Mendelweg 302333 CS Leiden
Niederlande
In Deutschland
81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

Registrierungsdokument – Finanzbericht
2011

9European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

www.eads.com

Registrierungsdokument
2011
Finanzbericht

Registration
Document
2010
Financial Statements

Finanzbericht
2011www.reports.eads.com

El Informe Anual 2011 de EADS está compuesto por:www.eads.com

Aquí encontrará los Estados Financieros 2011

El Grupo EADS enel año 2011
Progreso, Innovación,
Transformación

Documento de Registro 2011
Estados Financieros

Fotografías: © EADS: Airbus/Fixion - Astrium - Eurocopter/Deulin - Eurofighter/G.Lee
Todos los derechos reservados

Registrierungsdokument
2011European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (die „Gesellschaft“ oder „EADS“ und zusammen mit ihren
Tochtergesellschaften die „Gruppe“ oder der „Konzern“) ist eine niederländische Gesellschaft, die in Frankreich, Deutschland und
Spanien börsennotiert ist. Die einschlägigen Vorschriften zur Information der Öffentlichkeit und zum Schutz der Anleger sowie die von derGesellschaft gegenüber Wertpapier- und Kapitalmarktbehörden eingegangenen Verpﬂichtungen werden in diesem Registrierungsdokument(das „Registrierungsdokument“) erläutert.
Zusätzlich zu den historischen Informationen enthält dieses Registrierungsdokument auch zukunftsgerichtete Aussagen. Die
zukunftsgerichteten Aussagen enthalten Angaben unter Verwendung solcher, in Zukunft gerichteter Worte wie „erwarten“, „schätzen“,„gedenken“, „planen“, „sagen voraus“, „prognostizieren“, „werden“, „meinen“, „sollen“, „können“ oder ähnliche Worte und Formulierungenoder sind durch die Diskussion einer Strategie gekennzeichnet. Diese Aussagen beziehen sich insbesondere auf künftige Erwartungen,Entwicklungen und Geschäftsstrategien von EADS und beruhen auf Analysen oder Voraussagen über künftige Ergebnisse und
Schätzungen von Beträgen, die derzeit nicht bestimmbar sind. Diese zukunftsgerichteten Aussagen stellen lediglich die Sichtweise von
EADS zu dem Zeitpunkt dar, zu dem sie gemacht wurden. EADS übernimmt keine Verpﬂichtung über ihre gesetzlichen Pﬂichten hinaus,
derartige in die Zukunft gerichtete Aussagen fortzuschreiben oder an zukünftige Ereignisse oder Entwicklungen anzupassen. Die in diesem
Registrierungsdokument gemachten zukunftsgerichteten Aussagen unterliegen einer Reihe von bekannten und unbekannten Risiken,
Unsicherheiten und anderen Faktoren, die auch dazu führen können, dass die tatsächlichen zukünftigen Ereignisse, Entwicklungenund Erfolge von denen in diesem Registrierungsdokument vorausgesagten oder getroffenen Aussagen wesentlich abweichen können.
Zu diesen Faktoren zählen insbesondere Änderungen der allgemeinen Wirtschafts- und Geschäftslage sowie die unten im Abschnitt„Risikofaktoren“ beschriebenen Faktoren.
Dieses Registrierungsdokument wurde gemäß Anlage 1 der EU-Verordnung 809/2004 in englischer Sprache erstellt und vonder zuständigen niederländischen Finanzmarktbehörde Autoriteit Financiële Markten („AFM“) in Anwendung des Gesetzes
Wet op het ﬁnancieel toezicht (in der geänderten Fassung) gemäß Richtlinie 2003/71/EG am 12 April 2012 genehmigt. Dieses
Registrierungsdokument kann nur dann zur Unterstützung einer Finanztransaktion und als Bestandteil eines Prospektes
gemäß Richtlinie 2003/71/EG verwendet werden, wenn es durch eine von der AFM genehmigte Wertpapierbeschreibung undeine Zusammenfassung ergänzt wird. Übersetzung zu Informationszwecken.

2 I EADS REGISTRATIONREGISTRIERUNGSDOCUMENTDOKUMENT
2011
2011

EADS

REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2011

Risikofaktoren
1 Informationen über die Aktivitäten
von EADS
2 Erläuterungen und Analyse
der Finanz- und Ertragslage
3 Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital
4 Corporate Governance
5 Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 3

EADS

REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2011

Risikofaktoren

7

1.

Finanzmarktrisiken

82.

Geschäftsbezogene Risiken

11

3.

Rechtliche Risiken

17

4.

Industrie- und Umweltrisiken

19

1

Informationen über die Aktivitäten
von EADS

21

1.1

Darstellung des EADS-Konzerns

22

und Analyse
2 Erläuterungender Finanz- und Ertragslage

67

2.1

68

Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.1 Überblick68

2.1.2 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung,
Richtlinien und rechnungslegungsbezogenen
Schätzungen70

2.1.3 Bewertung der Leistung des Managements

75

2.1.4 Ertragslage

79

2.1.5 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht-beherrschender Anteile)85

2.1.6 Liquidität und Kapitalausstattung

86

1.1.1 Überblick22

1.1.2 Airbus

28

1.1.3 Eurocopter

38

1.1.4 Astrium

42

1.1.5 Cassidian

47

1.1.6 Übrige Aktivitäten

51

1.1.7 Beteiligungen

53

1.1.8 Versicherung

54

1.1.9 Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren

56

1.1.10 Forschung und Technologie, geistiges Eigentum

57

1.1.11 Umweltschutz

59

3.1

1.1.12 Arbeitnehmer

62

1.1.13 Aufnahme durch Verweis

63

3.1.1 Handels- und Firmennamen sowie
eingetragener Sitz der Gesellschaft

100

1.2

63

3.1.2 Rechtsform

100

3.1.3 Geltendes Recht und Informationspﬂichten

100

3.1.4 Gründungsdatum und vorgesehene Dauer
der Gesellschaft

102

Jüngste Entwicklungen2.1.7 Sicherungsgeschäfte

94

2.2

Jahresabschlüsse

95

2.3

Honorare der Abschlussprüfer

96

2.4

Informationen zu den
Konzernabschlussprüfern

97

Angaben über die
3 Allgemeine
Gesellschaft und ihr Grundkapital 99
Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

100

3.1.5 Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft 103

4 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

3.1.6 Handels- und Gesellschaftsregister103

3.1.7 Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen103

3.1.8 Geschäftsjahr

103

3.1.9 Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen

103

3.1.10 Aktionärsversammlung

104

3.1.11 Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen105

3.1.12 Obligatorische Übernahmeangebote107INHALTSVERZEICHNIS

3.2

Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

4 Corporate
Governance

131

4.1

Geschäftsführung und Kontrolle

133

109

4.1.1 Board of Directors, Chairman und Chief
Executive Ofﬁcer

134

110

4.1.2 Ausschüsse des Boards

145

4.1.3 Executive Committee

146

109

3.2.1 Ausgegebenes Grundkapital

109

3.2.2 Genehmigtes Kapital

109

3.2.3 Änderungen des Grundkapitals oderder mit den Aktien verbundenen Rechte
3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Kapitalder Gesellschaft gewähren
3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals
seit Gründung der Gesellschaft

111

4.1.4 Risikomanagementsystem im Unternehmen

148

3.3

112

4.1.5 Compliance Organisation

153

3.3.1 Aktionärsstruktur

112

4.2

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären

113

3.3.3 Art der Aktien

118

4.2.1 Vergütung der Directors und wichtiger
Führungskräfte

154

118

4.2.2 Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte
langfristige Leistungsprämien

157

Aktienbesitz und Stimmrechte

3.3.4 Änderung der Kapitalverhältnisse seit
Gründung der Gesellschaft

Interessen der Directors und wichtiger
Führungskräfte

154

3.3.5 Personen mit beherrschendem Einﬂuss
auf die Gesellschaft

120

4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien157

3.3.6 Vereinfachte Struktur des EADS-Konzerns

120

4.2.4 Gewährte Darlehen und Garantien für Directors

158

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft

122

4.3

3.4

126

Dividenden

Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne
für Mitarbeiter158

4.3.1 Gewinnbeteiligungs- undLeistungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern

158

3.4.1 Seit Gründung des Unternehmens
ausgeschüttete Dividenden
und Barausschüttungen126

4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (ESOP)

158

3.4.2 Dividendenpolitik von EADS

126

4.3.3 Langfristige Leistungspläne

159

3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden

126

3.4.4 Besteuerung

127

3.5

Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren

128

5

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person 167

5.1

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person

168

Erklärung der für das
Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person

168

5.3

Informationsrichtlinie

169

5.4

Verpﬂichtungen der Gesellschaft in Bezug
auf Informationen

169

Erhebliche Änderungen

170

5.2

5.5

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 5

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

RISIKOFAKTOREN

6 I EADS REGISTRATIONREGISTRIERUNGSDOCUMENTDOKUMENT
2011
2011

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

Risikofaktoren
1.

Finanzmarktrisiken

82.

Geschäftsbezogene Risiken

11

3.

Rechtliche Risiken

17

4.

Industrie- und Umweltrisiken

19

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 7

RISIKOFAKTOREN
FINANZMARKTRISIKEN

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

EADS unterliegt einer Reihe von Risiken und Ungewissheiten, die die ﬁnanzielle
Leistungsfähigkeit beeinträchtigen können. Die Geschäftsentwicklung, die
Vermögens- oder Ertragslage von EADS könnten durch die nachstehend
beschriebenen Risiken in wesentlichem Maße nachteilig beeinﬂusst werden.
Dabei ist EADS nicht nur diesen Risiken ausgesetzt. Weitere Risiken und
Ungewissheiten, die EADS derzeit nicht bekannt sind oder die derzeit von
EADS als nicht wesentlich betrachtet werden, könnten sich ebenfalls negativ
auf den Geschäftsbetrieb von EADS auswirken.

1. Finanzmarktrisiken
Staatsschuldenkrise in der EU
Die Geschäfts- und Leistungsentwicklung von EADS hängt
in erheblichem Maße von der Wirtschaftslage in Europa, den
USA und der übrigen Welt ab. Die Wirtschafts- und Marktlage
könnte sich unter anderem durch Krisen, die sich negativ auf die
Kredit- oder Liquiditätsmärkte auswirken, auf Grund regionaler
oder globaler Rezessionen, drastischer Schwankungen derRohstoffpreise (einschließlich für Erdöl), Wechselkurse oder
Zinssätze, Inﬂation oder Deﬂation, Herabstufungen des Ratings
von Staats- und Bankschulden, Restrukturierungen oderZahlungsausfällen oder auf Grund ungünstiger geopolitischer
Ereignisse (einschließlich der Entwicklung im Nahen Osten,
Nordafrika und in anderen Regionen) nachhaltig verschlechtern.
Es könnte schnell zu wesentlichen Konjunkturabschwüngen
kommen, die die Geschäftstätigkeit von EADS kurzfristig oderauch länger belasten könnten und sich negativ auf die zukünftige
Ertrags- und Finanzlage von EADS auswirken.
Auf den europäischen Finanzmärkten kam es in letzter Zeit
in Folge von Bedenken hinsichtlich der Fähigkeit bestimmter
Länder im Euroraum, ihre Staatsschulden abzubauen undihre Schulden zu reﬁnanzieren oder bei Fälligkeit zu zahlen, zu
erheblichen Störungen. Banken, die Schuldpapiere von diesen
Ländern halten und auch strengere Vorschriften einhalten
müssen, sahen sich mit Finanzierungsproblemen konfrontiert
und haben ihre Bilanzen entsprechend reduziert. Diese
Störungen haben die Volatilität des Euro-Kurses gegenüber
anderen wichtigen Währungen erhöht, die Kreditmärkte
belastet und ungewisse Aussichten sowohl für die unmittelbare
Wirtschaftslage von Ländern im Euroraum als auch für die
Qualität von Darlehen an staatliche Schuldner und Banken in der
EU geschaffen. Indirekt hat sich dies auch auf die Finanzmärkte
weltweit ausgewirkt. Falls sich die wirtschaftlichen Bedingungenin den betroffenen Ländern Europas oder in Europa
allgemein verschlechtern sollten oder es zu ausgeprägteren
Marktstörungen kommen sollte, könnte dies zu einer erneuten
8 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011oder zunehmenden Verengung des Kreditmarkts, geringer
Liquidität und extremer Volatilität auf den Kredit-, Devisen- undAktienmärkten führen. Dies könnte verschiedene Auswirkungenauf die Geschäftstätigkeit von EADS haben, wie unter anderem:
O Kunden könnten Flugzeugbestellungen unter anderem
wegen fehlender angemessener Kreditversorgung auf dem
Finanzierungsmarkt für Flugzeugkäufe oder wegen einer
schwachen Passagiernachfrage nach Flugreisen odereiner allgemein schwächeren Frachtnachfrage entweder
aufschieben oder stornieren;
O ein Anstieg der Absatzfinanzierungen, die EADS ihren
Kunden zur Unterstützung von Flugzeugkäufen anbieten
muss, könnte EADS trotz Sicherheiten an den Flugzeugenverstärkt dem Ausfallrisiko der Kunden aussetzen;
O ein weiterer Abbau der Ausgaben der öffentlichen Hand
in den Bereichen Verteidigung, nationale Sicherheit undRaumfahrt, die über die bereits weltweit vorgesehenen
staatlichen Budgetkonsolidierungsmaßnahmen hinausgehen;
O Insolvenz oder finanzielle Instabilität von OutsourcingPartnern oder Lieferanten bzw. die Verweigerung von
Krediten an diese zur Entwicklung und/oder Herstellung vonProdukten und damit einhergehende Produktverzögerungen;O weiterer Abbau der Verschuldung sowie Fusionen und
Insolvenzen von Banken und anderen Finanzinstituten mit der
Folge einer geringeren Auswahl an Geschäftspartnern undgeringerer Kreditverfügbarkeit, was eine Verringerung derVerfügbarkeit von Bankgarantien zur Folge haben kann, die
EADS für ihre Geschäftstätigkeit benötigt oder ihre Fähigkeit
einschränkt, Wechselkursabsicherungsgeschäfte wie
gewünscht durchzuführen; und

RISIKOFAKTOREN
FINANZMARKTRISIKEN

1
O Insolvenz von Vertragspartnern bei Investments oder
Derivaten und anderen Finanzinstituten, die sich nachteilig
auf die Finanztätigkeiten von EADS einschließlich ihrer
Barmittel auswirken könnte;
Die Finanzergebnisse von EADS könnten auch von den beim
Verkauf oder Tausch von Finanzinstrumenten realisierten
Gewinnen oder Verlusten, Wertminderungsaufwendungen

2

3

4

5

4

Verzeichnis

auf Grund der Neubewertung von Schuldpapieren undAktien sowie anderen Anlagen, Zinssätzen, Barguthaben undVeränderungen des Zeitwertes von Derivaten beeinträchtigt
werden. Eine erhöhte Volatilität der Finanzmärkte und allgemeine
wirtschaftliche Ungewissheit würde das Risiko erhöhen, dassdie in Zukunft aus den Finanzinstrumenten der Gesellschaft
tatsächlich erzielten Beträge erheblich von dem ihnen derzeit
zugewiesenen Zeitwert abweichen könnten.

FremdwährungenEin beträchtlicher Teil der Erträge von EADS lauten auf USDollar, während ein erheblicher Anteil der Kosten in Euro undzu einem geringeren Teil in Pfund Sterling anfällt. Folglich
wären die Gewinne von EADS in dem Ausmaß, in dem EADS
es unterlässt, sich gegen dieses Ungleichgewicht zwischen
Fremdwährungen durch Finanzinstrumente abzusichern, von den
Schwankungen des Wechselkurses zwischen dem US-Dollar
und diesen Währungen abhängig und in geringerem Maße bei
Marktveränderungen beim Wechselkurs von Pfund Sterling
gegenüber dem Euro. EADS hat daher ein langfristiges HedgingPortfolio eingerichtet, mit dem die Kurse gesichert werden sollen,zu denen ein Teil ihrer künftigen, in US-Dollar denominierten
Erträge (vor allem durch Airbus und aus dem Geschäftsbereichkommerzielle Satelliten) in Euro oder Pfund Sterling konvertiert
werden, um dieses Fremdwährungsrisiko zu verwalten und zu
minimieren.
Die Feststellung, ob und wann sich das Wechselkursrisiko
von EADS tatsächlich verwirklicht, ist äußerst komplex,
insbesondere im Hinblick auf die Möglichkeit unvorhersehbarer
Ertragsänderungen aufgrund von der Stornierungen –oder
Verschiebung von Aufträgen oder der Verzögerung von
Auslieferungen. EADS könnte auch Schwierigkeiten haben,ihre Hedging-Strategie in vollem Umfang umzusetzen, falls
ihre Hedging-Geschäftspartner nicht bereit sind, einen
weiteren Kredit zu gewähren und ist dem Risiko einer
Nichterfüllung bzw. eines Zahlungsausfalls dieser HedgingGeschäftspartner ausgesetzt. Die Wechselkurse, zu denen
EADS ihr Fremdwährungsrisiko absichern kann, können sichauch verschlechtern, wie dies bereits in den vergangenen Jahren
der Fall war, als der Euro im Verhältnis zum US-Dollar stetig
zulegte. Daher kann sich EADS insbesondere auf lange Sicht
möglicherweise nicht durch ihre Wechselkurssicherungsstrategie
vor erheblichen Änderungen des US-Dollarkurses im Verhältnis
zum Euro oder Pfund Sterling schützen, was sich negativ auf ihre
Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte. Darüber hinaus

ist der Teil der auf US-Dollar lautenden Erträge von EADS, dernicht gemäß der Sicherungsstrategie von EADS abgesichertist, gegebenenfalls beträchtlichen Wechselkursschwankungenausgesetzt.
Wechselkursschwankungen bei den Währungen, außer
dem US-Dollar, in welchen der Großteil der betrieblichen
Aufwendungen von EADS anfällt (hauptsächlich derEuro), können den Wettbewerb zwischen EADS undihren Konkurrenten, deren Kosten in anderen Währungenentstehen, verzerren. Dies trifft insbesondere auf
Wechselkursschwankungen gegenüber dem US-Dollar zu, da die
Preise vieler Produkte von EADS und ihrer Konkurrenten (z.B. im
Rüstungsexportmarkt) in US-Dollar ausgewiesen werden.
Die Konkurrenzfähigkeit von EADS könnte in Mitleidenschaft
gezogen werden in dem Maße, dass die wichtigsten Währungenvon EADS an Wert gegenüber den wichtigsten Währungen derebengenannten Konkurrenten zunimmt.
Die konsolidierten Erlöse, Kosten, Aktiva und Passiva, die auf
andere Währungen als den Euro lauten, werden zum Zweck
der Erstellung des Jahresabschlusses in Euro konvertiert.
Veränderungen des Wertes dieser Währungen in Bezug zum
Euro haben daher Auswirkungen auf den Euro-Wert derausgewiesenen Umsatzerlöse, der Kosten, Ergebnisse vor Zinsen
und Steuern, Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen
Posten („EBIT*“), der übrigen Finanzergebnisse, Vermögenswerte
und Verbindlichkeiten von EADS.
Eine ausführlichere Diskussion derWechselkurssicherungsstrategie von EADS ﬁndet sich in„Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage– 2.1.7 Sicherungsgeschäfte“. Eine Zusammenfassung
darüber, wie Wechselkurssicherungstransaktionen von EADS
buchhalterisch erfasst werden, ﬁndet sich in „Erläuterungen und
Analyse der Vermögens- und Ertragslage – 2.1.2.6 Bilanzierunggesicherter Transaktionen im Jahresabschluss“.

Absatzﬁnanzierung
Zur Absatzförderung erklärt sich EADS im Einzelfall bereit, sichan der Kundenﬁnanzierung zu beteiligen. Als Folge davon hält
EADS ein bedeutendes Portfolio von Leasing- und anderen
Finanzierungsvereinbarungen mit Fluglinien und anderen
Kunden. Das Risiko aus den Absatzﬁnanzierungsaktivitäten von

EADS kann in zwei Kategorien eingeteilt werden: (i) Kreditrisiken,
die die Fähigkeit eines Kunden, seinen Verpﬂichtungen aus
einer Finanzierungsvereinbarung nachzukommen, betreffen,und (ii) das Risiko betreffend den Wert eines Flugzeugs, dassich primär auf einen unerwarteten Verfall des künftigen Wertes

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 9

RISIKOFAKTOREN
FINANZMARKTRISIKEN

1
des Flugzeugs bezieht. Zu den Maßnahmen, die EADS zur
Reduzierung dieses Risikos ergriffen hat, zählen optimierte
Finanzierungs- und Vertragsstrukturen, eine breite Streuungüber eine Vielzahl an Flugzeugen und Kunden, Bonitätsanalysen
der ﬁnanzierenden Geschäftspartner, Rückstellungen für das
Kredit- und das Vermögenswertrisiko und der Transfer von
Risiken auf Dritte. Es kann nicht zugesichert werden, dass dieseMaßnahmen EADS vor Zahlungsausfällen ihrer Kunden odervor wesentlichen Minderungen des Wiederverkaufswerts derﬁnanzierten Flugzeuge schützen.
Die Absatzﬁnanzierungsvereinbarungen setzen EADS dem
Risiko bezüglich des Flugzeugwerts aus, weil EADS gewöhnlich
Sicherungsrechte an den Flugzeugen zu dem Zweck behält,
die Erfüllung der ﬁnanziellen Verpﬂichtungen von Kunden
gegenüber EADS zu sichern, und weil EADS einen Teil desMarktwertes bestimmter Flugzeuge während einer bestimmten
Zeitdauer nach der Lieferung an den Kunden möglicherweisegarantiert. Unter schlechten Marktbedingungen könnte derMarkt für gebrauchte Flugzeuge illiquide werden und derMarktwert von gebrauchten Flugzeugen wesentlich unter die
prognostizierten Werte sinken. Im Falle des Zahlungsausfalls
eines Kunden zu einer Zeit, in der der Marktwert für gebrauchte
Flugzeuge unerwartet gefallen ist, wäre EADS dem Risiko in
Höhe der Differenz zwischen dem ausstehenden Kredit und dem
gefallenen Marktwert des Flugzeugs ohne Nebenkosten (wie
Wartungs- und Wiedervermarktungskosten usw.) ausgesetzt.
Ähnlich verhält es sich, wenn ein unerwarteter Verfall desMarktwertes für ein Flugzeug mit dem Ausübungsfenster einer

2

3

4

5

4

Verzeichnis

Sachwertgarantie hinsichtlich dieses Flugzeugs zusammenﬁele.
In diesem Fall wäre EADS dem Risiko ausgesetzt, dieDifferenz zwischen dem Marktwert eines solchen Flugzeugs
und dem Betrag der Garantie zu verlieren. Es kann keine
Zusicherung darüber abgegeben werden, dass die von
EADS vorgenommenen Rückstellungen für die Deckung
dieser potenziellen Verluste ausreichend sind. Über den
Bereich Airbus Asset Management oder als Ergebnis früherer
Finanzierungstransaktionen ist EADS Eigentümer gebrauchter
Flugzeuge, wodurch sie unmittelbar dem Risiko der Schwankung
des Marktwerts dieser gebrauchten Flugzeuge ausgesetzt ist.
Außerdem hat EADS diverse ausstehende
Deckungsverpﬂichtungen, um die Finanzierung desAuftragsbestands von Airbus und ATR abzusichern.
Wenn die Erfahrungen der Vergangenheit auch nahelegen, dass wahrscheinlich nicht alle diese vorgesehenen
Finanzierungsvorhaben umgesetzt werden, könnten die
Verkaufsﬁnanzierungsverpﬂichtungen von EADS jedoch
entsprechend dem Absatzwachstum je nach den mit
Kunden getroffenen Vereinbarungen zunehmen. Trotz dervon EADS eingeleiteten Maßnahmen zur Vermeidung von
Risiken in Zusammenhang mit den oben beschriebenen
Absatzﬁnanzierungsgeschäften wird EADS weiterhin
dem Ausfallrisiko der Kunden bzw. dem Risiko eines
erheblichen Wertverlusts der ﬁnanzierten Flugzeuge auf dem
Wiederverkaufsmarkt ausgesetzt sein, was sich nachteilig auf
ihre künftige Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte.

Kontrahentenkreditrisiko
Zusätzlich zu dem oben erwähnten Kreditrisiko in
Zusammenhang mit der Absatzﬁnanzierung ist EADS einem
Kreditrisiko durch (i) Nichterfüllung ihrer Geschäftspartner
von Finanzinstrumenten wie Sicherungsinstrumenten und
Barinvestitionen und (ii) durch Preisrisiken aufgrund der mit
Barinvestitionen verbundenen Kreditspannen ausgesetzt.
Der Konzern hat jedoch Richtlinien zur Vermeidung derKonzentration von Kreditrisiken sowie zur Begrenzung desKreditrisikos etabliert.
Bargeschäfte und derivative Finanztransaktionen werden mit
einer großen Zahl von Finanzinstituten weltweit abgeschlossen,allerdings nur, wenn diese strengen Qualitätskriterien in Bezug
auf die Bonität gerecht werden. EADS hat ein Kreditlimitsystem
etabliert, um das Kreditrisiko aktiv zu steuern und zu
begrenzen. Im Rahmen dieses Kreditlimitsystems werden den

Vertragspartnern bei Finanztransaktionen Kreditlinienobergrenzen
zugeordnet, die zumindest auf Basis der Bonitätseinschätzung
von Standard & Poor’s, Moody’s und Fitch Ratings, einem
Mindestbetrag ihres Gesamtvermögens und einem akzeptablen
Höchstpreis zum Kauf eines Kreditschutzes gegen den
Zahlungsausfall eines solchen Kontrahenten beruhen. Die
entsprechenden Grenzwerte werden regelmäßig überwacht undaktualisiert, es kann jedoch nicht zugesichert werden, dass EADS
nicht trotz dieser Grenzen und einer Streuung der Kontrahenten
den Gewinn aus bestimmten Derivaten oder Baranlagen
einbüßt, wenn sich Marktstörungen systemisch ausweiten.
Unter diesen Umständen könnten der Wert und die Liquidität
dieser Finanzinstrumente nachgeben und zu einem erheblichen
Wertverlust führen, welcher sich wiederum negativ auf diezukünftige Ertrags- und Finanzlage von EADS auswirken kann.

Kapitalbeteiligungsportfolio
EADS hält verschiedene Kapitalbeteiligungen aus geschäftlichen
oder strategischen Gründen, wobei sich die zugrunde liegenden
geschäftlichen Erwägungen über den Anlagezeitraum verändern
können. Kapitalbeteiligungen werden entweder nach der

10 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Equity-Methode (assoziierte Unternehmen), wenn EADS übererheblichen Einﬂuss verfügt, oder zum Zeitwert bilanziert.
Wenn der Zeitwert nicht verfügbar ist, wird die Beteiligung zu
Anschaffungskosten bilanziert.

RISIKOFAKTORENGESCHÄFTSBEZOGENE RISIKEN

1
Die Hauptinvestition von EADS in ein verbundenes Unternehmen
ist Dassault Aviation. Der Nettovermögenswert dieser Beteiligung
belief sich zum 31. Dezember 2011 auf 2,6 Milliarden Euro. EADS
ist dem Risiko unerwarteter wesentlich nachteiliger Änderungenim Wert von Dassault Aviation sowie übriger Beteiligungen an
assoziierten Unternehmen ausgesetzt. Da die Beteiligungen an
Unternehmen, die nicht assoziierte Unternehmen sind, nur einen
Bruchteil der Vermögenswerte von EADS ausmachen, hält EADS
das Risiko nachteiliger Veränderungen des Zeitwertes oder von
Wertminderungen dieser Beteiligungen für unwesentlich.

2

3

4

5

4

Verzeichnis

Die von EADS gehaltenen eigenen Anteile werden nicht
als Kapitalbeteiligungen angesehen. Ferner wird davon
ausgegangen, dass die eigenen Anteile keinem Risikoausgesetzt sind, da jegliche Änderung des Werts der eigenen
Anteile nur dann direkt im Eigenkapital verbucht wird, wenn
sie am Markt veräußert werden. Das Konzernergebnis wird
dabei nie beeinﬂusst. Eigene Aktien werden hauptsächlichgehalten, um das Risiko einer Verwässerung auszugleichen, dasdurch Pläne für Mitarbeiterbeteiligung und die Ausübung von
Aktienoptionen durch Mitarbeiter verursacht wird.

Pensionsverpﬂichtungen
EADS ist an verschiedenen Pensionsplänen sowohl fürdie Führungskräfte als auch die Mitarbeiter beteiligt, vondenen einige eine Unterdeckung aufweisen. Für weitere
Informationen zu diesen Plänen siehe „Erläuterungen und
Analyse der Vermögens- und Ertragslage“ und „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 25B: Rückstellungen
für Pensionen und ähnliche Verpﬂichtungen“. Obwohl die
EADS in ihrer Bilanz eine Rückstellung für ihren Anteil an derUnterdeckung, basierend auf den aktuellen Schätzungen,berücksichtigt hat, besteht keine Gewähr, dass diese
Schätzungen in Zukunft nicht nach oben korrigiert werden,
wodurch die EADS in Zusammenhang mit solchen
Pensionsplänen weitere Rückstellungen vornehmen müsste.

Nettowertes der Pensionsverpﬂichtungen angewendet
wird, (ii) der Wertentwicklung der Vermögensklassen, diein den Pensionsanlagen vertreten sind und (iii) zusätzlichen
Bareinschüssen, die EADS gelegentlich zu den Pensionsanlagen
beiträgt. EADS hat angemessene Maßnahmen ergriffen, um
potentielle Verluste der Pensionsanlagen zu beschränken unddie besonderen Merkmale der Pensionsverpﬂichtungen besser
mit den Merkmalen der Pensionsanlagen als langfristiges Zielabzustimmen. Dennoch hätten alle erforderlichen zusätzlichen
Rückstellungen einen nachteiligen Effekt auf das Eigenkapital(abzüglich latenter Steuern) von EADS, was sich wiederum
nachteilig auf die zukünftige Finanzlage von EADS auswirken
könnte.

Die erforderlichen Anpassungen dieser Rückstellungenwerden von folgenden Faktoren bestimmt: (i) dem
Diskontfaktor (der zum Teil von den Zinssätzen abhängt)und der Inﬂationsrate, die zur Berechnung des derzeitigen

Für weitere Informationen zu Finanzmarktrisiken und der Art
wie EADS diese steuert siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 34a: Informationen über Finanzinstrumente– Finanzielles Risikomanagement“.

2. Geschäftsbezogene Risiken
Konjunkturabhängigkeit des Marktes für Verkehrsﬂugzeuge
In der Vergangenheit war der Markt für Verkehrsﬂugzeuge
zyklischen Schwankungen unterworfen, die zum Teil auf
Veränderungen der Passagiernachfrage nach Flugreisen und
Frachtaktivitäten zurückzuführen sind, welche hauptsächlich
durch das Wirtschaftswachstum oder das Wachstum desBruttoinlandsprodukts („BIP“) angetrieben wird. Allerdings
spielen andere Faktoren ebenfalls eine wichtige Rolle für die
Ermittlung des Verkehrsﬂugzeugmarkts, wie zum Beispiel(i) das Durchschnittsalter und die technische Veralterung der
Flugzeugﬂotten im Verhältnis zu neuen Flugzeugmodellen,(ii) die Anzahl und Charakteristika von Flugzeugen, die aus

dem Verkehr gezogen wurden, um eventuell später wieder
eingesetzt zu werden, (iii) Passagier- und Frachtlastfaktoren,(iv) die Preispolitik der Fluggesellschaften, (v) das ﬁnanzielle
Wohl der Fluggesellschaften und die Verfügbarkeit vonexternen Finanzierungen für Flugzeugkäufe, (vi) Deregulierungund (vii) Umweltauﬂagen, die sich auf die Flugindustrieauswirken. Die EADS geht davon aus, dass sich der Markt fürVerkehrsﬂugzeuge weiterhin zyklisch entwickeln wird und dass
künftige rückläuﬁge Wirtschaftstrends in der Zukunft negative
Auswirkungen auf ihre Ertrags- und Finanzlage haben können.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 11

RISIKOFAKTORENGESCHÄFTSBEZOGENE RISIKEN

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

Terrorismus, Pandemien und Katastrophen
Wie die Terroranschläge in New York und Madrid und die
Verbreitung von Pandemien (wie dem H1N1-Virus) gezeigt
haben, können Terrorismus und Pandemien die Wahrnehmung
von Flugsicherheit und -komfort durch die Öffentlichkeit negativ
beeinﬂussen, was wiederum die Nachfrage nach Flugreisen undVerkehrsﬂugzeugen verringern kann. Wenn in einer bestimmten
Region Kriege, Aufstände oder politische Unruhen ausbrechen,kann dies gleichfalls die Flugbereitschaft der Öffentlichkeit
beeinträchtigen. Darüber hinaus können größere Flugzeugunfälle
nachteilige Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Öffentlichkeit
sowie der Regulierungsbehörden im Hinblick auf die Sicherheit
einer bestimmten Klasse von Flugzeugen, deren Design, die
Fluggesellschaft oder den Luftverkehr überhaupt haben. Als
Konsequenz von Terror, geopolitischer Instabilität, Pandemienund anderen Katastrophen könnte eine Fluggesellschaft mit
plötzlich rückläuﬁger Flugreisenachfrage konfrontiert sein undsich gezwungen sehen, teure Sicherheitsmaßnahmen einzuleiten.

Auf Grund solcher Ereignisse und dem daraus resultierenden
nachteiligen Einﬂuss auf die Luftfahrtindustrie insgesamt oderauf bestimmte Fluggesellschaften könnte EADS unter einer
rückläuﬁgen Nachfrage nach allen oder bestimmten Typen ihrer
Flugzeuge zu leiden haben und die Kunden von EADS könnten
die Auslieferung neuer Flugzeuge verschieben oder Aufträge
stornieren.
Die Geschäftstätigkeit von EADS kann darüber hinaus
durch den Eintritt dieser und anderer Ereignisse gestört
werden, einschließlich Anschlägen auf bzw. Versagen vonInformationstechnologie oder Infrastruktur, Unwetter oder
Naturkatastrophen und anderen Krisen. Alle derartigen
Störungen könnten die internen Abläufe bei EADS bzw. die ihren
Kunden erbrachten Dienstleistungen beeinträchtigen und einen
erheblichen negativen Einﬂuss auf die künftige Ertrags- undFinanzlage von EADS sowie ihre Reputation haben.

Abhängigkeit von wichtigen Zulieferern und Subunternehmern
EADS ist von zahlreichen wichtigen Zulieferern und
Subunternehmern, die Rohstoffe, Teile und Baugruppen für die
Herstellung ihrer Produkte liefern, abhängig. Einige dieser Zulieferer
könnten in Zukunft in ﬁnanzielle oder anderweitige Schwierigkeiten
geraten, insbesondere solche, bei denen ein beträchtliches
Währungsungleichgewicht zwischen in US Dollar denominierten
Umsatzerlösen und einem beträchtlichen in Euro angefallenen
Kostenanteil besteht. Je nach dem wie schwerwiegend diese
Probleme sind, könnten einige Zulieferer gezwungen sein, ihre
Produktion zu verringern, ihren Betrieb einzustellen oder Insolvenz
anzumelden, was zu einer Unterbrechung der Material- undTeilelieferung an EADS führen könnte.
EADS könnte Schwierigkeiten haben, einen Nachfolger für
bestimmte Zulieferer ohne einschneidende Verzögerungen zu
ﬁnden und somit nicht in der Lage sein, ihren Verpﬂichtungengegenüber Kunden fristgerecht und auf zufriedenstellende Art
und Weise nachzukommen. Dies könnte sich wiederum negativ
auf die zukünftige Ertrags- und Finanzlage von EADS auswirken.
Sofern EADS sich in Zukunft dazu entschließt, bestimmten

Zulieferern mit Finanzproblemen ﬁnanzielle oder anderweitige
Unterstützung zu gewähren, um eine kontinuierliche Versorgung
mit Materialien und Teilen zu gewährleisten, könnte dies EADS
einem Kreditrisiko seitens der Zulieferer aussetzen.
Schließlich könnten die Arbeits- und Beschaffungskosten
von EADS in Zukunft wesentlich steigen, falls das
makroökonomische Umfeld zu einer höheren durchschnittlichen
Inﬂationsquote als in der Vergangenheit führen sollte. Dies
kann zu höheren Produktions- und Bestandteilkosten führen,
was sich wiederum ungünstig auf die künftige Rentabilität
und Kapitalﬂüsse von EADS auswirken könnte, sofern EADS
diese Kosten nicht an ihre Kunden weitergeben oder von ihren
Zulieferern nicht verlangen kann, diese Kosten zu absorbieren.
Die Zulieferer und Auftragnehmer von EADS könnten auch
Forderungen oder Ansprüche gegen diese aufgrund höherer
Preise oder anderweitiger vertraglicher Vergütungen geltend
machen, insbesondere bei erheblichen Änderungen der
Entwicklungs- oder Produktionszeitpläne, was sich nachteilig auf
die zukünftige Rentabilität von EADS auswirken könnte.

Produktionssteigerung
Auf Grund der großen Zahl neuer Flugzeugaufträge inden letzten Jahren plant die EADS, die Produktion zu
beschleunigen, um die vereinbarten Lieferzeitpläne für dieseneuen Flugzeuge (einschließlich Hubschrauber) einzuhalten.
Da die Produktionskapazität nahezu ausgelastet ist, wird die
Fähigkeit der EADS, ihre Produktionsrate weiter zu steigern,
von einer Vielzahl von Faktoren abhängen, wozu die Umsetzunginterner Leistungspläne, die Verfügbarkeit von Rohstoffen

12 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

und Teilen (wie Aluminium, Titan und Verbundstoffe) sowie
Fachkräften angesichts der starken Nachfrage von EADS
und ihren Konkurrenten, die Umwandlung von Rohstoffen in
Teile und Baugruppen und die Vertragserfüllung durch die
Zulieferer und Subunternehmer (insbesondere die Zulieferer
von Buyer-Furnished Equipment) zählen, die auf Grund desProduktionsanstiegs möglicherweise unter Rohstoff- oderﬁnanziellen Engpässen leiden. Die Berücksichtigung dieser

RISIKOFAKTORENGESCHÄFTSBEZOGENE RISIKEN

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Faktoren wird auch durch die gleichzeitig stattﬁndende
Entwicklung neuer Flugzeugprogramme kompliziert, besonders
von Airbus, die einen eigenen Bedarf an Ressourcen haben.
Einer oder alle diese Faktoren könnten dazu führen, dass

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Verzeichnis

Lieferverpﬂichtungen nicht eingehalten werden und je nachder Dauer des Lieferverzugs könnten sich daraus zusätzliche
Kosten, eine neue Planung Kunden oder die Stornierung von
Aufträgen ergeben.

Abhängigkeit von Ausgaben der öffentlichen Hand und bestimmten Märkten
In jedem einzelnen Markt sind die Ausgaben der öffentlichen
Hand (einschließlich Verteidigungs- und Sicherheitsausgaben)
abhängig von einem komplexen Mix geopolitischer Erwägungenund Haushaltszwänge und können daher von Jahr zu Jahr undvon Land zu Land erheblichen Schwankungen unterliegen.
Insbesondere haben die deutliche Verschlechterung im
Finanzwesen der öffentlichen Hand und die hohe Verschuldung
der wichtigsten Industrieländer dazu geführt, dass sich einige
dieser Länder in letzter Zeit bemüht haben, ihre öffentlichen
Ausgaben abzubauen. Dies gilt besonders für die Verteidigungsund Sicherheitsbudgets, bei denen bestimmte Länder entweder
erhebliche Kürzungen vorgesehen oder bereits umgesetzt
haben. Je nach dem wie die zukünftigen Budgetkürzungenschließlich realisiert werden, kann die Streichung oder Senkung
der Finanzierung für bestehende oder neue Programme eine
negative Auswirkung auf die künftige Ertrags- und Finanzlage

von EADS haben. In den Fällen, in denen mehrere Länder
gemeinsam Beschaffungsverträge für Verteidigungs- oderandere Güter abschließen, könnten sich wirtschaftliche,
politische oder Haushaltsbeschränkungen in jedem einzelnendieser Länder nachteilig auf die Möglichkeiten von EADS
auswirken, solche Verträge abzuschließen oder auszuführen.
Außerdem ist ein erheblicher Teil des Auftragseingangs von
EADS in bestimmten Regionen oder Ländern konzentriert, wie
unter anderem in den USA, China, Indien und den Vereinigten
Arabischen Emiraten. Ungünstige wirtschaftliche undpolitische Rahmenbedingungen wie auch allgemein rückläuﬁge
Wirtschaftsentwicklungen in diesen Ländern oder Regionen
können sich nachteilig auf die künftigen Geschäftsergebnisse
und die Finanzlage von EADS auswirken.

Verfügbarkeit staatlicher Zuschüsse und anderer Finanzierungsquellen
Seit 1992 haben die EU und die USA auf der Grundlage eines
Abkommens gearbeitet, das die Bedingungen und Konditionen
von ﬁnanziellen Zuwendungen festlegt, die die Regierungen den
zivilen Flugzeugherstellern gewähren können. Die USA habenjedoch Ende 2004 einseitig den Ausstieg aus diesem Abkommen
erklärt, was schließlich dazu geführt hat, dass die USA und die
EU vor der Welthandelsorganisation („WTO“) förmliche Ansprüche
gegeneinander geltend machen. Wenngleich beide Seiten zum
Ausdruck gebracht haben, dass sie eine Verhandlungslösung
bevorzugen, welche gleiche Wettbewerbsbedingungengewährleistet, wenn es um die Förderung künftiger Entwicklungenauf dem Gebiet der Luftfahrt geht, sind sie doch noch weit davon
entfernt, eine Einigung über zentrale Themen zu erzielen. Die
Bedingungen und Konditionen eines neuen Abkommens oder das
Ergebnis des förmlichen WTO-Verfahrens könnte den Zugang von
EADS zu Risikoverteilungsfonds für Großprojekte einschränken
oder zu einem für EADS nachteiligen Ungleichgewicht beim
Zugang zu staatlichen Zuschüssen im Vergleich zu ihrer USKonkurrenz führen oder könnte die Europäische Kommission
und die betreffenden Regierungen theoretisch dazu bewegen,die Geschäftsbedingungen für von EADS bereits erhaltene
Finanzierungen in Bezug auf mögliche Änderungen neu zu
analysieren.

In früheren Jahren haben EADS und ihre Hauptwettbewerberjeweils unterschiedliche Arten von staatlichen Zuwendungenfür die Produktforschung und -entwicklung erhalten. Dennochkann in keiner Weise garantiert werden, dass in Zukunftweiterhin staatliche Finanzierungen zur Verfügung stehen, wasteilweise auf die oben genannten Verfahren zurückzuführen
ist. Darüber hinaus hängt die Verfügbarkeit anderer externer
Finanzierungsquellen von einer Vielzahl von Faktoren ab, wie
Marktbedingungen, die allgemeine Verfügbarkeit von Krediten,das Kredit-Rating von EADS, sowie der Möglichkeit, dassKreditgeber und Investoren bei großen Verlusten oder bei einer
Verringerung des Umfangs der Geschäftstätigkeit aufgrund
einer wirtschaftlichen Rezession eine nachteilige Wahrnehmung
der lang- oder kurzfristigen ﬁnanziellen Aussichten von EADS
entwickeln könnten. EADS könnte daher nicht in der Lage sein,
zusätzliche Fremdﬁnanzierung zu günstigen Konditionen zu
erhalten, oder überhaupt, was die künftige Fähigkeit von EADS
einschränken könnte, Investitionen zu tätigen oder in vollem
Umfang ihre Forschungs- und Entwicklungstätigkeit auszuführen
oder Unternehmungen ﬁnanziell auszustatten.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 13

RISIKOFAKTORENGESCHÄFTSBEZOGENE RISIKEN

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Wettbewerb und Marktzugang
Die Märkte, auf denen EADS geschäftstätig ist, unterliegeneinem starken Wettbewerb. In einigen Regionen
besitzt die Konkurrenz ggf. umfassendere oder stärker
spezialisierte technische Fähigkeiten oder Fertigungs- undVermarktungsfertigkeiten als EADS. Außerdem könnten einige
der größten Kunden von EADS die erforderliche Kapazität zur
Herstellung von Produkten oder Bereitstellung von Diensten
entwickeln, die denen von EADS vergleichbar sind. Dies hätte
zur Folge, dass diese Kunden ihre eigenen Produkte bzw.
Dienste liefern und mit EADS beim Absatz dieser Produkte oder
Dienstleistungen direkt konkurrieren würden, wobei dies alles
die Erträge von EADS erheblich verringern könnte. Es kannnicht vorhergesehen werden, ob EADS sich im Wettbewerb
mit derzeitigen oder zukünftigen Konkurrenten erfolgreich
behaupten kann oder dass der Wettbewerbsdruck, dem EADS

in allen Geschäftsbereichen ausgesetzt ist, nicht zu rückläuﬁgen
Erträgen oder einem geringeren Marktanteil führt.
Des Weiteren werden bei der Auftragsvergabe für zahlreiche
Luft-, Raumfahrt- und Verteidigungsprodukte implizit oder
explizit Unternehmen aus dem eigenen Land bevorzugt. Obwohl
EADS ein multinationales Unternehmen ist, was zur Erweiterungdes heimischen Marktes beiträgt, kann sie sich in bestimmten
Ländern, vor allem außerhalb Europas, für bestimmte Produktein einer schlechteren Wettbewerbsposition beﬁnden als dieheimischen Vertragspartner. Aufgrund der strategischen
Bedeutung und politischen Sensibilität, die der Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie beigemessen wird, werden politische
Erwägungen bei der Auswahl einer Vielzahl von Produkten für
die absehbare Zukunft eine Rolle spielen.

Technologisch fortschrittliche Produkte und Dienstleistungen
EADS bietet ihren Kunden technologisch fortschrittliche Produkteund Dienstleistungen an, deren Entwicklung und Herstellung eine
komplexe Angelegenheit sein und umfassende Integrations- undKoordinierungsmaßnahmen entlang der Zulieferkette erfordern
kann. Die meisten Produkte von EADS müssen zudem unter
anspruchsvollen Betriebsbedingungen betrieben werden. Auch
wenn EADS der Auffassung ist, dass sie hoch entwickelte
Verfahren für die Entwicklung, Herstellung und Erprobung
einsetzt, kann keine Garantie dafür übernommen werden,
dass die Produkte oder Dienstleistungen von EADS erfolgreich
entwickelt, produziert oder eingesetzt werden oder dass sie inder beabsichtigten Weise entwickelt oder angewandt werden.
Bestimmte Verträge von EADS sehen vor, dass EADS auf einen
Teil des erwarteten Gewinns verzichtet, dass Minderungenakzeptiert werden müssen, dass eine Ersatzlieferung erfolgt
oder andere Produkte geliefert bzw. andere Dienstleistungenerbracht werden, dass ein Kündigungsrecht gewährt wirdoder dass die Preise für künftige Lieferungen gegenüber
denselben Kunden gemindert werden, wenn die Produkte
nicht rechtzeitig geliefert werden oder mangelhaft sind. Es
kann nicht ausgeschlossen werden, dass Vertragsstrafen oder
Vertragskündigungen ausgesprochen werden, wenn EADS
Liefertermine oder sonstige vertragliche Leistungsanforderungennicht einhält, besonders bei Programmen zur Neuentwicklung
wie zum Beispiel der A350 XWB oder A400M.
Neben allen Kosten im Zusammenhang mit
Produktgewährleistungsansprüchen, der Vertragserfüllungoder geforderten Abhilfemaßnahmen können solche Probleme
Kostensteigerungen oder Einkommensverluste – insbesondereaufgrund von Vertragskündigungen – zur Folge haben, die sichnegativ auf die künftige Vermögens- und Ertragslage von EADS
auswirken könnten. Alle genannten Probleme können sich auchnachteilig auf die wettbewerbsfähige Reputation der Produkte
von EADS auswirken.

Wichtige Forschungs- und Entwicklungsprogramme
Das geschäftliche Umfeld in vielen der Hauptgeschäftsfelder
von EADS ist durch umfangreiche Forschungs- und
Entwicklungskosten gekennzeichnet, die beträchtliche
Vorausinvestitionen mit einem hohen Grad an Komplexität
erfordern. Die Businesspläne, die diesen Investitionen zu Grundeliegen, gehen häuﬁg von langen Rückzahlungsfristen aus, bissich diese Investitionen ausgezahlt haben und setzen einebestimmtes Renditeniveau über die Vertragslaufzeit an, um die
Anfangsinvestition zu rechtfertigen. Es kann keine Zusicherung
gegeben werden, dass die diesen Geschäftsplänen zu Grundeliegenden wirtschaftlichen, technischen und marktbezogenen
Annahmen erfüllt werden und daher die angestrebte

14 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Amortisierung oder die angestrebten Renditen tatsächlich erzielt
werden. EADS erwartet für die Zukunft, dass die Forschungs- und
Entwicklungskosten des Konzerns im Zusammenhang mit dem
Anlaufen neuer Programme in allen Divisionen, vor allem bezüglich
der Entwicklung des A350 XWB, erheblich steigen dürften.
Die erfolgreiche Entwicklung neuer Programme ist auch von derFähigkeit von EADS abhängig, Luft- und Raumfahrtingenieure
und andere Fachleute mit den dem speziﬁschen Bedarf
entsprechenden technischen Fähigkeiten und Erfahrungenzu gewinnen und zu halten. Die Nachfrage nach solchen
Ingenieuren kann oftmals größer als das Angebot am Markt sein,
was zu intensivem Wettbewerb um qualiﬁzierte Fachkräfte führt.

RISIKOFAKTORENGESCHÄFTSBEZOGENE RISIKEN

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Es kann nicht zugesichert werden, dass EADS das erforderliche
Personal anwirbt und an sich bindet, um ihre Geschäfte mit
Erfolg voranzubringen. Ein Fachkräftemangel oder eine Zunahme

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der Personalﬂuktuation bei EADS könnte die Vermögens- undErtragslage von EADS in Zukunft nachteilig beeinﬂussen.

Restrukturierungs-, Transformations- und Kosteneinsparungsprogramme
Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, die steigenden
Beschaffungskosten auszugleichen und die Rentabilitätsziele zu
erreichen, haben EADS und ihre Divisionen im Lauf der letzten
Jahre unter anderem einige Restrukturierungs-, Transformationsund Kosteneinsparungsprogramme eingeführt. Diese umfassen
unter anderem konzernweite Programme wie Power8 Plus undFuture EADS sowie divisionsspeziﬁsche Programme.
Die durch diese Programme erwarteten Kosteneinsparungenbasieren jedoch auf Schätzungen und die tatsächlich durch
diese Programme erreichten Einsparungen können erheblich vondiesen Schätzungen abweichen. Dies vor allem deshalb, weil
die Kostensenkungsmaßnahmen bei EADS von den aktuellen
Bedingungen ausgehen und künftige Kostensteigerungen,die sich aus Veränderungen in der Industrie oder in den
Betriebsabläufen ergeben könnten, nicht berücksichtigt sind.
Das schließt neue Geschäftsentwicklungen, Gehalts- undKostensteigerungen und andere Faktoren ein. Wenn es EADS
nicht gelingt, die geplanten Kostensenkungsmaßnahmen
erfolgreich umzusetzen oder diese Anstrengungenmöglicherweise nicht die erwarteten Kosteneinsparungenerbringen, könnte dies nachteilige Auswirkungen auf die künftige
Vermögens- und Ertragslage von EADS haben.
Außer dem Risiko, die durch die oben erwähnten Programmen
erwarteten Kosteneinsparungen nicht zu erreichen,
könnten die für EADS anfallenden Umsetzungskosten
auch höher als erwartet ausfallen. In vielen Fällen
bestehen möglicherweise interne Widerstände gegen dieverschiedenen geplanten Unternehmensumstrukturierungsund Kostensenkungsmaßnahmen. Umstrukturierungen,
Schließungen und Verkäufe von Standorten wie auch der Abbau
von Arbeitsplätzen beeinträchtigen gleichfalls die ArbeitgeberArbeitnehmer-Beziehungen von EADS und ihr Verhältnis zurÖffentlichkeit und haben in der Vergangenheit und könnten auch
künftig zu Arbeitsniederlegungen und/oder Demonstrationen
führen. Wenn sich diese Arbeitsniederlegungen und/oder
Demonstrationen über einen längeren Zeitraum hinziehen,oder falls die Kosten für die Umsetzung der oben genannten
Programme höher ausfallen als angenommen, könnte dies
nachteilige Auswirkungen auf die zukünftige Vermögens- undErtragslage von EADS haben.

Übernahmen, Joint Ventures und strategische Allianzen
Als Teil ihrer Unternehmensstrategie kann EADS
Gesellschaften übernehmen und Joint Ventures oder
strategische Allianzen eingehen. Übernahmen sindgrundsätzlich mit Risiken verbunden, weil bei der Integration
von Mitarbeitern, Geschäftsabläufen, Technologien und
Produkten Schwierigkeiten auftreten können. Es kann keine
Zusicherung erteilt werden, dass die von EADS übernommenen
Gesellschaften erfolgreich und innerhalb der ursprünglichvorgesehenen Frist integriert werden können oder dass sie gute

Leistungen vorweisen und nach der Integration die erwarteten
Synergien erbringen. Darüber hinaus können EADS beträchtlicheÜbernahme-, Verwaltungs- und anderweitige Kosten im
Zusammenhang mit diesen Vorgängen entstehen, einschließlich
Integrationskosten für die übernommenen Gesellschaften.
EADS ist der Ansicht, dass sie angemessene und ausreichende
Vorkehrungen und Abläufe zur Eindämmung dieser Risiken
geschaffen hat, es kann jedoch nicht vorhergesehen werden, ob
diese Transaktionen erfolgreich verlaufen.

Public-Private Partnerships und private Finanzierungsinitiativen
Im Verteidigungsbereich verlangen Kunden, insbesondere aus
Großbritannien, zunehmend nach Angeboten und schließen
Verträge ab nach Modellen, die als Public-Private Partnerships(„PPPs“) oder als private Finanzierungsinitiativen (Private
Finance Initiatives, „PFIs“) bekannt sind. PPPs und PFIs
unterscheiden sich grundlegend von den traditionellen Verkäufen
von Verteidigungsgütern, da sie oft nachstehende Elemente
enthalten:

O dauerhafte Eigentümerschaft und Finanzierung des Guts
durch Dritte, wie z.B. den Lieferanten;

O umfassende Wartungsdienstleistungen während derLebensdauer des Guts;

EADS beteiligt sich beispielsweise über Paradigm mit Skynet 5
und den zugehörigen Telekommunikationsdienstleistungen an

O Verpflichtung zur Einhaltung spezieller Kundenanforderungenin Bezug auf die öffentlichen Haushalte oder staatliche
Beschaffungsrichtlinien; undO Bedingungen, die es dem Dienstleister gestatten, fürungenutzte Kapazitäten andere Kunden zu finden.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 15

RISIKOFAKTORENGESCHÄFTSBEZOGENE RISIKEN

1
PPP- und PFI-Verträgen und an dem Airtanker-(FSTA)-Projekt.
Die Komplexität von PFIs besteht u.a. in der Zuordnung von
Risiken und deren zeitlicher Koordinierung zwischen den
verschiedenen Parteien über die Laufzeit des Projekts.
Es kann nicht vorhergesehen werden, in welchem Umfang
EADS sich efﬁzient und effektiv (i) um künftige PFI- oder
PPP-Programme bewerben wird, (ii) die vertragsgemäß

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Verzeichnis

vereinbarten Dienstleistungen handhaben wird, (iii) die
Anschaffung von Einrichtungen und die dazugehörigen
fortlaufenden Wartungsdienstleistungen ﬁnanzieren wird und(iv) die Vermarktung von Überkapazitäten in Angriff nehmen
wird. Ferner kann EADS während der langen Laufzeit von
PPP- und PFI-Programmen mit unvorhergesehenen politischen,
rechtlichen, Budget- oder Wettbewerbsrisiken konfrontiert sein.

Programmspeziﬁsche Risiken
Neben den oben genannten Risikofaktoren ist EADS folgenden
programmspeziﬁschen Risiken ausgesetzt (wenngleich diese
Auﬂistung nicht den Anspruch erhebt, eine erschöpfende
Darstellung zu geben, zeigt sie doch die aktuellen Risiken auf,
die aus Sicht der Geschäftsleitung wesentlich sind):
A350-XWB-Programm. Im Zusammenhang mit dem
A350-XWB-Programm steht EADS den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: (i) Gewährleistung ausgereifterTechnologie im Zusammenhang mit der Verwendung vonVerbundstoffen, (ii) Erfüllen der technischen Leistungsziele
für das Flugzeug und Einhalten des Entwicklungszeitplans,(iii) Gewährleistung des Produktionsanstiegs und der Einstellung
zusätzlicher, entsprechend qualiﬁzierter Mitarbeiter, wie zum
Beispiel für Verbundstoffbelastung und Konstruktion, (iv)
Gewährleistung der Einhaltung fortlaufender Kostenziele,(v) Sicherstellen der Leistungserfüllung der am Risikobeteiligten Partner, einschließlich der für die von Airbus
veräußerten Standorte ausgewählten und im Rahmen desUnternehmens beteiligten Partner, (vi) Aufrechterhaltung
der Kundenzufriedenheit mit einer neuen Richtlinie für die
Anpassung nach Kundenvorgaben, die eine der wichtigsten
Voraussetzungen für die Produktionssteigerung ist und (vii) die
Erfüllung von Verträgen mit Kunden im Einklang mit dem
Auslieferungsplan;
A380-Programm. Im Zusammenhang mit dem A380-Programm
steht EADS den folgenden zentralen Herausforderungengegenüber: (i) Management der hohen Belastung in derZulieferkette als Ergebnis des steilen Produktionsanstiegs in den
kommenden Jahren, (ii) Vornahme fortlaufender Verbesserungenzur Senkung der Ressourcen und Kosten für die Konstruktion
jeder kundenspeziﬁschen Flugzeug-„Version“ für neue
Kunden, damit jedes Jahr eine größere Anzahl Versionen
hergestellt werden kann, (iii) Kontrolle der Servicereife und (iv)
Bewältigung der eigentlichen Ursachen für und Vornahme der
erforderlichen Maßnahmen zur Reparatur von Haarrissen, die
auf den Tragﬂächenrippen bestimmter Flugzeuge vom Typ A380
entdeckt wurden, sowie die Eingrenzung der damit verbundenen
Kosten ausschließlich auf Reparaturkosten;
A400M-Programm. Im Zusammenhang mit dem
Programm A400M steht die EADS den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: (i) Sicherstellen, dass das
Flugzeug sowohl die für den Zivilverkehr wie auch für den
militärischen Ersteinsatz erforderlichen Zulassungen besitzt bzw.
die entsprechenden Qualitätsvoraussetzungen (ursprüngliche
Freischaltung (IOC)) der Programmkunden erfüllt, (ii) Entwicklung

16 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011eines vollständigen Satzes von Produkten und Dienstleistungenzur Betreuung der in Betrieb stehenden Flugzeuge, die
Programmkunden missionskritischen Erfolg bieten, (iii)
Finalisierung der Flugzeugentwicklung (Motor, Frachtsysteme,
Selbstverteidigungssysteme etc.), (iv) Vorbereitung der ersten
Inbetriebnahme des ersten Flugzeugs zusammen mit den
erforderlichen unterstützenden Elementen, (v) Bewältigung dererwarteten Schwierigkeiten beim Produktionsanstieg gleichzeitig
mit der Lieferung zunehmend fortschrittlicher, besserer
Flugzeugleistungsfähigkeit (Standard Operational Clearance(SOC) 1 bis 3) sowie (vi) Einhaltung des vertraglich vereinbarten
Lieferzeitplans;
A320neo-Programm. Im Zusammenhang mit dem
Programm A320neo steht EADS den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: (i) Management derhohen Belastung in der Zulieferkette als Ergebnis
des steilen Produktionsanstiegs, (ii) Einhaltung desMotorenentwicklungsstands sowie der entsprechenden
Termine und (iii) Gewährleistung der Verfügbarkeit entsprechend
qualiﬁzierten Personals für das Programm;
NH90-Programm. Im Zusammenhang mit dem Programm
NH90 steht EADS den folgenden zentralen Herausforderungengegenüber: (i) Einhaltung des Zeitplans für die Entwicklung,
der Kostenziele und des technischen Inhalts (vollständig
betriebsbereite Konﬁguration des Nato-Fregattenhubschraubers(NFH)), (ii) Weiterführung des Hochfahrens der industriellen
Produktion für das Programm, (iii) Abwicklung der
Vertragsverhandlungen mit den jeweiligen Regierungenund Eingehen auf Forderungen zur Reduzierung vertraglichbindender Aufträge und (iv) Gewährleistung der Bereitschaft zur
Unterstützung mehrerer in Dienst gestellter Flotten undIntegration von Lead-Systemen. Im Zusammenhang
mit Projekten zur Integration von Lead-Systemen(besonders im Zusammenhang mit dem saudi-arabischen
Grenzüberwachungsvertrag) steht EADS den folgenden
zentralen Herausforderungen gegenüber: (i) Einhaltung desZeitplans und der Kostenziele bei zahlreichen Standorten mit
komplexer lokaler Infrastruktur für die Lieferung und Integration
von COTS-Produkten (Radargeräte, Kameras, Sensoren) mit
ihren Schnittstellen in das System, (ii) die Gewährleistung eines
efﬁzienten Projektanlaufs und der Einstellung zusätzlichen
Personals und (iii) Management der Einführung einschließlich
Unterauftragnehmer sowie Schulung und organisatorische
Anpassung beim Kunden.

RISIKOFAKTOREN
RECHTLICHE RISIKEN

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3. Rechtliche Risiken
Abhängigkeit von Joint Ventures und Minderheitsbeteiligungen
EADS erzielt einen wesentlichen Anteil ihrer Umsatzerlöseüber verschiedene Konsortien, Joint Ventures und
Kapitalbeteiligungen. Zu diesen Konsortien, Joint Ventures und
Kapitalbeteiligungen zählen in erster Linie:
O die Konsortien von Eurofighter und AirTanker;
O drei wichtige Joint Ventures: MBDA, ATR und Atlas
Elektronik;
O Beteiligungen an assoziierten Unternehmen: Dassault Aviation.
Die Vereinbarung von Partnerschaften und Allianzen mit anderen
Marktteilnehmern gehört zur Gesamtstrategie von EADS,
wobei der Umsatzanteil, der aus Konsortien, Joint Ventures und
Kapitalbeteiligungen erzielt wird, in den kommenden Jahren
steigen könnte. Diese Strategie kann zu gegebener Zeit zuÄnderungen der Organisationsstruktur oder einer Neuordnung
der Mehrheitsverhältnisse an den derzeitigen Joint Ventures von
EADS führen.
In den Konsortien und Joint Ventures, an denen EADS beteiligt
ist, und bei den Kapitalbeteiligungen, die sie hält, übt EADS
unterschiedliche und sich ändernde Kontrollbefugnisse aus.

Zwar strebt EADS ausschließlich Beteiligungen an Unternehmenan, bei denen ihre Interessen mit denen ihrer Partner im
Einklang stehen, jedoch besteht bei gemeinsam geführten
Unternehmen, vor allem bei solchen Unternehmen, bei denen
wichtige Entscheidungen die einstimmige Zustimmung aller
Mitglieder erfordern und bei denen der Ausstieg nur untererschwerten Bedingungen möglich ist, stets das Risiko vonMeinungsverschiedenheiten oder einer Pattsituation. Die
anderen Parteien in diesen Unternehmen können gleichzeitig
Wettbewerber von EADS sein, weshalb ihre Interessen vondenen von EADS möglicherweise abweichen.
Des Weiteren verfügt EADS im Vergleich zu Unternehmen, in
denen sie Mehrheitsgesellschafter ist oder an der Führung desTagesgeschäfts beteiligt ist, bei solchen Gesellschaften, bei
denen EADS nur ein Minderheitsgesellschafter ist, nur übereinen eingeschränkten Zugang zu den Geschäftsbüchern und
Aufzeichnungen dieser Gesellschaften und infolgedessen nurüber eine begrenzte Kenntnis von deren Geschäftstätigkeit undErtragslage.

Produkthaftung und Garantiefälle
EADS konzipiert, entwickelt und produziert eine Reihe
höchst anspruchsvoller Produkte mit einem hohen
Einzelwert, insbesondere zivile und militärische Flugzeuge
sowie Ausrüstung für die Raumfahrt. Sollte eines dieser
Produkte nicht bestimmungsgemäß funktionieren, unterliegt
EADS dem entsprechenden Produkthaftungs- undGewährleistungsrisiko. Wenngleich EADS der Auffassung
ist, dass ihre Versicherungsprogramme sie angemessenvor Haftungsansprüchen schützt, kann nicht zugesichert
werden, dass künftig keine Forderungen entstehen oder die
Versicherungsdeckung ausreichend ist.

Geistiges Eigentum
EADS stützt sich auf Patente, Copyrights, Handelsmarken undgewerbliche Vorschriften sowie Vereinbarungen mit Mitarbeitern,
Kunden, Zulieferern und anderen Parteien, um die Rechte am
geistigen Eigentum der in ihrem Geschäftsbetrieb eingesetzten
Technologien und Produkte zu schützen. Ungeachtet dieser
Anstrengungen zum Schutze der Rechte am geistigen Eigentum
könnten sämtliche Eigentumsrechte von EADS entweder
direkt oder indirekt in Frage gestellt, außer Kraft gesetzt oderumgangen werden. Darüber hinaus schützen die Gesetze
bestimmter Länder die Eigentumsrechte von EADS nicht im
gleichen Maße wie die Gesetze in Europa und in den USA. Daher
könnte EADS in bestimmten Rechtsordnungen außerstandesein, ihre unternehmenseigenen Technologien adäquat gegendie unbefugte Nutzung oder Vervielfältigung durch Dritte zu
schützen, was sich nachteilig auf ihre Wettbewerbsposition
auswirken könnte.
Obwohl EADS ihrer Ansicht nach die Rechte Anderer auf
geistiges Eigentum im gesetzlichen Rahmen beachtet, wurden
ihr in einigen Fällen ein Verstoß gegen diese Rechte vorgeworfen
und es könnten in Zukunft weitere Klagen gegen sie erhoben
werden. Solche Klagen können die Reputation von EADS
beeinträchtigen, Kosten verursachen und sie daran hindern,bestimmte Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Alle
Forderungen oder Rechtsstreitigkeiten in diesem Bereich

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 17

RISIKOFAKTOREN
RECHTLICHE RISIKEN

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könnten unabhängig davon, ob EADS daraus als obsiegendeoder unterliegende Partei hervorgeht, zeitaufwendig undkostspielig sein, die Reputation von EADS beschädigen odersie zwingen, Lizenzverträge abzuschließen. Es könnte sein,
dass EADS nicht in der Lage ist, solche Lizenzverträge zu

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Verzeichnis

annehmbaren Bedingungen abzuschließen. Wenn ein Anspruch
wegen einer Rechtsverletzung erfolgreich durchgesetzt wurde,
könnte gegebenenfalls eine vorläuﬁge Verfügung gegen EADS
erlassen werden, die weiteren Schaden verursacht.

Exportkontrollen und andere Gesetze und Rechtsvorschriften
Der Exportmarkt ist für EADS von erheblicher Bedeutung.
Darüber hinaus werden zahlreiche der von EADS fürmilitärische Einsätze entwickelten und gefertigten Produkte
als Gegenstand nationaler strategischer Interessen eingestuft.
Infolgedessen kann der Export derartiger Produkte außerhalb
der Rechtsordnungen, in denen sie hergestellt werden,
eingeschränkt oder Lizenzen und Exportkontrollen unterworfen
werden. Dies gilt insbesondere für Großbritannien, Frankreich,Deutschland und Spanien, wo der Schwerpunkt derGeschäftstätigkeit von EADS im Verteidigungsbereich liegt,
sowie für andere Länder, in denen Lieferanten ansässig sind,insbesondere die USA. Es kann nicht ausgeschlossen werden,
dass (i) die Exportkontrollen, denen EADS unterliegt, nicht weiterverschärft werden, dass (ii) neue Generationen von EADSProdukten ebenfalls ähnlichen oder noch strengeren Kontrollen
unterworfen sein werden oder dass (iii) geopolitische Faktoren
oder eine Veränderung der internationalen Lage die Erteilung
von Ausfuhrgenehmigungen für einen oder mehrere Kunden
unmöglich machen oder die Fähigkeit von EADS zur Erfüllung
bereits unterzeichneter Verträge einschränken werden. Eineingeschränkter Zugang zu den Exportmärkten für militärische
Produkte könnte sich in erheblicher Weise nachteilig auf dieGeschäftstätigkeit, Vermögens- und Ertragslage von EADS
auswirken.

EADS unterliegt ferner einer Vielzahl anderer Gesetze undVorschriften, unter anderem Vorschriften im Hinblick auf
Handelsbeziehungen, die Verwendung ihrer Produkte und den
Gesetzesbestimmungen zur Verhinderung von Bestechung.
Des Weiteren könnte die Fähigkeit von EADS, neue Produkte
zu vermarkten und neue Märkte zu erschließen, von der
rechtzeitigen Erteilung behördlicher Bescheinigungen undGenehmigungen abhängen. Wenn EADS sich auch um die
Einhaltung all dieser Gesetze und Rechtsvorschriften bemüht,
könnte EADS selbst bei unbeabsichtigten Verstößen oder
Nichteinhaltungen verwaltungs-, zivil- oder strafrechtlich haftbar
sein, was erhebliche Geld- und andere Strafen nach sich ziehen,zur Aufhebung oder für eine gewisse Zeit zum Ausschluss
von EADS von staatlichen Verträgen oder zur Aufhebung derExportprivilegien von EADS führen könnte.
Darüber hinaus unterliegt EADS zuweilen staatlichen
Untersuchungen und Ermittlungen im Zusammenhang mit
ihren Geschäften und ihrem Wettbewerbsumfeld, die unter
anderem auf den streng regulierten Charakter ihrer Branche
zurückzuführen sind. Solche Untersuchungen und Ermittlungenkönnten zu einem für EADS ungünstigen Entscheid führen, wassich negativ auf ihre Geschäftstätigkeit und ihre Ertrags- undFinanzlage auswirken kann.

Rechtsstreitigkeiten
EADS ist zur Zeit in eine Reihe von Rechtsstreitigkeiten
verwickelt. Siehe „Informationen über die Aktivitäten von EADS
— 1.1.9 Rechtsstreitigkeiten und Schiedsgerichtsverfahren“.
EADS rechnet unabhängig vom Ausgang mit Zeitaufwand
und Kosten zur Verteidigung, was möglicherweise zu einer
Beeinträchtigung der Bemühungen und Aufmerksamkeit desManagements bei der normalen Geschäftstätigkeit führen kann.
Obwohl EADS nicht in der Lage ist, eine Prognose über den

18 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Ausgang dieser Verfahren abzugeben, ist es möglich, dassdiese zu Schadensersatzzahlungen, Geldstrafen oder anderen
Rechtsmitteln für EADS führen könnten, die sich negativ auf dieGeschäftstätigkeit, die Erträge und die Finanzlage von EADS
auswirken können. Eine ungünstige Entscheidung könnte auchnachteilige Folgen für den Aktienkurs und die Reputation von
EADS zur Folge haben.

RISIKOFAKTOREN
INDUSTRIE- UND UMWELTRISIKEN

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4. Industrie- und Umweltrisiken
In Anbetracht des Umfangs ihrer Geschäftstätigkeit unddes Spektrums an Industriebranchen, in denen sie tätig
ist, unterliegt EADS strengen Umwelt-, Gesundheits- undSicherheitsvorschriften in einer Reihe von Rechtsordnungenweltweit. Daher wendet EADS erhebliche Mittel für Investitionen
und sonstige Betriebskosten auf und rechnet damit, diesauch in Zukunft zu tun, um die zunehmend komplexen
Umwelt- und Arbeitsschutzvorschriften einzuhalten, wozu
auch die Kosten für die Prävention, Kontrolle, Beseitigung oder
Reduzierung von Emissionen in die Umwelt, der Freisetzung
von Schadstoffen in die Atmosphäre, der Ableitung von
Flüssigkeiten in den Boden und in das Grundwasser, dieVerwendung bestimmter Substanzen und der Inhalt der
Produkte von EADS, die Entsorgung und Wiederaufbereitungvon Abfällen sowie die Kosten der Einhaltung von Berichtsund Warnvorschriften zählen. Darüber hinaus könnten neue
Gesetze und Rechtsvorschriften, die Festlegung strengerer
Lizenzanforderungen, die immer striktere Durchsetzungoder neue Auslegungen der vorhandenen Gesetze und
Rechtsvorschriften dazu führen, dass EADS künftig im
Zusammenhang mit dem Vorstehenden steigenden Investitionsund Betriebskosten ausgesetzt ist, was sich nachteilig auf ihre
Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte.
Wenn EADS diese Umwelt-, Gesundheits- undSicherheitsgesetze und -vorschriften nicht einhält, so
könnten aufgrund entsprechender Säumnisse Bußgelderoder Strafmaßnahmen verhängt werden, auch wenn sich
die Einﬂussfaktoren der Kontrolle von EADS entziehen.
Die Regulierungsbehörden könnten von EADS verlangen,
Untersuchungen durchzuführen und Korrekturmaßnahmen
einzuleiten, Geschäftsbereiche einzuschränken oderAnlagen oder Einrichtungen zeitweilig zu schließen, um
die damit einhergehenden Risiken zu vermeiden. Im Falleeines Industrieunfalls oder eines anderen ernsthaften
Zwischenfalls könnten die Mitarbeiter, Kunden oder andere
Drittparteien gegebenenfalls Forderungen wegen Personen-,
Vermögens- oder Umweltschäden (einschließlich Schäden

an den natürlichen Ressourcen) geltend machen. Außerdem
kann eine Haftung bei manchen Umweltgesetzen im
Zusammenhang mit kontaminierten Standorten rückwirkend als
gesamtschuldnerische Haftung gelten, ohne dass Vorschriften
nicht eingehalten wurden oder ein Verschulden vorliegt. Es istmöglich, dass diese potenziellen Verbindlichkeiten nicht immer
durch die Versicherung gedeckt sind oder dass sie nur zum
Teil gedeckt sind. Die Pﬂicht zur Schadensregulierung könnte
sich nachteilig auf die Vermögens- und Ertragslage von EADS
auswirken.
Außerdem müssen die verschiedenen von EADS hergestellten
und verkauften Produkte den maßgeblichen Umwelt-,
Arbeitsschutz- und Material-/Zubereitungsvorschriften der
Länder entsprechen, in denen sie betrieben werden. Obwohl
EADS bestrebt ist, zu gewährleisten, dass ihre Produkte
höchsten Qualitätsstandards gerecht werden, könnten
zunehmend strenge und komplexe Rechtsvorschriften, neue
wissenschaftliche Erkenntnisse, die Lieferung mangelhafter
Produkte oder die Verpﬂichtung zur Versorgung vonRegulierungsbehörden oder anderen Stellen mit erforderlichen
Informationen (wie z.B. im Rahmen der als „REACH“ bekannten
EU-Verordnung, die sich der Herstellung und Verwendungchemischer Substanzen befasst) EADS zwingen, ihre Produkte
anzupassen, neu zu konzipieren, weiter zu entwickeln,nachzertiﬁzieren zu lassen und/oder vom Markt zu nehmen.
Die mangelhaften Produkte könnten beschlagnahmt werden
und EADS könnte verwaltungs-, zivil- oder strafrechtlich in die
Haftung genommen werden. Im Falle eines Unfalls oder eines
anderen ernsthaften Zwischenfalls, bei dem eines ihrer Produkte
beteiligt ist, könnte EADS aufgefordert werden, Ermittlungendurchzuführen und Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Auch
die Mitarbeiter und Kunden von EADS und sonstige Dritte
könnten Forderungen wegen Personen-, Vermögens- oder
Umweltschäden (einschließlich Schäden an den natürlichen
Ressourcen) geltend machen. Alle genannten Probleme können
sich auch nachteilig auf die wettbewerbsfähige Reputation der
Produkte von EADS auswirken.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 19

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20 I EADS REGISTRATIONREGISTRIERUNGSDOCUMENTDOKUMENT
2011
2011

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Informationen über die Aktivitäten
von EADS
1.1 Darstellung des EADS-Konzerns

22

1.1.1 Überblick22

1.1.2 Airbus

28

1.1.3 Eurocopter

38

1.1.4 Astrium

42

1.1.5 Cassidian

47

1.1.6 Übrige Aktivitäten

51

1.1.7 Beteiligungen

53

1.1.8 Versicherung

54

1.1.9 Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren

56

1.1.10 Forschung und Technologie, geistiges Eigentum

57

1.1.11 Umweltschutz

59

1.1.12 Arbeitnehmer

62

1.1.13 Aufnahme durch Verweis

63

1.2 Jüngste Entwicklungen

63

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 21

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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1.1 Darstellung des EADS-Konzerns
1.1.1 Überblick
Aufgrund der Struktur der Märkte, auf denen EADS operiert, und der Vertraulichkeit
ihrer Geschäfte basieren alle Erklärungen zur Wettbewerbssituation von EADS, diein den Absätzen 1.1.1 bis 1.1.7 unten wiedergegeben werden, auf EADS-internen
Informationsquellen, sofern nicht ausdrücklich andere Quellen genannt werden.
Mit Konzernumsatzerlösen in Höhe von 49,1 Milliarden Euroim Jahr 2011 ist EADS das führende Luftfahrt-, Raumfahrtund Verteidigungsunternehmen Europas und eines der
größten weltweit. Gemessen am Marktanteil gehört EADS
zu den beiden größten Herstellern von Verkehrsﬂugzeugen,
Zivilhubschraubern, zivilen Trägerraketensystemen und
Lenkﬂugkörpersystemen sowie zu den führenden Herstellern
von Militärﬂugzeugen, Satelliten und Verteidigungselektronik.
Im Jahr 2011 entﬁelen rund 76% der Gesamtumsätze auf den
zivilen und 24% auf den militärischen Bereich. Am 31. Dezember
2011 beschäftigte EADS 133.115 Mitarbeiter.

Highlights im Jahr 2011
2011 war für EADS ein von Wachstum und Fortschritten
geprägtes Jahr, in dem der Markt für Zivilﬂugzeuge
zunehmend einen Wiederaufschwung erlebte, was sich in
Neuaufträgen und Auslieferungen in Rekordhöhe bei Airbus
niederschlug. Angesichts des Druckes auf Verteidigungsund staatliche Ausgaben ergriffen die Divisionen von EADS
weitere Maßnahmen zum Ausbau ihrer Wettbewerbsposition
durch Investitionen in neue Produkte und Kapazitäten sowie
Programme zur Steigerung der Efﬁzienz. EADS konnte durch
mehrere Übernahmen im Dienstleistungsgeschäft im Lauf desJahres das Konzernwachstum erfolgreich vorantreiben.

2011 lag der Auftragsbestand bei 131,0 Milliarden Euro undwurde von der starken Nachfrage bei Zivilﬂugzeugen unddem Wiederaufschwung auf dem Markt für Zivilhubschraubervorangetrieben. Institutionelle Märkte, einschließlich Ausgabender öffentlichen Hand und für Verteidigung, müssen künftig
angesichts der Haushaltskürzungen im Auge behalten werden.
Der wirtschaftliche Erfolg des Geschäftsbereichs Zivilﬂugzeuge
von Airbus stellte mit 1.419 Nettoaufträgen im Jahr 2011
ein Highlight des Jahres dar. Dieser Erfolg war vorallem der
A320neo (einer neuen Triebwerkoption) zuzuschreiben, für die
1.226 Festaufträge eingingen. Das neue Flugzeug soll eine
Treibstoffeinsparung von 15% im Vergleich zu den derzeitigen
A320 Single-Aisle-Flugzeugen bringen und soll voraussichtlich
im Jahr 2015 in Betrieb genommen werden.

Die Umsatzerlöse lagen im Jahr 2011 bei 49,1 Milliarden Euro. Sie
stiegen um 7,4% im Vergleich zu 2010, was auf ein Wachstum
des Volumens und den Produkt-Mix bei Airbus sowie den Anstieg
der kommerziellen Aktivitäten bei Eurocopter zurückzuführen ist.
Durch diesen Anstieg wurde eine leicht rückläuﬁge Entwicklung bei
Astrium und Cassidian mehr als ausgeglichen. Der Gesamtbeitrag
aus Umsatzerlösen für 2011 durch die erstmalige Konsolidierung
wichtiger Übernahmen betrug ungefähr 300 Millionen Euro, wozu
Vector Aerospace und Satair wesentlich beitrugen, während die
Auswirkung auf die EBIT*(1) unbedeutend war.

Das A350 XWB-Programm machte Fortschritte und die ersten
wichtigen Flugwerkteile wurden Ende 2011 bei der A350 XWBEndmontagestätte in Toulouse angeliefert. Die Ausreifung
der wichtigsten Komponenten der A350 XWB zu Beginn derEndmontage gehört nach wie vor zu den Hauptprioritäten
des Konzerns. Die Inbetriebnahme ist derzeit für das erste
HalbJahr 2014 vorgesehen, wobei bei jedem einzelnen Schritt
eine entsprechende Ausreifung erreicht werden soll. Während
die Produktion der Serie A380 zunehmend ausreifte, stiegen
die Auslieferungen für dieses Programm im Jahr 2011 auf 26
im Vergleich zu 18 Auslieferungen im Jahr 2010. Die Produktion
der Serie A400M wurde Anfang 2011 aufgenommen und die
Endmontage des ersten Flugzeugs zur Auslieferung an den
Kunden begann im November 2011. Das Ariane 5 Trägersystembeendete erfolgreich seinen 46. Start in Folge, während das
Euroﬁghterprogramm 2011 die 300. Auslieferung verzeichnen
konnte, womit es als einziges Multi-Role-Flugzeug der neuen
Generation diesen Meilenstein erreichte. Die Tochtergesellschaft
von EADS, ATR, konnte im Jahr 2011 außerdem 119
Nettoaufträge verzeichnen.

Die EBIT* beliefen sich im Jahr 2011 auf 1,7 Milliarden Euro. Zum
31. Dezember 2011 hatte das Auftragsbuch von EADS einen
Umfang von 541,0 Milliarden Euro erreicht. Die Nettoliquidität in
Höhe von 11,7 Milliarden Euro zum Jahresende ﬁel auf Grundder besseren Leistungen und des höheren Auftragsbestands
höher als erwartet aus.

Im Rahmen der Zielsetzungen von Vision 2020 nahm
EADS einige bedeutende Übernahmen vor, um seinenDienstleistungsbereich divisionsübergreifend auszubauen.
Airbus übernahm den Flugzeugteilehändler Satair. Astrium
erwarb Vizada, einen führenden unabhängigen Anbieter
globaler satellitenbasierter Kommunikationsdienste, und(1) Soweit nicht anders vermerkt, wird in diesem Geschäftsbericht das EBIT* (Gewinn vor Zinsen und Steuern) vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten angegeben.

22 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1Eurocopter erwarb das in Kanada ansässige Vector Aerospace,das auf Wartung für Hubschrauber spezialisiert ist.
Die globale Wirtschaftserholung verlief auch im Jahr 2011 weiterholprig, und zentrale Probleme wie die Staatsschuldenkrise
in Europa, die hohe Staatsverschuldung in den USA und dervolatile Kapitalzuﬂuss in aufstrebenden Wirtschaftssystemensind noch nicht gelöst worden. Die anhaltende Volatilität derFinanzmärkte machte klar, wie anfällig die wirtschaftliche
Erholung auf den Märkten der Industrieländer immer noch ist,während die Kapitalmärkte die Fähigkeit souveräner Staaten zur
Schuldenrückzahlung in Frage stellen. Auch hat die trotz einiger
kurzfristiger Wechselkursanstiege im Jahr 2011 anhaltende
Schwäche des US Dollar weiter EU-Unternehmen mit einer
vorwiegend in Euro erstellten Kostenbasis benachteiligt,
während US-Hersteller dagegen weiter von den attraktiveren
Exportpreisen proﬁtieren.
Der Geschäftsbereich für Zivilﬂugzeuge verzeichnete 2011
ein anhaltendes Wachstum der Passagiernachfrage undtrotz der Auswirkungen des Tsunami in Japan, der Unruhen
in Nahost und Nordafrika und der hohen Ölpreise eine
positive Rentabilitätsentwicklung. Es bestehen jedoch nachwie vor regionale Unterschiede, und die Fluggesellschaften
aus dem Raum Asien-Paziﬁk erbrachten nahezu die
Hälfte der Gewinne, während die Ertragskraft bei den
europäischen Fluggesellschaften insgesamt geringer war.
Die Flugzeughersteller verzeichneten eine anhaltend starke
Nachfrage nach zivilen Flugzeugen, die vom Wachstumsbedarf
der Schwellenmärkte und der durch die höheren
Treibstoffpreise angeregten Nachfrage nach Ersatz auf den
ausgereiften Märkten vorangetrieben wurde. Der Wettbewerb
unter den einzelnen Herstellern verschärft sich zunehmend, undeinige aufstrebende Marktteilnehmer entwickeln Flugzeuge,um sich auf dem Single-Aisle-Markt zu positionieren. Bei der
Lieferantenbasis kam es auf Grund des Bedarfs nach am Risikobeteiligten Partnern und Lieferantenrationalisierung auch zu
einer weiteren Konsolidierung.
Die Ausgaben für Verteidigung und der öffentlichen Hand
gerieten in Europa und in den USA unter Druck, während
in Regionen wie dem Nahen Osten und in Asien die
Verteidigungsausgaben gestiegen sind. Während in den
kommenden Jahren Kürzungen des Verteidigungshaushalts inden USA und in Europa zu erwarten sind, ist die Auswirkung auf
die Branche noch unklar. Da einige Länder des Euroraums die
Ausgaben der öffentlichen Hand zwar zurückschrauben, aberdennoch ihre Verteidigungsfähigkeit aufrecht erhalten müssen,
haben sich die Regierungen bemüht, die Auswirkungen auf
den Verteidigungshaushalt nach Möglichkeit zu dämpfen.
Es gilt also, Kompromisse zwischen der Aufrechterhaltung
von Forschungs-, Entwicklungs- und Beschaffungsbudgets
einerseits und dem Abwägen von Anpassungen an
Betriebsbudgets andererseits zu ﬁnden. Die Ausgliederung vonPlattformen, geplante Kündigung einiger Beschaffungsaufträge
und Personalabbau intensivieren die Nachfrage nach einer
engeren Zusammenarbeit zwischen der Branche und den
Endverbrauchern, besonders bei Dienstleistungen.
Die Regierungen könnten daher verteidigungsbezogene
Dienstleistungen verstärkt an Anbieter in der Industrie

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Verzeichnis

auslagern, um mehr Wert für ihr Geld zu erhalten. Der
nachhaltige Anstieg der Sicherheitsausgaben sowohl desStaates wie des Privatsektors ist darüber hinaus von derNotwendigkeit effektiver Katastrophenschutzlösungen wie
unter anderem bei Naturkatastrophen großen Ausmaßes,
Brandkatastrophen, Überschwemmungen und Erdbeben sowie
asymmetrischen Terrordrohungen und zunehmend rafﬁnierteren
Cyber-Anschlägen vorangetrieben worden.
Airbus generierte im Jahr 2011 Umsatzerlöse in Höhe von33,1 Milliarden Euro, was einem Anstieg von 10,4% gegenüber2010 entspricht. Mit 534 Auslieferungen von Zivilﬂugzeugen
an 88 Kunden im Jahr 2011 übertraf Airbus seinen vorherigen
Rekord vom Jahr 2010 um 24 Flugzeuge. Die Auslieferungenumfassten 421 Flugzeuge der Flugzeugfamilie A320,
87 Flugzeuge der Flugzeugfamilie A330 und 26 Flugzeuge
der Flugzeugfamilie A380. Airbus Military lieferte auch eine
Rekordanzahl von 29 Flugzeugen bestehend aus sechs
MRTTs A330, 20 leichten und mittelschweren militärischen
Transportﬂugzeugen (C212, CN235 und C295) und drei P-3
Umrüstungen aus. Airbus übertraf sein Auftragsbestandsziel
und verzeichnete 2011 insgesamt 1.608 Bruttoaufträge fürZivilﬂugzeuge. 1.226 dieser Aufträge waren Festaufträge für den
Typ A320neo. Airbus konnte zum Jahresende auch erfolgreichden ersten Testﬂug einer mit „Sharklet“-Vorrichtungenausgestatteten A320 abschließen. 2011 wurden die ersten
wichtigen Unterbaugruppen der A350 XWB zur Endmontage
in Toulouse angeliefert. Um sich auf die Vorbereitung eines
leistungsfähigen und efﬁzienten Produktionsablaufs zu
konzentrieren, verlegte Airbus den Beginn der Endmontage
auf Anfang 2012, wobei die erste Auslieferung für das erste
HalbJahr 2014 vorgesehen ist. Die Auslieferungen für die A380
verzeichneten einen Anstieg auf 26 für das gesamte Jahr,
während das Programm im Jahr 2011 29 neue Bruttoaufträge
erhielt. Zum Jahresende 2011 waren insgesamt 67 A380 ansieben Kunden ausgeliefert worden. Das A400M-Programm
liefert Resultate und bis Ende 2011 wurden über 2.600
Flugstunden während über 900 Testﬂügen absolviert, wobei
das Flugtestprogramm um ein fünftes Flugzeug erweitert wurde.
Und schließlich wurden im Jahr 2011 sechs MRTTs vom TypA330 an Kunden ausgeliefert, einschließlich der ersten vier
MRTTs für die Royal Australian Air Force.
Eurocopter generierte im Jahr 2011 Umsatzerlöse in Höhe von
5,4 Milliarden Euro, was einem Anstieg von 12,1% gegenüber2010 entspricht. Im Jahr 2011 wurden 503 Hubschrauber
an Kunden ausgeliefert, unter anderem der tausendste
Dauphin und der tausendste EC135. Die Neuaufträge lagennetto bei insgesamt 457 Hubschraubern. Diese Aufträge, dieüberwiegend nicht aus den eigenen Ländern von Eurocopter
stammten, umfassten unter anderem wichtige EC175- und
EC225-Verträge und bekräftigen den Wiederaufschwungdes zivilen Marktes, besonders in den USA, und auf dem
Segment für leichte Hubschrauber. Die starken Betreuungsund Dienstleistungsaktivitäten wurden durch die Übernahme
von Vector Aerospace weiter erhöht und machten 38% der
Umsatzerlöse im Jahr 2011 aus. 2011 wurden 32 Hubschrauber
vom Typ NH90 und 16 vom Typ Tiger ausgeliefert. In diesem
Jahr erhielten fünf neue Kunden ihren ersten Hubschrauber
vom Typ NH90 und vor Kurzem wurde der hundertste NH90

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 23

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1ausgeliefert. 2011 war für Eurocopter auch ein Jahr derInnovation, in dem mit dem HochgeschwindigkeitshybridDemonstrator X3 Geschwindigkeitsrekorde erreicht wurden,
die neue Version der EC145 T2 präsentiert und der zukünftige
Hubschrauber vom Typ X4 vorgestellt wurde, der bis zum Endeder nächsten Dekade den Dauphin ersetzen soll.
Die Umsatzerlöse von Astrium waren im Jahr 2011
mit 5,0 Milliarden Euro trotz des problematischen
Wirtschaftsumfelds der institutionellen Märkte undwachsender Konkurrenz gleichbleibend. Die Neuaufträge
lagen bei 3,5 Milliarden Euro und belegten einenanhaltenden Wiederaufschwung. Zum Jahresende belief
sich das Auftragsbuch auf 14,7 Milliarden Euro, waseinem Arbeitsaufkommen von drei Jahren entspricht. Das
Trägersystem Ariane 5 stellte weiterhin seine Zuverlässigkeit
unter Beweis, indem es fünf Starts in einem Jahr absolvierteund somit den sechsundvierzigsten erfolgreichen Start in Folge
absolvierte. Im Rahmen einer Initiative einer europäischen
Raumfahrtbehörde bereitet Astrium mit der Ariane 5 ME
(Midlife-Evolution) derzeit die nächste Generation Trägersysteme
vor, ein Programm, das nach derzeitigem Plan im Jahr 2017
in Betrieb genommen werden soll. Im Jahr 2011 hat Astrium
13 Satelliten ausgeliefert, unter anderem die ersten beiden
Galileo-Satelliten für die Validierung im Weltraum und hat
Verträge für sechs neue Satelliten unterzeichnet: vier für
Telekommunikationszwecke und zwei zur Erdbeobachtung,die 20% des zivilen Satellitenmarktes darstellen. Im
Jahr 2011 wurde auch das zweite automatisierte TransferRaumfahrzeug, Johannes Kepler, gestartet, das erfolgreich
an der Internationalen Raumstation andockte. Und schließlich
erhielt Astrium Services den Zuschlag für einen Vertrag zur
Implementierung des europäischen Datenübertragungssystems,
dem Weltraum-Datenübertragungssystem der Zukunft.
Cassidian konnte 2011 mit 5,8 Milliarden Euro stabile
Umsatzerlöse erzielen und verzeichnete 4,2 Milliarden Euro
Neuaufträge, während sein Marktumfeld nach wie vor sehrschwierig ist. Das Euroﬁghter- und MBDA-Raketenprogramm
waren weiterhin wichtige Triebkräfte für die Umsatzerlöse, dieneuen Sicherheitsprogramme leisteten jedoch auch Beiträge.
Die Rentabilität ging erwartungsgemäß auf Grund der höheren
Eigenﬁnanzierung im Bereich Forschung und Entwicklung fürkünftige Geschäfte und Umstrukturierungskosten geringfügig
zurück. Mit der Einführung ihres Umstrukturierungsprogramms
im Jahr 2011 passt sich die Division an die Veränderungen auf
dem Verteidigungsmarkt an, indem sie sich auf Wachstum imaußereuropäischen Bereich konzentriert und neue Angebote
im Sicherheitsbereich entwickelt. Die Division hat ihren Aufbau
auch neu organisiert, um neue Märkte efﬁzienter anzugehen
und Kundennähe zu fördern. Bei den Kernprogrammen
wurde im Jahr 2011 mit der Auslieferung des dreihundertsten
Euroﬁghter ein wichtiger Meilenstein erreicht und die Produktion
der Euroﬁghter-Tranche 3A wurde bis 2017 sichergestellt.
Im Bereich der unbemannten Flugzeugsysteme zeichnete
sich das Jahr 2011 durch den im Juli erfolgreich absolvierten
Flug des Euro Hawk von Kalifornien nach Deutschlandbesonders aus. Cassidian erzielte auch Fortschritte bei
seiner aus Eigenmitteln ﬁnanzierten Initiative für unbemannte

24 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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Medium-Altitude Long-Endurance Flugzeugsysteme, indem
es seine internationale Zusammenarbeit mit der türkischen
Raumfahrtindustrie und Alenia Aermacchi weiter ausgebaut
und vor Kurzem mit RheinMetall eine Partnerschaft fürunbemannte Flugzeugsysteme eingegangen ist. Und schließlich
hat Cassidian mit Partnernationen eine Absichtserklärung zur
Weiterführung der vollständigen Entwicklung der nächsten
Generation e-Scan-Radargeräte unterzeichnet und seine
Führungsposition auf dem Radarmarkt durch die Einführungdes Schiffsradargeräts TRS-4D und des Sicherheitsradargeräts
SpexerTM 1000 der nächsten Generation gefestigt.
EADS machte 2011 ungeachtet der Staatsschuldenkrise imEuroraum und des Drucks auf die Verteidigungs- und Ausgabender öffentlichen Hand zu einem Jahr des Wachstums und derLeistungssteigerung. EADS wird sich bemühen, diesen Erfolg
zur Weiterentwicklung in der zweiten Dekade zu nutzen.

Strategie
Um den Wert für ihre Aktionäre zu maximieren, beabsichtigt
EADS, ihre Position als ein führendes Unternehmen in wichtigen
globalen Luftfahrt- und Raumfahrt- sowie Verteidigungsmärkten
weltweit zu verstärken. EADS stellt sich nicht nur den aktuellen
operativen Herausforderungen, sondern konzentriert sich auchweiterhin auf die Schaffung von Mehrwert für ihre Kunden
durch innovative Produkte und Dienstleistungen. Gemäß ihres„Vision 2020“-Plans deﬁnierte EADS für die Zukunft folgende
langfristige Zielsetzungen:
O Verbesserung der Portfolio-Balance zwischen der
Produktion von Airbus im Zivilbereich und anderen
EADS-Aktivitäten. 2011 stellten die Umsatzerlöse aus derFertigung bei Airbus Commercial weiter einen erheblichen
Anteil der Konzernumsatzerlöse von EADS für das Jahr
dar. Daher ist der Konzern weiter anfällig gegenüber
den mit Flugzeugprogrammen, Schwankungen des
US Dollar-Wechselkurses und in gewissem Umfang mit
der Konjunkturabhängigkeit des Marktes für Zivilflugzeuge
verbundenen finanziellen Belastungen und Risiken. EADS
wird sich daher bemühen, den Umsatzbeitrag seitens
anderer Geschäftsbereiche in den kommenden Jahren zu
steigern und gleichzeitig die langfristige Parität mit Boeing
im Zivilflugzeugmarkt aufrechterhalten. EADS wird sichbesonders bemühen, den aus seinem Verteidigungs-,
Sicherheits- und Dienstleistungsbereich stammenden
Umsatzerlösanteil zu erhöhen. Der Konzern wird alle
Optionen in Betracht ziehen, die zum Erreichen dieses
Wachstums beitragen können, einschließlich gezielter
Akquisitionen oder Partnerschaften, die langfristig zur
Stärkung ihrer allgemeinen Wettbewerbsposition beitragenund sein Leistungsspektrum erweitern, insbesondere inwesentlichen Schlüsselmärkten wie in Asien, dem Nahen
Osten und Nord- und Südamerika;
O Erhöhung der Rentabilität. EADS beabsichtigt, sichzunehmend auf ihre Kernaktivitäten zu konzentrieren, wasbedeutet, dass sich das Unternehmen in Richtung eines
neuen Geschäftsmodells bewegen und seine Ressourcen
aus bestimmten, nicht zum Kerngeschäft zählenden

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1Aktivitäten neu zuweisen wird. EADS ist bestrebt, über eine
optimalere Zuweisung der Ressourcen und Kostenkontrolle,
bessere Programmumsetzung und eine stärkere Entwicklung
profitablerer Segmente ein Rentabilitätsniveau zu erreichen,das einerseits für ihre Aktionäre attraktiv ist, und andererseits
zur Finanzierung künftiger Entwicklungsinitiativen ausreicht;
O Erweiterung des Dienstleistungsangebots. In der
Vergangenheit basierte das Wachstum von EADS auf
dem Verkauf technologisch ausgereifter Produkte undLösungen. Gleichzeitig konzentriert sich das Management
auf die Erhöhung der Präsenz von EADS im hochwertigen
Dienstleistungsmarkt, der aufgrund seiner antizyklischen
Natur gute Chancen für nachhaltiges Wachstum bietet.
Zu den Faktoren, die diesen Markt unterstützen, zählen
die rasante Expansion der in Betrieb befindlichen zivilen
und militärischen Flotten – die während ihrer gesamten
Lebensdauer betreut werden müssen – und die steigende
Tendenz bei Verteidigungs- und Regierungsbehörden,
verschiedene Schlüsselfunktionen auszulagern. EADS wird
sich bemühen, sowohl für Plattformen als auch für Systeme
Dienstleistungen mit hohem Mehrwert anzubieten, wozu
auch technische Unterstützung nach Inbetriebnahme,
Luftverkehrsmanagementsysteme und Schulungen zählen.
Die Umsatzerlöse aus Dienstleistungen sollen bis 2020 25%
der Konzernerlöse von EADS ausmachen. Das Erreichen
dieser ehrgeizigen Zielsetzungen würde ein weiteres
Wachstum erfordern, da EADS vorhat, in Europa einezunehmend wichtige Rolle zu spielen;
O Das Ziel, ein wirklich globaler Industriekonzern zu
werden. Ein bedeutender Teil der Lieferanten, Einrichtungenund Mitarbeiter von EADS sind in Europa angesiedelt,
während der Hauptanteil der Umsätze außerhalb
Europas erzielt wird. Um den Zugang zu bestimmten
Märkten und Technologien sicherzustellen, die Kosten
zu optimieren und um sich gegen die künftige Volatilität
des Dollarkurses abzusichern, zielt EADS darauf ab,eine Langzeitbranchenstrategie einzuführen, die dieses
Ungleichgewicht durch eine Ausweitung seiner industriellen
Präsenz und Partnerschaften auf Schlüsselmärkten
außerhalb Europas, unter anderem in den Vereinigten
Staaten, Asien, Russland und Indien, korrigiert. In den USA
ist es das Ziel, eine stabile industrielle und wirtschaftliche
Präsenz im weltweit größten Markt für Verteidigung undinnere Sicherheit fest zu etablieren. Daher möchte EADS bis
zum Jahr 2020 erreichen, dass 40% ihrer Beschaffung und
20% ihrer Mitarbeiter außerhalb Europas ansässig sind;
O Innovationen weiter vorantreiben. Innovationen
bei Produkten, Technologien, Herstellungsprozessen
und Angeboten werden für die Zukunft von EADS
von entscheidender Bedeutung sein. Bei kürzeren
Entwicklungszyklen und neuen Mitbewerbern in allen
Bereichen muss EADS ihren technologischen Vorsprungaufrechterhalten und ein breites Spektrum an Fähigkeiten
abdecken, um ihre Position als Markführer zu halten. Zur
Untermauerung ihre Innovationsführerschaft wird EADS
alles daran setzen, systematisch die neuesten digitalen

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Konstruktions- und Engineering-Tools einzusetzen, um
wichtige Plattformentwicklungen schneller abschließen
zu können, und sie wird das Tempo, in dem sie ihre
Kerntechnologien aktualisiert, weiter erhöhen, um Lücken
zu ihren Mitbewerbern zu schließen. Diese Kerntechnologien
werden voraussichtlich unter anderem C4I, netzwerkzentrierte
Operationen und unbemannte Flugkörpertechnologie (UAV)
beinhalten;
O Schwerpunkt Umwelt. EADS wird danach streben,sich künftigen Herausforderungen des Umweltschutzes
zu stellen als Teil der Verpflichtung des Unternehmens,
Umweltschutz und wirtschaftlichen Erfolg in Einklang zu
bringen. Der grünere, sauberere, leisere und intelligentere
A380 hat bereits neue Maßstäbe für den Lufttransport unddie Umwelt vorgegeben. EADS wird in Zukunft weitere
Initiativen verfolgen – einschließlich eines umfassenden
Umweltmanagementsystems gemäß ISO 14001 für sämtliche
EADS-Aktivitäten –, um langfristig durch wirksamen
Umweltschutz einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen;
O Weiterentwicklung von Mitarbeitern. EADS
braucht motivierte und qualifizierte Mitarbeiter. Die
Unternehmensführungskultur von EADS basiert auf
gegenseitigem Vertrauen, Übertragung von Befugnissen,
Anerkennung und Rechenschaftspflicht. Die berufliche
Weiterentwicklung von Mitarbeitern gehört zu den zentralen
Aufgaben der Manager von EADS. Daher haben EADS
und ihr Management die Pflicht, Mitarbeitern Gelegenheit
zur Umsetzung ihrer beruflichen Erwartungen, derWeiterentwicklung ihrer beruflichen Qualifikationen und derRealisierung ihres persönlichen Leistungspotentials zu bieten.
Dies erfordert eine aktive Management-Entwicklung auf derGrundlage eines neuen Führungsmodells. EADS wird auchmehr Mobilität und interne Vielfalt bei ihren Teams fördern.

