HOW
どのように実 現するのか？

26 価値創造プロセス

40 成長戦略❷49 CHROインタビュー

31 CFOメッセージ

41 気候変動問題へのチャレンジ

54 IRイベントレポート

35 成長戦略❶46 成長戦略❸新規事業の推進

27 CSOメッセージ

34 中長期成長戦略 2030
既存事業のキャッシュ創出力強化

35 国内即席めん事業

36 国内非即席めん事業

EARTH FOOD CHALLENGE 2030

42 資源の有効活用へのチャレンジ
47 最適化栄養食のタッチポイント創出・拡大
48 最適化栄養食の新たな価値創造

38 海外事業25

52 人的資本の強化

56 コーポレート・ガバナンス
64 取締役・監査役

価値創造プロセス

食を通じた新たな価値創造へ

日清食品グループは、創業者精神に基づき、6つの経営資源（資本）や強みであるブランディング・マーケティング・イベーションを駆使し、魅力的な製品を生み出すことで、経済価値と社会的価値を創出しています。この一連のプロセスを循環させることによって創業者精神を体現し、持続的な成長を目指す――これが当社グループの価値創造プロセスです。

Planetary Health (Sustainability)とHuman Well-being 課題

社会的価値の創出● 消費者の未病改善／健康増進● 従業員のエンゲージメント向上

P52-53● 次世代へ豊かな地球環境を引き継ぐ

経済価値の創出● 枯渇する資源P40-45● 気候変動P34● 安全性のある負債活用● 持続的な利益成長● 安定的な株主還元● 効率的な資本活用

コアとなる強み

解決したい社会課題

P48

P14

● オーバーカロリー● 隠れ栄養失調原点となる理念

P04

多彩な経営資源P07

Mission 創業者精神
Vision EARTH FOOD CREATOR
大切な4つの思考
Value

P08-12● ブランディング● マーケティング● イノベーション

食文化を創造する事業● 国内即席めん事業

P35-39● 財務資本● 社会・関係資本● 製造資本● 自然資本● 人的資本● 国内非即席めん事業● 海外事業

コーポレート・ガバナンス
26

P56-63● 知的資本CSO MESSAGE
創出力の強化」です。海外事業＋非即席めん事業のアグレッ

中長期成長戦略を深化させ、EARTH FOOD CREATORの実現を目指すシブな成長によって利益ポートフォリオを大きくシフトさせ、中長期の成長を支える収益を上げるだけでなく業容拡大に見合う体制づくりや将来起こりうるさまざまな環境変化に耐えられるレジリエントな組織づくりを進めていくことが重要だと考えています。

日清食品ホールディングス株式会社
取締役・CSO 兼 常務執行役員

二つ目が、環境戦略「EARTH FOOD CHALLENGE 2030」
です。

横山 之雄

資源の有効活用と気候変動対応に関する定量的な目標を掲げており、目標達成に向け順調に進めています。また、三つ

CSV経営を加速させた1年ターゲットであるMid-single Digitを大幅に上回る水準で推高を更新し、2期連続で2桁％の増益となりました。また、「中した。

移し、2030年の利益目標を3年で前倒し達成する形となりま

2023年度は、前年度に引き続き、売上収益・利益とも過去最

中長期成長戦略では、3つの戦略を掲げています。一つ目

長期成長戦略 2030」の始動から3年間でのCAGR（Compound

が、財務的にも組織的にも支えていく「既存事業のキャッシュ

Annual Growth Rate ／年平均成長率）は24%となり、中長期

中長期成長戦略

EARTH
FOOD
CREATOR●

価値の持続的な利益成長

持続安全性ある負債活用
安定的な株主還元

価値の

向上

1

長期

に取り組むことで、ビジョン「EARTH FOOD CREATOR」の実現を目指しています。

海外事業については高インフレのなかでプレミアム戦略が奏功、2023年で2030年目標を大きくクリアしました。なるなど、バランスよく収益が上げられる体制を構築しつつあ

持続可能な調達ります。今後も海外事業が利益成長の牽引役となり、利益ポ－トフォリオ内における構成比のさらなる拡大を見込んで新規事業の推進

2

EARTH FOOD
CHALLENGE
2030

事業／顧客基盤や成長資金を活用

有限資源の有効活用と気候変動インパクト軽減へのチャレンジ

既存事業のキャッシュ創出力強化

海外＋非即席めん事業のアグレッシブな成長により利益ポートフォリオを大きくシフトさせながら持続的成長を追求する

27

on

中期

●

「Planetary Health」と「Human Well-being」に関する社会課題

品だけでなく、価格帯が手頃なベース商品でも利益を創出す

気候変動の緩和と適応

フードサイエンスとの共創による“未来の食”
テクノロジーによる
食と健康のソリューション企業へ

価値の効率的な資本活用

現状

3

創造人材の育成と活用●

Tech Innovati●●

健康と栄養改善への貢献などの最適化栄養食の展開に取り組んでいます。こうしたかでも海外事業の業績を牽引している米国は、プレミアム商

Planetary Health

d
Foo

●

●

飛躍

経済価値ターゲット●

Human Well-being

目の成長テーマ「新規事業の推進」では「完全メシ」シリーズ

います。

非即席めん事業については、物価高でコストが上昇するな

か、適正価格を見直し価格を改定し、収益を上げられる事業構造に転換できています。加えて、湖池屋の「プライドポテト」
や日清ヨークの「ピルクル ミラクルケア」など、付加価値の高い新製品のヒットを生み出しており、その結果、営業利益率
は大きく改善しています。

CSOメッセージ

国内即席めん事業でも、原材料価格の上昇に伴う価格改定

実施後も数量をキープしたことなどから増益に転換し、ブ利益成長率をオーガニックベースで「Mid-single Digit（1桁台のエリアが成長を牽引していける状態となり、Mid-single Digit

対する収益性指標である「ROE 15％」達成を新たな目標とし一方、資本効率をどう高めていくかも重要です。日清食品

半ば）」％とするとともに、2030年度までを目途に自己資本にランド力の強さを改めてお示しできました。

このように、競争力のある商品構成と営業体制強化の両面からキャッシュ創出力を高められたことが、“2030年目標前て設定しました。また、わかりやすい目標として、「売上収益グループとして中長期的に確実に成長できる投資を行い、さを達成することを2030年度までのマイルストーンとして設とが、着実な株主還元の拡大につながっていく、このような1兆円」「既存事業コア営業利益1,000億円」「時価総額2兆円」

倒し達成”という成果につながったと評価しています。

定 し ま し た。ROE 15％ は 決 し て 高 い 目 標 数 値 で は あ り ま

目指すのは、グローバルトップブランドの成長を維持していくことが可能だと考えています。

せん。より長期的な視点では20％を目指さなければならない

らに収益レベルを引き上げていくというサイクルに乗せるこ構想を描けるようになってきました。

私 は、か ね て か らCSOを「コ ー ポ レ ー ト・サ イ エ ン テ ィと考えています。

フィック・オーケストレーター」と位置づけ、経営全体を俯瞰

達成し、日清食品グループは新たな成長ステージに入りましリオを保有していることです。今まで成長を牽引していた中

日清食品グループはフードテックを駆使してマーケティング

必要な事業構造や組織体制が備わりつつあります。こうした米国や欧州地域の成長が加速しています。今後は、アジア地域

中長期成長シナリオで2021年からの10カ年で想定してい私たちの強みは、世界の各地域にまたがる事業ポートフォ

たMid-single Digitでの成長で到達する利益水準を2023年度に国地域は不況により厳しい状況が続いていますが、足元ではた。また、私たちが目指す分野でのグローバルトップ企業にの成長が期待されています。このようなグローバルポート

状況を勘案し、今回、中長期成長戦略のKPIをアップデートしフォリオミックスを実現したことにより、常に世界のどこかました。急成長を遂げた2023年度を起点に既存事業コア営業

2030年度までに
1 兆円▲
Next Milestone

売上収益
（左軸）
既存事業
コアEBITDA（右軸）

既存事業
コア営業利益（右軸）

インオーガニック&
外部環境激変によるアップサイド
ポテンシャルも

7,850
6,692
5,000

（COVID-19影響除）

5,697

806

524

0

496

846

2030年度までにNext Milestone
を通過

602

（COVID-19
影響除）

（年度）

2020

2021

2022

2023

2024

開・実行されるような仕組みをつくっていきます。そのプロ
セスや事業構造などを分析・評価し、体系立てていく“サイ

500

2030

28

0

今後も海外
構成比拡大を
見込む

海外

1,000

it
gle Dig
Mid-sin（CCOVID-19影響除）を、事業会社や各機能部門の“クラフト”に適切かつ迅速に展（利益／億円）

ニック）
（オーガ

4,896

419

7,329

とイノベーションから生まれる食文化の創造という“アート”

事業別の利益ポートフォリオの姿

中長期成長戦略の成長イメージ（売上／億円）し、指揮することを最大のミッションとしています。今後も、▲Next
Milestone

50%

海外
国内
非即席めん
国内
即席めん

約 30%

14%

約 60%

36%

2020

2023

約 10%

非即席
めん
＋
即席めん
2030

既存事業の
成長性水準

1桁台後半
～2桁
1桁台後半

市場成長率
以上

CSOメッセージエンス”を私たちコーポレート部門が担い、最大の効果を生み出していきたいと思います。

高い成長を持続する“ヒト・モノ・カネ”に、次なる一手を先ほど述べたように、海外市場では需要拡大をしっかり取り込むことができましたが、潜在ニーズはまだまだあると見ており、今後も生産体制強化などの体制整備に取り組んでいきます。新しい工場を立ち上げることで、既存の商品はもちろん、フードテックなどを活用した新たな高付加価値商品を須の要素であると思っています。その一環として「日清流Job型」という人事制度を2024年4月にスタートさせました。この「日清流Job型」
は職務内容を明確に定義し、その業務内容や役割に適した人材を採用・配置することを目的としています。
グローバルな事業展開に対応し日清食品グループの社内で専門人材を育成することはもちろんのこと、外部からさまざまな分野で傑出した人材を採用し、入社後すぐに活躍してもらうことも可能となりました。今後は、非管理職や海外の人材にも裾野を広げていこうと考えており、すでに売り手市場であるDXやデータドリブン関連の人材は “Job ”と“市場性”に沿って採用するなど柔軟な体制ができつつあります。

財務と財務価値」の関係性に着目し、グループのESGが財務は米国だけが成長エリアというわけではなく、メキシコやブ

社会的インパクトを定量化し、数値に裏打ちされたCSV経営へ「非財務と社会的価値」の関係性にも着目し、企業の活動が従を取り込めると見ています。というのも、各国とも、年間で1“日清食品グループの企業価値の最大化”をどう捉え、評価し、いう点の可視化に挑戦していきます。

年間喫食数が日本に比べて少なく、1年で数食程度という国

2021年から「ESG（非財務価値）と企業価値の関係性」に関す提供するチャンスも広げていきます。

エリア別に見ると、アジアでは、とりわけインドが人口増

加や経済伸長の面で成長が期待されています。また、欧米でラジルといった中南米エリア、加えて欧州でも増加する需要

人が何食即席めんを食べるか、という指標である1人当たりも存在します。私たちの商品を通じて即席めんに触れてもら
えれば、チャンスは広がっていくと考えます。それぞれの地
域ニーズに即した商品展開とブランドの浸透を図り、しっか
りと足場を築いていきたいと思います。

世界規模で事業を拡大し、ブランドの重要性が高まるなか、

推進していく仕組みの構築が必要です。この問題意識のもと、的にプラス評価できる点のみを確認してきましたが、今後は業員・顧客・環境などの社会に対して“ポジティブ／ネガティ

ブの両面”からどのようなインパクトをもたらしているかと
例えば、「従業員インパクト」では、当社グループの雇用による社会的インパクトはハーバード・ビジネス・スクール

る定量・定性分析への取り組みを開始しており、すでに非財（HBS）が算出した米国企業の水準※2 と比較しても遜色ないとの関係性について、ストーリーの形で明らかにしてきました。

根拠になるため、大きな意義があります。

務価値とPBR（財務価値）、ESGアクションと企業価値（株価）
このなかで、人的資本の領域では、各施策の効果を定量化すいう結果が出ています。現在取り組んでいる人的資本施策のまた、「製品インパクト」
ではパーム油の調達においてRSPO

成長を加速させるためには、“ヒト・モノ・カネ”をさらに効る「Value Tree Analytics（VTA）」分析を実施し、人事施策が従認証※3 を活用することで、CO2 排出削減や生産者の人権問題にによってキャッシュフロー、つまり“カネ”の水準は引き上ががっていることを検証しています。3年目となる2023年度は、が確認できています。認証品の調達コストよりも社会的イン

率的に配賦、強化していく必要があります。足元の業容拡大
り、米国やブラジルで製造拠点を増設するなど、“モノ”の強化に対しても、順次手を打っている状況です。

残りの“ヒト”の強化は、より柔軟で強靭な組織づくりに必業員のエンゲージメント向上を実現し、企業価値向上につな

これまでの分析手法をさらに深化させながら、新たに「日清食品グループが社会にもたらすインパクト」を定量化する「インパクト加重会計※1」に挑戦しています。これまでは「非29も貢献し、社会にポジティブなインパクトを創出できること

パクト（金銭価値換算）が上回ることも確認できました
（ 詳細

はP44）
。こうした一連の定量化分析は、日清食品グループが取り組むCSV経営に一定の根拠を与え、実効性を高めていく

CSOメッセージ
ESGインパクトの定量化分析

ESGアクション/コスト
ENVIRONMENTEARTH FOOD
CHALLENGE
2023

EARTH
MATERIAL
CHALLENGE
GREEN
FOOD
CHALLENGE

SOCIAL

お客さまエンゲージメント
人材への取り組み

GOVERNANCE

コンプライアンス
内部統制

直接的な効果（抜粋）RSPO
認証パーム油
使用率向上

社員の
多様化
製品品質に係る
不祥事数の
削減
安定した
稼働

CO 2排出量削減

多様な社員の活躍

オウンドメディアでの発信機会増加

IR発信機会
増加

地域社会/
消費者
信頼度向上

売上の
増大

従業員
エンゲージメント
の向上

定着率の
向上

知的資本の
拡充

人事制度改定成長していける企業とは何か」と考えながら、組織づくりや施策に取り組んでいます。私たちの活動は、利益だけではな

雇用による地域社会への貢献等の社会価値を定量化

経済的価値
EPS成長

事業収益力の持続的成長

PER増大

ルート例

確認された関係性

女性活躍

そしてレジリエントに成長し続けてまいります。

く、人や地球など、さまざまなステークホルダーに対して意

適切な成長期待値構成

エンゲージメント
サーベイ結果グローバル人材

PBR増大

市場からの評価①「俯瞰型分析」（ESG×PBR）※1 HBSの教授が中心となり設立されたIWAI（Impact-Weighted Accounts
Initiative）において開発された会計手法。従来の財務諸表に加えて社会的なインパクトも経営上の意思決定に組み入れることを目的にしている※2 総賃金に占めるインパクト比率。総賃金がどの程度社会的インパクトにつながっているかを算出※3 持続可能なパーム油の生産と利用を目的に、製造・加工・流通過程にいる企業を対象とした認証制度

CSOに就任して以降、私は「変化の激しい世の中で、着実に雇用インパクト③VTA（施策とエンゲージメントの相関分析）

残業時間の
削減

くゆくは短期・中長期の施策に関する優先順位づけをする判います。

製品インパクト

持続可能なパーム油利用による環境 /社会価値を定量化

ブランド力の向上考えています。
「成長一路、頂点なし」を胸に、ハングリーに、断材料にも活用してCSV経営を進化させていきたいと考えて社会的価値

雇用によって創出した社会価値を可視化

上での指標となります。今後も分析データを積み上げながら分析精度を高め、データの信ぴょう性を高めていきます。ゆ社会的価値・経済的価値本取り組みによって創出した社会価値を可視化

環境分野における
外部機関からの評価向上

エネルギー
投入量 削減
健康志向に応える
製品数の増加非財務の関係性②価値関連性分析

従業員インパクトの他社比較（総賃金に占めるインパクト比率）
日清食品 米国優良企業との比較でもPositive Impact as %of Total Salaries Paid

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

80%

Bank of
America

75%

67%

72%

66%

遜色のない結果となった

65%

62%

60%

BNY Accenture Starbucks Salesforce PepsiCo Facebook
Mellon59%

Cisco

出典：Katie Panella and George Serafeim. “Measurements of Employment
Impact.” Measuring Employment Impact : Applications and Cases,
Working Paper 21-082, 2021, P3
注）他社は2018年、日清食品は2022年度データにもとづく

味のあるものでなければなりません。今後もマルチステーク
ホルダーにしっかりと向き合った経営を推進していきたいと

30

CFO MESSAGE
真のグローバル企業となるために戦略的なキャピタル・
アロケーションによって企業価値を高めていく

海外事業は、売上収益が2,708億円・前期比＋11.5％、コア

営業利益で457億円・前期比＋53.6%と大幅な増収増益となりました。エリア別にトップラインを見ますと、貢献度の大き い 米 州 地 域 が＋14.5％ だ っ た こ と に 加 え、欧 州 で は＋34.3%・アジア地域では＋11.4%と、景気減速の影響を受ける

中国地域以外は、いずれも2桁成長となりました。こうした飛日清食品ホールディングス株式会社
執行役員・CFO

躍的な成長は、コロナ禍を経て海外での即席めんに対する矢野 崇

エントリーバリアが下がったことが寄与したものと考えてい既存事業の強化とインオーガニックな成長によって2030年度の利益率目標を前倒しで達成もあり、資材コストは引き続き増加傾向であったものの、増

年度は、堅調な業績であった過去2年から、さらに成長が加速牽引しました。要因として、両社とも機動性の高さを発揮し、過去最高の7,329億円となりました。既存事業コア営業利益

