RESTRICTED  
  
WT/BFA/W/333  
27 de junio de  2014 
(14-3676)  Página : 1/5 
Comité de Asuntos Presupuestarios,  
Financieros y Administrativos   
 
 EXAMEN ESTRATÉGICO  
INFORMES DE LOS GRUP OS DE TRABAJO DEL PE RSONAL  
1  INTRODUC CIÓN 
1.1.  En diciembre de 2013, el Director General puso en marcha el Examen estratégico de la 
Secretaría de la OMC  con objeto de generar ideas para reformar y revitalizar la Organización  en un 
contexto de aumento de las demandas y de estancamiento de los recursos . 
1.2.  Se optó por tratar de lograr que el personal de la Secretaría , de todos los niveles , participara 
en el proceso como parte interesada. Después de una encuesta realizada por Inter net para 
determinar cuáles eran las 10 cuestiones más importantes , se identificaron  cuatro grandes temas : 
normas , movilidad, ascensos y gestión . Esos cuatro temas se examinaron en reuniones plenarias y 
luego se transmitieron a grupos de trabajo en que p odían participar todos los funcionarios y que 
contaron con una media de 30 participantes por grupo . Funcionaron de manera autónoma y 
celebraron un número variable de reuniones.  
1.3.  En el presente documento se da información sobre las deliberaciones de los grupos de 
trabajo. De este modo, la Secretaría quiere resp onder a la solicitud de los Miembros para que se 
asocie a l proceso en curso, en vez de verse simplemente frente a un hecho consumado.  
1.4.  Así pues, se señala a la atención de los Miembros que la información pr esentada tiene por 
objeto resumir las conclusiones de los grupos de trabajo . No refleja las opiniones de la dirección de 
la Secretaría . Se ofrece a los Miembros un producto "inacabado", que todavía pasará por varias 
fases más de "pulido ". Ahora s e ha inici ado un proceso en que el relator y tres miembros de cada 
grupo de trabajo trat an de resolver cuestiones sobre las que hay que tomar una decisión , pero 
sobre las que no se llegó a un  consenso en los respectivos grupos de trabajo.  
2  CREAR UNA ORGANIZACIÓN TRAN SPARENTE, RESPONSABLE Y BASADA EN NORMA S 
(GRUPO DE TRABAJO SOBRE LAS NORMAS ) 
2.1.  La aplicación universal y uniforme del Reglamento del Personal es indispensable para crear 
certidumbre y equidad y para limitar los conflictos y los casos de abuso de poder. Aunqu e el Grupo 
de Trabajo sobre las Normas identific ó varias esferas en que las normas, reglamentos  y políticas 
de la Organización deben aclararse o reforzarse -en particular en lo tocante a los contratos -, llegó 
a la conclu sión de que el problema central no residía en las normas propiamente dichas , sino en la 
manera arbitraria y contradictoria en que se aplica ban. Los grupos de trabajo insistieron en la 
importancia de lograr que la Organización  fuera más diáfana -gracias a mecanismos de 
transparencia y rendici ón de cuentas -, para que tanto el personal como la dirección tuvieran más 
incentivos para respetar las normas y servir a los intereses de la Organización. El Grupo de 
Trabajo sobre las Normas formul ó muchas  recomendaciones, entre ellas las siguientes : 
 Establecer una Oficina de Supervisión Interna  independiente, encargada de evaluar de 
manera sistemática, objetiva e imparcial el cumplimiento de las normas, la asignación 
eficaz de los recursos y la consecución de los resultados previstos . 
 Nombrar a un mediado r interno , como  parte de un proceso de mediación , en caso de 
conflicto, que fuera accesible y tuviera recursos suficientes , como primer paso obligado 
en la resolución de conflictos . WT/BFA/W/333  
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  Reforzar el sistema de justicia interno , con objeto de que, en caso de fra caso de la 
mediación, los procesos fueran eficaces, imparciales y oportunos . 
 Modificar la funci ón de la Oficina de Asesoramiento Jurídico, a fin de evitar conflictos de 
intereses en las controversias internas . 
 Confirmar las diferentes funciones del  persona l permanente, l os funcionarios con 
contratos de corta duración y los pasantes , y aplicar de manera uniforme y transparente  
las políticas vigentes . 
