RESTRICTED  
  
WT/BFA/W/660  
11 de marzo de 2024 
(24-1902) Página: 1/47 
Comité de Asuntos Presupuestarios,  
Financieros y Administrativos  Original:  francés  
 
  
INFORME DE AUDITORÍA DE RESULTADOS DE 2023 DEL AUDITOR EXTERNO 
INDEPENDIENTE SOBRE EL PRESUPUESTO: PLANIFICACIÓN,  
GESTIÓN Y PRESENTACIÓN DE INFORMES  
Se adjunta el informe de auditoría de resultados de 2023 del auditor externo independiente sobre  
el presupuesto . 
 
  WT/BFA/W/660  
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 AUDITORÍA EXTERNA DE LA  
ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL 
COMERCIO  
 
INFORME DE AUDITORÍA  
 
 
PRESUPUESTO: PLANIFICACIÓN,  
GESTIÓN Y PRESENTACIÓN DE 
INFORMES  
  
 
EJERCICIO 2023  
 
 
REFERENCIA DEL TRIBUNAL DE CUENTAS: OMC -2023 -5  
 
 
 
REFERENCIA DEL TRIBUNAL DE CUENTAS  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERENCIA DEL TRIBUNAL DE CUENTAS: CoE 2021 -2 
 
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  ÍNDICE  
 
I. OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA AUDITORÍA  ................................ ...........................  8 
II. LISTA DE RECOMENDACIONES  ................................ ................................ ...............  9 
III. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES  ................................ ...........................  10 
1. Planificación del presupuesto  ................................ ................................ ........  13 
1.1. Elaboración del presupuesto  ................................ ................................ ..... 13 
1.2. Las orientaciones estratégicas  ................................ ................................ .. 16 
1.3. Votación del presupues to ................................ ................................ ..........  19 
2. Gestión del presupuesto  ................................ ................................ .................  20 
2.1 Sostenibilidad presupuestaria  ................................ ................................ ... 20 
2.2 Delegaciones de autoridad  ................................ ................................ ........  25 
2.3 La reasignación de créditos  ................................ ................................ ...... 27 
2.4 La asignación de personal  ................................ ................................ ........  29 
3. Presentación de informes en materia presupuestaria  ................................ .. 32 
3.1 Formatos de los informes en materia pre supuestaria  ................................  32 
3.2 Presentación de los gastos por actividad  ................................ ..................  34 
3.3 La calidad de la información presupuestaria  ................................ .............  36 
IV. AGRADECIMIENTOS  ................................ ................................ ................................  39 
ANEXO 1: Presentación del presupuesto bienal 2022 -2023 desglosado,  
en miles de CHF  ................................ ................................ ...............................  40 
ANEXO 2: Presentación del presupuesto bienal para 2024 -2025 desglosado,   
en miles de CHF, validado por el Comité de Asuntos Presupuestarios en 
diciembre de 2023 (en inglés solamente ) ................................ .......................  41 
ANEXO 3: Evolución de los gastos presupuestados y reales en las  
partes B y C de  2017 a 2022, en miles de CHF  ................................ ...............  42 
ANEXO 4: Personal permanente presupuestado en EJC para 2013, 2019,  
2021, 2022 y 2023  ................................ ................................ .............................  43 
ANEXO 5: Reasignación de los puestos del Órgano de Apelació n  
suprimidos en 2021  ................................ ................................ .........................  44 
ANEXO 6: Lista de licitaciones de contratación pública del sistema de las 
Naciones  Unidas a las que ha recurrido la OMC (2021 a 2023 ) ....................  45 
ANEXO 7: Descripción del proceso de contratación en la OMC  ...........................  46 
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  RESUMEN  
Esta auditoría se llevó a cabo en el segundo semestre de l año  2023  en un contexto en el que  los 
Miembros de la OMC y su Secretaría  coincidían en  que el proceso presupuestario podía mejorarse . La 
preparación del presupuesto recae en una sola persona, asistida por un miembro del personal a media 
jornada, lo que constituye un factor de riesgo humano y sistémico . Las Divisiones, que se supone que 
deben aportar información para elaborar el presupuesto por medio de sus propuestas, tienen en 
ocasiones una visión limitada en lo que se refiere a sus cometidos y su personal y no disponen 
necesariament e de indicadores de desempeño concretos que les puedan servir de guía . El resultado 
es una tendencia a solicitar los mismos recursos, sin más, máxime teniendo en cuenta que el principio 
de estabilidad del presupuesto en términos nominales aplicado durante  un decenio no ha favorecido la 
formulación de orientaciones estratégicas . La falta de explicaciones en lo que se refiere a las 
prioridades perseguidas puede haber afecta do a la calidad de las propuestas presentadas y a la 
confianza entre los Miembros y la Secretaría, obstaculiza ndo el diálogo acerca de la preparación y 
ejecución del presupuesto y la presentación de los correspondientes informes . Si el incremento de la 
información facilitada fuera acompañado de un procedimiento escrito y validado para la ela boración 
del presupuesto, en el que se detallaran las tareas y los responsables y se especificara un calendario 
de etapas, se optimizaría un ciclo presupuestario que resulta cada vez más engorroso . En el presente 
informe se  procura n formula r propuestas par a restablecer el pacto de confianza que requiere la 
planificación presupuestaria.  La Secretaría indica que los cambios en el proceso presupuestario que 
ha empezado a poner en marcha dan muestras de un aumento de esa confianza.  
El mantenimiento de un presupuesto fijado en CHF 197,2 millones durante  10 años ha sido posible 
debido a la combinación de varios factores, como el hecho de que no hubiera inflación hasta 2021, la 
desaceleración de la actividad durante la pandemia, la hibe rnación del Órgano de Apelación y una 
política de control de los costos basada, sobre todo, en la sustitución de la plantilla permanente por 
personal supernumerario y la infraejecución de los gastos de funcionamiento . En la actualidad, las 
limitaciones pre supuestarias son difíciles de mantener debido a la vuelta del contexto inflacionario y 
por el efecto que esas medidas pueden tener en el ambiente y las competencias dentro de la 
Organización . Será preciso explorar nuevas medidas de ahorro, en particular en  lo que se refiere a las 
posibilidades de colaboración . El control de la ejecución presupuestaria, que forma parte integrante del 
pacto de confianza con los Miembros, debería reforzarse tanto en lo que respecta a las delegaciones 
de autoridad como a las po sibilidades de transferencia de créditos . La facultad de la que goza de facto  
la Dirección en lo que se refiere a asignar créditos de una parte del presupuest o a otra en el curso de 
un ejercicio introduce el riesgo de que el presupuesto inicial no se corre sponda con la realidad . La 
Organización, sometida a la presión de la limitación del presupuesto desde hace un decenio, ha 
adoptado una gestión de los recursos humanos centrada en el corto plazo, que responde a las 
necesidades mediante la contratación de pe rsonal supernumerario . La elaboración de un inventario de 
las competencias disponibles y de los perfiles demandados debería permitir dotar a la OMC de una 
verdadera estrategia de planificación de los puestos de trabajo.  
En 2012, a raíz de una reflexión sob re cómo la manera de presentar los informes podía ofrecer a los 
Miembros una visión más concreta de las actividades de la Dirección , se decidió exponer la utilización 
de los recursos sobre la base de ocho misiones operativas, lo que se conoce como un "pres upuesto 
por esferas de resultados" . Sin embargo, ese modelo no constituye un instrumento capaz de medir la 
actividad y el desempeño . Otro tanto cabe decir del proyecto de presupuesto ordinario, cuya estructura 
se basa en una lógica de medios, sin relación con la distribución de los servicios en la Organización ni 
con los objetivos que esta persigue . Para responder a la necesidad de explicaciones manifestada por 
muchos Miembros, se podría considerar la posibilidad de remodelar la estructura del pres upuesto . 
Habida cuenta de las frecuentes preguntas que plantean los Miembros acerca de la racionalidad de 
las asignaciones de recursos, el informe anual sobre los resultados  financieros  puede parecer 
demasiado sintético en lo que se refiere a la parte dedi cada a la ejecución del presupuesto ordinario . 
La OMC  podría inspirarse de otras organizaciones que  publica n un informe presupuestario en el que 
se evalúa el desempeño en la ejecución teniendo en cuenta los resultados previstos y determinadas 
medidas compa rables de años anteriores.  
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  I. OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA AUDITORÍA  
1. De conformidad con el mandato otorgado al Tribunal de Cuentas por el Consejo General 
de la Organización Mundial del Comercio (OMC), y en el marco de la notificación enviada 
el 12 de junio de 2023 , un equipo de cuatro  auditores visitó la sede de la Organización 
en Ginebra del 10 al 14 de julio de 2023  y, posteriormente, del  2 al 13 de octubre de 2023 , 
para realizar una auditoría de resultados sobre el presupuesto, su planificación, su 
gestión y la presentación de los co rrespondientes informes.  
2. La auditoría se realizó de conformidad con las disposiciones del párrafo XI del 
Reglamento Financiero de la OMC y con los términos de referencia transmitidos con la 
notificación mencionada supra . Asimismo, la auditoría se llevó a cabo de conformidad 
con las Normas Internacionales de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (ISSAI) sobre 
la auditoría de la verificación de los resultados y la auditoría de regularidad.  
3. El objetivo de la auditoría consistió en determinar, con un grado de seguridad razonable, 
si el presupuesto de la OMC se administra de conformidad con los principios de 
economía, eficiencia y eficacia, así como con las normas aplicables, y si es posible 
introducir mejoras . Se prestó especial aten ción a los siguientes ejes de auditoría:  
- Planificación del presupuesto . La finalidad de este eje es determinar si los 
objetivos presupuestarios se establecen y priorizan cualitativamente y 
cuantitativamente de manera que orienten con precisión las medida s que han de 
llevarse a cabo y los resultados que se trata de obtener ; si el proceso de 
elaboración del presupuesto está coordinado y las responsabilidades están 
identificadas de manera que se pueda preparar de manera eficaz el presupuesto ; 
y si las hipóte sis, incluidas las relativas a la dotación de personal, se elaboran y 
validan de una manera que permita estimar los costos correctamente.  
- Gestión del presupuesto . El examen se centró en la fiabilidad de la ejecución 
presupuestaria, la pertinencia del seg uimiento del desempeño en materia 
presupuestaria y la sostenibilidad del presupuesto actual de crecimiento nominal 
nulo en un contexto de inflación . Asimismo, tratamos de averiguar si hay una 
cultura de evaluación de los resultados presupuestarios en lo qu e respecta a los 
objetivos y los medios establecidos, a la luz de los casos en los que se ha 
superado el presupuesto o no se ha ejecutado por completo.  
- Presentación de informes en materia presupuestaria . El equipo de auditoría 
examinó si los informes de ejecución presentados a los Miembros les 
proporcionaban la información adecuada, en particular al presentar los gastos por 
actividad o "esfera de resultados" ( outputs chapters) . El equipo se preguntó si la 
mejora de los informes presupuestarios permitiría ofrecer información con un 
mayor contenido cualitativo, y si el procedimiento de adopción del proyecto de 
presupuesto permite a los Miembros ejercer una función de arbitraje.  
4. La reunión inicial de auditoría tuvo lugar el 10 de julio de 2023 , en presenci a de los 
representantes del Servicio de Gestión Financiera y la Sección de Presupuesto y 
Finanzas de la División de Administración y Servicios Generales ( Administration and 
General Services Division (AGSD) ). La reunión de clausura de la auditoría in situ  se 
celebró el 13 de octubre de 2023 , en presencia de los representantes de la División de 
Administración y Servicios Generales.  
5. Todas las observaciones y recomendaciones formuladas han sido examinadas con los 
responsables pertine ntes. La Dirección  recibió el informe provisional del auditor externo 
el 11 de diciembre de 2023 . En el presente informe se han tenido en cuenta sus WT/BFA/W/660  
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  observaciones (fácticas y/o formales) y las respuestas escritas formuladas el 30 de enero 
de 2024 . 
II. LIST A DE RECOMENDACIONES  
6. Las recomendaciones formuladas se clasifican conforme al orden en que aparecen en el 
informe ; el auditor externo les asigna un nivel de prioridad que forma parte integrante de 
la recomendación.  
• Prioridad 1 : Cuestión fundamental, q ue requiere la atención inmediata de la 
Organización . Refleja la existencia de un nivel de riesgo elevado para el logro de los 
objetivos.  
• Prioridad 2 : Cuestión de control de naturaleza menos urgente que la Organización 
debe tratar . Se corresponde con un nivel de riesgo intermedio.  
• Prioridad 3 : Cuestión sobre la cual podrían mejorarse los controles y que se señala 
a la atención de la Organización . Se corresponde con un nivel de riesgo moderado.  
Cuadro 1: Lista de recomendaciones y grado de prioridad  
Ámbito  Prioridad  Recomendaciones  
Planificación  1 1. Reforzar el personal encargado de la elaboración del 
presupuesto  y garantizar la participación de las partes 
interesadas principales, tales como  las Unidades de 
Transformación , Estrategia y Recursos Humanos , en la 
planificación  presupuest aria. 
Planificación  2 2. Completar las notificaciones de asignación 
presupuestaria ( Budget Memorandums ) distribuidas a 
las Divisiones, una vez que el Consejo General haya 
aprobado el presupuesto, asignando a las Divisiones 
objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y 
sujetos a un calendario para el bienio.  
Planificación  2 3. Establecer un procedimiento presupuestario detallado  y 
formalizado a fin de  definir un calendario preciso del ciclo 
presupuestario, que prevea una fecha indicativa de 
presentación de los proyectos de presupuesto al Comité 
de Asuntos Presupuestarios, Financieros y 
Administrativos  compatible con la elaboración de 
proyectos detallados . 
Planificación  1 4. Adoptar medidas para restablecer la confianza entre los 
Miembros y la Dirección : a) organizando sesiones 
introductorias para los nuevos delegados y delegados 
adjuntos acerca de la Organización y el funcionamiento 
de la Dirección , en particular sobre su presupuesto 
(presentación de las principales categorías, elaboración, 
ejecución, presentación de informes) ; y b) elaborando, a 
nivel de  la Dirección General , una nota de antecedentes 
para cada nuevo bienio, que se presentaría previamente 
al Comité de Asunt os Presupuestarios y posteriormente 
se difundiría a los servicios y a los Miembros, con miras 
a la preparación del presupuesto ; en dicha nota se 
establecerían las prioridades de la Dirección General y 
los parámetros fundamentales del proyecto de 
presupuest o. WT/BFA/W/660  
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  Ámbito  Prioridad  Recomendaciones  
Ejecución  3 5. Realizar un examen general de los programas para 
determinar qué actividades podrían compartirse con 
otras organizaciones internacionales (o delegarse en 
ellas).  
Ejecución  3 6. Formalizar de manera nominal las delegaciones de 
autoridad en la cadena de responsabilidad de los 
compromisos de gasto dentro de la Organización, en 
todas las partidas de gastos, incluidos los salarios.  
Ejecución  2 7. Con el fin de reforzar la veracidad del presupuesto , 
excluir  las transferencias de créditos  entre  la parte A  
(recursos relacionados con el personal) y la parte  B 
(otros  recursos) , salvo autorización excepcional previa 
del Comité de Asuntos Presupuestarios.  
Ejecución  2 8. Elaborar la estrategia  de control de l personal: a)  sobre 
la base de un diagnóstico completo de las competencias 
y necesidades y de una  identificación de las aptitudes  
existentes a fin de garantizar que se correspond en con 
las prioridades de la OMC; b) garantizando la coherencia 
entre los informes sobre los recursos humanos y los 
documentos presupuestarios . 
Presentación 
de informes  2 9. Integrar indicadores de resultados cuantitativos y 
cualitativos adecuados en la presentación de las esferas 
de resultados de los proyectos de presupuesto.  
Presentación 
de informes  2 10. Recordar en el informe anual sobre los resultados  
financieros  y en el proyecto de presupuesto ordinario 
los datos de la ejecución presupuestaria del año n -2 y 
del año n -1, con indicación del período para el cual los 
datos son proyecciones . 
Presentación 
de informes  2 11. Remodelar la estructura del presupuesto mediante la 
introducción en el proyecto de presupuesto de una 
exposición sintética de las asignaciones solicitadas y la 
estrategia en que se basan, así como de notas 
explicativas detalladas para cada una de las parte s, 
secciones y subsecciones que componen el 
presupuesto de la OMC.  
III. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES  
7. Aunque no existe una definición oficial del presupuesto en la OMC, los artículos  5 a 11 
de su Reglamento Financiero ( Financial Regulations of the WTO )1 y la Reglamentación 
Financiera Detallada ( Financial Rules of the WTO )2 establecen los principios aplicables . 
Estos principios se refieren, en particular, al período abarcado, el contenido y la forma 
previstos, las categorías de g astos y los tipos de recursos, así como al reparto de 
responsabilidades dentro de la Organización para su elaboración, aprobación y revisión.  
8. Sobre la base de este marco normativo, el presupuesto de la OMC puede definirse como 
una previsión de gastos e ingresos anuales, que se establece en francos suizos (CHF) e 
incluye cifras comparables correspondientes al ejercicio anterior.  El presupuesto 
 