Organisation der EADS-Geschäftsbereiche
EADS hat ihre Tätigkeit in die folgenden vier Divisionen
unterteilt: (1) Airbus (einschließlich Airbus Commercial und
Airbus Military), (2) Eurocopter, (3) Astrium und (4) Cassidian.
Die Aufteilung der Geschäftstätigkeit innerhalb dieser vier
Divisionen zeigt das Schaubild in „Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.3.6. Vereinfachte
Struktur des EADS-Konzerns“.

AirbusAirbus ist einer der weltweit führenden Flugzeughersteller, derdas Ziel verfolgt, die für die Marktbedürfnisse bestmöglich
geeigneten Flugzeuge zu liefern und diese Flugzeuge mit
dem qualitativ hochwertigsten Kundendienst zu unterstützen.
Die zivile Produktlinie von Airbus umfasst Flugzeuge, deren
Größenordnung von dem Single-Aisle Flugzeug vom Typ A318
mit 107 Sitzplätzen bis zum Widebody-Flugzeug vom Typ A380
mit 525 Sitzplätzen reicht. Airbus erweitert auch fortwährend
sein Angebots- und Produktspektrum, indem es seine
Erfahrung in den Markt für Militärﬂugzeuge einbringt und sein
Angebot an Frachtﬂugzeugen ausweitet.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 25

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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Airbus wies im Jahr 2011 Umsatzerlöse von insgesamt
33,1 Milliarden Euro aus, einschließlich der Umsätze in Höhevon insgesamt 2,5 Milliarden Euro bei Airbus Military, was 67,4%
des Gesamtumsatzes von EADS darstellt.

Airbus Commercial
Von der Gründung 1970 bis Ende 2011 sind bei Airbus vonannähernd 334 Kunden aus aller Welt 11.479 Flugzeuge
bestellt worden. Mit 534 Flugzeugauslieferungen im Jahr 2011
(510 im Jahr 2010) war Airbus zum neunten Mal in Folge der
größte Hersteller von Verkehrsﬂugzeugen weltweit. Airbus
erhielt im Jahr 2011 1.608 Bruttoaufträge (im Vergleich zu 644
Bruttoaufträgen im Jahr 2010) bzw. 56% (in Wert ausgedrückt)des weltweiten Bruttomarktanteils bei Flugzeugen mit über100 Sitzen. Der Nettoauftragseingang für das Jahr 2011 betrug
nach Abzug von Stornierungen 1.419 Flugzeuge (im Vergleich
zu 574 Flugzeugen im Jahr 2010). Zum 31. Dezember 2011
lag der Auftragsbestand von Airbus für Verkehrsﬂugzeuge
bei 4.437 Flugzeugen (im Vergleich zu 3.552 Flugzeugen im
Jahr 2010). Siehe „— 1.1.2 Airbus — Airbus Commercial“.

Airbus Military
Airbus Military produziert und vermarktet Flugzeuge fürSondermissionen, die auf bereits bestehenden Plattformen
aufbauen und für militärische Sonder- und Sicherheitsaufgaben,
wie etwa für Luftbetankung, Seeüberwachung und
U-Boot-Abwehr bestimmt sind. Airbus Military ist für die
Herstellung und den Verkauf von leichten und mittelschweren
Militärtransportﬂugzeugen sowie für das Projekt des schweren
europäischen militärischen Transportﬂugzeugs A400M
zuständig. Siehe „— 1.1.2 Airbus — Airbus Military“.

Eurocopter
Eurocopter ist ein weltweit führender Anbieter im Markt für
Zivil- und Militärhubschrauber mit einem der vollständigsten undmodernsten Angebote an Hubschraubern und dazugehörigen
Dienstleistungen. Diese Produktpalette umfasst derzeit leichte
einmotorige Hubschrauber, leichte zweimotorige Hubschrauber,
mittlere und mittelschwere Hubschrauber, die je nach Einsatzart
allen Kundenbedürfnissen angepasst werden können.
Eurocopter lieferte im Jahr 2011 503 Hubschrauber aus (imJahr 2010 waren es 527), einschließlich des tausendsten
Dauphin und des 1.tausendsten EC135-Hubschraubers.
Eurocopter erhielt im Jahr 2011 472 Bestellungen (brutto),
im Vergleich zu 395 Bestellungen (brutto) im Jahr 2010. Der
Nettoauftragseingang für das Jahr 2011 betrug nach Abzug
von Stornierungen 457 Flugzeuge (im Vergleich zu 346
Hubschraubern im Jahr 2010). Aufträge für Verkehrsﬂugzeuge
machten 68% des Auftragsvolumens aus, die verbleibenden
32% waren Aufträge für Militärﬂugzeuge. Zum 31. Dezember
2011 lag der Auftragsbestand von Eurocopter für Hubschrauberbei 1076 (gegenüber 1.122 im Jahr 2010). Der erzielte
Umsatzerlös von Eurocopter belief sich im Jahr 2011 auf
5,4 Milliarden Euro; dies entspricht 11,0% des Umsatzerlöses
von EADS. Siehe „— 1.1.3 Eurocopter“.

26 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

2

3

4

5

4

Verzeichnis

Astrium
Astrium konstruiert, entwickelt und produziert Satelliten,
Raumfahrt-Infrastrukturen und Trägerraketensysteme undbietet Raumfahrtdienstleistungen. Astrium ist nach Boeing
und Lockheed Martin der weltweit drittgrößte Hersteller vonRaumfahrtsystemen und der in Europa führende Lieferant
von Satelliten, Raumfahrt-Infrastrukturen, Trägerraketen unddazugehörigen Dienstleistungen. Astrium besteht aus drei
Hauptgeschäftseinheiten: Astrium Satellites, Astrium SpaceTransportation und Astrium Services. Diese umfassen die
Bereitstellung von Trägerdiensten über die Beteiligungen vonAstrium an Arianespace (Trägerrakete Ariane 5), Starsem(Soyuz-Trägerrakete) und Eurockot (Rockot-Trägerrakete), sowie
Dienstleistungen im Zusammenhang mit Telekommunikation
und Erdbeobachtungssatelliten über hundertprozentige
Tochtergesellschaften oder Gesellschaften mit
Mehrheitsbeteiligung wie Paradigm Secure Communications,
Infoterra und Spot Image. Der erzielte Umsatzerlös von Astrium
belief sich im Jahr 2011 auf 5,0 Milliarden Euro, also 10,1% desgesamten Umsatzerlöses von EADS. Siehe „— 1.1.4 Astrium“.

CassidianCassidian ist weltweit führend bei globalen
Sicherheitstechnologien und -systemen und bietet
Systemintegration und Produkte und Dienstleistungenmit Mehrwert für Zivil- und Militärkunden auf der ganzen
Welt an: Flugsysteme (Kampfﬂugzeuge, Militärtransport-,
Missionsﬂugzeuge und unbemannte Flugsysteme),
Boden-, Schiffs- und kombinierte Systeme, Aufklärung undÜberwachung, Cyber-Sicherheit, sichere Kommunikation,
Testsysteme, Lenkﬂugkörper, Dienstleistungs- und
Unterstützungstechnologien. Als Lead-System-Integrator
verfügt Cassidian über das kombinierte Know-How für den
Entwurf, die Entwicklung und Umsetzung umfassender
Systemlösungen durch plattform-, ausrüstungs- unddienstleistungsübergreifende Integration. Der erzielte
Umsatzerlös von Cassidian belief sich im Jahr 2011 auf
5,8 Milliarden Euro; dies entspricht 11,8% des gesamten
Umsatzerlöses von EADS. Siehe „— 1.1.5 Cassidian“.

Übrige Aktivitäten
Zu den übrigen Aktivitäten gehören der Turboprop-Hersteller
ATR, der Aerostructure- und Flugzeugsitzbereich Sogerma, diein den USA tätige Geschäftseinheit EADS North America sowie
30% (At Equity-Konsolidierung) von Daher-Socata. Die übrigen
Aktivitäten sind nicht Bestandteil der vier Divisionen von EADS.
Im Jahr 2011 wies der Bereich übrige Aktivitäten Umsatzerlöse
von insgesamt 1,3 Milliarden Euro aus. Siehe „— 1.1.6 Astrium“.

BeteiligungenZu den wichtigen Beteiligungen von EADS zählt ein Anteil
von 46,3% an Dassault Aviation, ein bedeutender Anbieter
auf dem Weltmarkt für Militär- und Firmenjets. Siehe „— 1.1.7
Beteiligungen“.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1

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3

4

4

5

Verzeichnis

Zusammenfassung der Umsatz- und Auftragsentwicklung
Die folgenden Tabellen zeigen eine Zusammenfassung der Umsatz- und Auftragsentwicklung von EADS für die vergangenen drei Jahre.

Konzernumsatzerlöse für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2011, 2010 und 2009 nach Divisionen
Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2011

AirbusAirbus Commercial
Airbus MilitaryGeschäftsjahr zum
31. Dezember 2009

in Prozent(1)in Mrd. €in Prozent(1)

33,1

67,1%

30,0

31,2

63,2%

27,7

in Mrd. €(2)Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2010

in Mrd. €in Prozent(1)

65,5%

28,1

65,6%

60,5%

26,4

61,6%

2,5

5,1%

2,7

5,9%

2,2

5,2%

Eurocopter

5,4

11,0%

4,8

10,6%

4,6

10,7%

Astrium

5,0

10,1%

5,0

10,9%

4,8

11,2%

Cassidian

5,8

11,8%

5,9

13,0%

5,3

12,5%

Summe Umsatzerlöse
der Divisionen

49,3

100%

45,7

100%

42,8

100%

Übrige Aktivitäten

1,2

1,2

1,1

Zentrale/Konsolidierung(3)

(1,4)

(1,1)

(1,1)

Gesamt

49,1

45,8

42,8

(1) Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(2) Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Verrechnungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden auf Airbus-Divisionsebene behandelt.
(3) Unter „Zentrale/Konsolidierung“ werden vorwiegend die Berichtigungen und Eliminierungen von konzerninternen Geschäftsvorfällen aufgeführt.

Konzernumsatzerlöse für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2011, 2010 und 2009 nach geografischen Regionen
Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2011

Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2010

Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2009

in Mrd. €in Prozent(1)in Mrd. €in Prozent(1)in Mrd. €in Prozent(1)

20,7

42,1%

21,4

46,8%

21,4

50,1%

Nordamerika

5,8

11,9%

3,5

7,6%

6,1

14,3%

Asien-Pazifik-Raum

14,3

29,1%

11,4

24,8%

8,6

20,1%

Übrige Welt(2)

8,3

16,9%

9,5

20,8%

6,7

15,5%

Gesamt

49,1

100%

45,8

100%

42,8

100%

Europa(1) Prozentualer Anteil an den Gesamtumsatzerlösen nach Eliminierungen.
(2) Einschließlich Naher Osten.

Konsolidierter Auftragseingang für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2011, 2010 und 2009
Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2011

Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2010

Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2009

in Mrd. €in Prozent(1)in Mrd. €in Prozent(1)in Mrd. €in Prozent(1)Airbus(3)(4)

117,9

90%

68,2

83%

23,9

52%

Airbus Commercial

117,3

90%

68,2

83%

23,5

51%

Auftragseingang(2)

Airbus Military

0,9

1%

0,2

0%

0,6

1%

Eurocopter

4,7

4%

4,3

5%

5,8

13%

Astrium

3,5

3%

6,0

7%

8,3

18%

CassidianAufträge Divisionen insgesamtÜbrige Aktivitäten
Zentrale/Konsolidierung
Gesamt
(1)
(2)
(3)
(4)

4,1

3%

4,3

5%

8,0

17%

130,2

100%

82,8

100%

46,0

100%

2,0

1,7

0,9

(1,2)

(1,4)

(1,1)

131,0

83,1

45,8

Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
Ohne Optionen.
Bei Verkehrsflugzeugen auf Basis der Listenpreise.
Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Verrechnungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden auf Airbus-Divisionsebene behandelt.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 27

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1

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3

4

4

5

Verzeichnis

Konsolidierter Auftragsbestand für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2011, 2010 und 2009(1)Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2011

Auftragsbestand

Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2010

Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2009

in Mrd. €in Prozent(2)in Mrd. €in Prozent(2)in Mrd. €in Prozent(2)

495,5

92%

400,4

475,5

88%

378,9

89%

339,7

87%

85%

320,3

82%

(3)

Airbus(4)(5)
Airbus Commercial
Airbus Military

21,3

4%

22,8

5%

20,7

5%

13,8

2%

14,5

3%

15,1

4%

Astrium

14,7

3%

15,8

4%

14,6

4%

Cassidian

15,5

3%

16,9

4%

18,8

5%

Auftragsbestand Divisionen
insgesamt

539,5

100%

447,6

100%

388,2

100%

EurocopterÜbrige Aktivitäten

3,0

2,5

2,0

Zentrale/Konsolidierung

(1,5)

(1,6)

(1,1)

541,0

448,5

389,1

Gesamt
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

Für eine Erläuterung der Berechnung des Auftragsbestands siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage – 2.1.3.1 Auftragsbestand“.
Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
Ohne Optionen.
Bei Verkehrsflugzeugen auf Basis der Listenpreise.
Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Verrechnungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden auf Airbus-Divisionsebene behandelt.

Beziehung zwischen EADS N.V.
und des Konzerns
Die EADS N.V. selbst ist nicht an den Kernbereichen Luftfahrt,
Verteidigung und Raumfahrt des Konzerns beteiligt, koordiniert
jedoch damit verbundene Aktivitäten, setzt Ziele fest, überwacht
diese und genehmigt wichtige Entscheidungen für den
Konzern. Als Muttergesellschaft leitet EADS N.V. Aktivitäten,die für die Geschäftstätigkeit des Konzerns von wesentlicher
Bedeutung sind und die einen wichtigen Bestandteil
des Managements des Konzerns insgesamt darstellen.
Insbesondere dienen die von EADS N.V. ausgeführten
Finanzaktivitäten der Unterstützung der Geschäftstätigkeit
und der Strategie des Konzerns. Im Zusammenhang damit

stellt EADS N.V. für die Tochtergesellschaften des Konzerns
Dienstleistungen bereit bzw. sorgt für deren Bereitstellung. Es
wurden mit den Tochtergesellschaften General-ManagementDienstleistungsverträge abgeschlossen. Diese Dienstleistungenwerden auf einer Cost-Plus-Basis in Rechnung gestellt.
Was das Management anbelangt handelt EADS N.V. gemäß
den in „Corporate Governance“ aufgeführten Richtlinien und
Verfahren der Gesellschaft über ihr Board of Directors, das
Executive Committee und den Chief Executive Ofﬁcer.
Innerhalb des von EADS deﬁnierten Rahmens handelt jede
Division, jede Geschäftseinheit und jede Tochtergesellschaft involler unternehmerischer Eigenverantwortung.

1.1.2 Airbus
Airbus ist einer der weltweit führenden Flugzeughersteller, derdas Ziel verfolgt, die für die Marktbedürfnisse bestmöglich
geeigneten Flugzeuge zu liefern und diese Flugzeuge mit
dem qualitativ hochwertigsten Kundendienst zu unterstützen.
Die Produktlinie der Zivilﬂugzeuge von Airbus umfasst ein
Flugzeugangebot, das von einem Single-Aisle-Flugzeug vom
Typ A318 mit 107 Sitzen bis zum Widebody-Flugzeug A380
mit 525 Sitzen reicht. Airbus erweitert auch fortwährend sein
Angebots- und Produktspektrum, indem es seine Erfahrung in
den Markt für Militärﬂugzeuge einbringt und sein Angebot an
Frachtﬂugzeugen ausweitet.
Airbus wies im Jahr 2011 Umsatzerlöse von 33,1 Milliarden Euroaus, einschließlich der Umsätze in Höhe von 2,5 Milliarden Eurobei Airbus Military, die 67,4% des Gesamtumsatzes von EADS
darstellen.

28 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Airbus Commercial
Einführung und ÜberblickVon der Gründung 1970 bis Ende 2011 sind bei Airbus vonannähernd 334 Kunden aus aller Welt 11.479 Flugzeuge
bestellt worden. Mit 534 Flugzeugauslieferungen im Jahr 2011
(510 im Jahr 2010) war Airbus zum neunten Mal in Folge der
größte Hersteller von Verkehrsﬂugzeugen weltweit. Airbus
erhielt im Jahr 2011 1.608 Bruttoaufträge (im Vergleich zu 644
Bruttoaufträgen im Jahr 2010) bzw. 56% (in Wert ausgedrückt)des weltweiten Marktanteils bei Flugzeugen mit über100 Sitzen. Der Nettoauftragseingang für das Jahr 2011 betrug
nach Abzug von Stornierungen 1.419 Flugzeuge (im Vergleich
zu 574 Flugzeugen im Jahr 2010). Zum 31. Dezember 2011 lag
der zivile Auftragsbestand von Airbus bei 4.437 Flugzeugen (imVergleich zu 3.552 Flugzeugen im Jahr 2010).

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1Strategie
Das oberste Ziel von Airbus ist, nachhaltig erstklassige
Ergebnisse zu liefern und dabei langfristig einen Anteil von 40%
bis 60% des Weltmarkts für Verkehrsﬂugzeuge zu halten und
das Kundendienstleistungsangebot zu erweitern. Zur Erreichungdieses Ziels stützt sich Airbus auf folgende Aktivitäten:Aufbau einer schlankeren und umfassender integrierten
Gesellschaft
Um das Unternehmen zu straffen, stärker zu integrieren
und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, arbeitet
Airbus weiter an der Umsetzung des als „Power8 Plus“
bezeichneten Umstrukturierungsprogramms. Neben Modulen
zur Vereinfachung der Rechtsstruktur und Verbesserung von
Entscheidungsﬁndungsprozessen umfasst Power8 Plus auch
Module zur Verbesserung der Leistung und Efﬁzienz in den
wichtigsten Programmen. Ein Beispiel dafür ist das „Single-Aisle
Kostenoptimierungsmodul“ (SCOPE).

Entwicklung der umfangreichsten, auf die Bedürfnisse
der Kunden zugeschnittenen Produktlinie

2

3

4

5

4

Verzeichnis

Alter und Erneuerungsbedarf der bestehende Flotten, unddie Verfügbarkeit von Flugzeugﬁnanzierungsquellen. Die
Leistungsfähigkeit, Wettbewerbsposition und Strategie vonFlugzeugherstellern, Luftfahrtgesellschaften, Frachtﬂug- und
Leasingunternehmen sowie Kriege, politische Unruhen,
Pandemien und außerordentliche Ereignisse können zu
Veränderungen der Nachfrage führen und den Markt kurzfristig
aus dem Gleichgewicht bringen.
In den vergangenen Jahren entwickelten sich China undIndien zu bedeutenden neuen Flugzeugmärkten. Internen
Schätzungen zufolge werden sich diese beiden Länder
innerhalb der kommenden zwanzig Jahre zum zweit- bzw.
viertwichtigsten Markt für Flugzeuglieferungen entwickeln.
Deshalb hat sich Airbus bemüht, ihre kommerziellen undindustriellen Verbindungen in diesen Ländern zu verstärken.
Die Nachfrage nach neuen Flugzeugen von Fluggesellschaften
aus dem Nahen Osten hat auch zunehmend an Bedeutung
gewonnen, da sie sehr schnell Strategien umgesetzt haben,um ihre globale Präsenz zu festigen und die Vorteile, die dieseRegion bietet, gezielt einzusetzen.

Airbus bemüht sich fortwährend um die Entwicklung
und Bereitstellung neuer Produkte, die den veränderten
Kundenbedürfnissen entsprechen, während es gleichzeitig
seine bestehende Produktpalette verbessert. So ist zum
Beispiel die neue A320neo (eine neue Triebwerkoption) die
letzte in einer Reihe von Aktualisierungen der Flugzeugfamilie
A320, um auf die lebhafte Nachfrage des Marktes nachtreibstoffefﬁzienten Flugzeugen und die verschärfte Konkurrenz
auf dem Single-Aisle-Markt zu reagieren.

Niedrigpreis-Fluglinien sind auch ein wichtiger Sektor unddürften sich weltweit weiter ausbreiten, insbesondere in
Asien, wo die sich entwickelnden Märkte und die anhaltende
Deregulierung zunehmend Gelegenheiten bieten. Die SingleAisle-Flugzeuge von Airbus erfreuen sich zwar weiterhin großer
Beliebtheit bei diesen Fluggesellschaften, aber die Nachfragenach den Twin-Aisle-Flugzeugen von Airbus könnte auchsteigen, da einige dieser Fluggesellschaften jetzt den Markt fürneue Langstreckenﬂüge testen.

Airbus befasst sich derzeit auch mit (i) Entwicklung und
Herstellung im Rahmen des neuen A350 XWB-Programms,(ii) der schrittweisen Ausweitung der Frachterversionen der A330200F, (iii) weiteren Gelegenheiten im Militärgeschäftsbereich
durch die A400M und Produkte mit militärischen Varianten wie
unter anderem dem MRTT A330 (siehe „— Airbus Military“ unten)
sowie (iv) der Forschung zur Entwicklung neuer Flugzeuge im
Kurz- und Mittelstreckensegment.

Gesamtwachstum. Der langfristige Markt fürPassagierﬂugzeuge hängt in erster Linie von der Nachfragenach Flugreisen ab, die ihrerseits vor allem durch das
Wachstum der Wirtschaft oder des BIP sowie die Höhe derFlugpreise und das Bevölkerungswachstum bestimmt wird.
In umsatzwirksamen Passagierkilometern gemessen hat der
Flugreiseverkehr von 1967 bis 2000 jedes Jahr (außer 1991 auf
Grund des Golfkriegs) zugenommen und ist in diesem Zeitraumum durchschnittlich 7,9% pro Jahr gewachsen. Als Folge der
Schocks vom 11. September und SARS in Asien wurde die
Nachfrage nach Lufttransportleistungen 2001 gedämpft. Der
Markt hat sich dennoch schnell wieder erholt.

Verbreiterung des Kundendienstangebots
Airbus setzt alles daran, in ihrer Branche weiterhin eineführende Rolle einzunehmen, indem die Gesellschaft ihr
Kundendienstangebot entsprechend den sich entwickelnden
Bedürfnissen ihrer Kunden ausweitet. Daher hat Airbus
ein breites Spektrum kundenspeziﬁscher Dienstleistungenmit Mehrwert entwickelt, die Kunden entsprechend ihrer
Fremdbeschaffungspolitik und ihren Bedürfnissen auswählen.
Dieser Ansatz bietet Airbus-Betreibern Lösungen, mit denen sie ihre
Betriebskosten erheblich senken, die Verfügbarkeit ihrer Maschinen
erweitern und die Qualität ihrer Geschäftstätigkeit steigern.

Markt
Konjunkturabhängigkeit und Bestimmungsfaktoren
des Markts
Die wichtigsten Faktoren, welche auf den kommerziellen
Flugzeugmarkt einwirken, sind die Nachfrage nach Flugreisen,
die Frachtnachfrage, Abhängigkeit von Konjunkturzyklen,
nationale und internationale Regulierung (und Deregulierung),

In jüngster Vergangenheit führten die Finanzkrise und die Ende2008 und bis ins Jahr 2009 anhaltenden Wirtschaftsprobleme
zur dritten Periode eines negativen Verkehrswachstums imJetzeitalter sowie zu einem konjunkturabhängigen Abschwung
des Verkehrsaufkommens für Luftfahrtgesellschaften (beider Passagier- und Frachtnachfrage), des Gewinns und derRentabilität. Bis zum Jahresende 2010 war der Flugverkehr
jedoch im Vergleich zum Stand von 2009 wieder stark
angestiegen und nach Freigabe der ofﬁziellen Zahlenangaben
wird erwartet, dass das Verkehrswachstum über dem
langfristigen Trend für 2011 liegen wird.
Abgesehen von der in nächster Zukunft zu erwarteten,
durch die Staatsschuldenkrise in Europa ausgelöste
Marktungewissheit und unter Berücksichtigung von internen
Schätzungen ist Airbus der Ansicht, dass der Flugverkehr
weiterhin eine Wachstumsbranche ist und in der Zeit von 2011

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 29

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS1
bis 2030 um jährlich 4,8% wachsen wird. Airbus erwartet daher,
dass der in umsatzwirksamen Passagierkilometern gemessene
Passagierverkehr sich in den nächsten zwanzig Jahren mehr als
verdoppelt.
Konjunkturschwankungen. Trotz des erwarteten langfristigen
Wachstums beim kommerziellen Flugzeugmarkt insgesamt
hat sich der Markt für Verkehrsﬂugzeuge aufgrund dervolatilen Rentabilität der Luftfahrtgesellschaften und
der Konjunkturschwankungen der Weltwirtschaft als
konjunkturabhängig erwiesen. Gelegentliche unvorhergesehene
Ereignisse, wie u.a. der Ausbruch der H1N1-Grippe,können die Nachfrage nach Flugreisen weiter dämpfen.
Airbus verzeichnete daher nach dem 2007 erreichten
Höchststand bei den Neuaufträgen im Jahr 2008 und 2009
in Folge des konjunkturbedingten Abschwungs erheblich
weniger Neuaufträge. Im Jahr 2010 und 2011 trugen derWiederaufschwung des Passagierverkehrs, die besseren
Gewinnmargen und höheren Lastfaktoren zu einer weltweiten
Konjunkturerholung bei Fluggesellschaften bei, was sich
wiederum in einem Auftragsanstieg sowie Auslieferungen in
Rekordhöhe in diesen Jahren niederschlug.
Flugzeughersteller haben bei zyklischen
Konjunkturabschwächungen in der Regel einen Rückgang
der Flugzeugaufträge und der Auslieferungen verzeichnet,
wobei einige Kunden auch um Aufschub oder Stornierungvorhandener Bestellungen gebeten haben. Darauf folgte inder Vergangenheit üblicherweise eine Periode nachhaltiger
neuer Aufträge und Lieferaktivitäten. Wie bei jeder
makroökonomischen Entwicklung ist es jedoch schwierig, den
Verlauf der derzeitigen Wirtschaftserholung und des nächsten
Konjunkturzyklus vorauszusagen.
Regulierung/Deregulierung. Die jeweilige in- undausländische Regulierung (und Deregulierung) internationaler
Flugverkehrsdienste und wichtiger inländischer
Flugverkehrsmärkte wirkt sich auf die Nachfrage nachVerkehrsﬂugzeugen aus. 1978 deregulierten die USA ihr
inländisches Flugverkehrssystem, gefolgt von Europa im
Jahr 1985. Das kürzlich zwischen den USA und Europa
ausgehandelte und 2008 in Kraft getretene „Open Skies
Agreement“ erlaubt jeder europäischen und US-amerikanischen
Fluggesellschaft, jede beliebige Route zwischen jeder
beliebigen Stadt in der EU und jeder beliebigen Stadt in den
USA zu bedienen. Auch in anderen Regionen und Ländern
wird zunehmend dereguliert, insbesondere in Asien. Es
wird erwartet, dass dieser Trend anhält, dadurch wird die
Nachfrage unterstützt, in einigen Fällen verstärkt. Neben
einem größeren Marktzugang (der zuvor möglicherweisebeschränkt war) ermöglicht eine Deregulierung die Bildung unddas Wachstum neuer Fluggesellschaften oder neuer Modelle
für Fluggesellschaften, so wie dies auch mit dem Modell
der Niedrigpreis-Fluggesellschaften der Fall war, die seit der
Deregulierung (z.B. in den USA und in Europa) in allen wichtigen
Binnenmärkten und intraregionalen Märkten an Bedeutung
gewonnen haben.
Entwicklung der Airline-Flugnetze: Drehkreuz- undDirektﬂug-Netzwerke. Nach der Deregulierung versuchten
große Fluggesellschaften ihre Streckennetze und Flotten auf

30 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

2

3

4

5

4

Verzeichnis

die anhaltende Nachfrageänderung der Kunden anzupassen.
Wenn sich die Nachfrage an der Ausgangs- und Zieldestination
als genügend stark erweist, wenden Fluggesellschaften häuﬁgdirekte oder Direktﬂug-Streckendienste an. Für den Fall, dasssich die Nachfrage zwischen zwei Destinationen hingegen als
ungenügend erweist, haben Luftfahrtgesellschaften höchst
efﬁziente Drehkreuz- und Speichen-Systeme entwickelt.
Diese bieten den Passagieren Zugang zu einer weit größeren
Anzahl von Flugreisedestinationen über eine oder mehrere
Flugverbindungen.
Das gewählte Netzwerksystem beeinﬂusst wiederum die
Nachfrage, denn das Drehkreuz-Modell ermöglicht eine
Normierung der Flotte auf kleinere Flugzeuge, die für kurze,hochfrequentierte Zubringerstrecken (zwischen Drehkreuzen
und Speichen) geeignet sind, und größere Flugzeuge, die sichfür die längeren Strecken mit höherer Verkehrsdichte eignen,
die die Drehkreuzen verbinden und selbst große DirektﬂugMärkte darstellen. Die Deregulierung hat Fluggesellschaften
nicht nur zu einer Diversiﬁzierung ihrer Streckennetz-Strategienveranlasst, sondern hat dadurch gleichzeitig die Entwicklungeines breiteren Flugzeugangebots gefördert, damit diese
Strategien umgesetzt werden können (wenn auch der Trend wie
nachstehend erläutert bei jedem Marktsegment zu größeren
Flugzeugen tendierte).
Wie andere Flugzeughersteller in der Branche glaubt Airbus,
dass Streckennetze mit der Kapazitätsausweitung bestehender
Strecken und der Einführung neuer Strecken weiter wachsen
werden, was sich größtenteils dadurch auszeichnen wird,
dass sich zumindest an einem Ende der Strecke eine größere
Stadt beﬁndet, die als Drehkreuz funktioniert. Diese neuen
Streckennetzmärkte sollen erwartungsgemäß mit dem
neuesten Produktangebot von Airbus, der A350 XWB, gut
bedient werden. Die jetzt in Betrieb stehende A380 wurde
so konstruiert, dass sie der starken Nachfrage zwischen
den wichtigsten Drehkreuz-Städten, sehr oft auch den
Hauptballungszentren wie beispielsweise London, Paris, NewYork und Peking gerecht wird. Airbus hat in Marktanalysen
32 derartige Städte identiﬁziert. Airbus ist der Ansicht, dass es
mit seiner kompletten Produktfamilie gut positioniert ist, um den
aktuellen und zukünftigen Marktanforderungen zu entsprechen.
Allianzen. Die Entwicklung von weltweiten Airline-Allianzen
hat das oben beschriebene Muster der Entwicklung vonNetzwerken verstärkt. Laut Angaben von Ascend, einer in
Großbritannien ansässigen Luftfahrtindustrie-Beratungsﬁrma,
wird mit Stand vom Januar 2012 ungefähr ein Drittel derSitzplatzkapazität der weltweit betriebenen Jetliner von nur
15 Fluggesellschaften betrieben. In den 1990er Jahren setzte
bei den großen Fluggesellschaften ein Trend zum Abschluss
von Partnerschaften ein, durch die jedes Mitglied Zugang zu
den Drehkreuzen und Strecken der anderen Mitglieder erhielt,
so dass die Fluggesellschaften dadurch ihre Investitionen in
Drehkreuze konzentrieren und gleichzeitig ihr Produktangebot
und ihren Marktzugang erweitern konnten. In den letzten
Jahren haben Fluggesellschaften zudem damit begonnen,
verschiedene Fusionsmöglichkeiten zu prüfen. Beispiele dafürsind unter anderem der Zusammenschluss von Air France und
KLM, Delta und Northwest sowie United und Continental, wobei
derzeit noch weitere Fluggesellschaften im Gespräch sind.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1Marktstruktur und Wettbewerb
Marktsegmente. Laut einer von Airbus durchgeführten Studie
waren insgesamt 15.000 Passagierﬂugzeuge mit mehr als 100
Plätzen zu Beginn des Jahres 2011 bei Fluggesellschaften
weltweit im Einsatz (im Vergleich zu 14.240 Passagierﬂugzeugen
zum Jahresanfang 2010). Derzeit konkurriert Airbus in allen
drei Hauptsegmenten des Marktes für Flugzeuge mit mehr als
100 Sitzen.
„Single-Aisle“-Flugzeuge wie die A320-Familie mit 100 bis
210 Sitzplätzen haben üblicherweise pro Reihe zweimal drei
Sitzplätze, die durch einen Gang getrennt sind, und werden
hauptsächlich für Kurz- und Mittelstreckenﬂüge eingesetzt.
„Twin-Aisle“- oder „Wide-Body-“Flugzeuge wie die A330/
A350-XWB-Familien haben einen breiteren Rumpf mit mehrals 210 Sitzen und verfügen üblicherweise über acht Sitze pro
Reihe, die durch zwei Gänge getrennt sind. Die A330/A350XWB-Familien können alle Kurz- und Mittelstreckenmärkte
bedienen.
„Sehr große („very large“) Flugzeuge“, wie die A380-Familie, sinddazu konzipiert, über 400 Passagiere nonstop über sehr weite
Strecken hinweg mit besonderem Komfort zu befördern und
den Fluggesellschaften deutliche Kosteneinsparungen pro Sitz
zu bieten, obwohl diese Flugzeuge auch auf kürzeren Streckenin Märkten mit hoher Konzentration (einschließlich in heimischen
Märkten) eingesetzt werden können. Frachtﬂugzeuge sindinsofern ein damit verbundenes, viertes Segment, als es sichdabei oft um umgerüstete ehemalige Passagierﬂugzeuge
handelt. Siehe „— 1.1.7 Investitionen — Flugzeugkomponenten,
Flugzeugumrüstungen und Bodenplatten — EFW“.
Im Markt für Firmen- und VIP-Businessjets konkurriert Airbus
außerdem mit dem ACJ, einem vom A319 abgeleiteten
Corporate Jetliner und der A318 Elite. Sie verkaufte kürzlichauch den A320 und den A380 für den Einsatz im Markt fürFirmenjets, die für private, Unternehmens-Shuttle-, Regierungsund VIP-Zwecke eingesetzt werden.
Geograﬁsche Unterschiede. Der hohe Anteil der„Single-Aisle“-Flugzeuge sowohl in Nordamerika als auch
Europa spiegelt die Vorherrschaft inländischer Kurz- undMittelstreckenﬂüge wider, insbesondere in Nordamerika, wo
sich infolge der Deregulierung die Drehkreuze entwickelt haben.
Im Vergleich mit Nordamerika und Europa ist der Anteil der„Twin-Aisle“-Flugzeuge in der Region Asien-Paziﬁk größer,da die Bevölkerung in dieser Region tendenziell in wenigen
großstädtischen Zentren konzentriert ist. Die Tendenz zur
Verwendung von „Twin-Aisle“-Flugzeugen wird auch durch die
Tatsache verstärkt, dass viele Flughäfen dort die Anzahl derFlüge beschränken – entweder aus Umweltgründen oder auf
Grund von Infrastrukturproblemen – was eine Erhöhung der
Flugfrequenz schwierig macht. Diese Einschränkungen machen
eine höhere durchschnittliche Passagierkapazität pro Flug
notwendig. Trotzdem glaubt Airbus, dass die Nachfrage nach„Single-Aisle“-Flugzeugen in Asien im Laufe der nächsten 20
Jahre wachsen wird, insbesondere weil die Binnenmärkte in
China und Indien und die Billigﬂuggesellschaften in der Region
sich weiterentwickeln. Die Wirtschaftlichkeitsprinzipien vonFlugzeugen werden sich auch auf die Flugzeuggröße auswirken,
da die Fluggesellschaften die Kosten pro Sitz durch Flugkabinen

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mit höherer Auslastung und nach Möglichkeit den Einsatz
größerer Flugzeugtypen und -versionen senken wollen.
Wettbewerb. Airbus ist seit dem Rückzug der Firma Lockheed
im Jahr 1986 und der Übernahme von McDonnell Douglas
durch Boeing im Jahr 1997 in einem Duopol tätig. Infolgedessen
ist der Markt für Verkehrsﬂugzeuge mit über 100 Sitzplätzen
jetzt effektiv zwischen Airbus und Boeing aufgeteilt. Denveröffentlichten Angaben der Hersteller zufolge entﬁelen
im Jahr 2011 auf Airbus und Boeing jeweils 53% bzw. 47%
der Auslieferungen insgesamt, 64% bzw. 36% der NettoBestellungen insgesamt (in Stückzahlen) und je 54% und 46%
des Gesamtauftragsbestands am Jahresende.
Dennoch ist die Beteiligung an der Flugzeugherstellungsbranche
aufgrund der anspruchsvollen Technologie und des hohen
Wertes attraktiv und außer Boeing hat Airbus aggressiveinternationale Konkurrenten, die auf eine Ausweitung
ihres Marktanteils drängen. Die regionalen Jet-Hersteller
Embraer und Bombardier, die ursprünglich aus dem Markt
für Verkehrsﬂugzeuge mit weniger als 100 Sitzen kommen,arbeiten weiter an der Entwicklung größerer Flugzeuge, wie
beispielsweise der neuen von Bombardier vorgestellten C-Serie
mit 100 bis 149 Sitzen. Außerdem werden in den kommenden
Jahren auch andere Konkurrenten aus Russland, China
und Japan in den Markt für Flugzeuge mit 70 bis 150 Sitzen
eintreten.

KundenZum 31. Dezember 2011 verfügte Airbus über 334 Kunden. Seit
der Gründung von Airbus sind 6.645 Flugzeuge an Betreiberin aller Welt ausgeliefert worden, und der Auftragsbestandumfasste 4.437 Flugzeuge. Die nachstehende Tabelle zeigt die
größten Bestellobligos, ausgedrückt in der Gesamtanzahl derFestaufträge, nach Kunde für das Jahr 2011.
Kunde

Festaufträge(1)Air Asia

200

Indigo180

Qantas

110

ILFC

100

Go Air

72

Gecas

60

Republic Airways

60(1) Optionen sind in den gebuchten Aufträgen oder im Auftragsbestand nicht enthalten.

Produkte und Dienstleistungen
Das Familien-Konzept — Gemeinsamkeit der Flotte
Bei den Airbus-Flugzeugfamilien werden die Gemeinsamkeiten
der Flotte gefördert. Diese Philosophie geht von einem
zentralen Grundbaumuster eines Flugzeugs aus, das
im Hinblick auf die unterschiedlichen Anforderungenspeziﬁscher Marktsegmente zu entsprechenden Derivaten
maßgeschneidert wird. Dieser Ansatz bedeutet, dass alleneuen Airbus-Flugzeug-Generationen über ein identisches
Cockpitdesign und eine Fly-by-Wire-Steuerung verfügen
und identische Bedienungscharakteristika aufweisen.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 31

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1Die Piloten können innerhalb der Airbus-Familie mit einer
minimalen zusätzlichen Schulung zwischen jedem Flugzeug
wechseln. Die Qualiﬁzierung der Cockpit Crew (CrossCrew-Qualiﬁcation) für Flugzeuge verschiedener Familien
ermöglicht den Fluggesellschaften eine erheblich höhere
Einsatzﬂexibilität. Außerdem erlaubt die Betonung auf eine
Gemeinsamkeits-Philosophie bei der Flotte eine Verringerung
der Entwicklungskosten und reduziert darüber hinaus bei den
Betreibern der Flugzeuge in erheblichem Maße die Kosten bei
der Ausbildung der Crews, bei der Ersatzteilbeschaffung sowie
bei der Wartung und Aufstellung der Flugpläne. Weitgehende
Gemeinsamkeit des Cockpits innerhalb der gleichen Familieund über die verschiedenen Flugzeugfamilien hinweg ist
eine Eigenschaft, die nur bei Airbus anzutreffen ist und dienach Auffassung des Managements einen wesentlichen
Wettbewerbsvorteil darstellt.
Seit ihrer Gründung standen zudem technologischeInnovationen im Mittelpunkt der Strategie von Airbus. Mit
jedem Produkt der Airbus-Familie wird die Absicht verfolgt,
neue Standards in Bereichen zu setzen, die für den Erfolg vonFluggesellschaften ausschlaggebend sind. Dazu zählen Themen
wie Kabinenkomfort, Frachtraumkapazität, wirtschaftliche
Leistung, Einwirkungen auf die Umwelt und betriebs- undbedienungsmäßige Übereinstimmung. Innovationen von Airbus
bilden häuﬁg ausgeprägte Wettbewerbsvorteile, viele werden zu
einem Standard in der Luftfahrtindustrie.
A320-Familie. Die Airbus-Familie mit „Single-Aisle“Flugzeugen, die auf der A320 basieren, umfasst Derivate
der A318, A319 und der A321 sowie einen von der A319
von Airbus abgeleiteten Corporate Jetliner und das A318
Elite Business Jet. Alle Flugzeuge der A320-Familie sind mit
den gleichen Systemen, Cockpit, Betriebsvorschriften undRümpfen ausgestattet. Die A320-Familie deckt den Markt der100- bis 220-sitzigen Flugzeuge mit Flugrouten von bis zu
3.700 nm/6.800 km ab.
Mit einem Durchmesser von 3,96 m hat die A320-Familie denbreitesten Rumpf von allen konkurrierenden „Single-Aisle“Maschinen. Dadurch ist die Flugkabine geräumig und bietet
hohen Komfort, und der Unterﬂur-Frachtraum ist größer als bei
den Konkurrenztypen. Die A320-Familie verfügt über digitale

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Fly-by-Wire-Steuerungssysteme, ein ergonomisches Cockpit
und ein Höhenleitwerk aus gewichtsparendem KohlenstofffaserVerbundstoff. Die Verwendung von Verbundwerkstoffen wurdeauch beim Seitenleitwerk realisiert. Mit der A320-Familie
konkurrieren die Boeing-Flugzeuge der Serie 737.
Mit mehr als 8.292 verkauften und 4.829 derzeit in Betrieb
stehenden Flugzeugen ist die A320-Familie bei den Kundenausgesprochen beliebt. Sie bietet einen hohen Standard
beim Kabinenkomfort sowie in den Bereichen Technologie
und wirtschaftliche Leistung. Besonders ihr Erfolg bei den
Niedrigpreis-Fluggesellschaften demonstriert die wirtschaftliche
Attraktivität der A320-Familie.
Airbus investiert weiter in die A320-Familie und führt
Verbesserungen und neue Technologien ein, um die
Maschine weiterhin für Kunden attraktiv zu machen. Im
Jahr 2011 absolvierte Airbus den ersten Testﬂug mit einem
A320-Entwicklungsﬂugzeug unter Verwendung der neuen
treibstoffsparenden „Sharklet“-Vorrichtungen am äußeren Endeder Tragﬂäche. Diese Vorrichtungen senken den Luftwiderstandund reduzieren die spiralförmigen Wirbel, die sich am äußeren
Ende der Tragﬂächen einer im Flug beﬁndlichen Maschinebilden. Daher wird erwartet, dass sie im Langstreckeneinsatz
die Treibstoffverbrennung um ungefähr 3,5% senken sowie die
Nutzlast und Startleistung verbessern. Die erste, mit Sharklets
ausgestattete A320 wurde als neue Option für Kundenvorgestellt und soll erwartungsgemäß Ende 2012 in Betrieb
genommen werden.
Airbus hat außerdem Ende 2010 mit dem Angebot neuer
treibstoffsparender Triebwerke als Option bei seiner A320Familie begonnen. Bei der A320neo stimmt das Flugwerk
zu 95% mit dem der vorhandenen Modelle der A320-Familieüberein, und sie soll eine Treibstoffersparnis von 15% (Sharklets
inbegriffen) sowie eine zusätzliche Flugstrecke von 500nm (950km) bzw. zwei Tonnen Nutzlast je nach Strecke bieten. Diese
neue Triebwerkoption wird für die Modelle A321, A320 und A319
angeboten und soll im Oktober 2015 in Betrieb genommen
werden.
2011 erhielt Airbus 1.470 Bruttoaufträge für die Flugzeugfamilie
A320 (netto 1.348) und lieferte 421 Flugzeuge an Kunden aus.

Technische Merkmale der A320-Familie (Standardversion)Typ(1)

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität(1)Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.800

33,8

34,1

A320

1988

150

5.900

37,6

34,1

A321

1994

185

5.950

44,5

34,1

(1) Auslegung für zwei Klassen.

A330-Familie. Mit 1.186 verkauften Maschinen und derzeit 831
im Betrieb beﬁndlichen Flugzeugen deckt die Familie A330 alle
Marktsegmente mit einem zweimotorigen Flugzeugtyp ab und
ist zur Beförderung von 250 bis 300 Passagieren konzipiert. Mit
der Kombination aus niedrigen Betriebskosten, hoher Efﬁzienz,

32 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Flexibilität und optimierter Leistung ist die zweimotorige A330
bei einem ständig wachsenden Betreiberstamm beliebt. Die
A330-Familie bietet hohen Komfort für Passagiere sowie große
Unterﬂur-Frachträume. Die Konkurrenztypen der A330-Familiesind die Boeing-Flugzeuge 767, 777 und 787.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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Leistungsstärke als efﬁzientes, zuverlässiges und rentables
Frachtﬂugzeug unter Beweis gestellt.

Airbus hat auch eine neue dedizierte Frachtversion der A330Familie, die A330-200F, entwickelt; sie ist ein mittelgroßes
Frachtﬂugzeug zum Langstreckeneinsatz, das der derzeitigen
Marktdynamik steigender Treibstoffpreise und zunehmenden
Druckes auf die Gewinnspannen begegnen soll. Seit ihrer
Inbetriebnahme im Jahr 2010 hat die A330-200F ihre

2011 erhielt Airbus 99 Bruttoaufträge für die Flugzeugfamilie
A330 (netto 85) und lieferte 87 Flugzeuge an Kunden aus.

Technische Merkmale derA330-FamilieTyp(1)

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität(1)Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A330-200

1998

253

13.40059,060,3A330-300

1994

295

10.80063,760,3(1) Auslegung für drei Klassen.

A340-Familie. Airbus entschied sich im November 2011,
das A340-Programm einzustellen, wobei die vorhandene
Flugzeugﬂotte jedoch weltweit weiterhin unterstützt wird. Mit 377
verkauften Maschinen und derzeit 364 in Betrieb beﬁndlichen
Maschinen bietet die viermotorige A340 Fluggesellschaften eine
Kombination aus außerordentlicher Reichweite, hervorragender
Leistung und hoher Efﬁzienz.
A380. Die Doppeldecker-Maschine A380 ist das größte
Verkehrsﬂugzeug der Welt. Ihr Rumpf bietet einen ﬂexiblen undinnovativen Kabinenraum, wodurch die Passagiere von größeren
Sitzen, breiteren Gängen und mehr Bodenﬂäche proﬁtieren, undkann auf die Bedürfnisse jeder Fluggesellschaft zugeschnitten
werden. Mit Sitzplätzen für 525 Passagiere in drei Klassen undeiner Reichweite von 8.300 nm/15.400 km bietet der A380 eineüberlegene Wirtschaftlichkeit, geringeren Treibstoffverbrauch,weniger Fluglärm und geringere Emissionen. Hauptkonkurrent
der A380 ist die Boeing 747-8 mit 400 Sitzplätzen.
Im Jahr 2011 wurde der Kundenstamm der A380 um zwei
weitere Fluggesellschaften vergrößert: Die südkoreanische
Asiana Airlines und die japanische Skymark Airlines. Airbus
erhielt im Jahr 2011 29 Bruttoaufträge für die A380 (netto 19)
und lieferte 26 Flugzeug an Kunden aus.

Technische Merkmale des A380
Typ(1)

Inbetriebnahme

Typische Kapazität(1)Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

2007

525

15.40073,079,8A380-800(1) Auslegung für drei Klassen.

Entwicklung neuer Produkte
A350-XWB-Familie. Die A350 XWB-Familie ist einevollkommen neue Widebody-Flugzeugfamilie mittlerer Größe,
die für ein Aufkommen von 270 bis 350 Passagieren konzipiert
wurde. Die A350 XWB verfügt über die Technologie der A380,
einen breiteren Rumpf als bei konkurrierenden Flugzeugen
der neuen Generation und einen erhöhten Einsatz vonVerbundstoffen. Hauptkonkurrenten der A350 XWB sind die
Boeing 787- und 777-Flugzeugserie.
Im Jahr 2011 begann die Herstellungsphase des A350 XWBProgramms. Die Herstellung und Vormontage der A350-900
schritt an allen für die Phase vor der Endmontage vorgesehenen

Standorten voran, und die ersten wichtigen Flugwerkteile
wurden Ende 2011 bei der A350 XWB-Endmontagestätte inToulouse angeliefert.
Nach einer Überprüfung des A350-900-Programms im
zweiten HalbJahr 2011 entschied sich Airbus, bei der
Produktionssteigerung der A350 XWB der Ausreifung eine
höhere Priorität als dem Zeitplan zuzuordnen. Derzeit ist die
Inbetriebnahme für das erste HalbJahr 2014 geplant.
Im Jahr 2011 erhielt Airbus 10 Bruttoaufträge für die A350 XWB(-31 netto) und damit insgesamt 555 Festaufträge von 34
Kunden am Ende des Jahres.

Technische Merkmale der A350-XWB-FamilieTyp(1)

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität(1)Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A350-800

2016

270

15.70061,064,0A350-900

2014

314

15.00067,364,0A350-1000

2017

350

15.60074,064,0(1) Auslegung für drei Klassen.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 33

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1
A400M. Für weitere Informationen bezüglich des A400MProgramms siehe „— Airbus Military“ unten.

Kundendienst
Hauptfunktion des Kundendienstes von Airbus ist, Kunden
beim sicheren und gewinnbringenden Betrieb ihrer Airbus-Flotte
zur Zufriedenheit ihrer Passagiere zu unterstützen. Dank desanhaltenden Wachstums hat sich der Kundenstamm von Airbus
in den vergangenen Jahren stetig vergrößert.
Ein Team mit über 4.000 Personen kümmert sich um die
Betreuung in sämtlichen Bereichen von Unterstützung
bei Technik/Betrieb und Lieferung von Ersatzteilen bis zu
Schulungen für Besatzung und Personal. Hunderte technischer
Fachkräfte stehen Airbus-Kunden rund um die Uhr an jedem
Wochentag mit Rat und Unterstützung zur Seite. Weltweit
sind über 243 Personen zur Kundenbetreuung an über 163
Standorten in Reichweite der Fluggesellschaften positioniert, diesie bedienen; außerdem besteht ein internationales Netzwerk
aus Support-Centers, Schulungszentren und Ersatzteil-Läden.
Außer den zentralen Kundendienstaktivitäten hat die
Kundendienstabteilung von Airbus ein breites Spektrum
modularer und kundenspeziﬁscher Dienstleistungenentwickelt, die durch den außergewöhnlichen Mehrwert,
den ein Flugzeughersteller bieten kann, vorangetrieben
werden. Diese Dienstleistungen können entsprechen den vierHauptaktivitätsbereichen unterteilt werden: Flugdienste im
Stundentakt, Materialleitung, System- und Kabinennachrüstungund Schulung und Flugbetrieb. In diesen Bereichen wurden
innovative, integrierte Lösungen entwickelt, wie unter anderem
das Flugstundendienst-Komponentenprogramm (Flight Hour
Services Component Programme, FHS Component) und das
maßgeschneiderte Unterstützungs-Paket (Tailored Support
Package, FHS TSP), die integrierte Dienstleistungspakete fürTechnik/Wartung und Komponenten bieten, damit Kunden
ihre Investitions- und Betreuungs-Kosten bei gleichzeitiger
Steigerung der Betriebszuverlässigkeit reduzieren können.
Ähnliche integrierte Lösungen wurden auch bei der Systemund Kabinennachrüstung entwickelt.
Teil der Wachstumsstrategie von Airbus im Bereich
Kundendienst sind gezielte Übernahmen, wie zum Beispiel derErwerb von Satair, der im Oktober 2011 abgeschlossen wurde.
Dieses in Kopenhagen ansässige Unternehmen befasst sich mit
dem Vertrieb von Flugzeug-Ersatzteilen weltweit, vorwiegendüber Alleinvertriebsvereinbarungen mit den Originalherstellern.

Kundenfinanzierung
Airbus zieht Barverkäufe vor und beabsichtigt nicht, ihre
Aktivitäten in dem Bereich der Kundenﬁnanzierung auszuweiten.
Airbus ist sich jedoch des Bedürfnisses bewusst, als Hersteller
ihre Kunden bei der Finanzierung neuer Flugzeugkäufe zu
unterstützen und sich in bestimmten Fällen an der Finanzierung
der Flugzeuge für die Fluggesellschaft zu beteiligen.
Vor der Gewährung eines Kredits und bevor ein Risikoeingegangen wird, wird das betroffene Unternehmen
gründlich untersucht und überwacht, wobei strikte Standards
bezüglich Disziplin und Vorsicht einzuhalten sind. Das
hierfür zuständige Kundenﬁnanzierungsteam von Airbus

34 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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Verzeichnis

verfügt über langjährige einschlägige Erfahrung auf dem
Gebiet der Flugzeugﬁnanzierung. Bei der Finanzierung eines
Kunden durch Airbus dienen die ﬁnanzierten Flugzeuge im
Allgemeinen als Sicherheit, wobei der Motorenhersteller
an der Finanzierung beteiligt ist. Mit diesen Elementen
wird das von Airbus eingegangene Risiko verringert. Die
Kundenﬁnanzierungsgeschäfte durch Airbus sollen die
spätere Abtretung der Schuld an Drittﬁnanzierungs- oder
Leasingunternehmen an den Finanzmärkten erleichtern.
Im Jahr 2011 konnte Airbus beginnen, die bessere Lageauf den Finanzierungsmärkten zu nutzen und mehr Risikoabstoßen als hinzufügen. Es kann jedoch auch weiter keine
Vorhersage für die Märkte abgegeben werden, und Airbus
trifft weiter Vorkehrungen für potentielle weitere ﬁnanzielle
Risiken. Das Management ist auf Grund seiner Erfahrung
davon überzeugt, dass die Rückstellungshöhe Airbus
vor Verzugsschäden angemessen schützt und mit den in
der Flugzeugﬁnanzierungsbranche üblichen Standardsübereinstimmt. Siehe „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage.“

Asset Management
Der Bereich Airbus Asset Management wurde im Jahr 1994
eingerichtet, um Gebrauchtﬂugzeuge, die von Airbus erworben
werden, zu verwalten und erneut zu vermarkten. Ursprünglicherwarb Airbus Industrie solche Flugzeuge infolge von Konkursen
ihrer Kunden, später im Zusammenhang mit bestimmten
Rückkaufverpﬂichtungen. Der Bereich hat eigene Mitarbeiter
und verwaltet eine Flotte von Airbus-Flugzeugen aller Typen.
Durch seine Aktivitäten ermöglicht es der Bereich AssetManagement Airbus, dem mittel- und langfristigen Bedarf seiner
Kunden hinsichtlich ihrer Flotte gerecht zu werden.
Schlüsselfunktionen umfassen die kommerzielle Verwaltung
und das Risiko-Management des Airbus-Bestandes an
Gebrauchtﬂugzeugen. Die meisten Flugzeuge können vonden Kunden bar bezahlt werden, während einige Flugzeuge,
je nach deren Finanzierung, nur im Rahmen eines Operating
Leasing-Vertrags angeboten werden können. Zum Jahresende2011 enthielt das Asset Management-Portfolio von Airbus
17 Flugzeuge, was im Vergleich zu 2010 einem Nettoanstieg
um ein Flugzeug gleichkam. Der Bereich Asset Managementbietet auch einen umfassenden Wiedervermarktungs-Service,einschließlich Unterstützung bei der Inbetriebnahme, bei derUmgestaltung des Innenraums und bei der Wartung.

Produktion
Betriebsorganisationen
Jede einzelne Aufgabe beim Bau eines Flugzeugs von Airbus(vom Entwurf bis zur Produktion) wird einem designierten
Kompetenzzentrum („CoE“) zugewiesen. Die CoEs sind nachverschiedenen Teilen eines Flugzeug, wie z.B. Rumpf/Kabine,
Flügel/Lastenträger und Leitwerk/Hinterer Rumpf organisiert, mit
einem transversalen, auf Industrieabläufe und Flugzeugstrukturen
konzentrierten CoE. Dem transversalen CoE obliegt die Aufgabe
sicherzustellen, dass harmonisierte und standardisierte Abläufe,Verfahren und Hilfsmittel ausgewählt und CoE-übergreifend
implementiert werden, um mehr Efﬁzienz zu erreichen.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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Verzeichnis

Nach der Produktion seitens der jeweiligen CoEs werden dieverschiedenen Flugzeugteile von dem Netzwerk von Standorten
an die Endmontagestätten mit dedizierten Transportmitteln
wie den „Beluga“ Super-Transportern transportiert. Um den
A380-Produktionsﬂuss zu unterstützen, hat Airbus auch den
Straßen-, Fluss- und See-Transport integriert. Das ProgrammManagement ist dann für die Endmontage-Aktivitäten
verantwortlich. Das Programm-Management arbeitet eng
mit den CoEs zusammen, um die pünktliche Lieferung der
Flugzeugteile an die Endmontagelinien sowie Kosten und
Qualität zu gewährleisten.

Airbus Military

Im Anschluss an die im Rahmen von Power8 eingeleitete
Reorganisation der Flugzeugkomponenten-Aktivitäten haben
zwei neue, im Besitz von EADS stehende Gesellschaften,
die Premium AEROTEC GmbH und die Aerolia S.A., am
1. Januar 2009 ihre Geschäftstätigkeit in vollem Umfang
aufgenommen. Beide sind wichtige Teilnehmer auf dem
globalen Flugzeugkomponenten-Markt. Siehe „— 1.1.7
Investitionen — Flugzeugkomponenten, Flugzeugumrüstungen
und Bodenplatten — Aerolia“ und „— Premium AEROTEC“.

Im Jahr 2011 verzeichnete Airbus Military Umsatzerlöse in Höhevon insgesamt 2,5 Milliarden Euro.

Engineering

Festigung ihrer Position als führender Anbieter
von Flugzeugen für Sondermissionen

Airbus Engineering ist ein globales Unternehmen, das ganze
Flugzeuge und Flugzeugkomponenten entwickelt und
Forschungen betreibt, die für die Flugzeuge der nächsten
Generation angewendet werden können. Die Kompetenzzentren,
aus denen Airbus Engineering sich zusammensetzt, arbeiten
länderübergreifend, wobei der Großteil der Ingenieure an vier
Airbus-Standorten in Frankreich, Deutschland, Großbritannien
und Spanien beschäftigt ist. Eine weltweit stetig wachsende
Anzahl erfahrener Raumfahrttechniker wird an fünf weiteren
Engineering-Centres in Wichita (Kansas, USA), Mobile(Alabama, USA), Moskau (Russland), Bangalore (Indien) und
Peking (China) beschäftigt. Ein wichtiger Bestandteil derEngineering-Organisation von Airbus ist das Architektur- undIntegrationszentrum, das, gemeinsam mit einem Team aus
leitenden Flugzeugarchitekten und Programmleitungstechnikern,
einen konsistenten und bereichsübergreifenden Ansatz bei der
Flugzeugentwicklung gewährleistet.
Im Jahr 2011 absolvierte Airbus Engineering erfolgreich ein
Flugerprobungsprogramm für die A400M und konnte beständige
Fortschritte bei der Zertiﬁzierung für den Flugzeugtyp A400M
verzeichnen. Bei dem A350 XWB-Programm wurden trotz
des oben erläuterten Aufschubs der Inbetriebnahme weitere
Fortschritte erzielt; der Integrationsprüfstand Iron Bird sowie
weitere Integrations-Prüfstände wurden in Betrieb genommen
und die ersten Flugzeugteile wurden an die Endmontagelinie
geliefert. Und schließlich trug Airbus Engineering zum Erreichen
der ersten Meilensteine bei der Entwicklung der A320neo unddem ersten Testﬂug eines mit Sharklets ausgestatteten A320Entwicklungsﬂugzeugs bei.

Für 2012 erwartete Auslieferungen
Im Jahr 2011 lieferte Airbus 534 Flugzeuge aus (im Vergleich
zu 510 im Jahr 2010) und erwartet für 2012 die Auslieferungvon rund 570 Flugzeugen. Eine erhebliche Marktstörung oder
Konjunkturabschwächung könnte zu einer Korrektur dieser
Zahlen führen.

Einführung und Überblick
Airbus Military produziert und vermarktet Flugzeuge fürSondermissionen, die auf bereits bestehenden Plattformen
aufbauen und für militärische Sonder- und Sicherheitsaufgaben,
wie etwa für Luftbetankung, Seeüberwachung und
U-Boot-Abwehr bestimmt sind. Airbus Military ist für die
Herstellung und den Verkauf von leichten und mittelschweren
Militärtransportﬂugzeugen sowie für das Projekt des schweren
europäischen militärischen Transportﬂugzeugs A400M zuständig.

Strategie
Die Strategie von Airbus Military besteht darin bei gleichzeitiger
Verbesserung der Rentabilität das Kerngeschäft auszubauen
und den Marktanteil zu erhöhen, was durch die Nutzung dertechnologischen Expertise von EADS erreicht werden soll. Zur
Erreichung dieses Ziels stützt sich Airbus auf folgende Aktivitäten:Als Lieferant von einsatzspeziﬁschen Flugzeugen greift
Airbus Military auf seine eigenen Spezialtechniken (LuftBetankungssystem mit Ausleger („ARBS“)), ein vollständig
integriertes taktisches System („FITS“), Seeüberwachungund U-Boot-Abwehr zur Kriegsführung (MPA, ASW, ASuW),
Signalinformationsgewinnung (SIGINT) sowie luftgestützte
Frühwarn- und Kommandosysteme (AEW&C)) und das breite
Spektrum der von EADS gebotenen Plattformen und Systeme
zurück, um die einsatzspeziﬁschen Anforderungen seiner
Kunden zu erfüllen. Airbus Military wird sich in Zukunft um
eine weitere Konsolidierung seiner Position in diesem Marktbemühen, insbesondere durch das Angebot des A330 MRTT,
das 2011 in Betrieb genommen wurde.

Behauptung der Führungsposition bei militärischen
Transportflugzeugen
Airbus Military ist global führend auf dem Markt für leichte undmittelschwere Militärtransportﬂugzeuge. Mit der Hinzufügung
des schweren Militärtransportﬂugzeugs A400M — das bis
dato über 2.600 erfolgreich absolvierte Flugstunden vorweisenkann und dessen Zertiﬁzierung im Jahr 2012 erfolgen soll— bietet Airbus Military ein komplettes Spektrum taktischer
Militärtransportﬂugzeuge, mit denen alle Einsatzanforderungenabgedeckt werden können.

Steigende Umsatzerlöse aus Dienstleistungen durch
Ausweitung des Angebots an einsatzkritischen
Dienstleistungen
Airbus Military beabsichtigt, durch die Schaffung langfristiger
weltweiter Partnerschaften für seine Kunden mehr wertorientierte(„Value for Money“) Lösungen zu entwickeln und bereit zu stellen,
die auf einem fundierten Verständnis der Kundenbedürfnissebasieren. Airbus Military bietet ein Portfolio konkurrenzfähiger
Dienstleistungen an, das vom herkömmlichen Kunden-Support
bis zu vollständigen, verfügbarkeits-basierten Auftragsvergaben
für einen „erfolgreichen Einsatz“ reicht und bei dem gezielt seine

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 35

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1Leistungsstärke als Konstruktionsautorität eingesetzt wird, um
Kunden vollintegrierte Betreuung und Kundendienst für die
gesamte Lebensdauer seiner Produkte zu bieten.

Markt
Flugzeuge für Sondermissionen
Flugzeuge für Sondermissionen sind Flugzeuge, die vonexistierenden Flugzeugplattformen abgeleitet und für
speziﬁsche Missionen angepasst werden, in der Regel fürKunden aus den Bereichen Militär und Sicherheit. Anpassungender Plattform verlangen eine solide Kenntnis der Flugzeugzelle,die üblicherweise nur der Flugzeughersteller besitzt. Die
vollständige Systemintegration eines Flugzeugs erfordert
umfassende Fähigkeiten und Kenntnisse und die Zahl der
Teilnehmer im Weltmarkt ist sehr begrenzt.
Darüber hinaus erfordern die moderne Verteidigung
und Kriegsführung auf verschiedenen Einsatzgebieten
unabhängigen Zugang zu Informationen in komplexer Formund Kunden verlangen deshalb zunehmend umfassende
Systeme, die speziell auf ihre operativen Erfordernisse
zugeschnitten sind. Diese Entwicklung und die sich raschentwickelnden Verteidigungs- und Sicherheitsbedürfnisse
werden erwartungsgemäß die Nachfrage nachSpezialmissionsﬂugzeugen mittelfristig steigern. Auf Grundder angebotenen kundenspeziﬁschen Lösungen, denkt Airbus
Military, für diesen Markt gut positioniert zu sein.

Militärische Transportflugzeuge
Die Hauptkunden im Markt für militärische Transportﬂugzeuge
sind Regierungen und nationale Organisationen. Der Marktbesteht aus drei Segmenten: (i) leichte Transportﬂugzeuge
mit einer Nutzlast von ein bis drei Tonnen, (ii) mittlere
Transportﬂugzeuge mit einer Nutzlast von vier bis vierzehn
Tonnen und (iii) schwere Transportﬂugzeuge mit einer Nutzlast
von mindestens dreizehn Tonnen. Laut einer von DMS
Forecast International — einer unabhängigen Beratungsﬁrma
für Luft-/Raumfahrt- und Verteidigungsunternehmen —erstellten Analyse wird erwartet, dass der weltweite Markt fürMilitärtransportﬂugzeuge sich in der Zeit von 2011 bis 2020 auf
ungefähr 69,6 Milliarden US-Dollar (Produktionswert) belaufen soll.
Schwere militärische Transportﬂugzeuge. Dieses
Marktsegment war historisch von den politischen und
haushaltspolitischen Entscheidungen der USA geprägt undwurde somit von US-Herstellern und insbesondere von Lockheed
Martin mit seiner C-130 Hercules dominiert. Der A400M
markiert den Einstieg von Airbus Military in diesen Markt, zu
einem Zeitpunkt, zu dem von den USA und Europa erwartet
wird, dass sie mit der Nachrüstung und dem Austausch ihrer
bestehenden Flotten beginnen. Im oberen Bereich des Segments
könnte der A400M gegen die C-17 von Boeing antreten.
Mittelschwere militärische Transportﬂugzeuge. Das
Management ist der Auffassung, dass dieser Markt weiterhin
moderat wachsen wird. Die Flugzeuge des Geschäftsbereichs
Airbus Military, insbesondere die CN235 und die C295, deren
gemeinsamer durchschnittlicher Marktanteil (in Stückzahlen)
während der letzten zehn Jahre internen Schätzungen zufolge
bei 48% lag, sind in diesem Segment führend. Sowohl die CN235

36 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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als auch die C295 wurden als Ergänzung zu oder als Ersatz für
die ältere C-130 Hercules entwickelt und erfüllen die meisten
ihrer Missionen mit wesentlich niedrigeren Betriebskosten. Ihre
Konkurrenten sind die von Alenia Aeronautica hergestellte C-27J
Spartan und die von Antonov hergestellte An-32.
Leichte militärische Transportﬂugzeuge. Hier handelt es sichum einen ausgereiften Markt, der im Zuge der wirtschaftlichen
Entwicklung vieler Länder, die sich nun mittelschwere
militärische Transportﬂugzeuge leisten können, schrumpft.
Die C212 war in der Vergangenheit in diesem Marktsegment
führend und hielt internen Schätzungen zufolge in denvergangenen zehn Jahren einen durchschnittlichen Marktanteil
von 17% (in Stückzahlen). Die Hauptkonkurrenten der C212 sinddie M-28, hergestellt von Polskie Zaklady Lotnice in Mielec, unddie von Viking in Kanada hergestellte DHC-6-Serie 400.

Produkte und Dienstleistungen
Flugzeuge für Sondermissionen
Multi-Role Tanker Transport — A330 MRTT. Der
A330 MRTT, ein Abkömmling der erfolgreichen Airbus
A330/A340-Familie, ist das weltweit führende Luft-LuftBetankungsﬂugzeug. Ihre riesige Treibstoffkapazität bedeutet,
dass keine Hilfstanks notwendig sind, um eine Luft-LuftBetankungsleistung bereitzustellen, die über der ihrer
engsten Konkurrenten liegt. Der Treibstoff ﬂießt durch einen
innovativen Fly-by-Wire-Betankungsausleger, der eine größere
Kraftstoffdurchﬂussgeschwindigkeit, Betankungskapazität undeine bessere Kontrolle als andere auf dem Markt angebotene
Systeme bietet. Da die A330 MRTT keine zusätzlichen
Hilfstanks benötigt, steht der ganze Laderaum für Fracht zur
Verfügung. Dadurch können LD3- oder LD6-Standardcontainer,
militärische Paletten und/oder jede sonstige Art heutegebräuchlicher Ladegeräte integriert werden. Airbus Military
hat im Jahr 2010 die zivile und militärische Zertiﬁzierung des
A330 MRTT erzielt.
Airbus Military konnte bis dato mit Australien, Saudi-Arabien(einschließlich eines Folgeauftrags), den Vereinigten Arabischen
Emiraten und Großbritannien Aufträge für den A330 MRTT
abschließen und hatte Ende 2011 einen Auftragsbestand voninsgesamt 22 Flugzeugen, darunter ein 27-Jahresvertrag mit dem
britischen Verteidigungsministerium („MoD“) im Zusammenhang
mit dessen Future Strategic Tanker Aircraft- („FSTA“-) Programmüber das AirTanker-Konsortium. Das FSTA-Programm sieht
die Bereitstellung einer Flotte von 14 neuen (auf der aktuellsten
Generation des Airbus A330-200 basierenden) Tankﬂugzeugenvor, die ab Anfang 2012 in Betrieb gehen sollen und die
Vorgängerﬂotte von VC-10- und Tristar-Betankungsﬂugzeugen
ersetzen. Der Vertrag umfasst ebenfalls die Bereitstellung
der gesamten erforderlichen Infrastruktur, Schulungen,Wartungsarbeiten, Flug- und Flottenmanagement und
Bodendienste, sodass die Royal Airforce weltweit Luftbetankungenvornehmen und Transportmissionen durchführen kann.
Airbus Military arbeitet auch an einem Technik-Programm zur
Entwicklung eines neuen ARBS. Das neue ARBS ist darauf
ausgelegt, eine gegenüber der Konkurrenz erheblich schnellere
Luftbetankungsleistung zu gewährleisten — ein wesentlicher
Vorteil, weil Flugzeuge während der Luftbetankung anfällig

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1sind. Das ARBS wurde bereits mit über 1.300 trockenen undnassen Kontakten bei einem breiten Spektrum von Flugzeugen
getestet, wie unter anderem den Kampfﬂugzeugen F-16 und
F/A-18 und dem E-3 Awacs.
Seeüberwachungsﬂugzeuge. Airbus Military bietet
verschiedene Lösungen an, die von der Seeüberwachung bis
zur U-Boot-Abwehr zur Kriegsführung reichen und auf derC212-, CN-235-, C295- oder P-3-Orion-Plattform basieren.
Die Flugzeuge des Bereichs Airbus Military, insbesondere
die CN235 und die C295, hatten internen Schätzungenzufolge in den vergangenen zehn Jahren zusammen einen
durchschnittlichen Marktanteil von 43% (in Stückzahlen). Ihre
Hauptkonkurrenten sind Seeüberwachungsversionen desBombardier Dash-8 Q200/Q300 und des Alenia ATR 42/72.
Airbus Military befasst sich auch mit der Entwicklung von FITS,
dem Kernstück des auf diesen Seeüberwachungsplattformen
installierten Missionssystems. FITS ist ein System der neuen
Generation zur Verbesserung des taktischen Bewusstseins,das Entscheidungsﬁndungsprozesse und den Betrieb in einem
netzwerkzentrierten Umfeld erleichtert.
Die U.S. Coast Guard bestellte 2011 eine weitere CN235
zum Einsatz im Rahmen ihres „Deepwater“-Programms. Im
Jahr 2011 lieferte Airbus Military drei CN235 und drei C295Seeüberwachungsﬂugzeuge aus (zwei CN235 für die U.S.
Coast Guard, eine CN235 für Mexiko, eine C295 für Portugal
und zwei C295 ASW für Chile).
Durch die Seeüberwachungskonﬁguration ist die C295 ASW
das erste in Europa konstruierte und zertiﬁzierte Flugzeug
vom Typ ASW, das die alternde P-3 Orion- oder Bréguet
Atlantic-Flotten ersetzen soll. Airbus Military befasst sichauch mit der Modernisierung und Nachrüstung von P-3Orion-Seeüberwachungsﬂugzeugen für die spanische undbrasilianische Luftwaffe. Das Programm umfasst die FITSInstallation einschließlich neuer Missions-Sensoren und Avionik.
Im Jahr 2011 wurde eine neu aufgerüstete P-3 an die spanische
Luftwaffe und zwei an die brasilianische Luftwaffe ausgeliefert.

Militärische Transportflugzeuge
CN235 — Mittelschweres militärisches Transportﬂugzeug.
Die erste Version der CN235 -Familie, die S-10, ging im
Jahr 1987 in Betrieb, die neueste, die Serie 300, ist eine
zweimotorige Turboprop-Maschine der neuen Generation mit
Druckkabine. Die CN235-300 kann eine Nutzlast von maximal
6.000 kg befördern, was (i) 36 Fallschirmjägern, (ii) 18 Tragenund drei Sanitätern, (iii) vier der gängigsten Frachtpaletten oder(iv) einer überdimensionalen Last wie einem Flugzeugtriebwerk
oder Hubschrauber-Rotorblättern entspricht. Fallschirmjäger
können durch die beiden Seitentüren am Flugzeugheck oderüber die hintere Laderampe abgesetzt werden. Varianten der
CN235-300 werden für spezielle Missionen, wie beispielsweiseals Seeüberwachungsﬂugzeug oder zur Kontrolle vonUmweltverschmutzung eingesetzt. Wenn alle unterschiedlichen
Versionen mit berücksichtigt werden, sind seit Beginn desProgramms über 260 CN235-Maschinen ausgeliefert worden.
C295 — Mittelschweres militärisches Transportﬂugzeug.
Die im Jahr 1999 zertiﬁzierte C295 hat eine ähnliche
Grundkonﬁguration wie die CN235 mit einer gestreckten

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Kabine, um eine um 50% schwerere Nutzlast mit größerer
Geschwindigkeit über größere Entfernungen transportierenzu können. Die C295 ist mit integrierter Avionik, mit digitalen
Cockpitanzeigen und einem Flugmanagementsystem ausgerüstet,die die taktische Navigation und die Flugplanung verbessern
sowie die Integration der von mehreren Sensoren gelieferten
Signale ermöglichen. Die C295 hat 110.000 Flugstunden
unter den verschiedensten Flugbedingungen von arktischen
Polarregionen bis zu Wüstengebieten absolviert. Es wurden über85 C295-Maschinen an 14 Betreiber in 13 Ländern ausgeliefert.
Im Jahr 2011 erhielt Airbus Military insgesamt drei Aufträge
für Flugzeuge vom Typ C295 aus Mexiko und Ghana (einem
neuen Kunden) und lieferte insgesamt sieben C295 an Mexiko,Finnland, Ägypten und Ghana aus.
C212 — Leichtes militärisches Transportﬂugzeug. Die
C212 wurde als ein einfaches und zuverlässiges Flugzeug
ohne Druckausgleich konzipiert, das von Behelfsstartbahnen
aus operieren und sowohl für zivile als auch für militärische
Aufgaben eingesetzt werden kann. Die erste Version dieser
Serie, die S-100, ging im Jahr 1974 in den Einsatz. Die neueste
Version, die S-400, weist eine Reihe von Verbesserungen auf,
wie eine neue Avionik und Triebwerke höherer Leistung fürden Einsatz in heißen Klimazonen und in Höhenlagen sowie
verbesserte Kurzstart- und Landeeigenschaften. Zusätzlich
ist die hintere Laderampe der C212 mehrzweckfähig undkann rasch und einfach umkonﬁguriert werden, wodurch dieStandzeiten am Boden reduziert werden. Seit Beginn desProgramms wurden insgesamt 475 C212 ausgeliefert.
Airbus Military lieferte im Jahr 2011 insgesamt drei C212 an
Vietnam und Thailand aus.

Entwicklung neuer Produkte
A400M. Die A400M ist ein völlig neuer militärischer Airlifter,der für taktische, strategische und logistische Anwendungenkonzipiert wurde und den Bedürfnissen von Streitkräften auf
der ganzen Welt für den militärischen und humanitären Einsatz
sowie zur Friedenssicherung entsprechen soll. Airbus Military hat
sich zum Ziel gesetzt, auf dem Markt für schwere militärischeTransportﬂugzeuge eine Führungsposition aufzubauen;
zusammen mit seinen mittelschweren und leichten militärischen
Transportﬂugzeugen kann Airbus Military seinen Kunden dann ein
komplettes Spektrum taktischer militärischer Transportﬂugzeuge
anbieten. Der Auftragsbestand liegt derzeit bei 174 Flugzeugen,wovon 170 den sieben Erstkundennationen zuzuordnen sind undvier davon Malaysia, einem Exportkunden. Außerdem gibt es 10
Optionen (sieben für Deutschland und drei für Großbritannien).
Airbus Military wird sich nach weiteren Exportmöglichkeiten fürdie A400M bemühen, während gleichzeitig Unterstützung nachder Inbetriebnahme für die Kunden erbracht wird.
Die Flugerprobungskampagne schreitet voran und bis
Jahresende 2011 konnten über 2.600 Flugerprobungsstundensowie ungefähr 900 Flüge verzeichnet werden. Das
fünfte, endgültige Testﬂugzeug nahm im Dezember 2011
den Flugverkehr auf. Im Jahr 2012 ist das Hauptziel desProgramms, die Erstfreigabe (IOC) für das Flugzeug zu
erhalten, wobei die erste Auslieferung an den Kunden (diefranzösische Luftwaffe) für Ende 2012 oder Anfang 2013

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 37

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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geplant ist. Sieben weitere Flugzeuge beﬁnden sich derzeit inunterschiedlichen Produktionsphasen, und für 2015 wird einevolle Produktionsrate von 2,5 Flugzeugen pro Monat angestrebt.
Im April 2011 gab Airbus Military bekannt, dass OCCAR und diesieben Erstkundennationen der A400M nach Verhandlungenüber verschiedene Aspekte eines neuen Programmansatzes
für die A400M eine Ergänzung zu dem A400M-Vertragunterzeichnet hatten. Eine Erläuterung der damit verbundenen
ﬁnanziellen Konsequenzen ﬁndet sich in den „Erläuterungen und
Analyse der Vermögens- und Ertragslage –2.1.1.3 Wesentliche
Programmentwicklungen in 2009, 2010 und 2011 –A400M
Programm“.

Kundendienst
Die Kundendienstorganisation von Airbus Military, die über800 ausgelieferte Flugzeuge betreut, bietet maßgeschneiderte
Unterstützung, um den Anforderungen jedes einzelnen
Betreibers zu entsprechen. Airbus Military wendet das Konzept
der integrierten logistischen Betreuung („ILS“) während dergesamten Lebensdauer seiner Produkte von der ersten
Entwurfsphase bis zum Ende der Nutzungsdauer durchgängig
an. Das Hauptziel von Airbus Military ist die Gewährleistung,dass Kunden durch die Betreuung im Rahmen eines integrierten
Kundendienstes entsprechend ihren Bedürfnissen die beste
Betriebsleistung und den größten Nutzen erhalten, so dass derErfolg ihrer Missionen garantiert wird.
Die Support-Centers von Airbus Military sind strategischan Standorten auf der ganzen Welt platziert, um Wartungund Ausrüstung bereit zu stellen. An jedem Standort
werden auch Überhol- und Reparaturdienste angeboten. Im
November 2011 eröffnete EADS PZL Warszawa-Okęcie, diepolnische Niederlassung von Airbus Military, ein neues MRO

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Servicezentrum, das speziell der Reparatur und Wartung derC295-Maschinen von Airbus Military dient. Dies ist das zweite
Servicezentrum von Airbus Military in Europa und verstärkt die
Kapazität seines Servicezentrums in Sevilla.
Gleichzeitig mit der Einführung neuer Produkte wird die
Kapazität der Servicezentren von Airbus Military fortlaufend
aktualisiert, um diese Produkte zu unterstützen. So arbeitet
Airbus Military derzeit zum Beispiel an der Entwicklung von ILSAufgaben, -Produkten und damit verbundenen Dienstleistungen,um die Inbetriebnahme der A400M zu unterstützen.
Derzeit laufen Verhandlungen für die Betreuung nach derInbetriebnahme mit Frankreich, dem ersten A400M-Kunden.
Im Jahr 2011 bemühte sich Airbus Military um eine
Verbesserung seiner Kundendienstorganisation, indem die
Funktion des Kundenprogrammleiters ausgebaut wurde,
um dadurch die Kundenzufriedenheit zu steigern undzusätzliche geschäftliche Gelegenheiten im Zusammenhang
mit einsatzkritischen Dienstleistungen während der gesamten
Lebensdauer des Produkts zu schaffen.
Airbus Military verfügt schließlich über die nötige Kapazität fürden Entwurf, die Entwicklung, Produktion und die Erteilung der
für Schulungen auf unterschiedlich komplexen Ebenen nötigen
Unterstützung. Ein Schulungszentrum von Airbus Military ist in
Sevilla ansässig und bietet genug Platz für sechs Flugsimulatoren
und eine Reihe anderer computerbasierter Schulungsgeräte.

Produktion
Eine neue Endmontagestätte für leichte und mittelschwere
Flugzeuge beﬁndet sich im Werk San Pablo in Sevilla(Südspanien). Die Anlage – die auch für den A400M genutzt
wird – verfügt über eine Fläche von 600.000 m2.

1.1.3 Eurocopter
Einführung und Überblick
Eurocopter ist ein weltweit führender Anbieter im Markt für
Zivil- und Militärhubschrauber mit einem der vollständigsten undmodernsten Angebote an Hubschraubern und dazugehörigen
Dienstleistungen. Dieses Produktangebot umfasst derzeit
leichte einmotorige, leichte zweimotorige, mittlere undmittelschwere Hubschrauber, die je nach Kundenbedürfnissen
an alle Einsatzarten angepasst werden können. Der erzielte
Umsatzerlös von Eurocopter belief sich im Jahr 2011 auf
5,4 Milliarden Euro; dies entspricht 11,0% des gesamten
Umsatzerlöses von EADS.
Eurocopter lieferte im Jahr 2011 503 Hubschrauber
aus (527 im Jahr 2010), einschließlich des tausendsten
Dauphin und des tausendsten EC135-Hubschraubers.
Eurocopter erhielt im Jahr 2011 472 Bestellungen (brutto),
im Vergleich zu 395 Bestellungen (brutto) im Jahr 2010. Der
Nettoauftragseingang für das Jahr 2011 betrug nach Abzug
von Stornierungen 457 Hubschrauber (im Vergleich zu 346
Hubschraubern im Jahr 2010). Zivilverträge machten 68%
dieses Auftragsvolumens aus, während die Umsätze im

38 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Militärbereich die verbleibenden 32% darstellten. Mit Stand zum
31. Dezember 2011 lag der Auftragsbestand von Eurocopter für
Hubschrauber bei 1.076 (im Vergleich zu 1.122 im Jahr 2010).

Strategie
Eurocopter verfolgt das Ziel, seine Position weiter zu stärken
und seine Umsatzerlöse aus Dienstleistungen zu steigern,um ein anhaltendes rentables Wachstum zu erreichen.
Zur Erreichung dieses Ziels stützt sich Airbus auf folgende
Aktivitäten:Implementierung einer ehrgeizigen Produktund Dienstleistungsstrategie
Mit dem Ziel, seine marktführende Position und technischeÜberlegenheit zu wahren, wird Eurocopter weiter stark
in die Erneuerung seiner umfassenden Produkt- undDienstleistungslinien für Zivil- und Militärhubschrauberinvestieren. Daher konzentriert sich Eurocopter derzeit auf
die Einführung einer Reihe von Plattform-Aktualisierungensowie anderer Neuentwicklungen, insbesondere im mittleren

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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und mittelschweren Marktsegment (wie z.B. EC175 und
X4), um die neuesten Innovationen zu integrieren. Über eine
Kombination aus Kerntechnologienlösungen und hochwertigen
Anpassungsmöglichkeiten an kundenspeziﬁsche Anforderungenversucht Eurocopter, eine kostengünstige Lösung für dievielfältigen Aufgabenstellungen eines zivilen und militärischen
Kundenstamms zu bieten. Die letzten auf diesem Markteingeführten Produkte (wie u.a. die EC145 T2 oder EC130 T2)
wurden vom Kunden sehr positiv aufgenommen.
Darüber hinaus strebt Eurocopter eine erhebliche Ausweitungseines Dienstleistungsangebots an, um die Verfügbarkeit vonFlugzeugen sowie die Einsatzleistung und Kostenwirksamkeit
für seine Kunden zu verbessern. Efﬁzienz bei Betreuung undService ist daher ein wichtiger Schwerpunkt bei den neuesten
Produktentwicklungen von Eurocopter, die ebenso auf die
Schaffung zukünftiger Umsatzerlöse wie auf die Steigerung derKundenzufriedenheit abzielen. Eurocopter wird gegebenenfalls
auch externe Wachstumsmöglichkeiten nutzen, um sein
Dienstleistungsangebot künftig zu erweitern, wie bereits mit derÜbernahme von Vector Aerospace im Jahr 2011.

Globalisierung zur Nutzung von Wachstum
weltweit
Das Geschäftsmodell von Eurocopter konzentriert sich stark
auf Exporte, und die Ausweitung seiner globalen Präsenz
wird auch in Zukunft eine Priorität sein. Eurocopter baut auf
seine bereits sehr starke Umsetzung in Ländern wie den USA,
Australien und Brasilien und seine Präsenz in 30 Ländern auf,
um seine industrielle Präsenz in potentiellen Wachstumsmärkten
wie u.a. Russland, China und Indien noch zu vergrößern.
Eurocopter beabsichtigt, durch diese internationale Expansion
seine Plattform-Umsätze zu steigern und Gelegenheiten zur
Erbringung von Dienstleistungen auf dem Kundendienstmarkt inKundennähe zu gewinnen.

Aufbau eines strafferen, rationalisierten
Unternehmens
Im Anschluss an die Einführung des Umstrukturierungsprogramms „SHAPE“ im Jahr 2010 verfolgt Eurocopter weitere
Verbesserungsinitiativen zum Aufbau eines noch strafferen und
efﬁzienteren Unternehmens, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu
stärken. In diesem Sinne hat Eurocopter die Initiative „LEAN“
gestartet, die sich über die gesamte Wertkette erstreckt,
um mehr Efﬁzienz zu erreichen. Das Ergebnis sollen kürzere
Produktentwicklungszeiten, schnellere Produktionszyklen und
ein besserer Kundendienst sein.

Markt
Bestimmungsfaktoren des Markts
Der Wert der weltweit ausgelieferten Turbinenhubschrauber
stieg von schätzungsweise 17,4 Milliarden Euro im Jahr 2010
auf schätzungsweise 18 Milliarden im Jahr 2011. Laut den von
The Teal Group, Honeywell und Rolls Royce veröffentlichten
Marktprognosen sollen weltweit in der Zeit von 2012 bis 2020
9.000 bis 11.000 Zivilhubschrauber und 6.000 bis 6.800
Militärhubschrauber gebaut werden. Diese Prognose stützt
sich, besonders im Militärsektor, weitgehend auf umfangreiche
Entwicklungsprogramme in den USA.

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Die im zivilen und parastaatlichen Markt verkauften
Hubschrauber, auf dem Eurocopter führend ist, werden zum
VIP-Transport, zur Versorgung von Offshore-Ölunternehmen, fürverschiedene kommerzielle Zwecke und von staatlichen Stellen,
unter anderem von Küstenwache, Polizei, Rettungsdienst undfür die Feuerbekämpfung, eingesetzt. Aus den Marktdaten
geht hervor, dass im Jahre 2011 weltweit rund 786 zivile
Turbinenhubschrauber geliefert wurden.
Die Nachfrage nach Militärhubschraubern, die in der Regel
größer als Zivilhubschrauber sind und über kompliziertere
Systeme verfügen, ist hauptsächlich von haushaltspolitischen
und strategischen Erwägungen und der Notwendigkeit,ältere Flotten zu ersetzen, abhängig. Eurocopter ist der
Auffassung, dass das hohe Alter der derzeitigen Flotten, dieVerfügbarkeit einer neuen Generation von Hubschraubern
mit integrierten Systemen und die derzeitige Einführung vonKampfhubschraubern bei vielen nationalen Streitkräften
in den nächsten Jahren zu einer erhöhten Beschaffung
von Militärhubschraubern beitragen wird. Großangelegte
militärische Programme der jüngsten Vergangenheit, wie unter
anderem die von den USA, Russland, China, Indien, Südkorea,
Saudiarabien, Brasilien und den meisten westeuropäischen
Ländern durchgeführten Programme, haben diesen Trend
bestätigt. Dennoch hat sich in der Vergangenheit gezeigt, dassdie Nachfrage des Militärs je nach veränderten strategischen
Erwägungen von Jahr zu Jahr starken Schwankungen unterliegt
und dass das kurzfristige Wachstumspotential auf Grundzunehmender Budgetbeschränkungen der öffentlichen Handin einigen Regionen wie z.B. Europa eingeschränkt sein kann,während in anderen Regionen wie Asien oder Lateinamerika
mit einem anhaltenden Wachstum gerechnet wird. Aus den
Marktdaten geht hervor, dass im Jahr 2011 weltweit rund 661
Militärhubschrauber geliefert wurden.

Wettbewerb
Die Hauptkonkurrenten von Eurocopter im zivilen undhalbstaatlichen Sektor sind Agusta-Westland, Sikorsky und
Bell Helicopter. Im zivilen Bereich hat sich die Konkurrenz in
den letzten Jahren verschärft, wobei Sikorsky und AgustaWestland ihren Marktanteil in der schweren und mittleren
Hubschrauberklasse erhöht haben, während Bell ihren
Marktanteil bei den leichten Hubschrauberklassen gesteigert
hat.
Der militärische Sektor ist durch starke Konkurrenz
gekennzeichnet sowie durch Wettbewerbsbeschränkungenbeim Zugang ausländischer Hersteller zu inländischen
Ausschreibungen im Verteidigungsbereich, die bis hin zum
praktischen Ausschluss von Einfuhren gehen können. Mit
der Einführung des Tiger, des NH90 und des EC725 unddurch einen aggressiveren Ansatz bei der internationalen
Fertigungszusammenarbeit wurde der Anteil von Eurocopter
am Weltmarkt für Militärhubschrauber jedoch erhöht. Im
Jahr 2011 lag Eurocopter im militärischen Sektor bei den
Auslieferungen an dritter Stelle, wobei dieser Markt immer
noch von US-Herstellern und in jüngster Zeit von russischen
Herstellern beherrscht wird. Die Hauptkonkurrenten vonEurocopter in diesem Segment sind Unternehmen wie AgustaWestland in Europa sowie Sikorsky, Boeing und Bell Helicopter

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 39

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1(ein Geschäftsbereich von Textron Inc.) in den USA. In letzter
Zeit traten russische Hersteller aggressiver auf, vor allem inden asiatischen und den lateinamerikanischen Märkten. Die
Umsätze im Militärsektor betrugen im Jahr 2011 47% der
Umsatzerlöse von Eurocopter.

KundenFast 3.000 Betreiber setzen derzeit Eurocopter-Hubschrauberin 149 Ländern ein und stellen einen großen, etablierten
Kundenkreis für den Kundenservice dar. 85% der Kundenvon Eurocopter betreiben Flotten von einem bis vier
Hubschraubern. Die wichtigsten militärischen Kunden vonEurocopter sind europäische Verteidigungsministerien sowie
Verteidigungsministerien in Asien, den Vereinigten Staaten und
Lateinamerika. Auf dem zivilen und halbstaatlichen Markt hat
Eurocopter in Europa, den USA und Kanada einen führenden
Marktanteil.
Auf Grund ihrer Vielseitigkeit und Zuverlässigkeit werden
Eurocopter-Produkte von den bedeutendsten Kunden
bevorzugt. Die weltgrößten Offshore-Betreiber (wie etwa
Bristow, CHC, Era und PHI) setzen Eurocopter-Hubschrauber
für die Passagierbeförderung und zur Unterstützung
der Offshore-Ölindustrie ein. Bei Rettungsdiensten
dominieren Eurocopter-Hubschrauber in den Flotten großer
Betreiber wie Air Methods in den USA und dem ADAC in
Deutschland. Einrichtungen mit hohen Anforderungen an

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die Betriebstauglichkeit – einschließlich der Polizei und derStreitkräfte – verlassen sich ebenfalls auf Eurocopter-Produkte.
Die Vermarktungsstrategie von Eurocopter setzt gezielt den
Umfang seines globalen Netzwerks ein. Dieses besteht
derzeit aus 30 ausländischen Tochtergesellschaften, die durch
ein Netz von Vertragshändlern und Servicezentren ergänzt
werden, das so angelegt ist, dass es eine große Anzahl
bestehender und potenzieller Kunden betreuen kann. Zudem
hat Eurocopter Erfahrungen in der Produktionslizenzierung, bei
Gemeinschaftsproduktionen und bei Zulieferverträgen sowie
durch Beziehungen zu industriellen Partnern und Zulieferern inmehr als 35 Ländern aufgebaut.

Produkte und Dienstleistungen
Eurocopter bietet eine vollständige Palette von Hubschraubernan, die fast das gesamte zivile und militärische Marktspektrum
abdeckt, die laufend durch Spitzentechnologie modernisiert
wird. Diese Produktpalette beinhaltet leichte einmotorige, leichte
zweimotorige sowie mittlere und mittelschwere Hubschrauber.
Das Programm von Eurocopter basiert auf einer Reihe vonPlattformen einer neuen Generation, die so konzipiert sind,dass sie sowohl militärischen als auch zivilen Anwendungenangepasst werden können. Zusätzlich haben die Produktezahlreiche technische Merkmale gemeinsam, da sie auf einem
Familienkonzept aufbauen.

Die folgende Tabelle zeigt die bestehende Produktlinie von Eurocopter, die aus optimierten Produkten für verschiedene Einsatzarten
besteht:
Hubschraubertyp

Hauptaufgaben

Leichtes einmotoriges Modell
EC120 „Colibri“

Unternehmen/Privat, zivile und militärische Ausbildung

Einmotoriges Modell („Ecureuil“-Familie)
AS350 „Ecureuil“/AS550 „Fennec“
EC130

Halbstaatlich*, ziviler und militärischer Mehrzweck(2), Unternehmen/Privat
Rettungsdienst, Tourismus, Öl & Gas, Unternehmen/Privat

Leichtes zweimotoriges Modell
AS355NP/AS555
EC135/EC635
EC145/LUH (UH-72)/EC645

Halbstaatlich(1), Mehrzweck, Unternehmen/Privat
Rettungsdienst, Halbstaatlich(1), Öl & Gas, Unternehmen/Privat
Zivil- und Militäreinsatz(2), Rettungsdienst, Halbstaatlich(1), Shuttle

Mittelschwer („Dauphin“-Familie)
AS365 „Dauphin“/AS565 „Panther“

Halbstaatlich* (insbesondere Küstenwache, Such- und Rettungseinsätze (SAR)), Öl & Gas

EC155

Unternehmen/Privat, VIP, Öl & Gas, Halbstaatlich(1), Shuttle

EC175

Such- und Rettungseinsätze, Rettungsdienst, Öl & Gas

Mittelschweres Modell
AS332 „Super Puma“/AS532 „Cougar“Militärtransport, Öl & Gas, Shuttle

EC225/EC725

Such- und Rettungseinsätze (SAR), Combat-SAR, Militärtransport, Öl & Gas, VIP

NH90 (TTH/NFH)

Such- und Rettungseinsätze (SAR), Combat-SAR, Militärtransport, Marineeinsätze

Angriff
Tiger

Gefechtseinsatz, bewaffneter Aufklärungseinsatz/Geleitschutz(1) Halbstaatlich umfasst Heimatschutz, Polizei, Brandbekämpfung, Grenzschutz, Küstenwache und Rettungsdienste öffentlicher Behörden.
(2) Zivileinsatz umfasst verschiedene kommerzielle Aktivitäten, wie Höhenarbeiten, Electrical News Gathering (ENG), Passagier- und Frachttransport.

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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Ziviler Bereich
Der zivile Bereich von Eurocopter umfasst leichte
einmotorige, leichte zweimotorige, mittlere und mittelschwere
Hubschrauber, die entsprechend den Kundenbedürfnissen
an alle Einsatzarten angepasst werden können. Um seinen
Wettbewerbsvorsprung im zivilen Bereich aufrecht zu erhalten
und zu verstärken, verfolgt Eurocopter die rasche Erneuerungseiner Produktpalette. Diese umfasst sowohl Aktualisierungenbestehender Plattformen als auch Neuentwicklungen fürHubschrauber der nächsten Generation.
Die neuesten Produkte, deren Inbetriebnahme in Kürze
vorgesehen ist, sind der zweimotorige EC145T2/P2 und der derMittelklasse angehörende EC175. Der Hubschrauber EC145T2/
P2 wurde auf Grundlage des bestehenden EC145 entwickelt
und wurde Anfang 2011 anlässlich der Flugzeugausstellung
Heli-Expo in Orlando, Florida vorgestellt. Der EC145T2/P2 weist
die neuesten Innovationen von Eurocopter bei Leistungsstärke,Avionik, Flugsicherheit, Geräuschdämpfung und
Einsatzausrüstung auf und ist mit einem völlig neuen FenestronHeckausleger ausgestattet. Eurocopter und die chinesische
AVIC II Corporation haben außerdem die gemeinschaftliche
Entwicklung und Produktion (auf 50:50-Basis) des EC175
aufgenommen, eines Zivilhubschraubers der 6-TonnenKlasse, der die Produktpaletten beider Partner erweitert. Die
Entwicklungsphase begann im Jahr 2006 und soll mit der
Zertiﬁzierung des Flugzeugs, die für das Jahr 2012 geplant ist,
abgeschlossen werden; die Inbetriebnahme ist anschließend
vorgesehen.
In der zweiten Hälfte des Jahrzehnts arbeitet Eurocopter an der
Entwicklung des X4-Hubschraubers, dem Hubschrauber dernächsten Generation und Nachfolger der aktuellen DauphinFamilie. Der X4 soll ausgesattet werden mit innovativen
Merkmalen und Technologie und soll eine erheblich bessere
Leistung, weniger Treibstoffverbrauch und Geräuschemission
und Piloten ein neues Flugverfahren für Hubschrauber anbieten.

Militärischer Bereich
Der militärische Bereich von Eurocopter umfasst Plattformen,
die vom zivilen Bereich abgeleitet wurden (wie unter anderem
der vom EC225 abgeleitete EC725) sowie rein militärische
Plattformen für staatliche Entwicklungsprogramme (der NH90
und der Tiger).
NH90. Der für moderne Multimissionen bei günstigen
Lebenszykluskosten konzipierte NH90 wurde als
Mehrzweckhubschrauber für den taktischen Transport (TTH)
und die Marine (NFH) entwickelt. Das hauptsächlich vom
französischen, deutschen, italienischen und niederländischen
Staat ﬁnanzierte Programm wurde von Eurocopter, AgustaWestland (Italien) und Fokker Services (Niederlande) als
gemeinsame Gesellschafter der NATO Helicopter Industries(„NHI“) direkt proportional zur zugesagten Beschaffungsmenge
der vier beteiligten Länder entwickelt. Der Anteil vonEurocopter an NHI beträgt 62,5%. Im Jahr 2011 wurden 32
NH90-Auslieferungen vorgenommen; insgesamt erfolgten bis
Jahresende 2011 100 Auslieferungen.

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Tiger. Das Tiger-Kampfhubschrauber-Programm umfasst
vier Varianten, die alle auf demselben Flugwerk basieren: den
HAP (Turmgeschütze, Raketen und Luft-Luft-Lenkﬂugkörper)
mit 40 Exemplaren für Frankreich und sechs für Spanien;den UHT (Panzerabwehrﬂugkörper, Luft-Luft-Lenkﬂugkörper,
Axialgewehre und Raketen) mit 80 Exemplaren für Deutschland;
den ARH (Panzerabwehrﬂugkörper, Turmgeschütz undRaketen) mit 22 Exemplaren für Australien sowie den HAD(Panzerabwehrﬂugkörper, Turmgeschütz, Raketen undaktualisierte Luftfahrtelektronik und Motoren) mit 24 Exemplaren
für Spanien und 40 Exemplaren für Frankreich. Der Tiger wird
seit 2009 in Afghanistan von den französischen Streitkräften
eingesetzt, wo drei Hubschrauber dauerhaft in Bereitschaft
gehalten werden, sowie 2011 für einige Monate in Libyen. Im
Jahr 2011 wurden 16 Tiger ausgeliefert; insgesamt wurden zum
Jahresende 2011 86 Auslieferungen vorgenommen.

