(57)【要約】【課題】本発明では、一連のステップから構成される業務プロセスの評価を迅速に行うことができ、その評価を基に各部門及び企業全体の評価を行うことで企業活動の変化に即応できる企業活動評価方法及びその装置を提供することを目的とするものである。【解決手段】業務プロセスを構成する各ステップの企業単位ごとに、アウトプット指標として品質指標、スピード指標及びコスト指標に関するアウトプットデータを算出し、業務プロセス毎にアウトプットデータを集計して業務プロセスの評価データを作成するようにした。【選択図】        図４
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【特許請求の範囲】
【請求項１】
一連のステップから構成される業務プロセスの各ステップに対応する企業活動単位毎にアウトプット指標に基づくアウトプットデータを算出し、算出されたアウトプットデータを業務プロセス毎に集計して業務プロセスに関する評価データを作成することを特徴とする企業活動評価方法。
【請求項２】
一連のステップから構成される業務プロセスの各ステップに対応する企業活動単位毎にアウトプット指標に基づくアウトプットデータを算出し、企業内の各部門毎の企業活動単位に関するアウトプットデータを集計して各部門の評価データを作成することを特徴とする企業活動評価方法。
【請求項３】
一連のステップから構成される業務プロセスの各ステップに対応する企業活動単位毎にアウトプット指標に基づくアウトプットデータを算出し、企業内のすべての企業活動単位に関するアウトプットデータを集計して企業全体の評価データを作成することを特徴とする企業活動評価方法。
【請求項４】
アウトプット指標は、品質指標、スピード指標及びコスト指標からなることを特徴とする請求項１から３のいずれかに記載の企業活動評価方法。
【請求項５】
品質指標は、入力案件数と目標基準を達成した出力案件数との比率により設定されることを特徴とする請求項４に記載の企業活動評価方法。
【請求項６】
スピード指標は、企業活動単位において各案件の処理に要する時間に基づいて設定されることを特徴とする請求項４に記載の企業活動評価方法。
【請求項７】
一連のステップから構成される業務プロセスの各ステップに対応する企業活動単位毎にアウトプット指標に基づくアウトプットデータを算出する算出手段と、算出されたアウトプットデータを業務プロセス毎に集計して業務プロセスに関する評価データを作成する作成手段とを備えていることを特徴とする企業活動評価装置。
【請求項８】
一連のステップから構成される業務プロセスの各ステップに対応する企業活動単位毎にアウトプット指標に基づくアウトプットデータを算出する算出手段と、企業内の各部門毎の企業活動単位に関するアウトプットデータを集計して各部門の評価データを作成する作成手段を備えていることを特徴とする企業活動評価装置。
【請求項９】
一連のステップから構成される業務プロセスの各ステップに対応する企業活動単位毎にアウトプット指標に基づくアウトプットデータを算出する算出手段と、企業内のすべての企業活動単位に関するアウトプットデータを集計して企業全体の評価データを作成する作成手段を備えていることを特徴とする企業活動評価装置。
【発明の詳細な説明】
【０００１】
【発明の属する技術分野】
本発明は、一連のステップから構成される業務プロセスを評価する企業活動評価方法及び評価装置に関する。
【０００２】
【従来の技術】
従来より、企業活動を評価する方法として様々な手法や指標が提案されている。その代表的な手法は、財務・会計に関するデータを用いて評価を行う方法である。企業活動は利潤の追求が主な目的であることから、会計データを用いて評価することは最も重要な手法の１つであるが、会計データは、最終損益等の外部報告のための評価に偏しやすく、企業内部の活動を管理する面からみると、不十分である。すなわち、会計データを基に企業活動を評価する場合、人員削減、調達コスト削減といった利潤に直接関連する直接経費に絡むコストに目が向かいやすく、光熱費、賃貸料等のいわゆる間接経費の中に潜んでいる無駄や改善点といったコスト増の要因を把握することは困難である。
【０００３】
そこで、企業活動全般について、直接経費及び間接経費を含めた原価計算を行う手法が提案されている（非特許文献１参照）。この手法では、間接経費についても、品質コスト、在庫コスト、設計コスト等の分類を設定して企業活動全般について原価に換算して評価を行っている。こうした原価計算を活動全般について行えば、各企業活動について原価データからみた評価を行うことができるようになり、コスト増の要因を把握しやすくなる。
