ORGANIZACIÓN MUNDIAL  
DEL COMERCIO  G/TBT/W/283 
7 de noviembre de 2007 
 (07-4846) 
Comité de Obstáculos Técnicos al Comercio Original:   inglés/ 
 francés/  español 
 
  
PROYECTOS DEL FONDO DE DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD  
CANADÁ-COSTA RICA  
SISTEMA NACIONAL DE CALIDAD DE COSTA RICA 
 
Comunicación de Canadá y Costa Rica
 
 
  La siguiente comunicación, de fecha 5 de noviem bre de 2007, se distribuye a petición de las 
delegaciones de Canadá
 y Costa Rica . 
  
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 I. ANTECEDENTES 
1. En 2004, la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI) recibió una solicitud del 
Órgano de Reglamentación Técnica de Costa Rica para  la asistencia técnica para mejorar el sistema 
de evaluación reglamentario. El ACDI le solic itó al Concejo Canadiense de Normas (SCC) que 
facilitará el intercambio de experiencia y pericia al Órgano de Reglamentación Técnica de Costa Rica, 
bajo el Fondo de Desarrollo de la Competitividad Canadá-Costa Rica (FDC). El FDC contribuye con 
el objetivo del programa de asistencia de desarrollo bilateral entre Canadá y Costa Rica: 
Asistir a los Ministerios Costarricenses encargados del desarrollo industrial, 
competitividad y comercio, para poder mejo r equipar al sector privado a competir 
exitosamente en la economía global 
2. SCC es una Corporación Estatal con el ma ndato de coordinar las actividades de 
normalización en Canadá y representar a Canadá internacionalmente en ésta área. SCC también opera 
el Servicio de Información Canadiense a nombre del Ministerio de Relaciones Exteriores y Comercio 
Internacional. 
3. La Ley de Calidad de Costa Rica fue promul gada en el año 2002. Este creó el Comité 
Nacional de Calidad (CONAC) quien fiscaliza el Sistema Nacional de Calidad (SNC). El CONAC 
consiste de cuatro organizaciones miembros: ORT – Órgano de Reglamentación Técnica del 
Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEI C), ECA – Ente Costarricense de Acreditación, 
INTECO - Instituto de Normas Técn icas de Costa Rica, y LACOMET – Laboratorio Costarricense de 
Metrología.  El ORT y ECA fueron creados por la Ley de Calidad.  
4. Se identificaron tres proyectos de generación de capacidades bajo el FDC: 
(a) Buenas Prácticas Reglamentarias (BPR) (incluyendo el Centro de Notificación de 
OTC) con ORT; G/TBT/W/283 
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  (b) Información y Desarrollo de Normas con INTECO; y 
(c) Evaluación de la Conformidad con ECA. 
5. Los tres proyectos abarcaron las prioridades de l FDC de contribuir con la eliminación de 
obstáculos técnicos al comercio y competitividad, mientras que se ga rantizaba significativamente el 
mejoramiento de reglamentaciones y normas. 
II. BUENAS PRÁCTICAS REGLAMENTARIAS - ORT  
6. El Proyecto BPR fue diseñado para asistirle al  ORT a superar los retos de desarrollo que 
afectan la competitividad económica del sector privado a nivel nacional, regional e internacional, y de 
igual manera garantizando la protección a los consumidores. Se brindó asistencia en las siguientes cuatro áreas: 
(a) desarrollo de un manual de procedimientos  basado en los principios de buenas 
prácticas reglamentarias y de reglamentación eficiente (INTELIGENTE) para permitirles a los oficiales poder revisar reglamentaciones nuevas y existentes; 
(b) fomentar un entendimiento de las oblig aciones sustanciales del Acuerdo de la 
Organización Mundial del Comercio (OMC) sobre Obstáculos Técnicos al Comercio 
(OTC), y aumentar la capacidad del ORT a implementar estas obligaciones; 
(c) fortalecer la capacidad del ORT a proveerle a clientes, el acceso a información 
electrónica sobre las notificaciones de la OMC; y 
(d) proveerle al ORT y a otros actores de Costa Rica con un mejor entendimiento, 
conocimiento y convencim iento de las obligaciones de la OTC/OMC, 
específicamente enfocando la capacidad del ORT a cumplir con sus obligaciones 
como la Autoridad Nacional de Notificación. 
7. El resultado de este proyecto se reflejará en procedimientos simplificados del gobierno, 
incrementado así la eficiencia comercial y pr oveyendo un mejor acceso a importantes recursos y 
mercados para las pequeñas y medianas empresas. 
III. INFORMACIÓN Y DESARROLLO DE NORMAS - INTECO 
8. El proyecto de normas fue diseñado para asistir a INTECO, el ente de normalización nacional 
de Costa Rica, por medio de la mejora de sus servi cios de información sobre normas, y la mejora de 
sus procesos de desarrollo de normas, por medio de: 
(a) Desarrollo de competencias para la operación de ISONET, el centro de información 
de normas de tecnología de punta; y 
(b) Intercambio de conocimient o del modelo Canadiense del Sistema Nacional de 
