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第三種郵便物認可

2024年2月14日（水）

短期用船で自己資金力高める
安保商店、市況上昇局面を掴む
安保商店（本社＝広島県尾道市）は、短期用船ビジネスに取り組んでいく。船舶建造で自己資金力が求められていることに対応するためだ。
ＢＢＣ
（裸用船）
で長期安定収益を得る一方、ＴＣ（定期用船）に関しては安い船価で調達できた船、船齢が進んで残債が減っている船を対象に短期用船で運用し、マーケットの上昇局面を狙う。船隊約 30 隻のうち最大で７～８隻をマーケット運用型に転換していく考えだ。和田連ＣＥＯ・社長に同社の生き残り策を聞いた。
■稼げるときに稼ぐ― 日本の船主業が生き残るためには何が必要か。
「当社の船隊規模は発注残を入れて35隻だが、その規模に合った生き残り策がある。われわれが今やらなければならないのは短期用船で動かせるフリー船を一定隻数確保して、マーケットのアップサイドを獲りにいける体制を整えることだ。マーケ
和田ＣＥＯ・社長
ットが上がったタイミングで優良な用船契約が取れるように、１年、２グの収益を上げて、それを次の投資年の用船契約で動かせる船をあるに回す方が好ましいと思う」
程度の規模持っておきたい。稼げる「海運は良い時と悪い時がかなり時に稼いでおくというのがポイント
分かりやすいサイクルで動くが、良で、そのためには苦しい時期を耐えい時は短く、耐える期間は長い。短る覚悟も必要だと思っている」
期用船を船隊に組み込めば、マー― マーケット・エクスポージ
ケットの逆風を受ける可能性があるャーを取っていくということか。
が、それでも最終的には良い成績に「そこだけが独り歩きすると、かなるのではないかと感じている。大なりのマーケット・エクスポージャ
手船主のような規模があれば何でもーを取っていくような戦術と誤解さできるかもしれないが、当社のようれるかもしれないが、長期用船で安な規模の船主にはその規模に応じ定収益を確保するという基本は変た工夫が必要だ。用船期間は新造わらない。基本的にはＢＢＣ（裸用船であれば最低３年、できれば５年船）は長期で固めていく。ＢＢＣははほしいが、残債がある程度減って用船者の信用力がしっかりしているいる競争力のある船はマーケットを間は、われわれはあまりリスクを負見ながら１年でも良いと思っている」
わない。当社としてはＢＢＣでしっ― ほとんどの船主は数年前かり長期安定収益を得る一方で、Ｔまで長期安定収益を望んできたが、Ｃ（定期用船）に関しては安い船価考えが変わってきた理由は。
で調達できた船や、船齢が進んで「海運業界は基本的に利益を出し残債が減っている船を対象に、５年やすい状況が続く業界ではないが、などの用船を狙うのではなく、そのその中でもプロフィットを出せない
時々のマーケットに合わせた短期用船で固めていたのが日本船主の従来船で次の上昇局面を獲れるようにしの形だった。マーケットが上がったたいと考えている。そうしないと資時には用船者の買い取りオプション金力が高まらない。売船でプロフィットを得て次の船に替えていくのも （ＰＯ）の行使によって、それなりの利益は得られるが、マーケットで得１つの考え方だが、用船でランニンられるような利益は残らない一方、マーケットが悪ければ返船されるという大きな利益の取れないビジネススキームを続けてきた。それでも良かったのは、日本の金融機関が少額の自己資金でも融資してくれて、ハイレバレッジで形を成すことができたからだが、これからは傭船の短期化の流れでどの船主も自己資金の投入額が増えていく。われわれも２割くらいを投入して１隻を造っていくところまでしないと、案件がなかなか成立しない。取れる利益が取れないというのでは、船主が生き残っていくのは難しいと思う」■シンガポールを活用― それ以外に生き残りに必要な点は。
「資金調達力、組織力、船舶管理能力などはどの船主にも求められる。船舶管理能力に関しては自社管理のみには拘らないので、管理会社と密に連携して、われわれの意見や考え方に耳を傾けてくれるようなパートナーと一緒にタッグを組んでやっていく。他の船主があまりやっていなくて当社がやっていることは、管理会社を起用しながらも、基本的に購買は全てわれわれ自身でやっていることだ。そうすることで当社の社員と管理会社の監督とのディスカッションもかなり増えて、その結果、船舶管理部門の社員の知識や経験もどんどん増えて、新しい局面でも応用が効くようになっている」― 生き残り策の１つにはシンガポールも入ってくるのか。
「もちろんだ。日本の税制は厳しくて内部留保がなかなかしづらい2024年2月14日（水）

