2020.1

14

vol.

中間管理職の受難～人事よ、
企業成長のキーパーソンを解き放て！～

RESEARCH

中間管理職負担の現状
中間管理職負担の要因から、負担が減らない理由、負担軽減に向けたヒントまで
徹底調査・分析新連載

HR View From PARIS ～パリからの手紙～

齋藤 隆志教授が綴る

労働経済学的視点から見たフランスの格差問題
齋藤 隆志氏 明治学院大学 経済学部 教授

Expert View

中間管理職のマネジメントスタイルを根本的に変えるには？
髙木 晴夫氏 名古屋商科大学ビジネススクール 教授「シェアド・リーダーシップ」
でマイクロマネジメントを駆逐せよ
石川 淳氏 立教大学 経営学部 教授
自立性の高い人材を組織に取り込み中間管理職に元気を取り戻せ
古森 剛氏 株式会社 CORESCO 代表取締役

連載

経営者Voice 04 ～今、人事部門に求めたいこと～

太田 進氏
連載

Bibliobibuli 04

東レエンジニアリング株式会社 相談役～私の成長ライブラリー～

吉川 美代子氏

アナウンサー

中間管理職の受難

後任者不足（余暇不足）

心身の健康被害役割・業務量の増加生み出せない育てられない中間管理職が上司と部下に挟まれて大変な仕事であるといわれるのは、昨日今日に始まったことではない。さらに最近は、急速に進む人手不足の中、働き方改革やコンプライアンス、ハラスメ
ント、ダイバーシティなどへの対応に追われ、中間管理職の負担は増大している。こうした状況によって、現場では新たにさまざまな問題が生じているという声を耳にすることが増えてきている。
こうした受難ともいえる状況にある中間管理職だが、働き方改革や労働時間等に関する調査およ び 報 道 は た く さ ん 目 に し て も、 中 間 管 理 職 にフォーカスしたものは限られているのではないだ
ろうか。そこでパーソル総合研究所では、中間管理職の負担の実態を明らかにするため、中間管理職本人と企業の人事部に対し、「中間管理職の就
業負担に関する定量調査」を実施した。
特に、中間管理職本人への調査では、我々が想像していた以上に中間管理職の負担が増大しており、ひいては日本の企業経営や人事労務管理の機能不全が危惧されるような結果が見られた。例えば、働き方改革が進んでいる企業では中間管理職の ・１％が自らの業務量が増加していると回答する（ 頁）一方、人事の ・０％は中間管理職の62

24

支援を行っておらず（ 頁）、また中間管理職が抱

5

いて本特集で探っていこう。

またどうすれば解決できるのか。その方向性につ

中間管理職がなぜこうした状況に陥ったのか、

事は、まだそれほど多くないように思われる。

とって重要な問題であるととらえている経営・人抱えることになるが、残念ながらこの点が組織にだけでなく、企業経営が機能不全に陥るリスクを理職が疲弊し労務リスク管理の面で非常に危険な

この「管理職受難」の状況を放置すれば、中間管身の後任者が不足したりする懸念が高まっている。

いることに加え、心身の健康被害が生じたり、自これにより、中間管理職の転職意向が強まってパイラルが生じているのだ。

らざるを得ず、また休めない……といった負のス

育たない。任せられる部下がいないため自分がやない。さらに部下育成にも手が回らず、後任者がら学べない。学べないから新しい価値を生み出せ

圧力により、十分に休みを取れない。休めないか

経営環境の変化と役割・業務量の増加、成果への担感が重くなる一方である。上図で示したように、

ところが中間管理職が置かれている環境は、負後も企業経営において重要であり続けるだろう。

ての中間管理職の役割は組織に不可欠であり、今下育成をするといった、いわゆる「連結ピン」としす、あるいは日々の業務においてタイムリーに部場に落とし込み、チームが進むべき方向を指し示座に変わり得ない中で、経営者の意図を理解し現ことはなかなか考えにくい。企業の組織構造が即に中間管理職がなくなるような組織へと移行する

規模な組織体で経営している企業において、完全注目を集めているが、特に大企業など、すでに大昨今、ティール組織やホラクラシー組織などがた。

えている課題の認識に関しても食い違いが見られ

15

櫻井 功

成果への圧力（学習不足）

学べない
休めない

機関誌HITO編集長（価値創出不足）（部下育成不足）

中間管理職の機能不全は喫緊の経営課題である
転職意向
経営環境の変化2
3

管理職負担感の構図

負担増の結果中間管理職を取り巻く環境中間管理職の受難

中間管理職負担の現状
調査名称

パーソル総合研究所「中間管理職の就業負担に関する定量調査」

調査内容［中間管理職調査］管理職自身の就業実態と負担感、その他意識～人事よ、企業成長のキーパーソンを解き放て！～

中間管理職の機能不全は喫緊の経営課題である

02

中間管理職負担の現状

05［企業調査］自社の中間管理職に対する課題感と支援の実態

調査対象［中間管理職調査］全国・企業規模50人以上の企業の管理職（第１階層の管理職）n=2,000［企業調査］全国・企業規模50人以上の企業の人事部に所属する従業員 n=300

調査手法

調査会社モニターを用いたインターネット定量調査

調査時期［中間管理職調査］2019年 3月20日～3月21日※企業設立年数5年未満を除外［企業調査］2019年 2月7日～2月8日

中間管理職負担の要因

何が管理職の負担をここまで高めているのか

08【データで読み解く】管理職の負担感を高める具体的要因

10

中間管理職負担が減らない理由

管理職の負担軽減について企業の中ではどのような改善策が講じられているか14

負担感はマネジメントスタイルで変化する

16～マイクロマネジメントで自らの首を絞めてしまいがちな中間管理職～

25.1

人材の多様性が増した
メンタルの不調を訴える
部下がより増加した

20.6
14.2

人員状況

自分の組織は
人手不足である

50.8

時間不足から付加価値を生む業務に着手できない

管理職の
業務量
の増加

人員状況については「自分の組織は人手

後任者
の不在

不足である」という回答が半数を超えた。

人手不足

ここで気になる点は、３割が組織にお

5

組織の
業務量
の増加

いて「働き方改革が進んでいる」と回答し0

てい るものの、それ以上に業務量自体の10増加を感じている中間管理職が多いとい20う点だ。本当に働き方改革が職場で進展30

しているのならば、組織全体の業務量は36.3軽減されているはず ではないだろうか。

48.2
42.3

そこで、働き方改革と業務量との関係

62.1をより詳しく分析した結果が図２になる。

44.2

56.9

勤務先において「働き方改革が進んでい

67.2
51.4

50
40

65.7

る」と回答した層と「進んでいない」と回

（%）
60

69.0

進んでいない（n=1,390）

答した層を比較すると、「組織の業務量

働き方改革が進んでいる（n=610）

中間管理職のマネジメントスタイルを根本的に変えるには？

18「シェアド・リーダーシップ」
でマイクロマネジメントを駆逐せよ

22

自立性の高い人材を組織に取り込み 中間管理職に元気を取り戻せ

25

今必要なのは、管理職負担を増やす「負のループ」を断ち切るパラダイムシフト28

髙木 晴夫氏 名古屋商科大学ビジネススクール 教授

石川 淳氏 立教大学 経営学部 教授

古森 剛氏

株式会社CORESCO 代表取締役

HR View From PARISの増加 」「人手不足」において、「 進んで図 2 働き方改革の推進状況別に見た管理職の負担状況

50

人以上

ハラスメント課題が
増加した

30

46

働き方改革が進む企業ほど
中間管理職の負担が増加

25

まずは左のグラフをご覧いただきたい

30.5

（図１）
。これは全国の従業員数

働き方改革が進んでいるの企業に勤める中間管理職（係長・課長

46.3など、現場に最も近いファーストライン

組織の業務量
が増加した

50（%）

の管理職）に対し、前年からの組織の変

40化や人員状況について当てはまる項目を30挙げてもらった集計結果である。前年か20らの変化で最も多かったのは「組織の業10

務量が増加した」の ・３％で、「働き方

前年からの変化0「人材の改 革 が 進 ん で い る 」 ・ ５ ％、

管理職を取り巻く組織の状況（n=2,000）

多様性が増した」 ・１％と続く。また、

図1～パリからの手紙～

連載

齋藤隆志教授が綴る 労働経済学的視点から見たフランスの格差問題

30

齋藤 隆志氏 明治学院大学 経済学部 教授

経営者 Voice 04～今、人事部門に求めたいこと～連載

太田 進氏 東レエンジニアリング株式会社 相談役
Bibliobibuli 04～私の成長ライブラリー～

連載

吉川 美代子氏 アナウンサー
HR Consultant's View ０3～組織人事コンサルタントの視点～

32

34

連載

人材の『将来価値』を測ることはできるのか？

38

西尾 紗瞳 パーソル総合研究所 コンサルティング事業本部 マネジャー
Think Tank Reports 01

連載

社員の「やりがい」を高め「主体性」を育むカギは、ワクワク感にあった！

40

インフォメーション

43

井上 亮太郎 パーソル総合研究所 研究員

4

中間管理職負担の現状

任者の不在」「時間不足から付加価値をい」とした層を大きく上回っている。
「後いる」と回答した層のほうが「進んでいな量の増加」が・５％と、管理職自身もてもらった設問でも「管理職本人の業務いる課題について当てはまるものを挙げ権は実質的にない場合が多い。かつ、近外におかれるが、労働時間への自己裁量

４）。管理職の多くは労働時間管理の対象が同様の結果となった。つまり、働き方

務量の増加」についても差はやや小さい

生む業務に着手できない」「管理職の業

下には残業がさせられない中、最もメンられている職場で、非管理職層である部

か に な っ た（ 図 ３）
。働き方改革が進め

業務量の増加に直面している状況が明ら

下育成が不十分」「後任者の不在」という業務過多に陥る一方、中間管理職は「部がっていると考えられる。

傾向にあり、さらなる長時間労働につな

年の働き方改革がその裁量の幅を狭めるかを確認した。ここでは、管理職一人当欲などにどのような影響を及ぼしている

パフォーマンスや健康状態、仕事への意懸念される管理職の健康悪化と人的リソースへの悪影響

改革が推進されるほど、残念ながら業務バーに近いファーストラインの中間管理
課題も抱えていることが調査結果から分

業務量と業務の効率性については働き方表されるように労働時間改革だけが進み、働き方改革は、残業時間の上限規制に代のほうが、残業時間が長いことが分かっ

ンバー層よりも課長、部長など管理職層

労働に関する実態調査」（※１）では、メ

当社が2017 ～いからいつまで経っても楽にならない…

なる人材が育っていない。部下が育たな

手が回らず、振り向けば自分の後任者と自身の業務量が増え、部下育成にまで

フォーマンスや健康状態、意欲等の状況群」の３層のうち、「高群」と「低群」でパ応じて分割した「負担感高群、中群、低

業務量的負担感の平均値を算出。分布にさらに、中間管理職が感じる負担感が

量負荷は高くなっているのだ。
職に業務のしわ寄せがきているのだろう。

改革以前と同じで変化していないか、むている。中でも、最も残業時間が長いのについて比較を行った。負担感の高群とこの結果から想像されるのは、現在のたりの負担感指標として心理的負担感としろ増加している可能性である。
中間管理職の苦しい状況がうかがえる。

また、中間管理職自身に、現在抱えて低群で中間管理職に就いてからの年数や年齢、部下の平均年齢に大きな差はない。
ここで、負担感高群のほうが低群よりもパフォーマンスが上回り、高い人事評
価がなされていれば問題ないのでは…と考える人がいるかもしれないが、パフォー
マンスに関しても、負担感の高低で統計的に有意な差は認められなかった。
差が認められたもののうち、まず仕事
状況や仕事に対する意欲について比較した図７から見てみよう。負担感高群と低群で差が大きかったのは「管理職になっ

課長

係長

主任・
リーダー

メンバー層

関わらず、負担感が高い層は時間がない

る創造性の重要性が指摘されているにもあった。これだけ学び直しや業務におけを確保できていない」「後任者の不在」で生む業務に着手できない」「学びの時間い」「スキル・知識不足から付加価値を

ら付加価値を生む業務に着手できていな群と低群で差が大きいのは「時間不足かことが推測されるからだ。

補人材も育っていないという状況にあるの管理職の穴を埋められる次の管理職候が他社に転職したい意向が強い上に、そう項目が高かったことから、管理職自身

会社に転職したい」「後任者の不在」といというのも、負担感高群のほうが「他のスの面にも悪影響を及ぼす可能性がある。

こ う し た 環 境 が 続 け ば、 人 的 リ ソ ー

過労自殺の例は後を絶たない。

の研究報告（※２）があるほか、過労死・の他の職業階層より高いという国際比較

日本（男性）の管理職・専門職死亡率がその健康状態については本調査のみならず、に関する項目でも差が見られた。管理職

活習慣病を患っている」という健康状態が生じている上に「肥満状態にある」「生よう。また、時間不足は部下育成に手がベーションが起こらないのも必然といえ手をつけられていない。これでは、イノある」「疲労が溜まっていると感じる」「睡図９では「強いストレスを感じることがの健康状態の悪化傾向が見られることだ。

さらに深刻なのは、負担感高群で心身ような観点からも、できるだけ早く中間改革に取り組んでも遅いのである。この

害が発生し、社会的な批判を浴びてから置してよい問題では決してない。労働災

管理職の負担増は、経営者や人事が放ために、学びにも創造性の高い仕事にも回らない原因ともなるため、負担感の高管理職を受難から救う手立てを講じる必

図 9 管理職の負担感別に見た「心身の健康状態」て残業が増えた」「管理職になって仕事眠・休息が不十分だと感じる」の各項目

他の会社に
転職したい

要があるといえるだろう。

生活習慣病を患っているい管理職のほうが後任者不在に課題感を

10

ポイント以上の差

10で、負担感低群とは負担感低群（n=684） 負担感高群（n=640）の意欲が低下した」「管理職になって仕

40.0%

部長

は課長（ ・８時間／月）となっている（図

年に行った「長時間かった（図５・６）
。

52
22.9

持つ割合が高くなったと考えられる。

図 8 管理職の負担感別に見た「現在抱えている課題」

事 が 思 う よ う に 進 ま な く な っ た 」で あ10る。メンバー層から管理職に昇進したことによって、そもそもマネジメント業務

17.7
23.3
30

というこれまでとは異なる質の仕事をし

20.0

20

なければならなくなり思うように仕事が進まない。その上、働き方改革の煽りを受けて部下にお願いできない業務を引き

23.8

13.6
18.0

20

肥満状態に
ある
睡眠・休息
が不十分
だと感じる
疲労が
溜まっていると感じる
強いストレスを感じる
ことがある

受けなければならず業務量は増えるばか

56.2%
0

り。そうこうするうちに、仕事への意欲

16.2%
37.6

40

36.0

40.2

49.2
51.1
（%）
50

も低下し、転職を視野に入れ始めるとい

図 6 後任者の不在（n=2,000）
負担感低群（n=684） 負担感高群（n=640）

54.7

25.4

30

10

27.0
29.8

30

う悪循環が想像される。そして、負担感

全く当てはまらない

50が高い管理職は負担感の低い管理職より

41.3%

37.5%

31.6%

部下育成が
不十分と感じる

16.5%

非常に当てはまる当てはまる

図 5 部下育成が不十分（n=2,000）

後任者の不在
を感じる

32.0%

管理職
非管理職

非常に当てはまる
当てはまる
どちらともいえない
当てはまらない
全く当てはまらない

3.1
%
8.8%

どちらともいえない
当てはまらない

4.8 5.9
% %
53.1

53.3

管理職になって仕事が思うように進まなくなった
管理職になって仕事の意欲が低下した
管理職になって残業が増えた

68.9
63.0
64.7
（%）
60

も、その傾向が強い。

0
0

41.1
38.7

40

次に、図８をご覧いただきたい。これ

10
18.6

20

後任者の不在時間不足から スキル･知識不足 学びの時間を付加価値をから付加価値を
確保できて
生む業務に
生む業務に
いない
着手できない着手できない0は現在、中間管理職自身が感じている課
題について聞いた結果である。負担感高

図 4 １カ月の平均残業時間※（n=6,000）※所定時間を超えた時間

6
7

18

20

29.8

非常に当てはまる

31

40.2

（%）
40

全く当てはまらない

14.2%

29.9
27.5

28.8
（時間 / 月）30
負担感低群（n=684） 負担感高群（n=640）

47.7

52.5%
38.3%

31.8
図 7 管理職の負担感別に見た「管理職になってからの変化」

業務量の増加を感じる

36.5%

当てはまらない

2.8
%
8.3%

当てはまる
どちらともいえない図 3 自身の業務量の増加（n=2,000）※１ パーソル総合研究所・中原淳（2017-8）「長時間労働に関する実態調査（第一回・第二回共通）」https://rc.persol-group.co.jp/zangyo/※２ 東京大学「日本と韓国では管理職・専門職男性の死亡率が高い」http://www.m.u-tokyo.ac.jp/news/admin/release_20190529.pdf

中間管理職負担の要因

経済停滞、人手不足、グローバル化
この 年の経営環境変化

なぜ中間管理職は現状のような苦境に陥ってしまったのか。
「中間管理職の高負荷」というトピックそのものは以前か

中間管理職負担の要因 1

ダイバーシティ対応 働き方改革ら存在したものの、近年、いよいよ差し
迫った状況にある。その要因を探るべく、ここからは少し管理職を取り巻く環境について近年の動向を整理してみよう。
左図は、バブルが崩壊した１９９０年
代から現在に至る期間の環境変化においだけでなく、資金や労働力の国境を越えす動きが加速するなど、商品・サービス活発化したことで、生産拠点を海外へ移に組み込まれていった。対外直接投資が化が進展し、日本企業もグローバル経済んだと考えられる。

よって、成果主義導入が多くの企業で進限界が生じ始めていた。こうした背景にうスキルの変化によって、年功的運用に高コスト化していたほか、技術革新に伴列的な賃金制度は、社員の高齢化に伴い、その成果主義導入により中間管理職は

