ORGANISATION MONDIALE  
DU COMMERCE  WT/IFSC/W/15 
29 juin 2006 
 
 (06-3137) 
Comité directeur du Cadre intégré  
  
 
UN CADRE INTÉGRÉ RENFORCÉ  
 
Rapport du Président de l'Équipe spéciale du Cadre intégré renforcé,
 
y compris les recommandations  
 
 
 La communication ci-après, datée du 19 juin 2006, est distribuée à la demande du Président 
de l'Équipe spéciale du Cadre intégré renforcé.  Elle contient le rapport du Président et les 
recommandations de l'Équipe spéciale.  
_______________ 
 
 
1. Bref historique du Cadre intégré 
 La première Conférence ministérielle de l' OMC, qui s'est tenue en 1996, a reconnu que les 
pays les moins avancés (PMA) avaient des difficultés à s'intégrer dans l'économie mondiale.  Il en est 
résulté l'adoption du Plan d'action de l'OMC pour les pays les moins avanc és.  L'année suivante, 
l'OMC a convoqué une réunion de haut niveau pour examiner les besoins sp écifiques des PMA et 
formuler un programme destiné à renforcer leurs capacités commerciales, y compris en matière d'offre et d'accès aux marchés.  Le résultat de cette réunion a pris le nom de "Cadre intégré pour l'assistance 
technique liée au commerce en faveur des PMA", ou "CI" en abrégé. 
 Le principal objectif du CI était d'améliorer la capacité des PMA de formuler, négocier et 
mettre en œuvre des politiques commerciales, de faç on qu'ils puissent s'intégrer pleinement dans le 
système commercial multilatéral et saisir les po ssibilités de marché qu'il offre.  Six grandes 
organisations multilatérales ont offert de soutenir le CI:  la Banque mondial e, le Centre du commerce 
international (CCI), la Conférence des Nations  Unies sur le commerce et le développement 
(CNUCED), le Fonds monétaire international (FM I), l'Organisation mondiale du commerce (OMC) et 
le Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD). 
 Les réalisations accomplies au titre du CI dur ant les premières années ont été modestes, 
puisqu'une poignée de PMA seulement ont pu tirer parti de l'initiative.   Lorsque les six organisations 
se sont réunies en 2000 pour faire le point, elles ont adopté plusieurs recommandations et mis en 
œuvre des changements institutionnels afin de rendre le CI plus efficace.  Deux objectifs principaux 
ont été formulés pour le remanier:  premièrement  intégrer le commerce dans les documents de 
stratégie pour la réduction de la pa uvreté (DSRP) ou les plans de développement similaires des PMA;  
et, deuxièmement, contribuer à la fourniture coor donnée de l'assistance technique liée au commerce. 
 Une nouvelle structure tripartite de direction et de gestion a été établie pour que le CI soit 
davantage piloté par les pays et mieux coordonné.  La structure remaniée, qui est toujours en place, 
comprend les éléments suivants: 
 • le Comité directeur du CI (CDCI), composé des six organisations participantes et de 
représentants des PMA et des donateurs.  Tous les Membres de l'OMC et les WT/IFSC/W/15 
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  observateurs peuvent y participer.  Le Comité a pour fonctions principales de 
superviser le CI, de fixer les orienta tions et d'évaluer les progrès accomplis; 
 • le Groupe de travail du CI (GTCI), compos é des six organisations participantes, de 
deux PMA et de deux donateurs.  Il a pour fonctions principales la gestion générale 
du CI, le suivi de la mise en œuvre et la supervision du Fonds d'affectation spéciale; 
 • le secrétariat du CI, situé au Secrétariat de  l'OMC et dont le personnel est constitué de 
fonctionnaires de ce dernier.  Il est ch argé de la gestion quotidienne du CI; 
 • le Fonds d'affectation spéciale pour le CI , géré par le PNUD et financé par divers 
donateurs. 
 Le CI a été restructuré autour de deux "guichets" de financement: 
  ο le guichet 1, destiné à financer les études diagnostiques sur l'intégration du 
commerce (EDIC) (300 000 dollars EU par pays) et à renforcer les structures 
à l'intérieur des pays (38 000 dollars EU par pays); 
  ο le guichet 2, destiné à financer les projets prioritaires de renforcement des 
capacités indiqués dans les matrices d'action des EDIC (1 million de 
dollars EU par pays). 
 Au niveau des pays, la fourniture du CI a été structurée autour de divers processus et centres 
de responsabilités qui sont entre autres les suivants: 
 • le Comité directeur national, composé de représentants du gouvernement, de la 
société civile et du secteur privé.  Il a pour fonctions principales d'assurer la 
coordination et l'orientation générales du CI à l'intérieur du pays, de suivre les progrès 
et d'aider à intégrer le commerce dans le DSRP; 
 • le point de coordination national, qui est  habituellement un haut fonctionnaire du 
Ministère du commerce ou d'un autre ministère économique essentiel.  Il a pour 
fonctions principales de coordonner le pro cessus du CI, de renforcer la sensibilisation 
et d'entretenir une liaison étroite avec les donateurs; 
 • le Facilitateur du CI, qui est un représentan t de la communauté locale des donateurs.  
Il a pour fonctions principales de coordonner les activités entre les donateurs et le 
gouvernement, d'aider ce dernier à élaborer un programme de travail et d'assurer la 
liaison avec les sièges des donateurs; 
 • le Comité local chargé d'approuver les projets, composé de divers représentants du 
gouvernement, du secteur privé, de la société civile, des organisations participantes, 
du point de coordination na tional et du Facilitateur du CI.  Il a pour fonction 
principale d'approuver les projets en vue du financement au titre du guichet 2. 
 Une quarantaine d'EDIC ont été réalisées jusqu'à présent ou sont dans la filière.  Ces 
diagnostics comprennent une évaluation complète de s obstacles au commerce et traitent normalement 
des sujets suivants:  accès aux marchés, politique commerciale, transports, facilitation des échanges, 
études sectorielles et cadre pour l'investissement, ai nsi que la situation macr o-économique générale, et 
incluent une évaluation des institutions.  Les recomma ndations figurant dans l'EDIC sont récapitulées 
dans une matrice d'action.  WT/IFSC/W/15 
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  2. Pourquoi renforcer le Cadre intégré? 
 Plusieurs évaluations du CI ont été réalisées récemment.1  Un atelier de simulation2 a 
également eu lieu l'an dernier.  La conclusion géné rale de ces réflexions est que le CI constitue un bon 
cadre pour aider les PMA à renforcer leurs capacit és commerciales et faciliter l'ajustement et 
l'intégration dans le système commercial multilatéral,  mais que le processus souffre encore de grosses 
lacunes.  D'une manière générale, le CI n'a pas réus si à intégrer le commerce dans le processus CSLP  
et n'a pas fourni aux PMA des ressources humaines et financières suffisantes pour livrer les résultats 
attendus.  Le processus a été lent, et le passage du diagnostic et de la fixation de priorités aux 
investissements par les donateurs et les organisatio ns dans le cadre de leurs programmes permanents 
ne s'est fait qu'assez lentement.  Autrement dit, il y a un déficit dans la mise en œuvre;  les priorités 
recensées lors du processus des EDIC ne sont p as reprises dans les investissements généraux. 
 Il apparaît aussi que la prise en charge par les pays a été médiocre.  Les structures nationales 
chargées du CI n'ont généralement pas cherché à intégrer le commerce dans le processus de 
développement, et il y a souvent un manque de compréhension de l'importance du commerce au 
niveau national.  La capacité de faire avancer le  processus d'intégration est généralement insuffisante, 
et le soutien au renforcement des capacités qui a ét é apporté par le biais du CI n'a pas été à la hauteur 
de la tâche.  Le commerce conti nue d'être considéré avant tout comme la prérogative du Ministère du 
commerce et, alors que l'engagement actif des Ministères des finances, du plan et du développement économique est essentiel à la réussite du programme,  il n'a pas toujours été présent.  Dans certains 
cas, ces obstacles ont été surmontés, grâce souvent à un fort leadership politique, mais ce n'est pas la 
norme. 
 La communauté des donateurs n'a généralement  pas répondu de façon adéquate aux besoins 
recensés dans les EDIC.  Ce problème est dû en partie au fait que les constatations et les 
recommandations figurant dans les EDIC n'ont pas été correctement intégrées dans les DSRP et les 
processus analogues, ni dans les cadres de programmation d'autres donateurs.  Souvent, le CI est considéré comme un processus autonome, aussi bi en par les donateurs que par les PMA.  Le 
commerce n'est pas suffisamment considéré par les donateurs et les bénéficiaires comme un aspect à 
part entière du développement économi que et de la lutte contre la pa uvreté, de sorte qu'il n'est pas 
placé suffisamment en tête de leurs priorités. 
3. Les travaux de l'Équipe spéciale 
 Étant donné l'intérêt croissant pour la ques tion du commerce et du développement et les 
faiblesses susmentionnées, le Comité du développeme nt de la Banque mondiale et du FMI a décidé, 
lors de sa réunion de septembre 2005
3, que le CI devrait être renforcé et doté de ressources 
supplémentaires.  Les services de la Banque mondiale ont estimé qu'il faudrait, pour ce CI renforcé, un montant compris entre 200 et 400 millions de dol lars EU, d'après les besoins recensés dans les 40 
pays bénéficiaires actuels, et en supposant que le CI soit élargi aux "pays exclusivement IDA".  À la 
suite de cela, le CDCI a créé une équipe spécial e chargée d'élaborer des propositions relatives à ce 
                                                     
