【日本CHO協会】「シニア人材の活躍」に関するアンケート

2020年12月
回答数：１０４件

Q１．社員の平均年齢は？
わからない 3%

30歳代前半 2%

50歳代前半 2%2

30歳代前半30歳代後半1730歳代後半

16%

40歳代後半5821%

40歳代前半40歳代後半22

50歳代前半

2

わからない

3

40歳代前半56%

Q２．50歳以上のシニア社員数は、今後10年間でどのように変化していく予測か？
大きく減っていく

2
わからない1%

少しづつ減っていく

4

それほど変わらない

6

大きく減っていく 2%
少しづつ減っていく 4%
それほど変わらない 6%51

少しづつ増えていく

大きく増えていく

40

大きく増えていく

38%

わからない

1
少しづつ増えていく
49%

Q３．シニア雇用に関して
Q3-1 定年年齢

Q3-2 本人の意思があれば、継続して就業可能な上限年齢
上限年齢は定めていない

61～65歳わからない 1%

5%

12%

9265歳

61～65歳

124%65歳以上の年齢

466～70歳

0

上限年齢は定めていない

6

定年年齢は定めていない

0わからない1

60歳

0わからない97

65歳以上の年齢

60歳

・70才

4件

65歳

88%

・63才

1件

90%

66～70歳 0%

定年年齢は定めていない 0%1

Q3-3 本人と会社の合意のもとでの個別運用や例外・特別対応にて、就業可能な上限年齢は？
わからない【個別運用の上限年齢】

9%29
例外は認めていない

例外は認めていない

9

わからない

068才

167才

266才

68才 1件

上限年齢は定めていない
45%

69才

67才 2件47

上限年齢は定めていない15

66才 1件1928%

個別運用あり65才 70才
2件

65才

170才

2

15件
件

個別運用あり18%

Ｑ３-4 雇用年齢の上限引き上げを検討しているか（複数回答）(件)

42
継続雇用の上限引き上げを検討中
特に検討はしていない
36
定年年齢の引き上げを検討中
23
特に検討はしていない
よくわからない
11
継続雇用の上限引き上げを検討中

051015202530354045

定年年齢の引き上げを検討中
よくわからない

Ｑ４．定年後の職務の現状はこれまでとは異なる新たな仕事に就くケースが多い
定年前と同じ仕事に就くが、452%
管理職からは外れるケースが多い
専門性を活かした仕事に就くケースが多い
17
補助的な仕事に就くケースが多い
10%
どのようなケースもあり、特に顕著な傾向はない

21

定年前と同じ仕事で、管理職を継続するケースが多い
定年前と同じ仕事で、管理職を継続するケースが多い
99%
補助的な仕事に就くケースが多い
10

定年前と同じ仕事に就くが、管理職からは外れるケースが多い
43%

これまでとは異なる新たな仕事に就くケースが多い2
どのようなケースもあり、特に顕著な傾向はない
わからない

20%

0

専門性を活かした仕事に就くケースが多い
16%

Ｑ５．シニア社員の活用・活性化に対する御社の課題認識と取り組み状況はその他優先度の高い人事課題と認識し、優先度の低い人事課題であり、9%積極的に取り組んでいる優先度の高い人事課題ではあるが、特に取り組んでいない
それほど積極的には取り組んでいない3%
それほど優先度の高い人事課題ではないた
それほど優先度の高い人事課題ではないため、め、積極的には取り組んでいない
積極的には取り組んでいない
14%
優先度の低い人事課題であり、わからない

40

優先度の高い人事課題と認識し、 その他：
積極的に取り組んでいる・若手への世代交代が課題という認識で、シニア社員に33%ついてはそのための限定的な活用のみ考えている。

15

・優先度の高い人事課題ではあり、今後取り組みを進めようとしている。

3

特に取り組んでいない
その他

わからない 3%34

・優先度の高い人事課題と認識し、自社ではなく9他社で活躍できる場の提供に積極的に取り組んでいる。

優先度の高い人事課題ではあるが、3・優先度の高い人事課題であり、近々着手予定。

それほど積極的には取り組んでいない

・当年度内に雇用上限年齢70までとする継続雇用制度に38%改定する予定。
・子会社への転籍も含め検討中。

2

Ｑ６．シニア社員の活性化策として、実行している施策はあるか？（複数回答）（生活軸の）ライフプラン研修

47(件) 05101520253035404550（生活軸の）ライフプラン研修
38

上司による面談（仕事軸の）キャリアプラン研修
早期退職制度・転進支援制度
グループ会社内での雇用維持人事による面談
後輩世代の育成の役割を付与

35
上司による面談

27（仕事軸の）キャリアプラン研修
25
早期退職制度・転進支援制度
22
グループ会社内での雇用維持
18

社内の仕事・ポジション等の情報提供

18
人事による面談
キャリア相談機能の設置（ｶｳﾝｾﾗｰ･ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ･ｱﾄﾞﾊﾞｲｻﾞｰ等）
18
後輩世代の育成の役割を付与
シニアの役割・資格等の再設計
17
社内の仕事・ポジション等の情報提供
社外の仕事の情報提供
13
キャリア相談機能の設置（ｶｳﾝｾﾗｰ･ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ･ｱﾄﾞﾊﾞｲｻﾞｰ等）
シニア向けの職務開発・職場開発
8