Kundendienst
Eurocopter hat mit 2.959 Betreibern in 149 Ländern eine
große Flotte von mehr als 11.470 in Betrieb beﬁndlichen
Hubschraubern, die betreut werden müssen. Als Folge
davon hatten die Kunden-Serviceleistungen, die für die
Betreuung dieser großen Flotte erforderlich sind, einen
Anteil von 38% der in 2011 erzielten Umsatzerlöse bei
Eurocopter. Die Kunden-Serviceleistungen von Eurocopter
bestehen hauptsächlich aus Wartung, Reparaturen, derBereitstellung von Ersatzteilen, Schulung und technischer
Unterstützung. Um weltweit einen efﬁzienten Service bieten zu
können, hat Eurocopter ein internationales Service-Netz vonTochtergesellschaften, Vertragshändlern und Servicezentren
aufgebaut. Um die zunehmend globalisierte Nachfrage vonKunden zu erfüllen, hat Eurocopter darüber hinaus den
Umfang seiner Serviceleistungen für Kunden ausgeweitet.
Eurocopter beabsichtigt, diese Ausweitung weiter voran zu
treiben, um seinen Kunden fortschrittliche Serviceleistungenzu bieten, die auf deren Geschäfte zugeschnitten sind. Das
Service-Angebot von Eurocopter ist nicht nur auf seine eigene
Hubschrauberﬂotte beschränkt, sondern umfasst auch
Plattformen anderer Originalgerätehersteller (OEM) sowie wie„Fixed-Wing“ Missionsﬂugzeuge.
Im Jahr 2011 baute Eurocopter seine weltweite Präsenz aus
und erweiterte sein Service-Angebot durch die Übernahme
der Vector Aerospace Corporation, einem führenden Anbieter
von Wartungs-, Reparatur- und Instandsetzungsdiensten für„Fixed-Wing“-Flugzeuge und Drehﬂügler. Diese Übernahme,
die größte in der Unternehmensgeschichte von Eurocopter, solldazu beitragen, die Aktivitäten der Gesellschaft sowohl auf dem
zivilen wie dem staatlichen Markt zu stärken und die Präsenz
der Gesellschaft in Nordamerika und Großbritannien steigern.

Produktion
Die industrielle Tätigkeit von Eurocopter ﬁndet an vierHauptstandorten, zwei in Frankreich, einem in Deutschland
und einem in Spanien, statt. Die französischen Standorte sind
Marignane in Südfrankreich und La Courneuve in der Nähevon Paris. Der deutsche Standort ist in Donauwörth und derspanische Standort liegt in Albacete.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 41

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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In den USA hat American Eurocopter einen Industriestandort
in Columbus, Mississippi, in dem die Montage und
Auslieferung von leichten Mehrzweck-Hubschraubern für die
US-Regierung übernommen wird. In Australien übernimmt
Australian Aerospace die Montage der NH90 und des Tiger
für die Streitkräfte des Landes. Die Arbeiten für den Bau
eines neuen Kompetenzzentrums für Drehﬂügler in Itajuba,
Brasilien, schreiten ebenfalls voran; Helibras, die brasilianische
Tochtergesellschaft von Eurocopter, wird dort EC725-

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Hubschrauber sowie Ecureuils herstellen, montieren undwarten, die von den brasilianischen Streitkräften erworben
wurden.
Eurocopter wird die internationale Expansion ihrer globalen
Lieferkette mit besonderem Schwerpunkt auf einer
dollarbasierten und kostengünstigen Beschaffung weiterverfolgen, während gleichzeitig die Rationalisierung ihres
Zulieferernetzwerks und die Straffung ihrer internen industriellen
Organisation angestrebt wird.

1.1.4 Astrium
Einführung und Überblick
Astrium konstruiert, entwickelt und produziert Satelliten,
Raumfahrt-Infrastrukturen und Trägerraketensysteme undbietet Raumfahrtdienstleistungen. Astrium ist nach Boeing
und Lockheed Martin der weltweit drittgrößte Hersteller vonRaumfahrtsystemen und der in Europa führende Lieferant
von Satelliten, Raumfahrt-Infrastrukturen, Trägerraketen unddazugehörigen Dienstleistungen. Der erzielte Umsatzerlös vonAstrium belief sich im Jahr 2011 auf 5,0 Milliarden Euro, also
10,1% des gesamten Umsatzerlöses von EADS.
Astrium besteht aus drei Hauptgeschäftseinheiten: Astrium
Satellites, Astrium Space Transportation und Astrium Services.
Diese Einheiten umfassen die Bereitstellung von Trägerdienstenüber die Beteiligungen von Astrium an Arianespace (Trägerrakete
Ariane 5), Starsem (Soyuz-Trägerrakete) und Eurockot (RockotTrägerrakete), sowie Dienstleistungen im Zusammenhang
mit Telekommunikation und Erdbeobachtungssatelliten überhundertprozentige Tochtergesellschaften oder Gesellschaften
mit Mehrheitsbeteiligung wie Paradigm Secure Communications,
Infoterra und Spot Image.

Strategie
Mit einer gefestigten Präsenz in fünf europäischen Ländern
mit aktiven Raumfahrtprogrammen (Frankreich, Deutschland,
Großbritannien, Spanien und die Niederlande) ist Astrium
das einzige europäische Unternehmen, das umfassendeExpertise auf allen Gebieten der Raumfahrtindustrie (Satelliten,
Trägersysteme, orbitale Infrastruktur, Ausrüstung undKundendienst) anbietet. Astrium verfolgt die Strategie, seine
Marktposition zu stärken, indem es seinen Kunden ein breites
Spektrum von Lösungen anbietet, die auf diesen zentralen
strategischen Vermögenswerten aufbauen.
Da der Markt für Trägersysteme und Satelliten immer noch
ﬂach ist, konzentriert sich Astrium weiter besonders auf die
Verstärkung seiner Servicetätigkeit, die in den kommenden
Jahren erwartungsgemäß den Großteil seines Wachstums
ausmachen wird. Die Strategie von Astrium zum Aufbau einer
industriellen Präsenz in wichtigen Ländern und Märkten, um
den erwarteten Beitrag zu den langfristigen Zielen des Konzerns
zu erreichen, wird mit der Schaffung einer neuen internationalen
Verkaufs- und Marketing-Organisation im Jahr 2011 sowie

42 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011der (weiter unten besprochenen) Übernahme von Vizada
verdeutlicht. Zum Erreichen dieser Zielsetzungen bemüht sich
Astrium aktiv um Folgendes:

Generieren eines profitablen Wachstums
in einem flachen Markt
Aufgrund der bestehenden Beschaffungsbudgetbeschränkungen sind die institutionellen und militärischen
Ausgaben für Raumfahrtaktivitäten in Europa eher ﬂach. Die
Konkurrenz auf den zivilen Märkten bei Trägersystemen und
Telekommunikationssatelliten ist ebenfalls intensiv, besonders
angesichts der Schwäche des US Dollar in den letzten Jahren
im Vergleich zum Euro. In diesem schwierigen Markt verfolgt
Astrium folgende Strategie:
O in Zusammenhang mit der Trägerrakete Ariane und dem
Flugkörpersystem M51 wollte Astrium Space Transportation
ihre Aktivitäten rationalisieren und straffen, indem sie die Rolledes Hauptauftragnehmers (statt nur die eines Hauptlieferanten
und Systemarchitekten) übernahm. Dies trug deutlich zu
einer Steigerung der Verlässlichkeit und der Kosteneffizienz
dieser Produkte bei. Zusätzlich ist Astrium derzeit mit einem
Anteil von 32,5% nach der französischen Raumfahrtbehörde(„CNES“) der zweitgrößte Aktionär von Arianespace.
Astrium Space Transportation wird sich bemühen, diese
Führungsposition für noch bessere Leistungen für ihre
Kunden zu stärken;
O in Bezug auf das Satellitengeschäft und die Dienstleistungenversuchte Astrium in den letzten Jahren, sich vonder Position eines ausschließlich auf Lieferung vonSystemen konzentrierten Unternehmens in Richtung
einer Führungsposition im Satellitenbetreuungsbereich
als Erbringer sicherer Kommunikations- und geologischer
Informationsdienste zu bewegen. Die Übernahme von Vizada,einem führenden Telekommunikationsdienstunternehmen,
das sowohl Mobil- wie Festnetz-Satellitenkommunikationsdienste für Business-to-Business (B2B)-Kunden erbringt, stellteinen wichtigen Schritt nach vorn im Jahr 2011 dar. Weitere
Beispiele sind unter anderem Astriums Zusage zum Erwerb
einer Beteiligung von 66,78% an der italienischen Gesellschaft
Space Engineering, die auf digitale Telekommunikation,
Radiofrequenz- (RF) und Antennentechnik für Anwendungenim Weltraum und am Boden spezialisiert ist sowie

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1eine Erhöhung der Beteiligung von Astrium an der USamerikanischen Gesellschaft für geologische Informationen
I-Cubed (von 25% auf 78%). Astrium wird sich in der Zukunftum eine Stärkung seiner Position im Bereich geologische
Informationsdienste bemühen.

Maßstäbe beim Kundendienst
und als attraktiver Arbeitgeber setzen
Das im Jahr 2010 gestartete Umstrukturierungsprogramm
AGILE (Ambitious, Globally growing, Innovative, Lean and
Entrepreneurial), mit dem zunehmend schwierigen Marktumfeld
entgegengewirkt und die Rentabilität gesteigert werden soll,
soll die Reaktionsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit vonAstrium gesteigert werden, während gleichzeitig zusätzliche
Mittel freigesetzt werden soll, um diese in Innovationen zu
investieren. AGILE betont dabei gleichzeitig die Bedeutungeines kundenorientierten Ansatzes und der Übertragung vonVerantwortungen auf Mitarbeiter. Im Jahr 2011 konnte Astrium
dank der im Rahmen von AGILE eingeführten Maßnahmen
Aufträge auf neuen Exportmärkten gewinnen, wie u.a. der
Verkauf von Satelliten in den USA (DirectTV15) und Malaysia(Measat 3B).

Astrium Satellites
Astrium Satellites zählt in den Bereichen Konstruktion
und Fertigung von Satellitensystemen, Nutzlasten,
Bodeninfrastruktur und Weltraumausstattung für eine breite
Palette ziviler und militärischer Anwendungen zu den weltweit
führenden Anbietern. Als Hauptauftragnehmer für mehr als 100
Kommunikationssatelliten ist Astrium Satellites ein bevorzugter
Partner vieler der angesehensten Betreiber weltweit. Die
Geschäftstätigkeit von Astrium Satellites erstreckt sich auf
die vier Satellitensystemkategorien—Telekommunikation,
Beobachtung, Forschungs- und Navigationssatelliten.

Markt
Der Markt für kommerzielle Telekommunikationssatelliten ist
von extremem Wettbewerb geprägt, und Kunden machen
ihre Entscheidungen vom Preis, technischer Expertise undErfolg abhängig. Im Jahr 2011 lag der weltweite Marktanteil
von Astrium Satellites für Neuaufträge von geostationären
Satelliten (in Stückzahlen) internen Schätzungen zufolge bei
ungefähr 20%. Seine Hauptkonkurrenten sind Loral, Boeing,
Orbital und Lockheed Martin in den USA, Thales Alenia
Space (TAS) in Frankreich und Italien und Information Satellite
Systems Reshetnev in Russland. Der geostationäre zivile
Telekommunikationsmarkt soll Erwartungen zufolge in den
nächsten fünf Jahren bei vermehrter Konkurrenz auf einem
gleichbleibenden Auftragsstand von durchschnittlich ungefähr
20-22 Aufträgen im Jahr verbleiben. Astrium Satellites bemüht
sich um eine Stärkung ihrer Position auf diesem Markt.
Im Markt für Beobachtungs-, Forschungs- undNavigationssatelliten ist der Wettbewerb in Europa
entweder auf nationaler oder multinationaler Ebene, wie
der Europäischen Raumfahrtbehörde („ESA“), organisiert.
Es gibt auch eine beträchtliche Exportnachfrage nach
Erdbeobachtungssystemen, für die EADS derzeit der führendeeuropäische Anbieter ist. Daneben erhöhte sich, wie zum

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Beispiel im Rahmen der europäischen Umweltprogramme, derBedarf ziviler staatlicher Organisationen, einschließlich ESA, an
Erdbeobachtungssatelliten. Astrium rechnet damit, dass dieser
Markt mittelfristig weiter wachsen wird.
Und schließlich ist in den letzten Jahren bei Kunden aus dem
militärischen Bereich die Nachfrage nach Telekommunikationsund Beobachtungssatelliten gestiegen. Der Skynet 5/
Paradigm-Vertrag in Großbritannien, der Satcom-BW-Vertrag inDeutschland, der Yahsat-Vertrag in den Vereinigten Arabischen
Emiraten und der Vertrag für zwei optische Aufklärungssatelliten
in Frankreich aus dem Jahr 2010 veranschaulichen den
Wachstumstrend dieses Marktes.

Produkte und Dienstleistungen
Astrium Satellites bietet seinen Kunden schlüsselfertige
Satellitensysteme über eine Reihe hundertprozentiger
Tochtergesellschaften wie unter anderem (i) EADS CASA
Espacio (Spanien), die Plattformen, Satellitenantennen,
Steuerungsmechanismen und Kabel-Subsysteme fürTelekommunikationssatelliten liefert, (ii) CRISA (Spanien), dieelektronische Ausrüstung und Software zum Einsatz in der
Raumfahrt konstruiert und herstellt, (iii) Tesat (Deutschland),die für elektronische Telekommunikationsausrüstung und
Subsysteme zuständig ist, (iv) Dutch Space (Niederlande), die
Solarbauteile und andere spezialisierte Teile liefert, (v) SSTL
(Großbritannien), die kleine Satelliten und Nutzlasten liefertund (vi) Jena-Optronik, die Weltraumsensoren und optische
Systeme liefert.
Telekommunikationssatelliten. Astrium Satellites produziert
Telekommunikationssatelliten, die in mehreren Bereichen
Anwendung ﬁnden, so z.B. als Verbindung für Ferngespräche
und Mobilfunk, bei Fernseh- und Radioübertragungen sowie bei
Datenübertragungen, Multimedia und Internet-Verbindungen.
Sie können für zivile und militärische Anwendungen eingesetzt
werden. Die geostationären Telekommunikationssatelliten vonAstrium beruhen auf der Plattformfamilie Eurostar (67 dieser
Satelliten wurden bisher geordert), von denen der EUROSTAR
3000 das neueste Modell ist.
Astrium Satellites konnte sich im Jahr 2011 Aufträge für vierzivile Telekommunikationssatelliten sichern (Measat 3B für den
malaysischen Betreiber MEASAT, DirectTV 15 für Direct TV,
Eutelsat 3B und 9B für Eutelsat). Im Jahr 2011 wurden fünf
Telekommunikationssatelliten in die Umlaufbahn befördert:
Yahsat 1A für Yahsat (April 2011), Astra 1N für SES Astra(August 2011), AM4 für RSCC (August 2011), Arabsat 5C für
Arabsat (September 2011) und Atlantic Bird7 für Eutelsat(September 2011).
Beobachtungs- und Forschungssatelliten. Astrium
Satellites ist der in Europa führende Hersteller vonErdbeobachtungssatelliten für militärische und zivile
Anwendungen. Auf diesem Gebiet proﬁtieren Kunden
erheblich von den gemeinsamen Elementen der zivilen
und militärischen Programme von Astrium Satellites.
Beobachtungssatelliten erlauben die Sammlung vonInformationen in verschiedenen Gebieten wie etwa Kartograﬁe,
Wettervorhersage, Klimaüberwachung, Landwirtschafts- undForstverwaltung, Mineralien-, Energie- und Wasserressourcen-

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 43

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS1Management sowie militärische Aufklärung und Überwachung;
Astrium Satellites stellt auch Forschungssatelliten her,die maßgeschneiderte Produkte sind, die den speziellen
Erfordernissen ihrer Mission angepasst sind. Sie verfügenüber Anwendungen zur astronomischen Beobachtung vonStrahlungsquellen im Universum, zur Erforschung von Planetenoder für Geowissenschaften.
Astrium Satellites konstruiert und produziert ein breites
Spektrum von sehr ﬂexiblen Plattformen, optischen undRadarinstrumenten sowie Ausrüstung für den vollständigen
Bereich von ferngesteuerten Anwendungen, Abläufen undDienstleistungen. Astrium Satellites ist der Hauptauftragnehmer
für komplexe Missionen wie zum Beispiel (i) Pléiades, zwei kleineund äußerst agile Erdbeobachtungssatelliten für den zivilen und
militärischen Einsatz, (ii) Swarm, ein Klimaforschungssatellit,
der die Entwicklung der Erdmagnetfelder überwacht,(iii) Gaia, eine globale Weltraumastrometrie-Mission,(iv) Bepi Colombo, eine Beobachtungsmission zum Merkur,(v) EarthCARE, eine gemeinsame europäisch-japanische
Wolken- und Aerosol-Mission, (vi) Seosat und Seosar, ein
Radarerdbeobachtungssystem für die spanische Regierung und(vii) Spot 6 und Spot 7 für Spot Image, eine Tochtergesellschaft
von Astrium Services.
Im Jahr 2011 wurde Astrium von der ESA als Hauptauftragnehmer für die Entwicklung und Konstruktion des dualen
Spektrometers Sentinel-4 und Vorgängersatelliten des Sentinel
5 ausgewählt, die beide Teil des Programms Global Monitoring
for Environment and Security („GMES“) sind. Astrium konnte
sich auch einen Auftrag für einen Erdbeobachtungssatelliten
von der vietnamesischen Academy of Science & Technology
sichern.
Im Jahr 2011 wurden sechs Erdbeobachtungssatelliten in die
Umlaufbahn gebracht: Pléiades 1A für die CNES (Dezember2011), die vier Mikrosatelliten ELISA für den gemeinsamen
Kunden DGA/CNES (Dezember 2011) und SSOT für die
chilenischen Streitkräfte (Dezember 2011).
Navigationssatelliten. Astrium Satellites stellt Navigationssatellitensysteme her, die Signale senden, mit deren Hilfe
die Benutzer ihre geograﬁsche Position mit hoher Präzision
bestimmen können, was in vielen Wirtschaftsbereichen,wie beispielsweise für Fluggesellschaften, Land-, See- undLufttransportbetriebe, Notdienste, Landwirtschaft und Fischerei,
Tourismus und Telekommunikationsnetzwerke von zunehmender
Bedeutung ist. Nachdem die Europäische Union Ende 2007
zu der Entscheidung gekommen war, die Entwicklung eines
europäischen globalen Satellitennavigationssystems „Galileo“
voranzutreiben, wurde die ESA mit der direkten Beschaffung
verschiedener erforderlicher Komponenten (Raumfahrtsegment,
Bodensegment, Systemunterstützung, Trägersystemeusw.) beauftragt. Astrium ist für die Validierungsphase desGalileo im Weltraum („IOV“) verantwortlich, in der das neue
Satellitennavigationssystem unter realen Missionsbedingungengetestet wird. Die IOV-Phase umfasst den Bau der ersten vier
Satelliten dieser Konstellation und einen Teil der terrestrischen
Infrastruktur für Galileo, gefolgt von dem Test für dieses
Teilsystem. Im Jahr 2011 wurden die ersten beiden Galileo
IOV-Satelliten erfolgreich in die Umlaufbahn gebracht und

44 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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schlossen diese sowie ihre anfängliche Betriebsfolge ab. Astrium
wird auch in der Phase der vollen Betriebskapazität („FOC“)
des Galileo eine aktive Rolle spielen, insbesondere über ihre
Tochtergesellschaft SSTL, die die Nutzlasten für die ersten 14
FOC-Satelliten liefert. Im Jahr 2011 übertrug die ESA Astrium das
Gallileo Full Operational Capbility Ground Control Segment, dasdie Bereitstellung der Anlagen für das Bodenkontrollsegment
zum Betrieb der Gallileo-Konstellation umfasst.

Astrium Space Transportation
Astrium Space Transportation ist der europäische
Raumtransport- und Raumfahrtinfrastruktur-Spezialist. Sie
konstruiert, entwickelt und fertigt Ariane-5-Trägerraketen,
das Columbus-Labor und den Automatisierten
Transfervehikel-Frachttransporter („ATV“) für dieinternationale Raumstation („ISS“), ballistische Raketen für die
französischen Abschreckungskräfte, Antriebssysteme undRaumfahrtausrüstungen.

Raumfahrt-Infrastruktur
Das Segment Raumfahrt-Infrastruktur umfasst bemannte undunbemannte Raumfahrtsysteme. Die ISS bildet zusammen
mit den Entwicklungsprogrammen und -dienstleistungenfür entsprechende Fahrzeuge und Ausrüstungen den
wichtigsten Teil der Aktivitäten in diesem Segment. Astrium
Space Transportation ist der Hauptlieferant im Rahmen eines
ESA-Vertrags, der sich in zwei wichtigen Punkten auf die ISS
bezieht: das Columbus Orbital Facility Labor („COF“) und das
Automatisierte Transfervehikel ATV.

Markt
Die Nachfrage nach Raumfahrt-Infrastruktur-Systemen
stammt ausschließlich von öffentlich ﬁnanzierten
Raumfahrtorganisationen, insbesondere von der ESA, derNASA, Roscosmos (Russland) und der NASDA (Japan).
Solche Systeme werden normalerweise in Kooperation mit
internationalen Partnern gebaut. Neben den COF- und ATVProjekten ist ESA auch für weitere ISS-Komponenten im
Hinblick auf den Aufbau und die Betriebsphasen der Station
verantwortlich. Zudem sind nationale Raumfahrtbehörden, wie
das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) und das
Centre National d’Etudes Spatiales (CNES) in die Entwicklung
von auf der ISS genutzten Versuchseinrichtungen involviert.

Produkte und Dienstleistungen
Astrium Space Transportation ist der Hauptauftragnehmer für
die Entwicklung und Integration der Columbus Orbital Facility.
COF ist ein Modul mit Druckausgleich mit einem unabhängigen,lebenslangen Support-System. Es bietet eine umfassende
Forschungsumgebung unter Mikrogravitationsbedingungen(Materialwissenschaft, Medizin, Humanphysiologie, Biologie,
Erdbeobachtung, Flüssigkeitsphysik und Astronomie) und
dient als Prüfstand für neue Technologien. Im Jahr 2011 hat
Astrium Space Transportation von der ESA einen Auftragerhalten zur Steuerung des unterbrechungsfreien Betriebs dereuropäischen Bestandteile der ISS als führender Partner eines
Industrie-Konsortiums. Der Vertrag stellt die erste Phase eines
langfristigen Dienstleistungsvertrags über die gesamte geplante
Nutzungsdauer der ISS bis zum Jahr 2020 dar.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1
Außerdem ist Astrium Space Transportation derHauptauftragnehmer für die Entwicklung und den Bau des
ATV-Frachttransporters, der Kraftstoff und Nachschub
zur ISS transportieren soll, sowie für Auﬂade- und
Abfallentsorgungslösungen ausgelegt ist. Nach dem erfolgreichverlaufenen Start der beiden ersten ATVs wurde der dritte
ATV, „Edoardo Amaldi“, im August 2011 zur Endmontage nach
Kourou gebracht. Nach dem Beladen, Auftanken und derInstallation auf einer Ariane 5 Trägerrakete wurde der dritte ATV
im März 2012 erfolgreich in die Umlaufbahn gebracht.

Trägerraketen und Trägerdienste
Um Raumfahrtsysteme (einschließlich Satelliten, RaumfahrtInfrastrukturelemente und interplanetare Sonden) auf ihre
Bahn zu bringen, sind aus mehreren Stufen bestehende
Trägerraketen erforderlich, die während des Starts verbraucht
werden. Astrium Space Transportation ist hier in zwei
getrennten Geschäftsbereichen aktiv: (i) Konstruktion und
Herstellung von Trägerraketen für zivile und militärische
Zwecke und (ii) Bereitstellung von Trägerdiensten durch ihre
Beteiligungen an Arianespace, Starsem und Eurockot.
Astrium Space Transportation ist der einzige Generalunternehmer für das Ariane-5-System und ist für die Lieferung
eines kompletten und vollständig getesteten Flugkörpers an
Arianespace verantwortlich. Astrium Space Transportation liefert
auch alle Ariane-5-Stufen, den Gerätehangar, die Flugsoftware
und eine Vielzahl von Unterbaugruppen. Zudem ist Astrium
Space Transportation der Hauptlieferant für ballistische
Raketensysteme an den französischen Staat. Das Unternehmen
ist verantwortlich für die Entwicklung, Herstellung und Wartung
für die von Unterseebooten gestarteten Raketen und deren
Betriebssysteme.

Markt
Der Markt für Trägerdienste im zivilen Bereich entwickelt
sich ständig weiter. Der Konkurrenzdruck nimmt stetig zu, daweitere Konkurrenten in den Markt eintreten oder zurückkehren.
Erwartungen zufolge wird der für Arianespace zugänglicheMarkt für zivile Trägerdienste für geostationäre Satelliten
auf einem Stand von 20 Nutzlasten pro Jahr verbleiben.
Aufgrund verschiedener Faktoren (wie technologischer
Fortschritt und Konsolidierung auf Seiten der Kunden) bleibt
diese Zahl allerdings volatil. Dieser Markt umfasst nicht die
institutionellen Trägerdienste für die Verteidigungsministerien
und Regierungsbehörden der USA, Russlands und Chinas.
Im Bereich der nationalen Verteidigung ist Astrium SpaceTransportation seit Anfang der 60er Jahre der alleinige Lieferantballistischer Raketen an den französischen Staat. Zusätzlich
zur Herstellung und staatlich ﬁnanzierten Entwicklungsarbeiten
erbringt Astrium Space Transportation einen beträchtlichen
Wartungsaufwand bei ballistischen Raketensystemen, um
sicherzustellen, dass sie über die gesamte Lebensdauer, diemehrere Jahrzehnte betragen kann, einsatzbereit bleiben.
Astrium Space Transportation erbringt auch Vor-OrtBetreuungsleistungen für das französische Militär. Schließlich
arbeitet Astrium Space Transportation in Partnerschaft mit
anderen an einem NATO-Vertrag in Bezug auf die Architektur
des Projekts „Theatre Missile Defence“.

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Produkte und Dienstleistungen
Trägerdienste. Astrium Space Transportation ist auf dem
Gebiet der Trägerdienste aktiv durch Beteiligungen an
Arianespace mit Trägerraketen für schwere Nutzlasten, an
Starsem mit Trägerraketen für mittelschwere Nutzlasten und an
Eurockot mit Trägerraketen für geringe Nutzlasten.
O Arianespace. Astrium ist mit einem Anteil von 32,5%
an Arianespace (direkt und indirekt) der zweitgrößte
Gesellschafter (nach CNES) und der größte industrielle
Gesellschafter. Gemessen am Auftragsbestand ist
Arianespace der weltweit größte kommerzielle Anbieter von
Trägerdiensten. Auf dem Weltmarkt vermarktet und verkauft
Arianespace Ariane-Trägerraketen und führt von ihrem
Raumfahrtzentrum in Kourou in Französisch-Guayana die
Starts durch.
Im Jahr 2011 hat Arianespace insgesamt 10 Ariane 5-Verträge
für geostationäre Satelliten unterzeichnet, was mehr als
48% des verfügbaren Marktes darstellt. Arianespace hat
fünf Starts für Ariane-Trägerraketen durchgeführt, mit
denen acht Telekommunikationssatelliten und ein ATV in die
Umlaufbahn gestellt wurden. Seit dem ersten Start einer
Ariane 5 im Jahr 1996 sind 60 Raketen vom Typ Ariane 5gestartet worden. Arianespace hat im Jahr 2011 auchzwei denkwürdige Soyuz-Erstmissionen von Kourou aus
durchgeführt, bei denen acht institutionelle Satelliten in ihre
jeweilige Umlaufbahn eingestellt wurden;
O Starsem. Astrium Space Transportation besitzt eine direkte
Beteiligung von 35% an Starsem, einem französischen
Unternehmen, gemeinsam mit Arianespace (15%), derrussischen Raumfahrtbehörde (25%) und des im Besitz desrussischen Staates befindlichen Raumfahrtzentrums Samara(25%). Über Arianespace vermarktet Starsem Trägerdienste
der Soyuz-Trägerraketen für mittelschwere Raumfahrzeuge
für niedrige oder sonnensynchrone Umlaufbahnen wie auchfür interplanetare Missionen. Starsem startete im Jahr 2011
vom Kosmodrom von Baikonur zwei Soyuz-Trägerraketen, mit
denen 12 kommerzielle Satellten in die Umlaufbahn gestellt
wurden;O Eurockot. Eurockot Launch Services wird gemeinsam vonAstrium Space Transportation (51%) und Khrunichev (49%)
kontrolliert und bietet Trägerdienste für kleine, in niedrigen
Erdumlaufbahnen fliegende Satelliten an. Die RockotTrägerraketen basieren auf ballistischen Raketen des Typs
SS-19.
Kommerzielle Trägerraketen. Astrium Space Transportation
stellt Trägerraketen her und führt für die Ariane-Programme
Forschungs- und Entwicklungsarbeiten durch. Über die ESA
ﬁnanzieren die Mitgliederstaaten die Entwicklungskosten unddie dazugehörige Technologie für die Ariane-Trägerraketen.
Astrium Space Transportation ist seit 2004 der einzige
Hauptauftragnehmer für das Ariane 5-System. Angesichts deswirtschaftlichen Erfolgs der Ariane 5 unterzeichnete Astrium
Space Transportation im Jahr 2009 mit Arianespace einen
Vertrag für die Produktion von 35 Trägerraketen vom Typ
Ariane 5 zusätzlich zu den 30 bereits im Jahr 2004 in Auftraggegebenen Ariane 5-Trägerrraketen. Im Jahr 2010 schloss

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 45

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS1Astrium Space Transportation einen Vertrag für den ersten Teilder Entwicklungsphase 1 für die Ariane 5 Midlife Evolution,
die die Kapazität der Trägerrakete ab der für 2017 geplanten
Inbetriebnahme steigert. Astrium Space Transportation erhielt
im Jahr 2011 nach einer ersten Konstruktionsüberprüfung
durch die ESA die Bestätigung, dass das Trägerraketenprojekt
Ariane 5 Midlife Evolution genehmigt worden war.
Ballistische Flugkörper. Astrium Space Transportation
ist das einzige Unternehmen in Europa, das ballistische
Raketen entwickelt, fertigt, testet und wartet. Im Anschluss
an ihre Verträge mit der französischen Regierung für die vonUnterseebooten genutzten ballistischen Raketen der Familie
M1, M2, M20, M4 und M45 hat Astrium Space Transportation
jetzt einen Vertrag für die Entwicklung und Herstellung
der M51 mit erhöhter technischer und Betriebskapazität.
Nach der im Jahr 2010 erfolgreich absolvierten vierten
Flugerprobung und Startabnahme ist die M51.1 nunmehr zur
baldigen Inbetriebnahme auf den französischen ballistischen
Raketen-U-Booten mit Nuklearantrieb bereit. Die französische
Rüstungsbeschaffungsbehörde und Astrium SpaceTransportation unterzeichneten im Jahr 2010 einen Vertragüber die Entwicklung und Produktion der zweiten Version
der strategischen Rakete M51 (M51.2), was die Stärke vonAstrium Space Transportation in diesem Bereich weiter sichernkann. Astrium Space Transportation ist darüber hinaus für die
Leitung der betrieblichen Wartung des M51-Raketensystems
für die französischen Streitkräfte zuständig. Am Jahresende2011 erhielt Astrium Space Transportation einen ersten
Konstruktionsstudienvertrag, um die geplante Entwicklung derneuen Oberstufe der M51.3 vorzubereiten.

Astrium Services
Astrium Services bietet innovative, äußerst konkurrenzfähige
und maßgeschneiderte Lösungen im Bereich der sicheren
Kommunikation und geologischen Informationsdienste an.
Astrium Services, der europäische Generalanbieter („One-StopShop“) für militärische Satellitenkommunikationsdienste, erbringt
für eine Reihe von Ländern sichere Militärsatellitendienste.
Im Jahr 2011 übernahm Astrium Services Vizada, einen
führenden unabhängigen Anbieter von weltweiten
Satellitenkommunikationsdiensten. Vizada hat über 700
Mitarbeiter, die 200.000 Endkunden sektorübergreifend zur See,in der Luft, am Boden sowie im Bereich Medien, nichtstaatliche
Organisationen und staatliche Behörden/Verteidigung bedienen.
Vizada bietet Mobil- und Festanschlussdienste durch eine Reihe
von Satellitennetzbetreibern sowohl direkt als auch indirekt überein aus 400 Provider-Partnern bestehendes Service-Netz an.
Durch die Integration von Vizada soll das von Astrium Services
angebotene Lösungsspektrum erweitert, ihre globale Präsenz
ausgebaut und ihre Satellitentelekommunikationsdienste
verbessert werden.
Astrium schloss auch den Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung
von 75,1% an ND SatCom, einem in Friedrichshafen in
Deutschland ansässigen Satellitenausrüstungsanbieter und
Bodensystemintegrator, ab.

46 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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Produkte und DienstleistungenMilitärische Kommunikation. Im Jahr 2003 entschied sich das
britische Verteidigungsministerium für Paradigm als Erbringer
globaler militärischer Satellitenkommunikationsdienste für sein
Skynet-5-Programm der nächsten Generation. Dieser Vertrag,
unter dem Paradigm derzeit die britische Satelliteninfrastruktur
für die militärische Kommunikation besitzt und betreibt,
erlaubt es dem britischen Verteidigungsministerium, Aufträge
zu platzieren und Dienstleistungen entsprechend derInanspruchnahme zu bezahlen. In seinem Dienstleistungskatalog liefert Paradigm maßgeschneiderte in-theatre- undback-to-base-Kommunikationslösungen für Sprach-, Datenund Videodienste, von einem einzelnen Stimmkanal bis zu
einem schlüsselfertigen Komplettsystem mit integrierten
Terminals und Netzwerkverwaltung. Paradigm erbringt auchDienstleistungen im Wohlfahrtsbereich, mit denen sichergestellt
wird, dass eingesetzte Truppen zu Hause anrufen und dasInternet benutzen können. Die ersten drei Skynet 5-Satelliten
wurden 2007 und 2008 in die Umlaufbahn gebracht, so dassdas britische Verteidigungsministerium im Jahr 2009 den
Vollbetrieb bekannt geben konnte. Im Jahr 2010 wurde der
Vertrag um 30 Monate erweitert, einschließlich der Herstellung,des Starts, der Erprobung und des Betriebs eines vierten
Skynet 5D-Satelliten, der Ende 2012 in die Umlaufbahn
gebracht werden soll.
In Deutschland wird ein Team unter der Leitung von Astrium
Services die ersten dedizierten Satelliten für ein sicheres
Kommunikationsnetzwerk in Deutschland bereitstellen.
Zwei Militärfrequenzsatelliten und ein umfassendes
Anwenderterminal am Boden liefert der deutschen Bundeswehreine sichere Informationsquelle zur Nutzung durch im Einsatz
beﬁndliche Einheiten mit Sprach-, Fax-, Daten-, Video- undMultimedia-Applikationen. Nachdem der erste Satellit (ComSat
BW1) im Jahr 2009 in die Umlaufbahn gebracht worden war, derzweite (ComSat BW2) im Jahr 2010, und die Anwenderterminals
in-theatre eingesetzt wurden, nahm das System im Jahr 2010
den Betrieb auf. Astrium Services betreibt durch ein Joint
Venture mit ND Satcom (Astrium Services: 75%, ND Satcom:25%) das System langfristig und stellt zusätzliche Kapazitäten
von kommerziellen Betreibern bereit.
In Abu Dhabi arbeitet Astrium Services (zusammen mit
Thales Alenia Space) auf der Basis eines mit Yahsat, einer
hundertprozentigen Tochtergesellschaft der Mubadala
Development Company, unterzeichneten Vertrages andem Bau eines sicheren Satellitenkommunikationssystems.
Astrium Services leitet das Programm und wird das
Raumfahrtsegment (abgesehen von der Nutzlast) und
50% des Bodensegments liefern. Im Jahr 2011 wurde dererste Satellit Yahsat 1A nach erfolgreichem Abschluss derorbitalen Erprobung ofﬁziell an Yahsat übergeben, womit dererste Meilenstein der Systemabnahme erreicht war. Nach
Erreichen dieses Meilensteins ist es Yahsat möglich, den
Streitkräften der Vereinigten Arabischen Emirate militärische
Satellitenkommunikationsdienste zur Verfügung zu stellen. Die
Auslieferung des zweiten Satelliten, Yahsat 1B, ist für 2012
geplant.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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Geologische Informationsdienste. Astrium Services bietet
Kunden, zu denen internationale Unternehmen, Regierungen
und Behörden auf der ganzen Welt gehören, sowohl optische
als auch radargestützte geologische Informationsdienste. Mit
dem erfolgreichen Start von TerraSAR-X im Jahr 2007 – einem
radargestützten Erdbeobachtungssatelliten, der hochwertige
topograﬁsche Informationen liefert – konnte die Astrium-Tochter
Infoterra ihre Fähigkeiten durch das Angebot einer neuen Art
von Bildern, die auf Radaraufnahmen basieren, erheblichausbauen. TanDEM-X, ein nahezu identischer Satellit, wurde
im Jahr 2010 erfolgreich in die Umlaufbahn gebracht, wodurch
Infoterra durch die damit ermöglichte 3D-Bildgebung ihr
Produktangebot erweitern kann.
Spot Image, ein Anbieter satellitengestützter geograﬁscher
Informationen und Dienstes (zu 98,9% im Eigentum vonAstrium), setzt seine Arbeiten an dem „Astroterra-Programm“
fort, mit dem Spot 5 (das im Eigentum der französischen
Regierung steht und für das Spot Image eine exklusive
Betriebslizienz gewährt wurde) vor Ablauf seines Lebenszyklus
durch eine Konstellation von zwei Erdbeobachtungssatelliten(Spot 6 und Spot 7) ersetzt werden soll, um die
Hochauﬂösungskapazität bis einschließlich 2023 aufrecht zu
erhalten. Nachdem er im Dezember 2011 auf einer SoyuzRakete von Kourou aus in die Umlaufbahn gebracht wurde, hat
der Satellit Pléiades 1A der französischen Raumfahrtbehörde
seine ersten Bilder produziert. Pléiades ist ein extrem
hochauﬂösendes Beobachtungssystem mit dualer Nutzung
für Anwender im zivilen und militärischen Bereich. Pléiades
wird von CNES betrieben, wobei der kommerzielle Vertrieb
ausschließlich von der Abteilung geologische Informationen vonAstrium Services geleitet wird.

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Verzeichnis

Astrium Services wurde im Jahr 2011 von der ESA für die
Konstruktion, Lieferung und den Betrieb des European Data
Relay System („EDRS“) über ein zwischen ESA und Astrium
bestehendes Public-Private Partnership (PPP) ausgewählt.
Das EDRS-System besteht aus zwei geostationären
Telekommunikationssatelliten mit einem dazu gehörigen
Bodensegment. Das System soll Verzögerungen bei derÜbertragung hoher Aufkommen von Erdbeobachtungsdaten
reduzieren und Informationen an und von nicht-geostationären
Satelliten und festen Erdstationen übertragen, die ansonsten
nicht dauerhaft kommunizieren könnten. Die neue
Weltraumdaten-Autobahn versorgt Europa mit unabhängigem,
nach Bedarf verfügbarem Zugriff auf Erdbeobachtungsdaten
von Satelliten in niedrigen Erdumlaufbahnen in Echtzeit. Es
wird erwartet, dass der Betrieb des EDRS mit Beginn desersten EDRS-Einsatzes Ende 2014 aufgenommen wird. Die
Europäische Union soll mit ihrem GMES-Programm und ihren
Sentinel-Satelliten der Ankernutzer der Dienstleistungen sein,
während die weitere Kapazität des Systems von Astrium
Services an externe Anwender vermarktet wird.

Produktion
Die Hauptproduktionsanlagen von Astrium liegen in Frankreich(Elancourt, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse, LimeilBrévannes), Deutschland (Backnang, Bremen, Friedrichshafen,
Jena, Lampoldshausen, Ottobrunn), Spanien (Madrid),
Großbritannien (Portsmouth, Stevenage, Guildford) und den
Niederlanden (Leiden).

1.1.5 Cassidian
Einführung und Überblick

Strategie

Cassidian ist weltweit führend bei globalen
Sicherheitstechnologien und -systemen und bietet
Integration von Lead-Systemen und Produkten undDienstleistungen mit Mehrwert für Zivil- und Militärkunden
auf der ganzen Welt an: Flugsysteme (Kampfﬂugzeuge,
Militärtransport-, Missionsﬂugzeuge und unbemannte
Flugsysteme), Boden-, Schiffs- und kombinierte Systeme,
Aufklärung und Überwachung, Cyber-Sicherheit, sichere
Kommunikation, Testsysteme, Lenkﬂugkörper, Dienstleistungsund Unterstützungstechnologien. Als Systemintegrator
verfügt Cassidian über das kombinierte Knowhow für den
Entwurf, die Entwicklung und Umsetzung umfassender
Systemlösungen durch plattform-, ausrüstungs- unddienstleistungsübergreifende Integration.

Cassidian bemüht sich, die Umsetzung des Vision 2020 Plans
durch eine Steigerung der Umsatzerlöse aus dem Bereich
Verteidigung und Sicherheit, eine Steigerung der Rentabilität
auf das Niveau der Vergleichsgröße, eine Ausweitung ihres
Dienstleistungsbereichs und eine Umwandlung in eine wirklich
globale Division zu fördern. Zur Erreichung dieses Ziels stützt
sich Cassidian auf folgende Aktivitäten:Der erzielte Umsatzerlös von Cassidian belief sich im Jahr 2011
auf insgesamt 5,8 Milliarden Euro; dies entspricht 11,8% desUmsatzerlöses von EADS.

Einführung eines ehrgeizigen
Umstrukturierungsprogramms
Cassidian hat im Verlauf des Jahres 2011 ein umfassendes
Umstrukturierungsprogramm eingeführt, das Leistungsund Kostenverbesserungen sowie eine Neustrukturierungumfasst, mit der Verschlechterungen und Probleme in Folge
der veränderten Wirtschaftslage ausgeglichen werden sollen.
Die bisherige Struktur der Geschäftseinheit wurde durch eine
Matrixstruktur mit einer Länder- und Business Line-Dimension
ersetzt, um größere Nähe zu den internationalen Märkten
und zu Kunden zu schaffen. Durch die Umsetzung dieses
Umstrukturierungsprogramms möchte Cassidian zusammen mit

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 47

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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Cassidian arbeitet auch am Aufbau starker transatlantischer
Industriepartnerschaften mit US-Hauptauftragnehmern, um
neue Gelegenheiten zu erkunden.

selektiven Investitionen in Produkte und Dienstleistungen dernächsten Generation sowie durch gezieltes globales Wachstum
ihre lokale Präsenz auf strategischen Märkten ausbauen undihre Rentabilität steigern, um den Stand der europäischen
Vergleichsgrößen zu erreichen.

Markt

Verfolgen weiterer Wachstumsbereiche

Bestimmungsfaktoren des Markts

Vor dem Hintergrund des zunehmenden Budgetdrucks bei
Ausgaben der öffentlichen Hand auf ihren Heimatmärkten in
Europa wird sich Cassidian bemühen, ihre Führungspositionin Kernbereichen (wie u.a. Kampfﬂugzeuge, Lenkﬂugkörper,
Elektronik und Systeme) aufrecht zu erhalten, während sie
sich gleichzeitig bemüht, gezielt schnell wachsenden Märkten
zuwendet wie u.a.:Der Verteidigungs- und Sicherheitsmarkt wird weiter
durch rasch entstehende Sicherheitserfordernisse unddie Notwendigkeit, auf neue globale Bedrohungenzu reagieren, bestimmt. Gleichzeitig wird durch die
Wirtschaftslage in den wichtigsten Industrieländern –insbesondere auf den Heimatmärkten von Cassidian inEuropa – Druck auf die Haushaltsmittel für Sicherheits- undVerteidigungsausgaben ausgeübt. Die Länder müssen daher
ein Gleichgewicht ihrer Finanzierungsprioritäten ausarbeiten,um Pläne für das breitestmögliche Einsatzspektrum
einschließlich Aufrechterhaltung der inneren Sicherheit,
Stabilisierungsbemühungen, Bekämpfung von Aufständen
und Terrorismus oder staatlichen Angriffen mit zunehmendertechnischer Versiertheit und militärischen Mitteln planen.
Dies hat nur zur Folge gehabt, die Zusammenlegung derherkömmlichen Funktionen der Verteidigung und Sicherheit
zu einer einzigen Kundenanforderung zu verstärken, wobei
Cassidian davon ausgeht, dass dieser Trend weiter anhält.

O dem Markt für unbemannte Flugsysteme, auf dem Cassidian
auf Grund ihrer fundierten Erfahrung und gestützt auf
wichtige Akquisitionen, die ihre Kapazitäten in diesem Bereich
verstärkt haben, eine Führungsposition aufbaut;O dem globalen Sicherheitsmarkt, auf dem Cassidian Lösungenwie zum Beispiel integrierte Systeme für globale Sicherheit,
vollständige Sicherheitskommunikationslösungen undSicherheitselektronik anbietet. Durch im Nahen Osten
verliehene Projektauszeichnungen wird Cassidian zu
einem weltweit führenden Unternehmen bei integriertenlandesweiten Sicherheitslösungen. Cassidian profilierte sichauch nachhaltig auf dem Markt für Cyber-Sicherheit mit
der Schaffung einer neuen Cyber-Zweigstelle, die gezielt
sowohl ein Produkt- als auch ein Dienstleistungsangebot mit
verstärkter Cyber-Sicherheit bietet;
O dem Dienstleistungsmarkt, auf dem Cassidian sich bemühen
wird, ihr Angebot umfassender Pakete einsatzkritischer
Dienstleistungen für Kunden im In- und Ausland auszubauen.
Dieses Dienstleistungsangebot reicht von Beratung,
Konzeptentwicklung und Simulation bis zu lebenslanger
Unterstützung von Flugplattformen, Flottendiensten/
Flugdiensten, Schulung, Betrieb und Fremdbeschaffung.

Konsolidierung auf den Heimatmärkten bei
gleichzeitiger Vorbereitung auf globale Tätigkeit
Cassidian bemüht sich um eine Konsolidierung ihrer Position
auf ihren Heimatmärkten in Europa (Frankreich, Deutschland,
Spanien und Großbritannien). Auf diesen Märkten strebt
Cassidian einen gezielten Einsatz ihrer Technologie undExpertise besonders im Bereich Elektronik, luftgestützte
Plattformen, Raketen- und Systemgeschäfte an.
Cassidian arbeitet außerdem an der Ausweitung ihrer
Industriepräsenz auf anderen Märkten mit einem erheblichen
Wachstumspotential, wie u.a. dem Nahen Osten, Brasilien undIndien. Dabei verfolgt Cassidian nicht nur das Ziel von Aufträgen
für wichtige Kampagnen, sondern auch den Aufbau einer
langfristigen Industriepräsenz, um von potentiellen Kunden als
zuverlässiges lokales Unternehmen betrachtet zu werden.
Gleichzeitig bemüht sich Cassidian durch ein Angebot
qualitativ herausragender Produkte und Technologien
um eine Ausweitung ihres Marktanteils auf dem USHauptmarkt – in enger Koordination mit EADS North America.

48 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Vor dem Hintergrund des derzeitigen Wirtschaftsklimas
ist Cassidian der Ansicht, dass die besten Wachstumsgelegenheiten u.a. auf den Exportmärkten im Nahen Osten,
Brasilien und Indien zu ﬁnden sind, auf denen die Verteidigungsund Sicherheitsbudgets rasch wachsen. In diesen Regionen
steigt der Bedarf und die Ausrüstung ist zunehmend veraltet,
während sie gleichzeitig die erforderliche Finanzkraft haben, um
zukünftige Verteidigungs- und Sicherheitskäufe zu tätigen.

Wettbewerb
Der Verteidigungs- und Sicherheitsmarkt ist stark von
Wettbewerb geprägt und Cassidian ist der Konkurrenz großerund mittelständischer US- und europäischer Unternehmen
ausgesetzt, die sich ebenfalls auf ihre Hauptmärkte
spezialisieren. Ihre Hauptkonkurrenten sind u.a. Lockheed
Martin, Dassault, Boeing, Northrop Grumman, Thales, Motorola,
General Dynamics, Raytheon, andere Systemintegratoren und
Kampfﬂugzeughersteller weltweit. Die Wettbewerbsfaktoren
sind u.a. Erschwinglichkeit, technische und ManagementKompetenz, die Fähigkeit, komplexe, integrierte
Systemarchitekturen zu entwickeln und zu implementieren und
die Fähigkeit, Kunden zeitgerecht Lösungen bereit zu stellen.
Cassidian stellt sich als wichtigste Herausforderung der
Aufbau von Geschäften auf neuen strategischen geograﬁschen
Märkten und Marktsegmenten mit hohem Wachstum
weltweit, um dadurch die stagnierenden oder rückläuﬁgen
Verteidigungsbudgets auf ihren europäischen Heimatmärkten
auszugleichen. Im Jahr 2011 trieb Cassidian ihre Bemühungenfür eine beschleunigte Globalisierung ihrer Geschäfte
außerhalb Europas weiter voran, während sie gleichzeitig
auch Verteidigungs- und Sicherheitsprodukte der nächsten
Generation entwickelte.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1KundenDie Geschäfte von Cassidian erfordern den Aufbau langfristiger
Beziehungen zu ihren Kunden und, je nach Möglichkeit,
das Eingehen strategischer Partnerschaften oder Joint
Ventures mit großen internationalen Marktteilnehmern, um die
Industriepräsenz der Division außerhalb ihrer Heimatmärkte
nachhaltig auszuweiten. Zu den Hauptkunden zählen vor allem
Regierungs- und Sicherheitsbehörden, Verteidigungs- undInnenministerien sowie Sicherheitskräfte, die nicht nur auf den
Heimatmärkten von Cassidian in Europa, sondern zunehmend
auf der ganzen Welt ansässig sind.
Dazu gehört der Nahe Osten, wo Cassidian ein Hauptlieferantvon militärischen Flugsystemen, fortschrittlichen
Radartechnologien, sicheren Kommunikationssystemen
und großen integrierten Systemen ist, sowie Brasilien, wo
Cassidian bereits Funkkommunikationsnetze liefert und sich(zusammen mit ihrem brasilianischen Joint Venture-Partner
Odebrecht) bemüht, Kunden in Brasilien und Lateinamerika
integrierte Verteidigungs- und Sicherheitssysteme, Produkteund Dienstleistungen anzubieten. Cassidian hat im Bereich
Sensoren, sichere Kommunikationssysteme sowie Konstruktion
und Engineering auch in Indien eine Präsenz etabliert.

Produkte und Dienstleistungen
Flugverkehrsdienste
Im Zusammenhang mit dem Betrieb ihrer militärischen
Flugsysteme bietet Cassidian ihren Kunden eine vollständige
Bandbreite von Dienstleistungen, einschließlich Wartung,Reparatur und Überholung, Modernisierung, Optimierung
der Logistik, produktspeziﬁsche Schulung und integrierte
Support Center für Systeme. Neben diesen Dienstleistungenbietet Cassidian ihren Kunden außerdem die Möglichkeit, ihre
militärischen Flugsysteme nachzurüsten. Cassidian hat durch
die Abwicklung von Nachrüstungsprogrammen für Flugzeuge
wie unter anderem den Tornado und C-160 Transall in diesem
Bereich Expertise aufgebaut.

Kampfflugsysteme
Beim Euroﬁghter, der im Export außerhalb Europas als„Typhoon“ bekannt ist, handelt es sich um ein netzwerkfähiges,
extrem wendiges und leistungsfähiges MehrzweckKampfﬂugzeug, das für Swing-role-Operationen inkomplexen Luft-Luft- und Luft-Boden-Szenarien optimiert
wurde. Der Euroﬁghter soll durch ein einziges ﬂiegendes
Waffensystem die Flottenefﬁzienz für den nicht mehr sichtbarenÜberschallbereich, die Nahkampffähigkeit unterhalb desÜberschalls, den Luftraumschutz, die enge Luftunterstützungsowie die Bekämpfung von Flugabwehrsystemen und See- undKüstenangriffsaufgaben verbessern.
Die Aktionäre und Unterauftragnehmer der Euroﬁghter GmbHsind EADS (46%iger Anteil), BAE Systems (33%iger Anteil) und
Alenia Aermacchi, ein Geschäftsbereich der Finmeccanica(21%iger Anteil). Hinsichtlich der Serienproduktion sind die
jeweiligen Produktionsanteile der im Euroﬁghter-Konsortium
teilnehmenden Partner wie folgt verteilt: 43% für EADS, 37,5%
für BAE Systems und 19,5% für Alenia. EADS ist bei allen im
Rahmen des Programms bestellten Flugzeuge für den zentralen

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Flugzeugrumpf, das Flugkontrollsystem, Angriff und Erkennung
sowie Kommunikationssubsysteme, die Herstellung des rechten
Flügels und des Nasenvorﬂügels sowie für die Endmontage dervon der deutschen und der spanischen Luftwaffe bestellten
Flugzeuge verantwortlich.
Mit Stand vom 31. Dezember 2011 waren im Rahmen desKernprogramms Festaufträge für 472 Flugzeuge erteilt
worden (wobei weitere 87 für den Export vorgesehen sind)
und insgesamt 315 Flugzeuge waren ausgeliefert worden(einschließlich 38 Flugzeuge im Jahr 2011), so dass die
Produktion der Tranche 3A bis 2017 gesichert ist.
Außerhalb des Kernprogramms wird davon ausgegangen,dass in Europa, im Nahen Osten, in Asien und im Fernen
Osten weitere Exportmöglichkeiten vorhanden sind, nachdem
zwischen der Regierung von Großbritannien und Saudi Arabien
der zum Kauf von 72 Flugzeugen vereinbart wurde, deren
Auslieferung derzeit erfolgt.

Missions-Flugsysteme
Cassidian bietet ein umfassendes Spektrum bemannter undunbemannter Missions-Flugsysteme. Im Bereich unbemannte
Flugsysteme bietet Cassidian taktische Systeme wie Tracker
und ATLANTE, Medium Altitude Long Endurance (MALE)Systeme wie Harfang und High Altitude Long Endurance(HALE)-Systeme wie den EuroHawk, der im Jahr 2011 die
Einführung seines Signalinformationsgewinnungssystems
verzeichnen konnte.
Cassidian arbeitete ebenfalls an einem System der nächsten
Generation für Aufklärungs- und Überwachungsmissionen auf
Grundlage einer von Frankreich, Deutschland und Spanien
in Auftrag gegebenen Studie zur Risikosenkung. Im Rahmen
des Forschungs- und Technologieprogramms der deutschen
Bundeswehr, „Agile UAV-NCE“, erbringt Cassidian mit seinem
Technologiedemonstrator Barracuda einen Beitrag.

Cyber-Sicherheit
Um auf die wachsenden Cyber-Sicherheitsanforderungenseitens Anwendern kritischer IT-Infrastruktur, einschließlich
Regierungen und weltweit tätige Unternehmen, einzugehen,
hat Cassidian eine neue Cyber-Sicherheitsniederlassung
geschaffen. Cassidian stellt Expertise und Technologien bereit,um Unternehmen beim Schutz gegen und bei der Erkennung,Verhinderung und Reaktion auf Cyber-Bedrohungen zur Seite
zu stehen. Cassidian kann auf eine langfristige Erfahrung bei
der Bereitstellung einer sicheren Haltung hochsensibler IT
und Daten (wie z.B. ECTOCRYP) und Schulungslösungen fürKunden im Bereich Verteidigung und Sicherheit in Frankreich,Deutschland, Großbritannien und anderen NATO-Ländern
verweisen.

Integrierte Systeme
Cassidian bietet umfangreiche Missionssysteme undLösungen für Luftraumüberlegenheit, GefechtsfeldSysteme, Aufklärungslösungen und Marine-Systeme
sowie den Kundendienst für Gesamtsysteme an. Sie ist ein
führender Anbieter für die komplette Systemarchitektur undSystemintegration bei militärischen land-, see-, luft- undweltraumbasierten Systemen. Cassidian entwirft, integriert

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 49

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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und implementiert Informations-Infrastrukturlösungen (Secure
Fixed, Tactical, Theatre und Mobile), einschließlich sämtlicher
notwendiger Dienstleistungen für die Unterstützung integrierter
Missionssysteme und -lösungen. Cassidian spielt auch eine
wichtige Rolle beim Entwurf und als Lieferant von C4I-Systemen(Kommando-, Kontroll-, Kommunikations-, Computer- und
Aufklärungssysteme).
Das Systemintegrationsangebot von Cassidian bietet u.a. die
Möglichkeit, ein größtmögliches Spektrum einzelner Plattformen
und Subsysteme zu entwerfen, entwickeln und in ein einziges
effektives Netzwerk zu integrieren. Die Systemintegration
wurde für Kunden, die im Bereich Grenzkontrolle undKüstenüberwachung tätig sind, aber auch für Kunden aus nicht
militärischen Bereichen wie beispielsweise dem Heimatschutz,
zunehmend wichtig, wobei all diese Bereiche für Cassidian
einen Hauptfokus darstellen.
Cassidian unterzeichnete im Jahr 2007 einen Vertrag für das
weltweit erste vollintegrierte Grenz- und Seesicherheitssystem(das Qatar National Security Shield) und ist derzeit in Saudi
Arabien Hauptauftragnehmer bei der Entwicklung eines
nationalen Sicherheitsprogramms, das ungefähr 9.000
Kilometer der Landesgrenzen abdeckt. Cassidian stellt aucheine integrierte Lösung zur Grenzüberwachung und -sicherheit
in Rumänien bereit.

Missions-Avionik
Als wichtiger Partner auf dem Gebiet der MilitärmissionsAvionik für die A400M hat Cassidian die SubsystemVerantwortung für das Missionsmanagement und fürSelbstverteidigungssubsysteme übernommen. Ihr Angebot
umfasst ferner Avionikausstattung wie digitale Kartengeräte,
Flugdatenaufzeichnungsgeräte und Hinderniswarnsysteme
für Hubschrauber. Zusätzlich entwickelt Cassidian auchMultisensor-Integrations- und Datenfusionstechnologie, die
für den Bereich netzwerkfähiger Funktionen zukünftig vonentscheidender Bedeutung sind.

Sichere Kommunikationssysteme
Cassidian ist ein führender Anbieter im Bereich des digitalen
und analogen professionellen Mobilfunks („PMR“) und sicherer
Netzwerke, wobei mehr als 200 Netzwerke in 67 Ländern
ausgeliefert wurden. Ihre Lösungen für den PMR ermöglichen
professionellen Organisationen in unterschiedlichen Bereichen– wie öffentliche Sicherheit, Zivilschutz, Transport und Industrie– eine effektive, zuverlässige und sichere Kommunikation.
Basierend auf TetraPOL-, Tetra- und P25-Technologien kannCassidian ihren Kunden u.a. spezialisierte PMR-Lösungenanbieten. PMR-Lösungen von Cassidian trugen u.a. zur
Sicherheit bei Veranstaltungen wie den Olympischen Spielen in
Peking, der Tour de France, den Fußballweltmeisterschaften in
Südafrika und vor Kurzem im November 2011 dem in Cannes
abgehaltenen G20 Gipfeltreffen bei.

Sensoren und elektronische Kampfführung
Cassidian ist ein Hauptpartner bei der Entwicklung
luftgestützter Multifunktions-Radargeräte und bietet integrierte
Logistikunterstützung, Wartung und Nachrüstung an. Darüber
hinaus ist Cassidian stark in die technologische Entwicklung
und Anwendung von Radar-Systemen mit aktiver elektronischer
50 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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Strahlsteuerung (AESA) für Luft-, See- und Bodenanwendungender nächsten Generation eingebunden. Für den Bereich
Luftverteidigung stellt Cassidian Mittelstrecken-Radargeräte
zum Einsatz auf Schiffen (TRS-3D/4D) und zu Land (TRML-3D)
her. Synthetische Aperture Radars (SAR) für Aufklärungs- undÜberwachungseinsätze sowie FlughafenüberwachungsRadargeräte (ASR-S) sind ebenfalls Bestandteil des Angebots.
Im Jahr 2011 stellte Cassidian die Sicherheits-Radarfamilie
SPEXER vor.
Im Bereich der elektronischen Kriegsführung liefert Cassidian
elektronische Schutzsysteme für Militärfahrzeuge, Flugzeuge
und zivile Installationen wie Laserwarnung, Raketenwarnung
und aktive elektronische Geräte für Gegenmaßnahmen.

Test & Services
Die Produktpalette Test & Services bezieht sich auf den
gesamten Lebenszyklus von Produkten und Systemen undschließt umfassende Lösungen ein, die sich auf Testdienste
und -systeme stützen. Diese Lösungen werden sowohl in
integrierter Form als auch als eigenständige Elemente angeboten:
Instrumentierung, Systemsoftware und Anwendungssoftware.
Die Vielseitigkeit der Systeme von Test & Services bedeutet,
dass eine Vielzahl von Produkten und Systemen getestet werden
kann. Test & Services ist mit seinen zivilen und militärischen
Ausstattungstestern bereits weltweit präsent und konsolidiert nun
seine Entwicklungsstrategie auf internationaler Ebene mit neuen
Standorten in Frankreich, Deutschland, Spanien, Großbritannien
und den USA sowie über ein weltweites Vertriebsnetzwerk.

Joint Ventures
MBDA
MBDA (ein Joint Venture zwischen EADS, BAE Systems undFinmecannica mit einer Beteiligung von jeweils 37,5%, 37,5%
und 25%) ist die Raketensystemgruppe innerhalb von Cassidian.
MBDA bietet überragende Möglichkeiten auf dem Gebiet der
Raketensysteme und Lösungen für den gesamten Bereichder Luftüberlegenheit, bodengestützten Luftverteidigung und
Seemacht-Überlegenheit sowie darüber hinaus fortschrittlichetechnologische Lösungen für den Einsatz in Kampfgebieten an.
Neben ihrer Führungsrolle auf den europäischen Märkten wurdeeine starke Präsenz auf Exportmärkten wie u.a. Asien, den
Golfgebieten und Lateinamerika aufgebaut.
Das breit gespannte Produktangebot umfasst alle sechs
Hauptkategorien bei Raketensystemen: Luft-Luft, Luft-Boden,
Boden-Luft, Schiffsabwehr, U-Boot-Abwehr und BodenBoden. Die Produktpalette von MBDA umfasst auch eine Reihe
luftgestützter Gegenmaßnahmen wie Lenkﬂugkörperwarnund -zerstörungssysteme, luftgestützter Kampftrainingsund Minenräumungssysteme. Die wichtigste, derzeit in der
Entwicklung beﬁndlichen Programme sind das Aster Paams
Schiffsluftabwehrsystem, das METEOR LuftüberlegenheitsRaketensystem, das Medium Extended Air Defence
System (MEADS) und die Schiffs- und U-Boot-verbundene
Erstschlagwaffe Scalp NAVAL. MBDA ist auch Teil der TeamComplex-Waffe (TCW) zur Deﬁnierung eines Ansatzes zur
Erfüllung der Anforderungen Großbritanniens nach komplexen
Waffen.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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Signalis
Signalis ist ein Anbieter von Seesicherheitslösungen und nahm
ihren Betrieb ofﬁziell am 1. Januar 2011 auf. Signalis strukturiert
alle Aktivitäten von Sofrelog (die im Jahr 2006 von Cassidianübernommen wurde) und von Atlas Maritime Security, einer
Tochtergesellschaft von Atlas Elektronik, um. Das Unternehmen
steht im gemeinsamen Besitz von Cassidian (60%) und Atlas
Elektronik (40%). Signalis ist Anbieter von einsatzkritischen
integrierten Echtzeit-Systemen, die sich Radar- und anderer
breitﬂächiger Sensoren bedienen; vorwiegend für Aufgaben im
maritimen Bereich, üblicherweise Schiffverkehrsdienste undKüstenüberwachung.

Atlas Elektronik
Die Atlas Elektronik GmbH mit Sitz in Bremen (Deutschland) ist
ein Joint Venture von ThyssenKrupp (51%) und EADS (49%). Atlas
Elektronik bietet Lösungen im maritimen und Seefahrtbereichoberhalb und unterhalb der Meeresoberﬂäche. Das Unternehmen
nimmt eine Führungsposition auf allen Bereichen der maritimen
Hochtechnologie von Kommando- und Kontrollsystemen bis zu
Küstenüberwachungssystemen und interner Betreuung ein.

Larsen & Toubro
Im Februar 2011 genehmigten die indischen Behörden
ein Joint Venture zwischen dem indischen EngineeringUnternehmen Larsen & Toubro und Cassidian im Bereich
der Verteidigungselektronik (mit einer Beteiligung in Höhevon 74% bzw. 26%). Das Joint Venture arbeitet eng mit dem
neuen Engineering-Zentrum von Cassidian in Bengaluru
zusammen, das Anfang 2011 eröffnet wurde und das sichdem Systemsdesign und technischen Aktivitäten im Bereichelektronische Kriegsführung, Radargeräte und Avionik zur
Anwendung im militärischen Bereich widmet.

Emiraje Systems
Emiraje Systems LLC ist ein im Jahr 2009 gegründetes Joint
Venture zwischen C4 Advanced Solutions L.L.C. (C4AS) (51%),
einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft der Emirates

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Advanced Investments („EAI“) Group, und Cassidian (49%), mit
dem eine starke Systemintegrationsleistungsfähigkeit innerhalb
der Vereinigten Arabischen Emirate aufgebaut werden undKunden in den Vereinigten Arabischen Emiraten und einem
breiteren Kundenkreis im Nahen Osten die fortschrittlichsten
C4ISR-Lösungen bereit gestellt werden sollen. Diese
Partnerschaft ist auch ein Stützpfeiler der Strategie von EAI und
Cassidian, den Technologietransfer in die Vereinigten Arabischen
Emirate effektiv anzugehen, was ein Schlüsselfaktor für den
Erfolg bei der Entwicklung und dem Betrieb von strategischen
und national sensiblen Verteidigungs- und Sicherheitssystemen
ist. Im Jahr 2011 erhielt Emiraje Systems den Auftrag für die
erste Entwicklungsphase des Kommando- und Kontrollsystems
der Vereinigten Arabischen Emirate (C4ISR Programm).

Odebrecht
Cassidian gründete im Jahr 2010 mit dem brasilianischen
Unternehmen Odebrecht ein Joint Venture, Odebrecht EADSDefesa SA (an dem beide jeweils mit 50% beteiligt sind). Es
verfolgt das Ziel, Kunden in Brasilien und anderen Ländern
Lösungen für integrierte Verteidigungs- und Sicherheitssysteme,-produkte und -dienstleistungen mit Sitz in Brasilien anzubieten.
Diese Initiative konzentriert sich vor allem auf Engineering-,
Produktions- und Beschaffungsaktivitäten, die in Brasilien
abgewickelt werden können.

Produktion
Als globales Unternehmen mit starker nationaler Verwurzelung
unterhält Cassidian Betriebsanlagen auf seinen europäischen
Heimatmärkten Deutschland, Frankreich, Spanien undGroßbritannien. Cassidian ist außerdem in mehr als 80 Ländern
weltweit geschäftstätig und unterhält ein weltweites Netz von
Büroniederlassungen, um enge Beziehungen sowohl zu Kunden
als auch zu Partnern zu sichern und aufrecht zu erhalten.
Die wichtigsten Produktionsstätten liegen in Deutschland(Manching, Ulm) und in Spanien (Getafe). Darüber hinaus
unterhält Cassidian ein Technik-Zentrum in Bengaluru in Indien.

1.1.6 Übrige Aktivitäten
Regionalflugzeuge – ATR
ATR (Avions de Transport Régional) ist weltweit führend
auf dem Markt für regionale Turboprop-Flugzeuge mit 50
bis 74 Sitzen. ATR ist eine Partnerschaft zu gleichen Teilen
zwischen EADS und Alenia Aeronautica (Finmeccanica Group),
bei der der Anteil von EADS in Höhe von 50% von Airbus
verwaltet wird. ATR hat seinen Sitz in Blagnac in der Nähe vonToulouse in Südfrankreich und beschäftigt über 930 Mitarbeiter;
bedeutende Anlagen liegen in den französischen Regionen Midi
Pyrénées und Aquitaine. ATR nahm 1981 ihre Geschäfte auf.

Markt
In der Industrie für regionale Turboprop-Flugzeuge hat im Lauf
der Jahre eine zunehmende Konzentration stattgefunden. Da
in den 90er Jahren eine Reihe von Herstellern fusioniert, den

Betrieb aufgegeben oder die Produktion eingestellt haben, sindunter anderem BAe, Beechcraft, Fokker, Saab und Shorts nicht
mehr auf diesem Markt vertreten. Derzeit wird der Weltmarkt
für die in Produktion beﬁndlichen Turboprop-Flugzeuge mit
50-70 Passagiersitzen von zwei Herstellern beherrscht: ATR und
Bombardier.
Nach mehreren Jahren eines rückläuﬁgen Marktes fürregionale Turboprop-Flugzeuge ist dieser Markt seither wieder
nachhaltig gewachsen. Grund dafür dürften die im Vergleich zu
Düsenﬂugzeugen größere Treibstoffefﬁzienz und die niedrigeren
CO2-Emissionen der Turboprop-Flugzeuge sein. Im Jahr 2011
hat ATR 54 neue Flugzeuge (im Vergleich zu 51 im Jahr 2010)
geliefert und Aufträge über 157 neue Flugzeuge erhalten (imVergleich zu 80 im Jahr 2010).

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 51

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS1
Am 31. Dezember 2011 hatte ATR einen Auftragsbestandvon 224 Flugzeugen (im Vergleich zu 165 im Jahr 2010).
Der derzeitige Auftragsbestand entspricht nahezu den
Auslieferungen für drei Jahre, wobei mindestens 70 für
das Jahr 2012 vorgesehen sind. Die relativ niedrigeren
Betriebskosten und geringeren CO2-Emissionen vonTurboprop-Flugzeugen sollen Erwartungen zufolge in einem
zunehmend unter dem Druck der Einnahmen pro Passagier
stehenden Wirtschaftsumfeld in den kommenden Jahren zu
einer anhaltenden Marktaktivität führen.

Produkte und Dienstleistungen
ATR 42 und ATR 72. Beginnend mit der ATR 42 (mit 50 Sitzen),
die im Jahr 1985 in Betrieb genommen wurde, hat ATR eine
Familie von zweimotorigen Turboprop-Schulterdeckern für 50
bis 74 Passagiere entwickelt, bei deren Konstruktion optimale
Wirtschaftlichkeit, ﬂexible Einsatzfähigkeit und Komfort im
Vordergrund standen. 1995 führte ATR die ATR 42-500 und
zwei Jahre später die ATR 72-500 Serie (mit 70 Sitzen) ein,um der wachsenden Nachfrage der Betreiber nach Komfort
und Leistung zu entsprechen. Die ATR-Serie basiert genau
wie Airbus auf dem Konzept der Familie, was Einsparungenbei Schulung, Wartung, Lieferung von Ersatzteilen und CCQ(Cross-Crew-Qualiﬁcation) bietet.

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Die Flugerprobung, Zertiﬁzierung und Auslieferungen werden
ebenfalls in Toulouse vorgenommen. ATR vergibt bestimmte
Aufgaben an Airbus, wie Konstruktion und Fertigung der Flügel,Flugerprobung und Informationstechnologie.

EADS Sogerma
EADS Sogerma ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft
von EADS, die sich auf Flugzeugkomponenten und
Kabineninnenraum spezialisiert. Das Unternehmen entwirft
und produziert größere Flugzeugkomponenten aus Metall und
Verbundwerkstoffen für Verkehrs- und Militärﬂugzeuge und ist
ein führender Anbieter von Cockpit- und Passagiersitzen (First
und Business Class) für Verkehrs- und Militärﬂugzeuge sowie fürFirmenjets und Hubschrauber.
Im Sektor Flugzeugkomponenten befasst sich EADS Sogerma
mit der Konstruktion, Fertigung und Bestückung von AirbusFlugzeugsektionen (A318/A320/A330), mit der Herstellung
und Bestückung von ATR-Flügeln, mit der Konstruktion
und Herstellung von Ladetüren für die A400M sowie mit
der Konstruktion und der Herstellung von Piloten- und
Copilotensitzen. Im Kabineninnenraumsegment konstruiert und
fertigt EADS Sogerma Passagiersitze für die First und BusinessClass großer Verkehrsﬂugzeuge.

Im Jahr 2007 führte ATR die neue -600 Serie mit verbesserten
Motoren, neuer Avionik und einer neuen Kabine ein. Das
ATR 72-600 Vorserien-Flugzeug nahm im Jahr 2009 seine
Flugerprobungskampagne auf, während der erste Flug der ATR
42-600 im Jahr 2010 absolviert wurde. Die ATR 72-600 erhielt
ihre Zertiﬁzierung am 31. Mai 2011, und die erste Auslieferung
erfolgte am 19. August 2011. Im Jahr 2011 wurden 10 Flugzeuge
der ATR -600 Serie ausgeliefert.

EADS Sogerma beschäftigt ungefähr 2.200 Mitarbeiterund hat drei Standorte in Frankreich (Rochefort, Bordeauxund Toulouse), eine Tochtergesellschaft in Marokko (Maroc
Aviation) sowie zwei auf Verbundstoffe spezialisierte
Tochtergesellschaften: CAQ (Composite Aquitaine) in Frankreich
und CAL (Composite Atlantic) in Kanada.

Kundenservice. ATR hat eine weltweite KundenserviceOrganisation eingerichtet, die ihren Kunden während dergesamten Nutzungsdauer des Flugzeugs Kundenservice
anbietet. Service-Centers und Ersatzteillager beﬁnden sichin Toulouse, Paris, dem Einzugsgebiet von Washington D.C.,
Miami, Singapur, Bangalore, Auckland, Kuala Lumpur, Toronto
und in Johannesburg.

EADS North America ist die in den USA ansässige
Tochtergesellschaft von EADS. Das Unternehmen hat
seinen Hauptsitz in Herndon, Virginia, und bietet ein breites
Spektrum fortschrittlicher Lösungen für Fixed-Wing-Flugzeuge
und Drehﬂügler, nationale Sicherheit und Cyber-Sicherheit,
Telekommunikation, Verteidigungselektronik und Avionik
sowie Dienstleistungen. Es ist der Hauptauftragnehmer fürden Mehrzweckhubschrauber UH-72A der US-Streitkräfte.
Die Geschäftstätigkeit von EADS North America umfasst die
Aktivitäten der: American Eurocopter Corporation, Airbus
Military North America, EADS Supply & Services, EADS North
America Test and Services, Fairchild Controls Corporation undCassidian Communications.

Mit der Unterstützung bei der Platzierung und Finanzierung
gebrauchter und nach Ablauf der Leasingverträge rücklaufender
Flugzeuge betreut ATR Asset Management zudem den Markt
für gebrauchte Flugzeuge. Mit der Bereitstellung hochwertig
instand gesetzter Flugzeuge zu attraktiven Preisen hat ATR AssetManagement insbesondere auf aufstrebenden Märkten für ATR
neue Kunden gewonnen und hat dazu beigetragen, den Restwert
gebrauchter Flugzeuge zu erhalten. In der Vergangenheit haben
Kunden, die gebrauchte Flugzeuge gekauft hatten, später neue
Flugzeuge gekauft, da sie nun Erfahrung im Betrieb von ATR
Turboprop-Maschinen gewonnen hatten.

Produktion
Der Rumpf der ATR wird in Neapel in Italien hergestellt unddie Flügel der ATR werden in Merignac in der Nähe vonBordeaux hergestellt. Die Endmontage erfolgt an der AirbusProduktionsstätte in Saint Martin in der Nähe von Toulouse.

52 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

EADS North America

Die Präsenz von EADS North America auf dem US-Sektor
für Verteidigung und nationale Sicherheit nimmt stetig zu.
EADS hat über 90 HH-65-Hubschrauber von Eurocopter an
die Coast Guard für deren Einsätze zum Erhalt der nationalen
Sicherheit geliefert. EADS North America ist auch ein
Hauptauftragnehmer für die Lieferung von bis zu 36 HC-144A
Ocean Sentry-Flugzeugen für Seeüberwachungs- und
Unterstützungseinsätze der Coast Guard und EADS liefert
Multimode-Schiffsakquisitionsradargeräte für den National
Security Cutter der Coast Guard.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1

Daher-Socata
Im Januar 2009 verkaufte EADS einen Anteil von 70% an
Socata an Daher, während sie den verbleibenden Anteil
von 30% behielt. DAHER-SOCATA spezialisiert sich auf den
Raumfahrt-, Nuklear-, Rüstungs- und Industriesektor und bietet
Fertigungs- und Dienstleistungslösungen an, bei denen drei
Spezialgebiete (Fertigung, Dienstleistungen und Transport) ineinem globalen Angebot kombiniert werden.

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Daher-Socata ist im Bereich Luft-, Raumfahrt und Verteidigung
sowohl ein Hersteller als auch ein erstklassiger Anbieter
von Ausstattung und Dienstleistungen mit ungefähr 7.500
Mitarbeitern und einer Präsenz in 14 Ländern. Daher-Socata
produziert strukturelle Flugzeugkomponenten und Systeme,
passfertige Teile und Flugwerke. In dem Segment von unter
8,6 Tonnen werden Flugzeuge mit speziellen Optionen fürden zivilen Markt (Geschäftsﬂugzeuge) und den Militärmarkt(Mehrzweck-Flugzeuge) hergestellt.

1.1.7 BeteiligungenDassault Aviation
EADS hält einen Anteil von 46,3% an Dassault Aviation – einean der Eurolist der Euronext in Paris notierte Gesellschaft –zusammen mit der Groupe Industriel Marcel Dassault (50,6%)
und Streubesitz (3,1%). Dassault Aviation hält einen Anteil von
26% an Thales, womit sie nach dem französischen Staat derzweitgrößte Gesellschafter von Thales ist.
Dassault Aviation ist ein wichtiger Anbieter auf dem Weltmarkt
für Militär- und Firmenjets. Das im Jahr 1936 gegründete
Unternehmen hat bisher über 8.000 Militär- und Zivilﬂugzeuge
an Käufer in über 80 Länder ausgeliefert. Auf Grundlage der
im Unternehmen vorhandenen Erfahrungen als Konstrukteur
und industrieller Architekt von komplexen Systemen befasst
sich Dassault Aviation mit Konstruktion, Entwicklung und
Produktion einer breiten Palette von militärischen Flugzeugen
und Firmenjets. Um möglichen Interessenkonﬂikten bei den
militärischen Produkten von Dassault Aviation und der EADS
(Rafale und Euroﬁghter) vorzubeugen und die Bereichevoneinander abzuschirmen („Chinese Wall“), untersteht die
Beteiligung der EADS an Dassault Aviation dem Bereich EADS
Corporate, während das Euroﬁghter-Programm der Leitung vonCassidian untersteht.
Im Jahr 2011 verzeichnete Dassault Aviation Auftragseingänge
in Höhe von insgesamt 2,9 Milliarden Euro (im Vergleich
zu 1,3 Milliarden Euro im Jahr 2010), einschließlich 36
Nettoaufträge für Falcon-Firmenjets (im Vergleich zur
Stornierung von neun Aufträgen im Jahr 2010). Im Jahr 2011
beliefen sich die konsolidierten Umsätze auf 3,3 Milliarden Euro(im Vergleich zu 4,2 Milliarden Euro im Jahr 2010), bei einemkonsolidierten Reingewinn von 323 Millionen Euro (im Vergleichzu 267 Millionen Euro im Jahr 2010). Dassault hat ungefähr
11.500 Mitarbeiter, von denen mehr als 60% in Frankreich
ansässig sind.

Militärjets
Dassault Aviation verfügt über eine große Erfahrung bei der
Projektierung und Herstellung von Militärjets der neuesten
Generation.
Rafale. Die Rafale ist ein zweimotoriges MehrrollenKampfﬂugzeug, das sowohl für Einsätze bei der Luftwaffe alsauch bei der Marine entwickelt wurde. Bis jetzt wurden vom

französischen Verteidigungsministerium 180 Flugzeuge vom
Typ Rafale in Auftrag gegeben. Ab dem Jahr 2013 wird derneue Rafale „Omnirole“ mit Verbesserungen wie u.a. Radar,
Raketenabschussdetektor und Optronik geliefert.
Mirage 2000. Die Mirage-2000-Familie erreichte im Jahr 2006
das Ende ihrer Produktionsendphase. Heute sind weltweit
rund 500 Mirage-2000-Flugzeuge in Betrieb.
nEUROn. Dassault Aviation ist der Hauptauftragnehmer für die
Entwicklung des unbemannten Kampfﬂugzeug-Demonstrators,
nEUROn. Das Programm stand für eine europäische
Kooperation offen. Fünf Länder haben sich entschieden,
beizutreten und ihre Kenntnisse aus der Raumfahrtindustrieeinzubringen: EADS CASA (Spanien), SAAB (Schweden),HAI (Griechenland), RUAG (Schweiz) und Alenia Aeronautica(Italien). Der erste Testﬂug des nEUROn-Demonstrators ist fürMitte 2012 vorgesehen.
MALE UAV System. Im Anschluss an die im November
2010 unterzeichnete, von Frankreich und Großbritannien
abgegebene gemeinsame Erklärung zur Zusammenarbeit
bei Verteidigung und Sicherheit haben sich Dassault und
BAE Systems bereit erklärt, an dem Medium-Altitude Long
Endurance (MALE) unbemannten Luftüberwachungssystem
der nächsten Generation zusammenzuarbeiten. Das
Gemeinschaftsprodukt soll den Namen Telemos erhalten.
Telemos soll den Planungen zufolge ein Startgewicht
von maximal ca. 8 Tonnen und 24 Meter Spannweite
haben. Im Jahr 2011 wurde eine gemeinsam ﬁnanzierte
Konkurrenzbeurteilungsphase durchgeführt, bei der die
Auslieferung neuer Geräte für die Zeit zwischen 2015 und 2020
in Betracht gezogen wurde.

Firmenjets
Dassault Aviation bietet eine breite Palette von Produkten in
der oberen Leistungs- und Preisklasse des Firmenjet-Sektors.
Die Familie der Falcon Firmenjets umfasst derzeit den Falcon
7X, den 900 LX & EX und den 2000 LX & S. Falcon-Jets
beﬁnden sich derzeit weltweit in über 65 Ländern im Einsatz
und transportieren Unternehmensangehörige, VIPs undRegierungsvertreter.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 53

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1Flugzeugkomponenten,
Flugzeugumrüstungen und Bodenplatten
EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH –EFW
EFW ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft von
EADS (die bei Airbus konsolidiert ist) und ein Hauptzentrum
für die Umwandlung von Airbus Passagierﬂugzeugen in
Frachtﬂugzeuge, ein Kompetenzzentrum für die Herstellung
von faserverstärkten Ausstattungskomponenten sowie einwichtiger Partner für Spezialprogramme wie beispielsweise die
Umwandlung des A330 MRTT.
Die Umrüstung von Passagierﬂugzeugen in Frachtﬂugzeuge
ist eine übliche umfassende Modiﬁzierung, die im Auftrag derEigentümer von Flugzeugen der Zivilluftfahrt vorgenommen
wird. Der Markt für die Umrüstung in Transportﬂugzeuge betrifft
Frachtﬂuggesellschaften wie FedEx, Luftfahrtgesellschaften
mit kleinen Flugzeugﬂotten und Finanzgruppen. Im Bereich der
Flugzeugkomponenten ist EFW Lieferant von faserverstärkten
ﬂachen Sandwich-Paneelen für alle Airbus-Modelle. Ihre
Produktpalette reicht von Bodenbelägen über Deckenpaneele
und Frachtguthalterungen bis hin zu schussfesten Cockpittüren.
Die Engineering-Abteilung von EFW ist eine zertiﬁzierte
Konstruktionsorganisation, die an der Entwicklung künftiger
Produkte arbeitet.

Aerolia
Wie oben erwähnt, ist Aerolia eine hundertprozentige
Tochtergesellschaft von EADS (die bei Airbus konsolidiertist), die durch Ausgliederung der früheren französischen
Airbus-Werke in Méaulte und St. Nazaire Ville, nach derunter Power8 begonnenen Umstrukturierungsstrategie fürFlugzeugkomponenten, gebildet wurde. Aerolia hat ungefähr
2.300 Beschäftigte, die an der Konstruktion und Fertigung vonungefähr 6 Millionen Einzelteilen und über 500 Arbeitspaketen
der Rumpfnase für den Airbus arbeiten.
Die unabhängige Gesellschaft umfasst vier operative
Abteilungen (Engineering, Operations, Beschaffung,
Programme & Handel) und vier Support-Abteilungen (Qualität,
Finanzen, Personalwesen, Strategie und Kommunikation),
die geograﬁsch an drei Standorten angesiedelt sind.
Méaulte (1.350 Beschäftigte), St-Nazaire (650 Beschäftigte)
und Toulouse (400 Beschäftigte). Im Jahr 2009 wurde in

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Tunesien ein vierter Standort eröffnet (der bis zum Jahr 2014
750 Mitarbeiter beschäftigen soll). In dem in Toulouse
ansässigen Designbüro werden die Fähigkeiten von rund 250
Ingenieuren und anderen Mitarbeitern, die größtenteils aus den
Airbus-Designbüros stammen, zusammengefasst.
Mit den bei Aerolia integrierten Aktivitäten werden in erster
Linie kommerzielle und industrielle Beziehungen mit Airbus
unterhalten, während gleichzeitig weitere Beziehungen zu
anderen Firmen wie Bombardier, ATR, Latecoere, Sonaca,
Sogerma, Stork Fokker, Piaggio, SAAB und Sabca ausgebaut
werden.

Premium AEROTEC
Premium AEROTEC ist eine hundertprozentige
Tochtergesellschaft von EADS (die bei Airbus konsolidiertist), die durch Ausgliederung der früheren deutschen AirbusWerke in Nordenham und Varel und des früheren EADSWerks in Augsburg, nach der unter Power8 begonnenen
Umstrukturierungsstrategie für Flugzeugkomponenten,
gebildet wurde. Premium AEROTEC hat eine eigene
Entwicklungsabteilung, deren wichtigste Anlagen am Standort
Augsburg und in den Büros in Bremen, Hamburg, München/
Ottobrunn und Manching liegen. Die Unternehmenszentrale
für die Betriebseinheiten ist in Varel, der Hauptsitz derGesellschaft ist jedoch in Augsburg. Die Premium AEROTECGmbH richtet auch ein neues Werk zur Bearbeitung vonFlugzeugkomponenten in Ghimbav/Kreis Brasov in Rumänien
ein. Diese Produktionseinheit hat ihren Betrieb im Jahr 2010
aufgenommen und soll Erwartungen zufolge bis Ende 2011
fertig gestellt sein. Eine zweite Bauphase ist in Vorbereitung.
Das Kerngeschäft von Premium AEROTEC konzentriert sich auf
Gebäude und Herstellungssysteme für den Flugzeugbau unddamit verbundene Entwicklungstätigkeiten. Premium AEROTEC
hat sich für die kommenden Jahre das Ziel gesetzt, ihre
Position als führender erstklassiger Anbieter von Verkehrs- und
Militärﬂugzeugstrukturen weiter auszubauen.
Premium Aerotec ist Partner in allen wichtigen europäischen
Flugzeugentwicklungsprogrammen, wie die zivilen AirbusFlugzeugfamilien, das militärische Transportﬂugzeugprogramm
A400M und der Euroﬁghter Typhoon. Sie spielt eine bedeutende
Rolle im Design von neuen Konzepten in Bereichen wie
Kohlefaserverbundstofftechnologien.

1.1.8 Versicherung
Das Corporate Insurance Risk Management („IRM“) von EADS
ist eine integrierte ﬁnanzielle Funktion des Unternehmens,
die geschaffen wurde, um proaktiv und efﬁzient auf Risiken
zu reagieren, die durch Versicherungstechniken abgefangenwerden können. Das IRM ist in der EADS-Zentrale konzentriert
und dementsprechend für alle Versicherungsaktivitäten desKonzerns und den damit verbundenen Versicherungsschutz
des Konzerns verantwortlich und hat die Befugnis, direkt auf
dem Versicherungs- und Rückversicherungsmarkt zu handeln.
Im Jahr 2010 war das IRM dauerhaft mit der Entwicklung,dem Entwurf und der Struktur efﬁzienter und angemessener
54 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

unternehmens- und projektbezogener Versicherungslösungenbetraut, die den jeweiligen Bedürfnissen der Divisionen
entsprechen sollten.
Die Aufgaben des IRM umfassen die Deﬁnition
und Umsetzung der Strategie von EADS für das
Versicherungsrisikomanagement, um sicher zu stellen, dassharmonisierte Versicherungspolicen und -normen für allevon dem Konzern übernommenen versicherbaren Risiken
angewandt werden. Ein systematisches Prüfungs- undÜberwachungsverfahren wird angewandt, um die für alle

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1Standorte von EADS geltenden Risiken und Schutzsysteme zu
bewerten, wodurch Folgendes erreicht werden soll:O eine fortlaufende, einheitliche Erkennung, Bewertung und
Einstufung versicherbarer Risiken;
O die Einleitung und Überwachung angemessener Maßnahmen
zur Abmilderung und Vermeidung von Risiken bei bereitserkannten und bewerteten versicherbaren Risiken und
O die effiziente, professionelle Handhabung und Übertragung
dieser versicherbaren Risiken, um die Vermögenswerte und
Verbindlichkeiten von EADS angemessen vor den finanziellen
Konsequenzen bei Eintritt unerwarteter Ereignisse zu
schützen.
Ein eingebettetes Berichterstattungs- und Informationssystemsoll es dem IRM erleichtern, in enger Zusammenarbeit mit
den für die Divisionen zuständigen Versicherungsmanagern
auf versicherungsbedingte Risiken des Konzerns einzugehen.
Durch dieses System soll gewährleistet werden, dass Lösungenbeim Versicherungsrisikomanagement unter Berücksichtigung
angemessener, konkurrenzfähiger Bedingungen sowie einer
straffen und efﬁzienten Verwaltung entwickelt werden, um die
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten von EADS ausreichend
zu schützen.
Die Versicherungsprogramme von EADS bieten dedizierten
Versicherungsschutz gegen hohe Risiken, um die
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten des Konzerns zu
schützen und dedizierten Versicherungsschutz bei Risiken im
Zusammenhang mit Mitarbeitern.
Vermögens- und Haftpﬂichtversicherungspolicen, die von IRM
für den Konzern abgeschlossen werden, decken z.B. folgende
Risiken ab:
O Sachschäden und Betriebsunterbrechung;O Luftfahrt-Haftpflicht einschließlich Produkthaftung;O Kaskoversicherung für Luftfahrzeuge zum
Wiederbeschaffungswert;
O Raumfahrt-Haftpflicht einschließlich Produkthaftung;O Allgemeine industrielle Betriebshaftpflicht einschließlich
Produkthaftung für Nicht-Luft- und Raumfahrtprodukte undUmwelthaftpflicht; undO Haftpflicht für Vorstandsmitglieder und Führungskräfte.
Für Ansprüche im Zusammenhang mit Sachschäden undGeschäftsunterbrechung besteht eine Deckung mit einem
Höchstbetrag von 2,5 Milliarden Euro pro Schadensfall.
Für die Haftung im Bereich Luftfahrt besteht eine Deckung
in Höhe von 2,5 Milliarden Euro pro Schadensfall mit

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einer Jahreshöchstsumme von 2,5 Milliarden Euro für
Produkthaftungsansprüche. Im Rahmen der oben genannten
Versicherungspolicen gelten zusätzlich bestimmte Sublimits.
Gruppenversicherungen für Angestellte decken folgende
Schadensfälle ab:
O Unfälle von Mitarbeitern;O Ärztliche Versorgung und Betreuung auf Geschäftsreisen und
bei Arbeitseinsätzen;
O Haftpflicht- und Sachschäden für Firmenfahrzeuge und
O Absicherung von Mitarbeitern für Personen- undSachschäden bei Geschäftsreisen.
Die Versicherungssummen der Gruppenversicherungen decken
die jeweiligen Risiken in angemessener Höhe.
EADS folgt einer Strategie der Übertragung, bei derversicherbare Risiken von EADS zu kostengünstigen
Sätzen und von den internationalen Versicherungsmärkten
gebotenen, speziell abgestimmten und ausreichenden
Bedingungen auf externe Versicherungsmärkte übertragenwerden. Alle Versicherungspolicen müssen den verbindlich
vorgeschriebenen Standards von EADS entsprechen.
Um jedoch unabhängiger von Veränderungen auf
dem Versicherungsmarkt zu werden, nimmt EADS bei
den Sachschadens-, Geschäftsunterbrechungs- undLuftfahrtversicherungsprogrammen die Möglichkeiten derunternehmenseigenen Rückversicherung als strategisches
Instrument wahr. Die ﬁrmeneigene Versicherungsgesellschaft
verfügt über ausreichenden Schutz und Kapital, um alle
Ansprüche ohne Deckungsgrenzen aus der ursprünglichen
Versicherungspolice entschädigen zu können und stellt somit
kein zusätzliches Risiko für das Vermögen von EADS dar.
Die Versicherungsbranche ist hinsichtlich ihrer Bereitschaft
zur Deckung großer Industriekonzerne nach wie vor
unvorhersehbar. In Zukunft könnten Forderungen nacheiner Erhöhung der Versicherungsprämien, Anhebung
der Selbstkostenbeiträge und Beschränkung desVersicherungsschutzes erhoben werden.
Außerdem ist die Zahl der Versicherungsträger, die die
erforderliche Kapazität und Finanzkraft zur Versicherung
großer Industrierisiken besitzen, derzeit begrenzt und könnte inAnbetracht neuer Solvenzanforderungen weiter schrumpfen. Es
kann somit nicht ausgeschlossen werden, dass es EADS auchweiterhin möglich sein wird, für versicherbare Risiken zukünftig
Art und Umfang des bestehenden Versicherungsschutzes zuähnlichen ﬁnanziellen Konditionen fortzusetzen.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 55

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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1.1.9 Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren
EADS ist von Zeit zu Zeit einer Reihe von gerichtlichen oderschiedsgerichtlichen Verfahren ausgesetzt, die im Rahmen der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit entstanden sind; nachstehend
werden die wichtigsten beschrieben. Anders als nachstehend
beschrieben sind EADS keine staatlichen, gerichtlichen oderschiedsgerichtlichen Verfahren (einschließlich anhängiger oderdrohender Verfahren) während eines Zeitraums, der mindestens
die letzten 12 Monate abdeckt, bekannt, die sich wesentlich auf
die Finanzlage oder die Ergebnisse von EADS oder des Konzerns
auswirken können oder in jüngster Zeit ausgewirkt haben.

WTO
Obwohl EADS nicht Partei ist, unterstützt sie die Europäische
Kommission bei Rechtsstreitigkeiten vor der WTO. Nach ihrem
einseitigen Rücktritt von dem 1992 zwischen der Europäischen
Union und den USA abgeschlossenen Abkommen über den
Handel mit großen Verkehrsﬂugzeugen reichten die USA am
6. Oktober 2004 bei der WTO einen Antrag auf Einleitung eines
Verfahrens ein. Am selben Tag leitete die Europäische Unionein paralleles Verfahren bei der WTO gegen die Vereinigten
Staaten in Bezug auf deren Subventionsleistungen an Boeing
ein. Am 1. Juni 2011 nahm die WHO den endgültigen Bericht
in dem von den USA angestrengten Fall an und erkannte
Airbus von europäischen Regierungen stammende Mittel zu.
Am 1. Dezember 2011 setzte die Europäische Union die WHO
darüber in Kenntnis, dass sie die nötigen Schritte ergriffen hatte,
um ihre Maßnahmen vollständig mit ihren WHO-Verpﬂichtungenabzustimmen und den Empfehlungen und Entscheidungen der
WHO zu entsprechen. Da die USA sich nicht einverstanden
erklärten, wurde die Angelegenheit jetzt an ein Schiedsgericht
verwiesen, das den Bestimmungen der WHO untersteht. Am
12. März 2012 veröffentlichte das Berufungsgremium der WHO
seinen endgültigen Bericht für den von der Europäischen
Union in Bezug auf die Tochtergesellschaften von Boeing
angestrengten Fall. Die genaue zeitliche Abfolge weiterer
Schritte in dem WHO-Rechtsstreit hängt von den weiteren
Beschlüssen und den Verhandlungen zwischen den USA undder Europäischen Union ab. Sofern sich die Parteien nicht auf
einen Vergleich einigen können, was derzeit nicht im Gespräch
ist, wird erwartet, dass sich der Rechtsstreit über mehrere
Jahre hinzieht.

Wertpapierrechtliche Streitigkeiten
Nach Abweisung der von der französischen Aufsichtsbehörde
Autorité des marchés financiers wegen angeblicher Verstöße
gegen Marktvorschriften und Bestimmungen über Insiderhandel
erhobenen Verfahren, hauptsächlich im Zusammenhang

56 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

mit den 2006 angekündigten Verzögerungen bei der A380,
wurden auch in anderen Jurisdiktionen die dort angestrengten
Verfahren beendet. Gleichwohl befasst sich ein französischer
Untersuchungsrichter weiterhin mit einer Ermittlung zu
demselben Sachverhalt, nachdem einige Aktionäre im
Jahr 2006 Strafanzeige erstattet hatten (einschließlich
Zivilklagen auf Schadensersatz).

CNIM
Am 30. Juli 2010 strengte Constructions Industrielles de laMéditerrannée („CNIM“) vor dem Pariser Handelsgericht eine
Klage gegen EADS und einige ihrer Tochtergesellschaften
wegen angeblicher wettbewerbsfeindlicher Praktiken, Verstoßes
gegen langfristige Vertragsbeziehungen und rechtswidrigen
Abbruchs von Besprechungen im Vorfeld von Verträgen an.
CNIM fordert auf gesamtschuldnerischer Basis ungefähr
115 Millionen Euro Schadensersatz. Das Gericht wies am
12. Januar 2012 sämtliche Forderungen von CNIM ab, worauf
diese Berufung einreichte.

GPT
EADS hat eine unabhängige Untersuchung wegen
Beschwerden über die Nichteinhaltung von Vorschriftenin Auftrag gegeben, die in Verbindung mit einer ihrer
Tochtergesellschaften, GPT Special Project Management Ltd,erhoben wurden. Die unabhängige Untersuchung ist derzeit
noch nicht abgeschlossen.

Hinsichtlich der Rückstellungspolitik setzt EADS Rückstellungen
für Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche an,wenn (i) dem Konzern eine gegenwärtige Verpﬂichtung aus
Prozessen, behördlichen Untersuchungen und sonstigen
Ansprüchen entsteht, die auf Ereignissen der Vergangenheit
beruhen und anhängig sind, oder gegen den Konzern
in der Zukunft eingeleitet oder geltend gemacht werden
können, (ii) ein Abﬂuss von Ressourcen mit wirtschaftlichem
Nutzen zur Erfüllung der Verpﬂichtung wahrscheinlich
erforderlich und (iii) eine verlässliche Schätzung der Höhe
der Verpﬂichtung möglich ist. EADS ist der Auffassung, dassfür laufende und vorhersehbare allgemeine und besondere
Risiken aus Rechtsstreitigkeiten angemessene Vorkehrungengetroffen wurden. Für die Höhe der Rückstellungen fürRechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche wird auf
die „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 25c.
Sonstige Rückstellungen“ verwiesen.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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1.1.10 Forschung und Technologie, geistiges Eigentum
Forschung und Technologie
2011 widmete sich das Corporate Technical Ofﬁce von EADS
weiterhin der Umsetzung zahlreicher Aktivitäten, die zum
Erreichen der Forschungs- und Technologieziele im Rahmender strategischen Pläne der Vision 2020 von EADS erforderlichsind. Dazu gehörte das Weiterverfolgen der Strategien fürwichtige Technologien, die Fortführung einer konzernweiten„grünen“ Technologiegruppe, verstärkte Bemühungen zum
Einstellen einer ausreichenden Anzahl qualiﬁzierter Techniker
und die weitere Verbesserung des Research &Technology
Managements.
EADS hat ein geschäftsbereichsübergreifendes R&TFührungsteam, welches einen straffen Ansatz einsetzt, um
Synergien zu nutzen. Die Geschäftsführung konzentriert die
R&T-Ausgaben auf eine Anzahl größerer Projekte, um dadurch
zu gewährleisten, dass die R&T-Mittel zielgerichteter in die
strategische Richtung ﬂießen. Außerdem hat die internationale
R&T-Zusammenarbeit außerhalb Europas weiter zugenommen,
um einen breiteren Zugang zu wissenschaftlichem undtechnischem Fachwissen zu schaffen. So weiteten sichPartnerschaften führender Forschungsinstitute in Kanada,
Indien, Russland, Singapur, China und in den Vereinigten
Staaten aus.
Für den gesamten EADS-Konzern war 2011 ein wichtiges Jahr
bei der Technologieentwicklung, und die Innovationen reichten
von Technologiekonzepten der Zukunft für den Zivilbereich bis
zu Fertigungstechnologien und Hybridantrieb.

Durchführung und Best Practices
Der strategische Forschungs- und Technologieansatz
Zu den strategischen Verpﬂichtungen von EADS zählt die
Entwicklung von Kernkompetenzen und -technologien
für Plattform- und auf Plattformen beruhenden
Systemarchitekturen und -integration. Parallel dazu strebt
EADS danach, den Innovationszuﬂuss aufrecht zu erhalten, um
alternde Technologien und Verfahren ersetzen zu können.
Aufbauend auf der Identiﬁzierung und Evaluierung von sowie
der Setzung klarer Prioritäten für entscheidende Technologien
des Konzerns formt EADS eine Technologiestrategie, die
Synergien innerhalb des Konzerns stärken soll und darauf
abzielt, die Forschungs- und Technologieanstrengungen von
EADS zu bewahren und bei Bedarf zu erhöhen. Jede Division
ist für die Erstellung ihrer eigenen Ziele und die Sicherstellungöffentlicher und privater Mittel zur Finanzierung von Forschungund Technologie verantwortlich.
Die Forschungs- und Technologiestrategie von EADS wird vonfolgenden Faktoren bestimmt:
O Werte für die Aktionäre: ein striktes und erstklassiges
R&T-Portfolio, das eine reibungslose Einführung
neuer Technologien für künftige Produkte und gute
Investitionserträge anstrebt;

O Kundenzufriedenheit: hochwertige Lösungen, die dentechnologischen, Leistungs- und Sicherheitsanforderungensowie dem konkurrenzseitigen Kostendruck der Zukunft
gerecht werden;
O Upstream-Beiträge für die erfolgreiche zeitgerechte undqualitativ sowie preislich entsprechende Einführung neuer
Produkte und Abläufe;O führende Stellung bezüglich der Technologie für das
Wachstum des Treibstoffgeschäfts undO gesellschaftliche Verantwortung: R&T-Lösungen, diezu den Mobilitäts-, Umweltschutz-, Sicherheits- undSchutzanforderungen beitragen.

