RESTRICTED  
  
WT/BFA/212  
27 de junio de 2023 
(23-3992) Página: 1/26 
Comité de Asuntos Presupuestarios,  
Financieros y Administrativos   
 
  
INFORME DE LA REUNIÓN CELEBRADA  
EL 16 DE MAYO DE 2023  
El Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativos (el Comité) se reunió el 16 de 
mayo de 2023. S u Excelencia la Dra . Bettina Waldmann, Embajadora de Alemania ante la OMC, dio 
la bienvenida a los Miembros a las reuniones.  
1  ADOPCIÓN DEL ORDE N DEL DÍA  
1.1.  La Presidenta dijo que el orden del día de la reunión se había distribuido el 5 de mayo con la 
signatura WTO/AIR/BFA/59, junto con un orden del día anotado de signatura JOB/BFA/78 . Se adoptó 
el orden del día que figuraba en el documento WTO/AIR/B FA/59.  
2  INFORME ORAL DE LA PRESIDENCIA SOBRE LA LABOR EN CURSO  
2.1.  La Presidenta informó de que la Secretaría había organizado una reunión técnica informal sobre 
cuestiones relacionadas con los recursos humanos y los procedimientos presupuestarios . Destacó 
que los puntos relativos a los recursos humanos se referían a la contratación, los ascensos, los 
procedimientos de contratación a corto plazo y la movilidad, y que los relativos al proceso 
presupuestario se referían a la estructura presupuestaria, los fondos d e funcionamiento y la 
presentación de informes sobre los resultados . La Presidenta dio las gracias a la Secretaría por la s 
exposici ones y dijo que la reunión había ayudado a fundamentar los futuros debates sustantivos 
sobre el presupuesto.  
2.2.  La Presidenta re cordó que el auditor externo había solicitado participar en todas las reuniones 
del Comité cuando lo considerase necesario, de forma permanente . Dijo que, tras consultar con los 
Miembros, no había consenso sobre una respuesta favorable a la solicitud, y qu e respondería en este 
sentido al auditor externo.  
2.3.  La Presidenta recordó que el 25 de abril se había celebrado una reunión informal sobre 
la declaración de visión y los pilares de interés estratégico para la Secretaría, y que el 
Embajador  Castillo se había ofrecido a reunirse de nuevo con los Miembros como parte de su labor.  
2.4.  En cuanto al Plan de Pensiones de la Organización Mundial del Comercio (PPOMC), la Presidenta 
informó de que el Consejo de Administración del PPOMC había celebrado amplias consultas con los 
Miembros y los grupos interesados durante varios meses antes de presentar su propuesta al Comité . 
Dijo que el Presidente del Consejo de Administración del PPOMC presentaría la propuesta durante la 
reunión . También destacó que el objetivo era adoptar una decisión sobre esa cuestión antes de la 
pausa estival para centrarse en la aprobación oportuna del proyecto de presupuesto para 2024 -2025 
y dar un impulso positivo para la CM13.  
3  PROPUESTA DE REFORMA PARA HACER FRENTE AL DÉFICIT DE FINANCIACIÓN DEL 
PLAN DE PENSIONES - WT/BFA/W/633  
3.1.  La Presidenta agradeció al Sr . Jean-Marc Van Dril, Presidente del Consejo de Administración 
del PPOMC (el Presidente del PPOMC) y a los miembros del Consejo de Administración del PPOMC 
(el Consejo de Administración) su compromiso con el proceso . También dio las gracias al 
Sr. Darryl Leong (Representante Permanente Adjunto de Singapur), que había actuado como 
facilitador y había informado al Comité.  WT/BFA/212  
- 2 - 
  3.2.  La Presidenta dijo que el Presidente del PPOMC presentaría la propuesta d el Consejo de 
Administración para eliminar el actual déficit de financiación del PPOMC, y añadió que el mandato 
impartido por los Miembros al Consejo de Administración se centraba en este asunto . Dijo que el 
objetivo no era adoptar una decisión sobre la pr opuesta durante la reunión, sino dar la palabra a las 
delegaciones que desearan formular observaciones a raíz de los constructivos intercambios y 
reuniones que habían tenido lugar en 2022 y a principios de 2023. 
3.3.  El Presidente del PPOMC presentó la propuest a de reforma para hacer frente al déficit de 
financiación del Plan de Pensiones que figuraba en el documento WT/BFA/W/633 . Dijo que iba a 
presentar la propuesta y a ofrecer los elementos necesarios para evaluar el contexto en que el 
Consejo de Administraci ón ejerce sus funciones y presenta la propuesta . Agradeció a las 
delegaciones su participación en una serie de reuniones informales del Comité y de contactos 
informales para comprender mejor el Plan de Pensiones, el déficit actuarial y las medidas prevista s 
para salvar ese déficit . También dio las gracias a las delegaciones que ya habían empezado a 
presentar observaciones al Consejo de Administración . Señaló que en la evaluación jurídica se había 
tenido en cuenta la jurisprudencia más reciente del Tribunal Administrativo de la Organización 
Internacional del Trabajo (TAOIT) . Dijo que las consultas también habían ayudado a identificar las 
expectativas que tenían algunos delegados en lo relativo a la evaluación de diseños alternativos del 
Plan de Pensiones, con  el fin de seguir reduciendo los riesgos asociados al Plan.  
3.4.  El Presidente del PPOMC señaló a la atención de los Miembros algunos principios fundacionales 
del PPOMC, concretamente que el Consejo General había establecido un plan de prestaciones 
definidas, que se ajustaría en función del costo de la vida . Señaló que se había previsto la posibilidad 
de un déficit actuarial y que cualquier medida destinada a hacer frente a los desequilibrios debía 
respetar los derechos adquiridos . Dijo que el Estatu to del PPOMC estipulaba que, en caso de déficit 
actuarial, el Consejo de Administración debe hacer una propuesta para abordarlo mediante un 
reajuste de la tasa de cotización o de otras prestaciones, o mediante cualquier otra medida que 
considere apropiada.  
3.5.  El Presidente del PPOMC dijo que el Consejo de Administración está integrado por un Presidente 
elegido por el Consejo General, cuatro miembros titulares y cuatro suplentes elegidos por el Consejo 
General, y cuatro miembros nombrados por el Director Genera l (de los cuales dos se eligen de una 
lista establecida por el personal y dos son elegidos por la administración) . Destacó que el Consejo 
de Administración supervisaba la gobernanza del Plan de Pensiones y se constituía de manera 
distinta que todos los dem ás comités y consejos de la OMC.  
3.6.  Recordó que el déficit actuarial era del 10,5 %. Hizo hincapié en que, a largo plazo, los ingresos 
no podrían cubrir los gastos . Dijo que, en algún momento, habría que utilizar los activos del Plan de 
Pensiones para cubrir e l aumento de los gastos y la disminución de los ingresos, y que el objetivo 
de la reforma era que los ingresos cubrieran los gastos.  
3.7.  Señaló que los principales factores que contribuían al déficit actuarial eran el entorno de los 
tipos de interés y el aumen to de la esperanza de vida . Añadió que, con la reforma, el Plan de 
Pensiones correría menos riesgos . Señaló concretamente que, ahora que la esperanza de vida se 
incorporaba en los supuestos del Plan de Pensiones, se atenuarían los riesgos.  
3.8.  El Presidente de l PPOMC dijo también que la reforma era de carácter estructural y no podía 
describirse como temporal o superficial, habida cuenta de que las medidas incluían la modificación 
de algunas prestaciones y de la cuantía del capital del Plan de Pensiones . Recordó  que el asesor en 
materia de inversiones y el actuario consultor del Plan de Pensiones habían expresado su confianza 
en que las medidas propuestas harían que el Plan presentara menos riesgos que en cualquier otro 
momento de su historia . Destacó, entre los elementos que contribuirían a reducir los riesgos del Plan 
de Pensiones, los supuestos más específicos de la OMC gracias a la experiencia adquirida por la 
Organización en la aplicación del Plan y la relativa madurez del Plan.  
3.9.  El Presidente del PPOMC hizo h incapié en que el Consejo de Administración y el personal habían 
aceptado desde el comienzo del proceso el principio del reparto de la carga . Añadió que un criterio 
estricto del reparto de la carga preveía una proporción de un tercio y dos tercios para el personal y 
los Miembros, respectivamente . Sin embargo, señaló que si el personal aceptara una parte mayor 
de la carga de la reforma, mediante un enfoque a partes iguales, mostraría un esfuerzo de buena fe 
para abordar de manera rápida y eficiente el déficit actuarial.  WT/BFA/212  
- 3 - 
  3.10.   El Presidente del PPOMC recordó que había siete elementos en la propuesta de reforma : 
i) un ajuste de la tasa de cotización ; ii) un aumento de la edad normal de jubilación ; iii) una 
reducción de la tasa de acumulación ; iv) una prolongaci ón del período de adquisición del derecho de 
pensión ; v) un ajuste del cálculo de la remuneración media final ; vi) una reducción del ajuste en 
función del costo de la vida para los jubilados ; y vii) una aportación de capital al Plan de Pensiones.  
3.11.   El Presid ente del PPOMC dijo que el Consejo de Administración había decidido sustituir la 
medida relativa a la remuneración media final por una modificación de la minoración por jubilación 
anticipada, en un esfuerzo por reducir la carga y repartirla entre el person al de manera más 
equitativa, reduciendo al mismo tiempo el riesgo jurídico en relación con los derechos adquiridos.  
3.12.   El Presidente del PPOMC dijo que, sobre la base de sus consultas informales, parecía que los 
Miembros tenían muchas preguntas sobre la cuest ión de los derechos adquiridos . Dijo que la forma 
de interpretar los derechos adquiridos podía ser distinta de su interpretación en muchos planes 
nacionales de pensiones, teniendo presentes las resoluciones del TAOIT . Añadió que el Consejo de 
Administració n había tratado de establecer un equilibrio entre las medidas que afectaban al personal 
actual y el riesgo de no poder defender con éxito las medidas en caso de impugnación ante el TAOIT . 
Declaró que cada situación había sido evaluada en función del contex to y las circunstancias 
concretas, y que, si bien no había fórmulas para calcular ese riesgo, el TAOIT formularía preguntas 
al examinar la impugnación . Añadió que las razones de las modificaciones propuestas en el Plan de 
Pensiones eran muy claras porque h abía un déficit significativo que hacía necesaria la reforma . En 
cuanto a las consecuencias de las modificaciones, dijo que el TAOIT tenía en cuenta el efecto 
combinado de las distintas medidas.  
3.13.   El Presidente del PPOMC mencionó la repercusión de algunas de  las medidas en las diferentes 
categorías de partes interesadas . En el caso del personal actual, había dos medidas, un aumento de 
la tasa de cotización, que reduciría los sueldos entre el 2,1 % y el 2,6 %, y la remuneración media 
final, para la cual el perío do se prolongaría de los tres últimos años de servicio a los cinco últimos 
años. Dijo que el efecto general previsto para el personal oscilaba entre el 2 ,1% y el 5,6 %. Señaló 
que la jurisprudencia del TAOIT había aceptado modificaciones de otros planes de pensiones con un 
efecto del 3 % y las había rechazado cuando el efecto combinado en el personal había sido del 8 %. 
Dijo que el 5,6 % ya era superior al nivel del 3 %, y señaló que las reformas propuestas ya estaban 
poniendo a prueba los límites del sistema.  
3.14.   El Presidente del PPOMC dijo que en la última versión de la propuesta de reforma se sugería 
explícitamente que los Miembros considerasen la posibilidad de utilizar el Fondo de Operaciones 
como fuente de la aportación de capital al Plan de Pensiones . Dijo qu e la utilización del Fondo 
significaría que los Miembros no tendrían que obtener nueva financiación porque los fondos ya 
estaban en las cuentas de la OMC y podían reasignarse específicamente al Plan de Pensiones.  
3.15.   El Presidente del PPOMC dijo que, contraria mente a los planes nacionales de pensiones 
sometidos a la jurisdicción de los tribunales nacionales, la jurisdicción pertinente con respecto a los 
planes de pensiones de las organizaciones internacionales era la del TAOIT . Al elaborar la propuesta 
de refor ma, el Consejo de Administración, con el apoyo de la Oficina del Asesor Jurídico, había 
evaluado las flexibilidades y los límites establecidos por la jurisprudencia del TAOIT . Tras la 
evaluación, el Consejo de Administración consideraba que su propuesta no  exponía a la OMC a un 
riesgo significativo de impugnación ante el TAOIT, si bien reconocía que la jurisprudencia 
simplemente ofrece orientación y no unos umbrales exactos . El Consejo de Administración 
desaconsejaba una reforma que expusiera a la Organizac ión al riesgo de hacer frente a importantes 
impugnaciones sin ninguna garantía razonable de éxito . Señaló que esa situación entrañaría un 
riesgo financiero doble derivado del costo de defender a la Organización y del pago de una 
compensación a los reclamantes cuya impugnación prosperase . El Presidente del PPOMC dijo que el 
Consejo de Administración se encargaba de proponer medidas correctivas para que el Plan de 
Pensiones, en su forma actual, volviera a una senda sostenible . Dijo que si los Miembros  deseaban 
que el Consejo de Administración estudiara y presentara opciones para reducir aún más los riesgos 
del Plan de Pensiones, invitaba al Comité a encomendar al Consejo un mandato para que lo hiciera . 
Ese estudio podría entrañar un sistema de pensione s de contribuciones definidas o un sistema 
híbrido . Añadió que podrían realizarse análisis de costos -beneficios, con una evaluación de las 
condiciones necesarias para una fusión con otros planes de pensiones, como la Caja Común de 
Pensiones del Personal de  las Naciones Unidas (CCPPNU) . El Presidente del PPOMC instó a los 
Miembros a que abordaran el déficit actual en el próximo ciclo presupuestario y a que consideraran 
la posibilidad de una reforma más profunda en el siguiente ciclo.  WT/BFA/212  
- 4 - 
  3.16.   El Presidente del PPOMC dijo que se necesitarían recursos y tiempo para la evaluación, el 
examen y el acuerdo sobre la aplicación de una reforma más profunda . La espera para salvar el 
déficit tendría un costo adicional para las partes interesadas en el Plan de Pensiones, pues era  
probable que el déficit aumentara en cada año que siguiera sin ser abordado . Declaró que, cualquiera 
que fuera la reforma más profunda que decidieran los Miembros, la responsabilidad derivada del 
actual déficit actuarial no iba a desaparecer y debía ser a bordada.  
3.17.   El Representante Permanente de Suecia ante la OMC, en nombre de la UE y sus 27 Estados 
miembros, formuló la declaración que figura a continuación, en los párrafos 3.18. a 3.24.   