スキルアップ研修

5
シニアの役割・資格等の再設計

その他

3
社外の仕事の情報提供

特になし

15
シニア向けの職務開発・職場開発
わからない1
スキルアップ研修
シニア社員の上司を対象としたマネジメント研修
0
その他

その他：
・人事部による社内異動のためのマッチングの実施。

特になし

・一部の社員へ社外の仕事の情報提供。

わからない

Ｑ７．キャリアプラン研修やライフプラン研修を実施しているか実施している

59

よくわからない

実施していない

441%

よくわからない

1
実施していない

実施している42%

57%「実施している」５９件
Ｑ７－１、２、３へ《Ｑ7で実施していると回答した方》
Ｑ7-1 どのような研修内容かわからない 2%

その他

年金受給の仕組みや

28

14%

ライフプラン・マネープラン
再就職支援やセカンドキャリア支援
社内で活躍するために
12
5%
退職後のセカンドライフ支援
退職後のセカンドライフ支援
再就職支援やセカンドキャリア支援
10%
その他
その他：
わからない

・上記４つ全て（4件）

年金受給の仕組みや

6

ライフプラン・マネープラン

348%

81
社内で活躍するために21%・社内活躍や気づきのウェイトが多い。
・仕事と介護の両立支援セミナー。
・今後のキャリアを考える研修とライフプラン（老後の経済）のセット。
・セカンドキャリア支援とライフプラン・マネープランの両方のプログラムあり。
・働き方や生き方の選択肢を提供するもので学び直しも促している。

3

Ｑ7-2 対象にしている年齢層（複数回答）
(件) 0

1020

Ｑ7-3 参加対象
30

40歳未満 40歳未満

5

40歳以上、45歳未満
40歳以上、45歳未満

7

45歳以上、50歳未満
45歳以上、50歳未満

14

50歳以上、55歳未満
50歳以上、55歳未満
55歳以上、60歳未満
55歳以上、60歳未満
60歳以上

40

60歳以上
わからない

2

40

その他

わからない

5%

2%

どちらの場合もある
対象年齢の全員が参加
9%
対象年齢の中で、

33

対象年齢の全員が参加
1657%

希望者が参加どちらの場合もある
対象年齢の中で、その他希望者が参加わからない27%

31

53
12
その他：
・30歳~60歳にかけて４回実施、管理職と一般職を分けて実施。

わからない・対象年齢の中で、希望者が参加、また家族１名までの同席を可としている。

《Q8以降全員回答》

・55歳以上研修は全員参加、47歳研修は管理職除く。

Ｑ８．シニア社員の現状について、総じてどのように感じるか？
専門性が高く、モチベーションも高く、業務に取り組んでいるわからない 1%8%

その他 1%
専門性が高く、モチベーションも高く、業務8に取り組んでいる
高い専門性はあるが、モチベーションが低く、停滞している
13
モチベーションは高いものの、専門性が低

高い専門性はあるが、モチベーションが低く、停滞している
12%
モチベーションは高いものの、専門性が低く、停滞している

1

く、停滞している
技術的にも、マインド的にも停滞しており、

1%6
組織に良い影響を与えていない
個人差が大きく個々の社員により全く異なるため、個人差が大きく個々の社員により全く異なる
74
ため、何とも言えない
その他
1
わからない

71%

技術的にも、マインド的にも停滞しており、組織に良い影響を与えていない
その他：

16%

・専門性がある方は、ある程度納得して業務遂行、専門性が無い方は、組織に良い影響を与えない等、様々である。

Ｑ９．「役職定年制」を導入しているか？
わからない 3%

導入している
導入していないし、今後も予定はない
導入していないが、今後導入を検討する
34%
導入していないし、今後も予定はない

45

わからない

3

導入している

21

43%

35

導入していないが、今後導入を検討する
20%

定年後の継続雇用について
Q１０．定年前の年間給与を100とした場合、継続雇用後の給与水準は概ねどの位か？
わからない 3%30%未満

その他 6%

30%以上、50%未満

30%未満

2

50%以上、70%未満
個人や次の職務によって大きく異なる 13%

3770％以上、80%未満

12

職務に変更がなければ変わらない 4%
80%以上、90%未満

590%以上、100%未満
90%以上、100%未満
いったんは変わらないが、少しづつ減っていく
2%
職務に変更がなければ変わらない
80%以上、90%未満
個人や次の職務によって大きく異なる
5%

