RESTRICTED
ORGANISATION MONDIALE WT/GC/W/74
18décembre 1997
DUCOMMERCE(97-5536)
RAPPORT DUDIRECTEUR GENERAL AUCONSEIL GENERAL SUR SA
DECISION DU24AVRIL 1997 "SECRETARIAT DEL'OMC ET
STRUCTURE DELAHAUTE DIRECTION" (WT/L/207)1
Leprésent rapport secompose dessections suivantes:
A. Mandat etapproche
B. Défis actuels etfuturs
C. Structure delahaute direction
D. Fonctionnement etefficience opérationnelle duSecrétariat
_______________
A. Mandat etapproche
1. Auparagraphe 1dudispositif desaDécision (WT/L/207), leConseil général demande au
"Directeur général [DG] deprésenter unrapport avecsesrecommandations auConseil général dès
quepossible maisauplustardenoctobre 1997 surlamanière dontlefonctionnement etl'efficience
opérationnelle duSecrétariat pourraient êtreaméliorés afinquel'Organisation relève lesdéfisauxquels
elleestconfrontée, ycompris aumoyen d'unerationalisation delastructure delahaute direction,
étantentendu quelesMembres ontl'intention deréduire sensiblement lenombre desdirecteurs généraux
adjoints [DGA]. "(Lestermes nesontpassoulignés dansletexteoriginal etlesabréviations n'yfigurent
pas.)
2. Enréponse àcettedemande, j'airecensé dansleprésent rapport uncertain nombre dedéfis
actuels etfuturs pourl'Organisation etleSecrétariat (section "B"). J'aiinclus monpoint devuesur
lastructure delahaute direction (section "C") etexaminé également lesmoyens d'améliorer le
fonctionnement etl'efficience opérationnelle duSecrétariat (section "D"). J'aitenucompte desvues
dontlesMembres ontfaitpartlorsdesconsultations quej'aitenues plustôtdansl'année surlaquestion
desDGA, ainsiquedecelles quiontétéexprimées plusrécemment parlesdélégations ausujetde
lastructure delahaute direction duSecrétariat etdesmoyens demaintenir etd'améliorer sonefficience.
B. Défis actuels etfuturs
3. Ilyatroisgrands défisquinousattendent:
a) Lepremier défitientaufaitquelacomposition decettenouvelle organisation estnon
seulement plusimportante quecelleduGATT, maisaussitrèsdifférente. Quatre-vingts
pourcentdesMembres del'OMC sontdespaysendéveloppement oudeséconomies
entransition, dont28fontpartie despayslesmoins avancés. Nous devons trouver
1Cedocument aétédistribué précédemment entantquejobn5553, datédu15octobre 1997.WT/GC/W/74
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lemeilleur moyen d'aider cespaysàmettre enoeuvre leurs engagements, àexercer
leurs droits etàêtrepleinement associés àl'évolution dusystème. Uneréflexion
approfondie surcettequestion paraît impérative.
b) Ledeuxième grand défiatraitàl'accession cesprochaines années des29candidats
actuels, parmi lesquels plusieurs partenaires commerciaux importants. Presque tous
cescandidats sonteuxaussi soitdespaysendéveloppement soitdeséconomies en
transition. Lesproblèmes auxquels l'Organisation seraconfrontée àlasuitedeleur
accessionappelleront,lemomentvenu,uneréflexionglobalesurlesressourceshumaines
etfinancièresrequisespourqu'ilspuissentplusfacilements'adapteràlaréalitécomplexe
dusystème commercial multilatéral.
c) Acesgrands défisilfautajouter celuiquereprésente l'évolution dusystème lui-même.
Huitséries denégociations ontfaitdusystème commercial multilatéral unmécanisme
àlafoisplusréeletpluscomplexe. Ilpeutêtreutiledementionner àcepropos les
27000pages d'engagements résultant duCycle d'Uruguay, lacréation delanouvelle
OMC, l'introduction danslesystème denouveaux domaines comme lesservices et
lapropriété intellectuelle et-enparticulier -l'adoption d'unsystème derèglement
desdifférends trèsamélioré. AlaConférence deSingapour, lesMembres ontconfirmé
leprogramme issuduCycle d'Uruguay, demême quel'importance qu'ilsaccordent
àlasurveillance delamiseenoeuvre desengagements quiontétésouscrits. Enfin,
onacommencé às'intéresser àdenouvelles questions, telles quel'investissement,
lesliensentre lecommerce etlaconcurrence, etlatransparence desmarchés publics.
Alafindusiècle auront lieulesnégociations prévues danslesdomaines del'agriculture,
desservices etdecertains aspects desdroits depropriété intellectuelle quitouchent
aucommerce, ainsiquelesexamens desaccords etdesengagements.
Parailleurs, l'évolution dusystème etsacapacité derégler lesdifférends fontque
partout danslemonde lepublic s'intéresse deplusenplusauxactivités del'OMC.
Enfin, larévolution technologique encours -surtout danslesdomaines destechnologies
numériques etdestechnologies decommunication -aurad'importants effets sur
l'évolution dusystème commercial. Acestade, ilestdifficile deprévoir touslesgrands
changements quiendécouleront. Toutefois, unedesprincipales conséquences decette
révolutionseraprobablementledéveloppementducommerceélectronique,quimodifiera
fondamentalement àdenombreux égards lafaçondontlesactivités commerciales se
déroulent etdontlesrègles commerciales multilatérales sontappliquées.
