RESTRICTED  
  
WT/BFA/W/414  
21 mars 2017 
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Comité du budget, des finances et de l'administration   
 
  SYSTÈME DE GESTION DES RISQUES DU SECRÉTARIAT DE L'OMC  
1  CONTEXTE  
1.1.  Ce document présente au Comité du budget, des f inances et de l'administration  les 
principaux éléments du système de gestion des risques mis en œuvre par le Secrétariat de l'OMC 
pour l'année 20 16. 
1.2.  La gestion des risques est un processus itératif qui contribue de manière importante au 
renforcement de divers aspects de la gouvernance et de l'efficacité et l'efficience des contrôles 
internes de l'Organisation.  
1.3.  Une politique de gestion des risques a  été mise en place à l'échelle du Secrétariat en 
décembre  2012. Elle est exposée dans l'annexe au présent document.  
2  RISQUES CRITIQUES IDENTIFIÉS À LA FIN DE 201 6 
2.1.  Le Secrétariat a identifié cinq (5)  nouveaux risques relevant des catégories conformité, 
gestion et politique . 
2.2.  La direction a revu le registre des risques , qui contient désormais quelque 60  risques ainsi 
que les évaluations actualisées eu égard aux mesures d'atténuation et aux contrôles mis en place 
en 201 6. 
2.3.  Le Directeur général adjoint chargé de l 'administration a présenté au Directeur général le 
registre des risques tel qu'il se présentait en décembre  2016. 
2.4.  Le registre des risques dans son ensemble reste un outil de gestion interne qui n'est pas 
destiné à devenir un document officiel mis à la disp osition du public . Le Secrétariat présente dans 
le tableau ci -après les risques critiques, c'est -à-dire les risques qui ont à la fois une forte 
probabilité de se produire et un impact grave s'ils se produisent . Ils peuvent aussi correspondre à 
un risque fi nancier important pour l'Organisation , avec la note la plus élevée 9 +. Sur la totalité des 
risques inscr its au registre à la fin de 201 6, seulement deux  sont considérés comme "critiques ", et 
sont restés "critiques" depuis 2013 . 
Risques critiques identifiés  à la fin de 201 6 
 
RISQUE FINANCIER  
Incapacité de financer intégralement le déficit actuariel de l'assurance santé après cessation de service  
RISQUE  TECHNOLOGIQUE  
Cyberattaque ciblée organisée, menace avancée persistante  
 
2.1  Risque financier  
2.5.  Le risque fi nancier critique est lié à la difficulté de financer adéquat ement  l'assurance santé 
après cessation de service  pour honorer les obligations  à long terme qui ont été pris es à ce titre . 
En février  2014, un groupe de travail a été créé qui a présenté un premi er rapport au CBFA 
contenant une analyse de la situation de l'assurance santé après cessation de service , et ses WT/BFA/W/414  
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  recommandations .1 Le deuxième document comprenait un mandat en vue de l'établissement d'un 
Groupe chargé du suivi des travaux du Secrétariat su r l'élaboration d'une stratégie durable à long 
terme concernant la gestion des engagements au titre de l'assurance santé après cessation de 
service .2 
2.6.  Le Secrétariat a élaboré et présenté au CBFA une stratégie de gestion des engagements au 
titre de l'assura nce santé après cessation de service .3 La stratégie abordait les contrôles des coûts 
et les changements de financement prévus pour améliorer la situation financière du Régime 
d'assurance médical e. Elle portait également sur la gouvernance et l'administrati on, les besoins en 
ressources humaines, la surveillance actuarielle, les paramètres de base, et la création d'un Fonds.  
2.7.  Le Secrétariat poursuivra l'évaluation des mesures de contrôle des coûts, de partage des 
coûts et de prévention, et il applique une appr oche "partielle" du financement . Les mesures de 
performance seront utilisé es à l'appui des activités de surveillance et de rapport en tant qu'aspect 
essentiel  de la stratégie . Un nouveau groupe de travail a été créé pour élaborer une proposition 
spécifique  pour un fonds de l'assurance santé après cessation de service  dans le cadre de la mise 
en œuvre de la nouvelle stratégie.  
2.8.  Ces mesures prises par le Secrétariat, dont le  CBFA a pris note , représent ent un progrès 
important  pour commencer à atténuer ce risque critique.  
2.2  Risque technologique  
2.9.  Avec le  recours croissant aux technologies de l'information et de la communication (TIC), les 
risques pour la sécurité de l'information sont au premier plan des préoccupations dans le monde 
entier . La situation en ce qui co ncerne les technologies et les risques de cyberattaques évolue 
rapidement et exige un effort constant pour protéger les informations sensibles de l'Organisation 
et permettre au Secrétariat de s'acquitter de son mandat.  
2.10.   Dans le cadre de la gouvernance stratégique du Comité directeur des technologies et de la 
sécurité de l'information, des mesures – aussi bien techniques qu'opérationnelles – relatives à la 
sécurité de l'information sont  mises en place et constamment améliorées pour défendre les actifs 
de l'Or ganisation contre d'éventuelles attaques sophistiquées . Ces outils et processus actualisés 
visent à réduire le risque que survienne un incident de sécurité majeur qui pourrait affecter les 
activités de l'Organisation.  
2.11.   Le recrutement en 2017 d'un spécialist e de la sécurité de l'information supplémentaire 
devrait aussi permettre la mise en œuvre de mesures de sécurité essentielles pour réduire encore 
plus ce risque critique . 
3  PROCESSUS DE GESTION DES RISQUES  
3.1.  Conformément à la politique de gestion des risques, le Responsable de la gestion des risques 
a effectué  en 201 6 des entretiens qualitatifs avec des membres clés de la haute direction.  
3.2.  Les consultations interdivisions ont permis de  mener des  discussions positives sur le système 
de gestion des risques, l'iden tification et la réévaluation d'un certain nombre de risques auxquels 
se trouve confrontée l'Organisation, ainsi que sur les réponses apportées et le suivi.  
3.3.  Une vingtaine de  risques sont désormais considérés comme " éliminé s", des actions 
appropriées  et des  mesures correctives  ayant été mises  en œuvre  pour réduire la probabilité que 
les événements se produisent et en limiter l'impact . 
                                                
