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MANAGEMENT REPORT
経営レポート 2024
株式会社セブン & アイ・ホールディングス

編集方針

目次

ステークホルダーの皆様との建設的な対話を通じた
価値協創と持続的な成長を目指して
当社は 2024 年 4 月から、社外取締役で構成される戦略委員会による提言を踏まえ「 成長加速に向けたアクションプラン」「長期的成長と株主価値を高める最適グループ構造への移行」「投資家エンゲージメントの強化」
で構成される3 領域のアクションプランを推進しています。本誌では、これらアクションプランの背景と今後の具体的な戦略・施策、および国内外のセブン-イレブン事業を柱とした価値創造モデル、サステナビリティ戦略などを紹介することで、ステークホルダーの皆様との建設的な対話を図り、価値協創と持続的な成長を実現していくことを目的としています。
見通しに関する注意事項、
将来予測に関する注記事項

発行時期：2024年9月
報告対象期間：2023 年 3月1日から2024 年 2月29日。2024 年
3月以降に実施した一部の開示事項や事業活動の内容を含む
対象組織 ：（株）
セブン＆アイ・ホールディングスおよび連結子会社
参考としたガイドライン：VRF「国際統合報告フレームワーク」、
経済産業省「価値協創ガイダンス」、TCFD「気候関連財務情報開示タスクフォース最終報告書」（株）
セブン＆アイ・ホールディングスの現在の計画、見積り、戦略、確信に基づく見通しについて記述していますが、歴史的な事実でないものは、すべて将来の業績に関わる見通しです。これらは、このレポートの発行時点で入手可能な情報から得られた当社の経営陣の判断および仮説に基づいています。将来の業績は、これらの記述とは大きく異なる結果となる可能性があります。従って、将来予測に関する記述は、正確であると保証されたものではありません。

開示情報のご案内
株主・投資家向け情報

サステナビリティ／ ESG 情報（財務情報）（非財務情報）

1

編集方針

2

目次

Ⅰ セブン＆アイグループの価値創造
3
経営理念

5

ステークホルダーとの対話

7

歩み

9

事業と経営資本11

価値創造プロセス

13

CEOメッセージ

21

CFOメッセージ

CEOメッセージ（P13）

ⅠⅠ 成長戦略
27「食」
を中心とした世界トップクラスのリテールグループへ

35

国内コンビニエンスストア事業

39

海外コンビニエンスストア事業

39

─北米コンビニエンスストア事業

43

─グローバルコンビニエンスストア事業

47

スーパーストア事業

49

金融関連事業「食」
を中心とした世界トップクラスのリテールグループへ（P27）

ⅠⅠⅠ サステナビリティ戦略
51 CSuO
メッセージ

コーポレートアウトライン
https://www.7andi.com/
ir/file/library/co/pdf/
2024_all_a.pdf

統合報告書（経営レポート）
https://www.7andi.com/
ir/library/mr.html

サステナビリティ
データブックhttps://www.7andi.com/
sustainability/report/
2023.html

53

7つの重点課題（マテリアリティ）

55

環境

69

社会

ⅠV ガバナンス
79

環境（P55）

コーポレートガバナンス

91

リスクマネジメント

93

株主・投資家との対話

95

社外取締役鼎談

V 会社情報
101

重要指標

1

経営レポート 2024

103

財務ハイライト105

社外からの評価・表彰／会社情報

社外取締役鼎談（P95）

経営レポート 20242

Ⅰ

I セブン＆アイグループの価値創造

セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

経営理念

「信頼」
と
「誠実」
をすべての原点に
社是
私たちは、お客様に信頼される、誠実な企業でありたい。
私たちは、取引先、株主、地域社会に信頼される、誠実な企業でありたい。
私たちは、社員に信頼される、誠実な企業でありたい。

基本姿勢

1920 年

羊華堂創業

セブン＆アイグループ創業者
伊藤雅俊

常にお客様の立場に立って、新たな体験価値を提供することで、国内外の地域社会に貢献したい（1924­2023）

2030 年に目指すグループ像

お客様は来てくださらないもの

セブン-イレブン事業を核としたグローバル成長戦略と、お取引先は売ってくださらないもの

テクノロジーの積極活用を通じて流通革新を主導する、銀行は貸してくださらないものというのが商売の基本である。

「食」
を中心とした世界トップクラスのリテールグループ

企業行動指針だからこそ、一番大切なのは信用であり「社是」に掲げる精神は、将来、社会環境がどれ

信用の担保はお金や物ではなくな理念であり、この理念を実現するために必要人間としての誠実さ、真面目さ
そして何より真摯さである。
『伊藤雅俊の商いのこころ』
より

社是・企業行動指針等の体系ほど大きく変化しても、ゆるぐことのない普遍的な考え方を「企業行動指針」
として策定していま

社是す。
「企業行動指針」
は、当社グループの全役員
および従業員の基本姿勢を示したものであり、グループとしての考え方を定めた「基本方針」と企業行動指針行動の原則を定めた「行動基準」に分かれています。また、グループ各社では、業態に応じ具体的行動レベルに落とし込んだガイドライン・行
動規範を作成し、本指針と一緒に新入社員や新各社ガイドライン・
行動規範

任役職者研修等を通じて、周知しています。

3経営レポート 2024

経営レポート 2024

4

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

ステークホルダーとの対話

ステークホルダーとの対話を起点に私たちは、つねにお客様の立場に立って考え、お客様とのコミュニケーションを大切にし、その声に誠実に応え続けていきます。

当社は、社是に基づき、お客様をはじめ、お取引先、加盟店、株主・投資家、地域社会、従業員を含めたすべ

私たちは、公正な取引に関てのステークホルダーの皆様から信引 先 とと も に、サ プ ラ イ

頼される誠実な企業を目指していまチェーンにおける人権の尊す。そして、絶えず変化する社会・お供を含む持続可能な社会の客様のニーズを新たな流通サービス

連する法令を遵守し、お取

私たちの事業は、株主・投資家の皆お客様様の出資に基づいています。その信頼に応えるためにも、透明性の高い

重、安全・安心な商品の提実現に取り組んでいます。

創造の機会ととらえ、「変化への対応経営を行うとともに、株主・投資家の皆様と丁寧な対話を重ねていきます。

お取引先

株主・投資家と基本の徹底」
をスローガンに、時代の変化に対応した流通サービスの創造に邁進しています。
さまざまな 変 化 のスピードが 速
まっている今日、当社では、ステーク

私たちのコンビ二エンススト

ホルダーの皆様が当社グループに抱

従業員

いている期待や関心を絶えず的確に加盟店

皆様との信頼関係が事業の根幹であり、共存共栄の関係把握することが重要と考えています。

にあります。店舗経営相談員

そのため、ステークホルダーの皆様との対話を通して、お互いにとの対話を通して得られたご意見やな関係を構築し、お客様のよご要望などの「声」に迅速に対応するり豊かな生活の実現に貢献しよう心掛けると同時に、こうした「声」
を企業活動や経営意思決定プロセスに反映させていくこと（ステークホルダー・エンゲージメント）も引き続き真摯に実践していきます。

強い信頼感を基盤とした良好ていきます。
私たちは、従業員が働きがいを持って生き生きと活躍できる職場を目指します。そのために、公平・公正で人権に配慮した職場環境をつくります。また、プライバシーや安全を守るとともに、能力向上を支援し働きやすい環境をつくっていきます。
私たちは、毎日の生活に寄り添った商品・サービスを提供するとともに、地産地消の推進や5ア事業においては、加盟店の経営レポート 2024

地域
社会

地球環境
私たちの事業は、自然の恩恵なしには成り立ちません。そのため、地球環境の持続可能性に配慮した商品・サービスの提供を行うとともに、お客 様・お取引先・従 業員と協力し、地域との共生を図るなど、地域社会の持続可

サプライチェーン全体で環境負荷の能な発展へ貢献する活動を推進しています。

低減に取り組んでいます。

経営レポート 2024

6Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

歩み

暮らしと社会の変化に対応しながら流通サービスのイノベーションを創造
2005 年 持株会社
（株）
セブン＆アイ・ホールディングス設立

セブン＆アイ・ホール
ディングス

2007 年 グループ共通のプライベートブランド「セブンプレミアム」
販売開始

7IN
コンビニ
エンス
ストア
事業

スーパー
ストア
事業

2021 年
中期経営計画 2021-2025の策定

SEJ

1974 年
セブン-イレブン
国内 1 号店開店

SEI

1991 年 サウスランド社（現 7-Eleven，Inc.）
再建
1982 年 POSシステム導入（単品ごとの販売データを検証）

1978 年 手巻きおにぎり「パリッコフィルム」
を考案

1958 年（株）
ヨーカ堂設立1973 年
羊華堂創業 （現（株）イトーヨーカ堂） 紅丸商事
（株）
（現
（株）
ヨークベニマル）との業務提携1920 年

1961 年
スーパーチェーン
展開開始

2013 年 ポイントサービス「7Rewards」
スタート

2005 年 SEIを完全子会社化
2005 年 低温物流網「コールドチェーン」
を全国に整備

2021 年
7-Eleven International LLC 設立
2024 年2023 年
ベトナム事業への 7-Eleven Australia
取得完了
追加投融資
2021 年 Speedway 取得完了

2018 年「７ＮＯＷ」スタート
2017 年「セブン-イレブンネットコンビニ（現「７ＮＯＷ」）」スタート

2006 年（株）ヨークベニマルを完全子会社化

2023 年 9月（株）イトーヨーカ堂・（株）
ヨーク合併完了

1975 年（株）ヨークマート設立（のちに、（株）
ヨークへ社名変更）
2007 年

電子マネー「nanaco（ナナコ）」のサービス開始

金融関連事業

2023 年 7月（株）セブン・カードサービスの全株式の（株）
セブン銀行への譲渡完了

2001 年（株）
アイワイバンク銀行（現（株）セブン銀行）
設立
2021 年 8月 ( 株 )Francfrancの一部株式譲渡完了（2024 年 8月全株式譲渡完了）

1974 年 デニーズ開店

2022年3月（株）
オッシュマンズ・ジャパンの全株式譲渡完了

その他の事業

2023 年 5月（株）バーニーズジャパンの全株式譲渡完了

2023 年 9月（株）そごう・西武の全株式譲渡完了

2024 年 7月（株）ニッセンホールディングスの全株式譲渡完了

1920 年〜1960 年代
1923年 関東大震災

7

経営レポート 2024

1939年 第二次世界大戦

1970 年〜1980 年代

1990 年〜

1973年 第一次オイルショック 1989年 消費税の導入
1995年 阪神・淡路大震災
1973年 大規模小売店舗法
1990年代前半バブル崩壊〜2000 年代

2010 年〜

2007年 世界金融危機

2011年 東日本大震災
2015年 SDGs

2020 年〜2030 年
2020年 新型コロナウイルス感染症

経営レポート 2024

8

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

事業と経営資本

多様な資本を活用してセブン-イレブン事業を核とした世界トップクラスのリテールグループへ
12.8%

1.8%

3.6%

6.6%
4.9%

8.0%

30.8%

EBITDA

営業収益

73.8%

人的資本

■ 海外コンビニエンス
ストア事業● 国内外の■ 金融関連事業■ その他の事業

（億円）

（億円）

■ 国内コンビニエンス
ストア事業■ スーパーストア事業

10,549114,717

非財務資本

1.2%

円グラフの構成比については消去および全社を含めていません。
（2023年度）

56.5%

連結従業員数※1

157,177名

多様な人財が能力を発揮

知的資本

年間販売金額が10億円以上のセブンプレミアム商品

強固なフランチャイズシステムと、それを支える店舗運営の知識・技術● 7-Elevenの商標・
ブランド力●

303アイテム● お取引先と協働で商品開発、製造する

色彩のみからなる
登録商標・国内登録

チームマーチャンダイジング● 1 単品ごとのデータを検証しながら

第次の発注精度を高める単品管理

国内
コンビニエンス
ストア事業

主な事業会社•（株）セブン-イレブン・ジャパン•（株）セブン-イレブン・沖縄

ストアネットワーク●

コンビニエンスストア事業
海外
コンビニエンス
ストア事業

主な事業会社• 7-Eleven, Inc.
• 7-Eleven International LLC• SEVEN-ELEVEN HAWAII, INC.

172拠点

製造・販売資本● 20の国と地域に展開する約85,800店※2のSEJ製造工場（うちSEJ商品のみを製造している工場 156拠点）

31 拠点

SEI製造工場

強固なバリューチェーン（うち専用工場 2拠点）

グループの 1 日当たり
来店客数

社会・関係資本●

1 号 （三本線）

お客様との接点を活かした事業展開

地域包括連携協定● 国内地方自治体との6,360万人 331

世界約CO₂排出量削減

スーパーストア
事業

主な事業会社•（株）イトーヨーカ堂•（株）
ヨークベニマル•（株）シェルガーデン

金融関連事業・その他の事業食品リサイクル率
（国内）

自然資本

32.5％削減58.7％● 環境負荷低減に向けた環境宣言

プラスチック対策

持続可能な調達（国内）『GREEN CHALLENGE 2050』（P55）

34.5％使用19.1％使用食品廃棄物の発生量（国内）22.1%削減
主な事業会社•（株）セブン銀行•（株）セブン・カードサービス•（株）セブン・フィナンシャルサービス•（株）赤ちゃん本舗•（株）セブン＆アイ・フードシステムズ•（株）ロフト

自治体との包括連携協定数（注）2022年度実績

財務資本キャッシュ創出力● 強固な●

最適な資金調達を支える外部格付

的確な投資基準の運用● 資本コストを反映した※1 2024年2月末現在。
パートタイマー（月間163時間換算による月平均人員）
を含む※2 国内は2024年2月末、海外は2023年12月末時点の店舗数

9

経営レポート 2024

経営レポート 2024

10

Ⅰ
I

セブン＆アイグループの価値創造プロセス
価値創造

CEO
CEOメッセージ
メッセージ

CFO
CFOメッセージ
メッセージ

ⅠⅠ
II

成長戦略
成長戦略

ⅠⅠⅠ
III

サステナビリティ戦略
サステナビリティ戦略

Ⅳ
IV

Ⅴ

ガバナンス
ガバナンス

会社情報
会社情報

価値創造プロセス「2030年の目指すグループ像」
を視野に
国内外 CVS事業を柱とした成長戦略を推進
インプット

ビジネスモデル

非財務

企業価値・株主価値の向上

グローバル CVS

人的資本
● 国内外の多様な人財が能力を発揮
連結従業員数：157,177 名

北米 CVS

知的資本● 強固なフランチャイズシステムと、店舗運営の世界中のお客様の生活に溶け込んだグローカルブランドへ

知識・技術● 7-Eleven の商標・ブランド力● チームマーチャンダイジング

国内 CVS● 単品管理食製造・販売資本● 20の国と地域に展開する約 85,800 店の

冷凍食品

ストアネットワーク

生鮮食品● 強固なバリューチェーン
●
●

シナジー

SEJ製造工場：172拠点（SEJ商品製造工場 156拠点）
SEI製造工場：31拠点（専用工場 2拠点）

社会・関係資本● グループの 1 日当たり来店客数： 6,360万人

グロサリー

バリューチェーンの進化
惣菜 /FF

雑貨等

社会インフラとしての貢献変化に対応した
食のオファリング

SST 事業● 国内地方自治体との地域包括連携協定：331自治体

人的資本● 従業員エンゲージメントの向上

自然資本● 環境負荷低減に向けた環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』（2022年度実績）● CO 2 排出量削減 ································ 32.5% 削減● プラスチック対策 ·······························34.5% 使用

７つの重点課題（マテリアリティ）
（P53）
財務資本

食品ロス・食品リサイクル（国内）：
食品廃棄物の発生量 ···························22.1% 削減
食品リサイクル率 ······································· 58.7%● 持続可能な調達（国内）························ 19.1%使用●

財務● 強固なキャッシュ創出力● 資本コストを反映した的確な投資基準の運用● 最適な資本調達を支える外部格付

2030 年に目指す

グループ像

セブン-イレブン事業を核としたグローバル成長戦略と、
テクノロジーの積極活用を通じて流通革新を主導する、「食」
を中心とした世界トップクラスのリテールグループ● 営業CF、
EBITDAの向上

食の強みが国内外CVS事業の成長を支える競争力の源泉
成長戦略

国内 CVS

SEJ（P35）
サステナビリティ戦略

ステークホルダーとの
対話
（P5）

アウトカム

（アウトプット）

海外 CVS

SEI
（P39）

7IN
（P43）

環境
（P55）

それぞれの事業の価値の最大化を図る

SST

金融

IY/YB
（P47）

7BK
（P49）

● ROE、
ROICの向上

脱炭素・循環経済・自然共生
社会の実現

社会
（P69）

ガバナンス
（P79）

経営理念
（P3）
1111

経営レポート 2024
2024
経営レポート経営レポート2024
経営レポート 2024

12
12

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

CEOメッセージ
リーダーシップを発揮して、アクションプランを実行してまいります
議論を重ねアクションプランを策定ては資本効率が上がらないのでは」という厳しいものでした。私たちもそうした問題意識を持っていた当社は今年 4月、グループの中長期的な企業価値・ものの、ともすれば社内の事項を優先しがちであり、株主価値の最大化に向けた三つの領域によるアクバイアスのない社外取締役の客観的な意見は、私た

ションプランを発表しました。一 つ目は「成長加速にちに新たな気づきや問題意識を持たせ、意思決定に向けた具体的アクションプランの策定」
、二つ目が
「長

向けた背中を大きく押すものでした。

期的成長と企業価値を高めるグル ープ構造への移そんな忌憚のないやりとりを経て、昨年 3 月には

行」
、
三つ目が
「投資家エンゲージメントの強化」
です。

「 グル ープ戦略の再評価の結果 」を公表し、「 食の社長に就任して以降、私はグループの成長戦略のに経営資源を集中するこ
強みを軸としたCVS 戦略」

基軸を「総合小売業」
から「日米コンビニエンスストアとを打ち出すとともに、中計目標値をアップデートし（ 以下、CVS）事業を成長の柱とし、経営資源を集ました。

中させる 」方針へと大きく転換して、「 中期経営計

今回のアクションプランも、独立社外取締役のみ

画 2021-2025（以下、中計）」を実行してきました。

で構成される「戦略委員会」からの提言を踏まえて、2025 年度以降の成長加速とグル ープ構造を示す

当社で真摯に検討したものです。戦略委員会の方々

今回のアクションプランは、「2030 年に目指すグにはこの 1 年間に13 回、非公式会合を含めると17 回

ループ像」に向けて大きな節目となるものです。

と、多大な時間と労力をもって議論いただきました。

これまで、当社は 2018 年の Sunoco、2021 年の提言を受けた取締役会では、提示された新たな視界

Speedway の買収をグロ ー バルな成長への大きの先のポジティブなグループ像を再確認するとともなステップとし、以来、国内外 CVS 事業への集中をに、戦略委員会の熱意に応え、時間をかけて十分に、加速しながら中計で掲げた事業ポートフォリオ改革

かつ慎重に議論を交わしながら結論を導いていきを実践してきました。

ました。

私はこれら一連の取り組みにおいて大きな推進代表取締役社長
最高経営責任者（CEO）

井阪 隆一
1980 年に（株）セブン-イレブン・ジャ
パ ン 入社。2002 年 に 同社取締役、
2006 年に同社常務執行役員に就任。
商品本部長兼食品部長を経て、2009
年 に 同 社 代 表 取 締 役 社 長 に 就 任。
2016 年 5月より、（株）セブン&アイ・
ホールディングス代表取締役社長。

13

経営レポート 2024

力となったのは、2022 年度に導入した独立社外取7-Elevenブランドを軸に、締役が過半数を占めるガバナンス体制だと考えてい世界トップクラスのリテールグループへます。全体を俯瞰し、現状と将来を見ながら株主の視点を重視して客観的に議論する社外取締役の指「成長加速に向けた具体的アクションプラン」で大摘は、「スーパーストア（以下、SST）事業の抜本的変きな目標としているのは、グループ競争力の起点で革におけるロードマップが必要」「国内を中心とするある「食」の力を活かして7-Elevenブランドを世界

SST 事業とグローバルな CVS 事業が同じ傘下にいで通用するブランドに高めていくことです。

経営レポート 2024

14

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

CEOメッセージ

セブン-イレブン・ジャパン（以下、SEJ）
は、平均日ことで、差別化されたおいしさと価値を持つオリジ

ベトナム事業においてもオリジナル商品を強化し、販が国内同業他社の平均値と比較して約 3 割上回る

ナル商品の比率を高めることができています。実際、後発ながら競合よりも高い平均日販を実現するななど、高いブランドロイヤリティを獲得しています。

世界のセブン-イレブン事業においても、フレッシュ

ど、グローバルな「食のコンビニ」への進化は着実に

これは、SEJ のオリジナルフレッシュフードやファス

フ ードの売上構成比と来店客数には強い相関関係

成果を生んでいます。

トフードによる差別化に加え、グループ内に冷凍食が示されています。

このようにSEJ が培ったバリューチェーン構築力

品や生鮮食品などの食に強い SST 事業を持ち、シそこで当社グル ープでは現在、SEJと北米 CVS

は、
当社グループのコア・コンピタンスであり、その力

ナジー効果を発揮できていることが大きな要因だと事業を展開 する 7- E l e v e n , I n c（以下、.
S E I ）、を日本から北米へ、さらに世界へと広げていくこと

とらえています。SST 事業には CVS 事業にはない

世 界 各 地 で C V S 事 業 を 展 開 す る 7- E l e ve n

で、「セブン-イレブン事業を核とした世界トップク

品揃えの幅があり、生鮮食品から加工食品まで幅広International LLC（以下、7IN）とともに、成長

ラスのリテールグループ」
としてのブランドロイヤリ

いサプライヤーとの調達ネットワークを有していまの鍵となる「食」のバリューチェーンの構築に注力しティを確立していきます。

す。こういった知見やネットワークを最大限に活かています。その結果、北米では、ヴァージニアのデイしながら、「チーム MD」の体制を構築してグループ

リー工場で製造したフレッシュフードが 2023 年度のプライベート商品「セブンプレミアム」を開発するに2 桁の伸びを示しました。また、昨年、投融資した「グローバルCVS・ステアリング・コミッティ」の活動を開始チェックアウト、リテールメディアの展開などに関して多くの実績と知見を持つ SEI が主体となり、SEJ■「食」
を軸とした国内外 CVS 事業の成長戦略

グローバル CVS

北米 CVS

アクシ ョンプランの開始にあた っては、国内外

や 7IN の店舗展開の状況に応じた仕組みの導入を

CVS 事業の成長をより効率的・効果的かつ迅速に支援しています。また、「食の強化」をテーマにSEJ

進 めていくため の 体制 を 構築しました。 それ が、や国内のお取引先の従業員が北米やアジア各国に

SEJ、SEI、7IN のトップが集まり、それぞれが蓄出向き、バリューチェーン構築をサポートするなど、積してきた知識・技術を結集して最適な戦略を導く

事業戦略とIT/DX 戦略、人財戦略をシンクロナイズ「グローバル CVS・ステアリング・コミッティ」で、させることで最大限の効果を創出していくよう努め

私がリーダーとなって議論を進めています。

ています。

セブン-イレブン事業のキャッシュ創出力が高まる
なか、企業価値・株主価値を最大化させるためには、

国内 CVS
冷凍食品

生鮮食品

食
シナジー

SST 事業15

経営レポート 2024

変化に対応した
食のオファリング

最適なグループ構造に向けた方向性を明示

どこで、何を目的に、どのような施策に優先的に投資
グロサリー

惣菜 /FF

雑貨等

配分していくかを決定していく必要があります。例

アクションプランでは、SST 事業の抜本的変革のえば、7IN が進めるグローバル化においては、どの先にある、長期的成長と企業価値・株主価値を高め

エリアを優先的に開拓していくかという進出ロード

るための最適なグループ構造についての方向性も打マップをより精緻化していくために、国・地域の選定

ち出しました。

基準から現地パートナーとの契約に至るまで、プロ
セス全体を見直しています。

SST 事業は、長期的成長に向けた有力な選択肢
として、現実的かつ最速のタイミングでの株式公開

また、運営面においても、人財育成や IT 活用など

化（ 以下、IPO）を検討しています。「 食 」の強みは

非財務資本 へ の 投資 や 知見 の 共有 に 取り組 んで当社グループの成長の根幹であることから、当社がいます。例えば、IT/DXでは「７ＮＯＷ」やモバイル

SST 事業の一定の持ち分を継続保有し、食品開発

経営レポート 2024

16

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

CEOメッセージ

ガバナンス体制をさらに強化

領域での SSTとCVS の協働体制を維持することを掲げています。

もに取り組みを進めもらうことで、同氏が当社の企ることが重要であり、その意味でも「成長加速に向け

業価値・株主価値向上に貢献すると確信しています。

た具体的アクションプラン」の着実な実行は必須です。なかでも、北米 CVS 事業の収益性改善は急務とIPO によって、SST 事業は独立した企業体としてアクションプランの進捗については、取締役会にの財務規律のもとで成長の方向性を自ら定めること

おいて継続的なモニタリングを行うなかで、今後もができ、従業員も事業の成長と自らの成長をより強これまで以上に活発な議論を期待しています。これ

く意識しながらキャリアを築いていくことができまら議論を通じた施策の実践は執行サイドが担いま

企業価値向上に向けた財務については、定量的指す。この企業と従業員のエンゲージメントは変革後すが、取締役会の議論の客観性・透明性を維持しな標として、量的拡大の観点で EBITDA、営業 CF（除併せて、分母となる投下資本の最適化の観点での持続的成長を実現していくうえで大きな意味を持がら、アクションプランに関する広範なテーマをス

く金融 ）、EPS 成長率 を、また 質的改善 の 観点では、不採算資産の整理をスピード感を持って進める

つものと考えています。

ピーディーに議論していくために、今回、取締役会の

ROE、ROIC（除く金融）を、財務の健全性の観点でとともに、成長に向けた資源配分について、投資とリ議長と執行の責任者を分離することとしました。

Debt/EBITDAをKPI に設定し、2025 年度の目

ターンに対するモニタリングをより一層厳格に実施

標達成に向けた取り組みを進めています。

し、適切な対応を取ることで資本効率改善を目指し

一方、グル ープ全体の EBITDA の約 9 割を占め

連結財務KPIをもとに質的指標を改善

対するモニタリングを強化し、収益性の改善に取りる国内外 CVS 事業は、積み上げたキャッシュを一層新たに取締役会議長となったスティーブン・ヘイ

成長投資に振り向けていくことができます。私は、

ズ・デイカス氏は、小売業における豊富なグローバ

そのなかで、特に課題認識を持っている指標は、質CVS 事業とSST 事業がそれぞれの事業に専念できル経験と高い知見を有し、かつ戦略委員会委員長と的指標にあたるROE、ROIC の改善です。資本効率

るこのプランが、ステークホルダーにとっての長期的してのこれまでの実績から、取締役会議長の役割をを改善するためには、ROIC の分子を高める観点でな価値の最大化につながると確信しています。

担う適任者であると評価しており、今後も私たちとと

国内外 CVS 事業を中心に稼ぐ力をより一層強化す■長期的成長と企業価値を高める最適グループ構造への移行

国内 CVSSEJ

海外 CVS

SEI

7IN

SST

IY

2023 年度

上場グループ会社群
その他

現状

金融

YB

実績

EBITDA

持続的成長のための有力な選択肢の一つとしての IPO統合されたマネジメント体制のもとグローバル CVS 戦略にフォーカス

上場グループ会社群

7&iHD：100% 子会社群

SEJ

SEI

7IN

戦略的投資
（新規M&Aを含む）

経営レポート 2024

金融

SST
SST 事業の一部

持分を継続保持（食品開発領域における協働体制）

IY YB

その他

海外 CVS(日米以外 )

独自の財務規律のもとでの成長戦略強化その他

国内 CVS

海外 CVS( 北米 )てまいります。

7BK

ROIC（除く金融）
Debt/EBITDA 倍率
EPS

2024 年度
予想

2025 年度
当初目標

2025 年度
中期経営修正目標

10,549 億円

11,020 億円

1 兆円以上1.1 兆円以上

（調整後）

6.2%
7.9%

7.8%

10% 以上11.5% 以上

（調整後）

4.1%
5.1%

5.5%

7% 以上

8.0% 以上

2.6 倍

2.3 倍

2.0 倍未満

84 円（調整後） 108 円

112 円

15% 以上（CAGR）

7BK
ROE

グループ
構造
改革後

組んでいます。

■連結財務 KPI

7&iHD：100% 子会社群

17

考えており、短期と長期の両方の視点で戦略実行に

1.8〜2.5 倍
アップデート

18% 以上（CAGR）（注）1. 調整後 :そごう・西武、
バーニーズジャパン株式譲渡影響を調整した数値
2. ROIC（除く金融）:{ 純利益＋支払利息 （1−実効税率）} ／ {自己資本＋有利子負債（ともに期首期末平均）}
3. Debt/EBITDA 倍率 :グループ全体の成長戦略推進に向けて、機動的かつ柔軟な財務規律に基づき、CVS 事業への戦略的投資（新規M&Aを含む）を実行するため、2025 年度目標を変更
4. 2024 年 3 月1日付で普通株式 1 株を3 株に株式分割。前連結会計年度の期首に当該株式分割が行われたと仮定して、「EPS」を算出

経営レポート 202418

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

CEOメッセージ

投資家との対話の機会を拡大

成や働きがいをより具体的な制度や施策でサポートしていけるよう、これからも従業員との対話を深め

アクションプランの「投資家エンゲージメントの強ていきたいと考えています。

化」
については、昨年秋 IR Dayを初開催したことに加え、北米・欧州・アジアの機関投資家を年 2 回訪問するなど、直接的な対話の機会を増やしました。こ

当社グループは、1920 年に洋品店の
「羊華堂」
から

成長戦略と一体となった
サステナビリティ戦略

私が 1980 年に入社したSEJ が軸となって、今やが広がり、異なる生活習慣、商慣習を持つ地域での加盟店売上も含めたグル ープ売上※で世界 7 位のリ株主・投資家の皆様に、グループの目指す姿の実ビジネスが増えています。そうしたなか、「世界トッテールグループの一員としてその成長を牽引してお現に向けた経営戦略についてご理解を深めていた

プクラスのリテールグループ」を体現していくためにり、「食」を中心にグループ全体でお客様の日常生活

だき、持続的な成長を通じた企業価値・株主価値向は、委託製造先を含めたすべてのサプライチェーンでに深く溶け込んだ事業を展開していることに私は大上へご期待いただけるようIR・SR 活動の質的改善「 人権 」や「 環境 」がしっかりと担保される仕組みを

きな喜びを感じています。

を推進してまいります。

つくっていくことが重要です。

差があると指摘をいただいています。

事業成長、利益成長 が 着実に進み、創出される
しては、企業価値・株主価値向上に向けて資本効率対応し、商品・サービス・事業内容を大きく変化させ

当社グループは、グローバルにサプライチェーン

方で、グローバルなベストプラクティスとの間にはキャッシュが増加するなか、キャッシュフローに関スタートし、時代の変化やお客様の価値観の変化にてきました。

れについては、社外取締役から高評価をいただく一キャピタルアロケーションの考え方について世界中のお客様の生活に溶け込んだ
グローカルブランドへ

将来の見取り図をもとに従業員のキャリア形成を支援を重視した投資基準に基づき投資判断を行い、グ日常生活に不可欠な価値ある商品・サービスを追そのため、私たちはつねにCSR 監査の結果に注目求していくこと、そして「変化への対応と基本の徹底」

しており、再監査が必要なお取引先はどのような会というグループに受け継がれてきた経営姿勢を貫い

社で、どのような傾向があるのかなどを議論していまていくことは変わりません。同様に、「信頼と誠実」

す。実際に過去にはプライベートブランド商品の製造を旨とする社是、「新たな体験価値」を追求する基本

委託工場で児童労働、残業費未払いなどで取引停止

姿勢は私たちの土台であり、成長の推進力であり続をした事例もあり、今後も注視し続けていきます。

けます。

ループの成長ドライバーである海外 CVS 事業へのグループの構造が大きく変化するなかで、「人財」

戦略投資 に集中的 に配分していくことを基本としのモチベーションの維持・向上は、当社にとって重要ています。

な課題の一つです。小売業において、お客様と身近

こうして守りを固めていくと同時に、7つの重点課

当社グループらしさを基盤に、これからもステーに接する従業員のエンゲージメントの重要性は今後

題の機会面に焦点を当て、地域の社会課題解決に貢クホルダーの皆様と向き合い、考え、行動し続けるこも高まっていくことは間違いありません。

献する商品・サービスの一層の普及を図っていく攻とで持続的な成長を果たし、ステークホルダーの皆そのためには、多様な従業員が働きがいと働きやめの姿勢も重視しています。その観点から、商品の様から「グループの商品・サービスを体験してみたい」

すさを感じられる職場へと進化していくことが必要

安全・安心の取り組みをはじめ、環境領域における「 株主として応援したい」「 一緒に仕事をしたい、働

また、株主還元については、持続的な利益成長にです。そして、グループの方向性を見取り図にして従の推
環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』