3.18.   En primer lugar, la UE 27 desea dar las gracias al Consejo de Administración del Plan de 
Pensiones por su labor . Coincidimos con la opinión d el Consejo de que es importante abordar el 
déficit de financiación del PPOMC porque cuanto más se espere mayor será . También acogemos con 
satisfacción la amplia información facilitada a los Miembros de la OMC en los últimos meses, que nos 
permite ahora man tener un intercambio de opiniones fundamentado . Está bien iniciar ahora un 
debate abierto en el Comité, y todos deberían compartir la posición oficial de su delegación.  
3.19.   La reforma del PPOMC es importante . El objetivo de la reforma debe ser encontrar una 
solución sostenible, justa y duradera a los problemas a que se enfrenta el Plan de Pensiones.  
3.20.   Aunque la reforma del Plan de Pensiones no puede ser considerada aisladamente del debate 
más amplio sobre la reforma de la OMC ni del debate presupuestario general,  estamos de acuerdo 
en que debemos trabajar con arreglo al calendario que se ha propuesto, con el fin de concluir este 
proceso antes de la pausa estival . Esto tendría la ventaja de que se podría integrar una solución en 
el presupuesto de la OMC para 2024 -2025. 
3.21.   Para que nuestros esfuerzos tengan más probabilidades de éxito, nos gustaría invitar a la 
Presidenta a que adopte nuevas medidas para facilitar el proceso, con el fin de considerar la 
viabilidad de esos ajustes, hacia un paquete que nos permita estar en condiciones de llegar a un 
acuerdo en julio . Cuenta usted con el compromiso de que contribuiremos positivamente a ese 
proceso.  
3.22.   Un principio rector de este ejercicio debería ser el reparto de la carga entre todas las 
partes  interesadas . Confirmamos nuest ra disposición como Miembros a aportar una contribución 
equitativa a la reforma . Sin embargo, en el paquete propuesto, el personal actual contribuye 
considerablemente menos al esfuerzo colectivo que los contribuyentes y el personal futuro, 
especialmente en  lo que respecta a la ampliación de la edad de jubilación y a las condiciones de la 
jubilación anticipada . Esperamos que haya margen para aumentar moderadamente este parámetro, 
para que los ajustes sean más equilibrados y estén en consonancia con las refor mas adoptadas en 
otras organizaciones . Con esto también se reduciría la necesidad de una aportación de capital.  
3.23.   Nos preguntamos además si el Plan de Pensiones incluye la flexibilidad apropiada en caso de 
que se consideren necesarios ajustes dinámicos modes tos a la luz de la evolución de las evaluaciones 
actuariales.  
3.24.   Por último, debemos asegurarnos de que el paquete sea sostenible a largo plazo y de que no 
se exijan a los Miembros aportaciones de capital en el futuro . A este respecto, esperamos que la 
propuesta del Consejo de Administración sea suficiente para alcanzar una solución sostenible desde 
el punto de vista financiero de cara a los próximos años . Sin embargo, podríamos considerar también 
una reforma más profunda  del Plan de Pensiones ; por ejemplo, otros ajustes del baremo de 
cotización, las tasas de cotización o incluso la vuelta a la Caja Común de Pensiones de las Naciones 
Unidas, o examinar el fondo de un sistema híbrido o de prestaciones fijas . Aunque reconoce mos que 
abordar estas opciones de una reforma más profunda del Plan de Pensiones para el verano no sería 
realista, somos partidarios de comenzar un análisis a fondo de reformas más profundas, 
reconociendo que el proceso requeriría una orientación y unos pa rámetros claros.  
3.25.   Un Miembro expresó su agradecimiento por el debate y toda la labor realizada hasta la fecha, 
y dijo que los debates sobre esta cuestión habían sido ejemplares . Reconoció la función del 
Representante Permanente Adjunto de Singapur en la fac ilitación de los debates entre los Miembros . 
El Miembro dijo que complacía a su delegación ver que algunos de los cambios teóricos se habían 
introducido en la propuesta . Dijo que se habían hecho algunas cosas prácticas, pero la propuesta WT/BFA/212  
- 5 - 
  todavía parecía li mitada . Su delegación seguía teniendo algunas preocupaciones, entre ellas la 
sostenibilidad a más largo plazo, para que los Miembros no tuvieran que hacer más aportaciones de 
capital.  
3.26.   El Miembro dijo que era importante que los Miembros pensaran también a l argo plazo . A este 
respecto, alentó a la OMC a elaborar distintas opciones para su examen por los Miembros, en relación 
con los diversos riesgos, preferencias y resultados . Cuando su Gobierno reformó el sistema de 
pensiones de sus funcionarios no se limitó  a los tres sistemas existentes, también creó uno nuevo 
con un base más sólida, capaz de hacer frente a las presiones demográficas . Su delegación valoraba 
el debate sobre los derechos adquiridos . Su delegación reflexionaría sobre las opciones que se 
aparta ban de la proporción a partes iguales entre los afiliados y los Miembros, y agradecería contar 
con opciones centradas en reducir la carga financiera para los Miembros.  
3.27.   Un Miembro dio las gracias al Consejo de Administración por la labor sustantiva realizad a y 
por las consultas con los Miembros . Su delegación entendía la cuestión, así como la necesidad de 
encontrar soluciones rápidamente para salvar el déficit y que no siguiera aumentando mientras los 
Miembros esperaban reformas más profundas . Dijo que la or ientación de la reforma era muy 
importante para decidir el modo de proceder porque, a juicio del asesor en materia de inversiones 
y del actuario consultor, la solución tenía en cuenta la financiación a más largo plazo . Se preguntaba 
en qué momento hablaría n los Miembros sobre una reforma más amplia, si es que lo hacían.  
3.28.   El Miembro dijo que cualquier solución para salvar el déficit actuarial o financiar el Plan de 
Pensiones debía incluir una propuesta de reformas estructurales o más profundas . Añadió que su 
delegación sabía que esto llevaría tiempo y probablemente no sería posible antes de la pausa estival . 
Era importante contar con un fondo de pensiones resiliente que también pudiera tener en cuenta 
futuras crisis . Añadió que los Miembros necesitaban compren der mejor los derechos adquiridos, pues 
la mayor parte del debate en el contexto de los empleados actuales se había centrado en la 
protección de los derechos que habían adquirido mediante los servicios que habían prestado . En 
opinión de su delegación, esos  derechos se basaban en los servicios contributivos prestados . No 
podían interpretarse los derechos adquiridos como el derecho a una pensión que pudiera resultar 
del servicio contributivo que todavía no se había prestado . Dijo que los Miembros también tení an 
que examinar esas flexibilidades en la medida en que se referían a la carga para los actuales 
empleados durante el resto de su servicio.  
3.29.   El Miembro dijo que era normal que la reglamentación previera exigencias en forma de 
medidas correctivas en caso de deterioro de la salud del Plan de Pensiones . Dijo que, mientras los 
Miembros buscaban soluciones, deberían considerar otras exigencias más allá de las soluciones 
inmediatas para salvar el déficit actuarial . En el proceso, debía abordarse la cuestión de los  derechos 
adquiridos.  
3.30.   Ese Miembro dijo que, para las reformas más profundas, eran importantes las cuestiones 
relativas al diseño rígido de los fondos de contribuciones definidas y a las estrategias de inversión, 
así como examinar la posibilidad de reincorp orarse a la CCPPNU . Las sugerencias, como aumentar 
la edad de jubilación o retirar dinero del Fondo de Operaciones, tenían sus propias consecuencias y 
requerían un examen detenido para que el Comité adoptase una decisión . Si encontrar soluciones 
exigía dar  un mandato más amplio al Consejo de Administración, el Comité debía darlo para que el 
Consejo pudiera encontrar una solución.  
3.31.   Un Miembro dijo que su delegación reconocía la importancia de un Plan de Pensiones 
sostenible y equilibrado en la OMC . Dijo que, como Miembro activo comprometido con el fomento 
de la cooperación multilateral, su delegación consideraba necesaria la reforma del PPOMC para 
asegurar su sostenibilidad a largo plazo . Agradeció al Consejo de Administración que hubiera 
estudiado soluciones innovadoras y mejores prácticas para elaborar eficazmente las reformas del 
Plan de Pensiones, incluso aplicando medidas que contemplan la sostenibilidad financiera del Plan, 
como el ajuste de la tasa de cotización y el aumento de la edad de jubilación . Su delegación 
consideraba que el proceso de reforma debía seguir realizándose de manera transparente e inclusiva . 
Dijo que la Presidenta había mantenido numerosas consultas con los Miembros y otras partes 
interesadas, de modo que los Miembros podían tratar de  finalizar el proceso antes de la pausa estival . 
Su delegación estaba dispuesta a contribuir constructivamente a los debates sobre la reforma 
del PPOMC, velando por su armonización con los objetivos generales de la Organización.  WT/BFA/212  
- 6 - 
  3.32.   Un Miembro dio las gracias al Consejo de Administración y al Presidente del PPOMC por su 
ardua labor para llevar a buen término este complejo proceso de reforma entre diversas partes 
interesadas, tratando al mismo tiempo de proteger a la Organización de rie sgos jurídicos . Su 
delegación estaba todavía estudiando la propuesta y era consciente de los plazos señalados por la 
Presidenta . Su delegación compartía la frustración por las importantes cantidades de capital 
necesarias para ayudar a salvar el déficit act uarial . Dijo que los Miembros tenían que encontrar una 
forma de evitar este problema en el futuro . Añadió que su delegación sabía que este resultado era 
bastante difícil con un plan de prestaciones definidas . Sería una buena idea examinar una reforma 
más p rofunda y mantener al mismo tiempo diversas opciones sobre la mesa para abordar la actual 
crisis.  
3.33.   Un Miembro dijo que su delegación apoyaba plenamente el espíritu positivo con que se habían 
abordado los innegables desafíos a que se enfrentaba el PPOMC.  
3.34.   Ese Miembro destacó que lo más importante era que su delegación estaba comprometida a 
velar por la est abilidad del Plan de Pensiones y por la tranquilidad del personal actual y futuro de 
la OMC. Su delegación agradecía el documento que servía de base para el debate y esperaba con 
interés examinar las opciones presentadas con detalle.  
3.35.   Dijo que las modificac iones propuestas iban en la dirección correcta . Las medidas propuestas 
constituían una respuesta seria al déficit de financiación recientemente identificado . Como era 
necesaria una reforma fundamental del PPOMC, su delegación se preguntaba si las medidas 
propuestas eran suficientes para asegurar la sostenibilidad financiera a largo plazo . Dijo que las 
medidas no parecían equilibradas porque la parte principal de la carga se trasladaba al personal 
futuro y a los Miembros, mientras que el personal actual apen as se veía afectado . Su delegación 
habría preferido un enfoque de mayor alcance que asegurara la financiación sostenible del Plan de 
Pensiones para hacer frente a futuros desafíos . Era de suma importancia seguir examinando un 
aumento significativo de la ta sa de cotización de las pensiones para hacer frente al actual déficit de 
financiación . Esta medida afectaría por igual al personal actual y al personal futuro, y el aumento de 
la carga para el personal actual en este caso no constituía una intrusión irrazo nable en los derechos 
adquiridos.  
3.36.   El Miembro dijo que, en caso necesario, podría considerarse un nuevo aumento gradual de la 
edad normal de jubilación para el personal actual, en función del año de nacimiento, teniendo en 
cuenta los cambios demográficos . Otra medida podría consistir en modificar el baremo de cotización . 
Señaló que el Consejo de Administración había propuesto que se mantuviera el baremo de cotización 
en un tercio y dos tercios . Su delegación opinaba que ese resultado no era obligatorio . Afirmó que 
había planes de pensiones reformados que habían cambiado el baremo de cotización debido a 
problemas de financiación, por ejemplo, al 40 % - 60% en el caso de la OCDE y al 45 % - 55% en el 
caso del Consejo de Europa, ambos incluidos en la escala de sue ldos de las organizaciones de 
referencia de la OMC.  
3.37.   El Miembro pidió más detalles sobre la aportación de capital propuesta y, concretamente, 
sobre la forma de asegurar a los Miembros que solo sería necesaria una aportación de capital para 
hacer más sosteni ble el Plan de Pensiones . Señaló que se trataba de una cuestión sensible.  
3.38.   Su delegación estaba dispuesta a presentar por escrito sus observaciones sobre la propuesta 
y a contribuir a la elaboración de orientaciones claras para que el Consejo de Administrac ión siguiera 
trabajando en la propuesta . Dijo que en ese momento podían darse algunos pasos . Aseguró al 
Comité el pleno apoyo de su delegación para seguir facilitando el proceso . Dijo que era conveniente 
encontrar soluciones rápidas y apropiadas, y que su delegación tenía en cuenta los efectos 
presupuestarios de las decisiones.  
3.39.   Un Miembro dijo que su delegación apoyaba la declaración expuesta en los párrafos 
3.18.   a 3.24.  supra  formulada en nombre de todos los Estados miembros de la UE . A su delegación 
le gustarí a examinar algunos de los elementos mencionados en esa declaración . Dio las gracias al 
Consejo de Administración por su ayuda, que había sido esencial para comprender plenamente la 
situación del Plan de Pensiones.  
3.40.   El Miembro dijo que su delegación estaba i nteresada en saber más sobre el déficit del Plan de 
Pensiones y los problemas que plantea su resolución . La situación actual se había producido debido WT/BFA/212  
- 7 - 
  al aumento de la esperanza de vida en los últimos años en varios países . Aunque el aumento de la 
esperanz a de vida era positivo, tenía consecuencias para los beneficiarios actuales y futuros del Plan 
de Pensiones, que debían tenerse en cuenta . Dijo que la relación de causa y efecto entre una mejor 
calidad de vida y el déficit actuarial reforzaba la relación e ntre las medidas que habían de introducirse 
y la obtención de una prestación . En este caso, no podía trasladarse a los futuros contribuyentes la 
necesidad de financiación, pues se quebrantaría el principio de solidaridad intergeneracional, uno de 
los princ ipios fundamentales en que se basaba el Plan de Pensiones . Añadió que, de manera análoga, 
los Miembros no podían evitar el desequilibrio actual dejando la solución del déficit creciente a las 
futuras generaciones, ni podían trasladar una carga excesiva en forma de cotizaciones a los futuros 
empleados.  
