RESTRICTED  
  
WT/BFA/W/305  
28 de junio de 2013  
(13-3377)  Página: 1/12  
Comité de Asuntos Presupuestarios,  
Financieros y Administrativos   
 
  GESTIÓN DE LA SECRETARÍA DE LA OMC, 2005-2013 
RIGOR, TRANSPARENCIA, EFICIENCIA, MODERNIZACIÓN 
1.1.  Pascal Lamy ha sido el Director General de la OMC que más tiempo ha permanecido en el 
cargo, con dos mandatos (2005-2009 y 2009-2013). Este período de ocho años ha permitido 
planificar y llevar a cabo una serie de cambios en la gestión, con el fin de modernizar el 
funcionamiento de la Secretaría. 
1.2.  En este documento de traspaso de responsabilidades se resumen los cambios más 
destacados introducidos en la gestión de la Secretaría de la OMC entre 2005 y 2013. Se 
establecieron tres prioridades generales: 
 un uso más riguroso y eficiente de los recursos financieros, 
 la modernización de la gestión de los recursos humanos, y 
 la mejora de las tecnologías de la información y la modernización de la gestión de la 
información. 
1.3.  Además, el "recinto integrado de la OMC" se proyectó y realizó dentro del plazo previsto y 
con arreglo al presupuesto establecido. 
1.4.  Con frecuencia, estos cambios en la gestión pasan desapercibidos para los Miembros, puesto 
que se encuadran en lo que a veces se denomina "funciones auxiliares" de la Organización, pero el personal que trabaja en las llamadas "actividades de apoyo" es un componente esencial para el 
buen funcionamiento de la Organización y para  su capacidad de cumplir el mandato que le 
corresponde. La modernización de la gestión de la Secretaría es además un motor de la eficiencia, la simplificación de los procedimientos y el aprovechamiento óptimo de los recursos. En los últimos 
ocho años han tenido lugar muchos de estos cambios. 
1.5.  Los cambios se han introducido de manera satisfactoria gracias fundamentalmente a tres 
elementos: 
1.6.  En primer lugar, y ante todo, los esfuerzos de los funcionarios de la Secretaría, a todos los 
niveles, por adaptarse a los cambios. En el caso de muchas iniciativas de reducción de los costos ha sido necesario replantearse la forma en que funciona la Secretaría. Otras iniciativas han requerido la reasignación de recursos y el readiestramiento del personal. Otras reformas, como las 
relativas a la estructura de grados, que eran claramente necesarias y que habían demandado los 
Miembros y el Auditor Externo, han afectado sensiblemente al personal, en particular a la generación más joven que se ha incorporado a la Secretaría en grados inferiores. Durante este 
período, se ha logrado mantener la dotación de personal y lo fundamental de las condiciones de 
trabajo en la Secretaría de la OMC, mientras otras organizaciones sufrían importantes recortes presupuestarios y de personal, algo que los funcionarios de la OMC han reconocido. La importante 
enseñanza que hay que extraer de estos cambios es que los administradores y el personal tienen 
que participar en cualquier proceso de cambio: es preciso que todos lo sientan y lo entiendan. 
1.7.  El segundo elemento ha sido el apoyo presupuestario constante y sistemático de los 
Miembros de la OMC, incluso en un momento en que las restricciones presupuestarias se han 
hecho patentes en muchos de los principales contribuyentes. La gestión de la Secretaría ha sido WT/BFA/W/305 
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  honesta y modesta en cuanto a las necesidades presupuestarias, y se ha seguido el principio de 
"no pedir lo que no se necesita". A su vez, los Miembros han prestado por lo general a la Secretaría el apoyo presupuestario necesario. 
1.8.  El tercer elemento ha sido la planificación previa, la inclusión y la rigurosa gestión del proceso 
de cambio. Muchas de las iniciativas emprendidas en esta esfera, en particular las relacionadas 
con la gestión de los recursos humanos, fueron identificadas mediante un proceso ascendente que se puso en marcha en 2006 en el marco del proyecto "OMC Versión 3". Se invitó a todo el personal 
a contribuir, individualmente o por conducto de los órganos internos pertinentes. El proceso 
culminó con la adopción en 2008 de una serie de decisiones que se han aplicado gradualmente, dándose preferencia a una reforma basada en políticas y normas más que en la práctica. 
1.9.  El resultado final es una Secretaría más sólida, más moderna y mejor equipada. Pero todavía 
queda trabajo por hacer. 
1.10.  A pesar de las constantes reformas y medidas de reducción de costos, los presupuestos con 
crecimiento nominal nulo no serán sostenibles en el tiempo si no se revisan las prioridades 
organizativas y las principales tareas que se le piden a la Secretaría. Un claro ejemplo es el 
aumento de las actividades relacionadas con la solución de diferencias. Aunque todas las demás actividades se mantuvieran en un nivel estable, un incremento súbito de las actividades 
relacionadas con la solución de diferencias, como las conocemos hoy, daría lugar inevitablemente 
a más gastos de personal y de traducción y revisión de documentos, según muestra un documento recientemente elaborado por el Órgano de Apelación. No sería posible absorber todo el crecimiento de las actividades de la OMC mediante la reasignación del personal y el aumento de la eficiencia. 