きたい」と思っていただけるよう、アクションプランを合わせて増配する累進配当を導入し、2023 年度か業員が自身のありたい姿を描き、主体的にキャリア

進、高齢者や障がい者の雇用促進、地域社会の見守

着実に実行してまいります。

ら2025 年度までの累計で総還元性向を 50% 以上を形成できるようにサポートするとともに、従業員がり機能といった多様な社会価値を提供することで日とします。

つねにお客様の立場に立って挑戦し続けられる企業

本社会のインフラとなったセブン-イレブン事業を世※ グループ売上は、SEJ、セブン-イレブン沖縄、SEI における加盟店
売上を含めた数値

文化（カルチャー）をつくっていくことが重要です。

界に広げていくことは、成長戦略とサステナビリティ

また、良質な戦略的投資案件があれば機動的かつ柔軟に対応できるよう、今回 Debt/EBITDA 倍率
をこれまでの 1.8 倍未満から1.8〜2.5 倍のレンジへ修正しました。

これらキャピタルアロケーションの考え方を踏ま
えて、次期中計に向けた議論を開始しています。

このような取り組みを通じて、従業員のモチベー
ションをグループの競争力につなげていくことが私戦略の一体的な推進という点で意味のあることだと考えています。

たち経営陣の役割であり、一人ひとりのキャリア形

19

経営レポート 2024

経営レポート 2024

20

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

CFOメッセージ

中期経営計画の完遂とその先の成長戦略を支える
3つの財務 KPIの目標達成に努めてまいりますについては、2022 年度までは当初計画を上回るパ事業を中心とする戦略投資の前倒しなどにより、当

フォーマンスを上げてきましたが、2023 年度には、初計画を下回る見込みです。

そごう・西武の株式譲渡をはじめとする事業ポートしたがって、「質的な向上」
については、2025 年度

フォリオ最適化の取り組みなどにより大きく下回り、の計画達成に向けた施策を2024 年度にいかにやり2024 年度も、中計目標達成に向けて、抜本的な事業抜くかが、財務の観点からは最も重要であると認識

ポートフォリオ変革による先行的な損失や日米 CVS

しています。

■連結財務 KPI

取締役常務執行役員 最高財務責任者（CFO）

丸山 好道

EBITDA・営業 CF

EPS 成長率2025年度：EBITDA 1. 1 兆円以上／営業CF（除く金融）9,000億円以上

2021〜2025年度：EPS成長率18％以上を目標※1（当初計画）［除く金融］（億円）■ 営業CF
EBITDA（当初計画）
12,000（円）■ EPS（当初計画）

9,953

10,000

7,514

8,000
6,000
4,000

6,268

［除く金融］■ 営業CF（実績・修正計画）
EBITDA（実績・修正計画）

10,549

8,328

7,383
6,347 6,308■ EPS（実績・修正計画）

200

11,020

7,783

4,567

112

106

100

84

79

67

71

2020

2021

2,000
0

0
2020

中期経営計画の目標達成に向けて

子負債を抱えたそごう・ 西武の株式譲渡が 完了したことで、計画外の M&A を実行したものの、計画

2022

2023

2024

（計画）

2025
（年度）

（計画）

2022

2023※2

ROE・ROIC

Debt/EBITDA 倍率

な基本方針は、資本コストを上回るリターンを拡大す

EBITDA 倍率については、2024 年 4 月に、2025

るとともに、キャッシュフローの創出力を高め、企業

年度の目標を 1.8 倍未満から1.8〜2.5 倍のレンジへ

価値を持続的に向上させていくことです。そのためと修正しました。これは、戦略委員会からの提言もに、当社では「量的な成長」「質的な向上」「財務の健踏まえ、グループの中長期的な企業価値・株主価値

2025年度：ROE 1 1.5%以上／ ROIC 8%以上（除く金融）

2025年度目標：1.8倍未満 → 1.8〜2.5倍（%）

全性の確保 」の 3つの観点からKPIとその目標を定向上に向けた成長戦略を推進するため、最適資本

（倍）
4.0

12

め、2023 年 3月に上方修正しました。

構成の観点から財務の健全性と成長投資のための

10

ストア（以下、CVS）事業をはじめとしてキャッシュ創

良質な戦略的投資案件がなければ当初の想定どお出力が着実に高まっており、EBITDA、営業 CF（除り1.8 倍までレバレッジを引き下げ将来の大きな投く金融）ともに達成の目途が立ってきました。

資に備える一方、現在の財務の健全性を維持しつ「 財務の健全性の確保 」については、指標とする

つ、今後どの程度の資金を投資に振り向けられるか

Debt/EBITDA 倍率において、有利子負債 の 返についても開示していくという考えに基づいています。

済を計画どおりに進めたことに加え、大きな有利

一方、「質的な向上」の指標であるROEとROIC

経営レポート 2024

2025
（年度）

（計画）

（年平均成長率）
にて試算※1 2020年度に対してのCAGR
バーニーズジャパン株式譲渡影響を※2 2023年度実績：そごう・西武、
調整した数値（注）2024年3月1日付で普通株式1株を3株に株式分割。2020年度のを算出
期首に当該株式分割が行われたと仮定して、「EPS」

どおりの改善基調にあります。ただし、この Debt/

デットキャパシティのバランスを再考したものです。

2024

（計画）

（注）営業CF：NOPATをベースとした管理会計数値
為替レ ー ト： 当初計画：1$=107 円（2021 年度 ）、1$=105 円（2022〜2025 年度）、1$=131.62 円（2022実績、更新後：1$=109.90 円（2021 年度）
年度）、1$=140.67 円（2023 年度）、1$=145.0 円（2024 年度）、
1$=1 16.0 円（2025 年度）当初計画の数値はセール・リースバッ
クの影響除く

中期経営計画 2021-2025（中計）における財務的「量的な成長」については、国内外コンビニエンス

21

2021

8

ROE（当初計画）
ROE（実績・修正計画）
ROIC（当初計画）［除く金融］
ROIC（実績・修正計画）［除く金融］

6.8

6

4.8

4
2

7.5

4.7

4.4

2020

2021

3.9

3.0

8.7

7.8
2.0

7.9

6.9

Debt/EBITDA（当初計画）

5.2

5.1

5.5

2022

2023

2024

Debt/EBITDA（実績・修正計画）

3.0
1.8〜2.5

2.8

2.6

1.0

0

0
（計画）

2025
（年度）

（計画）

（注）1 2023年度実績：そごう・西武、バーニーズジャパン株式譲渡影響を調整した数値
2 当初計画の数値はセール・リースバックの影響除く
3 ROIC：｛純利益＋支払利息 （1−実効税率）｝／｛自己資本＋有利
子負債（ともに期首期末平均）
｝

2020

2021

2022

2023

2024

（計画）

2025
（年度）

（計画）

（注）グループ全体の成長戦略推進に向けて、機動的かつ柔軟な財務規を実行律に基づき、CVS事業への戦略的投資（新規M&Aを含む）
するため、2025年度目標を変更

経営レポート 2024

22

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価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

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Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

CFOメッセージ
そのためには、まず第一に、成長の加速と資本効策を重点的に進めていくことで、2025 年度の首都

こうした対話機会の充実や情報開示の進展などに率の改善に向けて、我々グループの事業モデルを進圏 SST 事業の EBITDA550 億円以上、ROIC4%

ついては、海外ロードショーで対話した際に一定の化させなければなりません。その次に、利益を生ま以上という目標達成を目指すとともに、当社と関連評価をいただいていますが、一方で、連結財務 KPIない、あるいはリターンが低い資産や事業の処理を事業会社 の 経営陣 が 成長戦略を協議 する「SST コ

達成に向けた施策の具体的な定量目標やマイルス

加速させなければなりません。この二つの施策をミッティ」
において、将来の IPO への道筋を具体化しトーンの開示に対するご要望をいただくなど、IR・

2024 年度までに実行して、その果実を2025 年度ていきます。

SR 活動や体制の改善余地があることも認識していに最大限に享受することが重要です。そうした意味ます。引き続き開示内容の充実や対話を通じて要請
投資家とのエンゲージメント強化

で、この2024年度は、我々にとって非常に重要な 1 年になります。

に応えてまいります。

当社は、以前から株主・投資家の皆様との対話を「資本コストや株価を意識した経営」
を推進

これ以外にも、消費を取り巻くマクロ環境が当初重視してきましたが、その頻度や密度を高めていく

想定から大きく変化しています。一つは、特に昨年ために、2023 年度から、各事業の統括責任者が登後半から日米ともにインフレの影響が 大きく出て壇し、中長期的な事業戦略について投資家と直接コ

当社では、資本コストや株価を意識した経営の実

ミュニケーションを図るIR Dayを開催しています。

現に向けて、ROEに加え、セグメント別 ROICにつおり、お客様の購買行動が大きく変化していること

北米 CVS 事業の質的な向上です。また、円安による影響もあります。これらのグループの EBITDA の約 6 割を占め、成長のけん

また、社外取締役と投資家との対話の機会を増やしいても目標を開示しており、それらが連結の資本コス変化に対応していくためには、前述した二つの施引役となっている北米 CVS 事業では、収益性や資本ています。株主・投資家の皆様からのご意見・ご示唆

トを上回っているか、どの程度スプレッドがあるかに策をより加速、かつより進化させることが大きな課効率の改善が急務となっています。その鍵となるのを定期的に当社経営陣や取締役会に報告するとともついてモニタリングを継続しています。特に、グルー題です。

は、オリジナル商品の拡大です。インフレが長引き、に、関連する事業会社と共有し、事業会社における経プの成長の柱となる国内外 CVS 事業の資本効率はお客様の価格志向が強まるなか、
ナショナルブランド

営戦略、
マイルストーンの策定に活かしています。

重要であることから、当社とCVS 事業を担う3 社の企業価値・株主価値の向上のためにより安く品質も同等、かつ荒利率の高いオリジナル商品の比率を高めることによって収益性の改善を推現在、当社は、戦略委員会からの提言に基づいて取締役会で決定した三つの領域におけるアクション

進していくことが重要です。
同時に、コストの見直しも必要です。7-Eleven,

プランを推進しています。その大きなねらいは、グInc.（以下、SEI）ではコストリーダーシップ委員会のル ープ各社の事業モデルを進化させて成長を図る

活動を通じて2023 年度に約 3 億 800 万ドルのコとともに、収益を生まない資産の見直しやグループ

スト削減を実現しており、2024 年度は、当初の 3 億事業構造を最適化することで資本効率を改善するこ

5,000 万ドルから5 億ドルの削減へと計画を上方修と、さらに投資家とのエンゲージメント強化により、正しています。これは、販管費だけではなく、原価低それを適時適切に資本市場に認識いただくことで、減を企図した施策であることから、利益率も改善でグループの中長期的な企業価値、ひいては株主価値きることになります。

の最大化を図っていくことです。
このアクションプランは、中計目標の達成、さら■セグメント別 ROIC（%）

20

大きな取り組みであると考えています。その 意味

武の株式譲渡を行いました。また、スーパーストア（以でも、この一年は我々にとって極めて重要な年とな

下、SST）事業では抜本的変革に向けた5つの施策がります。

ロードマップに沿って進展しており、収益構造が着実

海外CVS

スーパーストア

19.0

19.9
18.3

15

10

最適なグループ構造への移行
グループ構造改革の一環として、昨年はそごう・西

国内CVS

21.9

5

にはその 後 の 持続的 な 成長 を 確 か なもの にする（実績・更新後）ROIC（除く金融）

25

5.4

4.8

4.7

4.6

5.9

5.6

5.2

5.1

5.5

連結WACC

0

-0.2

-0.9

-5
2020

2021

-3.4
-2.1
2022

2023

2024

（計画）

2025

（計画）

（年度）

（注）グループ内資本・資金取引を調整した管理会計ベース数値に改善されています。さらに、今後は売上・利益改善

23

経営レポート 2024

経営レポート 2024

24

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

CFOメッセージ
経営陣が成長戦略を協議する「 グ ロ ー バ ル CVS・IFRSと、連結会計処理が複雑化している状況にもあの成長投資に加え、財務の健全性回復に向けた有利

ステアリング・コミッティ」で各種施策や投資基準のります。そこでCVS 事業についてはIFRS 適用の検

子負債の返済にも一定程度配分することを前提に、見直しを協議しています。また、SST 事業において討を開始しています。ただし、SST事業は国内中心の2023 年度は 1,100 億円の自己株式取得を実施しま

も、2025年度のROIC目標4%以上に向けた進捗をため現状の日本会計基準を想定しています。

した。さらに2025 年度までに、約 1,000 億円の自己「SSTコミッティ」
で検証しています。
当社はこのように、各事業会社と適時適切に連携、株式取得を計画しています。

株主還元を拡大

また、小売業としての事業特性を踏まえ、配当金

協議しており、実効性を伴った資本効率改善策につなげていくよう努めています。

は継続的に増配または維持する「 累進配当 」とする
当社はもちろんのこと、株主の皆様にとっても重要ことを明確にし、フリーキャッシュフローの状況に

なお、
当社の株価について「上値が重い」というご指なことは、どのように資金創出力を高め、その資金を応じて機動的に株主還元策を実施することにより、摘をいただくことがありますが、その要因の一つとしどのように成長投資や財務の健全性確保、株主還元

2023 年 度 か ら 2025 年 度 の 累 計 で 総 還 元 性 向て、会計基準がグローバル企業と異なるために過小に充てるかというキャピタル・アロケーションプラン

50% 以上をコミットしました。加えて、投資しやす評価されている可能性があると考えています。当社だと考えています。

い環境を整備し、投資家層のさらなる拡大を図るたはJGAAPを採用していますが、SEIはUSGAAP、

このうち、株主還元については、2025 年度までの2024 年 4 月 に 買収 し た 7-Eleven Australia は

中期経営計画期間においては、国内外 CVS 事業へ■キャピタル・アロケーションプラン

資本効率への意識を持った人財を育成

め、2024 年 3 月 1 日を効力発生日とする株式分割を実施しました。

最適グループ構造を実現していくためには、「資本

また、多くの個人株主の皆様は当社グループ店舗

コストや株価を意識した経営 」を実践する人財をグを利用いただいているお客様でもあり、より一層、株

ループ各社が育成し、実践していく必要があります。

主・お客様のお立場で中長期的にご支援いただき、

この課題意識のもと、当社は ROIC を連結ベース

当社グループのファン株主となっていただけるよう、だけでなく事業会社 の 重要 KPIとして設定すると新たに株主優待制度を導入しました。これについて

ともに、株主・投資家の皆様とのエンゲージメント

事業ポートフォリオの見直しによるキャッシュイン

戦略投資2024 年 7 月

ニッセンホールディングスの全株式譲渡

2024 年 4 月

2023 年 9 月

そごう・西武の全株式譲渡

2024 年 4 月

7-Eleven Australia 取得

は、資本コストの観点からも株価のボラティリティ引の内容を事業会社の経営陣にフィードバックしてい2023 年 7 月

Francfranc の株式追加譲渡

2023 年 2 月

ベトナム事業への追加投融資

2023 年 5 月

バーニーズジャパンの全株式譲渡

き下げによる資本コストの適正化や流動性の向上ます。

2022 年 3 月

オッシュマンズ・ジャパンの
全株式譲渡

（億円）

40,000キャッシュフローの創出（累計）※1

Sunoco-Stripes(West Texas) 取得

株主還元が期待され、株主価値の向上に資すると判断してい2023 〜 2024 年 1,100 億円の自己株式取得〜 2025 年度ます。

追加で 1,000 億円規模の自己株式取得を想定※3

これらの取り組みを継続してきたことで、バランス
シートや資本コストに関する理解は着実に高まっており、特にSST 事業においては ROIC の目標値を内※1
キャッシュフローの利用（累計）

非財務価値の定量化・指標化を検討

外にコミットしたことで、現場レベルまでその意味が浸透してきたことを実感しています。さらに、こうし

30,000CVS

資本回収によるキャッシュイン

成長投資20,000

財務健全性の確保

10,000

総還元性向
50%以上※20
22年度末 国内CVS 海外CVS アロケーション
余剰資金 営業CF 営業CF
原資

SST

資産圧縮によるキャッシュイン

成長投資

Debt返済SSTの投資については
SST内のキャッシュインで賄う※1 2023年度から2025年度までの累計値 ※2 2023年度から2025年度までの累計の総還元性向※3 自己株取得以外の大規模な戦略投資（M&A等）に充当された場合には金額規模が変動する可能性があります25

経営レポート 2024

株主還元

25年度末
余剰資金

近年、ESGへの関心の高まりとともに、当社グルーた指標によって視座が上がり、経営的な視点を持つ

プにおける「財務価値の源泉である非財務価値とは」人財も増えています。こうした成果をさらに拡大すべと尋ねられることも多くなっています。その際、私は、く、今後もグループ各社とともに財務 KPIに関する会

海外 CVS 事業の成長の鍵となるオリジナル商品の話を増やしていきます。

開発・製造を担う協力メーカーとのバリューチェーン

前述したように、2024 年度は、中計目標の達成ととその構築力、さらには、それをもたらす人的資本がその後の成長戦略に向けて重要な 1 年となります。

グループ最大の非財務価値と答えています。

足元の一つひとつの施策を丁寧に、迅速に実施してオリジナル商品の投入によって収益力が高まるこ

いくと同時に、株主・投資家の皆様との対話を重ねとは前述したとおりですが、今後は改めてバリューながら、長期的な株主価値の最大化に努め、ステークチェーンの拡充が財務面でどのような成果をもたらホルダーの皆様の期待に応えてまいります。

すのかについて定量化の検討を進めていきます。

経営レポート 2024

26

Ⅰ

II 成長戦略 「食」を中心とした世界トップクラスのリテールグループへ

セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

総合小売業から「国内外コンビニエンスストア事業」にフォーカスした事業構造改革を推進
国内外 CVS 事業への集中を軸にグループ事業構造の最適化へを占める取締役会で、あらゆる可能性を排除せず、グ「食」
を中心とした世界トップクラスのリテールグループへ

ループ企業価値の向上に資する各事業の戦略的取り

当社は2016 年 3月に「グループシナジーを活かした組みについて再評価を実施しました。

日米コンビニエンスストア事業を成長戦略の柱とする」

2023 年 3月、当社はこれら議論の結果を「中期経営ことを発表し、総合小売業からの方針転換を明確に打計画のアップデートと戦略再評価の結果」
として発表

ち出しました。同年5月に井阪隆一が社長に就任して以し、グループの強みを活かす観点から、2030 年の目

降は、2018年にSunoco LPからのコンビニエンスス

指すグループ像を「セブン-イレブン事業を核としたグ

トア（以下、CVS）
事業などの一部事業取得や、2021年

ローバル成長戦略と、テクノロジーの積極活用を通じのSpeedwayの買収を実行する一方で、イトーヨーカて流通革新を主導する、「食」
を中心とした世界トップ

堂（以下、IY）の構造改革や事業ポートフォリオの見直クラスのリテールグループ」に定めました。これにより、

しに加え、グループ事業の最適化の検討を開始するな

グループの中長期的成長に向けて方向性がより一層ど、企業価値・株主価値の向上に努めてきました。

明確化されました。同年 10月にはスーパーストア（以2021 年 7月には「中期経営計画 2021-2025」を公下、SST）
事業の抜本的変革のマイルストーンを公表

表し、「セブン-イレブン事業を核とした世界トップクラしました。また、独立社外取締役のみで構成される「戦

スのグローバル流通グループ」
を2030 年の目指す姿

略委員会」
を設置し、グループ重点戦略に関する進捗として掲げました。同時に、目指す姿を体現するべく事

状況のモニタリングを実施するとともに、中長期的な業ポートフォリオの見直しを開始しました。多様な事

企業価値・株主価値の最大化に向けた最適なグループ

業領域を総合的かつ多角的に経営する必要性の観点

事業構造・戦略的選択肢（IPO・スピンオフ等）に関すから、翌 2022 年 5月からは独立社外取締役が過半数る包括的かつ客観的な分析・検証を開始しました。

構造改革

成長戦略

2024 年 7月
ニッセンホールディングスの全株式譲渡完了

2024 年 4月
Sunoco-Stripes（West Texas）

2023 年 9月
そごう・西武の全株式譲渡完了

2024 年 4月
7-Eleven Australia 取得完了

2023 年 7月
Francfranc の株式追加譲渡完了（2024 年 8月全株式譲渡完了）

2023 年 9月
イトーヨーカ堂・ヨーク合併完了
2023 年 2月
ベトナム事業への追加投融資を決定

2023 年 5月

バーニーズジャパンの全株式譲渡完了（2023 年 11月持分法通用会社化）

2022 年 3月
オッシュマンズ・ジャパンの全株式譲渡完了

2021 年 5月
Speedway 取得完了

中期経営計画 2021−2025■グループ戦略と成長の軌跡

総合小売業を追求（億円）

CVS 事業 EBITDA

CVS 事業除くEBITDA

総合小売業を目指す方針から転換
CVS 事業 EBITDA 割合（右軸）

取得完了

CVS 事業へのフォーカスを加速

連結 ROE
（右軸）

8,000

（％）

87%

12,000

70%

59%

15

10

8.2

約
4,000

9,028

2

倍

5

87%

0

27

経営レポート 2024

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025 （年度）

0

経営レポート 2024

28

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

国内 CVS 事業の「食」の強みを起点に
グローバルなブランド・ロイヤリティの確立へ
プライベートブランド「セブンプレミアム」が累計売上高 15 兆円を達成

グローバル CVS
北米 CVS
国内 CVS
冷凍食品

食

生鮮食品

グロサリー

を持ちながら、おいしさ、安全・安心などの面で妥協

SEJ がそれまで培ってきたオリジナル商品の開発手することなく独自の高いクオリティを追求してきたこ

法をベースに、SST 事業の豊富な品揃えや多岐にわとで、2024 年 2月末時点の商品数

たるお取引先、グループ全体の販売力を結集し開発しは約 3,400アイテムまで拡 大し、ています。

年間売上が 10 億円以上の商品も2007 年 5 月に49アイテムで販売を開始した「セ変化に対応した
食のオファリング「フレッシュフード売上構成比の向上」＝「平均客数の向上」という成長の構図を世界に固なブランド・ロイヤリティを獲得しています。

高めているSEVEN-ELEVEN HAWAI, INC.でも同様の相関関係が示されています。

を取り扱うSST 事業や全国各地のサプライヤーと連

当社は、この「フレッシュフード売上構成比の向上」＝

携し、「チーム MD」体制を構築してグループ共通のプ「平均客数の向上」という成長の構図を世界に拡げ、ライベートブランド（以下、PB）商品「セブンプレミア

グローバルなブランド・ロイヤリティの確立を目指し

ム」を開発しています。また、PB商品やフレッシュフーています。

■世界のセブン - イレブン事業におけるフレッシュフード売上構成比と客数の相関関係
バブルサイズ＝店舗数

45

日本

40
35

セブン - イレブン・ジャパンのバリューチェーン
商品企画・開発

調達

製造

商品の企画開発では、原材料調達からオリジナルフレッシュフードは、独立し

温 度 帯 別 共 同 配 送 センター は、全 国

加工、包材、生産までの高い技術と知見た協力企業が運営するセブン-イレブン

164 拠点にあります。店舗からの発注を持つお取引先と協働で商品開発、製商品のみを扱う工場で製造されます。

データを製造工場と温度帯別共同配送

造する「チームMD」体制を確立していセンターとで共有することにより、短時間で効率的な納品を実現しています。

SEJ商品のみを
原材料
メーカー

ベンダー

国内工場数

15

MD

米国

平均客数 2023

200

300

400

500

600

700

800

900

1,000

1,100 （人）

包材
メーカー

156拠点
（90.7%）

17２拠点

20 C
管理

米飯共同
配送センター-20 C（商品開発担当）105

安全とおいしさをお届けする物流体制を確立ます。

製造する工場数20

営業・販売

製造プロセスを共有して高い商品力を実現

30
25

物流

「チームMD」体制で商品開発力を進化

ハワイ

100

アイテム

実現しています。こうした「食」の売上構成比と平均客
リューチェーンを構築してフレッシュフードの割合を

0

3,400

約

が 156 拠点あり、差別化されたおいしさ、高い鮮度を中心としたオリジナル商品への高い評価を背景に、強

0

アイテム数

億円

ド、飲料などSEJ の商品のみをつくる食品関連工場数には高い相 関 関 係があり、SEJと同様に食のバFF※売上構成比 2023（%）

1 4,500

約 兆

303
アイテム

セブン-イレブン・ジャパン（以下、SEJ）
は、「食」
を

SEJ は、生鮮食品から加工食品までの幅広い食品

300アイテムを超えています。

年間売上

年間売上
10億円以上の商品

シナジー
SST 事業円を突破しました。セブンプレミアムは、価格競争力「セブンプレミアム」
は、グループの PB 商品である

雑貨等

惣菜 /FF

ブンプレミアム」の累計売上金額は 2023 年度に15 兆

管理

製造
メーカー

フローズン
共同配送
センター

5C
管理
チルド共同
配送センター

常温管理
常温共同
配送センター※ FF: フレッシュフード（フレッシュフードは即食商品のみを対象とし、カウンタードリンク、日用品および加工食品等は対象外）

29

経営レポート 2024

経営レポート 202430

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

サプライチェーンの強化を通じて「食に強いセブン- イレブン」
モデルを北米へ、世界へ
北米で

ベトナムで

フレッシュフードの品揃えを強化

戦略的投融資によって成長を加速

北米 CVS 事業を担う7-Eleven, Inc.（以下、SEI）■フレッシュフード設備の先進化

は、フレッシュフード、専用飲料、PB 商品を含む「オリピードと差別化された「食」の提供、商品開発およびバジナル商品の強化」を柱とした成長戦略を推進していリューチェーンの構築が課題となっていました。このます。

■1 店舗平均 EBITDA、店舗数

2017 年に第 1 号店を開店したベトナムでは、出店ス

SEI

SEJ

（店）

90

課 題 を 解 決 す る た め、7-Eleven International

そのためにSEI は現在、北米各地で日本デリカフー

LLC（以下、7IN）は 2023 年にベトナムへの戦略的投70ズ協同組合（以下、NDF）のパートナー企業とともに融資を決定・実行し、COOおよび店舗開発部長など

0

食 品 工 場 の 建 設・拡 大 計 画 を 推 進 し、バ リュ ーの主要役職に日米から人財を派遣するなど、事業拡チェーンを拡充しています。

大に向けた経営体制の強化を図りました。

こうした取り組みを通じて、北米では現地のお客様
が 7-Elevenブランドのファンになるきっかけとなる「ヒーロープロダクト」
も次々と生まれています。

ヴァージニア工場

約 1,350

テキサス工場 店舗網拡大

約 750

オハイオ工場

約 1,300

ロサンゼルス工場

約 1,300

合計約

EBITDA（EBITDAは、
2022年を100とした指数）

99

高度な
商品開発
知識

高度な
製造
ノウハウ

調理製造
能力の
向上

95

92

746

79

2022年

327

179

100

900
600

83
377

300
0

2023年1Q 2023年2Q 2023年3Q 2023年4Q■出店戦略

売上・利益貢献度の高い
都市中心部への出店を強化

商品面では、現地の定番メニューを中心にフレッ
シュフードの品揃えを充実させるとともに、テストキッチンを新設し、新商品開発を強化しています。加えて、売上・利益貢献度が高い都市中心部への出店を加速させています。これらの取り組みなどにより店舗数お■北米での食品工場建設・拡大計画
店舗数

店舗数

110

2023 年度

2024 年度

2025 年度

2026 年度

よび店舗の収益力は順調に増大しています。

新店と既存店の平均日販が同水準まで改善★ 2023 稼働開始
★ 2024マレーシアで★ 20252026 以降

計画

新工場を設立してデイリー商品を強化
1984 年から店舗展開をしているセブン-イレブン・■新工場の設立

マレーシアでは近年、競合店舗による出店加速および4,700店舗（全体の36%）

フレッシュフードの品揃え拡大により、売上と客数の成長鈍化が続いていました。そこで同社は、サンドイッ■ダラス・フォートワース エリア商品の一例

チ、弁当、おにぎりに加えてカウンターフードやコー
ヒーの展開など、「食」を主軸とする店舗展開を強化する経営方針に舵を切っています。
一方、フランチャイザーである7IN は 2022 年、同国でのバリューチェーンの構築、商品開発・品質向上■デイリー強化店の成果
高

デイリー強化店

日本を進めるべく、SEJ の NDFメーカーであるフジフー
コールスロー

チキンカレーライスズ社とともに現地デイリーメーカーへの支援を開始。

2023 年には新工場が稼働し、品質・パッケージを刷新した新商品の供給も始まりました。

※Ｆ構成比
Ｆ

BLTサンドイッチ

ハワイ

6.6 倍

2024 年現在、新工場からの商品供給網は拡大を続けており、フレッシュフードの新商品販売店舗ではサンドイッチを中心に人気商品が生まれ、大きく業績
プルドポークサンドイッチ

31

経営レポート 2024

ミートボールスパゲティ

タコリトーが好転。既存の店舗対比で約 50％の売上伸長を果た
し、客数は約 20％向上しています。

日本・ハワイなど上位市場との格差縮小

1.5 倍
通常店舗
※ FF: フレッシュフード（注）バブルサイズは店舗数

平均日販

高

経営レポート 2024

32

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

企業価値・株主価値の最大化に向けた「アクションプラン」の実行を開始
戦略委員会の提言を踏まえて
3 つの領域で中長期戦略を策定

アクションプランは、「成長加速に向けた具体的アク
ションプランの策定」「長期的成長と企業価値を高める最適グループ構造への移行」「投資家エンゲージ

価値・株主価値の最大化に向けた最適なグループ事業

メントの強化」という3つの領域で構成しています。

構造・戦略的選択肢」
について、戦略委員会が 1 年にわ

これらのアクションプランの実行に向け、当社はすたって分析・検証結果を整理した提言を受け、当社グでに明確なタイムラインの策定を開始しており、決算

ループの今後の具体的なアクションプランについて決説明会やIR Dayなどを通じて適宜その進捗を報告し議しました。

ていく計画です。

2023年3月9日

ガバナンス体制の 中期経営計画のトランス
アップデートならびに
フォーメーション グループ戦略再評価の結果を公表

新たなガバナンス体制のもと、「総合小売業」
を目指す方 事業ポートフォリオの見直しと戦略針から脱却し、国内外 CVS 最適運営に向けた委員会事業を軸とした成長戦略を アクションを加速設置（グループ戦略再評価）
加速する方針へと転換

SEJ

海外 CVS

SEI

SST

７IN

IY

YB

金融

7BK

統合されたマネジメント体制のもとグローバル CVS 戦略にフォーカス

持続的成長のための有力な選択肢の一つとしての IPO
上場グループ会社群

2024 年 4月10日

当社の中長期的な企業価値・株主価値の最大化を実現する
ためのアクションプランを公表

当社グループの重要戦略
イニシアチブやアクション
最適グループ構造をプラン公表
客観的視点から
評価・モニタリング

グループ
構造
改革後

国内 CVS

独自の財務規律のもとでの成長戦略強化海外 CVS（北米）

海外 CVS（日米以外）

SEI

７IN

SEJ

戦略的投資
（新規M&Aを含む）

金融

SST
SST 事業の一部

持分を継続保持（食品開発領域における協働体制）

IY YB

その他

経営メッセージの公表

国内 CVS

その他

中期経営計画の策定

現状

上場グループ会社群

7&iHD：100% 子会社群■グループ戦略実行の軌跡
2022年4月7日 2022年5月末

7&iHD：100% 子会社群
その他

2024 年 4月、当社の取締役会は、「中長期的な企業

2021 年 7月1日

■最適グループ構造への移行と再編

7BK

アクションプランの実行■グローバル CVS 戦略の方向性
海外 CVS
（SEI）

A B C

国内 CVS（SEJ）

海外 CVS（7IN）

グローバル CVS・ステアリング・コミッティ

A 成長加速に向けた具体的アクションプランの策定

事業運営面の地域間連携の促進と成長加速に向けた戦略投融資（含むM&A）の最適配分を統括

当社グループ全体の成長戦略を推進するために、よ

1. 成長余地の大きな北米 CVS 市場における成長加速と収益性・資り機動的かつ柔軟な財務規律―財務レバレッジの

2. グローバル CVS 事業におけるアグレッシブな事業計画の策定・

ターゲット： Debt/EBITDA 倍率 1.8〜2.5 倍を目安にCVS 事業における積極的な戦略投資を実行すると同時に、グループ資本効率の改善に取り組みます。

本効率の改善投資の実行

3. グローバル成長の礎となるIT/DX 戦略とコスト競争力を高める
IT/DXガバナンス構築
4. 首都圏 SST 事業の変革完遂と成長に向けたモニタリングと実行
支援

5. グループにおける小売 金融のシナジー最大化

B 長期的成長と企業価値を高める最適グループ構造への移行
戦略委員会の提言を受け、当社取締役会では、CVS

長フェーズが見渡し得る経営体制の確立、独立した企事業を含めた当社各事業の事業価値、各事業に携わる業体として独自の財務規律をもって成長の方向性を自従業員、株主の長期的な利益の最大化を実現し得るグ

ら定め、従業員が事業の成長に強く関与できるグルーループ構造について、主要事業会社と連携を図りつつプ事業構造の実現を目指します。具体的には、当社に議論を重ねました。