3  LOGRAR QUE LAS POSIBILIDADES DE AVANCE PROFESIONAL Y LAS PERSPECTIVAS DE 
CARRERA SEAN MÁS PREVISIBLES (GRUPO DE TRABAJO SOBRE LOS ASCENSOS ) 
3.1.  Para responder a las necesidades de los Miembros, atraer personal calificado y obtener el 
máximo rendimiento de las inversiones en recursos humanos es indispensable que el personal de 
la Secretaría esté motivado , dedicado y c omprometido . El Grupo de Trabajo sobre los Ascensos  
consider ó que a menudo las actuales políticas  de personal de la OMC , más que facilitar las 
iniciativas para motivar al personal y promover  la satisfacción en el trabajo , las entorpecían . 
La disminución de  las posibili dades de avance profesional -agravada  por la actual congelación de 
los ascensos - había creado una sensación de apatía . Los métodos subjetivos utilizados 
frecuentemente para evalua r la actuación profesional, y la impresión de que las decisiones  sobre 
ascensos y nombramientos rara vez guardaba n relación con esa actuación, habían acrecentado la 
frustración del personal . 
3.2.  El Grupo subray ó la importancia vital de elaborar una nueva política de personal que 
permitiese recuperar las expectativas de ava nce profesional a largo plazo en la OMC y , basándose 
en simulaciones detalladas sobre los sueldos, demostró que esto se podría lograr  sin que influyera 
en el presupuesto. También insistió en que la posibilidad de aspirar a un avance profesional -bien 
en el  mismo puesto o presentándose a un concurso para un puesto  de nivel superior - debía 
basarse en criterios objetivos y en un proceso de selección transparente e inclusivo . De manera 
más general, el Grupo observó que los incentivos explícitos y las recompensa s basadas en la 
actuación profesional no eran la única manera de motivar al personal y que, si no se concebían y 
aplica ban bien, esas políticas podían incluso tener el efecto contrario. Para que la Secretaría fuera 
productiva, innovadora y colaboradora era aún más importante lograr que el personal tuviera un 
propósito y que una carrera  en la OMC volviera a ser motivo de orgullo y satisfacción profesional. 
El Grupo recomend ó: 
 Restablecer los ascensos en 2014 -2015 dentro de los límites de los recursos disponi bles. 
 Definir criterios de admisibilidad  más objetivos  para los ascensos , incluidas la antigüedad 
mínima  en el grado y una actuación profesional satisfactoria. Las necesidades de la 
Organización eran parte integrante del establecimiento de las prioridades estratégicas y 
las necesidades de recursos, pero debían separarse de las decisiones sobre la 
admisibilidad para optar a un ascenso. Debía mantenerse la posibilidad de que l os 
funcionarios presentar an su propia candidatura a un ascenso . 
 Cerciorarse de que t odos los puestos vacantes de un nivel superior al de comienzo de 
carrera  se ofrecieran primero al personal interno. Debía considerarse la posibilidad de 
establecer un proceso de "contratación" y selección simplificado para las vacantes 
internas, a fin de reducir los costos . 
 Crear un órgano mixto -por ejemplo, una Junta de Nombramientos, Ascensos  y 
Evaluación de la Actuación Profesional - para asegurar la transparencia, la inclusión y la 
equidad en todas las etapas pertinentes del proceso de ascenso s y nombra miento s. 
Debería considerarse la posibilidad de e stablecer un sistema formal  de evaluación de los 
candidatos a un ascenso  por sus homólogos . 
 Mejorar, actualizar y precisar las normas de referencia para los puestos, y velar por que 
la trayectoria profesiona l de los funcionarios, incluidas la  formación y los objetivos, se 
vinculara  a esas normas . WT/BFA/W/333  
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 4  FOMENTAR UNA CULTURA DE MOVILIDAD, FLEXIBILIDAD Y CAPACIDAD DE 
ADAPTACIÓN (GRUPO DE TRABAJO SOBRE LA MOVILIDAD ) 
4.1.  Con políticas que fomentaran la movilidad, la flexibi lidad y la capacidad de adaptación en la 
Organización se podía lograr  que los funcionarios adquirieran más experiencia, mejorar la 
asignación de recursos y mejorar la prestación de servicios, todo ello sin influir en el presupuesto. 
