鳥取環境大学紀要
第２号（2004.2）pp.5 −24

ＮＰＳ（New Production System）がもたらした経営革新
量産主義を否定した受注型多品種変量生産の意味
Business Re-engineering by NPS Methods
Its Significance in Non-mass production and Multi & Variety Production on Demands

篠原勲

SHINOHARA Isao

本研究は大量生産体制終焉後に求められる製造業の生産方式を、ＮＰＳ（New Production
System）のものづくりを事例として考察するものである。ＮＰＳとは需要に応じて商品企画・製造・販
売・物流までを一貫して行う生産方式であり、トヨタにおける効率生産の概念を基礎としている。ここでは、ＮＰＳの生産方式における特質を検討し、その現代における意義を描出することを目的とする。その際、ＮＰＳが企業における製造、物流にどのような役割を有するのかという課題に焦点を当て、「差異化」の発想が重要な要因となることを明らかとする。
ＮＰＳ、製造業、リードタイム、差異化、多品種化、需要対応、整流化
Abstract ： The study refers on NPS（New Production System） Production Methods as a new paradigm inJapanese industries based on recognition that a Time of Mass-Production ended. NPS shows us the New Production
way which practices planning, sales, and logistics as a whole, and its fundamental way of thinking is deeply rooted in
Toyota Production Methods. We research its significance in the present, and introduce its good points. And we will
see the main roles of matters on its production and logistics and try to clear the crucial points which NPS Production
Methods'

Differenciation

conception is necessary in the Japanese Industries.

Keywords NPS, Manufacturing, Lead-Time, Differenciation, Multi-Production On Demands,
Convey every item in a line

１．見込み生産と受注生産

ン・プロダクション」、あるいは「需要直結型多品種変量１−１生産方式」ともいうべき製造・販売・物流を一体化した研究の目的

全社展開によって経営革新にチャレンジし続けてきた。

本論文は、ＮＰＳ（New Production System）による経営革新をテーマにした研究であり、企業経済学の視点か

今日に至っては、ＮＰＳ（New Production System）をらＮＰＳの生産および経営システムが何を目指し、どの「新生産方式」と呼ぶにはいささか年月を重ねた感がある

ように会員企業を変化させているかに照準を置いた調が、その一貫した経営思想に依然として学ぶところは少査・分析である。ＮＰＳはそれを導入する１業１社の異なくない。本研究の基本的な目的は、日本企業の不況脱業種グループ（会員企業約 40 社）を形成しており、その出策および国際競争力強化が日本経済再生の重要課題に企業グループはＮＰＳ研究会として 1981 年１月の結成以なっている中で、ＮＰＳの経営革新のポイントを考察し、来、フォード・システム以後のアメリカ型モデルである

日本企業の体質強化に役立つヒントを得ようとするとこ

大量生産・大量販売のビジネスモデルを徹底的に否定し、ろにある。なお、ＮＰＳは生産方式を軸にした経営思想

トヨタ生産方式を手本にそれを超える「マーケット・イを指し、ＮＰＳグループと呼ぶときはＮＰＳの思想に共−5−

鳥取環境大学紀要

第２号

はつねに最適な行動を選択可能な能力）を具えた合理的鳴した研究会参加企業総体を示している。

経済人からなる安定的な自己調節システムとしてとらえ１−２

ようとし、他方は不確実性や不完全情報や投機などの存

フォーディズムの再検討

バブルの崩壊で明らかになったように日本企業の多く

在により常に不均衡にさらされた不安定なシステムとしが水ぶくれ体質に陥っていたことである。そこであらゆてとらえるところの相対する２つの見解が存在してきた 3）。

るムダを排除することが、企業再生の第一歩となる。こただ、それをあえて一本化していえば、資本主義経済シとにメーカーにとって生産面のムダは致命的である。ム

ステムとは、資本の再生産運動によって、社会的生産過

ダの無い効率的生産における究極の姿は、生産量とそれ程（生産、消費、流通、分配の諸過程の総体＝経済）がに対応する消費量とが一致することである。それは消費遂行され、物質的･社会的再生産がなされる経済システム

量＝生産量であり、需要＝供給ということになる。こののことである。

場合、需要曲線と供給曲線の交点はただ１点しかない。

その資本主義経済システムの下で、企業は「これは売すなわち均衡点であり、この交点以外のところでは、供れるはずだ」「このくらい売れるだろう」といった予測で給不足か、需要不足が起こっていることを示している。

物を作ることからなかなか脱却できない。プロダクト・

需要不足の状態で供給が行われているとすれば、それはアウトとは、企業が持てる資源（労働力や生産力）を活

売れ残りが生じているのであり、売れ残りは企業にとっかすために供給を最優先にし、需要（市場、消費者）をて多大なロスになる。そこで、需要と供給が一致し、ま二の次にするメーカー本位の生産のやり方である。プロ

た、この間のタイムラグをできるだけ短くする生産方式

ダクト・アウト偏重の事業モデルの場合は顧客の声に耳の構築こそが理想となる。これが、ＮＰＳの基本的な認を貸さず、売れそうな商品、ヒット商品を狙って次から識である。

次へと新製品を生産し、また新サービスを考案して販売

19 世紀から 20 世紀にかけて、製造業のひな型を形成していくものである。商品の開発思想の中に新規性の追した工業革命では、作れば売れるという無限の潜在需要

求、提案の意欲はあっても、その機能性、便益性、廉価を前提としたマネジメントがなされていた。大量生産は性に欠け、商品のライフサイクルも短命なものが多い。

大量需要を創造し、規模の経済によって利益を最大化

この種の商品作りには、商品を成熟させてゆく考え方が（profit maximization）できたのである。逆に､大量需要は、感じ取れないのも特色である 4）。

大量生産の生みの親となったのである 1）。だが同時に、これに対し、マーケット・インは、マーケットの側に資本主義がもたらしたものは大量廃棄であった 2）。仮に立った視点から、生産を規定する発想である。つまり、大量生産で作られた製品だとしても、需要と供給が一致

生産優位ではなく市場優先、まず消費が行われる市場をしていれば、在庫処分という形で一度も使われないまま前提とする物作りがマーケット・インの生産方式だといメーカーのラベルがはがされ、ゴミ処理場に送られるこえる。顧客のニーズやウォンツを見極め、それに合ったとなどありえない。しかし、大量生産の場合は、見込み

モノ（機能）やサービスを付加し、顧客の望むタイミン生産が前提の生産形態である。したがって、販売の見通

グで確実に届ける 5）ことを実現しなければ、グローバル

しを誤ると大量の売れ残りが生じ、それが廃棄に回され規模のメガコンペティション(mega-competition)においてることが往々にして起こる。

生き残ることはできない。日本経済は、第２次世界大戦

企業における製品の廃棄は、除却とか在庫処分と呼ばによる戦災からの復興を、さまざまな幸運によって急速れる。もちろんそのすべてが、ストレートにゴミ扱いさに達成することができた。日本経済は、1955 年においてれるわけではないが、企業にとってはすでに不用で、邪貿易を除くほとんどの分野で戦前を上回る水準を回復し魔な存在になったからこそ廃棄・除却されるのである。

た。

それだけに、限りある大切な資源を最小の使用量で、かコメをはじめ物余りの時代に入り、すでにプロダク

つ有効に利用するためにもプロダクト・アウト（Product

ト・アウトの発想は通用しない。マーケット・インの発out）ではなく、マーケット・イン（Market in）の物作り

想から生産方式の行き着く先は受注生産である。受注がが、地球全体の環境問題からも重要なテーマなのであ確定してから生産に入れば、理論的には売れ残りの発生る。

はありえない。もちろん、途中でキャンセルが出たとき

第２次世界大戦後の主流派経済学のなかで、市場経済などは別である。見込み生産の途中で市場の変化を受けをどのような経済システムとしてとらえるかに関して、る打撃の度合いに比べて、受注生産による場合の打撃は

一方は、市場経済を完全情報と完全な計算能力（あるいきわめて小さい。マーケット・インによる受注生産は、−6−

篠原 ＮＰＳ（New Production System）がもたらした経営革新

需給のミスマッチが日常化するなかでまさに大量生産と質の作り込みが行われている。また、半期ごとの決算やは相反する資源効率の高い物作りの思想である。ＮＰＳ

月次の計画に照準を置くのではなく、経営は１日単位での大きな特徴は、この受注生産にある。

完結するのを良しとして、企業体質を改善していく経営企業の中ではよく機会損失（Opportunity Loss）というを実践指導しているのである。ＮＰＳは、この経営思想

言葉が使われる。この場合の機会損失とは、売れる時にの徹底化によってライバル企業に差をつけようとしてき品物が足りず売り逃したことを非難する用語である。チた。

ャンスを逸したという意味で損失と呼ぶ。しかし、ＮＰ物が不足している時代には、所得が増えるか商品の価

Ｓでは売り逃しは損失ではないと考える。むしろ、作り

格が下がれば需要は増加していく。ところが、物余りの過ぎて、それが売れなかった時にこそ実損失が発生し、時代にはこの常識は通用しない。所得が増えても、価格

経営の負担になると見るのである。企業が欠品による売が下がっても需要増には必ずしもつながらないのである。

り逃しを責め、在庫を持つことによる費用を咎めない風なぜなら、消費者は価格が高いか安いかに関係なく、欲潮だと、社内には在庫を持ち、設備も余分に持っておこ

しいもの要るものは買うが、要らないものは買わないのうとする動きになり、これが結局投資負担（原価高）をである。これは、需要が「０か１か」という、需要のデ招く。はじめから大きな投資をして余分な在庫を持ち、ジタル現象であり、需要曲線のようなアナログで示すこ

売れ残ってしまうことをＮＰＳでは「待ちぼうけ実損」とができない新しい傾向なのである。デジタルの場合は

6）「０（ゼロ）・１（イチ）」の組合せがすべてのカギになと呼んでいる 。
トヨタ生産方式やＮＰＳでは必要数 7）に厳しくこだわる。物余りの時代には、物作りの考え方も、「１」というる。必要数は市場の需要によって決まるもので、この数単位での発想が重要だということである。ＮＰＳ方式で

字は企業や工場が勝手に自分の思惑や期待や都合で決めは、需要が増加して同じものの量がたくさん売れても、られるものではない。設備や人員に余力があるからと、

それは「１」の連続、あるいは「１」の塊だと理解する。

作り貯めをするのが最も悪い。それによって生じた在庫

それは、大量生産の発想とは逆であり、逆転の発想であは、資源の無駄遣いであり、企業のムダの最たるものでる。

もある。売れるだけ作り、余分なものは一切作らないの
１−３

がＮＰＳである。在庫を持つことが際限なく原価を押上

フレキシブルな生産体制の構築

バブル崩壊後、日本では企業変革が多くの企業の間でげる原因につながると理解しているのである。
資本主義経済の下では、資本は大規模化し、生産様式

キーワードになった。企業のトップマネジメントは、従も大量生産方式が主流として定着している。大量生産方

来の延長線上にある従来型の改善運動では、企業が抱え式の場合は、マーケットの事情より作ることを優先する

る複雑で構造的な課題に対して有効な効果を上げること

見込み生産が展開される。見込み生産による大量生産のはできないと感じていたからである。その解決の糸口と特徴は「生産のための生産」にある。これに対し、マー

して、注目されたのが 1980 年代に入って米国で広まった

ケット・インを志向するＮＰＳでは大量生産の長所をす

リエンジニアリング（Business

べて否定するわけではないが、物作りの最小の単位であ

ing ：ＢＰＲ）である。業務の根本的革新であり、経営シる「１」を基軸にした生産を行うことを基本にしている。

ステムから個々の社員の仕事の進め方に到るまで、ゼロ

顧客は１人１人違う。個人に対応するもの作りも１つ１から見直して組織を活性化し、市場の変化にスピーディ

Reengineer-に対応していこうとするデコンストラクション

つであるべきだという論理である。
したがって、ＮＰＳでは「１個ずつ、あるいは１台ず

Process（deconstruction）である。

つ、または衣類なら１着ずつ作れ」との考え方を基本と昔から「大は小を兼ねる」という諺があり、企業の中し、それも品質第一主義を標榜してきた。品質の良い物でもその言葉を信じる人は多い。設備投資にしても、生を作るには、生産のスピードを落としてでも、丁寧に作産能力を高めに持とうと余分に借金をしてまで大きな投ることを重視する。品質統御を容易にするには工程を整資を行うケースが見られてきた。戦艦大和や武蔵は、外った流れ（整流化）にすることが大事であり、出来上が観が大きくまさに不沈戦艦に見えたが、実際の戦闘にはった製品をチェックするのではなく、工程そのもの、作

