RESTRICTED  
  
WT/BFA/W/574  
13 de septiembre  de 2021 
(21-0000) Página: 1/40 
Comité de Asuntos Presupuestarios,  
Financieros y Administrativos  Original:  francés  
 
  
INFORME DE LOS AUDITORES EXTERNOS INDEPENDIENTES  
SOBRE LA GESTIÓN POR LA OMC DE LA CRISIS SANITARIA  
DE LA COVID -19 Y SUS CONSECUENCIAS  
Se adjunta el informe de los auditores externos independientes sobre la gestión por la OMC de la 
crisis sanitaria de la COVID -19 y sus consecuencias . 
  WT/BFA/W/574  
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    WT/BFA/W/574  
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AUDITORÍA EXTERNA DE  
LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL 
DEL COMERCIO  
 
INFORME DE AUDITORÍA  
 
 
LA GESTIÓN POR LA OMC DE LA  CRISIS 
SANITARIA DE LA COVID -19 
Y SUS CONSECUENCIAS  
(junio de 2021)  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RÉFÉRENCE COUR DES COMPTES: OMC  2021-2 
 WT/BFA/W/574  
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  ÍNDICE  
 
RESUMEN  ................................ ................................ ................................ ..........................  7 
LISTA DE RECOMENDACIONES  ................................ ................................ ............................  10 
I. MARCO, OBJETIVOS Y MÉTODO DE LA AUDITORÍA  ................................ .........................  11 
1. Marco de la auditoría  ................................ ................................ ................................ ................................ . 11 
2. Objetivos de la auditoría  ................................ ................................ ................................ ............................  11 
3. Desarrollo y método de la auditoría  ................................ ................................ ................................ ...........  11 
II. CONTEXTO  ................................ ................................ ................................ ..............  13 
III. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES  ................................ ................................ ..... 14 
1. Preparación de la Organización para la gestión de la crisis  ................................ ................................ ...... 14 
2. Organización de la gestión de crisis a partir de marzo de  2020  ................................ ................................  16 
2.1 Cronología del establecimiento de la gestión de crisis  ................................ ................................ ..............  16 
2.2 Creación del Grupo de Trabajo Espe cial sobre Salud  ................................ ................................ ...............  16 
2.3 La comunicación con el personal  ................................ ................................ ................................ ...............  18 
3. La dimensión tecnológica de la gestión de crisis  ................................ ................................ .......................  19 
3.1 Repercusión en la continuidad de las actividades  ................................ ................................ .....................  20 
3.2 Las medidas de adaptación y su eficacia  ................................ ................................ ................................ .. 21 
3.3 El apoyo proporcionado por la División de Soluciones de Tecnología de la Información  
y la seguridad de las operaciones  ................................ ................................ ................................ .............  24 
4. Gestión de los recursos humanos ................................ ................................ ................................ ..............  27 
4.1 Adaptación de las reglas de gestión  ................................ ................................ ................................ ..........  28 
4.2 Seguimiento de la salud de los empleados y medios de pre vención  ................................ .........................  29 
4.3 Gestión del trabajo en la sede  ................................ ................................ ................................ ...................  29 
4.4 Establecimiento y gestión del teletrabajo  ................................ ................................ ................................ ... 31 
5. Repercusión financiera y presupuestaria de la crisis  ................................ ................................ .................  33 
5.1 Estimación de la repercusión financiera  ................................ ................................ ................................ .... 33 
5.2 Repercusión en los resultados de la Organización  ................................ ................................ ....................  36 
IV. CONCLUSIÓN  ................................ ................................ ................................ ................................ ...........  39 
V. AGRADECIMIENTOS  ................................ ................................ ................................ ...............................  40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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  RESUMEN  
 
La crisis sanitaria de la COVID -19 ha afectado al mundo entero, a partir de las olas epidémicas 
que se han sucedido desde finales de 2019  y principios de 2020. L a OMS declaró oficialmente 
la pandemia el 11 de marzo  de 2020 , y el 13 de marzo  de 2020  precisó  que " Europa se 
encuentra en el epicentro de la pandemia ". A partir de mediados de marzo de 2020 , 
numerosos Estados adoptaron medidas restrictivas, principalmente de los transportes y los 
desplazamientos o la explotación de determinados lugares propicios a  la propagación de la 
pandemia . Por ejemplo, el espacio Schengen cerró sus fronteras a partir del 17 de marzo  
de 2020 . En Suiza, el primer caso de COVID -19 se declaró el 25 de febrero  de 2020  y el 
primer fallecimiento se produjo el 6 de marzo  de 2020. E l 16 de marzo, el Consejo Federal 
declaró que la situación en Suiza era una "situación extraordinaria" en el sentido de la ley 
sobre las epidemias, lo que lo autorizaba a tomar medidas inmediatas y temporales que 
afectaban a todo el país . A lo largo de todo 2 020 y también en 2021, se sucedieron medidas 
similares, en respuesta a la evolución de la pandemia y sus sucesivas olas . De manera 
constante las restricciones impuestas a los transportes en común, los cierres de determinados 
comercios o establecimientos cu lturales y de esparcimiento, las obligaciones más o menos 
reguladas de recurrir al teletrabajo, la limitación del acceso al público de determinadas 
administraciones, las obligaciones de comportamiento, en particular de distanciación física, 
el cierre de la s escuelas, etc., por un lado perturban las operaciones de todas las unidades 
de trabajo productivas y por otro generan cargas excepcionales para hacer frente a la 
situación así creada . 
 
En el caso de la OMC, estas medidas han creado un contexto de trabajo bastant e similar a l 
de las demás  organizaciones  internacionales : restricciones a los viajes que afectan a las 
actividades operacionales y a la celebración de  foros internacionales ; impac to de la crisis en 
la capacidad presupuestaria de los Estados Miembros ; generalización del teletrabajo con las 
correspondientes consecuencias en la productividad del trabajo ; ahorros en determinadas 
cargas fijas y variables debido al cierre de las instalaciones, con la contrapartida de costos 
suplementarios generados por el trabajo a distancia y por medidas específicas de protección 
inusuales ; repercusiones en los resultados operativos globales ; aislamiento de los 
funcionarios infectados y bajas por  enfermedad debidas a la COVID -19, pero también a 
patologías que aparecían progresivamente vinculadas a los nuevos modos de vida colectivos 
y profesionales . 
 
La crisis ha sido súbita  y ha pillado a la Organización por sorpresa . Desde hac ía varios años 
y sobre todo a raíz de los casos de zoonosis  que han dado  lugar a n uevas epidemias (SARS, 
gripe aviar , etc…), numerosos especialistas  en pronósticos  y responsables  de la vigilancia 
sanitaria habían alertado  sobre la creciente probabilidad  de una pandemia perturbadora . 
A pesar de que ha bía una mayor conciencia de la necesidad de gestionar los riesgos de 
manera dinámica , prácticamente ninguna organización pública o privada , ni siquiera las más 
avanzadas en este á mbito, consideró que  este riesgo pandémico  fuera lo suficientemente  
probable como para  justificar el desarrollo anticipado de dispositivos (estructuras y 
procedimientos ) para contener cualquier  crisis resultante . 
 
En esta materia, la OMC no ha actuado ni mejor ni peor que la mayoría de las organizaciones 
públicas . Sin embargo, al no haber desarrollado un sistema estructural para identificar todo 
tipo de riesgos  y gestionar  crisis susceptibles de afectarla , y al no disponer de planes de 
continu idad de actividad preestablecidos, robustos y demostrados, la Organización careció, 
al inicio de esta crisis particular, de las herramientas jurídicas, estructurales y operacionales 
para hacerle frente . 
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  Con todo, la Organización reaccionó a la emergencia  de m anera pronta y eficaz  estableciendo 
las estructuras (célula de gestión de crisis - Grupo de Trabajo Especial sobre Salud ) y los 
procedimientos  sui generis  necesarios para abordar  dos cuestiones  crític as para sus recursos  
y su misión : a) proteger la salud del personal y permitir que pudieran seguir trabajando en 
pos de  los intereses  y la misión  de la Organización ; y b) garantizar en la mayor medida posible 
la continu idad de las actividades colectivas de los Estados Miembros (Comités y otros for os). 
 
La célula de crisis, establecid a en un principio  para gestionar solamente los riesgos para la 
salud, incorporó posteriormente las divisiones operativas críticas a fin de contribuir, de 
manera rápida y efectiva, a la elaboración y aplicación  de las medidas necesarias de todo 
tipo (organización del trabajo, apoyo informá tico, seguridad, etc.) . Su gestión y sus 
competencias fueron objeto de algunas ambigüedades a partir del momento en que el Director 
General Adjunto (DGA), quien presidía el grupo y aprobaba las decisiones operativas de 
conformidad con el mandato impartido por las delegaciones, abandonó el puesto . 
 
Al no  estar preparada para la gestión de crisis graves, dado que no disponía de planes , 
estructuras ni procedimientos contrastados , ante la urgencia  la OMC  puso en marcha un 
dispositivo excepcional, basado en la buena voluntad , las competencias o la experiencia  de 
algunos miembros de l personal . A la luz de  los principios generalmente  aceptados de gestión 
de crisis en organizaciones complejas, este dispositiv o presentó algunas lagunas (cadenas 
de decisión imperfectas, responsabilidades operativas no asignadas , cobertura inicial 
reducida de las funciones críticas en el seno de  la célula de crisis, etc. ). 
 
Con todo , es justo reconocer  que la mayor ía de las grandes organizaciones  públicas no 
estaban mejor preparadas , aunque esto no ex ime a la Organización de su responsabilidad . 
Además , a pesar de sus deficiencias  y carencias  de principio, el dispositivo establecido para 
hacer frente a la situación de emergencia  funcionó de forma eficaz, en particular a la hora de 
comunicar información a l personal y las delegaciones, la exhaustividad y transparencia  de la 
cual han constituido un aspecto esencial de la gestión  de esta crisis . 
 
En cuanto  se cerró el acceso al recinto y a las herramientas de trabajo y se pidió al personal  
que trabajar a desde su domicilio  por un período indeter minado , la gesti ón de la crisis entró 
de lleno en una dimensión tecnológica . Hacían falta  herramientas para el  trabajo, la 
comunicación y el intercambio a distancia . Las iniciativas emprendidas antes del  inicio de la 
crisis en el marco de una posible evolución de las herramientas de comunicación  (Zoom, 
WebEx) demostraron entonces su utilidad . Asimismo, las pruebas  anterior es, iniciadas a  
finales de 2019 , de los programas informáticos de vid eoconferencia para que los E stados 
Miembros pudieran  reunirse en condiciones de confidencialidad adecuadas con servicios de 
interpretación  (Interprefy)  permitieron  integrar la her ramienta y sus funciones  en un plazo 
sumamente  rápido después del inicio de la crisis . La importante utilización constatada  de las 
herramientas de trabajo a distancia, así como el elevado número de contactos entre las 
personas que trabajaban desde su domic ilio y el servicio de apoyo  ilustran la pertinencia de 
las elecciones técnicas  de la División  de Soluciones de Tecnología de la Información  (ITSD ), 
su eficacia y en última instancia  la resiliencia de la Organización . 
 
La cuestión del teletrabajo no  solo es de orden técnico, sino también de orden jurídico y 
psicosociológico . En concreto, debían  tomarse decisiones que instituyeran y organizaran el 
teletrabajo del conjunto de los funcionarios, y así se hizo . En el pla no jurídico , el Auditor 
Externo se pregunta sin embargo si la Directora General  dispone de facultades  para modificar 
el Reglamento del Personal , en vista de una aplicación colectiva y generalizada , incluso en 
caso de fuerza mayor . La Secretaría considera , por su parte , que es as facultades  están 
claramente previstas  en el artículo  115.2 del Reglamento . Sin duda, en este caso, habida 
cuenta de l carácter excepcional de la situación y de la falta de un marco formal preestablecido 
en materia de gestión de crisis , habría sido necesario  y será necesario para el futuro, que la WT/BFA/W/574  
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  Directora General estuviera expresamente dotada , por la Conferencia Ministerial , de 
facultades especiales  de gestión en caso de crisis grave e imprevisible, con inclusión de la 
facultad de apartarse d el Estatuto del  Personal  (recomendación Nº 1). 
 
En general, el actual marco que rige el teletrabajo se refiere a una situación normal en la que 
se recurre a esta modalidad de trabajo de manera voluntaria y excepcional . No cabe duda de 
que no es adecuada para una situación de crisis en la que el teletrabajo se impone a todos 
los funcionarios o a algunos de ellos . Durante la crisis , la Organización pus o a prueba nuevas 
formas de teletrabajo  volens nolens . Si esta experiencia deb iera propiciar una evolución en 
el fut uro del marco jurídico estructural del teletrabajo, convendría naturalmente que el nuevo 
marco que se examinará y aprobará prevea los acontecimientos necesarios para la adopción 
del teletrabajo como medio de gestión de crisis (recomendación Nº  2). 
 