1 Reglamento Financiero de la OMC , documento WT/L/156/Rev.4 de la OMC, de 2 de febrero de  2023.  
2 Reglamentación Financiera Detallada de la OMC, documento WT/L/157/Rev.2 de la OMC, de 22 de febrero 
de 2017.  WT/BFA/W/660  
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  ordinario de la Organización presenta la utilización de los ingresos procedentes de las 
contribuciones de los Mie mbros y otros ingresos diversos de dos  formas : gastos por 
naturaleza y gastos por actividad, como se muestra en los dos  cuadros que figuran a 
continuación . Los gastos por naturaleza se presentan en tres  "partes" ( parts ), divididas 
en "secciones " (sections ), a su vez desglosados en "líneas" ( lines): Parte A - Recursos 
relacionados con el personal ; Parte B - Otros recursos y Parte  C - Fondos de 
funcionamiento y Centro de Comercio Internacional ( International Trade Center - ITC).3 
Los gastos por actividad se denominan "esferas de resultados" ( output chapters ).  
9. El presupuesto ordinario ascendía a CHF 197,2 millones en 2023, de los 
cuales  CHF 195,5 millones procedían de las contribuciones obligatorias de los Miembros 
y CHF 1,7 millones de ingresos diversos. Esta cuantía no ha bía variado en los 
últimos  10 años, desde la introducción del presupuesto de crecimiento nominal nulo, 
denominado  "presupuesto de base cero" ( Zero Nominal Growth Budget -ZNGB ), en 2013.  
Para cada año del bienio 2024 -2025, el presupuesto aprobado4 asciende actualmente a 
CHF 204,9 millones. En los anexos 1 y 2 se presentan los proyectos de presupuestos 
para 2022 -2023 y 2024 -2025, respectivamente, detallados según los gastos por 
naturaleza . 
Cuadro  2: Presentación anual simplificada del proyecto de presupuesto por 
naturaleza del gasto según las partes  A, B y C y sus respectiv as secciones  
En miles de CHF  2013  2020  2021  2022  2023  2024*  2025*  
Gastos de 
personal  131.415  131.415  131.415  131.565  131.565  135.965  135.965  
Personal 
supernumerario  16.927  17.275  17.275  17.274  17.574  19.025  19.025  
A. Recursos 
relacionados con 
el personal  148.342  148.690  148.690  148.839  149.139  154.990  154.990  
Servicios 
generales  15.634  15.376  15.376  15.626  15.626  17.276  17.276  
Viajes y 
atenciones 
sociales  7.481  7.607  7.607  7.907  7.607  7.607 7.607  
Asociados en la 
ejecución  273 213 213 213 213 213 213 
Gastos de capital  3.133  2.095  2.095  3.095  3.095  3.095  3.095  
Gastos 
financieros  1.230  1.780  1.780  2.080  2.080  1.580  1.580  
B. Otros recursos  27.751  27.071  27.071  28.921  28.621  29.771  29.771  
Contribuciones 
al ITC 18.911  18.243  18.243  18.243  18.243  18.968  18.968  
Otros fondos  2.200  3.200  3.200  1.200  1.200  1.200  1.200  
C. Fondos de 
funcionamiento 
e ITC 21.111  21.443  21.443  19.443  19.443  20.168  20.168  
Presupuesto 
ordinario total  197.204  197.204  197.204  197.204  197.204  204.929  204.929  
* Versión aprobada en e l Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativos en diciembre de 2023 . 
Fuente: Auditor externo, a partir de la información facilitada por la División de Administración y Servicios 
Generales (AGSD).  
 
3 El Centro de Comercio Internacional (ITC) (International Trade Center  – ITC) se ocupa de las  actividades de 
asistencia técnica y cooperación técnica en la esfera de la promoción del comercio dentro del sistema de 
asistencia de las Naciones Unidas a los países en desarrollo. Desde 1968, el Centro funciona bajo los auspicios 
conjuntos de la OMC y l as Naciones Unidas . 
4 Informe del  Comité de Asuntos Presupuestarios de fecha 12 de diciembre de 2023, documento WT/BFA/217  
de la OMC.  WT/BFA/W/660  
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  Cuadro  3: Presentación anual del proyecto de presupuesto  
por esferas de resultados ** 
En miles de CHF  2013*  2020  2021  2022  2023  
1. Facilitación de las 
negociaciones    10.000  9.500  9.500  9.500  
2. Administración de las normas 
acordadas en la  OMC    45.000  46.500  52.500  53.200  
3. Vigilancia de las políticas 
comerciales    28.000  28.000  26.000  26.000  
4. Solución de diferencias    39.000  37.000  32.000  32.000  
5. Creación de capacidad    42.000  42.000  42.000  42.000  
6. Prestación de asistencia a los 
procesos de adhesión    5.000  5.000  5.000  5.000  
7. Actividades de investigación    15.000  15.500  15.500  15.000  
8. Proyección exterior    13.204  13.704  14.704  14.504  
Presupuesto ordinario total  197.204  197.204  197.204  197.204  197.204  
* Presentación por esfera de resultados no disponible para este período.  
** Presentación por esfera de resultados no disponible para 2024 y 2025 en el momento  del informe . 
Fuente: Auditor externo, a partir de la información facilitada por la División de Administración y Servicios 
Generales (AGSD).  
10. Las contribuciones de los Miembros pueden ser obligatorias o voluntarias . Cuando las 
contribuciones son obligatorias, los ingresos y los costos asociados previstos se 
presentan y desglosan en el "presupuesto ordinario" . En el caso de las contribuciones 
voluntarias, su utilización se presenta en los "fondos fiduciarios" ( Trust Funds ) o "fondos 
extrapresupuestarios".  
11. Los fondos fiduciarios corresponden a proyectos o programas respaldados y financiados 
por uno o más Miembros de la OMC, de  conformidad con el artículo  19 del Reglamento 
Financiero . Su seguimiento se realiza por separado, sobre la base de una contabilidad 
de gestión o caja, vinculada a las fechas de transacción del efectivo aportado a esos 
fondos, a diferencia del presupuesto ordinario, que se controla mediante una contabilidad 
de valores devengados . Según este último método, las operaciones se registran en el 
momento en que se generan, independientemente del período en el que tenga lugar la 
transacción monetaria.  
12. En 2022 l os gastos de los fondos fiduciarios, a través de contribuciones voluntarias, 
ascendieron a CHF  17,2 millones5. Ese mismo año, el total de ingresos fue de CHF  215,3  
millones, como figura en los estados financieros de la OMC6 correspondientes a dicho 
ejerc icio. El alcance de la auditoría objeto del presente informe se limita al presupuesto 
ordinario.  
  
 
5 Solo se dispone de  los datos correspondientes a 2022. Los correspondientes a 2023 re lativos  a los fondos 
fiduciarios estarán disponibles en los estados financieros de 2023, que se presentarán en 2024.  
6 Informe anual sobre los resultados, de fecha 12 de junio  de 2023, Comit é de Asuntos Presupuestarios, 
Financieros y Administrativos, documento WT/BFA/W/632 de la OMC.  WT/BFA/W/660  
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  1. Planificación del presupuesto  
1.1. Elaboración del presupuesto  
13. Es esencial determinar con precisión las responsabilidades y el calendario del ciclo 
presupuestario para garantizar una elaboración eficaz del presupuesto bienal, no solo en 
la fase de previsión sino también durante el año de revisión . 
1.1.1.  Reforzar el personal encargado de la elaboración del presupuesto  
14. El Servicio de Finanzas  de la División de Administración y Servicios Generales (AGSD) 
centraliza la elaboración del presupuesto . La Jefa de la Unidad de Planificación y 
Presupuesto ( Head of Budget and Planning)  prepara una primera versión del proyecto de 
presupuesto bienal basán dose en dos fuentes principales de información . Por una parte, 
recopila información sobre los gastos reales del año n -1 en comparación con el 
presupuesto n -1 a partir de diversos documentos, como la sección  relativ a a la ejecución 
presupuestaria del inform e anual sobre los resultados financieros ( Annual Performance 
Report ), que se elabora cada año tras el cierre contable . Por otra parte, identifica las 
perspectivas de los Directores de las Divisiones, que aunque reflejan en parte las 
orientaciones fijadas p or la Dirección General, siguen siendo relativamente inflexibles y 
limitadas en un contexto de crecimiento nominal nulo del presupuesto durante más de un 
decenio . A continuación, la Jefa de la Unidad de Planificación y Presupuesto y el Director 
de la  AGSD7 presentan una versión preliminar consolidada del proyecto de presupuesto 
a la Directora General Adjunta encargada de las cuestiones administrativas y financieras 
(DDG in charge of Finance ). En esa presentación se tienen en cuenta las asignaciones 
presupue starias de n -1 y las hipótesis de compensaciones presupuestarias para solicitar 
un posible aumento del presupuesto, como ha sido el caso de la propuesta bienal 
para 2024 -2025 . Esa versión puede ser objeto de modificaciones antes de que la 
Directora General  la valide para su presentación al Comité de Asuntos Presupuestarios, 
Financieros y Administrativos.  
15. Los recursos humanos asignados a la Unidad de Planificación y Presupuesto del Servicio 
de Finanzas de la AGSD representan 1,5 personas en equivalente a  jornada completa 
(EJC) . La importancia del  tiempo empleado  por la Unidad de Planificación y Presupuesto 
en la planificación presupuestaria , especialmente por el carácter iterativo del proyecto de 
presupuesto, que se presenta varias veces al Comité de Asuntos Presupuestarios 
durante el segundo  semestre sin contener necesariamente cambios importantes8, 
constituye un factor de riesgo humano y sistémico . La Unidad de Planificación se vio 
sometida a una presión aún mayor en 2023  dado  que el puesto de Director de la AGSD 
quedó  vacante a partir de junio de 2023 . Podría estudiarse la posibilidad de reforzar la 
unidad  de dos  maneras, bien de forma  permanente , considerando la posibilidad de crear 
una División de Planificación y Presupuesto, bajo la autoridad directa de la Directora 
General, encargada de las cuestiones administrativas y financieras y compuesta por las 
unidades que actualmente se ocupan de la estrategia y la transformación, el control 
administrativo y el presupuesto;  o como mínimo  en función de una lógica  de gestión  de 
proyecto, estableciendo un equipo específico para toda la duración del proceso 
(preparación del presupuesto, reuniones co n el Comité de Asuntos Presupuestarios, 
Financieros y Administrativos y adopción por el Consejo General), compuesto por 
personal de las Unidades de Transformación, Estrategia y Recursos Humanos . 
 
7 El puesto de Director de la AGSD estaba vacante en el momento de la auditoría.  
8 Véase la parte  1.1.2 del presente informe  WT/BFA/W/660  
- 14 - 
  Recomendación  Nº 1. Reforzar el personal encargado de la elaboración del 
presupuesto  y garantizar la participación de las partes interesadas principales, tales 
como las Unidades de Transformación, Estrategia y Recursos Humanos, en la 
planificación presupuestaria.  
16. El presupuesto se elabora siguiendo un enfoqu e ascendente ( bottom -up) en el que se 
tienen en cuenta las contribuciones de las Divisiones, cuyo conjunto debe constituir el 
proyecto de presupuesto bienal . Aunque las Divisiones con los presupuestos más 
importantes siempre son consultadas durante el ejer cicio de elaboración del presupuesto , 
esas contribuciones siguen siendo someras, ya que corresponden en parte a las cifras 
del ejercicio presupuestario anterior en un contexto de crecimiento nominal nulo . 
Además, las Divisiones, cuyas asignaciones anuales se formalizan en memorandos 
presupuestarios ( budget memorandums ), tienen en ocasiones una visibilidad limitada en 
lo que se refiere a sus cometidos y personal y no disponen necesariamente de 
indicadores de resultados precisos . Por lo tanto, es necesario at ribuir a cada Director de 
División objetivos relativos a los recursos asignados, precisando el personal autorizado 
y las asignaciones presupuestarias.  
Recomendación  Nº 2. Completar las notificaciones de asignación presupuestaria 
(budget memorandums ) distri buidas a las Divisiones, una vez que el Consejo General 
haya aprobado el presupuesto,  asignando a las Divisiones objetivos específicos, 
medibles, alcanzables, realistas y sujetos a un calendario para el bienio.  
1.1.2.  Establecer un calendario presupuestario en el marco de un procedimiento 
formalizado  
17. El ciclo presupuestario anual de la Organización se basa, mediante una planificación 
retrospectiva, en el artículo  6 del Reglamento Financiero, que establece que el "proyecto 
de presupuesto, y cualesquiera revisiones aplicables al segundo año del bienio que 
puedan resultar necesarias, se presentarán al Comité por lo menos ocho semanas antes 
de la última reunión del Consejo General prevista para el año" . La última reunión del 
Consejo General se c elebra en diciembre de cada año . El ciclo presupuestario anual no 
está formalmente establecido en la reglamentación interna de la OMC, aunque puede 
describirse mediante el diagrama que figura a continuación.  
Gráfico  1: Ciclo presupuestario anual de la OMC  
 
Fuente : Auditor externo, a partir de la información facilitada por la AGSD.  
18. El proyecto de presupuesto para 2024 -2025 fue presentado por la Directora General al 
Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativos el 18 de julio de 20 23. 
WT/BFA/W/660  
- 15 - 
  De septiembre a mediados de octubre se celebraron sesiones técnicas para responder a 
las preguntas de los Miembros sobre determinadas asignaciones presupuestarias 
(recursos humanos, informática, programas y proyectos, etc.) . La Dirección  señala que 
las sesiones técnicas fueron más numerosas y más exigentes en cuanto a las respuestas 
proporcionadas que para la presentación del "examen a mitad de período del 
presupuesto para 2022 -2023", que tuvo lugar a partir de septiembre de 2022 . Además, 
la fase de negociaciones presupuestarias entre los miembros del Comité de Asuntos 
Presupuestarios, Financieros y Administrativos y la Dirección , que comienza a finales de 
octubre, también es cada vez más intensa, sobre todo cuando se solicita una ampliació n 
del presupuesto, como ocurrió durante el "examen de mitad de período de presupuesto 
para 2022 -2023" y ahora para el proyecto bienal 2024 -2025 . Hasta el 17 de octubre de 
2023  se habían celebrado seis " sesiones técnicas informales ", que "representan más de  
10 horas de reunión"9, sin tener en cuenta numerosos intercambios y reuniones 
bilaterales , para responder a las preguntas planteadas por los Miembros, mientras que 
en 2021 en la preparación de la propuesta de presupuesto bienal para  2022 -2023 no se 
utilizó el término "sesiones técnicas", sino que únicamente se hizo referencia a un 
"intenso debate " que la Directora había complementado con un documento escrito en el 
que se facilitaban " más aclaraciones "10; del mismo modo, en2022, en el marco del 
procedimien to del examen a mitad de período del presupuesto para 2022 -2023, solo se 
mencionaron " debates en modo informal " con la elaboración de un documento en el que 
se respondía a " varias preguntas importantes y bien pensadas ".11 
19. Si la Sección de Presupuesto d ebe presentar un proyecto al Comité de Asuntos 
Presupuestarios, Financieros y Administrativos en junio/julio, solo dispondrá de 
proyecciones presupuestarias basadas en datos de ejecución para abril, una fecha aún 
muy temprana para sacar conclusiones pertin entes sobre la idoneidad de las 
asignaciones del año . Sin embargo, el primer párrafo del artículo  6 del Reglamento 
Financiero establece que "[p]ara cada ejercicio económico, el Director o la Directora 
General preparará un proyecto de presupuesto que conten drá estimaciones de los 
ingresos y gastos de la OMC, así como las cifras comparables correspondientes al 
ejercicio anterior" . Estas últimas deben incluir tanto las asignaciones como los gastos 
reales . Una presentación en septiembre parece más adecuada a fi n de que los servicios 
competentes dispongan de un plazo razonable para preparar el presupuesto 
detenidamente.  
20. Además, se facilitó al auditor externo un documento en el que se describe brevemente el 
proceso presupuestario ( budget process ) y se exponen las principales actividades 
llevadas a cabo en los distintos períodos del año, como la preparación de los 
memorandos presupuestarios ( budget memos ) en enero de n -1 o las reuniones con los 
diferentes Directores . Este proceso presupuestario, que abarca las principales tareas 
realizadas por la AGSD, la DDG  encargada de las cuestiones administrativas y 
financieras y la DG, no incluye el segundo trimestre del año con las sesiones técnicas y 
el período de negociaciones presupuestarias . De hecho, ese document o, no firmado, no 
es tan preciso y detallado como los procedimientos oficiales normalizados de la 
Organización validados por las autoridades competentes, como por ejemplo la política de 
contratación o la política de pagos.  
21. La Unidad de Planificación y Presupuesto de la AGSD también aplica prácticas habituales 
no escritas, en particular la reasignación del presupuesto entre Divisiones a lo largo del 
año para gastos de la misma naturaleza, como los gastos de viaje.  
 