1.11.  En cuanto a los recursos humanos, aún queda trabajo por hacer en la elaboración de un 
sistema que prevea el incremento de las re sponsabilidades del personal con el aumento 
correspondiente de los sueldos, sobre todo para los funcionarios más jóvenes, en una situación 
presupuestaria difícil. La inminente partida de un segmento importante del personal de la OMC que 
ocupa actualmente puestos de grados más altos of rece una oportunidad a este respecto. También 
hay una labor pendiente en cuanto a los medios para reconocer y recompensar la excelencia del 
personal, además de las actuales recompensas económicas por la actuación profesional. Por 
último, será esencial mantener un presupuesto importante para la formación y la mejora de las aptitudes del personal, como lo será que el person al pueda seguir teniendo movilidad fuera de la 
Organización. 
1.12.  Con respecto a las tecnologías de la información, será preciso un gasto constante para que 
la Organización pueda seguir el ritmo de la rápida  evolución de la tecnología, por no hablar de la 
inversión necesaria para mejorar las distintas bases de datos de la OMC. 
1.13.  Por lo que se refiere a los edificios y las instalaciones, la OMC tienen ahora una sede muy 
ampliada. Será importante asegurarse de que se dispone de una financiación adecuada para el mantenimiento de los locales. 
1.14.  En resumen, la administración de la Organización es ahora más sólida, eficiente y 
transparente. En el futuro será precisa una atención constante para que la Organización pueda seguir el ritmo de los cambios en el entorno ex terno financiero y administrativo en general. 
2  USO RIGUROSO Y EFICIENTE DE LOS RECURSOS FINANCIEROS 
2.1  Gestión presupuestaria prudente 
2.1.  El crecimiento anual del presupuesto de la OMC se ha reducido a cero gradualmente en los 
ocho últimos años. En sus 10 primeros años de existencia (1995-2005), el presupuesto de la OMC 
aumentó, en promedio, un 4,8% al año. En los ocho últimos años (2005-2013), el crecimiento 
anual medio se ha dividido casi por tres, para situ a r s e  e n  e l  2 %  a l  a ñ o .  A  l a  l u z  d e  l a  d i f í c i l  
situación fiscal de las economías de los principales contribuyentes a la OMC, el presupuesto de la 
Organización ha permanecido estable en francos suizos durante los tres últimos años (crecimiento 
nominal nulo) salvo por un aumento de CHF 1,2 millones en 2013 para atender la primera amortización del préstamo de CHF 60 millones a 50 años sin intereses suscrito en el marco del proyecto de construcción. WT/BFA/W/305 
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  2.2.  La Secretaría logró un ahorro presupuestario de CHF 25 millones en los siete últimos 
años (2006-2012), frente a CHF 13 millones en el decenio anterior (1996-2005). Ese ahorro se ha debido en gran medida a una mejor utilización de los recursos por la Secretaría. 
2.3.  El ahorro presupuestario realizado en los siete últimos años ha dado lugar a un superávit 
neto de CHF 49 millones, frente a CHF 6 millones en el decenio anterior (1996-2005). El superávit 
se calcula sumando el ahorro presupuestario, los ingresos adicionales diversos y los cambios en la provisión para contribuciones atrasadas. 
2.4.  En los ocho últimos años, el número de Miembros sujetos a medidas administrativas se 
redujo de 28 a 6 (a finales de 2012). Entre 2009 y 2012, 13 Miembros con atrasos de larga data 
aceptaron planes de pago. En el mismo período, la cuantía total de las contribuciones pendientes se redujo en CHF 6,2 millones. 
2.5.  El Consejo General ha aprobado que, del superávit generado en los siete últimos años, se 
devuelvan a los Miembros CHF 12,3 millones para reducir las contribuciones y se reserven CHF 19,6 millones para financiar gastos específicos relacionados con el proyecto de construcción. 
2.2  Mejora de la gestión administra tiva de los recursos financieros 
2.6.  A comienzos de 2012 la Secretaría puso en aplicación un nuevo sistema de gestión de los 
recursos para poder reflejar los gastos por resultados o actividades. El sistema se ha construido 
íntegramente con los recursos existentes. Con el presupuesto basado en las actividades se dispone 
de información sobre los gastos efectuados por la Secretaría en aproximadamente 200 áreas de 
resultados o actividades. Esto permitirá que la Secretaría gestione mejor la asignación de sus recursos a las diversas áreas de resultados y mejorará la rendición de cuentas sobre la gestión a 
todos los niveles dentro de la Secretaría. Los Miembros podrán adoptar decisiones mejor fundadas 
acerca de los servicios prestados por la Secretaría. 
2.7.  Por otra parte, se ha mejorado la interacción entre los Miembros y el Auditor Externo: ahora 
este último se reúne anualmente con el Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y 
Administrativos para presentar su informe, abor dar las cuestiones que se planteen y escuchar 
sugerencias sobre las auditorías que se han de realizar. 
2.8.  En marzo de 2008 se creó la Oficina de Audito ría Interna para asegurar un "aprovechamiento 
óptimo del dinero", es decir, para verificar la confiabilidad y la integridad de la información 
financiera y presupuestaria, asegurar la economía y la eficiencia con que se utilizan y contabilizan los recursos financieros e indicar las oportunidades de mejora. 
