(57)【要約】【課題】  第三者認証制度は企業の「しくみ」を保証する制度であるが、現実には企業の成熟度というものは「しくみ」と「なかみ」を総合的に評価する必要がある。【解決手段】  企業評価支援装置１０において、入力値取得部１４は、企業のパフォーマンスのレベルを把握するために必要な複数の入力項目について入力値を受け付ける。入力値記憶部１６は、受け付けた複数の入力値を複数の入力項目のそれぞれとの対応で記憶する。評価決定部２０は、パフォーマンスのレベルを把握するために必要な複数の評価項目のそれぞれについて入力値と評価結果の対応関係が定められている複数の評価テーブルと入力値に基づき、複数の評価項目について評価結果を決定する。レベル算出部２４は、複数の評価項目についての評価結果に基づいてパフォーマンスのレベルを所定の算式により算出する。【選択図】  図４
2005309876.tif 000002
【特許請求の範囲】
【請求項１】
企業のパフォーマンスのレベルを把握するために必要な複数の値の項目を複数の入力項目として記憶する入力項目記憶部と、
前記複数の入力項目のそれぞれについてコンピュータのインターフェイスを介して入力値を受け付ける入力値取得部と、
前記受け付けた複数の入力値を前記複数の入力項目のそれぞれとの対応で記憶する入力値記憶部と、
前記パフォーマンスのレベルを把握するために必要な複数の評価項目を記憶する評価項目記憶部と、
前記複数の評価項目のそれぞれについて入力値と評価結果の対応関係があらかじめ定められている複数の評価テーブルを記憶するテーブル記憶部と、
前記記憶された入力値および前記評価テーブルに基づき、前記複数の評価項目のそれぞれについて評価結果を決定する評価決定部と、
前記複数の評価項目のそれぞれについての評価結果に基づいて前記パフォーマンスのレベルを所定の算式により算出するレベル算出部と、
前記算出したパフォーマンスのレベルを記憶するレベル記憶部と、
前記算出したパフォーマンスのレベルを画面に表示する表示処理部と、を備え、
前記入力値取得部は、企業における仕組みの評価に必要な入力値と、前記企業の経営資源の評価に必要な入力値と、前記仕組みと前記経営資源を組み合わせるために前記企業において採用されている方法の評価に必要な入力値と、を受け付け、
前記評価決定部は、前記企業における仕組みに関する評価と、前記企業の経営資源に関する評価と、前記方法に関する評価と、を決定し、
前記レベル算出部は、前記企業における仕組みに関する評価結果と、前記企業の経営資源に関する評価結果と、前記方法に関する評価結果と、に基づいて前記所定の算式により前記パフォーマンスのレベルを算出することを特徴とする企業評価支援装置。
【発明の詳細な説明】
【技術分野】
【０００１】
本発明は、企業評価支援装置に関し、特に企業の成長を支援する技術に関する。
【背景技術】
【０００２】
従来、日本人は「しくみ」に疎い面があったが、国際規格であるＩＳＯ（International Organization for Standardization）はその「しくみ」の根本的な要素を体系化したものとして我が国の企業管理を一変したといえ、今後も経営の根幹を占めるツールとして活用され続けると考えられる。そもそも、第三者による認証制度は、西洋における民主主義と他民族異文化国家に起因する共通の尺度に相当し、そうした発想は東洋の文化からは生まれにくいものであったといえる。
【０００３】
現在の第三者認証制度は「しくみ」を保証する制度であるが、現実には企業の成熟度というものは「しくみ」だけではなく「なかみ」を含めて総合的に評価する必要がある。企業にとって仕組みだけの改善では十分ではなく、中身の改善が必要である。現在のＩＳＯは審査の形骸化とコストの硬直化といった要因により負のスパイラルが生じ、制度の存立そのものが脅かされている。これを解決するためには、（１）第三者審査員が「しくみ」だけでなく「なかみ」まで審査する、（２）企業の内部審査員がより力をつけることによりその企業が自ら「なかみ」を高めていく、の二つしかない。
【特許文献１】特開２００３−２４８７５２号公報
【発明の開示】
【発明が解決しようとする課題】
【０００４】
しかしながら、次の理由により企業が自立する（内部監査を充実させる）方向が最後の選択として行われていくと考えられる。すなわち、（１）第三者審査はプロの審査員が「しくみ」だけでなく「なかみ」も評価するとしても、早晩マンネリ化する、（２）企業は内部監査員が力をつければ外部の第三者審査員を雇う必要がなくなるので企業は実力のある内部監査員を擁したいという考えに行き着くと思われる。したがって、内部監査員は「しくみ」と「なかみ」の両方をチェックできる必要があり、内部監査員の実力向上がこの事態を救うこととなる。企業は「統合システム」「代替審査（成熟審査）」を経て実力をつけ、最後は「自己認証」「自己宣言」まで進むようになると予想される。
【０００５】
本発明は上記背景の下でなされたものであり、本発明の目的は、企業の診断や評価を客観化することにより企業の成長を支援する技術を提供することにある。
【課題を解決するための手段】
【０００６】
上記課題を解決するために、本発明のある態様の企業評価支援装置は、企業のパフォーマンスのレベルを把握するために必要な複数の値の項目を複数の入力項目として記憶する入力項目記憶部と、複数の入力項目のそれぞれについてコンピュータのインターフェイスを介して入力値を受け付ける入力値取得部と、受け付けた複数の入力値を複数の入力項目のそれぞれとの対応で記憶する入力値記憶部と、パフォーマンスのレベルを把握するために必要な複数の評価項目を記憶する評価項目記憶部と、複数の評価項目のそれぞれについて入力値と評価結果の対応関係があらかじめ定められている複数の評価テーブルを記憶するテーブル記憶部と、記憶された入力値および評価テーブルに基づき、複数の評価項目のそれぞれについて評価結果を決定する評価決定部と、複数の評価項目のそれぞれについての評価結果に基づいてパフォーマンスのレベルを所定の算式により算出するレベル算出部と、算出したパフォーマンスのレベルを記憶するレベル記憶部と、算出したパフォーマンスのレベルを画面に表示する表示処理部と、を備える。入力値取得部は、企業における仕組みの評価に必要な入力値と、企業の経営資源の評価に必要な入力値と、仕組みと経営資源を組み合わせるために企業において採用されている方法の評価に必要な入力値と、を受け付け、評価決定部は、企業における仕組みに関する評価と、企業の経営資源に関する評価と、方法に関する評価と、を決定し、レベル算出部は、企業における仕組みに関する評価結果と、企業の経営資源に関する評価結果と、方法に関する評価結果と、に基づいて所定の算式によりパフォーマンスのレベルを算出する。
