RESTRICTED  
  
WT/BFA/W/574  
 
13 septembre 2021  
(21-6776) Page: 1/38 
Comité du budget, des finances et de l 'administration  Original: français  
 
  
RAPPORT DES VÉRIFICATEURS EXTÉRIEURS DES COMPTES IND ÉPENDANTS  
SUR LA GESTION PAR L'OMC DE LA CRISE SANITAIRE COVID -19  
ET DE SES CONS ÉQUENCES  
Le Rapport d es vérificateur s extérieur s des comptes indépendant s sur la gestion par l'OMC de la 
crise sanitaire COVID -19 et de ses conséquences  est joint en annexe.  
  WT/BFA/W/574  
 
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    WT/BFA/W/574  
 
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AUDIT EXTERNE D E  
L’ORGANISATION MONDIALE 
DU COMMERCE  
 
RAPPORT D’AUDIT  
  
LA GESTION PAR L’OMC DE LA CRISE 
SANITAIRE COVID19 ET DE SES 
CONSEQUENCES  
(Juin 2021)  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RÉFÉRENCE COUR DES COMPTES: OMC 202 1-1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RÉFÉRENCE COUR DES COMPTES: OMC  2021-2 
 WT/BFA/W/574  
 
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 WT/BFA/W/574  
 
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  TABLE DES MAT IÈRES 
 
SYNTHESE  ................................ ................................ ................................ ............  7 
LISTE DES RECOMMANDATIONS  ................................ ................................ .............  10 
I. CADRE, OBJECTIFS ET METHODOLOGIE DE L’AUDIT  ................................ .........  11 
1. Cadre de l’audit  ................................ ................................ .............................  11 
2. Objectifs de l’audit  ................................ ................................ ..........................  11 
3. Déroulement et méthodologie de l’audit  ................................ ................................  11 
II. CONTEXTE  ................................ ................................ ................................ . 12 
III. OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS  ................................ .............................  14 
1. Préparation de l’Organisation à la gestion de crise  ................................ ...................  14 
2. Organisation de la gestion de crise à partir de mars 2020  ................................ ...........  16 
2.1. Chronologie de mise en place de la gestion de crise  ................................ .................  16 
2.2. Création de la Health Task Force  (HTF) ................................ ................................  16 
2.3. La communication auprès du personnel  ................................ ................................  18 
3. La dimension technologique de la gestion de crise  ................................ ...................  19 
3.1. Incidence sur la continuité d’activité  ................................ ................................ ..... 20 
3.2. Les mesures d’adaptation et leur efficacité  ................................ ............................  21 
3.3. Le support fourni par l’ITSD et la sécurité des opérations  ................................ ...........  24 
4. Gestion des ressources humaines  ................................ ................................ ....... 27 
4.1. Adaptation des règles de gestion  ................................ ................................ ........  27 
4.2. Suivi de la santé des salariés et moyens de prévention  ................................ .............  28 
4.3. Gestion du travail sur site  ................................ ................................ .................  29 
4.4. Mise en place et gestion du télétravail  ................................ ................................ .. 30 
5. Impact financier et budgétaire de la crise ................................ ...............................  32 
5.1. Estimation de l’impact financier  ................................ ................................ ..........  32 
5.2. Impact sur la performance de l’Organisation  ................................ ...........................  34 
IV. CONCLUSION  ................................ ................................ ................................ .. 37 
V. REMERCIEMENTS ................................ ................................ ..............................  38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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  WT/BFA/W/574  
 
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  SYNTHESE  
 
La crise  sanitaire de Covid -19, a affecté le monde entier à partir des événements épidémiques 
qui se sont succédé depuis fin 2019/début 2020. La pandémie est officiellement déclarée par 
l’OMS le 11 mars  2020 , l’Organisation précisant le 13 mars 2020 que «  l’Europe est à 
l’épicentre de la pandémie  ». A partir de la mi -mars 2020 de nombreux Etats prennent des 
mesures de contraintes concernant notamment les transports et déplacements ou 
l’exploitation de certains lieux propices à la diffusion de la pandémie. L’espace Schengen 
ferme ainsi ses frontières à compter du 17 mars  2020.  En Suisse le premier cas de Covid -19 
est déclaré le 25 février  2020 , le premier décès le 6 mars  2020 . Le 16 mars le Conseil fédéral 
déclare que la situation est une «  situation extraordinaire  » au sens de la loi sur les épidémies, 
ce qui l’autorise à prendre des mesures immédiates et temporaires concernant tout le pays. 
De telles mesures se succéderont tout au long de l’année 2020, et encore en 2021, en réaction 
aux évolutions de la pandémie et de ses vagues successives . De façon co nstante les 
restrictions imposées aux transports collectifs, les fermetures de certains commerces ou 
établissements culturels ou de loisir, les obligations plus ou moins réglementées de recourir 
au télétravail, la limitation de l’accueil du public par cert aines administrations, les obligations 
de comportement notamment de distanciation physique, la fermeture des écoles, etc. d’une 
part créent une disruption dans les opérations de toutes les unités de travail productives, et 
d’autre part induisent des charge s exceptionnelles pour faire face à la situation ainsi créée .  
 
Pour l’OMC , ces mesures ont créé un contexte de travail assez comparables à celui des 
autres organisations internationales  : restrictions de voyage affectant les activités 
opérationnelles et l a tenue des forums internationaux; impact de la crise sur la capacité 
budgétaire des Etats -membres; généralisation du télétravail pour le personnel avec ses 
conséquences sur la productivité au travail  ; économies sur certaines charges fixes et 
variables du  fait de la fermeture des établissements, avec en contrepartie coûts 
supplémentaires induits par le travail à distance et des mesures de protection spécifiques 
inhabituelles ; impacts sur la performance opérationnelle globale  ; isolement des agents 
contami nés et arrêts de travail pour cause de COVID -19 mais aussi des pathologies 
apparaissant progressivement liées aux nouveaux modes de vie collective et 
professionnelles . 
 
La crise a été soudaine et elle a pris l’Organisation de court. Depuis plusieurs années , et 
notamment à la suite des cas de zoonoses ayant conduit à des épidémies émergentes (SRAS, 
Grippe aviaire, …), de nombreux prospectivistes et responsables de vigilance sanitaire 
alertaient sur la probabilité croissante d’occurrence de pandémies disrupti ves, Alors que se 
développait dans le même temps une plus grande conscience de la nécessité d’une gestion 
dynamique des risques, pratiquement aucune organisation publique ou privée, même les plus 
avancées dans ce domaine, n’a pourtant considéré ce risque p andémique comme si probable 
qu’il justifiait de développer par anticipation des dispositifs (structures et procédures) de 
maîtrise de la crise qui en résulterait.  
 
L’OMC n’a, en cette matière, fait ni mieux ni moins bien que la plupart des organisations 
publiques. Mais faute d’avoir développé un système structurel d’identification des risques de 
toutes nature et de gestion des crises susceptibles de l’affecter, et faute d’avoir disposé de 
plans de continuation d’activité préétablis, robustes et éprouvés, el le a manqué, au 
déclenchement de cette crise particulière, des outils juridiques, structurels et opérationnels 
pour faire face.  
 
L’Organisation a toutefois promptement et efficacement réagi à l’urgence en mettant en place 
les structures (Cellule de gestion  de crise - HTF) et les procédures sui generis  lui permettant 
de répondre aux deux enjeux critiques  touchant au cœur de ses moyens et de sa mission : WT/BFA/W/574  
 
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  (a) protéger la santé du personnel et maintenir au mieux sa capacité à servir la mission et les 
intérêts d e l’Organisation ; (b) assurer autant que possible la continuation des activités 
collectives des Etats membres (comités et autres forums).  
 
La Cellule de crise initialement établie pour gérer le risque purement sanitaire a ensuite 
associé les directions f onctionnelles critiques propres à contribuer, rapidement et 
effectivement, à la conception et à la mise en œuvre de mesures nécessaires de toutes 
natures (organisation du travail, soutiens informatiques, sécurité, etc.). Sa gouvernance et son 
autorité ont présenté quelques ambiguïtés  à partir du moment où le Directeur général adjoint 
(DGA), qui la présidait initialement et endossait, par les délégations dont il était investi, les 
décisions opérationnelles, a été absent.  
 
N’étant pas préparée  à la gestion d e crises aigües, faute de plan, de structures et de 
procédures éprouvées, l ’OMC a ainsi,  dans l’urgence, mis en œuvre un dispositif exceptionnel  
reposant  sur les bonnes volontés, les compétences ou l’empirisme de quelques membres de 
son personnel . Au regard des principes couramment acceptés de la gestion de crise dans les 
organisations complexes, ce dispositif a présenté quelques lacunes (chaines de décision 
imparfaites, responsabilités fonctionnelles non réparties, couverture initiale réduite des 
fonctions critiques au sein de la cellule de crise, …).  
 
Il est juste cependant de constater, quoique cela n’exonère pas l’Organisation de sa 
responsabilité, que la plupart des grandes organisations publiques n’étaient pas mieux 
préparées. Mais aussi que,  malgré ses lacunes et ses faiblesses de principe, le dispositif mis 
en place dans l’urgence a fonctionné aussi efficacement que nécessaire, particulièrement en 
ce qui concerne la communication et l’information du personnel et des délégations, dont la 
comp létude et la transparence ont constitué une force essentielle de cette gestion de crise.  
 
Dès lors que l’accès aux locaux et aux outils de travail était condamné et que les personnels 
étaient invités, pour une durée indéterminée, à basculer en télétravail , la gestion de la crise 
prenait une dimension technologique significative. Les outils de travail, de communication et 
d’échanges à distance étaient nécessaires. Des initiatives antérieures au déclenchement de 
la crise prises dans le cadre d’une évolution potentielle des outils de communication (Zoom, 
WebEx) ont alors trouvé leur utilité. De même une expérimentation préalable, envisagée dès 
la fin 2019, du logiciel de visioconférence dédié permettant aux Etats -membres de se réunir 
dans des conditions de con fidentialité appropriée avec une fonction d’interprétation 
(Interprefy), a permis d’intégrer l’outil et ses fonctionnalités dans un délai extrêmement rapide 
après le déclenchement de la crise. L’utilisation significative constatée des outils de travail à 
distance, ainsi que le nombre élevé de contacts entre les personnels en télétravail et le service 
support illustre la pertinence des choix techniques de la division ITSD, son efficacité, et in fine  
la capacité de résilience de l’Organisation.  
 
La question du télétravail n’est pas seulement d’ordre technique, mais aussi d’ordre juridique 
et psychosociologique. Concrètement des décisions instituant et organisant le télétravail de 
l’ensemble des personnels devaient être prises et l’ont été. Sur le plan juridiq ue, l’Auditeur 
externe s’interroge toutefois sur le pouvoir dont dispose la Directrice générale pour, en vue 
d’une application collective et généralisée , modifier le Règlement du personnel, même en cas 
de force majeure. Le Secrétariat considère pour sa par t que ces pouvoirs sont nettement 
établis par la disposition 115.2 du Règlement. Sans doute en l’espèce, compte tenu du 
caractère exceptionnel de la situation et de l’absence de tout cadre formel préétabli de gestion 
de crise, aurait -il fallu, et faudrait -il pour l’avenir, que la Directrice générale soit explicitement 
dotée par la Conférence ministérielle de pouvoirs exceptionnels de gestion en cas de crise 
grave et imprévisible, incluant le pouvoir de déroger au Statut du personnel (recommandation 
n°1).  
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  Plus largement le cadre actuel régissant le télétravail répond à une situation normale où il est 
fait recours à ce mode d’organisation de façon volontaire et exceptionnelle. Il ne convient sans 
doute pas à une situation de crise où le télétravail doit être  imposé  à tout ou partie des 
membres du personnel. De nouvelles formes de télétravail ont été expérimentées volens 
nolens  par l’Organisation au cours de la crise. Si cette expérience devait conduire à faire 
évoluer dans l’avenir le cadre juridique structur el du télétravail il conviendrait naturellement 
que le nouveau cadre qui serait discuté et adopté prévoie les développements nécessaires à 
l’adoption du télétravail comme moyen de la gestion de crise (recommandation n°2).   
 
Sans doute et en définitive si l’ensemble des dispositifs, institués et mis en œuvre dans 
l’urgence, ne sont pas exempts de défauts, ils ont, globalement, fonctionné de façon 
dynamique et efficace, à la satisfaction de quasiment toutes les parties prenantes (personnel, 
délégations, part enaires).  
 
