ORGANIZACIÓN MUNDIAL  
DEL COMERCIO  WT/IFSC/W/15 
29 de junio de 2006 
 (06-3137) 
Comité Directivo del Marco Integrado  
  
 
UN MARCO INTEGRADO MEJORADO 
Informe del Presidente del Equipo de Trabajo sobre un Marco
 
Integrado Mejorado, con in clusión de recomendaciones  
 La siguiente comunicación, de fecha 19 de junio de 2006, se distribuye a petición del 
Presidente del Equipo de Trabajo sobre un Marco In tegrado Mejorado.  Con tiene su informe y las 
recomendaciones del Equipo de Trabajo. 
_______________ 
1. Breve reseña sobre el Marco Integrado 
 En la Primera Conferencia Ministerial de la  OMC, celebrada en 1996, se reconoció que los 
países menos adelantados (PMA) se enfrentaban c on dificultades para integrarse en la economía 
mundial, lo que dio lugar a la adopción del Plan  de Acción de la OMC para los Países Menos 
Adelantados.  El siguiente año la OMC convocó una  reunión de alto nivel para examinar las 
necesidades específicas de los PMA y elaborar un pr ograma encaminado a fort alecer su capacidad en 
la esfera del comercio, incluida su capacidad de ofer ta y de acceso a los mercados.  El resultado de esa 
reunión fue lo que se denominó Marc o Integrado para la Asistencia  Técnica relacionada con el 
Comercio en apoyo de los países menos adelantados (el "MI"). 
 El principal objetivo del MI es aumentar la capacidad de los PMA para formular, negociar y 
aplicar políticas comerciales de manera que puedan integrarse plenamente en el sistema multilateral 
de comercio y aprovechar las oportunidades de me rcado que brinda.  Seis  importantes organismos 
multilaterales ofrecieron ayuda al MI:  el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Centro de 
Comercio Internacional (CCI), la Conferencia de  las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo 
(UNCTAD), el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el Banco Mundial y la Organización Mundial del Comercio (OMC). 
 Durante los primeros años los logros del MI fueron modestos y sólo unos cuantos PMA 
tuvieron acceso a los beneficios de la iniciativ a.  Cuando los seis organismos se reunieron en 2000 
para examinar los progresos realizados, adoptaron una serie de recomendaciones y realizaron cambios 
institucionales para mejorar la efectividad del MI.  Se formularon dos objetivos principales para el MI 
reformado:  en primer lugar, integrar el comercio en los documentos de estrategia de lucha contra la 
pobreza (DELP) o planes nacionales de desarrollo sim ilares;  y, en segundo lugar, contribuir a la 
prestación coordinada de asistencia té cnica relacionada con el comercio. 
 Se estableció una nueva estructura tripartita de gobierno y gestión para que el MI estuviera 
más impulsado por los países y mejor coordinado.  Esa estructura reformada, que sigue aplicándose 
actualmente, comprende: 
 
● El Comité Directivo del MI (CDMI):  los seis organismos participantes y 
representantes de los PMA y de los donant es.  Todos los Miembros y observadores de WT/IFSC/W/15 
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  la OMC pueden participar en él.  Sus princi pales funciones son supervisar el MI, dar 
orientaciones de política y evaluar los progresos. 
 
● El Grupo de Trabajo del MI (GTMI):  los seis organismos participantes, dos PMA y 
dos donantes.  Sus principales funciones son la gestión general de l MI, la vigilancia 
de la aplicación y la superv isión del Fondo Fiduciario. 
 ● La secretaría del MI:  albergada y dotada de personal por la Secretaría de la OMC, es 
responsable de la gestión cotidiana del MI. 
 ● El Fondo Fiduciario del MI (FFMI):  administrado por el PNUD y financiado por 
múltiples donantes. 
  El MI se reestructuró en torno a dos "ventanillas" de financiación: 
  ○ Ventanilla 1:  para la financiación de los estudios de diagnóstico sobre la 
integración comercial (EDIC) (300.000 dólares EE.UU. por país) y el fortalecimiento de las estructuras en los países (38.000 dólares EE.UU. por país). 
  ○ Ventanilla 2:  para la financiación de  proyectos prioritarios de creación de 
capacidad en los PMA identificados en las matrices de acción de los EDIC 
(1 millón de dólares EE.UU. por país). 
 A nivel de países, las prestaciones del MI se est ructuraban en torno a una serie de procesos y 
centros de responsabilidad, en tre ellos los siguientes: 
 
● El Comité Directivo Nacional:  representantes del gobierno, la sociedad civil y el 
sector privado.  Sus principales funciones son la coordinación y dirección general 
del MI en el país, vigilar los progresos y contribuir a la integración del comercio en 
los DELP. 
 ● El Coordinador Nacional:  suele ser un func ionario de alto nivel del Ministerio de 
Comercio u otro Ministerio económico básico.  Sus principales funciones son 
coordinar el proceso del MI, fomentar la concienciación pública y establecer una 
estrecha relación con los donantes. 
 ● El Facilitador del MI:  es un representante  de la comunidad donante local cuyas 
principales funciones son coordinar las actividades entre los donantes y el gobierno, ayudar al gobierno a elaborar un programa de trabajo, y servir de enlace con las sedes de los donantes. 
 
● El Comité Local de Evaluación de Proyectos:  comprende diversos representantes del 
gobierno, el sector privado y la sociedad ci vil, los organismos participantes, el 
Coordinador Nacional y el Facilitador del MI .  Su principal función es aprobar los 
proyectos para su financiación a través de la Ventanilla 2. 
 Hasta la fecha son aproximadamente 40 los estudios de diagnóstico sobre la integración 
comercial (EDIC) realizados o en curso de ela boración.  Esos diagnósticos incluyen una amplia 
evaluación de los obstáculos al comercio y suel en abarcar el acceso a los mercados, la política 
comercial, el transporte, la facilitación del comercio , estudios sectoriales y el marco de la inversión, 
así como la situación macroeconómica general y una  evaluación institucional.  Las recomendaciones 
de los EDIC se resumen en una matriz de acción.  WT/IFSC/W/15 
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  2. ¿Por qué mejorar el Marco Integrado? 
 Recientemente se han realizado varias evaluaciones del MI.1  El año pasado se realizó 
también un Taller de Simulación.2  La conclusión general en uno y otro caso es que el MI ha 
proporcionado una buena base para ayudar a los PM A a aumentar su capacidad de desarrollo del 
comercio y facilitar el ajuste y la integración en el sistema multilateral de comercio, pero que aún hay 
deficiencias importantes en el proceso.  El MI no ha  logrado por lo general in tegrar el comercio en 
los DELP ni ha proporcionado tampoco a los PMA r ecursos financieros y hu manos suficientes para 
lograr los resultados perseguidos.  El proceso ha si do lento, como también ha sido relativamente lento 
el éxito en pasar de los diagnósticos y el estableci miento de prioridades del MI a inversiones de los 
donantes y los organismos en el marco de sus program as permanentes.  En otras palabras, existe una 
deficiencia en la aplicación:  las prioridades iden tificadas en los EDIC no se recogen en las corrientes 
normales de inversiones. 
 Es también evidente que la identificación de los países con el proceso ha sido escasa.  Las 
estructuras nacionales del MI no han logrado por lo general integrar el comercio en el proceso de desarrollo y a menudo se sigue desconociendo la importa ncia del comercio a nivel nacional.  La 
capacidad para hacer avanzar el proceso de integración es en general insuficiente y el apoyo a la 
creación de capacidad prestado por c onducto del MI no ha estado a la altura de la tarea.  Se sigue 
considerando que el comercio es competencia prin cipalmente del Ministerio  de Comercio y, aunque 
para el éxito del programa es esencial la participación activa de los Ministerios de Hacienda, Planificación y Desarrollo Económico, no siempre ha existido esa participación.  En algunos casos se 
han superado esos obstáculos, gracias casi siempr e a un firme liderazgo político, pero no es la regla 
general. 
 La comunidad donante no ha respondido por lo general adecuadamente a las necesidades 
identificadas en los EDIC.  El hecho de que la s conclusiones y recomendaciones de los EDIC no 
hayan quedado adecuadamente incorporadas en los D ELP y en procesos similares, o en los marcos de 
programación de los donantes, contribuye a ese problema.  Tanto la comunidad donante como 
los PMA siguen a menudo considerando el MI como un proceso aislado.  Donantes y beneficiarios no 
llegan a considerar el comercio un aspecto esencial  del desarrollo económico y la reducción de la 
pobreza, por lo que no figura en lugar sufi cientemente alto en sus prioridades. 
3. Labor del Equipo de Trabajo 
 Habida cuenta del creciente interés en el co mercio y el desarrollo, y de las deficiencias 
señaladas supra , el Comité para el Desarrollo del Banco Mundial y el FMI, en su reunión de 
septiembre de 2005
3, llegó a la conclusión de que debía mejo rarse el MI y se le debía dotar de 
recursos adicionales.  El personal del Banco Mundial estimaba que un MI mejorado requeriría una 
cantidad de entre 200 y 400 millones de dólares EE.UU., sobre la base de las necesidades 
                                                      