3.41.   Ese Miembro dijo que, en consonancia con los principios expuestos por el Consejo de 
Administración (como la distribución equilibrada entre todos los participantes, en un esfuerzo 
colectivo para corregir el déf icit; la legalidad, en el marco del Reglamento y la jurisprudencia 
del TAOIT ; y la distribución intergeneracional), y teniendo en cuenta que el paquete de medidas 
propuesto por el Consejo de Administración en aplicación de los principios antes mencionados dejaba 
margen para la flexibilidad, debían adoptarse medidas adicionales que recayeran en los actuales 
empleados.  
3.42.   El Miembro dijo que se podía equilibrar la distribución de las contribuciones entre los 
empleados actuales y futuros, por una parte, y los con tribuyentes, por otra, sin perjuicio de los 
derechos adquiridos por los empleados actuales, hab ida cuenta de la evolución de la jurisprudencia 
a este respecto (como mostraba la reciente sentencia 4580 de 16 de noviembre de 2022, publicada 
en febrero de 2023). Por lo tanto, su delegación pedía al Consejo de Administración que tomara en 
consideración un aumento gradual de la edad de jubilación de los actuales empleados hasta los 
67 años (por ejemplo, el aumento podría aplicarse aumentando la edad de jubilació n en dos meses 
por cada año restante antes de que el empleado cumpliera 65) . Dijo que este sistema se había 
establecido en su país . La preferencia de su delegación por esta medida se basaba en su gran 
eficiencia, debido a su importante repercusión en el re sultado actuarial . Además, la oradora pidió al 
Consejo de Administración que tomara en consideración una modificación para desincentivar la 
jubilación anticipada voluntaria y una ampliación de la edad en que se establece, en paralelo con el 
aumento de la e dad de jubilación . Además, dijo que el Consejo de Administración debería tomar en 
consideración otras medidas que estimase adecuadas para equilibrar las contribuciones entre todas 
las partes interesadas, de conformidad con la jurisprudencia del TAOIT y su amplia concepción de 
los derechos adquiridos, teniendo en cuenta las necesidades financieras del Plan de Pensiones, que 
estaban intrínsecamente relacionadas con las causas del desequilibrio actuarial . Por último, instó al 
Consejo de Administración a examinar medidas que redujeran considerablemente o eliminaran por 
completo la aportación de capital por los Miembros propuesta, como la utilización del Fondo de 
Operaciones.  
3.43.   Un Miembro agradeció al Consejo y al Presidente del PPOMC la prop uesta, y dijo que era el 
resultado de un proceso de intenso trabajo y de consultas exhaustivas . Dijo que la difícil situación 
del plan de pensiones era bien conocida y que no era preciso seguir debatiéndola . Añadió que 
también era bien sabido que el défici t actuarial seguiría aumentando constantemente en el futuro si 
los Miembros no tomaban medidas.  
3.44.   El Miembro dijo que la propuesta del Consejo se basaba en varios principios rectores que el 
Comité había debatido en diversas ocasiones, incluido el principio d e reparto de la carga entre los 
Miembros y los diferentes grupos de beneficiarios . Dijo que este principio incluía la protección de los 
derechos adquiridos . El Miembro dijo que, para abordar el déficit actuarial, el informe proponía una 
combinación de dife rentes medidas estructurales que, conjuntamente, corregirían la situación . Dijo 
que su delegación opinaba que la combinación de medidas propuesta era equilibrada y respetaba 
los principios rectores . Dijo que, por ello, su delegación apoyaba la propuesta de l Consejo en 
términos generales, así como el objetivo de llegar a un acuerdo sobre la solución antes de la pausa 
estival.  
3.45.   El Miembro añadió que su delegación observaba que algunos Miembros sugerían cambiar el 
equilibrio de la carga entre los Miembros y los  beneficiarios aumentando la carga sobre estos últimos . 
Dijo que, como la jurisprudencia del TAOIT establecía limitaciones bastante estrictas, su delegación 
desaconsejaba un cambio del equilibrio que fuera demasiado lejos . Dijo que ese enfoque entrañaba 
el riesgo de aumentar al final los costos para los Miembros, que tendrían que pagar una 
compensación después de perder un pleito, además de las costas procesales . Dijo que los Miembros WT/BFA/212  
- 8 - 
  debían asegurarse de que cualquier medida que adoptaran estuviera dentro de los límites de la 
jurisprudencia de l TAOIT.  
3.46.   Un Miembro dijo que su delegación estaba de acuerdo en debatir cambios fundamentales en 
el plan de pensiones, por ejemplo pasar de un sistema de prestaciones definidas a un sistema de 
contribuciones definidas,  ya que eso correspondía a una tendencia internacional de los sistemas de 
pensiones nacionales . Dijo que, sin embargo, se podría tardar algunos años en examinar, debatir y 
decidir ese cambio . Añadió que, dado el costo de la espera, los Miembros no deberían  demorar la 
decisión sobre una reforma a más corto plazo y más limitada, como la propuesta por el Consejo . 
Dijo que su delegación proponía que los Miembros adoptaran la reforma a corto plazo y limitada 
rápidamente, y que al mismo tiempo encomendaran al Con sejo que comenzara a examinar las 
posibilidades para un cambio de sistema . Dijo que su delegación estaba de acuerdo en proseguir los 
debates, en los que participaría constructivamente.  
3.47.   Un Miembro agradeció al Presidente del PPOMC y al Consejo la propuesta y dijo que su 
delegación apoyaba la declaración formulada en los párrafos 3.18.  a 3.24. supra  en nombre de los 
Estados miembros de la UE . Dijo, por un lado, que su delegación creía que el enfoque y la filosofía 
subyacente adoptados por el Consejo de tratar de repartir la carga entre todos los interesados eran 
correctos . Dijo que, no obstante, su delegación creía que los Miembros no habían investigado 
completamente los medios que podrían permitir que el personal actual  contribuyera suficientemente, 
sin sobrecargar al personal futuro o a los Miembros . Dijo que había un debate en curso en su país 
en relación con la reforma de la jubilación, que entrañaba aumentar progresivamente la edad de 
jubilación, incluso para el personal actual , más allá de la voluntaria . El Miembro dijo que, a diferencia 
de varios Miembros que habían hecho us o de la palabra antes que él, su delegación deseaba que el 
Consejo confirmara y explicara la viabilidad del régimen a largo plazo después de adoptar el conjunto 
de medidas propuesto . Dijo que su delegación estaba dispuesta a estudiar, tal vez en un debate 
subsiguiente, la viabilidad de recurrir al Fondo de Operaciones para recapitalizar parcialmente el 
plan de pensiones . Manifestó la disposición de su delegación a seguir participando en los debates 
sobre este tema.  
3.48.   Un Miembro dijo que su delegación había to mado nota de las dificultades del sistema actual, 
especialmente en relación con su viabilidad . Dijo que el elemento más importante era que tenía que 
haber un sistema que fuera viable en el futuro, que fuera sostenible y que aportara certeza al 
personal y l os Miembros . Dijo que, a este respecto, era importante que los Miembros consideraran 
una reforma más profunda del sistema . Dijo que la OMC había pertenecido al fondo de pensiones de 
las Naciones Unidas y que, cuando lo abandonó, se pensaba que la Organizac ión crecería mucho 
más de lo que realmente creció . Dijo que la premisa sobre la que se abandonó  el fondo de pensiones 
de las Naciones Unidas no se había materializado, y que la OMC no había crecido exponencialmente 
como se había previsto . Dijo que su delegación estaba seriamente preocupada por la sostenibilidad 
del plan de pensiones en su forma actual y añadió que debía considerarse la posibilidad de regresar 
al fondo de pensiones de las Naciones Unidas.  
3.49.   Un Miembro dijo que los Miembros debían resolver la cuestión pronto . Dijo que su delegación 
opinaba que la propuesta presentada constituía un buen equi librio entre propuestas y reflexión . Dijo 
que su delegación también apoyaba el calendario propuesto por el Presidente para finalizar los 
debates antes del verano . Dijo que era necesario examinar con mayor detalle la conveniencia y la 
manera de emprender un a reforma fundamental que diera a la Organización una base más sólida 
en el futuro.  
3.50.   El Presidente del PPOMC agradeció a los Miembros sus intervenciones . En cuanto a la 
observación que figura en el párrafo 3.37.  supra , sobre asegurar a los Miembros que solo sería 
necesaria una aportación de capital para hacer sostenible el plan de pensiones, el Presidente 
del PPOMC dijo eso no se podía garantizar . Dijo que la situación  actuarial estaba ligada al sistema 
de reparto de la carga, en el que afiliados y promotores compartían el riesgo . Dijo que en los planes 
de prestaciones definidas, el plan de pensiones debía equilibrarse cada vez que se identificaba un 
déficit importante.  
3.51.   El Presidente del PPOMC recordó que en las dos reformas anteriores la mayoría de las medidas 
había corrido a cargo del personal . Dijo que la tasa de cotización había aumentado tanto para los 
Miembros como para el personal . Subrayó que en las dos reformas anteriores había aumentado la 
edad de jubilación, inicialmente de 60 años a 62 años, y luego a 65 años . Dijo que la propuesta de 
reforma formulada por el Consejo sin duda reduciría los riesgos del plan de pensiones en relación WT/BFA/212  
- 9 - 
  con la situación actual . Dijo que había dos elementos . En primer lugar, si los miembros consideraban 
las hipótesis con las que el Consejo había estado trabajando con el Actuario Principal, la hipótesis 
de un aumento de la esperanza de vida incluía por primera vez elementos dinámicos e n los que no 
solo se tenían en cuenta las tablas actuariales más recientes, sino que además se suponía que la 
esperanza de vida seguiría aumentando, como había sucedido desde el comienzo del plan de 
pensiones . Dijo que en determinado punto había un límite para la esperanza de vida . En segundo 
lugar, se refirió a la situación demográfica interna, indicando que el plan de pensiones existía desde 
hacía más de 20 años, pero no era aún un plan de pensiones maduro y no había alcanzado el tope 
de jubilados con res pecto al personal actual . Dijo que el hecho de que el plan de pensiones tuviera 
ahora 20 años de datos había permitido al actuario tener datos más precisos en relación con 
determinadas tendencias, por ejemplo el momento en que el personal se jubilaba y la edad a la que 
se afiliaba al plan de pensiones . Dijo que esos elementos cualitativos contribuían a reducir los riesgos 
del plan de pensiones, y que a partir de ese momento habían pasado a quedar reflejados en las 
hipótesis del Consejo.  
3.52.   El Presidente del PP OMC dijo que había mencionado una reforma más profunda y un examen 
del diseño del plan de pensiones . Dijo que un plan de contribuciones definidas era, por ejemplo, una 
manera de trasladar el riesgo de los promotores a los afiliados, como se había visto en muchos 
países en los que se había aplicado esa reforma.  
3.53.   El Presidente del PPOMC dijo que el Consejo tendría que recibir un mandato de los Miembros 
para estudiar las opciones y los costos en relación con el cambio a otro sistema . Añadió que ese 
cambio tendr ía un costo . Con referencia a las observaciones que figuran en el párrafo 3.48. , el 
Presidente del PPOMC dijo que era cierto que el plan de pensiones de la OMC se ha bía separado de 
la Caja Común de Pensiones del Personal de las Naciones Unidas (CCPPNU) . Señaló que, aunque en 
el pasado había existido la expectativa de que la Secretaría creciera, el plan de pensiones se había 
diseñado sobre la base de una plantilla de 7 00 empleados . Dijo que no se había diseñado con una 
expectativa de una población mayor . Dijo que el déficit tenía diferentes orígenes, que se 
identificaban en la valoración actuarial . Dijo que, en cierto sentido, el plan de pensiones había tenido 
mala suer te en sus primeros años, cuando tuvo que hacer frente a dos graves crisis financieras que 
limitaron el crecimiento de su activo.  
3.54.   En relación con la comparación con los planes nacionales, el Presidente dijo que el Consejo 
era un órgano técnico que formulaba  observaciones o apreciaciones con arreglo a su mandato . Dijo 
que uno de los elementos que estaba considerando en relación con el riesgo era la evaluación jurídica 
de una eventual reforma . Dijo, a este respecto, que había determinados derechos adquiridos . Dijo 
que la dificultad era que la jurisprudencia establecía un mínimo del 3 % y un tope del 8 %. Dijo que 
en algún punto de esa horquilla había una zona en la que era posible aumentar la carga para el 
personal actual  sin vulnerar los derechos adq uiridos . Dijo que el Consejo no sabía exactamente 
dónde se situaría el límite . Dijo que ese límite se determinaría cuando el TAOIT dictara su sentencia . 
Dijo que el Consejo había formulado su propuesta sobre la base de su análisis del riesgo . Dijo que 
deseaba conocer las expectativas de los Miembros sobre la posibilidad de adaptar el conjunto de 
medidas del Consejo, en lugar de adoptar un enfoque totalmente nuevo . Dijo que la magia no existía 
y que había límites en un determinado punto . Dijo que sería muy d ifícil considerar un aumento de 
la edad de jubilación, más un aumento importante de la tasa de cotización, más otras medidas, 
respetando al mismo tiempo los derechos adquiridos . Dijo que el Consejo acogería con satisfacción 
un mandato para estudiar una ref orma más profunda, lo que no estaba comprendido en ese 
momento en el mandato del Consejo.  
3.55.   En relación con la observación que figura en el párrafo 3.36. relativa a c ambiar el reparto de 
un tercio/dos tercios, el Presidente del PPOMC dijo que esa era una opción que podía estudiarse, y 
señaló que, si hubiera una decisión de cambiar el reparto de la carga, afectaría a los derechos 
adquiridos.  
3.56.   En relación con las observac iones del Presidente del PPOMC que figuran en el 
párrafo  3.13. supra , un Miembro dijo que, en el párrafo 10 de la resolución del TAOIT, el TAOIT 
había rechazado las alegaciones de que las medidas acumuladas reducían indebidamente los 
ingresos del demandante en un 11,05 %, en un asunto, y en un 7,14 %, en otro asunto . El TAOIT 
había declarado que, incluso si se tuvieran en cuenta todos esos aumentos, no constituirían una  
vulneración de los derechos adquiridos de los demandantes . El Miembro dijo que había límites 
establecidos por los derechos adquiridos . Dijo que su delegación no quería vulnerar esos derechos, WT/BFA/212  
- 10 - 
  pero que no quedaba claro dónde se situaban esos límites, y que  las medidas podían ir un poco más 
allá de la propuesta del Consejo.  