9 Informe de la reunión celebrada el 17 de octubre de 2023 , Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y 
Administrativos, (WT/BFA/216, de fecha 13 de noviembre de 2023) . 
10 Informe de la reunión celebrada el 2 2 de octubre de 2021 , Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros  y 
Administrativos, (WT/BFA/199, de fecha 3 de noviembre de 2021) . 
11 Informe de la reunión celebrada el 8 de noviembre de 2022 , Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros 
y Administrativos, (WT/BFA/208, de fecha 8 de diciembre de 2022) . WT/BFA/W/660  
- 16 - 
  22. Sería conveniente formalizar el proc eso presupuestario mediante un procedimiento 
escrito y validado oficialmente, no solo para detallar las tareas y posibles actuaciones de 
cada uno, sino también para establecer las etapas del calendario presupuestario . Esto 
permitiría delimitar las diferent es sesiones de presentación del proyecto bienal, los 
intercambios técnicos y los períodos de negociaciones presupuestarias para optimizar el 
proceso presupuestario, que se ha vuelto más oneroso en los últimos años.  
Recomendación  Nº 3. Establecer un procedimiento presupuestario detallado  y 
formalizado  a fin de definir un calendario preciso del ciclo presupuestario , que 
prevea una fecha indicativa de presentación de los proyectos de presupuesto  al 
Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y Admini strativos compatible 
con la elaboración de proyectos detallados . 
1.2. Las orientaciones estratégicas  
23. El presupuesto, que no ha variado en términos nominales desde hace un decenio y se 
enfrenta a un contexto de tensiones geopolíticas, carece de orientación estratégica, lo 
cual afecta al dinamismo de la elaboración presupuestaria, como puso especialmente en 
evidencia el diagnóstico de la consultora privada McKinsey en 2021 .12 Ante esta 
situación, la Dirección  ha manifestado su voluntad de fortalec er la gobernanza 
presupuestaria con arreglo a una estrategia de transformación a largo plazo, cuyo plazo 
de aplicación es 2030.  
1.2.1.  Principios presupuestarios producto de tensiones geopolíticas y geoeconómicas  
24. La OMC sucedió al Acuerdo General sobre  Aranceles Aduaneros y Comercio o GATT 
(General Agreement on Tariffs and Trade ) en 1995, y desde entonces su mandato abarca 
el comercio de servicios y la propiedad intelectual . El número de economías que 
participan en la Organización no ha dejado de aument ar desde su creación en 1995, y 
ha pasado de los 128 Miembros iniciales a 164 Miembros en 2022 .13 Su presupuesto 
aumentó de forma constante hasta 2013, habida cuenta de la ampliación del mandato de 
la institución y de la reagrupación del personal en un sol o emplazamiento . No obstante, 
la dinámica de las negociaciones comerciales multilaterales quedó bloqueada, como 
pone de manifiesto el hecho de que sigan abiertas las negociaciones iniciadas en 2001, 
en la Ronda de Doha, que estaba previsto que duraran tres  años . 
25. En una organización dirigida por sus Miembros14, resulta complicado lograr un consenso 
sobre las decisiones adoptadas . A las dificultades geopolíticas se suma además la 
tensión a la que se ven sometidas las capacidades financieras de los Miembro s, en 
particular desde la crisis financiera internacional de 2008 . Los Miembros, en su afán por 
mejorar los niveles de productividad de la Organización, se pusieron de acuerdo , de 
manera implícita,  en dos  principios presupuestarios que se mantienen des de 2013 . 
26. Para el proyecto de presupuesto bienal 2014 -2015 se introdujo el presupuesto de 
crecimiento nominal nulo, denominado "presupuesto de base cero" ( Zero Nominal Growth 
 
12 "Structural R eview of WTO Secretariat ", McKinsey, de fecha 6 de agosto de 2021 (versión en papel).  
13 Es decir, un aumento del 28%.  
14 Las organizaciones dirigidas por sus miembros (" member driven ") son aquellas en las que las medidas y las 
decisiones están muy influidas  por los miembros y sus necesidades. Por su parte, las organizaciones guiadas 
por su misión (" mission driven ") se centran en el cumplimiento de su misión, que a menudo aparece definida en 
sus estatutos, y tratan de atraer a los miembros que comparten esa v isión. A juicio del autor, en un contexto de 
rápidos cambios, a las organizaciones les interesa encontrar un equilibrio entre ambos enfoques. Centrarse 
demasiado en las necesidades inmediatas de los miembros puede en ocasiones poner en peligro el  
cumplimie nto de la misión a largo plazo de la organización (y viceversa). Encontrar un equilibrio adecuado 
permite a las organizaciones mantenerse fieles a su misión y superar las discrepancias sin dejar de dar 
respuesta a las expectativas y necesidades de sus miem bros, que pueden ir cambiando.  WT/BFA/W/660  
- 17 - 
  Budget ), tomando como punto de partida el presupuesto de 201 2, y se fijó la dotación 
presupuestaria en CHF 197,2 millones , durante un decenio, hasta 2023 .15 De manera 
complementaria, el número de puestos permanentes del presupuesto ordinario16 también 
se congeló en  645,5 puestos equivalentes a jornada completa a partir de 2013 . La 
cantidad correspondiente a tales puestos —agrupados en el apartado "gastos de 
personal"—, en contraste con el "personal supernumerario", quedó limitada al 74 %17 del 
presupuesto total (excluida la contribución al Centro de Comercio Internacional ), es 
decir,  CHF 131 millones .18 Pese a que existe la posibilidad de revisar ese límite de 
recursos permanentes , no se ha llegado a aprobar ninguna revisión desde entonces.19 
1.2.2.  Restablecer la confianza  
29. Las entrevistas mantenidas en 2023 con los Miembros y los debates celebrados en el 
Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativos (el Comité de Asuntos 
Presupuestarios)20, aunque no reflejaban necesariamente la opinión de todos los 
Miembro s, permit ieron detectar una insatisfacción bastante extendida en lo que respecta 
al proceso presupuestario . Las necesidades de mejora señaladas con frecuencia  se 
referían a la estrategia, la transparencia y la calidad de la información . Considerando que 
esta percepción constituye un grave problema para la Organización, el auditor externo 
ha considerado útil sintetizar esas carencias, que se exponen a continuación.  
- Falta de estrategia : Las prioridades estratégicas de la Dirección  no se traducen de 
manera s uficientemente clara en los proyectos de presupuesto . En particular, las 
razones que condicionan la asignación de los recursos humanos, la definición de los 
perfiles y la distribución de los puestos no se consideran  suficientemente explicadas . 
Se plantea d e manera recurrente la cuestión de la capacidad de la Dirección General  
de movilizar sus equipos en torno a orientaciones generales y de transmitir sus 
iniciativas a los diferentes servicios . También es cierto que la adopción de 
orientaciones  estratégicas comunes es un ejercicio complejo en una organización 
dirigida por sus Miembros ( Member -driven Organization ) y que se rige por el consenso 
entre 164  Miembros . La reflexión que está llevando a cabo la Dirección  para dotar a 
la OMC de pilares con objetivos para 2030 se encuentra en una etapa inicial.  
- Falta de transparencia : Muchos Miembros consideran que el estado del presupuesto 
no es suficientemente preciso ni está lo suficientemente argumentado, sobre todo en lo 
que se refiere a los gastos que  se presentan como indispensables, pero también en lo 
que respecta a las asignaciones adicionales realizadas en el curso de un ejercicio 
 
15 Informe de las reuniones celebradas los días 10, 18 y 25 de octubre y 1 de noviembre de 2013 , Comité de 
Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativos (documento WT/BFA/ W/139, de fecha 14 de noviembre 
de 2013, párrafo 3.24): " A fin de que la Secretaría de la OMC funcione con un crecimiento nominal nulo del 
presupuesto de la OMC para 2014 y 2015, el Comité recomienda que el Consejo General apruebe los principios 
y prioridades estratégicos propuestos por el Direct or General [ …]". Estas resoluciones son aplicables 
únicamente al presupuesto bienal 2014 -2015, y la reiteración del principio de crecimiento nulo en cada nuevo 
proyecto de presupuesto bienal viene a dar continuidad a la decisión estratégica que, desde esa fecha, 
"parecería proporcionar el nivel deseado de previsibilidad ", según se indica en la nota de pie de página de las 
estimaciones presupuestarias del Proyecto de presupuesto para 2014 -2015  (Comité de Asuntos 
Presupuestarios, Financieros y Administrativos , documento WT/BFA/W/309, de 2 de octubre de 2013).  
16 Puestos ordinarios y de plazo fijo (un año como mínimo), en contraposición a los contratos de corto plazo; 
véase la parte 2.4, relativa a la asignación del personal.  
17 Por ejemplo, para el presupuesto d e 2013: 131.415 / (197.204 -18.911) = 0,73.  
18 Ibidem , párrafo 3.4: " La segunda prioridad era limitar al nivel actual los gastos de personal correspondientes al 
personal permanente, ya que esos gastos ascendían actualmente a casi el 74% del presupuesto (excl uida la 
contribución al presupuesto del ITC) "; véase también el cuadro 41 del Proyecto de presupuesto para 2014 -2015 . 
19 A la fecha de la auditoría. Ibidem , nota a pie de página del párrafo 3.20: " si es necesario debido a cambios 
imprevistos en las tasas de  inflación y otros elementos [ …], el Comité examinaría una revisión aplicable al 
segundo año del presupuesto bienal preparada por el Director General, en la que se podrían proponer 
aumentos, disminuciones o reasignaciones de recursos para el segundo año [… ]". 
20 Véase, por ejemplo, el Informe de la reunión celebrada el 21 de septiembre de 2023 , de fecha 10 de octubre 
de 2023, Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativos, versión no definitiva.  WT/BFA/W/660  
- 18 - 
  presupuestario . Desearían tener acceso a información más precisa sobre el desglose 
de los servicios de personal, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, así como 
sobre las vacantes y la congelación de puestos . Además, los Miembros lamentan que 
no se haya distribuido el informe21 elaborado por la consultora privada McKinsey . Del 
mismo modo, los Miembros considera n elevados y no comprenden determinados 
gastos de la Dirección  General  destinados a eventos cuyo interés no está claro (se 
mencionó el ejemplo Comercio y Género ). Algunos Miembros hacen hincapié en la falta 
de coordinación entre las Divisiones.  
- Falta de información : Se considera que el estado del presupuesto es demasiado 
sucinto y omite demasiados aspectos, y que tampoco se informa de su ejecución de 
manera satisfactoria . Se considera que el presupuesto dedicado a los recursos 
humanos es poco realista, en  particular en lo que respecta a la distribución de los 
créditos entre el personal permanente y el personal supernumerario, y las 
transferencias de créditos a lo largo del año confirman esa sensación . Algunos 
Miembros se preguntan si determinados gastos están comprendidos en el mandato de 
la OMC . La información facilitada a los Miembros en lo que se refiere a los logros, o 
resultados ( outputs ), se considera poco útil : los resultados son poco detallados y no 
proporcionan información sobre las consecuencias ( outcomes ) de esos resultados . Los 
resultados proporcionan una visión de conjunto de los medios disponibles para cada 
una de las ocho secciones , pero no miden el desempeño.  
28. Esta insatisfacción hace difícil  el diálogo con la Dirección . Al no obtener la información 
que consideran que tienen derecho a tener, es difícil que los Miembros acepten aumentar 
el presupuesto22. Por su parte, la Dirección  considera que se le plantean muchas 
cuestiones de detalle, y es reacia a difundir más información  para preservar sus 
márgenes de decisión . Sin embargo, la elaboración del presupuesto debe basarse en 
prioridades a corto plazo claras, que se deben difundir entre las Divisiones y se deben 
compartir con los Miembros para que sean compatibles con la visión  que tienen estos de 
los objetivos que se han de alcanzar y de los medios que se deben dedicar . Por lo tanto, 
la falta de un marco afecta a la calidad de la información presupuestaria presentada.  
29. La crisis de confianza entre los Miembros y la Dirección  impide un diálogo constructivo 
en torno a la preparación, la ejecución y la presentación de informes en materia 
presupuestaria . Constituye un importante factor de bloqueo de cualquier progreso en la 
colaboración entre los Miembros y la Dirección . 
30. Algunas medidas podrían contribuir a restablecer la confianza:  
- la organización de sesiones introductorias  (induction ) para los nuevos delegados y 
delegados adjuntos acerca de la Organización y el funcionamiento de la Dirección , entre 
otras cosas sobre su presupuesto (presentación de las principales categorías, 
elaboración, ejecución, presentación de informes);  
- la distribución por la Dirección  de una nota de antecedentes para cada nuevo bienio, 
cuyo contenido se presentaría previamente al Comité de Asuntos Presupuestarios;  
- la elaboración de un documento presupuestario más informativo, que parta de los 
resultado s de la ejecución presupuestaria del último ejercicio  disponible, incluya las 
proyecciones más recientes, en su caso,  y se base en hipótesis y prioridades 
claramente establecidas . Dicho documento debe contener un resumen y notas 
detalladas sobre cada una d e las secciones, así como un desglose del presupuesto 
 
21 "Structural Review of WTO Secretariat ", McK insey, de fecha 6 de agosto de 2021 (versión en papel).  
22 En el examen de mitad de período del bienio 2022 -2023, presentado a finales de 2022  al Comité de Asuntos 
Presupuestarios, se proponía una revisión del presupuesto de 2023  y se solicitaba un aumento  del 7,7% con el 
fin de alcanzar los CHF 212,45 millones, es decir, un incremento de CHF 15,25 millones . Esta solicitud de 
incremento  no había  sido acordada por el Consejo General . WT/BFA/W/660  
- 19 - 
  dedicado al personal por División y por grado ; asimismo, debe incluir una serie de 
indicadores de desempeño que se ajusten a los criterios "SMART"23, esto es, que sean 
específicos, medibles, alcanzables  y realistas y estén sujetos a un calendario.  
 
Recomendación Nº 4 . Adoptar medidas para restablecer la confianza entre los 
Miembros y la Dirección : a) organizando sesiones introductorias para los nuevos 
delegados y delegados adjuntos acerca de la Organizac ión y el funcionamiento de la 
Dirección , en particular sobre su presupuesto (presentación de las principales 
categorías, elaboración, ejecución, presentación de informes) ; y b) elaborando, a nivel 
de la Dirección  General, una nota de antecedentes para cada  nuevo bienio, que se 
presentaría previamente al Comité de Asuntos Presupuestarios y posteriormente se 
difundiría a los servicios y a los Miembros, con miras a la preparación del presupuesto ; 
en dicha nota se establecerían las prioridades de la Dirección General  y los parámetros 
fundamentales del proyecto de presupuesto . 
1.2.3.  Fortalecimiento de la gestión presupuestaria con arreglo a una estrategia cuyos 
resultados están por confirmar  
31. La Dirección subraya que, des de 2022 , ha trabajado para fortalecer la gobernanza 
presupuestaria a fin de lograr la aprobación de decisiones significativas en la 
Organización, en particular en lo que respecta al control de los gastos de personal, que 
representan aproximadamente el 75 % del presupuesto . Se ha esta blecido un Comité 
sobre Necesidades a Corto Plazo para examinar todos los proyectos de contratación y 
formular una recomendación a la Directora General . El mandato de dicho Comité se ha 
ampliado para incluir qué se debe hacer con los puestos permanentes qu e queden 
vacantes : si se debe contratar a alguien con el mismo grado o con un grado inferior, si el 
puesto debe seguir sin cubrirse o si se debe reasignar . Según la Dirección , este nuevo 
procedimiento ha contribuido a reducir aproximadamente un 25 % esos ga stos en 2023  
en comparación con 2022 . 
32. Además, la Dirección  debe presentar un estudio sobre el seguimiento de los recursos 
humanos . Un análisis cuantitativo y cualitativo del personal , actualmente en preparación, 
permitirá elaborar un organigrama comple to, identificar las competencias del personal y 
asignar los efectivos de manera estratégica.  
33. En lo que respecta al otro 25 % del presupuesto, se han establecido diversos mecanismos 
de gestión : una nueva división de estrategia creada con arreglo a las in dicaciones del 
Comité Directivo de Transformación, un Comité Directivo de Tecnología de la Información 
encargado de examinar los proyectos informáticos y un Comité de Contratos para 
examinar los contratos importantes y mejorar la justificación de los gasto s. La Dirección  
General  trata de promover una cultura más estratégica en materia de preparación del 
presupuesto y gestión de los recursos.  
1.3. Votación del presupuesto  
34. En la OMC, la aprobación del presupuesto bienal se lleva a cabo en dos etapas .24 El 
Comité de Asuntos Presupuestarios examina los proyectos de presupuesto y 
posteriormente elabora un informe y una recomendación que se someten al Consejo 
General para su adopción . A continuación, el Consejo General aprueba el presupuesto 
de conformidad co n las recomendaciones emitidas por el Comité de Asuntos 
Presupuestarios . En el artículo  VII del Acuerdo de Marrakech, establecido en 1994, se 
 
23 Acrónimo ligado al concepto de gestión por objetivos definido en 1954 por Peter F. Drucker, consultor en 
gestión empresarial. El método consiste en determinar objetivos cuantitativos y/o cualitativos durante un perí odo 
definido. En 1981, George T. Doran retomó el concepto e ideó el acrónimo SMART.  
24 Artículo 10 del Reglamento Financiero de la OMC  (documento WT/L/156/Rev.4, de 2 de febrero de 2023).  WT/BFA/W/660  
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  estipula que el Consejo General adoptará el " proyecto de presupuesto anual por una 
mayoría de dos tercios que comp renda más de la mitad de los Miembros de la OMC ". 
Sin embargo, la norma en la Organización es buscar un consenso, ya sea en el Consejo 
General o en el Comité de Asuntos Presupuestarios.  
35. Las diferencias de enfoque entre los Miembros de la OMC han dado l ugar a situaciones 
de bloqueo en la aprobación del presupuesto . En efecto, cuando se presentó el proyecto 
de presupuesto bienal para 2020 -2021, el presupuesto para 2021 se adoptó por separado 
en noviembre de 2020 , tras varios meses de bloqueo, debido princ ipalmente a 
desacuerdos políticos sobre el nivel de presupuesto y su asignación, en particular con 
respecto a cantidades pequeñas relacionadas con proyectos de investigación que, según 
algunos Miembros, la Organización no debería financiar.  
36. No se llegó  a adoptar la modificación del artículo 10 del Reglamento Financiero prevista 
en 2022 para contemplar la posibilidad de que al inicio del ejercicio correspondiente no 
se haya aprobado el presupuesto, una disposición con la que sí cuentan otras 
organizacion es internacionales .25 Por consiguiente, al no estar contemplada en el 
Reglamento Financiero, la no aprobación del presupuesto constituye un riesgo para 
la OMC . La Directora General puede financiar gastos utilizando la reserva del Fondo de 
Operaciones a mod o de anticipo, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 26 del 
Reglamento Financiero, pero esa disposición solo se aplica a la gestión en el curso de 
un ejercicio anual, siempre que se haya aprobado un presupuesto . No obstante, e l auditor 
externo  no ha juzgado útil emitir aquí una recomendación . Aunque el hecho de que no 
haya una solución jurídica constituye un riesgo, también representa una forma de presión 
sobre los Miembros, ya que los obliga a llegar a un consenso antes del comienzo del 
siguiente ejercicio presupuestario por más que no estén de acuerdo y que se prolonguen 
los plazos de elaboración del presupuesto.  
2. Gestión del presupuesto  
2.1 Sostenibilidad presupuestaria  
37. La aplicación del presupuesto de crecimiento nominal nulo ha sido posible debido a la 
combinación de varios factores . Algunos son exógenos, como el hecho de que no hubiera 
inflación hasta 2021, la desaceleración de las actividades operativas de la Organización 
durante la pandemia y el ahorro derivado de los 25 puest os redistribuidos tras la 
disolución del Órgano de Apelación . Otros han sido más endógenos, relacionados con 
una política de control de los costos de personal mediante la congelación de 
determinados puestos y ascensos, un mayor recurso a personal supernume rario y la 
supresión de varios puestos en las funciones de asistencia . El aumento de la 
productividad con respecto a diversos aspectos técnicos ha contribuido a la sostenibilidad 
de un presupuesto congelado . En el contexto inflacionario actual, parece difí cil mantener 
las limitaciones presupuestarias.  
2.1.1  Los esfuerzos de racionalización de la gestión presupuestaria se ven limitados 
por un crecimiento nominal nulo  
38. Dado que los gastos de personal representan la mayor parte de la partida de gastos, la 
parte  A del presupuesto ha sido la principal variable de ajuste para no sobrepasar los 
fondos asignados a fin de respetar la limitación presupuestaria de crecimiento nominal 
nulo. El tope presupuestario fijado para los puestos permanentes, junto  con la 
determinación de limitar todos los gastos de personal a las tres cuartas partes del 
 
