RESTRICTED  
 
WT/BFA/W/305  
28 juin 2013  
(13-3377)  Page: 1/11  
Comité du budget, des finances et de l'administration   
 
  GESTION DU SECRÉTARIAT DE L'OMC 2005-2013 
RIGUEUR, TRANSPARENCE, EFFICACITÉ, MODERNISATION 
1.1.  Pascal Lamy est le Directeur général de l'OMC qui est resté le plus longtemps en fonction 
avec deux mandats (2005-2009 et 2009-2013). Cette période de huit ans a permis de planifier et 
de mettre en œuvre une série de changements concernant la gestion, destinés à moderniser le fonctionnement du Secrétariat. 
1.2.  Le présent document de transmission résume les changements les plus marquants apportés à 
la gestion du Secrétariat de l'OMC entre 2005 et 2013. Trois grandes priorités ont été poursuivies: 
 une utilisation plus rigoureuse et efficace des ressources financières; 
 la modernisation de la gestion des ressources humaines; et 
 la mise à niveau des technologies de l'information et le remaniement de la gestion de 
l'information. 
1.3.  Un "site unique de l'OMC" a en outre été conçu et mis en place dans les délais prévus et dans 
les limites du budget. 
1.4.  Ces changements concernant la gestion sont souvent invisibles pour les Membres, car ils 
visent les "services administratifs" de l'Organisation. Mais le personnel qui travaille dans ce qu'on 
appelle les "domaines de soutien" est un élément essentiel au bon fonctionnement de 
l'Organisation et à sa capacité de s'acquitter de sa mission. La modernisation de la gestion du Secrétariat favorise aussi l'efficacité, la simplification des procédures et l'optimisation des ressources. C'est en grande partie ce qui s'est produit au cours des huit dernières années. 
1.5.  Trois ingrédients ont été essentiels à la réussite de ces changements. 
1.6.  En tout premier lieu, les efforts faits par le personnel du Secrétariat à tous les niveaux pour 
s'adapter aux changements. De nombreuses in itiatives de réduction des coûts ont obligé à 
réinventer les méthodes de travail. D'autres ont exigé une réaffectation des ressources et un 
recyclage. D'autres réformes telles que celles qui étaient destinées à modifier la structure des classes, même si elles étaient clairement nécessaires et demandées par les Membres et l'auditeur 
externe, ont été durement ressenties par le personnel, notamment la jeune génération qui a été 
embauchée au Secrétariat à des classes inférieures.  Durant cette période, le Secrétariat de l'OMC 
a réussi à maintenir son effectif et l'essence de ses conditions de travail, à une époque où d'autres organisations subissaient d'importantes réductions de budget et d'effectif, et cela a été reconnu 
par le personnel de l'OMC. La leçon importante de ces changements est que la direction et le 
personnel doivent être parties prenantes dans tout processus de changement: celui-ci doit être ressenti et compris par tous. 
1.7.  Le deuxième ingrédient a été le soutien budgétaire constant et systématique des Membres de 
l'OMC, même à une époque où de nombreux contri buteurs importants connaissaient des difficultés 
budgétaires évidentes. La direction du Secrétar iat a été honnête et modeste dans ses demandes 
budgétaires, suivant le principe qui consiste à "ne pas demander ce dont on n'a pas besoin". Quant 
aux Membres, ils ont pour la plupart apporté le soutien budgétaire nécessaire au Secrétariat. WT/BFA/W/305 
- 2 - 
  1.8.  Le troisième ingrédient a été la planification, le caractère inclusif et la gestion rigoureuse du 
processus de changement. Une grande partie des initiatives prises dans ce domaine, notamment celles qui étaient liées à la gestion des ressources humaines, ont été déterminées à l'issue d'un processus ascendant lancé en 2006 dans le ca dre du projet "OMC version 3". Tous les 
fonctionnaires ont été invités à apporter une contribution à titre individuel ou par l'intermédiaire 
des organes internes compétents. Ce processus a abouti à un ensemble de décisions adoptées en 2008, qui ont été progressivement mises en œuvre. Dans ce contexte, on a préféré ancrer la 
réforme dans des politiques et des règles plutôt que dans des pratiques. 
1.9.  Le résultat final est un Secrétariat plus solide, plus moderne et mieux équipé. Mais il y a 
encore du travail à faire. 
1.10.  Malgré des réformes constantes et des mesures de réduction des coûts, il ne sera pas 
possible de maintenir des budgets à croissance nominale nulle sans revoir les priorités 
organisationnelles et les tâches fondamentales qu'il est demandé au Secrétariat d'accomplir. Un exemple clair est l'accroissement des activités de règlement des différends. Toutes les autres 
activités restant stables, la forte augmentation des activités de règlement des différends que l'on 
observe aujourd'hui entraînera inévitablement de s dépenses supplémentaires en personnel et en 
traduction et révision des documents, comme le montre un document récent émanant de l'Organe 
d'appel. Il ne sera pas possible d'absorber toutes les augmentations d'activité de l'OMC en 
réaffectant du personnel et en réalisant des gains d'efficacité. 