小回りが効かず、出撃する前に沈没してしまった。このり方そのものをチェックし、工程自体を直していくこと

ことと同様に、企業の設備投資も大艦巨砲になっているが基本だとする考え方である。したがって、品質検査の場合が少なくない。ＮＰＳでは加工能力が必要数（売れための抜き取り検査ではなく、ＮＰＳでは、工程内で品る数）に対して過大になっている状況の設備を大艦巨砲−7−鳥取環境大学紀要

第２号と呼び、需要の変動に対して柔軟さが欠けることを指摘

エンジニアリングのなかで使われるリードタイム短縮としている。

は、当初「生産計画改定の頻度ぐらいの意味で使用されている」 9）とされ、トヨタやＮＰＳで用いられる意味とリエンジニアリングはビジネス・プロセス・リエンジ
ニアリングと呼ばれるように、仕事のやり方そのものには異なるものである。

メスを入れて企業体質の転換を図る攻めのリストラと表現される。そのためには例えば、トップダウンで素早く、

１−４

ＮＰＳは受注型多品種変量生産

競争力獲得のために商品開発期間をいかに短くしかも低

本来のトヨタ生産方式は、１ラインの上で単一車種をコストで実現するか、あるいは市場の変化に対応するた作るのではなく、混流（混合）生産によって多品種少量め商品販売のプロセスを変え、「安い、速い、高い品質、生産に対応できることを狙いとしていた。というのも、手厚いサービス」をどのように可能にするかといったこ

戦後の復興期にはまだ国内需要は細々としたものであり、とが主な課題になる。この抜本的な経営革命をリードし

とにかくトラックを中心に需要がありそうな車種を何種たのが、Ｍ・ハマーとＪ・チャンピーの共著『リエンジ類も１ラインに乗せて作らざるをえなかったからである。

ニアリング革命』であった。

こうしたところから、もともとのトヨタ生産方式では混リエンジニアリングの手法は、もともとは日本企業で合生産あるいは、同じ意味だが混流生産が基本になっては一般的に行われていたものである。例えば、自動車やいる。しかし、これが 80 年代を迎える頃から、トヨタ生エレクトロニクス産業なども、かつては設計者や製造部

産方式は変化期を迎え、急速に工場は専門化し、ラインの技術者などが工場の一角で互いに顔を突き合わせて議もまた単一車種生産の方向に傾斜していった。これは明論をし、知恵を寄せ集めて新製品の開発、マーケティン

らかに見込みによる大量生産化である。

グなどに取り組んできたものである。しかし、日本の企

1980 年代後半までのトヨタ生産方式の変容とは逆行業が大規模化し、大量生産・大量販売の米国流が定着す

し、ＮＰＳではトヨタ生産方式の伝統ともいうべき多品

るなかで、多くの企業が営業、開発、製造、物流などそ種少量生産あるいは多品種限量生産を重視してきた。限

れぞれの部門が互いに独立し、これによって組織の壁が量生産とは、需要（受注）に基づき限られた量を作るこ

厚くなり、各部門が一枚岩になることが少なくなってしとであり、人員削減などを図る減量経営とは意味が異なまった。それに、量産化への志向は、工場立地の条件もる。「できるだけ安くつくることを考え、しかも売れ残り8）変化させた 。例えば、大都市に立地した工場は、用地のないようにつくるのが、限量経営、限量生産体制」だの狭隘、公害、騒音問題とからんで、近郊の工場適地へと大野耐一は述べている。市場が成熟化するにつれ、マと工場用地を求めて転出を図らねばならなくなったこと

ーケットが後ろ向きの状況に入って行くから、もはや大なども見落とせない。

量生産システムでは事態を乗り切れなくなる。それは、リエンジニアリングは生産期間の短縮を１つの課題と規模の経済性が発揮できないことを意味する。したがっしている。これは、変化する市場に俊敏に対応していくて、１品種を生産するコストよりも、多品種を生産することができないという大量生産の行き詰まりに対する解ほうが有利になれば、当然、多品種生産を選択すること決策として、組み立てられた経営の手法といえる。しかになる。ここでは生産のインプットを共通にし、アウト

し、その欠点は生産期間短縮の具体的管理方法を提示す

プットを多様化するので範囲の経済性と呼ばれる。需要ることができず、あくまで概念の段階に留まっていたこが多様化し、小ロット化しているのに対応する行動であとにある。

る 10）。

その点、ＮＰＳではそれが発足した 1981 年当初から市場は絶えず変化を続け、その変化は止まることがな「Ａ（営業）＋Ｂ（生産）＋Ｃ（物流）」の三位一体経営い。その変化に大量生産ではうまく順応できないからこを標榜しており、その意味では米国のリエンジニアリン

そ、２度のオイル・ショックとその後の景気後退およびグよりかなり早くから先行してきたことは間違いない。

市場の変化にフォード主義は対応できず行き詰まっていしかも、リ−ドタイムというリエンジニアリングで使わった。フォード型の大量生産方式による利益は、大ロッ

れる用語はトヨタ生産方式およびＮＰＳを構築した故・

ト生産を行うことによって、固定費や段取りに関わる費

鈴村喜久男（元トヨタ生産調査室主査）による造語であ用を共通費用として単位当り生産物に割り当てることがり、和製英語である。そしてこの言葉こそ受注から納入可能であることによって生じる。フォードのハイランまでの期間、あるいは生産期間の短縮の重要性を物語る

ド・パーク工場は、1910 年１月に操業を開始し、それか重要なキーワードとなっている。なお、米国におけるリら 1927 年まで 1500 万台のモデルＴが生産された。1917−8−

篠原 ＮＰＳ（New Production System）がもたらした経営革新

年には１年間で 70 万台以上が作られた。「それはその時得水準の大幅上昇に加えて消費財間の相対的価格の変化、代の勝利であった」11）というように、ヘンリー・フォー

消費者の嗜好の変化 14）であった。高度成長期以降の消費

ドは、大量生産や生産ラインの創造者として、繰り返しの変化は高級化、多様化、洋風化として特徴づけられる。

称賛されてきた。

消費者に受け入れられる商品を作るために、品種の増大

フォード式の量産システムのカギは、同種同型の部品と製品のライフサイクルの短縮化に企業は対応していくをできる限り大きくまとめてつくるロット生産にある。

必要がある。そのためには、見込み生産や大量生産から現在でもなおこの考え方が生産現場の常識である。ロッの脱皮がカギになる。

トを大きくして、計画的に量産することがコストダウン

大量生産をすると原価が安くなるといわれている。こに最大の効果があることをアメリカの自動車企業は証明

れを量産効果という。しかし、それは作ったものが確実し続けてきたからであった。トヨタ生産方式はその逆をに目標どおりの数量・価格で売れることが前提である。

ゆく。ロットはできるだけ小さく、段取り替えを速やかだが、景気には波があり、ライバル会社との競争激化、

12）にが合言葉であると大野は述べている 。

市場の変化も激しい時代となると、作ったものが予想どではなぜ、フォード式とトヨタ生産方式とで正反対とおり売れるとは限らない。まして、設備が大ロット生産もいえる違いが出たのか。それは、ロットを大きくして向きになっていると固定費負担が重く、売れ行きの減少

量をこなし、各所に手持ちの在庫を必要とするフォード

は大きな痛手につながる。このため、減産したくとも、式に対して、トヨタ式は在庫から生ずる恐れのある作り

なかなか踏み切ることができない。こうした企業の状況

過ぎのムダ、それを管理する人・土地・建物などの負担をＮＰＳでは、「量産硬化」と呼び、さらに、売れないにを極力ゼロにしようとの考え方にある。つまり、見込みもかかわらず設備を遊ばせるわけにはいかないと量産をで物を作ると、作り過ぎから余分な置き場や倉庫が必要続ければ、それは原価の高い「量産高価」となり、企業になり、それに伴う倉庫への出し入れの人員確保、物が収益にとって「量産降下」につながっていくというもの

倉庫に眠っている間に金利分の負担が生じ、さらに廃棄である。
多品種化、多様化は止めることのできない市場の流れ

処分となれば計算外の大きな損失が発生することを問題である。したがって、大量生産すればコストが下がるとにしたのである。
フォード・システムとは、1908 年から 1913 年までのいう過去の常識はもはや通用しないと考えるべきである。

５年間に試行錯誤を経て米国フォード社で開発された流多品種少量生産、多品種限量生産が可能になる企業の仕れ作業による大量生産方式である。初の量産車であるＴ

組みを構築すれば、在庫による間接コストの上昇を抑え、型フォードの発売とほぼ時を同じく動き出している。初企業のリスク対策にもつながる。限量とは受注量を限度

期のフォード・システムには、同期化という概念が取りに限られた量をということであり、少量でも多量でも限入れられていた。しかし、フォード・システムでは、大量でありさえすればよい。ＮＰＳは受注型多種変量生産

ロット生産とハイ・スピードの大量生産メリットを優先方式といえる生産方式である。つまり、少量にも、多量したため同期化は初期の段階から影を消していった。こにもフレキシブルに変量可能な生産方式という意味であれに対し、トヨタ生産方式では、顧客１人１人が違ったる。しかも、それは受注生産を基本にし、作り過ぎのム

車を１台ずつ買うのであるから、組立て現場の場においダの発生を抑止しているのも大きな特徴といえる。環境ても部品をつくる段階においても１個１個作っていく。

変化に迅速に対応できる力を持っている企業こそが、こつまり、１個流しの同期化生産という考え方に徹するとの激変・激動の時代に生き残り勝ち残る生命力を発揮で同期化の狙いを強調している 13）。

きるのである。

大量生産を避け、受注生産を軸に限量生産を志向する
１−５

ＮＰＳは市場の変化にフレキシブルに対応できる生産シモジュール化の進展

ステムを目指している。作れば売れるという物不足の時

米国のＩＴ（情報技術）関連企業が、一躍世界最高水

代には、見込み生産、大量生産も経営にとってあまり問準の競争力を持つに至った理由の１つとして上げられる題ではなかった。しかし、消費の多様化、物余りの時代のが塊を意味するモジュール（module）化である。モジになると、見込み生産や大量生産は、経営に大きなマイュール化は、複雑なシステムを複数の小さな単位に分け、ナスの影響を与えるようになる。作っておけば何とかな

あとでこれらをつなぎ合わせ１つの完成品にする方法 15）るといった生産のやり方は通用しない。高度成長期におを指す。モジュール化で先頭を切ったとされるのがＩＢ

ける消費行動の変化をもたらしたものは、実質可処分所

Ｍであり、同社は 1964 年に取組みを開始している。初期−9−鳥取環境大学紀要

第２号のコンピュータはほぼ１品生産でソフトや関連機器の互ール化しておいて、その先から加工に変化をつけること換性がなかったが、ＩＢＭではモジュール部品を作り、によって製品種類を多様化するというやり方をすること

これを共通部品の形にして製品の多様化・互換性を図っ

も多い。

た。
欧米の自動車産業をはじめ、トヨタや日産など国内自動車メーカーもモジュール化を進めてきた。部品メーカ

２．高度成長期的売値と利潤政策の終焉
２−１

原価主義と非原価主義の比較

ーは従来、それぞれが自社の生産した部品を個別に完成

バブル崩壊後の長引く日本の不況のなかで、デフレ現車メーカーに納入していた。だが、あらかじめ複数の部

象が深刻化した。それは「価格破壊」と表現された。日品を組合わせ、例えば前面パネルなどを一体化したモジ

本のデフレは、世界経済のボーダレス化によって冷戦時

ュール部品として組立てれば、部品として売るより部品

代の旧・東側諸国やアジアの発展途上国からの輸入圧力メーカーの付加価値は高まる。しかも、一方で、完成車を受けたことが大きい。しかし、最大の理由は日本の諸メーカーとしても、多くの部品メーカーと取引をしなく物価が、他国と比べてきわめて割高なところにあったかてもすむようになり、モジュール部品さえ集めれば組立らであり、日本のデフレはバブル崩壊不況の影響以上に、工程のスピードアップにつながるというメリットも大き

