’euros en 2013). Le Groupe a déposé 1 028 brevets,
portant ainsi le volume de son portefeuille à plus de 37 000. En 2014,
le Groupe a pris une des premières places du classement de l’Union
européenne en matière de recherche et développement parmi l’ensemble des sociétés aéronautiques et de défense.
MATÉRIAUX SOPHISTIQUÉSLe développement de matériaux plus sophistiqués joue un rôle important pour rendre l’aviation plus éco-efficiente. En 2014, Airbus Group
Innovations a dévoilé un nouveau procédé pour la fabrication de matériaux de construction hybrides légers. Le procédé Stingtech permet laproduction d’un matériau léger à structure en « sandwich » qui possède
une tolérance supérieure aux avaries, une meilleure résistance à lafatigue et une excellente flexibilité mécanique en comparaison avec les
structures en nid d’abeilles actuelles. Grâce à cette technologie, etselon l’opinion des chercheurs d’Airbus Group Innovations, l’emploi
de longerons de renforcement et d’environ 50 % des charpentes desoutien ne devrait plus être nécessaire pour les avions de ligne.
CYBERSÉCURITÉ
Airbus Group investit dans des solutions innovantes de lutte contre
les cyberattaques récurrentes très sophistiquées, qui représentent
une menace croissante pour les organisations. La dernière solution en
matière de cybersécurité mise au point par Airbus Defence and Space,
nommée Keelback, offre un système de contrôle continu du réseau,
des renseignements sur les menaces, des recherches sur les programmes malveillants et des alertes immédiates en cas d’intrusiondans les réseaux. En outre, Airbus Defence and Space a lancé surle marché sa nouvelle génération de systèmes sécurisés certifiés auplus haut niveau en Europe et protégeant les réseaux des clients(Stormshield Network Security), les postes de travail (Stormshield
Endpoint Security) et les données informatiques des sociétés(Stormshield Data Security).

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PANORAMA 2014

Pour de plus amples
informations, veuillez
consulter le rapport« Airbus Group Corporate
Responsibility andSustainability Report 2014 »PARTENARIATS TECHNOLOGIQUES
Le Groupe se trouve à l’avant-garde d’initiatives communes
améliorant la performance environnementale de l’industrieaéronautique. En 2014, la priorité a été donnée au partenariat
européen Clean Sky 2, constitué d’entités publiques et privées, qui a pour objet d’accélérer la recherche en matière detechnologies éco-efficientes. Airbus conduira des recherches pour un futur avion de transport de passagers,
t
a
n
d
i
s
qu’Airbus Helicopters sera chargé de concevoir un hélicoptère démonstrateur à grande échelle.
PROPULSION ÉLECTRIQUE
03 EFFICACITÉ COMMERCIALE

Les systèmes de propulsion électrique et hybride représentent une partie importante des recherches initiales développées par le Groupe. En 2014, le Groupe a réalisé une
performance majeure en effectuant le premier vol du démonstrateur de vol tout électrique E-Fan. L’entrée en service
de l’E-Fan 2.0 est programmée pour 2017 et l’avion devrait
principalement être utilisé par les écoles de pilotage commeappareil d’entraînement. À moyen terme, les expériences
techniques et opérationnelles acquises dans le cadre dudéveloppement de l’E-Fan auront des répercussions surl’amélioration de la gamme de produits du Groupe : à titre
d’exemple, sur les hélicoptères hybrides et les grands avionsélectriques en général. L’augmentation de la puissance électrique à bord de l’avion améliorera l’efficience de l’appareil
et réduira le bruit et les émissions.
Dans l’activité spatiale, le travail d’innovation accompli par laSociété dans le domaine des satellites a été largement reconnu, comme en témoignent les importantes commandes denouveaux satellites de communications tout électriques. Cesatellite, basé sur la plateforme fiable Eurostar E3000, utilise
uniquement un système de propulsion électrique pour la miseen orbite initiale et toutes les manœuvres en orbite, ce qui
permet de réduire le poids et les coûts de lancement de manière significative.
PROCESSUS INDUSTRIELS
Le Groupe met en place des initiatives d’économie d’énergie
sur les différents sites de production, qui s’appuient sur
des systèmes de management environnemental certifiés.
En 2014, l’usine Airbus Helicopters d’Albacete et les sitesd’Airbus Defence and Space d’Ulm, de Toulouse et deNewport ont été certifiés norme ISO 50001.
Pour compléter la priorité donnée à l’innovation, le Groupe alancé une initiative d’envergure visant à améliorer les processus et le niveau de la qualité. L’initiative Quest a été lancée en
2014, afin d’améliorer la qualité à travers les différentes fonctions et activités du Groupe grâce à des échanges de bonnes
pratiques en interne et avec d’autres industries. Cette initiativevise principalement à renforcer la motivation de chacun dansson domaine grâce à des principes incitatifs, à introduire desoutils de gestion de la qualité standardisés, ainsi qu’à renforcer les compétences et améliorer les parcours professionnels
dans le domaine de la qualité.