 
1 Par exemple:  "Évaluation du Cadre intégré re manié d'assistance techni que liée au commerce aux 
pays les moins avancés", Consortium Capra-BPCC, novembre 2003, et "Integrated Framework for Trade-Related Technical Assistance Addressing Challenges of Globalization:  An Independent Evaluation of the 
World Bank's Approach to Global Programs:  Case Study", Agarwal et Cutura, 2004. 
2 Simulation du Cadre intégré, Addis-Abeba, Éthiopie, septembre 2005. 
3 Communiqué du Comité du développement, Comité ministériel conjoint des Conseils des 
gouverneurs de la Banque et du fonds sur le transfert de ressources réelles aux pays en développement, 
25 septembre 2005. WT/IFSC/W/15 
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  renforcement, y compris l'extension des ressources et  de la portée du CI et le renforcement de son 
efficacité.  Le mandat de l'Équipe spéciale figure à l'Appendice I. 
 L'Équipe spéciale comprend des représentants des PMA et des donateurs (voir la liste des 
membres à l'Appendice II) et, à l'issue d'une première réunion présidée par l'Ambassadeur de la Zambie, l'Ambassadeur du Canada a été invité à en ex ercer la présidence.  Elle a effectué ses travaux 
en deux phases:  avant et après la Conférence minist érielle de Hong Kong.  Au cours de la première 
phase, elle a élaboré des recommandations consensu elles sur son mandat et les éléments essentiels, 
qui ont été approuvées par les Ministres à Hong Kong. 
 Par la suite, l'Équipe spéciale s'est réunie à 12 reprises entre janvier et mai 2006, y compris 
une session consacrée à entendre le point de vue des organisations participantes du CI (Banque 
mondiale, CCI, CNUCED, FMI, OMC et PNUD).  Pour orienter les discussions de fond, les membres ont rédigé des documents de travail individuels sur la  portée, le financement, les résultats à l'intérieur 
des pays et la gestion, la direction et l'administ ration.  L'Équipe spéciale a tenu un atelier de deux 
jours, les 1
er et 2 avril, à Coppet (Suisse), pour élaborer de s recommandations initiales.  À sa dernière 
réunion, elle a affiné ces recommandations, tâche à laquelle ont beaucoup contribué les 
communications faites par les organisations du CI. 
 Tout au long de ses travaux, l'Équipe spéci ale a bénéficié d'un fort engagement de ses 
membres, qui ont veillé à ce qu'il y ait toujours une discussion animée et éclairée.  Ils ont pris leurs responsabilités très au sérieux.  Il est particulièreme nt réconfortant de constater qu'il y a souvent eu 
des représentants des capitales (des PMA aussi bien que des donateurs), ainsi que des missions à 
Genève, ce qui témoigne de l'importance attachée aux travaux de l'Équipe spéciale par ses membres.  
L'Équipe spéciale a bénéficié d'un puissant apport de compétences en matière de développement et de 
commerce de la part de ses membres. 
 Le point de départ des discussi ons de fond de l'Équipe spéciale est la Déclaration ministérielle 
de Hong Kong
4, dans laquelle les Ministres ont réaffirmé le ur engagement "d'intégrer effectivement et 
véritablement les PMA dans le système commercia l multilatéral", indiqué qu'ils attachaient "une 
priorité élevée à la mise en œuvre effective du Ca dre intégré" et reconnu qu'il était "urgent de rendre 
le Cadre intégré mieux à même de répondre effect ivement et en temps voulu" aux besoins des PMA 
(paragraphe 48).  Ils ont demandé à l'Équipe sp éciale de présenter un rapport au CDCI pour le 
30 avril 2006, afin que le CI renforcé puisse entrer en  vigueur au plus tard le 31 décembre 2006.  Ils 
sont convenus que le CI renforcé devra it comprendre trois éléments spécifiques: 
 i) un financement accru, prévisible et add itionnel pour la mise en œuvre de matrices 
d'action; 
 ii) le renforcement des capacités à l'intérieu r des pays pour assurer la gestion, la mise en 
œuvre et le suivi du processus du Cadre intégré; 
 iii) l'amélioration de la direction du Cadre intégré. 
 L'Équipe spéciale a reconnu l'importance de la facilitation des échanges et le fait qu'elle 
devrait aboutir à une amélioration de la situation économique dans  les PMA et aider à atteindre 
l'objectif du Millénaire pour le dével oppement qui consiste à réduire la  pauvreté de moitié.  Mais elle 
a aussi reconnu que la libéralisation des échanges ne pourrait apporter de tell es améliorations que si 
elle était traitée de façon durable et intégrée à la  stratégie de développeme nt globale des différents 
pays. 
                                                      
4 Déclaration ministérielle de la Conférence ministérielle de l'OMC tenue à Hong Kong, 
décembre 2005.  WT/IFSC/W/15 
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   La Déclaration de Paris sur l'efficacité de l'aide5 a été jugée très importante dans ce processus, 
et nos recommandations s'inspirent de ces principes. 
La Déclaration de Paris  énonce des engagements spécifiques dans les domaines suivants:  
1. Renforcement des stratégies nationales de développement des pays partenaires et des cadres 
opérationnels correspondants (plans, budgets et cadres d'évaluation des performances, par exemple).  
2. Alignement de l'aide sur les priorités, systèmes et procédures des pays partenaires et soutien au 
renforcement de leurs capacités.  
3. Renforcement des obligations mutuelles des donneurs et des pays partenaires à l'égard des citoyens et 
des instances parlementaires concer nant leurs politiques et leurs straté gies de développement, et les 
résultats obtenus. 
4. Suppression des doubles emplois dans les efforts des donneurs et rationalisation de leurs activités pour 
en optimiser la rentabilité. 
5. Réforme et simplification des politiques et procédures des donneurs dans un sens qui encourage la 
collaboration et l'alignement progressif sur les priorité s, systèmes et procédures des pays partenaires. 
6. Définition de mesures et de normes de performance et de reddition de comptes pour les pays partenaires 
dans les domaines de la gestion des finances publiques, de la passation des marchés, des garanties fiduciaires et de l'évaluation environnementale, conformément aux bonnes pratiques généralement 
acceptées, et mise en application rapide et généralisée de celles-ci. 
 