1.11.  Sur le plan des ressources humaines, il faut encore concevoir un système qui offre des 
possibilités d'avancement de carrière et une progression correspondante des rémunérations, 
notamment pour les jeunes fonctionnaires, dans un contexte de rigueur budgétaire. Le départ 
imminent d'un segment important du personnel de l'OMC qui occupe actuellement des postes de classes élevées offre une occasion à cet égard. Il reste aussi à concevoir des moyens de 
reconnaître et de récompenser l'excellence parmi le personnel, en plus des primes actuelles liées 
au comportement professionnel, à caractère fina ncier. Enfin, il sera essentiel de maintenir un 
budget sérieux pour la formation et l'amélioration des compétences, ainsi que de continuer à offrir 
au personnel des possibilités de mobilité à l'extérieur de l'Organisation. 
1.12.  En ce qui concerne les TI, il faudra un volume constant de dépenses pour permettre à 
l'Organisation de suivre l'évolution rapide de la technologie, sans parler des investissements nécessaires pour mettre à niveau les diverses bases de données de l'OMC. 
1.13.  S'agissant du bâtiment et des installations, l'OMC possède désormais un siège beaucoup 
plus étendu. Il sera important de veiller à ce qu'un financement suffisant soit prévu pour l'entretien des locaux. 
1.14.  En résumé, l'administration de l'Organisation est actuellement plus solide, plus efficace et 
plus transparente. Elle aura besoin de soins constants pour pouvoir suivre l'évolution du contexte financier extérieur et de l'environnement administratif général. 
2  UTILISATION RIGOUREUSE ET EFFICACE DES RESSOURCES FINANCIÈRES 
2.1  Gestion budgétaire prudente 
2.1.  La croissance annuelle du budget de l'OMC a été progressivement ramenée à zéro au cours 
des huit dernières années. Durant ses dix premières années d'existence (1995-2005), 
l'Organisation a vu son budget augmenter en moyenne de 4,8% par an. Au cours des huit 
dernières années (2005-2013), le taux moyen de croissance annuelle a été divisé par près de trois pour s'établir à 2% par an. Dans un contexte de rigueur budgétaire chez les principaux 
contributeurs, le budget de l'OMC est resté inchangé en francs suisses au cours des trois dernières 
années (croissance nominale nulle), sauf une au gmentation de 1,2 million de CHF en 2013 pour 
couvrir le premier remboursement du prêt sans intérêt de 60 millions de CHF sur 50 ans contracté 
dans le cadre du projet de construction. 
2.2.  Le Secrétariat a réalisé 25 millions de CHF d'économies budgétaires au cours des sept 
dernières années (2006-2012), contre 13 millions de CHF au cours des dix années précédentes WT/BFA/W/305 
- 3 - 
  (1996-2005). Ces économies sont dues en grande partie à une meilleure utilisation des ressources 
par le Secrétariat. 
2.3.  Les économies budgétaires réalisées au cours des sept dernières années se sont traduites par 
un excédent net de 49 millions de CHF, cont re 6 millions de CHF au cours des dix années 
précédentes (1996-2005). Cet excédent représente la somme des économies budgétaires, des 
recettes diverses additionnelles et des variations de  la provision pour arriérés de contributions. 
2.4.  Le nombre de Membres visés par des arrangements administratifs a diminué au cours des 
huit dernières années, de 28 à 6 à la fin de 2012. Treize Membres ayant des arriérés de longue 
date ont accepté des plans de paiement entre 2009 et 2012. Le montant total des arriérés de contributions a été réduit de 6,2 millions de CHF durant la même période. 
2.5.  Sur le montant des excédents réalisés au cours des sept dernières années, le Conseil général 
a approuvé la restitution de 12,3 millions de CHF aux Membres afin de réduire leurs contributions, 
et la mise en réserve de 19,6 millions de CHF pour financer des dépenses spécifiques liées au projet de construction. 
2.2  Amélioration de la gouvernance des ressources financières 
2.6.  Le Secrétariat a mis en place un nouveau système de gestion des ressources au début de 
2012 afin d'enregistrer les dépenses par produit ou activité. Ce système a été entièrement réalisé 
au moyen des ressources existantes. Le budget par activité donne des renseignements sur les 
dépenses encourues par le Secrétariat pour environ 200 produits ou activités. Il permettra de 
mieux gérer l'affectation des ressources aux divers produits et de renforcer l'obligation redditionnelle en matière de gestion à tous les niveaux du Secrétariat. Les Membres pourront 
prendre des décisions en meilleure connaissance de cause au sujet des services à fournir par le 
Secrétariat. 
2.7.  L'interaction des Membres et de l'auditeur externe a également été renforcée: ce dernier 
rencontre désormais chaque année le Comité du bu dget, des finances et de l'administration pour 
lui présenter son rapport, lui poser des questions et recevoir des suggestions sur les vérifications à effectuer. 
2.8.  Un Bureau de l'audit interne a été créé en mars 2008 afin d'assurer l'"optimisation des 
ressources", c'est-à-dire de vérifier la fiabilité et l'intégrité des renseignements financiers et 
budgétaires ainsi que l'économie et l'efficacité  avec lesquelles les ressources financières sont 
utilisées et comptabilisées, et d'identifier les possibilités d'amélioration. 
