(57)【要約】【課題】予算を策定する予算決定方式に関し、例えば、売上予算数量、及び荒利予算金額の、少なくとも一つを決定するために好適に利用されるものである。【解決手段】販売側の売上予算の初期案より、購入予算、即ち供給側の売上予算の初期案を算定し、販売側の売上予算に対して、その増減のための調整数を設定した場合は、それに連動した購入予算の調整数の算定を行い、その逆に、購入予算に対して調整数を設定した場合は、それに連動した販売側の販売予算の算定行い、双方向の計算を繰り返しながら、最終的な予算を決定する方法。【選択図】        図１
2004341711.tif 000002
【特許請求の範囲】
【請求項１】
売上予算数量、売上予算金額、及び荒利予算金額の、少なくとも一つを決定する予算決定方法において、
所望の販売側の売上予算数量、及び所望の第一の売上予算調整数量と、該販売側の売上予算数量と、該所望の第一の売上予算調整数量の合計値と、所望の販売側の物品在庫数量、及び第一の物品在庫調整数量から、販売側の購入予算数量、及び第一の購入予算調整数量を算定すること、
該自動算定された販売側の購入予算数量と第一の購入予算調整数量の合計値に対して、所望の第二の購入予算調整数量を加算し、その調整数量より、販売側の第二の物品在庫調整数量、及び販売側の第二の売上予算調整数量を算定すること、
前記算定された該所望の販売側の売上予算数量、該第一の売上予算調整数量と、該第二の売上予算調整数量を合計し、それを販売側の売上予算数量の総数とし、
該販売側の購入予算数量、該第一の購入予算調整数量と、該第二の購入予算調整数量を合計し、それを供給側の売上予算数量とし、
該供給側の売上予算数量をベースに、供給側の売上予算金額、荒利予算金額を決定することを特徴とする予算決定方法。
【請求項２】
供給側の売上予算金額は、該当する物品の売上予算数量に、その物品の基準価格を乗算し、それを販売通貨単位に換算するためのレートで売価通貨に換算し、社内基準レート、若しくは実勢為替レートで、円貨に戻すことで算定されることを特徴とする、請求項１記載の予算決定方法。
【請求項３】
供給側の荒利予算金額は、該当する物品の売上予算数量に、その物品の原価を乗算して売上予算原価額を求め、売上予算金額と売上予算原価額の差額として算定されることを特徴とする、請求項１記載の予算決定方法。
【請求項４】
所望の物品在庫数量は、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の数値を指定し、その数値分に一致した売上予算数量の合計値として算定されることを特徴とする、請求項１記載の予算決定方法。
【請求項５】
第一の物品在庫調整数量は、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の数値を指定し、その数値分に一致した第一の売上予算調整数量の合計値として算定されることを特徴とする、請求項１記載の予算決定方法。
【請求項６】
第二の物品在庫調整数量は、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の数値を指定し、その数値分に一致した第二の購入調整数量の値を、同じ時間単位である該第二の物品在庫調整数量に格納することを特徴とする、請求項１記載の予算決定方法。
【請求項７】
販売側の購入予算数量は、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の物品在庫数量より、同じ時間単位で一つ前の期の物品在庫数量を差し引き、同じ時間単位の販売側の売上予算数量を加えることにより算定されることを特徴とする、請求項４記載の予算決定方法。
【請求項８】
第一の購入予算調整数量を算定は、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の第一の物品在庫調整数量より、同じ時間単位で一つ前の期の第一の物品在庫調整数量を差し引き、同じ時間単位の販売側の第一の売上予算調整数量を加えることにより算定されることを特徴とする、請求項５記載の予算決定方法。
【請求項９】
販売側の第二の売上予算調整数量を算定は、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の一つ前の期の第二の物品在庫調整数量と同じ値を、該当期の該第二の売上予算調整数量に格納することを特徴とする、請求項６記載の予算決定方法。
【請求項１０】