【０００７】
なお、以上の構成要素の任意の組合せや、本発明の構成要素や表現を方法、装置、システムなどの間で相互に置換したものもまた、本発明の態様として有効である。
【発明の効果】
【０００８】
本発明によれば、企業の診断や評価を客観化することにより企業の成長を支援することができる。
【発明を実施するための最良の形態】
【０００９】
まず、企業の成長を推進する方法として、以下、具体的な方法の概要を説明する。
１．企業のレベル分け
仕組みの部分（以下、「システム」または「Ｓ」という）と中身の部分（以下、「パフォーマンス」または「Ｐ」という）の両面から、企業成熟度に応じたレベルごとに研修やコンサルティングを行う。そのために、企業をスーパーカンパニーレベル、エクセレントカンパニーレベル、ハイカンパニーレベル、ミドルカンパニーレベル、ビギナーカンパニーレベル、の５段階のレベルに分ける。
【００１０】
図１は、仕組みと中身のそれぞれにおける企業のレベル体系を示す。ここで、スーパーカンパニーレベルを「レベル５」とし、エクセレントカンパニーレベルを「レベル４」とし、ハイカンパニーレベルを「レベル３」とし、ミドルカンパニーレベルを「レベル２」とし、ビギナーカンパニーレベルを「レベル１」とする。レベル１は起業レベルであり、レベル２はＩＳＯ取得のレベルである。
【００１１】
レベル１
経営の「しくみ」（システム、Ｓ）のうちプロセスの状況に関しては、業務プロセスや意思決定プロセスが体系的に構築されていない状態である。したがって、システムも混沌としており、ほぼ未着手の状態といえる。このレベルでは、経営の基本構造や事業体としての基礎を構築するための指導が必要である。
経営の「なかみ」（成果、パフォーマンス、Ｐ）は、経営指標のほとんどが初期レベルだが、いくつかの注目すべき成果も見られ、特定範囲の専門能力が突出した状態にあり、その他の経営指標は低い。したがって、パフォーマンスとして外部専門能力を吸収しやすく、そのまま力になるが、評価する力は弱いといえる。
【００１２】
レベル２
「しくみ」のうちプロセスの状況に関しては、業務プロセスや意思決定プロセスなどの基本的な仕組みがあるという程度の状態である。システムとしては、ＩＳＯ９００１やＩＳＯ１４００１等の登録が可能な状態である。このレベルでは、第三者審査（審査機関審査）対策やＩＳＯ構築のための指導が有効であり、内部監査員を養成するための指導も有効である。
「なかみ」は、経営指標のうちエクセレントレベルをクリアーしている注目すべき項目がいくつか存在するが、パフォーマンスがアンバランスでもあり、専門能力が不足する部分が目立つ。日常業務遂行で手いっぱいの状態であり、余裕がないといえる。
【００１３】
レベル３
「しくみ」のうちプロセスの状況に関しては、業務プロセスや意思決定プロセスなどが標準化されており、そのとおりに実施されている状態である。システムとしては、ＩＳＯ９００１やＩＳＯ１４００１のみならずセクター規格の登録が可能な状態である。このレベルでは、個別のセクター規格に基づくマネジメントシステムを構築するための指導や複数のマネジメントシステムを統合するための指導が有効である。
「なかみ」は、経営指標の過半数がエクセレントレベルをクリアーしており、パフォーマンスとして一流とされる指標がかなりある。自社に不足している専門能力は外部の指導・助言により、評価・導入する。
【００１４】
レベル４
「しくみ」のうちプロセスの状況に関しては、業務プロセスや意思決定プロセスなどがつねに改善される仕組みがある状態である。システムとしては、複数のマネジメントシステムの統合のみならず、成熟したシステムの構築が可能な状態である。このレベルでは、第三者機関による成熟審査への対策指導が有効である。
「なかみ」は、経営指標のほとんどがエクセレントレベルをクリアーしており、パフォーマンスとして経営指標の過半数は一流である。自社に不足している専門能力に関しては、全体バランスを自己評価し、外部専門能力を指導することで解決しうる。
【００１５】
レベル５
「しくみ」のうちプロセスの状況に関しては、業務プロセスや意思決定プロセスなどが世界的に見てもトップレベルといえる「ベストプラクティス」である。システムとしては、自己宣言（自己認証）が可能な状態である。このレベルでは、内部監査員への最新情報や専門情報の提供が有効である。
「なかみ」は、すべての経営指標が最高レベルをクリアーしている。経営指標の全部または大半の部分が超一流レベルである。必要な専門能力はほとんどが自社で調達できる。不足する専門能力がある場合は自社で評価し、導入し、取捨選択し、内容を咀嚼した後、実行する。
【００１６】
各レベルにおける継続的改善への寄与度としては、レベルが上であるほど第三者審査員の実力発揮による寄与度は小さくなり、内部監査員の高度化による寄与度が向上する。なお、経営指標の判定項目としては、例えば、経営者、経営方針、財務状況、資金力、利益率、商品力、市場展開力、人材、株主配慮、情報力、情報システム能力、社会的責任対応力、環境配慮、等の評価要素がある。
【００１７】
２．企業のレベルアップ
図２は、企業の総合成熟度をシステムとパフォーマンスの関係で示す。システムのレベルをＳで表し、パフォーマンスのレベルをＰで表す。Ｓ１Ｐ１はシステムがレベル１（ビギナーカンパニーレベル）であり、パフォーマンスがレベル１（ビギナーカンパニーレベル）であることを示す。Ｓ５Ｐ５は、システムもパフォーマンスもともにレベル５（スーパーカンパニーレベル）にあることを示す。起業当初はＳ１Ｐ１である企業が、Ｓ２Ｐ２、Ｓ３Ｐ３、Ｓ４Ｐ４、Ｓ５Ｐ５というように、ＳとＰの両方がレベルアップしていくのが理想的な企業の成長過程である。すなわち、企業を起業段階から一流の段階まで育成するために、パフォーマンスを「Ｓ１Ｐ１」のレベルから「Ｓ５Ｐ５」のレベルへシフトさせる。また、社長や経営者を密着指導する。