1 Por ejemplo, "Evaluación del Marco Integrado Reform ado para la Asistencia Técnica relacionada con 
el comercio en apoyo de los países menos adelantados", Capra-TFOC Consortium, noviembre de 2003;  e 
"Integrated Framework for Trade-Related Technical Asistance Addressing Challenges of Globalization:  An 
Independent Evaluation of the World Bank's Approach to Global Programs:  Case Study."  ("El Marco Integrado de asistencia técnica relacionada con el comercio aborda los retos de la gl obalización:  Evaluación 
independiente del enfoque de los programas globales a doptado por el Banco Mundial:  estudio monográfico"), 
Agarwal y Cutura, 2004. 
 
2 Simulación del Marco Integrado, Addis-Abéba, Etiopía, septiembre de 2005. 
 
3 Comunicado del Comité para el Desarrollo (Comité Ministerial Conjunto de las Juntas de 
Gobernadores del Banco y del Fondo para la Transferencia de Recursos Reales a los Países en Desarrollo), 
de 25 de septiembre de 2005. WT/IFSC/W/15 
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  identificadas en los 40 países beneficiarios actuales y en el supuesto de que el MI se ampliara para 
incluir a los países que sólo pueden recibir financi ación de la AIF.  Después de eso, el Comité 
Directivo del MI estableció un Equipo de Trabajo para elaborar propuestas sobre esa mejora, en particular para ampliar los recursos y el alcance de l MI y hacerlo más eficaz.  En el apéndice I figura 
el mandato del Equipo de Trabajo. 
 El Equipo de Trabajo comprende representantes de los PMA y de los donantes (en el 
apéndice II figura la lista de sus miembros) y, tras una reunión inicial presidida  por el Embajador de 
Zambia, se invitó al Embajador del Canadá a asumir la presidencia.  El Equipo de Trabajo realizó su 
labor en dos etapas, antes y después de la Reunión Ministerial de la OMC celebrada en Hong Kong.  
En su etapa inicial formuló recomendaciones por consenso en relación con su mandato y otros 
elementos fundamentales, que fueron aprobadas por los Ministros en Hong Kong. 
 Después, el Equipo de Trabajo celebró 12 reuni ones entre enero y mayo de 2006, una de ellas 
destinada a escuchar las opiniones de los organism os participantes en el MI (la OMC, el Banco 
Mundial, el PNUD, el FMI, la UNCTAD y el CCI).  Para orientar sus debates sustantivos, los miembros prepararon documentos de  debate individuales sobre el alcance, la financiación y las 
actividades en los países, así como sobre gestión, gobierno y administración.  El Equipo de Trabajo 
celebró un taller de dos días de duración, 1º y 2 de abril, en Coppet (Suiza) para formular recomendaciones iniciales.  En sus últimas reuniones el Equipo de Trabajo perfiló esas 
recomendaciones, tarea que se vio considerablement e facilitada por las contribuciones hechas por los 
organismos participantes en el MI. 
 A lo largo de su labor, el Equipo de Trabaj o se benefició de la activa participación de sus 
miembros, que velaron por que hubiera siempre un debate animado y documentado.  Los miembros 
del Equipo de Trabajo asumieron sus responsabilidad es con suma seriedad.  Fue especialmente grato 
observar a menudo la presencia de representantes de las capitales (tanto de los PMA como de los 
donantes), así como de las misiones en Ginebra, lo que  es prueba de la importanc ia atribuida a la labor 
del Equipo de Trabajo por sus miembros.  El E quipo de Trabajo se benefi ció de una importante 
combinación de conocimientos en materia de d esarrollo y de comercio entre sus miembros. 
 El punto de partida de los debates sustanti vos del Equipo de Trabajo fue la Declaración 
Ministerial de Hong Kong
4, en la que se reafirma el compromiso de "integrar efectiva y 
significativamente a los PMA en el sistema multilate ral de comercio", se señala que los Ministros 
atribuyen "una alta prioridad a la aplicación efectiv a del Marco Integrado" y se reconoce la "urgente 
necesidad de hacer que el MI sea más eficaz y oportuno" (párrafo 48).  Los Ministros pidieron que el 
Equipo de Trabajo rindiera informe al Comité Dir ectivo del MI para el 30 de abril de 2006, a más 
tardar, de manera que el MI mejorado pudiera en trar en vigor no más tarde del 31 de diciembre 
de 2006.  Se convino en que el MI mejo rado comprendería tres elementos específicos: 
 i) recursos financieros adicionales predecibles para aplicar las matrices de acción;  ii) capacidades reforzadas en los países para gestionar, aplicar y supervisar el proceso 
del MI;  y 
 iii) mejor gobernabilidad del MI. 
                                                     
 
4 Declaración Ministerial h echa en la Conferencia Ministerial de la OMC celebrada en Hong Kong en 
diciembre de 2005. 
  WT/IFSC/W/15 
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   El Equipo de Trabajo reconoció  la importancia de la liberalización del comercio y el hecho de 
que esa liberalización conduciría a una mejora de las condiciones económicas en los PMA y 
contribuiría al logro del Objetivo de Desarrollo de l Milenio de reducir a la mitad la pobreza.  No 
obstante, se reconoció asimismo que la liberalización del comercio en sí no daría lugar a esas mejoras 
a menos que se realizara de manera sostenible y se integrara en las estrategias de desarrollo globales 
de los países. 
 Se consideró que la Declaración de París sobre la eficacia de la ayuda5 era muy importante en 
este proceso, y las recomendaciones del Equipo  de Trabajo se basan en esos principios. 
 En la Declaración de París  se establecen compromisos específicos en las siguientes 
esferas: 
 1. Reforzar las estrategias de desarrollo nacional de los países socios y sus marcos 
operativos (por ejemplo, planificación,  presupuesto y marcos de evaluación del 
desempeño). 
 2. Aumentar la alineación de la ayuda al  desarrollo con las prioridades, sistemas y 
procedimientos de los países socios , ayudando a incrementar sus capacidades. 
 3. Intensificar la mutua responsabilid ad de donantes y países socios hacia sus 
ciudadanos y parlamentos, en cuanto a su s políticas, estrategias y desempeño en 
materia de desarrollo. 
 4. Eliminar la duplicación de esfuerz os y racionalizar las actividades de los 
donantes, para alcanzar el máximo rendimiento posible. 
 5. Reformar y simplificar políticas y pr ocedimientos de los donantes para favorecer 
un comportamiento de colaboración y la alineación progresiva con las 
prioridades, los sistemas y los pro cedimientos de los países socios. 
 6. Definir medidas y estándares de dese mpeño y responsabilidad para los sistemas 
de los países socios en gestión de  finanzas públicas, aprovisionamiento, 
salvaguardias fiduciarias y evaluación me dioambiental, aplicándolos de manera 
rápida y extensa, de acuerdo con las bu enas prácticas ampliamente aceptadas. 
 