た移動もより自由に盛んになっていった。
その動きは、IT技術の革新によってさ
従来のマネジメント業務だけでなく、数字責任も持ち、第一線のプレーヤーとしらに加速することになる。
ま た、 グ ロ ー バ ル 化 は コ ー ポ レ ーて現場に出て汗をかくことが課せられ

また、短期志向主義の中、経営のスピー

ト・ガバナンスの在り方を大きく変え、果を上げるかが問われるようになる。そド化を図るため、組織のフラット化も進るようになる。いわゆるプレイングマネ

れまで中長期的志向の経営であった日本んだ。それにより管理職ポスト数が減少。

VUCAといわれる予測困難な変化の激企業も、グローバル水準のコンプライア
管理職自身にとっては、プレイングマネ

ジャー化の進行である。

ンスを徹底しつつ、短期志向化する経営
ジャーをしながらより多くの人数の部下しい時代の中で、企業はいかに健全に成サイクルの中で確実に業績を向上し続けを持たなければならないケースが生じた

働く個人のワークライフバランスに対す

それと並行して強まっていったのが、ベーション維持は困難さを増した。

ほ か、 昇 進 機 会 の 減 少 で 従 業 員 の モ チ

なければならなくなった。

人材マネジメントの変化や相次ぐ法対応でじわじわ増える
中間管理職への負担る意識の高まりである。人生は仕事だけ

年代以降、企業の人材マネジメントにもローバル水準では当たり前の意識や感覚はなくライフも大切にしようという、グで完結するものではない、ワークだけで変化が生じる。その代表的なものが、成が広がっていく。背景には、 年代以降、こうした経営環境の変化を受けて、果主義的な人事評価制度の導入だろう。

90て、特に中間管理職の役割や仕事に影響（労働施策総合推進法）が大きいと考えられるものを一覧にまと正社員の多様性増加（時間／勤務地／職務限定）めたものである。

メンタルヘルス問題の深刻化

まず、経営環境で中間管理職の現状に従業員のワークライフバランス意識の向上

最も大きな影響を与えているものは、やプレイングマネジャー化の進行 管理職ポストの減少

はりバブル崩壊から続く経済の長期停滞と、 近 年 の 人 手 不 足 の 進 行 だ ろ う。 バ
ブ ル 崩 壊 以 降、 人 口 一 人 当 た り の 実 質

年以降は１％台にGDP成長率は、１９７５年 ～９０年の年平均４％台から、下落。
「失われた 年」と表現されてきたこの低迷は、令和に入り「失われた 年」

VUCA の時代
グローバル化の進行／コンプライアンス強化の圧力を崩したとき、直接対応するのは中間管は現在も続いている。部下が心身の健康た言葉とともに社会問題化し、その状況

被害が「過労死」や「ブラック企業」といっ

業員の過重労働を起因とした心身の健康は確実に増加している。そんな中で、従れるなど、一人ひとりにかかる労働負荷

伴い、働く個人にも生産性が強く求めらる。従来の終身雇用を前提とした年功序

件費の抑制という大きな圧力がのしかか

先の経営環境の変化により、企業には人の呼吸で意思疎通が図れた部分があった

きた日本企業では、同質性が高く、阿吽

正社員を中心に据えた組織作りを行ってならなくなった。これまで日本人・男性・に合わせたマネジメントを行わなければが異なることを理解した上で、それぞれとして抱え、ベースとなる常識や考え方

ンドがまったく異なる多様な人材を部下

中間管理職は、価値観やバックグランウの経営環境や人材マネジメントの変化にりわけメンタルヘルスの問題がある。先急速に深刻化した働く人の健康問題、とが、働く人の多様性が進むことによって、管理職にとっては、部下の労働時間管理方の効率化が間に合っていない中、中間が始まったことで、仕事量や仕事のやりの推進だ。だが、時間外労働の上限規制

府が大きく舵を切ったのが、働き方改革法（いわゆるパワハラ防止法）だ。時代の措置義務を盛り込んだ労働施策総合推進

そこで施行されたのが、パワハラの防止との間にさまざまなハレーションを生む。

のマネジメントに固執することは、部下同質性が低下したにも関わらず、従来もはや阿吽の呼吸などは通じない。

が厳格化する一方、溢れた仕事のしわ寄要請に従ったこの法整備は、多くの中間管理職にとって、これまでにはなかった
ようなさまざまな部下への配慮が必要となるなど、マネジメントに大きな転換を迫るものとなっている。

同じ日本人であっても女性や高齢者層、る。近年、外国人労働者が急増したほか、間管理職をさらなる苦境に追い込んでいまた、職場のダイバーシティ対応も中い現場で組織運営をしなければならない

その変化の渦の中、最も煽りを受けやすび人事戦略の変化があり、中間管理職は変化とそれに応じた日本企業の経営およ

うな苦境に陥った背景には、日本経済の以上のように、中間管理職が現状のよ

子育てや介護など事情に合わせた条件で立場に立たされているのである。
とは異なる属性の人の割合が増えている。

柔軟に働く人など、従来の企業の構成員

働く人の多様化によって複雑化する
部下マネジメントも追い打ちにせがくるといった状況が生じ始めている。

こうした労働意識の変化を受けて、政を重くする直接的要因となっている。

理職であり、これも中間管理職の負担感90になろうとしている。さらに少子高齢化に伴う人口減少が景気停滞に追い打ちをかけ、労働市場の観点では人手不足が急年代以降、経済のグローバル

速に進行している。
一方、〈管理職を取り巻く環境変化から読み解く〉
パワハラ防止法施行
シニア・外国人労働者の増加

何が管理職の負担をここまで高めているのか
職場環境

30

20

90

経済の長期停滞／人手不足の進行
経営環境

90
2019年
2010 年
2000 年
1990 年

89

成果主義の導入 組織のフラット化
人材
マネジメントの動向

30

中間管理職を取り巻く環境変化

中間管理職負担の要因

減要請の増加」を含む『コスト削減要請』、

信頼性係数α=0.842

0.194
新しい組織課題への対応増信頼性係数α=0.837

部下マネジメントの困難
いことが分かった（図２）。
近 年、 シ ニ ア の 雇 用 確 保 や 成 果 主 義
導入、また人材の流動性が増したことにより、中間管理職にとって年上の部下を抱えることが珍しくなくなってきた。場合によっては、役職定年や再雇用により、
かつての上司が自分の部下になることさえある。年下上司による年上部下のマネジメントは難しい。これまでに身に付けたマネジメントスタイルが通用しないケースが多いからである。
パーソル総合研究所が２０１７年に法政大学の石山研究室と行った「ミドル・シニアの躍進実態調査」では、その困難さがデータでも明らかになっている。調査では、ミドル・シニア社員の部下に仕事で高いパフォーマンスを発揮してもら
うには、権限委譲による裁量の付与、上司と部下での定期的な会話といった行動が有効であることが明らかになったが、《年下上司》は《年上上司》よりもこうした
マネジメント行動が苦手であることも分かったのだ。
なかなか扱いの難しい年上部下への対処としては、距離を置いてしまうか、微に入り細に入り指示・命令を出し、細かく管理するマイクロマネジメントになりやすい。いずれにせよ中間管理職の苦労が増す大きな要因になっていることは間

従属変数│管理職の負担感

2.82

***

部下の育成が十分にできない応増」「部下の離職の増加」の影響度が高

働き方改革への対応の増加

管理職
負担感
ダイバーシティ対応の増加***

コンプライアンス対応の増加

0.128

ハラスメント対応の増加（影響度合い）部下の離職の増加

偏回帰係数

部下との世代間ギャップによる意思疎通の困難部下のメンタル問題への対応増

重回帰分析

人手不足
3.0

信頼性係数α=0.800

3.03

業務量の増加3.08
3.14

最後が「人手不足」や「自身の業務量の増

***

3.22

加」を含む『業務量の増加』となった。

0.150

0.057
3.29

さらに最も影響度の高かった『部下マ***：1％水準で有意** ：5％水準で有意

部下の離職の増加

0.104

調整済 R２乗値 ：0.352

3.33

ネジメントの困難』について、より詳細

***

0.115

3.44

に、そこに含まれる各項目の影響度を見

管理職
負担感
***
部下のメンタル問題への対応増***
3.52 3.52 3.50
3.56 3.55 3.55 3.53
3.61

コスト削減要請の増加
3.64 3.63 3.62
3.73 3.70てみると、「部下との世代間ギャップに

n=2,000

部下との世代間ギャップによる意思疎通の困難説明変数｜組織状況（影響度合い）***：1％水準で有意** ：5％水準で有意
その他

3.80
3.86

よる意思疎通の困難」が最も影響度が高職種・企業規模・***コスト削減要請

説明変数｜組織状況

調整済 R２乗値：0.382
n=2,000

自身の業務量の増加

中間管理職の負担感を最も上げている部下マネジメントの困難さ
中間管理職の負担を高めていると考えられるさまざまな具体的要因について、データで確認したのが図１である。前頁までの説明の通り、中間管理職の負担感
は、経済停滞や人手不足、また働き方改革をはじめとした法対応、職場における多様性の進展などによって高まっていると考えられる。そこで、これら複数の要因に関する状況が、どの程度、管理職の負担感に影響しているのかを分析した。
影響度別に結果を分類したところ、最も影響度が高かったのが『部下マネジメ
ントの困難』である。この項目には具体的に「部下のメンタル問題への対応増」や「部下との世代間ギャップによる意思疎通の困難」「部下の離職の増加」「部下の育成が十分にできない」などの選択肢が含まれている。
次いで、「ハラスメント対応の増加」「コ
ンプライアンス対応の増加」「ダイバーシティ対応の増加」「働き方改革への対応の増加」などが含まれる『新しい組織課
題への対応増』。こ う し た 新 た な 法 制 度や組織が抱える課題への対応も中間管理職の負担感を上げているようだ。そして３位が「人員削減要請の増加」「コスト削

組織の予算案を策定し、管理する

面接などの採用過程に関わる

社外や市場など外部の情報を収集する
機密情報を管理する組織を代表して情報の発信を行う
組織内の人材の多様性を活かすための施策を検討する
経営や上位組織の方針を組織に伝える
組織の意思や提案を上位組織や経営に伝える
ハラスメント発生時の対処を行う
組織からイノベーションや変革を生み出すための施策を検討し実行する
組織外や社外との交渉を行う
組織外や社外とのトラブルや障害を解決する
コンプライアンス課題の発生時に対処を行う
ハラスメントの発生を防ぐ
コンプライアンス課題の発生を防ぐ組織の業務の適切な配分を行う
部下の評価を行う
プレーヤーとして業績を上げる
部下の心身の健康管理を行う
組織のコミュニケーションが活性化する方法を検討し実行する組織の業務進捗を管理する組織の業務遂行のための戦略を策定し実行する部下の特性を見出し、適切な育成プランを立てて実行する
自らのスキルや知識を向上させる
部下の手の回らない仕事をカバーする部下との定期的な面談を行い、フィードバックを行う

部下のモチベーションを維持・向上
させるコミュニケーションを実行する

組織内のトラブルや障害を解決する

10
11

2.05

2.0

部下マネジメント関連

3.98 3.98 3.98 3.95

く、次いで「部下のメンタル問題への対統制変数｜年齢・性別・業種・

人員削減要請の増加
ハラスメント・コンプライアンス・トラブル関連

(pt)
4.0

n=2,000 負担感７段階平均値

役割別に見た負担感

管理職の負担感を高める
具体的要因

部下人数・役割数
偏回帰係数

部下マネジメントの困難

従属変数│管理職の負担感

0.109

信頼性係数α=0.753

図3

管理職の負担感に影響を与える組織課題
図1

中間管理職負担の要因 2
解く
で読み
データ
重回帰分析

管理職の負担感に影響を与える部下マネジメントの課題
図2

統制変数｜年齢・性別・業種・職種・企業規模・部下人数・役割数

中間管理職負担の要因

違いなさそうだ。

役割別でも部下マネジメントに関するものが高負担感
さて、より具体的に、中間管理職がどの役割で負担を感じているかを見たのが前頁の図３である。この図は中間管理職が担っている役割別に、どの程度の負担感があるのかを７段階で回答してもらっ連の項目が多く入っていることが見て取

下マネジメントに関する業務が中間管理

多くて業務量が増えるということもありて心理的に辛くなる、逆に心理的負担がもちろん業務量的負担が大きくなりすぎ

役割の数と負担感には関係があるのだろでは、個々の中間管理職が持っているれる。やはり具体的な役割で見ても、部職の負担感を重くしていることは明らか得るだろう。だが、今の負担がどちらのうか。

役割の内容によって、心理的負担が高い
役割数や部下人数の多いのか、業務量的負担が高いのかは異なる。 大企業ほど高まる
中間管理職の負担感といえよう。

負担感なのかを意識してみること、また負担感のうち
心理的負担が大きいのはコンフリクトが生じやすい業務への対応増」によるものなのかなどを整難」に関するものなのか「新しい組織課題

今の負担感が、「部下マネジメントの困割数」についても分析を行った（図５）。

数と管理職負担感・管理職一人当たり役

管理職一人当たりの役割数」と、「部下人

本調査では「企業規模と管理職負担感・

まず「企業規模と管理職負担感・管理

理することを試みるだけでも、管理職本
人にとって苦境脱出に向けた交通整理に量が増えて物理的・体力的に辛い「業務と、企業規模が増加するにつれて管理職

さらに、中間管理職の負担感を、業務最も負担感が高かった役割は「組織内量的負担」と、気分的にストレスになる
一人当たりの役割数は増加する傾向にあ

職一人当たりの役割数」（図５左）を見るのトラブルや障害を解決する」「部下とような「心理的負担」の２種に大きく分け、役立つのではないだろうか。

の定期的な面談を行い、フィードバック

2.76

2.69

2.75

3.55

200 ～ 300人
未満

2.86

2.64

2.88

3.71

300 ～ 500人
未満

2.83

2.79

2.86

3.51

500 ～ 1,000人
未満

2.85

2.88

3.01

3.54

1,000～2,000人
未満

2.87

2.80

3.04

3.51

2,000～5,000人
未満

2.88

2.89

3.11

3.53

5,000～1万人
未満

2.87

2.93

3.05

3.53

1万人以上

2.90

2.95

3.11

3.57

40

-0.107

社外や市場など外部の情報を収集する組織の業務進捗を管理するプレーヤーとして業績を上げる
自らのスキルや知識を向上させる
組織内のトラブルや障害を解決する
コンプライアンス課題の発生時に対処を行う
部下の評価を行う
ハラスメント発生時の対処を行う

人を超えると組織外や社外とのトラブルや障害を解決する人の層で、部下数が人以上の部下を持つのはほとん

善に動いたほうがよさそうだ。

中間管理職の苦境に目を向け、早めに改れ高くなりがちであるため、大企業ほど職の負担感は明らかに大企業になるにつこれらの結果を踏まえると、中間管理

加していく傾向にある。

従業員規模が大きくなるほど負担感が増「コスト削減要請」を抱える中間管理職は、ないが、「新しい組織課題への対応増」と員規模別ではそれほど大きな差は出てい

メントの困難」と「業務量の増加」は従業課題」について見ていくと、「部下マネジう。実際、図６の「従業員規模別の組織のも大企業であるという事情もあるだろ

スト削減をより厳しく要求されている応しているのが大企業で、業務の中でコ等の新しく発生した課題により厳格に対はなく、コンプライアンスや働き方改革

うだ。これは単に役割の数だけの問題でしては、大企業のほうが負担感は強いよことが多いが、中間管理職の負担感に関業のほうがさまざまな課題を抱えている

一 般 に、 労 務 問 題 に つ い て は 中 小 企

負担感も下がったと思われる。

近い位置になるため役割数がやや減少し、ど部長級となり、現場から離れ経営層にれは役割数も負担感も減少に転じている。こ～部下の手の回らない仕事をカバーする

それぞれの負担感がどのような役割で強た結果である。

-0.092を行う」「部下のモチベーションを維持・心理的負担を強く感じる役割には、
「組

業務量の
増加
コスト削減
要請
部下
新しい
マネジメント 組織課題
の困難
への対応増

る」の３つで同率１位となった。ただし、る」「ハラスメント発生時の対処を行う」

働く中間管理職の役割数が ・９個なのに対し、従業員数１万人以上の企業で働
く中間管理職の役割数は ・４個と約２倍である。そして従業員規模と比例して管理職の負担感は増していく傾向にある。
では、「 部下人数と管理職負担感・管理職一人当たり役割数」はどうなっているだろうか（図５右）。やはり部下の人数が多くなるほど管理職一人当たりの役割

100 ～ 200人
未満

るように管理職の負担感も高くなってい

3.55

-0.10

織外や社外とのトラブルや障害を解決すを眺めると一部の項目が突出しているの「部下の評価を行う」など、センシティブ

心理的負担を感じる役割

20

値を見ていただければ分かる通り、全体

ではなく、ほぼすべての項目がなだらかで他者とのコンフリクトが生じやすい業
務が挙がった。一方、業務量的負担は「部0.02る。従業員数 ～ 100人未満の企業で-0.08

くなるのかを見たのが図４である。

-0.04

向上させるコミュニケーションを実行す-0.063-0.067-0.073-0.06に、ほぼ横ばいに並んでいる。ここから、
中間管理職の負担感は、ある特定の項目

織の業務進捗を管理する」など、基本的

下の手の回らない仕事をカバーする」「社

さらに、このグラフについて、中間管には一人で完結できるもので、通常のマを取り除けば解決されるものではないと

理 職 の 役 割 を「 部 下 マ ネ ジ メ ン ト 関 連 」
ネジメント業務の延長線上に上乗せされ外や市場など外部の情報を収集する」「組「ハラスメント・コンプライアンス・トラブ
るような性質の役割の場合に高かった。

