(57)【要約】【課題】企業の営業力を評価する上で、評価内容が個々のコンサルタントの独自のノウハウに依存してしまい評価が観念的概念的になりやすいという点を解決すること。【解決手段】  組織における営業力を、組織階層に依存しない共通した複数の評価項目によって評価するに際し、アンケートに基づいてそれぞれの質問に対して各人が自らを評価した結果から自己評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する自己評価点算出部３０４と、営業に関係する複数のケーススタディに対してケーススタディ毎に各人が回答した判断ないし対応と、各人の立ち居振る舞いその他の外観ないし印象と、に基づいて客観評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する客観評価点算出部３０５と、各評価項目を軸として、自己評価点と客観評価点とをプロットしたグラフを作成するグラフ作成部３０８とを具備した営業力評価装置１００。【選択図】図３
2010176610.tif 000002
【特許請求の範囲】
【請求項１】
営業担当者と営業担当者を管理する管理者とを含む組織における営業力を、組織階層に依存しない共通した複数の評価項目によって評価する営業力評価装置であって、
前記評価項目数以上の質問数により構成されたアンケートに基づいて、それぞれの質問に対して各人が自らを評価した質問評価点を入力する質問評価点入力手段と、
質問内容に応じて当該質問がどの評価項目を決定づけるかの対応関係に基づいて、質問評価点から自己評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する自己評価点算出手段と、
営業に関係する複数のケーススタディに対してケーススタディ毎に各人が回答した判断ないし対応に基づいて、前記階層のそれぞれの立場から点数付けされた回答評価点を入力する回答評価点入力手段と、
前記アンケート回答の際および／または前記ケーススタディ回答の際の、各人の立ち居振る舞いその他の外観ないし印象に基づいて、前記階層のそれぞれの立場から点数付けされた目視評価点を入力する目視評価点入力手段と、
ケーススタディの内容に応じて当該ケーススタディがどの評価項目を決定づけるかの対応関係と、外観ないし印象がどの評価項目を決定づけるかの対応関係と、に基づいて、回答評価点および目視評価点から客観評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する客観評価点算出手段と、
各評価項目を軸として、各人の自己評価点と客観評価点とをプロットしたグラフを作成するグラフ作成手段と、
を具備したことを特徴とする営業力評価装置。
【請求項２】
組織階層毎に自己評価点および／または客観評価点の平均点を評価項目それぞれについて算出する平均点算出手段と、
グラフ作成手段を制御して、各人の自己評価点と客観評価点に加え、平均点もプロットするグラフ作成制御手段と、
を具備したことを特徴とする請求項１に記載の営業力評価装置。
【請求項３】
質問評価点と回答評価点と目視評価点の点数群から各評価項目に係る自己評価点および客観評価点の点数群を算出するための係数群を格納した係数群格納手段を具備し、
自己評価点算出手段と客観評価点算出手段は係数群格納手段に格納された係数群に基づき自己評価点と客観評価点とを算出することを特徴とする請求項１または２に記載の営業力評価装置。
【請求項４】
階層に依存しない共通したケーススタディに関しては、階層が高いほど情報量を少なくして出題したものであることを特徴とする請求項１、２または３に記載の営業力評価装置。
【請求項５】
評価項目が、営業現場にて要求される技量を評価する項目群、マネジメント能力を評価する項目群、および、組織の連携を充実させる技量を評価する項目群、により構成されていることを特徴とする請求項１〜４のいずれか一つに記載の営業力評価装置。
【請求項６】
営業担当者と営業担当者を管理する管理者とを含む組織における営業力を、組織階層に依存しない共通した複数の評価項目によって評価する営業力評価プログラムであって、
コンピュータを、
前記評価項目数以上の質問数により構成されたアンケートに基づいて、それぞれの質問に対して各人が自らを評価した質問評価点を入力する質問評価点入力手段、
質問内容に応じて当該質問がどの評価項目を決定づけるかの対応関係に基づいて、質問評価点から自己評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する自己評価点算出手段、
営業に関係する複数のケーススタディに対してケーススタディ毎に各人が回答した判断ないし対応に基づいて、前記階層のそれぞれの立場から点数付けされた回答評価点を入力する回答評価点入力手段、
前記アンケート回答の際および／または前記ケーススタディ回答の際の、各人の立ち居振る舞いその他の外観ないし印象に基づいて、前記階層のそれぞれの立場から点数付けされた目視評価点を入力する目視評価点入力手段、
ケーススタディの内容に応じて当該ケーススタディがどの評価項目を決定づけるかの対応関係と、外観ないし印象がどの評価項目を決定づけるかの対応関係と、に基づいて、回答評価点および目視評価点から客観評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する客観評価点算出手段、および、
各評価項目を軸として、各人の自己評価点と客観評価点とをプロットしたグラフを作成するグラフ作成手段、
として機能させることを特徴とする営業力評価プログラム。
【請求項７】
コンピュータを、更に、
組織階層毎に自己評価点および／または客観評価点の平均点を評価項目それぞれについて算出する平均点算出手段、および、
グラフ作成手段を制御して、各人の自己評価点と客観評価点に加え、平均点もプロットするグラフ作成制御手段、
として機能させることを特徴とする請求項６に記載の営業力評価プログラム。
【請求項８】
コンピュータを、更に、
質問評価点と回答評価点と目視評価点の点数群から各評価項目に係る自己評価点および客観評価点の点数群を算出するための係数群を格納した係数群格納手段、として機能させ、
自己評価点算出手段と客観評価点算出手段を、係数群格納手段に格納された係数群に基づき自己評価点と客観評価点とを算出するように機能させることを特徴とする請求項６または７に記載の営業力評価プログラム。
【請求項９】
階層に依存しない共通したケーススタディに関しては、階層が高いほど情報量を少なくして出題したものであることを特徴とする請求項６、７または８に記載の営業力評価プログラム。
【請求項１０】
評価項目が、営業現場にて要求される技量を評価する項目群、マネジメント能力を評価する項目群、および、組織の連携を充実させる技量を評価する項目群、により構成されていることを特徴とする請求項６〜９のいずれか一つに記載の営業力評価プログラム。
【請求項１１】
営業担当者と営業担当者を管理する管理者とを含む組織における営業力を、組織階層に依存しない共通した複数の評価項目によって評価する営業力評価方法であって、
前記評価項目数以上の質問数により構成されたアンケートに基づいて、それぞれの質問に対して各人に自らを評価させる自己評価工程と、
自己評価工程で評価させた結果を質問評価点として数値入力する質問評価点入力工程と、
質問内容に応じて当該質問がどの評価項目を決定づけるかの対応関係に基づいて、質問評価点から自己評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する自己評価点算出工程と、
営業に関係する複数のケーススタディに対してケーススタディ毎に各人に判断ないし対応を回答させる回答工程と、
回答工程で回答させた結果を、前記階層のそれぞれの立場から回答評価点として点数付けして数値入力する回答評価点入力工程と、
前記アンケート回答の際および／または前記ケーススタディ回答の際の、各人の立ち居振る舞いその他の外観ないし印象を、前記階層のそれぞれの立場から目視評価点として点数付けして数値入力する目視評価点入力工程と、