よるSST 事業の一部持分の継続保持および CVS 事

成長戦略の核となるCVS 事業においては、日本・北業とSST 事業の間の食品開発領域における協働体制

米を含むグローバルCVS 事業の一体運営を実現するの維持を前提に、抜本的変革の先にあるSST事業の持ために、CVS 事業のリーダーシップ体制・マネジメント

続的成長のための有力な選択肢の一つとして、現実的体制の統合に取り組む「グローバルCVS・ステアリンに最速のタイミングでのSST事業のIPO実現に向けた

グ・コミッティ」
を設置しました。

検討を開始しています。

SST事業においては、変革を通じて、自立的な再成
33

経営レポート 2024

「食」
の強み

SEJ の強みをSEIに共有

7INを通じてグローバルに展開

食統合された
マネジメント
体制のもと
グローバルに知見を共有

グローバルでの共同調達

IT/DX

７ＮＯＷ
リテールメディアSEI の強みをSEJに共有

7INを通じてグローバルに展開“グローバル軸 ローカル軸”の戦略立案〜実行体制を確立
当社は2024 年 5月、井阪社長をはじめSEJ、SEI、7INのトップが集まりグローバルなCVS 戦略を最適化する「グローバル

CVS・ステアリング・コミッティ」を設置しました。ここではグローバルな共同調達を推進すると同時に、SEJが強みとする「食」
へ「７ＮＯＷ」などのIT/DX 施策をSEJ、7INと共有するなど、事業の取り組みをSEI、7INに拡げ、SEIが早くから取り組んできた
運営面の地域間連携を促進していきます。また、成長加速に向けたM&Aを含む戦略投融資の最適配分も統括します。一方、域内の出店戦略や商品戦略などはローカライズ戦略として各国・地域ごとに実施できる体制を目指していきます。

C 投資家エンゲージメントの強化
当社のミッションひいては株主価値の向上に向けた

当社の具体的な戦略、成長の道筋、進捗状況に関する取り組みが明快かつ透明性をもってお伝えできるよう、投資家とのコミュニケーション体制について、課題の投資家を重視し、エンゲージメントを行っていきます。

検証や強化に向けた取り組みを継続していきます。
経営レポート 2024

34

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

国内コンビニエンスストア事業
1 食領域のさらなる強化

グループ競争力の源泉である「食」を一層強化するとともに国内での出店を再加速していきます●「 SIP ストア」からの学びを既存店舗へ展開

マーチャンダイジングミックスで売上・荒利率が向上（株）
セブンｰイレブン・ジャパン 代表取締役社長（株）
セブン＆アイ・ホールディングス 取締役 専務執行役員
国内 CVS 事業統括

2024 年 2月、セブン-イレブン松戸常盤平駅前店
は「SIP※ストア」
としてリニューアルオープンしました。

永松 文彦て、SIPストア全体で売上・荒利率が向上しました。

通常店舗の約 1.8 倍の売場面積を持つ SIPストアで

セブン-イレブン・ジャパン（以下、SEJ）
は今後、SIP

当社グループの成長基盤である国内コンビニエンス

ズと買い置きニーズに対応する、既存の eコマースには、グループの商品調達力や食品加工・製造技術を活ストアで学んだ潜在ニーズやオペレーション手法などをストア事業をさらに成長させていくために、その原動はないユニークなサービスです。売上上位商品のほかした生鮮食品や惣菜、冷凍食品とともに、「セブンカ

既存店舗に活かし、2025 年度以降、既存店舗での什力である変化対応力を一層強化していきます。

とんどがオリジナル商品となっていることからセブン-

フェベーカリー」や「セブンカフェティー」、グループの器導入やレイアウトを見直す対応を計画しています。

高い評価を得ている「食」の領域では、グループの強イレブンだからこそ提供できるサービスであると自負

取 扱 商 品を販 売。アイテム数は通 常の約 1.7 倍、約みを結集したプライベートブランド商品「セブンプレミ

しています。2024 年度中の全国展開に向けて取り組

5,300アイテムへと拡大しています。

※「SEJ・IY・パートナーシップ（通称 SIP）」の略称。SIPストアは、大きく変化するお客様の消費行動や生活に対する価値観をキャッチアップし、幅広
いニーズに対応していくためのテスト店舗。

アム」
を含め、新商品開発と品揃えの拡充を通じて客みを進めていきます。

■SIP ストアを起点とした既存店成長戦略

層拡大と来店頻度向上を図っていきます。

出店戦略については、既存のワンフォーマットから

2024 年 2 月にオープンした「SIPストア」は、将来の帯、販促戦略など、エリアの状況に応じたきめ細かなコンビニ像を模索するにあたり、従来のコンビニエン

出店戦略を遂行し、2025 年度以降の出店の再加速

スストアでは取り扱いが少なかった生鮮食品、冷凍食を計画しています。

品などの品揃えを拡充したことに加え、新たな客層のさらに、サステナビリティ経営の観点からは、IT/拡大に向けた挑戦として「セブンカフェベーカリー」
やDXを活用した生産性向上に加え、食品ロスの削減に「セブンカフェティー」
を導入し想定以上のご支持をいも積極的に取り組んでいきます。

また、デリバリーサービス「７ＮＯＷ」
は、即食ニー

SIPストア

約 1.8 倍商品アイテム約 1.7 倍

（約 5,300アイテム）持しつつ、EBITDA の向上を目指してまいります。

2024 年度
2025 年度以降

1

2
3

食領域のさらなる強化

ROIC（%）

4,000

25.0

客単価

101％

紅茶市場のポテンシャルを確認（セブンカフェティー）

客単価

109
109

買上点数

商品荒利率
（前年差）

＋2.3％
※ 2024 年 IQ
（前年比）

STEP ❶ 既存店舗にマーチャンダイジングミックスの成果を展開
STEP ❷ 既存直営店に焼きたてベーカリー、常温青果を展開
STEP ❸ 既存直営店・加盟店で冷凍食品、生鮮品を含めたレイアウトをテスト
STEP ❹ 次世代店舗レイアウトを既存店舗に拡大●「７ＮＯＷ」の一層の拡大

セブン-イレブンの店舗の商品をスマートフォンで注文し、最短20分でお届けする宅配サービス「７ＮＯＷ」
3,000

12.5は、2017年のサービス開始以来、順調に売上を伸ばし、
サ ービスを 実 施 する店 舗 は2024 年 2月末 時 点でサステナビリティ経営を推進力にる計画です。2023年度は、７ｉＤと連携する「７ＮＯＷ」

経営レポート 2024

128％

通常店舗実績を100とした
指数●エリアに応じたきめ細かな出店計画と街づくりの推進●食品ロス対策への取り組み

客数

できたて商品の潜在ニーズを確認（セブンカフェベーカリー）

全国へのサービス拡大、「７ＮＯＷ」
アプリを強化●「７ＮＯＷ」の一層の拡大●オペレーション効率の追求による生産性向上

129％■EBITDA・ROIC の推移（億円）■ EBITDA●「SIPストア」
からの学びを既存店舗へ展開

エリア特性に応じた出店を強化「美味しさ・健康志向」
ニーズの広がりを検証（スムージー）

売上

今後の展開

これらの戦略を推進することで、現状の ROICを維■成長戦略

ファミリー世帯向けから小世帯向けまでの品揃えで客層が拡大（冷凍食品）

面積

成果

脱却し、エリア特性に根ざした品揃え、味つけ、価格
主な学び

イトーヨ ー カ 堂との パ ートナ ー シップ のもと、

ただいています。

35

また、マーチャンダイジングミックスの改善を通じ重点課題（マテリアリティ） 1■2024 年度までの取り組み（エリア拡大）

推奨エリアの拡大に応じて、総売上が順調に増加

販促実施

12,000店舗を超え、2024年度中に全国展開を完了す

0

アプリのUI・UXの改善や配達状況の可視化を行った

2022 2023 2024 2025（年度）ことで、アプリストアの「フード／ドリンク」
カテゴリーで

0
2021

計画※ EBITDA=SEJ、ROIC=国内CVS事業

計画

No.1の評価をいただきました（2024年2月29日時点）
。

2月
2021年

8月

2月
2022年

8月

2月
2023年

8月

2月 5月
2024年

経営レポート 2024

36

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

国内コンビニエンスストア事業

2 エリア特性に応じた出店を強化

3 サステナビリティ経営を推進力に●エリアに応じたきめ細かな出店計画と街づくりの推進●食品ロス対策への取り組み

2つの戦略で地域ニーズに対応した出店を加速 重点課題（マテリアリティ） 1
SEJは、2つのアプローチで国内市場への出店戦略

加盟店と一体となって「エコだ値」を展開 重点課題（マテリアリティ） 3 6

もう一つは、地域における店舗数シェアが高いほど当社グループは、環境宣言『GREEN CHALLENGE

が以前に比べて約 10％減少しました。これは、消費平均日販が高くなるという相関関係をもとにしたアプ2050』のテーマの一つに「食品ロス・食品リサイクル

期限が近いことを理解しつつ「同じように買うならよ

一つは、従来のワンフォーマット型の店舗から、エローチです。シェア率が低い地域は、「出店強化」
エリ対策」
を掲げ、商品の長鮮度化や、お客様と取り組む

り環境に良い商品を安く、安心して買いたい」というリア特性に応じた店舗タイプを開発し、地域のお客様

アと位置づけ、採用や人員配置などを工夫しながら積「エシカルプロジェクト※1」、業界団体や政府・行政機

お客様が以前より増えた結果と推定されます。また、が求める品揃え、味つけ、価格帯、販促戦略、オペレー

極的な出店を行っていきます。また、シェア率が高く関とともに進める「てまえどり」運動※2、「フードドライ加盟店も「エコだ値」
シールが貼られた商品の単品管ション戦略をきめ細かく工夫することで出店エリアをても日販が低い「活性化促進」
エリアは、エリア特性をブ※3」などさまざまなアプローチで食品ロスの削減に理を通じて、以前より積極的な発注ができるようにな広げていくアプローチです。エリア特性を検証して「都

検証しながら店舗タイプや品揃え、販促方法を変える

努めてきました。

り、廃棄ロスだけでなく機会ロスも削減することがで市型立地」「住宅型立地」「郊外型立地」のなかから最などして「売上最大化」を図っていきます。こうしたエ

2024 年からは、加盟店と進める新たな取り組みと適な店舗タイプへ移行した既存店は、「移動を最小限

リアごとの出店戦略に加えて、SEJ が培ってきたトッ

して、おにぎりやお弁当などのフレッシュフードを対象にしたい」という小商圏化の流れやニーズの多様化を

プシェア地域のノウハウをもとに市町村別出店計画をに、販売期限が近い商品の店頭での値下げ販売「エコ追い風に売上を伸ばしました。SEJ は、エリアごとに策定し、すべてのエリアでのトップシェアを目指していだ値」を実施しています。

異なるニーズに対して、SIPストアでの学びも含めたきます。

「エコだ値」を導入した実験店舗では、食品廃棄量を加速しています。

きました。
※1 消費期限の近い商品を電子マネー nanaco で購入されたお客様にnanacoボーナスポイントを付与する取り組み。
※2 購入してすぐに食べる商品は、手前の商品を選んでいただくよう働きかける取り組み。
※3 家庭で消費しきれない食品を地域の福祉団体などに寄付する取り組み。

きめ細かな対応を図り、出店エリアを広げていきます。
■食品ロスに関する取り組み■出店戦略①ワンフォーマットから、エリアごとに異なるニーズに対応した店舗へ
環境変化

2009年

見切り販売ガイドライン制定● 地域のニーズに合わせた品揃え● 総人口の減少● 地域に合った味と価格帯● 少子高齢化

都市型立地● 地域に合った店舗形態● 食料品店の減少

商品の長鮮度化を開始

住宅型立地

郊外型立地

2020年

エシカルプロジェクトを推進

2021 年

業界を挙げて「てまえどり」
運動を推進

2024 年

エコだ値（値下げ販売）を推奨■出店戦略②地域の店舗数シェアに合わせた出店戦略を推進
平均日販
（千円）

出店強化する都道府県
その他の都道府県

シェア率が高く、日販が高いエリア

シェア率が
低いエリア

750

トップシェア地域

売上最大化

700

重点エリア

舗で販売を開始して以来、健康志向のお客様だけでなく、日常生活のなかでの癒やしや
リフレッシュの時間を求めるお客様からも大きな支持を集め、2024 年 5 月末現在、約17,000 店で販売しています。
原料には、従来であれば大きさや見た目の問題で通常は規格外品として廃棄されてし全国

まう野菜や果物を原料として積極的に用いることで、食品ロス低減に貢献しています。

600
550

活性化促進

500

シェア率が高く、日販が低いエリア

450

37

食品ロス低減にも貢献する「スムージー」 重点課題（マテリアリティ） 2 3

おいしく手軽に野菜や果物がとれる「お店でつくるスムージー」
は、2017 年に一部店

・エリア特性に応じた最適な出店を実施
・トップシェア地区を拡大

出店強化

650

topics1020

経営レポート 2024

30

40

50

例えば、グリーンスムージーのアイスキューブには、通常廃棄されてしまうブロッコリーの芯の部分をピューレ状にして使用しています。

・市町村別に施策を落とし込み計画を立案

SEJ は、「お店でつくるスムージー」
を導入可能なすべての店舗に広げる計画です。今後もお客様の来店頻度の向上と同時に食品ロスの一層の低減に取り組んでいきます。

60

店舗数シェア（%）

経営レポート 2024

38

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

海外コンビニエンスストア事業

北米コンビニエンスストア事業
1 オリジナル商品の強化

4つの成長戦略を通じて収益性を高め●品揃え拡大――取扱いカテゴリーの拡大と新商品開発

グループのさらなる成長を牽引していきますオリジナル商品の売上拡大

7-Eleven, Inc. 取締役 CEO

重点課題（マテリアリティ） 2（株）
セブン＆アイ・ホールディングス 取締役 専務執行役員
海外 CVS 事業（北米）統括

SEIはフレッシュフード、専用飲料、PB商品などのオ

フ・ローラーグリル、Grab&Go ケース、スペシャリ

ジョセフ・マイケル・デピント

リジナル商品の強化に取り組んでいます。そのなかで、ティ飲料などを店内に配置する「フードおよび飲料の

北 米 各 地で食のバリューチェーンを拡 大しており

先進化プログラム」を推進しています。このプログラ

セブン＆アイグループのEBITDAの約 6 割を占める「Speedwayとの統合によるシナジー創出」
に関し

（P31）
、
PB商品については、5つの新カテゴリーへ参入、

ムを導入した店舗のフレッシュフードの売上は全国

7-Eleven, Inc.（以下、SEI）は、グループのさらなる成ては、目標を上回るシナジー効果を生み出しており、2024年には新たに215アイテムを投入する計画です。

平均を上回っており、2024 年は約 2,500 店舗に導長を牽引すべく、4つの成長戦略を実施しています。

今後は単品管理システムの導入などを通じて品揃え

また、2024 年からは店内焼成ベーカリーやセルの最適化による売上、荒利の拡大と店舗運営効率の

PB 商品

その柱となるのが、「オリジナル商品の強化」
で、フ
レッシュフード、
専用飲料、
プライベートブランド（以下、向上を図っていきます。

PB）商品の売上拡大を通じ、集客数、荒利率のさらなSEI は、北米 No.1 の CVSチェーンではあるもののる向上を図っていきます。そのために現在、SEJのオリシェアは約 9% にとどまっており、細分化された市場

ジナル商品を製造するお取引先とともに、北米各地でにおいて大きな成長余地があります。2005 年以降、「食のバリューチェーン」の構築を進めています。

50 件以上を買収してきたノウハウを活かしてさらなる

また、業界トップクラスの会員数を誇る「7Rewards」
拡大など「デジタル・デリバリー施策の促進」
を推進し来の不透明な経営環境に対する耐性を強化することていきます。

で、現状 6% 台の ROICをさらに向上させていきます。

1 オリジナル商品の強化■店舗数■ 全面展開●新商品 215アイテム

2,554■ 一部展開●5つの新カテゴリーで展開+87.0%

854

+19%
1,329

51%+

215

これら施策に加えて、コスト管理をさらに強化し、将■成長戦略

フードおよび飲料の先進化導入計画■新商品発売数／荒利率

シェア拡大を目指していきます。

プログラムや「７ＮＯＷ」のデリバリーネットワークの入する計画です。

925
225

629

700

700

2024
2024
2Q
3Q
※ 2024 年第 1 四半期決算時点

2024
4Q

32%

115

300
300
2023 年

2024 年
目標

NB 商品

PB 商品

1,700

2024（年度）
合計■EBITDA・ROIC の推移（百万ドル）■ EBITDA

ROIC（%）

15.0

5,000

●品揃え拡大――取扱いカテゴリーの拡大と新商品開発●食のバリューチェーンを強化

2

デジタル・デリバリー施策の促進●食のバリューチェーンを強化
10.0

4,000

●ロイヤリティプログラムを活用●「７ＮＯＷ」
デリバリーを強化

3 Speedwayとの統合によるシナジー創出

SEIは、SEJのオリジナル商品を数多く開発・供給
いただいている、わらべや日洋グループとともに2つの都市で食品工場を展開・稼働しています
（P31）
。その
5.0

3,000

●統合 3 年で目標を上回るシナジー効果を創出

39

経営レポート 2024

チキンカレーやハンバーグステーキ&パスタなどのお弁当類にまでラインナップを拡充。テキサスやヴァー
0

0
2021

2022 2023 2024 2025（年度）計画

計画■フレッシュフード事業全体におけるわらべや商品の売上貢献度（2023 年実績）
+11.2%+15.0%

ジニアではこれら商品の2023 年の売上は全国平均に

31.0%

27.2%

結果、現在は代表的な商品であるスライダー
（ミニハン
バーガー）
やポテト・エッグ・チーズタコスだけでなく、

4 店舗網の拡大と強化●M＆A によるシェア拡大●店舗運営の強化と新標準店舗の展開

フレッシュフードインフラを拡充 重点課題（マテリアリティ） 2

16.0%

全国

16.0%
わらべや
テキサス

全国

わらべや
ヴァージニア

比べ大きく伸びています。
経営レポート 2024

40

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

海外コンビニエンスストア事業

北米コンビニエンスストア事業

2 デジタル・デリバリー施策の促進

4 店舗網の拡大と強化●ロイヤリティプログラムを活用●M&A によるシェア拡大「7Rewards」
米国人の 4 人に1 人に親しまれる「7Rewards」
は、アプリをご利用のお客様一人ひ■来店頻度の高い顧客数伸び率
来店頻度

とりに合わせた商品・サービスを紹介するほか、さまざまな特典をお届けすることで来店動機を高めるプログラムです。2023 年 12月末現在の会員数は業界トッ専門チームが買収の機会を評価

プラチナ 20 回以上／月

ロイヤリティ
増加

プクラスの約 9,500 万人となり、お客様だけでなく店

ゴールド

+22％

10-19 回／月

シルバー

舗にとってもメリットのあるサービスです。

対 2022 年
来店頻度の最も高い顧客数（プラチナ、ゴールド、シルバー）
伸び率

5-9 回／月

ブロンズ

対 2022 年
会員売上伸び率+10.7％

1-4 回／月●「７ＮＯＷ」デリバリーを強化■「７ＮＯＷ」売上実績
CAGR

28 分でお届けできる利便性から、2023 年度の既存会員の拡大を目指していきます。

買収が完了しました。これにより、2018 年に買収した

経 営 店 が 全 体 の 約 65% を 占 め ており、1 位 の SEI

Sunoco-Stripes の店舗網とSpeedway の店舗網

（13,122 店）
を含めた上位 10 位の店舗数シェアは約が補完され、その地域のニーズをすべて取り込むこと20%と、非常に細分化された業界となっています。

につながっています。

SEIでは、2005 年以降、51 件以上の M&Aを実施し、さらなるシェア拡大を目指しています。

+約200店舗
13,213 13,167 13,122

8,118 8,292 8,297

10 億ドル+

73％

50% 以上が店舗の 2マイル圏内に居住しており、平均

ション型デリバリーサービスを提供するGold Pass

スストアのうち10 店舗以下の小規模チェーンや個人51件以上のM&Aを通じて7,450店舗を買収 +約3,100店舗

重点課題（マテリアリティ） 1

るフレッシュフードも販売しています。全米人口の店伸び率は +25％となりました。今後はサブスクリプ

2024 年 4月にはSunoco-Stripes 約 200 店舗の2005年以降、「７ＮＯＷ」店舗と配送インフラの競争優先性
SEIは、宅配サービス「７ＮＯＷ」を通じて人気のあ2023 年 12月末現在、全米約 15 万店のコンビニエン

725 百万ドル

5,839 6,050 6,088

592 百万ドル
447 百万ドル

6,196 6,389

6,610

9,573 9,682

9,884

8,500 8,707 8,670

7,149

CAGR +5%

330 百万ドル

2005 年〜2023 年

65 百万ドル
2020 年 2021 年 2022 年 2023 年 2024 年 2025 年
目標

目標

3 Speedwayとの統合によるシナジー創出

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

M&A※ 2

-

3

2

2

4

10

4

-

4

4

-

1

3

5

6

-

-

05

24（年）
上期
1

※ 2005 年〜2024 年上期の M&Aクロージング件数●統合 3 年で目標を上回るシナジー効果を創出●店舗運営の強化と新標準店舗の展開

4つの分野でシナジーを創出
SEI は、Speedwayとの統合シナジーの創出に向けて4つの施策を実行しています。統合から3 年目を迎える2023 年度は、統合効果 800 百万ドルの目標に対して約 977 百万ドルを達成しました。
これらシナジ ー を 加 速していくため に、今 後 は

7-Elevenブランド店舗独自の単品管理 POSシステム「RIS 2.0」と、ガソリンシステム「DEX（ディスペン

商品売上 & 荒利
スケールメリット／コストリーダーシップ
燃料ロジスティクス
デジタル
（成長）
シナジー
目標：800 百万ドル／ 2023 年度実績：約 977 百万ドル

新標準店舗に向けた実験店舗を展開
SEI は、フード 重 視 の 内 装 デ ザインやオペレ ーエボリューション・ストア

新標準店舗

ションの工夫、地域性を考慮してカスタマイズした外装デザインなどを施した「エボリューション・ストア」と呼ぶ実験店舗を展開しています。実験店舗からの学びを反映し、将来の新標準店舗のフォーマットにつなげていく計画です。

サー・エクスペリエンス）」を Speedway の全店舗に導入し、さらなる売上・荒利率の向上を目指していきます。
POSシステム「RIS 2.0」を導入

41

経営レポート 2024

「DEX」

経営レポート 2024

42

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

海外コンビニエンスストア事業

グローバルコンビニエンスストア事業
1 新規市場への進出加速

新たな国・地域への積極的な進出と既存店強化を通じてグローバルな7-Elevenブランドを確立していきます●2030 年までに世界 30 カ国・地域、10 万店体制へ

優先市場・パートナー選定のルールと進出モデルを確立

7-Eleven International LLC 会長（株）
セブン＆アイ・ホールディングス 執行役員
海外 CVS 事業（国際）統括

7IN は、新規市場への進出を加速していくために、

7-Elevenクオリティを実現するために、パートナー企阿部 真治

市場選定からパートナー選定、進出モデル決定までの業のケイパビリティを重視しています。進出モデルにつ戦略的プロセスを運用しています。

いては、「マスターフランチャイジー契約」と「JV 設立ま2021年にセブンイレブン・ジャパンと7-Eleven, Inc.
が 共 同 出 資して設 立した7-Eleven Internationalて い き ま す。そ の 一 環 として、2024 年 4 月 に は、

7-Eleven Australia※を買収しました。

たは連結化
（M&A）
」
のいずれかの選択となりますが、

ど計 30 指標を活用して
「欧州」
「中南米」
「アフリカ・中2024 年度から、マスターフランチャイジー契約に関しLLC（以下、7IN）は、グローバルな7-Elevenブランド

また、既存国ライセンシーの成長戦略として、各市

東」「APAC」の各地域から数カ国ずつ優先ターゲットては 7INによる将来的な株式取得交渉権を追加するを確立していくことで、SEJ、SEIに次ぐ第3の成長の場の特性に合わせた「食のコンビニ」への転換を進め市場を選定します。パートナー選定にあたっては、など、より高いリターンを求めていくようにしました。

柱となることを目指しています。

ています。これは、地域間の日販格差という経営課題

そのために、2024 年 4 月からは、3 社のトップがの解決に向けた取り組みであり、フレッシュフードの集まってCVS 戦略を立案する「グローバル CVS・ス

構成比を高めることで 1 店舗当たりの客数と荒利を高テアリング・コミッティ」を設置し議論を開始していまめていきます。また、成長市場にある既存ライセンシー

す。コミッティでは、新たな国や地域への出店をよりに対する戦略的投資も実施しており、昨年、投融資を効果的に進める戦略的プロセスの見直しや、既存展実施したベトナムでは、オリジナル商品の強化によっ

開国における投融資を含む成長支援先の検討などをて、後発ながら競合よりも高い平均日販を実現してい

議論しています。これら施策を通じて、7IN は毎年 2ます。今後は EBITDA を高めながら、資本効率も改つの国・地域での新規参入を実施し、2030 年までに善してまいります。

世界 30カ国・地域で 10 万店という長期目標を目指し※ 7-Eleven Australiaの持株会社であるConvenience Group Holdings
Pty Ltdの全株式を取得

■成長戦略

1

新規市場への進出加速■EBITDA・ROIC の推移（百万ドル）■ EBITDA

250

2既存展開国の支援

North America
米国
12,614
メキシコ
1,988
カナダ
596
Europe/Middle East
デンマーク
173
ノルウェー
115
スウェーデン
78
イスラエル
8

Asia-Pacific日本
21,544
タイ
14,730韓国
12,911
台湾
6,939
中国
5,142
フィリピン
3,829
マレーシア
2,581
オーストラリア 775
シンガポール
501
ベトナム
99
カンボジア
83
インド
52
ラオス
4

国・地域数

店舗

2024 年 3月末現在

84,762 店

20カ国・地域

ノックアウト市場選定

ROIC（%）

20

計 30 指標

成長性判定
15

近代小売市場

小売近代化発展途上市場

パートナー企業（小売業）のケイパビリティ
食品開発力・生産力／サプライチェーン網／店舗ネットワーク／マーケティング力
財務的健全性／長期的投資意思／文化・価値観／経験豊富な人財

125

10

優先ターゲット市場選定●市場間業績格差の改善と「食のコンビニ」
への転換

3■セブン - イレブンの世界展開状況■優先候補市場の選定と詳細調査を経て、年 2 市場の開拓へ●2030 年までに世界 30カ国・地域、10 万店体制へ

5
7-Eleven
Australia

戦略的重要市場への投融資

株式取得

0

0
2022

●戦略的投融資による重要市場の事業成長を加速

43

市場選定にあたっては、リスク指標や成長性指標な

経営レポート 2024

2023

2024
計画

欧州：8 カ国

第 4 の成長の柱へ現地トップクラス企業と提携して成長を加速

中南米：４カ国
アフリカ：2 カ国
中東：2 カ国

第 5 の柱を目指して有望市場への先行投資を実施

APAC：1 カ国

既存市場のリーダーポジション維持とともに未進出市場へ参入

2025（年度）
計画※ 7IN の EBITDA には持分法による投資損益を含む※ 2024 年、2025 年 計 画 は、7-Eleven Australia を含めた連結数値

商品力／ドミナント戦略／オペレーション・コミュニケーション／単品管理／デジタル・ツール

セブン-イレブンのコアコンピタンス

マスター
フランチャイジー
契約
アドバイスや後方支援による成長促進を図り、ロイヤリティ収入を得る。2024 年に将来的な株式取得交渉権を追加

JV 設立または連結化（M＆A）
取締役会議に直接参画し、重要役職に人材を出向。連結収益または配当収入を得る

経営レポート 2024

44

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

海外コンビニエンスストア事業

グローバルコンビニエンスストア事業

2 既存展開国の支援

3 戦略的重要市場への投融資●市場間業績格差の改善と「食のコンビニ」への転換●戦略的投融資による重要市場の事業成長を加速

グループの強み・ノウハウを活かして地域特性に合わせた戦略を推進 重点課題（マテリアリティ） 2

豪州の運営会社を買収
7INは2024年4月、子会社を通じてオーストラリア

ターゲット層のプロファイリングを強化。店舗が提供

におけるライセンシーとして7-Elevenブランドのコンに向けて、既存展開国のライセンシーに対してフレッすべき価値を再定義したうえで、SEJとSEI が培ってビニエンスストア事業および燃料小売事業を運営する

シュフードなどオリジナル商品の構成比を高める「食

きた商品開発、品揃え最適化、店舗開発、バリュー

7-Eleven Stores Pty Ltd を含む複数の会社の株のコンビニ」
への転換を支援しています。

チェーン構築、デジタル・ツール活用などあらゆる分式 を 保 有 す る Convenience Group Holdings

野のリソースを活用し、仮説と検証を繰り返しながら

Pty Ltd（以下、SEA）の全株式を取得しました。オー着実な成果へとつなげていきます。

ストラリアは多くの若年層と移民による多様な人口を支援にあたっては、業績やマクロ動向など14 の指標に基づいた分析から、重点市場の顧客ニーズ分析やD社
4%7-Eleven=No.1

その他

12%

C社
11%

（CVS 売上シェア32％）

市場規模※

人口当たりCVS 市場規模（万円）
10

60 億豪ドル

B社
19%

成長余地

7IN は、市場間の日販格差という経営課題の解決■オーストラリアの CVS 成長余地

A社
22%
5

有する成長市場で、人口は2060年代半ばまでに年平■食のコンビニを支える基本戦略

均成長率1.4%で長期的に成長していくと予想されていターゲット顧客層、提供価値の再定義ます。SEAは、セブン＆アイグループの一員として、

0
オーストラリアSEJやSEIとの商品開発や店舗運営の協業体制をさらに強化するとともに、同国での出店を加速していきます。

7-Eleven International LLC
バリューチェーン構築／
グローバル共同調達

オリジナル商品

4.6 倍

日本※ オーストラリアの主要コンビニエンスストア事業者の市場規模・シェアはCircana（IRI）のデータを参照■SEA の期待成長領域

店舗開発・戦略的出店

店舗オペレーション／
デジタル・ツール活用

戦略的投融資／ ESG 対応

SEJ SEI の強み・ノウハウをフル活用

店舗当たり人口： SEA〜35,000 人
SEJ〜6,000 人

出店戦略

店舗当たりSKU 数：
SEAは SEJ の 1/2 以下

商品力

SEJ の競争力の源泉たる単品管理の未実施

オペレーション

eコマース実績（売上貢献）：
豪州食品業界全体 6％ SEA 2.6%

デジタル

● 店舗開発要員の増強と出店の加速● 非ガソリン店舗の増加と収益性の向上● ホット飲料を軸に、フレッシュフードを強化● ワンストップでニーズを満たすアイテムの増強● 店舗運営システムを改善し、売場効率を向上● 単品管理の実行強化● 7GT の導入により、
ロイヤリティプログラムとデリバリーを強化「7GT」（Seven Global Technology）
を展開
店舗の支援にあたり、SEI 発の各種 IT/DXソリューションを活用した7GTをグローバル市場向けに開発。世界中で良質な顧客体験と効率的な店舗運営を実現していきます。

オーストラリア2025 年以降、7GT 導入

topics

世界各地の7-Eleven 運営会社への投融資やCVSチェーン運営会社の買収をさらに加速していくために、7INは、

ベトナム
2025 年以降、7GT 導入

SEJ、SEIとともに「7Global Talent Pool」と呼ぶ人財基盤づくりを進めています。グローバル戦略を担う人財の採用・育成に注力し、順次、戦略ターゲット市場に人財を投入していく計画です。

ハワイ
北米
2013 年〜７Rewards
2020 年〜７ＮＯＷ

グローバル事業の成長を支える人財育成

2024 年〜
アプリ・ストアに登場

すでに現地出向し実務を担って
いる人財
Now 層

商品
開発

7Global Talent Pool の状況
経営

Ready 層次期出向候補者

店舗運営

海外勤務希望人財

店舗
開発

トレーニング中Next 層Future 層

SEJ

グローバル人財を
コアコンピタンスに世界で戦える人財を育成し、実戦で鍛え上げる仕組み

CEO/COO/CFO/
候補人財

デジタル

SEI

Ready 層45

経営レポート 2024

経営レポート 2024

46

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

スーパーストア事業
1 首都圏 SST 事業の抜本的変革の完遂

自律的な再成長を可能とする事業構造の実現に向けて抜本的変革を遂行していきます●構造改革を中心とした施策の推進

2024 年度中にこれらの施策を完了し、2025 年度にその最大効果を享受すべく計画を実行していきます。

（株）セブン＆アイ・ホールディングス
常務執行役員 スーパーストア事業統括

施策

石橋 誠一郎進捗状況

1

スーパーストア（以下、SST）事業では、2023 年 3ていくことを掲げています。そのため 2024 年度はア月に公表した
「抜本的変革のロードマップ」に沿って、クションプランを実行に移すための重要な年となりま