いうこともいえるだろう。

ル関連」「それ以外」の３種類で色分けを業務量的負担を感じる役割
0.00

2.77

50

0.04

2.52

49

（上位抜粋）

2.80

50

0.055 0.051
0.063

0.059

n=2,000
心理的負担感平均値ー業務量的負担感平均値
７段階

(pt)
0.06

50

-0.02

12

このように負担感と一口にいっても、

3.0

0.074

50 ～ 100人
未満

3.8

してみると、上位に部下マネジメント関4.0

図 4 心理的負担を感じる役割と業務量的負担を感じる役割

数は増加する傾向にあり、それと比例す（pt）

る。ただし、いずれもピークは部下数

従業員規模別の組織課題

10～
20～
30～
40～ 50人
19 人
29 人
39 人
49 人 以上

図6

3.0

2.8

1～
9人
50 ～
100人
未満

100 ～ 200 ～ 500 ～ 1,000～ 2,000～ 5,000～ 1万人
200人 500人 1,000人 2,000人 5,000人 1万人 以上
未満
未満
未満
未満
未満
未満

10
2.9
10

3.2

15.4

16.4
12.9

3.4

21.5
20.7
15
3.1

25.7
19.5
18.6
17.9
14

3.6

22.7
22.6
3.2

19.5

20.4

3.3
16

20
3.4

4.2

12
13

3.5
18

（pt）
4.4
役割数
（個）
負担感
（pt）
負担感平均

（pt）（個）
25
3.6
役割数
（個）
負担感
（pt）
負担感平均

（個）
20

14.1
12

企業規模／部下人数別に見た、管理職負担感と管理職一人当たりの役割数
図5中間管理職負担が減らない理由

位以ント対応の増加」、「コンプライアンス対応の増加」は、管理職自身の上位内にも入っていない。逆に管理職自身の空回りする人事による管理職へのサポート「特に行っていない」人事も ％さらに、企業人事が人事の立場から、

4

学びの時間の確保困難

4

部下の育成不足
5

時間不足による付加価値業務への未着手

5

部下の離職の増加
6

働き方改革への対応増加

6

部下のメンタル問題への対応増
7

部下の育成不足

7

ダイバーシティ対応の増加
8

コスト削減要請の増加

8

後任者の不在9

売上・利益目標増加

9

人手不足
10

スキル･知識不足による付加価値業務への未着手

10

職場のコミュニケーションが不活性

人 / 時間のリソース不足が上位

近年 表面化している課題への対応が上位ほしいのは「人と時間」
人事と中間管理職で課題認識に大きなズレ
課題意識で最も高い「人手不足」は、人事の課題意識では９位まで下がり、管理職
自社の中間管理職に対して感じている

コンプライアンス対応の増加

中間管理職の負担感が増大している中自身で２位の「後任者の不在」も人事は８「中間管理職の問題点」についても聴取し

3

で、企業の人事はどのような改善策を講位まで下がる。管理職自身で３位の「自た（図２）。前述の「人事の課題意識」に対

自身の業務量の増加

じているのだろうか。
身の業務量の増加」は、人事の課題意識

3

そもそも人事が中間管理職の直面してハラスメント対応の増加

し、こちらは「人事の問題意識」と呼ぶこ

2の 位以内にも入っていない。

後任者の不在こ の よ う に、 管 理 職

2ていることが見えてきた。

によって管理職自身の負担感に差が生じすると、マネジメントスタイルの違いさらに探ってみた。

ていく糸口はないものか、調査結果からしずつでも中間管理職自身で現状を変えなければならない。そこで、明日から少理職はその間にも日々苦境下で戦い続け本的変革は体力も時間もかかる。中間管とはいえ、組織や働き方の構造的・抜門の存在意義が問われるかもしれない。

げし続けているだけなら、いずれ人事部

個別問題への対応を中間管理職に丸投大してしまうだけであろう。

中間管理職にとっては負担がますます増決を図るだけでは、むしろ多忙な状態の

従来の延長線上で対処療法的に問題の解変革といった根本的な解決に乗り出さず、

こ の ま ま、 組 織 や 働 き 方 の 構 造 的 な能力の問題だけで片付く話ではない。

のであって、決して管理職一人ひとりの理職という立場にしわ寄せがいっているな環境変化などによって構造的に中間管やはり時代の移り変わりに伴うさまざまに陥っていることからも分かるように、

超えてこれだけ多くの中間管理職が苦境ないのかもしれない。しかし、企業間をの支援やサポートが必要とは認識してい個人の能力問題であるため、組織として

働き方改革への対応の増加

自身が抱えている課題と、人事が現場の中間管理職に対して持っている認識とは大きく食い違っている。 人 事 は 主 に 近 年、 新たに直面している組織課
題 へ の 対 応 に、 中 間 管 理
職が困っていると認識して い る よ う だ が、 現 場 の中 間 管 理 職 は、 新 た な 組
織課題への対応どころか、人 手 が 足 り な い、 後 任 がい な い、 忙 し す ぎ て そ れ
どころではないという状
況 で あ り、 現 場 の 人 的 リ
ソースや時間的リソースの不足を強く感じている

ネジメントの知識・スキルが高まらない」
で ・０％。次いで、女性の管理職比率
や管理職希望者、次世代リーダー候補などの不足といった管理職の適材不足の項
目を除くと「部下育成ができていない」という回答が続く。人事は管理職個人のマ
ネジメントスキルを問題視しているようである。
さらに、図３は人事が実施している中間管理職へのサポート・支援の内容であるが、上位から「ＩＴ化やシステム化などによる省力化」「研修などによる、管理職本人のマネジメントスキルの向上」となっている。
問題は管理職個人のマネジメントスキ
ルにあるとの認識からか、支援について
も、スキル向上を図る研修の実施で管理職者の個の力を高めたり、個をサポート
するＩＴツール等を導入したりする支援が中心といったように、構造的・組織的な支援というよりも対処療法的で管理者個人の力で乗り切ってもらおうとする傾向が見て取れる。

・

また、管理職に対するサポートを「特に行っていない」と回答した人事が０％いる点も見過ごせない。もしかすると、特に支援を行っていないという企業
では、ここまで述べてきたような中間管

1いる課題をどう認識しているのか、また、10人事が考える管理職が抱える課題

理職の苦難は組織課題ではなく、管理職

人手不足

それは管理職自身の認識と合っているの

24

1かを調査から探ってみた。図１は、「現場の中間管理職はこんな課題を抱えていて困っているだろう」と人事が考えている課題と、中間管理職自身が感じている
課題について、それぞれ回答率が高い順に並べたものだ。
図１の右側に並ぶのが、人事が考えている中間管理職の課題である。こちらは、
上 位 か ら「 働 き 方 改 革 へ の 対 応 の 増 加 」

内容
順位
内容
順位

［企業調査］
人事部 n=300［管理職調査］
管理職 n=2,000とにする。人事の問題意識の最上位は「マのだ。

管理職自身と人事における課題認識のズレ
図1「ハラスメント対応の増加」「コンプライ

中間管理職負担がアンス対応の増加」という項目が並んだ。

30（%）

10

36

一方、管理職自身はどう認識している

24.0
特に行なっていないのかを回答率が高い順に並べたのが図１

18.7
業務負荷を調整するための組織の分割の左側である。こちらは「人手不足」
「後

20.7

任者の不在」「自身の業務量の増加」が上

管理職の業務の棚卸をし、見える化位に並んだ。

21.3

01

人事との面談や相談体制

二者を比較すると、人事の課題意識で

26.0
次世代の経営幹部候補が少ない

減らない理由26.7
研修などによる、
管理職本人のマネジメントスキルの向上

最も高い「働き方改革への対応の増加」は、

31.7
管理職になりたい人が少ない

管理職の負担軽減について
企業の中ではどのような改善策が講じられているか
30.0
IT化やシステム化などによる省力化

中間管理職自身の課題意識では６番目に35.0
女性の管理職率が低い

14
15

36.0
マネジメントの知識・スキルが高まらない

管理職自身が感じている業務上の課題

24

29.0
部下育成ができていない

40（%）
30
20
10
0

20
10
0

下がり、人事で２位、３位の「ハラスメ

図 2 人事部が管理職に対して感じている問題点 （人事部：n=300）

図 3 管理職の負担軽減のために人事部が行っている支援 （人事部：n=300）

中間管理職負担が減らない理由

なマネジメント行動
5 項目平均値 信頼係数 a=0.836

4 項目平均値 信頼係数 a=0.695

で は、 管 理 職 が ど の よ う な マ ネ ジ メ
ント行動をとれば、そうした部下の積極的行動を引き出すことができるだろうか。

動（フォロワーシップ）に着目し、管理職

ここで解説する分析結果は、部下の行ント行動」の３つに分類し、それぞれがジメント行動」、「厳格・厳密なマネジメ

ジメント行動」と「柔軟・臨機応変なマネ

部下の積極的な行動を引き出すと管理職の負担感は軽減される

自身のマネジメント行動がどのような部部下行動にどのような影響を与えている

マネジメント行動を「信頼・承認のマネ

下の行動を引き出し、管理職の負担を増かを分析した（図２）。その結果、部下の承認のマネジメント行動」であった。部

加、あるいは減少させるのかについて見部下のフォロワーシップを測る尺度に下を信頼し能力を認め、しっかり話を聞

積極的行動を引き出していたのは「信頼・は、「配慮的行動」「批判的行動」「積極いて適切に評価すると、部下は上司のたた。あまりに些細なことまで逐一報告す

感を増大させていることが明らかになっ慮的行動と批判的行動は、管理職の負担

まず、この分析結果からは、部下の配動」、すなわち仕事量 や規則につい て厳

最後に「厳格・厳密なマネジメント行

ろうと考えるようになるからだろうか。

上司はフレキシブルに対応してくれるだている。いちいち報告しなくても、この有意差無し

マイクロマネジメント型

013.1 個（n=823）

さらに、マネジメントタイプをクラス
ター分析で類型化し、特徴的に現れた「信頼・柔軟型」と「マイクロマネジメント型」の２つを比較（図３）してみると、役割数は前者のほうが多いにも関わらず負担感に差がないという結果が得られた。また部下の離職が低く、パフォーマンスが高い。
ところが、調査対象の中間管理職でマ・２％とはる

・９％に過 ぎ ず、「 マ イ ク ロマ

ネジメントスタイルが「信頼・柔軟型」だったのはネジメント型」のほうが14

ルの髙木晴夫教授にお話を伺った。

ついて、名古屋商科大学ビジネススクー

よいのか。次頁で、その具体的な方法にメントスタイルを貫くには、どうすれば外圧の中でも「信頼・柔軟型」のマネジ分で自分の首を絞めてしまう恐れがある。

り、パフォーマンスを下げるという、自と、自身の負担感と部下の離職率が高まく可能性があるということだ。そうする

マイクロマネジメントの傾向を強めてい

管理職の負荷が高まるにつれ、ますます革やダイバーシティの推進に伴い、中間が見えてきた。つまり、今後、働き方改

ロマネジメントを強める傾向にあること

増加の圧力が高まると、管理職はマイクうか。分析を進めると、どうも業務負担

クロマネジメントになってしまうのだろかに多い。なぜ、管理職はこれほどマイ

41

個人
組織
パフォーマンス パフォーマンス
部下の離職増負担感-0.149
上司や組織のために能力を積極的に発揮しているたものである。

的行動」という類型を用い、これら３つ
めに積極的に頑張ろうとするようだ。
一方で「柔軟・臨機応変なマネジメンの行動が部下に現れた時、管理職の負担感にそれぞれどのような影響を与えるのる、重要であろうがなかろうがとりあえ
しく管理し、その日の計画を綿密に立てト行動」は、部下の配慮的行動を抑制しず会議に呼ぶといった配慮的行動や、言て知らせるよう細かく指示するようなマかを見たのが図１である。

うことに従わず反抗的な態度をとる批判
イクロマネジメントを行うと、積極的行
動はやや促進されるが、それ以上に配慮

的行動は管理職の負担感を強めている。
一方、唯一負担感を下げているのが、

これらの結果から、信頼・承認のマネ的行動と批判的行動が引き出される。

ば意図を汲んで十やってくれるような積

ジメント行動と柔軟・臨機応変なマネジ

部下の積極的行動である。一を指示すれ極的な部下の行動があれば、管理職の負メント行動は管理職の負担感を軽減させ、信頼・柔軟型を増大させると考えられる。

担は軽減される。これは誰しも納得する

1.0

マイクロマネジメントは管理職の負担感

2.15

結果ではないだろうか。

（n=298）2.73

フォロワーシップ（部下行動）***

管理職の負担感に影響を与える部下行動

標準化回帰係数2.0

19.9 個

3.07
3.31
3.42

3.09
（pt）
3.0

3.30 3.37
役割数

上司や組織の基準ではなく自身の倫理基準で行動するなマネジメント行動
10 項目平均値 信頼係数 a=0.926***
自分に割り当てられた以上の仕事を進んで行う
n=1,121

職場環境を改善するため上司の行為を批判する

柔軟・臨機応変のマネジメント行動

課題感の５段階平均値

***

厳格／厳密
厳格・厳密
信頼・承認

マネジメント
行動

積極的
行動
批判的
行動
配慮的
行動
積極的
行動
批判的
行動
配慮的
行動
積極的
行動
批判的
行動
配慮的
行動

上司の出す要求、目的を理解し一生懸命働いている

図 3 2つのマネジメントスタイル別に見た負担感やパフォーマンスの状況

0.079

上司の反対をものともせず自分の提案を通そうとする***：1％水準で有意** ：5％水準で有意負担軽減
13 項目平均値／信頼性係数α=0.913

積極的行動

***
上司の顔を立てるため同席を依頼してくる-0.106

偏回帰係数１％水準で有意な項目抜粋 調整済 R２乗値：0.296 n=2,000（影響度合い）上司の顔を立てるため些細なことも報告する

管理職
負担感
7 項目平均値／信頼性係数α=0.834

批判的行動

0.102
上司を説得するため関係者に相談する
部下
行動

***

説明変数｜組織風土・フォロワーシップ

統制変数｜年齢・性別・業種・職種・企業規模・役割数
6 項目平均値／信頼性係数α=0.824

配慮的行動
０

重回帰分析

従属変数│管理職の負担感

0.070
有意差
なし
有意差
なし

～マイクロマネジメントで自らの首を絞めてしまいがちな中間管理職～
0.329

0.406

0.429

02
n=2,000
説明変数｜マネジメント行動

図1

**
***

0.082

***
***
０.5

従属変数│部下のフォロワー行動

16
17

***

0.197

負担感は
マネジメントスタイルで変化する
減らない理由統制変数｜年齢・性別・業種・職種・企業規模・役割数***：1％水準で有意** ：5％水準で有意

中間管理職負担が重回帰分析

図 2 マネジメント行動別に見た部下行動に与える影響

構造的なメカニズムで中間管理職の業務負担感が重くなっていることが明らかになったが、「だからどうしようもない」と嘆き、現状に甘んじていても疲弊す

る一方である。構造的に八方ふさがりの環境の中で、中間管理職自身が現状をていくことをおすすめします。職場を取をつくり、継続的に書いていくことが肝
行くらい

ジネススクールでは、生徒に卒業研究で私が教鞭をとっている名古屋商科大学ビスを執筆するということになります。今、的に表現すると、自分を題材にしたケー

日記風に書く行為をビジネススクール

疑問が出てきて、事実の裏付けを取った

膨らませているだけではないか」などとにそうだろうか」とか「自分の思い込みを

もう、自分が書いたことについて「本当ば３枚ほどになります。その頃になると

うどＡ４用紙１枚くらい。３カ月続けれ毎週末の執筆を１カ月続けると、ちょこの事例の執筆をやってもらっています。

そうなったら情報収集や他の人との意

り、他の人はどう考えているのか意見を会社の中で自部門の置かれている状況に見交換に出かけましょう。相手は信頼の

今の自分の仕事と動機付けはこうなってついて書く人、これまでのキャリアの変

おける同僚でもいいし、大学時代の友人

聞きたくなったりしてきます。

遷と今後は何をどうやりたいかを書く人でもいい。自分が日記風に書いてきたこ

手の言っていることや意見と突き合わせとを頭に思い浮かべながら話をして、相

ただし、日記風に書く文章は先生に読てみると、自分の見方は妥当であったとのは大変なので、週末に少し時間の余裕

日々、仕事をしている中で毎日取り組むに一回、ある程度の文章量で継続します。

そして日記風の文章を書く作業を週

く、文字にしてみることが重要です。

への恨みつらみになってもいい。とにかし、手書きでも構いません。内容も会社りません。スマホのメモに書いてもいいちゃんとした書式や文章にする必要もあん。ビジネススクールに提出するような、のなので、内容は極秘のもので構いませませるためではなく自分で読むためのもングと呼ばれています。

もいます。この科目はケース・ライティ

いる、といったことを書く人もいますし、ので書いていくのです。

要です。文章の長さは、最低1973年慶應義塾大学工学部卒業。75年

り巻く直近の経営環境の変化や業務量の名古屋商科大学ビジネススクール 教授

は書くべきです。

ント
に向けたヒ
減
軽
担
負
中間管理職

増加、成果への圧力等々、日記風でよい髙木 晴夫 氏10得退学。同84年ハーバード大学経営大学

打破するにはどのような手立てがあるだろうか。また人事が支援できることは
院博士課程修了、経営学博士号（DBA）取あるのだろうか。名古屋商科大学ビジネススクールの髙木晴夫教授は方策とし

同修士課程修了、78年同博士課程単位取

研究科（ビジネススクール）助手、84年同て、日常的な自社のケース・ライティングによる『メタ認知』と「『配る』マネジメ
助教授、94年同教授。法政大学経営大学

ント」の実践が有効であると説く。自分の考えを外在化し、自分をメタ認知すを経て、2018年より現職。主な著書に「プることで、解決策のレイヤーが高次まで認識できるようになる。そこで適切と
ロフェッショナルマネジャーの仕事はたっ判断した情報を部下に「配る」マネジメントを行えば、部下の自発的、積極的な行動を引き出せるようになるのだ。