【０００４】
また、企業活動の実績データと計画データとを突き合わせて評価をコンピュータを用いて行うやり方も提案されている。例えば、特許文献１では、売上高や利益等の財務諸表から抽出した財務データ及び新商品化率やマーケットシェア等の非財務データについて、当期実績データ、前年同期実績データ、当期計画データ、次期計画データ及び前年次期実績データを収集し、これらのデータに基づいて評価項目に関するデータを演算処理し、評価項目に関するデータを所定の採点基準でランク分けして採点して業績評価を行う点が記載されている。
【０００５】
また、特許文献２では、実システムにおける実績データを動的にロードして生産計画情報を抽出し、抽出した生産計画情報を動的に実システムにフィードバックして、顧客ニーズに対応する生産計画情報の仮説検証を繰り返すことにより、生産管理の精度を高める生産管理方法が記載されている。
【０００６】
【特許文献１】
特開２００１−３５０９１１号公報
【特許文献２】
特開２００１−２８２３４６号公報
【非特許文献１】
Ｐｅｔｅｒ  Ｌ．  Ｇｒｉｅｃｏ，Ｊｒ．外１名著、溝口周二外１名訳、「活動基準原価計算入門」、シグマベイスキャピタル株式会社、２０００年６月３０日
【０００７】
【発明が解決しようとする課題】
以上の先行文献では、企業活動全般について原価計算をする場合厳密に行おうとすると、各企業活動について分析し基礎となる項目をリストアップしてその項目ごとに原価を換算処理する必要があり、膨大な量の労力をかけなければならない。また、近年において企業活動は、ＩＴ化に伴う業務の見直しや環境問題への対応等質量ともに複雑化する傾向にあり、こうした変化に対応して原価計算を行うこと自体大きな負担になりかねない。
【０００８】
また、企業活動のグローバル化及びネットワーク化に伴い、企業組織自体も静的な組織体制ではなく、業務プロセスを基にした動的な組織形態で企業活動を捉えていく必要がある。すなわち、組織体制の各部門を前提に評価するのではなく、業務プロセスの各ステップの企業活動の総体として各部門を評価していくことがより的確な評価を行う上で重要である。また、企業活動のグローバル化及びネットワーク化は、企業活動のスピード化を一層速めていくため、特許文献１及び特許文献２のように全体としての評価を行った後に各部門の評価を行う−というように上から下へのトップダウンの評価を行っていくことは、評価の拙速化を招くようになる。したがって、企業活動のスピード化に対応するためには、各ステップの評価から企業活動全体の評価を行う−というように、下から上へのボトムアップの評価を行っていくことがより迅速な評価を行うことができる。
【０００９】
そこで、本発明では、一連のステップから構成される業務プロセスの評価を迅速に行うことができ、その評価を基に各部門及び企業全体の評価を行うことで企業活動の変化に即応できる企業活動評価方法及びその装置を提供することを目的とするものである。
【００１０】
【課題を解決するための手段】
本発明に係る企業活動評価方法は、一連のステップから構成される業務プロセスの各ステップに対応する企業活動単位毎にアウトプット指標に基づくアウトプットデータを算出し、算出されたアウトプットデータを業務プロセス毎に集計して業務プロセスに関する評価データを作成することを特徴とする。
【００１１】
本発明に係る別の企業活動評価方法は、一連のステップから構成される業務プロセスの各ステップに対応する企業活動単位毎にアウトプット指標に基づくアウトプットデータを算出し、企業内の各部門毎の企業活動単位に関するアウトプットデータを集計して各部門の評価データを作成することを特徴とする。
【００１２】
本発明に係るさらに別の企業活動評価方法は、一連のステップから構成される業務プロセスの各ステップに対応する企業活動単位毎にアウトプット指標に基づくアウトプットデータを算出し、企業内のすべての企業活動単位に関するアウトプットデータを集計して企業全体の評価データを作成することを特徴とする。
【００１３】
上記の企業活動評価方法において、アウトプット指標は、品質指標、スピード指標及びコスト指標からなることを特徴とする。さらに、品質指標は、入力案件数と目標基準を達成した出力案件数との比率により設定されることを特徴とする。さらに、スピード指標は、企業活動単位において各案件の処理に要する時間に基づいて設定されることを特徴とする。
【００１４】
本発明に係る企業活動評価装置は、一連のステップから構成される業務プロセスの各ステップに対応する企業活動単位毎にアウトプット指標に基づくアウトプットデータを算出する算出手段と、算出されたアウトプットデータを業務プロセス毎に集計して業務プロセスに関する評価データを作成する作成手段とを備えていることを特徴とする。
