RESTRICTED  
  
WT/BFA/W/ 660 
11 mars 2024 
(24-1902) Page: 1/45 
Comité du budget, des f inances et de l'administration  Original:  français  
 
  
RAPPORT D 'AUDIT DE PERFORMANCE  2023  DU VÉRIFICATEUR EXTÉRIEUR DES  
COMPTES INDÉPENDANT SUR L E BUDGET: PLANIFICATION, GESTION ET COMPTE RENDU  
Le Rapport d 'audit de performance 2023 du vérificateur extérieur des comptes indépendant sur le budget  
est joint en annexe.  
 
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0   WT/BFA/W/ 660 
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 AUDIT EXTERNE D E  
L’ORGANISATION MONDIALE DU 
COMMERCE  
 
RAPPORT D’AUDIT   
 
 
 BUDGET  : PLANIFICATION,  
GESTION ET COMPTE RENDU  
  
 
EXERCICE 2023  
 
 
              RÉFÉRENCE COUR DES COMPTES  : OMC -2023 -5  
 
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3 TABLE DES MAT IÈRES 
 
I. OBJECTIFS ET PÉRIMÈTRE DE L’AUDIT  ................................ ................................ ....... 8 
II. LISTE DES RECOMMANDATIONS  ................................ ................................ ..................  9 
III. OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS  ................................ ................................  11 
1. Planification budgétaire  ................................ ................................ ........................  13 
1.1. L’élaboration du budget  ................................ ................................ ..................  13 
1.2. Les orientations stratégiques  ................................ ................................ ..........  16 
1.3. Le vote du budget  ................................ ................................ ...........................  19 
2. Gestion budgétaire  ................................ ......................  Error! Bookmark not defined.  
2.1 La soutenabilité budgétaire  ................................ ................................ .............  20 
2.2 Les délégations d’autorité  ................................ ................................ ...............  25 
2.3 La réallocation des crédits  ................................ ................................ ..............  26 
2.4 L’allocation des effectifs  ................................ ................................ .................  28 
3. Compte rendu budgétaire  ................................ ................................ .....................  31 
3.1 Les supports du reporting  budgétaire  ................................ .............................  31 
3.2 La présentation des dépenses par activité  ................................ ......................  32 
3.3 La qualité de l’information budgétaire  ................................ .............................  34 
IV. REMERCIEMENTS  ................................ ................................ ................................ .........  37 
ANNEXE 1 : Présentation du budget biennal 2022 -2023 détaillé par nature, 
en milliers de francs suisses  ................................ ................................ ................  38 
ANNEXE 2 : Présentation budget biennal 2024 -2025 détaillé par nature, en 
milliers de francs suisses, validées par le CBFA en décembre 2023 (en 
anglais uniquement)  ................................ ................................ .............................  39 
ANNEXE 3  : Evolution des crédit s budgétés et dépensés sur les parties B 
et C de 2017 à 2022, en milliers de francs suisses  ................................ .............  40 
ANNEXE 4 : Effectifs permanents budgétés pour 2013, 2019, 2021, 2022 et 
2023 en ETP  ................................ ................................ ................................ ...........  41 
ANNEXE 5 : Réallocation des postes budgétaires de l’Organe d’appel 
supprimés en 2021  ................................ ................................ ................................  42 
ANNEXE 6  : Liste des marchés du système des Nations unies utilisés par 
l’OMC (2021 à 2023) ................................ ................................ ...............................  43 
ANNEXE 7  : Description du processus des achats au sein de l’OMC ........................  44 
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5 RESUMÉ  
 
Cet audit s’est déroulé durant le deuxième semestre de l’année 2023, dans un contexte où les 
Membres de l’OMC et son Secrétariat s’accordaient à constater que le processus budgétaire 
pouvait être amélioré. La préparation du budget repose sur une seule personne secondée par un 
agent à mi -temps, ce qui constitue un facteur de risque humain et systémique. Les d ivisions, 
censées alimenter la construction du budget par leurs propositions,  ont parfois une visibilité 
restreinte sur leurs missions et leurs effectifs et ne disposent pas nécessairement d’indicateurs de 
performance précis auxquels se référer.  Il s’en su it une tendance à la reconduction des moyens 
sans remise en question , d’autant plus que le principe de stabilité du budget en valeur nominale 
appliqué pendant une décennie n’a pas été propice à la formulation d’orientations stratégiques. Le 
déficit d’expli cations sur les priorités poursuivies a pu peser sur la qualité des propositions 
présentées et la confiance entre les Membres et le Secrétariat, entravant le dialogue autour de la 
préparation, de l’exécution et des comptes rendus budgétaires. En contrepart ie d’une 
augmentation des informations communiquées, une procédure écrite et validée d’élaboration du 
budget, qui détaillerait les tâches et les responsables, et figerait les étapes du calendrier, 
permettrait d’optimiser un circuit budgétaire qui s’alourdi t. Ce rapport s’efforce de formuler des 
propositions en vue de restaurer le pacte de confiance nécessaire à la planification budgétaire.  Le 
Secrétariat indique que les changements dans le processus de budgétisation qu’il a commencé à 
mettre en œuvre montre nt des signes d'augmentation de cette confiance.  
 
Le maintien d’un budget figé à 197,2 millions de francs suisses pendant 10 ans a été rendu possible 
par la conjonction de plusieurs facteurs tels que l’absence d’inflation jusqu’en 2021, le 
ralentissement d e l’activité durant la période de la pandémie, la mise en sommeil de l’Organe 
d’appel, ainsi qu’une politique de contrôle des coûts, reposant notamment sur un remplacement 
des effectifs permanents par des emplois temporaires et la sous -exécution  des dépenses de 
fonctionnement. Les contraintes budgétaires sont aujourd’hui difficiles à tenir avec le retournement 
du contexte inflationniste ainsi que l’effet que ces mesures peuvent avoir sur l’ambiance et les 
compétences au sein de l’Organisation.  De nouvelles mesures d’économies devront être explorées 
notamment en ce qui concerne les possibilités de mutualisation. Partie intégrante du pacte de 
confiance avec les Membres, le contrôle de l’exécution budgétaire devrait être renforcé, tant en ce 
qui conc erne les délégations d’autorité que les possibilités de transferts de crédits. La latitude 
laissée de fait à la Direction de réallouer des crédits d’une partie du budget à l’autre en cours de 
gestion nourrit un risque d’insincérité du budget initial. Sous la pression de la contrainte budgétaire 
depuis une décennie, l’Organisation a adopté une gestion des ressources humaines axée sur le 
court terme, répondant aux besoins par des recrutements temporaires. Un recensement des 
compétences disponibles et des prof ils recherchés devrait permettre de doter l’OMC d’une réelle 
stratégie en matière de gestion prévisionnelle des emplois.  
 
La réflexion sur un reporting  offrant aux Membres une vision plus concrète des activités de la 
Direction a abouti en 2012 à une présen tation de l’emploi des ressources selon huit missions 
opérationnelles, dénommée « budget par rubriques de produits ». Cette présentation n’est 
cependant pas un outil de mesure de l’activité et de la performance. Ce constat est également 
valable pour la pro position de budget ordinaire, dont la structure repose sur une logique de moyens, 
sans lien ni avec la répartition des services dans l’Organisation, ni avec les objectifs qu’elle 
poursuit. Une refonte de la maquette budgétaire serait envisageable afin de r épondre au besoin 
d’explication exprimé par de nombreux Membres. Eu égard aux fréquentes questions que 
soulèvent les Membres sur la rationalité des allocations de ressources, le rapport annuel sur les 
résultats financiers peut apparaître trop synthétique c oncernant la partie dédiée à l’exécution du 
budget ordinaire. L’OMC pourrait s’inspirer d’autres organisations qui publient un rapport 
budgétaire dans lequel la performance de l’exécution est évaluée au regard des résultats 
escomptés et de mesures cibles c omparables aux années antérieures.  
 WT/BFA/W/ 660 
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6 I. OBJECTIFS ET PÉRIMÈTRE DE L’AUDIT  
1. Conformément au mandat confié à la Cour des comptes par le Conseil général de 
l’Organisation mondiale du commerce (OMC) et dans le cadre de la notification adressée le 
12 juin 202 3, une équipe de quatre auditeurs s’est rendue au siège de l’Organisation, à 
Genève, du 10 au 14 juillet 2023 puis du 2 au 13 octobre 2023, pour y effectuer un audit de 
performance portant sur le budget, sa planification, sa gestion et son compte rendu.  
2. L’audit a été conduit conformément aux dispositions du paragraphe XI du Règlement financier 
de l’OMC et aux termes de référence communiqués avec la notificati on susmentionnée. L’audit 
a, en outre, été effectué conformément aux normes internationales des institutions supérieures 
de contrôle des finances publiques ( International Standards of Supreme Audit Institutions  - 
ISSAI ) sur l’audit de la vérification des r ésultats et l’audit de la régularité.  
3. L’audit avait pour objet de déterminer, avec une assurance raisonnable, si le budget de l’OMC 
est géré conformément aux principes d’économie, d’efficience et d’efficacité ainsi qu’aux 
règles applicables et si des amél iorations sont possibles. Les axes d’audit suivants  ont été 
plus particulièrement examinés.  
- Planification budgétaire. Cet axe  avait pour finalité d’établir si les objectifs budgétaires 
sont déterminés et priorisés qualitativement et quantitativement de fa çon à orienter 
avec précisions les actions à mener et les résultats à obtenir  ; si le processus 
d’élaboration budgétaire est coordonné et les responsabilités identifiées de façon à 
garantir une préparation budgétaire efficace  ; et si les hypothèses y compr is celles 
concernant les effectifs, sont élaborées et validées de façon à correctement estimer 
les coûts.  
- Gestion budgétaire. L’examen portait ici sur la fiabilité de l’exécution budgétaire, la 
pertinence du suivi de la performance budgétaire, ainsi que su r la soutenabilité du 
budget actuel en croissance nominale zéro dans un contexte inflationniste. Nous nous 
sommes aussi interrogés sur l’existence d’une culture de l’évaluation des résultats 
budgétaires au regard des objectifs et des moyens mis en place et  à la lumière des 
phénomènes de dépassement ou de sous -exécution du budget.  
- Compte rendu budgétaire. L’équipe d’audit a examiné si les comptes rendus 
d’exécution aux Membres étaient à même de garantir leur bonne information, 
notamment à travers la présenta tion des dépenses par activité ou «  rubriques de 
produits  » (outputs chapters ). Elle s’est demandé si l’amélioration des comptes rendus 
budgétaires pourrait permettre de proposer davantage de contenu qualitatif dans les 
informations restituées et si la pro cédure d’adoption de la proposition de budget permet 
un arbitrage des Membres.    
4. La réunion de début de l’audit s’est tenue le 10 juillet 2023, en présence des représentants 
des services finance et budget de la division de l’administration et des services  généraux 
(DASG) ( Administration & General Services Division – AGSD ). La réunion de clôture de l’audit 
sur place s’est tenue le 13 octobre 2023, en présence des représentants de la DASG.  
5. Chaque observation et chaque recommandation a été discutée avec les r esponsables 
concernés. La Direction a reçu le rapport provisoire de l’Auditeur externe le 11 décembre 2023. 
Ses commentaires (factuels et/ou formels) et réponses écrites, formulés le 30 janvier 2024, 
ont été pris en compte dans le présent rapport.  WT/BFA/W/ 660 
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7 II. LISTE DES RECOMMANDATIONS  
6. Les recommandations formulées sont classées dans l’ordre de présentation du rapport et 
affectées d’un niveau de priorité, arrêté par l’Auditeur externe, qui fait partie intégrante de la 
recommandation.  
• Priorité 1 , point fondamental, qu i requiert l’attention immédiate de l’Organisation. Ce 
point correspond à l’existence d’un niveau de risque élevé pour ses objectifs ;  
• Priorité 2 , point de contrôle de nature moins urgente, que doit traiter l’Organisation. Ce 
point correspond à un niveau de risque intermédiaire ;  
• Priorité 3 , point sur lequel les contrôles pourraient être améliorés et l’attention de 
l’Organisation est attirée. Ce point correspond à un niveau de risque modéré.  
Tableau 1 : Liste des recommandations avec leur degré de priorité  
Domaines  
concernés  Priorité  Recommandations  
 
Planification  1 1. Renforcer les effectifs en charge de la construction du 
budget et s’assurer de la participation des parties prenantes 
principales, telles que les unités de la transformation, de la 
stratégie ainsi que des ressources humaines, dans la 
planification budgétai re.  
Planification  2  2. Compléter les notifications d’allocation budgétaire ( Budget 
Mémorandums ) diffusées aux divisions, après approbation 
du budget par le Conseil général, en leur assignant des 
objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et 
temporels pour le biennium.  
Planification  2 3. Etablir une procédure budgétaire détaillée et formalisée afin 
de définir un échéancier précis du cycle budgétaire, en 
prévoyant une date indicative de soumission des 
propositions budgétaires au Comité du budget des finances 
et de l’administration (CBFA) co mpatible avec 
l’établissement de propositions approfondies.  
Planification  1  4. Prendre des mesures propres à restaurer la confiance  entre 
les Membres et la Direction : a) en instituant des séances 
d’initiation pour les nouveaux délégués et délégués adjoints  
sur l’Organisation et le fonctionnement de la Direction, et 
notamment sur son budget (présentation des grands 
agrégats, construction, mise en œuvre, comptes rendus)  ; 
b) en élaborant au niveau de la Direction générale une note 
de cadrage pour chaque nouve au biennium, préalablement 
présentée au CBFA puis diffusée aux services et aux 
Membres, en vue de la préparation du budget, établissant 
les priorités de la Direction générale et les paramètres 
fondamentaux de la proposition de budget.  
Exécution  3 5. Entreprendre une revue générale des programmes pour 
déterminer quelles activités pourraient être mutualisées 
avec (ou déléguées à) d’autres organisations 
internationales.  WT/BFA/W/ 660 
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8 Domaines  
concernés  Priorité  Recommandations  
 
Exécution  3 6. Formaliser nominativement les délégations d’autorité dans 
la chaîne de responsabilités d’engagement des dépenses au 
sein de l’Organisation, sur l’ensemble des postes de 
dépenses y compris les salaires.  
Exécution  2 7. Afin de renforcer la sincérité du budget abandonner les 
transferts de crédits entre partie A (ressources en 
personnel) et partie B (autres ressources) sauf autorisation 
exceptionnelle préalable du CBFA.  
Exécution  2 8. Développer  la stratégie de maîtrise des effectifs : a) en 
s’appuyant sur un diagnostic complet des compétences et 
des besoins ainsi q u’une cartographie des compétences 
existantes afin de s’assurer que celles -ci correspondent aux 
priorités de l’OMC ; b) en s’assurant de la cohérence entre 
les rapports sur les ressources humaines et les documents 
budgétaires.  
Compte rendu  2 9. Intégrer des indicateurs de résultats quantitatifs et 
qualitatifs appropriés dans la présentation des rubriques 
par produit des propositions budgétaires.  
Compte rendu  2  10. Rappeler dans le rapport annuel sur les résultats financiers 
et dans la proposition de budget ordinaire les données de 
l’exécution budgétaire de l’année n -2 ainsi que de l’année n -
1 en indiquant la période pour laquelle les données sont des 
projections.  
Compte rendu  2 11. Refondre la maquette budgétaire en introduisant dans le 
projet de budget, une présentation synthétique des 
dotations demandées et de la stratégie qui les sous -tend, et 
des notes explicatives détaillées pour chacune des parties, 
chapitres et sous -chapitres qui composent le budget de 
l’OMC.  
 