八方ふさがりからの脱却に「日記」の執筆が有効な理由

誌面冒頭の図（３頁）を眺めると、いかに現在の中間管理職が八方ふさがりの環境に置かれているかがよく分かります。
いろいろな要因が重なり合って、図が表現している状況になっているわけですが、中間管理職本人はどうすれば自分の幸福につながるのかという発想を自覚的に持たないと、自分で自分の首を絞めてしまいかねません。
そ の よ う な 意 識 を 持 っ た 上 で、 八 方
ふさがりの状況から脱していくにはまず、自分や部下の置かれている状況を知る必要があります。いわゆるメタ認知です。
現状把握をしなければ動きようがありません。現状を知るためには、情報を自ら取りに出かけていく必要があります。そして自分の状況と他の人の状況をすり合わせてみると、今よりもっと良い方法や方向性が見つかるかもしれません。
し か し、 い き な り「 メ タ 認 知 し よ う、
自分を俯瞰的に見よう」と言っても、多忙で混沌とした業務の渦中にいる人は、何を言われているのかなかなか理解できません。そこで、現状把握の具体的なやり方として、まず自分の仕事や会社の現状がどうなっているかについて書き出し

で自分の現状を分かってはいなかったと気づかされるのです。自分の中にあるも外在化するにはケース・ライティング

このように、自分で自分の考えや見方る状況の中にも小さな窓が開いていたり、をするだけではなく、誰かに話してみるのは、主観と客観がごちゃ混ぜになって思わぬ抜け穴が通じていたりすることが方法もあります。例えば事例をなかなかを客観視するメタ認知ができるようにな見えてきて、これまでとは違う動きがで書けないゼミ生に対しては、授業の際にいるからです。

きるようになります。それだけでも、中目次を持参してもらい、それを見ながら他のゼミ生に話し、その内容を録音して後で文字に起こすよう指導しています。
自分のメタ認知ができた後は、冒頭図の右側にあったような項目（「転職意向」、「 心身の健康被害 」、「 後任者不足 」）について、ひとつずつ検討してみることです。
今まで八方ふさがりの状況下で、心の中

例 え ば、 以 前 な ら 漠 然 と「 こ れ だ けが整理されていない状態のまま考えていを狭くします。そこに気付くために、自負担感が重いなら転職しようか……」と

企 業 組 織 に お け る 業 務 を、 そ の 中 に

分自身について自分で書く。これをビジ思っていたレベルから、今の会社で培ったときよりも、広い視野でいろいろなこ

ネススクールのゼミ生にやってもらうとたキャリアが転職市場においてどの程度どっぷり浸かっている自分の視点から見たいていの場合、書いているうちに情報のセイラビリティ（売れる可能性）があとがクリアになってくるはずです。

不足に陥り、「自分の思い込みだけで書るかに目が向くようになったり、ハード

人は自分のことは自分が一番よく分響が及んでいることに気付いたりしてく体的な症状や重さと、家族にもその悪影

ワークによる自分の心身のダメージの具かっているつもりになりがちですが、実なります。

いているのではないか」と気付くようにる、という構図そのものが、自分の視野「メタ認知」ができると解決策のレイヤーが高次に広がると思います。

間管理職の心身の負担はかなり減少する

ると、現在の一見、八方ふさがりに見えしょう。

際は考えていることを一度アウトプット、

リッド戦略」（ダイヤモンド社）ほか多数。

確認できる場合もあるし、逆に自分の見た1つ」（かんき出版）、「組織能力のハイブ

すなわち外在化してみると、本当の意味

院イノベーションマネジメント研究科教授

方の間違いに気付かされる場合もあるで得。1978年慶應義塾大学大学院経営管理18
19

中間管理職のマネジメントスタイルを根本的に変えるには？

あるいは後任者不足についても、人事職に「日記を書きましょう」と言っても、社 内 研 修 な ど に 取 り 込 ん で、 中 間 管 理採用できる人数と給与が厳しく決まって業の人事ではヘッドアカウント、つまりは必ずしも悪ではありません。外資系企大前提として、マイクロマネジメント

るという条件さえ保たれていれば、モチ「働きかけ」を行い、「手応え」が戻ってく

ンプルで、自分の仕事に対して何らかの動機付けのメカニズムはいたってシ

ただし、だからといって人事が早速、から「後任者を育成せよ」と言われながら言った途端に業務になってしまうため、ると思います。

人事考課では部下育成が評価項目としてベーションは高く維持されます。働きかりますが、その後、反省と改善をするこ

おり、パフォーマンスが上がらなければ事をする管理職は、厳しく部下に仕事をとで再びモチベーションは上がることも効果的とはいえません。だからこそ日常

そのため、もし人事がケース・ライティ
させて与えられたミッションを達成しな
分かっています。

入っておらず、実際に仕事として評価さングを使って中間管理職にメタ認知を持ければ自分も生き残れないので、マイクけた結果が失敗でマイナスの手応えが戻たせるような施策をする場合は、例えばロマネジメントが必要になります。
も、「働きかけ」→「手応え」→「働きかけ」

人事はすぐに首を切って他の人に取り替問題を解決する道具や方法にもレイ業種が異なるグループ会社があるような
しかし、日本のような終身雇用・年功→「手応え」という循環構造さえ成立しての業務とはまったく関係のない人と実施ヤーがあります。仮に荒れた肌をきれい大企業であれば、各社から一名ずつ中間序列慣行を前提にすると、確かにマイクいればモチベーションは上がり、循環がれていなかったり、部下を育成しやすいにしたいという課題があったとしましょ

管理職を選出して合同で実施するなどがロマネジメントは下手なやり方でしょう。
なければモチベーションを失います。

ると、モチベーションは（一時的に）下がう。そのとき、メイクでカバーするといよいでしょう。企業によっては、他業種
終身雇用慣行下で人の入れ替えはできな
このようにモチベーションが上がる仕えたいと言い出します。そんな環境で仕う方法もあれば、肌に良い化粧水を使う、の企業同士で協力して合同で研修を行っいので、上司は原則、自分の意志で部下
組みはシンプルですが、ここに重要な要することが重要になります。

さらには生活習慣を根本的に見直して食ているようなところもすでにあります。
の取り替えはできません。要は外資系企
素 が ひ と つ 加 わ り ま す。 そ れ は「 認 識 」

業務構造が確立されていなかったりする

事や運動、睡眠を適切に管理するという

この場合、会社を超えた人事の横のつな
業では人件費は変動費であるのに対し、という要素で、循環構造のサイクルを回事実を発見するかもしれません。

方法もあります。

がりが重要になってきます。
日本企業では固定費。そのため「これをそうとするとき、人間は次の疑問を持ち、レイヤーしか認識できず、即効性のあるですから結果がプラスでもマイナスで方法に目が向きます。即効性とは因果律
やりなさい」と指示したことを指示通り

メタ認知ができていないときは低次のでいうと簡単な原因と結果の関係ですが、それを理解し、結論を得ようとします。

性を持って与えた以上の役割を果たして
くれる、給与以上に働く部下が望ましいる生き物です。組織は人のつながりで成状況を「認識」して、仕事に向かおうとす

人間は自分と自分の周りの人々やそのの覚悟も生まれます。

が明らかになり、それを実行することへ

くると、どのような動きをすればよいかていなかったレイヤーまで視野に入って今まで見ていたつもりでも実はよく見えりの中では生きづらくなってしまいます。

部下により正確で詳しい「認識」を持って見えているものを部下に配ってあげると、の情報を得やすい。そこで上司が自分のも格段に物事がよく見えるので、それらおきましょう。

しています。この問題についても触れてき、管理職の負担感を増大させると指摘

トは部下の配慮的行動と批判的行動を招る定量調査」では、マイクロマネジメン

今回の「中間管理職の就業負担に関すを配っておくほうが、トータルのコスト

くなります。わずかな時間をかけて情報

が、時間的なロスも精神的な消耗も大きなって対応に時間と労力を奪われるほう

きくありません。それより問題が大きくント」です。

えがこれから説明する「『配る』マネジメ

ネジメントができるでしょうか。その答

ち、積極的に動くように動機付けするマ

マネジメントを脱し、部下が主体性を持ではどうすれば中間管理職はマイクロ口として、先述のような方法を試みていけですから、少しでも現状から脱する糸

その間にも、管理職の辛い日々は続くわ

的な問題は、今日明日には解決しません。

題によるところが大きい。しかし、構造く、日本の社会経済が抱える構造的な問③その仕事はどう評価されるのか②なぜその仕事を担当するのか

部下の動機付けに必要な「配る」マネジメントとは？

にしかやらない部下は困るのです。主体

世の中に存在する問題は簡単な原因と結果では説明できない事象がたくさんあります。したがって、高次のレイヤーまでり立っているので、どんな人もこれらのもらえるのです。

は低く抑えられるはずです。

①どんな状況で、それがどんな意味を持つのか

４点を知りたい、理解したいと思ってい「いちいち情報を配っていたら、いく

以上、いくつかの対策を語ってきましといえます。

るわけで、この認識が得られないと主体
ら時間があっても足りなくなる」と思う

たが、中間管理職の今の苦境は、本人の認識できる人にならないと、八方ふさが性を失っていきます。
人がいるかもしれません。しかし、手をただきたいと思います。

④上司は何を考えているのかですから適切な情報を配り（図１）、部

A の視点軸スキル不足などの問題だけでは決してな

図 2 上司は部下よりも物事がよく見える抜くことで得られる時間はそれほど大部下 A（主業務）

下 に 正 し い 認 識 を 持 っ て も ら い、 モ チ

上司

上司 B
B の視点軸ベーションを上げることが管理職の極め

目標て重要な仕事であり、私はこれを「『配る』
マネジメント」と名付けました。
組織は大きな目標を部分目標に分けて皆で分業するので、目標が連鎖し、分業

部下 Aの連鎖になっています。この組織構造で厄介なのが、目標に近い「主業務」と、その補助をする「補助の業務」、さらにその補助をする「補助の補助の業務」に分業されていくことです。
「補助の業務」、「補助の補助の業務」は舞台裏の仕事で目立つ成果にはならない
ため、仕事の手応えが本人自身に戻らず、
動機付けの循環構造が回りにくいからです。
したがって、先述した①～④の情報を部下 C（補助の補助の業務）
認識を得る

部下 B（補助の業務）
認識を得る

補助や補助の補助の業務を担っている部
下に普段から配ってあげることが、管理職の大事な役割になります。組織の階層

上司 ができるだけ下に「情報」
を配ることが大事

2021

構造を考えると、管理職の視点は部下より も 上 の 階 層 に あ り（ 図 ２）
、部下より

図 1 部下に情報を配り、認識を得てもらう※図版出所：髙木晴夫（２０１３）『プロフェッショナルマネジャーの仕事はたった１つ』（かんき出版）

変わるのは中間管理職だけでよいのだろうか。我々はリーダーシップそのもも検討できるのではないかと考えた。リーダーシップといえば圧倒的な一人の士課程修了。博士（経営学）。新卒で入社

カリスマ的指導者が指揮を執り、周りはそれに従うというイメージがあるかもした帝国臓器製薬の勤務を経て、学問のしれないが、リーダーシップは組織の上に立つ者だけが独占的に発揮するもの
部長を務めるほか、立教大学リーダーシッ

ではなく、場面や必要性に応じて発揮する人が部下に変わっていってもよい。
プ研究所所長を兼務。主な著書に「シェア

このような「シェアド・リーダーシップ」を提唱するのが、立教大学リーダーシップ研究所所長を務める石川淳教授である。

そ う な る 理 由 は ２ つ あ り、 ひ と つ はリーダーシップに対する誤解、もうひと
つは自分の仕事が奪われて自分の存在意

業務負荷が高まる管理職受難の時代の中間管理職はほっとします。
「自分はただし反発がある一方で、半分くらい

リーダーシップは
管理職の独占物ではないのなかで、中間管理職がマネジメントも人の上に立つのが向いていないと思って義が脅かされるのでは、という恐れです。

リーダーシップも一手に担うと、仕事がいたが、これなら私なりに務まるのでは

では、リーダーシップとは何でしょう

回らなくなります。特に昨今は、将来がルの移り変わりも激しく、コンプライア
か。研究者の世界での一般的な定義は「職ないか」と。

ンスやハラスメントといった新しい組織
場やチームの目標達成のために、他のメ

ますます予測不能な経営環境の中、スキ課題が加わり、業務量が急激に増えていンバーに及ぼす影響力」です。ビジネス

リーダーシップのポイントは２つあり、思います。

パーソンの方にも違和感のない定義だとるからです。
マネジメントは管理職の仕事ですが、リーダーシップは管理職だけのものではありません。従来はマネジメントとリー
最も重要なのが「職場やチームの目標達

令したことに部下が皆、従うというもの

ダーシップがほぼ同義で使われていま

要するに、部下もリーダーシップを発です。確かにそれも影響力の発揮であり、成」です。自分が得しよう、出世しよう

揮することは可能であり、そうすれば中リーダーシップのひとつですが、必ずししたが、明確に区別する必要があります。

間管理職の負荷軽減にもつながります。

もそれだけではありません（図１）。例えということが目的ではないということで

ところが、企業の中間管理職に「大事ばチームの中に精神的に弱っている人が部下がフォロワーで上司がリーダーといなことはあなた自身がリーダーシップをいるとき、それを発見して声をかけて話す。もうひとつは「影響力」。よくありが発揮することではなく、部下に発揮させを聞き、結果としてその人が立ち直れば、う、当たり前と思われてきた構図も、今ることです」と伝えると、「この人は何を職場の目標達成にプラスになる影響力をちなイメージは、カリスマ的経営者が命言っているんだ……」という目で見られ発揮したので、それもリーダーシップと

日的には適切な認識ではありません。

ることが少なくありません。

にリーダーシップを発揮できるようにすン ト が 高 ま り、 ネ ガ テ ィ ブ な フ ィ ー ドと内発的動機付けや職場へのコミットメ

自己効力感を高めること。これが高まる能力を育成すること。２つ目は、部下のリーダーシップが必要な場面がメンバー

日本でシェアド・リーダーシップの研います。視点を変えると、部下の誰かがクストに染まりすぎていたために疑問を究はそれほど多くありませんが、米国やることです。そのためには、まず職業能感じただけで、一般社会の視点から見る
欧州では研究が進められており、一人のバックもポジティブに捉えられるようになります。３つ目がリーダーシップの育成。リーダーシップは放っておけば、い部下の職業能力と自己効力感の向上、
リーダーシップ育成が上司の仕事間に理解されていない状態なので、シェと自分たちのほうが異例な考え方だった
優れたリーダーがいる職場よりもシェア

重要なリーダーシップを発揮しているとと気付かされたようなケースも、新入社
ド・リーダーシップが発揮されている職では、どうすればシェアド・リーダー

ずれ若い人が勝手に発揮できるようになとを認識してもらわねばなりません。

なくならず、むしろ重要になってくるこ

シップを発揮しても中間管理職の仕事は解してもらうことです。部下がリーダー

シェアド・リーダーシップの重要性を理

とつはリーダーシップの定義を把握し、こ れ も ポ イ ン ト が い く つ か あ り、 ひ必要があります。

リーダーシップを発揮できるようになる

間管理職自身のマインドを変え、適切な以上、取り組む際の大前提として、中職が行うのです。

のは難しいので、その手伝いを中間管理ます。しかし若い人が自分ひとりで回す

するＰＤＣＡサイクルを回す必要があり論」と「仮説」を立てて実行し、チェック

リーダーシップについて自分なりの「持リーダーシップ育成には、部下本人がシップが発揮される職場を作ることがで状態 Z場のほうが、パフォーマンスが高くなる

管理職る、というものではありません。

部下
部下

けです。

図 2 リーダーとフォロワーの入れ替わりきるのか。管理職の立場からすると、大

管理職

部下
部下

状態 Y
状態 X

ことが分かっています。

管理職事なことが３つあります。
つ 目 は、 個 々 の メ ン バ ー が 主 体 的
1

このように特定の誰かが継続的に発タイプⅢ

シェアド・リーダーシップはよく「
《船

部下
部下

部下

揮するのではなく、場面や必要に応じて

管理職

部下 部下
部下
部下

員がその瞬間、影響力を発揮しているわ

会議でとんちんかんな発言をしている

ド・リーダーシップ」（中央経済社）ほか。

力がないとどうしようもないので、その道へ。2009年より現職。2014年より同学

アド・リーダーシップではありません。

学院経営管理研究科修士課程修了、同博

き、上司はフォロワーに徹するような状

慶應義塾大学法学部政治学科卒業。同大

ように思える新入社員がいて、詳しく話

石川 淳 氏態（図２）です。

ヒント
減に向けた
軽
担
負
職
中間管理

を聞いてみると自分たちが会社のコンテいえます。

のへの認識を見直すことで、部下のフォロワーシップの在り方を変える方向性
立教大学 経営学部 教授

部下
部下

部下
部下
部下
部下

部下
部下
部下

部下
部下
部下

部下

頭多くして船山に上る》になるのではな

管理職発揮する人が変わっていくリーダーシッ

管理職

いか」という誤解を受けますが、それは

タイプⅡ

22
23

「シェアド・リーダーシップ」
でマイクロマネジメントを駆逐せよ
タイプⅠ

プを「シェアド・リーダーシップ」とい図 1 職場におけるさまざまな影響力のタイプ※図版出所：石川淳（2016）『シェアド・リーダーシップー チーム全員の影響力が職場を強くする』（中央経済社）解し、その実現に向けて頑張りたい気持

ることではなく、その目標の重要性を理こで大事なのは皆が目標を単に知っていう管理職がよくいらっしゃいますが、こ礼をして共有しているから大丈夫」と言の共有です。こう言うと「うちは毎日朝