Passée l’urgence qui justifiait une gestion «  réactive  », le moment est désormais venu pour 
l’OMC, qu’il s’agisse de la structuration et de la gestion des risques, de la gouvernance et de 
l’organisation de crise, des questions opérationnelles r elatives au soutien, notamment en 
terme s d’outils informatiques et de numérisation, ou de gestion des personnels, de conduire 
un exercice exhaustif de retour d’expérience.  
 
Certains projets, notamment ceux restés en souffrance depuis de nombreuses années tels la 
gestion des crises (politique, gouvernance, structures, procédures) ou la relation entre gestion 
des risques et contrôle interne devraient d’ores et déjà pouvoir être finalisés rapidement. 
D’autres, comme ceux qui touchent aux nouveaux modes d’orga nisation du travail découverts 
à l’occasion de la crise, méritent certainement encore d’être analysés et discutés largement 
en interne.  
 
Au-delà de l’approche qualitative et opérationnelle de la gestion de la crise, le coût financier 
de celle -ci s’établit , en 2020, à 7,8 MCHF. Dans la mesure où la situation a aussi permis à 
l’Organisation de réduire ses dépenses à hauteur de 21,4 MCHF, il en résulte une économie 
nette sur le budget 2020 de 13,6 MCHF. Ces montants sont minimes notamment en raison 
du fait qu e les dépenses de personnel, qui n’ont pas été significativement affectées par la 
crise, représentent une proportion très importante du budget. Le bilan financier de la gestion 
de la crise Covid n’appelle ainsi pas d’observations particulières.  
 
En revanche cet audit permet d’illustrer les insuffisances de la gestion et de l’analyse de la 
performance. Si l’Auditeur externe a pu identifier les évolutions, et les choix qu’ils illustrent, 
dans l’affectation des ressources aux différents objectifs opé rationnels il lui est impossible 
d’établir l’impact de la crise et dans quelle mesure la situation a affecté la performance, 
quantitative et/ou qualitative, de l’Organisation.  
 
Cette crise montre donc in fine  la particulière importance à disposer d’indica teurs propres à 
mesurer  les résultats plutôt que les ressources (moyens) ou le niveau d’effort fourni  
(recommandation n°3) .  
 
A l’OMC comme ailleurs la pandémie a en définitive été un révélateur exceptionnel des 
faiblesses comme des capacités et des potent ialités d’une organisation qui ne peut plus 
désormais se contenter de répliquer un fonctionnement dont la crise a montré, par l’exemple, 
à quel point son efficience restait perfectible  
 
 
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  LISTE DES RECOMMANDATIONS  
1. Les recommandations sont classées par ordre de priorité :  
• priorité 1 , point fondamental, qui requiert l’attention immédiate de la direction. Ce 
point correspondant à l’existence d’ un niveau de risque élevé pour les objectifs de 
l’Organisation  ; 
• priorité 2,  point de contrôle de nature moins urg ente, que doit traiter la direction. 
Ce point correspond à un niveau de risque intermédiaire  ; 
• priorité 3, point sur lequel les contrôles pourraient être améliorés et l’attention de 
la direction est attirée. Ce point correspond à un niveau de risque modéré . 
Domaine et 
services 
concernés  Priorité  Recommandations  
DGA  1 1. L’Auditeur externe recommande de soumettre à la 
Conférence ministérielle  une proposition visant, en cas de 
crise majeure, inattendue et prolongée , à doter le Directeur  
général des pouvoirs spéciaux nécessaires à la gestion 
flexible et dynamique du Secrétariat, incluant la possibilité 
de délégations de pouvoirs à certains directeurs . 
DGA  1 2. L’Auditeur externe recommande de finaliser, en 
cohérence avec les plans futurs de gestion de crise, un 
corpus de textes réglementaires à soumettre, en fonction 
de la nature et de la portée de chacun d’eux, soit aux 
organes directeurs soit à l’approbation d e la direction 
générale, propre à encadrer le recours au télétravail dans 
les situations de crise grave  le rendant nécessaire. Ce 
corpus de textes spécifiquement dédiés à la gestion de 
crise devrait, quoi qu’il en soit, s’intégrer dans le cadre légal 
globa l pour le télétravail qui pourrait être éventuellement 
renouvelé en considération de l’expérience acquise 
pendant la pandémie de COVID -19. 
DGA  1 3. L’Auditeur externe recommande de formaliser le suivi 
de la performance de l’Organisation à travers des 
indicateurs de moyens et de résultats quantifiés. Ces 
indicateurs devraient être définis par chaque service et 
transmis à la direction des opérations financières pour 
consolidation. À plus long terme, ce suivi pourrait servir de 
base à un rapport annuel de  performance distinct du 
rapport annuel et du rapport de performance financière . 
 
 
 
 
 
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  I. CADRE, OBJECTIFS ET METHODOLOGIE DE L’AUDIT  
1. Cadre de l’audit  
2. Conformément au mandat qui nous été confié par le Conseil général de l’Organisation 
mondiale du commerce, aux dispositions du paragraphe XI du Règlement financier de 
l’Organisation et dans le cadre de la notification faite le du 12 janvier 2021, complétée l e  
28 mars 2021, une équipe de trois auditeurs a effectué une mission d’audit dit « de 
performa nce » du 3 au 21 mai 2021 sur «  La gestion par l’OMC de la crise sanitaire de  
COVID -19 et de ses conséquences  ». Le cahier des charges de cet audit avait été partagé au 
préalable avec les responsables de l’Organisation.   
3. L’audit a été réalisé conformémen t aux normes internationales d’audit des institutions 
supérieures de contrôle  des finances publiques  (International Standards of Supreme Audit 
Institut ions - ISSAI) sur l’audit de performance et l’audit de la conformité ainsi qu’ au Règlement 
financier de l ’OMC et au mandat confié à l’Auditeur externe. Ces normes imposent à l’Auditeur 
externe de se conformer aux règles de déontologie pertinentes, d’exercer un jugement 
professionnel et de faire preuve d’esprit critique tout au long de l’audit.   
2. Objectifs de l’audit  
4. L’Auditeur externe s’est fixé comme objectif  : 
- d’informer le Conseil général sur le détail des mesures adoptées par l’Organisation 
pour faire face à la situation créée par la crise sanitaire de COVID -19 ; 
- d’examiner la cohérence et l’efficience chronologique de ces mesures internes au 
regard du développement des contraintes externe s qui lui étaient imposées par les 
autorités fédérales ou cantonales suisses, ou qu’elle  choisissait de s’imposer en 
considération de sa responsabilité d’intervenant public dans le Canton de Genève  ;  
- de mesurer le coût de chacune de ces mesures lorsque les données disponibles le 
permettaient  ;  
- d’établir le bilan global (coûts/économies) pour 2020 ainsi que ses prolongements 
éventuels pour 2021 voire à plus longue échéance.  
5. Au-delà de l’aspect conjonc turel de la gestion des effets de la pandémie, ces travaux ont 
été complétés par l’ examen de l’organisation et des procédures structurelles d’analyse des 
risques, d’anticipation et de maîtrise des crises potentielles et de la gestion des retours 
d’expérien ce au sein de l’Organisation.  
3. Déroulement et méthodologie de l’audit  
6. En raison de la situation sanitaire observée et des restrictions de voyage et de contact 
qu’elle a induit, l’intégralité des travaux d’audit a été effectuée exclusivement à distance . Pour 
la prem ière année de son mandat, c ette contrainte s’est avérée particulièrement pesante pour 
un audit de performance qui, au -delà des analyses documentaires requiert, plus que toute 
autre forme d’audit, un contact étroit et continu avec les responsables du programme audité, 
propre à parfaire la compréhension des phénomènes observés.   WT/BFA/W/574  
 
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  7. En dépit de la fourniture aux auditeurs par l’OMC d’équipements informatiques destinés 
à effectuer ces travaux à distance en conformité avec les règles de sécurité de l’Orga nisation, 
ces circonstances ont rendu plus difficiles l’accès aux ressources (données et justifications) 
nécessaires à l’analyse et à la documentation des sujets traités, ainsi que les contacts avec 
les personnes responsables des services concernés par la gestion de la crise sanitaire. En 
dépit de l’incontestable esprit de coopération des services, que l’Auditeur externe tient à 
souligner, ceci a notablement ralenti la progression des travaux et étiré le calendrier de 
production du rapport final dont le fon d n’en est néanmoins que faiblement  affecté.  
8. La méthodologie d’audit a combiné  : 
- des analyses de documents internes préexistants  et l’exploitation de questionnaires 
destinés à collecter des données brutes, quantitatives ou qualitatives ;  
- des entretiens av ec les principaux responsables de division aussi bien dans les 
secteurs administratifs et financiers qu’opérationnels, ainsi qu’avec les responsables 
des structures ad hoc  créées pendant et pour la gestion de crise  ; 
- des entretiens avec des responsables de  la gestion de la crise sanitaire d’autres 
organisations internationales (publiques ou privées) opérant dans le Canton de 
Genève  ;  
- la conception, la diffusion et l’exploitation de deux enquêtes qualitatives auprès d’une 
part des membres du comité de direc tion ( Senior management team ), d’autre part de 
l’ensemble des personnels de l’OMC.  
9. Chaque thème étudié a fait l’objet de projets d’observations écrites partagés avec les 
responsables intéressés qui ont pu contribuer à une première contradiction factuelle et 
formelle en cours d’audit. Toutes les observations et recommandations, telles qu’elles figurent 
dans ce rapport, ont été finalement discutée s avec les responsables concernés au cours d’un 
processus formel global de contradiction  : le Secrétariat a reçu le rapport provisoire de 
l’Auditeur externe le  30 juillet 2021  ; ses commentaires (factuels et/ou formels) et contributions 
écrites , fournis à l’Auditeur externe le 25 août 2021 ont été  examinées et , le cas échéant, 
pleinement pris en compte dans le présen t rapport.  
II. CONTEXTE  
10. La crise sanitaire de COVID -19, a affecté le monde entier à partir des événements 
épidémiques qui se sont succédé depuis fin 2019/début 2020. Suivant la détection et le 
traitement de nombreux cas de C OVID -19 dans plus d’une vingtaine de  pays hors la Chine 
dans les premières semaines de 2020, l’OMS déclare l’état d’urgence de santé publique de 
portée internationale (USPPI) le 30 janvier 2020. La pandémie est officiellement déclarée par 
l’Organisation mondiale de la santé (O MS) le 11 mars  2020 , l’Organisation précisant le 13 
mars  2020  que «  l’Europe est à l’épicentre de la pandémie  ». A partir de la mi -mars 2020 de 
nombreux Etats prennent des mesures de contraintes notamment concernant les transports 
et déplacements ou l’exploit ation de certains lieux propices à la diffusion de la pandémie. 
L’espace Schengen ferme ainsi ses frontières à compter du 17 mars  2020 .  
11. En Suisse le premier cas de C OVID -19 est déclaré le 25 février, le premier décès le 6 
mars. Le 16 mars le Conseil fédér al déclare que la situation en Suisse est une «  situation WT/BFA/W/574  
 
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  extraordinaire  » au sens de la loi sur les épidémies, ce qui l’autorise à prendre des mesures 
immédiates et temporaires concernant tout le pays. De telles mesures se succèdent  tout au 
long de l’anné e 2020, et encore en 2021, en réaction aux évolutions de la pandémie et de ses 
vagues successives.  
12. Ces mesures ont naturellement un effet très lourd sur l’activité sociale, économique, 
culturelle des pays concernés,  chacun  – et en Suisse, dans certains ca s ou domaines, chaque 
canton - établissant des règles propres pas nécessairement coordonnées avec le «  reste du 
monde  », les effets de ces mesures resta nt néanmoins contingents. Toutefois, de façon 
constante , les restrictions imposées aux transports collec tifs, les fermetures de certains 
commerces ou établissements culturels et de loisir, les obligations plus ou moins 
réglementées de recourir au télétravail, la limitation de l’accueil du public par certaines 
administrations, les obligations de comportement notamment de distanciation physique, la 
fermeture des écoles, etc. d’une part créent une disruption dans les activités de travail ,, et, 
d’autre part , induisent des charges exceptionnelles pour faire face à la situation.  
13. Pour l’OMC ces mesures ont créé un contexte de travail assez comparable à celui des 
autres organisations publiques ou privées  : généralisation du télétravail avec ses 
conséquences sur la productivité au travail  ; économies sur certaines charges fixes et 
variables du fait de la fermeture des établissements, avec en contrepartie des coûts 
supplémentaires induits par le travail à distance et des mesures de protection spécifiques 
inhabituelles ; impacts sur la performance opérationnelle globale  ; isolement des agents 
contaminés et arrêts de travail pour cause de COVID -19 mais aussi des pathologies liées aux 
nouveaux modes de vie collective et professionnelle . 
14. Des effets spécifiques – contraintes comme facilités - tenant à la qualité internationale de 
l’Organisat ion étaient alors à envisager  : impact élevé de la raréfaction des déplacements 
internationaux en raison des réductions de desserte et des obstacles au franchissement des 
frontières  ; bénéfice du statut diplomatique face aux restrictions de voyage ou de pa ssage de 
frontières  ; effets de ces mesures sur la tenue de forums multilatéraux  ; capacité budgétaire 
des Etats contributeurs (eux -mêmes confrontés à des besoins financiers nationaux 
exorbitants) à financer la gestion de la crise . 
 
