特集「メンター制度」を考える

今、改めて〜新入職員の成長と定着、そしてメンタルヘルス不調予防のために〜
新入職員や若手職員に対し、 先輩職員が実務の指導や精神的サポートをするメンター制度。 OJTとしての側面に加え、 キャリアや私生活といった新入職員の悩み相談に応じることが、メンタルヘル

ス不調の予防、 ひいては職場全体のコミュニケー

ション活性化に発展していく。

そこで今回は、 新入職員を迎えるに当たり、 そのあり方を改めて考えてみたい。

総論 メンター制度 導入と運用のポイント

職場の活性化や連携を推進し「人が育つ強い集団」をつくろう

手職員の成長と定着は組織の喫緊の産業能率大学 総合研究所 主任研究員 杉村 茂晃

地方公共団体においてもメンター

で本稿では、どのようにすればメンス不調の予防も期待できます。そこ団」にし、結果としてメンタルヘルとは、その組織を「人が育つ強い集

ター制度を適切に導入・運用するこ格 的 成 長 を 促 す 役 割 を 託 し ました。

トルに、息子への帝王学の伝授や人戦争に出陣する際、親友であるメン

します。オデュッセウス王はトロイ

シャ神話に登場するメントルに由来

ところで「メンター」とは、ギリ課題といえます。

ター制度をうまく導入・浸透させら

この 故 事 か ら、「 メン タ ー＝ 優 れ た

制 度 の 導 入 が 進 ん で い ま す。 メ ン

れるかを整理したいと思います。

指導者」「 メンティ＝指 導 を 受 け る者」と定義されるようになりました。

くの組織が人材不足に直面し、またを促進することが挙げられます。多ポートし、かつ職場や組織への定 着

職員や若手職員の成長を効果的にサ

メンター制度の目的として、新入職場の先輩職員が、実務以外のさまに 対 し、 前 者 は、 と き に は「 隣 の 」

務 を 指 導 す る OJT 色 が 強 い 後 者

別されます。直属の上司・先輩が実談相手」と「実務の指導役」とに大タ ーの 機 能 を 見 てい く と、
「良き相

メンター制度の背景と概要

ベテラン世代の退職を見据えた技術

ざまな相談を受けます。

実際のメンター制度におけるメン継承の促進が求められるなかで、若6

地方公務員 安全と健康 フォーラム 2018.4

総論 メンター制度 導入と運用のポイント④-2 制度の検証④-3 制度の改善〜年と定めるところもあります。

長いところで定条件（後述）と選定方法、および●④改善

リングといいます）、そしてメンタリ③運用●

トを説明します。
まずは設計ですが、その出発点は、組織としてメンター制度を導入する

メンターに期待する役割は何なのング期間などを定めます。

こで本稿では「良き相談相手」とし目的を明文化することです。多くの②︲ ：所属長への説明と教育

1

メンタ ー 制 度 の 目 的 を 明 文 化 し、基本仕様を設計したら、全職員に周も ち ろ んの こ と、「 メンタ ー 自 身 の「 新 入 ／ 若 手 職 員の 成 長 と 定 着 」はに応じて検討します。育成期間とし期間はどれくらいか、自組織の特性のような頻度で活用するのか、また員に説明する場を設けることが挙げの通達で済ませるのではなく直接職