1 WT/BFA/W/370 daté du 28  juillet  2015. Rapport du Groupe de travail de l'assurance santé après 
cessation de service.  
2 WT/BFA/W/375 daté du 21  octobre  2015. Groupe de travail chargé de l'élaboration de la stratégi e 
relative à l'assurance santé après cessation de service – Mandat proposé.  
3 WT/BFA/W/406/Rev.1 daté du 14  février  2017. Gestion du Régime d'assurance médicale de l'OMC et 
de ses engagements au titre de l'assurance santé après cessation de service: straté gie du Secrétariat de 
l'OMC.  WT/BFA/W/414  
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  4  PROCHAINES ÉTAPES  
4.1.  Au centre d'une bonne gestion des risques, il y a l'identification et le traitement efficace des 
risques . Une bonne gestion des risques mène à une bonne gouvernance.  
4.2.  Le Secrétariat continuera d'approfondir ses connaissances et de développer ses capacités de 
gestion des risques afin d'identifier, d'évaluer et de gérer les risques rapidement et efficacement . 
La réduction des  risques et l'amélioration des processus et des contrôles, ainsi que l'identification 
des gains potentiels en termes d'efficacité et de coûts sont autant d'éléments qui contribuent à 
l'amélioration organisationnelle . 
4.3.  Il est plus important que j amais de surveiller régulièrement l'apparition de nouveaux risques 
et l'évolution de la situation en matière de menaces et leur impact potentiel sur l'Organisation.  
4.4.  Le Secrétariat continuera de  fournir une mise à jour annuelle sur  la gestion des risques au  
Comité du budget, des finances et de l'administration.  
 