自主アパレルからの撤退や不採算店舗の閉店、イトー

す。収益性の改善に加えて、店舗改装やこれまで投資

ヨーカ堂（以下、IY）とヨーク（以下、YO）の合併、販してきたグループ共通インフラを活用した食品製造小管費削減など首都圏 SST 事業の抜本的変革に向け

売業への挑戦など、売上成長を伴った競争力のあるた施策を推進してきました。

企業体となるべく抜本的施策を実行していきます。

また、2024 年 4 月に公表したアクションプランで2025 年 度には SST 事 業としてEBITDA850 億

は、SST 事業は独自の財務規律のもと、独立した企

円以上※、首都圏 SST 事業としてEBITDA550 億円

業体として成長の方向性を自ら定め、従業員が事業以上、ROIC4% 以上を目指してまいります。

の成長に強く関与できるグループ事業構造を実現し※ スーパーストアセグメントから中国のイトーヨーカ堂他事業会社等を除いた数値

2

アパレル事業完全撤退
自営面積適正化

Food & Drug 展開

テナント導入に伴う改装

店舗展開の拡大進捗率

47％※（2024 年 3月現在 35 店舗）

3

進捗率

首都圏へのフォーカス加速と追加閉鎖
店舗閉鎖・外部承継

組織規模適正化

33 店舗

本社機能のスリム化
経営効率化に向けた
組織再編

※

62％※

意思決定済み（2024 年 3月現在 42 店舗）

4

首都圏事業の統合再編（2024 年 3月実施）

戦略投資インフラの整備

合併によるPMI

生産性改善

プロセスセンターによる店舗生産性向上IY、YO

フルセルフレジ導入

2023年度
精肉部生産性改善

本部組織の機能統合（2024 年 3月実施）

進捗率

68％※

（2024 年 3月現在 63 店舗）

Peace Deli

1 人当たり売上 +11％※（2024 年 3月現在）

セントラルキッチンによる売上・荒利成長（惣菜強化）

千葉キッチン稼働（2024 年 2月）※ IYの実績

■成長戦略

1
2

■EBITDA・ROIC の推移（億円）■ EBITDA

首都圏 SST 事業の抜本的変革の完遂

ROIC（%）

15.0

1,000

2 グループの「食」のバリューチェーン強化●食品製造小売業への進化●構造改革を中心とした施策の推進

750

グループの
「食」
のバリューチェーン強化

500

10.0

デリカ部門は、原材料
ヨークベニマル（以下、YB）
5.0●食品製造小売業への進化

食品製造小売業の強みをグループに拡大

250

0

0

-5.0
2021

2022 2023 2024 2025（年度）計画

計画

込んでいます。

の仕入れから商品生産、販売までの一貫したサプライ

さらに、差別化された商品の魅力をお客様に伝えてチェーンを擁する食品製造小売業のビジネスモデル

いくために、YBでは地域のお客様の動向やニーズをを確立し、差別化された商品を製販一体となって開知る店舗従業員が販売計画を立て、売場や売り方な

発・製造・販売しています。

どのオペレーションを統括する「個店一体」運営を実製販一体のメリットは、お客様の声や商品の売上践しています。

実績などを分析し、その情報を商品やサービスへ素

当社は、YB の食品製造小売業としての取り組みを早く反映できるため、ニーズに即した、ほかでは買え

SST 事業全体に拡げていくために、グループ共通のない商品を着実に生み出せる点にあります。そのためセントラルキッチン、プロセスセンターなどを活用し、に、原材料の調達段階では生産者のもとに直接赴き差別化商品を開発・製造するとともに、店舗の作業負吟味した素材を使用しているほか、商品開発や製造担を軽減して生産性の向上も図っていきます。

段階では、小ロットでもこだわりのある商品をつくり

47

経営レポート 2024

経営レポート 2024

48

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

金融関連事業■リテール分野で目指すもの

７ｉＤを軸とした小売・金融一体戦略を進め
お客様との関係の深化を目指します

マーケティング● 店舗● スマホアプリ（2023 年度末比）（株）
セブン＆アイ・ホールディングス
常務執行役員 金融関連事業統括

リアル・デジタル両面での接点強化

小林 強
生活密着

当社グループの金融関連事業においては、ATMプラットフォー
ム事業の拡大と電子マネー事業およびクレジットカード事業に引き続き注力していきます。その一環として2023 年 7 月にバンキン■EBITDA・ROE の推移（億円）■ EBITDA

ROE（%）

800

資産運用
10.0

600

万口座
（+200 万口座）

ローン残高

億円
（+360 億円）

カード有効
会員数

万人
（＋350 万人）

● 電子マネー● クレジットカード など

先進的・積極的与信● 運用商品● 保険 など

口座・与信

800
700

※ 増減に係る数値は概算● 定期預金● ローン など

7CEの融商品・サービスの開発・展開を推進していきます。その一例とし連結子会社化に伴う負ののれん発生益を含むて、2024 年 2 月より「７ｉＤ」
をセブン銀行口座に登録するサービスを開始し、７ｉＤ情報を用いたスムーズな口座開設が可能となり

5.0

0

0

ました。今後も「７ｉＤ」を用いた当社グループならではの金融サー
ビスを展開していきます。

スマホ・
タッチ決済

データ
蓄積／活用

15.0

ビスをセブン銀行へ集約し、金融関連事業を再編しました。
「７ｉＤ」
を基軸としたお客様の利便性に資する小売ならではの金

決済

お客様の
生活を
サポート

500

預金
口座数

20.0

グ事業・ノンバンク事業の一体運営を目的に、セブン・カードサー
また、グループ金融戦略としては、当社グループの共通 IDである

2025 年度目標値※

2021

2022 2023 2024 2025（年度）計画

計画※ EBITDA＝金融関連事業、ROE＝セブン銀行※ 7CE=セブン・カードサービス

７ｉＤとセブン銀行口座の紐づけによる新サービスを開始
2024 年 2月より、当社グループ共通の会員基盤で

今後も
「７ｉＤ」
を用いたユニークなサービスを開

ある
「７ｉＤ」
をセブン銀行口座に登録するサービスを発し、お客様の購買＆金融体験の向上を目指してい開始しました。

きます。

これにより、今までセブン銀行口座をお持ちでなかった方は７ｉＤ情報を用いてスムーズに口座開設が■７ｉＤを軸とした小売・金融一体戦略

可能となり、すでに口座をお持ちの方も７ｉＤを登録
イトーヨーカドー

セブン-イレブン

アプリ会員

アプリ会員

小売業へ還元約※ 2024年5月末時点

2,400万人

７ＮＯＷ

CVS

約

ためることができるようになりました。

330万人
SST

７ｉＤ登録者
約 3,300 万人

セブン銀行口座300 万口座超自動でセブンマイルがたまるサービスを提供

金融

リテールメディアバンク

セブン＆アイグループ店舗でのお買い物をさらにお得にお使いいただけ
るよう、セブン・カードサービスでは、「７ｉＤ」と「セブンカード・プラス／

良質な大量の情報を良質な大量の情報を

銀行・クレジットカード等のノンバンクすることで、普段の ATM 入出金で「セブンマイル」
を広告メディアにも活用し金融関連事業とリンクすることで相乗効果を発揮７ｉＤ顧客データ
７ｉＤ会員

約

さらなる
利益拡大を実現

3,300万人

セブンカード」や「nanaco」
を紐づけることで、お支払いの際に自動で「セブンマイル」
がたまるサービスを提供しています。
セブン・カードサービスでは、今後もセブン＆アイグループおよびセブン
銀行と協働しながら、より便利でおトクなサービスの開発や商品改良に取り組んでいきます。

小売業へ還元49

経営レポート 2024

経営レポート 2024

50

Ⅰ

III サステナビリティ戦略
CSuOメッセージ

セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

ができると信じています。このことを改めて肝に銘応していきたいと考えています。また、環境問題や食じながらグループの構造改革を推進してまいります。

糧問題に対応していくために、持続可能性が担保された食品原材料の活用や認証を取得した水産物の販売

アクションプランの実行を通じてグローバルなサステナビリティ戦略を推進してまいりますを進めていますが、まだまだ品数が少ないことから、
粘り強くお取引先様に働きかけていくことが重要です（P59）。

グループの持続性を追求するとともに、小売業としてのサステナビリティ戦略をグローバルに高めてい課題解決に向けて想像力を働かせる
従業員とともに未来をつくっていく

代表取締役副社長
スーパーストア事業管掌 兼 最高サステナビリティ責任者（CSuO）
兼 最高管理責任者（CAO）

くことも私の重要な役割です。これに関しては、
「世

伊藤 順朗

プロセスのなかで生まれる多様なステークホルダー事業のグローバル化を進めるなかで、地域で暮らとの対話を機会ととらえ、施策に活かしていきたいとすお客様の負の解消に心血を注ぐ従業員は、その原思っています。

動力と言えます。お客様に心豊かなお買い物体験を界トップクラスのリテールグループ」を実現していく

そのなかでも重要なテーマは「人権」と「環境」でしていただくためには、従業員が健康で前向きな気す。我々小売業は、消費者に最も近い業態であり、持ちで仕事ができる職場環境の整備や能力向上のセブン-イレブンは食材調達や生産、物流など、世界機会を提供することが必要であり、我々経営陣の重

各地にバリューチェーンを拡大しており、その影響は要な役割の一つです。

プラスにもマイナスにも作用します。そこで当社は、とはいえ、当社グループの国内外約 16 万人、世界のお取引先様に人権の尊重や地球環境保全などをお願

セブン-イレブン加盟店を含めてさらに多くの従業員

いする「セブン＆アイグループお取引先サステナブル

全員のエンゲージメントを高めていくことは大変難

ざまなステークホルダーとの「対話」を重ね、試行錯

行動指針」
を策定し、
ご理解と遵守、実行をお願いしてしいことです。そこで、まずは我々経営陣が従業員と誤していく必要があります。

います。さらに、当社のオリジナル商品の製造委託先

対話をしながら、課題を一つひとつ解決していくた

二つ目は、「社会性」です。現在進めている構造改に対しては、「CSR 監査 」を継続的に実施している

めに、「エンゲージメント向上委員会」（P71）を通じ当社グループは、4月に発表したアクションプランの

革は、まさにSST 事業の社会性が問われているため

ほか、人権デュー・ディリジェンス体制の強化などをてさまざまな対話の機会を設けています。

「最適グループ構造への移行」が示すように、事業構であり、成長戦略へ移行するためには、SST 事業が図っています（P75）。

造を大きく変えようとしています。こうした変化のな創出する価値とは何かを十分に議論していく必要が「環境」面では、環境宣言『GREEN CHALLENGE

社会課題解決型ビジネスプランコンテスト「SMiLE」

かで我々が考えなければならないことは、セブン＆アあります。

2050』のもと、TCFD 提言に基づく情報開示を行も3 年目を迎え、参加者が累計で約 1,500 人となりま

「理念」
「社会性」
「革新性」
を大切にしながらグループ事業のサステナビリティを高めていく

また、グループ従業員やパートナー社員も参加する

イグループがこれからの社会にどのようなスタンス

そして、三つ目として、事業の存在感を高めていい、TNFD 提言への対応も進めています
（P60）
。脱

した。これは、お客様の困りごとに寄り添いながら、で向き合い、お客様にどのような価値を提供し、環境くための「革新性」です。1974 年に営業を開始した

炭素に関しては、国際的なエネルギー供給のひっ迫な

当社の
「理念」
、7つの重点課題（P53）
を踏まえた
「社

や社会にどのような好ましい変化を起こしていくの

セブン-イレブンは、「24 時間営業」「共同配送システ

どにより、資本市場での要求はやや緩和されています

会性 」と「 革新性 」を併せ持つ事業を創出していくた

か――サステナビリティ戦略の根幹となるグループのム」「単品管理」「公共料金収納代行」
「銀行業」
、さら

が、冷蔵設備を多用し、24時間営業を行うCVS業態

めの取り組みで、有望な事業シーズを見出すと同時

コアバリューを改めて定義することです。

にはプライベートブランド「セブンプレミアム」などのの持続性を高めるためにも手綱を緩めず、しっかり対に、グループの成長に不可欠な起業マインドが醸成

そのために、私は３つのことを突き詰めていくことが重要と考えています。
一つ目は、物事を進めるうえでの拠り所となる「理

51「食のバリューチェーン」
を世界に拡げながらグローバルな人権・環境問題に臨む

革新的な取り組みを通じて変化対応力を磨き、日常
生活になくてはならないライフラインとしての地位を築きました。

されることを期待しています。
グループの構造改革の完遂から、グループ最適構
造の実現へ、我々経営陣の胆力と実行力が試されて念」です。
「あらゆるステークホルダーに信頼される

このように、私は
「理念」
「社会性」
「革新性」
を備え

いることを十分に自覚しながら、変革のダイナミズム

誠実な企業」という社是は揺らぐことのないグループ

た事業こそが健全な収益を生み、成長投資を通じてをサステナビリティ経営の一層の深化につなげてまの大切な価値観ですが、その実践にあたってはさま

ステークホルダーの皆様と豊かさを分かち合うこといります。

経営レポート 2024

経営レポート 2024

52

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

7つの重点課題（マテリアリティ）を改定
当社グループは 2014 年、ステークホルダーの皆様の期待や要請にグループが一体となって応えていくた
めに、さまざまな立場のステークホルダーの方々と対話を行い、「社会の持続的な発展」と「企業の持続的成長」に向けた重点課題（マテリアリティ）
を特定しま
した。
また、当社グループを取り巻く事業環境の変化や中核であるコンビニエンスストア事業のグローバル化などを踏まえ、2022 年 3 月に改めて「社会課題の抽出」
から始まる6つのステップで重点課題を見直し、「7つの重点課題」
を社内外に発表しました。

STEP ❶ 社会課題を抽出

SDGsや世界経済フォーラムのリスクレポート、ESG 評価
機関の調査項目などとともに中期経営計画で検討した外部
環境の変化も加味して480 の社会課題項目を抽出。

4
5
6
7
53

意見を考慮し、7つの重点課題を決定。

35項目を選び、セブン-イレブン加盟店オーナーや7-Eleven,

新たな取り組みを創出するとともにリスクの低減をInc.の従業員を対象に加えたアンケートを実施。5,000件を図っていくため、重点課題に関わるリスクと機会を超える回答と1,000件を超えるコメントを収集。

整理。

STEP ❸ 有識者とダイアログを実施

STEP ❻ アクションプランを策定

当社経営陣とサステナビリティに関する幅広い知見を持つ

SDGコンパス※の手法を活用し、各事業会社にお有識者の方々がダイアログを実施。当社グループが解決すいて事業を通じた重点課題の解決に資する具体的べき社会課題について意見交換。

な取り組みを策定。

STEP ❹ 多様な声を反映した重点課題を特定※ GRI（グローバル・レポーティング・イニシアティブ）、国連グ
ローバル・コンパクト、WBCSD（持続可能な発展のための世
界経済人会議）の 3 団体が共同で作成した、企業が SDGs にどのように取り組むべきかを示した行動指針。

・水資源の有効利用
・生物の多様性の保全
・環境・社会・ガバナンスに関する情報開示・対話の強化
・労働生産性向上への貢献
・情報セキュリティの強化

高中・格差を解決
するサービ
スの提供

低

・高齢化に対応した商品・サービスの開発・提供
・リスクマネジメントの強化
・社会・環境課題を含むコーポ
レートガバナンスの強化
・安全・安心な街づくりへの貢献
・消費者が求める商品情報の開示

・ 社会・環境に対して配慮した商品・サービスの開発・提供
・ 健康に貢献する商品・サービスの開発・提供
・ 地域社会の発展への貢献
・ 感染症の拡大への対応
・ 働く人が主体性ややりがいを持てる職場づくり
・ 持続可能な社会に向けたパートナーシップの拡大
・ 廃棄物の削減・リサイクル推進・ CO2排出量の削減
・ 再生可能エネルギーの活用
・ 商品の品質・安全性の確保
・ 災害時の安全・安心の提供
・ 女性、LGBTなどの多様な人々が活躍できる
職場づくり
・障がい者、外国人、高齢者の活躍支援
・ 消費者に対する社会・環境配慮に関する情報
発信・教育支援
・お取引先に対する社会・環境問題への配慮の要請
・パートナーとの公正な事業上の関係性の強化
・デジタル技術によるビジネスモデルの変革
・国際化する社会・事業への対応強化
・次世代との対話と支援・お買物が不便な方への支援
・働く人が能力を発揮できる職場づくり
・人権への対応
・子育てがしやすい環境の提供

・動物の心身への配慮

低

中

高

セブン＆アイグループ（経営）にとっての重要度

課題解決に向けた具体的な取り組み例

リスク

機会

お客様とのあらゆる接点を通じて、地域・コミュニティとともに住みやすい社会を実現する

高齢化・人口減少など地域課題の解決を目指した経営• 生活拠点の減少により人口減少・過疎化・高齢化が進行し、販売• 生活インフラとしての社会的役割の拡大によるステークホルダー

安全・安心で健康に配慮した商品・サービスを提供する

安全で豊かな社会の支援

地球環境に配慮し、
脱炭素・循環経済・自然と共生する社会を実現する

環境に配慮した経営

多様な人々が活躍できる社会を実現する

色々な価値観・ライフスタイルを認める社会の実現• 差別・偏見などの放置による企業イメージの棄損、顧客の離反、従• 次世代や若者世代、さまざまな価値観を持つ人々との対話・育成

グループ事業を担う
人々の働きがい・
働きやすさを向上する

やりがいと達成感を得られる会社づくり• 労働環境が改善しないことによる従業員エンゲージメントの低下• 人財の確保困難や人財の社外流出 など• ダイバーシティ経営推進による競争力の強化• 従業員の能力・自律性を高めることによる生産性の向上• 新規事業の開発と優秀な人財の獲得 など

お客様との対話と協働を通じてエシカルな社会を実現する

お客様と一緒に豊かな地域を実現• 生活者のライフスタイルの変化や価値観の多様化への対応遅れに• エシカル消費に対応した商品・サービスの提供による販売機会のパートナーシップを通じて
持続可能な社会を実現する

お取引先と一緒に豊かな社会を実現

7つの重点課題（マテリアリティ）

3

グ、事業会社経営陣へのヒアリングなどで挙がった

STEP ❺ 重点課題に関わるリスクと機会を整理

重要度をグループ会社 9 社で検討し、マトリクスを作成。

2

成し、アンケートのコメントや有識者とのダイアロ

STEP ❷ ステークホルダーへアンケートを実施

ステークホルダーにとっての重要度と対象会社にとっての1

これらを集約したグループのマトリクス（右記）を作

ステークホルダーにとっての重要度

6つのステップで重点課題（マテリアリティ）

経営レポート 2024

• デリバリーサービス「７ＮＯＷ」
・ネットスーパー・移動販売車の拡大• 認知症サポーターの育成• 地域の安全・安心を見守る「セーフティステーション活動（SS 活動）」• 健康に配慮した商品の開発・販売の拡大• 品質管理体制の強化• 食物アレルギーに配慮した商品の販売• 環境配慮型店舗の開発• PETボトル循環型リサイクル、環境配慮型容器の使用拡大• 食品ロス削減、食品廃棄物リサイクル• 認証商品の取扱い拡大• 子育て支援イベントの開催• 未来世代への教育の機会の提供• ダイバーシティ＆インクルージョンの推進• 人財育成・対話によるエンゲージメント向上• 従業員の自律的な学びの支援と能力開発• お客様の声を活かした商品開発• お客様の声を活かしたサービスの改善• お取引先 CSR 監査（強制労働・児童労働の根絶）• 行政サービス（各種証明書の発行）• 自治体と連携した地域商品の販売機会が減少• 地域との連携不足に伴い計画どおりに新規出店が進まず、新たな価値が提供できない など

からの信頼獲得• 地域活性化による販売機会の拡大 など• 商品事故および店頭事故の発生による顧客の離反• 品質管理、表示等の法令違反による信用低下• 健康商品開発の遅れによる顧客の離反 など• 徹底した安全・品質管理による顧客ロイヤリティの向上• 健康配慮商品、お客様ニーズに即した新しい商品提供による販売• 気候変動がもたらす自然災害の増加による店舗・物流網への物理• 省エネや廃棄物削減、リサイクル、エネルギー供給源の見直しによ

的損害• 異常気象がもたらす需給の変化や原油等原材料価格変動による、仕入価格の高騰• 食品廃棄・温暖化ガス排出などの環境負荷の高い企業イメージの定着による顧客の離反など

業員エンゲージメントの低下• 人財の確保困難や人財の社外流出 など

より、商品とサービスを通じた新たな価値を提供できない など• サプライチェーン上の労働環境・人権問題やコンプライアンス違反による商品供給の停止や品質の劣化および、それらに伴う不買運動による社会的評価の低下 など

機会の拡大 など

るコスト削減• 環境対策先進企業としてのブランド価値の創出 など

による将来の顧客の獲得、新たなサービスの開発 など

拡大• 顧客協働による顧客ロイヤリティの向上 など• 持続可能な原材料調達によるレジリエンスの向上• 取引先・同業種・他業種協働による新たな商品・サービスの提供など

経営レポート 2024

54

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

環境 環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』
3 6

環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』の概要

CO2 排出量削減

当社グル ープは、さまざまな社会環境の変化へのために、イノベーションチームを発足し、環境宣言から対応として、さらなる環境負荷低減を推進し、豊か5 年が経過した現在もグル ープ横断で取り組みを推

な地球を未来世代へつないでいくために、環境宣言

進しています。

店舗運営に伴う電気使用量の削減と再生可能エネルギーの活用拡大■店舗運営に伴うCO2 排出量の削減率（2013 年度比）
100

当社グループの CO2 排出量の約 95%は、電力エネ
24.2%『GREEN CHALLENGE 2050』を2019 年 5月

削減に定め、あらゆるステークホルダーの皆様とともに豊ルギー由来です。そのため事業基盤である地域社会

32.5%
削減

50%

の各店舗において省エネルギー化を図り電気使用量（目標）を削減し、店舗でつくったエネルギーを自家消費する削減

かで持続可能な社会の実現に取り組んできました。
当社グループが掲げた4つのテーマの目標達成の

CO2排出量削減

取り組みを優先して進めています。それでもまかな
実質ゼロ

グループの店舗運営に伴う排出量2030年の目標（目標）

2050年の目指す姿

2013

実質ゼロ

50% 削減（2013年度比）

2021

2022

2050 （年度）2030※ データ範囲の詳細は、P102 を参照

えない部分については、長期安定した再生可能エネ
ルギーを調達することで、店舗運営に伴うCO2 排出量の削減に取り組んでいます。

自社の排出量（スコープ1+2）
のみならず、
スコープ3を含めたサプライチェーン全体で削減を目指していきます。
オリジナル商品（セブンプレミアムを含む）
で使用する容器

プラスチック対策

2030年の目標

省エネ

創エネ

再エネ調達

セブン-イレブン・ジャパン、ヨークベ

セブン-イレブン・ジャパン、
イトーヨー

国内ではオフサイトPPAにより再生

ニマルなど、グル ープ 20,000 以上

カドー、ヨークベニマルなどグループ

可能エネルギー由来の長期安定したの店舗で、電気の使用状況を見えるの約 9,000 店舗（2024 年 2 月末 ）に電力を調達。また北米では再生可能化し、使用状況をもとに店舗への省

太陽光パネルを設置。

2050年の目指す姿

環境配慮型素材

環境配慮型素材

50%使用（バイオマス・生分解性・リサイクル素材・紙など）（バイオマス・生分解性・リサイクル素材・紙など）100%使用

プラスチック製レジ袋の使用量
2030年の目標

使用するレジ袋の素材は、紙等の持続可能な天然素材にすることを目指していきます。
販売に係るプラスチック資材全般の削減も目指しています。

使用量ゼロ

食品ロス・
食品リサイクル対策

食品廃棄物量 発生原単位（売上百万円当たりの発生量）
2030年の目標（2013年度比）
削減

2050年の目指す姿（2013年度比）

50%

食品廃棄物のリサイクル率
2030年の目標

2050年の目指す姿

70%

持続可能な調達

75%削減

100%

オリジナル商品（セブンプレミアムを含む）
で使用する食品原材料
2030年の目標

サプライチェーン全体の脱炭素化

2050年の目指す姿

持続可能性が担保された食品原材料

持続可能性が担保された食品原材料

当社グループが目指す脱炭素社会の実現のため、製造、配送、販売が一体と50%使用

100%使用なったサプライチェーン全体での脱炭素化への取り組みを始めています。

※目標は社会環境変化に応じて見直していきます。

イチェーン脱炭素化循環モデル事業 」が東京都 の 支援事業に採択され 実証実験を開始しました。現在、都内のグル ープ
店舗、およびお取引先である食品工場、

セブン&アイHLDGS.環境部会

物流センターを拠点として、太陽光発電

CO2排出量削減チーム

プラスチック対策チーム

食品ロス・食品リサイクル対策チーム

持続可能な調達チーム

目指す姿

目指す姿

目指す姿

目指す姿

脱炭素社会

循環経済社会

循環経済社会

自然共生社会経営レポート 2024

北米でのEVチャージャー
の設置

2023 年 4 月からは「再生可能エネルギーの利活用における小売業サプラ■4つのイノベーションチーム

55

エネルギ ー 供給契約を拡大し、再エ
ネ比率は約 29%となっています。

エネ支援活動を実施しています。

チルド・フローズン日野センター(セブン-イレブン店舗向け物流センター )パネルの設置や、電気使用量の見える化

北米事業においても、代替燃料へのによるエネルギーマネジメントを推進しアクセスを拡大するため、EVチャーています。

ジャーの設置を進めています。

経営レポート 2024

56

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

環境 環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』

プラスチック対策

食品ロス・食品リサイクル対策■オリジナル商品で使用する容器の環境配慮型素材の使用比率（重量ベース）※
100％
使用

（目標）

50%
34.5%
使用

（目標）

使用

当社グループは、循環経済社会（サーキュラーエコ

■食品廃棄物の発生量※1、2（2013 年度比）
100

ノミー）の実現を目指して、オリジナル商品の容器包

22.1%
削減 30.6%
削減

50%
削減

（目標）

配慮型素材への転換を推進するとともに、お客様、お

2013

2022

2023

2050 （年度）2030※ データ範囲の詳細は、P102を参照

リデュース：包材の減容化
変更前

クルに取り組んでいます。また、事業活動のなかで発生するプラスチック全般の削減にも取り組んでいます。

リプレイス：容器の置き換え

75％

70%
（目標）
64.0%
58.7%
47.9%

2013

2022

2023 2030

2050（年度）

プライベートブランド「セブンプレミ

セブン-イレブン・ジャパンでは、「チル

アム」では、容器包材のプラスチック

ド弁当 」の容器を従来のプラスチックにペットボトル回収機を設置してい使用量 の 削減に取り組んでいます。

製から紙製に切り替えています。また、ます。2023 年度実績で、セブン-イレ

プでは、食品廃棄物の発生抑制を第一優
組みは、自社の活動にとどまらず、関係省
庁やお取引先、お客様にも連携・参加いただき、サプライチェーン全体での発生

2013

2022

2023 2030※ 1 売上百万円当たりの食品廃棄物発生量※2 データ範囲の詳細は、P102を参照

2050（年度）

抑制を目指しています。
また、各施策に取り組み、どうしても発生してしまった食品廃棄物は、
食品リサイ
クル推進に努めています。

発生抑制：てまえどり

変更後

売上の多くを食品が占める当社グルー先に取り組みを進めています。この取り

削減

リサイクル：ペットボトル資源循環

発生抑制：mottECO（モッテコ）

食品寄付：フードドライブ

グループ店舗では、消費者庁、農林水

外食レストラン「デニーズ」を運営するグループの一部店舗では、専用BOX

産省、環境省と連携し、「てまえどり」

セブン＆アイ・フードシステムズが推進を設置し、ご家庭で使いきれない未

当社グループでは、2012 年から店頭一例として、金の食パンでは留め具

ざる蕎麦などの冷たい麺シリーズの容ブン、イトーヨーカドー、ヨークベニマ（バッグクロージャ―）を廃止するこ器にリサイクルPET素材を活用するな

ル、デニーズで累計 4,187 台の回収機とで、プラスチック使用量を削減して

ど、環境配慮型素材への切り替えを進を設置し、約 5 億本相当のペットボト

います。また、珍味などで使用していめています。

ルを回収・リサイクルしています。ペッたプラスチックトレイの廃止など商トボトルや衣料品、商品包材などにリ品規格全般を見直し、不要なプラス

サイクルされます。

チックの削減に取り組んでいます。

サーキュラーペット津山工場の稼働

さまざまな団体との資源回収の取り組み

当社では、ヴェオリア・ジャパン合同会社、三井物産株

セブン-イレブン・ジャパンとイトーヨーカ堂は、2024を推進しています。店舗に啓発物をする食べ残しの持ち帰りを普及する取使用食品などをお客様から寄付して掲出し、すぐに召し上がる予定で食り組みが、環境省「令和5年度食品の消いただき、店舗から社会福祉協議会や品をご 購入されるお客様に対して、費行動に伴う食品ロス削減対策導入モ

フ ードバンク団体などへ無償でお渡手前に置いてある商品から選んでいデル事業」に採択されました。
「食べ残

しする、
「フードドライブ活動」に取りただくことを促すことで、食品ロス削したものは自分の責任で持って帰る文組んでいます。店舗を寄付食品の回収減を目指しています。

化」の普及を通じて、食品ロス削減を目拠点として、地域のお客様とともに社指しています。

会課題の解決に貢献しています。

式会社との 3 社共同事業として株式会社サーキュラー

年6月に使用済みプラスチック透明トレイの水平リサイ

ペットを 2020 年に設立し、津山工場が 2024 年 3 月

クル※に向けた店頭回収の実証実験をに竣工しました。洗浄されていない低グレードの素材行っています。また、イトーヨーカドー

セブン-イレブン・ジャパンでは、
食品ロス削減への対応として、おいしさを維持しつつ商品の消費期限を延長する長などにも対応したリサ イ

2024年7月からキユー
溝ノ口店では、鮮度化や、すぐに食べるのであれば手前から選択することで廃棄削減を目指す「てまえどり」
を推進してきました。

ク ル PET 樹脂 の 生産 おピー株式会社、味の素株式会社、アミタ

2024 年度、新たな取り組みとして「エコだ値（値下

よび販売を行い、国内でのホールディングス株式会社、川崎市と販売）」を導入しました。「エコだ値」はお客様と一緒協働し、使用済みマヨネーズボトルをに食品ロス削減に取り組む新しい値下げのスタイル

クルに貢献し、地域と連携

回収しています。

です。「エコだ値」を推進し、社会課題である食品ロを推進します。

経営レポート 2024

セブン-イレブン・ジャパンが取り組む食品ロス削減の対応：エコだ値「ボトル to ボトル」リサイ
しながら環境負荷の低減

57

100%

（目標）

取引先、地域行政と連携し、資源の店頭回収・リサイ
1％未満

店舗で発生する食品廃棄物の削減■食品リサイクル率※2（目標）

材について、リサイクルプラスチックや紙などの環境

使用

39.1%

環境配慮型素材の活用と店頭でのプラスチック資源回収※ 水平リサイクルとはリサイクル前と後で用途を変えない資源循環の方法

ス削減に取り組んでいきます。

経営レポート 2024

58

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

持続可能な調達

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

環境経営情報の開示に関する考え
環境、人権、
トレーサビリティへの配慮を柱とした取り組みの推進

近年とりわけ喫緊の課題となっている気候変動問

価の上昇」の 3 点を確認しましたが、これら気候変動

題への対応を強化するために、2019 年 8 月に気候のリスクは、自然資本と相互に関係していると認識し原材料調達をめぐり、気候変動、限りある自然資源

関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）提言にています。気候変動が自然の劣化をもたらし、自然のの枯渇や生物多様性の損失などの環境問題や、児童賛同を表明し、TCFD 提言に基づいた事業のリス劣化によって、自然災害の激甚化や原材料の調達が労働、強制労働をはじめとする人権問題・社会問題

ク・機会の分析、対応策の検討を開始しました。ま

困難になることが考えられます。また、森林保全などが顕在化しています。世界中から多くの原材料を調ず、2019 年度から2021 年度には国内コンビニエンの自然資本の保全が、CO2 吸収源の保全として気候達している当社グループは、ステークホルダーと連携

スストア（以下、CVS）事業（セブン-イレブン・ジャ

変動の緩和策になることも考えられます。

しながら、サプライチェーン全体で持続可能な調達

パン）を対象としたシナリオ分析を実施しました。そこうした認識 のもと、2023 年 9 月に自然関連財に取り組んでいます。

の分析結果を開示し、コンビニエンスストア事業の務情報開示タスクフォース（TNFD）フレームワーク

固有リスクにつき一定の示唆を得ることができましV1.0が公開されたことも踏まえて、今後は、気候変動

た。2022 年度は、地理的条件を同じくする国内事業と自然資本対応を統合的に進めていくべく、両者のとして、スーパーストア（以下、SST）事業（イトーヨー

視点から分析・対応策の検討を行っていきます。

■オリジナル商品で使用する持続可能性が担保された食品原材料

100％
使用

（目標）

50％
使用

2013

CFOメッセージ

TCFD・TNFDの枠組みに基づく情報開示

環境 環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』

1％未満

CEOメッセージ

19.1％

20.0％

使用

使用

2022

2023

（目標）

2050 （年度）2030※ オリジナル商品（セブンプレミアムを含む）で使用する食品原材料のう
ち、持続可能性が担保された原材料の使用比率。算出対象は食品関連事
セブン-イレブン・ジャパン、（株）
イトーヨーカ堂、（株）
業会社 5 社（（株）
ヨークベニマル、アイワイフーズ（株）、（株）セブン&アイ・フードシステ
ムズ）