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PANORAMA 2014

CONCOURS
PHOTOS
CONCOURS PHOTOS AMATEURS« À TRAVERS VOS YEUX »Pendant un mois, jusqu’à la fin mars 2015, Airbus
Group a invité les amateurs d’aéronautique à participer au second concours de photos « À travers
vos yeux » et à montrer leur talent.
Les gagnants sont Quentin Roux, Jorge Guardia
Aguila et Frank Schmidl. Leurs photos sont publiées sur cette page.

N° 01 / Prise en juillet 2014 / Quentin Roux - A350 XWB

N° 02 / Prise en juillet 2014 / Jorge Guardia Aguila - A400M

N° 03 / Prise en septembre 2014 / Frank Schmidl – hélicoptère NH90
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PANORAMA 2014

ADRESSESSIÈGE SOCIAL

SIÈGE OPÉRATIONNEL

Airbus Group
Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-Bas
Tél. + 31 71 524 56 00

Airbus Group
Bâtiment Auriga
4, rue du Groupe d’Or
BP 90112 31703 Blagnac cedex
FranceTél. + 33 5 81 31 75 00
Fax + 33 5 81 31 79 00

AIRBUSAUTRESADRESSES

1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
FranceTél. + 33 5 61 93 33 33

AIRBUSHELICOPTERS
Aéroport International
Marseille Provence
13725 Marignane cedex
FranceTél. + 33 4 42 85 85 85

AIRBUSDEFENCE AND SPACE
Willy-Messerschmitt-Straße 1.
85521 Ottobrunn
Allemagne
Tél. + 49 89 607 0

BUREAUX DE REPRÉSENTATION
D’AIRBUS GROUPFRANCE12, rue Pasteur
92150 Suresnes
FranceTél. + 33 1 46 97 30 00

EUROPE
Berlin, Allemagne
Tél. + 49 30 259 269 11

AMÉRIQUE LATINESão Paulo, Brésil
Tél. + 55 11 3093 2800

Bruxelles, Belgique
Tél. + 32 2 504 78 11

Mexico, Mexique
Tél. + 52 55 47 77 51 00

ALLEMAGNE
81663 Munich - Allemagne
Tél. + 49 89 607 0

Astana, Kazakhstan
Tél. + 771 72 99 05 01
Varsovie, Pologne
Tél. + 48 22 627 05 28

ESPAGNE
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid - Espagne
Tél. + 34 915 85 70 000

Londres, Royaume-Uni
Tél. + 44 207 845 84 00
Moscou, Russie
Tél. + 7 495 797 53 67

ÉTATS-UNIS
Airbus Group, Inc.
2550 Wasser Terrace,
Suite 9000
Herndon, VA 20171 - États-Unis
Tél. + 1 703 466 5600

MOYEN-ORIENT / AFRIQUE
Riyad, Arabie Saoudite
Tél. + 966 1 88 07 420
Abou Dhabi, EAU
Tél. + 971 2 657 89 00Dubaï, EAU
Tél. + 971 4 299 6761

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ASIE
Sydney, Australie
Tél. + 612 979 49 900
Pékin, Chine
Tél. + 86 10 64 61 12 66
Séoul, Corée du Sud
Tél. + 86 10 64 61 12 66
New Delhi, Inde
Tél. + 91 11 4580 1100
Jakarta, Indonésie
Tél. + 62 21 57 97 36 15
Kuala Lumpur, Malaisie
Tél. + 60 3 2163 0233

Muscat, Oman
Tél. + 968 244 92 760

Singapour, Singapour
Tél. + 65 66 03 08 29

Doha, Qatar
Tél. + 974 4 411 0752

Bangkok, ThaïlandeTél. + 662 610 4300

PANORAMA 2014

LE RAPPORT ANNUEL 2014 COMPLET
D’AIRBUS GROUP EN VERSION ANGLAISEEST COMPOSÉ DE

EN VERSION FRANÇAISE
Les documents « Panorama 2014 » et « Airbus Group 2014 en bref »sont disponibles en versions imprimée et digitale.
Les documents « États financiers 2014 » et « Document d’enregistrement 2014 »sont disponibles en version digitale.

Le « Airbus Group Corporate Responsibility and Sustainability Report 2014 »est uniquement disponible en anglais (versions imprimée et digitale).

Airbus Group tient à remercier toutes celles et tous ceux
qui ont contribué à la réalisation de ce rapport annuel.

www.reports.airbusgroup.com

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Conception et production
Rédaction : The Clerkenwell Consultancy – Impression : Chirat.
CoffretPhotos : © Airbus/S. Ramadier

Panorama

Photos :CouvertureDos de couverture
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p. 7
p. 8-10
p. 9-11
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p. 13-15© Airbus/H. Goussé© Airbus/S. Ramadier© Airbus Group/A. Pohlmann© Airbus© Airbus/C. Brinkmann© Airbus© Airbus Group/CAPA/C. Guibbaud© Airbus Helicopters© Airbus Group/B. Huber© Airbus Defence and Space
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p. 39
p. 40
p. 40
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p. 42
p. 43

Tous droits réservés.

p. 44-45
p. 46
p. 48
p. 49
p. 50
p. 52-53
p. 54
p. 56
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PANORAMA

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Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-Bas
Bâtiment Auriga
4, rue du Groupe d’Or - BP 90112
31703 Blagnac cedex - France

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