ORGANISATION MONDIALE  
DU COMMERCE  WT/COMTD/W/153 
17 octobre 2006 
 
 (06-4994) 
Comité du commerce et du développement  
  
 
EXAMEN STRATÉGIQUE DES ACTIVITÉS D'ASSISTANCE  
TECHNIQUE LIÉE AU COMMERCE DE L'OMC 
 
Réponse de l'administration
 
 
 
I. HISTORIQUE ET CADRE DE RÉFÉRENCE 
1. L'examen stratégique des activités de formati on et d'assistance technique liée au commerce 
(ATLC) de l'OMC (WT/COMTD/W/152), présenté au Secrétariat en juillet 2006, est la première évaluation externe des activités d'ATLC du Secrétar iat, réalisée par une équipe de consultants 
indépendants.  Le début de ce processus remonte à juillet 2003, lorsque des donateurs ont proposé de 
commander une évaluation externe (indépendante) d es activités d'ATLC de l'OMC.  Le cadre de 
référence d'un examen stratégique a été élaboré et  approuvé en mai 2005 par les Membres au Comité 
du commerce et du développement (CCD) (WT/CO MTD/W/140).  Un comité directeur composé de 
six membres, parmi lesquels des donateurs et de s bénéficiaires, a été constitué pour mener le 
processus de sélection de l'équipe d'évaluation et su ivre le déroulement de l'examen.  Une équipe 
conjointe de la CUTS, de l'INS et de la FLACSO
1 a été retenue.  Le contrat a été signé en 
novembre 2005 et les travaux ont commencé ensuite.  D' après le cadre de référence, l'examen devait 
être mené en 2005 et s'achever dans un délai de six mois (printemps 2006).  Le rapport final de 
l'examen stratégique des activités d'ATLC de l'OMC a été présenté au Secrétariat le 29 juillet 2006 et 
sera examiné au CCD le 3 novembre 2006. 
2. Le calendrier du processus d'examen, tel qu'il est i ndiqué dans le cadre de référence, avait été 
choisi de façon à ce que les résultats de l'exam en puissent être incorporés, après examen par les 
Membres, dans le Plan d'assi stance technique et de formation pour 2007 (le plan d'assistance 
technique), qui est rédigé et coordonné au niveau de l'ensemble du Secrétariat pendant l'été.  Le 
processus d'examen stratégique ayant pris du retard, il est maintenant évalué en même temps que le 
plan d'assistance technique pour 2007 présenté en pr emière lecture.  Le Secrétariat a néanmoins 
incorporé dans le plan d'assistance technique pl usieurs recommandations importantes de l'examen 
stratégique mais d'autres modifications ne peuve nt être envisagées qu'après un examen approfondi du 
rapport par les Membres. 
3. Conformément au cadre de référence, l'exam en stratégique porte sur trois principales 
questions:  l'avantage comparé de l'OMC dans l' offre d'assistance technique liée au commerce par 
rapport aux autres institutions;  la pertinence de l' ATLC fournie par l'OMC pour les Membres et les 
participants;  et l'efficacité et la gestion de l' ATLC de l'OMC.  Le cadre de référence définit les 
objectifs, les parties prenantes, et la portée de l'examen, et donne des indications détaillées sur les 
aspects à évaluer, y compris un certain nombre de ques tions à traiter.  Il définit aussi la méthodologie, 
les résultats escomptés, le dispositif de mise en œuvr e, etc.  Sur la base des résultats de l'examen, le 
rapport présente des constatations, les enseignements tirés et des recommandations, qui sont suivis de 
                                                      
1 CUTS:  Consumer Unity-Trust Society (Inde);  FLACSO:  Facu ltad Latinoamericana de Ciencias 
Sociales (Argentine);  INS:  Institut Nord-Sud (Canada). 
 WT/COMTD/W/153 
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  conclusions et de scénarios pour l'avenir.  Les annexes contiennent le ca dre de référence, les 
questionnaires utilisés aux fins de l'évaluation et les résumés des rapports de pays sur le Bangladesh, la Barbade, le Cambodge, l'Équateur , le Kenya, la Moldova, la Républi que kirghize, le Sénégal et le 
Yémen, qui avaient été choisis pour des visites sur le terrain.  Le Secrétariat, en particulier le 
personnel de l'Institut de formation et de coopération technique (IFCT), et du Service de l'audit de la 
coopération technique (ACT), a été en contact régulie r avec l'équipe chargée de l'examen stratégique 
et a communiqué les documents, renseignements et données pertinents à l'examen. 