25 Es el caso, por ejemplo, del artículo 24 del Reglamento Financiero y disposiciones anexas  del Consejo de 
Europa.  WT/BFA/W/660  
- 21 - 
  presupuesto, hizo que esos gastos se mantuvieran relativamente estables en el 
presupuesto total . Aumentaron un 1,1 % en seis años y en 2022 representaban 
el 76,4% de los gastos totales, frente al 75,4 % en 2017 . Los gastos de personal tienen 
una tendencia estructural a ser inferiores a las asignaciones correspondientes, o a estar 
casi en línea con el presupuesto.  
Cuadro  4: Evolución de los gastos de personal de 2017  a 2022  
 
En miles de CHF  2017  2018  2019  2020  2021  2022  Variación 
2017/2022  
i) Remuneración del personal  87.215  87.663  83.513  81.776  87.499  83.649  -4,1%  
ii) Pensiones y prestaciones 
después de la separación del 
servicio del personal  20.618  20.461  22.062  21.033  21.582  21.665  5,1%  
iii) Prestaciones familiares y del 
personal contratado 
internacionalmente  5.891  5.929  5.933  6.357  6.769  7.194  22,1%  
iv) Otros gastos de personal  14.227  12.568  13.394  11.055  12.723  12.451  -12,5%  
1. Gastos de personal  127.951  126.620  124.902  120.222  128.573  124.959  -2,3%  
i) Personal con contrato de corto 
plazo  13.605  12.981  14.674  13.764  16.363  18.240  34,1%  
ii) Consultores  5.239  5.384  4.777  6.062  7.539  6.044  15,4%  
iii) Integrantes de los grupos 
especiales  1.499  1.196  1.521  762  517  749  -50,0%  
2. Personal supernumerario  20.343  19.561  20.972  20.587  24.419  25.033  23,1%  
A. Recursos relacionados con el 
personal (costo real)  148.295  146.181  145.874  140.809  152.992  149.993  1,1%  
 % de gastos totales  75,4%  74,4%  74,7%  75,6%  79,5%  76,4%  - 
A. Recursos relacionados con el 
personal (costo presupuestado)  148.704  148.696  148.696  148.690  148.690  148.690  -0,01%  
Costo real/costo presupuestado  99,7%  98,3%  98,1%  94,7%  102,9%  100,9%  - 
Fuente : Auditor externo, a partir de la información facilitada por la División de Administración y Servicios 
Generales (AGSD).  
39. Esta estabilidad se logró mediante dos medidas principales : la congelación de los 
puestos permanentes y la transferencia de recursos a personal supernumerario, que 
representa una carga financiera menor.  
40. La congelación de los puestos permanentes financiados con cargo al presupuesto 
ordinario, que se llevó a cabo manteniendo los puestos vacantes y contratando al mismo 
tiempo personal supernumerario, generó una mayor flexibilidad y un menor costo para 
realizar las actividades de la Organización . De hecho, no todos los puestos permanent es, 
cuyo límite es de 645,5, se financian en su totalidad . Se ha mantenido un número cada 
vez mayor de vacantes —51 EJC en 2023 —, entre otras cosas para liberar recursos para 
otros gastos . 
41. Esta práctica de congelar los puestos permanentes ha generado un aumento de la partida 
"personal con contrato de corto plazo" ( short -term staff ) del 34,1 % desde 2017 . También 
se refleja en parte en la disminución del 4,1 % de la partida "remuneración del personal" 
(staff remuneration ). Los gastos de personal correspondientes al personal 
supernumerario pasaron de CHF  20,3 millones a CHF  25 millones.  
Cuadro  5: Puestos permanentes, presupuestados y reales, de 2017  a 2023  
Número de puestos/Año  2017  2018  2019  2022  2023  Variación  
2017/2023  
a) Puestos permanentes presupuestados  645,5  645,5  645,5  645,5  645,5  0,0%  
b) Puestos permanentes realmente cubiertos  600,7  596,7  596,9  602,3  594,5  -1,0%  WT/BFA/W/660  
- 22 - 
  de los cuales divisiones funcionales  336,7  317,0  315,6  305,9  309,8  -8,0%  
de los cuales divisiones operativas  264,0  279,7  281,3  296,4  284,7  7,8%  
Var. puestos permanentes cubiertos/puestos 
permanentes presupuestados (b -a) -44,8 -48,8 -48,6 -43,2 -51,0  
Fuente : Auditor externo, a partir de la información facilitada por la División de Administración y Servicios 
Generales (AGSD).  
42. El costo de los contratos de plazo fijo ( fixed -term contracts ) se ha controlado gracias a la 
introducción de cuatro escalas salariales inferiores adicionales des de 2012 , y el de los 
puestos permanentes ( regular contracts ) mediante la reclasificación de puestos de alto 
nivel en grados inferiores y la congelación de los ascensos, entre otras medidas.  
43. En lo que respecta a las partidas de gastos no relacionados con el personal, se han 
aplicado o se están apli cando diversas medidas de ahorro presupuestario : optimización 
de las instalaciones técnicas para reducir el consumo de electricidad y gas ; instalación 
de papeleras comunitarias ; introducción de un sistema de limpieza previa petición 
en 2024 ; reagrupación d e unos 20 contratos de mantenimiento preventivo de los edificios 
en un único contrato de mantenimiento ; prolongación de la vida útil de los ordenadores 
de mesa y portátiles ; racionalización del personal de los centros de servicios de 
informática ; utilización de nuevas tecnologías para las traducciones ; eliminación de la 
distribución de copias impresas de documentos ; limitación de los desplazamientos 
utilizando el modo virtual siempre que sea posible y reduciendo el número de funcionarios 
en misión ; racionalización del costo de los servicios de conferencias utilizando equipos 
de apoyo más reducidos ; racionalización de las suscripciones de la biblioteca ; y 
renegociación de los contratos con los intérpretes y traductores temporeros.  
44. Esto, añadido a  la ralentización de algunos gastos durante los años afectados por la 
pandemia de COVID -19, se ha traducido en una infrautilización estructural de los créditos 
de la Parte  B para recursos distintos del personal . Mientras que esas asignaciones 
ascendieron a  CHF 26,5 millones en 2017 y CHF  28,9 millones en 2022, el gasto real fue 
inferior en un 7 % (CHF  24,5 millones) y un 8 % (CHF  26,7 millones) respectivamente . Al 
menos en dos ocasiones, en 2019 y 2022, los créditos de la parte B se utilizaron para 
completar l as asignaciones insuficientes de la parte  A para personal supernumerario . 
En el anexo  3 se presenta la evolución de los gastos presupuestados y reales en las 
partes  B y C de 2017  a 2022.  
2.1.2  Dificultades para mantener las limitaciones que impone el presu puesto de 
crecimiento nominal nulo  
45. Hay varios factores que limitan ahora la asignación presupuestaria . El entorno económico 
actual es uno de los principales, debido a la vuelta del contexto inflacionario . El 
presupuesto de crecimiento nominal nulo y la limitación relativa a la asignación de 
recursos humanos se han aplicado sin tener en cuenta los efectos inflacionarios . Sin 
embargo, la inflación constatada por la Oficina Federal de Estadística de Suiza fue 
del 5,3% entre enero de 2017  y diciembre de 2022. Si se aplica esa tasa de inflación al 
presupuesto total aprobado se obtiene una pérdida de ingresos en términos reales 
en 2022 con respecto a 2017 del orden de CHF  10 millones, de los 
cuales  CHF 6,6 millones corresponden a créditos para gastos de pers onal.  
46. Por otra parte, y a pesar de las medidas de ahorro aplicadas, diversos gastos de personal 
irreductibles se han incrementado en cinco años, sin que se hayan tenido en cuenta los 
efectos de la inflación . Las remuneraciones han seguido aumentando en  consonancia 
con los baremos adoptados por las Naciones Unidas y las organizaciones coordinadas, 
por un lado, y con los incrementos de escalón de cada grado, por otro . Además, la partida 
de seguro de fallecimiento e invalidez casi se duplicó en 2022 como c onsecuencia de un 
nuevo contrato de seguro . Las cotizaciones para la cobertura  médica  después del empleo  WT/BFA/W/660  
- 23 - 
  han aumentado por el incremento constante del personal jubilado y las sucesivas 
actualizaciones del pasivo exigible a largo plazo . Las partidas "viaje y mudanza" y "prima 
por separación del servicio" aumentan constantemente debido al elevado número de 
funcionarios que dejan la Organización . Por último, los gastos de interpretación se han 
incrementado de forma notable desde la pandemia, debido sobre todo al creciente 
número de reuniones . También han aumentado otros gastos, como los  servicios por 
contrata ; la electricidad, que se ve afectada por el aumento generalizado de los precios 
de la energía ; las suscripciones de la biblioteca, cuyo acceso a determina das bases de 
datos tiene un costo elevado ; y la partida programas informáticos, que ha triplicado el 
gasto des de 2017  debido a la creciente digitalización y a la modernización de los equipos 
audiovisuales, de seguridad y de reproducción, cuyo costo se ha repartido a lo largo de 
varios años.  
47. Varias personas con las que habló el equipo de auditoría opinaron que las med idas de 
congelación de los puestos de trabajo y de ralentización de los ascensos habían afectado 
a la moral del personal de la Organización y podrían provocar la desafección del personal 
profesional . El desglose por grados de los 50,7  puestos congelados en  2023 muestra que 
la Organización ha tenido que renunciar a 14  puestos de alta dirección o dirección 
(grados  9, 10 y 11) y 26  puestos de dirección intermedia (grados  6, 7 y 8), lo que ha 
menoscabado sus mandatos conceptuales y de negociación . Una encuesta de 
satisfacción del personal26 mostró que el 25 % de los encuestados estaba poco motivado 
o desmotivado . Por el contrario, otras fuentes consideran que el gran número de 
candidaturas recibidas para la contratación de personal pone de relieve el atractivo de  
la OMC . En todo caso, los datos objetivos muestran que el personal ya no duda en buscar 
mejores condiciones de empleo en otros lugares . En 2023, 40 funcionarios permanentes 
renunciaron voluntariamente a la OMC, frente a solo 19 en 2017.  
48. Durante mucho tiempo se ha dado prioridad a las divisiones funcionales frente a las 
divisiones operativas27, que actualmente representan más de la mitad de la plantilla . Sin 
embargo, las peticiones de los Miembros, en particular las derivadas de los nuevos retos 
interna cionales y de la adhesión de nuevas economías a la OMC, han llevado a la 
Organización a transferir recursos de las divisiones funcionales a las divisiones 
operativas desde la entrada en vigor del presupuesto de crecimiento nominal nulo . El 
examen de la evo lución de los puestos permanentes presupuestados des de 2013 , que 
se detalla en el anexo  4, muestra la prioridad relativa concedida a las divisiones 
operativas frente a las divisiones funcionales . Desde 2013 , el número de puestos 
permanentes presupuestados se ha reducido en las divisiones funcionales en un 7,4 %, 
pasando del 56 % del total de puestos permanentes presupuestados en 2013 al 52 % 
en 2023, mientras que en el caso de las divisiones operativas ha crecido un 9,6 % 
(del 44% al 48 % en ese mismo período) . Las cifras reales de la plantilla han seguido la 
misma tendencia, principalmente como resultado de la reasignación de los 25  puestos 
permanentes del Órgano de Apelación en 2021, en la que se dio prioridad a las divisiones 
operativas . El desglose de esa reasignación se detalla en el anexo  5. 
 
26 Proyecto de presupuesto de la OMC para 2024 -2025", de fecha  3 de julio de 2023, versión no definitiva 
(WT/BFA/W/643), cuyos datos proceden del examen estructural de la Secretaría de la OMC realizado por 
McKinsey, de 6 de agosto de 2021.  
27 El desglose ha sido realizado por el auditor externo. Las divisiones clasifica das como "funcionales" son las 
siguientes: Gabinete del Director General; Gabinetes de los Directores Generales Adjuntos; División de 
Recursos Humanos; Oficina de Supervisión Interna; División de Información y Relaciones Exteriores; División de 
Administrac ión y Servicios Generales; División de Servicios Lingüísticos y de Documentación; y División de 
Soluciones de Tecnología de la Información. Las divisiones "operativas" comprenden las siguientes: División del 
Consejo y del Comité de Negociaciones Comerciale s; Secretaría del Órgano de Apelación; División de 
Adhesiones; División de Estudios Económicos y Estadística; División de Normas; División de Desarrollo; Instituto 
de Formación y Cooperación Técnica; División de Examen de las Políticas Comerciales; Divisió n de Agricultura y 
Productos Básicos; División de Comercio y Medio Ambiente; División de Comercio de Servicios e Inversión; 
División de Propiedad Intelectual, Contratación Pública y Competencia; División de Acceso a los Mercados; y 
División de Gestión del Conocimiento y la Información.  WT/BFA/W/660  
- 24 - 
  2.1.3  Se cuestionan los principios de crecimiento nominal nulo y de limitación de los 
gastos de personal  
49. Tras la presentación en 2021 del proyecto de presupuesto para 2022 -202328, la Dirección  
advirtió de las difi cultades a las que se enfrentaba la Organización como consecuencia 
del principio de presupuesto de crecimiento nominal nulo, aplicado durante  10 años, que 
en la práctica ha provocado una disminución neta de sus recursos, habida cuenta de la 
inflación y de la ampliación de sus mandatos . Aun reconociendo las dificultades 
financieras de las economías de los Miembros, la Dirección  pidió esencialmente una 
revisión a corto plazo de este criterio para identificar los recursos adicionales necesarios.  
50. El examen a mitad de período del presupuesto para 2022 -202329, presentado al Comité 
de Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativos a finales de 2022 , proponía 
una revisión del presupuesto para 2023 y solicitaba un aumento del 7,7 % para pasar 
a CHF 212,45  millones, es decir, un incremento de CHF  15,25  millones . Esa solicitud no 
fue acordada  por el Consejo General  para 2023 , al igual que la petición de transferir al 
presupuesto ordinario el superávit presupuestario de 2021  de CHF  6 millones, que se 
asignó a una de las reservas de la Organización.30 
51. En julio de 2023 , la Dirección  presentó al Comité de Asuntos Presupuestarios, 
Financieros y Administrativos el proyecto de presupuesto para 2024 -2025 .31 De nuevo 
incluía una solicitud de incremento presupuestario, del 7,4 % en 2024 con respecto 
a 2023, hasta alcanzar CHF  211,8 millones, y de un 0,9 % adicional en 2025 con respecto 
a 2024, para disponer de una asignación presupuestaria esperada de 
CHF 213,7  millones . Esta solicitud  de incremento, que fu e aceptada parcialmente en 
diciembre de 202332, permite alcanzar una asignación presupuestaria de CHF 204,9 
millones  en 2024 y 2025, es decir, un incremento del 3,9% con respecto a 2023. El 
incremento de CHF 7,7 millones se financiará principalmente median te un aumento de 
las contribuciones de los Miembros .. 
52. En paralelo a este aumento  presupuestario , será preciso explorar nuevas medidas de 
ahorro . Aunque la Dirección  ya ha encontrado cierto margen de maniobra gracias a la 
contratación externa, deberá estudiar las posibilidades de colaboración.  
53. Desde 2017  se han implantado varias soluciones de contratación externa en las 
funciones de apoyo . Por ejemplo, la División de Soluciones de Tecnología de la 
Información (ITSD) externalizó el Servicio d e Asistencia ( Service Desk ) en 2014, lo que 
representa un promedio de 8  EJC. Desde 2014 , también se ha producido un ahorro 
de 3,3 EJC gracias a la transferencia de actividades de infraestructura informática (copias 
de seguridad, almacenamiento de datos, te lefonía, alojamiento de servidores) . Asimismo, 
la Dirección  ha externalizado más del 50 % de las traducciones a una red de traductores 
autónomos . De esta forma, la División de Servicios Lingüísticos y Documentación (LDSD) 
ha reducido el número de EJC de 50, 6 en 2017 a 43,9 en 2023 . El presupuesto destinado 
a la traducción no ha cambiado, mientras que el número de palabras que se traducen ha 
aumentado considerablemente, pasando de 21,6  millones en 2015 a 24,6  millones a 
principios de septiembre de 2023 . Durante este mismo período, el presupuesto asignado 
 