  WT/BFA/W/ 660 
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9 III. OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS  
7. Bien qu’il n’existe pas de définition officielle du budget au sein l’OMC, les articles 5 à 11 de 
son Règlement financier ( Financial regulations of the WTO )1 et les Règles de gestion 
financières ( Financial Rules of the WTO )2 posent les principes qui lui sont applicables. Ces 
principes concernent notamment la période couverte, le contenu et la forme attendus, les 
catégories de dépenses et les types de ressources, ainsi que la répartition des responsabilités 
au sein de l’Organ isation pour son élaboration, son approbation et sa révision.  
8. Le budget de l’OMC peut être défini, à partir de ce cadre réglementaire, comme une prévision 
des dépenses et des recettes annuelles, établie en francs suisses et comprenant les chiffres 
comparables de l’exercice précédent. Le budget ordinaire  de l’Organisation présente l’emploi 
des recettes des contributions des Membres et autres recettes diverses de deux façons  : les 
dépenses par nature et les dépenses par activité, comme le montrent les  deux tableaux ci -
dessous. Les dépenses par nature sont présentées en trois «  parties  » (parts ), réparties en 
« chapitres  » (section ), eux -mêmes détaillés en «  lignes  » (lines) : Partie A  - Ressources en 
personnel  ; Partie B  - Autres ressources et Partie C  - Fonds de fonctionnement et Centre du 
commerce international ( International Trade Center - ITC)3. Les dépenses par activité sont 
appelées « rubriques de produits » ( Output chapters ).  
9. Le budget ordinaire représentait 197,2 millions de francs suisses en 2023, dont 195,5 millions 
provenant des contributions obligatoires de Membres et 1,7 million lié à des recettes diverses. 
Ce montant était resté inchangé depuis une dizaine d’années, faisant suite à l’introduction, en 
2013, du budget à croissanc e nominale zéro, dit « budget base zéro » ( Zero Nominal Growth 
Budget -ZNGB ). Pour chaque année du biennum 2024 -2025, le budget approuvé4 s’élève 
désormais à 204,9 millions de francs suisses. Les propositions budgétaires 2022 -2023 et 
2024 -2025 détaillées p ar nature, sont respectivement fournies à l’annexe 1 et à l’annexe  2.  
Tableau 2  : Présentation annuelle simplifiée des propositions budgétaires par nature 
de dépenses selon les Parties A, B et C et leurs chapitres respectifs  
En milliers de CHF  2013  2020  2021  2022  2023  2024*  2025*  
Dépenses de personnel  131 415  131 415  131 415  131 565  131 565  135 965  135 965  
Personnel temporaire  16 927  17 275  17 275  17 274  17 574  19 025  19 025  
A. Ressources en personnel  148 342  148 690  148 690  148 839  149 139  154 990 154 990  
Services généraux  15 634  15 376  15 376  15 626  15 626  17 276  17 276  
Voyages et frais de réception  7 481  7 607  7 607  7 907  7 607  7 607  7 607  
Partenaires de mise en œuvre  273 213 213 213 213 213 213 
Dépenses d'équipement  3 133  2 095  2 095  3 095 3 095  3 095  3 095  
Frais financiers  1 230  1 780  1 780  2 080  2 080  1 580  1 580  
B. Autres ressources  27 751  27 071  27 071  28 921  28 621  29 771  29 771  
Contributions à l'ITC  18 911  18 243  18 243  18 243  18 243  18 968  18 968  
Autres fonds  2 200  3 200  3 200 1 200  1 200  1 200  1 200  
C. Fonds de fonctionnement et ITC  21 111  21 443  21 443  19 443  19 443  20 168  20 168  
Total Budget Ordinaire  197 204  197 204  197 204  197 204  197 204  204 929  204 929  
 
1 « Règlement financier de l’OMC  », Référence OMC : WT/L/156/Rev.4, 02.02.2023  
2 « Règles de gestion financière de l’OMC  », Référence OMC : WT/L/157/Rev.2, 22.02.2017  
3 Le Centre du commerce international  (CCI)  (International Trade Center  – ITC) s’occupe des activités d ’assistance et 
de coopération technique intéressant la promotion des échanges, dans le cadre du dispositif des Nations unies pour 
l’assistance aux pays en voie de développement. Depuis 1968, le Centre est placé conjointement sous l’égide de l’OMC 
et de l’O rganisation des Nations unis.  
4 Rapport du CBFA en date du 12 décembre 2023, référence OMC WT/BFA/217  WT/BFA/W/ 660 
- 12 - 
10 * Version approuvée au Comité du Budget des Finances et de l’Administration (CBFA) en décembre 2023  
Source  : Auditeur externe d’après la division de l’administration et des services généraux (DASG)  
 
Tableau 3  : Présentation annuelle des propositions budgétaires par rubriques de 
produits**  
En milliers de CHF  2013*  2020  2021  2022  2023  
1. Facilitation des négociations    10 000  9 500  9 500  9 500  
2. Administration des règles convenues de 
l'OMC    45 000  46 500  52 500  53 200  
3. Suivi des politiques commerciales    28 000  28 000  26 000  26 000  
4. Règlement des différends    39 000  37 000  32 000  32 000  
5. Renforcement des capacités    42 000  42 000  42 000  42 000  
6. Aide aux accessions    5 000  5 000  5 000  5 000  
7. Réalisation de recherches    15 000  15 500  15 500  15 000  
8. Communication    13 204  13 704  14 704  14 504  
Total Budget Ordinaire  197 204                197 204  197 204  197 204  197 204  
 
*Présentation par rubrique de produits non disponible pour cette période  
**Présentation par rubrique de produits non disponible pour 2024 et 2025 au moment du rapport  
 
Source  : Auditeur externe d’après la division de l’administration et des services généraux (DASG)  
10. Les contributions des Membres peuvent être soit obligatoires, soit volontaires. Dans le premier 
cas, lorsque les contributions sont obligatoires, les  recettes et les coûts associés prévisionnels 
sont présentés et ventilés dans le «  budget ordinaire  ». Dans le second cas, l’emploi des 
contributions volontaires est présenté dans les «  fonds d’affectation spéciale  » (Trust funds ) 
ou « fonds extra -budgétai res ». 
11. Les fonds d’affectation spéciale correspondent à des projets ou programmes soutenus par un 
ou plusieurs Membres de l’OMC et financés par eux, selon l’article 19 du Règlement financier. 
Leur suivi est réalisé de façon séparée, sur la base d’une compt abilité dite de gestion ou encore 
de caisse, liée aux dates de transaction des liquidités approvisionnant ces fonds, 
contrairement au budget ordinaire, dont le suivi résulte d’une comptabilité dite d’engagement. 
Celle -ci enregistre les opérations au moment où elles sont à constater indépendamment de la 
période au cours de laquelle les transactions de liquidités sont effectuées.  
12. En 2022, les dépenses au titre des fonds d'affectation spéciale, via les contributions 
volontaires, se sont élevées à 17,2 mi llions de francs suisses5. En 2022, comme le présentent 
les états financiers de l’OMC6se rapportant à cet exercice, les «  recettes totales  » se sont ainsi 
élevées à 215,3 millions de francs suisses. Le périmètre d’audit donnant lieu au présent 
rapport co rrespond au seul budget ordinaire.  
 
5 Données 2022 uniquement disponibles, les données 2023 liées au x fonds d’affectation spéciale  seront disponibles 
dans les états financiers 2023, fournis en 2024  
6 Rapport annuel de performance daté du 12 juin 2023 , CBFA , Référence OMC  : WT/BFA/W/632  WT/BFA/W/ 660 
- 13 - 
11 1. Planification budgétaire  
1.1. L’élaboration du budget   
13. Une identification précise des responsabilités et de l’échéancier du cycle budgétaire est 
indispensable à la construction efficiente du budget biennal, non seulement au stade de la 
prévision mais également au cours de l’année de révision.  
1.1.1.  Des responsabilités à renforcer dans le cadre de la construction budgétaire  
14. L’élaboration budgétaire est centralisée par le service des finances au sein de la division de 
l’administrati on et des services généraux (DASG). La responsable de l’unité de la planification 
et du budget ( Head of Budget & Planning)  réalise une première version des propositions 
budgétaires biennales en s’appuyant sur deux principales sources d’information. D’une part, 
elle collecte les informations des dépenses réelles de l’année n -1 par rapport au budget n -1, 
au moyen de divers docu ments, notamment le chapitre qui concerne l’exécution budgétaire 
du rapport de performance annuel sur les états financiers ( Annual Performance Report ), établi 
chaque année à la suite de la clôture comptable. D’autre part, elle recense les perspectives 
des directeurs de divisions, qui reflètent en partie les orientations fixées par la Direction 
générale mais qui demeurent peu flexibles et limitées dans un contexte de croissance 
nominale nulle du budget depuis plus d’une décennie. Une première présentation de  la version 
consolidée des propositions budgétaires est alors soumise par la cheffe de l’unité de la 
planification et du budget et le directeur de la division ASG7, à la directrice générale adjointe 
en charge des questions administratives et financières ( DDG Finance ). Cette présentation 
prend en compte les crédits budgétaires de n -1 ainsi que les hypothèses d’arbitrage budgétaire 
pour demander une éventuelle hausse du budget, comme cela a été le cas pour la proposition 
biennale 2024 -2025. Cette version fai t l’objet de modifications éventuelles avant la validation 
par la Directrice générale pour être soumise au Comité du budget des finances et de 
l’administration (CBFA).  
15. Les ressources humaines affectées à l’unité de la planification et du budget au sein du service 
des finances de la DASG s’élèvent à 1,5 personne en équivalent temps plein (ETP). 
L’importance de temps mobilisé à la planification budgétaire par l’unité de pl anification et du 
budget, notamment en raison du caractère itératif des propositions budgétaires qui sont 
présentées à plusieurs reprises au CBFA au cours du second semestre sans nécessairement 
de changements majeurs in fine  dans la proposition8, constitu e un facteur de risque humain et 
systémique. La tension sur l’unité de la planification a été d’autant plus forte en 2023 que le 
poste de directeur de la division ASG a été vacant à partir de juin 2023. Il pourrait être envisagé 
de renforcer cette unité de  deux manières  : soit de façon pérenne, en envisageant la 
constitution d’une division de la planification et du budget, placée sous l’autorité directe de la 
Directrice générale en charge des questions administratives  et financières et constituée des 
unités  actuellement chargées de la stratégie et la transformation, du contrôle de gestion et du 
budget  ; soit au minimum selon une logique de gestion de projet, en constituant une équipe 
dédiée qui inclurait notamment des effectifs en provenance des unités de la  transformation, 
de la stratégie et des ressources humaines, pour la durée de la préparation du budget, les 
rencontres itératives avec le CBFA, et l’adoption par le Conseil général.  
Recommandation N°1. Renforcer les effectifs en charge de la construction du budget et 
s’assurer de la participation des parties prenantes principales, telles que les unités de la 
transformation, de la stratégie ainsi que des ressources humaines, dans la planification 
budgétaire .  
 
 
7 Le poste de directeur de la DASG était inoccupé au moment de l’audit.  
8 Cf. partie 1.1.2 du présent rapport  WT/BFA/W/ 660 
- 14 - 
12 16. La construction du budget s’effectue selon une approche du bas vers le haut (bottom -up) qui 
prend en compte les contributions des divisions dont l’assemblage est censé former le projet 
de budget biennal. Bien que les divisions aux budgets les plus conséquents soient toujours 
consultées dans l’exercice de construction budgétaire , ces contributions demeurent 
sommaires car elles correspondent en partie à une reconduction des moyens mis en œuvre 
au cours de l’année précédente dans un contexte de croissance nominale nulle. De plus, les 
divisions, dont les do tations annuelles sont formalisées sous forme de mémorandums 
budgétaires ( budget memorandums ) ont parfois une visibilité restreinte concernant leurs 
missions et leurs effectifs et ne disposent pas nécessairement d’indicateurs de 
performance  précis. L’assig nement d’objectifs à chaque directeur de division au regard des 
moyens alloués – en précisant les effectifs autorisés et les crédits alloués – apparaît alors 
nécessaire.  
Recommandation  N°2. Compléter les notifications d’allocation budgétaire ( Budget 
Mémorandums)  diffusées aux divisions, après approbation du budget par le Conseil 
général, en leur assignant des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et 
temporels pour le biennium.  
 
1.1.2.  Un échéancier budgétaire à figer dans le cadre d’une procédure formalisée  
17. Le cycle budgétaire annuel de l’Organisation s’appuie, par planification à rebours, sur l’article 
6 du Règlement financier, qui dispose que la « proposition de budget ainsi que les éventuelles 
révisions pour la deuxième année de la pér iode biennale, selon qu'il sera nécessaire, seront 
présentées au Comité [CBFA] au moins huit semaines avant la dernière réunion du Conseil 
général prévue dans l’année  ». La dernière réunion du Conseil général se déroule au mois de 
décembre chaque année. Le  cycle budgétaire annuel, bien que non figé de façon formelle 
dans les règlementations internes de l’OMC, peut alors être décrit par le logigramme suivant.  
Figure 1  : Cycle budgétaire annuel au sein de l’OMC  
 
 
 
Source  : Auditeur externe, d’après la DASG  
WT/BFA/W/ 660 
- 15 - 
13 18. Les propositions budgétaires 2024 -2025 ont été formulées par la Directrice générale au CBFA 
le 18 juillet 2023. Des sessions techniques ont eu lieu pendant la période de septembre à mi -
octobre afin de répondre aux questions des Membres à propos de certaines  allocations 
budgétaires (ressources humaines, informatique, programmes et projets, etc.). La Direction 
précise que les sessions techniques ont été plus nombreuses et plus exigeantes en termes de 
réponses apportées que lors de la présentation de «  l’Examen  de mi -parcours 2022 -2023  », 
qui n’avait eu lieu qu’à partir du mois de septembre 2022. En outre, la phase de négociations 
budgétaires entre les Membres du CBFA et la Direction, qui commence dès fin octobre, est 
également de plus en plus dense, notamment l orsqu’il s’agit de demande d’extension de 
budget comme cela a été le cas au cours de «  l’Examen de mi -parcours 2022 -2023  » et 
désormais pour le projet biennal 2024 -2025. Ainsi, au 17 octobre 2023, six « sessions 
techniques informelles  » avaient été réalisées afin de répondre aux questions soulevées par 
les Membres, «  représentant plus de 10 heures de réunion  »9 sans compter de nombreux 
échanges et réunions bilatéraux ; tandis qu’en 2021 pour la préparation du projet biennium 
2022 -2023, les termes de  « sessions techniques  » n’étaient pas employés mais seulement 
quelques «  discussions approfondies  » auxquelles la directrice avait donné suite via un 
document écrit apportant de «  plus amples éclaircissements  »10 ; de même en 2022, dans le 
cadre de la procédure de l’Examen de mi -parcours 2022 -2023, furent seulement évoquées 
des « discussions informelles  » avec la production d’un document qui répond à «  un certain 
nombre de questions importantes et réfléchies  ».11   
19. Si la section du budget doit soumettre au CBFA, un projet en juin/juillet, elle ne dispose alors 
que de projections budgétaires basées sur les données d’exécution à avril, ce qui est très 
précoce pour en tirer des conclusions pertinentes sur l’adéquation des dotations de l’année. 
Or, l’article 6, alinéa 1 du Règlement financier prévoit que «  pour chaque exercice financier, le 
Directeur général préparera un projet de budget contenant des estimations des recettes et des 
dépenses de l'OMC, ainsi que les chiffres comparables pour la période précéden te ». Ces 
derniers doivent s’entendre aussi bien en dotations qu’en exécution. Une présentation en 
septembre parait mieux à même de laisser un délai raisonnable aux services pour une 
préparation approfondie du budget.  
20. Par ailleurs, un document décrivant b rièvement le processus budgétaire («  budget process  ») 
a été communiqué à l’Auditeur externe avec les principales actions effectuées au cours des 
différentes périodes de l’année, par exemple la préparation des mémorandums budgétaires 
(budgets memos ) en jan vier de N -1 ou encore les réunions avec les différents directeurs. Ce 
processus budgétaire qui reprend les principales tâches effectuées par la Division ASG, la 
DDG Finance et la DG, n’inclut pas le second trimestre de l’année avec les sessions 
techniques et la période de négociations budgétaires. De fait, ce document, non signé, n’est 
pas aussi précis et détaillé que les procédures standard officielles de l’Organisation validées 
par les autorités compétentes, comme par exemple la «  procédure des achats  » ou la 
« procédure des paiements  ».  
21. Des pratiques usuelles, non écrites, sont également mises en place par l’unité du budget et 
de la planification de la Division ASG. Il s’agit notamment de la réallocation budgétaire entre 
les divisions au cours de l’année , pour les mêmes natures de dépenses, telles que les frais de 
déplacements.  
 
