RESTRICTEDORGANISATION MONDIALE
DU COMMERCEWT/BFA/W/69
4 avril 2002
(02-1740)
Comité du budget, des finances
et de l'administration
NOTE DU SECRETARIAT
Le rapport ci-joint a été distribué en novembre 2001 au Comité du budget, des finances et de
l'administration en anglais seulement.  Il est redistribué dans toutes les langues officielles pour aider le
Comité à l'examiner plus avant.Étude d'organisation stratégique:
Structure et ressources humaines
du Secrétariat de
l'Organisation mondiale du commerce
ORGANISATION MONDIALE
DU COMMERCE
Présentée par Terry Slater
Consultant en gestion et en ressources humaines
Septembre 2001Page i
TABLE DES MATIÈRES
Page
I. RÉSUMÉ ....................................................................................................................... ............1
II. INTRO DUCTION ................................................................................................................ ....4
A. B UT, OBJECTIFS ET PORTÉE DE L 'ÉTUDE .....................................................................................4
B. M ÉTHODOLOGIE ..........................................................................................................................4
2. Collecte et dépouill ement des données ....................................................................................5
3. Analyse et présentation de s conclusions pr éliminaires..........................................................5
4. Élaboration du rapport final................................................................................................. ...6
III. CONSTATATIONS ET  RECOMMANDAT IONS................................................................7
A. G ÉNÉRALITÉS ..............................................................................................................................7
1. Mandat....................................................................................................................... ................7
2. Climat au sein de l'Organisation ............................................................................................. 7
B. S TRUCTURE ............................................................................................................................... ..7
1. Directeurs généraux adjoints................................................................................................. 10
2. Divisions et  directeurs ...................................................................................................... ......12
3. Fusions et scissions de divisions............................................................................................ .13
a) Division de la coopération techni que et Division du développement.......................................13
b) Audit de la coopération techni que et Institut de  forma tion.......................................................17
c) Division des sessions ministér ielles et Divisi on du Conseil.....................................................17
d) Division des textiles, Division de l'accès aux marchés et Organe de supervision des
textiles....................................................................................................................... ................18
e) Division du commerce et des finances* et Division de la propri été intellect uelle ...................19
f) Division de l'information et des relations avec les médias*, Division des relations
extérieures* et Centre d'informatio n sur le commerce international ........................................22
4. Autres propositions co ncernant l'organisation ....................................................................24
a) Division des affaires juridique s* et Division des règles*.........................................................24
b) Division de l'administration et des services  généraux et Division de l'informatique................25
c) Mobilisation de ressources................................................................................................... .....27
5. Résumé de l'effet des propositions relatives à la structure sur le niveau des
effectifs ...................................................................................................................... ...............27
6. Nouvelle structure proposée.................................................................................................. .28
C. N IVEAU DES EFFECTIFS .............................................................................................................28
1. Données quantitatives........................................................................................................ .....28
2. Analyse par division......................................................................................................... .......33
3. Analyse pour chaque division ................................................................................................3 4
4. État consolidé des recommandations concernant la structure et le niveau des
effectifs ...................................................................................................................... .............106Page ii
D. P ROCESSUS DE GESTION ET AUTRES .......................................................................................109
1. Documentation ................................................................................................................ ......109
2. Communication  interne........................................................................................................ 110
3. Exploitation de la technologie..............................................................................................1 11
4. Assistance technique ......................................................................................................... ....112
5. Processus d'établissement des programmes et des budgets ..............................................114
6. Sous-traitance............................................................................................................... .........115
7. Indemnités en cas de licenciement amiable ........................................................................115
8. Tiraillements................................................................................................................ ..........116
9. Ressources humaines .......................................................................................................... ..117
10. Aide possible de la  part des Membres.................................................................................118
IV. RÉSUMÉ SUCCINCT DE L'IM PACT ..............................................................................120Page iii
ANNEXES
Annexe 1 Mandat
Annexe 2 Liste des fonctionnaires de l'OMC interrogés
Annexe 3 Liste des questions traitées au cours des entretiens
Annexe 4 Projet de description de poste pour un spécialiste de la mobilisation des ressources
Annexe 5 Structure du Secrétariat de l'OMC avec les quatre Directeurs généraux adjointsAnnexe 6 Structure du Secrétariat de l'OMC avec deux Directeurs généraux adjoints
Annexe 7 Tableau récapitulatif des indicateurs de la charge de travail
Annexe 8 Tableau récapitulatif des ressources (postes et dépenses)
Annexe 9 Heures de travail effectuées les week-ends par les professionnels et le personnel de
grades supérieurs au cours d'une période représentative de deux mois
Annexe 10 Effectifs de l'OMC et ratios par département
Annexe 11 Connexions à distance par le Web au cours d'une période représentative de six mois
et demi
Annexe 12 Coût de la prise en charge des frais de déplacements des candidats à des postes
vacants du Secrétariat convoqués à un entretienPage 1
I. RESUME
En réponse à la demande présentée par le Comité du budget, des finances et de
l'administration, on trouvera ci-après une étude de la structure, des ressources humaines et des
processus de gestion et autres du Secrétariat de l'OMC.
Sur la base d'entretiens qui ont eu lieu avec des fonctionnaires de classe supérieure et d'une
série de données quantitatives, on a formulé 67 recommandations et propositions destinées àaméliorer la structure et les processus de gestion et autres ainsi qu'à redéployer les ressources en
personnel.
STRUCTURE
Le Secrétariat est alourdi au sommet en raison d'un trop grand nombre de directeurs généraux
adjoints (DGA), de divisions et de directeurs.  Le groupement des divisions sous la responsabilité deDGA n'est pas fait selon des liaisons structurelles ou opérationnelles.  Les directeurs sont trop
nombreux pour pouvoir agir efficacement comme une é quipe cohérente.  Les divisions sont assez
indépendantes, et il serait possible d'améliorer la connaissance qu'ont les directeurs des activités
menées par les autres divisions ainsi que leur communication avec elles.  En dépit des efforts qui ont
été faits récemment, la fourniture de l'assistance technique connaît encore de sérieux problèmes.  Lesmesures recommandées sont les suivantes:
- ramener de quatre à un ou deux les postes de DGA (paragraphes 22 et 23) et grouper
les divisions relevant des DGA selon des liaisons fonctionnelles/opérationnelles
(paragraphes 24 et 25);
- réduire de six le nombre des divisions et de quatre le nombre des postes de directeur;
- supprimer la Division du développement (paragraphes 33 à 40) et la Division du
commerce et des finances (paragraphes 57 à 66) en redistribuant leurs tâches à laDivision de la coopération technique, à la Division de l'accès aux marchés et à la
Division de la propriété intellectuelle;
- fusionner la Division des sessions ministérielles et la Division du Conseil
(paragraphes 50 à 52), la Division des textiles et la Division de l'accès aux marchés(paragraphes 53 à 56), et la Division des relations extérieures et la Division de
l'information et des relations avec les médias (paragraphes 67 à 72);
- examiner le classement de tous les postes de directeur, afin de déterminer si les
niveaux de classement actuels sont adéquats;
- réduire le nombre de postes de non-spécialiste à la Division de la coopération
technique et augmenter de façon correspondante le nombre de postes de spécialiste
dans les divisions techniques pour mieux répondre à l'évolution de la demande, qui
porte désormais sur des interventions techniques spécifiques plutôt que sur des
interventions générales;
- confier à la Division des affaires juridiques la responsabilité de donner les principaux
avis juridiques à tous les groupes spéciaux chargés du règlement des différends
(paragraphes 74 à 80);
- transférer vers la Division de l'informatique les portions qui concernent les
technologies de l'information de la Section des projets techniques et des
télécommunications de la Division de l'administration et des services généraux
(paragraphes 81 à 84);  etPage 2
- créer une nouvelle section de l'infrastructure à la Division de l'administration et des
services généraux (paragraphe 84), une fonction d'évaluation des programmes
(paragraphe 85) et un poste pour la mobilisation des ressources (paragraphes 87
et 88).
NIVEAU DES EFFECTIFS
Sur la base des observations formulées par les fonctionnaires de classe supérieure et d'une
analyse des ressources, des indicateurs de la charge de travail, des proportions entre personnel de
secrétariat et personnel professionnel et d'autres données quantitatives, on formule des
recommandations détaillées sur le niveau des effectifs qui conviendrait pour chaque division:
- on recommande une augmentation des ressources pour dix divisions (Division de
l'administration et des services généraux, Division des relations extérieures, Division
de l'informatique, Division de l'information et des relations avec les médias, Division
de la propriété intellectuelle, Division des services linguistiques et documentation,
Division des statistiques, Division du commerce des services, Division de l'examen
des politiques commerciales et Institut de formation);
- on propose des réductions pour cinq di visions (Division du Conseil, Division du
développement, Division des sessions ministér ielles, Division des textiles, et Division
du commerce et des finances);
- on propose de ne rien changer ou de compenser les augmentations ou les diminutions
pour les 12 divisions restantes.
On trouvera un tableau récapitulatif de ces mesures au paragraphe 107.
L'effet global de ces recommandations serait de déplacer des ressources de la gestion vers les
niveaux organiques et d'augmenter l'effectif de cinq postes permanents.
PROCESSUS DE GESTION ET AUTRES
Dans cette section, on présente une série de propositions ayant les objectifs suivants:
- réduire la documentation (paragraphes 111 à 116);- améliorer la communication (paragraphes 117 à 122);- dispenser une formation en gestion aux directeurs de division (paragraphe 123);
- utiliser plus efficacement les technologies du CD-ROM et de la vidéoconférence
(paragraphes 124 à 128);
- améliorer l'assistance technique (paragraphes 129 à 138);- accroître la mobilité des fonctionnaires (paragraphes 152 à 155);
- améliorer l'efficacité des processus d'établissement des programmes et des budgets
(paragraphes 139 à 142);
- chercher des possibilités de sous-traitance (paragraphes 143);- financer des licenciements mutuellement convenus (paragraphe 144);Page 3
- atténuer certaines tensions au Secrétariat (paragraphes 145 à 150);
- élaborer une stratégie de planification des ressources humaines (paragraphe 151);
- créer et financer un programme de développement de carrière, de formation et de
mobilité du personnel (paragraphes 152 à 155);  et
- rendre plus attrayants les avis de vacance de poste (paragraphe 156).
Enfin, on présente quelques suggestions sur la manière dont les Membres pourraient
contribuer à améliorer l'efficience de l'Organisation, notamment par les moyens suivants:
- raccourcir les rapports sur le règlement des différends (paragraphe 158);- réduire le nombre des réunions annulées (paragraphe 159);  et
- faire en sorte que la documentation officielle soit produite de manière plus efficace
(paragraphe 160).Page 4
II. INTRODUCTION
A. BUT, OBJECTIFS ET PORTEE DE L 'ETUDE
1. Le présent rapport est soumis en réponse à la demande faite par le Comité du budget, des
finances et de l'administration de recruter "un consultant temporaire pour étudier les questions
relatives aux effectifs du personnel de l'OMC en vue d'un éventuel redéploiement du personnel si
telles étaient les conclusions".1
2. Il a été demandé plus précisément au consultant d'avoir des entretiens avec un échantillon
représentatif de fonctionnaires de classe supérieure, d'étudier la structure, les fonctions et le niveau
des effectifs et de "présenter un rapport contenant une évaluation de la structure et de l'effectif actuels
du Secrétariat de l'OMC ainsi que des recommandations de changements ou d'améliorations, avec des
arguments justificatifs" (voir le mandat à l'annexe 1).  Le Directeur général a décidé que, durant son
étude, le consultant "… devrait se pencher plus particulièrement sur les divisions suivantes: Division
de l'information et des relations avec les médias, Division des services linguistiques et de la
documentation, Division des affaires juridiques, Di vision des règles, et Division du commerce et des
finances" (marquées ci-après d'un astérisque - *).
3. L'objectif général de l'étude était de formuler des recommandations susceptibles d'aider
l'Organisation à atteindre ses objectifs stratégiques.  Les buts étaient globalement les suivants:
• structure:  parvenir à une structure organisationnelle efficiente et efficace en
recherchant les synergies, en évitant les tâches qui font double emploi et se
chevauchent, en comblant les lacunes, en supprimant les gaspillages;
• niveau des effectifs:  parvenir à des niveaux suffisants pour exécuter les activités
prescrites de façon économique et efficace.
4. Bien que le consultant ait surtout été chargé d'examiner la structure organisationnelle et le
niveau des effectifs, son attention a été attirée par les personnes qu'il a interviewées durant son travail
sur un certain nombre de processus de gestion et autres auxquels il serait souhaitable d'apporter des
améliorations.  Il a inclus plusieurs propositions relatives à ces processus, qui doivent permettre de
faciliter le travail du Secrétariat et d'en améliorer l'efficacité.
5. L'étude ne portait pas sur les éléments suivants:  l'Organe d'appel, le niveau de classement des
différents postes et l'effet que pourrait avoir un nouveau cycle de négociations sur le Secrétariat (quant
à sa structure, au niveau de ses effectifs, etc.).
6. Le consultant s'est efforcé de formuler des recommandations réalistes quant aux coûts, aux
délais, aux considérations politiques (par exemple en ce qui concerne les relations entre le Secrétariat
et les Membres par le biais des organes directeurs et autres de l'OMC mais pas sous l'angle d'une
quelconque "politique" interne au Secrétariat), aux capacités et à d'autres facteurs.
B. METHODOLOGIE
7. L'étude s'est déroulée en trois phases:
                                                     
1 Rapport du Comité du budget, des finances et de l'administration (WT/BFA/51, 11 décembre 2000).Page 5
1. Collecte et dépouillement des données
8. À partir du 18 juin 2001, des entretiens formels ont eu lieu avec 52 membres de la direction et
fonctionnaires de classe supérieure de l'OMC, dont le Directeur général, les directeurs généraux
adjoints, les directeurs de division et les responsables d'autres unités essentielles ou de grande
dimension (voir la liste des personnes interrogées à l'annexe 2).  L'échantillon avait été sélectionné par
l'administration de l'OMC.  Au cours des entretiens, des faits et des avis ont été recueillis sur les
points suivants:
• fonctions et objectifs stratégiques;
• structure organisationnelle;
• méthodes de travail;
• charge de travail;
• impact des technologies;
• niveau des effectifs;
• ressources.
9. Les membres de la direction ont été invités à décrire la situation actuelle, à recenser les
problèmes et à proposer des améliorations (voir la liste des questions traitées durant les entretiens à
l'annexe 3).
10. Des données quantitatives ont aussi été recueillies pour chaque division au sujet de la charge
de travail et du niveau des effectifs et des ressources (voir la section consacrée au niveau deseffectifs).  On a cherché à faire des comparaisons entre divisions, entre l'OMC à ses débuts et l'OMC
aujourd'hui et entre l'OMC et quelques autres organisations internationales de la famille des
Nations Unies et du groupe de Bretton Woods.
11. Il faut noter dès le départ que la collecte de données cohérentes auprès des divers services de
l'Organisation qui les détiennent n'a pas été facile.  Certaines données présentées ici sont différentes,
parce qu'elles ont été recueillies à des dates différentes.  Certaines sont différentes parce qu'elles
concernent les postes approuvés dans le budget et  d'autres parce qu'elles concernent les personnes
employées.  Un poste peut être complet ou partiel;  un poste complet peut être pourvu en partie ou
pourvu par deux fonctionnaires ayant des contrats à 50 pour cent, et la classe de certains
fonctionnaires peut être différente de celle du poste permanent qu'ils occupent parce qu'ils ont
bénéficié d'une promotion personnelle.  Pour aider le lecteur, on a indiqué dans les tableaux et ailleurs
si les données concernent des postes ou des fonctionnaires.
2. Analyse et présentation des conclusions préliminaires
12. De nombreux entretiens ont eu lieu avec des fonctionnaires de l'OMC, et des interviews de
suivi ont eu lieu avec certains membres de la direction pour comprendre et dépouiller les données.
Vers la fin de cette phase, une rencontre a eu lieu avec M. Jacques Chabert le 12 septembre 2001 et
une autre avec M. Andrew L. Stoler le 21 septembre pour présenter les constatations etrecommandations préliminaires, en discuter et recuei llir leur avis, afin de corriger d'éventuelles
erreurs factuelles.Page 6
3. Élaboration du rapport final
13. Le rapport final a été présenté à MM. Stoler et Chabert le 2 octobre 2001.
14. Les observations, constatations et recommandations qui figurent dans ce rapport sont le fruit
de quelque trois mois d'étude des données concer nant l'OMC et de discussions avec son personnel,
ainsi que de l'expérience professionnelle acquise par le consultant dans le secteur privé et dans quatre
organisations du système des Nations Unies.  Le consultant tient à préciser qu'il a bénéficié d'une
coopération libre et entière de la part de toutes les personnes auxquelles il a eu affaire durant sontravail et que, pour autant qu'il sache, aucune d'elles n'a imposé de restrictions ou d'entraves à son
accès aux informations ou à la liberté des fonctionnaires de communiquer avec lui.  Les personnes
auxquelles il a eu affaire ont, selon lui, librement donné leur avis, qui a été souvent franc et plein de
discernement.  Il n'a pu réaliser une étude exhaustive dans les courts délais qui lui étaient impartis et
demande qu'on l'excuse pour les erreurs ou les malentendus que pourrait contenir son rapport.  Il
remercie sincèrement tous ceux qui ont participé à l'opération pour le temps et les efforts qu'ils ont
consacrés à cette étude.Page 7
III. CONSTATATIONS ET RECOMMANDATIONS
A. GENERALITES
1. Mandat
15. Les fonctions essentielles de l'OMC telles qu'elles sont énoncées dans l'Accord de Marrakech
sont les suivantes:  faciliter la mise en œuvre, l'administration et le fonctionnement de ses accords
commerciaux;  être l'enceinte pour les négociations entre ses Membres au sujet de leurs relationscommerciales multilatérales et servir de cadre pour la mise en oeuvre des résultats de ces
négociations;  administrer le processus de règlement des différends;  administrer le Mécanisme
d'examen des politiques commerciales et coopérer, en vue d'une plus grande cohérence, avec le FMI
et avec la Banque mondiale et ses institutions affiliées.  Outre ces fonctions, l'OMC s'occupe
davantage, depuis quelque temps, de fournir une assistance technique aux pays en développement et
de communiquer avec un éventail plus large d'organisations internationales, d'organisations non
gouvernementales et d'universités et avec le grand public.  À la date de la présente étude
2, le
Secrétariat, qui se trouve entièrement à Genève (Suisse), comptait 5393 postes permanents et
5513 fonctionnaires permanents.  L'écart peut être attribué aux facteurs indiqués au paragraphe 11
ci-dessus.
2. Climat au sein de l'Organisation
16. Le personnel pense que l'OMC joue un rôle important sur la scène mondiale, qu'elle est une
organisation "sérieuse" et efficace et que c'est un honneur d'en faire partie.  La plupart de ses membres
sont dévoués et travaillent durement.  Par rapport à l'étendue de son mandat, le Secrétariat est
relativement petit et semble globalement bien géré et efficient.  Le personnel est par ailleurs fier de
constituer une structure légère mais dynamique par rapport aux autres organisations internationales.
Les ressources du Secrétariat semblent, pour l'essentiel, bien réparties;  il a généralement exploité defaçon efficace les moyens technologiques et est devenu, dans un domaine au moins, un modèle de
meilleure pratique pour les autres organisations internationales.  La communication interne est
généralement bonne, grâce surtout à la dimension du Secrétariat.  Le moral est bon, même s'il s'est
détérioré dans une certaine mesure par rapport à ce qu'il était au temps du GATT, en raison surtout
des contestations qui se sont élevées dans le public quant au bien-fondé de l'institution et de ce que lepersonnel considère comme la politisation grandissante de l'Organisation.  Bien que le tableau général
soit très positif, il y a des possibilités d'amélioration, qui seront examinées dans le présent rapport.
B. S
TRUCTURE
17. Le Secrétariat est alourdi au sommet.  Il y a trop de DGA et de directeurs4 et trop de
directeurs qui ne dirigent aucune division ni unité.  Il faudrait réduire le nombre des départements,
des divisions et des directeurs.   Outre que c'est l'avis de la grande majorité des personnes interrogées
(y compris les DGA et les directeurs), la comparaison avec certaines institutions des Nations Unies et
de Bretton Woods le confirme généralement.  Le tableau ci-après donne une comparaison entre la
structure de l'OMC et celle de deux organismes des Nations Unies jugés comparables par la direction
de l'OMC – l'Union internationale des télécommunications (UIT) et l'Organisation mondiale de la
propriété intellectuelle (OMPI) –, de l'ensemble de l'ONU et d'une institution de Bretton Woods, le
                                                     