【００１５】
本発明に係る別の企業活動評価装置は、一連のステップから構成される業務プロセスの各ステップに対応する企業活動単位毎にアウトプット指標に基づくアウトプットデータを算出する算出手段と、企業内の各部門毎の企業活動単位に関するアウトプットデータを集計して各部門の評価データを作成する作成手段を備えていることを特徴とする。
【００１６】
本発明に係るさらに別の企業活動評価装置は、一連のステップから構成される業務プロセスの各ステップに対応する企業活動単位毎にアウトプット指標に基づくアウトプットデータを算出する算出手段と、企業内のすべての企業活動単位に関するアウトプットデータを集計して企業全体の評価データを作成する作成手段を備えていることを特徴とする。
【００１７】
本発明は上記のような構成を有することで、企業活動について業務プロセスを基に評価することができ、企業内の各部門毎といった静的な組織体制ではなく、企業活動のフローに基づいた動的な評価が可能になる。したがって、企業活動のうち企業を維持していくための定常的な活動以外の、様々な新規開発プロジェクトや改善のための活動等の非定常的な活動についても評価することができる。
【００１８】
そして、評価を行う際に、業務プロセスを構成する各ステップに対応する企業活動単位ごとにアウトプット指標に基づいたアウトプットデータを算出して、業務プロセス毎に集計して評価データを作成するので、迅速に評価することが可能となる。すなわち、評価データを見ることで、業務プロセス全体の評価とともにどのステップに課題があるのかが容易に理解できるため、改善するための対策を直ちに講じることができるようになる。このように、特定のアウトプット指標に基づいて評価を行うので、企業活動単位に関して業務分析を行い原価計算を行うといった労力負担はなく、簡便な計算で迅速な評価が可能となる。
【００１９】
企業活動単位に関するアウトプット指標に基づき業務プロセスの評価を行うと、前工程のアウトプットが後工程のインプットとなって連続していくため一連の業務フローの中で問題が生じると、それ以降の企業活動単位のアウトプット指標にその影響が現れてくる。したがって、業務プロセス全体の責任を負う主幹部門がその問題をいち早く捉えるとともに必要な措置を採る必要がある。この場合、主幹部門は、問題のあったステップの直接の担当部門としてではなく、業務プロセス全体からみて問題解決に対処するため、各ステップごとのいわゆる「部分最適化」による弊害を避けることができる。
【００２０】
また、各ステップのアウトプットデータを各部門ごとに集計することで、企業活動の様々な業務プロセスに対する各部門の貢献度を評価することができ、その企業における業務プロセスからみた各部門の貢献の程度を的確に判断することが可能となる。同様に各ステップのアウトプットデータをすべて集計することで、企業全体の評価を迅速に行うことが可能となる。
【００２１】
アウトプット指標として、品質指標、スピード指標及びコスト指標を設定することで、多観点で評価を行うことができ、より的確に各ステップの総合的な評価を得ることが可能となる。ここで、「品質」とは、企業活動により得られた成果物やサービス内容に関する質を意味し、各企業活動に対して設定される評価基準に基づいて評価することができる。品質指標としては、目標基準を達成した出力案件数と入力案件数との比率により設定することで、簡便に算出でき迅速に評価を行うことが可能となる。また、スピード指標として、企業活動単位において各案件の処理に要する時間に基づいて設定することで、同様に簡便に算出することが可能となる。
【００２２】
【発明の実施の形態】
以下、本発明に関する実施形態について詳しく説明する。なお、以下に説明する実施形態は、本発明を実施するにあたって好ましい具体例であるから、技術的に種々の限定がなされているが、本発明は、以下の説明において特に本発明を限定する旨明記されていない限り、これらの形態に限定されるものではない。
【００２３】
図１は、企業活動１を基盤整備、業務支援及びビジネス業務の３つの観点から分類したツリー図を示している。ここでは、一般的な製造業に関する企業活動を例にとり、その分類に該当する業務プロセスについて説明する。
【００２４】