その際の注意点として、文書のみ

知しなければなりません。

成長」を盛り込むケースが少なくあ

●、
①
設計
ては
半年〜

さらに「組織の活性化」を謳う組

メンターを起点に全体が関わり合うことで対話が生まれ、その関わりの中で新入職員・若手職員が成長する■ 図2 関 わり合う職場②︲ ：メンターの選定と任命

メンターには選定理由と期待を直接伝えること実施しています。

前に所属長に対する教育や説明会をといっていいほど、メンター教 育のティングで関わる組織は、ほぼ必ずが 必 要 だ か ら で す。 私 が コ ン サ ル

場、なかでも各職場の管理職の支援

ター制度の定着と浸透においては現る機 会をもつことが重要です。メン

の場で周知し、理解と協力を要請す

しては、説明会などを開催して対面

職員が所属する部署）の所属長に対される部署や、メンターを担当する

直接該当する部署（新入職員が配属られます。最低限、メンター制度にりません。メンターを担う中堅クラ■ 図1 メ ンター制度の構築に向けた手順

入一般 的 で す。
●
年②
間導が

以下、新入／若手職員を成長と定スの活性化もこの制度がめざす重要②-4 メンターの教育な狙いです。

着へと導 くためのメンター制 度につ②-1 全体への導入

つながり感
メンター

織もあります。メンターとメンティ、

対話
成長のため
の支援

あるいは上司や先輩職員が有機的に関わり合うことで職場が活性化する）。近年の研究として、

価値観
の共有
新入職員
若手職員

新入職員
若手職員

イメージを、図解などで示すことも有効です（図

人が成長する職場は「互いに関わり合う職場」であることがわかってきています。決して、メンターだけがメンテ ィの 指 導 を 担 う ので は な く、「 メンタ ー を 起 点 に し て、み な が 積
極的に関わり合うことで職場を活性化していく」という姿をめざすことが大切です。
①︲ ：基本仕様の検討・設計
目的が定まったら、次に基本仕様

メンター

に従い、①設計、②導入、

●
④改善

②
●導入

関わり合う職場
1to1のアプローチ

いて、図③-3 メンタリングの完了

1

技術・知識伝承上司上司④-3 制度の改善②-3 メンターの選定と任命④-2 制度の検証②-2 所属長への説明と教育2「互いに関わり合う職場」をめざすことが大切ての機能に重点を置いて解説するこ②-4 メンターの教育

か、具体的にどのようなシートをど②-3 メンターの選定と任命

組 織 で 掲 げ ら れている 内 容 と して、②-2 所属長への説明と教育とにします。

メンター選定条件と選定方法、メンター活動内容、育成期間、スケ
ジュール、
マニュアルの整備 等

き相談役」と位置づけています。そを見ると、両方の機能を併せ持たせ

3②︲ ：全体への周知

2

メンターの活 動 内容（これをメンタの検 討・設 計として、メンターの選④-1 収集した情報の還①︲ ：目的の明文化③運用、④改善における重要ポイン③-3 メンタリングの完るケースもありますが、多くは「良メンター制度を導入している組織③-2 フォロー教育の実①-2 基本仕様の検討・設計

1

2

③運用
●

●設計
①

メンターの選定ですが、本部が行地方公務員 安全と健康 フォーラム 2018.4

7③-1 メンタリングの実態①-1 目的の明文化

2

3①-2 基本仕様の検討・設計④-1 収集した情報の還元②-1 全体への周知

1③-2 フォロー教育の実施
メンター選定条件と選定方法、メンター活動内容、育成期間、スケ
ジュール、
マニュアルの整備 等③-1 メンタリングの実態管理①-1 目的の明文化

ターに期待する役割とは何か」を全す 該 当 者 が 存 在 し な く て も、
「 メンです。たとえその基準を完璧に充たどのガイドラインを示すことが重要

か ら Y 年 目 の 職 員 が 望 ま しい 」 な

対する面倒見が良い」「入 職 X 年 目

対 して 意 欲 的 で あ る 」「 後 輩 職 員に「勤務態度が良好である」「業務にておき周知することが大切です。

しても、その選定基準を本部で定めスの両方が考えられます。どちらにうケースと現場の所属長が行うケー

な説明は避け、選定理由と期待を直から通達があったから」など事務的です。
「選定基準に適うから」「本部がらうまく動機づけて任命すること

属上司が、その理由や根拠も示しなます。望ましいのは、メンターの直が」「 どの よ う に 」 行 う か が 問 わ れは、メンターの任命です。これは「誰メンタ ーの 選 定 以 上に 重 要 なの

しづらいことが出てくるからです。

職場の先輩となるとどうしても相談

備 することも一つの方 法です。同じ

選定し、より相談しやすい環境を整ンター」を目指しましょう。

輩 で も あ る 上 司 は、
「 メンタ ーのメ

いと思います。人材育成における先というメッセージを強く伝 えてほしみがあれば、すぐに相談するように」

ンティとのコミュニケーションに 悩

ひ と り で 抱 え 込 ま ないよ う に 」「メも、 上 司 か ら は、
「 メンタ ー 活 動 をす。そうした状況にならないためにえ込む事態に陥ることが挙げられま