次に、部署における組織の目的や目標ます。その意味でも多様性を認め、お互皆が発揮すると必然的に多様性が高まり

リーダーシップ」といいますが、それをかっています。
「パーソナリティ・ベース・

く よ り、 ず っ と 効 果 的 で あ る こ と も 分

既存のリーダーシップの型に合わせて動リティにあった影響力を発揮したほうが、ると前に述べましたが、自分のパーソナ

リーダーシップにはさまざまな形があでしょう。現在の部署で何が求められて下の目標も上司が立てる必要はなくなる

ダーシップが機能し始めたら、個々の部

極端な話ですが、本当にシェアド・リー

管理職の本来の業務に立ち戻るのです。

ここまで述べた意味での部下育成など、

クリエイティビティが上がる風土づくり、

その分、自部門の戦略や予算配分の検討、そうした仕事はなくしてよいと考えます。

であれこれ口を出したりしているからで、に細かく指示を出したり、転ばぬ先の杖の理由は、マイクロマネジメントで部下のは今回の調査結果が示しています。そ中間管理職の負担感が高まっている

ダーシップの方向に変化する必要がある

は ど の 会 社 も も う 少 し シ ェ ア ド・ リ ーせん。しかし、程度の差こそあれ、日本にとって共通の解があるわけではありまて変わってきます。だからすべての企業の実行にはどういう人材が必要かによっはその企業がどのような戦略を取り、そ

わせで、人事制度や人材フローの在り方

大事なのは戦略とマネジメントの組み合と、企業によって異なります。

うな人事制度や評価制度がよいかという合性が必要です。ただ、具体的にどのよ進するのであれば、会社全体としての整

本気でシェアド・リーダーシップを推が担保されません。

ちになっているかどうかです。

いを信頼する風土づくりが重要です。

いるかを理解していれば、部下が自分でと思います。

ことだといえます。

いでしょう。なぜこの数字が出てきたの自分の目標を立て、評価も自分でできるも、部下は頑張ろうという気にはならなと会社、ひいては世の中にどのようなプラスがあるのかを伝えるのも中管理職の大切な仕事です。

様性があったほうが面白い」「さまざま

じるような職場では機能しません。
「多をわきまえない奴だ」といった空気が生ローしてできるようにするのが管理職のもちろん失敗も生じますが、それをフォら れ る よ う に は な り ま せ ん。 任 せ れ ば下に任せてみなければ、いつまでも任せもいるでしょう。しかし、まずは今の部の人事制度や評価システムです。部下にこのとき、問題になるのが中間管理職

いきます。

クロマネジメントする必要はなくなって毎日報告せよ、レポートを書けと、マイではいかないでしょうが、現在のようにのは日本が得意としてきたところです。

創発的なクリエイティビティを生み出す

ろん昔のままではダメですが、現場からトにも良い点はたくさんあります。もち追い付きませんし、日本的なマネジメン

いって海外のマネジメントを真似してもメントの評価は失墜しました。だからと３つ目が職場風土の形成です。職場のな意見が出たほうが楽しい」という風土仕事。任せられるようになるまで、ただ任せるということは、失敗もある程度許

それはトップが現場任せで決断してこな

年で日本的なマネジ

を普段から醸成しておく必要があります。

待っていてはいけません。
容することです。しかし評価システムがかったことと裏腹でしたが、これからはこの失われた

戦略的ＨＲＭという観点からすると、か、その意味や背景と、達成すると職場

リーダーシップの発揮について、「今ようになるからです。現実的にはそこま

いきなり数値目標が上から降ってきて誰かがリーダーシップを発揮しようとしの部下には任せられない」という管理職

ま た、 部 下 が リ ー ダ ー シ ッ プ を 発 揮

つまり、シェアド・リーダーシップは減点主義だったら、中間管理職は部下に部下のリーダーシップ発揮は
人事評価制度との整合性が必要ても、「あいつは空気が読めない」「立場

そのときに責められる風土では委縮し、中間管理職に楽をしてくださいという話

トップが必要な決断をしつつ、現場では新卒で日本生命保険相互会社に入社し、人事部に配属。在籍中に米ウォートン・ス

後、組織・人事のコンサルティング会社マー取締役に就任。マーサージャパンには現在もシニア・フェローとして在籍している。

すれば、失敗が生じることもあります。

リーダーシップを発揮できなくなってし任せたくても任せられません。また、会株式会社CORESCO 代表取締役

りいって中間管理職のようなもの。上のだけでなく、経営者からメンバー層まで

今、受難の状況にあるのは中間管理職

でいくかが課題になると考えます。

するには、自立性をどう組織に埋め込ん

そんな中間管理職の元気が出るように組織論の書籍としてよく売れましたが、２０１８年に邦訳が出版されたできているときに出てくるものです。自海外ではそこまでではありません。日本

であると思います。人間の元気は、自分分の意志で取ったリスクは乗り越えるので『ティール組織』が広く受け入れられた『ティール組織』（英治出版）という本がが大変でも、それほどは苦になりません。

のは、まさに皆が求めるものがそこに書り失敗する自由も含め、自分で考え決断

人間は大きなストレスを感じます。やは層を含め、自立性を高めていく取り組み

動したい」と。日本の大企業こそ管理職

分たちの責任で議論し、決定を下し、行かれていたからです。つまり「自由に自し、行動できる自立性を維持できる環境が重要であると思います。
は重要です。では、中間管理職層をはじめ、すべての社員がそうした環境を維持できているかといえば、エスタブリッシュな大企業に関しては欠けていると言わざるを得ません。そもそも上場している大企

なぜ、日本のエスタブリッシュな大企

業では、経営トップでさえも株式市場からの圧力は凄まじく、規制当局からもさ企業の組織構造は、その企業が何をし業に自立性が欠けているのかを考えてみ準と比較すればそれほど高くはなく、さたいかによって変わってきます。例えば

まざまな縛りを受け、何でも独断で決定らされているリスクの大きさを考えれば決まった製品やサービスの再現性を維持ましょう。

あまり割が合う仕事とはいえません。

できるわけではない。給与も世界的な水大企業管理職の自立性が低い
構造的な理由とは？

であることが、人間が元気でいるために逆にやりたくないことをやらされると、

なぜなら自分自身で選択したからです。

が思っていることを自分でコントロール

すべてのいわゆる《サラリーマン》がそう

由度が低くなるのは当たり前です。

実態がそうなのだから、下にいくほど自人間を元気にする「自立性」を欠いた日本の大企業

現在のサラリーマン経営者は、はっきではなく、それを実践すると従来とは中人材を増やすことが今後目指すべき方向性だと語る。

まうので、お互いに信頼する風土づくり

トワークを構築し、外部プロフェッショナルの活用等で組織内に自立性の高い

シェアド・リーダーシップを取り入れる

ついて説明した上で、正社員中心の組織から脱し《愛》で緩やかにつながるネッ
任。株式会社CORESCOを創業し、代表社全体の風土を変えるには、トップの強サージャパンに移籍し、日本法人代表も歴間管理職の仕事の内容が変わってくるとた。古森氏は、日本の大企業で中間管理職が元気を失う構造的なメカニズムにも重要です。職場の心理的安全性をつく

変革することが重要と考えるため、その解決策について古森 剛氏にお話を伺っことが必要な取り組みだと思います。

クールでMBAを取得し、帰国後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。そのいコミットメントがないと心理的安全性

最後に、取り組みが容易ではないことは重々承知の上で、やはり組織構造的にいうことで、そのひとつが部下に任せる

ジメントスタイルや、リーダーシップのとらえ方自体を変える提案をしてきた。

り、維持するのです。

古森 剛 氏24
25

ここまで、中間管理職が立たされている苦境からの脱却の糸口として、マネ

30

ント
に向けたヒ
減
軽
担
負
中間管理職

自立性の高い人材を組織に取り込み
中間管理職に元気を取り戻せ

とが必要で本来の意味での新規性が求めし、何回も間違いのないよう提供するこだけでも去年より今年のほうが大変、とは必至です。つまり、再現性を維持するす」といった約束はしないのです。

新しいビジネスでこれだけの成果を出ルの活用がひとつの方向性になると思いのかを考えると、外部プロフェッショナ

えて、企業トップがイノベーションにコムの経営者から独立し、一人でいろいろ

私 自 身、 ５ 年 前 に 外 資 系 人 事 フ ァ ーます。

いう状況があります。

ミットできるようにしなければ、組織にな会社と委託契約を結んで仕事をしていしかしこのような構造の問題を乗り越られていない場合、イノベーティブな取さらに新しいものを生み出せと要求して自立性を埋め込むことはできず、現状が再現性を維持するだけでも大変なのに、としては再現性を担保するために、自由も無理でしょう。そこはトップが具体的

り組みは重要ではありません。会社全体

でふわふわした感じにはできず、ルールなることもあるのですが、その時は私がます。もちろん一人では業務が回らなく新しいチャレンジを増やす」という方向
他の人に委託したり、お客様が他のプロ延々と続くことになると思います。

実際、日本の大企業には再現業務がた性を強く打ち出さねばなりません。ただな目標数値を掲げた上で、「会社としてくさんあります。中期経営計画等で企業し、実際は「言うは易く行うは難し」を地やプロセスで縛ることになります。

が資本市場に誓っている数字の大部分はで行くような話です。本気で新しいチャネスが多くを占めるという性質による部

大企業がそうなっているのは再現型ビジ

イプの指示命令型の組織であり、日本のかしやすい。それはつまり、ステレオタまでです」と明確になっているほうが動

これをしなさい」「あなたの責任はここ

うにやらせるより、体系的に「あなたはこのような組織では自立的に好きなよ

する、という構成になっています。

ていたところを取りに行ったりして達成

市場シェアを増やしたり今まで抜け漏れ違いなくやることで固め、残りの数字は業にはこのように、新しいチャレンジをしてもできなかったらアウトです。大企るでしょうし、資本市場や社会も期待はんなことができるのか？」と大騒ぎにな行動する経済合理性は低い。社内も「そいので、そんなリスクを冒し起業家的に自社株を大量に保有しているわけではなん。しかし大企業のサラリーマン社長は本市場に実現を約束しなければなりませ

り、トップが「我々はやり遂げます」と資らないものを今までよりも大きく見積も立案において、本当に実現できるか分かレンジを増やすのなら、実際の予算計画

強引な形で自立性を発揮させているとこ「君が自分で考えてやりなさい」とある種、部オペレーションを見るのは無理なので強烈なトップがいたとしても、一人で全ナー企業も自立性が高い傾向があります。

いベンチャーは潰れてしまいます。オー

か」とお伺いを立てるような自立性の低闊達です。いちいち「社長、どうします

近、急成長したような企業はかなり自由

ンチャーやベンチャーから出発して最といえば、そんなことはありません。ベ

日本には自立性の高い企業がないのか用契約で働く人も刺激を受けるはずです。

や判断、行動をするので、近くにいる雇はやめましょう」といった率直な物言いえます。自立的に働く人は平気で「これの職場の中で自立的に働く人の割合が増考えています。そうすれば、結果的にそ中にもっと増えるとよいのではないかとの契約形態で働く人の割合が企業組織のこのようなプロフェッショナルとしていことを実感しています。

ナーシップと責任のバランスが取りやす

いましたが、独立してからは、さらにオー解ある企業で自立的に働くことができて作ったりすることで、雇用契約ではなくフェッショナルたちと契約してチームを

これまでやってきたことをこれからも間分が大きいのです。顧客の要求度合いも行うことをコミットしにくい構造がありろもあります。しかしトップのコミット

化すると組織の安定性がゆらいでくるの業が規制され、これから介護離職が本格

来に比べ人員が削られ、働き方改革で残めていくことが求められます。しかも従が生じると搾取される恐れがありますが、す意思を持った予算配分や、「３年後にに終始し、本気でイノベーションを起こ

ションが大事」と言いながら掛け声だけ

そ の た め 多 く の 企 業 で は「 イ ノ ベ ー

トワーク化し、フォーマルな戦力にする

業組織に自立性を取り戻す手立てはないのアプローチでエスタブリッシュな大企にかできるものではありません。では他

メントやオーナーシップは、すぐにどうをからは、１００％コミットしてくれる人

今の大企業のサラリーマンもこの罠にはの範疇でしか行動しない性質があります。

か飛び跳ねなくなるように、動物は制約

ノミにグラスを被せるとその範囲でしいます。前職の外資系人事ファームも理てもまったく問題なく業務を遂行できて年々高まっていくので、再現型ビジネスます。

外部プロフェッショナルの活用で組織内に自立性の高い人材を増やすは同じリソース投入で少しずつ成果を高まり、自立性を失っているところがありという構造変化を起こせれば、組織の自％コミットしてく

独立者ならその職場から立ち去ることが人集めるより、ます。でも組織の中で自由に発言する人

ソーシングを増やせという話ではありま

こ れ は 単 に 業 務 を 切 り 出 し、 ア ウ トなく、例えば家庭の事情でこれまでならな働き方ができれば外部の専門家だけで《愛》でつながった組織に貢献する。そんら麓までなだらかに、さまざまなレベル

す。そうではなく富士山のように山頂かると本当に隔絶するような感覚がありま

間に断崖絶壁と深い溝があって、退職す

現在の企業組織は正社員とそれ以外の

在は正社員に偏っているベネフィットの嘘をできるだけつかないこと。そして現構築と、それを大真面目に実行すること。

で、それには魅力的な理念やビジョンの自社を所属しがいのある場所にすることくると思います。そこで大事になるのがれる人が１００人いるほうが強い時代がせ ん。 そ も そ も 働 く と は 何 か と 考 え る
退職していた経理部門の正社員が週２日でコミットしている人たちがいて、この提供を、ネットワーク全体の参加者に広立性はかなり高まるでしょう。

と、会社がやってほしいことを、対価をだけ会社のために働く、という形態も可

会社が好きで応援したいという気持ちでげていくことです。

できます。つまり、独立者は選択権を持もらって提供する営みであり、雇用契約
能になります。１００％のコミットメン

繋がっている組織にするのです。

が増えれば「あんなことを言ってもいいでも委託契約でも報酬をもらって貢献す

トはできないが組織に対する《愛》があり、人員の確保がますます困難になるこれるという点は同じです。であれば職場でてます。自ら離れる選択のできる人が、

10

パーシャルに働くことができる人をネッんだ」と皆、思い始めるわけです。

10

働くメンバーのステータスが多様になり、かつ状況に応じて自由に変わってもよい

会社との関係は雇用関係に限らず多様化し、それらの人々が必要な時につながりあって仕事を一緒に遂行する。

わけです。

会社

「正社員でないと守秘義務が…」と心配

今後増えることが期待される働き方する人もいますが、正社員であっても裏

社外の人
社外の人

切る人は裏切ります。ルールや契約でリ

業務委託
業務委託

スクマネジメントしようとしても完全に人間を縛ることは困難で、結局、大事なことは「この会社が好きである」という、
いわば《愛》です。
《愛》さえあれば、正社員でも外部委託でも変わりません。
専 門 性 を 保 持 し て い る 人 な ら、 独 立は可能です。独立すると自分に対する責

会社

任感が高まります。風邪をひいたらお金を稼げないから健康に気を配るし、今のところ業務委託であれば委託した会社も労働時間管理をしなくてよい。会社側の会社内にいる「会社と雇用関係にある人」が必要に応じて仕事を切り出して社外の協力者に委託する。

26
27

立場が強い正社員という形態では会社にロックインされるため、過重労働の状態

現在多い働き方中間管理職の受難

新しい組織課題の発生

個別支援

管理職負担のインフレを止めよ

プから構成されている（左図）。

プ」という３つのフィードバック・ルー

ジメント・ループ」「管理職人材不足ルー「人事の個別対処ループ」と「現場のマネ

管理職負担のインフレ構造は、大きく増大する一方だということである。

放置すれば中間管理職の負担はますますンフレ構造が形成されており、このまま企業には管理職負担が増幅してしまうイ「管理職人材不足ループ」では、業務量

理職の負荷の増大を招いてしまっている。

批判的行動をするようになり、結局、管ようとする。すると、部下は配慮的行動やジメントを強め、現場をコントロールし量が増加すると、管理職はマイクロマネ

問題が表面化した。負荷が増大し、業務格化してしまうマイクロマネジメントのでは、中間管理職が部下の行動管理を厳一方、「現場のマネジメント・ループ」

元の木阿弥ではないか。中間管理職の負理職自体が負荷に潰れてしまうようでは、の変革もあるだろう。だが、その中間管代によって必要とされるマネジメントへの向上」も確かに重要である。また、時の人事が重視する「マネジメントスキルを帰責させる構造をやめることだ。多くが生じるたびに、中間管理職本人に問題

まずは、経営・人事は新たな組織課題

バック・ループが回り続けている真っ只まず「人事の個別対処ループ」を見て増加で部下育成に手が回らなくなった管荷増大の背景には構造的な要因が複数存後、新しい課題が登場するたびに、「まみよう。調査結果から示された通り、人理職が、下が育たないから自分でやるし在し、もはや個人のマネジメントスキル

中に置かれており、このループが変わら

事は組織問題を、現場にいる個々の中間
かない状況に陥り、また、その仕事ぶり
向上ではなく、構造的・戦略的な解決がた管理職に変わってもらおう」と中間管管理職に帰責させる傾向が見られた。コを目の当たりにした部下が「中間管理職
不可欠なところまできているのだ。

ない限り、今後も環境変化が起こるたび

ンプライアンスや働き方改革への対応は、になりたくない」という意思を強めると人事主導でできる具体策としては、ま理職の負担を増加させるばかりになるだ

多くの企業で、中間管理職個人の手腕任いう、後継者不足のループが回っている。
ず中間管理職の役割・業務を洗い出し、に中間管理職の負荷は増大することになせとなっている。こうした新たな課題へ
そして、ここに生じた「後継者候補の優自社の管理職が置かれている状況を正確ろう。

の対応で負荷が増大した分、他が楽にな
秀人材を選抜できていない」という課題に把握することが挙げられるだろう。そ

今回の調査から分かったことは、今、るかというと、従来の役割から解放され感は、「人事の個別対処ループ」の「マネうすれば、不要な役割や業務が見え、廃部下

現場のマネジメント・ループ

部下の行動管理の厳格化

パーソル総合研究所 主任研究員

小林 祐児のシェア、外部のキャリア・カウンセリのメンター制度やベテラン社員との役割

ル・マネジメントについても、部署内外るだろう。さらに、部下育成等のピープ決定をスピードアップできる可能性もあことで、不要な調整業務を減らし、意思中間管理職は、これら３つのフィード