内外価格差の是正という面が強かった。日本の場合は、い。

銀行などに対する、いわゆる護送船団方式と呼ばれる保市場の変化に素早く対応していくには、小回りの効く護政策が戦後長い間続いてきたとか、業界内の談合や企生産体制の確立が不可欠である。特に、自動車のように業系列といった閉鎖的企業社会のなかで、非競争的価格

数万点の部品からなる製品に対しては、完成車メーカー

設定が行われてきた。また、日本の高物価を支えてきたがすべての部品を管理･掌握することは困難であり、不可要因には、土地本位制といわれる地価の慢性的上昇と土能に等しい。モジュール化すれば、組立メーカーは管理地を担保にした金融構造の存在も上げられる。

する部品の数が減り、発注・納期管理の作業が減るばか

経済成長が止まり､物価安が恒常化する縮小経済環境下にりか、製品の多品種化にも対応しやすくなる。

おいて、新たなる戦略的経営の在り方は、売上げや市場

ただ、モジュール化が普及するにつれ、米国のパソコ

占有率を拡大する経営路線から、収益を重視する高付加

curve）と呼価値型企業への転換以外にない。それは売上高重視ではばれる現象が表面化してきた。事業プロセスを、試作品なく高収益重視への質的転換であり、知識集約型、研究開発→部品生産→モジュール部品生産→組立→販売→ア

開発型、マーケティング先行型の高質企業を目指すこと

フターサービスという流れでとらえると、各部門が受けである 16）。

ンメーカーなどではスマイルカーブ（smile

る利益は両端の試作品開発とアフターサービスが高く、企業における利益は一般的に、「利潤＝収入−費用」で中央の組立が低いというＵ字カーブを描く。これがスマ表され、それは言い換えれば「利益＝売値―原価」にな

イルカーブである。笑うと口の両側が少し上に上がる形る。そこでは、利益を上げるためには、①売値（価格）に似ているということからこの名となったものである。

を上げるか、②原価を下げるという方法が成り立つ。採組立のところの利益が低くなるのは、外部からのモジ算が悪化した企業ではこのどちらか、あるいは両方同時

ュール部品調達で大幅に合理化できるが、それだけ競争に手を打つことになる。しかし、デフレの下では、売値が激しくなるうえ、モジュールメーカーの発言力が高まを上げることは困難なので、原価改善あるいは原価低減ることに理由がある。日本の自動車メーカーなどもモジという表現で合理化を推進する。中でも、近年は人員削ュール化に取り組んではいるが、自前で全工程をこなす

減が当たり前になってきた。これが、失業率上昇につな

方向のところが多い。そこが、外部のモジュールメーカ

がる。

ーを使う米国などと違うところである。

ＮＰＳでは、売値＝原価＋適正利益という高度成長期

ある商品分野で、千差万別のものを出していたのではの鉄鋼業界、あるいは公共料金などの原価＋適正利潤＝買う側も、作る側もムダが多くなる。そこで、ある基本売値といった原価主義の思考は、「天動説そのもの」と説に基づいて構造別に類型化し供給することをＮＰＳではいてきた。つまり、地球が動いているのではなく、太陽モジュール化あるいは構造別分類といっている。しかし、が地球の周りを回っているという誤った天動説と同様、ＮＰＳでは顧客は様々なものを望んでくるため、どこま

売値が原価に利益を加えた足し算で決まるなどはまったでモジュールにすべきかが問題だとして、顧客重視の姿

く幻想に過ぎないというのである。原価主義、つまり売勢を崩さないでいる。もちろん、あるところまでモジュ

値＝原価＋適正利益の式が成り立つのは、協調的寡占の− 10 −

篠原 ＮＰＳ（New Production System）がもたらした経営革新下においての話だといっていい。ところが、現実の多くって考えることを指している。いずれにしても、売値はの企業は世界的な競争条件の下にある。大量生産だと安マーケット・インの発想からは供給側が決めるものではくつくれるとか、売値は原価に利益を加えて決まるもの

なく、物余り時代の価格決定者は顧客であり、マーケッ
トなのである。従来の売り手市場はコンシュマーと見るのは間違いだというのである。
非原価主義は市場における競争価格を所与ものとして、（consumer）経営であり、それは顧客の顔を見ない経営だ

原価を下げることによって利益を生み出すとの考え方をった。これに対しカスタマー（customer）経営とは、顧客いう。つまり、原価主義では、原価＋利益＝売価であるの価値基準に合わせて、商品構成、店舗レイアウト、立のに対し、非原価主義では、売価−原価＝利益と定式化

地などの最適なアプローチを行うことである。つまり顧17）

客および個客第一志向のカスタマイズ（customize）18）のすることができるのである。この場合の原価とは企業のトータルコストのことである。確かに、大量生産の方ことをいう。

が、少量生産よりも安いコストでできる場合が多い。し

供給側に価格決定権がなく、売値が押さえられる状況

かし、つくったものが売れ残った場合、計算上の原価が下にあって利益を確保するには、原価をどの当りに押さ

いくら安くても、それはむしろ原価が高くついているのえることができるかが、企業間競争を勝ち抜くカギとなかもしれない。となれば、大量生産で安くつくったとしる。その場合、多くの企業は原価が高いのは物作りの方ても、在庫負担や売れ残りの損を計算すると収益的には法が悪いのが原因と見がちである。しかし、企業の原価

マイナスになり、量産メリットはナンセンスでしかない

高の要因は人・原材料・設備（土地）が不必要に過大とことになる。

なり、しかもその運用の仕方に問題があるからである。

企業にとって大切なことは、「つくるのにいくらででき生産の３要素として土地・労働・資本というが、しかし、たか」ではなく、「売れていくら利益が残ったか」である。 「投資＝人＋原材料＋設備（土地）」であり、したがって企業がものを作るということは、それが消費されるとい原価は、「原価＝投資／量」で算出される。

うことが前提である。大量生産によって消費もされずに

プロダクト・アウトの物作りは作り手の予測からスタ廃棄されたものまで含め、つくった数量で生産性を測定ートする。その場合、多くの企業が犯す過ちが先行投資する考え方は大きな間違いを犯していることになる。つである。先行投資とは、市場の将来を予測し、その前提

まり、製造原価だけが原価ではないのである。

の上で「将来に備えていまのうちに投資をしておこう」

10 人で 100 個作っていたが、同じ 10 人で 120 個作れ「あとから追加投資をするより、この際一度に設備を作っるようになった。作った 120 個が全部売れるなら生産性ておけば投資額も割安に済む」といった考えで投資を行が上がったことになるのかもしれない。だが、100 個しうことである。しかし、問題はしばしば予想は外れるとか売れないとしたら、資材の無駄・エネルギーの無駄・いうことにある。先行投資だといって設備を過大・過剰

かけがえのない人間の尊い時間の無駄である。また、10にすることが、いかに企業にとって大きなリスクを背負

人かかっていたのを８人でやれるようにした場合でも、い込むかということになりかねない。それは、先行投資抜けた２人が他の付加価値を生む仕事に就いたときには（市場予測を前提）ではなく、単純無謀な投資先行（はじじめて改善の効果があったことになる。また、この２人めに設備ありき）19）にすぎない。一種の賭けである。

が生み出した効果は、最初の 10 人全員が協力した結果でその背景には､大量生産・大量販売というキャッチフレ

あるというのがＮＰＳの生産性についての基本的な考えーズに象徴される計画的大量生産方式が、物質的繁栄を方である。

限りなく達成し、アメリカの世紀を現出させたことがあ企業にとって、利益は売値と原価（費用）との関係でる。また、それを駆使する企業家たち、彼らの下で近代規定される。したがって、原価をどのあたりに押さえる的な経営学を実地に行ってきたビジネススクール出身のことができるのかが自由競争のなかで勝ち残るポイント

エリートたちも、流れ作業による大量生産方式の魔力にだといっていい。プロダクト・アウトの発想では、売値取りつかれてしまった 20）ことが、生産設備の巨大化の一は供給側の都合によって決まるということになるが、マ因である。

ーケット・インの立場に立てばそれは売値ではなく顧客

これに対し、ＮＰＳでは、人・原材料・設備（土地）が決める買値と呼ぶのが妥当である。ある大手の流通業の投資を企業の構えと表現するが、あてずっぽうな先行のトップが、店舗のことを「売り場」ではなく「買い場」

投資をするより「構えは小さく」「投資は不足気味の方がであると表現していたが、それは店が「売ってやる場」

良い」というのが基本的考え方である。同じ量をつくるではなく「買っていただく場」なのだと、顧客の側に立としても、投資が小さければ原価が下がるからである。

− 11 −

鳥取環境大学紀要

第２号

しかも、構えを小さく抑えていれば不況にも強い。不況に比べて低い頃、日本企業は相次いで韓国に工場を建設期に、設備凍結や廃棄が行われるのは、「構え」が大きすし、そこで作ったものを日本に輸入した。しかし、韓国

ぎたことに主な原因がある。

の賃金が上がると、今度は台湾、シンガポール、マレー

また、原価を構成する要素を大別すると製造原価（原シアなどに生産拠点を移動し，次いで中国である。中国

材料費＋加工費）と販売・管理原価（販売費＋本社費）の次はインドに生産を移そうとする企業経営者も少なくに分けることができるが、原価が問題になるときほとんない。中国でも、最初は広東州など日本寄りの海側地域

どの企業では製造原価のうちの加工費（それも製造部門に日本企業は進出していたが、人件費が上昇するに伴い、の人件費）が取り沙汰されることが多い。工場の海外移

次第に内陸部に工場の立地が動いていく傾向が見られる。

転や外注化の推進は、製造部門の人件費を内外と比較し日本の製造業は絶え間ないコストダウンへの取組みや、て論議されている。しかし、生産拠点を海外に移すとか、品質の向上、技術の改良を通じて国際的な競争力を高め

生産の外注化を進めると、新たに発注や受け入れのためてきた。これらの努力は製造拠点を身近に抱えているかに関わる作業や、労務・財務・経理など管理の仕事が増らこそ可能になっている。したがって、製造拠点の安易加する。場合によれば、加工の仕事以上に多くの人手をな海外への移転や行き過ぎた生産の外注化は、短期的に必要とする。ところが、計算上は製造原価が下がったこは効率が上がるように見えても、長い目で見ればむしろとだけが表に出て、販売・管理原価が上がったことを見メーカーの競争力を削ぎ落としかねない原因にもなるの逃しているのである。

である。

こうしたことから、ＮＰＳでは外注は内製に比べ原価

国内生産拠点のＥＭＳ（製造受託会社； Electronics

高との認識に立ち、内製強化を優先している。また、安Manufacturing Service）化が 2000 年代に入って、企業合

易な海外生産も回避するのが鉄則である。日本企業が、理化の選択肢の１つになった。しかし、ＥＭＳ化は、単相次いで賃金の安い中国などへ生産移管を進めているな

なる製造部門の切り離しに過ぎない。むしろ、自社の独かで、ＮＰＳの考え方は日本の産業空洞化に歯止めをか自技術が社外流出し、本来の製造業が商社化するだけで、ける一助でもある。

