価値創造ストーリー（現在のマンダム）

トップメッセージ代表取締役 社長執行役員

西村 健

14

マンダムレポート 2024

about マンダム

価値創造ストーリー

成長戦略

マテリアリティ

データ集

curious第 14 次中期経営計画『MP-14』
は人財育成の機会と捉えて、売上拡大と収益性改善の両方に取り組みます
MP-13 を振り返って最初に前中期経営計画「 MP-13 」（ ⇒ P.31）
を振り返りますMP-13 を振り返って現在の大きな経営課題は２つです。１と、VISION2027 実現に向けた“変革・挑戦期”と位置付けてつ目は日本事業とインドネシア事業における収益性の低下です。

いたわけですが 、コロナ禍の影響等もあって定量目標に対す昨今の原材料の高騰に加えて、外出機会の減少によって消費る実績という面では満足できるものではありませんでした。

量が減ると生産数量の減少に繋がり原価が上がってしまいま

しかし、この先将来に向けての社内での変化や取り組みなど、す。一方で、その価値に見合った価格設定ができていたかとさまざまなチャレンジは実践してきました。

いうと、少なくとも私たちが主戦場としている低中価格帯の新しい価値観を持った世代にアプローチし、マンダムとして化粧品、日用品のマーケットではなかなかそれが実現できてあらたなターゲットを獲得するために、未着手のカテゴリーいなかったということが要因で、低収益な事業構造になってやあらたな流通に対して準備を進めてきましたが 、前中計のしまっています。

「 HOLIDEA 」「 ium 」
といった新ブランドを発最後に「 aono 」表し、スタートを切ることができました。
（⇒ P.52）

2 つ目はインドネシア事 業の低 迷が続いていることです。
PT Mandom Indonesia Tbkという企業は、1969 年からまた、社内の体制づくりに目を向けますと、マンダム流のジョの歴史があって、「ギャツビー 」と「ピクシー 」という主力ブランブ型の人事のしくみを構築していくということで、マネジャードが長い期間生活者の方に認知されており、商品も多くの島以上の管理職ポジションの社員には、明確なジョブディスクから構成される広い国土に隈なく行き渡っています。経済のリプションを設定し、それぞれのポジションに期待する仕事発展レベルで言えばまだまだ積極的に投資する攻めのマーケの内容であるとか、そのために求められるスキルを透明化し、ティングを取っていかなければいけないマーケットにもかかそこにたどりつくためのキャリアプラン設計などのノウハウをわらず、当社としては長い歴史があるがゆえに成熟したマーケッ周知しました。これによって社員がマンダムで働くことで自身トに対応しているような、どこか守りに入ってしまった状況にが 成 長 していける 実 感 を 得 られるような「個 と 会 社 のなっていました。今日では、インドネシアのマーケットでも日「人間系」企業
HAPPY 」を実現する関係性を築くことこそが 、本円で 1,000 円を超えるような化粧品が高級品としてではなマンダムとしての差別化になってくると思っています。そういっく、普通のマーケットで見られるようになってきています。私た意味でも、比較的社内の体制整備、社員に対してフォーカたちはこれまで低中価格帯で数百円レベルの商品をメインとスした 3 年間でした。

してきており、そういった市場の変化への対応が遅れてしまったことも、結果的に収益性悪化に繋がってしまっています。

マンダムレポート 2024

15価値創造ストーリー（現在のマンダム）

トップメッセージ

MP-14 策定にあたっての外部環境
私たちの外部を取り巻く環境の大きな変化で言えば 、日本
では人口減少や、高齢化、少子化の問題があります。当社が主ういった意識や環境の変化をチャンスと捉えて、新しいお役立ちを積極的に実践していきたいと考えています。にギャツビーのコアターゲットとしてきた若年層の人口構成は東南アジアを中心とした海外の国々においては、まだ人口減少する傾向で、これは今後もいっそう進むことが予想されても増加局面で、私が出張で訪れた際もマーケットは非常に活います。ただし、この点に関して言えば 、若い生活者、特に男況な印象を受けております。海外その他セグメントに関しては、性に関しては化粧品の使用点数が女性に比べればまだまだ少少なくともMP-14 の期間においては、ビジネスの量的成長をないです。彼らの化粧行動の幅を広げるような提案を行って追うことが可能な時期だと見ています。ボーダーレスでグローいくことで、化粧品の消費点数の拡大や、需要を喚起していくバルな社会がさらに進んでいった 5 年から10 年ぐらい先に、ことは可能だと思っていますので、ある程度マーケット人口は彼らの求めるトレンド感や、価値観みたいなものがさらに大き減っても、売上規模の維持拡大というのは可能であると思っく変化するターニングポイントがくると思いますので、そのたています。他方で、今後間違いなく高齢化が進んでいく中で、めの準備をしっかりと進めていく必要があります。インドネシ