 
 
 
 
 
 
 WT/BFA/W/574  
 
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  III. OBSERVATION S ET RECOMMANDATIONS  
1. Préparation de l’Organisation à la gestion de crise  
1.1. Les faiblesses de l’évaluation et de la gestion des risques  
15. L’évaluation et la gestion des risques est une préoccupation récente de l’OMC. Si une 
première version d’un document énonçant une «  politique de gestion des risques  » a été 
élaborée en toute fin de l’année 2012, ce n’est qu’en mars 2014 qu’ont été adoptées les  
clarifications nécessaires à la publication d’un document supposé définitif.  
16. La production d’un tel do cument présentait une grande importance ne serait -ce que 
symboliquement pour soutenir l’engagement de la Direction générale à mettre en œuvre un 
« système  » de gestion des risques. Bien que présenté comme un document de «  politique 
générale  » il demeure to utefois, dans la version en vigueur (non révisée depuis 2014), 
particulièrement succinct. Il se contente d’énoncer des principes généraux et des définitions 
courantes applicables à n’importe quelle organisation. S’il prévoit une certaine distribution de 
responsabilités dans l’identification, l’évaluation et la gestion des risques, l’audit a mis en 
évidence  que les dispositions les plus importantes ne sont pas encore strictement appliquées 
(ou seulement de façon contingente ou discontinue).  
17. En dehors des ri sques informatiques (opérations et sécurité) qui f ont, sans surprise, 
l’objet d’un traitement dédié, continu et professionnel, par la Division des solutions en 
technologies de l'information (ITSD , Information Technology Solutions Division ), la 
désignation de « gestionnaires de risques  » (risk-owners ) prévue par la politique de gestion 
des risques n’est pas suffisamment  explicite .  
18. La production annuelle d’un premier rapport sur la gestion des risques n’a eu lieu qu’en 
novembre 2016 suivi d’un autre  en septembre 2018. Depuis aucun rapport n’a été établi. La 
vacance de l’emploi de responsable de la gouvernance et de la gestion des risques  
expliquerait cette lacune. Ces rapports anciens sur la gestion des risques dont l’Auditeur 
externe a pris connaissance sont centrés sur les «  risques critiques  » c’est -à-dire ceux ayant 
une note d’évaluation élevée (produit de la note de probabilité d’occurrence et de la note 
d’impact p otentiel). En dehors du risque technologique lié au développement de la 
cybercriminalité et des «  risques  » liés au financement de l’Organisation par ses contributeurs, 
les risques rapportés à la Direction générale, et pour son information au Comité du bud get, 
des finances et de l'administration ( CBFA) , sont de nature externe et relèvent de la mission 
centrale de l’Organisation à savoir la défense et la promotion du système commercial 
multilatéral.  
19. Malgré le précédent de la grippe aviaire H5N1 et les évalu ations alarmistes de nombre 
d’experts d’organisations internationales spécialisées (OMS, FAO1) ou de prospectivistes, et 
malgré certaines mesures de préparation prises par plusieurs  gouvernements occidentaux,  
alertant , dès 2004, sur la probabilité et les  risques d’une pandémie lourdement mortelle, aucun 
dispositif tendant à la ma îtrise d’un risque d’une nature analogue n’était développé et encore 
moins déployé , avant le déclenchement de la crise de C OVID -19, dans les registres et dans 
les plans de l’Orga nisation.  
 
1 Food and Agriculture Organization  WT/BFA/W/574  
 
- 15 - 
 
  20. Il est juste de dire que ni cette perspective, ni les risques de disruption critique qu’elle 
pouvait induire, n’étaient, avant la crise actuelle, la plupart du temps pris en considération ni 
dans le secteur public international (sauf les excepti ons précitées), ni dans le secteur privé.  
21. Si la survenue d’une crise soudaine et inattendue ne peut être raisonnablement anticipée, 
à tout le moins un dispositif de gestion de crise préétabli peut permettre d’y faire face. Un tel 
plan, couvrant l’essentiel  des situations génériques (c’est -à-dire lorsque, selon ce document, 
« un événement soudain et inattendu exige une action immédiate  », existe à l’état de projet  
depuis octobre 2008 (la crise pandémique figurait au nombre des situations d’urgence 
potentiell es). Pendant douze ans ce projet pourtant complet, structuré, adapté à 
l’Organisation, n’a pu voir le jour pour des raisons que l’Auditeur externe n’a pu identifier  : au-
delà du fait que le poste de responsable de la gestion des risques a manqué de continu ité 
depuis 2017 (ce qui ne peut suffire à expliquer l’inaboutissement du projet pendant tant 
d’années), il est vraisemblable qu’une certaine routine de gestion, associée à une certaine 
dilution des responsabilités dans la gestion des risques, comme la dyna mique propre à la 
prise de décisions au sein de l’Organisation, ont suffi à alimenter une relative assurance de 
tranquillité qui a renvoyé à plus tard la finalisation de ce plan de gestion de crise.  
22. Enfin, a minima  et faute d’une dynamique interne propre, le responsable de l’audit interne 
aurait dû être en position de stimuler à la fois la réflexion sur l’évaluation des risques, la 
préparation à la gestion de crise et la finalisation du plan arrêtant les structures et les 
procédures pour faire face à un événement critique inattendu. Il n’est pas exclu que les 
atermoiements constatés à finaliser et approuver le cadre du contrôle interne de l’Organisation 
(cf. Rapport sur les comptes de l’OMC pour l’exercice clos le 31  décembre 2020) aient aussi, 
faute que le bureau du contrôle interne soit clairement identifié dans son autorité et sa 
contribution à l’ERM2, contribué à ralentir le traitement de ce plan. A la date de finalisation du 
présent rapport, le Secrétariat a ind iqué que le recrutement d’un Responsable de la 
conformité, des risques et de la résilience était en cours et que le Cadre formel du contrôle 
interne, qui n’avait pu être finalisé sous l’autorité du précédent Directeur général, serait soumis 
en temps utile à l’approbation de la nouvelle Directrice générale.  
1.2. Absence d’un plan général de continuité de l’activité  
23. La continuité de l’activité est un des aspects essentiels de la gestion de crise. Le concept 
était au reste clairement identifié et objet de dispositi ons spécifiques (création d’une 
« Business continuity team  ») dans le projet de plan de gestion de crise précité  élaboré en 
2008 . Si des initiatives permanentes ont été prises et des plans adoptés dans le domaine 
technologique géré par la Division ITSD, qu oiqu’ils soient limités aux aspects purement 
techniques sans porter sur les dimension métiers de la continuité d’activité (cf. Rapport sur 
les comptes de l’OMC pour l’exercice clos le 31 décembre 2020), aucun plan général de 
continuité de l’activité n’avait été établi, ni même n’était en cours de conception, au moment 
de la survenue de la crise de COVID -19 et pendant laquelle se sont imposées des  obligations 
matérielles drastiques. Certes, en janvier 2020 le plan de travail de la Divisio n de 
l'administration et des services généraux (AGSD ) prévoyait bien la mise en chantier de 
« l’actualisation de la politique de gestion de crise  ». Toutefois la mention d’une telle action - 
évidemment nécessaire - sous l’intitulé sommaire d’un des points d’une longue énumération 
d’actions à entreprendre de natures très diverses, peut illustrer une volonté mais aucunement 
la matérialité d’un véritable plan de continuation d’activité.  
 
2 Enterprise Risk Management,  WT/BFA/W/574  
 
- 16 - 
 
  2. Organisation de la gestion de crise à partir de mars 2020  
2.1. Chronologie de m ise en place de la gestion de crise  
24. Comme rappelé supra , après que l’OMS eut déclaré l’USPPI le 30 janvier, le premier cas 
de C OVID -19 est déclaré en Suisse le 25 février. Le 28 février, sur la base de la loi sur les 
épidémies, le Conseil fédéral interdit les rassemblements de plus de 1 000 personnes jusqu'au 
15 mars, décrétant une « situation particulière ». Le 16 mars le Conseil fédéral déclare la 
Suisse en «  situation extraordinaire  » au sens de la loi sur les épidémies, ce qui l’autorise à 
prendre des m esures immédiates et temporaires concernant tout le pays. De telles mesures 
se succèdent  tout au long de l’année 2020, et encore au début de 2021, en réaction aux 
évolutions de la pandémie et de ses vagues successives.  
25.  L’OMC a réagi rapidement et a suivi  le tempo du gouvernement fédéral. Selon les 
informations recueillies par les  auditeurs l’OMC  a participé à des conférences de presse du 
Conseil fédéral dès le mois de février 2020. A  la fin du même mois, en consultation avec le 
médecin cantonal, l’OMC créait sa première cellule de gestion de crise ( cross -functional crisis 
response team ). Le personnel et le Conseil général étaient informés de la situation par la 
Direction générale (com munications du D irecteur général adjoint (DDG)  K. Brauner) les 28 
février et le 3 mars 2020. Avec la même réactivité anticipatrice des initiatives ponctuelles 
étaient prises telles l’achat anticipé de stocks de gel hydro -alcoolique par l’AGSD dès fin 
janvier 2020, ou la multiplication des formations à la visioconférence sur le logiciel MS Teams  
par ITSD.  
26.  L’OMC a été une des  premières organisations internationales  genevoise à fermer ses 
portes , le Directeur général ayant décidé  la toute première fermeture du site deux jours avant 
la déclaration du Conseil fédéral, le 14 mars 2020. Il semble que  la fermeture des écoles , 
décidée par le Gouvernement local , laissan t présager de s mesures restrictives  plus 
importantes, avait constitué un signal précurseur fort . Une réunion d’échange et de 
coordination des agences ONU implantées à Genève  se tenait d’ailleurs dès le 14 mars 2020 . 
27.  En l’absence de structure et de plan de gestion de crise préétablis,  l’anticipation de 
certaines mesures pratiques en écho aux déclaratio ns de l’OMS puis du Conseil fédéral 
suisse, et l a création de la cellule de crise dès février, montrent que malgré les grandes 
incertitudes qui pesaient sur la nature et la réalité de la pandémie, comme sur les moyens de 
s’en prémunir, le Secrétariat de l’ Organisation a su réagir promptement au rythme des 
informations qui lui parvenaient . 
2.2. Création de la Health Task Force  (HTF)  
28.  Faute de structures et de plans préétablis l ’OMC a mis en place une organisation ad hoc  
pour gérer la crise. L’acte de création de la Health Task Force  (HTF - groupe de travail sur la 
santé) par une circulaire du 26 février 2020,  en définit globalement le périmètre de travail sans 
toutefois en préciser  les compétences exactes  :  
« Une équipe spéciale a été mise sur pied pour surveiller la flambée de coronavirus COVID -
19 et assurer le suivi des plans d'urgence  et leur ajustement, si nécessaire, en vue de 
prévenir et de limiter toute incidence que cette flambée pourrait avoir sur l'environ nement et 
les travaux de l'OMC ».  WT/BFA/W/574  
 
