JOB/GC/235  
24 juillet  2020 
(20-5125) Page: 1/5 
Conseil général  Original:  anglais  
 
  
CONSEIL GÉNÉRAL – 15, 16 ET 17 JUIL LET 2020  
DÉSIGNATION DU NOUVEAU DIRECTEUR GÉNÉRAL – RENCONTRE AVEC LES CANDIDATS  
_______________  
PRÉSENTATION FAITE DEVANT LE CONSEIL GÉNÉRAL DE L'ORGANISATION  
MONDIALE DU COMMERCE PAR M.  ABDEL -HAMID MAMDOUH  
15 JUILLET  2020 
C'est avec un profond sentiment d'honneur que j'ai le plaisir de me présenter aujourd'hui devant 
vous.  
 
J'ai fait mon entrée dans ce bâtiment il y a 35 ans comme jeune négociateur pour l'Égypte au GATT . 
C'était en 1985 . Nous nous pr éparions alors pour le projet de réforme le plus ambitieux de l'histoire 
du système commercial multilatéral – le Cycle d'Uruguay –, qui a abouti à la création de cette 
Organisation.  
 
Les souvenirs liés aux difficultés  rencontrées par un négociateur d'un pays en développement, luttant 
avec les autres pour tracer un chemin vers l'avenir,  me revien nent d'un coup, et je me rappelle en 
particulier tout ce qu'on peut obtenir quand on a  un objectif commun et qu'on bâtit  une c onfiance 
autour.  
 
J'ai ensuite rejoint le secrétariat du GATT en 1990 . Pendant 27 ans, j'ai été au service du système 
multilatéral plutôt que de mon pays . Tout au long de ma carrière, depuis le Cyc le d'Uruguay jusqu'au  
Cycle de Doha, en passant par la créa tion de l'OMC, et jusqu'à aujourd'hui . Pendant tout ce temps, 
j'ai d'abord et surtout été au service des Membres et de leur recherche du bien commun . Les étoiles 
qui m'ont guidé ont toujours été l'intérêt collectif des Membres et l'objectif commun du systè me. 
 
Les Membres – et leur intérêt – sont au cœur de cette Organisation . Contrairement à d'autres 
institutions multilatérales, l'OMC n'est pas un organisme chargé d'exécuter des programmes ou des 
projets sur le terrain . Elle ne distribue pas de fond ni ne mobilise de ressources . Sans l'intérêt de s 
Membres, l'OMC et son Secrétariat – y compris le Directeur général – n'auraient rien à défendre.  
 
En fait, sans objectif commun, l'Organisation est perdue.  
 
Vous entendrez de nombreuses personnes dire que l'OMC  a besoin d'être réformée ; ou qu'il faut 
actualiser son corpus de règles pour l'adapter au XXIe siècle, ou que nous avons besoin de quelqu'un 
pour nous rassembler de nouveau et qu'à cette fin nous avons besoin d'un leadership politique.  
 
Je pense que perso nne n'en disconviendra.  
 
La vérité est que le consensus, notre objectif commun, s'est évanoui . On pourrait dire que nous 
sommes toujours sur le même bateau mais que nous ramons dans des directions différentes . Cela 
ne pourra pas durer . À un moment ou à un autre, peut -être très bientôt, si l'on ne remédie pas à la 
situation, la coque du bateau se brisera sous la pression des divergences.  
 
Je crois que cette situation à l'OMC appelle un type de leadership différent.  JOB/GC/235  
- 2 - 
  Ce n'est pas une déclaration qui concerne l es Directeurs généraux précédents, pour lesquels j'ai le 
plus grand respect et la plus grande  estime . Ils ont tous été mes collègues et m'ont beaucoup appris . 
C'est plutôt une déclaration qui concerne la gravité de la situation actuelle.  
 