4. Cestroisgrands défissontfondamentaux pourlesystème danssonensemble. Ilssous-tendent
lasériedequestions spécifiques suivantes, entre autres:
a) Continuer d'assurer avectoujours autant d'efficience lesecrétariat desaccords conclus
danslecadre duCycle d'Uruguay, enparticulier leMémorandum d'accord surle
règlement desdifférends, etceuxquiontétéconclus récemment ouquisontencours
denégociation.
b) Fournir uneassistance technique générale etspécifique àunnombre croissant de
Membres etdecandidats àl'accession. Pendant lesnégociations, ilfautdeplusen
plus aider lesdélégations etclarifier desquestions (par exemple, pour les
télécommunications etlesservices financiers), et,unefoisquelesnégociations sont
achevées, fournir auxMembres uneassistance auxfinsdelamise enoeuvre, car
l'augmentationdunombredeMembresetleurplusgrandediversité,associéesauniveauWT/GC/W/74
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élevé decompétence requise pourlégiférer etmettre enoeuvre lesdispositions de
l'OMC, setraduisent parunedemande croissante d'assistance pourlamiseenoeuvre.
c) Améliorer enpermanence lesservices offerts auxMembres: denouveaux moyens
sontmisenplace etlesmoyens existants sontrégulièrement améliorés. Acetégard,
nousdevrons continuer deveiller àcequedesinstruments technologiques d'unbon
rapport coût-efficacité etévoluant rapidement soient intégrés d'unemanière adéquate
danslesactivités régulières.
d) Lenombre toujours plusimportant deréunions -tantformelles qu'informelles -de
trèsnombreux organes officiels del'OMC etl'augmentation duvolume dela
documentation demandée parlesMembres quienrésulte constituent undéfimajeur
pourleSecrétariat, quidoitmaintenir laqualité desesservices ets'acquitter dansle
même temps del'obligation impérative demaintenir l'efficacité parrapport aucoût.
LesMembres onteuxaussideplusenplusdemalàsuivre cesréunions. Acetégard,
ilconvient denoter quedavantage deMembres participent désormais activement à
presque toutes lesréunions.
e) Dans unavenir proche, ilyaural'organisation delaConférence ministérielle en1998
etsimultanément lacélébration ducinquantième anniversaire. Cesévénements seront
suivis delapréparation delaréunion ministérielle quisetiendra àlafinde1999 ou
audébut de2000. Lesservices afférents auxnégociations etexamens prévus
représentera unelourde charge financière pourlesMembres etleSecrétariat.
f) Lamiseenoeuvre,àlasuitedesaccordsqu'ellesontsignés,desnouveauxarrangements
entre l'OMC etlesgrandes organisations internationales enmatière decoopération
nécessite davantage d'activités deliaison etdecoopération, enparticulier dansle
domaine del'assistance technique.
g) Poursuivreetdévelopperledialogueaveclesorganisationsnongouvernementales(ONG)
etlesecteur privé estunetâche quiabsorbe beaucoup plusderessources.
5. Cette listedesdéfisauxquels sontconfrontés l'Organisation etsonSecrétariat nesaurait être
exhaustive-desdéfisimprévusnemanquerontpasdesurgir.Ellemontreclairement,toutefois,l'étendue
etladifficulté destâches àaccomplir pourqueleSecrétariat puisse continuer d'offrir auxMembres
lesservices qu'ilsattendent delui.
C. Structure delahaute direction
6. Ilestdifficile d'imaginer quetoutes lesdécisions concernant laréorganisation duSecrétariat
puissent êtreprises enmême temps, sansqu'ilsoittenudûment compte del'évolution dusystème que
nousavons essayé dedécrire. Ilestdoncimportant dedéfinir unestratégie etd'établir desprocédures
quinouspermettent d'adapter progressivement lastructure duSecrétariat auxbesoins quiapparaissent
aujourd 'huietàceuxdedemain. Lepremier pasdanscettedirection, quiaétébienidentifié parle
Conseil général, doitêtreunexamen delastructure delahaute direction.
7. Laréforme delastructure delahaute direction estétroitement liéeàlamanière dontilsera
répondu auxdéfisrecensés, carelledéterminera également l'organisation future duSecrétariat. Comme
indiqué ci-dessus, l'évolution dusystème commercial multilatéral après l'achèvement duCycle
d'Uruguay, lacréation del'OMC etlepassage rapide àuneéconomie mondiale plusinterdépendante
etsansfrontières aeuunegrande incidence surlefonctionnement del'institution. Cesfacteurs ont
étéparticulièrement importants pourlastructure delahaute direction duSecrétariat, carlesentitésWT/GC/W/74
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aussi biengouvernementales quenongouvernementales sollicitent deplusenpluslesmembres dela
haute direction pourqu'ilsparticipent àdesréunions internationales ouexpliquent auxadministrations
nationales lerôleetlesactivités del'OMC. Cerôleexterne toujours plusimportant delahaute direction
aétéenpartie reconnu parlesMembres encequiconcerne lesONG. Ilestdevenu toutàfaitévident
quelerôledesmembres delahaute direction achangé parrapport àcequ'ilétaitautemps duGATT.
Ilfaudrait donctenircompte decettedimension externe lorsqu 'onexaminera lastructure delahaute
direction duSecrétariat.