販売側の購入予算数量、及び第一の購入予算調整数量を算定、及び販売側の第二の売上予算調整数量を算定は、販売側の販売予定数量が該当する任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）と、その物品が購入される予定の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の間に、所望の納品手番を持ち、各々の計算結果が反映されるべき時間単位期を自動的に求めて、その時間単位に結果を反映することを特徴とする、請求項７、請求項８、及び請求項９記載の予算決定方法。
【請求項１１】
所望の納品手番は、販売側が所望の物品を、供給側に注文を開始してから、その物品が納品されるまでに必要とされる、標準的な時間であり、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）で表現されることを特徴とする、請求項１０記載の予算決定方法。
【請求項１２】
供給側の売上予算数量をベースに、供給側の売上予算金額、荒利予算金額を決定は、
販売側の売上予算数量、第一の売上予算調整数量、及び第二の売上予算調整数量と、物品在庫数量、第一の物品在庫調整数量、及び第二の物品在庫調整数量よりそれぞれ算定された、購入予算数量、第一の購入予算調整数量と第二の購入予算数量を合計し、その合計値をベースとして売上予算金額と、荒利予算金額を算定することを特徴とする、請求項２、請求項３、請求項７、請求項８、及び請求項９記載の予算決定方法。
【請求項１３】
物品は、例えば製品、部品、ソフトウェア、書籍、サービス等、販売と供給の関係が成り立つ全ての物品を指すことを特徴とする、請求項１記載の予算決定方法。
【発明の詳細な説明】
【０００１】
【発明の属する技術分野】
本発明は、予算を策定する予算決定方法に関し、さらに詳しくは、売上予算数量、売上予算金額、及び荒利予算金額の少なくとも一つを決定するために好適に利用される予算決定方法に関する。
【０００２】
【従来の技術】
物品、サービスなどの販売と供給に伴って、販売者、供給者はそれぞれの業務使命、あるいは企業使命に基づいた予算を決定し、その予算に向けて業務活動、あるいは企業活動などの実際の施策を実行している。特に、販売側と供給側が分離している環境では、自組織の立場に基づいた売上目標設定、即ち売上予算の策定を行っている。この場合供給側が売上予算を策定するにあたって、販売側を短視的な「顧客」と捉え、その先にある実際の市場というものに考慮が及ばないケースが多々ある。昨今「売れるものしか作らない」という理論に基づいたサプライチェーンマネジメント手法が普及しつつある需給調整の現場においては、市場の動向、即ち販売側の売上予定数量を、正確、且つ迅速に供給側に伝え、その供給と納期情報の確保を行う仕組みが実践されているが、実際の供給に直結していない予算策定の段階では、依然として販売側、供給側の個別の予算設定が行われる傾向にある。販売側、供給側を連携して予算を策定するために、販売側の売上予算計画に基づき、供給側の売上予算数量を算定する手法の適用、またはそれを実現するためのソフトウェアとして、市販されている公知のＡＰＳ（Ａｄｖａｎｃｅｄ  Ｐｌａｎｎｉｎｇ  ａｎｄ  Ｓｃｈｅｄｕｌｉｎｇ  ｓｙｓｔｅｍ）の利用が考えられる。しかしながら、同手法並びにソフトウェアは、あくまでも需給調整を対象とするものであり、ＴＯＣ（Ｔｈｅｏｒｙ  Ｏｆ  Ｃｏｎｓｔｒａｉｎｓ，制約理論）や、ＪＩＴ（Ｊｕｓｔ  Ｉｎ  Ｔｉｍｅ）理論と結びついた複雑なアルゴリズムを主体としたものであるこれらの適用や利用は、戦略や意思を計画に任意に反映させたいという要求や、供給側主体の戦略設定も要求され得る予算策定には十分なものとは言えなかった。また、これら手法やソフトウェアには、予算策定上には不要な、若しくは不適格な考え方や機能が多く含まれており、担当者の誰もが簡単に予算決定に利用するというには、煩雑さを伴うものであった。
【０００３】
また、予算の策定にあたって、販売側と供給側を連結した仕組みを考慮し、あるいは携えたものは見当たらないのが現状である。
【０００４】
【特許文献１】
特開２００２−００７６７１号公報
【０００５】
【発明が解決しようとする課題】
上記した様に、従来は販売側の売上予算数量、及び物品在庫数量をあくまでも参考値という位置付けに置かざるを得ず、供給側が一方的に購入予算数量、即ち供給側の売上予算数量の決定、調整に集中していたため、以下の様な課題が生じる場合があった。
【０００６】
本来の市場の動き（市況、競合他社の状況など）を根拠とした売上予算数量から算定した購入予算数量ではないので、妥当性、納得性が低い。
【０００７】