- 17 - 
 
  29. La référence au “suivi des plans d’urgence” peut surprendre puisqu’aucun plan d’urgence 
n’existait à la date de création de la structure. On peut cependant faire crédit à ses initiateurs 
d’une volonté de lui confier le suivi des plans qui seraient éventuellement arrêtés dans le cours 
de la gestion de la crise ;  
30.  A ce moment où la crise se décl enchait avec une seule certitude, celle de sa nocivité, 
voire d’une létalité importante quoiqu’encore mal connue, la priorité a été donnée à la sécurité 
du personnel. La dénomination de la structure  et le fait de confier sa direction à un DDG 
chargé de l’a dministration, donc de la gestion des ressources humaines, plutôt qu’à un DDG 
opérationnel, l’illustre nt. 
31.  Par force l a composition de la HTF a été pensée dans l’urgence, et l’implication de 
certaines unités pourtant nécessairement concernées  (comme l’ ITSD ) n’a pas été prévue dès 
le départ, ce qui a  rapidement été corrigé  de manière à conserver une centralisation de 
l’optimisation des décisions nécessaires . La HTF n’est toutefois p as investie de pouvoirs clairs 
et encadrés dans un texte interne : son pouvoi r décisionnel réside celui de son pr ésident 
(DGA) et des délégations qu’il détient . De plus , les membres sont désignés intuitu personae  
quoiqu’à raison de leurs fonctions et leur  suppléance n’a yant pas été prévue cela induit  un 
risqu e de dysfonctionnement.  
Tableau 1  : Composition de la Health Task Force (HTF)  
 
 
Nom  Fonction à l’OMC  Fonction dans la HTF  
Karl Brauner  Directeur général adjoint  
 Président  
Miguel Burnier,  Conseiller juridique  Secrétaire  
Membres  de l’équipe initiale  
Wayne McCook  DGO   
Christian Dahoui  DRH   
Dr Charbanou Jochum  Médecin (RH)   
Muriel Salette Carroz  Responsable voyages   
Amène Bellir  Officier sécurité/ prévention   
Membres nommés ultérieurement  
Sandra Gripari  Gestion des locaux   
Rachad Fakhouri  Gestion des locaux   
Appalanaidu Tamminayana  ITSD   
Jenifer Mutano  Service des Conférences   
Simon Padilla  Représentant du Conseil du 
personnel   
Malika Gonin  Support administratif   
Fernando Puchol  Communications   
Cathy Boyle  DGO   
Téné Sidibé  Support administratif   
Carole Fernando Michelle  DRH   WT/BFA/W/574  
 
- 18 - 
 
  32. Ainsi que cela est généralement mis en œuvre dans nombre de collectivités publiques ou 
privées, une cellule de crise doit couvrir quatre champs  principaux  : décision, situation, 
anticipation, communication. Au sein de  la HTF ces fonctions sont restées indéfinies ou 
lacunaires  : aucun responsable n’a par exemple été désigné pour prendre en charge la 
fonction «  anticipation  ». Si le poste n’avait pas été vacan t cette responsabilité aurait été 
normalement confiée au gestionnaire des risques; en son absence le responsable de l’audit 
interne aurait dû sans doute en être plus, et plus explicitement, chargé.  
33.  La création de la HTF n’imposait pas une périodicité déf inie de réunions, ce qui était 
sensé pour une cellule chargée de réagir aux développements de la crise. On constate qu’elle 
s’est réunie aussi souvent que jugé nécessaire, sur une base hebdomadaire, au fil des 
annonces gouvernementales et de l’évolution de s facteurs critiques de la pandémie.  
34.  La conception et la m ise en œuvre des mesures de gestion de crise a été rapide et 
effective tant que la HTF a été dirigée par le DGA , investi de par ses fonctions principales de 
pouvoirs décisionnels propres. Le Secrét ariat a précisé à l’Auditeur externe  qu’en cas de 
« mesure de gouvernance importante  », la prise de décision ne relevait plus de l a HTF mais 
du Directeur général, sans toutefois qu’aucun critère clair caractérise  quelles  décisions étaient 
concernées. A par tir du moment où le DGA  a cessé  de participer aux réunions , il a été 
remplacé de facto  par le chef de cabinet du Directeur général, en l’absence d’un processus 
de suppléance formel. Les décisions ont alors dû être toutes soumises au  DG pour validation. 
L’Auditeur externe n’a pu évaluer les délai s entre proposition par la HTF et mise en œuvre 
effective  induit s par cette nouvelle organisation ; il reste vraisemblable que cette organisation 
faisant intervenir un circuit de décision moins  flexible n’a pas amélioré l’efficience du dispositif 
de gestion de crise.  
35.  En somme, n’étant pas préparée  à la gestion de crises aigües, faute de plan, de 
structures et de procédures éprouvées, l ’OMC a donc dû , dans l’urgence, mettre en œuvre 
un disposit if sui generis  en se reposant  sur les bonnes volontés, les compétences ou 
l’empirisme de quelques membres de son personnel . Au regard des principes couramment 
acceptés de la gestion de crise dans les organisations complexes, ce dispositif a présenté 
quelques lacunes (chaines de décision imparfaites, responsabilités fonctionnelles non 
réparties, couverture initiale réduite des fonctions critiques au sein de la cellule de crise, etc.). 
Il est juste néanmoins de constater d’une part, quoique cela n’exonère pas l’Organisation de 
sa responsabilité, que la plupart des grandes organisations publiques n’étaient pas mieux 
préparées, d’a utre part que, malgré ses lacunes et ses faiblesses de principe, le dispositif mis 
en place dans l’urgence a fonctionné aussi efficacement que nécessaire, ce que les constats 
exposés infra permettent d’illustrer.  
2.3. La communication auprès du personnel  
36. Après une information générale au personnel sur le coronavirus en date du 28 février 
2020, u ne première note d’information de la  HTF a été adressée à t out le personnel le 3 mars 
2020. Cette note a fait l’objet par la suite de 12 révisions, la dernière en date du 18 décembre 
2020 – aucune note similaire n ’a été produite en 2021, la HTF ayant choisi de privilégier 
d’autres modes de communication au personnel (courriels notamment).  WT/BFA/W/574  
 
- 19 - 
 
  37.  Une comparaison entre  l’intensité  de la communication générale  de la HTF auprès du 
personnel et l’évolution des cas avérés (données OMS) montre une réactivité cohérent e avec 
l’évolution de la crise sanitaire  : très forte dès le mois de mars avec les premières mesures 
gouvernementales, puis à nouveau à compter de septembre, avec une  recrudescence des 
cas et des mesures de confinement . 
Graphique 1  : Comparaison entre la communication de la HTF auprès du personnel et 
l’évolution de cas avérés en Suisse (données OMS) en 2020  
 
Source : Auditeur externe ( recensement des notes de services /courriels porté s à la connaissance du personnel  – 
en rouge -) et OMS ( évolution du nombre de cas c onfirmés en Suisse –en bleu -) 
38.  Selon un sondage organisé  par l’A uditeur externe auprès d e l’ensemble du  
personnel,  celui-ci considère avoir été bien informé (71  % de score de 8 ou plus sur une 
échelle de 10 pour les agents d’un grade inférieur à 10) des mesures prises par l’Organisation. 
Moins de 5  % considère avoir été mal informé . La gestion de la pandémi e dans toutes les 
organisations de travail ayant montré l’importance de la gestion de la dimension humaine et 
de l’information , les résultats très satisfaisants de cette enquête illustrent la pertinence des 
choix de communication de la cellule de crise HTF . 
3. La dimension technologique de la gestion de crise  
39. La survenance de la crise a accélér é la mise en œuvre de la stratégie informatique de 
l’Organisation et , au -delà, constitue une réelle opportunité pour sa conversion à 
l’administration numérique . L’Organ isation a adopté en février 2020, soit la veille de la crise, 
sa stratégie informatique 2020 -2023.  Ce projet repose sur plusieurs axes  : 
- la recherche de sécurité et de satisfaction des utilisateurs avec des coûts 
acceptables  ; 
- des gains de productivité  ; 
- le développement de solutions innovantes . 
WT/BFA/W/574  
 
- 20 - 
 
  40. Il est organisé en particulier autour de la recherche d’un équilibre, manifestement  délicat, 
entre le besoin de numérisation de l’administration et de la gestion et une certaine appétence 
à la stabil ité de l’Organisation, voire  une forme de résistance au changement . Cette dernière 
a pu être constatée dans les retards et hésitations  à la mise en place d es structures et 
responsabilités de gestion des risque s ou du cadre de contrôle interne , ce qui const itue un 
champ de progrès pour le Secrétariat . 
41.  La conversion soudaine du S ecrétariat au télétravail , imposée par la gestion de crise, 
mais aussi la bascule de conférences des délégations en webinaires, ont constitué de réels 
défis opérationnels – donc info rmatiques  – qui pourraient s’avérer une opportunité d’avancer 
plus vite que prévu dans la modernisation de  la culture, des pratiques et des outils numériques 
de l’Organisation . 
3.1. Incidence sur la continuité d’activité  
42. Dès lors que l ’informatique est désormais un outil indispensable dans le fonctionnement 
des organisations , toute initiative de continuité  de l’ activité doit comporter un volet 
« numérique  », qui porte sur les matériels, l’infrastructure  et les outils de travail à distan ce, 
idéalement adossé à un cadre de procédures -métier s établi antérieurement à la survenance 
d’une crise.  
43. La préparation à la crise était très réduite dans la plupart des domaines et même si elle 
était plus avancée dans la sphère informatique elle restait limitée fonctionnellement : 
l’existence de «  plans de reprise d’activité  » correspond ait au minimum attendu dans le cadre 
du déploiement d’un systè me d’information et ne constituait  pas en soi une mesure de gestion 
du risque pilotée au -delà de la sphère pu rement technique.  Ce point a été largement 
commenté dans le rapport d’audit des comptes de l’exercice 2020.  
44. Au surplus , l’OMC  ayant  une mission de médiation et de résol ution commerciale, la 
continuité  de l’’activité impose  la possibilité d’assurer les réun ions, comités et forums, avec 
des systèmes suffisamment  robustes et sécurisés.  
45. ITSD avait déjà procédé à une évaluation des risques par le passé et avait conclu que la 
messagerie (courriel) était le service dont l’importance s’avérait la  plus critique pour la 
continuité de l’activité de l’Organisation . La division avait recommandé que cette question 
fasse l’objet d’une initiative collective au cours de laquelle chaque partie prenante  définirait 
ses besoins en termes de continuité de l’ activité.  
46. L’Auditeur externe n’a pas pu établir que cette évaluation ait été disponible au 
déclenchement de la crise. Il est donc de ce point de vue d’autant plus regrettable qu’aucun 
représentant d’ITSD n’ait été appelé à siéger à la HTF dès  sa création,  ce qui a été  corrigé un 
mois plus tard. Ce qui pourrait apparaître comme une  erreur tactique au départ de la gestion 
de crise s’explique toutefois par le fait que la HTF a été créée pour faire face à une situation 
sanitaire qui ne laissait pas présager une b ascule rapide et massive du personnel en 
télétravail. Cela illustre également les lacunes de la circulation de l’information concernant 
l’identification, l’évaluation et la gestion des risques : un responsable de l’anticipation dans 
l’équipe de gestion de crise aurait pu prévoir assez tôt le besoin critique de la messagerie et 
des outils d’échange à distance.   WT/BFA/W/574  
 
- 21 - 
 
  3.2. Les mesures d’adaptation et leur efficacité  
47. La bascule en télétravail intégral au mois de mars 2020 a conduit l’Organisation à mettre 
en œuvre de n ouveaux outils, qui, s’ils étaient déjà déployés, n’étaient encore que peu utilisés.  
La solution de webconférence MS TEAMS a en particulier connu un grand succès, comme 
l’indiquent les chiffres d’utilisation, après une période d’ajustement en avril 2020.   
Graphique 2 : Usage de MS TEAMS dans l’Organisation en 2020 et début 2021  
 