8. Mais, même s'ilsnedevaient accorder uneattention particulière qu'auxéléments liésàlagestion
interne, lesMembres doivent savoir quelesconsultants engestion Deloitte etTouche onttraité cette
question dansleurrapport du15décembre 1994. Enrésumé, après avoir examiné lastructure dela
gestion d'alors (3DGA), ilsontconclu qu'unniveau dedirection intermédiaire étaitnécessaire, car
l'onnepouvait concevoir que20-25 fonctionnaires rendent compte auDG. Enthéorie, onpensait
d'unemanière générale quelemieux étaitqu'environ huitpersonnes relèvent directement d'unmembre
deladirection et,parconséquent, leniveau dedirection intermédiaire duSecrétariat devait secomposer
detroispersonnes. Lesattributions desDGA devaient êtreredéfinies demanière àcequelesdivisions
desoutien relèvent directement d'unseulDGA. Uneautresolution possible suggérée parlesconsultants
étaitquechaque DGA soitàlatêtededifférentes divisions verticales, horizontales etdesoutien2de
façonàcequelescoûts, lacomplexité etlatailledesdépartements soient répartis d'unemanière aussi
égale quepossible.
9. Lastructure actuelle delahaute direction résulte enpartie desrecommandations faites parles
consultants engestion. Enpartie seulement, carlesMembres ayant décidé notamment decréer un
quatrième poste deDGA auprintemps de1995, ilafalluprocéder àdesajustements encequiconcerne
larépartition desattributions entre lesDGA. D'autres ajustements ontétéopérés enmars 1997, sur
labasedel'expérience desdeuxannées précédentes.
10. J'estime qu'ilfaudrait tenircompte desconsidérations ci-dessus pourdéterminer decombien
depersonnes ledeuxième niveau hiérarchique duSecrétariat devrait êtreconstitué. Ilfautaussitenir
compte dufaitqu'unrôleimportant desDGA estdetraiter dequestions trèssensibles dupoint devue
institutionnel oupolitique, oudedonner leuravisauDGenlamatière.
Formules pourlastructure delahaute direction
a) 1DG+4DGA (ou1:4)
11. C'estlaformuleactuelle,quelesMembressouhaitentmaintenantmodifier.PuisquelesMembres
ontl'intention deréduire sensiblement lenombre desDGA, jenem'étendrai passurcetteformule.
b) 1DG+3DGA (ou1:3)
12. J'aidéjàmentionné cetteformule lorsque j'airappelé lesavisdesconsultants. Aplusieurs
égards, elleesttrèssemblable àlaformule 1:4. Laformule 1:3aétéappliquée pendant unecourte
période -dejuillet 1993àjuillet 1995 -souslaconduite dedeuxdirecteurs généraux successifs. On
pourrait faire valoir quecette formule estviable dupoint devuedel'efficience (supervision et
coordination desfonctions) -etc'étaitaussi l'avisdesconsultants (voir leparagraphe 8ci-dessus) -
etqu'ellepourrait encore êtrejustifiée àl'avenir parlamultiplication desactivités duSecrétariat et
2Auxfinsduprésent document, lesdivisions/fonctions desoutien désignent l'administration, lebudget, les
finances, lesservices généraux, lepersonnel, latraduction etladocumentation, etlesstatistiques etsystèmes
d'information.WT/GC/W/74
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leurvolume croissant. Toutefois, ilsepourrait bienquelesMembres interprètent leurintention d'opérer
une"réduction sensible" comme excluant cetteoption.
13. Cetteformuleprésenteuninconvénientnotable:lefaitquequatrepostesseraientpériodiquement
àrepourvoir pourrait faireintervenir desconsidérations tellesquel'équilibre régional oud'autres critères
"politiques" pourlesdésignations. Celaveutdirequ'ilfaudrait mener desnégociations surlesquestions
desavoir àquelle région (quel pays) lescandidats devraient appartenir etpourcombien detemps ils
devraient êtreenposte (roulement). Ladifficulté d'arriver àunconsensus surcesquestions pourrait
alors amener lesMembres àfairepression pouraccroître lenombre deDGA afinderépondre aux
souhaits deleurrégion/pays. Dans unavenir prévisible, lespressions pourraient devenir beaucoup
plusfortes -lerésultat risquant ainsid'êtreàl'inverse delaréduction actuellement recherchée.
c) 1DG+2DGA (ou1:2)
14. Cette situation aexisté auGATT pendant prèsde25ans,depuis lafindesannées 60/le début
desannées 70jusqu'audébut desannées 90.Laformule abienfonctionné, àuneépoque oùl'effectif
duSecrétariat estpassé d'environ 200personnes en1967 à300aucours duTokyo Round, etàplus
de400àlafindesannées 80,etoùlenombre demembres duGATT estpassé d'environ 60àplus
de90.
15. Laformule 1:2pourrait bienfonctionner dupoint devuedel'efficience -ellepermet de
superviser deprèslesdivisions etdelescoordonner étroitement etelleestfacile àmettre enplace.
Elleaétéappliquée pendant longtemps. Uninconvénient estquel'undesDGA seretrouve chargé
àlafoisdelapolitique commerciale etd'importantes fonctions administratives. Cette situation s'est
révélée difficile pourcertaines personnes, quiontdûgérer deuxtypes dequestions toutàfaitdistinctes
demandant àlafoisbeaucoup d'attention etdetemps. Laformule fonctionnait mieux lorsque lesdeux
DGA n'étaient chargés quedefonctions depolitique commerciale etquelesfonctions desoutien étaient
exercées parunsous-directeur général (SDG) ouundirecteur principal relevant directement duBureau
duDG,etqu'ilyavaitunebonne coordination entre leDG,lesDGA etceSDG/directeur principal.