る米国企業と対比すると分かりやすい。

ていく「トップダウン型」で組織運営をす

略を立案し、それを現場が着実に実行しは、トップマネジメントと企画機能が戦

いものとみなされている。こうした特徴

も、中間管理職が果たすべき役割は大きションといった新しい価値創出においてれない。また権限移譲の在り方を見直す

職の労働時間の正確な把握が必要である。

革を次のフェーズへと進めるには、管理つけない「働く時間」改革から、働き方改

間をKPIにし、働くプロセスには手を革の修正も必要だ。
「非管理職」の残業時

そして、やはり各社が進める働き方改

第三次産業中心の経済において重要なヒあまりにも荷が重いのではないだろうか。

場に求めることは、今の中間管理職には

ジネスモデルの非連続的な発展の種を現あり続けるだろう。だが、経営戦略とビは、日本企業の「現場」への期待感は高く

ピーディな意思決定が求められる時代で現代のように市場が流動的で常にス

そのためにも、管理職負荷の「可視化」はト・情報という経営資源を動かすための具体的「戦略」を描く役割は、やはりトッ
プマネジメントが強い覚悟を持って果た
さなければならないのだ。

への期待感は伝統的に強い。部下育成や議論を思い出すまでもなく、中間管理職

中郁次郎氏の「ミドル・アップダウン」のきた日本企業においては、経営学者・野改善活動を企業の「現場力」として誇って質なものづくりとラインにおける日々のイノベーションの領域についてだ。高品職の役割の中でも創発的な業務、いわば最後に述べておきたい点は、中間管理いる。

デルを戦略的に創出できるかにかかってけ出し、新たに収益率の高いビジネスモのフィードバック・ループからいかに抜と真綿で首を締められるような負荷増大

理職の「受難」の根本的解決は、じりじり支援していくことに他ならない。中間管的意思決定を「ヒト」の側面から提案し、て個別研修でお茶を濁すことなく、戦略役割は、現在の中間管理職の負荷に対しそこにおいて、人事機能が果たすべき業務遂行はもちろん、知識創造やイノベー「現場からの改善」から「戦略」立案のための覚悟を

まず手を打つべき施策なのである。

負担軽減は十分期待できる。

ングの活用によって、今の中間管理職ので効率化できる部分が見えてくるかもしトによる進捗管理などITツールの導入

ントにおいては、稟議の電子化やチャッ

管理職が担うオペレーション・マネジメならない。どうすればよいのか。

る。このループはどこかで断たなければることはほぼない。
ジメントスキル不足の認識」に直結してそうしたとき、人事は、中間管理職が止・圧縮の検討が始められる。例えば、マイクロマネジメント
配慮的行動、批判的行動

管理職意向の低下

ループを断ち、中間管理職の業務の洗い出しから始めよいく。

役割の増加にも対応できるよう、「管理職に変わってもらおう」と個別対応中心、
かつスキル開発中心の支援を行う。調査でも、管理職のスキル不足を認識している人事のほうが、研修を多く行う傾向が確かめられた。この発想でいる限り、今

上司行動
部下行動

後継者不足
優秀人材を
選抜できないマネジメントスキル
不足の認識

部下の育成不足

管理職の負荷増大
マネジメント役割の未完遂

今必要なのは、管理職負担を増やす「負のループ」を断ち切るパラダイムシフト（構造的処置の放置）

人事課題意識28
29

管理職人材不足ループ
人事の個別対処ループ

今回のテーマ『

世紀の資本 』の翻訳が出版され、大ブームとなった２０１４年です。

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に労働者の幸福度や満足度といった主観ます。私の専門分野は労働経済学で、特済学校）に客員研究員として滞在してい

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度という規模です。２０１９年６月時点

ぞれ200名程度、教員数は140名程り、修士課程と博士課程の学生数はそれ

PSEは経済学専門の大学院大学であ送っています。この他、学内外で開催さ③行動経済学の３つ）に参加する生活をに①応用経済学、②労働・公共経済学、

日に学内で開催される定例セミナー（主分の研究を進めつつ、毎週火曜日と木曜

PSEの紹介齋藤隆志教授が綴る
労働経済学的視点から見た
フランスの格差問題

筆者は勤務先から１年間の在外研究の 機 会 を 得 て、 現 在 フ ラ ン ス の的指標を用いてデータ分析をする研究をの経済学研究機関ランキングRePEc
れるシンポジウムや特別講義に参加して普段の平日は、自室または図書館で自行っております。PSEに専門の近い研）では世（います。PSEでは、研究者向けイベン

フランスでの現況についてご報告したい

私が関心を持っている格差問題に関するでした。日本で名を知られるようになっ者以外には知られた存在ではありません

２００６年と新しく、最近までは経済学

レ ベ ル の 高 い 研 究 機 関 で す が、 設 立 は

定例セミナーでは、学内外の研究者がめ、内容の把握に四苦八苦しています。

向けイベントはフランス語で行われるたトは基本的に英語で行われますが、一般界と思います。

ないと考えています。大学に限らず、パなデータの利用可能性の問題も無視でき手できる環境にあることも大きく、良質をよく見ます。報告者がそのデータを入が収集した行政データを用いた研究報告いうことができます。PSEでも、政府ませんが、それが前提条件になっているとば良い論文が書けるというものではあり

要があります。もちろんデータさえあれ

済実験から得られたデータを用意する必

データ、または綿密な計画に基づいた経時点にわたって調査する大規模なパネルためには、特定の個人や企業などを複数の特定に非常に力を入れています。その経済学における実証分析では、因果関係

多 く の 研 究 者 の 指 摘 の 通 り、 主 流 派

特に持っていないと考えられます。

もかくとして、少なくとも組織としては対抗意識は、個々の研究者や小集団はととなって発展してきた主流派経済学へのといえるでしょう。米国の研究者が中心

テーマの選択も、米国と大きな差はない

じ ま す が、 全 体 と し て 手 法 は も ち ろ んに焦点を当てた研究が若干多く感にも序列があり、フランスの政治・経済

れています（鈴木〔２０１８〕）。なおＧＥ

らカードルで入職するケースが多いとさコール（以下ＧＥ）出身者であれば最初か学とは別立ての高等教育機関・グランゼになるためには特に学歴が重視され、大いても権限が集中しています。カードル

チャンスが多く、企業内の意思決定におおり、後者のほうが昇給・昇格・転職のア、管理職）とでは人事管理が異なってリート層のカードル（専門職、エンジニ

フランスの企業では、一般労働者とエいう問題を取り上げてみたいと思います。

者間の格差とその固定化に関する懸念としれません。これらの中で今回は、労働と分かれているということもご存じかもてエリート層と一般労働者層がはっきりきが多い、女性管理職比率が高い、そし面で失業率も高いこと、さらに男女共働であり、最低賃金が高い、しかしその反事に詳しい方なら、基本的に正社員雇用反対するというものでしょうか。また人イキやデモなど実力行使で非常に強固に

さらに権利が奪われそうになるとストラバカンスが長いなど労働者の権利が強く、事情は、昼休みが長い、残業がほぼない、利益を得るシステムになっており、「メ

性がなく、特権階級の子どもたちだけが備クラスに所属する学生の構成には多様が高い名門校・アンリ 世高校のＧＥ準

タビュー記事において、ＧＥへの進学率

ルモンド紙（２０１９年１月 日）のイン

家・哲学者のディディエ・エリボン氏は、いうデータを紹介しています。また、作

おいてもずっと不利を受け続けているとの平等が失われ、その後の教育や雇用に得者の子どもは幼児教育からすでに機会ると指摘しています。具体的には、低所階層のエレベーター」が壊れたことがあ「黄色いベスト運動」の背景には、「 社会を紹介するウェブサイト・

センス・ボーン氏らは、経済政策の研究

す。OECDのチーフエコノミスト、ロー

なっていないという批判が出てきていま

こ と が 可 能 で し ょ う。 し か し、 そ う はで学歴を高め社会階層を上がっていく

く 学 歴 社 会 で あ れ ば、 本 人 の 努 力 次 第勝ち残らなければなりません。

間猛勉強したのち、入試で熾烈な競争にて推薦を受け、準備クラスに入って 年入学するには、高校で優秀な成績を収め上位ＧＥの出身者です（橘木〔２０１５〕）。

身 分 制 の 社 会 で は な く、 能 力 に 基 づ

で、士（経済学）。京都大学経済研究所研究員、早学部准教授を経て、2013年から明治学院大

稲田大学高等研究所助教、九州国際大学経済分野は労働経済学、企業経済学。
「企業内賃

学経済学部准教授、2018年より現職。専門

影響」『日本労働研究雑誌』No.670、pp.60-

金格差が労働者の満足度・企業業績に与える
74、2016年5月などを執筆。

じる一方、一般の大学ではこの％削減されてい日、 マ ク ロ

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もずっと強いということを感じています。

ある「平等」への思いの強さが、日本よりさを認めつつも、国家の標語のひとつでしかし、フランスはエリート教育の重要本を含む多くの先進国を悩ませています。

せん。この問題はフランスに限らず、日が、格差問題が解決したわけではありま

使館からの注意喚起も頻度が落ちました

黄色いベスト運動は沈静化し、日本大があると批判されています。

こちらも制度が不平等を拡大する可能性を導入する改革を昨年実施しましたが、入学できていた大学に、能力による選抜

大統領は、入試がなく基本的に希望者はう皮肉も聞こえてきます。実はマクロン

また新たなENAができるだけだ」といしました。しかし、「ENAを潰しても、として、演説の中でENAの廃止に言及

ン大統領は黄色いベスト運動への対応策に遭った２０１９年４月

ます。奇しくもノートルダム寺院が火災

むしろ拡大させているということになり

つまりフランスの教育制度は、格差を二元論であると批判しています。

るとし、教育システムが極端で偽善的な生一人あたりの予算が年で学日）にて、政府はＧＥには資金を投いです。不平等や移民問題、そして間の行動の特徴を調査している研究が多研究が多く、③は経済実験を実施して人何らかの政策を実施した結果を評価する

私が参加するセミナーのうち、①②は域を超えた共同研究はよく見かけます。

したことがあるようです。もちろん、地す）が、他のセミナーでは日本人が報告者として名を連ねているケースはありま

は現時点で見たことがありません（共著

機 関 の 人 で、 他 の 地 域 の 研 究 機 関 の 人

報告者の多くは欧州、次いで北米の研究

者と論文のレベルが高く、驚かされます。

つ若手のホープなど、毎回のように報告

ター研究者や、一流誌への掲載経験を持

済学研究科博士後期課程単位取得退学、博

月

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リに本部をおくOECDのような国際機の中心を牛耳っているのはエコール・ポ

リトクラシー（実力主義）は見せかけ」だ

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関でもそれが浸透されているといえます。

リテクニーク（カルロス・ゴーン氏など）と批判しています。さらに、ピケティ教

フランスの「壊れたエレベーター」

や国立行政学院（ENA、エマニュエル・

授はルモンド紙のコラム（２０１８年２分程度で研究報告をします。学界のス

たのは、トマ・ピケティ教授が執筆した

今 回 の コ ラ ム で はPSEの ご 紹 介 と、話になっております。

究者が在籍しており、ご縁があってお世位 で し た。 こ の よ う に 世 界 的 に も（PSE、 パ リ 経

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マクロン大統領など）といった、少数の日本人がイメージするフランスの労働

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10

明治学院大学 経済学部 教授

2

Paris School of Economicsの外観
鈴木宏昌(2018)「フランスの労働市場」『日本労働研究雑誌』No. 693, pp.38-47.
橘木俊詔(2015)『フランス産エリートはなぜ凄いのか』中公新書ラクレ
Boone, L. and A. Goujard(2019)“France, inequality, and the social elevator”Voxeu.org, 2019年3月4日

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齋藤 隆志 先生
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連載 1

京都大学経済学部卒業、京都大学大学院経東海工場工務課に配属。その後、工務2部

年、東京大学機械工学科卒業後、東レに入社。
主幹、水処理部門メンブレン事業部長、水処（Malaysia）
Sdn.Bhd取締役兼Penfibre Sdn.

理技術開発センター所長、Toray Industries

Bhd社長、東レ技術センター企画室長兼自動車

代表取締役社長などを経て、2015年に東レ

材料事業戦略推進室参事、関西ティーイーケィ

エンジニアリング社長に就任。19年より現職。

珍しく自社で 人の開発部隊を抱えており、東レ

が５８１人を占めます。エンジニアリング会社では

当社は単体で従業員８９２人、そのうち技術者

イノベーションは小さな挑戦の連続の先にある

おおた・すすむ 1952年福岡県生まれ。75

成功し、製造現場のコストダウンに貢献できまし

イデアを後押ししてくれました。幸いにも工事はました。そのときの上司はまだ若造だった私のア

動を一から見直して、改善工事の稟議発案を行い造現場の担当と一緒に、当時進めていた省エネ活

たことのほうが褒められるようなケースがありまじたにもかかわらず、一生懸命にトラブル対応しも設計ミスがあって、それが原因でトラブルが生工場の現場などでは意外と多い話ですが、そもそう。これは、マッチポンプを見抜けということです。

たことをしっかり 評 価 すること」も 重要でしょ

また、評 価という 点では「何も 起こら な かっが同時に活動しています。私はこれらのサークル

向上活動）に力を入れており、全社で のサークル

プロダクティブ・マネジメント＝全員参加の生産性部に対しても同様です。当社ではＴＰＭ（トータル・

では、人事施策は成り立ちません。これは経営幹のことが怖くて社員が人事に本音を話せないよう

第３に「心理的安全性を確保すること」。人事部

言も提言も受け入れました。決して非難などしません。経営幹部にも安心して話せるのだ、という風土をつくることに徹したのです。
ここでのカギは、直接対話をしている点です。

をつくるには、人ような職場風土と。そして、その敗を非難しないこを与えて任せ、失ず変化を起こし続けられるようにするには、機会なることによって生まれます。社員が失敗を恐れムの見直しから、職場環境の改善まで集中的に実の東京駅の前に移し、全社会議、意思決定システを一新する必要があると考え、直ちに本社を現在

況にありました。しかし、こうしたときこそ人心

２０１５年は、液晶関連の売上減少など危機的状ます。第１に「変えること」。私が社長に就任した自身が経営者として大事にしてきたことでもあり先述のようなイノベーション創出の勘所は、私

見えないので、往々にして雰囲気だけで到底かなの大切さ」です。遠くからでは、竹刀の動きもよくの先輩に教わった教訓のひとつは「近くで見ること

して実業団の試合に出場していたのですが、剣道

私は中学生から剣道を始め、東レでも剣道部に属員を見て、彼らの率直な意見を直接聞いてほしい。

原理原則を守り、現場に出向いて一人ひとりの社

大変だとは思いますが、その中でも人を評価する

人事部の仕事は年々増え、忙しくなっているので

事 評 価の面で も重要です。

組みにすることが人を評 価する仕改善し続けている

く、着実に職場をための社内外連携におけるコーディネーターも任の機会を与えています。オープンイノベーションの部門の新人に役員らに向けたプレゼンテーション

１回、開発委員会を開いていますが、そこで、各第２に「社員に機会を与えること」。当社では月間近で実態を見聞きしていただきたいと思います。

の方も現場に赴くことを疎かにせず、ぜひ社員のくからでは実態は分かりません。ですから、人事然に攻略法も見えてくるものです。何にしても遠と相手の様々な動きや特徴がつぶさに分かり、自わないと尻込みしてしまう。しかし、間近で見る

行していきました。

経営も人事も自分の耳目で現場を知るべきせており、良い刺激になっています。

た。この経験はその後の様々な私の挑戦の原点にす。しかし、火をつけて消した人よりも、何事もなっているともいえます。
また、これも若手時代ですが、６年ほど上のの新入社員や若手社員に活動状況をプレゼンして経験だよ」と背中を押してくれました。
こうした経験が土台となって、その後も私は様々な生産の効率化や改善、改革にチャレンジすることができました。イノベーションはゼロから突然生

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減 点 主 義ではなまれるのではなく、小さな変化への挑戦が積み重きだと思っています。

なく工場を運営している人たちのほうが本来は評めておられた太田進相談役に、人事に求める役割を聞いた。

先輩が、自身が担当していた新規プラント建設

ア８割と世界トップだ。そんな同社で2019年6月まで4年半にわたり社長を務もらうため、一つひとつのサークルを社長の間、

ン電池、液晶向け装置を手がけ、大型液晶カラーフィルター製造装置はシェ価されるべきです。管理職や人事部は、そのようを引き継いで実用化・製品化する事業を含めて自社ブランドの「ものづくり」の実質リーダーを私に任せてくれた経験も大きも強化。
「エンジニアリングとものづくり」を両輪として、半導体やリチウムイオ

ラウンドすべて訪問しました。そこではどんな発を担う工務部門が分離独立して設立された。その後、東レが開発した基礎技術

な評価すべき仕事の本質をしっかりと見極めるべ

1960年創業の東レエンジニアリングは、もともと東レの工場建設や設備の保全

かった。異例のことでしたが、先輩は「何でも場の仕事量も閑散とした状態でした。そこで、製のオイルショックの影響で大変な不況となり、現

私は１９７５年に東レに入社しましたが、二度実感しているものです。

この考えは、私自身のこれまでの経験からも強くくりを支援するのが人事部の重要な役割でしょう。

にでも挑めることが何より重要です。その環境づ促進するには一人ひとりの社員が失敗を恐れず何企業には絶えざるイノベーションが必須ですが、うなど、技術開発力を重視しています。