 
Source  : données ITSD .  
48.  La transition très rapide de l’Organisation vers le télétravail est une réussite à mettre au 
crédit de la cellule de crise et du support stratégique et technique de la division ITSD  : en 
l’absence d’une politique anticipée de gestion de crise, le pré -déploiement d’outils de 
télétravail a notablement  contribué à assurer  la continuité de l’activité.  
49.  Le télétravail imposé suppose toutefois que les personnels l’acceptent au point de 
s’organiser à domicile comme s’ils étaient à leur poste au sein de l’Organisation. De ce point 
de vue la décision prise en  novembre 2020 d’accorder aux agents la prise en charge de 
dépenses nécessaires à l’aménagement de leur environnement et espace de travail à 
domicile, si elle est fonctionnellement parfaitement nécessaire et donc justifiée, n’a toutefois 
été adopté que huit mois après le début de la crise.  
50.  D’après les chiffres fournis par l’Organisation, 353 agents – soit environ 50  % de l’effectif 
– ont utilisé cette facilité. Entre effet d’aubaine et besoin avéré, l’Auditeur externe n’est pas 
en mesure d’apprécier l’eff icacité de cette mesure qui lui apparait toutefois in fine  et malgré 
son caractère tardif comme une réponse souple et appropriée , avec un coût somme toute 
limité  de l’ordre de 82.000 CHF (232 CHF/personne en moyenne). Le bénéfice sur le maintien 
de la prod uction et la qualité des conditions de travail à distance et, a minima , sur le moral 
des personnels, n’a pas été mesuré mais est probable .  
51.  Dès le 13 mars 2020, la HTF décidait l’annulation de toute activité présentielle. Ceci 
conduisait  l’Organisation à mettre en place des solutions de téléconférence au profit de s 
délégations.  La solution préexistante (logiciel Zoom ) a été jugée inappropriée pour le 
Secrétariat et plus encore pour les délégations. Quoique de nombreuses organisations 02000400060008000100001200014000
050000100000150000200000250000300000350000
Chat Messages 1:1 CallsWT/BFA/W/574  
 
- 22 - 
 
  publiques, y compris gouvernementales, ou privées y aient recours depuis le début de la 
pandémie, une évaluation conduite en  avril 2020 par le Groupe d'intérêt spécial sur la sécurité 
de l'information de l'ONU  (UN Information Security Special Interest Group  -UNISSIG)  » avait 
en effet  conclu à une insuffisance de sécurité  au moins pour certaines activités individuelles 
ou collectives . 
52.  Bien qu e le logiciel Zoom a it été  conservé pour certains usages ne nécessitant pas (du 
point de vue de l’Organisation) un niveau  de sécurité élevé , des a ppels d’offres ont été lancé s 
dès le mois d ’avril 2020 (sur la base  de la connaissance du marché antérieure ment 
développée  par ITSD ) afin de  mettre en place des outils de télé conférence jugés  à la fois 
fluides et sécurisé s. L’usage de la dérogation à la règle de publicité ouverte par la règle 
financière 9.3. c1 du Règlement financier de l’OMC pour les achats d’extrême urgence s’est 
avéré justifié.  
53.  La collaboration entre les experts juridiques de l’Organisation et ITSD en vue de définir 
le besoin de confidentialité de certaines réunions et échanges, ainsi qu’un contact avec les 
organisations internationales aux besoins similaires, ont finalement conduit au choix du 
logiciel de visioconférence WebEx  (en cours d’extension à des f ins d’interprétariat des 
réunions confidentielles - WebEx  Legislate).  
54. Par ailleurs , l'appui à l’utilisation de la solution logicielle Interprefy, qui a pu être utilisé 
pour la première fois le 15 mai 2020, a permis de reprendre rapidement le rythme des ac tivités 
des délégations en téléconférence , rythme qui s’est rapidement accru  dès l’été 2020  et 
intensifié  après septembre 2020.  Par chance, cette solution logicielle avait, hors des 
contraintes d’une gestion de crise et dans le cadre d’un plan structurel d ’équipement, fait 
l’objet de premiers contacts avec le fournisseur dès la fin 2019 et de la production d’un 
« pilote  » en février 2020 ce qui a sans doute grandement facilité son intégration rapide au 
bénéfice des délégations.  
Graphique 3  : Nombre de webco nférences par  logiciel de webconférence pour les 
délégations fin 2020 et début 2021  
 
Source  : ITSD  0100200300400500600700
Jun-20 Jul-20 Aug-20 Sep-20 Oct-20 Nov-20 Dec-20 Jan-21 Feb-21 Mar-21
WebEx Zoom InterprefyWT/BFA/W/574  
 
- 23 - 
 
  55.  Il est intéressant de relever que si, sans surprise, le volume de réunions des délégations 
a brutalement diminué  sur la période mars -mai 2020  et s’est rétabli à partir de juin 2020 
(vidéoconférences et réunions présentielles) à un peu plus du tiers de son niveau antérieur, 
en revanche le nombre de participants à ces réunions moins nombreuses a, quant à lui, 
signific ativement augmenté.   
Graphique 4  : Nombre de délégués ou experts participant à des réunions 
virtuelles  en 2020  
 
Source  : Auditeur externe d’après les données de la Division de l’administration et des services généraux ( seul le 
chiffre global pour la pério de juin -décembre 2020 ayant été communiqué à l’Auditeur, il a été procédé à un lissage 
par période de plus ou moins  2,5 mois pour faciliter la comparaison ). 
 
Graphique 5 : Nombre de réunions internationales en 2020  
 
Source  : Auditeur externe d’après les données de la Division de l’administration et des services généraux ( seul le 
chiffre global pour la période juin -décembre 2020 ayant été communiqué à l’Auditeur, il a été p rocédé à un lissage 
par période de plus ou moins 2,5 mois pour faciliter la comparaison ). 
  05 00010 00015 00020 00025 00030 00035 000
01/01 - 15/03/2020
16/03/2020-
31/05/2020
Du 1er juin au 31
décembre, par
période de 2,5 mois
Du 1er juin au 31
décembre, par
période de 2,5 mois
Du 1er juin au 31
décembre, par
période de 2,5 mois
 1 10 1001 00010 000
01/01 - 15/03/2020
16/03/2020-
31/05/2020
Du 1er juin au 31
décembre, par
période de 2,5 mois
Du 1er juin au 31
décembre, par
période de 2,5 mois
Du 1er juin au 31
décembre, par
période de 2,5 moisRéunions internationalesWT/BFA/W/574  
 
- 24 - 
 
  56.  Moins inscrites dans les usages et exigeant un environnement technique performant, les 
réunions et forums en vidéoconférence semblent donc plus accessibles et avoir la faveur des 
agents et des membres des délégations. Les indications des sondages réalisés  par l’Auditeur 
externe sur ce point et sur l’avenir de la vidéoconférence confirment ces données. Elles 
justifient sans aucun doute qu’une réflexion post -crise, différenciée selon les usages et les 
catégories d’utilisateurs, soit approfondie quant à l’usa ge futur et la portée économique des 
outils de connexion et de réunion à distance. Il va de soi qu’une telle étude ne pourra faire 
l’économie des aspects qualitatifs notamment en termes de préservation de la 
culture  « corporate  » de l’Organisation, de main tien de la productivité des agents à long terme , 
d’amoindrissement de la relation humaine directe et de son impact sur l’efficience de la 
relation diplomatique (spécialement en ce qui concerne la négociation ou l’arbitrage).  
3.3.  Le support fourni par l’ITSD e t la sécurité des opérations  
57.  Après la phase initiale d’organisation de la gestion de crise et la phase critique de la 
première vague pandémique au cours de laquelle l’activité a été extrêmement réduite , 
l’Organisation n’a pas été confrontée à plus d’incid ents techniques que d’habitude. Le s ervice 
d’appui informatique ( IT Service center ) n’a pas été confronté à un volume plus important de 
sollicitations des usagers après  le déclenchement de la crise. Globalement, d ’après les 
données recueillies, 18 779 notifications d’incidents /demandes de prestation  ont été traité es 
en 2020, contre 18  511 en 2019, soit une hausse insignifiante. De plus,  si l’on exclut les 
demandes liées à la sécurisation des accès à distance et à l’usage de MS TEAMS , l’appui 
informatique a même été moins sollicité.  
58.  Les demandes correspondant  spécifiquement à des  « incidents  » représentent 50 % des 
demandes d’assistance contre 46,5  % en 2019, ce qui illustre une difficulté légèrement  accrue  
pour le personnel dans l’utilisation  des équipements et des solutions  logicielles mises à sa 
disposition . 
 
Graphique 6  : Principaux motifs de saisine du support ITSD en 2019 et 2020  
 
 
Source  : tableau de bord de performance d’ITSD (performance dashboard ). 
 0200400600800100012001400160018002000
Request to
change
access
permissionRequest for
account
extensionRequest for
new user
account
creationRequest for
remote
access
tokenLoan
requestReply to a
question2019
2020WT/BFA/W/574  
 
- 25 - 
 
  59.  La décomposition de ces demandes caractérise clairement la situation : la multiplication 
des demandes concerne essentiellement l’accès à distance aux ressources de l’Organisation 
(request for access token ) et diverses questions générales semblant manifest er surtout le 
besoin des personnels de rester en contact avec les techniciens support dans cette situation 
inhabituelle. On aurait pu présumer de difficultés accrues  et ces résultats peuvent être 
considérés comme une illustration de la  résilience de l’Orga nisation.  
60.  Au-delà du contenu des échanges entre les personnels et le support technique, l es délais 
de traitement sont restés globalement comparables , ce qui montre  que la réactivité du support 
informatique  n’a pas subi d’effets contraires liés à la situa tion de crise . Les variations 
constatées tiennent essentiellement au mode de traitement des demandes adopté pendant la 
crise sanitaire : alors qu’en temps normal les demandes pouvaient être transmises par  
téléphone, elles sont désormais faites par courriel ; le traitement des demandes étant, quant à 
lui effectué au téléphone, ce ci a impliqué parfois d es délais de traitement plus longs par 
rapport à une année  « normale  », quoique ceux -ci restent raisonnablement cantonnés (au 
maximum plus 30 minutes pour une autorisation d’accès)  
Tableau 2  : Comparaison du délai  de traitement des principales demandes faites au 
support informatique en 2019 et 2020 (en minutes)  
 
Temps de traitement  2019  2020  Variation  Objectif de 
délai maximal  
de réponse  
(contrat de 
service)  Ratio 
exécution/objectif 
en 2020  
Changement d’autorisation d’accès  97 127 +31% 300 42% 
Extension de compte  38 44 +16% 1200  4% 
Création de compte  116 131 +13% 240 55% 
Demande de jeton d’accès à distance  27 24 -11% 240 10% 
Demande de prêt  351 307 -13% 1200  26% 
Réponse à une question  5 27 + 440%  600 5% 
 
Source  : Auditeur externe  d’après les donnée s d’ITSD . 
61.  L’analyse effectuée, montrant des temps de réponses très en deçà des objectifs 
théoriques fixés au support informatique, conduit toutefois à s’interroger sur les niveaux de 
ces objectifs qui, en dépit des conditions nouvelles créées par la pandémie, sont restés 
identiques à ceux de  2019.  
62.  Si les temps de réponse réels rencontrent la satisfaction générale des usagers, les 
conditions du « contrat d’objectif  » de la division ITSD  en tant que prestataire de service pour 
les utilisateurs  ne sont pas satisfaisan tes dans la mesure où les objectifs fixes sont tellement 
éloignés de la réalité qu’ils ne peuvent constituer en aucune façon une incitation au résultat : 
soit les objectif s de service sont  trop confortable s, soit trop de ressource s ont été investie s 
dans une fonction support certes efficace mais inefficiente  et peu économe. Au surplus, les 
objectifs de service, déjà établis par catégorie de service, devraient aussi être spécifiés en 
fonction des besoins des divisions métier.   
63.  Dans l’incertitude où s e trouve encore l’Organisation quant à la prolongation, voire 
à une relative pérennisation, du travail à distance, de l’organisation qui en résulte, WT/BFA/W/574  
 
