RESTRICTED  
  
WT/BFA/W/333  
27 juin 2014 
(14-3676)  Page: 1/5 
Comité du budget, des finances et de l'administration   
 
  EXAMEN STRATÉGIQUE  
RAPPORTS DES GROUPES DE TRAVAIL DU PERSONNEL  
1  INTRODUCTION  
1.1.  En décembre  2013, le Directeur général a engagé un examen stratégique du Secrétariat de 
l'OMC afin de lancer une réflexion visant à réformer et redynamiser l'Organisation dans un 
contexte marqué par la multiplication des exigences et l'état stationnaire des ressources.  
1.2.  L'approche choisie vise à faire en sorte que le personnel, à tous les niveaux du Secrétariat, 
soit partie prenante à ce processus . À la suite d'une enquête effectuée  par Internet pour 
déterminer quelles étaient les dix principaux points, quatre grands sujets ont été retenus : les 
règles, la mobilité, les promotions et la gestion . Ces quatre thèmes ont tous été examinés en 
séances plénières, puis transmis à des groupes de travail ouverts à l'ensemble des fonctionnaires . 
Ces groupes, composés en moyenne d'une trentaine de participants chacun, fonctionnaient en 
toute autonomie et ont tenu un nombre variable de réunions.  
1.3.  Le présent document donne des renseignements sur les délibérations des groupes de travail . 
Par ce biais, le Secrétariat souhaite répondre à la demande des Membres d'être associés au 
processus en cours, plutôt que d'être mis devant le fait accompli.  
1.4.  L'attention est donc appelée sur le fait que les renseigneme nts fournis visent à résumer les 
conclusions des groupes de travail . Ils ne reflètent en aucun cas l'avis de la direction du 
Secrétariat et offrent aux Membres un "produit" inachevé, qui devra encore subir plusieurs phases 
de "sculptage" . Pour l'heure, un processus a été engagé, dans lequel le rapporteur et trois 
membres de chaque groupe de travail tentent de régler des questions qui appellent une décision 
mais n'ont pas recueilli un consensus dans les groupes de travail.  
2  CRÉER UNE ORGANISATION TRANSPARENTE , RESPONSABLE ET FONDÉE SUR DES 
RÈGLES (GROUPE DE TRAVAIL DES RÈGLES)  
2.1.  L'application universelle et méthodique du règlement du personnel est cruciale pour créer des 
conditions de certitude et d'équité, et pour limiter les conflits et les abus de pouvoir . Bien que le 
groupe de travail des règles ait identifié plusieurs domaines dans lesquels les règles, règlements et 
politiques existants de l'Organisation doivent être clarifiés ou renforcés – en particulier pour ce qui 
est des contrats –, il a conclu que le p roblème central ne résidait pas dans les règles elles -mêmes 
mais dans la façon arbitraire et contradictoire avec laquelle elles étaient appliquées . Les groupes 
de travail ont souligné l'utilité de donner une vue plus claire de l'Organisation grâce à des 
mécanismes de transparence et de responsabilité, afin que le personnel et la direction soient 
davantage incités à respecter les règles et à servir les intérêts de l'OMC . Le groupe de travail a 
formulé de nombreuses recommandations, dont les suivantes:  
 Établi r un bureau de contrôle interne indépendant chargé d'évaluer de manière 
systématique, objective et impartiale si les règles sont respectées, les ressources 
allouées efficacement et les résultats escomptés effectivement obtenus.  
 Désigner un médiateur intern e dans le cadre d'un processus de règlement des litiges par 
la médiation, qui soit accessible et doté de ressources suffisantes . Il s'agit d'une 
première étape indispensable dans la résolution des conflits.  WT/BFA/W/333  
- 2 - 
   Renforcer le système de justice interne pour que – en cas d'échec de la médiation – les 
procédures soient efficientes, impartiales et rapides.  
 Changer le rôle du Bureau du conseil juridique pour éviter les conflits d'intérêts dans les 
différends internes.  
 Confirmer les différentes fonctions du personnel au bénéfice de contrats réguliers et de 
courte durée et celles des stagiaires, et mettre en œuvre les politiques existantes de 
manière systématique et transparente.  