農産物：
JGAP 認証取得商品の取り扱い

水産物：
MSC・ASC認証商品の取り扱い

畜産物：
平飼いたまごの販売

食品安全や労働安全を確保し環境に

国際的な非営利団体 MSC（海洋管理

動物の育てられた環境に関心を持つも配慮した持続可能な農業で生産さ（水産養殖管理協議会）
協議会）
とASC

お客様が増えています。
「セブンプレの農作物の取扱いをれた「GAP認証」

による自然環境に配慮した認証水産物

ミアムフレッシュ」
において、鶏の育て

拡大しています。拡大に向けグループの 流通管理に関する認証規格「CoCられる環境にも配慮し、自由に動き回の商品開発担当者の「JGAP 指導員 」

認証」
を2022年10月に取得しました。

れる平飼いの環境で育った鶏から取の資格取得を促進し、お取引先や生産取得により、「セブンプレミアムフレッ

れた「昔ながらの平飼いたまご」を販者様との連携を進めています（2023

シュ」に加え、グループのスーパーの店

売しています（2024年2月末時点スー

年度末時点で、のべ250名が取得）。

内で加工した刺身や切身などの認証商

パーストア全店で販売）。

カドー、ヨークベニマル、ヨーク）のシナリオ分析を実

なお、TNFD に関しては、TNFD の 理念 に賛同施し、その分析結果を開示しています。2023 年度

し、2023 年 1月にTNFDフォーラム、2月にSBTN

は、海外 CVS 事業において、7-Eleven, Inc.がシナ

Corporate Engagement Program に 参 画。

リオ分析を行いました。

2024年3月には、TNFD Adoptersへ登録し、TNFD

分析を通じて、財務影響が大きい主なリスクとして「 炭素税の課税 」「 自然災害による被害 」「 原材料原
■ TCFD・TNFD 対応の進捗および今後の計画
TCFD 対応
グループ全体●2019 年度〜
2021 年度

品を販売しています。

の枠組みに基づいた分析・開示に着手しています。

TCFD 提言に賛同● シナリオ分析実施（国内⇒21 年度に分析深化● 初の情報開示

金融事業

CVS 事業） ●TCFD 提言に賛同

TNFD 対応
TNFDフォーラム参画
SBTN Corporate Engagement
Programに参画● TNFD に基づいた開示に向け、
データ収集な●

2022 年度

お客様とのコミュニケーション● 国内

CVS 事業の開示内容を更新（ウェブサイト・経営レポート）
SST 事業のシナリオ分析実施●● シナリオ分析実施● 初の情報開示（セブン銀行ウェブサイト）

●

どに着手

持続可能な調達を推進するためには、お客様とのコミュニケーションが不可欠です。そこで、2023 年度は、9 月、● 移行計画を開示（ウェブサイト）10 月を「秋の環境月間」
として、店頭やウェブサイト、SNS などを通じて環境や人権に配慮した商品の訴求を強化しました。また、持続可能な調達に関する認証団体および協会の計 7 団体※の賛同を得て、ウェブサイトで相互にリンクを設置するなど、国内外のさまざまな認証制度への理解促進も図りました。さらに、お客様の選択に資す

2023 年度

るよう農林水産省が行っている温室効果ガス削減の「見える化」「セブンファーム東京
実証事業に参加しました。2024年1月から
すラベルを表示してイトーヨーカドーで販売しました。2024年
後も生産者様と一緒に環境負荷低減に取り組んでいきます。

2024 年度
2024 年 3 月以降 の「見える化」
ラベル※「MSC 認証」
「ASC 認証」「MEL 認証」「JGAP 認証」
「国際フェアトレード認証」「アラスカシーフードマーケティング協会」「有機 JASマーク」

59

経営レポート 2024

CVS 事業分析結果を開示（ウェブサイト・経営レポート・有価証券報告書）● シナリオ分析のアップデートと対応策の進捗確認● 分析結果を開示（統合報告書ディスクロージャー誌・
有価証券報告書・ウェブサイト）● 海外（立川）平野さんの『ほうれん草』」に削減効果を分かりやすく示

2月末時点で、6アイテム、6 生産者がラベルを取得しており、今SST 事業分析結果を開示（ウェブサイト・経営レポート）● シナリオ分析のアップデートと対応策の進捗確認● 海外 CVS 事業のシナリオ分析実施●● シナリオ分析のアップデートと対応策の進捗確認●

TNFDに基づいた開示に向け、
データ収集な
どを継続●

TNFD Adopters 登録● 当社グループ事業の自然への依存・影響の分析● 自然資本方針に対する考えの検討● 分析結果の開示（ウェブサイト・経営レポート）

気候変動・自然資本両者の視点を統合した分析・対応策の検討

経営レポート 2024

60

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

環境 TCFD・TNFDの枠組みに基づく情報開示

ガバナンス

戦略

当社グループでは、気候変動、自然資本などを含むサが行われます。

（1）気候変動への対応（TCFD に基づく開示）

による被害の大きさが明確になっています。すでにステナビリティの課題は、グループ会社横断で取り組む

CSR 統括委員会は、当社の代表取締役社長を委員

パリ協定における「1.5℃目標」という世界が目指す

日本でも、局所的豪雨や台風被害の拡大などの異べきものと考え、取締役会による監督とCSR統括委員

長として、7-Eleven, Inc. の CEOを含むグループ

姿に向け、CO2 排出量削減の数値目標として、グルー常気象が発生しており、多くの自治体で「 気象非常会を中心とするガバナンス体制を構築しています。

会社の CSR 推進責任者（代表取締役社長など）と当

プの店舗運営に伴うCO2 排出量を、2013 年度と比事態宣言 」が発出されています。気候変動による自取締役会は、サステナビリティに関わる取り組み

社の CSR 関連部署の責任者が委員として出席し、年較して、2030 年には 50%、2050 年には実質ゼロ

然災害のリスク拡大を防ぐために、地域社会をはじに関し、年 1 回以上、CSR 統括委員会の事務局である

2 回開催しています。CSR 統括委員会のもとには、気にすることを定めています。その他のテーマに関しめとしたステークホルダーと連携して、『GREEN

サステナビリティ推進部より報告を受け、進捗や目標

候変動、自然資本の問題などに対応するための下部ても、具体的な数値目標を掲げ、目標の達成状況をモ

CHALLENGE 2050』の目標を達成し、気温上昇の達成状況を監督し、適宜、方針・取り組みの見直し

組織として、環境部会を設置しています。

ニタリングしています。

を1.5℃に抑える努力をするべきであると改めて決意

各事業体で実施したシナリオ分析では、自然災害■サステナビリティに関するガバナンス体制
当社取締役会CSR 統括委員会

コンプライアンス部会

委員長：当社代表取締役社長
委員：事業会社社長等
サステナビリティ責任者

企業行動部会CO2 排出量削減チーム

サプライチェーン部会

プラスチック対策チーム

環境部会

食品ロス・
食品リサイクル対策チーム

社会価値創造部会

持続可能な調達チーム（1）-1 シナリオ分析の前提条件
各事業体のシナリオ分析では、1.5 ℃ 目標が世界めとして、政府や国際機関が発行した将来予測に関的に主流にな っていることを踏まえ、1.5 ℃ 目標にするレポートなどを参考に「脱炭素シナリオ（1.5℃〜

対応した分析を実施しています。 具体的には IEA

2℃）」と「温暖化進行シナリオ（2.7℃〜4℃）」の2つの「World Energy Outlook」 で 示 さ れ て い る

シナリオを設定。2030 年時点の事業成長率も加味

STEPS、APS、NZE2050などのシナリオをはじし、気候変動の影響を分析しています。

■分析の前提シナリオ

リスク管理
当社グループでは、リスク管理の基本規程に基づ
き、リスクマネジメント委員会を中核とするリスク管ます。このリスク調査票には、CO2 排出規制などサス
テナビリティに関わるリスクも含まれます。

理体制を構築しています。グループ各社は、グループ

2023 年 度 に 新 た に TCFD 分 析 を 実 施 し た

共通のリスク分類に基づき、自社のリスクを洗い出

7-Eleven, Inc.においても、セブン＆アイグループ

し、リスクの影響度、発生可能性を考慮して定量・定のリスク管理体制のもとサステナビリティに関わる性両面でリスクを評価、対応策とともにリスク調査票

リスクを管理しています。

にまとめて、リスクマネジメント委員会に報告していCHALLENGE 2050』において、CO2 排出量削61

脱炭素シナリオ（1.5℃〜2℃）・温暖化進行シナリオ（2.7℃〜4℃）※ IEA（国際エネルギー機関）「World Energy Outlook」
で示されているSTEPS、APS、NZE2050 などのシナリオをはじめとして、政府や国際機関が発行した将来予測に関するレポートを参考に2つのシナリオを設定

分析手法

店舗が直接受ける物理的な影響に加え、店舗運営に伴って発生するコスト、店舗運営に大きな影響を与える商品のサプライ
チェーン（原材料・商品製造工場・商品配送）
やお客様の行動について分析

対象年

国内 CVS 事業、SST 事業：2030 年時点の影響
海外 CVS 事業：短期（0〜5 年）・中期（5〜10 年）・長期（10 年〜30 年）＜対象の事業体＞
セブン-イレブン・ジャパン
・国内 CVS 事業：（株）
イトーヨーカ堂、（株）
ヨークベニマル・SST 事業：（株）
・海外 CVS 事業：7-Eleven, Inc.

■脱炭素シナリオ

指標・目標
当 社 グ ル ー プ で は 、 環 境 宣 言『 G R E E N

詳細は、こちらをご参照ください。

h t t p s : //w w w.7a n d i .c o m /s u s t a i n a b i l i t y/p o l i c y/environment_03.html■温暖化進行シナリオ

1.5 ℃目標達成に向けてさまざまな法律や規制の

自然災害の発生増加や甚大化、気象パターンの変導入が進み、その対応コストによる店舗運営コスト化が顕著に表れ、店舗などへの損害や原材料調達の上昇やポートフォリオの多様化が求められる世界への影響、また、気温上昇による店舗での冷房コスを想定しています。また、このシナリオでは、消費者トの増加などが 予測されるシナリオを想定していのサステナブル商品やサービスへの関心、電気自動ます。

減、食品リサイクル率、持続可能な調達などの目標を車への関心が高まり、それらに応える商品を販売す

定め、その進捗を公開しています。

ることが事業成長につながると見込んでいます。

経営レポート 2024

しています。

経営レポート 2024

62

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

環境 TCFD・TNFDの枠組みに基づく情報開示（2）自然資本への対応（TNFD に基づく開示）（1）-2 認識した気候変動関連のリスクと機会
気候変動関連のリス クと機会および 対策について、当社グループ共通事項と一部固有事項として認識しています。
事業ごとの詳細な分析結果は、サステナビリティ

データブック 2023「TCFD 提言に基づく対応」を当社グループは、サプライチェーン全体において直握・管理することで、事業における自然に対するマイ

接的・間接的に自然資本を利用し影響を与えていま

ナスの影響を最小限にし、また自然に配慮した事業

サステナビリティデータブック 2023

す。例えば、食品小売業は、サプライチェーン上流に活動を推進することで「 自然損失を止め回復させる

https://www.7andi.com/library/dbps_data/_
template_/_res/sustainability/pdf/2023_10_01.pdf

あたる原材料調達を中心に、栽培のための豊かな水（ネイチャーポジティブ）」ことが重要です。

ご参照ください。

認識した重要なリスクと機会

対応

＜リスク＞
● 世界的な排出量規制や炭素税などのカーボンプライシン ●環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』に基づい
グ導入により、店舗運営にかかるCO2 排出量に対してのた CO2 排出量削減の各施策推進（2013 年度比で 2030
コスト負担や、サプライチェーンでのコスト増加による商年 50％削減、2050 年に実質ゼロを目指す）
品等への影響が発生● 店舗における省エネやエネルギ ー 効果の改善に向けて、● 電力小売価格上昇で電気料支払い増加
取り組みや投資の推進●（ 海外 CVS 事業 ）消費者の嗜好の変化、新技術の採用、 ●店舗での再生可能エネルギー比率の積極的な拡大
燃料効率の改善により、特に脱炭素シナリオにおいて石 ● サステナブルな商品やサービスの拡充（低炭素商品、環境
油系燃料の需要が減少し、石油系燃料からの収益が減少
配慮型容器包装、ペットボトル回収・リサイクル、認証商品（長期）など）●（海外 CVS 事業）製品廃棄物規制による拡大生産者責任 ●環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』食品ロス・（EPR）関連コストの増加（中期）食品リサイクル対策に基づいた、食品廃棄物の発生量削

脱炭素シナリオ

減施策を推進（焼却処分量の削減）● 環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』
プラスチック＜機会＞
対策に基づいた、
製品パッケージにおける各施策推進● 消費者のサステナブル商品やサービスへの関心が増加（海外 CVS 事業：電気● 規則の強化や消費者の嗜好の変化により、EV 充電の需 ● 店舗での EＶ充電サービスの拡大
自動車用急速充電ネットワーク「７ Charge」の EV 用急速要増加
充電ポートを、今後、米国とカナダ全土で配備拡大予定）●（海外 CVS 事業）
エネルギ ー 効率化対策に投資すること
で、エネルギー使用量を全体的に削減（中期）温暖化進行シナリオ

資源や花粉を運んでくれる昆虫など、さまざまな自当社グループでは、こうした自然への依存・影響、然の恵みによって成り立っています。また、資源の過リスク・機会を認識してグル ープとして持続可能な剰採取や農薬・肥料の過剰な投与は、自然にマイナ調達・利用を推進することで、ネイチャーポジティブスの影響を与えてしまう可能性もあります。自然の実現に貢献していきます。そこで、当社グループの事

変化によって、原材料の調達・利用が困難になるな

業活動が生物多様性に与える影響を把握するため、ど、事業への影響も懸念されます。中長期的に事業

自然関連の依存・影響、リスク・機会の評価を実施しを存続させるためには、事業と自然との関わりを把ました。

TNFDに基づくLEAP 評価の実施
当社グループにおける自然関連の依存・影響※1、リ
スク・機会※2 の評価を、TNFD が開発したLEAPア
プロ ー チ※3 に沿って実施しています。2024 年度上
半期では、Scoping（評価対象範囲の選定）として、評価対象とする範囲を選定し重要原材料を特定し＜リスク＞● 深刻な自然災害の発生頻度や強化が強まり、店舗被害や商品損害、サプライチェーンの混乱、店舗へのアクセス遮断、休業による売上損失、またその復旧費の発生等で損害額が増加● 降水、気象パターンの変化により、商品原材料の収穫量減
少に伴う商品原価上昇や水ストレス、サプライチェーンの混乱などが発生● 世界的な高温の増加に伴う冷房運転コスト上昇＜機会＞● 夏季の高温によりお客様の外出頻度が低下し、お届け事
業・ECサービスの需要が増加たのち、Locate（自然との接点の発見）、Evaluate● 洪水や暴風雨などの悪天候時に取るべき危機管理計画の※ 1 依存とは、組織が事業活動のなかで、自然から恵み（生態系サービス）を享受していること。影響とは、組織が事業活動を通じ、自然に対して変化をもたらしていること。
※2 自然関連リスクとは、自然への依存・影響に基づいて、組織にもたらされる潜在的な財務影響上の脅威のこと。自然関連機会とは、組織が自然関連リスクを回避・削減したり、自然に対し良い影響を与えたりすることで得られる財務影響上の機会のこと。
自然との依存・※3 LEAPアプローチは、TNFDが開発した自然との接点、
自然への影響、それらに伴うリスク・機会など、自然関連課題を評価・管理するための統合的なアプローチ。

（依存と影響の診断）に焦点を当てて分析しました。

策定● 災害時の情報収集と早期復旧の体制構築
（
「セブン

VIEW」
など）
● 野菜工場や陸上養殖などの調達拡大による安定的な仕入の確保● 店舗における省エネ推進、
省エネ設備の導入● お届け事業、
ECサービスの拡大■LEAP 評価の実施状況
1. Scoping（評価対象範囲の選定）
当社グループの全事業を対象に潜在的な自然への依存度・影響度を把握し、事業との関係性も踏まえて、評価対象とする原材料を選定する。

2. LEAP■炭素税の影響（2030 年）

IEA「World Energy Outlook 2022」を参考
事業インパクトに2030 年時点の炭素税を135ドル /t-CO2と設定

国内 CVS 事業

126 億円

し、最大金額でインパクトを試算しました。環境宣言

海外 CVS 事業

133 億円『GREEN CHALLENGE 2050』に掲げる目標

SST 事業74 億円に基づいた取り組みを進めることで 2030 年の炭

333 億円

素税額を大幅に削減でき、さらに、2050 年目標であ項目

事業インパクトの合計金額＜前提＞「World Energy Outlook 2022」の・炭素税：135ドル/t-CO（
2 IEA
最大金額）
（23 年 2月期決算時に使用したレートに合わ
・ 為替レート：131.62 円 /ドル
せています）

63

経営レポート 2024

①Locate
自然との接点の発見②Evaluate
依存と影響の診断
実施済み③Assess
リスクと機会の評価④Prepare
対応や報告の準備着手中

るCO2 排出量実質ゼロを実現することで、最終的に炭素税の影響はなくなると見込んでいます。

経営レポート 202464

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

環境 TCFD・TNFDの枠組みに基づく情報開示■

さらに、農産物でもとりわけ、当社グループ全体でなお、コーヒー豆とともに重要な原材料として選定いることから、2024 年度の評価では「農産物」に焦取扱量が多く、かつ自然への影響が指摘※3されてい

した
「大豆」
「米」
についても、今後、自然への影響を低点を当てました。

る「コーヒー豆」「大豆」「米」
を重要な原材料として選減するための取り組みを実施していくとともに、「食」

定し、これらについては原材料ごとに自然への依存・を中心とする事業を展開するグループとして、「畜産物」

影響を評価しました。その結果、特に影響が大きい「水産物」
についても評価を拡張していく予定です。

と特定された「コーヒー豆」
について、さらに、TNFD※ 1 UNEP-WCSC などによって開発された、企業の自然への影響や依存度の大きさを把握するためのツール。
※2 ENCORE の 出 力 結 果 に つ い て、Very High ＝ 5、High ＝ 4、Medium＝3、Low＝2、Very Low＝1とし各プロセスの依存・影響ごとに合計を計算。
※3 SBTs for Nature が公開する自然への影響が大きいとされる原材の対象となっている。
料リスト（High Impact Commodity List）※4 世界資源研究所（WRI）が特定した、森林破壊の要因となるコモディ（欧州森林デューデリジェンス規制）の対象にもなっている。
ティ。EUDR

1. Scoping（評価対象範囲の選定）
まず、当社グループの全事業会社および上流から下流まですべての関連サプライチェーンを対象に、事業がどのように自然と関連しているかの調査を行いました。評価にあたっては、TNFD が推奨するツー■当社グループの主な事業と自然への依存と影響ルであるENCORE※1を用いてその産業に一般的な依存・影響を抽出し、結果をスコア化※2して依存・影

築・土木」の項目で自然への影響が大きいこと、食品関連事業の上流にあたる「農林水産物の生産」、特に「 農産物の生産 」で自然に高く依存していることが● 下流の事業が推奨するLEAPアプローチに沿ってより詳細な評
鉄鋼価を実施することとしました。
「コーヒー豆」は森林

建築・土木

35

影響のマテリアリティ

ベロッパー事業の上流である「ガソリン採掘」や「建● 上流の事業ガソリン40

響の 2 軸でマッピングしました。
マッピングの結果から、ガソリン小売、不動産ディ● 直接操業の事業

45

30

農業
（畜産）

25

農業
（農産）

リスク・コモディティ※4の一つであることからも、
コー
ヒー豆の分析が必要と考えました。

■重要原材料と選定した3 原材料の自然への依存・影響評価※

20

Very High

15

High

Low、Very Low、No Data

Medium影響

供給サービス

調整サービス
害虫の 抑制浸食の 抑制洪水暴風の 抑制

伝染病の 抑制気候の 制御質量流量の 調節

知覚刺激の 緩和

希釈機能

ろ 過機能

分解機能

水質の 維持水量の 調節換気機能

花粉媒介

土壌の 質の 維持

生育地の 維持

地表水

地下水

遺伝物質

繊維な ど 素材

動物エネルギー

生物学的変化

攪乱

農作物
（上流）

固形廃棄物

80

水質汚染

70

土壌汚染

30
40
50
60
依存のマテリアリティ

汚染
大気汚染

20

水資源

10

その 他資源した世界トップクラスのリテールグループ」
と掲げて

0

海域利用

0

資源
採取

文化的サービス

土地利用
淡水域利用

2030 年の目指すグループ像として「「食」を中心と

5

木材
（林業）

陸域利用

でも、当社グル ープでは、中期経営計画において、

農業
（水産）

依存
外来種等

上記の自然への依存・影響が大きい事業のなか

10

気候変動 GHG 排出

分かりました。

コーヒー豆■当社グループの主な事業とサプライチェーン

大豆

上流（調達物など）

直接操業

下流（廃棄）

米※ ENCORE の出力結果に加え、社内情報、各種データ、学術論文をもとに作物ごとの影響度・依存度を特定

食品小売● 製品の販売

専門小売● 原材料の生産（農林水産物含む）● 製品の生産・物流

食品加工

● 包装

● レストラン等の経営

外食
ガソリン小売● ガソリン採掘・物流● 製品の販売● 金融事業金融
不動産● 食品の加工・製造● 原材料の生産（木材・鉄鋼など）● 建築・土木● 不動産経営・管理

EC・デジタル● デジタル・インターネット事業

ライセンス管理● コンサルティング■● 廃棄物処理● 食品廃棄物の処理● 容器包装の処理● 排水処理2. LEAP ① Locate（自然との接点の発見）

Locateフェーズでは、コーヒー豆を調達している■コーヒー豆の主要な調達国・地域「セブン-イレブン・ジャパン」「7-Eleven, Inc.」とプライベート商品「セブンプレミアム」の商品において、調達国や地域を把握し、生物多様性との関連性を評価しました。
評価にあたっては、TNFD が定義する5つの基準（ 保全重要度、生態系の完全性、生態系の完全性の中央アメリカ
アフリカ

東南アジア
南アメリカ

急激な劣化、生態系サービスの重要度、水ストレス）で整理しました。そこに調達割合も加味し、主要な調達先の中から優先地域を選定しました。

65

経営レポート 2024

経営レポート 2024

66

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

環境 TCFD・TNFDの枠組みに基づく情報開示■主要調達国における自然との関連性の評価
調達地域

主な調達国

南アメリカ

ブラジル

南アメリカ

コロンビア

中央アメリカ

グアテマラ

アフリカ

タンザニア

保全重要度※1

生態系の
完全性※2

生態系の完全性の急激な劣化※3

生態系サービスの重要度※4

水ストレス※5

え、コーヒー豆に関連するリスク・機会を特定し大き「 地表水と地下水汚染 」への影響も懸念されており、さを評価（LEAP 分析の③ Assess）
し、それを踏ま水不足の度合の高い中央アメリカでは水に関する対えた対応策を検討（LEAP 分析の④ Prepare）
して応の優先度が高いと考えられます。

いきます。

今後は、① Locateと② Evaluate の結果を踏ま（注）濃いほど優先度が高いことを示す※ 1 保護地域やKBA（Key Biodiversity Area）地域といった保全重要度が高い地域との近接かどうかを評価。IBATを使用して調査。
をもとに調査。
※2 生態系の組成や構造、機能等の完全性を評価。Biodiversity Intactness Index（生物多様性完全度指数）
機能等の急激な損失・劣化度を評価。WWF Biodiversity Risk Filterにて提供されるPressure on Biodiversityをもと※3 生態系の組成や構造、に調査。
（IPLCs：Indigenous Peoples and Local Communities）との近接を評価。LandMark（Global Forest Watch※4 先住民族・地域コミュニティ
で確認）をもとに調査。
を、Aqueductを用いてBaseline Water Stressをもとに調査。
※5 利用可能な地表水・地下水の供給に対する採取量の割合（水ストレス）■

また、コーヒー豆は「水」への依存度が高く、かつ

2. LEAP ② Evaluate（依存・影響の診断）

Evaluateフェーズでは、Scopingフェーズで得や、植物などが土壌を覆う・固めるなどで洪水や氾られた評価結果をさらに深掘りし、コーヒー豆生産

濫を抑える・地滑りを防ぐといった自然の機能に高における一般的な依存・影響の項目を特定しました。

く依存しています。地域ごとに見ると、調達量の多い

その結果、農地への転用のための森林破壊や、地下

南アメリカは、特定された依存・影響によるリスクが水・地表水の使用に伴う水資源の減少、
また農薬・肥高いと言え、対応を優先すべき地域であると認識し料による土壌・水質の汚染といった影響が懸念されました。

Topics

産地支援の例※複数支援プロジェクトより 一部抜粋

セブン-イレブン・ジャパンは、コーヒー豆の産地が抱える諸課題の解決に貢献するために、産地支援に取り組んでいます。
グアテマラに学校の運営支援
学習道具等の提供
子どもの学習環境の充実とい っ た

コロンビアに節水型生産設備の提供

タンザニアに
品質向上のための豆の乾燥設備の提供

設備 の 不足 や 豆収量 の 改善 を 課

品質の安定化、豆収量の改善へのサ

コーヒー 農園で働く人々の家族へ

題とするコロンビアには、コーヒーポートが必要なタンザニアには、木の支援が必要なグアテマラ。学校

チェリー の果肉除去からその種子

製の棚に網を貼ってテーブル状にし、の設立の支援や児童への学習道具の乾燥までを行う精製工程で大幅

その上でコーヒーを乾燥させるアフなどを提供することで子どもたちな節水が可能な節水型ウェットミ

リカンベッドと呼ばれる機具や、コーの明るい未来を応援します。

ルという機械を提供しました。

ヒーの木を直射日光から守るシェー
ドツリーの苗木を提供しました。

ています。同時に、豊かな水を提供する自然の機能■コーヒー豆の自然への依存・影響の評価
項目

度合※

土地利用

高

直接採取
影響

高

内容

項目

● 生産地拡大による森林破壊

供給サービス

汚染

高

高

高

● 地下水・地表水利用による、水資源

高保護● 植生 や 周囲 の 生態系 による 浸食制御

使用 や 肥料等 からの 温室効果ガ
ス排出● コーヒーの受粉を促す、花粉媒介

昆虫● 農薬・肥料利用による、水質・土壌

汚染

内容● 地下水・地表水● 洪水・氾濫や暴風からのあらゆるの減少や枯渇● 開拓、耕作、施用等にかかる燃料

気候変動

度合※

依存

● 作物の成長に必要な肥沃な土壌

調整サービス● 水量の調節中● 植物や微生物などによる、生産時に発生する汚れた水の浄化● 気候の制御および湿度の維持● 伝染病など天然の病気制御● 昆虫や鳥類、小型哺乳類などによる、害虫制御※ Scoping の結果における評価が「H」以上のものを抽出し、改めて影響度、依存度を評価。

67

経営レポート 2024

気候変動・自然資本対応に関する今後の取り組み
気候変動関連では、世の中の状況に合わせてシナ
リオの更新などを検討しながら、サプライチェーン

然への影響低減に向けて順次、取り組みを拡大していきます。

全体でリスク・機会への実質的な対応策の立案・実

さらに、気候変動、自然資本の課題は密接な関わり行を進めていきます。また、自然資本関連では、コーがあることを鑑みて、両者を統合的にとらえ、持続可

ヒー豆のリスク・機会の評価と対応策の立案・実行

能な社会の構築に貢献できるよう、環境対策を進めを進めるとともに、大豆、米など、重要な原材料の自ていきます。

経営レポート 2024

68

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

社会 人的資本の強化

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

4 5

経営戦略と連動した人財政策

CHROメッセージ

人財政策が目指す方向性

グローバルでのさらなる成長を目指し、人財政策を推進してまいります
執行役員 最高人財責任者（CHRO）兼 人財本部長

榎本 拓也

今後の成長戦略を踏まえ、人財政策として重点的策を進めていくことにしました。特に「戦略実現のたに取り組むべきことを整理し、「 挑戦・革新し続けめの人財育成・採用」においては、当社グループの強るカルチャーの醸成」「働きがい・働きやすさの向上」

みをグローバルでの事業成長につなげられるよう、「戦略実現のための人財育成・採用」という3つの政

スピード感を持って取り組んでいきます。

人財政策の基本的な考え方
当社グループは、社是に掲げる「信頼と誠実」の精にかかわらず、従業員の誰もが安心して働ける、働当社グループでは、創業以来、「信頼と誠実」の精を目指しています。成長戦略の実現に向けては多様神に基づき、絶えず変化する社会・お客様のニーズ

きやすい職場環境の整備を加速させることも重要神に基づき、挑戦・革新をし続けることで、新たな価な従業員の活躍が欠かせませんが、それには従業員を新たな成長機会ととらえ、お取引先、加盟店オーです。これまでも、多様な従業員が「働きがい」と「働値を共創する人財を育成してきました。今後も、この一人ひとりの価値観やワークライフバランスに合わ

ナーの皆様をはじめとするステークホルダーの方々

きやすさ 」を感じられる職場づくりと企業文化（ カ育成に対する考え方は普遍であるととらえています。

せたきめ細かな対応と制度拡充が必要になると考えと共に挑戦し続けることで革新を生み出してきましルチャー）の醸成に取り組み、従業員エンゲージメン

加えて、より変化が激しく予測困難な時代に、お客た。店舗づくりや商品開発、新しいサービスの提供、トの向上やダイバーシティ・エクイティ＆インクルー様のニーズに応え続けるためには、今まで以上に従

そして、これまでの当社グル ープの成長の背景にそれを支える物流、システムなどで数々の変革に挑

ジョン（ 以下、DEI）などを推進してきましたが、グ業員一人ひとりが主体性を発揮した挑戦を続け、
企業

は、ステークホルダーの皆様と価値を共創する多くの戦し続けられたのは、変化に真正面から向き合い、ループの成長戦略を踏まえ、グローバルで活躍できはその後押しとなるような組織づくりに取り組むこ

従業員の存在があり、今後、「世界トップクラスのリ

お客様の期待を超え続けるという信念を持った「人る人財育成の仕組みづくりを加速させていきます。

とが求められます。そのため、創業の精神を持ちながテールグループ」になるためには、従業員の意識変革財」がいたからこそです。このような挑戦に邁進する

当社グループにおける「人財」とは、社是に掲げる

ら、時代の変化に果敢に挑戦するというカルチャーのを図るとともに、専門知識・経験を持った人財との融ことができる人財こそが当社グループの成長の源泉

精神を継承しながら、
ステークホルダーの皆様と共に醸成を進めることで、グループの成長の源泉である人合を促進することが不可欠です。グローバル領域へであるという考え方は普遍的なものです。そしてこ「常にお客様の立場に立って、新たな体験価値を提。
財の根幹を強化・育成していきます（人財政策1）と歩みを進めながら、グループを牽引していく人財のれからの不確実性の高い社会にあって、当社グルー供することで、国内外の地域社会に貢献したい」
とい次に、従業員の主体性が 十分に発揮できる環境

プが世界トップクラスのリテールグループへと進化う基本姿勢を体現できる人、すなわち「 価値を共創と、それを実感できる働きがい・働きやすさの向上

していくうえで、より一層人財の成長に注力していくする人財」であると考えています。こうした人財をグことが不可欠であると考えています。

ループとして育成し、国内外の店舗をはじめとするす基本方針

べての職場で活躍できるよう、人財政策を積極的に価値を共創する人財を育てる

当社グループにおける人財育成は、店舗での実践・経験を通じて販売や製造などの「 商いの基本 」を習推進していきます。

これまで得していくことを基本的な考え方としてきました。
従業員一人ひとりが店舗での仮説・検証を主体的に繰り返すことがかけがえのない学びの場となり、自身の働きがいを実感するとともに、お客様の期待を

お客様
お取引先

超える新たな体験価値の提供につながると考えてい挑戦ます。また、従業員や加盟店の成長につながるさま

共創

地域社会

革新

今後は、従業員が自身の成長を実感できるような支援のさらなる推進、年齢や性別・性自認、国籍など

69

経営レポート 2024

株主・
投資家

誠実

ざまな制度や育成プログラムの充実、自己啓発支援にも力を入れてきました。

価値を共創する人財へ

地球環境

加盟店

ています
（人財政策 2）。

育成と採用を強化していきます（人財政策3）
。

2030年

「食」
を中心とした世界トップクラスのリテールグループ

これから

人財政策

経営戦略

グループの既存ビジネスを支える人財の育成・採用

成長戦略（食、
グローバル、
テクノロジー
活用など）を牽引する人財の育成・採用

人財政策3
戦略実現のための人財育成・採用

働きがい・働きやすさ向上のための環境の整備

一人ひとりの多様な価値観に合わせた取り組みの継続・深化

人財政策2

働きがい・働きやすさの向上

７つの重点課題

信頼と誠実の精神に基づき変化対応ができる人財の育成

従業員が主体性を発揮し、多様性を活かせる組織づくり

人財政策1

変化への対応と基本の徹底

挑戦・革新し続けるカルチャーの醸成

中期経営計画基本姿勢

常にお客様の立場に立って、新たな体験価値を提供することで、国内外の地域社会に貢献したい

社是

私たちは、
お客様に信頼される、誠実な企業でありたい。
私たちは、取引先、株主、地域社会に信頼される、誠実な企業でありたい。
私たちは、社員に信頼される、誠実な企業でありたい。