- 26 - 
 
  notamment en terme de support aux personnels et aux délégations, et de l’utilisation 
d’outils appropriés, l ’Auditeur externe ne propose pas de recommandation mais 
suggère que les leçons de la gestion de la crise sanitaire en ce domaine soient tirées 
pour améliorer le contrat de service du support ITSD . 
64. Très tôt, un  système de sécurisation des accès à distance a ux serveurs de l’Organisation 
(RSA Token ) a été mis en place pour accroître la sécurité informatique, indiquant que la 
question de la sécurité, comme pour les outils de téléconférence, a été techniquement prise 
en compte , en temps opportune,  au niveau de l’infrastructure informatique de l’Organisation.  
65.  L’OMC  doit en revanc he prendre une plus grande mesure du  risque de plus en plus 
important et critique  qu’est la cybercriminalité . L’Auditeur externe note positivement, que 
l’Organisation était dotée, au déclenchement de la crise, de de ux cadres normatifs , l’un relatif 
à la politique de sécurité et d’architecture des systèmes d’information (OFFICE(15)/64) , l’autre 
à la politique  de sécurité de l’information (OFFICE(17)/91 ), qui ont constitué une base sur 
laquelle elle a pu s’appuyer lors de la transition soudaine de mars 2020. Dans la mesure où, 
au-delà des exigences de la protection des données opérationnelles et des données 
personnelles des agents, 5 % des informations manipulées ou conservées (selon l’Of ficier de 
sécurité des systèmes d’information OSSI -CISO,  Chief Information Security Officer ) seraient 
liées à des négociations ou arbitrages  commerciaux de nature éminemment confidentielle, la 
protection générale des données et de leur accès est d’une importance capitale pour 
l’Organisation.  
66.  Selon les données fournies par l’OSSII/CISO , les cybermenaces se sont fortement 
accrues en 2020 et continuent d’être à un niveau plus élevé en 2021 qu’avant la crise. Cette 
situation n’est pas propre à l’OMC; c’est un constat général fait dans  les administrations 
publiques et les grandes entreprises.  
Table au 3 : Comparaison des a lertes de sécurité informatique  
 
 2019  2020  2021*  
Détectées  par le Centre opérationnel de sécurité (SOC) de 
l’Organisation  15 106**  59 
Portées à la connaissance  du Bureau support informatique (IT 
Service desk)  150 234 293 
Dont Incidents majeurs  3 11 10 
*  projection sur la base des données connues au 18  mai /2021.  
** une partie de la hausse en 2020 est due à des fausses alertes liées à l’intégration de nouvelles sources . 
Source  : Auditeur externe, d’après les données de l’OSSI/CISO . 
67. Ces risques sont déjà cotés au maximum dans le registre des risques (probabilité : 3; 
impact : 3). L’expérience montre désormais qu’ils ont des caractéristiques assez particulières 
dès lors que leur probabilité d’occurrence n’est pas seulement  « élevée  », selon la cot ation 
du registre des risques, mais quasiment  « certaine  ». L’OMC est donc consciente qu’ils 
appellent une évaluation propre, hors du cadre commun d’évaluation des risques courants, et 
également une gestion de plans d’action de contrôle et d’élimination sp écifiques. Le haut WT/BFA/W/574  
 
- 27 - 
 
  niveau de conscience et de connaissance du risque que possède actuellement ITSD doit 
permettre de répondre à ces spécificités.  
4.  Gestion des ressources humaines  
68.  Selon un sondage effectué  par le Secrétariat  en février 2021, 86% des agen ts 
considèrent que la cris e a modifié de façon importante, voire très importante , leur  façon de 
travailler  ; aucun des répondants n’a indiqué que la situation n’avait eu aucune répercussion. 
Les ressources humaines sont le cœur du  fonctionnement de l’Organ isation  dont la mission 
est de délivrer des  prestation s de service à ses membres. Elles o nt donc été au centre  des 
actions mises en œuvre tant au bénéfice direct des agents  (santé) que pour assurer  la 
continuité des opérations (s olutions de télétravail en particulier).  
69.  Les directives en matières de gestion des ressources humaines ont été émises par la 
HTF, en complément des règles existantes, dès le début de la crise, puis continument par la 
suite. Ces directives couvraient la prise de congés, des congés m aladie spéciaux au titre de 
la COVID -19, les restrictions en matières de déplacement ou les modalités d’accès au Siège.  
70.  Deux sous -groupes de la HTF ont été spécifiquement dédié s, l’un  au traçage des cas et 
contacts  ; l’autre à l’identification du  personn el nécessaire pour assurer la continuité de 
fonctionnement  de l’Organisation . 
4.1. Adaptation des règles de gestion  
71.  Il n’existe pas dans le corpus réglementaire de l’OMC de disposition statutaire spécifique 
identifiant une «  situation de force majeure  » permettant de déroger, dans certaines 
conditions, aux règles de gestion normales. C’est une directive  préparée par  la HTF ( Doc. 
OFFICE(20)/24), en date du 9 mars 2020 , qui a énoncé des règles spécifiques dérogeant aux 
règles courantes  : 
« Le Directeur général a décidé de faire les exceptions suivantes au Règlement du  
personnel :  
a. Les congés maladie non certifiés prévu s par la disposition 110.3(a)(ii) du Règlement du 
personnel en rapport avec la recommandation et l'instruction 1 ci -dessus peuvent être pris 
jusqu'à cinq jours ouvrables consécutifs, au lieu des trois jours stipulés dans cette disposition 
; et 
b. Les congé s maladie pris en rapport avec ces recommandations et instructions ne 
comptent pas dans le nombre total de congés maladie non certifiés autorisés en vertu de la 
Disposition 110.3(a)(iii). La Division des ressources humaines, en consultation avec le Groupe 
de travail sur la santé, surveillera les congés maladie pris par les membres du personnel et 
pourra demander des informations supplémentaires aux membres du personnel, le cas 
échéant.  » 3. 
 
3 “The Director -General has decided to make the following exceptions to the Staff Rules:  
a. Uncertified sick leave under Staff Rule 110.3(a)(ii) in connection with recommendation and instruction 1 
above may be taken up to five  consecutive working days, instead of the three days stipulated in that provision; and  
b. Sick leave taken in relation to these recommendations and instructions do not count towards the total 
number of permissible uncertified sick leave under Staff Rule 11 0.3(a)(iii). The Human Resources Division, in 
consultation with the Health Task Force, will monitor sick leave taken by staff members and may request additional 
information from staff members, as appropriate. ” WT/BFA/W/574  
 
- 28 - 
 
  72.  Des décisions urgentes devaient être prises de manière à protéger  les membres du 
personnel . Mais l’Auditeur externe s’interroge malgré tout sur la capacité du Directeur général 
à déroger de façon unilatérale aux règles de gestion de l’Organisation. L’alinéa 3 de l’article 
VI de l’Accord de Marrakech dispose  en effet que « Le Directeur général nomme  les membres 
du personnel du Secrétariat et  détermine […]  leurs conditions d'emploi conformément aux 
règles adoptées par la Conférence ministérielle  ». 
73. Il n’est donc  pas certain qu’un DGA  ou toute autre instance in terne , comme la HTF, 
puisse, faute de pouvoir explicite du Conseil (ou d’un  plan de gestion de crise régulièrement 
adopté  par l’organe directeur) , modifier de façon discrétionnaire et unilatérale les règles de 
gestion du personnel.   
74.  Le Secrétariat ne sou scrit pas à cette an alyse et considère que la disposition  115.2 du 
Règlement du personnel confère au Directeur général le pouvoir de modifier ou de faire des 
exceptions aux règles de gestion du personnel  et offre ainsi la flexibilité nécessaire pour la 
gestion d’une crise . Cette règle est ainsi libellée :   
« Amendements et dérogations au présent Règlement  
(a) Sous réserve de l'article 13.2 du Statut du personnel , le présent Règlement peut être amendé 
par le Directeur général.  
(b) Le Directeur général peut décider des dérogations au présent Règlement ; toutefois, aucune 
dérogation ne doit être incompatible avec un article du Statut du personnel . La dérogation doit être 
acceptée par le fonctionnaire directement intéressé et ne doit pas porter préjudice aux intérêts d'un 
autre fonctionnaire ou d'un group e de fonctionnaires.  » 
75.  Selon l’Auditeur externe, la disposition 115.2 ne dispose que pour des situations 
individuelles dans lesquelles il convient en opportunité de déroger aux règles généralement 
applicables aux agents relevant du Statut du personnel. Ce rtes la nécessité de prendre des 
décisions exceptionnelles et urgentes prévalait au jour du déclenchement de la crise. 
Toutefois, et dans la mesure où les pouvoirs attribués au Directeur général ne peuvent 
s’exercer que pour des situations individuelles (d ont la modification doit au surplus être 
acceptée par le membre concerné), il aurait été conforme à l’esprit des textes et des pouvoirs 
des organes directeurs de soumettre au Conseil général une décision couvrant les 
dérogations au Règlement du personnel n écessaires à la gestion de la crise, telles qu’elles 
apparaissaient au Secrétariat après quelques semaines d’expérience. A minima  et fort de 
cette expérience cela aurait permis de combler pour l’avenir, et dans la perspective d’une 
prolongation de l’état d e crise, l’absence d’un dispositif de gestion de crise préétabli et 
endossé par les Etats membres . 
 
Recommandation  n° 1. L’Auditeur externe recommande de soumettre à la Conférence 
ministérielle une proposition visant, en cas de crise majeure, inattendue et  prolongée , 
à doter le Direct eur général des pouvoirs spéciaux nécessaires à la gestion flexible et 
dynamique du Secrétariat, incluant la possibilité de délégations de pouvoirs à certains 
directeurs.  
4.2. Suivi de la santé des salariés et moyens de prévention  
76. Dès le mois de janvier 2020 , l’OMC a mis en place des moyens de prévention adapt és 
(gel, masques, signalétique) . L’avance prise par l’Organisation dans c e domaine lui a permis 
de céder deux colonnes de distribution de gel à une autre organisation  qui ne pouvait  s’en 
procurer par suite de ruptures de stock  face à des afflux exceptionnels de commandes.  WT/BFA/W/574  
 
- 29 - 
 
  77. Un suivi spécifique de la santé des salariés a été mis en œuvre. L’Organisation a poursuivi  
le suivi  habituel  du personnel par le service des ressources humaines  en s’attachant 
exceptionnellem ent la participation d’un médecin et d’un psychologue.  Au-delà du contrôle de 
la santé des agents, facteur critique de la santé  « collective  » de l’Organisation, des initiatives 
spécifiques ont été prises, notamment concernant la gestion du stress. Malgré ces efforts, 
plus de la moitié des agents considère avoir souf fert d’isolement professionnel  ou de  la 
dégradation des conditions de travail. Cette crise ayant révélé que l es difficultés maje ures 
rencontrées par les agents étaient plus  d’ordre psychosocial que technique , l’Organisation 
devrait sans doute envisager, si le télétravail devait perdurer, d’évaluer  plus méthodiquement 
les risques professionnels psychosociaux induits et leur impact, d’une part sur la motivation 
et la productivité individuelle du personnel et, d’autre part, sur sa capacité à maintenir 
durablement le niveau de qualité des services attend des Etats membres.  
4.3. Gestion du travail sur site  
78.  Dès le 15 mars 2020, la HTF a prop osé d’abord la désignation de «  personnel essentiel 
sur site  » (on-site critical staff ), de manière à assurer la continuité du fonctionnement de 
l’Organisation dans les domaines  opérationnels et administratifs (informatique, p aye), mais 
aussi à gara ntir l’ accessibilité du Siège (s écurité, entretien ). La cellule de crise a ici 
complètement joué son rôle.  
79.  Le « personnel essentiel sur site  » a donc  été clairement identifié par un sous -groupe 
dédié de la HTF. En mars et avril 2020, durant  la période la plus ai güe de la crise, seule une 
cinquantaine d’agents pouvaient avoir accès au Siège, sur la base d’une liste contrôlée  par 
les agents de sécurité.  
80.  La HTF a ensuite également décidé que chaque service prendrait  des dispositions 
internes pour limiter le nombre de personnel (non essentiel) admis à travaill er sur site, décision 
qui faisait écho  aux directives fédérales appliquées par ailleurs  sur le territoire. Le nombre 
d’agents autorisés à être présents simultané ment a été limité à  130 (soit la moitié de ce qui 
était constaté avant l’imposition de cette limite) .  
81.  Les directives relatives à la pré sence sur site ont été globalement  suivies , au moins 
pendant la période critique de la première vague pandémique . Selon les données 
communiquées  par la responsable de la sécurité et de la sûreté , il y a eu  peu de refus d’accès 
au Siège , ce qui traduit un comportement responsable et discipliné des personnels . 
82. Cette discipline s’est notablement relâchée après l’allègement de s mesures sanitaires au 
début de l’été 2020, et même pendant les vagues successives de l’automne 2020 et du 
printemps 2021. L ’Organisation a dû faire face  à certaines périodes à un afflux de membres 
du personnel  sur site  : ponctuellement en septembre et oc tobre 2020 plus de 500  personnes 
étaient présentes au siège , soit 80  % de l’ef fectif, très au -delà du volume maximum des 130 
personnes autorisées. Cette situation correspond ait vraisemblablement au désir de  
l’encadrement et du personnel de retrouver leur e nvironnement de travail habituel après des 
mois de contrainte sanitaire  : quoi que ce désir fût compréhensible au sortir de l’été et à une 
période où des informations plus rassurantes circulaient, la situation n’en reste pas moins 
non-conforme et pourrait illustrer la difficulté de l’encadrement supérieur à faire appliquer  
strictement, dans un esprit  « corporate  », une discipline collective censée dépasser les 
intérêts de chaque division. Le retour au télétravail à compter de l’automne 2020 a 
naturellement fait à nouveau baisser la fréquentation du Siège mais une certaine lassitude WT/BFA/W/574  
 