基盤整備活動２は、企業の組織管理、労務管理及び会計管理等のインフラを提供する企業活動であり、その業務プロセス５としては、組織管理業務プロセス、財務・会計業務プロセス及び人事・労務管理業務プロセスといったものが挙げられる。組織管理業務プロセスでは、企業活動を行っていく上での目標管理、企業全体の業務に関する管理会計、社内諸制度の改訂といった企業活動が処理される。財務・会計業務プロセスでは、企業の年間予算計画の策定、予算の執行管理、給与計算といった企業活動が処理される。また、人事・労務管理業務プロセスでは、従業員に対する教育や研修の実施、人事考課を含む人材管理、業務を行う上で必要な諸制度・諸規定の維持管理、安全衛生に関する管理といった企業活動が処理される。
【００２５】
それぞれの業務プロセスには、主幹部門６が予め決められている。主幹部門は、業務プロセスを構成するステップの企業活動単位を担当するとともに、業務プロセス全体について責任を有している。この例では、組織管理業務プロセスは、経営企画室が主幹部門であり、財務・会計業務プロセス及び人事・労務管理業務プロセスは、それぞれ経理部及び人事労務部が主幹部門となっている。
【００２６】
業務支援活動３は、ビジネス業務を円滑に行っていくための企業活動であり、従来より間接業務と称されているものが含まれる。その業務プロセスとしては、情報システム管理業務プロセス、品質システム管理業務プロセス、環境システム管理業務プロセス、固定資産管理業務プロセス及び生産設備・機器管理業務プロセスといったものが挙げられる。情報システム管理業務プロセスでは、社内で作成される文書及びデータ等の電子情報の管理といった企業活動が処理される。品質システム管理業務プロセスでは、ＩＳＯ９００１に関連する管理、品質チェックに伴う改善及び予防措置といった企業活動が処理される。環境システム管理業務プロセスでは、ＩＳＯ１４００１に関連する管理、環境問題に対処するための施設管理といった企業活動が処理される。固定資産管理業務プロセスでは、土地、建物及び通信設備等の管理といった企業活動が処理される。また、生産設備・機器管理業務プロセスでは、企業が保有する生産設備や測定機器等の管理といった企業活動が処理される。
【００２７】
情報システム管理業務プロセスの主幹部門は情報システム部、品質システム管理業務プロセス及び環境システム管理業務プロセスの主幹部門は品質環境管理部、固定資産管理業務プロセスの主幹部門は総務部、生産設備・機器管理業務プロセスの主幹部門は生産技術部となっている。
【００２８】
ビジネス業務活動４は、企業の根幹をなすもので、企業の売上に直接関連する一連の活動であり、従来より直接業務と称されているものである。その業務プロセスとしては、製品・サービス開発業務プロセス、販売促進業務プロセス、製品供給業務プロセス、サービス・パーツ供給業務プロセス、修理・アフターサービス業務プロセス及び苦情・クレーム処理業務プロセスといったものが挙げられる。製品・サービス開発業務プロセスでは、製品企画から販売準備までの企業活動が処理される。販売促進業務プロセスでは、マーケティング、セールスサポート及び引合から受注までの企業活動が処理される。製品供給業務プロセスでは、受注〜出荷〜据付〜検収〜入金といった一連の企業活動が処理される。サービス・パーツ供給業務プロセスでは、受注〜出荷〜入金といった一連の企業活動が処理される。修理・アフターサービス業務プロセスでは、修理等の受付〜実施〜入金といった一連の企業活動が処理される。苦情・クレーム処理業務プロセスでは、苦情受付〜応急措置〜恒久対策といった一連の企業活動が処理される。
【００２９】
製品・サービス開発業務プロセスの主幹部門は営業部及び設計部、販売促進業務プロセスの主幹部門は営業部、製品供給業務プロセス及びサービス・パーツ供給業務プロセスの主幹部門は生産管理部及び営業部、修理・アフターサービス業務プロセスの主幹部門はサービス部及び営業部、苦情・クレーム処理業務プロセスの主幹部門はサービス部及び品質環境管理部となっている。
【００３０】
評価を行う場合には、後述するように業務プロセスの各ステップごとに評価を行い、各ステップの企業活動単位を担当する部門の業務プロセスへの貢献度に関する評価結果７が算出される。各ステップごとの評価を業務プロセスで集計して主幹部門の評価結果８が算出される。したがって、主幹部門には、各ステップごとの貢献度とともに業務プロセスをサポートする他の部門についてもチェックして業務プロセス全体の評価を向上させることが期待される。そのため、各ステップの評価にのみ各部門が注力してしまうことによる「部分最適化」の弊害を避けることができる。従来のように、企業活動を原価計算して評価を行うようにすると、原価計算されたデータを削減することが改善活動の中心となり、業務プロセス全体からみると必ずしも改善の効果が生じないという「部分最適化」が発生しやすいが、上記のような評価を行うことで業務プロセスの各ステップと全体とを重層的に評価でき、業務プロセスの各ステップを有機的に連係させながら最適な改善活動を進めていくことが可能となる。また、各ステップが業務プロセス全体の中でどの程度の貢献度（影響度）を発揮しているかを客観的に示すことが可能となる。