28 Proyecto de presupuesto de la OMC para 2022 -2023, Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y 
Administrativos, documento WT/BFA/W/556 de la OMC.  
29 Examen a mitad de período del presupuesto para 2022 -2023 de la OMC, Com ité de Asuntos Presupuestarios, 
Financieros y Administrativos, documento WT/BFA/W/607 de la OMC.  
30 Informe de las reuniones celebradas los días  1 y 5 de diciembre de 2022, Comité de Asuntos Presupuestarios, 
Financieros y Administrativos, documento WT/BFA/2 09 de la OMC.  
31 Proyecto de presupuesto de la OMC para 2024 -2025, Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y 
Administrativos, documento WT/BFA/W/643 de la OMC, de fecha 3 de julio de 2023.  
32 Informe de la reunión celebrada los días 22 de noviembre y 12 de diciembre de 2023, Comité de Asuntos 
Presupuestarios, Financieros y Administrativos, documento WT/BFA/217 de la OMC, de fecha 12 de diciembre 
de 2023.  WT/BFA/W/660  
- 25 - 
  a la contratación de traductores temporeros se ha mantenido estable, al contenerse el 
gasto en 2022 . El recurso a proveedores externos ha permitido ahorrar más de 44  EJC, 
lo que se  ha traducido en un ahorro en términos de asignaciones presupuestarias . 
Deberían buscarse mejoras de productividad en las divisiones operativas, dado que hasta 
la fecha esas mejoras se han centrado en las divisiones funcionales.  
54. La colaboración con otr as organizaciones internacionales para compartir o delegar 
actividades sigue siendo marginal . La OMC es libre de aprovechar las contrataciones 
efectuadas por otras organizaciones internacionales para beneficiarse de las economías 
de escala . En el anexo 6 figuran las contrataciones de organismos del sistema de las 
Naciones Unidas de las que se ha beneficiado la OMC . Convendría sistematizar esta 
buena práctica.  
55. En el marco de una auditoría del presupuesto, no corresponde al auditor externo 
determinar qué actividades operativas de la Organización podrían compartirse, delegarse 
o incluso integrarse de forma útil en aquellas instituciones o programas de las 
Naciones  Unidas que trabajan en ámbitos similares a los que abarca el mandato de 
la OMC . En un contexto  general de presión sobre las finanzas de los Miembros, podría 
recomendarse una reflexión objetiva sobre las actividades de la Conferencia de las 
Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) o del Centro de Comercio 
Internacional (ITC).  
56. La Dirección  reconoce que la OMC debe trabajar en cooperación con las organizaciones 
internacionales del sistema de las Naciones Unidas para evitar la duplicación  de sus 
actividades. Sin embargo, subraya  que compartir determinadas actividades o incluso 
delegarlas  en otras instituciones no sería factible dada la especificidad de  su mandato . 
La Dirección  señala que la OMC tiene encomendados mandatos que emanan de 
acuerdos comerciales internacionales concluidos por sus Miembros . El conjunto de esos 
acuerdos crea un " estado de derecho económico y comercial" específico.  
57. La asistencia técnica, que es la actividad menos específica del mandato de la OMC en 
comparación con sus otros cometidos, a saber, las normas comerciales internacionales 
y la solución de diferencias,  ha recibido CHF  4,5 millones del presupuesto ordinario cada 
año des de 2021  y CHF  13,9 millones del Fondo Fiduciario Global (FFG) en 2023, lo que 
supone un total de CHF  18,4 millones para 202333, sin perjuicio de la financiación con 
cargo a otros fondos fiduciarios . Sería beneficioso para la OMC y sus asociados realizar 
un examen de los programas de asistencia técnica para determinar qué actividades 
podrían compartirse con otras organizaciones internacionales o delegarse en ellas.  
58. También podrí an examinarse las actividades relacionadas, entre otras cosas, con la 
investigación y las estadísticas, el desarrollo, la gestión de los conocimientos y los 
programas universitarios, con el mismo objetivo de compartir recursos y resultados con 
las mismas o rganizaciones internacionales y el Fondo Monetario Internacional.  
Recomendación  Nº 5. Realizar un examen general de los programas para determinar 
qué actividades podrían compartirse con otras organizaciones internacionales 
(o delegarse en ellas).  
2.2 Deleg aciones de autoridad  
59. De conformidad con la parte  4 de la Reglamentación Financiera Detallada 
(consignaciones y asignaciones de créditos), los memorandos presupuestarios ( Division 
budget memos ) informan a cada División de los recursos que les han sido asignados . El 
 
33 Plan Bienal de Asistencia Técnica y Formación 2022 -2023, Comité de Comercio y Desarrollo 
(WT/COMT D/W/260/Rev.1, de 2 de diciembre de 2021).  WT/BFA/W/660  
- 26 - 
  párrafo 4.2 establece que "[e]l Director de la División de Administración y Servicios 
Generales informará por escrito a los Directores de las sumas asignadas a sus 
respectivas Divisiones de conformidad con el presupuesto funcional, con l as 
correspondientes limitaciones a la utilización de esos créditos" . Estos memorandos 
incluyen información sobre los gastos totales de personal de la División y las diferentes 
dotaciones financieras para personal supernumerario, viajes y algunos pequeños g astos, 
como la compra de documentación, suscripciones y una partida "atenciones sociales" . 
Aunque los memorandos establecen el presupuesto de que dispone el Director de cada 
División, no delegan formalmente la autoridad de ese presupuesto en cada Director,  sino 
que simplemente proporcionan información sobre la gestión operativa . No se utilizan las 
expresiones "delegación de autoridad" o "subdelegación de autoridad", ni se identifica a 
los Directores de las Divisiones como responsables de aprobar las órdenes  que 
constituyen un compromiso de gasto.  
60. El Reglamento Financiero y la Reglamentación Financiera Detallada establecen 
explícitamente la cadena de responsabilidad de los compromisos de gasto . La 
primera  delegación de autoridad la efectúa el Consejo General, creado en virtud del 
Acuerdo de Marrakech establecido en 1994, en la Directora General, de conformidad con 
el artículo  20 del Reglamento Financiero, que dispone que "el Consejo General [ …] 
autoriza[rá] al Director o la Directora General pa ra que efectúe gastos con los fines para 
los cuales se adoptaron los créditos consignados y sin exceder de las cantidades así 
adoptadas" . El segundo eslabón de la cadena es la delegación de autoridad de la 
Directora General en la Directora General Adjunta encargada de Finanzas . En el 
párrafo  4.1 de la Reglamentación Financiera Detallada se estipula lo siguiente : "El 
Director General Adjunto encargado de Finanzas es responsable ante el Director General 
de asegurar que los gastos de la OMC previstos en el pre supuesto ordinario se 
mantengan dentro de los límites de las consignaciones votadas, así como que esas 
consignaciones se utilicen exclusivamente para los fines aprobados por el Consejo 
General" . Por último, en el párrafo 1.3 de la Reglamentación Financiera  Detallada se 
describe el último eslabón de la cadena, que corresponde a la delegación de autoridad 
de la Directora General Adjunta encargada de Finanzas en otros funcionarios de la OMC : 
"El Director General Adjunto encargado de Finanzas responde ante el D irector General 
por la aplicación y ejecución de la presente Reglamentación . Sin embargo, está facultado 
para delegar cualquier atribución específica de que esté investido en virtud de las 
presentes reglas en otros funcionarios de la OMC, en la forma escri ta adecuada".  
61. Sin embargo, no se nombra a ningún funcionario específico para la delegación de la firma 
de los compromisos de gasto en el tercer nivel de delegación, que establece que debe 
hacerse en la "forma escrita adecuada" . La Organización indica q ue la cadena de 
delegaciones de autoridad está integrada en el sistema informático, que identifica las 
funciones autorizadas a incurrir en gastos, de conformidad con la política de contratación 
(Procurement Policy )34, de 9 de diciembre de 2022 . En la práct ica, las solicitudes de 
compra ( purchase requests -PR) iniciadas en el sistema por una "unidad peticionaria" se 
confirman mediante una sucesión de validaciones jerárquicas, que convierten la solicitud 
en un pedido de compra ( purchase order -PO). En el anexo 7 se describe el ciclo de 
contratación de la OMC.  
62. A pesar de que las autorizaciones de compromisos de gastos se reflejan en el sistema 
informático a través de los perfiles incrementales, la cadena de delegación de firma para 
los compromisos de gastos n o se ha formalizado, ni siquiera la delegación de la DGA 
encargada de Finanzas en el personal de la Sección de Compras y la Sección de 
 
34 En la parte  VII de la política de contratación (delegación de autoridad) se establece que "únicamente los 
funcionarios debidamente autorizados por escrito a tal efecto por el Director General Adjunto encargado d e 
finanzas podrán celebrar contratos en nombre de la OMC para la compra y/o contratación de bienes y/o 
servicios".  WT/BFA/W/660  
- 27 - 
  Finanzas . En cambio, la delegación de firmas bancarias está debidamente establecida 
en la política de pagos ( payment poli cy). 
Recomendación  Nº 6. Formalizar de manera nominal las delegaciones de autoridad en 
la cadena de responsabilidad de los compromisos de gasto dentro de la Organización, 
en todas las partidas de gastos, incluidos los salarios.  
2.3 La reasignación de créditos  
63. En lo que respecta al presupuesto ordinario, el seguimiento de los gastos lo realiza, de 
manera consolidada, la Jefa de Presupuesto y Planificación ( Head of Budget and 
Planning ), cuyas competencias abarcan el personal permanent e y el supernumerario, es 
decir, aproximadamente las tres cuartas partes del presupuesto de la Organización . Los 
analistas financieros ( Financial Analysts ) de la División de Administración y Servicios 
Generales también contribuyen a este seguimiento en lo que se refiere a los demás 
gastos de funcionamiento . El seguimiento de los gastos "presupuestados" y los 
"realizados" se hace diariamente, por medio de la validación de las solicitudes de compra 
(Purchase Requests ) en las correspondientes aplicaciones info rmáticas de 
seguimiento.35 
64. En general, la elaboración, el seguimiento y la presentación de informes del presupuesto 
los realiza un equipo reducido compuesto por la Jefa de Presupuesto y Planificación y 
cuatro analistas financieros ( Financial Analysts ). La separación de las tareas entre las 
solicitudes de compra, las órdenes y el pago de los gastos implica que el resto del equipo 
del Servicio de Gestión Financiera, asignado a los pagos y su contabilización, no participa 
en el proceso de control  de la calidad de la gestión presupuestaria.  
65. Les corresponde por tanto a los cuatro analistas financieros dedicados al seguimiento de 
la ejecución presupuestaria, así como a la Jefa de Presupuesto y Planificación, formular 
observaciones sobre las tende ncias de los gastos futuros que queden por realizar en el 
año en curso y sobre el nivel de consumo del presupuesto realizado según las distintas 
categorías de gastos . Esas personas se reúnen con los Directores de División y con los 
coordinadores de Divisió n encargados de las compras con objeto de determinar posibles 
gastos futuros y los motivos de determinados cambios en la evolución del gasto con 
respecto al año anterior, a fin de justificar posibles solicitudes de ampliación del 
presupuesto . Esta informac ión se consolida en los informes trimestrales sobre el 
presupuesto y las finanzas de la OMC, así como, anualmente, en el marco del informe 
anual sobre los resultados ( annual performance report ). 
66. En el ejercicio de 2022  se realizaron las siguientes tran sferencias dentro de las 
tres partes del presupuesto.  
Cuadro  6: Transferencias realizadas durante el ejercicio de 2022 , en miles de CHF  
Categoría  Créditos  Gastos  Saldo  Transferencias 
propuestas  Créditos 
revisados  Saldo  
1. Gastos de personal  131.565  124.959  6.606  -6.606  124.959  0 
2. Personal supernumerario  17.275  25.033  -7.759  7.759  25 33 0 
A. Recursos relacionados con el 
personal  148.840  149.993  -1.153  1.153  149.993  0 
3. Servicios generales  15.626  16.676  -1.050  1.050  16.676  0 
4. Viajes y atenciones sociales  7.907  4.883  3.023  -3.023  4.883  0 
 
35 Se trata de MobileXpenses  para las compras de servicios de viajes y de I-procurement  para las demás 
compras. Además, Qlikview  es la herramienta que permite visualizar las cantidades comprometidas y 
efectivamente gastadas según la naturaleza del gasto, según la División o por totales a lo largo de un período 
determinado.  WT/BFA/W/660  
- 28 - 
  Categoría  Créditos  Gastos  Saldo  Transferencias 
propuestas  Créditos 
revisados  Saldo  
5. Asociados en la ejecución  213 1.170  -957 957 1.170  0 
6. Gastos de capital  3.095  2.412  682 -136 2.959  546 
7. Gastos financieros  2.080  1.646  434 0 2.080  434 
B. Otros recursos  28.921  26.788  2.133  -1.153  27.768  980 
8. Contribuciones al ITC y otros 
fondos  19.443  19.443  0 0 19.443  0 
C. Fondos de funcionamiento e ITC  19.443  19.443  0 0 19.443  0 
Presupuesto ordinario total  197.204  196.224  980 0 197.204  980 
Fuente : Auditor externo, a partir de la información facilitada por la División de Administración y Servicios 
Generales/Unidad de Planificación y Presupuesto.  
67. Dentro de la parte A, correspondiente a los recursos relacionados con el personal, el 
recurso masivo a personal supernume rario (115 puestos en equivalente de jornada 
completa), se tradujo en un exceso de gasto respecto de los créditos asignados a esa 
sección de CHF 7 ,8 millones . La infraejecución de la sección "Gastos de personal", que 
representa un superávit de CHF 6 ,6 mill ones generado al dejar vacantes 51 puestos de 
trabajo sobre un total de 645,5, no fue suficiente para compensar el déficit en la ejecución 
del presupuesto destinado al personal supernumerario.  
68. En lo que respecta a los demás recursos de la parte B, salv o en la sección dedicada a 
los asociados en la ejecución, cuyos gastos suelen superar los créditos asignados, en 
las demás secciones de la parte B se observa una infraejecución de los gastos, lo que 
genera en conjunto un superávit de CHF 2 ,1 millones.  
69. En resumen, se utilizaron créditos de la parte B para compensar el déficit de ejecución 
de la parte A, en particular los gastos del personal supernumerario, por valor 
de CHF 1,1 millones, es decir, el 4 % de la dotación inicial de la parte B. Esta aportació n 
de créditos solo representa el 0,8 % de los créditos de la parte A, pero el 6,7 % de los 
créditos destinados al personal supernumerario.  
70. El Reglamento Financiero es poco prescriptivo en materia de transferencias de créditos . 
El artículo 8 dispone que " [e]l Director o la Directora General podrá presentar, con 
carácter excepcional, proyectos de presupuesto suplementario para el ejercicio 
económico en curso . El Director o la Directora General preparará los proyectos de 
presupuesto suplementario de manera c ompatible con el presupuesto aprobado. [ …]"; 
por su parte, el artículo 21 establece que " [a]l final del ejercicio económico el Director o 
la Directora General rendirá informe sobre las transferencias de créditos entre secciones 
del presupuesto de gastos al Consejo General, que aprobará las transferencias . No 
podrán efectuarse transferencias que afecten a los rubros que el Comité [de Asuntos 
Presupuestarios, Financieros y Administrativos] haya indicado en el momento de la 
elaboración final del presu puesto ". 
71. A nuestro entender, el Comité de Asuntos Presupuestarios no ha elaborado una lista de 
créditos o secciones en los que las transferencias no están autorizadas . Tampoco se ha 
prescrito un límite máximo a la cuantía de las transferencias, ya sea como porcentaje de 
la asignación de que se trate o en términos absolutos . Por otra parte, aunque el 
artículo  21 solo abarca las transferencias de créditos entre secciones, parece posible 
efectuar transferencias entre partes, algo que  el Comité de Asuntos Presupuestarios no 
ha rechazado . Por último, la aprobación de las transferencias, que se solicita ex post , 
siempre se acaba obteniendo.  
72. En consecuencia, la Dirección  tiene de facto  facultades discrecionales absolutas para 
reasigna r los créditos en el curso de un ejercicio mediante transferencias de una sección WT/BFA/W/660  
- 29 - 
  a otra, e incluso de una parte a otra . Puede transferir créditos de funcionamiento de la 
parte B y convertirlos en créditos de remuneración de la parte A . No se ha establecid o 
ninguna norma de fungibilidad asimétrica entre los créditos de remuneración y los 
créditos de funcionamiento.  
73. La Dirección observa  que las transferencias de la parte B a la parte A no reflejan  una 
decisión de gestión sistemática y que se han producido únicamente dos veces en el 
pasado. Desde entonces se han adoptado varias medidas . Se ha creado un Comité sobre 
Necesidades a Corto Plazo para controlar el gasto de personal temporal, y se vigila n muy 
de cerca los gastos  de personal . 
74. La posibilidad de transferir a gastos de personal créditos destinados a actividades 
operativas menoscaba , sin embargo,  la exactitud del presupuesto, en particular teniendo 
en cuenta que la Dirección  podría sobreesti mar determinadas asignaciones para  
constituir en el curso de un ejercicio "reservas" de créditos . Por ejemplo, la asignación 
destinada a los gastos de electricidad se ha ejecutado por debajo de lo previsto durante 
años y se ha reasignado parcialmente en el  curso de un ejercicio, a veces hasta un 50 % 
de la dotación, si bien se trata de cantidades reducidas.  
75. No obstante, cabe subrayar tres elementos en lo que respecta a las transferencias de 
créditos en el marco de la ejecución presupuestaria de la Direcc ión. En primer lugar, las 
normas aplicables, poco estrictas, se cumplen . Además, el Consejo General aprobó 
ex post las transferencias efectuadas de conformidad con el artículo 21 del Reglamento 
Financiero . Por último, la extrema limitación que pesa sobre el presupuesto en un 
contexto de repunte de la inflación obliga a ser muy flexibles al ejecutarlo a fin de 
reasigna r de manera ágil a secciones insuficientemente financiadas los créditos no 
utilizados.  
Recomendación  Nº 7. Con el fin de reforzar la veracidad del presupuesto , excluir  las 
transferencias de créditos  entre  la parte A (recursos relacionados con el personal) y la 
parte B (otros recursos), salvo autorización excepcional previa del Comité de Asuntos 
Presupuestarios.  
2.4 La asignación de personal  
2.4.1  El personal de la OMC no es un bloque monolítico y aglutina diferentes 
realidades  
76. El Estatuto del Personal36 y el Reglamento del Personal37 establecen los principios 
generales de gestión de los recursos humanos en la Organización . La contratación del 
personal se basa en contratos de plazo fijo ( Fixed -term contr acts) por un período mínimo 
de un año, renovable varias veces sin exceder de un período ininterrumpido de 
cinco  años . Una vez cumplidos los cinco años, y previa recomendación de la Junta de 
Nombramientos y Ascensos, se puede obtener un contrato ordinario ( Regular contract ), 
es decir, de duración indefinida . Esos puestos permanentes se distribuyen entre las 
diferentes Divisiones, aunque estén vacantes, y en principio forman parte de la División 
de que se trate . No obstante, pueden transferirse a otras Divisiones según sea necesario . 
A pesar de la aparente rigidez entre Divisiones, en la práctica hay cierta fluidez en la 
asignación de personal . Por ejemplo, la División de Acceso a los Mercados prácticamente 
duplicó sus efectivos entre 2013 y 2023, y en 2 020 se estableció una nueva División.38 
 