3.57.   En respuesta a las observaciones que figuran en el párrafo 3.56. supra , el Presidente 
del PPOMC  dijo que el Consejo había consultado al Asesor Jurídico, quien señaló que sería difícil 
utilizar ese asunto como orientación para la OMC, porque había algunas diferencias fundamentales 
entre las medidas adoptadas por la Oficina de Pesos y Medidas (BIPM), y que lo que se había 
impugnado no era un conjunto de medidas . Dijo que las reformas propuestas por el Consejo eran, 
en cambio, un conjunto con medidas diferentes, mientras que en el asunto BIPM solo se había 
impugnado una medida . Dijo que, desde el punto de vista jurídico, era muy difícil extraer 
conclusiones que aplicar al amplio conjunto de medidas del Consejo de una resolución en la que se 
había examinado una única medida . En segundo lugar, señaló que el consejo de administración 
de la BIPM no había lle vado a cabo ninguna reforma anterior, mientras que el PPOMC ya había 
realizado dos.  
3.58.   Dijo que la tercera consideración era que el tamaño de la plantilla de la Oficina de Pesos y 
Medidas equivalía aproximadamente al 10 % del de la Secretaría de la OMC, con un fondo de 
pensiones maduro, lo que afectaba al margen de maniobra y el tipo de medidas que se podía 
contemplar al reformar el plan de pensiones . Dijo que ese hecho explicaba por qué dicha 
jurisprudencia, a juicio de l os asesores jurídicos, no evaluaba adecuadamente el riesgo jurídico al 
que la OMC haría frente en relación con los derechos adquiridos . Añadió que estaba de acuerdo en 
que no había, por definición, ningún valor fijo que definiera los derechos adquiridos, y  señaló que la 
jurisprudencia establecía un mínimo y un tope . Aunque había indicios de que podría haber algún 
margen de maniobra, el orador concluyó que este podía no ser significativo.  
3.59.   Un Miembro dijo que, cuando los Miembros oían en el Comité la exhortac ión a respetar el 
imperio de la ley, que su delegación respetaba, uno tenía la sensación de que se daba a entender 
que había una firme protección jurídica en Ginebra, mientras que ese no era el caso en las 
legislaciones nacionales . El orador reconocía que esa impresión podía ser equivocada . Dijo que los 
pensionistas estaban protegidos por la ley en su país, y que el Gobierno no podía simplemente 
intervenir y hacer lo que quisiera si tenía problemas financieros . Dijo que esa era una cuestión 
sensible para lo s pensionistas, para el Gobierno y para todos . Dijo que los Miembros debían analizar 
cuidadosamente lo que era posible, y que podía establecerse un grupo de trabajo si ello facilitaba el 
proceso . Dijo que no resultaba claro cuál sería el mandato que se dar ía a ese grupo de trabajo, ni 
cuál sería el alcance de los debates del grupo . Dijo que los Miembros no podían establecer un grupo 
de trabajo para que realizara un análisis en profundidad de todo, o darle ese mandato . Dijo que eso 
era demasiado vago y no ll evaba a los Miembros a donde querían ir.  
3.60.   El Miembro dijo que a su delegación le sorprendía un poco que la segunda versión de la 
propuesta fuera casi igual a la primera, ya que la única modificación era una frase que indicaba que 
el Fondo de Operaciones pod ía considerarse como fuente de una aportación de capital . Dijo que no 
quedaba claro de dónde procedía ese cambio, lo que significaba ni cuáles eran los detalles de la 
propuesta . Dijo que los Miembros no tenían la información necesaria para tener un debate serio. 
Pidió al Consejo que facilitara más información y presentara una propuesta clara sobre lo que sugería 
hacer y cómo funcionaría . Dijo que eso ayudaría en su proceso de toma de decisiones.  
3.61.   Un Miembro preguntó si había alguna reglamentación, documento o disposición existente que 
previera un plan de acción en caso de que surgieran exigencias y pudiera deteriorase la situación 
del plan de pensiones o tener lugar una falta de fondos.  
3.62.   El Presidente del PPOMC  dijo que podría ser interesante para el Comité intercambiar opiniones 
con el Asesor Jurídico . En relación con la jurisprudencia específica considerada, el Presidente 
del PPOMC dijo que se había impugnado una sola medida y que, en consecuencia, el TAOIT ha bía 
dictado sentencia sobre la única medida que se había impugnado . Dijo que el aumento de la edad 
de jubilación en esa organización no se había impugnado . Dijo que el TAOIT no se había pronunciado 
sobre las otras medidas . Reiteró que era muy difícil para el Consejo basar su opinión en ese asunto 
concreto . Dijo que el Comité podía considerar la conveniencia de consultar al Asesor Jurídico, ya que 
este estaba en mejores condiciones para orientar a los Miembros en ese tipo de razonamiento.  
3.63.   En relación con las  observaciones formuladas en el párrafo 3.62. , el Presidente del PPOMC 
dijo que el plan de pensiones estaba insuficientemente financiado . Dijo que el actuario estaba  WT/BFA/212  
- 11 - 
  calculando el déficit actuarial con arreglo a las NICSP . Dijo que el parámetro utilizado era la tasa de 
cotización, y que el déficit se expresaba como porcentaje de la tasa de cotización, que podía 
traducirse en financiación a largo plazo.  
3.64.   La Presidenta a gradeció al Presidente del PPOMC sus explicaciones adicionales y a los 
Miembros su aportación al proceso . Antes de proponer un camino a seguir, la Presidenta resumió 
los debates de la siguiente manera . En primer lugar, los Miembros consideraban en general que la 
propuesta suponía un avance importante en la dirección correcta, y algunos la apoyaban en su forma 
actual . Sin embargo, los Miembros deseaban estudiar cuáles eran las opciones para un 
desplazamiento modesto en el reparto de la carga . En segundo luga r, había amplio apoyo para 
estudiar si una modificación más fundamental del diseño del PPOMC podría ser beneficiosa para la 
Organización y los Miembros, y de qué manera.  
3.65.   La Presidenta dijo que era importante asegurarse de mantener informados a todos los 
interesados y en particular al personal, y que, al continuar su labor, el Comité debía seguir realizando 
un ejercicio de transparencia en este contexto.  
3.66.   La Presidenta propuso llevar a cabo consultas informales con los Miembros interesados para 
ayudar a ident ificar una zona de entendimiento que permitiera al Comité tomar una decisión sobre 
el déficit de financiación existente antes del verano . Dijo que esa medida también permitiría al 
Comité centrarse en asegurar que el proyecto de presupuesto de la OMC para 2 023-2025 se 
aprobara oportunamente, y daría a los Miembros un impulso positivo antes de la CM13 . La Presidenta 
informó a los Miembros de que la Secretaría del Consejo de Administración del Plan de Pensiones de 
la OMC se había ofrecido a prestar asistencia técnica en el contexto de las consultas.  
3.67.   El Comité tomó nota del debate.  
4  EJERCICIO DE TRANSFORMACIÓN DE LA SECRETARÍA DE LA OMC AL 1 DE MAYO 
DE 2023 - WT/BFA/W/635  
4.1.  La Directora General Adjunta Ellard  formuló la siguiente declaración contenida en el 
documento  JOB/BFA/79:  
4.2.  Me complace presentarles información actualizada sobre el ejercicio de transformación de la 
Secretaría y espero con interés escuchar sus observaciones.  
4.3.  Como de costumbre, les facilitar é las notas de mi intervención por escrito después de la 
reunión . La labor de transformación seguirá inscrita en el orden del día para que podamos examinarla 
en nuestras reuniones y, en caso necesario, proporcionaré información actualizada adicional . 
Ademá s, tal como solicitaron los Miembros en la última reunión de este Comité, incluiré ejemplos de 
experiencias positivas en la información actualizada que les voy a presentar.  
4.4.  Como saben, la labor relativa a la Visión y Estrategia para la Secretaría se inició  el 27 de marzo . 
Nos proponemos tener listos para finales de mes una Declaración de Visión de la Secretaría y los 
elementos para establecer los pilares de interés estratégico de alto nivel, así como un plan para las 
próximas etapas . Esta labor relativa a l a Visión y Estrategia para la Secretaría, que siempre ha 
formado parte de la segunda fase prevista del proceso de transformación, debía iniciarse a finales 
de 2022, pero no hemos podido empezar hasta hace poco . Este paso constituye una etapa muy 
temprana d e esta segunda fase y, a la postre, culminará en la elaboración de una visión y estrategia 
plenas para la Organización, que se completarán con la revisión de los valores organizacionales.  
4.5.  En esta labor participan toda la Secretaría y el conjunto de los Mie mbros de la OMC . Quisiera 
expresar mi reconocimiento y gratitud al Embajador Dacio Castillo, cuya colaboración ha sido 
esencial para recopilar las aportaciones de los Miembros en el marco de sesiones de información y 
de consultas dirigidas a los Miembros . Su informe fáctico sobre las consultas celebradas a finales de 
marzo y principios de abril se distribuyó con la signatura WT/INF/234, e invito a todos los Miembros 
a que lo lean . Como sabrán, la Oficina para la Transformación envió información actualizada sobre 
esta labor a todos los Miembros el 11 de mayo, y esta semana el Embajador Castillo está celebrando 
consultas adicionales para los Miembros interesados.  WT/BFA/212  
- 12 - 
  4.6.  Willy Alfaro, anterior Director de la División de Examen de las Políticas Comerciales, se convirti ó 
en Director para la Visión y Estrategia para la Secretaría el 1 de mayo, proceso que se llevó a cabo 
respetando los presupuestos existentes . Trabaja en estrecha colaboración con la Oficina para la 
Transformación para obtener resultados en este importante  aspecto de nuestras reformas . Willy 
también aportará su dilatada experiencia y dirigirá la labor adicional que será necesaria para 
desarrollar la estrategia y asegurar que las actividades y la planificación de la Secretaría estén en 
consonancia con esa es trategia . Willy mantendrá una colaboración constante con los Miembros 
durante las próximas fases de la labor.  
4.7.  También quisiera dar las gracias a los miembros de este Comité que asistieron a la reunión 
informal del grupo de reflexión del Comité de Asuntos P resupuestarios, Financieros y Administrativos 
celebrada el 25 de abril y que realizaron valiosas contribuciones.  
4.8.  Además de la labor relativa a la Visión y Estrategia, seguimos aplicando los resultados 
aprobados por el Comité Directivo de Transformación en todas las líneas de trabajo de la 
transformación.  
4.9.  Las líneas de trabajo relativas a las recompensas y la contratación siguen siendo las más 
avanzadas . La labor en ambas esferas se centra en incorporar las reformas a través de 
comunicaciones para darlas a c onocer, además de la elaboración de formularios, modelos y guías 
operativas detallados . Esperamos concluir la mayor parte de las reformas en estas dos líneas de 
trabajo para este verano.  
4.10.   Como ya les he informado, la política que establece el nuevo "Program a de Reconocimiento 
de Méritos Profesionales y Recompensas" entró en vigor a principios de 2023. E sta política introduce 
nuevas retribuciones para reconocer e incentivar al personal por su trabajo en equipo, la innovación, 
la excelencia en la gestión y el compañerismo . Recientemente, hemos facilitado a todo el personal 
información detallada sobre los criterios, la designación, el proceso de selección y el calendario de 
las retribuciones de 2023, y en breve se pondrá en marcha en la intranet una página espec ífica sobre 
las recompensas . Sé que los Miembros están interesados en las experiencias positivas, así que en 
ese sentido reiteraré que, desde el año pasado, los funcionarios que cumplen cinco años de servicio 
reciben automáticamente medallas virtuales, y s e anima a sus supervisores a que reconozcan sus 
contribuciones y servicio.  
4.11.   Las diversas iniciativas enmarcadas en esta línea de trabajo son elementos clave de nuestros 
esfuerzos para fomentar una cultura de valoración y reconocimiento en el lugar de trabaj o. La Oficina 
para la Transformación ha recibido observaciones positivas sobre los cambios, y la primera fiesta de 
fin de año del personal celebrada el pasado mes de diciembre tuvo una acogida especialmente 
favorable.  
4.12.   Tal como les informé anteriormente, nu estra Política de Compras interna revisada entró en 
vigor en enero . Desde entonces hemos revisado o creado modelos, formularios, muestras y material 
de formación para la Secretaría . Este material ayudará al personal a entender la función de 
contratación y a preparar la documentación requerida cuando sea necesaria la contratación . También 
permitirá ahorrar tiempo y esfuerzos, asegurar la coherencia, mejorar la exactitud y exhaustividad, 
y adaptar la contratación a destinatarios o fines específicos.  
4.13.   Desde nue stra última reunión, hemos creado una nueva red de Coordinadores de las 
Divisiones a efectos de contratación para seguir promoviendo las mejores prácticas e impartir 
formación más específica a los principales usuarios de la contratación en la Secretaría . Mediante 
esta red, nos proponemos mejorar la comunicación y colaboración, reforzar la observancia y elevar 
los resultados globales y la eficacia de la contratación en la Secretaría.  
4.14.   También hemos renovado un sitio web específico de la intranet que reúne toda la información 
relacionada con la contratación . Este sitio web ofrece al personal un acceso mejorado a toda la 
información sobre contratación ; da a conocer mejor todo el ciclo de contratación y presenta 
conceptos más objetivos sobre los diversos  métodos de contratación y sus usos apropiados, al 
tiempo que fomenta entre los usuarios una cultura de la contratación pública responsable.  
4.15.   La actualización de la política de contratación, una presencia más amplia y más práctica en la 
intranet y una comun idad de usuarios de la contratación más centrada son hitos importantes que WT/BFA/212  
- 13 - 
  representan el éxito de nuestros esfuerzos para modernizar las funciones transversales 
administrativas de la Secretaría . Además, seguimos estudiando formas de utilizar mejor la 
digitalización en nuestros procesos de contratación, en la medida en que dispongamos de recursos 
presupuestarios.  
4.16.   Nuestras iniciativas para promover la movilidad en la Secretaría también han avanzado . En 
este momento nuestros esfuerzos se concentran en un proy ecto piloto para fomentar un mayor 
cumplimiento del requisito existente de que el personal que empieza su carrera se acoja a una 
adscripción temporal a otra División en los siete primeros años de su empleo en la Secretaría . Hemos 
confeccionado una lista de  posibles oportunidades de adscripción temporal en consulta con las 
Divisiones, que hemos distribuido a los funcionarios sujetos a este requisito . Varios funcionarios han 
manifestado su interés en acogerse a una adscripción temporal . La Oficina para la Tra nsformación y 
nuestro equipo de Recursos Humanos están trabajando con las Divisiones pertinentes para definir 
la viabilidad y el momento oportuno para efectuar los traslados deseados . A fin de dar más visibilidad 
a las experiencias positivas de movilidad, la Secretaría celebró recientemente un evento con un 
funcionario que se jubilaba que había trabajado en varias Divisiones a lo largo de su carrera, y 
publicamos una historia en la intranet sobre otra funcionaria que relató su experiencia de movilidad 
en la Secretaría.  