9 Rapport de la réu nion tenue le 17 octobre 2023, CFBA, ( WT/BFA/ 216, en date du 13 novembre 2023)  
10 Rapport de la réunion tenue le 2 2 octobre 2021, CBFA ( WT/BFA/ 199, en date du 3 novembre 2021)  
11 Rapport de la réunion tenue le 8 novembre 2022, CBFA ( WT/BFA/ 208, en date du 8 décembre 2022)  WT/BFA/W/ 660 
- 16 - 
14 22. Une formalisation du processus budgétaire via une procédure écrite et validée officiellement 
serait souhaitable afin non seulement de détailler les tâches et les actions possibles  de chacun 
mais également de figer les étapes du calendrier budgétaire. Ceci permettrait de délimiter les 
différentes sessions de présentation du projet biennal, les échanges d’ordre technique et les 
périodes de négociations budgétaires, dans une optique d ’optimisation du processus 
budgétaire qui s’alourdit depuis quelques années.  
Recommandation  N°3. Établir une procédure budgétaire détaillée et formalisée afin de 
définir un échéancier précis du cycle budgétaire, en prévoyant une date indicative de 
soumissi on des propositions budgétaires au Comité du budget des finances et de 
l’administration (CBFA) compatible avec l’établissement de propositions approfondies.  
1.2. Les orientations stratégiques  
23. Le budget inchangé en valeur nominale depuis une décennie, hérité d’un contexte géopolitique 
en tension, s’accompagne d’une absence d’orientation stratégique, qui pèse sur le dynamisme 
de l’élaboration budgétaire, notamment mise en évidence par le diagnostic réalisé par le 
cabinet privé McKinsey en 2021 12. Face à cela, la Direction a affirmé sa volonté de renforcer 
la gouvernance budgétaire selon une stratégie de transformation de long terme, effective à 
horizon 2030.  
1.2.1.  Des principes budgétaires hérités d’un contexte géopolitique et géoéconomique en 
tension  
24. Ayant succédé à l’Accord général sur les droits de douane et le commerce ou GATT ( General 
Agreement on Tariffs and Trade ) en 1995, l’OMC inclut désormais dans son mandat le 
commerce des services et de la propriété intellectuelle. Le nombre d’économies part ies 
prenantes à l’Organisation n’a cessé d’augmenter depuis sa création en 1995, passant de 128 
Membres initialement à 164 Membres en 2022.13 Son budget a augmenté régulièrement 
jusqu’en 2013 compte tenu de l’élargissement du mandat de l’institution et du regroupement 
des effectifs sur un seul site. Néanmoins, la dynamique des négociations commerciales 
multilatérales (NCM) s’est enrayée, comme en attestent les négociations toujours ouvertes, 
menées par le cycle de Doha à partir de 2001, dont la durée initia le était de trois ans.  
25. L’obtention d’un consensus concernant les décisions prises, au sein d’une organisation 
conduite par ses Membres14, devient compliquée. Aux difficultés géopolitiques s’ajoute 
également une tension sur les capacités financières des Me mbres, notamment depuis la crise 
financière internationale de 2008. Les Membres, soucieux de voir l’Organisation enregistrer 
des gains de productivité, se sont alors accordés, de façon implicite, sur deux principes 
budgétaires qui perdurent depuis 2013.  
26. Le budget à croissance nominale zéro, dit « budget base zéro  » (Zero Nominal Growth Budget -
ZNGB) a été introduit pour la proposition biennale 2014 -2015, en prenant le budget de 2012 
comme base de départ et a figé l’enveloppe budgétaire à 197,2 millions de francs suisses, 
 
12 « Structural Review of WTO Secretariat  », Mckinsey, en date du 6 août 2021 (version papier)  
13 Soit une augmentation de 28%.  
14 Les organisations « members drive n » sont celles dont les actions et décisions sont fortement influencées par les Membres et leurs 
besoins. En revanche, les organisations « mission driven  » mettent l'accent sur la réalisation de leur mission, souvent définie dans 
leurs statuts, et cherchent à attirer des Membres partageant cette vision. L'auteur suggère que, dans un contexte de changements 
rapides, les organisations ont intérêt à trouver un équilibre entre ces deux approches. Une  trop forte focalisation sur les besoins 
immédiats des Membres peut parfois compromettre la réalisation de la mission à long terme de l'organisation (et inversement). 
Trouver un juste équilibre permet aux organisation s de rester fidèles à leur mission et dépasser les clivages tout en répondant aux 
attentes et besoins évolutifs de leurs Membres.  WT/BFA/W/ 660 
- 17 - 
15 pendant une décennie, jusqu’en 2023.15 En complément, le nombre de postes permanents du 
budget ordinaire16 est également figé à hauteur de 645,5 équivalents temps pleins (ETP) à 
partir de 2013. Le montant de ces postes, regroupés dans «  les dépenses de personnel  », par 
opposition au «  personnel temporaire  », a été plafonné à 74%17 du budget total (hors 
contribution au Centre du commerce international), soit 131 millions de francs suisses.18 La 
révision de ce plafond de ressources permanentes, bien que possible, n’a jamais été 
approuvée depuis.19 
1.2.2.  Un pacte de confiance à restaurer  
27. Les entretiens conduits en 2023 avec les Membres et les discussions au sein du Comité du 
budget des finances et de l’administration (CBFA)20, sans nécessairement refléter l’opinion de 
tous les Membres, laissaient apparaître une insatisfaction assez largeme nt partagée à l’égard 
du processus budgétaire. Les points d’amélioration souvent soulignés concernaient la 
stratégie, la transparence et la qualité des informations. Considérant que cette perception 
constitue un handicap majeur pour l’Organisation, l’Audit eur externe a estimé utile de les 
synthétiser ci -après.  
- Un déficit de stratégie  : les priorités stratégiques de la Direction ne sont pas traduites de 
manière suffisamment claire dans les propositions de budget. En particulier les raisons qui 
conditionnent l’allocation des ressources humaines, la définition des profils et la répartition 
des postes ne sont pas perçus comme étant suffisamment expliquées. Les débats sont 
récurrents sur la capacité de la Direction générale à mobiliser ses équipes autour 
d’orient ations générales et à faire relayer ses initiatives par les services. Il est vrai aussi que 
l’adoption d’orientations stratégiques communes est un exercice complexe dans une 
organisation pilotée par ses Membres ( Member -driven Organization ) et régie par le 
consensus entre 164 Membres. La réflexion actuellement entreprise par la Direction afin de 
doter l’OMC de piliers avec des objectifs à l’horizon 2030 n’en est qu’à ses débuts.  
 
- Un déficit de transparence  : nombre de Membres considèrent que la présentation  du 
budget n’est ni suffisamment précise, ni assez argumentée, notamment s’agissant des 
dépenses présentées comme indispensables, mais aussi des dotations supplémentaires 
allouées en cours de gestion.  Ils souhaiteraient avoir accès à une information plus précise 
concernant la ventilation dans les services du personnel, en quantité et en qualité ainsi que 
les vacances et les gels de postes. Par ailleurs, les Membres regrettent que le rapport21 
rédigé par le cabinet de conseil privé McKinsey n’ait pas été diffusé. De même, les dépenses 
jugées élevées de la Direction générale pour des manifestations dont l’intérêt n’apparait pas 
 
15 Rapport des réunions tenues les 10, 18 et 25 octobre et le 1er novembre 2013 , CBFA (WT/BFA/W/139, en date du 14 novembre 
2013, paragraphe 3.24)  : « Pour que le Secrétariat de l'OMC fonctionne avec une croissance nominale nulle du budget de l'OMC en 
2014 et 2015, le Comité a recommandé que le Conseil général approuve les principes et priorités stratégiques proposés par le 
Direc teur général […]  ». Ces résolutions sont applicables uniquement pour le budget biennal 2014 -2015 et la reproduction de ce 
principe de croissance nulle à chaque nouvelle proposition de budget biennal représente une continuité de la décision stratég ique qui,  
depuis cette date « permettrait d'assurer le degré voulu de prévisibilité  » selon la note de bas de page du 3.2 Prévision budgétaire 
des Propositions budgétaires pour 2014 -2015 , CBFA (WT/BFA/W/309, en date du 2 octobre 2013)  
16 Postes réguliers et poste à durée déterminée ( un an minimum ou plus) par opposition aux contrats à courts termes, cf  : partie 2.4 
concernant l’allocation des effectifs  
17 Par exemple pour le budget 2013  : 131  415 / (197  204 – 18 911) :0,73  
18 Ibidem, §3.4 :« La deuxième priorité était de plafonner à leur niveau actuel les dépenses de personnel pour le personnel permanent, 
car ces dépenses représentaient actuellement près de 74% du budget (à l'exclusion de la contribution au budget de l'ITC)  » et tableau 
41 des « Propositions budgétaires  pour 2014 -2015  » 
19 ‘A la date de l’audit. Ibidem, note de bas de page du paragraphe 3.20 «  si cela s'avère nécessaire en raison d'une évolution des 
taux d'inflation et d'autres éléments […], le Comité examinerait une révision pour la deuxième année du budget biennal établie par 
le Directeur général, qui pourrait proposer des augmentations, diminutions ou réaffectations des ressources pour la deuxième année 
[…].  » 
 20Par exemple  « Rapport de la réunion tenue le 21 septembre 2023  » en date du 10 octobre 20 23, CBFA, Version non définitive  
21 « Structural Review of WTO Secretariat  », Mckinsey, en date du 6 août 2021 (version papier)  WT/BFA/W/ 660 
- 18 - 
16 clairement (exemple cité : Trade and Gender ) sont un facteur d’incom préhension. Certains 
Membres mettent en avant un manque de coordination entre les divisions.  
 
- Un déficit d’information  : La présentation du budget est perçue comme trop sommaire et 
elliptique, de même que les comptes rendus de son exécution ne sont pas sa tisfaisants. Le 
budget des ressources humaines est jugé irréaliste, notamment pour la ventilation des crédits 
entre personnel permanent et personnel temporaire, les transferts de crédits en cours 
d’année venant confirmer ce ressenti. Des Membres se demande nt si certaines dépenses 
relèvent du mandat de l’OMC. L’information fournie aux Membres en termes de réalisations, 
ou produits ( Outputs ), est estimée peu utile : ceux -ci sont peu détaillés et ne donnent pas 
d’informations sur les résultats ( Outcomes ) tirés  de ces produits. Les produits fournissent 
une revue des moyens mis à disposition de chacun des huit chapitres, mais pas une mesure 
de la performance.  
28. Cette insatisfaction nourrit un dialogue difficile avec la Direction. N’obtenant pas les 
informations qu ’ils s’estiment en droit d’avoir, les Membres consentent difficilement à 
l’augmentation du budget22. De son côté, la Direction, s’estimant encombrée de questions 
nombreuses et de détail, est réticente à accroître la diffusion de l’information pour préserve r 
ses marges de décision. Toutefois, la préparation du budget doit procéder de priorités de court 
terme claires, diffusées aux divisions et partagées avec les Membres afin de s’assurer de leur 
compatibilité avec leur propre vision des objectifs à atteindre  et des moyens à y consacrer.  
Dès lors, l’absence de cadrage pèse sur la qualité de l’information budgétaire présentée.  
29. La crise de confiance entre les Membres et la Direction empêche un dialogue constructif autour 
de la préparation, de l’exécution et des comptes rendus budgétaires. Elle est un facteur de 
blocage important de tout progrès dans la collaboration entre les Membres et la Direction.  
30. Certaines mesures pourraient contribuer à restaurer cette confiance :  
- des séances d’initiation ( induction ) pour l es nouveaux délégués et délégués adjoints sur 
l’organisation et le fonctionnement de la Direction, y compris sur son budget (présentation 
des grandes masses, construction, mise en œuvre, comptes rendus) ;  
- la diffusion par la Direction d’une note de cadrage  budgétaire pour chaque nouveau 
biennium, après en avoir présenté les termes au CBFA ;  
- la production d’un document budgétaire plus informatif, partant des résultats de l’exécution 
budgétaire du dernier exercice disponible, incluant les projections les plu s récentes le cas 
échéant, reposant sur des hypothèses et des priorités clairement établies, composé d’une 
partie synthétique et de notes détaillant chaque section ; fournissant la ventilation des 
effectifs budgétaires et réalisés par divisions et par grad es ; comportant une série 
d’indicateurs de résultats dits « SMART  »23 c’est-à-dire Spécifiques, Mesurables, 
Acceptables/Atteignables, Réalistes et Temporellement définis.  
 
Recommandation N°4. Prendre des mesures propres à restaurer la confiance  entre les 
Membres et la Direction : a) en instituant des séances d’initiation pour les nouveaux 
délégués et délégués adjoints sur l’Organisation et le fonctionnement de la Direction, et 
notamment sur son budget (présentation des grands agrégats, construction, mise en 
œuvre, comptes rendus)  ; b) en élaborant au niveau de la Direction générale une note de 
cadrage pour chaque nouveau biennium, préalablement présentée au CBFA puis diffusée 
aux services et aux Membres, en vue de la préparation du budge t, établissant les priorités 
de la Direction générale et les paramètres fondamentaux de la proposition de budget.  
 
22 L’Examen de mi -parcours du biennium 2022 -202322, présenté fin 2022 au CBFA proposait une révision du budget 2023 et 
demande une hausse de 7,7 % afin d’atteindre 212,45  millions de francs suisses, soit une augmentation de 15,25 millions de francs 
suisses. Cette demande d’extension n’avait pas été accordée par le Conseil général  
23 Acronyme lié au concept de management par  objectifs défini en 1954 par Peter F. Drucker, consultant en management d'entreprise. 
La méthode  consiste à identifier des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs sur une période définie. En 1981, George T. Doran  reprend 
cette base et conceptualise l'acr onyme SMART.  WT/BFA/W/ 660 
- 19 - 
17 1.2.3.  Un renforcement de la gouvernance budgétaire selon une stratégie aux résultats à 
confirmer  
31. La Direction souligne avoir œuvré, depuis 2022, à renforcer la gouvernance budgétaire afin 
de s’assurer de l’approbation des décisions significatives au sein de l’Organisation, en 
particulier au sujet du contrôle des dépenses de personnel, qui représentent  75% du budget 
environ. Un Comité d’examen des besoins en personnel de court terme a été instauré pour 
examiner tout projet de recrutement et formuler une recommandation à l’intention de la 
Directrice générale. Le mandat de ce comité a été élargi pour stat uer sur l’évolution des postes 
permanents amenés à être vacants  : recrutement au même grade ou inférieur, vacance 
prolongée ou réaffectation. Cette nouvelle procédure aurait contribué, selon la Direction, à 
réduire d’environ 25% ces dépenses en 2023 par ra pport à 2022.  
32. En outre, une étude sur le suivi des ressources humaines doit être communiquée par la 
Direction. Une analyse quantitative et qualitative des effectifs, actuellement en préparation, 
permettra l'élaboration d'un organigramme complet, d'une car tographie des compétences du 
personnel ainsi que d'une allocation stratégique des effectifs.  
33. Concernant les 25% restants du budget, plusieurs mécanismes de gouvernance ont été 
institués  : une nouvelle division de la stratégie créée selon les indications d u comité de pilotage 
de la transformation, un comité de pilotage des systèmes d’information pour l’examen des 
projets informatiques ainsi qu’un comité des marchés pour la revue des contrats importants et 
l’amélioration de la justification des dépenses. La Direction générale recherche ainsi une 
culture plus stratégique en matière de budgétisation et de gestion des ressources.  
1.3. Le vote du budget   
34. L’approbation du budget biennal s’effectue en deux temps au sein de l’OMC24. le CBFA 
examine les propositions budgé taires puis établit un rapport et une recommandation, soumis 
au Conseil général pour adoption. Le Conseil général approuve ensuite le budget selon les 
recommandations émises par le CBFA. L’article VII des Accords de Marrakech, établis en 
1994, précise que le Conseil général vote le «  projet de budget annuel à une majorité des deux 
tiers comprenant plus de la moitié des Membres  ». Cependant, la recherche du consensus est 
de mise au sein l’Organisation, que ce soit au sein du Conseil général ou bien du CBFA.  
35. Des différences d’approche entre les Membres de l’OMC ont mis en évidence l’émergence de 
situations de blocage concernant l’approbation du budget. En effet, lors des propositions 
budgétaires biennales 2020 -2021, le budget 2021 a été adopté de façon disjoin te en novembre 
2020, après plusieurs mois de blocage. Les raisons sont principalement liées à des 
désaccords politiques concernant le niveau de budget et son affectation, en particulier au sujet 
d’enveloppes mineures ayant trait à des projets de recherche que l’Organisation ne devrait 
pas financer selon certains Membres.  
36. La modification de l’article 10 du Règlement financier envisagée en 2022 afin de prévoir le cas 
d’une absence d’approbation du budget en ouverture d’exercice n’a pas été retenue. Cette 
disposition est prévue dans d’autres organisations internationales25. L’absence d’approbation 
du budget, faute d’être encadrée par le Règlement financier, constitue donc un risque pour 
l’OMC. Si la Directrice générale peut financer des dépenses en utilisant la réserve du fonds 
de roulement à titre d’avances, conformément à l’article 26 du Règlement financier, cette 
disposition ne s’applique qu’en gestion infra -annuelle, à condition qu’un budget ait bien été 
voté.  L’Auditeur externe n’a cependant pa s jugé utile d’ émettre  ici une recommandation. Cette 
absence de solution juridique, si elle constitue un risque, représente également une forme de 
 
24 Article 10 du Règlement financier de l’OMC , (WT/L/156/Rev.4, en date du 2 février 2023 ) 
25 E.g. : Article 24 du Règlement financier et des dispositions annexes  du Conseil de l’Europe   WT/BFA/W/ 660 
- 20 - 
18 pression sur les Membres, les obligeant à parvenir à un consensus avant le début de l’année 
budgétaire suivan te malgré leurs désaccords et l’allongement des délais dans le cadre de 
l’exercice budgétaire.  
2. Gestion budgétaire  
2.1. La soutenabilité budgétaire  
37. L’application du budget à croissance nominale nulle (ZNGB) a été rendue possible par la 
conjonction de plusieurs facteurs. Certains sont exogènes tels que l’absence d’inflation 
jusqu’en 2021, le ralentissement de l’activité opérationnelle de l’Organisation  durant la période 
de la pandémie, le gain de 25 emplois redistribués avec la disparition de l’Organe d’appel. 
D’autres ont été davantage endogènes, liés à une politique de contrôle des coûts portant sur 
le personnel avec le gel de certains emplois ainsi q ue des promotions, le recours important à 
des emplois temporaires, la suppression de quelques postes dans les fonctions d’assistance. 
Des gains de productivité sur diverses aspects techniques ont contribué à la soutenabilité d’un 
budget figé. Les contraint es budgétaires apparaissent aujourd’hui difficiles à tenir dans le 
contexte inflationniste.  
2.1.1.  Des efforts de rationalisation budgétaire contraints par la croissance nominale zéro  
38. La majeure partie des dépenses étant constituée de charges de personnel, la pa rtie A du 
budget a représenté la variable d’ajustement principale pour respecter les dotations allouées 
afin d’assumer la contrainte du budget en croissance nominale nulle (ZNGB). Le plafond 
budgétaire imposé sur les postes permanents ainsi qu’une volonté de cantonner l’ensemble 
des dépenses de personnel aux trois quarts du budget, a permis leur stabilité relative au sein 
du budget total. Elles ont augmenté de 1,1% en six ans, représentant 75,4% total des 
dépenses réalisées en 2017 contre 76,4% en 2022. Les  dépenses en personnel ont une 
tendance structurelle à être inférieures aux dotations correspondantes, ou quasiment à 
l’équilibre budgétaire.  
 