Je reconnais qu'à  bien des égards je suis un candidat atypique pour le poste de Directeur général . 
Les Ministres du commerce et les Ambassadeurs me connaissent comme quelqu'un qui résout les 
problèmes, comme leur humble serviteur et, je l'espère aussi, comme l'ami sincère à qui l'on peut 
demander conseil . Ce rôle s'est maintenu et même amplifié après que j'ai quitté l'OMC . Ils ne 
s'adressent plus au Directeur de l'OMC mais au conseiller fidèle.  
 
Certains savent peut -être aussi que j'ai choisi de ne pas exercer les fonctions de ministre du Cabinet 
dans le passé . C'est effectivement vrai – et je pense que c'est aussi un de mes points forts en tant 
que facilitateur.  
 
L'OMC a en effet besoin de leadership politique . Mais le leadership politique n'est pas toujours 
synony me de leadership ministériel . Un ministre est, par définition, un "responsable" qui exécute un 
programme politique face à l'opposition et, plus souvent, face à d'autres ministres dans les 
négociations . Les techniques de résolution de problèmes utilisé es sont toujours fondées sur une 
position nationale.  
 
En revanche, un Directeur général de l'OMC est par définition un  "intermédiaire honnête" qui ne doit 
pas avoir son propre programme mais doit guider les Membres afin qu'ils "rament dans la même 
direction" . Le rôle du Directeur général e st celui d'un facilitateur, capable de résoud re des problèmes 
de négociation  complexes au moyen de solutions créatives.  
 
Un Directeur général doit écouter attentivement tous les Membres . Il doit aussi être perspicace et 
réfléch i et avoir la capacité de tracer une route grâce à l'analyse  et à des options créatives , ainsi 
que l'aptitude à IMAGINER  à quoi pourrait ressembler un résultat possible . Bien entendu, la route 
doit être  déterminée  par les Membres mais, sans une bonne navig ation, nous ne trouverons pas 
notre chemin ensemble.  
 
Le Directeur général doit aussi guider les Membres de façon qu'ils évitent les côtes rocheuses  déjà 
rencontrées et  dont notre histoire est remplie . Nous ne pouvons tout simplement pas nous offrir le 
luxe de perdre du temps dans des impasses et de répéter les anciennes erreurs.  
 
Ma vision du problème  
 
Il est indéniable que le commerce revêt une importance décisive , que ce soit pour la croissance, le 
développement, la création d'emplois, la réduction de la  pauvreté ou la paix dans le monde.  
 
Et, ne l'oublions pas, le commerce  ce n'est plus des marchandises qui traversent les frontières . C'est 
aussi des services et de la propriété intellectuelle.  
 
La création de l'OMC a sans aucun doute été la plus grande réalisation du XXe siècle dans le domaine 
de la coopération commerciale, issu e de l'histoire et des enseignements acquis ainsi que de la volonté 
politique d'un changement . Aucun des candidats ne re mettra jamais cela en question . Et aucun ne 
niera que nous traversons aujourd'hui une crise existentielle . J'invite instamment les Membres à se 
demander pourquoi nous sommes dans cette crise.  
 
Nous devons nous concentrer sur les bonnes questions pour arriv er à discerner la voie à suivre . Pour 
moi, cela devrait commencer par la question de savoir comment l'OMC s'est acquitté e de ses 
fonctions . Et aussi comment le commerce mondial a évolué entre -temps . Et enfin, de façon plus 
importante, quels  enseignements n ous avons tirés des 25 dernières années.  
 
À mon avis, au cours du dernier quart de siècle, l'OMC a souffert d'un déséquilibre chronique dans 
l'ensemble de ses fonctions vitales , c'est-à-dire, les fonctions de règlement des différends, de 
négociation et de transparence/délibération.  
 