4.17.   Nuestra División de Recursos Humanos sigue en contacto con otras organizaciones 
internacionales para establecer programas de intercambio a fin de aumentar la movilidad externa . 
En respuesta a unas solicitudes de intercambio de competencias esp ecíficas, un funcionario de la 
Secretaría ha sido adscrito a una organización internacional en Ginebra, y en breve un segundo 
funcionario será adscrito a otra organización internacional con sede en Ginebra . La Secretaría de 
la OMC, a su vez, recibirá en ré gimen de adscripción temporal a dos funcionarios de esas 
organizaciones . Se están estudiando intercambios similares con otras organizaciones 
internacionales.  
4.18.   En cuanto a la gestión del riesgo, estamos trabajando en la contratación de un nuevo Oficial 
Jefe de Gestión del Riesgo y Cumplimiento . El aviso de vacante se ha cerrado y ha suscitado bastante 
interés . Nuestra intención es cubrir este importante puesto en los próximos meses . Una vez 
contratado, el nuevo Oficial Jefe se basará en la labor ya realizada por el equipo de voluntarios 
encargado de la aplicación para actualizar y desarrollar la política y el proceso de gestión del riesgo, 
la taxonomía de los riesgos y el apetito de riesgo de la Secretaría . La finalización de estas 
herramientas y la mejora de la comunicación nos permitirá fomentar la toma de conciencia sobre 
los riesgos y su notificación en toda la Secretaría, gestionar las incertidumbres de manera más activa 
y asegurar que estemos preparados cuando los riesgos se materialicen.  
4.19.   Seguimos trabaja ndo en los ascensos . La Oficina para la Transformación ha distribuido muy 
recientemente al personal su quinta nota informativa sobre los ascensos y las reformas previstas en 
esa esfera . Se la facilitaré junto con las notas de mi intervención de hoy . Se ha avanzado en la labor 
de revisión de la política actual de ascensos . Se están poniendo a prueba sus elementos 
fundamentales con los Directores, la Dirección y el personal, y tenemos previsto presentar la nueva 
política al Comité Consultivo Mixto en un futur o próximo . El proceso de ascensos actualmente en 
curso incorporará mejoras en cuanto a la coherencia y la transparencia del proceso, en la medida 
en que sea posible en el marco de la política vigente.  
4.20.   También estamos empezando a elaborar una política de co ntratación . La División de Recursos 
Humanos y el equipo de aplicación de la transformación han estado analizando minuciosamente el 
proceso y las mejores prácticas vigentes en otras entidades para fundamentar esta iniciativa . La 
política de contratación est ablecerá claramente la forma en que se rige la selección para cubrir los 
puestos vacantes y las aptitudes y experiencia exigidas a los candidatos . Así pues, complementará 
las actuales iniciativas de movilidad y diversidad.  
4.21.   Para entender mejor los recursos y los conocimientos especializados con que contamos, las 
deficiencias que sufrimos y nuestro potencial para reasignar los recursos dentro de la Secretaría, 
esta ha iniciado en los últimos meses un ejercicio de planificación global del personal, ah ora que 
tenemos una Directora de Recursos Humanos . La primera etapa de este proceso ha consistido en la 
elaboración detallada por la División de Recursos Humanos de una identificación de los puestos 
actuales, con inclusión de su distribución por Divisiones , grados y ocupación para entender 
exactamente cuántos puestos se dedican a las diferentes esferas de trabajo de la Secretaría.  WT/BFA/212  
- 14 - 
  4.22.   En junio comenzará la labor, con la asistencia de un experimentado consultor, para actualizar 
el marco de competencias de la Sec retaría . El marco establecerá las competencias conductuales que 
deben demostrar todos los funcionarios (por ejemplo, comunicación eficaz, orientación a los 
resultados, trabajo en equipo colaborativo) y las aptitudes técnicas específicas que necesitan ahora  
y necesitarán en el futuro todos los funcionarios de la Secretaría para aplicar cada elemento de la 
estrategia y servir mejor a los Miembros ahora y en el futuro.  
4.23.   La siguiente etapa del ejercicio de planificación estratégica del personal consistirá en una  
identificación de aptitudes y análisis de las deficiencias . Daremos a los Miembros más información 
sobre esta etapa del ejercicio a principios de otoño.  
4.24.   Toda esta labor nos ayudará a aplicar mejor los resultados de la transformación aprobados a 
todas las líneas de trabajo relativas a las perspectivas de carrera, ascensos, contratación y 
movilidad, y en definitiva ayudará a la Secretaría a distribuir su personal de manera más estratégica 
y eficaz, en consonancia con la labor relativa a la Visión y Estrategi a. 
4.25.   El trabajo avanza en varias iniciativas de transformación digital . Las limitaciones 
presupuestarias actuales han requerido un examen más detenido y ajustes de la secuencia, el 
alcance, el establecimiento de prioridades y el calendario de esas iniciativa s, junto con otros trabajos 
existentes o previstos . Por ahora, la aplicación se centra en esferas que se basan principalmente en 
los recursos  internos, soluciones de deslocalización cercana de bajo costo y la reforma de las 
herramientas digitales de que di sponen los Miembros para facilitar la labor de los Comités . Los 
trabajos para mejorar los mecanismos de gobernanza de la tecnología de la información siguen en 
curso.  
4.26.   Gracias por su continuo interés en nuestra labor de transformación y por su apoyo.  
4.27.   Los invito ahora a formular cualquier observación o pregunta que pudieran tener.  
4.28.   Con respecto a los puestos de Director vacantes, la Directora General Adjunta Ellard  informó 
de que el proceso de selección del Director de la División de Asuntos Jurídicos estaba en marcha 
mediante concurso interno, y de que el anterior Director de la División de Examen de las Políticas 
Comerciales había sido nombrado Director de Visión y Estrategia, por lo que se había abierto una 
vacante en la División de Examen de las Políticas Comerciales . Dijo que la semana anterior se había 
anunciado el puesto de Director de la División de Desarrollo.  
4.29.   Un Miembro pidió que se aclarara si la estrategi a se estaba elaborando para la Secretaría o 
para la Organización.  
4.30.   Un Miembro solicitó más información sobre la movilidad interna y externa, así como sobre el 
ejercicio de identificación de aptitudes y análisis de las deficiencias . Pidió asimismo a la Direc tora 
General Adjunta Ellard que facilitara ejemplos de movilidad externa desde y hacia otras 
organizaciones internacionales . Además, preguntó cómo tenía previsto la Secretaría medir la 
repercusión de los esfuerzos de movilidad . Por último, el Miembro expre só su apoyo a los esfuerzos 
por elaborar una visión para la Secretaría.  
4.31.   Un Miembro preguntó por la repercusión del ejercicio de transformación en la División de 
Recursos Humanos, así como en los nuevos puestos y contrataciones y en los recursos de la 
Secre taría. Además, se interesó por el método de compras utilizado en la Secretaría . El Miembro 
también preguntó por la repercusión en la igualdad de género de los enfoques revisados con respecto 
a la contratación y la movilidad.  
4.32.   Un Miembro preguntó por la estr ategia de la Secretaría para lograr una mayor igualdad de 
género.  
4.33.   Un Miembro dijo que correspondía a la Secretaría elaborar su propia visión y declaración de 
objetivos para poder prestar un servicio mejor a los Miembros . A ese respecto, también señaló que 
el ejercicio debía ser proporcionado y los recursos debían utilizarse de manera razonable . Además, 
se refirió a una nota del documento WT/BFA/W/635, que decía lo siguiente : "Las propuestas 
aprobadas se pondrán en aplicación de conformidad con las normas, r eglamentos y procedimientos WT/BFA/212  
- 15 - 
  en vigor" . El Miembro se preguntaba por qué se había incluido ese texto, ya que, en su opinión, era 
bastante obvio que debía procederse así al aplicar las propuestas.  
4.34.   Un Miembro preguntó cuál era el calendario para la contrataci ón del Oficial de Gestión del 
Riesgo y Cumplimiento y expresó su preocupación por el hecho de que la progresión del ejercicio de 
transformación fuera más lenta de lo previsto . Añadió que resultaba decepcionante que el personal 
directivo superior tuviera di ficultades de movilidad interna, dado que el ejercicio solo fomentaba el 
cumplimiento de los requisitos existentes . Asimismo, solicitó más detalles sobre la política de 
ascensos revisada y preguntó qué se entendía por poner a prueba una política que aún no  había sido 
validada para su uso en la Organización . Con respecto a la tecnología y la innovación, pidió 
información más detallada sobre cómo se dividía el trabajo y qué mecanismos de coordinación se 
aplicaban, dado que se estaban examinando cuestiones rel acionadas con los equipos y programas 
informáticos . Además, manifestó su preocupación por el hecho de que la actualización dejara fuera 
iniciativas que se estaban examinando al margen del ejercicio de transformación . También dijo que 
existía una contradicc ión entre mencionar limitaciones presupuestarias para trabajos solicitados por 
los Miembros y poner en marcha asociaciones externas y nuevas plataformas informáticas que los 
Miembros no habían solicitado . Por último, el orador se mostró preocupado por las repercusiones en 
los costos del traslado del anterior Director de la División de Examen de las Políticas Comerciales, 
que, en su opinión, añadiría un nuevo grado superior a la estructura.  
4.35.   Un Miembro destacó la necesidad de establecer una prioridad estratég ica clara para la 
Organización, lo que también revestía gran importancia para los debates presupuestarios.  
4.36.   Un Miembro preguntó por la diversidad regional de la Secretaría . Además, subrayó la 
importancia de centrarse en la utilización eficaz de herramientas  informáticas para ser lo más 
productivos posible.  
4.37.   En respuesta a la pregunta formulada en el párrafo  4.29. , la Directora General Adjunta Ellard 
dijo que la estrateg ia y la visión se estaban elaborando para la Secretaría y no para la Organización, 
y que la función esencial de la Secretaría era prestar servicio a los Miembros.  
4.38.   Respecto a la pregunta sobre la movilidad formulada en el párrafo  4.30. , la Directora General 
Adjunta Ellard señaló que la Secretaría tenía en marcha un proyecto piloto para facilitar la movilidad 
interna del personal contratado en los últimos siete años, y  que la movilidad formaba parte de las 
obligaciones contractuales de ese personal . Añadió que las funciones esenciales de la Organización 
debían desempeñarse lo mejor posible, por lo que a veces la movilidad requería tiempo . Indicó que, 
desde el punto de v ista de las oportunidades de ascenso, el personal podría tener un incentivo para 
permanecer en su división, ya que la probabilidad de ascenso aumentaba en función del número de 
años de servicio en una división . Dijo que la Secretaría estaba tratando de cam biar la actitud con 
respecto a la movilidad . Señaló además que el grado de satisfacción se medía a través de encuestas 
de satisfacción del personal.  
4.39.   En cuanto a la movilidad externa, la Directora General Adjunta Ellard dijo que la OMC había 
firmado recient emente un memorándum de entendimiento con el Banco Mundial y que se trataba 
del tercer acuerdo sobre movilidad externa . También señaló que, en ocasiones, los funcionarios 
exploraban posibilidades de movilidad externa por iniciativa propia.  
4.40.   En relación con las observaciones formuladas en el párrafo  4.34. sobre las repercusiones 
presupuestarias del traslado del anterior Director de la División de Examen de las Políticas 
Comerciales, la Directora General Adjunta Ellard hizo hincapié en que la Di rectora General estaba 
facultada para reasignar al personal dentro del máximo de puestos y el presupuesto existentes . 
Explicó además que el Sr . Alfaro llevaba a cabo la labor relativa a la visión y estrategia en 
colaboración con la Oficina de Transformació n y que no se había asignado personal adicional para 
ese trabajo.  
4.41.   Con respecto a la pregunta planteada por un Miembro en el párrafo  4.31. sobre el sistema de 
compra s, la Directora General Adjunta Ellard dijo que la Secretaría seguía el sistema de las Naciones 
Unidas . Señaló que todas las órdenes de compra de la Secretaría se publicaban en línea y se atenían 
de forma muy estricta a las normas establecidas y las mejore s prácticas . En cuanto a la pregunta 
sobre las repercusiones del proceso de transformación en los recursos humanos y por qué no se 
encargaban las propias divisiones de esas cuestiones, la Directora General Adjunta Ellard recordó WT/BFA/212  
- 16 - 
  que la Oficina de Transform ación trabajaba en colaboración con los equipos pertinentes para 
presentar propuestas al Comité Directivo, que estaba compuesto por los cuatro Directores Generales 
Adjuntos, el Director de Gabinete y la Directora General . Subrayó la importancia de contar c on una 
fuente de transformación relativamente independiente, en lugar de esperar que las divisiones 
llevasen a cabo su propia transformación . Añadió que, cuando las ideas alcanzaban cierto grado de 
madurez, las divisiones pertinentes intervenían para poner  en práctica los resultados . Por ejemplo, 
se refirió a la labor de la Sección de Compras en la aplicación de los resultados del ejercicio de 
transformación en materia de compras.  
4.42.   En respuesta a las preguntas relativas a la diversidad y la igualdad de géner o, la Directora 
General Adjunta Ellard dijo que la División de Recursos Humanos, bajo el mandato del nuevo 
Director, estaba tratando de elaborar una nueva política de contratación que tuviera en cuenta esas 
consideraciones . Señaló que la Secretaría se habí a comprometido con la diversidad, como reflejo de 
la que caracterizaba a los Miembros de la Organización . Añadió que estaba a punto de contratarse 
un Oficial de Género y Diversidad, que ayudaría a establecer una política y unos objetivos más firmes 
a ese r especto . Además, la Directora General Adjunta Ellard indicó que unos meses antes la 
Secretaría había adoptado una política de género, que orientaba no solo la contratación, sino 
también la forma en que la Secretaría llevaba a cabo su labor.  
4.43.   En relación con  el calendario del ejercicio de transformación, la Directora General 
Adjunta  Ellard dijo que la fase de aplicación nunca había estado sujeta a plazos concretos, ya que 
era imposible prever cuánto tiempo se necesitaría para aplicar las nuevas prácticas y re glamentos . 
Señaló que la Secretaría había seguido deliberadamente un enfoque de acumulación progresiva, que 
alentaba la participación de los funcionarios . Añadió que las cosas llevaban a veces más tiempo de 
lo previsto . Por ejemplo, se refirió al puesto de  Oficial de Riesgos, que debía volver a anunciarse a 
un grado superior porque no pudo encontrarse un candidato adecuado a un grado inferior.  