【００１８】
３．診断、実施指導、評価
企業別カルテを用いる。企業別カルテには、（１）ヘッド項目、（２）診断結果、（３）対策結果、（４）向上結果、といった項目が含まれる。
サービス業務段階を明確にし、システム、パフォーマンス、総合のそれぞれについて診断（Ｐ）、実施指導（Ｄ）、評価（Ｃ）、再指導（Ａ）を行う（これをＰＤＣＡサイクルという）。
【００１９】
図３は、システム、パフォーマンス、総合のそれぞれに対する診断、実施指導、評価、再指導の関係を示す。以下、それぞれ説明する。
（１）「しくみ」診断（Ｓ診断）
まず、診断（Ｐ）として、ＩＳＯに定められた仕事の仕組みができあがっているかどうかと、企業としてどのレベルにあるかについて診断する。診断するポイントは、問題発見のタイミングと対策、改善の仕組み、意思決定の方法・レベル、プロセスの体系化レベル、である。現状レベルをＳα（αは１〜５）とすると、目標改善レベルはＳα'である。ここで、以下の８原則の各項目がどの程度達成されているかが加味される。すなわち、顧客重視、リーダーシップ、人々の参画、プロセスアプローチ、システム・アプローチ、継続的改善、事実に基づく意志決定、供給者との互恵関係、が診断に加味される。
次に、実施指導（Ｄ）として、「しくみ」を構築または強化する。具体的には、ＩＳＯマネジメントシステムの構築と第三者審査対策を行い（ステージI）、システム統合対策を行い（ステージII）、成熟審査対策を行い（ステージIII）、自己宣言対策を行う（ステージIV）。これらは、「しくみ」に強い内部監査員の養成につながる。
次に、評価（Ｃ）として、「しくみ」が目標改善レベルのどこまで進んだかを評価する。
次に、再指導（Ａ）として、目標改善レベルの再設定および補強を行う。すなわち、目標改善レベルは、Ｓα'からＳα''へと再設定される。
【００２０】
（２）「なかみ」診断（Ｐ診断）
まず、診断（Ｐ）として、業績について経営指標判定項目により診断する。具体的には、財務内容、商品力、顧客、購買力等について診断する。現状レベルをＰβ（βは１〜５）とすると、目標改善レベルはＰβ'である。ここでもまた、以下の８原則の各項目がどの程度達成されているかが加味される。すなわち、顧客重視、リーダーシップ、人々の参画、プロセスアプローチ、システム・アプローチ、継続的改善、事実に基づく意志決定、供給者との互恵関係、が診断に加味される。
次に、実施指導（Ｄ）として、「なかみ」を強化する。具体的には、経営計画／基本方針、商品（開発）、マーケティング、生産／製造／技術、購買、人事教育、財務対策等の個別分野について対策する。これらは、「なかみ」に強い内部監査員の養成につながる。
次に、評価（Ｃ）として、「なかみ」が目標改善レベルのどこまで進んだかを評価する。
次に、再指導（Ａ）として、目標改善レベルの再設定および補強を行う。すなわち、目標改善レベルは、Ｐβ'からＰβ''へと再設定される。
【００２１】
（３）総合診断（Ｃ診断）
まず、診断（Ｐ）としては、「しくみ」診断と「なかみ」診断のまとめに相当し、システム（Ｓ）とパフォーマンス（Ｐ）を総合したレベルを判定し、どの部門を強化すべきかを探る（バランスチェック）。その結果として、図２に示すような総合判定（マトリックススコア）を出す。現状レベルをＳαＰβとすると、目標改善レベルはＳα'Ｐβ'である。ＳαＰβからＳ５Ｐ５への成長計画を立てる上で、経営資源は有限であることから、伸ばす部分、犠牲にする部分の優先順位付けを行う。
次に、実施指導（Ｄ）として、「しくみ」と「なかみ」を総合的に強化する。具体的には、「しくみ」と「なかみ」のアンバランスな部分（弱点）を補強し、当面の目標レベルへの移行対策を行う。例えば、経営者の自覚訓練、経営企画部門の企画力訓練、個別機能分野の個別課題解決を行う。
次に、評価（Ｃ）として、「しくみ」と「なかみ」が総合的に目標改善レベルのどこまで進んだかを評価する。
次に、再指導（Ａ）として、目標改善レベルの再設定および補強を行う。すなわち、目標改善レベルは、Ｓα’Ｐβ'からＳα’’Ｐβ''へと再設定される。
【００２２】
４．ネットワークの拡大、形成を図る。すなわち、コンサルタントには、担当範囲は幅広いが一つ一つの専門性は比較的浅いタイプと、担当範囲は狭いが専門領域は深いタイプがあり、個人の専門性には限界がある。したがって、個別分野の専門家によるパートナーネットワークを形成することが必要である。
５．内部監査員の実力を向上させるための体系的カリキュラムにより、レベル別にシステムとパフォーマンスを向上させる。「経営者の総合力向上対策。セクター規格、ＩＳＯ以外規格」等を考慮してパフォーマンスを向上させる。
６．チェックリストを用いた診断
（１）「しくみ」診断
・ファースト診断（顧客レベル判定）チェックリスト
・各レベル別診断チェックリスト（レベル２〜レベル５）
（２）「なかみ」診断
・ファースト診断（顧客のレベル判定）チェックリスト
・各レベル別診断チェックリスト（レベル２〜レベル５）
【００２３】
従来のＩＳＯコンサルティングと本実施例におけるコンサルティングの相違点は以下の通りである。
１．従来のＩＳＯコンサルティングは、企業を審査登録機関に渡す段階で、その企業のケアを終了していた。一方、審査登録機関は「しくみ」部分しかケアできず、このため企業はフラストレーションを起こしていた。これに対して、本実施例におけるコンサルティングは、企業を「一生涯」にわたって「しくみ」と「なかみ」との両面からケアする点で相違する。
２．従来、ＩＳＯの「その先はパフォーマンスの世界」ということは観念的に理解されていたが、具体的にどのようにアプローチすればいいか、分からない部分が多かった。これに対して、本実施例においては、ＩＳＯという「しくみ」と「パフォーマンス」が共存しつつ相互に補完・影響しあいながら総合的に企業の実力を向上させる点で従来と相違する。