の研究開発部署や大学・研究機関と共同開発も行

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太田 進氏
相談役

今、人事部門に求めたいこと

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東レエンジニアリング株式会社

アナウンサー

多数の報道番組を担当し、37年間、アナウンサー、
キャスターとして活躍。TBSアナウンススクール校長を12年務めた。2014年5月に定年退職。情報番

り京都産業大学現代社会学部で客員教授を務める。

組やバラエティー番組でも活躍中。2017年４月よニュース番組『JNNおはようニュース&1983年 ４ 月 か ら 始 ま る 朝 の 大 型のか！」と改めて深く実感しました。
ニューす。
「ニュースを読むとはこういうことなるアナウンサーの理解が全然違うからで「国会対策委員長会談」になります。伝え

りとりや動きが詰まっていて実体のある言葉でも、そこにはすべての現場でのやずか２秒の「国会対策委員長会談」というむ言葉が変わってきます。たとえば、わを肌で感じる経験があると、ニュースで読国会の現場で行われている一連の流れ

パラダイス」が、初めてラッコをアラスカ

1982年に静岡県の「伊豆・三津シーました。

に「好きな動物はラッコ」と必ず書いてい思い続け、ＴＢＳ入社後、プロフィールからなぜかラッコを見たい、とひたすらの人が知らない昭和

コ。ラッコという生き物をまだほとんど向けて浮かんでいる不思議で可愛いラッ

毛が生えていながら、海上でお腹を上に版しました。犬や猫のようにむくむくと

ニュースを読むことは、文字の音変換ではなく「意味を伝える」こと

いやりには成長が必要です。

スポーツ』にＴＢＳで初の女性キャスター

ス原稿の文字を音に変換するのではなく、オの記者がずらりと並びます。各党の委屋の前の廊下には、新聞・テレビ・ラジ会談が開かれますが、会談が行われる部

トップすると、与野党の国会対策委員長

そ自信が持てるようになり、そこからい真剣に仕事に向き合う期間があるからこ集中する時期があってもいいと思います。

１日

今ですが、 代、 代前半ぐらいまでは、

ワークライフバランスが重視される昨に水産庁の中央水産研究所に問い合わせもラッコの研究者はいませんでした。次者を探しました。しかし、日本中どこに有名な大学に片っ端から電話をして研究が騒ぎました。まずはラッコの研究者のと間違えのないようにと「報道記者の血」

しいと依頼がきました。書くならきちん

していた私に、写真の解説文を書いてほこでプロフィールで「ラッコ好き」と主張

コの写真集を出すことになりました。その人気者になりました。ある出版社がラッ

年代、小学生の頃として抜擢されました。スタート半年前降板して政治部へ。総理官邸記者クラブに入り、ニュース原稿がどのように出来るのかを現場で取材しながら学びました。
総理官邸では、後藤田官房長官（当時）の定例会見には必ず足を運び、予算委員員たちがトイレ休憩で途中退出してドア

ろいろなものが見えて次のステップに進に、ライフワークとして知識を深められ

私の場合、仕事に集中した経験を土台入するためのさまざまな手続きや、アラ

れているラッコを「シーパラダイス」が輸

時間、１年365日、仕事だけにした。深夜未明まで立ちっぱなしで、睡たものに、「ラッコ研究」があります。

カの研究者がいるという情報が。その人スカからの移送などに助言をしたアメリ魔と闘いながら、また翌日もニュースに話を聞こうと思い、海洋哺乳類の研究でが開くと、記者全員が彼らについて行き

ると、ワシントン条約で国際取引規制さ

会 な ど も 取 材 し ま す。 国 会 で 審 議 が ス

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めるのではないでしょうか。

やりきったといえる代、 代の自信が次のステップに進ませてくれるから輸入し、数年後にはラッコは日本中のいる海』（立風書房1992年刊）を出1号となる。
『ニュースコープ』『ニュースの森』など「ニュースの内容を伝えるもの」だと。

きます。

行動力と経験を積むことが、視野と人脈を同心円状に広げる！
それが他者への理解を深め、自分の成長となる。

です。コミュニケーション能力がある人

吉川美代子氏1983年にTBSとして女性のニュースキャスター第にそれまで担当していたすべての番組をとは、思いやりが出来る人。他者への思

Miyoko Yoshikawa
1954年神奈川県生まれ。1977年、TBSに入社。

代後半にラッコの生態をまとめた『ラッコ「先生、どうなりました？」と一言一句を30なる政治家の言葉を聞きに行く取材が続30

聞き漏らさないためにへばり付く取材で20

ＴＢＳテレビ 初の女 性ニュースキャスターとして多 数の報道番組を担当し、近年はコメンテーターとしても活躍。
成長とは「他者を思いやれるようになること」。20代から

TBS社員として定年まで勤めた吉川美代子さんが考える
30代前半は日々すべてを仕事へ没頭する時期があっていい。振り返れば、目の前のことに誠心誠意向き合い続けたことが、その先の道を拓いてきたと語る吉川美代子

頻繁に資料探しに出かけました。ラッコ

水 産 学 部の図 書 館にも国 会図 書 館にも所を紹介され、アラスカへ。北海道大学

さらにケニオン氏からアラスカの研究ました（笑）。

でした。有給休暇はその時初めて取得し人者から学べる喜びで疲れも感じません

誰も研究者がいないラッコのことを第一うハードスケジュールでしたが、日本でえ、その翌週にまたシアトルに行くとい金曜に戻る。そして土日にニュースを伝い。月 曜 に 成 田 か らシアトルに 行って、組「JNNニュー ス の 森 」は 休 み た く な

キャスターをしていた土日のニュース番

彼 に 会 っ て 勉 強 し た い、 で も メ イ ン

ただきました。

ことを突き止め（笑）
、紹介状を書いていの長崎理事長がケニオン氏と友人である

ニオン氏でした。そして「日本鯨類研究所」

こそラッコ研究の世界的権威カール・ケいことを理解しようとする気持ちも必要が理解できるように話し、相手が伝えたいことを相手の心に届けるためには相手

ミュニケーション能力が不可欠。伝えたながらいろいろな人がかかわるので、コ必要になります。仕事というのは、当然

社会生活を送るには他者とのかかわりがどんなにテクノロジーが進化しても、れが成長だと考えています。

だけ思いやりを持てるようになるか。そ私にとっての「成長」とは、他者へどれ時代が進化しても中心にいるのは人

大切なのは他者への思いやり

vol. 04のことを調べるために、民俗学、生物学、

34
35

30

24

さんに、ご自身の「成長」について語っていただきました。
『ラッコのいる海』立風書房

20

事から学んだやり方です。結局、写真集
歳目前です。管理職の第一歩として、報ろから視野を広げる転機になったのは行くほうが楽だったりします。しかし、私よう心配しながら見るより、自分で中継に際、若手アナウンサーの中継を失敗しない

私は後進の育成にも関心がありました。実

自己研鑽に集中し続けたい人もいますが、た人たちを見返したい気持ちで必死に自症や神経性胃炎にもなりました。そうしを言う人がいて、ストレスから円形脱毛

読ませないでほしい」など露骨にいやみになってからも「オレの原稿を女の声でテレビで初の女性ニュースキャスター

れたこともありました。

の解説文ではなく、１冊の本が出来上が道アナウンス班のデスク（＝副部長）になっ一人だけでは、一人で生み出せる以上の大分を成長させてきました。しかし、自分

アナウンサーの中にはプレイヤーとしてりました。ラッコに関するさまざまな事たのです。報道アナウンス班のデスクは、
きな力になりません。新人がひどい中継をが負の感情をエネルギーに変えてきたか

時間、私自身がどう仕事をするか

実や発見は、大きなジグソーパズルのピー
報道アナウンサーたちのシフト作りや各して、ニュース番組の編集長から私に苦情
らといって、自分がされて嫌だったこと

１日

スをひとつずつ見つけていくような作業
報道組からのさまざまな要請に対応するがくることもありましたが、若手には失敗
は他人にはしないよう、後進を育てる時

気象学、考古学、外交史……、と関連すでした。しかもどんな完成形になるか分窓口となります。アナウンサーそれぞれしてもめげずに、その経験を血肉にしてほは意識していました。

ばかりを考えていました。

からないからこそ、それは《ワクワク》にの個性や体調、力量、彼らの２年、３年しいという思いの方が勝っていました。

る学問分野をすべて調べ、360度から

満 ち て い ま し た。 知 的 冒 険、 知 的 興 奮
先の仕事の展開も考えます。また、大事

常に自分の前しか見ていなかったとことはこういうものなのかと感激しました。
件が発生したら深夜未明にかかわらず出

ラッコの１点を見る。これは、報道の仕ラッコ研究で得た多くの学びは、その後社して報道アナウンサーの人繰りをしな

さらに部長になると、報道アナウンス班
だけでなく、芸能班、スポーツ班、のすべてを見渡さなければならなくなり、もっとTBSに 入 社 し た １ ９ ７ ７ 年 当 時 は、

限必要な基本については厳しく指導しま

遣いといったアナウンサーとしての最低することは大切ですが、発声発音、言葉す。若手が成長するために、失敗を経験るプロとして高い技術的レベルが必要で一方、アナウンサーはニュースを伝えの仕事でも役に立ち、何よりも私の人生
くてはなりません。

代からした。
局のアナウンサーは、大地震や津波な報道にかかわる女性のアナウンサーは一人もいませんでした。女性アナウンサー
どの自然災害の報道で、自分の言葉と声代までは主語が「私」だったのが、デスクになり主語は「報の仕事といえば、ラジオの男性パーソナで人命を守ることができるかもしれない

視野が広がりました。

道アナウンサーたち」に、部長になれば「ア
リティのアシスタント。TBSラジオでのです。アナウンサーが伝えるニュース

主語は「私」だった 代、
仕事全体、 組織全体へと視野が広がった 代

ナウンス部」「部員」になりました。その後、女性アナウンサーがメインの仕事は『全を聞いて避難して命が助かった人がいる

小学生からの夢が叶ってアナウンサーにいたので、同じ地点から仕事全体、部全体、

定年退職するまでアナウンス部にずっとせに報道をやりたいと言ったため、「女

そういう社内環境の中で、新入社員のくショーのアシスタントか天気予報の担当。

せ ん で し た。 テ レ ビ 番 組 で は、 ワ イ ド

目立たない仕事でもすごく良いナレー

いたくありません。

かわっていることを若手には忘れてもらはずです。自分の仕事とは、人命にもか代の私にとっての成長は、自なれたのだから、アナウンサーとして良い
組織全体へと、視野が自然と同心円状にのくせに報道をやりたいなんて、100「良かったよ」と伝えました。私も経験が当したアナウンサーを見かけた時に必ずを行っています。定年ギリギリまで、報ランスとして、テレビ出演や講演会など

会社で役員を３年勤め、その後はフリー

新潮文庫刊

講談社 青い鳥文庫

カンザス州の片田舎で起きた一家4人惨殺

自然を破壊し人体を蝕む化学薬品。海洋生

狼、熊、狐、猫、犬、兎などを主人公にし事件の犯人2人が絞首刑に処せられるまで物学者として知識のある著者が、その恐ろた50編以上に及ぶ作品。
「小学生の時にはを追ったノンフィクション・ノベルの金字

しさを最初に告発した本。1964年に『生と全集を何回も読んでほとんど暗記。動物が塔。
「犯人や関係者への綿密な取材に基づい

死の妙薬』として邦訳刊行。
「今読むと科学大好き。動物は厳しい自然の中、自分の運て、事実をありのまま書いているが、文学的には間違っている部分はあるが、人間に命を受け入れつつ、生をまっとうする。動としての価値も高い。幅広いジャンルの本よる環境破壊の恐ろしさを指摘した意義は物を殺そうとしたり、金儲けの道具としたを月に６～8冊は読みますが、内容の重さ変わらない。アメリカ史上最悪の環境破壊

りする人間のエゴに怒りを覚えつつ、動物に読後2カ月くらい他の本を読む気にならなといわれたアラスカ湾でのタンカー原油流の生態に興味を覚え、その気高さに子供なかった。それぐらい衝撃でした。この後カ出事故は1989年3月末。
アラスカ湾からラッがら感動しました。今、全集が出ていない

ポーティがほとんど小説を書けなくなった

コ、アザラシ、シャチ、海鳥の姿が消えた。

のが残念」のも理解できます」

まさに沈黙の春だった」

一方、褒めることも忘れません。私は、仕事をしたいと強く思いました。そのため広がっていく「定点観測」ができたのも幸あるのですが、こうした細やかな点まで道で何かあればいつでも呼び出しに対応

新潮文庫刊

アーネスト．トムソン・シートン、阿部知二（訳）に、もっとアナウンス技術を磨きたい、リ

しっかりと見て褒められると、「ちゃんできるように常に気を張っていましたが、シートン動物記１ーおおかみ王ロボ ほかー

運でした。

と見て評価してくれる人がいるのか」と

定年後は一気に肩の荷を下ろした気分で

沈黙の春

ポートのためにどんな下準備をしようか、

他者を思いやる心に終わりはない
深く大きく嬉しいですよね。同時に、成長した若手した。今、背負うものは保護猫２匹、とレイチェル・カーソン、青樹簗一（訳）

すれば、きちんと評価をしました。例えば、シリアスなドラマの提供クレジットを読むときに、バラエティー番組のような明るいトーンでは視聴者に違和感を与歳 の 定 年 後、 再 雇 用 でTBSの 子の姿を見るのは、本人以上に自分の喜びても自由です（笑）
。

えます。自然とそれが出来ていたら、担として感じるものがあります。

大 学 で 教 鞭 を ふ る い、 若 者 と 接 す る
ことも楽しみです。それにしても学生はあまり読書をしないですね。彼らにいつも言うのは、読書とは、自分が決して経験できない他者の人生を追体験すること。
時代も国も性別も違うかもしれない登場
人物にいつの間にか感情移入して、怒り、悲しみ、喜び、絶望など、その心の動き
を自分の心と同化し、読めない漢字は飛ばしていいから物語の中に入り込む。読書は楽しい。この読書体験がいつかは「他者への思いやり」につながります。私自身、まだまだ他者への思いやりが足りな
いと反省することがあります。人とかかわりながら、さらに「思いやりの心」を深

トルーマン・カポーティ、佐々田雅子（訳）

冷血60
めていければと思っています。

吉川さんが選ぶ

ションをしたり、レポートをしていたり代、を広げていくことでもあると思います。
局長になったときは、TBSという組織視
国こども電話相談室』の司会しかありま

他者への理解や思いやりは、自分の視野

40

点で社内のあらゆる関係部署とかかわるよ30

何でも褒めれば育つわけではない
プロとしての技術をしっかり褒めるを豊かにし、新たな視野が広がりました。

24

分だけの成長であり、成長のためにやるこ

30

うになっていきました。

20とは、常に自分のためのものでした。

40

年早い」とラジオの中年記者から怒鳴ら

30

36
37

20

パーソル総合研究所 コンサルティング事業本部 マネジャー

知りたいのは『現在価値』ではなく『将来価値』との相対比較で評価が決まる場合がほとん
どだろう。しかし、それで分かるのはその欲しいのは自社の未来をけん引する人材で人材の『現在価値』にすぎない。経営が一番「優秀な人材が欲しい」というのは、今もあり、 年後年後にわたって活躍し続け昔も共通する企業の悩みだろう。人材の質

イノベーターと呼ばれる人たちの行動特性・る『将来価値』の高い人材なのである。
『将我々に寄せられる相談事のひとつに「人材思考傾向を参考に、選抜基準を設定する企は企業の競争力に直結する問題であり、優のアセスメント」があるが、少し前までは社業も出てきている。また、

来価値』は過去の実績や社内のハイパフォー

内のハイパフォーマーをベンチマークし、彼姿から未来起点で人材ポートフォリオを構

秀な人材をいかに採用・育成していくかに

らに続く人材をどう育成していくかが主眼
築したいといった相談も増えている。つまり、

マーとの比較だけでは測れない。そうなるであった。ところが最近では、社内にはベン社内・過去基準ではなく社外・未来基準の多くの企業は心血を注いできた。しかしな

チマークすべき人材がいないと言われるケーものさしで人材をアセスメントしたいというと、比較対象を自ずと外部に求めることにスが増えている。変化の激しいこの時代に要望にシフトしているのだ。それが「社内のがら、この「優秀な人材」の意味合いが近年

あって、人事や経営は「現在の市場環境や既人材はベンチマークにならない」という人事

年後の事業の存のビジネスモデルにおける成功パターンをの言葉に表れているのではないだろうか。

のだ。これからは、変わり続けることができない企業は淘汰される。それゆえにどの企業も『変革・挑戦』を掲げ、社員一人ひとり

多くの企業で導入されている人事評価は明確でなく、ここに大きなギャップがある。

うに見出し、引き上げていったらよいのかがなっている。だが、そういった人材をどのよの結果としてもたらされる「成果」が中心でるのは「知識やスキル」「 行動 」、そ し て そを例にすると、通常の人事評価で測定されることができるのか。氷山モデル（図参照）

では、どうすれば人材の『将来価値』を測が変革の担い手となることを求めるように「今の役割・仕事をどれだけうまく遂行でき重要なのは成果のモニタリング

やグループ研修、社外アセッサーによる面までの上司による評価に加えて、多面評価とになる。そのためにこの企業では、これその姿勢如何で最終的な評価が分かれるこ

顧客への真の価値を追求した結果なのか、じた目的で達成されたものなのか、組織やした社員がいたとして、それが自分軸に閉要項目と位置付けた。同じだけの成果を出ての行動の原動力」と定義し、評価の最重ある大手企業は、この基礎部分を「すべの成果がラッキーの重なりでもたらされた在的資質を測定する最大の目的は、現時点

続 的 な 時 間 軸 で 見 て い く 必 要 が あ る。 潜にわたって」活躍し続けることであり、連得るが）。重要なのは、現在を起点に「将来ものではない（中にはそういう場合もあり

点で突然才能が花開くことを意図しているだ。人材の『将来価値』とは、将来のある時いいということでは決してないということは、だからといって現在の成果を見なくてに注目している点だ。ここで注意したいの