4.44.   Refiriéndose a la segunda etapa del ejercicio de transformación, la Directora General 
Adjunta  Ellard dijo que se fa cilitarían más detalles sobre los ascensos y aseguró a los Miembros que 
la Secretaría estaba llevando a cabo esa labor dentro de las limitaciones presupuestarias existentes . 
Añadió que una forma de probar nuevas políticas era compartir los cambios propuest os con el 
personal para asegurarse de que eran eficaces.  
4.45.   Con respecto a las observaciones formuladas en el párrafo  4.34. sobre las plataformas 
informáticas, la Direc tora General Adjunta Ellard dijo que los proyectos de tecnología de la 
información estaban vinculados a las limitaciones presupuestarias . Señaló que para garantizar las 
operaciones cotidianas había que aplicar algunos proyectos, como la herramienta de inte rpretación 
para las reuniones híbridas, que se había incluido en el presupuesto de crecimiento nominal nulo . 
Añadió que la Secretaría desearía estudiar nuevos tipos de tecnologías, pero debía tener presentes 
las limitaciones presupuestarias . En cuanto a lo s Documentos en Línea, dijo que la Secretaría había 
podido realizar algunas tareas dentro de las limitaciones presupuestarias, pero otras no.  
4.46.   En cuanto a las observaciones formuladas en el párrafo  4.35. , la Directora General 
Adjunta  Ellard dijo que el personal directivo superior creía firmemente en una estrategia para la 
Organización . Añadió que, de conformidad con el Reglamento Financiero, el proyecto de presupuesto 
debía presentarse al Comité ocho semanas antes de la última reunión del Consejo General prevista 
para el año . No obstante, señaló que la Secretaría entendía que los Miembros desearan que se les 
presentase un proyecto de presupuesto antes del ve rano, sobre todo teniendo en cuenta que aún 
se estaba examinando la situación de las pensiones . En consecuencia, indicó que había una 
compensación entre la antelación con la que los Miembros recibían el presupuesto y el avance de la 
labor relativa a la est rategia.  
4.47.   En respuesta a las observaciones formuladas en el párrafo  4.30. con respecto a la 
identificación de competencias, la Directora General Adjunta Ellard dijo q ue el marco de 
competencias y el ejercicio de identificación de aptitudes aún se estaban examinando, y que la 
Secretaría facilitaría a los Miembros información actualizada en cuanto fuera posible.  
4.48.   El Comité tomó nota de la información actualizada y de las observaciones formulada s. WT/BFA/212  
- 17 - 
  5  OFICINA DE SUPERVISIÓN INTERNA (OIO) - PLAN DE AUDITORÍA Y EVALUACIÓN 
PARA 2023 -2024 Y PUESTA EN MARCHA DEL MARCO DE CONTROL INTERNO - 
WT/BFA/W/626  
5.1.  La Jefa de la Oficina de Supervisión Interna (OIO ) informó de que la OIO estaba realizando 
progresos significativos en la prevención, detección e investigación de los riesgos para la integridad, 
así como en otras esferas de la labor de aseguramiento.  
5.2.  Resumió los principios, los componentes y la estructur a fundamentales del sistema de control 
interno : el Marco de Control Interno, que se presentó al personal el 19  de abril de 2023. D escribió 
el marco como un documento evolutivo, que agrupaba las políticas, directrices y procedimientos 
existentes en toda la Secretaría y se fundamentaba en ellos . Dijo que los pilares principales del 
Marco de Control Interno eran el Estatuto del Personal (incluidas las Normas de Conducta de 
la OMC), el Reglamento del Personal, el Reglamento Financiero y la Reglamentación Financ iera 
Detallada.  
5.3.  La Jefa de la OIO definió el control interno como "un proceso llevado a cabo por el consejo de 
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de 
proporcionar un grado de seguridad razonable en cu anto a la consecución de objetivos relacionados 
con las operaciones, la información y el cumplimiento" . Explicó que la finalidad de los controles 
internos era ayudar a la OMC a alcanzar sus objetivos estratégicos y operativos de manera ética, 
eficiente y e ficaz, ofreciendo garantías razonables de conformidad con las normas establecidas para 
el sector.  
5.4.  La Jefa de la OIO informó a los Miembros de que la Oficina se basaba en el modelo establecido 
por el Comité de Organizaciones Patrocinadoras (COSO), ampliamen te utilizado en organizaciones 
internacionales y en otros sectores, y que la gestión por la OMC del Marco de Control Interno se 
basaba en el Modelo de las Tres Líneas de Defensa , promulgado por el Instituto de Auditores 
Internos  (IIA).  
5.5.  Describió ese modelo  y explicó que i) la primera línea de defensa estaba constituida por los 
funcionarios que diseñan y aplican controles para gestionar los riesgos en el marco de sus 
actividades, bajo la responsabilidad general del Director General y los altos directivos ; ii) la segunda 
línea de defensa estaba formada por el Oficial Jefe de Gestión del Riesgo y Cumplimiento y la Oficina 
del Asesor Jurídico, que prestan apoyo a la primera línea aportando conocimientos especializados y 
realizando una labor de vigilancia para as egurar la gestión eficaz de los riesgos ; y iii) en la tercera 
línea de defensa la OIO, como unidad independiente, evaluaba la eficacia de los controles.  
5.6.  Asimismo, reconoció las funciones de los auditores externos, el Consejo General (y los Comités 
de los M iembros) y el Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativos en la 
supervisión del control interno, el riesgo y la presentación de información financiera.  
5.7.  La Jefa de la OIO presentó el Plan de Auditoría y Evaluación de la OIO para 2023 -2024. Explicó 
que el plan se había elaborado a partir de la evaluación de los riesgos actuales y de las aportaciones 
de la Directora General y la Secretaría sobre las esferas de riesgo . Subrayó la importancia de evaluar 
en qué medida la Secretaría tenía una buena gobernanza ambiental y social . Insistió en que la OIO 
debía ser flexible para responder a los riesgos que surgieran mediante una labor ad hoc, 
reconociendo al mismo tiempo las limitaciones de recursos de un equipo de dos personas.  
5.8.  Un Miembro formuló algunas preguntas en relación con el Marco de Control Interno y, en 
particular, si era obligatorio que los directivos tuvieran en cuenta sus disposiciones y, de ser así, 
cómo se les estaba sensibilizando sobre sus responsabilidades . También pregunt ó quién 
desempeñaba actualmente las funciones de segunda línea de defensa en ausencia de un Oficial Jefe 
de Gestión del Riesgo y Cumplimiento . Además, quiso saber si la OIO podía compartir con los 
Miembros las recomendaciones formuladas para reforzar contr oles específicos, y aclarar a qué 
órgano se habían remitido esas recomendaciones y si se habían aplicado . Dado el aumento del 
acceso virtual y a distancia a los sistemas de tecnología de la información, el Miembro subrayó la 
importancia de supervisar la se guridad de la TI . Por último, destacó la importancia de garantizar 
que la OIO dispusiera de recursos suficientes para planificar y efectuar auditorías de manera 
oportuna y eficiente, y preguntó si se habían presentado a la Directora General las previsiones  de 
dotación de personal.  WT/BFA/212  
- 18 - 
  5.9.  Un Miembro pidió que se aclarara qué se entendía por "actividades ajenas a la Organización" 
en el informe de la OIO.  
5.10.   Un Miembro preguntó si las normas de la OMC contenían una definición de "falta de conducta" 
y cuáles eran las con secuencias de situaciones de ese tipo . También preguntó si existía un 
procedimiento para recabar opiniones y obtener la aprobación de los Miembros de cara a aplicar las 
recomendaciones de la auditoría externa.  
5.11.   En respuesta a la pregunta formulada en el pár rafo 5.8. , la Jefa de la OIO dijo que todos los 
funcionarios tenían responsabilidades en el marco de las Normas de Conducta, reforzadas por el 
Marco de Control Inter no, y que se debía hacer más para sensibilizar al personal mediante una 
formación adecuada . Explicó que, a tal efecto, la OIO impartiría sesiones sobre liderazgo ético al 
personal directivo superior y colaboraría con el Director de Recursos Humanos para es tudiar la 
integración de la ética en la gestión de la actuación profesional.  
5.12.   Con respecto a la segunda línea de defensa, la Jefa de la OIO explicó que, en cierta medida, 
algunas funciones de segunda línea se repartían entre la Oficina del Asesor Jurídico, la División de 
Recursos Humanos y otras divisiones de la Secretaría . Explicó que la OIO había intervenido para 
salvar las diferencias en determinadas esferas (por ejemplo, formación de líderes éticos y aspectos 
del cumplimiento), tratando al mismo tiempo d e mantener su independencia y un nivel de recursos 
suficiente.  
5.13.   En respuesta a las preguntas relativas a las recomendaciones específicas, la Jefa de la OIO 
explicó que algunas recomendaciones derivadas de las investigaciones e inspecciones eran 
pormenorizad as, ya que se referían a mejoras detalladas de políticas y protocolos . Informó de que, 
hasta la fecha, las divisiones encargadas de aplicar esas recomendaciones lo habían hecho con 
prontitud y eficacia . Dijo que resumiría las recomendaciones y los progreso s en su aplicación en el 
informe anual a los Miembros . Explicó además que las recomendaciones de la auditoría interna ya 
se habían resumido y compartido con los Miembros de forma similar . También confirmó que la OIO 
había presentado a la Directora General las previsiones de dotación de personal.  
5.14.   En respuesta a la pregunta sobre las "actividades ajenas a la Organización" formulada en el 
párrafo  5.9. , la Jefa de la OIO explicó que se trataba de una auditoría para evaluar el cumplimiento 
de las políticas relativas al personal que llevaba a cabo actividades adicionales externas a su labor 
en la OMC de forma que esas actividades no interfirieran ni entraran en conflicto con  las obligaciones 
de su puesto.  
5.15.   En respuesta a la pregunta sobre la definición de "falta de conducta" formulada en el 
párrafo  5.10. , la Jefa de la OIO confirmó que, dentro de las políticas de la OMC, existe una definición 
de "falta de conducta", así como una política en vigor para la investigación de faltas de conducta y 
un procedimiento específico para la aplicación de medidas disciplinarias tras confirmarse una 
constatación de falta de conducta.  
5.16.   La Jefa de la OIO dio las gracias a los Miembros por su constante apoyo y los invitó a ponerse 
en contacto directamente con ella si deseaban explicaciones o debates adicionales.  
5.17.   El Comité tomó nota del informe y de las observ aciones formuladas.  
6  INFORME ORAL SOBRE LA MEJORA DE LA COHERENCIA EN LA GESTIÓN DE LOS FONDOS 
FIDUCIARIOS  
6.1.  Un funcionario de la Secretaría recordó que el auditor externo había presentado su informe en 
la última reunión y que muchas de las recomendaciones formuladas coincidían con las del Grupo de 
Trabajo sobre los Fondos Fiduciarios . Añadió que la Secretaría había iniciado el proceso de consulta 
interna con las principales partes interesadas de la Secretaría sobre la elaboración de las dire ctrices 
solicitadas por el Grupo de Trabajo y que ese esfuerzo también incluía la participación de los 
Directores Generales Adjuntos.  
6.2.  El funcionario de la Secretaría señaló que se presentaría periódicamente información 
actualizada al Comité de Asuntos Pres upuestarios . Añadió que las recomendaciones de la auditoría 
externa se incorporarían al proceso y que los auditores externos habían expresado su satisfacción WT/BFA/212  
- 19 - 
  por los progresos realizados . También dijo que las recomendaciones se examinaban 
sistemáticamente,  pero que algunas requerirían aportaciones de los Miembros, como las 
recomendaciones  5 y 6.  
6.3.  Un Miembro preguntó cuál era el calendario para la aplicación de las directrices.  
6.4.  Un Miembro dijo que, según el informe de auditoría, cada vez era más habitual asig nar los 
fondos a fines específicos y que los fondos no asignados se encontraban en una situación incierta . 
Señaló que el informe parecía pedir a los Miembros que no asignaran sus fondos a fines específicos, 
sino que permitieran que los recursos circularan con mayor libertad para atender diversas 
necesidades . También indicó que preocupaba que los fondos fiduciarios dedicados a un solo tema 
estuvieran desviando recursos del Fondo Fiduciario Global, y que a veces no pudieran distribuir los 
fondos . Observó asim ismo que muchos de los donantes actuales de los fondos fiduciarios dedicados 
a un solo tema no habían aportado contribuciones últimamente al Fondo Fiduciario Global . Se 
interesó por una herramienta de gestión que ayudara a los Miembros a comprender la efic acia con 
la que se estaban gastando los recursos.  
6.5.  El funcionario de la Secretaría respondió que era importante evaluar algunas pautas y que eso 
formaba parte del proceso emprendido para abordar las preocupaciones . Dijo que una de las 
recomendaciones claras  del Grupo de Trabajo sobre los Fondos Fiduciarios era tratar de establecer 
un mecanismo de coordinación de la movilización de recursos.  
6.6.  El Comité tomó nota de la información actualizada y de las observaciones formuladas.  
7  INFORME ANUAL DE 2022 SOBRE LA EST RUCTURA DE GRADOS EN LA SECRETARÍA DE 
LA OMC - WT/BFA/W/631  
7.1.  Una funcionaria de la Secretaría hizo uso de la palabra y dijo que las diapositivas 
de la exposición abarcarían el contenido del documento distribuido anteriormente con la 
signatura  CBFA/W/631 y mostrarían estadísticas referentes a los puestos, como la asignación de los 
puestos y del personal, los puestos anunciados, los nombramientos, las separaciones del servicio, 
los ascensos y el desglose del personal masculino y femenino por grados.  
7.2.  La funcionaria de la Secretaría informó al Comité de que la exposición sería breve y su contenido 
similar al del documento distribuido en septiembre de 2022. E n la primera diapositiva se mostraba 
la distribución del personal al 31 de diciembre de 2022, poniendo de relieve el número máximo de 
funcionarios por grado des de 1995. L a funcionaria de la Secretaría declaró que la categoría 
profesional iba del grado 6 al grado 10, mientras que la de servicios de apoyo abarcaba los grados  1 
a 7, y que los puestos de Director correspondían todos al grado 11.  
