(57)【要約】【課題】組織の自立や独自性に対する方向性の戦略立案の判断材料となるような組織体質の診断情報を提供すること。【解決手段】昇格とは昇格者５にとって、組織１における役割が変わるという節目であり、自らのスキルを振り返る機会でもある。昇格時のスキル診断とは、その節目における自らのスキルの棚卸に他ならない。この昇格時のスキル診断によって得られた昇格者５個人の診断結果を、昇格者５の属する組織１の体質を診断するための基準とする。同一組織１の昇格者５を、同じ組織が育てた人材であると見なして、毎回の昇格者５の昇格時スキルを同一資格で傾向変化を算出し、その母体となる組織１の体質変化に関する情報として提供する。また同じ統括組織１−２の傘下にある事業部組織１−１を同一役職の昇格時スキルで相対比較することにより、人員構成比や規定運用などの違いをすべて風土という観点で包括して扱った上での事業部組織１−１の独自性という特徴について判断する判断材料を提供できる。【選択図】　図２
2004030218.tif 000002
【特許請求の範囲】
【請求項１】
組織の風土である組織体質をその組織内における役職昇格者の昇格時スキルを用いて診断するシステムであって、
役職昇格者の昇格時スキル情報を記憶する昇格時スキル情報データベースと、
前記昇格時スキル情報データベースから、同一時期に昇格した同一役職昇格者の昇格時スキル情報を同一時期同一役職昇格時スキル情報として取得する昇格時スキル情報取得手段と、
前記昇格時スキル情報取得手段によって取得された同一時期同一役職昇格時スキル情報の傾向を算出する昇格時スキル傾向情報算出手段と、
前記昇格時スキル傾向情報算出手段によって算出された昇格時スキル傾向情報を記憶する昇格時スキル傾向情報データベースと、
前記昇格時スキル傾向情報算出手段によって算出された昇格時スキル傾向情報を出力する場合に、同じ役職昇格に関して前記昇格時スキル傾向情報データベースを検索し、以前に記憶された昇格時スキル傾向情報があれば、その昇格時スキル傾向情報を加えて出力する情報出力手段と
を有し、出力する昇格時スキル傾向情報を前記組織体質の変化に関する情報として提供することを特徴とする組織体質診断システム。
【請求項２】
上位の統括組織の傘下となる、少なくとも複数の事業部組織の組織体質を事業部組織内における役職昇格者の昇格時スキルを用いて診断するシステムであって、
前記昇格時スキル情報取得手段は、同一時期同一役職昇格時スキル情報を同一の前記事業部組織ごとに取得し、
前記昇格時スキル傾向情報算出手段は、同一の前記事業部組織ごとに前記傾向を算出し、それぞれの算出結果を前記事業部組織の間で同じ役職昇格者について相対比較することを特徴とする請求項１に記載の組織体質診断システム。
【請求項３】
組織の風土である組織体質をその組織内における役職昇格者の昇格時スキルを用いて診断する方法であって、
役職昇格者の昇格時スキル情報を昇格時スキル情報データベースに記憶し、
前記昇格時スキル情報データベースから、同一時期に昇格した同一役職昇格者の昇格時スキル情報を同一時期同一役職昇格時スキル情報として取得し、
前記取得された同一時期同一役職昇格時スキル情報の傾向を算出し、
前記算出された昇格時スキル傾向情報を昇格時スキル傾向情報データベースに記憶し、
前記算出された昇格時スキル傾向情報を出力する場合に、同じ役職昇格に関して前記昇格時スキル傾向情報データベースを検索し、以前に記憶された昇格時スキル傾向情報があれば、その昇格時スキル傾向情報を加えて出力して、
前記出力した昇格時スキル傾向情報を前記組織体質の変化に関する情報として提供することを特徴とする組織体質診断方法。
【請求項４】
上位の統括組織の傘下となる、少なくとも複数の事業部組織の組織体質を事業部組織内における役職昇格者の昇格時スキルを用いて診断する方法であって、
前記昇格時スキル情報を取得する場合には、同一時期同一役職昇格時スキル情報を前記昇格時スキル情報データベースから、同一の前記事業部組織ごとに取得することを特徴とする請求項３に記載の組織体質診断方法。
【請求項５】
前記昇格時スキル傾向情報を算出する場合には、同一の前記事業部組織ごとに前記傾向を算出し、それぞれの算出結果を前記事業部組織の間で同じ役職昇格者について相対比較することを特徴とする請求項４に記載の組織体質診断方法。
【発明の詳細な説明】
【０００１】
【発明の属する技術分野】
本発明は組織体質診断、特に組織における昇格者の昇格時スキルの傾向変化を組織体質の変化として提供する組織体質診断システム及び方法に関する。
【０００２】
【従来の技術】
人の能力を評価する人材アセスメント（能力評価）手法としては、例えばそれぞれの持ち味である人材の能力傾向と、物事に対する関心度や意識であるメンタルヘルスによって、人の本質と行動ぶりを把握するものがある。
【０００３】
人材の能力傾向は例えば精神的エネルギが強い傾向にあるか弱い傾向にあるかという精神的エネルギの軸と、精神的活動のテンポが速いか遅いかという精神的活動テンポの軸の組み合わせであらかじめ設定した能力傾向の型に分類する。また、メンタルヘルスとは精神的健康度のことであり、例えば周囲の状況を認識したり把握したりする力を示す意識性の高さとそのバランス、およびメンタルヘルスを損なう一時的な変調要因であらかじめ設定したモデルの型に分類する。
【０００４】
このような人材アセスメント手法ではそもそも、人材の能力傾向に良い悪いはないという前提の元で、その持ち味や能力が充分発揮できるかどうかはメンタルヘルスの状態に影響を受けると考えており、人材の能力傾向とメンタルヘルスをあらかじめ定める型を用いて分類判定し、分類した結果を示すことでその後の人材活用（より具体的には人材配置、育成など）に本人もしくは本人の上司が活かすものである。
【０００５】
この具体的な判定方法としてはコンピュータシステムを用いることが一般的である。例えばこれまで専門家が統計的に蓄積したノウハウを置き換えた単純な設問をシステムより出力し、診断の対象となる人材（対象者）の記入結果を入力部からの入力によって取得し、能力傾向とメンタルヘルスの型に最も近いかをあらかじめ用意した得点表によって振り分け処理をする。なお、これらの型への振り分け処理結果を出力する際には、あらかじめシステムのデータベースに記憶された専門家のコメント（統計的な情報の蓄積によってそれぞれの型に対する評価コメント）が付与されることが多い。
【０００６】
また、組織の中で人材をいかに活かすかという観点から提唱されているものの中に、コンピテンシーモデルによる人材の適材配置がある。ここで言うところのコンピテンシーとは、ある職務において効果的で優秀な成果を発揮することと密接に関係する特徴と定義され、職務そのものよりも職務を効果的に遂行する人材に注目した考え方である。
【０００７】