【００３１】
そして、主幹部門の評価を集計することで企業全体の評価結果９を算出すれば、より迅速に企業全体の評価を行うことができる。一連の業務プロセスにおいて、主幹部門が複数存在する場合には、最終のステップを担当する部門がその業務プロセスに対しより大きな責任を負うことから、プロセス全体の主幹部門として位置付けれられる。そして、それ以外の主幹部門については、業務プロセスの中の一部のステップからなるサブプロセスについて責任を負う主幹部門として位置付けられる。
【００３２】
図２は、製品供給業務プロセスに関するステップのフローを示している。製品供給業務プロセスは、受注〜出荷、据付〜検収、請求〜回収の３つのサブプロセスからなっている。そして、受注〜出荷サブプロセスは、図示するように、受注内容の確認〜出荷までの１０のステップで構成される。受注〜出荷サブプロセスを担当する部門が左欄に列挙されており、各ステップに対応する企業活動単位を担当する部門は、各ステップの下欄に丸印で示す部門が該当する。例えば、受注内容の確認では、顧客からの受注情報が営業部に伝えられ、営業部から設計部に連絡されてその内容が確認される。他の業務プロセスについても、同様に図２に示すようにステップのフローとして示すことができる。この例では、受注〜出荷サブプロセスに関する主幹部門は生産管理部、据付〜検収及び請求〜回収のサブプロセスに関する主幹部門は営業部となり、最終ステップを営業部が担当することから、業務プロセス全体の主幹部門として営業部が位置付けられる。
【００３３】
図３は、上述したような業務プロセスに関して一般化したフローとして示したもので、ステップＳ１からＳｎで構成されているものとする。そして、業務プロセスをフローとしてみた場合、それぞれのステップ毎に、その企業活動単位において処理が必要な要求項目（ｉｎｐｕｔ）と処理が完了した成果項目（ｏｕｔｐｕｔ）が存在し、例えばステップＳ２では、ステップＳ１の成果項目（ｏｕｔｐｕｔ）が要求項目（ｉｎｐｕｔ）として受け入れられる。また、ステップＳ２の成果項目（ｏｕｔｐｕｔ）は、次のステップＳ３の要求項目（ｉｎｐｕｔ）として受け継がれていき、最終的にステップＳｎからの成果項目（ｏｕｔｐｕｔ）が業務プロセスの成果項目となる。このように、各ステップの要求項目（ｉｎｐｕｔ）と成果項目（ｏｕｔｐｕｔ）とが連鎖して繋がり、１つの業務プロセスのフローが成り立っている。
【００３４】
したがって、各ステップの要求項目と成果項目とに着目することで各ステップの活動単位の作業状況を評価することができ、また、成果項目として所定の基準を達成したものをカウントするようにすれば、作業の品質についても評価可能となる。そこで、品質指標（Ｑ）として、
Ｑ＝ＯＵＴＰＵＴ／ＩＮＰＵＴ
と定義する。ここで、ＯＵＴＰＵＴは成果項目に対応するデータで、例えば処理を完了した案件数でもよく、成果を示すデータであればよい。ＩＮＰＵＴは受け入れた要求項目に対応するデータで、例えば要処理案件数でもよい。品質指標（Ｑ）をみれば、例えば１００／１００の場合には問題なく作業が進められていると評価されるが、８５／１００の場合には処理案件数が滞留しているか不良案件が生じていると評価されて何らかの対策を講じる必要がある。
【００３５】
また、各ステップの活動単位の作業状況を処理スピードの観点から評価するために、スピード指標（ＬＴ）として、
ＬＴ＝Ｔｏｕｔ−Ｔｉｎ
と定義する。ここで、Ｔｉｎは案件を受け入れた時間、Ｔｏｕｔは案件処理を完了した時間であり、したがって、スピード指標（ＬＴ）は、案件処理に要した時間を示す。
【００３６】
また、各ステップの活動単位の作業状況を、それに要したコストの観点から評価するために、コスト指標（Ｃ）として、
Ｃ＝Ｃ１＋Ｃ２
と定義する。Ｃ１は、材料費等の処理に必要な物品に関する経費であり、Ｃ２は、労務費で、時間当りの賃金に作業時間を掛けることで求められる。
【００３７】
以上の３つの指標を基に評価を行うことで、迅速的確に評価を行うことができ、また、各ステップを連携して有機的に評価を行うことが可能となる。すなわち、品質指標（Ｑ）では、例えば、以下のような作業状況を想定した場合、
ステップ  ＩＮＰＵＴ  ＯＵＴＰＵＴ
Ｓ１      １００        ８５
Ｓ２      １００      １００
Ｓ３      １００      １２５
品質指標（Ｑ）の作業全体に関するデータは、
Ｑ＝８５／１００×１００／１００×１２５／１００