2.9.  Sur la base des plans annuels établis en coopér ation avec l'auditeur externe, le Bureau de 
l'audit interne a effectué 7 audits qui ont donné lieu à 182 recommandations de mesures correctives, dont 156 étaient importantes. Parmi ces dernières, 77% ont été concrétisées, et le 
reste figure sur une feuille de route claire prévoyan t leur application. Le Bureau de l'audit interne a 
élaboré une "Délégation de pouvoir" comprenant les diverses autorisations et responsabilités 
définies dans les statuts du personnel qui font l'objet d'une délégation formelle de pouvoir de la 
part du Directeur général. Ce document fera beaucoup pour renforcer la responsabilité et 
améliorer les contrôles internes et guidera le Secrétariat dans l'exécution de ses diverses opérations et activités. 
2.10.  Afin de rendre les états financiers plus transparents et comparables, le Secrétariat a mis en 
application en 2012 les normes comptables internationales du secteur public (IPSAS). Cela s'est 
fait en grande partie au moyen des ressources et des systèmes internes existants. L'application de 
la comptabilité d'exercice a conduit à l'enregistrement progressif de 13 millions de CHF de 
provisions liées aux avantages à court terme accordés au personnel. Ces provisions ont pu être 
enregistrées grâce aux économies réalisées dans l'exécution du budget. L'application des normes IPSAS permet également de donner une "image fidèle" de la situation financière du Secrétariat de 
l'OMC et de faire apparaître les engagements non financés liés aux pensions et aux prestations 
d'assurance santé après la cessation de service, qui avoisinaient 820 millions de CHF. 
2.11.  Le Secrétariat a mis en place un système de gestion des risques propre au budget de 
construction au début de la construction en 2009, puis un système complet couvrant le Secrétariat WT/BFA/W/305 
- 4 - 
  depuis la fin de 2012, dans le cadre des meilleures pratiques de gouvernance d'une organisation 
internationale. Les principaux risques encourus par le Secrétariat seront présentés chaque année au Comité du budget, des fina nces et de l'administration. 
2.3  Optimisation des ressources grâce au remaniement de la fonction achats 
2.12.  Avec le lancement du projet de construction en 2008, le Secrétariat a dû renforcer 
sensiblement sa fonction achats. L'objectif était de relever le niveau de professionnalisme et 
d'accroître la capacité en matière d'achats, afin de passer les vastes marchés exigés par le projet 
de construction (pour un montant d'environ 100 millions de CHF). Le Secrétariat a recruté quatre 
personnes à l'extérieur entre 2008 et 2011, ce qui a porté à six le nombre de fonctionnaires chargés des achats. Une nouvelle politique d'achat et un manuel complet des achats ont été adoptés en 2009. Un Comité des marchés a été créé au niveau interne pour examiner et 
approuver les achats. Ces efforts ont permis de dé velopper la culture des appels à la concurrence 
et d'améliorer le rapport qualité-prix. 
3  MODERNISATION DE LA GE STION DES RESSOURCES HUMAINES AU MOYEN DE 
POLITIQUES 
3.1.  Le principal atout du Secrétariat de l'OMC est son personnel hautement qualifié et compétent. 
La gestion des ressources humaines est un domaine essentiel pour faire du Secrétariat une 
organisation plus moderne, plus engagée et plus efficace. Au cours des huit dernières années, le 
Secrétariat s'est engagé dans un processus de modernisation, de rationalisation et de clarification des politiques et pratiques relatives aux ressources humaines, en appliquant les recommandations du projet "Secrétariat version 3". Il s'agit d' une évolution, non d'une révolution. Le principal 
objectif était d'assurer une utilisation plus efficace des ressources humaines pour répondre aux 
demandes des Membres, ainsi que d'améliorer les résultats et de renforcer la transparence et 
l'obligation redditionnelle en matière de gestion. 
3.2  Recrutement: sélection fondée sur le mérite  – diversification accrue au Secrétariat 
3.2.  Entre 2005 et 2012, l'effectif permanent de l'OMC a connu une augmentation modeste, 
passant de 614 à 673 personnes (y compris 33 postes destinés à consolider le personnel 
temporaire, le secrétariat du CIR et le personnel du STDF). Tous les recrutements se sont faits par 
voie de concours, y compris ceux des directeurs généraux adjoints et des directeurs. Ils sont restés fermement ancrés dans le principe du mérite. Des efforts sérieux ont cependant été faits pour diversifier davantage l'effectif du Secrétariat, tant sur le plan géographique que sur celui de 
l'équilibre hommes-femmes, y compris en ayant recours aux avis de vacance externes pour presque tous les recrutements. Depuis 2010, les progrès réalisés dans ce domaine sont exposés dans un rapport annuel sur la diversité. Bien que le taux de renouvellement et l'augmentation du 
personnel du Secrétariat aient été faibles au cours des dernières années, il y a eu un 
accroissement du pourcentage de professionnels des pays en développement (de 28% à 32%) et des PMA (de 2% à 6%), et le nombre de nationalités des fonctionnaires du Secrétariat est passé 
de 67 en 2005 à 82 en 2012 (voir l'annexe). 