16. Silaformule nerésout pas-maisàundegré bienmoindre -lesquestions politiques/régionales,
onpeutfairevaloir qu'ellepourrait constituer unmoyen plusefficace d'assurer lasupervision etla
coordinationdesdivisions/sectionschargéesd'unnombretoujoursplusgranddedomainesdelapolitique
commerciale vastes etcomplexes, àcondition quelesfonctions desoutien soient largement dévolues
àunSDGouàundirecteur principal. Detoutefaçon,cetteformule nécessitera desajustements dans
larépartition desdivisions.
d) 1DG+1DGA (ou1:1)
17. Ils'agitd'uneformule inédite, dumoins sil'onconsidère lepassé récent. Elleaétéappliquée
engrospendant les20premières années duGATT -àuneépoque oùlenombre defonctionnaires
duSecrétariat etdeMembres étaitbeaucoup moins important -laparticularité étantqu'undirecteur
principal/SDG supervisait, enparallèle, lesfonctions desoutien duSecrétariat. Elleaaussiétéappliquée
pendant unecourte période àlafindumandat deM.Dunkel, avecunerépartition desfonctions
légèrement différente. Comme onpeutl'imaginer, lesfonctions decoordination etdesupervision
del'unique DGA seraient trèsimportantes -peut-être trop-siellesétaient assignées àuneseule
personne, maislaformule pourrait néanmoins fonctionner silesdivisions apparentées étaient regroupées
etrelevaient dequatre/cinq directeurs principaux etqu'ilyavaitenparallèle unedélégation appropriée
desresponsabilités àladirection. Dans lecadre d'unetellestructure, leSecrétariat aurait unefonction
dereprésentation externe considérablement réduite etsacapacité d'assumer toutes sesresponsabilités
serait affectée. Ildevrait également yavoir uneréorganisation majeure auplaninterne.WT/GC/W/74
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18. Enconclusion, sidesarguments peuvent êtreavancés enfaveur destroisformules -1:3,1:2
et1:1-pourlesraisons exposées ci-dessus laformule 1:2paraît êtrel'option lapluscrédible. La
formule 1DG/2 DGA/1 SDG-directeur principal aurait donc mapréférence, etcepourlesraisons
suivantes:
a) Cette formule estfacile àappliquer etalongtemps donné satisfaction;
b) Cette formule permet auxDGA departiciper àl'activité dereprésentation externe;
c) L'existence detroispostes (1:2)permet unelargereprésentation auniveau delahaute
direction etconstitue unfiletdesécurité contre lesdéparts soudains, lesabsences
prolongées pourcause demaladie, etc.;
d) Deux DGA pourraient assurer unesupervision etunecoordination meilleures etplus
étroites d'unnombre raisonnable dedivisions s'occupant delapolitique commerciale,
dontlestâches deviennent deplusenpluscomplexes. LeSecrétariat danssonensemble
bénéficierait luiaussi d'unpluslarge éventail d'avispolitiques;
e) LeSDG/directeur principal -àchoisir parmi lesfonctionnaires decarrière du
Secrétariat -superviserait lesfonctions desoutien, permettant ainsiauxDGA demieux
seconcentrer surlesquestions depolitique commerciale, enparticulier dansunproche
avenir lorsqu 'auront lieulesnouvelles négociations; et
f) Cette formule génère deséconomies dansl'immédiat etàlongterme.
19. Pourterminer, jepense que,comme c'étaitlapratique normale autemps duGATT, lesfuturs
DGA devraient êtrenommés pouraumoins deuxmandats detroisans,àcondition, bienentendu, qu'ils
donnent satisfaction etqu'ilssoient disponibles. Laperspective d'unseulmandat n'estpasdenature
àattirer etretenir lesmeilleurs candidats.
D. Fonctionnement etefficience opérationnelle duSecrétariat
20. Ledeuxième aspect àtraiter danslecadre delaDécision duConseil général estlamanière
dontlesdéfis recensés danslasection "B"peuvent êtrerelevés afind'améliorer lefonctionnement
etl'efficience opérationnelle duSecrétariat. Lesaméliorations dufonctionnement duSecrétariat peuvent
êtreconsidérées dupointdevuedesarrangements internes etdeceluidesservices offerts auxMembres.
Ils'agit,enfait,desdeuxfacettes delamême question etjevaislestraiter ensemble.