4. Principales conclusiones del Equipo de Trabajo 
 El Equipo de Trabajo reconoció que el MI había tenido resultados positivos en una serie 
de PMA y que era importante captar los puntos fuertes de los arreglos existentes y basarse en ellos 
para mejorar su efectividad y eficiencia.  Identificó cuatro cuestiones fundamentales: 
 ● Es necesario que la identificación de los PMA y los donantes con el MI sea mucho 
más fuerte.  En parte es un problema de  capacidad.  Para facilitar una mayor 
identificación de los PMA con el MI es preciso desarrollar y fortalecer su capacidad.  Asimismo, los donantes tienen que dar much a mayor importancia a esas cuestiones y 
aportar más recursos. 
 
● Existe una laguna que es necesario llenar entre el diagnóstico y la presentación de 
"proyectos financiables".  Además, la labor  de diagnóstico del MI tiene que ser más 
dinámica, y los EDIC y las matrices de acción deben actualizarse periódicamente. 
                                                      
5 Declaración de París sobre la eficacia de la ayuda al desarrollo:  apropiación, armonización, 
alineación y resultados, y mutu a responsabilidad, marzo de 2 005, Foro de Alto Nivel. 
 WT/IFSC/W/15 
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● La responsabilidad de la gestión y aplicaci ón debe estar más centrada.  Actualmente 
está dispersada y es escasa.  Todos son res ponsables y nadie lo es.  Es necesario que 
haya una estructura de gestión y gobierno mucho más clara. 
 ● Es preciso que haya financiación adecuada,  facilitada de manera previsible, para 
cumplir los objetivos del MI. 
 Al formular sus recomendaciones, el Equi po de Trabajo examinó diversas opciones y 
alternativas, y mantuvo a veces debates prolongados y animados.  No obstante, llegó a conclusiones 
específicas en cada aspecto. 
 El Equipo de Trabajo fue unánime en reconocer que el MI debía estar impulsado por los 
países.  No obstante, se daba cuenta de que a menudo los PMA no pueden hacer todo lo necesario 
para que el país se identifique con el proceso.  Simplemente, se adolece de falta de capacidad.  Por 
consiguiente, el MI tiene que apoyar la creación de capacidad en los PMA con miras a que se produzca esa mayor identificación.  El Equipo de Trabajo está de acuerdo en que hay que prestar mucho más apoyo al Coordinador Nacional.  E se apoyo podría incluir medidas tales como la 
cobertura parcial de los gastos de personal, los gastos por concepto de  expertos locales, y una parte de 
los gastos de explotación y de equipo, como ordenadores y accesorios conexos.  Deben también 
preverse contribuciones a corto plazo, como est udios sectoriales y análisis de la relación 
costo-beneficio.  El MI tiene tamb ién que contribuir a elevar el perf il del comercio y del Ministerio de 
Comercio en los PMA, con miras a un reconocimie nto adecuado del tema por parte de los máximos 
órganos del Estado.  Para lograr  la participación de los distinto s departamentos gubernamentales es 
muy importante el establecimiento de un co mité interministerial de alto nivel. 
 Otra faceta de la identificación afecta a los donantes, que por lo general no han prestado 
suficiente atención a la necesidad de proporcionar r ecursos adecuados y de hacerlo de manera bien 
coordinada y armonizada.  Los donantes tienen que reconocer en mayor medi da la importancia del 
comercio y aportar más fondos de manera sostenib le.  Deben armonizar los procedimientos y tener 
una mayor coordinación entre ellos en cuanto a pr oyectos y programas, centrándose en las prioridades 
identificadas en las matrices de acción.  Debe animarse a los donantes a armonizar su programación 
relacionada con el comercio en torno a los EDIC, que constituyen un ejemplo de análisis compartido, 
como se indica en la Declaración de París.  Es preciso también que inviertan en medidas internas de creación de capacidad, tanto en la sede como sobre el terreno.  La creación de capacidad interna será esencial a medida que se amplíe el MI y se responda más generalmente al programa de ayuda para el 
comercio. 
 El Equipo de Trabajo convino en que debí a ampliarse el alcance del MI para apoyar 
actividades relacionadas con:  el análisis de las ne cesidades y el establecimiento de prioridades al 
respecto, y la integración de esas necesidades en l as estrategias de desarrollo;  la elaboración de 
matrices de acción y su aplicación;  y la coordin ación entre los donantes.  Reconoció que, si bien 
los EDIC constituyen una buena b ase de diagnóstico y las matrices de acción determinan lo que es 
preciso hacer, el proceso podría detenerse ahí, y se ha detenido, por no existir un mecanismo claro que 
facilite la aplicación.  Es necesario realizar más esfu erzos para llenar la laguna entre la matriz de 
acción y la aplicación conducente a proyectos financ iables que atraigan los fondos necesarios.  Por 
consiguiente, el Equipo de Trabajo está de acuerdo en que el alcance del MI mejorado debe ampliarse 
en ambos sentidos. 
 El Equipo de Trabajo se dio cuenta también de que, como la economía mundial avanza a un 
ritmo rápido, el MI debe también financiar actualizaciones de los EDIC y las matrices de acción, y 
facilitar de vez en cuando otros estudios y activid ades que sean necesarios.  Ello haría que las 
matrices de acción fueran documentos "vivos" y pudier an integrarse mejor en los DELP u otros planes 
de desarrollo económico.  Se subrayó, especialment e por parte de los PMA miembros del Equipo de  WT/IFSC/W/15 
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  Trabajo, la necesidad de que el MI aborde las cu estiones relacionadas con la oferta, junto con la 
importancia de facilitar el desarrollo de infraestructura apropiada. 
 El Equipo de Trabajo examinó con cierta dete nción si la cobertura del MI debía ampliarse 
para abarcar otros países en desarrollo de bajo s ingresos que no son PMA pero que tienen necesidad 
de asistencia técnica relacionada con el come rcio.  Concluyó que el MI debía seguir siendo 
exclusivamente para los PMA, por ser sus necesi dades especialmente acuciantes, aunque en otros 
países podría ser útil un mecanismo similar. 
 Con arreglo a las actuales disposiciones, la responsabilidad de los organismos y los donantes 
con respecto al MI es imprecisa.  La OMC alberga una pequeña secretaría;  el PNUD es responsable 
del Fondo Fiduciario;  el Banco Mundial, y a veces el PNUD, son responsables de los EDIC;  y se 
designa a diferentes donantes como facilitadores en los distintos PMA.  La función de los otros tres 
organismos es bastante incierta.  La gestión est á fragmentada, con el resu ltado de que no existe una 
responsabilidad clara.  El propio Grupo de Trabaj o del MI, aunque ha teni do también una importante 
función en la adopción de decisiones, se reúne  con poca frecuencia y no es un órgano adecuado para 
ejercer funciones de gestión cotidiana. 
 Al considerar una estructura de gobierno óptim a para el MI, el Equipo de Trabajo examinó 
varios modelos diferentes:  desd e realizar pequeños arreglos a in troducir cambios muy radicales, por 
ejemplo: 
 ● mejorar las disposiciones actuales sin cambiar las atribuciones vigentes; 
 ● concentrar la gestión y las principale s responsabilidades en un organismo, pero 
manteniendo aparte la secretaría; 
 ● concentrar todas las funciones en uno de los organismos participantes; 
 ● establecer una organización completamente nueva con su propia condición jurídica o 
incluso contratar a un proveedor del sector  privado para que se ocupe de todo el 
proceso. 
 El Equipo de Trabajo emprendió un análisis de puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades 
y amenazas con respecto a cada una de esas opcion es y constató que había transacciones con respecto 
a cada opción.  Se descartaron la primera y última opciones, por ser incompatibles con los retos de 
un MI mejorado. 
 Se acordó que el MI debía gestionarse de modo sostenible, con recursos adecuados para 
lograr que funcione de manera pr ofesional y eficiente en cuanto a tiempo.  Deben existir líneas claras 
de responsabilidad.  Deben establece rse planes de trabajo y presupu estos anuales para mejorar la 
previsibilidad y facilitar una mayor intervención de los donantes.  Así pues, se concluyó que debía 
fortalecerse la secretaría actual y nombrar un Jefe Ejecutivo que estuviera a su frente.  Ello permitiría líneas claras de responsabilidad y autoridad, y facilita ría también la adopción de decisiones con mayor 
rapidez y la mejora de la aplicación.  Se decidió que el mejor organismo para albergar la secretaría ejecutiva era la OMC, ya que alberga la actual secretaría del MI y está estrechamente conectada con el 
programa de comercio, y que Ginebra era probablem ente el mejor emplazamiento, no sólo por la 
presencia de la OMC sino también para aprovechar la presencia de otras instituciones de comercio y 
desarrollo fundamentales y facilitar el acceso para  los PMA, muchos de los cuales tienen una 
representación comercial en esa ciudad.  No obstante, el Equipo de Trabajo creía firmemente que el Jefe Ejecutivo debía informar directamente a su propi a Junta y ser independiente  de la OMC, para que 
pudiera tener suficiente flexibilidad e independencia .  La secretaría ejecutiva tendría que colaborar WT/IFSC/W/15 
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  activamente con los Coordinadores Nacionales de los PMA y establecer firmes y estrechas relaciones 
de trabajo con ellos. 
 El Equipo de Trabajo recomienda que el Jefe Ejecutivo informe a una Junta, que, aunque de 
estructura similar a la del actual Grupo de Trabajo de l MI, no intervendría en las cuestiones de gestión 
cotidianas, ya que esas re sponsabilidades se delegarían en el Jefe Ejecutivo.  La Junta informaría a su 
vez al Comité Directivo del MI, que se reuniría por lo menos una vez al año.  El Comité Directivo 
seguiría supervisando las políticas y, además, velarí a por que el proceso de adopción de decisiones 
fuera transparente y sin exclusiones.  El Equipo de  Trabajo convino también en que debía proseguir y 
fortalecerse el proceso de vigilancia y evaluación,  para que el MI mejorado lograra sus objetivos. 
 Convino asimismo en que, para tener éxito, el  MI tenía que seguir beneficiándose de la 
experiencia y los conocimientos de los seis organismos participantes, cada uno de los cuales tenía sus 
propias competencias.  Se reconoció que, para que funcionara bien, el MI tenía que seguir 
dependiendo de los servicios prestados por esos organismos sobre el terreno. 
 En el transcurso de sus deliberaciones el Equi po de Trabajo reconoció la función fundamental 
del sector privado, que impulsa en definitiva el come rcio.  Había un amplio consenso en el sentido de 
que debía incluirse al sector privado en la labor del MI a nivel de países, en todas las etapas, incluida 
la de diagnóstico.  A tales efectos, se acordó que la s ecretaría del MI elaborara estrategias para incluir 
al sector privado en la labor del MI. 
 El Equipo de Trabajo estimaba que el actual nivel de financiación -35 millones de dólares 
aproximadamente- era insuficiente.  Por consigui ente, examinó lo que se necesitaría para crear un 
nivel prudencial de capacidad a nivel nacional y at ender una demanda razonable.  Los cálculos de 
costos indicativos realizados sugieren que el MI debe movilizar alrededor de 400 millones de dólares 
a lo largo de cinco años, mediante un fondo fiducia rio multilateral y cooperaci ón bilateral.  El fondo 
fiduciario multilateral tendría que  facilitar financiación suficiente para sufragar los costos 
relacionados con la creación de capacidad a ni vel nacional (Escalón I), algunas -aunque no la 
totalidad- de las actividades iden tificadas en las matrices de acción (Escalón II) y los costos de la 
secretaría ejecutiva.  Los donantes se comprometieron a participar en el ejercicio de promesas de 
contribuciones que se iniciaría una vez aprobadas las recomendaciones del Equipo de Trabajo. 
 En el apéndice III del presente informe figuran las Recomendaciones del Equipo de Trabajo 
sobre un Marco Integrado Mejorado, así como  costos indicativos del MI mejorado. 
5. Siguientes pasos 
 Una vez aprobadas las recomendaciones del Equipo de Trabajo por el Comité Directivo 
del MI, será necesario seguir trabajando para co mpletar los detalles y emprender algunas acciones 
específicas, con el fin de que en enero de 2007 pueda  entrar en vigor el MI mejorado.  Ese trabajo 
tendrá que centrarse en lo siguiente: 
 