どの人材がどのコンピテンシーを有しているかの具体的な判定方法にもコンピュータシステムを用いることが一般的であり、同様に例えばこれまで専門家が統計的に蓄積したノウハウを単純な設問に置き換えた設問用紙を対象者に記入させて、システムによって処理をする。この処理結果には、同様にあらかじめシステムのデータベースに記憶された専門家のコメントが付与されることが多い。
【０００８】
さらに、組織診断の手法としては、対象となる組織ごと（例えば職場ごと）に職場アンケートや調査員が直接ヒアリング（聞き取り調査）して情報を集めるものがある。これは特に職場の活性度について、例えば職場の上司・部下の間で、また部下どうしの間でコミュニケーションが取れているかを調査するものである。
【０００９】
この具体的な判定方法としてはアンケートやヒアリング結果の集計にコンピュータシステムを用いることがあるものの、その判定結果の解釈は専門家の知恵に頼らざるを得なかった。これは、例えば職場の活性度を数値化して示されても、それが今後にどうつなげていけばよいのかを判断する判断材料にならないためであった。
【００１０】
【発明が解決しようとする課題】
近年、産業構造変革が進む中では、企業内の一部門に過ぎなかった事業部組織に対して自立や独自性が求められるようになってきている。組織が自立するためには自らで利益を生み出す仕組みを確立せねばならず、その仕組みを確立するにはまず自らが何者であるのかを知らねばならない。
【００１１】
自らが何者であるのかを知ること。つまり、自らの強みと弱みを知らずして戦略方針を立てることは出来ない。これは人も組織も同じことであり、個別の人材に対するスキル診断と同様に、組織に対するスキル診断とも言うべき、個別の組織に対する体質診断が事業部組織の戦略立案に必要となる。
【００１２】
ところが、これまでの組織診断の手法では、職場が活性しているか否かが判る程度の結果であって、事業部組織の戦略立案の判断材料にはほど遠かった。つまり、自らの存在意義を自ら問うて、その問いに対する回答を原点にこれからの方向性を自ら決めなければならないのに、その原点に組織体質の観点が欠けていたことが問題であった。
【００１３】
さらにこの組織体質は、最も身近な言葉で示せば風土である。これまで風土と言えば、人が感覚的に判るような判らないような肌で感じる雰囲気のようなもの、いわゆる人の主観的要素に頼るものであって、体質診断の指標になりにくいという問題点もあった。
【００１４】
なぜなら、自らを推し量らなければならない場合において、主観的要素には自ら認めたくないことや「こうあるはずだ」などという思い込みが必ず含まれるからである。誰しも自らに対して客観的な分析の元に自らを変革していくことは、出来るなら避けて通りたいものであるが、この風土を知らずして組織を変革することは、人材の能力傾向を知らずしてその人材を活用することと同じである。
【００１５】
ただし、組織に属する人材のスキルをすべて積み上げればこの風土が判るかというと、それほど単純なものではない。例をあげれば若年層が増えた、もしくはベテランが減ったなどの人員構成比の変動によって、この積み上げ値は大きく変わるのに対し、雰囲気は変わるかもしれないが風土はそれほど変わっていない印象を受けることがある。これは積み上げ値を風土値に補正する何かが足らないことによる。つまり、組織の風土とも言える組織体質を診断する評価軸（いわゆるものさし）がないことが最も大きな問題であった。
【００１６】
【課題を解決するための手段】
本発明の本質は、組織の風土とも言える組織体質を、その組織に属する人材の役割が昇格した際に診断する昇格時スキルを用いて診断するものであり、人員構成比などの影響を仕組み的に排除して、組織の戦略立案の判断材料を提供することである。
【００１７】
昇格とは昇格者にとって、組織における役割が変わるという節目であり、自らのスキルを振り返る機会でもあり、昇格時のスキル診断とはその節目における自らのスキルの棚卸に他ならない。本発明では、この昇格時のスキル診断によって得られた昇格者個人の診断結果を、個人の属する組織の体質を診断するために用いる。
【００１８】
ここで言うところの組織とは、企業などの団体を構成する各要素が結合して有機的な働きをする人の集団のことであるが、単に同一の目的（例えば組織における上位目標など）を与えられた人の集まりと考えても良い。
【００１９】
本発明は、前記課題を解決するために、組織の風土である組織体質をその組織内における役職昇格者の昇格時スキルを用いて診断する方法であって、役職昇格者の昇格時スキル情報を昇格時スキル情報データベースに記憶し、前記昇格時スキル情報データベースから、同一時期に昇格した同一役職昇格者の昇格時スキル情報を同一時期同一役職昇格時スキル情報として取得し、前記取得された同一時期同一役職昇格時スキル情報の傾向を算出し、前記算出された昇格時スキル傾向情報を昇格時スキル傾向情報データベースに記憶し、前記算出された昇格時スキル傾向情報を出力する場合に、同じ役職昇格に関して前記昇格時スキル傾向情報データベースを検索し、以前に記憶された昇格時スキル傾向情報があれば、その昇格時スキル傾向情報を加えて出力して、前記出力した昇格時スキル傾向情報を前記組織体質の変化に関する情報として提供するようにした。
【００２０】
役職が下位職から上位職に昇格した際にその昇格者のスキルを昇格時スキルとして取得し、その変化傾向を組織体質の変化として組織に提供する。例えば昇格時の昇格者数などの影響を排除するために、昇格者全員をひとつの塊と見なした上で、昇格者をスキル診断して得られた結果である昇格時スキル情報は、例えば平均値やそのバラツキを例えば標準偏差などの統計学手法を用いて計算処理がなされ、その算出結果を昇格時スキル傾向情報とする。
【００２１】
もちろん、今回昇格者と前回昇格者は全く異なる人材ではあるが、同じ組織が育てた（同じ組織内で育成された）人材であると見なして、同一資格で毎回の昇格者の昇格時スキルの傾向変化を、その母体となる組織の体質変化として提供することが出来る。なお、昇格時スキルの傾向情報は同一の役職ごとにまとめられ、上位の役職から下位の役職へその傾向を並べることは、組織の段階的スキルを示しており、いわばその組織における人材スキルの輪切りとして見ることが出来る。
【００２２】
本発明によって組織の体質変化として提供された情報は、組織戦略を実行する立場の人たちにとって、今後の組織運営における判断材料や戦略（打ち手）に対する根拠となり得る。つまり、これが本発明における組織体質診断システムが提供する価値である。
【００２３】
また、上位の統括組織の傘下となる、少なくとも複数の事業部組織の組織体質を事業部組織内における役職昇格者の昇格時スキルを用いて診断する方法であって、前記昇格時スキル情報を取得する場合には、同一時期同一役職昇格時スキル情報を前記昇格時スキル情報データベースから、同一の前記事業部組織ごとに取得するようにしてもよい。