Sin duda y en definitiva, si bien es cierto que el conjunto de los dispositivos establecidos y 
aplicados con urgencia no están libres de fallos, en general han funcionado de manera 
dinámica y eficaz, atendiendo a las expectativas de casi todas las partes inter esadas 
(personal, delegaciones, socios) . 
 
Una vez pasada la urgencia que justificaba una gestión "reactiva", es el momento ahora de 
que la OMC lleve a cabo un amplio ejercicio retrospectivo, trátese de la estructuración y 
gestión de los riesgos, de la gobe rnanza y la organización de crisis  o de cuestiones operativas 
relacionadas con el apoyo, sobre todo en materia de herramientas informáticas y de 
digitalización, y la gestión del personal . 
 
Determinados proyectos, sobre todo los que llevan muchos años pendi entes, como la gestión 
de crisis  (política, gobernanza, estructuras, procedimientos ) o la relación entre la gestión de 
riesgos y el control interno , deberían poderse finalizar ya rápidamente . Otros, como los 
relativos a las nuevas modalidades de trabajo de scubiertas durante la crisis, merecen 
ciertamente un profundo análisis y examen a nivel interno . 
 
Aparte del enfoque cualitativo y operacional de la gestión de la crisis, el costo financiero de 
la crisis se elevó en 2020 a CHF  7,8 millones . En la medida en que la situación ta mbién ha 
permitido a la Organización reducir  sus gastos en CHF  21,4 millones, el resultado e s un 
ahorro neto en el presupuesto de 2020  de CHF  13,6 millones . Se trata de cantidades 
mínimas , en particular porque los gastos relati vos al personal, que no se han visto 
especialmente afectados por la crisis, representan una proporción muy importante del 
presupuesto . En consecuencia, el balance financiero de la gestión de la crisis de la COVID -19 
no requiere pues observaciones particula res. 
 
En cambio, esta auditoría permite ilustrar las deficiencias de la gestión y el análisis de los 
resultados . El Auditor Externo ha podido identificar l os cambios , y las elecciones que 
representa n, en la asignación de los recursos entre  los diferentes objetivos operacionales, 
pero le ha sido imposible determinar la repercusión de la crisis y en qué medida la situación 
ha afectad o a los resultados, cuantitativos y/o cualitativos, de la Organización . 
 
Esta crisis muestra pues la importancia particular de disponer de indicadores para medir los 
resultados , más que los recursos (medios) o el nivel de esfuerzo desplegado (recomendación 
Nº 3). 
 
En la OMC , así como en otras partes , la pandemia ha puesto cla ramente de manifiesto las 
carencias y los recursos y posibilidades de una Organización que ya no se puede contentar 
con repetir una forma de funcionar cuya eficacia es claramente mejorable, como ha puesto 
de manifiesto la crisis con ejemplos concretos.  
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  LIST A DE RECOMENDACIONES  
1. Las recomendaciones se clasifican por orden de prioridad : 
• priori dad 1, cuestión fundamental, que requiere la atención inmediata de la 
Dirección . Esta cuestión se corresponde con  un nivel de riesgo elevado  para los 
objetivos de la Organización ; 
• prioridad  2, cuestión de control de naturaleza menos urgente , que la Dirección 
debe tratar . Esta cuestión se corresponde con un nivel de riesgo intermedio ; 
• prioridad  3, cuestión sobre la cual podr ían mejorarse los controles y que se 
señala a la atención de la Dirección . Esta cuestión se corresponde con un nivel de 
riesgo moderado . 
Ámbito y 
servicios 
afectados  Priori dad Recomendaciones  
DGA  1 1. El Auditor Externo recomienda someter a la 
Conferencia Ministerial una proposición destinada a dotar 
al Director General, en caso de crisis importante, 
inesperada y prolongada , de facultades especiales 
necesarias para la gestión flexible y dinámica de la 
Secretaría, con inclusión de la posibilidad de delegar 
facultades en determinados directores . 
DGA  1 2. El Auditor Externo recomienda finalizar, de manera 
coherente con los futuros planes de gestión de crisis, un 
conjunto de textos reglamentarios que se somet erán, en 
función de la naturaleza y el alcance de cada uno de ellos, 
a los órganos rectores o a la aprobación de la Dirección, a 
fin de enmarcar el recurso al teletrabajo en las situaciones 
de crisis grave  que lo hagan necesario . Este conjunto de 
textos dedicados específicamente a la gestión de crisis 
deberá, en cualquier caso, integrarse en el marco jurídico 
global del teletrabajo que podría eventualmente renovarse 
teniendo en cuenta la experiencia adquirida durante la 
pandemia de COVID -19. 
DGA  1 3. El Auditor Externo recomienda que se formalice el 
seguimiento de los resultados de la Organización 
mediante indicadores de medios y resultados 
cuantificados . Esos indicadores deberían definirse para 
cada servicio y transmitirse a la dirección de las 
operaciones financieras para su consolidación . A más 
largo plazo, ese seguimiento podría servir de base a un 
informe anual sobre los resultados distinto del informe 
anual y del informe sobre los resultados financieros . 
 
 
 
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  I. MARCO, OBJETIVOS Y MÉTODO DE LA AUDITORÍA  
1. Marco de la auditoría  
2. De conformidad con el mandato que nos encomendó el Consejo General de la 
Organización Mundial del Comercio, con las disposiciones del párrafo XI del Reglamento 
Financiero de la Organización y en el marco de l a notificación realizada el 12 de enero 
de 2021 , completada el 28 de marzo de 2021 , un equipo de tres auditores ha llevado a cabo 
una misión de auditoría denominada "de resultados" del 3 al 21 de mayo de 2021 , sobre "La 
gestión por la OMC de la crisis sani taria de la COVID -19 y sus consecuencias" . Las 
especificaciones de esta auditoría se habían comunicado previamente a los responsables de 
la Organización.  
3. La auditoría se llevó a cabo de conformidad con las Normas Internacionales de 
Auditoría de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (ISSAI) sobre la auditoría de resultados 
y la auditoría de cumplimiento , así como  con el Reglamento Financiero de la OMC y con el 
mandato encomendado al Auditor Externo . Estas normas obligan al Auditor Externo a cumplir 
las reglas de deontología pertinentes, a ejercer un criterio profesional y a dar prueba de 
espíritu crítico durante toda la auditoría.  
2. Objetivos de la auditoría  
4. El Auditor Externo se ha fijado los siguientes objetivos:  
- informar al Consejo General sobre los detalles de las medidas adoptadas por la 
Organización para hacer frente a la situación creada por la crisis sanitaria de 
la COVID -19; 
- examinar la coherencia y la eficiencia cronológica de esas medidas internas 
habida  cuenta de la evolución de las limitaciones externas impuestas por las 
autoridades federales o cantonales suizas, o las que la Organización optaba por 
imponer teniendo presente su responsabilidad de organismo público en el Cantón 
de Ginebra;  
- medir el cos to de cada una de esas medidas cuando los datos disponibles lo 
permitían;  
- establecer el balance global (costos/ahorros) correspondiente a 2020, así como 
sus prórrogas eventuales para 2021 o a más largo plazo.  
5. Aparte del aspecto coyuntural de la gestión d e los efectos de la pandemia, esta labor 
se ha completado mediante el examen de la organización y de los procedimientos 
estructurales de análisis de riesgos, anticipación y gestión de las crisis potenciales y de la 
gestión de las observaciones en el seno d e la Organización.  
3. Desarrollo y método de la auditoría  
6. Debido a la situación sanitaria observada y a las restricciones a los viajes y los contactos 
que ha causado, la totalidad de los trabajos de auditoría se ha llevado a cabo exclusivamente 
a distancia . Durante el primer año de su mandato , esta limitación ha resultado especialmente 
onerosa para una auditoría de resultados que, además de los análisis documentales, exige, WT/BFA/W/574  
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  más que cualquier otro tipo de auditoría, un contacto estrecho y continuo con los responsables 
del programa auditado, a fin de mejorar la comp rensión de los fenómenos observados.  
7. Aunque la OMC facilitó a los auditores equipos informáticos para efectuar ese trabajo a 
distancia de conformidad con las normas de seguridad de la Organización, estas 
circunstancias dificultaron el acceso a los recursos  (datos y justificantes) necesarios para 
analizar y documentar los temas examinados, así como los contactos con los responsables 
de los servicios afectados por la gestión de la crisis sanitaria . A pesar del indiscutible espíritu 
de cooperación de esos serv icios, que el Auditor Externo desea  destacar, esas limitaciones 
han ralentizado notablemente la progresión de la labor y prolongado el calendario de 
redacción del informe definitivo, cuyo contenido, no obstante, se ha visto poco afectado.  
8. En el método de l a auditoría se ha combinado lo siguiente:  
- análisis de documentos internos preexistentes y utilización de cuestionarios 
destinados a compilar datos brutos, cuantitativos o cualitativos;  
- entrevistas con los principales responsables de cada división, tant o en los 
sectores administrativos y financieros como operacionales, así como con los 
responsables de las estructuras ad hoc  creadas durante la crisis y para 
gestionarla;  
- entrevistas con los responsables de la gestión de la crisis sanitaria en otras 
organizaciones internacionales (públicas o privadas) que operan en el cantón de 
Ginebra;  
- concepción, difusión y utilización de dos encuestas cualitativas destinadas por un 
lado a los miembros del equipo directivo y por otro a la totalidad del personal de  
la OMC.  
9. Cada tema abordado ha sido objeto de proyectos de observaciones escritas que se han 
compartido con los responsables interesados, que han podido contribuir a una primera réplica 
fáctica y formal durante la auditoría . Por último, todas las observaci ones y recomendaciones, 
tal como figuran en el presente informe, se han debatido con los responsables interesados 
durante un proceso formal global de réplica ; la Secretaría recibió el informe provisional del 
Auditor Externo el 30 de julio de 2021; s us come ntarios  (fácticos y/o formales) y sus 
contribuciones escritas, facilitados al Auditor Externo el  25 de agosto de 2021 , se han  
examinado y , cuando ha procedido, se han tenido plenamente en cuenta en el presente 
informe.  
  WT/BFA/W/574  
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  II. CONTEXTO  
10. La crisis sanitaria de la COVID -19 ha afectado al mundo entero, a partir de las olas 
epidémicas que se han sucedido desde finales de 2019  y principios de 2020. T ras la 
detección y el tratamiento de numerosos casos de COVID -19 en más de una veintena de 
países además de China en las primeras semanas de 2020 , la Organización Mundial de la 
Salud ( OMS ) declaró el estado de emergencia de salud pública de importancia internacional 
(ESPII) el 30 de enero de  2020 . La OMS declaró oficialmente la pandemia el 11 de mar zo 
de 2020 , y el 13 de marzo de 2020  precisó que " Europa se encuentra en el epicentro de la 
pandemia ". A partir de mediados de marzo de 2020 , numerosos Estados adoptaron medidas 
restrictivas, principalmente de los transportes y los desplazamientos o la exp lotación de 
determinados lugares propicios a la propagación de la pandemia . Por ejemplo, el espacio 
Schengen cerró sus fronteras a partir del 17 de marzo  de 2020 . 
11. En Suiza, el primer caso de COVID -19 se declaró el 25 de febrero y el primer 
fallecimiento se  produjo el 6 de marzo . El 16 de marzo, el Consejo Federal declaró que la 
situación en Suiza era una "situación extraordinaria" en el sentido de la ley sobre las 
epidemias, lo que lo autorizaba a tomar medidas inmediatas y temporales que afectaban a 
todo e l país . A lo largo de todo 2020 y también en 2021, se sucedieron medidas similares, en 
respuesta a la evolución de la pandemia y sus sucesivas olas.  
12. Naturalmente, esas medidas tuvieron un efecto muy grave en la actividad social, 
económica y cultural de los  países afectados ; cada uno de ellos (y, en Suiza, en algunos 
casos o esferas, cada cantón) estableció sus propias normas que no necesariamente se 
coordinaban con el "resto del mundo", pero cuyos efectos son no obstante temporales . Sin 
embargo, de manera c onstante las restricciones impuestas a los transportes en común, los 
cierres de determinados comercios o establecimientos culturales y de esparcimiento, las 
obligaciones más o menos reguladas de recurrir al teletrabajo, la limitación del acceso al 
público de determinadas administraciones, las obligaciones de comportamiento, en particular 
de distanciación física, el cierre de las escuelas , etc., por un lado perturban las actividades  
de trabajo y , por otro , generan cargas excepcionales para hacer frente a la situación.  
13. En el caso de la OMC, estas medidas han creado un contexto de trabajo bastante similar 
al de otras organizaciones públicas o privadas : generalización del teletrabajo con las 
correspondientes consecuencias en la productividad del trabajo ; ahorros en determinadas 
cargas fijas y variables debido al cierre de las instalaciones, con la contrapartida de costos 
suplementarios generad os por el trabajo a distancia y por medidas específicas de protección 
inusuales ; repercusiones en los resultados operativos globales ; aislamiento de los 
funcionarios infectados y bajas por enfermedad debidas a la COVID -19, pero también a 
patologías vincula das a los nuevos modos de vida colectivos y profesionales.  
14. Cabía esperar efectos específicos —tanto limitaciones como facilidades — vinculados 
al carácter internacional de la Organización : repercusión elevada de la reducción de los 
desplazamientos internaci onales debida a reducciones del servicio y obstáculos al cruce de 
fronteras ; beneficios de la condición diplomática frente a las restricciones de los viajes o del 
cruce de fronteras ; efectos de estas medidas en la celebración de reuniones multilaterales ; 
capacidad presupuestaria de los Estados contribuyentes (ellos mismos enfrentados a 
necesidades financieras nacionales exorbitantes) para financiar la gestión de la crisis.  WT/BFA/W/574  
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  III. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES  
1. Preparación de la Organización para la gestión de la crisis  
1.1. Puntos débiles de la evaluación y la gestión de riesgos  
15. La evaluación y gestión de riesgos son preocupaciones recientes de la OMC . Si bien a 
finales de 2012  se había elaborado una primera versión de un documento en que se 
enunciaba una  "política de gestión del riesgo", las aclaraciones necesarias para la publicación 
de un documento supuestamente definitivo no se adoptaron hasta marzo de  2014.  
16. La producción de tal documento revestía gran importancia, aunque solo fuera simbólica, 
para sustentar la disposición de la Dirección para establecer un "sistema" de gestión del 
riesgo . Aunque se presentó como un documento de "política general", la versión en vigor (que 
no se ha revisado des de 2014 ) sigue siendo particularmente bre ve. Se limita a enunciar 
principios generales y definiciones corrientes aplicables a cualquier organización . A pesar de 
que prevé una cierta asignación de responsabilidades en la identificación, la evaluación y la 
gestión del riesgo, la auditoría ha puesto  de manifiesto que  las disposiciones más importantes 
no se aplican todavía estrictamente (o únicamente de manera esporádica o discontinua).  
17. Aparte de los riesgos informáticos (de operaciones y seguridad) que, como no es 
sorprendente, son objeto de un segui miento específico, continuo y profesional en la División 
de Soluciones de Tecnología de la Información, la designación de "gestores del riesgo" 
(propietarios del riesgo) prevista en la política de gestión del riesgo no es suficientemente  
explícita.  
18. La prod ucción anual de un primer informe sobre la gestión del riesgo no se llevó a cabo 
hasta noviembre de 2016 , seguido de otro informe en  septiembre de 2018. N o se ha 
redactado ningún informe desde entonces . El hecho de que el puesto de responsable de la 
gobern anza y la gestión del riesgo esté vacante explicaría esta laguna . Estos informes 
antiguos sobre la gestión del riesgo de los que ha tomado nota el Auditor Externo se centran 
en los "riesgos críticos", es decir, los que tienen una nota elevada en la evaluac ión (producto 
de la nota de probabilidad del riesgo y la nota de impacto potencial) . Dejando de lado el riesgo 
tecnológico vinculado al desarrollo de la cibercriminalidad y los "riesgos" vinculados a la 
financiación de la Organización por sus Miembros, los  riesgos comunicados a la Dirección y, 
para su información, al Comité de Asuntos Presupuestarios , Financieros y Administrativos , 
son de carácter externo y guardan relación con la misión central de la Organización, a saber, 
la defensa y la promoción del sis tema multilateral de comercio.  
19. A pesar del precedente de la influenza aviar H5N1 y las evaluaciones alarmistas de 
numerosos expertos de organizaciones internacionales especializadas (OMS, FAO1) o de 
especialistas en pronósticos y a pesar de determinadas m edidas preparatorias adoptadas por 
numerosos Gobiernos occidentales que alertaban ya en 2004 de la probabilidad y los riesgos 
de una pandemia altamente mortal, ni en los registros ni en los planes de la Organización se 
elaboró y muchos menos desplegó un dispos itivo para controlar un riesgo  de naturaleza 
análoga antes del desencadenamiento de la crisis de la COVID -19. 
20. Cabe mencionar que ni esta perspectiva ni los riesgos de perturbación crítica que podía 
engendrar habían sido tomados en consideración la ma yor parte del tiempo antes de la crisis 
 