● las cuestiones institucionales, con inclusión de la plantilla de la secretaría ejecutiva, 
 ● la definición de las cuestiones relativas a la programación y el enfoque a nivel 
nacional, y 
 ● la iniciación del proceso  de reposición de fondos.  WT/IFSC/W/15 
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   Entre las cuestiones institucionales específicas figuran las siguientes: 
 ● transmisión de detalles del MI mejorado a todas las partes interesadas, 
 ● redacción del nuevo mandato para el Co mité Directivo del MI y la Junta, 
 ● transformación del Grupo de Trabajo del MI en la Junta, 
 ● aclaración de la condición jurídica de la  secretaría ejecutiva y su relación con 
la OMC, 
 ● redacción de un acuerdo de servicios con la OMC, 
 ● especificación del tipo de personal para la  secretaría ejecutiva, con inclusión de la 
redacción de descripciones de puestos de trabajo, 
 ● iniciación del proceso de contratación del Jefe Ejecutivo y demás personal, y 
 ● estudio del método más rentable para  administrar el fondo fiduciario. 
 Entre las cuestiones a nivel de países que han de especificarse figuran las siguientes:  
● indicación detallada de las medidas que probablemente serán necesarias a nivel 
nacional para ayudar al Coordinador N acional a través del servicio nacional de 
aplicación, 
 ● examen de la función de los donantes dentro de los países, incluida la del coordinador 
de los donantes, 
 ● aclaración de las funciones de los diferent es organismos y demás partes interesadas, y 
 ● elaboración de los detalles de la programación a nivel nacional por los que los 
diferentes organismos tendrían una visión más clara de sus posib les responsabilidades 
específicas y de cómo funcionaría el proceso, con inclusión de la labor previa a 
los EDIC, la preparación de los EDIC, la labor de integración, y la preparación y 
aplicación de las actividades financiadas por conducto del Escalón 2. 
 La labor relativa al proceso de  reposición de fondos incluye: 
 ● más aclaraciones de las estimaciones de costos, y 
 ● fijación de una fecha para la celebración de una conferencia de promesas de 
contribuciones y organización de dicha conferencia. 
 
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  Apéndice I
 
Equipo de Trabajo sobre un  Marco Integrado Mejorado  
Mandato  
 A la luz del resultado de la reunión anua l del Comité para el Desarrollo del Banco 
Mundial/FMI, celebrada los días 24 y 25 de septiembre de 2005, en la que se respaldó la propuesta de 
"un Marco Integrado mejorado para la  asistencia técnica relacionada con el comercio en apoyo de los 
países menos adelantados, en particular para am pliar sus recursos y alcance y hacerlo más eficaz"6, se 
establece un Equipo de Trabajo. 
Primera etapa 
 El Equipo de Trabajo celebrará consultas con las partes interesadas y hará propuestas al 
Grupo de Trabajo y al Comité Directivo del Marco In tegrado sobre la Ayuda para el Comercio y la 
mejora del Marco Integrado. 
 El Equipo de Trabajo rendirá informe al Gr upo de Trabajo y al Comité Directivo del Marco 
Integrado no más tarde del 2 de diciembre de 2005. 
 Las recomendaciones contenidas en el inform e se basarán en el resultado de las reuniones 
anuales del Banco Mundial/FMI de los días 24 y 25 de  septiembre de 2005, y en ellas se tendrán en 
cuenta el reciente ejercicio de Simulación del MI, el taller celebrado en Kigali y las evaluaciones 
del MI. 
Segunda etapa 
 Teniendo en cuenta las decisiones que hayan po dido adoptar el Grupo de Trabajo y el Comité 
Directivo del Marco Integrado, y la Conferencia Ministerial de la OMC celebrada en Hong Kong, a 
partir de enero de 2006, y con arreglo a un cale ndario que se acordará en la primera etapa, se 
elaborarán nuevas propuestas.  Se presentará un informe al Grupo de Trabajo y al Comité Directivo del Marco Integrado no más tarde de l 30 de abril de 2006.  El MI mejorado deberá entrar en vigor 
el 31 de diciembre de 2006, a más tardar. 
Consultas 
 El Equipo de Trabajo celebrará consultas con los seis organismos participantes en el MI y 
demás partes interesadas. 
Composición 
 El Equipo de Trabajo estará integrado por  representantes del grupo de donantes del Marco 
Integrado y de los países menos adelantados benefi ciarios del Marco Integrado.  Los miembros del 
Equipo de Trabajo elegirán su presidente.  El Equi po de Trabajo contará con la ayuda de consultores. 
                                                     