2.9.  Sobre la base de planes anuales elaborados en cooperación con los auditores externos, la 
Oficina de Auditoría Interna ha realizado siete auditorías que han dado lugar a 182 recomendaciones sobre medidas correctivas, de las cuales 156 eran de gran importancia. Ya 
se ha puesto en el 77% de las recomendaciones de gran importancia, y para las restantes se han 
elaborado hojas de ruta claras con miras a su aplicación. La Oficina de Auditoría Interna ha preparado un documento de "Delegación de facultades" que comprende las diversas autorizaciones 
y responsabilidades definidas en el Estatuto del Personal, respecto de las cuales el Director General delega formalmente facultades. El documento será de gran utilidad para mejorar la rendición de cuentas, reforzar los controles internos y orientar a la Secretaría en la realización de diversas gestiones y actividades. 
2.10.  Con miras a asegurar una mayor transparencia y comparabilidad de los estados financieros, 
en 2012 la Secretaría puso en aplicación las Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector 
Público (NICSP) en la OMC, lo que se logró en gran parte con los recursos y sistemas internos 
existentes. La adopción de la contabilidad en valores devengados llevó a la consignación progresiva de CHF 13 millones de créditos relacionados con las prestaciones del personal a corto plazo. Estos créditos se pudieron consignar gracias a los ahorros logrados en la ejecución del 
presupuesto. La aplicación de las NICSP permite además ver la "imagen fiel y auténtica" de la 
situación financiera de la Secretaría de la OMC y la anotación contable de las obligaciones no financiadas relacionadas con las prestaciones de jubilación y de seguro de salud después de la separación del servicio, que ascendían a unos CHF 820 millones. WT/BFA/W/305 
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  2.11.  La Secretaría estableció un sistema de gestión de riesgos específico para el proyecto de 
construcción al comienzo de las obras en 2009, que se hizo extensivo a toda la Secretaría a partir 
de finales de 2012, en el marco de las buenas prácticas de gobierno de una organización internacional. Los principales riesgos que afronte la Secretaría se expondrán anualmente al Comité 
de Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativos. 
2.3  Aprovechamiento óptimo del dinero mediante  la modernización de la contratación 
2.12.  El inicio del proyecto de construcción en 2008 requirió que la Secretaría procediera a un 
notable fortalecimiento de la función de contratación, con el objetivo de elevar el nivel de 
profesionalidad e incrementar la capacidad en materia de contratación para poder llevar a cabo las 
importantes contrataciones necesarias para dicho proyecto (la contratación ascendió a cerca de CHF 100 millones). La Secretaría procedió a la contratación externa de cuatro funcionarios 
entre 2008 y 2011, con lo que el número total de funcionarios de la sección de contratación 
ascendió a seis. En 2009 se adoptó una nueva po lítica de contratación y se elaboró un manual 
completo de contratación. Se estableció un Comité de Contratos interno encargado de examinar y 
aprobar los contratos. Tales medidas permiten el desarrollo de una mayor cultura de licitación 
competitiva y un aprovechamiento óptimo del dinero. 
3  MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS MEDIANTE la 
APLICACIÓN DE POLÍTICAS 
3.1.  El activo más importante de la Secretaría de la OMC es su personal altamente cualificado y 
competente. La gestión de los recursos humanos es una esfera fundamental para que la Secretaría pueda adaptarse a una Organización más moderna, comprometida y eficiente. A lo largo de los 
ocho últimos años la Secretaría ha emprendido un proceso de modernización, racionalización y 
aclaración de las políticas y prácticas en materia de recursos humanos, a raíz de las recomendaciones formuladas en el proyecto "Secre taría Versión 3". Se trata de una evolución, no 
de una revolución. El principal objetivo ha sido lograr una utilización más eficaz de los recursos 
humanos para atender las demandas de los Miembros, así como mejorar la actuación profesional y reforzar la transparencia y la rendición de cuentas sobre la gestión. 
3.2  Contratación: selección basada en el mérito - una mayor diversidad en la Secretaría  
3.2.  Entre 2005 y 2012 el número de funcionarios permanentes de la OMC aumentó 
moderadamente, de 614 a 673 (incluidos 33 puestos para incorporar a la plantilla puestos de personal supernumerario, y el personal de la Secretaría del MIM y del STDF). Todas las 
contrataciones se han llevado a cabo mediante procesos competitivos, incluidas las de los 
Directores Generales Adjuntos y los Directores. La contratación ha permanecido firmemente anclada en el principio del mérito. No obstante , se están haciendo esfuerzos importantes para 
aumentar la diversidad del personal de la Secretaría, tanto geográfica como de género, en 
particular mediante la utilización de avisos de vacante externos para prácticamente todas las 
contrataciones. Desde 2010, los progresos logrados en este terreno se plasman en un informe 
anual sobre la diversidad. Pese a una baja tasa de movimiento de personal en la Secretaría y al 
escaso aumento del personal en los últimos siete años, se ha incrementado el porcentaje de funcionarios profesionales procedentes de países en desarrollo (del 28% al 32%) y de PMA (del 2% al 6%), y el número total de nacionalidades representadas entre los funcionarios que 
trabajan en la Secretaría ha aumentado de 67 en 2005 a 82 en 2012 (véase el anexo). 