Tableau 4  : Évolution des dépenses réalisées de personnel de 2017 à 2022  
 
En milliers de CHF  2017  2018  2019  2020  2021  2022  Var.  
17/22  
i) Rémunération du personnel  87 215  87 663   83 513   81 776   87 499   83 649   -4,1%  
ii) Prestations au titre des pensions et après la cessation de service  20 618  20 461   22 062   21 033   21 582   21 665   5,1%  
iii) Prestations familiales et avantages accordés au pers. international  5 891  5 929   5 933   6 357   6 769   7 194   22,1%  
iv) Autres dépenses de personnel  14 227  12 568   13 394   11 055   12 723   12 451   -
12,5%  
1. Dépenses de personnel  127 951  126 620   124 902   120 222   128 573   124 959   -2,3%  
i) Personnel engagé sur une courte durée  13 605  12 981   14 674   13 764   16 363   18 240   34,1%  
ii) Consultants  5 239  5 384   4 777   6 062   7 539   6 044   15,4%  
iii) Membres des groupes spéciaux  1 499  1 196   1 521   762   517   749   -
50,0%  
2. Personnel temporaire  20 343  19 561   20 972   20 587   24 419   25 033   23,1%  
A. Ressources en personnel (Réalisé)  148 295  146 181   145 874   140 809   152 992   149 993   1,1%  
 % Total Dépenses réalisées  75,4%  74,4%  74,7%  75,6%  79,5%  76,4%  - 
A. Ressource en personnel (Budget)  148 704  148 696  148 696  148 690  148 690  148 690  -
0,01%  
Réalisé / Budgété  99,7%  98,3%  98,1%  94,7%  102,9%  100,9%  - 
Source  : Auditeur externe d’après la division de l’administration et des services généraux (DASG)  WT/BFA/W/ 660 
- 21 - 
19 39. Cette stabilité a été obtenue par deux mesures principales, le gel des emplois permanents et 
le transfert des ressources vers des emplois temporaires représentant une charge financière  
moins élevée.  
40. Le gel des permanents du budget régulier, qui s’est effectué en maintenant des postes vacants 
tout en recrutant du personnel temporaire, a permis davantage de flexibilité et un moindre coût 
pour faire face aux activités de l’Organisation. En  effet, les 645,5 postes permanents plafonnés 
ne sont pas financés en totalité. Un nombre croissant de postes a été maintenu vacant, y 
compris pour dégager des ressources pour d’autres dépenses, soit 51 ETP en 2023.  
41. Cette pratique de gel d’emplois permane nts est à l’origine de l’augmentation de 34,1% du 
poste « personnel engagé sur une courte durée » ( Short -Term Staff ) depuis 2017. Elle se 
reflète également, partiellement, dans la baisse de 4,1% du poste « rémunération du personnel 
permanent » ( Staff Remun eration ). La proportion des dépenses de personnel dédiée au 
personnel temporaire est passée de 20,3 millions à 25,0 millions de francs suisses.  
Tableau 5  : Emplois permanents budgétés et réalisés de 2017 à 2023  
Nombre de postes / années  2017  2018  2019  2022  2023  Var. 
2017/2023  
(a) Emplois permanents ouverts au budget  645,5  645,5  645,5  645,5  645,5  0,0%  
(b) Emplois permanents effectivement pourvus  600,7  596,7  596,9  602,3  594,5  -1,0%  
Dont Divisions fonctionnelles  336,7  317,0  315,6  305,9  309,8  -8,0%  
Dont Divisions opérationnelles  264,0  279,7  281,3  296,4  284,7  7,8%  
Var. effectifs permanents réalisés / effectifs permanents budgétés (b - a) -44,8 -48,8 -48,6 -43,2 -51,0  
 
Source  : Auditeur externe d’après la division de l’administration et des services généraux (DASG)  
42. Des mesures ont contenu le coût des contrats à durée déterminée ( fixed -term contracts ) avec 
l’introduction de quatre échelles de salaires inférieures supplémentaires depuis 2012 ainsi que 
celui des emplois réguliers ( regular contract ) avec le reclassement des postes de haut niveau 
à des grades inférieurs et le gel des promotions notamment.  
43. Diverses mesures d’économies budgétaires ont été réalisées ou sont en cours de réalisation 
concernant les postes de dépenses hors personne l : optimisation des installations techniques 
pour réduire la consommation d'électricité et de gaz, installation de poubelles communes, 
introduction d'un système de nettoyage à la demande en 2024, regroupement d’une vingtaine 
de contrats d’entretien préven tif des bâtiments en un seul contrat de maintenance, 
allongement de la durée de vie des ordinateurs de bureau et des portables,  rationalisation du 
personnel des centres de services informatiques, utilisation des nouvelles technologies pour 
les traductions , suppression des copies «  papier  » de documents, limitation des déplacements 
en utilisant le mode virtuel dans la mesure du possible et réduction du nombre du personnel 
en déplacement, rationalisation du coût des services de conférence en recourant à des 
équipes support restreintes, rationalisation des abonnements des bibliothèques et 
renégociation des contrats avec les interprètes et traducteurs indépendants.  
44. Cela, ajouté au ralentissement de certaines dépenses pendant les années affectées par la 
pandémie du Covid, s’est traduit budgétairement par une sous -exécution structurelle des 
crédits de la Partie B dédiés aux autres ressources que celles du personnel. Le s dotations, 
qui étaient de 26,5 millions de francs suisses en 2017 et 28,9 millions de francs suisses en 
2022, se sont traduites par des dépenses effectives respectivement inférieures de 7%, soit 
24,5 millions de francs suisses et de 8%, soit 26,7 million s de francs suisses. Au moins à deux 
reprises en 2019 et 2022, les crédits de la partie B ont servi à abonder les dotations 
insuffisantes de la partie A concernant le personnel temporaire. L’évolution des crédits 
budgétés et dépensés sur les parties B et C  de 2017 à 2022 est présentée à l’annexe 3.  WT/BFA/W/ 660 
- 22 - 
20 2.1.2.  Des contraintes budgétaires à croissance nominale nulle désormais difficiles à tenir  
45. Plusieurs contraintes pèsent désormais sur l’enveloppe budgétaire. L’environnement 
économique actuel est l’un des facteurs ma jeurs avec le retournement du contexte 
inflationniste. Les contraintes du ZNGB et du contingentement en ressources humaines se 
sont en effet appliquées sans tenir compte des effets inflationnistes. Or, l’inflation constatée 
par l’Office fédéral suisse des statistiques de janvier 2017 à décembre 2022 s’élève à 5,3%. 
À l’échelle de la totalité du budget approuvé, l’application du taux d’inflation constaté pendant 
cette période aboutit à une perte de recette en termes réels, en 2022 par rapport à 2017, de 
l’ordre de 10 millions de francs suisses, dont 6,6 millions de francs suisses pour les crédits 
alloués aux dépenses de personnel.  
46. De plus et malgré les mesures d’économie, diverses charges de personnel incompressibles 
ont augmenté en cinq ans, bien que les ef fets de l’inflation n’aient pas été pris en compte. Les 
rémunérations ont continué à évoluer selon les variations retenues par l’ONU et les 
organisations coordonnées d’une part et selon la progression indiciaire résultant de 
l’échelonnement de chaque grade  d’autre part. En outre, le poste décès et invalidité a presque 
doublé en 2022 du fait d’un nouveau contrat d’assurance. Les cotisations pour la couverture 
médicale après emploi ont augmenté en raison de l’accroissement régulier du nombre de 
pensionnés et des actualisations successives des engagements à long terme. Les postes 
« indemnités de voyage et de déménagement  » et «  indemnités de fin de contrat  » sont 
constamment à la hausse en raison du nombre élevé de départs au sein du personnel. Enfin, 
les dépen ses d’interprétation ont considérablement augmenté depuis la pandémie, notamment 
liées aux réunions toujours plus nombreuses. D’autres dépenses ont également augmenté 
telles que les services contractuels, l'électricité qui est affectée par l'augmentation g énéralisée 
des coûts de l’énergie, les abonnements de la bibliothèque où les abonnements de certaines 
bases de données sont importants, le poste « logiciels » pour lequel les dépenses ont triplé 
depuis 2017 en raison de la numérisation accrue ou encore les  équipements audiovisuels, de 
sécurité et de reproduction qui ont été modernisés en lissant le coût sur plusieurs années.  
47. Divers interlocuteurs de l’équipe d’audit ont estimé que les mesures de gel d’emplois et de 
ralentissement  des promotions avaient un e ffet sur le moral du personnel au sein de 
l’Organisation et pourraient entraîner une désaffection des cadres. La répartition par grades 
des 50,7 emplois gelés en 2023 montre que l’Organisation a dû renoncer à 14 postes 
d’encadrement supérieur ou de Directi on (catégories 9, 10 et 11) et à 26 postes d’encadrement 
intermédiaire (catégories 6, 7 et 8), pénalisant ses missions de conception et de négociation. 
Une enquête sur la motivation du personnel26 montrerait que 25% d’entre eux étaient peu 
motivés voire dé motivés. D’autres sources, au contraire, pensent que le nombre important de 
candidatures reçues pour le recrutement du personnel souligne l’attractivité de l’OMC. 
Quoiqu’il en soit, une donnée objective montre que le personnel n’hésite plus à chercher 
ailleurs de meilleures conditions d’emploi. En 2023, 40 agents permanents ont quitté 
volontairement l’OMC contre seulement 19 en 2017.  
 
 
 
 
26 « Budget Proposal 2024 -2025  » en date du 3 juillet 2023, version non definitive (WT/BFA/W/643) dont les données proviennent 
du rapport McKinsey «  Structural Review of WTO Secretariat  » établit le 6 août 2021 . WT/BFA/W/ 660 
- 23 - 
21 48. La priorité a longtemps été donnée aux divisions fonctionnelles, par rapport aux divisions 
opérationnelles27, qui représen tent actuellement plus de la moitié des effectifs réalisés. 
Cependant, les demandes des Membres, notamment dues aux nouveaux enjeux 
internationaux ainsi qu’à l’accession de nouvelles économies à l’OMC, ont conduit 
l’Organisation à opérer un transfert de re ssources des divisions fonctionnelles vers les 
divisions opérationnelles, depuis l’entrée en vigueur du ZNGB. L’examen de l’évolution des 
effectifs budgétés depuis 2013, détaillée en annexe 4, montre une priorité relative accordée 
aux divisions opérationne lles par rapport aux divisions fonctionnelles. Ces dernières ont subi 
depuis 2013 une contraction de 7,4% de leur effectif budgétaire représentant 56% du total des 
effectifs budgétés en 2013 contre 52% en 2023, tandis que dans le même temps, les divisions 
opérationnelles connaissaient une croissance de 9,6% de leurs effectifs, passant de 44% des 
emplois budgétés totaux en 2013 à 48% en 2023. L’évolution des effectifs réalisés poursuit 
également cette tendance, notamment avec la réallocation des 25 emplois b udgétaires de 
l’Organe d’appel en 2021 qui a bénéficié  en priorité aux divisions opérationnelles, dont la 
répartition a été détaillée en annexe 5.  
2.1.3.  Une remise en cause des principes de croissance nominale nulle et de plafonnement 
du personnel  
49. Dès la présent ation en 2021 des propositions budgétaires 2022 -202328, la Direction alertait 
sur les difficultés induites sur l’Organisation par le principe décennal du ZNBG dont l’impact a 
impliqué en pratique une baisse nette de ses ressources compte tenu de l’inflation et de 
l’élargissement de ses missions. Tout en recon naissant les propres difficultés financières des 
économies des Membres, la Direction appelait en substance à une révision à court terme de 
cette norme pour identifier les ressources additionnelles nécessaires.   
50. L’Examen de mi -parcours du biennium 2022 -202329, présenté fin 2022 au CBFA proposait une 
révision du budget 2023 et demande une hausse de 7,7 % afin d’atteindre 212,45  millions de 
francs suisses, soit une augmentation de 15,25 millions de francs suisses. Cette demande 
d’extension n’a pas été accordé e par le Conseil général pour 2023, de même que celle 
concernant le versement du surplus budgétaire 2021 de 6 millions de francs suisses au budget 
ordinaire, qui a été affecté à l’une des réserves de l’Organisation30. 
51. Les propositions budgétaires 2024 -2025  ont été soumises au CBFA par la Direction au mois 
de juillet 202331. Elles incluaient à nouveau une demande d’extension du budget, à hauteur de 
7,4 % en 2024 par rapport à 2023, pour atteindre 211,8 millions de francs suisses et de 0,9 % 
supplémentaire en 2025 par rapport à 2024, avec une enveloppe budgétaire souhaitée de 
213,7 millions de francs suisses. Cette demande d’extension, qui a été partiellement acceptée 
en décembre 202332, permet d’atteindre une enveloppe budgétaire de 204,9 mil lions de francs 
suisses en 2024 et en 2025, soit 3,9% de hausse par rapport à 2023. L’augmentation de 7,7 
millions de francs suisses sera financée majoritairement par une hausse des contributions des 
Membres.  
 