4. Le cadre de référence prévoit, entre autres c hoses, que l'examen porte ra sur l'ATLC fournie 
depuis 2002 par l'OMC, seule ou en coopération avec d'autres organisations, telles que le CCI, la 
CNUCED, la Banque mondiale, le FMI, l'OCDE, etc.  Il indique aussi que le rapport n'est pas censé 
répéter les évaluations des programmes pluriannue ls du JITAP et du Cadre intégré mais devrait 
évaluer le rôle, l'apport et la qualité de la c ontribution de l'OMC à ces programmes, selon qu'il sera 
approprié.  L'examen doit être tour né vers l'avenir et aboutir à d es résultats que l'on peut attendre 
d'experts extérieurs pour ce qui est d'identifier et d'analyser les nouvelles priorités et/ou modalités pour l'ATLC, de formuler des recommandations et de  tirer les enseignements en vue d'améliorations 
futures;  et de suggérer des moyens créatifs de maximiser les avantages de l'ATLC.  Les résultats 
devaient être d'utilisation aisée pour faciliter l'examen par toutes les parties prenantes de l'ATLC de l'OMC.  L'examen devait se fonder sur l'étude de documents, des questionnaires et des entretiens avec 
des fonctionnaires responsables des organisations qui  participent à l'offre d'ATLC, etc.  Le rapport 
issu de l'examen doit mettre en corrélation les conc lusions et recommandations et les faits constatés. 
II. ÉVALUATION GLOBALE 
5. Le rapport contient un examen utile de l' ATLC fournie par l'OMC, dont il donne une 
appréciation positive, ainsi que des suggestions et propositions opportunes en vue d'améliorer la 
qualité et la continuité au niveau de la planification,  de l'élaboration, de la fourniture et du suivi de 
l'ATLC.  Un grand nombre des principales suggesti ons et recommandations sont dûment reprises dans 
le plan d'assistance technique pour 2007;  d'autres de vraient d'abord être examinées par les Membres.  
À titre d'exemple, le projet de plan d'assistance technique pour 2007 a été conçu de façon à: 
• mettre davantage l'accent sur la qualité des activités; 
• améliorer les méthodes de fo rmation et d'élaboration du matériel de formation 
lui-même, du contenu des cours, etc.; 
• recourir plus systématiquement à l'évaluation des besoins pour la fourniture de 
l'assistance; 
• développer la coopération stratégique avec d'autres organisations, sur la base de 
l'avantage comparé; 
• renforcer la sélection des participants; 
• mettre en place le suivi des activités; 
• renforcer l'utilisation de la formation él ectronique comme outil pour la diffusion de 
l'information, l'amélioration de la base de connaissances, la préparation aux cours sur 
place et la sélection des participants; 
• étudier des moyens efficaces d'externaliser certaines activités, y compris en faisant 
appel à des universitaires.  WT/COMTD/W/153 
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  6. Le rapport confirme les niveaux de satisfaction globale exprimés aussi bien par les donateurs 
que les bénéficiaires quant à l'ATLC fournie par l' OMC par l'intermédiaire de l'IFCT.  Compte tenu 
du nombre de sujets couverts et du nombre de Me mbres desservis par l'assistance technique, le fait 
que l'OMC a pu établir un cadre et mener des activ ités avec un taux de réussite de 95 pour cent, 
d'après les personnes interrogées, mérite d'être re levé.  Le rapport conf irme que 89 pour cent des 
participants jugent bonne ou très bonne la formatio n qui leur a été dispensée et que 87 pour cent 
appliquent concrètement les connaissances acquises lors des cours régionaux.  Il est tout aussi 
rassurant de constater qu'il est largement admis que  l'OMC possède un net avantage comparatif sur le 
plan des connaissances et de l'info rmation relatives aux règles et pro cédures de l'Organisation.  Mais 
la complaisance n'est pas de mise:  il y a des choses à améliorer et le rapport donne plusieurs 
indications opportunes à cet effet. 
7. En consultation avec les Membres, les plans d'assistance technique ont progressivement 
évolué et contiennent un large éventail de produits  qui visent tous à renforcer les capacités humaines 
et institutionnelles, ainsi qu'à favoriser la prise en charge des programmes d'assistance technique par 
les bénéficiaires.  Le Secrétariat a fait beaucoup d'efforts pour  améliorer ses méthodes et approches 
didactiques, outre un recours accru à des simulations et exercices.  Les innovations et l'introduction de 
produits nouveaux par le Secrétariat dans son ap proche de l'ATLC ont généralement été bien 
accueillis par les Membres.  Une appréciation plus complète de cette réalité aurait été utile pour 
l'évaluation dans le rapport de la  façon dont ces améliorations ont contribué à rendre plus efficace la 
fourniture d'ATLC.  Par ailleurs, un examen plus ci blé des efforts visant à c onstituer des partenariats 
aurait peut-être permis aux auteurs de formuler d'autres suggestions sur la manière de gérer ces 
relations.  Les suggestions faites dans le rapport au  sujet des méthodes didactiques sont opportunes, 
mais des indications plus précises auraient pu êt re données sur la façon de consolider encore ces 
méthodes. 