1 Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura.  WT/BFA/W/574  
- 15 - 
  actual, ni en el sector público internacional (salvo las excepciones mencionadas) ni en el 
sector privado.  
21. Si bien no p uede  preverse razonablemente la llegada de una crisis repentina e 
inesperada, al menos un disposi tivo de gestión de crisis establecido previamente p uede  
permiti r hacerle frente . Un plan de ese tipo, que abar que lo esencial de situaciones genéricas  
(es decir,  en las que , según ese documento,  "un acontecimiento repentino e inesperado exi ja 
una acción in mediata" ), exist e en forma de proyecto  desde octubre de 2008  (la crisis 
pandémica figuraba entre las posibles situaciones de emergencia) . Durante 12 años ese 
proyecto, que no obstante era completo, estructurado y adaptado a la Organización, no se ha 
adoptado por razones que el Auditor Externo no ha podido identificar : aparte de l hecho de  
que el puesto de responsable de gestión del riesgo ha carecido de continuidad des de 2017  
(lo cual no es suficiente para explicar que no se haya llevado a cabo el proy ecto durante 
tantos años ), es probable  que una cierta gestión rutinaria, asociada a una cierta disolución de 
responsabilidades  en la gestión del riesgo , así como la dinámica de la adopción de decisiones 
en la Organización , haya bastado para alimentar una cierta tranquilidad que ha llevado a 
posponer la finalización de este plan de gestión de crisis.  
22. Por último, como mínimo  y a falta de una dinámica interna propia, el responsable  de la 
auditoría interna debería haber estado  en condiciones de estimular al mismo tiempo la 
reflexión sobre la evaluación del riesgo, la preparación para la gestión de crisis y la finalización 
del plan en el que se establecieran las estructuras y los proc edimientos para hacer frente a 
un acontecimiento crítico imprevisto . No se excluye que las demoras constatadas en la 
finalización y aprobación del marco de control interno de la Organización (véase el informe 
sobre las cuentas de la OMC correspondientes al  ejercicio finalizado el 31 de diciembre 
de 2020 ) hayan contribuido también a ralentizar la tramitación de este plan, habida cuenta de 
que no se identifica claramente la autoridad de la Oficina de Supervisión Interna ni su 
contribución a la gestión de ries gos institucionales . A la fecha de finalización del presente 
informe, la Secretaría indic a que la contratación de un Oficial de Cumplimiento, Gestión del 
Riesgo y Resiliencia  sigue en marcha y que el marco formal de control interno, que no se 
pudo  finalizar bajo la supervisión del anterior Director General , se someter á a su debido 
tiempo a la aprobación de la nueva Directora General.  
1.2. Ausencia de un plan general de contin uidad  de las  actividades  
23. La continuidad  de las actividades es uno de los aspectos esenciales de la gestión de 
crisis . Además, el concepto se identificaba claramente y era objeto de disposiciones 
específicas (creación de un "equipo de continuidad de las actividades") en el mencionado 
proyecto de plan de gestión de crisis elaborado en 2008 . Si bien se han adoptado iniciativa s 
permanentes y planes en la esfera tecnológica gestionada por la ITSD , aunque limitados a 
los aspectos puramente técnicos y sin afectar a la dimensión funcional de la continu idad de 
las actividades (véase el informe sobre las cuentas de la OMC correspondi entes al ejercicio 
finalizado el 31 de diciembre de 2020 ), no se había establecido, ni siquiera estaba en curso 
de elaboración, ningún plan general de contin uidad  de las actividades en el momento en que 
sobrevino la crisis de la  COVID -19 y durante la cual se impusieron  obligaciones materiales 
drásticas . Con todo, en enero de 2020  el plan de trabajo de la División de Administración y 
Servicios Generales (AGSD)  preveía la puesta en marcha de "la actualización de la política 
de gestión de crisis" . Sin embargo,  la mención de una tal medida, evidentemente necesaria, 
en el titulado sucinto  de uno de  los puntos de una larga enumeración de medidas a aplicar de WT/BFA/W/574  
- 16 - 
  naturaleza muy diversa puede ilustrar una voluntad , pero en ningún caso la exi stencia real de 
un verdadero plan de continuidad de la actividad.  
2. Organización de la gestión de crisis a partir de marzo de 2020  
2.1 Cronología del establecimiento de la gestión de crisis  
24. Como se recuerda supra , después de que la OMS declarara el ESPII el 30 de enero, el 
primer caso de COVID -19 se declaró en Suiza el 25 de febrero . El 28 de febrero, sobre la 
base de la ley sobre las epidemias, el Consejo Federal prohibió las reuniones de más de 
1.000 personas ha sta el 15 de marzo, decretando una "situación especial" . El 16 de marzo, 
el Consejo Federal declaró que Suiza se encontraba en una "situación extraordinaria" en el 
sentido de la ley sobre las epidemias, lo que lo autorizaba a tomar medidas inmediatas y 
temporales que afectaban a todo el país . A lo largo de todo 2020 y también a principios 
de 2021 , se sucedieron medidas similares, en respuesta a la evolución de la pandemia y sus 
sucesivas olas.  
25. La OMC reaccionó rápidamente y siguió el ritmo del Gobierno Federal. Según las 
informaciones recabadas por  los auditores, la Organización participó en las conferencias de 
prensa del Consejo Federal desde el mes de febrero de 2020. A  finales del mismo mes, y en 
consulta con el médico cantonal, la OMC creó su primera cél ula de gestión de crisis (equipo 
interdisciplinario de respuesta a la crisis) . La Dirección (mediante comunicaciones del Director 
General Adjunto K.  Brauner) informó al personal y al Consejo General el 28 de febrero y 
el 3 de marzo de 2020. C on la misma re actividad previsora se adoptaron iniciativas puntuales, 
tales como la compra anticipada de existencias de gel hidroalcohólico por la AGSD desde 
finales de enero de 2020 , o la multiplicación de formaciones sobre videoconferencias en el 
programa MS Teams impartidas por la División de Soluciones de Tecnología de la 
Información.  
26. La OMC fue una de las primeras organizaciones internacionales en Ginebra en cerrar 
sus puertas, ya que el Director General decidió el primer cierre de las instalaciones dos día s 
antes de la declaración del Consejo Federal, el 14 de marzo de 2020. A l parecer, el cierre de 
los colegios decidido por el Gobierno local, que hacía pensar que podrían adoptarse medidas 
restrictivas de mayor alcance, constituyó un indicio precursor sólid o. Por otra parte, el 14 de 
marzo de 2020  se celebró una reunión de intercambio y coordinación de los organismos de 
las Naciones Unidas establecidos en Ginebra.  
27. En ausencia de una estructura y un plan de gestión de crisis preestablecidos, la 
anticipación d e determinadas medidas prácticas en respuesta a las declaraciones de la  OMS 
y después del Consejo Federal de Suiza, así como la creación de la célula de crisis desde 
febrero, demuestran que, a pesar de las grandes incertidumbres relativas a la naturaleza y  la 
realidad de la pandemia y a la forma de responder a ella, la Secretaría de la Organización 
supo reaccionar rápidamente al ritmo de la información que recibía.  
2.2 Creación del Grupo de Trabajo Especial sobre Salud  
28. A falta de estructuras y planes preest ablecidos, la OMC puso en marcha una 
organización específica para gestionar la crisis . La creación del Grupo de Trabajo Especial 
sobre Salud mediante una circular de 26 de febrero de 2020  define en general sus parámetros 
de trabajo, aunque sin precisar sus  competencias exactas:  WT/BFA/W/574  
- 17 - 
  "Se ha creado un Grupo de Trabajo Especial encargado de vigilar el brote del coronavirus 
COVID -19 y garantizar el cumplimiento  y el ajuste, según sea necesario, de los planes de 
contingencia  con el fin de prevenir y controlar cualquier incidencia que el brote pudiera tener 
en el entorno y los trabajos de la OMC".  
29. La referencia al "cumplimiento ... de los planes de contingencia" puede resultar 
sorprendente, ya que en la fecha de creación del G rupo no existía ningún plan de 
contingencia . Sin embargo, cabe atribuir a sus iniciadores la voluntad de confiar al Grupo el 
cumplimiento de los planes que se establecieran posteriormente en el curso de la gestión de 
la crisis.  
30. En aquel momento, en que la crisis se desencadenaba con la única certeza de su 
nocividad, e incluso de una mortalidad importante aunque aún poco conocida, se atribuyó 
prioridad a la seguridad del personal . Ello queda reflejado en el nombre que se dio a la 
estructura  y el hecho de que  se confiara su dirección al DGA responsable de la 
administración, es decir, de la gestión de los recursos humanos, en lugar de a un DGA 
responsable de las operaciones.  
31. Por fuerza, l a composición del Grupo se decidió con urgencia, y no se previó desde el 
principio la participación de determinadas unidades que sin embargo estaban necesariamente 
afectadas ( como la División de Soluciones de Tecnología de la Información) , lo cual  se 
corrigió rápidamente, a fin de mantener centralizada la optimización de las dec isiones 
necesarias . No obstante, el Grupo no tiene poderes claros ni establecidos en un texto interno : 
sus facultades de decisión residen en su presidente (DGA) y las facultades que se han 
delegado en él . Además, los miembros se designaron intuitu  personae , aunque, debido a sus 
funciones y al hecho de que no se hayan previsto suplentes, existe un riesgo de mal 
funcionamiento.  
Cuadro 1 : Composición del Grupo de Trabajo Especial sobre Salud  
 