経営レポート 2024

70

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

社会 人的資本の強化

効果測定の仕組み

人財政策 1 挑戦・革新し続けるカルチャーの醸成

人財政策の進捗を測る数値指標と主要施策

グループ理念研修

継続的に人財政策を推進し、成果を可視化するた

立案しています。

当社グループは、社是に掲げる「信頼と誠実」の精

また、グループ各社においても、事業特性や職務にめ、
人財政策ごとに、達成度合いを測る指標を定めま

今後は、各取り組みにおける目標も設定し、定期的神への理解を深め、挑戦・革新し続けるカルチャー

応じて整備した多様な研修を行っています。例えば、した。また、それぞれの政策の推進に向けて重要なにモニタリングしていくことによって、効果的な施策を継承・浸透するため、グループ各社でさまざまな取

SEJでは入社後、トレーニングストア（直営店）にて、要素を「達成要素」
として分解したうえで、要素ごとのの推進を目指していきます。

り組みを行っています。

実際に経営者（店長、副店長）として店舗を経営する

主要な取り組みを整理し、2030 年に向けた計画を
人財政策
人財政策1

挑戦・革新し続ける
カルチャーの醸成
人財政策2

働きがい・働きやすさの
向上
人財政策3

戦略実現のための人財育成・採用

達成要素

KGI
カルチャー＆
エンゲージメントサーベイ「カルチャー」
スコア

カルチャー＆
エンゲージメントサーベイ「エンゲージメント」
スコア

注力テーマの人財ポート
フォリオ充足度

当社では、伊藤研修センターで「グループ理念研修」●●

挑戦・革新し続けるカルチャーの浸透と実践
多様な人財の活躍による挑戦カルチャーの強化

経営戦略の理解・浸透
自己成長の支援・ステークホルダーへの貢献● 従業員による主体的なキャリア形成の支援● 多様な働き方ができる環境の実現● 従業員の健康増進

理念研修による価値観の浸透、現場での実践とフォローアップ● 多様な人財の活躍機会拡大
●

●

●

●

●

人財ポートフォリオの形成と運用
人財ポートフォリオ充足のための採用・育成

づく行動実践に役立っています。

財育成拠点として2012 年に開設した施設です。併設した史料室では、グループ理念や挑戦・革新の歴史を学ぶことができます。2023 年の「グループ理念研修」

経営陣との対話教育体系の整備● キャリア形成の支援● 健康経営● 選択肢を増やす人事制度・支援●●を実施しています。同研修センターは、グループの人

取り組み

期間を設けおり、日々の現場における基本姿勢に基には、当社従業員をはじめ、一部グループ会社の従業員と新入社員約 300 名が参加しました。今後は、当人財要件・スキル定義
知と経験の多様性確保のための外部採用後のフォローアップ● グローバル人財の育成●●

社従業員の参加率や、グループ会社の参加社数などの目標を策定し、カルチャーの浸透に向けた取り組
みを強化していきます。

グループ理念研修の様子

カルチャー＆エンゲージメントサーベイの実施「挑戦・革新し続けるカルチャーの醸成」「働きが整理のうえで、カルチャー醸成やエンゲージメント向

DEI 風土の醸成と女性活躍推進

い・働きやすさの向上」の達成度合いを測る指標とし上を図る施策を策定するとともに、その実行状況を

当社グループでは、多様な人財一人ひとりが活躍・

従業員の採用・離職・登用などに関する数値目標とアクて、カルチャー＆エンゲージメントサーベイのスコア

定期的にモニタリングしています。また、サーベイ結挑戦できる組織づくりのため、DEIを推進しています。

ションプランを策定するなど、取り組みを促進しています。

を用いています。

果・施策実行状況は当社取締役会およびグループ各

2012 年にはダイバーシティ推進プロジェクト（現当社グル ープでは、各組織のカルチ ャー とエン社の経営会議などへも報告しています。

DEI推進目標
1． 女性執行役員比率 30%
女性管理職比率 30%（いずれも2026年2月末まで）
2． 男性の家事・育児参画促進
3． 介護離職ゼロ
4． ノーマライゼーションの推進
5． LGBTQ+に関する理解促進

ゲージメントの状態を客観的・定量的に確認し、よりエンゲージメント向上に向けて、グループ各社に策方針を示して各社の活動をサポ ートしています。

良い組織づくりに活かすため、「カルチャー＆エン

おける従業員と経営陣の対話や、社員食堂の改装、また、グループ主要会社で構成するDEI 推進連絡会

ゲージメントサーベイ」
を毎年 1 回実施しています。こワークライフ両面を支援する制度の導入など、従業やDEI 情報共有会を定期的に開催し、DEI 方針や各のサーベイでは、「カルチャー」に関する独自の調査員の声も活かしながら継続して施策を実施してい社の活動の進捗・課題を共有しており、好事例のス

項目（誠実さ、主体性の尊重、挑戦の推奨、風通しのきます。

ピーディーな水平展開を図っています。これらの活良さなど）のスコアと「エンゲージメント」に関するス

動内容は、代表取締役社長を委員長とするCSR 統括■非常にエンゲージしているコアを算出し、それらの状況を可視化しています。
エンゲージしている■ 2023 年度
ややエンゲージしている
2023 年度 は、 国内 26 社、67,000 名 を対象に「カルチャー＆エンゲージメントサーベイ」調査結果
エンゲージしていないサーベイを実施し、カルチャーの設問に対して肯定委員会、グループ各社の人事責任者が集まる企業行的な評価をした割合は 70%、エンゲージメントスコ
アは 50%となりました。
サーベイ結果を踏まえて組織カルチャーや従業員
エンゲージメントを改善するため、当社グループでは2021年より「エンゲージメント向上委員会」
を設置しています。同委員会では、サーベイ結果の分析・課題

71

DEI 推進プロジェクト）を設置し、グループ横断の施

経営レポート 2024

動部会でも定期的に報告しています。
当社グループでは、世代間ギャップやアンコンシャス
バ イアスの解消を図る啓発活動や、LGBTQ+の理

カルチャー
スコア

70%
職場の
カルチャーに対する
肯定的な評価エンゲージメント
スコア

解促進など、さまざまな活動を行っていますが、現在、
50%

エンゲージ
している

※ 全社に対するエンゲージメントと同時に、それぞれの職場ごとのカルチャーの状態（誠実さ、主体性の尊重、挑戦の推奨、風通しの良さなど）を測る調査を実施

特に重点を置いているのが、女性の活躍推進です。

2026年2月末までに女性執行役員比率、女性管理職比率（課長級、係長級）を30%とするグループ目標を設定しており、グループ各社で女性管理職比率や女性■女性執行役員・管理職比率の推移
（%）

係長

課長

執行役員

40

32.4

30.4

22.3

22.1

23.3

20
10
0

11.1
9.8

13.6

部長

36.8

32.4
30

役員

14.4

11.3

12.9

35.3

24.1

27.3
21.2
16.7

15.7
13.9

7.3

8.2

8.3

8.3

8.3

2019

2020

2021

2022

2023（年度）※ データ範囲の詳細は、P102を参照

経営レポート 2024

72

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

社会 人的資本の強化

女性管理職候補者の育成を目的としたグループ横HER」を2023年より開始しました。この活動では、員には「人間ドックを原則無料で利用できる制度」を28.7%であり、今後も継続して改善の必要があると断研修「女性エンカレッジメントセミナー」
では、経営

社内リーダーや外部の専門家などによるゲストスピー

用意しています。これらの活動を通じ、従業員一人ひ考えています。

陣から、経営方針・理念を学び、参加者同士でディスカーとのディスカッションやワークショップといった女

とりの健康意識は向上傾向にありますが、2023 年

カッションを行っています。経営陣からの応援メッセー

性従業員の活躍を支援するプログラムを提供していま

度の BMI 値 25 以上の割合は男性：39.7%、女性：

ジを聞くことで、参加者の管理職への挑戦意欲が向す。また、DEI推進においては、従業員主体の自発的な上する効果も見られています。さらに、2022 年から組織活動であるABRGの活動強化や、2023年10月

ワークライフバランスを応援する制度の充実

は、女性執行役員の登用を促進するため、「女性リーには全米コンビニエンスストア協会（NACS）
ショーに

当社グループでは、出産・育児、介護などのライフイ

ダーエンパワーメントセッション」
も開始しています。

参加し、業界におけるDEIの影響や課題について議論

ベントの変化があっても安心して勤務を継続できるよするなど、積極的に活動しています。

う、
さまざまな制度を設けています。

健康・運動習慣が浸透するよう、グル ープ一丸となって健康増進支援に取り組んでいきます。

ざまな施策を実施しています。
今後も、従業員一人ひとりが、
働きがい・働きやすさを実感できる制度の拡充を目指していきます。

当社グル ープ独自の育児休暇制度として、未就学児がいる従業員を対象にした、年に5日間、1日単位で有給休暇を取得できる特別休暇制度があります。
子どもの入園式や卒園式、運動会といった行事への参加など、育児全般を理由に取得できるため、導入当

リモートによる女性エンカレッジメントセミナー

7-Eleven, Inc.では、女性活躍支援 の 一環として、次世代女性リ ー ダ ー の活性化のため「Activate

初から多くの従業員に利用されています。
DEI/ABRG（Associate Business Resource Group)

また、グループ各社でオンラインセミナーを開催するなど、
男性従業員の家事・育児参画を促進するさま■男性育児休業取得率
（%）

50
40
30
20
10
0

47.5
26.3
5.3

6.1

7.4

2019

2020

2021

2022

2023 （年度）※ データ範囲の詳細は、P102を参照

人財政策 2 働きがい・働きやすさの向上
人財政策 3 戦略実現のための人財育成・採用

経営陣とのコミュニケーション促進

グローバル人財の育成

会社が目指す将来の方向性を理解し、従業員一人
ひとりがありたい姿を明確にできるよう、グル ープ

当社グループでは、「セブン-イレブン事業を核と強化・加速しています。育成施策として、2021 年よ

各社では、従業員と経営陣とのダイレクトなコミュニしたグローバル成長戦略」という2030 年に目指すり開始した英語研修プログラム「Seven English

ケーションの場を大切にしています。

グループ像を掲げ、グローバル規模で当社ブランド

Training」や、海外短期留学プログラムが挙げられの価値向上に挑戦しています。

ます。また、グループ各社においても、社内研修や自当社では、従業員と経営陣が直接対話する機会を積極的に設けており、
2023年度は65回実施しています。

経営陣とのダイレクトコミュニケーション

その実現に向けて、
グローバル人財の育成、および人財ポートフォリオの策定と運用に向けた各施策を己啓発支援制度などの成長支援策を用意しており、グローバル人財の育成を推進しています。

従業員による主体的なキャリア形成の支援
当社グル ー プでは、従業員一人ひとりの多様な望の職務に異動しています。

キャリア形成の支援を目的に、グループ会社の垣根

また、従業員一人ひとりがありたい姿の実現に向当社グループでは、専門知識と経験を有する外部を越えて挑戦できる「 キ ャリアチ ャレンジ制度（グけて、定期的に自身のキャリアを考える機会を設け人財の採用（ 経験者採用 ）を実施しています。世のループ間公募制度）」を実施しており、グループ各社にています。自己申告の仕組みや上長などとの面談を中の急速な変化とともに労働市場も日々変化しておさまざまな採用方法を活用して幅広く人財を採用おいても、社内公募制度を導入しています。2023 年

通じて、従業員による主体的なキャリア形成の支援

り、多様な人財が、培った知識と経験を活かし、それし、当社グループの強みを理解した「価値を共創する度では 712 名がこれらの制度に挑戦し、206 名が希も進めています。

ぞれの場面でその能力を十分に発揮できるよう、グ

人財」
として、「食」のバリューチェーンの構築と事業

ル ープ各社では人事制度の見直しを進めています。

のグローバル化を推進し、北米やアジア各国で活躍

入社区分（グループ各社の新卒採用、経験者採用、正することで、さらなるグループの成長につなげていき

社員登用）
や、国籍、性別などにかかわらず、公平な目ます。

従業員の健康増進

73

経験者採用の実施

当社グループでは、健康維持・未病、健康増進に向トや、外部専門家によるオンライン健康セミナーを定けて、健康保険組合との共同でのウォーキングイベン

期的に開催しているほか、一定の年齢を迎える従業経営レポート 2024

で能力・成果を評価し、管理職への登用も推進していきたいと考えています。

経営レポート 2024

74

Ⅰ
セブン＆アイグループの価値創造

社会 人権への取り組み

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

7

セブン＆アイグループ人権方針と人権取り組みの推進体制

予防・是正措置の実施

企業活動のグローバル化が進み、企業の人権へののコミットメントのもと、人権尊重に取り組んでいます。

当社グル ープは、重点的に発生の防止と対応に取り組みに対して、社会からの関心が高まるなか、国また、人権方針をグル ープで推進するためのグ取り組んでいく人権リスク（および国・地域）を特定

サプライチェーンにおける人権リスクに対しては、際基準に準拠し、ステークホルダーの人権を尊重してループ横断組織として、「人権推進プロジェクト」をし、優先順位の高い人権リスクに対して、グル ープ

関連するステークホルダーへのグループ指針の周知いくことが極めて重要だと考えています。当社グルー発足し、継続的な取り組みを実施しています。人権問内において是正措置と、予防に向けた教育や研修を継続的に行い、人権尊重の取り組みの向上と改善

プでも、国際人権章典（ 世界人権宣言と国際人権規

題の特定、予防・是正措置、定期的なモニタリング、情などの 活動 を 実施しています。2023 年度 にはグに努めています。

約）、労働における基本的原則および権利に関する国報開示など、人権デュー・ディリジェンスの取り組み

ループ社員に向けて「人権 eラーニング」
を実施し、約

際労働機関の宣言、国連グローバル・コンパクトの10を推進し、取り組みの計画立案や実施進捗状況の確

原則、および国連の「ビジネスと人権に関する指導原認は、定例会議において実施しています。

則」などに基づき、「セブン＆アイグループ人権方針」

40,000 名が受講しました。

モニタリングセブン＆アイグループ人権方針

h t t p s : //w w w.7a n d i .c o m /s u s t a i n a b i l i t y/p o l i c y/human_rights.html

を2021 年に定め、代表取締役をはじめとする経営層

人権デュー・ディリジェンスの実施

当社グル ープの企業活動が与える人権への負のグループ共通のプライベートブランド商品「セブン影響を特定し、継続的に改善するために、グループ内

プレミアム 」および海外でのプライベ ートブランド

およびサプライチェーンに対し、モニタリングを実施

商品の製造委託先の最終製造工場に対しては、「セし、社内外の情報を収集しています。

ブン＆アイグループお取引先サステナブル行動指針」

当社グル ープでは、国連の「ビジネスと人権に関く手順に従って「人権デュー・ディリジェンス」の仕組

お取引先に対しては、無記名でご回答いただく「おの遵守状況を確認するCSR 監査を実施しています。

する指導原則 」および
「 責任ある企業行動のためのみを構築し、人権への悪影響に対する予防・是正措

取引先様アンケート」を実施し、2023 年度は、グルー2023 年度は国外 13カ国の254 工場、国内 527 工場

OECDデュー・ディリジェンス・ガイダンス」に基づ置の実施に努めています。

プ各社合計で12,022 件のご回答をいただきました。

に対してCSR 監査を実施しました。

人権への影響評価

外部への情報公開

当社グル ープの事業活動が人権に影響を及ぼす調査を行い、人権課題を特定するとともに、深刻度と可能性のあることを認識し、人や社会に対する負の発生可能性を算出し、マッピングしました。当該人権影響の原因を特定し、その影響の予防・是正に努め

課題の特定は、外部の専門家の支援・助言を得ながています。2022 年度には、グループおよびお取引先ら実施しています。

の事業が人権に及ぼす潜在的な負の影響評価を把

高

製品の安全・品質

h t t p s : //www.7a n d i .co m /s u st a i n a b i l i t y/ h u m a n _rights/risks.html

警備担当者等による人権侵害
児童労働その他のハイリスクな状況
責任ある鉱物調達
子どもの権利（児童労働以外）

深刻度

水へのアクセス、衛生
先住民の権利先住民の権利

労働安全衛生

強制労働・人身取引

労働安全衛生
児童労働
非人道的な扱い
強制労働・
土地の問題
移民労働者の人権
人身取引
労働時間・賃金
プライバシーに対する権利（消費者）
差別

プライバシーに対する権利（従業員）

労働時間・賃金
差別

結社の自由・団体交渉権

倫理的/責任あるマーケティング
土地の問題

水へのアクセス、衛生

非人道的な扱い

周辺住民の健康

移民労働者の人権

結社の自由・
団体交渉権

プライバシーに対する権利（従業員）

人権リスクマップ（グループ従業員・お客様・地域社会）
人権リスクマップ（サプライチェーン）

低低経営レポート 2024

開示しています。

当社グループは、社会からの信頼を失うような行為の防止と早期発見、早期是正、再発防止を目的に、グ周辺住民の健康その他のハイリスクな状況

人権尊重の取り組みについて、ウェブサイトや本レポートなどのコミュニケーション手段を通じて、定期的にグリーバンスメカニズムとしての内部通報制度

人権リスクの評価についてはこちら

握するため、自社およびサプライチェーンに対する

75

CEOメッセージ

発生可能性

高報を受け付け、調査対応を行うことを目的に監査役
ホットラインも運用しています。

ループ共通従業員ヘルプライン、お取引先専用ヘルプ

通報窓口は、当社が業務委託契約および機密保持ラインを設置し、人権問題が発生した際も利用できる契約を結んだ第三者の通報窓口を連絡先とし、通報・体制を構築しています。グループ共通従業員ヘルプラ

相談者のプライバシーを厳守しています。通報結果のインは日本語、英語、中国語、ベトナム語で受付も可能

内訳は「パワーハラスメントの疑い」
が最多であり、人です。お取引先専用ヘルプラインは、国内だけでなく権に関する内容を多く含みます。違反行為などが認

海外からの受付も日本語、英語、タイ語、ポルトガル語

められた場合は、関係部署・関係各社とともに対応をの4カ国語で対応しています。

協議し、救済に向けた対応、是正処置を講じます。

また、国内グループ会社の取締役、監査役、執行役

CSR統括委員会事務
内部通報制度の運用状況は、員など、経営幹部の関与が疑われる社会からの信頼局の担当役員が、取締役会において定期的に報告・を失うような行為に関して、経営層から独立して通確認を行っています。
経営レポート 2024

76

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

社会 サプライチェーン・マネジメント

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

7

お取引先とともに築く持続可能なサプライチェーン（国際労働機関）条
す。監査項目は世界標準であるILOします。
次に重要視している分類は、「健康および安全」

約などの国際条約とISO26000に準拠し、独自に16「労働時間」「下請契約」「地球環境保全」「商品の安全

当社グループは創業以来、「社是」に掲げる、さま

先し、お取引先に「セブン＆アイグループお取引先サ

大分類項目と117のチェック項目を設定しています。各確保のために」で、法令違反などの不適合を発見した

ざまなステークホルダーの皆様から信頼される誠実ステナブル行動指針 」（ 以下、行動指針）のご理解と分類は重要度に応じて分類しており、重要視している場合は、該当工場における不適合項目の修正・是正状

な企業であることをつねに心掛けています。

実行をお願いしています。お取引先とともに行動指分類は、「強制労働」「児童労働および若年労働者」「生

況を確認しています。不適合項目が多く指摘された場

世界では人権に関するさまざまな問題が発生して針を運用し、持続的発展可能なサプライチェーンを活賃金（最低賃金）」「懲罰」の4分類です。これらに関合などは、状況に応じて再監査を実施し、問題がなけいます。企業に対しては自社が取り扱う商品・サー構築することで、お客様に安全性と品質が担保されする不適合を発見した場合は、該当工場と契約するグ

れば改善のうえ、
お取引を継続しています。

ビスにおけるサプライチェーン全体の人権の尊重とた商品・サービスを提供するだけでなく、サプライループの事業会社へ取引の見直しを含めた対応を促

保護、法令遵守、環境保全、労働条件への配慮など、

チェーン全体の人権の保護と尊重、法令遵守、地球環

社会的責任を果たすことが強く求められています。

境保全、労働環境への配慮などを推進しています。

当社グループでは、人権の尊重と保護を何よりも優CSR 監査の実績
当社は「お取引先サステナブル行動指針」への遵守

お取引先 CSR 監査の運用状況を確認するCSR 監査を毎年実施しています。

公正性 を 確保 するた め、 外部審査機関 で ある

CSR監査は、グループのプライベートブランド商品

テュフ ラインランド ジャパンにCSR 監査を委託

当社グループでは、お客様に提供する商品の安全・協力をお願いしています。また、行動指針の推進状況「セブンプレミアム」を製造している国内外工場、おしています。監査員は原則、独立した社会的コンプ安心を確保するとともに、お取引先と協働で持続的をお取引先と共有し、問題点の是正対応を支援してよびグループ会社のプライベートブランド商品を製

ライアンス監査人の専門基準機関であるAPSCA

発展可能な社会を実現するため、お取引先に対するいます。

造している中国および東南アジア（13カ国）の工場の（ A s s o c i a t i o n o f P ro f e s s i o n a l S o c i a l

CSR 監査を実施しています。プライベートブランド

グル ープ各社と新しくお取引をお願いする場合

うち、取引規模が大きい、重要性が高い、代替が難し

Compliance Auditors）に登録しており、毎年、商品「セブンプレミアム」およびグループ各社のプラ

は、行動指針の理解と遵守をお願いし、CSR 監査をいなどと判断した工場を対象としています。これら

監査員との定例会議を開催し、監査項目の標準化を

イベ ートブランド商品の製造委託先工場のうち、リ受けていただいています。CSR 監査の結果と是正の工場を「クリティカルサプライヤー」と定義して監図っています。

スク管理の観点から特に重要であると判断した地域

対応状況から適合と認められたお取引先には「 適合（主に中国・東南アジア）の工場にCSR 監査へのご認証書」を発行したうえで、お取引開始とさせていた■ CSR 監査 16 大分類
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

77

査を行っています。

だいています。海外の工場とのお取引継続は、「 適■ 重視している4 分類

分類
マネジメントシステムおよび規範実施
強制労働
結社の自由

合認証書」
の更新取得を前提としています。

CSR監査は、第三者機関に委託して実施していま■ CSR 監査のプロセス

健康および安全
児童労働および若年労働者
生活賃金（最低賃金）
労働時間

取引開始前
説明・承諾

● 7&iお取引先サステナブル行動指針● 誓約書● CSR監査の受け入れ● SAQ（セルフチェック）差別・ハラスメント
正規雇用

CSR監査の実施

下請契約、家内工業、外部加工
不適合
指摘無

懲罰
地球環境保全
腐敗防止・公正な取引
商品の安全確保のために
セキュリティ管理
地域社会の便益・災害対応

経営レポート 2024

CSR監査

評価と対応

不適合
疑い

重大な
不適合疑い

是正エビデンスの確認
取引開始

再監査または
取引見直し■CSR 監査件数（海外工場）
年度

2017 年度
215 件

監査工場数
※1

実施率（%）

100.0

2018 年度
274 件
100.0

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

2023 年度 2024年度計画

304 件

413 件

357 件

322 件

254 件

292 件

100.0

※2

※2

※2

77.7

ー

89.8

79.9

74.2

※ 1 監査計画工場数に対する監査実施工場数の割合（生産終了、取引停止により審査の必要がなくなった工場を除く）※2 新型コロナウイルス感染症拡大防止のため、一部工場で監査を中止

不適合への対応
2023 年度における海外の CSR 監査では、2 工場

た。その他の不適合事項についても、すべて是正状で重大な不適合が確認されました。いずれも現地の況を確認しています。また、CSR 監査の結果、強制最低賃金基準を満たす賃金が支払われていません

労働および 15 歳未満の児童労働、懲罰に該当するでした。

不適合は確認されていません。

賃金の不足分については、過去にさかのぼって再なお、2023 年度の国内の CSR 監査は、国内のプ計算を行い、工場から従業員へ正しい支払いが行わ

ライベートブランド商品「セブンプレミアム」の製造れたことを確認するとともに、就業管理のシステム

委託先工場 527 工場で実施しましたが、重大な不適化や正しい記録の保管など、再発防止策を講じまし

合は確認されていません。

経営レポート 2024

78

Ⅰ

IV ガバナンス
コーポレートガバナンス

セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

詳細は、
コーポレートガバナンスサイトをご参照ください。

https://www.7andi.com/ir/management/governance/structure.html

コーポレートガバナンスの体制（2024 年 8月31日現在）

監査役設置会社制度の活用
当社は、次のような監査役制度の特徴・メリットが、当社グループガバナンスの適正化のために有効と考え、コー
ポレートガバナンス体制として採用しています。

株主総会
選任・解任

選任・解任

経営監督機能

選任・解任

監査役会 5名

指名委員会 6名※

取締役会 15名（うち独立社外監査役3名）（うち独立社外取締役9名）（うち独立社外取締役4名）

議長（独立社外取締役）

委員長（独立社外取締役）

諮問①監査役は、各自が独立して監査権限を有しており（独任制）、
各監査役の多角的な視点による監査ができること②監査役の独立性は、明確に法定されており、独立した客観的な監査ができること③監査役には子会社調査権が法定されており、グループ監査の観点からも有効であること

取締役会の運営状況：グループ戦略の再評価を中心に議論

答申

当社は、取締役会を原則月1回開催するほか、必要

会計監査の
相当性
の判断

に応じて臨時取締役会を開催し、法令、定款および取監査

報酬委員会 5名※

（うち独立社外取締役3名）

構成比

構成比
社内監査役
2名

社外監査役
3名

社内取締役
6名

社外取締役
9名

ついて協議・決議しています。また、当社の取締役および業務執行部門の責任者からの定期的な報告等を通じて、業務執行の効率性や健全性をモニタリングし

答申

取締役

監査役

諮問

委員長
（独立社外取締役）

締役会規則等に従って、
重点経営目標や予算配分等にています。

2023年度においては、会社法等の法令所定項目、コーポレートガバナンス・コード所定項目のほか、右

監査

報告

報告

連携

連携

連携

監査室

業務執行機能

経営会議

報告

会計監査人

記の各事項について重点的に議論しました。

監督

報告

監査・
モニタリング・CSR統括委員会
・リスクマネジメント委員会

各部門

事業会社

事業会社

※ 委員長および委員は取締役会において選定

機関設計：監査役設置会社制度を採用
当社は、独立性を保持し、法律や財務会計等の専門知識等を有する複数の社外監査役を含む監査役（監

Ⅰ.グ ル ー プ成長戦略の 進捗評価 お よ び
検証●北米・日本・グローバル

CVS事業戦略報告
DX 戦略、金融戦略等●食品戦略報告、

Ⅱ.スーパーストア事業 ●（株）イトーヨーカ堂・（株）ヨークの法人のターンアラウンド 統合●スーパーストア事業の成長戦略のモニタリング
Ⅲ. 事業ポートフォリオの継続的な見直し●

Ⅳ.グル ープガバナン
ス体制の強化●グループマネジメント規程の策定

Ⅴ.人的資本経営等に係る取り組み確認●従業員エンゲージメント、●

7-Eleven Australiaの100%子会社化
Sunoco-Stripes（West Texas）の取得●取締役会議長とCEO の分離方針の策定●グループリスク管理の見直し

報告●指名委員会報告

D&I の取り組み

指名委員会・報酬委員会：意思決定に関する客観性・透明性を確保
基本方針と仕組みの概要

・情報管理委員会

当社は、取締役会の諮問機関として、委員長および事業会社

主な議論の内容

重点テーマ

各種委員会

代表取締役

監査

事業会社

2023 年度の適正なグループ経営と指名委員会・報酬委員会の活用

過半数の委員を独立社外取締役とする「指名委員会」

両委員会は、当社役員等だけでなく、国内主要事「 報酬委員会 （」 以下「 両委員会 」）を設置しています。

業会社の代表取締役および海外の主要事業会社のより多様な社外役員の知見および助言を活かすととPresidentおよびCEO（以下「代表取締役等」）の指もに、代表取締役、取締役、監査役および執行役員（以名および報酬についても審議対象としています。

下「役員等」）の指名および報酬等の決定に関する手主要事業会社の代表取締役等は、当社グループ経「業務執行の監督」の協働を通じて、コーポレートガ

続の一層の客観性および透明性を確保し、取締役会

営上、重要な地位であり、当社のみならずグループ経営

バナンスの有効性を確保しています。

の監督機能を向上させることで、コーポレートガバの主要な指名および報酬手続の客観性および透明性

ナンス機能の充実を図っています。

を重視する観点から、両委員会の対象としています。

査役会）
が会計監査人・内部監査部門との連携を通じこの体制は、当社のコーポレートガバナンスを実

て行う
「監査」
と、経営に関する経験・見識等を有する

現・確保するために実効性があり、適正で効率的な企

社外取締役を含む取締役会による「経営戦略の立案」

業経営を行えるものと判断しています。

なお、指名委員会の員数は6名（うち独立社外取締役4名）、報酬委員会の員数は5名（うち独立社外取締役3名）としています。

79

経営レポート 2024

経営レポート 2024

80

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

コーポレートガバナンス

Ⅴ
会社情報

取締役会の構成、社外役員の活用
情報管理
委員会

統括

C
S
R

リスクマネジメント委員会

委員会

経営会議

報酬委員会

指名委員会

監査役会

◎は議長、委員長を示しています

取締役のダイバーシティ：ジェンダー、
国籍、職歴の多様性、知見・能力のバランスを意識
当社は、取締役会の役員構成について、取締役会としとより、知識・経験・能力のバランスについて留意しての役割・責務を実効的に果たすための知識・経験・て、役員構成を検討することとしています。また、当社

能力を全体としてバランス良く備え、多様性と適正規

監査役には、
財務・会計に関する適切な知見を有する模を両立する形で構成することを重視しています。

者が選任されるよう留意しています。上記方針につ井阪 隆一

代表取締役社長
執行役員社長
最高経営責任者（CEO）

伊藤 順朗

代表取締役副社長
執行役員副社長
スーパーストア事業管掌
最高サステナビリティ責任者（CSuO）
最高管理責任者（CAO）
情報管理統括責任者

○

永松 文彦

取締役
専務執行役員
国内 CVS 事業統括○○

取締役会議長について○○2024年4月18日開催の取締役会において、以下を目的として、取締役会議長と最高経営責任者（CEO）の役
職を分離する方針を決議しました。この方針に基づき、2024年5月28日開催の取締役会で筆頭独立社外取締役のスティーブン・ヘイズ・デイカス氏が取締役会議長に就任しました。

取締役
ジョセフ・マイケル・デピント 専務執行役員
海外 CVS 事業（北米）統括

81

Ⅳ
ガバナンス

https://www.7andi.com/ir/management/governance/structure.html
https://www.7andi.com/ir/management/governance/board.html

取締役会

当社における地位ⅠⅠⅠ
サステナビリティ戦略

詳細は、
コーポレートガバナンスサイトをご参照ください。

各会議体における取締役・監査役の構成（2024 年 8月31日現在）

氏名

ⅠⅠ
成長戦略

○

○

◎

◎

特に、当社は持株会社として、多様な事業領域を総合的、多角的に経営する必要性があるため、女性役員

丸山 好道

取締役
常務執行役員最高財務責任者（CFO）
財務経理本部長

○

脇田 珠樹

取締役
執行役員
最高戦略責任者（CSO）
経営企画本部長

○

○

○

○

スティーブン・ヘイズ・デイカス 筆頭独立社外取締役

◎

米村 敏朗

独立社外取締役○

井澤 𠮷幸

独立社外取締役○○

山田 メユミ◎独立社外取締役○

ジェニファー・シムズ・ロジャーズ 独立社外取締役

○

和田 眞治

独立社外取締役○

八馬 史尚

独立社外取締役○

ポール 与那嶺

独立社外取締役○

エリザベス・ミン・マイヤーダーク 独立社外取締役

○

○

○

○

◎

○

○

○

○

○

○

○

○

および外国人役員等の多様性（職歴、年齢含む）はも

いては、「役員ガイドライン」
において定めています。
詳細は、役員ガイドラインをご参照ください。

https://www.7andi.com/library/ir/management/
governance/jp/pdf/guidelines202111.pdf

目的①コーポレートガバナンス体制の強化②意思決定の透明性・客観性の向上③企業戦略の実効性向上および企業運営の効率化○◎

社外役員との意見交換：取締役会とは別に、経営意見交換会等のミーティングを実施

○
○
○

幅野 則幸

常勤監査役

◎

○

○

○

○

手島 伸知

常勤監査役

○

○

○

○

○

原 一浩

独立社外監査役○

各社外役員は、代表取締役、取締役および常勤監

ポレートガバナンス等について、各社外役員より、そ査役等と、取締役会のほか、定期的および随時経営

れぞれの専門知識や経験・見識等に基づき意見が意見交換会等のミーティングを行っています。この出される等、率直かつ活発な意見交換を行っていま

ミーティングでは、各種経営課題、社会的関心の高す。また、各社外役員は、事業会社の取締役、監査役

い事項等を中心に各回のテーマが設定され、業務執等とも意見交換を行っています。

行や内部統制の状況について、取締役や内部統制部

これらの活動を通じて、社外取締役は業務執行の稲益 みつこ独立社外監査役○

門等から報告が行われ、社外役員の質問に対して説

監督を、社外監査役は業務執行および会計の監査

松橋 香里

独立社外監査役○

明が行われています。このほか、会社の経営、コー

を、
それぞれ行っています。

齋藤 正記

常務執行役員
最高情報責任者（CIO）
グループ DX 本部長

○

○

○

○

大竹 正人

執行役員
最高商品戦略責任者（CMDO）
グループ商品戦略本部長

○

○

○

○

奥 誠司

執行役員
総務法務本部長

○

○

○

○

宮地 信幸

執行役員
ESG 推進本部長

○

○

◎

○

榎本 拓也

執行役員
最高人財責任者（CHRO）
人財本部長

○

○

○

○

逸見 弘剛

執行役員
コーポレートコミュニケーション本部長○

経営レポート 2024

独立社外取締役のみで構成される戦略委員会
当社は、独立社外取締役のみで構成される戦略委員会を設置しています。この委員会では、グループ重点戦略に関する進捗状況のモニタリングおよび戦略実現のための最適なグループ事業構造・戦略的選択肢（IPO・ス
ピンオフ等）
に関する包括的かつ客観的な分析・検証を継続し、これらの検証結果をもとに、当社グループの中長期的な企業価値向上のための助言を取締役会に対して行うことを目的としています。
2024年4月10日には戦略委員会からの提言を受け、取締役会で討議した内容をまとめたアクションプランを公表しました。
詳細は、プレスリリースをご参照ください。