2

その他

わからない2%19
30%以上、50%未満
18%

0 50%以上、70%未満
436%

・管理職は50％、非管理職は70～80％。

1470％以上、80%未満

611%

3

その他：

・役職については、55歳で定年とし会社から離れてもらっている。
・ 50～60％程度だが、70～80％程度に引き上げる方向性 。

4

Ｑ１１．定年後の社員に関する課題（複数回答）(件)

0510152025

3035404550

それまでと異なる仕事をさせるのが難しい

それまでと異なる仕事をさせるのが難しい

50

対象者のモチベーションが低下している
対象者のモチベーションが低下している
44

対象者が仕事や処遇に不満を抱いている

41

対象者が仕事や処遇に不満を抱いている

権限や責任が伴わないため、それまでと同じ

36仕事をさせるのが難しい
権限や責任が伴わないため、それまでと同じ仕事をさせるのが難しい
次の仕事選び・適職探しに苦慮している

30

次の仕事選び・適職探しに苦慮している

対象者への遠慮や戸惑いから、仕事がしづらい状況が職場で生まれている
19
対象者の次の年代層のモラールダウンが起きている
18
対象者への遠慮や戸惑いから、仕事がしづらい状況が職場で生まれている
対象者の上司が悩み、苦しんでいる

15

対象者の次の年代層のモラールダウンが起きている

対象者が職場で煙たがられている
特になし

8

7
対象者の上司が悩み、苦しんでいる

その他

13
対象者が職場で煙たがられている

特になし
その他

その他：

・職掌・職種で大きく違う。
・個人による。再雇用可否の明確な線引きなく不満がある。
・個人差が激しく、課題が多岐にわたる。
・個々それぞれ。
・活躍し続ける人とほとんど活躍できない人の2極化。
・定年前と同じ職務であるが、一般職となり報酬が下がることへの不満。
・給与がかなり下がるので、同じ仕事をさせにくく、この給与ならこれくらいので成果でいいという層がいる。
・なかなか後進が育たずに、仕事の負荷を減らしてあげられない・新しい職務の用意
・定年後の働き方を見据え人事制度を見直していく必要性があると感じる。
・再雇用後の賃金制度をこの9月に改訂。
・定年時に処遇を下げても、役割に対する人件費単価としては高止まりする。

Ｑ１２．Withコロナの時代に突入し、リモートワークの普及や働き方改革の加速、デジタル化の波などシニア社員を取り巻く環境は大きく変化しています。こうした社会・経済・労働環境の変化は？
Ｑ12-1 シニア社員を活用するにあたり難しい方向に向かって良い方向に向かっていると思う
いると思う
これまでと変わらない
30%
難しい方向に向かっていると思うＱ12-2 シニア社員にとって良い方向に向かっていると思う
18
17%
55

31

良い方向に向かっていると思う
難しい方向に向かって
これまでと変わらないいると思う18
良い方向に向かっていると思う
17% 45難しい方向に向かっていると思う40%

41

これまでと変わらない

これまでと変わらない

53%

43%

555

Ｑ１３．シニア社員の活躍・活用に関しての関心事は（自由記述）◆有期契約社員の5年後の無期社員化と、60歳以降の継続雇用制度の延長との関係◆７０歳定年。
◆65歳あるいは70歳定年制または撤廃の義務化時期◆契約社員の無期雇用との整合性 70歳までの雇用確保対応◆70歳までの継続雇用の努力義務への対応。
◆来年４月からの６５歳以上の再雇用努力義務化にどのように対応していくかが課題。
◆定年延長に際しての人事・賃金制度の在り方◆シニア社員雇用限度年令の引き上げ◆各社が65歳までの定年延長に進んで来るのか、労働力不足の時代だが、高齢者に対しては余剰・リストラという考え方になるのか、について関心がある。
◆シニア社員といっても、個人差が大きいため、同一労働・同一賃金に抵触しないようにしつつ、定年後のシニア社員の給与水準・業務内容をどのように決めていいのか模索中。
◆ポストにつかない管理職の待遇と職務のバランス◆定年再雇用となった場合、処遇の低下に合わせて仕事や役割を減らすことができないのが実態。