３．従来、ＩＳＯをはじめとするマネジメントシステムには、多くの類似、セクター規格があるため、体制的にも、コスト的にも、企業として、どう受け止めるべきか目標が得られなかった。これに対して、本実施例においては、統合システム、代替審査（成熟審査）、自己認証（自己宣言）を企業の全体成長体系の中に位置付けることにより、明確な道筋を付けることができる点で従来と相違する。
４．従来のＩＳＯコンサルティングによっては、内部監査員の重要性について漠然としたイメージしか持てなかった。これに対して、本実施例においては、企業の成熟度向上のために内部監査員が中心的役割を果たすことを明確にしたことにより、この育成強化に重点を置くことができる。
５．従来、コンサルタントのネットワークや企業の組織を作っても、それぞれの役割、全体の中の位置付けが明確になっていなかった。これに対して、本実施例においては、それぞれのあるべき姿、その相対関係が明確になり、企業成長プログラムの中で、果たすべき機能及び目標を明確化することができる。
【００２４】
（実施例）
本実施例における企業評価支援装置は、企業のパフォーマンスのレベルを把握するために必要な値の入力を受け付け、その値に基づいて所定の評価項目について評価を判定し、その評価結果に応じて企業のパフォーマンスのレベルを決定する。
【００２５】
図４は、企業評価支援装置の機能ブロック図である。企業評価支援装置１０は、入力項目記憶部１２、入力値取得部１４、入力値記憶部１６、評価項目記憶部１８、評価決定部２０、テーブル記憶部２２、レベル算出部２４、算式記憶部２６、レベル記憶部２８、表示処理部３０を備える。企業評価支援装置１０の構成は、ハードウエアコンポーネントでいえば、任意のコンピュータのＣＰＵ、ハードディスク、メモリ、メモリにロードされたプログラムなどによって実現されるが、ここではそれらの連携によって実現される機能ブロックを描いている。したがって、これらの機能ブロックがハードウエアのみ、ソフトウエアのみ、またはそれらの組合せによっていろいろな形で実現できることは、当業者には理解されるところである。
【００２６】
入力項目記憶部１２、入力値記憶部１６、評価項目記憶部１８、テーブル記憶部２２、算式記憶部２６、レベル記憶部２８は、それぞれ例えばハードディスク等の記録媒体、または、メモリ等の記憶媒体で構成される。
【００２７】
入力項目記憶部１２は、企業のパフォーマンスのレベルを把握するために必要な複数の値の項目を複数の入力項目として記憶する。入力値取得部１４は、入力項目記憶部１２に記憶された複数の入力項目につき入力値の受付インターフェイス画面を表示し、複数の入力項目のそれぞれについて入力値を受け付ける。入力値取得部１４は、インターネットを介して他のノードから入力値を受け付けてもよい。入力値取得部１４は、企業における仕組みの評価に必要な入力値と、企業の経営資源の評価に必要な入力値と、仕組みと経営資源を組み合わせるために企業において採用されている方法の評価に必要な入力値と、を受け付ける。入力値記憶部１６は、入力値取得部１４が受け付けた複数の入力値を複数の入力項目のそれぞれとの対応で記憶する。
【００２８】
評価項目記憶部１８は、パフォーマンスのレベルを把握するために必要な複数の評価項目を記憶する。テーブル記憶部２２は、複数の評価項目のそれぞれについて入力値と評価結果の対応関係があらかじめ定められている複数の評価テーブルを記憶する。評価決定部２０は、記憶された入力値および評価テーブルに基づき、複数の評価項目のそれぞれについて評価結果を決定する。評価決定部２０は、企業における仕組みに関する評価と、企業の経営資源に関する評価と、方法に関する評価と、を決定する。
【００２９】
レベル算出部２４は、複数の評価項目のそれぞれの評価結果に基づいて、パフォーマンスのレベルを所定の算式により算出する。レベル算出部２４は、企業における仕組みに関する評価結果と、企業の経営資源に関する評価結果と、方法に関する評価結果と、に基づいて所定の算式によりパフォーマンスのレベルを算出する。レベル記憶部２８は、算出したパフォーマンスのレベルを記憶する。表示処理部３０は、算出したパフォーマンスのレベルを視覚的に把握容易となる手法を用いて画面に表示する。
【００３０】
以下、必要な入力項目、評価項目、評価算式について説明する。
全体の評価体系は以下の通りである。まず、あるべきパフォーマンスレベルの把握と現在のパフォーマンスレベルの把握を行い、パフォーマンスレベルのギャップを把握する。そのギャップに基づいて強化すべき分野を把握して対策をとる。
パターン  １  しくみの強化・向上
２  経営資源（リソース）の強化・充実
３  方法（メソッド）の強化・充実
【００３１】
評価の対象とする企業のあるべきパフォーマンスレベルの評価算式は「しくみ」×「なかみ」である。ここで、「しくみ」（Ｓ）は、枠組みと業務プロセスであり、静態的な要素である。「なかみ」は、「経営資源」×「方法」×「ドライビングファクター」である。「経営資源」（Ｒ）は、ヒト、モノ、カネ、情報技術であり、静態的な要素である。「方法」（Ｍ）は、パフォーマンスの向上を目的として与えられた「しくみ」と「経営資源」という要素を最適に組み合わせる媒介的手段であり、動態的な要素である。「ドライビングファクター」は、上記要素を動態化する組織の「いのち」の素であり、例えば、やる気、魂・志、集中力、突破力、チームワーク等の動態的な要素である。
【００３２】
１．「しくみ」評価
以下の（１）〜（５）の各評価項目につき５段階評価を行う。レベル５は、業務プロセスや意思決定プロセスなどが世界においてもトップレベルの「ベストプラクティス」であるスーパーレベルである。レベル４は、業務プロセスや意思決定プロセスなどが常に「改善」される仕組みがあるエクセレントレベルである。レベル３は、業務プロセスや意思決定プロセスなどが「標準化」されており、そのとおりに実施されているハイレベルである。レベル２は、業務プロセスや意思決定プロセスなどの「基本的な仕組み」があるミドルレベルである。レベル１は、業務プロセスや意思決定プロセスなどを「体系的」に構築していないビギナーレベルである。
【００３３】