_______________  
 
 WT/BFA/W/414  
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  ANNEXE  
 Version 1.1  
 7 mars 2014 
POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES DU SECRÉTARIAT DE L'OMC  
1  OBJECTIF  
1.1.  La présente politique définit le système de gestion des risques de l'OMC . La gest ion des 
risques fait partie du système de contrôle interne établi par le Secrétariat.  
1.2.  Un risque dans le contexte de cette politique s'entend d'un événement susceptible de se 
produire ou non et qui, s'il se produit, peut compromettre la réalisation des obje ctifs du 
Secrétariat.  
2  APPROCHE DE LA GESTION DES RISQUES  
2.1.  Le Secrétariat  a adopt é une politique de gestion des risques basée sur certains grands 
principes, comme suit:  
a. La gestion des risques fait partie intégrante du processus de gouvernance du Secrétariat.  
b. Les risques susceptibles de nuire à la réalisation des objectifs du Secrétariat sont 
identifiés, analysés et font l'objet d'un suivi . Un registre recensant les principaux risques 
encourus par le Secrétariat est établi, examiné et tenu à jour régulièrement . 
c. Des mesures appropriées d'atténuation des risques sont mises en œuvre pour ramener 
l'exposition aux risques à un niveau acceptable.  
3  RESPONSABILITÉS  
3.1.  Le Directeur général adjoint chargé de l'administration a les responsabilités suivantes : 
1) superviser le système de gestion des risques du Secrétariat ; 2) présenter au Directeur général, 
au moins une fois par an, un rapport exposant les principaux risques encourus par le Secrétariat ; 
et 3) alerter la haute direction à tout moment sur les risques graves et/ou imminents qui ont été 
identifiés.  
3.2.  La personne responsable de la gestion des risques est chargée des tâches suivantes : 
1) consulter régulièrement l'ensemble du personnel du Secrétariat afin d'identifier et d'analyser les 
risques, et d'en assurer le suivi ; et 2) tenir le registre des risques du Secrétariat.  
3.3.  Tout membre du personnel qui souhaite porter un risque perçu à l'attention du Secrétariat 
peut contacter la personne responsable de la gestion des risques ou le Directeur général adjoint 
chargé de l'admini stration.  
3.4.  Un propriétaire du risque est désigné pour chaque risque inscrit au registre . Il s'agit 
généralement de la division qui gère directement le risque et qui est la mieux placée pour exécuter 
un plan d'atténuation des risques.  
4  PROCESSUS DE GESTION DE S RISQUES  
4.1.  Le processus de gestion des risques est destiné à faire en sorte que les risques soient traités 
au plus tôt et que des plans d'action soient élaborés pour réduire la probabilité qu'un risque 
compromette la réalisation des objectifs du Secrétariat . WT/BFA/W/414  
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  4.1  Identification des risques  
4.2.  L'identification des risques a lieu tout au long de l'année . Les risques peuvent être identifiés 
par tous les membres du personnel et signalés à la personne responsable de la gestion des 
risques . Cette dernière rencontre réguli èrement la direction et le personnel pour examiner et 
identifier les risques potentiellement encourus par le Secrétariat.  
4.2  Analyse des risques  
4.3.  La personne responsable de la gestion des risques, après consultation du propriétaire du 
risque, proposera une not e à attribuer à chaque risque selon la formule suivante:  
Probabilité x Impact = Note.  
Matrice de notation des risques  Impact  
si le risque  
se produit  
Élevé (3)  Modéré 3  Élevé 6  Critique 9  
Modéré (2)  Faible 2  Modéré 4  Élevé 6  
Faible (1)  Faible 1  Faible 2  Modéré 3  
 Faible (1)  Modérée (2)  Élevé e (3) 
Probabilité  que l'événement se produise  
 
4.4.  L'analyse d'un risque est effectuée sur la base de la probabilité qu'il se produise et de son 
impact, s'il se produit . La probabilité et l'impact sont évalués selon t rois niveaux : faible, modéré 
ou élevé.  
Probabilité du risque  
Faible  Un événement peut se produire à un moment donné  
Modérée  Un événement se produira probablement dans de nombreuses circonstances  
Élevée  Un événement est appelé à se produire dans la plupa rt des circonstances  
 
4.5.  L'impact d'un événement particulier est mesuré en fonction du préjudice qu'il peut porter à la 
crédibilité, la réputation et la capacité de l'Organisation à remplir son mandat.  
Impact du risque  
Faible  Impact peu important sur les pr incipales activités, la réputation ou la situation financière  
Modéré  Impact important sur les principales activités, la réputation ou la situation financière  
Élevé  Impact grave sur les principales activités, la réputation ou la situation financière  
 
4.6.  Le processus de notation comporte un certain degré de subjectivité . Par conséquent, la note 
attribuée au risque ne donne qu'une indication de l'importance relative de chaque risque identifié.  
4.7.  Les risques dont la note est égale à 6 (élevé) ou 9 (critique) peuv ent entraîner un risque 
financier important pour l'Organisation.  
4.8.  Par ailleurs, la personne responsable de la gestion des risques classe chaque risque dans 
l'une des catégories suivantes : risque financier, gestion, sécurité et santé au travail, conformité 
(avec les règlements, comme les règles de gestion financières et le Règlement financier de l'OMC, 
le Règlement et le Statut du personnel, ou la politique et les procédures d'achat), risque politique  
ou risque technologique . 
4.9.  Le registre des risques indique l a note et la catégorie correspondant à chaque risque identifié.  WT/BFA/W/414  
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  4.3  Suivi des risques  
4.10.   Le suivi des risques nécessite tout d'abord de déterminer les actions qui peuvent être 
entreprises pour atténuer ces risques . Les actions suivantes sont des options possibles  de 
traitement des risques ou des mesures d'atténuation des risques : éviter (prévenir) , accepter , 
réduire la probabilité , réduire l'impact  ou transférer . 
4.11.   Par ailleurs, la personne responsable de la gestion des risques tient et actualise 
régulièrement un re gistre des principaux risques encourus par le Secrétariat.  
4.12.   Le Directeur général adjoint chargé de l'administration examine et approuve le registre des 
risques, y compris les actions entreprises pour atténuer les risques . Il présente au Directeur 
général, a u moins une fois par an, un rapport exposant les principaux risques encourus par le 
Secrétariat . Ce rapport est discuté dans le cadre d'une réunion de la haute direction . En outre, il 
alerte la haute direction à tout moment sur les risques graves et/ou imm inents qui ont été 
identifiés.  
__________