Nombre  Función en la OMC  Función en el Grupo  
Karl Brauner  Director General Adjunto  Presidente  
Miguel Burnier  Asesor Jurídico  Secretario  
Miembros del equipo inicial  
Wayne McCook  Gabinete del Director General   
Christian Dahoui  División de Recursos Humanos   
Dra. Charbanou Jochum  Médico (Recursos Humanos)   
Muriel Salette Carroz  Especialista en Viajes   
Amène Bellir  Responsable de seguridad/prevención   
Miembros nombrados posteriormente  
Sandra Gripari  Gestión de Instalaciones  y los Edificios   
Rachad Fakhouri  Gestión de Instalaciones  y los Edificios   
Appalanaidu Tamminayana  División de Soluciones de Tecnología 
de la Información   
Jenifer Mutano  Servicio de Conferencias   
Simón Padilla  Representante del Consejo del Personal   
Malika Gonin  Apoyo administrativo   
Fernando Puchol  Comunicaciones   
Cathy Boyle  Gabinete del Director General   
Téné Sidibé  Apoyo administrativo   
Carole Fernando Michelle  División de Recursos Humanos   WT/BFA/W/574  
- 18 - 
  32. Tal como se hace en general en numerosos colectivos públicos o privados, una célula 
de crisis debe abarcar cuatro esferas principales : decisión, situación, anticipación y 
comunicación . En el seno del Grupo de Trabajo, esas funciones han quedado indefinidas o 
vacantes : por ejemplo, no se ha designado a ningún responsable de la función de 
"anticipación" . Si el puesto no hubiese estado vacante, esa responsabilidad se habría 
atribuido normalmente al encargado de la gestión del riesgo ; en su ausencia, el responsable 
de la auditoría interna habría debido sin duda asumir esta función de manera m ás amplia.  
33. La creación del Grupo de Trabajo no imponía una periodicidad definida de las 
reuniones, lo cual tenía sentido ya que se trataba de una célula encargada de reaccionar a la 
evolución de la crisis . Constatamos que el Grupo se reunió tan a menudo co mo se consideró 
necesario, semanalmente, en función de los anuncios gubernamentales y de la evolución de 
los factores críticos de la pandemia.  
34. La concepción y la aplicación de las medidas de gestión de la crisis fue rápida y eficaz 
mientras el Grupo fue di rigido por el DGA investido por sus funciones principales de facultades 
de decisión propias . La Secretaría ha indicado a l Auditor Externo  que en caso de "medidas 
de gobernanza importantes", la toma de decisiones ya no dependía del Grupo de Trabajo, 
sino de l Director General, pero ningún criterio claro define de qué decisiones se trata . A partir 
del momento en que  el DGA  dejó de participar en las reuniones , fue sustituido de facto  por el 
Jefe de Gabinete del Director General, a falta de  un proceso formal de sustitución . Por 
consiguiente, todas las decisiones debieron someterse al Director General para su validación . 
El Auditor Externo no ha podido evaluar las demoras entre la s propuestas d el Grupo de 
Trabajo y la aplicación efectiva caus adas por esta nueva organización ; es concebible que 
esta organización, que implicaba un proceso de toma de decisión menos flexible, no mejorara 
la eficacia del dispositivo de gestión de crisis.  
35. En resumen, al no estar preparada para la gestión de crisis gr aves y carecer de un plan 
y de estructuras y procedimientos adecuados, la OMC debió establecer con urgencia un 
dispositivo sui generis  basado en la buena voluntad, las competencias o la experiencia de 
algunos miembros de su personal . En relación con los pr incipios normalmente aceptados de 
la gestión de crisis en organizaciones complejas, este dispositivo mostró ciertas lagunas 
(cadenas de toma de decisión imperfectas, no se distribuyeron las responsabilidades 
funcionales, cobertura inicial reducida de las f unciones críticas en el seno de la célula de 
crisis, etc.) . Sin embargo, es justo reconocer , por un lado, aunque ello no exonera a la 
Organización de sus responsabilidades, que la mayoría de las grandes organizaciones 
públicas no estaba mejor preparada, y por otra parte que, a pesar de sus lagunas y puntos 
débiles de principio, el dispositivo establecido de manera urgente  ha funcionado con la 
eficacia necesaria, como demuestran las constataciones expuestas infra. 
2.3 La comunicación con el personal  
36. Tras una nota de información general al personal  sobre el coronavirus de fecha 28 de 
febrero de 2020 , el 3 de marzo de 2020  se envió a todo el personal una primera nota 
informativa del Grupo de Trabajo . Posteriormente, la nota fue objeto de 12 revisiones, la más 
reciente el 18 de diciembre de 2020; n o se ha producido ninguna nota similar en 2021 , ya que 
el Grupo de Trabajo optó por dar preferencia a otros modos de comunicación con el personal 
(principalmente correos electr ónicos).  WT/BFA/W/574  
- 19 - 
  37. Una comparación entre la i ntensidad de la comunicación  general  del Grupo de Trabajo 
con el personal y la evolución de los casos registrados (datos de la OMS) muestra una 
reactividad coherente con la evolución de la crisis sanitaria : muy intensa desde el mes de 
marzo, con las primeras medidas gubernamentales, y nuevamente a partir de septiembre, 
con un recrudecimiento de los casos y las medidas de confinamiento.  
Gráfico 1 : Comparación entre la comunicación del Grupo de Trabajo  
con el personal y la evolución de los casos registr ados  
en Suiza (datos de la OMS) en 2020  
 
Fuente:  Auditor Externo (examen de las notas informativas/correos electrónicos enviados al personal  - en rojo ) 
y OMS (evolución del número de casos confirmados en Suiza  - en azul ). 
38. Según una encuesta organizada por el Auditor Externo entre  el conjunto de  los 
funcionarios, estos consideran que estaban bien informados (un 71 % de puntuaciones 
de 8 o más sobre 10 para los funcionarios de grado inferior a 10) sobre las medidas 
adoptadas por la Organización . Menos del 5 % considera haber estado mal informado . Dado 
que la gestión de la pandemia en todas las organizaciones de trabajo demostró la importancia 
de la gestión de la dimensión humana y la información, los resultados muy satisfactorios de 
esta encuesta muestran la p ertinencia de las opciones de comunicación adoptadas por la 
célula de crisis  (Grupo de Trabajo E special sobre Salud) . 
3. La dimensión tecnológica de la gestión de crisis  
39. La llegada de la crisis aceleró  la aplicación  de la estrategia informática de la 
Organ ización y, por otra parte, constituye una oportunidad genuina para su conversión a una 
administración digital . En febrero de 2020 , es decir, en vísperas de la crisis, la Organización 
adoptó su estrategia informática para 2020 -2023 . El proyecto se basa en v arios ejes:  
- Búsqueda de seguridad y satisfacción de los usuarios con costos aceptables ; 
- Ganancias en materia de productividad ; 
- Desarrollo de soluciones innovadoras . 
15 
 
 
 
 
 
10 
Nuevos casos  
 
12.000  
 
10.000  
 
8.000  
5 
 
6.000  
 
4.000  
 
2.000  
 
0 
WT/BFA/W/574  
- 20 - 
  40. Se organiza, en particular, en torno a la búsqueda de un equilibrio, evidentemente 
delicado, entre la necesidad de digitalizar la administración y la gestión y una cierta apetencia 
por la estabilidad de la Organización, es decir,  una forma de resistencia a l cambio , lo cual se 
ha podido constatar  en los retrasos y las dudas en el establecimiento de estructuras y 
responsabilidades de gestión del riesgo o del marco de control interno, esfera en que la 
Secretaría puede hacer progresos.  
41. La repentina conversión d e la Secretaría al teletrabajo, impuesta por la gestión de la 
crisis, pero también la transformación de las conferencias de las delegaciones en seminarios 
en línea, han constituido verdaderos desafíos operacionales —y por tanto informáticos — que 
podrían re sultar una oportunidad de avanzar más rápidamente de lo previsto en la 
modernización de la cultura, las prácticas y las herramientas digitales de la Organización.  
3.1 Repercusión en la continu idad de las actividades  
42. En la medida en que  la informática es una herramienta indispensable para el 
funcionamiento de las organizaciones, cualquier iniciativa de continu idad de las actividades 
debe incorporar un aspecto "digital" relacionado con los materiales, la infraestructura y las 
herramientas  de trabajo a distancia, idealmente unido a un marco de procedimientos de 
trabajo establecido antes del surgimiento de una crisis.  
43. La preparación ante las crisis era muy reducida en la mayor parte de las esferas, y a 
pesar de que estaba más avanzada en la esfera informática, seguía estando limitada a nivel 
funcional : la existencia de "planes de reanudación de las actividades" correspondía al mínimo 
esperado en el marco del despliegue de un sistema de información y no constituía en sí misma 
una medida de ges tión del riesgo dirigida más allá de la esfera puramente técnica . Este 
aspecto se ha analizado extensamente en el informe de auditoría de las cuentas del ejercicio 
de 2020 . 
44. Además, dado que la OMC tiene por misión la mediación y la solución de diferencias 
comerciales, la contin uidad  de las actividades impone la posibilidad de garantizar la 
celebración de reuniones, comités y foros, con sistemas suficientemente sólidos y seguros.  
45. La División de Soluciones de Tecnología de la Información ya había realizado una 
evaluación de riesgos en el pasado, y había llegado a la conclusión de que la mensajería 
(correo electrónico) era el servicio cuya importancia era más fundamental para la continuidad 
de las actividades de la Organización . La División había re comendado  que esta cuestión fuera 
objeto de una iniciativa colectiva en la que cada parte interesada definiera sus necesidades 
en términos de continu idad de las actividades.  
46. El Auditor Externo no pudo constatar  que es ta evaluación se hubiera realizado cuan do 
se desencadenó la crisis . Desde este punto de vista, es por consiguiente aún más lamentable 
que no se pidiera a ningún representante de la División de Soluciones de Tecnología de la 
Información que formara parte del Grupo d e Trabajo Especial sobre Salud  desde su creación, 
lo cual se corrigió un mes después . Lo que podría parecer un error táctico  al inicio de la 
gestión de la crisis se explica, sin embargo, por el hecho de que el Grupo Especial se creó 
para hacer frente a una situación sanitaria  que no de jaba presagiar el paso rápido y masivo 
del personal al teletrabajo . Ello demuestra igualmente las lagunas de la circulación de la 
información relativa a la identificación, la evaluación y la gestión de los riesgos : un 
responsable de la anticipación en el equipo de gestión de crisis habría podido prever bastante 
pronto la necesidad crítica de correo electrónico y herramientas de comunicación a distancia.  WT/BFA/W/574  
- 21 - 
  3.2 Las medidas de adaptación y su eficacia  
47. El paso al teletrabajo integral en el mes  de marzo de 2020  llevó a la Organización a 
emplear nuevas herramientas que, si bien ya estaban instaladas, hasta entonces se habían 
utilizado muy poco . En particular, el programa de conferencias en línea MS TEAMS tuvo un 
gran éxito, como lo indican las ci fras de utilización, después de un período de adaptación en 
abril de 2020 . 
Gráfico 2 : Uso de MS TEAMS en la Organización  en 2020  
y principios de 2021  
 
 
Fuente:  Datos de la División de Soluciones de Tecnología de la Información.  
48. La transición muy rápida de la Organización hacia el teletrabajo ha sido un éxito que 
hay que atribuir a la célula de crisis y al apoyo estratégico y técnico de la División de 
Soluciones de Tecnología de la Información : en ausencia de una política anticipada de gestión 
de crisis, el despliegue previo de herramientas de teletrabajo ha contribuido notablemente a 
garantizar la continuidad de las actividades.  
49. El teletrabajo impuesto supone en cualquier caso que el personal lo acepte hasta el 
punto de organizarse en sus casas como si estuvieran en su puesto de trabajo dentro de la 
Organización . Desde este punto de vista, la decisi ón adoptada en noviembre de  2020 de 
conceder a los funcionarios el reembolso de los gastos necesarios a la adaptación de su 
entorno y espacio de trabajo a domicilio, a pesar de que funcionalmente es necesaria y por 
lo tanto justificada, no se adoptó hasta ocho meses después del inicio de la crisis.  
50. Según las cifras proporcionadas por la Organización, 353 funcionarios —es decir, 
aproximadamente el 50 % del personal — solicitaron ese reembolso . Entre beneficio 
imprevisto y necesidad justificada, el Auditor Exte rno no se encuentra en condiciones de 
determinar la eficacia de esta medida, que de todos modos le parece a fin de cuentas, y a 
pesar de su adopción tardía, una respuesta flexible y apropiada , con un costo 
extremadamente limitado  de aproximadamente CHF 82.000 ( CHF 232 por persona en 
promedio) . No se ha podido medir, pero es probable, el  beneficio que ha aportado al 02000400060008000100001200014000
050000100000150000200000250000300000350000
Chat Messages 1:1 Calls350.000  
 