Dans tout système juridique, il doit y avoir un équilibre entre la fonction "législative" et la fonction 
"judiciaire" . Pour l'OMC, il s'agit de la fonction de négociation et de la fonction de règlement des 
différends . Alors que le règlement des différends s'est renforcé grâce à l'automaticité inhérente des JOB/GC/235  
- 3 - 
  procédures, la fonction de négociation s'est désagrégée . Cela a créé un déséquilibre qui n'est pas 
viable.  
 
Dans le même temps, le paysage du commerce international a profondém ent changé, et le système 
de l'OMC n'a pas été capable d'actualiser son corpus de règles . Il en est résulté une pression 
insupportable sur la fonction de règlement des différends, qui a créé  la désorganisation actuelle de 
l'Organe d'appel – comme chacun sa it, quand on ne peut pas négocier, on engage une procédure.  
 
La troisième fonction vitale est ce que j'appellerai s la fonction de transparence et de délibération . 
Les prescriptions en matière de notification doivent être respectées, mais il faut aussi qu'e lles soient 
intégrée s dans le processus de délibération qui aide à vérifier la conformité avec les obligations et, 
en fin compte, à éviter les différends . Comme dans le passé, les délibérations devraient aussi porter 
sur les nouvelles questions qui apparaissent et viennent s'ajouter au programme de négociation.  
 
Je voudrais souligner ici l'interconnexion essentielle entre ces trois fonctions . C'est comme un 
trépied : il doit reposer sur ses trois montants, avec une répartition équilibrée du poids . Le système 
a été conçu pour fonctionner avec ce type d'équilibre . C'est pourquoi le déséquilibre chronique n'est 
pas viable.  
 
Un regard plus approfondi sur les causes  fondamentales de ce déséquilibre révélerait trois 
phénomènes transversaux qui entravent le fonctionnement de l'OMC : un déficit de leadership, la 
complexité croissante des questions de politique et de négociation commerciales et une vision  de 
l'objectif co mmun du système qui s'estompe . Au fil du temps, ces phénomènes ont abouti à un 
déséquilibre non viable dans l'ensemble des fonctions vitales.  
 
Il faut transformer le désenchantement universel suscité par la situation actuelle en un effort majeur 
pour compr endre "POURQUOI"  il en est ainsi, pourquoi nous en sommes là aujourd'hui , afin de  voir 
où nous voulons aller . J'aiderai les Membres à démêler ces questions pour apporter une clarté 
collective sur les raisons pour lesquelles nous sommes dans le même bateau mais ne ramons pas 
dans la même direction.  
 
Le monde du commerce a changé, de même que la dynamique à l'intérieur de l'Organisation . Alors 
que le GATT avait entrepris son voyage dans le commerce transfrontalier des marchandises, nous y 
avons ajouté le comm erce des services et de la propriété intellectuelle . Aujourd'hui, notre façon de 
commercer relie marchandises, services, idées, capitaux et réglementation s. Cela exige de la part 
de l'OMC une approche globale et cohérente  qui aboutisse  à un "pacte" incluan t véritablement 
l'ensemble des secteurs et des intérêts des Membres.  
 
Je vois par exemple le rôle que la numérisation a joué pour de nombreux secteurs économiques, 
avec des modèles d'entreprise  fondés  sur la technologie . Dans le même temps, je vois la maré e 
montante des réglementations intérieures légitimes dans des domaines tels que le respect de la vie 
privée, la protection des consommateurs et la cybersécurité . L'interface entre les deux doit être 
gérée d'une manière analogue à l'approche qui a conduit  aux Accords SPS et OTC.  
 
Et pour compléter le tableau de notre situation actuelle, nous devons nous pencher sur la crise 
provoquée par la pandémie de COVID -19 et faire en sorte de retenir les enseignements qui en sont 
tirés aujourd'hui . Le monde aura besoin  d'une OMC forte et stable pour soutenir la relance 
économique postérieure à la crise.  
 
La voie à suivre  
 
Nous parlons tous de RÉFORME , et je pense qu'il est de la responsabilité du Directeur général de 
vous permettre d'avoir, de manière inclusive, le bon débat sur la "RÉFORME".  
 