8. La fourniture d'ATLC par le Secrétariat de l'OMC bénéficie d'une flexibilité tant qu'elle 
demeure dans les limites du mandat.  Le manda t donné au Secrétariat par les Membres exige 
clairement de lui la neutralité. 
9. À propos de la méthode utilisée dans l'exam en, il est à noter que les données quantitatives 
étayant les constatations et conclusions se rapportent  aux neuf pays visités et aux 118 participants 
interrogés, alors que plus de 14 000 participants bénéficient de l'ATLC de l'OMC chaque année.  
Étant donné cette portée limitée (compréhensible) et afin d'étayer et de valider les opinions et 
constatations figurant dans le ra pport, et d'apporter des éléments de preuve (comme il est demandé 
dans le cadre de référence), il aurait été utile que le rapport con tienne une étude formelle de la 
documentation et des références précises à des doc uments officiels de l'OMC, par exemple aux 
comptes rendus des réunions du CCD.  En fait, il n' y a que quelques rares références à des documents 
officiels de l'OMC sur l'ATLC et strictement au cune référence à des comptes rendus officiels de 
réunions du CCD.  Une analyse des publications  aurait pu contribuer à étayer solidement les 
recommandations, mais il aurait été utile pour cela de se fonder sur une base plus large.  Cela aurait 
peut-être permis d'éviter, au moins en partie , l'impossibilité de savoir jusqu'à quel point une 
affirmation et/ou une recommandation particulières figurant dans le rapport sont étayées.  Dans un 
cas, des commentaires à titre privé sont générali sés, puis présentés dans les constatations et 
recommandations.  Il aurait aussi été utile que le ra pport indique plus systématiquement si et dans 
quelle mesure telle ou telle recommandation s'appli que au Secrétariat ou au bénéficiaire (en ce qui 
concerne, par exemple, le processus de sélection). 
10. S'agissant de la méthode employée et plus par ticulièrement du champ c ouvert, la plupart des 
données concernent la période 2002-2004, et seul un certain nombre d'appréciations qualitatives sont 
formulées sur la base de renseignements concernant 2005.  Surtout, le cadre de référence n'est pas 
systématiquement mentionné dans le rapport.  Par conséquent, certains de ses aspects sont passés sous 
silence, par exemple, la phrase suivante:  " L'examen devrait être fondé su r un ensemble approprié WT/COMTD/W/153 
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  d'indicateurs de résultats et d'objectifs, qui puisse être utilisé pour évaluer l'efficacité, l'utilité et la 
pertinence du plan d'assistance technique dans son en semble, ainsi que des différents produits qui le 
composent. " 
11. Alors qu'il est indiqué dans le rapport que les pr incipaux acteurs ont été interrogés, on ne voit 
pas clairement combien et dans quelle mesure les membres du personnel ont été consultés.  Plusieurs 
hauts fonctionnaires de l'OMC, y compris des membr es de l'administration, des directeurs et des 
membres du Comité de gestion de l'assistance technique (CGAT), n'ont pas été interrogés officiellement.  Des réunions et des discussions av ec ces responsables auraient permis de donner une 
description générale et complète de la façon dont les activités d'ATLC sont coordonnées dans 
l'ensemble du Secrétariat, et auraient permis à l'équipe d'évaluation de mieux comprendre comment 
chaque Division recourt au partenariat pour mener l es activités avec les instituti ons spécialisées.  Cela 
aurait aussi contribué à faire comprendre l'importanc e vitale du rôle des universitaires dans le plan 
d'assistance technique. 