（１）マネジメントシステム構築
組織が必要とするマネジメントシステムを確立・実施し、維持しているか否かが評価される。具体的には、必要なマネジメントシステムはほぼ全部が統合されて構築され、効率よく運営されている場合、レベル５と評価する。内部監査員の実力が高いため、第三者認証に頼らない自己認証（自己宣言）が行われている。統合システムが確立され効果的かつ効率的な計画が実施されているか内部監査員の実力が高いため代替審査が実施されている場合、レベル４と評価する。複数のマネジメントシステムは統合システムとして構築され一本化された形で運用されているか実施すべき事項に対し効果的な計画が策定されている場合、レベル３と評価する。ＩＳＯ９００１などの個別マネジメントシステムが構築され、計画を策定し、そのとおりに実施されている場合、レベル２と評価する。計画が策定されていないか、策定されていても不備があり、計画どおり実施されていない場合、レベル１と評価する。
【００３４】
（２）意志決定の方法・レベル
組織の意思決定を内部環境、外部環境の変化に応じて、タイミングよく正確に行っているか否かが評価される。具体的には、意思決定は規定の存在を忘れさせるほど日常的に正確かつ敏速に行われているか修正の必要が生じたときには正確かつ迅速に対応し、その結果は組織全員のみならず関連企業顧客を含めた利害関係者に対し過不足なく連絡されている場合、レベル５と評価する。意思決定は正確に行われており、修正が行われたときにも、正確に対応しているか意思決定のプロセスに問題があるときは正しいプロセスで改善を行っている場合、レベル４と評価する。細部にわたるまで意思決定プロセスが確立しており、それにしたがい意思決定は整然と行われているか問題が生じたときはそれを解決するプロセスも明確化されている場合、レベル３と評価する。マネジメントシステムの基本的要素としての意思決定プロセスができあがっており、基本的な部分はこれにしたがって行われるが、例外的な問題に対しては規定されていないものがあるため時々混乱することがある場合、レベル２と評価する。意思決定の実質的なルールはあるが、その都度決める形が多く、体系化されていないため、意思決定内容に重複、不整合、不統一が多く、無駄が発生している場合、レベル１と評価する。
【００３５】
（３）改善の仕組み
継続的改善の仕組みが機能しているか、トータルとしてのマネジメントシステムのレベルが向上する仕組みになっているか、が評価される。経営者、管理責任者、内部監査員、一般組織成員が各々の責任権限に従って改善に取り組んでおり、とりわけ、内部監査員は第三者審査機関の審査員と同等以上のレベルを有しているため、改善課題の抽出、指摘が正しく行われており、充実した継続的改善が行われている場合、レベル５と評価する。経営者、管理責任者、内部監査員、一般組織成員が各々の責任権限にしたがって改善に取り組んでおり、とりわけ、内部監査員は第三者審査機関の審査員に並ぶほどの実力を有しており、かなりの不適合を自ら発見し、確実な継続的改善につなげている場合、レベル４と評価する。経営者または管理責任者の強い意志でマネジメントシステムが運用され相応の改善が行われ、内部監査員もかなりの力をつけているものの、指摘能力にはバラツキがあり、全社一体となって改善を進めるには今一歩である場合、レベル３と評価する。マネジメントシステムの運用がきちんと行われており、規定にしたがった形で継続的改善が実行されているが、規定どおりの枠内での目配りが中心であり、より高次の改善に向けた努力はこれからの課題となっている場合、レベル２と評価する。マネジメントシステムが構築されていないため、改善はその都度の思いつき的なものが中心となっている場合、レベル１と評価する。
【００３６】
（４）プロセスの体系化
個別製品の実現プロセスと支援プロセスが適切に確立され、効果的かつ効率的な計画を策定しているかが評価される。経営者の明確な経営方針に基づき、顧客重視の計画を実現するためのプロセスが確立されており、重要度に対する意識も高く、知識の共有化は完璧に実施されており、メリハリのはっきりした仕事の流れが実現している場合、レベル５と評価する。個別製品・サービスのプロセスが効果的・効率的に実行されているので仕事にムダが少なく、顧客の反応は好意的でありプロセスがうまく機能していることが実感される場合、レベル４と評価する。顧客情報に基づくプロセスが明確にされ、文書化され、また記録も確実に行われており、プロセスの流れは組織全体に無理なく認識されており、安心して仕事ができる状態にある場合、レベル３と評価する。業務プロセスは確立され、手順どおりに一通りは実施されているが、顧客情報やその他の部分に漏れが多い場合、レベル２と評価する。業務プロセスが明らかでないか、さもなくば不備があり、計画どおり実施されていない場合、レベル１と評価する。
【００３７】
（５）知識・力量
人々が高いレベルで仕事をするために必要な知識を身に付けることができる仕組みが効果的に運営されているかが評価される。企業環境の変化を予測した中長期的な人材育成と教育訓練計画を策定し実行しており、人々の知識を共有するための仕組みが確立され、活用され、継続的な改善に活用されている場合、レベル５と評価する。効果的な人材育成計画や教育訓練計画が実施され、しかも、知識の共有化も効率的に実行されている場合、レベル４と評価する。効果的な人材育成計画や教育訓練計画が確実に実施されている場合、レベル３と評価する。適切な人材育成や教育訓練計画は策定されているが、計画どおりには実行されていない場合、レベル２と評価する。人材計画に不備があるか、たとえ不備のない人材計画があったとしてもその計画が実施されていない場合、レベル１と評価する。
【００３８】
２．「経営資源」評価
以下の（１）〜（８）の各評価項目につき５段階で評価する。各評価項目にはそれぞれの重要度に応じた重み付けが付与される。
（１）経営者（評価項目「ヒト１」）
経営者の資質はどうか、経営方針はどうか、後継者は確定しているか、について評価する。具体的な入力値は「経営者」「後継者」であり、重要度は１．０である。
（２）社員力量（評価項目「ヒト２」）