ケーススタディの内容に応じて当該ケーススタディがどの評価項目を決定づけるかの対応関係と、外観ないし印象がどの評価項目を決定づけるかの対応関係と、に基づいて、回答評価点および目視評価点から客観評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する客観評価点算出工程と、
各評価項目を軸として、各人の自己評価点と客観評価点とをプロットしたグラフを作成するグラフ作成工程と、
グラフ作成工程で作成したグラフを表示するグラフ表示工程と、
を含んだことを特徴とする営業力評価方法。
【請求項１２】
組織階層毎に自己評価点および／または客観評価点の平均点を評価項目それぞれについて算出する平均点算出工程と、
グラフ作成の際に、各人の自己評価点と客観評価点に加え、平均点もプロットするグラフ作成制御工程と、
を含んだことを特徴とする請求項１１に記載の営業力評価装置。
【請求項１３】
自己評価点算出工程と客観評価点算出工程では、質問評価点と回答評価点と目視評価点の点数群から各評価項目に係る自己評価点および客観評価点の点数群を算出するための係数群に基づいて、自己評価点と客観評価点とを算出することを特徴とする請求項１１または１２に記載の営業力評価方法。
【請求項１４】
回答工程では、階層に依存しない共通したケーススタディに関しては、階層が高いほど情報量を少なくして出題したものを回答させることを特徴とする請求項１１、１２または１３に記載の営業力評価方法。
【請求項１５】
評価項目が、営業現場にて要求される技量を評価する項目群、マネジメント能力を評価する項目群、および、組織の連携を充実させる技量を評価する項目群、により構成されていることを特徴とする請求項１１〜１４のいずれか一つに記載の営業力評価方法。
【発明の詳細な説明】
【技術分野】
【０００１】
本発明は、営業力評価装置、営業力評価プログラム、および、営業力評価方法に関し、特に、営業担当者と営業担当者を管理する管理者とを含む組織における営業力を、組織階層に依存しない共通した複数の項目によって、主観的および客観的に両面から評価する営業力評価装置、営業力評価プログラム、および、営業力評価方法に関する。
【背景技術】
【０００２】
製造業であれサービス業であれ、多くの企業は顧客に対して商品を販売し、またサービスを提供することにより収益をあげる。このとき、多かれ少なかれ、自社商品やサービスを紹介し販売・提供に結びつけるため営業力が必要となる。
【０００３】
営業力を向上させるための手法として、従来より、コンサルティング会社に営業力の評価ないし分析を依頼する場合がある。コンサルタントは、企業に出向き、営業担当者から実務内容と実働内容とをヒアリングし、また、背景の市場調査をおこない、独自のノウハウに基づいて最終的にレポートをまとめ管理者へその評価内容や分析内容を報告する。
【０００４】
管理者（上層部）は、報告に基づき、個々の営業担当者を指導し、また、必要に応じて、組織体系と人員配置を変更し、より良い営業結果へと結びつける。場合によっては、コンサルタントが結果説明を全員の前でおこない、上司にも部下にも、現状を客観的に認識させるようにしている。
【０００５】
しかしながら、従来では以下の問題点があった。
まず、評価内容が個々のコンサルタントの独自のノウハウに依存しやすく、「ここは評価できる」「ここは弱い」といった観念的概念的な評価になりやすいという問題点があった。たとえば、評価項目がいわば大項目であって粗く、それを構成する具体的な小項目として細かく評価されていないため、管理者も営業担当者も自身のこととして十分に印象づけられない、自覚できない、という問題点があった。換言すれば、評価の受け止め方が一過性となりやすく、個々人の認識もばらばらで、日々の営業活動に明確な意識をもって個人としてかつ組織として反映されにくい、という問題点もあった。
【０００６】
また、管理者は管理者として営業担当者は営業担当者として個別に評価されるため、自らの位置づけが分からず、上司は部下が悪いと思い込み、部下は上司の方針がよくないと思い込み、互いに内心は責任転換して終わってしまうという問題点があった。
【０００７】
また、営業力は現場担当者個人の知識や判断力のみにより発揮されるのではないが、営業力を決定づけるその他の組織的要因などを積極的に表出させて評価することはないという問題点もあった。
【先行技術文献】
【特許文献】
【０００８】
【特許文献１】特開２００３−３３１０４１号公報
【特許文献２】特開平０６−２３１１１２号公報
【発明の概要】
【発明が解決しようとする課題】
【０００９】
すなわち、解決しようとする問題点は、評価内容が個々のコンサルタントの独自のノウハウに依存してしまい評価が観念的概念的になりやすいという点である。
【００１０】
また、評価がなされても相手への主観的な思いこみが払拭されないという点である。
【００１１】
また、現場担当者の狭義の営業力以外の要因を積極的に表出させて評価することはないという点である。
【課題を解決するための手段】
【００１２】
上記の問題点を解決するために、請求項１に記載の営業力評価装置は、営業担当者と営業担当者を管理する管理者とを含む組織における営業力を、組織階層に依存しない共通した複数の評価項目によって評価する営業力評価装置であって、前記評価項目数以上の質問数により構成されたアンケートに基づいて、それぞれの質問に対して各人が自らを評価した質問評価点を入力する質問評価点入力手段と、質問内容に応じて当該質問がどの評価項目を決定づけるかの対応関係に基づいて、質問評価点から自己評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する自己評価点算出手段と、営業に関係する複数のケーススタディに対してケーススタディ毎に各人が回答した判断ないし対応に基づいて、前記階層のそれぞれの立場から点数付けされた回答評価点を入力する回答評価点入力手段と、前記アンケート回答の際および／または前記ケーススタディ回答の際の、各人の立ち居振る舞いその他の外観ないし印象に基づいて、前記階層のそれぞれの立場から点数付けされた目視評価点を入力する目視評価点入力手段と、ケーススタディの内容に応じて当該ケーススタディがどの評価項目を決定づけるかの対応関係と、外観ないし印象がどの評価項目を決定づけるかの対応関係と、に基づいて、回答評価点および目視評価点から客観評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する客観評価点算出手段と、各評価項目を軸として、各人の自己評価点と客観評価点とをプロットしたグラフを作成するグラフ作成手段と、を具備したことを特徴とする。
【００１３】
すなわち、請求項１に係る発明は、ケーススタディを通して判断力や対応力、調整力などを客観的に評価し、これに印象評価も加え、より現実に即した形で複数の観点から評価をおこない、併せて、自己評価もおこなわせることにより自身の認識のずれおよび他者に対する認識のずれを積極的かつ客観的に気づかせるようにして、自身と組織の営業力向上を意識させることが可能となる。本発明をたとえばコンサルティング会社に設置した場合には、コンサルタント側からすると、これは、コンサルティング支援装置ということができる。
【００１４】
請求項１に係る発明の特徴として次の点を挙げることができる。
・評価項目を複数として様々な角度ないし観点からの評価を実現し、主観評価（自分でおこなう自分に対する評価：自己評価）と、客観評価（印象を含めた他者による自分に対する評価：回答評価および印象評価）と、をそれぞれの項目で数値化するため、独りよがりにならず、客観的に自身の営業力を認識可能となる。なお、以下の実施の形態ではこの評価項目数を２２としている。
・組織階層に依存しない共通の評価項目を採用して評価するので、組織階層間の認識のずれを生じにくくする。これにより、相手に対する主観的かつ個人的な心証を是正して客観的に相手や翻って自らを、そして組織を把握することができる。
・アンケートの質問数を評価項目数以上とするため、個々の質問内容に特異的に依存してしまうような偏った評価が防止され、より客観的な評価が可能となる。アンケート内容は、組織階層によって異なる内容としてもよい。