Nous devons aussi être clairs sur la nature de la réforme . Réformer l'OMC, ce n'est pas comme 
réformer une autre organisation . Il ne s'agit pas de réformer des structures administratives ou 
d'allouer des ressource s à des projets et à des programmes . Il s'agit de réformer le TRAITÉ 
lui-même, le contrat exécutoire entre les Membres que constitue l'OMC.  
 
Bon … nous savons que cela ne peut se faire qu'au moyen de négociation s entre les Membres – un 
processus extrêmemen t compliqué, avouons -le. 
 JOB/GC/235  
- 4 - 
  Les réformes ne résulteront pas d'une décision prise par le Directeur général.  
 
Guidé par un objectif commun, le dialogue sur la réforme ne doit pas  avoir simplement pour objet 
de protéger l'OMC telle qu'elle existe aujourd'hui, i l doit plutôt viser à ce qu'elle soit adaptée à son 
objectif, dans le monde d'aujourd'hui , pour les 25 prochaines années et au -delà. 
 
Tout en visant à préserver les principes fondamentaux de l'OMC et son objectif, le dialogue sur la 
réforme ne devrait pas porter sur le "futur de l'OMC" mais sur "l'OMC du futur".  
 
Les efforts de réforme doivent concerner toutes les fonctions vitales, mais il y a des priorités 
urgentes . La défaillance de la fonction de négociation paralyse la capacité d'avancer et de corriger  
les problèmes inévitables . Nous devons faire en sorte que les Membres puissent de nouveau se 
réunir autour de la table et engager des discussions productives sur les questions épineuses . Sans 
cet engagement nécessaire, il sera extrêmement difficile d'acco mplir quoi que ce soit.  
 
Nous devons aussi réfléchir au programme de négociation lui -même . Avec la désorganisation des 
25 dernières années, les dossiers à négocier se sont accumulés, à commencer par le programme 
incorporé en matière d'agriculture et de ser vices, que nous avons entamé en 2000 et qui n'a 
évidemment jamais été mené à bien . Il y a eu ensuite le Programme de Doha pour le développement, 
avec d'autres  sujets à  son ordre du jour, et nous savons où  il en est aujourd'hui . Plus récemment, 
d'autres suj ets sont apparus comme prioritaires pour de nombreux Membres.  
 
La réalité est que les QUESTIONS ne disparaîtront pas . Au contraire, elles se multiplieront . À mesure 
que le commerce mondial évolue ra avec de nouveaux modèles d'entreprise et de s organismes de 
réglementation réagissant dans des directions différentes, la demande de négociation ne fera que 
croître.  
 
Dans l'avenir immédiat, nous devons fixer des priorités claires . La douzième Conférence m inistérielle 
est en vue, et il faut qu'elle constitue un tournant dans l'orientation de l'OMC et positionne celle-ci 
sur un chemin différent vers un "territoire positif" . Il y a deux choses à faire selon moi : 1) convenir 
d'un programme de réformes et 2) ré aliser des progrès concrets sur les questions en cours de 
négociation.  
 
Parmi les sujets négociés actuellement, les subventions à la pêche sont le premier pour lequel une 
conclusion est attendue d'ici à la fin de 2020 . Il est crucial pour notre avenir de m ener à bien les 
négociations sur les subventions à la pêche.  
 
Il y a aussi les initiatives de déclaration s conjointe s sur le commerce électronique, la réglementation 
intérieure des services, les MPME et la facilitation de l'investissement . Ces initiatives portent sur des 
questions urgentes  qui sont importantes pour de nombreux Membres et créent de nouveaux défis.  
 
Ces sujets de négociation son t ceux qui "bipent actuellement sur l'écran radar", mais le programme 
de réforme identifiera sans aucun doute des su jets supplémentaires.  
 