36 Estatuto del Per sonal de la OMC, de fecha 10 de septiembre de 2017.  
37 Reglamento del Personal de la OMC, revisado el 1 de febrero de 2023.  
38 División de Gestión del Conocimiento y la Información, de Divulgación Académica y del Programa de 
Cátedras  OMC.  WT/BFA/W/660  
- 30 - 
  77. A estos dos tipos de contratos que definen la categoría del personal de plantilla, se 
añaden los contratos de corto plazo ( Short -Term contracts ), cuya duración es inferior a 
un año39. Además, algunos empleados, entre uno y seis según el ejercicio, se benefician 
de contratos para puestos asociados a proyectos, cuya definición no aparece más que 
en el informe sobre la estructura de grados de la Secretaría de la OMC publicado en 
mayo de 202 3..40 Esos contratos permiten utilizar recursos adicionales para cubrir picos 
de actividad o tareas específicas de carácter no permanente, por un período superior 
a 11 meses, durante un máximo de tres años . Al no estar previsto ni en el Estatuto del 
Person al ni en el Reglamento del Personal, este tipo de contrato requiere además una 
dispensa especial.  
78. La OMC cuenta con varios mecanismos de seguimiento del personal . El artículo 37.b del 
Reglamento Financiero de la Organización dispone que la Directora Ge neral presentará 
al Comité de Asuntos Presupuestarios informes anuales sobre la gestión de los recursos 
humanos . En dichos informes se reflejan las diferentes medidas adoptadas por la 
Dirección  sobre diversos temas, como la política salarial, la estructura de grados, la 
formación o la diversidad . Sin embargo, la información que figura en los informes sobre 
la gestión de los recursos humanos no abarca los mismos elementos que los documentos 
del presupuesto ordinario : en los informes sobre la gestió n de los recursos humanos se 
tienen en cuenta todos los efectivos, tanto los asignados al presupuesto ordinario como 
los asignados a los fondos extrapresupuestarios . Además, se trata de personal en 
términos brutos, en número de personas, no en puestos equi valentes de jornada 
completa.  
2.4.2  Una estrategia de control de la masa salarial en un contexto de presupuesto de 
crecimiento nominal nulo  
79. Con el fin de paliar los efectos del presupuesto de crecimiento nominal nulo, el Comité 
de Asuntos Presupuestari os, en su reunión de 14 de noviembre de 201341, estableció 
una estrategia de control de la masa salarial que, entre otras cosas, introdujo un cambio 
de paradigma, de modo que las prioridades presupuestarias se determinan en función de 
los recursos proporci onados, en lugar de sobre la base de las necesidades de recursos . 
A este respecto, las principales medidas adoptadas fueron las siguientes:  
- Control del costo por miembro del personal mediante un reequilibrio de la pirámide de 
grados, por medio de polític as de congelación de los ascensos, contratación de grados 
más bajos en puestos equivalentes y reducción de la escala de salarios por grado . 
De este modo, entre 2012 y 2023, el peso de los grados 10 y 12 en el conjunto del 
personal disminuyó considerablemen te: en 2023, los grados superiores o iguales a 10 
no representaron más del 16 % del personal, frente al 21 % que representaban 
en 2013.  
- Reducción de los puestos de, principalmente, seis Divisiones, que abarcan tanto 
servicios de apoyo —como los servicios l ingüísticos de traducción, la administración 
y los servicios generales y la informática — como servicios operacionales —como la 
investigación económica y las estadísticas, el Instituto de Formación y Cooperación 
Técnica o el examen de las políticas comercia les—. Esas Divisiones perdieron entre 
el 12 % y el 30 % de sus puestos en beneficio de otras Divisiones.  
 
39 Estatuto del Personal de la OMC, preámbulo.  
40 Informe anual de 2022 sobre la estructura de grados en la Secretaría de la OMC , Comité de Asunt os 
Presupuestarios, Financieros y Administrativos, documento WT/BFA/W/631, de 1 de mayo de 2023.  
41 Informe de las reuniones celebradas los días 10, 18 y 25 de octubre y 1 de noviembre de 2013 , Comité de 
Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativo s, documento WT/BFA/139.  WT/BFA/W/660  
- 31 - 
  - Mantenimiento o incluso aumento de los puestos vacantes, a fin de limitar la dotación 
presupuestaria destinada a los puestos permanentes . Según la Dirección de Recursos 
Humanos, el número de puestos permanentes vacantes ascendía a 52 puestos 
equivalentes de jornada completa al 30 de junio de 2023 , es decir, alrededor 
del 8% de los puestos cubiertos, 9 puestos más que en 2012.  
80. En definitiv a, la masa salarial se ha podido contener perfectamente mediante un esfuerzo 
en materia de productividad concentrado en algunas Divisiones . Sin embargo, al no haber 
actualmente un sistema de indicadores de actividad y desempeño que se aplique a todas 
las D ivisiones de la OMC, no es posible apreciar de manera concreta esta mejora de la 
productividad, excepto por la disminución de los recursos asignados . Aunque la 
organización cuenta con un conjunto de normas que regulan la gestión del personal y 
con mecanism os de seguimiento (política salarial, modalidades de contratación, tipo de 
contratos, movilidad interna y externa, formación, etc.), esas herramientas no permiten 
identificar una estrategia de optimización del empleo del personal que esté en 
consonancia co n las prioridades estratégicas de la Organización.  
81. La Organización, sometida a la presión de la limitación del presupuesto desde hace 
un decenio, ha adoptado una gestión de los recursos humanos centrada en el corto plazo, 
que responde a las necesidades manifestadas por las Divisiones mediante la 
contratación de personal supernumerario . Esta política parece haber alcanzado sus 
límites : en 2021 y 2022, la infraejecución del presupuesto dedicado al personal 
permanente no permitió cubrir el exces o de los gastos destinados al personal 
supernumerario inicialmente presupuestados . Por ejemplo, la superación de la 
asignación presupuestaria destinada a la financiación del personal supernumerario en 
esos dos años asciende respectivamente a CHF 7 ,1 millon es y CHF 7 ,8 millones, es 
decir, una horquilla de entre más del 40 % y el 45 % de la dotación inicial, lo que representa 
una deficiencia desde el punto de vista de la veracidad del presupuesto, ya que el empleo 
de los recursos no se ajusta finalmente al pres upuesto adoptado por los Miembros.  
82. Consciente de esta deriva, la Organización estableció en 2022 un Comité sobre 
Necesidades a Corto Plazo, que integra a todos los Directores Generales Adjuntos bajo 
la supervisión de la Dirección  General y se encarga d e examinar las solicitudes de cada 
División y de tomar las decisiones necesarias . Dicho Comité, que se ha reunido en 
tres ocasiones42, pone de manifiesto que la fijación de prioridades en lo que respecta a 
las solicitudes de personal supernumerario es obje to de un seguimiento al más alto nivel.  
83. Además, el recurso a los contratos de corto plazo podría ser un indicio de que 
verdaderamente hacen falta competencias nuevas, en particular en lo que respecta a la 
División de Estudios Económicos y Estadística . En efecto, esa esfera ha evolucionado 
considerablemente en los últimos años, y requiere perfiles capaces de procesar en masa 
la información y desarrollar nuevas formas de elaboración de modelos a través de la 
inteligencia artificial . En el caso de esa Divi sión, cabe observar que el importante esfuerzo 
realizado en lo que respecta a la productividad se produjo en paralelo a una disminución 
del 18 % en los puestos cubiertos durante el período, el mantenimiento de puestos 
vacantes y un recurso significativo a l os contratos de corto plazo : 13 a mediados de 2023 , 
13 en 2022 y 8 en 2019 . Estas constataciones respaldan la solicitud de la Dirección  
General de fortalecer esta esfera y de retener determinadas competencias para ofrecer 
los análisis que requiere la Conferencia Ministerial (en particular, la CM12) en términos 
de calidad, nivel de conocimientos especializados y plazos.  
84. En la propuesta de proyecto de presupuesto para 2024 -2025, la Directora General 
expresó el deseo de dejar atrás una práctica de con tratación a corto plazo que priva a la 
Dirección  de competencias clave con las que la Organización debería contar de manera 
 
42 En julio de 2022, diciembre de 2022 y junio de 2023.  WT/BFA/W/660  
- 32 - 
  permanente . Sin embargo, la solicitud de crear 15 puestos no se basa en un diagnóstico 
completo de las competencias y las necesidade s que están surgiendo en la Organización 
teniendo en cuenta su mandato y la evolución del comercio mundial.  
85. El trabajo en curso dirigido por la Dirección de Recursos Humanos debería permitir 
colmar el déficit de determinadas competencias mediante la fo rmación interna y la 
contratación externa con contratos permanentes . En efecto, se ha iniciado una estrategia 
de transformación para 2030 a fin de promover una cultura basada en la innovación y los 
resultados . Dicha estrategia incluye un importante compone nte de gestión de los 
recursos humanos, que se plasma en particular en la identificación de las competencias 
clave para la Organización, que incluyen tanto competencias de carácter general y de 
comportamiento como competencias técnicas propias de cada pues to. Por consiguiente, 
es preciso hacer un inventario de las competencias e identificar las necesidades dentro 
de cada División . La elaboración de dicho inventario debería permitir dotar a la OMC de 
una verdadera estrategia de planificación de los puestos d e trabajo y de las competencias 
y la formación del personal.  
Recomendación  Nº 8. Elaborar la estrategia  de control del personal : a) sobre la base 
de un diagnóstico completo de las competencias y necesidades y de una identificación 
de las aptitudes existent es a fin de garantizar que se correspond en con las prioridades 
de la  OMC; b) garantizando la coherencia entre los informes sobre los recursos 
humanos y los documentos presupuestarios.  
3. Presentación de informes en materia presupuestaria  
3.1 Formatos de los informes en materia presupuestaria  
3.1.1  Diferentes formatos de presentación del presupuesto ordinario  
86. Fundamentalmente, el presupuesto se presenta mediante proyectos de presupuesto 
bienales, de unas 50 páginas. En esos documentos se ex pone cómo se utilizan las 
contribuciones de los Miembros en función de la naturaleza de los gastos y de las esferas 
de resultados ( Output chapters ). Los datos se comparan con los proyectos de 
presupuesto del año anterior. También se incluyen textos en los que se comparan los 
gastos reales de los años precedentes. . En diciembre de 2023  se adoptó el  proyecto de 
presupuesto ( Budget proposal ) para 2024 -2025. De conformidad con el artículo 6 del 
Reglamento Financiero de la OMC, la Dirección  puede proponer revisi ones aplicables al 
segundo año del bienio, que se plasman en exámenes a mitad de período ( Mid-term 
reviews ). 
87. El seguimiento de la ejecución presupuestaria se presenta anualmente a través de la 
parte relativa a la ejecución del presupuesto ordinario ( Regular Budget Performance ), 
que figura en el informe sobre los resultados financieros ( Financial Performance Report ), 
de carácter anual, y por medio de informes trimestrales sobre el presupuesto y las 
finanzas. El seguimiento de los fondos fiduciarios ( Trust Funds ) también se presenta en 
el informe anual sobre los resultados financieros, en la parte relativa a los resultados 
extrapresupuestarios, y asimismo se presenta trimestralmente.  
88. Hasta 2023, el artículo 37 del Reglamento Financiero preveía que se presentaran al 
Comité de Asuntos Presupuestarios informes trimestrales " sobre la situación y los 
resultados financieros de la Organización ". El Reglamento Financiero, que se revisó 
en 2023, prevé en la actualidad que se presenten semestralmente, a pesar de  lo cual la 
responsable de la planificación presupuestaria sigue elaborando informes sobre los 
tres primeros trimestres del año. Estos breves documentos, de entre cuatro y cinco WT/BFA/W/660  
- 33 - 
  páginas, se organizan en cinco partes: contribuciones; tesorería; seguimiento de los 
Miembros y observadores sujetos a medidas administrativas y sus planes de pago; 
ejecución de gastos y contratos plurianuales de valor superior a CHF 2 millones. Sin 
embargo, estos documentos no incluyen proyecciones, solo el estado de los gastos y l os 
compromisos. En cambio, la Unidad de Presupuesto elabora internamente un documento 
en el que se recoge la situación mensual, con todos los compromisos, y una proyección 
de la situación al final del año. Estos documentos permiten hacer un seguimiento del  
gasto línea por línea, identificar con antelación los centros de costos en los que cabe la 
posibilidad de que no se ejecute todo el presupuesto o los gastos excedan lo 
presupuestado y, en su caso, realizar transferencias de créditos.  
3.1.2  Las estimacione s relativas a los fondos fiduciarios no son exhaustivas, a pesar 
de su relación con el presupuesto ordinario  
89. Como complemento de los proyectos de presupuesto "ordinario", para determinados 
fondos fiduciarios se publican "planes" que cabe asemejar a pre visiones presupuestarias. 
No obstante, no solo no se facilitan previsiones presupuestarias para todos los fondos, 
como se puso de relieve en la auditoría de resultados de 2022 sobre la " Gobernanza y 
gestión de los fondos fiduciarios extrapresupuestarios ", además, las previsiones 
presupuestarias no abarcan necesariamente los mismos períodos que el presupuesto 
ordinario bienal, sino que suelen seguir el calendario de las actividades para las que se 
han establecido esos fondos.  
90. El Plan Bienal de Asistencia Técnica y Formación ( Technical Plan (TA) ) asciende 
a CHF 21 millones para 2024. El Instituto de Formación y Cooperación Técnica ( Institute 
for Training and Technical Cooperation ) —que se ocupa, entre otras cosas, del "Fondo 
Fiduciario Global" ( Global Trust Fund) — presenta dicho Plan al Comité de Comercio y 
Desarrollo.  El Fondo Fiduciario Global aporta el 58% de los recursos del Plan para 2024, 
y el resto se distribuye entre el presupuesto ordinario (22%) y otros fondos (20%).  
91. En casos muy esp ecíficos, la División de Administración y Servicios Generales puede 
verse obligada a gestionar directamente las necesidades y los gastos de algunos de los 
fondos considerados "menores", como el "Fondo Fiduciario para la Participación de 
los PMA en la Confe rencia Ministerial (2023 -2024)". Se trata de un fondo destinado a 
financiar los gastos de viaje y las dietas de las delegaciones de los países menos 
adelantados, a fin de que puedan participar en las Conferencias Ministeriales. La 
Decimotercera Conferencia  Ministerial (CM13) se celebrará en Abu Dabi en febrero 
de 2024. Se ha presupuestado una estimación de la cuantía prevista de los gastos, que 
asciende a CHF 722 millones.43 
92. El presupuesto ordinario y los fondos fiduciarios están intrínsecamente relacio nados, ya 
que en el artículo 19 del Reglamento Financiero se prevé la retención de hasta un 13% 
de las contribuciones voluntarias por " los gastos directos imputados a los fondos 
fiduciarios, con el fin de tener en cuenta los servicios de apoyo ". De hecho, "la aceptación 
de las contribuciones […] impli[ca] costos directos adicionales para el presupuesto 
ordinario de la OMC o responsabilidades financieras ", como se indica en el artículo 19 
del Reglamento Financiero de la OMC.  
93. El hecho de que no todos los fondos fiduciarios cuenten con previsiones presupuestarias 
dio lugar a una recomendación anterior en el marco de la auditoría de resultados de 2022: 
"Recomendación  Nº 3. Incluir en los informes trimestrales y anuales de seguimiento de 
las actividades de lo s fondos fiduciarios que se presentan al Comité de Asuntos 
Presupuestarios, Financieros y Administrativos un estado de los ingresos obtenidos y los 
 