市場の動きが見えないだけに、供給側の立場を優先し、一方で市場を無視した、販売側の購入予算数量というものが決定される傾向が強まる。
【０００８】
物品在庫数量が、入出庫の結果としてのみ求められており、物品在庫数量は、入庫である購入数量と、出庫である販売数量のそれぞれの予算数量に左右されるだけで、販売側の在庫を戦略的な目標に従って、適正に保った予算数量を決定することが困難である。
【０００９】
結果として、供給側の事情を優先するあまり、販売側の在庫の過大化、過少化を招くような予算決定となる。
【００１０】
また、販売側と供給側の各々の予算策定において、相互による調整業務が必要とされる場合は、販売と供給の双方の業務内容、及びその調整業務自体に熟達した担当者の存在が前提となってしまう場合もあった。
【００１１】
【課題を解決するための手段】
売上予算数量、売上予算金額、及び荒利予算金額の、少なくとも一つを決定する予算決定方法において、所望の販売側の売上予算数量、及び所望の第一の売上予算調整数量と、該販売側の売上予算数量と、該所望の第一の売上予算調整数量の合計値と、所望の販売側の物品在庫数量、及び第一の物品在庫調整数量から、販売側の購入予算数量、及び第一の購入予算調整数量を算定すること、該自動算定された販売側の購入予算数量と第一の購入予算調整数量の合計値に対して、所望の第二の購入予算調整数量を加算し、その調整数量より、販売側の第二の物品在庫調整数量、及び販売側の第二の売上予算調整数量を算定すること、前記算定された該所望の販売側の売上予算数量、該第一の売上予算調整数量と、該第二の売上予算調整数量を合計し、それを販売側の売上予算数量の総数とし、該販売側の購入予算数量、該第一の購入予算調整数量と、該第二の購入予算調整数量を合計し、それを供給側の売上予算数量とし、該供給側の売上予算数量をベースに、供給側の売上予算金額、荒利予算金額を決定することを特徴とする。
尚、
ａ）供給側の売上予算金額は、該当する物品の売上予算数量に、その物品の基準価格を乗算し、それを販売通貨単位に換算するためのレートで売価通貨に換算し、社内基準レート、若しくは実勢為替レートで、円貨に戻すことで算定されることを特徴とする事が望ましい。
【００１２】
ｂ）供給側の荒利予算金額は、該当する物品の売上予算数量に、その物品の原価を乗算して売上予算原価額を求め、売上予算金額と売上予算原価額の差額として算定されることを特徴とする事が望ましい。
【００１３】
ｃ）所望の物品在庫数量は、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の数値を指定し、その数値分に一致した売上予算数量の合計値として算定されることを特徴とする事が望ましい。
【００１４】
ｄ）第一の物品在庫調整数量は、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の数値を指定し、その数値分に一致した第一の売上予算調整数量の合計値として算定されることを特徴とする事が望ましい。
【００１５】
ｅ）第二の物品在庫調整数量は、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の数値を指定し、その数値分に一致した第二の購入調整数量の値を、同じ時間単位である該第二の物品在庫調整数量に格納することを特徴とする事が望ましい。
【００１６】
ｆ）販売側の購入予算数量は、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の物品在庫数量より、同じ時間単位で一つ前の期の物品在庫数量を差し引き、同じ時間単位の販売側の売上予算数量を加えることにより算定されることを特徴とする事が望ましい。
【００１７】
ｇ）第一の購入予算調整数量を算定は、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の第一の物品在庫調整数量より、同じ時間単位で一つ前の期の第一の物品在庫調整数量を差し引き、同じ時間単位の販売側の第一の売上予算調整数量を加えることにより算定されることを特徴とする事が望ましい。
【００１８】
ｈ）販売側の第二の売上予算調整数量を算定は、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の一つ前の期の第二の物品在庫調整数量と同じ値を、該当期の該第二の売上予算調整数量に格納することを特徴とする事が望ましい。
【００１９】