2 Les chiffres datent du 1er août 2001.
3 À l'exclusion de l'Organe d'appel.
4 Fonctionnaires de classe 12 ou 11, et non pas postes.Page 8
Fonds monétaire international (FMI).  En ce qui concerne le FMI, la ligne A2 est sans doute celle qui
contient les équivalences les plus exactes entre les classes du Fonds et celles de l'OMC.5  Toutefois, la
comparaison avec l'UIT ou l'OMPI est plus pertinente, car ces deux organisations ont une dimension
beaucoup plus proche de celle de l'OMC.
18. Alors qu'à l'OMC la proportion des agents de soutien par rapport à l'ensemble du personnel
(51,2 pour cent) est plus favorable (plus faible) que dans les organismes des Nations Unies, la
proportion des directeurs (D2 et D1 pour l'ONU et classes 12 et 11 pour l'OMC) y est moinsfavorable.  Le pourcentage des fonctionnaires de classe 12 ou 11 est plus élevé à l'OMC (6,2 pour
cent) qu'à l'UIT (2,0 pour cent), à l'OMPI (5,2 pour cent) ou dans l'ensemble de l'ONU (4,1 pour
cent).  Toutefois, la proportion de fonctionnaires de classe 12 à l'OMC (2,2 pour cent)
6 est beaucoup
plus élevée que dans les organismes des Nations Unies (0,5 pour cent à l'UIT, 1,2 pour cent à l'OMPI
et 1,1 pour cent dans l'ensemble de l'ONU).  Si l'on incluait dans le nombre total de directeurs à
l'OMC le Directeur de l'Organe d'appel (exclu de la présente étude) et le Président de l'Organe de
supervision des textiles (poste hors classe), les chiffres seraient plus élevés encore.  Si l'on ramenait lenombre actuel de directeurs – 34 – à la proportion moyenne de l'ONU, il descendrait à 23, soit 11 de
moins.  Si on le ramenait à la proportion de l'OMPI, il descendrait à 29, soit 5 de moins.  Il est
intéressant de noter à cet égard que, si les neuf promotions accordées entre le 1
er janvier 1998 et le
1er janvier 1999 par le Directeur général de l'époque ne l'avaient pas été, la proportion de directeurs à
l'OMC serait plus proche de celles de la famille des Nations Unies et de l'OMPI.
                                                     
5 Cela vient du fait que ces équivalences ont été fournies par la Banque interaméricaine de
développement (BID), dont les traitements sont établis selon une méthode approuvée par les États membres,consistant à comparer les classes de la BID avec celles du Fonds (et d'autres institutions).  Les lignes A1 et A3,
en revanche, contiennent des équivalences établies de façon informelle par le Fonds et la Banque mondiale à des
fins de recrutement.
6 Dans ce cas, les nombres de postes et de personnel de classe 12 approuvés sont les mêmes.Page 9Comparaison des effectifs – Siège et bureaux permanents
ORGANISATION EFFECTIF
TOTALHORS CLASSE
(DG/DGA/SDG)D2 + D1
(Classe 11 + 12)D2
(Classe 12)D1
(Classe 11)PROFESSIONNELS AGENTS DE
SOUTIEN
Nombre
total% de
l'effectif
totalNombre total % de
l'effectif totalNombre total % de
l'effectif totalNombre total % de
l'effectif totalNombre
total% de
l'effectif
totalNombre
total% de
l'effectif
total
UIT 1999* 768 5 0,7 15 2,0 4 0,5 11 1,4 253 32,9 495 64,5
OMPI 1999* 747 7 0,9 39 5,2 9 1,2 30 4,0 231 30,9 470 62,9
ONU 1999* (tous
les organismes des
Nations Unies**)42 150 190 0,4 1 744 4,1 463 1,1 1 281 3,0 13 283 31,5 26 933 63,9
FMI 2001*** A1 2 565 87 3,4 439 17,1 192 7,5 247 9,6 1 196 46,6 843 32,8
FMI 2001*** A2 2 565 27 1,1 499 19,4 135 5,3 364 14,2 1 196 46,6 843 32,8
FMI 2001*** A3 2 565 27 1,1 389 15,2 135 5,3 254 9,9 1 306 51,0 843 32,8
OMC 1999**** A4 523 6 1,1 25 4,8 11 2,1 14 2,67 243 46,5 249 47,6
OMC 2001***** A4 551 6 1,1 34 6,2 12 2,2 22 4,0 229 41,6 282 51,2
ÉQUIVALENCES DE CLASSE INFORMELLES FOURNIES PAR:
*Au 31 décembre 1999 (on ne dispose pas encore de données postérieures
 à 1999 pour le système des Nations Unies).A2 - Banque interaméricaine de
développementA3 - Banque mondiale
**Y compris l'UIT et l'OMPI.A1 - Fonds monétaire
international
***En mai 2001. OMC FMI OMC FMI OMC FMI
****En décembre 1999.  Y compris 24 postes à 50 pour cent comptés pour 12.
*****Au 1er août 2001. DGA < B5/DGA DGA < DGA DGA < DGA
A1 D'après les équivalences informelles fournies par le FMI. SDG < B4 SDG < B5 SDG < B5
A2 D'après les équivalences informelles fournies par la BID. 12 (D2) < B3/B2 12 (D2) < B4/B3 12 (D2) < B4/B3
A3 D'après les équivalences informelles fournies par la Banque mondiale. 11 (D1) < B1/A15 11 (D1) < B2/B1/A15 11 (D1) < B2/B1/A15
A4 À l'exclusion de l'Organe d'appel. 10 (P5) < A14 10 (P5) < A14 10 (P5) < B1/A15/A1
4
9 (P4) < A13 9 (P4) < A13 9 (P4) < A13
8 (P3) < A12 8 (P3) < A12 8 (P3) < A12
7 (P2/P1) < A11/A10 7 (P2/P1) < A11/A10 7 (P2/P1) < A11/A10Page 10
19. Une réduction du nombre des départements, des divisions et des directeurs permettrait:
• de libérer des ressources qui pourraient être redéployées;
• de rendre le travail plus facile et sans doute plus efficace en rapprochant les
personnes qui s'occupent de sujets apparentés;
• d'améliorer la communication latérale7 (moins d'unités, moins d'obstacles à la
communication), ce qui serait utile pour relier ce que fait une personne à ce qui se fait
ailleurs dans l'Organisation.
Tels devraient donc être quelques-uns des buts visés par d'éventuelles modifications de structure.
1. Directeurs généraux adjoints
20. Les directeurs de division sont, pour la plupart, des spécialistes compétents dans leur
domaine, qui n'ont pas besoin d'être supervisés, ou seulement de façon minime.  Le rôle d'un DGA
consiste plutôt à donner des orientations et à coordonner les politiques.  Toutefois, la possibilité de
remplir ce rôle est fortement réduite dans la structure actuelle.  Le groupement des divisions sous la
responsabilité des DGA n'est pas fait selon des liaisons fonctionnelles ou opérationnelles ;  il n'y a
pas, pour chacun des départements, de nom caractérisant son activité ou son domaine essentiel mis àpart le nom du DGA qui le dirige.  Il serait d'ailleurs difficile de trouver des noms pour caractériser les
groupements actuels.
21. Les groupements ont été négociés avec les titulaires actuels compte tenu de leurs intérêts
particuliers, de considérations politiques (par exemple, il n'aurait pas été acceptable pour les Membres
que la Division de l'agriculture et des produits de base relève d'un DGA européen ou nord-américain)
et du désir de ménager un certain équilibre.  De ce fait, l'orientation et la coordination sont moins
possibles et, là où elles le sont, moins significatives.  Les divisions sont donc assez indépendantes,"faisant ce qu'elles veulent", et il y a peu de partage d'informations et de coordination.  Bien que
chaque DGA se soit vu confier quelques re sponsabilités transversales supplémentaires (par exemple
mettre en œuvre la coordination, ouvrir davantage l'Organisation aux pays en développement, etc.), il
n'y a pas assez de travail pour quatre DGA .  Si l'on admet qu'il faut réduire le nombre de divisions, il
sera d'autant plus difficile de justifier l'existence de quatre DGA.
22. Au moins une organisation du système des Nations Unies
8, neuf fois plus grande que l'OMC,
a supprimé entièrement l'échelon du DGA.  Compte tenu de la dimension de l'OMC, le consultant est
d'avis, tout comme la majorité des personnes interrogées, qu'il suffirait d'un DGA ou de deux au
maximum.  On dit d'ailleurs que le GATT s'en est très bien tiré pendant 20 ans9 avec deux DGA.
Recommandation n° 1:  Ramener de quatre à un ou deux le nombre des départements et des
postes de DGA.
                                                     
7 La question de la communication interne est développée dans la section consacrée aux processus de
gestion et autres.
8 L'OMS.
9 De juillet 1975 à mai 1995.Page 11
23. Cette recommandation s'appuie sur des raisons fonctionnelles, le consultant étant conscient
des considérations politiques qui ont conduit à la situation actuelle.  Toutefois, des considérationsanalogues sont présentes dans d'autres organisations internationales, qui ont néanmoins réussi à
maintenir le nombre de postes de direction générale à un faible niveau, voire à le réduire au cours des
dernières années.
10  Si l'on réduisait à un ou deux le nombre des DGA, quelques modèles seraient
possibles:
• Un DGA, dont relèveraient toutes les divisions.  L'activité du DG serait
essentiellement tournée vers l'extérieur et aurait une orientation politique (entretenir
les relations avec les Membres;  représenter l'Organisation auprès des gouvernements,
des organisations internationales, des organisations non gouvernementales et des
médias;  collecter des fonds;  donner aux fonctionnaires du Secrétariat une vision
stratégique et une inspiration).  L'activité du DGA serait tournée vers l'intérieur etvers la gestion (traduire les souhaits des Membres et la vision du DG en programmes
et en politiques;  maintenir l'intégrité technique;  assurer la gestion administrative et
financière;  veiller à ce que les directeurs et les fonctionnaires rendent des comptes).
Ce modèle, qui a la préférence du consultant, est fondé sur l'idée que les fonctions
que l'on attend actuellement d'un directeur général sont si vastes et complexes qu'ilfaut deux ensembles distincts de compétences, et elles sont si exigeantes et
demandent tellement de temps qu'il faut deux personnes pour s'en acquitter
entièrement.  Dans ce modèle, toute personne titulaire du poste de DGA ne pourrait,
pour des raisons évidentes, être candidate au poste de DG.
• Deux DGA, dont l'un serait chargé des programmes techniques et l'autre des
programmes administratifs.  Le premier s'occuperait aussi des questions politiques au
nom du DG ou en son absence.  Ce module est une division basée sur les liaisons
fonctionnelles.
• Deux DGA ayant chacun des responsabilités techniques et sachant traiter les
questions politiques.  Il s'agit d'une variante du modèle précédent, basée sur le fait
qu'il faut plus d'un suppléant pour le DG.
Recommandation n° 2:  Grouper les divisions re levant des divers DGA sur la base de liaisons
fonctionnelles/opérationnelles.
24. Le groupement des divisions selon des liaisons opérationnelles permettrait:
• d'accroître les synergies dans le domaine des opérations;
• de faciliter l'orientation et la coordination stratégiques des politiques;
• d'améliorer les échanges d'informations utiles pour accomplir le travail;  et
• de rendre plus efficace la gestion des performances.
25. Des suggestions dans ce sens sont présentées à la fin de la présente section consacrée à la
structure (paragraphe 89).
                                                     
10 Évolution du nombre des postes hors classe  entre le 31 décembre 1995 et le 31 décembre 1999
(dernières statistiques disponibles):  OMS:  de 17 à onze;  AIEA:  de dix à sept;  et FIDA:  de six à cinq(statistiques du CCQA, ACC/1996/PER/R.10 et ACC/2001/HLCM/4).Page 12
2. Divisions et directeurs
26. Comme on l'a indiqué ci-dessus, il y a trop de postes de directeur de division (25)11 et de
directeurs qui ne dirigent pas une division (9).  Ce nombre a grossi au cours des dernières années en
raison de l'élargissement du mandat de l'Organisation, mais aussi pour des raisons non fonctionnelles
(par exemple, les promotions accordées par le Directeur général sortant ou la volonté de placer des
directeurs de division qui avaient été retirés de leur poste).  Les directeurs sont trop nombreux pour
pouvoir agir concrètement comme une équipe cohérente, de sorte que les divisions sont assez
indépendantes et que les directeurs ne connaissent pas aussi bien qu'ils le pourraient l'activité des
autres divisions et ne se consultent pas autant qu'ils le pourraient.   Certains fonctionnaires sont
jaloux des "directeurs" qui sont payés comme tels alors qu'ils ne dirigent aucune division ni section ou
unité.
Recommandation n° 3:  Réduire le nombre des divisions/des postes de directeur en procédant
à des fusions et des scissions basées sur les liaisons fonctionnelles/opérationnelles.
27. La réduction du nombre des divisions et des postes de directeur de division permettrait:
• de favoriser le travail d'équipe et la communication latérale;
• de libérer des ressources qui pourraient être redirigées de la gestion vers les niveaux
organiques, où il y a des besoins (plus grands), comme on l'explique dans la sectionci-après consacrée au niveau des effectifs.
28. La mise en œuvre d'une telle réduction serait relativement facilitée par l'âge des personnes
concernées:  sur les 34 directeurs actuellement en exercice, sept atteindront l'âge obligatoire de la
retraite d'ici à un an (quatre directeurs de division de classe 12 et trois de classe 11).
12
Recommandation n° 4:  Réexaminer le classement de tous les postes de directeur (classes 12
et 11).
29. Il s'agirait de voir si les différences entre les postes de directeur de division des classes 12
et 11 sont justifiées par la nature du travail et de vérifier si la classe 11 actuelle est justifiée pour
chacun des postes qui ne consistent pas à diriger une division.  Il pourrait en résulter:
• un allégement au sommet;
• des économies;
• une plus grande équité des niveaux de rémunération entre les fonctionnaires;  et
• une disparition ou au moins une atténuation de la jalousie ressentie par les autres
fonctionnaires.
                                                     
11 Sans compter l'Organe d'appel mais y compris l'Organe de supervision des textiles.
12 MM. Alcoba Enciso, Barthel-Rosa, Cardoso, Hartridge, Millan, Saliba et Sørensen.Page 13
3. Fusions et scissions de divisions
30. Avant d'en venir aux propositions précises de fusion et de scission, il convient de faire
quelques observations générales sur l'organisation du travail à l'intérieur des divisions.  Dans la
grande majorité des divisions techniques et des petites divisions administratives et de services ainsi
que dans les sections des grandes divisions administratives et de services, le travail est organisé selon
une structure assez horizontale.  En général, chaque fonctionnaire est responsable d'un domaine
déterminé ou d'un groupe de domaines qu'il est censé maîtriser, et il est encouragé à être considérécomme l'"expert" ou le "spécialiste" dans ce ou ces domaines.  Cela favorise le professionnalisme et la
fierté au travail et stimule le moral.  Mais il y a en même temps un autre fonctionnaire censé être le
"suppléant" pour chaque domaine, ce qui constitue une protection et favorise une meilleure
compréhension du travail de la division ainsi que la communication et le travail d'équipe dans la
division.  L'orientation et la supervision sont assurées de manière informelle par des fonctionnaires
plus expérimentés de la division et de mani ère formelle par le directeur de la division.
31. Par rapport à d'autres organisations, la structure horizontale de l'OMC et le mode de
fonctionnement à l'intérieur des divisions permettent, d'une façon générale
13, de ménager un bon
équilibre entre la supervision du personnel et son indépendance et se révèlent concrètement
efficaces .  Bien qu'une telle structure horizontale doive être encouragée, il y a des possibilités de créer
des sections à l'intérieur des grandes divisions opérationnelles, et il y en aurait davantage après des
fusions.  La création de sections offrirait aussi quelques possibilités de développement de carrière etd'expérience en gestion pour du personnel de niveau intermédiaire.
32. Les mesures proposées ci-dessus devraient être appliquées dans l'ordre suivant:
1. fusions et scissions de divisions;
2. création de sections, le cas échéant;3. réexamen du classement de tous les postes de directeur et postes de classes 12 et 11.
a) Division de la coopération technique et Division du développement
33. La Division de la coopération technique est chargée de fournir l'assistance technique, de
coordonner la contribution de l'OMC au Cadre intégré pour l'assistance technique liée au commerce
en faveur des PMA, y compris de présider le Groupe de travail interorganisations, de coordonner
l'apport de l'OMC au Programme intégré conjoint  CCI/CNUCED/OMC d'assi stance technique dans
certains des pays les moins avancés (JITAP) et de mettre en place les Centres de référence de l'OMC.
La Division du développement est chargée des questions de commerce liées au développement, dusoutien aux travaux du Comité du commerce et du développement et du Comité des accords
commerciaux régionaux et, à cet égard, de la réalisation des études et documents d'information sur les
questions liées au développement.
34. Bien qu'elle n'ait pas été désignée à l'origine comme un mandat essentiel de l'OMC, il est
désormais généralement admis que la fourniture d'une assistance technique est essentielle à la
réalisation des objectifs de l'Organisation .  Même si elles ont accepté de fait, les divisions
techniques considèrent l'assistance technique comme une priorité secondaire par rapport à leur
"tâche principale" qui est d'assurer le secrétariat des comités, de fournir un soutien pour le
                                                     
13 Il y a quelques difficultés dans certaines divisions où des fonctionnaires expérimentés subissent une
microgestion de la part du directeur de la division ou bien où la communication interne est insuffisante.  Il y a
aussi un problème de communication entre les divisions (voir la section consacrée aux processus de gestion et
autres).Page 14
processus de règlement des différends ou d'effectuer des travaux de recherche .  La demande
d'assistance technique est déjà impossible à satisfaire et elle continue de croître, et c'est aux divisionstechniques qu'il est de plus en plus demandé d'y répondre.  Elles ont tenté de faire face à cet
accroissement de la demande, mais sans accroissement correspondant des ressources, elles
considèrent que les efforts qu'elles font pour absorber la charge de travail supplémentaire et l'effet qui
s'ensuit sur leurs autres tâches (par exemple, le fait qu'elles n'assurent pas le secrétariat des comités
aussi efficacement qu'elles le pourraient, qu'elles n'effectuent pas les recherches nécessaires, etc.) nesont pas reconnus.
35. Non seulement la demande d'assistance technique a augmenté, mais l'équilibre entre les
types de produits demandés s'est modifié .  Les interventions générales (séminaires généraux sur
l'OMC, ses accords, les avantages du système commercial multilatéral, etc.) sont moins demandées.
Ce qu'on demande davantage à présent, ce sont des interventions techniques plus spécifiques, qui
aident les pays à mettre en œuvre les accords et à renforcer leurs capacités (conseils sur la manière
d'obtenir une dérogation, conseils sur les projets de législation et leur conformité avec les règles del'OMC, ateliers sur des sujets précis tels que la lutte contre le dumping, monographies, etc.).  Cela est
dû au fait qu'il y a un plus grand nombre de pays Membres et que l'OMC est mieux connue.
36. L'incroyable progression de la demande d'assistance technique témoigne en un sens du fait
que les bénéficiaires jugent efficaces et utiles les interventions de l'Organisation.  Toutefois, par
manque de ressources et pour d'autres raisons, l'Organisation n'a pas fait suffisamment pour:
• définir la nature et le volume de l'assistance technique qu'elle devait fournir et les
priorités à respecter;
• relier étroitement les activités d'assistance technique à la politique en matière de
développement;  et
• planifier ses activités d'assistance technique ou en suivre efficacement les effets.
37. Bien que les efforts aient été en grande partie positifs, il existe quelques problèmes
opérationnels.  Voici ceux qui ont été relevés par le consultant:  les demandes d'assistance technique
sont reçues à la fois par la Division de la coopération technique et par les divisions techniques et ne
sont pas toujours suffisamment coordonnées;  il y est souvent répondu dans l'ordre d'arrivée et non en
fonction des besoins;  le nombre de personnes qui assistent aux conférences hors de Genève chutesouvent brutalement après le premier jour par manque d'intérêt;  les conférenciers en savent parfois
moins que les participants aux séminaires;  les voyages ne sont pas aussi bien gérés qu'ils pourraient
l'être;  et la Division de la coopération technique est parfois le lieu où viennent échouer les
fonctionnaires qui n'ont pas fait la preuve de leur efficacité dans les divisions opérationnelles.  De
nombreux fonctionnaires des autres divisions opérationnelles considèrent ceux de la Division de lacoopération technique comme des personnes qui voyagent souvent et qui, organisés selon des critères
géographiques, sont censées être des experts dans tous les domaines alors qu'elles n'en maîtrisent
aucun.
38. Le Directeur général et la direction de l'OMC sont tout à fait conscients de ces problèmes, et
le Directeur général a réorganisé depuis peu la fonction de coopération technique en réintégrant leGroupe de travail du Secrétariat sur les pays les moins avancés et le Cadre intégré dans la Division de
la coopération technique, en créant le Comité de gestion de l'assistance technique liée au commerce
pour superviser la stratégie, les modes de fourniture, la gestion, le suivi, etc. de l'assistance technique
et en créant une fonction d'audit de la coopération technique.  Le nouveau Directeur de la coopération
technique est également en train de prendre des dispositions pour résoudre ces problèmes.  Toutes ces
mesures sont positives et devraient entraîner une amélioration de la situation actuelle.  Elles sont
aussi jugées positives par la majorité des fonctionnaires interrogés.   Il serait néanmoins possible de
prendre certaines mesures supplémentaires qui, de l'avis du consultant, favoriseraient cette réforme.Page 15
Recommandation n° 5:  Fusionner l'Unité du développement de la Division du développement
avec la Division de la coopération technique.
39. Cette fusion permettrait:
• d'intégrer les activités opérationnelles avec l'analyse des politiques;
• de favoriser la compréhension des liens entre commerce et développement;
• d'accroître l'effet des Accords de l'OMC sur le développement;
• de lier plus étroitement les besoins en matière de développement à la fixation des
objectifs en matière d'assistance technique;
• de placer (dans la structure actuelle) toutes les divisions et unités pour lesquelles
l'assistance technique constitue un axe essentiel (Division de la coopérationtechnique, Institut de formation, Unité du développement et Audit de la coopération
technique) sous la responsabilité du même DGA, ce qui permettrait d'améliorer la
coordination et la gestion des résultats et faciliterait l'établissement des rapports
destinés au Comité du commerce et du développement;
• d'économiser deux postes.
40. La fonction restante de la Division du développement, l'Unité des accords commerciaux
régionaux, pourrait être placée dans la Division de l'accès aux marchés ou, comme les accords
régionaux concernent plus que l'accès aux marchés, dans une division ayant un axe horizontal telleque la Division du commerce et des finances (voir aussi la recommandation n° 9 ci-après).  La
Division du développement n'existerait plus, ce qui réduirait de un le nombre de divisions et le
nombre de postes de directeur de division.  On pourrait aussi supprimer un poste d'assistant
administratif.
Recommandation n° 6:  Augmenter le nombre de postes de spécialiste dans les divisions
techniques en réduisant le nombre de postes de non-spécialiste dans la Division de la
coopération technique.
41. Cette mesure permettrait:
• de renforcer la capacité des divisions de répondre sur le fond à la demande croissante
d'assistance technique;
• d'entériner l'accroissement de la charge de travail des divisions organiques en matière
d'assistance technique, tout en confirmant qu'il s'agit de l'une de leurs fonctions
essentielles;
• de mieux harmoniser les ressources de l'Organisation avec l'évolution de la demande
d'assistance technique, qui porte désormais sur des interventions spécifiques et
techniques plutôt que sur des interventions générales;
• de réduire les activités opérationnelles directes de la Division de la coopération
technique, ce qui lui permettrait de se concentrer sur la politique et la coordination
des opérations;  etPage 16
• d'améliorer la qualité des produits d'assistance technique.
42. Dans ce scénario, la Division de la coopération technique se concentrerait sur les tâches
suivantes:  définir le type d'assistance technique à fournir et la nature des priorités en fonction des
objectifs et des besoins en matière de développement (y compris la vérification et la sélection des
demandes);  planifier les interventions d'assistance technique (en fonction des besoins et non de
l'ordre d'arrivée);  apporter plus de rigueur aux interventions (déterminer à l'avance le but del'intervention, les objectifs à atteindre et la façon de mesurer les résultats, etc. et rationaliser les
voyages);  coordonner l'exécution des interventions;  et suivre les effets, ce qui a été accompli.  La
Division continuerait de prendre part à la fourniture de l'assistance grâce à des interventions de type
général, moins nombreuses.  Cette activité serait utile, car les interventions de ce type restent
nécessaires, même s'il en faut moins qu'avant, et cela permettrait à la Division de ne pas s'enfermerdans son rôle premier d'orientation et de coordination.  Tout cela serait fait, bien entendu, en étroite
concertation avec les divisions techniques et en coordination avec le Comité de gestion de l'assistance
technique liée au commerce.
43. La fusion de l'Unité du développement avec la Division de la coopération technique donnerait
l'occasion de repenser la structure organisationnelle récemment établie de la division qui, d'après
l'organigramme publié récemment, fait apparaître des responsabilités trop fragmentées .  Dans
l'organigramme actuel, il y a 27 cases pour seulement 15 professionnels (sans compter le Directeur),
avec quatre professionnels apparaissant dans au moins trois cases chacun et un fonctionnaire
apparaissant dans cinq cases différentes.  Un chef de section figure également comme chef d'unité
relevant de lui-même, et l'autre chef de section (qui supervise lui-même plusieurs unités) figurecomme chef d'une autre unité de la section de l'autre chef de section.  Sur la même page se trouve un
autre organigramme où apparaissent des secrétaires de comité avec six cases supplémentaires, mais
avec les mêmes personnes figurant de nouveau (la personne qui apparaissait précédemment dans cinq
cases figurant dans deux cases supplémentaires).  Même en considérant que les deux chefs de section
jouent un rôle de coordination, le moins qu'on puisse dire est que ces organigrammes prêtent à
confusion, comme l'ont d'ailleurs déclaré des fonctionnaires appartenant ou non à la division.
44. Le caractère immédiat ou progressif des transferts de postes de la Division de la coopération
technique vers les divisions organiques devrait être déterminé en fonction d'un plan qui tiendrait
compte de la demande d'assistance technique éman ant de chaque division technique et des aspects
démographiques (proximité de la retraite, classe, etc.) ainsi que du dosage de compétences des
fonctionnaires qui occupent les postes à la Division de la coopération technique (certains de ces
fonctionnaires ont travaillé précédemment dans des divisions opérationnelles).  Toutefois, aucuneressource supplémentaire ne serait affectée à la Division de la coopération technique pour des
activités opérationnelles (voir la section consacrée au niveau des effectifs ci-après).
45. Plusieurs autres mesures telles que la rationalisation des produits, la formation et la sélection
des conférenciers, le téléenseignement et la mobilité
14 pourraient être prises pour améliorer
l'assistance technique.  Des détails sont donnés à ce sujet dans la section consacrée aux processus degestion et autres.
                                                     