3.3.  En ce qui concerne l'équilibre entre hommes et femmes, il y a eu une amélioration importante 
depuis 2005 puisque 44% des professionnels sont des femmes, contre à peine plus de 39% il y a sept ans. Globalement, 55% des fonctionnaires du Secrétariat sont des femmes. Alors que les 
hauts fonctionnaires étaient tous des hommes en 1995, le nombre de femmes occupant des postes 
de directeur est passé de deux en 2002 à sept en 2012. En 2005, une femme a été nommée pour la première fois au poste de Directeur général adjoint. 
3.3  Meilleure répartition des ressources humai nes grâce à la planification et à 
l'établissement de profils d'emploi 
3.4.  Entre 2006 et 2013, 23 postes ont été réaffectés au niveau interne des fonctions de gestion 
et de supervision à des fonctions liées au commerce, afin de répondre à l'évolution de la demande 
dans des domaines tels que les examens des politiques commerciales, la recherche économique, les affaires juridiques, le développement, l'environnement et les services. L'accroissement net des ressources affectées aux fonctions liées au commerce est de 13% depuis 2006. La réaffectation 
des ressources a été facilitée par l'adoption de plans concernant les résultats attendus au niveau WT/BFA/W/305 
- 5 - 
  des divisions, qui établissent des liens clairs entre les priorités des divisions en matière de 
résultats et les besoins en ressources humaines. 
Répartition des ressources 2006 2013 Différence 
2006-2013 Variation 
Fonctions liées au commerce 253 286 +33 +13% 
Fonctions de gestion et de supervision 382 360 (-22) -6% 
 3.5.  Le recrutement, la mobilité, la formation, l'organisation des carrières et, plus généralement, 
la répartition des ressources seront facilités par l'établissement de profils pour tous les emplois au 
Secrétariat. À cette fin, il faut décrire les rôles et les exigences des emplois actuels nécessaires aux niveaux à la fois organisationnel (profils d'emploi génériques) et individuel (profils d'emploi individuels) au Secrétariat – ce qui vient d'être achevé. 
3.4  Amélioration de la gestion des résultat s et meilleure récompen se de l'excellence 
3.6.  Le Secrétariat de l'OMC a amélioré en 2010 sa politique en matière de résultats, afin de 
mettre encore davantage l'accent sur la gestion active, d'améliorer la formation en matière 
d'évaluation et de s'attaquer au comportement professionnel insatisfaisant. En 2011, un outil de 
gestion des résultats en ligne a été mis en place. 
3.7.  Le système des primes liées au comportement professionnel – gratifications non 
pensionnables versées à certains fonctionnaires qui reçoivent une notation élevée du 
comportement professionnel lors de leur évaluation annuelle – a également été revu en 2011. Le système révisé a relevé la barre pour cibler les comportements les plus méritants. Les freins et contrepoids ont également été améliorés afin d'assurer une plus grande équité, y compris la 
cohérence dans l'application des normes de qualification sur l'ensemble du Secrétariat. La 
transparence a été renforcée par la publication d'une explication succincte des raisons pour lesquelles les bénéficiaires ont été récompensés. 
3.5  Formation et organisation des carri ères améliorées et mieux ciblées 
3.8.  Une nouvelle politique de formation a été mise en place à l'OMC en 2005, les Membres 
accordant une augmentation du budget consacré aux activités de développement du personnel. 
Cette action a permis d'aligner l'OMC sur le nive au des dépenses généralement consacrées à la 
formation dans les autres organisations internationales. Outre l'enseignement linguistique traditionnel, l'accent a été mis sur la gestion des résultats, la formation des formateurs concernant les activités d'assistance technique et le soutien en cours d'emploi grâce au coaching, à 
l'apprentissage par observation et au réseautage. 
3.9.  En 2011, une nouvelle politique de revalorisations et de promotions a été adoptée. Elle 
insistait plus sur les besoins organisationnels et les capacités individuelles que sur l'ancienneté. 
Elle éliminait les candidatures spontanées aux promotions (dites "autopromotions") ainsi que les 
promotions pour ancienneté. Le nombre de prom otions sur place est resté d'environ 50 par an 
jusqu'en 2010, puis il a été progressivement réduit, et il n'y a pas eu de promotions en 2012. 
Cette évolution était destinée à remédier aux incidences tant fonctionnelles que budgétaires du 
maintien d'un grand nombre de promotions sur place. Dans le passé, ce nombre élevé entraînait un fort mouvement ascendant des postes, dans un contexte de faible renouvellement du 
personnel, une augmentation de l'âge de la retraite de 62 à 65 ans et des contraintes budgétaires. 