21. Avant d'aborder lesquestions spécifiques, jevoudrais souligner quelasolution quiseraretenue
pourlastructure delahaute direction seraunfacteur clépourdéterminer lastructure duSecrétariat
danssonensemble; ilsuffit deconsidérer lesobservations figurant auxparagraphes 14-16 concernant
laformule 1DG/2 DGA/1 SDGouauparagraphe 17concernant laformule 1DG/1 DGA pourvoir
l'importance qu'alastructure delahaute direction pourlastructure globale duSecrétariat. Enoutre,
silastructure delahaute direction estimportante, ladécision attendue desgouvernements surles
conditions d'emploi dupersonnel n'estpasmoins essentielle sil'onveutaméliorer lefonctionnement
duSecrétariat. Surcedernier point, jevousinvite àvousreporter auxdocuments quiontrécemment
étésoumis auConseil général (document n5014etannexes du17septembre 1997) etauparagraphe 30
duprésent rapport. Acestade, etsansattendre toutes lesconséquences desdéfis décrits aux
paragraphes 3et4ci-dessus, noussommes enmesure d'indiquer uncertain nombre d'améliorations
dufonctionnement duSecrétariat 1)quiontdéjàétéréalisées; 2)quisontencours; ou3)quisont
envisagées.WT/GC/W/74
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22. Jecommencerai parrappeler combien jesuisfierdel'excellent travail accompli parcepetit
Secrétariat. EtlesMembres eux-mêmes l'ontreconnu àplusieurs occasions. Ledévouement dont
faitpreuvelepersonnelainsiquesonniveaudecompétenceetdeprofessionnalismeméritentcertainement
d'êtrereconnus, toutcomme l'efficacité toujours plusgrande aveclaquelle ilfaitfaceàunvolume
croissant d'attributions. Nous travaillons bienetnousavons unSecrétariat detaille modeste, etqui
devrait rester telquel. DirequeleSecrétariat estdéjàtrèsefficace nesignifie pasqu'ilnefautrien
changer. Celasignifie simplement que,contrairement àcertaines autres administrations, nousnepartons
pasd'unesituation globalement insatisfaisante.
23. Toutes lesautres mesures quipourraient êtreenvisagées devraient, sinousvoulons essayer
demaintenir, etaméliorer chaque foisquepossible, lahaute qualité denosservices, êtrefondées sur
lespostulats suivants:
a) laconsidération première estl'efficience etlesressources enpersonnel sontdonc
maintenues surlabasedesrésultats etacquises surlabasedesqualifications etdes
compétences;
b) lenombre desDGA serasensiblement réduit, ainsiqu'ilestprévu dansladécision
àl'origine duprésent rapport;
c) l'ensemble desconditions d'emploi appropriées estmisenplace aumoment de
l'établissement duSecrétariat del'OMC;
d) leslangues neposeront pasdeproblème. Sansentrer dansundébat quiserait àcoup
sûrpolitiquement sensible, lasituation serait trèsdifférente, dupoint devuetantdu
coûtquedel'efficience, sileSecrétariat necontinuait pasd'utiliser uniquement les
troislangues officielles existantes.3Entenant compte uniquement deséléments liés
àl'efficience, quisontparticulièrement importants dansunestructure organisationnelle
trèspetite comme celledel'OMC, quiemploie 32traducteurs etsixinterprètes àtitre
régulier contre quelque 150administrateurs danslesdivisions opérationnelles, nous
devons noter queleseffets liésauxlangues sefontsentir dansl'ensemble duSecrétariat
etnesontpaslimités auxseules fonctions detraduction etd'interprétation. Leservice
delacorrespondance etdesdossiers, leservice deréférence, lasection dutraitement
destextes, laronéo, leservice dedistribution etlaplupart desdivisions opérationnelles
ainsiquelabibliothèque sontaussiconcernés; ilnefautpasnonplusoublier lanécessité
d'avoir dumatériel detraitement detexteetautres logiciels etmatériels informatiques
adaptés,dumatérield'interprétationadditionnel(cabines)etlesretardsdansleprocessus
deprise dedécisions internes. Atitred'exemple, lecoûtparlangue représente
actuellement untiersenviron dubudget global autitredestraductions etdela
documentation. Onpeutestimer qu'unelangue additionnelle générerait descoûts
additionnels représentant plusd'untiersdumême budget, carleSecrétariat partirait
dezéropourchaque langue additionnelle, ilfaudrait recruter beaucoup depersonnel
supplémentaireetdisposerdedavantagedebureauxetfinalementd'unnouveaubâtiment;
et
3Ontrouveraàl'annexe1desdonnéesconcernantlesaugmentationsrespectivesdelachargedetravailglobale
duSecrétariatavantetaprèslacréationdel'OMC.Aucoursdesdixdernièresannées,laproductivitéduSecrétariat
aaugmenté d'unemanière spectaculaire, comme lemontre parexemple lenombre depages produites -laseule
forme d'évaluation desrésultats préconisée parDeloitte etTouche -grâce enpartie àlamiseenplace régulière
demoyens informatiques etd'installations deréseau d'unepartetaudévouement constant dupersonnel de
l'Organisation d'autre part.WT/GC/W/74
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e) LesMembres peuvent etdoivent fairepreuve delaplusgrande automodération possible
dansleurs demandes dedocumentation etcollaborer entre euxetaveclesprésidents
pourlimiter aussilesdemandes pourlesréunions. Ils'agitàl'évidence d'undomaine
oùlesMembres peuvent aider leSecrétariat àrester petit, enréduisant leurs besoins
endocuments etlenombre deréunions.
Améliorations spécifiques:
1) Améliorations quiontdéjàétéréalisées
24. LesMembres ontdéjàaccès àtoute unesériedeservices dedocumentation, quecesoitpar
lebiaisd'améliorations duréseau informatique oudemoyens matériels auCentre William Rappard.
Lacréation dusiteWorld Wide Webdel'OMC adonné desrésultats encore plussatisfaisants que
prévu. D'unemanière générale, lerecours croissant del'OMC auxnouvelles technologies, soit
séparément (CD-Rom surlesrésultats duCycle d'Uruguay) ouencollaboration (projet OMC/Banque
mondiale pourlesPMA) aeudesrésultats trèsencourageants sanseffetexcessif surlesressources
budgétaires. Nous entendons, parconséquent, continuer d'étudier cegenre depossibilités.