 
6 Comunicado del Comité para el Desarrollo (Comité Ministerial Conjunto de las Juntas de 
Gobernadores del Banco y del Fondo para la Transferencia de Recursos Reales a los Países en Desarrollo), 
de 25 de septiembre de 2005. 
  WT/IFSC/W/15 
 Página 11 
 
 
  Decisión del Grupo de Trabajo del Marco Integrado  
 El Grupo de Trabajo del Marco Integrado acor dó que el MI mejorado comprendería los tres 
elementos siguientes: 
 i) recursos financieros adicionales predecibles para aplicar las matrices de acción;  ii) capacidades reforzadas en los países para gestionar, aplicar y supervisar el proceso 
del MI;  y 
 iii) mejor gobernabilidad del MI.  
 WT/IFSC/W/15 
Página 12  
 
  Apéndice II
 
Equipo de Trabajo sobre un  Marco Integrado Mejorado  
Composición del Equipo de Trabajo  
Benin    Dominique Fifatin 
    Eloi Laourou 
Canadá (Presidencia)  Ex cmo. Sr. Don Stephenson 
    M a r k  G a w n  Comisión Europea  Jan-Peter Mout     Peter Young     W a l t e r  K e n n e s  
    Andrea Nicolai 
Estados Unidos   Nance Kyloh     N a n c y  A d a m s      Anne Simons-Benton Finlandia   Jatta Jamsen 
Francia    Emmanuel Farcot 
Italia    Dario Ciccarelli Japón    Kiminori Iwama     Asoko Sato Lesotho    Pheko Masabata Nepal    Excmo. Sr. Gyan Chandra Acharya 
Noruega   Frederik Arthur 
Reino Unido   Edward Brown     Susan Prowse Rwanda   Edouard Bizumuremyi Senegal    Mbaye Ndiaye 
Suecia    Niklas Strom 
Suiza    Jean-Pierre Cuendet     D a r i u s  K u r e k  Zambia    Excmo. Sr. Love Mtesa 
Nota: El Equipo de Trabajo será de participación abierta. 
  WT/IFSC/W/15 
 Página 13 
 
 
  Apéndice III  
Recomendaciones del Equipo de Trabaj o sobre un Marco Integrado Mejorado  
Preámbulo 
 El Equipo de Trabajo expresa su apoyo a la mi sión del Marco Integrado (MI).  El objetivo 
del MI es mejorar la capacidad de los PMA de integr arse en el sistema multilateral de comercio con el 
fin de reducir la pobreza y beneficiarse de la lib eralización del comercio.  El Equipo de Trabajo 
reafirma el mandato del MI consistente en: 
 ● integrar el comercio en los planes n acionales de desarrollo de los países menos 
adelantados, como los documentos de estrategia de lucha contra la pobreza (DELP); 
 ● contribuir a la prestación coordinada de  asistencia técnica relacionada con el 
comercio en respuesta a las necesida des identificadas por los países menos 
adelantados; 
 ● desarrollar la capacidad de los PMA para el comercio, incluso mediante la creación 
de capacidad y la superación de las lim itaciones relacionadas con la oferta. 
 En función de la evolución de la situación, el  MI deberá complementar la consideración de la 
actual ayuda para el comercio y otras iniciativas conexas. 
 El compromiso de integrar el comercio en los procesos nacional es de desarrollo, como 
los DELP, reviste fundamental importancia para el l ogro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.  
El MI es una herramienta y un medio para alcanzar ese fin;  es un proceso que se inserta en el marco más amplio del apoyo que prestan los donantes y la programación en torno a la planificación del 
desarrollo y las prioridades nacionales. 
 El Equipo de Trabajo desea fortalecer el pro ceso del MI aprovechando, en lo posible, la 
estructura y las modalidades existentes y continuar be neficiándose de la plena participación de los seis 
organismos participantes en el MI (Banco Mundial, CCI, FMI, OMC, PNUD y UNCTAD). 
 El MI mejorado deberá guiarse por los princi pios de eficacia de la ayuda al desarrollo 
estipulados en la Declaración de París, tales como  la armonización de los donantes, la utilización de 
los sistemas nacionales, la promoción de la propiedad  del proceso y la participación de los interesados 
directos, como el sector privado local.  El valo r y las posibilidades que ofrece el concepto del MI 
pueden considerarse como una metodología para mejo rar la prestación de asist encia relacionada con 
el comercio. 
 De conformidad con la Declaración Ministeria l de Hong Kong, el MI mejorado incluirá los 
siguientes tres elementos concretos: 
 
● proporcionar una financiación incrementada , previsible y adicional, con carácter 
plurianual; 
 ● fortalecer el MI dentro de los países, incluso por medio de la incorporación del 
comercio en los planes nacionales de d esarrollo y las estrategias nacionales de 
reducción de la pobreza;  asegurar un seguimiento más eficaz de los estudios de 
diagnóstico sobre la integración comercial y la aplicación de las matrices de acción;  WT/IFSC/W/15 
Página 14  
 
  y lograr una coordinación mayor y más eficaz entre los donantes y las partes 
interesadas del MI, incluidos los beneficiarios; 
 
● mejorar el proceso de adopción de decision es y la estructura de gestión del MI para 
asegurar el suministro eficaz y oportuno de los recursos financieros y los programas 
incrementados. 
1. Ámbito 
 Se propone modificar la actua l Ventanilla 1 para apoyar una mayor capacidad dentro de los 
países y abarcar un grupo de actividades básicas,  que podría denominarse "Escalón 1".  La actual 
Ventanilla 2 deberá modificarse para facilitar una  mayor ejecución de las actividades identificadas 
como prioritarias en la matriz de acción.  Esto podría denominarse "Escalón 2". 
1.1 Cobertura 
 Deberá ampliarse la cobertur a del MI de modo que incluyan: 
 ● actividades iniciales:  creación de capacidad  para ayudar a preparar a los países para 
iniciar un estudio de diagnóstico sobre la integración comercial (EDIC) y proceder a 
la integración de ese estudio en sus planes nacionales de desarrollo, como los DELP; 
 ● un EDIC ampliado que incluya cuestiones má s amplias relacionadas con el comercio, 
como la evaluación de las necesidades de  infraestructura, incluidos el diseño de 
políticas conexas, cuestiones regionales y de carácter transversal, cuando así se 
solicita, y la respuesta a necesidades derivadas de procesos de liberalización del comercio en marcha, y nuevas normas para el comercio, incluido el Programa de 
Doha para el Desarrollo (PDD); 
 
● actualizaciones periódicas de los EDIC, según sea necesario; 
 ● actividades ulteriores que abarquen la integraci ón en el plan nacional de desarrollo, la 
preparación para la ejecución de proyectos y programas identificados en matrices de 
acción, incluidos proyectos encaminados a superar las limitaciones relacionadas con la oferta, según criterios aún por elaborar. 
 Las esferas básicas objeto de intervención, tal como se definen en las modalidades 
correspondientes a la Ventanilla 2, seguirían siendo las mismas y apoyarían la cobertura de las 
actividades identificadas en las matrices de acción.  El actual mandato de la Ventanilla 2 comprende 
los siguientes elementos: 
 
● creación de instituciones para abor dar cuestiones de política comercial; 
 ● fortalecimiento de las capacidad es de oferta de exportaciones; 
 ● fortalecimiento de los servicios de apoyo al comercio; 
 ● fortalecimiento de la capacid ad de facilitación del comercio; 
 ● actividades de formación y capacitación; 
 ● asistencia en la creación de un marco no rmativo y de reglamentación relacionado con 
el comercio con el fin de estimular el comercio y la inversión.  WT/IFSC/W/15 
 Página 15 
 
