【日本CHO協会】「ジョブ型雇用・ジョブ型人事」に関するアンケート

2022年8月
回答数：１２１件

Q１．人事・雇用の仕組みは「ジョブ型」「メンバーシップ型」のどちらか？
1

ジョブ型
どちらかと言えば、ジョブ型
その他 5%
ジョブ型とメンバーシップ型の併用

ジョブ型
10
1%

どちらかと言えば、メンバーシップ型

33

メンバーシップ型

53

メンバーシップ型
その他
44%
わからない

どちらかと言えば、ジョブ型
8%18

２４％ ２９件
Q２～Q６へ

ジョブ型とメンバーシップ型の併用
15%

6 ※メール回答1件含む
0

その他：
・ジョブ型に切替中

７１％ ８６件

・役割等級制度
・雇用はメンバーシップ型、業務アサインメントはジョブ型。

Q７へ

そもそも、その両者は相反するものではないと考える。
・正規職員はメンバー型、契約職員はややジョブ型。

どちらかと言えば、メンバーシップ型
27%

ただ、契約職員が正規職員より多数在籍している。
・まだメンバーレベルの従業員がいないため。
・現在は母体から全員出向。自社にて独自の人事制度検討中。

＜Q２～Q６は、Q１で「ジョブ型」「どちらかと言えばジョブ型」「ジョブ型とメンバーシップ型の併用」と回答した方のみ回答

29件＞

Q２．「ジョブ型」の仕組みを導入した主な目的は？（複数回答）
(件)

0

15
成果に応じた処遇の実現
15
成果に応じた処遇の実現
適所適材の要員配置の実現
14
適所適材の要員配置の実現
経営戦略と人事戦略の連動強化
13
ビジネスモデルや事業構造の変革ビジネスモデルや事業構造の変革
13
従業員の専門的なスキル・能力の向上
13
目標や評価・処遇の透明性・公平性の確保
目標や評価・処遇の透明性・公平性の確保
12
従業員の自律的なキャリア形成
従業員の自律的なキャリア形成
11
外部労働市場を睨んだ処遇の実現
外部労働市場を睨んだ処遇の実現
10
多様な従業員の活用や、ダイバーシティ＆インクルージョン推進
多様な従業員の活用や、ダイバーシティ＆インクルージョン推進
10
企業理念・企業風土・企業文化の刷新
7
企業理念・企業風土・企業文化の刷新
従業員エンゲージメントの向上
7
従業員エンゲージメントの向上
組織の新陳代謝による活性化
7
組織の新陳代謝による活性化
優秀な若手人材の採用力強化
6
優秀な若手人材の採用力強化
働き方改革や業務の効率化
5
働き方改革や業務の効率化
グローバル共通の人事制度の実現
5
戦略的ポスト・人材の採用力強化グローバル共通の人事制度の実現
4
デジタルトランスフォーメーションの推進
3
戦略的ポスト・人材の採用力強化
イノベーション人材の獲得・育成
3
デジタルトランスフォーメーションの推進
要員・人件費管理の精度向上
3
イノベーション人材の獲得・育成
他社に後れを取らないため
0
年功的な処遇からの脱却