ピーディーに開発できたことが挙げられます。例えば、日清「中長期成長戦略 2030」のスタートから3年目となる2023

し、売上収益は前期比＋9.5%・637億円の増収と大きく伸長、は806億円と、前年度から+33.9%・204億円の大幅増益となったことで、足元3年間のCAGR（年平均成長率）は24.4％と、目標としていたMid-single Digitでの成長を大きく上回る結果となりました。また、ROEは11.7%と、こちらも長期的な目標水準としていた10％を上回る実績となりました。

セグメント別に見ていきますと、国内即席めん事業は堅調、

国内非即席めん事業と海外事業は飛躍的な成長を遂げました。
まず、国内即席めん事業ですが、2年連続で実施した価格改定が市場に浸透したほか、高付加価値商品が好調だったこと

2023年度連結決算サマリー

益に転じました。

単位：億円

国内非即席めん事業は、主に日清ヨークと湖池屋が増益を2023年度
実績

決算開示ベース
前期比

増減額

増減率

営業利益

806

734

+ 204

+ 33.9%

実に伸ばしています。湖池屋もこれまでにはない“プレミアム

親会社の所有者に帰属する
当期利益

542

+ 94

+ 21.0%が、若い方を中心としたニーズにフィットしています。これ

既存事業コア営業利益率

11.0%+ 2.0pt

-

営業利益率

10.0%

+ 1.7pt-

親会社の所有者に帰属する
当期利益率

7.4%

+ 0.7pt-

マーケットニーズの変化を的確に捉えた高付加価値商品をス

ヨークでは健康維持に重要な“睡眠の質”を改善する「ピルク
ル ミラクルケア」など、健康増進に関わる商品がシェアを着なポテトチップス”のマーケティング展開を進めてきたことも、食事を減らして間食を食べる方が増えてきているという市場の変化を捉えたものです。また、日清食品の強みである
マーケティング力をグループ横断的に展開した結果、CM戦略なども奏功し、両社ともブランドイメージが高まりました。

31

売上収益
既存事業コア営業利益

7,329

+ 637

+ 177

+ 9.5%+ 31.9%

CFOメッセージ

外のスーパーマーケットで食料品が品薄状態になり、お客さ

豊富なキャッシュを戦略的に活用し次なる成長ステージへ

投資とROEの一層の向上を両立させていきます。具体的には、に調理ができた。しかも、保存がきいて在宅勤務中の食事にを3年で達成したというのは大きな成果です。すでに当初計

Mid-single Digitでの利益成長を継続」「ROE目標を2030年度

ど即席めんのメリットを初めて知った人が多かったと考えら

ローの水準は、EBITDAでみますと、1,000億円水準まで伸長ます。新型コロナウイルス感染症が世界中に蔓延した際、海まが棚に残っていた即席めんを買ってみると、おいしく簡単適しており、パッケージフードなので安全な食品である、なれます。以後、従来即席めんを食べてこなかった国を中心に、1人当たりの喫食数が大きく増えてきました。

さらに、日本人が1人当たり年間約50食の即席めんを食べるのに対し、欧州では一桁台、米州でも10食台であり、欧米諸国の1人当たりGDPが相対的に高いことを考えると、今後も高付加価値商品の成長を期待できる市場と言えるでしょう。すでに米国では「Innovative Premium」をコンセプトに、

今後は、キャッシュフローの有効活用によって戦略的成長

財務面で言えば、当初計画していた2030年の利益目標水準

画値からコア営業利益が300億円程度上振れ、キャッシュフ
し、安定したキャッシュ創出が可能な事業基盤が整ったと評

価しています。設備投資などへの自由度が格段に高まるなど、財務面での選択肢が増えたことは大きなメリットです。

中長期成長戦略における財務KPIを「オーガニックベースでまでを目途に15%」に変更しました。ROE15％を達成するた
めに、「オーガニックグロース投資」「インオーガニックグロー

ス投資」「株主還元強化」の3つを組み合わせて実施していきます。仮にM＆Aを活用したインオーガニックグロースがな
く、オーガニックグロースでの5％程度の成長であっても、自ROE向上のためのキャピタルアローケーションの考え方
Cash-In

Cash-Outキャピタル アロケーション

即席めんの新しいスタイルやおいしさを追求したプレミアム商品を展開しています。それらを欧州にも展開し、1人当たりの喫食数を高めていきたいと考えています。また、喫食数がすでに多いアジア地域も、所得水準の向上に伴って当社が得意とする高級な袋めんやカップめんへのニーズが高まっており、こちらもプレミアム商品に力を入れていきます。

このように、一部のエリアだけでなく、アジア地域や米州・営業CF

2030年度まで7,000～
8,000
億円

戦略的
成長投資

事業を強化していきます。

✓ 将来のさらなる成長に向け、経営資源を重点事業へ集中投下✓ 優先順位をつけ、利益影響も勘案しつつ、規律ある運営を実施

インオーガニックグロース投資✓ イノベーション×フードテックの強みを活かしたM&A戦略✓ 企業価値向上への寄与を十分に吟味し、機動的に実施

株主還元強化

欧州など世界規模で拠点や工場を持ち、即席めん事業を展開しているのは日清食品グループだけです。これを強みに海外

オーガニックグロース投資

負債
有効活用

資本
コントロール32✓ 配当性向40％を目安に累進配当✓ 機動的な自己株式の取得

中長期目標

ROEの向上2030年度までを目途に

15%

将来的に、設備投資が一巡し、利益成長が巡航速度に戻る

タイミングでは、ROE20％台を展望

CFOメッセージ

社株買い等により目標達成にアプローチする方法も検討しての維持とコスト最小化という、“攻め”と“守り”の両面から日対比2倍」を十分下回る水準にコントロールできると試算しています。

いきます。このケースでも、純有利子負債の水準は、「EBITDAており、財務安全性への懸念はないと考えています。

清食品グループの価値創造を最大化させることにあると考え資本コストや株価を意識した経営が求められるなか、当社

次のマイルストーンとして、日清食品グループは2030年ま

グループの成長機会を可視化し、株主や投資家の皆さまに伝兆円」を目指すことを発表しました。これは、グローバル展開

ナリスト協会が毎年発表している「証券アナリストによるでに「売上収益1兆円」「コア営業利益1,000億円」「時価総額2をしている食料品メーカーと肩を並べることを目標にする段

階に入っているということです。
「ROE15%」も最終目標ではなく、今後実施する設備投資が本格的に稼働し、将来的に利益成長が加速するタイミングではROEを20%台に乗せることも視野に入れた通過点である、ということを示したメッセージです。

2030年以降の業容拡大につなげるために、設備投資や株主還元拡充を行いながら、借入も活用し、資本効率を上げていきます。そして、次の成長に資する設備投資が2030年以降に花開き、売上や利益が増えてキャッシュインも増え、それを原資に借入の返済をしつつ、さらなる成長戦略を考える⸺
そういった好循環が続いていく青写真を描いています。

として「コーポレート・バリュー・エンハンサー」
日清食品グループの成長余地を可視化していく

私は、財務・経理部門のビジョンを「コーポレート・バリュー・

エンハンサー」と定義しています。つまり、私のミッションは、
グローバルベースでの企業価値向上、ゴーイングコンサーン

えていくことを重視したIR姿勢を評価いただき、日本証券アディスクロージャー優良企業選定」において、当社は「ディスクロージャーの改善が著しい企業」に選定されました。また、同選定の食品部門のランキングでも昨年の8位から5位に上昇しています。2023年度も、私も含めてIRのスタッフが国内外の拠点に赴き、現状の課題や成果を直接確認し、各国のマーていること、独自のテクノロジーや多数の特許を有している家の方々に現地の生の情報をご提供することを通じて、コ的に展開していること、健康や環境に配慮した商品づくりにケット環境を体感した経験に基づき、アナリストや機関投資

ミュニケーションを深めました。また、生成AIや2024年物流問題などへの取り組みを伝えるための説明会や、5年ぶりとなるCEOと機関投資家とのスモールミーティングも開催したほか、初の試みとして社外取締役と機関投資家とのスモーこと、これらを活かして付加価値の高い即席めんなどを積極も意欲的に取り組んでいること、といった当社の強み・潜在成長力などを定量的・定性的に丁寧に説明し、皆さまからの期待を集める企業になっていきたいと思います。

私たちが挑む世界の市場には、それぞれの地域で日清食品

ルミーティングも実施しました。さらに、アジアの市場性をグループがしっかりと利益を高めていけるだけの伸びしろが日清見学ツアーや最新鋭の次世代スマートファクトリーの関る商品開発力があります。さらに、それを支える資本政策な理解してもらうためのアナリストや機関投資家を招いたタイ

西工場見学会を催すなど、さまざまな活動に取り組みました。
今後も、アナリストや機関投資家の方々に対して、日清食品グループはグローバルな事業を展開しながら、長年国内で培ってきたブランディング・マーケティングの強みを発揮し33あり、私たちにはそれぞれの地域やお客さまの嗜好に合わせども社内で活発に議論されています。株主や投資家の方々に、より評価される企業グループとなれるよう、これからも強みを発揮した施策を実行し、目標を達成したいと考えます。

中長期成長戦略 2030

中長期的な経済価値ターゲットを新たに設定

財務KPIとして掲げた2030年度までの目標に対して、すでにターゲット水準を達成。
成長性・効率性に関する目標をアップデートしています。

中長期成長戦略 2030の進捗と今後の方向性
2020-2030
当初目標値

1

成長性

2

効率性

3

安全性

既存事業
Mid-single Digit ※コア営業利益（+1桁台半ば％）
成長率

ROE

長期的に10%Net debt/
EBITDA

2倍以下

累進的配当

4

安定的
株主還元

自己株式の
取得

相対TSR
（TOPIX
食料品対比）

配当性向：
約40％

機動的な
自己株式取得1倍超中長期的な経済価値ターゲット
2020-2023実績

FY20-23

24.4％

+

△

● 成長投資に負債を効果的に活用

FY23

37.4％

累進的配当継続
自己株式取得120 億円
FY22 約 120 億円
FY21 約

1.2 倍
FY22 1.1 倍
FY23 1.1 倍
FY21（FY20-23は CAGR約10％の貢献）も活用し、利益成長を底上げ

FY23

0.4x

成長性

● インオーガニック● 収益レベルのさらなる改善

既存事業コア営業利益成長率

Mid-single Digit
NEW！（オーガニック）● 資本効率向上により20％を展望

4

安定的株主還元● 目標水準以下にコントロール

累進的配当

配当性向約40％を目安とした柔軟な増配および市場環境を考慮した
機動的な自己株式取得● 引き続き、配当性向40%目安● FY24 約200億円の自己株式取得

・株式数減による増配余力創出
・株価水準等を踏まえ機動的に
実施

2

効率性

※Mid-single Digit（オーガニック）：インオーガニックグロース（M&A等）、外部環境の急変化（為替、インフレ率等）を含まない実力値としての成長性

34

相対TSR＞1倍（TOPIX食料品対比）

ROE（Return on Equity）

2030年度までを目途にNEW！

ー

当初目標を達成し、アップデートした目標

1● 長期的にDouble Digit 成長

FY23

11.7％

+

今後の方向性

NEW！

15％

3

安全性

純有利子負債／
EBITDA倍率≦2倍（M&Aの場合は3倍まで機動的に検討）

成長戦略

1

既存事業の
キャッシュ
創出力強化

国内即席めん事業

国内即席めん市場における圧倒的なマーケットリーダーとして、新たな需要創出・市場拡大をリードし、さらなるシェア拡大および中長期的な成長を目指します。

市場環境●コロナ禍による需要増は一巡も、インフレ環境下での生活防衛意識の高まり等から、相対的に安価な即席めんへの底堅い需要が継続● 少子高齢社会や核家族化の進展等を背景に、消費者ニーズは多様化、高付加価値志向・健康志向に加え、エンタメ志向も顕在化

目標と戦略
利益成長水準市場成長率以上2023年度 実績と取り組み

当事業の強み売上収益

日清食品 ●消費者ニーズを捉えたユニークかつ付加価値のある商品

明星食品

■日清食品

開発、話題性のあるCMやSNS、店頭販促による需要創造●即席めんで培った独自の食品開発技術による最適化栄養食、
フードテックなど新たな食の創造にチャレンジ

（億円）
3,000

●長い歴史と実績に裏付けられた信頼性、
安心感

2,000

●
「明星 チャルメラ」「明星 一平ちゃん夜店の焼そば」など愛され続けるブランド力●長年培ってきた独自の製めん技術

0100年ブランドカンパニーへ

ブランド浸透

明星食品

379

2,607

2021

日清食品
明星食品

■日清食品

405

2,757

2022

（億円）

435
2,322

2,202

2,108

1,000

持続的成長に向けた重点施策

需要開発

2,487

コア営業利益2023 （年度）

400
300

330

200

289

306

100
0

24

明星食品

2021

23

323

295

266
2022

2023

（若年層／シニア層／女性層／価格コンシャス層）●「特上 カップヌードル」「カップヌードル 具材まみれ」「日清の最強どん兵衛」「日清焼そばU.F.O.爆盛バーレル」」「チキンラーメン」たまごポケット訴求など、ユニークで付加価値のある商品開発とプロモーション、店頭販促によりシェアを拡大●2年連続の価格改定を実施したが、「明星 チャルメラ」「明星 一平ちゃん夜店の焼そば」「明星 ロカボNOODLESおいしさプラス」など、主力ブランドが好調

2024年度 取り組み方針●テレビCM・SNS・店頭が密接に連動した施策展開によって高度なブランドコミュニケーションを実現

市場開拓●マクロトレンドを成長機会として捉えるため、既存のチャネル／売り方に供給力強化
サプライチェーン

● 標準化・共通化／統合により効率的な体制を構築

日清食品

捉われない新たな収益機会を模索

明星食品●「作れない・選べない」リスクへの対応のみならず、それに伴うコスト増を上回る利益を生む構造への転換を図る

35

（年度）

●2年連続の価格改定を実施したが、主力ブランドの新商品がヒット●人口動態や生活者の意識変容を踏まえたターゲットマーケティングを徹底●新需要を創出しながら、ファン層を維持・拡大

27●利益の源泉となるコアブランドにマーケティング資源を集中させることで再ブーストを図る●高付加価値志向・健康志向など、多様化する消費者ニーズにも対応し、新たな市場を開拓、プレゼンス向上につなげる●消費者の節約志向が高まるなか、商品を「高級品志向」「レギュラー品志向」「格安プレミアム志向」「低価格品志向」「超低価格品志向」の5つに分類する
五重塔戦略により、あらゆるニーズに対応する

成長戦略

1

国内非即席めん事業

既存事業の
キャッシュ
創出力強化

需要・供給両面からグループシナジーを徹底追求することにより、付加価値フォーカスでの各事業の成長／収益性向上をレバレッジしていきます。

市場環境
チルド

● 各社の価格改定により数量は微減

冷凍●消費者が冷凍めんの便利さ、

飲料●消費者の健康志向の高まりを菓子●コロナ後の消費動向やライフスタ

するも、金額ベースでは市場拡大■低温・飲料事業などのブランド力●賞味期限延長を実現した高い技術力

冷凍 ●ラーメンやパスタなど、高い技術力による背景に、乳酸菌飲料市場が拡大

飲料 ●消費者ニーズを捉えた健康サポート製品、イルの変容、世界的な物価上昇等により、相対的に値ごろ感がある
菓子への需要が高まる菓子 ●「ぼんち揚」「ココナッツサブレ」

（億円）
2,000

1,500

新製品開発力

1桁台後半

持続的成長に向けた重点施策
ブランド

シナジーの
R&D
追求

サプライチェーン
基盤
菓子事業
低温・
飲料事業

1,499

1,000

機能性表示食品の開発力

500「湖池屋ポテトチップス」などのブランド信頼感

0●新製品開発力

即席めん事業に次ぐ第2の収益の柱へ

利益成長水準

それぞれの
成長

売上収益

「つけ麺の達人」
チルド ●「行列のできる店のラーメン」

おいしさを認知し、市場が拡大

目標と戦略

2023年度 実績と取り組み

当事業の強み

690

低温・
飲料事業
菓子事業

●多様化する食ニーズに対し、顧客層や喫食機会面での広い

カバレージをもって価値提供を実現

菓子事業

1,609

強固な競争優位性へ●全体最適：資材共同購買に留まらず、生産基盤から営業まで含めた共通化も視野に現在中国を中心に手掛ける海外展開もさらに加速●スナック・シリアルはエッジの効いた新商品／新カテゴリーを機動的に絶え間なく展開することで、収益性を伴う規模の拡大を追求●米菓は地域的拡大によるホワイトスペースの獲得へ●引続き高い市場性の見込める冷凍事業・乳酸菌飲料を中核に●強化された生産キャパシティをもとにNo.1領域を牽引するとともにユーザ層を拡大

36

952

チルド
冷凍
飲料
菓子

チルド

冷凍

菓子事業

菓子

飲料

2023

菓子事業

150

852

741

2022

低温・
飲料事業

（億円）

1,804

2024年度 取り組み方針●即席めん事業で培ったFood Techを横展開。
機能価値面での■低温・飲料事業

868

809
2021

コア営業利益

（年度）

100
50
0

126
64

2021

32

33

68

2022

28

39

49
77

2023

（年度）

夏場の冷し中華の好調、
賞味期限延長といった付加価値向上に加え、「日清Spa王」などブランド力を活かした商品により市場を活性化

プロモーションを強化した「冷凍 日清中華 汁なし担々麺 大盛り」
「冷凍 日清まぜ麺亭 台湾まぜそば」などの汁なしラーメンを中心に好調「ピルクル400」の好調、「ピルクル ミラクルケア」のプラスオンに加え、下期は「十勝のむヨーグルト」も貢献