として簡単に求めることができる。また、スピード指標（ＬＴ）及びコスト指標（Ｃ）の作業全体に関するデータについては、各ステップにおいて算出されたデータの総和として求めればよい。そして、このように求められた業務プロセス全体の評価データが主幹部門の評価データとなる。
【００３８】
図４は、業務プロセスＡについて評価データを集計する場合を示している。業務プロセスＡは、上欄に示すステップＳ１〜Ｓ５により構成されており、担当部門としては、左欄に示すＸ１〜Ｘ７が各ステップを担当し、主幹部門はＸ１である。各ステップを担当する部門は各ステップ欄に丸印を付して示されている。各ステップでの活動単位の評価は、上述したように品質指標（Ｑ）、スピード指標（ＬＴ）及びコスト指標（Ｃ）に基づいて行われる。例えば、ステップＳｎでは、Ｑｎ、ＬＴｎ、Ｃｎと算出され、それが担当部門の評価ｘｎａとなる。ここで、ステップＳ３及びＳ５のように複数の担当部門が関わっているような場合には、図５に示すように、ステップＳ３を担当部門ごとにＳ３１、Ｓ３２及びＳ３３に分割して評価を行い、それを集計してステップＳ３の評価とすればよい。同様にステップＳ５についてもＳ５１及びＳ５２に分割して評価し、集計すればよい。
【００３９】
こうして、業務プロセスＡでの各担当部門の評価データを右欄に集計すれば、業務プロセスＡにおける各担当部門の貢献度が明示されることになる。また、各ステップの品質指標（Ｑ）、スピード指標（ＬＴ）及びコスト指標（Ｃ）に基づき
Ｑａ＝Ｑ１×Ｑ２×Ｑ３×Ｑ４×Ｑ５
ＬＴａ＝ＬＴ１＋ＬＴ２＋ＬＴ３＋ＬＴ４＋ＬＴ５
Ｃａ＝Ｃ１１＋Ｃ１２＋Ｃ２１＋Ｃ２２＋Ｃ３１＋Ｃ３２＋Ｃ４１＋Ｃ４２＋Ｃ５１＋Ｃ５２
として業務プロセスＡ全体の評価データΣｘｎａを算出し、主幹部門Ｘ１の評価とする。
【００４０】
そして、図６に示すように、業務プロセスＡ以外の業務プロセスＢ〜Ｈについても同様に部門ごとの評価（ｘｎｂ〜ｈ）を集計し、さらに業務プロセス全体の評価データ（Σｘｎｂ〜ｈ）を算出する。業務プロセス全体の評価データをさらに集計することで、企業全体の評価データが算出される。
【００４１】
以上のように、品質指標（Ｑ）、スピード指標（ＬＴ）及びコスト指標（Ｃ）に基づく評価データが、各部門毎、各業務プロセス毎、企業全体に関して重層的に簡単に算出されるため、迅速に評価を行うことができ、さらに課題のあるステップや業務プロセスを容易に把握することが可能となる。そして、評価を行う場合には、企業活動の計画を行う際に設定した数値範囲を基準に評価を行ったり、全体の平均値から評価を行うこともできる。企業活動の計画を策定する際に、企業全体の評価基準を目標として設定し、それに応じて各業務プロセスの評価基準として割り振って、主幹部門が各業務プロセスの評価基準を達成できるように各ステップの目標や担当部門の目標を設定していくことで、企業活動全体として統一した評価基準に基づき明確な目標管理を設定することができる。
【００４２】
また、業務プロセスとして図２に示したもの以外にも、非定常的なプロジェクトについても適用することが可能である。図７にその一例を示す。この例では、プロジェクトの工程は、Ｐ１〜Ｐ１１からなり、Ｐ１からＰ３はステップＳ１、Ｐ４からＰ９はステップＳ２、Ｐ１０はステップＳ３、Ｐ１１はステップＳ４としてそれぞれ評価単位とする。ステップＳ１では、工程Ｐ１、Ｐ２と工程Ｐ３とが並行して処理される。ステップＳ２では、工程Ｐ５、Ｐ６、Ｐ９と工程Ｐ７、Ｐ８とが並行して処理される。こうしたプロジェクトの具体例としては、住宅建設のように、基礎工事−上棟・外装工事−内装工事−外構工事、といった一連のステップが挙げられる。
【００４３】
品質指標（Ｑ）は、各工程Ｐ１からＰ１１において実現すべき項目数を各ステップＳ１〜Ｓ４毎に集計して計画値Ｋ１ｐ〜Ｋ４ｐとし、実際にプロジェクトを行ったとき実現された項目数を各ステップＳ１〜Ｓ４毎に集計して実績値Ｋ１ｄ〜Ｋ４ｄとすると、ステップＳｎの品質指標（Ｑｎ）は、
Ｑｎ＝Ｋｎｄ／Ｋｎｐ
で算出される。プロジェクト全体の目標値をＱｐとすると、全体の実績値Ｑｄは、
Ｑｄ＝Ｑｐ×Ｑ１×Ｑ２×Ｑ３×Ｑ４
で算出される。そして、達成率は、
Ｑｄ／Ｑｐ＝Ｑ１×Ｑ２×Ｑ３×Ｑ４
で算出される。以上のデータから品質に関する評価を行うことができる。
【００４４】
スピード指標（ＬＴ）は、ステップＳ１では、工程Ｐ１、Ｐ２と工程Ｐ３とのいずれか長い方のリードタイムをＬＴ１とし、ステップＳ２では、工程Ｐ５、Ｐ６、Ｐ９と工程Ｐ７、Ｐ８とのいずれか長い方のリードタイムをＬＴ２とする。ステップＳ３及びＳ４では、それぞれ工程Ｐ１０及びＰ１１のリードタイムをＬＴ３及びＬＴ４とする。そして、プロジェクト全体のスピード指標（ＬＴ）は、ＬＴ＝ＬＴ１＋ＬＴ２＋ＬＴ３＋ＬＴ４