7.3.  La funcionaria de la Secretaría destacó las siguientes estadísticas clave:  
a. El 63% de los funcionarios estaba en la categoría profesional y el 37 %, en la de personal 
de apoyo . En la categoría profesional, al 31 de d iciembre de 2022, solo un funcionario 
permanecía en el grado 12, mientras que la mayor reducción del número de funcionarios 
respecto de los niveles máximos se registró en los grados 11, 10 y 9 . En la categoría 
de servicios de apoyo, el grado 5 seguía siend o la categoría con el mayor número de 
funcionarios, mientras que los grados 2 y 3 registraron una reducción sustantiva 
respecto de los niveles máximos.  
b. En cuanto al desglose del personal masculino y femenino por grados: el 55 % eran 
funcionarias y el 45 %, funcionarios. En la categoría profesional, el número de hombres 
era ligeramente superior al de mujeres, mientras que el número de mujeres superaba 
con creces al de hombres en la categoría de personal de apoyo. No se habían producido 
cambios significativos en la distribución del personal masculino y femenino por grados 
en el último año.  
c. En lo concerniente a la evolución de cada grado desde  1992: en la categoría profesional, 
el número de funcionarios de los grados 10 y 9 había disminuido, mientras que el de 
los grados 6, 7 y 8 había aumentado. La tendencia había sido menos pronunciada en la WT/BFA/212  
- 20 - 
  categoría de personal de apoyo, aunque en los últimos años el número de funcionarios 
de los grados 7 y 3 había registrado una clara disminución.  
d. En relación con el desglose  del personal financiado con cargo al presupuesto ordinario 
y a fondos fiduciarios extrapresupuestarios: la OMC empleaba a un total de 658 
funcionarios, de los cuales 620 se financiaban con cargo al presupuesto ordinario y 38 
con cargo a fondos extrapresup uestarios. De los 620 funcionarios incluidos en el 
presupuesto ordinario, 615 tenían contratos ordinarios o de plazo fijo y 5 tenían 
contratos temporales para puestos asociados a proyectos, que se limitaban a 3 años. 
En esas estadísticas no aparecían refle jados el personal supernumerario y los pasantes. 
Además, la división con el mayor número de funcionarios es la División de Servicios 
Lingüísticos y de Documentación, seguida de la División de Administración y Servicios 
Generales.  
e. En relación con la movilid ad interna del personal por División: la movilidad interna del 
personal era importante y la Organización la fomentaba porque brindaba al personal 
una oportunidad de desplazamiento lateral en el mismo grado, bien por un período 
temporal o a largo plazo, par a adquirir y compartir conocimientos, y mejorar sus 
oportunidades de carrera. En 2022 se produjeron 49 traslados internos.  
f. Con respecto a la contratación y la separación del servicio: en 2022 se publicaron 
40 avisos de vacante, de los cuales el 77 % eran de  nivel profesional. Desde  2007, un 
total de 457 funcionarios habían dejado la Secretaría en una proporción similar cada 
año. En 2022, 34 funcionarios dejaron la Secretaría, en una proporción relativamente 
uniforme entre los grados, lo cual era compatible c on otras organizaciones 
internacionales. En 2022, hubo 49 nombramientos, de los cuales 18 fueron externos 
y 31 internos.  
g. Con respecto a los ascensos: Desde  1996, se habían llevado a cabo 939 ascensos de 
personal a través del ejercicio anual de ascensos. De  2012 a 2015 se congelaron los 
ascensos y, por lo tanto, no se disponía de datos correspondientes a esos años. La 
funcionaria de la Secretaría señaló además que el proceso de ascensos de  2022 estaba 
en curso y los datos correspondientes figurarían en el si guiente informe anual sobre la 
estructura de grados. Concluyó con una última diapositiva en la que se mostraban los 
ascensos mediante procedimientos competitivos de selección entre 2007 y 2022. Estos 
ascensos tenían lugar cuando se elegía a un funcionario para ocupar un puesto de un 
grado superior que había sido objeto de un anuncio de vacante a través de un 
procedimiento competitivo de contratación. En 2022 se ascendió a  18 funcionarios 
mediante procedimientos competitivos.  
7.4.  Un Miembro dio las gracias a la Secretaría por la exposición y dijo que tenía algunas preguntas 
sobre la asignación de recursos . El Miembro citó el párrafo 2.7 del documento WT/BFA/W/631 
relativo a la financiación del personal con cargo al presupuesto ordinario y a fondos fiduciarios y 
preguntó si sería posible obtener la cifra total que incluyera al personal supernumerario, los pasantes 
y los jóvenes profesionales, que estaban excluidos de la exposición, para tener una visión completa 
de los recursos totales relacionados con el personal disponibles para llevar a cabo la labor de la 
Secretaría.  
7.5.  Haciendo referencia al gráfico 5, el Miembro preguntó cómo supervisaba la Secretaría la 
asignación de recursos en toda la Organización . Dijo que deseaba comprender mejor la distribución 
del personal  y el número de funcionarios de las distintas divisiones.  
7.6.  El Miembro procedió a preguntar si sería posible tener una nota de antecedentes sobre la 
distribución y las responsabilidades del personal en la División de Información y Relaciones 
Exteriores, la D ivisión de Soluciones de Tecnología de la Información y la División de Gestión del 
Conocimiento y la Información, porque tres Directores y tres Divisiones independientes parecían 
trabajar en torno a la "información" . En particular, el Miembro preguntó  cómo  se determinaban las 
responsabilidades y cómo se asignaban los recursos . A modo de ejemplo dijo que la División de 
Gestión del Conocimiento y la Información contaba con 19 funcionarios, por lo que era mayor que 
la División de Comercio y Servicios, la Divis ión de Comercio y Medio Ambiente y la División de WT/BFA/212  
- 21 - 
  Propiedad Intelectual, y casi del mismo tamaño que las Divisiones de Desarrollo, Agricultura y Acceso 
a los Mercados, todas ellas responsables de varios comités.  
7.7.  El Miembro recordó que la División de Gestió n del Conocimiento y la Información se había 
creado solo unos años atrás, y se preguntaba cómo se había convertido en una de las mayores 
divisiones y qué hacía, porque cuando fue presentada al Comité de Asuntos Presupuestarios, 
Financieros y Administrativo s como una nueva División, tenía menos de cinco funcionarios . 
Asimismo, el Miembro preguntó si, al sustituir al Director de la División de Examen de las Políticas 
Comerciales, la Secretaría añadiría otro puesto de Director.  
7.8.  El Miembro formuló preguntas rel ativas a los gastos asociados a los puestos L que se 
presupuestaron exclusivamente para el Fondo Fiduciario Global, pero no para otros fondos 
fiduciarios, y quiso saber si el gráfico 6 y el cuadro 7 del documento WT/BFA/W/631 estaban 
completos . El Miembro hizo hincapié en la falta de claridad sobre la situación del MIM y de su 
Secretaría y añadió que, en otros debates del Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y 
Administrativos, el MIM había sido descrito como una entidad independiente de la OMC . También 
señaló que el MIM no figuraba como fondo fiduciario en la información presentada al Comité . A este 
respecto, el Miembro preguntó si el Fondo Fiduciario Global financiaba la Secretaría del MIM . 
Además, pidió a la Secretaría que facilitara información sobre los fondos fiduciarios que financiaban 
los puestos L en la División de Propiedad Intelectual y la División de Examen de las Políticas 
Comerciales.  
7.9.  Un Miembro felicitó a la Organización por la distribución bien equilibrada de sus funcionarios, 
al meno s desde una perspectiva de género . El Miembro dijo que la proporción entre hombres (48 %) 
y mujeres (52 %) era muy encomiable, especialmente habida cuenta de que el presupuesto 
permanecía congelado desde hacía 12 años, lo que limitaba la capacidad de la Orga nización para 
cubrir los puestos.  
7.10.   Una funcionaria de la Secretaría agradeció a los Miembros sus preguntas . Dijo que, en efecto, 
la Secretaría había hecho progresos en términos de equilibrio de género y había avanzado mucho 
en comparación con otras entidade s. La oradora añadió que aún quedaba trabajo por hacer y señaló 
que había menos equilibrio de género en los grados más bajos.  
7.11.   En respuesta a las preguntas formuladas en el párrafo 7.8. relativas a los puestos L, un 
funcionario de la Secretaría dijo que el Fondo Fiduciario Global no era la única fuente de financiación 
de esos puestos . Señaló que una parte importante de los puestos L se financiaba con cargo al STDF, 
al menos un puesto L se financiaba con cargo al Mecanismo para el Acuerdo sobre Facilitación del 
Comercio y otra fuente de financiación de estos puestos era el Fondo de Apoyo a los Programas . 
Explicó que el Fondo de Apoyo a los Programas era el mecan ismo mediante el cual se cargaba a los 
fondos fiduciarios un 13 % en concepto de gastos generales, y que el dinero se encauzaba a 
continuación hacia el Fondo de Apoyo a los Programas . Dijo que el 10 % de ese 13 % se transfería al 
presupuesto ordinario y el re sto permanecía como saldo en el Fondo de Apoyo a los Programas.  
7.12.   En respuesta a las preguntas relativas al MIM, formuladas en el párrafo 7.8. , el funcionario 
de la S ecretaría dijo que el MIM era una entidad independiente . Sin embargo, señaló que 
administrativamente el personal del MIM formaba parte de la Organización y estaba incluido en sus 
procedimientos . Añadió que el MIM utilizaba las normas y los reglamentos de l a Secretaría, así como 
el sistema de nóminas . Aclaró que los fondos del MIM cubrían los gastos de casi todos sus 
funcionarios pero, en la práctica, había un presupuesto aprobado para la Secretaría del MIM, que 
incluía los gastos de personal y un pago por e l costo estimado del alquiler y otros recursos de la 
Secretaría.  
7.13.   La Presidenta propuso que el Comité tomara nota del informe y de las observaciones 
formuladas.  
7.14.   Un Miembro dijo que su delegación aún tenía preguntas y no quería dar la impresión de 
que se había respondido a todas esas preguntas . En particular, el Miembro preguntó por qué los 
CHF 6,8 millones se deducían del Fondo Fiduciario Global si este solo financiaba 10 puestos L . 
El Miembro dijo que daría seguimiento a las preguntas restantes por separado . WT/BFA/212  
- 22 - 
  8  INFORMACIÓN ACTUALIZADA SOBRE LA SUSTITUCIÓN DE DOCUMENTOS EN LÍNEA 
(DOL) - WT/BFA/W/634  
8.1.  La Presidenta presentó este punto del orden del día diciendo que Documentos en Línea (DOL) 
era el repertorio documental en línea de la Secretaría para acceder a los documentos oficiales de 
la OMC y señalando que el sistema estaba anticuado.  
8.2.  Un funcionario de la Secretaría dijo que la Secretaría había colaborado con los Miembros para 
determinar sus necesidades . Señaló que la Secretaría estaba centrada en la elaboración  del corpus 
de terminología común para facilitar una futura búsqueda intuitiva y búsqueda de información . Indicó 
que, con el fin de gestionar este corpus, se había establecido un grupo formado por las principales 
partes interesadas en toda la Secretaría, y  que esta tenía previsto ponerlo oficialmente en marcha 
a finales de mayo/principios de junio.  
8.3.  El funcionario de la Secretaría dijo que el siguiente paso en el proyecto de sustitución de DOL 
consistiría en adquirir los componentes técnicos necesarios, con sujeción a la disponibilidad de 
recursos, según lo indicado en el documento WT/BFA/W/634 . Record ó que, en el marco de la 
utilización propuesta del superávit presupuestario de 2021, la Secretaría había solicitado fondos 
adicionales a fin de adquirir los componentes necesarios para completar el proyecto de sustitución 
de DOL.  
8.4.  Un Miembro comentó que DOL  era un instrumento útil y lo utilizaba diariamente para 
prepararse para las reuniones . Señaló que, en ese momento, en el marco de Documentos para las 
reuniones, los documentos se cargaban solo 10 días antes de la reunión, aunque algunos se 
publicaban much o antes . El Miembro solicitó que los documentos se vincularan a las reuniones tan 
pronto como se publicaran.  
8.5.  En respuesta a la observación formulada en el párrafo 8.4. supra , el funcionario de la Secretaría 
dijo que este asunto se debatiría con los secretarios de los comités para alentarlos a vincular los 
documentos a las reuniones lo antes posible.  
8.6.  Un Miembro pidió a la Secretaría que proporcionara un desglose de los gastos necesarios para 
llevar adelante esta iniciativa, así como el plan de adquisición de los componentes.  
8.7.  En respuesta a la petición formulada en el párrafo 8.6. , una funcionaria de la Secretaría dijo 
que la Secretaría estaba estudiando todas las opciones y añadió que, aun así, el proyecto requeriría 
recursos adicionales . Señaló que la Secretaría presentaría un desglose detallado de los costos de la 
solución propuesta en una futura reunión del Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y 
Administrativos.  
8.8.  A continuación, la funcionaria de la Secretaría se remitió a la distribución en papel de 
documentos oficiales, que se expone en la sección 5 del documento WT/BFA/W/634 . Indicó que el 
servicio de suscripción electrónica estaba avanzando bien y que había más de 1.000 delegados 
suscritos . Dijo que, para reducir aún más los costos relacionados con la distribución en papel, la 
Secretaría tenía previsto poner fin a esta práctica (excepto para algunos documentos de series 
especiales) a partir del 15 de junio de 2023. 
8.9.  Un Miembro expresó su agradecimiento por los esfuerzos de la Secretaría y solicitó que se 
impartiera, previa petición, formación sobre Docume ntos en línea y el servicio de suscripción 
electrónica para ayudar a los delegados en la transición a las suscripciones electrónicas.  
8.10.   En respuesta a las observaciones formuladas en el párrafo 8.9. , el funcionario de la Secretaría 
dijo que se estaba elaborando un curso de aprendizaje electrónico que se impartiría en torno a 
finales de año, y que la Secretaría también estaría dispuesta a proporcionar formación/asistenc ia 
técnica individuales, previa petición, para facilitar una transición sin tropiezos a las suscripciones 
electrónicas.  
8.11.   El Comité tomó nota del informe.  WT/BFA/212  
- 23 - 
  9  INFORMACIÓN ACTUALIZADA SOBRE EL PLAN DE SEGURO MÉDICO DE LA  OMC Y EL 
SEGURO DE SALUD DESPUÉS DE LA SEP ARACIÓN DEL SERVICIO - WT/BFA/W/627  
9.1.  Un funcionario de la Secretaría recordó que el Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros 
y Administrativos proporcionaba anualmente información actualizada sobre el Plan de Seguro Médico 
de la OMC y el seguro de sal ud después de la separación del servicio . Dijo que dicha información se 
centraba en el componente de seguro de salud después de la separación del servicio y las razones 
por las que se consideraba un pasivo exigible a largo plazo.  