300.000 
 
250.000  
 
200.000  
 
150.000  
 
100.000  
 
50.000  
 
0 14.000  
 
12.000  
 
10.000  
 
8.000  
 
6.000  
 
4.000  
 
2.000  
 
0 
Mensajes de chat  Llamadas  WT/BFA/W/574  
- 22 - 
  mantenimiento de la producción y la calidad de las condiciones de trabajo a distancia y, como 
mínimo, sobre la moral del personal.  
51. Desde el 13 d e marzo de 2020 , el Grupo de Trabajo decidió suprimir todas las 
actividades presenciales . Ello llevó a la Organización a establecer soluciones de 
teleconferencia en beneficio de las delegaciones . La solución preexistente (el programa 
Zoom) se consideró ina decuada para la Secretaría, y aún más para las delegaciones . Aunque 
numerosas organizaciones públicas, incluidas las gubernamentales, y privadas recurrieron a 
ese programa desde el principio de la pandemia, una evaluación realizada en abril de 2020  
por el Grupo Temático de las Naciones Unidas sobre Seguridad de la Información llegó de 
hecho a la conclusión de que no disponía de seguridad suficiente, al menos para 
determinadas actividades individuales o colectivas.  
52. Aunque el programa Zoom se mantuvo para alg unos usos que no exigían (desde el 
punto de vista de la Organización) un nivel de seguridad elevado, se pusieron en marcha 
licitaciones desde el mes de abril de 2020  (sobre la base de los conocimientos del mercado 
adquiridos anteriormente por la División d e Soluciones de Tecnología de la Información) a fin 
de instalar herramientas de teleconferencia que se consideraran a la vez fluidas y seguras . 
El uso de la excepción  a los requisitos de publicidad  prevista en la Regla 9.3.c 1 del 
Reglamento Financiero para las compras de extrema urgencia resultó justificado.  
53. La colaboración entre los expertos jurídicos de la Organización y la División de 
Soluciones de Tecnología de la Información a fin de definir l as necesidades de 
confidencialidad de determinadas reuniones e intercambios, así como el contacto con las 
organizaciones internacionales con necesidades similares, llevaron finalmente a la selección 
del programa de videoconferencia WebEx (que se está ampli ando con fines de interpretación 
de las reuniones confidenciales - WebEx Legislate).  
54. Por otra parte, el apoyo a la utilización del programa Interprefy, que pudo utilizarse por 
primera vez el 15 de mayo de 2020 , permitió retomar rápidamente el ritmo de las actividades 
de las delegaciones por teleconferencia, que aumentó rápidamente desde el verano de 2020  
y se intensificó después de septiembre de 2020. A fortunadamente , al margen  de las 
limitaciones que impone la gestión de una  crisis y en el marco de un plan  estructural de 
equipamiento, a finales de 2019  se establecieron contactos preliminares con el proveedor de 
este programa informático y en febrero de 2020  se llevó a cabo un proyecto piloto, lo que sin 
duda facilitó enormemente su rápida integración en beneficio de las delegaciones.  WT/BFA/W/574  
- 23 - 
  Gráfico 3 : Número de conferencias en línea, por plataformas de videoconferencia, 
para  las delegaciones a finales de 2020  y principios de 2021  
 
 
Fuente:  División de Soluciones de Tecnología de la Información.  
55. Es interesante señalar que, como cabría esperar, el volumen de reuniones de las 
delegaciones disminuyó notablemente en el período de marzo a mayo de 2020 , y se recuperó 
a partir de junio de 2020  (videoconferencias y reuniones presenciales) hasta poco más d e un 
tercio de su nivel anterior, mientras que, por su parte, el número de participantes en estas 
reuniones menos numerosas aumentó significativamente.  
Gráfico 4 : Número de delegados o expertos participantes  
en reuniones virtuales  en 2020  
 
 
Fuente:  Auditor Externo, según los datos de la División de Administración y Servicios Generales  (puesto que 
únicamente se comunicó al Auditor la cifra global para el período de junio a diciembre de 2020 , se ha 
procedido a un desglose por período de más o menos  2,5 meses para facilitar la comparación ). 
 0100200300400500600700
WebEx Zoom Interprefy
05,00010,00015,00020,00025,00030,00035,000
01/01 - 15/03/2020
16/03/2020-
31/05/2020
Du 1er juin au 31
décembre, par
période de 2,5 mois
Du 1er juin au 31
décembre, par
période de 2,5 mois
Du 1er juin au 31
décembre, par
période de 2,5 mois
1/1-15/3/2020  
16/3/2020 -31/5/2020  
Del 1 de junio al 
31 de diciembre, 
por período de 
2,5 meses  
 
Del 1 de junio al 
31 de diciembre, 
por período de 
2,5 meses  
 
Del 1 de junio al 
31 de diciembre, 
por período de 
2,5 meses  
 WT/BFA/W/574  
- 24 - 
  Gráfico 5 : Número de reuniones internacionales en 2020  
 
Fuente:  Auditor Externo, según los datos de la  División de Administración y Servicios Generales  (puesto que 
únicamente se comunicó al Auditor la cifra global para el período de junio a diciembre de 2020 , se ha 
procedido a un desglose por período de más o menos  2,5 meses para facilitar la comparación ). 
56. Por consiguiente, las reuniones y foros por videoconferencia, que son menos habituales 
en la experiencia de los usuarios y requieren un entorno técnico eficiente, parecen ser más 
accesibles y contar con el apoyo de lo s funcionarios y los miembros de las delegaciones . Las 
indicaciones de las encuestas realizadas por el Auditor Externo sobre este punto y sobre el 
futuro de las videoconferencias confirman estos datos, que justifican sin ninguna duda que se 
profundice en u na reflexión posterior a la crisis, diferenciada en función de los usos y las 
categorías de usuarios, en cuanto al recurso en el futuro a herramientas de conexión y reunión 
a distancia y su repercusión económica . Evidentemente, tal estudio no podrá dejar d e lado 
los aspectos cualitativos, en particular en términos de conservación de la cultura "corporativa" 
de la Organización, el mantenimiento de la productividad de los funcionarios a largo plazo , la 
reducción de las relaciones humanas directas y su repercusión en la eficacia de las relaciones 
diplomáticas (especialmente en lo relativo a las negociaciones o al arbitraje).  
3.3 El apoyo proporcionado por la División de Soluciones de Tecnología de la Información 
y la seguridad de las operaciones  
57. Después de la fase inicial de organización de la gestión de crisis y la fase crítica de la 
primera ola pandémica durante la cual la actividad se redujo en extremo grado, la 
Organización no se enfrentó a más incidencias técnicas de lo habitual . El servicio de apoyo  
informático (Servicio de Asistencia) no se enfrentó a un mayor volumen de solicitudes de los 
usuarios después de que se desencadenara la crisis . En total, según los datos obtenidos, 
en 2020 se trataron 18.779 notificaciones de incidencias/solicitudes de a sistencia, frente 
a 18.511 en 2019, es decir, un aumento insignificante . Además, si se excluyen las solicitudes 
relacionadas con la seguridad del acceso a distancia y el uso de MS TEAMS, de hecho se 
efectuaron menos solicitudes de ayuda informática.   1 10 1001 00010 000
01/01 - 15/03/2020
16/03/2020-
31/05/2020
Du 1er juin au 31
décembre, par
période de 2,5 mois
Du 1er juin au 31
décembre, par
période de 2,5 mois
Du 1er juin au 31
décembre, par
période de 2,5 moisReuniones internacionales
10.000
1.000
100
10
1
1/1-15/3/2020  
16/3/2020 -31/5/2020  
Del 1 de junio al 31  de 
diciembre, por  período de 
2,5 meses  
 
Del 1 de junio al 31  de 
diciembre, por  período de 
2,5 meses  
 
Del 1 de junio al 31  de 
diciembre, por  período de 
2,5 meses  
 WT/BFA/W/574  
- 25 - 
  58. Las so licitudes relativas específicamente a "incidencias" representan el 50% de las 
solicitudes de asistencia, frente al 46,5 % en 2019, lo que muestra una dificultad algo mayor 
para utilizar los  equipos y programas informáticos disponibles.  
Gráfico 6 : Principales motivos del recurso a la ayuda informática en 2019 y 2020  
 
 
Fuente:  Cuadro de resultados de la División de Soluciones de Tecnología de la Información.  
59. El desglose de esas solicitudes refleja claramente la situación : la multiplicación de 
solicitudes se refiere esencialmente al acceso a distancia a los recursos de la Organización 
(solicitud de ficha de acceso) y a distintas cuestiones generales que aparentemente 
manifiestan sobre todo la necesidad de que el p ersonal mantenga el contacto con el apoyo 
técnico en esta situación inusitada . Habría cabido esperar dificultades crecientes, y estos 
resultados pueden considerarse un ejemplo de la resiliencia de la Organización.  
60. Exclusión hecha del contenido de los inter cambios entre el personal y el apoyo técnico, 
los plazos de atención fueron en general similares, lo que muestra que la reactividad del 
apoyo informático no sufrió efectos desfavorables vinculados a la situación de crisis . Las 
variaciones observadas afecta n esencialmente al método de respuesta a las solicitudes 
adoptado durante la crisis sanitaria : mientras que en circunstancias normales las solicitudes 
se podían comunicar por teléfono, en la actualidad se transmiten por correo electrónico ; por 
su parte, el  hecho de que la respuesta a las solicitudes se diera por teléfono ha supuesto en 
ocasiones demoras más prolongadas en comparación con un año "normal", aunque seguían 
siendo razonablemente limitadas (como máximo 30 minutos más para una solicitud de 
acceso) . 0500100015002000
Request to
change
access
permissionRequest for
account
extensionRequest for
new user
account
creationRequest for
remote
access
tokenLoan
requestReply to a
question2019
2020
Solicitud de  
modificación 
de los 
permisos  
de acceso  Solicitud de  
extensión  
de una  
cuenta  Solicitud de  
creación de 
cuenta de 
nuevo usuario  Solicitud de  
ficha de 
acceso  
remoto  Solicitud de  
préstamo   Respuesta  
a una  
pregunta  2.000  
 