湖池屋・日清シスコ・ぼんち各社でレギュラー品の価格改定を実施
湖池屋では、好調な「スコーン」
等のコーンブランドや「湖池屋プライドポテト」のリニューアル等により、新規顧客を獲得「行列のできる店のラーメン」などラーメンカテゴリーを中心とした
高付加価値商品を強化、収益性を向上「ラーメン横丁」戦略を中心に継続的なプロモーションを行い、購入者層およびリピートの拡大を図る
ブランド価値強化、新商品の積極展開、製造ライン拡充による生産能力の増強
高付加価値商品の拡販、マーケティング投資による認知拡大

国内TOPICS
国内即席めん事業

日清食品

国内非即席めん事業『ブランド・ジャパン※1 2024』総合力ランキング

日清ヨーク「ピルクル ミラクルケア｣発売から1年で累計出荷数2億本突破※2！

「カップヌードル」4位､「日清食品」13位にランクイン！

「ピルクル｣シリーズの生産能力増強へヌードル」、「カップヌードル 謎肉まみれ」などの具材まみれシリーズ

ア」は、乳酸菌NY1301株の働きにより「腸内環境の改善」「睡眠カップヌードルは、2023年に発売した高級カップめん「特上 カップ「ピルクル」ブランドのフラッグシップ商品「ピルクル ミラクルケ

といった商品をはじめ、TVCM、SNSなど話題性のあるコミュニケーの質改善」による「日常生活の疲労感を軽減」する機能を持ちションが評価され、4位にランクインしました。また、コーポレートブます。
『おいしくて手軽に続けやすい』とご好評をいただいておランドとしての「日清食品」も高評価をキープしています。

り、発売から1年で累計出荷数2億本を突破しました。
「ピルクル
ミラクルケア」をはじめとする「ピルクル」ブランドへの需要拡※1 企業、製品・サービス延べ1,500ブランドを6万人以上の一般生活者とビジネス・パーソンが大に対応するため、2024年3月に関東工場の製造ラインを増評価する、日本最大規模のブランド価値評価調査プロジェクト

ブランド・ジャパンの「総合力」ランキング上位ブランド
順位

2020

1

YouTube

3

MUJI

2022

YouTube設。さらに、2025年中には関西工場でも生産能力を増強する予
2024

GoogleGoogleYouTube

MUJI

CUP NOODLE

GoogleCUP NOODLE, UNIQLOSUNTORY, LINE

8

CUP NOODLE

SUNTORY

TOYOTA

10

STARBUCKS

NitoriUNIQLO

2
4
5
6
7
9

LINE

Panasonic

NISSIN

日清食品

AmazonNISSIN

日清食品

Rakuten-AmazonKewpie11

STUDIO GHIBLI

Panasonic, DAISO

13

KFC, SUNTORY, UNIQLO

Nintendo

12

Apple

出典：株式会社日経BPコンサルティング「ブランド・ジャパン」

-

定です。

国内非即席めん事業

Amazonル ミラクルケア 65ml×8」「ピルクル ミラク
ルケア 195ml」出荷数の合算。
「ピルクル ミラクルケア 65ml×8」は65mlを1本として算出。日清ヨーク調べ

湖池屋

高付加価値商品の投入と効果的なマーケティング投資により
湖池屋ブランドの価値向上

DAISO「プライドポテト」「カラムーチョ」をはじめとする主要-ブランドや、「 ランチパイ」などの高付加価値ブランド
で、TVCMをはじめとする各種のプロモーション活動をApple

積極的に実施し、
ブランド価値向上を推進しています。

Panasonic
DisneyNISSIN※2 2022年9月26日～2023年9月25日の「ピルク

日清食品

37

成長戦略

1

既存事業の
キャッシュ
創出力強化

海外事業

ブランド戦略を各市場／事業のステージに応じたオペレーション戦略へと展開し「CUP NOODLES」ブランドや高付加価値袋めんを世界各国で拡大しています。

市場環境
米国

●コロナ禍で顧客層が拡大し、
即席めんの

中国／
アジア

●即席めん文化が根付く市場において、位置付けが「スナック」から「ミール」に変化●高付加価値市場が急拡大
底堅い需要が継続。
所得水準向上等に伴い、カップめんへの需要が安定的に増加●激辛市場も拡大

ブラジル／
メキシコ／
EMEA

2023年度 実績と取り組み

当事業の強み売上収益●「CUP NOODLES」ブランドのグローバル展開■米州●ローカルテイストを実現する製品開発力と（億円）

マーケティング力

3,000●現地を知り尽くすマネジメント体制の導入

2,000

インフレ下、成長トレンド加速

利益成長水準

1桁台後半～2桁

0

中国
アジア
EMEA

2021

米州

高付加価値市場におけるトップカンパニーへ

中国

2,430
114
148
555

873

■EMEA

173
194
661
1,400

2022

2,708
233
207
665
1,603
2023 （年度）

■米州

（億円）

■中国 ■アジア

457

500

250

0

■EMEA

136 4
41
61
29

2021

298

2022

52
42
78

125

95
66
81

215
2023 （年度）

米国：新製品「GEKI」の発売や、「CUP NOODLES」を環境対応・レンジ調理可能なカップ化へ進化
ブラジル：生産トラブル、ハリケーンに起因する停電等により数量減
香港 : 北上消費が増え、消費行動に影響はあるものの、主力の「出前一丁」は順調に進捗
大陸 : 不動産不況に起因する沿岸都市部の若者労働者の人口減等もあり、内陸部の市場を開拓「激」および「激辛」を中心に、各国で高付加価値袋めんを積極的に展開

アジア インドではプレミアムシフトにより収益性が改善し、黒字転換

持続的成長に向けた重点施策

米州

1,689

1,000

●コロナ禍で即席めん喫食人口が増加し、目標と戦略■中国 ■アジア

コア営業利益EMEA● 米国：一定のベース需要には対応しつつ、＄１超/個のプレミアム製品を中心とした、

マーケティング・営業の両面から強力にプレミアム市場を構築

袋めんラインが新稼働。新規先も加わりトップライン2桁成長を継続

2024年度 取り組み方針● ブラジル：圧倒的なリーダーポジションを活かし、即席めん事業のさらなる飛躍に加えてマルチカテゴリー化／南米事業拡大を推進し、中期的な利益成長を“極大化”● 高品質×Made in/from Hong Kongを武器に、大陸での販売拡大を追求

米州● すでに高いプレゼンスをもつ地域ではアライアンスを積極活用しながらマルチカテゴリーにより収益機会をレバレッジ● 東区：横断的な商品／ノウハウ展開や事業基盤のシェアード化を推進

中国

一体として収益性を高めながら成長をドライブ● インド：Mini-cup活用によるカップヌードルの成長とアライアンス活用による販売基盤拡大を通じ、カップめん市場でのプレゼンスを高める

米国：若者に刺さるユニークな期間限定商品も発売し、SNSを中心にプレミアム商品の浸透を図る。第3工場建設を計画通り進める
ブラジル：マーケットリーダーとして総需要拡大を加速、安定的な生産体制の構築と第3工場建設を計画通り進める
マルチカテゴリーの展開ならびに高付加価値製品の強化

アジア 「激」などの辛フレーバーや「CUP NOODLES」の販売を強化。ハラル圏市場へ「激」ブランドを展開● アジアンコンセプトで高品質・高付加価値を軸とするブランド戦略と、国により市場特性が

EMEA 「Authentic Asia」のコンセプトのもと、高付加価値カップめん・袋めん市場を開拓

異なる“モザイクマーケット”を意識したエリア戦略によってシェア拡大／市場拡大を追求

38

海外TOPICS
米州地域

米国／ブラジル

米国

米州地域

拡大する需要に応えるため、若者をターゲットに「NISSINブランド」の2023年度、米国サウスカロライナ州グリーンビルとブラジルパラナ州ポンタグロッサ市における新工

米国の約半数を占め、購買力の拡大が期待

ナ工場、1978年に稼働を開始したペンシルべニア州ランカスター工場に次ぐ3番目の生産拠点、また施策を積極的に展開。また当社はプレミア

米国・ブラジルに第3工場を建設

即席めん市場全体

浸透とプレミアム商品の拡大を推進

場の建設計画を発表しました。米国日清としては、1972年に稼働を開始したカリフォルニア州ガーデ

プレミアム市場全体

CAGR 10%台
CAGR 20％台
CAGR
30%

できる若者をターゲットにマーケティング

ブラジル日清においても1981年に稼働を開始したサンパウロ州イビウナ工場、2012年に稼働を開始

ム市場全体をけん引し、市場を上回るCAGRしたペルナンブーコ州グロリアドゴイタ工場に次ぐ、3番目の生産拠点となります。米国市場におけるを達成。
「NISSINブランド」の浸透とプレミ

プレミアム製品のラインナップ拡充、拡大するブラジルの即席めん需要に対応するとともに、輸出用

NISSIN

アム商品の一層の拡大を推進します。

製品の強化や即席めん以外のカテゴリも含めた製品ラインナップの拡充を図り、さらなる収益の拡米国日清 グリーンビル工場

NISSIN
プレミアム
商品

2018

アジア地域

大を目指していきます。

2023

生産効率を高め、成長が続く高付加価値袋めん「激」を展開

ランカスター工場
カーデナ工場

日清食品は各市場を上回る
CAGRを達成

グリーンビル工場

ブラジル日清 ポンタグロッサ工場

2017年にタイで発売した韓国風の袋めん「激」が大ヒット。高価格帯の袋めんを現地の親しむ味で開発し、インドネシア・米国・インドでも積極的に販売中。今後ハラル市場への展開も進め、「激」の需要2025年8月稼働予定
敷地面積206,390m2
工場延床面積 59,517m2
投資金額
約228百万ドルを創出していきます。

アジア東区「激」「激辛」ブランド袋めんの食数推移（約342億円※）※1米ドル=150円として算出

CAGR
20%

「激」の海外展開イメージ

タイ、ベトナム、インドネシアに集約した生産拠点から、各国へ展開
タイ
ベトナム

グロリアドゴイタ工場
イビウナ工場

ポンタグロッサ工場

2026年3月稼働予定
敷地面積413,223m2
工場延床面積 68,236m2
投資金額
約1,051百万レアル（約315億円※）

2017※1ブラジルレアル=30円として算出

39

2018

2019

2020

2021

2022

2023 （年度）

インドネシアハラル認定工場

成長戦略

2

EARTH FOOD
CHALLENGE
2030

ネイチャーポジティブ※を推進しながら、2050年カーボンニュートラルを目指す
日清食品グループの環境戦略「EARTH FOOD CHALLENGE 2030」では、「気候変動」と「資源」の2つの問題に対する具体的な対策を講じています。
より高いレベルの環境対策を推進することで、持続可能な社会の実現と企業価値の向上を目指しています。

気候変動問題へのチャレンジ

2030目標2023実績

CO 2排出量削減（Scope1+2）
対2020年比-16.1％-42％

CO 2排出量削減（Scope3）
対2020年比-25％

資源の有効活用へのチャレンジ

2030目標持続可能なパーム油調達比率

100％
水の使用

12.3m /売上百万円
3

生産過程の再資源化率

99.5％

販売・流通過程の廃棄物※ 自然や生物多様性の減少をプラスに回復させること

50％削減

-2.3％
2023実績

43.4 ％

9.7m /売上百万円
3

99.8％

51.1％削減

主な取り組み● 省エネの推進● 再生可能エネルギー調達の拡大（再エネ比率が2022年31.9%から51.4％へ向上）● インターナルカーボンプライシング制度導入

CO 2排出トン当たり21,600円

P41● RSPO認証パーム油調達拡大（38→43％）やバイオマスECOカップの活用（バイオマス度81％～）等により基準年（2020年）からの排出量削減を実現● フタ止めシールの廃止● 植物性代替肉技術の活用● 物流課題への取り組み（共同輸送、モーダルシフトの推進など）

P41

主な取り組み● RSPO認証パーム油の調達に加え、衛星モニタリングツールを活用した

森林破壊リスクのモニタリング等を実施

P43-44● 水の循環利用など、
水使用量削減の取り組みが進んだことで、売上当たりの使用量を削減● 飼料化、再資源化を継続実施● 販売予測の精度向上やフードバンク活用により削減

サステナビリティ＞特集＞EARTH FOOD CHALLENGE 2030
https://www.nissin.com/jp/sustainability/feature/efc2030/

4033気候変動問題へのチャレンジ「グリーンな電力」「グリーンな食材」「グリーンな包材」を目指すとともに、CO 2排出量の削減目標を定め、電力の再生可能エネルギー化や原料の環境負荷低減などの取り組みに挑戦していきます。

日清食品グループは、環境戦略「EARTH FOOD CHALLENGE

2030」で掲げたCO 2削減目標を達成するため、省エネルギー施

グリーンな電力で作る策の実施や再生可能エネルギーの導入など、CO 2削減に関する

CO2削減の取り組み

どによる自然や生物多様性の減少をプラスに回復させる「ネイし、事業活動で使用する電力の100%を再生可能エネルギーで賄

2050年までにCO 2の排出量と吸収量を “プラスマイナスゼロ”

いて新たに太陽光発電システムの稼働を開始するなど、再生可取り組みを進めています。また、2022年11月には、森林破壊な

チャーポジティブ（ Nature Positive）」に向けた活動を推進し、にする「カーボンニュートラル」の達成を目指すことを宣言しました。

日清食品グループは、国際的なイニシアチブ「RE100」に参加

うことを目指しています。
2023年には国内2工場、海外2工場にお能エネルギーの導入を積極的に進めており、2023年の再生可能エネルギー調達比率は51.4%となりました。

また、2023年には、独自にCO2の価格を設定し、設備投資時の判断基準とする「インターナルカーボンプライシング制度」
を導入しました。制度導入以降、設備の新規導入や更新時の投資判断に本制度を適用しており、環境負荷低減効果が高い設備の導入を促進するとともに、カー
ボンニュートラルの達成に向けた社員一人ひとりの意識を高めています。

タイ日清のナワナコン工場に設置された太陽光パネル

グリーンな包材で届ける
日清食品グループは全ての製品を環境配慮型容器包装※1にすることを目標に掲げ、さまざまな取り組みを進めています。

容器包装の変更・削減● カップヌードルビッグのフタ止めシール廃止（日清食品）● カップヌードル容器をコンポジットカップに素材変更、容器のプラと紙を分別可能に（欧州日清）●カップヌードル

紙カップ化（米国日清）●ごろグラPlant Basedの容器包装紙化、
バイオマスインキ使用

容器包装の回収● 神戸市と官民一体で取り組むプラスチック

廃棄物の回収・再資源化プロジェクト（日清食品ホールディングス）日清食品ホールディングスは、神戸市と「クリーン・オー
シャン・マテリアル・アライアンス」のワーキンググループ

活動の一環として「乳酸菌飲料容器回収・再資源化プロ
ジェクト」
に関する連携協定を締結しています。

（日清シスコ）※1 軽量・減容化、バイオマス化、紙化、マテリアルリサイクル、ケミカルリサイクル、リサイクル素材など

容器包装の再資源化●ケミカルリサイクル※2PSP（発泡スチレンシート）カップ（日清食品）

2024年2月に、即席めん容器として初めてとなるケ

ミカルリサイクルPSPカップの試作に成功。このカップは、PSPカップ部分にケミカルリサイクル原料を使用しており、資源の有効活用につながる取り組みとして期待されています。

※2 廃プラスチックを化学的に分解することで分解油や合成ガス、モノマーといった化学原料に戻し、再利用可能な物質にすること

33
00
41

資源の有効活用へのチャレンジ「地球にやさしい調達」「地球資源の節約」「ごみの無い地球」を目指すとともに、それぞれの目標値を設定し、環境負荷の少ない調達や廃棄物の削減など、資源の有効活用に挑戦しています。

地球にやさしい調達

持続可能な調達方針

海外における原材料の生産過程には、生産地周辺に与える

用いて主要な原材料の調達による自然関連リスク・機会を評価断できるパーム油調達の比率を2025年度までに100%」を目標

がら原材料の生産地周辺における自然資本や生物多様性の回

さらに、2022年5月にはNDPE方針※3を含む「持続可能なパーしています。本評価結果を基に、今後もサプライヤーと連携しなとしています。

復をさらに推進していく予定です。

ム油調達コミットメント」の遵守に向けた取り組み指針を策定な問題が潜んでいます。日清食品グループは、「グリーン調達基されるパーム油の持続可能な調達に積極的に取り組んでいま指し、サプライヤーの名称や所在地（位置情報）を集約したパーを推進しています。また、製品の品質を保証するために、原材料シアといった熱帯地域で栽培され、一部の農園は熱帯雨林の環境負荷、児童労働、強制労働、劣悪な労働環境など、さまざま本方針」を2007年5月に制定し、環境に配慮した原材料の調達

から製品の製造、出荷に至るトレーサビリティ体制の構築に力を入れています。こうした取り組みを強化するため、「日清食品

グループ持続可能な調達方針」を2017年9月に制定しました。食
の安全に加え、地球環境と人権を尊重し、合法的に生産された

また、日清食品グループでは、即席めんの揚げ油などに使用す。パーム油の基となるアブラヤシは主にインドネシアやマレー

破壊、生態系の破壊、泥炭地火災による温室効果ガスの排出、農園労働者の人権侵害などの問題を抱えていることが指摘されています。

日清食品グループの環境戦略「EARTH FOOD CHALLENGE

原材料の調達を進めていくことを掲げています。その実現のた2030」では、「持続可能であると判断できるパーム油調達の比率

イヤーにも当社グループの調達方針を周知し、その内容を確認掲げており、できる限り早期に達成できるよう取り組んでいま

めにはサプライヤーの協力も重要であることから、一次サプラしたことに対する署名を得ています。

持続可能な調達への取り組み

日清食品グループでは、持続可能な調達に向けた取り組みのなどを進めています。
例えば、日清食品が油揚げに使用する全ての大豆は、持続可能な方法で生産されたことを示すUSSEC（アメ
リカ大豆輸出協会）の認証を取得しています。また、日清食品が使用するキャベツやネギは全て契約農園や自社農園から調達しており、農園までのトレーサビリティを100％取得しています。