・グラフ化により、どの項目が弱いのか、他の階層との隔たりはどうなっているのかを、視覚をもって認識させることができ、各被評価者が意識をもって業務を遂行することが可能となる。グラフの限定は特にないが、レーダチャートグラフや折れ線グラフであることが好ましい。特に、レーダチャートグラフの場合はグラフ形状を印象深く直感的に把握可能となるので、好ましい。また、主観評価と客観評価および後述の平均点もプロットすることにより、自らの認識のずれ、同じ組織階層とのギャップ、異なる組織階層とのギャップを明瞭に認識させることも可能となる。
【００１５】
なお、組織階層とは、営業担当者と管理者の二階層に限定されず、たとえば、上の階層から、部長、課長、係長、平社員、という体系であったり、ある営業に関しての、部門長、主任、現場担当、といった体系であってもよく、指揮系統に基づく役割によりグループ分けされているものを含み、組織の階層と認識されるものであれば特に限定されない。従って、「営業担当者と営業担当者を管理する管理者とを含む組織」とは、二階層に限定されるものではない。また、各人とは、被評価者（対象者）である営業担当者や管理者といった組織階層を構成する者を意味する。また、階層のそれぞれの立場からの点数付けとは、組織外のコンサルティング会社における複数のコンサルタントがそれぞれの立場に基づいて評価するものであってもよい。また、本願では、被評価者の組織階層の数と点数付けをする階層の数は一致しなくても良い。たとえば、被評価者の組織階層が営業担当者と管理者の２階層であっても、点数付けする際には、経営者、管理者、営業担当者の３つの階層、または、経営者、同僚、若手といった３階層を想定してそれぞれの立場から採点する態様も含まれる。
【００１６】
また、本願にいう対応関係は１対１でもよいし１対多でもよい。すなわち、アンケートのある質問は、特定の一つの評価項目の評価点を決定づける対応関係であってもよいし、特定の複数の評価項目の評価点を決定づける対応関係であってもよい。同様に、あるケーススタディは、特定の一つの評価項目の評価点を決定づける対応関係であってもよいし、特定の複数の評価項目の評価点を決定づける対応関係であってもよい。また、目視評価点は、特定の一つの評価項目の評価点を決定づける対応関係であってもよいし、特定の複数の評価項目の評価点を決定づける対応関係であってもよい。なお、回答評価点が按分される評価項目と、目視評価点が按分される評価項目とは、重複してもよいし完全に分かれていてもよい。
【００１７】
ケーススタディにおける各人の回答方法は、解答用紙に書かせる態様であってもよいし、討議形式として回答させる態様であってもよい。
【００１８】
また、請求項２に記載の営業力評価装置は、請求項１に記載の営業力評価装置において、組織階層毎に自己評価点および／または客観評価点の平均点を評価項目それぞれについて算出する平均点算出手段と、グラフ作成手段を制御して、各人の自己評価点と客観評価点に加え、平均点もプロットするグラフ作成制御手段と、を具備したことを特徴とする。
【００１９】
すなわち、請求項２に係る発明は、同階層における自分の相対的な評価を簡便に認識させることができる。また、他の組織階層とのギャップも簡便に認識させることができる。
【００２０】
また、請求項３に記載の営業力評価装置は、請求項１または２に記載の営業力評価装置において、質問評価点と回答評価点と目視評価点の点数群から各評価項目に係る自己評価点および客観評価点の点数群を算出するための係数群を格納した係数群格納手段を具備し、自己評価点算出手段と客観評価点算出手段が係数群格納手段に格納された係数群に基づき自己評価点と客観評価点とを算出することを特徴とする。
【００２１】
すなわち、請求項３に係る発明は、簡単な行列計算により評価点を算出することができる。係数群により、アンケート、ケーススタディ、目視評価と、評価項目と、の対応関係が明確となるので、相手に対して評価根拠を開示して、評価の説得力を増すことが可能となる。また、係数群を容易に修正することもできる。なお、単に平均をとる場合も係数を用いたものとする。また、係数群は、階層のそれぞれの立場から点数付けする場合の按分（重み付け）も含まれるものとする。
【００２２】
また、請求項４に記載の営業力評価装置は、請求項１、２または３に記載の営業力評価装置において、階層に依存しない共通したケーススタディに関しては、階層が高いほど情報量を少なくして出題したものであることを特徴とする。
【００２３】
すなわち、請求項４に係る発明は、実際問題として組織階層が上であるほど情報量が少なくなってくる現実に即して、営業力評価を客観的におこなうことが可能となる。なお、階層が高いほど情報量を少なくするとは、換言すれば、ケーススタディは、階層が低いほど（現場に近い側であるほど）、設問意図を少しずつ加えた具体的なものとするということである。なお、ケーススタディには、各階層に特有の設問があってよいことはいうまでもない。
【００２４】
また、請求項５に記載の営業力評価装置は、請求項１〜４のいずれか一つに記載の営業力評価装置において、評価項目が、営業現場にて要求される技量を評価する項目群、マネジメント能力を評価する項目群、および、組織の連携を充実させる技量を評価する項目群、により構成されていることを特徴とする。
【００２５】
すなわち、請求項５に係る発明は、個人の資質（判断力、対応力、調整力など）に起因する営業力、上司と部下の２者間に起因する営業力、個人と組織との関係に起因する営業力をそれぞれ評価可能となる。
【００２６】
また、請求項６に記載の営業力評価プログラムは、営業担当者と営業担当者を管理する管理者とを含む組織における営業力を、組織階層に依存しない共通した複数の評価項目によって評価する営業力評価プログラムであって、コンピュータを、前記評価項目数以上の質問数により構成されたアンケートに基づいて、それぞれの質問に対して各人が自らを評価した質問評価点を入力する質問評価点入力手段、質問内容に応じて当該質問がどの評価項目を決定づけるかの対応関係に基づいて、質問評価点から自己評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する自己評価点算出手段、営業に関係する複数のケーススタディに対してケーススタディ毎に各人が回答した判断ないし対応に基づいて、前記階層のそれぞれの立場から点数付けされた回答評価点を入力する回答評価点入力手段、前記アンケート回答の際および／または前記ケーススタディ回答の際の、各人の立ち居振る舞いその他の外観ないし印象に基づいて、前記階層のそれぞれの立場から点数付けされた目視評価点を入力する目視評価点入力手段、ケーススタディの内容に応じて当該ケーススタディがどの評価項目を決定づけるかの対応関係と、外観ないし印象がどの評価項目を決定づけるかの対応関係と、に基づいて、回答評価点および目視評価点から客観評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する客観評価点算出手段、および、各評価項目を軸として、各人の自己評価点と客観評価点とをプロットしたグラフを作成するグラフ作成手段、として機能させることを特徴とする。
【００２７】
すなわち、請求項６に係る発明は、ケーススタディを通して判断力や対応力、調整力などを客観的に評価し、これに印象評価も加え、より現実に即した形で複数の観点から評価をおこない、併せて、自己評価もおこなわせることにより自身の認識のずれおよび他者に対する認識のずれを積極的かつ客観的に気づかせるようにして、自身と組織の営業力向上を意識させることが可能となる。なお、本発明をたとえばコンサルティング会社に導入した場合には、コンサルタント側からすると、これは、コンサルティング支援プログラムということができる。
【００２８】
また、請求項７に記載の営業力評価プログラムは、請求項６に記載の営業力評価プログラムにおいて、コンピュータを、更に、組織階層毎に自己評価点および／または客観評価点の平均点を評価項目それぞれについて算出する平均点算出手段、および、グラフ作成手段を制御して、各人の自己評価点と客観評価点に加え、平均点もプロットするグラフ作成制御手段、として機能させることを特徴とする。