9.2.  El funcionario de la Secre taría dijo que el pasivo vinculado al seguro de salud después de la 
separación del servicio debía comunicarse de conformidad con las normas internacionales de 
contabilidad del sector público . Destacó que, a finales de 2022, se calculaba que el pasivo vincu lado 
al seguro de salud después de la separación del servicio era de aproximadamente CHF 240 millones, 
lo que constituía una estimación general estable de ese pasivo a lo largo de los años.  
9.3.  El funcionario de la Secretaría dijo que, como parte de los debates mantenidos y el estudio del 
seguro de salud después de la separación del servicio realizad o en 2017, el Comité había establecido 
una cuenta especial de reserva para el Plan de Seguro Médico, financiada con los ahorros de la línea 
presupuestaria del Plan de Seguro Médico . Indicó que dicha cuenta también se financiaba en parte 
con cargo a fondos extrapresupuestarios cuando y en los casos en que pudieran surgir obligaciones 
vinculadas al seguro de salud después de la separación del servicio . Declaró que la cuenta especial 
de reserva tenía un saldo de aproximadamente CHF 10 millones, lo que correspo ndía a un 4 % del 
pasivo total en concepto de seguro de salud después de la separación del servicio.  
9.4.  El funcionario de la Secretaría dijo que, de momento, todos los Miembros habían acordado 
mantener un régimen de pagos con cargo a los ingresos corrientes pa ra el Plan de Seguro Médico . 
A ese respecto, señaló que el pasivo vinculado al seguro de salud después de la separación del 
servicio era una cifra importante a la que había que prestar atención . Observó que, desde el punto 
de vista del presupuesto, era imp ortante considerar las repercusiones presupuestarias del régimen 
de pagos con cargo a los ingresos corrientes.  
9.5.  El orador añadió también que, según lo previsto, la cuantía estaba aumentando gradualmente 
con el tiempo, y se había medido como porcentaje del P lan de Seguro Médico en el presupuesto . 
Apuntó dos motores de ese crecimiento : i) el número de personas que participaban en el Plan de 
Seguro Médico aumentaría a medida que creciera el número de jubilados ; y ii) la inflación de los 
gastos médicos había exc edido la inflación regular, lo que causó una presión al alza en el presupuesto 
del seguro médico.  
9.6.  Un Miembro preguntó si el pasivo por valor de CHF 240 millones podía variar debido a cambios 
de la tasa de descuento, el tipo de interés y otros factores . Preguntó cómo podía compararse esa 
cifra con la que figuraba en los estados financieros de la OMC . Señaló que, en el cuadro 18 del 
documento WT/BFA/W/588, se estimaba que las obligaciones vinculadas al seguro de salud después 
de la separación del servicio asc endían a CHF 293 millones al 31 de diciembre de 2021. 
9.7.  En respuesta a la pregunta formulada en el párrafo 9.6. , el funcionario de la Secretaría dijo 
que, en 2021, la Secretaría había notificado un pasivo de CHF 293 millones, mientras que en 2022 
el pasivo había sido de CHF 240 millones . Explicó que la disminución no se debía a un cambio de 
metodología, sino a un incremento de los tipos de interés . Señaló que el tipo de  interés determinaba 
la volatilidad del pasivo.  
9.8.  Un Miembro preguntó en qué momento el déficit de financiación de las obligaciones vinculadas 
al seguro de salud después de la separación del servicio causaría un problema en los años venideros.  
9.9.  El funcionario de la Secretaría respondió que los Miembros habían decidido gestionar el seguro 
de salud después de la separación del servicio y el Plan de Seguro Médico mediante un régimen de 
pagos con cargo a los ingresos corrientes . Esto significaba que no había per se  un déficit de 
financiación que resolver . El funcionario señaló que el déficit era simplemente una indicación de que, 
en el horizonte actuarial de más de 100 años, este era el costo previsto que se produciría . El 
funcionario de la Secretaría de claró que el pasivo no financiado era algo que los auditores seguirían 
examinando . Dijo que no prefería un régimen de pagos con cargo a los ingresos corrientes para el 
pasivo no financiado.  WT/BFA/212  
- 24 - 
  9.10.   El Comité tomó nota del informe y de las observaciones formuladas.  
10  INFORME PRESUPUESTARIO Y FINANCIERO DE LA OMC - PRIMER TRIMESTRE 
DE 2023  - WT/BFA/W/628  
10.1.   Una funcionaria de la Secretaría señaló que, a finales de marzo de 2023, las contribuciones 
recibidas habían sido inferiores a las de años anteriores . Dijo que ello se  debía principalmente a que 
algunos de los contribuyentes más importantes habían pagado sus contribuciones de 2022 a 
principios de 2023, mientras que otros que se encontraban entre los 30 principales las habían 
aplazado.  
10.2.   La oradora dijo que el 50 % de los M iembros había pagado sus contribuciones señaladas 
correspondientes a 2023.  
10.3.   La funcionaria de la Secretaría apuntó que había 17 Miembros sujetos a medidas 
administrativas —4 en la categoría I, 5 en la categoría II y 8 en la categoría III —. 
10.4.   Con respecto a la  situación presupuestaria, la funcionaria de la Secretaría señaló que, al final 
del primer trimestre, el gasto global había sido del 31 % del presupuesto de 2023. 
10.5.   La oradora indicó que los gastos en la sección "Gastos de personal" habían sido ligeramente 
inferiores a lo previsto, debido a la partida de un elevado número de funcionarios desde principios 
de año.  
10.6.   La funcionaria de la Secretaría señaló que la categoría de gastos generales del presupuesto 
incluía los compromisos correspondientes a varios contratos anuales, como el contrato de servicios 
de seguridad, el contrato de servicios de limpieza y el Centro Internacional de Cálculos Electrónicos 
de las Naciones Unidas . Dijo que, en relación con los viajes y las atenciones sociales, la tasa de 
gasto era del 36 %, debido principalmente al aumento de las actividades relacionadas con los viajes 
después de la pandemia y al incremento del costo de los billetes aéreos y el alojamiento en hoteles, 
debido a la subida de la inflación.  
10.7.   La funcionaria de la Secre taría dijo que la sección "Gastos de capital" incluía la compra de 
activos fijos como equipo y programas informáticos, mobiliario y equipo de seguridad . Señaló que 
la tasa de gasto relativamente elevada en el marco de esta categoría estaba relacionada con el gasto 
y los compromisos relativos a los programas informáticos y al alquiler y arrendamiento de equipo.  
10.8.   La funcionaria de la Secretaría explicó que la categoría de gastos financieros incluía el 
reembolso anual del préstamo a 50 años sin intereses destin ado al edificio extramuros, que ascendía 
a CHF 1,2 millones al año.  
10.9.   La funcionaria de la Secretaría añadió que la parte C del presupuesto comprendía las 
contribuciones al Centro de Comercio Internacional en el primer trimestre y las asignaciones al Fondo 
de Funcionamiento de la Conferencia Ministerial y el Fondo para la Renovación de los Edificios, 
respectivamente.  
10.10.   Un Miembro dio las gracias a la Secretaría por el informe y dijo que el presupuesto parecía 
estar bajo control.  
10.11.   Un Miembro sugirió que, en casos  como los previstos en el cuadro 6 del documento 
WT/BFA/W/628, se podrían añadir algunas otras columnas en las que se indicara cómo fue el gasto 
porcentual en el pasado.  
10.12.   En respuesta a la observación formulada en el párrafo 10.11.  supra , la funcionaria de la 
Secretaría dijo que el informe mostraba niveles de gasto relativamente comparables y recalcó que 
había secciones del presupuesto en las que el gasto de la Secretaría excedía el del mismo período 
de 2022. 
10.13.   Un Miembro preguntó si la Sec retaría había considerado la posibilidad de utilizar fuentes 
alternativas de electricidad, como los paneles solares . El Miembro declaró que había que considerar WT/BFA/212  
- 25 - 
  si todos los viajes eran necesarios porque, en muchos casos, se podrían utilizar herramientas d e 
tecnología de la información para trabajar con personas que estaban en el extranjero.  
10.14.   En respuesta a las preguntas formuladas en el párrafo 10.13.  supra , el funcio nario de la 
Secretaría dijo que se estaban examinando varias ideas . Añadió que también se estaban evaluando 
los viajes, habida cuenta de las limitaciones presupuestarias.  
10.15.   La Directora General Adjunta Ellard dijo que en ese momento se disponía de más 
herram ientas para realizar actividades en línea que no requerían viajes . Señaló que se había 
encomendado a los Directores la supervisión de los viajes siempre que fuera posible, pero que los 
Miembros querían que la Secretaría estuviera presente en muchas activid ades de asistencia técnica . 
Añadió que verificaba personalmente muchas de las solicitudes de viaje para ver si se estaban 
llevando a cabo de manera económica.  
10.16.   La Presidenta propuso que el Comité tomara nota del informe y de las observaciones 
formuladas.  
11  INFORME SOBRE LOS FONDOS EXTRAPRESUPUESTARIOS CORRESPONDIENTE AL 
PRIMER TRIMESTRE DE 2023 - WT/BFA/W/629  
11.1.   Un funcionario de la Secretaría hizo uso de la palabra y dijo que las contribuciones 
extrapresupuestarias recibidas para el año en curso eran bastante ba jas. En particular, señaló que 
ello no significaba que los Miembros tuvieran menor interés en el Fondo Fiduciario Global, sino 
simplemente que, incluso durante la pandemia, el dinero del Fondo había excedido los gastos 
previstos para ese año . Indicó que, c omo consecuencia de ello, algunos Miembros habían decidido 
no otorgar más financiación.  
11.2.   El funcionario de la Secretaría recalcó que, dado que las actividades empezaron a reanudarse 
una vez terminada la pandemia, se esperaba que los gastos aumentaran en los  próximos meses . 
Dijo que, aunque la situación financiera era estable por el momento, no era sostenible si la Secretaría 
no obtenía contribuciones adicionales.  
11.3.   El funcionario de la Secretaría se remitió a una pregunta anterior sobre la asignación de fondos  
para fines específicos, diciendo que la parte del Fondo Fiduciario Global que se destinaba a los fondos 
para fines específicos solía utilizarse para actividades que no se veían muy afectadas por los factores 
que habían contribuido a la pandemia y podían p roseguir . Dijo que se evaluaría el equilibrio entre 
las contribuciones asignadas y no asignadas para fines específicos realizadas a los fondos fiduciarios.  
11.4.   El funcionario de la Secretaría dijo que se acercaba la fecha de la Conferencia Ministerial y 
que la  Secretaría disponía de una pequeña cantidad de dinero no gastado en el Fondo Fiduciario 
para financiar la participación de los PMA en las Conferencias Ministeriales . Informó a los Miembros 
de que recibirían una carta en la que se les alentaría a apoyar es te Fondo Fiduciario.  
11.5.   La Presidenta propuso que el Comité tomara nota del informe y de las observaciones 
formuladas.  
12  PLAN ESTRATÉGICO PARA LAS INSTALACIONES - WT/BFA/W/630  
12.1.   Un funcionario de la Secretaría presentó el Plan Estratégico para las Instalaciones y  dijo que 
el objetivo del documento era servir de guía para planificar los proyectos de inversión a corto, medio 
y largo plazo, para lograr un aprovechamiento eficiente de las instalaciones de la OMC.  
12.2.   El funcionario afirmó que la OMC constaba de siete edif icios y el jardín chino  "Gusu" . Añadió 
que el edificio extramuros, el CWR y el pabellón de entrada, así como el jardín, eran propiedad de 
la OMC, mientras que la sala CR era propiedad de la FIPOI, y las Villas des Chenes 1 y 2 y la Villa 
Rappard eran propi edad de la República y el Cantón de Ginebra.  
12.3.   El funcionario de la Secretaría destacó las medidas adoptadas en 2022 para contener los 
gastos y reducir el consumo de energía, así como para promover la sensibilización sobre el medio 
ambiente y reducir los obs táculos a los que se enfrentaban las personas con discapacidad.  WT/BFA/212  
- 26 - 
  12.4.   El orador afirmó que el equipo audiovisual de las salas de conferencias había superado su 
período de vida útil recomendado y que la Secretaría estaba evaluando opciones para sustituir el 
equip o. 
12.5.   El funcionario de la Secretaría informó al Comité sobre los futuros proyectos de capital que 
había que emprender en los siguientes cinco años, relativos a las mejoras de la infraestructura, los 
trabajos de acondicionamiento y renovación, así como la mej ora de las instalaciones de seguridad.  
12.6.   El orador también dijo que los proyectos de renovación de capital previstos para los 
próximos  10 a 15 años (medio plazo) y 25 a 50 años (largo plazo) se financiarían con cargo al Fondo 
para la Renovación de los Edificios, así como gracias a los CHF 1,1 millones que las autoridades 
suizas ponían anualmente a disposición de la OMC para costear los gastos de capit al relacionados 
con los principales trabajos de renovación del edificio del CWR.  
12.7.   El funcionario de la Secretaría señaló que, al 31 de diciembre de 2022, el presupuesto total 
del Fondo para la Renovación de los Edificios ascendía a  CHF 25,1 millones . Indicó  que, des de 2013, 
las autoridades suizas habían financiado proyectos por valor de CHF 8.691.000 relacionados con el 
edificio del CWR.  
12.8.   Un Miembro felicitó a la Secretaría por sus esfuerzos por seguir las recomendaciones del país 
anfitrión para reducir el co nsumo y prepararse para la escasez de energía.  
12.9.   Un Miembro dio las gracias a la Secretaría por la exposición y preguntó si la Secretaría tenía 
previsto solicitar la utilización del Fondo para la Renovación de los Edificios para actualizar el equipo 
audiovisual en las salas de conferencias.  
12.10.   En respuesta a la pregunta formulada en el párrafo 12.9. , el funcionario de la Secretaría 
dijo que, como parte de la utili zación propuesta del superávit presupuestario de 2021, la Secretaría 
había solicitado financiación para sustituir el sistema audiovisual . Señaló que, como esa solicitud no 
se había aprobado, la Secretaría presentaría una propuesta para destinar parte del F ondo para la 
Renovación de los Edificios a tal efecto.  
12.11.   La Presidenta dio las gracias a la Secretaría por el informe.  
12.12.   El Comité tomó nota del Plan Estratégico para las Instalaciones.  
13  OBSERVACIONES FINALES  
13.1.   La Presidenta dio las gracias al Comité de Asuntos P resupuestarios, Financieros y 
Administrativos y a la Secretaría y clausuró la reunión . Dijo que la siguiente reunión formal del 
Comité estaba prevista para el 27 de junio.  
__________