4. Principales conclusions de l'Équipe spéciale 
 L'Équipe spéciale a reconnu que le CI avait eu  des résultats positifs dans un certain nombre de 
PMA et qu'il était important de mettre en évidence l es points forts des dispositions actuelles et de s'en 
inspirer pour le rendre plus efficace et effici ent.  Elle a relevé quatre aspects essentiels: 
 • Il faut une prise en charge beaucoup plus  forte du CI par les PMA et les donateurs.  
C'est en partie un problème de capacités.  Il faut mettre en place et renforcer dans les 
PMA les capacités nécessaires pour facilite r la prise en charge.  De même, les 
donateurs doivent accorder une priorité b eaucoup plus grande à ces questions et 
fournir davantage de ressources. 
 • Il y a un écart à combler entre le diagnos tic et la présentation de projets susceptibles 
d'être financés.  En outre, les travaux di agnostiques doivent être plus dynamiques, et 
les EDIC et les matrices d'action doivent être actualisées régulièrement. 
 • La responsabilité de la gestion et de la  mise en œuvre doit être plus centrée.  
Actuellement, elle est diffuse et mince.  Tout  le monde et personne est responsable.  Il 
faut une gestion et une structure de direction beaucoup plus claires. 
 • Il faut un financement suffisant et prévisible, pour atteindre les objectifs du CI. 
 Pour établir nos recommandations, nous avons examiné diverses options et autres formules, 
parfois au cours de débats prolongés et riches.  Nous sommes cependant parvenus à des conclusions 
spécifiques sur chaque aspect. 
 L'Équipe spéciale a été unanime à reconnaître que le CI devrait être piloté par les pays.  Nous 
avons cependant constaté que les PMA étaient fréque mment dans l'impossibilité de faire tout ce qu'il 
                                                      
5 Déclaration de Paris sur l'efficacité de l'aide au développement:  appropriation, harmonisation, 
alignement, résultats et responsabilité mutuelle, mars 2005, Forum de haut niveau. WT/IFSC/W/15 
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  fallait pour assurer la prise en charge.  Souvent, les capacités sont tout simplement absentes.  Il faut 
donc que le CI soutienne le renforcement des cap acités dans les PMA pour leur permettre d'assumer 
une plus grande prise en charge .  Nous convenons qu'il faut appor ter un soutien beaucoup plus grand 
au point de coordination national.  Ce soutien pourrait consister à fi nancer une partie des dépenses de 
personnel, le coût des experts locaux, une partie des frais de fonctionnement locaux, et du matériel tel 
que les ordinateurs et les accessoires.  Il faut aussi prévoir des contributions à court terme, comme la 
réalisation d'études sectorielles et d'analyses coûts- avantages.  Le CI doit aussi aider à rehausser 
l'image du commerce et du Ministère du commerce dans les PMA, afin que les organes supérieurs de 
l'État accordent une reconnaissance suffisante à ce tte question.  L'établissement d'un comité 
interministériel de haut niveau est très importa nt pour assurer l'adhésion des divers ministères. 
 Un autre aspect de la prise en charge concerne  les donateurs, qui n'ont généralement pas prêté 
assez attention à la nécessité de fournir des ressources suffisantes, de façon coordonnée et harmonisée.  Il faut que les donateurs reconnaissen t davantage l'importance du commerce et apportent 
plus de fonds de manière durable.  Ils doivent ha rmoniser leurs procédures et  se coordonner davantage 
pour la fourniture des projets et des programmes, en se centrant sur les priorités énoncées dans les 
matrices d'action.  Il faudrait les encourager à harmoniser leur programmation liée au commerce 
autour des EDIC, qui constituent un exemple d'analy se partagée, comme l'indique la Déclaration de 
Paris.  Il faut aussi qu'ils investissent dans des mesu res de renforcement des capacités au plan interne, 
tant au siège que sur le terrain.  Le renforcement  des capacités internes sera décisif à mesure que nous 
ferons passer le CI à une échelle supérieure et répondrons plus généraleme nt au programme d'Aide 
pour le commerce. 
 L'Équipe spéciale a estimé que la portée du CI  devrait être élargie, afin de soutenir des 
activités liées à l'analyse des besoins et à leur classement par ordre de priorité, ainsi qu'à leur 
intégration dans les stratégies de développement, à l'élaboration et à la mise en œuvre des matrices 
d'action, et à la coordination entre les donateurs.  Nous reconnaissons que, même si les EDIC offrent 
une bonne base de diagnostic et si les matrices d' actions énoncent ce qui doit être fait, le processus 
risque de s'arrêter là, et s'est arrêté là, car il n'y a pas de mécanisme clair pour faciliter la mise en 
œuvre.  Il faut plus d'efforts pour combler l'écar t entre la matrice d'action et la mise en œuvre qui 
conduit aux projets susceptibles d'être financés, qui attireront les fonds nécessaires.  Par conséquent, 
nous convenons que la portée du CI renforcé doit être  élargie à la fois en amont et en aval. 
 Nous constatons en outre qu'avec l'évolution rapide de l'économie m ondiale, le CI devrait 
aussi financer des mises à jour des EDIC et des ma trices d'action et faciliter la réalisation d'autres 
études et activités périodiquement nécessaires.  Les matrices d'action seraient ainsi des documents 
évolutifs, capables de mieux s'intégrer dans les DSRP ou les autres plans de développement 
économique.  Il a été souligné, notamment par les PMA membres de l'Équipe spéciale, que le CI 
devait traiter les questions liées à l'offre, ainsi que l'importance de faciliter la mise en place 
d'infrastructures appropriées. 
 L'Équipe spéciale a débattu assez longuement de la question de savoir si le CI devrait être 
étendu à d'autres pays en développement à faible re venu qui ne font pas partie des PMA mais qui ont 
besoin d'une assistance technique liée au commerce.   Elle a conclu que le CI devrait rester 
exclusivement réservé aux PMA, car leurs besoins sont particulièrement aigus, bien qu'un mécanisme 
similaire puisse être utile dans d'autres pays. 
 Selon les dispositions actuelles, la responsabilité  du CI entre les organisations et les donateurs 
est diffuse.  L'OMC abrite un petit secrétariat;  le PN UD est chargé du Fonds d'affectation spéciale;  la 
Banque mondiale et parfois le PNUD sont respon sables des EDIC;  et différents donateurs sont 
nommés comme facilitateurs dans les différents PMA.  Le rôle des trois autres  organisations est assez 
vague.  La gestion est fragmentée, de sorte que l'obligation de rendre des comptes n'est pas claire.  Le  WT/IFSC/W/15 
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  GTCI a aussi un rôle majeur dans la prise de dé cisions, mais il se réunit peu souvent et n'est pas 
adapté pour exercer des fonctions de gestion courante. 
 Pour déterminer la structure de direction optimale du CI, l'Équipe spéciale a examiné 
plusieurs modèles, allant des retouches lé gères aux changements radicaux, à savoir: 
 • améliorer les dispositions actuelles, sans modifier les attributions; 
 • concentrer la gestion et les principales responsabilités au sein d'une organisation, tout 
en maintenant le secrétariat à part; 
 • concentrer toutes les fonctions au sein d'une des organisations existantes; 
 • créer une organisation entièrement nouvelle, avec son propre statut juridique, voire 
sous-traiter l'ensemble du processus à un prestataire du secteur privé. 
 Nous avons procédé à une analyse FFOM (For ces, Faiblesses, Oppor tunités, Menaces) pour 
chacune de ces options et nous avons constaté que chacune avait ses avantages et ses inconvénients.  
Nous avons écarté la première et la dernière, car elles étaient incompatibles avec les tâches à remplir 
par un CI renforcé. 
 L'Équipe spéciale a estimé que le CI devrait être géré de f açon durable et doté de ressources 
suffisantes pour pouvoir fonctionner de manière prof essionnelle et chronologiquement efficace.  Il 
faut des lignes de responsabilité claires.  Il faut élaborer des plans de travail et des budgets annuels, 
afin d'améliorer la prévisibilité et de faciliter une plus grande impli cation des donateurs.  Nous avons 
donc conclu qu'il faudrait renforcer le  secrétariat actuel et nommer à sa tête un administrateur en chef.  
Cela permettrait de définir des lignes claires de r esponsabilité hiérarchique, tout en facilitant la prise 
de décisions et la mise en œuvre.  Nous avons décidé que l'OMC serait la meilleure organisation pour 
abriter le Secrétariat exécutif, car elle assure actuellement le secrétariat du CI et est intimement liée au 
programme en matière de commerce.  Genève est sans doute le meilleur lieu en raison de la présence 
de l'OMC, mais aussi pour tirer parti de la présen ce d'autres institutions clés dans le domaine du 
commerce et du développement et faciliter l'accès des PMA, dont beaucoup ont une représentation 
commerciale dans cette ville.  Toutefois, l'Équipe spéciale est fermement d'avis que l'administrateur 
en chef devrait rendre compte directement à son pr opre conseil et être indépendant de l'OMC, afin 
d'avoir suffisamment de souplesse et d'indépendance.  Il faudrait que le Secrétariat exécutif s'engage 
activement auprès des points de coordination nationa ux dans les PMA et instaure des relations de 
travail fortes et étroites avec eux. 
 L'Équipe spéciale recommande que l'administra teur en chef rende compte à un conseil qui, 
bien qu'ayant une structure analogue à l'actuel GTCI, ne  participerait pas à la gestion courante, car ces 
responsabilités seraient déléguées à l'administrateur en chef.  Le conseil rendrait lui-même compte au 
CDCI, qui se réunirait au moins une fois l'an.  Le CDCI continuerait à exercer une supervision sur la 
politique, mais il veillerait en outre à ce que le processus décisionnel soit transparent et ouvert à la 
participation de tous.  Nous convenons aussi qu' il faudrait un suivi et une évaluation renforcés et 
continus pour faire en sorte que  le CI atteigne ses objectifs. 
 L'Équipe spéciale a en outre reconnu que, pour donner des résultats, le CI devrait continuer à 
bénéficier des compétences et des connaissances que lu i apportent les six organisations participantes.  
Chacune d'elles a ses compétences propres.  Nous r econnaissons que, pour bien fonctionner, le CI 
devrait continuer à s'appuyer sur les services f ournis par ces organisations sur le terrain. 
 Tout au long de ses délibér ations, l'Équipe spéciale a reconnu le rôle essentiel du secteur 
privé, qui oriente en dernier ressort le commerce.  Il  y a eu un large consensus sur le fait que le secteur WT/IFSC/W/15 
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  privé devrait être associé aux actions menées au niv eau des pays, à tous les stades, y compris celui du 
diagnostic.  À cette fin, l'Équipe spéciale estime que le  secrétariat du CI devrait élaborer des stratégies 
en vue d'inclure le secteur privé dans les activités du CI. 
 L'Équipe spéciale a jugé insuffisant le niveau  de financement actuel, environ 35 millions de 
dollars.  Nous avons donc examiné ce qui serait né cessaire pour mettre en place un niveau raisonnable 
de capacités localement et répondre à une demande ra isonnable.  Notre évaluation indicative des coûts 
a révélé que le CI devrait mobiliser environ 4 00 millions de dollars sur cinq ans, grâce à un fonds 
multilatéral d'affectation spéciale et à la coopération b ilatérale.  Il faudrait un financement suffisant au 
fonds multilatéral d'affectation spéciale pour couvrir les dépenses liées au renforcement des capacités 
nationales (catégorie 1), certaines activités identifiées dans les matrices d'action, mais pas toutes 
(catégorie 2) et les dépenses du Secrétariat exécutif .  Les donateurs se sont engagés à participer à une 
opération d'annonces de contributions qui serait la ncée après l'approbation des recommandations de 
l'Équipe spéciale. 
 Les recommandations de l'Équipe spéciale du Ca dre intégré renforcé ainsi que le calcul des 
coûts indicatifs figurent à l'Appendice III. 
5. Les étapes suivantes 
 Une fois que le CDCI aura approuvé les r ecommandations de l'Équipe spéciale, il faudra 
engager de nouveaux travaux pour mett re au point les détails et entreprendre certaines actions, afin 
que la mise en œuvre du CI renforcé puisse commenc er en janvier 2007.  Ces travaux devront porter 
sur les points suivants: 
 • questions institutionnelles, y compris le pe rsonnel à affecter au Secrétariat exécutif; 
 