El Grupo de Trabajo sob re la Movilidad  insistió en la necesidad de que la dirección superior 
elabor ase una política de movilidad menos pasiva  y más proactiva, y de que los funcionarios 
aprovech asen las oportunidades de ampliar sus conocimientos y su experiencia. Al mismo tiempo,  
el Grupo reconoci ó la importancia de que hubiera  un equilibrio entre la necesidad de que el 
personal fuera más flexible y adaptable y la de retener  los conocimientos técnicos e institucionales  
necesarios . Aunque la solicitud de transferencia  de una división a otra debía proceder del  
funcionario interesado , el Grupo subrayó que la Organización deb ía esforzarse por facilitar 
activamente la movilidad, ofreciendo mayores incen tivos para que el personal asum iera nuevos 
retos y responsabilidades, y creando un "mercado" más transparente -o una "plataforma para la 
movilidad" - a fin de vincular  mejor la oferta y la demanda  de movilidad . Para c rear una Secretaría 
más flexible y adaptable habría que cambi ar la idea que se tenía de la movilidad y modificar los 
incentiv os. El Grupo recomendó : 
 Proveer inicialmente todos los puestos vacantes mediante la movilidad. Si no se 
presenta ba ningún candidato  a la movilidad -o si los candidatos no estaban califica dos-, 
se proveerían mediante concurso interno . 
 Crear una "plataforma para la movilidad" a fin de encontrar correspondencias entre los 
candidatos y las oportunidades mediante ejercicios regulares de movilidad . 
 Alentar la movilidad externa con otras instituciones u organizaciones aplicando de forma 
más efectiva los acuerdos d e cooperación existentes y considerando la posibilidad de 
suscribir acuerdos similares con otras organizaciones pertinentes. Velar por que las 
aptitudes y la experiencia profesionales adquiridas gracias a las transferencias o 
intercambios  con otros organis mos acreditados y durante las licencias especiales sin 
goce de sueldo  por motivos relacionados con el trabajo se tuvieran en cuenta en la 
evaluación de la actuación profesional, en las pensiones y en las prestaciones  basadas 
en la antigüedad en la OMC . 
 Establecer un Comité Mixto de Movilidad encargado de administrar la plataforma para la 
movilidad a fin de que las decisiones sobre solicitudes de movilidad sean transparentes, 
imparciales y oportunas. Cerciorarse de que el Comité Consultivo Mixto  revise cada año 
la política de movilidad . 
5  ALENTAR UNA GESTIÓN MÁS INCLUSI VA Y COLABORATIVA  (GRUPO DE TRABAJO 
SOBRE LAS CUESTIONES DE GESTIÓN ) 
5.1.  La gestión tiene por objeto movilizar los recursos ef ectivamente y lograr los objetivos de la 
Organización , y al mismo tiempo propicia la autonomía, la participación y la iniciativa  del personal . 
El Grupo de Trabajo sobre las Cuestiones de Gestión consider ó que a menudo  en las esferas 
pertinentes -fijación de objetivos, adopción de decisiones, consulta al personal y evaluación de  la 
actuación profesional - la administración anterior no había logrado esos objetivos. En particular, el 
Grupo manifest ó preocup ación ante la tendencia de la dirección superior a adoptar nuevas políticas 
y normas sin seguir los procedimientos prescritos, así como por la participación del Gabinete del 
Director General en la administración corriente de la Secretaría, y por las decisiones que restaban 
atribuciones a los órganos consultivos mixtos entre el personal y la dirección o incluso los 
suprim ían. Hacía falta un sistema más sólido de contrapesos y salvaguardias  para que la dirección 
se atuviera a las normas de la Organización y tuviera que responder de sus decisiones . 