【００２４】
また、前記昇格時スキル傾向情報を算出する場合には、同一の前記事業部組織ごとに前記傾向を算出し、それぞれの算出結果を前記事業部組織の間で同じ役職昇格者について相対比較するようにしてもよい。
【００２５】
複数の事業部組織（下位組織）は同じ統括組織（上位組織）の傘下であり、同じ基本的な規則（例えば就業規則など）で運営されていることが多い。このような場合には、同一規定を各事業部組織で独自の運用をしていても、そのような違いをすべて風土という観点で包括して扱い、同じ統括組織傘下の事業部組織を比較することによって、その特徴を把握する。つまり、同一役職の昇格時スキルで比較することは、人員構成比などの異なる事業部組織の体質という特徴を相対比較するための基準値になることを意味する。
【００２６】
なお、ここでは事業部組織について説明しているが、同じ事業部組織傘下の組織（同じ事業部組織を上位組織とする下位組織）の体質診断についても同様であり、本発明の組織体質診断手法を用いてもよい。
【００２７】
【発明の実施の形態】
以下に、本発明に係る組織体質診断システムの具体的実施の形態を図面を参照して詳細に説明する。
【００２８】
図１は、組織における役職の定義を説明するブロック図である。
【００２９】
同図において、役職とは組織における役割のことであり、一般に社内資格のことを言う。役職は組織１で定められた一定の基準を満たすことによって昇格する。
【００３０】
日本の企業では、これまで年功序列と呼ばれる組織に属した期間（例えば勤続年数）で役職が昇格していたが、近年の能力評価制度の影響によって実績重視の昇格に変わりつつある。また、長引く景気の低迷や右肩上がりの経済成長が終焉したことにより、組織自体の拡張路線に陰りが出てきている。この影響によって、いわゆるポストと呼ばれる上級職が減少する状況や、新規採用を控える状況にもあり、一部の役職に人員の偏りが見受けられるようにもなってきた。
【００３１】
図２は、本発明のコンセプトを説明するブロック図である。
【００３２】
同図において、役職が下位職から上位職に昇格した際にその昇格者５のスキルを昇格時スキルとして取得し、その変化傾向を組織体質の変化として組織１に提供する。本発明の実施形態においては、例えば昇格時の昇格者数などの影響を排除するために、昇格者５全員をひとつの塊と見なした上で、昇格者５をスキル診断して得られた結果である昇格時スキル情報は、例えば平均値やそのバラツキを例えば標準偏差などの統計学手法を用いて計算処理がなされ、その算出結果を昇格時スキル傾向情報とする。このように算出された昇格時スキルの傾向情報が組織体質の変化に関する情報として組織１に提供される。
【００３３】
前述のとおり、これまでの診断方法によると、例えば人員構成比の偏りは一般に人員構成の標準モデルに置き換えないと、診断の結果が人員構成比の偏りもしくはその変動に大きく影響されるものであった。本発明の診断手法では、昇格者５の昇格時スキルで同一時期同一昇格者を一塊と見なすので、人員構成比の偏りを仕組み的に排除することができ、人員構成の規格化が不要である。例えば、今回の係長昇格者が３０人であって、前回の係長昇格者が５０人であっても、そのそれぞれを今回昇格者の人材スキル傾向および前回昇格者の人材スキル傾向として扱う。もちろん、今回昇格者と前回昇格者は全く異なる人材ではあるが、同じ組織１が育てた（同じ組織内で育成された）人材であると見なして、同一資格で毎回の昇格者５の昇格時スキルの傾向変化を、その母体となる組織１の体質変化として提供することが出来る。
【００３４】
図３は、本発明の実施形態における組織体質の変化に関する情報を説明する図である。
【００３５】
同図において、算出された昇格時スキルの傾向情報は同一のスキルごとにその変化が例えばグラフにプロットされ、その変化度合によって組織体質変化の傾向把握をすることが出来る。なお、昇格時スキルの傾向情報は同一の役職ごとにまとめられ、上位の役職から下位の役職へその傾向を並べることは、組織１の段階的スキルを示しており、いわば、その組織１における人材スキルの輪切りとして見ることが出来る。詳細な人材スキルについては後述する。
【００３６】
図４は、本発明の実施形態における統括組織とその傘下となる事業部組織の関係を説明するブロック図である。
【００３７】
同図のおいて、複数の事業部組織（下位組織）１−１は同じ統括組織１−２（上位組織）の傘下であり、基本的な規則（例えば就業規則など）は同じであるが、個々の独自性と自立が求められるようになってきている。それぞれの事業部組織１−１は人員構成や目的が異なることが一般的ではあるが、組織内には同じ仕組みの役職階層があり、昇格規定（基準）も同じであることが多い。ただし、昇格規定は同じであっても、その規定に沿った運用（例えば、どのような人材に重きを置いて昇格させるかの判断結果など）は、異なることが一般的で、良くも悪くも組織体質につながっているとも言える。
【００３８】
ここでは、同じ統括組織１−２傘下の事業部組織１−１において、同一規定を独自の運用をしていることが問題ではない。どのような規定であっても最終的に人が判断するものには、そのような違いが生じるのはむしろ当たり前のことである。本発明の実施形態では、そのような違いをすべて風土という観点で包括して扱い、同じ統括組織１−２傘下の事業部組織１−１を比較することによって、その特徴を把握する。つまり、同一役職の昇格時スキルで比較することは、人員構成比などの異なる事業部組織１−１の体質という特徴を相対比較するための基準値になることを意味する。
【００３９】
なお、ここでは事業部組織１−１について説明しているが、同じ事業部組織１−１傘下の組織１（同じ事業部組織を上位組織とする下位組織）の体質診断についても同様であり、本発明における診断手法を用いることは可能である。
【００４０】
図５は、本発明の実施形態における事業部間の昇格時スキルの相対比較について説明するブロック図である。
【００４１】
同図において、事業部組織１−１の同一役職に関して、その昇格時スキルの変化を相対比較している。この相対比較結果は組織体質変化の傾向把握するための情報としてシステムから出力される。例えば、ある能力について増加傾向や減少傾向にあったとしても、教育や世相などの社会的要因で人材の質が変化している場合もあり、単独ではそれが組織体質によるものなのかどうか判断しきれない。しかし同一統括組織１−２の傘下となる、他の事業部組織１−１に比べてその変化度合が顕著である場合には、その組織体質によるものと判断できることを意味する。
【００４２】
図６は、本発明のコンセプトを実現するシステムの全体図を説明するブロック図である。
【００４３】