27 La répartition a été effectuée par l’Auditeur externe. Les divisions classifiées de «  fonctionnelles  » sont  : DG Office, DDG 1,2,3 
et 4, Ressources Humaines, Audit interne, Informations et relations extérieures, DASG, Services linguistiques et doc., Soluti ons en 
technologies de l’information. Les divisions «  opérationnelles  » sont  : Conseil et CNC, Organe d’appel, Accessions, Recherche 
économique et des statistiques, Règles, Développement, Institut de coopération technique, Examen des politiques commerciales,  
Agriculture et des produits de base, Commerce et environnement, Commerce des service s et investissements, Propriété intellectuelle, 
des marchés, etc., Accès aux marchés, Connaissances et de l’information . 
28  « Proposition du budget de l’OMC 2022 -2023  », CBFA, Référence OMC : WT/BFA/W/556  
29 « Examen à Mi -Parcours du budget 2022 -2023 de l’O MC », CBFA, Référence OMC : WT/BFA/W/607  
30 « Rapport des réunions tenues les 1er et 5 décembre 2022  », CBFA, Référence OMC : WT/BFA/209  
31 « Proposition du budget de l’OMC 2024 -2025  », CBFA, Référence OMC : WT/BFA/W/643, en date du 3 juillet 2023  
32 « Rappo rt des réunion s tenue s le 22 novembre 2023 et le 12 décembre 2023  », CBFA, Référence OMC : WT/BFA/217, en date 
du 12 décembre 2023  WT/BFA/W/ 660 
- 24 - 
22 52. Parallèlement à cette augmentation budgétaire,  de nouvelles mesures d’économies devront 
être explorées. Si la Direction a déjà trouvé des marges de manœuvre du côté de 
l’externalisation, elle devra s’interroger sur les possibilités de mutualisation.  
53. Plusieurs solutions d’externalisation ont été mises en œuvre dans les fonctions support depuis 
2017. Ainsi, la division informatique a externalisé le service d’appui ( Service Desk ) en 2014, 
équivalent à 8 ETP en moyenne. Depuis 2014, une économie de 3,3 ETP a également été 
obtenue grâce au transfert des act ivités d’infrastructure informatique (sauvegarde, stockage, 
téléphonie, hébergement des serveurs). De même, la Direction a externalisé plus de 50% des 
traductions vers un réseau de collaborateurs indépendants. Le nombre d’ETP de la division 
de la traductio n et de l’interprétariat a diminué, passant de 50,6 en 2017 à 43,9 en 2023. Le 
budget pour la traduction n'a pas évolué, alors que le volume du nombre de mots à traduire a 
connu une forte augmentation dans le même temps de 21,6 millions en 2015 à 24,6 mill ions à 
début septembre 2023. Durant la même période, le budget alloué au recrutement de 
traducteurs temporaires est resté stable, les dépenses pour 2022 ayant été contenues. Le 
recours à des prestataires extérieurs a suscité une économie de plus de 44 ETP,  qui s’est 
traduit par des économies en termes de dotations budgétaires. Désormais, les efforts de 
productivité sont à rechercher dans les services opérationnels, les efforts ayant surtout porté 
sur les services fonctionnels jusqu’à présent.  
54. La mutualisati on ou la délégation d’activités à d’autres organisations internationales reste 
marginale. L’OMC a la latitude de bénéficier des marchés passés par d’autres organisations 
internationales pour profiter d’effets de volume. L’annexe 6 indique les marchés passé s par 
des institutions du système des Nations unies  dont l’OMC a bénéficié. Cette bonne pratique 
gagnerait à être systématisée.  
55. Dans le contexte d’un audit sur le budget, il n’appartient pas à l’Auditeur externe d’identifier 
quelles activités opérationnell es de l’Organisation pourraient être utilement mutualisées, voire 
déléguées ou même intégrées à celles d’institutions ou programmes des Nations unies 
intervenant dans des champs similaires à ceux de son mandat. Dans une période généralisée 
de tensions sur les finances des Membres, une réflexion objective sur les activités que la 
Conférence des Nations unies pour le commerce et le développement (CNUCED) ou le Centre 
de conférences internationales pourrait être indiquée.  
56. La Direction reconnaît que l’OMC doit travailler en coordination avec les organisations 
internationales du système des Nations unies afin d’éviter la duplication de ses activités. Mais 
elle souligne que la mutualisation voire la délégation de certaines activités à d’autres 
institutions ne sera it pas envisageable compte tenu de la spécificité de son mandat. La 
Direction avance que l’OMC est en charge de missions qui résultent des accords commerciaux 
internationaux passés par ses Membres, accords dont l’ensemble fonde un « état de droit 
économiqu e et commercial  » spécifique.  
57. L’assistance technique, qui constitue l’activité la moins spécifique au mandat de l’OMC, par 
rapport aux autres attributions que sont les normes commerciales internationales et le 
règlement des différends, mobilise chaque anné e 4,5 millions de francs suisses au titre du 
budget ordinaire depuis 2021 et 13,9 millions de francs suisses au titre du Fonds global 
d'affectation spéciale (FGAS) en 2023, soit un total de 18,4 millions de francs suisses pour 
l’année 202333, sans préjudic e d’autres financements assurés à partir d’autres fonds 
d’affectation spéciale. Il serait bénéfique pour l’OMC et ses partenaires d’entreprendre une 
revue des programmes de cette assistance technique pour déterminer quelles activités 
pourraient être mutual isées ou déléguées à d’autres organisations.  
 
33 Plan biennal d’assistance technique et de formation 2022 -2023 , Comité du Commerce et du Développement  
(WT/COMTD/W/260/Rev.1, en date du 2 décembre 2021)  WT/BFA/W/ 660 
- 25 - 
23 58. Les activités liées, entre autres, à la recherche et aux statistiques, au développement, à la 
gestion des savoirs et aux programmes universitaires, pourraient également faire l’objet d’une 
revue des programmes d ans le même but de mutualisation des moyens et des résultats, avec 
les mêmes organisations internationales et le Fonds monétaire international.  
Recommandation N°5. Entreprendre une revue générale des programmes pour déterminer 
quelles activités pourraient être mutualisées avec (ou déléguées à) d’autres organisations 
internationales.  
2.2. Les délégations d’autorité  
59. En application de la «  Partie 4 – Crédits et Allocations de crédits  » des Règles de gestion 
financière, des mémorandums budgétaires ( Division budget memos ) présentent les allocations 
de ressources attribuées à chaque division. Le paragraphe 4.2 précise en effet que « Le 
directeur de la division de l'administration et des services généraux informe par écrit les 
directeurs des montants qui sont al loués à leur division conformément au budget fonctionnel 
ainsi que des contraintes limitant l'utilisation de ces crédits.  » Ces mémorandums comportent 
pour information les dépenses totales de personnel de la division, différentes «  enveloppes  » 
financières  dédiées au personnel temporaire, aux «  voyages  » et quelques menues dépenses 
comme l’achat de documentation, abonnement et une ligne «  hospitalité  ». Ces 
mémorandums , s’ils déterminent le budget dont dispose chaque directeur de division, ne 
formalisent pa s une délégation budgétaire pour chaque directeur mais une information de 
gestion opérationnelle. Les termes de «  délégation d’autorité  » ou de «  sous -délégation 
d’autorité  » ne sont pas employés, et les directeurs de division ne sont pas les responsables 
identifiés en charge de l’approbation des commandes qui constituent l’engagement de la 
dépense.  
60. Le Règlement financier et les Règles de gestion financière établissent explicitement le 
chaînage des responsabilités d’engagement des dépenses. Le premier nivea u de délégation 
s’effectue du Conseil général, institué par les Accords de Marrakech établis en 1994, envers 
la Directrice générale, selon l’article 20 du Règlement financier  dans lequel le « Conseil 
général autorise le Directeur général à engager des dépe nses aux fins pour lesquelles les 
crédits ont été ouverts et jusqu'à concurrence des montants ainsi ouverts  ». Le second maillon 
de chaînage concerne la délégation d’autorité de la Directrice générale à la directrice générale 
adjointe chargée des finances.  Le paragraphe 4.1 des Règles de gestion financière précise : 
« le Directeur général adjoint chargé des finances a la responsabilité devant le Directeur 
général de veiller à ce que les dépenses de l'OMC au titre du budget ordinaire restent dans 
les limites  des crédits votés et que les crédits ouverts soient employés aux seules fins 
approuvées par le Conseil général ». Enfin, le paragraphe 1.3 des Règles de gestion financière 
décrit le dernier chaînage qui correspond à la délégation de la directrice générale  adjointe en 
charge des finances envers les autres fonctionnaires de l’OMC  : « le directeur général adjoint 
chargé des finances est responsable devant le Directeur général de l'application et de la mise 
en œuvre des présentes règles. Il peut déléguer en to utes matières à d'autres fonctionnaires 
de l'OMC, sous la forme écrite appropriée, les pouvoirs que lui confèrent les présentes 
règles.  » 
61. Or, aucune délégation de signature n’est formalisée nominativement en termes d’engagement 
des dépenses pour correspond re à la règle de délégation de troisième niveau qui précise la 
nécessité d’une «  forme écrite appropriée  ». L’Organisation indique que la chaîne de 
délégations est intégrée au système d’information, qui identifie les fonctions habilitées à 
engager les dépe nses, correspondant à la procédure officielle des achats ( Procurement 
policy )34 en date du 9 décembre 2022. Dans les faits, la confirmation des demandes d’achat 
(Purchase Requisition -PR) initiées dans le système par un  « acheteur  » est effectuée par une 
 
34 Dans la «  Partie VII – Délégation d’autorité  », la procédure d’achat précise que «  les contrats pour les achats de biens et/ou 
services doivent être effectués au nom de l’OMC uniquement par un membre du p ersonnel formellement autorisé, de façon écrite, à 
réaliser cette action, par le Directeur général adjoint (DGA) en chargé des finances  ».  WT/BFA/W/ 660 
- 26 - 
24 succession de validations hiérarchiques, qui permet de convertir la demande (PR) en 
commande ( Purchase Order -PO). L’annexe 7 décrit le cycle des achats au sein de l’OMC.  
62. En dépit de la traduction des autorisations d’engagement de la dépense à travers les pro fils 
incrémentés dans le système d’information, il n’existe pas de formalisation de la chaîne des 
délégations de signature en matière d’engagement de la dépense notamment de la DDG 
Finance envers le personnel en charge des achats et du service des finances . En revanche 
les délégations en matière de signatures bancaires sont correctement établies à travers la 
procédure des paiements ( Payment policy ). 
Recommandation N°6. Formaliser nominativement les délégations d’autorité dans la chaîne 
de responsabilités d’ engagement des dépenses au sein de l’Organisation, sur l’ensemble 
des postes de dépenses y compris les salaires.  
2.3. La réallocation des crédits  
63. Pour le budget ordinaire, le suivi des dépenses est effectué, de façon consolidée, par la cheffe 
de la section planification et budget ( Head of Budget and Planning)  dont le périmètre intègre 
les dépenses de personnel permanent et temporaire, soit environ les trois -quarts du budget 
de l’Organisation. Les analystes financiers ( Financial Analysts)  de la Divisi on ASG contribuent 
également à ce suivi pour les autres dépenses d’exploitation. Le suivi entre le « budgété » et 
le « réalisé » s’effectue au quotidien, via les validations des demandes d’achats ( Purchase 
Requests ) dans les applications informatiques de s uivi dédiées.35 
64. De façon générale, l’élaboration, le suivi et le reporting  budgétaire reposent sur une équipe 
restreinte composée de la cheffe de l’unité planification et budget et de quatre analystes 
financiers ( Financial Analysts) . La séparation des tâch es entre demande d’achat, commande 
et paiement des dépenses implique que le reste de l’équipe de la section des services 
finances, assignée aux paiements et à leur comptabilisation, n’est pas impliquée dans le 
processus de contrôle qualité de la gestion bu dgétaire.  
65. Les quatre analystes financiers dédiés au suivi de l’exécution budgétaire ainsi que la cheffe 
de l’unité planification et budget sont alors amenés à formuler des commentaires quant aux 
tendances des dépenses futures restant à réaliser sur l’année  en cours et les consommations 
de budget réalisées, selon les différentes catégories de dépenses. Ils effectuent des entretiens 
avec les directeurs de division et les coordinateurs de division en charge des achats. L’objectif 
est de déterminer les potentie lles dépenses à venir, les raisons de certaines évolutions de 
dépenses par rapport à l’année précédente, afin de justifier des éventuelles demandes 
d’extension de budget.  Ces informations sont consolidées dans le cadre des rapports 
trimestriels sur le budget et les finances de l’OMC et annuellement dans le cadre du rapport 
annuel de la performance ( annual performance report ).  
 
 
 
 
 
35 Les outils applicatifs sont MobileXpenses  pour les achats de prestations de voyages et I-procurement , pour les aut res achats. De 
plus, Qlikview  est l’outil qui permet la visualisation des  montants engagés et réalisés , avec des possibilités de visualisation selon la 
nature de la dépense, la Division, et/ou en cumulé sur une période donnée.  WT/BFA/W/ 660 
- 27 - 
25 66. Durant l’exercice 2022, les transferts suivants ont été effectués au sein des trois parties du 
budget.  
Tableau 6  : Transferts réalisés en gestion durant l’exercice 2022 en milliers de francs 
suisses  
Catégorie  Crédits  Dépenses  Solde  Transferts 
proposés  Crédits révisés  Solde  
1. Dépenses de personnel  131 565  124 959  6 606  -6 606  124 959  0 
2. Personnel temporaire  17 275  25 033  -7 759  7 759  25 33 0 
A. Ressources en personnel  148 840  149 993  -1 153  1 153  149 993  0 
3. Services généraux  15 626  16 676  -1 050  1 050  16 676  0 
4. Voyages et frais de réception  7 907  4 883  3 023  -3 023  4 883  0 
5. Partenaires de mise en œuvre  213 1 170  -957 957 1 170  0 
6. Dépenses d'équipement  3 095  2 412  682 -136 2 959  546 
7. Frais financiers  2 080  1 646  434 0 2 080  434 
B. Autres ressources  28 921  26 788  2 133  -1 153  27 768  980 
8. Contributions à l'ITC et autres 
fonds  19 443  19 443  0 0 19 443  0 
C. Fonds de fonctionnement et ITC  19 443  19 443  0 0 19 443  0 
Total Budget Ordinaire  197 204  196 224  980 0 197 204  980 
 
Source  : Auditeur externe d’après la DAGS/Planning & Budget  
67. Au sein de la Partie A correspondant aux ressources en personnel, le recours massif à des 
emplois temporaires de l’ordre de 115 ETP s’est traduit par un dépassement des crédits 
ouverts à ce chapitre de 7,8 millions de francs suisses. La sous -exécution du chapitre ( section ) 
« dépenses de personnel permanent  », représentant un excédent de 6,6 millions de francs 
suisses, généré par la vacance de 51 emplois budgétés sur 645,5 au total, n’a pas su ffi pas à 
compenser le déficit d’exécution de celui correspondant au personnel temporaire.  
68. Concernant les autres ressources de la Partie B, hormis le chapitre des partenaires de mise 
en œuvre qui est fréquemment en dépassement par rapport aux crédits ouver ts, les autres 
chapitres de la partie B sont sous -exécutés en dépenses, ce qui génère dans l’ensemble, un 
excédent de crédits de 2,1 millions de francs suisses.  
69. En résumé, des crédits de la partie B ont été utilisés pour compenser le déficit d’exécution d e 
la partie A, et notamment les dépenses de personnel temporaire, à hauteur de 1,1 millions de 
francs suisses, soit 4% de la dotation initiale de la partie B. Cet apport de crédits ne représente 
que 0,8% des crédits de la partie A, mais 6,7% de ceux du «  personnel temporaire  ». 
70. Le Règlement financier est peu prescriptif en matière de transferts de crédits. L’article 8 prévoit 
que «  Des propositions de budget supplémentaire pour l'exercice financier en cours peuvent 
être soumises par le Directeur général à t itre exceptionnel. Le Directeur général prépare des 
propositions de budget supplémentaire dans une forme conforme au budget approuvé. 
[…] » et l’article 21 dispose qu’à « la fin de l’exercice, le Directeur général présente un rapport 
sur les transferts de crédit entre les chapitres du budget des dépenses au Conseil général, qui 
approuve ces transferts. Pour les rubriques indiquées par le Comité [CBFA], au moment de la 
mise au point définitive du budget, les transferts ne sont pas autorisés.  »  
71. A notre conna issance, le CBFA n’a pas élaboré de liste de crédits ou de chapitres pour 
lesquels les transferts ne sont pas autorisés. De même, aucun plafond n’a été prescrit pour 
une éventuelle limite au montant des transferts opérés, en pourcentage de la dotation 
conc ernée ou en valeur absolue. Par ailleurs, bien que l’article 21 ne vise que les transferts WT/BFA/W/ 660 
- 28 - 
26 de crédits entre chapitres, des transferts entre parties semblent pouvoir être opérés, qui n’ont 
pas été rejetés par le CBFA. Enfin, l’approbation des transferts, so llicitée ex post , est toujours 
obtenue.  
72. En conséquence, la Direction a de facto  toute latitude pour réallouer les crédits par transferts 
en gestion, entre «  chapitres  » et même entre «  parties  ». elle peut transférer des crédits de 
fonctionnement de la partie B en crédits de rémunération de la partie A. Aucune règle de 
fongibilité as ymétrique n’a été posée entre crédits de rémunération et crédits de 
fonctionnement.  
73. La Direction observe que les transferts de la partie B vers la partie A ne reflètent pas un choix 
de gestion systématique et ne se sont produits que deux fois dans le passé . Depuis lors, 
plusieurs mesures ont été prises. Le comité des besoins à court terme a été créé pour contrôler 
les dépenses de personnel temporaire et les dépenses de personnel sont étroitement 
surveillées.  
74. La possibilité de transférer des crédits destiné s à des activités opérationnelles vers des 
dépenses de personnel nuit cependant à la sincérité budgétaire, d’autant que la Direction 
pourrait être tentée de surestimer certaines dotations pour constituer des « réserves » de 
crédits en gestion. La dotation aux dépenses d’électricité a ainsi été sous -exécutée pendant 
des années et réallouée en partie en gestion parfois à hauteur de 50% de la dotation bien que 
pour des montants réduits.  
75. Néanmoins, trois éléments sont à souligner concernant les transferts de c rédits dans le cadre 
de l’exécution budgétaire par la Direction. En premier lieu, les règles applicables, peu 
contraignantes, sont respectées. Par ailleurs le Conseil général a approuvé, ex post , les 
transferts opérés  conformément à l’article 21 du Règleme nt financier. Enfin, l’extrême 
contrainte pesant sur le budget dans un contexte inflationniste renouvelé implique une grande 
souplesse dans son exécution pour une réallocation agile des crédits sans emploi vers les 
chapitres en insuffisance de financement.   
 