1.500  
 
1.000  
500 
0 
 WT/BFA/W/574  
- 26 - 
  Cuadro 2 : Comparaci ón entre el p lazo de respuesta a las principales solicitudes 
dirigidas al apoyo informático  en 2019 y 2020 (en minutos)  
Plazo de respuesta  2019  2020  Variación  Objetivo de 
demora 
máxima en 
la respuesta 
(contrato de 
servicios)  Relación 
ejecución/objetivo 
en 2020  
Modificación de autorizaciones de acceso  97 127 +31%  300 42% 
Extensión de cuenta  38 44 +16%  1.200  4% 
Creación de cuenta  116 131 +13%  240 55% 
Solicitud de ficha de acceso a distancia  27 24 -11% 240 10% 
Solicitud de préstamo  351 307 -13% 1.200  26% 
Respuesta a una pregunta  5 27 +440%  600 5% 
Fuente:  Auditor Externo, según los datos de la División de Soluciones de Tecnología de la Información.  
61. El análisis realizado, que muestra plazos de respuesta muy por debajo de los objetivos 
teóricos fijados para el apoyo informático, lleva en todo caso a cuestionar los niveles de esos 
objetivos que, a pesar de las nuevas condiciones creadas por la pandemia,  eran idénticos a 
los de 2019 . 
62. Si bien los plazos de respuesta obtienen la satisfacción general de los usuarios, las 
condiciones del "contrato de objetivos" de la División de Soluciones de Tecnología de la 
Información en tanto que prestataria de servicios a los usuarios no son satisfactorias, en la 
medida en que los objetivos fijados están tan alejados de la realidad que en modo alguno 
pueden constituir un incentivo para el logro de resultados : bien los objetivos de servicio son 
demasiado confortables, o bi en se han dedicado demasiados recursos a una función de 
apoyo ciertamente eficaz, pero no eficiente ni económica . Además, los objetivos de servicio, 
ya establecidos por categoría de servicio, también deberían especificarse en función de las 
necesidades de las divisiones operativas.  
63. Habida cuenta de la incertidumbre en la que sigue encontrándose la Organización 
en cuanto a la prolongación, o incluso la perpetuación relativa del trabajo a distancia, 
la organización del mismo, en particular en términos de apoy o al personal y las 
delegaciones, y la utilización de las herramientas adecuadas, el Auditor Externo no 
propone ninguna recomendación, pero sugiere que se extraigan enseñanzas de la 
gestión de la crisis sanitaria en esta esfera a fin de mejorar el contrato  de servicios del 
apoyo informático.  
64. Muy pronto se estableció un sistema de seguridad de los accesos a distancia a los 
servidores de la Organización (ficha RSA), a fin de aumentar la seguridad informática, lo que 
indica que la cuestión de la seguridad, al igual que en el caso de las herramientas de 
teleconferencia, se tuvo en cuenta a nivel técnico, a su debido tiempo, al nivel de la 
infraestructura informática de la Organización.  
65. Sin embargo, la OMC debe tener más en cuenta el riesgo cada vez más important e y 
crítico que representa la cibercriminalidad . El Auditor Externo señala como aspecto positivo 
que al inicio de la crisis la Organización disponía de dos marcos normativos, uno relativo a la 
política relativa a la seguridad y la arquitectura de los sistemas de información WT/BFA/W/574  
- 27 - 
  (OFFICE(15)/64) y el otro a la política de seguridad de l a información (OFFICE(17)/91), que 
constituyeron una base en la que apoyarse durante la repentina transición de marzo de 2020. 
En la medida en que, aparte de las exigencias de la protección de los datos operativos y de 
los datos personales de los funcionar ios, el 5 % de las informaciones gestionadas o 
conservadas (según el Oficial Jefe de Seguridad de la Información (CISO)) está al parecer 
relacionado con negociaciones o arbitrajes comerciales de naturaleza altamente confidencial, 
la protección general de lo s datos y del acceso a los mismos reviste una importancia capital 
para la Organización.  
66. Según los datos proporcionados por el CISO, las amenazas cibernéticas han 
aumentado considerablemente en 2020, y en 2021 siguen encontrándose en un nivel más 
elevado qu e antes de la crisis . Esta situación no es exclusiva de la OMC, sino que es una 
constatación general observada en las administraciones públicas y las grandes empresas.  
Cuadro 3 : Comparación  de las a lertas de seguridad informática  
 2019  2020  2021*  
Detectadas  por el Centro de Operaciones de Seguridad de la 
Organización  15 106**  59 
Señaladas a la atención  del servicio de apoyo informático 
(Servicio de Asistencia)  150 234 293 
De los cuales, incidencias importantes  3 11 10 
*   Proyección sobre la base de los datos conocidos a 18  de mayo de 2021 . 
**  Una parte del aumento en 2020 se debe a falsas alarmas vinculadas a la integración de nuevas fuentes.  
Fuente:  Auditor Externo, según los datos del CISO.  
67. Estos riesgos ya reciben la puntuación más alta en el registro de riesgos 
(probabilidad:  3; impacto : 3). En la actualidad la experiencia demuestra que tienen 
características bastante particulares, ya que la probabilidad de que se produzcan no solo es 
"elevada" según la calificación del registro de riesgos, sino que es casi "cierta" . Por lo tanto,  
la OMC es consciente de que  requieren una evaluación específica, fuera del marco común 
de evaluación de los riesgos corrientes, así como una gestión de planes de acción de control 
y eliminación específica . El alto grado de concienciación y conocimiento de que dispone 
actualmente la División de Soluciones de Tecnología de la Información debería permitir 
responder a estas características específicas.  
4. Gestión de los recursos humanos  
68. Según una encuesta realizada por la Secretaría en febrero de 2021 , el 86 % de los 
funcionarios considera que la crisis ha modificado de manera importante, o incluso muy 
importante, su manera de trabajar ; ninguna respuesta ha indicado que la situación no hab ía 
tenido ninguna repercusión . Los recursos humanos son el centro del funcionamiento de la 
Organización, cuya misión es prestar servicios a sus Miembros . Por consiguiente, deben estar 
en el centro de las medidas adoptadas tanto en beneficio directo de los funcionarios (salud) 
como para garantizar la continu idad de las actividades (en particular, soluciones de 
teletrabajo).  
69. Las directivas en materia de gestión de los recursos humanos fueron publicadas por el 
Grupo de Trabajo, como complemento a las regla s existentes, desde el principio de la crisis, 
y constantemente a continuación . Esas directivas abarcaban las vacaciones, las bajas por WT/BFA/W/574  
- 28 - 
  enfermedad especiales debidas a la COVID -19, las restricciones de los desplazamientos o 
las modalidades de acceso a la s ede. 
70. Se establecieron dos subgrupos dentro del Grupo de Trabajo, uno de ellos dedicado 
específicamente al rastreo de casos y contactos y el otro a la identificación del personal 
necesario para garantizar la continuidad de las actividades  de la Organización . 
4.1 Adaptación de las reglas de gestión  
71. En los reglamentos de la OMC no existe ninguna disposición específica que identifique 
una "situación de fuerza mayor" que permita apartarse de las reglas de gestión normales en 
determinadas condiciones . Fue una dir ectiva preparada por el Grupo de Trabajo (documento 
OFFICE(20)/24/Rev.1) de fecha 9 de marzo de 2020 , la que enunció reglas específicas que 
se apartaban de las reglas habituales:  
"... el Director General ha decidido aplicar las siguientes excepciones al Reglamento del 
Personal:  
a. las licencias de enfermedad sin certificado médico, contempladas en la 
regla  110.3  a) ii), que guarden relación con la anterior recomendación e instrucción  1 podrán 
tener una duración máxima de cinco días laborabl es consecutivos, en lugar de los tres días 
estipulados en esa disposición ; y 
b. las licencias de enfermedad adoptadas en relación con estas recomendaciones e 
instrucciones no se contabilizan a efectos del número total de días de licencia de enfermedad 
sin presentar certificado médico admisibles conforme a la regla  110.3 a) iii) del Reglamento 
del Personal . La División de Recursos Humanos, en consulta con el Grupo de Trabajo 
Especial sobre Salud, realizará un seguimiento de las licencias de enfermedad tomada s por 
los funcionarios y podrá solicitar información adicional a los funcionarios, según proceda. " 
72. Debían adoptarse decisiones urgentes destinadas a proteger a los funcionarios . Sin 
embargo, el Auditor Externo cuestiona la capacidad del Director General pa ra apartarse 
unilateralmente de las normas de gestión de la Organización . De hecho, el párrafo 3 del 
artículo VI del Acuerdo de Marrakech dispone que "El Director General nombrará al personal 
de la Secretaría y determinará sus ... condiciones de servicio de conformidad con los 
reglamentos que adopte la Conferencia Ministerial ". 
73. Por lo tanto, no está claro que un DGA ni ninguna otra entidad interna, como el Grupo 
de Trabajo Especial sobre Salud , pueda, a falta de facultades explícitas atribuidas por el 
Consejo (o un plan de gestión de crisis adoptado periódicamente por el órgano rector) 
modificar de manera discrecional y unilateral las reglas de gestión del personal.  
74. La Secretaría no está de acuerdo con este análisis y considera que la regla 115.2 del 
Reglamento del Personal confiere al Director General la facultad de modificar o establecer 
excepciones a las reglas de gestión del personal  y ofrece por tanto  la flexibilidad necesaria 
para gestionar una crisis . Dicha regla dice lo siguiente:  
"Enmienda del R eglamento del Personal y excepciones respecto de su aplicación  
a) Con sujeción a lo dispuesto en la cláusula 13.2 del Estatuto del Personal , el Director General 
podrá enmendar el presente Reglamento . 
b) El Director General podrá disponer excepciones al presente Reglamento del Personal , 
siempre que esas excepciones no sean incompatibles con ninguna cláusula del Estatuto del 
Personal , sean aceptadas por el funcionario directamente afectado y no perjudiqu en los 
intereses de cualquier otro funcionario o grupo de funcionarios. " WT/BFA/W/574  
- 29 - 
  75. Según el Auditor Externo, la regla 115.2 no abarca más que las situaciones individuales 
en las que conviene en cada caso apartarse de las reglas generalmente aplicables a los 
funciona rios en el marco del Estatuto del Personal . Es cierto que la necesidad de adoptar 
decisiones excepcionales y urgentes prevalecía en el momento en que se inició la crisis . Sin 
embargo, y en la medida en que los poderes atribuidos al Director General no se p ueden 
ejercer  más que para situaciones individuales  (la modificación de la s cuales debe adem ás ser 
aceptada por el miembro en cuestión ), habría sido conforme al espíritu de los textos y las 
facultades de los órganos rectores someter al Consejo General una decisión que abarcara 
las modificaciones necesarias  del Reglamento del Personal  para la gestión de  la crisis , tales 
como las percibía la Secretaría después de algunas semanas de experiencia . Como mínimo, 
y gracias a esta experiencia, se habrá p odido subsanar para el futuro, y desde la perspectiva 
de una prolongación de la situación de crisis, la ausencia de un dispositivo de gestión de crisis 
preestablecido y aprobado por los Estados Miembros.  
Recomendación  N° 1: El Auditor Externo recomienda s ometer a la Conferencia 
Ministerial una proposición destinada a dotar a l Director General, en caso de crisis 
importante, inesperada y prolongada , de facultades especiales necesarias para la 
gestión flexible y dinámica de la Secretaría, con incl usión de la posibilidad de delegar 
facultades en determinados directores.  
4.2 Seguimiento de la salud de los empleados y medios de prevención  
76. Desde el mes de enero de 2020  la OMC estableció medios de prevención adaptados 
(gel, máscaras, señales) . El adelanto alcanzado por la Organización en esta esfera le permitió 
ceder dos columnas de distribución de gel a otra organización que no podía obtenerlos debido 
a la ruptura de ex istencias frente al aumento excepcional de los pedidos.  
77. Se estableció un seguimiento específico de la salud de los empleados . La Organización 
prosiguió el seguimiento habitual del personal por el servicio de recursos humanos, añadiendo 
excepcionalmente la participación de un médico y un psicólogo . Además del control de la 
salud de los funcionarios, factor crítico de la salud "colectiva" de la Organización, se 
adoptaron iniciativas específicas, en particular en relación con la gestión del estrés . A pesar 
de estos esfuerzos, más de la mitad de los funcionarios considera haber sufrido aislamiento 
profesional o una degradación de las condiciones de trabajo . Habida cuenta de que esta crisis 
ha revelado que las principales dificultades con las que tropezaban los f uncionarios eran más 
de orden psicosocial que técnico, no cabe duda de que la Organización debería prever, en 
caso de que el teletrabajo continúe, la evaluación más metódica de los riesgos profesionales 
psicosociales generados y su repercusión, por una par te en la motivación y la productividad 
individuales del personal y por otra en su capacidad para mantener de manera duradera el 
nivel de calidad de los servicios que esperan los Estados Miembros.  
4.3 Gestión del trabajo en la sede  
78. Desde el 15 de marzo de 2020, el Grupo de Trabajo propuso en primer lugar la 
designación de "funcionarios cuya presencia sea esencial", a fin de garantizar la continuidad 
del funcionamiento de la Organización en las esferas operacionales y administrativas 
(informática, salarios), pero también el acceso a la sede (seguridad, mantenimiento) . En este 
caso, la célula de crisis cumplió plenamente sus funciones.  
79. Así, un subgrupo específico del Grupo de Trabajo identificó claramente a los 
"funcionarios cuya presencia era esencial" . En mar zo y abril de 2020 , durante el período más WT/BFA/W/574  
- 30 - 
  agudo de la crisis, únicamente 50 funcionarios podían acceder a la sede, sobre la base de 
una lista controlada por los agentes de seguridad.  
80. A continuación, el Grupo de Trabajo también decidió que cada servicio ad optara 
disposiciones internas para limitar el número de funcionarios (no esenciales) autorizados a 
trabajar en la sede, decisión que se hacía eco de las directivas federales aplicadas en el resto 
del territorio . El número de funcionarios autorizados a esta r presentes simultáneamente se 
limitó a 130 (es decir, la mitad de lo que se había constatado antes de la imposición del límite).  
81. Las directivas relativas a la presencia en la sede fueron globalmente respetadas , al 
menos durante el período crítico de la primera ola de la pandemia . Según los datos 
comunicados por la responsable de la seguridad, hubo pocos casos en que se negara el 
acceso a la sede, lo que refleja un comportamiento responsable y disciplinado de los 
funcionarios.  
82. Esa disciplina se relajó not ablemente después de que se suavizaran las medidas 
sanitarias a principios del verano de 2020 , e incluso durante las olas sucesivas del otoño 
de 2020  y la primavera de 2021. L a Organización hubo de enfrentarse en algunos períodos a 
una afluencia de funcion arios en la sede : en ocasiones puntuales en septiembre y octubre 
de 2020  estaban presentes en la sede más de 500 personas, es decir, el 80 % de los efectivos, 
muy por encima del volumen máximo de 130 persona s autorizad as. Esta situación 
correspondía probabl emente al deseo de la administración y del personal de recuperar su 
entorno de trabajo habitual después de meses de limitaciones sanitarias ; aunque ese deseo 
fuera comprensible al final del verano y en un período en que circulaban informaciones 
alentadoras , la situación no deja de ser disconforme  y podría indicar la dificultad que 
encuentra la administración para hacer aplicar de manera estricta y en un espíritu 
"corporativo" una disciplina colectiva que debería prevalecer sobre los intereses de cada 
divisi ón. La vuelta al teletrabajo a partir del otoño de 2020  naturalmente volvió a reducir la 
presencia en la sede, pero un cierto cansancio también podría explicar el mantenimiento de 
una relativa relajación de la disciplina  con respecto a marzo de 2020 . WT/BFA/W/574  
- 31 - 
  Gráfi co 7: Presencia más elevada en la sede en un día  
 