第三種郵便物認可が、それではとても他国の船主には太刀打ちできない。マーケットで船を調達する時には内部留保が重要になってくるが、日本にいると内部留保がたまらない。マーケットが悪かった20年くらいまではそこまで感じなかったが、マーケットが良くなった最近では、売船によって得られた利益をわれわれの手元に残すという意味でシンガポールの存在が重要になっている。シンガポールのフリートはできれば増やしたいと考えている」「シンガポールは店費が高いという問題があるが、対応策はある。例
えば日本側のスタッフがシンガポール側にアポイントされて、その下で動くことによって、リーズナブルなランニングコストで日本からサポートする形が可能だと思っている。まだできていないが、実際の経営判断はシンガポールでやって、シンガポールがこちらの管理系や運航系のスタッフを活用することはできると思う」― 将来的な船隊規模、日本とシンガポールの内訳、長期ＢＢＣとマーケット享受型ＴＣの内訳など目標はあるのか。
「当社の船隊規模は発注残を含めて35隻で、一時期よりは増えている。
船隊規模が大きいほどメリットも大きいのは間違いないが、船隊を増やすのは簡単なことではない。船隊規模はできれば微増させたいが、現状を維持できれば良いと思っている。
今は既存船28隻、発注残７隻だが、売船もあるので実際の船隊規模は30隻前後になるのではないか」― 仮に船隊規模30隻としたら、どのくらいをマーケット船として許容できるのか。
「７～８隻くらいだろう」― シンガポールの現状は。
「シンガポールは税制メリットをフルに享受するためにＢＢＣには取り組んでおらず、今はＴＣ船のみ３隻を保有している。船種はステンレ
スタンクのケミカル船２隻とウルトラマックス・バルカー１隻で、中古で買った２隻と、こちらから移転した１隻になる。シンガポールにはビジネスの決定権を完全に委ねており、現地サイドの判断になる。シン
ガポールは新造発注や中古買船などで５隻くらいまで増やせる余力はあるが、底値狙いをしていたので増やせていないのが現状だ。船価がここまで上がってしまった今から振り返ると、結果的にチャンスを逃した部分もあった。ギリシャ船主が凄いと思うのは、彼らも税金を払う必要がない中で、同じように船価の底値狙いをしていても、ここぞという時には船価が少し高くても投資して結果的に成功していることだ。判断はかなり難しいが、インフレにより船価が上がり基調の今後は目利きがより重要になってくる。日本では償却資産の関係で船価が高くても発注せざるを得ないこともあるが、シンガポールではその必要性がないので、反対に日本以上に発注の意思決定が難しい部分がある」■船台供給減が影響― 日本の船主は曲がりなりにも船隊規模を増やしてきたが、今後についてはどのように見ているか。
「船隊規模を維持するのは難しいだろう。中国の造船所に発注する船主もいるが、基本的には日本の造船所で建造するのが国内船主のスタイルだ。日本の造船所では、新造船台そのものが減ってきていることに加えて、人手不足、新燃料船などの建造に伴う工数増などが影響し、建造キャパシティはピーク時からかなり減っている。われわれも造船所との関係を密にしながら何とか発注していこうとしているが、残された船台の奪い合いという観点からすると、日本の船主すべてが船隊規模を維持するのは不可能だ。日本船主のほとんどは、カントリーリスクのある中国造船所には行かないのではないか。中国でも建造するし日本でも建造するという企業体力のある船主しかなかなか中国では建造できない。そう考えると日本の造船所と良好な関係を築いていくことが以前よりも重要になっている。当社のような30隻規模の船主は年間２～３隻の発注になる。いくつかの造船所と密な関係を築いて、発注余力が十分な時は船台があれば躊躇せずに発注することで次につなげていくしかない。新造船が難しいなら中古船でやっていけるかというと、ある程度5の規模がないと中古船の組成も難しい。特に今は船価と足元マーケットの乖離は新造船と比べ中古船の方が大きい。そう考えると、船台の奪い合いがさらに激しくなるのではな
いか」― 船主業は厳しい環境に置かれそうだ。
「われわれもそういう状況になりそうな流れだったが、ＴＣを増やして短期のビジネスをすることで将来像を描くことができた。常にＢＢＣを含む償却資産目当ての投資を追いかけないといけない状況になると厳しい。ＢＢＣに関してはわれわれも昔はメーンのビジネスとしていたが、参入障壁が非常に低い分、ＢＢＣの需要が高まってくると参入が増え、リスクがあるのに利益が出にくいビジネスになっている」「日本の船主が生き残る手立ては絶対にあると思うが、銀行のサポートはどうしても必要だ。銀行に対して、これからはこういう戦略でやっていくし、次世代にはこういう人材が揃っているというロードマップさえ示せれば、多少リスクのある案件
でも銀行はサポートしてくれるのではないか。隻数が少ない船主に対する銀行のスタンスが、発注時には必ず長目の用船を固めるという話になってくると、発展性を持って船主業を継続していくのは難しいだろう」― 日本船主のこれからの課
題は。
「どの船主も人材確保には苦労していると思う。われわれも安保商店を選んでもらえるような職場環境作りやフレックス制度の導入といった柔軟性に力を入れている。例えばフルリモートの社員の採用や外国人監督の採用など、埋もれている人材を発掘して当社に入ってもらうような体制にしている。多種多様な人材を揃えて次世代もやっていけるというのを銀行や取引先などのステークホルダーに説明し、選ばれるような船主になっていきたい。そうなればファイナンスもしていただけるし、用船もしていただけると思う。もちろん一番大事な船舶の安全運航にも力を入れていく」（聞き手：中村直樹）