Recommandation N°7. Afin de renforcer la sincérité du budget  abandonner les transferts de 
crédits entre partie A (ressources en personnel) et partie B (autres ressources) sauf 
autorisation exceptionnelle préalable du CBFA.  
2.4. L’allocation des effectifs   
2.4.1.  Le personnel de l’OMC  n’est pas un bloc monolithique  et regroupe des réalités 
différentes  
76. Le « Statut du personnel »36 et le «  Règlement du personnel  »37 posent les principes généraux 
de gestion des ressources humains au sein de l’Organisation. Le personnel est recruté sur la 
base d’un contrat à durée déterminée ( Fixed -term contract) pour une période minimale d’un 
an, renouvelable plusieurs fois sans dépas ser une durée continue de cinq ans. Un contrat « 
régulier » ( Regular contract ), c’est -à-dire sans durée déterminée, peut être obtenu à l’issue de 
ces cinq ans et sur recommandation du Comité des nominations et des promotions. Les postes 
permanents ainsi en tendus sont répartis par division, y compris lorsqu’ils restent vacants et 
ont vocation à rester dans les divisions concernées. Ils peuvent toutefois être transférés à 
d’autres Divisions selon les besoins exprimés. Malgré la rigidité apparente entre divisi ons, il 
existe de fait une certaine fluidité dans l’allocation des effectifs. La division de l’accès au 
 
36 « Statut du personnel de l’OMC  » en date du 10 septembre 2017  
37 « Règlement du personnel de l'OMC  », révisé au 1er février 2023  WT/BFA/W/ 660 
- 29 - 
27 marché a par exemple vu ses effectifs presque doubler entre 2013 et 2023, et une nouvelle 
division38 a été créée en 2020.  
 
77. A ces deux types de contrats définissant la catégorie des personnels fonctionnaires, s’ajoutent 
les contrats de court terme ( Short -Term contracts ) d’une durée inférieure à un an39.  Par 
ailleurs, quelques salariés, entre un et six selon les exercices, bénéficient de « contrats post 
projet » dont la définition n’apparaît que sur le rapport « sur la structure de classes au 
Secrétariat de l'OMC  », publié en mai 202340. Ces contrats permettent de recourir à des 
ressources supplémentaires pour couvrir des niveaux élevés d’activité ou des tâches 
spécifiques sans vocation à être permanent, d’une période supérieure à onze mois pour une 
durée maximale de trois ans. Ce type de contrat, prévu ni par le Statut du personnel et ni par 
les Règles de gestion, constitue également une modalité dérogato ire. 
 
78. L’OMC dispose de plusieurs mécanismes de suivi du personnel. L’article 37.b du Règlement 
financier de l’Organisation prévoit que la Directrice générale présente au CBFA des rapports 
annuels sur la gestion des ressources humaines. Ceux -ci rendent comp te des différentes 
actions entreprises par la Direction sur diverses thématiques telles que politique salariale, 
structure par grades, formation, diversité. Toutefois, l’information contenue dans les rapports 
sur la gestion des ressources humaines n’est pa s fondée sur le même périmètre que les 
documents budgétaires du budget régulier. En effet les rapports sur la gestion des ressources 
humaines prennent en compte l’ensemble des effectifs, ceux affectés au budget ordinaire 
comme ceux affectés aux fonds extra budgétaires. De plus il s’agit d’effectifs bruts, en nombre 
de personnes, et non en équivalents temps plein.  
2.4.2.  Une stratégie de maîtrise de la masse salariale face au ZNGB  
79. Afin de pallier les effets du ZNGB, le CBFA du 14 novembre 201341 a défini une straté gie de 
maîtrise de la masse salariale qui a notamment entériné un changement de paradigme, les 
priorités budgétaires étant déterminées en fonction des ressources fournies et non plus des 
ressources nécessaires. A cet égard, les principales mesures prises o nt été les suivantes  :  
- Maîtrise du coût par agent  par un rééquilibrage de la pyramide des grades à travers des 
politiques de gel des promotions, de recrutement de grades moins élevés à des postes 
équivalents et de baisse d’échelles indiciaires par grade. Ainsi, entre 2012 et 2023, le poids 
des grades 10 et 12 au sein du personnel a nettement diminué  : les grades supérieurs ou 
égaux à 10 ne représentent plus que 16% du personnel en 2023 contre 21% en 2013.  
- Réductions de postes principalement portées par six divisions, recouvrant à la fois des 
services supports tels que les services linguistiques de traduction, l’administration et les 
services généraux, l’informatique, et des services opérationnels tels que l a recherche 
économique et les statistiques, l’Institut de formation et de coopération technique, l’examen 
des politiques commerciales.  Ces divisions ont perdu entre 12% et 30% de leurs postes 
au profit des autres divisions.  
- Maintien, voire hausse de post es vacants afin de limiter l’enveloppe budgétaire des postes 
permanents. Selon la direction des ressources humaines, le nombre de postes permanents 
laissés vacants atteignait  52 équivalents temps -plein au 30 juin 2023, soit environ 8% par 
rapport aux poste s pourvus et 9 postes de plus qu’en 2012.  
 
38 Division Gestion des connaissances et de l’information, sensibilisation des milieux universitaires et programme de Chaires de 
l’OMC  
39 « Statut du personnel de l’OMC  », préambule  
40 « Rapport annuel 2022 sur la structure de classes au Secrétariat de l'OMC », CBFA, Référence OMC  :  WT/BFA/W/631, 
01.05.2023  
41 « Rapport des réunions tenues les 10, 18 et 25 octobre et le 1er novembre 2013  », CBFA, référence OMC  : WT/BFA/139  WT/BFA/W/ 660 
- 30 - 
28 80. En définitive, la masse salariale a été parfaitement contenue au moyen d’un effort de 
productivité concentré sur certaines divisions. Cependant l’absence à ce jour d’un système 
d’indicateurs d’activité et de perfo rmance appliqué à l’ensemble des divisions de l’OMC ne 
permet pas d’objectiver concrètement cette amélioration de la productivité autrement que par 
la diminution des ressources affectées. Bien que l’Organisation se soit dotée d’un corpus de 
règles encadran t la gestion du personnel et de mécanismes de suivis (politique salariale, 
modalités de recrutement, type de contrats, mobilité interne et externe, formation…), ces outils 
ne permettent pas d’identifier une stratégie d’optimisation de l’emploi des effectif s en ligne 
avec des priorités stratégiques de l’organisation.  
81. Sous la pression de la contrainte budgétaire depuis une décennie, l’Organisation a adopté une 
gestion des ressources humaines de court terme, répondant aux besoins exprimés par les 
divisions par  des recrutements temporaires. Cette politique semble avoir atteint ses limites  : 
en 2021 et 2022, la sous -exécution du budget dédié aux effectifs permanents n’a pas permis 
de couvrir le dépassement des dépenses de personnel temporaire initialement budgété es. 
Ainsi les dépassements de l’enveloppe budgétaire dédiée au financement des emplois 
temporaires sur ces deux années s’élèvent respectivement à 7,1 millions et 7,8 millions de 
francs suisses, soient plus de 40% à 45% de l’enveloppe initiale ce qui consti tue une fragilité 
du point de vue de la sincérité budgétaire, l’emploi des ressources n’étant finalement pas 
conforme au budget adopté par les Membres.  
82. Consciente de cette dérive, l’Organisation a mis en place, dans le courant de l’année 2022, un 
Comité d e recrutement des personnels temporaires, réunissant sous l’autorité de la Direction 
générale, l’ensemble des directeurs adjoints afin d’examiner les demandes exprimées par 
chaque division et d’effectuer les arbitrages nécessaires. En s’étant réuni à trois  reprises42, ce 
Comité témoigne que la priorisation des demandes de personnel temporaire est désormais 
suivie au plus haut niveau.  
83. En outre, le recours aux contrats courts pourrait être révélateur de réels besoins de 
compétences nouvelles, notamment en ce  qui concerne la division «  recherche économique 
et statistiques  ». En effet, ce domaine a fortement évolué dans les dernières années  ; il requiert 
des profils ayant la capacité à traiter en masse les données et à développer de nouvelles 
formes de modélisa tion, via l’intelligence artificielle. Pour cette division, la situation constatée 
cumule un effort important de productivité avec une baisse de 18% sur les postes pourvus sur 
la période, la persistance de postes vacants et le recours significatif aux cont rats courts  : 13 à 
mi-année 2023, 13 en 2022 et 8 en 2019. Ces constats corroborent la demande de la Direction 
générale de renforcer ce domaine et de fidéliser des compétences afin de fournir les analyses 
requises par la Conférence ministérielle (CM12 nota mment) en termes de qualité, de niveau 
d’expertise et de délai.  
84. Avec le projet de propositions budgétaires 2024 -2025, la Directrice générale a manifesté la 
volonté de sortir d’une pratique de recrutement à court terme, qui prive la Direction de 
compétences  clés nécessitant d’être pérennisées au sein de l’Organisation. Cependant, la 
demande de création de 15 postes ne s’appuie pas sur un diagnostic complet des 
compétences et des besoins émergeant de l’Organisation au regard de son mandat et de 
l’évolution du  commerce mondial.  
85. Le travail en cours conduit par la Direction des ressources humaines devrait permettre de 
combler le déficit de certaines compétences, par la formation interne et le recrutement externe 
sur des postes pérennes. En effet, une stratégie de transformation a é té engagée à l’horizon 
2030 afin de promouvoir une culture de l’innovation et de la performance. Elle comporte un 
important volet « gestion des ressources humaines » notamment avec l’identification des 
compétences clés pour l’organisation, sur le plan géné ral et comportemental et sur le plan 
technique par métier. Par conséquent, un recensement des compétences et une identification 
 
42 En juillet 2022, décembre 2022 et juin 2023.  WT/BFA/W/ 660 
- 31 - 
29 des besoins au sein de chaque Division doivent être effectués. L’élaboration de cette 
cartographie des compétences devrait perme ttre de doter l’OMC d’une réelle stratégie en 
matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et de formation des 
personnels.  
Recommandation N°8. Développer  la stratégie de maîtrise des effectifs  : a) en s’appuyant 
sur un diagnostic comple t des compétences et des besoins ainsi qu’une cartographie des 
compétences existantes afin de s’assurer que celles -ci correspondent aux priorités de 
l’OMC  ; b) en s’assurant de la cohérence entre les rapports sur les ressources humaines et 
les documents bu dgétaires.  
3. Compte rendu budgétaire  
3.1. Les supports du reporting  budgétaire  
3.1.1  Différents formats de restitution du budget ordinaire  
86. Le format de restitution principal du budget prend la forme de propositions budgétaires 
biennales de l’ordre d’une cinquantaine de pages environ. Elles contiennent des présentations 
de l’emploi des contributions des Membres selon les dépenses par nature et les dépenses par 
activité ou «  Output chapters  ». Celles -ci sont comparées aux propositions budgétaires de 
l’année  précédente. De plus, des comparaisons par rapport aux dépenses réelles des années 
précédentes sont également incluses sous forme rédigées. Les propositions budgétaires 
(Budget proposal s) pour 2024 -2025 ont été adoptées en décembre 2023. Conformément à 
l’article 6 du Règlement financier de l’OMC, des révisions pour la deuxième année de la 
période biennale peuvent éventuellement être proposées par la Direction. Elles se traduisent 
par des examens de mi -parcours ( Mid-term reviews ).  
87. Le suivi de l’exécution bu dgétaire est présenté annuellement via la partie concernant la 
performance du budget ordinaire ( Regular budget performance ) qui se trouve dans le Rapport 
de performance annuel ( Financial Performance Report ) ainsi que via des rapports trimestriels 
sur le bu dget et les finances. Le suivi des fonds d’affectation spéciale ( Trust Funds ) est 
également présenté dans le rapport de performance annuel, dans la partie concernant la 
performance extra -budgétaire  ; il est aussi présenté trimestriellement.  
88. Jusqu’en 2023, l’article 37 du Règlement financier prévoyait la production de rapports 
trimestriels « sur le budget et les finances de l'OMC  » présentés au CBFA.  Désormais révisé 
en 2023, le Règlement financier prévoit une présentation semestrielle même si la responsable  
de la planification budgétaire continue à produire des rapports pour les trois premiers 
trimestres de l’année . Ces brefs documents de quatre à cinq pages sont organisés en cinq 
parties : Exécution des contributions ; Trésorerie ; Suivi des Membres et obse rvateurs visés 
par des mesures administratives et leurs plans de paiement ; Exécution des dépenses et enfin 
Contrats pluriannuels supérieurs à 2 millions de francs suisses. Ils ne comportent toutefois pas 
de projections, seulement l’état des dépenses et de s engagements. En revanche, l’unité du 
budget produit en interne une situation mensuelle avec tous les engagements et une projection 
sur la fin de l’année. Ces documents permettent de faire le suivi des consommations ligne à 
ligne, d’identifier en amont le s centres de coûts (CC) en risque de sous ou de sur -exécution et 
de procéder le cas échéant aux transferts de crédits.  
3.1.2  Des prévisions non exhaustives au sujet des fonds d’affectation spéciale, malgré les 
liens avec le budget ordinaire  
89. En complément des pro positions du budget dit «  ordinaire », des « plans » qui peuvent 
s’apparenter à des prévisions budgétaires sont publiés pour certains des fonds d’affection WT/BFA/W/ 660 
- 32 - 
30 spéciale. Néanmoins, les prévisions budgétaires ne sont non seulement pas communiquées 
pour l’ensemb le des fonds, comme l’a souligné l’Audit de performance de 2022 concernant la 
« Gouvernance et la gestion des fonds extrabudgétaires d’affectation spéciale  » et ne suivent 
pas non plus nécessairement les mêmes périodicités de prévision que celles du budget  
ordinaire biennal, mais davantage l’échéancier des activités pour lesquelles ces fonds ont mis 
en place.  
90. Le Programme biennal de formation et d’assistance technique dénommé « Technical Plan 
(TA) » représente 21 millions francs suisses pour 2024. Ce plan e st soumis au Comité du 
commerce et du développement par la division  Institute for Training & Technical Cooperation 
(ITTC) , notamment en charge du «  Fonds global d’affectation spéciale (FGAS)  » dit «  Global 
Trust Fund  ». Ce fonds approvisionne  58% de ce pla n pour 2024, le reliquat étant partagé 
entre le budget ordinaire pour 22% et d’autres fonds pour 20%.  
91. Dans des cas très spécifiques, la Division ASG peut être amenée à gérer directement les 
besoins et dépenses de certains fonds dits «  mineurs  », comme le « Fonds d'affectation 
spéciale pour la participation des PMA à la Conférence Ministérielle pour 2023 -2024 ». Il s’agit 
d’un fonds dédié au financement des frais de déplacement et des indemnités journalières de 
subsistance pour les délégations des Pays les Moins Avancés afin qu’ils puissent participer 
aux Conférences Ministérielles. La 13ème Conférence Ministérielle (CM 13) aura lieu à Abu 
Dhabi en février 2024. Une estimation est « budgétée » pour le montant prévu des dépenses, 
et atteint 722 milliers de fr ancs suisses43. 
92. Il existe des liens intrinsèques entre budget ordinaire et fonds d’affectation spéciale puisque 
l’article 19 du Règlement financier prévoit que les contributions volontaires font l’objet d’une 
retenue qui peut aller jusqu’à 13 % « au titre des dépenses dir ectes à la charge des fonds 
d’affectation spéciale pour les services de soutien ». En effet, « l'acceptation des contributions 
[…] entraînent des coûts directs supplémentaires pour le budget ordinaire de l'OMC ou des 
obligations financières  » comme le préc ise l’article 19 du Règlement financier de l’OMC.  
93. Le fait que tous les fonds d’affectation spéciale ne bénéficient pas des prévisions budgétaires 
a donné lieu à une précédente recommandation dans le cadre de l’audit de performance de 
2022  : « Recommandation n°3  : Inclure dans les rapports trimestriels et annuels de suivi des 
activités des fonds d'affectation spéciale présentés au Comité du budget des finances et de 
l'administration (CBFA), un état des recettes collectées et des dépenses enregis trées mises 
en regard de prévisions budgétaires à développer à l'avenir.  » Des mesures sont en cours de 
mise en œuvre par la Direction pour répondre à cette recommandation à horizon 2024, en 
incluant dans les rapports trimestrielles et annuels, des prévisi ons budgétaires portant sur 
l’ensemble des contributions volontaires.  
3.2 La présentation des dépenses par activité  
3.2.1  Une vision analytique du budget ordinaire  
94. La réflexion sur un reporting  offrant aux Membres une vision plus concrète des activités de la 
Direction été lancée dès 2010. Elle a abouti en 2012 avec une présentation de l’emploi des 
ressources ventilées selon huit missions opérationnelles, ou présentation dénommée « budget 
par rub rique de produits » ( Output Chapters ).  Les missions opérationnelles approuvées par 
les Membres sont les suivantes : Facilitation des négociations, Administration des accords de 
l’OMC, Suivi des politiques commerciales, Règlements des différends, Renforcem ent des 
capacités, Aide aux accessions, Réalisation de recherche,  et enfin Communication.  
 