14 La mobilité des fonctionnaires entre les divisions qui s'occupent essentiellement de coopération
technique et les divisions techniques améliorerait la four niture de l'assistance technique et procurerait d'autres
avantages.  Ce n'est cependant pas une solution complète au problème actuel, car elle n'est pas assez immédiate
et ne remédierait pas au déséquilibre actuel entre les re ssources affectées aux interventions générales et celles
affectées aux interventions spécialisées.Page 17
b) Audit de la coopération technique et Institut de formation
46. Avant de quitter le domaine de la coopération technique, il faut dire un mot de l'Audit de la
coopération technique et de l'Institut de formation.  Compte tenu des problèmes que pose actuellement
la fourniture de l'assistance technique, la création d'une fonction d'audit spécifique  dans ce domaine
(c'est-à-dire une fonction séparée de la Division de la coopération technique et de l'Institut de
formation), est nécessaire  au moins jusqu'à ce que ces problèmes soient résolus ou sensiblement
atténués.  Toutefois, il n'est guère possible de considérer cette fonction comme une "division" comptetenu de sa dimension actuelle – un directeur, quelques personnes engagées à titre temporaire et une
secrétaire – même si l'on prévoit de la développer quelque peu.
47. Cette fonction pourrait donc être une unité relevant du même DGA que celui qui est
responsable des divisions et unités dont la coopération technique est une activité essentielle.  Dans ce
scénario, le poste de directeur de division disparaîtrait.  Il y aurait toujours un poste de direction, dont
la classe pourrait être déterminée à l'issue d'un examen du classement.  En ce qui concerne le titulaireactuel, il serait évidemment autorisé à conserver sa classe actuelle conformément à la politique établieen matière de ressources humaines.
48. Quant à l'Institut de formation, il existe un argument pour le fusionner avec la Division de la
coopération technique.  Ses fonctions traditionnelles (organisation des cours ordinaires de politique
commerciale destinés à mieux faire comprendre le système commercial multilatéral et le droit
commercial international ainsi que les activités, le champ d'action et la structure de l'OMC) sontétroitement liées à celles de la Division de la coopération technique – d'ailleurs, les deux étaient
fusionnés au sein de la Division de la coopération technique et de la formation jusqu'en 1998.  Le fait
de les réunir à nouveau aiderait à rendre plus cohérente et à mieux coordonner la fourniture de
l'assistance technique (voir le paragraphe sur l'assistance technique dans la section consacrée aux
processus de gestion et autres), mais ce n'est pas une condition nécessaire.
49. Il n'est pas recommandé de fusionner l'Institut de formation et la Division de la
coopération technique pour les raisons suivantes:
• il y a eu et il continue d'y avoir une demande croissante d'assistance technique et de
formation;
• il y a, pour l'instant, plusieurs problèmes à régler dans la Division de la coopération
technique;
• les fonctions de l'Institut de formation viennent d'être élargies pour inclure la
formation des formateurs, une série diversifiée de cours de politique commerciale de
courte durée, des services de téléenseignement et une coopération avec des
universités et d'autres établissements d'enseignement pour l'élaboration de
programmes de cours sur l'OMC et les questions liées au commerce.
Cela risquerait donc de faire trop actuellement pour un seul directeur.  En outre, le fait de maintenir à
part la fonction de formation sous la forme d'un institut devrait faciliter la mobilisation de fonds
auprès des donateurs.
c) Division des sessions ministérielles et Division du Conseil
50. La Division des sessions ministérielles est chargée d'assurer le secrétariat des sessions
ministérielles, et la Division du Conseil celui du Conseil général et de l'Organe de règlement des
différends.  Les deux divisions ont les tâches suivantes:  organiser les réunions et en assurer le
secrétariat;  informer les présidents, les conseiller et rédiger des notes à leur intention;  informer etconseiller les délégations et les fonctionnaires de l'OMC au sujet des réunions et assurer la
coordination avec eux;  établir les comptes rendus, rapports et documents nécessaires;  veiller à ce quePage 18
les documents soient correctement traités et distribués;  et faciliter les communications entre ces
organes et le Secrétariat.  La Division du Conseil est, en outre, chargée de coordonner la mise endistribution non restreinte de la documentation de l'OMC, et la Division des sessions ministérielles de
contribuer aux efforts faits par le Secrétariat pour favoriser la transparence et le dialogue avec le
public et d'apporter son aide pour les questions de mise en œuvre (qui sont jugées importantes durant
la préparation de la Conférence ministérielle de Doha).
51. Les fonctions des deux divisions sont très semblables.  Quand le personnel d'une division
assure le secrétariat d'une réunion, le personnel de l'autre est relativement inoccupé.   Avant 1998,
date de création de la Division des sessions ministérielles, la Division du Conseil exerçait seule
l'ensemble des fonctions (sauf les activités relatives à la mise en œuvre).  Les deux Directeurs (de
classe 12) supervisent au total 15,5 fonctionnaires permanents seulement (10,5 professionnels et
cinq agents de soutien).
15
Recommandation n° 7:  Fusionner la Division des sessions ministérielles et la Division du
Conseil.
52. Cette fusion se traduirait par une affectation plus économique des ressources:
• en permettant de mieux répondre aux périodes de pointe et de creux;  et
• en entraînant des économies, puisque trois postes pourraient être supprimés (un poste
de directeur, un d'assistant administratif et un de professionnel).16
Cette fusion pourrait avoir lieu à la fin de l'année, ce qui coïnciderait avec l'achèvement de la
Conférence ministérielle de Doha et le départ à la  retraite d'un des directeurs.  La nouvelle division,
qui pourrait prendre le nom de Division des or ganes directeurs, pourrait relever d'un DGA.  Le
consultant croit savoir que la haute direction envisage déjà une telle fusion.
d) Division des textiles, Division de l'accès aux marchés et Organe de supervision des
textiles
53. La Division de l'accès aux marchés est chargée de donner des conseils sur les questions
relatives au commerce des marchandises et d'assurer le secrétariat du Conseil du commerce des
marchandises et de ses organes subsidiaires.  La Division des textiles est chargée de suivre la mise en
œuvre de l'Accord sur les textiles et les vêtements (ATV), qui énonce les règles de suppression
progressive d'ici à 2004 du système de contingents mis en place au titre de l'Arrangement multifibres
pour les importations de textiles et de vêtements.  Elle assure aussi le secrétariat de l'Organe de
supervision des textiles, qui est chargé de superviser la mise en œuvre de l'ATV.
54. L'Organe de supervision des textiles est composé d'un président et d'un assistant administratif
et partage un fonctionnaire de la catégorie des professionnels avec la Division des textiles.  La
Division des textiles a deux autres professionnels (y compris le Directeur) et un agent de soutien et
demi.  La Division de l'accès aux marchés a neuf professionnels et cinq agents de soutien.13
                                                     
15 Postes permanents.
16 Si un nouveau cycle de négociations est lancé et si  les questions de mise en œuvre y sont incluses, la
majorité des travaux concernant les questions spécifiques (par exemple au sujet des services, des textiles, etc.)
pourrait être rapatriée vers les divisions opérationnelles respectives.Page 19
55. Les questions relatives au commerce des textiles et des vêtements, comme toute autre
marchandise, pourraient être traitées par la Division de l'accès aux marchés,  qui s'occupe des
questions relatives au commerce de toutes les autres marchandises, sauf les produits agricoles et les
produits de base.  Les questions relatives aux textiles et celles relatives à l'agriculture sont très
politisées mais, contrairement à la Division de l'agriculture, la Division des textiles est assez petite
(4,5 postes, contre 16 pour la Division de l'agriculture ), et le travail de l'Organe de supervision des
textiles (qu'elle soutient au moyen d'un demi de ses postes de professionnel) diminue progressivementet sera achevé en décembre 2004.  En outre, si la Division de l'agriculture et la Division des textiles
étaient fusionnées avec la Division de l'accès aux marchés, la nouvelle division deviendrait la plus
grande division organique avec 34,5 postes (4,5 de la Division des textiles, 14 de la Division de
l'accès aux marchés et 16 de la Division de l'agriculture.  Si, comme on l'a recommandé ci-dessus,
l'Unité des accords commerciaux régionaux, qui comprend cinq postes, était aussi fusionnée, la
nouvelle division serait plus grande encore).
17  Cela justifie encore davantage que l'on ne fusionne que
la Division des textiles et pas celle de l'agriculture.
Recommandation n° 8:  Fusionner la Division des textiles et la Division de l'accès aux
marchés.
56. La nouvelle Division de l'accès aux marchés pourrait comporter une section des textiles, afin
de continuer à conférer à ces questions une grande visibilité politique.  Dans ce scénario, un poste de
directeur de division serait remplacé par un poste de chef de section (pas de réduction globale des
postes de directeur).  La plupart des fonctionnaires interrogés ont reconnu qu'une telle fusion sejustifierait du point de vue de la structure organisationnelle et du niveau des effectifs.  Toutefois, les
avis diffèrent sur le point de savoir si elle pourrait avoir lieu maintenant ou s'il faudrait attendre
l'expiration de l'ATV en 2004, date à laquelle l'Organe de supervision des textiles disparaîtrait aussi.
18
Une décision à ce sujet serait essentiellement politique et demanderait des consultations avec lesMembres avant d'être mise en œuvre.
e) Division du commerce et des finances* et Division de la propriété intellectuelle
57. Après l'Audit de la coopération technique, le Centre d'information sur le commerce
international, la Division des textiles et la Division du Conseil, la Division du commerce et des
finances est la plus petite
19 avec seulement sept postes permanents.  Il y aurait de nouvelles
possibilités de regroupement si la Division du commerce et des finances était supprimée et ses
tâches assignées à d'autres divisions.   Cela permettrait de supprimer un poste de directeur de division
et un poste d'assistant administratif et libérerait un poste de secrétaire, qui pourrait être redéployé(voir la Division de la propriété intellectuelle et la Division du commerce et des finances dans la
section consacrée au niveau des effectifs ci-après).
58. Les tâches relatives à l'investissement pourraient être assignées à la Division de la propriété
intellectuelle et fusionnées avec la concurrence, car ces domaines sont très liés sur le fond (le volume
des investissements influe sur la concurrence) et les groupes de travail respectifs ont été créés aux
                                                     
17 Si l'Unité des accords commerciaux régionaux de la Division du développement était fusionnée avec
la Division de l'accès aux marchés (voir le paragraphe 40 ci-dessus), l'entité résultante pourrait prendre le nom deDivision des textiles, des accords commerciaux et, soit des autres marchandises, soit des produits industriels.
18 Comme l'Organe de supervision des textiles est un organe indépendant qui relève du Directeur
général, on ne propose pas de le fusionner avec la Division de l' accès aux marchés.
19 L'Organe de supervision des textiles ne figure pas dans la comparaison.Page 20
termes de la même déclaration ministérielle20 qui relie aussi les deux domaines.  L'investissement
faisait partie de la propriété intellectuelle avant la création de la Division du commerce et des financesen 1998 (un poste et demi de la catégorie des professionnels serait déplacé vers la Division de la
propriété intellectuelle).
59. Les tâches relatives à la cohérence (destinées à renforcer la cohérence dans l'élaboration des
politiques économiques au niveau mondial) pourraient aussi être assignées à la Division de la
propriété intellectuelle, en raison de leurs liens avec l'investissement et parce que la cohérenceconsiste à veiller, entre autres, à ce que les politiques du FMI relatives à l'investissement en capital
soient compatibles avec les politiques de l'OMC relatives à l'investissement (un poste et demi de la
catégorie des professionnels serait déplacé vers la Division de la propriété intellectuelle).
60. La balance des paiements est évidemment liée à l'investissement, puisque l'Accord sur les
MIC permet aux pays en développement Membres qui ont des problèmes de balance des paiements de
déroger temporairement à ses dispositions.  Les tâches correspondantes pourraient donc aussi être
assignées à la Division de la propriété intellectuelle.  Toutefois, si la charge de travail de cettedernière était trop lourde du fait qu'elle hériterait des trois fonctions précédemment exercées par la
Division du commerce et des finances, les tâches relatives à la balance des paiements pourraient être
confiées à la Division de l'accès aux marchés, car les pays qui ont des problèmes de balance des
paiements réduisent leurs importations, ce qui crée un problème d'accès au marché (un poste de la
catégorie des professionnels serait déplacé vers la Division de l'accès aux marchés).
61. Les marchés publics (qui relèvent actuellement de la Division de la propriété intellectuelle)
sont un sous-élément de la politique de la concurrence.  Toutefois, pour alléger la charge de travail
supplémentaire qui échoirait à la Division de la propriété intellectuelle en raison du transfert de tâches
de la Division du commerce et des finances, les tâches relatives aux marchés publics pourraient être
assignées à la Division des règles, puisqu'elles concernent un accord qui énonce des règles relativesaux obstacles non tarifaires (comme c'est le cas des mesures antidumping, des sauvegardes, etc. dont
s'occupe la Division des règles).  Cela correspondrait aussi au point de vue actuel des fonctionnaires
de la Division de la propriété intellectuelle, selon lesquels les tâches relatives aux marchés publics ne
sont pas très liées à l'essentiel de leur travail – qui concerne la propriété intellectuelle liée au
commerce.  (Un poste et demi de la catégorie des professionnels consacré aux tâches relatives auxmarchés publics serait transféré à la Division des règles – voir la section consacrée au niveau des
effectifs ci-après.)
62. Dans ces scénarios, les tâches relatives aux accords commerciaux régionaux (dont on a
recommandé ci-dessus qu'elles soient assignées soit à la Division de l'accès aux marchés, soit à la
Division du commerce et des finances) seraient évidemment assignées à la Division de l'accès auxmarchés.
63. Si l'on considérait que la charge de travail de la Division de la propriété intellectuelle est
encore trop lourde du fait de ces fonctions supplémentaires, on pourrait l'alléger en assignant aussi les
tâches relatives à la cohérence à la Division de la coopération technique et en les reliant aux
(nouvelles) tâches de cette dernière relatives à la politique en matière de développement.  Toutefois, la
nouvelle section de l'investissement/de la concurrence devrait être maintenue avec les questions de
propriété intellectuelle liée au commerce (ADPIC), car le domaine de la concurrence et celui desADPIC sont complémentaires:  l'Accord sur les ADPIC confère des droits de monopole limités aux
investisseurs, et la politique de la concurrence vise à empêcher les excès de monopole.
64. L'exposé ci-dessus et l'histoire propre de l'OMC montrent qu' il y a plusieurs hypothèses
viables en matière de structure  pour ces domaines, y compris la structure actuelle.  La configuration
                                                     
20 Déclaration ministérielle de Singapour (1996).Page 21
proposée dans les paragraphes ci-dessus vise à supprimer la séparation actuelle entre l'investissement
et la concurrence et à alléger encore le sommet en supprimant de nouveau une division et un poste dedirecteur de division.  Ces deux changements constitueraient une amélioration.  Mais il y a aussi un
autre facteur à considérer.  De l'avis unanime, si un nouveau cycle de négociations est lancé,
l'investissement en fera probablement partie, ce qui alourdira la charge de travail dans ce domaine;  en
pareil cas, la charge de travail de la Division de la propriété intellectuelle sera sans doute trop lourde.
Si l'investissement est inscrit au programme d'un nouveau cycle et s'il en résulte une augmentation
importante de la charge de travail, on pourrait conserver la Division du commerce et des finances et
élargir sensiblement son rôle en incluant dans son mandat l'ensemble de ses fonctions actuelles
(cohérence, investissement et balance des paiements), ainsi que la concurrence (en raison de ses liens
étroits avec l'investissement) et les accords commerciaux régionaux.  On pourrait aussi ajouter les
marchés publics, ce qui ferait de la division le dépositaire de nombreuses questions transversales.
65. En résumé, les hypothèses sont les suivantes:
Suppression de la Division du commerce et des finances  (solution préférée si l'investissement n'est pas
inscrit au programme d'un nouveau cycle de négociations)
Hypothèse A:
• Division de la propriété intellectuelle:   absorbe les tâches relatives à
l'investissement, à la cohérence et à la balance des paiements (de la Division du
commerce et des finances);
• Division des règles:   absorbe les tâches relatives aux marchés publics (de la Division
de la propriété intellectuelle).21
ou, si la charge de travail de la Division de la propriété intellectuelle est alors trop
lourde,
Hypothèse B22:
• Division de la propriété intellectuelle:   absorbe les tâches relatives à
l'investissement et à la cohérence (de la Division du commerce et des finances);
• Division de l'accès aux marchés:   absorbe les tâches relatives à la balance des
paiements (de la Division du commerce et des finances);
• Division des règles:   absorbe les tâches relatives aux marchés publics (de la Division
de la propriété intellectuelle).21
Création d'une grande Division du commerce et des finances à caractère transversal (solution préférée
si l'investissement est inscrit au programme d'un nouveau cycle de négociations)
Hypothèse C:
                                                     