ｉ）販売側の購入予算数量、及び第一の購入予算調整数量を算定、及び販売側の第二の売上予算調整数量を算定は、販売側の販売予定数量が該当する任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）と、その物品が購入される予定の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）の間に、所望の納品手番を持ち、各々の計算結果が反映されるべき時間単位期を自動的に求めて、その時間単位に結果を反映することを特徴とする事が望ましい。
【００２０】
ｊ）所望の納品手番は、販売側が所望の物品を、供給側に注文を開始してから、その物品が納品されるまでに必要とされる、標準的な時間であり、任意の時間単位（年、半期、四半期、月、隔週、週、日など）で表現されることを特徴とする事が望ましい。
【００２１】
ｋ）供給側の売上予算数量をベースに、供給側の売上予算金額、荒利予算金額を決定は、販売側の売上予算数量、第一の売上予算調整数量、及び第二の売上予算調整数量と、物品在庫数量、第一の物品在庫調整数量、及び第二の物品在庫調整数量よりそれぞれ算定された、購入予算数量、第一の購入予算調整数量と第二の購入予算数量を合計し、その合計値をベースとして売上予算金額と、荒利予算金額を算定することを特徴とする事が望ましい。
【００２２】
ｌ）物品は、例えば製品、部品、ソフトウェア、書籍、サービス等、販売と供給の関係が成り立つ全ての物品を指すことを特徴とする事が望ましい。
【００２３】
【発明の実施の形態】
本発明は、前述の課題に鑑みてなされたものであり、予算決定担当者が、所望の物品において、所望の販売側の売上予算数量と、所望の売上予算調整数量、及び所望の物品在庫時間数を与えることにより、該当物品の物品在庫数量、及び物品在庫調整数量を計算し、該販売側の売上予算数量、該売上予算調整数量、該物品在庫数量及び該物品在庫調整数量を満足させる販売側の購入予算数量、及び購入予算調整数量を算定し、所望の納品手番時間単位数分の時間数のシフトを行うことを特徴とし、また供給側の売上予算数量、即ち該販売側の購入予算数量に対して、所望の購入予算調整数量を入れた場合は、該物品在庫数量、及び該物品在庫調整数量を維持するに必要な、販売側の売上予算調整数量を算定し、該納品手番単位数分の時間単位数のシフトを行うことを特徴とする予算決定方法である。
【００２４】
物品は、例えば製品、部品、ソフトウェア、書籍、サービス等、販売と供給の関係が成り立つ全ての物品を指す。本実施例では製品と仮定するが、手法の実施にあたっては、前記のいずれでも構わない。
【００２５】
数量は、個数、台数、本数、枚数など、上記物品が該当する全ての個数単位を指し、重量、容積、体積の単位も含む。本実施例では台数と仮定するが、手法の実施にあたっては、前記のいずれでも構わない。
【００２６】
各数量、及び納品手番の時間単位は年、半期、四半期、月、隔週、週、日、もしくは任意に考慮された全ての時間単位を指す。本実施例では月数と仮定するが、手法の実施にあたっては前記のいずれでも構わない。
【００２７】
まず、予算決定に至るまでの業務プロセスの概略を図２と図３を用いて説明する。○の中の番号は、業務の流れる順序を示す。
【００２８】
図２は予算決定の開始（２０１）から、販売組織内で決定が得られるまで（２１２）の業務プロセスを表す。
【００２９】
▲１▼販売側より、売上予算台数のオリジナル案（初期案）が提示される（２０４）。設定はキーボードで入力、または販売側よりデータファイル形式で受け取ったものをシステムに格納する。
【００３０】
▲２▼販売側の売上予算台数が販売事業経営的に妥当であるかどうかの審議を行い（２０５）、過不足があれば、販売側の売上予算調整台数Ａ（請求項１記載の、第一の売上予算調整数量に該当する）をキーボードより入力して（２０６）、売上予算台数の総数を調整する。台数に妥当性が認められるまで、▲２▼のプロセスを繰り返す。この場合の販売事業経営的な妥当性の判断の一実施例としては、販売側が該当する時間単位期間内に販売することを経営的に義務付けられている台数を下底に、供給側が該時間単位内に供給できる最大台数を上底に持った制限枠を設け、その枠内に収まっている場合を妥当と判断する、といった方法が挙げられる。
【００３１】
▲３▼製品在庫時間単位数の設定（２０２）、及び納品手番時間単位数の設定（２０３）を行う。設定はキーボードで入力、または販売側よりデータファイル形式で受け取ったものをシステムに格納する。
【００３２】
▲４▼販売側の売上予算台数オリジナル案より、販売側の購入予算台数オリジナルを、販売側の売上予算調整台数Ａより、販売側の購入予算調整台数Ａ（請求項１記載の、第一の購入予算調整数量に該当する）を、それぞれ計算で求め、両者を合算して、販売側の購入予算台数の総数、即ち、供給側からみた売上予算台数の総数とする（２０７）。