Corporate Technical Office Organisation
Der Chief Technical Ofﬁcer („CTO“) ist für die Erfüllung einer
zentralen Stellung bei der R&T des gesamten Konzerns
EADS verantwortlich. Der CTO gewährleistet, dass dieGeschäftsstrategie und die technologische Strategie
eng verbunden sind. Er ist für die Einhaltung der Best
Practices bei Innovationen innerhalb des gesamten EADSKonzerns verantwortlich sowie für Informationstechnologie,
Betriebsqualität im Konzern und geistiges Eigentum. Der CTO
ist Mitglied des Executive Committee und ist für das gesamte
Budget für Research und Technology und die Research
und Technology-Produktion bei EADS verantwortlich. Überein diszipliniertes und erstklassiges R&T-Portfolio, das die
Einführung neuer Technologien für künftige Produkte mit guten
Investitionserträgen ermöglicht, strebt der CTO danach, Werte
für die Aktionäre zu erbringen. Es ist auch Aufgabe des CTO,
sich um Innovationen zu bemühen, mit denen auf Anliegender breiteren Öffentlichkeit im Zusammenhang mit Sicherheit,
Schutz, Umweltverträglichkeit und Energiewirksamkeit
eigegangen wird.
Der CTO ist Vorsitzender des Executive Technical Council von
EADS, der sich aus den technischen Leitern der einzelnen
Divisionen zusammensetzt. Der ETC ist für die Ausrichtung
an der Technologiestrategie des Konzerns und deren
Implementierung durch die Research & Technology-RoadMap des Konzerns verantwortlich. Der ETC sorgt für das
Gleichgewicht zwischen dem strategischen Top-Down- und
Bottom-Up-Ansatz.
Group Innovation Networks und ihre CTO-Team-Leiterunterstehen dem Chief Operating Ofﬁcer Innovation, damit
Research & Technology-Synergien in sämtlichen Divisionen
und EADS Innovation Works, dem Luft- und RaumfahrtForschungsbereich des Unternehmens, voll zur Anwendungkommen. Der Chief Operating Ofﬁcer - Innovation ist
Vorsitzender des Research & Technology Council, der sichaus den Leitern des Bereichs Research und Technology derDivisionen und Geschäftseinheiten sowie dem Leiter der EADS
Innovation Works zusammensetzt.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 57

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS1
Der CTO steuert die EADS-weite Harmonisierung dertransversalen technischen Abläufe, Methoden und Hilfsmittel
sowie des Programms zur Entwicklung von Fähigkeiten, wie
beispielsweise System-Engineering, allgemeine Hilfsmittel
für das Produktlebenszyklus-Management (PLM/Phenix)
sowie Schulungen und Qualiﬁkationen. Das CTO-Team nimmt
zudem technische Bewertungen im Auftrag des CEO und desExecutive Committee vor.
Der Leiter von EADS Innovation Works untersteht dem CTO.
EADS Innovation Works leitet die Research und TechnologyProduktion des Unternehmens, die das technischeInnovationspotential des Konzerns von einem niedrigen
Technology Readiness Level (TRL) eins auf drei anhebt.
EADS Innovation Works sucht nach neuen Technologien, dieschließlich an die Divisionen übertragen werden sollen, um
langfristigen Innovationswert für den Konzern zu schaffen; dabei
ist die R&T-Strategie von EADS richtungsweisend.
EADS Innovation Works betreibt zwei große Standorte
in der Nähe von München und Paris und beschäftigt ca.
1.000 Mitarbeiter, darunter Doktoranden und Mitarbeiter der
Universität. In Toulouse und Nantes in Frankreich sowie in
Hamburg und Stade in Deutschland werden Forschungszentren
unterhalten, um den Wissenstransfer an die Geschäftseinheiten
zu unterstützen. Ein Verbindungsbüro beﬁndet sich in Moskau,
das die Beziehungen zu wissenschaftlichen Instituten in
Russland koordiniert. EADS betreibt Forschungs- undTechnologiezentren in Großbritannien, Spanien, Singapur undin Indien. EADS unterhält auch zwei Büros in den USA und in
China.
EADS Innovation Works und die EADS-Foschungs- undTechnologie-Gemeinde in den Divisionen pﬂegen und erweitern
fortlaufend Partnerschaften mit führenden Universitäten undtechnischen Hochschulen. Dies geschieht durch Einstellung
von Diplomanden, Postgraduates und Doktoranden und durch
Forschungsaufträge.

Förderung und Schutz von Innovationen:geistiges Eigentum
Geistiges Eigentum, wie Patente, Marken, Urheberrechte
und Know-How, spielt bei der Herstellung und dem Schutz
der EADS-Technologien und Produkte eine wichtige Rolle.
Durch die Nutzung dieser Rechte an geistigem Eigentum ist
EADS in der Lage, ihre Wettbewerbsposition auf dem Marktaufrechtzuerhalten und ihre Produkte ungehindert herzustellen
und zu verkaufen sowie Konkurrenten vom Ausbeuten dergeschützten Technologien abzuhalten. EADS verfolgt eine Politik,
durch die sie ihre kommerziell wichtigen Rechte auf geistiges
Eigentum etablieren, schützen, erhalten und verteidigen und die
Rechte auf dieses geistige Eigentum auf angemessene Weisenutzen kann. Der Wert des geistigen Eigentums von EADS
wird auch durch die unten erläuterte Initiative von EADS zur
Technologie-Lizenzvergabe gezielt eingesetzt.

58 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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Verzeichnis

Organisation
Das allgemeine Management des geistigen Eigentums (IP)bei EADS obliegt einem IP-Council, der vom EADS Chief
IP Counsel geleitet wird. Die in den einzelnen Divisionen fürgeistiges Eigentum zuständigen Führungskräfte sind Mitglieder
dieses Council.
Die einzelnen Divisionen und EADS Innovation Works sind
Eigentümer des geistigen Eigentums, das jeweils mit ihrer
speziellen Geschäftstätigkeit zusammenhängt. In den
Bereichen, in denen geistiges Eigentum von allgemeinem
Interesse innerhalb des Konzerns ist, kann die Division, diedieses geistige Eigentum entwickelt hat, eine Lizenz vergeben,
durch die eine anderweitige Verwendung anderenorts
genehmigt wird (dabei sind, falls erforderlich, die Interessender übrigen Aktionäre zu berücksichtigen). EADS besitzt selbst
ebenfalls geistiges Eigentum direkt oder hat entsprechende
Lizenzverträge mit ihren Divisionen abgeschlossen. EADS
zentralisiert und koordiniert das IP-Portfolio des EADSKonzerns, verwaltet es zusammen mit ihren Divisionen undfördert die Lizenzvergabe von gemeinsamem IP unter den
Divisionen. EADS bemüht sich, den Schutz des in strategischen
Ländern entwickelten geistigen Eigentums unter ihrer Kontrollezu halten.

Durchführung und Best Practices
Um den Mehrwert des Konzerns zu steigern, fördert das CTOTeam von EADS die gemeinsame Nutzung von Wissen dereinzelnen Geschäftseinheiten und aller Ressourcen, Kenntnisse,
Forschungsmittel und zur Verfügung stehenden ﬁnanziellen
Mittel innerhalb des Konzerns, jedoch unter Wahrung
bestehender vertraglicher und rechtlicher Regelungen. So
müssen beispielsweise alle zwischen den Geschäftseinheiten
des Konzerns geschlossenen Verträge, die Beteiligungen an
R&T betreffen, Bestimmungen enthalten, die die Weitergabe vonWissen erlauben (EADS-R&T-Netzwerkregeln).
Im Jahr 2011 umfasste das EADS-IP-Portfolio etwa 9.500
Erﬁndungen (ca. 9.000 im Jahr 2010), die durch mehr als
33.000 Patente auf der ganzen Welt geschützt werden.
1.018 mit prioritätsbegründender Wirkung Patente wurden im
Jahr 2011 eingereicht, was auf die größere Dynamik im Bereichder Forschung und Technologie und der Produktentwicklung
hinweist. Für den internationalen Patentschutz stützt sich EADS
auf das Patentkooperationsabkommen, das ein vereinfachtes
System für internationale Patentanmeldungen vorsieht.
Im Jahr 2009 startete EADS ihre Initiative zur Lizenzvergabe fürTechnologie, die Zugriff auf ein breites Technologiespektrum
bietet, um Unternehmen außerhalb des Konzerns bei
der Entwicklung neuer Produkte, der Verbesserung vonProduktionsverfahren und Ausweitung ihrer Marktchancen zu
unterstützen. Mit der Initiative zur Lizenzvergabe für Technologie
von EADS sollen durch die Auswertung des umfangreichen
Patentbestandes von EADS und dem damit verbundenen
Knowhow Erträge generiert werden.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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Verzeichnis

1.1.11 Umweltschutz
Umweltschutz ist allgemein von vorrangiger Bedeutung und
erfordert sowohl von den Bürgern, Politikern wie auch vonder Industrie Engagement und verantwortungsbewusstes
Handeln. Dabei muss oft Hand in Hand zusammengearbeitet
werden. Wirksamer Umweltschutz ist daher ein Hauptziel
bei den strategischen Plänen der „Vision 2020“ von EADS,
deren Ziel es ist, die Vorteile von EADS-Produkten undDienstleistungen für Kunden und andere Interessengruppen
zu maximieren, während gleichzeitig die durch Herstellung
und Betrieb dieser Produkte während ihrer Nutzungsdauer
verursachten Umweltschäden auf ein Minimum gesenkt
werden. Die Einführung weiterer innovativer undumweltefﬁzienter Technologien und Verfahren spielen also fürden Nachhaltigkeitsfaktor des Konzerns eine wesentliche Rolle,
wobei Produkte attraktiver und wettbewerbsfähiger werdenund somit insgesamt Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum, sichere
Beschäftigung und Schaffung von Mehrwert aus Sicht aller
Interessengruppen fördern.
EADS ist immer auf der Suche nach Umweltefﬁzienz durch
Wahrnehmen „grüner“ Geschäftsgelegenheiten, mit denen
die Umweltauswirkung der Aktivitäten und Produkte von
EADS im Verlauf ihrer Nutzungsdauer gemildert werden soll,
und entwickelt bahnbrechende Technologien, Produkte undDienstleistungen, mit denen, allgemeiner ausgedrückt, die
Umwelt in ihre Geschäfte integriert wird.

Organisation
Jede Division, jede Unternehmenseinheit und jeder
Funktionsbereich ist für die Umsetzung der Umweltvorschriften
von EADS zum Erreichen eines efﬁzienten Umweltschutzes
verantwortlich, die konzernweite Übereinstimmung derverschiedenen Initiativen wird jedoch durch die Corporate
Environmental Affairs von EADS gewährleistet. Dieses neu
geschaffene Team ist für den gezielten Einsatz von Fähigkeiten,das Vermeiden von Doppelaufwand, die Beschränkung derzur Bereitstellung eines erweiterten Service nötigen Kapazität
und die Steigerung des Verantwortungsbewusstsein von EADS
durch Folgendes zuständig:
O vorgreifen von Umweltproblemen, Überwachung undAustausch von Informationen über weltweit entstehende
Trends und zu rechtlichen Maßnahmen in Bezug auf
Umweltangelegenheiten;
O unterstützen der Lobby-Arbeit und Kommunikationsaktivitäten
der Divisionen zu Umweltangelegenheiten in ihrem jeweiligen
Sektor und, wenn nötig, Hilfe beim Koordinieren einer
konzernweiten Position;
O den Austausch von Best Practices anregen und die
Kommunikation innerhalb des Umweltnetzwerks fördernsowie
O einhalten der Meldepflichten des Konzerns undGewährleistung einheitlich genormter Qualität bei
Berichterstattungen der Unternehmen des Konzerns.

Diese Abteilung übernimmt die Koordinationsfunktion desUmweltnetzwerks von EADS, das sich aus Vertretern derHauptgeschäftsbereiche zusammensetzt. Arbeitsgruppen mit
bestimmten Themenschwerpunkten wurden in Bereichen wie
u.a. Umweltberichterstattung, REACH und Umwelt-Design/
Lebenszykluspraktiken eingerichtet.
EADS ist bestrebt, gemeinsame Initiativen mit der Wirtschaft zu
entwickeln, um die Umweltperformance der Luft-/Raumfahrtund Verteidigungsindustrie insgesamt auf möglichst efﬁziente,konsistente und wirtschaftliche Weise zu verbessern. EADS
unterstützte die Schaffung der International Aerospace
Environmental Group (IAEG), um die Reaktion der Branche auf
bestehende und im Entstehen begriffene Umweltvorschriftenzu harmonisieren, die Umweltnormen in der Luft-/Raumfahrt
zu vereinheitlichen und an einem gemeinsamen Ansatz undgemeinsamen Erwartungen für die Lieferkette zu arbeiten.
EADS ist in leitender Eigenschaft oder als Mitglied
bei verschiedenen europäischen und internationalen
Umweltarbeitsgruppen wie unter anderem der ICAO, ATAG,ICCAIA, ASD, CAEP und WEF sowie an Umwelt-Arbeitsgruppen
einheimischer Industrieverbände wie der GIFAS in Frankreich,
TEDAE in Spanien, dem BDLI in Deutschland und der ADS in
Großbritannien beteiligt.

Der Ansatz von EADS für Umwelt-Effizienz
Bei dem Konzept der Umwelt-Efﬁzienz geht es um maximale
wirtschaftliche Wertschöpfung bei gleichzeitiger Senkung
der Umweltauswirkungen auf ein Minimum. Das Konzept
wurde erstmalig vom World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD) als „Konzept zur Schaffung von mehr
Gütern und Dienstleistungen bei gleichzeitig geringerem
Aufwand an Ressourcen und weniger Verschwendung und
Verschmutzung“ deﬁniert.
Durch ihre herausragende Stellung in der Luft- und Raumfahrt
ist EADS ein zentraler Teilnehmer im Zusammenhang mit der
Problematik nachhaltiger Mobilität und im weiteren Sinne derEntwicklung zu einer „grünen Wirtschaft“ hin. Der Konzern hat
sich zu einer Entwicklung in Richtung eines Unternehmens
mit wirksamem Umweltschutz verpﬂichtet und eine Corporate
Environmental Roadmap erstellt, mit der diese Bemühungendurch eine Reihe konkreter Projekte und Maßnahmen
unterstützt werden sollen. Dies erfordert unbedingte Einhaltung
der aufsichtsbehördlichen Vorschriften sowie eine ständige
Verbesserung des Umwelt-Managements und deﬁniert
speziﬁsche Zielsetzungen für umweltefﬁziente Betriebsabläufe,Produkte und Dienstleistungen, die bis zum Jahr 2020 erreicht
werden müssen.
Das Erreichen der Zielsetzungen ist für EADS mit zwei
Hauptelementen verbunden:
O Integrierung der Umwelt in die Geschäftstätigkeit. Da ein
umwelteffizienter Ansatz die Vereinbarkeit von Umweltschutz
mit geschäftlichen Möglichkeiten bedeutet, ist es von zentraler
Bedeutung, die Umwelt voll in die Geschäftstätigkeit zu
EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 59

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1
integrieren, damit Entscheidungen bei wichtigen Abläufen
auch durch Umwelterwägungen bestimmt werden können.
Dies trifft besonders bei Investitionsverfahren zu, diederzeit überprüft werden, damit relevante Umweltkriterienberücksichtigt werden können und
O Betriebliche Leistungsziele (gegenüber Ausgangswerten
aus dem Jahr 2006). Reduktion des Wasserabflusses
um 80%, Abbau der Abfallmenge, des Wasserverbrauchs,
von CO2 und der Emission von leichtflüchtigenorganischen Komponenten (VOC) um 50%, Senkung desEnergieverbrauchs um 30%, Energiebeschaffung aus
erneuerbaren Quellen 20%, Befolgen der Forschungsziele
des Advisory Council for Aeronautics Research in Europe(ACARE) für die Flugzeugindustrie sowie der verschiedenen,
für andere Produkte definierten Ziele und Entwicklung
von umwelteffizienten Lösungen für die Haupt- unduntergeordneten Kundensegmente, die der Gesellschaft
nachhaltige Wertschöpfung bieten.

Produkte und Dienstleistungen
Bei einem nutzungsdauerorientierten Ansatz werden alle
Phasen der Nutzungsdauer eines Produkts oder einerDienstleisung berücksichtigt, ab dem Entwurf eines Produkts
bis zum Ende seiner Nutzungsdauer. Das Hauptziel von
EADS besteht darin, „wirklich“ umweltfreundliche Lösungenzu erstellen oder zu ﬁnden, mit denen die Übertragung der
Verschmutzung von einer Phase der Nutzungsdauer auf eine
andere vermieden wird.

Produktentwurf im Sinne der Umwelt
Die Umwelt gehört zu den wichtigsten Anforderungen beim
Entwurf jedes neuen Produkts. Ein wichtiger Aspekt derForschungs- und Technologiebemühungen von EADS ist
daher Untersuchungen, Erproben, Validieren und Optimierender modernsten Technologien, Konstruktionsmerkmale,-konﬁgurationen und -architekturen. Dadurch sollen
Flugzeuge geschaffen werden, die weniger Emissionen undLärm verursachen, während sie gleichzeitig im gesamten
Einsatzbereich eine maximale Nutzlast befördern.
Neben der Optimierung von Antriebssystemen und deraerodynamischen Efﬁzienz allgemein verringert die ständig
fortschreitende Einführung fortschrittlicher Materialien undneuer Herstellungsabläufe ebenfalls das Gewicht eines
Flugzeugs und somit den Treibstoffverbrauch und die
entsprechenden Emissionen.
So ist zum Beispiel die A380 das erste Verkehrsﬂugzeug,
bei dem 25% Verbundstoffe verwendet wurden. Der
kohlefaserverstärkte mittlere Tragﬂächenkasten aus
Plastikverbundstoff hat bis zu 1,5 Tonnen Gewicht gespart.
Mit weniger als 3 Litern pro Passagier pro 100 Kilometernist die Treibstoffverbrennung der A380 daher sehr niedrig.
Genauso wichtig ist Lärmminderung. Die Gesellschaft arbeitet
gemeinsam mit Triebwerkherstellern an Entwürfen für die
Gondel, akustischen Vorrichtungen und Triebwerktechniken zur
Lärmminderung.

60 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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Verzeichnis

Ein Beispiel einer von Eurocopter gestarteten Initiative ist
das Projekt CORINE, das das Ziel verfolgt, kleinen undmittelständischen Unternehmen ein von Auftragnehmern undZulieferern gemeinsam genutztes Hilfsmittel mit Öko-Design
bereit zu stellen, mit dem neue Materialien und Verfahren
während der gesamten Nutzungsdauer des Hubschraubers
gefunden und integriert werden können.

Größtmögliche Effizienz bei Betriebsabläufen
Die einfachste Methode zur Senkung von CO2-Emissionen
ist ein verringerter Treibstoffverbrauch. Dies kann durch
Verbesserungen der Flugzeugtechnologie sowie durch eine
Straffung des Luftverkehrsmanagements erreicht werden.
Alternativ-Treibstoffe sind eine von zahlreichen Möglichkeiten
und EADS ist der Ansicht, dass diese vorrangig der
Flugbranche vorbehalten sein sollten, da in den kommenden
Jahren keine andere echte alternative Energiequelle in Aussicht
steht.
EADS leistet Pionierarbeit bei erneuerbaren Biotreibstoffen,
die aus Biomasse hergestellt werden, die bei ihrem Wachstum(bzw. ihrem Verbrauch) Kohlendioxid abgeben und dadurch
bei ihrer Verbrennung Emissionen ausgleichen. EADS hat
mit Universitäten, Treibstoffgesellschaften und Start-UpUnternehmen sowie mit Organisationen, die Standards
setzen, zusammengearbeitet, um „Drop-In“-Biokraftstoffe
zu entwickeln, die bei den vorhandenen Flugzeugen undbestehender Infrastruktur funktionieren. Airbus hat bereits vierProjekte in der Wertschöpfungskette ins Leben gerufen - mit
Tarom (Rumänien), Iberia (Spanien), Qatar Airways (Qatar) undTAM (Brasilien), kurz vor der Einführung stehen drei Projektein China, Indien und Australien und sie arbeitet an Projekten in
Südafrika und Kanada. Sie unterstützt auch Fluggesellschaften
wie Lufthansa, Air France, Interjet und andere, die bei ihrem
Betrieb Biotreibstoffe verwenden und leitet gemeinsam mit
der EU ein Projekt zur Vorbereitung einer Machbarkeitsstudie
und einer Road Map, um die Verfügbarkeit von zwei Millionen
Tonnen Biotreibstoff für den Flugbetrieb in der EU bis zum
Jahr 2020 sicher zu stellen.
EADS engagiert sich für die Entwicklung und Unterstützung
moderner Luftverkehrs-Managementsysteme, wobei dasübergeordnete Ziel im Ermöglichen eines nachhaltigen
Wachstums des Flugtransports liegt. EADS ist an LuftverkehrsManagementprogrammen wie u.a. „Single European Sky ATM
Research“ (SESAR) in Europa sowie NextGen in den USA und
an deren Entwicklung beteiligt. Im Jahr 2011 startete Airbus eineneue Tochtergesellschaft unter dem Namen „Airbus ProSky“,
die sich mit der Entwicklung und Unterstützung moderner
Luftverkehrs-Managementsysteme befasst.
Mit modernen Flugzeugen, die innovative Technologien,
Biotreibstoffe, optimierte Luftverkehrs- und Flugverfahren
einsetzen, kann ein erheblicher Rückgang der CO2-Emissionen
erreicht werden. Air France und Airbus, die am 13. Oktober
2011 den umweltfreundlichsten Flug der Welt unter Einsatz
eines Airbus A321 von Toulouse nach Paris absolvierte, haben
dies gezeigt. Die CO2-Emissionen waren im Vergleich zu einem
normalen Flug (2,2l/Passagier/100km) auf die Hälfte reduziert.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

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Umweltmanagement ISO 14001/EMAS
ISO 14001 ist eine international anerkannte Norm fürdie Efﬁzienz von Umwelt-Managementsystemen vonUnternehmen und Organisationen. EADS fördert nicht nur
die Umwelt-Zertiﬁzierung ihrer Betriebe, sondern auch die
Entwicklung einer Orientierung am gesamten Lebenszyklus
ihrer Produkte und Dienstleistungen, da dies nach wie vor
der kostenwirksamste und praktischste Ansatz für eine
efﬁziente Senkung der Umweltbelastung ist. EADS hat an
ihren gesamten Produktionsstätten stufenweise zertiﬁzierte
Umweltmanagementsysteme eingeführt, und über 90%
der EADS-Beschäftigten arbeiten gemäß einer ISO 14001.
Das am Standort und der Produktlebensdauer orientierte
Umweltmanagement-System soll wirtschaftlichen Wert durch
Senkung der Umweltkosten und des Umweltrisikos in jeder
Phase der Nutzungsdauer des Produkts schaffen, vom Entwurfüber den Betrieb bis zum Ende der Nutzungsdauer.
Im Jahr 2011 wurden weitere Fortschritte erzielt:
O Astrium GmbH besitzt eine globale Zertifizierung, die Astrium
Satellites und Astrium Space Transportation mit einschließt;
O In Großbritannien erhielt Astrium erneut die ISO 14001 und
OHSAS 18001 als gemeinsame Zertifizierung, die sich auf die
Standorte Portsmouth, Stevenage und die Werksabteilung in
Poynton erstreckt;

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Verzeichnis

ermöglicht das Nachverfolgen bereits erzielter Fortschritte. Der
Berichterstattungsprozess und die Umweltdaten von EADS
werden jährlich extern geprüft.
In diesem Jahr wurden zahlreiche Initiativen auf Divisions- undStandortebene eingeleitet, um insbesondere die Einﬂüsse desUnternehmens auf die Umwelt hinterlassenen Spuren bis zum
Jahr 2020 abzubauen:
O die BLUE-5 Initiative von Airbus erstellt eine Roadmap zur
Reduzierung der von Airbus verursachten Umwelteinflüsse biszum Jahr 2020 gemäß den fünf Aspekten der Vision 2020 von
EADS: Energieverbrauch, CO2-Emissionen, Abfallproduktion,
Wasserverbrauch und -abfluss sowie die Emission
leichtflüchtiger organischer Verbindungen;
O Astrium gründete eine Multifunktions-Arbeitsgruppe
Produktion/Betrieb Management/Design mit dem Ziel,
Umweltleistungen zu einem bestimmenden Faktor bei der
Entscheidung über neue Produktionsmittel zu machen;
O die Optimierung des Belüftungssystems in der A380Lackiererei, die im Verlauf der 16-tägigen Bearbeitungszeit
für eine A380 zu einer Senkung des Energieverbrauchs um
50.000 Kilowattstunden, einer Senkung der CO2-Emissionen
pro Flugzeug um 32 Tonnen und erheblichen Einsparungenbei den Treibstoffkosten geführt hat;

O Darüber hinaus plant Eurocopter die ISO 14001 Zertifizierung
für Kanada, Brasilien, Singapur und Rumänien im Jahr 2012.

O in San Pablo in Spanien die Installation von 18.000 m2
Solarplatten an der Endmontagestätte der A400M, die 10%
des gesamten Elektrizitätsbedarfs der Anlage ohne Abgabe
von CO2-Emissionen liefern. An einem anderen Standort in
Spanien ist das Centre for Prototype Aircraft von Getafe mit
Erdwärme-Heizrohren ausgestattet, die durch thermal-aktive
Fundamente verlaufen und beim Heizen des Gebäudes
die Notwendigkeit jeglicher CO2-generierender fossiler
Brennstoffe ausschalten;

Die verschiedenen Resultate werden mit den
Zielsetzungen verglichen, wozu eine Reihe von Indikatoren
ausgewählt werden. Die Kontinuität und Zuverlässigkeit
dieser Berichterstattungsverfahren werden durch
Verfahren und Richtlinien des Konzerns aus den GRIVorschriften gewährleistet und mit einem modernen
Umweltmanagementinformationssystem kombiniert, dasweltweit bei EADS angewendet wird.

O bei Eurocopter berücksichtigen die Arbeiten zur
Konstruktion einer Hochtechnologieplattform verstärkt eine
umweltfreundliche und innovative Bauweise. Das Gebäude ist
mit Erdwärmeheizung und Grundwasserkühlung ausgestattet
und hat begehbare begrünte Dächer. Es wird auch mehrere
Ladestationen für Elektrofahrzeuge geben. Am EurocopterStandort in Marignane in Frankreich wurden auch Solarplatten
installiert.

Reduzierung der Umwelteinflüsse von EADS

Umgang mit Gefahrenstoffen

Um den zunehmenden Forderungen der Interessengruppen
nach Informationen zur Umweltbelastung und einer verstärkten
Entwicklung in Richtung umweltefﬁzienter industrieller
Tätigkeit zu entsprechen sowie in Erwartung strengerer
Meldevorschriften, ist es für EADS von wesentlicher Bedeutung,sich zu ihren Umwelteinﬂüssen und den Projekten zu deren
Reduzierung zu äußern, die über die Divisionen umgesetzt
wurden, um die Ziele für 2020 zu erreichen. Das konzernweite
Umweltberichterstattungssystem von EADS wurde vor
vier Jahren eingeführt; seine Struktur beruht auf klaren
Richtlinien, die der Global Reporting Initiative (GRI) sowie
den Vorschriften über Treibhausgas entnommen wurden; esvermittelt den Stand der Umweltleistungen des Konzerns und

Die europäische REACH-Verordnung (Registrierung,
Evaluierung und Autorisierung von Chemikalien) (EU-Verordnung
Nr. 2007/1906) trat am 1. Juni 2007 in Kraft. Zielsetzung
von REACH sind die Verbesserung und der Schutz dermenschlichen Gesundheit und der Umwelt über eine stärkere
Regulierung der von der Industrie eingesetzten Chemikalien.
Damit werden die vorherigen Bestimmungen der EU zu
Chemikalien ersetzt. REACH führt, über einen Zeitraum von 11
Jahren, eine Reihe neuer Pﬂichten ein, die das Risiko reduzieren
sollen, die die 30.000 am häuﬁgsten verwendeten Chemikalienverursachen können. Die Verordnung bringt auch den
schrittweisen Abzug von einigen der Substanzen, die als für die
Menschen und die Umwelt sehr gefährlich angesehen werden.

O ATR hat ihre Zertifizierung auf die Lebensdauer der ATR 42500/600 und der 72-500/600 ausgeweitet;
O Cassidian hat die Vorräte ihrer finnischen Standorte
einer Prüfung unterzogen, um ca. 2013 eine ISO 14001
Zertifizierung zu erhalten;

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 61

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSDARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1Aufgrund der mit den RoHS- und der WEE-Richtlinien
gemachten Erfahrungen, und um der Gesellschaft insgesamt
einen einheitlichen Compliance-Ansatz bieten zu können
und die Lieferkette zu unterstützen, wurde eine spezielle
Arbeitsgruppe gebildet, die Bestandteil des Umweltnetzwerks
von EADS ist und alle Geschäftsbereiche von EADS an einen
Tisch bringt.
EADS und ihre Divisionen schließen sich auf internationaler
Ebene mit anderen großen internationalen Luft- undRaumfahrtgesellschaften zusammen, um den ComplianceAnsatz der gesamten Branche weiter zu strukturieren. Eine
diesbezügliche Initiative war die Schaffung der International
Aerospace Environmental Group (IAEG), um die Reaktionen
in der Branche auf bestehende und im Entstehen begriffene

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Verzeichnis

Umweltvorschriften zu harmonisieren, die Umweltnormen in
der Luft- und Raumfahrtindustrie zu vereinheitlichen und einen
gemeinsamen Ansatz für die Lieferkette zu erarbeiten.
Es wurde eine interne EADS REACH-Prüfung vorgenommen, um
den Fortschritt der Divisionen beim Erfüllen ihrer Verpﬂichtungengemäß den REACH-Vorschriften zu beurteilen und es wurden
intensive Bemühungen zu einem besseren Austausch vonBest Practices unternommen, und um die Qualiﬁkation der amstärksten standardisierten möglichen Lösungen zu gestatten.
EADS und ihre Divisionen bewegen sich einerseits pro-aktiv in
Richtung der Eliminierung dieser Substanzen und haben sichandererseits unter vollständiger Einhaltung des maßgeblichen
regulatorischen Rahmens dazu verpﬂichtet, die höchsten
erreichbaren Emissionskontrollen anzuwenden.

1.1.12 Arbeitnehmer
Zum 31. Dezember 2011 belief sich der Personalbestand von
EADS auf 133.115 Arbeitnehmer (im Vergleich zu 121.691
Arbeitnehmern im Jahr 2010 und 119.506 Arbeitnehmern im
Jahr 2009), 96,5% davon sind Vollzeitangestellte. Je nachLand und Unternehmenshierarchie liegt die durchschnittliche
Arbeitszeit bei 35 bis 40 Stunden pro Woche.
2011 kamen weltweit 8.238 Mitarbeiter zu EADS (im Vergleichzu 5.047 im Jahr 2010 und 5.663 im Jahr 2009). Gleichzeitig
schieden 3.666 Mitarbeiter bei EADS aus (im Vergleich zu 3.213
im Jahr 2010 und 3.308 im Jahr 2009).

Arbeitnehmer nach Division

Insgesamt arbeiten 92,1% aller EADS-Beschäftigten in Europa
an mehr als 100 Standorten.

Mitarbeiterzahlen nach Division und Region
Die folgenden Tabellen vermitteln eine Aufschlüsselung der
EADS-Arbeitnehmer nach Division und Regionen, einschließlich
der Prozentangaben für Teilzeitbeschäftigte. Mitarbeiter vonGesellschaften, die nach der Verhältnismethode bilanziert
werden (wie z.B. ATR, MBDA), sind auf entsprechender
proportionalen Grundlage in den Tabellen enthalten.

31. Dezember 201131. Dezember 2010

31. Dezember 2009

Airbus

69.30062.75161.987

Eurocopter

20.75916.76016.316Astrium

16.62315.34014.624

Cassidian

20.92321.18121.093

Zentrale

2.665

2.430

2.285

Übrige Aktivitäten

2.845

3.229

3.200

EADS gesamt

133.115

121.691119.506

Arbeitnehmer nach Region

31. Dezember 201131. Dezember 2010

31. Dezember 2009

Frankreich

48.39445.58044.760Deutschland

47.05143.96643.814

Spanien10.701

10.49810.469Vereinigtes Königreich

13.46712.81312.733

Italien
Vereinigte Staaten

480

487

483

2.829

2.692

2.512

Sonstige Länder

10.193

5.655

4.735

EADS gesamt

133.115

121.691119.506

62 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSJÜNGSTE ENTWICKLUNGEN

1% Teilzeitbeschäftigte

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31. Dezember 2011

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Verzeichnis

31. Dezember 2010

31. Dezember 2009

Frankreich

4,1%

4,1%

4,1%

Deutschland

3,9%

3,7%

3,4%

Spanien

0,9%

0,7%

1,0%

Vereinigtes Königreich

2,2%

2,1%

2,0%

Vereinigte Staaten

1,4%

0,7%

1,3%

Sonstige Länder

2,8%

2,8%

3,0%

EADS gesamt

3,5%

3,4%

3,3%

1.1.13 Aufnahme durch Verweis
Die englischsprachigen Versionen der folgenden Dokumente
gelten als in das Registrierungsdokument aufgenommen undbilden einen Bestandteil desselben:
O der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss
von EADS für das zum 31. Dezember 2009 endendeGeschäftsjahr, gemeinsam mit den dazugehörigen Anhängen,Anlagen und Prüfberichten, so wie in dem in englischer
Sprache abgefassten Registrierungsdokument durch
Verweis aufgenommen, eingereicht bei und am 21. April
2010 von der AFM gebilligt und in englischer Sprache bei der
Handelskammer Den Haag vorgelegt;
O der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss
von EADS für das zum 31. Dezember 2010 endendeGeschäftsjahr, zusammen mit den dazugehörigen
Anmerkungen, Anhängen und Prüfberichten, so wie in dem
in englischer Sprache abgefassten Registrierungsdokument
durch Verweis aufgenommen, eingereicht bei und am 19. April

2011 von der AFM gebilligt und in englischer Sprache bei der
Handelskammer Den Haag vorgelegt; undO der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss
von EADS für das zum 31. Dezember 2011 endendeGeschäftsjahr, zusammen mit den dazugehörigen Anhängen,Anlagen und Prüfberichten der Abschlussprüfer.
Kopien der oben genannten Dokumente sind kostenfrei
auf Anfrage in englischer, französischer, deutscher
und spanischer Sprache am eingetragenen Sitz desUnternehmens und über www.eads.com (Investor Relations> Events und Finanzpublikationen > Geschäftsbericht undRegistrierungsdokument 2011) erhältlich.
Kopien der oben genannten Registrierungsdokumente sind in
englischer Sprache auf der Website der AFM über www.afm.nl(Professionals > Register > Approved prospectuses) erhältlich.
Die oben genannten Abschlüsse sind ebenso in englischer
Sprache bei der Handelskammer in Den Haag einsehbar.

1.2 Jüngste Entwicklungen
Das Board of Directors von EADS gibt
Ernennungen ins Top-Management
und die Zusammensetzung des Boards
bekannt
Am 26. Januar 2012 gab das Board of Directors bekannt,
dass es Tom Enders nominiert hat, den Posten desVorstandsvorsitzenden (Chief Executive Ofﬁcer, CEO) von Louis
Gallois zu übernehmen, wenn dessen Mandat ausläuft. Zugleich
wird Arnaud Lagardère den Vorsitz des Board of Directors(Chairman) übernehmen, den derzeit Bodo Uebber innehat. DerÜbergang wurde vom Board of Directors sorgfältig vorbereitet
und erfolgt im Rahmen des vereinbarten Nachfolgeprozesses
gemäß der im Oktober 2007 angepassten Governance von

EADS. Der Wechsel tritt nach der Hauptversammlung desKonzerns am 31. Mai 2012 in Kraft. Die neuen Mandate sind auf
fünf Jahre ausgelegt.
Den Empfehlungen des Vergütungs- undBesetzungsausschusses folgend, hat das Board of Directors
mit Wirkung zum 1. Juni 2012 zudem folgende Veränderungendes Managementteams angekündigt:
O Fabrice Brégier wird Tom Enders als Vorstandsvorsitzender(CEO) von Airbus, der größten EADS-Division, nachfolgen;Günter Butschek, derzeit Head of Operations bei Airbus, wird
zum COO (Chief Operating Officer) von Airbus ernannt.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 63

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADSJÜNGSTE ENTWICKLUNGEN

1O Harald Wilhelm übernimmt – zusätzlich zu seiner derzeitigen
Funktion als CFO (Chief Financial Officer) von Airbus – die
Position des CFO von EADS. Damit wird dem Wunsch vonHans Peter Ring entsprochen, in den Ruhestand zu treten undsich anderen Zielen widmen zu können.
O Marwan Lahoud, dessen Mandat zur Verlängerung ansteht,
wird als Strategie- und Marketingvorstand (Chief Strategy andMarketing Officer) des Konzerns bestätigt.
O Thierry Baril wird zum Personalvorstand (Head of Human
Resources) von EADS ernannt; er behält seine jetzigen
Aufgaben als Personalvorstand von Airbus bei und erweitert
somit seinen Verantwortungsbereich. Jussi Itävuori verlässt
EADS nach zehn Jahren als Personalvorstand.

64 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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Verzeichnis

Für das Board of Directors steht die überwiegende Zahl derderzeitigen Mitglieder für eine Wiederwahl zur Verfügung,sodass der in den letzten fünf Jahren gesammelte
Erfahrungsschatz auch im neuen Board of Directors erhalten
bleibt. Zur Ernennung durch die für den 31. Mai 2012
vorgesehenen Hauptversammlung werden folgende Vertreter
vorgeschlagen: Arnaud Lagardère, Tom Enders, Hermann Josef
Lamberti, Sir John Parker, Michel Pébereau, Lakshmi Mittal,
Bodo Uebber, Wilfried Porth, Dominique D’Hinnin, Jean-Claude
Trichet und Josep Piqué i Camps. SEPI, die staatliche
spanische Holdinggesellschaft, wird in den kommenden
Wochen den Namen des sie vertretenden Board-Mitglieds
bekannt geben. Juan Manuel Eguiagaray und Rolf Bartke
haben entschieden, nicht für eine Wiederwahl zur Verfügung zu
stehen.

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EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 65

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66 I EADS REGISTRATIONREGISTRIERUNGSDOCUMENTDOKUMENT
2011
2011

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Erläuterungen und Analyse
der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

68

2.1.1 Überblick68

2.1.2 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien
und rechnungslegungsbezogenen Schätzungen70

2.1.3 Bewertung der Leistung des Managements

75

2.1.4 Ertragslage

79

2.1.5 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals (einschließlich nicht-beherrschender Anteile)85

2.1.6 Liquidität und Kapitalausstattung

86

2.1.7 Sicherungsgeschäfte

94

2.2 Jahresabschlüsse

95

2.3 Honorare der Abschlussprüfer

96

2.4 Informationen zu den Konzernabschlussprüfern

97

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 67ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

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2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage
Die folgenden Erläuterungen und Analysen sind abgeleitet aus den geprüften
Konzernabschlüssen (IFRS) von EADS für die zum 31. Dezember 2011,2010 und 2009 endenden Geschäftsjahre, auf die in diesem Dokument
hingewiesen wird; sie sollten zusammen mit den Konzernabschlüssen gelesen
werden. Diese Jahresabschlüsse wurden in Übereinstimmung mit den vom
International Accounting Standards Board herausgegebenen „International
Financial Reporting Standards“ („IFRS“), wie sie von der Europäischen Unionübernommen wurden sowie gemäß Abschnitt Neun des Zweiten Buches desniederländischen Bürgerlichen Gesetzbuches erstellt.
2.1.1 Überblick
Mit Konzernumsatzerlösen in Höhe von 49,1 Milliarden Euroim Jahr 2011 ist EADS das führende Luftfahrt-, Raumfahrtund Verteidigungsunternehmen Europas und eines der
größten weltweit. Gemessen am Marktanteil gehört EADS
zu den beiden größten Herstellern von Verkehrsﬂugzeugen,
Zivilhubschraubern, zivilen Trägerraketensystemen und
Lenkﬂugkörpersystemen sowie zu den führenden Herstellern
von Militärﬂugzeugen, Satelliten und Verteidigungselektronik.
Im Jahr 2011 entﬁelen rund 76 Prozent der Gesamtumsätze
auf den zivilen Bereich (im Vergleich zu 73 Prozent in 2010)
und 24 Prozent auf den militärischen Bereich (im Vergleich zu
27 Prozent in 2010). Am 31. Dezember 2011 beschäftigte EADS
133.115 Mitarbeiter.

2.1.1.1

Wechselkursinformationen

Die in diesem Dokument präsentierten Finanzinformationen
sind in Euro, US-Dollar oder britischen Pfund angegeben.
Die folgende Tabelle stellt für die angegebenen Zeiträume
bestimmte Informationen zum Wechselkurs zwischen Euround US-Dollar sowie dem britischen Pfund dar, die unter
Verwendung der ofﬁziellen Wechselkurse der Europäischen
Zentralbank ermittelt wurden:

Durchschnitt

Geschäftsjahresende

Geschäftsjahresende zum

€/US$

€-£

€/US$

€-£

31. Dezember 2009

1,39480,89091,4406

0,8881

31. Dezember 2010

1,32570,8578

1,33620,8608

31. Dezember 2011

1,39200,86791,29390,83532.1.1.2 Berichtspflichtige Segmente
EADS gliedert die Tätigkeiten des Konzerns in die folgenden
fünf berichtspﬂichtigen Segmente:
O Airbus Commercial: Entwicklung, Herstellung, Marketing
und Vertrieb von Verkehrsflugzeugen mit mehr als
100 Sitzplätzen und zugehörige Dienstleistungen sowie
Umrüstung von Flugzeugen;
O Airbus Military: Entwicklung, Herstellung,
Marketing und Vertrieb von militärischen Transportund Spezialmissionsflugzeugen und zugehörige
Dienstleistungen;

68 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Die berichtspﬂichtigen Segmente Airbus Commercial und
Airbus Military bilden zusammen die Airbus Division. Die
Auswirkungen konzerninterner Unterbeauftragungen zwischen
Airbus Commercial und Airbus Military sind in den Zahlen derAirbus Division eliminiert;
O Eurocopter: Entwicklung, Herstellung, Marketing und
Vertrieb von zivilen und militärischen Hubschraubern sowie
Erbringung von Hubschrauber-Dienstleistungen;
O Astrium: Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb
von Satelliten, Raumfahrt-Infrastruktur und Trägersystemensowie die Bereitstellung von Raumfahrtdiensten; undERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1
O Cassidian: Entwicklung, Herstellung, Marketing und
Vertrieb von Lenkflugkörpersystemen, von militärischen
Kampf- und Trainingsflugzeugen, Bereitstellung vonVerteidigungselektronik und Lösungen für den globalen
Sicherheitsmarkt wie integrierte Systeme für globale
Grenzsicherheit und sichere Kommunikationslösungen
und -logistik; Schulungen, Tests, Ingenieurs- und sonstige
zugehörige Dienstleistungen.
„Übrige Aktivitäten“ umfasst im Wesentlichen Entwicklung,
Herstellung, Marketing und Vertrieb von Turboprop-Flugzeugen
für die regionale Luftfahrt, Flugzeugkomponenten sowie die inden USA betriebenen Aktivitäten des Konzerns.

2.1.1.3 Wesentliche Programmentwicklungenin 2009, 2010 und 2011
A380-Programm. In 2009 belastete das A380-Programm die
Performance erheblich. Nach einer technischen und ﬁnanziellen
Analyse des Programms wurden bestimmte Auslieferungenverschoben und eine weitere Drohverlustrückstellung in Höhevon -0,2 Milliarde Euro (vor Währungseffekten) gebildet,
um sowohl diesen Verschiebungen, als auch höheren
wiederkehrenden Kosten Rechnung zu tragen. Neben der
Anpassung der Rückstellung wirkten sich die laufende
Flottenbetreuung, Inefﬁzienzen und die zu geringe Absorption
der Fixkosten ungünstig auf die Leistung des Jahres 2009 aus.
In 2010 machte EADS deutliche Fortschritte auf der Lernkurve
mit der Folge, dass sich das Bruttoergebnis vom Umsatz pro
Flugzeug in 2010 verbesserte. Das A380-Programm belastete
die Performance jedoch nach wie vor erheblich.
In 2011 machte EADS weiter Fortschritte auf der Lernkurve
mit der Folge, dass sich das Bruttoergebnis vom Umsatz pro
Flugzeug noch einmal verbesserte, allerdings noch negativ
blieb. Nachdem Haarrisse bei den Verbindungsklammern
zwischen der Flügelhaut und der inneren Flügelstruktur
einzelner im Dienst beﬁndlicher A380-Maschinen entdeckt
wurden, legt das Management größtmögliche Aufmerksamkeit
auf die Lösung des Problems. Die Reparaturkosten
werden von Airbus getragen werden; in 2011 wurden in
Höhe der für die ausgelieferten Flugzeuge geschätzten
Gewährleistungsaufwendungen Rückstellungen in Höhe von
105 Millionen Euro gebildet.
A350-XWB-Programm. In 2011 begann im A350-XWBProgramm die Produktionsphase. Die Herstellung und
Vormontage des A350-900 kam an allen Vormontagestandorten
voran; die ersten großen Flugzeugsektionen trafen Ende 2011
an der Endmontagelinie für die A350 XWB in Toulouse ein.
Nach einer Überprüfung des Programms in der zweiten
Jahreshälfte 2011 buchte EADS eine Anpassung der
Drohverlustrückstellung in Höhe von 0,2 Milliarde Euro,um der derzeit für die erste Jahreshälfte 2014 geplanten
Indienststellung Rechnung zu tragen. Das A350-XWBProgramm ist sehr anspruchsvoll, der Zeitplan strafft sich,

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Verzeichnis

während Airbus Fortschritte im Hinblick auf die nächsten
Meilensteine erzielt, vor allem den Beginn der Endmontage.
A400M-Programm. Im Jahresverlauf 2009 wurden in den
Verhandlungen zwischen EADS/Airbus/AMSL, OCCAR und
den Erstkundennationen verschiedene Aspekte eines neuen
Programmansatzes für den A400M adressiert. Aufgrundverschiedener Faktoren und der zum Zeitpunkt der damaligen
Jahresabschlussarbeiten bestmöglichen Schätzung
durch das Management von EADS wurden im Jahr 2009
zusätzliche Drohverlustrückstellungen und Belastungen voninsgesamt -1,8 Milliarden Euro gebucht, was zum Stichtag
31. Dezember 2009 eine Verringerung des EBIT* um-4,0 Milliarden Euro zur Folge hatte. Am 5. November 2010
schloss EADS/Airbus/AMSL die Verhandlungen mit OCCAR
und den Erstkundennationen mit einer Änderung des A400MVertrags ab, der am 7. April 2011 ﬁnalisiert wurde. Aufgrund
der kontinuierlichen technischen Fortschritte beim A400MProgramm wurden im Zusammenhang mit dem A400M im
Jahr 2010 Umsatzerlöse in Höhe von 1,0 Milliarden Euro
erfasst, die auch eine teilweise Verwendung der A400MVerlustrückstellung von -157 Millionen Euro beinhalten. Der
weitere technische Fortschritt im A400M-Programm führte in2011 zur Erfassung von Umsatzerlösen im Zusammenhang mit
dem A400M in Höhe von 0,8 Milliarden Euro.

2.1.1.4 Entwicklungen
Airbus gab bekannt, die monatliche Produktionsrate für die
A320-Familie bis zum vierten Quartal 2012 auf 42 pro Monatzu erhöhen, nach einem Anstieg im ersten Quartal 2012 auf
40 Flugzeuge pro Monat. Die monatliche Produktionsrate der
A330-Familie soll auf zehn pro Monat im zweiten Quartal 2013
steigen, nach einem Anstieg auf neun pro Monat Anfang 2012;
aktuelle Planungen sehen eine weitere Produktionssteigerung
auf elf Flugzeuge pro Monat im zweiten Quartal 2014 vor,
vorausgesetzt, die Einbeziehung des Luftverkehrs in das
EU-Emissionshandelssystem (European Union Emissions
Trading Scheme; EU-ETS) ab 2012 wirkt sich nicht negativ
auf Flugzeugbestellungen aus. Für 2012 strebt Airbus etwa
570 Auslieferungen von Verkehrsﬂugzeugen sowie eine überder Auslieferungszahl liegende Anzahl an Bruttoaufträgenan. Bedeutende Produktions- oder Marktstörungen oder ein
Konjunkturabschwung könnten zu einer Anpassung dieser
Zahlen führen.
Volumenwachstum bei Airbus und Eurocopter, eine Verbesserung
der Preise bei Airbus und eine Margenverbesserung beim A380
sollen sich in der Performance des Jahres 2012 widerspiegeln.
Künftig wird die EBIT*-Entwicklung von EADS und das Ergebnis
je Aktie von der Fähigkeit des Konzerns abhängen, seine
komplexen Programme wie den A400M, die A380 und die
A350 XWB so auszuführen, wie es die gegenüber den Kunden
eingegangenen Verpﬂichtungen erfordern.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 69

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

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2.1.2 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien
und rechnungslegungsbezogenen Schätzungen2.1.2.1 Umfang und Änderungendes Konsolidierungskreises
Veränderungen der Ertragslage von EADS im Jahresvergleich
können sich zum Teil aus dem Erwerb und Verkauf vonBeteiligungen an verschiedenen Unternehmen ergeben. In
2011 betrug der Umsatzbeitrag aus der Erstkonsolidierung derwichtigsten Übernahmen – insbesondere Vector Aerospaceund Satair – insgesamt rund 300 Millionen Euro, während die
Auswirkungen auf das EBIT* gering waren. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 4: Akquisitionen und
Veräußerungen“.

Akquisitionen
Am 21. Dezember 2011 gab Astrium bekannt, dass Astrium
Holding S.A.S. 66,8 Prozent der Anteile von Space Engineering,Rom, Italien, erworben hat, einem Spezialisten für digitale
Telekommunikation, Hochfrequenz- und Antennenausrüstungen
für Anwendungen im Weltraum und auf der Erde. Der
Abschluss der Transaktion unterliegt den üblichen Konditionen
einschließlich behördlicher Genehmigungen.
Am 19. Dezember 2011 erwarb Astrium Holding S.A.S.
100 Prozent der Anteile von MobSat Group Holding S.a.r.l.,
Munsbach, Luxemburg, der obersten Muttergesellschaft desVizada-Konzerns („Vizada“), von einem Investorenkonsortium,
das vom bisherigen Mehrheitseigner Apax France, einem
französischen Private-Equity-Fonds, angeführt wurde.
Vizada ist ein Anbieter kommerzieller satellitengestützter
Kommunikationsdienste, der über verschiedenste
Satellitennetzbetreiber Mobilfunk- und Festnetzverbindungenanbietet. Die von Astrium gezahlte Gesamtgegenleistungumfasste 413 Millionen Euro für den Erwerb der
Eigenkapitalinstrumente von Vizada sowie 325 Millionen
Euro, die für eine verpﬂichtende Ablösung der bisherigen
Finanzierungsstruktur von Vizada zu zahlen waren.
Am 20. Oktober 2011 erwarb Airbus Operations
GmbH 74,9 Prozent der Anteile und Stimmrechte der
PFW Aerospace AG, Speyer, Deutschland, der obersten
Muttergesellschaft des Konzerns PFW Aerospace. Die
Gesamtgegenleistung betrug 4 Millionen Euro, die im
Wesentlichen aus dem gesonderten Ansatze der Abgeltung
bereits vorab bestehender Vertragsverhältnisse resultierte.
Am 19. Oktober 2011 erwarb Airbus Americas, Inc. 100 Prozent
der Anteile und Stimmrechte der Metron Holdings, Inc.,
Dulles, Virginia, USA, der obersten Muttergesellschaft
von Metron Aviation, einem Anbieter von Lösungen zur
Luftverkehrsﬂusssteuerung (Air Trafﬁc Flow Management –ATFM), von deren Managementteam und zwei institutionellen
Investoren für eine Gesamtgegenleistung von 55 Millionen Euro.
Am 5. Oktober 2011 erlangte Airbus S.A.S. die Beherrschungüber Satair A/S, Kopenhagen, Dänemark, („Satair“), einem
unabhängigen Anbieter von Flugzeugteilen und –dienstleistungen,nach einem freiwilligen bedingten öffentlichen Angebot zur

70 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011Übernahme aller ausgegebenen Aktien von Satair zum Preisvon 580 dänischen Kronen je Aktie in bar, das ein Angebot in
Höhe von 378,66 dänischen Kronen je Optionsschein für jeden
Optionsscheininhaber beinhaltete. In Folge des freiwilligenöffentlichen Übernahmeangebots erwarb EADS im Oktober
und November 2011 98,5 Prozent der Anteile an Satair. Die
verbleibenden 1,5 Prozent der Satair-Anteile wurden über ein
damit verbundenes Squeeze-out-Verfahren erworben, das am
6. Februar 2012 abgeschlossen wurde. Die im Oktober undNovember 2011 erbrachte Gesamtgegenleistung für diese
Akquisition in Höhe von insgesamt 351 Millionen Euro umfasst
346 Millionen Euro in bar für den Erwerb von 98,5 Prozent der
Satair-Anteile und 100 Prozent der Optionsscheine sowie den
Betrag von 5 Millionen Euro, der im Rahmen des Squeeze-outVerfahrens an die verbliebenen Anteilseigner (1,5 Prozent der
Satair-Anteile) gezahlt wurde.
Am 30. Juni 2011 erwarb Eurocopter Holding S.A.S. 98,3 Prozent
von Vector Aerospace Corporation, Toronto, Kanada, („Vector“)nach dem Angebot einer Übernahme aller ausgegebenen Aktien
von Vector zum Preis von 13,00 kanadischen Dollar je Aktie inbar, einschließlich aller Aktien, die bei Ausübung von Optionen
aus dem Aktienoptionsplan von Vector unter Umständen
ausgegeben werden. Der Erwerb der restlichen 1,7 Prozent
der Aktien von Vector erfolgte über ein damit verbundenes
Squeeze-out-Verfahren, das am 4. August 2011 abgeschlossen
wurde. Die Gesamtgegenleistung für den Erwerb dieses
unabhängigen, von Originalherstellern (OEM) anerkannten,
internationalen Anbieters von Wartungs-, Instandhaltungs- undÜberholungsdienstleistungen (MRO) in der Luftfahrt umfasst denEnde Juni 2011 für den Erwerb von 98,3 Prozent der Anteile an
Vector in bar gezahlten Betrag (452 Millionen Euro) sowie den
Betrag von 8 Millionen Euro, der im Rahmen des Squeeze-outVerfahrens an die verbliebenen Aktionäre gezahlt wurde.
Am 9. Juni 2011 erhöhte Cassidian über EADS DeutschlandGmbH, Ottobrunn, Deutschland, seine 45-prozentige
Beteiligung an Grintek Ewation (Pty) Ltd., Pretoria, Südafrika,
ein Systementwicklungsunternehmen, durch den Erwerb desbis dato von Saab South Africa Ltd., Centurion, Südafrika,
gehaltenen Anteils in Höhe von 42,4 Prozent für eine
Gegenleistung von 21 Millionen Euro, was zu einem sukzessiven
Unternehmenszusammenschluss führte. Die restlichen
12,6 Prozent werden weiter von der Kunene Finance Company(Pty.) Ltd., Gauteng, Südafrika, einem südafrikanischen PrivateEquity-Investor, gehalten.
Am 7. Juni 2011 erwarb EADS N.V. den verbleibenden
25-prozentigen Anteil an DADC Luft- und Raumfahrt
Beteiligungs AG, München, Deutschland, für 110 Millionen Eurovon der Daimler Luft- und Raumfahrt Holding AG, Ottobrunn,
Deutschland.
Am 10. Mai 2011 erhöhte der Bereich GEO Information vonAstrium Services (ehemals Spot Image und Infoterra) seine
Beteiligung an i-cubed LLC, Fort Collins, Colorado, USA,ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1einem Anbieter von Mehrwert-Technologien für die Verwaltung
von Bild- und Geodaten, von 25,6 Prozent auf 77,7 Prozent.
Dies erfolgte durch die sukzessive Übernahme von weiteren
52,1 Prozent für eine Gesamtgegenleistung von 6 Millionen
Euro über die US-Tochtergesellschaft SPOT Image Corporation,
Chantilly, Virginia, USA.
Am 28. Februar 2011 übernahm die Astrium Services GmbH die
Kontrolle über die ND SatCom GmbH, Immenstaad, Deutschland,
einem Anbieter von Ausrüstung für Satelliten und bodengestützte
Systeme und Lösungen. Dies geschah durch den Erwerb von75,1 Prozent der Anteile und Stimmrechte an der Gesellschaft von
SES ASTRA für eine Gesamtgegenleistung von 5 Millionen Euro.
Am 11. Januar 2011 schlossen Cassidian und Atlas Elektronik
GmbH, Bremen, Deutschland, („Atlas Elektronik“), ein
Joint Venture von ThyssenKrupp AG und Cassidian, die
Zusammenführung ihrer maritimen Sicherheitslösungen ab,
die bisher über ihre jeweiligen Tochtergesellschaften Sofrelog
und Atlas Maritime Security erbracht wurden. Das neue
Unternehmen, das unter dem Namen SIGNALIS ﬁrmiert, ist ein
mittelständisches Unternehmen, an dem Cassidian 60 Prozent
und Atlas Elektronik 40 Prozent halten.
Am 3. Dezember 2010 übernahm Astrium GmbH die in Jena,
Deutschland, ansässige Jena-Optronik GmbH, einen derinternational führenden Anbieter von Sensoren für die Luft- undRaumfahrt sowie von optoelektronischen Instrumenten.
Am 1. Oktober 2009 erwarb Atlas Elektronik GmbH durch die
Tochtergesellschaft Atlas Elektronik UK den Geschäftsbereich
Unterwasser-Systeme von QinetiQ Ltd. mit Sitz in Winfrith,
Dorset, Großbritannien.
Im Jahresverlauf 2009 erhöhte EADS den Anteil an Spot Image
mit Sitz in Toulouse, Frankreich, einem Weltmarktführer für die
Bereitstellung von Satellitenbildern und Zusatzleistungen für
geologische Informationsdienste, durch den Erwerb weiterer
Anteile von nicht-beherrschenden Anteilseignern, von 81 Prozent
auf 96 Prozent. In 2010 wurde der Anteil von EADS an Spot Image
durch den Zukauf weiterer Anteile auf 99 Prozent erhöht.

VeräußerungenAm 13. Mai 2011 verkaufte EADS North America, Inc. seine
Tochtergesellschaft EADS North America Defense Security
and Systems Solutions, Inc., San Antonio, Texas, USA, an die
Camber Corporation, Huntsville, Alabama, USA.
Am 31. Dezember 2010 verkaufte Cassidian Air Systems die
Anteile an der ASL Aircraft Services Lemwerder GmbH an die
SGL Rotec GmbH & Co. KG, die eine Fertigungsstraße fürden Bau von Rotorblättern am Standort Lemwerder plant. Die
mit den Programmen Euroﬁghter, Tornado, A400M und C160
verbundenen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten wurden
auf die Premium AEROTEC GmbH übertragen.
Am 7. Januar 2009 veräußerte EADS 70 Prozent des Anteils an
Socata an Daher. Der verbleibende Anteil von 30 Prozent an
Socata wird nach der Equity-Methode bilanziert und in „Übrige
Aktivitäten“ ausgewiesen.
Am 5. Januar 2009 veräußerte EADS das Airbus-Werk in Filton,
Großbritannien, an GKN.

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Verzeichnis

2.1.2.2 Pensionsverpflichtungen
Großbritannien
In Großbritannien sind die verschiedenen Versorgungspläne,
an denen EADS teilnimmt, derzeit unterﬁnanziert.
Dementsprechend buchte EADS zum 31. Dezember 2011
eine Rückstellung von 0,9 Milliarden Euro (31. Dezember
2010: 0,6 Milliarden Euro) für ihren gegenwärtigen Anteil
an der Netto-Unterdeckung der Pensionspläne. Die damit
zusammenhängenden versicherungsmathematischen Verlustevon (kumuliert) -1,0 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2011
(gegenüber -0,8 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2010)
wurden in Übereinstimmung mit IAS 19 (abzüglich latenter
Steuern) im Eigenkapital berücksichtigt.
Für weitere Informationen zur Beteiligung von EADS an
den Pensionsplänen in Großbritannien siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 25b): Rückstellungen
für Pensionen und ähnliche Verpﬂichtungen“.

2.1.2.3 Anpassung an beizulegende
Zeitwerte
Die Zusammenführung der Aktivitäten von Aerospatiale Matra,
Daimler Aerospace AG und Construcciones Aeronáuticas
SA, die im Jahr 2000 zur Gründung von EADS führte, wurde
unter Anwendung der Erwerbsmethode bilanziert, wobei
Aerospatiale Matra als Erwerber auftrat. Dementsprechend
wurden die Buchwerte bestimmter Aktiva und Passiva, vor
allem von Sachanlagen und Vorräten, um einen Gesamtbetragvon 1,8 Milliarden Euro nach Abzug von Ertragssteuern
angepasst, um ihnen einen Teil des jeweiligen beizulegenden
Zeitwerts von Daimler Aerospace AG bzw. Construcciones
Aeronáuticas SA zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses
zuzuweisen (die „Anpassung an beizulegende Zeitwerte“).
Die gesamten Zuschreibungen werden generell über 4 bis 25
Jahre für Sachanlagen und über etwa 24 Monate für Vorräte
abgeschrieben. Darüber hinaus passte EADS im Jahr 2001
im Zusammenhang mit der Gründung von Airbus S.A.S. den
Buchwert des Sachanlagevermögens und der Vorräte vonAirbus um einen Betrag von insgesamt 0,3 Milliarden Euro nach
Abzug von Ertragsteuern an, um ihren beizulegenden Zeitwert
widerzuspiegeln. Die Anpassungen an die beizulegenden
Zeitwerte führen zu Abschreibungsaufwand, der in derKonzern-Gewinn-und-Verlustrechnung in den Umsatzkosten
ausgewiesen wird. Für die Berichterstattung des Managementsbehandelt EADS diese Abschreibungen als Einmalposten im
EBIT* vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen
Posten. Siehe „- 2.1.3.2. Verwendung des EBIT*“.

2.1.2.4 Wertminderung/Abschreibung
von Vermögenswerten
Tritt ein auslösendes Ereignis ein, wie z. B. ein nachteiliges
wichtiges Marktereignis oder eine wesentliche Änderung
der Planungen oder der getroffenen Annahmen, führt EADS
einen Wertminderungstest für wahrscheinlich betroffene
Vermögenswerte, Vermögensgruppen, Tochtergesellschaften,
Gemeinschaftsunternehmen oder assoziierte Unternehmen
durch. Darüber hinaus testet EADS im vierten Quartal eines
jeden Geschäftsjahres den Geschäfts- oder Firmenwert auf eine

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 71

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1eventuelle Wertminderung, ungeachtet dessen, ob Hinweise auf
eine Wertminderung vorliegen. Ein Wertminderungsaufwand
wird ergebniswirksam mit dem Betrag gebucht, um den derBuchwert eines Vermögenswertes seinen erzielbaren Betragübersteigt.
In der Regel wird die Discounted-Cashﬂow-Methode verwendet,
um den Nutzungswert der Vermögenswerte zu bestimmen.
Die Discounted-Cashﬂow-Methode reagiert empﬁndlich auf
die Einschätzung künftiger Cashﬂows durch das Management
von EADS und die gewählten Abzinsungsfaktoren. Aus diesem
Grund können sich selbst geringfügige Änderungen dieser
Faktoren erheblich auf die Vermögensbewertung und damit auf
die Höhe der potenziellen Wertminderung auswirken.
Die von EADS verwendeten Abzinsungsfaktoren leiten sichaus den durchschnittlichen gewichteten Kapitalkosten derbetreffenden Geschäftsbereiche ab. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 2: Zusammenfassung
wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze – Wesentliche
Rechnungslegungsgrundsätze – Wertminderung nichtﬁnanzieller Vermögenswerte“ und „– Anmerkung 14:
Immaterielle Vermögenswerte“.
Eine Wertminderung des Geschäfts- oder Firmenwertes
wirkt sich auf die Rentabilität aus, da sie in der KonzernGewinn-und-Verlustrechnung von EADS in der Position„sonstige betriebliche Aufwendungen“ ausgewiesen wird.
In den Jahren 2009 und 2010 lag keine Wertminderung
eines Geschäfts- oder Firmenwertes vor. In 2011 führte derjährliche Wertminderungstest in „Übrige Aktivitäten“ zu einem
Wertminderungsaufwand in Höhe von 20 Millionen Euro.

2.1.2.5 Aktivierte Entwicklungskosten
Gemäß IAS 38 „Immaterielle Vermögenswerte“ beurteilt
EADS bei produktbezogenen Entwicklungskosten, ob die
Voraussetzungen für eine Aktivierung als selbst geschaffene
immaterielle Vermögenswerte erfüllt sind. Dabei werden die
Kriterien für eine Aktivierung streng ausgelegt. Alle Forschungsund Entwicklungskosten, die nicht die Kriterien des IAS 38
erfüllen, werden in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung
aufwandswirksam erfasst. Im Jahr 2009 wurden gemäß IAS 38
produktbezogene Entwicklungskosten in Höhe von 53 Millionen
Euro aktiviert, im Jahr 2010 in Höhe von 145 Millionen Euround im Jahr 2011 in Höhe von 97 Millionen Euro, wobei vondiesen ein Großteil auf das A330-MRTT-Luftbetankungssystem(Aerial Refuelling Boom System) und das FSTA-Programm vonAirbus Military sowie auf Entwicklungen der Bereiche Military Air
Systems und Electronics von Cassidian entfallen.
Aktivierte Entwicklungskosten werden grundsätzlich überdie voraussichtlich zu produzierende Anzahl von Einheiten
abgeschrieben. Falls die zu produzierende Anzahl der Einheiten
nicht verlässlich geschätzt werden kann, werden die aktivierten
Entwicklungskosten über die voraussichtliche Nutzungsdauer
des selbst erstellten immateriellen Vermögenswertes
abgeschrieben. Die Abschreibungen aktivierter Entwicklungskosten (und Wertminderungen, falls vorhanden) werden
hauptsächlich in den „Umsatzkosten“ erfasst. Im
Jahr 2009 beliefen sich die Abschreibungen auf aktivierte
Entwicklungskosten auf -146 Millionen Euro, im Jahr 2010 auf
72 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

2

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Verzeichnis-34 Millionen Euro und im Jahr 2011 auf -116 Millionen Euro,
wobei von diesen ein Großteil auf die Programme Airbus-A380
und FSTA entfällt.
Selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte werden jährlichauf Wertminderungen untersucht, solange der Vermögenswert
noch nicht genutzt wird, sowie später dann, wenn Anzeichen
dafür vorliegen, dass der Buchwert nicht mehr erzielbar ist.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze— Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze —Aufwendungen für Forschung und Entwicklung“.

2.1.2.6 Bilanzierung gesicherter
Fremdwährungstransaktionen
im JahresabschlussÜber 60 Prozent der Umsätze von EADS lauten auf
US-Dollar, während ein erheblicher Teil der Kosten inEuro und ein geringerer Teil in britischen Pfund anfällt.
EADS nutzt Sicherungsstrategien, um den Einﬂuss vonWechselkursschwankungen auf das Ergebnis zu steuern und zu
minimieren. Siehe „— 2.1.7.1 Wechselkurse“ und „Risikofaktoren- 1. Finanzmarktrisiken – Wechselkursrisiken“.
Cashﬂow Hedges. Der Konzern wendet Cashﬂow-HedgeAccounting im Allgemeinen für Devisentermingeschäftean, die der Absicherung zukünftiger Cashﬂows aus
Umsatzerlösen dienen. Ebenso wird Cashﬂow-HedgeAccounting für bestimmte Zinsswaps angewandt, welche
die Schwankungen von Cashﬂows absichern, die aus
bilanzierten Vermögenswerten und Verbindlichkeiten
resultieren. Veränderungen im beizulegenden Zeitwert desSicherungsinstruments werden, soweit sie sich auf den
effektiven Teil der Sicherung beziehen, im „kumuliertensonstigen Ergebnis“ – einem separaten Posten des KonzernEigenkapitals, abzüglich zugehöriger latenter Steuern – gezeigt
und bei Realisation der zugrunde liegenden Transaktion
zusammen mit deren Ergebnis in der Konzern-Gewinn-undVerlustrechnung erfasst. Siehe „— 2.1.5 Entwicklung desKonzern-Eigenkapitals (einschließlich nicht-beherrschender
Anteile)“. Der ineffektive Teil der Sicherung wird sofort im
Periodenergebnis erfasst. Die im Eigenkapital akkumulierten
Beträge werden in der Periode erfolgswirksam berücksichtigt,
in der das gesicherte Grundgeschäft in der Konzern-Gewinnund-Verlustrechnung erfasst wird, also wenn der prognostizierte
Verkauf eintritt oder wenn Finanzaufwendungen oderFinanzerträge in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnungerfasst werden. Werden gesicherte Transaktionen storniert oderum mehr als nur eine relativ kurze Zeit verschoben, so werden
vorher im Eigenkapital erfasste Gewinne und Verluste aus
dem Sicherungsgeschäft grundsätzlich im Periodenergebnis
erfasst. Wenn das Sicherungsinstrument ausläuft oderveräußert, beendet oder ausgeübt wird, oder die Einstufung als
Sicherungsinstrument widerrufen wird, verbleiben Beträge, dievorher im Eigenkapital erfasst wurden, so lange dort, bis die
erwartete künftige Transaktion oder feste Verpﬂichtung eintritt.
Neben derivativen Finanzinstrumenten verwendet der Konzern
auch ﬁnanzielle Verbindlichkeiten in Fremdwährung, um das
Fremdwährungsrisiko erwarteter künftiger Transaktionen
abzusichern. Siehe „— 2.1.7.1 Wechselkurse“.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1
Umsätze in anderen Währungen als dem Euro, die nicht durch
Finanzinstrumente gesichert sind, werden zu den jeweiligen
Kursen des Tages in Euro umgerechnet, an dem die zugrundeliegende Transaktion erfolgt.
„Natural” Hedges. EADS setzt bestimmte
Fremdwährungsderivate ein, um das Fremdwährungsrisikoin Verbindung mit Änderungen des beizulegenden Zeitwerts
erfasster Vermögenswerte und Verbindlichkeiten abzusichern.
Um die weitestgehend natürliche Kompensation widerzuspiegeln,
die solche Derivate gegenläuﬁg zu Gewinnen oder Verlusten
aus der Neubewertung/Kompensation bestimmter Bilanzposten
in Fremdwährungen darstellen, weist EADS, soweit bestimmte
formelle Anforderungen erfüllt sind, Gewinne und Verluste aus
diesen Fremdwährungsderivaten ebenso wie die Veränderungendes beizulegenden Zeitwertes der betroffenen erfassten
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten im EBIT* aus (anstatt
die Gewinne oder Verluste aus diesen Fremdwährungsderivaten
im Übrigen Finanzergebnis zu erfassen, während die
Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts der betroffenen
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten im EBIT* dargestellt
werden). Das Jahresergebnis ist hiervon nicht beeinﬂusst. Siehedazu „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze- Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze —Derivative Finanzinstrumente“ und „— Anmerkung 12:
Finanzierungsaufwendungen – Übriges Finanzergebnis“.

2

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5

4

Verzeichnis

Ein durch den Erwerb ausländischer Tochterunternehmennach dem 31. Dezember 2004 entstandener Geschäftsoder Firmenwert sowie Anpassungen an den beizulegenden
Zeitwert werden als Vermögenswerte und Verbindlichkeiten
des erworbenen Unternehmens behandelt und zum Kurs amAbschlussstichtag umgerechnet. Für Transaktionen, die vor
dem 31. Dezember 2004 stattfanden, werden der Geschäftsoder Firmenwert sowie erworbene Vermögenswerte und
Verbindlichkeiten dem Käufer zugerechnet.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze— Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze —Fremdwährungsumrechnung“.

Zeitliches Auseinanderfallen
der Währungsumrechnung
Vom Kunden erhaltene Anzahlungen (und die zugehörigen,bei Umsatzrealisierung gebuchten Umsätze) werden mit dem
zum Zahlungszeitpunkt geltenden Wechselkurs bewertet.
Auf in US-Dollar lautende Kosten werden zum Wechselkurs
des Tages, an dem sie angefallen sind, umgerechnet. Soweit
auf US-Dollar lautende Anzahlungen von Kunden und die
entsprechenden Kosten in US-Dollar zeitlich oder betragsmäßig
voneinander abweichen, ergeben sich EBIT*-wirksame
Währungseffekte (-diskrepanzen). Darüber hinaus hängen die
Höhe der Abweichung und die entsprechende Auswirkung auf
das EBIT* von Änderungen in den Auslieferungszahlen ab.

2.1.2.7 Währungsumrechnung
Der Konzernabschluss von EADS wird in Euro aufgestellt.
Die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten ausländischer
Tochterunternehmen, deren Berichtswährung nicht der Euro ist,
werden mit dem Stichtagskurs am Ende des Geschäftsjahres
umgerechnet, die Gewinn- und Verlustrechnungen mit
Durchschnittskursen der Periode. Alle hieraus resultierenden
Umrechnungsdifferenzen werden im kumulierten sonstigen
Ergebnis erfasst.
Transaktionen in Fremdwährung werden zu dem Kurs in Euroumgerechnet, der am Tag der Transaktion galt. Monetäre
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in Fremdwährung
werden zum Wechselkurs am Abschlussstichtag in Euroumgerechnet. Aus der Währungsumrechnung resultierende
Gewinne und Verluste von monetären Vermögenswerten werden
in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung erfasst, wenn sie
nicht als Sicherungsinstrumente für qualiﬁzierende Cashﬂow
Hedges anzusehen sind, die im Eigenkapital abgegrenzt werden.
Nicht-monetäre Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in
Fremdwährung, die zu historischen Kosten angesetzt sind,werden zu dem am Tag der Transaktion geltenden Wechselkurs
in Euro umgerechnet. Umrechnungsdifferenzen aus nichtmonetären ﬁnanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten,
die zum beizulegenden Zeitwert bewertet sind, werden
als Teil der Gewinne oder Verluste aus Bewertungen zum
beizulegenden Zeitwert erfasst. Darüber hinaus werden
Umrechnungsdifferenzen aus nicht-monetären ﬁnanziellen
Vermögenswerten, die als zur Veräußerung verfügbar
klassiﬁziert und zum beizulegenden Zeitwert bewertet sind, imkumulierten sonstigen Ergebnis berücksichtigt.

2.1.2.8 Bilanzierung vonAbsatzfinanzierungenim Jahresabschluss
Um Produktverkäufe, vorwiegend von Airbus, Eurocopter
und ATR zu unterstützen, kann EADS beschließen, sich –entweder direkt oder über Bürgschaften an Dritte – fallweisean Finanzierungen für einzelne Kunden zu beteiligen.
Bestimmte Kaufverträge können eine Wertgarantie
beinhalten, durch die EADS einen Teil des beizulegenden
Zeitwerts eines Flugzeugs oder eines Hubschraubers füreinen begrenzten Zeitraum ab einem bestimmten Zeitpunktnach Auslieferung (meist zwölf Jahre nach Auslieferung)garantiert. Siehe „— 2.1.6.4 Absatzﬁnanzierung“ und „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 33: Sonstige
ﬁnanzielle Verpﬂichtungen und Eventualverbindlichkeiten“. Die
Bilanzierung von Absatzﬁnanzierungen hängt von der Art derFinanzierungstransaktion und dem damit verbundenen Risikoab.
Bilanziert. Liegen infolge einer Finanzierungstransaktion
die Risiken und Chancen aus dem Eigentum am ﬁnanzierten
Flugzeug (für Eurocopter steht „Flugzeug“ für Hubschrauber)beim Kunden, wird die Transaktion entweder als Darlehenoder als Finanzierungs-Leasing („Finance Lease“) behandelt.
In solchen Fällen werden Umsatzerlöse aus dem Verkauf
des Flugzeugs bei Auslieferung gebucht, die Zinsen aus derFinanzierung werden über die Laufzeit im Finanzergebnis
ausgewiesen. Der ausstehende Betrag der Darlehensforderung
wird abzüglich kumulierter Wertminderungen in der Bilanz unterden langfristigen Finanzanlagen ausgewiesen. Siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 17: Beteiligungen
EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 73

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1

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4

5

4

Verzeichnis

an nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten
Unternehmen, sonstige Beteiligungen und übrige langfristige
Finanzanlagen“.

Eventualverbindlichkeiten ausgewiesen. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 33: Sonstige ﬁnanzielle
Verpﬂichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.

Verbleiben dagegen die mit dem Eigentum verbundenen
Risiken und Chancen beim Konzern, wird die Transaktion
als Operating-Leasing („Operating Lease“) bilanziert. Es
ist Unternehmenspolitik von EADS, Operating-Leasing
für neue, an Kunden auszuliefernde Flugzeuge möglichst
zu vermeiden. Anstatt 100 Prozent der Erträge aus dem„Verkauf“ des Flugzeugs bei Auslieferung als Umsatzerlöse
auszuweisen, werden die Leasingerträge aus solchen
Operating-Leasingverhältnissen über die Laufzeit derentsprechenden Leasingverträge als Umsatzerlöse erfasst. Dieverleasten Flugzeuge werden in der Bilanz als Vermögenswert(Sachanlagen) zu Herstellungskosten ausgewiesen, diezugehörigen Abschreibungen und mögliche Wertminderungenwerden in den Umsatzkosten erfasst. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“.

Rückstellungen und Wertberichtigungen. Entsprechend derPolitik, für das Risiko aus der Absatzﬁnanzierung vorzusorgen,bilanziert EADS Rückstellungen, um das geschätzte Nettorisiko
aus Finanzierungen und Vermögenswerten vollständig
abzudecken. Vorsorgen für Risiken aus der Absatzﬁnanzierung
werden unabhängig davon, ob sie bilanzwirksam sind odernicht, als Wertminderung der damit zusammenhängenden
Vermögenswerte oder unter den Rückstellungen ausgewiesen.
Vorsorgen, die als Rückstellungen ausgewiesen werden,
betreffen vorwiegend außerbilanzielle Verpﬂichtungen. Siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 25c):
Sonstige Rückstellungen“. Dagegen erfolgt ein Ausweis als
Wertminderung des zugrunde liegenden Vermögenswerts,
wenn die Vorsorgen direkt dem entsprechenden
Vermögenswert zugeordnet werden können. Siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“
und „— Anmerkung 17: Beteiligungen an nach der EquityMethode bilanzierten assoziierten Unternehmen, sonstige
Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen“. Obwohl
das Management seine Bewertung der Sicherheiten als
konservativ betrachtet, können Änderungen der Vorsorgen
aufgrund geänderter Einschätzungen einen wesentlichen
Einﬂuss auf das Konzernergebnis künftiger Berichtszeiträume
haben.

Übersteigt der Barwert einer Wertgarantie zehn Prozent desKaufpreises des Flugzeugs, wird der Verkauf des zugrundeliegenden Flugzeugs im Konzern-Jahresabschluss als
Operating-Leasing ausgewiesen. In diesem Fall wird die
Barzahlung des Kunden bei Lieferung des Flugzeugs in derKonzernbilanz als passiver Rechnungsabgrenzungsposten
erfasst und bis zum letzten Ausübungsdatum linear auf
den Betrag der Wertgarantie aufgelöst. Das Flugzeug wird
in der Bilanz zu Herstellkosten in den Sachanlagen erfasst.
Der Ausweis der Abschreibungsaufwendungen erfolgt
in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung unter den
Umsatzkosten. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 15: Sachanlagen“ und „— Anmerkung 30: Passive
Rechnungsabgrenzungsposten“.
Außerbilanziell - Eventualverpﬂichtungen. Bestimmte
Verpﬂichtungen im Rahmen von Verkaufsﬁnanzierungen, wie
zum Beispiel Ober-Unterleasing-Verhältnisse und Wertgarantien,deren Barwert die Zehn-Prozent-Grenze nicht überschreitet,werden nicht in der Bilanz ausgewiesen.
Damit werden Transaktionen, die solche Wertgarantien
beinhalten, als Verkäufe behandelt; das damit verbundene
Risiko gilt als Eventualverpﬂichtung. Um das Risiko aus
Wertgarantien zu reduzieren und die Wahrscheinlichkeit
einer Inanspruchnahme zu minimieren, gibt derKonzern nur vorsichtige Wertgarantien mit restriktiven
Ausübungsbedingungen, unter anderem mit begrenzten
Ausübungszeiträumen, ab.
Bei Ober-Unterleasing-Verhältnissen, die von Airbus und ATR
in der Vergangenheit verwendet wurden, um Investoren die
Nutzung von Steuervorteilen im Zusammenhang mit Leasing
in bestimmten Ländern zu ermöglichen, werden die mit dem
Eigentum verbundenen Chancen und Risiken üblicherweise
durch einen Dritten getragen, den Oberleasinggeber („Head
Lessor“). Der Oberleasinggeber verleast (direkt oder indirekt)das Flugzeug an Airbus oder ATR, die es wiederum an
den Kunden weiter verleasen. Soweit möglich stimmen die
Zahlungsströme und anderen ﬁnanziellen Bedingungender Ober- und Unterleasing-Verhältnisse überein. Derartige
Verpﬂichtungen von Airbus oder ATR werden als außerbilanzielle

74 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

2.1.2.9 Drohverlustrückstellungen
EADS erfasst Drohverlustrückstellungen, wenn es
wahrscheinlich wird, dass die Gesamtkosten eines Vertrags die
Gesamterlöse übersteigen werden. Aufgrund der Größe, Dauer
und Art vieler Verträge von EADS ist die Einschätzung derGesamtumsätze und -kosten bis zur Fertigstellung kompliziert
und von etlichen Annahmen, Wertungen und Schätzungenabhängig. Durch die Einführung neuer Flugzeugprogramme(z. B. A350 XWB) oder größerer Programme für Derivate vonFlugzeugen erhöht sich diese Komplexität der Annahmen,
Wertungen und Einschätzungen hinsichtlich der erwarteten
Entwicklungs-, Produktions- und Zertiﬁzierungspläne
sowie der erwarteten Kostenkomponenten einschließlich
der Zahlung möglicher Vertragsstrafen an Kunden und
Schadenersatzansprüche von Lieferanten. Die Verträge von
EADS enthalten möglicherweise auch Optionen für den Kunden,
den Vertrag unter bestimmten Bedingungen zu beenden oderzu verlängern. Dies erfordert eine Ermessensentscheidung
hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit, mit der diese Optionen
tatsächlich in Anspruch genommen werden.
Drohverlustrückstellungen werden deshalb regelmäßigüberprüft und neu bewertet. Jedoch können künftige
Veränderungen der von EADS getroffenen Annahmen oder
Veränderungen in den zugrunde liegenden Umständen,z. B. bestimmte Wechselkursschwankungen, zu einer
Neubewertung bisheriger Drohverlustrückstellungen führen unddementsprechend positive bzw. negative Auswirkungen auf die
künftige Ertragslage von EADS haben.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

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Verzeichnis

2.1.3 Bewertung der Leistung des Managements
2.1.3.1 Auftragsbestand
Der Auftragsbestand am Jahresende besteht aus Verträgen, diebis zu diesem Zeitpunkt unterzeichnet wurden. Nur verbindliche
Aufträge werden in die Ermittlung des Auftragsbestandes
einbezogen. Bei Verkehrsﬂugzeugen wird ein verbindlicher
Auftrag als ein Auftrag deﬁniert, für den EADS eine nichtrückzahlbare Anzahlung erhält. Verteidigungsaufträge
werden in den Auftragsbestand aufgenommen, wenn derdamit verbundene Beschaffungsvertrag unterzeichnet wurde(und in den meisten Fällen eine Anzahlung eingegangenist). Verpﬂichtungen aus Verteidigungs-Rahmenverträgen(„Umbrella“- oder „Framework“- Vereinbarungen) durch

Regierungskunden werden erst nach ofﬁzieller Bekanntgabe an
EADS in den Auftragsbestand übernommen.
Bei zivilen Verträgen leiten sich die Beträge desAuftragsbestandes in der nachstehenden Tabelle aus den
Katalogpreisen ab, die entsprechend dem voraussichtlichen
Lieferdatum indexiert und soweit zutreffend, in Euroumgerechnet werden (zum jeweiligen Sicherungskurs fürden gesicherten Anteil der erwarteten Cashﬂows und zum
Stichtagskurs für den nicht gesicherten Teil). Die Höhe desAuftragsbestandes für Verteidigungsaufträge entspricht den
Vertragswerten der entsprechenden Programme.

Konzern-Auftragsbestand für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2011, 2010 und 2009(1)Stand zum 31. Dezember 2011

Stand zum 31. Dezember 2010

Stand zum 31. Dezember 2009

(in Mrd. €)in Prozent(2)(in Mrd. €)in Prozent(2)(in Mrd. €)in Prozent(2)

495,5

92%

400,4

89%

339,7

87%

Airbus Commercial

475,5

88%

378,9

85%

320,3

82%

Airbus Military

21,3

4%

22,8

5%

20,7

5%

Airbus(3)(4)Eurocopter

13,8

2%

14,5

3%

15,1

4%

Astrium

14,7

3%

15,8

4%

14,6

4%

Cassidian

15,5

3%

16,9

4%

18,8

5%

Summe Auftragsbestand
der Divisionen

539,5

100%

447,6

100%

388,2

100%

Übrige Aktivitäten
Zentrale/Konsolidierung
Summe
(1)
(2)
(3)
(4)

3,0

2,5

2,0

(1,5)

(1,6)

(1,1)

541,0

448,5

389,1

Ohne Optionen.
Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
Bei Verkehrsflugzeugen auf Basis der Listenpreise.
Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb der Division Airbus
vorgenommen. Siehe „— 2.1.1 Überblick“.

2011 im Vergleich zu 2010. Der Anstieg des Auftragsbestandes gegenüber 2010 um 92,5 Milliarden Euro auf
541,0 Milliarden Euro ist im Wesentlichen auf den soliden
Auftragseingang zurückzuführen, den EADS im Jahr 2011verzeichnete (131,0 Milliarden Euro) und der deutlich über den
Umsatzerlösen des Jahres lag (49,1 Milliarden Euro). Zudem
hatte der höhere US-Dollar-Stichtagskurs, der zum Jahresende
bei der Euro-Umrechnung des nicht gesicherten Teils desAuftragsbestandes herangezogen wurde (Ende 2011: 1,29 €/US$, Ende 2010: 1,34 €/US$), einen positiven Effekt von rund
15 Milliarden Euro auf den Auftragsbestand.
Der Auftragsbestand von Airbus stieg gegenüber 2010 um
95,1 Milliarden Euro auf 495,5 Milliarden Euro, was auf den
kräftigen Zuwachs der Aufträge bei Airbus Commercial
zurückzuführen ist. Der Auftragsbestand von Airbus
Commercial erhöhte sich gegenüber 2010 um 96,6 Milliarden
Euro auf 475,5 Milliarden Euro. Ursächlich hierfür war im
Wesentlichen ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von mehr als drei

mit Neuaufträgen in Höhe von 117,3 Milliarden Euro undzu einem geringeren Teil die positive Währungsanpassung
aus der Umrechnung des nicht gesicherten Teils desAuftragsbestandes. Der Auftragseingang besteht aus
netto 1.419 Aufträgen im Jahr 2011 (gegenüber 574 im
Vorjahr) und ist zum Großteil auf den A320neo (New Engine
Option) zurückzuführen, für den 1.226 verbindliche Aufträge
eingingen. Ende 2011 belief sich der gesamte Auftragsbestandbei Airbus Commercial auf 4.437 Flugzeuge (gegenüber
3.552 Flugzeugen Ende 2010). Bei Airbus Military verringerte
sich der Auftragsbestand gegenüber 2010 um 1,5 Milliarden
Euro auf 21,3 Milliarden Euro und zeigt damit ein „Book-to-Bill“Verhältnis von weniger als eins, mit Neuaufträgen in Höhe von0,9 Milliarden Euro. Der Auftragseingang bei Airbus Military
bestand aus netto fünf Aufträgen im Jahr 2011 (gegenüber 11
im Vorjahr). Ende 2011 belief sich der gesamte Auftragsbestandbei Airbus Military auf 217 Flugzeuge (gegenüber
241 Flugzeugen Ende 2010).

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 75

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1Bei Eurocopter verringerte sich der Auftragsbestandgegenüber 2010 um 0,7 Milliarden Euro auf 13,8 Milliarden
Euro und zeigt damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von weniger
als eins, mit Neuaufträgen in Höhe von 4,7 Milliarden Euro.
Der Auftragseingang bestand aus netto 457 Aufträgen im
Jahr 2011 (gegenüber 346 im Vorjahr) und ist zum Großteil
auf Aufträge für Zivilhubschrauber, insbesondere des Typs
Ecureuil und EC145 zurückzuführen. Ende 2011 belief sich dergesamte Auftragsbestand auf 1.076 Hubschrauber (gegenüber
1.122 Hubschraubern Ende 2010).
Bei Astrium verringerte sich der Auftragsbestand gegenüber2010 um 1,1 Milliarden Euro auf 14,7 Milliarden Euro und zeigt
damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von weniger als eins, mit
Neuaufträgen in Höhe von 3,5 Milliarden Euro, die hauptsächlich
auf kommerzielle und staatliche Satellitenbestellungenzurückzuführen sind.
Bei Cassidian verringerte sich der Auftragsbestand gegenüber2010 um 1,4 Milliarden Euro auf 15,5 Milliarden Euro undzeigt damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von weniger als
eins, mit Neuaufträgen in Höhe von 4,2 Milliarden Euro. Der
Auftragseingang umfasst die Auftragsvergabe für die erste
Phase des ECCS-Führungssystems (United Arab Emirates
Command and Control System).
2010 im Vergleich zu 2009. Der Anstieg des Auftragsbestands
gegenüber 2009 um 59,4 Milliarden Euro auf 448,5 Milliarden
Euro ist im Wesentlichen auf den soliden Auftragseingang
zurückzuführen, den EADS im Jahr 2010 verzeichnete(83,1 Milliarden Euro) und der deutlich über den Umsatzerlösen
des Jahres lag (45,8 Milliarden Euro). Zudem hatte der höhereUS-Dollar-Stichtagskurs, der zum Jahresende bei der EuroUmrechnung des nicht gesicherten Teils des Auftragsbestands
herangezogen wurde (Ende 2010: 1,34 €/US$, Ende 2009:
1,44 €/US$), einen positiven Effekt von rund 25 Milliarden Euro
auf den Auftragsbestand.
Der Auftragsbestand von Airbus stieg gegenüber 2009 um
60,7 Milliarden Euro auf 400,4 Milliarden Euro, was zum Großteil
auf den kräftigen Zuwachs der Aufträge bei Airbus Commercial
zurückzuführen ist. Bei Airbus Commercial erhöhte sich der
Auftragsbestand gegenüber 2009 um 58,6 Milliarden Euro auf
378,9 Milliarden Euro. Ursächlich für diese Entwicklung war
zum Großteil ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von mehr als einsmit Neuaufträgen in Höhe von 68,2 Milliarden Euro und zu
einem geringeren Teil die positive Währungsanpassung aus der

2

3

4

4

5

Verzeichnis

Umrechnung des nicht gesicherten Teils des Auftragsbestands.
Der Auftragseingang bestand aus netto 574 Aufträgen im
Jahr 2010 (gegenüber 271 im Vorjahr). Ende 2010 belief
sich der gesamte Auftragsbestand bei Airbus Commercial
auf 3.552 Flugzeuge (gegenüber 3.488 Flugzeugen Ende2009). Bei Airbus Military erhöhte sich der Auftragsbestandgegenüber 2009 um 2,1 Milliarden Euro auf 22,8 Milliarden
Euro, in erster Linie aufgrund der Vertragsbedingungen derneuen Vereinbarung zwischen EADS/Airbus/AMSL, OCCAR
und den Erstkundennationen im Zusammenhang mit dem
A400M-Programm. Der Auftragseingang bei Airbus Military
in 2010 ergab sich aus netto 11 Neuaufträgen, da den 21
Aufträgen für mittlelschwere und leichte Militärﬂugzeuge die
Stornierung von zehn A400M-Festaufträgen durch Deutschland
und Großbritannien gegenüberstand. Ende 2010 belief sich dergesamte Auftragsbestand bei Airbus Military auf 241 Flugzeuge(gegenüber 250 Flugzeugen Ende 2009).
Bei Eurocopter verringerte sich der Auftragsbestand gegenüber2009 um 0,5 Milliarden Euro auf 14,5 Milliarden Euro undzeigte damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von weniger als
eins, mit Neuaufträgen in Höhe von 4,3 Milliarden Euro. Der
Auftragseingang bestand 2010 aus netto 346 Aufträgen(gegenüber 344 Aufträgen im Jahr 2009) und blieb somit
gegenüber dem Vorjahr von der Anzahl her weitestgehend
unverändert. Allerdings war der Auftragswert geringer als im
Jahr 2009. Ende 2010 belief sich der gesamte Auftragsbestandauf 1.122 Hubschrauber (gegenüber 1.303 Hubschraubern Ende2009).
Bei Astrium erhöht sich der Auftragsbestand gegenüber 2009
um 1,1 Milliarden Euro auf 15,8 Milliarden Euro und zeigt damit
ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von mehr als eins, mit Neuaufträgen
in Höhe von 6,0 Milliarden Euro. Der Auftragseingang bestandim Wesentlichen aus Verträgen mit der französischen
wehrtechnischen Behörde DGA über die M51-Entwicklung
und -Wartung und zwei optische Erkundungssatelliten sowie
die Verlängerung des Skynet-5-Vertrags mit dem britischen
Verteidigungsministerium.
Bei Cassidian verringerte sich der Auftragsbestand gegenüber2009 um 1,9 Milliarden Euro auf 16,9 Milliarden Euro undzeigte damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von weniger als
eins, mit Neuaufträgen in Höhe von 4,3 Milliarden Euro. Der
Auftragseingang umfasste Aufträge für integrierte EuroﬁghterLogistikunterstützung und Captor-Radar sowie für Team–
Complex-Weapons in Großbritannien.

Die nachstehende Tabelle zeigt den zivilen und militärischen Auftragsbestand jeweils zum Ende der letzten drei Jahre.
Stand zum 31. Dezember 2011
(1)

Ziviler Sektor
Verteidigungssektor
SummeStand zum 31. Dezember 2010

Stand zum 31. Dezember 2009

In Prozent

in Mrd. €(1)

In Prozent

in Mrd. €(1)

In Prozent

488,2

90%

390,2

87%

331,8

85%

52,8

10%

58,3

13%

57,3

15%

541,0

100%

448,5

100%

389,1

100%

in Mrd. €Auftragsbestand:(1) Einschließlich „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.

76 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

12.1.3.2 Verwendung des EBIT*
Schlüsselgröße der internen Erfolgsrechnung von
EADS ist das „EBIT* vor Goodwill-Wertminderung undaußerordentlichen Posten“. „Außerordentliche Posten“ betrifft
z. B. Abschreibungen der im Rahmen der Gründung von
EADS, dem Airbus Unternehmenszusammenschluss und derGründung der MBDA aufgedeckten stillen Reserven sowie(in Mio. €)Gewinn (Verlust) vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern
Abgang und Wertminderung von Geschäfts- oder Firmenwert
Außerordentliche Abschreibung/Abgang
EBIT*

2

3

4

5

4

Verzeichnis

Wertminderungsaufwendungen darauf. Enthalten sind auch
die Effekte aus dem Abgang und der Wertminderung vonGeschäfts- oder Firmenwert bei EADS.
Die folgende Tabelle zeigt die Überleitung des Ergebnisses
von EADS vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern(wie in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung von EADS
angegeben) zum EBIT* von EADS.

Stand zum
31. Dezember 2011

Stand zum
31. Dezember 2010

Stand zum
31. Dezember 2009

1.613

1.187

(380)

42

-

-

41

44

58

1.696

1.231

(322)

2

2.1.3.3 EBIT*-Leistung nach Divisionen
Die nachstehende Tabelle zeigt das konsolidierte EBIT* von EADS der letzten drei Jahre nach Divisionen.
(in Mio. €)Stand zum
31. Dezember 2011

Stand zum
31. Dezember 2010

Stand zum
31. Dezember 2009

Airbus(1)

584

305

(1.371)

543

291

386

Airbus Commercial
Airbus Military49

21(1.754)

259

183

263

Astrium

267

283

261

Cassidian

331

457

449

1.441

1.228

(398)

59

25

21

Eurocopter

Summe EBIT* der DivisionenÜbrige Aktivitäten
Zentrale/Konsolidierung

(2)

Summe

196

(22)

52

1.696

1.231

(322)

(1) Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb der Division Airbus
vorgenommen. Siehe „— 2.1.1 Überblick“.
(2) Zentrale/Konsolidierung umfasst das Ergebnis der Zentrale, welches hauptsächlich aus dem „Anteil am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten
Unternehmen“ aus der Beteiligung von EADS an Dassault Aviation besteht.