 • définition de l'approche à l'intérieur des pays et questions de programmation; 
 
 • lancement du processus de reconstitution des réserves. 
 Les questions institutionnelles sp écifiques sont les suivantes: 
 • communication des détails du CI renforcé à toutes les parties prenantes; 
 • rédaction de nouveaux mandats pour le  Comité directeur et le Conseil; 
 • transformation du GTCI en Conseil; 
 • clarification du statut du Secrétariat exécutif et de ses relations avec l'OMC; 
 • rédaction d'un accord de service avec l'OMC; 
 • précision du type de personnel à affecter au Secrétariat exécutif, avec rédaction des 
descriptions de poste; 
 • lancement du processus de recrutement pour l' administrateur en chef et les autres 
fonctionnaires; 
 • recherche de la méthode la plus économique  de gérer le Fonds d'affectation spéciale.  WT/IFSC/W/15 
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   Les questions à développer au sujet des activit és à l'intérieur des pays sont les suivantes: 
 • détailler les mesures probabl es nécessaires pour soutenir le point de coordination 
national à travers l'unité nationale de mise en œuvre; 
 • examiner le rôle des donateurs à l'intérieur des pays, y compris celui du 
coordonnateur des donateurs; 
 • clarifier le rôle des différentes organisations et des autres intervenants; 
 • élaborer les détails de la programmation à l'intérieur des pays, de façon que les 
différentes organisations aient une représenta tion plus claire de leurs éventuelles 
responsabilités spécifiques et de la façon do nt le processus fonctionnerait, y compris 
les travaux préalables aux EDIC, l'élaborati on des EDIC, les activités d'intégration, la 
préparation et la mise en œuvre des activités financées au moyen de la catégorie 2. 
 Les activités relatives au processus de rec onstitution des réserves sont les suivantes: 
 • préciser les estimations de coûts; 
 
 • fixer la date d'une conférence d'a nnonces de contributions et l'organiser. WT/IFSC/W/15 
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  Appendice I
 
 
Équipe spéciale du Cadre intégré renforcé  
 
Mandat  
 
  Une Équipe spéciale est créée conformément au résultat de la réunion annuelle du Comité du 
développement de la Banque mondiale et du FMI les 24 et 25 septembre 2005, qui a approuvé la 
proposition d'un "Cadre intégré renforcé pour l'assist ance technique liée au commerce en faveur des 
pays les moins avancés, y compris l'extension de ses ressources et de sa portée et le renforcement de 
son efficacité".
6 
Première phase  
 L'Équipe spéciale tiendra des consultations avec les parties prenantes et présentera des 
propositions au Groupe de travail et au Comité dir ecteur du Cadre intégré au sujet de l'Aide pour le 
commerce et du renforcement du Cadre intégré. 
 L'Équipe spéciale rendra compte au Groupe de travail et au Comité directeur du Cadre intégré 
le 2 décembre 2005 au plus tard. 
 Les recommandations figurant dans le rappor t s'inspireront des résultats de la réunion 
annuelle de la Banque mondiale et du FMI des 24 et  25 septembre 2005 et tiendront compte du récent 
exercice de simulation du CI, de l'atelier de Kigali et des évaluations du CI. 
Deuxième phase 
 Compte tenu des décisions qui pourraient être prises par le Groupe de travail et le Comité 
directeur du Cadre intégré et par la Conférence mi nistérielle de Hong Kong de l'OMC, de nouvelles 
propositions seront élaborées au début de janvier 2006, avec un calendrier à convenir durant la 
première phase.  Un rapport sera remis au Groupe de travail et au Comité directeur du Cadre intégré 
pour le 30 avril 2006.  Le CI renforcé devrait êt re mis en place le 31 décembre 2006 au plus tard. 
Consultations  
 L'Équipe spéciale tiendra des consultations avec les six organisations du CI et les autres 
parties prenantes. 
Composition  
 L'Équipe spéciale sera composée de représen tants du groupe des donate urs du Cadre intégré 
et des pays les moins avancés visés par le Cadre intégré.  Ses membres choisiront leur président.  Elle 
sera appuyée par des consultants. 
                                                      