○

○

○

https://www.7andi.com/library/dbps_data/_material_/localhost/ja/release_pdf/2024_0410_ir01.pdf

経営レポート 2024

82

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

コーポレートガバナンス

当社は、取締役会の諮問機関である「指名委員会

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

スティーブン・ヘイズ・デイカス

筆頭独立社外取締役

○

○

○

○

○

米村 敏朗

独立社外取締役

井澤 𠮷幸

独立社外取締役○

山田 メユミ独立社外取締役

○

○

○

八馬 史尚
ポール 与那嶺

独立社外取締役
独立社外取締役えるべき」条件を「要件」
として共通化し明確にする②候補者資料整備
面談や委員会の資料を（経歴書・推薦［選任］理由含む） 事務局が整備ることから、これら「各個人ごと強弱がありうる人選の分析・視点」
は「資質」
として、要件とは区別して整③候補者との面談

委員会メンバーと候補者との面談実施

理しています。
候補者の資料および④指名委員会（審議・答申決定） 面談の内容を踏まえ、委員会にて審議・答申決定ています。
詳細は、役員ガイドラインをご参照ください。

○

https://www.7andi.com/library/ir/management/
governance/jp/pdf/guidelines202111.pdf⑤取締役会への答申

上記プロセスを含め委員会での審議結果を取締役会において答申○○

サクセッションプラン：役員ガイドラインにて求められる資質を明記○○○

員ガイドライン」を活用しています。「役員が必ず備た場合、当該役員の解任について検討するものとし○○審議にあたっては、役員の要件・資質を定めた
「役

○

○

当社は、役員ガイドラインにおいて、当社グループ代表（当社社長）に求められる資質を次のとおり定めています。

○

当社グループ代表（当社社長にふさわしい）

ジェニファー・
独立社外取締役
シムズ・ロジャーズ
和田 眞治

○

○

○
○

取締役

役員等の候補者を選定います。

なお、これらの「要件」
または「資質」を欠くに至っ○①候補者選定一方、いわゆる「長所」
も各人ごと多様な点があり得
○

○

脇田 珠樹

サステナビリ ティ○○

リスクマネジメント・
危機対応・法務

○

取締役

財務・会計
ファイナンス

丸山 好道

○

○

○

ＤＸ・ＩＴ・
セキュリ ティジョセフ・
取締役
マイケル・デピント○

マーケティング・ブランディング

取締役○

組織マネジメント

永松 文彦（P80）」を設置し、役員等の指名について審議してマネジメントスキル・知識等
金融事業経験

代表取締役副社長○

海外事業経験

伊藤 順朗

○

Ⅴ
会社情報

取締役・監査役の指名プロセス：「指名委員会」
において客観性・透明性のある審議を実施

小売業経験

代表取締役社長

企業経営者経験

井阪 隆一

Ⅳ
ガバナンス

https://www.7andi.com/ir/management/governance/board.html
https://www.7andi.com/ir/management/governance/nomination.html

経営・業態経験

役職

ⅠⅠⅠ
サステナビリティ戦略

詳細は、
コーポレートガバナンスサイトをご参照ください。

取締役・監査役のスキルマトリックス

氏名

ⅠⅠ
成長戦略

○
○

○

○

独立社外取締役○

エリザベス・ミン・
独立社外取締役
マイヤーダーク

○

○
○

○
○
○

幅野 則幸

常勤監査役

○

手島 伸知

常勤監査役

○

原 一浩

独立社外監査役

稲益 みつこ独立社外監査役

松橋 香里

独立社外監査役

○

○
○

○

○

資質

○

○

○

○

● 問題解決能力がある

指導力● 建設的な目標を設定し、それを超える結果を導ける

○

○

○

○

○

○

○
○

● 判断力に優れている

等● その他役員、社員とのコミュニケーション能力が高い● 変化を推進する力がある

人間性

○

視点

事業運営能力

○

○

○

○
○

○

○

○

○

等

● 自分の強みと弱みを理解し、自分にない資質は、その資質を持っている人と連携することで補うことができる● つねに学ぶ姿勢を持っている

また、当社グループ代表（当社社長）選解任に関する基本方針については次のとおり定めています。

・多角的かつ客観的な資料により、誠実な手続により人物を評価する
・当社グループ会社が直面している経営課題の解決に必要な経営能力を当該候補者が有しているか、具体的な検討を行う
・候補者のリーダーシップのスタイルや能力を具体的に確認・評価する○※ 上記一覧表は、各氏の有するすべての知見・経験を表すものではありません。
※ 外国籍取締役比率 33.3％（5 名 /15 名）、女性取締役比率 20.0％（3 名 /15 名）となります。( 小数第 2 位を四捨五入 )83

経営レポート 2024

経営レポート 2024

84

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

コーポレートガバナンス
2024 年 8月31日現在■ 取締役会出席回数※1■ 指名委員会出席回数※2■ 報酬委員会出席回数※3

取締役（社内）氏名・生年月日・出席回数

当社における担当および重要な兼職の状況

1957 年 10月4日■ 19/19 回■ 10/10 回

伊藤 順朗
1958 年 6月14日

報酬委員会委員■ 19/19 回■ 4/4 回代表取締役社長
最高経営責任者（CEO）

7-Eleven, Inc. Director

代表取締役副社長
スーパーストア事業管掌
兼 最高サステナビリティ責任者（CSuO）
兼 最高管理責任者（CAO）
情報管理統括責任者

永松 文彦
1957 年 1月3日

■ 19/19 回

取締役専務執行役員
国内 CVS 事業統括
株式会社セブン-イレブン・ジャパン 代表取締役社長

7-Eleven, Inc. Director

ジョセフ・
マイケル・
デピント
1962 年 11月3日■ 17/19 回

丸山 好道
1959 年 11月2日

指名委員会委員■ 19/19 回■ 4/4 回取締役専務執行役員
海外 CVS 事業（北米）統括

7-Eleven, Inc. Director &CEO
Brinker International, Inc.
Chairman of the Board(Non-Executive)
DHC Acquisition Corp.
Director (Non-Executive)

取締役常務執行役員
最高財務責任者（CFO）
兼 財務経理本部長
株式会社セブン&アイ・
フィナンシャルセンター
代表取締役社長

7-Eleven, Inc. Director

脇田 珠樹
1972 年 5月12日

報酬委員会委員

取締役執行役員
最高戦略責任者（CSO）
兼 経営企画本部長

7-Eleven, Inc. Director

85

経営レポート 2024

■ 指名委員会出席回数※2■ 報酬委員会出席回数※3

取締役（社外）井阪 隆一
指名委員会委員■ 取締役会出席回数※1

選任理由（経験および知見）

海外でのビジネス経験もあり、当社グループ会社社長および
当社取締役として培 っ た小売業に関する幅広い知見とともに、フランチャイズビジネスを含む企業経営、マーケティング、
経営管理およびサステナビリティ（環境・社会課題解決等）等
についても幅広い知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、多様な業態を持つ小売グループとしての総合力を活かした新規事業の創出と既存事
業の活性化の推進によるグループ企業価値の最大化に活かしていただきたいため

海外でのビジネス経験もあり、当社および当社グループ会
社の取締役として培った小売業に関する幅広い知見ととリスクマネジメント、
もに、ESG（環境・社会・ガバナンス）、
会計・ファイナンス、ソーシャルマーケティング等についても幅広い知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、非財務面を含む企業価値の向上およびグループ経営の円滑な遂行に活かしていた
だきたいため当社グル ープ会社社長および当社取締役として培った小売業に関する幅広い知見とともに、フランチャイズビジ
ネスを含む企業経営、経営管理、人財マネジメント等についても幅広い知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、グループ機能の高度化・グループシナジーの追求に活かしていただきたいため

氏名・生年月日・出席回数

当社における担当および重要な兼職の状況

スティーブン・
ヘイズ・
筆頭独立社外取締役
デイカス
Hana Group SAS Non1960 年 11月7日

指名委員会委員
戦略委員会委員長

executive Director
Daiso USA LLC Chairman

米国および日本の小売業等の企業経営者を歴任し、豊富なグローバルビジネス経験を通じて培った組織マネジメント、マー
ケティングおよび財務・会計等に関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため■ 19/19 回■ 9/10 回

米村 敏朗
1951 年 4月26日

報酬委員会委員長
戦略委員会委員

独立社外取締役
株式会社関西電業社 社外取締役■ 19/19 回■ 9/10 回■ 4/4 回

井澤 𠮷幸

指名委員会委員
戦略委員会委員■ 19/19 回■ 10/10 回

商社・金融機関の代表取締役およびブラックロック・ジャパン
株式会社代表取締役会長 CEO 等の要職を歴任し、国際的な企業経営、経営管理、財務・会計、サステナビリティおよび資本市場に関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため

独立社外取締役
株式会社アイスタイル 取締役
セイノーホールディングス株式会社
社外取締役
SOMPOホールディングス株式会社
社外取締役

国内最大級のコスメ・美容の総合サイト「＠cosme（アットコスメ）」の運営事業および女性のスキルアップ・就職支援事業の起業等を通じて培った EC・DX（デジタルトランスフォー
メーション）、組織マネジメント、マーケティング、サステナビリ
ティ等に関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため

山田 メユミ金融機関でのビジネス経験があり、当社リスク統括部門および財務部門のシニアオフィサーとして培ったグループ全体の業務に関する幅広い知見とともに、リスクマネジメン
ト、財務・会計・ファイナンス等についても幅広い知見・経験を有しており、
これらの知見・経験を、当社が目指す経営
計画の実現、当社グル ープの財務基盤の安定と財務規律の強化等に活かしていただきたいため

ジェニファー・
独立社外取締役
シムズ・
アシュリオンジャパン・
ロジャーズ
ホールディングス合同会社

1972 年 8月30日

指名委員会委員長
戦略委員会委員■ 19/19 回■ 10/10 回

1963 年 6月22日

報酬委員会委員
戦略委員会委員■ 18/19 回■ 4/4 回

警視総監、内閣危機管理監等の要職を歴任し、東京オリンピッ
ク・パラリンピック競技大会組織委員会チーフ・セキュリティ・
オフィサー（CSO）に就任するなど、組織マネジメント、リスク
マネジメント等に関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、
リス
クマネジメント、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため

独立社外取締役
株式会社ニトリホールディングス
社外取締役（監査等委員）
三櫻工業株式会社 社外取締役

1948 年 2月10日

米国 の当社グ ル ー プ会社社長および当社取締役として培った国際的な小売業に関する幅広い知見とともに、企業
経営、フランチャイズ、経営管理、マーケティング等についても幅広い知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、当社取締役会における国際的な観点からの助言、および、当社のグローバル経営の推進に活かしていただきたいため

海外でのビジネス経験もあり、当社グループ会社社長および取締役として培った小売業に関する幅広い知見とともに、企業経営、経営戦略、マーケティング等についても幅広
く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を当社が目指す経営計画の実現、当社経営および取締役会
実効性の一層の向上に活かしていただきたいため

選任理由（経験および知見）

ゼネラル・カウンセル アジア
川崎重工業株式会社 社外取締役
株式会社三井住友フィナンシャル
グループ 社外取締役

国際金融機関での勤務経験、企業内弁護士としての業務経験を有するほか、American Chamber of Commerce in Japan（在日米国商工会議所）Presidentや他社における社外役員としての豊富な経験およびこれらにより培われた、グローバルな法
務・リスクマネジメント、財務・会計およびサステナビリティ等に関する高い見識を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、
当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため※ 1 第 19 期事業年度（2023 年 3月1日から2024 年 2月29日まで）
における取締役会における出席状況※2 第 19 期事業年度における指名委員会における出席状況※3 第 19 期事業年度における報酬委員会における出席状況

経営レポート 2024

86Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

コーポレートガバナンス
2024 年 8月31日現在■ 取締役会出席回数※1■ 指名委員会出席回数※2■ 報酬委員会出席回数※3

取締役（社外）
氏名・生年月日・出席回数

当社における担当および重要な兼職の状況

1952 年 4月3日

■ 14/15 回

独立社外取締役
日本瓦斯株式会社
取締役会長執行役員

八馬 史尚
1959 年 12月8日

指名委員会委員
戦略委員会委員■ 14/15 回■ 5/5 回

ポール 与那嶺1957 年 8月20日

報酬委員会委員
戦略委員会委員■ 17/19 回■ 2/2 回

独立社外取締役

YKK AP 株式会社 社外監査役
株式会社SUBARU 社外取締役

1981 年 12月1日

戦略委員会委員■ 18/19 回

選任理由（経験および知見）

総合エネルギー会社の代表取締役等の要職を歴任し、小売業の企業経営、DX（デジタルトランスフォーメーション）、組織マ
ネジメント、コーポレートガバナンスに関する幅広く高度な知
見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す
経営計画の実現、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため

国内外の食品会社の代表取締役等の要職を通じて培 っ た国
際的な「食」
に関する幅広い知見とともに、企業経営、組織マネ
ジメント、マーケティング、サステナビリティに関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため

独立社外取締役

Central Pacific Financial
Corp.
Chairman Emeritus &Director (Non Executive
Director)
Central Pacific Bank
Chairman Emeritus &Director (Non Executive
Director)
株式会社三井住友銀行 社外取締役
PayPay 株式会社 社外取締役（監査等委員）エリザベス・
ミン・
マイヤーダーク■ 監査役会出席回数※4

監査役（社内・社外）

和田 眞治
戦略委員会委員■ 取締役会出席回数※1

独立社外取締役

氏名・生年月日・出席回数

当社における担当および重要な兼職の状況

選任理由（経験および知見）

常勤監査役
株式会社イトーヨーカ堂 監査役

当社監査室シニアオフィサーとして培ったグループ全体の業
務に関する幅広い知見とともに、
マーケティング、
ブランディン
グ、リスクマネジメント等に関する幅広い知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社の健全で持続的な成長と中長期的な企業価値の創出を実現し、社会的信頼に応える良質な企業統治体制の確立に寄与していただきたいため

常勤監査役
株式会社セブン-イレブン・ジャパン
監査役

当社会計管理部および監査室シニアオフィサーとして培ったグループ全体の業務に関する幅広い知見とともに、財務・会計、リスクマネジメントおよび IT 等に関する幅広い知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社の健全で持続的な成長と中長期的な企業価値の創出を実現し、社会的信頼に応える良質な企業統治体制の確立に寄与していただきたいため

独立社外監査役
公認会計士
税理士

公認会計士および税理士として培った、財務・会計・税務およびリスクマネジメントに関する豊富な経験と専門知識を有しており、これらの知見・経験を、当社の健全で持続的な成長と中長期的な企業価値の創出を実現し、社会的信頼に応える良質な企業統治体制の確立に寄与していただきたいため

独立社外監査役
弁護士
株式会社 NTTデータグループ
社外取締役（監査等委員）

弁護士として、デジタル関連法務を含む企業法務全般、および
リスクマネジメントに関する豊富な経験と専門知識を有しており、これらの知見・経験を、当社の健全で持続的な成長と中長期的な企業価値の創出を実現し、社会的信頼に応える良質な企業統治体制の確立に寄与していただきたいため

幅野 則幸
1958 年 2月10日■ 19/19 回■ 28/28 回

手島 伸知
1962 年 6月15日■ 19/19 回■ 28/28 回

原 一浩
コンサルティング会社、日本アイ・ビー・エム株式会社代表取締役および海外金融機関 CEO 等の豊富な経営経験等を通じて培った、DX（デジタルトランスフォーメーション）、組織マネジ
メント、財務・会計等に関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、
当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていた
だきたいため1954 年 2月25日■ 19/19 回■ 28/28 回

稲益 みつこ1976 年 3月15日

Uber Technologies,Inc.のUber Eats部門の共同創設者
および eコマース企業をグローバルに経営等してきた経験を通じ培われた DX（デジタルトランスフォーメーション）、マー
ケティング、財務・会計等に関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため■ 18/19 回■ 28/28 回

松橋 香里
1969 年 6月7日

■ 18/19 回■ 28/28 回

独立社外監査役
公認会計士
ルミナス・コンサルティング株式会社
代表取締役
株式会社安川電機 社外取締役（監査等委員）事業会社でのビジネス経験、コンサルタントおよび公認会計士として培った財務・会計、経営管理およびリスクマネジメン
トに関する豊富な経験と専門知識を有しており、これらの知
見・経験を、当社の健全で持続的な成長と中長期的な企業価値の創出を実現し、社会的信頼に応える良質な企業統治体制の確立に寄与していただきたいため※ 1 第 19 期事業年度における取締役会における出席状況※2 第 19 期事業年度における指名委員会における出席状況※3 第 19 期事業年度における報酬委員会における出席状況※4 第 19 期事業年度における監査役会における出席状況

87

経営レポート 2024

経営レポート 2024

88Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

コーポレートガバナンス

価」）
を、客観的な分析および徹底的な協議により「当

具体的な行為に結びつけていく、重要なPDCAサイ社が目指す、企業価値の実現およびコーポレートガバ

クル上のファクターとして位置づけています。

ナンスの向上に、有効に取締役会が機能しているか」

賞与

株式報酬

30％

30％

40％

その他の代表取締役

35％

30％

35％

取締役

50％

25％

25％

代表取締役社長

金銭

評価実施者

全取締役・全監査役（取締役 15 名、監査役 5 名）

第三者機関

三井住友信託銀行株式会社（以下、「第三者」）

評価対象範囲

取締役会、指名委員会、報酬委員会、戦略委員会、監査役会、取締役個人

株式※ 業績連動賞与 および 業績連動株式
報酬 が 基準報酬額であるときを前提として算出しています。

構成内容① 評価実施者全員へのアンケート（第三者が実施）② 評価実施者全員への個別インタビュー（第三者が実施）※ 個別インタビューのなかで取締役のパフォーマンスレビュー（他己評価）も実施③ アンケート・個別インタビューを集計・分析（第三者が実施）④ 取締役会での評価結果報告（第三者が実施）※ 取締役のパフォーマンスレビュー（他己評価）結果を第三者において報告書ベースでフィードバックを実施⑤ 取締役会での評価実施者全員の協議
Ⅰ．2023 年度重点テーマについての評価
Ⅱ．取締役会の構成および各取締役の貢献に関する評価
Ⅲ．取締役会の運営に関する評価
Ⅳ．監査役会等の定点評価
Ⅴ．指名委員会の定点評価
Ⅵ．報酬委員会の定点評価
Ⅶ．戦略委員会の定点評価
Ⅷ．総括

2023 年度取締役会評価総括①取締役会は、資本市場の声も踏まえ、グループ戦略再評価を行い、2023年3月9日にその結果および中期経営計画のアップデートを公表するとともに、当社の中長期的な企業価値・株主価値の最大化を目的に独立社外取締役のみで構成される戦略委員会を設置した。
②各取締役・監査役は、それぞれの知識・経験・能力に基づき、自由闊達な議論等を通じて、より一層多様な観点から審議を行っており、課題はありつつも、任意の委員会を活用しながら、取締役会は適切にモニタリング機能等の役割・責務を果たしている。
③特に、戦略委員会では、発足以来、13回にわたって開催され、委員会前の膨大な分析や数多くの非公式討議を通じ、多大な時間と労力を費やして運営されてきた。その過程を踏まえ、戦略委員会は取締役会に対して、提言をまとめ、取締役会は提言に対する議論を行い、その結果として、2024年4月10日にアクションプランとして公表した。
④2023年度取締役会評価で確認された優先して解決していくべき論点について、2024年4月10日公表のアクション
プランを踏まえ、2024年度取締役会重点テーマとして、取締役会の年間アジェンダに設定し、対応を検討していく。
⑤2024年度においては、2024年度取締役会重点テーマを軸に、取締役会実効性のさらなる向上を図り、中期経営計
画の達成を目指していく。

固定報酬

職責の大きさに応じた役位ごとの、固定の金銭報酬とします。報酬は、在任期間中、毎月定期的に支給します。

業績連動
賞与

● 短期のインセンティブ報酬として、
事業年度ごとの会社業績や個人評価等に基づき変動する、業績連動の金銭報酬とします。
● 報酬は、
毎年事業年度ごとの会社業績や個人評価等の確定後に支給します。
● 業績連動賞与におけるKPI（Key Performance Indicator）は下表のとおりとします。当該年度における本業によりキャッシュを稼ぐ力を評価しつつ、株主視点も取り入れるため、連結純利益もKPIとして組み合わせて用います。

業績連動賞与におけるKPI

KPI

対応内容
北米市場における成長機会捕捉の加速、グローバル CVS 事業投資促進・成長加速、IT/DX
戦略・ガバナンス構築によるROI 最大化、首都圏スーパーストア事業変革達成の綿密なモニタリング、小売 金融のシナジー最大化、
中期経営計画の達成 等②最適グループ構造の検討

グループ事業構造の最適化に向けた検討の進捗確認③投資家エンゲージメント強化

投資家コミュニケーションの詳細性・具体性・頻度等強化の進捗確認④ガバナンスおよび人的資本経営等

人財戦略確認、取締役会の役割・ガバナンス体制の検討、
サステナビリティ戦略確認

評価目的

60%

本業によりキャッシュを稼ぐ力を評価(b) 連結純利益

40%

純利益の予算達成度を評価＜業績連動賞与に係る係数の算出式＞
業績連動賞与に係る係数＝｛(a)＋(b)｝ (c)(a)「連結営業 CF（除く金融）※」に関する連動係数 60％(b)「連結純利益」に関する連動係数 40％ (c)「個人評価」に関する連動係数● KPIの評価にあたっては、
業績連動賞与に係る係数を代表取締役と取締役に分け、代表取締役の振れ幅を大きく設定することで、より強く業績連動の影響を受けるものとしています。
● KPI の評価に加え、個人評価によって業績連動賞与に係る係数が変動します。
※ 金融事業を除くNOPATをベースとした管理会計数値
業績連動
株式報酬

● 中長期のインセンティブ報酬として、会社業績、経営指標や非財務指標等に基づき変動する、業績連動の株式報酬とします※1（2019 年 5月の定時株主総会において、役員報酬 BIP 信託制度 による株式報酬制度の導入を決議）。

● 業績連動の株式報酬として、在任期間中に株式交付のためのポイントが付与されることで、中長期視点の株主との、利益とリスクの共有促進を図るものとします。
2019 年度から4 事業年度とし、以後の対象期間については、3 事業年度ごととします。
● 取締役に対する株式等の交付等は取締役の退任時とします。
● 各事業年度において付与されるポイントは、役位に基づく基準ポイントに業績連動株式報酬に係る係数を乗じて算出され、目標達成度等に応じて0％〜200％の比率で変動します。
● 業績連動株式報酬におけるKPI は下表のとおりとします。中長期株主視点を取り入れるため、
連結 ROEおよび連結 EPSを指標とし、その達成度を評価します。
● 企業価値と社会価値の両立を目指す当社として、2019 年 5 月に策定した環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』におけるCO2 排出量の削減目標を、2020 年度より業績連動株式報酬の KPI に追加しました。
● 多様な人財が能力を発揮できる環境づくりをより推進し、従業員の貢献意欲の向上による企業競争力の強化を担保することを目的として、「従業員エンゲージメント」
を、2022 年度より業績連動株式報酬の KPI に追加しました。
（Board Incentive Plan）信託とは、米国の業績連動型株式報酬（Performance Share）制度および譲渡制限付株※1 BIP式報酬（Restricted Stock）制度を参考にした役員に対するインセンティブプラン
● 当初の対象期間は、

業績連動株式報酬におけるKPI

KPI

割合

(a) 連結 ROE60%(b) 連結 EPS40%(d) 従業員エンゲージメント①アクションプランのモニタリング

割合(a) 連結営業 CF（除く金融）※(c) CO2 排出量2024 年度取締役会重点テーマ

経営レポート 2024

業績連動報酬

固定報酬■2023 年度取締役会評価プロセス

89

Ⅴ
会社情報

役員（業務執行の取締役）報酬に関する考え方と構成確認し、取締役会の実効性のさらなる改善に向けた

重点テーマ

Ⅳ
ガバナンス

https://www.7andi.com/ir/management/governance/board.html
https://www.7andi.com/ir/management/governance/compensation.html

当社は、取締役会実効性評価（ 以下「 取締役会評

アンケート設問概要

ⅠⅠⅠ
サステナビリティ戦略

詳細は、
コーポレートガバナンスサイトをご参照ください。

取締役会の実効性評価

評価プロセス

ⅠⅠ
成長戦略

下記算出式参照

評価目的
資本に対する収益性を評価
株主視点から純利益を評価
環境負荷低減の推進度を評価
従業員エンゲージメントの向上度を評価※2※2 報酬委員会による総合評価
業績連動株式報酬に係る係数＝｛(a)＋(b)｝｛(c)＋(d)｝(a)「連結 ROE」に関する連動係数 60％ (b)「連結 EPS」に関する連動係数 40％(c)「CO2 排出量」に関する連動係数(d)「従業員エンゲージメント」に関する連動係数● KPIの評価にあたっては、
業績連動株式報酬に係る係数を代表取締役と取締役に分け、代表取締役の振れ幅を大きく設定することで、より強く業績連動の影響を受けるものとします。
● 対象取締役等に重大な不正・違反行為等が発生した場合、当該対象取締役等に対し、本制度における株式の交付等を行わないこととし（マルス）、
または交付した株式等相当の金銭の返還請求（クローバック）
ができるものとします。

経営レポート 2024

90

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

リスクマネジメント

詳細は、事業等のリスクをご参照ください。

https://www.7andi.com/ir/management/risks.html■リスク評価プロセス

グループリスク管理体制

リスク洗い出し当社グループは、当社および当社グループ各社に低減の取り組み、さらにリスクが顕在化する兆候を示

おいて、リスクマネジメント委員会などの会議体をす社内外の各種事例などの共有を図っています。

設置しています。リスクマネジメント委員会は、原則

また、リスク管理のPDCAとして、当社グループで半期に1 回開催され、各リスク管理統括部署より自社

は、グループ内外の情報をもとに、「網羅的なリスクののリスク管理状況に関する報告を受け、リスクの網

洗い出し」「リスクの評価と改善策の立案」「優先順位

羅的な把握、その評価・分析および対策について協付け」「改善活動とモニタリング」を実施しています。

議し、今後の方向性を定めています。

立場で、リスク管理が効果的に実施されていること

署を主体とするグループ横断の会議体などを通じて、を検証し、各部署に対し、必要に応じてリスク管理向

該当するリスクに係る対応の方向性や各社のリスク上のための助言を行っています。

当社

リスクマネジメント委員会

リスクマネジメント委員会等

Plan

ガバナンス統括部

Action

監査室

Do

改善

（例）人事・労務リスクの管理統括部署は人事企画部

モニタリング・共有

実行

Check

各リスク管理統括部署
人事部

評価

情報共有・連携

総務部

商品部

グループ成長戦略 グループ重点課題

社会的要因

技術的要因

グループ事業内容

ステークホルダー

法律的要因

環境的要因

社是・基本姿勢

影響度・発生確度

リスク分類
グループ経営

事業

開示・ブランド

人事・労務

影響度
リスク
調査票

大

財務・経理・会計

ボトムアップ
内部環境
短期視点

法務・コンプライアンス
情報セキュリティ・システム

リスクマップ

中

検証・共有
内部監査部門リスクコントロール（優先順位付け）改善活動・
モニタリング

リスククラス

役割・責任

経営視点
リスク

改善活動 モニタリング
当社

当社

グループ横断
リスク

当社

当社

当社
モニタリング
対象リスク

各社

当社

各社

各社

品質

災害・事件・事故

リスク評価プロセス

小

環境

低

中

高

各社PDCA
対象リスク

発生可能性

当社グループの主要なリスク
各種リスクの評価・分析の結果、当社グループの成長戦略、
業績および財務状況に影響を及ぼすことが想定される重要なリスク事象は以下のとおりです。

中長期視点リスク（経営視点リスク）

短期視点リスク

将来発生した際に当社グル ープの成長戦略や持当社および当社グループ各社が洗い出した各種リ続可能性に中長期的な影響を与える変化事象を経スクのうち、影響度や発生可能性などを考慮し、総合

営視点リスクに該当する事象として特定しています。

的な判断により、当社が管理すべき重要なリスク事

各種リスクについては、当社のリスクオーナー（主象を選定し、各種リスクの状況や対策の実行を定期

当社グループの内部環境の変化に加え、地政学リ合の業績に与える影響度の評価観点として、これま

管部署）が想定シナリオおよび対策の検討を進め、スクやESG 関連リスクの高まりといった世界的なでの定量的な要素に、事業継続や当社グループのブ

定期的なモニタリング、随時更新と対策の見直しを重要なリスク事象のうち、当社グループの成長戦

潮流の変化や、消費者の価値観の変化、ネット通販

ランドイメージの毀損などの定性的な要素を追加す行います。なお、対策については、当社グループの成略への影響が大きく、その共通性、顕在性、効率性のの拡大など、事業環境のさまざまな変化をとらえるることで、各種リスクの評価・分析の多角化・高度化

長戦略や重点課題などを考慮に入れた経営判断（リ観点から横断的に対応すべき性質を持つ「グループ

必要があります。特に近年では、先行き不透明な国を図っています。

スクテイク/リスクヘッジ）を行っていきます。

横断リスク」
を下表のとおり選定しました。

際情勢など、企業活動を取り巻く環境の不確実性を高める要因が増大しています。

91

以下との関連性を考慮して選定

経済的要因

人権

リスク管理担当部署

計画

変化事象

政治的要因

サプライチェーン

リスク管理状況の報告

リスク管理状況の報告

取締役会

検証・共有

中長期視点

当社グループ各社

取締役会

各リスク管理統括部署

外部環境

各社監査室は、定期的な内部監査を通じ、
独立した

一方、
各種リスクについては、
当社リスク管理統括部

モニタリング・共有

外部環境変化
トップダウン

リスク評価・改善策立案

また、各種リスクを主に重要性、共通性、顕在性、効率性の観点で総合的に判断のうえ、4つのリスク

政治

政治変化、混乱、機能不全
紛争等による安全保障の崩壊

経済 ガソリン需要の低下

このような環境下において、これまでのリスク管クラスに分け、それぞれのリスククラスに応じて当理で主に対象としていた内部環境・短期的視点のリ社と当社グループ各社における役割と責任を明確化

社会 人財／人手の不足

スクだけでなく、
外部環境・中長期的視点のリスクをし、各種リスクの改善活動をその主体者が実施するの加速
技術 物流・店舗運営の生産性を向上させる技術革新（AI含む）

加え、内外環境変化に対応できるようリスク分類をことで、グループ全体のリスク管理の実効性を高め

環境 食のサプライチェーンにおける環境負荷低減の要請の高まり

整備・拡充しました。さらに、リスクが顕在化した場ています。

経営レポート 2024

食料危機
人権尊重に対する要請の高まり
脱炭素化の加速食品ロス削減の要請の高まり

的にモニタリングしています。

● 食品の品質表示、衛生管理に関するリスク● ソーシャルメディア炎上リスク、
危機管理広報に関するリスク● 地震・津波・噴火に関するリスク● サイバーセキュリティに関するリスク● 反社会的勢力対応に関するリスク

経営レポート 2024

92

Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

株主・投資家との対話

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

詳細は、
コーポレートガバナンスサイトをご参照ください。

https://www.7andi.com/ir/management/governance/shareholder.html

IR・SR 活動の実施

エンゲージメントによる企業価値向上サイクル

当社は、株主・投資家をはじめとするステークホル

明会、IR Day、海外ロードショー、スモールミーティン

当社のCEO、CFOおよび各事業の統括責任者は、

営陣、取締役会などへ定期的に報告し、取締役会など

ダーに、グループの目指す姿の実現に向けた経営戦略

グに出席するなど、コンビニエンスストア事業への理個別面談、海外ロードショー、
スモールミーティング、IRにおける議論を経てコーポレートアクションなどに活について説明するIR・SR活動を積極的に実施してい解促進に努めました。また、株主・投資家からの要望

Dayなどを通じて、国内外の株主・投資家との対話機

かしています。

ます。

に応じて、社内取締役および社外取締役と株主・投資会を設けています。株主・投資家からのご意見は、経2023年度は、初のIR Dayの開催に加え、投資家か家との対話も実施しました。