3.3.  Por lo que respecta al equilibrio entre hombres y mujeres, ha habido una mejora importante 
desde 2005: la proporción de mujeres entre el personal profesional es del 44%, frente a algo más 
del 39% hace siete años. En conjunto, el 55% del pe rsonal de la Secretaría son mujeres. Mientras 
que en 1995 no había mujeres entre el personal directivo, el número de Directoras ha aumentado de dos en 2002 a siete en 2012. En 2005 se nombró por primera vez a una Directora General 
Adjunta. 
3.3  Mejor asignación de los recursos humanos mediante la planificación y el 
establecimiento de perfiles de puestos 
3.4.  Entre 2006 y 2013 se reasignaron internamente 23 puestos, de funciones de gestión 
institucional y supervisión a funciones relacionadas con el comercio, para satisfacer la evolución de WT/BFA/W/305 
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  la demanda en esferas como las de examen de las políticas comerciales, estudios económicos, 
asuntos jurídicos, desarrollo, medio ambiente y servicios. Desde 2006 el incremento neto de los recursos destinados a funciones relacionadas con el comercio ha sido de +13%. La introducción de planes de resultados de las Divisiones en los que se establecen vínculos claros entre las 
prioridades de las Divisiones en materia de resultados y las necesidades de recursos humanos han 
facilitado la reasignación de los recursos.  
Asignación de recursos 2006 2013 Diferencia 
2006-2013 Variación 
Funciones relacionadas con el comercio  253 286 + 33 +13% 
Funciones de gestión institucional y 
supervisión 382 360 (-22) -6% 
 3.5.  La contratación, la movilidad, la formación, la gestión de la carrera y, de manera más 
general, la asignación de recursos resultarán más fáciles gracias al establecimiento de los perfiles 
de todos los puestos de la Secretaría. Esta labor conlleva una descripción de las funciones y 
exigencias de los puestos actuales tanto a nivel de la Organización (perfiles genéricos de puestos) como a nivel individual (perfiles individuales de puestos), labor que se acaba de finalizar. 
3.4  Mejora de la gestión de la actuación pr ofesional y mayor reco nocimiento de la 
excelencia 
3.6.  En 2010 se mejoró la política de la Secretaría de la OMC en materia de actuación profesional 
para orientarla aún más a la gestión activa, para mejorar la formación en evaluación y para hacer 
frente a la actuación profesional insatisfactoria. En 2011 se introdujo una herramienta de gestión 
de la actuación profesional en línea. 
3.7.  En 2011 también se revisó el sistema de gratificación por la actuación profesional (primas no 
pensionables en forma de suma global abonadas a determinados funcionarios que obtengan la 
calificación más alta en la evaluación anual de su actuación profesional). El sistema revisado de gratificaciones sube el listón para poder seleccionar la actuación profesional más meritoria. Se 
introdujeron contrapesos y salvaguardias mejorados para asegurar una mayor equidad, incluida 
una aplicación coherente de las normas de actuación profesional en toda la Secretaría. Se ha aumentado la transparencia con la publicación de una explicación sucinta de los motivos por los que fueron gratificados los beneficiarios. 
3.5  Formación y gestión de la carrera: más posibilidades y más específicas 
3.8.  En 2005 se introdujo una nueva política de aprendizaje en la OMC, por lo que los Miembros 
accedieron a un aumento del presupuesto destinad o a las actividades de perfeccionamiento del 
personal. Esta medida colocó a la OMC a la par con otras organizaciones internacionales en lo que 
respecta al gasto que se suele dedicar a la formación. Además de la formación tradicional destinada a mejorar las competencias lingüísticas, se ha puesto el acento en la gestión de la 
actuación profesional, en la formación de instructores para las actividades relacionadas con la 
asistencia técnica, así como en el apoyo en el puesto de trabajo a través de actividades de "coaching", la observación del trabajo de otro f uncionario ("shadowing") y las redes profesionales. 
3.9.  En 2011 se adoptó una nueva política de revalorización y ascensos, que atribuía mayor 
importancia a las necesidades de la Organización y a la capacidad individual que a la antigüedad 
en el grado. Eliminaba la posibilidad de presentar candidaturas espontáneas para un ascenso (los denominados "autoascensos") y los ascensos concedidos como reconocimiento de un largo período 
de servicio. El número de ascensos in situ  se mantuvo en alrededor de 50 al año hasta 2010, 
cuando las cifras se fueron reduciendo gradualmente hasta 2012, año en que no hubo ascensos. Estas medidas tenían por objeto hacer frente a las consecuencias tanto funcionales como 
presupuestarias que implica mantener un número elevado de ascensos in situ . El hecho de que en 
el pasado las cifras fueran tan elevadas condujo a un escalamiento de grados, en el contexto de una baja tasa de movimiento de personal, del aumento de la edad de jubilación de 62 a 65 años y de las limitaciones presupuestarias. Contribuyó tamb ién al reequilibrio de la estructura general de 
la Secretaría una política de contratación consistente en contratar a grados de comienzo de carrera 
(grado 6 para el personal profesional y grado 3 para el personal auxiliar), salvo cuando estuviera debidamente justificado (véase el anexo). En el futuro, también contribuirá al reequilibrio la WT/BFA/W/305 
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  inminente jubilación de un segmento importante del personal de la OMC que ocupa actualmente 
puestos de grados superiores. Si bien ese reequilibrio ha sido solicitado en numerosas ocasiones por los Miembros en el Comité de Asuntos Presupuestarios y por el Auditor Externo, es justo decir que ha afectado sensiblemente al personal de la Secretaría, en particular a los funcionarios 
jóvenes de grados inferiores. 