 
Fuente:  Auditor Externo, según los datos de acceso de los servicios de seguridad de la OMC.  
4.4 Establecimiento y gestión del teletrabajo  
83. El único marco reglamentario interno relativo al teletrabajo figura en un memorando que 
data de 2005  (OFFICE(05)/10) . Únicamente abarca el recurso excepcional  y voluntario al 
teletrabajo, y no podía servir de apoyo, ni jurídico ni operativo, a una ampliaci ón masiva y 
obligatoria de esta manera de organizar el trabajo . Por consiguiente, durante el primer período 
de cierre (marzo -abril) y por necesidad absoluta los funcionarios tuvieron que resignarse a 
adoptar el teletrabajo, al no estar autorizados a accede r a sus oficina s. 
84. Nuevamente, fueron las necesidades de la urgencia imprevista las que prevalecieron . 
Después de la reapertura parcial de las instalaciones en mayo de 2020 , la División de 
Recursos Humanos trató de codificar el recurso al teletrabajo de manera más coherente con 
la gestión de la crisis en curso . En junio de 2020  se finalizó un proyecto de directiva que se 
sometió a las demás divisiones ; según la información recabada por el Auditor Externo, el 
proyecto no  es aún objeto de con senso entre las divisiones ni ha sido validado por la Directora 
General . Así pues, durante varios meses, incluso durante las siguientes olas de la pandemia, 
y aún a día de hoy, el recurso al teletrabajo, sus condiciones y las garantías ofrecidas a los 
funcionarios siguen siendo objeto de gestión informal mediante la ampliación de los usos 
adoptados de manera urgente en marzo de  2020.  
85. Sin que pueda documentarse, la Secretaría (en particular la administración superior, en 
sus respuestas a la encuesta del Audi tor Externo) considera que, aparte del período de 
marzo -abril de 2020 , las medidas, procedimientos y herramientas establecidos permitieron 
una continu idad de las actividades satisfactoria, con una repercusión limitada en la 
productividad.  0100200300400500600
WT/BFA/W/574  
- 32 - 
  86. Según nuestra enc uesta realizada por el Auditor Externo en mayo de 2021  entre los 
funcionarios, dos tercios piensan que el teletrabajo perdurará en la Organización . Las tres 
cuartas partes  de estos , incluidos los de grado 10 o superior, están a favor del mantenimiento 
del teletrabajo después del verano de 2021. E llo no es necesariamente incoherente con la 
impresión ampliamente extendida de que el teletrabajo ha degradado relativamente las 
relaciones de trabajo y causado estrés individual : la cuestión pendiente para el futur o es la 
del equilibrio que ha de encontrarse en el teletrabajo organizado colectivamente, a fin de 
reducir en la mayor medida posible los efectos contraproducentes a nivel social , operativo y 
económico.  
Gráfico 8 : Resultados de la encuesta  del Auditor Externo sobre el 
mantenimiento del teletrabajo en la Organización  
 