さらに、2023年よりTNFD※1が提唱するLEAPアプローチ※2をす。また、国内即席めん事業については、「持続可能であると判

パーム油調達の中長期的な取り組み指針
サプライチェーン

重点的な
アプローチ

一環として、認証制度の活用や原材料のトレーサビリティの確保

を2030年度までにグループ全体で100%」にすることを目標に

アブラヤシ農園
搾油工場（ミル）
1次精製工場

油脂加工・精製現在しました。同時に、搾油工場（ミル）のトレーサビリティ向上を目

ム油のミルリストを公開しています。今後は、トレーサビリティ
確保の範囲をアブラヤシ農園まで拡大するほか、森林・泥炭地

破壊のリスクが高い地域を中心とした森林フットプリント※4の導入を目指していきます。

※1 TNFD（Taskforce on Nature-related Financial Disclosures: 自然関連財務情報開示
タスクフォース）は、
民間企業や金融機関が自然資本および生物多様性に関するリス
クや機会を適切に評価、開示するための枠組みを構築する国際的なイニシアチブ※2 TNFDが提唱する自然関連のリスクと機会を科学的根拠に基づき体系的に評価する
ため のプ ロ セス 。分 析 のスコープ を 選 定した 上で 、自 然 との 接 点 を 発 見する「Locate」、自然への依存と影響を診断する「Evaluate」、自然に関する重要なリスクと機会を評価する「Assess」、リスクと機会に対応しステークホルダーに報告する準備を行う「Prepare」の4ステップの順に進めることが特長※3 NDPE（No Deforestation, No Peat, No Exploitation = 森林破壊ゼロ、泥炭地開発
ゼロ、搾取ゼロ）※4 企業のサプライチェーンや金融機関の投融資先の事業が影響を与える森林と泥炭地の総面積

取り組み指針● 衛星モニタリングツールによる森林・泥炭地破壊リスク確認

およびエンゲージメント● 現地調査（NGOへのヒアリング含む）● ミルリストによる情報管理● 衛星モニタリングによる森林・泥炭地破壊リスク確認

およびエンゲージメント● ミルリストによる情報管理42● 小規模農家の支援プログラム実施● 農園までのトレーサビリティ確保● 苦情処理メカニズムの整備● 森林フットプリントの作成（高リスク地域を中心とする）● 一次サプライヤーを通じた状況確認・エンゲージメント● 日常的な連携（遵法確認・課題共有・現地ミル／農園の状況確認等）～ 2030年

パーム油の持続可能な調達
パーム油小規模農家とのダイアログ実施

るのが難しいなどの課題が見つかりました。

生産性・収益の低下などの経済面での課題は、将来的に人権

日清食品グループでは、取引の立場上、声が上げづらく、労働侵害や環境破壊のリスクにもつながる可能性があります。今後や人権侵害の有無を直接確認することで、サプライチェーンの会状況の把握に努めるとともに、経済持続性における課題改善

搾取の懸念があるアブラヤシ小規模農家から、労働環境状況

モニタリング体制を強化しています。本取り組みは、経済人コー
円卓会議日本委員会および現地インドネシアのアブラヤシ小規

模農家組合であるSPKS の支援を受け、2020年度より実施しています。

※

2023年度は、インドネシア・南スマトラ州の小規模農家と、オンラインでのダイアログを実施しました。約20名の農家との対話の結果、人権侵害や環境破壊など、喫緊の対応が求められる
課題は見つかりませんでした。しかし、2022年度実施のダイアログと同様の課題として、肥料の高騰により施肥ができないこもダイアログなどを通して小規模農家などを取り巻く環境・社に向けた方策をサプライヤーとともに考え実践します。また、小規模農家支援プログラムの実施を検討していきます。

※ SPKS（Serikat Petani Kelapa Sawit）とは、2006年にインドネシアにおいて設立された、アブラヤシ小規模農家組合。農家の持続可能性に配慮したアブラヤシ生産を支援する。インドネシアの7つの地域に8,000以上の小規模農家とのネットワークを有する。小規模農家のデータ収集やマッピング、農家の組織化、生産性向上に向けたト
レーニング、農家のISPO（インドネシア持続可能なアブラヤシプランテーション）やRSPO（持続可能なパーム油のための円卓会議）などの認証取得支援などを行う

衛星モニタリングツールの活用
衛星モニタリングツール「Satelligence（サテリジェンス）」をとによる生産性・収益の低下や、作業効率を優先して保護具を用いて、当社にパーム油を納入している可能性があるミルとそ

管理に関する研修の機会を得られないため生産性を向上させリスクを検出・分析しています。

正しく着用していない事例が確認されました。また、適切な農園の周辺のアブラヤシ農園が位置するエリアの森林・泥炭地破壊リスクが高いと判断されたミルは、購入元の油脂加工メー

カーと事実関係を確認し、状況改善に向けた対応策を検討しています。リスクが高いミル周辺のアブラヤシ農園に対しては、外部の専門家とアンケートやダイアログを通じた現地調査を順次行い、生産地の環境や労働者の人権に対する影響を詳細にモニタリングしています。

今後も、衛星モニタリングツールを活用することで、パーム油の持続可能な調達をさらに推進していきます。

43注）画像は、衛星モニタリングツール「Satelligence」の操作画面の一例であり、実際のモニタリング結果を示すものではありませんパーム油の持続可能な調達
認証パーム油の社会的なインパクトを算出
2023年度のESGと企業価値／社会価値の関係性に関する定量分析の一つとして、持続可能なパーム油調達の取り組みのう

生み出されると考えられる社会的インパクトを定義したうえで、
各インパクトについて、透明性のあるロジックを用いて金銭価

具体的には、RSPO認証のパーム油調達を進めることによってることを定量的に確認することができました。また、社会価値を

分類

自然保護

農薬管理
CO 2排出管理

労働

ジェンダー

環境影響

社会価値

生態学的／社会的／文化的価値の高い土地の保全に貢献した価値
適正な農薬使用により健康被害を回避した価値

社会価値

農園開発時の審査を通じてCO 2排出回避に貢献した価値

約

0.1億円

算出対象

＝

農家開発時の審査を通じて、保全された土地のCO 2排出コスト＝

11,090,765 円

女性の雇用促進に貢献した価値

女性への平等な研修機会の提供に貢献した価値
女性に活躍機会を提供した価値

パーム油生産時に排出しているCO2／
汚染物質の環境影響（マイナスのインパクト）

む予定です。

農園開発時に審査によって開発が回避された土地のCO 2排出量

約20.4 万t /年

算出式
CO 2コスト×（2015年－2021年累計）

社会価値稼働している農園/工場の
CO 2排出回避に貢献した価値

約15.1 億円 ＝

算出対象

RSPOの
認証によって削減された
CO 2排出コスト

1,511,607,109 円

計算式イメージ

社会的価値＝自然保護＋農薬管理＋CO2排出管理＋労働＋ジェンダー－環境影響

33
44

114ドル

農家開発時の審査によって保全された土地のCO 2 排出量

RSPO認証によってCO2排出量削減に貢献した価値

強制労働の防止・労働条件の是正に貢献した価値より精度の高いインパクトの算出（金銭価値換算）にも取り組

算出ロジック事例－CO2 排出管理－

農園開発審査を通じてCO2排出回避に貢献した価値

長時間労働の是正に貢献した価値

くなかで、データ範囲や質の向上にもつなげ、データを活用した

よって、社会に対してプラスの社会的インパクトを創出できてい適正な農薬使用により生態系保全に貢献した価値

賃金の是正に貢献した価値

今後、持続可能なパーム油調達に関する取り組みを進めてい算定の結果、当社が「EARTH FOOD CHALLENGE 2030」の取り組みの一つとして進めているRSPO認証のパーム油調達に

RSPO認証のパーム油調達により創出されると考える社会的インパクト

調達の意義を周知しやすくなったと考えています。

値換算を行いました。

ち、「RSPO認証パーム油の調達」によって社会に与えるインパク
トの可視化（金銭価値換算）に挑戦しました。

可視化できたことで、社内外のステークホルダーに持続可能な＝

RSPO認証パーム油
1kg当たりに削減できたCO 2排出量

1.89 (CO 2)/㎏(Oil)非RSPO認証パーム油のCO 2排出量××

143 万t

RSPO認証
パーム油
生産量

約14.7 百万t

日清食品
グループの
貢献割合

換算レート

%

135.47円/ドル

0.35%

÷

7年

計 測年数

算出式

×

CO 2コスト

114ドル

5.22 ㎏（CO2）/㎏（Oil） －

換算レート

%

135.47円/ドル

RSPO認証パーム油のCO 2排出量

日清食品
グループの
貢献割合

0.35%

3.33 ㎏（CO2）/㎏（Oil）

TNFD への対応
自然関連リスク・機会評価の実施

ム油、カカオ、小麦、エビ）を選定しました。

はマレーシアの調達地域では85%程度、インドネシアの調達地

自然や生物多様性の減少をプラスに回復させる「ネイチャーポ

テーション作物のみの単一樹種栽培により、根腐れ病などの病

して、パームに加えて樹木・草木を植える農法（Alley Cropping）
をの保全と回復が必要だと考えています。そこで、当社グループのた。小麦については、西オーストラリアでの生産において水不足

分析の結果、パーム油とカカオの栽 培においては、プラン

ジティブ」を日清食品グループが実現するためには、生物多様性

原体が感染しやすく蔓延しやすい状態であることがわかりまし

事業活動が生物多様性に与える影響を把握するため、2023年のが懸念されるものの、天水を活用できていることがわかりましトライアル実施に続き、2024年にTNFDで策定されているLEAP

た。エビについては、過去の研究データから、人為的な活動によアプローチを用いた自然関連リスク・機会評価を実施しました。

る漁獲量の減少が懸念されるとの分析結果が出ています。

当社グループが調達する主要原材料9品目（パーム油、大豆、

さらに、
自然関連の依存・影響度合いと事業における重要性がカカオ、米、小麦、木材チップ、エビ、イカ、すり身魚）を対象に、共に大きいパーム油を対象にシナリオ分析を実施し、リスクと機をもとに総合的に評価し、Locate以降の分析をする4品目（パー

年当時は90%以上の生物多様性が維持されていましたが、現在

生物多様性に関するさまざまな指標、および生産に必要な面積

Locate以降の分析対象原材料4品目
取り組み内容Scoping

分析対象の原材料見直しLocate

優先地域の把握

Evaluate

依存と影響の関連性の把握Assess

パーム油

保全優先度※1・生産必要
面積・生物多様性
損失度※2全ての指標で上位

カカオ

保全優先度と生物多様性損失度で上位も生産必要面積は小さい

会を検討しました。
主要生産地ではパーム林拡大開始前の1992

小麦

生産必要面積は陸域
最大も、生物多様性
損失度、保全優先度は低め

保全優先度が最大水準であり、漁獲圧への懸念ありエクアドル
ガーナ

オーストラリアインド

陸上生態系の利用(影響)や病気の抑制(依存)に懸念有り

陸上生態系の利用(影響)や病気の抑制(依存)に懸念有り

水利用(影響)に懸念
有るも、西オースト
ラリア州は水不足な一方多くを天水で賄うという報告有り

海洋資源活用(影響)に懸念あり

シナリオ分析対象外

シナリオ分析対象外

外的要因

エビ

マレーシア
インドネシアマレーシア
シナリオ分析による インドネシア・気候 変 動および 病 気
リスク分析との罹患率増加等によりアクションの探求
パーム油収量の減少
・パーム林拡大による地域の生物多様性の劣化

パーム油シナリオ分析の結果
気温上昇
自然への
依存
および
物理リスク
機会

※1 保全優先度とは、生物群ごとの分布と希少性を基に、保全すべき優先地域を順位付けしたもの※2 生物多様性損失度（MSA: Mean Species Abundance）とは、原材料を生産・捕獲することによって原生自然に対して生物多様性が損失される割合を示す

取り入れることで、2060年代に予測されるマレーシアの調達地域の生物多様性総量が83%程度から88%程度まで上昇するとの分析が示されました。インドネシアの調達地域では、パーム林内の生物多様性を向上させる以上に、新たな森林伐採、特に違法伐採を拡大させないことが生物多様性の保全上重要であることが示されました。

今後、日清食品グループは本分析結果をもとに、サプライヤーと連携しながら自然関連リスクの回避・軽減に向けた取り組み
を推進し、持続可能な事業運営につなげていきます。

生物多様性
への影響

パーム病気
罹患率上昇
(Disease
control)

パーム油
収量減少

自然への正の影響（機会）

地域の生物
多様性劣化

認証取得の
義務化への
対策コスト発生※�

考えられる取り組みの例

病気への対策パーム油
調達価格上昇農園開発に対する規制強化への対策コスト発生※�

パーム林
面積拡大
(Land use)

■ 当社にとってポジティブな要因・結果

45

事業への影響（リスク・機会）

調達地分散

パーム林
高齢化

自然への
プランテー
影響
ションの
および
増加
移行リスク
機会

シナリオ分析対象外

当社における自然への依存・インパクトドライバー域では65%程度まで減少していることがわかりました。
これに対栽培・施業方法見直し
熱帯雨林
の保全

■ 当社にとってネガティブな要因・結果

HCVA保全RSPO認証率向上
小規模農家支援※3 トライアル分析結果

成長戦略

3

新規事業の
推進

クリエイティビティとフードテックで世界の食をリード

現代は豊かな食生活が実現した一方で、飽食によるオーバーカロリーや偏食による栄養失調など新たな健康問題が生じています。
日清食品グループは、食の価値向上を通じて「肥満」をはじめとする世界的な社会課題の解決に挑戦します。

2023年度までの成果と今後の取り組み

2025年度 100億円ブランドへ

2022年5月より販売を開始した「完全メシ」シリーズは、累計3,000万食を達成、売上は2023年度

実績で50億円を突破しました。さらに2024年度は70億円、そして2025年度には100億円ブランド

2024年度 売上計画 70億円を目指します。2024年春から「完全メシ 日清焼そばＵ.Ｆ.Ｏ. 濃い濃い屋台風焼そば」と「完全メシコーンクリームポタージュ」を新たに発売。カップめん、カップライスだけでなく、カップスープやス

ムージーなど、さまざまなカテゴリーでの商品展開と販売促進活動やCMなどの広告宣伝活動によ2023年度 売上実績 50億円

り、高いブランド認知率を獲得することができました。

また、オンラインストアで販売する冷凍食品「完全メシDELI」は2023年12月にリニューアルし、

2022年度 売上実績 30億円

2024年7月末時点で全28品のラインナップをそろえ、リピート率59％ （2024年6月末時点）を獲※1得しています。このように「完全メシ」シリーズは、市場での評価を着実に積み上げるとともに、
タッチポイントをさらに拡大しています。

※市場売価換算「 完 全 メシ 」シリーズ「完全メシ」は日本人の食事摂取基準で設定された33種類の栄養素とおいしさの完
全なバランスを追求したブランドです。

3,000

累計

万食達成 !