Le rééquilibrage de la structure globale du Secrétariat a également été favorisé par une politique 
de recrutement consistant à recruter aux classes de début (classe 6 pour les professionnels et classe 3 pour les agents de soutien), sauf dans les cas dûment justifiés (voir l'annexe). Il sera 
aussi facilité à l'avenir par la retraite imminente d'un segment important du personnel de l'OMC 
occupant actuellement des postes de classes supérieures. Bien que ce rééquilibrage ait été demandé à de nombreuses reprises par les membres au Comité du budget et par l'auditeur 
externe, il est juste de dire qu'il a été durement ressenti par le personnel du Secrétariat, 
notamment les jeunes fonctionnaires des classes inférieures. 
3.10.  En raison du taux de renouvellement traditionnellement faible du personnel, la mobilité 
interne aussi bien qu'externe est devenue de plus  en plus importante pour l'organisation des 
carrières. Entre 2005 et 2013, il y a eu plus de 200 cas de mobilité interne. L'OMC s'est également WT/BFA/W/305 
- 6 - 
  jointe récemment à plusieurs institutions financières internationales, parmi lesquelles le FMI, 
l'OCDE et la BRI, pour signer un accord-cadre facilitant la mobilité externe entre ces organisations. 
3.6  Amélioration de la transparence et de l' établissement de rapports sur la gestion des 
ressources humaines au Secrétariat 
3.11.  Dans le cadre de l'effort destiné à accroître la transparence et à faciliter la compréhension 
des statuts, règlements, politiques et pratiques en matière de ressources humaines, un manuel administratif en ligne a été créé. Il permet au personnel de l'OMC de consulter facilement les 
statuts, règlements et renseignements administratifs concernant les ressources humaines, y 
compris le Régime des pensions de l'OMC, les Règles de gestion financière et le Règlement financier et les accords-cadres de l'OMC. 
4  MISE À NIVEAU DES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA GESTION DE 
L'INFORMATION 
4.1.  Entre 2005 et 2013, le Secrétariat de l'OMC a engagé une mini-révolution dans le domaine 
des TI en mettant à niveau son infrastructure et en rationalisant ses processus et ses politiques, 
tout en veillant à ce que les opérations quotidiennes se déroulent avec le minimum de 
perturbations. 
4.2  Établissement de fondements solides pour les TI grâce à l'investissement dans une 
infrastructure de pointe 
4.2.  Une infrastructure de serveurs flambant neuve et un Centre de données ont été mis en place, 
et une plate-forme de sécurité ultramoderne a ét é développée pour protéger l'Organisation contre 
les menaces et les attaques extérieures. La connectivité WiFi a été installée sur l'ensemble du site 
de l'OMC. L'accès à distance a été accordé au personnel, aux membres des groupes spéciaux et 
aux traducteurs externes. Les services de vidéoconférence ont été mis à niveau pour répondre aux besoins grandissants et réduire ainsi les voyages officiels. Toutes les installations de conférence 
ont été équipées de technologies modernes allant du contrôle des salles aux systèmes de 
vidéoconférence et de sonorisation. Tous les utilisateurs travaillent désormais dans l'environnement Windows 7 et Office 2010. Des outi ls d'automatisation et de bureautique ont été 
mis à disposition pour accélérer l'élaboration des documents. La conception et la structure des 
documents officiels de l'OMC ont été modifiées pour permettre de travailler sur tous les types d'appareils tels que les iPad ou sur d'autres plates-formes. 
4.3  Rationalisation des processu s informatiques et élaboration de politiques claires 
4.3.  Politiques claires: une politique en matière de sécurité de l'information a été élaborée afin de 
donner au personnel de l'OMC des principes directeurs sur les meilleurs moyens d'utiliser les 
ressources informatiques de l'OMC (politique relative à l'utilisation acceptable) et de maintenir un 
environnement sûr (politique d'identification). Une nouvelle politique de classification destinée à 
mieux protéger et diffuser les renseignements pertinents est en cours de finalisation. 
4.4.  Rationalisation des processus de travail internes: il est désormais possible de traiter par voie 
électronique un ensemble d'opérations internes telles que les achats (iProc), les absences, les 
voyages, les renseignements personnels, les bulletins de paie, l'établissement de profils d'emploi, l'établissement des budgets et l'accréditation et l'enregistrement des visiteurs, délégués, journalistes, ONG et participants aux événements, y compris les Conférences ministérielles. Tout 
cela a favorisé le passage à un environnement zéro papier. 
4.5.  Soutien à l'accomplissement du mandat des divisions: plus de dix nouveaux systèmes ont été 
mis au point pour permettre les notifications et la diffusion d'informations en ligne à destination 
des comités et du public. Un nouveau portail – I-Tip – a été créé pour regrouper tous les 
renseignements commerciaux. Un système prototype de podcast a été mis au point pour les EPC, ce qui réduit les coûts de traduction. Un nouvea u registre numérique du règlement des différends 
est en cours d'élaboration. WT/BFA/W/305 
- 7 - 
  4.6.  Amélioration technologique pour une communication plus efficace à l'OMC: une nouvelle 
plate-forme d'apprentissage en ligne, un nouveau site Web wto.org et un tout nouveau système 
d'enregistrement en ligne pour le Forum de l'OMC ont été mis en place. 