3.10.  Teniendo en cuenta que la tasa de movimiento de personal es tradicionalmente baja, la 
movilidad interna y externa del personal es un elemento cada vez más importante para la gestión 
de la carrera. Entre 2005 y 2013 se han dado más de 200 casos de movilidad interna. Por otra parte, la OMC se ha sumado recientemente a varias instituciones financieras internacionales, con inclusión del FMI, la OCDE y el BPI, en la firma de un acuerdo marco para facilitar la movilidad externa entre esas organizaciones. 
3.6  Mejora de la transparencia y la rendició n de informes sobre la gestión de los 
recursos humanos en la Secretaría 
3.11.  Como parte del esfuerzo por asegurar una mayor transparencia y facilitar la comprensión de 
los estatutos, reglamentos, políticas y prácticas en relación con los recursos humanos, se elaboró 
un manual administrativo en línea. Esta herramienta en línea permite un fácil acceso del personal de la OMC a los estatutos, los reglamentos y la información de carácter administrativo en relación 
con los recursos humanos, con inclusión del Plan de Pensiones de la OMC, la Reglamentación 
Financiera Detallada y el Reglamento Financiero de la OMC, y los Acuerdos marco de la OMC. 
4  MODERNIZACIÓN DE LA TECNOL OGÍA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA GESTIÓN DE LA 
INFORMACIÓN 
4.1.  Entre 2005 y 2013 la Secretaría de la OMC emprendió una pequeña revolución en la esfera de 
la tecnología de la información: se modernizó la infraestructura y se racionalizaron los procesos y las políticas, sin que se vieran perturbadas las operaciones cotidianas. 
4.2  Sólidos cimientos para la tecnología de la información gracias a la inversión en 
infraestructura puntera 
4.2.  Se estableció una nueva infraestructura de servidores y un centro de datos y se desarrolló 
una plataforma de seguridad moderna para proteger a la Organización contra las amenazas y los 
ataques externos. Se ha dotado a todo el recint o de la OMC de conectividad WIFI. Se ha dado 
acceso remoto al personal, a los integrantes de los grupos especiales y a los traductores que trabajan en el exterior. Se han mejorado los servicios de videoconferencia para atender a unas 
necesidades crecientes y reducir así los viajes oficiales. Todas las salas de conferencias se han 
equipado con tecnología moderna, desde los sistemas de control de sala hasta los de videoconferencia y sonido. Ahora todos los usuarios disponen de un entorno Windows 7 y 
Office 2010. Se han adoptado herramientas de automatización y de oficina para acelerar los 
procesos de elaboración de los documentos. Se ha modificado el diseño y la estructura de los documentos oficiales de la OMC para que sean compatibles con todo tipo de dispositivos, como los 
Ipad, o con otras plataformas. 
4.3  Racionalización de los proce sos de tecnología de la información y elaboración de 
políticas claras 
4.3.  Políticas claras: se ha elaborado un marco de política en materia de seguridad de la 
información que ofrece al personal de la OMC orientación sobre cómo utilizar de la mejor forma 
posible los recursos de tecnología de la información de la Organización (Directrices sobre usos admisibles) y cómo mantener un entorno seguro (Directrices sobre autenticación). Se están 
ultimando las nuevas Directrices sobre clasificación de la información cuya finalidad es proteger y 
difundir mejor la información pertinente. 
4.4.  Racionalización de los procesos internos: existe ahora la posibilidad de realizar 
electrónicamente una serie de gestiones internas, en relación, por ejemplo, con: compras (iProc), 
ausencias, viajes, información personal, nóminas, directorios (directorio electrónico), contratación de personal (contratación electrónica), evaluación de la actuación profesional, perfiles de puestos, elaboración de presupuestos y acreditación y registro de visitantes, delegados, periodistas, ONG y WT/BFA/W/305 
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  participantes en actos, incluidas las Conferencias Ministeriales. Todo ello ha contribuido a avanzar 
hacia un entorno sin papel. 
4.5.  Apoyo a las divisiones para que cumplan su mandato de manera eficiente: se han elaborado 
más de 10 nuevos sistemas para facilitar la presentación de notificaciones y el suministro de 
información en línea a los comités o al público. Se ha puesto en funcionamiento un nuevo portal en 
línea (I-Tip) que alberga en un único sitio toda la información comercial. Se ha habilitado un sistema piloto de podcast para los exámenes de las políticas comerciales, con lo que se reducen 
los costos de traducción. Se está elaborando un nuevo sistema de registro digital para la solución 
de diferencias. 