メーカーとしての本来の強さを形成することにはならな

中国やアジア諸国の賃金が安いからという理由で、そい。日本の製造業は絶え間ないコストダウンへの取組み

れらの国へ生産移管を行うことは、それはその企業がメや、品質の向上、技術の改良を通じて国際競争力を高め

リットを感じて判断することである。しかし、例えば音てきた。これらの成果は、製造拠点を身近に置いていた

響機器のアイワの海外生産は失敗に終わった。中国におからこそ可能であった。

ける安い工賃を当てにして大量生産で急成長したユニク
ロも、ライバルの台頭などで苦戦を強いられた。ユニク

２−２

リードタイムの概念

ロの、中国生産を通じたローコストの大量生産・低価格

マサチューセッツ工科大学（ＭＩＴ）に国際自動車プを武器にした大量消費作戦はユニクロ方式などと呼ばれ、ログラム（ＩＭＶＰ）が発足したのは 1985 年のことだっ

一時は脚光を浴びたものである。ファーストフードの感た。ダニエル・ルース教授を初代所長とした同センター

覚を、衣料品に持ち込んだのが、ユニクロ方式である。

は、なぜアメリカや欧州の自動車産業が、日本に敗れた

しかし、ライバル各社が、中国などで生産した低価格商のかを実に５年間と 500 万ドルを費やして調べあげた。

品をもって商品価格を下げており、ユニクロの優位性は

世界 15 ヵ国で 90 に及ぶ自動車工場を調査し、それも自急速に失われてしまった。

動車の生産ラインや作業のあり方だけにとどまらず、市

確かに、労働賃金の安い国で物を生産すれば、コスト

場開発への取組み方、デザイン、設計、部品メーカーとの安い製品ができる。しかし、賃金の安さだけを当て込の関係等々にも及んだ。その結果、ＩＭＶＰが気付いた

んで現地生産をしても、それは直ぐにライバル企業にまのは、従来の研究の多くが、工場内の製造工程の比較をねられ追い着かれてしまう。あるいは、その工場のノウ行い分析するのには熱心だったが、工場のライン以外のハウを知った現地企業が同じやり方を真似て競争相手とことにはほとんど目を向けていなかったという点である。

して台頭してくる。しかも、低賃金は一時的なことで、日本でも自動車関連企業ばかりでなく、様々なメーカ

たちまちのうちに賃金水準が上昇してしまうケースも少ーが、トヨタ生産方式をはじめとして、合理的な製造をなくない。

いかにして行うかについて、盛んに研究の対象としてき

すでに、海外生産が一筋縄でいかないことを経験したた。この知識を自らの職場に取り入れて試行錯誤を繰り日本企業は少なくない。例えば、まだ韓国の賃金が日本返している。だが、その多くが相変わらず、製造部門の− 12 −

篠原 ＮＰＳ（New Production System）がもたらした経営革新

合理化・省力化等にとどまり、工場以外のところについが 10 台の機械で 10 個ずつ作れば、生産にかかる期間はては無関心のまま過ごしているように見える。

１人の人間が 100 個を１ロットとする時より 10 分の１

こうした中にあって、トヨタ生産方式からの離陸をいですむ。ただ、そこで大ロットで作ったほうがコストはち早く宣言したＮＰＳグループは、プロダクション・シ低減できると考えるかどうかが問題になる。大ロット生

ステムの域を超え、営業、製造、配送、代金回収、それ産の方が、小ロット生産よりも製造工程内における製造に開発、総務、経理・資金調達・運用等々を含めて、企原価は低い。しかし、大ロットでは製造工程の同期化は業全部門をトータルの流れとする全社展開こそ、最強の軽視され、その結果、生産期間の長期化が避けられない。

企業をつくる道だとの確信をもとに、メンバー企業の経ＮＰＳによると、リードタイム＝加工時間＋停滞時
間＋運搬時間＋検査時間、あるいは、リードタイム＝サ

営改革を休むことなく指導・実践を行ってきた。
ＮＰＳを指導した故・大野耐一は、「自動車もカマボコ

イクルタイム×標準手持ち数 21）で表される。機械の回転も、作り方は同じ」と説いている。一般の常識では、自数を高め生産のスピードを上げれば「速くできる」こと

動車産業は巨大な加工・組立工程を持つ巨大製造業であは間違いないが、しかし、次の工程にそのものが行かなり、カマボコを作る工場などとは設備の規模も、技術水ければ、リードタイムは短縮しない。多くの生産現場で準もまったく異次元のものと見ている。では、どこが自見られるように、製造工程のいたる所に仕掛品が滞って動車の生産とカマボコの生産とが同じなのか。大野がこおり、それがリードタイムを長くする大きな原因になっこで言いたかったことは、物作りには鮮度が大事だといているのが分かる。さらに、物を運搬する時間や検査工

うことである。鮮度、つまり素早く作り、すぐ売れる仕程における時間も相当の長さになっている。そこで、停組みに照準を当てよ、と言っているのである。

滞時間・運搬時間・検査時間を無限にゼロに近づけてい多様化する顧客からの要望に応えるには、何よりも顧客が欲するものを提供することが肝心である。製品寿命

くと、物を生産するためのリードタイムは無限に加工時間に接近する。

は年々短命化する。それを、逆手に取るには開発のスピ

ＮＰＳでは、注文生産によって作ることが基本であるードを上げること、そして多品種少量生産を可能にし、から、顧客が要求する納期を守らなければならない。こ素早く顧客の望む商品が作れるかどうかがカギになる。

のため、生産のリードタイムをミニマムにすることがラ

しかし、問題は生産のスピードが単に早ければいいとい

イバル社との競争上もきわめて重大な差別化のポイント

うものではない。いたずらにスピードを上げて、品質をとなる。リードタイムの短縮は、一種の非価格競争力に落としては元も子もないし、スピードを上げてより多くつながる。つまり、価格や市場での相対的技術に優劣が生産しても、それが需要に結び付かなければ、売れ残りないとすれば、注文してすぐに製品を届けるメーカーと、を増やすだけのことである。

１ヵ月後でないと製品が届けられないというメーカーとＮＰＳでは、１日分の受注量によって、１個当りの生では、顧客便益に大きな差が生じる。あるいは、メーカ

産時間が決まる。それは、サイクルタイム＝１日の稼働

ー側からはリードタイムの短さを売り物にできれば、そ

時間／１日当りの必要数量、で表される。したがって、れを価格に上乗せすることも可能になる。ＮＰＳではリ

受注量が多ければサイクルタイムは短くなり、受注量がードタイムを、製品ごとに「時・分・秒」の時間表示で少ないときサイクルタイムは長くなる。その状況に合わ示される。このリードタイムの短縮には、加工時間の短せて、ＮＰＳでは製造工程の編成を行い、産出量の平準

縮はもちろん重要だが、それ以上に注意を要するのは停化を行うよう調整している。

滞時間・運搬時間・検査時間をいかに排除するかである。

ＮＰＳのもの作りにおいて、きわめて重要な概念の１物を作る現場では、機械に乗せて加工している時間につつがリードタイムである。リードタイムとは、簡単にいいては、能率のいいスピードの速い機械を導入して速くえば、材料を投入してから品物ができるまでの時間また作ろうとするが、実際のところ、その前後や途中でモノ

は期間のことである。一般に生産期間（または供給期間）が停滞している時間のほうがよほど長いということを見はロットが大きくなるほど、長くなる性質がある。例え逃しているのである。

ば、同じ人間が同じ機械でまとめて 10 個作る時よりも、

特に、停滞時間が生じる理由には作り過ぎ、手待ちが100 個作る方が生産期間を要するということである。あ大きい。ある工程で作り過ぎが起こると、次の後工程は

るいは、100 個のうちＸ番目のものを加工に回すには、それが消化できず、工程間で仕掛品となってしまう。そＸ番目の到来まで待たなければならない。それが、ロッ

れが、作り過ぎからくるムダである。また、前工程からト待ちである。もっとも、ロットを小さくし 10 人の人間

送られてくるはずの物が後工程に届いていないと、後工− 13 −

鳥取環境大学紀要

第２号

程に遊びができてしまう。それが、手待ちのムダであり、新たな管理費用の発生原因となり原価を高め、さらに輸物が前工程で停滞している証拠である。ジョセフ・Ｅ・送の問題などからリードタイムの長期化につながる恐れスティグリッツ教授は、時間も一種の資源であると経済が強まる。海外に生産を移すことも、リードタイム長期学における時間の価値を指摘している。ＮＰＳ方式はこ化をもたらす。したがって、ＮＰＳでは外注を止めて、の時間の価値を極限まで重視したものといえる。

内製に切り換えることによって、リードタイム短縮につ

大量生産方式が追い求めてきたのは、規模拡大の経済

なげ、運搬や管理などに伴う多くのムダの発生を抑えよ性であり、大ロット生産である。規模拡大の経済性は、うとするのである。特に海外への生産移管は、リードタ

１事業またはその生産量の規模拡大に伴うコストの減少

イム長期化の原因になるだけでなく、技術の空洞化がそと関連を持っている。すなわち、生産規模拡大に伴う付の企業の将来性をも左右するだけに、慎重な姿勢が問わ

加価値生産性の向上である

22）。大ロット生産で重視されれるのである。

るのは、製造工程内における原価の低減だが、フォー製品を作るには、１つの物作りでは完結しない。複数ド・システムが同期化に挑戦しながらも、実現しなかっの物作り技術の組合せが必要になる。それぞれの企業にたように、大ロット化と同期化は相互に矛盾する。同期

よって、得意技術ごとに専業化されていれば、おのずと化できなければ、生産のリードタイムは長期化せざるを

他の技術を持つ企業と分業することになる。そのため、えない。生産のリードタイム長期化は、メーカーおよび１つの部品を効率的に、しかもできるだけコストをかけユーザーの双方に不利益をもたらす。

ずに仕上げるには、企業同士ができるだけ近くに所在す

市場の変化の激しい現在の市場では、生産開始からユることが望ましい。これが、特定エリアの中に多くの企ーザーに届くまでの期間が長いと、その間に他のメーカ業が存在する集積である。わが国の物作り産業の多くは、ーが市場に割り込んでくる余裕を与えることにつながり、

特定エリアに集積してきた 23）のであり、そこに日本企業

かつメーカーの生産性を低下し、原価を押し上げる。まが競争力を発揮できた１つの要因がある。

た、ユーザー側からすれば欲しいときに欲しいものが手に入らないということになる。リードタイムは生産工程

３．最終需要平準化原理とコスト条件の改善だけに止まるものではなく、製品供給のリードタイムと３−１

売ってから作る発想の転換

いう捉え方をすれば、受注から生産を通し完成品の配送

人類の歴史始まって以来、人間は永い間、物が足りなと代金回収までを含むものである。多くの企業においていなかを生きてきたといっても過言ではない。物不足がは、この製品供給リードタイムが著しく長い。それは、解消されたのはほんのこの数十年、それも米国や日本な加工時間の長さによるというよりも、その前後の工程間

ど先進国の一部でしかない。特に、わが国は戦後の高度での停滞時間の長さ、運搬や検査時間、完成品の配送お成長時代以後、物余りの世界のなかに生きるようになっ

よび代金回収までの時間に大きな原因がある。逆にいえた。しかし、その日本でも物不足と貧乏の時代が長かっば、リードタイム短縮には、工程間の停滞の解消、運搬たため、世の中の人は物不足ではなく物余りの時代だとにかかる時間の短縮化、検査時間の見直し、完成品の配の感覚がなお乏しい。だからこそ、現実を正しく認識し、送と代金回収の短期化を行うことで実現できるというこ

経営の舵取りをしなければ企業の足元は揺らぐことにな

とである。

る。

競争要因を生産システムの視点から見ると、大量生産

それは、「売ってやる」ではなく、「買っていただく」

による規模の経済性、コアコンピタンス（中核事業）にという立場に立って物を作らなければいけない時代にな軸足を置く範囲の経済性から、次の段階として、開発かったということである。こうした時代に対応するには、ら商品化までのスピードといった時間の経済と差異化の作ってから売るのではなく、売り先が決まてから作るこ

経済へと重点が変化してきていることに気付く。つまり、とが肝心となる。こうすれば企業は､売れ残りというムダ競争はリードタイム短縮などタイムベース競争になってを出さなくてすむ。ＮＰＳでは、作ってから売るのではいるのである。タイムベース競争とは、組織の柔軟性となく、売ってから作ることが、本当の商売のあり方であ

即応性を戦略とする競争方法である。

り、メーカーはかくあらねばならないとの信念の下に行ＮＰＳが外注を否定する理由の１つに、リードタイム

動している。

短縮にとって外注が阻害要因になることがある。外注に欧米の自動車メーカー、あるいは日本の様々な企業で依存すると、自社の加工工程以外にコントロールの難しも見られることだが、組立ラインの終点に完成品の手直い外部の加工工程の管理という問題が生ずる。これは、しエリアが設けられ、技術者が不良個所の調整、やり直− 14 −