2011 im Vergleich zu 2010. Das konsolidierte EBIT* von
EADS erhöhte sich um 37,8 Prozent von 1,2 Milliarden Euroim Jahr 2010 auf 1,7 Milliarden Euro im Jahr 2011, was vor
allem auf einen Anstieg des EBIT* bei Airbus, Eurocopter undZentrale/Konsolidierung zurückzuführen ist. Dieser Anstieg
wurde 2011 zum Teil durch einen Rückgang des EBIT* bei
Cassidian und Astrium gemindert.
Das EBIT* von Airbus erhöhte sich um 91,5 Prozent von
0,3 Milliarden Euro im Jahr 2010 auf 0,6 Milliarden Euroim Jahr 2011, was hauptsächlich auf einen Zuwachs bei
Airbus Commercial zurückzuführen ist. Das EBIT* vonAirbus Commercial erhöhte sich um 86,6 Prozent von
0,3 Milliarden Euro in 2010 auf 0,5 Milliarden Euro in 2011.
Dies lag vor allem an Verbesserungen im operativen Geschäft,
einschließlich höherer Auslieferungszahlen (534 in 2011,
davon 536 die zur Realisierung einer Marge berechtigten,
im Vergleich zu 510 Auslieferungen in 2010, davon 508 die
zur Realisierung einer Marge berechtigten), einem günstigen

Mix sowie besseren Preisen bei Flugzeugauslieferungennach Berücksichtigung von Preisgleitklauseln. Siehe “Siehe“—2.1.4.1 Konzernumsatzerlöse”. Diese Erhöhung des EBIT*
wurde teilweise durch einen Anstieg der Forschungs- und
Entwicklungskosten, insbesondere für das A350-XWBProgramm, und schlechtere Sicherungskurse ausgeglichen.
Das EBIT* von Airbus Military erhöhte sich von 21 Millionen
Euro im Jahr 2010 auf 49 Millionen Euro im Jahr 2011. Dies
ist im Wesentlichen auf einen günstigen Auslieferungsmix,
Verbesserungen im operativen Geschäft und eine Senkung derallgemeinen Betriebskosten zurückzuführen.
Das EBIT* von Eurocopter erhöhte sich um 41,5 Prozent
von 183 Millionen Euro im Jahr 2010 auf 259 Millionen Euroim Jahr 2011. Der Anstieg geht sowohl auf einen günstigen
Mix bei den Auslieferungen ziviler Hubschrauber sowie
die Services- und Kundendienstleistungen zurück, alsauch auf die bessere operative Leistung. Ein Anstieg derForschungs- und Entwicklungsaufwendungen wurde durch

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 77ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1
Kosteneinsparungen annähernd ausgeglichen. In 2011 enthält
das EBIT* Nettoaufwendungen in Höhe von 115 Millionen Euro,
hauptsächlich im Zusammenhang mit Regierungsprogrammen
und dem Transformationsprogramm SHAPE.
Das EBIT* von Astrium verringerte sich um 5,7 Prozent von
283 Millionen Euro in 2010 auf 267 Millionen Euro in 2011. Die
guten Ergebnisse bei Satelliten und Trägerraketen wurdenbelastet durch den Rückgang der Services-Aktivitäten, die
Kosten für die Vizada-Übernahme und in 2011 angefallene
Aufwendungen in Höhe von 23 Millionen Euro für das AGILETransformationsprogramm.
Das EBIT* von Cassidian sank um 27,6 Prozent von
457 Millionen Euro im Jahr 2010 auf 331 Millionen
Euro im Jahr 2011, vor allem aufgrund deutlich höherer
Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen, einer
Restrukturierungsrückstellung in Höhe von 38 Millionen Euro im
Zusammenhang mit dem Transformationsprogramm und einer
Nettobelastung aus Programmen in Höhe von 34 Millionen Euroin 2011.
Das EBIT* der Übrigen Aktivitäten erhöhte sich von 25 Millionen
Euro in 2010 auf 59 Millionen Euro in 2011. Dies resultiert im
Wesentlichen aus Zuwächsen bei ATR und Sogerma sowie aus
dem Gewinn aus der Veräußerung von Defense Security and
Systems Solutions (DS3) durch EADS North America, die im
Mai 2011 abgeschlossen wurde.
Das EBIT* der Zentrale/Konsolidierung verbesserte sichvon -22 Millionen Euro im Jahr 2010 auf 196 Millionen Euroim Jahr 2011, was vor allem auf höhere Verrechnungenvon Verwaltungskosten an die Divisionen sowie positive
Eliminierungseffekte auf Konzernebene im vierten Quartal 2011
zurückzuführen ist.
2010 im Vergleich zu 2009. Das konsolidierte EBIT* von
EADS erhöhte sich von -0,3 Milliarden Euro im Jahr 2009
auf 1,2 Milliarden Euro im Jahr 2010, was vor allem auf einen
Anstieg des EBIT* bei Airbus zurückzuführen ist. Dieser Anstieg
wurde 2010 zum Teil durch einen Rückgang des EBIT* bei
Eurocopter gemindert.
Das EBIT* von Airbus erhöhte sich von -1,4 Milliarden Euroim Jahr 2009 auf 0,3 Milliarden Euro im Jahr 2010, wasaus einem Zuwachs bei Airbus Military resultiert. Das EBIT*
von Airbus Commercial reduzierte sich von 0,4 Milliarden
Euro im Jahr 2009 um 24,6 Prozent auf 0,3 Milliarden Euroim Jahr 2010. Ursache für diese Entwicklung waren im
Wesentlichen negative Effekte aus der Währungsumrechnungin Höhe von rund -0,6 Milliarden Euro gegenüber 2009.
Dieser für 2010 zu verzeichnende Rückgang des EBIT* bei
Airbus Commercial wurde teilweise ausgeglichen (i) durch
die gute betriebliche Performance einschließlich höherer
Auslieferungszahlen (510 Auslieferungen im Jahr 2010, davon
508, die zur Realisierung einer Marge berechtigten, gegenüber
498 Auslieferungen im Jahr 2009) und einen günstigen Mix
sowie (ii) durch bessere Preise bei Flugzeugauslieferungen nach
Berücksichtigung von Preisgleitklauseln. Auch 2010 belasteteder A380 die Performance von Airbus Commercial erheblich.
Die gegenüber 2009 negativen Wechselkurseffekte von rund
-0,6 Milliarden Euro bei Airbus Commercial ergaben sich aus

78 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

2

3

4

5

4

Verzeichnis

den gegenüber 2009 insgesamt ungünstigeren Kursen von
im Jahr 2010 fällig gewordenen Sicherungsgeschäften, dieeinen negativen Effekt von -0,9 Milliarden Euro hatten. Dies
wurde teilweise kompensiert durch (x) eine Neubewertungvon Drohverlustrückstellungen, die einen positiven Effekt
auf das EBIT* von 0,1 Milliarden Euro gegenüber 2009 hatteund (y) andere Unterschiede aus Währungsumrechnungen,einschließlich solcher aus dem zeitlichen Auseinanderfallen vonauf US-Dollar lautenden, von Kunden erhaltenen Anzahlungenund den entsprechenden auf US-Dollar lautenden Kosten, wassich im Vergleich zu 2009 mit 0,3 Milliarden Euro positiv auf das
EBIT* auswirkte. Siehe „— 2.1.2.7 Währungsumrechnung“.
Das EBIT* von Airbus Military erhöhte sich von -1.754 Millionen
Euro im Jahr 2009 auf 21 Millionen Euro im Jahr 2010. Dies
ist im Wesentlichen auf einen günstigen Auslieferungsmix
zurückzuführen sowie darauf, dass das A400M-Programm eine
Marge von Null aufweist, während in 2009 noch eine Belastungin Höhe von -1,8 Milliarden Euro gebucht wurde.
Das EBIT* von Eurocopter ging von 263 Millionen Euroim Jahr 2009 um 30,4 Prozent auf 183 Millionen Euro im
Jahr 2010 zurück. Ursachen für diese Entwicklung waren im
Wesentlichen (i) negative Effekte in Höhe von –0,1 Milliarden
Euro, die überwiegend aus Belastungen für den NH90 und
Umstrukturierungen resultierten sowie (ii) höhere Forschungsund Entwicklungsaufwendungen für Innovationen und
Produktinvestitionen. Der Rückgang des EBIT* wurde teilweise
durch einen günstigen Mix ausgeglichen.
Das EBIT* von Astrium stieg von 261 Millionen Euro im
Jahr 2009 um 8,4 Prozent auf 283 Millionen Euro im Jahr 2010
vor allem aufgrund des Wachstums und der Produktivität
bei Verteidigungs- und Militärdiensten sowie betrieblicher
Verbesserungen bei Geschäften mit staatlichen Stellen.
Das EBIT* von Cassidian erhöhte sich von 449 Millionen Euro im
Jahr 2009 um 1,8 Prozent auf 457 Millionen Euro im Jahr 2010,
was im Wesentlichen auf das Volumen- und Margenwachstum
ausgereifter Programme zurückzuführen ist. Kompensiert
wurde dieser Zuwachs zum Teil durch einen deutlichen Anstieg
der Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen für Projekte
wie UAS und sichere Kommunikationslösungen sowie einen
negativen Einmaleffekt von im Saldo rund -20 Millionen Euro,der unter anderem aus der Stornierung des Firecontrol-Vertrags
mit der britischen Regierung resultierte.
Das EBIT* der Übrigen Aktivitäten stieg von 21 Millionen
Euro im Jahr 2009 um 19,0 Prozent auf 25 Millionen Euro im
Jahr 2010, was insbesondere die Folge eines Zuwachses bei
ATR (einschließlich positiver Währungseffekte in Höhe von
15 Millionen Euro) und Sogerma ist. Dieser Anstieg wurde
teilweise durch höhere Investitionen bei EADS North America
ausgeglichen.
Auswirkungen von Fremdwährungen auf das EBIT*. Über60 Prozent der Umsätze von EADS lauten auf US-Dollar,
während ein erheblicher Teil der Kosten in Euro und ein
geringerer Teil in britischen Pfund anfällt. In Anbetracht derlangfristigen Geschäftszyklen (ersichtlich aus dem mehrjährigen
Auftragsbestand) sichert EADS einen wesentlichen Teildes Nettowährungsrisikos ab, um die Auswirkungen vonERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1
Wechselkursschwankungen auf das EBIT* zu mindern.
Siehe „— 2.1.7.1 Wechselkurse“ und „Risikofaktoren –1. Finanzmarktrisiken – Wechselkursrisiken“. Zusätzlich zu den
Auswirkungen, welche die Sicherungsaktivitäten auf das EBIT*
von EADS haben, wird dieses auch durch Wertanpassungenbestimmter Vermögenswerte und Verbindlichkeiten zum
Abschlussstichtag und das „Natural Hedging“ („natürliche
Absicherung“) beeinﬂusst.
Im Jahr 2011 wurden Cashﬂow Hedges für auf US-Dollar
lautende Umsätze von EADS in Höhe von ca. 19,1 Milliarden
US-Dollar fällig. 2011 lag der durchschnittliche Wechselkurs, zu
dem EADS die auf US-Dollar lautenden Erlöse absicherte, bei
1,37 €/US$ gegenüber 1,35 €/US$ im Vorjahr. Diese Differenz
wirkte sich 2011 im Vergleich zu 2010 in einem Rückgang desEBIT* von etwa - 0,2 Milliarden Euro aus; dabei entfallen etwa
-0,2 Milliarden Euro auf Airbus. Darüber hinaus hatten sonstige
Unterschiede aus Währungsumrechnungen einschließlich
solcher aus dem zeitlichen Auseinanderfallen von auf USDollar lautenden, von Kunden erhaltenen Anzahlungen und

2

3

4

5

4

Verzeichnis

den entsprechenden auf US-Dollar lautenden Kosten sowie die
Neubewertung von Drohverlustrückstellungen einen positiven
Effekt auf das EBIT* in Höhe von 0,2 Milliarden Euro gegenüber
2010. Siehe „— 2.1.2.7 Währungsumrechnung“.
Im Jahr 2010 wurden Cashﬂow Hedges für auf US-Dollar
lautende Umsätze von EADS in Höhe von ca. 18,5 Milliarden
US-Dollar fällig. 2010 lag der durchschnittliche Wechselkurs, zu
dem EADS die auf US-Dollar lautenden Erlöse absicherte, bei
1,35 €/US$ gegenüber 1,26 €/US$ im Vorjahr. Diese Differenz
wirkte sich 2010 im Vergleich zu 2009 in einem Rückgang desEBIT* von etwa -1,0 Milliarden Euro aus; dabei entfallen etwa
- 0,9 Milliarden Euro auf Airbus. Darüber hinaus hatten sonstige
Unterschiede aus Währungsumrechnungen einschließlich
solcher aus dem zeitlichen Auseinanderfallen von auf US-Dollar
lautenden, von Kunden erhaltenen Anzahlungen und den
entsprechenden auf US-Dollar lautenden Kosten sowie die
Neubewertung von Drohverlustrückstellungen einen positiven
Effekt auf das EBIT* in Höhe von 0,4 Milliarden Euro gegenüber
2009.

2.1.4 Ertragslage
Die nachstehende Tabelle zeigt einen Aufriss der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungen (IFRS) von EADS der letzten drei Jahre
nach Divisionen.
Stand zum
31. Dezember 2011

Stand zum
31. Dezember 2010

Stand zum
31. Dezember 2009

Umsatzerlöse

49.12845.75242.822

Umsatzkosten(in Mio. €, ausgenommen Ergebnis je Aktie)(42.285)(39.528)(38.383)

Bruttoergebnis vom Umsatz

6.843

6.224

4.439

Vertriebs- und allgemeine Verwaltungskosten(2.408)(2.312)(2.196)

Forschungs- und Entwicklungskosten(3.152)(2.939)(2.825)

Sonstige betriebliche Erträge

359

171

170

Sonstige betriebliche Aufwendungen

(221)

(102)

(102)

Anteile am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten
assoziierten Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis
Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern
Zinsergebnis

192

145

134

1.613

1.187

(380)

13

(99)

(147)

Übriges Finanzergebnis

(233)

(272)

(445)

Ertragsteuern

(356)

(244)

220

Konzernergebnis

1.037

572

(752)

1.033

553

(763)

4

19

11

Ergebnis je Aktie (ohne Verwässerungseffekt) (in €)

1,27

0,68

(0,94)

Ergebnis je Aktie (mit Verwässerungseffekt) (in €)

1,27

0,68

(0,94)

Davon entfallen auf:
die Eigentümer des Mutterunternehmens (Gewinn (Verlust))
die nicht-beherrschenden Anteile

Nachstehend ﬁnden Sie einen Jahresvergleich der Ertragslage auf Basis der Gewinn- und Verlustrechnungen von EADS.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 79

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1

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4

5

4

Verzeichnis

2.1.4.1 Konzernumsatzerlöse
Die nachstehende Tabelle zeigt einen Aufriss der Konzernumsatzerlöse von EADS der letzten drei Jahre nach Divisionen.
(in Mio. €)Stand zum
31. Dezember 2011

Stand zum
31. Dezember 2010

Stand zum
31. Dezember 2009

Airbus(1)33.10329.97828.067

Airbus Commercial

31.15927.67326.370Airbus Military

2.504

2.684

2.235
4.570

Eurocopter

5.415

4.830

Astrium

4.964

5.003

4.799

Cassidian

5.803

5.933

5.363

Summe Umsatzerlöse der Divisionen

42.79949.28545.744Übrige Aktivitäten

1.252

1.182

1.096

Zentrale/Konsolidierung(2)(1.409)(1.174)(1.073)Summe

49.12845.75242.822(1) Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb der Division Airbus
vorgenommen. Siehe „— 2.1.1 Überblick“.
(2) Zentrale/Konsolidierung umfasst insbesondere Anpassungen und Eliminierungen von konzerninternen Geschäftsvorfällen.

In 2011 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse um 7,4 Prozent von 45,8 Milliarden Euro im Jahr 2010 auf 49,1 Milliarden Euro im
Jahr 2011. Die Steigerung resultierte vorwiegend aus höheren Umsatzerlösen bei Airbus und Eurocopter, teilweise ausgeglichen
durch einen leichten Rückgang der Umsatzerlöse bei Astrium und Cassidian.
In 2010 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse um 6,8 Prozent von 42,8 Milliarden Euro im Jahr 2009 auf 45,8 Milliarden Euro im
Jahr 2010. Der Anstieg resultierte aus höheren Umsatzerlösen aller Divisionen.

AirbusIn 2011 stiegen die Konzernumsatzerlöse von Airbus um 10,4 Prozent von 30,0 Milliarden Euro im Jahr 2010 auf 33,1 Milliarden Euroim Jahr 2011. Der Anstieg ist auf höhere Umsatzerlöse bei Airbus Commercial zurückzuführen, die teilweise durch einen Rückgang
der Umsatzerlöse bei Airbus Military ausgeglichen wurden.
In 2010 stiegen die Konzernumsatzerlöse von Airbus um 6,8 Prozent von 28,1 Milliarden Euro im Jahr 2009 auf 30,0 Milliarden
Euro im Jahr 2010. Der Anstieg ist vorwiegend auf höhere Umsatzerlöse bei Airbus Commercial sowie eine leichte Steigerung der
Umsatzerlöse bei Airbus Military zurückzuführen.

Airbus Commercial
Die nachstehende Tabelle zeigt einen Aufriss der Auslieferungen von Verkehrsﬂugzeugen nach Produkttyp in den letzten drei Jahren.
Stand zum
31. Dezember 2011

Stand zum
31. Dezember 2010

Stand zum
31. Dezember 2009

421

401

402

Langstrecke (Long-Range)

87

91

86

Großflugzeuge

26

18

10

534(1)

510(2)

498

Anzahl der Flugzeuge

Single Aisle

Summe(1) 536 Flugzeuge mit Umsatzrealisierung (zwei in 2010 unter Operating-Leasingverträgen ausgelieferte A330-200 wurden im Jahr 2011 weiterveräußert).
(2) 508 Flugzeuge mit Umsatzrealisierung (Auslieferung von zwei A330-200 unter Operating-Leasingverträgen)In 2011 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse von Airbus
Commercial um 12,6 Prozent von 27,7 Milliarden Euro im
Jahr 2010 auf 31,2 Milliarden Euro im Jahr 2011. Dieser
Anstieg ist im Wesentlichen zurückzuführen auf höhere
Auslieferungszahlen (534 Auslieferungen im Jahr 2011, davon
536, die zur Realisierung von Umsatzerlösen berechtigten,
gegenüber 510 im Jahr 2010, davon 508 die zur Realisierung
von Umsatzerlösen berechtigten), einen günstigen Mix(insbesondere höhere Auslieferungszahlen beim A380 im
Jahr 2011) sowie bessere Preise bei Flugzeugauslieferungennach Berücksichtigung von Preisgleitklauseln. Der Anstieg

80 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

wurde teilweise durch negative Währungskurseffekte in Höhevon rund -0,4 Milliarden Euro ausgeglichen. Zur Erläuterung
der Auswirkungen von Wechselkursschwankungen auf das
Ergebnis von EADS siehe „— 2.1.2.6 Bilanzierung gesicherter
Fremdwährungstransaktionen im Jahresabschluss“, „— 2.1.2.7
Währungsumrechnung“, „— 2.1.7.1 Wechselkurse“ und„Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken - Wechselkursrisiken“.
In 2010 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse von Airbus
Commercial um 4,9 Prozent von 26,4 Milliarden Euro im
Jahr 2009 auf 27,7 Milliarden Euro im Jahr 2010. DieserERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1
Anstieg ist im Wesentlichen zurückzuführen auf höhere
Auslieferungszahlen (510 Auslieferungen im Jahr 2010, davon
508, die zur Realisierung von Umsatzerlösen berechtigten
gegenüber 498 im Jahr 2009), einen günstigen Mix(insbesondere höhere Auslieferungszahlen beim A380 im

2

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5

4

Verzeichnis

Jahr 2010) sowie bessere Preise bei Flugzeugauslieferungennach Berücksichtigung von Preisgleitklauseln. Der Anstieg
wurde teilweise durch negative Währungskurseffekte in Höhevon rund -0,5 Milliarden Euro ausgeglichen.

Airbus Military
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Auslieferungen von militärischen Transportﬂugzeugen nach Produkttyp in den
letzten drei Jahren.
Stand zum
31. Dezember 2011

Stand zum
31. Dezember 2010

Stand zum
31. Dezember 2009

CN235

7

6

4

C212

3

0

0

C295

10

13

12

P-3

3

1

0

A330 MRTT (Tanker)

6

0

0

Summe

29

20

16

Anzahl der Flugzeuge

In 2011 sanken die Konzernumsatzerlöse von Airbus Militaryum 6,7 Prozent von 2,7 Milliarden Euro im Jahr 2010 auf
2,5 Milliarden Euro im Jahr 2011. Dieser Rückgang resultiert
im Wesentlichen aus einer um 0,3 Milliarden Euro geringeren
Umsatzrealisierung im A400M-Programm im Jahr 2011,
teilweise ausgeglichen durch einen Anstieg der Umsatzerlöse
aus Tankﬂugzeugen.

In 2010 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse von Airbus
Military um 20,0 Prozent von 2,2 Milliarden Euro im Jahr 2009
auf 2,7 Milliarden Euro im Jahr 2010. Dieser Anstieg resultierte
im Wesentlichen aus einer um 0,5 Milliarden Euro höheren
Umsatzrealisierung im A400M-Programm im Jahr 2010,
teilweise ausgeglichen durch einen Rückgang der Umsatzerlöse
aus Tankﬂugzeugen und Aktivitäten mit mittlelschweren undleichten Flugzeugen.

Eurocopter
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Auslieferungen von Hubschraubern nach Produkttyp in den letzten drei Jahren.
Anzahl der HubschrauberStand zum
31. Dezember 2011

Stand zum
31. Dezember 2010

Stand zum
31. Dezember 2009

Tiger

16

15

7

Leichte Hubschrauber

237

260

284

Mittelschwere Hubschrauber

189

197

219

Schwere Hubschrauber

61

55

48

Davon NH90

32

28

15

Summe

503

527

558

In 2011 stiegen die Konzernumsatzerlöse von Eurocopterum 12,1 Prozent von 4,8 Milliarden Euro im Jahr 2010
auf 5,4 Milliarden Euro im Jahr 2011, obwohl die Anzahl
der ausgelieferten Hubschrauber insgesamt von 527 im
Jahr 2010 auf 503 im Jahr 2011 sank. Der Umsatzanstieg
resultiert primär aus einem günstigen Mix bei den
Auslieferungen ziviler Hubschrauber sowie den Services- undKundendienstleistungen sowie aus zusätzlichen 0,2 Milliarden
Euro Umsatzerlöse in 2011 aus der Erstkonsolidierung vonVector Aerospace. Siehe „-2.1.2.1 Umfang und Änderungen desKonsolidierungskreises“.

In 2010 stiegen die Konzernumsatzerlöse von Eurocopter
um 5,7 Prozent von 4,6 Milliarden Euro im Jahr 2009 auf
4,8 Milliarden Euro im Jahr 2010, obwohl die Anzahl derausgelieferten Hubschrauber insgesamt von 558 im Jahr 2009
auf 527 im Jahr 2010 sank. Der Umsatzanstieg resultiert
primär aus einem günstigen Mix (insbesondere aus höheren
Auslieferungszahlen bei den Hubschraubern NH90 und Tiger im
Jahr 2010) sowie einem Zuwachs bei den Umsatzerlösen aus
Unterstützungsleistungen.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 81

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1

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3

4

5

4

Verzeichnis

Astrium
Die nachstehende Tabelle zeigt einen Aufriss der von der Division Astrium in den letzten drei Jahren ausgelieferten
Telekommunikationssatelliten.

Telekommunikationssatelliten

In 2011 belaufen sich die Konzernumsatzerlöse auf
5,0 Milliarden Euro und sind damit im Vergleich zu 2010 nahezu
unverändert. Ein Rückgang der Umsatzerlöse bei Astrium
Services wurde durch höhere Umsatzerlöse bei Astrium SpaceTransportation und Astrium Satellites nahezu ausgeglichen.
In 2010 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse von Astrium
um 4,3 Prozent von 4,8 Milliarden Euro im Jahr 2009 auf
5,0 Milliarden Euro im Jahr 2010. Dieser Anstieg war auf die
hohen Auslieferungszahlen bei Telekommunikations- undErdbeobachtungssatelliten sowie die gestiegenen Umsatzerlöse
im Verteidigungsbereich zurückzuführen, die den Aufholeffekt
für so genannte „In-Orbit Incentive Schemes“ im Jahr 2009(-0,2 Milliarden Euro) mehr als ausglichen.

Cassidian
In 2011 sanken die von Cassidian erzielten Konzernumsatzerlöse
um 2,2 Prozent von 5,9 Milliarden Euro im Jahr 2010 auf
5,8 Milliarden Euro im Jahr 2011. Hohe Umsatzerlöse aus
Auftragsbeständen aus dem Kern- und Exportgeschäft für
Euroﬁghter- und Lenkﬂugkörperprogramme sowie Radarsysteme
wurden unter anderem durch die Verschiebungen vonMeilensteinen im Sicherheitsgeschäft mehr als ausgeglichen.
In 2010 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse von Cassidian
um 10,6 Prozent von 5,4 Milliarden Euro im Jahr 2009 auf
5,9 Milliarden Euro im Jahr 2010. Im Wesentlichen ist dieser
Anstieg auf das Volumenwachstum im Kern- und Exportgeschäft
für Euroﬁghter- und Lenkﬂugkörperprogramme sowie auf
Fortschritte in Grenzsicherungsverträgen zurückzuführen.

Übrige Aktivitäten
In 2011 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse im Bereich Übrige
Aktivitäten um 5,9 Prozent von 1,2 Milliarden Euro im Jahr 2010 auf
1,3 Milliarden Euro im Jahr 2011. Dieser Anstieg war vor allem eine
Folge gestiegener Auslieferungen von leichten und mittelschweren
Transportﬂugzeugen, höheren Umsatzerlösen aus Auslieferungen
im LUH-Programm (Light Utility Helicopter) bei EADS North
America in 2011 sowie höheren Produktionsraten und das
verstärkte Geschäft mit Kabinensitzen bei EADS Sogerma.
In 2010 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse im BereichÜbrige Aktivitäten um 7,8 Prozent von 1,1 Milliarden Euro im
Jahr 2009 auf 1,2 Milliarden Euro im Jahr 2010. Dieser Anstieg
war vor allem eine Folge des Hochlaufs der LUH (Light Untility
Helicopter)-Auslieferungen bei EADS North America (53 im
Jahr 2010 gegenüber 45 im Jahr 2009).

82 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Stand zum
31. Dezember 2011

Stand zum
31. Dezember 2010

Stand zum
31. Dezember 2009

5

5

4

2.1.4.2 Konzernumsatzkosten
In 2011 stiegen die Konzernumsatzkosten trotz gewisser
Kosteneinsparungen um 7,0 Prozent von 39,5 Milliarden Euro im
Jahr 2010 auf 42,3 Milliarden Euro im Jahr 2011. Dieser Anstieg
resultierte hauptsächlich aus den hohen Auslieferungszahlen
und dem Wachstum bei Airbus sowie den Aufwendungen
für Drohverlustrückstellungen in Höhe von 200 Millionen
Euro für das A350-XWB-Programm in 2011. Siehe “—2.1.1.3
Wesentliche Programmentwicklungen in 2009, 2010 und 2011“.
Die Konzernumsatzkosten beinhalten auch die Abschreibung
von gemäß IAS 38 aktivierten Entwicklungskosten in Höhe von-116 Millionen Euro in 2011 (2010: -34 Millionen Euro). Vor allem
als Folge der vorstehend genannten Gründe und trotz des im
Vergleich zu 2010 negativen Einﬂusses des US-Dollars auf die
Umsatzerlöse von Airbus, stieg das Bruttoergebnis vom Umsatz
von 13,6 Prozent in 2010 auf 13,9 Prozent in 2011.
In 2010 stiegen die Konzernumsatzkosten um 3,0 Prozent von38,4 Milliarden Euro im Jahr 2009 auf 39,5 Milliarden Euro im
Jahr 2010. Dieser Anstieg resultierte hauptsächlich aus den hohen
Auslieferungszahlen, Preisgleitklauseln und dem Wachstum bei
Airbus, was teilweise durch weitere Einsparungen aus Power8 im
Jahr 2010 und den fehlenden Anfall von Drohverlustrückstellungenin den A400M- und A380-Programmen (-2,1 Milliarden Euro im
Jahr 2009) ausgeglichen wurde. Siehe “—2.1.1.3 Wesentliche
Programmentwicklungen in 2009, 2010 und 2011“. Die
Konzernumsatzkosten beinhalten auch die Abschreibung von
gemäß IAS 38 aktivierten Entwicklungskosten in Höhe von-34 Millionen Euro in 2010 (2009: -146 Millionen Euro). Vor allem
als Folge der vorstehend genannten Gründe und trotz des im
Vergleich zu 2009 negativen Einﬂusses des US-Dollars auf die
Umsatzerlöse von Airbus, stieg das Bruttoergebnis vom Umsatz
von 10,4 Prozent in 2009 auf 13,6 Prozent in 2010.

2.1.4.3 Vertriebs- und allgemeine
Verwaltungskosten des Konzerns
In 2011 erhöhten sich die Vertriebs- und allgemeinen
Verwaltungskosten des Konzerns um 4,2 Prozent von
2,3 Milliarden Euro im Jahr 2010 auf 2,4 Milliarden Euro im
Jahr 2011. Dieser Anstieg resultierte vorwiegend aus höheren
Aufwendungen bei Eurocopter, die sich wiederum hauptsächlich
aus der Erstkonsolidierung von Vector Aerospace ergaben. Siehe„-2.1.2.1 Umfang und Änderungen des Konsolidierungskreises“.
In 2010 erhöhten sich die Vertriebs- und allgemeinen
Verwaltungskosten des Konzerns um 5,3 Prozent von 2,2 Milliarden
Euro im Jahr 2009 auf 2,3 Milliarden Euro im Jahr 2010. Dieser
Anstieg resultierte vorwiegend aus höheren Aufwendungen bei
Airbus und Astrium in Verbindung mit Bieterkampagnen.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

12.1.4.4 Forschungs- und Entwicklungskosten
des Konzerns
In 2011 erhöhten sich die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen des Konzerns um 7,2 Prozent von 2,9 Milliarden
Euro im Jahr 2010 auf 3,2 Milliarden Euro im Jahr 2011. Die
Steigerung resultierte vorwiegend aus höheren Aufwendungenbei Airbus für die Entwicklung des A350-XWB-Programms,
bei Cassidian für unbemannte Flugsysteme (Unmanned Aerial
Systems – UAS) und Euroﬁghter-Radaraktivitäten sowie bei
Eurocopter über die gesamte Produktpalette. Siehe “—2.1.2.5
Aktivierte Entwicklungskosten”.
In 2010 erhöhten sich die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen des Konzerns um 4,0 Prozent von 2,8 Milliarden
Euro im Jahr 2009 auf 2,9 Milliarden Euro im Jahr 2010. Die
Steigerung resultierte vorwiegend aus höheren Aufwendungen
bei Cassidian für unbemannte Flugsysteme (Unmanned Aerial
Systems – UAS) und im Systemgeschäft sowie bei Eurocopterüber die gesamte Produktpalette. Bei Airbus wurde der Anstieg
der Aufwendungen aus dem A350-XWB-Programm durch
Rückgänge bei anderen Programmen wie insbesondere dem
A380 und A330-200F annähernd ausgeglichen.

2.1.4.5 Sonstige betriebliche Erträge
und sonstige betriebliche
Aufwendungen des Konzerns
Die sonstigen betrieblichen Erträge und sonstigen betrieblichen
Aufwendungen des Konzerns enthalten Gewinne und Verluste
aus Veräußerungen von Anlagevermögen sowie Mieteinnahmen.
In 2011 betrug der Saldo aus sonstigen betrieblichen Erträgen
und sonstigen betrieblichen Aufwendungen 138 Millionen Eurogegenüber 69 Millionen Euro im Jahr 2010. Der Nettoanstieg
resultierte vor allem aus der Auﬂösung rückzahlbarer Darlehenvon europäischen Regierungen in Folge der Beendigung
des A340-Programms durch Airbus im Jahr 2011, woraussich ein positiver Effekt von 192 Millionen Euro auf diesonstigen betrieblichen Erträge ergab. Siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 27: Sonstige
ﬁnanzielle Verbindlichkeiten“. Dieser positive Effekt wurde durch
Wertminderungsaufwendungen für Geschäfts- oder Firmenwert
in Höhe von -20 Millionen Euro in 2011 teilweise ausgeglichen.
In 2010 betrug der Saldo aus sonstigen betrieblichen Erträgen
und sonstigen betrieblichen Aufwendungen 69 Millionen Eurogegenüber 68 Millionen Euro im Jahr 2009. Gewinne undVerluste glichen sich gegenüber 2009 in etwa aus.

2.1.4.6

Anteile am Ergebnis von nachder Equity-Methode bilanzierten
assoziierten Unternehmen und sonstiges
Beteiligungsergebnis des Konzerns

Die „Anteile am Ergebnis von nach der Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen und sonstiges
Beteiligungsergebnis des Konzerns“ umfassen grundsätzlich
die Ergebnisse von Unternehmen, die nach der Equity-Methodebilanziert werden sowie die Ergebnisse von nicht konsolidierten
Beteiligungen.

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Verzeichnis

In 2011 verzeichnete EADS einen Ertrag von 192 Millionen
Euro aus „Anteilen am Ergebnis von nach der Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen und sonstiges
Beteiligungsergebnis des Konzerns“, verglichen mit 145 Millionen
Euro im Jahr 2010. Der Anstieg um 47 Millionen Euro ergibt sichunter anderem durch das höhere Ergebnis der nach der EquityMethode bilanzierten Beteiligung von EADS an Dassault Aviation.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 11:
Anteile am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten
assoziierten Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis“.
2010 verzeichnete EADS einen Ertrag von 145 Millionen Euro aus„Anteilen am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten
assoziierten Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis
des Konzerns“, verglichen mit 134 Millionen Euro im Jahr 2009.
Der Anstieg um 11 Millionen Euro ergibt sich vor allem durch
das höhere Ergebnis der nach der Equity-Methode bilanzierten
Beteiligung von EADS an Dassault Aviation.

2.1.4.7 Zinsergebnis des Konzerns
Das Zinsergebnis des Konzerns spiegelt den Saldo derZinserträge und -aufwendungen wider, die sich aus ﬁnanziellen
Vermögenswerten und Verbindlichkeiten ergeben und beinhaltet
Zinsaufwendungen für rückzahlbare Darlehen von europäischen
Regierungen, die zur Finanzierung von F & E-Arbeiten gewährt
wurden.
In 2011 hat EADS einen konsolidierten Nettozinsertrag von
13 Millionen Euro erfasst, nach einem Nettozinsaufwand
von -99 Millionen Euro im Vorjahr. Die Verbesserungdes Zinsergebnisses resultiert vor allem aus niedrigen
Zinsaufwendungen für rückzahlbare Darlehen und höheren
Zinserträgen aufgrund höherer Barbestände des Konzerns. Das
Zinsergebnis für 2011 beinhaltet einen positiven Effekt in Höhe von
120 Millionen Euro aus der Beendigung des A340-Programms
durch Airbus in 2011. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 27: Sonstige ﬁnanzielle Verbindlichkeiten“.
In 2010 hat EADS einen konsolidierten Nettozinsaufwand
von –99 Millionen Euro gegenüber –147 Millionen Euroim Jahr 2009 erfasst. Diese Verbesserung resultiert im
Wesentlichen aus den niedrigeren Zinsaufwendungen fürdie Finanzierungsverbindlichkeiten des Konzerns und der
Neubewertung der zukünftigen Zahlungsmittelabﬂüsse fürrückzahlbare Darlehen von europäischen Regierungen.

2.1.4.8 Übriges Finanzergebnis des Konzerns
Diese Position beinhaltet unter anderem, die Auswirkung
der Marktbewertung von Finanzinstrumenten, den Effekt
aus der Währungsumrechnung monetärer Posten unddie Umkehr der Diskontierungseffekte bei Rückstellungen
im Zeitablauf (Unwinding). Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2: Zusammenfassung
wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze - Wesentliche
Rechnungslegungsgrundsätze — Derivative Finanzinstrumente“— Eingebettete Derivate“. Diese Position beinhaltet auchdie Bewertung von Prämien für US-Dollar-Optionen, die der
Absicherung von Währungsrisiken dienen.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 83

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1
In 2011 verbesserte sich das Übrige Finanzergebnis desKonzerns auf -233 Millionen Euro gegenüber -272 Millionen
Euro im Jahr 2010. Diese positive Veränderung um 39 Millionen
Euro ergibt sich unter anderem aus einer günstigeren
Auswirkung der Währungsumrechnung von auf US-Dollar undbritische Pfund lautenden ﬂüssigen Mitteln in den Abschlüssen
der in Euro bilanzierenden Konzerngesellschaften. Siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 12:
Finanzierungsaufwendungen“.
In 2010 verbesserte sich das Übrige Finanzergebnis desKonzerns auf -272 Millionen Euro gegenüber -445 Millionen Euroim Jahr 2009. Diese positive Veränderung von 173 Millionen
Euro resultiert im Wesentlichen aus den gegenüber 2009
geringeren Umkehrungen von Diskontierungseffekten im
Jahr 2010, was wiederum auf einen niedrigeren Stand vonabzuzinsenden Rückstellungen zurückzuführen ist.

2.1.4.9 Konzernertragsteuern
In 2011 belief sich der Aufwand für Ertragsteuern auf-356 Millionen Euro (2010: -244 Millionen Euro). Der Anstieg
ist im Wesentlichen auf den im Vergleich zu 2010 höheren
steuerpﬂichtigen Gewinn von 1.393 Millionen Euro in 2011
zurückzuführen (2010 816 Millionen Euro). 2011 lag der effektive
Steuersatz bei 26 Prozent. Der geringere Steuersatz spiegelt
unter anderem einen positiven Effekt aus der Neubewertung
von Steuerrückstellungen wider. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 13: Ertragsteuern“.
In 2010 ergab sich ein Steueraufwand in Höhe von-244 Millionen Euro gegenüber einem Steuerertrag von
220 Millionen Euro im Jahr 2009. Der Aufwand resultiert aus
einem steuerpﬂichtigen Gewinn von 816 Millionen Euro in 2010
im Vergleich zu einem steuerlichen Verlust von -972 Millionen
Euro im Vorjahr. 2010 lag der effektive Steuersatz bei
30 Prozent.

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Verzeichnis

2.1.4.10 Auf nicht-beherrschende Anteile
entfallendes Konzernergebnis
In 2011 beträgt das auf nicht-beherrschende Anteile entfallende
Konzernergebnis 4 Millionen Euro gegenüber 19 Millionen Euroim Jahr 2010 und 11 Millionen in 2009.

2.1.4.11 Den Eigentümern
des Mutterunternehmens
zurechenbares Konzernergebnis
Infolge der vorstehend erläuterten Faktoren erzielte EADS im
Jahr 2011 einen Konzerngewinn von 1.033 Millionen Euro gegenüber
einem Konzerngewinn von 553 Millionen Euro im Jahr 2010 undeinem Konzernverlust von -763 Millionen Euro im Jahr 2009.

2.1.4.12 Ergebnis je Aktie
Für 2011 ergab sich ein Ergebnis je Aktie ohne Verwässerungseffekt von 1,27 Euro verglichen mit 0,68 Euro je Aktie im
Jahr 2010. Am 31. Dezember 2011 waren 814.896.511 Aktien
ausstehend. Der zur Berechnung des Ergebnisses je Aktie
verwendete Nenner belief sich auf 812.507.288 Aktien; dies
entspricht der gewichteten durchschnittlichen Anzahl derwährend des Jahres ausstehenden Aktien. In 2009 ergab sichfür EADS ein Verlust je Aktie ohne Verwässerungseffekt von
0,94 Euro je Aktie.
Für 2011 ergab sich ein Ergebnis je Aktie mit Verwässerungseffekt von 1,27 Euro verglichen mit 0,68 Euro je Aktie im
Jahr 2010. Der zur Berechnung des verwässerten Ergebnisses
je Aktie verwendete Nenner belief sich auf 813.701.912 Aktien;dies entspricht der gewichteten durchschnittlichen Anzahl
der während des Jahres ausstehenden Aktien, bereinigt
um die angenommene Umwandlung aller potenziellen
Stammaktien. In 2009 erfasste EADS einen Verlust je Aktie mit
Verwässerungseffekt von 0,94 Euro je Aktie.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 23:
Eigenkapital“ und „— Anmerkung 38: Ergebnis je Aktie“.

84 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

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Verzeichnis

2.1.5 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht-beherrschender Anteile)
Die folgende Tabelle fasst die Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals vom 1. Januar 2011 bis 31. Dezember 2011 zusammen.

(in Mio. €)Stand 31. Dezember 2010

8.936

Konzernergebnis

1.037

Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste(579)

Kumuliertes sonstiges Ergebnis(289)

Davon Unterschiede aus Währungsumrechnung(72)

Kapitalerhöhung

63

Anteilsbasierte Vergütung (IFRS 2)

15

Barausschüttung an die Aktionäre der EADS N.V./Dividendenausschüttung an nicht-beherrschende Anteile(183)

Eigenkapitaltransaktion (IAS 27)(125)Änderung von nicht-beherrschenden Anteilen

3Änderung eigener Anteile(8)Stand 31. Dezember 2011

Das Konzern-Eigenkapital in 2011 spiegelt vor allem dieÄnderungen der versicherungsmathematischen Gewinne
und Verluste in Höhe von -0,6 Millionen Euro sowie den
Rückgang des kumulierten sonstigen Ergebnisses in
Höhe von -0,3 Milliarden Euro wider. Letzteres resultiert
insbesondere aus der zum Jahresende negativen
Veränderung der Marktbewertung (nach Steuern) des Teils
des Sicherungsportfolios von EADS, der gemäß IAS 39
für Cashﬂow-Hedge-Accounting qualiﬁziert ist („Cashﬂow
Hedges”). Diese Rückgänge im Konzern-Eigenkapital wurden
teilweise durch das Konzernergebnis für 2011 ausgeglichen.
Nachstehend werden die Berechnung des kumuliertensonstigen Ergebnisses und seine Wirkung auf das KonzernEigenkapital erläutert. Zur Erörterung der anderen, dasKonzern-Eigenkapital betreffenden Einzelpositionen siehe„EADS Konzernabschluss (IFRS) — Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnungen (IFRS) für die zum 31. Dezember 2011,2010 und 2009 endenden Geschäftsjahre“.

2.1.5.1 Auswirkungen von Cashﬂow
Hedges auf das kumulierte
sonstige Ergebnis
Zum 31. Dezember 2011 belief sich der Nominalbetragdes Portfolios ausstehender Cashﬂow Hedges von EADS
auf 75,1 Milliarden US-Dollar, die gegenüber dem Euround dem britischen Pfund gesichert waren. Die nach
IAS 39 zum Jahresende erforderliche Marktbewertung

8.870

dieses Portfolios führte auf Basis eines Schlusskurses
von 1,29 €/US$ gegenüber dem 31. Dezember 2010 zu
einer negativen Bewertungsänderung (vor Steuern) im
kumulierten sonstigen Ergebnis in Höhe von -0,5 Milliarden
Euro. Im Vergleich dazu ergab sich zum 31. Dezember
2010 auf Basis eines Schlusskurses von 1,34 €/US$
eine gegenüber dem 31. Dezember 2009 negative
Bewertungsänderung (vor Steuern) im kumulierten sonstigen
Ergebnis in Höhe von -3,2 Milliarden Euro. Für weitere
Informationen über die Bemessung des beizulegenden
Zeitwertes von Finanzinstrumenten siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34: Informationen überFinanzinstrumente“.
Positive Marktwerte (vor Steuern) von Cashﬂow Hedges
werden unter den sonstigen ﬁnanziellen Vermögenswerten
ausgewiesen, während negative Marktwerte (vor Steuern)
von Cashﬂow Hedges in den sonstigen ﬁnanziellen
Verbindlichkeiten enthalten sind. Veränderungen derMarktwerte von Cashﬂow Hedges zum Jahresende werden als
Anpassung des kumulierten sonstigen Ergebnisses bilanziert.
Diese Anpassungen des kumulierten sonstigen Ergebnisses
erfolgen abzüglich der entsprechenden Änderungen deraktiven latenten Steuern (für Cashﬂow Hedges mit negativer
Marktbewertung) bzw. der passiven latenten Steuern(für Cashﬂow Hedges mit positiver Marktbewertung). Die
folgende Graﬁk zeigt die Entwicklung der Cashﬂow Hedges
im kumulierten sonstigen Ergebnis über die letzten drei Jahre(in Millionen Euro).

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 85

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

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Verzeichnis

Auswirkungen der Cashflow Hedges im kumulierten sonstigen Ergebnis in Millionen Euro(basierend auf den Wechselkursen zum Jahresende)

1.191

Nettoverbindlichkeit
im sonstigen Ergebnis-2.001-2.547-361

Latente Steuern (netto)

629
776
830

Netto-Eigenkapitalwirkung
im sonstigen Ergebnis-1.372

31. Dezember 2009: 1,44 US$
31. Dezember 2010: 1,34 US$
31. Dezember 2011: 1,29 US$-1.771

Infolge der negativen Veränderung der Marktbewertungdes Cashﬂow-Sicherungsportfolios im Jahr 2011 ergibt das
kumulierte sonstige Ergebnis in 2011 eine Nettoverbindlichkeit
von –2,5 Milliarden Euro, verglichen mit einer
Nettoverbindlichkeit von -2,0 Milliarden Euro im Jahr 2010. Der
entsprechende Steuereffekt von 0,2 Milliarden Euro führte zum
31. Dezember 2011 zu aktiven latenten Steuern in Höhe von0,8 Milliarden Euro gegenüber aktiven latenten Steuern in Höhevon 0,6 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2010.

Für weitere Informationen siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34b): Buchwerte und
beizulegende Zeitwerte von Finanzinstrumenten”.

2.1.5.2 Auswirkung von Unterschieden
aus Währungsumrechnung im
kumulierten sonstigen Ergebnis
Die Auswirkungen der Unterschiede aus Währungsumrechnung
auf das kumulierte sonstige Ergebnis in Höhe von -72 Millionen
Euro im Jahr 2011 ergeben sich weitgehend aus derVeränderung des US-Dollar Kurses.

2.1.6 Liquidität und Kapitalausstattung
Es ist Ziel des Konzerns, jederzeit einen ausreichenden
Bestand an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten
zu halten, um derzeitigen und künftigen Verpﬂichtungennachkommen zu können und eine günstige Bonitätseinstufung
aufrechtzuerhalten. Der Konzern erreicht dieses Ziel mit der:O Umsetzung von Maßnahmen zur Generierung vonZahlungsmitteln;
O Entwicklung und Pflege des Zugangs zu den Kapitalmärkten;
undO Beschränkung der Risiken aus der Kundenfinanzierung.
EADS proﬁtiert von einem hohen Bestand an liquiden
Mitteln. Zum 31. Dezember 2011 wies das Unternehmenkonsolidierte Bruttobarmittel in Höhe von 16,8 Milliarden
Euro (davon Wertpapiere mit 11,5 Milliarden Euro) aus. EADS
deﬁniert die Nettoliquidität des Konzerns als Unterschiedaus (i) Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten,(ii) Wertpapieren und (iii) Finanzierungsverbindlichkeiten (wie

86 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

in der Konzernbilanz ausgewiesen). Am 31. Dezember 2011
lag die Nettoliquidität des Konzerns bei 11,7 Milliarden Euro
(11,9 Milliarden Euro am 31. Dezember 2010).
Die Liquidität wird zudem durch eine syndizierte
Absicherungsfazilität von 3,0 Milliarden Euro gestützt, die zum
31. Dezember 2011 nicht gezeichnet ist und keine ﬁnanziellen
Verpﬂichtungen bedingt sowie durch ein Programm mit Euro
Medium Term Notes und ein Programm von kurzfristigen
Schuldtiteln. Siehe „— 2.1.6.3 Finanzierungsverbindlichkeiten
des Konzerns“. Die Einﬂüsse auf den Zahlungsmittelbestandvon EADS und somit das Liquiditätsrisiko werden nachstehend
dargestellt.
Das langfristige Rating für EADS von Moody’s InvestorsService Inc. („Moody’s”) lautet derzeit auf A1 (mit stabilem
Ausblick). Standard and Poor’s Credit Market Service Europe
Limited („Standard & Poor’s”) stuft EADS als A- (mit positivem
Ausblick) ein, und Fitch Polska S.A. („Fitch Ratings”) bewertet
EADS mit BBB+ (mit stabilem Ausblick). Standard and Poor’sERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1und Fitch Ratings sind in der Europäischen Union gegründet
und zum Zeitpunkt dieses Registrierungsdokuments als
Ratingagentur gemäß Richtlinie EG Nr. 1060/2009 desEuropäischen Parlaments und des Rates über Ratingagenturen(die „CRA Richtlinie”) registriert. Moody’s ist nicht innerhalb

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Verzeichnis

der Europäischen Union gegründet und nicht gemäß der CRARichtlinie registriert, allerdings ist Moody’s Investors Service
Ltd., die Tochtergesellschaft dieser Ratingsagentur in derEuropäischen Union, gemäß der CRA-Richtlinie registriert und
hat das Rating von Moody’s bestätigt.

2.1.6.1 Cashflows
Im Allgemeinen ﬁnanziert EADS den Produktionsbetrieb und die Produktentwicklungsprogramme, insbesondere die Entwicklung
neuer Verkehrsﬂugzeuge, über eine Kombination aus durch betriebliche Tätigkeit generierten Zahlungseingängen, Vorauszahlungenvon Kunden, Partnerschaften mit Zulieferern zur Risikoteilung sowie rückzahlbaren Darlehen europäischer Regierungen. Die
militärischen Aktivitäten von EADS proﬁtieren daneben von staatlich ﬁnanzierten Forschungs- und Entwicklungsaufträgen. Falls
erforderlich, könnte EADS Geldmittel an den Kapitalmärkten aufnehmen.
Die nachstehende Tabelle zeigt die Veränderung der konsolidierten Nettoliquidität des Konzerns über die angegebenen Zeiträume.
Stand zum
31. Dezember 2011

Stand zum
31. Dezember 2010

Stand zum
31. Dezember 200911.918

9.797

9.193

Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit

3.392

2.177

2.423

Veränderungen der sonstigen betrieblichen Vermögenswerte
und Verbindlichkeiten

1.386

2.819

15

(in Mio. €)Nettoliquidität des Konzerns am 1. Januar(1)

Davon Kundenfinanzierung

135

63

(406)

(3.820)(2.289)(1.853)

Davon aus industriellen Investitionen(2.197)(2.250)(1.957)

Davon Akquisitionen(1.535)

(38)

(21)

Cashflow (für) Investitionstätigkeit(2)

(3)

958

2.707

585

Davon Free Cashflow vor Kundenfinanzierung

823

2.644

991

Barausschüttung an die Aktionäre der EADS NV/an nichtbeherrschende Anteile

(183)

(7)

(166)

Kapitalveränderung und Änderung von nicht-beherrschenden
Anteilen

(65)

(48)

17

Free CashflowÄnderung eigener Anteile

(1)

(3)

(5)

Zuführungen zu Planvermögen von Pensionsprogrammen

(489)

(553)

(173)

Sonstige Änderungen der Finanzlage

(457)

25

346

11.681

11.918

9.797

Nettoliquidität des Konzerns am 31. Dezember(1) Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit, ohne (i) Veränderungen des Working Capital und (ii) Zuführungen zum Planvermögen von Pensionsprogrammen (2009: -173 Millionen
Euro; 2010: -553 Millionen Euro; 2011: -489 Millionen Euro).
(2) Beinhaltet nicht Käufe von „zur Veräußerung verfügbaren Wertpapieren“ (2009: Nettozugang von -821 Millionen Euro; 2010: Nettozugang von -3.147 Millionen Euro; 2011:
Nettozugang von -378 Millionen Euro), die ausschließlich für Zwecke dieser Nettoliquiditätsdarstellung als Zahlungsmittel und nicht als Finanzanlagen klassifiziert werden.
(3) Beinhaltet nicht Käufe von „zur Veräußerung verfügbaren Wertpapieren“ oder Zuführungen zum Planvermögen von Pensionsprogrammen

Am 31. Dezember 2011 lag die Nettoliquidität des Konzerns
bei 11,7 Milliarden Euro. Dies entspricht einer Abnahme von
2,0 Prozent gegenüber dem Stichtag 31. Dezember 2010.
Die Abnahme resultiert vorwiegend aus dem Cashﬂow fürInvestitionstätigkeit in Höhe von -3,8 Milliarden Euro, derinsbesondere aus Akquisitionen in 2011 resultiert. Dieser Effekt
wurde teilweise durch den Brutto-Cashﬂow aus betrieblicher
Tätigkeit in Höhe von +3,4 Millionen Euro und andere Positionen
kompensiert.

Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit
Der Brutto-Cashﬂow aus betrieblicher Tätigkeit erhöhte sichin 2011 um 55,8 Prozent auf 3,4 Milliarden, hauptsächlichaufgrund der Verbesserung der Rentabilität vor Abschreibungen
und Berücksichtigung von Vorsorgen.

Veränderungen der sonstigen betrieblichen
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten
Veränderungen der sonstigen betrieblichen Vermögenswerte
und Verbindlichkeiten umfassen Vorräte, Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen, sonstige Vermögenswerteund aktive Rechnungsabgrenzungsposten abzüglich
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, sonstiger
Verbindlichkeiten (einschließlich Kundenanzahlungen), passiver
Rechnungsabgrenzungsposten und Kundenﬁnanzierung.
Veränderungen im Working Capital wirkten sich in 2011 positiv
auf die Nettoliquidität aus (1,4 Milliarden Euro), verglichen
mit einer positiven Auswirkung auf die Nettoliquidität von
2,8 Milliarden Euro im Jahr 2010.
Die Hauptfaktoren, die 2011 positiv zur Veränderung desWorking Capital beitrugen, waren: (i) Vorauszahlungen von

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 87

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1Kunden (2,0 Milliarden Euro), die aufgrund eines höheren
Geschäftsaufkommens insbesondere bei Airbus gegenüber2010 zunahmen, (ii) die Veränderungen der Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und Leistungen (0,8 Milliarden Euro)
hauptsächlich bei Airbus, und (iii) die Veränderung derForderungen aus Lieferungen und Leistungen (0,4 MilliardenEuro). Diese positiven Veränderungen des Jahres wurden
teilweise ausgeglichen durch (i) die Veränderung der Vorräte(-1,6 Milliarden Euro) aus einem Anstieg der Vorräte in den
meisten Divisionen, insbesondere bei Airbus infolge derschrittweisen Produktionssteigerungen bei Single-Aisleund Langstrecken-Flugzeugen sowie (ii) die Veränderung
der sonstigen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten(-0,3 Milliarden Euro).
Die Hauptfaktoren, die 2010 positiv zur Veränderung desWorking Capital beitrugen, waren: (i) die Veränderung derVorräte (0,7 Milliarden Euro) infolge einer Reduzierung derVorräte insbesondere bei Airbus und (ii) Vorauszahlungen vonKunden (1,7 Milliarden Euro), die zwar im Jahr 2010 bei Airbus
Commercial anstiegen, aber insgesamt gegenüber 2009 infolge
geringerer Vorauszahlungen bei Astrium und Cassidian nacheinem außergewöhnlichen Auftragseingang in 2009 abnahmensowie (iii) die Veränderungen der sonstigen Vermögenswerte
und Verbindlichkeiten (0,7 Milliarden Euro) einschließlich

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Verzeichnis

Zahlungen der öffentlichen Hand für Entwicklungsprogramme.
Die positiven Einﬂüsse des Jahres wurden teilweise durch die
Veränderung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen(-0,3 Milliarden Euro) ausgeglichen.
Rückzahlbare Darlehen europäischer Regierungen. Am
31. Dezember 2011 betrugen die aufgrund ihrer besonderen
Beschaffenheit in der Bilanz unter den Posten „langfristige
sonstige ﬁnanzielle Verbindlichkeiten“ und „kurzfristige sonstige
ﬁnanzielle Verbindlichkeiten“ ausgewiesenen rückzahlbaren
Darlehen europäischer Regierungen insgesamt 5,7 Milliarden
Euro einschließlich aufgelaufener Zinsen.
In 2011 sanken die in der Bilanz ausgewiesenen rückzahlbaren
Darlehen von europäischen Regierungen (nach Abzug vonRückzahlungen). Grund dafür war vor allem die Auﬂösung
der Verpﬂichtungen in Höhe von 0,4 Milliarden Euro aufgrund
der Beendigung des A340-Programms durch Airbus(zahlungswirksamer Effekt in Höhe von -0,1 Milliarden Euro). Dies
wirkte sich auch positiv auf die sonstigen betrieblichen Erträge
und das Zinsergebnis (192 Millionen Euro bzw. 120 Millionen
Euro) in 2011 aus, wie vorstehend erläutert. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 27: Sonstige ﬁnanzielle
Verbindlichkeiten“.

Die nachstehende Tabelle zeigt eine Aufstellung der insgesamt ausstehenden, von europäischen Regierungen erhaltenen
rückzahlbaren Darlehen nach Produkt/Projekt.
(in Mrd. €)Langstrecke (Long-Range)

2011

2010

2009

1,5

1,8

1,2

A380

3,8

3,7

3,6

Eurocopter

0,2

0,2

0,2

Sonstige

0,2

0,3

0,3

Gesamt

5,7

6,0

5,3

Cashflow für Investitionstätigkeit
Das Management teilt den Cashﬂow für Investitionstätigkeit indrei Kategorien ein: (i) industrielle Investitionen, (ii) Akquisitionen
und (iii) Sonstige.
Industrielle Investitionen. Industrielle Investitionen(Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte)beliefen sich im Jahr 2011 auf -2,2 Milliarden Euro gegenüber-2,3 Milliarden Euro für 2010 und -2,0 Milliarden Euro für 2009.
Im Jahr 2011 entﬁelen Investitionen in Höhe von -1,4 Milliarden
Euro auf Airbus-Programme (im Wesentlichen für die
A350 XWB) und in Höhe von -0,8 Milliarden Euro auf weitere
Programme in anderen Divisionen, insbesondere bei Astrium.
Für den Zeitraum von 2012 bis 2013 wird erwartet, dass die
Investitionsaufwendungen von EADS zu einem Großteil im
Zusammenhang mit dem Airbus-Geschäft – insbesondere
für das A350-XWB-Programm – breit gestreut auf den
Heimatmärkten von EADS in Frankreich, Deutschland, Spanien
und Großbritannien anfallen werden.

88 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Akquisitionen. Der Mittelabﬂuss von -1,5 Milliarden Euro in2011 spiegelt eine Reihe von Akquisitionen, die während desGeschäftsjahres getätigt wurden, darunter insbesondere
von Vizada (-709 Millionen Euro), Vector (-432 Millionen
Euro) und Satair (-342 Millionen Euro). Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 31: KonzernKapitalﬂussrechnung“.
Der Mittelabﬂuss von -38 Millionen Euro in 2010 spiegelt die
Akquisition von Jena-Optronik GmbH. In 2009 beinhaltet der
Betrag von -21 Millionen Euro vor allem die Akquisition desGeschäftsbereichs Unterwasser-Systeme von QinetiQ.

Free Cashflow
Aus den oben dargelegten Faktoren ergab sich ein Free
Cashﬂow von 1,0 Milliarden Euro für 2011, gegenüber
2,7 Milliarden Euro für 2010 und 0,6 Milliarden Euro für 2009.
Der Free Cashﬂow vor Kundenﬁnanzierung betrug 0,8 Milliarden
Euro im Jahr 2011, gegenüber 2,6 Milliarden Euro für 2010 und
1,0 Milliarden Euro für 2009.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1
Zuführungen zu Planvermögen
von Pensionsprogrammen

2

3

4

4

5

Verzeichnis

2.1.6.2 Zahlungsmittel undZahlungsmitteläquivalente
und Wertpapiere des Konzerns

Der Abﬂuss von Zahlungsmitteln in Höhe von -0,5 Milliarden
Euro im Jahr 2011 und -0,6 Milliarden Euro im Jahr 2010
betrifft vor allem einen Beitrag zum Contractual Trust
Arrangement (CTA) für die Zuweisung und Bildung
von Pensionsplanvermögen gemäß IAS 19 sowie zum
Planvermögen in Großbritannien und in Unterstützungsfondsin Deutschland. Der Abﬂuss von Zahlungsmitteln in Höhe von-0,2 Milliarden Euro im Jahr 2009 betrifft primär Zuführungenzum Planvermögen in Großbritannien und Unterstützungsfondsin Deutschland. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 25b): Rückstellungen für Pensionen und ähnliche
Verpﬂichtungen“. Für 2012 beabsichtigt EADS zusätzliche
Beiträge zum Planvermögen, um die Rückstellungen fürPensionen in der Bilanz zu reduzieren.

Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie das
Wertpapierportfolio des Konzerns sind vorwiegend in nichtspekulativen Finanzinstrumenten angelegt, die meist einehohe Liquidität aufweisen, wie z. B. Geldmarktzertiﬁkate,
täglich fällige Einlagen, kurzfristige Schuldtitel, andere
Geldmarktinstrumente und Anleihen. Siehe „— 2.1.7.2
Zinssätze“ und „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 34a): Finanzielles Risikomanagement“.
EADS verfügt über ein vollautomatisches grenzüberschreitendes
Cash-Pooling-System (das Frankreich, Deutschland, Spanien,
die Niederlande, Großbritannien und die USA abdeckt). Das
Cash-Pooling-System erleichtert es dem Management, die
Liquiditätslage der einzelnen Tochtergesellschaften desKonzerns jederzeit zuverlässig zu beurteilen und ermöglicht es
dem Management, die ﬂüssigen Mittel gemäß den sich ständig
ändernden kurzfristigen Bedürfnissen innerhalb des Konzerns
optimal zuzuweisen.

Sonstige Änderungen der Finanzlage
In 2011 resultiert die negative Veränderung um -457 Millionen
Euro aus einer Zunahme der Finanzierungsverbindlichkeiten
durch die neu konsolidierten Unternehmen. Im Jahr 2010 gab
es eine leicht positive Veränderung in Höhe von 25 Millionen
Euro gegenüber einer positiven Veränderung von 346 Millionen
Euro im Jahr 2009, die sich vor allem aus Währungseffekten
aus Finanzierungsverbindlichkeiten ergibt.

Die Summe der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente(einschließlich der zur Veräußerung verfügbaren Wertpapiere)
beinhaltete im Jahr 2011 0,7 Milliarden aus der 37,5-ProzentKonsolidierung von MBDA, gegenüber 0,7 Milliarden Euro für
2010 und 0,8 Milliarden Euro für 2009.

2.1.6.3 Finanzierungsverbindlichkeiten des Konzerns
Die folgende Tabelle zeigt die Zusammensetzung der kurz- und langfristigen Finanzierungsverbindlichkeiten des EADS-Konzerns am
31. Dezember 2011.
31. Dezember 2011
Unter 1 JahrÜber 1 Jahr bis zu 5 JahrenÜber 5 Jahre

GesamtAnleihen

-

1.056

549

1.605

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

74

801

679

1.554

Darlehen

279

187

185

651

Finanzierungs-Leasing

13

59

112

184

(in Mio. €)Sonstige

1.110

-

-

1.110

Summe

1.476

2.103

1.525

5.104(1)(1) Die Finanzierungsverbindlichkeiten beinhalten die Verbindlichkeiten ohne Rückgriffsmöglichkeit auf Airbus in Höhe von 455 Millionen Euro.

Die ausstehenden Finanzierungsverbindlichkeiten erhöhten sichvon 4,3 Milliarden Euro am 31. Dezember 2010 auf 5,1 Milliarden
Euro am 31. Dezember 2011. Diese Zunahme resultiert vor
allem aus neuen Darlehen der Europäischen Investitionsbank(European Investment Bank – EIB) in Höhe von 721 Millionen
US-Dollar und der japanischen Entwicklungsbank (Development
Bank of Japan) in Höhe von 300 Millionen US-Dollar, wie
nachfolgend beschrieben.
Die Finanzierungsverbindlichkeiten enthalten Verbindlichkeiten
aus Absatzﬁnanzierungsgeschäften, die am 31. Dezember 2011
insgesamt 532 Millionen Euro betrugen und vorwiegend variabel
verzinst sind. Siehe „— 2.1.6.4 Absatzﬁnanzierung“.

EMTN-Programm. EADS hat derzeit ein „EMTN“-Programm(Euro Medium Term Note) in Höhe von 3 Milliarden Europlatziert, mit zwei zum 31. Dezember 2011 ausstehenden
Tranchen:O eine Tranche in Höhe von 0,5 Milliarden Euro aus 2003
mit Endfälligkeit im Jahr 2018 ist mit einem Zinskupon von
5,5 Prozent (Effektivzins: 5,6 Prozent) ausgestattet, dergegen einen variablen Kupon mit einer Verzinsung in Höhedes 3-Monats-EURIBOR plus 1,72 Prozent getauscht wurde;O eine zweite Tranche in Höhe von 1,0 Milliarden Euro aus 2009
mit Endfälligkeit im Jahr 2016 ist mit einem Zinskupon von
4,625 Prozent (Effektivzins: 4,7 Prozent) ausgestattet, derEADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 89

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1gegen einen variablen Kupon mit einer Verzinsung in Höhedes 3-Monats-EURIBOR plus 1,57 Prozent getauscht wurde.
Kurzfristige Schuldtitel. EADS hat die Möglichkeit, regelmäßig
im Rahmen des Programms „billet de trésorerie“ kurzfristige
Schuldtitel zu begeben. Diese Schuldtitel wären fest odervariabel verzinslich und hätten Laufzeiten zwischen einem Tag
und zwölf Monaten. Das Programm wurde 2003 aufgelegt und
hat ein genehmigtes Ausgabevolumen von maximal 2 Milliarden
Euro. Am 31. Dezember 2011 gab es keine kurzfristigen
ausstehenden Schuldtitel im Rahmen dieses Programms.
Darlehen der Europäischen Investitionsbank. Im
Jahr 2004 gewährte die Europäische Investitionsbank
EADS ein mit 5,1 Prozent verzinstes langfristiges Darlehen(Effektivzins 5,1 Prozent) in Höhe von 421 Millionen US-Dollar
mit Endfälligkeit im Jahr 2014. In 2011 schloss EADS einenlangfristigen Kreditvertrag über 721 Millionen US-Dollar mit
der Europäischen Investitionsbank ab. Für diesen Vertrag mit
Endfälligkeit im Jahr 2021 (mit linearer Tilgung ab August 2015)
zahlt EADS einen variablen Zinssatz in Höhe des 3-MonatsUSD-LIBOR plus 0,849 Prozent. Gleichzeitig tauschte EADS
den variablen Zinssatz gegen einen festen Zinssatz von
3,2 Prozent.
Kreditzusage der japanischen Entwicklungsbank. In
2011 erhielt EADS von der japanischen Entwicklungsbank(Development Bank of Japan) eine Kreditzusage mit
Endfälligkeit 2021 (endfälliges Darlehen) über 300 Millionen USDollar. Die Kreditlinie wurde vollständig in Anspruch genommen,sie wird mit einem variablen Zinssatz in Höhe des 3-MonatsUSD-LIBOR plus 1,15 Prozent verzinst. Gleichzeitig tauschte
EADS den variablen Zinssatz gegen einen festen Zinssatz von4,8 Prozent.
Für weitere Informationen siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 26:
Finanzierungsverbindlichkeiten“.

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3

4

5

4

Verzeichnis

2.1.6.4 Absatzfinanzierung
EADS bevorzugt Barverkäufe und bestärkt die Kunden darin,
unabhängige Finanzierungen abzuschließen, um Kredit- oder
Vermögensrisiken im Zusammenhang mit ausgelieferten
Produkten zu vermeiden. Um Produktverkäufe, vorwiegend bei
Airbus, Eurocopter und ATR, zu unterstützen, kann sich EADS
allerdings an der Finanzierung von Kunden beteiligen. Dies wird
im Einzelfall entschieden und kann entweder direkt oder mittels
einer Garantie an Dritte erfolgen.
Die Entwicklung an den Finanzmärkten ist nach wie vor
nicht vorhersehbar, was dazu führen könnte, dass sichzukünftig die Ausgaben von EADS für die Kundenﬁnanzierung
von Verkehrsﬂugzeugen, im Wesentlichen in Form vonFinanzierungs-Leasinggeschäften und gesicherten Darlehen,
erhöhen. EADS wird dennoch versuchen, den Betrag so gering
wie möglich zu halten.
Spezielle und erfahrene Teams strukturieren solche
Finanzierungstransaktionen und beobachten genau dasvon EADS in Bezug auf die Finanz- und Vermögenswerte
eingegangene Risiko und dessen Entwicklung hinsichtlich
der Qualität, der Höhe und des Bedarfs an Barmitteln. EADS
strebt eine Strukturierung aller den Kunden angebotenen
Finanzierungen entsprechend marktüblichen vertraglichen
Bedingungen an, um spätere Verkäufe oder Reduzierungen derentsprechenden Finanzierung zu erleichtern.
Bei der Bestimmung der Höhe und der Bedingungen einer
Finanzierungstransaktion berücksichtigen Airbus und
ATR sowohl das Rating der Luftfahrtgesellschaft, als auchspeziﬁsche Risikofaktoren im Hinblick auf das vorgesehene
Betriebsumfeld des Flugzeugs und seinen zu erwartenden
künftigen Wert. Als Anhaltspunkte für die den Kunden
angebotenen ﬁnanziellen Bedingungen dienen auch die
Marktrenditen und die derzeit üblichen Bankkonditionen.

Etwa 10 Prozent der gesamten Finanzierungsverbindlichkeiten des Konzerns von 5,1 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2011
stammen aus der Bereitstellung von Mitteln für die Absatzﬁnanzierung von EADS; sie sind langfristig und haben prognostizierbare
Zahlungspläne.
Die nachstehende Tabelle zeigt die Zusammenstellung der gesamten Verbindlichkeiten aus der Absatzﬁnanzierung.
2011(in Mio. €)Finanzierungs-Leasing
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
DarlehenSumme Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung

(1)

2010

2009

-

-

1

421

491

590

111

140

142

532

631

733

(1) Die Summe der Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung zum 31. Dezember 2009 enthält die Saldierung von Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung in Höhe von
306 Millionen Euro. Zum 31. Dezember 2010 und 2011 wurde keine Saldierung von Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung vorgenommen.

Von den Verbindlichkeiten aus der Absatzﬁnanzierungin Höhe von 532 Millionen Euro zum 31. Dezember
2011 entfallen 455 Millionen Euro auf Verbindlichkeiten
ohne Rückgriffsmöglichkeit, bei denen die
Rückzahlungsverpﬂichtungen von EADS auf Zahlungseingänge
von Transaktionskontrahenten begrenzt sind. Ein wesentlicher
Teil der ﬁnanziellen Vermögenswerte aus nicht stornierbaren

90 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Kundenforderungen weisen Bedingungen auf, die denen derihnen zugrunde liegenden Finanzierungsverbindlichkeiten
entsprechen. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 26: Finanzierungsverbindlichkeiten“. Sieheauch „— 2.1.2.8 Bilanzierung von Absatzﬁnanzierungen im
Jahresabschluss“.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1Des Weiteren erhielt Airbus im Jahr 1999 von der DeutschenBank AG eine „Reinvestment Note“ in Höhe von 800 Millionen
US-Dollar mit einem festen Zinssatz von 9,88 Prozent;
zum 31. Dezember 2011 steht eine Verbindlichkeit in Höhevon 224 Millionen Euro (2010: 275 Millionen Euro, 2009:305 Millionen Euro) aus.
Absatzﬁnanzierungen werden in der Regel durch Rechte an den
ﬁnanzierten Flugzeugen gesichert. Zusätzlich proﬁtieren Airbus,
Eurocopter und ATR von Sicherungsklauseln und speziell auf
ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Sicherungspaketen, die
die für jede Transaktion erkannten Risiken und rechtlichen
Rahmenbedingungen berücksichtigen.
EADS teilt die Risiken aus der Absatzﬁnanzierung in zwei
Kategorien ein: (i) das Kundenﬁnanzierungsrisiko – hier bildet
die Kreditwürdigkeit des Kunden, d. h. seine Fähigkeit, seine
Verpﬂichtungen im Rahmen eines Finanzierungsabkommenszu erfüllen, das Risiko; und (ii) das Wertrisiko – hier besteht
das Risiko im Wertverlust des ﬁnanzierten Flugzeugs.
Siehe auch „Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken —Absatzﬁnanzierungsrisiko“.

Kundenfinanzierungsrisiko
Bruttorisiko. Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung ist
die Summe aus (i) dem Nettobuchwert von Flugzeugen unter

2

3

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5

4

Verzeichnis

Operating-Leasing; (ii) dem ausstehenden Hauptbetrag aus dem
Finanzierungs-Leasing oder Darlehen; und (iii) dem Barwert der
maximalen Verpﬂichtungen aus Finanzierungsgarantien.
Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung bei OperatingLeasing, Finanzierungs-Leasing und Darlehen unterscheidet
sich aus folgenden Gründen vom Bilanzwert derentsprechenden Vermögenswerte und den damit verbundenen
außerbilanziellen Eventualverpﬂichtungen: (i) Vermögenswerte
werden entsprechend den IFRS bilanziert, beziehen sichjedoch möglicherweise auf Transaktionen mit nur begrenzter
Rückgriffsmöglichkeit auf Airbus, Eurocopter oder ATR;(ii) der Wert der Vermögenswerte ist in der Konzernbilanz
abgeschrieben oder wertberichtigt; (iii) das außerbilanzielle
Bruttorisiko wird mit dem Barwert der künftigen Zahlungenberechnet, wohingegen im Konzernabschluss die gesamten
künftigen Zahlungen mit ihrem Nominalwert angesetzt werden;
und (iv) das Risiko aus bestimmten, in der Bilanz angesetzten
Wertgarantien aus dem Operating-Leasing wird dem Wertrisiko
und nicht dem Kundenﬁnanzierungsrisiko zugeordnet.
Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung von Airbus lag am
31. Dezember 2011 bei 1,4 Milliarden US-Dollar (1,1 MilliardenEuro). Das folgende Diagramm stellt die Entwicklung dieses
Risikos im Jahr 2011 dar (in Millionen US-Dollar).

Entwicklung des Bruttorisikos von Airbus in 2011

1.691

Dezember 2010
Zugänge

Abgänge498-614

Abschreibung-145

Dezember 2011

Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung von Airbus
verteilte sich am 31. Dezember 2011 auf 79 Flugzeuge,
die zu jedem Zeitpunkt von etwa 25 Fluggesellschaften
betrieben werden. Ferner kann das Risiko auch andere
Vermögenswerte in Verbindung mit Flugzeugen, wie zum
Beispiel Ersatzteile, betreffen. 90 Prozent des Bruttorisikos
aus der Kundenﬁnanzierung von Airbus verteilen sichauf dreizehn Fluggesellschaften in elf Ländern (ohne
Deckungsverpﬂichtungen).
Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung von ATR
lag am 31. Dezember 2011 bei 0,1 Milliarden US-Dollar(0,1 Milliarden Euro). Das Risiko verteilt sich auf 129 Flugzeuge.

1.430

ATR wird bei EADS mit 50 Prozent quotal konsolidiert, EADS
teilt das Risiko mit dem Partner Alenia.
Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung von Eurocopter
lag am 31. Dezember 2011 bei 0,1 Milliarden Euro. Das Risikoverteilt sich auf 43 Hubschrauber.
Nettorisiko. Das Nettorisiko ist die Differenz zwischen dem
Bruttorisiko und dem geschätzten Wert der Kreditsicherheiten.
Der Wert der Sicherheiten wird mit Hilfe eines dynamischen
Modells auf Grundlage des Barwerts der zu erwartenden
künftigen Mieterträge des Flugzeugs auf dem Leasing-Marktund der potenziellen Kosten bei Eintritt des Sicherungsfalls

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 91

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1berechnet. Dieses Bewertungsmodell führt zu Ergebnissen, diein der Regel unter den von unabhängigen Stellen geschätzten
Restwerten liegen, um die nach Meinung des Managements
vorsichtige Einschätzung der Marktbedingungen, sowie

2

3

4

5

4

Verzeichnis

die Kosten für die Wiederinbesitznahme und Umwandlungzu berücksichtigen. Siehe „— 2.1.2.8 Bilanzierung vonAbsatzﬁnanzierungen im Jahresabschluss“.

Die nachstehende Tabelle zeigt die Überleitung vom Brutto- zum Nettoﬁnanzierungsrisiko (das die Wertgarantien nicht einschließt)
zum 31. Dezember 2011, 2010 und 2009. Es umfasst 100 Prozent des Risikos aus der Kundenﬁnanzierung von Airbus und
Eurocopter, sowie 50 Prozent des Risikos von ATR, entsprechend der Beteiligung von EADS an ATR.

(in Mio. €)AirbusATR 50 %Eurocopter
EADS gesamt
Anmer(1)kung 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009

Operating-Leasing

15

497

579

341

-

-

-

-

-

-

497

579

341

Finanzierungs-Leasing
und Darlehen

17

1.062

1.234

1.569

13

14

4

46

41

29

1.121

1.289

1.602

Sonstige

-

-

-

29

55

108

-

-

-

29

55

108

Bilanzierte
Kundenfinanzierung

1.559

1.813

1.910

42

69

112

46

41

29

1.647

1.923

2.051

Außerbilanzielle
Kundenfinanzierung

357

448

446

56

46

47

40

48

47

453

542

540

Bilanzierte
Transaktionen ohne
Rückgriffsmöglichkeit

(721)

(880)

(985)

-

-

-

-

-

-

(721)

(880)

(985)

Außerbilanzielle
Anpassungen

(90)

(115)

(111)

-

-

-

-

-

-

(90)

(115)

(111)

Bruttorisiko aus derKundenfinanzierung

33

1.105

1.266

1.260

98

115

159

86

89

76

1.289

1.470

1.495

Wert der Sicherheiten

33

(627)

(759)

(772)

(86)

(105)

(145)

(53)

(62)

(55)

(766)

(926)

(972)

478

507

488

12

10

14

33

27

21

523

544

523

Nettorisiko
Wertberichtigungen
und Vorsorgen für:Operating-Leasing

33

(127)

(75)

(70)

-

-

-

-

-

-

(127)

(75)

(70)

Finanzierungs-Leasing
und Darlehen

33

(172)

(176)

(158)

-

-

-

-

-

-

(172)

(176)

(158)

Bilanzielle
Verpflichtungen

33

-

-

-

(12)

(10)

(14)

(33)

(27)

(21)

(45)

(37)

(35)

Außerbilanzielle
Verpflichtungen

33

(179)

(256)

(260)

-

-

-

-

-

-

(179)

(256)

(260)

(478)

(507)

(488)

(12)

(10)

(14)

(33)

(27)

(21)

(523)

(544)

(523)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Wertberichtigungen
und Vorsorgen
Restrisiko(1) Die angegebenen Ziffern beziehen sich auf die Nummer der Anmerkung im Anhang zum Konzernabschluss (IFRS).

Der Konzern-Bruttowert der in vorstehender Tabelle
aufgeführten Operating-Leasings (497 Millionen Euro im
Jahr 2011, 579 Millionen Euro im Jahr 2010 und 341 Millionen
Euro im Jahr 2009) wird unter den Sachanlagen zum
Nettobuchwert vor Wertminderungen ausgewiesen. Zugehörige
Wertminderungen (-127 Millionen Euro im Jahr 2011,-75 Millionen Euro im Jahr 2010 und -70 Millionen Euro im
Jahr 2009) sind in diesem Nettobuchwert abgesetzt. Siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 15:
Sachanlagen“ und „— Anmerkung 33: Sonstige ﬁnanzielle
Verpﬂichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.
Ebenso ist in vorstehender Tabelle der Konzern-Bruttowert derFinanzierungs-Leasings und Darlehen (1.121 Millionen Euro im
Jahr 2011, 1.289 Millionen Euro im Jahr 2010 und 1.602 Millionen
Euro im Jahr 2009) dargestellt. Konzern-FinanzierungsLeasings (618 Millionen Euro im Jahr 2011, 731 Millionen Euro
92 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

im Jahr 2010 und 845 Millionen Euro im Jahr 2009) werden
zum Buchwert vor Wertminderungen in den langfristigen
Finanzanlagen ausgewiesen. Darlehen (503 Millionen Euro im
Jahr 2011, 558 Millionen Euro im Jahr 2010 und 757 Millionen
Euro im Jahr 2009) sind mit dem noch nicht getilgten
Bruttobetrag ebenfalls den langfristigen Finanzanlagenzugewiesen. Zugehörige aufgelaufene Wertminderungen(-172 Millionen Euro im Jahr 2011, -176 Millionen Euro im
Jahr 2010 und -158 Millionen Euro im Jahr 2009) sind indiesem Nettobuchwert abgesetzt. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 17: Beteiligungen annach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten Unternehmen,
sonstige Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen“.
Das außerbilanzielle Kundenﬁnanzierungsrisiko bei Airbus,
ATR (von EADS mit 50 Prozent konsolidiert) und Eurocopter
betrug 453 Millionen Euro im Jahr 2011, 542 MillionenERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1Euro im Jahr 2010 und 540 Millionen Euro im Jahr 2009.
Diese Beträge stellen den gesamten Nennbetrag künftiger
Zahlungen aus Ober-Unterleasing-Verhältnissen dar. Der
entsprechende Barwert der künftigen Zahlungen (nachAbzinsung und unter Berücksichtigung mildernder Faktoren)
ist mit 363 Millionen Euro im Jahr 2011, 427 Millionen Euroim Jahr 2010 und 429 Millionen Euro im Jahr 2009 im
Bruttoﬁnanzierungsrisiko enthalten. Das entsprechende
Nettorisiko ist in der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2011
durch eine Rückstellung von 179 Millionen Euro in voller Höheberücksichtigt. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 33: Sonstige ﬁnanzielle Verpﬂichtungen und
Eventualverbindlichkeiten“.

Wertrisiko
Ein wesentlicher Teil des Wertrisikos von EADS resultiert aus
ausstehenden Wertgarantien, vorwiegend bei Airbus. Das
Management hält die damit verbundenen ﬁnanziellen Risiken
für überschaubar. Drei Faktoren tragen zu dieser Einschätzungbei: (i) die Garantie umfasst nur einen Teil des geschätzten
künftigen Wertes eines Flugzeuges, und ihr Wert ist im
Verhältnis zum geschätzten künftigen Wert jedes Flugzeugs
vorsichtig ermittelt; (ii) das Risiko aus der Wertgarantie ist auf
eine große Anzahl von Flugzeugen und Kunden verteilt; und(iii) die Ausübungszeitpunkte ausstehender Wertgarantien
erstrecken sich bis zum Jahr 2022, so dass in jedem Jahr nur
ein geringer Teil des Risikos anfällt. Zusätzlich müssen die
Wertgarantien üblicherweise innerhalb eines vorher bestimmten
Zeitraums geltend gemacht werden. Dabei müssen bestimmte
Bedingungen erfüllt sein.
Bruttorisiko. Das Bruttowertrisiko ist deﬁniert als die Summeder maximalen Garantieverpﬂichtungen aus den laufenden
Wertgarantien (im Gegensatz zu den maximal garantierten
Vermögenswerten). Am 31. Dezember 2011 betrug das
Bruttowertrisiko 2,1 Milliarden US-Dollar (1,7 MilliardenEuro). Der außerbilanzielle Teil des Bruttowertrisikos, d. h.
Wertgarantien, deren Barwert weniger als 10 Prozent desVerkaufspreises des entsprechenden Flugzeugs beträgt,
belief sich auf 1.117 Millionen Euro. Darin nicht enthalten sind
354 Millionen Euro, für die das Risiko als sehr gering erachtet
wird. Häuﬁg ist das Risiko auf einen bestimmten Teil desRestwerts des Flugzeugs beschränkt. Der verbleibende Teil desBruttowertrisikos ist in der Bilanz erfasst.
Nettorisiko. Der Barwert der Risiken aus Wertgarantien, fürdie eine Inanspruchnahme als wahrscheinlich erachtet wird,
ist vollständig durch eine Rückstellung abgedeckt, die im
Gesamtbetrag der Rückstellungen für Wertgarantien in Höhevon 735 Millionen Euro enthalten ist. Diese Rückstellung deckt
einen möglicherweise vorhandenen Fehlbetrag zwischen dem
erwarteten Wert des Flugzeugs zum Ausübungszeitpunkt der
Garantie und dem Garantiewert, unter Berücksichtigung vonGegengarantien, ab. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 25c): Sonstige Rückstellungen“.

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Verzeichnis

Deckungsverpflichtungen
Der Konzern ist auch Deckungsverpﬂichtungen („Backstop
Commitments“) für bei Airbus und ATR bestellte und optierte
Flugzeuge eingegangen. Diese Verpﬂichtungen werden solange
nicht als Teil des Bruttorisikos angesehen, bis die Finanzierung
tatsächlich erfolgt ist, was erst nach Auslieferung des Flugzeugs
der Fall ist. Die Gründe hierfür liegen in folgenden Tatsachen:(i) Erfahrungen aus der Vergangenheit belegen die Annahme,
dass die Durchführung aller vorgeschlagenen Finanzierungeneher unwahrscheinlich ist (obwohl die Möglichkeit besteht,
dass Kunden, für die keine Deckungsverpﬂichtung abgegeben
wird, dennoch eine Absatzﬁnanzierung vor Auslieferung desFlugzeugs beantragen), (ii) bis das Flugzeug ausgeliefert wird,
halten Airbus oder ATR den Vermögenswert und sind in diesem
Zusammenhang keinem ungewöhnlichen Risiko ausgesetzt(abgesehen von den entsprechenden unfertigen Erzeugnissen
und unfertigen Leistungen) und (iii) Dritte können sich an derFinanzierung beteiligen.
Airbus Bestellungen und Deckungsverpﬂichtungen. In
den letzten drei Jahren (2009, 2010 und 2011) betrug die
durchschnittliche Anzahl neu bestellter Flugzeuge, für dieeine Deckungsverpﬂichtung abgegeben wurde, 9 Prozent derdurchschnittlichen Gesamtbestellungen über diesen Zeitraum,
d. h. im Durchschnitt wurde bei 755 Bestellungen pro Jahr
für 65 Flugzeuge eine Unterstützung geleistet. Bei diesen
ﬁnanziellen Verpﬂichtungen ist es nicht absehbar, ob sie beim
vertraglich vereinbarten Auslieferungszeitpunkt des Flugzeugs
zum Tragen kommen. Darüber hinaus können die Höhe derﬁnanziellen Unterstützung, ebenso wie die Bedingungen und
Konditionen, die dem Kunden angeboten werden, variieren.
Airbus Auslieferungen und ﬁnanzielle Unterstützung bei
Auslieferung. In den letzten drei Jahren (2009, 2010 und 2011)
betrug die durchschnittliche Anzahl ausgelieferter Flugzeuge,für die eine ﬁnanzielle Unterstützung durch Airbus gewährt
wurde, 2 Prozent der durchschnittlichen Gesamtauslieferungenüber diesen Zeitraum, d. h. im Durchschnitt wurde bei
514 Auslieferungen pro Jahr für 12 Flugzeuge eine Finanzierung
gewährt. Diese ﬁnanzielle Unterstützung kann in Form vonSenior- oder Junior-Darlehen oder Garantien bereitgestellt
werden. Eine derartige Unterstützung kann ihren Ursprungin einer vertraglichen Deckungsverpﬂichtung von EADS
zum Zeitpunkt der Unterzeichnung des Kaufvertrags (sieheoben) haben, oder kann aus einer Anfrage zur ﬁnanziellen
Unterstützung durch den Kunden resultieren, die vor
Auslieferung des Flugzeugs gestellt wurde.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 33: Sonstige ﬁnanzielle Verpﬂichtungen und
Eventualverbindlichkeiten“.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 93

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

2.1.7 Sicherungsgeschäfte
2.1.7.1

Wechselkurse

Mehr als 60 Prozent der Umsatzerlöse erzielt EADS in USDollar. Dabei ist etwa die Hälfte des Währungsrisikos durch in
US-Dollar anfallende Kosten „auf natürliche Weise gesichert“.
Die verbleibenden Kosten fallen hauptsächlich in Euro und in
geringerem Umfang in britischen Pfund an. Folglich sind die
Gewinne in dem Ausmaß, in dem es EADS unterlässt, dasaktuelle und künftige Nettowährungsrisiko vom Zeitpunkt desAuftragseingangs bis zu Auslieferung durch Finanzinstrumenteabzusichern, von den Wechselkursschwankungen des USDollars gegenüber diesen Währungen abhängig, und in einem
geringeren Ausmaß von den Wechselkursschwankungen desbritischen Pfunds gegenüber dem Euro. Entsprechend derPolitik von EADS, Gewinne nur aus dem operativen Geschäft
und nicht aus Spekulationen auf Währungskursänderungenzu erzielen, nutzt EADS Sicherungsstrategien ausschließlich,um die Auswirkungen von Wechselkursschwankungen auf
das EBIT* zu mildern. Siehe „— 2.1.3.3 EBIT* Leistung nach
Divisionen — Auswirkungen von Fremdwährungen auf das
EBIT*“. Siehe auch „Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken –Wechselkursrisiken“.
Da EADS Finanzinstrumente nur zur Absicherung desNettowährungsrisikos einsetzt, ist der Teil der US-DollarUmsätze, der nicht durch Finanzinstrumente abgesichert
ist (etwa 40 Prozent der Konzern-Umsatzerlöse),Wechselkursschwankungen ausgesetzt. Von diesem nicht
gesicherten Teil der Umsätze wird ein bestimmter Prozentsatz(entsprechend der Kundenanzahlungen vor Auslieferung)mit dem Kassakurs zum Zeitpunkt des Zahlungseingangs
bei EADS in Euro umgerechnet. Der übrige Teil der nicht
gesicherten US-Dollar-Umsätze (der Zahlungen bei Auslieferung
betrifft) unterliegt den Wechselkursschwankungen desKassakurses zum Zeitpunkt der Lieferung. Siehe „— 2.1.2.7
Währungsumrechnung“.
Risiko beim Flugzeugabsatz. Bei Produkten wie z. B.
Flugzeugen sichert EADS typischerweise die erwarteten
Umsätze in US-Dollar. Als gesicherte Posten werden die ersten
erwarteten und mit hoher Wahrscheinlichkeit eintretenden
Cashﬂows eines bestimmten Monats deﬁniert, die derAbschlusszahlung bei Auslieferung entsprechen. Die Höheder erwarteten, zu sichernden Zahlungsmitteleingänge kannbis zu 100 Prozent der Netto-US-Dollar-Position zu Beginn
ausmachen. Für EADS tritt eine erwartete künftige Transaktion
mit hoher Wahrscheinlichkeit ein, wenn die künftige Lieferungals Festauftrag im Auftragsbuch erfasst ist oder wenn die
Eintrittswahrscheinlichkeit aufgrund der Vertragslage hoch ist(z. B. wenn eine schriftliche Absichtserklärung vorliegt). Der
Sicherungsanteil wird angepasst, um makroökonomischen
Entwicklungen, die Wechselkurse und Zinssätze beeinﬂussensowie der Stabilität des Geschäftszyklus Rechnung zu tragen.
Risiko in anderen als Flugzeuggeschäften. Für andere
als Flugzeuggeschäfte, sichert EADS typischerweise Zuund Abﬂüsse von Fremdwährungen aus Einkaufs- und

94 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Verkaufsverträgen nach derselben Logik, üblicherweise ingeringerem Umfang.
Risiko in der Gelddisposition. Im Zusammenhang mit
Gelddispositionen geht EADS Fremdwährungs-Swaps(Nennbetrag 5,4 Milliarden Euro am 31. Dezember 2011) ein,um kurzfristige Fluktuationen der nicht auf Euro lautenden
Salden auf Ebene der Geschäftseinheiten auszugleichen.
Die jährlichen Veränderungen der beizulegenden Zeitwerte
dieser Swaps werden in der Konzern-Gewinn-undVerlustrechnung im Übrigen Finanzergebnis ausgewiesen,sofern sie nicht als Sicherungsinstrumente eingestuft werden.
Diese Veränderungen können sich wesentlich auf das
Konzernergebnis von EADS auswirken.
Eingebettete Derivate. EADS hat auch
Fremdwährungsderivate, die in bestimmte Kauf- und
Leasingverträge eingebettet sind, die auf eine Währung lauten,
die nicht die funktionale Währung einer der wesentlichen
Vertragsparteien ist, vorrangig US-Dollar und britische
Pfund. Gewinne oder Verluste aus diesen eingebetteten
Fremdwährungsderivaten werden im Übrigen Finanzergebnis
ausgewiesen, sofern das Fremdwährungsderivat
nicht als Sicherungsinstrument klassiﬁziert wurde.
Diese Veränderungen können sich wesentlich auf das
Konzernergebnis von EADS auswirken. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2: Zusammenfassung
wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze - Wesentliche
Rechnungslegungsgrundsätze — Derivative Finanzinstrumente“—Eingebettete Derivate“. Darüber hinaus sichert EADS
Währungsrisiken aus nicht auf Euro lautenden Finanzgeschäften
ab, wie z. B. Finanzierungstransaktionen oder Wertpapiere.
Sicherungsportfolio. EADS verwaltet ein langfristiges
Sicherungsportfolio mit einer Laufzeit von mehreren Jahren, mit
dem US-Dollar-Umsätze gesichert werden, die hauptsächlich
aus dem Geschäft von Airbus Commercial stammen (und zu
einem geringeren Umfang von ATR, Eurocopter, Astrium undCassidian). Das Nettorisiko wird deﬁniert als das gesamte
Währungsrisiko (auf US-Dollar lautende Umsatzerlöse) abzüglich
des Teils, der durch Kosten in US-Dollar „natürlich“ gesichertist. Das Sicherungsportfolio deckt den überwiegenden Teil derSicherungsgeschäfte des Konzerns ab.
Für Bilanzierungszwecke bestimmt EADS meist einen Teilder sicheren künftigen Cashﬂows als gesicherte Position,
um das erwartete Netto-Fremdwährungsrisiko abzusichern.
Folglich wirken sich Verschiebungen oder Stornierungenvon Geschäftsvorfällen und damit zusammenhängenden
Zahlungsmittelströmen nicht auf das Sicherungsverhältnis
aus, solange die tatsächlichen Brutto-Fremdwährungszuﬂüsse(pro Monat) das Sicherungsvolumen übersteigen. EADS nutzt
primär Devisentermingeschäfte, synthetische Termingeschäfte
sowie Optionen als Sicherungsinstrumente. EADS passt
gegebenenfalls die Geschwindigkeit beim Eingehen von
Währungssicherungen an, abhängig von der Portfoliogröße
und den verfügbaren Kapazitäten bei Banken an den
Terminmärkten.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
JAHRESABSCHLÜSSE

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

Die folgende Tabelle zeigt die Nominalwerte der Fremdwährungssicherungen zum 31. Dezember 2011 und die durchschnittlichen
US-Dollarkurse, die auf das jeweilige EBIT* anzuwenden sind.

Summe der Sicherungen (in Mrd. US$)

2012

2013

2014

2015

2016+

Gesamt

(1)

(1)

17,2

11,7

3,4

75,1

21,4

21,4

(2)

Terminkurse (in US$)
€/US$

1,36

1,37

1,37

1,39

1,36

£/US$

1,62

1,58

1,57

1,60

1,57

(1) Einschließlich Optionen von 1,5 Milliarden US$ bzw. 1 Milliarde US$ für 2012 bzw. 2013.
(2) Einschließlich Optionen zu deren ungünstigsten Kursen.

Zu weiteren Informationen über Nominalwerte von derivativen Finanzinstrumenten für Fremdwährungen siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34c): Informationen über Finanzinstrumente — Nominalwerte von derivativen
Finanzinstrumenten“.

2.1.7.2 Zinssätze
EADS verwendet ein Konzept der Aktiv-Passiv-Steuerung,um die Zinsrisiken zu begrenzen. Der Konzern versucht, das
Risikoproﬁl seiner Vermögenswerte mit den entsprechenden
Strukturen der Verbindlichkeiten in Übereinstimmung zu bringen.
Das verbleibende Nettozinsrisiko wird durch verschiedene
Instrumente gesteuert, um die Risiken und ﬁnanziellen
Auswirkungen so gering wie möglich zu halten. Daher verwendet
EADS gegebenenfalls auch Zinsderivate zu Sicherungszwecken.
Sicherungsinstrumente, die sich ausdrücklich auf die Sicherung
von Schuldverschreibungen beziehen (wie die im Rahmen des
EMTN-Programms ausgegebenen), haben maximal die gleichen
Nominalwerte und gleichen Fälligkeiten wie das entsprechende
gesicherte Grundgeschäft.

Zur Verwaltung der liquiden Mittel investiert EADS sowohl inkurz- als auch mittelfristige und/oder zinsvariable Instrumente,
um damit Zinsrisiken im Liquiditäts- und Wertpapierportfolio
weiter zu minimieren.
Informationen über Nominalwerte von Zinsderivaten desKonzerns ﬁnden Sie unter „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 34c): Informationen überFinanzinstrumente – Nominalwerte von derivativen
Finanzinstrumenten“. Zu weiteren Informationen zum Marktrisiko
und den Mitteln, mit denen EADS versucht, dieses Risikozu steuern, siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 34a): Informationen über Finanzinstrumente —Finanzielles Risikomanagement“.

2.2 Jahresabschlüsse
Der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss von
EADS zum 31. Dezember 2011, gemeinsam mit den Anhängen,Anlagen und Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer,gelten als in das Registrierungsdokument einbezogen undbilden einen Bestandteil desselben.
Zudem gelten die englischsprachigen Versionen der folgenden
Dokumente als in das Registrierungsdokument einbezogen undbilden einen Bestandteil desselben:
O der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss
von EADS für das zum 31. Dezember 2009 endendeGeschäftsjahr, gemeinsam mit den dazugehörigen
Anhängen, Anlagen und Bestätigungsvermerken
der Abschlussprüfer, durch Verweis in das
Registrierungsdokument aufgenommen, das am 21. April
2010 in englischer Sprache bei der AFM eingereicht undvon ihr gebilligt und das in englischer Sprache bei der
Handelskammer Den Haag vorgelegt wurde.

O der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss
von EADS für das zum 31. Dezember 2010 endendeGeschäftsjahr, zusammen mit den dazugehörigen
Anmerkungen, Anhängen und Bestätigungsvermerken
der Abschlussprüfer, durch Verweis in das
Registrierungsdokument aufgenommen, das am 19. April
2011 in englischer Sprache bei der AFM eingereicht undvon ihr gebilligt und das in englischer Sprache bei der
Handelskammer Den Haag vorgelegt wurde.
Kopien der oben genannten Dokumente sind kostenfrei
auf Anfrage in englischer, französischer, deutscher
und spanischer Sprache am eingetragenen Sitz desUnternehmens und über www.eads.com (Investor Relations> Events und Finanzpublikationen > Geschäftsbericht undRegistrierungsdokument 2011) erhältlich.
Kopien der oben genannten Registrierungsdokumente
sind in englischer Sprache auf der Website der AFM

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 95

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
HONORARE DER ABSCHLUSSPRÜFER

1

2

3

4

4

5

Verzeichnis

Registrierungsdokument einbezogen sind, exakt
wiedergegeben sind und dass, soweit EADS Kenntnis hat unddies anhand der von den Abschlussprüfern erteilten Auskünfte
beurteilen kann, keinerlei Fakten weggelassen wurden, die
die Bestätigungsvermerke unrichtig oder irreführend machen
würden.

über www.afm.nl (Professionals > Register > Approved
prospectuses) erhältlich. Die oben genannten Abschlüsse sindauch in englischer Sprache bei der Handelskammer in Den
Haag einsehbar.
EADS bestätigt, dass die Bestätigungsvermerke
der Abschlussprüfer, die durch Verweis in das

2.3 Honorare der Abschlussprüfer
Leistungen, die von den gesetzlichen Abschlussprüfern und Mitgliedern ihres Netzwerks für die Geschäftsjahre 2011, 2010 und
2009 für den Konzern erbracht wurden:
KPMG Accountants N.V.
2011
Betrag(in T€)

5.675

2010
%

Betrag(in T€)

70,0%

Ernst & Young Accountants LLP
2009%

Betrag(in T€)

5.710

81,1%

5.238

516

7,4%

6.226 88,5%

2011%

Betrag(in T€)

72,3%

1.258
6.496

2010
%

Betrag(in T€)

5.851

69,2%

17,4%

2.338

27,6%

89,7%

8.189 96,8%

2009%

Betrag(in T€)

%

4.493

70,8%

4.390

79,9%

1.607

25,4%

969

17,6%

6.100 96,2%

5.359

97,5%

Prüfung
Prüfprozess, Bestätigungen,Prüfung Einzel- undKonzernabschluss
Zusatzaufgaben

1.678

20,7%

Zwischensumme

7.353

90,7%

Andere Leistungen, soweit
relevant
Recht, Steuern, Personal

715

8,8%

628

8,9%

354

4,9%

201

2,4%

123

1,9%

137

2,5%

Informationstechnologie

37

0,5%

12

0,2%

200

2,7%

70

0,8%

121

1,9%

-

-

Sonstiges(zu spezifizieren, wenn
> 10 % der Prüfungsgebühren)

6

0,1%

172

2,4%

194

2,7%

-

-

-

-

-

-

Zwischensumme

758

9,3%

812

11,5%

748

10,3%

271

3,2%

244

3,8%

137

2,5%

Summe

8.111

100%

7.038

100%

7.244

100%

8.460

100%

6.344

100%

5.496

100%

96 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER FINANZ- UND ERTRAGSLAGE
INFORMATIONEN ZU DEN KONZERNABSCHLUSSPRÜFERN

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

2.4 Informationen zu den Konzernabschlussprüfern
Datum derErsternennung

Ende der aktuellen
Vertragslaufzeit(1)KPMG Accountants N.V.
Rijnzathe 14, 3454 PV De Meern — Niederlande
Vertreten durch Jack Van Rooijen

10. Mai 2000

31. Mai 2012

Ernst & Young Accountants LLP
Boompjes 258, 3011 XZ Rotterdam — Niederlande
Vertreten durch C. T. Reckers

24. Juli 2002

31. Mai 2012

(1) Der für den 31. Mai 2012 einberufenen Jahreshauptversammlung wird eine Beschlussvorlage zur Abstimmung vorgelegt, um Ernst & Young Accountants LLP und KPMG
Accountants N.V. als Abschlussprüfer der Gesellschaft für das GeschäftsJahr 2012 zu bestellen.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants LLP und ihre entsprechenden Vertreter sind in der Royal NIVRA (Nederlands
Instituut van Register Accountants) eingetragen.

2

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 97

1

2

3

4

5

4

3
98 I EADS REGISTRATIONREGISTRIERUNGSDOCUMENTDOKUMENT
2011
2011

Verzeichnis

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

100

3.1.1 Handels- und Firmennamen sowie eingetragener Sitz der Gesellschaft

100

3.1.2 Rechtsform

100

3.1.3 Geltendes Recht und Informationspﬂichten

100

3.1.4 Gründungsdatum und vorgesehene Dauer der Gesellschaft

102

3.1.5 Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft

103

3.1.6 Handels- und Gesellschaftsregister103

3.1.7 Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen103

3.1.8 Geschäftsjahr

103

3.1.9 Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen

103

3.1.10 Aktionärsversammlung

104

3.1.11 Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen105

3.1.12 Obligatorische Übernahmeangebote

107

3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

109

3.2.1 Ausgegebenes Grundkapital

109

3.2.2 Genehmigtes Kapital

109

3.2.3 Änderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien verbundenen Rechte

109

3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Kapital der Gesellschaft gewähren

110

3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft

111

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

112

3.3.1 Aktionärsstruktur

112

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären

113

3.3.3 Art der Aktien

118

3.3.4 Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung der Gesellschaft

118

3.3.5 Personen mit beherrschendem Einﬂuss auf die Gesellschaft

120

3.3.6 Vereinfachte Struktur des EADS-Konzerns

120

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft

122

3.4 Dividenden

126

3.4.1 Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete Dividenden und Barausschüttungen126

3.4.2 Dividendenpolitik von EADS

126

3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden

126

3.4.4 Besteuerung

127

3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren

128

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 99

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
3.1.1 Handels- und Firmennamen sowie eingetragener Sitz der Gesellschaft
Handelsname: EADS

Geschäftssitz (statutaire zetel): Amsterdam

Firma: European Aeronautic Defence and Space Company
EADS N.V.

Tel.: + 31 (0)71 5245 600
Fax: +31 (0)71 5232 807

Eingetragener Sitz der Gesellschaft: Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Niederlande

3.1.2 Rechtsform
Die Gesellschaft ist eine nach dem Recht der Niederlande gegründete öffentliche Gesellschaft mit beschränkter Haftung (naamloze
vennootschap).
Als weltweit tätige Gesellschaft handelt EADS in den einzelnen Ländern entsprechend den dort geltenden gesetzlichen Vorschriften.

3.1.3 Geltendes Recht und Informationspﬂichten
Die Gesellschaft unterliegt dem niederländischen Recht,
insbesondere dem Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen
Gesetzbuches und ihrer Satzung (nachstehend „Satzung“
genannt).
Die Gesellschaft unterliegt verschiedenen Rechtsvorschriften
des niederländischen Gesetzes zur Überwachung desEffektenhandels (Wet op het financieel toezicht, „WFT“).
Außerdem unterliegt die Gesellschaft im Hinblick darauf, dassihre Aktien an regulierten Märkten in Frankreich, Deutschland
und Spanien zum Handel zugelassen sind, dem Recht
dieser drei Rechtsordnungen. Im Folgenden werden die
für die Gesellschaft wichtigsten Gesetze und Vorschriftenbezüglich der Veröffentlichung von Informationen in diesen drei
Rechtsordnungen, sowie in den Niederlanden, zusammengefasst.

3.1.3.1 Periodische Offenlegungspflichten
Gemäß der Richtlinie 2004/109/EG zur Harmonisierung vonTransparenzanforderungen in Bezug auf Informationen überEmittenten, deren Wertpapiere zum Handel auf einem geregeltenMarkt zugelassen sind (die „Transparenz-Richtlinie“), muss
EADS bestimmte regelmäßige und aktuelle Informationen (die„vorgeschriebenen Informationen“) offen legen.
Gemäß der Transparenz-Richtlinie muss EADS diesevorgeschriebenen Informationen in der gesamten Europäischen
Gemeinschaft in einer Form bekannt geben, die in nicht
diskriminierender Weise einen schnellen Zugang zu ihnen
gewährleistet. Zu diesem Zweck kann EADS einen professionellen
Dienstleister (wire) einsetzen. Außerdem müssen dievorgeschriebenen Informationen gleichzeitig bei der zuständigen
100 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Finanzmarktaufsichtsbehörde hinterlegt werden. Danach muss
EADS sicherstellen, dass die vorgeschriebenen Informationen
während mindestens fünf Jahren öffentlich zugänglich sind.
Schließlich müssen vorgeschriebene Informationen für die
zentrale Speicherung im Rahmen eines Mechanismus zur
Verfügung gestellt werden, der vom Herkunftsmitgliedstaat von
EADS ofﬁziell bezeichnet ist.