21 Voir les changements supplémentaires proposés pour la Division des règles dans la section consacrée
aux autres propositions concernant l'organisation.
22 L'hypothèse B est la solution retenue dans la section suivante consacrée au niveau des effectifs.Page 22
• Division du commerce et des finances:   toutes les fonctions actuelles (cohérence,
balance des paiements, investissement) plus la concurrence (de la Division de lapropriété intellectuelle) et les accords commerciaux régionaux (de la Division du
développement);
• Division des règles:   absorbe les tâches relatives aux marchés publics (de la Division
de la propriété intellectuelle).
21
L'hypothèse B est préférée.  Quelle que soit l'hypothèse retenue, trois postes seraient économisés:  un
poste de directeur, un d'assistant administratif et un de secrétaire.
Recommandation n° 9:  Supprimer la Division du commerce et des finances ou (dans le cas où
l'investissement serait inscrit au programme d'un nouveau cycle de négociations) créer une
grande Division du commerce et des finances à caractère transversal.
66. Une décision pourrait être prise au sujet de cette recommandation après la Conférence
ministérielle de Doha.
f) Division de l'information et des relations avec les médias*, Division des relations
extérieures* et Centre d'information sur le commerce international
67. La Division de l'information et des relations avec les médias est chargée de l'information
concernant l'OMC, des publications, de la bibliothèque, du site Web de l'OMC et de l'appui aux
Centres de référence de l'OMC.  La Division des relations extérieures est chargée d'élargir et
d'approfondir les relations avec les organisations non gouvernementales (ONG), les parlementaires et
les organisations intergouvernementales et de gérer le Service de la correspondance et des dossiers.Le Centre d'information sur le commerce international a été établi récemment pour faciliter le travail
des Membres et des observateurs en améliorant l'accès à l'information concernant l'OMC et à ses
services grâce aux technologies de l'information.
68. En incluant le Service de la correspondance et des dossiers, le Directeur des relations
extérieures ne supervise que deux professionnels permanents, et le travail de la division s'apparenteétroitement aux activités de communication avec l'ex térieur de la Division de l'information et des
relations avec les médias.   L'Administrateur chargé des relations publiques de la Division de
l'information et des relations avec les médias collabore plus étroitement avec l'un de ces deux
professionnels qu'avec les autres fonctionnaires de sa propre division.  La fusion de la Division des
relations extérieures et de la Division de l'information et des relations avec les médias créerait des
synergies pour les activités de communication avec l'extérieur, tout en supprimant encore une division
et un poste de directeur de division.  Elle pourrait aussi atténuer certains problèmes de gestion de laDivision de l'information et des relations avec les médias, comme on l'explique ci-après.  Le
déplacement de l'Administrateur chargé des relations publiques vers la Division des relations
extérieures se justifierait moins, car la Division de l'information et des relations avec les médias est
dépositaire de l'information utilisée pour les activités de communication avec l'extérieur.
69. Le Directeur de la Division de l'information et des relations avec les médias exerce deux
emplois à temps complet:  Directeur de la divisi on et membre de facto du cabinet du Directeur
général en qualité de conseiller pour les médias.   Cette situation, qui résulte de l'attention croissante
(et pas toujours positive) dont l'OMC fait l'objet auprès du public, existait déjà du temps du précédent
Directeur général, et elle s'est sans doute encore accentuée.  Pour y faire face, le Directeur, qui est un
excellent professionnel des médias ayant de bons contacts à l'extérieur de l'Organisation, consacre lamajorité de son temps à collaborer avec le Directeur général pour faire valoir l'image de l'OMC, ce
qui ne lui en laisse pas suffisamment pour gérer le personnel de la division.  Si la Division des
relations extérieures était fusionnée avec la Division de l'information et des relations avec les médias,
son directeur pourrait, en qualité de directeur adjoint de la nouvelle division, assurer l'essentiel desPage 23
responsabilités quotidiennes de supervision, ce qui donnerait au directeur la liberté nécessaire pour
fournir les orientations générales et faire office de conseiller pour les médias auprès du Directeurgénéral.
Recommandation n° 10:  Fusionner la Division des relations extérieures et la Division de
l'information et des relations avec les médias.
70. Le public pourrait considérer la suppression de la Division des relations extérieures comme
un signe que l'Organisation est moins désireuse d'élargir et d'intensifier ses relations extérieures, au
lieu de l'être plus.  Pour éviter cela, on pourrait appeler "Division de la communication avec
l'extérieur" la nouvelle division et expliquer que sa création vient renforcer les efforts de
communication en regroupant les fonctions apparentées au sein d'une même entité.  On pourrait aussisouligner que la fonction relations extérieures relèverait directement du Directeur général, ce qui lui
donnerait une plus grande importance.  Pour améliorer la crédibilité vis-à-vis des ONG, des
organisations intergouvernementales et du public, il faudrait renforcer les interactions avec les
fonctionnaires chargés des politiques dans les divisions organiques, car il y a des problèmes non
seulement de "commercialisation" de l'image de l'OMC, mais aussi de contenu.  Le rôle de la nouvelledivision dans ce domaine consisterait à élaborer la stratégie, à élargir la participation et à coordonner
ses propres actions avec celles des divisions organiques.
71. Le fait d'avoir les publications (y compris la production de matériel sur CD-ROM), le site
Web de l'OMC et les fonctions de communication avec l'extérieur réunies dans la même division
créerait des synergies :  cela aiderait à coordonner la diffusion de l'information à travers les divers
médias, et le site Web pourrait aussi être utilisé plus efficacement comme moyen de faire connaître
l'Organisation ou de soutenir la vente des publications.
72. En ce qui concerne la Bibliothèque, elle peut être (et a été) placée à différents endroits, car
elle a toujours fonctionné de manière assez indépendante.  Toutefois, certaines personnes interrogées
ont exprimé un relatif scepticisme quant à son efficacité, à l'usage qui y est fait des nouvelles
technologies et au fait qu'elle ait une réelle incidence sur l'activité de l'Organisation.   On aur ai t
recommandé un examen approfondi du fonctionnement de la Bibliothèque si un tel examen n'avait
déjà été décidé par le Directeur général.  Il sera effectué par le Directeur du Centre d'information sur
le commerce international, qui a pour fonction d'améliorer la participation des Membres et des
observateurs à l'OMC en élargissant l'accès à l'information sur l'OMC et ses services.  Il pourrait
constituer la première étape de l'élaboration d' une stratégie de gestion des connaissances de
l'Organisation , qui manque actuellement .  Une telle stratégie consisterait à faire l'inventaire des
connaissances de l'Organisation, à déterminer quelles connaissances doivent être partagées et avec qui
(non seulement en ce qui concerne les clients – Membres et observateurs – mais aussi les
fonctionnaires du Secrétariat) et à concevoir une stratégie pour les diffuser.  Comme l'OMC est une
institution fondée sur la connaissance et que l'information et le besoin de la partager se développent,
une telle stratégie paraît indispensable pour assurer son succès.  Or, avec un seul directeur et sanspersonnel, le Centre d'information sur le commerce international est actuellement mal placé pour
diffuser cette information.  Comme la Bibliothèque fonctionne actuellement de façon indépendante,
avec peu de supervision, et qu'elle est dépositaire d'une grande partie des connaissances de
l'Organisation, on pourrait la fusionner avec le Centre d'information sur le commerce international
comme première étape à l'appui de cette stratégie.  Pour rechercher des synergies (et éventuellementaussi des économies) entre la fonction d'archivage de la Bibliothèque et le Service de la
correspondance et des dossiers, on pourrait aussi affecter ce service, qui fait actuellement partie de la
Division des relations extérieures, au Centre d'information sur le commerce international.
Recommandation n° 11:  Placer la Bibliothèque et le Service de la correspondance et des
dossiers sous la responsabilité du Centre d'information sur le commerce international.Page 24
73. La nouvelle division serait dénommée "Centre de gestion des connaissances".
4. Autres propositions concernant l'organisation
a) Division des affaires juridiques* et Division des règles*
74. La Division des affaires juridiques est principalement chargée d'effectuer des analyses et de
donner des avis juridiques sur ce qu'on pourrait appeler des questions administratives (personnel,
achats, contrats, accord entre le Siège et le pays hôte, emploi des fonds, etc.) et de fournir une
assistance juridique pour le processus de règlement des différends (conseil aux divisions techniques,conseil aux groupes spéciaux et aide à la rédaction des rapports des groupes spéciaux).  La Division
des règles est principalement chargée de suivre la mise en œuvre des accords dans les domaines des
mesures antidumping, des subventions et des mesures compensatoires, des sauvegardes, du commerce
d'État et de l'aviation civile, d'apporter son assistance pour cette mise en œuvre et de fournir une
assistance juridique pour le processus de règlement des différends dans le domaine des règles.  C'est
la seule division opérationnelle qui a la responsabilité première de gérer les groupes spéciaux chargés
du règlement des différends dans son domaine, tandis que la Division des affaires juridiques estchargée des groupes spéciaux pour toutes les autres divisions.
75. Il y a deux modèles d'organisation clairement possibles:  un modèle décentralisé et un
modèle centralisé.
76. Dans le modèle décentralisé , chaque division opérationnelle qui administre un accord serait
chargée à la fois des apports techniques et juridiques au processus de règlement des différends,
comme c'est le cas pour la Division des règles.  La Division des affaires juridiques constituerait alors
une division plus petite, qui serait consultée sur les questions de cohérence et les questions
systémiques en rapport avec le processus de règlement des différends (tout en donnant des avis
juridiques sur des questions administratives).  Les divisions opérationnelles s'occuperaient des travaux
juridiques spécialisés, et la Division des affaires juridiques s'occuperait des travaux juridiques plus
généraux.  L'argument en faveur de ce modèle est qu'il réduirait le risque que des décisions rendues
par des groupes spéciaux ne soient pas techniquement viables ou réalisables.
77. Dans le modèle centralisé , les divisions opérationnelles seraient chargées des apports
techniques, et la Division des affaires juridiques serait chargée des apports juridiques  au processus de
règlement des différends, comme c'est le cas actuellement pour toutes les divisions opérationnelles
autres que la Division des règles.  Il y aurait toujours des juristes dans les divisions opérationnelles
pour apporter des compétences juridiques au sujet des travaux techniques – analyse juridique des
questions techniques, rédaction des rapports des comités, etc. – mais la responsabilité principale du
travail de règlement des différends incomberait à la Division des affaires juridiques.  L'argument en
faveur de ce modèle est qu'il réduirait le risque que des décisions rendues par des groupes spéciauxsoient juridiquement trop strictes et incompatibles avec d'autres décisions.
78. Ce qui existe actuellement n'est ni l'un ni l'autre mais un hybride des deux.   Cette situation
résulte apparemment de l'argument, invoqué avec force par le Directeur des règles, selon lequel le
domaine des règles est si complexe qu'il exige des compétences spécialisées tant juridiques que
techniques.  De l'avis du consultant, l'Organisation devrait faire disparaître l'anomalie actuelle quiconsiste à traiter un domaine de fond différemment de tous les autres et choisir le modèle centralisé ou
le modèle décentralisé.
Recommandation n° 12:  Assigner à la Division  des affaires juridiques la responsabilité de
donner les avis juridiques principaux à tous les groupes spéciaux chargés du règlement des
différends.Page 25
79. Le modèle centralisé est préférable pour deux raisons.  Il y a des différends dans d'autres
domaines très complexes, dont le service est correctement assuré par la Division des affairesjuridiques, et le risque que des considérations techniques ne l'emportent sur la cohérence juridique est
plus grand avec le modèle décentralisé, selon lequel les deux types d'avis émaneraient de la même
division.  Dans le modèle centralisé, au contraire, chaque groupe spécial aurait un expert technique
provenant de la division organique (qui supervise la viabilité technique de toute décision) et un expert
juridique provenant de la Division des affaires juridiques (qui supervise leur viabilité juridique), cequi ménagerait un équilibre.
23
80. Si la responsabilité de donner les avis juridiques principaux à tous les groupes spéciaux
chargés du règlement des différends était assignée à la Division des affaires juridiques, les quatre
postes de juriste de la Division des règles pourraient être transférés à la Division des affaires
juridiques.24
b) Division de l'administration et des servi ces généraux et Division de l'informatique
81. On s'intéressera notamment ici à la relation entre la portion projets techniques de la Section
des projets techniques et des télécommunications de  la Division de l'administration et des services
généraux et la Division de l'informatique.  Comme cela est devenu courant aujourd'hui, l'OMC a mis
en place un ensemble de systèmes informatiques, et ceux qui comportent des applications spécialisées
ont été mis au point par la division utilisatrice, par la Division de l'informatique ou par les deux
ensemble et sont exploités par la division utilisatrice, avec l'assistance éventuelle de la Division del'informatique, ou sont exploités en commun par les deux.  La Division de l'informatique se charge
d'acquérir le matériel, d'assurer la maintenance, d'apporter, seule ou avec d'autres, les améliorations
nécessaires et d'exploiter l'infrastructure qui comprend les ordinateurs de bureau, le réseau local,
l'Intranet/Internet, le courrier électronique et les systèmes des divisions.
82. Cependant, contrairement à la plupart des organisations, l'OMC possède un important
système intégré  – un système de planification des ressources de l'entreprise (ERP) Oracle qui gère les
finances, les ressources humaines, les achats, etc. – qui a été élaboré et dont la maintenance et
l'exploitation sont assurées en dehors de la Division de l'informatique  par la Section des projets
techniques de la Division de l'administration et des services généraux.  Il en est résulté deux unités
distinctes chargées chacune de la stratégie et des opérations relatives aux technologies de
l'information :  achat du matériel, maintenance des systèmes, etc.;  deux administrateurs de systèmes,
des serveurs de capacité insuffisante, deux plates-formes différentes (Windows 2000 pour les
fonctionnaires de la Division de l'administration et des services généraux et Windows 98 pour les
autres) et deux services d'assistance différents.  Jusqu'à il y a quelques années, il y avait aussi deux
réseaux locaux.  À l'origine, cet état de fait se justifiait par deux raisons:  la sécurité en matière detechnologies de l'information n'était pas suffisante pour que des données confidentielles relatives au
budget et au personnel se trouvent en dehors de  la Division de l'administration et des services
                                                     
23 Les partisans du modèle décentralisé feront valo ir que la cohérence est de toute façon préservée,
puisque la Division des affaires juridiques interviendrait à la fin du processus pour attester la cohérence et lacompatibilité juridiques des textes avant qu'ils ne soient définitivement établis.  Toutefois, comme la plupart desaffaires de règlements des différends comportent des d écisions préliminaires, une phase d'examen intérimaire et
un texte définitif, si la Division des affaires juridiques n'intervenait qu'à la fin, ce serait probablement trop tard,
et le groupe spécial ne tiendrait pas compte de ses avis.  En effet, des décisions préliminaires ayant desincidences juridiques auraient déjà été prises, et le groupe spécial hésiterait à les infirmer.
24 L'un des deux postes de secrétaire de comité dont les titulaires remplissent également les fonctions
de juriste pourrait éventuellement être transféré à la Divi sion des affaires juridiques, mais il ne serait possible de
prendre une décision sur ce point qu'après avoir déterminé la proportion du temps qu'absorbent chacune la
fonction de secrétaire de comité et celle de conseiller juridique et avoir recueilli l'avis des deux directeurs dedivision.Page 26
généraux, et la capacité de réaction n'était pas garantie.  La première raison est devenue caduque, et la
seconde, même si elle est encore valable, devrait pouvoir être surmontée grâce à la gestion et àl'affectation de ressources suffisantes.
83. Si la portion Technologies de l'information de la Section des projets techniques et des
télécommunications était fusionnée avec la Division de l'informatique, ce double emploi disparaîtrait,
des synergies seraient créées, et la responsabilité de la stratégie, de la planification et de la
coordination des technologies de l'information au niveau de l'Organisation serait confiée à une seuledivision.  Cette fusion permettrait aussi d'économiser un poste de professionnel en regroupant les
opérations et en évitant de faire deux fois le même travail (voir cependant le paragraphe suivant).  La
logique de cette structure est que les grands systèmes intégrés seraient gérés au niveau central par la
Division de l'informatique, afin d'assurer la coordination et d'éviter de faire double emploi.  Il faut
noter à ce sujet que la Division de l'administration et des services généraux et la Division de
l'informatique se sont entendues pour que la Division de l'informatique se charge d'appuyer les
fonctions liées au réseau et aux ordinateurs de bureau  de la Division de l'administration et des services
généraux.
Recommandation n° 13:  Fusionner la portion Technologies de l'information de la Section des
projets techniques et des télécommunications de la  Division de l'administration et des services
généraux avec la Division de l'informatique.
84. Il y a un autre sujet préoccupant:  le nombre de sections ou d'unités qui relèvent directement
du Directeur de la division.  Depuis que la Division des ressources humaines a été fusionnée avec la
Division de l'administration et des services généraux, sept chefs de section ou d'unité relèvent
directement du Directeur.  Dans un domaine tel que celui-là où le volume de travail est grand et la
pression constante, c'est trop .  Le Directeur a dit qu'il comptait créer une section de l'infrastructure,
qui regrouperait la Section des achats, des assurances et des transports, le Service du courrier et le
Service de sécurité, qui relève actuellement de la Section des finances et de la comptabilité.  Cetteinitiative serait la bienvenue, car elle libérerait le Directeur de la division d'une partie de la
supervision directe et supprimerait l'anomalie actuelle qui veut que le Service de sécurité relève de la
Section des finances et de la comptabilité.  Le déplacement de la portion Technologies de
l'information de la Section des projets techniques et des télécommunications vers la Division de
l'informatique permettrait aussi de transférer les portions restantes de la section - Télécommunications
et Unité des services techniques et des bâtiments - vers la nouvelle section de l'infrastructure.
Recommandation n° 14:  Créer une nouvelle section de l'infrastructure dans la Division de
l'administration et des services généraux en fusionnant les sections ou unités suivantes:
Courrier, Achats, assurances et transports, Sécurité, Télécommunications, et Services
techniques et bâtiments.
85. Actuellement, il n'y a aucune unité ou fonction spécifique d'évaluation des programmes au
Secrétariat .  Traditionnellement, la mise en œuvre du budget est évaluée et suivie d'un point de vue
plus quantitatif (vérification des engagements, de la disponibilité des fonds, des paiements par rapportau budget, équilibrage des comptes, etc.) que qualitatif (examen de l'adéquation des objectifs et des
produits escomptés, examen des plans de travail destinés à les réaliser et des résultats des programmes
par rapport aux objectifs déclarés, à utiliser comme élément dans la détermination des crédits futurs).
Depuis quelque temps, il est demandé aux divisions de fixer des objectifs et d'établir des plans de
travail qui sont examinés par le Comité du budget, des finances et de l'administration.  Il y a là uneamélioration certaine, mais une part importante manque encore:  un rapport sur les résultats des
programmes précédents.  Pour dire les choses simplement, les divisions demandent de l'argent
chaque année sans avoir à expliquer ce qu'elles ont fait de l'argent qui leur a été donné l'année
précédente.   Le questionnaire budgétaire utilisé pour la présentation et l'examen des projets de budget
ne comporte pas de question à ce sujet.  De ce fait, les décisions concernant l'attribution desPage 27
ressources (ainsi que les propositions figurant dans le présent rapport) sont prises sans évaluation des
résultats des programmes précédents.
Recommandation n° 15:  Créer une fonction d'évaluation des programmes.
86. Si l'on suivait la pratique de certaines organisations internationales, cette fonction relèverait
de ce qui est actuellement la Section du budget et du contrôle financier.  Il est douteux que la sectionpuisse absorber cette fonction avec son effectif actuel.  Toutefois, on ne pourra le déterminer que
lorsque sa charge de travail aura été étudiée de manière approfondie et que la direction aura fixé la
portée de la nouvelle fonction d'évaluation, deux tâches qui n'entrent pas dans le cadre de la présente
étude.
c) Mobilisation de ressources
87. Le Conseil général a autorisé récemment l'Organisation à recevoir des dons de fondations
destinés à financer l'assistance technique et la formation.  Toutefois, les efforts faits pour mobiliser
des ressources sont dispersés et non coordonnés.   Des lignes directrices ont été établies pour
réglementer ce qui doit être fait de l'argent reçu et centraliser le pouvoir d'engager des discussions
avec les donateurs potentiels.  Mais, en dépit de ces lignes directrices, certaines divisions cherchent àcollecter des fonds par elles-mêmes, et la possibilité d'utiliser les réseaux et les contacts des autres
divisions pour collecter des fonds n'est pas suffisamment exploitée.
Recommandation n° 16:  Créer un poste pour la mobilisation de ressources.
88. Ce poste serait d'un niveau assez élevé (il serait soumis au classement, mais serait
probablement de classe 10) et occupé par un spécialiste de la collecte de fonds.  Il pourrait être
rattaché au Bureau du Directeur général (de préférence, du moins au début), à la Division de la
coopération technique ou à la nouvelle division de la communication et serait à plein temps, du moins
au début.  En résumé, les tâches seraient les suivantes:  élaborer des stratégies pour mobiliser desressources, former et coordonner les fonctionnaires du Secrétariat dans ce domaine, et coordonner
l'information donnée en retour aux donateurs sur la façon dont l'argent a été employé.  On trouvera
une description de poste plus détaillée dans l'annexe 4.
5. Résumé de l'effet des propositions relatives à la structure sur le niveau des effectifs
89. Si elles étaient mises en œuvre, les recommandations ci-dessus relatives à la structure auraient
les effets suivants:
• supprimer deux postes de DGA;
• réduire de quatre le nombre de divisions (sept divisions seraient supprimées –
Conseil, Développement, Relations extérieures, Sessions ministérielles, Audit de la
coopération technique, Textiles, et Commerce et finances – et trois seraient créées –
Organes directeurs, Communication avec l'extérieur et Gestion des connaissances);
• supprimer six postes de directeur de division (trois de classe 12 et trois de classe 11);
• réduire de quatre le nombre de postes de directeur [un ancien poste de directeur de
division de classe 11 (Relations extérieures) deviendrait un poste de directeur adjoint
de classe 11 dans une nouvelle division (Communication avec l'extérieur), et un poste
de directeur de division (Audit de la coopération technique) deviendrait un poste de
chef d'un service spécial relevant directement du DGA];Page 28
• supprimer deux postes de professionnel (1 à la Division des sessions ministérielles et
un à la Section des projets techniques et des télécommunications de la Division del'administration et des services généraux) et en créer deux (un à la Division de
l'administration et des services généraux et un de spécialiste de la mobilisation des
ressources);
• supprimer quatre postes d'agent de soutien (trois postes d'assistant administratif à la
Division du Conseil, à la Division du déve loppement et à la Division du commerce et
des finances et un poste de secrétaire à la Division du commerce et des finances).
90. L'effet net sur les postes serait le suivant:
• moins deux postes de DGA;
• moins quatre postes de directeur (classe 12);
• moins quatre postes d'agent de soutien.
Ces changements apparaissent dans la section suivante consacrée au niveau des effectifs.
6. Nouvelle structure proposée
91. Au début de la présente section, on a recommandé de ramener le nombre des postes de DGA
de quatre à un ou deux.  On a aussi proposé de fusionner et de scinder certaines sections pour réduire
à la fois le nombre de divisions et le nombre de directeurs.  Dans les annexes 5 et 6, on présente troisstructures possibles pour le Secrétariat, dans lesquelles le groupement des nouvelles divisions relevant
des DGA serait fait selon les liaisons fonctionnelles/opérationnelles également recommandées
ci-dessus.  Deux de ces structures correspondent  à la structure à deux DGA qui a été recommandée et
une à la structure actuelle à quatre DGA.  L'une  des deux structures à deux DGA est une approche
minimaliste qui regroupe seulement les fonctions de soutien ayant un caractère plus administratif.
L'autre est une approche maximaliste qui regroupe to utes les fonctions de soutien – celles qui ont un
caractère administratif et celles qui tiennent plus du soutien technique.  Les trois structurescomporteraient 20 divisions.
C. N
IVEAU DES EFFECTIFS
92. Comme on l'a indiqué dans l'introduction du présent rapport, les données recueillies
comprennent à la fois le point de vue et les avis exprimés par les membres de la direction en réponse à
un ensemble structuré de questions, et des données quantitatives sur le niveau des effectifs et desressources et sur les indicateurs de la charge de travail au début de l'OMC et aujourd'hui.
1. Données quantitatives
93. En ce qui concerne les données quantitatives, le directeur de chacune des divisions étudiées a
été invité à remplir un tableau Excel donnant des renseignements pour 199625 et 2000 sur un groupe
d'indicateurs de la charge de travail dont la direction de l'OMC avait déterminé à l'avance qu'ils
avaient les plus grandes chances d'être communs à deux divisions au moins.  Les indicateurs
"communs" de la charge de travail étaient les nombres:
                                                     