篠原 ＮＰＳ（New Production System）がもたらした経営革新

し作業を行っている場面に出会う。しかし、ＮＰＳでは、て安く売るという経営方針を、松下幸之助氏が亡くなっ

検査工程はラインの最後に設けられているのではなく、てからもひたすら追い続けてきたということである。大

要所要所にイン・ライン化されている。つまり、ライン

量生産・大量販売はアメリカのメーカーの得意としてきの中に検査工程が内在しているわけである。それも、でた経営の方法論である。同様に､松下電器でも作れば売れきるだけ前工程で良・不良を見つける工夫が取り込まれるという需要が供給力を上回る時代の物作りを踏襲してている。製品が完成してから検査をして不良品を見つけいたのであるたとしても、それではもう間に合わない。やはり、早い

これに対しＮＰＳでは、売れた分だけに数量を限定し段階で見つけるに越したことはない。そのためには、不て作る多品種限量、あるいは受注に基づいた多品種の１

良品を見つけたらラインストップも辞さないのが、ＮＰ

個作りの体制を整えてきた。単品大量生産の考えとは正Ｓの生産ラインである。

反対の物作りを実践してきたのがＮＰＳである。市場のＮＰＳでは、設備機械をほとんど自作する。その理由

成熟化は時代の変化とともに必ず起こる現象である。成は､機械屋に説明されるまま買うと値段の高いものを買わ

熟化は企業にとって宿命である。自動車も、テレビやカされ、しかも、その機械で違うものを作ろうとしても用メラも成熟化の道をたどってきた。同じ物を作り続けてが足りないことが大半だからである。また、便利な機械

いたら企業は必ず行き詰まる。そうした、商品の成熟にの場合は、作業員がボタンを押すだけとなっており、作対応していくには、新しい製品を出し続けて行くよりほ業者の技術・技能が身につかない。メーカーで働く者のかにない。ただし、本業を大事にし、製品が成熟した場

仕事が、ボタンを押すだけとしたら、いったい将来はど

合は、自己技術を応用し新製品を探っていくことが肝要

うなのかという認識である。だから、ＮＰＳでは、自分である。企業は多角化と称し、異業種に参入する傾向がで機械を作り、自分で製品を作り、自分で配達し、自分見られる。しかし、そうした飛び地多角化は概して良いで注文を取ってくる、というメーカーの基本を忘れずに結果を生むことは少ない。やはり本業を軸に多角化およ

地道な活動を実践しているのである。

び多品種化を進めていくと成功率は高くなる。

３−２

び多能工化による「ながら生産」に徹すると生産力に余見込みによる大量生産の作り方をやめ、限量生産およ
多品種化のマイナス面とプラス面

需要がますます多種多様化の方向に向かっているにも力が出てくる。その余力を使えば人件費のコストはかかかかわらず、バブル崩壊以降、メーカーの中には多品種

らず低コストで他の製品を生産することが可能になる。

化の流れに逆行する動きが広がる傾向がある。たとえば、生産品目の削減がなぜ行われるのか。その理由は、売れ家電製品のトップメーカー・松下電器産業が、1992 年にていないにもかかわらず生産を続行させ、在庫増を招き、入って商品点数を大幅に絞り込む方針を決め、事業部ご経営悪化に慌ておののくことにある。日ごろから、売れとに製品ラインナップの再編成に乗り出した。これはる分だけ作っていれば、急に品目の削減といったことを年々家電関連商品点数が増大してきたものの、その中味持ち出さなくても済むはずである。

を見ると限られた商品だけが利益を上げてきたのが実態で、全体の採算低下が加速したためである。こうしたと３−３限量および変量を基本とする発想ころから、松下電器では、低収益製品の点数を削減し、日本の代表的な大手企業が相次いで、品目削減・製品

高付加価値製品の品揃えを拡充し、採算回復を図る方針の絞込みを１つの重要経営戦略として実行に移している。

を選択した。

つまり、多くの企業が多品種少量生産あり方に関して反よく知られるように、松下電器は同社の創業者・故松省期を迎えているのである。なかには、多品種少量生産

下幸之助氏の思想である「良いものを安く、大量に」と時代の終焉を唱える向きさえいる。半導体技術の場合、いう水道哲学（製品も水道の水のように十分に市場に供

日立製作所、三菱電機、東芝などの技術力は世界的な水給される体制を作れという理念）を長い間経営の基本と準も高いといわれる。しかし、全体としてうまくいってしてきた。しかし、この松下幸之助氏の哲学に対し、消いない。その最大の理由は総合企業のため、逆に全体が費者ニーズの多様化で、大量生産して安く売るばかりで最も弱い部分にひきずられてしまう 24）からである。

は企業経営が成り立たなくなったのである。

しかしＮＰＳでは、本業重視の多角化･多品種化を否定

松下電器といえば、従来は物作りが巧みで、しかも強しない。総合企業の収益悪化の背景には、作り過ぎのム

力な販売力を持つ家電業界の実力企業とのイメージが一ダ、在庫のムダの存在が隠せない。それがなぜ起きたの般的であった。だが、それまでの松下電器が大量生産しかというと、営業マンによる精度の低い販売予測や、工− 15 −

鳥取環境大学紀要

第２号

場における勝手な見込み生産が原因になっている。営業近づく。これを最終需要平準化原理と呼ぶことにする。

マンは体質的に欠品を恐れる。だから、在庫がないより

ところが、需要は平準化しているにもかかわらず、企も、少しでも余分に在庫を持っているほうを好む。工場

業の物作りは必ずしも平準化しているとは限らない。いも、作り貯めをしておこうとする。そのうえ、多品種化

や、むしろ平準化できていない企業のほうが圧倒的に多で商品の幅が広がった分だけ在庫の量も加速度的に増えいのではなかろうか。この点に関しては、マサチューセるのである。

ッツ工科大学のＪ．Ｗ．フォレスター教授は、サプライ

ＮＰＳグループは、多品種化とリードタイム短縮を最チェーンの上流に行くほど発注量や在庫の変動が大きい大の武器とし、相次いで好収益・高成長企業を育てていことを検証している。消費者の側は毎日買って、毎日消る。多品種化が問題なのではなく、少量でも多量でもこ費しているのに対し、供給者の側は１週間単位、１ヵ月

なせる限量を前提とした変量の作り方が大事なのである。

単位、長い場合は半年毎とかの生産スケジュールで動い

ＮＰＳは増減産に素早く対応できる変量生産方式なのでている。それも、月末や期末になると納品が集中するのある。マーケットがますます細分化の方向をたどっていが普通になっている。なぜこのようになるかというと、る今日では、多品種少量生産化の道はあと戻りのきかな

それは作る側、売る側の人間がそれぞれ自分の判断で、

い一方通行の道路のようなものである。市場の細分化、自分の都合のいいように仕事をするからである。「ロット製品多様化の背景には成熟期に達した商品が増えたとい生産」「まとめ運搬」「バッチ処理」「月末あるいは期末処

うことのほか、理」などは、すべて供給側の自分本意の都合で行なわれ①多様な消費者要求に応ずることてきた慣習からきている。この判断や都合こそ、本来の②企業の安定・成長を図ること

企業目的である顧客優先を忘れたプロダクト・アウトの③企業の過剰能力を利用すること発想によるものである。
消費者の消費行動は一定のサイクルタイムのなかで連④販売において有利な地位を占めること25）。ところが、長引く平成不況の中で続している。これに対し、供給する側は、意識的にロッ

多くの企業が多品種化に逆行し、主力商品の売上げ増大

トにまとめる行動を取ろうとする。それは、「まとめて作で採算を確保しようとの動きを見せる。たしかに、多品った方が安くできる」とか「まとめて作った方が能率が種少量生産は作る側も、販売サイドも時間や労力がかか上がる」という考え方からきている。しかし、まとめてって面倒であり、そのやり方次第では採算を圧迫する。

作るやり方の弊害はすでに指摘した。

などがあげられるメーカーとすれば、多品種少量生産より、単品大量で同供給が需要を上回っている時代には、品種を増やすこじものだけ作るほうが、特に生産現場は楽に違いない。

とによって量の確保を図ることが企業にとっては重要な

しかも、生産現場だけで考えれば、生産量が上がれば上戦略の１つになる。ところが、商品を多品種化しても、がるほど量産効果で１個当たりのコストが下がるという作る側がそれぞれの商品の売れ方に応じた作り方ができ計算が成り立つ。だが、ここに実は陥穽がある。ニッチないところが多い。そこで、どれだけ種類が増えても、を狙った新規参入による新たな競争を生むのである。

量の振れさえなければ需要の引きに応じて柔軟に対応できるような工程にしておくことは可能である。しかし、３−４

量の振れは市場が起こすのではなく、市場は平準化して最終需要平準化原理

需要（消費）は、店ごとに見ると売れる日と売れないいるにもかかわらず、むしろ企業の側が、自分の都合の日があるように感じるが、これを全国的な規模で見ると、よいように仕事を組むため振れが生じてしまうのである。

種類的にも数量的にも、毎日の動きは日々平準化の傾向

企業にとっての問題は、品種対応についての柔軟性が設をたどっているものである。日本の場合ならば、１億計においても、製造についても、希薄であるところに存3000 万人という人間が、毎日生活をしており、日常生活在しているのである。平準化生産とは、結局、量も種類は平均的に見れば、そう毎日激しく変わるものではないも平均化している需要に対して、それぞれの仕事が、顧からである。もちろん、一朝一夜にして生活が一変して客の必要とするサイクルタイム＝Ｃ／Ｔで処理されていしまう人もいる。しかし、それはきわめて少数の人たちる状態を指している。こうした平準化生産を行うことにの話であって、大多数の人たちの場合はそれほど劇的によって、物の停滞を防ぐことができるだけではなく、停変わるものではない。ということは、需要は日々平準化

滞が引き起こすムダを排除することができる。無駄を排しているということになる。需要の平準化は、分母であ除で切ればコストが下がる。コストが下がれば安く売る

る消費者が多いほど、大数の法則により限りなく直線にことが可能になる。つまり、コスト条件が改善され、競− 16 −

篠原 ＮＰＳ（New Production System）がもたらした経営革新

第２ステップ：工程のライン化による「線」の改善期

争力につながるのである。

へ。かんばんによる在庫管理の実施と各工程をつなぐタ
４．脱工業化社会の到来とＮＰＳの経営思想

イミングの仕組み作り。ジャスト・イン・タイム化およ

４−１

び各ラインの点の改善をつないで生産性・品質・歩留り

４Ｓを軸とする経営システム

ＮＰＳの基本思想は単純にして明解である。――小さの目標を設定する。営業全員に対しても意識づけを行う。

な設備、少ない人数、少ない仕掛り、そして不良のない、

第３ステップ：サイクルタイムで物を作る作業へ改善。

リードタイムの短い製造技術を確立すること。ユーザー

工数低減のための現場改善、全体の流れの中での個々のの要求する品質、価格、納期を阻害する要因をすべてむ

立場と役割が理解できる仕組み作りに取り組む。受注かだとみなし、これを営業・開発・生産・物流・管理など

ら出荷までの工場の流れトータルの改善を原価低減へ結

企業全部門が徹底的に排除するよう努めること――このび付けていく連番管理化と内製化の推進。

わずか 100 字強の文章に、ＮＰＳの改善活動の方向を示

第４ステップ：営業・工場を含めた平準化生産の実現。

すすべてが表現されている。ＮＰＳに入会したばかりの

経営全体の仕組みを受注―生産―納品―代金回収という会社は、まず製造部門の改善から着手するが、これはメ一貫した流れにしていく。生産品目、生産拠点の改善とーカーである以上、製造部門が正常に機能としていないいう企業グループ全体にわたる改善期。

ことには話にならないからであり、ＮＰＳの考え方によ

トヨタ生産方式の優れたところは、必要なものを、必る新しい生産システムが軌道に乗るにつれ、営業・製

要な分だけ、必要なときにジャスト・イン・タイムで作造・物流部門の輪の回転に結びつけ、これにはずみをつることにより、製造現場の贅肉をそぎ落としたことであけていくのが手順である。

った。売れた分だけ、売れた順序に、かんばんの情報にＮＰＳ導入は、次のような段階を踏まえながら進んで基づいて後工程が前工程との間にある中間品ストアからいく。もちろん、企業によってその進捗度に早いところ