Niederländische Vorschriften
Im Sinne der Transparenz-Richtlinie wird die Aufsicht überEADS durch den Mitgliedstaat vorgenommen, in dem das
Unternehmen seinen eingetragenen Firmensitz hat, das
heißt, durch die Niederlande. Die AFM ist die zuständige
Finanzmarktaufsichtsbehörde, die für die Aufsicht überdie Einhaltung der Compliance durch EADS abschließend
verantwortlich ist.
Im Rahmen der in niederländisches Recht umgesetzten
Transparenz-Richtlinie muss EADS eine Reihe regelmäßiger
Veröffentlichungspﬂichten erfüllen, wie beispielsweise:
O die Veröffentlichung eines Jahresfinanzberichts, derzusammen mit einem Prüfbericht der von den gesetzlichen
Abschlussprüfern erstellt wurde, innerhalb von vier Monaten
nach Abschluss des Geschäftsjahres;
O die Veröffentlichung eines Halbjahresfinanzberichts, der die
ersten sechs Monate des Geschäftsjahres abdeckt, innerhalb
von zwei Monaten nach Ablauf der ersten sechs Monate desGeschäftsjahres; undALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT

1
O die Veröffentlichung von Quartalsberichten innerhalb
von zehn Wochen nach Beginn und sechs Wochen vor
Ende der ersten oder zweiten Sechsmonatsperiode desGeschäftsjahres.
Außerdem muss die Gesellschaft innerhalb von fünf Tagennach Genehmigung durch die Aktionäre der Gesellschaft,ihren geprüften konsolidierten Jahresabschlüsse,den Geschäftsbericht, den Bestätigungsvermerk derAbschlussprüfer und weitere Informationen bezüglich derFinanzabschlüsse bei der AFM einreichen.
Die Gesellschaft hat in diesem Registrierungsdokument zudem
eine Liste bestimmter Gesellschafts- und Finanzdokumente
und anderweitiger Informationen, die sie während der letzten
12 Monate veröffentlicht oder der Öffentlichkeit zugänglich
gemacht hat, und Angaben dazu, wo diese Unterlagen bezogen
werden können, zur Verfügung gestellt (siehe „— 3.5 Jährlicher
Offenlegungsbericht zu Wertpapieren“).

Französische Vorschriften
Da die Transparenz-Richtlinie in Frankreich am 20. Januar 2007
eingeführt wurde, besteht für EADS keine weitere Pﬂicht mehr,
bestimmten Offenlegungspﬂichten gemäß den allgemeinen
Vorschriften der AMF nachzukommen.
Entsprechend den in der Transparenz-Richtlinie verlangten
Anforderung, vorgeschriebene Informationen in der Europäischen
Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss EADS in Frankreich die
gleichen Informationen wie im Ausland zur Verfügung stellen.

Deutsche Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie in Deutschland am 20. Januar
2007 eingeführt wurde, besteht für EADS nicht mehr die
Pﬂicht, bestimmten deutschen Offenlegungspﬂichten
gemäß dem deutschen Börsengesetz und der deutschen
Börsenzulassungsverordnung nachzukommen.
Aufgrund der Notierung der Aktien der Gesellschaft im
Untersegment des regulierten Marktes, dem Prime Standard,
an der Frankfurter Wertpapierbörse, unterliegt die Gesellschaft
den nachfolgend beschriebenen Zulassungsfolgepﬂichten.
Zusätzlich wird die Gesellschaft auch im Auswahlindex MDAX,
dem MidCap-Index der Deutsche Börse AG, geführt.

2

3

4

5

4

Verzeichnis

Spanische Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie im Rahmen einer Richtlinie im
April bzw. Dezember 2007 rechtswirksam in die spanische
Gesetzgebung übernommen wurde, ist EADS künftig nicht
mehr zur Einhaltung bestimmter Offenlegungspﬂichten gemäß
dem spanischen Wertpapiergesetz verpﬂichtet, das in Formdes Königlichen Erlasses 1362/2007 vom 19. Oktober 2007
eingeführt wurde.
Gemäß der in der Transparenz-Richtlinie dargelegten
Anforderung, vorgeschriebene Informationen innerhalb dergesamten Europäischen Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss
EADS in Spanien die gleichen Informationen wie im Ausland
zeitgleich zur Verfügung stellen.

3.1.3.2 Laufende Offenlegungspflichten
Gemäß der Transparenz-Richtlinie beinhalten dievorgeschriebenen Informationen insbesondere
Insiderinformationen gemäß der Deﬁnition in Artikel
6 der Richtlinie 2003/6/EG zu Insidergeschäften und
Marktmanipulation (die „Marktmissbrauchsrichtlinie“).
Solche Informationen müssen in der gesamten Europäischen
Gemeinschaft verbreitet werden (siehe Einleitung zu Abschnitt„— 3.1.3.1 Periodische Offenlegungspﬂichten“).
Insider-Informationen sind präzise Informationen, die nichtöffentlich zugänglich gemacht worden sind und die direkt oderindirekt einen oder mehrere Emittenten von Finanzinstrumenten
oder ein oder mehrere Finanzinstrumente betreffen, und die,wenn sie öffentlich gemacht würden, geeignet wären, die
Kursentwicklung dieser Finanzinstrumente oder den Kurs sichdarauf beziehender derivativer Finanzinstrumente deutlich zu
beeinﬂussen.
Insider-Informationen müssen den Märkten so rasch wie
möglich offen gelegt werden. Allerdings darf ein Emittent dieöffentliche Bekanntgabe von Insider-Informationen auf eigene
Verantwortung verzögern, um seine berechtigten Interessen
nicht zu beeinträchtigen, vorausgesetzt, dass eine solche
Unterlassung nicht geeignet ist, die Öffentlichkeit irrezuführen
und dass der Emittent in der Lage ist, die Vertraulichkeit dieser
Information sicherzustellen.

Entsprechend § 50 und 51 der Börsenordnung der Frankfurter
Börse ist die Gesellschaft zur Veröffentlichung konsoldierter
jährlicher und halbjährlicher Konzernabschlüsse sowie
vierteljährlicher Berichte verpﬂichtet, die nur in englischer
Sprache erstellt werden dürfen. Die Gesellschaft ist gemäß§ 52 der Börsenordnung außerdem verpﬂichtet, zu Beginn
jedes Geschäftsjahres einen Finanzkalender in deutscher
und englischer Sprache zu veröffentlichen. Zudem ist
die Gesellschaft verpﬂichtet, mindestens einmal pro Jahr
zusätzlich zur Jahresabschlusspressekonferenz eine
Analystenveranstaltung abzuhalten.

Niederländische Vorschriften

Die Gesellschaft hat, von bestimmten Ausnahmenabgesehen, die Zulassung von Aktien, die zu einem späteren
Zeitpunkt ausgegeben wurden, zum regulierten Markt derFrankfurter Wertpapierbörse gemäß § 69 der deutschen
Börsenzulassungsverordnung zu beantragen.

Nach niederländischem Recht muss die Gesellschaft auchjegliche Änderungen an den mit ihren Aktien verbundenen
Rechten, sowie jede Änderung an Rechten, die mit den von derGesellschaft ausgegebenen Rechten zum Erwerb von Aktien
der Gesellschaft verbunden sind, veröffentlichen.

Nach der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie inniederländisches Recht muss EADS vorgeschriebene
Informationen offenlegen und zudem vorgeschriebene
Informationen bei der AFM einreichen, die alle maßgeblichen
Informationen in einem öffentlich zugänglichen Register
verwahren wird. Wann immer sie Insiderinformationen
entsprechend den maßgeblichen Gesetzen offen legt, wird
EADS sämtliche derartigen Informationen in der gesamten
Europäischen Gemeinschaft offen legen und zugänglichmachen.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 101

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT

1Französische Vorschriften
In Frankreich werden Insiderinformationen, wie oben deﬁniert,
durch Verbreitung in der Europäischen Gemeinschaft
veröffentlicht, wie dies im Rahmen des niederländischen Rechts
durch Einführung der Transparenz-Richtlinie geregelt wird,
um zu gewährleisten, dass die in Frankreich und im Ausland
bereitgestellten Informationen gleich sind.

Deutsche Vorschriften
In Deutschland werden Insiderinformationen, wie oben
deﬁniert, durch Verbreitung in der Europäischen Gemeinschaft
veröffentlicht, wie dies im Rahmen des niederländischen Rechts
durch Einführung der Transparenz-Richtlinie geregelt wird, um
zu gewährleisten, dass die in Deutschland und im Ausland
bereitgestellten Informationen gleich sind.

Spanische Vorschriften
Gemäß Artikel 82 des spanischen Wertpapiergesetzes ist die
Gesellschaft verpﬂichtet, alle Tatsachen oder Entscheidungen,die wesentliche Auswirkungen auf die Kursnotierung ihrer
Aktien haben könnten („ein maßgebliches Ereignis“),so schnell wie möglich zu veröffentlichen. Alle derartigen
maßgeblichen Ereignisse müssen der CNMV, gleichzeitig
mit ihrer Verbreitung auf anderen Wegen, angezeigt werden,
sobald die maßgebliche Tatsache bekannt ist, die maßgebliche
Entscheidung getroffen oder der maßgebliche Vertragausgefertigt wurde. EADS kann, auf eigene Verantwortung, die
Veröffentlichung eines maßgeblichen Ereignisses verzögern,
wenn sie der Ansicht ist, dass eine solche Veröffentlichung ihre
legitimen Interessen beeinträchtigen würde, vorausgesetzt,
dass eine solche Unterlassung der Veröffentlichung für dieÖffentlichkeit nicht irreführend ist, und dass EADS in derLage ist, die Vertraulichkeit der maßgeblichen Information
zu gewährleisten. Trotzdem wird die Gesellschaft die CNMV
umgehend zu informieren, wenn sie sich zu einer Verzögerung
der Veröffentlichung eines maßgeblichen Ereignisses
entscheidet. Darüber hinaus muss EADS gemäß spanischem
Wertpapiergesetz Einzelheiten aller maßgeblichen Ereignisse auf
ihrer Webseite bekannt geben. EADS muss sich bemühen, die
gleichzeitige Offenlegung der maßgeblichen Informationen füralle Arten von Anlegern in den Mitgliedstaaten der Europäischen
Union, in denen sie an einer Börse notiert ist, zu gewährleisten.
Laut einer Verfügung vom 1. Juni 2009 muss EADS mindestens
einen ofﬁziellen Sprecher zur Beantwortung aller Anfragen
ernennen, die die CNMV gegebenenfalls im Zusammenhang
mit einem maßgeblichen Ereignis haben könnte, das von EADS

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Verzeichnis

veröffentlicht wurde. Dieser Unternehmenssprecher mussdazu in der Lage sein, im Namen von EADS Fragen ofﬁziell zu
beantworten und muss Zugang zur Geschäftsleitung haben, um
alle von der CNMV angeforderten Informationen zu prüfen zu
können.
In einem vom 4. November 2009 datierten Rundschreiben ist
auch vorgesehen, dass die Bekanntgabe aller maßgeblichen
Ereignisse über das CIFRADOC-System (das elektronische
System der CNMV für Mitteilungen und Kommunikationen) zu
erfolgen hat und dass die Veröffentlichung auf einem anderen
Wege nur unter außergewöhnlichen Umständen vorbehaltlich
der Genehmigung der allgemeinen Marktaufsichtsbehörde(Dirección General de Mercados) erlaubt ist.
Gemäß dem spanischen Wertpapiergesetz und seinen
Ausführungsregeln und Richtlinien ist EADS auch verpﬂichtet:(i)über eine Geschäftsordnung des Board of Directors zu
verfügen, die bei der CNMV eingereicht und auf der Webseite
von EADS veröffentlicht werden muss;(ii) eine Beschreibung der entsprechenden niederländischen
Rechtsvorschriften und Bestimmungen in derSatzung der Gesellschaft, die die Vorgehensweise bei
Hauptversammlungen regeln, bei der CNMV einzureichen unddiese Beschreibung auf ihrer Webseite zu veröffentlichen;(iii) eine Webseite zu unterhalten, die mindestens die in den
spanischen Richtlinien vorgeschriebenen Informationen
enthält;(iv) jährlich einen Corporate Governance Bericht bei der CNMV
vorzulegen; und(v) hinsichtlich der Bestimmungen in den Aktionärsverträgen,die sich auf die Ausübung der Stimmrechte auf Aktionärsversammlungen beziehungsweise Einschränkungen oder
Bedingungen hinsichtlich der freien Übertragbarkeit von
Aktien oder Wandelschuldverschreibungen beziehen,(a) vorausgesetzt EADS ist Teil des Aktionärsvertrags,
diese Bestimmungen bei der CNMV einzureichen, diediese Bestimmungen sodann als maßgebliches Ereignis
veröffentlichen wird, (b) die Bestimmungen auf der Webseite
von EADS zu veröffentlichen, es sei denn, die CNMV befreit
EADS von dieser Verpflichtung und (c) Einzelheiten dieser
Bestimmungen im Jährlichen Corporate Governance Bericht
darzulegen, auf den oben unter Punkt (iv) Bezug genommen
wird.

3.1.4 Gründungsdatum und vorgesehene Dauer der Gesellschaft
Die Gesellschaft wurde am 29. Dezember 1998 auf unbestimmte Dauer gegründet.

102 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT

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3.1.5 Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft
Gemäß Artikel 2 der Satzung besteht derUnternehmensgegenstand von EADS darin, Beteiligungen
an in den folgenden Bereichen tätigen juristischen Personen,
Personengesellschaften, Unternehmensverbänden und
Unternehmen zu halten, zu koordinieren, zu verwalten, zu
ﬁnanzieren, Haftung für sie zu übernehmen, Sicherheiten zu
leisten und deren Verbindlichkeiten abzusichern:

O Luftfahrt-, Verteidigungs-, Raumfahrt- und/oder
Kommunikationsindustrie; oderO dazu ergänzende, unterstützende oder untergeordnete
Aktivitäten.

3.1.6 Handels- und Gesellschaftsregister
Die Gesellschaft ist im Register der Handelskammer Den Haag (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor
Den Haag) unter der Nummer 24288945 eingetragen.

3.1.7 Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen
Die Satzung ist in niederländischer Sprache bei der
Handelskammer von Den Haag einsehbar.
In Frankreich ist die Satzung bei der Hauptniederlassung von
EADS in Frankreich erhältlich (37, boulevard de Montmorency,
75016 Paris, Frankreich, Tel.: + 33 1 42 24 24 24).

In Deutschland ist die Satzung bei der Hauptniederlassung
von EADS in Deutschland erhältlich (Willy-Messerschmitt-Str. –Tor 1, 81663 München, Deutschland, Tel.: + 49 89 60 70).
In Spanien ist die Satzung bei der CNMV und derHauptniederlassung von EADS in Spanien (Avda. Aragón 404,
28022 Madrid, Spanien, Tel.: + 34 91 585 70 00).

3.1.8 Geschäftsjahr
Das Geschäftsjahr der Gesellschaft beginnt am 1. Januar und endet am 31. Dezember eines Jahres.

3.1.9 Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen
3.1.9.1 Dividenden
Das Board of Directors bestimmt, welcher Teil desJahresüberschusses in die Rücklagen eingestellt wird. Über die
Verwendung des verbleibenden ausschüttungsfähigen Gewinns
beschließt die Aktionärsversammlung.
Die Aktionärsversammlung kann auf Vorschlag des Board of
Directors beschließen, die Dividende ganz oder teilweise nicht inbar, sondern in Aktien der Gesellschaft auszuschütten.
Die Dividendenfestsetzung, eine Abschlagsdividende oder eine
andere Ausschüttung an die Aktionäre muss diesen binnen
sieben Tagen nach einem solchen Beschluss mitgeteilt werden.
Festgesetzte Dividenden sind innerhalb von vier Wochen nachder Dividendenfestsetzung auszuzahlen, es sei denn, das Boardof Directors hat ein anderes Datum vorgeschlagen und die
Aktionärsversammlung hat hierzu ihre Zustimmung erteilt.
Dividenden, Abschlagsdividenden oder sonstige
Ausschüttungen werden per Banküberweisung auf die
Bank- oder Girokonten überwiesen, die der Gesellschaft
von den Aktionären oder in deren Namen innerhalb
einer Frist von 14 Tagen nach der Bekanntmachung derDividendenausschüttung schriftlich mitgeteilt wurden.

3.1.9.2 Rechte bei Auﬂösung der Gesellschaft
Im Fall der Auﬂösung und Liquidation der Gesellschaft wird das
Vermögen, das nach Zahlung der Schulden und Liquidationskosten
verbleibt, an die Aktionäre entsprechend ihrer Beteiligung verteilt.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 103

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT

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3.1.10 Aktionärsversammlung
3.1.10.1 Einberufung von
Aktionärsversammlungen
Aktionärsversammlungen werden so oft einberufen, wie das
Board of Directors dies für erforderlich hält, oder auf Antrag von
Aktionären, die einzeln oder zusammen mindestens 10% desgesamten ausgegebenen Kapitals der Gesellschaft halten. Die
Jahreshauptversammlung der Gesellschaft ﬁndet innerhalb vonsechs Monaten nach Ablauf des Geschäftsjahres statt.
Die Jahreshauptversammlung ist vom Board of Directors
mindestens 42 Tage vor dem Tag der Versammlung durch
Veröffentlichung einer Mitteilung auf der Webseite derGesellschaft (www.eads.com), auf die bis zum Datum der
Versammlung jederzeit direkt zugegriffen werden kann, bekannt
zu geben. In der Einberufungsmitteilung sind die in § 2:114
Absatz 1 des niederländischen bürgerlichen Gesetzbuches
erläuterten Punkte anzugeben.
Aktionärsversammlungen ﬁnden in Amsterdam, Den Haag,
Rotterdam oder Haarlemmermeer (Flughafen Schiphol) statt.
Das Board of Directors kann beschließen, dass die Aktionäre
auch von anderen in der Einberufung genannten Orten an der
Aktionärsversammlung per Video-Konferenz oder über andere
elektronische Medien teilnehmen können.
Das Board of Directors hat das Datum der Jahreshauptversammlung mindestens 10 Wochen vor der
Versammlung bekannt zu geben. Anträge eines odermehrerer Aktionäre, die gemeinsam mindestens 1% desausgegebenen Aktienkapitals (oder von Aktien mit einem
Gesamtmarktwert von 50 Millionen Euro) darstellen, auf die
Aufnahme von Angelegenheiten in die Tagesordnung derJahreshauptversammlung müssen vom Board of Directors
vorgelegt werden, sofern diese Anträge dem Board of Directors
mindestens acht (8) Wochen vor dem für die Versammlunganberaumten Datum unterbreitet wurden und sofern nicht ausvernünftigen und gerechten Gründen davon abzusehen ist.
Anträge gemäß vorstehendem Absatz müssen schriftlicheingereicht werden. Das Board of Directors kann beschließen,
dass der Begriff „schriftlich“ auch elektronisch aufgezeichnete
Anträge umfasst.

3.1.10.2 Recht zur Teilnahme an
Aktionärsversammlungen
Jeder Inhaber von einer oder mehreren Aktien kann an
Jahreshauptversammlungen persönlich oder durch schriftlich
bevollmächtigte Vertreter teilnehmen und das Rede- undStimmrecht entsprechend der Satzung ausüben. Siehe „—3.1.10.4 Bedingungen für die Ausübung von Stimmrechten“.
Ein Aktionär oder eine andere Person, die berechtigt ist, an der
Aktionärsversammlung teilzunehmen, kann sich durch mehr als
einen Bevollmächtigten vertreten lassen, vorausgesetzt, dassnur ein Bevollmächtigter pro Aktie benannt wird.

104 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Die zur Teilnahme und Stimmabgabe bei Jahreshauptversammlungen berechtigten Personen sind die
entsprechend in einem zu diesem Zweck vorgesehenen
Register des Board of Directors am 28. Tag vor dem Tag derJahreshauptversammlung (dem „Registrierungsdatum“)
eingetragenen Personen, unabhängig davon, wer ggf. zum
Zeitpunkt dieser Versammlung Anspruch auf die Aktien hat.
Alle Personen, die berechtigt sind, die oben genannten Rechte(entweder persönlich oder durch eine schriftliche Vollmacht)
auszuüben und die an der Jahreshauptversammlung von einem
anderen Ort aus so teilnehmen, dass der Vorsitzende der
Versammlung zu der Überzeugung gelangt, dass die besagten
Personen ordnungsgemäß an der Jahreshauptversammlung
teilnehmen, gelten als anwesend oder vertreten, dürfen sich an
der Abstimmung beteiligen und werden bei der Berechnung desQuorums berücksichtigt.
Voraussetzung für die Teilnahme an und Stimmabgabe bei
der Jahreshauptversammlung ist, dass das Board of Directors
oder alternativ eine von diesem bestimmte Organisation oder
Person von jedem Inhaber einer oder mehrere Aktien sowie vondenjenigen Personen, denen diese Aktien die oben erwähnten
Rechte verleihen, frühestens am Registrierungsdatumin Schriftform über ihre Absicht zur Teilnahme an der
Versammlung in Kenntnis gesetzt wird. Diese Mitteilung muss
spätestens an dem in der Einberufungsmitteilung erwähnten
Tag beim Board of Directors oder alternativ dazu einer vom
Board of Directors bestimmten Organisation oder Person
eingehen.
Inhaber der in dem in Amsterdam geführten Aktionärsregister
registrierten Aktien können diese durch Euroclear France S.A.
halten. In diesem Fall sind die Aktien im Namen von Euroclear
France S.A. im Aktionärsverzeichnis registriert.
Aktionäre, die ihre EADS-Aktien durch Euroclear France S.A.
halten und an einer Aktionärsversammlung teilnehmen wollen,
müssen bei ihrer Depotbank eine Eintrittskarte beantragen undvon Euroclear France S.A. eine Stimmvollmacht gemäß den
Angaben in der Aktionärsversammlungseinberufung erhalten.
Ein Aktionär kann auch beantragen, direkt (und nicht durch
Euroclear France S.A.) in das Aktionärsregister aufgenommen
zu werden. Allerdings sind die Aktien nur dann an der Börse
handelbar, wenn sie im Namen von Euroclear France S.A. im
Aktionärsregister geführt werden.
Um ihr Stimmrecht auszuüben, können die Aktionäre auch überihre Depotbank Weisungen an Euroclear France S.A. oder einehierzu bestimmte andere Person gemäß den Angaben in der
Aktionärsversammlungseinberufung erteilen.
Laut ihrer Satzung kann EADS elektronische Kommunikationsmittel zur Teilnahme an sowie zum Sprechen und Abstimmen
bei den Aktionärsversammlungen bereit stellen. Die Verwendung
dieser elektronischen Kommunikationsmittel hängt von derVerfügbarkeit der notwendigen technischen Mittel und derMarktpraxis ab.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT

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3.1.10.3 Mehrheit und Quorum
Alle Beschlüsse der Aktionärsversammlung werden
mit einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen
gefasst, mit Ausnahme der Fälle, für die laut Satzungoder niederländischem Recht eine qualifizierte Mehrheit
erforderlich ist. Die Satzung schreibt kein Mindestquorum
für die Beschlussfähigkeit der Aktionärsversammlung vor.
Das niederländische Recht erfordert für die Annahme
bestimmter Beschlüsse eine spezielle Mehrheit: Unter
anderen bei Kapitalherabsetzungen, Ausschluss vonBezugsrechten bei der Ausgabe von Aktien, Fusionen oder
Spaltungen eine qualiﬁzierte Mehrheit; in diesen Fällen ist eine
Zweidrittelmehrheit der abgegebenen Stimmen erforderlich,sofern weniger als 50% des ausgegebenen stimmberechtigten
Kapitals bei der Versammlung anwesend ist (in den übrigen
Fällen genügt die einfache Mehrheit). Darüber hinaus sieht
die Satzung vor, dass Beschlüsse zur Änderung der Satzungoder zur Auﬂösung der Gesellschaft nur mit einer Mehrheit vonmindestens zwei Dritteln der auf der Aktionärsversammlung
abgegebenen Stimmen gefasst werden können, unabhängig
von der bei einer solchen Versammlung anwesenden
beschlussfähigen Mehrheit.
Pfandnehmer von Aktien und Nießbraucher, die nicht überStimmrechte verfügen, sind nicht berechtigt, an Aktionärsversammlungen teilzunehmen und auf diesen das Wort zu
ergreifen. Die Besitzer von Aktien ohne Stimmrecht, die mit
einem Pfandrecht oder Nießbrauch belastet sind, sind hingegenberechtigt, an Aktionärsversammlungen teilzunehmen und auf
diesen das Wort zu ergreifen.

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3.1.10.4 Bedingungen für die Ausübung vonStimmrechten
Jeder Aktionär verfügt auf den Aktionärsversammlungenüber eine Stimme für jede von ihm gehaltene Aktie. Die
Hauptaktionäre von EADS – wie in „— 3.3.2 Beziehungen zu
den Hauptaktionären“ dargelegt – haben gegenüber anderen
Aktionären keine besonderen Stimmrechte.
Ein Aktionär, dessen Aktien verpfändet sind oder mit einem
Nießbrauch belastet sind, verfügt über die mit diesen Aktien
verbundenen Stimmrechte, es sei denn, gesetzliche oder inder Satzung enthaltene Bestimmungen stehen dem entgegen,oder der Aktionär hat im Fall eines Nutzungsrechtes dem
Nutznießer die Stimmrechte eingeräumt. Laut Satzung undvorbehaltlich der vorherigen Genehmigung durch den Board of
Directors kann dem Pfandnehmer das Recht zur Ausübung desStimmrechts für die verpfändeten Aktien eingeräumt werden.
Artikel 25 (Absatz 2 und 3) der Satzung sieht vor, dass„das Stimmrecht einem Nutznießer eingeräumt werden
kann. Das Stimmrecht kann einem Pfandnehmer eingeräumt
werden, aber nur mit der vorherigen Genehmigung durch
das Board of Directors. Auf Aktien die von der Gesellschaft
oder einer Tochtergesellschaft gehalten werden, kann an der
Aktionärshauptversammlung keine Stimme abgegeben werden;
auch nicht auf eine Aktie auf die Hinterlegungszertifikate gehalten
werden. Nutznießer und Pfandgläubiger eigener Aktien derGesellschaft oder ihrer Tochtergesellschaften sind jedoch in den
Fällen, in denen das Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb der
Aktien durch die Gesellschaft oder ihrer Tochtergesellschaften
gewährt wurde, nicht daran gehindert, ihre Stimmrechte
auszuüben.“

3.1.11 Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen
Gemäß WFT ist jeder Rechtsträger, der direkt oder indirekt
einen Anteil am Kapital oder den Stimmrechten von EADS
erwirbt oder veräußert, verpﬂichtet, die AFM mittels eines
Standardformulars unverzüglich in Kenntnis zu setzen, wenn
der Prozentsatz der Kapitalbeteiligung an der Gesellschaft oder
die Stimmrechte des besagten Rechtsträgers nach diesem
Erwerb oder dieser Veräußerung die folgenden Schwellenwerte
hinsichtlich der Kapitalbeteiligung oder den Stimmrechten
über- oder unterschreiten: 5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%,
40%, 50%, 60%, 75% und 95%. Jeder Rechtsträger, dessen
Beteiligung am Kapital oder den Stimmrechten von EADS
einem oder mehreren der oben angegebenen Schwellenwerte
entspricht bzw. diese aufgrund einer Veränderung desausstehenden Grundkapitals von EADS oder der mit den
Anteilen verbundenen Stimmrechte gemäß Mitteilung von EADSan die AFM über- oder unterschreitet, hat die AFM spätestens
am vierten Handelstag nach der Veröffentlichung der Mitteilung
von EADS durch die AFM in Kenntnis zu setzen. EADS muss
unter anderem die AFM umgehend informieren, wenn ihr
ausstehendes Grundkapital oder ihre Stimmrechte sich seit derletzten Mitteilung der Gesellschaft um mindestens 1% geändert
haben.

Falls am Ende eines Kalenderjahres die Zusammensetzung
der Bestände eines Anlegers in Folge der Umwandlung
bestimmter Wertpapierarten oder nach der Ausübung von
Rechten zur Erlangung von Stimmrechten von den vorherigen
Offenbarungen abweicht, muss dieser Anleger innerhalb vonvier Wochen nach Ablauf jedes Kalenderjahres eine aktualisierte
Offenbarung vorlegen, indem er der AFM hierzu schriftlich
Mitteilung erstattet. Die Erklärungen werden von der AFM auf
ihrer Website (www.afm.nl) veröffentlicht. Gemäß Satzung
müssen die Aktionäre zudem die Gesellschaft in Kenntnis
setzen, wenn die oben genannten Grenzwerte überschritten
werden.
Die Satzung sieht ferner vor, dass eine Person, die direkt oderindirekt alleine oder mit Dritten gemeinsam handelnd, mehrals ein Zehntel der ausgegebenen Aktien oder Stimmrechte
der Gesellschaft erwirbt, verpﬂichtet ist, die Gesellschaft vonihren Absichten (i) Aktien der Gesellschaft in den folgenden
12 Monaten zu erwerben oder zu veräußern, (ii) den Erwerb
von Aktien oder Stimmrechten der Gesellschaft fortzusetzenoder einzustellen, (iii) die Beherrschung der Gesellschaft zu
erlangen oder (iv) die Ernennung eines Mitglieds des Board of

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 105

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT

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Directors der Gesellschaft durchzusetzen zu wollen, in Kenntnis
zu setzen. Die Gesellschaft wird der AFM die Informationen,die sie in diesem Zusammenhang erhalten hat, zur Verfügung
stellen.
Verstöße gegen die gesetzlich vorgeschriebene Mitteilungspﬂicht über eine Änderung hinsichtlich der im WFT
vorgesehenen Änderung des Aktienbesitzes stellen eine Straftat
dar, die sowohl mit strafrechtlichen und verwaltungsrechtlichen
Sanktionen sowie zivilrechtlichen Sanktionen, einschließlich desRuhens der Stimmrechte, geahndet werden.

Veröffentlichungspflichten für Mitglieder
des Board of Directors und des Executive
Committee
Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen
Zusätzlich zu den WFT-Anforderungen bezüglich derMitteilungspﬂicht zu Beteiligungen sind die Mitglieder desBoard of Directors verpﬂichtet, innerhalb von zwei Wochen
nach ihrer Ernennung als Director, wenn die festgelegten
Grenzwerte erreicht oder über- bzw. unterschritten werden,oder wenn die Beteiligungen unter diese Grenzwerte fallen,der AFM die Anzahl der Aktien von EADS und die zugehörigen
Stimmrechte(1) zu melden, die sie halten oder eine von ihnen
kontrollierte juristische Person hält, und zwar unabhängig
davon, ob diese Beteiligungen die festgelegten Grenzwerte
erreichen oder übersteigen. In der Folge ist jedes Mitglied desBoard of Directors verpﬂichtet, die AFM über Änderungen dieser
Anzahl EADS-Aktien und der damit verbundenen Stimmrechte
zu unterrichten.

Mitteilungspflichten bezüglich Transaktionen,die im Zusammenhang mit jeglichen von derGesellschaft emittierten Wertpapieren ausgeführt
werdenNach § 5:60 des WFT sind bestimmte Personen, die leitende
Funktionen innerhalb der Gesellschaft ausüben, und ggf.
eng mit diesen verbundene Personen (zusammenfassend„Insider“ im Sinne der nachstehenden Deﬁnition) verpﬂichtet,
der AFM innerhalb von fünf Handelstagen nach allen auf
eigene Rechnung vorgenommenen Transaktionen mit Aktien
der Gesellschaft oder Derivaten bzw. anderen, sich auf dieseAktien beziehenden Finanzinstrumenten Mitteilung zu erstatten,
es sei denn, der Gesamtwert all dieser Transaktionen beträgt
weniger als 5.000 Euro für alle innerhalb eines Kalenderjahres
vorgenommenen Transaktionen.
Zu den „Insidern“ von EADS gehören (i) Mitglieder desBoard of Directors und des Executive Committee derGesellschaft, (ii) Personen, die mit den unter (i) erwähnten
Personen eng verbunden sind (einschließlich ihrer Ehegatten,
unterhaltsberechtigten Kinder und anderer Verwandter, die im

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selben Haushalt leben), und (iii) juristische Personen, Treuhänder
sowie Partnerschaften, deren Führungsverantwortlichkeiten vonden unter (i) oder (ii) aufgeführten Personen wahrgenommen
werden, oder die von einer solchen Person direkt oder indirekt
kontrolliert werden, oder die zugunsten einer solchen Person
gegründet wurden, oder deren wirtschaftliche Interessen
denjenigen solcher Personen im Wesentlichen gleichgestellt
sind.
EADS hat bestimmte interne Vorschriften gegen InsiderGeschäfte (nachstehend „Insidergeschäftsvorschriften“
genannt) erlassen, damit die Befolgung der vorstehenden
Auﬂagen und anderer, in Bezug auf den Aktienhandelin den Niederlanden, Frankreich, Deutschland und
Spanien anwendbarer Vorschriften gewährleistet ist. Die
Insidergeschäftsvorschriften können auf der Webseite derGesellschaft eingesehen werden und sehen vor, dass: (i) allen
Mitarbeitern und Directors Transaktionen mit Aktien von
EADS bzw. Aktienoptionen untersagt sind, wenn sie überInsiderinformationen verfügen, und (ii) bestimmte Personen nur
innerhalb sehr begrenzter Zeiträume mit Aktien von EADS oder
Aktienoptionen handeln dürfen und im Hinblick auf bestimmte
Transaktionen speziﬁsche Informationsverpﬂichtungengegenüber dem von der Gesellschaft benannten ITR
Compliance Ofﬁcer und gegenüber der zuständigenFinanzmarktaufsichtsbehörde haben. Der ITR ComplianceOfﬁcer ist für die Durchsetzung der internen Insider-Vorschriftenund für die Berichterstattung an die AFM verantwortlich.
Gemäß Artikel 5:59 des WFT muss die Gesellschaft
eine Liste aller Personen führen, die im Rahmen eines
Arbeitsverhältnisses oder in anderer Weise für sie arbeiten und
Zugang zu Insiderinformationen haben. Nach französischem,deutschem und spanischem Recht existieren entsprechende
Anforderungen.
Gemäß § 15a des deutschen Wertpapierhandelsgesetzes
müssen Personen, die innerhalb der Gesellschaft wesentliche
Führungsverantwortung tragen (d.h. für EADS die Mitglieder
des Board of Directors und des Executive Committee), odermit diesen Personen eng verbundene Personen eigene
Geschäfte mit Aktien der Gesellschaft oder sich darauf
beziehenden Finanzinstrumenten, insbesondere Derivate,offen legen. Diese Personen haben die Gesellschaft und die
deutsche Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
innerhalb eines Zeitraums von fünf Werktagen über solche
Geschäfte zu informieren, es sei denn, die Gesamtsumme
der Geschäfte in einem Kalenderjahr überschreitet nicht den
Betrag von 5.000 Euro. Seit der Umsetzung der TransparenzRichtlinie in deutsches Recht am 20. Januar 2007 muss
EADS solche Mitteilungen nicht mehr auf ihrer Webseiteoder in einem deutschen überregionalen Börsenpﬂichtblattveröffentlichen.

(1) In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff „Aktien“ zum Beispiel auch Einlagenzertiﬁkate für Aktien und Rechte aus einem Vertrag zum Erwerb von Aktien oder
Einlagenzertiﬁkaten für Aktien, insbesondere Kaufoptionen, Optionsscheine und Wandelanleihen. Der Begriff „Stimmrechte“ umfasst auch tatsächliche oder bedingte Rechte auf
Stimmrechte (die z.B. in Kaufoptionen, Optionsscheine oder Wandelanleihen eingebettet sind).

106 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT

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3.1.12 Obligatorische Übernahmeangebote
3.1.12.1 Übernahme-Richtlinie
Die Richtlinie 2004/25/EG betreffend Übernahmeangebote (die„Übernahme-Richtlinie“) regelt, welche Gesetze für EADS
im Fall eines Übernahmeangebots für Aktien der Gesellschaft
Anwendung ﬁnden. Die Übernahme-Richtlinie bezieht sich auf
die Regeln der Niederlande und die Regeln des Mitgliedstaates
der Europäischen Union der zuständigen Behörde, die von
EADS unter den verschiedenen Marktbehörden, die die Märkte
überwachen, in denen ihre Aktien notiert sind, ausgewählt
werden müssen.
Für EADS werden Angelegenheiten in Bezug auf die
im Fall eines Angebots angebotenen Gegenleistungen,insbesondere der Preis, und Angelegenheiten in Bezug auf
das Angebotsprozedere, insbesondere Informationen zu der
Entscheidung des Anbieters, ein Angebot zu machen, der Inhalt
des Angebotsdokuments und die Offenlegung des Angebots,
von den Gesetzen jenes Mitgliedsstaats der Europäischen
Gemeinschaft bestimmt, der über eine zuständige Behörde
verfügt, die von EADS zu einem späteren Zeitpunkt ausgewählt
wird.
Angelegenheiten in Zusammenhang mit den an die
Mitarbeiter von EADS weiterzuleitenden Informationen und in
Zusammenhang mit dem Gesellschaftsrecht, insbesondere derprozentuelle Anteil der Stimmrechte, durch den die Kontrolleüber das Unternehmen verliehen wird, und jede Abweichungvon der Verpﬂichtung, ein Gebot zu unterbreiten, die
Bedingungen, unter denen das Board of Directors von EADS
Maßnahmen ergreifen kann, die zu einer Ablehnung des Gebots
führen können, sowie die anwendbaren Richtlinien und die
zuständige Behörde unterliegen niederländischem Recht (siehe
Abschnitt „— 3.1.12.2 Niederländisches Recht“ und „— 3.1.12.3
Satzung“). Das niederländische Recht enthält auch Vorschriftenzu den angebotenen Gegenleistungen, insbesondere den Preisund die Festlegung eines angemessenen Marktpreises durch
die Enterprise Chamber des Berufungsgerichts in Amsterdam
auf Antrag des Bieters, der Zielgesellschaft oder jedes
Aktieninhabers.

3.1.12.2 Niederländisches Recht
Das Gesetz, mit dem die Übernahme-Richtlinie (das„Übernahmegesetz“) in niederländisches Recht übernommen
wurde, trat am 28. Oktober 2007 in Kraft. Entsprechenddem Übernahmegesetz sind Aktionäre verpﬂichtet, ein
bedingungsloses öffentliches Angebot für alle emittierten undausstehenden Aktien des Aktienkapitals der Gesellschaft
zu machen, wenn sie – einzeln oder gemeinsam mit Dritten
handelnd (wie weiter unten deﬁniert), direkt oder indirekt– über wenigstens 30% der Stimmrechte der Gesellschaft(wesentliche Kontrolle) verfügen. Zusätzlich zu anderen
bestehenden Ausnahmen, die nachstehend angeführt
sind, trifft die Verpﬂichtung, ein öffentliches Angebot zu
legen, nicht auf Personen zu, die zu dem Zeitpunkt, als dasÜbernahmegesetz wirksam wurde, bereits – einzeln oder

gemeinsam mit Dritten handelnd – wenigstens 30% der
Stimmrechte bei der Gesellschaft besaßen.
Gemäß Übernahmegesetz bezieht sich „gemeinsam mit Dritten
handelnd“ auf natürliche Personen, juristische Personenoder Gesellschaften, wenn diese auf der Grundlage einer
Vereinbarung kooperieren, mit dem Ziel, eine wesentliche
Kontrolle (wie oben deﬁniert) in der Zielgesellschaft zu
erreichen, oder wenn sie mit der Zielgesellschaft mit derZielsetzung zusammenarbeiten, den Erfolg eines bereits
verkündeten öffentlichen Angebots für die Aktien dieser
Zielgesellschaft zu verhindern. Folgende Kategorien natürlicher
Personen, juristischer Personen oder Gesellschaften
werden gemäß Übernahmegesetz als „gemeinsam mit
Dritten handelnd“ angesehen: (i) juristische Personen oder
Gesellschaften, die eine Firmengruppe gemäß Deﬁnition in
Abschnitt 2:24b des niederländischen Handelsgesetzbuches
bilden, (ii) juristische Personen oder Gesellschaften und ihre
Tochtergesellschaften, und (iii) natürliche Personen und ihre
Tochtergesellschaften.
Zusätzlich zu der oben angeführten Ausnahme, betrifft
die Verpﬂichtung zur Abgabe eines öffentlichen Angebots
auch nicht natürliche Personen, juristische Personen oder
Gesellschaften, die u.a.:
O aufgrund einer bedingungslosen Erklärung (gestanddoen) ein öffentliches Angebot für alle Aktien (oderHinterlegungszertifikate) in der Zielgesellschaft zu machen,eine wesentliche Kontrolle erwirbt;
O eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische
Person ist, die, nachdem von dritter Seite ein öffentliches
Angebot bekannt gegeben wurde, wesentliche Kontrolleerwirbt, vorausgesetzt, diese Person (i) hält die Aktien an
der Zielgesellschaft für einen maximalen Zeitraum von zwei
Jahren und zu dem Zweck, die Zielgesellschaft zu schützen,
und (ii) das Unternehmensziel dieser Person ist der Erhalt
der Interessen der Zielgesellschaft;O eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische
Person ist, die Hinterlegungszertifikate für die Aktien in derZielgesellschaft ausgestellt hat;
O wesentliche Kontrolle erwirbt aufgrund: (i) eines
konzerninternen Aktientransfers, der eine wesentliche
Kontrolle darstellt, oder (ii) eines Transfers zwischen einer
Muttergesellschaft und ihrer Tochtergesellschaft;O gemeinsam mit Dritten handelnd eine wesentliche
Kontrolle erwerben, wenn es sich dabei um eine odermehrere natürliche Personen, juristische Personenoder Gesellschaften handelt, wobei in einem solchen
Fall die Verpflichtung zur Legung eines öffentlichen
Angebots bei jener natürlichen Person, juristischen
Person oder Gesellschaft liegt, die bei der ordentlichen
Hauptversammlung der Gesellschaft die meisten
Stimmrechte ausüben kann;

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 107

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT

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O als Treuhänder handelt (wenn und insoweit sie Stimmrechte
nicht nach eigenem Ermessen ausüben kann).
Die Verpﬂichtung zur Abgabe eines öffentlichenÜbernahmeangebots kommt ebenfalls nicht zur Anwendung,wenn:
O die natürlichen Person, juristischen Person oder Gesellschaft
nach dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle diese innerhalb
einer Frist von dreißig Tagen verliert, sofern (i) der Verlust
dieser Kontrolle nicht aufgrund eines Transfers auf einenatürlichen Person, juristischen Person oder Gesellschaft
entsteht, auf die eine der obigen Ausnahmen zutrifft,
oder (ii) der Erwerber der wesentlichen Kontrolle seine
Stimmrechte innerhalb dieses dreißigtägigen Zeitraums nicht
ausgeübt hat; oderO die Hauptversammlung der Zielgesellschaft erklärt sich vorab
mit dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle – und jedem
nachfolgenden Erwerb von Aktien – durch einen Dritten mit
95% der zu Gunsten eines solchen Vorschlags abgegeben
Stimmen einverstanden, ohne Stimmen dieses Dritten undseiner gemeinsam handelnden Parteien.
Gemäß Übernahmegesetz hat ein Minderheitsaktionär auchdas Recht, einen Anbieter, der wenigstens 95% des emittierten
Aktienkapitals und die zugehörigen Stimmrechte besitzt, zum
Kauf seiner Aktien aufzufordern. Diese Forderung muss vor
der Enterprise Chamber des Berufungsgerichts in Amsterdam
innerhalb von drei Monaten nach Abschluss der Annahmefristfür das öffentliche Angebot gestellt werden.

3.1.12.3 Satzung
Unbeschadet der Bestimmungen des Übernahmegesetzes,
wie in Abschnitt — 3.1.12.2 oben dargelegt, enthält die Satzung
der Gesellschaft eine Reihe von Bestimmungen, welche die
Anforderung zur Abgabe eines öffentlichen Angebots für Aktien
der Gesellschaft auslösen könnten.
Falls der direkte oder indirekte Erwerb von Aktien derGesellschaft dazu führt, dass ein Rechtsträger, alleine oder
gemeinsam mit Dritten handelnd (gemäß Abschnitt 5:45
WFT), direkt oder indirekt eine Beteiligung erwirbt, die ihm
die Kontrolle von 33 1/3% oder mehr des ausgegebenen
Grundkapitals oder der Stimmrechte der Gesellschaft
ermöglicht, ist dieser Rechtsträger oder sind diese Rechtsträger
gemäß Artikel 15 der Satzung verpﬂichtet, den Aktionären
ein uneingeschränktes öffentliches Übernahmeangebot zum
Erwerb aller Aktien zu unterbreiten oder dafür Sorge zu tragen,dass ein solches Angebot abgegeben wird. Dieses Angebot
muss allen geltenden Vorschriften oder sonstigen gesetzlichen
Bestimmungen der Länder entsprechen, in denen die Aktien
der Gesellschaft börsennotiert sind.
Wird ein solches Angebot nicht innerhalb einer Frist vonzwei Monaten nach der Mitteilung an die Gesellschaft,dass eine Beteiligung an der Gesellschaft in Höhe von
33 1/3% erreicht oder überschritten ist, abgegeben (oderentspricht das Angebot nicht den geltenden Vorschriftenoder gesetzlichen Bestimmungen der Länder, in denen
die Aktien der Gesellschaft notiert sind) oder, sollte keine

108 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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Bekanntgabe des Angebots innerhalb einer Frist von 15 Tagennach Erhalt einer Mitteilung vom Board of Directors derGesellschaft, die bestätigt, dass die Pﬂicht zur Abgabe desöffentlichen Übernahmeangebots besteht, erfolgen, habenlaut Artikel 16 der Satzung alle Personen, die verpﬂichtet
sind, das besagte Übernahmeangebot abzugeben, denProzentsatz der Aktien, den sie über die 33 1/3% hinaus amausgegebenen Grundkapital von EADS (der „überschüssige
Prozentsatz“) halten, innerhalb einer Frist, die in einervom Board of Directors zugesandten Umtauschmitteilung
angegeben ist, in Einlagenzertiﬁkate umzutauschen, die vonder Stichting Administratiekantoor EADS (die „Stiftung“)
auszugeben sind. Ab dem Datum, das in der vom Boardof Directors zugesandten Mitteilung angegeben ist, wird
das Recht auf Teilnahme an den Aktionärsversammlungenund den Abstimmungen sowie die Dividendenberechtigung
hinsichtlich des überschüssigen Prozentsatzes ausgesetzt.
Wenn die Person, die verpﬂichtet ist, ihre dem überschüssigen
Prozentsatz entsprechenden Aktien in Depotzertiﬁkate derStiftung umzutauschen, diesen Umtausch binnen einer Fristvon 14 Tagen nach einer weiteren Mitteilung des Board of
Directors nicht durchgeführt hat, so erhält die Gesellschaft
das unwiderruﬂiche Recht, diese Aktien in von der Stiftungausgegebene Depotzertiﬁkate umzutauschen. In derSatzung der Stiftung ist vorgesehen, dass die Stiftung nicht
berechtigt ist, als Aktionär an den Hauptversammlungen derGesellschaft teilzunehmen, das Wort zu ergreifen und für die
von ihr gehaltenen Aktien das Stimmrecht auszuüben, es seidenn, das Board of Directors der Stiftung ist der Auffassung,dass eine derartige Handlung zur Erfüllung der in derSatzung vorgesehenen Bestimmungen für das obligatorischeÜbernahmeangebot erforderlich ist.
Gemäß Artikel 17 der Satzung kommt die Verpﬂichtung
zur Abgabe eines öffentlichen Übernahmeangebots in den
folgenden Fällen nicht zur Anwendung:
O bei einer Übertragung von Aktien auf die Gesellschaft selbst
oder auf die Stiftung;O bei einer Depot-, Clearing- oder Abrechnungsstelle,
die in dieser Eigenschaft handelt, vorausgesetzt, die
Bestimmungen des vorstehend bezeichneten Artikels 16
der Satzung finden Anwendung bezüglich der Aktien, die für
Personen gehalten werden, die gegen die Bestimmung deroben beschriebenen Artikel 15 und 16 der Satzung verstoßen
haben;
O bei einer Übertragung von Aktien durch die Gesellschaft odereiner Ausgabe von Aktien durch die Gesellschaft im Rahmen
einer Fusion oder Akquisition einer anderen Gesellschaft oderderen Geschäfts;O bei einer Übertragung von Aktien von einer Partei auf
eine andere, die Partei einer Vereinbarung im Sinne
der Definition im WMZ von „Konzertierten Parteien“ ist,sofern die Vereinbarung vor dem 31. Dezember 2000
abgeschlossen wird (in der durch einen neuen Vertragaufgrund der Aufnahme von einer oder mehreren neuen
Parteien oder dem Ausschluss von einer oder mehreren
Parteien geänderten, ergänzten oder ersetzten Fassung),ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
ALLGEMEINE BESCHREIBUNG DES GRUNDKAPITALS

1
wobei diese Ausnahme nicht auf eine neue Partei zutrifft,
die allein oder gemeinsam mit ihren Tochtergesellschaften
und/oder Konzerngesellschaften mindestens 33 1/3%
der Aktien oder Stimmrechte der Gesellschaft hält; diese
Ausnahme bezweckt den Ausschluss der Vertragsparteien
des Participation Agreement (siehe „— 3.3.2 Beziehungenzwischen den Hauptaktionären“), in der durch einen
neuen Vertrag aufgrund der Aufnahme von einer odermehreren neuen Parteien oder dem Ausschluss von eineroder mehreren Parteien geänderten, ergänzten oder

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Verzeichnis

ersetzten Fassung, von der Verpflichtung, im Falle einerÜbertragung der Aktien untereinander ein obligatorischesÜbernahmeangebot abgeben zu müssen; oderO bei einer Übertragung von einem Aktionär auf eine
Tochtergesellschaft, an der er mehr als 50% des Kapitals
hält, oder von einem Aktionär auf eine Gesellschaft, die mehrals 50% des Kapitals eines solchen übertragenden Aktionärs
hält.

3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals
3.2.1 Ausgegebenes GrundkapitalZum 31. Dezember 2011 belief sich das ausgegebene Grundkapital der Gesellschaft auf 820.482.291 Euro, bestehend aus volleingezahlten 820.482.291 Aktien mit einem Nennwert von 1,00 Euro je Aktie.

3.2.2 Genehmigtes Kapital3

Zum 31. Dezember 2011 belief sich das genehmigte Kapital der Gesellschaft auf 3 Milliarden Euro, bestehend aus
3.000.000.000 Aktien mit einem Wert von 1,00 Euro je Aktie.

3.2.3 Änderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien
verbundenen Rechte
Jeder Aktionär hat im Falle der Ausgabe neuer Aktien ein
Bezugsrecht auf neue Aktien entsprechend seiner zum
Zeitpunkt der Aktienausgabe bestehenden Beteiligung
vorbehaltlich der nachstehenden Ausnahmen, sofern dieses
Recht nicht wie nachstehend beschrieben durch Beschluss der
Aktionärsversammlung eingeschränkt oder ausgeschlossen
wird. Kein Bezugsrecht wird bei Ausgabe von Aktien
gegen nicht in bar erfolgte Vergütung und bei Ausgabe von
Aktien an Mitarbeiter der Gesellschaft bzw. an Mitarbeitereiner Konzernngesellschaft gewährt. Zu den vertraglichen
Bestimmungen hinsichtlich dieser Bezugsrechte siehe„— 3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.

Das Bezugsrecht für neu ausgegebene Aktien kann durch
Beschluss der Aktionärsversammlung beschränkt oderausgeschlossen werden. Das Bezugsrecht kann auchvom Board of Directors beschränkt oder ausgeschlossen
werden, sofern die Aktionärsversammlung das Boardof Directors für einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren
dazu ermächtigt, die neuen Aktien unter Beschränkungoder Ausschluss von Bezugsrechten auszugeben.
Aktionärsversammlungsbeschlüsse dieser Art müssen mit
einer Zweidrittel-Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst
werden, wenn bei besagter Versammlung weniger als die Hälfte
des ausgegebenen Grundkapitals anwesend oder vertreten ist.

Die Ausgabe von EADS-Aktien erfolgt durch Beschluss der
Aktionärsversammlung. Ferner kann die Aktionärsversammlungdas Board of Directors für einen Zeitraum von höchstens fünf
Jahren dazu ermächtigen, neue Aktien auszugeben und die
Bedingungen der Ausgabe festzulegen.

Im Einklang mit dem bei der ordentlichen Jahreshauptversammlung vom 26. Mai 2011 gefassten Beschluss
wurde das Board of Directors ermächtigt, (i) von Zeit zu Zeit
Aktien zu emittieren und Bezugsrechte für Aktien zu gewähren,
die Bestandteil des genehmigten Grundkapitals von EADS
sind, mit der Maßgabe, dass diese Ermächtigung auf 0,15%

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 109

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
ALLGEMEINE BESCHREIBUNG DES GRUNDKAPITALS

1
des genehmigten Grundkapitals der Gesellschaft beschränkt
ist, und (ii) Vorzugszeichnungsrechte zu beschränken oderauszuschließen, jeweils für einen Zeitraum bis zu der für das
Jahr 2012 geplanten Jahreshauptversammlung. Die Aktionäre
werden aufgefordert, diese Vollmacht auf dieser Versammlungzu erneuern.

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4

Verzeichnis

Die Jahreshauptversammlung kann das ausgegebene
Grundkapital durch die Annullierung von Aktien oder durch
Herabsetzung des Nennwerts der Aktien im Wege einer
entsprechenden Satzungsänderung herabsetzen, wobei einesolche Satzungsänderung einer Mehrheit von zwei Drittel derbei der Aktionärsversammlung abgegebenen Stimmen bedarf.

3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Kapital der Gesellschaft gewähren
Außer den Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADS-Aktien gewährt werden (siehe „Corporate Governance — 4.3.3 Langfristige
Leistungspläne“), gibt es keine Wertpapiere, die sofort oder langfristig Zugriff auf das Aktienkapital von EADS ermöglichen.
Die nachstehende Tabelle zeigt die mögliche Verwässerung insgesamt, die bei Ausübung aller Aktienoptionen, die bis zum
31. Dezember 2011 ausgegeben wurden, eintreten würde:Gesamtzahl der EADS-Aktien, die bis zum
31. Dezember 2011 ausgegeben wurden

Anzahl Aktien% des verwässerten
KapitalsAnzahl der
Stimmrechte% der verwässerten
Stimmrechte(1)820.482.291

97,9%

816.812.499

97,9%

Gesamtzahl der EADS-Aktien, die nach Ausübung
von Aktienoptionen ausgegeben werden könnten

17.468.709

2,1%

17.468.709

2,1%

Potenzielles Grundkapital von EADS insgesamt

837.951.000

100%

834.281.208

100%(1) Der potenzielle Verwässerungseffekt durch Ausübung dieser Aktienoptionen bezogen auf Stimmrechte bzw. Kapital kann durch Aktienrückkaufprogramme der Gesellschaft bzw.
die anschließende Einziehung von zurückgekauften Aktien reduziert werden. Siehe „— 3.3.7.1 Niederländisches Recht und Informationen zu Aktienrückkaufprogrammen“.

110 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
ALLGEMEINE BESCHREIBUNG DES GRUNDKAPITALS

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Verzeichnis

3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft

Datum

Transaktionsart

29. Dezember 1998 Gründung
3. April 2000
8. Juli 2000
13. Juli 2000
21. September
2000
5. Dezember 2001
4. Dezember 2002
5. Dezember 2003
20. Juli 2004
3. Dezember 2004
Im Jahr 2004
25. Juli 2005
29. Juli 2005
Im Jahr 2005
20. Juli 2006
Im Jahr 2006
Im Jahr 2007
9. Mai 2007
Im Jahr 2007
Im Jahr 2008
25. Juli 2008
Im Jahr 2008
31. Juli 2009

Nennwert
je Aktie

Anzahl derausgegebenen/stornierten

Gesamtanzahl
der ausgegeEmittiertes
benen Aktien Gesamtkapitalnach dernach derAgio(1)
Transaktion
Transaktion

1.000 NLG

100

-

100

100.000 NLG

Umstellung auf €Aktienemission gegen Einlagen von Aerospatiale Matra,
DASA AG und SEPI
Aktienemission zwecks öffentlichem Angebot
und Notierung
Aktienemission zwecks Angebots von Aktien
an Mitarbeiter, das im Zusammenhang mit demöffentlichen Angebot und der Notierung der Aktien derGesellschaft erfolgte
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot (noted’opération von der COB(2) am 13. Oktober 2001 unter
der Nummer 01-1209 genehmigt)
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot(note d’opération von der COB am 11. Oktober 2002
unter der Nummer 02-1081 genehmigt)
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot(note d’opération von der COB am 25. September
2003 unter der Nummer 03-836 genehmigt)
Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 6. Mai 2004
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot(note d’opération von der AMF am 10. September 2004
unter Nummer 04-755 genehmigt)
Angebot von Aktion nach der Ausübung von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden(3)Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 11. Mai 2005
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks Angebot(note d’opération von der AMF am 4. Mai 2005 unter
Nummer 05-353 genehmigt)
Angebot von Aktion nach der Ausübung von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden(3)Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2006
Angebot von Aktion nach der Ausübung von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden(3)Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2007

€1

50.000-50.000€50.000€1 715.003.828€1.511.477.044

715.053.828€715.053.828

Aktienemission für ein Angebot an die Mitarbeiter
Angebot von Aktion nach der Ausübung von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden(3)Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 26. Mai 2008

€1
€1

1.291.381-

Aktienemission für ein Angebot an die Mitarbeiter
Angebot von Aktion nach der Ausübung von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden(3)Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 27. Mai 2009€12.031.820€22.084.500€114.200€208.030

814.769.112€814.769.112€1

22.987-814.746.125€814.746.125€1

1.358.936€13.263.215€1 80.334.580 €1.365.687.860

795.388.408 €795.388.408€1

11.769.259€168.300.403

807.157.667€807.157.667€1

2.017.894 €19.573.571.80

809.175.561€809.175.561€1

2.022.939€14.470.149.33

811.198.500€811.198.500€11.686.682 €19.363.109.36

812.885.182€812.885.182€1

5.686.682-

807.198.500€807.198.500€12.017.822€34.302.974

809.216.322€809.216.322€1

362.747€6.133.436

809.579.069€809.579.069€1

1.336.358-

808.242.711€808.242.711€1

1.938.309 €34.618.198.74

810.181.020€810.181.020€17.562.110 €144.176.031.61

817.743.130€817.743.130€16.656.970-

811.086.160€811.086.160€1

4.845.364€89.624.589

815.931.524€815.931.524€14.568.405-

811.363.119€811.363.119€1

2.037.835€33.482.173

813.400.954€813.400.954

613.519€9.438.683

814.014.473€814.014.473

812.723.092€812.723.092

814.754.912 €814.754.912

18. Dezember 2009 Aktienemission für ein Angebot an die Mitarbeiter
Angebot von Aktion nach der Ausübung von AktienIm Jahr 2010
optionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden(3)€1

297.661€4.477.168

816.402.722 €816.402.722

29. Juli 2011€12.445.527€34.602.580

818.848.249 €818.848.249€1

78.850-818.769.399 €818.769.399€1

1.712.892€25.995.005

820.482.291 €820.482.291

9. August 2011
Im Jahr 2011

Aktienemission für ein Angebot an die Mitarbeiter
Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 26. Mai 2011
Angebot von Aktion nach der Ausübung von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden(3)816.105.061 €816.105.061(1) Die Kosten (abzüglich Steuern) im Zusammenhang mit dem öffentlichen Erstzeichnungsangebot der Gesellschaft im Juli 2000 wurden mit dem Aktienagio in Höhe von 55.849.772 € verrechnet.
(2) Vorgänger der AMF.
(3) Weitere Informationen über Aktienoptionspläne, unter denen diese Optionen Mitarbeitern von EADS gewährt wurden, entnehmen Sie bitte „Corporate Governance — 4.3.3 Langfristige
Leistungspläne“.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 111

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

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Verzeichnis

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte
3.3.1 Aktionärsstruktur
EADS vereinigte die Aktivitäten von Aerospatiale Matra(„Aerospatiale Matra“ oder „ASM“), der Daimler Aerospace
AG („DASA AG“) – mit Ausnahme bestimmter Vermögenswerte
und Verbindlichkeiten – und der Construcciones Aeronauticas
SA („CASA“) in Folge einer Reihe von im Juli 2000
abgeschlossenen Transaktionen.
In diesem Bericht bezieht sich der Begriff „Abschluss“ aufden Abschluss der im Juli 2000 von Aerospatiale Matra,
der DASA AG und Sociedad Estatal de Participaciones
Industriales („SEPI“, (eine spanische Staatsholdinggesellschaft)vorgenommenen Einbringungen in EADS, um diese Aktivitäten
in EADS zu vereinigen.
Der Begriff „indirekte EADS-Aktien“ bezieht sich auf von
der Daimler AG („Daimler“), SEPI und Société de Gestion
de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace („Sogeade“)
gehaltene Aktien, für die die EADS Participations B.V. alle damit
verbundenen Stimmrechte ausübt, sowie für Lagardère SCA(„Lagardère“) und die Société de Gestion de Participations
Aéronautiques („Sogepa“) bzw. die Gesellschaften ihrer
Firmengruppe, deren EADS-Aktien indirekt über Sogeade
gehalten werden und durch Transparenz ihre jeweilige
Beteiligung an Sogeade erkennen lassen.
Sofern sich aus dem Zusammenhang nichts anderes ergibt,
wird die Aktienbeteiligung der DASA AG an EADS in diesem
Bericht als Aktienbesitz von Daimler bezeichnet, und die lautden im vorliegenden Bericht erläuterten Verträgen bestehenden
Rechte und Pﬂichten der DASA AG werden als Rechte undPﬂichten von Daimler bezeichnet.

112 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Zum 31. Dezember 2011 wurden 22,35% des EADSGrundkapitals von der DASA AG, einer 66,67%-igenTochtergesellschaft der Daimler Luft- und Raumfahrt Holding
AG („DLRH“), die eine hundertprozentige Tochtergesellschaft
von Daimler ist, gehalten. Die restlichen 33,33% der
DASA AG werden von einem Konsortium von privaten undöffentlichen Investoren gehalten. Sogeade, eine französische
Kommanditgesellschaft auf Aktien (société en commandite
par actions), deren Grundkapital zum 31. Dezember 2011 zu
66,67% Sogepa (einer französischen Staatsholdinggesellschaft)
und zu 33,33% Désirade gehört, hielt 22,35% der EADS-Aktien.
Désirade ist eine französische Société par actions simplifiée,die zu 100% Lagardère gehört. Demnach befanden sich
44,70% des Grundkapitals von EADS im Besitz von Daimler
und Sogeade, die EADS über eine von EADS Participations B.V.
gemanagte Personengesellschaft nach niederländischem
Recht („Contractual Partnership“) gemeinsam beherrschen.
SEPI, die ebenfalls eine Vertragspartei in der ContractualPartnership ist, hielt 5,45% des Grundkapitals von EADS. DieÖffentlichkeit (einschließlich der EADS-Belegschaft) und die
Gesellschaft hielten 49,35% bzw. 0,45% des Grundkapitals
von EADS. Die République Française (der „französische
Staat“) hielt direkt 0,06% des Grundkapitals von EADS, wobei
dieser Aktienbestand bestimmten speziﬁschen Bestimmungenunterliegt.
Das nachstehende Diagramm veranschaulicht die Eigentümerstruktur von EADS zum 31. Dezember 2011 (% des Kapitals undder Stimmrechte (in Klammern) vor Ausübung ausstehender
Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADS-Aktien gewährt
wurden). Siehe „Corporate Governance — 4.3.3 Langfristige
Leistungspläne“.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

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Verzeichnis

Eigentümerstruktur von EADS zum 31. Dezember 2011

Französischer Staat

SogepaSpanischer Staat

Lagardère

Daimler

99,90%

100%

Private und öffentliche Investoren

Désirade

33,33%
66,67%

DLRH(4)100%

66,67%
33,33%

Sogeade(Verwaltet vonSogeade Gérance)

SEPI

DASA

22,35%

5,45%

22,35%(22,45%)(5,47%)(22,45%)Contractual partnership(Verwaltet von EADS Participations B.V.)

50,14%(50,36%)(1)0,06%(0,06%)(2)(3)

EADS N.V.

49,35%(49,35%)Öffentlichkeit

0,45%(-)(4)(1) EADS Participations B.V. übt die mit den von Sogeade, Daimler und Sepi verpfändeten EADS-Aktien verbundenen Stimmrechte aus, wobei die drei Partner den Rechtstitel an ihrem
jeweiligen Aktienbesitz behalten.
(2) Der französische Staat übt die mit diesen EADS-Aktien (die bei der Caisse des Dépôts hinterlegt sind) verbundenen Stimmrechte in derselben Weise aus wie EADS Participations B.V.
die in der Contractual Partnership gepoolten Stimmrechte ausübt.
(3) Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung an bestimmte ehemalige
Aktionäre dieses Unternehmens hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Markt veräußert werden.
(4) Zum 31. Dezember 2011 hält die Gesellschaft direkt oder indirekt über eine andere Gesellschaft, an der sie direkt oder indirekt zu über 50% des Aktienkapitals beteiligt ist, 3.669.792
eigene Aktien. Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen EADS-Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Angaben zu der Anzahl der Aktien und Stimmrechte, die die
Mitglieder des Board of Directors und des Executive Committee
halten, ﬁnden sich im Abschnitt „Corporate Governance — 4.2.1
Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte“.

Etwa 3,7% des Aktienkapitals (und der Stimmrechte) der
Gesellschaft werden per 31. Dezember 2011 von EADSMitarbeitern gehalten.

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären
Die wesentlichen Vereinbarungen, die die Beziehungenzwischen den Gründern von EADS regeln, sind zum einen derden Zusammenschluss zu EADS zwischen Daimler, der DASA
AG, Lagardère, Sogepa, Sogeade und SEPI markierendeBeteiligungsvertrag („Participation Agreement“) und ein dem
niederländischen Recht unterliegender Gesellschaftsvertrag,
der bei der Durchführung des Zusammenschlusses zu

EADS zwischen Sogeade, DASA AG, SEPI und EADSParticipations B.V. (nachstehend „Contractual PartnershipVertrag“ genannt) abgeschlossen worden ist und bestimmte
Bedingungen des Participation Agreement wiederholt
sowie eine bestimmte Anzahl weiterer Verträge (vor allem
ein Aktionärsvertrag (der „Sogeade-Aktionärsvertrag“),
der nach dem Zusammenschluss zwischen Sogepa und

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 113

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

1
Lagardère abgeschlossen wurde, und ein Vertrag zwischen
dem französischen Staat, Daimler und DCLRH). EADSParticipations B.V. ist eine nach niederländischem Recht
errichtete Privatgesellschaft mit beschränkter Haftung(besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid) und
ist die geschäftsführende Gesellschafterin der ContractualPartnership. Die von Daimler, Sogeade und SEPI gehaltenen
indirekten EADS-Aktien wurden an die EADS Participations B.V.
verpfändet, der in Übereinstimmung mit dem ContractualPartnership Vertrag das ausschließliche Recht zugesprochen
wurde, die mit den verpfändeten Aktien verbundenen
Stimmrechte auszuüben (darunter das Teilnahme- und
Mitspracherecht bei Aktionärsversammlungen).
Die vorstehenden Verträge regeln u.a. die folgenden
Angelegenheiten:
O die Zusammensetzung des Board of Directors von EADS,
der EADS Participations B.V. und der Sogeade Gérance(geschäftsführende Gesellschafterin (gérant commandité) der
Sogeade);O die Übertragungsbeschränkungen der Aktien an EADS undSogeade;O die Vorkaufs- und Miterwerbsrechte von Daimler, Sogeade,
Sogepa und Lagardère;
O die Abwehr feindlicher Übernahmeversuche Dritter;O die Folgen eines Beherrschungswechsels bei Daimler,
Sogeade, Lagardère, Sogepa oder SEPI;O eine Verkaufsoption, die Sogeade Daimler unter bestimmten
Bedingungen für ihre EADS-Aktien gewährt;O bestimmte Rechte des französischen Staates bezüglichgewisser strategischer Entscheidungen über u.a. dieGeschäfte von EADS mit ballistischen Raketen; undO bestimmte Beschränkungen zum Umfang der Beteiligung desfranzösischen Staates an EADS.
Weitere Informationen zu den Verträgen zwischen den Hauptaktionären von EADS ﬁnden sich weiter unten.

Die Organisation der EADS Participations B.V.
Das Board of Directors von EADS Participations B.V. wird zu
gleichen Teilen von Daimler und Sogeade nominiert (wobei
Sogeade bei seinen Ernennungen Vorschläge von Lagardère
berücksichtigt). Daimler und Sogeade nominieren jeweils zwei
Directors, außer wenn etwas Anderweitiges vereinbart wurde,
und die Daimler-Directors und die Sogeade-Directors haben
gemeinsam das Recht, den Chairman und den Chief Executive
Ofﬁcer zu bestellen und abzuberufen. Zusätzlich hat SEPI
das Recht, einen Director zu nominieren, solange der Anteil
von SEPI an EADS mindestens 5% beträgt, jedenfalls jedochbis zur ordentlichen Jahreshauptversammlung der Aktionäre
im Jahr 2012. Der Chairman muss entweder Franzose oder
Deutscher sein und der Chief Executive Ofﬁcer hat jeweils deranderen Nationalität anzugehören.

114 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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Verzeichnis

Diese Struktur verleiht Daimler und Sogeade dieselben Rechte
zur Ernennung der Mehrzahl der Mitglieder des Board of
Directors, die Entscheidungsträger der EADS Participations B.V.
sind. Alle Beschlüsse des Board of Directors von EADSParticipations B.V. erfordern die Zustimmung von mindestensvier Directors, einschließlich der Zustimmung aller Directors vonSogeade und von Daimler. Um das notwendige Quorum fürdie Abwicklung eines Geschäfts bei einer Sitzung des Boardof Directors von EADS Participations B.V. zur erreichen, mussmindestens ein Mitglied des Board of Directors von Sogeade
und ein Mitglied des Board of Directors von Daimler anwesendsein.

Übertragung der EADS-Aktien
Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère und Sogepa sind jeweils
vorbehaltlich der folgenden Bedingungen zum Verkauf ihrer
EADS-Aktien am Markt berechtigt:
O wenn eine Partei EADS-Aktien verkaufen möchte, hat sie
gemäß den nachstehenden Bestimmungen vor dem Verkauf
ihrer indirekten EADS-Aktien zuerst ihre direkt gehaltenen
EADS-Aktien zu veräußern;O beim Verkauf indirekter EADS-Aktien sind Daimler (im Falleines Verkaufs seitens Sogeade), Sogeade (im Fall eines
Verkaufs seitens Daimler) oder Sogeade und Daimler (im Falleines Verkaufs seitens SEPI) berechtigt, ein Vorerwerbsrecht
auszuüben oder ihre jeweiligen indirekten EADS-Aktien indemselben Verhältnis wie die entsprechenden indirekten
EADS-Aktien der betroffenen Parteien am Markt zu
verkaufen;
O jeglicher Transfer indirekter EADS-Aktien durch Sogepa
oder Lagardère unterliegt dem Vorkaufsrecht zugunsten
von Lagardère oder Sogepa, je nach Sachlage. Wird dieses
Vorerwerbsrecht nicht ausgeübt, können die indirekten
EADS-Aktien (a) mit der Zustimmung von Lagardère
beziehungsweise Sogepa und auch mit der Zustimmung vonDaimler an einen zu benennenden Dritten verkauft werdenund (b) wenn diese Zustimmung nicht erteilt wird, können die
indirekten EADS-Aktien vorbehaltlich des oben erwähnten
Vorerwerbsrecht von Daimler an der Börse veräußert werden;
O Lagardère und Sogepa haben das Recht, im Fall eines
Verkaufs von indirekten EADS-Aktien durch Sogepa bzw.
Lagardère anteilig ebenfalls einen Verkauf ihrer indirekten
EADS-Aktien vorzunehmen (so genanntes „Tag-along“); undO die vorgenannten Vorkaufs- und Tag-along-Rechte vonLagardère und Sogepa gelten nicht für eine Übertragung von
EADS-Aktien, die von ihnen direkt gehalten werden.
Alle Verkäufe der EADS-Aktien am Markt gemäß dem
Participation Agreement sollen in einer geordneten Art und
Weise stattﬁnden, um zu gewährleisten, dass möglichst wenige
Marktstörungen im Hinblick auf die EADS-Aktien auftreten.
Zu diesem Zweck sollten sich die Parteien vor allen derartigen
Verkäufen untereinander abstimmen.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

1

Beherrschung von EADS
Wenn ein Dritter, den Daimler oder Sogeade ablehnen (ein„unfreundlicher Dritter“), im Besitz einer direkten oderindirekten Beteiligung an EADS-Aktien in Höhe von 12,5%
oder mehr ist, die im Rahmen der Contractual Partnership
gebündelt sind (eine „qualiﬁzierte Beteiligung“), haben die
Parteien des Participation Agreements ihre Beherrschungsund Einﬂussmittel uneingeschränkt einzusetzen, um den
unfreundlichen Dritten daran zu hindern, seine Rechte oder
Befugnisse bezüglich EADS zu erhöhen, außer wenn eine
unerwünschte Offerte (wie nachstehend deﬁniert) von dem
unfreundlichen Dritten vorliegt, oder bis zu dem Zeitpunkt,an dem Daimler und Sogeade den unfreundlichen Drittenübereinstimmend nicht mehr als unfreundlichen Dritten ansehenoder der unfreundliche Dritte keine qualiﬁzierte Beteiligung mehr
besitzt.
Den Parteien des Participation Agreements ist es gestattet,
ein Angebot (entweder in Form eines Übernahmeangebotes
oder eines sonstigen Angebotes) eines unfreundlichen Dritten
anzunehmen, das Daimler oder Sogeade ablehnen (eine„unerwünschte Offerte“), wenn dabei nicht die Bestimmungenverletzt werden, die unter anderem vorsehen, dass die Partei,
die das Angebot annehmen möchte, ihre EADS-Aktien zuerst
Daimler und/oder Sogeade anbieten muss, so dass Daimler
und/oder Sogeade im Hinblick auf alle oder einige EADS-Aktien,
die von der Partei gehalten werden, die das unerwünschte
Angebot annehmen möchte, von ihren Vorkaufsrechten
Gebrauch machen können.
Jeder Verkauf von EADS-Aktien, mit Ausnahme der indirekten
EADS-Aktien, seitens Daimler, Sogeade oder Lagardère
unterliegt dem jeweiligen Vorerwerbsrecht von Sogeade,
Daimler und Sogepa, wenn es sich bei dem unfreundlichen
Dritten um einen Aktionär und Erwerber von am Markt
angebotenen EADS-Aktien handelt. Wenn Sogepa bei einem
Verkauf seitens Lagardère ihr Vorerwerbsrecht nicht ausübt,
kann Daimler ein Vorerwerbsrecht ausüben.

Auflösung der Contractual Partnership und
EADS Participations B.V.
Die Contractual Partnership und EADS Participations B.V.
werden u.a. bei Eintreten der folgenden Umstände aufgelöst
und liquidiert (jeweils ein „Auﬂösungsereignis“):(i) wenn der Anteil der indirekten EADS-Aktien von Daimler
oder Sogeade unter 10% der gesamten EADS-Aktien
liegt, es sei denn, die Differenz zwischen dem Aktienbesitz
von Daimler und Sogeade (berechnet als prozentuales
Verhältnis zwischen der Anzahl der von jedem Unternehmen
gehaltenen indirekten EADS-Aktien und der Gesamtzahl der
EADS-Aktien) beträgt 5% oder weniger. In diesem Fall erfolgt
eine Auflösung und Liquidierung nur dann, wenn der Anteil
der von Daimler oder Sogeade gehaltenen indirekten EADSAktien an der gesamten Zahl von EADS-Aktien 5% oderweniger beträgt; oder

2

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Verzeichnis(ii) wenn nach einem Beherrschungswechsel von Lagardère,
Sogepa, Sogeade oder Daimler kein Dritter binnen
12 Monaten nach dem Beherrschungswechsel gemäß den
Bestimmungen des Participation Agreements ein Angebot
zum Kauf von Sogeade-Aktien oder der indirekten EADSAktien abgibt, die von der Partei gehalten werden, bei der ein
Beherrschungswechsel stattgefunden hat (die „geänderte
Partei“), und das die geänderte Partei anzunehmen bereit ist(siehe nachstehend unter „Beherrschungswechsel“). Wennauf einen Beherrschungswechsel von SEPI kein Drittangebot
zum Kauf der indirekten EADS-Aktien von SEPI erfolgt, führt
dies nicht zu einer Auflösung der Contractual Partnershipoder von EADS Participations B.V., sondern dazu, dass SEPI
ihre wichtigsten Rechte bzw. Verpflichtungen unter dem
Participation Agreement oder dem Contractual Partnership
Agreement verliert.
Bei Auftreten eines Auﬂösungsereignisses wird EADSParticipations B.V. die Weiterführung ihrer Geschäfte mit
Ausnahme jener, die für ihre Liquidation oder die Liquidation derContractual Partnerships erforderlich sind, einstellen.

Beherrschungswechsel
Das Participation Agreement sieht u.a. vor, dass (a) bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère oder Sogepa auf
Wunsch von Daimler, (b) bei einem Beherrschungswechsel
von Sogeade auf Wunsch von Daimler, (c) bei einem
Beherrschungswechsel von Daimler auf Wunsch von Sogeade,(d) bei einem Beherrschungswechsel von SEPI auf Wunsch vonSogeade oder Daimler Folgendes zu geschehen hat:(i) die Partei, bei der ein Beherrschungswechsel stattfindet,
wird sich nach besten Kräften bemühen, ihre SogeadeAktien (im Fall eines Beherrschungswechsels bei Lagardère
oder Sogepa) oder ihre indirekten EADS-Aktien (falls essich bei der Partei, bei der ein Beherrschungswechsel
stattfindet, um Daimler, Sogeade oder SEPI handelt) an
einen Drittkäufer zu Bedingungen wie unter fremden Dritten
zu verkaufen. Wenn es sich bei der Partei, bei der ein
Beherrschungswechsel eintritt, um Lagardère oder Sogepa
handelt, wird der Drittkäufer mit der Zustimmung vonDaimler benannt, wobei diese Zustimmung nicht unbillig
verweigert werden darf; und(ii) im Fall eines Kaufangebots eines Dritten für die vonLagardère oder Sogepa gehaltenen Sogeade-Aktien oder für
die von Daimler, Sogeade oder SEPI gehaltenen indirekten
EADS-Aktien (je nachdem was zutrifft), das die Partei, bei
der ein Beherrschungswechsel eingetreten ist, anzunehmenbereit ist, ist dieses Angebot umgehend (a) Daimler im Falleines Beherrschungswechsels bei Lagardère oder Sogepa,(b) Sogeade im Fall eines Beherrschungswechsels bei
Daimler, (c) Daimler im Fall eines Beherrschungswechsel
bei Sogeade, oder (d) Daimler oder Sogeade im Falleines Beherrschungswechsels bei SEPI mitzuteilen (diePartei, die gemäß (a), (b), (c) oder (d) benachrichtigt wird,
wird als die „unveränderte Partei“ bezeichnet). Der

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 115

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

1unveränderten Partei steht ein Vorerwerbsrecht an den zum
Kauf angebotenen Sogeade-Aktien oder den indirekten
EADS-Aktien zu dem von dem Dritten angebotenen Preiszu. Im Fall (d) sind Daimler und Sogeade, wenn sie sich
dafür entschieden haben, dass SEPI einen Dritterwerberbeizubringen hat, zum Kauf der indirekten EADS-Aktien von
SEPI entsprechend dem Verhältnis an EADS-Aktien, die sichzum entsprechenden Zeitpunkt in ihrem Besitz befinden,
berechtigt. Teilt die unveränderte Partei ihre Absicht, die
Sogeade-Aktien oder indirekten EADS-Aktien zu kaufen,
nicht binnen 30 Tagen nach dem Kaufangebot mit, ist dieveränderte Partei verpflichtet, diese Sogeade-Aktien oderindirekten EADS-Aktien dem Dritten zu den Bedingungenzu verkaufen, die im ursprünglichen Angebot des Dritten
enthalten waren.
Bei dem Drittkäufer darf es sich weder um einen Konkurrenten
von EADS, Sogeade oder Daimler (je nachdem was zutrifft)
noch um ein Mitglied des Konzerns handeln, der die Kontrolle
der veränderten Partei übernommen hat.

Andere Vertragsstörungen
Das Participation Agreement sieht bestimmte Maßnahmen
bei Vertragsstörungen (außer einem Beherrschungswechsel)(d.h. bei Insolvenz oder bei einer wesentlichen Verletzungdes Participation Agreements) vor. Insbesondere dann, wenneine solche Vertragsstörung Daimler, Sogeade oder SEPI
zuzurechnen ist, ist die Partei, die die Vertragsstörung nicht zu
vertreten hat, bzw. bei der das Ereignis nicht eingetreten ist,(jeweils Sogeade, Daimler oder Sogeade und Daimler) zum
Kauf der EADS-Aktien der den Vertrag störenden Partei undderen Beteiligung an EADS Participations B.V. berechtigt. Trittbei Lagardère oder Sogepa eine Vertragsstörung ein, ist diesePartei verpﬂichtet, sich nach besten Kräften zu bemühen, ihre
Beteiligung am Kapital von Sogeade zu Bedingungen wie unter
fremden Dritten an einen Drittkäufer zu veräußern (bei dem
es sich nicht um einen Konkurrenten von EADS oder Daimler
handeln darf). Bei einem Verkauf durch Lagardère hat Sogepa
mit Zustimmung von Daimler (die nicht unbillig verweigert
werden darf) den Drittkäufer zu benennen. Erfolgt ein derartiger
Verkauf durch Sogepa, ist die Zustimmung von Daimler
erforderlich, die nicht unbillig verweigert werden darf.

Sonderrechte und -pflichten
des französischen Staats
Der französische Staat, der nicht Partei des Participation
Agreements ist, schloss am 14. Oktober 1999 (mit späterenÄnderungen) einen separaten Vertrag nach französischem
Recht mit Daimler und DLRH ab, demzufolge sich derfranzösische Staat verpﬂichtet:
O seine über Sogepa, Sogeade und EADS Participations B.V.
gehaltene Beteiligung am gesamten ausgegebenen Kapitalvon EADS auf höchstens 15% zu beschränken; undO dass in Zukunft weder er selbst noch eines seiner
Unternehmen EADS-Aktien direkt halten;

116 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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Verzeichnis

O ausgenommen davon sind (i) jene EADS-Aktien, die aufgrund
der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 durch
den französischen Staat im Anschluss an die Verteilung
ohne Zahlung einer Gegenleistung an bestimmte ehemalige
Aktionäre dieses Unternehmens noch gehalten werden
und die auf dem Markt zu veräußern sind; (ii) jene Aktien,
die von Sogepa oder dem französischen Staat gehalten
werden und gemäß dem Participation Agreement oder derGesellschaftervereinbarung der Sogeade-Aktionäre (sieheunten) verkauft oder erworben werden können; und (iii) jene
Aktien, die ausschließlich zu Anlagezwecken gehalten
werden.
Darüber hinaus hat EADS in einem zwischen EADS und dem
französischen Staat abgeschlossenen Vertrag (der „Vertragüber ballistische Raketen“) dem französischen Staat folgende
Rechte eingeräumt: (a) ein Vetorecht und darauf folgende
Kaufmöglichkeit bezüglich des mit ballistischen Raketen
verbundenen Geschäfts von EADS, wobei das Veto danneingelegt und die Kaufmöglichkeit wahrgenommen werdenkann, wenn (i) Dritte, die nicht mit den Firmengruppen Daimler
und/oder Lagardère verbunden sind, direkt oder indirekt,entweder alleine oder gemeinsam handelnd, über 10% desGrundkapitals oder der Stimmrechte von EADS oder ein
Mehrfaches davon erwerben oder wenn (ii) der Verkauf der mit
ballistischen Raketen zusammenhängenden Vermögenswerteoder der Aktien von Gesellschaften, die dieses Geschäftbetreiben, nach der Kündigung des Sogeade-Aktionärsvertrags
erwogen wird; und (b) das Recht, Einwände gegen dieÜbertragung solcher Vermögenswerte oder Aktien zu erheben,
solange der Sogeade-Aktionärsvertrag in Kraft ist.

SogeadeBei Sogeade handelt es sich um eine französische Kommanditgesellschaft auf Aktien (société en commandite par actions),
deren Aktienkapital zwischen Sogepa (66,67%) und Désirade,
einer französischen société par actions simplifiée, (33,33%)
aufgeteilt ist. Das Aktienkapital von Désirade selbst gehört
gänzlich Lagardère. Lagardère besitzt deshalb indirekt 33,33%
von Sogeade.
Die Komplementärin (associé commandité) von Sogeade,
Sogeade Gérance, ist eine französische société par actions
simplifiée, die Managerin von Sogeade ist, und deren
Aktienkapital zu gleichen Teilen zwischen Sogepa und
Lagardère SCA aufgeteilt ist.
Das Board of Directors von Sogeade Gérance besteht aus
acht Directors, von denen je vier von Lagardère (wobei einervon diesen als Chairman of the Board zu designieren ist)
und Sogepa nominiert werden. Die Beschlüsse des Board of
Directors von Sogeade Gérance werden mit einer einfachen
Mehrheit der Directors gefasst, mit Ausnahme der folgenden
Angelegenheiten, die die Zustimmung einer qualiﬁzierten
Mehrheit von sechs der acht Directors erfordern: (a) der Erwerb
oder Verkauf von Aktien oder Vermögenswerten, die einen
Wert von über 500 Millionen Euro besitzen; (b) Vereinbarungenüber strategische Allianzen oder industrielle oder ﬁnanzielle
Zusammenarbeit; (c) eine Erhöhung des Grundkapitals vonALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

1
EADS um mehr als 500 Millionen Euro ohne Vorzugsrecht auf
Zeichnung; (d) jegliche Entscheidung über die Schaffung oder
Aufgabe von Sicherungsrechten an den Vermögenswerten, die
mit dem Status als Hauptauftragsnehmer, der Konstruktion,
Entwicklung und Integration ballistischer Raketen oder den
Mehrheitsbeteiligungen an den Unternehmen Cilas, Sodern,
Nuclétudes und GIE Cosyde (jeweils eine „Sogeade Reserved
Matter“) zusammenhängen. Die unter (d) oben erwähnten
Entscheidungen werden auch von dem Vertrag über ballistische
Raketen geregelt (siehe oben „Sonderrechte und -pﬂichten desfranzösischen Staats“).
Wird in einer Abstimmung des Board of Directors vonSogeade Gérance über diese Angelegenheiten keine
qualiﬁzierte Mehrheit von sechs Directors erreicht, weil einer
der von Sogepa bestellten Directors eine Nein-Stimme
abgibt, sind die von Sogeade benannten Mitglieder desBoards der EADS Participations B.V. verpﬂichtet, gegenden Vorschlag zu stimmen. Somit kann der französische
Staat als Eigentümer von Sogepa während der Laufzeit derSogeade-Aktionärsvereinbarung gegen alle diesbezüglichen
Entscheidungen von EADS Participations B.V. und damit von
EADS ein Veto einlegen.
Ferner in Fällen, in denen das Board of Directors von EADSParticipations B.V. und/oder das Board of Directors von EADS
aufgefordert wird, folgende Angelegenheiten anzusprechen:(a) Bestellung/Abberufung des Chairman und des Chief
Executive Officer von EADS sowie Bestellung/Abberufung desChief Executive Officer von Airbus;(b) Investitionen, Projekte, Einführung neuer Produkte oder
Veräußerungen innerhalb des Konzerns, wenn pro Einzelfall
ein Wert/Betrag von 500 Millionen Euro überschritten wird;(c) strategische und Kooperationsvereinbarungen;(d) Änderungen des autorisierten Aktienkapitals von EADS
sowie Anhebungen des emittierten Kapitals von EADS, mit
Ausnahme von Kapitalerhöhungen zu ESOP-Zwecken oderfür andere Wertpapieremissionen zugunsten der Mitarbeiter,
sofern diese pro Jahr oder pro Plan unter 2% des emittierten
Kapitals liegen;(e) Änderungen (1) der Satzung von EADS, (2) der internenRichtlinien des Board of Directors und (3) der internenRichtlinien für das Executive Committee;(f) Änderungen des Namens, des eingetragenen Firmensitzes
oder der nationalen Zugehörigkeit von EADS, und(g) wesentliche Entscheidungen im Zusammenhang mit denGeschäften von EADS im Bereich der ballistischen Raketen.
Das Board von Sogeade Gérance wird zuvor zusammenkommen, um über die Angemessenheit der oben genannten
Angelegenheiten zu entscheiden. Die diesbezügliche
Entscheidung des Boards von Sogeade Gérance muss
schriftlich erfolgen und von einer qualiﬁzierten Mehrheit, das
heißt sechs von acht Directors, genehmigt werden, wobei

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Verzeichnis

festgehalten wird, dass die von Sogeade nominierten Directors
im Board der EADS Participations B.V. keinesfalls durch einesolche Entscheidung gebunden sind. Diese Vorgehensweise ist
nicht erforderlich, wenn die fragliche Angelegenheit, im Einklang
mit dem oben Gesagten, als Sogeade Reserved Matter(Angelegenheit in der Kompetenz von Sogeade) überprüft
wurde.
Die indirekten Beteiligungen der Sogeade-Aktionäre an EADS
sollen sich zu jeder Zeit in der Beteiligungsstruktur von Sogeade
widerspiegeln.
Unter bestimmten Bedingungen, insbesondere bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère, hat Lagardère einem
beliebigen, nichtstaatlichen, von Sogepa zu bestimmenden
und von Daimler zu genehmigenden Dritten eine Option zum
Kauf ihrer mittelbar gehaltenen Sogeade-Aktien zu gewähren.
Diese Kaufoption kann während der Laufzeit der SogeadeAktionärsvereinbarung zum Marktpreis der EADS-Aktien
ausgeübt werden.
Die Sogeade-Aktionärsvereinbarung endet, wenn Lagardère
oder Sogepa nicht mehr im Besitz von mindestens 20%
des Sogeade-Kapitals sind, mit der Ausnahme, dass: (a) die
vorstehenden Bestimmungen, die sich auf die von Lagardère
gewährte Kaufoption beziehen, bis zum Ende des Participation
Agreements in Kraft bleiben, (b) Sogepa ein Mitglied desBoard of Directors von Sogeade Gérance benennen kann,solange es mindestens eine Sogeade-Aktie hält, wobei
jegliche Entscheidung über die Ernennung oder Aufgabe
von Sicherungsrechten an den Vermögenswerten, die mit
dem Status als Hauptauftragsnehmer, der Konstruktion,
Entwicklung und Integration ballistischer Raketen oderden Mehrheitsbeteiligungen an den Unternehmen Cilas,
Sodern, Nuclétudes und GIE Cosyde zusammenhängen,
die Zustimmung dieses Board Mitglieds erfordert, und (c)die Sogeade Aktionärsvereinbarung endet, wenn Daimler
eine Auﬂösung von EADS Participations B.V. verursacht.
In dem letzten Fall sind die Parteien verpﬂichtet, eine neue
Gesellschaftervereinbarung auszuhandeln, die der vom
14. April 1999 bezüglich Aerospatiale Matra entspricht undzum Zeitpunkt der Auﬂösung von EADS Participations B.V. ihre
jeweiligen Beteiligungen an Sogeade berücksichtigt.

Verkaufsoption
Im Participation Agreement hat Sogeade Daimler eine
Option zum Verkauf ihrer EADS-Aktien gewährt, die Daimler
ausüben kann (i) im Falle eines Patts aufgrund der Ausübung
der Sogepa gewährten Rechte hinsichtlich bestimmter
strategischer Entscheidungen (wie vorstehend unter derBeschreibung von Sogeade aufgeführt) mit Ausnahme jenerüber die Geschäfte mit ballistischen Raketen, oder (ii) während
bestimmter Zeiträume, vorausgesetzt, dass in beiden Fällen
der französische Staat immer noch direkte oder indirekte
Beteiligungen an EADS-Aktien hält. Die Verkaufsoption kannvon Daimler nur im Hinblick auf alle EADS-Aktien ausgeübt
werden.
Der Ausübungspreis der Option wird auf der Basis desdurchschnittlichen Börsenkurses der Aktien von EADS ermittelt.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 117

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

1
Übt Daimler die ihr von Sogeade gewährte Verkaufsoption
aus, erwirbt grundsätzlich Sogeade die EADS-Aktien vonDaimler. Lagardère kann jedoch nach der Ausübung der
Verkaufsoption durch Daimler von Sogepa verlangen, dass
Sogepa an die Stelle von Sogeade tritt. Daimler hat sichmit diesem Substitutionsrecht einverstanden erklärt. Übt
Lagardère das Substitutionsrecht nicht aus, wäre Lagardère
verpﬂichtet, die für diesen Erwerb erforderlichen Mittel
anteilmäßig bereitzustellen. Sogepa ist entsprechend ihrer
Beteiligung an Sogeade zu einer anteiligen Finanzierung
verpﬂichtet. Falls Lagardère sich gegen die Beteiligung an derFinanzierung entscheiden sollte, ist (a) Sogepa verpﬂichtet,
an die Stelle von Sogeade zu treten und die Aktien zu kaufen,
die Daimler bei der Ausübung ihrer Verkaufsoption veräußert,und (b) können Sogepa oder Lagardère die Auﬂösung
von Sogeade und EADS Participations B.V. sowie die
Beendigung der Sogeade-Aktionärsvereinbarung verlangen(unbeschadet der Beendigungsbestimmungen der SogeadeAktionärsvereinbarung, die vorstehend im Abschnitt „Sogeade“
beschrieben werden). In diesem Fall kann Lagardère ihre EADSAktien uneingeschränkt am Markt oder als Paketverkauf aneinen Dritten veräußern.

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Verzeichnis

Pfandrecht an EADS-Aktien, das der eads
participations B.V. gewährt wird
Beim Zusammenschluss zu EADS haben Sogeade, Daimler und
SEPI zur Sicherung ihrer Verpﬂichtungen aus der ContractualPartnership und des Participation Agreements zugunsten
der EADS Participations B.V. und der übrigen Parteien derContractual Partnership ein Pfandrecht an ihren jeweiligen
indirekten EADS-Aktien gewährt.

Über die Verbindung zwischen dem Unternehmen und seinen
Hauptaktionären, gemäß obiger Beschreibung in Abschnitt 3.3.2
hinaus, gibt es keine potenziellen Interessenskonﬂikte zwischen
den Pﬂichten der Directors gegenüber der Gesellschaft undderen privaten Interessen oder Verpﬂichtungen.

3.3.3 Art der Aktien
Die Aktien von EADS sind Namensaktien. Das Board of
Directors kann beschließen, einige oder alle Aktien in
Inhaberaktien umzuwandeln.
Die Aktien werden im Aktionärsregister eingetragen, ohne
dass eine Aktienurkunde ausgegeben wird, es sei denn, dasBoard of Directors hat für alle oder bestimmte Aktien die
Ausgabe von Aktienurkunden beschlossen. Aktienurkunden
werden in der Form ausgegeben, die das Board of Directors
bestimmt. Namensaktien sind in einer vom Board of Directors
zu bestimmenden Weise zu nummerieren.

3.3.4 Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung der Gesellschaft
Die Gesellschaft wurde mit einem genehmigten Grundkapitalvon 500.000 niederländischen Gulden („NLG“) gegründet,
die in 500 Aktien mit einem Nennwert von jeweils 1.000 NLG
unterteilt wurden; davon wurden 100 Aktien am 29. Dezember
1998 an Aerospatiale Matra ausgegeben. Diese Aktien wurden
durch ein notariell beglaubigtes Übertragungszertiﬁkat am
28. Dezember 1999 an die DASA AG übertragen.
Die Änderungen der Kapitalverhältnisse der Gesellschaft seit
ihrer Börseneinführung und Notierung sind wie nachstehend
aufgeführt (eine Beschreibung der Änderungen desausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft ist in
Abschnitt „— 3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals
seit Gründung der Gesellschaft“ enthalten).
Seit Juli 2000 sind 4.293.746 EADS-Aktien ohne Gegenleistungan bestimmte frühere Aktionäre von dem französischen Staat
im Anschluss an die Privatisierung von Aerospatiale Matra im
Juni 1999 ausgegeben worden. Im Juli 2002 fand die letzte
Ausschüttung statt.

118 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011Überdies verkauften der französische Staat und Lagardère
im Januar 2001 ihre gesamten EADS-Aktien (jeweils
7.500.000 und 16.709.333 EADS-Aktien) am Markt, mit
Ausnahme ihrer indirekten EADS-Aktien (und, im Falle desfranzösischen Staates, mit Ausnahme der EADS-Aktien, diean die früheren Aktionäre von Aerospatiale Matra auszugebensind; siehe Abschnitt „— 3.3.2 Beziehungen zwischenden Hauptaktionären – Sonderrechte und -pﬂichten desfranzösischen Staates“), die sie durch die Nichtausübung derMehrzuteilungsoption besaßen, die den Konsortialbanken
im Rahmen der von der Gesellschaft zum Zwecke ihrer
Notierung im Juli 2000 durchgeführten Börseneinführung
gewährt wurde (einschließlich, im Falle von Lagardère, derAktien, mit Ausnahme der indirekten EADS-Aktien, die von den
französischen Finanzinstituten nach Ablauf der Ausübungsfristfür die Mehrzuteilungsoption erworben wurden).
Am 8. Juli 2004 kündigte Daimler an, dass Daimler (imZusammenhang mit einer Hedging-Transaktion) alle EADSAktien (22.227.478 EADS-Aktien, die zu diesem Zeitpunkt

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

12,73% des Kapitals und 2,78% der EADS-Stimmrechte
repräsentierten) mit Ausnahme seiner indirekten EADS-Aktien
auf dem Markt platziert hatte.
Am 11. November 2005 übertrug die DASA AG ihre gesamte
Beteiligung an EADS an ihre 100%-ige Tochtergesellschaft
DaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co.
KG („DC KG“). Im November 2006 rückübertrug die DC KG
allerdings ihre gesamte Beteiligung an EADS an die DASA AG.
Am 4. April 2006 haben Daimler und Lagardère die
Durchführung gleichzeitiger Transaktionen zur Reduzierung
ihres jeweiligen Aktienanteils an EADS um jeweils 7,5% bekanntgegeben. Daimler hat ein Abkommen über einen Terminverkaufüber ca. 61 Millionen EADS-Aktien mit einer InvestmentBankgruppe unterzeichnet. Daimler wies darauf hin, dass sie
diese Aktien an die Banken in Erwartung des Abschlusses desTerminverkaufs verliehen hatte. Lagardère hat verpﬂichtend
austauschbare Schuldverschreibungen ausgegeben. Die
zum Fälligkeitsdatum der Anleihen zu liefernden EADS-Aktien
repräsentierten ein Maximum von 7,5% des Aktienkapitals von
EADS, d.h. ca. 61 Millionen EADS-Aktien, die in drei gleichen
Tranchen zu jeweils 2,5% des Aktienkapitals von EADSübergeben wurden. Die ersten zwei Tranchen wurden im Juni
2007 und Juni 2008 geliefert, die Lieferung der dritten Tranche
wurde, wie nachstehend erläutert, von Juni 2009 auf März
2009 vorgezogen.
Am 8. September 2006 wurde die Gesellschaft darüber
informiert, dass die JSC Vneshtorgbank (ehemals Bank ofForeign Trade) 41.055.530 Aktien von EADS erworben hatte,
was zum damaligen Zeitpunkt 5,04% des Aktienkapitals von
EADS entsprach.
Am 9. Februar 2007 traf Daimler eine Vereinbarung mit
einem Konsortium von privaten und öffentlichen Investoren(„Dedalus“), durch das Daimler seine Aktienbeteiligung
an EADS von 22,5% auf 15% reduzierte, während das
Gleichgewicht der Stimmrechte zwischen deutschen und
französischen Aktionären beibehalten wurde. Das DedalusKonsortium erwarb somit eine Aktienbeteiligung von 7,5%
an EADS, während Daimler weiter die Stimmrechte desgesamten Pakets von 22,5% der EADS-Aktien ausübt. Wenndiese Struktur aufgelöst wird, hat Daimler das Recht, die
Anleger entweder mit EADS-Aktien zu entschädigen odereine Barabﬁndung zu zahlen. Wenn EADS-Aktien überlassen
werden, hat die deutsche Regierung, die französische
Regierung und Lagardère über Sogeade ein Bezugsrecht fürdiese EADS-Aktien. Diese Transaktion stellt eine speziﬁsche
Ausnahme zu den in Abschnitt „— 3.3.2 Beziehungen zwischenden Hauptaktionären“ beschriebenen Vereinbarungen dar.