43 « Fonds d'affectation spéciale pour la participation des PMA, à la conférence ministérielle pour 2023 -2024  », CBFA, Référence 
OMC  : WT/BFA/W/647, en date du 6 septembre 2023  WT/BFA/W/ 660 
- 33 - 
31 95. Ces rubriques de produits sont fondées sur un système de comptabilité analytique. S’agissant 
de l’allocation des dépenses en personnel, le processus repose sur une d éclaration 
individuelle des pourcentages de temps passé par activité selon une périodicité trimestrielle. 
L’ensemble des effectifs de l’Organisation est automatiquement sollicité par mail pour faire 
cette déclaration dans le système, par l’interface E-activity. Un administrateur supervise les 
déclarations individuelles au sein des divisions et le directeur de direction valide in fine  les 
déclarations de temps sur son périmètre et peut corriger les anomalies éventuelles au même 
titre que le contrôle au nivea u du budget.  
96. Le budget ordinaire ventilé selon les huit activités ou rubriques de produits est présenté dans 
chaque document de proposition budgétaire en valeur et en pourcentage du total du budget 
depuis 2016. Une stabilité du poids relatif de chaque acti vité dans le budget a pu être constatée 
pour chaque exercice depuis.  
3.2.2  Des dispositifs utiles mais insuffisants  
97. Si cette ventilation a le mérite de présenter l’allocation et la consommation des ressources par 
grand domaine, elle n’est pas un outil de mesur e de l’activité et de la performance. Les 
documents de présentation des propositions budgétaires ne comportent aucun indicateur non 
monétaire de mesure de l’activité en lien direct avec ces huit grands domaines. Si ces derniers 
sont ponctuellement évoqués dans les documents supports tels que le nombre de mots 
traduits ou le nombre de réunions conduites, ils ne sont pas propres à chacun des huit 
domaines d’activité et ne font pas l’objet d’une présentation systématique permettant de 
mesurer, domaine par doma ine, l’évolution objective des productions opérationnelles. De 
même, dans les documents budgétaires, aucun objectif précis n’est défini et assigné à chacun 
des huit domaines d’activité. Dès lors, l’absence conjuguée d’objectif et d’indicateur d’activité 
précis et concret prive le CBFA et plus largement les Membres d’information relative à 
l’efficacité, l’efficience et la performance des actions conduites dans ces huit grands domaines.  
98. Pourtant, des données existantes pourraient utilement être mobilisées. L e plan de compte est 
conçu selon une granularité fine qui permet ainsi d’identifier directement certains projets ou 
actions par domaine, comme en témoignent par exemple les revues de politique commerciale 
par pays qui font chacune l’objet d’un projet. Asso cier des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, 
tels que le nombre de projets gérés ou à conduire, le nombre de revues par pays réalisées ou 
à réaliser, leur durée ou le nombre de mois / homme dédié etc., éclairerait davantage la 
compréhension de la cons ommation des ressources projetées et réalisées.  
99. Par ailleurs au sein de chaque division, une démarche de mise en place d’indicateurs est en 
cours. Dans le cadre du suivi de la performance interne de l’Organisation, la mise en place 
d’indicateurs clés d’ac tivité ( Key Performance Indicators  - KPI) au sein de l’OMC est une 
recommandation formulée par l’Auditeur externe en 2021, suivant le rapport d’audit de 
performance sur la gestion par l’OMC de la crise sanitaire du Covid -19 et de ses 
conséquences44.  
100. La Direction générale rappelle que les indicateurs clés d’activité sont établis pour chaque 
division, tandis que la présentation des dépenses par activités repose sur une base 
transversale. Il serait donc extrêmement difficile, voire impossible, d'appliquer l es ICA des 
divisions aux résultats. En revanche elle reconnaît qu’il est possible d'inclure des indicateurs 
tels que le nombre de réunions, de mots traduits, de TPR, etc.  
 
44 « L’Auditeur externe recommande de formaliser le suivi de la performance de l’Organisation à travers des indicateurs de moyens 
et de résultats quantifiés. Ces indicateurs devraient être définis par chaque service et transmis à la Direction des opérations  
financières pour consolidation. À plus long terme, ce suivi pourrait servir de base à un rapport annuel de performance distin ct du 
rapport annuel et du rapport de performance financière.  » WT/BFA/W/ 660 
- 34 - 
32 101. A titre d’exemple et en comparaison, le programme budgétaire 2023 concernant le Centr e 
du commerce international (CCI), l’organisme conjoint de coopération technique de l’ONU et 
de l’OMC, financé en partie par le budget ordinaire, publie un rapport budgétaire qui lui est 
propre, dans le projet de «  budget -programme pour 2023  » présenté à l ’Assemblée générale 
des Nations unies qui lui est dédié 45. La performance de l’exécution du programme est 
évaluée au regard des résultats escomptés pour l’année 2023 et de mesures cibles 
comparables aux années antérieures. Par exemple, les trois principaux résultats escomptés 
pour 2023 sont les suivants :  
- les échanges et les investissements Sud -Sud créent des possibilités de croissance pour les 
microentreprises et les petites et moyennes entreprises des pays d’Afrique de l’Est ;  
- la demande d’info rmations sur le commerce, qui sont un bien public mondial, est en 
augmentation, ce qui permet d’éclairer la prise de décisions aux fins de la relance du 
commerce mondial ;  
- des partenariats au service d’un commerce renforcé et de microentreprises et petites  et 
moyennes entreprises plus résilientes dans les pays en situation de conflit ou d’après conflit.  
102. Respectivement à chacun de ces résultats escomptés, les mesures utilisées sont les 
suivantes avec, pour chacune d’entre elles, des indicateurs cibles pour 2 023 :  
- montants en millions de dollars des investissements facilités par le Centre du commerce 
international dans le cadre de son programme relatif au commerce et à l’investissement Sud -
Sud ; 
- nombre total d’utilisateurs des biens publics mondiaux offerts p ar le Centre du commerce 
international et volume total des transactions facilitées par cette offre en millions de dollars  ; 
- nombre total de microentreprises et de petites et moyennes entreprises qui ont amélioré leurs 
opérations ou fait du commerce, et nom bre total de partenariats au service du commerce 
dans les situations de conflit et d’après conflit.  
103. Ainsi, sur le même modèle que la proposition budgétaire pour le CCI (ITC), la présentation 
selon les huit domaines d’activités, complétée d’indicateurs d’ac tivité non financiers, 
quantitatifs et qualitatifs et de narratifs davantage détaillés rendant compte de façon plus 
substantielle des actions conduites par l’Organisation, serait susceptible de mieux éclairer les 
Membres. Cette présentation pourrait égalem ent être un appui significatif pour démontrer la 
tension sur les activités et la nécessité de ressources supplémentaires.  
Recommandation N°9. Intégrer des indicateurs de résultats quantitatifs et qualitatifs 
appropriés dans la présentation des rubriques pa r produit des propositions budgétaires.  
3.3 La qualité de l’information budgétaire  
3.3.1  Le Règlement financier pose le principe d’une information budgétaire exhaustive  
104. Selon le Règlement financier, le projet de budget doit  contenir un certain nombre d’éléments 
permettant la restitution de l’information. Il doit fournir des estimations des recettes et des 
dépenses de l'OMC, ainsi que les chiffres comparables pour la pério de précédente  (article 6). 
La présentation doit inclure la répartition des dépenses prévues par grandes catégories, telles 
que celles liées au personnel, à l'assistance temporaire, aux services généraux, aux voyages 
ou aux dépenses d'investissement. Elle d oit également exposer la répartition des ressources 
budgétisées pour atteindre les objectifs de l'OMC, notamment dans des domaines clés comme 
le Règlement des différends ou encore l'assistance technique. Par ailleurs, le nombre 
maximum de postes équivalent s temps plein (ETP) pour chaque année de l'exercice biennal, 
ainsi que les changements prévus dans la répartition des postes ETP par grade et par division 
 
45 « Chapitre 13  : Centre du Commerce International  » in « Titre IV  : Coopération Internationale pour le Développement  » du 
« Projet de budget -programme 2023  », Assemblée générale, Référence des Nations Unies  : A/77/6 (Sect. 13), 15.03.2022  WT/BFA/W/ 660 
- 35 - 
33 sont à inclure, ainsi que toutes informations, annexes et déclarations explicatives demandées 
par ou au nom du Conseil général, ainsi que de toutes autres informations que le Directeur 
général jugera nécessaires ou utiles (article 7).  
105. La Direction fournit aux Membres une quantité importante d’informations, y compris par le 
biais de points de situation de  la DDG en charge des questions administratives et financières. 
Ainsi, les Membres disposent d’un rapport annuel de performance diffusé au printemps de 
l’année suivante46. Depuis mai 2022, le CBFA a bénéficié de six rapports statutaires sur 
l’exercice de t ransformation de la Direction47 et de cinq points de situation48. Les services de 
Direction et notamment la Section Budget de la Division ASG supervisé par la Directrice 
générale adjointe en charge des finances sont disponibles pour les sollicitations des Membres, 
répondant à de nombreuses questions qui peuvent porter sur le détail des dotations ou de leur 
exécution.  
3.3.2  Des rapports synthétiques qui gagneraient à introduire des comparaisons aux 
dépenses réelles des années précédentes ainsi que des notes détail lées 
Un rapport sur les résultats financiers annuels trop synthétique  
106. Eu égard aux fréquentes questions que soulèvent les Membres sur la rationalité des 
allocations de ressources, le rapport annuel sur les résultats financiers ( Financial performance 
report) peut apparaître trop synthétique concernant la partie dédiée à l’exécution du budget 
ordinaire. Quelques exemples relatifs aux dépenses de personnel, qui représentent la majeure 
partie du budget, tirés du rapport annuel pour 2 022 illustrent ce constat.  
- Sur la sous réalisation des effectifs (Partie A, Chapitre 1, plus de 65% du budget) le 
rapport indique en son paragraphe 2.8 que «  Les dépenses au titre de la rémunération du 
personnel sont légèrement inférieures au budget. Ceci est principalement dû au fait qu’un 
certain nombre de postes sont restés vacants tout au long de l'année, ce qui a également 
entraîné une baisse des dépenses sur les cotisations de retraite, les allocations familiales et 
l'allocation d'études . » Les points  concernant les services ayant subi ces vacances de postes 
ou encore leurs proportions ainsi que les raisons et conséquences ne sont pas évoqués.  
- Sur la sur -réalisation en personnel temporaire (Partie A, Chapitre 2, près de 9% du 
budget avec un dépassement  de près de 45% de la dotation en 2022) le rapport se borne à 
avancer, dans le paragraphe 2.10, que «  Le principal dépassement de crédits au titre des 
dépenses de personnel temporaire est dû au recrutement de personnel supplémentaire pour 
répondre aux beso ins croissants de l'Organisation, pourvoir les postes vacants à titre 
temporaire et remplacer les membres du personnel en congé de maladie de longue durée ou 
en congé sans solde.  » Une explication qui n’évoque pas les services ayant bénéficié de ces 
recrut ements, effectifs concernés et les priorités invoquées, alors même que le dépassement 
de crédits de 7,8 millions de francs suisses en gestion sur ce chapitre a entrainé un transfert 
de 1,15 millions de francs suisses de la partie B vers la partie A.  
 
Un b udget basé sur une logique de moyens et non de résultats et insuffisamment informatif  
107. La présentation du projet de budget pour le biennium 2024 -202549 représente un progrès 
dans l’information des Membres, chacun des huit chapitres axés sur les moyens faisa nt l’objet 
d’un exposé, très synthétique, des prévisions de dépenses justifiant les dotations sollicitées. 
 
46 Le dernier rapport annuel de performance est daté du 3 mai 2023, WT/BFA/W/632.  
47 En 2022  : 9 mai, 1er juillet, 1er septembre  ; en 2023  : 9 mars, 16 mai, 21 septembre.  
48 En 2022  : 8 novembre, 1er décembre  ; en 2023  : 16 mai, 27 juin, 18 juillet.  
49 « Proposition du budget de l’OMC 2024 -2025  », CBFA, Référence OMC : WT/BFA/W/643, en date du 3 juillet 2023 (version 
non définitive)   WT/BFA/W/ 660 
- 36 - 
34 La ventilation des emplois permanents par division est indiquée au Tableau 13 du projet. Les 
conséquences du ZNGB depuis une décennie sont longuement  développées.  
108. Il demeure que les informations données sont générales et pas ou peu corrélées à une 
politique poursuivie par l’Organisation ou aux structures qui les mettent en œuvre. Ainsi  : 
- Sur les emplois permanents le paragraphe 4.34 indique  : « Le projet de budget pour 2022 
proposait la création de 18 postes supplémentaires. Depuis, trois de ces postes ont été pourvus 
par redéploiement de personnel. En conséquence, la demande actuelle consiste à ajouter aux 
effectifs de l'Organisation 15 postes iden tifiés par la haute Direction comme étant essentiels pour 
combler les déficits de compétences les plus urgents au sein du Secrétariat  » ; 
- Sur les dotations allouées aux pensions du personnel, le paragraphe  4.39 ajoutent que les 
crédits «  financent les cotisations de l'OMC pour les pensions et l'assurance maladie du personnel 
inscrit au budget ordinaire ainsi que les cotisations d'assurance maladie pour le personnel 
retraité.  », le paragraphe 4.40 complétant  : « Aucun changement dans la contribution des Membres 
au Régime de pensions de l'OMC n'est inclus pour le moment car il fait l'objet d'un débat séparé 
entre les Membres pour décision  » ; 
- Sur le personnel temporaire, les paragraphes 4.57 et 4.58  expliquent que « Le Secrétariat 
discipline le recours au personnel à court terme mais a encore besoin de flexibilité pour répondre 
aux besoins opérationnels et des Membres […] Pour 2024, le Secrétariat propose de réduire les 
dépenses réelles de 2023 à court terme de 30 % supplémentaires. Toutefois, cela nécessit e encore 
une augmentation du budget actuel. Par conséquent, l'allocation destinée au personnel temporaire 
est augmentée de 2,2 millions de francs. Ce montant reconnaît la nécessité de recruter du 
personnel temporaire en période de pointe de charge de trava il, étant donné que le nombre de 
postes permanents est limité.  » 
109. En outre, les crédits effectivement engagés sur l’année n -1, ou du moins les dépenses réelles 
couvrant en partie l’année n -1, complétées des dernières projections pour la partie restante 
de l’année -1, ne sont pas rappelés dans l’exposé des justifications de demandes de budget. 
Seule figure la dotation allouée pour n -1. Le référentiel présenté est la dotation précédente et 
non l’exécution même partielle, ce qui ne permet pas de s’assurer de la  cohérence des 
demandes par rapport à ce qui a été réalisé lors de l’exercice antérieur et constitue un facteur 
de fixité des dotations. Ce défaut, qui pourrait être tenu pour une limitation de la sincérité 
budgétaire, se traduit par les transferts de créd its répétés évoqués dans la partie 2 du présent 
rapport.  
 