4.7.  Amélioration de la gouvernance: une nouvelle  architecture des TI a été créée afin de 
favoriser la simplification et la réponse rapide et  de mieux exploiter les plates-formes clé en main. 
Un nouveau Comité directeur des TI a été établi pour prendre des décisions au sujet des politiques et des projets concernant les TI, en concentrant les ressources sur le meilleur rapport qualité-prix. 
4.4  Remaniement de la gestion de l'information 
4.8.  Le Secrétariat est LE dépositaire des données et des renseignements sur le commerce. Pour 
éviter une surcharge d'informations, accroître la tran sparence et faciliter l'analyse et la diffusion, il 
faut que les données soient correctement gérées. L'idée selon laquelle les renseignements doivent 
être enrichis est au cœur de la prestation de  services de qualité en matière de gestion de 
l'information: c'est le processus qui consiste à ajouter de la valeur à l'information en l'enregistrant, en l'indexant, en la stockant, en la préservant et en la diffusant de façon professionnelle. En 2008, 
un Service de gestion de l'information a été établi grâce au regroupement des bibliothécaires, 
documentalistes, gestionnaires Web, archivistes et spécialistes de la gestion des dossiers. 
4.9.  Voici un résumé des réalisations dans le domaine de la gestion de l'information depuis 2005: 
 Création d'une Archive officielle de l'OMC, avec l'embauche d'un archiviste, l'élaboration 
d'un plan de classification et de calendriers de conservation, et l'inauguration de locaux 
correctement équipés. Soixante années de dossiers dispersés de l'OMC sont désormais organisées. Cette collection est en cours de numérisation. 
 Élaboration d'un système de classement et d'archivage des documents et des dossiers 
afin d'en faire des sources de connaissances utiles. 
 Création d'un guichet unique pour les Membres dans le cyberespace. La page Web de la 
neuvième Conférence ministérielle, qui sera dévoilée prochainement, comble la lacune 
qui oblige les délégations à consulter séparément la page Web des Membres et la page Web publique de l'OMC. À partir de l'année prochaine, les Membres pourront, en se 
rendant sur n'importe quelle page Web publique, se connecter et consulter les 
renseignements dont l'accès est restreint. 
 Modernisation de la bibliothèque: élaboration d'un ensemble de règles relatives aux 
prêts et aux retours. Dans le cadre de l'initiative zéro papier du Secrétariat, les 
procédures d'abonnement ont été remaniées, ce qui a grandement amélioré la sélection 
électronique des médias d'information, dont  la couverture géographique a été élargie 
(accès en texte intégral à plus de 1 500 journaux électroniques de 92 pays pour tous les 
utilisateurs au lieu de la distribution de 23 journaux imprimés à quelques utilisateurs de 
premier plan). 
 Modernisation du dépôt de documents en ligne du Secrétariat (Documents en ligne): 
tous les documents de l'OMC ont été convertis au format PDF, et la collection de 
documents du GATT a été numérisée; il a été prévu d'enregistrer plus de 147 000 documents sur le site Documents en ligne à partir de 2013. À cette occasion, une collection de tirages papier faisant foi a été réalisée et sera entreposée au niveau 
central pour être conservée en permanence dans des conditions optimales. 
 Vers un environnement zéro papier: chaque année, le Secrétariat traite plus de 
10 000 demandes de traduction, impression, stockage et diffusion pour un total de 
96 000 pages. Chaque année également, il traite plus de 4 300 notifications et distribue 
à 1 000 destinataires l'équivalent de 40 millions d'exemplaires de documents sous forme imprimée et électronique. En mars 2010, il a mis en place une initiative zéro papier afin 
de passer progressivement à un environnement numérique. En conséquence, la 
distribution interne de documents à l'intérieur du Secrétariat a été arrêtée; le nombre d'abonnés qui reçoivent des documents imprimés dans les missions et les capitales a été réduit de 17%. Parallèlement à cette évolution, la possibilité a été donnée aux Membres WT/BFA/W/305 
- 8 - 
  d'extraire aisément les documents dont ils ont besoin. Cette initiative sera complétée 
prochainement par un service d'abonnement électronique qui permettra aux délégations de trouver dans leur boîte aux lettres électronique les documents produits dans la journée qui les intéressent. 
Année Nombre de pages imprimées (millions) Variation en pourcentage 
2005 94,4  
2008 77,1 -18,3 
2011 71,7 -7,0 
2012 45,0 -37,2 
 
 Externalisation accrue de la traduction et soutien à l'utilisation de la traduction assistée 
par ordinateur: l'externalisation de la traduction est passée de 40% à près de 70% 
(96 000 pages traduites par an), tout en reposant sur une solide équipe de réviseurs 
internes afin de garantir la qualité, la cohérence et la conformité avec la terminologie de l'Organisation. Cette approche a permis de réduire les coûts de traduction de près de 
1 million de CHF rien qu'en 2012. 
 Du côté de l'interprétation, des améliorations importantes ont été apportées à la 
programmation des réunions, et les installations internes ont été utilisées de façon plus 
rationnelle. Ces initiatives ont entraîné une économie d'environ 250 000 CHF rien qu'en 
2012. 