社員は事業目的達成のために十分な力量を備えているか、向上のための教育は十分か、について評価する。具体的な入力値は「社員力量」「社員教育」であり、重要度は１．０である。
（３）立地（評価項目「モノ１」）
客をひきつける営業を行っているか、について評価する。具体的な入力値は「主事業活動地」「営業拠点（含代理店特約店）」であり、重要度は０．８である。
（４）生産製造設備（評価項目「モノ２」）
安定した製品が供給できているか、について評価する。具体的な入力値は「生産・製造方式の能力」であり、重要度は１．０である。
（５）資産（評価項目「カネ」）
カネはあるか資産はあるか、について評価する。具体的な入力値は「カネ」「資産」であり、重要度は１．０である。
（６）情報力（評価項目「技術・情報１」）
業務のシステムデータベースはできているか、顧客・競合先の最新情報を掴んでいるか、について評価する。具体的な入力値は「社内システム化、データベース」「顧客、競合先動向把握度」であり、重要度は１．０である。
（７）知的財産力（評価項目「技術・情報２」）
特許件数、ノウハウの蓄積度はどうか、について評価する。具体的な入力値は「特許件数」「ノウハウ」であり、重要度は０．８である。
（８）研究開発力（評価項目「技術・情報３」）
どのような新製品を生み出しているか、について評価する。具体的な入力値は「新商品開発実績」であり、重要度は１．０である。
【００３９】
ここで、（１）経営者（評価項目「ヒト１」）については、さらに以下のａ〜ｊのサブ項目につき評価する。各サブ項目についてそれぞれの重要度に応じた係数が重み付けとして付与される。
ａ．「智力」に関しては、問題把握力（理解力）はどうか、論理性はどうか、洞察力・ビジョン・先見性はあるか、が評価される。具体的には、例えば、モットー、経営方針、人生訓、購読新聞、購読雑誌、が評価され、係数は０．８である。
ｂ．「知識力」に関しては、常識はあるか、専門的知識はあるか、自分で全て必要な知識を賄えるか、が評価される。具体的には、例えば、学歴、職務歴、業務歴、読書歴、読書量、趣味、セミナー講師、友人ネットワーク、が評価され、係数は０．８である。
ｃ．「スキル力」に関しては、業務処理のための必要なスキルを持っているかが評価される。具体的には、例えば取得資格が評価され、係数は１．０である。
ｄ．「自己研鑽力」に関しては、向上意欲を持ち自己研鑽しているか、が評価される。具体的には、例えば、座右銘、自己研鑽力、修行歴、セミナー受講、が評価され、係数は１．０である。
ｅ．「性格力」に関しては、慎重さと大胆さを備えているか、思いやり・やさしさ・包容力はあるか、人の話はよく聞くか、厳しさはあるか、が評価される。具体的には、例えば、性格テストの結果が参照され、係数は１．０である。
ｆ．「創造力」に関しては、創造性・応用力はあるか、機転が利くか、が評価され、係数は１．０である。
ｇ．「説得力」に関しては、人を納得させる表現力・説得力はあるか、が評価され、係数は１．０である。
ｈ．「人脈力」に関しては、人脈は多いか、が評価される。具体的には、例えば、友人ネットワーク、親戚、知人、が評価され、係数は０．８である。
ｉ．「倫理力」に関しては、自分中心か、社会を優先させるか、道徳概念を体得しているか、言動に裏はないか、が評価され、係数は０．８である。
ｊ．「総合力」に関しては、バランス感覚があるか、カリスマ性があるか、社長として信頼できるか、が評価され、係数は１．０である。
【００４０】
以上の経営者の評価項目について、以下の通り５段階で評価される。５段階の内訳は、スーパーレベル（レベル５）、エクセレントレベル（レベル４）、ハイレベル（レベル３）、ミドルレベル（レベル２）、ビギナーレベル（レベル１）、である。これらの評価により、その経営者の資質はどうか、安心して任せられる人物か、が判断される。
【００４１】
ａ．「智力」・・・「超人」の場合、レベル５と評価する。「大秀才」の場合、レベル４と評価する。「秀才」の場合、レベル３と評価する。「普通」の場合、レベル２と評価する。「どこかとりえがある」の場合、レベル１と評価する。
【００４２】
ｂ．「知識力」・・・基本的に何でも知っており、足りない知識は超一流のブレインとして外部から調達できるし、調達する仕組み（ネットワーク）を確立している、と判断される場合、レベル５と評価する。とても詳しく、足りない知識は外部のネットワークから調達するが、大体の分野はカバーしているものの、そのレベルにはややバラツキがある、と判断される場合、レベル４と評価する。かなり詳しく、足りない知識は外部のネットワークから調達するが、分野が網羅されておらず、またレベルもバラツキが多い、と判断される場合、レベル３と評価する。よく知っており、足りない知識は外部のネットワークから調達するが、特定の分野に限られており、十分とは言えない、と判断される場合、レベル２と評価する。まあまあ知っており、足りない知識はその都度調査の上で補充するが、ネットワークは形成されていない、と判断される場合、レベル１と評価する。
【００４３】
ｃ．「スキル力」・・・創業以来のスキルを今も洗練させた形で保有し、いざというときには直ちに自ら陣頭に立って一流の技で業務処理できる、と判断される場合、レベル５と評価する。創業以来のスキルは忘れておらず、いざというときには過不足ない形で業務処理できる、と判断される場合、レベル４と評価する。創業以来のスキルはさほどのレベルではなかったが、いざというときは相応の形で業務処理に利用することができる、と判断される場合、レベル３と評価する。創業以来社員の力に任せていたため、自らのスキルはさほどのレベルでもなく、いざというときは所々で応援する程度である、と判断される場合、レベル２と評価する。スキルは高くなく、ほとんど社員に任せている、と判断される場合、レベル１と評価する。
【００４４】
ｄ．「自己研鑽力」・・・どんなときにも最高の目標を定めて自らに厳しい姿勢で最善の努力をしている、と判断される場合、レベル５と評価する。高い目標を持ちつつ、厳しく努力をしている、と判断される場合、レベル４と評価する。目標を掲げて努力している、と判断される場合、レベル３と評価する。努力することは厭わないが受動的、と判断される場合、レベル２と評価する。勉強したい気持ちはあるが実践していない、と判断される場合、レベル１と評価する。