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Verzeichnis

Am 26. Dezember 2007 verkaufte die JSC Vneshtorgbank
41.055.530 EADS-Aktien und übertrug sie an die
Bank for Development and Foreign Economic Affairs(Vnesheconombank). EADS wurde nachfolgend über dieseTransaktion informiert.
Am 26. Januar 2009 unterzeichneten Lagardère und Natixis,
der alleinige Zeichner und Inhaber der von Lagardère im
Jahr 2006 ausgegebenen Pﬂichtwandelanleihen, eineÄnderung der Zeichnungsvereinbarung. Darin wurde auf
Initiative von Natixis vereinbart, das Rückzahlungsdatum derPﬂichtwandelanleihen – und folglich das Lieferdatum derdritten Tranche von EADS-Aktien – vom 25. Juni 2009 auf den
24. März 2009 vorzuverlegen. Gemäß den Bestimmungendieser Änderung lieferte Lagardère am 24. März 200920.370.000 EADS-Aktien, das entspricht 2,5% des Kapitals
und der Stimmrechte von EADS, an Natixis.
Am 19. März 2010 bestätigten Daimler und das DedalusKonsortium von privaten und öffentlichen Investoren, dassdie am 9. Februar 2007 getroffene Vereinbarung zu den
Aktienbeteiligungen und den Stimmrechten an EADS (wie oben
erläutert) weiterbestehen sollte. Daimler und die Investoren
erklärten am 16. März 2010 im deutschen Bundekanzleramt
ihre Bereitschaft zur Beibehaltung der bestehenden
Vereinbarung ohne jegliche Änderungen. Daher hielt Daimler
weiterhin 22,5% der Stimmrechte an EADS, während seine
wirtschaftliche Beteiligung nach wie vor 15% betrug. Die
bestehende Aufteilung der Stimmrechte zwischen deutschen
und französischen Aktionären blieb somit unverändert.
Am 10. November 2011 gab Daimler bekannt, dass sie eine
Grundsatzvereinbarung mit der deutschen Bundesregierung
getroffen hatte, nach der die in staatlicher Hand beﬁndliche
KfW Bankengruppe eine Aktienbeteiligung von 7,5% an
EADS von Daimler übernehmen würde, wobei der Verkauf
für 2012 vorgesehen ist. Daimler gab auch bekannt, dass sie
mit der deutschen Regierung vereinbart hatte, in absehbarer
Zukunft verbindliche Gespräche über die langfristige Struktur
des Dedalus-Anlegerkonsortiums zu führen, das (wie oben
dargelegt) 2007 eingerichtet und 2010 bestätigt wurde. Das
Konsortium hält bereits 7,5% an EADS, und nach Angaben vonDaimler herrscht allgemein die Auffassung, dass das DedalusAnlegerkonsortium grundsätzlich weiter bestehen sollte.
Daimler würde bis auf Weiteres die Stimmrechte desDedalus-Anlegerkonsortiums haben. Infolgedessen würde
Daimler nach der vorgesehenen Aktienübertragung an KfW
ihre wirtschaftliche Beteiligung an EADS auf 7,5% und ihre
Stimmrechte auf 15% reduzieren. Die Stimmrechte von Daimler
und KfW würden in einer Zwischen-Holdinggesellschaft
zusammengelegt.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 119

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

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Verzeichnis

Die Entwicklung des Eigentums am Grundkapital und der Stimmrechte der Gesellschaft im Laufe der letzten drei Jahre ist in dernachstehenden Tabelle dargestellt:
Position zum 31. Dezember 2011DASA AG

22,35%

22,45%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

Sogeade22,35%

22,45%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

SEPI

5,45%

5,47%

44.690.871

5,47%

5,49%

44.690.871

5,48%

5,50%

44.690.871

Zwischensumme
ContractualPartnership

50,14%

50,36%

411.366.279

50,39%

50,59%

411.366.279

50,40%

50,60%

411.366.279

Französischer
Staat(1)

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

49,35%

49,58%

404.943.474

49,16%

49,35%

401.338.521

49,15%

49,34%

401.120.240Öffentlichkeit

% des
% der
Kapitals Stimmrechte

AnzahlAktienPosition zu 31. Dezember 2009

Aktionäre(2)AnzahlAktienPosition zum 31. Dezember 2010

% des
% der
Kapitals Stimmrechte

% des
% der
Kapitals Stimmrechte

AnzahlAktienEigener
Aktienrückkauf(3)

0,45%

-

3.669.792

0,39%

-

3.195.176

0,39%

-

3.115.796

Gesamt100%

100%

820.482.291

100%

100%

816.402.722

100%

100%

816.105.061(1) Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung von 4.293.746 Aktien an
bestimmte ehemalige Aktionäre dieses Unternehmens hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Markt veräußert werden.
(3) Einschließlich Mitarbeiter von EADS. Zum 31. Dezember 2011 hielten Mitarbeiter von EADS ungefähr 3,7% des Aktienkapitals (und der Stimmrechte).
(3) Die von der Gesellschaft gehaltenen Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Nach Wissen der Gesellschaft gibt es mit Ausnahme derweiter oben in Abschnitt „— 3.3.2 Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären“ genannten Rechte keine Pfandrechte an den
Aktien der Gesellschaft.
Die Gesellschaft erbat die Offenlegung der Identität derwirtschaftlich Berechtigten ihrer Aktien, die von identiﬁzierbaren
Inhabern („Titres au porteur identifiables“) gehalten werden, diejeweils mehr als 2.000 Aktien halten. Anhand der Studie, dieam 31. Dezember 2011 abgeschlossen wurde, wurden 1.345
Aktionäre identiﬁziert, die insgesamt 365.471.908 EADS-Aktien
halten (einschließlich 5.162.966 Aktien, die von Iberclear im
Auftrag des spanischen Marktes und 32.906.252 Aktien, die
von Clearstream im Auftrag des deutschen Marktes gehalten
werden).
Die derzeitige Aktionärsstruktur der Gesellschaft ist im
Diagramm unter „— 3.3.1 Aktionärsstruktur“ dargestellt.

3.3.5 Personen mit beherrschendem Einﬂuss auf die Gesellschaft
Siehe „— 3.3.1 Aktionärsstruktur“ und „— 3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.

3.3.6 Vereinfachte Struktur des EADS-Konzerns
Die folgende Graﬁk stellt die vereinfachte Organisationsstruktur
von EADS zum 31. Dezember 2011 dar, die vier Divisionen
und die wesentlichen Geschäftseinheiten umfasst. Siehe„Informationen über die Aktivitäten von EADS — 1.1.1 Überblick

120 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

— Organisation der EADS-Geschäftsbereiche“. Aus Gründen
der einfacheren Darstellung wurden bestimmte ZwischenHoldinggesellschaften weggelassen.

100%

100%

46,32%

100%

AirbusOperations SL(Spanien)

2,54%

97,46%

Astrium Ltd(Großbritannien)

Astrium España
SL (Spanien)

100%

Astrium Services
GmbH(Deutschland)

100%

100%

EADS Casa
Espacio (Spanien)

CRISA(Spanien)

100%

Paradigm
Services Lt(Großbritannien)
100%

100%

Paradigm Secure
Communications
Ltd (Großbritannien)

100%

100%

100%

Astrium Services
UK Ltd(Großbritannien)

100%

Infoterra Ltd(Großbritannien)

100%

Astrium GmbH
(Deutschland)

100%

100%

95%

Eurocopter
España SA(Spanien)

Eurocopter UK
Ltd (Großbritannien)

Eurocopter
Deutschland GmbH
(Deutschland)

Eurocopter(SAS) (Frankreich)

Astrium Holding
SAS (Frankreich)

Astrium SAS(Frankreich)

5%

100%

100%

EADS Astrium NV(Die Niederlanden)

EADS CASA
Holding (Frankreich)

Eurocopter
Holding SAS(Frankreich)

100%

EADS CASA(Spanien)

5

Indirekt
DirektAirbusOperations GmbH
(Deutschland)

5,58%

Airbus100%
Operations Ltd(Großbritannien)

100%

AirbusOperations SAS(Frankreich)

100%

Airbus SAS(Frankreich)

EADS CASAFrance (Frankreich)

100%

100%

100%

4

Sogerma

94,42%EADS
Nordamerika

100%

3

Nordamerika

100%

100%
Premium
Aerotech GmbH
(Deutschland)

Aerolia

EFW

100%

EADS
Deutschland GmbH
(Deutschland)

100%

2

MBDA

EADS
Sogerma

MBDA SAS

37,50%CASSIDIAN SAS(Frankreich)

3,69%

96,31%EADS France
SAS (Frankreich)

100%

1

AirbusAstrium
Cassidian
Eurocopter

GIE ATR50%

EADS ATRDASSAULTAVIATIONCASSIDIAN Ltd(Großbritannien)

100%(Die Niederlanden)

EADS N.V.

EADS-Konzern – Wesentliche Beteiligungen

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

4
Verzeichnis

3

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 121

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

1

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3

4

5

4

Verzeichnis

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft
3.3.7.1 Niederländisches Recht
und Informationen zu
Aktienrückkaufprogrammen
Gemäß der EU-Verordnung Nr. 2273/2003 der Kommission
muss die Gesellschaft die nachstehend beschriebenen
Bedingungen für Aktienrückkaufprogramme und damit
verbundene Offenlegungen erfüllen.
Nach niederländischem Zivilrecht kann die Gesellschaft,vorbehaltlich bestimmter Vorschriften des niederländischen
Rechts und der Satzung, ihre eigenen Aktien erwerben, wenn(i) das Eigenkapital abzüglich des Kaufpreises für die Aktien
nicht niedriger ist als die Summe aus dem eingezahlten undeingeforderten Kapital und den in den Niederlanden gesetzlich
vorgeschriebenen Rücklagen, und (ii) die Gesellschaft und ihre
Tochtergesellschaften infolge des Erwerbs eigener Aktien nichtüber Aktien verfügen oder diese als Pfandgläubiger halten
würden, deren gesamter Nennwert höher als die Hälfte (50%)
des ausgegebenen Grundkapitals der Gesellschaft wäre. Der
Erwerb eigener Aktien kann vom Board of Directors nur mit
einer entsprechenden Ermächtigung der Aktionärsversammlung
durchgeführt werden. Die Ermächtigung kann nur für einen
Zeitraum von höchstens 18 Monaten erteilt werden.
Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen Aktien sind nicht
stimmberechtigt. Nutznießer und Pfandgläubiger eigener
Aktien der Gesellschaft sind jedoch in den Fällen, in denen
das Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb der Aktien durch
die Gesellschaft gewährt wurde, nicht daran gehindert, ihre
Stimmrechte auszuüben.
Die ordentliche Aktionärsversammlung vom 26. Mai 2011
ermächtigte das Board of Directors in einem Beschluss, der die
vorige Ermächtigung der ordentlichen Aktionärsversammlung
vom 1. Juni 2010 erneuerte, für einen Zeitraum von 18
Monaten ab dem Datum der Aktionärsversammlung Aktien
der Gesellschaft, einschließlich derivativer Produkte, an einer
beliebigen Börse oder anderweitig zurückzukaufen, sofern die
Gesellschaft nach diesen Rückkäufen nicht mehr als 10% desinsgesamt emittierten Aktienkapitals der Gesellschaft hält undzu einem Preis, der nicht niedriger ist als der Nennwert undnicht höher als entweder der Preis des letzten unabhängigen
Handels oder des höchsten aktuellen unabhängigen Gebots an
den Handelsorten des regulierten Marktes des Landes, in dem
der Kauf ausgeführt wird, je nachdem welcher Betrag höher ist.
Auf der für den 31. Mai 2012 einberufenen ordentlichen
Aktionärsversammlung wird ein Vorschlag zur Beschlussfassung vorgelegt werden, um die auf der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 26. Mai 2011 erteilte
Ermächtigung zu erneuern und das Board of Directors füreinen weiteren Zeitraum von 18 Monaten ab dem Datum der
Aktionärsversammlung zu ermächtigen, Aktien der Gesellschaft,einschließlich derivativer Produkte, an einer beliebigen Börse
oder anderweitig zurückzukaufen, sofern die Gesellschaft
nach diesen Rückkäufen nicht mehr als 10% des insgesamt
emittierten Aktienkapitals der Gesellschaft hält und zu einem

122 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Preis, der nicht niedriger ist als der Nennwert und nicht höher
als entweder der Preis des letzten unabhängigen Handelsoder des höchsten aktuellen unabhängigen Gebots an den
Handelsorten des regulierten Marktes des Landes, in dem derKauf ausgeführt wird, je nachdem welcher Betrag höher ist.
Zum Datum dieses Dokuments hielt die Gesellschaft 4.221.405
eigene Aktien, was 0,51% ihres Grundkapitals entspricht.

3.3.7.2 Französische Vorschriften
Da die Aktien der Gesellschaft an einem organisierten Markt
in Frankreich notiert sind, unterliegt sie den im Folgenden
zusammengefassten Gesetzen und Vorschriften.
Gemäß Artikel 241-1 bis 241-6 der Allgemeinen Vorschriftender AMF erfordert der Erwerb eigener Aktien durcheine Gesellschaft die Publikation der Beschreibung desAktienrückkaufprogramms. Eine solche Beschreibung muss vor
der Umsetzung des Aktienrückkaufprogramms veröffentlicht
werden.
Gemäß Artikel 631-1 bis 631-4 der Allgemeinen Vorschriftender AMF ist es der Gesellschaft untersagt, über den Handel mit
ihren eigenen Aktien den Markt zu manipulieren. Artikel 631-5
und 631-6 der Allgemeinen Vorschriften der AMF bestimmen
ferner die Bedingungen, unter denen ein Handel mit den
eigenen Aktien rechtswirksam ist.
Die Gesellschaft ist nach dem Kauf eigener Aktien verpﬂichtet,
innerhalb von höchstens sieben Handelstagen speziﬁsche
Informationen bzgl. solcher Käufe auf der Website derGesellschaft zu veröffentlichen.
Außerdem hat die Gesellschaft der AMF mindestens monatlichalle zuvor auf der Webseite veröffentlichten speziﬁschen
Informationen in Zusammenhang mit solchen Käufen undInformationen über die Einziehung der zurückgekauften Aktien
zu melden.

3.3.7.3 Deutsche Vorschriften
Die Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht
den deutschen Vorschriften, die den Rückkauf eigener Aktien
regeln, da diese nur auf deutsche Emittenten Anwendungﬁnden.

3.3.7.4 Spanische Vorschriften
Die Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht
den spanischen Vorschriften, die den Rückkauf eigener Aktien
regeln, da diese nur auf spanische Emittenten Anwendungﬁnden.
Gemäß den Richtlinien des spanischen Wertpapiergesetzes
24/1988 vom 28. Juli 1988 darf eine Gesellschaft allerdings
ihre eigenen Aktien nicht in der Absicht handeln, den Markt zu
manipulieren.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

1

3.3.7.5 Beschreibung des Aktienrückkaufprogramms, das von derJahreshauptversammlung am
31. Mai 2012 zu genehmigen ist
Gemäß Artikel 241-2-I und 241-3 der Allgemeinen Vorschriftender AMF ﬁndet sich nachstehend eine Beschreibung desAktienrückkaufprogramms („descriptif du programme“), das vonder Gesellschaft durchgeführt werden soll:
O Datum der Hauptversammlung für die Genehmigung desAktienrückkaufprogramms: 31. Mai 2012;
O vorgesehene Verwendung der EADS-Aktien, die zum
Datum dieses Dokuments von der Gesellschaft gehalten
werden: Die Reduzierung des Aktienkapitals durch
Einziehung aller oder eines Teils der zurückgekauften Aktien,
insbesondere zur Vermeidung des Verwässerungseffekts
in Zusammenhang mit bestimmten Bar-Kapitalerhöhungen,(i) das den Mitarbeitern des EADS-Konzerns zusteht oderfür diese vorgesehen ist und/oder (ii) vorgenommen wird
bzw. vorgenommen werden soll, in Zusammenhang mit derAusübung von Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern
des EADS-Konzerns gewährt wurden oder gewährt werden:
4.221.405 Aktien.
Informationen zu Aktien, die von EADS am Tag desInkrafttretens der EU-Verordnung Nr. 2273/2003 gehalten
wurden und zum Datum dieses Dokuments noch immer im
Besitz von EADS sind, finden sich nachstehend;
O Zweck des von der Gesellschaft durchzuführenden
Aktienrückkaufprogramms (in abnehmender Priorität,
ohne Auswirkung auf die tatsächliche Verwendung der
Rückkaufermächtigung, die von Fall zu Fall je nachBedarf vom Board of Directors festgelegt wird):
O Die Reduzierung des Aktienkapitals durch Einziehung

aller oder eines Teils der zurückgekauften aktien,
insbesondere zur Vermeidung des Verwässerungseffekts
in Zusammenhang mit bestimmten Kapitalerhöhungenfür Bargeld, (i) das den Mitarbeitern des EADSKonzerns zusteht oder für diese vorgesehen ist und/oder (ii) vorgenommen wird, bzw. vorgenommen
werden soll, in Zusammenhang mit der Ausübung von
Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern des EADSKonzerns gewährt wurden oder gewährt werden sollen,
wobei die zurückgekauften Aktien keine Stimm- oder
Dividendenrechte haben werden,
O das halten von aktien für die erfüllung vonverpﬂichtungen in verbindung mit (i) in eads-aktien
wandelbaren Schuldﬁnanzinstrumenten, oder(ii) Aktienoptionsprogramme für Mitarbeiter oder andere
Zuteilungen von Aktien an Mitarbeiter des EADSKonzerns,
O der Kauf von Aktien zur Einbehaltung und der späteren

Verwendung zum Tausch oder zur Zahlung, im Rahmenmöglicher externer Wachstumstransaktionen, undO die Liquidität oder Dynamik des Sekundärmarktes der

EADS-Aktien, die im Zuge einer Liquiditätsvereinbarung
mit einem unabhängigen Anbieter von

2

3

4

5

4

Verzeichnis

Investitionsdienstleistungen, in Übereinstimmung
mit der Entscheidung der AMF vom 1. Oktober
2008, im Zusammenhang mit der Genehmigung vonLiquiditätsverträgen, von der AMF als Marktpraxis
anerkannt wird;
O Verfahren:
O Maximalbetrag des ausgegebenen Kapitals, das von derGesellschaft zurückgekauft werden kann: 10%,
O maximale Anzahl der Aktien, die von der Gesellschaft

zurückgekauft werden können:82.380.506 Aktien, auf
der Grundlage des ausgegebenen Grundkapitals von
823.805.062 Aktien zum Datum dieses Dokuments.
Unter Annahme der Ausübung aller ausstehenden
Aktienoptionen zum Datum dieses Dokuments würde derSchwellenwert von 10% 83.787.499 Aktien darstellen,basierend auf den 837.874.993 Aktien, die das gesamte,
vollständig verwässerte Kapital der Gesellschaft
ausmachen würden,
O die zu zahlenden Beträge dürfen unter Berücksichtigung

des Kaufs von eigenen Aktien gemäß niederländischem
Recht die Eigenkapitalkomponenten, die an die
Aktionäre zurückzuzahlen oder auszuschütten sind, nichtübersteigen. „An die Aktionäre zurückzuzahlende oderauszuschüttende Eigenkapitalkomponenten“ umfasst die
Beitragsprämien (in Zusammenhang mit Sacheinlagen),das Emissionsagio (in Zusammenhang mit Bareinlagen)und sonstige Rücklagen, wie in den Jahresabschlüssen
von EADS dargelegt, von denen der Rückkaufspreis für
die eigenen Aktien abgezogen werden muss,
O zum 31. Dezember 2011 beliefen sich die jeweiligen Werte

dieser Eigenkapitalkomponenten von EADS, die ihrer
Beschaffenheit nach an die Aktionäre zurückzuzahlenoder auszuschütten sind, auf: 7.519.000.000 Euro
(Beitragsprämien), -3.486.000.000 Euro (sonstige
Rücklagen und einbehaltene Erträge einschließlich desNettoergebnisses für das Jahr) und -113.000.000 Euro(eigene Aktien), d.h. ein Gesamtbetrag von
3.920.000.000 Euro,O EADS behält sich das Recht vor, das

Aktienrückkaufprogramm in vollem Umfang umzusetzen
und verpﬂichtet sich, den Schwellenwert von 10% desausgegebenen Aktienkapitals sowie den Betrag von
3.920.000.000 Euro während der Dauer des Programms
direkt oder indirekt nicht zu überschreiten,
O schließlich verpﬂichtet sich EADS, jederzeit eine

ausreichende Anzahl Aktien in öffentlichem Besitz
zu halten, damit die Grenzwerte der NYSE Euronext
eingehalten werden,
O Aktien können zu jeder Zeit gekauft oder verkauft werden(auch während einer Börseneinführung) in dem Umfang,
der von den Börsenverordnungen zugelassen wird und mit
allen Mitteln, einschließlich insbesondere über Blockhandel
und einschließlich der Verwendung von Optionen,
Kombinationen von derivativen Finanzinstrumenten
oder der Ausgabe von Sicherheiten, die auf irgendeine

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 123

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

1
Weise EADS-Aktien im Rahmen der in diesem Dokument
beschriebenen Grenzen Rechte zuteilt. Weiterhin
wird EADS Kaufoptionen und Swaps, die gemäß den
während des vorhergehenden Aktienrückkaufprogramms(siehe unten) geschlossenen Vereinbarungen erworben
wurden, verwenden und schließt die Möglichkeit der
Verwendung einer Transaktionsstruktur ähnlich der, die
im vorhergehenden Aktienrückkaufprogramm verwendet
wurde, um die eigenen Aktien zurückzukaufen, nicht aus,
O der Anteil der im Wege des Blockhandels zurückgekauften

Aktien kann dem Umfang aller Aktien, die im Kontext
dieses Programms zurückgekauft werden, entsprechen,O zusätzlich wird EADS im Falle der Verwendung vonderivativen Finanzinstrumenten sicherstellen, dass keine
Mechanismen verwendet werden, die die Volatilität der
Aktien beträchtlich erhöhen würden, vor allem im Kontext
von Kaufoptionen,
O Charakteristika der Aktien, die von der Gesellschaft

zurückgekauft werden können: Aktien der EADS, einer
Gesellschaft die an der Euronext Paris, im amtlichen Markt
der Frankfurter Börse und an den Börsen von Madrid,
Bilbao, Barcelona und Valencia notiert ist,
O Daimler, die DASA AG, der französische Staat, Lagardère,

SEPI, Sogeade und Sogepa werden, je nach den
Umständen, ihre Rechte behalten, ihre verfügbaren EADSAktien im Rahmen dieses Aktienrückkaufprogramms an
EADS zu verkaufen,
O Maximaler Kaufpreis pro Aktie: €50;

O Dauer und andere Charakteristika des Aktienrückkaufprogramms: Dieses Aktienrückkaufprogramm läuft bis
einschließlich zum 30. November 2013, d.h. dem Tag desAuslaufens der bei der ordentlichen Hauptversammlung der
Aktionäre vom 31. Mai 2012 eingeholten Ermächtigung. Eines

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3

4

5

4

Verzeichnis

der Hauptziele dieses Aktienrückkaufprogramms der EADS
bezieht sich auf die mögliche Ausübung von Aktienoptionen
durch Mitarbeiter des EADS- Konzerns, die ihnen in der
Zeit von 2002 bis 2006 gewährt wurden. Es ist derzeit
beabsichtigt, dass (i) ein solches Programm fortgesetzt undmindestens bis zum 17. Dezember 2016 erneuert werden soll(d.h. der 16. Dezember 2016 ist der letzte Tag, an dem ein
Mitarbeiter des EADS- Konzerns alle oder einen Teil seiner
2006 gewährten Aktienoptionen ausüben kann), und (ii) dassauf der ordentlichen Aktionärsversammlung beantragt wird,
die Genehmigungen bis zu diesem Datum zu erneuern.
Die 1.843.814 EADS-Aktien, die EADS zum Datum desInkrafttreten der EU-Verordnung Nr. 2273/2003 vom
22. Dezember 2003 am 13. Oktober 2004 gehalten hat und die
EADS zum Datum der Erstellung dieses Dokumentes immer
noch hält, sollen, in abnehmender Priorität, entweder (i) gemäß
einer Entscheidung, die im Einklang mit dem niederländischen
Gesetz während einer Jahreshauptversammlung der
Aktionäre getroffen werden soll, eingezogen werden, um
den Verwässerungseffekt, der in Verbindung mit bestimmten
Grundkapitalerhöhungen für Bargeld steht, zu vermeiden,
während dem Geschäftsjahr vor einer Jahreshauptversammlung
im Kontext eines Belegschaftsaktieneigentumsplans und/oder
bei Ausübung der Aktienoptionen, die bestimmten Angestellten
des EADS- Konzerns gewährt wurden oder (ii) behalten
werden, um die Erfüllung bestimmter Verpﬂichtungen zu
ermöglichen, die in den Zielen des in diesem Dokument
erwähnten Aktienrückkaufprogramms beschrieben werdenoder (iii) verwendet werden zum Tausch oder zur Zahlung im
Rahmen einer möglichen externen Wachstumstransaktion oder(iv) verkauft werden im Kontext einer Liquiditätsvereinbarung.
Zum Datum dieses Dokuments hat EADS im Kontext dieses
Aktienrückkaufprogramms keine Liquiditätsvereinbarung mit
einem unabhängigen Anbieter von Investmentdienstleistungengeschlossen.

Im Kontext dieses Aktienrückkaufprogramms hat EADS derivative Finanzinstrumente verwendet (siehe unten). Diese derivativen
Finanzinstrumente (Kaufoptionen) weisen die in der nachstehenden Tabelle aufgeführten Eigenschaften auf:
Eröffnungsbestände zum Datum dieses Dokuments
Eröffnungsbestand beim Kauf

Call gekauft
Anzahl Aktien
Durchschnittlich spätester Fälligkeitstermin(1)Durchschnittlicher Ausübungspreis(1)Eröffnungsbestand beim Verkauf

Terminverkauf

Call gekauft

Verkauf6.710.403---

9. August 2012

-

-

-

-

-

-

-

(1) Siehe „Corporate Governance — 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

Um den Verwässerungseffekt zu kompensieren, der mit
Barkapitalerhöhungen des Grundkapitals verbunden ist unddurch die Ausübung von Aktienoptionen eintreten würde, diebestimmten Angestellten des EADS- Konzerns im Jahr 2002
gewährt wurden, hat EADS ein Aktienrückkaufprogramm
gemäß der neutralen Delta-Methode eingeführt. Hierzu
hat EADS folgende Vereinbarungen geschlossen:(i) Kaufoptionsvereinbarungen, die es EADS ermöglichen, voneiner führenden französischen Bank eine Anzahl von EADS-

124 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Aktien zu erwerben, die der Anzahl der Aktien, die in Folge derAusübung der Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern des
EADS- Konzerns im Jahr 2002 gewährt wurden, geschaffen
werden müssen, entspricht und (ii) Swapvereinbarungenfür die regelmäßige Anpassung eines Barbetrags, der den
von EADS gemäß den Kaufoptionsvereinbarungen an eineführende französische Bank gezahlten Prämien entspricht, inÜbereinstimmung mit der neutralen Delta-Methode.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALAKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

1
In Übereinstimmung mit diesen Vereinbarungen haben die
Kaufoptionen, die EADS von einer führenden französischenBank erworben hat, die gleichen Bedingungen (bezüglich derAusübungspreise, Ausübungsdaten, Mengen und Ablaufdaten)
wie die gemäß dem Aktienoptionsplan von 2002 gewährten
Aktienoptionen. Wenn der Preis der EADS-Aktie steigt, mussdie führende französische Bank die Anzahl von EADS-Aktien
kaufen, die dann aus dem Preisanstieg abgeleitet wird, gemäß
der Formel der neutralen Delta-Methode. Die gesamte von derführenden französischen Bank für diese Aktien gezahlte Summe
entspricht der von EADS getragenen ﬁnanziellen Belastung,wie aus den variablen Beträgen in der Swapvereinbarung
hervorgeht. Wenn der Preis der EADS-Aktie jedoch sinkt,muss die führende französische Bank die Anzahl von EADSAktien verkaufen, die dann aus der Preissenkung abgeleitet
wird, gemäß der Formel der neutralen Delta-Methode. Die
gesamte von der führenden französischen Bank für den Verkauf
dieser Aktien erhaltene Summe entspricht den ﬁnanziellen
Einkünften von EADS, wie in den variablen Beträgen in der
Swapvereinbarung bestimmt. Unter diesen Bedingungen ist
die Endsumme als Ergebnis dieses Kaufs von Kaufoptionen
erst zum Zeitpunkt der Zahlung bekannt, wie aus der letzten
variablen Summe des Swapvertrags hervorgeht.
Die Struktur der Transaktion soll den Verwässerungseffekt
und das Preisrisiko abfangen, die für EADS mit der Ausübung
von Aktienoptionen verbunden sind, die bestimmten
Mitarbeitern des EADS- Konzerns im Jahr 2002 gewährt
wurden. EADS verwendet in diesem Zusammenhang dieinternen, von der Gesellschaft eingerichteten Kontrollverfahren,
um die Zuverlässigkeit des Risikomanagements für diese
Kaufoptionen und diesen Swap zu gewährleisten. Die Prozesse

2

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4

5

4

Verzeichnis

und Instrumente für die Berichterstattung wurden erstellt,
die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten wurden dem
Finance and Treasury Department von EADS übergeben,
das für alle betrieblichen Entscheidungen und alle Aktivitäten
innerhalb seiner Kompetenz verantwortlich ist. Die relevanten
und zuständigen Organe innerhalb der Organisatoren müssen
über alle wesentlichen Transaktionen, Aktivitäten und Risiken
unterrichtet werden.
Von einem buchhalterischen Standpunkt aus sind Kaufoptionen
Eigenkapitalinstrumente, wenn sie sich physisch imeigenen Bestand von EADS beﬁnden (IAS 32.16). Die erste
Bilanzierung führte zu einer Reduzierung der Salden für die
gezahlten Prämien und zu Eigenkapital in Höhe der gleichen
entsprechenden Summe. Für jede variable Zahlung, diein Anwendung der Formel für die neutrale Delta-Methodedurchgeführt wird, gibt es eine entsprechende Auswirkung auf
liquide Mittel und Eigenkapital, um die kumulativen Prämien
widerzuspiegeln, die auf die Kaufoptionen gezahlt werden. Bei
Ausübung der Kaufoptionen verringert EADS den Barbestandum die gezahlte Summe (der Emissionskurs mal Anzahl der
Optionen) und zieht die nicht ausgegebenen Aktien vom
Eigenkapital ab. Variationen im Marktwert der Kaufoptionen
werden in den Jahresabschlüssen nicht erfasst. Solche
Transaktionen sind deshalb alle bilanzneutral.
Die führende französische Bank hat sich vertraglich dazu
verpﬂichtet, die gültigen Verordnungen bezüglich der auf EADS
anwendbaren Rückkaufverfahren, vor allem die Bestimmungender Artikel 241-1 bis 241-6 und 631-1 ff. der Allgemeinen
Bestimmungen der AMF, einzuhalten.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 125

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALDIVIDENDEN

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Verzeichnis

3.4 Dividenden
3.4.1 Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete Dividenden
und Barausschüttungen
Seit der Gründung des Unternehmens bezahlte Barausschüttungen sind in der nachstehenden Tabelle dargestellt:
Geschäftsjahr

Datum der Barausschüttung

Bruttobetrag je Aktie(1)2000

27. Juni 2001

€0,50

2001

28. Juni 2002

€0,50

2002

12. Juni 2003

€0,30

2003

4. Juni 2004

€0,40

2004

8. Juni 2005

€0,50

2005

1. Juni 2006

€0,65

2006

16. Mai 2007

€0,12

2007

4. Juni 2008

€0,12

2008

8. Juni 2009

€0,20

2009

-

-

2010

6. Juni 2011

€0,22(1) Anmerkung: Die Zahlen wurden nicht um Veränderungen der Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien angepasst.

3.4.2 Dividendenpolitik von EADS
Das Board of Directors hat basierend auf einem Ergebnis
je Aktie von 1,27 Euro im Jahr 2011 die Ausschüttung
einer Dividenden in Höhe von 0,45 Euro je Aktie bei
der nächsten Jahreshauptversammlung der Aktionäre
vorgeschlagen. Vorbehaltlich der Zustimmung seitens derJahreshauptversammlung wird erwartet, dass die Dividendeam 7. Juni 2012 gezahlt wird (das Eintragungsdatum ist
erwartungsgemäß der 6. Juni 2012).

Dies entwickelt sich in Richtung einer Ausschüttungsquote,die dem Sektor und vergleichbaren Unternehmen der Branche
entspricht. Nach Ansicht des Boards of Directors soll dieseVorgehensweise in Zukunft richtungweisend sein, während die
Gesellschaft weiter ausreift.

3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden
Gemäß Artikel 31 der Satzung erlischt der Anspruch
auf die von der Aktionärsversammlung beschlossenen
Dividendenzahlungen oder sonstige Ausschüttungen nach
Ablauf von fünf Jahren ab dem Datum, an dem der besagte
Anspruch fällig und zahlbar wird. Das Recht auf Ausschüttung

126 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011von Zwischendividenden erlischt fünf Jahre ab dem Datum,
an dem der Anspruch auf Dividendenausschüttung, der der
Ausschüttung von Zwischendividenden zugrunde liegt, fällig
und zahlbar wird.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITALDIVIDENDEN

1

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Verzeichnis

3.4.4 Besteuerung
Die folgende Darstellung ist eine allgemeine Zusammenfassung
des derzeit in den Niederlanden geltenden Steuerrechts. Die
Darstellung beschränkt sich auf die wesentlichen steuerlichen
Folgen für einen Besitzer von Aktien der Gesellschaft (die„Aktien“), der nach niederländischem Steuerrecht nicht in den
Niederlanden ansässig ist oder als nicht ansässig behandelt
wird (ein „ausländischer Aktionär“). Bestimmte Gruppen
von Aktionären der Gesellschaft unterliegen möglicherweise
speziellen Regelungen, die nachstehend nicht dargestellt
werden und sich unter Umständen von den beschriebenenallgemeinen Regelungen grundlegend unterscheiden.
Anleger, die Zweifel hinsichtlich ihrer Besteuerung in den
Niederlanden und in ihrem Ansässigkeitsstaat haben, sollten
ihren Steuerberater zu Rate ziehen. Bezugnahmen auf “dieNiederlande” oder “Niederlande” beziehen sich ausschließlich
auf den europäischen Teil des Königreichs der Niederlande.

Quellensteuer auf Dividenden
Im Allgemeinen ist von einer Dividende, die von derGesellschaft auf die Aktien ausgeschüttet wird, niederländische
Quellensteuer mit einem gesetzlichen Steuersatz von 15%
einzubehalten. In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff
Dividenden sowohl Bar- als auch Sachdividenden, ﬁktive
und verdeckte Gewinnausschüttungen, Rückzahlungen vonKapitaleinlagen, die für die Zwecke der niederländischen
Dividendenquellenbesteuerung nicht als Eigenkapitalbehandelt werden, sowie Liquidationserlöse, soweit dieseüber das durchschnittliche eingezahlte Kapital, das für
die niederländische Dividendenquellenbesteuerung als
Eigenkapital anerkannt wird, hinausgehen. Aktiendividenden,
die aus der Kapitalrücklage, die für die niederländische
Dividendenquellenbesteuerung als Eigenkapital anerkannt wird,
ausgegeben werden, unterliegen nicht der Quellensteuer.
Ein ausländischer Aktionär kann aufgrund inländischer
Vorschriften oder eines Steuerabkommens zwischen den
Niederlanden und dem Ansässigkeitsstaat des ausländischen
Aktionärs zu einer teilweisen oder vollständigen Befreiung oder
Erstattung der gesamten oder eines Teils der oben dargestellten
Quellensteuer berechtigt sein. Die Niederlande haben solche
Abkommen mit den USA, Kanada, der Schweiz, Japan,
fast allen Mitgliedsstaaten der Europäischen Union und mit
verschiedenen anderen Ländern abgeschlossen.

Quellensteuer auf den Verkauf oder auf diesonstige Übertragung von Aktien
Zahlungen für den Verkauf oder die sonstige Übertragung von
Aktien unterliegen nicht der niederländischen Quellensteuer, es seidenn, der Verkauf oder die Übertragung erfolgt an die Gesellschaft
oder eine indirekte oder direkte Tochtergesellschaft derselben oderwird als solche(r) angesehen. Die Rücknahme oder der Verkauf
von Aktien an die Gesellschaft oder eine indirekte oder direkte
Tochtergesellschaft der Gesellschaft wird als Dividende behandelt
und unterliegt grundsätzlich den oben im Abschnitt „Quellensteuer
auf Dividenden“ dargestellten Regelungen.

Steuer auf Dividendeneinkünfte
und Veräusserungsgewinne
Ein ausländischer Aktionär, der von der Gesellschaft Dividenden
auf Aktien erhält oder einen Veräußerungsgewinn aus dem
Verkauf oder der Übertragung von Aktien erzielt, unterliegt mit
diesen Einkünften nicht der niederländischen Besteuerung, es
sei denn:
O die Dividendeneinkünfte oder der Veräußerungsgewinn sindeinem Unternehmen oder einem Teil davon zuzurechnen, das
entweder tatsächlich in den Niederlanden geleitet wird oderdurch eine permanente Betriebsstätte („vaste inrichting“) odereinen ständigen Vertreter („vaste vertegenwoordiger“) in den
Niederlanden betrieben wird; oder
O der ausländische Aktionär ist keine Privatperson und derausländische Aktionär hat bzw. wird so behandelt als
ob er direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(„aanmerkelijk belang“) oder eine als wesentlich angesehene
Beteiligung an der Gesellschaft hat und diese Beteiligung(i) nicht Bestandteil des Vermögens eines Unternehmens
ist und (ii) von dem ausländischen Aktionär hauptsächlichbzw. u.a. hauptsächlich zu dem Zweck gehalten wird,
die niederländische Quellensteuer auf Dividenden oderdie niederländische Einkommensteuer für Privatpersonen
in Höhe einer anderen Person bzw. eines anderen
Unternehmens zu vermeiden; oder
O der ausländische Aktionär ist eine Privatperson und(i) hält direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(„aanmerkelijk belang“) an der Gesellschaft oder eine alswesentlich erachtete Beteiligung und eine solche Beteiligung
bildet keinen Teil des Unternehmensvermögens oder (ii) dieseDividendeneinkünfte oder Veräußerungsgewinne gelten
als Einkommen aus verschiedenen Aktivitäten („belastbaar
resultaat uit overige werkzaamheden“) in den Niederlanden
gemäß dem niederländischen Einkommensteuergesetz von2001 („Wet inkomstenbelasting 2001“).
Im Allgemeinen hält ein ausländischer Aktionär eine wesentliche
Beteiligung am Aktienkapital der Gesellschaft nur dann,wenn der ausländische Aktionär alleine oder zusammen mit
bestimmten verbundenen Personen, gemeinsam oder einzeln,
direkt oder indirekt Aktien der Gesellschaft oder das Recht
auf Erwerb von Aktien der Gesellschaft hält, die 5% oder mehrdes gesamten ausgegebenen und umlaufenden Aktienkapitals
der Gesellschaft oder einer Gattung desselben darstellen. Im
Allgemeinen liegt eine als wesentlich betrachtete Beteiligung
dann vor, wenn die gesamte oder ein Teil einer wesentlichen
Beteiligung ohne Aufdeckung der stillen Reserven veräußert
wurde oder als veräußert gilt.

Schenkungs- oder Erbschaftssteuer
Die niederländische Schenkungs- oder Erbschaftssteuer wird
bei der Übertragung von Aktien im Zuge einer Schenkung oderbeim Tod eines ausländischen Aktionärs nicht zur Anwendung

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 127

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
JÄHRLICHER OFFENLEGUNGSBERICHT ZU WERTPAPIEREN

1
gebracht, es sei denn, die Übertragung wird als Erbschaft oder
Schenkung betrachtet, die von oder im Auftrag einer Person
erfolgt, die zum Zeitpunkt der Schenkung oder des Todes
Einwohner der Niederlande ist oder als solcher betrachtet wird.

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Verzeichnis

Niederlanden im Zusammenhang mit der Ausfertigung,
Lieferung und/oder Vollstreckung im Rahmen von gerichtlichen
Verfahren (einschließlich aller ausländischen Urteile durch
Gerichte der Niederlande) hinsichtlich der Dividenden auf Aktien
oder der Übertragung der Aktien anfallenden Gerichtsgebühren.

Mehrwertsteuer
Auf Dividenden von Aktien oder auf die Übertragung der Aktien
wird keine niederländische Mehrwertsteuer erhoben.

Andere Steuern und Gebühren
In den Niederlanden gibt es keine Registrierungsgebühr,Übertragungssteuer, Kapitalsteuer, Stempelsteuer oderandere ähnliche Steuern oder Gebühren, außer den in den

Ansässigkeit
Ein ausländischer Aktionär wird nicht allein aufgrund derTatsache, dass er eine Aktie hält, oder aufgrund von Ausübung,
Erfüllung, Lieferungen und/oder Vollstreckung von Rechten in
Bezug auf die Aktien in den Niederlanden ansässig bzw. als in
den Niederlanden ansässig behandelt.

3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren
Die Liste der folgenden Mitteilungen umfasst Offenlegungen gemäß Abschnitt 5:25f der WFT und stellt den jährlichen
Offenlegungsbericht zu Wertpapieren unter Anwendung von Artikel 10 der Richtlinie 2003/71/EG dar. Die Mitteilungen und zugrundeliegenden Informationen können auf www.eads.com eingesehen werden, solange dieses Registrierungsdokument gültig ist:
Pressemitteilung – Ergebnisse für das erste Quartal 2011

13. Mai 2011

Pressemitteilung – Halbjahresergebnisse 201129. Juli 2011

Pressemitteilung – EADS erwirbt Vizada für den Geschäftsbereich Astrium
Pressemitteilung – Ergebnisse für das dritte Quartal 2011
Pressemitteilung – Jahresergebnis 2011

1. August 2011
10. November 2011
8. März 2012

Außerdem veröffentlicht EADS Mitteilungen im normalen Geschäftsverlauf, die auch auf www.eads.com verfügbar sind.

128 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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Verzeichnis

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 129

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130 I EADS REGISTRATIONREGISTRIERUNGSDOCUMENTDOKUMENT
2011
2011

Verzeichnis

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

133

4.1.1 Board of Directors, Chairman und Chief Executive Ofﬁcer

134

4.1.2 Ausschüsse des Boards

145

4.1.3 Executive Committee

146

4.1.4 Risikomanagementsystem im Unternehmen

148

4.1.5 Compliance Organisation

153

4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

154

4.2.1 Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte

154

4.2.2 Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte langfristige Leistungsprämien

157

4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien157

4.2.4 Gewährte Darlehen und Garantien für Directors

158

4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter158

4.3.1 Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern

158

4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (ESOP)

158

4.3.3 Langfristige Leistungspläne

159

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 131

CORPORATE GOVERNANCE

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Verzeichnis

Nach niederländischem Recht und gemäß den Bestimmungendes niederländischen Corporate Governance Kodex in der Ende2008 aktualisierten Fassung („Niederländischer Kodex“), dereine Reihe nicht verbindlicher Empfehlungen enthält, wendet die
Gesellschaft entweder die Bestimmungen des niederländischen
Kodex an oder sie erläutert und gibt gegebenenfalls stichhaltige
Gründe für deren Nichtanwendung an. Obwohl EADS in ihrem
stetigen Bemühen um Einhaltung höchster Standards die
meisten derzeit gültigen Empfehlungen des niederländischen
Kodex anwendet, muss sie in Übereinstimmung mit dem
Prinzip „Anwendung oder Erklärung“ die folgenden Erklärungenabgeben:(c) dem Board of Directors steht ein Vorsitzender (Chairman)
vor. Im Falle der Entlassung oder des Rücktritts desVorsitzenden muss das Board of Directors unverzüglicheinen neuen Vorsitzenden ernennen. Daher muss keinstellvertretender Vorsitzender für den Fall einer vakanten
Position ernannt werden (obwohl die Bestimmung III.4.1(f) desniederländischen Kodex empfiehlt, dass ein stellvertretenderVorsitzender ernannt werden sollte);

Der vollständige Text des Niederländischen Kodex kann auf
www.commissiecorporategovernance.nl eingesehen werden.

(e) das Audit Committee von EADS umfasst zwei Mitglieder
des Board of Directors, die von den kontrollausübenden
Aktionären ernannt werden (obwohl die Bestimmung III.5.1
des niederländischen Kodex empfiehlt, dass nicht mehr als
ein nicht unabhängiges Mitglied im Audit Committee vertreten
sein sollte);

1. EADS ist eine kontrollierte Gesellschaft,weshalb eine Reihe von Mitgliederndes Board of Directors, des Audit
Committee, des Vergütungs- undBesetzungs-ausschusses unddes Strategieausschusses von den
kontrollausübenden Aktionären ernannt
werden und gegebenenfalls wieder
abgesetzt werden können
Dennoch ist festzuhalten, dass eine Selbstbewertung des Boardof Directors bestätigte, dass die von den kontrollausübenden
Aktionären ernannten Mitglieder des Board of Directors
Auffassungen und Positionen vertreten, die in allen relevanten
Aspekten mit den wirtschaftlichen Interessen der einzelnen
Aktionäre abgestimmt sind. Da es keine wesentlichen
geschäftlichen Interessenkonﬂikte zwischen EADS und ihren
kontrollausübenden Aktionären gibt und die kontrollausübenden
Aktionäre voneinander unabhängig sind, kann davon
ausgegangen werden, dass die von den kontrollausübenden
Aktionären ernannten Mitglieder des Board of Directors die
Interessen aller Aktionäre angemessen vertreten, indem sie
kritisch und unabhängig voneinander und unabhängig vonprivaten Interessen handeln. Darüber hinaus fördern sowohl die
Zusammensetzung des Board of Directors (in dem eine breite
Palette verschiedener Erfahrungen vertreten sind) als auch die
Durchführung der Sitzungen den Austausch unabhängiger undsich ergänzender Standpunkte.
Daher sieht die Zusammensetzung wie folgt aus:(a) vier von elf Mitgliedern des Board of Directors sindunabhängig (obwohl die Bestimmung III.2.1 desniederländischen Kodex empfiehlt, dass nicht mehr als ein
nicht unabhängiges Mitglied im Vorstand sitzen soll);(b) die Mitglieder des Board of Directors treten gleichzeitig nacheiner fünfjährigen Amtszeit zurück (obwohl die Bestimmung
III.3.6 des niederländischen Kodex empfiehlt, dass durcheinen entsprechenden Rücktrittsplan soweit wie möglicheine Situation vermieden werden sollte, in der mehrere
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors gleichzeitig
zurücktreten);

132 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011(d) das Audit Committee von EADS tritt nicht zusammen, ohne
dass der Chief Executive Officer anwesend ist (obwohl in
Bestimmung III.5.9 des niederländischen Kodex empfohlen);(f) der Vergütungs- und Besetzungsausschuss von EADS
umfasst zwei Mitglieder des Board of Directors, die von den
kontrollausübenden Aktionären ernannt werden (obwohl die
Bestimmung III.5.1 des niederländischen Kodex empfiehlt,
dass nicht mehr als ein nicht unabhängiges Mitglied im
Vergütungs- und Besetzungsausschuss vertreten sein sollte);(g) der Vergütungs- und Besetzungsausschuss von EADS
ist nicht der für das Auswahlverfahren und Besetzungsvorschläge für Mitglieder des Board of Directors zuständige
Ausschuss (obwohl die Bestimmung III.5.14 (a) desniederländischen Kodex empfiehlt, das dieser Ausschusseinen Schwerpunkt auf die Ausarbeitung von Auswahlkriterien
und die Besetzungsverfahren für Vorstandsmitglieder legt,
und die Bestimmung III.5.14 (d) empfiehlt, dass sich dieser
Ausschuss auf die Unterbreitung von Vorschlägen fürErnennungen und Wiederernennungen konzentrieren sollte).

2. Vergütung der Mitglieder des Boardof Directors
EADS wendet verschiedene Regelungen für die Vergütung
der Executive (der Chief Executive Ofﬁcer) und Non-Executive
Mitglieder des Board of Directors an, wie in „— 4.2.1.2
Einzelheiten zur Vergütungspolitik“ erläutert wird.
Bei Kündigung des Chief Executive Ofﬁcer durch die
Gesellschaft würde diesem eine Abﬁndungssumme in
Höhe der anderthalbfachen jährlichen Gesamtzielvergütung
gezahlt, vorbehaltlich der folgenden Bedingungen (obwohl
die Bestimmung II.2.8 des niederländischen Kodex empﬁehlt,
dass die maximalen Bezüge im Kündigungsfall der Höheeines Jahresgehalts entsprechen sollten und dass, wenn der
Höchstbetrag von einem Jahresgehalt für ein Executive Mitglied
des Board of Directors, das während seiner ersten Amtsperiode
gekündigt wird, offensichtlich unangemessen ist, dieses
Mitglied des Board Anspruch auf eine Abgangsentschädigung
haben soll, die das Doppelte des Jahresgehalts nichtübersteigt): Das Board of Directors hat beschlossen, dass derChief Executive Ofﬁcer seine Position infolge der Änderung
der Strategie oder Grundsätze von EADS oder infolge eines

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1

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Verzeichnis

Beherrschungswechsels bei EADS nicht mehr länger erfüllen
kann. Eine Abﬁndungssumme wird nur bezahlt, wenn die vom
Board of Directors bewerteten Leistungsparameter vom Chief
Executive Ofﬁcer erfüllt worden sind.

(b) EADS fordert von ihren Board-Mitgliedern nicht, ihre
Wertpapieranlagen in der Gesellschaft als langfristige
Anlagen zu betrachten (obwohl die Bestimmung III.7.2 desniederländischen Kodex dies empfiehlt).

Diese Abﬁndungssumme kommt jedoch nicht mehr zur
Anwendung, wenn der Chief Executive Ofﬁcer ein Alter von
65 Jahren erreicht hat und umgehend in den Ruhestandeintreten kann.

(c) Die Amtszeit für die Mitglieder des Board of Directors
beträgt fünf Jahre ohne Beschränkungen bezüglich einer
Verlängerung der Amtszeit (obwohl die Bestimmungen II.1.1
und III.3.5 des niederländischen Kodex empfehlen, dass fürdie Non-Executive Mitglieder des Board of Directors eine
Amtszeit von höchstens drei Vierjahresperioden und für die
Executive-Mitglieder des Board of Directors eine Amtszeit
von Vierjahresperioden (ohne Beschränkung im Hinblick auf
Verlängerung) gelten solle).

3. EADS ist an der Frankfurter, Pariser
und den spanischen Börsen notiert
und bestrebt, die entsprechenden
Vorschriften strikt einzuhalten und die
allgemeinen Richtlinien dieser Märkte
zum Schutz aller Aktionäre zu befolgen(a) Darüber hinaus hat EADS bestimmte interne Vorschriften
gegen Insidergeschäfte erlassen, die unter anderem für die
Mitglieder des Board of Directors gelten, die Aktien von
EADS und anderen Unternehmen halten und handeln. Aus
diesem Grund gilt in Übereinstimmung mit diesen Regeln
und Vorschriften und der üblichen Geschäftspraxis in den
Rechtsordnungen, in denen die Gesellschaft börsennotiert ist.

(d) EADS folgt verschiedenen Empfehlungen für den Umgang mit
Analysten nicht. Dazu gehört auch, dass es den Aktionären
gestattet ist, mit den Analysten Echtzeit-Meetings abzuhalten
und den Analysten Darstellungen auf der Webseite bekannt
zu geben, wie in der Bestimmung IV.3.1 des niederländischen
Kodex dargelegt.

4.1 Geschäftsführung und Kontrolle
Seit ihrer Gründung im Jahr 2000 bis zum 22. Oktober 2007
hatte EADS eine zweiköpﬁge Managementstruktur mit zwei
Chairmen und zwei Co-Chief Executive Ofﬁcers, wodurch das
erforderliche Gleichgewicht und die Stabilität gegeben waren,welche eine Gesellschaft in dieser einzigartigen Branche mit
multinationalem Hintergrund benötigt.

Die Hauptaktionäre beschlossen ferner, dass es im besten
Interesse des Konzerns sei, eine Erhöhung der Zahl derunabhängigen Mitglieder des Board of Directors zu empfehlen,um das globale Proﬁl von EADS durch Einhaltung derinternationalen Best Practice in der Corporate Governanceangemessen zu reﬂektieren.

Am 16. Juli 2007 beschlossen Daimler (ehemals Daimler
Chrysler), die französische Regierung und Lagardère
gemeinsam mit dem Management Team von EADS, eine neue
Management- und Führungsstruktur zu implementieren. Die
deutsche Regierung wurde ebenfalls konsultiert. Die Leitlinien
dieser Änderung waren Rentabilität, Konzernzusammenhalt unddie Vereinfachung des Managements und der Führungsstruktur
von EADS, sodass optimale Corporate Governance Verfahren
erreicht werden, während gleichzeitig das Gleichgewicht
zwischen den französischen und deutschen Kernaktionären
bestehen bleibt. Unter der vereinfachten Managementstruktur
wird EADS nun von einem einzigen Chairman und einem
einzigen Chief Executive Ofﬁcer geleitet.

In dieser Hinsicht traten sowohl Daimler als auch Sogeade
zwei Sitze im Board of Directors an vier unabhängige Directors
ab, die im Rahmen der außerordentlichen Hauptversammlung
der Aktionäre am 22. Oktober 2007 gewählt wurden. Außer
dem Chief Executive Ofﬁcer sind im Board of Directors keine
Executive Directors mehr vertreten.
Die Hauptaktionäre haben ebenfalls beschlossen, die vom
Board of Directors, vom Chairman, vom Chief Executive
Ofﬁcer und vom Executive Committee wahrgenommenen
Verantwortlichkeiten in der nachfolgend beschriebenen Weiseabzuändern. Diese Änderungen wurden vollständig umgesetzt
und traten nach der Außerordentlichen Hauptversammlung der
Aktionäre und der Sitzung des Board of Directors, die beide am
22. Oktober 2007 stattfanden, in Kraft.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 133

4

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

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4.1.1 Board of Directors, Chairman und Chief Executive Ofﬁcer
4.1.1.1

Zusammensetzung, Befugnisse
und Richtlinien

Gemäß Satzung der Gesellschaft ist das Board of Directors fürdie Geschäftsführung der Gesellschaft verantwortlich.
Das Board of Directors besteht aus höchstens elf Mitgliedern,die von der Hauptversammlung bestellt und abberufen
werden. Das Board of Directors beschloss im Rahmen deram 7. Juli 2000 abgehaltenen Sitzung des Board of Directors
die Geschäftsordnung zur Regelung interner Angelegenheiten(die „Geschäftsordnung“). Die Geschäftsordnung wurde im
Rahmen der Sitzung des Board of Directors vom 5. Dezember
2003 geändert, um Empfehlungen im Hinblick auf Änderungen
der Corporate Governance zu berücksichtigen. Diese
Geschäftsordnung wurde ferner auf der Sitzung des Board of
Directors vom 22. Oktober 2007 geändert, um die während
der Außerordentlichen Hauptversammlung vom gleichen Tag
genehmigten Änderungen der Corporate Governance zu
berücksichtigen.
Die Geschäftsordnung bestimmt die Zusammensetzung,die Rolle und die Hauptzuständigkeitsbereiche des Board of
Directors und legt die Art und Weise der Ernennung und die
Zuständigkeitsbereiche des Chairman und des Chief Executive
Ofﬁcers fest. Die Geschäftsordnung sieht auch die Einrichtung
von drei Ausschüssen (das Audit Committee, der Vergütungsund Besetzungsausschuss und der Strategieausschuss)vor und bestimmt deren Zusammensetzung, Rolle undGeschäftsordnung.
Das Board of Directors hat außerdem bestimmte
Insidergeschäftsvorschriften erlassen, die seine Mitglieder
unter bestimmten Umständen beim Handel mit EADS-Aktien
beschränken (nähere Informationen dazu in „Allgemeine
Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.1.3
Geltendes Recht und Angaben“).
Die Parteien des Participation Agreement (in der am
22. Oktober 2007 geänderten Fassung und gemäß derDeﬁnition im einleitenden Absatz zu „Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.3.2 Beziehungen zu
den Hauptaktionären“) haben zugestimmt, dass die mit den
indirekten EADS-Aktien verbundenen Stimmrechte von EADSParticipations B.V. ausgeübt werden sollen, um sicherzustellen,
dass das Board of Directors von EADS die Directors von EADSParticipations B.V. und vier zusätzliche unabhängige Directors
umfasst.
Gemäß Geschäftsordnung ist ein unabhängiger Director
deﬁniert als „ein Director, der weder ein Mitglied derGeschäftsführung, leitender Angestellter, Arbeitnehmer oder
Vertreter ist noch anderweitig eine wesentliche kommerzielleoder berufliche Verbindung zur DASA-Gruppe, zur LagardèreGruppe, Sogepa (Société de Gestion de Participations
Aéronautiques)-Gruppe, SEPI-Gruppe, zum französischen
Staat, zum deutschen Staat, zum spanischen Staat oder zum
EADS-Konzern unterhält“.

134 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Gemäß dem Participation Agreement besteht das Board of
Directors aus elf Mitgliedern (das „Board of Directors“, die
Mitglieder des Board of Directors werden als die „Directors“
bezeichnet):
O ein Non-Executive Chairman, der auf gemeinsamen
Vorschlag der Directors von Daimler und von Sogeade
ernannt wird;
O der Chief Executive Officer von EADS, der auf gemeinsamen
Vorschlag der Directors von Sogeade und Daimler ernanntwird;
O zwei von Daimler ernannte Directors;
O zwei von Sogeade ernannte Directors;
O ein Director, der von der SEPI ernannt wird, so lange die vonder SEPI gehaltenen indirekten EADS-Aktien mindestens 5%
der Gesamtzahl der EADS-Aktien ausmachen, auf jeden Fallaber bis zur Aktionärshauptversammlung 2012; undO vier unabhängige Directors, die gemeinsam vom Chairman
und vom Chief Executive Officer von EADS vorgeschlagenund einzeln vom Board genehmigt werden.
Gemäß der Satzung läuft die Amtszeit der einzelnen
Mitglieder des Board of Directors jeweils bei der im Jahr 2012
abzuhaltenden Jahreshauptversammlung ab. Siehe „1.
Informationen über die Aktivitäten von EADS — 1.2 Jüngste
Entwicklungen“ zu der vorgesehenen Zusammensetzungdes Board of Directors nach dieser Versammlung. Mitglieder
des Board of Directors treten jeweils bei der fünften danachstattﬁndenden Jahreshauptversammlung zurück.
Die Aktionärsversammlung kann darüber hinaus einzelne
Mitglieder des Board of Directors jederzeit suspendieren oderabberufen. Die Anzahl der Amtsperioden für einen Director ist
nicht begrenzt.
Das Board of Directors ernennt auf gemeinsamen Vorschlag
der Directors von Daimler und Sogeade einen Chairman. Der
Chairman gewährleistet die ordnungsgemäße Arbeitsweise
des Board of Directors insbesondere im Hinblick auf dessen
Beziehung zum Chief Executive Ofﬁcer, mit dem er bezüglich
der zentralen strategischen Diskussionen mit externen Partnern,
die unter seiner Aufsicht geführt werden, zusammenarbeitet.
Der Chairman soll entweder französischer oder deutscher
Nationalität sein, sofern der Chief Executive Ofﬁcer die jeweils
andere Staatsbürgerschaft hat.
Der Chairman kann seinen Rücktritt als Chairman beim Boardof Directors einreichen oder auf gemeinsamen Vorschlag der
Directors von Daimler und Sogeade vom Board of Directors
als Chairman abberufen werden. Seine Amtszeit endet auch,wenn der Chairman als Director abgesetzt wird oder zurücktritt.
Unmittelbar nach der Abberufung oder dem Rücktritt desChairmans und wenn die Directors von Daimler und Sogeade
nicht unverzüglich gemeinsam einen neuen Chairman ernennen,

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1
bestellt das Board of Directors mit einfacher Mehrheit einen
Director (mit der gleichen Staatsbürgerschaft wie der vorherige
Chairman) als interimsweise fungierenden Chairman für einen
Zeitraum, der zum früheren der folgenden Termine endet:
entweder (i) zwanzig ganze Tage, nachdem die Directors vonDaimler und Sogeade gemeinsam einen neuen Chairman
ernannt haben (innerhalb dieses Zeitraums wird eine Sitzungdes Board of Directors einberufen, um den neuen Chairman
auf gemeinsamen Vorschlag der Directors von Daimler undSogeade zu bestellen) oder (ii) zwei Monate nach der Bestellung
des interimsweise eingesetzten Chairmans.
Auf einen drei Jahre nach dem Amtsantritt des Chairmans
mit dem Vorwurf eines Mitglieds des Board of Directors
eingereichten Antrag, dass dieser in wesentlichen Punkt(en)zum Nachteil der Gesellschaft von den Zielen abgewichen
sei und/oder im Hinblick auf die Umsetzung der vom Boardof Directors festgelegten Strategie säumig war, tritt das
Board of Directors zusammen, um zu entscheiden, ob dieseAbweichungen und/oder Säumnisse in jenem Zeitraum
tatsächlich eingetreten sind, und wenn dies der Fall ist,
zu entscheiden, ob dem Chairman erneut das Vertrauenausgesprochen wird (das „Vertrauensvotum“). Das Boardof Directors beschließt bei einem solchen Vertrauensvotum
mit einfacher Mehrheit. Der Chairman wird abgesetzt, wenndas Vertrauensvotum nicht zu seinen Gunsten ausgeht, undein neuer Chairman entsprechend der obigen Festlegungeneingesetzt.
Auf gemeinsamen Vorschlag der Directors von Daimler undSogeade hin hat das Board of Directors auch einen Chief
Executive Ofﬁcer bestellt, der für das Tagesgeschäft derGesellschaft verantwortlich ist. Die Verfahrensweise bezüglich
des Rücktritts oder der Abberufung des Chief Executive
Ofﬁcers und gegebenenfalls seiner Ablösung durch einen neuen
Kandidaten entspricht der Verfahrensweise für den Chairman.
Das Verfahren für das genannte Vertrauensvotum gilt unter den
gleichen Bedingungen gleichermaßen für den Chief Executive
Ofﬁcer wie für den Chairman.

Befugnisse des Board of Directors
Die Gesellschaft wird vom Board of Directors oder vom Chief
Executive Ofﬁcer vertreten. Der Chief Executive Ofﬁcer darf
keine Geschäfte tätigen, die in die Hauptzuständigkeitsbereichedes Board of Directors fallen, es sei denn, diesen Geschäften
hat das Board of Directors vorab zugestimmt.
Zu den Hauptaufgaben des Board of Directors zählen unter
anderem:
O Genehmigung grundlegender Änderungen in Bezug auf Art
und Umfang der Konzerntätigkeit;
O Genehmigung von Beschlussvorlagen in Bezug
auf die Änderung der Satzung von EADS, die derHauptversammlung der Aktionäre vorgelegt werden(qualifizierte Mehrheit, wie nachstehend definiert);
O Genehmigung der Gesamtstrategie und des Strategieplans
des Konzerns;

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Verzeichnis

O Genehmigung des Geschäftsplans und des Jahresbudgets
des Konzerns;
O Festlegung der wichtigsten Leistungsziele des Konzerns;
O vierteljährliche Überprüfung der operativen Ergebnisse desKonzerns;
O Ernennung oder Abberufung des Chairman und des Chief
Executive Officers und Entscheidung über die Ernennungoder Abberufung des Chief Executive Officers von Airbus;
wobei vorgesehen ist, dass (i) der Chairman und der Chief
Executive Officer von Airbus der gleichen Nationalität
angehören und entweder Deutscher oder Franzosen sind,und der Chief Executive Officer und der COO von Airbus
der jeweils anderen Nationalität angehören, und (ii) der
Chief Executive Officer und der Chief Executive Officer vonAirbus nicht ein und dieselbe Person sein dürfen (qualifizierte
Mehrheit);
O Bestellung der Mitglieder des Executive Committee (sieheunten) in ihrer Gesamtheit, nicht auf individueller Basis;
O Erarbeitung und Genehmigung von Änderungenund Ergänzungen der Geschäftsordnung und derGeschäftsordnung für das Executive Committee (qualifizierte
Mehrheit);
O Entscheidung über die Besetzungen des Aktionärsausschusses von Airbus, des Corporate Secretary von
EADS und der Vorsitzenden des Aufsichtsrats (odereines vergleichbaren Organs) von anderen wichtigen
Konzernunternehmen und Geschäftseinheiten;
O Genehmigung wesentlicher Änderungen der Organisationsstruktur des Konzerns;
O Genehmigung von Investitionen, Projekten oder Produktentscheidungen oder Veräußerungen des Konzerns mit
einem Wert von mehr als 350.000.000 Euro (wobei diesso zu verstehen ist, dass eine qualifizierte Mehrheit nur fürInvestitionen, Projekte oder Produktentscheidungen oder
Veräußerungen des EADS-Konzerns erforderlich ist, deren
Wert 500.000.000 Euro übersteigt);
O Genehmigung von strategischen Allianzen und Kooperationsvereinbarungen des Konzerns (qualifizierte Mehrheit);
O Genehmigung der Grundsätze und Richtlinien, die das
Verhalten des Konzerns bei nicht vertraglich festgelegten
Verpflichtungen (wie zum Beispiel Umweltangelegenheiten,
Qualitätssicherung, Finanzmitteilungen, Integrität) sowie die
Corporate Identity des Konzerns regeln.
O Zustimmung zu Angelegenheiten der Aktionärspolitik,
wichtigen Maßnahmen oder wichtigen Ankündigungen fürdie Kapitalmärkte;
O Zustimmung zu allen maßgeblichen Entscheidungen, diesich auf die Konzerngeschäfte mit ballistischen Raketen
auswirken (qualifizierte Mehrheit);

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 135

4

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1
O Zustimmung zu anderen Maßnahmen und Geschäftsangelegenheiten, die für den Konzern von grundlegender
Bedeutung sind oder ein ungewöhnlich hohes Risikoniveau
in sich bergen und
O Genehmigung aller Vorschläge des Chairmans und desChief Executive Officers in Bezug auf die Bestellung
der unabhängigen Directors zur Vorlage bei derHauptversammlung der Aktionäre.

Abstimmung und Richtlinien
Jeder Director hat eine Stimme, sofern für den Fall, dassbei einer Sitzung mehr von Sogeade ernannte Directors als
von Daimler ernannte Directors anwesend oder vertretensind, der bei der Sitzung anwesende von Daimler ernannte
Director dieselbe Anzahl Stimmen hat wie die von Sogeade
ernannten Directors, die bei der Sitzung anwesend odervertreten sind, und umgekehrt. Alle Beschlüsse des Boardof Directors werden mit einfacher Stimmenmehrheit gefasst(sechs anwesende oder vertretene Directors, die für denBeschluss stimmen), ausgenommen die Abstimmungenüber bestimmte Angelegenheiten, die nur mit einer
Stimmenmehrheit einschließlich Einstimmigkeit der beiden
von Sogeade ernannten Directors und der beiden von Daimler
ernannten Directors rechtsgültig beschlossen werden können
(die „qualiﬁzierte Mehrheit“). Die Beschlussfähigkeit zur
Behandlung einzelner Geschäftsbelange in einer Sitzung desBoard of Directors erfordert die Anwesenheit von mindestens
einem der von Sogeade benannten Directors und einem dervon Daimler benannten Directors. Ein Director kann einen
anderen Director ermächtigen, ihn bei einer Sitzung des Boardof Directors zu vertreten und in seinem Namen abzustimmen.
Eine solche Ermächtigung muss schriftlich erfolgen.
Bei Uneinigkeiten im Board of Directors, außer im Falle
von Uneinigkeiten, die Daimler berechtigen, die ihr vonSogeade gewährte Verkaufsoption auszuüben (siehe
Abschnitt „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr
Grundkapital — 3.3.2 Beziehungen zu den Hauptaktionären —Verkaufsoption“), wird die Angelegenheit an Arnaud Lagardère(oder eine andere von Lagardère benannte Person) als Vertreter
von Sogeade und an den Chief Executive Ofﬁcer von Daimler

136 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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Verzeichnis

weitergeleitet. Falls es sich bei der betreffenden Angelegenheit
um eine Sache handelt, die auf der EADS-Hauptversammlungzu behandeln ist, wird der Hauptversammlung die
Angelegenheit zur Beschlussfassung vorgelegt, wobei
Sogeade, Daimler und SEPI kein Stimmrecht zusteht. Dies giltauch bei Uneinigkeiten, bei deren Eintritt Daimler die ihr vonSogeade gewährte Verkaufsoption ausüben kann (in diesem
Fall jedoch nur mit Zustimmung von Sogepa und Daimler).
Gemäß der Geschäftsordnung kann das Board of Directors,
aus den Reihen seiner Mitglieder Ausschüsse zu bilden.
Neben dem Audit Committee, dem Vergütungs- undBesetzungsausschuss und dem Strategieausschuss
darf das Board of Directors andere Ausschüsse bilden,
auf die es gewisse untergeordnete oder ergänzende
Entscheidungsbefugnisse übertragen kann, die die
gemeinsame Verantwortung aller Directors jedoch nicht
aufheben. Die Beschlussfähigkeit zur Behandlung einzelner
Geschäftsbelange in einer Ausschusssitzung erfordert
die Anwesenheit von mindestens einem der von Sogeade
benannten Directors und einem der von Daimler benannten
Directors. Alle Ausschussbeschlüsse erfordern die einfache
Mehrheit ihrer Mitglieder.
Ergänzend zur Geschäftsordnung wird die Arbeit des Boardof Directors durch die internen Richtlinien für das Board of
Directors (die „Directors’ Guidelines“) geregelt, die vor
dem Hintergrund der Corporate Governance Best Practices
beschlossen wurden. Die Directors’ Guidelines bestehen aus
einer Charter für Directors (der „Directors’ Charter“), in derdie Rechte und Pﬂichten der Mitglieder des Board of Directors
festgeschrieben sind, einer Charter für das Audit Committee(die „Audit Committee Charter“), einer Charta für den
Vergütungs- und Besetzungsausschuss (die „Remuneration
and Nomination Charter“) und einer Charter für den
Strategieausschuss (die „Strategieausschuss-Charter“) die
jeweils die Aufgaben der entsprechenden Ausschüsse festlegt.
Die Directors’ Charter deﬁniert Grundprinzipien, die für jeden
einzelnen Director verbindlich sind, wie etwa im besten
Interesse des Unternehmens und seiner Aktionäre zu handeln,der Pﬂichterfüllung ausreichend Zeit und Aufmerksamkeit zu
widmen und jegliche Interessenkonﬂikte zu vermeiden.

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1

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5

4

Verzeichnis

Zusammensetzung des Board of Directors
Beginn der Amtszeit(als Mitglied des Boardof Directors)

Ende derAmtszeit

Hauptfunktion

Status

52

2007

2012

Chairman von EADS NV

Von Daimler nominiert

Louis Gallois

68

2000, wiedergewählt im
Jahr 2005 und 20072012

Chief Executive Officer von EADS NV

Executive

Rolf Bartke

64

2007

2012

Chairman der Recaro-Gruppe

Nominiert von Daimler nominiert

Co-Managing Partner vonLagardère SCA

Von Sogeade nominiert

NameBodo Uebber

Alter

Dominique D’Hinnin

52

2007

2012

Juan ManuelEguiagaray Ucelay

66

2005; 2007 wieder gewählt

2012

Wirtschaftsberater

Von SEPI nominiert

50

2003, wiedergewählt im
Jahr 2005 und 20072012

General Partner und Managing
Partner von Lagardère SCA

Von Sogeade nominiert

2012

Vorstandsmitglied der Deutsche
Bank AG

Unabhängig
Unabhängig

Arnaud Lagardère
Hermann-Josef
Lamberti56

2007

Lakshmi N. Mittal

61

2007

2012

Chairman und Chief Executive
Officer von ArcelorMittal SA

Sir John Parker

69

2007

2012

Chairman der Anglo American PLC

Unabhängig
Unabhängig
Nominiert von Daimler

Michel Pébereau

70

2007

2012

Ehrenamtlicher Präsident
der BNP Paribas SA

Wilfried Porth

53

2009

2012

Mitglied des Aufsichtsrats
der Daimler AG;

Anmerkung: Alle Angaben entsprechen dem Stand vom 1. März 2012. Die Geschäftsadresse aller Mitglieder des Board of Directors in allen EADS-Angelegenheiten ist: Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Niederlande.

Bei EADS muss jeder Director im Unternehmen die notwendige
Kombination aus Erfahrung, Qualiﬁkation, Fähigkeiten und
Branchenkenntnissen besitzen, die unerlässlich ist, um die
Gesellschaft beim Erstellen und Umsetzen ihrer Strategie
insgesamt zu unterstützen, sowie die spezielle Expertise, die zur
Wahrnehmung der ihm bzw. ihr als Mitglied eines Committee
des Board of Directors übertragenen Aufgaben erforderlich
ist. Das Board of Directors ist außerdem der Ansicht, dass die
Verschiedenartigkeit seiner Mitglieder in Bezug auf Geschlecht,
Erfahrung und Staatsangehörigkeit einen wertvollen Beitrag zur
Qualität und Efﬁzienz seiner Arbeit erbringt.
Die Gesellschaft hat keine Beobachter für das Board of
Directors ernannt. Gemäß geltendem niederländischem
Recht sind die Mitarbeiter der Gesellschaft nicht dazu
berechtigt, einen Director zu wählen. Ein Director muss keine
Mindestanzahl von Aktien halten.

Werdegang der Mitglieder des Boardof Directors sowie sonstige Mandate
und Pflichten, die sie in anderen
Unternehmen wahrnehmen
Bodo Uebber
Herr Bodo Uebber wurde im April 2009 zum Chairman der
EADS ernannt. Er ist Vorstandsmitglied der Daimler AG und(seit 16. Dezember 2004) für den Bereich Finanzwesen undControlling sowie (seit 16. Dezember 2003) für die Abteilung
Financial Services bei Daimler verantwortlich. Davor bekleidete
er verschiedene Führungspositionen im Finanzbereich bei derDornier Luftfahrt GmbH, DASA AG und der MTU Aero Engines
GmbH. Herr Uebber wurde am 18. August 1959 in Solingengeboren. Er erhielt 1985 seinen Abschluss in Ingenieurwesen

und Wirtschaftswissenschaften von der Technischen Universität
Karlsruhe. Im gleichen Jahr begann er seine Karriere bei
Messerschmitt-Bölkow-Blohm GmbH (MBB).
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
O Mitglied des Vorstands bei der Daimler AG;
O Chairman des Board of Directors von EADSParticipations B.V.;
O Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler Financial Services
AG;
O Mitglied des Aufsichtsrats der Mercedes-Benz Bank AG;
O Mitglied des Aufsichtsrats der Bertelsmann AG;
O Mitglied des Aufsichtsrats der Stiftung Deutsche Sporthilfe;
O Mitglied des Investitionsrates des„Stifterverbandes der Deutschen Wissenschaft“;
O Mitglied des Beirats der Daimler Unterstützungskasse GmbH;O Mitglied des Beirats der Deutsche Bank AG in München;
O Mitglied des Beirats der Landesbank Baden-Württemberg;
O Mitglied des Spenderkreises des Jüdischen Museums Berlin;
O Mitglied des Kuratoriums der „Museumsinsel“ Berlin sowie
O Mitglied des Kuratoriums des „Stuttgarter Galerievereins“.
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
O Mitglied des Board of Directors der DaimlerChrysler México
Holding S.A. de C.V. (zurückgetreten am 31. Juli 2007);EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 137

4

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1
O Chairman des Board of Directors der DaimlerChrysler North
America Holding Corporation (DCNAH) (zurückgetreten am
3. August 2007);
O Chairman des Board of Directors der DaimlerChrysler
Corporation (DCC) (zurückgetreten am 3. August 2007);
O Chairman des Board of Directors der DC U.K. Holding plc(zurückgetreten am 1. November 2007);
O Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler España Holding S.A.
(zurückgetreten am 30. Juni 2008);
O Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler France
Holding S.A.S. (zurückgetreten am 31. Oktober 2008);
O Mitglied des Board of Directors der Freightliner LLC(zurückgetreten am 30. September 2009);
O Mitglied des Aufsichtsrats von McLaren (zurückgetreten am
10. November 2009); und

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4

Verzeichnis

beruﬂiche Laufbahn begann 1976 als Geschäftsführer der
Vertriebsniederlassung der Unimat GmbH in Düsseldorf. Herr
Bartke erwarb seinen Doktor der Wirtschaftswissenschaften an
der Universität Karlsruhe.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:O Vorsitzender des Aufsichtsrats der SFC Energy AG (vormals
SFC Smart Fuel Cell AG);O Mitglied des Board of Directors der Campus Community
Parnership Foundation (vormals J&R Carter PartnershipFoundation);
O Mitglied des Board of Directors der EADS Participations B.V.;und
O Mitglied des Beirats der HUF Hülsbeck & Fürst GmbH & Co.
KG.
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:

O Mitglied des Aufsichtsrats der Talanx AG (zurückgetreten am
31. August 2011);

Louis Gallois
Herr Louis Gallois ist seit August 2007 Chief Executive Ofﬁcer(CEO) der EADS, nachdem er seit 2006 Co-CEO der EADS und
President und CEO von Airbus war. Zuvor war er nacheinander
als Chairman und CEO von SNECMA, Chairman und CEO von
Aerospatiale und Chairman der SNCF tätig. Frühere Stationen
seiner beruﬂichen Laufbahn waren Positionen im französischen
Wirtschafts- und Finanzministerium, im Ministerium fürForschung und Industrie und im Verteidigungsministerium. Louis
Gallois erwarb an der École des Hautes Études Commerciales
ein Diplom in Wirtschaftswissenschaften und ist Absolvent der
École Nationale d’Administration.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
O Chief Executive Officer bei EADS Participations B.V.;
O Mitglied des Board of Directors der Stichting
Administratiekantoor EADS;O Chairman des Board of Directors der SAF-Holland S.A.
(zurückgetreten am 31. Januar 2009); und
O Chairman der Kuka AG (zurückgetreten am 18. September2009).

Dominique D’Hinnin
Herr Dominique D’Hinnin wurde im März 2010 zum CoManaging Partner der Lagardère SCA ernannt. Er trat 1990
als Berater des Vorsitzenden des Finanzausschusses desKonzerns bei Lagardère ein. Danach hatte er innerhalb desKonzerns verschiedene Positionen inne, zunächst als Internal
Audit Manager, dann 1993 als CFO Hachette Livre, bis er zum
Executive Vice President von Grolier Inc. in den USA und 1998
zum Chief Financial Ofﬁcer von Lagardère SCA bestellt wurde.
Herr D’Hinnin ist Absolvent der École Normale Supérieure und
ist Inspecteur des Finances.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
O Director und Chief Operating Officer der Arjil Commandité
Arco S.A.;O Mitglied des Aufsichtsrates von Michelin;
O Mitglied des Board of Directors der École Centrale des Arts
et Manufactures; und

O Chairman und Managing Director von Ecrinvest 4 S.A.;O Mitglied des Verwaltungsrats der Hachette S.A.;O President von Universcience Partenaires.

O Mitglied des Aufsichtsrats der Lagardère Active S.A.S.;

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:

O Ständiger Vertreter der Hachette S.A. im Aufsichtsrat von
Lagardère Active Broadcast;O Mitglied des Board of Directors der Dassault Aviation(zurückgetreten am 26. November 2008).

Rolf Bartke
Herr Rolf Bartke ist Chairman der Keiper-Recaro-Gruppe. Er
war bis 2009 Chairman der Kuka AG, davor leitete er von 1995
bis 2006 den Geschäftsbereich Vans bei der DaimlerChrysler
AG. Vorher war er Geschäftsführer bei Mercedes-Benz
in den Bereichen kommerzielle Fahrzeugplanung und-projekte, kommerzielle Fahrzeugentwicklung, Marketing
und Vertriebsplanung für Unimog und MB-trac. Seine

138 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

O Mitglied des Verwaltungsrats der LagardèreEntertainment S.A.S.;
O Mitglied des Verwaltungsrats der Lagardère Services S.A.S.;
O Mitglied des Verwaltungsrats der Hachette S.A.;O Mitglied des Verwaltungsrats der Lagardère
Ressources S.A.S.;
O Mitglied des Verwaltungsrats der Sogeade Gérance S.A.S.;

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1
O Mitglied des Aufsichtsrats der Financière de Pichat & CIE
SCA;O Mitglied des Aufsichtsrats der Matra Manufacturing &Services S.A.S.;
O Vorsitzender des „Club des Normaliens dans l’Entreprise“;
O Mitglied des Trustee Board und Schatzmeister der „Fondation
de l’École Normale Supérieure“;
O Vorsitzender des „Institut de l’École Nationale Supérieure“;
O Ständiger Vertreter der Hachette Filipacchi Presse im
Aufsichtsrat der Éditions P. Amaury S.A.;

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Verzeichnis

an der Carlos III Universität in Madrid. Herr Eguiagaray
Ucelay erwarb akademische Abschlüsse in Wirtschaftsund Rechtswissenschaften und promovierte an der Deusto
Universität. Der ehemalige spanische Minister für öffentliche
Verwaltung (1991–1993) und Minister für Industrie und Energie(1993–1996) zog sich 2001 aus dem Parlament zurück, um sichin Wirtschaft und Gesellschaft zu engagieren.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
O Präsident der Solidaridad Internacional (NGO);
O Mitglied des Beirats der EPTISA (ehemals Fundacion Grupo
EP);

O Mitglied des Aufsichtsrats und des Audit Committee der
CANAL + France S.A.;O Mitglied des Beirats von Cap Gemini Spain;

O Director der Lagardère North America, Inc.;O Mitglied des Board of Directors der EADS Participations B.V.;

O Mitglied des Board of Directors der EADS Participations B.V.;und

O Mitglied des Beirats der Siemens S.A.;O Mitglied des Strategieausschusses der PWC France.

O Vorsitzender einer Mission der UNESPA für soziale undinstitutionelle Initiativen.

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
O Chairman und Managing Director der Lagardère Télévision
Holdings S.A. (zurückgetreten im Januar 2007);
O Mitglied des Verwaltungsrats der Legion Group S.A.
(zurückgetreten im Mai 2007);
O Director von Lagardère Management, Inc (zurückgetreten
im Oktober 2007);
O Mitglied des Aufsichtsrats der Hachette Holdings S.A.S.
(zurückgetreten im Dezember 2007);
O Mitglied des Aufsichtsrats von Financière Pichat S.A.S.
(zurückgetreten im April 2008);
O Vorsitzender des Aufsichtsrats der Newsweb S.A.
(zurückgetreten im Juni 2008);
O Chairman der Eole S.A.S (zurückgetreten im Februar 2009);
O Mitglied des Aufsichtsrats und Chairman des Audit Committeeder Le Monde S.A. (zurückgetreten im November 2010);
O Vize-Präsident von Atari S.A. (ehemals Infogrames
Entertainment S.A.) und Chairman des Audit Committee derAtari S.A. (zurückgetreten im März 2011);
O Mitglied des Aufsichtsrats von Lagardère Sports (S.A.S.)(zurückgetreten im Mai 2011); undO Mitglied des Verwaltungsrats der Le Monde Interactif S.A.
(zurückgetreten im Dezember 2011).

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Herr Juan Manuel Eguiagaray Ucelay ist
Wirtschaftswissenschaftlicher und Wirtschaftsberater für
diverse soziale Einrichtungen und Privatunternehmen. Er hatteeine Vollzeitposition als Professor für Wirtschaftswissenschaften
an der Deusto Universität in Bilbao (1970-1982) inne und war
außerordentlicher Professor für Wirtschaftswissenschaften

O Vorsitzender des Beirats der Fundacion Alternativas undFrühere Mandate der letzten fünf Jahre:
O Mitglied des Beirats der Creation, Advising and Development(Creade) S.L. (zurückgetreten am 1. Juli 2007); undO Wirtschaftsberater der Arco Valoraciones S.A.
(zurückgetreten am 1. November 2007).

Arnaud Lagardère
Herr Arnaud Lagardère wurde im März 2003 zum Managing
Partner der Lagardère SCA ernannt und seine Ernennung
wurde am 11. März 2009 auf Vorschlag der General Partners
vom Aufsichtsrat um weitere sechs Jahre bis zum 11. März
2015 verlängert. Herr Lagardère ist außerdem Chairman der
Lagardère SAS und der Lagardère Capital & Management
SAS. Zum 31. Dezember 2011 hielt er zusammen mit diesen
beiden Unternehmen 9,62% des Aktienkapitals der Lagardère
SCA. Herr Lagardère erwarb den Abschluss eines DEA
in Wirtschaftswissenschaften von der Pariser Universität
Dauphine. 1987 erhielt er eine Ernennung zum Director undChief Executive Ofﬁcer bei dem Unternehmen MMB, derspäteren Lagardère SCA. Er war von 1994 bis 1998 Chairman
des US-amerikanischen Unternehmens Grolier Inc.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
O Chairman und Chief Executive Officer von Lagardère Media(Firma: Hachette S.A.);O Director von Hachette Livre S.A.;O Vorsitzender des Aufsichtsrats von Lagardère Services(S.A.S.) (vormals Hachette Distribution Services);
O Vorsitzender des Aufsichtsrats von Lagardère Active S.A.S.;
O Vorsitzender des Exekutivausschusses der Lagardère
Unlimited S.A.S.;

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 139

4

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1
O Director von Lagardère Ressources S.A.S.;
O President der Lagardère Unlimited Inc.;
O Ständiger Vertreter der Lagardère Unlimited INC, Mitglied derLagardère Unlimited LLC mit leitender Funktion;
O Chairman und Chief Executive Officer von SOGEADE
Gérance S.A.S.;
O Mitglied des Board of Directors der EADS Participations B.V.;
O Präsident der Fondation Jean-Luc Lagardère;
O Präsident des Sportvereins Lagardère Paris Racing
Ressources (Vereinsgesetz 1901);
O Präsident des Sportvereins Lagardère Paris Racing(Vereinsgesetz 1901);
O Chairman und Chief Executive Officer der Lagardère S.A.S.;
O Chairman und Chief Executive Officer der Lagardère Capital& Management S.A.S.;
O Chairman und Chief Executive Officer der Arjil Commanditée– ARCO S.A.; und
O Chairman der Sport Investment Company LLC.

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Verzeichnis

O Präsident der „Association des Amis de Paris Jean-Bouin
C.A.S.G.“ (Vereinsgesetz 1901) (zurückgetreten im September2010); undO Mitglied des Aufsichtsrats der Lagardère Sports S.A.S.
(zurückgetreten im Mai 2011).

Hermann-Josef Lamberti
Herr Hermann-Josef Lamberti ist seit 1999 Mitglied
des Vorstands der Deutsche Bank AG und dort Chief
Operating Ofﬁcer. Seit 1985 übte er bei IBM verschiedene
Managementpositionen aus und war in Europa und den USA
in den Bereichen Controlling, interne Anwendungsentwicklung,
Vertrieb, Personal-Software, Marketing und MarkenManagement tätig. 1997 wurde er zum Vorsitzenden
der Geschäftsführung von IBM Deutschland ernannt. Er
begann seine beruﬂiche Laufbahn 1982 bei Touche Ross
in Toronto, bevor er zur Chemiebank in Frankfurt ging. Herr
Lamberti studierte Betriebswirtschaft an den Universitäten
Köln und Dublin und schloss mit einem Master of Business
Administration ab.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:

O Mitglied des Aufsichtsrats des BVV Pensionsfonds desBankgewerbes AG;

O Chairman und Chief Executive Officer (Président Délégué)der Lagardère Active Broadcast S.A. Monégasque(zurückgetreten im März 2007);

O Mitglied des Aufsichtsrats der BVV Versicherungsverein desBankgewerbes A.G. und der BVV Versorgungskasse desBankgewerbes e.V.;

O Mitglied des Aufsichtsrats der Lagardère Sports S.A.S.
(zurückgetreten im April 2007);

O Mitglied des Aufsichtsrats der Carl Zeiss AG;

O Director der Lagardère Management, Inc. (zurückgetreten
im Oktober 2007);
O Chairman des Board of Directors von Lagardère Active North
America, Inc. (zurückgetreten im Oktober 2007);

O Mitglied des Aufsichtsrats der Deutsche Börse AG;
O Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutsche Bank Privatund Geschäftskunden AG;
O Mitglied des Vorstands des Arbeitgeberverbands desprivaten Bankgewerbes e.V.;

O Vorsitzender des Aufsichtsrats der Hachette Holding S.A.S.
(vormals Hachette Filipacchi Medias) (zurückgetreten im
Dezember 2007);

O Mitglied des Beirats der Barmenia VersicherungenWuppertal;

O Director der France Télécom S.A. (zurückgetreten im Januar
2008);O Stellvertretendes Mitglied desEinlagensicherungsausschusses des Bundesverbandes
deutscher Banken e.V.;

O Mitglied des Aufsichtsrats von Virgin Stores S.A.
(zurückgetreten im Februar 2008);
O Mitglied des Aufsichtsrats der Le Monde S.A. (zurückgetreten
im Februar 2008);
O Präsident (Chief Executive Officer) der Lagardère Active
Broadband S.A.S. (zurückgetreten im Juni 2008);
O Director der LVHM Moet Hennessy Louis Vuitton S.A.
(zurückgetreten im Mai 2009);
O Ständiger Vertreter von Lagardère Active Publicité im Boardof Directors der Lagardère Active Radio International S.A.
(zurückgetreten im Mai 2009);
O Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler AG (zurückgetreten im
April 2010);
140 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

O Delegierter der Delegiertenversammlung desEinlagenversicherungsausschusses des Bundesverbands
deutscher Banken e.V.;
O Mitglied des Ausschusses Finanzgemeinschaft Deutschland
des Bundesverbands deutscher Banken e.V.;
O Mitglied des Vorstands des Deutschen Aktieninstituts e.V.;
O Mitglied des Kuratoriums des e-Finance Lab Frankfurt amMain;
O Mitglied des Börsenrats von Eurex Deutschland;
O Mitglied des Börsenrats der Frankfurter Wertpapierbörse AG;

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

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Verzeichnis

O Vorsitzender des Vereins Freunde der Bachwoche Ansbache.V.;

O Mitglied der Redaktionsleitung der wissenschaftlichen
Fachzeitschrift „Wirtschafstinformatik“;

O Mitglied des Kuratoriums des Instituts für Recht und FinanzenFrankfurt am Main;

O Mitglied im internationalen Beirat der IESE Business School
der Universität Navarra;

O Mitglied des Beirats des Instituts für Unternehmensplanung– IUP;O Mitglied des Kuratoriums der Johann Wolfgang GoetheUniversität, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften; undO Mitglied des Kuratoriums der Jungen Deutschen
Philharmonie;

O Mitglied des Kuratoriums der Stiftung Lebendige Stadt.

O Stellvertretender Vorsitzender des Kuratoriums derGesellschaft zur Förderung des Kölner Kammerorchesterse.V.;
O Mitglied des Programm-Beirats der LOEWE LandesOffensive zur Entwicklung wissenschaftlich-ökonomischer
Exzellenz des Hessischen Ministeriums für Wissenschaft und
Kunst;O Mitglied des Beirats des Münchner Kreises;
O Stellvertretendes Mitglied im Beirat des Prüfungsverbands
deutscher Banken e.V.;
O Mitglied des Kuratoriums der Frankfurt International
School e.V.;
O Mitglied des geschäftsführenden Ausschusses des Instituts
für Wirtschaftsinformatik der HSG der Universität St. Gallen;
O Mitglied des Verwaltungsrats der Universitätsgesellschaft
Bonn-Freunde, Förderer, Alumni;
O Mitglied des Beirats im Zentrum für marktorientierte
Unternehmensführung der WHU;
O Mitglied des Lenkungsausschusses und desBundesausschusses des Wirtschaftsrats der CDU e.V.;
O Mitglied der Börsensachverständigenkommission(Bundesfinanzministerium);
O Vorstandsmitglied und Mitglied des Exekutivausschusses derFrankfurt Main Finance e.V.;
O Mitglied des Beirats des Fraunhofer-IUK-Verbund;
O Mitglied des Universitätsrats der Universität Köln;
O Mitglied des Board of Directors der Stichting
Administratiekantoor EADS;O Mitglied des Board of Directors der Wirtschaftsinitiative
FrankfurtRheinMain e.V.; undO Mitglied des Exekutivausschusses und desLenkungsausschusses der Frankfurt RheinMain e.V.;
O Mitglied des Senats von acatech – Deutsche Akademie derTechnikwissenschaften e.V.;
O Mitglied im Vorstand der amerikanischen Handelskammer in
Deutschland;
O Mitglied des Kuratoriums der Hanns Martin Schleyer-Stiftung;Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
O Mitglied des Board of Directors der Fiat S.p.A.
(zurückgetreten am 24. Juli 2007);
O Mitglied des Verbands der Sparda-Banken e.V.
(zurückgetreten am 30. September 2007);
O Mitglied des Stiftungsrats der Otto A. Wipprecht-Stiftung(zurückgetreten am 31. Mai 2008);
O Mitglied des Beirats der Universität Augsburg (zurückgetreten
am 30. September 2008);
O Executive Customer des Beirats der Symantec Corporation(zurückgetreten am 12. Mai 2010);
O Mitglied des Kuratoriums der Baden-Badener
Unternehmergespräche - Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V. (zurückgetreten am 13. Mai
2010);O Mitglied des Kuratoriums des Wallraf-Richartz-Museums undMuseum Ludwig e.V. (zurückgetreten am 31. Januar 2011);
O Mitglied des Gründungsrats des Wallraf-Richartz-Museums(zurückgetreten am 31. Januar 2011);
O Senatsmitglied der Fraunhofer Gesellschaft; (zurückgetreten
am 31. Dezember 2011).

Lakshmi N. Mittal
Herr Lakshmi N. Mittal ist Chairman und CEO von ArcelorMittal.
1976 gründete er die Mittal Steel Company und leitete 2006 die
Fusion mit Arcelor, um so ArcelorMittal, den weltweit größten
Stahlhersteller, zu gründen. Er ist aufgrund der führenden Rollebei der Umstrukturierung der weltweiten Stahlindustrie eineallgemein anerkannte Persönlichkeit. Lakshmi N. Mittal blickt
auf über 35 Jahre Arbeitserfahrung in der Stahlindustrie unddamit verbundenen Branchen zurück. Neben seinen vielfältigen
Mandaten ist Herr Mittal auch Mitglied des Board of Driectors
von Goldman Sachs, von International Business Council desWorld Economic Forums und vom Advisory Board der Kellogg
School of Management. Darüber hinaus erhielt er zahlreiche
Anerkennungen von internationalen Institutionen und Magazinen
und unterhält auch enge Beziehungen zu zahlreichen
gemeinnützigen Organisationen.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
O Chairman des Board of Directors und CEO der
ArcelorMittal S.A.;O Chairman des Board of Directors der Aperam S.A.;

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 141

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CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

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Verzeichnis

O Mitglied des Board of Directors von Goldman Sachs;

Sir John Parker

O Mitglied des Executive Committee der World Steel
Association (frühere Bezeichnung: International Iron and SteelInstitute);

Sir John Parker ist Chairman der Anglo American PLC,
stellvertretender Chairman der DP World (Dubai), NonExecutive Director der Carnival PLC und Carnival
Corporation. Im Dezember 2011 trat er als Chairman derNational Grid PLC zurück. Seine Karriere erstreckte sichvon den Ingenieurwissenschaften über Schiffbau bis zur
Verteidigungsindustrie, unter anderem mit fast 25 Jahren
Erfahrung als Chief Executive Ofﬁcer bei Harland & Wolff undder Babcock International Group. Von 2004 bis 2009 war er
auch Vorsitzender des Direktoriums der Bank of England.
Sir John Parker studierte Schiffsbau und Maschinenbau am
College of Technology der Queens University in Belfast.

O Mitglied des International Business Council desWeltwirtschaftsforums;
O Mitglied des Rates für Auslandsinvestitionen in Kasachstan;O Mitglied des Global Advisory Council des indischen
Premierministers;
O Mitglied des Internationalen Präsidentenberatergremiums von
Mosambik;O Mitglied des Beirats des Präsidenten für inländische undausländische Investoren in der Ukraine;
O Mitglied des Beirats der Kellogg School of Management;
O Mitglied des Konsortiums der Cleveland Clinic;
O Mitglied des Executive Board der Indian School of Business;
O Golden Patron des Prince’ s Trust;O Mitglied des Board der ArcelorMittal USA Inc.;
O Präsident der Ispat Inland ULC;

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
O Director der Carnival plc und Carnival Corporation;
O Stellvertretender Chairman der D.P. World (Dubai);
O Director der White Ensign Association Limited;
O Mitglied des Board of Directors der Stichting
Administratiekantoor EADS;O Präsident der Royal Academy of Engineering; undO „Visiting Fellow“ der Universität Oxford.

O Vorsitzender der ArcelorMittal-Stiftung;Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:

O Mitglied des Board der ONGC Mittal Energy Ltd.;O Senior Non-Executive Director der Bank of England(zurückgetreten im Juni 2009);

O Mitglied des Board der ONGC Mittal Energy Services Ltd.;O Trustee der Gita Mittal Foundation;
O Trustee der Gita Mohan Mittal Foundation;
O Trustee der Lakshmi and Usha Mittal Foundation;
O Chairman des Governing Council des LNM Institute ofInformation Technology;
O Treuhänder des Mittal Champion Trust; undO Joint Chairman der Mondi Group (zurückgetreten im August2009); und
O Kanzler der Universität Southampton (zurückgetreten im Juli2011);O Mitglied des International Advisory Board der Citigroup (dasBoard wurde im Dezember 2011 aufgelöst); und

O Treuhänder der Stiftung Mittal Children’s Foundation.

O Chairman der National Grid PLC (zurückgetreten im Januar2012).

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:

Michel Pébereau

O Mitglied des International Advisory Board der Citigroup(zurückgetreten im Juni 2008);

Herr Michel Pébereau war von 2003 bis Dezember 2011
Vorstandsvorsitzender der BNP Paribas. Er leitete die Fusion,
mit der BNP Paribas im Jahr 2000 entstand, und wurde ihr
Chairman und Chief Executive Ofﬁcer (CEO). 1993 wurde
er zum Chairman und CEO der Banque Nationale de Paris
ernannt und privatisierte diese. Zuvor war er Chairman und
CEO von Crédit Commercial de France. Seine Laufbahn
begann 1967 bei der Inspection Générale des Finances.
1970 wechselte er ins französische Finanzministerium, wo erverschiedene hochrangige Funktionen ausübte. Herr Pébereau
ist Absolvent der École Nationale d’Administration und der École
Polytechnique.

O Mitglied des Board of Directors der ICICI Bank Limited(zurückgetreten im Mai 2010);
O Mitglied des Board der Commonwealth Business Council
Limited (zurückgetreten im Februar 2011);
O Mitglied des Business Council (zurückgetreten im
Dezember 2011); undO Mitglied des Managing Committee der Lakshmi Niwas undUsha Mittal-Stiftung (zurückgetreten im Dezember 2011).

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
O Mitglied des Board of Directors von BNP Paribas;

142 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1
O Mitglied des Board of Directors von Saint-Gobain;
O Mitglied des Board of Directors von Total;
O Mitglied des Board of Directors der Pargesa Holding S.A.,
Schweiz;
O Vorstandsmitglied der BNP Paribas S.A., Schweiz;
O Mitglied des Board of Directors von Axa;
O Mitglied des Aufsichtsrats der Banque Marocaine pour leCommerce et l’Industrie, Marokko;
O Nicht stimmberechtigtes Vorstandsmitglied von Galeries
Lafayette S.A.;O Vorsitzender des Vorstands des Institut d’Études Politiquesde Paris;

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Verzeichnis

O Mitglied des Aufsichtsrats der Mercedes-Benz LudwigsfeldeGmbH (zurückgetreten im März 2009);
O Mitglied des Beirats der Mercedes-Benz España, S.A.
(zurückgetreten im Juni 2009);
O Mitglied des Board of Directors der Daimler Vans
Manufacturing, LLC (zurückgetreten im August 2009); undO Leitender Angestellter der Daimler Vans Manufacturing, LLC(zurückgetreten im August 2009).

Unabhängige Directors
Die vier unabhängigen Directors, die nach den oben
dargestellten Kriterien der Unabhängigkeit bestellt wurden, sind
Hermann-Josef Lamberti, Lakshmi N. Mittal, Sir John Parker
und Michel Pébereau.

O Aufsichtsratsmitglied des Institut Aspen France;
O Mitglied des Exekutivausschusses des Institut de l’Entreprise;O Mitglied des Exekutivausschusses des Mouvement desEntreprises en France; undO Mitglied der „Academie des sciences morales et politiques“.
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
O Mitglied des Board of Directors der EADS Participations B.V.
(zurückgetreten am 22. Oktober 2007);
O Mitglied des Board of Directors von Lafarge (zurückgetreten
am 12. Mai 2011); undO Vorstandsmitglied der BNP Paribas (zurückgetreten am
1. Dezember 2011).

Wilfried Porth
Herr Wilfried Porth ist Mitglied des Vorstands der Daimler
AG und Leiter des Bereichs Labor Relations; er ist für den
Personalbereich, das IT-Management und die Beschaffung
von Nichtproduktions-Materialien und Dienstleistungenzuständig. Herr Porth hatte bis 2006 die Position eines
Executive Vice President bei MB Van inne, davor war er Chief
Executive Ofﬁcer der Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp. Er
bekleidete davor mehrere leitende Positionen im technischen
Bereich des Daimler-Konzerns, einschließlich mehrjähriger
Auslandserfahrung. Herr Porth schloss sein Studium an derUniversität Stuttgart als Diplom-Ingenieur ab.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
O Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler Financial Services AG;
O Mitglied des Board of Directors der EADS Participations B.V.;und
O Mitglied im Verwaltungsrat der Hanns Martin SchleyerStiftung.
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
O Mitglied des Beirats der Westfalia Van Conversion GmbH(zurückgetreten im November 2007);

Frühere Straftaten und familiäre Bindungen
Soweit der Gesellschaft bekannt ist, wurde bisher über keinender oben genannten Directors (weder als Privatperson noch
als Director oder Führungskraft einer der oben genannten
Unternehmen) eine Strafe wegen Betrugs verhängt nochwaren die Genannten in Konkurs-, Zwangsverwaltungsoder Liquidationsverfahren verwickelt. Es liegen gegensie weder öffentliche Beschuldigungen oder Anklagen vor
noch wurden Strafen einer Aufsichtsbehörde verhängt
oder ihnen von Gerichts wegen die Voraussetzungen als
Mitglied der Geschäftsleitung oder des Aufsichtsrates wegen
unternehmerischer Versäumnisse in den letzten fünf Jahren
entzogen. Bis zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Dokuments
bestanden keine familiären Verbindungen unter den Directors.

4.1.1.2 Geschäfte des Board of Directors
im Jahr 2011
Sitzungen des Board of Directors
Das Board of Directors trat im Jahr 2011 neun Mal zusammen
und wurde regelmäßig durch Geschäftsberichte desChief Executive Ofﬁcer über Entwicklungen informiert,
die aktualisierte Prognosen sowie strategische undoperative Planungen einschlossen. Die durchschnittliche
Anwesenheitsquote bei diesen Sitzungen stieg auf 86%.
Das Board of Directors überwachte während des gesamten
Jahres 2011 den Fortschritt wichtiger Programme wie u.a.
des A350 XWB, A320neo, A400M, A380, Ariane5, Paradigm,
Euroﬁghter, Talarion und der Grenzsicherheit in Saudiarabien. Es
wurde regelmäßig über die Fortschritte bei der Entwicklung desA350 XWB-Programms informiert und überprüfte konzernweit
den Stand der Verbesserungsinitiative des ProgrammManagements.
Darüber hinaus befasste sich das Board of Directors mit derStrategie von EADS (einschließlich des Wettbewerbsumfelds
und der M&A-Strategie) und genehmigte im Einklang mit den
in Vision 2020 festgelegten Zielsetzungen die Übernahme vonVector Aerospace, Satair und Vizada, durch die EADS ihre
internationale Position allgemein und ihre Position auf dem
Dienstleistungsmarktsegment im Besonderen weiter ausbaute.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 143

4

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1
Das Board befasste sich auch gezielt mit den Konsequenzen,
die sich möglicherweise aus der Staatsschuldenkrise in Europa
ergeben könnten, der Ertragslage und den Prognosen desKonzerns, dem Asset Management, der Compliance bei wichtigen
Geschäftsabläufen sowie Initiativen für Efﬁzienz und Innovation.
Es überprüfte die Ergebnisse des Risikomanagements,
Exportkontrollbestimmungen, Richtlinien im Bereich Investor
Relations und Finanzkommunikation sowie rechtliche Risiken.
Darüber hinaus besprach das Board weitere Maßnahmen zur
Verbesserung des Mitarbeiter-Engagements bei EADS.
Abschließend befasste sich das Board of Directors gezielt mit
Angelegenheiten der Governance und Nachfolgeplanung, damit
im Jahr 2012 der Wechsel beim Board of Directors und beim
Management reibungslos ablaufen kann. Die Empfehlungenfür die Ernennungen wurden vom Board sorgfältig unter
Anwendung des Nachfolgeprozesses gemäß der Governancevon EADS, der im Oktober 2007 aktualisiert wurde, erstellt.
Mit dem Prozess sollen die bestmöglichen Kandidaten für die
Zusammenstellung des Board of Directors sowie die gehobenen
Managementpositionen identiﬁziert werden. Siehe „1.
Informationen zu EADS-Aktivitäten —1.2 jüngste Entwicklungen“.