 
  1.2 Modalidades 
 Escalón 1:  Aportaría recursos del Fondo Fiduc iario que están a disposición de todos los 
países del MI para la ejecución de funciones bási cas, teniendo en cuenta la  disponibilidad de otras 
fuentes de financiación y aprovechando las actividades existentes en el sector del comercio.  Esto 
incluiría los siguientes elementos: 
 ● creación de capacidad en materia de recursos humanos; 
 ● preparación y/o actualización de un EDIC; 
 ● prestación de apoyo a la dependencia nacional de ejecución y a instituciones clave, 
con inclusión de capacidad en materia de recursos humanos y bienes de equipo de 
menor tamaño, como las computadoras y otros semejantes; 
 ● asistencia para facilitar la integración en el plan nacional de desarrollo. 
 Escalón 2:  Aportaría recursos del Fondo Fidu ciario para actividades identificadas en la 
matriz de acción, teniendo en cuenta  la disponibilidad de otras fuentes de financiación y la calidad de 
los proyectos.  El Fondo Fiduciario prestaría fi nanciación provisional para  poner en marcha las 
actividades identificadas en el EDIC , como preparación de proyectos, los estudios de viabilidad y la 
financiación de proyectos de menor envergadura, in cluidos proyectos iniciales.  Entre las actividades 
y proyectos que cabría mencionar a título de ejemplo figuran los siguientes: 
 ● asistencia para la cumplir compromisos esp ecíficos en el marco de la OMC y otros 
compromisos de política comercial; 
 ● actividades preparatorias para el desarrollo de la infraestructura; 
 ● actividades para armonizar las matrices de acción con los planes nacionales de 
desarrollo, como los DELP, y asignar prioridades y realizar análisis de la relación 
costo-beneficio que conduzcan al diseño y la ejecución de proyectos; 
 ● aumento de la asistencia prestada a la dependencia nacional de ejecución y las 
instituciones clave; 
 ● asistencia para el desarrollo de un pl an nacional de comercio y/o programas 
sectoriales; 
 ● asistencia en el diseño de proyectos para procesos periódicos de programación, como 
los grupos consultivos del Banco M undial y las mesas redondas del PNUD; 
 ● ejecución independiente de pequeños proyectos identificados en las matrices de 
acción de los EDIC. 
 Con respecto a las actividades de ejecución de mayor envergadura señaladas en las matrices 
de acción, como las de infraestructura, deberí a buscarse apoyo por conducto de mecanismos al 
margen del Fondo Fiduciario del MI, como por ej emplo los grupos consultiv os del Banco Mundial y 
las mesas redondas del PNUD.  Uno de los objetivos del MI es contribuir al uso más eficaz de esos 
recursos y asegurar la coherencia.  En los info rmes del MI debería figurar información sobre otros 
recursos para la ejecución de las activid ades señaladas en las matrices de acción. 
1.3 Cobertura nacional  El MI está destinado a los PMA. WT/IFSC/W/15 
Página 16  
 
  2. Gestión y operaciones dentro de los países 
 El MI debe estar mejor alineado, integr ado y coordinado con los DELP y otros planes 
nacionales de desarrollo semejantes, y también con los programas de política comercial y de 
desarrollo del sector privado.  El objetivo debería ser armonizar las condiciones en torno a un enfoque común para los sectores económicos, que se dete rminaría en los países según se considerara 
conveniente.  Aunque es imperativo que los PMA in tegren el comercio en la planificación del 
desarrollo, los donantes y los organismos también debe n realizar un mejor trabajo de integración del 
comercio en sus actividades de planificación y programación. 
 Si bien los países receptores del MI tienen una diversidad de estructur as internas de gestión, 
se han identificado algunas prácticas óptimas.  El MI debe aprovechar y fortalecer las estructuras existentes que han demostrado funcionar mejor, incl uidas las señaladas en el Taller de Simulación 
del MI celebrado en Addis-Abéba en septiembre de 2005. 
2.1 Mecanismos institucionales 
 Para contar con la participación y asegurar la coordinación con los funcionarios de nivel 
superior, así como el compromiso político, se debe es tablecer un comité interministerial de alto nivel, 
dirigido a nivel ministerial y coordinado por el Mini sterio de Comercio, de Finanzas, de Planificación, 
o cualquier otro Ministerio que cada país consid ere conveniente.  Un elemento de fundamental 
importancia es la estrecha colaboración entre los Mi nisterios de Comercio, Planificación y Finanzas. 
 Para apoyar el desarrollo de los EDIC y la ejecución de las matrices de acción es preciso 
establecer una agrupación de partes interesadas de amplia base, que incluya representantes del sector 
público, el sector privado y la sociedad civil. 
 Con el objeto de mejorar la aplicación del MI, se deben fortalecer los centros de coordinación, 
incluso mediante la creación de una dependencia n acional de ejecución, en caso necesario.  El Centro 
de Coordinación, que es nombrado por las autoridades nacionales, tiene a su cargo la coordinación en 
el país de las actividades del MI, en  consulta con la secretaría del MI.  El MI facilitará los recursos 
que sean necesarios para fortalecer esta capacidad, in cluidos los servicios de secretaría (recursos 
humanos y físicos), de preferencia recurriendo a la  contratación de personal local.  Esa dependencia 
podría establecerse en el marco de un departamento est atal competente, o al margen de las estructuras 
públicas corrientes, según las necesidades específicas de  los países.  El Centro de Coordinación debe 
rendir cuentas al comité interministerial como parte del proceso de planificación del desarrollo. 
 Los organismos, los donantes y los benefici arios deben realizar una labor conjunta por 
conducto de los procesos locales para aportar respuest as eficaces y evitar la duplicación de esfuerzos.  
Con ese propósito, es de crucial importancia que los d onantes, en consulta con las autoridades locales, 
nombren un facilitador local de donantes eficaz, con un mandato claro adaptado a la situación local.  
El objetivo principal del facilitador de donantes es contribuir a la integración del comercio en la 
programación de los donantes para asegurar la  oportuna ejecución de las matrices de acción. 
 Los organismos del MI desempeñan un papel de  trascendental importancia en la integración 
del comercio en el desarrollo.  La función de cad a organismo en el programa del MI en cada país se 
determinará a través del diálogo entre los organismos, las autoridades locales de desarrollo, el Centro 
de Coordinación del MI y la secretaría del MI.  Entre los elementos clave de sus funciones figuran la participación en el proceso de diagnóstico, la ejecuci ón, la gestión de los fondos locales y la vigilancia 
y evaluación.  Con el objeto de facilitar la partic ipación de organismos al nivel de los países es 
necesario adoptar un enfoque por programas.  Para  poder cumplir plenamente sus funciones, los 
organismos deben poner a disposición del nivel local  los conocimientos especializados necesarios en 
materia de comercio y desarrollo y fortalecer sus cap acidades básicas en las esferas del comercio y el 
desarrollo.  WT/IFSC/W/15 
 Página 17 
 