らの関心度が高い7-Eleven, Inc.の経営陣が決算説

取締役会・経営意見交換会
経営陣

CEO、CFO 等■2023 年度の対話実績
機会

実績

決算説明会

４回

スモール・グループミーティング

16 回

証券会社主催カンファレンス

6回

活動状況
●第

● 四半期ごとに約ティングを開催

海外ロードショー

2回

個別面談

540 社

国内機関投資家など

297 社

海外機関投資家など

243 社
3回

事業説明会

対話

フィードバック、ご意見等を報告

開示内容の充実対話

対話のさらなる深耕

IR・SR部・関係部署

273 社と対話

対話●

CFOおよび IR・SR 部門が参加し、機関投資家延べ 49 社と対話●

2023 年 10月に初めて開催
CEO、CFOおよび各事業の統括責任者が参加し、中長期的なグループ戦略の方向性や

●

考え方と、
それに沿った施策について紹介
2024 年度より、ESGを含む多様なテーマで年 2 回実施予定●

CEO、CFOおよび海外 CVS 事業（北米）統括責任者が北米・欧州などの機関投資家を訪問し、当社グループの戦略などについて説明するとともに、フィードバックを受領
31 社と対話● 機関投資家延べ●

コーポレートアクション

事業会社・関係部署

4 回、CEO、CFOおよび各事業の統括責任者が出席するスモールミー● アナリストや機関投資家が参加し、延べ

1回

IR Day2・4 四半期決算は、CEO、CFOおよび各事業の統括責任者から説明
1 3 四半期決算は、CFOおよび各事業の統括責任者から説明

●第 ・

社外取締役

IR・SR 部門に加え、必要に応じてCEO、CFO、社外取締役や関連部署の責任者が出席し、業績やESG について対話●（株）
セブン-イレブン・ジャパンの商品本部長から、商品政策や取り組みの説明を年2回実施
7-Eleven Australiaの取得、自己株式取得、
株式分割）● グループ戦略実行に関する説明会（

株主・投資家■経営陣へのフィードバック
フィードバックの機会

回数

主な内容

四半期定例報告4回

アナリスト業績予想、株価動向

決算説明会状況報告

4回

アナリストレポート、参加者の関心事

海外ロードショー状況報告

2回

株主・投資家の関心事やご意見

IR Day 状況報告

1回

アナリストレポート、参加者の関心事

その他報告

適宜

株主・投資家の関心事やご意見■2023 年度の主な対話テーマ
テーマ■取締役会メンバーへのフィードバック

具体的な内容● 食を中心とした世界トップクラスのリテールグループへの成長に向けた● グループ構造の最適化に向けた今後の進め方

中長期的な経営戦略●

CVS 事業の戦略

SST 事業の抜本的変革施策の進捗状況● キャピタル・アロケーションプラン

● 国内および北米の経済環境と消費行動変化、業績に与える影響

業績関連● グローバル

四半期定例報告4回

アナリスト業績予想、株価動向

投資家エンゲージメント報告

2回

投資家とのエンゲージメント状況や内容

CVS 事業におけるオリジナル商品強化施策とその効果
CVS 事業の今後の展開● 株主還元方針アップデートの背景

社会
ガバナンス

経営レポート 2024

主な内容

● 株価評価に対する認識

環境

93

回数

● 国内および北米の株価評価・株主還元

ESG 関連フィードバックの機会● 気候変動問題への対応状況（

CO2 排出量削減、TCFD 関連）● 持続可能な調達（パーム油など）
や、サプライチェーンの人権問題への対応状況● 人的資本経営（従業員エンゲージメント、

DE&I 推進など）の取り組み● 戦略委員会からのフィードバックおよび提言のサマリー● サクセッションプラン、
役員報酬制度などに対する指名・報酬委員会の実効性

経営レポート 2024

94Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

社外取締役鼎談
社外の視点から客観的・建設的な助言・提案を行いグループの変革とグローバルな成長を後押しする

取締役会、戦略委員会における議論

日本企業においてはベストの形に近づいたのではないかと考えています。

― 取締役会や戦略委員会における議論の内容や、それら会議体の運営状況をお聞かせください。

当社グループは、グループとしてのさらなる成長を目指し、―戦略委員会の提言をもとにアクションプランが策定されましたが、委員会での議論のプロセスなど事業構造の改革と並行してガバナンス体制を強化してきました。

米村

このガバナンス面における近年の取り組みを振り返りつつ、グループの今後の在り方やす。就任当時と比べると、近年、取締役会における議対処すべき課題などをテーマに、社外取締役 3 名が意見を交わしました。（実施：2024 年 7月）

論の内容は大きく変わりました。以前の議論の中心

デイカス

はつねにお客様、すなわち「お客様のニーズにどう応締役の目で客観性を持 って成長戦略を評価・モニえるか」に多くの時間を割いていました。セブン-イ

タリングすることであり、私たちがまず着手したの

レブン・ジャパンがここまで成長したのはお客様に

は委員会におけるアジェンダを明確にすることでし対する姿勢が核にあることは事実ですが、これに加た。委員の皆さんとのミーティングで議論を重ね、1えて、近年は各取締役が多角的に、かつ自由に問題意

年間の活動アジェンダを作成しました。取締役会へ識を表明し、資本市場を含めたステークホルダーのの提言は委員会での議論を踏まえたものですが、提期待に応えるべく活発な議論が行われています。

言を聞いた取締役会メンバ ー の反応はポジティブ

私は 2014 年から社外取締役を務めていまをお聞かせください。
戦略委員会設置の大きな目的は、社外取なものでした。それは、戦略委員会での議論の内容
山田

社会がかつてないほどのペースで変化するな

は委員会メンバーではない取締役にも随時共有してか、当社に限らず日本の多くの企業は多様性の確保

おり、提言の内容も従来の方針と同一線上にあるもが求められています。デイカスさんや私が経営監督のだったからです。その後の取締役会での議論もスのメンバーに選任された意図もまさにそこにあるとムーズに進み、スピーディーにアクションプランが策理解しています。取締役会に出席するようになって定されました。

驚いたことは、歴史があり日本の食市場を支えてきた当社グループの各社が、今でも本当に真摯にチャ

山田

レンジを続けていることです。その姿勢は資本市場

ディスカッションしてきました。さまざまなスキルやを含めたステークホルダーに対しても同様で、真剣バックグラウンドを持つ社外取締役が、しがらみのに向き合っています。経営チームのメンバーの 1 人とない立場で客観的に発言して、その結果を執行側にして、“同じ船”に乗せていただいたことを光栄に感伝えました。私たちは、
当社グループが未来に向けてじています。

さらに成長していくためのきっかけになればという執行側が課題と認識していたことについても思いで提言しましたから、意見の相違のようなもの
デイカス

米村さんが大きく変わったとおっしゃいはまったくありませんでした。

ましたが、まさに同感です。現在 15 名いる取締役のうち9 名は社外取締役が占め、女性が 3 名、外国籍

米村 デイカスさんは戦略的思考に優れ、「変える」の取締役が 5 名になりました。また、この間、社外取と決めた時の実行力もあります。その意味で、デイカ

締役のみで構成する戦略委員会の設置や筆頭独立

スさんが議長を務める戦略委員会において、過去を独立社外取締役
報酬委員会委員長

筆頭独立社外取締役
取締役会議長

独立社外取締役
指名委員会委員長

社外取締役の選定、取締役会議長とCEO の分離と振り返り、現在と将来をしっかり見て、新たな戦略にいったガバナンス強化策も進めてきました。これら

ついて徹底して議論したことは画期的だったと考え

米村 敏朗

スティーブン・ヘイズ・デイカス

山田 メユミの変化は井阪社長を中心とする現経営チ ー ムの意ています。

志によるところが大きかったと思いますが、現在の95

経営レポート 2024

経営レポート 2024

96Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

社外取締役鼎談
デイカス 私からもう一つつけ加えると、先に述べた十分に維持することはできません。国の統治機構にイミングを網羅的に議論しなくてはなりません。しように多様性が確保されていることが有意義な議論

おいて権力や権限を分離しているのも同様の考えがたがって、トップを含めたサクセッション計画、そしてを生んだと思います。多様なバックグラウンドを持あり、今後の成長を見据えるうえで今回の決定は必

その策定・推進プロセスを見ていく必要があると私

つ各メンバーがオープンマインドで互いの意見を表須だったと考えています。

は考えています。スキルマトリックスを見ても分か明し合い議論してきました。私も、当社グループはグるとおり、当社役員の構成は多彩で、それぞれが各

ローバル市場でもっと成長できるポテンシャルがあ山田

私からもう一つ重要な点を補足すると、デイ分野で豊富な経験をお持ちですから、指名委員会各るものの、これまでと同じやり方で成長を実現する

カスさんがリテールビジネスやコンシューマービジ

メンバーの意見を聞き、執行側と議論する、執行側やことは難しいと考えています。多様性のあるチーム

ネスに精通していることは非常に大きいと考えてい取締役会での議論を委員会で共有するというようで議論してきたことが今後のグループの成長にとっます。経験に裏打ちされた意見・発言であるがゆえに、伴走する形で委員会を運営することが私の役割てベネフィットになることを期待しています。

に執行側とも建設的な議論ができるわけです。加えだと認識しています。

CEOと取締役会議長の分離て、グローバルビジネスの経験が豊富なことも重要

当社グループの成長に寄与することです。我々の将なポイントです。

来は CVS 事業のグローバルな拡大にかかっており、アクションプランを着実に実行すれば、3 年後、4 年

米村

経験豊富なデイカスさんですが、率直に言っ後には世界トップクラスの企業グループに成長できさらなる成長に向けて―先にセブン＆アイグループは世界トップレベルの―直近での大きな変革の一つにCEOと取締役会て非常に勉強家で、日本の市場や当社グループの事

議長の分離があります。そのねらいや効果について

業についてよく勉強されています。そして、バランス

小売業に成長できるという話を伺いました。そのたお聞かせください。

感覚にも優れています。

めに必要なことは何か、ご意見をお聞かせください。

山田 まず一つ言えることは、
これも本当にチャレン

デイカス

ジだということです。取締役会議長とCEO の分離

委員会の委員長を務め、筆頭独立社外取締役でし―山田取締役、米村取締役は、それぞれ指名委員

争にさらされており、その競争のなかで独自の進化というのは日本では事例が少なく、それだけに目指た。また、お二人が説明してくださったようにグロー会、報酬委員会の委員長を務めています。両委員会でを遂げてきました。海外から来た観光客やビジネスすべき形やお手本があるわけではありません。当社

バルな小売業での経営経験もあります。それでもまの議論の内容やテーマについてお聞かせください。

パーソンがセブン-イレブンに行くと「何でこんなになりのベストな形を見出そうと走り始めたところでだまだ学ばなければならないことはたくさんあります。しかし、この変革は当社がすべきことの一つだっす。そのなかで、私のミッションは当社取締役会の進

米村

報酬委員会における現在の主要な検討課題に驚くものです。私は、日本の小売業の優れた点、セたととらえています。CEO の井阪さんが議長をして化のペースを加速させること、効率をさらに高める

は、取締役に対する中長期インセンティブ、すなわち

ブン-イレブンのビジネスモデルは、グローバルなおいた時は、質疑応答の際にどうしても井阪さんに質ことだと認識しています。加えて重要なミッションは

株式報酬の在り方です。海外企業では長期インセン

客様にも必ず受け入れられると思っています。

私は、取締役会の議長に就く前から戦略ると思っています。

指名委員会、報酬委員会における議論

デイカス

世界的に見て日本の小売業は激しい競

おいしいものを、こんなに安く売れるのか 」と一様問が集中し、井阪さんが回答する構造になりがちでティブの約 9 割を株式報酬とするケースもありますした。今回、筆頭独立社外取締役であるデイカスさん

が、そこまで株式報酬の比率が高まると「企業は株主が議長になったことで、回答者が偏ることなく俯瞰のためだけの存在か」という議論も起こるでしょう。

的に議事が進行して、議論の幅が広がったと感じて言うまでもなく株主は重要なステークホルダーですいます。

が、お客様や他のステークホルダーとの関係も踏まえて役員報酬の基準や構成を議論する必要がある

米村

社外取締役のデイカスさんが議長を務めること考えています。

との意味は何かと改めて考えると、それは自己観察

97の能力とモラルを維持することにあると思います。

山田

この自己観察の能力とモラルを失うと、組織は必ず最強の経営チームをつくる必要があり、これは 1 人の崩壊します。大きな権限を持つCEO が、仮にすべてカリスマだけでは絶対にできません。未来を見据えを決めるような状態では自己観察の能力とモラルをた時、必要になる能力や役割、それらが必要になるタ経営レポート 2024

変革をスピーディーに実行していくためには

経営レポート 2024

98Ⅰ
セブン＆アイグループの
価値創造

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

社外取締役鼎談
米村

その点で言うと、1974 年に1 号店を出店した

仕組みの拡充が不可欠です。特に日本企業は女性

さんあります。実際に事件や事故が 起こったわけ

ちの考えをしっかり伝え、率直に意見を交わすべき

セブン-イレブンは、今や日本の文化になりました。

の頑張りだけでは男性と同じように活躍できない環

ではないケースでも、「 想像と準備が足りなかった」

でしょう。

そして、何がそんなに受け入れられたのかと考える境をつくってきてしまった側面があります。その意と思う経験 をしたことが 多くあります。リス ク管とやはり「 食 」が充実していることです。日本人ほど味で、私はダイバーシティ・エクイティ＆インクルー理の要諦は、起こり得る事態を想像・想定したうえ

山田

食の多様性を好み、食に対する受容力が高い民族はジョンの「エクイティ」、公正な環境の整備が非常にで、いかに具体的な準備をできるかにあります。これ、持続的に企業価値が高まるというのは、当社のいないのではないでしょうか。そのなかで事業を続重要だと考えており、会社の不断の努力が欠かせな

れは企業の事業運営にも通じるところがあります

目指す姿であるのと同時に、間違いなく株主・投資

けてきたことがコンビニ文化をつくる基盤になりま

いと思っています。

が、取締役会でさまざまなお話を聞いていると執家から期待されていることであると認識しています。

行側の「想像と準備」が不足しているのではないか

そのためにも多くのステークホルダーの声を聞くこと思う時 があり、今後 のために必要な観点だとととが重要で、未来の当社グループの企業価値を高めらえています。

ていくパートナーとして、ステークホルダーとともにした。世界でもその国・地域に合う食を提供していくことが成長のカギになると考えています。

米村

人財に関わる課題に加えて、事業ポートフォリ

オを継続的に見直していくことも必要です。当社グ山田

多くのお客様に愛され、より社会に必要とさ私 の 場合 は 子どもの 頃 から生活 のなか に

ループの事業ポートフォリオは着実に変化してきま

コンビニがありました。しかし、その形態、提供するしたが、企業は有機体であり、つねに“あるべき形”も山田

商品やサービスは大きく変わってきました。公共料

変化します。また、社会環境の変化を踏まえCVS 事

めることが必要だと考えています。当社グル ープの

デイカス

金の支払いができる、写真のプリントができる、コン業の戦略や運営体制についても今後議論していく必

お客様の多くは女性で、事業の現場に行けば多くのケーションに力を入れてきましたが、私の意見としてサートのチケットがとれる……“日本人の生活のイン要があると考えています。

優秀な女性従業員が活躍しています。翻って取締役はまだ不十分だと思っています。コミュニケーション

フラ”になったわけですが、それをリードしてきたのや執行役員の構成を見るとまだ女性の比率は高くの頻度、内容の拡充の両面でさらなる強化が必要でがセブン-イレブンです。このようなビジネスは、日はなく、優秀でお客様への強い思いを持っている従す。私たちが何を、いつまでに、
どうやって達成しよう

業員の皆さんが活躍しきれていないのではないかととしているかを、より積極的に発信していかなけれ

いう課題意識があります。

ばなりません。一方で、この間、多くの株主・投資家

本以外にはきっとありません。お客様のニーズに応え柔軟に事業を変化させてきた当社グループだからガバナンスとステークホルダー・
エンゲージメントのさらなる強化

成長に向けた道を走って行きたいと思っています。
私はもっと経営チームのダイバーシティを高こそ、グローバルでも新たな価値が提供できるはずです。

から貴重なインプットをいただき、当社グループのビ―ガバナンス面やステークホルダーとのエンゲー

米村 もう1つ指摘したいのは、株主や投資家とのコ

ジネスを大きく進化させてきたことも事実です。当ジメントに対するお考えもお聞かせください。

ミュニケーションです。株主・投資家の期待と私たち社グループは今後も進化を加速させていきます。スが目標にしていることは共通していると考えていま

テークホルダーの皆様には、ぜひ当社グループのこ

私 は 行政機関 などで 長く危機管理 の 実務

すが、「目標達成までの時間軸」が異なるケースがあれからに期待してほしいですね。

を担当してきましたが、失敗だと思ったことがたくります。だからこそ、
コミュニケーションによって私た―一方で、課題点、今後対処すべき事項と認識していることがあればお聞かせください。

これまでも株主や投資家とのコミ ュ ニ

米村

デイカス 今後の成長に向けた当社グループの最大の課題は「人財の育成」、つまり現場のリーダーを育て、個々の従業員をケアしていくことです。小売業にとって最も重要な資本である人財の強化なくしてお客様へ新たな価値は提供できません。
山田

日本社会がさまざま課題に直面するなか、日

本企業の舵取りは間違いなく難しくな っています。
少子・高齢化や地域の過疎化に伴う問題も顕在化している今、いかに会社の財産である人財を強化できるかというのが突きつけられている課題です。お客様のニーズの変化、社会環境の変化に対応していくためには、従業員の多様な働き方を支援する制度や99

経営レポート 2024

経営レポート 2024

100

Ⅰ

V 会社情報重要指標

セブン＆アイグループの
価値創造

財務指標

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

非財務指標

EBITDA※1

営業活動によるキャッシュ・フロー

店舗運営に伴うCO2 排出量※7

食品リサイクル率※8

（億円）

（億円）

（千t-CO2）（%）

12,00010,000

9,953

10,000
8,000
6,000

6,743

10,549

7,514

6,268

3,000

9,284

8,000
6,000

7,364
5,766

6,730

2,000

5,399

80

2,162

2,011

1,970

60

1,836

1,000

0

0

0
2019年度

2020年度

2021年度

2022年度 2023年度

2019年度

2019年度

2020年度

2020年度 2021年度

2022年度

2020年度

2021年度

2022年度

ROE※3、5

ペットボトル回収機による回収量

女性管理職比率※9

（億円）

（%）

（t）

（%）

10,000

10

2,586

0

5,152
1,458

2,412

7.9

7.5

6.8

12,0006-5,000-10,000-15,000-20,000
2019年度

2020年度-17,6902021年度

9,000

4

6,000

2

3,000

0

0
2019年度

2022年度 2023年度

2020年度

2021年度ROIC（除く金融）※4、5

Debt/EBITDA 倍率

（%）

（億円）

10

30,0008

15,000

8.7

8.5

8

6.6

6

4.7

5.2

4.8

5.1

4

Debt

10,00028,987

9,829
1.5
6,743

0
2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

2023年度

29,7573.9

4.0

27,386

2.8
9,953

7,514

6,268

9,740

（円）

（円）

400

120

246.95200

203.03254.63238.68

90
60

100

2.6
10.549 2.0

20

2020年度 2021年度

2022年度

2023年度

113.0

100.0

98.5
48.5

※ 1 EBITDA＝営業利益＋減価償却費＋のれん償却費※2 フリーキャッシュ・フロー =営業活動によるキャッシュ・フロー＋投資活動によるキャッシュ・フロー※3 ROEは期首期末平均の自己資本より算出

経営レポート 2024

80
60

41.9

2023年度課長

執行役員※10,11

役員※10,12

32.4

30.4

22.3

22.1

23.3

13.6

14.4

0

11.3

9.8

部長

36.8

32.4

11.1

2023年度

35.3

24.1

27.3
21.2
16.7

15.7

12.9

13.9

7.3

8.2

8.3

8.3

8.3

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

男性育児休業取得率※9
（%）

39.1

20.3

47.5

50
40

28.9

30

21.8

26.3

20
10

5.3

6.1

7.4

2019年度

2020年度

2021年度

0
2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

40
20
0

2021年度※7 集計期間は 4月〜3月。前年 4月から当年 3月までの集計期間について当年度と表示しています。SEJ、IY、YB、LF、YO、SG、IYF、SS、AH、BNJ、7FS、LO の 12
社の合計値。尚、2022 年度は 12 社からSS、BNJを除く10 社の合計値。算出条件
は、サステナビリティデータブックのデータ集に記載している各事業会社の環境関連データをご覧ください。

https://www.7andi.com/sustainability/report.html

35.5

44.4

2020年度

64.0

2022年度

2023年度（％）

113.0

2019年度

2022年度

00
2019年度

2021年度

34.5
30

30

0

2020年度

係長

20

（%）

3.0

配当性向
（連結）

39.9

8,669

10

1 株当たり配当金推移※6300

2022年度30

1.0

EPS（1 株当たり当期純利益）

98.5

13,102

12,438

オリジナル商品で使用する容器の環境配慮型素材※13、14の使用比率

2019年度

318.14

10,85640

2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度

配当金

2021年度

40

10

2019年度（倍）

3.0
17,6122
0

2022年度Debt/EBITDA倍率

EBITDA

20,00058.7

02019年度

2023年度フリーキャッシュ・フロー※2

5,000

57.1

20

2,000

2,000

49.3

52.8

40

4,000

4,000

101

CEOメッセージ

2022年度 2023年度（除く金融）：｛純利益＋支払利息 （1−実効税率）｝／｛自己資本＋有利子負債（と※4 ROIC
もに期首期末平均）｝※5 2023年度実績：SS、BNJ株式譲渡の影響を調整した数値
株式分割前の数値※6 2024年3月1日付で普通株式1株を3株に分割。上記は、※8 集計期間は 4月〜3月。前年 4月から当年 3月までの集計期間について当年度と表示しています。食品関連事業会社 5 社（SEJ、IY、YB、SG、7FS）※9 グループ 8 社（HD、SEJ、IY、YB、LO、AH、7FS、7BK）合計。ただし、2022 年
度以前は SSを含み、LOは含まない※10 毎年 5月末現在の数値、グループ 4 社（HD、SEJ、IY、YB）合計。ただし、2022
年度以前は SS、YOを含む※ 1 1 取締役を兼務する執行役員は除くの合計※12 役員は取締役・監査役・執行役員（取締役を兼務する執行役員は除く）
等※13 バイオマス・生分解性・リサイクル素材・紙、※14 2021 年度以前は、国内事業会社の数値。2022 年度以降は、国内事業会社にSEIを加えた数値

略称と正式名称HD ：（株）セブン&アイ・
ホールディングス
SEJ ：（株）
セブン-イレブン・ジャパン
SEI ： 7-Eleven, Inc.
（株）イトーヨーカ堂
IY ：
YB ：
（株）
ヨークベニマル
YO ：
（株）
ヨーク
SG ：
（株）
シェルガーデン
LF ：（株）
ライフフーズIYF ：アイワイフーズ（株）
SS ：（株）
そごう・西武AH ：（株）赤ちゃん本舗
BNJ：（株）
バーニーズジャパン
7FS ：（株）
セブン&アイ・
フードシステムズ

LO ：
（株）
ロフト
7BK ：
（株）
セブン銀行

経営レポート 2024

102

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

セブン＆アイグループの
価値創造

Ⅰ
CEOメッセージ

CFOメッセージ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

財務ハイライト（株）
セブン&アイ・ホールディングス

2月28日または 29日に終了した各会計年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

会計年度

百万円

営業収益

5,631,820

6,038,948

6,045,704

5,835,689

6,037,815

6,791,215

6,644,359

5,766,718

8,749,752

11,811,303

11,471,753

営業利益

339,659

343,331352,320364,573

391,657

411,596424,266

366,329

387,653

506,521534,248

親会社株主に帰属する当期純利益

175,691

172,979

160,930

96,750181,150

203,004

218,185

179,262

210,774

280,976

224,623

EBITDA※1

505,662

534,464

569,064

588,214

621,445655,915674,317626,874

751,491

995,319

1,054,951

設備投資※2336,758

341,075

399,204

384,119

347,374

539,328

360,909377,299

439,630

431,961473,770

減価償却費

147,379

172,237

195,511

207,483

213,167

221,133

226,475

235,504

292,561

376,097

400,789

営業活動によるキャッシュ・フロー

454,335

416,690

488,973

512,523

498,306

577,878

576,670

539,995

736,476

928,476

673,015

投資活動によるキャッシュ・フロー

(286,686)(270,235)(335,949)(371,602)(240,418)(557,497)(318,047)(394,127)(2,505,566)(413,229)(431,809)

財務活動によるキャッシュ・フロー

(55,227)(79,482)(2,312)(78,190)(168,510)(5,324)(213,204)

690,542937,077(270,373)(377,065)

フリーキャッシュ・フロー※3

167,648

146,454

153,023

140,921257,887

20,380258,623

145,868(1,769,089)

515,246

241,205

総資産4,811,380

5,234,705

5,441,691

5,508,888

5,494,630

5,795,065

5,996,887

6,946,832

8,739,279

10,550,956

10,592,117

自己資本※4

2,095,746

2,299,662

2,372,274

2,336,057

2,427,264

2,521,395

2,601,594

2,668,925

2,980,956

3,474,547

3,716,523

会計年度末1 株当たり情報
当期純利益（EPS）

円

198.84

195.66

182.02109.42204.80229.50246.95203.03238.68318.14254.63

純資産

2,371.92

2,601.23

2,683.11

2,641.40

2,744.08

2,850.42

2,946.83

3,022.68

3,375.50

3,933.93

4,250.83

配当金

68.00

73.00

85.00

90.00

90.00

95.00

98.50

98.50

100.00113.00113.00

自己資本比率※4

43.6%

43.9%

43.6%

42.4%

44.2%

43.5%

43.4%

38.4%

34.1%

32.9%

35.1%

自己資本当期純利益率（ROE）※4

8.8%

7.9%

6.9%

4.1%

7.6%

8.2%

8.5%

6.8%

7.5%

8.7%

6.2%

総資産当期純利益率（ROA）

3.9%

3.4%

3.0%

1.8%

3.3%

3.6%

3.7%

2.8%

2.7%

2.9%

2.1%

Debt/EBITDA 倍率（倍）

1.8

1.8

1.8

1.8

1.6

1.7

1.5

2.8

3.9

3.0

2.6

34.2%

37.3%

46.7%

82.3%

43.9%

41.4%

39.9%

48.5%

41.9%

35.5%

44.4%

財務指標

連結配当性向
※1
※2
※3
※4

103

EBITDA= 営業利益 + 減価償却費 + のれん償却費
設備投資は、差入保証金と建設協力立替金を含む
フリーキャッシュ・フロー = 営業活動によるキャッシュ・フロー＋投資活動によるキャッシュ・フロー
自己資本 = 純資産−非支配株主持分−新株予約権

経営レポート 2024

（注） 1 . 2013 年度の貸借対照表は、通信販売事業の業績が連結算入
2. 自己資本当期純利益率（ROE）及び総資産当期純利益率（ROA）は期首、期末平均の自己資本及び総資産より算出
3. 総資産は、2019 年度より「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第 28 号 2018 年 2月16日）等を適用。2017 年度及び 2018 年度
は、遡及適用後の数値
4. キャッシュ・フロー計算書は、2019 年度より米国会計基準を適用する在外連結子会社において、ASU 第 2016-18 号「キャッシュ・フロー計算書：拘
束性現金」
を適用
5. 2022 年度より「収益認識に関する会計基準」( 企業会計基準第 29 号 2020 年 3月31日) 等を適用
6. 2024 年 3月1日付で普通株式 1 株を3 株に分割しております。上記は株式分割前の数値

経営レポート 2024

104

Ⅰ
セブン＆アイグループの価値創造

社外からの評価・表彰

CEOメッセージ

CFOメッセージ

ⅠⅠ

ⅠⅠⅠ

Ⅳ

Ⅴ

成長戦略

サステナビリティ戦略

ガバナンス

会社情報

会社情報
（2024 年 2月末現在）

サステナビリティに関する主な評価（2024 年 7月末現在）
セブン＆アイHLDGS .はDow Jones Sustainability™ Indices(DJSI)の「World Index」の構成銘柄に選定されました。2023 年の評価によって、321 社（うち日本企業 38 社）
がWorld Indexの構成
銘柄として選定され、食品・日用品小売業種では、日本企業で唯一当社が選定されています。
Dow Jones Sustainability Index:
Member of DJSI World Index※ DJSI は、ガバナンス・経済、環境、社会の三分野における総合的な企業評価により構成銘柄が選定される、世界的に著名な ESG 指数です。DJSI World Index は、S&P Global がコーポレート・サステ
ナビリティ評価（CSA）を通じて評価した世界の時価総額上位約 3,500 社のうち、上位 10 ％の株価パフォーマンスを測る指数です。

セブン&アイHLDGS . はFTSE4Good Index Seriesの構成銘柄に10 年連続で選定されました。
※ FTSE4Good Index Seriesは、グローバルなインデックスプロバイダーであるFTSE Russell がについて優れた対応を行っている企業のパフォーマンスを測定す作成し、環境、社会、
ガバナンス
（ESG）
るために設計されたものです。この Indexは責任投資のファンドや他の金融商品の作成・評価に広く利用されています。

会社概要

大株主の状況

〒102-8452 東京都千代田区二番町 8 番地 8

Tel : 03-6238-3000（代表）
URL : https://www.7andi.com

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口） 129,904
伊藤興業株式会社
70,701
株式会社日本カストディ銀行（信託口）
44,644

JP MORGAN CHASE BANK 385632 33,070
SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT 21,938
SMBC日興証券株式会社
18,905日本生命保険相互会社
17,672三井物産株式会社
16,222
STATE STREET BANK WEST CLIENT-TREATY 505234 14,317
日本証券金融株式会社
12,419設立

2005 年 9月1日
従業員数［外、
パートタイマー※］（連結） 77,902 名［79,275 名］（単体）

持株数 持株比率
（千株）
（%）

株主名

本店所在地

1,074 名［17 名］

所有者別株式分布状況※月間 163 時間換算による月平均人員

個人・その他

資本金

金融機関

9.4%

500 億円

31.6%

外国法人等

会計監査人

36.1%

有限責任 あずさ監査法人
セブン&アイHLDGS .はFTSE Blossom Japan Indexの構成銘
柄に8年連続で選定されました。
※ FTSE Blossom Japan Indexは、グローバルなインデックスプロバイダーであるFTSE Russellが作成し、環境、社会、ガバナンス（ESG）
について優れた対応を行っている日本企業のパフォーマンスを測定するために設計されたものです。この Index はサステナブル投資のファンドや他の金融商品の作成・評価に広く利用されています。

金融商品取引業者

6.1%
その他の法人株式関連情報16.8%※ 持株比率は、自己株式を控除して試算しています。なお、自己株式には「 役員報酬
BIP 信託」および「株式付与 ESOP 信託」が保有する株式数は含まれていません。
※ 2024 年 3 月1日付で普通株式 1 株を3 株に分割しました。上記は株式分割前の数値です。

発行済株式総数

877,742,183 株
株主数

格付情報（2024 年 7月末現在）

87,709 名
上場取引所
セブン&アイHLDGS.は2023年、MSCI ESG格付け評価でA（AAAの格付けを受けました。
CCCの基準で）【免責事項】
セブン&アイHLDGS . の MSCIインデックスへの組み入れ、および MSCI のロゴ、商標、サービ
スマークまたはインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社によるセブン＆アイHLDGS . の後援、推薦またはプロモーションではありません。MSCIインデックスは MSCI の独占的財産です。MSCIおよびMSCIインデックスの名称およびロゴは MSCIまたはその関連会社の商標またはサービスマークです。

セブン&アイHLDGS.はiSTOXX® MUTB 日本プラチナキャリア150
インデックスの構成銘柄のうち1社として選定されました。
iSTOXX® MUTB 日本プラチナキャリア
150インデックス※ iSTOXX® MUTB 日本プラチナキャリア150インデックスは、三菱 UFJ 信託銀行株式会社およびドイ「人的資本」に着目したESG 指数です。東洋経ツ取引所傘下の指数提供会社 STOXX 社が共同開発した『プラチナキャリア』企業の評価項目を用い、「長期的な視点」「自済新報社の CSR 企業総覧データのうち律的な学び」「社会への貢献」の 3つの観点から従業員のキャリア構築に積極的な企業 150 銘柄で構成されています。

セブン&アイ・ホールディングス 長期
長期
セブン-イレブン・ジャパン
短期※
7-Eleven, Inc.
長期
長期
セブン銀行
短期

東京証券取引所プライム市場
株主名簿管理人
三菱 UFJ 信託銀行株式会社
定時株主総会

S&P Moodyʼs

R&I

JCR

A
A
A-1
A
A
A-1

AA–

AA
AA

A2
P-1
Baa2

AA–

※ セブン-イレブン・ジャパンの短期格付は 7-Eleven, Inc. の CPプログラムの保証
格付（2006 年 1月より）

毎年 5月（2024 年 7月末現在）
株価・出来高推移（東京証券取引所）
出来高
（千株）

株価
（円）

350,000

2,500

300,000
2,000
250,000

1,500

200,000

IR・SR 活動への評価・表彰

14.8
8.1
5.1
3.8
2.5
2.2
2.0
1.9
1.6
1.4

150,000

1,000

100,000
500
50,000

0

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

0

※ 2024 年 3月1日付で普通株式 1 株を3 株に分割しました。上記は株式分割遡及適用後の数値です。

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