25 Les données ont été recueillies pour 1996, car elles n'existaient pas pour 1995, première année de
fonctionnement de l'OMC après le GATT.Page 29
• de réunions dont le secrétariat avait été
assuré;
• de comités dont le secrétariat avait été
assuré;
• d'accords commerciaux dont le secrétariat
avait été assuré;
• de notifications;
• de documents;
• de pages de documents;•de missions (tous types);
•de Centres de référence créés;
•de jours de travail de
consultants;
•de groupes spéciaux;
•d'appels;
•d'études ou de documents
d'information;
•de rapports par pays.
94. Un premier ensemble de chiffres concernant les documents et les pages de documents a été
extrait du Système de gestion des documents par la Division des services linguistiques et de la
documentation et remis à chaque directeur de division pour qu'il l'examine et le vérifie.  Si un
directeur jugeait qu'un indicateur était sans rapport avec sa division, cet indicateur était affecté de la
mention "s.o." ("sans objet").
95. L'occasion a en outre été donnée à chaque directeur de donner des renseignements pour les
deux années sur tout indicateur supplémentaire de la charge de travail qu'il jugeait en rapport avec sa
division.  S'il n'était pas possible de fournir des données pour l'année de base (1996) parce que la
division n'existait pas à cette époque ou que les dossiers n'avaient pas été tenus, le directeur était
invité à fournir des données pour une année civile complète aussi ancienne que possible après 1996.Des explications étaient données aux divisions qui le demandaient pour permettre une interprétation
aussi cohérente que possible des indicateurs.  On trouvera à l'annexe 7 un tableau récapitulatif des
indicateurs de la charge de travail de toutes les divisions.  Les indicateurs concernant chaque division,
accompagnés d'un résumé des observations formulées à leur sujet par le directeur, sont donnés dans
les pages suivantes, qui contiennent une analyse pour chaque division.
96. S'agissant des données quantitatives qui concernent le niveau des effectifs et les ressources
, la
Section du budget et du contrôle financier de la Di vision de l'administration et des services généraux a
fourni des données sur les postes (pour 1996 et 200126), les autres ressources – personnel temporaire,
heures supplémentaires27 – et les dépenses totales (pour 1996 et 2000) (voir le tableau consolidé à
l'annexe 8).
97. Des données supplémentaires ont été recueillies avec l'aide de la Section des ressources
humaines et de la Division de l'informatique.  La Section des ressources humaines a communiqué le
nombre d'heures de travail effectuées au bureau par des professionnels et des fonctionnaires de
catégorie plus élevée les week-ends durant une période échantillon de deux mois28 (voir l'annexe 9)
ainsi que la proportion des professionnels et des fonctionnaires de catégorie plus élevée par rapport
                                                     
26 Alors que toutes les autres données concernent des années civiles complètes, il ne serait pas logique
de formuler des propositions d'effectif sur la base d' un tableau des effectifs pour l'année 2000 (dernière année
civile complète), qui ne reflète pas le niveau actuel des effectifs.
27 Les heures supplémentaires rémunérées sont à la fo is une ressource et un indicateur de la charge de
travail.
28 Comme les agents de soutien sont payés en heures  supplémentaires lorsqu'ils travaillent le week-end,
ces heures travaillées le week-end sont incluses dans le coût des heures supplémentaires.Page 30
aux assistants administratifs et aux secrétaires (annexe 10).  La Division de l'informatique a
communiqué le nombre de fois où des professionnels et des fonctionnaires de catégorie plus élevée se
sont connectés à leur station de travail de l'extérieur de l'Organisation et en dehors des heures de
travail normales (le soir et le week-end) durant une période échantillon de six mois et demi (voir
l'annexe 11).
98. Comme on le voit d'après de ce qui précède, tout a été fait pour recueillir des données qui
donnent une image aussi complète que possible de la charge de travail et de l'adéquation du niveau
des effectifs .  Le but était de fournir des éléments solides pour justifier les recommandations
concernant le niveau des effectifs en faisant des comparaisons entre divisions, en montrant l'évolution
au cours du temps et en comparant l'augmentation ou la diminution du niveau des ressources à celle
de la charge de travail.  Cela n'a pas été possible pour de nombreuses raisons indiquées ci-après :
Indicateurs de la charge de travail
1. Certaines divisions n'existaient pas en 1996, de sorte qu'on n'a pu obtenir des données
que pour l'année où la division a été créée;
2. de nombreuses divisions n'ont pas tenu de dossiers ou n'ont pas tenu de dossiers
exacts remontant à 1996;
3. pour certains indicateurs, les données communiquées par la même division
concernaient parfois des années de base différentes;
4. plusieurs changements organisationnels ont eu lieu entre 1996 et 2000/2001, avec des
fusions ou des scissions de divisions ou de parties de divisions;
5. la responsabilité de certains domaines de travail a été déplacée d'une division à l'autre
sans être nécessairement accompagnée d'une réorganisation structurelle;
6. il n'y a pas d'indicateur "commun" de la charge de travail qui soit pertinent pour
toutes les divisions;
7. il est impossible d'arriver à une pondération justifiable pour l'un quelconque des
indicateurs, car certains sont plus importants pour certaines divisions et d'autres le
sont plus pour d'autres et parce qu'il n'y a pas d'indicateurs communs;  et
8. en dernier ressort, tout indicateur peut être contesté comme représentant
véritablement la charge de travail.  On ne donnera qu'un exemple avec ce qui semble
être un indicateur simple:  les documents.  Les documents "produits" par les divisions
sont parfois rédigés par la division et parfois présentés par des Membres et seulement
traités par la division.  Même pour les documents rédigés par la division, le nombre
de pages est-il un indicateur de la charge de travail (sujet difficile et complexe àtraiter) ou de la performance (incapacité à rédiger de façon concise)?  Enfin, qu'est-ce
qui indique le mieux l'effort ou le temps dépensé, un document d'information de
25 pages sur un sujet assez facile ou un texte juridique complexe de deux pages qui
prête à controverse?
Postes et ressources
1. Certains postes n'ont pas été pourvus pendant des périodes de l'année 1996 ou de
l'année 2001;
2. certains postes sont pourvus par des titulaires de classe supérieure ou inférieure à la
classe indiquée pour le poste;Page 31
3. les stagiaires, qui constituent une ressource aidant à faire face à la charge de travail,
n'apparaissent pas dans les tableaux d'effectifs;
4. les fonctionnaires qui travaillent au titre de contrats de services spéciaux (par
exemple, 80 pour cent à domicile et 20 pour cent au bureau) n'apparaissent pas dans
les tableaux d'effectifs;
5. les ressources allouées pour du personnel temporaire sont parfois employées pour
engager du personnel afin de faire face à la charge de travail et parfois (comme le
consultant qui a rédigé le présent rapport) pour effectuer des études, des évaluations,
etc. à d'autres fins;  et
6. une grande partie des heures supplémentaires habituelles est effectuée par des agents
de soutien, des professionnels ou des fonctionnaires de catégorie plus élevée sans être
réclamée ni enregistrée.
Travail le week-end et connexions à distance
1. De nombreux fonctionnaires travaillent les week-ends, mais ce temps n'est pas
enregistré, car ils ne s'inscrivent pas;
2. certains fonctionnaires viennent le week-end pour faire du travail personnel;  et
3. certains fonctionnaires font du travail chez eux sur leur propre ordinateur, sans que ce
temps de travail figure dans les statistiques sur les connexions à distance.
99. Il ressort clairement de ce qui précède que, sauf pour quelques divisions, l'OMC n'a pas eu
pour habitude, jusqu'à présent, d'enregistrer systématiquement des indicateurs de la charge de travailet donc de fonder ses décisions concernant le niveau des effectifs sur des données quantitatives de ce
type.  En l'absence de mesures entièrement fiables, ces décisions sont prises selon des critères
qualitatifs.  Les données quantitatives recueillies et présentées dans ce rapport constituent une
première tentative pour réunir des informations de ce type et peuvent, malgré leurs inconvénients, être
évaluées dans un sens général et utilisées avec les informations qualitatives recueillies durant lesentretiens avec les membres de la direction et les fonctionnaires de catégorie supérieure pour tirer des
conclusions sur l'adéquation du niveau des effectifs à l'OMC.  C'est sur cette base que reposent les
recommandations présentées dans cette section.
Charge de travail
100. Les données quantitatives aussi bien que les entretiens font clairement apparaître que la
charge de travail de l'Organisation s'est beaucoup alourdie depuis 1996.   Voici une liste
d'indicateurs, qui n'est nullement exhaustive:
• le mandat de l'Organisation s'est considérablement élargi;
• le nombre de Membres a augmenté (1er janvier 1995:  76 Membres et 19 observateurs;
26 juillet 2001:  142 Membres et 32 observateurs);
• de nouveaux comités et organes permanents ont été créés;
• il y a beaucoup plus de réunions formelles et informelles (par exemple, le nombre de
réunions a presque doublé, passant de 2 346 en 1996 à 4 560 en 2001, et le nombre de
participants est passé de 15 000 à 22 600);Page 32
• l'Organisation tient une plus grande place sur la scène publique, ce qui exige plus de
services à destination des ONG, de la sociét é civile, des universités, des étudiants, etc.
• l'élargissement du mandat de l'Organisation a intensifié ses contacts avec d'autres
organisations (OMPI à propos des ADPIC, OIT à propos des aspects sociaux de la
mondialisation, etc.), ce qui exige davantage de coordination et de concertation (un
professionnel s'occupe de toutes les questions concernant l'OMPI);
• les différends à régler sont plus nombreux et il y a davantage de jurisprudence à
étudier durant le processus de règlement des différends;
• création de Centres de références et appui à leur fournir;
• séparation du régime commun (qui oblige, par exemple, à administrer un régime de
pension distinct);
• demande accrue de renseignements et de réunions d'information;
• création et gestion d'un site Web de l'OMC;
• accroissement du budget, avec un plus grand nombre de fonds et de postes à
contrôler;
• augmentation du nombre des examens des politiques commerciales;
• les pays ont nommé des représentants distincts auprès de l'Organisation, qui
participent de façon active et régulière à ses activités, ce qui demande plus de
consultations (le nombre de représentants inscrits dans la rubrique des Membres etobservateurs de l'Annuaire de l'OMC est passé de 512 en juillet 1995 à 693 en
avril 2001);
• accroissement et évolution des demandes d'intervention en matière de coopération
technique, ce qui a eu des effets non seulement sur la Division de la coopération
technique et sur l'Institut de formation mais aussi sur toutes les divisions organiques;
• accroissement notable de la demande de cours des politique commerciale et d'autres
types de formation (autrefois, les pays pouvaient inscrire leurs fonctionnaires sans
difficulté;  à présent, un quota leur est alloué tous les deux ans);
• augmentation massive du nombre de documents et de pages de documents (par
exemple, pour la documentation officielle seulement, le nombre de pages traduites estpassé de 48 638 en 1996 à 76 289 en 2000 et le nombre de pages de documents est
passé de 76 314 265 à 106 574 946 durant la même période);
• enfin, l'augmentation des effectifs a alourdi de façon proportionnelle la charge
administrative imposée à tous les prestataires de services (Section des ressources
humaines, Division de l'informatique, Bibliothèque, Division des statistiques,
Division du budget, etc.).
101. Face à cette situation, le Secrétariat a su assez bien tirer parti de la technologie, comme on
l'explique au paragraphe 124 ci-après.  Il a aussi rationalisé ses procédures de travail et adopté uncertain nombre de "raccourcis" pour pouvoir continuer de répondre à la demande (par exemple, moins
de révision et plus d'autorévision des traductions, plus de partage de cabines pour les interprètes lorsPage 33
des réunions, etc.).  Il a fait appel à des stagiaires, ce qui a été bénéfique dans l'ensemble, même si,
pour être rentable, cette solution demande un investissement non négligeable en temps, et donc enressources (mise au courant, formation et suivi).  L'effectif de l'Organisation a évidemment augmenté
lui aussi depuis 1995, passant de 445 à 552.
29  Les fonctionnaires travaillent aussi plus vite et font plus
d'heures (voir ci-après les statistiques sur le travail le week-end), à tel point qu'il y a un sentiment
général d'être constamment sous pression.  Les personnes interrogées ont estimé à l'unanimité que
l'augmentation des effectifs, les progrès technologiques et les autres mesures qui ont été prises
n'ont pas permis de répondre comme l'escomptaient les Membres à l'accroissement de la charge de
travail et des services.   L'analyse présentée ci-après pour chaque division montre que c'est le cas pour
la grande majorité d'entre elles.
2. Analyse par division
102. Dans la présente section, on donne pour chaque division une analyse en deux ou trois pages
du niveau des effectifs, qui comporte les éléments suivants:
• Tableau A – Niveau des effectifs – Postes permanents (d'après les projets de budget
officiels):  nombre de postes demandés et accordés en 2001 et demandés pour 2002,
et changements recommandés dans le présent rapport pour 2002.
• Tableau B – Postes et ressources:  nombre de postes de directeur, de professionnel et
d'agent de soutien pour l'année de base (généralement 1996, mais pas toujours) et
l'année en cours (2001) et dépenses (heures supplémentaires, personnel temporaire
moins les heures supplémentaires et dépenses totales comprenant les traitements desfonctionnaires, le personnel temporaire y compris les heures supplémentaires
seulement) pour l'année de base et l'année 2000 (dernière année civile complète).  Le
tableau indique aussi les augmentations ou diminutions en pourcentage par rapport à
l'année de base.
• Tableau C – Indicateurs de la charge de travail:  indicateurs "communs" et indicateurs
proposés par le directeur de la division comme ayant à voir avec cette division.  À la
fin du tableau figure un résumé des observations formulées, le cas échéant, par le
directeur de la division lorsqu'il a présenté ses données concernant les indicateurs dela charge de travail.
• Tableau D – Travail le week-end et connexions à distance:  nombre d'heures
travaillées le week-end et nombre de fois où les fonctionnaires de la division se sont
connectés à leur station de travail en dehors des heures de travail normales pour la
période échantillon.
• Une analyse de la situation des effectifs de chaque division.
• Une recommandation concernant le niveau des effectifs de la division pour 2002 (qui
figure également dans le cadre grisé du tableau A).
(On trouvera des explications complémentaires et des informations comparatives sur ces paramètres
dans la section ci-dessus consacrée aux données quantitatives et dans les annexes 5 à 9.)
103. Les recommandations présentées dans cette section sont faites compte tenu de l'activité
habituelle, c'est-à-dire sans considérer les effets qu'un nouveau cycle de négociations pourrait avoir
                                                     
29 Il s'agit du nombre total de postes approuvés.Page 34
sur la charge de travail ou les besoins en personnel des divisions, qui sont impossibles à connaître
pour l'instant.  On ne présente pas d'analyse du niveau des effectifs pour les bureaux des DGA, car
aucune donnée concernant la charge de travail (indicateurs de la charge de travail, nombre d'heures
travaillées le week-end ou connexions à distance) n'a été recueillie à leur sujet.
104. L'analyse est basée sur la structure organisationnelle actuelle de chaque division, mais elle
tient aussi compte, pour le niveau recommandé des effectifs, des constatations et recommandations
figurant dans la section III.B ci-dessus consacrée à la structure, dans la mesure où elles auraient pour
effet de supprimer ou d'ajouter des postes.  Les recommandations relatives aux transferts de postes
d'une division à l'autre n'apparaissent pas sous la forme d'augmentations ou de diminutions mais sont
mentionnées.  Les niveaux de ressources, actuels et  demandés, pour le personnel temporaire ne sont
pris en compte que dans la mesure où ils se rapportent directement à des postes permanents.30  L e
consultant s'est appuyé en partie sur le principe selon lequel les fonctions qui sont manifestement
permanentes devraient être assurées au moyen de postes permanents et non financées constamment à
l'aide de crédits alloués pour du personnel temporaire.
105. Comme toile de fond de l'examen du niveau des effectifs par division, il est intéressant de
noter dès à présent que, dans les propositions présentées récemment par les divisions pour le budget
de 2002, 53,5 postes additionnels31 sont demandés.  Par comparaison, 45,5 postes32 avaient été
demandés en 2000 pour le budget actuel de 2001, mais le Comité du budget, des finances et de
l'administration n'en avait finalement approuvé que neuf.33
106. On trouvera à la fin de la présente section un tableau récapitulatif indiquant l'effet total des
propositions en matière d'effectif pour chaque division.
3. Analyse pour chaque division
                                                     