3  ASSURER DES PARCOURS PLUS PRÉVISIBLES POUR L'AVANCEMENT PROFESSIONNEL 
ET L'ORGANISATION DES  CARRIÈRES (GROUPE DE TRAVAIL DES PROMOTIONS)  
3.1.  Un Secrétariat motivé, inspiré et engagé est essentiel pour répondre aux besoins des 
Membres de l'OMC, attirer un personnel qualifié et rentabiliser au mieux les investissements dans 
les ressources humaines . D'après le Groupe de travail des promotions, les politiques actuelles de 
l'Organisation en matière de personnel entravent plus souvent qu'elles ne favorisent les efforts 
visant à motiver le personnel et à promouvoir la satisfaction au travail . Le refus d'acc order des 
possibilités d'avancement – renforcé par le gel des promotions – a créé un sentiment de 
stagnation . Les moyens subjectifs souvent employés pour évaluer le comportement professionnel 
– et l'impression que les décisions en matière de promotion et d e nomination sont trop rarement 
liées à ce comportement – sont venus s'ajouter aux griefs des fonctionnaires.  
3.2.  Le Groupe de travail a souligné qu'il était crucial d'élaborer une nouvelle politique en matière 
de personnel qui restaure des perspectives de pro gression des carrières à long terme à l'OMC ; il a 
démontré, sur la base de simulations détaillées concernant les traitements, que cela était possible 
dans le respect du principe de neutralité budgétaire . Le Groupe de travail a aussi insisté sur le fait 
que l'admissibilité à un avancement professionnel – que ce soit au poste occupé ou suite à la mise 
au concours d'un poste de classe supérieure – devait être fondée sur des critères objectifs et sur 
un processus de sélection transparent et inclusif . De façon g énérale, le Groupe de travail a noté 
que les incitations concrètes et les récompenses basées sur le comportement professionnel 
n'étaient pas les seuls moyens de motiver le personnel et que, s'ils n'étaient pas bien conçus et 
bien mis en œuvre, ces instrume nts pouvaient même avoir l'effet inverse . Pour que le Secrétariat 
soit productif, innovant et collaboratif, il était encore plus important d'insuffler à nouveau fierté, 
sens et satisfaction professionnelle dans les carrières à l'OMC . Le Groupe de travail a  recommandé 
ce qui suit:  
 Rétablir les promotions pour 2014 -2015, dans le contexte des ressources disponibles.  
 Définir des critères d'admissibilité plus objectifs pour les promotions, y compris une 
ancienneté minimale dans la classe et un comportement profe ssionnel satisfaisant . Les 
besoins organisationnels font certes partie intégrante de l'établissement des priorités 
stratégiques et des besoins en personnel, mais ils devraient être dissociés des décisions 
relatives à l'admissibilité à une promotion . Il conviendrait de conserver la possibilité pour 
les fonctionnaires de se déclarer eux -mêmes admissibles.  
 Faire en sorte que tous les postes vacants au -dessus des classes de début soient ouverts 
en premier lieu aux fonctionnaires en place . Une procédure de "recr utement" et de 
sélection simplifiée pour pourvoir les postes en interne devrait être envisagée comme 
une façon de réduire les coûts.  
 Créer un organe mixte (par exemple un Comité des nominations, des promotions et du 
comportement professionnel – CNPC) afin de garantir transparence, inclusion et équité à 
toutes les étapes pertinentes du processus de promotion et de nomination . Il 
conviendrait de réfléchir à un système formel d'évaluation des candidats à une 
promotion par leurs pairs.  
 Améliorer, actualiser et préciser les normes types de description de poste et veiller à ce 
que les parcours professionnels des fonctionnaires, y compris la formation et les 
objectifs, soient liés à ces normes types.  WT/BFA/W/333  
- 3 - 
  4  PROMOUVOIR UNE CULTURE DE MOBILITÉ, DE FLEXIBILITÉ ET D'ADAPTABIL ITÉ 
(GROUPE DE TRAVAIL DE LA MOBILITÉ)  
4.1.  Les politiques encourageant la mobilité, la flexibilité et l'adaptabilité dans l'Organisation sont 
susceptibles d'élargir l'expérience des fonctionnaires, d'améliorer l'affectation et l'alignement des 
ressources et de  valoriser la fourniture de services, tout cela sans incidence sur le budget . Le 
Groupe de travail de la mobilité a mentionné en particulier qu'il fallait que la haute direction 
adopte une politique moins passive et plus proactive en matière de mobilité, e t que les 
fonctionnaires saisissent les possibilités offertes pour élargir leurs connaissances et leur 
expérience . Parallèlement, le Groupe de travail a reconnu qu'il importait de trouver un équilibre 
entre, d'une part, la nécessité de disposer d'une main -d'œuvre plus flexible et plus adaptable et, 
d'autre part, la nécessité de préserver l'expertise technique et les connaissances institutionnelles . 