Normas, incluyendo las mejores prácticas sobr e el desarrollo de normas, al igual que 
una auditoría de evaluación del sistema de INTECO. 
9. Se cree que el fortalecimiento de INTECO como el Ente Nacional de Normas de Costa Rica, 
mejorará la competitividad del sector privado. 
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  IV. EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD (ACREDITACIÓN) - ECA 
10. La acreditación, como parte de una infraestructura de normalización nacional más grande, se 
ha convertido en un prerrequisito para el acceso a mercados y al comercio internacional. Se ha 
comprobado sus beneficios tanto a gobiernos y a re guladores, como al sector privado; además provee 
oportunidades a países en vías de desarrollo a pode r participar en Acuerdo Multilaterales (AML). El 
proyecto fue diseñado para poder asistir al ECA por medio de: 
(a) Proveerle al ECA como a otros actores en  Costa Rica, con un mejor entendimiento, 
conocimiento y apreciación del valor de la acr editación para el Sector Público, Sector 
Privado y hacia un público que  requiere de  un Sistema Nacional de Calidad (SNC) 
más sostenible; 
(b) Mejorar los programas de acreditación de laboratorios de ECA; 
(c) Desarrollar los programas de acreditación del ECA para las organizaciones de 
Certificación de Producto (CP); y 
(d) Desarrollar los programas de acreditación del ECA para las organizaciones para el 
registro de Sistemas de Gestión de Cali dad (SGC) y Sistemas de Gestión Ambiental 
(SGA). 
11. Se cree que estos proyectos le permitirán al ECA a operar un mejor programa de acreditación 
nacional con una mayor capacidad de poder participar  internacionalmente, al igual que brindarle una 
mayor credibilidad a l as empresas Costarricenses. 
V. IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS 
12. En general, la implementación de BPR, norm as y proyectos de acreditación ha transcurrido 
sin problemas. El periodo más retador para el proy ecto fue su desarrollo, el cual tomó casi 18 meses 
únicamente para el primer proyecto. 
13. El proyecto requirió la participación de 18 expertos Canadienses, quienes brindaron 
capacitaciones al personal de las organizaciones colaboradoras de Costa Rica, y otros actores 
(cámaras del sector privado, ministerios gubernamen tales, etc.). Además tuvo bajo su dirección 16 
visitas de personal Canadiense a Costa Rica, e invol ucró cinco internados de personal Costarricense a 
Canadá. 
A. PLANIFICACIÓN  
14. La definición de los requerimientos del proyect o, le requirió a SCC realizar dos visitas a 
Costa Rica, e involucró una comunicación constante entre SCC y las autorida des Costarricenses. En 
respuesta a la solicitud original de Costa Rica, SC C trabajó: primero, en entender las necesidades 
expresadas; y segundo, en determinar qué podría ser en tregado dentro del alcance de la experiencia de 
SCC, y además dentro de los parámetros de tiempo y financiamiento disponibles del proyecto. Este 
fue un proceso prolongado, dado que requirió un inte rcambio de información extensivo entre SCC y 
los socios Costarricenses; al igual que la gener ación del entendimiento del negocio de normalización 
para aquellos que estaban fuera del sistema, incluy endo el ACDI. Esto fue clave para el acuerdo de 
resultados y manejar las expectativas.  
15. La aprobación del proyecto involucró un proceso  de dos pasos: 1) aprobación de documentos 
de conceptos, y 2) aprobación de propuestas. Algunos propuestas no fueron aprobadas, ya que no eran elegibles para financiamiento. G/TBT/W/283 
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  B. E
JECUCIÓN  
16. La Ejecución del proyecto transcurrió sin problemas desde el inicio. Mucho del trabajo fue 
dirigido por personal de SCC, quien simplificó la g estión del proyecto. Los elementos críticos de su 
exitosa ejecución fueron: 
(a) un contacto sólido y repetido (a veces redundante para asegurar que nada se “perdiera 
en la traducción”); la comunicación fue esp ecialmente importante justo antes de las 
visitas, para poder aclarar expectativas fi nales, y justo después para poder asegurar 
que la retro alimentación fuera bien documentada. Esto ayudó a planificar los próximos viajes; 
(b) programar visitas, coordinar logística y preparar los materiales de capacitación 
necesarios con bastante anticipación, y confirmar expectativas (por ejemplo, por lo 
menos 2-3 meses antes); 
(c) una fuerte participación del personal de AC DI en Costa Rica durante el primer año 
del proyecto, el cual aseguró un buen entendimiento de las necesidades; y 
(d) trayendo a los socios Costa rricenses, incluyendo a las Cáma ras Industriales, etc. de 
manera anticipada y regular, para pode r eliminar cualquier barrera entre 