43 "Fondo Fiduciario para la Participación de los PMA en la Conferencia Ministerial (2023 -2024) ", Comité de 
Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativos, documento WT/ BFA/W/647 de la OMC, de 6 de 
septiembre de 2023.  WT/BFA/W/660  
- 34 - 
  gastos registrados y cotejarlo con las previsiones presupuestarias futuras".  La Dirección  
está aplicando med idas para responder a esta recomendación en 2024, para lo cual está 
incluyendo en los informes trimestrales y anuales previsiones presupuestarias para el 
conjunto de las contribuciones voluntarias.  
3.2 Presentación de los gastos por actividad  
3.2.1  Una vis ión analítica del presupuesto ordinario  
94. La reflexión sobre cómo presentar los informes para ofrecer a los Miembros una visión 
más concreta de las actividades de la Direcció n se puso en marcha en 2010. Culminó en 
2012 con una presentación del empleo de los recursos desglosada en ocho misiones 
operativas, lo que se conoce como un "presupuesto por esferas de productos" ( Output 
Chapters ). Las misiones operativas aprobadas por los Miembros son las siguientes: 
facilitación de las negociaciones, admi nistración de las normas acordadas en la OMC, 
vigilancia de las políticas comerciales, solución de diferencias, creación de capacidad, 
prestación de asistencia a los procesos de adhesión, actividades de investigación y, por 
último, proyección exterior.  
95. Estas esferas de productos se basan en un sistema de contabilidad de costos. En lo que 
respecta a la asignación de los gastos de personal, el proceso se basa en una declaración 
individual de los porcentajes de tiempo dedicado a cada actividad a escala tri mestral. Por 
medio del correo electrónico se solicita de manera automática a todo el personal de la 
Organización que realice la correspondiente declaración en el sistema, a través de la 
interfaz E-activity . Un administrador supervisa las declaraciones indi viduales dentro de 
cada División, y, por último, cada Director valida las declaraciones de tiempo de sus 
subordinados y puede corregir las posibles anomalías, al igual que en el caso del control 
del presupuesto.  
96. El presupuesto ordinario desglosado conf orme a las ocho actividades o esferas de 
productos se presenta en cada uno de los proyectos de presupuesto en términos de valor 
y de porcentaje del presupuesto total desde 2016. Desde entonces, se ha podido 
constatar cómo las diversas actividades han mante nido su importancia relativa en el 
presupuesto.  
3.2.2  Mecanismos útiles pero insuficientes  
97. Si bien este desglose tiene la ventaja de exponer cómo se asignan y gastan los recursos 
por grandes esferas, no permite medir la actividad ni el desempeño. Los documentos de 
presentación del proyecto de presupuesto no incluyen ningún indicador no monetario que 
mida la actividad relacionada directamente con esas ocho grandes esferas. Aunque es 
cierto que en los documentos auxiliares se mencionan pun tualmente tales indicadores, 
por ejemplo el número de palabras traducidas o el número de reuniones celebradas, no 
se trata de indicadores específicos de ninguna de las ocho  esferas de actividad, ni son 
objeto de una exposición sistemática que permita medir , esfera por esfera, la evolución 
objetiva de los resultados operativos. Del mismo modo, en los documentos 
presupuestarios no se definen objetivos específicos ni se asignan objetivos específicos 
a cada una de las ocho esferas de actividad. Por consiguiente , al no haber objetivos ni 
indicadores de actividad precisos y concretos, el Comité de Asuntos Presupuestarios y 
los Miembros en general carecen de información sobre la eficacia, la eficiencia y el 
resultado de las medidas puestas en práctica en esas ocho grandes esferas.  
98. Sin embargo, se podría aprovechar la información disponible. El plan de contabilidad 
contempla un alto nivel de detalle, que permite identificar directamente determinados 
proyectos o medidas por esferas, como demuestran, por ejemplo, l os exámenes de la 
política comercial por países, cada uno de los cuales es objeto de un proyecto. Combinar WT/BFA/W/660  
- 35 - 
  indicadores cuantitativos y cualitativos, como el número de proyectos gestionados o por 
realizar, el número de exámenes por países realizados o por r ealizar, su duración o el 
número de meses o miembros del personal dedicados a un examen, etc., permitiría tener 
una imagen más clara del gasto previsto y el efectivamente realizado.  
99. Además, las diferentes Divisiones están estableciendo indicadores. En el marco del 
seguimiento de los resultados internos de la Organización, el auditor externo recomendó 
en 2021 el establecimiento de indicadores clave de rendimiento ( Key Performance 
Indicators - KPI) en la OMC, a raíz del informe de auditoría de resultados sobre la gestión 
por la OMC de la crisis sanitaria de la COVID -19 y sus consecuencias.44 
100. La Dirección General recuerda que los indicadores de actividades clave  se establecen 
para cada División, mientras que la presentación de los gastos por actividade s se hace 
sobre una base transversal. Por lo tanto, sería extremadamente difícil, si no imposible, 
aplicar dichos indicadores de las Divisiones a los resultados . En cambio, reconoce que 
es posible incluir indicadores como el número de reuniones, de palabra s traducidas, de 
EPC, etc étera . 
101. A título de ejemplo, y por establecer una comparación, el presupuesto por programas 
para 2023 del Centro de Comercio Internacional (ITC), el organismo conjunto de 
cooperación técnica de las Naciones Unidas y la OMC, financiado en parte con cargo al 
presupuesto ordinario, comprende la publicación de un informe presupuestario propio en 
el "Proyecto de presupuesto por programas para 2023" consagrado al ITC y presentado 
a la Asamblea General de las Naciones Unidas.45 Los resultados de la ejecución del 
programa se evalúan en función de los resultados previstos para 2023 y de las medidas 
comparables de años anteriores. Por ejemplo, los tres principales resultados previstos 
para 2023 son los siguientes:  
- el comercio y la inv ersión Sur -Sur crean oportunidades de crecimiento para las 
microempresas y pequeñas y medianas empresas de los países de África Oriental;  
- mayor demanda de inteligencia comercial como bien público mundial que ayuda a tomar 
decisiones para la recuperación del comercio mundial;  
- alianzas para mejorar el comercio y aumentar la resiliencia de las microempresas y 
pequeñas y medianas empresas de los países en situaciones de conflicto y posconflicto.  
102. Las medidas de resultados y los indicadores correspondien tes a 2023 utilizados para 
esos resultados previstos son los siguientes:  
- cuantía en millones de dólares de las inversiones comerciales facilitadas por el 
programa de comercio e inversión Sur -Sur del Centro de Comercio Internacional;  
- número de usuarios  y volumen total de transacciones facilitadas por la oferta de bienes 
públicos globales del Centro de Comercio Internacional, en millones de dólares;  
- número de microempresas y pequeñas y medianas empresas que han mejorado sus 
negocios o han realizado tra nsacciones comerciales, y alianzas para el comercio en 
situaciones de conflicto y posconflicto.  
 
44 "El auditor externo recomienda que se formalice el seguimiento de los resultados de la Organización mediante 
indicadores de medios y resultados cuantificados.  Esos indicadores deberían definirse para cada servicio y 
transmitirse a la dirección de las operaciones financieras para su consolidación. A más largo plazo, ese 
seguimiento podría servir de base a un informe anual sobre los resultados distinto del inform e anual y del 
informe sobre los resultados financieros ". 
45 "Sección 13 - Centro de Comercio Internacional " en la " Parte IV - Cooperación internacional para el desarrollo " 
del "Proyecto de presupuesto por programas para 2023 ", Asamblea General de las Nacion es Unidas, 
documento  A/77/6 (Sect.  13), de 15 de marzo de 2022.  WT/BFA/W/660  
- 36 - 
  103. De este modo, siguiendo el modelo del proyecto de presupuesto del ITC, una 
presentación basada en las ocho esferas de actividad, complementada con indicado res 
de actividad no financieros, cuantitativos y cualitativos y con textos expositivos más 
detallados que reflejen de manera más sustancial las medidas aplicadas por la 
Organización, podría servir para informar mejor a los Miembros. Además, podría 
contribu ir a poner de manifiesto la presión a la que están sometidas las actividades y la 
necesidad de recursos adicionales.  
Recomendación Nº 9. Integrar indicadores de resultados cuantitativos y cualitativos 
adecuados en la presentación de las esferas de resultad os de los proyectos de 
presupuesto.  
3.3 La calidad de la información presupuestaria  
3.3.1  El Reglamento Financiero establece el principio de la exhaustividad de la 
información presupuestaria  
104. De conformidad con el Reglamento Financiero, el proyecto de presupuesto debe 
contener una serie de elementos de información. Debe proporcionar estimaciones de los 
ingresos y gastos de la OMC, así como las cifras comparables correspondientes al 
ejercicio anterior (artículo 6). Asimismo, debe incluir la d istribución de los gastos previstos 
por grandes categorías, como las relacionadas con el personal, el personal 
supernumerario, los servicios generales, los viajes o los gastos de inversión. También 
debe incluir la distribución de los recursos presupuestado s para alcanzar los objetivos de 
la OMC, en particular en esferas clave, como la solución de diferencias o la asistencia 
técnica. Además, deben incluirse el número máximo de puestos en equivalente de 
jornada completa (EJC) en cada año del bienio, así como los cambios previstos en la 
distribución de los puestos en EJC por grados y por Divisiones, además de toda la 
información y los anexos y estados explicativos que pida el Consejo General o que se 
pidan en nombre de este, y los demás anexos o estados que el Director o la Directora 
General considere necesarios o útiles (artículo 7).  
105. La Dirección  proporciona a los Miembros una cantidad importante de información, por 
ejemplo por medio de las actualizaciones que aporta la DGA encargada de las cuestiones 
admi nistrativas y financieras. Asimismo, los Miembros reciben un informe anual sobre los 
resultados que se distribuye en la primavera del año siguiente.46 Desde mayo de 2022, 
el Comité de Asuntos Administrativos ha recibido seis informes reglamentarios sobre e l 
proceso de transformación de la Dirección47 y cinco actualizaciones.48 Los Miembros 
pueden hacer consultas a los servicios de la Dirección  —en particular a la Unidad de 
Presupuesto de la División de Administración y Servicios Generales, supervisada por la 
Directora General Adjunta responsable de las cuestiones financieras —, que responden 
a numerosas preguntas sobre cuestiones de detalle de las dotaciones o su ejecución.  
3.3.2  Conveniencia de que los informes resumidos incluyan comparacion es con los 
gastos reales de los años anteriores y notas detalladas  
Un informe sobre los resultados financieros anuales excesivamente sintético  
106. Habida cuenta de las frecuentes preguntas que plantean los Miembros acerca de la 
racionalidad de las asignac iones de recursos, el informe anual sobre los resultados 
financieros ( Financial performance report ) puede parecer demasiado sintético en lo que 
se refiere a la parte dedicada a la ejecución del presupuesto ordinario. Algunos ejemplos 
 
46 El último informe anual sobre los resultados está fechado el 3 de mayo de 2023 (documento WT/BFA/W/632).  
47 En 2022: 9 de mayo, 1 de julio y 1 de septiembre; en 2023: 9 de marzo, 16 de mayo y  21 de septiembre.  
48 En 2022: 8 de noviembre y 1 de diciembre; en 2023: 16 de mayo, 27 de junio y 18 de julio.  WT/BFA/W/660  
- 37 - 
  de gastos de personal —que representan la mayor parte del presupuesto — tomados del 
informe sobre los resultados financieros de 2022 ilustran esta constatación.  
- En lo que respecta a la infraejecución de los gastos de personal (parte A, 
sección  1, más del 65% del presupuesto), el informe indica en su párrafo 2.8 que " En la 
partida de remuneración del personal el gasto es ligeramente inferior al presupuesto.  Ello 
se debe principalmente a que se dejó vacante un determinado número de puestos a lo 
largo del año, lo que también se tr adujo en una reducción de los gastos en concepto de 
cotizaciones al Plan de Pensiones, prestaciones familiares y subsidio de educación ". No 
se indican las Divisiones afectadas por las vacantes ni su proporción, al igual que 
tampoco se indican los motivos d e tales vacantes ni sus consecuencias.  
- En lo que respecta al exceso de gasto en personal supernumerario (parte A, 
sección 2, cerca del 9% del presupuesto, con un exceso de gasto de casi el 45% de la 
dotación en 2022), el informe se limita a señalar en el  párrafo 2.10 que " El exceso de 
gasto en la partida de gastos de personal supernumerario se debe principalmente a la 
contratación de personal adicional con contrato de corto plazo para atender las crecientes 
necesidades de la Organización, así como a la pr ovisión de puestos vacantes de manera 
temporal y a la sustitución de los funcionarios con licencia prolongada de enfermedad y 
con licencia sin sueldo ". Se trata de una explicación en la que no se hace referencia a 
las Divisiones que se han beneficiado de l as contrataciones, al personal afectado ni a las 
prioridades alegadas, a pesar de que el exceso de gasto de CHF 7,8 millones en el curso 
del ejercicio en esta sección motivó una transferencia de CHF 1,15 millones de la parte  B 
a la parte A.  
Un presupuesto basado en una lógica de medios y no de resultados y que no presenta 
suficiente información  
107. El proyecto de presupuesto para el bienio 2024 -202549 representa un avance en lo que 
se refiere a la información facilitada a los Miembros, ya que cada una de l as ocho 
secciones es objeto de un resumen muy breve de las previsiones de gastos que justifican 
las asignaciones solicitadas. En el cuadro 13 del proyecto figura un desglose de los 
puestos permanentes por División. Las consecuencias del presupuesto de crec imiento 
nominal nulo durante un decenio se analizan en profundidad.  
108. No obstante, la información proporcionada sigue teniendo carácter general y no guarda 
relación, o guarda escasa relación, con las políticas que sigue la Organización o con las 
estruct uras que las aplican. A modo de ejemplo:  
- En lo que respecta a los puestos permanentes, en el párrafo 4.34 se indica lo siguiente: 
"En la propuesta de presupuesto presentada en 2022 se solicitaba que los Miembros 
aprobasen añadir 18 puestos adicionales a la plantilla actual de la Organización.  Desde 
entonces, se han desplegado esfuerzos para cubrir tres de esos puestos mediante la 
redistribución del personal. En consecuencia, la actual solicitud consiste en añadir a la 
plantilla de la Organiz ación 15 puestos que la Dirección considera esenciales para corregir 
las deficiencias más urgentes de la Secretaría en materia de aptitudes ". 
- En lo que respecta a las asignaciones destinadas a las pensiones del personal, en el 
párrafo 4.39 se añade que los créditos financian " las cotizaciones de la OMC en concepto de 
pensiones y seguro de salud para el personal con cargo al presupuesto ordinario, así como 
las cotizaciones en concepto de seguro de salud de los jubilados ", una afirmación que se 
complem enta en el párrafo 4.40 señalando lo siguiente: "No se introduce en este momento 
ninguna modificación en la contribución de los Miembros al Plan de Pensiones de la OMC 
 
49 "Proyecto de presupuesto de la OMC para 2024 -2025 ", Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y 
Administrativos, documento WT/BFA/W/643 de  la OMC, de 3 de julio de 2023 (versión no definitiva).  WT/BFA/W/660  
- 38 - 
  porque ese tema es objeto de un debate aparte entre los Miembros para adoptar una 
decisi ón". 
- En lo que respecta al personal supernumerario, en los párrafos 4.57 y 4.58 se explica 
que " La Secretaría está imponiendo un control sobre el recurso a personal con contrato de 
corto plazo, pero sigue necesitando flexibilidad para utilizar esos contr atos cuando proceda, 
a fin de atender las necesidades operativas y de los Miembros […]. En 2024, la Secretaría 
propone reducir los gastos efectivos de 2023 por ese concepto en un 30% adicional.  En 
cualquier caso, sigue siendo necesario aumentar el presupue sto actual. Por ello, la asignación 
para el personal con contrato de corto plazo se incrementa en CHF 2,2 millones.  Esta cantidad 
reconoce la necesidad de contratar personal supernumerario cuando haya períodos de mayor 
volumen de trabajo, teniendo en cuent a que el número de puestos de plantilla es limitado".  
109. Además, en la exposición de las justificaciones de las solicitudes de presupuesto no 
hay un recordatorio de los créditos efectivamente comprometidos en el año n -1, o por lo 
menos los gastos reales que cubren en parte el año n -1, comple menta dos con las últimas 
proyecciones para la parte restante del año n -1. Únicamente se indica la asignación 
para n-1. La referencia que se indica es la asignación anterior, no la ejecución , incluso 
parcial , con lo que  no se puede garantizar que las solicitudes se ajusten a la ejecución 
del ejercicio anterior y se contribuye a que las asignaciones se mantengan sin cambios. 
Esta carencia, que se podría considerar que hace que el presupuesto sea menos veraz, 
se traduce en  las reiteradas transferencias de créditos a que se hace referencia en la 
parte 2 del presente informe.  
Recomendación Nº 10. Recordar en el informe anual sobre los resultados  financieros  
y en el proyecto de presupuesto ordinario los datos de la ejecución p resupuestaria del 
año n-2 y del año n -1, con indicación del período para el cual los datos son 
proyecciones.  
3.3.3  Necesidad de mejorar la estructura del presupuesto  
110. Para responder a la necesidad de explicaciones manifestada por muchos Miembros, se 
podría considerar la posibilidad de remodelar la estructura del presupuesto reforzando la 
base de la información. Sin pretender tomar decisiones por la Dirección , cabe señal ar 
una serie de sugerencias que van más allá de reconsiderar el formato de la presentación 
del presupuesto, dado que se propone también complementarla con información 
adicional sobre las secciones, los puestos en equivalente de jornada completa y los 
indicadores de resultados.  
111. Cabe considerar la posibilidad de dividir el proyecto de presupuesto en dos partes: una 
que incluya una presentación sintética del presupuesto, siguiendo el modelo de la parte 
presupuestaria del informe anual sobre los resultados , y otra en la que se expondrían de 
manera más detallada las secciones o subsecciones del proyecto. La parte de síntesis, 
en forma de resumen, se destinaría principalmente al Consejo General, y las 
exposiciones detalladas por secciones y subsecciones irían  dirigidas a los miembros del 
Comité de Asuntos Presupuestarios.  
112. La distribución del proyecto de presupuesto en dos partes podría inspirarse en los 
estados financieros, y cada una de las líneas del documento presupuestario se detallaría 
en una "nota" en la que se especificarían los motivos de la solicitud de asignación  
—indicando la relación con la estrategia y los objetivos de la Direc ción General— y los 
resultados de la asignación solicitada.  
113. La estructura de seguimiento de las cuentas presupue starias se basa en 39 centros de 
costos distribuidos entre la Direc ción General y los cuatro Directores Generales Adjuntos, WT/BFA/W/660  
- 39 - 
  lo que ofrece un gran nivel de detalle de la distribución de los créditos y su ejecución, 
parte a parte y sección a sección.  
114. Esa información también debería facilitarse en términos de puestos en equivalente de 
jornada completa, por División o por centro de costos para el personal permanente y el 
personal supernumerario (parte A, secciones 1 y 2 del presupuesto). Por último, 
conven dría complementar esa presentación detallada de cada sección con entre dos y 
cuatro indicadores de resultados para empezar a introducir un enfoque de gestión 
presupuestaria basada en los resultados.  
Recomendación Nº 11. Remodelar la estructura del presupuesto  mediante la 
introducción en el proyecto de presupuesto de una exposición sintética de las 
asignaciones solicitadas y la estrategia en que se basan, así como de notas 
explicativas detalladas para cada una de las partes, secciones y subsecciones que 
componen el presupuesto de la OMC . 
IV. AGRADECIMIENTOS  
115. El auditor externo desea dar las gracias a todos los funcionarios de la OMC con los que 
se ha reunido durante la misión por su magnífico espíritu de colaboración y su plena 
disponibilidad. En particular, da las gracias a la División de Administración y Servicios 
Generales, así como a la Sección de Finanzas y la Unidad de Presupuesto, que han 
accedido a compartir sus puntos de vista y su experiencia.  
Fin de las observaciones de la auditoría  WT/BFA/W/660  
- 40 - 
  ANEX O 1: Presentación del presupuesto bienal 2022 -2023  
desglosado, en miles de CHF  
 