La demande de transfert d'une division à l'autre devrait venir des fonctionnaires eux -mêmes, mais 
il a été sou ligné que l'Organisation devrait faire plus pour encourager activement la mobilité en 
incitant davantage les fonctionnaires à assumer de nouveaux défis et de nouvelles responsabilités 
et en mettant en place un marché du travail plus transparent – ou "plate -forme pour la mobilité" – 
afin d'assurer une meilleure correspondance entre l'offre et la demande de mobilité . Pour créer un 
Secrétariat plus flexible et plus adaptable, il faudrait changer la façon dont la mobilité est perçue, 
et modifier les incitations . Le Groupe de travail a recommandé ce qui suit:  
 D'abord, ouvrir tous les postes vacants à la mobilité . Si aucun candidat à la mobilité ne 
se présente – ou si le candidat n'est pas qualifié – alors les postes seraient mis au 
concours en interne.  
 Créer une "plate -forme pour la mobilité" pour mettre en correspondance les candidats et 
les possibilités dans le cadre d'exercices de mobilité réguliers.  
 Encourager la mobilité externe vers d'autres institutions ou organisations en mettant en 
œuvre d'une manière plu s effective les accords de coopération existants et en examinant 
les possibilités d'élargissement de ce type d'accords à d'autres organisations pertinentes . 
Veiller à ce que les compétences et l'expérience professionnelles acquises au cours de 
transferts o u d'échanges dans d'autres organismes agréés, et au cours de congés 
spéciaux sans traitement accordés pour des raisons professionnelles, soient prises en 
compte pour l'évaluation du comportement professionnel, pour le régime des pensions et 
pour les presta tions accordées en fonction de l'ancienneté à l'OMC.  
 Établir un Comité mixte de la mobilité chargé d'administrer la plate -forme pour la 
mobilité, afin que les décisions concernant les demandes de mobilité soient prises de 
manière transparente, impartiale e t rapide . Assurer un examen annuel de la politique en 
matière de mobilité par le Comité consultatif mixte (CCM).  
5  FAVORISER UNE GESTION PLUS INCLUSIVE ET PLUS COLLABORATIVE (GROUPE DE 
TRAVAIL DES QUESTIONS DE GESTION)  
5.1.  Le but de la gestion est de mobiliser e fficacement les ressources et d'atteindre les objectifs 
de l'Organisation tout en encourageant l'autonomie et l'initiative chez les fonctionnaires . Le Groupe 
de travail des questions de gestion estime que dans plusieurs domaines pertinents – fixation des 
objectifs, processus décisionnel, consultation du personnel et évaluation du comportement 
professionnel – l'ancienne direction n'avait souvent pas atteint ces objectifs . En particulier, le 
Groupe de travail a fait part de préoccupations quant à la tendance de la haute direction à adopter 
de nouvelles politiques et de nouvelles règles sans suivre les procédures requises, quant à la 
participation du Bureau du Directeur général à l'administration courante du Secrétariat et quant 
aux décisions visant à réduire l e rôle des organes consultatifs mixtes personnel -direction, voire à 
supprimer ces organes . Un système plus solide de freins et de contrepoids était nécessaire pour 
garantir que la direction respecte les règles de l'Organisation et rende compte de ses décis ions. 