「完全メシDELI」はフローズンカテゴリーを強化しました。

（2024年7月末時点）（2024年8月末時点）

ブランド認知率 約

50％

リピート率

※2

59％

（2024年6月末時点）

2023日本ネーミング大賞ルーキー部門※3

最優秀賞 受賞※1 初回購入した人が1年以内に2回以上購入する比率

28品

ラインナップ 全※2 調査方法「第5回ブランドトラッキング調査／WEB調査／全国／2024年4月25日～30日実施/15歳～79歳男女/n=2000

46
33※3 発売・発表から2年以内のもののみが対象

※1

新規事業

最適化栄養食のタッチポイント創出・拡大「完全メシ」に対する市場の反響を受けて日清食品グループの栄養最適化テクノロジーは、タッチポイントを拡充する新たなフェーズへと移行しています。
さまざまなカテゴリーにおける多面展開の可能性を追求し、お客さまが手軽に最適化栄養食を手に取れる環境を構築していきます。

小売販売の強化の取り組み

小売販売の強化

2023年度は、最適化栄養食事業の趣旨に賛同いただいたさまざまな業界のパートナー企

パッケージフード／お弁当／お惣菜／基材

業との取り組みを強化し、各パートナー企業への基材販売とレシピ提供サービスによる
BtoBtoC事業を展開しました。

BtoBtoCビジネスの展開

社員食堂
への展開

日清食品

● 健康経営の推進

フレイル対策

栄養最適化
テクノロジーの多面展開● 高齢者の健康寿命の延伸● 介護負担の削減、医療費の削減医療との連携● 食事制限のある方の生活習慣改善● 食のQOL改善

CVSチャネル「完全メシ」
ブランドのおにぎりやパン、
めんなどのデリカ商品のテスト販売を実施

SMチャネル「完全メシ」ブランドのお弁当を展開

外食産業

プレミアムな「完全メシ」メニューを期間限定で提供

他分野食品メーカー「完全メシ あんぱん」や「完全メシ カラ
ムーチョ ホットチリ味」「 ランチパック（完全メシカレー）日清食品監修」を発売

小売販売以外にも広がる「完全メシ」

健康経営の推進 健康経営の一環として社食に「完全メシ」を導入する企業が増加中。給食型、スタンド型で展開

スマートシティ

異業種との協業 明治安田生命保険相互会社と「完全メシ」を活用した、保険契約者の健康づくりやQOL向上に貢献するための取り組みを検討、 社食（給食型）のイメージ● 未病対策先進シティに展開予定。
『QOL応援プログラム』や法人営業分野での共同の取り組み

貢献

を推進

シニアに強いチャネルでの展開 ジャパネットたかたでの展開を開始。

「冷凍 完全メシ 三ツ星シリーズ」
をBS番組で紹介＆TVショッピングで販売

災害支援食としての可能性 避難生活の長期化に際し、栄養が最適化された「完全メシ」が大きな役割を担う可能性に期待

海外展開／フードデザート問題の解決
47
33

社食
（スタンド型）
のイメージ

新規事業

最適化栄養食の新たな価値創造

日清食品グループはフードテクノロジーを活用して、糖尿病・高血圧患者向け、またシニア向けの最適化栄養食を開発しています。
最適化栄養食の開発を通して、健康と栄養に関する課題解決、さらにはHuman Well-beingに貢献していきます。

医療との連携／フレイル対策としての最適化栄養食
糖尿病、高血圧患者さま向けに厳しい食事制限のなかで満足度の高い食事を

日清食品グループは、糖尿病や高血圧患者さま向けの新しい最適化栄養食の海外展開
シニア向けに社会課題に不足しがちな栄養素の強化を

超高齢社会に突入した日本におけるシニア向けの最適化栄

食にまつわる課題の解決を

これまでの最適化栄養食の研究・開発プロセスにおいて、さ最適化栄養食の開発を目指し、臨床試験を行いました。通常の養食の開発も進めています。シニア向け最適化栄養食に関する

まざまなデータ・ノウハウが蓄積されてきました。すでに日本で発し、1日1食1回で3カ月間召し上がっていただく臨床試験を

質・n-3系脂肪酸・オメガ3やその他のビタミンも強化した特別リーで展開しています。今後は海外でも、最適化栄養食の展開

最適化栄養食よりもさらに減塩で低糖質な最適化栄養食を開行ったところ、血糖値および血圧の低下が見られました。糖尿病や高血圧の患者さまには厳しい食事制限がありますが、この最適化栄養食のテクノロジーを使うことで、たとえ病者向けであっても非常に満足度の高い食事、ちょっと言葉は悪いかもしれませんが、ジャンクメニューでも病者さまが食べられるような臨床試験では、シニアに不足しがちな栄養素、例えばたんぱく
なシニア向けの最適化栄養食を召し上がっていただきました。
その結果、歩行速度・認知機能・幸福感で改善が確認され、学会で発表しました。このように、シニア向けの最適化栄養食のカテゴリーについても、開発に注力しています。

展開が期待できます。今後、病者向け食についても開発を広げ

は、最適化栄養食テクノロジーを活かした商品を幅広いカテゴをスピーディーに進める予定です。

現在、世界では20億人が肥満傾向にあると言われているほか、いわゆる砂糖税の導入も進んでおり、オーバーカロリーはグ
ローバルな社会課題となっています。一方、フードデザートと呼ばれる加工食品だけが供給され生鮮食品が届かないエリアも存在しています。最適化栄養食で、それらの社会課題の解決をていきたいと考えています。

たんぱく質、
n-3系脂肪酸 等
を強化

歩行速度､
認知機能､
幸福感で
改善を確認

減塩＆低糖質な最適化栄養食で血糖値および血圧の低下が
見られた

33
48

目指します。

食に関する社会課題
肥満傾向

20 億人超砂糖税の導入フードデザート

CHRO INTERVIEW「企業在人・成業在天」
激変する環境下でも人の成長と企業価値を高め続ける組織をつくるQ.

日清食品グループにおける人的資本の考え方とは？

日清食品ホールディングス株式会社
執行役員・CHRO

正木 茂

VISION、VALUEといった言葉が生まれる前、目先の利益が重視

本を捉えながら社員とともに社会的インパクトの創出を目指し

人的資本を捉える視点として、企業の「社会的責務」と「経済

また、従来の人的資本投資は、一会計年度内にどれだけ効されていた時代から日清食品グループに根付いています。

ていきます。

創業者の安藤百福は、2007年に社員に向けての年頭メッセー性」があります。多様な社員がイキイキと働きやすい環境を整率的に儲けるかという「金額」のみで測られるものでしたが、経葉には、企業の本質は人である、人に対する評価がそのまま企考えています。その状態を基盤として社員の人材育成や戦略的を高めるためには、この金額軸だけでは不十分だと考えます。

ジとして「企業在人・成業在天」という言葉を記しました。この言業の評価につながる、という意味が込められています。人材を

企業価 値の源 泉と捉える姿 勢は、「 人的資本」やMISSION、

企業価値と人的資本投資の考え方

利益を上げるために必要

現在

見えにくい

人的資本投資

元々の
企業の寿命

伸ばされた
企業の寿命

時間

元々の
企業の寿命

49

くこと。つまり「時間軸」という視点も重要です。

とで獲得できる領域、そして三つ目は既存ビジネスに捉われず、新規事業の「探索」によって獲得できる領域です。例えば、
長年愛され続けている「カップヌードル」シリーズを確実にお客❷「深化」によって獲得見えにくい商品やサービスを提供することで「儲け続ける力を増加」してい得できる領域、二つ目は既存ビジネスの価値を「深化」させるこ❸「探索」によって獲得

現在社員一人ひとりの能力を伸ばしながら、市場の変化に合わせたは、3つの領域があります。一つ目は「既存ビジネス」によって獲さまにお届けするのが一つ目、高たんぱく＆低糖質といった付

加価値を付与した「カップヌードルPRO」シリーズなどの開発で現在の顧客とのビジネスによる ❶「既存ビジネス」によって獲得企業価値

企業寿命を延ばすためにも必要

済環境が目まぐるしく変化する現在社会で企業の存続可能性

こうした人的資本投資によって高められていく企業価値に将来の顧客とのビジネスによる
企業価値

見えやすい

何もしない時の企業価値を目指すことが「経済性」の視点です。この2つの視点で人的資

金額

高められた
企業価値
儲け続ける力を増加

見えやすい

儲ける力を増加配置などの活動を通して企業のビジョンの実現と利益の獲得

人事部門の役割 適所適材の実現

金額

人件費

備することは社員の人権保障であり企業の「社会的責務」だと

伸ばされた
企業の寿命

あったりグローバル規模で潜在的なお客さまの獲得を目指す
時間

ことが二つ目、そして「完全メシ」のような新しい領域で付加価値を提供するのが三つ目にあたります。これらを実現する人材の活躍によって、企業価値が高まるというわけです。

CHROインタビュー

Q.

人的資本経営を推進するなかで、人事部門の果たす役割とは？

ひとことで言えば、「人材戦略」から「人事戦略」まで、人材に関わる一連の業務を担うのが、人事部門の役割です。

人材戦略は、日清食品グループのMISSION、VISION、VALUE

や経営目標を達成するために、どのような人材が必要で、どういった育成・評価を実施するかなどを明確にする「人材マネジ

メントポリシー」と、どのような能力を持つ人材が、どの段階で、どの程度必要になるかを分析する「人材ポートフォリオ」を中心に施策を進めています。また、その2つの観点から「人材ロード
マップ」をつくっています。

その人材ロードマップをもとに、人事戦略では人材を適所適そうした考え方や具体的な取り組みを、日清食品グループと務能力などの要素も取り入れ、新しく「日清流Job型」を推進す示しました。このレポートは、人的資本に関する情報開示の国際

この取り組みの一環として、従来からある「マネジメントコー

して初の発行となる「Human Capital Report2023」で詳しく開ることになったのです。

的ガイドライン「ISO 30414」の認証取得に合わせて作成したもス」に加え専門性を発揮して特定の仕事をする「プロフェッショ

食品グループの理念浸透策や企業内大学「NISSIN ACADEMY」

ケティングやIT、研究などの専門性を発揮したい人材向けで、外ので、この認定取得は食品企業として世界初となります。日清を中心とした人材育成、人的資本の定量的開示などが評価につながって取得できました。

Q.

Job型の人事制度を導入されましたが、その狙いは？

「日清流Job型」は、中長期成長戦略を実現するために必要

ナルコース」を新設しました。プロフェッショナルコースは、マー部からもプロフェッショナル人材を採用しやすいようにしています。また、マネジメントコースでは、次世代リーダーの早期育成を図るためのポストを新設しました。

今後は、「日清流Job型」を海外にも広げていく計画です。と

くに近年、海外事業が伸び続けており、さらなる収益強化を図るためにもグローバルな市場で活躍する人材が必要です。そこで現在、どのエリアにどんなポストが必要か、今後どこのポスト材に配置もしくは採用し、育成する計画を立案するとともに、社な職務を定義し、明確にすることで、多様化する社員の就業観います。
「適所適材」という考え方は、先ほど述べた既存ビジネに、まずは管理職から導入しています。加えて、報酬を市場水準「日清流Job型」を進めていこうと考えています。

もあります。

Q.

員の実績や能力を評価し、報酬に落とし込む仕組みをつくってスの推進や深化、新規事業の探索を実現するためにも重要です

が、何より社員が日々の充実を感じながら仕事ができるようになる点に重きを置いています。それを会社の成長や社会の幸せにつなげていくことで“社員・会社・社会のHappyに！”を実現していきたいと考えます。

に対応した自律的なキャリア形成につなげていくことを目的と連動させることで、優秀な人材を獲得しやすくするという目的

また、この制度には「職能等級制度」と「Job制度」のハイブ

リッド型という特徴もあります。日清食品グループは職能等級制度を用いていますが、これだけですと人材市場との連動性がに空きが出るかなど、世界の現地法人と連携した「人材ニーズマップ」を作成しています。このマップをもとに、海外においてもグループビジョン実現に向けた今後の重要施策は？

現在、日清食品グループは社員数が増加し、キャリア入社のなく、例えばDX人材など特定のスキルを持った人材を外部から方が50%以 上になるなかで、社 員の“日清 食品グループのバ

まずは日清食品グループが求める人材について「期待する能した。そこでグループビジョンであるEARTH FOOD CREATORを採用しづらいという課題がありました。これを解消するために、力・成果」を詳細に定義し直し、人材市場ではどの程度の報酬なのかを分析していきました。すると企業としての規模や業界内での位置付けを踏まえれば、ある程度の市場接続性があることが確認できました。そこで、今回の分析で定義した個人の職

50

リューに対する共感”を高めることはますます重要となってきま
実現していくための人事施策として、ありたい組織像や社員一人ひとりに求めることを「組織人材ポリシー」として掲げるとともに、組織人材ポリシーの各項目に将来目指すべき「ターゲット目標」と、必ずやり遂げる「コミットメント目標」を設定し、それCHROインタビュー

ぞれの状態を定期的にモニタリングし、人事施策を浸透・強化
しています。

さらに、これらを実践していくための「4つの重点戦略テーマ」※を設け、テーマと連動した施策に取り組んでいます。例えば、近年の課題である海外施策を強化するために、海外勤務を

組織人材ポリシー

社員一人ひとりに求めることありたい組織像

ハングリーで自律的なキャリア形成

仕事を戯れ化し、働きがいが高い組織

多様性の尊重設けています。海外事業会社にて実務経験を積むことができるので、グローバル経営人材として求められる知識・スキルを体感的に認識することができます。また、営業や生産、R＆Dなどに分けて、海外に赴任した場合のキャリアパスを提示し、赴任に関する不安を低減しながら海外進出の後押しをしています。
加えて、2024年7月に人事プラットフォーム内にグローバルな成長を支える人材づくりを目的とした専任部署を立ち上げまし4つの重点戦略テーマ

MISSION・VISION・VALUEの浸透

主要指標の進捗た。グローバル人材プールを厚くするための施策を検討しており、将来的にはグローバルタレントマネジメントにも挑戦していくつもりです。

こうした取り組みを続け、今後も、創業者の志を継承し、激変する環境下においても人の成長と企業価値を高め続ける組織をつくっていきたいと考えています。

EARTH FOOD CREATOR
食文化創造集団

仕事を通して生涯成長し、グループの持続的な成長に資する人材を輩出する組織

日清食品グループのバリューへの共感

志望する若手社員を対象とした「海外トレーニー」のポストをグループビジョン

社員一人
ひとりに
求めること

※ 4つの重点戦略テーマ：MISSION・VISION・VALUEの浸透、自律的なキャリア形成の支
援、NISSIN ACADEMYを中心とした人材育成、ダイバーシティ・エクイティ＆インク
ルージョン

自律的なキャリア形成の
支援

区分

KPI指標

ハングリーで自律的なキャリア形成

社員のキャリア実現度

日清グループのバリューへの共感

社員のMVV共感度

多様性の尊重グループ
ビジョン

コミットメント目標
70％

22-23年度進捗

78%+3.1Pt81%▲0.3Pt8％+2.4Pt

男性育児休業取得率

2030年度末85％65％+25.4Pt

67％+4.4Pt80%+1.2Pt72%+3.6Pt193％+25.2Pt

総表彰数446件

総表彰数▲5％

社員の働きがい

仕事を通して生涯成長し、グループの持続的な成長に資する人材を輩出する組織

社員の成長実感度

51

ターゲット目標
85％

23年度

2025年度末10％

仕事を戯れ化し、働きがいが高い組織

EARTH FOOD CREATOR

目標

ダイバーシティ・エクイティ&
インクルージョン

女性管理職比率

ダイバーシティ効果実感度

ありたい
組織像

NISSIN ACADEMYを中心とした人材育成

ターゲット目標85％

コミットメント目標
70％

キーポストの後継者継承充足率

250％

NISSIN CREATORSAWARD表彰数

前年比5％増特別表彰数163件
従業員投票数1,643名

特別表彰数+43%
従業員投票数+47％

人的資本の強化
MISSION・VISION・VALUEの浸透

自律的なキャリア形成の支援

食を通じて社会をHappyにするためには、MISSION・VISION・VALUEの浸透が不可欠です。創業の当社グループでは、社員がスキルを高め、最大限の能力を発揮できるよう、さまざまな人事制度を用浸透のためのさまざまな取り組みを行っています。

る、つまり、適所適材を目指す日清流Job型、若手社員を対象とした海外トレーニー制度、キャリア申原点や企業理念について理解を深める機会が30年以上にわたって設けられており、現在もMVVの意しています。例えば、個々のポストごと（適所）にふさわしいスキルを持った社員（適材）を配置す
告や公募制度など、自律的なキャリア形成をサポートします。

NISSIN CREATORS AWARD

日清流Job型※

当社グループの原点である創造性を発揮することで優れた功績を残し、企業価値やブランド価値の向上に大多様な経験、専門性、価値観を持った社員のきく貢献した社員を表彰する制度として、年に1回実

適 所 適材を目指した制度。中長 期成長戦略

施。EARTH FOOD CREATORの体現者として、全社員

2030の実現に必要な職務を定義・明示するこが創造性を育み、互いの成果を称え合い、高め合うことで多様な社員の就業観に対応した自律的なとを目的としています。例えば、優秀賞のなかから社

キャリア形成につなげるとともに、報酬を市場

員投票で「従業員特別賞」を決定したり、受賞者には水準と連動させることで優秀な人材の獲得・社員からたくさんのメッセージが寄せられるなど、個定着につなげていきます。

人やチームの取り組みを全員で喜び高めあう文化にもつながっています。

※2024年4月より管理職ポストから導入開始● Jobの明確化

従前より導入していた職務年俸制に新たにジョブディスクリ
プションを定義し明示● 報酬の市場連動

職務年俸水準の市場比較を行い、全体水準の引き上げと個別ポストの年俸額の見直しを実施● 複線型のキャリアコース

専門人材を処遇するための「プロフェッショナルコース」および次世代候補の早期育成を図るためのポストを新設

海外トレーニー制度

2022年度 優秀賞受賞者

海外勤務志望の若手社員を対象とした制度。海外事業会社で実務経験を積むことで、グローバル経営人

チキンラーメンバースデー対面販売

材に求められる知識・スキルを体感することができます。当社グループでは、海外事業の成長を加速させる

チキンラーメンの発売記念日である8月25日には、社員が小売店の店頭でため、海外志向を持った社員の早期育成とキャリア形成を積極的に支援しています。

対面販売を体験する機会を設け、食品メーカーの社会的使命を考える場

海外トレーニー経験者からの一言としています。

海外での経験を活かしてキャリアを形成

入社時理念教育

米国留学時、
多様な価値観に触れることが面白くて、
将来海外で仕事がしたいと思新入社員とキャリア入社者に対し、世界初の即席めんであるチキンラーメ

うようになりました。入社後業務を通してEC先進国の中国に興味を持ち、上海トンを発明した創業者の思いや時代背景、会社の歴史・成長の歩みを理解

レーニーに応募しました。
トレーニーの1年間、市場の広がりと変化のスピードを肌するための研修機会を設けています。

で感じ、経営陣の近くで学べると同時に、チャレンジが求められる環境に大変刺激を受けました。
さまざまな新しい経験を通じ、自分に必要なスキルが何か、将来海外で何をしたいのか、
自分らしく楽しみながら会社や社会に貢献できることは何かについて考え、
その後の目標を明確にすることができました。
海外で学ぶ機会をいた
だき、
心身ともに刺激を受けたことで、今のキャリアにつながっていると思います。

52

ベトナム日清飯田 あかり人的資本の強化
NISSIN ACADEMYを中心とした人材育成

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン

社員の自律的なキャリア形成を支援し、健全な社内競争を生み当社グループは、EARTH FOOD CREATOR（食文化創造集団）であり続けるために、多様な強み・専門

設立し、人材育成の強化を図っています。

籍、宗教、信条、出身地、性別、性的指向、性自認、年齢、障がいなどに基づく差別やハラスメントを禁出すことを目的に企業内大学 NISSIN ACADEMYを2020年度に性を持った人材の採用、起用を積極的に推進。
「日清食品グループ人権方針」を定め、人種、民族、国止しています。また、人材の採用時や採用後の昇進・昇格についても、公平で公正に対応しています。