同図において、システムは診断システムサーバ２と、診断端末６と、利用者端末８によって構成されている。診断システムサーバ２は、診断端末６から得られた情報に基づいて昇格者５のスキル情報を診断し、その診断結果を記憶する昇格者スキル情報ＤＢ（データベース）３と、その昇格時スキル情報を同一時期同一役職ごとに抽出して、その傾向を算出し、その算出結果を記憶する昇格者スキル傾向情報ＤＢ４を望ましくは有する。診断端末６とは、診断システムサーバ２が昇格者５の昇格時スキルを診断するために、ネットワーク９を介して診断に関する設問を昇格者５に与えて、その回答を昇格者５から得る端末である。利用者端末８とは、診断システムサーバ２から組織１の体質診断に関する情報を利用者７が受け取るための端末である。
【００４４】
ここで言うところの利用者７とは、診断システムサーバ２からの診断結果を利用する利用者７のことである。より具体的には、組織運営に携わる人であったり、また組織運営に助言をする人であったりする。つまり、本発明における組織体質診断結果は、これらの利用者７にとって組織運営に関する判断材料として活用される。
【００４５】
図７は、本発明の実施形態における診断システムサーバのハードブロック図である。
【００４６】
同図において、サーバ操作者１０とは診断システムサーバ２の操作者で、サーバの管理（運営、監視、維持などを含む）者のことである。ＨＭ（ヒューマンマシン）入出力部１１とは、診断システムサーバ２がサーバ操作者１０と種々のやりとりをするための入出力機能を持つ部位である。入力装置としては、例えばキーボード、テンキー、マウス、バーコードリーダなどが該当し、サーバ操作者１０の入力がシステムに対して情報を伝達するものなら、その種類は問わない。また出力装置としては、例えばディスプレイ、プリンタなどが該当し、サーバ操作者１０に対してシステムから情報を伝達できるものなら、その種類は問わない。演算部１２とは、プログラムを実行することによって各機能を駆動、処理するための演算機能を持つ部位であり、一般にＣＰＵ（中央演算装置）で構成される。メモリ部１３とは、演算部１２が実行するプログラムの実行エリアの部位である。通信部１４とは、ネットワーク９を介した外部との通信を制御する部位である。ネットワーク認証部１５とは、ネットワーク９や外部機器との認証機能を持つ部位である。ＤＢ管理部１６とは、様々なデータ構造とデータ実体を管理する機能を持つ部位である。ＤＢ管理部１６に管理される処理プログラム１７とは、診断システムサーバ２の利用目的を達成するために必要なプログラムのことであり、ＯＳ（オペレーションシステム）もここに含まれる。同様に診断プログラム１８とは、処理プログラム１７とは別に本発明におけるスキル診断や組織体質診断を実行するプログラムのことである。各端末に診断プログラムのダウンロードが必要な場合にはここから読み出されて、通信部１４を介して各端末へ送信される。同様に昇格時スキル情報ＤＢ３とは、昇格者５の昇格時スキル診断に関する情報を記憶するデータベースのことである。同様に昇格時スキル傾向情報ＤＢ４とは、昇格時スキル情報ＤＢ３から組織の体質診断に必要な情報を読み出して、その傾向情報を算出した算出結果に関する情報を記憶するデータベースのことである。同様にその他のプログラム・データ１９とは、上記以外の例えばサーバ操作者１０が使用するワードプロセッサや表計算プログラムなどのアプリケーションソフトウェアやそれらに付随するデータなどが該当する。
【００４７】
図８は、本発明の実施形態における診断端末のハードブロック図である。
【００４８】
同図において、ＨＭ入出力部２０とは、診断端末６が昇格者５と種々のやりとりをするための入出力機能を持つ部位であり、送受信部２３とは、ネットワーク９を介して診断システムサーバ２と情報の送受信を行う機能を持つ部位である。
【００４９】
図９は、本発明の実施形態における利用者端末のハードブロック図である。
【００５０】
同図において、ＨＭ入出力部２４とは、利用者端末８が利用者７と種々のやりとりをするための入出力機能を持つ部位である。
【００５１】
図１０は、本発明の実施形態における診断システムサーバ、及び診断端末の機能ブロック図である。
【００５２】
同図において、診断システムサーバ２は、昇格時スキル診断に必要なプログラムを取得する機能と、取得した診断プログラムを診断端末６に送信する機能を有する。診断端末６は、診断システムサーバ２から昇格者５の診断に必要な診断プログラムを受信する機能と、受信した診断プログラムに基づいて設問をＨＭ出力部に出力する機能と、ＨＭ出力部に出力した設問に応じた昇格者５の回答情報の入力をＨＭ入力部から受け付ける機能と、ＨＭ入力部から受け付けた回答情報を診断システムサーバ２に送信する機能を有する。さらに、診断システムサーバ２は、診断端末６から昇格者５が入力した回答情報を受信する機能と、受信した回答情報を昇格者スキル情報ＤＢ３に記憶する機能を有する。
【００５３】
図１１は、本発明の実施形態における診断システムサーバの機能ブロック図である。
【００５４】
同図において、診断システムサーバ２は、同一時期に昇格した同一役職昇格者の昇格時スキル情報を同一時期同一役職昇格時スキル情報として、昇格時スキル情報ＤＢ３から取得する機能と、取得した同一時期同一役職昇格時スキル情報の傾向を算出する機能と、算出した昇格時スキル傾向情報を昇格時スキル傾向情報ＤＢ４に記憶する機能と、算出した昇格時スキル傾向情報を利用者端末８に出力する場合に、算出した昇格時スキル傾向情報と同一の役職に関して昇格時スキル傾向情報ＤＢ４を検索し、以前に記憶された昇格時スキル傾向情報があれば、その昇格時スキル傾向情報を取得して算出結果に加える機能と、算出した昇格時スキル傾向情報を利用者端末８に送信する機能と、送信した昇格時スキル傾向情報を昇格時スキル情報ＤＢ４に記憶する機能を有する。
【００５５】
本発明における組織体質診断システムは、このように出力する昇格時スキル傾向情報を、組織体質の変化に関する情報として提供する。
【００５６】
図１２は、本発明の実施形態における診断システムサーバの機能ブロック図である。
【００５７】
同図において、診断システムサーバ２は、同一時期に昇格した同一役職昇格者の昇格時スキル情報を同一時期同一役職昇格時スキル情報として、同一組織ごとに昇格時スキル情報ＤＢ３から取得する機能と、取得した同一時期同一役職昇格時スキル情報の傾向を同一組織ごとに算出する機能と、算出した昇格時スキル傾向情報を同一組織ごとに昇格時スキル傾向情報ＤＢ４に記憶する機能と、算出した昇格時スキル傾向情報を利用者端末８に出力する場合に、算出した昇格時スキル傾向情報と同一の役職に関して同一組織ごとに昇格時スキル傾向情報ＤＢ４を検索し、以前に記憶された昇格時スキル傾向情報があれば、その昇格時スキル傾向情報を取得して同一組織ごとに算出結果に加える機能と、同一組織ごとに算出した昇格時スキル傾向情報を、その組織間で比較する機能と、比較した昇格時スキル傾向情報を利用者端末８に送信する機能と、送信した昇格時スキル傾向情報を昇格時スキル情報ＤＢ４に記憶する機能を有する。