 
  2.2 El proceso de los EDIC 
 Es importante que el propio pa ís receptor asuma el liderazgo en la preparación o actualización 
de su EDIC, incluida la selección, en consulta con la  secretaría del MI, de la entidad de ejecución.  El 
equipo del EDIC debe estar integr ado por expertos locales y trabajar en estrecha colaboración con el 
equipo nacional de los DELP. 
 A fin de facilitar la coherencia, el interc ambio de información y la ejecución es preciso 
elaborar una plantilla global de aplicación de los EDIC para orientar el proceso.  El organismo 
pertinente continuaría a cargo del control de ca lidad de los EDIC, que deben ser documentos en 
constante evolución, organizados de manera secu encial y sincronizados con los procesos nacionales 
de desarrollo, como los DELP, posiblemente mediante  el establecimiento de un plan nacional de 
comercio.  El Centro de Coordinación debe tomar la  iniciativa de actualización de los EDIC y de su 
integración en el plan nacional de desarrollo.  Lo s seis organismos del MI  pueden aportar valiosas 
contribuciones al proceso de los EDIC, y norma lmente todos ellos tendrían una función que 
desempeñar desde el inicio del proceso. 
2.3 Vinculación entre las capitales de los PMA y Ginebra 
 El impulso al proceso del MI en los países debe provenir de los países más bien que de 
Ginebra. 
 El Centro de Coordinación debe esforzarse activamente por establecer una firme vinculación 
con la secretaría del MI, y mantener también un c ontinuo intercambio de información entre el Centro 
de Coordinación y la secretaría del MI. 
 El MI debe concebirse como un marco genera l para el lanzamiento de otras iniciativas 
nacionales y regionales en el sector de la capacidad comercial. 
2.4 Función de los organismos del MI  Los organismos continuarán desempeñando un pa pel activo en la ejecución del MI.  Como se 
indica supra , cada país, en consulta con la secretar ía del MI, decidiría qué organismos u 
organizaciones serían los más indicados para lleva r adelante las actividades del MI, aprovechando 
para ello sus respectivas ventajas comparativas y mandatos.  La participación de los organismos 
del MI en los proyectos y programas se realizará sobre la base del costo completo. 
3. Gobernanza, gestión general y administración  El Equipo de Trabajo reconoce que la eficacia del MI se ve disminuido a causa de la actual 
estructura de gestión fragmentada y de una divisi ón de responsabilidades que dista de ser óptima entre 
los diversos organismos, principalmente entre la  OMC (Secretaría), el Banco Mundial (diagnósticos) 
y el PNUD (Fondo Fiduciario), así como por la fa lta de un marco claro de rendición de cuentas. 
 El Equipo de Trabajo no propone la crea ción de una nueva organización.  El principal 
objetivo del enfoque propuesto es transferir la respon sabilidad a nivel de países, consolidando a la vez 
los aspectos de gestión y administración.  Para poder aprovechar las ventajas de las estructuras 
existentes en el mayor grado posible, el Equipo de  Trabajo recomienda una estructura de gestión 
modificada en la que el Comité Di rectivo del MI continuaría siendo el  órgano rector ge neral, el Grupo 
de Trabajo del MI pasaría a ser un Consejo de Ad ministración con mayor participación de donantes y 
beneficiarios, y la secretaría se convertiría en una Secretaría Ejecutiva dirigida por un Jefe Ejecutivo.  El MI seguiría dependiendo de los organism os para el cumplimiento de su mandato. WT/IFSC/W/15 
Página 18  
 
  3.1 Comité Directivo 
 El Comité Directivo, constituido sobre la b ase del actual Comité Directivo del MI, tendría a 
su cargo la dirección normativa general, se ocuparía del examen de los progresos alcanzados y proporcionaría una plataforma para el intercambio de experiencias.  Deberí a reunirse por lo menos 
una vez al año. 
3.2 Consejo de Administración 
 Habría un Consejo de Administración que rendi ría cuentas al Comité Directivo.  Dicho 
Consejo de Administración, basado en el actua l Grupo de Trabajo del MI, deberá seguir siendo 
pequeño pero deberá reorganizarse.  Debe seguir incluyendo representantes de los receptores, los 
donantes y los organismos.  El Consejo de Admi nistración deberá reunirse con la periodicidad 
necesaria para desempeñar sus funciones, ocuparse de la supervisión y la determinación de normas y 
adoptar decisiones sobre criterios relativos a los programas y las consignaciones. 
3.3 Secretaría  La secretaría debe integrar las funciones de gestión a nivel mundial para mejorar la ejecución 
(eficiencia y eficacia) y asegurar una mejor rendición  de cuentas.  En con secuencia, pasará a ser una 
Secretaría Ejecutiva dirigida por un Jefe Ejecutivo que rendirá cuentas al Consejo de Administración.  
El Jefe Ejecutivo sería nombrado por el Consejo de Administración. 
 El Equipo de Trabajo recomienda que la  secretaría del MI sea un órgano pequeño e 
independiente con sede en Ginebra, y que las funciones administrativas se realicen en la Secretaría de la OMC, protegidos por un buen cortafuegos de seguridad. 
 La secretaría del MI se ocuparía de: 
 
● prestar servicios a los órganos rectores; 
 ● proponer al Consejo de Administración un programa de trabajo y un presupuesto 
anual que incluiría consignacion es para la dotación de personal; 
 ● proponer al Consejo de Administración los criterios relativos a programas y 
consignaciones; 
 ● elaborar informes financieros y sustantivos anuales; 
 ● coordinar el apoyo a los países; 
 ● asegurar la gestión financiera, inclui da la gestión del Fondo Fiduciario; 
 ● identificar nuevas fuentes de fondos; 
 ● mantener enlaces estrechos con las dependencias nacionales de ejecución; 
 ● mantener enlaces estrechos con los organismos de ejecución; 
 ● ofrecer servicios de divulgación para los interesados; 
 ● difundir las prácticas óptimas, inclusive a través de un sitio Web; 
 ● vigilar las actividades de supervisión y evaluación;  WT/IFSC/W/15 
 Página 19 
 
 
   ● desempeñar otras funciones que el Consejo de Administración le pueda delegar; 
 ● elaborar estrategias para incluir al sector privado en el trabajo del MI. 
 Si bien reconoce que el Consejo de Administración y el Jefe Ejecutivo deben determinar las 
nuevas estructuras de dotación de personal de la secr etaría del MI, el Equipo de Trabajo recomienda 
que el Jefe Ejecutivo sea nombrado por el Con sejo de Administración sobre la base de sus 
calificaciones personales, y rinda cuentas directamente  al Consejo.  En la medida de lo posible y 
apropiado, se recurriría al personal actual de los organismos del MI para aprovechar sus conocimientos y experiencia.  Los funcionarios asignados a la actual dependencia de ejecución del 
programa del MI deberán integrarse en la Secretaría Ejecutiva. 
3.4 Gestión local 
 De conformidad con la sección 3 supra , el Centro de Coordinación deberá encargarse de la 
ejecución del MI a nivel nacional. 
4. Vigilancia y evaluación  No hay actualmente un marco único de vigilancia  y evaluación para el MI, lo que dificulta la 
medición de los resultados. 
 
● Es necesario crear y aplicar, con carácter prioritario, un sistema eficaz de vigilancia y 
evaluación, tanto a nivel mundial como nacional; 
 ● para promover el intercambio de experi encias, el Comité Directivo debe dar a 
conocer en cada una de sus reuniones las experiencias nacionales de algunos de los 
miembros del MI; 
 ● deben mantenerse enlaces con la OCDE para aprovechar la base de 
datos OMC/OCDE/CAD sobre la asistencia relacionada con el comercio; 
 ● debe nombrarse un auditor independiente. 
5. Financiación  El Equipo de Trabajo recomienda que haya más previsibilidad en la financiación destinada a 
los beneficiarios y que la financiación se incremen te incluso mediante la identificación de nuevas 
fuentes de fondos. 
5.1 Nivel de recursos  En su reunión anual de 2005, el Comité pa ra el Desarrollo del Banco Mundial y el Fondo 
Monetario Internacional tomó nota de una estimaci ón de sus secretarías en que se señalaba que en un 
plazo de cinco años se necesitarían entre 200 y 400 millones de dólares EE.UU., en función de las 
necesidades anticipadas de 40 países.  Se ha llevado  a cabo un estudio basado en las recomendaciones 
anteriormente mencionadas para determinar  los gastos del MI mejorado (véase anexo). 
 Tras su nombramiento, el Jefe Ejecutivo deberá elaborar un plan de trabajo y presupuesto 
trienal renovable, que estaría sujeto a la aprobación del Consejo de Administración. WT/IFSC/W/15 
Página 20  
 