いかにウェルビーイングの状態でいられる期間を長くしていく

アについても、人口もマーケットもまだまだ伸びていくと思っかは重要課題です。どちらかというと従来のアンチエイジングていますので、いかに収益性が悪化した状況を修正しつつ、は、意識の高い方たちがそれなりの出費を伴いながら本格的あらためて自分たちの攻めの姿勢を取り戻し、アグレッシブにに取り組むものだったように見えますが 、これが今後比較的事業を運営していくことが重要だと認識しています。
（⇒ P.37）

カジュアルな層にも拡大していく傾向はあると見ています。こ各セグメントの売上高成長率（ CAGR ）と営業利益率のイメージ

営業利益率︵日本海外その他10︶%

15インドネシア

50-5-505101520

売上高成長率（ CAGR ）（%）-10
売上高成長率（ CAGR ）は MP-13（3 年間）とMP-14（4 年間）の比較

営業利益率は MP-13、MP-14 それぞれの最終年度の比較

バブルの大きさは売上高規模

16

マンダムレポート 2024

about マンダム

価値創造ストーリー

成長戦略

マテリアリティ

データ集

curiousMP-14 の取り組みの方向性
MP-14（⇒ P.34）において、当社がお役立ちの拡大を進めて大です。特に日本の場合は、今までよりもお役立ちするお客さいく上で重要な思考として選択と集中が挙げられます。アジア

まのターゲット世代の幅を広げていきたいと考えています。

における男性化粧品のマーケットは、今まで競合他社がそこ一例としては、ミドル層やアッパー・ミドル層向けのアンチエまで多くなかったので、そういった環境下では浅く広くというイジング関連商品です。カジュアルに日常使いをして頂きなが戦略が正しかったと考えています。しかし、プレイヤー が増えら、自分の身だしなみを整え、それが内的な自信に繋がる。そてきて、市場自体も活況化しつつある環境下では自分たちのれによって社会に対する関わり合いを継続しながら、自分の強み、例えばヘアスタイリングなどに徹底的に自社資源を集中日常を豊かにしていく。化粧品によるこのようなアンチエイジして強化していくということも必要です。アジア各国の化粧品

ングに対する関わり方、お役立ちもあると思います。時代とと市場では男女問わずこれからさまざまなカテゴリー が伸びる

もに年相応の見られ方も変化してきており、それに対応できと見ていますが、自分たちに知見があまりないカテゴリーに自る確かな技術と魅力的な製品提案能力を当社は保有しているら注力して製品開発を行っていくことは必ずしも効率的とはと自負しております。今後そのような商品提案を行っていき言えません。そういう場面では、外部のパートナーと力を合たいと考えていますし、私たちはそういった何気ない日常にわせて何か新しいものを開発したり、または、例えば外部の根差したお役立ちをしていきたいという思いが根底にあります。

企業やブランドに対してM&Aを実行するような適材適所の選

健康で前向きな生活、明るい社会をつくっていくことに貢献し択をする必要があるとも考えています。ていくことが実現できれば 、連結売上高 1,000 億円という数

MP-14 において、お役立ちを拡大する方向性の 1 つはエリ

字も十分見えてきます。
（⇒ P.35）

アの拡大です。海外のエリア展開拡大を従来以上にアグレッ

これらの取り組みを進めながら、ベースとして考えなけれシブに取り組むことです。実は 2015 年にベトナムにグループばいけないのはサステナブルな製品提供です。原価を低減し会社を立ち上げて以来、新しいエリアへの展開がありません。

ながらもサステナブルを実現していく方法はあります。例えば従来のように現地にグループ会社を設立して事業展開をする化粧品の製品パッケージに使用しているプラスチックが過剰方法にこだわらず、既存の商材の販売手法を開拓するチャンに使われているものがあれば 、それを減らすことで同時にコスがあるのであれば 、将来的にはアジア以外のエリアも含めスト低減も実現します。これから先、生活者の製品に対するて新規開拓を行っていくことも考えていかなければなりません。

選択方法や価値観が変わってくると思います。それに対してその際に一番重要なことは人財となってきます。私たちにとっは ESG 、サステナビリティ視点で意識を高く持って臨みます。て本格的に力を入れていくべき、有望なマーケットに成り得る倫理観は高く持って事業を行っているつもりですが 、世の中エリアや国を見極められる社員を育成することが必要になっから認めてほしいからというわけではなく、自分たちとしてそてきます。もう１つの拡大の方向性は、製品ターゲット層の拡うあるべきだと思ってのことです。

マンダムレポート 2024

17価値創造ストーリー（現在のマンダム）

トップメッセージ
根幹となるのは人財
MP-14 の取り組みを実現していく上で一番根幹にある大持って実行しています。なぜ人財育成を根幹におく必要があ

事 なものは 何 かと言えば 、やはり人 財 育 成だと思います。

るのかと言えば 、人財の成長こそが会社としての成果の継続

MP-14 における重要な取り組みである構造改革プロジェクト性に繋がるということと、社員のやりがい、モチベーションのも、基本的な考え方としては人財育成を実現できた（⇒ P.39）