Les dossiers accumulés , y compris les questions de Doha, sont toujours là . À Nairobi, vous vous en 
souvenez, les Ministres n'étaient pas d'accord sur le cadre de Doha comme base de négociation, 
mais ils étaient tous d'accord sur la n écessité de traiter les QUESTIONS DE DOHA . La relance du 
programme incorporé concernant l'agriculture et les services doit être prioritaire, car les Membres 
de l'OMC se sont entendus à ce sujet et cela n'a pas eu lieu . Les subventions ayant des effets de 
distorsion des échanges, aussi bien dans l'agriculture que dans l'industrie, doivent aussi constituer 
une priorité.  
 
Sur aucun de ces sujets il ne sera facile de s'entendre d'ici à la douzième  Conférence ministérielle, 
mais nous devons mobiliser notre bonne  volonté et notre confiance pour pouvoir avancer.  
 
Il ne faut pas que nos frustrations prennent le pas sur notre réflexion . Nous devrions pouvoir mettre 
au premier rang nos ambitions et nos aspirations et réfléchir à "l'OMC du futur".  
 
Les frustrations sont des images qui apparaissent dans le "rétroviseur", les aspirations sont la vision 
que nous avons de la route à travers le "pare -brise".  
 JOB/GC/235  
- 5 - 
  Mes 35 années d'expérience dans le système ont débuté avec le plus grand projet de réforme de 
son his toire: le Cycle d'Uruguay . Bien entendu, la situation actuelle est profondément différente.  
 
Entre -temps, le commerce mondial s'est transformé et les puissances commerciales ont évolué . Les 
circonstances et la dynamique ont changé . Mais l'éventail de s comp étences que nous exigeons des 
dirigeants – imagination et capacité de trouver des solutions juridiquement valables et exécutoires 
– reste le même . Nous pouvons tirer les leçons du passé, mais je veillerai à ce que nous ne le 
reproduisi ons pas. 
 
Je partage le sentiment d'urgence de tout un chacun . La douzième Conférence ministérielle e st notre 
prochaine étape, et il est grand temps de la préparer.  
 
Je réaffirme mon plus grand respect pour les Directeurs généraux précédents, qui ont tous été mes 
collègues . Mais le type de leadership dont nous avons besoin aujourd'hui est différent . Cette 
déclaration ne concerne pas les  dirigeants précédent s, elle concerne la situation inédite à laquelle 
nous sommes confrontés aujourd'hui.  
 
Comme je l'ai dit, le Di recteur général n'est pas un dirigeant typique . Son rôle dans le commerce 
mondial et vis -à-vis des Membres est celui d'un INTERMÉDIAIRE HONNÊTE et d'un FACILITATEUR 
qui encourage les rapprochements d'idées en proposant des moyens d'avancer et en offrant de s 
options pour résoudre les problèmes . Pour remplir ce rôle, il doit s'appuyer sur deux atouts:  
 
Le premier est une connaissance du système qui fait autorité et une longue expérience de son 
fonctionnement, notamment la négociation . Le poste de Directeur gé néral de l'OMC est peut -être le 
plus exigeant techniquement et politiquement dans le système multilatéral.  
 
Le second est la confiance des Membres dans son impartialité . La confiance dans son caractère et 
son discernement, notamment sous la pression de nég ociations difficiles, et dans son engagement 
indéfectible en faveur d'un avancement neutre de l'intérêt objectif et collectif.  
 
Je compte offrir le type de leadership adapté à la gravité de la crise.  
 
Je m'appuierai sur mon expérience longue et reconnue à la direction de l'OMC pour faire en sorte 
que les compétences de classe mondiale  existant  au Secrétariat soi ent mise s à la disposition des 
Membres afin de les aider à aller de l'avant.  
 
Je resterai fidèle à ma position concernant la parité hommes -femmes pa rmi les Directeurs généraux 
adjoints et les hauts fonctionnaires du Secrétariat.  
 
 
__________