6 Communiqué du Comité du développement, Comité ministériel conjoint des Conseils des 
gouverneurs de la Banque et du fonds sur le transfert de ressources réelles aux pays en développement, 
25 septembre 2005.  WT/IFSC/W/15 
 Page 11 
 
 
  Décision du Groupe de travail du Cadre intégré  
 Le Groupe de travail du Cadre intégré a déci dé qu'un CI renforcé comprendrait les trois 
éléments suivants: 
 i) un financement accru, prévisible et add itionnel pour la mise en œuvre de matrices 
d'action; 
 ii) le renforcement des capacités à l'intérieu r des pays pour assurer la gestion, la mise en 
œuvre et le suivi du processus du Cadre intégré; 
 iii) l'amélioration de la direction du Cadre intégré. WT/IFSC/W/15 
Page 12  
 
  Appendice II
 
 
Équipe spéciale du Cadre intégré renforcé  
 
Composition de l'Équipe spéciale  
 
 Bénin Dominique Fifatin  Eloi Laourou Canada (présidence) S.E. Don Stephenson 
 Mark Gawn 
Commission européenne Jan-Peter Mout  Peter Young  Walter Kennes  Andrea Nicolai 
États-Unis Nance Kyloh 
 Nancy Adams  Anne Simons-Benton Finlande Jatta Jamsen France Emmanuel Farcot Italie Dario Ciccarelli 
Japon Kiminori Iwama 
 Asoko Sato Lesotho Pheko Masabata Népal S.E. Gyan Chandra Acharya Norvège Frederik Arthur 
Royaume-Uni Edward Brown 
 Susan Prowse Rwanda Edouard Bizumuremyi Sénégal Mbaye Ndiaye Suède Niklas Strom Suisse Jean-Pierre Cuendet 
 Darius Kurek 
Zambie S.E. Love Mtesa  Note:  
L'Équipe spéciale était ouverte à tous. 
  WT/IFSC/W/15 
 Page 13 
 
 
  Appendice III  
 
Recommandations de l'Équipe spéciale du Cadre intégré renforcé  
  
Préambule 
  L'Équipe spéciale apporte s on soutien à la mission du Cadre intégré, dont le but est de 
renforcer la capacité commerciale des PMA de s'intégrer dans le système commercial multilatéral afin de réduire la pauvreté et de tirer parti d'un accroisse ment de l'accès aux marchés.  Elle réaffirme le 
mandat du Cadre intégré: 
 • intégrer le commerce dans les plans de développement national des PMA et dans les 
Cadres stratégiques de lutte contre la pauvreté (CSLP);  et 
 
 • faciliter la fourniture coordonnée de l'assistance technique liée au commerce pour 
répondre aux besoins identifiés par les PMA; 
 
 • développer la capacité des PMA de commer cer, notamment par le renforcement des 
capacités et en remédiant aux contraintes du côté de l'offre. 
  Étant donné l'évolution de la situation, le Ca dre intégré devrait compléter les discussions en 
cours sur l'aide pour le commerce et d'autres initiatives connexes. 
 L'engagement d'intégrer le commerce dans l es processus de développement national, comme 
celui des CSLP, est essentiel pour atteindre les Obj ectifs de développement du Millénaire.  Le Cadre 
intégré est, à cette fin, un outil et un moyen.  Il s'inscrit dans le cadre pl us général du soutien des 
donateurs et de leur programmation autour des plans et des priorités de développement d'un pays.   
 L'Équipe spéciale veut renforcer le processus du Cadre intégré, en s'appuyant, si possible, sur 
la structure et les modalités existantes, et il souhaite c ontinuer à bénéficier de la participation pleine et 
entière des six organisations du Cadre intégr é (Banque mondiale, CCI, CNUCED, FMI, OMC et 
PNUD). 
 Le Cadre intégré renforcé devrait être guidé par les principes d'efficacité de l'aide énoncés 
dans la Déclaration de Paris, comme l'harmonisati on entre les donateurs, l'utilisation des systèmes 
nationaux, la promotion de l'appropr iation et la participation des intéressés, tels que le secteur privé 
local.  L'atout du concept du Cadre intégré et le pot entiel qu'il offre pourraient être considérés comme 
une méthodologie pour la fourniture ultéri eure de l'assistance liée au commerce. 
 Conformément à la Déclaration ministérielle de  Hong Kong, le Cadre intégré renforcé devrait 
comprendre les trois éléments spécifiques ci-après: 
 • fournir un financement accru, prévisible  et additionnel sur une base pluriannuelle; 
 
 • renforcer le Cadre intégré à l'intérieur des pays, y compris par une intégration du 
commerce dans les plans de développement et stratégies de réduction de la pauvreté 
nationaux;  par un suivi plus effectif d es études diagnostiques sur l'intégration du 
commerce et de la mise en œuvre de matrices d'action;  et par une coordination 
renforcée et plus effective entre les donateurs et les parties prenantes du Cadre intégré, y compris les bénéficiaires; 
 WT/IFSC/W/15 
Page 14  
 
   • améliorer la structure de prise de décisi ons et de gestion du Cadre intégré pour assurer 
une fourniture effective et en temps voulu des ressources financières et programmes accrus. 
 
1. Portée 
 Il est proposé de modifier le guichet 1 actuel pour soutenir l'accroissement des capacités à 
l'intérieur des pays et pour couvrir un ensemble d'ac tivités de base.  Il est  proposé d'appeler cela la 
"catégorie 1".  Le guichet 2 actuel devrait être  modifié pour faciliter la mise en œuvre accrue des 
activités identifiées comme prioritaires dans la matrice d'action.  Il est proposé d'appeler cela la 
"catégorie 2". 
1.1 Champ d'application 
 Il faudrait élargir le champ d'appli cation du Cadre intégré pour y inclure: 
 • des activités en amont – renforcement des capacités pour aider les pays à entreprendre 
une étude diagnostique sur l'intégration du commerce (EDIC) et à intégrer l'EDIC 
dans leurs plans de développ ement nationaux comme le CSLP; 
 
 • une EDIC élargie, portant sur des questions plus générales liées au commerce, comme 
l'évaluation des besoins d'infrastructure, y compris les questions connexes relatives à 
la conception des politiques et les questions  transversales et régionales, en cas de 
demande, et une réponse aux besoins découl ant des processus de libéralisation du 
commerce en cours et de nouvelles règles commerciales, y compris le PDD; 
 
 • la mise à jour périodique de l'EDIC, lorsque cela est nécessaire; 
 
 • des activités en aval, portant sur l'intégration dans le processus du CSLP, la 
préparation de l'exécution des projets et programmes identifiés dans les matrices 
d'action et l'exécution des projets, y compris les projets axés sur la suppression des 
contraintes du côté de l'offre, en  fonction de critères à définir. 
  Les principaux domaines pouvant faire l'objet d' une intervention, définis dans les modalités 
concernant le guichet 2, resteraient les mêmes et so utiendraient des activités relais identifiées dans les 
matrices d'action.  Le mandat existant pour le guichet 2 comprend les points suivants: 
 • renforcement des institutions pour traite r les questions de politique commerciale; 
 
 • renforcement des capacités de production pour l'exportation; 
 
 • renforcement des services d'appui au commerce; 
 
 • renforcement de la capacité de facilitation des échanges; 
 
 • formation et mise en valeur des ressources humaines; 
 
 • assistance pour la mise en place d'un cadre ré glementaire et politique lié au commerce 
qui encourage le commerce et l'investissement. 
  WT/IFSC/W/15 
 Page 15 
 
 
  1.2 Modalités 
 Catégorie 1:  Il s'agirait de fournir des ress ources du Fonds d'affectation spéciale qui sont à la 
disposition de tous les pays bénéficiant du Cadre intégré pour des fonctions essentielles, compte tenu 
des autres financements disponibles et sur la base des activités en cours dans le secteur du commerce.  
Les activités visées seraient les suivantes:   
 • renforcement des capacités humaines en amont; 
 