- 30 - 
 
  pourrait aussi expliquer le maintien d’un relatif relâchement de la discipline  par rapport à mars 
2020.  
Graphique 7  : Plus haute fréquentation du Siège sur une journée  
 
Source  : Auditeur externe d’après les bases d’accès de s services de  sécurité de l’OMC  
 
4.4. Mise en place et gestion du télétravail  
83.  Le seul cadre ré glementaire interne relatif au télétravail figure dans un mémorandum  
datant de 2005 (OFFICE(05)/10). Il ne couvr e que le recours exceptionnel et volontaire au 
télétravail et ne pouvait servir de support, ni juridique ni opérationnel, à une extension massive 
et obligatoire de cette organisation du travail. Pendant la première période de fermeture (mars -
avril) c’est d onc par absolue nécessité que les personnels ont dû se résoudre à adopter le 
télétravail, faute d’être autorisés à accéder à leurs bureaux.   
84.  Là encore les nécessités de l’urgence imprévue pouvaient faire loi. Après la réouverture 
partielle des locaux en mai 2020, la Direction des ressources humaines a tenté de codifier le 
recours au télétravail de façon plus cohérente avec la gestion de la cri se en cours. Un projet 
de directive a été finalisé fin juin 2020 et soumis aux autres directions : selon les informations 
recueillies par l’Auditeur externe ce projet n’a pas encore fait l’objet d’un consensus entre les 
directions ni validé par la Directio n générale. Ainsi, pendant plusieurs mois, y compris pendant 
les vagues pandémiques suivantes, et encore à ce jour, le recours au télétravail, ses 
conditions et les garanties apportées aux agents, restent réglés de façon informelle par 
extension des usages  adoptés en urgence en mars 2020.  
85.  Sans que cela puisse être documenté, le Secrétariat (en particulier l’encadrement 
supérieur dans ses réponses au sondage de l’Auditeur externe) juge que, e n dehors de la 
période de mars -avril 2020, les mesures, procédures  et outils mis  en place ont permis une 
continuité d’activité satisfaisante, avec une inciden ce limitée sur la productivité.  
86.  Selon enquête de l’Auditeur externe auprès des personnels effectués en mai 2021 , les 
deux tiers des agents pensent que le télétrava il est amené à perdurer dans l’Organisation. 
Les trois quarts d’entre eux , y compris ceux de grade 10 ou plus , sont favorables au maintien 0100200300400500600WT/BFA/W/574  
 
- 31 - 
 
  du télétravail après l’été 2021.  Ceci n’est pas nécessairement incohérent avec le sentiment 
largement partagé que le télétravail a relativement dégradé les relations de travail et induit un 
stress individuel : la question pour l’avenir reste celle de l’équilibre à trouver du télétravail 
collectivement organisé pour en réduire au maximum les effets contre -productifs tant sur les 
plans sociaux, opérationnels et économiques.   
Graphique 8  : Résultats du sondage de l’Auditeur externe sur le maintien du 
télétravail dans l’Organisation  
 
Source : Auditeur externe, sondage réalisé en mai  2021 . 
87. Comme toutes les organisations ayan t découvert à l’occasion de cette crise les avantages 
comme les inconvénients d’une extension du télétravail, l’OMC devra à terme se positionner 
sur cette question. Que le télétravail fasse l’objet d’une extension structurelle et s’impose 
comme un nouveau mode de fonctionnement ou pas, l’Organisation doit impérativement 
réviser et étendre le dispositif juridique actuel, limité à un usage individuel et volontaire, afin 
d’inclure, dans les plans de gestion de crise qu’elle aura à établir, un volet réglementan t 
spécifiquement le recours au télétravail en cas de crise grave. Tous les aspects connexes  de 
la question devraient être abordés et couverts soit par une extension du règlement du 
personnel, soit par des procédures préétablies prêtes à être déclenchées en  cas de crise : 
chaines de décision, conditions de l’obligation, m odalités de rémunération, suivi des risques 
psychologiques , etc.  
WT/BFA/W/574  
 
- 32 - 
 
  Recommandation  n 2. L’Auditeur externe recommande de finaliser, en cohérence avec 
les plans futurs de gestion de crise, un corpus de textes réglementaires à soumettre, 
en fonction de la nature et de la portée de chacun d’eux, soit aux organes directeurs 
soit à l’approbation d e la Direction générale, propre à encadrer le recours au télétravail 
dans les situations de crise grave  le rendant nécessaire . Ce corpus de textes 
spécifiquement dédiés à la gestion de crise devrait, quoi qu’il en soit, s’intégrer dans 
le cadre légal globa l pour le télétravail qui pourrait être éventuellement renouvelé en 
considération de l’expérience acquise pendant la pandémie de COVID -19. 
5. Impact financier et budgétaire de la crise  
5.1. Estimation de l’impact financier  
88. Dans son rapport sur la performance financière publié en 2021, l ’OMC a présenté un bilan 
des coûts et économies induits par la crise sanitaire . Ce bilan ressortirait, selon le Secrétariat, 
à 7,4 millions de francs suisses (MCHF) d’économies nettes sur l’exe rcice 2020, soit 10,1 
MCHF d’économies d’une part, et 2,7 MCHF de dépenses supplémentaires.  
89. La méthode adoptée pour ce c alcul varie selon le poste de dépenses considéré. Pour 
certains  postes, notamment pour les dépenses dépendant des volumes consommés, est 
retenue  la différence entre le budget initial et la dépense finale, sous l’hypothèse que la 
différence résulte intégralement de la crise sanitaire (consommations de fluides, frais du 
Centre international de calcul ( International Computing Ce ntre-ICC, etc.) . Pour d’autres , sont 
comptabilisées des  dépenses nouvelles strictement liées à la gestion sanitaire  (fournitures 
telles que les  masques et gels , achats de logiciels  exigés par le travail à distance  comme 
Interprefy …). Pour d’autres postes e nfin, est retenue une estimation de la part  « crise  » 
d’économies réalisées (électricité  par exemple ), ou de l’impact global constaté - positif ou 
négatif - de la crise (nettoyage  par exemple ). 
90. La différence  entre les effets de la crise et de sa gestion, e t ceux d’une gestion maîtrisée 
en année normale n’est pas simple à effectuer. La méthode retenue par l’Organisation aboutit 
nécessaire ment à un résultat approximatif :   
- par exemple, l’hypothèse selon laquelle la différence entre le budget initial et les 
dépenses réalisées est à imputer intégralement à la gestion de crise n’est pas 
incontestable, mais  faute d’une autre hypothèse plus appropriée il est difficile de ne 
pas se contenter de cette approximation  ;  
- la méthode consistant à comparer les dépenses exécutées en  2020 à leur niveau de 
2019 a été écartée par le Secrétariat , qui a indiqué  que l’exercice 2019 avait déjà été 
perturbé par une incertitude sur la perception des contributions obligatoires , laquelle  
avait conduit  l’Organisation à réduire ses dépenses au cours du dernier trimestre pour 
s’assurer de pouvoir verser les salaires du personnel  ; 
- l’impact de la crise sur les opérations  liées au personnel ( restauration et rémunération) , 
n’apparai t pas dans le  bilan établi par le Secrétariat . WT/BFA/W/574  
 
- 33 - 
 
  91. L’arrêt des activités de restauration a pourtant engendré une perte de 90 000 CHF sur le 
loyer habituellement perçu auprès de l’entreprise prestataire. L’OMC comptabilise 
cette  « perte  » comme une moindre recette : le bila n d’impact de la crise, étant centré sur les 
dépenses (excès ou réductions) ne peut évidemment pas en tenir compte.  
92.  Par ailleurs,  une économie de 11,2 MCHF est constatée  sur les dépenses de personne l 
par rapport au budget initial. L’essentiel concerne les  salaires (7 MCHF), les pensions  
(1,9 MCHF) et le s congés dans les foyers  (1 MCHF). La sous -exécution en ce domaine est 
due au nombre élevé de postes vacants en 2020.  
93.  Cette économie est  partiellement compensée par une dépense supplémentaire de  
4,1 MCHF  pour l’emploi de  personnels temporaires.  Cette dépense est notamment du e à un 
recours accru à des  stagiaires pour les  activités de recherche  pendant la pandémie.  
94.  La dynamique de compensation entre budget des personnels permanents et budget de 
personnels temporaires  avaient déjà été mentionnées dans le rapport sur la performance 
financière de 2019, bien qu’elle ait  été alors de moindre ampleur ( - 4,6 MCHF d’économi es 
sur les vacances de personnel permanent ; + 5,3 MCHF de dépassement du budget pour les 
personnels temporaires ).  
95.  Si l’on réintègre les opérations précitées dans le bilan financier de la crise sanitaire celui -
ci s’établit in fine à 13,8 MCHF en économie s.  
Tableau 4  : Economies réalisées dues à la crise sanitaire en 2020  
(en millions de CHF)  
Postes de dépenses 
supplémentaires  Variation 
Covid   Postes d’économies  Variation Covid   
Consultants IT  0,9 Traduction  1,1 
International Computing 
Centre  0,4 Poste  0,2 
IT Service Desk  0,1 Contrat de nettoyage global  0,1 
Equipement de sécurité  0,1 Maintenance  0,5 
Adaptation audiovisuelle des 
salles de réunion  0,2 Electricité  0,1 
Nettoyage spécial et 
désinfection  0,1 Chauffage  0,1 
Fournitures médicales  0,1 Prestataire de sécurité  0,9 
Logiciels de télétravail  0,9 Voyage  (missions et séminaires 
d’assistance technique)  6,2 
Loyer restauration (recette 
négative ) 0.9 Reprographie  0,4 
  Fournitures de bureau  0,1 
Publications  0,3 WT/BFA/W/574  
 
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  Hospitalité  0,2 
Personnel temporaire  4,1 Dépenses de personnel (hors 
temporaires)  11,2 
Total surcoûts  7,8 Total économies  21,4 
Bilan global  13,6 
Source  : Auditeur externe d’après les données de l’OMC.  
96.  Au vu du résultat, la discussion sur l’existence d’un lien direct, total ou partiel, de la crise 
sur le montant final des économies ou surcoûts nets réalisés ne peut pas être tranchée faute 
pour l’Auditeur externe d’avoir pu examiner les postes concernés opération par opération. 
Cela n’a finalement pas une grande importance puisque seule demeure controversée la 
moindre dépense sur les personnels permanents. Grâce à l’autre grand poste d’économies 
(voyages),  des achats supplémentaires ont pu être effectués : mobiliers, équipement 
audiovisuel, matériel s de sécurité.  
97. Le projet de budget 2 021 a été préparé en avril 2020 et le Secrétariat  a rapidement tiré 
les conséquences de la crise et des besoins notamment en ce qui concerne l ’adaptatio n des 
systèmes d’information. D es ressources ont été réaffectées aux lignes budgétaires 
appropriées  en vue du maintien du télétravail :  
- consultants pour divers projets informatiques ( + 300 milliers de CHF)  ; 
- dotation à l'Internationa l Computing Center  fournisseur des  platefor mes virtuelles 
(+ 150 milliers de CHF)  ; 
- maintenance informatique  (+ 300 milliers de CHF ) ; 
- dépenses de logiciels  pour divers projets  informa tiques, notamment Interprefy 
(+800 milliers de CHF ) ; 
- séminaires d'assistance technique  (+ 600 milliers de CHF).  
98.  En 2020, les contributions obligatoires restant à verser au 31 décembre ont atteint leur 
plus haut niveau depuis 1995. Les arriérés on t doublé entre 2019 et 2020  mais ceci reste non 
significatif car résultant du versement retardé à janvier 2021 de la contribution importante d’un 
des dix principaux contributeurs de l’OMC. En 2021, aucun impact significatif de la crise n’a 
pour l’instant é té constaté sur le versement des contributions obligatoires.  
99.  En ce qui concerne les contributions volontaires, le nombre de contributeurs est resté 
stable, mais les montants des contributions sont en diminution (15,8 MCHF en 2020 contre 
21,9 MCHF en 2019) . Deux fonds dédiés à des projets ont été fermés fin 2019. Les activités 
de l’Assistance technique ont diminué du fait de la pandémie, ce qui a occasionné une 
diminu tion de 28 % de la dépense nette.  
5.2. Impact sur la performance de l’Organisation  
100. Depuis 2012, l’affectation des ressources est analysée selon les huit objectifs 
opérationnels que s’assigne l’Organisation (l’ objectif général de fonction support est ventilé 
sur les huit autres ). Chaque trimestre, les personnels sont invités à déclarer le temps qu’ils  
ont consacré à chacun de ces objectifs, informations qui sont ensuite con solidées en fin 
d’année. Bien que ces données soient déclaratives elles apparaissent cohérentes, à l’échelle 
de l’ensemble de l’Organisations , avec les grandes tendances de  son activ ité. WT/BFA/W/574  
 