で算出される。以上のデータを実現すべき目標値として設定し、実際にプロジェクトを行ったときの実績値と対比することで処理スピードに関する評価を行うことが可能となる。
【００４５】
コスト指標（Ｃ）は、ステップＳ１では、工程Ｐ１、Ｐ２及びＰ３における投入工数をＣ１とし、ステップＳ２では、工程Ｐ５、Ｐ６、Ｐ７、Ｐ８及びＰ９における投入工数をＣ２とする。ステップＳ３及びＳ４では、それぞれ工程Ｐ１０及びＰ１１の投入工数をＣ３及びＣ４とする。そして、プロジェクト全体のコスト指標（Ｃ）は、
Ｃ＝Ｃ１＋Ｃ２＋Ｃ３＋Ｃ４
で算出される。以上のデータを実現すべき目標値として設定し、実際にプロジェクトを行ったときの実績値と対比することでコストに関する評価を行うことが可能となる。
【００４６】
また、業務プロセスを改善するための改善プロジェクトを評価する場合にも適用できる。その例を図８に示す。この例は、顧客から依頼のあった見積価格に対する回答を行うための業務プロセスに関するものである。業務プロセスのステップとして、
Ｓ１；顧客からの依頼受付及び資料作成
Ｓ２；依頼案件受理及び内容確認
Ｓ３；見積仕様書の作成
Ｓ４；原価見積の計算
Ｓ５；見積価格の回答作成
Ｓ６；依頼案件に関する回答受理及び見積書の送付
と設定する。
【００４７】
そして、この業務プロセスに改善プロジェクトを実施した結果、毎週の平均処理件数が以下のように改善されたとする。
改善前  改善後
Ｓ１；２５件→２５件
Ｓ２；２５件→２５件
Ｓ３；２０件→２５件
Ｓ４；２０件→２５件
Ｓ５；２０件→２５件
Ｓ６；２０件→２５件
品質指標（Ｑ）は、図８に示すように、各ステップＳ１〜Ｓ６におけるｉｎｐｕｔ件数及びｏｕｔｐｕｔ件数の比率を掛け合わせて算出される。現状では、ステップＳ３でｏｕｔｐｕｔ件数がｉｎｐｕｔ件数に比べ５件少なくなり、以後のステップでも２０件の処理件数止まりとなっている。したがって、現状の品質指標（Ｑｐ）は、０．８となる。改善後は、ステップＳ３で処理件数が増加してｏｕｔｐｕｔ件数がｉｎｐｕｔ件数を同じになり、以後の処理件数もそれに合わせて増加し、改善後の品質指標（Ｑｉ）は、１．０となる。したがって、品質指標に関しては、２０％の改善効果が認められる。
【００４８】
こうした改善効果を評価するために、１件当りの平均所要工数を見てみると、
Ｓ１；１．７５時間／件→１．７５時間／件
Ｓ２；０．２５時間／件→０．２５時間／件
Ｓ３；５．００時間／件→４．００時間／件
Ｓ４；１．２５時間／件→１．００時間／件
Ｓ５；０．７５時間／件→０．２５時間／件
Ｓ６；０．２５時間／件→０．２５時間／件
となっているとすると、改善により低減された工数は、全体で１．５時間／件となる。したがって、１年でみると低減工数は、
１．５時間／件×２５件／週×５０週＝１，８７５時間
となる。改善プロジェクトに要した工数が、
３名×８時間×５日×４週×３ヶ月＝１，４４０時間
であるとすると、この改善プロジェクトの評価は、
１，８７５÷１，４４０＝１．３０２
となり、３０％の投資効果があったと評価することができる。
【００４９】
以上のように、改善プロジェクトによりどのステップにおいて効果が発揮されたかが分析できるとともに、こうした評価データを用いて改善プロジェクト自体の投資効果を評価することもできるようになる。
【００５０】
図９には、以上のような評価に関する処理を行うための装置のブロック構成図の一例を示している。装置としては、コンピュータ等の公知の情報処理装置を用いることができる。情報処理を行うＣＰＵ１０には、記憶装置１１及び１４が接続されており、記憶装置１１には、企業組織データ、時間当りの賃金データ等を記憶する基礎データテーブル１２、企業活動として日々処理される業務に関するデータが蓄積される業務管理ＤＢ１３が設けられている。記憶装置１４には、評価に関する目標データが蓄積された目標管理ＤＢ１５、実際の企業活動に対応した品質指標（Ｑ）、スピード指標（ＬＴ）及びコスト指標（Ｃ）に基づく評価データが蓄積される評価ＤＢ１６が設けられている。企業組織データや目標データ等のデータ入力を行う入力装置１７及びＣＰＵ１０で処理された評価結果等を表示する表示装置１８がＣＰＵ１０に接続されている。
【００５１】