【００４５】
ｅ．「性格力」・・・熟慮した後大胆かつ敏速に決断し、周囲のあらゆる関係者の意見を考慮し、時には厳しく処置する、と判断される場合、レベル５と評価する。慎重に判断し、大胆でもあるが時にどちらかにバランスを崩すこともあり、周囲の者の意見も多くの場合聞く、と判断される場合、レベル４と評価する。慎重に過ぎる場合と大胆に過ぎる場合が時々あるが、おおむねバランスが取れている、周囲の者の意見は一応聞くが自我が少し出る場合がある、と判断される場合、レベル３と評価する。バランスよく判断することがよくあるが、慎重すぎて判断のタイミングを失したり、即決して失敗することも時々ある、自分の意見をかなりの場合貫く、と判断される場合、レベル２と評価する。自分の判断だけでどんどん進める、慎重か大胆かのどちらかに偏る、第三者の意見を聞く余裕がない、と判断される場合、レベル１と評価する。
【００４６】
ｆ．「創造力」・・・常に自ら課題を作り出しつつ、斬新なアイデアで、革新的な解決策を作り出している、と判断される場合、レベル５と評価する。解決すべき課題を与えられた場合には多くの新しいアイデアを生み出す、と判断される場合、レベル４と評価する。与えられた課題に対し、時々新しいアイデアで解決策を生み出す、応用力は十分にある、と判断される場合、レベル３と評価する。与えられた課題に対し、経験に基づき解決するが、新規の物を開発することは少ない、と判断される場合、レベル２と評価する。従来のものをフォローすることで手いっぱい、と判断される場合、レベル１と評価する。
【００４７】
ｇ．「説得力」・・・どんな人にでも理解、納得させ、時により感動させることさえある、と判断される場合、レベル５と評価する。ほとんどの人は理解し、納得するが、感動を与えるまでには至らない、と判断される場合、レベル４と評価する。かなりの人は十分に納得する、と判断される場合、レベル３と評価する。納得する人もいるが、思いが先行して真意が伝わらない場合もある、と判断される場合、レベル２と評価する。よく聞かないと内容が理解できないこともある、と判断される場合、レベル１と評価する。
【００４８】
ｈ．「人脈力」・・・日本はもとより世界中の大学研究機関、実業等の広汎かつ中枢的な部分に人脈を形成していると判断される場合、レベル５と評価する。日本中に役に立つ優秀層のネットワークを持っていると判断される場合、レベル４と評価する。自らの人脈は強大だが、網羅的でなく、いずれかの分野に偏っている、と判断される場合、レベル３と評価する。人脈は相応に形成しているが、比較的狭く、またレベルにバラツキがある、と判断される場合、レベル２と評価する。ほとんど独りで活動しており、親戚、友人レベルの人脈に留まっていると判断される場合、レベル１と評価する。
【００４９】
ｉ．「倫理力」・・・常に自分のことを後回しに考え、世のためにどうすべきかを考えている、人事は公平であり、偏りがない、と判断される場合、レベル５と評価する。自分のことも世の中のことも大事である、との考えのもとで行動するため、たまに摩擦を生じることもある、と判断される場合、レベル４と評価する。おおむね周囲の状況を客観的に判断し、公平な態度で臨んでいるが、時々心が揺れて、言い訳しながら自己の利益を通すことがある、と判断される場合、レベル３と評価する。周囲の状況が見えてきており、社内外の諸要素についても適切な判断をすべきであると認識し、そう心がけている、と判断される場合、レベル２と評価する。直接的な周囲の状況にとらわれているため、時々自己中心的に判断することがある、と判断される場合、レベル１と評価する。
【００５０】
ｊ．「総合力」・・・全ての側面でバランスよく行動でき、人格的にも信頼でき、絶大な人気があり、カリスマ性が十分にある、と判断される場合、レベル５と評価する。バランス感覚に優れ、社内の課題解決に力を発揮する、人気も高く社長として信頼されている、と判断される場合、レベル４と評価する。てきぱきと仕事をこなす立派な社長であるが、たまにはへまもする、全体的にバランスが取れているとはいかないが、幹部の力を借りて補っている、と判断される場合、レベル３と評価する。特化した専門性を持っているが、他の分野は弱いと見られ、また本人もそう自覚している、カリスマ性を持っている場合がある、と判断される場合、レベル２と評価する。一途に極めてきた専門性があり、その分野だけで会社を経営しているため、バランスはよくない、と判断される場合、レベル１と評価する。
【００５１】
３．「方法」評価
以下の（１）〜（７）の評価項目につき評価する。
（１）営業方法・・・しくみと経営資源の効果を最大限に発揮させるためにどのような営業方法をとっているか、を評価する。具体的には、営業態様（個別訪問、まとめ、エリア等）、営業マンの営業トークとダイナミックな対応、広告宣伝の進め方とそのなかみ、を評価する。
（２）製品商品供給方法・・・しくみと経営資源の効果を最大限に発揮させるためにどのような製品商品供給方法をとっているか、を評価する。具体的には、製品製造方式（バッチ生産、流し生産等）、在庫管理の方式（デリバリー）、を評価する。
（３）管理方法・・・しくみと経営資源の効果を最大限に発揮させるためにどのような管理方法をとっているか、を評価する。
（４）人材の有効活用法・・・しくみと経営資源の効果を最大限に発揮させるためにどのような人材の有効活用方法をとっているか、を評価する。
（５）資材購入アウトソースの方法・・・しくみと経営資源の効果を最大限に発揮させるためにどのような資材購入方法をとっているか、を評価する。
（６）情報収集処理の方法・・・しくみと経営資源の効果を最大限に発揮させるためにどのような情報収集処理方法をとっているか、を評価する。
（７）研究開発の方法・・・しくみと経営資源の効果を最大限に発揮させるためにどのような研究開発方法をとっているか、を評価する。
【００５２】
４．「ドライビングファクター」評価
各評価項目につき評価する。評価項目は、やる気（モラール）、志（高い目標）、集中力（一点集中）、突破力（瞬発力）、チームワーク（思いやり／気配り）、の各項目である。