30 Par exemple, une demande de "12 mois de ressources pour un économiste" n'est prise en compte que
si aucun poste permanent n'est demandé.  La même demande présentée "pour le cas où le poste permanentdemandé ne serait pas accordé" n'est pas prise en compte, car la nécessité du poste lui-même est analysée.  Unedemande de trois mois de crédits pour du personnel temporaire de la catégorie des professionnels chargé
d'effectuer une étude ou de crédits pour du personnel de soutien chargé d'assurer le secrétariat d'une réunion
n'est pas prise en compte, etc.
31 À l'exclusion des DGA et de l'Organe d'appel.
32 À l'exclusion des DGA, de l'Organe d'appel ou des activités renforcées autres que l'assistance
technique.
33 Les chiffres mentionnés dans ce paragraphe n'incluent pas l'Organe d'appel ni les bureaux des DGA.Page 35
DIVISION DES ACCESSIONS
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents (d'après les projets de budget officiels)
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
10 0 0 52 , 41 1 0 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
14 3 8 14 2 . 4 7 . 4 - 8 % 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
1 523 1 092 934 236 313 0 923 349 -79% -100% -1% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 90 90
Comités dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Notifications s.o. s.o.
Documents 356 349
Pages de documents 7 000 8 600
Missions (tous types) 13 par an 13 par an
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants s.o. s.o.
Groupes spéciaux s.o. s.o.
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information 1
Rapports par pays s.o. s.o.
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Accessions achevées (par date d'accession) 2 5
Nouvelles demandes d'accession 1 2
Groupes de travail 30 30
Contrats temporaires/stagiaires pour aider à faire face à la charge de
travail (mois)27Page 36
Observations
(Aucune)
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Connexions à distance (échantillon de
six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
22 4,4 4,3 27 3,4 12,0
Analyse
Le Directeur demande un poste de professionnel auxiliaire et un poste d'agent de soutien.  Sa
demande pour le poste de professionnel est "en attente" depuis 1998.  Lors des entretiens, il a indiqué
que ce poste devait servir à alléger la charge de travail compte tenu de "la pression exercée
actuellement pour achever le plus grand nombre possible d'accessions et fournir une assistance
technique axée sur les accessions".  Le poste d'agent de soutien, "en attente" depuis 1999, est destiné à
un assistant de secrétariat et doit aussi aider à faire face à la charge de travail accrue.  Il n'a pas été
mentionné durant les entretiens.  Selon le Directeur, le fait de ne pas avoir obtenu les postes
additionnels jusqu'à présent a eu les conséquences suivantes:  l'assistance technique n'a pu être fournie
dans les quantités souhaitées, et il y a eu des difficultés pour rédiger les rapports, établir les protocoles
et assurer le secrétariat des réunions.  Ces postes additionnels donneraient également au personnel une
plus grande souplesse pour programmer ses congés annuels.
Les ressources consacrées à l'accession (postes, personnel temporaire et heures
supplémentaires – voir le tableau ci-dessus) sont restées assez stables depuis 1996.
Il a été indiqué que la charge de travail avait augmenté:  le travail accompli au sujet de la
Chine durant les cinq dernières années a été plus lourd que durant les 15 années précédentes;  de
nouvelles procédures d'accession ont été engagées (Népal, Bhoutan et pays émergents d'Europe, par
exemple).  Bien que cet élément soit difficile à mesurer (les travaux consacrés à l'accession de laChine sont plus complexes et prennent plus de temps que cela n'a été le cas pour bon nombre d'autres
pays), les données ci-dessus relatives à la charge de travail – tant les indicateurs "communs" que ceux
identifiés par la division – révèlent un accroissement assez faible de la charge de travail depuis 1996.De même, le nombre d'heures travaillées le week-end est assez proche de la moyenne générale, et le
nombre de connexions à distance est beaucoup plus faible.  La technologie n'a pas eu d'effetsignificatif.  Le DGA n'a cité qu'une seule division qui manquait peut-être de ressources dans son
département, et ce n'était pas celle des accessions.
Recommandation
Pas de changement en ce qui concerne les postes permanents.  S'il faut une aide du niveau d'un
professionnel auxiliaire, la division peut continuer à l'obtenir grâce à des stagiaires, et les services de
secrétariat additionnels peuvent continuer à être fournis par du personnel temporaire.Page 37
DIVISION DE L'ADMINISTRATION ET DES SERVICES GÉNÉRAUX
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents (d'après les projets de budget officiels)
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
0000 1 8 6 8 , 1 26 1 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif
total (1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
2 12 69,5 83,5 1 17 68,1 86,1 3% 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
1 403 100 297 106 9 026 476 1 328 275 292 904 9 753 967 -5% -1% 8% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 15 27
Comités dont le secrétariat a été assuré 1 1
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Notifications s.o. s.o.
Documents 88 73
Pages de documents 403 598
Missions (tous types) 8 10
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants 84 105
Groupes spéciaux s.o. s.o.
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information s.o. s.o.
Rapports par pays s.o. s.o.
Observations
(Aucune)Page 38
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Connexions à distance (échantillon de
six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
20 1,3 4,3 795 8,9 12,0
Analyse
Dans les projets de budget présentés par les sept sections ou unités de la division, huit postes
sont demandés:  un formateur (P) pour la Section des ressources humaines, un administrateur du
budget (P) pour la Section du budget et six postes d'agent de soutien.  Les postes d'agent de soutien
sont les suivants:  un magasinier pour la Section des achats, des assurances et des transports et cinq
postes pour la Section des projets techniques et des télécommunications:  un assistant administratif, un
téléphoniste principal (actuellement financé par les crédits alloués pour du personnel temporaire), un
assistant technique et de télécommunications, afin de mettre à niveau le logiciel du système PABX et
de procéder à des essais en vue de nouvelles applications et de l'intégration de la téléphonie et des
réseaux, et deux postes (tâches non définies) pour la gestion des installations, afin de maintenir le
niveau actuel des services (un de ces postes doit remplacer les crédits alloués pour du personneltemporaire).  Bien que les chefs de service de la Division de l'administration et des services généraux
aient présenté ces propositions, le Directeur a laissé entendre, durant les entretiens, qu'aucun poste
additionnel ne devrait être accordé.  Le DGA a aussi estimé qu'aucune des divisions de son
département n'avait besoin de postes additionnels.
Depuis 1996, les ressources n'ont que légèrement augmenté.  Il a été indiqué, en revanche, que
la charge de travail s'était beaucoup alourdie, ce que confirment généralement les statistiques.
Toutefois, il a aussi été indiqué que les progrès technologiques (par exemple, la mise en place
d'Oracle) avaient, dans certains domaines, apporté de s outils permettant de répondre plus facilement à
la demande grandissante, tout en rationalisant les méthodes de travail, c'est-à-dire en économisant du
temps.  Il a été indiqué que ces outils avaient permis à la division d'absorber plus de travail avec le
même effectif.  Les données relatives aux heures travaillées le week-end et aux connexions à distance
sont inférieures à la moyenne de l'OMC.
La demande d'un administrateur de formation semble justifiée pour plusieurs raisons:  la
charge de travail imposée à la Section des ressources humaines a beaucoup augmenté du fait que
l'OMC s'est retirée du régime commun, ce qui lui a fait perdre les services correspondants (par
exemple, la gestion du régime des pensions);  avec la mutation récente de l'ancien Directeur des
ressources humaines, la section a perdu 20 pour cent de ses postes de professionnel;  et surtout, il n'y aà peu près aucun programme de formation et de développement pour le personnel de l'Organisation.
Il est compréhensible que le Directeur de la division, en tant que gardien du budget de
l'Organisation, ait du mal à demander des postes additionnels puisqu'il est presque toujours placé dans
des circonstances où il doit informer les autres directeurs qu'ils n'en auront pas.  Mais, dans le mêmetemps, le consultant a l'expérience des effets néfastes que peut avoir sur une organisation le fait de ne
pas consentir les investissements nécessaires dans la formation et le développement de son personnel.
Il appuie donc cette demande.  Il faut noter que ce poste additionnel ne ferait que rétablir le nombre
antérieur des postes de professionnel dans la section.
Les propositions présentées aux paragraphes 81 à 86 ci-dessus au sujet de la structure ont un
effet sur le niveau des effectifs de cette division.  La création d'une fonction d'évaluation desprogrammes augmenterait le travail de la Division de l'administration et des services généraux ainsiPage 39
que celui de la Section du budget, si cette fonction y était placée.  Il est peu probable que cette
fonction supplémentaire puisse être absorbée avec les ressources actuelles de la section.  Toutefois, onne connaîtra l'incidence totale de ce changement sur le niveau des effectifs que lorsqu'on aura
déterminé dans quelle mesure la nouvelle fonction d'évaluation des programmes est exercée.  On
suggère donc d'attendre jusque-là avant de prendre une décision sur le nouveau poste d'administrateur
du budget (qui pourrait devenir un poste d'administra teur chargé de l'évaluation des programmes).
S'agissant des autres recommandations relatives à la structure, le transfert de la portion
technologies de l'information (trois postes de professionnel et deux postes d'agent de soutien) de la
Section des projets techniques et des télécommunications vers la Division de l'informatique et la
création d'une section de la logistique pourraient avoir les effets suivants sur les propositions en ce qui
concerne un des cinq postes additionnels demandés pour la section.  La fusion pourrait permettre
d'économiser un poste de professionnel chargé des questions informatiques au lieu d'en créer un,
comme cela est proposé.  Toutefois, on ne pourra le déterminer que lorsque la recommandation auraété mise en œuvre et que les synergies et les gains d'efficience auront été déterminés.  Il faut noter à
cet égard que la Section des projets techniques et des télécommunications confie actuellement à la
Division de l'informatique la responsabilité de l'assistance pour les fonctions liées au réseau et aux
stations de travail de la Division de l'administration et des services généraux (pour lesquelles la
Division de l'informatique demande un poste d'administrateur du réseau local), alors qu'elle nepropose pas de réduction correspondante de ses postes affectés aux technologies de l'information.  Il
ne serait donc pas judicieux d'allouer des postes additionnels tant que la réorganisation n'a pas été
mise en œuvre et que les besoins résiduels n'ont pas été réévalués.  Les demandes concernant les
quatre postes restants à la Section des projets techniques et des télécommunications et le poste de
magasinier ne peuvent être évaluées, car les services correspondants n'ont pas été examinés de façonapprofondie dans le cadre de la présente étude.
En conclusion, comme l'a suggéré le Directeur, aucun poste additionnel n'est recommandé,
sauf un poste de formateur (P).
Recommandation
Un poste de professionnel additionnel pour un formateur.  À noter le transfert vers la Division
de l'informatique de trois postes de professionnel et de deux postes d'agent de soutien qui concernent
les technologies de l'information.Page 40
DIVISION DE L'AGRICULTURE ET DES PRODUITS DE BASE
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents (d'après les projets de budget officiels)
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
0010 1 3 300 0 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)PS o u t i e n Effectif
total (1-12)D
(11+12)PS o u t i e n Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 10 5 16 1 12 3 16 0% 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
0 16 236 1 772 843 21 783 5 825 1 814 725 - -64% 2% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré ? 64
Comités dont le secrétariat a été assuré 2 2
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré 2 2
Notifications 472 692
Documents 618 984
Pages de documents 2 596 5 915
Missions (tous types) 34 (1997) 74
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants s.o. s.o.
Groupes spéciaux 3 5
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information ? 35
Rapports par pays s.o. s.o.
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Avis techniques ou concernant les politiques quotidiennement quotidiennement
Réunions d'information souvent souvent
Contributions au travail des autres divisions souvent souvent
Contributions au travail d'autres organisations intergouvernementales plusieurs plusieursPage 41
Observations
(Aucune)
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Connexions à distance (échantillon de
six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
42 4,2 4,3 176 12,6 12,0
Analyse
La division n'a présenté aucune demande de poste pour 2002.  Bien qu'elle ne l'ait pas
demandé, un poste additionnel pour la coopération technique lui a été accordé en 2001.  Le DGA
compétent a estimé que, compte tenu des quelques postes additionnels accordés cette année aux
divisions de son département, aucune d'entre elles n'avait actuellement besoin de postes additionnels.
Avec le poste additionnel de cette année, les ressources de la division sont au même niveau
qu'en 1996.  En revanche, la charge de travail a beaucoup augmenté si l'on en croit les indicateurs"communs" (tableau C).  Le travail le week-end est à peu près identique et les connexions à distance
sont légèrement supérieures aux moyennes de l'OM C (tableau D).  Les moyens technologiques ont
permis d'augmenter la productivité et d'améliorer les méthodes de travail des agents de soutien, ce qui
a aidé à faire face à l'accroissement de la charge de travail.
En l'absence de recommandation concernant la structure de la division, il n'y a pas d'effet sur
le niveau des effectifs.
Compte tenu du poste additionnel de professionnel accordé cette année, aucune ressources
additionnelle n'est proposée pour 2002.
Recommandation
Pas de changement.Page 42
DIVISION DU CONSEIL
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents (d'après les projets de budget officiels)
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
00 0 04 , 5 3 0 0 -1 -1
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 11,5 4 16,5 1 3,5 3 7,5 -55% 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
966 810 12 290 3 036 048 7 557 1 162 968 014 -99% -91% -68% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 216 138
Comités dont le secrétariat a été assuré
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Notifications s.o. s.o.
Documents 485 363
Pages de documents 3 613 2 183
Missions (tous types) s.o. s.o.
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants s.o. s.o.
Groupes spéciaux s.o. s.o.
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information
Rapports par pays s.o. s.o.
Observations
"Il y a eu une Conférence ministérielle au cours de l'année de base 1996, mais pas au cours de
l'année 2000."Page 43
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Connexions à distance (échantillon de
six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
34 8,5 4,3 10 1,7 12,0
Analyse
Le Directeur ne demande aucun poste additionnel cette année et n'avait ni demandé ni reçu de
ressources additionnelles l'an dernier.  Le DGA compétent a estimé que, compte tenu des quelques
postes additionnels accordés cette année aux divisions de son département, aucune d'entre elles n'avait
actuellement besoin de postes additionnels.
Les ressources de la division sont actuellement bien inférieures à ce qu'elles étaient en 1996,
comme le montre le tableau B ci-dessus.  Toutefois, les données concernées doivent être lues en
conjonction avec celles qui sont indiquées pour la Division des sessions ministérielles, créée en 1998,
qui a repris à la Division du Conseil la tâche d'assurer le secrétariat des sessions ministérielles.  Si l'on
additionne les ressources actuelles des deux divisions et si l'on compare le total aux ressources de laDivision du Conseil en 1996, on constate une légère réduction de l'effectif global (de 12,5 à
10,5 postes de directeur ou de professionnel et de quatre à cinq postes d'agent de soutien) et une nette
baisse des crédits alloués pour du personnel temporaire (de 966 810 à 7 557 francs suisses).  La
charge de travail a considérablement baissé, comme le montrent le tableau C ci-dessus et le tableau C
relatif à la Division des sessions ministérielles.  Les chiffres du travail le week-end et des connexions
à distance de la Division du Conseil sont légèrement supérieurs aux moyennes de l'Organisation.
Dans la section consacrée à la structure, on a recommandé de fusionner cette division avec
celle des sessions ministérielles.  Si cette recommandation était acceptée, l'un des deux postes de
directeur et l'un des deux postes d'assistant administratif pourraient être supprimés.  Comme l'actuelDirecteur de la Division du Conseil partira en retraite à la fin de l'année, la réduction d'un poste de
directeur est affectée à cette division.  Pour des raisons pratiques, la réduction d'un poste d'assistant
administratif est également affectée à cette division.  Les autres économies que permettrait la fusion
sont indiquées ci-dessous, dans l'analyse de l'effectif de la Division des sessions ministérielles.
Recommandation
Suppression d'un poste de directeur et d'un poste d'agent de soutien.Page 44
DIVISION DU DÉVELOPPEMENT
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents (d'après les projets de budget officiels)
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
1000720 0 , 5 * 0** -1
* En réalité un poste complet (voir l'analyse ci-après).
** Moins un poste de directeur et plus un poste de professionnel (voir l'analyse ci-après).
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)PS o u t i e n Effectif
total (1-12)D
(11+12)PS o u t i e n Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 7 2 1 0 162 9 - 1 0 % 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
14 560 0 1 123 645 21 338 2 226 1 063 522 47% - -5% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 77 94
Comités dont le secrétariat a été assuré 4 4
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Notifications 11 19
Documents 148 253
Pages de documents 1 796 2 024
Missions (tous types) 10 17
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants s.o. s.o.
Groupes spéciaux s.o. s.o.
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information s.o. s.o.
Rapports par pays s.o. s.o.
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Séminaires ? 12
Semaine de Genève ? 8
Groupe africain jusqu'en septembre 2000 45 30Page 45
Observations
"La documentation destinées à des réunions telles que les séminaires, la semaine de Genève et
d'autres groupes informels n'est pas toujours enregistrée dans le Système de gestion des documents,
car elle est reproduite par la division à la dernière minute."
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Connexions à distance (échantillon de
six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
25 3,6 4,3 89 8,9 12,0
Analyse
La division demande un demi-poste d'agent de soutien pour une secrétaire/documentaliste
chargée du traitement des documents et de la maintenance de la base de données.  Il a été indiqué, lors
des entretiens, que ce demi-poste était nécessaire pour régulariser un poste temporaire de secrétariat
dans l'Unité des accords commerciaux régionaux.  Toutefois, le Directeur a aussi indiqué qu'il fallaitdeux postes de professionnel additionnels:  un pour l'Unité du développement et un pour l'Unité des
accords commerciaux régionaux.  Bien que ces postes ne figurent pas dans le projet de budget, il a
demandé 12 mois de crédits pour du personnel temporaire de la catégorie des professionnels afin de
faire face à "l'augmentation attendue des travaux sur des sujets relatifs au développement à la suite de
la Conférence ministérielle de Doha".  La division a perdu un poste de professionnel l'an dernier enraison du transfert du Groupe de travail du Secrétariat sur les pays les moins avancés et le cadre
intégré vers la Division de la coopération technique, mais le travail correspondant a aussi été
transféré;  il n'y a donc pas d'effet sur le niveau des effectifs en ce qui concerne la présente analyse.
Le DGA a estimé qu'il faudrait accorder deux poste s de professionnel additionnels à chacune des
divisions dont il a la charge, car elles sont toutes en situation de pénurie.
Les indicateurs de la charge de travail (qui comprennent aussi des données concernant le
Groupe de travail du Secrétariat sur les pays les moins avancés et le Cadre intégré) font apparaître une
forte augmentation par rapport à 1996, qui vient de la plus grande place accordée aux questions de
développement.  Il a aussi été indiqué, au cours des entretiens, que le nombre des accordscommerciaux régionaux, qui est actuellement de 174, continue de croître et devrait atteindre environ
250 d'ici à 2005, ce qui alourdit la charge de travail.  Les chiffres des heures travaillées le week-end et
des connexions à distance sont inférieurs aux moyennes de l'OMC.
Au cours des entretiens, il a été indiqué que le manque de ressources additionnelles de la
catégorie des professionnels avait les conséquences négatives suivantes:  ralentissement de la
production des documents pour les réunions et impossibilité d'effectuer des études utiles (en ce quiconcerne l'Unité du développement, des études sur le traitement spécial et différencié et le commerce
électronique ont été mentionnées et, en ce qui concerne l'Unité des accords commerciaux régionaux,
deux études demandées par les Membres n'ont pu être effectuées, mais le sujet n'en a pas été indiqué).
Grâce à la technologie, la division a pu effectuer des recherches de manière plus efficace.
On n'appuie pas le poste additionnel envisagé pour l'Unité du développement, car il serait
possible de répondre à un éventuel besoin de ressources additionnelles grâce à l'effectif
complémentaire de la Division de la coopération technique à laquelle on a proposé, dans laPage 46
section III.B consacrée à la structure, de transférer cette section (voir aussi l'analyse concernant la
Division de la coopération technique ci-après).  On appuie en revanche le poste professionnel
additionnel envisagé pour l'Unité des accords commerciaux régionaux, bien qu'il ne figure pas dans la
demande officielle, en raison de l'augmentation du travail relatif aux accords commerciaux régionaux.
Le demi-poste d'agent de soutien demandé pour l'Unité des accords commerciaux régionaux
est en fait un poste complet, car la moitié actuelle est assurée par des crédits alloués pour du personneltemporaire et n'est pas un demi-poste.  La proportion des professionnels et fonctionnaires de catégorie
plus élevée par rapport aux secrétaires et assistants administratifs est plus élevée dans la division que
dans l'ensemble de l'OMC (1/0,8 contre 1/0,3), et elle est aussi plus élevée dans la seule Unité des
accords commerciaux régionaux (1/0,5).  Toutefois, ces chiffres incluent déjà la personne engagée à
titre temporaire pour laquelle il n'y a pas de poste actuellement, car ce sont les chiffres des effectifs et
non des postes.  Dans la section consacrée à la structure ci-dessus, il a été recommandé de fusionner
l'Unité des accords commerciaux régionaux de la Division du développement, les fonctionsconcernant la balance des paiements de la Division du commerce et des finances et la Division des
textiles avec la Division de l'accès aux marchés.  Dans la division ainsi reconfigurée, avec son effectif
complet (15 professionnels et 7,5 secrétaires et assistants administratifs), la proportion serait de 1/0,5,
soit encore au-dessus de la moyenne de l'OMC (1/0,3).  On n'appuie donc pas l'octroi de postes
d'agent de soutien additionnels.
Recommandation
Supprimer un directeur et un poste d'assistant administratif (S), ajouter un poste
d'économiste (P).  À noter le transfert de l'Unité des accords commerciaux régionaux (qui comprendactuellement un agent de soutien et deux professionnels mais à laquelle on recommande ici d'ajouter
un professionnel) vers la Division de l'accès aux marchés et le transfert de l'Unité du développement
(qui comprend quatre professionnels) vers la Division de la coopération technique.Page 47
DIVISION DE LA RECHERCHE ET DE L'ANALYSE ÉCONOMIQUES
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents (d'après les projets de budget officiels)
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
00008 3 , 5 00 * 0 0
* À condition que la division continue de recevoir des crédits budgétaires pour engager des stagiaires.
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif
total (1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 9 3,5 13,5 1 7 3,5 11,5 -15% 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
51 781 0 1 256 787 120 510 4 449 1 296 964 133% - 3% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Comités dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Notifications s.o. s.o.
Documents s.o. s.o.
Pages de documents s.o. s.o.
Missions (tous types) 39 (1997) 17
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants 12 118
Groupes spéciaux s.o. s.o.
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information 7 9
Rapports par pays 22 (1998) 31
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Séminaires d'économie 7 (1997) 7
Rapport a nnuel 2 2
Rapports du DG au Conseil 1 1
Exposés – formation 6 20Page 48
Observations
"Mesure rudimentaire de notre production."  "Ne rend guère compte de l'aspect qualité."  "Il
serait facile de montrer qu'un rapport ayant demandé des recherches approfondies élaboré l'année A
demande plus de ressources que quatre petits rapports élaborés l'année B."  "Le travail de recherche
n'est pas suffisamment uniforme pour qu'on puisse l'év aluer entièrement à l'aide d'indicateurs conçus
pour des divisions opérationnelles."
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Connexions à distance (échantillon de
six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
5 0,8 4,3 107 10,7 12,0
Analyse
La division ne demande pas de postes additionnels.  Toutefois, au cours des entretiens, le
Directeur a exprimé le souhait de récupérer pour sa division un poste de professionnel actuellement
utilisé par le DGA.  Le DGA a estimé que, compte  tenu des quelques postes additionnels accordés
cette année aux divisions de son département, aucune d'entre elles n'avait actuellement besoin de
postes additionnels.
Depuis 1996, les ressources en postes permanents ont diminué de 15 pour cent, mais les crédits
alloués pour du personnel temporaire ont augmenté de 33 pour cent.  Toutefois, la charge de travail a
aussi beaucoup augmenté, comme l'indique le tableau C ci-dessus.  Cependant, les chiffres des heures
travaillées le week-end sont bien inférieurs à la moyenne de l'OMC, et ceux des connexions à distance
sont légèrement inférieurs.  Aucune des recommandations faites au sujet de la structure n'aurait d'effet
sur la division.
Aucun changement n'est proposé en ce qui concerne le niveau établi des effectifs.  Il n'est pas
possible de donner un avis sur la restitution év entuelle du poste prêté au DGA en l'absence
d'indicateurs de la charge de travail et d'autres données concernant le bureau du DGA.
Recommandation
Pas de changement.Page 49
DIVISION DES RELATIONS EXTÉRIEURES
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents (d'après les projets de budget officiels)
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
1000441 1 * 1 0
* Poste ou personnel temporaire.
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
134 8 13 4 8 0 % 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
97 879 94 874 491 87 392 0 894 218 -11% -100% 2% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré ? 6
Comités dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Notifications s.o. s.o.
Documents 30 18
Pages de documents 169 41
Missions (tous types) 26 (1998) 28
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants ? 25
Groupes spéciaux s.o. s.o.
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information 40 50
Rapports par pays s.o. s.o.