 • préparation et/ou mise à jour d'une EDIC; 
 
 • fourniture d'un soutien à l'unité nationale de mise en œuvre et aux institutions clés, y 
compris fourniture de ressources humain es et de petit matériel, notamment des 
ordinateurs, etc.; 
 
 • assistance pour faciliter l'intégration dans  le plan de développement national. 
  Catégorie 2:  Il s'agirait de fournir d es ressources du Fonds d'affectation spéciale pour 
financer les activités identifiées dans la matrice d'action, compte tenu des autres financements 
disponibles et de la qualité des projets.  Le Fo nds d'affectation spéciale accorderait un financement 
relais pour le lancement des activités identifiées dans l' EDIC, telles que la préparation de projets, et la 
réalisation d'études de faisabilité, et pour financer  des projets de plus petite taille, y compris des 
projets d'amorçage.  Les activités/projets sont notamment les suivants: 
 • assistance pour la mise en œuvre des engagements spécifiques pris dans le cadre de 
l'OMC et des autres engagements en  matière de politique commerciale; 
 
 • activités préparatoires pour le développement de l'infrastructure et les projets 
d'infrastructure; 
 
 • activités axées sur l'harmonisation des matrices d'action avec les plans de 
développement nationaux, la définition des priorités et l'analyse des coûts et des 
avantages en vue de la conception et de l'exécution de projets; 
 
 • fourniture d'une assistance supplémentaire à l'unité nationale de mise en œuvre et aux 
institutions clés; 
 
 • assistance pour l'élaboration d'un plan commercial national et/ou de programmes 
sectoriels; 
 
 • assistance pour la conception de projet s dans le cadre des processus de 
programmation réguliers, tels que les Groupes consultatifs de la Banque mondiale et 
les tables rondes du PNUD. 
 
 • exécution indépendante de petits projets id entifiés dans les matrices d'action EDIC. 
 
 Pour les activités de mise en œuvre plus vastes, identifiées dans la matrice d'action, comme les projets d'infrastructure, il faudrait faire appe l à des mécanismes de soutien autres que le Fonds 
d'affectation spéciale pour le Cadre intégré, par exemple par l'intermédiaire des Groupes consultatifs 
de la Banque mondiale et des tables rondes du PNUD.   L'un des objectifs du Cadre intégré est d'aider 
à mobiliser ces ressources et d'assurer la cohérence.  Des renseignements sur les autres ressources WT/IFSC/W/15 
Page 16  
 
  disponibles pour la mise en œuvre des activités décr ites dans les matrices d'action devraient être 
fournis dans les rapports concernant le Cadre intégré. 
1.3 Pays visés 
 Le Cadre intégré est destiné aux PMA.   2. Gestion et opérations à l'intérieur des pays 
 Le Cadre intégré doit être mieux aligné, intégr é et séquencé par rapport au CSLP et aux plans 
de développement nationaux ainsi qu'aux programmes de développement  de la politique commerciale 
et du secteur privé.  Le but devrait être d'harm oniser sur la base d'une approche commune pour les 
différents secteurs économiques, qui serait déterminée dans les pays en fonction des besoins.  S'il est 
impératif que les PMA intègrent le commerce dans le urs plans de développement, il faut aussi que les 
donateurs et les organisations l'intègrent mieux da ns leur planification et leur programmation. 
 Bien que les pays bénéficiant du Cadre intégré ai ent des structures de direction et de gestion 
différentes, quelques pratiques optimales ont été identifiées.  Le Cadre intégré devrait utiliser et renforcer les structures existantes identifiées comme étant les plus efficaces, y compris celles qui ont 
été identifiées lors de l'atelier de simulation du Cadre intégré, organisé à Addis-Abeba en 
septembre 2005. 
2.1 Mécanismes institutionnels 
 Pour assurer une participation et une coordi nation à un niveau élevé et pour obtenir un 
engagement politique, il faudrait établir un comité interministériel de haut niveau.  Cette action 
devrait être dirigée au niveau ministériel et devr ait être coordonnée par le Ministère du commerce, des 
finances ou du plan ou par un autre ministère, la d écision appartenant à chaque pays.  La collaboration 
étroite des Ministères du commerce, du plan  et des finances est indispensable.   
 Pour soutenir la mise au point de l'EDIC et la mise en œuvre des matrices d'action, il faudrait 
établir un processus faisant largemen t intervenir les parties prenant es, y compris les représentants des 
pouvoirs publics, du secteur privé et de la société civile.   
 Afin d'améliorer la mise en œuvre du Cadr e intégré, il faudrait renforcer le point de 
coordination du Cadre intégré, notamment en créant , le cas échéant, une unité nationale de mise en 
œuvre.  Le point de coordination, désigné par le s autorités nationales, est chargé de coordonner les 
activités du Cadre intégré dans le pays, en consultatio n avec le secrétariat du Cadre.  Le Cadre intégré 
fournira des ressources, en fonction des besoin s, pour renforcer cette capacité, y compris des 
ressources de secrétariat (humaines et matérielles), de préférence par le recours à des experts locaux.  L'unité pourrait être établie au sein d'une administration appropriée ou en dehors des structures 
gouvernementales normales, en fonctio n des exigences spécifiques des pays.  Le point de coordination 
devrait faire rapport au comité interministériel  dans le cadre du processus de planification du 
développement. 
 Pour fournir une réponse effective et éviter les doubles emplois, les organisations, les 
donateurs et les bénéficiaires doivent travailler ensemb le dans le cadre des processus locaux.  À cette 
fin, il est essentiel qu'un facilitateur local des donateur s, doté d'un mandat précis adapté à la situation 
locale, soit nommé par les donateurs en consultation avec les autorités locales.  Son principal objectif 
sera d'aider à intégrer le commerce dans la programmation des donateurs afin d'assurer la mise en œuvre en temps voulu des matrices d'action.  WT/IFSC/W/15 
 Page 17 
 
 
   Les organisations du Cadre intégré ont un rôle essentiel à jouer au niveau national dans 
l'intégration du commerce dans le dé veloppement.  Le rôle de chaque  organisation dans le programme 
du Cadre intégré dans chaque pays sera défini par le biais d'un dialogue entre les organisations, les 
autorités locales chargées du développement, le poi nt de coordination et le secrétariat du Cadre 
intégré.  Leur rôle comprend principalement la participation au processus de diagnostic, la mise en 
œuvre, la gestion des fonds au niveau local, et le su ivi et l'évaluation.  Pour faciliter l'engagement des 
organisations au niveau national, il faudrait adopter  une approche fondée sur des programmes.  Pour 
jouer pleinement leur rôle, les organisations devraient fournir, au niveau local, les compétences requises en matière de commerce et de développement et, à cet effet, elles devraient renforcer leur 
capacité de base dans le domaine  du commerce et du développement. 
2.2 Le processus de l'EDIC 
 Il est important que le pays bénéficiaire pr enne lui-même l'initiative de préparer et/ou de 
mettre à jour son EDIC, notamment de sélectionner l'organisme d'exécution en consultation avec le 
secrétariat du Cadre intégré.  L'équipe chargée de l'EDIC devrait comprendre des experts locaux et devrait collaborer étroitement avec l' équipe nationale chargée du CSLP. 
 Afin de faciliter la concordance, le partage d'informations et la mise en œuvre, il faudrait 
élaborer un modèle global pour les EDIC qui devrait servir à guider le processus.  Le contrôle de la 
qualité des EDIC serait effectué en dernier ressort par le pays bénéfi ciaire avec l'appui de l'organisme 
d'exécution.  L'EDIC devrait être un document évol utif et devrait être séquencé et synchronisé en 
fonction du processus de planification du dé veloppement national, notamment le CSLP, 
éventuellement par l'établissement d'un plan commercia l national.  Le point de coordination devrait se 
charger de mettre à jour l'EDIC et de l'intégrer dans le plan de développe ment national.  Les six 
organisations du Cadre intégré ont une précieuse contribution à apporter au processus de l'EDIC.  
Normalement, elles ont toutes un rôle à jouer dès le début du processus. 
2.3 Relations entre les capitales des PMA et Genève 
 Le processus du Cadre intégré dans les pays devr ait être piloté à partir  du pays et non depuis 
Genève. 
 Le point de coordination de vrait développer activement des relations étroites avec le 
secrétariat du Cadre intégré, et un processus contin u d'échange d'informations  devrait être maintenu 
entre le point de coordination et le secrétariat du Cadre intégré.   
 Le Cadre intégré devrait coiffer les initia tives nationales et régionales concernant les 
capacités commerciales. 
2.4 Rôle des organisations du Cadre intégré 
 Les organisations continueront de jouer un rôle ac tif dans la mise en œuvre du Cadre intégré.  
Comme il est indiqué plus haut, chaque pays déterm inera, en consultation avec le Secrétariat du Cadre 
intégré, quels organismes ou orga nisations sont les mieux à même de poursuivre les activités du Cadre 
intégré, en faisant fond sur leurs avantages comp aratifs et leur mandat.  La participation des 
organisations du Cadre intégré aux projets et progra mmes devrait se faire sur la base du coût intégral. 
3. Direction, gestion d'ensemble et administration  
 L'Équipe spéciale reconnaît que  l'efficacité du Cadre intégré est entravée par la structure de 
gestion fragmentée existant actuellement et pa r la division non optimale des tâches entre les WT/IFSC/W/15 
Page 18  
 