12. Il aurait été utile que l'équipe d'évaluation ex amine le point de savoir jusqu'à quel point les 
mécanismes institutionnels du Secrétariat, y compri s la mise en place de l'IFCT au printemps 2003, 
sont suffisants pour atteindre les objectifs du prog ramme d'ATLC, et assurer des synergies entre les 
deux éléments fondamentaux du renforcement des ca pacités dans le domaine du commerce, à savoir 
la formation et la coopération t echnique.  Cela aurait pu inclure une analyse du CGAT et d'autres 
formes d'interaction régulière avec les Membres, co mme les Comités, les consultations informelles 
avec les donateurs et les bénéficiaires, les réunions ordinaires du CCD et l'interaction avec les groupements régionaux.  Ce réseau interactif a créé d'excellentes relations de travail entre toutes les 
parties prenantes;  il a porté ses fruits tant pour la conception que pour la four niture de l'ATLC.  Cette 
analyse aurait aussi pu inclure des réactions et de s suggestions concernant le processus d'élaboration 
des plans d'assistance technique, tels qu'ils sont coordonnés au Secrétariat et avec les organisations 
partenaires, sur la base de l'avantage comparé,  et avec les Membres, ainsi que la façon dont ce 
processus pourrait être encore amélioré.  En fait, c' est par ce processus que toutes les activités prévues 
dans le plan, et pas seulement les activités nationa les, sont le résultat d'un processus fondé sur la 
demande, compte tenu des vues des bénéficiaires et des Comités de l'OMC. 
13. Alors que les contraintes financières (le fi nancement) sont un problème grave pour le 
Secrétariat, qui est régulièrement porté à l'a ttention des Membres, le rapport contient des 
recommandations qui ne sont pas accompagnées d'une analyse des incidences financières ainsi que des incidences pour l'ensemble du programme.  Or  il faudrait bien savoir qu'avec un budget constant, 
si le Secrétariat en fait plus dans un domaine, il devra réduire ses activités dans un autre, même si les 
changements de priorité s'accompagne nt dans certains cas de gains d'e fficacité.  Ce qu'il faut ce sont 
des suggestions utiles et pratiques pour remédier a ux contraintes financières auxquelles le Secrétariat 
doit faire face, et l'examen aura it pu apporter une contribution utile à cet égard.  Le rapport aurait pu 
contenir des indications plus précises concernant les orientations futures de l'ATLC, à savoir la 
manière dont le financement à long terme pourrait être  assuré, amélioré et consolidé, comme il est 
précisé dans le cadre de référence.  Il importe d'a voir une vision prospective et à plus long terme, eu 
égard notamment au contexte de négociation du PDD,  et des suggestions quant aux orientations et 
priorités "stratégiques" compte tenu des ressources financières limitées disponibles. 
14. L'examen stratégique ne pouvait évidemment p as couvrir tous les produits et aspects du 
programme d'ATLC de l'OMC, mais un certain nombr e de produits figurant dans le plan qui sont 
considérés comme des éléments importants des activ ités de renforcement des capacités commerciales 
menées par le Secrétariat ne sont pas mentionnés dans le rapport.  Ce sont, entre autres, les 
programmes de partenariat avec les universités, le Programme de formation des Pays-Bas et les 
programmes de stages dans les missi ons, qui jouent un rôle important en renforçant la prise en charge 
par les bénéficiaires, et visent tous à renforcer les capacités humaines et institutionnelles.  Il en est de 
même pour le JITAP et le Cadre intégré, qui sont  mentionnés au chapitre III, mais dont les éléments  WT/COMTD/W/153 
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  présentés dans les parties pertinentes ne sont pas repris dans l'examen, par exemple pour montrer en 
quoi ils contribuent à la réalisation de certains objectifs essentiels.  D'autres produits sont à peine 
évoqués:  les centres de référence, auxquels les bé néficiaires ont de plus en plus recours pour 
s'informer sur l'OMC et comme outil d'apprentissage à distance;  les efforts déployés par le Secrétariat 
pour développer et renforcer les techniques de négociation des bénéfi ciaires, aux niveaux national et 
régional;  ainsi que les cours de politique commercia le à Genève et les cours régionaux de politique 
commerciale, qui représentent ensemble une  part très importante du budget de l'ATLC. 