4.6.  Mejor tecnología para una proyección exterior de la OMC más eficaz: se han puesto en 
funcionamiento una nueva plataforma de aprendizaje en línea, un nuevo sitio Web (wto.org) y, 
muy recientemente, un sistema de inscripción en línea para el Foro de la OMC. 
4.7.  Mejor gobernanza: se ha establecido una nueva arquitectura de tecnología de la información 
para promover la simplificación y la respuesta rápida y para aprovechar mejor las plataformas 
"llave en mano". Se ha creado un nuevo Comité Directivo de Tecnología de la Información que 
tomará decisiones sobre las políticas y los proyectos de tecnología de la información centrándose en el aprovechamiento óptimo de los recursos. 
4.4  Modernización de la gestión de la información 
4.8.  La Secretarían es LA depositaria de los datos comerciales y la información comercial. Para 
evitar una sobrecarga de información, aumentar la transparencia y facilitar el análisis y la difusión, es necesaria una gestión adecuada de los datos. La idea de que es preciso enriquecer la 
información es fundamental para prestar buenos servicios de gestión de la información: es el 
proceso de añadir valor a la información mediante su recopilación, indexación, almacenamiento, conservación y difusión por profesionales. En 2008, se creó un Servicio de Gestión de la 
Información que reúne a bibliotecarios, documentalistas, administradores Web, archivistas y 
especialistas en gestión de archivos. 
4.9.  A continuación se resumen los avances logrados en la esfera de la gestión de la información 
desde 2005: 
 Creación de un Archivo oficial de la OMC, para lo cual se ha contratado a un archivista, 
se ha elaborado un plan de clasificación y un calendario de conservación y se han 
inaugurado unas instalaciones debidamente acondicionadas. Se han organizado 60 años 
de archivos dispersos de la OMC. En la actualidad se están digitalizando estos fondos. 
 Elaboración de un sistema de clasificación y archivo de documentos y archivos corrientes 
que permita utilizarlos como fuentes de conocimientos útiles. 
 Creación de una ventanilla única para los Miembros en el ciberespacio. La página Web de 
la Novena Conferencia Ministerial, a la que pronto se podrá acceder, cubre el vacío que 
obliga a los Miembros a consultar por separado la página Web de los Miembros y la 
página Web pública de la OMC. A partir del próximo año, al visitar cualquier página Web 
pública, los Miembros podrán conectarse y acceder a la información de carácter reservado. 
 Modernización de la biblioteca: elaboración de una política de préstamo y devolución. En 
el marco de la iniciativa de una Secretaría si n papel, se ha llevado a cabo una revisión de 
los procedimientos de suscripción que ha mejorado en gran medida la selección electrónica de medios informativos, con una mayor cobertura geográfica (acceso a los 
textos completos de más de 1.500 diarios electrónicos de 92 países para todos los 
usuarios, en lugar de la distribución de 23 diarios impresos a unos pocos usuarios destacados). 
 Renovación del repositorio documental en línea de la Secretaría (Documentos en línea): 
todos los documentos de la OMC se han convertido a formato PDF, y la colección de 
documentos del GATT se ha digitalizado. Estaba previsto cargar más de WT/BFA/W/305 
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  147.000 documentos en Documentos en línea a partir de 2013. En este proceso, se ha 
creado una colección de copias impresas automatizadas que se guardará en un almacén central para su conservación permanente en condiciones óptimas. 
 Avanzar hacia un entorno sin papel: todos los años, la Secretaría tramita más de 
10.000 solicitudes de traducción, impresión, almacenamiento y divulgación, lo que 
representa un total de 96.000 páginas. Cada año, gestiona más de 4.300 notificaciones y distribuye a 1.000 destinatarios el equivalente de 40 millones de ejemplares de 
documentos en formato impreso y electrónico. En marzo de 2010, la Secretaría puso en 
marcha una iniciativa para eliminar el papel y avanzar gradualmente hacia un entorno digital. Como resultado, se ha discontinuado la distribución interna de documentos en la Secretaría, y el número de suscriptores que reciben documentos impresos en las 
misiones y las capitales se ha reducido un 17%. Paralelamente a este cambio se ha dado 
a los Miembros la posibilidad de acceder fácilmente a los documentos digitales que necesitan. En breve se complementará este avance con un servicio de suscripción 
electrónica que permitirá a las delegaciones recibir en sus buzones de correo electrónico 
los documentos producidos en el día que les puedan interesar.  
Año Número de páginas impresas (millones)  Variación porcentual (%) 
2005 94,4  
2008 77,1 -18,3 
2011 71,7 -7,0 
2012 45,0 -37,2 
 
 Aumento de la contratación externa de las traducciones y mayor uso de sistemas de 
traducción asistida por ordenador: la externalización de la traducción ha aumentado del 
40% a casi el 70% (de un total de 96.000 páginas traducidas al año), al tiempo que se cuenta con un sólido equipo de revisores internos que asegura la calidad, la coherencia y la conformidad con la terminología institucional. El resultado de este enfoque ha sido una 
reducción de los costos de traducción de cerca de CHF 1 millón sólo en 2012. 