メンターが孤立無援となり悩みを抱

メンタリングの大きな障害の一つに、と行うことが望まれます。

わず、できれば一日かけてじっく りの動機づけともなるので、半日と言

なお、メンター教 育はメンターへとが有効です。

想 定しシミュレーションしておくこ

いためにも、そうした事態を事前に直面するものです。その時に慌てな場面においては、さまざまな事態に合」などです。人の成長を支援すると異 なる 考 え 方 を 主 張 してき た場てきた場 合」「 メンテ ィ が、こ ち ら

同 士 を 組 織 化 し、
「 横 のつ な が り 意識」を醸成することも有効です。企メンター教育に入れたい
イレギュラーケースの検討

また、共通の悩みをもつメンター

職員に向けて発信するメッセージと接、想いをもって伝 えることが重要です。

なるからです。
また、メンターを経験することを意 味 で は、
「 少 々 不 安 だ が、この 際をサポートすることで、社会人としる点を強調することです。
「メンティ

ンターの経験が自身の成長につながと し て は、
「 メンタ ー に 期 待 さ れ る

育を行います。そのプログラム内容

や集合研修などを実施しメンター教

メンターを任命した後は、勉強会

与することは、受け取った職員のメ終了証」や「メンター任命証」を授が直 接一人ひとりに「メンター研 修を行うところもあります。人事部長

ター教育の最後に「メンター任命式」

業や地方公共団 体によっては、メン

思 い 切 って こ の 職 員 に 任 せ て み よての 基 本 に 立 ち 返 る こ と が で き る 」

役 割 」 や「 メンタ リングの 進 め 方 」

ンター活動に対する意欲を生むこと②︲ ：メンターの教育う」という判断もあるでしょう。メ「 今 後 のマ ネ ジ メン ト ス キ ルや、 自に 加 え、「いま ど きの 新 入 職 員 の 傾に な り ま す。こ う し た「 儀 式 」 も、その際の一つ目のポイントは、メ

ン テ ィ に とって の「 ロ ー ル モ デ ル 」

身の部下指導力を高めることができ向と対策」といった内容もあるといメンターの活動を活発化し、本制度通じてその成長を期待する、というをめざすことを通じて、中堅クラス

る」など、メンター本 人にとってのいでしょう。

の成長や活性化も促進できます。
さらに、メンティと同じ職場から意味合いをていねいに説明しましょメンターの活動に当たっては組織とうえでの助けとなります。たとえば、

検 討 も、メンタリングを行っていくンターの役 割やメンタリングの進め

ター教育を実施できない場合は、メ

もし予算や時間の都合などでメンえます。

を浸透・定着させるうえで有効とい選定するのか、あえて異なる職場か

また、「こんなとき、どう する？」

う。

あ り ま す が、OJT 制 度 と 異 な り、

して全面的にバックアップする旨をなどのイレギュラーケースに対 するメンターが実務の指導業務を担わな

伝 え、安 心 感 を 醸 成 す ることで す。 「 メンテ ィが 退 職 意 思 を ほのめ か しとが必 要です。それぞれ一長一短がいのであれば、あえて別の職場から

動 機 づ け の 二つ 目 の ポ イ ン ト は、ら選定するのかも予め決めておくこ

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地方公務員 安全と健康 フォーラム 2018.4

総論 メンター制度 導入と運用のポイント

メンター・メンティのコミュニケー

いよメンター活動のスタートです。

メンター教育が完了したら、いよ後述します。

したいところです。これについては

グ運用途中でのフォロー教育も実施

さらに可能であれば、メンタリンとが大切です。

も配付し、理解と協力を促進するこ

ターとメンティ、それぞれの上司にる 職 員 に は も ち ろ ん の こ と、 メ ン

れます。その際、メンターを担当す

アルを整備し周知することが求めら方、Q ＆ A などを示した内部マニュの側面にも気にかけ、話題を振っての睡眠時間や食生活など、健康管理

控えなければなりませんが、日ごろトな側面に無理やり立ち入ることはう。もちろん、
メンティのプライベー

ついても話題が広がると良いでしょ

ポートもできなくなるからです。

な り、 結 果 と し て メ ン テ ィ へ の サ

悩みごとや相談ごとを聴き出せなく関係が崩れれば、話してもらうべきるのはもってのほかです。一度 信 頼

持ちが整理されるものです。説教すの誰かに話すことで自らの意見や気話に耳を傾けることに徹します。他することを控 え、まずはメンティのの際、メンターは安 易にアドバイス