品物を引き取り、それを組立ラインで組立てて完成品ス

もあれば遅いところもあって一様ではない。現実に、Ｎ

トアに入れておくという方式がトヨタ生産方式である。

ＰＳ研究会に入会しながら、ＮＰＳの考え方がうまく社

つまり、前工程は後工程に引き取られた分だけストアに内に浸透せず、研究会から脱落・脱会した会社も少なく品物を補充しておく後補充方式がトヨタ生産方式と呼ばない。

れる物作りの仕組みである。

ＮＰＳ導入が不成功に終わる最大の理由は、社長の姿

後補充方式とは、「確実に売れるであろう数」を、それ勢にあるといっても過言ではない。「社長が変わった分だもぎりぎり低目の数に絞った完成品のストアーをライン

け会社は変わる」と言われるが、社長の頭が切り換わらの後ろに組立てておき、ユーザーからの注文に対しては、ないことには、ＮＰＳの浸透はありえない。かつて、ひとまずこの完成品ストアーに置かれた在庫から製品をＤ・ベル（Daniel Bell）の脱工業化社会論は、資本主義･

取り出し出荷するやり方のことである。

社会主義などの社会体制とは別に、工業社会から脱工業

次は、取り出された分だけ完成品ストアーに空きがで社会への進展を説いた。物財（自然からの産物）の飽和きるので、この引き取られたという証明書であるかんば状態以前の工業化社会では自然に対する人のゲームが生んを持って、前工程ラインの後ろにあるストアーから部

活の中心になるが、これに対し脱工業化社会では「人と品を引き取り、組立を行って完成品ストアーに補充して26）と見ている。

おく。その場合、前工程も部品を引き取られたわけだか

ベルはこのような表現で自然的欲望を充足する物財の大ら、その証明書のかんばんを持って、材料ストアーから量生産方式の行きづまりと物財の飽和状態以後の社会を材料を引き取って加工し、部品ストアーに補充する。基描いて見せた。現実に、企業の困難は大量生産時代の終本的に、このような生産のサイクルを繰り返すのが、後焉にある。

補充方式の概念である。もっとも、この方式では、作り人とのゲーム」が社会関係の中心になる

指導のプロセスを見よう。

過ぎを防止できるが、最初からある一定の在庫を備えて第１ステップ：改善の第１ステップは整理整頓からでおくため、例えばモデルチェンジや設計変更等の際にはある。すなわち５Ｓからのスタートである。５Ｓとは、売れ残りを防ぎにくいという欠点を持つ。したがって、

整理・整頓・清掃・清潔・躾をいい、不要不急なものは売れ残り防止のために常にストアーの在庫を管理する必すべて捨て、必要なものだけ直ぐに取り出せるようにす

要があるし、その作業は膨大で手間がかかる。
ＮＰＳ研究会では、Ⅰ類、Ⅱ類、Ⅲ類という名で目指る。工程は「点」の改善期であり、品質不良対策、仕掛り削減が重要テーマとなる。

す生産方式の段階を区別している。Ⅲ類生産とは、後補− 17 −

鳥取環境大学紀要

第２号

充方式のことである。後補充方式の最大のメリットは、仕組みを作らなければならない。なお、Ⅱ類生産の本来

商品の多様化・短寿命化がとどまるところを知らぬ中で、の姿では、オーダー分だけ材料を購入することが前提に作り過ぎを防止できることにある。だが、動きの早い市なる。

場に対応しての新製品への切り換え、あるいは製造中止

その条件とは、といった事態が繰り返されるたびに、各工程の後に構え①

営業＋製造＋物流のリードタイムがユーザーの要求する期間より短いことたストアー在庫は否応なく残る。もちろん、完成品につ②いても同じことがいえる。つまり、作り過ぎは防止でき

小ロットのラインというより、「１」の単位の生産が可能なことても、Ⅲ類生産では売れ残りは防止できないという悩みが解決できない。
また、Ⅲ類の欠点は、不良が出てもそれが顕在化しに③

製品、部品の直行率が限りなく 100 ％に近いこと④

品質が適正であること

くいところが上げられる。ということは、品質問題の解

以上のような条件を、企業が隅々まで一気に身につけ決を遅らせるにとどまらず、それを隠蔽させる危険性もることは容易なことではない。したがって、Ⅲ類生産のはらんでいるということである。しかし、そうしたマイ

初歩段階では、注文生産に応じるのは最終工程だけに止ナス面は否めないが、後工程の引き取りに応じた作り方

めるという方法をＮＰＳでは採っている。つまり、組立という意味で、このⅢ類方式は見込み生産や固定的な計工程の後に完成品ストアーはなく、その姿は、ラインの画生産より、はるかに優れた生産の方式であるといえる。

後ろに出荷待ちの製品が、出荷順に少し並んでいる程度

ただ、Ⅲ類方式はかんばんの運用の仕組みを十分に理解という形になる。製品が出荷待ちの状態で少しあることし、その採用ができる状態にないと成立は不可能といえを、予備という意味でバッファーと呼んでいる。この場る。

合、前工程ではある程度の部品在庫を持ち、後補充（Ⅲ

大量生産を基本とした見込み生産が、いつ、どれだけ類）する方法にする。これは、一気に全工程をⅡ類化す

売れるのか見極めがつかない中で、勘と経験と度胸によるという無理なことをしないで、ユーザーから近い工程る予測をもとにしているだけに、大量の売れ残り品を生から着実に足固めをして、前工程にさかのぼっていくとみ出す恐れが避けられないのに対し、後補充方式は、作いう考え方からである。

り過ぎを防止するという優れた効果を発揮できる。見込

Ⅲ類からⅡ類に移行するには、Ⅱ類との接点から始め、み生産と、後補充の考え方によるトヨタ生産方式（Ⅲ類

それを工程の上流へ上流へと進めて、工程間の実力の差方式）とは、天と地ほどの大きな落差がある。

をなくしていくことが大事であり、またそれを実行していかなければⅡ類生産は実現しない。

４−２

では、ＮＰＳでは理想のⅡ類生産についてどのような注文生産のⅡ類生産方式

見込み生産方式に比べ、Ⅲ類生産方式は資本の回転率姿を描いているのだろうか。それは、工程系列上に、工を高め、作り過ぎの防止に効果を発揮できることから企程数だけの仕掛品が並んでいる状態であり、工場内にお業のトータル原価の抑制に大きな寄与を果たす。しかし、ける在庫はそれ以上でもそれ以下でもない姿を指してい

Ⅲ類生産方式は、あくまでも予測に基づいて一定量の在る。ＮＰＳの物作りがトヨタ生産方式を超えたというの庫を持つということであるから、単に生産部門の作り方

は、トヨタ生産方式が後補充・Ⅲ類方式であったのに対の問題にとどまらず、営業からの情報や管理部門におけ

し、ＮＰＳは確定受注に基づく厳密な意味の注文生産のる情報処理のスピードによってさまざまな問題が噴出し段階を志向しているところにある。完成品ストアーを持てくる。

たない、さらには中間品ストアーや材料ストアーさえな

そこで、ＮＰＳでは、後補充のⅢ類生産からさらに踏み込んで、個々のユーザーの要求に応じた、厳密な意味

くし、いっさいの物のストックを持たない生産のあり方を追求した姿がⅡ類生産である。

の注文生産を志向したのがⅡ類生産方式 27）である。Ⅱ類

ただ、ここでのⅢ類とかⅡ類とかの話は、まだ物作り

生産方式の特徴は、後補充ではなく、ユーザーの希望にの方法論にとどまっている。しかし、ＮＰＳのいうⅡ類

合わせて生産し、納入する生産の仕組みである。したが生産は、製造だけの分野にとどまらず、全社展開を追求って、注文の量がたとえ少なくても、あるいはユーザーしているところに、他の企業がマネのできない差異化のが要求する納期に的確に応じていくことがその前提とな武器が潜んでいる。

る。ユーザーが求める少量の製品、それに短い納期に間もちろん、ＮＰＳによるⅡ類生産では、小ロット混合に合わせるには、多くの条件を満足させるだけの生産の生産のラインにとどまらず、「１」の単位の混合ラインと− 18 −

篠原 ＮＰＳ（New Production System）がもたらした経営革新

して、１つ、また１つといった形で多様な機種の物を作

ＮＰＳでは、「川下に出るより、川上にさかのぼれ」と、れる整流ラインになっていなければならない。完成品ス

これまた、一般常識とは逆行する方向を目指してきた。

トアー、中間品ストアー、さらに材料ストアーさえなく

その最大の理由は、自ら素材工程を内包すれば、自らがし、究極のⅡ類生産では工場内の在庫はラインの上に１求める（必要とする）品質、納期（タイミング）、数量な

列に工程数だけ並んだ状態を理想としている。しかし、どをコントロールしやすくなるからである。ジャスト・

ＮＰＳではこのⅡ類生産にさえ満足していない。という

イン・タイムによる必要なものが、必要なときに、必要のは、材料を供給する立場の素材メーカーは別の企業体とする数だけの物作りが素材工程にも及ぶことが実現すであるだけに、様々な面で無駄が生じる原因がなお取りる。そこには、当然、リードタイムの短縮という狙いが除けないからである。材料の供給を他の企業に頼ってい大きい。

ては、品質、コスト、納期などでやはり満足のいかない

Ⅰ類生産方式とは、従来、機械加工と組立工程で成立ところが出てくる。そこで、川下作戦ではなく川上作戦させていたメーカーが、その前工程となる素材工程にまで素材部門までさかのぼって内製化していこうというのでさかのぼり、鉱業製品をユーザーのオーダーに基づいがＮＰＳの将来の方向である。ＮＰＳの導入企業では、て購入し、加工・組立をした後、製品としてユーザーに

日本軽金属がアルミ素材から最終製品までを手掛けてい納入するやり方を指している。それは、鉱業（マイニンる。

グ）の範囲と工業（インダストリー）の範囲に分けたう
ち、工業の範囲を一貫して流れで物を作るという思想で４−３ある。だからこそ、この生産方式こそＮＰＳの求める究

Ⅰ類生産方式の概念

企業では、しばしば川下戦略という言葉が使われる。

極の製造技術なのである。

これは、例えば、衣料品メーカーなら、衣料品を作るだ

ＮＰＳの極限はⅠ類生産だが、それは１次産品としてけに止まらず、他人任せにしておかないで自らが販売事の鉱業製品は受注に基づいた量だけ購入するが、その後業にも乗り出し、この販売事業でも収益を稼ぎだそうとの工業（加工産業）の分野はすべてオーダーに応じて自する経営の方向をいう。企業は原料を仕入れ、それを加

社内で行い、製品としてユーザーに納入するシステムを工し半製品、製品へとしていく。この過程を、上から下指していると理解できる。つまり、素材以外は、すべてへの流れにたとえ、上にあるものを上流（upstream）とい

内製するという方向を目ざしている。もちろん、「いつのい、下にあるものを下流（downstream）と呼んでいる。

日にか自分のものにしなければならない」ということで

ちなみに、自動車メーカーは鉄鋼メーカーからは下流であって、まだⅠ類生産は将来の課題の段階である。しかあり、鉄鋼メーカーは自動車メーカーからすれば上流でし、ＮＰＳ導入各社は、その多くがかつては外注が当たある。物ができるまでには、まず原料となる資源が採掘り前という体質だったのが、急速に内製率を高めており、され、それが何段階も加工されていって製品になる。こその意味ではⅠ類生産に向けての体質固めが着実に進ん

うした流れを、垂直連鎖（vertical chain）あるいは垂直的でいるのである。

な流れ（vertical flow）という。企業のなかには、垂直連鎖の流れに沿って複数の段階の事業を行っているところ

４−４

物流コストの検証

物流は第３の収益源としてとらえてきたＮＰＳグルーもあるが、こうした形態が垂直統合（vertical integration）

プでは、早くから物流の改善に取り組んできた。ＮＰＳである。
もっとも、多くの企業は川上から川下に向かって事業は、生産現場だけを指導するわけではない。ＮＰＳの目

分野を広げていくのが一般的である。というのは、川上

標は、全社展開である。製造現場は、メーカーにとって企業は、川下に顧客がいるわけであり、したがって顧客

最も重要な部門には違いないが、しかし、営業部門や、がいる方へと事業を広げていこうとするのである。しか

配送・代金回収部門があってこそメーカーは成り立ってし、ＮＰＳでは川下に手を広げていくことへの関心は薄いる。それらの部門が１つの輪のようにスムーズな円形い。なぜかというと、メーカーが川下に出ていっても、の回転運動になってこそ経営は本当の効率を上げること