5.2.  El Grupo también consideró preocupante que en ocasiones se hubiera  nombrado a candidatos  
a puestos de dirección o supervisión sobre la base de su antigüedad o de sus conocimientos 
técnicos, sin tener suficientemente en cuenta si poseían las aptitudes  de gestión e interpersonales 
necesarias . Para que la capacidad de gestión fuera condición pre via necesaria para los 
nombramientos a puestos directivos , la Secretaría deb ía elaborar una política explícita sobre las 
cualidades y calificaciones necesarias para asu mir responsabilidades de gestión , con el respaldo de WT/BFA/W/333  
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 una formación adecuada  y la debida evaluación. Por último, se expresó  preocupación por lo 
inadecuado y arbitrario  del proceso de evaluación de la actuación profesional. Se formula ron 
diversas propuestas para simplificar el proceso y convertirlo en un diálogo bilateral más 
"constructivo" ace rca de la fijación de objetivos comunes y de la promoción de las perspectivas de 
carrera ; en todas esas propuestas se insistió en la necesidad de mejorar la comunicación entre los 
supervisores y sus supervisados, y en la importancia de utilizar criterios o bjetivos para evaluar los 
progresos. En general, el Grupo subrayó  la necesidad de introducir cambios no solo en las 
políticas, las normas y las instituciones, sino también en la cultura de gestión. El Grupo 
recomend ó: 
 Establecer un Grupo de Gestión de Alto  Nivel que reuniese periódicamente a los 
tres estamentos directivos -el Director General, los Directores Generales Adjuntos y los 
Directores -, para " coordina r" de forma transparente y responsable las cuestiones 
horizontales , como la asignación de los recur sos. El programa de trabajo  y las 
deliberaciones de esas reuniones se comunicarían al personal . 
 Restablecer la función del Comité Consultivo Mixto de elaborar y revisar las políticas 
relativas a las condiciones de trabajo del personal . 
 Revisar la estructur a de gestión de la Secretaría -en concreto, el número de 
directores/supervisores -, para ver si se podría simplificar y armonizar  las funciones de 
dirección/supervisión en toda la Organización . 
 Establecer criterios de admisibilidad objetivos para asumir responsabilidades de gestión 
y supervisión, con inclusión de la formación y la experiencia necesarias . Velar por que se 
ofrezca  formación a los funcionarios de todos los niveles que opten a puestos de 
gestión/supervisión, en  particular sobre las normas, regla mentos  y políticas de la OMC . 
 Concebir procedimientos y mecanismos para abordar el problema de los Directores cuya 
actuación profesional no es satisfactoria , incluido un examen por la Junta de 
Nombramientos, Ascensos y Evaluación de la Actuación Profesiona l. 
 Seguir reflexionando sobre el proceso anual de evaluación de la actuación profesional . 
 Establecer un Comité de Salud, Seguridad y Gestión del Riesgo a fin de que evalúe los 
riesgos para la salud y la seguridad y formule  políticas para atenuar los riesgo s y 
someter esas políticas a la consideración d el Comité Consultivo Mixto . 
 Elaborar una política global de gestión de las licencias por enfermedad  y de salud y 
seguridad en la que se definan claramente las funciones y responsabilidades de la 
Organización, la División de Recursos Humanos, el Servicio de Salud en el Trabajo , 
el Consejo de Administración del Plan de Pensiones de la OMC  y el Asesor Médico y 
el Asegurador del Plan de Pensiones de la OMC . 
 Evaluar la idoneidad y la eficacia del Servicio de Salud e n el Trabajo y, en particular, 
los costos y beneficios del régimen actual frente a la opción de volver a afiliarse al 
servicio médico de las Naciones Unidas . 
5.3.  Los problemas con que se enfrenta la Organización son interdependientes , de modo que las 
recomenda ciones deben considerarse como un todo cuyos elementos se refuerzan entre sí. 
Varios  de esos problemas pueden resolverse  con relativa rapidez; otros llevarán más tiempo y 
requerirán más reflexión. Por ejemplo, el " programa incorporado " para la labor futura  debería 
centrarse en la elaboración de planes detallados sobre las perspectivas de carrera , las políticas de 
formación y la función de la División de Recursos Humanos,  así como en el examen de los 
resultados de la aplicación de las políticas propuestas po r los grupos de trabajo. Todas las 
recomendaciones persiguen los mismos objetivos básicos: transparencia, objetividad, 
responsabilidad e inclusión . WT/BFA/W/333  
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 5.4.  Por último, se reconoce que las reformas deben orientarse a lograr que se trabaje de forma 
más racional y má s eficaz con los recursos de que dispon emos . Habida cuenta de las actuales 
limitaciones presupuestarias y de la s crecientes demandas de los Miembros, muchas de las 
recomendaciones formuladas por los grupos de trabajo -como alentar la movilidad y conseguir que 
las perspectivas de carrera vuelvan a ser previsibles - dependen de la respuesta que se dé a las 
cuestiones estratégicas más amplias acerca del tipo de Secretaría que será necesari o en los 
próximos años.  
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