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Éditions du Répertoire de l'OMC (environ 320 pages) 2 3
Dossiers distribués dans le Service de la correspondance et des dossiers 6 009 9 576
Dossiers distribués dans la Division des relations extérieures 2 100 1 700
ObservationsPage 50
(Aucune)
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Connexions à distance (échantillon de
six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
5 0,2 4,3 8 0,8 12,0
Analyse
Un poste de professionnel est demandé pour un administrateur des relations extérieures, afin
de collaborer aux tâches de sensib ilisation du public et de relations avec les ONG, les parlementaires
et les organisations intergouvernementales, qui se sont considérablement élargies.  Le Directeur
demande aussi un poste d'agent de soutien ou des crédits pour du personnel temporaire pour un
employé du Service de la correspondance et des dossiers, afin de faire face à la charge de travail
croissante et de collaborer à la réorganisation des archives.  La même demande avait été présentée l'an
dernier, mais elle n'avait pas été approuvée.  Le DGA a estimé qu'il faudrait accorder deux postes de
professionnel additionnels à chacune des divisions dont il a la charge, car elles sont toutes en situation
de pénurie.
Les ressources actuelles (postes et crédits pour du personnel temporaire) sont à peu près
identiques à ce qu'elles étaient en 1996.  Par contre, la charge de travail a considérablement augmenté
au Service de la correspondance et des dossiers, comme le montre le tableau C ci-dessus.  Les moyens
technologiques (par exemple la mise en place d'un système électronique d'enregistrement et de suivides dossiers et de la correspondance) ont toutefois permis de compenser quelque peu cette
augmentation.
Les indicateurs de la charge de travail mentionnés ci-dessus ne justifient pas la nécessité d'un
administrateur des relations extérieures supplémentaire.  Les heures travaillées le week-end et lesconnexions à distance du personnel de la division sont bien inférieures à la moyenne de l'OMC (voir
le tableau D ci-dessus), encore que l'on pourrait soutenir qu'en raison de son mandat, la division aurait
du mal à s'acquitter de sa tâche le week-end ou le soir.  On ne peut cependant nier que l'engagement
de l'OMC à l'égard du public, des ONG, des parlementaires et des organisations
intergouvernementales se soit considérablement intensifié depuis 1996.  Les chiffres indiqués par leDirecteur dans son projet de budget, mais non mentionnés en réponse à la demande qui lui a été faite
d'identifier des indicateurs de la charge de travail, montrent qu'en 1996 l'OMC a collaboré avec
seulement 130 ONG, alors qu'actuellement le nombre de  celles qui s'intéressent à ses travaux dépasse
800.  La question de savoir si l'essentiel de cette charge a été supporté par la division ou assumé par
les fonctionnaires de toutes les divisions est d'un autre ordre, mais la charge de travail de la Divisiondes relations extérieures n'a pu que s'alourdir.  Au cours des entretiens, le Directeur a déclaré que
l'absence de ce poste additionnel avait des effets sur l'image de l'OMC à l'extérieur.
La recommandation qui a été faite de fusionner cette division avec la Division de l'information
et des relations avec les médias aurait les effets suivants sur le niveau des effectifs.  Il y aurait
quelques synergies, car la tâche de l'administrateur chargé des relations publiques serait associée à
celle de la Division des relations extérieures, mais la fusion ne dégagerait pas de ressourcesadditionnelles.  L'une des raisons de fusionner les divisions serait de permettre d'utiliser le poste de
directeur de la Division des relations extérieures, qui disparaîtrait, comme poste de Directeur adjointPage 51
chargé d'aider l'actuel Directeur de la Division de l'information et des relations avec les médias à
superviser l'effectif actuel et celui qui serait muté de la Division des relations extérieures.  Si la fusiona lieu, elle réduira donc quelque peu le temps qui peut être consacré par le personnel aux activités de
communication avec l'extérieur.  En outre, les arguments en faveur d'une augmentation des ressources
de la Division de l'information et des relations avec les médias sont solides.  On appuie donc la
proposition consistant à créer un poste additionnel d'administrateur des relations extérieures.
En ce qui concerne le poste d'agent de soutien demandé pour le Service de la correspondance
et des dossiers, on propose que cette fonction continue d'être assurée par du personnel temporaire
(comme c'est le cas depuis la création de l'OMC), jusqu'à ce que le directeur de la nouvelle Division
de la communication avec l'extérieur (combinée) puisse examiner les synergies éventuellement
possibles entre les archives du Service de la correspondance et des dossiers et celles de la
Bibliothèque.
Recommandation
Un poste additionnel d'administrateur des relations extérieures.  À noter le transfert du Service
de la correspondance et des dossiers (un professionnel et trois agents de soutien) de la Division des
relations extérieures vers le centre de gestion des connaissances.Page 52
DIVISION DE L'INFORMATIQUE
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents (d'après les projets de budget officiels)
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
7100 1 0 6 , 5 71 5 1
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif
total (1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré ? 3
Comités dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Notifications s.o. s.o.
Documents s.o. s.o.
Pages de documents s.o. s.o.
Missions (tous types) 4 17
Centres de référence créés 0 10
Jours de travail de consultants 834 535
Groupes spéciaux s.o. s.o.
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information s.o. s.o.
Rapports par pays s.o. s.o.
Observations
"Les facteurs à considérer sont les suivants:  accroissement des effectifs de toutes les divisions;
mise à la disposition de tout le personnel du réseau et de la suite Office;  migration vers des
ordinateurs et des réseaux plus puissants et plus complexes;  augmentation du nombre d'applications à
développer et à maintenir;  plus grande utilisation à distance du courrier électronique et des ressources
de réseau;  sécurité des technologies de l'information;  réduction de taille des applications pourPage 53
ordinateur central;  soutien pour les présentations et les vidéoconférences;  nombre accru de réunions
de haut niveau;  participation à la création des Centres de référence de l'OMC;  création de cybercafés;mise à disposition de l'aile sud du CWR;  implantation dans des locaux distants et nouvelle salle de
conférences;  préparation et soutien à la Conférence ministérielle tous les deux ans;  accroissement du
volume et de la complexité des documents de l'OMC;  mise à la disposition des Membres et du public
de sites Web sur Internet;  mise en place de l'accès à distance, du courrier électronique à distance et
utilisation accrue des technologies de l'information par toutes les divisions mais surtout pour laDivision des statistiques, la Division des services li nguistiques et de la documentation et la Division
de l'information et des relations avec les médias, ce qui crée des demandes de soutien et de
maintenance."
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Connexions à distance (échantillon de
six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
28 2,8 4,3 714 35,7 12,0
Analyse
Le Directeur demande sept postes de professio nnel et un poste d'agent de soutien additionnels:
deux postes d'analyste-programmeur – un en remplacement du personnel temporaire de longue durée
et un pour faire face à l'augmentation des tâches de développement, maintenance et support desapplications;  un spécialiste des stations de travail et des systèmes, également en remplacement du
personnel temporaire de longue durée, pour assurer le support du serveur et du système d'exploitation
des stations de travail Windows 2000 ainsi que de l'infrastructure back-office;  deux administrateurs
du réseau local – un en remplacement du personnel temporaire de longue durée pour prendre en
charge tous les aspects de l'administration du réseau local et un pour assurer le support des fonctions
liées au réseau et aux stations de travail de la Division de l'administration et des services généraux(convenu avec cette dernière);  et deux spécialistes des applications bureautiques chargés du support,
de la formation et du développement, en remplacement du personnel temporaire de longue durée, pour
aider les fonctionnaires à utiliser les logiciels de bureautique.  Le poste d'agent de soutien demandé
est un poste de spécialiste en support PC, également en remplacement du personnel temporaire de
longue durée, pour aider à assurer le support des imprimantes (plus d'une centaine), du matériel de
présentation et du mouvement du personnel.  Au cours des entretiens, le Directeur a indiqué, à titre de
comparaison, que l'Union internationale des télécommunications avait 80 personnes dans son
département des technologies de l'information pour assister entre 1 000 et 1 200 utilisateurs, alors que
l'OMC en avait moins de 30 pour environ 700 utilisateurs (en comptant les fonctionnaires permanents,
le personnel temporaire, les consultants, les stagiaires, les visiteurs, etc.).  Il a ajouté que, si les postes
demandées en remplacement du personnel temporaire de longue durée étaient accordés, les crédits
correspondants seraient réduits en conséquence.  Il y a actuellement onze fonctionnaires rémunéréssur des crédits alloués pour du personnel temporaire, mais le Directeur ne demande pas de crédits de
ce type dans le budget qu'il présente cette année.
Sept postes de professionnels avaient également été demandés l'an dernier.  Il s'agissait des
mêmes postes que cette année, sauf qu'il y avait un responsable de la sécurité du système informatiqueà la place du spécialiste des stations de travail et des systèmes.  Un agent de soutien spécialiste en
support était également demandé.  Aucun de ces postes n'a été accordé.  Le DGA a estimé qu'il
faudrait accorder deux postes de professionnels additionnels à chacune des divisions dont il a la
charge, car elles sont toutes en situation de pénurie.Page 54
La Division de l'informatique est l'une des trois pour lesquelles il a été plus difficile de
déterminer si le niveau des ressources était suffisant étant donné, d'une part, la dimension et la
complexité des opérations (27,5 personnes exerçant des fonctions diverses, dont 40 pour cent sont des
postes permanents financés sur le budget) et, de l'autre, le temps imparti pour recueillir et analyser les
données (un seul fonctionnaire – le Directeur de la division – a été interrogé).  La tâche a été d'autant
plus difficile qu'il n'a pas été possible de donner des indicateurs de la charge de travail séparés pourcette division et la Division des statistiques en ce qui concerne l'année 1996, car elles étaient alors
fusionnées en tant que Division des statistiques et des systèmes d'information.  Les chiffres des
ressources en personnel (tableau B) et de la charge de travail (tableau C) sont donc communs aux
deux divisions.  Pris ensemble, les ressources en personnel et les crédits alloués pour du personnel
temporaire des deux divisions sont restés à peu près inchangés depuis 1996.  Or, il ne fait aucun doute
que la charge de travail de la Division de l'informatique s'est beaucoup alourdie en raison de
l'utilisation accrue des technologies de l'information, de la demande de systèmes nouveaux et plusnombreux et de l'accroissement des effectifs (dont tous les membres doivent être desservis).  Les
chiffres du travail le week-end sont légèrement supérieurs à la moyenne, mais ceux des connexions à
distance sont, comme on pourrait s'y attendre, trois fois supérieurs à ceux de l'ensemble de
l'Organisation.
On appuie les demandes de postes destinés à remplacer le personnel temporaire de longue
durée (cinq professionnels et un agent de soutien) pour les raisons suivantes:  le principe selon lequel
les besoins permanents doivent être financés au moyen du budget ordinaire (en faisant observer que
l'Organisation juge nécessaire les services fournis par le personnel temporaire et a dégagé des
ressources pour les financer jusqu'à présent) et la position admise du Directeur selon laquelle, dans ledomaine des technologies de l'information, les talents sont rares et la concurrence est vive, de sorte
qu'il n'est pas possible de retenir du personnel pendant longtemps si on ne lui offre que des postes
temporaires.
Recommandation
Accroissement de cinq postes de professionnels et d'un poste d'agent de soutien.  Les crédits
alloués pour du personnel temporaire seraient réduits en conséquence.  À noter le transfert proposé de
cinq postes consacrés aux technologies de l'information (trois professionnels et deux agents de
soutien) de la portion technologies de l'information de la Section des projets techniques et destélécommunications de la Division de l'administration et des services généraux (voir les
paragraphes 83 et 84 ci-dessus).Page 55
DIVISION DE L'INFORMATION ET DES RELATIONS AVEC LES MÉDIAS*
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents (d'après les projets de budget officiels)
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
1100 1 0 , 5 1 9 1 2 1 1
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 7 11 19 1 9,5 19 29,5 55% 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
48 412 18 077 1 757 916 166 175 7 179 3 134 223 243% -60% 78% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Comités dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Notifications s.o. s.o.
Documents 104 335
Pages de documents 1 430 1 979
Missions (tous types) ? 25
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants ? 180
Groupes spéciaux s.o. s.o.
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information s.o. s.o.
Rapports par pays s.o. s.o.
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Publications traduites à l'extérieur ? 15
Revues de presse ? 240Page 56
Observations
(Aucune)
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Connexions à distance (échantillon de
six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
5 0,5 4,3 158 5,4 12,0
Analyse
Le Directeur demande trois postes:  un éditeur de site Web (P) pour les versions espagnole et
française, afin d'assurer en permanence la mise à jour et la qualité du contenu du site, un assistant de
site Web (S) pour effectuer les mises à  jour quotidiennes des Nouvelles de l'OMC et des autres
sections du site Web les plus consultées, et un archiviste (S) pour faire face au nombre accru de
visiteurs aux archives.  Le poste d'éditeur du site Web et celui d'archiviste ont été demandés l'an
dernier mais n'ont pas été accordés.  Le Directeur demande en outre 12 mois de ressources pour du
personnel temporaire, afin d'engager un agent de soutien chargé de nettoyer le catalogue électronique,
d'en compléter les entrées et de permettre un accès plus rapide par le Web.
Au cours des entretiens, le Directeur a fait observer que les deux emplois liés au Web étaient
déjà occupés par du personnel temporaire.  Le départ de ces fonctionnaires entraînerait l'effondrement
de la version espagnole ou de la version française du site Web, ou des deux, et il ne sera pas possible
de les garder en continuant à leur offrir des contrats temporaires.  La responsable de la Bibliothèque a
indiqué, au cours des entretiens, que l'assistant aux archives était essentiel, car des documents "étaienten train de pourrir au sous-sol" et qu'ils seraient perdus si l'on ne mettait pas de l'ordre dans les
archives.  Au cours des années précédentes, elle avait eu 12 mois de personnel temporaire pour
effectuer ce travail, mais cette année, elle n'en avait eu que six mois, qui étaient épuisés depuis juin.
Le Directeur a dit qu'il appuyait la demande de ce poste d'archiviste.
Le tableau B ci-dessus indique à peu près le même niveau de ressources qu'en 1996, et le
tableau C indique un net accroissement de la charge de travail, mais on ne peut se fier entièrement à
ces deux ensembles de données, car il y a eu d'importants changements organisationnels depuis
l'année de base, notamment le transfert de la Bibliothèque de la Division des services linguistiques et
de la documentation vers la Division de l'information et des relations avec les médias.  Les chiffresplus récents du travail le week-end et des connexions à distance sont très largement inférieurs à la
moyenne de l'OMC.  Les moyens technologiques ont eu une grande incidence sur la division en
apportant des gains d'efficience mais aussi en alourdissant la charge de travail, le second effet
l'emportant apparemment de beaucoup sur le premier.  (Deux exemples:  le Web a permis de
promouvoir l'OMC de façon plus aisée et plus efficace, mais il a aussi créé plus de travail et de tâches.
La Bibliothèque a mis en place un nouveau système informatique Q Series qui contient des modules
permettant de gérer de manière plus efficiente et avec une meilleure sécurité les acquisitions,
l'établissement du catalogue, les périodiques et les prêts, mais il faut consentir un gros investissement
en ressources pour convertire l'ancien système de fiches.)
On appuie la demande des deux postes liés au Web pour les raisons suivantes:  ces emplois
sont nécessaires, et l'Organisation y consacre déjà les ressources correspondantes;  ce ne sont pas desemplois temporaires, car le travail ne pourra que croître dans ce domaine (il y a, par exemple,Page 57
350 000 demandes d'accès par mois, et ce nombre est en augmentation);  et il sera difficile de garder
le personnel actuel ou futur avec des contrats temporaires.  Quant au poste d'archiviste, bien qu'ilsemble y avoir un besoin d'après l'expérience passée et les déclarations de la direction, on ne le
recommande pas pour l'instant.  On propose plutôt de réexaminer la question en fonction des
conclusions de l'examen approfondi de la Bibliothèque décidé récemment par le Directeur général
(voir l'analyse présentée dans la partie "Division de l'information et des relations avec les médias,
Division des relations extérieures et Centre d'information sur le commerce international" de la sectionconsacrée à la structure ci-dessus).  Comme le travail d'établissement du catalogue prendra fin lorsque
les données auront été enregistrées dans le nouveau système, il faudrait accorder des ressources pour
du personnel temporaire plutôt qu'un poste pour cette fonction.
Recommandation
Deux postes additionnels:  un poste de professionnel pour un éditeur de site Web et un poste
d'agent de soutien pour un assistant de site Web.  À noter le transfert de la Bibliothèque (trois postes
de professionnel et six postes d'agent de soutien) vers le centre de gestion des connaissances.Page 58
DIVISION DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents (d'après les projets de budget officiels)
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
01109421 0 1
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
2 6 3 11 1 8 4 13 18% 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
7 780 7 225 958 146 32 665 2 148 1 386 769 320% -70% 45% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 32 70
Comités dont le secrétariat a été assuré 3 5
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré 3 2
Notifications 458 371
Documents 667 646
Pages de documents 10 683 14 112
Missions (tous types) 46 65
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants 0 67 mois
Groupes spéciaux 0 5
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information 20 36
Rapports par pays s.o. s.o.
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Pages de comptes rendus 118 353
Réunions d'ONG – octobre 1999-octobre 2000 60Page 59
Observations
"Études/documents d'information:  comprend les documents distribués aux comités de l'OMC
mais pas les notes établies par ou pour le président, les comptes rendus, les rapports des comités, les
documents destinés aux groupes spéciaux et les rapports de groupes spéciaux, les notes et les études
internes, etc.  Il y a actuellement quatre examens/négociations importants au titre du programme
incorporé, qui n'existaient pas en 1996.  Et il y a en outre un important programme de travail sur la
question de la santé et de la propriété intellectuelle."
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Connexions à distance (échantillon de
six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
75 9,4 4,3 1 0,1 12,0
Analyse
Le Directeur demande trois postes additionnels (deux postes de professionnels et un poste
d'agent de soutien):  deux économistes/juristes, un pour faire face à la demande croissante d'interface
avec les autres organisations intergouvernementales et la société civile en ce qui concerne les aspects
des droits de propriété intellectuelle qui touchent au commerce, notamment dans le domaine de la
santé publique, et un pour faire face à l'augmentation du travail concernant les marchés publics, et un
poste de secrétaire pour alléger la charge de travail.  Il explique, dans sa demande, que le poste qui lui
avait été accordé l'an dernier pour la coopération technique a dû servir en fait à faire face à
l'augmentation du travail concernant les ADPIC.  Il souhaite que la classe de ce poste soit relevée
conformément aux fonctions qui ont été exercées et il utiliserait le poste additionnel relatif aux
ADPIC (poste d'auxiliaire) afin de libérer du pers onnel plus expérimenté pour exercer les tâches liées
à la coopération technique.  La demande d'un poste additionnel de secrétaire a déjà été présentée l'an
dernier.  C'est la seule division, sur les huit que compte le département, dont le DGA a indiqué qu'ellepourrait manquer de ressources.
Le tableau B ci-dessus montre que les ressources de la division ont considérablement
augmenté depuis 1996.  Il ne fait pas apparaître le déplacement effectué entre-temps des tâches liées à
l'investissement (un professionnel) vers la Division du commerce et des finances.  Par contre, lesindicateurs de la charge de travail révèlent une augmentation considérable du travail dans tous les
domaines, sauf les notifications.  En outre, si le nombre de connexions à distance de la division a été
parmi les plus bas, le nombre d'heures travaillées le week-end est le troisième parmi toutes les
divisions.  La technologie n'a pas eu d'incidence notable sur la division.
En ce qui concerne la demande d'un poste de professionnel additionnel pour les tâches
relatives aux ADPIC, on attire l'attention sur la r ecommandation qui a été faite de transférer trois
postes de la Division du commerce et des finances – un et demi pour les tâches relatives à
l'investissement et un et demi pour les tâches relatives à la cohérence.  Sachant que les tâches relatives
à la cohérence ne sont pas particulièrement lourdes, les fonctionnaires qui travaillent dans ce domaine
peuvent collaborer aux tâches relatives aux ADPIC .  En ce qui concerne le poste de professionnel
additionnel pour les tâches relatives aux marchés publics, on a proposé ci-dessus de transférer laresponsabilité de ce domaine (un fonctionnaire et demi) vers la Division des règles.  Le Directeur de
la Division des règles pourrait donc étudier la question après avoir intégré la nouvelle fonction dans sa
division.  En résumé, on ne propose pas de poste de professionnel additionnel.Page 60
En ce qui concerne le poste de secrétaire proposé, il faut noter que la proportion de la division
(un professionnel et fonctionnaire de catégorie plus élevée pour 0,4 secrétaire et assistant
administratif) est déjà supérieure à la moyenne de l'OMC (1/0,3).  Les autres fonctionnaires de
catégorie supérieure interrogés dans la division considèrent toutefois que le besoin le plus pressant est
une secrétaire supplémentaire, car le Directeur occupe déjà personnellement deux secrétaires à plein
temps et parfois plus.  Il faut également noter que, dans l'Unité des notifications, il y a unprofessionnel et un assistant chargé des notifications qui sont financés par des crédits alloués pour du
personnel temporaire.  Compte tenu de l'allégement de la charge de travail dans le domaine des
notifications (voir ci-dessus) et des autres besoins de la division, l'unité est probablement en
sureffectif, et l'assistant chargé des notifications pourrait être utilisé pour collaborer aux travaux de
secrétariat.  On pourrait aussi conseiller au Directeur de libérer entièrement ou à mi-temps l'une des
deux secrétaires qu'il occupe actuellement à plein temps.  Le domaine de la concurrence est
apparemment celui qui a le plus besoin de personnel de secrétariat.  Même si ces changements sontsouhaitables, on a recommandé ci-dessus à propos de la structure de transférer trois postes de
professionnel de la Division du commerce et des finances vers la Division de la propriété
intellectuelle (comme on l'a expliqué ci-dessus), et les fonctionnaires occupant ces postes auraient
besoin de personnel de secrétariat.  On appuie donc la demande.
Recommandation
Un poste d'agent de soutien additionnel pour une secrétaire.  À noter le transfert proposé vers
la Division de la propriété intellectuelle de trois postes de professionnels de la Division du commerce
et des finances et le transfert proposé d'un poste et demi de professionnel de la Division de lapropriété intellectuelle vers la Division des règles.Page 61
DIVISION DES SERVICES LINGUISTIQUES ET DE LA DOCUMENTATION*
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
5000 5 5 8 3 0 5 0 1
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif
total (1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 39 88 128 1 54 83 138 8% 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
tempo-
raireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
3 993 910 108 209 16 471 790 8 267 202 132 034 22 171 346 107% 22% 35% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré ? 23
Comités dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Notifications s.o. s.o.
Documents 30 17
Pages de documents 120 120
Missions (tous types) s.o. s.o.
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants s.o. s.o.
Groupes spéciaux s.o. s.o.
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information s.o. s.o.
Rapports par pays s.o. s.o.
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Nombre de pages originales reçues pour traduction 48 635 76 289
Nombre de pages traduites 97 464 148 981
Nombre de pages imprimées 76 314 265 106 574 946
Nombre de réunions 2 346 4 560
Nombre de participants 15 000 22 600Page 62
Observations
(Aucune)
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Connexions à distance (échantillon de
six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
110 2,2 4,3 350 2,7 12,0
Analyse
Le Directeur demande cinq postes d'agent de soutien additionnels:  un assistant chargé du
Répertoire central des notifications (RCN), afin de collaborer à la restructuration du registre et au
nettoyage de la base de données décidés par le Groupe chargé de superviser le RCN;  un commis au
support du système Documents en ligne, afin de collaborer à la gestion de l'accès au système
Documents en ligne, à la formation et à l'assistance concernant son utilisation, en raison de
l'augmentation du nombre des utilisateurs et des services offerts;  un assistant aux opérations
- Traduction extérieure pour collaborer à l'affectation, au suivi et à l'administration des travaux
sous-traités aux traducteurs extérieurs, qui ont triplé au cours des quatre dernières années;  un commis
à la documentation et aux références - Unité d'appui à la traduction pour apporter un soutien en
matière de références au nombre croissant de traducteurs;  et un poste de secrétaire – Bureau des
conférences, afin qu'il y ait un poste permanent pour ces fonctions (répondre aux demandes de salles
de réunion et mettre à jour régulièrement le programme de réunions de l'OMC) qui ont été transférées
de la Division du Conseil en 1999 sans poste correspondant.  Le Directeur demande en outre une
augmentation de 15 pour cent des crédits alloués pour du personnel temporaire (professionnels et
agents de soutien) par rapport au montant accordé l'an dernier, afin de faire face à la charge de travail
actuelle.34  Le DGA a estimé qu'aucune division de son département n'avait besoin de postes
additionnels.
L'an dernier, la Division avait demandé cinq postes de professionnel pour des traducteurs
(deux français, deux espagnols et un anglais), afin d'absorber le surcroît de travail, ou à défaut des
crédits au moins équivalents pour du personnel temporaire.  Aucun poste additionnel n'avait étéaccordé, mais un crédit de 6 040 800 francs suisses avait été alloué pour du personnel temporaire.  La
division a dépensé 8 703 000 francs suisses.
Comme l'indique le tableau B ci-dessus, les ressources de la Division ont augmenté
globalement de 35 pour cent depuis 1996 (8 pour cent pour le personnel, 10,7 pour cent pour les
ressources consacrées au personnel temporaire et 22 pour cent pour les heures supplémentaires).
                                                     