【００２９】
すなわち、請求項７に係る発明は、同階層における自分の相対的な評価を簡便に認識させることが可能な、また、他の組織階層とのギャップも簡便に認識させることが可能な、コンサルティング支援用コンピュータを構築可能となる。
【００３０】
また、請求項８に記載の営業力評価プログラムは、請求項６または７に記載の営業力評価プログラムにおいて、コンピュータを、更に、質問評価点と回答評価点と目視評価点の点数群から各評価項目に係る自己評価点および客観評価点の点数群を算出するための係数群を格納した係数群格納手段、として機能させ、自己評価点算出手段と客観評価点算出手段を、係数群格納手段に格納された係数群に基づき自己評価点と客観評価点とを算出するように機能させることを特徴とする。
【００３１】
すなわち、請求項８に係る発明は、簡単な行列計算により評価点を算出することができる。また、係数群により、アンケート、ケーススタディ、目視評価と、評価項目と、の対応関係が明確となるので、相手に対して評価根拠を開示して、評価の説得力を増すことが可能となる。
【００３２】
また、請求項９に記載の営業力評価プログラムは、請求項６、７または８に記載の営業力評価プログラムにおいて、階層に依存しない共通したケーススタディに関しては、階層が高いほど情報量を少なくして出題したものであることを特徴とする。
【００３３】
すなわち、請求項９に係る発明は、実際問題として組織階層が上であるほど情報量が少なくなってくる現実に即して、営業力評価を客観的におこなうことが可能となる。
【００３４】
また、請求項１０に記載の営業力評価プログラムは、請求項６〜９のいずれか一つに記載の営業力評価プログラムにおいて、評価項目が、営業現場にて要求される技量を評価する項目群、マネジメント能力を評価する項目群、および、組織の連携を充実させる技量を評価する項目群、により構成されていることを特徴とする。
【００３５】
すなわち、請求項１０に係る発明は、個人の資質（判断力、対応力、調整力など）に起因する営業力、上司と部下の２者間に起因する営業力、個人と組織との関係に起因する営業力をそれぞれ評価可能となる。
【００３６】
また、請求項１１に記載の営業力評価方法は、営業担当者と営業担当者を管理する管理者とを含む組織における営業力を、組織階層に依存しない共通した複数の評価項目によって評価する営業力評価方法であって、前記評価項目数以上の質問数により構成されたアンケートに基づいて、それぞれの質問に対して各人に自らを評価させる自己評価工程と、自己評価工程で評価させた結果を質問評価点として数値入力する質問評価点入力工程と、質問内容に応じて当該質問がどの評価項目を決定づけるかの対応関係に基づいて、質問評価点から自己評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する自己評価点算出工程と、営業に関係する複数のケーススタディに対してケーススタディ毎に各人に判断ないし対応を回答させる回答工程と、回答工程で回答させた結果を、前記階層のそれぞれの立場から回答評価点として点数付けして数値入力する回答評価点入力工程と、前記アンケート回答の際および／または前記ケーススタディ回答の際の、各人の立ち居振る舞いその他の外観ないし印象を、前記階層のそれぞれの立場から目視評価点として点数付けして数値入力する目視評価点入力工程と、ケーススタディの内容に応じて当該ケーススタディがどの評価項目を決定づけるかの対応関係と、外観ないし印象がどの評価項目を決定づけるかの対応関係と、に基づいて、回答評価点および目視評価点から客観評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する客観評価点算出工程と、各評価項目を軸として、各人の自己評価点と客観評価点とをプロットしたグラフを作成するグラフ作成工程と、グラフ作成工程で作成したグラフを表示するグラフ表示工程と、を含んだことを特徴とする。
【００３７】
すなわち、請求項１１に係る発明は、ケーススタディを通して判断力や対応力、調整力などを客観的に評価し、これに印象評価も加え、より現実に即した形で複数の観点から評価をおこない、併せて、自己評価もおこなわせることにより自身の認識のずれおよび他者に対する認識のずれを積極的かつ客観的に気づかせるようにして、自身と組織の営業力向上を意識させることが可能となる。本発明をたとえばコンサルティング会社側またはコンサルタント側からとらえると、これは、コンサルティング支援方法ということができる。
【００３８】
なお、グラフ表示とは、モニタ等に表示させてもよく、印刷による出力形態も含むものとする。
【００３９】
また、請求項１２に記載の営業力評価方法は、請求項１１に記載の営業力評価装置において、組織階層毎に自己評価点および／または客観評価点の平均点を評価項目それぞれについて算出する平均点算出工程と、グラフ作成の際に、各人の自己評価点と客観評価点に加え、平均点もプロットするグラフ作成制御工程と、を含んだことを特徴とする。
【００４０】
すなわち、請求項１２に係る発明は、同階層における自分の相対的な評価を簡便に認識させることができる。また、他の組織階層とのギャップも簡便に認識させることができる。
【００４１】
また、請求項１３に記載の営業力評価方法は、請求項１１または１２に記載の営業力評価方法において、自己評価点算出工程と客観評価点算出工程では、質問評価点と回答評価点と目視評価点の点数群から各評価項目に係る自己評価点および客観評価点の点数群を算出するための係数群に基づいて、自己評価点と客観評価点とを算出することを特徴とする。
【００４２】
すなわち、請求項１３に係る発明は、簡単な行列計算により評価点を算出することができる。また、係数群により、アンケート、ケーススタディ、目視評価と、評価項目と、の対応関係が明確となるので、相手に対して評価根拠を開示して、評価の説得力を増すことが可能となる。
【００４３】
また、請求項１４に記載の営業力評価方法は、請求項１１、１２または１３に記載の営業力評価方法において、回答工程では、階層に依存しない共通したケーススタディに関しては、階層が高いほど情報量を少なくして出題したものを回答させることを特徴とする。
【００４４】
すなわち、請求項１４に係る発明は、実際問題として組織階層が上であるほど情報量が少なくなってくる現実に即して、営業力評価を客観的におこなうことが可能となる。
【００４５】
また、請求項１５に記載の営業力評価方法は、請求項１１〜１４のいずれか一つに記載の営業力評価方法において、評価項目が、営業現場にて要求される技量を評価する項目群、マネジメント能力を評価する項目群、および、組織の連携を充実させる技量を評価する項目群、により構成されていることを特徴とする。
【００４６】
すなわち、請求項１５に係る発明は、個人の資質（判断力、対応力、調整力など）に起因する営業力、上司と部下の２者間に起因する営業力、個人と組織との関係に起因する営業力をそれぞれ評価可能となる。
【発明の効果】
【００４７】
本発明の技術思想により、次の効果を奏する営業力評価装置、営業力評価プログラム、営業力評価方法を提供することが可能となる。
本発明（請求項１、請求項６および請求項１１）によれば、ケーススタディを通して判断力や対応力、調整力などを客観的に評価し、これに印象評価も加え、より現実に即した形で複数の観点から評価をおこない、併せて、自己評価もおこなわせることにより自身の認識のずれおよび他者に対する認識のずれを積極的かつ客観的に気づかせるようにするので、コンサルティングに際しても評価が観念的概念的にならず、相手への主観的な思いこみも払拭され、狭義の営業対応力以外の要因も積極的に表出させた評価が可能となり、結果として、自身と組織の営業力向上が図れることとなる。
【００４８】
また、本発明（請求項２、請求項７および請求項１２）によれば、各自に、組織内の同階層における自分の相対的な評価ないし位置づけを簡便に自覚させることが可能となる。また、他の組織階層とのギャップも簡便に認識させることができる。
【００４９】