ような雰囲気づくりが必要です。そことなどを、ざっくばらんに話せる

抱え切れないケースや、本人の今後だし、前述のような、メンターでは信頼関係も揺らいでしまいます。たいた秘密情報を漏らせば、根底でのを伝えておきます。メンティから聞については報告する義 務がないこと

メンティから了 解を得ていない内容

場 合、あ く まで も 守 秘 義 務 は 守 り、報告させるところもあります。そのとして、面談内容を本部にシートでまた、面談を実施したという記録

げて整備していくことが大切です。

環境づくりを、日ごろから組織を挙も、「 メンタ ーに 抱 え 込 ま せ ない」

くことが必要です。そうした意味でじて専門機関と連携して対応していしきれませんから、本部や上司を通関しては、メンターではとても対処ていると感じた場合や複雑な内容にものです。ただし、精神疾患を患っ③︲ ：フォロー教育の実施です。

ンタルヘルスという 観 点からも重要れている」と感じられることは、メンターがいる」「いつも気にかけてくる も の で す。
「 私 に は 相 談 で き るメ

も、一本メールがくるだけで安 心す

職場が物理的に離れているケースでいでしょう。メンターとメンティのターからも気さくに話しかけるとい

囲気づくりに努めるとともに、メンちです。普段から話しかけやすい雰て相談することを躊躇してしまいがにしていることを必要以上に気にしぎる」あまり、先輩職員が忙しそう

最 近の 若 手 職 員 は、
「空気を読みすい と は 限 ら な い も の で す。 む し ろ、らといって、特に問題を抱 えていなしょう。メンティから相 談がないか

け ている こ と を さ り げ な く 伝 え ま③︲ ：メンタリングの実態管理と私生活にはとても密接な関係があ関しては、秘密情報は公開しないとの進退に関わるデリケートな情報に生まれた成功体験や、直面した生々実 際にメンタリングを行ってみてまた、業務に関わらない生活面にション頻度はさまざまですが、メン

やるとメンティは安心します。仕事定期的な面談以外にもさりげない声がけを時間程

度の面談を実施させる組織が多いより、私生活が安定・充実してこそ良しい事例を互いに持ち寄り共有でき

タリングとして月に一度、うです。その場合は、業務時間内に、いう約束のうえで本部まで報告してれば、その後のメンタリングにおいターにとっては「悩んでいるのはけっ

もらうようにすると良いでしょう。

以上のような面談がメンタリング

して自分だけではない」という安心

親や兄弟との家族関係の悩みや恋い仕事ができるものです。

やミーティングスペース、リラック

いとはいえません。メンターとしての主要な場面となりますが、こうし感も生まれます。

て大いに助けとなるでしょう。メン

面談の内容は、メンティが話すこは少々困るかも知れませんが、カウた 機 会 以 外 に も、メンタ ー は 時 々、＊ ＊ ＊とを中心に組み立てると良いでしょ

ンセリングマインドを発 揮し、話をススペースなど）で実施します。

う。業務の状況や職場のこと、人間メンティに声 をかけてやり、気にか

例 年 多 くのメンターがメンティと聴いてやるくらいの度量は示したい

愛相談を受けることも、まったくなできれば普段と異なる環境（会議室2関係のこと、普段不安に感じている

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のコミュニケーションに 悩 み、ひと
もっとも、こうした事態を未然に④︲ ：収集した情報の還元④︲ ：制度の検証・改善◆育成計画書の作成と運用