 En cuanto a la interpretación, se ha mejorado sensiblemente la programación de las 
reuniones y se ha racionalizado el uso de los servicios internos. El resultado de estas 
iniciativas ha sido un ahorro de casi CHF 250.000 sólo en 2012. 
5  HACER REALIDAD LA VISIÓN DE UN RECINTO INTEGRADO DE LA OMC 
5.1.  El 30 de junio de 2013, la OMC celebró la finalización de un enorme esfuerzo de seis años 
para renovar y ampliar su sede en Ginebra. Esta gran obra se ha concluido dentro del plazo 
previsto y con arreglo al presupuesto inicial. Con ella se logran plenamente los dos objetivos fijados por el Director General en su propuesta inicial a los Miembros: 1) crear unas instalaciones modernas y avanzadas, capaces de satisfacer todas las necesidades de la OMC hasta 2030; y 
2) agrupar estas instalaciones bajo un mismo techo (un recinto integrado) que dé acogida a todas 
las actividades de la Organización y a toda su Secretaría. 
5.2.  Este proyecto no se podría haber culminado sin el apoyo del Gobierno de Suiza y las 
autoridades locales. Las principales fuentes de financiación fueron una donación de 
CHF 70 millones para las obras de renovación y un préstamo de CHF 60 millones para el nuevo edificio y las ampliaciones intramuros del CWR. La financiación se canalizó a través de la Fondation 
pour les Immeubles des Organisations Internationales (FIPOI). Las autoridades suizas 
proporcionaron financiación adicional para la construcción del perímetro de seguridad y el nuevo aparcamiento. 
5.3.  Los Miembros de la OMC colaboraron estrechamente con el personal de la Secretaría, por 
intermedio del Comité de Asuntos Presupuestarios,  Financieros y Administrativos, para autorizar 
las obras, concluir los acuerdos necesarios con las autoridades suizas y aprobar una financiación adicional de más de CHF 20 millones para equipar y amueblar las nuevas instalaciones. 
5.4.  El personal de la Secretaría y los delegados han tenido que soportar muchas molestias 
durante la fase de construcción, que ha durado cinco años. Para dejar lugar a las obras de renovación, hubo que realizar más de 1.500 traslados de funcionarios. Los delegados tuvieron que WT/BFA/W/305 
- 9 - 
  sobrellevar la clausura de salas de reunión durante las obras de renovación y muchas otras 
incomodidades en el acceso a nuestro recinto. 
5.5.  Se realizaron grandes esfuerzos para diseñar un proyecto de edificio adaptado a su 
emplazamiento, que respetara el derecho de acceso público a la OMC y sus alrededores. Uno de 
los retos más importantes fue construir unas instalaciones en las que se mantuviera plenamente el 
acceso público al parque que se encuentra junto al lago, frente al recinto, y que a la vez atendieran nuestra necesidad de más espacio. Como parte del proyecto de perímetro de 
seguridad, se ha añadido un carril para bicicletas en la Rue de Lausanne, en la zona situada 
inmediatamente enfrente de nuestro recinto, con lo que se mejora el uso público de la zona. Se mejoró la estética del proyecto conservando la antigua fachada del CWR y disponiendo el nuevo edificio de forma que la fachada situada frente al lago sólo tuviera una longitud de 17 metros. 
También se conservaron los grandes árboles que rodean el edificio. 
5.6.  Es importante señalar que, en relación con el proyecto, la Secretaría ha renegociado con la 
Confederación Suiza la propiedad del Centro William Rappard. El CWR y el nuevo edificio son ahora 
propiedad de la OMC, mientras que el Centro de Conferencias (SWR) sigue siendo propiedad suiza, 
pero seguimos teniendo prioridad para su uso. Este nuevo acuerdo de propiedad impone a los Miembros de la OMC una mayor responsabilidad en el mantenimiento y la mejora de los locales. A 
ese fin, la Secretaría está elaborando un nuevo plan de mantenimiento de las instalaciones, que 
los Miembros examinarán, junto con sus consecuencias presupuestarias, en el proceso presupuestario bienal 2014-2015. 
5.7.  Resultados del proyecto de construcción de la OMC: 
 Una renovación completa del CWR original, que conserva las características 
arquitectónicas históricas del edifico. Se han encontrado y restaurado muchas obras de 
arte que se remontan a los orígenes del CWR como sede de la Organización 
Internacional del Trabajo (OIT), lo que ha aumentado el patrimonio de la OMC. 
 Un amplio atrio construido en el antiguo patio norte del CWR. Alrededor de este nuevo 
atrio hay distintos servicios esenciales como la cafetería, el banco, la librería, la sala de 
información para la prensa, la oficina de los servicios de conferencias y un espacio de 
ordenadores con conexión a Internet. 
 Un nuevo centro de conferencias en el patio sur que cuenta con tres amplias salas de 
reunión con una capacidad total de 400 asientos. 
 Un nuevo servicio central de archivo, el primero en la historia de la Organización, que 
alberga los archivos, documentos y registros oficiales. 
 Un nuevo edificio administrativo ubicado en el extremo sur del recinto, donde trabajan 
más de 200 funcionarios de la Secretaría. Es el primer edificio de una organización 
internacional que cumple la norma ambiental Minergie-Plus  del Gobierno suizo. En él hay 
también un restaurante con vistas al lago, una imprenta, un moderno centro de datos y 
un aparcamiento para 200 vehículos. 