選抜型／公開型プログラム

女性の活躍推進

全社員対象の階層別研修や自己啓発支援制度などの公開型プログラム、経営者候補・各部門のリーダー候補の育成研修などの選抜型プログラムを展開しています。

対象者● 各部門での数値目標の設定● 役員自らが育成にコミットするスポンサープログラムの実施

社内知識・スキル

公開講座
オンライン
セールス

マーケティング

財務

生産

開発

SCMほか

● 上司がダイバーシティ環境下でのマネジメント方法を学ぶ研修の実施

OJTで担保
公開講座
リアル● 女性自身のリーダーシップを開発するプログラムの実施● 女性同士のネットワーキング形成や勉強会の実施

リアル参加

各部門アカデミー

ＷＥＢ受講

その他

ダイバーシティアカデミー

デジタルアカデミー

生産アカデミー

ＳＣＭアカデミー

セールスアカデミー

非管理職層

経営者アカデミー

ションにおける女性の活躍を増やすべく、各種取り組みを強力に推し進めています。

公開型プログラム

部門型・選抜型プログラムの関係性

マーケティングアカデミー

管理職
層

選抜型プログラム

育児と両立しながら働きやすい就業制度の確立や社内の意識改革に注力しています。また重要なポジ

女性管理職比率

（%）
10.0
8.0

人事部主催の階層別研修
自己啓発支援

6.0
4.0
2.0

ベーススキル0

人材開発・研修関連データ

141,149千円

201,015千円

社員一人当たりの研修受講時間 ※2

16 時間

21時間

25 時間

社員一人当たりの研修費用 ※1

52,936 円※1 各年度の研修の費用合計を各年度末の社員数で割って算出※2 各年度の研修の受講時間合計を各年度末の社員数で割って算出

59,860 円

2021 2022 2023 2025 （年度）
（目標）

0

40.0
30.0
20.0

2022 2023 2024 2030 （年度）
（目標）

10.0
0

28.0％

2021

45.8％

2022

38.0％

2023 （年度）

意欲向上が大きな鍵であると考えています。スポンサープログラムや各種研修をはじめ、多様なロールモデルとの交流や、女性のネットワーク強化など、昇進を前2023年度118,735千円

10

17％

30 ％

新卒採用における女性比率

（%）
50.0

女性の活躍を推進するには、働きやすい環境を整えることのほかに、女性の昇進込みです。

人材開発の総費用

20

25％

31％

日清食品グループの女性活躍推進を目指して

人材開発の総費用、社員一人当たりの研修費用および研修受講時間は増加傾向にあり今後も増加する見2022年度以上

女性役員比率（%）
30

女性役員からの一言

NISSIN ACADEMY設立以降、選抜型・公開型ともに積極的なプログラム強化を図っています。その結果、2021年度5.8％ 5.8％

8.2％

10％

向きに捉えられるような取り組みを行ってきました。当初は消極的だった女性社

員が、年を追うごとに「自分にもできそうだ。がんばってみよう」と、自信を持つよう

78,216 円になってきたことを強く感じますし、その数も着実に増えています。実務での成果をしっかり出すと同時に、高い昇進意欲を持つことができるよう、これからもさま
ざまな角度からサポートを行っていきたいと思います。

53

執行役員・CCO

花本 和弦

IRイベントレポート

Human Well-beingへの貢献

開催場所：オンライン

開 催 日：2024年3月14日

日清食品グループは、Human Well-beingにつながる業務効率や生産性の向上に向けて、さまざまな活動に取り組んでいます。
すでに効果を上げているのが、生成AIを活用した「NISSIN AI-chat」とサプライチェーン全体を見直した「物流改革」
です。

01「NISSIN AI-chat」 3週間

2024年3月、これら2つのテーマを取り上げたIR説明会をオンラインで開催し、投資家の皆さまに各取り組みを紹介しました。

業務効率の向上を実現する

方針決定からのスピード導入！

例えば、営業部門で・・・

例えば、全社で・・・■社内業務におけるAI活用例■さまざまな部門におけるAI活用例

社内業務の効率化によって、
顧客サービスに使う時間が増大
文章作成・要約

商談内容要約・次回打ち手提案
会議議事録作成・今後のToDo提案
得意先への発信文書作成
商談資料の構成案作成

日清食品ホールディングス 執行役員・CIO

成田 敏博

日清食品グループは、ビジネスモデルそのものの変革を目指す「NBX（NISSIN Business Xformation）」を全社テーマとして掲げ、その実現に向けてDXを推進しています。その一環として、急速な進化を遂げる対話型AIに着目し、「NISSIN AI-chat」を導入しました。対話型AIの活用によって、社員の業務効率を向上させ、より多くの時間を創造的な活動に費やすことで、一人ひとりの能 力向 上と組 織の成長 を加 速させます。
2023年4月上旬に検討を始め、わずか3週間でローン

チ、直後の５月には営業領域におけるAI活用プロジェ

クトを発足。導入後も活用促進を迅速に進めるべく、研修、対象業務の洗い出し、効果算出、プロンプトテ
ンプレート作成を約1カ月で実施しました。

情報収集

取引先情報収集・報告書作成
マーケット情報収集・報告書作成

課題抽出・打ち手提案
GAP分析・打ち手提案

アイディア出しエンタメ企画ブレスト

セールス教育模範的なセールスアクションチェック
商談ロールプレイング・評価フィードバック
セールスアシスタント（相談・フィードバック）

セールス業務の現状と理想

一人当たりの社内業務

400 時間/年削減により
社内業務

72％

28％

営業部門の成功事例のもと、グループ全社で業務を改善
マーケティング部門

経営管理部門

生産部門

内部監査部門ターゲットインサイト情報収集
新規市場の情報収集
新商品の情報収集
出張報告書の作成
新規取引業者の選定
労働災害対策見直し

競合他社のIR資料の要約
会議スケジュール調整依頼メール作成
海外競合企業IRスクリプトの翻訳＆要約
監査計画：リスク評価
監査計画：監査手続

NISSIN AI-chat 全社利用率推移

顧客サービスに使う時間

50％にUP
社内業務

50％

顧客サービスに使う時間

50％

現状（2022年度）

理想

54

全社による年間作業工数

（％）
60
40

29％

27％

20
0

5

6

7

26％

8 9
2023年

33％

32,591時間削減
33％

10 11 12 1

32％

2

3

43％

4 5
2024年

52％

6

7

IRイベントレポート

Human Well-beingへの貢献

02「日清食品の物流改革」
新しい価値を創造する

開催場所：オンライン

開 催 日：2024年3月14日

サプライチェーン全体での最適化を推進！

サプライチェーンの清流化／流通DX

異業種との共同物流部門の業務プロセスやデータの標準化などの業務変革をはじめ、それを支ることから、トラックや倉庫などの稼働・利用率に繁閑が出てしまうというサプライチェーン清流化に向けて、日清食品内の各サプライチェーン関連

えるシステムの統合、調達物流と製品物流の統合を進めています。例えば、お取引先さまとも需要予測、在庫情報などのデータを連携することで、メーカー（製造）、中間流通・卸（配送）、小売（販売）の間で生じるムリ・ムダ・ム
ラをなくす、流通の最適化に取り組んでいます。すでに資材サプライヤーさ
日清食品 取締役 サプライチェーン本部長

深井 雅裕

今日、ドライバー減少による物流クライシスや法制度改革による「物流2024年問題」、さらには自然災害

まとは生産計画の連携ができており、生産の効率化に対して大きな効果が出ています。

のデジタル連携、業種業界を超えた企業さまとの共同配送などの取り組みを通じて、持続可能なサプラ

イチェーンの構築を目指しています。これによって、

製品供給

転送倉庫

ステム統合、お取引先さまとの販売計画や支払業務

製品納品

社 員 や お 取 引 先 さ ま は も ち ろ ん 、社 会 全 体 のWell-being実現に貢献していきます。

期」という特性を持つ貨物と、ビールや飲料のような「重量」「 夏が需要期」という特性を持つ貨物を組み合わせる混載によって、トラックの積載率に関して、重量・容積とも100％に近づけることが可能となるとともに、倉庫の利用率に関しても、季節波動の平準化が可能となります。当社は、こうした異業種共同輸送によるメリット

製品物流

各社による単独輸送

卸・小売

資材供給

物流を効率化するのが異業種との共同物流です。当社の「軽量」「冬が需要

プライチェーンの構築を推進していきます。

営業倉庫

います。当社は、社内の関連部門の業務標準化とシプライチェーンの問題が社会課題として顕在化して

データ連携

工場

調達物流

資材メーカー

による物流の寸断リスクの増大など、さまざまなサ

物流

課題がありました。これに対して、トラックの積載率を最大限に向上させ、業種業界を超えたさまざまなパートナーとの連携によって、持続可能なササプライチェーン清流化と流通DXの全体像
日清食品

日清食品では需要の波動により、繁忙期と閑散期で約2倍の物量差が生じ

日清食品

36PL

13t車

重量に余裕あり容積に余裕あり55

重量積載率 39％

日清食品
+ビールメーカー
18PL
40PL

48PL

10t低床車

容積積載率 96 %サプライチェーン全体での最適化により新しい価値を創造

ビールメーカー

2社による共同輸送

容積積載率 48%

重量積載率 96％13t車

容積積載率 96 %

重量積載率 95％

重量物と軽量物の混載で積載率を最大化！

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方営会議を設置し、取締役会から権限委譲を受けた事項について、審議・決定を行っています。これにより、取締役会では、経営方針・経営計画などの経営全般に係る重要事項について、より集中して議日清食品ホールディングスは、安全・安心な食品を提供し、株主、消費者、従業員、取引先、地域社論を行うことのできる環境を整えています。

会・住民など、全てのステークホルダーの利益が最大化されるように事業を推進するとともに、コー

取締役会を構成する候補者の選任に当たっては、ガバナンス強化の観点から、取締役の過半数をポレート・ガバナンスの充実・強化を経営上の最重要課題の一つとして認識し、客観性と透明性の高社外取締役とすることで、経営の監督機能のさらなる強化を図っています。

い経営の実現に努めています。

2

コーポレート・ガバナンス体制

た「決裁規程」
により「取締役会」
から権限委譲を受けた事項について、審議・決定し、執行しています。
3と、迅速な業務執行体制の構築のための執行役員制度を導入し、経営の客観性と透明性を確保しており、指名委員会等設置会社・監査等委員会設置会社ではなく、監査役会設置会社を採用しています。

会」
は、取締役会の諮問機関として原則年３回開催し、経営陣幹部の選解任、取締役の報酬などの議

https://www.nissin.com/jp/sustainability/governance/corporate-governance/pdf/240626nsshdCG.pdf

題について審議し、その結果を取締役会に答申することで、取締役会の審議や決議に寄与しています。

有価証券報告書

4https://www.nissin.com/jp/ir/library/security/pdf/ysh_2403_04.pdf

各会議体の概要

監査役会は、会社法等諸法令や定款・諸規程等に基づき、取締役の意思決定の過程や職務執行状

コーポレート・ガバナンス体制図

取締役会は、法令、定款および取締役会規程に従い、経営上の重要事項について審議・決定を行経営諮問委員会

さらに、経営の監督と執行の適切な役割分担を図るため、執行役員制度を導入するとともに、経人的資本の取り組み● 日清食品グループリスクレポートの報告● IR基本方針● 年度経営計画の策定/モニタリング● 各事業における経営計画の進捗● 各種委員会の活動状況のモニタリング● 取締役会の実効性評価

サステナビリティ・
アドバイザリーボード
＞P63

業務執行

●

諮問・提言

サステナビリティ委員会
＞P63
人事委員会

投融資委員会

など

56

株主総会

取締役の選解任

経営・監督

うとともに、取締役の業務執行状況の報告を受け、その監督等を行っています。

中長期成長戦略の策定● 中長期投資計画の策定● 資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応● 株式分割● グループ環境戦略 EARTH FOOD CHALLENGE 2030 の進捗（CO2 削減目標の修整およびインターナルカーボン
プライシング（ICP）制度導入を含む）

監査役会

況の監査を実施します。監査役は総数を4名以内とし、その過半数を社外監査役とします。

取締役会

●

経営諮問委員会

取締役会の監督機能を強化するとともに、経営の透明性・公平性を担保するため、独立社外取締役を委員長とし、独立役員が過半数を占める「経営諮問委員会」を設置しています。
「経営諮問委員

コーポレートガバナンス報告書

2023年度に議論された内容

経営効率の向上を図るため、取締役（社外取締役を除く）、役付執行役員および常勤監査役で構成する「経営会議」
を原則として毎月２回開催して、「取締役会」
で決議される事項の審議等を行い、ま当社では、独立・公正な立場から当社の業務執行を監視・監督する社外取締役、社外監査役の選任

1

経営会議

諮問
答申

重要な業務
執行の決定

監督

代表取締役（CEO）

事前審議

監査

監査

取締役会
（取締役）
付議
報告

監査役の選解任

経営会議

指示・報告

監査役会
（監査役）

監査
指示・報告

指示・報告

総合リスク対策委員会

商品事故対策委員会
BCP委員会
コンプライアンス委員会
情報セキュリティ委員会

執行役員／各事業会社（国内外関連会社含む）

会計監査人の選解任
報告

会計監査人

連携

内部監査部
監査

監査

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスの強化
当社はこれまで、独立社外取締役・監査役連絡会の設置や社外取締役の増員、経営諮問委員会の設置、取締役会の実効性評

価など、継続的なガバナンス強化に取り組んできました。また、多様性を確保するために、女性社外取締役を2024年6月に1名増員し計3名としました。また、40代から80代までの幅広い年齢

取締役会構成の変遷■ 社内取締役

・ 持株会社へ移行

2016

・ 独立社外取締役/監査役連絡会の設置

・ 政策保有株式に関する
方針を公表

2017

総人数

社外取締役比率社外取締役比率社外取締役比率社外取締役比率・ 取締役会の付議基準を見直し（経営の執行と監督の分離を進める）・ 役員研修会を実施

・ IFRS講習会

・ 買収防衛策廃止の検討
・ 機関設計の変更の是非

・ 役員の指名・ 社外役員の増員
・ 役員報酬の設計

・ 取締役会の実効性評価

63%

2019

2016 年～

社外取締役を5名に増員、取締役は8名に減員

2020

・ 日清食品グループ
人権方針の制定

・ 内部監査部門との連携強化

・ 贈収賄防止基本方針の制定

・ サステナビリティ委員会の設立

・ 日清食品グループ
税務方針の制定

・ 人権教育・ コンプライアンス研修

・ 業績連動型の短期業績報酬の検討・ 中長期報酬の導入
検討

・ CEO/経営陣幹部の解任基準とそのプロセス

・ 相談役/顧問制度の見直し

・ CEOのスキルセットと後継者計画の開示

・ 決定方針などの情報開示を拡充

57

2022 年～

女性社外取締役を
2名に増員

2021

・ 政策保有株式の縮減方針を明確化

・ D&I経営/
アンコンシャスバイアス

・ 持続可能な梱包容器とは？
～プラスチック容器の将来～

・ 情報セキュリティの将来

・ 日清食品グループ主要
ポストの後継者育成計画

70%

4

・ 経営諮問委員会の構成員の変更（独立社外取締役
過半数 3/5）

・ RCEPが経営に与える
影響

10 名

67%

4

・ 買収防衛策廃止（更新期限前）・ 社内役員の選任理由
の開示

9名

4

・ ダイバーシティ＆インクルージョン講座

経営諮問委員会の設置・活用

8名

2010年6月､初の女性社外取締役就任

・ 自己株式の消却

3

総人数

27%

2018

3

3

総人数

2010 年～・ IFRSを導入

2

総人数注）該当年の株主総会後の数字

決定の迅速化を進めていきます。
2015

1

11 名

■ 女性社外取締役に反映させています。今後も経営の監督機能の強化および意思

2008

8

3

2

■ 男性社外取締役層の役員で取締役会を構成しており、多様な価値観を取締役会

ガバナンス強化の変遷

1

2022

・ 経営層が理解すべき
情報セキュリティ（ランサムウェアの脅威動向と対応）・ サステナビリティのための組織作りとメカニズム・ 社外役員の増員

・ 業績連動型株式報酬制度の導入

2024 年

女性社外取締役を
3名に増員

2023

・ サステナブル経営の視点―リスクと機会・ 生成AIの進展と活用の可能性

コーポレート・ガバナンス
取締役会の実効性についての分析と評価を果たしているかを確認するとともに、その実効性を高めるため、毎年、取締役会の実効性評価を行

2023年度はアンケートに基づく第三者評価を踏まえて、経営諮問委員会によりディスカッションを行①重要審議項目の設定②重要審議項目の審議時間の確保

評価● 多様な知見を有する取締役が参画し、自由闊達に議論がなされている● 独立社外取締役・監査役連絡会などを通じた情報共有がなされている● 過去に取締役会の実効性評価で指摘された事項について、事務局が着実に改善活動を図っている

・経営戦略への関与

・社外取締役の独立性・任期

3月21日（木）・サクセッションプラン

・政策保有株式の縮減など

経営諮問委員会の開催した。概要は以下の通りです。

①重要審議項目として下記を設定
A）中長期成長戦略の視点でみた
海外展開
B）中長期視点の投融資
C）人的資本②社外役員に向けた議案の事前説
明の充実、取締役会当日の時間配分の調整など、運営を強化