また、本発明（請求項３、請求項８および請求項１３）によれば、簡単な行列計算により評価点を算出することができる。また、係数群により、アンケート、ケーススタディ、目視評価と、評価項目と、の対応関係が明確となるので、相手に対して評価根拠を開示して、評価の説得力を増すことが可能となる。
【００５０】
また、本発明（請求項４、請求項９および請求項１４）によれば、実際問題として組織階層が上であるほど情報量が少なくなってくる現実に即して、営業力評価を客観的におこなうことが可能となる。
【００５１】
また、本発明（請求項５、請求項１０および請求項１５）によれば、個人の資質（判断力、対応力、調整力など）に起因する営業力、上司と部下の２者間に起因する営業力、個人と組織との関係に起因する営業力をそれぞれ評価可能となる。
【図面の簡単な説明】
【００５２】
【図１】営業力評価装置のハードウェア構成の一例について説明した図である。
【図２】データ格納部の構成例を示した図である。
【図３】営業力評価装置の機能的構成例を示した説明図である。
【図４】営業担当者向けのアンケートの一例である。
【図５】管理者向けのアンケートの一例である。
【図６】ケーススタディ（営業担当者向け）の一例である。
【図７】ケーススタディ（管理者向け）の一例である。
【図８】目視評価点の採点項目表を示した例である。
【図９】ケーススタディの番号と評価項目との対応関係を表した表である。
【図１０】対応関係における重み付け（係数）を表した表である。
【図１１】レーダチャートグラフとしてある者の営業力を評価したグラフの例である。
【図１２】営業力評価方法の流れを示したフローチャートである。
【発明を実施するための形態】
【００５３】
以下、本発明の実施の形態を図面を参照しながら詳細に説明する。本実施の形態では、コンサルティング会社Ａが企業Ｂをコンサルティングするに際し、本発明の営業力評価プログラムをインストールしたコンピュータ（営業力評価装置）を用いて、企業Ｂの営業力を評価する態様について説明する。
【００５４】
ここでは、まず、本発明の営業力評価プログラムが導入された営業力評価装置を説明し、次に、これを用いたコンサルティング方法を説明する。なお、組織階層は、説明の便宜上、営業担当者と管理者の二階層により構成されているものとする。
【００５５】
（営業力評価装置のハードウェア構成）
営業力評価装置は、汎用のコンピュータ、たとえば、パーソナルコンピュータを用いることができるので、その外観構成については説明を省略する。
【００５６】
図１は、営業力評価装置のハードウェア構成の一例について説明した図である。営業力評価装置１００は、そのハードウェア構成として、ＣＰＵ１０１と、ＲＯＭ１０２と、ＲＡＭ１０３と、ハードディスク（ＨＤ）１０４と、グラフィックスカード１０５と、モニタ１０６と、キーボード（Ｋ／Ｂ）１０７と、マウス（ＭＯＵＳＥ）１０８と、ネットワークインターフェースカード（ＮＩＣ）１０９と、を有する。
【００５７】
ＣＰＵ１０１は、ＯＳと共に営業力評価装置１００全体を制御し、また、自己評価点、客観評価点を算出する処理制御をおこなう。具体的には、たとえば、ＣＰＵ１０１は、ハードディスク１０４に格納されているプログラムに従って、入力および格納された質問評価点、回答評価点、目視評価点から、係数群を用いて自己評価点と客観評価点を算出し、また、可視化制御（グラフ描画制御）をおこなう。このほかＣＰＵ１０１は、ハードディスク１０４に格納されている作業データをＲＡＭ１０３に一時保存する制御等もおこなう。
【００５８】
ＲＯＭ１０２は、ブートプログラム等を記憶する。使用の態様によっては、ＲＯＭ１０２は、営業力評価装置１００の制御プログラムを格納しておいてもよい。ＲＡＭ１０３は、ＣＰＵ１０１のワークエリアとして使用する。具体的には、ハードディスク１０４から読み出されたデータの内容やプログラム内容などを一時的に格納する。また、係数群を一時的に格納する処理をおこなってもよい。
【００５９】
ハードディスク１０４は、オペレーティングシステム（ＯＳ）、アプリケーションプログラム、各種のデータを記憶する。ハードディスクの構成については後述する。
【００６０】
グラフィックスカード１０５は、モニタ１０６へ出力すべき画像信号を送出する。グラフィックスカード１０５は、出力すべき画像信号を格納するＶＲＡＭと、処理された画像信号をモニタ１０６へ出力する画像出力インターフェース（画像出力Ｉ／Ｆ）も備える。画像出力Ｉ／Ｆは、ＶＲＡＭに展開されたＲＧＢ画像データをモニタ１０６へ出力する。
【００６１】
ＮＩＣ１０９は、営業力評価装置１００をネットワークＮに接続する。ネットワークに接続することにより、遠隔地からも自己評価点と客観評価点を算出し、また遠隔地へグラフを表示させることも可能となる。このほか営業力評価装置１００はフレキシブルディスクドライブ装置、ＣＤ−ＲＯＭドライブ装置、ＭＯドライブ装置等を搭載することも可能である。
【００６２】
ハードディスク１０４は、アプリケーション部１１０とデータ格納部１３０とにより構成される。アプリケーション部１１０は、営業力評価装置１００全体を制御するＯＳ１１１と、評価計算をおこなう支援プログラム群１１２とにより構成される。
【００６３】
支援プログラム群１１２は、質問評価点、回答評価点、目視評価点をそれぞれ入力し、また、その訂正をおこなう評価点入力プログラム１２１と、質問評価点、回答評価点、目視評価点から、自己評価点と客観評価点を算出する評価点算出プログラム１２２と、自己評価点と客観評価点とをプロットしてグラフ化するグラフ作成プログラム１２３と、評価点を算出するのに必要な係数群を入力または格納し、各種計算に際して適宜数値の引渡しをおこなう係数入出力プログラム１２４と、を有する。
【００６４】
支援プログラム群１１２は、また、係数群に基づき質問評価点、回答評価点、および、目視評価点と、自己評価点および客観評価点との対応表を検証し、また、表として出力する対応表検証プログラム１２５と、各階層を含み任意の集団の平均点を算出する平均点算出プログラム１２６と、を有する。
【００６５】
なお、上記プログラムは、営業力評価装置１００が果たす評価点算出機能の観点から集約されたプログラム群を説明したものであって、実際のプログラムは多数のコンポーネントやＤＬＬなどにより構成される。後述する機能的構成は、これらのプログラムが単体もしくは複数で、場合によってはデータ格納部１３０と協働して各種実現されるものである。
【００６６】
次に、データ格納部１３０について説明する。図２は、データ格納部の構成例を示した図である。データ格納部１３０は、評価項目の項目名と、その評価項目がどのような営業活動を評価するものであるか、評価・点数付けの観点ないし指針を格納する評価項目格納部１３１と、アンケートを構成する質問内容と質問意図および評価・点数付けの観点ないし指針を格納したアンケート格納部１３２と、ケーススタディの内容（組織階層の上下により情報量を調整した内容）と出題意図、評価・点数付けの観点ないし指針を格納したケーススタディ格納部１３３と、目視評価の項目名（複数可）と、評価・点数付けの観点ないし指針を格納する目視評価格納部１３４と、質問評価点を質問毎、各人毎に格納する質問評価点格納部１３５と、回答評価点をケーススタディ毎かつ評価立場毎それぞれについて、各人毎に格納する回答評価点格納部１３６と、目視評価点を評価観点毎かつ評価立場毎それぞれについて、各人毎に格納する目視評価点格納部１３７と、算出された自己評価点と客観評価点を評価項目毎かつ各人毎に格納する算出評価点格納部１３８と、組織階層毎に若しくは指定された任意の集団毎に自己評価点および／または客観評価点の平均点を評価項目それぞれについて格納する平均点格納部１３９と、自己評価点や客観評価点を算出するための係数群を格納する係数群格納部１４０と、を有する。
【００６７】
（営業力評価装置の機能的構成）
次に営業力評価装置の機能的構成について説明する。図３は、営業力評価装置の機能的構成例を示した説明図である。営業力評価装置１００は、その機能的構成として、質問評価点入力部３０１と、回答評価点入力部３０２と、目視評価点入力部３０３と、自己評価点算出部３０４と、客観評価点算出部３０５と、出力評価点格納部３０６と、平均点算出部３０７と、グラフ作成部３０８と、グラフ出力部３０９と、係数群格納部１４０と、を有する。