organizaciones, y poder ayudar a establecer las metas del proyecto. 
VI. LIMITACIONES Y LECCIONES APRENDIDAS 
17. Dirigir un trabajo a través de fronteras tiene ciertas limitaciones y requerimientos específicos, 
muchos de los cuales son predecibles, sin embargo, son importantes tomarlos en cuenta: 
(a) Capacidades Idiomáticas - aunque ciertos e xpertos de Costa Rica hablan inglés, 
muchos, y en especial la alta gerencia, no lo hablan; por lo que se requirió de la 
constante traducción e interpretación. Los ma teriales de capacita ción tuvieron que ser 
traducidos con anterioridad para asegurar la fidelidad de la entrega. Además la 
calidad de los intérpretes fue clave para as egurar que la especificidad técnica fueran 
transmitidas correctamente. Se identificaron dos intérpretes en los primeros días del 
proyecto, ambos de muy alta calidad y c onfiabilidad. Al tener dos intérpretes 
familiarizados con los proyectos, fue crític o para que no hubieran atrasos. Además, 
contar con una Gerente de Proyecto completamente bilingüe en inglés y español resultó en una tremenda ayuda; 
(b) Tiempo – INTECO y ORT tienen que utilizar el financiamiento disponible del ACDI 
antes de finales de Diciembre del 2007, y pa ra el ECA, para fi nales de Marzo del 
2008. Esta restricción aseguró el enfoque, pe ro también limitó la flexibilidad del 
proyecto, especialmente cuando se identifi caban brechas que requerían de un poco 
más de tiempo para su resolución. Sin embar go, en su mayoría, no fue un problema 
ya que el alcance el trabajo fue tal,  que pudo ser logrado dentro del tiempo 
establecido; 
(c) Impacto sobre los recursos del personal de SCC: el enfoque principal de SCC no fue 
la generación de capacidad y existe un núme ro limitado de expertos con las destrezas 
necesarias en normalización y reglamentación. Estos expertos de por si ya tienen una alta demanda para otros tr abajados importantes de SCC. Algunos de los trabajos, 
requerían de expertos en puestos gerencial es, ya que estos eran los únicos que tenían 
la suficiente experiencia en estos campos. Por lo que típicamente requería de una  G/TBT/W/283 
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  programación a largo plazo, con una flexib ilidad limitada para cualquier cambio 
requerido. Para los socios Costarricenses, el impacto sobre los recursos de personal 
fue también significante, ya que sus orga nizaciones son relativamente pequeñas, por 
lo que cualquier capacitación o visita, tuvo un gran impacto sobre sus operaciones; 
(d) Cultura institucional y local – informes, info rmación, expectativas – no solamente la 
cultura específica del país, sino culturas organizacionales. El grado del control 
gerencial y la participación diaria variaba entre socios. Esto impactó las relaciones de generación de informes y expectativas, c on todas las partes que tuvieron que generar 
un entendimiento y acomodar los protocolos  propios de funcionamiento. Desde la 
perspectiva cultural local, fue importante tomar en consideración que lo pudo ser 
identificado como una pequeña brecha para  SCC, pudo ser talvez considerado como 
una inmensa debilidad por parte de un soci o. Esto puede pasar debido a muchas 
razones, incluyendo razones políticas. Por lo  que fue importante, asegurarles a los 
socios Costarricenses, de la manera en que  se revisaban los info rmes, y que estuviese 
satisfecho con los hallazgos y de la manera  en que se presentaban tales informes. La 
naturaleza técnica de los proyectos moderó esta restricción; y 
(e) Cambio de personal – Canadá y Costa Rica. Costa Rica tuvo ciertos cambios de 
personal (dos permanentes, uno temporal).  En Canadá, el rol del coordinador del 
proyecto cambió tres veces. Sin embargo, la continuidad fue posible debido a la extensa documentación, que garantizó una  mínima pérdida de conocimiento. 
18. Si existen dos elementos de éxito  que deben ser expuestos, son la comunicación  y la 
documentación . La necesidad de una comunicación efectiva es obvia, y no puede ser pasada por alto. 
Los proyectos de ésta índole, requieren tener una comunicación efectiva. Para lograr esto, la comunicación debe ser frecuente, clara y usualmente tiene que ser repetida . Una clara comunicación 
previene una suposición errada (l as cuales son muy comunes en todas las culturas y organizaciones) y 
expectativas erradas. La documentación ha demostra do su valor a como rota el personal, y ayuda a 
asegurar la sostenibilidad de mejoras a largo plazo , que ultimadamente es la verdadera medida del 
éxito. 
19. Este documento fue preparado conjuntamente por  el Standards Council of Canada (SCC) y el 
Órgano de Reglamentación Técnica (ORT) de Costa Rica. 
 
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