【００３３】
▲５▼供給側の売上予算台数が全社事業経営的に妥当であるかどうかの審議を行い（２０８）、過不足があれば、販売側の売上予算調整台数Ａをキーボードより入力して（２０６）、売上予算台数の総数を調整し、▲４▼のプロセスに戻る。この場合の全社事業経営的な妥当性の判断の一実施例としては、全社レベルとして経営側が提示している、該当時間単位内の売上目標台数を下底に、全社レベルとして該時間単位内に供給可能な最大台数を上底に持った制限枠を設け、その枠内に収まっている場合を妥当と判断する、といった方法が挙げられる。
【００３４】
▲６▼供給側の売上予算台数が全社事業経営的に妥当であるかどうかの審議を行い（２０８）、妥当性があると確認された場合、その台数に価格情報、為替レート情報、原価情報を使って、供給側の売上予算金額と、荒利予算金額をそれぞれ算定する（２０９）。
【００３５】
▲７▼供給側の売上予算金額と、荒利予算金額が全社事業経営的に妥当であるかどうかの審議を行い（２１０）、過不足があれば、販売側の売上予算調整台数Ａをキーボードより入力して（２０６）、売上予算台数の総数を調整し、▲４▼、▲５▼、▲６▼のプロセスに戻る。この場合の全社事業経営的な妥当性の判断の一実施例としては、全社レベルとして経営側が提示している、該当時間単位内の売上目標金額、及び荒利目標金額を最低限度金額と設け、その限度額を越えた場合を妥当と判断する、といった方法が挙げられる。
【００３６】
▲８▼供給側の売上予算金額と、荒利予算金額が全社事業経営的に妥当であるかどうかの審議を行い（２１０）、妥当性があると確認された場合、販売側の売上予算台数、供給側の売上予算台数、売上予算金額、荒利予算金額を、販売組織内決定とする（２１１）。
【００３７】
図３は予算決定の販売組織内決定された予算の見直し開始から（３０１）、供給組織も含めた、全社としての決定が得られるまで（３１０）の業務プロセスを表す。
【００３８】
▲１▼販売組織内で決定された、供給側の売上予算台数、売上予算金額、荒利予算金額を、供給組織も含めた、全社経営の観点から妥当性があるかどうかの審議を行い（３０２−３０３）、過不足があれば、供給側の売上予算調整台数Ｂ、即ち販売側の購入予算調整台数Ｂ（請求項１記載の、第二の購入予算調整数量に該当する）をキーボードより入力して（３０４）、販売側の購入予算台数の総数を調整する。
【００３９】
▲２▼販売側の購入予算調整台数Ｂより、販売側の売上予算調整台数Ｂ（請求項１記載の、第二の売上予算調整数量に該当する）を計算で求め、販売側の売上予算台数のオリジナル案、図２の▲２▼のプロセスで確定している売上予算調整台数Ａと合算して、販売側の売上予算台数の総数とする（３０５）。
【００４０】
▲３▼販売側の売上予算台数が販売事業経営的に、また全社事業経営的に妥当であるかどうかの審議を行い（３０６）、過不足があれば、販売側の購入予算調整台数Ｂをキーボードより入力し（３０４）、▲２▼の計算を経て、売上予算台数の総数を調整する。妥当性が認められるまで、▲２▼と▲３▼のプロセスを繰り返す。この場合の全社事業経営的な妥当性の判断の一実施例としては、全社レベルとして経営側が提示している、該当時間単位内の売上目標台数を下底に、全社レベルとして該時間単位内に供給可能な最大台数を上底に持った制限枠を設け、その枠内に収まっている場合を妥当と判断する、といった方法が挙げられる。
【００４１】
▲４▼販売側の売上予算台数が販売事業経営的に、また全社事業経営的に妥当であるかどうかの審議を行い（３０６）、妥当性があると認められた場合、その台数に価格情報、為替レート情報、原価情報を使って、供給側の売上予算金額と、荒利予算金額をそれぞれ算定する（３０７）。
【００４２】
▲５▼供給側の売上予算金額と、荒利予算金額が全社経営的に妥当であるかどうかの審議を行い（３０８）、過不足があれば、販売側の購入予算調整台数Ｂをキーボードより入力して（３０４）、供給側の売上予算台数の総数を調整し、▲２▼、▲３▼、▲４▼のプロセスに戻る。この場合の全社事業経営的な妥当性の判断の一実施例としては、全社レベルとして経営側が提示している、該当時間単位内の売上目標金額、及び荒利目標金額を最低限度金額と設け、その限度額を越えた場合を妥当と判断する、といった方法が挙げられる。
【００４３】
▲６▼供給側の売上予算金額と、荒利予算金額が全社経営的に妥当であるかどうかの審議を行い（３０８）、妥当性があると確認された場合、販売側の売上予算台数、供給側の売上予算台数、売上予算金額、荒利予算金額を、全社決定とする（３０９）。