5.2.  Le Groupe de travail a aussi jugé préoccupant que certaines personnes aient été nommées à 
des postes de gestion ou de supervision sur la base de leur ancienneté ou de leurs compétences 
techniques, sans qu'une attention suffisante ne soit accordée au fait qu'elles possèdent, ou non, 
les compétences interpersonnelles et de gestion nécessaires . Pour faire en sorte que les aptitudes 
en matière de gestion soient une condition préalable aux nominations à des postes de supervision, WT/BFA/W/333  
- 4 - 
  le Secrétariat devait élab orer une politique spécifique concernant les qualités et les qualifications 
requises pour assumer des responsabilités de gestion, y compris en prévoyant des formations et 
des évaluations appropriées . Enfin, des préoccupations ont été exprimées quant au car actère 
inadéquat et arbitraire du processus d'évaluation du comportement professionnel . Plusieurs 
propositions ont été présentées pour faire de ce processus un dialogue plus simple et plus 
"constructif" visant à définir ensemble des objectifs et un parcour s professionnel ; toutes ont mis 
l'accent sur la nécessité d'améliorer la communication entre les supérieurs hiérarchiques et leurs 
subordonnés et sur l'importance de critères objectifs pour évaluer les progrès . Globalement, le 
Groupe de travail a souligné que des changements étaient nécessaires, non seulement au niveau 
des politiques, des règles et les institutions, mais aussi au niveau de la culture de gestion . Le 
Groupe de travail a recommandé ce qui suit:  
 Établir un Groupe de gestion de haut niveau qui r éunirait régulièrement les trois 
échelons de direction – Directeur général, Directeurs généraux adjoints et Directeurs – 
pour centraliser d'une manière transparente et responsable l'examen des questions 
horizontales, telles que l'affectation et l'alignemen t des ressources . L'ordre du jour et le 
contenu de ces réunions seraient communiqués au personnel.  
 Rétablir le rôle du CCM pour l'élaboration et la révision des politiques relatives aux 
conditions de travail du personnel.  
 Examiner la structure de gestion d u Secrétariat, et en particulier le nombre de 
gestionnaires/supérieurs hiérarchiques, pour voir s'il serait possible de simplifier et 
d'harmoniser les fonctions de supervision/gestion dans l'ensemble de l'Organisation.  
 Établir des critères d'admissibilité objectifs pour ce qui est des responsabilités de gestion 
et de supervision, en ce qui concerne notamment la formation et de l'expérience 
requises . Veiller à ce que des formations soient proposées aux fonctionnaires souhaitant 
occuper des postes de gestion/ supervision à tous les niveaux, eu égard notamment au 
Règlement et au Statut du personnel et aux politiques de l'OMC en la matière.  
 Mettre en place des procédures et des mécanismes concernant les Directeurs dont le 
comportement professionnel n'est pas sati sfaisant, y compris un examen par le CNCP.  
 Mener une réflexion plus approfondie sur le processus annuel d'évaluation du 
comportement professionnel.  
 Établir un Comité de la santé, de la sécurité et de la gestion des risques pour évaluer les 
risques en matiè re de santé et de sécurité et formuler des politiques de réduction des 
risques à soumettre à l'examen du CCM.  
 Élaborer une politique complète en matière de gestion des congés de maladie et de 
santé et de sécurité, qui définisse clairement les rôles et les responsabilités de 
l'Organisation, de la Division des ressources humaines, du Service de santé au travail, 
du Comité de gestion du régime des pensions de l'OMC, ainsi que du médecin -conseil et 
de l'assureur du Régime des pensions de l'OMC.  
 Évaluer l'opport unité et l'efficacité du Service de santé au travail et en particulier les 
coûts et les avantages des arrangements actuels par rapport à une réaffiliation au 
Service médical de l'ONU.  
5.3.  Dans la mesure où les problèmes auxquels l'Organisation est confrontée s ont intimement liés, 
les recommandations doivent être considérées comme un tout dont les éléments se renforcent 
mutuellement . Plusieurs de ces problèmes peuvent être résolus relativement rapidement ; d'autres 
nécessiteront davantage de temps et de réflexion . Le "programme interne" des travaux futurs 
devrait par exemple se concentrer sur l'élaboration de plans détaillés concernant l'organisation des 
carrières, la politique de formation et le rôle de la Division des ressources humaines, ainsi que sur 
l'inventa ire des domaines dans lesquels les politiques exposées dans les groupes de travail ont été 
mises en œuvre avec succès . Toutes les recommandations reprennent les mêmes objectifs 
fondamentaux : transparence, objectivité, responsabilité et inclusion.  WT/BFA/W/333  
- 5 - 
  5.4.  Enfin, il  est reconnu que les réformes doivent viser à travailler plus rationnellement et plus 
efficacement avec les ressources dont nous disposons . Compte tenu des contraintes budgétaires 
existantes et des exigences croissantes des Membres, beaucoup des recommanda tions formulées 
par les groupes de travail – allant de la promotion de la mobilité au rétablissement d'une 
organisation prévisible des carrières – dépendent de la réponse qui sera apportée aux questions 
stratégiques plus vastes concernant la forme que le S ecrétariat devra prendre au cours des années 
à venir.  
__________