2024年3月8日（金）、第2回目

https://www.nissin.com/jp/ir/library/event/pdf/2403_faq.pdf

2023年度の評価の結果、取締役会の実効性は全体として適切に確保されていることが確認されま

先を見据えた最善の意思決定に向けた建設的な審議や経営陣の監督を重視し、多様な取締役が参画し、フルメンバーで議論できる時間を有効活用する観点から下記の必要性を認識

株主・機関投資家を中心に合計14社/15名参加

第1回目

社外取締役スモールミーティング 質疑応答

うこととしました。

取り組み

参加者
主要テーマ

うこととしています。評価の方法は経営諮問委員会および取締役会の審議に基づき決定しており、課題

水野 正人（独立社外取締役、経営諮問委員会委員長）

日時

当社グループは、持続的成長と中長期の企業価値向上の実現に向けて、取締役会が担うべき役割

2023年度の課題に対する取り組み、実効性評価

登壇者「経営諮問委員会」は、取締役会の諮問機関として、原則として年３回開催し、以下の議題について2024年度の取り組み方針

審議し、その結果を取締役会に答申することで、取締役会の審議や決議に寄与しています。
テーマ

さらなる取り組みの深化を期待することなどの意見を受けて、継続的に下記の取り組みを行い、取締役会の実効性のさらなる向上を図る

1．経営陣幹部の選解任

取締役候補者を含む経営陣幹部を選任または解任する際の方針や基準について審議を行っています。また、その一連の手続きの方
法に関する審議および監督を行っています。

①重要審議項目として下記を設定
A)中長期成長戦略の視点でみた
海外展開
B)中長期視点の投融資
C) 人的資本②社外役員に向けた議案の事前説
明の充実、取締役会当日の時間配分の調整など、運営を強化

2．取締役の報酬

取締役の個人別の報酬等の決定方針と、その決定プロセスの妥当性について、経営の透明性・公平性等の観点から審議および監督を行っています。
3．その他のコーポレート・ガバナンスに関する事項

社外取締役スモールミーティングの開催

上記のほか、当社のガバナンス体制の一層の向上を図るため、適宜、必要な議題を設定し、審議を行っています。

取締役の実効性を高める取り組みの一環として、水野社外取締役と株主・機関投資家のスモール

ミーティングを実施しました。

過去の審議内容（抜粋）詳細ページ

取締役候補者の選任基準等

サクセッションプラン

P59

取締役会の構成

取締役会の構成と変遷

P57

報酬等の決定方針および報酬決定の手続き

役員報酬

取締役会の運営に対する評価

取締役会の実効性についての分析と評価 P58

最高経営責任者(CEO)の後継者の計画

サクセッションプラン

買収への対応方針の廃止

―

P59

P59

取締役会は、上記の事項についての審議・決議に先立って、経営諮問委員会に諮問しなければならないとしています。また、取締役会は、経営諮問委員会の答申を尊重し、十分考慮して、これらの事項を審議・決議しています。

58

コーポレート・ガバナンス
サクセッションプランの運用

後継者育成計画

事業会社社長・チーフオフィサー・主要ポスト部門長を重要ポストとし、後継者候補の育成に取り

日清食品グループが、「EARTH FOOD CREATOR」
として、世の中に新しい食を創造し、環境・社会

組んでいます。選定理由・育成課題を明確化し計画的な育成プランを実行するとともに、後継者の充課題を解決しながら持続的成長を果たすためには、中長期的なビジョンを描き、企業理念を体現・実

足率を見える化し採用計画にも活かしていきます。

行する経営者を計画的に育成する必要があります。

最高経営責任者の後継者の選定に際しては、原則として取締役に選任された者や執行役員のな

内部継承率※

かから、過去の実績に加え、グループビジョンの実現に向けた強いオーナーシップと責任感があり、後継者継承準備度

決断力・ブレークスルー力・人心掌握力・モラル・正義感の高さから、社内外から人望が厚く、経営に有する者を候補者として選定し、経営諮問委員会の諮問を経て、取締役会は該当者を後継者として取締役・執行役員、事業会社社長、チーフオフィサーなど主要ポストの後継者育成につきましても育成計画策定、CEO面談、計画実行、進捗確認のPDCAを回して、計画的なパイプラインの充足に努

主要ポストに必要なスキル・経験の定義付け

2

後継者候補の選定（選定理由・育成課題・育成計画を提出）2022年度

81.8%

83.0%

94.6%
97.3%

100.0%
88.6%

100.0%
85.1%

めた取締役報酬の設定基準を策定しています。

取締役報酬の設定基準は、中長期的な企業価値の向上、取締役の業績向上への貢献意欲・士気の向上を図ることを目的としたものであり、その内容については、取締役会の諮問機関としての独立社外

後継者育成計画について
CEO面談の実施

STEP

1

2021年度

当社は、報酬等の構成、役位や役割ごとの報酬水準、業績指標やその報酬等への反映方法等を定めています。

STEP

次々期（4-5年後）

100.0%

役員報酬

ふさわしい人物かを判断することとしています。

STEP

次期（1-3年後）※ 重要ポストに対する内部登用者の割合関する幅広い経験・知識を有しながら、先進的な見識への進取の精神を持ち、高い経営判断能力をCEOおよび主要ポストの育成プロセス

2020年度

4

STEP

3

取締役が過半数を占める「経営諮問委員会」
にて審議され、その了解を得た上で、取締役会決議により確定します。当社は、取締役会決議をもって、代表取締役社長・CEO安藤宏基に取締役の個人別の報

育成計画の
実行

酬等の一部の決定を委任しています。委任する権限内容は、当該設定基準に則って各取締役の基本報

酬の内容を決定することであり、経営諮問委員会において審議・了承された取締役報酬の設定基準の内容に則り、権限を行使させることで本権限が適切に行使されることを確保しています。当社は、当社

STEP

5

全体の事業や業績への貢献度という視点からの取締役個人の評価については、代表取締役社長に委任することが最適と判断しています。

後継者育成状況の確認

取締役に対する報酬は、「基本報酬」と「業績連動型株式報酬」の2点で構成されています。ただし、社外取締役および監査役については、「基本報酬」
のみとしています。

59

コーポレート・ガバナンス
基本報酬

業績連動型株式報酬に連動する業績等連動部分で構成されており、月例で支給します。業績等連動部分につきましては、当まとの利益を共有することで、より一層の中長期的な企業価値の向上、取締役の業績向上への貢献意

つ、合計で最大40％の範囲で変動する仕組みとしており、翌年度の「基本報酬」の業績等連動部分へとが本信託を通じて取得され、取締役（社外取締役を除く）
に対して、当社が定める役員株式給付規程（以「業績連動型株式報酬」
は、当社の株式の価値と取締役の報酬を連動させることにより、株主の皆さ「基本報酬」
は、取締役の役位や役割に基づく固定部分と、当期の会社業績および個人成果の達成度

欲・士気の向上を図ることを目的としています。本制度は、当社が拠出する金銭を原資として当社株式

社の「連結業績指標」の実績および「個人業績評価」の結果に応じ基準額に対してそれぞれ最大20％ず

下、「当社役員株式給付規程」）
に従って、当社株式等が給付される株式報酬制度です。

反映されます。

報酬構成比（標準的な業績の場合）

短期業績報酬

中長期業績報酬

基本報酬（87～80％）業績連動型株式報酬（13～20％）※上位役位になるほど業績連動型株式報酬の比率が高くなります。

標準業績

固定部分

業績等
連動最大

仮ポイントが付与され、当該仮ポイントは、毎事業年度を１年目とする各３事業年度の業績測定期間

ごとに、当該期間における業績評価の達成率等に応じて決定される業績係数に応じたポイント数の調整を経て、確定ポイントとなります。そして、当該取締役が退任または死亡したときに、当社役員

株式給付規程に定められた手続きを経て、その時点で保有する確定ポイント数に応じて、１確定ポ

イント当たり１株として本信託を通じて取得された当社株式が給付されます。
（当社役員株式給付規

業績等
連動部分

程に定める要件を満たす場合は一定割合について、当社株式の給付に代えて、当社株式の時価相当● 連結業績指標

額の金銭を給付することがある）● 個人業績評価

固定部分

業績等
連動最小

本制度においては、当社役員株式給付規程に基づき、各取締役に対し、役位に応じて定められた業績等連動部分

業績等
連動部分

固定部分

業績連動型株式報酬の算定方法の概要

2022

2023

4月

+20%

職務執行期間連結業績指標と個人業績評価

連結業績に連動する指標については、わかりやすさと短期的な収益の向上に資するという観点から、

売上収益

指標

親会社の所有者に帰属する当期利益

ウェイト
30%
70%

達成基準

計画達成度
計画達成度

2025

4月

4月

業務測定期間（3年）

-20%

7月

以下のものを選択しています。

2024

4月

仮ポイント付与b1
7月
6月
職務執行期間仮ポイント付与c1

本業での稼ぐ力を示す指標であるため株主への最終責任を示す指標であるため

業務測定期間（3年）

個人業績評価につきましては、業務執行を通じた業績達成が会社業績の向上につながるという考え

仮ポイント付与b2から、個人の責任や成果を明確にし、その計画達成度を評価します。計画達成度は、当社全社業績、担仮ポイント付与c3 仮ポイント付与d2 仮ポイント付与e1

務指標が含まれます。役位に応じて、評価におけるこれらの指標の適用ウェイトが異なります。

60

2028

4月

職務執行期間の始期が属する業績
測定期間が複数ある場合には、その職務執行期間における職務執行の対価として付与される仮ポイント
は、業務測定期間の数で按分する

仮ポイント付与c2 仮ポイント付与d1

業務測定期間（3年）

当部門業績、担当事業会社業績といった指標を踏まえて評価します。担当部門業績の目標には、非財

4月×業績係数±α＝株式

仮ポイント付与a
7月
6月

選択理由

2027

4月

ポイント3年累計に業績係数を反映しポイント確定

6月

職務執行期間2026

コーポレート・ガバナンス
政策保有株式の縮減

業績指標

連結業績に連動する指標については、中長期的な成長と株主の皆さまとの利益の共有の観点から、「既存事業コア営業利益成長率」「相対TSR」
等の指標のうち、経営諮問委員会が本制度の趣旨か

2015年6月1日の東京証券取引所による「コーポレートガバナンス・コード」の策定直後の事業年度

ら適切と判断し選択する複数の指標の３年平均等を使用します。
連結業績に連動する指標
指標

既存事業コア営業利益成長率

ウェイト
50%

相対TSR

50%

達成基準

株式の縮減をこれまで進めてきた結果、2024年3月末の政策保有株式の残高は、2024年3月末資本

合計535,010百万円の9.5％相当、海外銘柄を除いた政策保有株式については同8.7％相当となりま

成長率の3年平均

本業での稼ぐ力を示す指標であるため

固定部分

取締役（社内）基本報酬○

取締役（社外）○－取締役（社外取締役を除く）

710

社外役員

104

17

831

報酬等の種類別の総額

固定報酬等
17

104

644

-160
60
（単位：百万円）

業績連動報酬

業績連動型
株式報酬

対象となる
役員の員数
（人）

－

－

1

141

13

基本報酬

522

46

141

－

－

46

役員ごとの連結報酬等の総額等
連結報酬等の
総額

役員区分

会社区分

安藤宏基

460

取締役

当社

安藤徳隆

278

取締役

日清食品株式会社

名

3

2021年
3月末

取締役

当社

基本報酬

業績連動報酬

業績連動型
株式報酬

109

9

40

341

109

30
9

9.5%

8.5%

8.7%

-302
-36

159

-2

-88

780

511

株式
売却※2

株価
上昇等

出資

2022年
3月末

PF社
持分法
適用※1

株式
売却※2

株価
下落等

2023年
3月末

株式
売却※3

※1 Premier Foods plc持分法適用会社化※2 2021年度～2022年度の株式売却額は、削減目標100億円に合わせて2021年3月末の時価ベースにて表示※3 2023年度の株式売却額は、実際の売却金額ベースにて表示（単位：百万円）

固定報酬等

9.4%

440

9

連結報酬等の種類別の額

6874※ 上記「基本報酬」の「業績連動報酬」
は、前期（2023年3月期）の業績を反映しています。また、「業績連動型株式報酬」は、本制度について、
当事業年度中に会計上費用計上した金額を記載しています※ 上記には、2023年6月28日開催の第75期定時株主総会終結の時をもって退任した社外役員１名に対する役員報酬を含んでいます

氏

9.8%

10%

－

－

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数
報酬等の
総額

14.2%

○

－

（単位：億円）

17.5%

20%

業績連動型株式報酬

業績連動部分

○合計

政策保有株式全体／資本合計

20.7%

○

監査役

監査役
（社外監査役を除く）

政策保有株の縮減推移

株主との利益共有ができる指標であるため

国内分／資本合計

役員区分

役員区分

す。2024年3月末時点で政策保有株式は57銘柄（連結会計年度末残高51,057百万円）となります。

選択理由

3年間の相対TSR

報酬項目ごとの対象者末である2016年3月末時点において政策保有株式残高92,496百万円を有していましたが、政策保有

89－※ 上記「基本報酬」の「業績連動報酬」
は、前期（2023年3月期）の業績を反映しています。また、「業績連動型株式報酬」は、本制度について、
当事業年度中に会計上費用計上した金額を記載しています

61

株価
上昇等

2024年
３月末

コーポレート・ガバナンス
グループガバナンス
当社は、上場子会社として、株式会社湖池屋と日清食品有限公司（香港証券取引所メインボード市場上場）を有しています。

当社は、「内部統制システム構築の基本方針」等に基づき、上場子会社を含む当社グループのグループガバナンス体制を構築することにより、当社グループの企業価値の最大化を図っていきます。

当社は、上場子会社および当社以外の上場子会社の株主その他のステークホルダーの利益を適切に保護することが、上場セグメント別支払税額（2022年度）
日本納付税額（億円）
割合（％）

87

68

米州
地域※1

中国
地域※2

アジア
地域※3

EMEA ※4

合計

14

16

2

0
0

126

17

20

2

※1 米国、メキシコ、ブラジル ※2 中国など
※3 タイ、インド、シンガポール、インドネシア、ベトナム、カンボジアなど※4 ドイツ、ハンガリー、ベルギー、トルコ

100

内部統制
日清食品グループの役員および従業員は、「日清食品グループ倫理規程」
および「日清食品グループコンプライアンス規程」の社内規程に基づき同社経営の重要事項に関し報告等を受けおいて、関係法令を遵守し、社会倫理に適合した行動を実践す

ています。

税務方針
日清食品グループでは、創業者理念である「食為聖職」の精神に則り、安全・安心な食品を提供し、全てのステークホルダーの利益が最大化されるように事業を推進するとともに、客観性のもとに、企業の社会的責任を深く自覚し、日常の業務遂行にるよう努めています。

内部統制システム構築の基本方針

https://www.nissin.com/jp/sustainability/management/policy/
internal_control/

コンプライアンス
取締役・CSO 兼 常務執行役員を委員長とする「コンプライと透明性の高い経営を実現すべく、コーポレート・ガバナンスのアンス委員会」
を原則四半期に1度開催し、内部通報窓口への税務コンプライアンス分野においても、「日清食品グループ税策の検討等を実施しています。また、法務部コンプライアンスグ

充実・強化を経営上の最重要課題の一つとして掲げています。

相談・通報の傾向や発生事例の共有、予防策ならびに再発防止務規程」を制定し、税務コンプライアンスに対する日清食品グループを中心に組成するコンプライアンス委員会事務局およびプライアンス体制の整備・運用に常に努めています。

務者として諸課題・諸事案への対応にあたっています。

ループ各社とその従業員の意識の浸透を図り、適切な税務コン
日清食品グループの税務方針

https://www.nissin.com/jp/sustainability/management/policy/
tax-principle/

当社グループでは、法令違反や社内規程違反などの行為を早期に発見し、不祥事の未然防止を図り、経営の健全性を高めることを目的に、内部通報窓口を設けています。

なお、通報したことで通報者に不利益が及ばないよう、「日清食品グループ内部通報規定」
において守秘義務を定めています。
内部通報窓口への通報件数

子会社の企業価値向上に資するとの認識のもと、上場子会社の経営の独立性を尊重しつつ同社の経営管理を行っており、同社

内部通報制度

各社・各部署に配置する「コンプライアンス推進責任者」が、実コンプライアンス

https://www.nissin.com/jp/sustainability/governance/compliance/

62

内部通報窓口への通報件数

内部通報制度

2019年度
60件

2020年度
63件

2021年度
60件

2022年度
70件

2023年度
66件

https://www.nissin.com/jp/sustainability/governance/compliance/#whistleblowing-rulesコーポレート・ガバナンス
サステナビリティ・マネジメント

2023年度の議題

2023年7月4日開催
第5回会議

ビジネスと人権について、サーキュラーエコノミー
について、サステナブルファイナンスおよびクリーンエネルギー供給を巡る最新動向について

●

推進体制

サステナビリティ委員会

2024年1月18日開催
第6回会議

COP28（第28回気候変動枠組条約締約国会議）について、動物福祉（アニマルウェルフェア）について●

日清食品グループは、環境や社会の課題を解決しながら持続事業に直結し、かつ中長期的に事業のリスクまたは機会となりうるテーマ（マテリアリティ）
を国際ガイドラインや外部有識者とのダイアログを通し特定しています。

ステークホルダーが日清食品グループに期待する度

日清食品グループのマテリアリティ的成長を果たすため、「サステナビリティ委員会」
を2020年4月

社員への啓発局は経営企画部、サステナビリティ推進部、広報部が担います。

ナビリティ委員長である日清食品ホールディングス代表取締役

プに関係部署が参画しています。

じて環境・社会課題や各種方針、持続可能な開発目標 (SDGs)

マテリアリティ特定プロセスており、自社の環境配慮と社会への貢献度に関する意識変化を

また、年に1回以上、取締役会の諮問委員会であるサステナビリに設置しました。代表取締役社長・CEOが委員長を務め、事務委員会の傘下には5つのワーキンググループを設け、各グルー