【００５８】
昇格時スキル傾向情報を組織の体質を把握するための組織における特徴点と考え、その特徴点を基準にして本発明における組織体質診断システムは、このように同一の統括組織の傘下となる組織間で比較して出力する昇格時スキル傾向情報を、変動要因を相対比較によって極力排除した組織体質の変化に関する情報として提供する。
【００５９】
図１３は、本発明の実施形態における診断システムサーバ、及び診断端末の演算部のフローチャートである。
【００６０】
同図は、図１０に示す機能ブロック図に対応する。同図において、診断システムサーバ２は、診断プログラム送信の指示を受けると（ＳＴ１３０１）、昇格時スキル診断に必要なプログラムを取得し、指示された診断端末６に送信する（ＳＴ１３０２）。診断端末６は、診断システムサーバ２から診断プログラムを受信すると、受信した診断プログラム基づいて設問をＨＭ出力部に出力し（ＳＴ１３０３）、ＨＭ出力部に出力した設問に応じた昇格者５の回答情報の入力をＨＭ入力部から受け付けると（ＳＴ１３０４）、取得した回答情報を診断システムサーバ２に送信して（ＳＴ１３０５）、処理を終了する。ＳＴ１３０５で診断システムサーバ２に取得した回答情報を送信する際には、回答情報をＨＭ入力部に受け付けるたびに送信（都度送信）してもよいし、ある程度の回答情報群もしくはすべての回答情報群にまとめて送信（一括送信）してもよい。さらに、診断システムサーバ２は、診断端末６から受信した回答情報を昇格者スキル情報ＤＢ３に記憶して（ＳＴ１３０６）、処理を終了する。
【００６１】
図１４は、本発明の実施形態における診断システムサーバの演算部のフローチャートである。
【００６２】
同図は、図１１に示す機能ブロック図に対応する。同図において、診断システムサーバ２は、組織体質診断の開始の指示を受けると（ＳＴ１４０１）、同一時期に昇格した同一役職昇格者の昇格時スキル情報を同一時期同一役職昇格時スキル情報として、昇格時スキル情報ＤＢ３から取得し（ＳＴ１４０２）、取得した同一時期同一役職昇格時スキル情報の傾向を算出し（ＳＴ１４０３）、算出した昇格時スキル傾向情報を昇格時スキル傾向情報ＤＢ４に記憶し（ＳＴ１４０４）、算出した昇格時スキル傾向情報と同一の役職に関して昇格時スキル傾向情報ＤＢ４を検索し（ＳＴ１４０５）、算出した昇格時スキル傾向情報と同一の役職に関して、以前に記憶された昇格時スキル傾向情報があるか否かを判定し（ＳＴ１４０６）、以前に記憶された情報がある場合には、その情報を昇格時スキル傾向情報ＤＢから取得して、算出結果に加えて（ＳＴ１４０７）、なければ、そのまま算出した昇格時スキル傾向情報を利用者端末８に送信し（ＳＴ１４０８）、送信した昇格時スキル傾向情報を昇格時スキル情報ＤＢ４に記憶して（ＳＴ１４０９）、処理を終了する。
【００６３】
図１５は、本発明の実施形態における診断システムサーバの演算部のフローチャートである。
【００６４】
同図は、図１２に示す機能ブロック図に対応する。同図において、診断システムサーバ２は、組織体質診断の開始の指示を受けると（ＳＴ１５０１）、同一時期に昇格した同一役職昇格者の昇格時スキル情報を同一時期同一役職昇格時スキル情報として、同一組織ごとに昇格時スキル情報ＤＢ３から取得し（ＳＴ１５０２）、取得した同一時期同一役職昇格時スキル情報の傾向を同一組織ごとに算出し（ＳＴ１５０３）、算出した昇格時スキル傾向情報を同一組織ごとに昇格時スキル傾向情報ＤＢ４に記憶し（ＳＴ１５０４）、算出した昇格時スキル傾向情報と同一の役職に関して昇格時スキル傾向情報ＤＢ４を検索し（ＳＴ１５０５）、算出した昇格時スキル傾向情報と同一の役職に関して、以前に記憶された昇格時スキル傾向情報があるか否かを判定し（ＳＴ１４０６）、以前に記憶された情報がある場合には、その情報を昇格時スキル傾向情報ＤＢから取得して、同一組織ごとに算出結果に加えて（ＳＴ１５０７）、なければ、そのまま同一組織ごとに算出した昇格時スキル傾向情報を、その組織間で比較し（ＳＴ１５０８）、比較した昇格時スキル傾向情報を利用者端末８に送信し（ＳＴ１５０９）、送信した昇格時スキル傾向情報を昇格時スキル情報ＤＢ４に記憶して（ＳＴ１５１０）、処理を終了する。
【００６５】
図１６は、本発明の実施形態における昇格時スキル診断の、より具体的な概念を説明する図である。
【００６６】
同図において、人は自らが昔持っていたもの、持っていたけども今は失ってしまったものに強く惹かれるところがある。それが取り戻せないものだとわかっているなら、なおさらである。具体的には例えば、新入社員や就職活動中の学生たちが持つ「初々しさ」がそうである。
【００６７】
昇格とは、組織１における役割が変わるという節目であり、自らのスキルを振り返る機会とは言え、日々の業務に追われていたり、当たり前化している（日常日々の業務に対して疑問を持たなくなっている状態）にあっては、いざ自らのスキルを振り返るとなっても向上心はおろか、自らに新たに与えられる役割に対しても考える「きっかけ」にもならない。
【００６８】
そこで、人の特性として強く惹かれるとされる、例えばそのような初々しかった頃の自分を思い起こさせることにより、その頃の自分が持っていた過去の向上心を昇格者５自身に思い起こさせることが出来る。昇格時スキル診断にあたっては、このような過去の向上心を思い起こさせるような下準備の上で診断を実行することによって、新たな向上心を昇格者５から引き出すことが出来る。これは過去の向上心を思い起こさせてからのスキル診断が、診断を受ける側（具体的には昇格者５）自らのこれまでを自らで振り返らせることに相当するとも言える。
【００６９】
つまり、闇雲に診断をしても適確なスキル診断が出来るわけはなく、むしろスキル診断の前に診断を受ける側の気持ちを整えることが、まず大切であると考える。このように診断を受ける側が気持ちを整えることは、これから昇格者５に対して新たに与えられる役割についても、昇格者５が、より冷静に受け止められるような効果も期待できる。
【００７０】
図１７は、図１６に示す新たな向上心の引き出し方の具体例を説明する図である。
【００７１】
同図において、スキル診断の前に診断を受ける昇格者５側の気持ちを整えるために、昇格者５自身のライフラインを作成することによって昇格者５から新たな向上心を引き出している。ライフラインとは、人生における満足度（充実度）の変化点がいつだったかを思い出して、満足度・時間曲線で表現したものである。
【００７２】