そこには先発のライバルがいて、簡単にこれに太刀打ちができる。企業が強い競争力を持つには、他企業との差はできないと見るからである。したがって、あえて力を異化を図ることが重要である。それは、製品の差異化に分散する方向に使わないで、その力を製品の品質向上、加え、顧客に対するサービスの部分でも差異化戦略が欠

納期の的確性、原価低減などに努力すべきだというのがかせない。このサービスには、製品回りのサービス（融ＮＰＳの考えである。

資、配達、保証）のほかに、購買時および購入後に行わ− 19 −

鳥取環境大学紀要

第２号

れるサポート活動のすべてが含まれる。それは、チャネＳの考え方からすれば、積載効率の数字だけ重視してトルを通じて差別化が行われるということである。

ラックの荷台をいっぱいにしても、それは物の停滞につ作り方、売り方はストレートに在庫に反映する。その在庫が、物の作り方の能率が上がれば上がるほどおかしながり、顧客が要望する即納にも反し企業経営トータルからすればむしろマイナスを生むということである。

な状況に陥っていきがちになる。つまり、①欠品の多発、②不要な在庫の増大、③在庫偏在の増加という、在庫に

４−５

ＮＰＳ式物流の考え方

かかわる３悪の発生である。いま多くの企業が物流によ作った物を倉庫に入れておく保管料をＮＰＳでは分かうやく目を向け始めている。物流が企業にとって大きなりやすくホテル代と呼ぶ。倉庫の出し入れに伴い発生す問題となってきたからである。物流費の増大が収益を一る確認、連絡、報告、訂正……といった業務はなんら価層圧迫するようになったのがその理由である。従来、多値を生まない電話代と表現する。荷の入出庫作業を行う

くの企業にとって、物流費はそれほど負担ではなかった。

人件費はボーイ代である。在庫の偏在によって足りない

28）

さ

商品、余分な商品を各拠点間で融通しあうために生ずるれてきたからである。そのこともあり、社内の各部門の倉庫から倉庫へ移す横持ち費用をお車代という。だが、

うち、物流部門といえば、立場の低い職場でさえあった。

問題はそうした費用だけではない。見込み生産で作った物流は費用を要するが付加価値を生産しないためでもあ品物は、しばしば売れ残りに結び付く。それはデッドスる。

トックとなり、いつか廃棄される運命にある。その場合、この費用は大ロット生産では生産性上昇により吸収

ところが、1991 年半ばまで続いた大型景気の中で、ド除却損という葬式代がかかる。

ライバー不足、作業者不足に起因するトラック運賃、作一般にいう物流コストとは、輸送にかかる直接の経費

業コストの上昇、倉庫・物流センター不足と保管料アッしか見ていないことが多いが、それは伝票の切り方が各

プが企業収益の圧迫要因へと転じた。物は売れ、営業も部門ごとにバラバラになっているためで、実はホテル代生産一辺倒を促した。しかし、増収だが利益は伸びない。

から葬式代までひっくるめたものが、本当の物流コスト

いや、増収減益の泥沼にはまっていく兆候が見えてきた。

の中身なのである。逆に言えば、このホテル代から葬式そこへもってきて、交通渋滞、排ガスなど公害問題に対代までをすべてムダとみなし、これを取り除くことがでする世の中の非難の声が高まっていった。

きるなら、トータルの経営効率は大きくアップすること

交通渋滞の原因はむしろ道路整備の遅れや、東京一極は疑いない。

集中を許した政策にも大きな原因がある。あるいは、ト

世間では小口多回配送は、コストが高い配送だとこれラック輸送そのものにも大きな問題がないわけではない。

を否定する向きが少なくない。流通業界大手のイトーヨだからこそＮＰＳでは、輸送のムダについても厳しくこーカ堂やセブン‐イレブンに対し、商品の鮮度や売り場れの改善を求める。ＮＰＳグループはすべてが異業種で効率を高めるために、メーカーに対し小口多回配送を強あるのが特徴である。これが、各社自分のところの製品

要するのは傲慢不遜な態度と非難する声もある。しかし、をそれぞれが自分だけで運ぼうとすれば、一般の企業同

イトーヨーカ堂やセブン‐イレブンからすれば、客が欲様に往路はともかく、帰路は空グルマを走らせなければしがりもしない品物を、メーカーが自分の都合だけで作ならないだろう。ＮＰＳでは、荷物を積まずに空で走る

り運び込んでくる従来のやり方こそ資源のムダ使いそのムダなトラックのない、そして行きも帰りも区別のないものであり、小売業の立場からはムダな物を置かない、

エンドレスで流れるような輸送を理想にしている。

作らせないほうが合理的な流通であると主張する。このＮＰＳ研究会では、受注から代金回収までの全社展開

論理のほうが筋は通っている。

をめざしており、注文を受けてから作ったものを、ダイ

ＮＰＳでは運送について定時・不定量・多回配送を基レクトに顧客のところに届けるのがＮＰＳの物流を支え本にしている。つまり、お客が多い少ないにかかわらず、る考え方である。したがって、製品をいったん倉庫に入ダイヤを基準にして回る路線バス方式である。ＮＰＳでれて、そこからあらためて運ぶといった流通のあり方をは、ある一定のお客が集まってから出発する観光バス方否定する。また、トラックが満杯になるまで荷を運ばな

式の不定時・定量輸送とは明確に一線を画している。な

いで止まっているのは、品物の到着を待つ顧客を無視す

ぜかと言えば、１個当たりの運賃が高いか安いかというるに等しいと判断する。たしかに、運賃だけを考えると、だけの問題ではなく、お客が要求するサービスに応える

積み荷をトラックに満載して走ったほうが、１個当たり商売をしようとすれば、物流機能こそ営業活動の大きなの輸送コストは安くなるのは間違いない。しかし、ＮＰ

差別化戦略の武器となるからである。物流の負担をでき− 20 −

篠原 ＮＰＳ（New Production System）がもたらした経営革新

るだけ軽くするには、できるだけ運ばないで済む工夫がレベルまできている。とはいえ、同社の佐藤英二社長に必要である。そのためには、１ヵ所に集中した大きな構

よれば「まだ中学生レベル」と謙遜する。だが、「営業＋えの設備をするより、地域対応の考え方が望ましい。地

製造＋配送・代金回収（Ａ＋Ｂ＋Ｃ）」に関する全社展開

域対応を進めるためには、大量生産を前提とするシステにしても、例えば営業部門については標準品のこまめなムを根本から改める必要がある。

受注・納入の仕組みを構築し、予算と実績（予実）の精

ＮＰＳには、製造だけの改善はありえない。物流だけ度を向上させるため多回受注・多回納入の促進、代理店の改善も追わない。部分の改善は必ず失敗するとの認識への後補充方式の拡大に努めてきた。また、製造部門にに立って、あくまでも経営トータルとして、営業の受注

ついては、製造ラインの１部を工程分割２直から１直に活動から代金回収までの全社展開を追求する中での物流変更し、成果を上げているところまで仕組みができていの改善を目指しているのである。

る。
多くの中小企業の工場で見られることだが、腕のいい

５．ＮＰＳの実践活動事例

職人に一人１台の機械を与えると彼はどんどん作り、で５−１きたものを「これだけオレは作ったぞ」といわんばかり

低コストの自作設備と競争優位の追求

ＮＰＳは 1980 年にオイレス工業、紀文、オグラ宝石精に自分のそばに積んでおくのを自慢とする。同様に他の機工業、イクヨ、用賀精工社の中堅・中小企業５社の社職人も負けじと同じようなやり方をするから、職人同士長が集まり、生産方式の勉強会を開いたことが発端になの間にストックの山ができていく。しかし、いくら作りった。その中のオイレス工業に関しては一般にはあまり貯めたとしても、売っただけしか金が入らないのだから、知名度は高くないが、川崎宗造（1901 〜 1977 年）とい

作れば作るほどカネが寝る状態になる。資金繰りの悪化

う一人の男の独創的発明をきっかけにして個人会社からする原因はここにある。他方、ＮＰＳでは売った分（受スタートし、いまや世界唯一の「オイルレス（無給油）

注した分）だけしか作らない。代金回収もできるかぎり

ベアリングの総合メーカー」の地位に育った東京証券取早くする。ここがＮＰＳとそうでない企業とで大きく違

引所第一部上場企業である。

うところといえる。

もっとも、一部上場企業とはいえ、売上げ規模 15 兆円

オイレス工業では、自分の会社に合った機械そのもの

超（連結）のトヨタ自動車や同 8 兆円のソニーなどに比を自社で作る技術を備えていることも強みであろう。オべ、オイレス工業の売上げは 2004 年度で 500 億円見当

イレス工業では自社技術によって自前の製造設備でまかであり、必ずしも大企業と呼べる規模ではない。また、なうようにし、その設計はＮＰＳの考え方に基づいていオイレス工業のさまざまな製品群や生産現場を見ると、る。特徴は、工程の「流れ」を考慮に入れたうえ、自社

それこそ企業の中味は中小企業の集合体といった感じで製なので機械そのものの値段が安いことにある。例えば、ある。オイレス工業の製品は実に多岐に渡り、主力のオ

ヨーロッパ製の機械だと１台当たりの値段が１億円、金イルレスベアリング関連製品は重量 15 トンの巨大なもの

型代が 1000 万円だとすれば、これに対してオイレス工業

から小型精密ベアリングまで生産している。それらは部の機械は 1000 万円強で済み、金型も自分でつくるからき品として自動車、ＡＶ機器、ＯＡ・情報通信機器をはじわめて安上がりにできる。

めとする各種産業機械、土木建設やダム、あるいは宇製造業における競争力を考える時、ギリギリのところ

宙・海洋開発に至るまでさまざまな分野で使われている。

で問題になってくるのが設備の償却費である。輸入機械

例えば、1 台の自動車に利用されている同社のオイルレのほうは完全自動化で人はいらないが、償却負担は大きスベアリングは 50 種類を下らないという。

い。オイレス工業の自作機械は、人の面では少し多めに製品種類の多さから見るとオイレス工業はまさに多品なるが、その人たちは別に専門職でもないパートのおば種生産を可能にしている企業であり、しかも受注生産にさんたちであり、そのうえ何ラインも見る多能工になっ徹しているのが特徴である。ＮＰＳは中小企業にピッタているから人件費負担はさほど大きくない。だから人件リの物づくりの手法といえるだけに、オイレス工業にお費を含めてみても、償却費が圧倒的に低い分だけ、オイ

けるＮＰＳ方式の導入がいかに進められ、一般の中小企

レス工業のほうがコストは安く、競争力に結び付くので業における生産の在り方とどこが異なるのかを考察してある。
ＮＰＳが生産工程改善で力を入れるのが整流化である。

いくことにより、多くの中小企業の参考になると期待で工程を流れにするとそれまで見えなかったものが見えてきる。
今日、オイレス工業のＮＰＳ導入度合いはかなり高いくる。また、流れを作っていくとよりリ−ドタイムが短− 21 −

鳥取環境大学紀要

第２号

くなるような様々な工夫が出てくる。この結果、かつてなる。もちろん、在庫減→借入減→金利負担減も見逃せ

は工場の棚にいっぱい仕掛り品などの物があったのが、ない。

改善を重ねた今日の工業内にはストアに物がほとんどな

外注の場合は、それこそロットでまとまった品物を持くて、かんばん（指示書）だけがあるという状態になっってくるため、カネの支払いもまとまった金額にならざている。リードタイムを短くしていけばストアの中に置るをえない。それが商売というものである。一方、発注かれている物も回転が上がり、それだけで在庫は減ってする側も１枚の伝票でたくさん作ったほうが安上がりだ