- 35 - 
 
  101. Pendant la crise, l es ressources de l’OMC ont été réorientées vers certains domaines. 
En première analyse, on relève  une baisse au niveau de l’assistance technique et  du 
renforcement des capacités  (capacity building ), mais une augmentation des activit és de 
recherche (qui se sont traduites par un recrutement de personnel sous contrat de court terme  
et de stagiaires ). L’OMC a produit moins de documents (donc corrélativ ement moins de 
traduction de documents),  et a mené moins d‘activités majeures de sensib ilisation ( key 
outreach activities ). Si le suivi des politiques commerciales  (trade policy monitoring ) a 
également connu une baisse d’activité significative ceci est évidemment lié à la réduction 
drastique (voire à certaines période, l’annulation) des  voya ges. 
102.  L’examen de l’évolution des dépenses de l’Organisation par catégorie  de « produits  » 
(output ), entre 2018 et 2020, montre que  :  
- les dépenses consacrées aux  négociations ont diminué de 1 MCHF  sur la période , 
et continûment  en 2019 et 2020 ;  
 
- les dépenses consacrées au  suivi des politiques commerciales ont diminué de 6 
MCHF (28 M CHF en 2018, 25 MCHF en 2019, 22 MCHF en 202 0), soit une 
baisse de 20 %. Le nombre des revues de politique commerciale est passé de 18 
en 2018 à 12  en 2019 et seulement 7 en 2020  ;  
 
- les dépenses pour le  règlement des litiges ont diminué de 7 MCHF , diminution liée 
à la disparition de l’Organe d’appel ( Appellate Body ) en 2019 et partiellement en 
2020 en raiso n de la restriction des voyages  ;  
 
- les dép enses affectées au  développement des capac ités n’ont que légèrement 
baissé en 2018 et 2019 (passant de 41 ,9 M CHF à 41 ,4 M CHF) malgré une 
diminution sévère des activités nationales (de 121 à 98). Cette diminution des 
activités aurait été encore plus significative en 2020 (bien que non chiffrée), 
entraînant une diminution des dépenses de 8 MCHF entre 2019 et 2020 ; 
 
- les dépenses de recherche sont restées stables entre 2018 et 2020. La diminution 
des publications aurait été compensée par l’augmentation des activités 
statistiques, mais la dynamique globale des activités de recherche semble peu 
claire – les recrutements d e personnel temporaire vont dans le sens d’une 
augmentation des activités de recherche  ;  
 
- les dépenses de communication et de relations publiques ( reaching out ) sont en 
augmentation de 0,9 MCHF. Malgré l’annulation des événements physiques, la 
collaborati on avec des organismes tiers a été accrue, notamment en matière de 
recherche et de propriété intellectuelle.  
 
103. En somme, la plupart des activités de l’Organisation, à l’exception de celles directement 
affectées par la suppression des échanges physiques (ré unions, missions), semblent avoir 
suivi la tendance baissière générale qui affecte la production de l’Organisation depuis 
quelques années, tendance qui ne serait pas strictement corrélée à la crise sanitaire.  
104.  Les objectifs opérationnels de l’OMC ne sont utilisés que pour décrire l’allocation des 
ressources aux différents objectifs qu’elle poursuit, et non pour analyser les résultats obtenus 
dans la poursuite de chaque objectif. Une mesure objective des résultats de l’Organisation 
par objectif opérationnel  permettrait d’affiner l’analyse des moyens qui leur sont alloués, 
présentée chaque année dans le rapport sur la performance financière et servant de base à WT/BFA/W/574  
 
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  la construction du budget. A l’heure actuelle, les ressources sont allouées aux différents 
objectif s en fonction de besoins conjoncturels émergeant au cours de l’exercice, et peu en 
fonction de besoins prédéterminés par une stratégie et un programme de travail associés au 
budget.  
105.  Cela s’illustre  notamment dans la gestion des ressources humaines, qu i se caractérise 
par un recours constant  à des personnels temporaires alors que les vacances de postes 
permanents sont significatives. En 2018, le taux d’exécution du budget RH était de 98 % :  
96 % au titre des « dépenses de personnel permanent  », et 113 % au  titre de l’assistance 
temporaire (en raison de trois événements et d’une forte activité de règlement des litiges). En 
2019, selon les déclarations écrites recueillies formellement auprès du Secrétariat par 
l’Auditeur externe, l’ augmentation observée au ni veau de l’ assistance temporaire, résultait 
d’un choix de  recruter certains  personnel s en contrats courts pour les tester avant de signer 
des contrats permanents  ; ces recrutements concernaient  les négociations sur l’agriculture, la 
recherche économique et les litiges. Fin 2019, un certain nombre de départs  a été constaté , 
entraînant une augmentation du nombre de postes vacants. L’année 2020 s’inscrit dans cette 
même dynamique d’augmentation de l’assistance temporaire, dans le cadre de la recherche 
économiqu e et du règlement des litiges (négociations sur la pêche). La situation doit se 
stabiliser en 2021, lorsque les résultats de la revue structurelle en cours feront apparaître les 
besoins en ressources h umaines par domaine d’activité.  
106.  S’agissant des fonds d’affectation spéciale , l’évolution de leurs dépenses ne peut être 
facilement corrélée  à leur niveau d’activité. À titre d’exemple, le Global Trust Fund a connu 
une diminution des contributions perçues mais surtout de ses dépenses ( - 58 %)  notamment 
parce que, prenant  charge environ deux -tiers des dépenses d’assistance technique , les 
dépenses correspondantes ont diminué du fait de l’interdiction des voyages. Cela a permis au 
Fonds , pour la première fois depuis 2014, de ne pas excéder e n dépense le montant des  
contributions reçues dans l’année  et de rapprocher son bilan (11,4 MCHF) de la cible fixée 
par les États membres (12,5 MCHF). Il reste qu’en l’absence de données chiffrées, il est 
difficile de rapprocher l’évolution de la situation  financière du Fonds de sa performance.  
107. Cet audit visait à identifier non seulement l’impact de la crise sanitaire sur la gestion 
budgétaire et financière de l’Organisation, mais aussi sur les résultats qu’elle a obtenus. Si le 
premier sujet a clairement été identifié par l’Organisation elle -même, il est difficile de se 
prononcer sur le second en l’absence d’indicateurs de performance précis. Par conséquent , 
il est impossible d’utiliser les analyses de l a crise de 2020 pour identifier la contribution des 
différentes catégories de ressources  à la réalisation des objectifs de l’OMC.   
108.  Les indicateurs de performance ont pour but de mesurer les progrès réalisés par 
rapport à un objectif de qualité des résultats clés qui leur sont définis. Les indicateurs doive nt 
permettre à l’OMC de communiquer sur sa performance et de l’améliorer en mesurant les 
résultats plutôt que les ressources (moyens) ou le niveau d’effort fourni. Les indicateurs 
doivent mettre l’accent sur la qualité des résultats -clés et l’impact extern e et interne de 
l’Organisation . Les indicateurs continuent d’évoluer afin de permettre d’évaluer au mieux la 
performance de l’OMC. Le but de cette démarche est de permettre à l’OMC et aux parties 
prenantes de mesurer les progrès réalisés par l’Organisation  au cours du temps en matière 
d’efficacité, d’efficience, de productivité et de qualité de ses travaux. Pour ce faire, l’OMC 
devrait sélectionner un nombre limité d’indicateurs en lien  avec s es principaux domaines 
d’intervention.  WT/BFA/W/574  
 
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  Recommandation n°  3. L’Au diteur externe recommande de formaliser le suivi de la 
performance de l’Organisation à travers des indicateurs de moyens et de résultats 
quantifiés. Ces indicateurs devraient être définis par chaque service et transmis à la 
direction des opérations financi ères pour consolidation. À plus long terme, ce suivi 
pourrait servir de base à un rapport annuel de performance distinct du rapport annuel 
et du rapport de performance financière.  
 
IV. CONCLUSION  
109. Depuis plusieurs années, et notamment à la suite des cas de zoonoses ayant conduit à 
des épidémies émergentes (SRAS, Grippe aviaire, …), de nombreux prospectivistes et 
responsables de vigilance sanitaire alertaient sur la probabilité croissante d’occurrenc e de 
pandémies disruptives, Alors que se développait dans le même temps une plus grande 
conscience de la nécessité d’une gestion dynamique des risques, pratiquement aucune 
organisation publique ou privée, même les plus avancées dans ce domaine, n’a pourtan t 
considéré ce risque pandémique comme si probable qu’il justifiait de développer par 
anticipation des dispositifs (structures et procédures) de maîtrise de la crise qui en résulterait.  
110. L’OMC n’a, en cette matière, fait ni mieux ni moins bien que la plupa rt des organisations 
publiques. Mais faute d’avoir développé un système structurel d’identification des risques de 
toute nature et de gestion des crises susceptibles de l’affecter, et faute d’avoir disposé de 
plans de continuité d’activité préétablis, robu stes et éprouvés, elle a manqué, au 
déclenchement de cette crise particulière, des outils opérationnels pour faire face.  
111. L’Auditeur externe doit constater néanmoins que l’Organisation a promptement et 
efficacement réagi en mettant en place les structures (Cellule de gestion de crise HTF) et les 
procédures lui permettant de répondre aux deux enjeux critiques  touchant au cœur de ses 
moyens et de sa mission : (a) protéger la santé du personnel et maintenir au mieux sa capacité 
à servir la mission et les intérêts de l’Organisation ; (b) assurer autant que possible la 
continuité des activités collectives des Etats membres. Sans do ute ces dispositifs, institués et 
mis en œuvre dans l’urgence, ne sont -ils pas exempts de défauts mais ils ont, globalement, 
fonctionné à la satisfaction de quasiment toutes les parties prenantes (personnel, délégations, 
partenaires).  
112. Qu’il s’agisse de la  structuration et de la gestion des risques, de la gouvernance et de 
l’organisation de crise, des questions opérationnelles relatives au soutien, notamment en 
terme s d’outils informatiques et de numérisation, ou de gestion des personnels, le moment 
est dés ormais venu pour l’OMC de conduire un exercice exhaustif de retour d’expérience. 
Certains projets, notamment ceux restés en souffrance depuis de nombreuses années tels la 
gestion des crises (politique, gouvernance, structures, procédures) ou la relation en tre gestion 
des risques et contrôle interne devraient d’ores et déjà pouvoir être finalisés rapidement. 
D’autres, comme tout ce qui touche aux nouveaux modes d’organisation du travail découverts 
à l’occasion de la crise, méritent certainement encore d’être  analysés et discutés en interne.  
113. Quoiqu’il en soit, à l’OMC comme ailleurs, la pandémie a été un révélateur exceptionnel 
des faiblesses comme des ressources et des potentialités d’une organisation qui ne peut plus 
désormais se contenter de répliquer un f onctionnement dont la crise a montré, par l’exemple, 
à quel point son efficience restait perfectible.  
 WT/BFA/W/574  
 
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  V. REMERCIEMENTS  
114. L'Auditeur externe  exprime ses sincères remerciements à l'ensemble du personnel de 
l’OMC  pour sa disponibilité et la précision des info rmations fournies . 
Fin des observations d’audit . 
 
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