5  CONCRÉTISATION DE LA VISION D'UN SITE UNIQUE DE L'OMC 
5.1.  Le 30 juin 2013, l'OMC a célébré l'achèvement d'un immense effort de six ans destiné à 
rénover et à agrandir son siège de Genève. Cette entreprise majeure s'est conclue dans les délais 
prévus et dans les limites du budget initial. Elle concrétise pleinement les deux objectifs fixés par le Directeur général dans sa proposition originale aux Membres: 1) créer un bâtiment moderne 
capable de répondre à l'ensemble des besoins de l'OMC jusqu'en 2030; et 2) regrouper ces 
installations sous "un seul toit" – un site intégré – qui abrite toutes les activités de l'OMC ainsi que l'ensemble de son Secrétariat. 
5.2.  Ce projet n'aurait pas pu voir le jour sans le soutien du gouvernement suisse et des autorités 
locales. Le financement principal a été assuré par un don de 70 millions de CHF pour les travaux de rénovation et un prêt de 60 millions de CHF pour le nouveau bâtiment et les ajouts intra-muros  
au CWR. Il a été reçu par l'intermédiaire de la Fondation des immeubles pour les organisations 
internationales (FIPOI). Les autorités suisses ont accordé un financement supplémentaire pour la 
construction du périmètre de sécurité et du nouveau parking. 
5.3.  Les Membres de l'OMC ont collaboré de façon étroite avec le personnel du Secrétariat par 
l'intermédiaire du Comité du budget, des finances et de l'administration (CBFA) pour autoriser les 
travaux, conclure les accords nécessaires avec les autorités suisses et approuver le financement additionnel de plus de 20 millions de CHF destiné à équiper et meubler les nouvelles installations. 
5.4.  Le personnel du Secrétariat et les délégués ont dû supporter de nombreux désagréments 
durant la période de construction qui a duré cinq ans. Pour permettre la rénovation, il a fallu déplacer plus de 1 500 fonctionnaires. Les délégués ont dû s'accommoder de la fermeture de salles de réunion durant les travaux de rénovation et de bien d'autres désagréments concernant l'accès à 
notre site. 
5.5.  Des efforts considérables ont été faits pour concevoir un projet de construction adapté à son 
emplacement et qui respecte le droit d'accès du public à l'intérieur et autour de l'OMC. L'une des 
principales difficultés a été d'implanter des inst allations qui préservent entièrement l'accès du 
public au parc bordant le lac en face du site, tout en répondant à nos besoins d'espace supplémentaire. Dans le cadre du projet de périmè tre de sécurité, une piste cyclable a été ajoutée 
à la rue de Lausanne dans la zone faisant directement face à notre site, ce qui améliore en fait 
l'usage de la zone par le public. Pour améliorer l'impact esthétique du projet, la façade du bâtiment original du CWR a été conservée et le nouveau bâtiment a été placé de façon que la totalité de la façade située en face du lac ne me sure que 17 mètres de long. Les grands arbres qui 
entourent le bâtiment ont également été conservés. WT/BFA/W/305 
- 9 - 
  5.6.  Il est important de noter que, à l'occasion de ce projet, le Secrétariat a renégocié la propriété 
du CWR avec la Confédération suisse. Le CWR et le nouveau bâtiment appartiennent désormais à l'OMC, tandis que le Centre de conférences (SWR) reste propriété suisse mais continue d'être mis à notre disposition pour une utilisation prioritaire. Ce nouvel arrangement de propriété impose aux 
Membres de l'OMC une plus grande responsabilité dans l'entretien et l'amélioration des locaux. À 
cette fin, le Secrétariat élabore actuellement un nouveau plan d'entretien des installations. Ce nouveau plan et ses incidences budgétaires devront être examinés par les Membres dans le cadre 
du prochain exercice budgétaire biennal 2014-2015. 
5.7.  Résultats concrets du projet de construction de l'OMC 
 R é n o v a t i o n  c o m p l è t e  d u  b â t i m e n t  o r i g i n e l  d u  C W R  a v e c  p r é s e r v a t i o n  d e  s e s  
caractéristiques architecturales historiques. De nombreuses œuvres d'art datant des 
origines du CWR en tant que siège de l'Organisation internationale du travail (OIT) ont 
été redécouvertes et restaurées, augmentant les actifs de l'Organisation. 
 Un atrium spacieux créé à partir de l'ancienne cour Nord extérieure du CWR. Autour de 
ce nouvel atrium se trouvent divers services essentiels tels que le café, la banque, la 
librairie, la salle d'information pour la presse, le bureau des services de conférence et le cyberespace. 
 Un nouveau Centre de conférences dans la cour Sud comportant trois grandes salles de 
réunion d'une capacité totale de 400 places. 
 Un nouveau centre des archives, le premier depuis la création de l'Organisation, qui 
abrite les archives, documents et dossiers officiels de l'Organisation. 