25. Lapolitique enmatière derecrutement quenousavons suivie récemment apermis derépondre
dansunelarge mesure àl'attente desMembres, quisouhaitaient élargir labasedereprésentation au
Secrétariat sansavoirrecours auxquotas géographiques. Encommen çantparlerecrutement auxclasses
deniveau inférieur, nousnoussommes employés àélargir labasederecrutement, parexemple en
prenant contact aveclesuniversités, afindedonner deschances pluségales auxdiverses régions du
monde dontproviennent lesMembres del'OMC, etd'assurer unemeilleure organisation descarrières.
Celaétant, nousnedevons pasoublier que,parce qu'ilestnécessaire depourvoir certains postes, nous
devons garder lapossibilité derecruter àdesniveaux plusélevés pourdestâches spécialisées. D'autres
aspects durecrutement seront prisencompte danslecadre desmesures concernant l'efficience décrites
auparagraphe 30d).
26. Depuis uncertain temps, nousmettons également enoeuvre progressivement lesrésultats de
l'examen degestion effectué pourleGATT/l 'OMC parlesconsultants engestion Deloitte etTouche
endécembre 1994, telsqu'ilssesontdégagés deladiscussion durapport desconsultants avecles
Membres. Vous savez quelesconclusions decesconsultants sontsimilaires àcelles auxquelles sont
arrivées d'autres organisations encequiconcerne lestroisphases principales ducycle deplanification,
àsavoir: 1)établissement d'objectifs stratégiques; 2)affectation desressources; et3)évaluation des
résultats. Nous avons àcetégard procédé àunedécentralisation dubudget enfixant pourchaque division
unesérie d'objectifs àatteindre; nous étudions actuellement lesmoyens dedévelopper encore ce
processus. Nous étudions également deprèsl'affectation desressources humaines ettouslesaspects
delapolitique dupersonnel, ycompris l'équilibre entreadministrateurs etagents desservices généraux.
27. D'importants efforts ontdéjàétéfaitspourmodérer lesaugmentations desdépenses, notamment
danscertains domaines comme lesvoyages, lescommunications, ladocumentation, etc.,etcesefforts
seront poursuivis.
2) Mesures quisontmises enoeuvre ousurlepoint del'être
28. Dans lecadre desefforts quenousdéployons pouraméliorer l'efficience opérationnelle, nous
étudions bienentendu etcontinuerons d'étudier lesquestions suivantes:
a) Réorganisation desfonctions etmesures concernant l'affectation desressources
humaines: parexemple, ménager unmaximum deflexibilité pour permettre le
redéploiement desressources etlaréaffectation desfonctions entre lesdivisions etlesWT/GC/W/74
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départements; etrecours àdeséquipes spéciales. Nous sommes entraind'étudier
divers moyens deréorganiser leSecrétariat, l'objectif étant deprocéder aux
modificationsorganisationnellessouhaitéesasseztôtavantlesdiversestâchesimportantes
quinousattendent àpartir del'année prochaine, etcompte tenudeladécision attendue
desMembres concernant lastructure delahaute direction. Lesapproches envisagées
sontlessuivantes:
i) Redéfinir lesmandats desdivisions danscertains domaines pourrépondre à
l'évolution desbesoins;
ii) Adopter une approche flexible pour leregroupement desactivités
complémentaires, laréaffectation desfonctions, ou,lecaséchéant, lacréation
denouveaux services pourpouvoir traiter certaines questions d'unemanière
plusciblée; et
iii) Coordonner davantage certaines fonctions encréant deséquipes spéciales.
b) Mesures concernant lagestion générale: parexemple, poursuivre lagestion par
objectifs, développer etaffiner lesméthodes permettant d'évaluer lesrésultats des
activités del'organisation; améliorer lacoordination del'activité globale etdes
communications;etchercheràaccroîtreencorelaproductivitéencontinuantd'améliorer
lesmoyens matériels etlesméthodes detravail. Desefforts spéciaux sontégalement
déployés pourdévelopper letravail etl'esprit d'équipe.
c) Mesures concernant lesfinances etlebudget: parexemple, continuer derechercher
l'efficacité parrapport aucoûtdanstouslesdomaines d'activité; poursuivre autant
quecelasejustifie etdanslamesure dupossible leprocessus interne dedécentralisation
dubudget; mettre aupoint ouperfectionner encore lesoutils analytiques (larécente
acquisition denouveaux logiciels aidera àaméliorer lesprocédures decontrôle etde
présentation derapports). Nous étudions actuellement divers moyens d'améliorer
l'efficacité parrapport aucoûtendonnant lorsque c'estpossible uneorientation plus
commerciale ànosactivités, enparticulier dansledomaine delavente despublications.
Nous avons également commencé àsous-traiter certaines denosactivités, parexemple
pourlatraduction etlapublication. Lapoursuite decettepratique dépendra desrésultats
quiauront étéobtenus.
d) Mesures concernant lepersonnel: jetiensàsouligner quenousaccordons beaucoup
d'importance àlamobilité interne dupersonnel, quenousconsidérons comme étant
uneresponsabilité importante deladirection del'Organisation. Nous nousattacherons
àaccroître lamobilité dupersonnel, aussibienauniveau desdirecteurs qu'auxéchelons
inférieurs, pouréviter qu'ilyaitdesperturbations encasdedéparts soudains etpour
assurer lacontinuité desservices, etaussipouraméliorer lesperspectives decarrière.