【００４４】
図２の業務プロセスは、あくまでも市場（販売側）の売上予算の妥当性を優先し、その結果として供給側の売上予算がどう変化していくのかを確認し、修正の必要があれば販売側の売上台数で調整を取っていく「市場優先型」であり、予算決定の根幹を成すものである。
【００４５】
それに対し図３の業務プロセスは、図１で確定した予算を、供給側の観点で再度見直すものであり、「供給優先型」の見直しとなる。ここでは供給側の売上予算、即ち販売側の購入予算に調整を行い、それで販売側の売上予算がどう変化していくのかを確認していく。供給側の予算決定全体のプロセスの中では、最終的な調整段階を成すものである。
【００４６】
以上の様に、販売側の売上予算台数から、購入予算台数を導き出す業務と、購入予算台数から、売上予算台数を導き出す業務は、予算決定の全体プロセスの中の位置付け、目的ともに異なるものであり、両者を独立して管理する仕組みの必然性が求められる。
【００４７】
図１はこの一連のプロセスを、それを実現するための仕組みという観点から概観した図である。図１の各要素を以下に説明する。
【００４８】
１０１：販売側の情報を管理するホストシステム
１０２：ＬＡＮ環境に接続された、販売側の売上予算台数の初期案、製品在庫時間単位数、及び納品手番時間単位数を入力する為のクライアントＰＣ
１０３：１０１または１０２により入力される、販売側の売上予算台数の初期案を格納する為のデータファイル
１０４：１０１または１０２により入力される、製品在庫時間単位数を格納する為のデータファイル
１０５：１０１または１０２により入力される、納品手番時間単位数を格納する為のデータファイル
１０６：ＬＡＮ環境に接続された、販売側の売上予算調整台数Ａを入力する為のクライアントＰＣ
１０７：１０６により入力される、販売側の売上予算調整台数Ａを格納する為のデータファイル
１０８：製品在庫調整台数Ｂ、即ちと購入予算調整台数Ｂと同値を、販売側の販売予算調整台数Ｂとして格納する為のデータファイル
１０９：販売側の売上予算台数の初期案より算定した、製品在庫台数を格納する為のデータファイル
１１０：販売側の売上予算調整台数Ａより算定した、製品在庫調整台数Ａを格納する為のデータファイル
１１１：販売側の購入予算調整台数Ｂと同値を、製品在庫調整台数Ｂとして格納する為のデータファイル
１１２：販売側の売上予算台数の初期案、及び製品在庫台数より算定した、購入予算台数の初期案を格納する為のデータファイル
１１３：販売側の売上予算調整台数Ａ、及び製品在庫調整台数Ａより算定した、購入予算調整台数Ａを格納する為のデータファイル
１１４：１１５により入力される、購入予算調整台数Ｂを格納する為のデータファイル
１１５：ＬＡＮ環境に接続された、購入予算調整台数Ｂを入力する為のクライアントＰＣ
１１６：販売側の売上予算台数の初期案、及び製品在庫台数より、購入予算台数の初期案を算定する処理
１１７：販売側の売上予算調整台数Ａ、及び製品在庫調整台数Ａより、購入予算調整台数Ａを算定する処理
１１８：製品在庫調整台数Ｂ、即ちと購入予算調整台数Ｂと同値を、販売側の販売予算調整台数Ｂに格納する処理
１１９：販売側の売上予算台数の初期案、売上予算調整台数Ａ、及び売上予算調整台数Ｂを合算する処理
１２０：製品在庫台数、製品在庫調整台数Ａ、及び製品在庫調整台数Ｂを合算する処理
１２１：購入予算台数の初期案、購入予算調整台数Ａ、及び購入予算調整台数Ｂを合算する処理
１２２：販売側の購入予算台数の総数に基き、供給側の売上予算金額、及び荒利予算金額を算定する処理
続いて図４から図９を用いて、販売側の売上予算台数から、購入予算台数が算定される手法、及び供給側の売上予算台数から購入予算台数が算定される手法について説明を行う。
【００４９】
販売側、製品単位にファイル（又はレコード）を設ける。ひとつのファイル上に、複数時間単位（この例では月だが、年、半期、四半期、月、隔週、週、日、もしくは任意に考慮されたいずれでも構わない）を持てる構造でも良いし、時間単位でファイルを作成してもよい。ファイル上には、
売上予算台数（売上予算台数オリジナル案）
売上予算調整台数Ａ
売上予算調整台数Ｂ
製品在庫台数
製品在庫調整台数Ａ
製品在庫調整台数Ｂ
製品在庫時間単位数（この例では月）
購入予算台数（購入予算台数オリジナル案）
購入予算調整台数Ａ
購入予算調整台数Ｂ
をそれぞれ保持できるようにしておく。
【００５０】