図では、入社後３年間におけるライフラインを自ら描いてみることによって、そのころ昇格者５自身が何を感じていたかを思い起こさせることが出来る。
【００７３】
図１８は、本発明の実施形態における昇格時スキル診断のディメンジョン（スキル特性）の項目の具体例を説明する図である。
【００７４】
同図において、昇格者５のスキルを診断するためのディメンジョン（スキル特性）には大別して、「個人スキル」「対人スキル」「業務遂行スキル」の３つがあり、「個人スキル」には「イニシアティブ」「バイタリティ」「安定性」の３つがさらにあり、「対人スキル」には「主導力」「協調力」「理解力」の３つがさらにあり、「業務遂行スキル」には「分析力」「策定力」「業務遂行」の３つがさらにあることを示している。「イニシアティブ」とは、必要性に気づいて率先して行動し、さらなる可能性を求めてチャレンジする能力のことである。「バイタリティ」とは、目的を果たそうと精神的に行動し、最後まで徹底してやり続ける能力のことである。「安定性」とは、自分の考えに基づいて主体的に行動し、種の圧迫や反対の中でも安定して課題をやり遂げる能力のことである。「主導力」とは、個人または集団に対し、目指す方向を効果的に伝達し、納得感を高めて影響力を与えていく能力のことである。「協調力」とは、相手や周囲の気持ちや欲求を適確に感じ取り、適切な反応行動やアプローチの軌道修正を図りながら目標達成に努める能力のことである。「理解力」とは、会話や文章・データの中からその要点をつかみ、意味を正しく早く理解する能力のことである。「分析力」とは、情報を整理し、問題を明確にして、核心的原因・本質を追求する能力のことである。「策定力」とは、論理的な筋道を立てたり、既存情報を組み合わせたりして、状況にふさわしい解決策を適宜明快に示す能力のことである。「業務遂行」とは、自分自身および組織の活動を効果的に計画・組織化し、進捗状況を見届け、確認・修正を加えて成果を確保する能力のことである。
【００７５】
図１９は、本発明の実施形態における人材タイプの具体例を説明する図である。
【００７６】
同図において、人材スキルは図１８に示すディメンジョンの傾向を分析することによって「自発型」「協調型」「待ち受け型」の３つに大別されることを示す。
【００７７】
「自発型」人材の特徴とは、行動のきっかけが自分であり、自分から動く行動パターンを持つことである。また「協調型」人材の特徴とは、行動のきっかけが周りからの働きかけではあるが、自分から動く行動パターンを持つことである。
【００７８】
さらに「待ち受け型」人材の特徴とは、行動のきっかけが周りからの働きかけであり、自分から動かない行動パターンを持つことである。変革の時代となった今日では一般的に、「自発型」人材が求められ、「待ち受け型」人材はもとより、「調整型」人材すらもいらないとされている。よって、すべての人は「自発型人材」にならなければならないとされている。
【００７９】
ところが、人はそれほど簡単に変われるものではない。もしかすると、変われないものなのかもしれない。とすれば、「自発型」人材以外はその存在を否定されてしまったことになる。
【００８０】
人は変われないものであるとするならば、そのスタイルは変えずともよいと認めてしまった方が現実的であろう。ただ、「自発型」「協調型」「待ち受け型」それぞれにランクがあり、上級・中級はその人の個性としてスタイルを認めてもよいランクであるが、低級は淘汰されてしまう可能性が大であると言える。
【００８１】
つまり、「自発型」人材でも低級であれば役立たずであり、「待ち受け型」人材でも上級であれば大いに役に立つことを意味する。つまり、どのスタイルであっても、ある水準以上まで到達できているかどうかが重要であり、ある水準以上まで到達できていれば、それがその人の持ち味であると認めることが出来る。ただ、必要とされる人材タイプ構成比は組織によって異なり、各スタイルの存在を認めつつも、その組織１に必要とされる人材量（人数）に影響を及ぼすことになる。
【００８２】
なお、人材スキルのディメンジョン傾向分析によるタイプ分けでは、その人材が完全にそのタイプであるというわけでもなく、どのタイプの傾向が強いかを示したものである。また、このタイプは人材個々に与えられたミッション（指令、役割）や、本人の気づきによって自然に変化しているものでもある。
【００８３】
図２０は、本発明の実施形態における自発型人材について説明する図である。
【００８４】
同図において、「自発型」人材が高い傾向を示すディメンジョンは「イニシアティブ」「バイタリティ」「主導力」「策定力」であることを示す。「業務遂行」の高さによって、ランクの高い順からそのイメージに合わせてそれぞれ名前をつけると「伝導師」「一匹狼」「アウトロー」となる。
【００８５】
「業務遂行」における大きな要素が「影響力」である。「伝道師」とは、周りに対して大きな影響力を持ち、盲目的についていく人たちが多々いる人材のことである。「一匹狼」とは、周りに対する影響力は「伝道師」ほどではないが、存在感があり、周りからも認められている人材のことである。「アウトロー」とは、周りに対する影響力が全くなく、逆にその人の自我が周りに受け入れられない人材のことである。
【００８６】
図２１は、本発明の実施形態における調整型人材について説明する図である。
【００８７】
同図において、「調整型」人材が高い傾向を示すディメンジョンは「協調力」「理解力」「分析力」であることを示す。「業務遂行」の高さによって、ランクの高い順からそのイメージに合わせてそれぞれ名前をつけると「バランサ」「メッセンジャ」「風見鶏」となる。
【００８８】
「業務遂行」における大きな要素が「調整力」である。「バランサ」とは、周りに対して大きな調整力を発揮しており、この人の存在で調和がとれている人材のことであり、いなくなるとたちまち周りのバランスが崩れてしまう人材のことである。「メッセンジャ」とは、周りに対して「バランサ」ほどではないが、そこそこの調整力を発揮しており、周りの利害関係のつなぎ役を担う人材のことであり、いわばパイプ役の人材のことである。「風見鶏」とは、周りに対して全く調整力が機能していない人材のことであり、周りの状況に右往左往してしまう人材のことである。
【００８９】
図２２は、本発明の実施形態における待ち受け型人材について説明する図である。
【００９０】
同図において、「待ち受け型」人材が高い傾向を示すディメンジョンは「安定力」であることを示す。「業務遂行」の高さによって、ランクの高い順からそのイメージに合わせてそれぞれ名前をつけると「生き字引き」「ルーチン処理」となる。
【００９１】