15. Le chapitre contenant une évaluation générale des diverses organisations participant à la 
fourniture d'ATLC, où figurent également des observati ons sur le JITAP et le Cadre intégré, semble 
isolé et déconnecté du rapport lui-même.  Il aurait ét é utile d'incorporer les constatations pertinentes 
dans l'analyse et d'établir des liens entre ce que  l'OMC pourrait faire par rapport à ce que les autres 
organisations font déjà effectivem ent, pour améliorer l'efficacité de la fourniture d'ATLC.  Par 
ailleurs, le JITAP est évalué sur la base d'une év aluation du JITAP I, qui date de 2002, et non sur le 
JITAP II, et qui a subi d'importants changements de puis.  Si l'équipe chargée de l'examen avait 
disposé de cette évaluation, ils auraient pu tirer  d'autres enseignements qui auraient été utiles à 
l'examen d'ensemble, y compris la recommandation selon laquelle l'ATLC de l'OMC devrait passer de 
la simple assistance technique au renforcement des capacités.  Même sans cette évaluation, il aurait 
été intéressant de voir s'il y a des aspects de l'a pproche du JITAP II qui peuvent être appliqués à 
d'autres parties de l'ATLC.  Le JITAP II est une in itiative pour le renforcement des capacités, comme 
il est expressément reconnu dans l'évaluation du JITA P en cours.  L'équipe chargée de l'examen 
stratégique recommande aussi un recours accru aux cad res de coopération interinstitutions tels que le 
JITAP en vue d'un développement qualitatif de l'AT LC fournie par l'OMC.  De fait, il est reconnu 
dans le rapport qu'une coopération accrue avec d'au tres institutions s'occupant de l'ATLC est une 
condition importante si l'OMC veut pouvoir passer au renforcement des capacités.  Une telle 
coopération existe déjà dans le cad re du JITAP.  De même, le Cadre intégré renforcé est la prise en 
compte de beaucoup des lacunes antérieures, ca r il est axé sur le renforcement des capacités 
institutionnelles permettant de mettre en œuvre le s accords commerciaux multilatéraux et d'en tirer 
parti, et répond aux problèmes spécifiques de capacité commerciale des PMA. 
III. CONCLUSIONS, ENSEIGNEMENTS TIRÉS ET RECOMMANDATIONS 
a) Avantage comparé 
16. Les auteurs du rapport reconnaissent le net avantage comparé du Secrétariat de l'OMC pour 
ce qui est des connaissances et des renseignements c oncernant l'organisation mais laissent entendre 
que l'approche neutre peut limiter la portée des avis  et apparaître favorable à la libéralisation.  Ils 
laissent aussi entendre que l'OMC est moins à même de  traiter la dimension développement des règles 
commerciales, s'agissant des aspect s politiques des négociations et des techniques d'analyse.  Comme 
il a été dit plus haut, le mandat donné au Secrétariat par les Membres l'oblige clairement à être neutre, ce qui est généralement considéré comme une force plutôt qu'une faiblesse.  Le mandat donné par les 
Ministres du commerce à Hong Kong en vue du renforcement du Cadre intégré ainsi que celui qui se 
rapporte à l'"Aide pour le commerce" ont été arrêt és, au moins en partie, précisément parce que 
l'OMC n'a pas pour mandat de s'occuper de t outes les questions liées au commerce et au 
développement;  or il est clair d'après leurs décisi ons que les Membres souhaitent voir l'OMC jouer un 
rôle central dans ces initiatives.  Il s'agit f ondamentalement de promouvoi r une coopération plus 
étroite entre toutes les parties prenantes, et une plus grande cohérence entre les ministères du 
commerce, des finances et du développement, en vu e de renforcer les capacités institutionnelles et 
humaines des bénéficiaires dans le  domaine du commerce.  Quant à la défense de la libéralisation, 
c'est aussi une partie du mandat fondamental de l'OMC qui est en outre étayée par des données de fait 
économiques et empiriques. WT/COMTD/W/153 
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  17. En ce qui concerne les arrangements de partenariat, le Secrétariat compte actuellement une 
trentaine de mémorandums d'accord, mais il privilé gie généralement une approche pragmatique, 
l'OMC établissant un partenariat avec les institutions qui peuvent apporter une valeur ajoutée dans la 
réalisation des activités, qu'il y ait ou non un mémorandum d'accord.  Il est considéré que la signature d'un mémorandum d'accord, recommandée dans le rapport sur l'examen stratégique, ne modifie pas en 
soi le caractère de la coopération ni n'apporte une valeur ajoutée.  L'OMC coopère étroitement avec 
des organisations partenaires pour l'élaboration des plans d'assistance technique, notamment en ce qui concerne les activités régionales, afin d'éviter les chevauchements et les doubles emplois et de créer 
des synergies.  L'annexe du plan d'assistance te chnique énumère toutes les organisations participant 
aux activités.  Le Secrétariat a néanmoins lancé un processus de réflexion sur son approche en matière 
d'arrangements de partenariat. 