事務局

環境
ワーキング
グループ

人権
ワーキング
グループ

社長・CEOからの発信に加え、各種研修やグループ社内報を通把握しています。

日清食品ホールディングス
経営企画部、
サステナビリティ推進部、広報部
広報・社員教育ワーキンググループ

海外事業会社
ワーキング
グループ

ESG課題分析
ワーキンググループ

サステナビリティ・アドバイザリーボード

サステナビリティに関わるグローバルな動向を把握し、サステ

ナビリティの社内推進体制を強化することを目的にした取締役

会の諮問機関です。社外有識者の提言を受けながら、当社グループが取り組むべきESG（環境、社会、ガバナンス）に関する

社員意識調査の結果
会社は環境に配慮した事業を行っている
会社は事業を通じて社会に貢献している

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

80%

88%

87%

87%

86%

64%

73%

74%

73%

70%

サステナビリティガバナンス

https://www.nissin.com/jp/sustainability/management/governance/

催に先立ち、運営主体である「サステナビリティ委員会 事務局」

日清食品グループのマテリアリティて定期的に協議しています※3。

ビリティ課題は、食の安全管理体制の構築や環境負荷の低減、※1 年2回開催予定※2 年1回以上開催予定※3 年6回開催予定

2021年に、以下のステップでマテリアリティを特定しました。

ティ・アドバイザリーボードにおいて、マテリアリティに関するレ
Step１

対象者：日清食品籍の社員（日清食品ホールディングス、日清食品チルド、日清食品冷凍などへ出向している社員を含む）、明星食品籍、日清ヨーク籍、日清シスコ籍の社員

マテリアリティと社外有識者メンバー間においても、ESGに関する課題につい日清食品グループ事業に及ぼす影響度

ビューを行っています。

課題について議論し※1、取締役会に対する諮問や提言を行います※2。なお、「サステナビリティ・アドバイザリーボード」の会議開●

社員のサステナビリティに対する意識を醸成するため、サステなどを周知しています。また、社員への意識調査を毎年実施し委員長

日清食品ホールディングス代表取締役社長・CEO

健康と栄養改善への貢献
創造人材の育成と活用● 気候変動の緩和と適応● 持続可能な調達●

日清食品グループが果たすべき責任、取り組むべきサステナ

ガバナンスの確立などさまざまです。そのなかでも特に、非財務価値に関連する重点取り組みテーマとして、当社グループの63

ステークホルダーが日清食品グループに期待する項目を選出

DJSI（Dow Jones Sustainability Index）※が 重 視している項目やSASB（米国サステナビリティ会計基準審議会）ガイドラインなどの国際基準を参考に、「ステークホルダーが当社グループに期待する項目」を抽出。DJSIのなかで設定された各項目への配点から、
ステークホルダーの期待度を決定しました。
※経済・環境・社会の3つの側面から企業を評価する投資家向けのインデックス（指数）Step
２

日清食品グループの事業に及ぼす影響度を測定

Step
３

日清食品グループが重点的に取り組むべき重要テーマを特定

Step１・Step２で選出した課題について、CEO、COO、社 外取 締役が参加する経営諮問委員会および社外有識者が参加するサス
テナビリティ・アドバイザリーボードで議論しました。

社会・ステークホルダーからの当社グループに対する期待度と、当社グループの事業に及ぼす影響度を勘案し、当社グループが重点的に取り組むべきテーマを抽出して事業リスクと事業機会の両面から優先順位付けを行うことで、4つのマテリアリティを特定しました。また、創業者精神とマテリアリティの整合性も確認しています。

マテリアリティhttps://www.nissin.com/jp/sustainability/management/materiality/取締役・監査役

2024年6月26日現在

取締役

安藤 宏基 Koki Ando
代表取締役 社長・CEO

1947年10月７日生（満76歳）

1973年7月
当社入社
1974年5月
当社取締役海外事業部長 兼 開発部長
1979年 4月
当社常務取締役営業本部長
1981年6月
当社代表取締役専務取締役
1983年7月
当社代表取締役副社長
1985年6月
当社代表取締役社長
2007年1月
財団法人（現 公益財団法人）
安藤スポーツ・
食文化振興財団理事長（現任）
2008年10月
当社代表取締役社長･CEO（グループ最高経営責任者）（現任）
2010年8月
特定非営利活動法人国際連合世界食糧計画WFP協会会長（現任）安藤 徳隆 Noritaka Ando
代表取締役 副社長・COO

1977年６月８日生（満47歳）

2004年6月
財団法人（現 公益財団法人）安藤スポーツ・
食文化振興財団常務理事
2007年3月
当社入社 経営企画部部長
2008年2月
当社執行役員経営戦略部長
2008年6月
当社取締役マーケティング担当
2008年10月
当社取締役・CMO（グループマーケティング責任者）
2010年6月
当社専務取締役・CMO
日清食品株式会社代表取締役副社長
財団法人（現 公益財団法人）安藤スポーツ・
食文化振興財団副理事長（現任）2011年 4月
当社専務取締役・CMO 兼 米州総代表
2012年 4月
当社専務取締役・CSO（グループ経営戦略責任者）兼Regional Headquarters of Asia統括2014年 4月
当社専務取締役・CSO 兼 マーケティング
管掌 兼 生産・資材管掌
2014年6月
当社代表取締役専務取締役・CSO 兼
マーケティング管掌 兼 SCM管掌
2015年 4月
当社代表取締役専務取締役・CMO
日清食品株式会社代表取締役社長（現任）2016年 4月
当社代表取締役専務取締役
2016年6月
当社代表取締役副社長・COO（グループ最高執行責任者）（現任）

横山 之雄 Yukio Yokoyama

小林 健 Ken Kobayashi

社外取締役 社外

取締役・CSO兼常務執行役員

1956年11月16日生（満67歳）

1949年２月14日生（満75歳）

1979年 4月
1971年7月
株式会社富士銀行（現 株式会社みずほ銀行） 三菱商事株式会社入社
入行
2003年 4月
2005年 4月
同社執行役員
株式会社みずほ銀行渋谷支店長
2007年6月
2007年 4月
同社取締役常務執行役員
同行執行役員渋谷支店長
2010年 4月
2008年 4月
同社副社長執行役員社長補佐
当社入社 執行役員財務部長
2010年6月
2008年10月
同社代表取締役社長
当社執行役員財務経理部長
2011年6月
日清食品アセットマネジメント株式会社
当社社外取締役（現任）
代表取締役社長
2016年 4月
2010年1月
三菱商事株式会社代表取締役会長
当社執行役員・CFO（グループ財務責任者）
2016年6月
2010年6月
同社取締役会長
当社取締役・CFO
三菱重工業株式会社社外取締役（現任）2016年6月
三菱自動車工業株式会社社外取締役
当社取締役・CFO 兼 常務執行役員（2022年退任）
2021年 4月
2021年12月
当社取締役・CSO（グループ戦略責任者）兼
株式会社三菱総合研究所社外取締役
常務執行役員（現任）（現任）
2022年 4月
三菱商事株式会社相談役（現任）
2022年11月
東京商工会議所会頭（現任）
2022年11月
日本商工会議所会頭（現任）64

岡藤 正広 Masahiro Okafuji
社外取締役 社外1949年12月12日生（満74歳）

1974年 4月
伊藤忠商事株式会社入社
2002年6月
同社執行役員
2004年 4月
同社常務執行役員
2004年6月
同社常務取締役
2006年 4月
同社専務取締役
2009年 4月
同社取締役副社長
2010年 4月
同社代表取締役社長
2011年6月
当社社外取締役（現任）2018年 4月
伊藤忠商事株式会社代表取締役会長CEO（現任）

水野 正人 Masato Mizuno
社外取締役 社外 独立

1943年５月25日生（満81歳）

1966年3月
美津濃株式会社入社
1978年5月
同社取締役
1980年2月
同社常務取締役
1983年6月
同社代表取締役常務取締役
1984年5月
同社代表取締役副社長
1988年5月
同社代表取締役社長
2006年6月
同社代表取締役会長
2012年10月
同社顧問
2014年7月
同社相談役会長（現任）2016年6月
当社社外取締役・独立役員（現任）

取締役・監査役

2024年6月26日現在

監査役

新任

中川 有紀子 Yukiko Nakagawa 櫻庭 英悦 Eietsu Sakuraba
社外取締役 社外 独立

1964年６月３日生（満60歳）

社外取締役 社外 独立

1956年５月30日生（満68歳）

小笠原 由佳 Yuka Ogasawara
社外取締役 社外 独立

1975年11月10日生（満48歳）

山口 慶子 Keiko Yamaguchi社外取締役 社外 独立

1974年12月24日生（満49歳）

1988年 4月
1980年 4月
1999年 4月
1999年6月
三井信託銀行株式会社
農林水産省入省
海外経済協力基金（現 株式会社国際株式会社三和銀行（現 三井住友信託銀行株式会社）入行
協力銀行）入社（2004年退職）（現 株式会社三菱UFJ銀行）入行
2001年1月（1994年退職）（2001年退職）
2005年9月
同省総合食料局消費生活課物価対策
2006年10月
2001年10月
室長
べイン・アンド・カンパニー入社
東芝ジーイー・タービンサービス（2009年退職）
野村證券株式会社入社（2012年退職）
2002年10月
株式会社人事部長（2011年退職）
2009年12月
2012年9月
同省大臣官房参事官
2010年 4月
独立行政法人国際協力機構（JICA）
ゴールドマン・サックス証券株式会社
2005年7月
慶應義塾大学産業研究所共同研究員
入構（2019年退職）
入社（2023年退職）
同省総合食料局食品産業振興課長（現任）
2019年 4月
2023年5月
2008年 4月
2011年 4月
一般財団法人社会変革推進機構
株式会社湘南山鉄取締役（現任）
同省北海道農政事務所長
早稲田大学トランスナショナルHRM（現 一般財団法人社会変革推進財団）
2009年7月
研究所招聘研究員（現任）インパクト・オフィサー（2023年退職）
同省大臣官房情報評価課長
2014年9月
2022年5月
2011年5月
株式会社Mizkan Holdings人事部長
Rennovater株式会社社外監査役（2016年退職）
同省大臣官房審議官兼国際部兼生産局 （現任）2016年 4月
2011年8月
2022年6月
立教大学大学院ビジネスデザイン
同省総合食料局次長
当社社外取締役・独立役員（現任）
研究科教授（2021年退任）
2011年9月
2023年 4月
2018年6月
同省大臣官房審議官兼食料産業局兼
株式会社藤村総合研究所取締役
株式会社エディオン社外取締役
生産局（現任）（2019年退任）
2012年9月
2024年6月
2019年3月
同省大臣官房審議官兼食料産業局
株式会社RYODEN社外取締役（現任）
ルネサスエレクトロニクス株式会社
2014年7月
2024年6月
社外取締役（2020年退任）
同省食料産業局長
株式会社オリエントコーポレーション
2019年6月
取締役（監査等委員）（現任）
2016年 4月
当社社外取締役・独立役員（現任）
内閣官房内閣審議官併任（2016年退官）
2021年2月
2016年9月
イワキ株式会社（現 アステナホール
一般社団法人ヤマトグループ総合
ディングス株式会社）社外取締役
研究所エグゼクティブアナリスト（2023年退任）（2021年退任）
2021年6月
東邦亜鉛株式会社社外取締役（現任） 2020年 4月
高崎健康福祉大学農学部客員教授（現任）
2021年9月
2020年6月
株式会社マクロミル社外取締役
当社社外取締役・独立役員
（現任）
（現任）
2021年2月
2024年 4月
一般社団法人環境にやさしいプラス
青山学院大学経営学部特任教授
チック容器包装協会理事長（現任）（現任）
2023年 4月
高崎健康福祉大学特命学長補佐（現任）
2024年1月
内閣府本府参与（現任）
2024年1月
農林水産省顧問（現任）65

新任

澤井 政彦 Masahiko Sawai

西川 恭 Kyo Nishikawa

常勤社外監査役 社外 独立

社外監査役 社外 独立

1982年 4月
当社入社
2007年9月
当社財務部部長
2008年10月
当社財務経理部部長
2014年3月
米国日清Director, Executive
Vice-President, CFO
2017年9月
当社財務経理部部長
2018年3月
当社監査役室室長
2018年6月
当社常勤監査役（現任）1982年 4月
株式会社富士銀行（現 株式会社みずほ銀行）入行
2004年 4月
株式会社みずほコーポレート銀行（現 株式会社みずほ銀行）
日本橋営業部副部長
2006年 4月
同行浜松営業部長
2008年 4月
同行香港支店長
2010年 4月
同行執行役員本店審議役（2010年退任）
2010年6月
テルモ株式会社入社
執行役員国際統轄部統轄
2012年3月
同社執行役員テルモヨーロッパ社
社長
2018年 4月
同社上席執行役員（CHRO）
2019年6月
同社取締役上席執行役員（CHRO）
2021年 4月
同社取締役常務執行役員（CHRO）
2023年 4月
同社取締役顧問
2023年 4月
ISO/TC260（ヒューマンリソースマネジメント）国内審議委員会委員（現任）
2023年6月
テルモ株式会社アドバイザー（2024年６月退任）

1988年 4月
日本電信電話株式会社入社（1990年退職）
1995年 4月
東京弁護士会登録
1995年 4月
松尾綜合法律事務所入所（2002年退所）
2008年9月
早稲田大学法務研究科客員教授（2009年退任）
2009年 4月
早稲田大学法務研究科教授（任期付き）（2010年退任）
2009年 4月
弁護士法人早稲田大学リーガル・クリニック所属弁護士（現任）2015年10月
日本弁護士連合会事務次長（2018年退任）
2018年 4月
東京弁護士会副会長（2019年退任）
2019年 4月
日本司法支援センター本部事務局長（2022年退任）
2022年2月
株式会社新生銀行（現 株式会社SBI新生銀行）
社外取締役（現任）2023年6月
当社社外監査役・独立役員（現任）
2023年8月
日本弁護士連合会司法調査室室長
（現任）

常勤監査役

1958年６月29日生（満65歳）

1959年6月1日生（満65歳）

道 あゆみ Ayumi Michi

1966年1月16日生（満58歳）

取締役・監査役

2024年6月26日現在

活動状況とスキルマトリックス
在籍年数

宏基

取締役会
出席状況

徳隆

368,182株

50年

10/10回（議長）

4/4回

－

113,239株

16年

10/10回

4/4回－

健7,449株

14年

10/10回

オブザーバー－

30,998株

13年

10/10回

－

－

●

正人

31,495株

13年

10/10回－－●●

15,204 株

8年

10/10回

4/4回（委員長）

－

●

●

櫻庭

英悦

8,236株

5年

10/10回

4/4回－

2,863株

4年

10/10回

4/4回

－

山口

慶子

1,410株

2年

10/10回

4/4回

－

新任

－

－

－

西川

政彦

０株

恭

10,470株

6年

10/10回

－

あゆみ

0株

新任

－

－

0株

1年

7/7回

安藤
横山

之雄

岡藤

正広

小林
取締役

独立
社外

独立
独立
独立
独立

社内
監査役

社外

独立
独立

監査役会
出席状況

所有株式数※

安藤社内

経営諮問委員会
出席状況

名

氏

水野

中川 有 紀子
小笠 原 由佳
澤井
道

オブザーバー

保有する経験・スキル

企業経営

ブランド戦略

フードテック

●

●

●

●

●

●

サステナビリティ
●

構造改革

財務・会計

リスク・法務

●

●

●
●

●

●

●
●
●
●

●

●
●

●
●

●

22/22回（議長）

●

－

●

15/15回●●※ 2024年5月31日時点

各スキルの内容・選定理由
スキル内容・選定理由

企業経営

事業環境の不確実性に強靭なレジリエンスをもって適応し、中長期にわたる持続可能な成長を実現するためには、企業経営に関する深い知識、豊富な経験および実績が必要である。

ブランド戦略「CUP NOODLES」のようなグローバルブランドの核となる価値を強化し、国内外の市場で競争力を高め、持続的な収益成長を実現するためには、ブランド戦略とマーケティングに関する専門知識と実践経験が必要である。

フードテック

当社の技術力を向上させ、先進技術を活用した高品質な製品を安定供給し、「FUTURE FOOD CREATOR」として新たな食文化とビジネスを創出するためには、フードテックの最前線でイノベーションを推進できる専門知識と実践経験が必要である。

サステナビリティ

ビジョン達 成と持 続可能な成長のためにCSV 経営を推 進し、資 源有 効 活用と気候 変 動問題へのチャレンジ（EARTH FOOD CHALLENGE 2030）を進めるには、サステナビリティに関する深い知識と実践経験が必要である。

スキル

内容・選定理由

人材・組織

構造改革

財務・会計
リスク・法務注）これらのスキルはいずれも当社の経営にとって重要と考えるものですが、そのなかでの優先順位も勘案した記載順にしています66

DX

戦略的な実行と新たな食文化の創出を牽引する革新的な組織を築き、当社独自の変革ロードマップを策定・推進するには、人材・組織分野に関する深い知識と実践経験が必要である。

急速に進化するデジタル環境において、純粋なデジタル化に留まらないビジネスモデル自体の変革を目指した全社活動テーマNBX（NISSIN Business Transformation）を推進するためには、デジタルトランスフォーメーション（DX）に関する広範な知識と実践的な経験が必要である。

正確な財務報告と強固な財務基盤の構築、企業価値の持続的向上に資する成長投資と株主還元の強化を実現する
ためには、財務・会計に関する専門知識と実務経験が必要である。
企業価値を持続的に向上させるためには、適切なガバナンス体制の構築が不可欠である。また、当社の使命である食品の安定供給を支えるには、リスク管理、コーポレート・ガバナンス、法務に関する高度な知識と豊富な経験が必要である。