「業務遂行」における大きな要素が「専門性」である。「待ち受け型」人材に共通する特徴は、自分のスタイルは頑なに変えたくない、変わりたくないという強い意志があることである。この強い意志は、信念に近い場合も、周囲の状況に流されているような無意識である場合もあり、人それぞれである。「生き字引き」とは、その人に聞けばたちどころに求めている答えが得られる、もしくはたちどころに解決手段を示してくれる人材のことであり、いわばその道のエキスパートである。「ルーチン処理」とは、マニュアルどおりの決められた対応しかしない人材のことである。この「待ち受け型」人材に中級はなく、エキスパートの領域まで達して始めてその存在価値を認めてもらえるような特徴を持つ。
【００９２】
図２３、図２４は、本発明の実施形態における昇格時スキル診断の質問内容の具体例を示す図である。
【００９３】
同図において、「イニシアティブ」「バイタリティ」「安定性」を例に質問内容の具体例を示す。図中、ネガの項目に○印があるのは、反語的設問であることを示している。実際の質問は、これらの質問項目がバラバラになって構成されており、診断システムにおける集計処理で、例えば各質問にあらかじめ割り振られた数値を集計し、各ディメンジョンの強弱を抽出して数値化している。
【００９４】
図２５は、本発明の実施形態における昇格時スキル診断の診断結果の具体例を示す図である。
【００９５】
同図において、「自発型」人材についてのスキル診断結果を示し、「伝道師」「一匹狼」「アウトロー」とタイプ分けされるような人材がどの程度の数値を示すかを具体的に示してみたものである。
【００９６】
図２６は、本発明の実施形態における昇格時スキル診断の診断結果の具体例を示す図である。
【００９７】
同図において、「調整型」人材についてのスキル診断結果を示し、「バランサ」「メッセンジャ」「風見鶏」とタイプ分けされるような人材がどの程度の数値を示すかを具体的に示してみたものである。
【００９８】
図２７は、本発明の実施形態における昇格時スキル診断の診断結果の具体例を示す図である。
【００９９】
同図において、「待ち受け型」人材についてのスキル診断結果を示し、「生き字引き」「ルーチン処理」とタイプ分けされるような人材がどの程度の数値を示すかを具体的に示してみたものである。
【０１００】
図２８は、本発明の実施形態における組織体質診断の診断結果の具体例を示す図である。
【０１０１】
同図は、図３に示す本発明の実施形態における組織体質の変化に関する情報を説明する図に対応する。同図において、事業部Ａの係長職のスキル診断結果において特徴的なディメンジョンについてグラフ化したものである。
【０１０２】
診断システムサーバ２は、特徴的なディメンジョンをあらかじめ診断プログラム１８に記憶される抽出ロジックによって抽出し、その傾向パターンを同様にあらかじめ診断プログラム１８に記憶される判定ロジックによって判定する。図中、データ分析結果として「元々自発型の傾向が高いが、減少傾向にあり。調整型の傾向が出てきている」を示している。
【０１０３】
なお、診断システムサーバ２が自動的に出力したデータ分析結果に基づいて、診断士がコメントを付け加えるとよく、組織１からヒアリングした組織１に関する情報に原因を推定してコメントを付け加えることが出来る。図中、診断士コメントとして「組織の規模が大きくなるにつれて、調整業務が増加してきたと推定されます。大組織病の一歩手前であり、事業環境への対応が鈍ってしまう前に、業務内容からの見直しを提言します」を示している。
【０１０４】
図２９は、本発明の実施形態における組織体質診断の診断結果の具体例を示す図である。
【０１０５】
同図は、図２８と同様に図３に示す本発明の実施形態における組織体質の変化に関する情報を説明する図に対応する。同図において、事業部Ｂの係長職のスキル診断結果において特徴的なディメンジョンについてグラフ化したものである。
【０１０６】
同様に図中、データ分析結果として「元々調整型の傾向にあり、その傾向に変化は見られない。調整型以外の人材が育成されていないことを示している」を示している。また、図中、診断士のコメントとして「事業環境が変わってきているにも関わらず、依然調整型の業務で今後もよいのかを今が考え直す時期でもあります」を示している。
【０１０７】
図３０は、本発明の実施形態における組織体質診断の診断結果の具体例を示す図である。
【０１０８】
同図は、図２８、図２９と同様に図３に示す本発明の実施形態における組織体質の変化に関する情報を説明する図に対応する。同図において、事業部Ｃの係長職のスキル診断結果において特徴的なディメンジョンについてグラフ化したものである。
【０１０９】
同様に図中、データ分析結果として「待ち受け型が顕著であり、その傾向に変化は見られない。旧態依然とした組織体質の打破が急務。完全な組織硬直であり、組織の風土を変えるには多くの労力と長い時間がかかる」を示している。また、図中、診断士のコメントとして「組織の規模が大きく、自発的人材が慢性的に不足しています。大組織病の打破が急務です。人には向き不向きがありますので、自発的人材の発掘と育成から始める必要があります」を示している。
【０１１０】
図３１は、本発明の実施形態における組織体質診断の診断結果の具体例を示す図である。
【０１１１】
同図は、図５に示す本発明の実施形態における組織体質の変化に関する情報を説明する図に対応する。同図において、事業部Ａの係長職のスキル診断結果において特徴的なディメンジョンが外的要因によるものか、内的要因によるものかを明らかにするために、同一傘下の事業部である事業部Ａ、Ｂ、Ｃの同一役職である係長職の「イニシアティブ」についてグラフ化したものである。環境が類似しやすい同一傘下の組織を比較することによって、よりはっきりとした組織の体質診断が出来る。
【０１１２】
同一傘下の各事業部は同じ外的要因を受けやすいことに基づいて、事業部Ａにおける顕著な「イニシアティブ」の低下が外的要因によるものか否かを判定している。図中、データ分析結果として「イニシアティブの低下は組織の外的要因ではなく、内的要因によるものである。採用した人材の資質も時とともに変化するものではあるが、この低下には影響していない。減少傾向は組織体質の変化に起因している」を示している。
【０１１３】
【発明の効果】
以上記載の本発明によれば、昇格時のスキル診断によって得られた昇格者個人の診断結果を、昇格者の属する組織の体質を診断するための「ものさし」とすることが出来る。つまり、本発明における組織体質診断結果は、組織運営に携わる人や組織運営に助言をする人にとって組織運営に関する判断材料として活用される。
【０１１４】
また、同じ統括組織傘下にある事業部組織を同一役職の昇格時スキルで相対比較することにより、人員構成比や規定運用などの違いをすべて風土という観点で包括して扱った上での事業部組織の独自性という特徴について判断する判断材料を提供できる。
【０１１５】