上記ファイルとは別に、供給側−販売側の組み合わせ単位で、納期手番時間単位数（この例では月だが、年、半期、四半期、月、隔週、週、日、もしくは任意に考慮されたいずれでも構わない）を設定したファイルを作成し、その販売側が、所望の時間単位（この例では月だが、年、半期、四半期、月、隔週、週、日、もしくは任意に考慮されたいずれでも構わない）に販売を行う為には、どれくらい事前に購入行為を開始すれば納品が間に合うのか、その時間単位数（この例では月数だが、年数、半期数、四半期数、月数、隔週数、週数、日数、もしくは任意に考慮されたいずれの単位でも構わない）を設定する。例えば、日本の供給側からの供給の場合、北米西海岸の販売なら１ヶ月、東海岸なら１．５ヶ月、欧州は２ヶ月、日本国内の販売なら５．０日、となる。
【００５１】
請求項１、及び請求項７記載の、売上予算台数から、購入予算台数を求める際のデータの入出力のイメージを図４に示す。以下の式で求める：
該当期購入予算台数＝該当期製品在庫台数−前期製品在庫台数＋該当期売上予算台数
上記の式、及び請求項４記載の、製品在庫台数は、その該当期の製品在庫時間単位数と、売上予算台数から算定する。算定のイメージを図５に示す。図の例では、製品在庫時間単位数は一律に２ヶ月であるので、該当月の翌月を含めて２ヶ月先までの売上予定台数の合計値が、製品在庫台数となる。製品在庫時間単位数は、この例では月数だが、年数、半期数、四半期数、月数、隔週数、週数、日数、もしくは任意に考慮されたいずれの単位でも構わない。
【００５２】
算定された購入予算台数は、その算定の元となった売上予算台数、及び製品在庫台数の該当期よりも、納品手番時間単位数分過去側にシフトする必要がある。算定とシフトのイメージを図６に示す。図の例では、納品手番時間単位数は一律に１ヶ月であるので、算定結果は該当月の１ヶ月前の購入予算台数として格納される。納品手番時間単位数は、この例では月数だが、年数、半期数、四半期数、月数、隔週数、週数、日数、もしくは任意に考慮されたいずれの単位でも構わない。
【００５３】
売上予算台数を所望に変更する場合、直接それらを上書きせずに、その増減幅を元の数字とは別の「調整台数」として管理する。この場合、最初の設定値を仮に売上予算台数オリジナル案と呼ぶ。算定される購入予算台数は、売上予算台数のオリジナル案から算定された台数が、購入予算台数オリジナル案、売上予算調整台数から計算された台数が、購入予算調整台数となる。販売側の売上予算調整台数、及び購入予算調整台数には、それぞれ「Ａ」と「Ｂ」の２種を設ける。
【００５４】
以降、販売側の売上予算台数に増減を加える場合は、売上予算調整台数Ａ（請求項１記載の、販売側の第一の売上予算調整数量に該当する）を使用する。同調整数が任意に設定された場合は、オリジナル算定時と同じ製品在庫時間単位数を使い、その調整数の分だけの、製品在庫調整台数Ａ（請求項１記載の、第一の物品在庫調整数量に該当する）を算定し、購入予算調整台数Ａを求め（請求項１記載の、第一の購入予算調整数量に該当する）、オリジナル算定時と同じ納品手番時間単位数を使って、時間単位のシフトを行う。この方法により、売上予算台数の増減の影響を、購入予算台数側でも確認することが出来る。算定のイメージを図７に示す。
【００５５】
次に、請求項９記載の、供給側の売上予算調整台数、即ち販売側の購入予算調整台数から、売上予算調整台数を求めるイメージを図８に示す。以下の式で求める：
該当期購入予算調整台数の値を、該当期製品在庫調整台数に格納し、該当期製品在庫調整台数の値を、販売側の該当期売上調整台数に格納する
即ち上記該３項目には、全て同値を格納する。
【００５６】
購入予算台数に増減を加える場合は、購入予算調整台数Ｂ（請求項１記載の、第二の購入予算調整数量に該当する）を使用する。同調整数が任意に設定された場合は、その調整数と同値を、製品在庫調整台数Ｂ（請求項１記載の、第二の物品在庫調整数量に該当する）に格納し、さらに同値を売上予算調整台数Ｂ（請求項１記載の、販売側の第二の売上予算調整数量に該当する）に格納し、該売上予算調整台数Ｂについてのみ、オリジナル算定時と同じ納品手番時間単位数を使って、時間単位のシフトを行う。ここでは該時間単位数分の未来方向へのシフトを行う。製品在庫調整台数の通常の計算においては、製品在庫時間単位数分の販売側の売上予算台数、及び販売側の売上予算調整台数として算定されるが、この場合は算定時の入力値である販売側の売上予算調整台数こそが、最終的に求めたい値であるため、それを入力値とすることが出来ない（理論上計算が循環してしまい、永久に解が定まらない）。このため、該購入予算調整台数Ｂの値をそのまま、該当期の製品在庫台数に、調整台数Ｂとして格納し、その在庫が販売される時間単位期を納品手番時間単位数で求め、該期で製品在庫調整数量Ｂの台数分、即ち購入予算調整数量Ｂと同一台数が販売されるものとしている。