  différentes organisations, principalement entre l' OMC (secrétariat), la Banque mondiale (diagnostic) 
et le PNUD (Fonds d'affectation spéciale), ainsi que  par l'absence de cadre de responsabilité précis. 
 L'Équipe spéciale ne propose pas de créer une  nouvelle organisation.  L'approche proposée a 
pour principal objectif de transférer la responsabilité au  niveau des pays tout en consolidant la gestion 
et l'administration.  Pour tirer parti, autant que possible, des atouts des structures existantes, l'Équipe 
spéciale recommande de modifier la structure de ges tion et de direction en proposant de conserver le 
Comité directeur du Cadre intégré comme instance di rigeante générale, de transformer le Groupe de 
travail du Cadre intégré (GTCI) en un conseil auquel pa rticiperaient davantage l es bénéficiaires et les 
donateurs, et de faire du secrétariat un Secrétariat ex écutif dirigé par un administrateur en chef.  Le 
Cadre intégré continuerait de s'appuyer sur l es organisations pour s'acquitter de son mandat. 
3.1 Le Comité directeur  
 Le Comité directeur, fondé sur l'actuel Comité  directeur du Cadre intégré, devrait définir les 
orientations générales, suivre les progrès acco mplis et offrir un cadre pour l'échange de données 
d'expérience.  Il devrait se réunir au moins une fois par an.   
3.2 Le Conseil  
 Un Conseil serait placé sous l'autorité du Comité  directeur.  Ce Conseil, fondé sur l'actuel 
groupe de travail du Cadre intégré, devrait rester de petite taille mais sa composition devrait être 
rééquilibrée.  Il comprendrait toujours des repr ésentants des bénéficiaires, des donateurs et des 
organisations.  Le Conseil se réunirait aussi s ouvent que nécessaire pour mener ses activités, pour 
assurer une surveillance et donner des orientations et  pour définir les critères programmatiques et les 
critères d'attribution. 
3.3 Le secrétariat 
 Le secrétariat doit intégrer des fonctions de  gestion au niveau mondial afin d'améliorer 
l'exécution (efficience et efficacité) et de garantir une plus grande responsabilité .  En conséquence, il 
devrait devenir un Secrétariat exécutif dirigé par un  administrateur en chef, responsable devant le 
Conseil.  L'administrateur en chef serait choisi par le Conseil. 
 L'Équipe spéciale recommande que le secrétariat du Cadre intégré soit une petite unité 
indépendante, établie à Genève, et qu'il soit installé administrativement au Secrétariat de l'OMC, tout 
en étant nettement séparé de lui. 
 Le secrétariat du Cadre intégré serait chargé: 
 • d'assurer le secrétariat des organes directeurs, 
 
 • de proposer au Conseil un programme de travail et un budget annuels, y compris des 
crédits pour le personnel, 
 
 • de proposer au Conseil des critères progr ammatiques et des critères d'attribution, 
 
 • d'établir des rapports de fond et des rapports financiers, 
 
 • de coordonner le soutien aux pays, 
 
 • d'assurer la gestion financière, y compris la gestion du Fonds d'affectation spéciale, 
  WT/IFSC/W/15 
 Page 19 
 
 
   • d'identifier de nouvelles sources de financement, 
 
 • de maintenir des relations étroites avec les unités nationales de mise en œuvre, 
 
 • de maintenir des relations étroites avec les organismes d'exécution, 
 
 • d'établir des contacts avec les parties prenantes, 
 
 • de faire connaître les pratiques optimal es, notamment au moyen d'un site Web, 
 
 • d'assurer le suivi et l'évaluation, 
 
 • d'exécuter les autres tâches qui lu i seront confiées par le Conseil, 
 
 • d'élaborer des stratégies pour associer le secteur privé aux travaux du Cadre intégré. 
  Tout en reconnaissant que la nouvelle struct ure du personnel du secrétariat du Cadre intégré 
devrait être déterminée par le C onseil et par l'administrateur en chef, l'Équipe spéciale recommande 
que l'administrateur en chef soit recruté au mérite par le Conseil et relève directement de lui.  Le 
personnel sera aussi recruté au mérite.  Le personne l affecté à l'actuelle Unité de mise en œuvre du 
programme du Cadre intégré devrait être incorporé dans le Secrétariat exécutif. 
3.4 Direction locale  
 Conformément à la section 3 ci-dessus, le point de coordination devrait êt re chargé de la mise 
en œuvre du Cadre intégré au niveau national. 
4. Suivi et évaluation 
 Il n'existe pas actuellement de mécanisme uni que de suivi et d'évaluation adéquat pour le 
Cadre intégré, de sorte qu'il est difficile d'évaluer les résultats. 
 • il faut élaborer et mettre en place, à titre pr ioritaire, un système effectif de suivi et 
d'évaluation, tant au niveau mondial qu'au niveau national; 
 
 • pour encourager le partage de données d'e xpérience, le Comité directeur devrait 
exposer, à chacune de ses sessions, l'expérience de certains membres du Cadre intégré 
au niveau des pays; 
 
 • il faudrait maintenir des liens avec l'OCDE  pour tirer parti de la base de données 
OMC/OCDE/CAD concernant l'assistance liée au commerce; 
 
 • il faudrait nommer un vérificateur indépendant. 
 
5. Financement 
 L'Équipe spéciale recommande d'accroîtr e la prévisibilité du financement pour les 
bénéficiaires ainsi que le niveau du financement,  notamment en identifiant de nouvelles sources de 
fonds. WT/IFSC/W/15 
Page 20  
 