まり、氷山モデルの最下層部分の面積が大談を組み合わせ、多角的・客観的に社員を「一時的な結果」なのか、その人物の本来持重要なのは、その人の「もともとの能力傾評価する仕組みを導入しようとしている。

つ力が発揮された「再現性ある結果」なのかきく強固であれば、良質な経験や人材育成と言ってしまうと元も子もないが、それら

ま た 別 の 企 業 で は、 そ の 人 が 本 来 持 つを見極めることにある。潜在的資質は成果

向（得意／不得意）」「志向や興味関心」「動

共通しているのは、人材の将来の可能性

は住宅でいうと基礎部分に該当する。基礎能力を最大限に生かすことを追求していの創出に大きく影響すると考えられるため、の投資によって能力やスキルはいくらでも部分の面積が小さければ大きな建物は建てる。この企業では、ある職種でずっとロー

個々人の持つ特徴を正しく理解し伸ばして機、価値観」といった潜在的な要素なのでられないし、基礎と建物の形状が合っていパフォーマーだった人材が異動した途端にいくことが肝心だ。逆に言うと、潜在的資を見極めるべく、潜在的な動機や能力資質なければ非常に不安定になってしまう。つ

生き生きと活躍するようになった事例に着質が高くとも本人がそれを磨き高める努力

これからの時代の「優秀な人材」を育成し目し、人には本来的に「向いている仕事」や傾向を測定するアセスメントを実施し、職ていく上で、「潜在的資質の把握」と「成果を怠ったり、そもそも今の職場で能力開発

種ごとにキーとなる能力項目と掛け合わせのモニタリング」による『将来価値』の予測「適合しやすい環境」があり、そのマッチンることで、各人の将来的な活躍可能性を算は重要な指針になるのではないか。

の機会が与えられなかったりすれば、成果出するモデルを構築している。

グこそが能力開発のカギではないかと考え積み上げていくことができる。

ある。一方で、将来価値を決める上でより10たか」を測っている。また、社内の他の人材『将来価値』を測るヒント

分析してももはや意味がない」と考えているなる。実際、世の中のビジネスリーダーや

10

少しずつ変化してきているように感じる。

5を出し続けることは難しいだろう。

はないかと我々は考えている。潜在的資質西尾 紗瞳た。そこで、全社員に対して潜在的な能力

図．人材アセスメントの氷山モデル

現在価値

将来価値

知識／スキル

能力／志向／興味関心

動機／価値観／性格／気質

潜在的資質の把握

38
39

人材の『将来価値』を測ることはできるのか？
「現在を起点に、将来にわたって活躍し続けるか」を測る（これからの優秀人材育成の重
要な指針）

再現性が
あるか？
行動
「今の役 割・仕事をど
れだけうまく遂行できたか」を測る（通常の人事評価の範囲）

成果のモニタリング成果

3
人材の『将来価値』を測ることはできるのか？

Profile.

外資系コンサルティングファームにてIT・業務改革コンサルティング、事業会社で人材育的なアプローチで人・組織の課題を紐解く「ピープルアナリティクス」
を専門とする。

成支援に携わったのち、2014年にパーソル総合研究所に入社。データを起点とした科学

と、数年前までは「面白そうですね」とは言ています」などと人事部門の方にお話する「 は た ら く 人 の〝 ワ ク ワ ク 感 〟を 研 究 しトや教育におけるキーワードとして、人のしては、欧米を中心とした人材マネジメン

れるようになってきているのです。背景とク」という感情（情動）を表す語彙を取り入関して、行政と産業界がこぞって「ワクワこのように、働き方改革や次世代の学びに人ひとりの「ワクワク」』を提唱しています。

ション研究等で扱われてきた「フロー」や研究［※４］や応用心理学におけるモチベー

健分野におけるワーク・エンゲイジメント

ティブな心的状態」とは、従来から精神保います。ここでいう「快い高揚感」や「ポジ

的状態」
［※３］
（

を通じて快さを感じた時のポジティブな心

ワクワク感は未来に目を向ける力を生む

いながらも奇妙な目で見られたりしました）と定義して

9
1
0
2
,
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u
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I

「
いといえます。人がポジティブ感情状態に

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a
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E

に及ぼす影響に関するものです。
能指数）では測ることができない非認知的な２］など、従来から活用されてきたIQ（知自身の感情をコントロールする知能）」［※

クできている人」には、仕事の成果につなています。つまり、仕事において「ワクワが高まる」などといった報告が多くなされ的に捉える」「ワーク・エンゲイジメントてきた感があります。しかし、近年では仕情（情動）」を表現することはタブー視され過去、日本では仕事場面で個人的な「感ません。そこで、筆者は〝仕事におけるワ

す言葉ではありますが、明確な定義はありジを共有することのできる気分や感情を表情語）は、幼児から大人まで誰もがイメー

一方で〝ワクワク〟というオノマトペ（擬だ」と考えている人は、全体の ・０％いる事においてワクワクすることは大事なこと

1034名に対して実施した調査では「仕年に日本全国のワクワクできているのか。筆者が2018

では今、日本でどれくらいの人が仕事で

27.3

9.1

9.1

9.1

社員が仕事でワクワクできていることの効果とはエンゲイジメント（活力・熱意・没頭）」が高まるという有意な関係が確認されました。
g
n
i
e
b
l
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W

に関

※２．Annie Mckee,”Happiness Traps”, Diamond Harvard Business Review July 2018

「ポジティブ感情（情動）」といった概念に近が、最近は興味を示していただくことが増まっていることが考えられます。「目的としては人が仕事にやりがいを感じら能力が、実社会での成功には重要だといわがるようなパフォーマンス行動が「ワクワ事場面でも“イキイキ”や“ワクワク”というクワク感〟について「未知なるものごとへのことが確認されました。一方で、大事だと

12.0

は、仕事でワクワクしていると「ワーク・

社員が仕事でワクワクできていると、人

15.1

また、「人生満足度」や「幸せの４因子」［※
５］といった私生活を含めたする尺度についても有意な正の相関が確認されています。さらに、個人の「転職志向」
については、現在の仕事においてワクワクできている人は転職志向が低く、ワクワク
していない人ほど転職志向が高いことが確認されました（図４）。もし皆さんがマネジ
メントの立場にあるならば、定期的に「最近、仕事でワクワクできている？」とメンバーに声をかけてみることをお勧めします。
この一言で、転職志向度をある程度予測することができるかもしれません。

人は、どんなことにワクワクするのか

人が仕事においてワクワクする物事とは、※１．
「未来の教室」とEdTech研究会-第2次提言 https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/mirai_kyoshitsu/20190625_report.html※４．島津明人（編）「Q&Aで学ぶワーク・エンゲイジメントできるー職場のつくりかた」金剛出版（2018）（感情・情動）」に対する関心が高えてきたように感じています。筆者の主なれる働き方を実現し、組織としての創造性
れていることもそのひとつです。また、今
クしていない人」よりも多く期待できるとあると、「意思決定が早まる」「物事を俯瞰

や生産性を高めるための新たな介入の観点まで客観的に計測しにくかった「心」の状態いえるのです。

（自己や他者の感情を知覚して、を探ることにあります。そこで着目していなどがテクノロジーの進化で科学的に計測研究テーマは、人の多様な〝感性（知覚・認るのが、仕事における「ワクワクする」とい仕事でワクワクできている社員は・ ％できるようになってきていること、AIや知・感情）〟がワーク・エンゲイジメントや

e
c
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l
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人材開発のコンサルティング事業に従事。人や組織、社会が直面する複雑な諸問題をシステミッ

パーソル総合研究所 研究員

井上 亮太郎クに捉え、分析し、創造的に解決するための知見を深めたいと考え、2019年より現職。

n
o
i
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E

策に参画。その後、組織文化・風土の違いに関心を抱き、学校法人産業能率大学に移り組織・

g
n
i
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b
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W

大手総合建材メーカーにて営業を経験後、経営統合に伴い統合先メーカーに出向し組織融合施

う感性です。
ロボットが職場に導入される過程で〝人間らしさ〟への価値が見直されていることな表現が日常的に使われるようになってきて興味・関心を抱く過程や、挑戦・創造の過思わない人も９・３％いました（図１）。また、ども影響していると考えられます。

います。また、
現在、
経済産業省が中心となっ程において、好ましい結果を予測して意識仕事において明確に「ワクワクしている」とワクワク感とは何かて次世代の教育のあり方を模索している「未が集中する時の快い高揚感。または、五感

おいてワクワクするための基礎的な条件でていました。この役職の上昇を個人の裁量代の有職者

来の教室」事業［※１］の中核概念でも『一ほぼ無関係でしたが、役職については上級でした（図２）。ワクワクしたいと思ってい（自己決定できる程度）が増すと解釈するなていない」と回答したのは、全体の ・４％ても、ワクワクできていない欲求不満状態

らば、役職上位者は他者から指示され「や20に判断して行動できるためにワクワクするらされ感」で行動するのではなく、主体的

60
63

代～

回答した人は全体の ・８％。
「ワクワクしあるといえそうです。

8になるほど「ワクワクしている人」が増加し

10

では、仕事においてワクワクできている

まったくそう思わない材マネジメントの観点からはどのような効23.3%

ことが多くなるということが示唆されたもどちらともいえない

どちらともいえない
強くそう思う

そう思う

どちらかといえばそう思う

どちらかといえばそう思わない

11.3
17.5

7.8
8.9
23.3
27.8

7.4
14.8
22.2

16.9
17.2
18.1
25.5
14.4
3.7 5.2
一般

4.0

18.2

14.7
31.1
14.7
主任・
2.3 8.5
リーダークラス

12.0

部門長クラス

18.9

24.0
20.0
8.0

20.0

8.6

会社役員

10.0
課長クラス 3.3

9.5

27.3

30.5
28.6
8.6
6.7

14.8

人に属性的特徴はあるのでしょうか。当該

48.0%

80

経営者・
個人事業主

29.6
11.1
部長クラス

7.6
60
40
20
0

0

100

果が期待できるでしょうか。当該調査から（%）

役職別に見た「私は、仕事においてワクワクしている」の回答結果
図3

5.0
4.3
0

6.9
5
8.7
5

10
10.9

16.4
15

9.3%
10

17.0
15
仕事でワクワク
することは大事ではない

19.1

3.9

のと考えられます。
「自己決定」は、仕事に

20

13.9

調査で分析したところ、性別や年代などはうです。

にある人が多数いることは確かだといえそ

45

10

45.4%
10.8%
20
21.6

仕事でワクワク
していない
26.8
仕事で
ワクワクしている

25

63.0%
25

30
仕事でワクワク
することは大事だ
30.5
30

社員の
「やりがい」を高め「主体性」を育むカギは、ワクワク感にあった！
Profile.

40※３．Ryotaro.inoue,“A Study of "WAKU-WAKU" at Work”, Emotional Engineering Vol.8, Springer

41

35
35

ワクワクしている」の回答結果（%）

大事なことだと思っている」の回答結果（%）

図 2 「私は、仕事において
図 1 「私は、仕事でワクワクすることは載
新連

1
社員の「やりがい」を高め「主体性」を育むカギは、
ワクワク感にあった！

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社員の「やりがい」を高め「主体性」を育むカギは、
ワクワク感にあった！

1

パーソル総合研究所 研究活動のご紹介
パーソル総合研究所では、人事の現場において、次なる行動を促す意
思決定の役に立つ情報を発信するため『はたらいて、笑おう。』というパーソルグループのグループビジョンのもと、さまざまな調査・研究活
動を続けています。2030年における労働需給を推計した「労働市場の「PERSOL HR DATA BANK in APAC」

たところ、次の４つの因子が導き出されま

自覚的な要因について統計的に処理を行っ面において“ワクワクする”」と確認されたす。そこで、先の調査データから「仕事場個人の価値観や状況により多様だといえまなど、五感を通じた外的な刺激に意識が向「オフィスの見た目がきれいで好ましい時」り」です。
「仕事中、好きな香りをかいだ時」内容でした。第４因子は「感性的なこだわ

ど、仕事上の対人的な関心に意識が向かうに本当に幸せかは分からないのと同じです。

が欲しい」と思っていても、実現したときます。
「幸せになるために新築のマイホーム

リュージョン）」が生じている可能性がありるがゆえに「思い込み（フォーカシング・イ

無断模写・複製は著作権法上の例外を除き、禁じられています

なお、現在進行中の研究では、顕在的な４注意）本誌掲載記事の無断転載を禁じます

住友不動産一番町ビル

かう内容でした。この４つの因子は、仕事

株式会社パーソル総合研究所〒 102-0082 東京都千代田区一番町８番地

した（図５）。

https://www.facebook.com/rc.persol/

因子とは別に、潜在的なワクワク感尺度を発行

Facebookページ

においてワクワク感が大事だと考えている

２０２０年１月１４日

on

の高まり」
「仕事への集中」など、４因子と日経印刷株式会社

発行日

https://rc.persol-group.co.jp/mail/は異なる要素も確認されてきています。

印刷

メルマガ
（無料）
登録はこちらから紹介した顕在的４因子や潜在的な要素は、

アソブロック株式会社、株式会社コミュニケーションコンパス

内省やメンバーとの対話のきっかけになる

今井 梨津子、イグアルグラフィックス

制作と考えます。ぜひ、１ １などの機会にメデザインンバーが「どのような要因にワクワクする

時お届けしています。

クワクポイントが見えてくれば、そのよう加藤 タケトシ、加藤 有紀、大泉 裕

表紙イラスト 江夏 潤一

な機会や環境をさりげなく整えてあげるこ

写真とも可能となるでしょう。ワクワクポイン

究結果のレポートや、研究員・コンサルタントのコラムなどの情報を、メルマガ・Facebookで随トは、一人ひとりのモチベーションの「ス井上 史実子、杉山 徳里子、高橋 美鈴、団 遊
宮内 健、吉村 克己、平山 ゆりのイッチ」です。あとは少し、自己決定でき

パーソル総合研究所では、雇用や労働市場、人材マネジメント、キャリアなどに関する調査研

編集
執筆る裁量を部下に与えていただければ自発的メルマガ／Facebookページのご案内に手を伸ばすことでしょう。そのようなワ小林 祐児

クワクドリブンなマネジメントは、社員の

櫻井 功

研究調査

主体性を育む「個」に目を向けたこれからの渋谷 和久

タレントマネジメントの基盤となるものだ

発行人
編集長

と考えています。

https://rc.persol-group.co.jp

vol.14 2020.1

第１因子は「創造と未知への挑戦」です。

パーソル総合研究所
Humanity, Intelligence and Talent for Organization

開発していますが、「自己成長や自己効力感

五感を通じた外的刺激に意識が向かう項目

人が希求する観点として有用であると考え、仕事上の対人的な関心に意識が向かう項目

これは「新しいアイディアや企てをあれこ

第 4 因子「感性的なこだわり」「顕在的ワクワク感の４因子」と呼ぶことと第 3 因子「対人的な好奇心」

れ考える時」「新たな領域に挑戦する時」な

顕在的
ワクワク
因子

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報酬や幸運など
やや受動的な快楽に意識が向かう項目

ど、未知なるものごとへの挑戦や創造など

未知な物事への挑戦や創造など刺激的な事象に意識が向かう項目に 意 識 が 向 か う 活 力 あ る 内 容 で し た。 第第 2 因子「報酬や幸運への期待」

２因子は「報酬や幸運への期待」です。
「給バックナンバーの購読は、雑誌のオンライン書店「Fujisan.co.jp」よりお申込みいただけます。

第 1因子「創造と未知への挑戦」

ワクワクドリブンのすすめ

副業・兼業の光と陰与・賞与などの金銭的報酬を受けた時」「仕APAC就業実態・
成長意識調査2019

事の後に楽しみにしていることがある時 」

True Colors
日本的タレントマネジメントの可能性

2019.4.5
HITO REPORT vol.5

か」について対話していただくことをおす

2019.10.18
HITO REPORT vol.6

働く人がワクワクすると思っている要因（顕在的ワクワク感の4 因子）「顕在的ワクワク感の４因子」については、

ミドルシニア社員の新時代～躍進のために個人と会社がすべきこと～

2019.10.21
HITO REPORT vol.7

ワクワク
していない

「私は、
仕事においてワクワクしている」
への回答など、報酬や幸運などの享楽的事象に意識

変革か衰退か～待ったなし！ 日本の雇用改革～

2018.3.1
HITO vol.12

全くそう思わない2019.2.15
HITO vol.13

そう思わな

図5

どちらかといえばそう思わないワクワク
している

どちらともいえない

機関誌「HITO」
バックナンバーのご案内

1.20
どちらかといえば
そう思う

強くそう思う

1.14

1.24
1.20
そう思う

1.19

すめします。また、従来のタレントマネジ

1.29
1.24 1.23

各因子についてどの程度ワクワクするかと「希望の残業学」

が向かう内容でした。第３因子は「対人的「労働市場の未来推計 2030」

1.34

1.34

メントでは、個々人のスキルの見える化ににおいて公表しておりますので、ぜひご活用ください。

1.44
1.38

いう点で個人差が確認されています。ひとBANK in APAC」など、調査・研究の成果を特設サイトや冊子、書籍

1.39

な 好 奇 心 」で す。
「仕事仲間の新たな一面

1.44
転職希望度合いた調査 結果など労 働に関する情 報をまとめた「PERSOL HR DATA

留まっていた感がありますが、個々人のワ

仕事でワクワクしている度合い×
転職志向の関係

図4

調査した「希望の残業学」、アジア・パシフィックの国・地域を対象に行っつ補足をすると、この４因子は自覚的であくミドル・シニアを科学する」、長時間労働の実態とその解消についてを知った時」「 新たな人と出会った時 」な

未来推計2030」、ミドルからの躍進を探求するプロジェクト「日本で働

202001-01

43

本誌の内容に関するお問い合わせ株式会社パーソル総合研究所

persolinfo@rc.persol.co.jp※５．前野隆司「幸せのメカニズム 実践・幸福学入門」講談社現代新書（2013）42