また、例えば日本経済がかくも低迷し、その低迷がかくも長期化すると、これまでの右肩上がりの時代から漠然と続けていた手法が通じなくなってきている。こうなると、景気が悪いから儲からないなどの外的要因に原因を求めがちとなりやすいか、もしくは組織１を構成する最小単位である個人の働きが悪い（努力が足らない）からなどの内的要因に原因を求めがちとなりやすい。
【０１１６】
ところが、なかなか表面化しないが、実は組織１の体質改善を怠ってきたという組織運営者側の責任が最も重い。ただし、組織運営者に自責意識がなかった理由の一つに組織体質を検討するための客観的指標がなかったことも挙げられる。ここでは誰が悪いかどうかよりも、組織運営者から自責意識を引き出し、前向きに組織１の体質を変えていく布石とすることを目的とする。
【０１１７】
よって、本発明における組織体質診断システムを用いることで、組織運営者に自責意識（内発的意欲）を引き出す効果（動機付け）が期待できる。つまり、これまで目が向けられてこなかった組織１の体質に一歩踏み込むことが出来るようになった効果が最も大きい。
【０１１８】
また、一般に人事情報と呼ばれるような人材に関する情報を最も多く保有しているのは人事部門であり、昇格時スキル診断情報もその一つである。ただ、このようなこれまでの人事情報は人に関する情報であるが故に、その扱いには慎重にならざるを得ず、人事部門外不出とされてきた。そのために、人事部門はある種の権力めいたものを人事部門外の部門に与えやすく、他部門から見ればこれまでの人事部門は得体の知れない力で恐れられる傾向にあった。
【０１１９】
本発明における組織体質診断システムから出力される組織体質診断情報を用いることで、これからの人事部門がこれまでの人事部門としての役割に加えて、組織運営者に対するカウンセラの役割（具体的には、図２８に示す診断士）を担うことも出来る。つまり、本発明における組織体質診断システムは、これからの人事部門の新たな役割を補助するシステムになり得ることも大きな効果であると言える。
【図面の簡単な説明】
【図１】組織における役職の定義を説明するブロック図
【図２】本発明のコンセプトを説明するブロック図
【図３】本発明の実施形態における組織体質の変化に関する情報を説明する図
【図４】本発明の実施形態における統括組織とその傘下となる事業部組織の関係を説明するブロック図
【図５】本発明の実施形態における事業部間の昇格時スキルの相対比較について説明するブロック図
【図６】本発明のコンセプトを実現するシステムの全体図を説明するブロック図
【図７】本発明の実施形態における診断システムサーバのハードブロック図
【図８】本発明の実施形態における診断端末のハードブロック図
【図９】本発明の実施形態における利用者端末のハードブロック図
【図１０】本発明の実施形態における診断システムサーバ、及び診断端末の機能ブロック図
【図１１】本発明の実施形態における診断システムサーバの機能ブロック図
【図１２】本発明の実施形態における診断システムサーバの機能ブロック図
【図１３】本発明の実施形態における診断システムサーバ、及び診断端末の演算部のフローチャート
【図１４】本発明の実施形態における診断システムサーバの演算部のフローチャート
【図１５】本発明の実施形態における診断システムサーバの演算部のフローチャート
【図１６】本発明の実施形態における昇格時スキル診断の、より具体的な概念を説明する図
【図１７】図１６に示す新たな向上心の引き出し方の具体例を説明する図
【図１８】本発明の実施形態における昇格時スキル診断のディメンジョン（スキル特性）の項目の具体例を説明する図
【図１９】本発明の実施形態における人材タイプの具体例を説明する図
【図２０】本発明の実施形態における自発型人材について説明する図
【図２１】本発明の実施形態における調整型人材について説明する図
【図２２】本発明の実施形態における待ち受け型人材について説明する図
【図２３】本発明の実施形態における昇格時スキル診断の質問内容の具体例を示す図
【図２４】本発明の実施形態における昇格時スキル診断の質問内容の具体例を示す図
【図２５】本発明の実施形態における昇格時スキル診断の診断結果の具体例を示す図
【図２６】本発明の実施形態における昇格時スキル診断の診断結果の具体例を示す図
【図２７】本発明の実施形態における昇格時スキル診断の診断結果の具体例を示す図
【図２８】本発明の実施形態における組織体質診断の診断結果の具体例を示す図
【図２９】本発明の実施形態における組織体質診断の診断結果の具体例を示す図
【図３０】本発明の実施形態における組織体質診断の診断結果の具体例を示す図
【図３１】本発明の実施形態における組織体質診断の診断結果の具体例を示す図
【符号の説明】
１　組織
１−１　事業部組織（下位組織）
１−２　統括組織（上位組織）
２　診断システムサーバ
３　昇格者スキル情報ＤＢ
４　昇格者スキル傾向情報ＤＢ
５　昇格者
６　診断端末
７　利用者
８　利用者端末
【図１】
2004030218.tif 000003
【図２】
2004030218.tif 000004
【図３】
2004030218.tif 000005
【図４】
2004030218.tif 000006
【図５】
2004030218.tif 000007
【図６】
2004030218.tif 000008
【図７】
2004030218.tif 000009
【図８】
2004030218.tif 000010
【図９】
2004030218.tif 000011
【図１０】
2004030218.tif 000012
【図１１】
2004030218.tif 000013
【図１２】
2004030218.tif 000014
【図１３】
2004030218.tif 000015
【図１４】
2004030218.tif 000016
【図１５】
2004030218.tif 000017
【図１６】
2004030218.tif 000018
【図１７】
2004030218.tif 000019
【図１８】
2004030218.tif 000020
【図１９】
2004030218.tif 000021
【図２０】
2004030218.tif 000022
【図２１】
2004030218.tif 000023
【図２２】
2004030218.tif 000024
【図２３】
2004030218.tif 000025
【図２４】
2004030218.tif 000026
【図２５】
2004030218.tif 000027
【図２６】
2004030218.tif 000028
【図２７】
2004030218.tif 000029
【図２８】
2004030218.tif 000030
【図２９】
2004030218.tif 000031
【図３０】
2004030218.tif 000032
【図３１】
2004030218.tif 000033