いく。在庫は諸悪の根源、ムダのかたまりと見る立場にし、いちいち伝票を書いているのがめんどうだからと多立てば、今日のオイレス工業の生産現場はきわめて効率めに発注する。それを倉庫に入れるから管理コストが上の高い工場になっていることが理解できる。

がる。しかし、１個づくりにすると、機械が遊んで動いていないというのがすぐ分かる。

５−２

現場から機械を買いたいと言ってきても、「あの機械はコンベアをはずし 1 個作りへ

工業計器大手の横河電機・横河正三氏が社長時代に動いていないじゃないか、あの機械を使え」と管理者は「コストを２分の１に下げよ」との厳しいテーマを掲げた言える。「いや、あれはああでこうで」と理屈を言ってきのは、減益に次ぐ減益にのたうち回ったあとの 1980 年のても、たいがいは段取りの話になるから、「じゃ、段取りことであった。その翌年の 81 年１月にトヨタ生産方式をが悪いのを直せ」ということで、新しい機械を買わずに進化させた新生産方式を実践するＮＰＳ研究会が発足す

すむことが多い。現場の機械担当者というのは一度仕事るのを漏れ聞いた横河氏は、「研究会に入会したい」とおを仕掛けると、めんどうだからまとめて作りたがる。作

百度を踏んだ。大幅なコストダウンを実現するには、従りすぎのムダが発生することを意に介さない。余計なも来からの横河電機の生産のやりかたの延長では、効果がの、仕掛り品をつくってしまう。１個づくりだと、余分上がらないという判断がそこにあった。

なものをつくらせないからそれだけムダが少ない。
横河正三氏がＮＰＳに魅力を感じた理由について次の当時の横河電機では、工場や倉庫のスペースが足りず、武蔵野市役所に申請書を出してまず倉庫を建てる直前にように振り返っている。「第１に、ウチは製造業、しかもあった。ところがＮＰＳの指導を受けた途端、工場の中加工で生きている会社としてＮＰＳの基本理念である生に据えられていたコンベアなどが次々にはずされ、1500

産現場から発想するという姿勢に注目した。第２に、オ

平方メートルぐらいあった工場スペースのうち、たちま

イルショック後の減益に次ぐ減益で一時帰休もやったし、

ち 700 平方メートルぐらい空間ができたのである。この非常に苦しい状況に立たされていた。ＮＰＳが掲げるよ

結果、倉庫建設の話はストップとなり、ムダな投資をしうに受注から売上げの回収まで全体経営の見直しが必要なくてすんでしまった。

で、それも、トップから全社一丸となって推進しなけれ

ＮＰＳでは、新しいものを「買わない、建てない、使ばダメだという危機感があった。第３にはＮＰＳの従業

わない」が原則である。それまで横河電機では、年間約員中心、人間尊重という考え方。従業員が喜んで仕事を50 億円の設備投資を行っていた。だが、ＮＰＳを導入ししているという点ではウチはどんな大企業にも負けない。

てからの投資額はたちまちその半分以下に減った。設備

ＮＰＳを導入したことで現場の雰囲気をさらに活性化し投資を半分以下に減らしても十分やれるということは、ていこうということです。最後に、ＮＰＳでは品質第一

次のように考えれば分かる。１個ずつ注文に合わせてつ主義を徹底することが強調されている」、横河電機がＮＰくる方法だとロット生産に比べて在庫が減る。在庫が減Ｓ導入を決意したポイントであった。

るのは作り過ぎをしないからである。作り過ぎをしない

世の中に好況・不況の波は必ず起こる。企業にとってということは、機械が余るということであり、それならこの影響は避けられない｡横河電機も設備投資関連の企業

設備投資はやらなくてもよいということになる。

体質だけに、景気変動の影響は大きい。大幅な減収で赤要するに在庫が増加するということは、たくさん作り

字決算を余儀なくされたこともある。しかし、ＮＰＳで過ぎたことであった。必要なものだけしか作らないとな

鍛えた企業体質によって新製品への転換能力は高く、これば、人も遊ぶし、機械も遊んでくる。そこで、そのとれまで幾度も不況脱出力の強さを見せてきた。

きに何をやるかというと、内製化して外注をゼロにする。
新しく機械は買わない、人は採らない、建物も建てない、

５−３

鮮度ナンバーワンに挑戦

割高な外注も入れないから当然原価は下がる。これがＮ

近年、スーパーなどの店頭に並ぶ生鮮食品は、「日付けＰＳで収益が向上する基本的なメカニズムということに入り」が当たり前になっている。消費者は、その製造日− 22 −

篠原 ＮＰＳ（New Production System）がもたらした経営革新を見て、日が経ったものは、味に何ら問題はなくても敬も、「それは１週間後でないとダメ」といったことになり、遠して買わない。この傾向は、せんべいなどにも現われ素早くお客の要求に応えられない。しかし、大量生産のている。従来、せんべいの場合は、ハムやカマボコと違モノづくりのほうが、コスト面からは有利だとの意識がって、製造月日などそれほど消費者に気にされないでき

まず優先していた。ＮＰＳ導入以後は違う。かつては 60た。しかし、実はせんべいにしてもＮＰＳの考え方では品目ぐらいを作るのに苦労していたのが、現在は 350 品

生鮮食品なのである。たとえば、油で揚げたせんべいは、目ほどの多品種化が可能になっている。できあがった商

時間が経てば経つほど油は当然酸化していく。酸化した品は、倉庫に入れず、そのまま順番にトラックに積んで油は健康に悪いし、味も落ちる。したがって、油で揚げ

得意先へ届けから、倉庫もいらない。もちろん、販促用

たせんべいも、できたてのものをできるだけ早く食べての製品は別にして見込み生産はしないので必要在庫以外もらうのが一番いい。岩塚製菓ではＮＰＳに従い受注情はない。「納期遵守」は当たり前になっている。結果、収報の流れを変えた結果、主力製品に関しては「毎日受注、益力も向上した。もっとも、課題はいつになってもある。

毎日配送体制」が確立できている。

それは、真の美味しさの追求であり、そのためにはさらところが、かつての同社でにおける流通の仕組みは、生産から配送、さらに店頭を経て消費者の手に届くまで、なるリードタイムの短縮、段取りの改善、原料からの品
質管理・向上などである。

品質や味が落ちてしまうほどの日時を要していたのである。それというのも、メーカーの工場で大量生産された

６．まとめ――結論に代えてものが、工場内でひとまず山積みにして置かれる。それ企業集団は排他的なものと、そうではなく親睦的なもが、今度はメーカーの倉庫に運ばれストックされる。問のとの二つに分かれるが、ＮＰＳグループは、基本的に屋からの注文で出荷した荷は、また問屋の倉庫に保管さ排他主義から出発している。排他主義とは、他方で秘密れ、何日も寝てしまう。その後、製品は需要地別に発送主義とも重なる。これは、親睦以外の戦略的共同行動やされ、今度はそこの倉庫の中に置かれる。そこからまた集団内での機密の情報交換にとって望ましい姿を求めた

配送業者の手に渡り、そこでもまた一時保管されたのちためだといってよい。ＮＰＳグループのメンバー企業がにようやく小売りへ。しかし、その小売りもまた直ぐに

１業種１社に限定されているのも、それぞれのライバル

荷をほどかないかもしれない。このように、メーカーで企業との差異化を徹底しようとしているからである。

作られた品物は、店頭に顔を出すまで何日も何週間も倉見込み生産の反省から、ＮＰＳはマーケット・インの庫に入れられたり、積んだり降ろされたりして、時間と考え方を一貫して課題にしてきた。企業が物を生産する

手間とが費やされ、さらに品質も悪くさせられていくのことの狙いは、それが売れること、消費されることであである。

る。最も望ましいのは生産されたものが売れ残りにならスピードを伴ったコンビニなどの小口発注・小口配送

ないようすべて完売され消費されることなのである。Ｎ

に応じるのは、やっかいで、面倒くさいというのがメー

ＰＳによるマーケット・インによる生産方式は、生産のカー側の言い分だろう。メーカーとしては少品種大量生目的があくまで消費に直結することであり、製品の生産

産・大量販売・大量輸送のほうが好都合に決まっている。

はそれが消費されることによって初めて目的が達成されしかし、小売店側や消費者のほうはそれに満足する時代

ることを明確に目指してきた。製造業で最も重要なことではない。メーカー製品種類を増やし、鮮度の良いもの

は、情報および物の停滞を防ぎ、リードタイムを短くしを届けなければ消費者に受け入れてもらえなくなる。そ経営効率を高めることにある。本研究ではＮＰＳを①マの意味で、過去のノレンに安住してきた大手メーカーは、

ーケット・インの視点から、②整流化とリ−ドタイムの時代の変化についていけず経営がうまくいかなくなって短縮を重視する時間の経済性 (economies of time)を追求いる。米菓業界でも毎年 40 〜 50 社がつぶれている。

し、③企業のトータル・マネジメント・システム（total

岩塚製菓も、1980 年代後半は「このままでは経営が行

management system）によって差異化の経済性 (economies

き詰まるのは遠くない」との状況に立っていた時がある。

of differentia)をもって競争優位を高める経営思想と規定

現在でこそ米菓業界では業界 2 位の大手であり、店頭公

し、そこにこのＮＰＳの本質があると考察するものであ開会社だが、ＮＰＳの会員になる以前は低収益を続けるる。

新潟県下の片田舎の中小企業に過ぎなかった。ＮＰＳを導入する以前の岩塚製菓の製品の作り方は、少品種大量生産のやり方だった。この方式だと、急な注文が入って− 23 −

鳥取環境大学紀要

参考文献

13）前掲『トヨタ生産方式』p.176

1） 百瀬恵夫（1976）『企業集団化の実証的研究』白桃書

14）前掲『日本経済分析』p.216
15）青木昌彦・安藤晴彦編著（2002）『モジュール化』東房、p.270

洋経済新報社、p.176-177

2） 三橋規宏編（2001）『地球環境と企業経営』東洋経済

16）百瀬恵夫（2000）『中小企業「協同組織」革命』東洋新報社、p.100

経済新報社、p.3

3） 飯田和人（2001）『市場経済と価値』ナカニシヤ出版、

17）前掲『「消費完結型」生産方式』p.56

p.30
4） 日本ブーズ・アレン・アンド・ハミルトン（2000）

18）百瀬恵夫・篠原勲（2001）『流通大破壊』こう書房、
p.241『戦略経営コンセプトブック 2001』東洋経済新報社、

19）前掲『ＮＰＳ百話その一』p.193

p.117
5） アーサーアンダーセン（2000）『ｅ生産革命』東洋経20）大野耐一、水戸節雄（1986）『必要なものを、必要な分だけ、必要な時に提供しないのか』ダイヤモンド

済新報社、p.20

社、1986 年、p.96

6） 鈴村喜久男（1996）『ＮＰＳ百話その二』エム・ア

21）前掲『「消費完結型」生産方式』p.69

イ・ピー（内部資料）、p.6
7） 若松義人・近藤哲夫（2001）『トヨタ式人づくりモ22）経済企画庁総合計画局編（1972）『新時代の立地と交通体系』至誠堂、p.3-26

ノづくり』ダイヤモンド社、p.38

23）富士総合研究所産業調査部編（1998）『モノづくり革8） 前掲『企業集団化の実証的研究』p.277

命』東洋経済新報社、p.36

9） 前掲『「消費完結型」経営』p.69 リードタイム短縮の例として、月次計画を週次計画への短縮などが挙げ

24）大前研一（2000）『ドットコム・ショック』小学館、
p.112

られる。
10）勝又壽良（1992）『「含み益」立国日本の終焉』ラビ

25）久保村隆祐・出牛正芳・吉村寿・原田保（2000）『マーケティング読本』東洋経済新報社、p.101

ット出版、p.228
11）スチュアート・クレイナー著／嶋口充輝監訳（2000）

26）Ｄ・ベル著、内田忠夫他訳（1975）『脱工業化社会の到来』ダイヤモンド社、p.162 以下『マネジメントの世紀』東洋経済新報社、p.28
12）大野耐一（1978）『トヨタ生産方式』ダイヤモンド社、
p.175

第２号

27）前掲『ＮＰＳの原点』p.36
28）前掲『「消費完結型」生産方式』p.100（2004 年 2 月 4 日受理）

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