Fuente: OMC - Proyecto de presupuesto para 2022 -2023.   
WT/BFA/W/660  
- 41 - 
  ANEXO 2: Presentación del presupuesto bienal para 2024 -2025 desglosado, en  miles 
de CHF, validad o por el Comité  
de Asuntos Presupuestarios en diciembre de 2023  
(en inglés solamente ) 
 
Fuente: OMC - Proyecto de presupuesto para  2024-2025. 
WT/BFA/W/660  
- 42 - 
  ANEXO 3: Evolución de los gastos presupuestados y reales en las partes B y C 
de 2017 a 2022, en miles de CHF  
Miles  
de CHF  2017  2018  2019  2020  2021  2022   
Presupues - 
tados  Reales  Presupues - 
tados  Reales  Presupues - 
tados  Reales  Presupues - 
tados  Reales  Presupues - 
tados  Reales  Presupues - 
tados  Reales   
i) Telecomunica -
ciones y correo  831 571 831  484  831  487  641  401  641  498  541  383  
ii) Servicios por 
contrata y 
mantenimiento  10.681 10.154 10.881  10.378 11.123  10.472 11.163  9.977 11.613  11.363 11.613  13.342 
iii) Energía y 
suministros  2.251 1.554 2.251  1.330 2.251  1.267 2.066  1.383 2.066  1.063 1.966  1.416 
iv) Documentació
n y publicaciones  1.478 1.348 1.479  1.303 1.479  1.446 1.458  1.187 1.458  1.320 1.458  1.526 
v) Otros gastos 
diversos  88 11 88  14  88  38  48  8  48  18  48  10  
3. Servicios 
generales  15.330 13.640 15.530  13.509 15.773  13.710 15.376  12.956 15.826  14.263 15.626  16.676 
i) Viajes  7.135 6.536 7.144  7.213  7.234  7.123 7.393  1.213 7.993  716  7.693  4.762 
ii) Atenciones 
sociales  215 159 216  149  216  139  214  49  214  40  214  121 
4. Viajes y 
atenciones 
sociales  7.351 6.695 7.360  7.362  7.450  7.262  7.607  1.262 8.207  756 7.907  4.883 
5. Asociados en la 
ejecución  213 603 213  405  213  428  213  443 213  191  213  1.170 
i) Compra de 
activos fijos  1.430 1.970 1.762  1.875 1.430  1.689 1.455  2.929 2.255  2.716 2.555  2.138 
ii) Alquiler y 
arrendamiento de 
equipo  919 399 920  483  920  523  640  284  640  226  540  274  
6. Gastos de 
capital  2.349 2.369 2.682  2.357 2.350  2.213 2.095  3.213 2.895  2.942 3.095  2.412  
i) Gastos 
bancarios y en 
concepto de 
intereses  80 221 80  517 80  273  580  622 580  712  880  446  
ii) Reembolso del 
préstamo para el 
edificio  1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 
7. Gastos 
financieros  1.280 1.421 1.280  1.717 1.280  1.473 1.780  1.822 1.780  1.912 2.080  1.646 
B. Otros 
recursos  26.523 24.730 27.065  25.351 27.065  25.086 27.071  19.696 28.921  20.065 28.921  26.788 
Costo real/costo 
presupuestado  93,2%  93,7%  92,7%  72,8%  69,4%  92,6%  
C. Fondos de 
funcionamiento 
e ITC  21.975 23.675 21.443 24.943 21.443 24.443 21.443 25.803 19.443 19.443 19.443 19.443 
Costo real/costo 
presupuestado  107,7% 116,3% 114,0% 120,3% 100,0%  100,0% 
 
Fuente: Auditor externo, a partir de la información facilitada por la División de Administración y Servicios Generales 
(AGSD).  
  WT/BFA/W/660  
- 43 - 
  ANEXO 4: Personal permanente presupuestado en EJC  
para 2013, 2019, 2021, 2022 y 2023  
División50  2013 2019 2021 2022 2023 2013/2023  
Personal directivo superior, incluido el Gabinete de la Directora General  22 23 25 31 31 40,9%  
División de Adhesiones  7,8 8 10 9 10 28,2%  
División de Administración y Servicios Generales  72 62 66 68 66 -8,3% 
División de Agricultura y Productos Básicos  18,6 19 19 23 22 18,3%  
División del Consejo y del CNC  13 13 14 14 14 7,7% 
División de Desarrollo  19 21 21 20 20 5,3% 
División de Estudios Económicos y Estadística  41,8 39 39 37 37 -11,5%  
División de Recursos Humanos  21,9 27 29 28 28 27,9%  
División de Soluciones de Tecnología de la Información  47,8 41 30 39 41 -14,2%  
División de Información y Relaciones Exteriores  30,8 31 38 28 30 -2,6% 
Instituto de Formación y Cooperación Técnica  34,8 31 30 30 31 -10,9%  
División de Propiedad Intelectual, Contratación Pública y Competencia  16,1 16 16 15 17 5,6% 
División de Servicios Lingüísticos, Documentación y Gestión de la 
Información  147,3 118 99 100 102 -30,8%  
División de Asuntos Jurídicos  18 37 38 37 35 94,4%  
División de Acceso a los Mercados  11,8 20 22 20 21 78,0%  
Oficina de Auditoría Interna  2 2 3 3 2 0,0% 
División de Normas  21,8 33 37 38 37 69,7%  
División de Comercio y Medio Ambiente  10,8 14 16 19 19 75,9%  
División de Examen de las Políticas Comerciales  55,4 52 52 53 49 -11,6%  
División de Comercio de Servicios e Inversión  17,8 16 16 15 15 -15,7%  
Unidad de Resultados  0 0 6 0 0 NS 
División de Gestión del Conocimiento y la Información, de Divulgación 
Académica y del Programa de Cátedras OMC  0 0 20 19 18 NS 
Estrategia y planificación  0 0 0   1 NS 
Secretaría del Órgano de Apelación  15 25 0 0 0 -100,0%  
Personal presupuestado total  645,5 648 646 646 646 0,1% 
De divisiones funcionales  361,8 341 328 334 335 -7,4% 
Divisiones funcionales/personal total  56,0%  52,6%  50,8%  51,7%  51,9%  -  
De divisiones operativas  283,7 307 318 312 311 9,6% 
Divisiones operativas/personal total  44,0%  47,4%  49,2%  48,3%  48,1%   - 
Fuente: Auditor externo, a partir de los presupuestos aprobados correspondientes a los años mencionados.   
 
50 El desglose ha sido realizado por el auditor externo. Las divisiones clasificadas como "funcionales" son las 
siguientes: Gabinete del Director General; Gabinetes de los Directores Generales Adjuntos; División de 
Recursos Humanos; Oficina de Supervisión In terna; División de Información y Relaciones Exteriores; División de 
Administración y Servicios Generales; División de Servicios Lingüísticos y de Documentación; y División de 
Soluciones de Tecnología de la Información. Las divisiones "operativas" comprende n las siguientes: División del 
Consejo y del Comité de Negociaciones Comerciales; Secretaría del Órgano de Apelación; División de 
Adhesiones; División de Estudios Económicos y Estadística; División de Normas; División de Desarrollo; Instituto 
de Formación y Cooperación Técnica; División de Examen de las Políticas Comerciales; División de Agricultura y 
Productos Básicos; División de Comercio y Medio Ambiente; División de Comercio de Servicios e Inversión; 
División de Propiedad Intelectual, Contratación Públi ca y Competencia; División de Acceso a los Mercados; y 
División de Gestión del Conocimiento y la Información.  WT/BFA/W/660  
- 44 - 
  ANEXO 5: Reasignación de los puestos del Órgano de Apelación  
suprimidos en 2021  
Divisiones  Puestos  
Personal directivo superior, incluido el Gabinete de la Directora General  3 
División de Adhesiones  1 
División de Agricultura y Productos Básicos  2 
División de Desarrollo  1 
Instituto de Formación y Cooperación Técnica  2 
División de Propiedad Intelectual, Contratación Pública y Competencia  1 
División de Servicios Lingüísticos, Documentación y Gestión de la Información  3 
División de Asuntos Jurídicos  1 
División de Acceso a los Mercados  3 
División de Normas  3 
División de Comercio y Medio Ambiente  3 
División de Gestión del Conocimiento y la Información, de Divulgación Académica y del Programa de 
Cátedras OMC  2 
Total  25 
De divisiones funcionales  7 
De divisiones substantivas  18 
Fuente: Auditor externo, a partir de las cifras sobre la plantilla facilitadas por la Unidad de Planificación y 
Presupuesto de la División de Administración y Servicios Generales.  
  WT/BFA/W/660  
- 45 - 
  ANEXO 6: Lista de licitaciones de contratación pública del sistema de las 
Naciones  Unidas a las que ha recurrido la OMC (2021 a 2023 ) 
Year  CC #  DATE  Vendor  Requesting  
Unit Currency  Amount 
Requested  Comments  Organization  
2021  296 16-sept-21 Everis Spain SL  LDSD  CHF 70,000  
 UNOPS  
2021  297 06-oct-21 Adobe  ITSD  EUR  74,791  Approved for a period 
of three (3) years 
from 1 November  2021 
to 31  October  2024  UNOG  
2021  300 29-oct-21 Swisscom, Colt, 
Sunrise, 
Microsoft, 
UNICC.  ITSD  CHF 1,334,960  Approved (multiple 
durations & amounts)  WHO & 
UNICC  
2021  300 29-oct-21 Manpower  AGSD  CHF 90,000  Approved for the 
period of 20 days as 
of 8 November 
to 3 December 2021  WIPO  
2021  302 12-nov-21 Gartner through 
UNICC  ITSD  USD  81,683  Approved but any 
project above 
CHF50,000 will be 
presented to the CC 
for further approval.  UNICC  
2022  314 11-mars -22 UNOPS  HRD  USD  60,000  Approved  UNOPS  
2022  319 13-mai-22 Manpower  AGSD / 
HRD  CHF 60,000  Approved  WIPO  
2022  321 03-juin-22 ODRL  HRD  USD  88,000  Approved  UNDP  
2022  323 20-juil-22 CWT  AGSD  CHF 2,233,333  ND UNOG  
2022  323 20-juil-22 Adobe  ITSD  EUR  83,516  ND UNOG  
2023  332 26-janv-23 SIG AGSD   ND ND Approved  WIPO  
2023  336 17-mars -23 Organisation 
Development & 
Research Limited 
(ODRL)  HRD  USD  63,600  Approved  
UNDP  
2023  338 02-juin-23 Microsoft  ITSD  USD  1,742,481  Approved  UN 
2023  342 01-sept-23 NOS  AGSD  CHF 320,000  Approved  ILO 
Total (2021 a 2023)  6 302 365    
Fuente: Sección de Compras de la División de Administración y Servicios Generales.  
 
   WT/BFA/W/660  
- 46 - 
  ANEXO 7: Descripción del proceso de contratación en la OMC  
El Manual de Contratación ( Procurement Manual ), de junio de 2017, y la Política de 
Contratación ( Procurement Policy ), de fecha 9 de diciembre de 2022, formalizan el proceso 
del ciclo de contratación en la OMC, en términos de marco ético, parámetros y 
responsa bilidades. El ciclo de contratación se traduce en lo siguiente:  
 
➢ Solicitud de compra ( Purchase Requisition ) 
 
Tras la identificación de una necesidad de suministro de bienes o servicios por una unidad o 
división operativa, se designa para cada división a un funcionario, que forma parte de la 
unidad peticionaria, al que se le da acceso a los programas informáticos Oracle/i -Proc, y 
puede presentar una solicitud a la Sección de Compras a través de Oracle mediante la 
creación de una solicitud de com pra. Una vez realizado un estudio técnico y presupuestario 
de las necesidades, la Sección de Compras procede a una licitación para la cual el proveedor 
seleccionado habrá cumplimentado y firmado un formulario de registro de proveedores 
(Vendor Registration  Form) , con toda la información pertinente (a saber, razón social, 
dirección, IBAN, etc.). La Sección de Compras también lleva a cabo una verificación de los 
antecedentes ( background check ) para cerciorarse de que los proveedores cumplen los 
criterios de a dmisibilidad (a saber, situación financiera, solvencia, credibilidad, etc.).  
 
➢ Validación del contrato  
 
Una vez seleccionado el proveedor, la finalización de las negociaciones concluye con la 
revisión del contrato. El contrato se valida y firma de conform idad con la matriz de 
responsabilidad contenida en la Política de Contratación de la OMC de fecha 9 de diciembre 
de 2022, en la que se establecen las responsabilidades de cada cual según sus funciones. 
La revisión de los contratos incluye el análisis de su  complejidad, la identificación de sus 
efectos contables y los compromisos que de ellos puedan derivarse. El Comité de Contratos51 
lleva el seguimiento de los contratos por un valor superior a CHF 50.000. Está integrado, entre 
otros, por la Directora Gener al Adjunta encargada de Finanzas, el Asesor Jurídico y la Jefa 
de la Sección de Compras. De la firma de los documentos se encargan los miembros del 
personal de la Sección de Compras. Pueden celebrar consultas con el Asesor Jurídico y el 
Comité de Contratos  siempre que sea necesario a fin de comprender cabalmente los efectos 
de los contratos y compromisos para la OMC.  
 
➢ Creación de una cuenta de proveedor  
 
Una vez que la Sección de Compras ha firmado el contrato, la Sección de Presupuesto y 
Finanzas crea la  cuenta para el proveedor en la base de datos de Oracle, a partir de los 
elementos proporcionados en el formulario de registro de proveedores. Un miembro del 
Servicio de Gestión Financiera se encarga de crear el perfil en Oracle, y el Jefe de las 
Operacion es Financieras se encarga de revisar la información y validar el perfil a efectos de 
activarlo. La creación de los perfiles y sus modificaciones posteriores (por ejemplo, el cambio 
o la adición de RIB, la designación social, las monedas de pago, etc.) se n otifican al Servicio 
de Gestión Financiera a través de una dirección de correo electrónico creada expresamente 
para ello a fin de asegurar la integridad de la tramitación de las solicitudes.  
 
➢ Creación de la orden de compra ( Purchase Order ) a través de Or acle 
 
Una vez creada la cuenta de proveedor y firmado el contrato, un funcionario encargado de la 
Sección de Compras valida la solicitud de compra. Esta validación activa automáticamente la 
 
51 Sección 9.2 del Manual de Contratación, junio de 2017.  WT/BFA/W/660  
- 47 - 
  creación de una orden de compra mediante Oracle, que se envía a la Secci ón de Compras. 
La validación implica conciliar la orden de compra y el contrato o similar. En caso de 
discrepancia, la orden de compra se rechaza, lo cual se notifica a la unidad peticionaria para 
que la modifique y vuelva a presentar. No se puede crear un a orden de compra por un período 
superior a un año. Si, por ejemplo, un contrato prevé una actividad a lo largo de dos años, 
deberán presentarse dos órdenes de compra que abarquen 12 meses cada una. Si el contrato 
no especifica precios (por ejemplo, un con trato marco) o si el proveedor modifica el precio 
posteriormente, la orden de compra se valida sobre la base de la modificación y/o del 
presupuesto validado por la unidad peticionaria y la Sección de Compras.  
 
➢ Constatación del servicio prestado y registr o de las facturas  
 
Una vez validada la orden de compra en Oracle, el Servicio de Gestión Financiera recibe la 
factura emitida por el proveedor y la registra. La unidad peticionaria valida la factura en el 
sistema. Mediante esta operación, la OMC confirma e l servicio prestado en el momento de 
recibir la factura y no en el momento de la entrega del bien o de la prestación del servicio. La 
validación de la factura está sujeta a una correspondencia en dos sentidos en Oracle, en la 
que los principales elementos de la factura deben coincidir con los de la orden de compra. 
Cualquier divergencia imposibilita el registro de la factura y se investiga hasta que los 
dos contables la resuelven. Estos bloqueos se tramitan de manera informal entre el Servicio 
de Gestión Fi nanciera y las unidades peticionarias.  
 
➢ Pagos  
 
Dos veces por semana, un funcionario de la sección encargada de las cuentas por pagar del 
Servicio de Gestión Financiera compila las facturas validadas que están a punto de vencer 
para establecer un pago por lote en Oracle. El Jefe de las Operaciones Financieras verifica 
el conjunto de los pagos realizados, y valida las fechas de pago y la información detallada de 
las facturas contrastándola con la información de pago que figura en el lote. A continuación,  
el lote se exporta en un formato Excel seguro y se importa a través de la banca directa. En la 
plataforma bancaria, el Servicio de Gestión Financiera debe proceder a una doble validación. 
Las informaciones del pago y las que figuran en la factura y en la orden de compra deben 
concordar.  
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