  5.1 Niveau du financement 
 À sa réunion annuelle en 2005, le Comité du développement de la Banque mondiale et du 
FMI a pris note d'une estimation selon laquelle un mo ntant de 200 à 400 millions de dollars EU serait 
nécessaire sur cinq ans, sur la base des beso ins prévus pour 40 pays.  Sur la base des 
recommandations susmentionnées, il a été procédé au  calcul des coûts indicatifs du Cadre intégré 
renforcé (voir l'annexe). 
 Une fois nommé, l'administrateur en chef devrait établir un plan de travail et un budget 
triennal à horizon mobile, qui serait s oumis à l'approbation du Conseil. 
5.2 Engagements des donateurs et fourniture de fonds  La prévisibilité du financement est importante .  Les donateurs devraient faire des annonces de 
contributions indicatives pluriannuelles, si possible sur une période de trois à cinq ans, même si les 
engagements/obligations effectifs sont sur une b ase annuelle.  Il devrait y avoir un financement 
multilatéral et bilatéral.  L'affectation des fonds n'est généralement pas souhaitable bien qu'il puisse y 
avoir une certaine flexibilité dans la façon dont les donateurs financent certains aspects du Cadre 
intégré. 
5.3 Sources de financement 
 Il faudrait identifier de nouveaux donateurs qui devraient être invités à participer, y compris 
des donateurs du secteur privé, tant au niveau  national qu'au niveau international.   
5.4 Allocation des ressources  Le financement au titre de la catégorie 1 destin é aux activités de base devrait être prévisible.  
Les décaissements devraient être décidés par le  point de coordination en consultation avec le 
secrétariat du Cadre intégré.   
 Le financement au titre de la catégorie 2 sera fondé sur les de mandes adressées par le point de 
coordination au secrétariat du Cadre intégré. 
6. Arrangements transitoires 
 L'Équipe spéciale formule ces recommandations étant entendu que certains domaines doivent 
être précisés.  Elle reconnaît en outre qu'il sera important d'assurer la  continuité des activités en cours 
et des activités prévues du Cadre intégr é pendant la période de transition.  WT/IFSC/W/15 
 Page 21 
 
 
  Annexe  
 
Recommandations de l'Équipe spéciale du Cadre intégré renforcé  
 
Calcul des coûts indicatifs du Cadre intégré renforcé  
 
  Ce projet de calcul des coûts est basé sur la participation de 40 PMA et porte sur une période 
initiale de cinq ans.  Les coûts indicatifs s'élèven t au total à environ 400 millions de dollars EU;  ils 
comprennent les trois éléments suivants:   
 • catégorie 1:  coûts du soutien des fonc tions essentielles (77 millions de dollars); 
 
 • catégorie 2:  coûts du soutien de la mise en œuvre de la matrice d'action (320 millions 
de dollars); 
 
 • coûts du Secrétariat exécutif (14 millions de dollars). 
 Il est admis que les pays ont des points de départ  et des besoins différents.  Par conséquent, le 
calcul des coûts par pays et des coûts totaux devrait être considéré comme indicatif.  Les programmes 
de travail devront être adaptés en conséquence.  Par exemple, il ne sera pas nécessaire d'entreprendre 
des activités pré-EDIC dans les pays qui ont déjà effectué une EDIC. 
 Les activités seront financées par un fonds multilatéral d'affectation spéciale et dans le cadre 
de la coopération bilatérale. 
Catégorie 1:  coûts du soutien des fonctions essentielles
 
 Un coût total de 77 millions de dollars est cal culé pour la catégorie 1 – soutien des fonctions 
essentielles pour les PMA participants.  La catégorie  1 comprendra un certain nombre de mesures de 
soutien.  Le programme de trava il dans chaque pays variera en fonction de la situation du pays. 
 • Un soutien pré-EDIC sera accordé à 20 PM A qui ne participent pas encore au CI. 
 • Une provision est prévue pour la réalisation des EDIC dans 20 PMA, sur la base du 
montant actuellement budgétisé pour la réalisation d'une EDIC. 
 • Le soutien du point de coordination nati onal pourrait comprendre la couverture d'une 
partie des dépenses de personnel, du coût des experts locaux, d'une partie des frais de 
fonctionnement locaux et du coût du matériel tel que les ordinateurs et les accessoires.  Une provision est prévue aussi pour des contributions à court terme, comme la réalisation d'études sectorielles et d'analy ses coûts-avantages.  Le gouvernement devra 
fournir des locaux à usage de bureaux et couvrir les frais connexes. 
 • L'EDIC devra être mise à jour de temps à autre.  On suppose que cette mise à jour 
sera effectuée deux fois pendant la période de cinq ans. WT/IFSC/W/15 
Page 22  
 
   
 Par PMA Nombre de PMA Coût total 
 Dollars Nombre Dollars  Dollars 
Soutien pré-EDIC 50 000 1 50 000 20 1 000 000 
EDIC 400 000 1 400 000 20 8 000 000 
Soutien du point de coordination 300 000 5 1 500 000 40 60 000 000 
Mises à jour des EDIC 100 000 2 200 000 40 8 000 000 
Total     77 000 000 
 
 Le fonds multilatéral d'affecta tion spéciale pour le CI couvrira les coûts afférents aux activités 
de la catégorie 1 lorsqu'ils ne seront p as financés par la coopération bilatérale. 
Catégorie 2:  soutien de la mi se en œuvre des matrices d'action  
 Sur la base des estimations faites par l'un des organismes d'exécution, un montant indicatif de 
12 millions de dollars par pays sur cinq ans est cal culé pour le soutien de la mise en œuvre dans 
quatre ou cinq domaines prioritaires de la matrice d'action.  Ces coûts comprennent un financement 
relais pour le lancement des activités identifiées dans l' EDIC, telles que la préparation de projets, et la 
réalisation d'études de faisabilité, ainsi que le fina ncement de projets de plus petite taille, notamment 
de projets d'amorçage et la mise en place de certaines infrastructures.  Les activités de mise en œuvre plus importantes identifiées dans l'EDIC seraient financées en dehors du CI.  On suppose qu'il y aura des divergences dans l'échelonnement de la mise en œuvre.  L'hypothèse utilisée est qu'un tiers des 
pays sera en mesure de commencer la mise en œuvre immédiatement, un tiers pourra mettre en œuvre 
les deux tiers des domaines prioritaires sur cinq ans, et  les pays restants un tiers sur cinq ans.  Cela 
donne une moyenne de 8 millions de dollars par pays soit un total de  320 millions de dollars pour la 
catégorie 2. 
 Coût par PMA Nombre de PMA Coût total 
 Dollars  Dollars 
Domaines prioritaires de la matrice d'action 8 000 000 40 320 000 000 
 
 Il est prévu que la moitié au moins des coûts afférents aux activités de la catégorie 2 seront 
couverts par le fonds multilatéral d'a ffectation spéciale pour le CI.  Le r este le sera dans le cadre de la 
coopération bilatérale notif iée annuellement au CI. 
Secrétariat exécutif  
 Les coûts du Secrétariat exécutif sont estimés à 14 millions de dollars sur la base des 
hypothèses suivantes: 
 • sept professionnels employés à Genève; 
 • les professionnels seront assistés par trois agents administratifs engagés localement; 
 • les frais de fonctionnement comprennent les loyers, les services collectifs, les 
fournitures et les autres produits non durables; 
 • les professionnels effectuent chaque année 30 voyages à l'étranger au total; 
 • bien que l'Équipe spéciale n'ait pas fait de recommandations particulières concernant 
l'évaluation, un chiffre indicatif est inclus;  WT/IFSC/W/15 
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   • un chiffre est indiqué pour les coûts affére nts aux ateliers et aux autres activités de 
mise en réseau et de sensibilisation. 
 
 Dollars Quantités Années Total en dollars 
Professionnels 250 000 7 5 8 750 000 
Personnel d'appui 100 000 3 5 1 500 000 
Frais de fonctionnement 200 000 1 5 1 000 000 
Voyages 5 000 30 5 750 000 
Évaluation 200 000 1 5 1 000 000 
Mise en réseau et sensibilisation 200 000 1 5 1 000 000 
Total    14 000 000 
  Les coûts du Secrétariat exécutif seront co uverts par le fonds multilatéral d'affectation 
spéciale pour le CI. 
Méthode de financement
 
 Le CI renforcé sera financé à la fois par d es contributions à un fonds multilatéral et par des 
contributions bilatérales, conformément à ses object ifs.  Un certain nombre de pays ont déjà annoncé 
leur intention de fournir des ressources, sur une base pluriannuelle, au fonds multilatéral ou 
bilatéralement.  Pour que le CI re nforcé entre en vigueur, il lui faudr a disposer d'une masse critique de 
ressources, ce qui nécessitera un processus formel  d'annonce de contributions.  L'Équipe spéciale 
encourage tous les donateurs actuels au CI à verser des contributions au fonds multilatéral 
d'affectation spéciale et demande instamme nt aux autres donateurs d'en faire autant. 
 
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