 Un nouveau bâtiment administratif à l'extr émité Sud du site, qui abrite plus de 
200 fonctionnaires du Secrétariat. C'est le premier bâtiment d'une organisation 
internationale qui répond à la norme environnementale Minergie-Plus  du gouvernement 
suisse. Il abrite aussi un restaurant en bordure du lac, une imprimerie, un centre de 
données ultramoderne et un parking de 200 places. 
 Un nouveau Centre d'accréditation à l'entrée principale, chargé d'accueillir les visiteurs 
et d'autoriser leur entrée, ainsi qu'un périmètre de sécurité entourant l'ensemble du site. 
5.8.  Quelques faits et chiffres 
 Le projet ajoute plus de 16 000 mètres carrés de superficie totale au site. 
 Le nombre potentiel d'espaces de travail a augmenté de près de 400. 
 La capacité des salles de réunion a été fortement augmentée grâce à l'ajout de 
3 grandes salles d'une capacité totale de 400 places ainsi que de 19 nouvelles petites 
salles. 
 Plus de 2 500 mètres carrés d'espaces communs ont été ajoutés (restaurant, café, halls, 
salons, etc.). 
 Le parking situé sur place a été grandement amélioré avec l'ajout du garage de 
200 places dans le nouveau bâtiment. Avec le nouveau parking dédié à proximité de 
l'OMM qui ouvrira à la fin de 2013, nous aurons à notre disposition un total de 
600 places de parking. WT/BFA/W/305 
- 10 - 
  ANNEXES 
Diversité – Nouvelles nationalit és ajoutées depuis 2005 (18) 
  Albanie 
 Barbade 
 Burundi (PMA) 
 Croatie 
 Guatemala 
 Guinée (PMA) 
 Jamaïque 
 Jordanie 
 Kenya 
 Népal (PMA) 
 Paraguay 
 Sainte-Lucie 
 Sierra Leone (PMA) 
 Tanzanie (PMA) 
 Tchad (PMA) 
 Trinité-et-Tobago 
 Viet Nam 
 Zambie (PMA) 
Trois nationalités ont été perdues durant la période (3): Lesotho; Slovénie; Hong Kong, Chine. 
Tableau 1 Évolution de la structure des classes au Secrétariat, 2006-2012 
Structure des classes 2006-2012, Classes professionnelles 6-12 
 12 11 10 9 8 7P 6P TOTAL 
31/12/2006 13 12 108 92 77 35 4 341 
% 4% 4% 32% 27% 23% 10% 1% 100% 
01/09/2012 6 19 106 106 71 38 35 381 
% 2% 5% 28% 28% 19% 10% 9% 100% 
Structure des classes 2006-2012, Agents de soutien 1-7 
 7G 6G 5 4 3 2 1 TOTAL 
31/12/2006 36 68 87 62 50 7 0 310 
% 12% 22% 28% 20% 16% 2% 0% 100% 
01/09/2012 35 63 96 61 34 3 0 292 
% 12% 22% 33% 21% 12% 1% 0% 100% 
Tableau 2 Nombre de professionnels par classe, 2005-2012 
Classe 12 11 10 9 8 7P 6P TOTAL 
31/12/2005  14 12 100 89 82 40 3 340 
% 4% 4% 29% 26% 24% 12% 1%  
31/12/2006  13 12 108 92 77 35 4 341 
% 4% 4% 32% 27% 23% 10% 1%  
31/12/2007  12 12 107 97 81 41 3 353 
% 3% 3% 30% 27% 23% 12% 1%  
31/12/2008  9 16 113 95 84 40 1 358 
% 3% 4% 32% 27% 23% 11% 0%  
31/12/2009  8 15 115 97 81 42 5 363 
% 2% 4% 32% 27% 22% 12% 1%  
31/12/2010  9 15 118 104 75 38 15 374 
% 2% 4% 32% 28% 20% 10% 4%  
31/12/2011  9 16 114 107 75 38 28 387 
% 2% 4% 29% 28% 19% 10% 7%  
01/09/2012  6 19 106 106 71 38 35 381 
% 2% 5% 28% 28% 19% 10% 9%  
 WT/BFA/W/305 
- 11 - 
  Tableau 3 Nombre d'agents de soutien par classe, 2005-2012 
Classe 7 6 5 4 3 2 1 TOTAL 
31/12/2005  36 57 91 48 37 5 0 274 
% 13% 21% 33% 18% 14% 2% 0%  
31/12/2006  36 68 87 62 50 7 0 310 
% 12% 22% 28% 20% 16% 2% 0%  
31/12/2007  37 64 90 69 42 6 0 308 
% 12% 21% 29% 22% 14% 2% 0%  
31/12/2008  41 65 88 65 39 5 0 303 
% 14% 21% 29% 21% 13% 2% 0%  
31/12/2009  39 64 92 66 29 4 0 294 
% 13% 22% 31% 22% 10% 1% 0%  
31/12/2010  41 61 96 64 31 3 0 296 
% 14% 21% 32% 22% 10% 1% 0%  
31/12/2011  37 64 98 60 32 3 0 294 
% 13% 22% 33% 20% 11% 1% 0%  
01/09/2012  35 63 96 61 34 3 0 292 
% 12% 22% 33% 21% 12% 1% 0%  
 
__________