持続性に繋がるからです。現在の危機を社員の育成の機会と結果として収益性が改善されるという設計にしてあります。

捉えて取り組みを行うことで会社の収益構造も向上させ、継原価低減を中心に収益性改善を実行していきますが 、そのた続的に社員が成長し会社の状態が良くなる成功体験をつくっめに例えば 、どうやって調達先を探していくのかや、フェアトていきたいと考えています。まずは、日本で先行してプロジェレードを配慮した場合にどうやって第三者機関の監査を受けクトを推進しているため、ここで得られたサクセスを海外でもて頂くのかなど、社員が現状では身に付いていないノウハウや水平展開していくことを計画しています。

知見を習得することや、マインドセットを変えるための狙いをグループ経営の推進
これも１つの構造改革となりますが 、MP-14 においては、それをベースとして考える癖が付いてしまっています。このこグループ経営をいっそう推進してまいります。例えば人財面とに私は強く問題意識を持っていて、それがボトルネックとなでも全体最適発想で考えると、グループ全体の中で日本国籍り始めている兆候を感じたため、最近は常にゼロベースで考以外の優秀な人財が本社機能の部分でグループ運営に関わっえましょうということを言っています。国を越えて部署を超えてくることも十分に考えられます。マンダムはこの先グループて仕事をしている中でも、セクショナリズムなどに固定されず経営を実践していくというメッセージを伝えたかったので、4

一体感を持って、価値創造のための Co-Creation を実践で月のグループ経営方針発表会の各 CxO からの方針発表も英きることを期待しています。

これは、海外のスタッフに対して語で実施しました。
（⇒ P.38）

今期から採用しているCxO 体制もグループ経営推進のた

経営陣は英語で皆さんに直接語りかけますというメッセージ

グループ経営、即めに重要な位置を占めています。
（⇒ P.36）でもあったのと同時に、日本人社員に対しても日本というローちグループ全体最適で何をまず解決していくべきなのか、グルーカルマーケットは大きいけれども、それが即ちグループ経営プ全体で企業価値の最大化をするためにどうあるべきなのか、の中枢ではないというメッセージを伝えたつもりです。グルー

グループの資本を使って連結売上を上げていくという全体最プにはいろいろな多様性のある社員がおりますので、それを適を各 CxO は考えるということをミッションにしています。

うまく活用し個々の能力を引き出しながら協働していくことで、現状では、日本に全ての CxO がおりますが 、彼らは当然海外もっと面白い価値が生まれるに違いありません。そういうとの自分の領域のこと、例えばチーフサプライチェーンオフィサー

ころからCo-Creation“共創”を私からグループ全社員に向であれば 、日本の生産拠点だけではなく、海外も含（ CSCO ）けての MP-14 のキーワードとしています。

めた総責任者として、今インドネシアで起こっている問題を解

そして、Co-Creation を実践し、グローバル規模での社員決するためには日本のこういう知見が使えるかもしれないとか、同士の連携を進める上で必要なスキルセットがいくつかありそれをサポートするために日本の資産をインドネシアに振ります。その１つが Zero-based thinkingです。今まで幸いな分けなくてはいけないなどといった発想が出てくることを期ことに自分たちが各エリアでマーケットを創造できたからこそ、待しています。

その延長線上で進めればうまくいくという経験があるため、

18

マンダムレポート 2024

about マンダム

価値創造ストーリー

成長戦略

マテリアリティcurious

データ集

最後に

MP-14 の初年度である2025 年 3 月期は、収益改善の取り組みのための費用発生を予定しております
ので、皆さまの期待に応えるだけの利益が捻出できない計画となっております。しかし、構造改革をしっかり遂行して、来期以降は開示している力強い売上高、利益のガイダンスを達成していく計画であり、MP-14 の中で間違いなく企業価値は回復して拡大できると確信しております。
マンダムが今まで生き延びてこられたのは、ブランドはもちろん企業として社会やお客さまから必要とされてきたからだと思います。そして、それは創業者の時代から、世代は変わっても社員の間に受け継がれてきた、社会や関係するステークホルダー に対して何かお役立ちをしたいという思いがあったからだと思います。当社サステナビリティ方針にもある“健・清・美・楽”の、“楽”の部分、マンダムに携わった人たちが楽しかったりハッピーであったりする場面や瞬間、そういったものを共有できる企業体であり続けてきましたし、今後もそれは継続していかなければいけないと思っています。超長期視点で、私の時代で具体的に何をしていきたいか、変えていきたいかと聞かれれば 、１つは日本で、世界で一番社員が楽しくいきいきと働いている会社にしたいということ、もう１つは現状のアジア中心のビジネスからさらにグローバルなビジネスに発展させていきたいということです。この２つは実は関係していて、日本人社員に限らず、今アジアのどこかのエリアで働いている社員がグローバルに活躍できる環境を得ながら、当社グループが世界の中で、化粧品業界の中で、一番エキサイティングで楽しい企業であるという私の理想像に繋がります。そして、その根幹にはやはり「人間系」として社員を中心としたステークホルダー、ともに働いている人たちをいかに楽しく幸せにしていくかということがあり、ここにこだわり続けることが大事だと私は考えます。
これからも、皆さまのご支援とご協力を賜りますよう、お願い申し上げます。

マンダムレポート 2024

19