Dans lecadre decesmesures, ilestégalement prévu dereprendre lesstages de
formation engestion destinés auxdirecteurs etautres fonctionnaires derangsupérieur,
etd'offrir davantage decours deformation àtoutlepersonnel. Bienquelesconditions
d'emploi définitives dupersonnel duSecrétariat n'aientpasencore étéarrêtées, nous
avons déjàrenforcé etamélioré lesprocédures d'évaluation ducomportement
professionnel. Enfin, nous sommes entrain d'achever unimportant exercice de
classementdespostes,dontlesrésultatsconstituerontunoutildegestioncomplémentaire
utile, surtout enmatière depromotion etderecrutement.WT/GC/W/74
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3) Autres mesures envisagées
29. Dans l'optique del'amélioration del'efficience opérationnelle duSecrétariat del'OMC, nous
étudions soigneusement lesmesures deréforme préconisées àlasuitedescontrôles degestion effectués
dansd'autresorganisationsinternationales,etnouseninspireronslecaséchéant.Lesmesuresenvisagées
concernent enparticulier lagestion del'administration, dubudget etdupersonnel, ainsiquelesefforts
visant àdonner uneorientation pluscommerciale àcertaines denosactivités.
30. Parailleurs, jesuisfermement convaincu quelesautres mesures concernant l'efficience que
nousdevrions envisager enpremier lieusontcelles quifontpartie del'ensemble desconditions d'emploi
proposées envuedel'établissement d'unSecrétariat indépendant endehors dusystème commun des
Nations Unies. Unexamen approfondi decesmesures montre clairement queleurmiseenoeuvre
aurait uneffetextrêmement positif surlefonctionnement duSecrétariat. Comme vouslesavez, ces
mesures sontprincipalement lessuivantes:
a) L'introduction delanotion decontrats réguliers enremplacement descontrats
permanents, associée àuneprocédure d'évaluation ducomportement professionnel
dupersonnel améliorée etplusstricte, rendrait lagestion desressources humaines plus
souple quedanslecadre durégime actuel desNations Unies, danslequel lescontrats
permanents-souventconsidéréscommegarantissantl'emploiàvie-etlesprescriptions
moins rigoureuses enmatière decomportement professionnel fontqu'ilesttrèsdifficile,
voire impossible, delicencier lesfonctionnaires quinedonnent passatisfaction. La
réforme proposée danslecadre desNations Unies prévoit aussi uneévaluation du
comportement professionnel plusrigoureuse -sans,toutefois, l'introduction decontrats
réguliers -maisonnesaitpasdutoutsiniquand l'ensemble desmesures deréforme
desNations Unies seront approuvées, sansparler deleurmiseenapplication. Presque
toutes nosprocédures sontprêtes etpourraient êtreappliquées rapidement, c'est-à-dire
àcompter du1erjanvier 1998 danslaplupart descas.
b) L'introduction d'unsystème unifié detraitements, d'indemnités etdepensions
permettrait d'éliminer unedesprincipales faiblesses durégime commun, àsavoir
l'existence dedeux barèmes destraitements quisechevauchent (unpour les
administrateurs etunautre pourlesagents desservices généraux). Dans lecadre du
système proposé pourl'OMC, touslesfonctionnaires relèveraient dumême barème
destraitements etauraient droit auxmêmes indemnités forfaitaires pourcharges de
famille. Toutes lesconditions monétaires seraient exprimées enfrancs suisses, la
monnaie danslaquelle estétabli lebudget del'OMC, cequiaccroîtrait latransparence
surleplanfinancier. Laprime derapatriement serait remplacée paruneindemnité
decessation deservice, calculée suivant uneformule plusrestrictive maispayable à
touslesfonctionnaires, quels quesoient laclasse et/ou letypederecrutement. Par
voiedeconséquence, l'introduction d'unsystème unifié detraitements, d'indemnités
etdepensions permettrait demieux gérer desétatsdepaieunifiés etdecontrôler plus
facilement cetteactivité, etpourrait générer deséconomies opérationnelles.
c) Lesystèmequenousproposonsaméliorelacorrélationentretraitementetcomportement
professionnel. L'arrangement durégime commun setraduisant pardesaugmentations
périodiques quasi automatiques serait remplacé parunsystème derémunération fondé
surlecomportement professionnel, danslecadre duquel laprogression àl'intérieur
dubarème destraitements serait déterminée parlaqualité desservices rendus parle
fonctionnaire. Lesystème derémunération fondé surlecomportement professionnel,
comme lesautres mesures, nedevrait pasavoir d'incidence surlescoûts.WT/GC/W/74
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d) Unaspect important dusystème quenousproposons concerne lerecrutement auxpostes
desoutien. Après l'établissement d'unbarème destraitements unifié etl'achèvement
del'exercice declassement despostes, l'échelle derémunération applicable auxpostes
desoutien serait réévaluée. Lespostes desoutien seraient davantage pourvus àdes
niveaux derémunération peuélevés, etpour cespostes larémunération serait
généralement limitée auxniveaux inférieurs.
e) Lasimplificationetlatransparencesontdesaspectsessentielsdel'ensembledesmesures
proposées pourl'OMC. Lesnouveaux arrangements unifiés proposés permettraient
degagner énormément ensimplicité etentransparence parrapport auxarrangements
excessivement complexes actuellement appliqués danslecadre durégime commun.