【００５３】
評価の対象とする企業の現在のパフォーマンス（Ｐ、経営成果）として、以下の（１）〜（７）の評価項目について評価する。各評価項目にはそれぞれの寄与度に応じた係数が重み付けとして付与される。
（１）財務状況・・・財務内容は健全か、収益性は十分か、を評価する。具体的には、安定性、収益性、を評価し、係数は１．０である。
（２）商品力・・・商品は競争力があるか、を評価する。具体的には、商品の性格、シェア、価格、顧客満足度を評価し、係数は１．０である。
（３）顧客満足度・・・顧客は満足しているか、を評価する。具体的には、顧客満足度、クレーム処理、を評価し、係数は１．０である。
（４）社員満足度・・・社員はこの会社に勤務していることを誇りに思い、満足しているか、を評価する。具体的には、社員意識を評価し、係数は０．８である。
（５）社会責任対応力・・・問題発生時の対応はどうか、を評価する。具体的には、消費者とのコミュニケーション、地域貢献、を評価し、係数は０．８である。
（６）環境配慮力・・・環境問題への取り組みはどうか、を評価する。具体的には、環境情報集約／対策状況、環境費用対総費用割合、を評価し、係数は０．８である。
（７）評判・・・会社全体の評判はどうか、を評価する。具体的には、社員の評判、を評価し、係数は０．６である。
【００５４】
ここで、（１）の財務状況を表す指標の一つである「収益性」として、以下のサブ項目を評価する。
ａ．総資本営業利益率
当期営業利益／総資本について、２０％以上がレベル５、１５％以上２０％未満がレベル４、１０％以上１５％未満がレベル３、５％以上１０％未満がレベル２、５％未満がレベル１となる。
ｂ．自己資本純利益率
当期純利益／資本合計について、１５％以上がレベル５、１２％以上１５％未満がレベル４、８％以上１２％未満がレベル３、５％以上８％未満がレベル２、５％未満がレベル１となる。
ｃ．総資本回転率
年間売上高／総資本について、５回以上がレベル５、４回以上５回未満がレベル４、３回以上４回未満がレベル３、２回以上３回未満がレベル２、２回未満がレベル１となる。
ｄ．従業員一人当たり経常利益率
経常利益／平均従業員数について、１０００万円以上がレベル５、８００万円以上１０００万円未満がレベル４、５００万円以上８００万円未満がレベル３、３００万円以上５００万円未満がレベル２、３００万円未満がレベル１となる。
【００５５】
次に、（２）の商品力を表す指標として、以下のサブ項目を評価する。各サブ項目についてそれぞれの重要度に応じた係数を重み付けとして付与する。
ａ．性格・・・顧客に提供する商品はどういう性格を有しているかを評価し、係数は１．０である。他を引き離す（一桁違う）技術を保有しており、顧客牽引性が最高レベル（ブランド力最高）の場合、レベル５と評価する。他を引き離す（一桁違う）技術を保有しているか、顧客牽引性が最高レベルか、のいずれかの場合、レベル４と評価する。一味違う技術を有しており、特定顧客への一品型課題解決（ソリューション）が得意の場合、レベル３と評価する。不特定多数顧客向けの一味違う技術を有しているか、特定顧客に対する専属的対応が得意かのいずれかの場合、レベル２と評価する。不特定多数顧客向けの普通の技術により汎用品を作り出すのが得意な場合、レベル１と評価する。
ｂ．シェア・・・同品種の中でのシェアはどうかを評価し、係数は１．０である。絶対的シェア（４０％以上）を持つ場合、レベル５と評価する。高シェア（３０％〜４０％）を持つ場合、レベル４と評価する。中高シェア（２０〜３０％）の場合、レベル３と評価する。中シェア（１０〜２０％）の場合、レベル２と評価する。普通シェア（〜１０％）の場合、レベル１と評価する。
ｃ．価格・・・価格はどのレベルかを評価し、係数は１．０である。価格は高いがその価格はあたりまえだと顧客が思う場合、レベル５と評価する。高いがその価格はしかたないと顧客が思う場合、レベル４と評価する。高いのでもっと安くなるはずだと顧客が思う場合、レベル３と評価する。価格は高いものもあり低いものもある場合、レベル２と評価する。価格は低く抑えられる場合、レベル１と評価する。
ｄ．顧客満足・・・顧客は商品に満足しているかを評価し、係数は０．８である。アフターサービスも徹底しておりこの商品を保有することを常に誇りに思う場合、レベル５と評価する。アフターサービスも行き届いており顧客は概ね満足している場合、レベル４と評価する。アフターサービスが高水準だがタイミング、地域等完全に満足できない状況が時々ある場合、レベル３と評価する。アフターサービスは相応に計画され実施されているが、顧客の満足度は高くない場合、レベル２と評価する。商品のクオリティのみで勝負している。アフターサービスはあまり意識されていない場合、レベル１と評価する。
【００５６】
以上、本発明を実施の形態をもとに説明した。この実施の形態は例示であり、その各構成要素や各処理プロセスの組合せにいろいろな変形例が可能なこと、またそうした変形例も本発明の範囲にあることは当業者に理解されるところである。
【図面の簡単な説明】
【００５７】
【図１】仕組みと中身のそれぞれにおける企業のレベル体系を示す図である。
【図２】企業の総合成熟度をシステムとパフォーマンスの関係で示す図である。
【図３】システム、パフォーマンス、総合のそれぞれに対する診断、指導、評価、再指導の関係を示す図である。
【図４】企業評価支援装置の機能ブロック図である。
【符号の説明】
【００５８】
１０  企業評価支援装置、  １２  入力項目記憶部、  １４  入力値取得部、  １６  入力値記憶部、  １８  評価項目記憶部、  ２０  評価決定部、  ２２  テーブル記憶部、  ２４  レベル算出部、  ２６  算式記憶部、  ２８  レベル記憶部、  ３０  表示処理部。
【図１】
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【図２】
2005309876.tif 000004
【図３】
2005309876.tif 000005
【図４】
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