メンタル面に支障をきたすメンター

くありません。メンティよりも先にき相談相手となり、悩みや不具合のの上司が、普 段から、メンターの良が理想です。ポイントは、メンター

ター・メンティ双方から、取り 組み

を行 うことが理想です。また、メン区切りとしてメンターを集め終了式

メンタリングが完了したら、そのいう 状 態になってほしいのか、そのにはた「計画的な指導」です。メンティ

導」ではなく、育成計画書に基づいは、「 行 き 当 た り ばった り の 機 会 指実務の指導でもっとも重要なこともいます。これでは、メンティの成早 期 発 見 に 努 め る こ とで す。 ま た、を実施しての感想や意見をヒアリンためには何をどういう 手順で身につ防ぐための策を予め講じておくこと

長や定着を促進するどころではあり
メンター教 育の際に「メンティにはグすることができれば、検証とそれけさせる必要があるのか、育成の目年後、どうません。こうした事態を未然に防ぐ
いろいろなタイプが存 在するが、まに基づく次年度の制度改訂にこぎつ

標と方針を明確に定めることです。

年後・

ためにも、
メンターに対するフォロー

ずは相手の個性を認め対応する柔軟けることができます。

年後・教育の機会を設けることが望まれま

性の大切さ」を事前に周知しておく

この点については、メンティに 対

その際、育成目標は短期視点にとしても事前の周知があるのが理想的

メンター制度を定着・浸透させる

相性が合わない」という相談を、メです。近年、
OJ T 制度に関連して、

ここまで、メンティの「 良 き相 談

また、育成計画書を作成する主務ことです。メンターもいずれ管理職

ンター、メンティの双 方から受ける

OJ T リ ー ダ ー か ら 育 成 を 受 け る相手」としてメンターをどのように者がメンターである場合、所属長は

どまらず中期視点で掲げることが望ことがあります。お互いに人間です

対 象 者 に、
「 教 わり 上 手 」となるた

うまく機能させるか、という点を中必ずそれを確認して、メンターとのためにも、制度を導入しっぱなしでか ら、「 馬 が 合 う・ 合 わ ない 」 は どめの教育を実施したいという相談を

心 に 説 明 し ま し た が、 メ ン タ ー に間ですり合わせておくことが必要でに昇格し多種多様な部下をもつに至うしても起こり得ます。

受けることが増えてきました。若手

OJ T 制度における「実務の指導役」

す。メンティにとって戸 惑 うことのま れ ま す。
「 あ な た に は、 将 来 こ う

メンティ相互にしこりを残す懸念が職員の「教わり方」がとてもなってとしても機能させる場合の留意点に一つに、「上司とメンターの指導方針

はなく定期的に点検・改善していきあるので避けたいところですが、さいない、という理由からです。上司

つい て も 触 れ て お き た い と 思 い まや指導内容が異なる」ことが挙げられば、「合う・合わない」などとはいっりとて無理にペアを継続させて大きや先輩職員から指導・支援を受けるす。

れます。育成の到達目標や育成方針

育 成 計 画 書 を 作 成 し た ら、 メ ン

有しておきましょう。

けとなるからです。

指 導が、メンティへの重要な動 機づ向き合ってもらいたいのだ」というている。だからこそ今、この業 務にな ト ラ ブ ル に 発 展 し て も 困 り ま す。

