【日本CHO協会】 パフォーマンス・マネジメント ※に関するアンケート 2016.6

回答数：114件※ここでは、人事評価の仕組みや目標管理の仕組みを指します■現在、パフォーマンス・マネジメントの見直しを行っているかよくわからない
見直す予定はない
106% 42
見直しを行い、その効見直しを検討中である
見直す予定はない果が出始めている
9%
既に見直しを進めている
32
5%
見直しを行ったが、まだ効果が出ていない
17
見直しを行い、その効果が出始めている 6
よくわからない見直しを行ったが、まだ効7果が出ていない15%

見直しを検討中である
37%

既に見直しを進めている
28%■現在、最も大切にしている（もしくは今後大切にしたい）カルチャーはどれか
（件）

05

10

主体性・自律性
主体性・自律性
アジャイル（＝変化への迅速な対応）
アジャイル（＝変化への迅速な対応）
カスタマーフォーカス
信頼・仲間意識
カスタマーフォーカス
実力主義
信頼・仲間意識
コラボレーション
実力主義
効率の追求による価値の最大化
コラボレーション
スピード
効率の追求による価値の最大化
完遂
オープン
スピード
どれも当てはまらない※ 完遂
よく分からない

3722117544332122

オープン

152025303540※どれも当てはまらない：具体的には...
・合議
・ピープルビジネス（人の成長が会社の成長につながる）
・一つに絞るのは困難
・変革・イノベーション・誠実さ、無私の精神
・社会価値創出・変革へのチャレンジ
・左記全てを含む総合力
・方針管理、リーダーシップ

どれも当てはまらない※
よく分からない■人事評価が目指しているものはどれだと思うか（件）

0

公平性を担保する
公平性を担保する現場の主体的な取り組みを促進する
運用を通じて進化する
現場の主体的な取り組みを促進する
正確に評価を行う
運用を通じて進化する
正しい運用のやり方を追求する
正確に評価を行う
正しく緻密な仕組みを設計する
正しい運用のやり方を追求する
その他※
よく分からない
正しく緻密な仕組みを設計する

5101529271615
91152202530

その他※
よく分からない

※その他：
・人材育成
・Continuous and candid Feedback・納得性の高い評価
・評価に対する納得感
・モチベーション向上と育成、納得性の向上
・組織目標と個人目標のリンク
・育成につなげる
・それぞれの役割や目標に対しての個別的な評価
・経営戦略を実現する人材を育成する
・業務運営実態に則した評価方法とその評価結果を担保するしくみとする・納得性の向上、成果に応じた処遇への反映
・育成を目的とした上で、現場の主体的な取り組みを促進するツール■人事評価における「マネジャーの役割」として大切なことはどれか（重要なものから最大３つまで）0（件）
メンバーの成長につなげる
82
メンバーのモチベーションを高める
71
メンバーの成長につなげる
メンバーの未来に向けてのより良い行動を生み出す
61
メンバーのモチベーションを高める
公正な評価を付ける
36
メンバーの未来に向けてのより良い行動を生み出す
明確な根拠をもって評価結果を説明する24
部下の改善点を指摘する 公正な評価を付ける
17
報酬を公平に分配する
2
明確な根拠をもって評価結果を説明する
その他※
4

部下の改善点を指摘する
報酬を公平に分配する
その他※

1020304050607080※その他：・方向性や戦略を示す
・組織目標と個人目標のリンク

■パフォーマンスマネジメントの課題として当てはまるもの（複数回答）
0

マネジャーの評価スキルが低い（件）71
相対評価により、評価の納得性が低下する
46
マネジャーの評価スキルが低い
面談が形骸化している41
相対評価により、評価の納得性が低下する
手間がかかる割に効果が見えない
38
面談が形骸化している
評価制度の目的が浸透していない
33
メンバーの育成につながらない
32
手間がかかる割に効果が見えない
評価制度が理解されていない
25
評価制度の目的が浸透していない
公正な評価が行われていない
17
メンバーの育成につながらない仕組みが複雑すぎる
15
メンバー同士の協力関係が生み出されない
11
評価制度が理解されていない
メンバーのモチベーションを下げる
5
公正な評価が行われていない
上司と部下の関係性を悪化させる
5その他※
6仕組みが複雑すぎる
よくわからない2
メンバー同士の協力関係が生み出されない