Selbstbewertung des Vorstands
Das Board of Directors nimmt jährlich eine Selbstbewertungseiner Leistungen vor, und alle drei Jahre wird von einer
unabhängigen Beratungsﬁrma eine umfassendere Bewertungvorgenommen (wie bereits im Jahr 2010 geschehen). Der
Corporate Secretary führte die zuletzt vorgenommene
Selbstbewertung Anfang 2012 anhand von Einzelgesprächen
mit jedem Director durch. Bei dieser Selbstbewertung wurde
die Rolle des Board of Directors, seine Tätigkeit, ob es seine
Aufgaben erfüllt und inwiefern seine Zusammensetzung derStrategie von EADS entspricht, sowie die Dokumentation und
die Prozesse, die Einﬂuss auf seine Leistung haben, genauer
untersucht.
Nach Ansicht der Directors ist die Häuﬁgkeit und Länge derMeetings ausreichend, um alle Angelegenheiten abzudecken;
die Mitgliedschaft im Vorstand von EADS ist auf Grund derMeetings für besondere Entscheidungen, die nicht im Rahmen
der gewöhnlichen Sitzungen des Board getroffen werden,
und der Reiseerfordernisse anstrengend. Die Qualität derVorbereitungsunterlagen ist weiter verbessert worden unddient gezielt dem Fördern der Entscheidungsﬁndung, während
gleichzeitig eine Fülle von Einzelheiten angegeben wird. Die
bei Meetings gelieferten Informationen sind im Hinblick auf die
komplexe Beschaffenheit des Unternehmens angemessen. Die
bei Meetings für Diskussionen verfügbare Zeit ist ausreichend,
besonders auf Grund der Tatsache, dass die Directors gut
vorbereitet sind.
Die Directors sind übereinstimmend der Ansicht, dass das
Board of Directors gereift ist; seine Arbeit als Team efﬁzient ist
und die Erkundung neuer Bereiche und das Angehen relevanter
Belange im besten Interesse des Konzerns auf sehr offene
und professionelle Weise ermöglicht. Diskussionen werden
ungehindert geführt und unterschiedliche Ansichten werden
angeregt und gelten als konstruktiv. Die Directors sind derMeinung, dass ihre Arbeit im Board ihnen die Wahrnehmung
ihrer treuhänderischen Pﬂichten erlaubt. Darüber hinaus ist

144 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

2

3

4

5

4

Verzeichnis

die Arbeitsbeziehung zwischen dem Board of Directors undden Mitgliedern des Executive Committee efﬁzient und verläuft
dank der Erfahrung beim gegenseitigen Ausrausch reibungslos.
Gelegentliche Treffen an Industriestandorten werden als
förderlich empfunden und diese Einrichtung wird fortgesetzt.
Insgesamt ist das Board of Directors der Ansicht, dass es
eine Zusammensetzung sehr internationaler, unterschiedlicher
und bedeutender Fähigkeiten bietet, mit besonderem
Schwerpunkt auf Kompetenz im Finanzwesen und globaler
strategischer Erfahrung. Diese Fähigkeiten wurden im Jahr 2011
bei Gesprächen zur Stabilisierung der A400M und A380,
dem Abbau technischer und kommerzieller Risiken bei der
A350 XWB, dem Start der A320neo, einem bedeutenden
Flugzeugbeschaffungsvertrag, großen Übernahmen, den
Ergebnissen der Neugestaltung des Vergütungssystems fürFührungskräfte, der Aufrechterhaltung von Aktivitäten im
Verteidigungssektor in einer Phase starken Drucks auf die
Ausgaben des Verteidigungssektors und der öffentlichen
Hand, der regionalen und der Segmentstrategie sowie bei derNachfolgeplanung eingesetzt. Die Arbeit des Board of Directors
erfolgt unter strikter Wahrung der Compliance.
Die Directors haben den Eindruck, dass das Board of Directors
weniger durch dringende Angelegenheiten im Zusammenhang
mit Programmen und kurzfristigen Problemen in Anspruchgenommen wird und sich mehr einer langfristigen Vision
widmet. Die Mehrheit der Board-Mitglieder brachte ihre
Zufriedenheit darüber zum Ausdruck, dass im Jahr 2011 mehr
Zeit für langfristige Fragen aufgewendet wurde. 2011 setzte das
Board of Directors nun bereits zum dritten Mal ein ganztägiges
Meeting für Strategie an, einschließlich einer Beurteilung
speziﬁscher Länderstrategien und des Wettbewerbsumfelds inbestimmten Industriesegmenten.
Die Ausschüsse arbeiten sehr gründlich und professionell, unddie Kommunikation des Audit Committees und des Vergütungsund Besetzungsausschusses mit dem restlichen Board of
Directors ist zufriedenstellend; die Meetings der Ausschüsse
erfolgen oft an anderen Tagen als die Sitzungen des Boards.
Die Ergebnisse der Arbeit der meisten Ausschüsse werden
vom gesamten Board of Directors als Hilfe bei der Ausarbeitung
ihrer Entscheidungen empfunden, um Wiederholungsarbeit
zu vermeiden, da sie sich schwerpunktmäßig mehr mit
speziellen und technischen Angelegenheiten befassen. Es
wurden Vorschläge zur weiteren Verbesserung der Arbeit
des Strategieausschusses unterbreitet, um deren Relevanz
für das Board of Directors zu steigern. Schließlich werden die
Vorsitzenden des Board of Directors und der Ausschüsse alssehr kompetent und engagiert anerkannt.
Die Anwesenheitsquote bei Zusammenkünften des Board of
Directors in seiner Gesamtheit und bei den Vergütungs- undErnennungsausschüssen hat sich gebessert und wird als
angemessen betrachtet, um anhaltende, auf Informationen
fußende Gespräche zu anstehenden Angelegenheiten zu
ermöglichen. Die individuelle Teilnahmequote ist auch erheblich
gestiegen.
Seit der zuletzt vorgenommenen Selbstbewertung im Jahr 2011sind die Gespräche zur Finanzstrategie vor dem Hintergrund dereuropäischen Staatsschuldenkrise sowie zur Nachfolgeplanung,CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

und Effektivität der Steuerung und des Managements desKonzerns werden nach wie vor ein zentraler Gesichtspunkt undSchlüsselfaktor für den Erfolg von EADS bleiben.

zu organisatorischen Angelegenheiten und Vorgehensweisen
zum Schutz der Gesellschaft im Falle einer Veräußerung
seitens der Kernaktionäre die deutlichsten Verbesserungen.
Die kontinuierliche Verbesserung, Wettbewerbsfähigkeit

4.1.2 Ausschüsse des Boards
4.1.2.1 Überblick über die Mitgliedschaft im Jahr 2011
Im Jahr 2011 hatten die Board Committees folgende Mitglieder:
Director

Audit Committee

Vergütungs- und Besetzungsausschuss

Bobo Uebber (Vorsitzender)

Strategic Committee

VorsitzenderLouis Gallois (CEO)X

Rolf Bartke

X

Dominique D’Hinnin

X

X

Vorsitzender

X

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Arnaud Lagardère
Hermann-Josef LambertiX

Lakshmi N. Mittal
Michel PébereauX

Sir John Parker

X

Wilfried Porth
Anzahl der abgehaltenen Meetings(Teilnahmequote)5 (85%)

4.1.2.2 Audit Committee
Das Audit Committee spricht gemäß der Geschäftsordnung
Empfehlungen an das Board of Directors zur Genehmigung
der Jahres- und Zwischenabschlüsse (1. Quartal, 1. Halbjahr,
9 Monate) sowie zur Bestellung externer Abschlussprüfer und
der Festlegung ihrer Vergütung aus. Das Audit Committee
ist außerdem dafür verantwortlich, dass die internen und
externen Prüfungsverfahren ordnungsgemäß geleitet
werden und den Prüfungsangelegenheiten in Sitzungendes Board of Directors ausreichende Beachtung geschenkt
wird. Es bespricht daher mit den Abschlussprüfern die
Prüfprogramme und die Ergebnisse der Buchprüfungenund überwacht die Angemessenheit der internen Kontrollen,
Rechnungslegungsverfahren und Finanzberichterstattung desKonzerns. Es beaufsichtigt außerdem den Einsatz des ERMSystems des Konzerns und der Compliance Organisation. Die
Vorschriften und Verantwortungsbereiche des Audit Committee
wurden in der Audit Committee Charter niedergelegt.
Der Chairman des Board of Directors und der Chief Executive
Ofﬁcer sind eingeladen, an sämtlichen Sitzungen desCommittee als Gäste teilzunehmen. Der Chief Financial Ofﬁcer
und der Head of Accounting sind gehalten, an den Sitzungendes Audit Committees teilzunehmen, um Vorschläge desManagements zu vertreten und Fragen zu beantworten.
Das Audit Committee muss mindestens vier Mal im Jahr
zusammentreten. Im Jahr 2011 tagte es fünf Mal, bei einer
durchschnittlichen Teilnahmequote von 85%. Das Audit Committee
nahm im Jahr 2011 alle oben angeführten Aufgaben wahr.

VorsitzenderXX

4 (94%)

3 (80%)

4.1.2.3 Vergütungs- undBesetzungsausschuss
Gemäß der Geschäftsordnung erteilt der Vergütungs- undBesetzungsausschuss dem Board of Directors Empfehlungenin Bezug auf die Ernennung von Mitgliedern des Executive
Committee (auf Vorschlag des CEO und mit Genehmigung desChairman), des Corporate Secretary von EADS, der Mitglieder
des Shareholder Committee von Airbus und der Vorsitzenden desAufsichtsrats (oder eines vergleichbaren Organs) anderer wichtiger
Konzerngesellschaften und Geschäftseinheiten. Der Vergütungsund Besetzungsausschuss erteilt dem Board of Directors zudem
Empfehlungen in Bezug auf Vergütungsstrategien und langfristige
Vergütungspläne und er entscheidet über die Dienstverträge
und sonstigen vertraglichen Angelegenheiten in Bezug auf die
Mitglieder des Board of Directors und des Executive Committee.
Die Geschäftsordnung und die Zuständigkeitsbereiche desVergütungs- und Besetzungsausschusses wurden in derRemuneration and Nomination Committee Charter niedergelegt.
Die für die Ernennung für Managementpositionen des Konzerns
geltende Grundregel ist, dass der beste Kandidat für die
Position ernannt werden soll („die für die Aufgabe am besten
geeignete Person“ bzw. „ best person for the job“), während
gleichzeitig der Aspekt der Ausgewogenheit in Bezug auf
Geschlecht, Erfahrungshintergrund, Staatsangehörigkeit,
etc. zu berücksichtigen ist. Die Umsetzung dieser Richtlinien
sollte jedoch nicht zu Beschränkungen hinsichtlichder Verschiedenartigkeit innerhalb des gehobenen
Managementteams bei EADS führen.
EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 145

4

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1
Der Chairman des Board of Directors und der Chief Executive
Ofﬁcer sind als ständige Gäste zu jeder Sitzung desCommittees eingeladen. Der Leiter des Personalwesens von
EADS ist gehalten, an den Sitzungen des Vergütungs- undBesetzungsausschusses teilzunehmen, um Vorschläge desManagements zu verteidigen und Fragen zu beantworten.
Der Vergütungs- und Besetzungsausschuss muss mindestenszweimal im Jahr zusammenkommen. Im Jahr 2011 tagte er
viermal, bei einer durchschnittlichen Anwesenheitsquote von94%. Außer dem Erteilen von Empfehlungen an das Board of
Directors für wichtige Ernennungen innerhalb des Konzerns
hat der Vergütungs- und Besetzungsausschuss sich mit
der Überprüfung von Spitzenkräften und Nachfolgeplanung
befasst, Maßnahmen zur Verbesserung des Engagements
und der Förderung der Vielfalt besprochen, die Vergütung vonMitgliedern des Executive Committee für das Jahr 2011, den
langfristigen Leistungsplan und den variablen Einkommensanteil
für 2010 überprüft. Auf Grundlage der Ergebnisse deskostenlosen Aktienplans hat es auch die Bedingungen desMitarbeiteraktienprogramms (ESOP) für 2012 vorgeschlagen.

4.1.2.4 Strategic Committee
Das Strategic Committee ist kein Entscheidungsgremium,sondern eine Entscheidungshilfe, die dem Board of Directors
bei der Vorbereitung von strategischen Entscheidungen

2

3

4

5

4

Verzeichnis

zur Verfügung steht. Laut Geschäftsordnung erteilt derStrategieausschuss dem Board of Directors Empfehlungenzu strategischen Entwicklungen, Unternehmensstrategien,
wichtigen Fusions- und Übernahmeprojekten, wichtigen
Investitionen oder Veräußerungen, Projekten oder
Produktentscheidungen sowie zu wichtigen Forschungsund Entwicklungsprojekten. Die Vorschriften und
Verantwortungsbereiche des Strategieausschusses wurden in
der Strategieausschuss-Charter detailliert niedergelegt.
Der Strategieausschuss muss mindestens zweimal im Jahr
zusammentreten. Der Chief Executive Ofﬁcer ist Mitglied undder Leiter der Marketing and Sales Organisation von EADS
ist ständiger Gast des Strategieausschusses, um Vorschläge
des Managements zu vertreten und Fragen zu beantworten.
Der Ausschuss trat im Jahr 2011 drei Mal zusammen, mit einer
durchschnittlichen Teilnahmequote von 80%.
Außer dem Überwachen wichtiger strategischer und Divisionsinitiativen, von Übernahmezielen und Veräußerungskandidaten
sowie Fortschritten bei den Hauptprioritäten des Konzerns im
Verlauf des Jahres nahm er Empfehlungen an das Board of
Directors in Bezug auf das Wettbewerbsumfeld und industrielle
Richtlinien in den Heimatländern, die Wahrnehmung
der Gesellschaft auf ihren Schlüsselmärkten sowie die
kontinuierlichen Kürzungen der Verteidigungsbudgets vor undunterzog mehrere Länderstrategien einer Prüfung.

4.1.3 Executive Committee
Der Chief Executive Ofﬁcer, der durch ein Exekutivkomitee(das „Executive Committee“) unterstützt wird, ist für die
Tagesgeschäfte der Gesellschaft verantwortlich. Zum Executive
Committee, das vom Chief Executive Ofﬁcer geleitet wird,
gehören auch die Leiter der wichtigsten und Aufgaben- undGeschäftsbereiche des Konzerns. Das Executive Committee
trat im Jahr 2011 elf Mal zusammen.
Bei den Sitzungen des Executive Committee werden unter
anderem die folgenden Angelegenheiten behandelt:
O Genehmigungen von Besetzungsvorschlägen der
Chefs der einzelnen Divisionen des Konzerns für ihre
Managementteams (mit Ausnahme des Chief Operating
Officers von Airbus);
O Genehmigungen von Investitionen bis zu 350.000.000 Euro;O Festlegung und Kontrolle der Umsetzung der Strategie für die
EADS-Aktivitäten;O Geschäftsführungs-, Organisations- und Rechtsstruktur desKonzerns;
O Leistungsniveau der einzelnen Geschäftsbereiche desKonzerns und Unterstützungsfunktionen; undO alle Geschäftsangelegenheiten einschließlich deroperativen Pläne des Konzerns sowie seiner Divisionen und-Geschäftseinheiten.

146 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Die interne Organisation des Executive Committee wird durch
die Geschäftsverteilung unter den Mitgliedern unter Aufsicht
des Chief Executive Ofﬁcer bestimmt. Ungeachtet der oben
festgelegten gemeinsamen Zuständigkeiten ist jedes Mitglieddes Executive Committee selbst für die Führung seines
Aufgabenbereiches verantwortlich und an die Entscheidungen
des Chief Executive Ofﬁcer und gegebenenfalls des Executive
Committee gebunden.
Der Chief Executive Ofﬁcer ist bestrebt, zu den bei den
Sitzungen des Executive Committee besprochenen Themen
unter den Mitgliedern des Executive Committee einen
Konsens zu erzielen. Kommt es zu keiner Einigung, ist der
Chief Executive Ofﬁcer berechtigt, die Sache zu entscheiden.
Grundlegende oder wesentliche Uneinigkeit in Bezug auf
eine noch nicht entschiedene Angelegenheit, kann das
widersprechende Mitglied des Executive Committee verlangen,dass der Chief Executive Ofﬁcer die Angelegenheit dem
Chairman zur Stellungnahme vorlegt.
Die Mitglieder des Executive Committee werden vom Boardof Directors auf Vorschlag des Chief Executive Ofﬁcer
bestellt, der zunächst vom Chairman nach Prüfung durch den
Vergütungs- und Besetzungsausschuss genehmigt wird. Die
Besetzung des Executive Committee sollte in der Gesamtheit
genehmigt werden und nicht individuell, abgesehen vom Chief
Executive Ofﬁcer von Airbus, der individuell vom Board of
Directors bestellt wird. Die Amtszeit für Mitglieder des Executive
Committee beträgt fünf Jahre.

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1

2

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4

5

4

Verzeichnis

Zusammensetzung des Executive Committee
Name

Alter

Beginn der aktuellen Amtszeit

Ende der Amtszeit

Haupttätigkeit

Louis Gallois

68

2007

2012

Chief Executive Officer von EADS

François Auque

55

2010

2015

Astrium CEO/Koordinierung von Raumfahrt &Verteidigung

Lutz Bertling

49

2011

2016

CEO von Eurocopter

Jean J. Botti

54

2011

2016

Chief Technical Officer von EADS

Fabrice Brégier

50

2007

2012

COO von Airbus/Operative Performance von EADS

Thomas Enders

53

2007

2012

CEO von Airbus

Jussi Itävuori

56

2008

2012

Leiter Personalwesen

Marwan Lahoud

45

2007

2012

Chief Strategy and Marketing Officer von EADS

Sean O’Keefe

56

2010

2014

CEO von EADS North America

Hans Peter Ring

61

2007

2012

Chief Financial Officer von EADS

Domingo Ureña-Raso

53

2009

2014

Leiter von Airbus Military

Stefan Zoller

54

2010

2015

Cassidian CEO

Anmerkung: Alle Angaben entsprechen dem Stand vom 1. März 2012. Die Geschäftsadresse aller Mitglieder des Executive Committee für alle EADS-Angelegenheiten ist: Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Niederlande.

Louis Gallois, Chief Executive Officer von EADS
(Siehe „— 4.1.1 Board of Directors, Chairman und Chief
Executive Ofﬁcer — Werdegang der Mitglieder des Board of
Directors sowie sonstige Mandate und Pﬂichten, die sie in
anderen Unternehmen wahrnehmen“.)François Auque, CEO von Astrium und
Koordination Raumfahrt & Verteidigung
Herr Auque übernahm sein Amt im Jahr 2000. Er war zuvor
Chief Financial Ofﬁcer (CFO) von Aerospatiale, seinerzeit
Aerospatiale Matra, und Managing Director für Satelliten bei
Aerospatiale Matra. In früheren Jahren seiner Karriere war er
beim Suez-Konzern und beim französischen Rechnungshof.
Herr Auque studierte an der École des Hautes Études
Commerciales und am Institut d’Études Politiques und ist
Absolvent der École Nationale d’Administration.

Lutz Bertling, CEO von Eurocopter
Herr Bertling übernahm sein Amt im Jahr in 2006. Er kam
aus dem Bereich Verteidigung und Sicherheit und trat 2003
als Executive Vice-President für Regierungsprogramme bei
Eurocopter ein, wo er Anfang 2006 CEO von Eurocopter
Deutschland wurde. Davor hatte Herr Bertling verschiedene
Positionen bei DaimlerChrysler Rail Systems sowie ander Universität Braunschweig inne. Er promovierte inIngenieurwissenschaften an der Universität Braunschweig.

Jean J. Botti, Chief Technical Officer
Herr Botti wurde 2006 zum Chief Technical Ofﬁcer ernannt. Er
kam von General Motors, wo er zunächst als Cheftechnologe undspäter als Business Line Executive des Geschäftsbereichs Delphi
Powertrain arbeitete. Seine beruﬂiche Laufbahn begann 1978 als
Produktingenieur für Renault. Herr Botti besitzt einen Abschlussvon der INSA Toulouse, einen MBA von der Central Michigan
University sowie einen Doktorgrad vom Conservatoire des Arts etMétiers; er absolvierte ebenfalls den Studiengang für Researchand Development Management am Massachusetts Institute ofTechnology (MIT). Herr Botti ist ein SAE Fellow sowie Mitglied
der französischen Akademie der Technologie und Mitglied desBeirats für den europäischen Forschungsraum (ERAB).

Fabrice Brégier, EADS Operative Performance
Herr Brégier wurde 2006 als COO von Airbus bestellt; zusätzlich
wurde ihm die Verantwortung für die operative Performance
der EADS übertragen. 2003 wurde er Präsident und Chief
Executive Ofﬁcer (CEO) von Eurocopter. Zuvor war er CEO
von MBDA. 1993 kam er als Chairman von Apache MAW und
Eurodrone GIEs zu Matra Défense. Er ist Absolvent der École
Polytechnique und der École des Mines.

Thomas Enders, CEO von Airbus
Herr Enders ist Chief Executive Ofﬁcer von Airbus seit 2007.
Er studierte Wirtschafts- und Politikwissenschaften undGeschichte an der Universität Bonn und der Universität vonKalifornien in Los Angeles. Vor seinem Eintritt in die Luft- undRaumfahrtindustrie 1991 (Messerschmidt-Belkow-Blohm)
arbeitete er unter anderem als Mitglied des Planungsstabes
des deutschen Verteidigungsministeriums. Bei MBB undanschließend bei DASA hatte er verschiedene Positionen
inne, einschließlich Chief of Stuff, Director von Corporate
Development & Technology sowie Head of Defence Seystems.
Im Anschluss an die Gründung von EADS im Jahre 2000 wurde
er zum CEO der EADS Defence and Security Systems Division
ernanntn, wobei er in dieser Position bis zu seiner Ernennung
zum Co-CEO von EADS behielt. Seit 2005 ist Herr Enders
Präsident des BDLI (German Aerospace Industry Association).

Jussi Itävuori, Leiter Personalwesen
Herr Itävuori kam 2001 zu EADS und wurde 2003 Mitglieddes Executive Committees. Zuvor hatte er seit 1982 für die
KONE Corporation gearbeitet und wurde 1995 zum Leiter
Personalwesen und Mitglied des Executive Committee der
KONE Corporation ernannt. Herr Itävuori erwarb seinen
Abschluss an der Universität Vaasa, Finnland, im Fachbereich
Wirtschaft im Jahr 1982.
EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 147

4

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1
Marwan Lahoud, Chief Marketing and Strategy
Officer

2

3

4

5

4

Verzeichnis

Hans Peter Ring, Chief Financial Officer

Herr Lahoud wurde im Juni 2007 ernannt. Zuvor war er CEO von
MBDA. Er arbeitete für Aerospatiale an der Fusion mit Matra und
an der Gründung von EADS mit. Bei EADS war er Senior Vice
President im Bereich Mergers & Acquisitions. Herr Lahoud ist
Absolvent der École Polytechnique und erwarb ein Diplom an
der École Nationale Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace.

Herr Ring ist seit seiner Ernennung im Jahr 2002 CFO von
EADS. Er amtierte darüber hinaus als Chief Operating Ofﬁcer(2005-2007) und CFO von Airbus (2007 - 2008). 1996 wurde
er Senior Vice President für Controlling bei der DASA und
in der Folge bei EADS. Seit 1992 war er CFO und Mitglied
der Geschäftsführung von Dornier Luftfahrt. Er studierte
Betriebswirtschaft an der Universität Erlangen-Nürnberg.

Sean O’Keefe, CEO von EADS North America

Domingo Ureña-Raso, Leiter von Airbus Military

Herr O’Keefe wurde 2010 in das Executive Committee
berufen. Zuvor hatte er eine leitende Position bei derGeneral Electric Company inne. Vor seiner Tätigkeit bei GE
bekleidete er verschiedene Positionen im öffentlichen Dienst
u.a. als Kanzler der Louisiana State University, Mitglied desVerwaltungsrats der NASA, stellvertretender Budgetdirektor
im Weißen Haus, Secretary der US-Marine sowie CFO des
US-Verteidigungsministeriums. Zwischen seinen Amtszeiten
im öffentlichen Dienst hatte Herr O’Keefe Professuren an
verschiedenen US-amerikanischen Universitäten inne.
Herr O’Keefe erwarb einen Abschluss von der Syracuse
University und der Loyola University; ihm wurde fünfmal die
Ehrendoktorwürde verliehen.

Herr Ureña-Raso wurde im Februar 2009 ernannt. Zuvor war er
für die Programme Power8 und „Future EADS“ verantwortlich.
Seit 1989 hatte er verschiedene Funktionen inne, unter anderem
bei CASA, EADS PZL, in der Division Verteidigung & Sicherheit
und bei Airbus. Herr Ureña-Raso hat Abschlüsse von der
Polytechnischen Universität Madrid und von der ESSEC Parisund erwarb einen MBA.

Stefan Zoller, CEO von Cassidian
Herr Zoller wurde 2005 ernannt, nachdem er seit 2000 TopManagement-Positionen innerhalb der Division inne hatte.
Zuvor bekleidete er verschiedene Managementpositionen bei
der DASA, DaimlerChrysler, Dornier und Senstar/Kanada. Herr
Zoller studierte und promovierte an der Universität Tübingen.

4.1.4 Risikomanagementsystem im Unternehmen
Das Management der Risiken und Chancen ist für EADS
angesichts des komplexen und volatilen Geschäftsumfelds, indem EADS operiert, von größter Bedeutung. Ein umfangreicher
Verfahrens- und Maßnahmenkatalog für das Management von
Risiken und Chancen im gesamten EADS-Konzern bildet das
Enterprise Risk Management („ERM“)-System von EADS.

Wettbewerbsvorsprung bieten, als sie Folgendes erreichen
können:O Strategie: die Auswahl hochgesteckter strategischer Ziele, die
die Vision von EADS unterstützen und der Risikobereitschaft
entsprechen;

Ziel des ERM-Systems ist die Schaffung und Erhaltung vonWert für die EADS-Aktionäre. Es dient dazu und wird dazu
verwendet, effektiv potentielle Ereignisse zu erkennen, die sichauf EADS auswirken können, Risiken so zu managen, dass sie
sich innerhalb der deﬁnierten Risikotoleranz bewegen, Chancen
zu identiﬁzieren und zu managen und im Rahmen vernünftiger
Maßstäbe das Erreichen von Zielen zu gewährleisten. Um
dies zu erreichen, möchte EADS ein integriertes, einheitliches,
umfassendes, efﬁzientes und transparentes ERM-System mit
einem einheitlichen Verständnis, einheitlicher Anwendung undSprache haben. Diese Risikomanagementphilosophie soll in die
Unternehmenskultur von EADS eingebettet werden, damit das
Management von Risiken und Chancen für die Mitarbeiter ein
regelmäßiges und alltägliches Verfahren wird.

O Betriebsabläufe: die Effektivität und Effizienz vonBetriebsabläufen und der Zuweisung von Ressourcen, dietermingerechte Auslieferung von Produkten unter Einhaltung
der Kosten- und Qualitätsziele, die Fähigkeit des Erreichensvon Leistungs- und finanziellen Zielen, die Umsetzung von
Entscheidungen und Managementprozessen, die durch
Risiken ermöglicht wurden;

Das Board of Directors und das Top-Management von EADS
betrachten ERM als wichtigen Managementprozess zum
Lenken der Gesellschaft und um dem Management den
effektiven Umgang mit Risiken und Chancen zu ermöglichen.
Die fortschrittlichen ERM-Funktionen und die Organisation,
die EADS stufenweise einführen will, können insofern einen

Die Zielsetzungen, Grundregeln und der Prozess des vom
Board of Directors übernommenen ERM-Systems sind in der
ERM-Politik von EADS dargelegt und werden in des gesamten
Konzerns bekannt gemacht. Die ERM-Politik von EADS wird
durch verschiedene Handbücher, Richtlinien, Broschüren,etc. ergänzt. Das ERM-System basiert auf dem Regelwerk
des Internen Kontroll- und Enterprise Risk Managements

148 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

O Berichterstattung: zuverlässige Berichterstattung,insbesondere Finanzberichterstattung; und
O Compliance: Einhaltung der anwendbaren Gesetze undBestimmungen.

4.1.4.1 ERM-Verfahren

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1
des Committee of Sponsoring Organisations der Treadway
Commission (COSO II). Zu den externen Standards, die sich auf
das ERM-System von EADS auswirken, zählen die Regelwerke
IC und ERM des COSO sowie die branchenspeziﬁschen
Normen der International Standards Organization (ISO).
Das ERM-System umfasst ein integriertes hierarchisches
Bottom-up und Top-Down-Verfahren, um besseres
Management und bessere Transparenz von Risiken und
Chancen zu ermöglichen. An der Spitze besprechen das Boardof Directors und das Audit Committee wichtige Risiken und
Chancen, damit zusammenhängende Reaktionen auf Risiken
und Erfassen von Chancen sowie den Status des ERMSystems einschließlich wesentlicher Änderungen und geplanter
Verbesserungen. Dies basiert auf systematischen Bottom-Up
Informationen einschließlich Management-Beurteilung. Die
Ergebnisse werden dann an die Organisation zurück geleitet.
Mit dem Konzept des ERM-Systems soll die Einhaltung aller
geltenden Gesetze und Vorschriften in Bezug auf interne
Kontrolle („IC“) und Risikomanagement („RM“) sicher gestellt
werden, wobei beides gleichzeitig angegangen wird.
Der ERM-Prozess besteht aus vier Elementen: dem operativen
Prozess, der aus einer Abfolge von acht einheitlichen,standardisierten Komponenten zur Verbesserung desoperativen Managements von Risiken und Chancen besteht,
dem Berichterstattungsprozess, der Verfahren zur StatusBerichterstattung des ERM-Systems und der Situation bei
Risiken/Chancen enthält, dem Complianceprozess, derVerfahren zur Bekräftigung der Beurteilung der Effektivität desERM-Systems umfasst und dem Unterstützungsprozess,der Verfahren zur Steigerung der Qualität und zur weiteren
Festigung der Qualität des ERM-Systems umfasst.
Der ERM-Prozess wird auf alle möglichen Quellen von Risiken
und Chancen angewendet, sowohl interne wie externe
Quellen, die quantiﬁzierbar oder nicht quantiﬁzierbar sind,und EADS kurz-, mittel- oder langfristig potentiell betreffen. Er
wird auch auf alle Unternehmen, Aktivitäten und Abteilungenvon EADS angewendet. Das Management jeder Ebene
bespricht ERM beim Abwickeln der täglichen Geschäfte als
Bestandteil der Entscheidungsﬁndung und damit verbundener
Aktivitäten. Der ERM-Prozess ist dementsprechend Teil desManagementprozesses und mit anderen Prozessen vernetzt.
Die Einzelheiten der Anwendung des ERM-Prozesses
variieren je nach Risikobereitschaft des Managements
und Größe, Struktur und Art der Organisationseinheit, desProgramms/Projekts, der Abteilung oder des Prozesses.
Die Grundprinzipien der ERM-Politik von EADS sind jedochallgemein gültig.
Die wichtigsten Risiken, denen der Konzern ausgesetzt ist,
werden im Abschnitt „Risikofaktoren“ besprochen.

4.1.4.2 Governance und Aufgaben des ERM
Die Governance Struktur und die damit verbundenen Aufgaben
für das ERM-System sind Folgende:
O das Board of Directors überwacht den Aufbau und die
Effektivität des ERM-Systems einschließlich Maßnahmen
des Managements zur Abschwächung von Risiken bei

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Verzeichnis

den geschäftlichen Aktivitäten von EADS. Es bespricht
wichtige Risiken mindestens vierteljährlich anhand der
ERM-Berichterstattung oder wenn aufgrund der Entwicklung
geschäftlicher Risiken erforderlich. Es wird vom Audit
Committee unterstützt, das mindestens einmal im Jahr die
Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Betrieb, Aufbau undder Effektivität des ERM-Systems sowie alle wesentlichen
Veränderungen und geplanten Verbesserungen bespricht,
bevor diese dem gesamten Board of Directors vorgelegt
werden;O der Chief Executive Officer von EADS ist, mit Unterstützungdes Executive Committee, für ein effektives ERMSystem, das damit verbundene interne Umfeld (wie u.a.
Werte, Unternehmenskultur) und die Risikophilosophie
verantwortlich. Er wird dabei vom Chief Financial Officer
von EADS unterstützt, der den Chief Risk Officer von EADSüberwacht und den Aufbau und Verfahrensumsetzung desERM-Systems beaufsichtigt;
O der Chief Risk Officer von EADS hat die
Hauptverantwortung für die ERM-Strategie, diePrioritäten, System-Aufbau, Kulturentwicklung und
die Berichterstattungsverfahren. Er beaufsichtigt den
Betrieb des ERM-Systems und erhält Unterstützung
von einer speziellen Risikomanagementorganisation
auf Konzern- und Divisionsebene, die sich aktiv um
die Senkung der Risikokritikalität insgesamt bemüht.
Diese Risikomanagementorganisation ist mit den
Risikoverantwortlichen auf den unterschiedlichen Ebenen derOrganisation vernetzt und fördert nachdrücklich eine Kultur
des proaktiven Risikomanagements; undO das Executive Management der Divisionen,Geschäftseinheiten und die Abteilungen der Zentraleübernehmen die Verantwortung für den Betrieb unddie Überwachung des ERM-Systems in ihren jeweiligen
Zuständigkeitsbereichen. Sie sind bestrebt, die Transparenz
und Effektivität des ERM-Systems und die Übereinstimmung
mit ihren Zielen zu gewährleisten. Sie übernehmen
die Verantwortung für die Implementierung geeigneter
Maßnahmen zur Verringerung der Wahrscheinlichkeit undder Auswirkungen von Risiken, und umgekehrt für die
Umsetzung angemessener Maßnahmen zur Erhöhung derWahrscheinlichkeit und Auswirkung von Chancen.

4.1.4.3 Effektivität des ERM
Das ERM-System von EADS muss effektiv sein. EADS hat
ständige Mechanismen zur Selbstbewertung des ERM
eingerichtet, die konzernweit bei EADS angewendet werden
müssen. Dies soll EADS die angemessene Sicherstellung
der Effektivität seines ERM-Systems ermöglichen. Die
Sicherstellung der Effektivität des ERM umfasst Folgendes:O ERM-Prozess: Muss im gesamten EADS-Konzern vorhanden
sein und ohne wesentliche Schwachstellen funktionieren
und muss den Bestimmungen der ERM-Politik von EADS
entsprechen;

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 149

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CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1
O Risikobereitschaft: Muss mit dem Risikoumfeld von EADS im
Einklang stehen;
O IC-System des ERM: Muss ein effektives IC-System für den
ERM-Prozess haben.
Um alle Aktivitäten abzudecken, hat EADS 20 hochrangige
Geschäftsabläufe deﬁniert. Um ein effektives Funktionieren
des ERM zu erreichen, muss der ERM-Prozess alsÜberlagerungsprozess ein wesentlicher Bestandteil dieser
Geschäftsabläufe sein. Die Effektivität des ERM ist dann

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gewährleistet, wenn das Erreichen der Ziele des ERMProzesses durch angemessene ERM-Kontrollen sicher gestellt
wird, die effektiv in der gesamten Organisation funktionieren
und dem jeweiligen Risikobereitschaftsgrad entsprechen.
Die operative Effektivität wird unter anderem durch die
Beurteilung jedes potentiellen wesentlichen Versagens im ERMSystem gemessen, das während des Geschäftsjahres entdeckt
wurde bzw. durch alle wesentlichen Veränderungen, die am
ERM-System vorgenommen wurden.

Durch die Kombination der folgenden Kontrollen soll eine angemessene Gewährleistung der Effektivität des ERM erreicht werden:
Organisation

ERM-Kontrolle mit Erklärung

Board of Directors,
Audit Committee

Regelmäßige Überwachung
Das Board of Directors und das Audit Committee überprüfen, überwachen und beaufsichtigen das ERM-System.

Top-Management

Besprechung des ERM auf Top-Managementebene
Diese Kontrolle ist der wichtigste Schritt im ERM Compliance-Prozess. Alle Ergebnisse der Risikomanagement-,
Selbstbeurteilungs- und Bestätigungsverfahren werden von den Divisionen oder Geschäftseinheiten dem TopManagement vorgelegt, besprochen und auf CEO- / CFO-Ebene von EADS kritisch untersucht.

Management

ERM-Verfahren mit Bestätigungsschreiben
Die Einheiten und Prozesse/Abteilungsleiter, die an den jährlichen ERM-Compliance-Verfahren teilnehmen, müssen
ERM-Bestätigungsschreiben unterzeichnen, besonders zur Effektivität interner Kontrollen sowie Mängeln oder
Schwachstellen. Das Ausmaß der Teilnahme wird durch Abstimmen der Abdeckung der Geschäfte von EADS mit
der Risikobereitschaft des Managements bestimmt.

ERM-Abteilung

Messen der Effektivität des ERM
Beurteilen der Effektivität des ERM durch Vornahme operativen Risikomanagements für den ERM-Prozess,Benchmarks, etc.

Unternehmensrevision

ERM-Prüfungen
Dem Audit Committee die Effektivität des ERM-Systems unabhängig zusichern.

Compliance

Alarmsystem
Mängel im ERM-System nachweisen.

4.1.4.4 Entwicklungen im Jahr 2011
und Ausblick
Das Risikoumfeld, in dem Unternehmen heutzutage operieren,
ist stärker denn je von Volatilität geprägt. Ein ausgereiftes
Risikomanagement ist daher noch wichtiger, strategischbedeutender und insgesamt wertvoller. EADS strebt an, ihr
ERM-System konzernweit effektiv einzusetzen, um Risiken zu
minimieren und den Wettbewerbsvorsprung zu steigern undinvestiert dementsprechend. Der Aufbau ihres ERM-Systems
hat sich zu einem einheitlicheren und leistungsorientiertenManagementverfahren entwickelt, der in den Geschäftsbetrieb
integriert ist und mit dem im Jahr 2011 folgende wichtige
Errungenschaften erreicht wurden:
O Ausbau der ERM-Grundlagen bei zunehmender Anerkennung
der ERM-Prozesse und Aufbau einer echten Risikokultur;
O Beginn der Einführung eines dedizierten konzernweiten ERM
IT-Verfahrens;
O Starker Beitrag des ERM zu Verbesserungsinitiativen, diekonzernweit eingeleitet wurden; und
O Erfolgreicher Abschluss des ERM-Compliance-Verfahrens
zum Jahresende, d.h. alle Risikoverantwortlichen in den
Divisionen, Geschäftseinheiten und Funktionsbereichen
erhielten ERM-Bestätigungsschreiben und alle ERMGespräche auf Top-Managementebene haben stattgefunden.

150 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Für die Zukunft strebt EADS Folgendes an:
O Das ausgereifte Risikomanagement noch weiterauszuarbeiten, insbesondere das Bewusstsein
für das ERM, die Leistungsfähigkeit, Kultur und
Risikomanagementorganisation;
O Die Risikomanagementorganisation vollständig in dieGeschäftsabläufe einzubetten;
O Die Messverfahren, Modellgebung und Analyse des ERM fürdie Entscheidungsfindung zu verbessern;
O Die Transparenz weiter steigern, die Risikokritikalität zu
senken und die Nutzung von Chancen durch Verwendung
der ERM-Methode zu fördern;
O Das konzernweite ERM IT-Verfahren noch stärker einzusetzen
und zu harmonisieren; undO Ein Modell der gemeinsamen Qualifikationen und desKarriereverlaufs für Risikomanager einzuführen.
Allgemeiner ausgedrückt strebt EADS eine kontinuierliche
Bewertung und Verbesserung der operativen Effektivität
des ERM-Systems an. EADS wird auf die Empfehlungen derRevisionsabteilung zurückgreifen, die das Risikomanagementausgewählter Abteilungen und Geschäftsprozesse überprüft
hat, um ihr ERM-System weiter zu stärken.

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

1

4.1.4.5 Erklärung des Board – Grenzen
Das Board of Directors ist nach bestem Wissen und Gewissen
der Ansicht, dass das interne Risikomanagement undKontrollsystem für die Finanzberichterstattung im Jahr 2011
ordnungsgemäß funktioniert hat und eine angemessene
Sicherheit dafür bietet, dass die Finanzberichterstattung keine
wesentlichen Fehler enthält.
Unabhängig davon, wie gut sie konzipiert sind, haben alleERM-Systeme natürliche Grenzen, wie Umgehung eingeführter
Kontrollen oder deren Aufhebung durch das Management. Aus
diesem Grund besteht keine absolute Sicherheit, dass trotz
aller Sorgfalt und Anstrengungen das ERM-System und die
Verfahren von EADS vollkommen effektiv sind.

4.1.4.6 Vom ERM System abgedeckte
Geschäftsprozesse
Auf der Grundlage der EADS-Aktivitäten wurden 20 hochrangige
Geschäftsprozesse innerhalb von EADS identiﬁziert. Sie
gliedern sich in Kernprozesse (Entwicklung und Forschung,
Produktion, Verkauf, Kundendienst und ProgrammManagement), Unterstützungsprozesse (Beschaffung,
Personal, Rechnungswesen, Anlagevermögen, Finanzen,
Informationstechnologie, Fusionen und Übernahmen, Recht
und Versicherung) und Managementprozesse (Strategie,interne Revision, Controlling, Compliance, Risikomanagement
und Managementkontrollen). Diese Geschäftsprozesse
sollen zusammen mit den entsprechenden ERM-Verfahren
Prozessrisiken kontrollieren, die potentiell erheblichen Einﬂuss auf
die Finanz- und Ertragslage des Konzerns haben. Nachstehend
folgt eine Beschreibung der wichtigsten Geschäftsprozesse auf
der jeweiligen Ebene der Zentrale gemäß dem Stand von 2011.

Bilanzierung
Den Kern des ERM-Systems von EADS bilden Bilanzierungsverfahren und Steuerungsinstrumente, die die Zuverlässigkeit
der Finanzberichterstattung und der Vorbereitung vonJahresabschlüssen und anderen Finanzinformationen
gewährleisten sollen, derer sich das Management bedient undwelche den Investoren und anderen Geschäftspartnern von
EADS durch Veröffentlichung mitgeteilt werden. Diese Methode,die Planung und Berichterstattung verbindet, hat zum Ziel, dieinterne Kommunikation und Transparenz zwischen den einzelnen
Abteilungen und Organisationseinheiten von EADS zu verbessern.
Das Finanzkontrollmodell von EADS deﬁniert die Planungs- undBerichterstattungsverfahren, die auf alle Geschäftseinheiten
des Konzerns Anwendung ﬁnden, sowie die Zuständigkeiten
des Chief Financial Ofﬁcer, der für die Entwicklung, Einführungund Überwachung dieser Verfahren zuständig ist. Eine derHauptaufgaben des Chief Financial Ofﬁcer ist die Beaufsichtigung
der Erstellung des Konzernabschlusses von EADS, welcher
wiederum unter der direkten Aufsicht des Chief Accounting
Ofﬁcer („CAO“) erstellt wird. Der CAO trägt die Verantwortung
für die Ausführung der Konsolidierungssysteme und -regeln
des Konzerns und für die Festlegung der konzernweiten
mit IFRS übereinstimmenden Rechnungslegungsrichtlinien,
Berichterstattungsregeln und ﬁnanziellen Richtlinien,
durch welche die Konsistenz und Qualität der Finanzdaten

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Verzeichnis

sichergestellt werden sollen, die von den einzelnen
Divisionen und Geschäftseinheiten gemeldet werden. Die
Rechnungslegungsrichtlinien von EADS werden in einem
Rechnungslegungshandbuch erklärt, das mit den externen
Abschlussprüfern der Gesellschaft abgestimmt worden ist.
Änderungen des Rechnungslegungshandbuchs von EADS
erfordern die Zustimmung des CAO und wesentliche Änderungen
die Zustimmung des Chief Financial Ofﬁcer oder des Board of
Directors (je nach Empfehlung des Audit Committee).
Die Kontrolle der Finanzplanung und Berichterstattungsprozesse
erfolgt nicht nur über die Entwicklung konzernweiter
Rechnungslegungssysteme und -richtlinien, sondern auch übereinen organisierten Prozess, mit dem Daten rechtzeitig vonden einzelnen Berichtseinheiten bereit gestellt werden können,
so dass aktuelle Hilfsmittel bei der Entscheidungsﬁndungzur Kontrolle der betrieblichen Leistungen des Konzerns zur
Verfügung stehen. Bei diesen Informationen handelt es sichunter anderem um regelmäßige Berichte zum Kassenbestandund zur Liquiditätssteuerung sowie andere Finanzinformationen,die die Basis zukünftiger strategischer und operativer Planung
und Kontrolle bilden und die Überwachung der wirtschaftlichen
Risiken ermöglichen, die mit den Geschäften des Konzerns
einhergehen. Die Chief Financial Ofﬁcers der Divisionen
treffen sich häuﬁg mit dem CAO und dem ihm unterstellten
verantwortlichen Personal zu Besprechungen der von den
Divisionen erstellten Finanzinformationen.
Bevor der Konzernjahresabschluss veröffentlicht und den
Aktionären zur Genehmigung vorgelegt wird, wird er von den
externen Abschlussprüfern von EADS und dem Audit Committee
geprüft und dem Board of Directors zur Genehmigung vorgelegt.
Vergleichbare Verfahrensweisen gelten für die Erstellung desHalbjahres- und Quartalsabschlusses. Die Abschlussprüfer desKonzerns sind involviert, bevor der Jahresabschluss von EADS
dem Board of Directors vorgelegt wird.

Finanzen und Liquiditätssteuerung
Die Finanzmanagementverfahren, die die zentrale Finanzabteilung von der EADS-Zentrale festlegt, helfen dem
Management, die mit der Liquidität, den Wechselkursen und
den Zinssätzen verbundenen Risiken zu identiﬁzieren und zu
bewerten. Die zentralisierten Finanzmanagementverfahren
werden auch auf beherrschte Tochtergesellschaften angewendet,
mit vergleichbaren Überwachungsverfahren wie für gemeinsam
beherrschte verbundene Unternehmen, wie z.B. MBDA.

Cash Management
Eine der Hauptaufgaben der zentralen Finanzabteilung
von EADS ist es, die Liquidität zur Finanzierung derbetrieblichen Prozesse zu verwalten. Die regelmäßige
Liquiditätsplanung liefert zusammen mit der Planungsund Berichterstattungsabteilung sowie der monatlichen
Liquiditätsberichterstattung der zentralen Finanzabteilung
dem Management die Informationen, die es zur Überwachungdes täglichen Liquiditätsproﬁls des Konzerns und Einleitung
erforderlicher Korrekturmaßnahmen benötigt, um die allgemeine
Liquidität sicherzustellen. Um das geplante Liquiditätsniveau
aufrecht zu halten und die Liquidität abzusichern, hat EADSein Cash-Pooling-System eingeführt, mit dem die Barmittel

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 151

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CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

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der kontrollierten Tochtergesellschaften täglich auf zentral
verwaltete Konten überwiesen werden. Verfahren zur
Verhinderung von Zahlungsbetrug wurden konzernweit deﬁniert
und mitgeteilt. Für das Management der mit Finanzinstrumenten
verbundenen Kreditrisiken siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34a: Informationenüber Finanzinstrumente — Finanzielles Risikomanagement“.

Hedge Management
Die Geschäftstätigkeit ist mit einem erheblichen Währungsund Zinsrisiko verbunden. Die Hedging-Politik des Konzerns
wird vom Board of Directors festgelegt und regelmäßig
aktualisiert. Um zu gewährleisten, dass die HedgingAktivität mit der Hedging-Politik des Konzerns vereinbar ist,
werden sämtliche Hedging-Transaktionen von der zentralen
Finanzabteilung ausgeführt. Die zentrale Finanzabteilung
führt fortwährend Risikoanalysen durch und schlägt den
Divisionen und Geschäftseinheiten im Hinblick auf das
Wechselkurs- und Zinsrisiko entsprechende Maßnahmen
vor. Die Tochtergesellschaften sind verpﬂichtet, ihr
Währungs- und Zinsrisiko zusammen mit der zentralen
Finanzabteilung von EADS auf Monatsbasis gemäß deﬁnierten
ﬁnanzmathematischen Verfahren zu kalkulieren, zu aktualisieren
und zu überwachen. Siehe „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage — 2.1.7 Sicherungsgeschäfte“.

Verkaufsfinanzierung
Im Zusammenhang mit bestimmten kommerziellen
Vertragsabschlüssen kann EADS Verkaufsﬁnanzierungsmaßnahmen vereinbaren. In Bezug auf die Verkaufsﬁnanzierung
bei Airbus wird ein jährliches Verkaufsﬁnanzierungsbudget
als Teil des operativen Planungsprozesses von EADS
festgelegt. Verkaufsﬁnanzierungsgeschäfte werden voneiner konzernweiten Organisation in Übereinstimmung mit
bestimmten Risikobewertungsrichtlinien und unter Einbeziehung
des Top-Managements abgewickelt.

Verkauf
Kommerzielle Vertragsabschlüsse, die EADS-Tochterunternehmen
eingehen, können den Konzern wesentlichen ﬁnanziellen,
operativen und rechtlichen Risiken aussetzen. Zur
Kontrolle dieser Risiken implementierte das Management
Prüfungsverfahren für Vertragsentwürfe, um sicherzustellen,
dass EADS keine wesentlichen kommerziellen Verträge
eingeht, die sie einem inakzeptablen Risiko aussetzen oderdie nicht mit den Gesamtzielen des Konzerns übereinstimmen.
Diese Verfahren umfassen (i) durch das Board of Directors
genehmigte Schwellenwerte und Kriterien zur Bestimmung
der Proﬁtabilitätsproﬁle sowie (ii) einen in Auftrag gegeben
Vorgenehmigungsprozess für Verträge mit einem hohen Risiko.
Verträge, die innerhalb der deﬁnierten Schwellenwertkategorien
liegen, müssen vom Chief Financial Ofﬁcer der jeweiligen Division
genehmigt werden. Verträge, die als „hochriskant“ eingestuft sind
und/oder bestimmte Schwellenwerte überschreiten, müssen dem
ständigen Commercial Committee (in dem der Chief Financial
Ofﬁcer und der Chief Strategy und Marketing Ofﬁcer die Chairmen
sind und bei Bedarf der Chief Executive Ofﬁcer) vorgelegt werden.
Dieser Ausschuss ist für die Prüfung des Vertragsangebots
verantwortlich und spricht bei Bedarf Empfehlungen aus, auf
deren Grundlage die betreffende Geschäftseinheit ihr Angebot
152 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

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Verzeichnis

freigeben darf. Im Fall von Airbus werden Verträge auf Grund der
Art und des Umfangs des Unternehmens gemäß den eigenen
Corporate Governance-Bestimmungen von Airbus, die auf EADSRichtlinien mit denselben Prinzipien basieren, unter Teilnahme
von EADS genehmigt. Wenn EADS die Kontrolle über ein
Tochterunternehmen mit einer dritten Partei teilt, ist grundsätzlich
das Commercial Committee für die Meinungsbildung von EADS
hinsichtlich kommerzieller Vertragsentwürfe verantwortlich.

Recht
EADS ist überall dort, wo sie geschäftlich tätig wird, unzähligen
rechtlichen Bestimmungen unterworfen. Es ist Aufgabe der
Rechtsabteilung von EADS, in Übereinstimmung mit den
Rechtsabteilungen der Divisionen und Geschäftseinheiten
die Konzerninteressen in allen Rechtsfragen aktiv zu fördern
und zu verteidigen und die Rechtssicherheit des Konzerns
jederzeit zu gewährleisten. Im Rahmen dieser Aufgabe ist die
Rechtsabteilung für die Einführung und Beaufsichtigung vonVerfahren zuständig, die sicherstellen, dass die Aktivitäten
von EADS nicht gegen die jeweils anwendbaren Gesetze,
Vorschriften und sonstigen Anforderungen verstoßen. Sie ist
außerdem verantwortlich für die Überwachung aller größeren
Rechtsstreitigkeiten, die dem Konzern betreffen, einschließlich
Rechtsstreits um geistiges Eigentum.
In Zusammenarbeit mit dem Corporate Secretary kommt der
Rechtsabteilung von EADS auch eine wichtige Rolle bei der
Entwicklung und Verwaltung (i) der Corporate GovernanceVerfahren von EADS und (ii) der juristischen Dokumentation zur
Delegation von Befugnissen und Zuständigkeiten zu, welche
das EADS-Management und deren IC-Umgebung bestimmen.

Unternehmensrevision
Die Revisionsabteilung von EADS bietet unter der Leitung desCorporate Secretary den Mitgliedern des Executive Committees
und des Audit Committees auf Grundlage eines risikoorientierten
jährlichen Prüfplans eine Absicherung. Die Revisionsabteilung(i) überprüft das Erreichen der strategischen, ﬁnanziellen undoperativen Ziele des Konzerns, (ii) überprüft die Zuverlässigkeit undIntegrität der Konzernberichterstattung, (iii) überprüft die Effektivität
des ERM-Systems, (iv) überprüft die Efﬁzienz und Effektivität
ausgewählter Prozesse, Einheiten oder Funktionsbereiche und(v) überprüft die Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften, Richtlinien
und Verfahren des Konzerns. Die Unternehmensrevision schließt
Ad-hoc-Prüfungen ein, die auf Wunsch des Managements
erfolgen und sich auf aktuelle (z.B. mutmaßliche betrügerische
Aktivitäten) und zukünftige (z.B. Vertragsmanagement und
Programmanagement) Risiken konzentrieren. Im Jahr 2011überprüfte das Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes(IFACI) die Revisionsabteilung und bescheinigte, dass diese den
Vorschriften des Regelwerks für internationale Berufspraktiken(„International Professional Practices“) erfüllt hatte. Die
Unternehmensrevision richtete 2011 auch einen forensischen
Funktionsbereich mit besonderen Fachkräften ein, um den Konzern
beim Umgang mit Compliance-Anschuldigungen zu unterstützen.

Zentraleinkauf
Die Leistung von EADS wird in erheblichem Maße durch
ihre Zulieferkette bestimmt. Deshalb ist die Beschaffung ein
wichtiges Hebelinstrument in den Märkten von EADS.

CORPORATE GOVERNANCEGESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

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Verzeichnis

Die Größe und Komplexität von EADS erfordern einen
gemeinsamen Ansatz zur Maximierung der Marktinstrumente
und zur Vermeidung von Inefﬁzienzen im Beschaffungsprozess.
Um sicherzustellen, dass die Beschaffung in der effektivsten,
efﬁzientesten und unter Beachtung sozialer Standards
erfolgt, haben der Leiter des Corporate Sourcing und derChief Procurement Ofﬁcers Council eine Reihe gemeinsamer
Beschaffungsprozesse deﬁniert, die die gemeinsame SourcingStrategie und letztlich die Strategie und Vision des Konzerns
unterstützen.

gehören Vertreter aller Divisionen an. Sie sind vom Chief
Procurement Ofﬁcers Council von EADS beauftragt, imgesamten Konzern strategische Beschaffungsbereiche wie
Supplier Relationship Management, Common Processes andTools, Global Sourcing, Joint Procurement, Corporate Social
Responsibility und Procurement Performance Management
festzulegen und einzuführen. Die Beschaffungsprozesse
werden regelmäßig in Form von Leistungsindikatoren, Audits
und Selbstbewertungen überprüft und somit stetig hinterfragt
und optimiert.

Der gemeinsame Ansatz und die gemeinsamen Verfahren
werden dann über Beschaffungsnetzwerke in allen Divisionen
umgesetzt und optimiert. Diesen Beschaffungsnetzwerken

Ethik und Compliance
Siehe „— 4.1.5 Compliance-Organisation“ unten.

4.1.5 Compliance Organisation
Der Chief Compliance Ofﬁcer („CCO“) des EADS-Konzerns ist
für die Erstellung und Umsetzung des Ethik- und ComplianceProgramms von EADS zuständig, das der Konzern bei
seinem Engagement zur Befolgung der höchsten ethischen
und Compliancestandards unterstützt, um die globale
Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns aufrecht zu erhalten.
Das Ethik- und Compliance-Programm von EADS soll
gewährleisten, dass die Geschäftspraktiken des Konzerns mit den
geltenden Gesetzen und Bestimmungen in Einklang stehen undden von dem Konzern vertretenen ethischen Geschäftsprinzipien
entsprechen. Mit dem Programm soll auch intern eine Kultur derIntegrität und Transparenz gefördert werden. Ein Hauptelement
des Programms ist der Kodex des Konzerns für ethisches
Verhalten, „Integrity & Transparency“ (der in der aktualisierten
Fassung von 2010 auf der Webseite der Gesellschaft eingesehen
werden kann), der allen EADS-Mitarbeitern beim Tagesgeschäft
als Verhaltensrichtlinie dienen soll.
Ein Netzwerk der Compliance Organisation und für
Ressourcen wurde konzernweit mit einer Struktur eingeführt,die für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen der Nähe
zum Tagesgeschäft und der nötigen Unabhängigkeit sorgt.
Dementsprechend unterstehen die Compliance Ofﬁcer imgesamten Konzern sowohl dem Management als auch derCompliance Organisation. Dies zeigt sich auch an der Spitze
der Hierarchie, da der CCO des EADS-Konzerns sowohl an
den Chief Executive Ofﬁcer als auch an das Audit Committee
berichtet, das das Funktionieren der konzernweiten Compliance
Organisation insgesamt beaufsichtigt.
Die in jeder einzelnen der vier Divisionen von EADS sowie inverschiedenen Geschäftseinheiten ernannten ComplianceOfﬁcer sind dafür verantwortlich, Mitarbeiter bei der ethischeinwandfreien Abwicklung von Geschäften unter Einhaltung
des Ethik- und Complianceprogramms von EADS zu
unterstützen. Die Chief Compliance Ofﬁcer in den Divisionen
und Geschäftseinheiten müssen sich vergewissern, dassihnen ausreichende lokale Ressourcen zur effektiven Erfüllung
ihrer Aufgaben zur Verfügung stehen und berichten sowohl
an den CCO des EADS-Konzerns als auch an den Leiter derentsprechenden Division oder Geschäftseinheit.

Auf Konzernebene werden ständige Compliance Ofﬁcer für
die Abteilungen ernannt, in denen die größten ComplianceRisiken bestehen, die mit der entsprechenden Befugnis zur
Erstellung von Compliance-Direktiven mit konzernweiterGültigkeit ausgestattet sind. So ist zum Beispiel der GroupInternational Compliance Ofﬁcer für die Erstellung und
Umsetzung der betrieblichen Ethikrichtlinien und Bestimmungenvon EADS zur Verhinderung von Korruption zuständig. Der
Export Compliance Ofﬁcer des Konzerns bemüht sich, sicher
zu stellen, dass die Aktivitäten des Konzerns unter Einhaltung
aller einschlägigen Exportkontrollvorschriften und der internenRichtlinie über heikle Länder abgewickelt werden, während der
Procurement Compliance Ofﬁcer des Konzerns die Compliance
im Rahmen der Lieferkette überwacht. Seit 2010 wurde einvierter Compliance Ofﬁcer auf Abteilungsebene eingesetzt,
um Compliance-Risiken des Konzerns im Datenschutzbereicheffektiver anzugehen.
Um die vom Chief Executive Ofﬁcer vorgegebenen und mit dem
Audit Committee besprochenen Ziele zu erreichen, hat der
CCO des EADS-Konzerns anhand internationaler Normen eineCompliance-Roadmap erstellt. Die Compliance-Roadmap bietet
einen Überblick über Compliance-Aktivitäten wie u.a.:O eine regelmäßige Beurteilung und Berichterstattung über diewesentlichen Compliance-Risiken als Teil des ERM-Systems
von EADS;O die Überwachung von Ethik- und Compliance-Vorschriften;
O transparente Berichterstattung an das Audit Committee undGespräche mit dem Executive Committee;
O konzernweite Kommunikations- und Schulungsaktivitäten; undO das Funktionieren des neuen, 2010 eingeführten
Alarmsystems, der „OpenLine“, das Mitarbeitern die
Möglichkeit bietet, ethische und compliance-bedingte
Bedenken streng vertraulich und ohne Angst vor
Vergeltungsmaßnahmen vorzubringen. Auf Grund derderzeitigen regulatorischen Bestimmungen dürfen
die über die OpenLine vorgebrachten Warnungen nur
dann aufgegriffen werden, wenn sie Probleme bei der

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 153

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CORPORATE GOVERNANCE
INTERESSEN DER DIRECTORS UND WICHTIGER FÜHRUNGSKRÄFTE

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Rechnungslegung und bei Finanz-, Bestechungs- oderwettbewerbsfeindlichen Praktiken (seit 2011) betreffen.
Die Nutzung der OpenLine ist auf die Mitarbeiter aller
unter der Kontrolle des Konzerns stehenden Unternehmen
mit Standort in Frankreich, Deutschland, Spanien undGroßbritannien beschränkt. EADS wird das OpenLineSystem unter Berücksichtigung der Compliance-Strategie
von EADS insgesamt überwachen und die mögliche
Ausweitung seiner Nutzung auf alle Mitarbeiter sowie die
Ausdehnung seines Geltungsbereichs auf allgemeine undoperative Probleme erwägen.
2011 wurden dem Board of Directors und dem Audit Committeevier Mal Berichte zu den Fortschritten des Programms vorgelegt.

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Verzeichnis

EADS wird sich auch in Zukunft um die Erstellung einheitlicher
globaler Normen für Compliance in der Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie bemühen, insbesondere im Bereich
ethisch einwandfreier Geschäftspraktiken. Heute gehören
sowohl die gemeinsamen Industrie-Standards („Common
Industry Standards“) in Europa als auch das Internationale
Forum für ethisch einwandfreies Geschäftsverhalten beide zu
den innovativsten Initiativen für ethische Geschäftspraktiken
in der gesamten Branche. Da die Wirtschaftsstandards
weltweit durch einheitlichere Bedingungen für alle Teilnehmer
zunehmend an Konsistenz gewinnen, wird sich EADS bemühen,ihr Engagement für Ethik und Integrität zu einem nachhaltigen
Wettbewerbsvorteil auszubauen.

4.2 Interessen der Directors und wichtiger
Führungskräfte
4.2.1 Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte
4.2.1.1 Allgemeine Grundsätze

4.2.1.2 Einzelheiten zur Vergütungspolitik

Strategie

Non-Executive Mitglieder des Boardof Directors

Die Vergütungsstrategie von EADS sieht vor, eine Vergütung zu
bieten, die:O qualifizierte Führungskräfte anzieht, bindet und motiviert;
O mit den Aktionärsinteressen übereinstimmt;
O in erheblichem Ausmaß leistungsbezogen ist;
O gerecht und transparent ist;
O gegenüber einem vergleichbaren Markt konkurrenzfähig ist;
O durchgängig konzernweit angewendet werden kann.

Vergleichsgröße
Die Vergütungspolitik wird regelmäßig durch Vergleich mit
den Praktiken anderer globaler Gesellschaften überprüft,
wobei die Daten vergleichbarer Konzerne und allgemeine
Industriekennzahlen von Beratungsﬁrmen herangezogen
werden. Die Vergleichsdaten sind ein gewichteter Durchschnitt
aus französischen, deutschen und britischen Angaben, die ausden Heimatländern der EADS stammen. In Ländern außerhalb
der Heimatländer von EADS (wie u.a. den USA) nimmt EADS
Vergleiche mit den Daten vergleichbarer einheimischer
Konzerne der Branche vor. Die Gesamtzielvergütung fürFührungskräfte soll im Vergleich zu den Benchmarkdaten auf
einem Durchschnittsniveau liegen.

154 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Jedes Non-Executive Mitglied des Board of Directors erhält
ein jährliches Fixum von 80.000 Euro und ein Honorar für die
Teilnahme an den Sitzungen des Board in Höhe von 5.000 Europro Sitzungsteilnahme. Der Chairman des Board of Directors erhält
ein jährliches Fixum von 180.000 Euro für die Übernahme dieser
Funktion und ein Honorar für die Teilnahme an den Sitzungen desBoard in Höhe von 10.000 Euro pro Sitzungsteilnahme.
Die Chairmen der einzelnen Board Committees erhalten
zusätzlich ein jährliches Fixum von 30.000 Euro. Die Mitglieder
der einzelnen Board Committees erhalten zusätzlich ein
jährliches Fixum von 20.000 Euro für jede Mitgliedschaft ineinem Committee. Die jährlichen Honorare für den Vorsitz
und die Mitgliedschaft in einem Committee werden kumuliert,
wenn die betreffenden Non-Executive Mitglieder des Board of
Directors zwei unterschiedlichen Committees angehören.
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors haben keinen
Anspruch auf variable Vergütungsanteile oder Leistungen, die
im Rahmen der langfristigen Leistungspläne von EADS gewährt
werden.

CORPORATE GOVERNANCE
INTERESSEN DER DIRECTORS UND WICHTIGER FÜHRUNGSKRÄFTE

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Verzeichnis

Chief Executive Officer
Der Chief Executive Ofﬁcer (das einzige Executive-Mitglied des Board of Directors) erhält kein Honorar für die Teilnahme an
Sitzungen des Boards bzw. keine spezielle Vergütung als Mitglied des Board of Directors. Die für den Chief Executive Ofﬁcer(sowie für die anderen Mitglieder des Executive Committee) geltende Vergütungspolitik soll vielmehr ein Gleichgewicht zwischen
kurzfristiger operativer Leistung und den mittel- und langfristigen Zielen der Gesellschaft herstellen und umfasst folgende
Hauptelemente:
Vergütungselement

Vergütungselemente% der Gesamtzielvergütung
/% der Ausübung

Kriterien• EADS CEO: 45% derGrundgehalt

Anerkennung des Marktwerts
der Tätigkeit/Position

Jährlicher variabler
Vergütungsanteil

Anerkennung jährlicher
Leistungen je nach Erreichen
der Leistungsparameter derGesellschaft und persönlicher/Teamziele einschließlich
finanzieller und nicht finanzieller
Ziele und Verhaltensweisen

Langfristiger Leistungsplan

Anerkennung langfristiger
Performance desUnternehmens und desEinsatzes für finanzielle Ziele

Gesamtzielvergütungk.A.

• Alle anderen Mitglieder desExecutive Committee: 50%
des Gesamtzielvergütung

Kollektives Element (50% desvariablen Anteils der Zielvergütung):
EBIT (50%), Barmittel (50%)• EADS CEO: 55% der gesamten

Individuelles Element(50% des variablen Anteils
der Zielvergütung): Erreichen
der persönlichen Ziele für das Jahr

• Alle anderen Mitglieder desDie Anzahl der Leistungseinheiten,
die zugewiesen werden, basiert auf
den absoluten durchschnittlichen
Ergebnissen je Aktie über 3 Jahre
auf EADS-Ebene

Zielvergütung (Spanne von 0%
bis 200%)
Executive Committee: 50%
der gesamten Zielvergütung
(Spanne von 0% bis 200%)

Die übertragenen Performance
Units bewegen sich in einer
Spanne von 50% bis 150%
der ursprünglichen Zuweisung (1)(1) Bei absoluten negativen Ergebnissen während des Performancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der Leistungseinheiten einschließlich
des Anteils von 50%, der nicht den Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.

Der Chief Executive Ofﬁcer hat zudem (ebenso wie die anderen Mitglieder des Executive Committees) Anspruch auf Pensions- undanderweitige nachstehend beschriebene Leistungen.

4.2.1.3 Vergütung der Mitglieder des Board of Directors
Die Beträge, die sich aus verschiedenen Komponenten der Bezüge für den Chief Executive Ofﬁcer und die Non-Executive
Directors im Jahr 2011 zusammensetzen, sowie zusätzliche Informationen, wie die Anzahl der Leistungseinheiten (siehe „— 4.3.3
Langfristige Leistungspläne“), und Einzelheiten zu den Ansprüchen auf Pensionsleistungen des Chief Executive Ofﬁcer sind in den„Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11 dargelegt: Vergütung“.
Sie sind nachstehend zusammengefasst:

Gesamtvergütung und erstattungsfähige Kosten
Die Gesamtvergütung und damit zusammenhängende erstattungsfähige Kosten für Mitglieder des Board of Directors schlüsseln
sich für 2011 und 2010 wie folgt auf:
2011
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors

2010

in €

in €

Fixum(1)1.170.000

1.170.000

Honorar für Sitzungsteilnahme

425.000

520.000

2011

2010

in €

in €

Grundgehalt

990.000

900.000

Jährlicher variabler Vergütungsanteil (bezogen auf den Berichtszeitraum einschließlich
des von EADS N.V. gezahlten Anteils)

1.993.475

1.732.500(1) Die für 2010 fälligen Fixa wurden 2011 gezahlt; die für 2011 fälligen Fixa werden 2012 gezahlt.

Executive-Mitglieder des Board of Directors

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 155

4

CORPORATE GOVERNANCE
INTERESSEN DER DIRECTORS UND WICHTIGER FÜHRUNGSKRÄFTE

1

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5

4

Verzeichnis

Folgende Barzahlungen wurden für 2011 an die Non-Executive Mitglieder des Board of Directors geleistet:Fixum(1) in €Honorar für Sitzungsteilnahme in €Gesamt in €Bodo Uebber

210.000

90.000300.000

Rolf Bartke

100.000

45.000145.000

Dominique D’Hinnin

120.000

45.000165.000

2011

Director

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

80.00040.000120.000

Arnaud Lagardère

100.000

30.000130.000

Hermann-Josef Lamberti

130.000

35.000165.000

Lakshmi N. Mittal(2)80.00030.000110.000

Sir John Parker

130.000

35.000165.000

Michel Pébereau

100.000

35.000135.000

Wilfried Porth

120.000

40.000160.000

1.170.000

425.000

1.595.000

Gesamt(1) Die Fixa werden in 2012 gezahlt.
(2) Unter Ausschluss der in 2011 für das Jahr 2010 gezahlten Fixa.

Folgende Barzahlungen wurden für 2011 an die Executive-Mitglieder des Board of Directors geleistet:
2011

Grundgehalt in €Jährlicher variabler Vergütungsanteil in € für 2011

990.000

1.993.475

Director
Louis Gallois

Langfristige Leistungspläne
Die nachstehende Tabelle enthält einen Überblick über die dem Chief Executive Ofﬁcer 2011 im Rahmen der LTIP gewährten
Leistungseinheiten:
Leistungsplan: Anzahl der Leistungseinheiten(1)gewährt in 2011

Ausübungsdatum

51.400

Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:(i) 25% erwartet im Mai 2015;(ii) 25% erwartet im November 2015;(iii) 25% erwartet im Mai 2016;(iv) 25% erwartet im November 2016.

Louis Gallois(1) Die Zuweisung aller Leistungseinheiten, die dem Chief Executive Officer gewährt wurden, erfolgt entsprechend der festgelegten Leistungsparameter.

Pensionsleistungen
Die zwölf Mitglieder des Executive Committee enthalten
Pensionszusagen als Teil ihrer Arbeitsverträge. Als allgemeine
Regel gilt, dass sie beim Erreichen einer fünfjährigen Dienstzeit
im Executive Committee von EADS eine jährliche Pension in
Höhe von 50% ihres jährlichen Grundgehalts beim Eintritt in das
Rentenalter erhalten.
Diese Ansprüche können nach einer zweiten Amtszeit
schrittweise auf 60% steigen, üblicherweise nach zehn
Dienstjahren im Executive Committee. Um in den Genuss
dieser 60%-Quote zu gelangen, muss das betreffende Mitglieddes Executive Committee jedoch auch eine zwölfjährige
Betriebszugehörigkeit beim Konzern haben.
Diese Pensionspläne wurden durch kollektive Pensionspläne
für Führungskräfte in Frankreich und Deutschland umgesetzt.
Die Pensionszusagen enthalten auch separate Regelungen zum
Beispiel hinsichtlich der Mindestzugehörigkeit zum Konzern
oder andere Bedingungen, um sie in Einklang mit nationalen
Vorschriften zu bringen.
156 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

Für den Chief Executive Ofﬁcer belief sich die Höhe derfesten Pensionsverpﬂichtung (d.h. der Buchwert in bar) zum
31. Dezember 2011 auf 2,9 Millionen Euro, während die für das
GeschäftsJahr 2011 verbuchte Summe des laufenden Dienstzeitund Zinsaufwands in Bezug auf seine Pensionszusage
0,6 Millionen Euro ausmachte. Diese Verpﬂichtung wurde im
Konzernabschluss zurückgestellt.
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors erhalten keine
Pensionsleistungen.

Abfindungssumme
Der Anstellungsvertrag des Chief Executive Ofﬁcer sieht vor,
dass er Anspruch auf Zahlung einer Abﬁndung hat, wenn sein
Ausscheiden auf eine Entscheidung der Gesellschaft im Falleeines Kontrollwechsels oder einer Änderung der Strategie
der Gesellschaft zurückgeht. Die Zahlung der Abﬁndung
unterliegt außerdem den vom Board of Directors festgelegten
und bewerteten Leistungsbedingungen. Sofern anwendbar,
beläuft sich die Abﬁndung auf maximal 18 Monate der jährlichen
Gesamtzielvergütung.

CORPORATE GOVERNANCE
INTERESSEN DER DIRECTORS UND WICHTIGER FÜHRUNGSKRÄFTE

1
Diese Abﬁndungsregelung kommt jedoch nicht zur Anwendung,da der Chief Executive Ofﬁcer das Alter von 65 Jahren erreicht
hat und sich unmittelbar in den Ruhestand begeben kann.
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors haben keinen
Anspruch auf eine Abﬁndungssumme.

Wettbewerbsverbot
Eine Wettbewerbsverbotsklausel ist Bestandteil der
Mandatsbedingungen des Chief Executive Ofﬁcers und gilt
für ein Jahr ab dem Ende des Mandatsvertrags; sie kann auf
Initiative der Gesellschaft um ein weiteres Jahr verlängert
werden. Die Klausel sieht eine Vergütung vor, die 50% desletzten Zieljahresgehalts entspricht, das als Grundgehalt
zuzüglich des zuletzt gezahlten jährlichen variablen
Vergütungsanteils deﬁniert ist. Die Anwendung dieser Klausel
unterliegt einer Entscheidung des Board of Directors.
Der Chief Executive Ofﬁcer hat proaktiv auf den Bezug dieser
Vergütung verzichtet, während das Wettbewerbsverbot für ihn
nach wie vor bindend ist; das Board of Directors hat diesem
Wunsch statt gegeben.

Sonstige Leistungen
Der Chief Executive Ofﬁcer hat Anspruch auf einen
Firmenwagen. Der Wert seines Firmenwagens beläuft sich zum
31. Dezember 2011 auf 24.120 Euro (ohne MwSt.).

2

3

4

5

4

Verzeichnis

4.2.1.4 Vergütung der Mitglieder
des Executive Committee
Die Mitglieder des Executive Committee, einschließlich desChief Executive Ofﬁcers, haben für das Jahr 2011 unter
Zugrundelegung eines vollen Jahres Anspruch auf eine
Gesamtvergütung von 18.786.097 Euro (für die in den USA
gezahlte Vergütung wurden die durchschnittlichen Wechselkurse
für 2011 zugrunde gelegt). Diese Vergütung wird beim Chief
Executive Ofﬁcer in einen Festanteil von 45% und einen variablen
Anteil von 55% des Zieleinkommens aufgeteilt und für die anderen
Mitglieder des Executive Committee in einen Festanteil von 50%
und einen variablen Anteil von 50% des Zieleinkommens.
Die Gesamtvergütung, die von EADS und allen ihren
Konzerngesellschaften an Louis Gallois, Chief Executive Ofﬁcer
im Jahr 2011, gezahlt wurde, belief sich auf 2.722.500 Euro
(diese Summe enthält die Zahlungen seines Grundgehalts vonJanuar bis Dezember 2011 (990.000 Euro) und des variablen
Anteils für 2010 (1.732.500 Euro).
Die Mitglieder des Executive Committee, einschließlich desChief Executive Ofﬁcer, erhalten den Hauptteil ihrer Vergütung
von den zuständigen nationalen Konzerngesellschaften (gemäß
den Bedingungen ihres Anstellungs- oder Mandatsvertrags) undden übrigen Teil von EADS N.V. („NV-Vergütung“, gemäß den
Bedingungen der NV-Vereinbarung).

4.2.2 Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte langfristige Leistungsprämien
Siehe „— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien
Der Artikel 2:146 des niederländischen Bürgerlichen
Gesetzbuchs bestimmt:„Soweit in der Satzung nicht anders festgelegt, wird eine
Gesellschaft (naamloze vennootschap) in allen Angelegenheiten,
bei denen ein Interessenkonﬂikt mit einem oder mehreren
Mitgliedern des Board of Directors vorliegt, durch ihr Board ofSupervisory Directors vertreten. Die Aktionärsversammlung
ist jederzeit berechtigt, zu diesem Zweck eine oder mehrere
Personen zu ernennen.“ Die Satzung von EADS bestimmt
insoweit etwas anderes, als sie das Board of Directors
ermächtigt, die Gesellschaft in Angelegenheiten, dieInteressenkonﬂikte mit einem oder mehreren Mitgliedern desBoard of Directors betreffen, zu vertreten.
Die Gesellschaft schloss während des Jahres 2009, 2010
und 2011 keine Vereinbarung mit einem Director, einer derwichtigsten Führungskräfte oder einem Aktionär, der mehrals 5% der Stimmrechte der Gesellschaft hält, die über den

gewöhnlichen Geschäftsverlauf hinausging oder zu anderen
Bedingungen als bei Geschäften mit beliebigen Dritten. Siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 36:
Geschäfte mit nahestehenden Unternehmen und Personen“ fürdas Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2011 und „Anhang zum
Gruppenabschluss (IFRS) — Anmerkung 36: Geschäfte mit
verbundenen Unternehmen und Personen“ im Geschäftsjahr
zum 31. Dezember 2010 werden durch Bezugnahme in dieses
Dokument einbezogen.
Die Beziehungen zwischen der Gesellschaft und ihren
Hauptaktionären werden in „Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft und ihre Aktionäre — 3.3.2 Beziehungenzwischen den Hauptaktionären“ beschrieben. Abgesehenvon den Beziehungen zwischen der Gesellschaft und ihren
Hauptaktionären, gemäß dortiger Beschreibung, gibt es keine
potenziellen Interessenkonﬂikte zwischen den Verpﬂichtungender Directors gegenüber der Gesellschaft und deren privaten
Interessen oder sonstigen Verpﬂichtungen.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 157

4

CORPORATE GOVERNANCEGEWINNBETEILIGUNGS- UND LEISTUNGSPLÄNE FÜR MITARBEITER

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Verzeichnis

4.2.4 Gewährte Darlehen und Garantien für Directors
EADS hat ihren Directors oder Mitgliedern des Executive Committee keine Darlehen gewährt.

4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne
für Mitarbeiter4.3.1 Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungenmit den Mitarbeitern
Die Vergütungspolitik der EADS ist eng an das Erreichen
von individuellen und Unternehmenszielen sowohl für
die einzelnen Geschäftsbereiche als auch den gesamten
Konzern gebunden. Im Jahr 2011 wurde für das Senior
Management des Konzerns ein Leistungs- und Aktienplan
mit beschränkten Rechten aufgestellt (siehe „— 4.3.3
Langfristige Leistungspläne“), und den Mitarbeitern wurde im
Rahmen eines neuen Belegschaftsaktienplans die Möglichkeit

geboten, Aktien zu günstigen Konditionen zu erwerben(siehe „— 4.3.2 Belegschaftsaktienpläne“).
Die Gewinnbeteiligungsprogramme, die bei EADS in Frankreich,Deutschland, Spanien und Großbritannien eingeführt wurden,
folgen gemeinsamen Richtlinien des Konzerns, um eine
einheitliche Anwendung in diesen vier Ländern sicherzustellen.

4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (ESOP)EADS unterstützt den Aktienbesitz von Mitarbeitern. Seit ihrer Einführung hat EADS zur Teilnahme berechtigten Mitarbeiternregelmäßig Gelegenheit zum Kauf von EADS-Aktien zu günstigen Bedingungen über Belegschaftsaktienpläne („ESOPs“) geboten.
In der folgenden Tabelle werden die wichtigsten Bedingungen der in der Zeit von 2000-2011(3) durchgeführten ESOPs zusammengefasst:
Jahr

Preis je Aktie

Nennwert je Aktie

Anzahl der ausgegebenen Aktien

Emissionsdatum

2000€15,30€1

11.769.259

21. September 2000

€10,70€12.017.894

5. Dezember 2001

2002

€8,86 / €7,93

(2)

€1

2.022.939

4. Dezember 2002

2003

€12,48€1

1.686.682

5. Dezember 2003

2004

€18

€1

2.017.822

3. Dezember 2004

2001
(1)

2005

€18,86€1

1.938.309

29. Juli 2005

2007

€19,62(1)/€17,16(2)€12.037.835

9. Mai 2007

€12.031.820

25. Juli 2008

2008

(1)

€12,79 /€11,70

(2)

2009

€10,76€1

1.358.936

18. Dezember 20092011

€22,15(1)/€21,49(2)€12.445.527

29. Juli 2011(1) Im Rahmen des Mitarbeitersparplans gekaufte Aktien.
(2) Direkt gekaufte Aktien.
(3) 2010 wurde der normale ESOP-Plan anlässlich des Jubiläums durch einen weltweiten 10 Jahre EADS – Sonderaktienplan für ungefähr 118.000 Mitarbeiter in 29 Ländern ersetzt.
Jeder anspruchsberechtigte Mitarbeiter erhielt kostenlos 10 Aktien an EADS, was insgesamt 1.184.220 verteilten Aktien entsprach. Die verteilten Aktien entstammten Firmenmitteln
und hatten daher keine Auswirkung auf das ausgegebene Aktienkapital.

158 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

CORPORATE GOVERNANCEGEWINNBETEILIGUNGS- UND LEISTUNGSPLÄNE FÜR MITARBEITER

1ESOP 2011
Im Juni 2011 bot EADS anspruchsberechtigten Mitarbeitern
maximal 0,39% des gesamten emittierten Kapitals vor demöffentlichen Angebot an. Dieses Mitarbeiterangebot umfasste
bis zu 3.200.000 Aktien zu einem Nennwert von jeweils
1,00 Euro.
Das Mitarbeiterangebot richtete sich nur an Mitarbeiter, die:O seit mindestens drei Monaten dem Unternehmen angehörten;
O bei (i) EADS oder (ii) einer ihrer Tochtergesellschaftenoder (iii) Gesellschaften angestellt waren, an denen
EADS mindestens 10% des Aktienkapitals hält und einenbeherrschenden Einfluss auf deren Management besitzt.
Das Mitarbeiterangebot wurde in zwei Tranchen aufgeteilt:
O Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern im
Rahmen des Mitarbeitersparplans des Konzerns gezeichnet
wurden, wurden zu einem Preis von 22,15 Euro je Aktie
angeboten;
O Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern direkt
gezeichnet wurden, wurden zu einem Preis von 21,49 Euro je
Aktie angeboten.
Der ESOP 2011 wurde als Share Matching-Plan strukturiert, bei
dem EADS eine bestimmte Anzahl zum gängigen Verkehrswert
gekaufte Aktien in einem festgelegten Verhältnis um kostenlos
gewährte Aktien ergänzte („Matching“). Dieses Verhältnis

2

3

4

5

4

Verzeichnis

variierte je nach der Anzahl der erworbenen Aktien, mit einem
maximalen Preisnachlass von 50% für 10 gekaufte Aktien undeinem Mindestpreisnachlass von 21% für 400 gekaufte Aktien(die Höchstzahl von Aktien, die von einem einzelnen Mitarbeitererworben werden können).
Den Mitarbeitern sind generell Verkaufsbeschränkungen für die
in diesem Mitarbeiterangebot angebotenen Aktien auferlegt,
die ein Jahr und in bestimmten Ländern sogar länger gelten.
Im Rahmen des Mitarbeiterangebots wurden insgesamt
2.445.527 Aktien ausgegeben. Die Aktien wurden am 29. Juli
2011 ausgegeben.

Zukünftige ESOPSEADS plant vorbehaltlich der Genehmigung des Board of
Directors die Einführung eines ESOP für 2012. Der ESOP2012 soll erwartungsgemäß ein Share Matching-Plansein, bei dem die Gesellschaft eine bestimmte Anzahl zum
gängigen Verkehrswert gekaufte Aktien in einem festgelegten
Verhältnis um kostenlos gewährte Aktien ergänzen wird. Das
Angebot soll insgesamt ungefähr bis zu 3.200.000 Aktien derGesellschaft umfassen, d.h. bis zu 0,39% ihres ausgegebenen
Aktienkapitals und steht allen anspruchsberechtigten
Mitarbeitern (einschließlich dem Chief Executive Ofﬁcer) offen.
Als Teil des ESOP 2012 wurde im Dezember 2011 ein spezieller
Aktienleistungsplan (SIP) in Großbritannien vorbehaltlich einer
endgültigen Entscheidung des Board of Directors eingeführt.

4.3.3 Langfristige Leistungspläne
Auf Grundlage der ihm von den Aktionärsversammlungengewährten Ermächtigung (siehe untenstehende Daten)
genehmigte das Board of Directors in den Jahren 2001, 2002,
2003, 2004, 2005 und 2006 Aktienoptionspläne. In den Jahren
2007, 2008, 2009, 2010 und 2011 genehmigte das Board of
Directors die Zuteilung von Leistungseinheiten und Einheiten
mit beschränkten Rechten an der Gesellschaft. Die Gewährungsogenannter „Einheiten“ wird nicht physisch durch Aktien

beglichen, fällt aber unter die Vergütungstransaktionen mit
Barausgleich gemäß IFRS 2.
Die Hauptmerkmale dieser Optionen sowie derleistungsabhängigen und Einheiten mit beschränkten
Rechten zum 31. Dezember 2011 sind im „Anhang zum

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 159

4

CORPORATE GOVERNANCEGEWINNBETEILIGUNGS- UND LEISTUNGSPLÄNE FÜR MITARBEITER

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4

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Verzeichnis

Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35: Anteilsbasierte Vergütung“ aufgeführt. Sie sind auch in den folgenden Tabellenzusammengefasst:
Dritte Tranche

Vierte Tranche

Datum der Hauptversammlung

10. Mai 2001

10. Mai 2001

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

12. Juli 2001

9. August 2002

Anzahl der gewährten Optionen

8.524.250

7.276.700

Anzahl ausstehender Optionen-

1.593.543

135.000

135.000

135.000

135.000

738.000

808.000

1.650

1.562

Optionen wurden zugeteilt:• Herrn Philippe Camus• Herrn Rainer Hertrich• den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl
Optionen in den Jahren 2001 (dritte Tranche)
und 2002 (vierte Tranche) zugeteilt wurde

Gesamtzahl anspruchsberechtigter Mitarbeiter

Ausübungszeitpunkt

Verfallsdatum
Bezugsverhältnis

50% der Optionen können zwei Jahre und vier Wochen nach dem Zeitpunkt
der Gewährung ausgeübt werden; 50% der Optionen können ab dem dritten
Jahrestag der Gewährung ausgeübt werden (die Ausübung ist abhängig
von besonderen Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider Trading
niedergelegt sind — siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr
Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).
12. Juli 2011

8. August 2012

Eine Option je Aktie

Eine Option je Aktie

Ausstattung

100%

100%

Ausübungspreis€24,66€16,96

Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

Datum der Hauptversammlung
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
3.492.831

5.058.674

Fünfte Tranche

Sechste Tranche

6. Mai 2003

6. Mai 2003

10. Oktober 2003

8. Oktober 2004

Anzahl der gewährten Optionen

7.563.980

7.777.280

Anzahl ausstehender Optionen

3.165.988

5.269.000

135.000

135.000

135.000

135.000

808.000

808.000

1.491

1.495

Optionen wurden zugeteilt:• Herrn Philippe Camus• Herrn Rainer Hertrich• den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl
Optionen in den Jahren 2003 (fünfte Tranche)
und 2004 (sechste Tranche) zugeteilt wurde

Gesamtzahl anspruchsberechtigter Mitarbeiter

Ausübungszeitpunkt

Verfallsdatum

50% der Optionen können zwei Jahre und vier Wochen nach dem Zeitpunkt
der Gewährung ausgeübt werden; 50% der Optionen können ab dem dritten
Jahrestag der Gewährung ausgeübt werden (die Ausübung ist abhängig
von besonderen Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider Trading
niedergelegt sind — siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr
Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).
9. Oktober 2013

7. Oktober 2014

Eine Option je Aktie

Eine Option je Aktie

Ausstattung

100%

100%(1)

Ausübungspreis€15,65€24,32

Bezugsverhältnis

Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
3.771.068

5.900(1) Bei der sechsten Tranche war die Ausübbarkeit eines Teils der Optionen, die den Top-Führungskräften der EADS zugeteilt worden waren, abhängig von den Leistungsparametern.
Deshalb wurde ein Teil dieser bedingten Optionen nicht ausgeübt und verfiel im Laufe des Jahres 2007.

160 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

CORPORATE GOVERNANCEGEWINNBETEILIGUNGS- UND LEISTUNGSPLÄNE FÜR MITARBEITER

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Verzeichnis
Siebte Tranche

Datum der Hauptversammlung
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

11. Mai 2005
9. Dezember 2005

Anzahl der gewährten Optionen

7.981.760

Anzahl ausstehender Optionen

5.800.678(1)Optionen wurden zugeteilt:• Herrn Thomas Enders• Herrn Noël Forgeard• den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen
im Jahr 2005 (siebte Tranche) zugeteilt wurde

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungszeitpunkt

135.000
135.000
940.000
1.608
50% der Optionen können zwei Jahre nach dem Zeitpunkt der Gewährungausgeübt werden; 50% der Optionen können ab dem dritten Jahrestag
der Gewährung ausgeübt werden (die Ausübung ist abhängig
von besonderen Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider Trading
niedergelegt sind — siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).
Bei der siebten Tranche war ein Teil der Optionen, die den TopFührungskräften von EADS zugeteilt worden waren, leistungsabhängig.

Verfallsdatum

8. Dezember 2015

Bezugsverhältnis

Eine Option je Aktie

Ausstattung

100%(1)

Ausübungspreis€33,91

Ausübungspreisbedingungen

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung

Ausgeübte Optionen-(1) Bei der siebten Tranche war die Ausübbarkeit eines Teils der Optionen, die den Top-Führungskräften der EADS zugeteilt worden waren, abhängig von den Leistungsparametern.
Deshalb wurde ein Teil dieser bedingten Optionen nicht ausgeübt und verfiel im Laufe des Jahres 2008.

Achte Tranche

Datum der Hauptversammlung
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

4. Mai 2006
18. Dezember 2006
Aktienoptionsplan

Anzahl der gewährten Optionen

1.747.500

Anzahl ausstehender Optionen

1.639.500

Optionen wurden zugeteilt:• Herrn Thomas Enders• Herrn Louis Gallois• den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen
im Jahr 2006 (achte Tranche) zugeteilt wurde

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Datum, ab dem die Optionen ausgeübt werden können

67.50067.500425.000
221
50% der Optionen können zwei Jahre nach dem Zeitpunkt der Gewährungausgeübt werden; 50% der Optionen können ab dem dritten Jahrestag derGewährung ausgeübt werden (die Ausübung ist abhängig von besonderen
Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider Trading niedergelegt sind— siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital— 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).

Verfallstermin

16. Dezember 2016

Bezugsverhältnis

Eine Option je Aktie

Ausstattung

100%

Ausübungspreis€25,65

Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung-

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 161

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CORPORATE GOVERNANCEGEWINNBETEILIGUNGS- UND LEISTUNGSPLÄNE FÜR MITARBEITER

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Verzeichnis
Neunte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

7. Dezember 2007
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungseinheiten Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten
Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

1.693.940

506.060-

234.50833.700-239.900

43.500Einheiten wurden zugeteilt:• Herrn Louis Gallois• den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl

Einheiten im Jahr 2007 (neunte Tranche) zugeteilt wurde

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten

1.617
Die Einheiten mit beschränkten Rechten werden zugewiesen, wenn der
Berechtigte zu den entsprechenden Zuteilungsterminen noch bei einer
Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt ist.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
• 25% erwartet im Mai 2011;• 25% erwartet im November 2011;• 25% erwartet im Mai 2012;• 25% erwartet im November 2012.
4.240

241.352

Zehnte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors(Zuteilungsdatum)

13. November 2008
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungseinheiten Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten(1)2.192.740

801.860

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

2.104.820

761.42040.000-304.000

68.200Einheiten wurden zugeteilt:• Hr. Louis Gallois• den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl

Einheiten im Jahr 2008 (zehnte Tranche) zugeteilt wurde

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten

1.684
Die Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Zuteilungsterminennoch bei einer Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt ist und, in Bezug auf
die Leistungseinheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
• 25% erwartet im Mai 2012;• 25% erwartet im November 2012;• 25% erwartet im Mai 2013;• 25% erwartet im November 2013.
5.600

3.780

(1) Bei 100%iger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50% Leistungseinheiten zugeteilt; 100% werden beim Erreichen der Leistungsziele zugeteilt, und bis zu maximal
150% beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* der EADS) während des Performancezeitraums kann das Board of Directors
beschließen, die Übertragung der Leistungseinheiten einschließlich des Anteils von 50%, der nicht den Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung),zu überprüfen.

162 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

CORPORATE GOVERNANCEGEWINNBETEILIGUNGS- UND LEISTUNGSPLÄNE FÜR MITARBEITER

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis
Elfte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

13. November 2009
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungseinheiten Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten(1)2.697.740

928.660

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

2.612.380

910.360

46.000-356.000

96.000Einheiten wurden zugeteilt:• Herrn Louis Gallois*• den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl

Einheiten im Jahr 2009 (elfte Tranche) zugeteilt wurde

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

1.749
Die Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Terminen nochbei einer Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt ist und, in Bezug auf die
Leistungseinheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
• 25% erwartet im Mai 2013;• 25% erwartet im November 2013;• 25% erwartet im Mai 2014;• 25% erwartet im November 2014.

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten

7.850

3.400

(1) Bei 100%iger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50% Leistungseinheiten zugeteilt; 100% werden beim Erreichen der Leistungsziele zugeteilt, und bis zu
maximal 150% beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negative Ergebnissen (kumulative EBIT* des EADS-Konzerns) während des Performancezeitraums kanndas Board of Directors beschließen, die Übertragung der Leistungseinheiten einschließlich des Anteils von 50%, der nicht den Performancebedingungen untersteht (zusätzlicheÜbertragungsbedingung), zu überprüfen.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“.

Zwölfte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

10. November 2010
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungseinheiten Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten(1)Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

2.891.540

977.780

2.843.440

956.400

54.400-341.600

79.000Einheiten wurden zugeteilt:• Herrn Louis Gallois*• den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl

Einheiten im Jahr 2010 (zwölfte Tranche) zugeteilt wurde

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten

1.711
Die Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Terminen nochbei einer Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt ist und, in Bezug auf die
Leistungseinheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
• 25% erwartet im Mai 2014;• 25% erwartet im November 2014;• 25% erwartet im Mai 2015;• 25% erwartet im November 2015.
--(1) Bei 100%iger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50% Leistungseinheiten zugeteilt; 100% werden beim Erreichen der Leistungsziele zugeteilt, und bis zu
maximal 150% beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* des EADS-Konzerns) während des Performancezeitraums kanndas Board of Directors beschließen, die Übertragung der Leistungseinheiten einschließlich des Anteils von 50%, der nicht den Performancebedingungen untersteht (zusätzlicheÜbertragungsbedingung), zu überprüfen.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 163

4

CORPORATE GOVERNANCEGEWINNBETEILIGUNGS- UND LEISTUNGSPLÄNE FÜR MITARBEITER

1

2

3

4

4

5

Verzeichnis
Dreizehnte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

9. November 2011
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungseinheiten Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten(1)2.588.950

877.750

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

2.588.950

877.750

51.400-Einheiten wurden zugeteilt:• Herrn Louis Gallois*• den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2011 (dreizehnte Tranche) zugeteilt wurde

320.050-

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

1.771
Die Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Terminen nochbei einer Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt ist und, in Bezug auf die
Leistungseinheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
• 25% erwartet im Mai 2015;• 25% erwartet im November 2015;• 25% erwartet im Mai 2016;• 25% erwartet im November 2016.

Anzahl zugewiesener Einheiten--(1) Bei 100%iger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50% Leistungseinheiten zugeteilt; 100% werden beim Erreichen der Leistungsziele zugeteilt, und bis zu
maximal 150% beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negative Ergebnissen (kumulative EBIT* des EADS-Konzerns) während des Performancezeitraums kanndas Board of Directors beschließen, die Übertragung der Leistungseinheiten einschließlich des Anteils von 50%, der nicht den Performancebedingungen untersteht (zusätzlicheÜbertragungsbedingung), zu überprüfen.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“.

Informationen über Aktienoptionen sowie leistungsabhängige
Aktien und Aktien mit beschränkten Rechten, die im Laufe
des Jahres gelöscht und ausgeübt werden, sind im Abschnitt„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35:
Anteilsbasierte Vergütung“.

Informationen über die von den Mitgliedern des Boardof Directors und des Executive Committee durchgeführten
Transaktionen sind über die Webseite von EADS und/oderdie Webseiten der entsprechenden Börsenaufsichtsbehörden
erhältlich.

Beteiligungen der Mitglieder des Board of Directors an der Gesellschaft
Mitglied des Board of Directors• Herrn Louis Gallois

Beteiligung

15 Stammaktien
67.500 Aktienoptionen(1)13.500 leistungsabhängige Aktien• Herrn Dominique d’Hinnin• Herrn Arnaud Lagardère(1) Vgl. achte Tranche wie in der Tabelle oben dargestellt.

Die übrigen Mitglieder des Board of Directors halten keine Aktien oder sonstigen Wertpapiere der Gesellschaft.

164 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

61 Stammaktien
2 Stammaktien

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 165

1

2

3

4

5

4

5
166 I EADS REGISTRATIONREGISTRIERUNGSDOCUMENTDOKUMENT
2011
2011

Verzeichnis

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person
5.1 Für das Registrierungsdokument verantwortlichejuristische Person

168

5.2 Erklärung der für das Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person

168

5.3 Informationsrichtlinie

169

5.4 Verpﬂichtungen der Gesellschaft in Bezug
auf Informationen

169

5.5 Erhebliche Änderungen

170

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 167

FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT VERANTWORTLICHE JURISTISCHE PERSONFÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT VERANTWORTLICHE JURISTISCHE PERSON

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

5.1 Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person
EADS

5.2 Erklärung der für das Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person
Die Gesellschaft erklärt, dass die Informationen in diesem Registrierungsdokument, nach bestem Wissen der Gesellschaft, den
Tatsachen entsprechen und keine Auslassungen enthalten, die ihre Bedeutung beeinﬂussen könnten.
EADS vertreten durch:Louis Gallois
Chief Executive Officer

168 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT VERANTWORTLICHE JURISTISCHE PERSONVERPFLICHTUNGEN DER GESELLSCHAFT IN BEZUG AUF INFORMATIONEN

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

5.3 Informationsrichtlinie

Head of Investor Relations and Financial Communication

Die Webseite www.eads.com liefert umfassende Informationenüber die Gesellschaft, einschließlich des Berichts des Boardof Directors. Zudem können während der Gültigkeit dieses
Registrierungsdokuments Kopien von:EADS

O der Satzung;37, boulevard de Montmorency

O dem in englischer Sprache am 21. April 2010 bei
der AFM eingereichten und von der AFM gebilligten
Registrierungsdokument;

Informationen erteilt:
Herr Philippe Balducchi

75781 Paris Cedex 16, Frankreich
Tel.: +33 1 42 24 28 00
Fax: +33 1 42 24 28 40
E-Mail: ir@eads.com

O dem in englischer Sprache am 19. April 2011 bei
der AFM eingereichten und von der AFM gebilligten
Registrierungsdokument; undO dem Konzernabschluss (IFRS) und dem Einzelabschluss
von EADS für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2009,2010 und 2011, zusammen mit den Bestätigungsvermerken
der Abschlussprüfer, im eingetragenen Büro von EADS
eingesehen werden: European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V., Mendelweg 30, 2333 CS
Leiden, Niederlande, Sitz der Gesellschaft (gemäß Satzung /statutaire zetel) Amsterdam, Tel.: + 31 (0)71 5245 600.
Den Aktionären stehen in folgenden Ländern kostenfreie
Hotlines zur Verfügung: Frankreich (0 800 01 2001),
Deutschland (00 800 00 02 2002) und Spanien(00 800 00 02 2002). E-Mail-Adresse für Nachrichten von
Aktionären: ir@eads.com.

5.4 Verpﬂichtungen der Gesellschaft in Bezug
auf Informationen
Angesichts der Tatsache, dass die Aktien der Gesellschaft
an der Euronext Paris, am regulierten Markt (im Teilbereich
Prime Standard) der Frankfurter Wertpapierbörse und an den
Börsen von Madrid, Bilbao, Barcelona und Valencia notiertsind, unterliegt die Gesellschaft in Frankreich, Deutschland

und Spanien bestimmten geltenden Rechtsvorschriften
hinsichtlich Informationen, von denen die wichtigsten im
Abschnitt „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital — 3.1.3 Geltendes Recht undInformationspﬂichten“ zusammengefasst sind.

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 169

5FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT VERANTWORTLICHE JURISTISCHE PERSONERHEBLICHE ÄNDERUNGEN

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

5.5 Erhebliche Änderungen
Zum Datum dieses Registrierungsdokuments hat sich die Finanz- und Geschäftslage des Konzerns seit dem 31. Dezember 2011
nicht wesentlich verändert.

170 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011 I 171

1

172 I EADS REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2011

2

3

4

5

4

Verzeichnis

www.reports.eads.com

Der vollständige EADS-Geschäftsbericht für das Jahr 2011 umfasst:

www.eads.com

Hier finden Sie unseren Finanzbericht 2011

Das Unternehmen im Jahr 2011
Fortschritt, Innovation, Wandel

Registrierungsdokument 2011
Finanzbericht

Fotos: © EADS: Airbus/Fixion - Astrium - Eurocopter/Deulin - Eurofighter/G. Lee
Alle Rechte vorbehalten

Mendelweg 302333 CS Leiden
Niederlande
In Deutschland
81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

Registrierungsdokument – Finanzbericht
2011

9European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

www.eads.com

Registrierungsdokument
2011
Finanzbericht

Registration
Document
2010
Financial Statements

Finanzbericht
2011