うえでの心得も、事前に何らかの形「 良 き 相 談 相 手 」の 場 合 と 大 き く

メンターに OJT機能をもたせるケースのポイント

そこで、「イレギュラーなケースとしで伝達していくことが必要となって実務の指導という点で、以下の安易なメンター交代は、メンター、て、メンターを違 うメンバーに交代

は、指導者間で事前にしっかりと共

めメンター制度を設計する段階で検を押さえておくことが必要です。

点

内 容 が 異 な ること は あ り ま せん が、した人材へと成長してほしいと考え

5
ましょう。

3

ていられなくなるからです。

1

きています。

討しておくことが必要です。

3

することもある」ということを、予

ところで、「メンターとメンティのメンター交代も視野に入れた“セーフティネット”の必要性す。

りで抱え込んでしまうケースが少な

1

2

10

地方公務員 安全と健康 フォーラム 2018.4

総論 メンター制度 導入と運用のポイントに就きたいと考 えているのか」など

職 し たの か 」「 将 来 どの よ う な 業 務

指 し たの か 」「 ど の よ う な 想 いで 就

で き れ ば、
「なぜ本人が公務 を目す。

と 思 え る よ う な 動 機 づけ が 必 要 で身がその目標に向かってがんばろうとならないよう 心がけ、メンティ自説明します。その際、一方的な説明

ティと面談を実施し、育成計画書をしやすいといえるでしょう。

も、メンティの育成に積極的に関与るほうが、メンター以外の先輩職員

また、そうした情報が開示されてい状 態 を つ く る こ と が 重 要 な の で す。

と育成方針が職場で共有されている書を事前に全体に周知し、到達目標てしまいます。だからこそ育成計画

よって異 なると、メンティは戸 惑っ

ります。先輩職員の指導内容が人にで、育成内容が「ブレる」恐れもあせる技術」といえます。メンターがし、後者は「メンティ自身に考えさ技術を伝授する技術」であるのに対があります。前者は「基本的な知識・メンターに求められる具体的な指「ティーチング」と「コーチング」◆具体的な指導方法

みを図っていくことが大切です。

てはいけません。こちらから巻き込

逆にいえば、メンター制度の導入

り合う」ことです。

職員と若手職員」が有機的に「関わングスキル」と「コーチングスキル」 「 本 部 と現 場 」「 上司 と部 下 」「先輩

導スキルとして、おもに「ティーチと浸透を図るプロセスを通じて、職ターとメンティ」はもちろんのこと、

け て もっと も 重 要 な こ と は、「 メン

新入／若手職員の成長と定着に向

職場の先輩職員を、新入／若手職

懇切ていねいに何でも教えるだけで場の活性化や連携を高めることが最後にを引き出して、本人の想いと、めざ
すべき目標とをうまく絡めることがなり、結果としてメンタルヘルス不で き れ ば、
「 人 が 育つ強い集 団 」 と行動する」人材には成長しません。

調の予防にもつながります。効果的■ 図3 「職場ぐるみ」

で育成する

は、いつ ま で たって も「 自 ら 考 え、も ち ろ ん、 育 成 期 間 の 前 半 はなメンター制 度の運 用 を通じて職

組織

員育成における「蚊帳の外」に置い成 功 と い え る で し ょ う。
「 安 定した

ティーチングスタイルで指導してい員 の 健 康 を 維 持・ 向 上 さ せ、 人 手

動機づけられると理想的です。

部長

できれば、最初の動機づけとしては
職 だか ら 」「 親 が 薦 めたか ら 」だけくことが大切ですが、徐々にコーチ

不足の荒波に立ち向かっていただき◆「職場ぐるみ」で育成する

職場報告・連絡・相談

ではない本質的な想いを掘り下げてングスタイルに切り替え、メンティ

たいと思います。

昭和51年生まれ。大阪市立大学文学部
哲学科卒業。教育出版会社（法人営業）、
私立中学・高等学校（教諭）、経営コンサルティング会社（コンサルタント）を経て現職。全国の企業・地方公共団体を訪問しては、研修・コンサルティン
グ業務に従事している。専門はマネジ
メント、部下指導、OJT／メンター制
度の設計・運用支援。現在のテーマは「人が育つ組織づくり」。

の主体性を引き出して育むような全員が新入・若手職員育成のサポーター

育成計画書は、メンター・メンティ

杉村 茂晃（すぎむら しげあき）

指導へとシフトしていくことが求め

産業能率大学 総合研究所 主任研究員

られます。具体的には「質問」や「発問」といったコーチングスキルが求められるわけですが、メンターがこうした指導スキルを高めるためにも、メンターへの教育とメンター自身の不断の努力が欠かせません。

PROFILE

間でのみ共有するのではなく、職場

指導・支

若手職員
育成の代表者

全体で共有しておくことが望まれま

）
。

指導・支援

事務局

す。メンターだけがメンティの育 成に 関 わ るの で は な く、「 メンタ ー を起点として、職場 全体でメンティの）と同じ趣旨です。

育成計画書

新入職員
若手職員

絡・相談
報告・連

メンター

援

指導・支援
報告・連絡・相談所属長

新入・若手職員
育成の責任者

職場の他のメンバー

成長をサポートする」組織ぐるみの育 成 を 実 現 す る こ と で す（ 図
職場」
（図

これは前述した「互いに関わり合う

3

しかし、多くの職員が関わること

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