Recommandation  N°10. Rappeler dans le rapport annuel sur les résultats financiers et dans 
la proposition de budget ordinaire les données de l’exécution budgétaire de l’année n -2 
ainsi que de l’année  n-1 en indiquant la période pour laquelle les données sont des 
projections.  
3.3.3  Une maquette de budget à améliorer  
110. Une refonte de la maquette budgétaire paraît envisageable afin de répondre au besoin 
d’explication exprimé par de nombreux Membres, en renforçan t le socle de la restitution de 
l’information. Sans se substituer aux choix de la Direction, les pistes suivantes peuvent être 
suggérées, impliquant non seulement de reconsidérer le format de la présentation budgétaire 
mais également de la compléter par de s informations complémentaires relatives aux chapitres, 
aux ETP et aux indicateurs de performance.  
111. Il peut être envisageable de diviser le projet de budget en deux parties  : l’une correspondant 
à une présentation synthétique du budget, sur le modèle de la partie budgétaire du rapport 
annuel de performance et l’autre partie en présentation plus détaillée de chacune des sections 
voire sous -section du projet. La partie synthèse, en forme de résumé exécutif, serait WT/BFA/W/ 660 
- 37 - 
35 principalement destinée au Conseil général, le s présentations détaillées par sections et sous -
sections s’adressant préférentiellement aux Membres du CBFA.  
112. L’agencement du projet de budget en deux parties pourrait s’inspirer des états financiers, 
chaque ligne du document budgétaire étant détaillée par  une «  note » précisant les tenants, y 
compris la stratégie et les objectifs de la Direction générale, et les aboutissants de la dotation 
demandée.  
113. La structure de suivi des comptes budgétaires repose sur 39 centres de coûts (CC) répartis 
entre la Directio n générale et les quatre directeurs généraux adjoints. Ceci procure une 
granulométrie fine de la répartition des crédits et de leur exécution, partie par partie et chapitre 
par chapitre.  
114. Cette information devrait aussi être donnée, en ETP et par Division ou par CC, pour les 
effectifs permanents et pour le personnel temporaire (Partie A, Chapitres 1 et 2 du budget). 
Enfin, cette présentation détaillée de chaque chapitre gagnerait à être complétée de deux à 
quatre indicateurs de résultats permettant d’introd uire une première approche de gestion 
budgétaire par les résultats.  
Recommandation  N°11. Refondre la maquette budgétaire  en introduisant dans le projet de 
budget, une présentation synthétique des dotations demandées et de la stratégie qui les 
sous -tend, et des notes explicatives détaillées pour chacune des parties, chapitres et sous -
chapitres qui composent le budget de l’OMC.  
IV. REMERCIEMENTS  
115. L’Auditeur externe adresse ses vifs remerciements à l’ensemble des agents de l’OMC 
rencontrés au cours de la mission pour leur parfait esprit de collaboration et leur entière 
disponibilité. Il remercie plus particulièrement la division de l’administration et des services 
généraux ainsi que les services des finances et du budget, qui ont accepté de par tager leur 
perception et leur expérience.  
Fin des observations d’audit  
  WT/BFA/W/ 660 
- 38 - 
36  
ANNEXE 1 : Présentation du budget biennal 2022 -2023 détaillé par nature, en 
milliers de francs suisses  
 
 
Source  : OMC – Propositions budgétaires 2022 -2023   
WT/BFA/W/ 660 
- 39 - 
37 ANNEXE 2 : Présentation budget biennal 2024 -2025 détaillé par nature, en milliers 
de francs suisses, validées par le CBFA en décembre 2023 (en anglais uniquement)  
 
Source  : OMC – Propositions budgétaires 2024 -2025  
WT/BFA/W/ 660 
- 40 - 
38 ANNEXE 3  : Evolution des crédits budgétés et dépen sés sur les parties B et C de 
2017 à 2022, en milliers de francs suisses   
 
En milliers  
de CHF  2017  2018  2019  2020  2021  2022   
Budget  Réel Budget  Réel Budget  Réel Budget  Réel Budget  Réel Budget  Réel  
i) Frais de 
télécommunication 
et frais postaux  831 571 831   484   831   487   641   401   641   498   541   383   
ii) Services 
contractuels et 
entretien  10 681  10 154  10 881   10 378   11 123   10 472   11 163   9 977   11 613   11 363   11 613   13 342   
iii) Energie et 
fournitures  2 251  1 554  2 251   1 330   2 251   1 267   2 066   1 383   2 066   1 063   1 966   1 416   
iv) Documentation et 
Publication  1 478  1 348  1 479   1 303   1 479   1 446   1 458   1 187   1 458   1 320   1 458   1 526   
v) Autres / Divers  88 11 88   14   88   38   48   8   48   18   48   10   
3. Services 
généraux  15 330  13 640  15 530   13 509   15 773   13 710   15 376   12 956   15 826   14 263   15 626   16 676   
i) Voyages  7 135  6 536  7 144   7 213   7 234   7 123   7 393   1 213   7 993   716   7 693   4 762   
ii) Frais de réception  215 159 216   149   216   139   214   49   214   40   214   121   
4. Voyages de frais 
de réception  7 351  6 695  7 360   7 362   7 450   7 262   7 607   1 262   8 207   756   7 907   4 883   
5. Partenaires de 
mise en œuvre  213 603 213   405   213   428   213   443   213   191   213   1 170   
i) Achat d’actifs fixes  1 430  1 970  1 762   1 875   1 430   1 689   1 455   2 929   2 255   2 716   2 555   2 138   
ii) Location de 
matériel  919 399 920   483   920   523   640   284   640   226   540   274   
6. Dépenses 
d’équipement  2 349  2 369  2 682   2 357   2 350   2 213   2 095   3 213   2 895   2 942   3 095   2 412   
i) Frais bancaires et 
intérêts  80 221 80   517   80   273   580   622   580   712   880   446   
ii) Remboursement 
de l’emprunt 
contracté pour le 
bâtiment  1 200  1 200  1 200  1 200  1 200  1 200  1 200  1 200  1 200  1 200  1 200  1 200  
7. Frais financiers  1 280  1 421  1 280   1 717   1 280   1 473   1 780   1 822   1 780   1 912   2 080   1 646   
B. Autres 
ressources  26 523  24 730  27 065   25 351   27 065   25 086   27 071   19 696   28 921   20 065   28 921   26 788   
Réalisé / Budgété  93,2%    93,7%   92,7%    72,8%   69,4%    92,6%   
C. Fonds de 
fonctionnement et 
ITC 21 975  23 675  21 443  24 943  21 443  24 443  21 443  25 803  19 443  19 443  19 443  19 443  
Réalisé / Budgété  107,7%  116,3%  114,0%  120,3%  100,0%   100,0%  
 
Source  : Auditeur externe d’après la division de l’administration et des services généraux (DASG)  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  WT/BFA/W/ 660 
- 41 - 
39 ANNEXE 4 : Effectifs permanents budgétés pour 2013, 2019, 2021, 2022 et 2023 en 
ETP 
Division50  2013  2019  2021  2022  2023  2023/13  
Direction générale, dont bureau du Directeur général  22 23 25 31 31 40,9%  
Division des accessions  7,8 8 10 9 10 28,2%  
Division de l'administration et des services généraux  72 62 66 68 66 -8,3%  
Division de l'agriculture et des produits de base  18,6 19 19 23 22 18,3%  
Division du Conseil et du CNC  13 13 14 14 14 7,7%  
Division du développement  19 21 21 20 20 5,3%  
Division de la recherche économique et des statistiques  41,8 39 39 37 37 -11,5%  
Division des ressources humaines  21,9 27 29 28 28 27,9%  
Division des solutions en technologies de l'information  47,8 41 30 39 41 -14,2%  
Division de l'information et des relations extérieures  30,8 31 38 28 30 -2,6%  
Institut de formation et de coopération technique  34,8 31 30 30 31 -10,9%  
Division de la propriété intellectuelle, marchés etc.  16,1 16 16 15 17 5,6%  
Division des services linguistiques, doc etc.  147,3  118 99 100 102 -30,8%  
Division des affaires juridiques  18 37 38 37 35 94,4%  
Division de l'accès aux marchés  11,8 20 22 20 21 78,0%  
Bureau de l'audit interne  2 2 3 3 2 0,0%  
Division des règles  21,8 33 37 38 37 69,7%  
Division du commerce et de l'environnement  10,8 14 16 19 19 75,9%  
Division de l'examen des politiques commerciales  55,4 52 52 53 49 -11,6%  
Division du commerce des services et investissement  17,8 16 16 15 15 -15,7%  
Unité de la livraison des résultats  0 0 6 0 0 NS 
Gestion des connaissances et de l'information, etc.  0 0 20 19 18 NS 
Stratégie et planification  0 0 0   1 NS 
Secrétariat de l'Organe d'appel  15 25 0 0 0 -100,0%  
Effectif budgété total  645,5  648 646 646 646 0,1%  
Dont divisions fonctionnelles  361,8  341 328 334 335 -7,4%  
Divisions fonctionnelles / effectif total  56,0%  52,6%  50,8%  51,7%  51,9%  -  
Dont divisions opérationnelles  283,7  307 318 312 311 9,6%  
Divisions opérationnelles / effectif total  44,0%  47,4%  49,2%  48,3%  48,1%   - 
    
Source  : Auditeur Externe d’après les budgets approuvés des années citées  
  
 
50 La répartition a été effectuée par l’Auditeur externe. Les divisions classifiées de « fonctionnelles » sont : DG Office, DDG 1,2,3 
et 4, Ressources Humaines, Audi t interne, Informations et relations extérieures, DASG, Services linguistiques et doc., Solutions en 
technologies de l’information. Les divisions « opérationnelles » sont : Conseil et CNC, Organe d’appel, Accessions, Recherche  
économique et des statistique s, Règles, Développement, Institut de coopération technique, Examen des politiques commerciales, 
Agriculture et des produits de base, Commerce et environnement, Commerce des services et investissements, Propriété intellect uelle, 
des marchés, etc., Accès au x marchés, Connaissances et de l’information  WT/BFA/W/ 660 
- 42 - 
40 ANNEXE 5 : Réallocation des postes budgétaires de l’Organe d’appel supprimés en 
2021  
 
Divisions  Postes  
Direction générale, dont bureau du Directeur général  3 
Division des accessions  1 
Division de l'agriculture et des produits de base  2 
Division du développement  1 
Institut de formation et de coopération technique  2 
Division de la propriété intellectuelle, des marchés etc.  1 
Division des services linguistiques, documentation, etc.  3 
Division des affaires juridiques  1 
Division de l'accès aux marchés  3 
Division des règles  3 
Division du commerce et de l'environnement  3 
Gestion des connaissances, sensibilisation etc.  2 
Total  25 
Dont divisions fonctionnelles  7 
Dont divisions substantives  18 
 
Source  : Auditeur externe d’après les états d’effectifs fournis par AGS/Budget and Planning  
  WT/BFA/W/ 660 
- 43 - 
41 ANNEXE 6  : Liste des marchés du système des Nations unies utilisés par l’OMC (2021 
à 2023)  
Year  CC #  DATE  Vendor  Requesting  
Unit Currency  Amount 
Requested  Comments  Organization  
2021  296 16-sept-21 Everis Spain SL  LDSD  CHF 70 000  
 UNOPS  
2021  297 06-oct-21 Adobe  ITSD  EUR  74 791  Approved for a period 
of three (3) years from 
1 November 2021 to 
31 October 2024  UNOG  
2021  300 29-oct-21 Swisscom, Colt, 
Sunrise, Microsoft, 
UNICC.  ITSD  CHF 1 334 960  Approved (multiple 
durations & amounts)  WHO & 
UNICC  
2021  300 29-oct-21 Manpower  AGSD  CHF 90 000  Approved for the 
period of 20 days as of 
8 November to 3 
December 2021  WIPO  
2021  302 12-nov-21 Gartner through 
UNICC  ITSD  USD  81 683  Approved but any 
project above 
CHF50,000 will be 
presented to the CC 
for further approval.  UNICC  
2022  314 11-mars -22 UNOPS  HRD  USD  60 000  Approved  UNOPS  
2022  319 13-mai-22 Manpower  AGSD / 
HRD  CHF 60 000  Approved  WIPO  
2022  321 03-juin-22 ODRL  HRD  USD  88 000  Approved  UNDP  
2022  323 20-juil-22 CWT  AGSD  CHF 2 233 333   ND UNOG  
2022  323 20-juil-22 Adobe  ITSD  EUR  83 516   ND UNOG  
2023  332 26-janv-23 SIG AGSD   ND ND Approved  WIPO  
2023  336 17-mars -23 Organisation 
Development & 
Research Limited 
(ODRL)  HRD  USD  63 600  Approved  
UNDP  
2023  338 02-juin-23 Microsoft  ITSD  USD  1 742 481  Approved  UN 
2023  342 01-sept-23 NOS  AGSD  CHF 320 000  Approved  ILO 
Total (2021 à 2023)  6 302 365    
 
Source  : AGSD / Service achats  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  WT/BFA/W/ 660 
- 44 - 
42 ANNEXE 7  : Description du processus des achats au sein de l’OMC  
 
Le manuel des achats ( Procurement Manual ) de juin 2017 ainsi que la procédure des achats 
« Procurement policy  » en date du 9 décembre 2022 formalisent le processus du cycle des achats 
au sein de l’OMC, en termes de cadre éthique, de périmètre et de responsabilités. Le cycle des  
achats se traduit ainsi  :  
 
➢ Initiation d’une demande d’achat «  Purchase Requisition (PR)  » 
  
Après l’identification d’un besoin de fourniture de bien ou service par une Unité ou Division 
opérationnelle, un responsable est désigné pour chaque section avec accès aux logiciels Oracle / 
I-Proc, qui fait partie de la «  Requesting Unit  », et peut initier une demande auprès du service 
Procurement au sein d’Oracle via la création d’une demande d’achat «  Purchase Requisition 
(PR) ».  Le Procurement  procède, après é tude technique et budgétaire des besoins, à un appel 
d’offre au cours duquel le fournisseur sélectionné aura établi et signé une Vendor Registration 
Form  (VRF) , présentant l’ensemble des informations pertinentes (i.e. dénomination sociale, 
adresse, IBAN, e tc.). Un «  background check  » par la section Procurement est aussi réalisé afin 
de vérifier l’éligibilité (i.e. situation financière, solvabilité, crédibilité, etc).  
 
➢ Validation du contrat  
 
Suite à la sélection du fournisseur, la finalisation des négociations se termine par la revue du 
contrat. Celui -ci est validé et signé en accord avec la matrice présente dans la procédure des 
achats «  Procurement policy  » de l’OMC en date du 9 décembre 202 2., 09.12.2022, qui établit les 
délégations d’autorité selon leurs fonctions. La revue des contrats inclut l’analyse de leur 
complexité, l’identification de leurs impacts comptables, et des possibles engagements qui en 
résultent. Le Comité des Contrats51 effectue le suivi des contrats dont les montants sont supérieurs 
à 50 milliers de francs suisses. Il est composé entre autres, de l’adjoint à la directrice générale 
adjointe des finances, du «  Legal counsel  » et du chef de section Procurement . La signature des 
documents est assurée par les membres du personnel dits du «  Procurement  ». Ils peuvent 
consulter le «  Legal counsel  » ou le «  Contract committee  » dès qu’ils en déterminent le besoin 
pour appréhender pleinement l’impact des contrats et des engagements  pour l’OMC.  
 
➢ Création d’un compte fournisseur  
 
Une fois le contrat signé par le Procurement , la section Budget et Finance  initie la création du 
compte fournisseur au sein de la base de données d’Oracle, à partir des éléments fournis dans la 
Vendor Registration Form . Un membre du service finance est en charge de créer le profil au sein 
d’Oracle, puis le Head of Financial Oper ations est chargé d’en revoir les informations et valider le 
profil pour le rendre actif. La notification à l’équipe Finance de la création des profils et de leurs 
modifications subséquentes (ex. changement ou addition de RIB, dénomination sociale, devises  
de paiement etc.) se fait par une adresse email dédiée afin d’assurer l’exhaustivité du traitement 
des requêtes.  
 
➢ Création de commande d’achat ou « Purchase Order  (PO) »  via Oracle  
 
Une fois le compte fournisseur créé et le contrat signé, la Purchase Requ isition  est validée par un 
responsable de l’équipe Procurement . Cette action initie automatiquement la création d’une 
demande d’achat ou Purchase Order  par Oracle qui à la Procurement Unit . Cette validation 
consiste à réconcilier le PO avec le contrat ou a ssimilé. En cas d’écart, le PO est rejeté et le rejet 
 
51 Section 9.2 du  « Procurement Manual  », Juin 2017  WT/BFA/W/ 660 
- 45 - 
43 est notifié à la Requesting Unit  pour modification et re -soumission. Un PO ne peut pas être créé 
sur une période supérieure à une année. Un contrat prévoyant une activité sur deux ans fera l’objet 
de de ux PO séparés couvrant 12 mois par exemple. Si le contrat ne précise pas de prix (ex  : 
contrat -cadre) ou en cas de modification subséquente du prix par le fournisseur, le PO est validé 
sur la base de l’amendement et/ou devis validé par la Requesting  unit et le Procurement .  
 
➢ Constatation du service fait et enregistrement des factures  
 
Une fois le PO validé au sein d’Oracle, la facture établie par le fournisseur est reçue par la section 
Finance qui l’enregistre. La Requisitioning Unit  valide la facture dans le système. Par cette 
opération, l’OMC constate le service fait, soit au moment de la réception de la facture et non lors 
de la livraison du bien ou la production du service. La validation de la facture est soumise à un 2-
way match automatique au sein d’Or acle qui réconcilie les éléments principaux de la facture avec 
ceux du PO. Toute différence rend impossible l’enregistrement de la facture et est investiguée 
jusqu’à résolution par les deux comptables. Ces blocages sont traités informellement entre le 
service finance et les Requisitioning Units .  
 
➢ Paiements  
 
Deux fois par semaine, les factures validées et dont l’échéance arrive à terme sont agrégées par 
un membre de la section «  Payables  » du service finance pour établir un batch  de paiement sur 
Oracle. Le Head of Financial Operations  effectue une vérification  de l’ensemble des paiements 
réalisés. Il valide les dates de paiement et le détail des factures contre les informations de paiement 
incluses dans la batch . La batch  est ensuite extraite sous format Excel sécurisé et insérée par 
direct  banking . Au sein de la plateforme bancaire, une double validation est nécessaire par le 
service finance. Les informations du paiement avec celles incluses dans la facture et dans le PO, 
sont réconciliées.  
 
 
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