【００６８】
本実施の形態では、評価項目を次のように２２設け、これにより営業力を分析・評価するようにしている。
１．営業の基礎的状況対応
この項目は、好感をもたれる言動や行動ができているか、状況判断ができているか、を主として評価する項目である。
２．見極め
この項目は、物事を進めるか止めるかの判断ができる力、を主として評価する項目である。
３．商品知識・活用方法
この項目は、自社商品、自社商材、自社サービスの活用方法を説明する力、を主として評価する項目である。
４．自社ＰＲ
この項目は、自社の特徴を、または、自社商品、自社商材、自社サービスを短時間で説明する力、を主として評価する項目である。
５．コミュニケーション
この項目は、第三者と意思の疎通が取れ理解し合える力、を主として評価する項目である。
６．質問・課題発見能力
この項目は、課題の本質を掴む力、また、掴む為の質問ができるか、という観点を主として評価する項目である。
７．提案書作成能力
この項目は、提案書の原案を考える力、を主として評価する項目である。
８．プレゼン能力
この項目は、人前でわかりやすく自社商品、自社商材、自社サービスをPRすることができるか、または、できているか、という観点を主として評価する項目である。
９．交渉力
この項目は、交渉する力、を主として評価する項目である。
１０．説明力
この項目は、相手が理解できる表現で説明する力、を主として評価する項目である。
１１．マネジメント
この項目は、各人が活動しやすい環境を構築しているか、という観点を主として評価する項目である。
１２．商談のリスク確認・チームメンバー助言
この項目は、商談状況・予想リスク等の想定をする力、失敗からの学習をチームで活かしているか、という観点を主として評価する項目である。
１３．トラブル防止策・ぼやの発見
この項目は、契約おけるトラブル防止ができているか、という観点を主として評価する項目である。
１４．現場支援
この項目は、現場の不安・疑問を排除しモチベーション向上ができているか、という観点を主として評価する項目である。
１５．人材育成・経験伝達
この項目は、成長するビジネスプロセスや、自分が獲得した知識や知恵を後輩に教える力、という観点を主として評価する項目である。
１６．チーム力強化
この項目は、個々の経験を集結し、そこから学べたことを活かしてお客様にアプローチすることを推奨しているか、という観点を主として評価する項目である。
１７．失敗・成功の学び
この項目は、情報伝達不足による二重内部ロスを削減したり、チャンスロスの防止をおこなっているか、という観点を主として評価する項目である。
１８．情報共有・活用・経験者アドバイス
この項目は、個人では抜けが生じたり漏れたりしてしまう点を経験者からのアドバイスでフォローできる仕組みを導入しているか、という観点を主として評価する項目である。
１９．組織横連携
この項目は、個人では対応困難な問題も解決できるような組織、という観点を主として評価する項目である。
２０．エビデンス蓄積
この項目は、蓄積された情報をクレーム発生時、職務の引継ぎ時に活用できるか、という観点を主として評価する項目である。
２１．情報収集
この項目は、個々人が得る情報を企業の財産として活用しているか、という観点を主として評価する項目である。
２２．サポート
この項目は、組織連携により顧客からのサポートに対応しやすくしているか、という観点を主として評価する項目である。
【００６９】
（営業力評価装置の機能的構成：質問評価点入力部３０１）
質問評価点入力部３０１は、評価項目数以上の質問数により構成されたアンケートに基づいて、それぞれの質問に対して各人が自らを評価した点数である質問評価点を入力する。営業力評価装置１００は、被評価者自身に自己評価と他者による評価とのギャップを様々な観点（すなわち評価項目）から自覚させ、営業力の向上へと結びつけていくため、このようなアンケートを実施する。
【００７０】
図４は、営業担当者向けのアンケートの一例である。図５は、管理者向けのアンケートの一例である。本実施の形態では、アンケートは、１評価項目に対して５つの質問で構成され計１１０問としている。図示したように、アンケート内容は、組織階層により異ならせているものの、評価項目は共通としている。また、評価項目に対する質問数を５つと複数にしているので、より正確かつ適正な自己評価ができるようになる。なお、Ａ：８０点、Ｂ：６０点、Ｃ：３０点、Ｄ：１０点として、５問の平均点をそれぞれの評価項目について算出する（このときの各問に乗算する係数は０．２である）。
【００７１】
アンケート内容は、アンケート格納部１３２に格納し、適宜、必要枚数をプリントアウトできるようにしている。
【００７２】
質問評価点入力部３０１は、たとえばＫ／Ｂ１０７と、評価点入力プログラム１２１と、質問評価点格納部１３５などによりその機能を実現することができる。
【００７３】
（営業力評価装置の機能的構成：回答評価点入力部３０２）
回答評価点入力部３０２は、営業に関係する複数のケーススタディに対してケーススタディ毎に各人が回答した判断ないし対応に基づいて点数付けされたところの回答評価点を入力する。この回答評価点は、階層のそれぞれの立場から評価した点数としている。すなわち、本実施の形態においては、被評価者が現場担当者であって、あるケーススタディに対して回答したとすると、コンサルタントは、同僚すなわち現場担当者の視点に立ち評価した回答評価点と、上司すなわち管理者の視点に立ち評価した回答評価点と、の２つの評価点を入力する。好ましくはコンサルタントが複数いて、コンサルティング会社Ａ内で実際に上司と部下の関係にあるものがそれぞれ自らの立場から被評価者を点数付けするようにする。これにより、同じケーススタディであっても多面的ないし客観的な評価が可能ととなる。
【００７４】
図６および図７は、ケーススタディの一例である。ここで、図６は、営業担当者の課題、図７は、管理者向けの課題を示している。図示したように、ケーススタディは、階層が上である場合には同じ出題であっても情報量を少なくしている。換言すれば、現場担当者には出題意図を盛り込んで情報量を多くしている。これは、実際に現場に近いほど多くの情報をもっており、報告する過程を経るほど（上司に伝達するほど）情報量が少なくなる実情を反映させたものである。ケーススタディの内容は、適宜ケーススタディ格納部１３３に格納し、適宜プロジェクタで出力したりプリントアウトしたりして、各自に回答させるようにする。
【００７５】
回答評価点入力部３０２は、たとえば、Ｋ／Ｂ１０７と、評価点入力プログラム１２１と、回答評価点格納部１３６などによりその機能を実現することができる。
【００７６】
（営業力評価装置の機能的構成：目視評価点入力部３０３）
目視評価点入力部３０３は、アンケートの回答の際やケーススタディ回答の際の、各人の立ち居振る舞いその他の外観ないし印象に基づいて点数付けされたところの目視評価点を入力する。目視評価点は、回答評価点の場合と同様に、階層のそれぞれの立場から評価した点数としている。すなわち、被評価者が管理者である場合にコンサルタントは、ケーススタディ最中の当該管理者の様子を観察し、同僚すなわち管理者の視点に立ち評価した目視評価点と、部下すなわち現場担当者の視点に立ち評価した目視評価点と、の２つの評価点を入力する。好ましくはコンサルタントが複数いて、コンサルティング会社Ａ内で実際に上司と部下の関係にあるものがそれぞれ自らの立場から被評価者を点数付けするようにする。これにより、同じケーススタディであっても多面的ないし客観的な評価が可能となる。
【００７７】
図８は、管理者の立場の目視評価点の採点項目表を示した例である。コンサルタントは、ケーススタディ回答の際の各人の「服装・身だしなみ」、「あいさつ等」、「姿勢」、「受講態度」をＡＢＣＤで順次評価して記入する。現場担当者の立場における採点項目表も同様であるのでその説明は省略する。本実施の形態では、ここで評価された点は、評価項目の「１．基礎的状況対応」の点数として出力する。すなわち、本実施の形態では、目視評価点は評価項目の１つの項目として全集約する。