 
Fuente : Auditor Externo, encuesta realizada en mayo de 2021 . 
87. Al igual que todas las organizaciones que han descubierto con ocasión de esta crisis 
tanto las v entajas  como los inconvenientes de una ampliación del teletrabajo, la OMC deberá 
en algún momento tomar postura sobre la cuestión . Independientemente de que el te letrabajo 
sea o no objeto de una ampliación estructural y se imponga como un nuevo modo de 
funcionamiento, es imperativo que la Organización revise y amplíe el dispositivo jurídico 
actual, limitado a un uso individual y voluntario, con el fin de incluir en  los planes de gestión 
de crisis que establecerá  un apartado que regule específicamente el recurso al teletrabajo en 
¿Está a favor del mantenimiento del teletrabajo después del verano de  2021? En 
una escala de 1 (absolutamente no) a 10 (sí, totalmente)  
¿Cree que el teletrabajo perdurará en la organización? En una escala de 1 
(absolutamente no) a 10 (sí, totalmente)  
Número de respuestas: 239  
Promedio: 7,6  Tasa de respuesta: 97%  
Desviación típica: 2,2  Tasa de respuesta: 97%  
Desviación típica: 2,1  Número de respuestas: 239  
Promedio: 8,7  
Porcentaje  
Porcentaje  WT/BFA/W/574  
- 33 - 
  caso de crisis grave . Todos los aspectos conexos de la cuestión deberán abordarse y quedar 
abarcados bien por una ampliación del Reglamento del Personal o bien por procedimientos 
preestablecidos que puedan activarse en caso de crisis : cadenas de toma de decisiones, 
condiciones de las obligaciones, modalidades de remuneración, seguimiento de los riesgos 
psicológicos, etc.  
Recomendaci ón N°2: El Auditor Externo recomienda finalizar, de manera coherente 
con los futuros planes de gestión de crisis, un conjunto de textos reglamentarios que 
se someterán, en función de la naturaleza y el alcance de cada uno de ellos, a los 
órganos rectores o  a la aprobación de la Dirección, a fin de enmarcar el recurso al 
teletrabajo en las situaciones de crisis grave  que lo hagan necesario . Este conjunto de 
textos dedicados específicamente a la gestión de crisis  deberá, en cualquier caso, 
integrarse en el marco jurídico global del teletrabajo que podría eventualmente 
renovarse teniendo en cuenta la experiencia adquirida durante la pandemia 
de COVID -19. 
5. Repercusión financiera y presupuestaria de la crisis  
5.1 Estimación de la repercusión financiera  
88. En su informe sobre los resultados financieros publicado en 2021, la OMC presentó un 
balance de los costos y los ahorros generados por la crisis sanitaria . El resultado de ese 
balance, según la Secretaría, asciende a CHF 7,4 millones de ahorros netos en el ejercicio 
de 2020 , es decir, CHF 10,1 millones de ahorros por una parte, y CHF  2,7 millones de gastos 
suplementarios.  
89. El método adoptado para realizar este cálculo varía según la partida de gastos 
considerada . En el caso de determinadas partidas, en particular los gastos dependientes de 
los volúmenes consumidos, se considera la diferencia entre el presupuesto inicial y el gasto 
final, en el supuesto de que la diferencia resulta íntegramente de la crisis sanitaria (con sumo 
de fluidos, gastos del Centro Internacional de Cálculos Electrónicos (CICE), etc.) . Con 
respecto a otras, se contabilizan los gastos nuevos vinculados estrictamente a la gestión 
sanitaria (suministro de máscaras y geles, compra de programas informátic os necesarios 
para el trabajo a distancia, como Interprefy, etc.) . Por último, para otras  partidas  se considera 
una estimación de la parte correspondiente a la "crisis" de los ahorros realizados (por ejemplo, 
en electricidad) o de la repercusión global con statada (positiva o negativa) de la crisis (por 
ejemplo, en la limpieza).  
90. No es fácil separar los efectos de la crisis y su gestión de los de una gestión controlada 
en un año normal . El método adoptado por la Organización da necesariamente un resultado 
aproximado.  
- por ejemplo, la hipótesis según la cual la diferencia entre el presupuesto inicial y 
los gastos realizados ha de imputarse íntegramente a la gestión de la crisis no es 
indiscutible , pero  a falta de otra hipótesis más adecuada, es difícil no conten tarse 
con esta aproximación ; 
- el método consistente en comparar los gastos incurridos en 2020 con su nivel 
de 2019 fue descartado por la Secretaría, que indicó que el ejercicio de 2019  ya 
se había visto perturbado por la incertidumbre en relación con la percepción de 
las contribuciones obligatorias, que llevó a la Organización a reducir sus gastos WT/BFA/W/574  
- 34 - 
  durante el último trimestre para asegurarse de poder pagar los sueldos del 
personal ; 
- la repercusión de la crisis en las operaciones relacionadas con el personal 
(restauración y remuneración) no figura en el balance establecido por la 
Secretaría.  
91. Sin embargo, la interrupción de las actividades de restauración ha generado una 
pérdida de CHF 90.000 en concepto del alquiler habitualmente percibido de la empresa que 
presta esos servicios . La OMC contabiliza esta "pérdida" como un menor ingreso : dado que 
el balance de la repercusión de la crisis se centró en los gastos (excesos o reducciones), 
evident emente no puede tenerla en cuenta.  
92. Por otra parte, se constata un ahorro de CHF 11,2 millones en los gastos de personal 
en comparación con el presupuesto inicial . En lo esencial, guarda relación con los sueldos 
(CHF 7 millones), las pensiones ( CHF 1,9 millones) y las vacaciones en el lugar de origen 
(CHF 1 millón) . La disminución en esta esfera se debe al elevado número de puestos 
vacantes en 2020.  
93. Ese ahorro se ve parcialmente compensado por un gasto suplementario de 
CHF 4,1 millones para contratar personal supernumerario . Este gasto  se debe principalmente 
al recurso creciente a pasantes para las actividades de investigación durante la pandemia.  
94. La dinámica de compensación entre el presupuesto correspondiente al person al 
permanente y el correspondiente al personal supernumerario ya se había mencionado en el 
informe sobre los resultados financieros de 2019 , aunque entonces tenía menor magnitud 
(CHF -4,6 millones de ahorro en las vacantes de personal permanente ; CHF +5,3 millones 
por encima del presupuesto para personal supernumerario).  
95. Si se reintegran las operaciones citadas en el balance financiero de la crisis sanitaria, 
este asciende finalmente a un ahorro de CHF 13,8 millones.  WT/BFA/W/574  
- 35 - 
  Cuadro 4 : Ahorros realizados debidos a la crisis sanitaria de 2020  
(en millones de CHF)  
Partidas de gastos 
suplementarios  Variación 
relacionada con 
la COVID -19  Partidas de ahorros  Variación 
relacionada con la 
COVID -19  
Consultores informáticos  0,9 Traducción  1,1 
Centro Internacional de 
Cálculos Electrónicos  0,4 Correos  0,2 
Servicio de Asistencia  0,1 Contrato global de limpieza  0,1 
Equipo de seguridad  0,1 Mantenimiento  0,5 
Adaptación audiovisual de las 
salas de reunión  0,2 Electricidad  0,1 
Limpieza especial y 
desinfección  0,1 Calefacción  0,1 
Suministros médicos  0,1 Prestatario de servicios de seguridad  0,9 
Programas informáticos para 
el teletrabajo  0,9 Viajes (misiones y seminarios de 
asistencia técnica)  6,2 
Alquiler de restauración 
(ingresos negativos)  0,9 Reprografía  0,4 
  Suministros de oficina  0,1 
Publicaciones  0,3 
Hospitalidad  0,2 
Personal supernumerario  4,1 Gastos de personal (excepto personal 
supernumerario)  11,2 
Total de exceso de gastos  7,8 Total de ahorro  21,4 
Balance global  13,6 
Fuente : Auditor Exter no, sobre la base de los datos de la OMC.  
96. Habida cuenta del  resultado, el debate sobre la existencia de una relación directa, total 
o parcial, entre la crisis y la cuantía final de los ahorros o excesos de gastos netos realizados 
no puede dirimirse, ya que el Auditor Externo no ha podido examinar las partidas en c uestión 
operación por operación . En última instancia, no tiene gran importancia, porque solo es aún 
controvertida la reducción de los gastos en personal permanente . Gracias a la otra gran 
partida de ahorro (los viajes), pudieron realizarse compras suplemen tarias : mobiliario, equipo 
audiovisual y material de seguridad.  
97. El proyecto de presupuesto para 2021 se elaboró en abril de 2020 , y la Secretaría 
extrajo rápidamente las consecuencias de la crisis y las necesidades, en particular en lo 
relativo a la adapta ción de los sistemas informáticos . Se reasignaron recursos a las partidas 
presupuestarias correspondientes, en vista del mantenimiento del teletrabajo:  
- consultores para diversos proyectos informáticos (CHF +300.000) ; 
- dotación de plataformas virtuales al Centro Internacional de Cálculos Electrónicos 
(CHF +150.000) ; 
- mantenimiento informático (CHF +300.000) ; 
- gastos en programas para diversos proyectos informáticos, en particular 
Interprefy (CHF +800.000) ; 
- seminarios de asistencia técnica) (CHF + 600.000) . 
98. En 2020, las contribuciones obligatorias pendientes de pago al 31 de diciembre 
alcanzaron su nivel más alto des de 1995. L as contribuciones pendientes se duplicaron WT/BFA/W/574  
- 36 - 
  entre  2019 y 2020, pero ello no es significativo, ya que resulta del pago aplazado a enero 
de 2021  de la contribución importante de un o de los 10 mayores contribuyentes  a la OMC . 
Por ahora, en 2021 no se ha constatado ninguna repercusión significativa de la cris is en el 
pago de las contribuciones obligatorias.  
99. En lo que respecta a las contribuciones voluntarias, el número de contribuyentes 
permaneció estable, pero las cuantías de las contribuciones están disminuyendo 
(CHF  15,8 millones en 2020 en comparación con CHF 21,9 millones en 2019) . A finales 
de 2019  se cerraron dos fondos destinados a proyectos . Las actividades de asistencia técnica 
disminuyeron debido a la pandemia, lo que ocasionó una disminución del 28 % de los gastos 
netos.  
5.2 Repercusión en los resultados de la Organización  
100. Desde 2012 , la asignación de los recursos se analiza según los ocho objetivos 
operativos que se asigna la Organización (el objetivo general de la función de apoyo se 
reparte entre los otros ocho) . Cada trimestre, se invita a l os funcionarios a declarar el tiempo 
que han dedicado a cada uno de esos objetivos, y esos datos se refunden a fin de año . 
Aunque esos datos sean declarativos, parecen coherentes, a escala del conjunto de la 
Organización, con las tendencias generales de su  actividad.  
101. Durante la crisis, los recursos de la OMC se reorientaron hacia ciertas esferas . En un 
primer análisis, se observa un descenso del nivel de asistencia técnica y creación de 
capacidad, pero también un aumento de las actividades de investigación (que se ha traducido 
en la contratación de personal con contratos de cort a duración y pasantes ). La OMC produjo 
menos documentos (y por consiguiente, menos traducción de documentos) y realizó menos 
actividades importantes de divulgación . Aunque también se observó un descenso significativo 
de las actividades de examen de las políticas comerciales, ello está evidentemente vinculado 
con la drástica reducción (y en ciertos períodos la anulación) de los viajes.  
102. El examen de la evolución de los gastos de la Organ ización por categoría de "productos" 
entre 2018 y 2020 muestra lo siguiente:  
- los gastos destinados a las negociaciones han disminuido en CHF 1 millón a lo 
largo del período, y de manera continua en 2019 y 2020;  
- los gastos destinados al examen de las políticas comerciales disminuyeron en 
CHF 6 millones ( CHF 28 millones en 2018, CHF 25 millones en 2019 y 
CHF 22 millones en 2020), es decir, una reducción del 20 %. E l número de 
exámenes de las políticas comerciales pa só de 18 en 2018 a 12 en 2019, y 
únicamente 7 en  2020;  
- los gastos para la solución de diferencias disminuyeron en CHF 7 millones, 
disminución vinculada a la desaparición del Órgano de Apelación en 2019 y 
debida parcialmente en 2020 a la restricción de los viajes;  
- los gastos asignados a la creación de capacidad solo disminuyeron ligeramente 
en 2018 y 2019 (pasando de CHF 41,9 millones a CHF 41,4 millones), a pesar de 
una fuerte disminución de las actividades nacionales (de 121 a 98) . Esta 
disminución de las actividades habría sido aún más significativa en 2020 (aunque 
no se ha contabilizado), con una disminución de los gastos de CHF 8 millones 
entre 2919 y 2020;  WT/BFA/W/574  
- 37 - 
  - los gastos de investigación permanecieron estables entre 2018 y 2020 . La 
disminución de las public aciones se habría visto compensada por el aumento de 
las actividades estadísticas, pero la dinámica global de las actividades de 
investigación parece poco clara : la contratación de personal supernumerario 
parece indicar un aumento de las actividades de inv estigación ; 
- los gastos de comunicación y relaciones públicas aumentaron en 
CHF 0,9 millones . A pesar de la anulación de las actividades presenciales, la 
colaboración con organismos terceros aumentó, en particular en materia de 
investigación y propiedad int electual.  
103. En resumen, la mayoría de las actividades de la Organización, a excepción de las 
directamente afectadas por la supresión de los intercambios físicos (reuniones, misiones), 
parece haber seguido la tendencia descendente general que afecta a la prod ucción de la 
Organización desde hace algunos años, tendencia que no estaría estrictamente vinculada a 
la crisis sanitaria.  
104. Los objetivos operacionales de la OMC solo se utilizan para describir la asignación de 
los recursos a los distintos objetivos que per sigue, y no para analizar los resultados obtenidos 
en el logro de cada objetivo . Una medición objetiva de los resultados de la Organización por 
objetivo operacional permitiría refinar el análisis de los medios que se le asignan, presentado 
cada año en el i nforme sobre los resultados financieros, y serviría de base a la elaboración 
del presupuesto . En la actualidad, los recursos se asignan a los distintos objetivos en función 
de las necesidades coyunturales que surgen a lo largo del ejercicio, y en mínimo grado en 
función de necesidades predeterminadas por una estrategia y un programa de trabajo 
asociados al presupuesto.  
105. Ello queda manifiesto especialmente en la gestión de los recursos humanos, que se 
caracteriza por un recurso constante a personal supernumerario al mismo tiempo que hay un 
número significativo de vacantes de puestos permanentes . En 2018, la tasa de ejecución del 
presupuesto en recursos humanos fue del 98 %: e l 96% de los "gastos de personal 
permanente" y el 113 % del personal supernumerario (debido a tres eventos y una actividad 
considerable en solución de diferencias) . En 2019 , según las declaraciones escritas  obtenidas 
formalmente de la Secretaría por el Auditor Externo,  el aumento  observado  al nivel de 
personal supernumerari o obedecía a la decisión de  contratar a determinados funcionarios a 
corto plazo para someterlos a prueba antes de firmar contratos permanentes ; esos contratos 
guarda ban relación con las negociaciones sobre la agricultura, la investigación económica y 
las d iferencias . Se constató que a  finales de 2019  hubo un cierto número de personas que 
abandonaron el servicio, lo que dio lugar al aumento del número de puestos vacantes . El 
año 2020 se inscribe en esa misma dinámica de aumento del personal supernumerario, en el 
marco de la investigación económica y de  la solución de diferencias (negociaciones sobre la 
pesca) . La situación debería estabilizarse en 2021, cuando los resultados del examen 
estructural en curso muestren las necesidades en materia de recursos humanos por esfera 
de actividad.  
106. Por lo que respec ta a los fondos especiales, la evolución de sus gastos no puede 
vincularse fácilmente a su nivel de actividad . Por ejemplo, el Fondo Fiduciario Global sufrió 
una disminución de las contribuciones percibidas, pero sobre todo de sus gastos ( -58%), 
especialme nte porque, al estar a su cargo aproximadamente dos tercios de los gastos de 
asistencia técnica, los gastos correspondientes disminuyeron debido a la prohibición de los 
viajes . Ello permitió que el Fondo, por primera vez des de 2014 , no excediera en sus gas tos WT/BFA/W/574  
- 38 - 
  de la cantidad de  las contribuciones recibidas en el año, y acercara su balance 
(CHF 11,4 millones) al objetivo fijado por los Estados Miembros ( CHF 12,5 millones) . No 
obstante, en ausencia de datos cifrados, resulta difícil aproximar la evolución de l a situación 
financiera al Fondo de sus resultados.  
107. La presente auditoría tenía por finalidad identificar no solamente la repercusión de la 
crisis sanitaria en la gestión presupuestaria y financiera de la Organización, sino también en 
los resultados que ha obtenido . Si bien el primer aspecto ha sido identificado claramente por 
la propia Organización, resulta difícil pronunciarse sobre el segundo, en ausencia de 
indicadores precisos en materia de resultados . Por consiguiente, es imposible utilizar los 
análisi s de la crisis de 2020  para identificar la contribución de las distintas categorías de 
recursos a la realización de los objetivos de la OMC.  
108. Los indicadores de resultados tienen por finalidad medir los progresos realizados en 
relación con un objetivo de ca lidad de los resultados clave que se han definido para ellos . Los 
indicadores deben permitir a la OMC comunicar sobre sus resultados y mejorarlos midiendo 
los resultados en lugar de los recursos (medios) o el nivel de esfuerzo desplegado . Los 
indicadores d eben hacer hincapié en la calidad de los resultados clave y la repercusión 
externa e interna de la Organización . Los indicadores siguen evolucionando a fin de permitir 
evaluar de la mejor manera posible los resultados de la OMC . El objetivo de esta medida es 
permitir a la OMC y a las partes interesadas medir los progresos realizados por la 
Organización a lo largo del tiempo en materia de eficacia, eficiencia, productividad y calidad 
de sus trabajos . Para ello, la OMC debería seleccionar un número lim itado de indicadores 
relacionados con sus principales esferas de intervención.  
Recomendación  N° 3: El Auditor Externo recomienda que se formalice el seguimiento 
de los resultados de la Organización mediante indicadores de medios y resultados 
cuantificados . Esos indicadores deberían definirse para cada servicio y transmitirse a 
la dirección de las operaciones financieras para su consolidación . A más largo plazo, 
ese seguimiento podría servir de base a un informe anual sobre los resultados distinto 
del inform e anual y del informe sobre los resultados financieros.  
 WT/BFA/W/574  
- 39 - 
  IV. CONCLUSIÓN  
109. Desde hac ía varios años  y sobre todo a raíz de los casos de zoonosis que han dado 
lugar a nuevas epidemias (SARS, gripe aviar  …), numerosos especialistas  en pronósticos  y 
responsables de la vigilancia sanitaria habían alertado  sobre la creciente probabilidad de  que 
tuviera lugar  una pandemia perturbadora . A pesar de que ha bía una mayor conciencia de la 
necesidad de gestionar los riesgos de manera dinámica, prácticamente ninguna organización 
pública o privada, ni siquiera las más avanzadas en este ámbito, consideró que este riesgo 
pandémico fuera lo suficientemente  probable como para  justificar el desarrollo anticipado de 
dispositivos (estructuras y procedimientos) para co ntener cualquier  crisis resultante . 
110. En esta materia, la OMC no ha actuado ni mejor ni peor que la mayoría de las 
organizaciones públicas . Sin embargo, al no haber desarrollado un sistema estructural de 
identificación de riesgos de cualquier naturaleza y de  gestión de crisis susceptibles de 
afectarla, y al no disponer de planes de continu idad de las actividades  preestablecidos, 
robustos y  contrastados , la Organización careció, al inicio de esta crisis particular, de 
herramientas operacionales para hacerle frente . 
111. El Auditor Externo constata , sin embargo, que la Organización reaccionó de manera 
pronta y eficaz, estableciendo las estructuras (célula de gestión de crisis - Grupo de Trabajo 
Especial sobre Salud) y los procedimientos necesarios para resp onder a l as dos cuestione s 
clave que afectaban de lleno a  sus recurso s y su misión : a) proteger la salud del personal y 
permitir que pudieran seguir trabajando en pos de los intereses y la misión de la Organización ; 
y b) garantizar en la mayor medida posible la continu idad de las actividades colectivas de los 
Estados Miembros . Sin duda, estos dispositivos , establecidos y puestos en práctica con 
urgencia, no carecen de defectos, pero en general funcionaro n de manera sat isfactoria para 
casi todas las partes interesadas (personal, delegaciones y socios) . 
112. Trátese de la estructuración y gestión de los riesgos, de la g obernanza y organización 
de crisis , de cuestiones operativas relativas al apoyo, en particular en lo relativo  a las 
herramientas informáticas y de digitalización , o la gestión del personal , ha llegado el momento 
de que la OMC lleve a cabo un  amplio  ejercicio retrospectivo . Determinados proyectos, sobre 
todo los que llevan  muchos años  pendientes , como la g estión de crisis  (política, gobernanza, 
estructuras, procedimientos)  o la relación entre la gestión de riesgos y el control interno , 
deberían poderse finalizar ya rápidamente . Otros, como todo s los relativos a  las nuevas 
modalidades  de organización del trabajo descubiert as durante  la crisis,  merecen  ciertamente 
un profundo análisis y examen a nivel interno . 
113. Sea como fuere , en la OMC como en otras partes  la pandemia ha puesto claramente 
de manifiesto  las carencias  y los recursos y posibilidades de una Organización que ya no se 
puede contentar con repetir una forma de funcionar cuya eficacia es claramente mejorable, 
como ha puesto de manifiesto la crisis con ejemplos concretos . 
 WT/BFA/W/574  
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  V. AGRADECIMIENTOS  
114. El Auditor Externo expresa su más sincero agradecimiento  al conjunto de los 
funcionarios de la OMC por su disponibilidad y la precisión de las informaciones facilitadas . 
Fin de las observaciones de auditoría . 
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