b) Pertinence 
18. S'agissant de l'évaluation des besoins, il est rappe lé que le Secrétariat a mis au point plusieurs 
outils pour aider les bénéficiaires à évaluer le urs besoins, notamment en suggérant des lignes 
directrices, en liant le processus d'évaluation d es besoins aux examens des politiques commerciales, 
en recrutant des participants pour le Programme de formation des Pays-Bas, etc.  Des moyens de 
renforcer ce processus et de le rendre plus efficace seront étudiés.  À cet effet, le Secrétariat intensifiera la coopération avec les bénéficiaires pour qu'ils surmontent les faiblesses institutionnelles 
qui limitent leur capacité d'évaluer les besoins.  Tous les documents et renseignements pertinents 
disponibles pour étayer l'évaluation des besoins seron t utilisés, comme ils le sont déjà, y compris les 
études diagnostiques sur l'intégration du commerce (E DIC) réalisées au titre du Cadre intégré avec le 
soutien des principales institutions concernées, qui  sont un élément clé du processus d'évaluation des 
besoins.  Le Secrétariat conti nuera également d'insister pour que les bénéficiaires indiquent et 
hiérarchisent leurs besoins, avant de s'engage r pour des activités d'assistance technique.  Le 
responsable régional et le bénéficiaire restent en  permanence en contact.  Par ailleurs, l'IFCT 
intervient régulièrement auprès des groupes région aux pour les informer de leurs droits et du 
processus qu'il convient de suivre.  Mais il y a une lim ite que le Secrétariat ne peut pas franchir sans 
porter atteinte au principe de la prise en charge par les bénéficiaires.  Les Membres ont indiqué à maintes reprises que c'était au bénéficiaire qu'il incombait en premier lieu d'évaluer les besoins. 
19. Le rapport contient des suggestions opportunes sur plusieurs points:  améliorer le contenu des 
cours;  utiliser des exemples pertinents;  assurer l' interaction avec des études de cas, des simulations, 
des exercices pratiques par opposition à des exposés th éoriques;  élaborer des listes de lecture;  
développer la formation préalable grâce notamment  aux moyens électroniques, et inclure une 
dimension universitaire.  Ce travail est en cours et  fera progressivement l'objet d'une attention accrue.  
Le personnel de l'OMC participant à la  fourniture d'ATLC en est conscient et a été prié de veiller à ce 
que le matériel de formation soit toujours adapté de façon à être directement pertinent pour le public 
visé.  Il ressort des rapports de retour de mission (RRM) reçus au Secrétariat après les activités que les 
activités d'ATLC sont de plus en plus axées sur la  pratique, avec des simulations, des exercices et un 
matériel de formation.  C'est une caractéristi que constante des cours de politique commerciale, 
régionaux ou organisés à Genève.  La  suggestion de demander aux par ticipants d'établir des rapports 
succincts sur des problèmes et/ou des questions propr es à leur pays, qui seraient présentés et examinés 
lors des cours, est également utile et il y ser a donné suite.  Par ailleurs, la recherche est 
particulièrement encouragée au niveau national, par le biais, par exemple, de la participation des 
universitaires à la formation et au renforcement des capacités, qui est un élément central des plans 
d'assistance technique.  C'est aussi un aspect es sentiel des cours régionaux de politique commerciale.  
Comme il est recommandé dans le rapport, la durée  de certains cours peut être prolongée afin de 
laisser plus de temps pour approfondir les sujets, ef fectuer des simulations et assimiler l'information.  
Cela devrait contribuer à améliorer encore la qualité de l'ATLC fournie par l'OMC.  WT/COMTD/W/153 
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  20. Il est indiqué dans le rapport que si la qualité  des formateurs est élevée, certaines choses 
peuvent être améliorées.  Le Secrétariat partage cet avis.  Il faut continuer à doter les fonctionnaires de 
l'OMC de techniques (perfectionnées) de formation.  Il pourrait être donné suite à la suggestion d'inscrire un certain nombre de fonctionnaires de l'OMC, en particulier ceux qui participent 
systématiquement aux activités de formation, à des c ours de formation de formateurs, d'autant que la 
plupart des fonctionnaires de l'OMC, y compris ce ux de l'IFCT ne sont pas des formateurs à 
proprement parler, mais sont engagés comme spéci alistes de domaines particuliers.  Outre la 
fourniture d'ATLC, la plupart des fonctionnaires exercent d'autres fonctions au Secrétariat, par 
exemple assurer le secrétariat des comités, aider et  conseiller les représentants des pays à Genève et 
dans les capitales, établir des rapports pour l'ad ministration et assurer le secrétariat des groupes 
spéciaux. 