【００５７】
この方法により、購入予算台数の増減の影響を、売上予算台数側でも確認することが出来る。また、既に設定した、売上予算台数に任意に設定した売上予算調整台数Ａに何ら影響を与えることは無い。
【００５８】
計算の目的は、購入予算調整台数の増減の変化を受けながら、既に算定されている該当期の製品在庫台数を保つに必要な、売上予算台数の調整台数を求めることにある。
【００５９】
最終的な予算台数増減の調整を終えた時点で、売上予算台数、製品在庫台数、購入予算台数は以下に算定される：
売上予算台数＝売上予算台数（任意に設定されたオリジナルの台数）
＋売上予算調整台数Ａ（オリジナルに対して所望に設定された調整台数）
＋売上予算調整台数Ｂ（購入予算調整台数Ｂの影響台数）
製品在庫台数＝製品在庫台数（売上予定台数オリジナルより算定された在庫台数）
＋製品在庫調整台数Ａ（売上予算調整台数Ａより算定された製品在庫台数）
＋品在庫調整台数Ｂ（購入予算調整台数Ｂより算定された製品在庫台数）
購入予算台数＝購入予算台数（オリジナルの売上予算台数より算定された購入予算台数）
＋購入予算調整台数Ａ（売上予算調整台数Ａの影響台数）
＋購入予算調整台数Ｂ（購入予定台数に対して所望に設定された調整台数）
最終予算台数を含めた算定のイメージを図９に示す。
【００６０】
最後に、販売側の購入予算台数を、供給側の売上予算台数とみなし、その台数に、該当する製品の価格、及び原価を用いて、売上予算金額、及び荒利予算金額の算定を行う。計算の結果格納の媒体はファイルに保持、帳票に出力等、その活用形態に依存する。算定は、例えば以下の式で行う。
【００６１】
売上予算金額＝（該当製品の基準価格÷換算為替レート）×購入予算台数×円貨換算の為の社内レート
荒利予算金額＝売上予算金額−（購入予算台数×該当製品の原価）
上記例では、原価は円貨であることを前提としている。原価が円貨以外である場合は、社内レートで円貨換算する必要がある。
【００６２】
【発明の効果】
従来は販売側の売上予算台数、及び製品在庫台数をあくまでも参考値という位置付けに置いて、一方的に購入予算台数の決定、調整に集中していた業務であったが、この方法の導入により以下の定性効果が得られる：
本来の市場の動き（市況、競合他社の状況など）を根拠とした売上予算台数から算定した購入予算台数なので、妥当性、納得性が高い。
【００６３】
供給側の立場を優先し、一方で市場を無視した、販売側の購入予算台数というものが決定しにくい（購入予算台数を調整しても、結局売上予算台数に反映されてしまう）。
【００６４】
製品在庫台数が、入出庫の結果として求められるものではなく、予め戦略的な目標台数として設定でき、それを遵守する様に販売、購入ともに計算されるので、販売側の在庫を適正に保った予算台数を決定することが容易である。
【００６５】
また、この手法を導入することにより、販売側と供給側の各々の予算策定において、相互による調整業務が必要とされる場合は、販売と供給の双方の業務内容、及びその調整業務自体に熟達した担当者の存在に依存せず、担当者であれば誰でも、販売側と供給側のそれぞれの事情に立脚した予算策定を、容易、迅速、且つ正確に遂行することが出来る。
【図面の簡単な説明】
【図１】予算決定の全体プロセスを実現する仕組みの概観図。
【図２】予算決定開始から、販売組織内で確定するまでの業務プロセス概略。
【図３】予算が販売組織内で確定してから、供給組織も含めた全社として確定するまでの業務プロセス概略。
【図４】売上予算台数から、購入予算台数を求める際の入出力イメージ図。
【図５】製品在庫台数を求めるイメージ図。
【図６】購入予算台数の算定と、納品手番時間単位数でシフトするイメージ図。
【図７】売上予算調整台数Ａから、購入予算調整台数Ａを求めるイメージ図。
【図８】購入予算調整台数Ｂから、売上予算調整台数Ｂを求めるイメージ図。
【図９】最終的な、売上予算台数、製品在庫台数、購入予算台数の算定のイメージ図。
【図１】
2004341711.tif 000003
【図２】
2004341711.tif 000004
【図３】
2004341711.tif 000005
【図４】
2004341711.tif 000006
【図５】
2004341711.tif 000007
【図６】
2004341711.tif 000008
【図７】
2004341711.tif 000009
【図８】
2004341711.tif 000010
【図９】
2004341711.tif 000011