  5.2 Compromisos de los donantes y ofertas de financiación 
 La previsibilidad de la financiación es un elemento importante.  Los donantes deben hacer 
promesas indicativas plurianuales pa ra períodos de tres a cinco años , en lo posible, aun cuando los 
compromisos u obligaciones reales tengan carácter anual.  Se debe contar con financiación multilateral y bilateral.  En general, no es r ecomendable que se reserven fondos para proyectos 
específicos, aunque puede haber cierta flexibilidad en  la forma en que los donantes financian algunos 
aspectos del MI. 
5.3 Fuentes de financiación  Es preciso identificar nuevos donantes, incl uso del sector privado a nivel nacional e 
internacional, e invitarlos a participar. 
5.4 Asignación de recursos 
 La financiación de las actividades básicas del E scalón 1 deberá ser previsible.  El Centro de 
Coordinación, en consulta con la secretaría del MI, tomará las decisiones relativas a desembolsos. 
 La financiación de las actividades del Escalón 2 se basará en las solicitudes presentadas a la 
secretaría del MI por el Centro de Coordinación. 
6. Arreglos transitorios 
 El Equipo de Trabajo formula estas recome ndaciones en el entendimiento de que algunos 
aspectos deben todavía perfeccionarse.  Reconoce, ad emás, la importancia de asegurar la continuidad 
de las actividades en marcha y previstas del MI durante el período de transición. 
  WT/IFSC/W/15 
 Página 21 
 
 
  Anexo  
Recomendaciones del Equipo de Trabaj o sobre un Marco Integrado Mejorado  
Determinación indicativa de gastos del MI mejorado  
 El presente proyecto de determinación de gastos se basa en la participación de 40 PMA y 
abarca un período inicial de cinco años.  La de terminación indicativa asciende a un total de 
aproximadamente 400 millones de dólares EE.UU., y comprende tres elementos: 
 ● Escalón 1:  Gastos de apoyo para las funciones básicas (77 millones de dólares 
EE.UU.) 
 ● Escalón 2:  Gastos de apoyo para la ejecuci ón de la matriz de acción (320 millones de 
dólares EE.UU.) 
 ● Gastos de la Secretaría Ejecutiva (14 millones de dólares EE.UU.) 
 Dado que los países están en diferentes puntos de partida y tienen necesidades diferentes, la 
determinación de los gastos por país, así como la determinación de los gastos totales, deben tener 
carácter indicativo.  Los programas de trabajo de berán adaptarse según convenga.  Por ejemplo, no 
será necesario emprender actividades previas a los EDIC en los países que ya hayan completado 
un EDIC. 
 Las actividades se financiarán con cargo a un fo ndo fiduciario multilateral y mediante la 
cooperación bilateral. 
Escalón 1:  Gastos de apoyo para las funciones básicas  
 Se propone una suma total de 77 millones de dólares EE.UU. para  las actividades del 
Escalón 1:  suministro de apoyo para las funcion es básicas de los PMA participantes.  El Escalón 1 
incluirá una serie de medidas de apoyo.  El pr ograma de trabajo de cada país variará según su 
situación. 
 ● Se prestará apoyo previo para los EDIC a 20 PMA que aún no participan en el MI; 
 ● se prevé realizar los EDIC en 20 PMA, sobre la base de la cuantía actualmente 
presupuestada para la realización de los EDIC; 
 ● el apoyo al Centro de Coordinación nacional podría incluir la cobertura parcial de los 
gastos de personal, los gastos por concepto  de expertos locales, y una parte de los 
gastos de explotación y de equipo, co mo computadoras y accesorios conexos.  
También se ha previsto la necesidad de  insumos a corto plazo, como estudios 
sectoriales y análisis de la relación costo- beneficio.  Se espera que el gobierno se 
haga cargo de las instalaciones para oficinas y otros gastos conexos; 
 ● los EDIC deberán actualizarse periódicament e.  Se prevé llevar a cabo esta tarea dos 
veces durante el período de cinco años. WT/IFSC/W/15 
Página 22  
 
   Por PMA Nº de PMA Costo total 
 $ Nº $  $ 
Apoyo previo a los EDIC 50.000 1 50.000 20 1.000.000 
EDIC 400.000 1 400.000 20 8.000.000 
Apoyo al Centro de Coordinación 300.000 5 1.500.000 40 60.000.000 
Actualizaciones de los ED IC 100.000 2 200.000 40 8.000.000 
Total     77.000.000 
 
 El fondo fiduciario multilateral del MI sufragará  los gastos relacionados con las actividades 
del Escalón 1, según sea necesario. 
Escalón 2:  Apoyo a la ejecución de las matrices de acción  
 Sobre la base de las estimaciones efectuadas por uno de los organismos de ejecución, se ha 
determinado la suma indicativa de 12 millones de dólares EE.UU., por país, durante un período de 
cinco años, para apoyar la ejecución en cuatro o cinc o esferas prioritarias de la matriz de ac ción.  Esos 
costos incluyen financiación transitoria para poner en marcha las actividades de los EDIC, como 
preparación de proyectos, estudios de viabilidad y fi nanciación de proyectos de menor envergadura, 
incluidos proyectos iniciales.  Las actividades de  ejecución de mayor envergadura identificadas en 
los EDIC se financiarán al margen del MI.  Cabe esperar que haya divergencias en las secuencias de 
ejecución.  Se supone que una tercera parte de los países podrá iniciar la ejecución de inmediato, otra 
tercera parte podrá llevar a cabo dos tercios de las actividades de las esferas prioritarias durante un 
período de cinco años, y los demás pa íses, una tercera parte durante ci nco años.  Eso se traduce en una 
media de 8 millones de dólares por país, o un tota l de 320 millones de dólares para el Escalón 2. 
 Por PMA Nº de PMA Costo total 
 $  $ 
Esferas prioritarias de la matr iz de acción 8.00 0.000 40 320.000.000 
 
 Se prevé que por lo menos la mitad de lo s gastos relacionados con las actividades del 
Escalón 2 se sufragará con cargo al fondo fiduciario multilateral del MI.  El resto se sufragará 
mediante la cooperación bilateral que  se comunique al MI anualmente. 
Secretaría Ejecutiva  
 Se propone la suma de 14 millones de dólares para la financiación de los gastos de la 
Secretaría Ejecutiva, en función de los siguientes supuestos: 
 ● Siete funcionarios del cuadro orgánico qu e desempeñarían sus funciones en Ginebra. 
 ● El personal del cuadro orgánico contará con el apoyo de tres funcionarios 
administrativos contratados localmente. 
 ● Los gastos de oficina incluyen alquiler, gastos por concepto de servicios públicos, 
papel y útiles de oficina y otros bienes de consumo. 
 ● El personal del cuadro orgánico efectúa  30 viajes al extranjero todos los años. 
 ● Aunque el Equipo de Trabajo no form uló recomendaciones específicas sobre 
evaluación, se incluye una cifra indicativa.  WT/IFSC/W/15 
 Página 23 
 
 
   ● Se incluye también una cifra  de gastos relacionados con talleres y otras actividades de 
enlace y divulgación. 
 $ Número Años Total $ 
Personal del cuadro orgánico 250.000 7 5 8.750.000 
Personal de apoyo administrativo 100.000 3 5 1.500.000 
Gastos de oficina  200.000 1 5 1.000.000 
Viajes 5.000 30 5 750.000 
Evaluación 200.000 1 5 1.000.000 
Actividades de enlace y divulgación 200.000 1 5 1.000.000 
Total    14.000.000 
 
 Los gastos de la Secretaría  Ejecutiva se sufragarán con cargo al fondo fiduciario multilateral 
del MI. 
Método de financiación  
 El MI mejorado se financiará mediante una combinación de contribuciones a un Fondo 
Multilateral y contribuciones bilaterales compatible s con los objetivos del MI mejorado.  Varios 
países ya han anunciado su inte nción de aportar recursos sobr e una base plurianual al Fondo 
Multilateral o con forma bilateral.  Para que el MI mejorado entre en funcionamiento se necesitarán 
promesas de contribución de una masa crítica de recursos, lo que requerirá un proceso formal de 
formulación de promesas.  El Equipo de Trabajo alienta a todos los actuales donantes al MI a contribuir al fondo fiduciario multilateral, y ex horta a otros donantes a que hagan lo mismo. 
__________