c) Gestion et efficacité 
21. Il est noté dans le rapport que, "dans sa ges tion de l'ATLC, l'IFCT n'est pas suffisamment 
imbu de sa mission.  Les travaux de l'Institut se carac térisent par la production à la chaîne et de façon 
routinière d'activités d'ATLC s'inscrivant toutes dans le même cadre statique prédéterminé".  Il aurait 
été plus utile, cependant, que des indicateurs de résu ltats soient élaborés lors de l'examen, au niveau 
du plan et de ses produits, comme il est prévu dans le cadre de référence, qui auraient pu servir ensuite 
de critères pour évaluer les résultats de la gesti on de l'IFCT.  Cela n'ayant pas été fait, cette 
affirmation n'est pas étayée par des preuves.  Elle est déplacée et malvenue, d'autant plus qu'elle est 
fondée sur des remarques faites lors d'"entretiens priv és".  Sans parler de la question de savoir si un 
organisme "imbu de sa mission" est quelque chose que les Membres souhaiteraient voir à l'OMC, les 
plans d'assistance technique sont élaborés en interact ion étroite avec les Membres, les bénéficiaires et 
les donateurs, et ont un budget spécifique dont il fa ut rendre compte.  Il est demandé aux donateurs 
d'annoncer leurs contributions en fonction du coût  du plan d'assistance technique inscrit dans le 
FGASPDD.  Les plans d'assistance technique sont censés être mis en œuvre intégralement, ce qui représente chaque année quelque 500 activités distinct es.  L'examen aurait pu être axé davantage sur 
les mécanismes institutionnels de gestion des pr ogrammes d'ATLC, comme il est indiqué dans le 
cadre de référence (paragraphe 12). 
22. En ce qui concerne le processus de sélection, le bilan à cet égard est inégal.  Pour les activités 
qui ont lieu à Genève, et pour certaines de celles qui ont lieu sur le terrain, l'OMC suit un processus bien établi et transparent.  Les cours de politique  commerciale à Genève et les cours régionaux de 
politique commerciale, en particulier, ont des cr itères de sélection détaillés, qui sont appliqués 
rigoureusement de façon à assurer l'homogénéité d es groupes de participants et un accès équitable 
pour tous.  Pour les activités thématiques et spécia lisées, le Secrétariat de l'OMC envoie toujours des 
lettres d'invitation qui précisent les conditions de par ticipation à l'activité et le profil du candidat.  
C'est principalement au bénéficiaire qu'il appartie nt ici de désigner les personnes correspondant le 
mieux à une activité particulière.  Le Secrétariat a de plus en plus recours aux moyens électroniques 
pour "tester" les candidats avant l'activité, mais cette approche a ses limites.  Il devrait être possible de 
faire plus, et les suggestions contenues dans le ra pport seront prises en compte lorsque le Secrétariat 
étudiera les options dans ce domaine.  C'est cependant une question assez sensible dans les pays bénéficiaires. 
23. La suggestion contenue dans le rapport sel on laquelle l'OMC doit a dopter une approche 
programmatique et élaborer un plan global à long terme pour ses cours de formation est bienvenue.  
Dans une certaine mesure, c'est ce que les plans d'assis tance technique existants tentent de faire, dans 
une perspective assez rapprochée il est vrai.  La possibilité d'une planification à plus long terme 
dépend en grande partie des Membres, en particu lier d'engagements financiers correspondants à plus 
long terme.  Assurer un financemen t disponible au moment voulu, prév isible et stable conformément 
aux règles établies a été un défi permanent pour le Secrétariat.  Par ailleurs, si une approche 
programmatique et à plus long terme est adoptée, il faudrait garder à l'esprit que les plans d'assistance WT/COMTD/W/153 
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  technique sont ajustés en permanence en fonction de  la dynamique des négocia tions.  Le Secrétariat 
doit conserver une flexibilité pour répondre aux dema ndes et aux besoins des bénéficiaires en temps 
utile et de façon la plus appropriée.  La mise en place d'une approche programmatique pourrait donc 
être envisagée en étroite consultation avec les Membr es.  Mais cette approche restera dans le domaine 
de l'abstraction tant qu'elle ne sera pas accomp agnée d'une approche du financement à long terme 
correspondante (voir le paragraphe suivant). 
24. S'agissant du financement, les auteurs du rapport recommandent que les Membres étudient les 
moyens d'assurer aux activités d'ATLC de l'OMC un fi nancement plus prévisible et à plus long terme 
pour aider l'IFCT à planifier ses activités, mais des indications plus précises sur la façon d'y parvenir 
auraient été bienvenues.  Cette question est d'une im portance cruciale pour le Secrétariat, et il aurait 
été utile de pousser plus loin l'analyse, compte tenu  en particulier de la Déclaration ministérielle de 
Hong Kong (paragraphe 54), qui demande des niveaux de financement sûrs et adéquats.  Le rapport 
fait référence au financement de l'ATLC fournie par l'OMC en donnant une description succincte de 
la situation financière.  Les questions qu'il faudra it étudier sont la prévisibilité du budget à allouer à 
l'ATLC sur plusieurs années et le moyen d'assurer le flux de trésorerie – c'est-à-dire faire en sorte que 
les engagements se traduisent par l'arrivée d'argent  sur les comptes en temps voulu, pour permettre 
l'exécution sans à-coup du programme.  Une approc he de la durabilité consisterait à envisager un 
accroissement de la part de l'ATLC imputée sur le  budget ordinaire, mais on peut douter que cela 
suffise en soi à régler le problème du financement.  Il aurait aussi été bon que le rapport mentionne la question des fonds réservés, qui par définition porte atteinte à la flexibilité, et réduit l'efficacité des 
programmes d'assistance technique et de leur mise en œuvre.   