まず、企業活動の計画が策定され、評価基準が決定されると、入力装置１７からそれらのデータが入力され、ＣＰＵ１０は、目標管理ＤＢ１５にそれらのデータを蓄積する。企業活動の日々処理されて作成されたデータは、図示されない端末よりＣＰＵ１０に随時送信されるようになっており、それらのデータは業務管理ＤＢ１３に順次蓄積される。所定期間経過後に評価データを作成する場合には、ＣＰＵ１０は、基礎データテーブル１２から企業組織データ等を読み出し、業務管理ＤＢ１３から評価に必要なデータを抽出して処理を行い、品質指標（Ｑ）、スピード指標（ＬＴ）及びコスト指標（Ｃ）に基づく評価データを作成する。また、目標管理ＤＢ１５から評価基準データを読み出して実績データとの対比結果を作成し、評価データとともに評価ＤＢ１６に蓄積される。そして、ＣＰＵ１０は、評価データ及び対比結果を表示装置１８に、一覧表又はグラフ等に適宜加工して表示する。
【００５２】
【発明の効果】
以上に説明したとおり、本発明は、企業活動について業務プロセスを基に評価することができ、企業内の各部門毎といった静的な組織体制ではなく、企業活動のフローに基づいた動的な評価が可能になる。したがって、企業活動のうち企業を維持していくための定常的な活動以外の、様々な新規開発プロジェクトや改善のための活動等の非定常的な活動についても評価することができる。
【００５３】
そして、評価を行う際に、業務プロセスを構成する各ステップに対応する企業活動単位ごとにアウトプット指標に基づいたアウトプットデータを算出して、業務プロセス毎に集計して評価データを作成するので、迅速に評価することが可能となる。すなわち、評価データを見ることで、業務プロセス全体の評価とともにどのステップに課題があるのかが容易に理解できるため、改善するための対策を直ちに講じることができるようになる。このように、特定のアウトプット指標に基づいて評価を行うので、企業活動単位に関して業務分析を行い原価計算を行うといった労力負担はなく、簡便な計算で迅速な評価が可能となる。
【００５４】
また、各ステップのアウトプットデータを各部門ごとに集計することで、企業活動の様々な業務プロセスに対する各部門の貢献度を評価することができ、その企業における業務プロセスからみた各部門の貢献の程度を的確に判断することが可能となる。同様に各ステップのアウトプットデータをすべて集計することで、企業全体の評価を迅速に行うことが可能となる。
【００５５】
アウトプット指標として、品質指標、スピード指標及びコスト指標を設定することで、より的確に各ステップの総合的な評価を行うことができる。品質指標としては、目標基準を達成した出力案件数と入力案件数との比率により設定することで、簡便に算出でき迅速に評価を行うことが可能となる。また、スピード指標として、企業活動単位において各案件の処理に要する時間に基づいて設定することで、同様に簡便に算出することが可能となる。
【図面の簡単な説明】
【図１】企業活動に関する業務プロセス及びその主幹部門について説明する図である。
【図２】製品供給プロセスに関するステップを説明する図である。
【図３】業務プロセスに関するフロー図である。
【図４】業務プロセスに関する担当部門とステップの関係図である。
【図５】業務プロセスに関する担当部門とステップの関係図である。
【図６】企業全体の業務プロセスと評価データの関係図である。
【図７】プロジェクトに関するステップとその評価に関する説明図である。
【図８】業務プロセスの改善プロジェクトの評価に関する説明図である。
【図９】本発明の実施形態に関する装置ブロック図である。
【符号の説明】
１０    ＣＰＵ
１１    記憶部
１２    基礎データテーブル
１３    業務管理ＤＢ
１４    記憶部
１５    目標管理ＤＢ
１６    評価ＤＢ
１７    入力装置
１８    表示装置
【図１】
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【図２】
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【図３】
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【図４】
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【図５】
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【図６】
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【図７】
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【図８】
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【図９】
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