【００７８】
具体的には、Ａ：８０点、Ｂ：６０点、Ｃ：３０点、Ｄ：１０点として数値化し、「服装・身だしなみ」と「あいさつ等」の係数は０．３、「姿勢」と「受講態度」の係数は０．２として数値計算する。また、現場担当者の立場からの点数を０．４がけし、管理者の立場からの点数を０．６がけする。たとえば、ある者に対する現場担当者の立場からの点数付けが、「服装・身だしなみ」＝Ａ、「あいさつ等」＝Ｂ、「姿勢」＝Ａ、「受講態度」＝Ｂであり、管理者の立場からの点数付けが、「服装・身だしなみ」＝Ｂ、「あいさつ等」＝Ｂ、「姿勢」＝Ｂ、「受講態度」＝Ｃであったとすると、この者の目視評価点は０．４×｛８０×０．３＋６０×０．３＋８０×０．２＋６０×０．２｝＋０．６×｛６０×０．３＋６０×０．３＋６０×０．２＋３０×０．２｝＝６０．４となる。
【００７９】
目視評価点入力部３０３は、たとえば、Ｋ／Ｂ１０７と、評価点入力プログラム１２１と、目視評価点格納部１３７などによりその機能を実現することができる。この採点項目表は、目視評価格納部１３４に格納し、適宜、必要枚数をプリントアウトするようにしてもよい。
【００８０】
（営業力評価装置の機能的構成：自己評価点算出部３０４）
自己評価点算出部３０４は、質問評価点から自己評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する。これは、質問内容と評価項目との対応関係と重み付け（係数）により算出される。図４や図５で示した例では、質問番号５１〜５５は、評価項目「１０．説明力」に、質問番号５６〜６０は、評価項目「１１．マネジメント（支援型リーダーシップ）」に、それぞれ対応し、各係数は０．２として計算されるので、図４の場合の評価項目１０の点数は、０．２×｛８０＋６０＋８０＋６０＋３０｝＝６２点、図５の場合の評価項目１１の点数は、０．２×｛１０＋８０＋８０＋６０＋８０｝＝６２点となる。ここでは、平均をとるため係数は総ての場合で０．２である。
【００８１】
自己評価点算出部３０４は、たとえば、ＣＰＵ１０１と、ＲＡＭ１０３と、係数入出力プログラム１２４と、算出評価点格納部１３８と、係数群格納部１４０などによりその機能を実現することができる。
【００８２】
（営業力評価装置の機能的構成：客観評価点算出部３０５）
客観評価点算出部３０５は、回答評価点および目視評価点から客観評価点を評価項目毎にそれぞれ算出する。これは、ケーススタディの内容と評価項目との対応関係と重み付け（係数）、外観ないし印象と評価項目との対応関係と重み付け（係数）により算出される。図９は、ケーススタディの番号と、評価項目の対応関係を表した表である。図１０は、対応関係における係数を示した表である。アンケートは個々の質問が評価項目に直に結びつくようにしているが（すなわち一対一に対応しているが）、ケーススタディの場合は、複数の要因が絡まって質問され、また複数の観点から回答をおこなう必要があるため、評価されるべき項目は複数にまたがるのが通常である。
【００８３】
図１０で示した例では、ケーススタディ番号３（ケース３）は、評価項目３，４，８，９，１２，１５，１８，２０を評価する内容であり、ケーススタディ番号６（ケース６）は、評価項目２，９，１０，１６，１８，１９を評価する内容であることが分かる。
【００８４】
最終的な評価は、各行で係数合計が１になるように按分されており（この検証は、対応表検証プログラム１２５がおこなう）、各ケーススタディの評価点と係数との乗算により算出される。評価項目「２．見極め」に関しては、ケース１，ケース６，ケース９の得点が７０点，６０点，９０点であるとすると、それぞれの係数が１／３であるので、（７０／３＋６０／３＋９０／３）≒７３点となる。
【００８５】
また、自己評価点算出部３０４と同様に、階層の立場によっても係数を異ならせるようにしてもよい。なお、本実施の形態では、既述のように、目視評価点は評価項目１の点を導出し、回答評価点は評価項目２〜２２の点を導出する構成となっているが、両評価点から、たとえば、評価項目１，４，８が評価されるようにしてもよい。
【００８６】
客観評価点算出部３０５は、たとば、評価点算出プログラム１２２と、係数入出力プログラム１２４と、回答評価点格納部１３６と、目視評価点格納部１３７と、算出評価点格納部１３８と、係数群格納部１４０などによりその機能を実現することができる。
【００８７】
（営業力評価装置の機能的構成：出力評価点格納部３０６）
出力評価点格納部３０６は、客観評価点算出部３０５や、次に説明する平均点算出部３０７で算出された評価数値を、評価項目毎、被評価者毎に格納する。これにより、種々のグラフ化の際の表示の便に資するようになる。また以前の評価結果との比較も容易となり、改善点などの把握の便に資するようになる。
【００８８】
出力評価点格納部３０６は、ＲＡＭ１０３と、評価点算出プログラム１２２と、算出評価点格納部１３８と、平均点格納部１３９などによりその機能を実現することができる。
【００８９】
（営業力評価装置の機能的構成：平均点算出部３０７）
平均点算出部３０７は、組織階層毎に自己評価点および／または客観評価点の平均点を評価項目それぞれについて算出する。これにより、次のような階層相互間の多面的な評価が可能になる。まず、自分の点数と、同組織階層における平均点に隔たりがあれば、自分だけがよいもしくは悪いということが分かる。また、自分の点数も悪いが、同組織における平均点も悪く、これと、他の階層の組織の同じ評価項目の平均点に隔たりがあれば、組織連携がうまくいっていないことを意味する。すなわち、平均点を算出することにより、自分の絶対的な位置と相対的な位置と組織間の隔たりとを把握することが可能となる。
【００９０】
平均点算出部３０７は、たとえば、平均点算出プログラム１２６と、平均点格納部１３９などによりその機能を実現することができる。
【００９１】
（営業力評価装置の機能的構成：グラフ作成部３０８、グラフ出力部３０９）
グラフ作成部３０８は、各評価項目を軸として、各人の自己評価点と客観評価点とをプロットしたレーダチャートグラフを作成する。また、各人の自己評価点と客観評価点に加え、平均点もプロットする制御をおこなう。グラフ出力部３０９は、グラフ作成部３０８により作成されたグラフを表示又は印刷する。
【００９２】
図１１は、レーダチャートグラフとしてある者の営業力を評価したグラフの例である。図示したように、レーダチャートグラフである場合には、全体のふくらみや凹凸を視覚的に把握できるので、何処がよくて何処がよくないかを記憶に残るように印象づけることができる。ここで、自己評価点と客観評価点、同階層の平均点もプロットされるので、自分の思っている自分の評価と、他者が思っている自分の評価を、客観的に把握できる。これにより、いわゆる「気づき」が可能となり、実効的な営業力向上に結びつけることが可能となる。
【００９３】
グラフ作成部３０８は、たとえば、グラフ作成プログラム１２３と、モニタ１０６と、ＮＩＣ１０９と、算出評価点格納部１３８と、平均点格納部１３９などによりその機能を実現することができる。
【００９４】
（営業力評価装置を用いた営業力評価方法）
次に、営業力評価装置を用いた営業力評価方法について説明する。図１２は、営業力評価方法の流れを示したフローチャートである。
【００９５】
コンサルタントは、まず、要請のあった企業（企業Ｂ）に出向き、組織構造および活動内容、改善要望事項等のプレヒアリングをおこなう（ステップＳＰ１）。コンサルタントは、プレヒアリングに基づき、階層数の設定、階層の種別分け（管理職、非管理職、現場担当者、直属の上司、中間管理職などの種別分け）をおこなう（ステップＳＰ２）。
【００９６】
次に、設定された階層数（本実施の形態の場合は、管理者と営業担当者）と同様な立場のコンサルタント（本実施の形態の場合は、上司と部下）を選出し、観点や評価指針を確認しながらそのコンサルタントらでアンケート中の質問の決定、ケーススタディの選定をおこなう（ステップＳＰ３）。ケーススタディはその内容毎（ケーススタディ番号毎に）どの評価項目を決定づけるかは予め決まっているが（図９の例では、ケース６は、評価項目２，９，１０，１６，１８，１９を決定づける内容である）、評価項目によって、そのウェイトの強弱は存在する（図９におけるマスの濃淡）。コンサルタントは、これを考慮し、各評価項目の係数の大きさを変化させ、最終的に係数を決定する。この評価項目の係数の和が１となるかを、対応表検証プログラム１２５は検証する。