25. La suggestion d'inclure des activités préalabl es et consécutives à la formation pourrait être 
approfondie, notamment en ce qui concerne le reco urs à la formation électronique.  La responsabilité 
d'élaborer et de gérer un projet global qui pe rmette aux participants de suivre un programme 
d'apprentissage structuré devrait cependant incomber au bénéficiaire.  Les plans d'assistance technique 
contiennent un choix de produits pour différents ni veaux d'apprentissage;  les bénéficiaires peuvent 
déterminer l'ordre de priorité des activité s qui sont pertinentes pour leur personnel. 
IV. CONCLUSIONS ET SCÉNARIOS FUTURS 
26. Le rapport s'achève sur des conc lusions plus générales, y compris deux scénarios:  l'un intitulé 
"changements graduels", l'autre "t ransformation fondamentale".  Ce  chapitre part de l'idée que deux 
des sept objectifs de la nouvelle stratégie de coopéra tion technique n'ont pas été traités, ou du moins 
n'ont pas été atteints, à savoir: 
• aider les pays bénéficiaires à comprendre leurs droits, à mettre en œuvre leurs 
obligations et à améliorer leur capacité de tirer parti des avantages d'un système 
commercial multilatéral ouvert et fondé sur l es règles.  À cette fin, l'assistance 
technique s'attachera à établir  des partenariats avec les pays bénéficiaires pour les 
aider à mieux comprendre les règles; 
 
• appuyer les initiatives lancées au niveau na tional et l'engagement exprimé par les 
autorités nationales en vue de renf orcer de façon durable les capacités 
institutionnelles en matière de formulation,  de promotion et de négociation de la 
politique commerciale. 
 27. Le Secrétariat n'est pas de cet avis.  Ces deux objectifs, et plus spécifiquement le premier, 
sont au cœur des plans d'assistance technique et sont un aspect fondamental de tout ce qui a été fait 
par l'OMC dans le domaine de l'ATLC au cours d es cinq dernières années.  Personne ne conteste que 
ce que fait l'OMC n'est pas suffisant à lui seul et que  les choses peuvent toujours être améliorées.  
L'un des principaux objectifs du processus d'examen est précisément d'identifier ce qui peut être  WT/COMTD/W/153 
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  amélioré.  C'est aussi pourquoi, conformément au ma ndat du Secrétariat sur la cohérence, des efforts 
concertés sont déployés systématiquement pour comm uniquer et coopérer avec tous les partenaires et 
parties prenantes intéressés, afin d'assurer un niveau e ffectif de prise en charge par les pays.  C'est par 
une approche multidimensionnelle que l'on peut appo rter le plus aux bénéficiaires, c'est pourquoi 
pratiquement aucune activité d'ATLC n'est entrep rise par le Secrétariat de façon isolée.  Des 
programmes comme le Cadre intégré et le JITAP visent  tous spécifiquement à soutenir les efforts et la 
prise en charge au niveau national dans le renf orcement de capacités institutionnelles durables.  Les 
divers programmes de formation, notamment le Programme de formation des Pays-Bas, et le 
programme de stages dans les missions, vont égal ement dans le même sens.  C'est ici aussi que 
d'autres fournisseurs d'ATLC, multilatéraux, régionaux et  bilatéraux, jouent leur rôle.  Il est possible 
de faire plus, mais en un sens l'OMC y contribue de façon importante en formant des individus qui 
sont ou seront les décideurs des institutions de leur pays.   
28. Quant au deuxième scénario, qui concerne la  "transformation fondamentale", il reprend 
certaines des suggestions intéressante s formulées ailleurs dans le rapport.  Le Secrétariat examinera 
comment celles-ci pourraient être su ivies et mises en œuvre.  On ne  voit pas bien, cependant, en quoi 
cela constitue un changement fondamental, ni pourquoi la question de l'autonom ie de l'IFCT devrait 
être considérée comme occupant une place centrale dans ce scénario.  En tout état de cause, bon nombre de ces améliorations ne pourront avoir lieu que graduellement, ce qui ramène à l'approche du 
premier scénario.  Il est donc probable, et ce n' est pas surprenant, que l'on se dirige vers une 
combinaison des deux approches. 
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