2

4

6

8

年功的な処遇からの脱却

要員・人件費管理の精度向上

1／4

15
15
1413
12
11
10
10
7
7
7
6
5
5
4
3
3
3

10

12

14

16

Q３．「ジョブ型」の仕組みは、いつ頃取り入れたか？
直近１年以内１年以上前から３年以内
３年以上前から５年以内
５年以上前からわからない

7わからない
7%12
５年以上前から 3414%
2

直近１年以内25%

３年以上前から５年以内
11%

１年以上前から３年以内
43%

Q４．自社のジョブ型の仕組みの最大の特徴は？
・経営、戦略と人財戦略が定量・定性指標でつながること。EXを指標化していること。
・ジョブ型を中心に関連する制度も含めてフルモデルチェンジをしたこと。
・職務・役割の明確化、職務・成果給型賃金、ハイブリット型（下位資格はメンバーシップ型）
・個々人の仕事の職務プロファイル(職務記述書に類似）を明確にした上でそれに基づき職務価値測定を実施。
マネジメント職群とエキスパート職群を設置し、それぞれに適した職務測定方法の調整を行っている。
・ジョブの明確化と人材育成のマッチング・職務グレードを複線化している点と、各ポストに求めるコンピテンシーに基づく人材育成のロードマップを作成、活用している点。
・役職（部⾧・課⾧）と業務が明確に紐づけられるジョブのみ、それに応じた報酬を設定。
・部⾧職からスタートし、ジョブサイズ（≒年俸）も開示。ジョブ・ディスクリプションをはじめて作成。
・全国に拠点があるため採用給・賃金に地域差があり、また採用ルート（新卒総合職、新卒専門職、中途社員）によっても、同じ業務を担っていても賃金格差があった。
ジョブ型導入により管理職以上は賃金格差を全廃したこと。
・当社では、資格等級に近い概念の等級と、職務／役割をベースとした等級の双方を活用している。
・制度上、年齢給、勤続給、家族手当、など、一切の属人的要素を廃している点。
・従前、古くからある手当等の制度を見直した事。
・スペシャリスト職を設け、所謂部下の管理等の管理職の仕事から解放されて、専門性の高い仕事を遂行し、評価される。
・専門能力の高いシニア人材の積極的活用
・外部からの専門人財の採用が可能となった。
・新卒、若手社員はローテーションを実施、複数キャリアを経験させ、主任格以上から自身の業務領域を選択、その後のキャリアをエキスパート、マネジメントと複線化とした。
エキスパートでの本部を跨ぐ異動は原則なく、自らチャレンジすることでの道は残している。
エキスパートでの等級基準を部門ごとに設定、マネジメントもポジションごとの報酬設計とした。
・事業部門の意思決定の加速を意識している点は特徴的と思う。
・正確には役割等級制度だが、役割を担えない場合は昇降格が例外ではなくあること。
・組織と社員の新たな関係構築・消去法による。
・特になし。

2／4

Q５．職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）は整備しているか？
全てのポジション・職務に整備した
一部のポジション・職務に整備した

わからない
521%13

全てのポジション・職務に整備した
17%

56

現在作成中
わからない

現在作成中
17%

一部のポジション・職務に整備した
45%

Q６．ジョブ型の仕組みを運用する上で、課題はあるか？（複数回答）
(件) 0

2

4

6

15

ポスト管理の不徹底
ジョブポスティングなど、ポスト管理の不徹底

9

未だメンバーシップ型の配置や登用
9
従業員のキャリア意識の欠如
人材データベースの未整備898
未だメンバーシップ型の配置や登用

9

特に課題はない
その他

14

16

6

人材データベースの未整備
人事部門メンバーのジョブ型に関する知識やスキル不足
3
人件費管理の不徹底

1211

現場（特に管理職）の理解不足
9
現場（特に管理職）の理解不足
従業員のキャリア意識の欠如
9

経営陣の理解不足

1015

ポストと人をマッチングさせる施策の未ジョブポスティングなど、 11
整備
ポストと人をマッチングさせる施策の未整備

頻繁な組織変更882

頻繁な組織変更

831

経営陣の理解不足

6

人事部門メンバーのジョブ型に関する知識やスキル不足

3

人件費管理の不徹底

2

特に課題はない

3

その他：
・制度的には、年齢給、勤続給などを廃止しているが、その他

1

実際の運用では年功的な処遇、昇進になっている。

3／4

＜Q１で「メンバーシップ型」「どちらかと言えば、メンバーシップ型」と回答した方のみ

８６件＞

Q７．ジョブ型の仕組みを導入しない主な理由は？（複数回答）
(件)

0

10

ジョブ型導入のためのノウハウや情報が足りないから
43
事業特性や企業規模等、現在の人事制度ジョブ型導入のためのノウハウや情報が足りないから42の方が、まだまだジョブ型の仕組みや導入メリッ

20

30

43

41
21
ジョブ型導入に人員体制や時間が割けな自社のビジネスにマッチしているから労働組合との合意形成が難しいから
13
まだまだジョブ型の仕組みや導入メリットに従業員に不安を与えそうだから
11共通の理解が得られないから人事系のシステム変更が広範に亙り難しいから
10他の課題が山積しており、一過性のブームではないかと思うから
3
ジョブ型導入に人員体制や時間が割けないから制度変更に伴なう予算措置が難しいから
2
その他
10

トに 事業特性や企業規模等、現在の人事制度の方が、他の課題が山積しており、

42
41
21

労働組合との合意形成が難しいから

13

従業員に不安を与えそうだから

11

人事系のシステム変更が広範に亙り難しいから

10一過性のブームではないかと思うから

3

制度変更に伴なう予算措置が難しいから

2

その他

10その他：・ハイブリットで導入予定

・今後ジョブ型を導入予定
・一部導入に向けて現在検討中
・現在、ジョブ型に移行開始中
・現在、ジョブ型に改定中・経営戦略と連動した人材戦略の構築中のため、これが出来た後に検討を行う。
・特定の業務に希望者が集中してしまうのではないか、不安。
・ジョブ型の意味が分からない。

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