Onpeutraisonnablement s'attendre àcequecessimplifications génèrent aussi des
économies àlongterme. Lesconditions proposées ontétéspécifiquement conçues
danslebutdefaciliter l'administration dupersonnel etlesopérations liéesauxétats
depaieetdepermettre auxMembres etaupersonnel demieux comprendre les
conditions d'emploi àl'OMC.
f) Suivi régulier: LeConseil général serait enmesure desuivre continûment l'évolution
dunouveau système deconditions d'emploi. Alors quelesconditions fondamentales
durégime commun sontdéterminées parl'Assemblée générale desNations Unies et
sesorganes subsidiaires àNewYork, lesconditions d'emploi àl'OMC seraient placées
souslecontrôle direct etpermanent duConseil général.
31. Nous considérons quecesmesures concernant l'efficience fontpartie d'unensemble complet
englobant toutcequisuit: établir unestructure appropriée pourlahaute direction, conserver les
méthodes detravail quiontfaitleurspreuves dansplusieurs domaines pendant denombreuses années,
introduire desconditions d'emploi modernes etefficaces parrapport aucoût, etmettre enoeuvre des
réformes particulières enmatière degestion pourlaconduite denosactivités. Nous avons lapossibilité
defaireadopter cetensemble deréformes, entenant compte desréformes dansd'autres organisations
etenrépondant pleinement auxpréoccupations exprimées dansd'autres enceintes. J'estime qu'iln'est
possible delefairequedansunSecrétariat indépendant etendehors durégime commun, comme le
montre laréponse delaCFPI quivousaétécommuniquée séparément. Enoutre, l'ensemble demesures
peutêtremisenoeuvre sansqu'ilyaitd'incidence surlescoûts, ainsiquel'aconfirmé l'actuaire du
gouvernement duRoyaume-Uni.
32. Jetiensaussiàsouligner que,lorsqu 'ilsexamineront l'efficience opérationnelle duSecrétariat,
lesMembres devraient tenircompte desconsidérations suivantes. Lacharge detravail duSecrétariat
estengrande partie, sinon entièrement, induite parlademande -demandes deréunions, demandes
d'assistance technique, demandes d'établissement degroupes spéciaux etvolume queconstituent les
communications desdélégations etlesrapports desorganes del'OMC quidoivent êtretraduits et
distribués. AuSecrétariat, nousn'avons quepeud'influence surcesaspects. D'autres décisions relèvent
aussi manifestement desMembres, parexemple encequiconcerne lastructure delahaute direction
etlechoix d'unnouveau Directeur général. Enrevanche, nousconsidérons queleSecrétariat est
responsable aupremier chefdelagestion détaillée desonfonctionnement etdelamiseenoeuvre de
mesures visant àassurer quesesactivités soient menées d'unemanière ordonnée etrentable. Nous
pouvons essayer defairedeséconomies etdemieux utiliser lesressources dontnousdisposons. Et
nouslefaisons.
33. Jevoudrais conclure surunenotepositive. Si,comme jel'espère, lesMembres peuvent arriver
assez rapidement auxdécisions voulues pourcequiestdesconditions d'emploi auSecrétariat etdu
nombre desDGA, jepense queleSecrétariat continuera derépondre auxattentes desMembres en
cequiconcerne l'efficacité parrapport aucoûtetl'efficience. LesMembres ontmaintenant uneoccasionWT/GC/W/74
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unique d'instaurer l'environnement harmonieux quiestnécessaire etd'établir toutes lesconditions pour
unegestion efficace desressources del'OMC danslesimportantes années àvenir etavant lanouvelle
sériedenégociations, d'examens, etc.C'estlapremière foisquelesMembres sontenmesure detraiter
simultanément tousleséléments clésdufonctionnement del'organisation: établir leSecrétariat etses
conditions d'emploi etdéterminer lastructure delahaute direction; etdonner auSecrétariat des
orientations générales enmatière destratégie etdepolitique. J'espère qu'ilsmettront àprofit cette
occasion enétant pleinement conscients durôleimportant quel'OMC seraappelée àjouer dans
l'économie mondiale duXXIe siècle.WT/GC/W/74
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ANNEXE 1
Comparaison dessituations encequiconcerne lesquestions institutionnelles, lenombre de
réunions etl'augmentation delacharge detravail avant etaprès lacréation del'OMC
(sauf indication contraire, lesdonnées portent surlesannées 1986 et1996)
Augmentation delacharge detravail pour lesservices detraduction etdedocumentation
1986-1996
1986 1996 Augmentation (%)
Jobs(demandes detraduction) 2732 6122 124
Pages d'original 24207 49727 105
Pages traduites* 45170 98753 118
Documents publiés* 6846 17313 152
Pages dedocuments publiées* 56271 156756 178
Reproduction (pages imprimées)* 33124561 81120399 144
*Dans lestroislangues detravail.
Notifications, 1995 et1996
1995 1996 Augmentation (%)
Nombre denotifications 1419 2102 48,1
Nombre depages 8681 15269 75,8
Augmentation dunombre deréunions, 1986-1996
1986 1996 Augmentation (%)
Réunions multilatérales
(formelles etinformelles)534 926 73,4
Réunions privées etbilatérales
desMembresn.c. 1997 -
Augmentation dunombre d'instruments juridiques, d'organes permanents etdeMembres, 1986-1996
1986 1996 Augmentation (%)
Instruments juridiques 10
(GATT +Codes)27
(sans les
décisions,
mémorandums
d'accord)170%
Organes permanents 14 33 136
Membres 90 131+28 77%