 Un nuevo centro de acreditación en la entrada principal, donde se recibe a los visitantes 
y se autoriza su entrada, así como un perímetro de seguridad que circunda todo el 
recinto. 
5.8.  Algunos datos y cifras: 
 El proyecto amplía en más de 16.000 metros cuadrados el espacio total del recinto. 
 Ha aumentado en cerca de 400 el número potencial de lugares de trabajo para el 
personal. 
 La capacidad de las salas de reunión ha aumentado significativamente con tres grandes 
salas nuevas de reunión, que tienen una capacidad total de 400 asientos, y 19 pequeñas 
salas nuevas de reunión. WT/BFA/W/305 
- 10 - 
   Se han añadido más de 2.500 metros cuadrados de espacios comunes (restaurante, 
cafetería, vestíbulos, salones, etc.). 
 Se ha mejorado significativamente la capaci dad de aparcamiento en el recinto, con la 
construcción del garaje para 200 automóviles en el nuevo edificio. Cuando se disponga 
del nuevo aparcamiento cercano a la OMM, que se abrirá a finales de 2013, contaremos 
en total con 600 plazas de aparcamiento. WT/BFA/W/305 
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  ANEXOS 
Diversidad - Nuevas nacionalidades qu e se han incorporado desde 2005 (18) 
 Albania 
 Barbados 
 Burundi (PMA) 
 Chad (PMA) 
 Croacia 
 Guatemala 
 Guinea (PMA) 
 Jamaica 
 Jordania 
 Kenya 
 Nepal (PMA) 
 Paraguay 
 Santa Lucía 
 Sierra Leona (PMA) 
 Tanzanía (PMA) 
 Trinidad y Tabago 
 Viet Nam 
 Zambia (PMA) 
 
En este período han dejado de estar representadas tres nacionalidades: Lesotho, Eslovenia y 
Hong Kong, China 
Cuadro 1 Evolución de la estructura de grados de la Secretaría, 2006-2012 
Estructura de grados, 2006-2012 Grados del personal profesional 6-12 
 12 11 10 9 8 7P 6P TOTAL 
31/12/2006 13 12 108 92 77 35 4 341 
% 4% 4% 32% 27% 23% 10% 1% 100% 
1/9/2012 6 19 106 106 71 38 35 381 
% 2% 5% 28% 28% 19% 10% 9% 100% 
Estructura de grados, 2006-2012 Grados del personal de apoyo 1-7 
 7G 6G 5 4 3 2 1 TOTAL 
31/12/2006 36 68 87 62 50 7 0 310 
% 12% 22% 28% 20% 16% 2% 0% 100% 
1/9/2012 35 63 96 61 34 3 0 292 
% 12% 22% 33% 21% 12% 1% 0% 100% WT/BFA/W/305 
- 12 - 
  Cuadro 2 Personal profesional por grados, 2005-2012 
Grado 12 11 10 9 8 7P 6P TOTAL 
31/12/2005  14 12 100 89 82 40 3 340 
% 4% 4% 29% 26% 24% 12% 1%  
31/12/2006  13 12 108 92 77 35 4 341 
% 4% 4% 32% 27% 23% 10% 1%  
31/12/2007  12 12 107 97 81 41 3 353 
% 3% 3% 30% 27% 23% 12% 1%  
31/12/2008  9 16 113 95 84 40 1 358 
% 3% 4% 32% 27% 23% 11% 0%  
31/12/2009  8 15 115 97 81 42 5 363 
% 2% 4% 32% 27% 22% 12% 1%  
31/12/2010  9 15 118 104 75 38 15 374 
% 2% 4% 32% 28% 20% 10% 4%  
31/12/2011  9 16 114 107 75 38 28 387 
% 2% 4% 29% 28% 19% 10% 7%  
1/9/2012  6 19 106 106 71 38 35 381 
% 2% 5% 28% 28% 19% 10% 9%  
 
Cuadro 3 Personal de apoyo por grados, 2005-2012 
Grado 7 6 5 4 3 2 1 TOTAL 
31/12/2005  36 57 91 48 37 5 0 274 
% 13% 21% 33% 18% 14% 2% 0%  
31/12/2006  36 68 87 62 50 7 0 310 
% 12% 22% 28% 20% 16% 2% 0%  
31/12/2007  37 64 90 69 42 6 0 308 
% 12% 21% 29% 22% 14% 2% 0%  
31/12/2008  41 65 88 65 39 5 0 303 
% 14% 21% 29% 21% 13% 2% 0%  
31/12/2009  39 64 92 66 29 4 0 294 
% 13% 22% 31% 22% 10% 1% 0%  
31/12/2010  41 61 96 64 31 3 0 296 
% 14% 21% 32% 22% 10% 1% 0%  
31/12/2011  37 64 98 60 32 3 0 294 
% 13% 22% 33% 20% 11% 1% 0%  
1/9/2012  35 63 96 61 34 3 0 292 
% 12% 22% 33% 21% 12% 1% 0%  
 
__________