【００９７】
係数の決定に際しては、対応表検証プログラムが自動的に決定してもよい。図９に示した２階調の濃淡の場合には、淡い場合を１、濃い場合を２として、各評価項目毎に、淡いマス×１＋濃いマス×２を分母の数とした係数として決定するようにすることができる。同様に、３階調の場合には、淡い階調を１、濃い階調を３、中間の階調を２として係数を決定することができる。
【００９８】
対応表検証プログラム１２５は、また、網掛けの濃淡を印刷するようにして、評価項目総てに同じように網掛けが割り振られているか（すなわち対応関係が均質に割り振られているか）を視覚的に検討しやすくしている。ある評価項目に関する対応付けが少ない場合には、ケーススタディの設問を変えるようにする。
【００９９】
つづいて、各階層の被評価者がアンケートに回答し自らを評価する（ステップＳ６０１）。具体的には、図４または図５に示したアンケート用紙に回答していく。アンケート後、ケーススタディを１問に付き１０分の時間で回答用紙に回答していく（ステップＳ６０２）。このとき、設問自体は同じであるが、階層別に情報量を異ならせるようにしておく。
【０１００】
コンサルタントは、自分に設定された階層の立場から、アンケート時およびケーススタディの回答時に、被評価者の身なり、姿勢等を評価する（ステップＳ６０３）。
【０１０１】
アンケートとケーススタディの回答が終わったら解答用紙を回収し、コンサルタントは、それぞれの立場からケーススタディの回答内容を採点する（ステップＳ６０４）。
【０１０２】
つづいて、アンケート結果、ケーススタディ結果、目視評価結果を、それぞれ被評価者の所属階層と共に、営業力評価装置１００にそれぞれ入力する（ステップＳ６０５）。すなわち、質問評価点、回答評価点、目視評価点が入力される。入力された点数は、ぞれぞれ、質問評価点格納部１３５、回答評価点格納部１３６、目視評価点格納部１３７に格納される（ステップＳ６０６）。
【０１０３】
営業力評価装置１００は、係数群格納部１４０に格納された係数群に基づいて、質問評価点からは自己評価点を評価項目毎に算出し（ステップＳ６０７）、回答評価点、目視評価点からは客観評価点を評価項目毎に算出する（ステップＳ６０８）。ここで各評価項目について各階層の平均点も算出する（ステップＳ６０９）。
【０１０４】
営業力評価装置１００は、自己評価点、客観評価点は、算出評価点格納部１３８へ、平均点は平均点格納部１３９へそれぞれ評価項目毎に格納する（ステップＳ６１０）。
【０１０５】
最後に、営業力評価装置１００は、各評価項目を軸として、各人の自己評価点と客観評価点とを同時にプロットしたレーダチャートグラフを作成し（ステップＳ６１１）、これを印刷する（ステップＳ６１２）。
【０１０６】
得られたグラフをもとに、コンサルタントは、経営陣および各人へ個々の評価項目の意味合いを説明し、企業として、組織として、個人としての営業力を評価し、隔たりがある部分については、十分自覚・改善させるようにアドバイスする（ステップＳＡ）。
【０１０７】
以上説明したように、営業力評価プログラム、それをインストール等した営業力評価装置、また、営業力評価方法は、客観的な数値化がなされ、コンサルティング内容を根拠と共に可視化して提示できるので、各被評価者も自身のとらえ方を客観視でき、組織間のギャップや当該組織における達成度を視覚的に把握できるため、一過性のコンサルティングでなく真に実感を伴えるコンサルティングが実現され、企業全体として営業力を向上させることができる。
【０１０８】
本発明は、上記実施の形態に限定されない。たとえば、対応表検証プログラム１２５を中心に営業力評価装置１００がケーススタディの設問の選定の妥当性と係数設定を行うようにしても良い。その構成としては、個々のケーススタディに予め設定された固有の情報であって、当該ケーススタディが決定づける評価項目（通常は複数）と決定づけのウェイト（図９でいうマスの濃淡）とからなる対応情報を格納する対応情報格納手段と、設問数を入力する設問数入力手段と、設問数入力手段により入力された設問数分の設問をケーススタディ格納部１３３から抽出する設問抽出手段と（ランダム抽出であってもよい）、設問抽出手段により抽出された複数の設問の対応情報に基づいて、各評価項目が複数の設問（好ましくは３以上ケーススタディ）により評価されることになるかを検証する検証手段と、評価項目を決定づける各ケーススタディのウェイトに基づいて、当該ケーススタディの回答評価点に乗算すべき係数を決定する係数決定手段と、を有するようにしても良い。すなわち、任意にケーススタディを選んだ場合であっても、各評価項目が複数のケーススタディにより評価されるように検証し、また、ウェイトも考慮して係数付けを決定し点数を加味するようにする。なお、コンピュータを上記各手段として機能させるようにしたプログラムであってもよい。
【産業上の利用可能性】
【０１０９】
本発明によれば、今までのような研修等による対処療法的な見かけのスキルアップではなく、営業力の構成要素である、現場の実力と、調整力ないし管理能力（マネジメント力）と、組織の連携力とを、現実を模して客観的に分析ないし評価をおこなうので、個人戦から組織戦へ営業スタイルを変化でき企業として営業力を向上させることが可能となる。
【符号の説明】
【０１１０】
１００  営業力評価装置
１０４  ハードディスク
１１０  アプリケーション部
１１２  支援プログラム群
１２１  評価点入力プログラム
１２２  評価点算出プログラム
１２３  グラフ作成プログラム
１２４  係数入出力プログラム
１２５  対応表検証プログラム
１２６  平均点算出プログラム
１３０  データ格納部
１３１  評価項目格納部
１３２  アンケート格納部
１３３  ケーススタディ格納部
１３４  目視評価格納部
１３５  質問評価点格納部
１３６  回答評価点格納部
１３７  目視評価点格納部
１３８  算出評価点格納部
１３９  平均点格納部
１４０  係数群格納部
３０１  質問評価点入力部
３０２  回答評価点入力部
３０３  目視評価点入力部
３０４  自己評価点算出部
３０５  客観評価点算出部
３０６  出力評価点格納部
３０７  平均点算出部
３０８  グラフ作成部
３０９  グラフ出力部
【図１】
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【図２】
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【図３】
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【図４】
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【図５】
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【図６】
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【図７】
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【図８】
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【図９】
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【図１０】
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【図１１】
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【図１２】
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