◆シニア社員間に存在する個人差（モチベーション等）を解消するため下記が必要であり、関心事である。
・如何にして適材適所の配置を選定するか・一律ではなく役割・成果に見合ったメリハリある評価や処遇の検討◆現行制度ではローパフォーマーも昇給し続けること。
◆シニア社員（60歳以上）構成比は現状10%以下だが、56歳以上とすると30％程度となるので、数年後を見据えて人事制度改定を予定している。基本的な方針は『職場環境の整備を推進する』事としており、シニア世代については処遇や評価の見直しを行い、70歳までフルタイムで正社員として働くことができるようにする。これは2021年4月施行の改正高年齢者雇用継続報の努力義務を上回る対応となる。
◆個人差が大きく、制度で対処するのは不適切かと感じている。週４日などの柔軟な勤務体系を活用しやすくしていきたい。
◆60歳以降のライフプランに沿った働き方（バリバリ型・そこそこ型）に対する報酬体系の設定◆60歳定年制は維持しつつも、ハイパフォーマーには年収を維持するなど能力や活躍に応じた柔軟性のある制度へ変更を検討する計画。シニア人材と言っても仕事に対する考えはそれぞれのため、画一的ではなく多様性を認めた選択幅のある制度が求められると感じている。
◆個人的にはもう少しシニアの待遇を変えて、もっと働いてもらいたいと思っている。
◆下記の点について、他社がどのように対応されているのかお伺いしたい。
・定年後の仕事や役割（主にグループ会社での経営層や社内での補助業務など）を提示できない社員に対し、年金受給年齢までの期間の処遇。
・早期退職・再就職支援の施策。
・キャリア意識醸成等の研修やセミナーの実施状況。
◆若い時代からの継続的なキャリア自立施策。
◆スキルや経験の棚卸を行うキャリア研修の導入◆これまでの積み重ねで高くなっている給与にスキルが伴わず、定年を迎える時点で給与相場を維持しながら外部市場でチャンスを得られなくなってしまっているケースが散見されており、中長期的にキャリア自律を促す必要性がある。
◆シニア社員自身がスキルやセールスポイントを言語化することが苦手でありできていないことが多い。
社内継続するにせよ外部に転進するにせよ売り込む価値を認識し、会社側としてはどのような期待値をもつのか当人と握ることが必要と考える。”健全な危機感”を当人が持ち自律した個人となる為のヒントを得たい。
◆元上級管理職のシニア社員が役職を解かれ給与が下がるという現実について、一定の理解を得られていると思いますが、やり甲斐を醸成させることは極めて難しい。自分が必要とされる環境を作るためには、特殊なタレント性を保持しない限り同じ社内では難しいと思いますので、選択肢の一つとして他社への出向・転籍の仕組みを検討中です。そのためにも、セカンドキャリアプランセミナーとセットで行う必要を感じており、現在関係する部署間で検討・立案中です。

6

◆陳腐化した知識をアップデートしたり、また通用しない知識をアンラーニングしていったりするためには、シニア社員の学び直しが不可欠であるが、どのようなステップを踏んでそれを促していくのかが課題。
◆専門性が無い方々への再教育や新しい職務へのアサイン方法。また、事前に本人へ役割が大きく変わることを覚悟させる方法等◆社内でのリカレント教育の進め方◆シニア社員の活用体制、教育体系など◆役職定年制度、再雇用制度、人材育成全般についてシナリオ・ストーリー作りがしっかりしている事例について関心がある。
単体個別戦略で統合化されていない企業も多い為。
◆これから６０才を迎えようとしている社員は、世の中の変化に柔軟に対応してきた世代でもある。
ＰＣに対する嫌悪感はなく、女性がいつの間にか活躍する社会も経験しながら社会人生活を送ってきた。社会の変化に柔軟に対応してきた能力ある人材であれば、活用する場を敢えて探す必要はない。逆に柔軟な対応ができなければ、Exit対象とすべき。
◆当社含めIT業界では、今後シニア社員が徐々に増加する時代を迎えている。技術の進歩が激しい業界のため、その進歩についていけないシニア社員の活躍の場は限定される。
人手不足感の強い業界であるが、人材と求められるスキルのミスマッチ傾向が強まってきていると懸念される。
◆当面５年程度は大きな問題は無いと考えているが、昨今の世の中の技術面を含めた進化・進歩のスピードを考えると、年齢層を問わず、人がやらなければならない仕事そのものが大きく減少することも予想され、これまでの延長線上で業務を考えられない。そのような中で、高齢者がどこまで対応が可能であるのかは疑問。
◆後継者の育成をどうしていくか◆次世代への技能伝承について。(いつまでも雇用を継続していると、次世代の育成機会が奪われてしまうのでは？という人事部側の懸念から、65歳以上で事業部が雇用を継続したくても人事部が消極的)◆健全な新陳代謝の仕組みをどのように構築するか◆少子高齢化社会に中、シニアを一律的に働かせるより、意欲ある人には専門性を生かしてどんどん働いてもらいたい。
その反面、若手のキャリア育成の妨げにならないようにする配慮。後進を育成するスキームは重要と思う。
◆若手育成・抜擢との方向性から例え能力があっても業務確保が難しい。再雇用を望んでも叶えられない。
（部署による）属人的な選択となり公平性に欠ける状況。
◆外資系なので結構、本社との整合性に苦慮している。

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