20

40

60

80

※その他：
・マネージャーが部下に対し、その評価になった理由をしっかりと説明できない、あるいは説明していない・パフォーマンスマネジメントが明確に実施されていない
・インターネット業界は他業界に比べ転職の壁が低いため、キャリア形成のイニシアティブは完全に社員側にある。よってマネージャーは個々人のキャリア形成に寄り添い、成長を考え、それと会社側のニーズを上手く刷り合わせることが重要になるが、スピード感を重視する中でなかなかその習熟度が上がらない・納得感をさらに高めること
・モチベーションが上がらない（下げるのではなく）・プラスアルファをどこに求めるか

メンバーのモチベーションを下げる
上司と部下の関係性を悪化させる
その他※

よくわからない■現在、人事部門が担っている最大の役割はどれか
（件）

0

10

20

30

40

50

戦略のパートナー（経営戦略、事業戦略、人事戦略に合致するような組織・制度設計などを行う等）
54
戦略のパートナー（経営戦略、事業戦略、人事戦略に合致
変革のエージェント（企業理念やビジョン、行動規範などの合致する人事戦略の策定や組織設計を行う等）
30するような組織・制度設計などを行う等）
管理のエキスパート（人や組織を取りまとめ、業務の効率性を最大化する等）
22
変革のエージェント（企業理念やビジョン、行動規範などの従業員のチャンピオン（従業員一人ひとりの声を聴き、意欲を高める等）
3
合致する人事戦略の策定や組織設計を行う等）
よくわからない5
管理のエキスパート（人や組織を取りまとめ、業務の効率性を最大化する等）

従業員のチャンピオン（従業員一人ひとりの声を聴き、意欲を高める等）
よくわからない■私の会社の評価制度は、会社の業績向上に役立っている
そう思う そう思わない9
ややそう思う 6%39
どちらともいえない
41
そう思う
8%
あまりそう思わない
18
あまりそう思わない
そう思わない716%
ややそう思う34%
どちらともいえない36%■私の会社の評価制度は公正である
そう思う
ややそう思うあまりそう思わない
どちらともいえない12%
あまりそう思わない
そう思わないどちらともいえない32%

そう思わない 142%
48
そう思う
12%

ややそう思う42%36142

■私の会社でメンバーは評価結果に納得している
そう思う そう思わない
ややそう思う 3%
どちらともいえない
あまりそう思わない
あまりそう思わない
18%
そう思わない

そう思う
4%

53451
213ややそう思う
30%■私の会社では成果の向上やメンバーの成長について上司と部下の間で頻繁なコミュニケーションが取られている
そう思う
8
ややそう思う そう思わない そう思う
30
7%
どちらともいえない7%39
あまりそう思わない
27
そう思わない8あまりそう思わない
24%

どちらともいえない
45%

どちらともいえない35%■私の会社ではメンバーは主体的に高い目標を設定している
そう思う そう思わない
5
そう思う
ややそう思う 6%315%
どちらともいえない41
あまりそう思わない
30
そう思わない7あまりそう思わない26%

ややそう思う27%■私の会社ではフィロソフィーや戦略を現場のメンバーが自分事として捉えている
そう思う
5
そう思う
そう思わないややそう思う34
4%10%
どちらともいえない34
あまりそう思わない
30
そう思わない11
あまりそう思わない26%

ややそう思う30%

どちらともいえない
30%

どちらともいえない36%■私の会社では評価結果のフィードバックの面談によってメンバーのモチベーションが高まっている
そう思う3
そう思わないそう思う
ややそう思う22
4%
3%
どちらともいえない61
あまりそう思わない
23
そう思わない5あまりそう思わない
ややそう思う20%

ややそう思う27%

19%■私の会社の人事評価制度は、報酬を決定したり、公正な評価を行ったりするためにあるのではなく、会社の戦略を実現するためにある
そう思わない
そう思う
11
そう思う
10%
ややそう思う26
9%
どちらともいえない33
あまりそう思わない
33
そう思わない11
あまりそう思わな
ややそう思うい
29%

23%

どちらともいえない54%

どちらともいえない
29%■評価制度は会社にとって必要である
どちらともいえない そう思わない
そう思う
1%
5%
ややそう思うどちらともいえない
そう思わないややそう思う22%■私自身はABCなどの評価をつけることが苦手だ
82
25
6
1

そう思う そう思う
1%
ややそう思うどちらともいえない
あまりそう思わない
そう思わないそう思わない
25%

そう思う
72%

ややそう思う
11%

1
12
18
54
29どちらともいえない16%

あまりそう思わない
47%