34 Bien que l'examen des besoins en matériel ne fasse pas partie du mandat de la présente étude, il faut
noter que la demande de 943 000 francs suisses présen tée par la division pour remplacer et moderniser le
matériel de la Section de la reprographie et de la distribution des documents, afin de passer de l'impression
manuelle à l'impression numérique, a des incidences sur les ressources en personnel.  Au cours des entretiens, le
chef de section a indiqué que, si les crédits destinés à la modernisation du matériel n'étaient pas accordés, il
faudrait deux postes additionnels (non inclus dans le projet de budget de la division), pour faire face à
l'accroissement de la charge de travail.Page 63
Parallèlement, la division s'est vu confier la responsabilité du Bureau des conférences sans la totalité
des ressources correspondantes (voir le premier paragraphe de l'analyse ci-dessus) et du Serviced'interprétation, tous deux transférés de la Division du Conseil.  En outre, la charge de travail telle
qu'elle apparaît dans le tableau C a fortement augmenté (52 pour cent pour le nombre de pages
traduites, 40 pour cent pour le nombre de pages imprimées, 9 pour cent pour le nombre de réunions et
51 pour cent pour le nombre de participants).  Les chiffres du travail le week-end et des connexions à
distance sont toutefois très inférieurs aux moyennes de l'OMC.
La Division a bien réussi à tirer parti de la technologie:  réception des documents en format
électronique, mise en place du Système de gestion des documents, utilisation de matériel de
reprographie plus moderne, etc.  Elle a aussi inauguré une formule de contrat selon laquelle les
traducteurs travaillent dix mois à domicile et deux mois en bureau et sont payés en fonction de leur
production.  Cette formule a permis de réduire le nombre de postes et les dépenses inscrits au budget
ordinaire et d'assurer une productivité correspondant aux rémunérations versées.
Aucune recommandation concernant la structure n'a d'incidence sur le niveau des ressources.La Division des services linguistiques et de la  documentation est l'une des trois pour lesquelles
il a été plus difficile de déterminer si le niveau des ressources était suffisant étant donné, d'une part, ladimension et la complexité des opérations (10 unités, 138 personnes et 8 267 000 francs suisses de
crédits alloués pour du personnel temporaire) et, de l'autre, le temps imparti pour recueillir et analyser
les données (cinq fonctionnaires ont été interrogés dans quatre unités, et les indicateurs de la charge
de travail ne représentent pas le travail de toutes les unités).  Cela dit, on ne recommande pas de
postes additionnels.
Le poste concernant le RCN est destiné à combler un besoin temporaire (restructuration du
registre et nettoyage de la base de données), de sorte qu'il ne faudrait pas allouer de poste permanent à
cette fin, mais continuer à répondre aux besoins en redéployant les ressources humaines existantes et
les fonds alloués pour du personnel temporaire, comme cela se fait depuis août 2000.  Les postesd'assistant aux opérations et de commis à la documentation et aux références, tous deux destinés à
faire face à l'accroissement du volume des traductions, semblent justifiés, surtout si la Division des
services linguistiques et de la documentation continue à assumer l'augmentation régulière de la charge
de travail en matière de traduction grâce au télétravail – fonctionnaires travaillant à 80 pour cent à
domicile et à 20 pour cent en bureau – au lieu de créer des postes permanents.  On propose que ladivision étudie la possibilité de conclure les mêmes arrangements de télétravail pour ces
fonctionnaires (ce qui serait éventuellement possible pour le second poste mais moins pour le
premier), qui pourraient alors être financés au moyen de crédits alloués pour du personnel temporaire.
Si cela n'était pas possible, on recommanderait de créer ces deux postes, car les besoins sont
permanents.
Le commis au support du système Documents en ligne serait recommandé s'il était nécessaire
simplement pour maintenir les services actuels (répondre à l'augmentation du nombre d'utilisateurs).
Toutefois, le consultant croit savoir que le poste additionnel serait utilisé pour créer et doter en
personnel une unité de services aux Membres, comme moyen de faire face à l'augmentation du
nombre d'utilisateurs.  Il s'agirait là d'un service nouveau et additionnel dont la nécessité n'a pas
encore été admise au niveau interne.  On appuie la demande d'un poste de secrétaire pour le Bureaudes conférences, car la fonction est permanente et aucune ressource n'a été prévue au budget ordinaire
lorsqu'elle a été transférée à la Division des services linguistiques et de la documentation.  Il faudrait
alors réduire en conséquence les ressources allouées pour du personnel temporaire, car ce poste a été
financé de cette manière jusqu'à présent.Page 64
Recommandation
Un poste additionnel de secrétaire pour le Bureau des conférences (S);  les besoins
additionnels seront satisfaits au moyen de crédits alloués pour du personnel temporaire.Page 65
DIVISION DES AFFAIRES JURIDIQUES*
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents (d'après les projets de budget officiels)
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
0220 1 3 400 0 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif
total (1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 8 31 21 1 2 4 1 7 4 2 % 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
9 382 0 1 137 756 48 908 779 1 597 50 421% - 40% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré ? 72
Comités dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Notifications s.o. s.o.
Documents 275 358
Pages de documents 1 189 5 794
Missions (tous types) 21 23
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants s.o. s.o.
Groupes spéciaux 5 23
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information s.o. s.o.
Rapports par pays s.o. s.o.
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Mémoires juridiques ? 34Page 66
Observations
"Peut-être pas tout à fait complet.  En particulier, le nombre de notes juridiques (indicateur
ajouté par la division) n'est pas un indicateur effectif des avis juridiques dispensés à l'intérieur de
l'Organisation et des contacts juridiques avec l'extérieur."  "Les rapports des groupes spéciaux
n'incluent pas seulement la production des rapports mais aussi de nombreux documents préparatoires(études analytiques, notes sur les questions de procédure, etc.)."  "Ne sont pas comptés non plus:  de
nombreux avis juridiques donnés par oral ou par courrier électronique;  des mémoires présentés au
nom du Directeur général devant le CCM et des travaux juridiques exécutés par les fonctionnaires de
la division pour le CCM;  des travaux juridiques effectués dans le cadre des relations avec les
Membres et avec d'autres organisations internationales, consistant à corriger ou à coproduire les
documents d'autres organisations."
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Connexions à distance (échantillon de
six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
68 5,6 4,3 296 19,8 12,0
Analyse
Le Directeur n'a demandé aucun poste cette année.  L'an dernier, il avait demandé deux postes
d'agent de soutien:  un préposé au registre, chargé de créer et de gérer un registre des affairessoumises à des groupes spéciaux, et un poste de secrétaire juridique.  Aucun des deux n'a été accordé,
mais deux postes de juriste (P) l'ont été.  Le DGA a estimé qu'aucune division de son département
n'avait besoin de postes additionnels.
Depuis 1996, les ressources de la division ont considérablement augmenté, à savoir de 42 pour
cent, ce qui est l'un des taux les plus élevés.  Mais la charge de travail s'est aussi considérablement
accrue, surtout parce que le nombre de groupes spéciaux a augmenté et que leurs rapports se sont
allongés (voir l'exposé et la proposition présentés sous le point "Documentation" de la section
consacrée aux processus de gestion et autres).  Les chiffres des heures travaillées le week-end et des
connexions à distance sont respectivement plus élevés et considérablement plus élevés que lamoyenne de l'OMC.  Plusieurs directeurs ont également déclaré que cette division était en
sous-effectif.  Les moyens technologiques ont facilité les recherches grâce à une base de données qui
contient des notes et des principes juridiques.
Le Directeur a mis en place un système de suppléant pour chaque fonctionnaire principalement
chargé d'un sujet, ce qui permet non seulement de familiariser le personnel avec un plus grand nombre
de sujets mais aussi de couvrir plus facilement les travaux.  La division prépare actuellement unrecueil de toutes les décisions juridiques rendues par des groupes spéciaux, par l'Organe d'appel et par
le Conseil depuis 1995, qui sera le premier du genre.  C'est une tâche immense, qui exige beaucoup de
temps.  Elle est cependant presque terminée, et les ressources qui lui sont actuellement consacrées
devraient être libérées.
Avec les deux nouveaux postes accordés l'an dernier, le complément en personnel semble
suffisant pour faire face à la charge de travail.  Les recommandations faites ci-dessus au sujet de la
structure ont un effet sur la division dans le sens où la responsabilité de donner les principaux avis
juridiques à tous les groupes spéciaux échoirait à la Division des affaires juridiques.  Parallèlement àPage 67
ce travail, les quatre postes de juriste qui remplissent actuellement cette fonction dans le domaine des
règles (mesures antidumping, sauvegardes, etc.) à la Division des règles seraient transférés à laDivision des affaires juridiques, ce qui créerait des synergies supplémentaires.
Recommandation
Pas de changement, mais à noter l'ajout de quatre postes de juriste (P) transférés de la Division
des règles si les recommandations concernant la structure sont mises en œuvre.Page 68
DIVISION DE L'ACCÈS AUX MARCHÉS
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
00109500 0 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 7 6 14 1 8 5 14 0% 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
0 6 233 1 305 901 4 925 0 1 411 926 - -100% 8% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 57 209
Comités dont le secrétariat a été assuré 6 6
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré 5 6
Notifications 400 310
Documents 431 575
Pages de documents 2 452 5 600
Missions (tous types) 17 20
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants 41 78
Groupes spéciaux 1 1
Appels aucun aucun
Études/documents d'information aucun aucun
Rapports par pays aucun aucun
Observations
(aucune)Page 69
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Connexions à distance (échantillon de
six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
10 0,5 4,3 52 4,3 12,0
Analyse
Le Directeur ne demande aucun poste additionnel cette année et n'en avait pas demandé l'an
dernier.  Toutefois, un poste de professionnel a été accordé à la division l'an dernier pour des travaux
concernant la coopération technique.  Le DGA a es timé qu'aucune division de son département n'avait
besoin de postes additionnels.
Le niveau actuel des effectifs est identique à celui de 1996, sauf qu'il y a un poste de
professionnel en plus et un poste d'agent de soutien en moins.  Le tableau C révèle une forte
augmentation de la charge de travail, bien que les chiffres du travail le week-end et des connexions à
distance soient beaucoup plus bas que la moyenne générale.  La technologie n'a pas eu d'effet
significatif.
Les recommandations faites ci-dessus à propos de la structure entraîneraient le transfert à cette
division des tâches et du personnel de l'Unité des accords commerciaux régionaux de la Division du
développement (trois professionnels – deux actuellement et un de plus recommandé ci-dessus – et un
agent de soutien) ainsi que de ceux de la Division des textiles (deux professionnels et un agent desoutien et demi).  Ces changements n'auraient pas d'effet significatif sur le niveau des effectifs pour ce
qui est actuellement la Division de l'accès aux marchés.
Recommandation
Pas de changement en ce qui concerne les niveaux actuels;  à noter cependant l'ajout de six
professionnels et de deux agents de soutien et de mi si l'Unité des accords commerciaux régionaux de
la Division du développement (trois professionnels et un agent de soutien), les tâches relatives à la
balance des paiements de la Division du commer ce et des finances (un professionnel), selon
l'hypothèse B mentionnée au paragraphe 65, et la Division des textiles (deux professionnels et un
agent de soutien et demi) sont fusionnés avec la Division de l'accès aux marchés, comme on l'a
proposé dans la section consacrée à la structure ci-dessus.Page 70
DIVISION DES SESSIONS MINISTÉRIELLES
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
11006 20 1 -1 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1998 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 2 1 4 1 5 2 8 100% 3
Année de base 1998 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
- - - 0 267 697 513 - - - 2
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 143 50
Comités dont le secrétariat a été assuré 1 1
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Notifications s.o. s.o.
Documents 350 77
Pages de documents 2 000 358
Missions (tous types) 2 7
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants s.o. s.o.
Groupes spéciaux s.o. s.o.
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information s.o. s.o.
Rapports par pays s.o. s.o.
Observations
(Aucune)Page 71
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end (échantillon de deux mois) Co nnexions à distance (échantillon de six mois et
demi)
Nombre total
d'heures pour la
divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par
fonctionnaire
pour l'OMC
78 13 4,3 40 5 12,0
Analyse
Dans son projet de budget officiel, le Directeur demande un poste d'agent de soutien
additionnel pour un secrétaire/commis auxiliaire, chargé de seconder le personnel de secrétariat pour
le service des réunions du Conseil et, en particulier, de tenir à jour les systèmes de classement et dedocumentation relatifs aux sessions ministérielles et d'en assurer le suivi.  L'an dernier, le même posteavait été demandé, ainsi qu'un poste d'économiste (P), mais aucun des deux n'avait été accordé.
Les ressources de la division sont actuellement deux fois supérieures à ce qu'elles étaient
en 1998, quand la division a été créée – c'est la division qui a enregistré la plus forte progression.Comme on l'a indiqué ci-dessus dans l'analyse des effectifs de la Division du Conseil, ces donnéesdoivent être lues en conjonction avec celles qui sont indiquées pour cette division, car la Division dessessions ministérielles a repris à la Division du Conseil la tâche d'assurer le secrétariat des sessionsministérielles.  Si l'on additionne les ressources actuelles des deux divisions et si l'on compare le totalaux ressources de la Division du Conseil en 1996, on constate une légère réduction de l'effectif global(de 12,5 à 10,5 postes de directeur ou de professionnel et de 4 à 5 postes d'agent de soutien) et unenette baisse des crédits alloués pour du personnel temporaire (de 966 810 à 7 557 francs suisses).  Lacharge de travail, en revanche, a fortement augmenté, comme le montrent le tableau C ci-dessus et letableau C relatif à la Division du Conseil.  Les chiffres du travail le week-end sont largementsupérieurs et ceux des connexions à distance très inférieurs à la moyenne de l'OMC.
Dans la section consacrée à la structure ci-dessus, on a recommandé de fusionner cette division
avec la Division du Conseil.  Si cette recommandation était acceptée, l'un des deux postes de directeuret l'un des deux postes d'assistant administratif pourraient être supprimés.  Ces réductions apparaissentci-dessus dans la section consacrée à la Division du Conseil.  Bien que le Directeur demandeactuellement un poste additionnel, il a indiqué, au cours des entretiens, que les ressources de la
division étaient suffisantes pour l'instant.  La possibilité de fusionner cette division avec la Division
du Conseil a été débattue à cette époque, et le Directeur a fait savoir que, si elle se concrétisait, ilserait possible de supprimer un ou deux postes de professionnel.  Cela semble en effet possible.Quand le personnel d'une division assure le secrétariat d'une réunion, le personnel de l'autre estrelativement inoccupé.  La fusion des deux divisions pourrait créer des synergies et permettre aupersonnel de mieux répondre aux périodes de pointe et de creux.  On propose donc de supprimer unposte de professionnel.
En ce qui concerne le poste d'agent de soutien additionnel demandé pour une secrétaire
supplémentaire, il faut noter que la proportion des professionnels par rapport aux assistantsadministratifs et aux secrétaires correspond déjà à la moyenne de l'OMC.  En outre, la proportion dansla Division du Conseil est supérieure à la moyenne.  Si les deux divisions étaient fusionnées et si lesréductions de postes recommandées étaient effectuées (un directeur, un professionnel et un agent desoutien), la nouvelle division aurait une proportion de 1/0,5 (8,5 professionnels et fonctionnaires decatégorie plus élevée pour 4 assistants administratifs/secrétaires), ce qui serait bien supérieur à lamoyenne de l'Organisation.  On n'appuie donc pas cette demande.
Recommandation
Réduction d'un poste de professionnel.Page 72
BUREAU DU DIRECTEUR GÉNÉRAL
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents (d'après les projets de budget officiels)
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
01005601 -1 1
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
15 , 5 5 1 1 , 5 1 4 6 1 1 - 4 % 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
0 17 941 1 105 556 0 0 287 000 - -100% -74% 4
Tableau C: Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 0 0
Comités dont le secrétariat a été assuré 0 0
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré 0 0
Notifications 0 0
Documents 20 164
Pages de documents 119 282
Missions (tous types) 40 49
Centres de référence créés 0 0
Jours de travail de consultants 0 168
Groupes spéciaux 0 0
Appels 0 0
Études/documents d'information 0 0
Rapports par pays 0 0
Observations
(Aucune)Page 73
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end
(échantillon de deux mois)Connexions à distance
(échantillon de six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour
la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre
moyen par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen par
fonctionnaire pour
l'OMC
97 24,3 4,3 650 54,2 12,0
Analyse
Un poste d'agent de soutien pour une secrétaire est demandé, afin de gérer la correspondance
officielle du Bureau du Directeur général.  Cette fonction est actuellement assurée grâce au prêt d'un
poste de garde (S) de la Division de l'administration et des services généraux.
Les ressources du Bureau sont inférieures d'un demi-poste à ce qu'elles étaient en 1996.  Par
contre, la charge de travail a beaucoup augmenté au cours des cinq dernières années, comme lemontrent les indicateurs ci-dessus.  Les fonctionnaires du Bureau ont effectué, de loin, le plus grand
nombre d'heures de travail le week-end (plus du double de la moyenne de la division qui vient
immédiatement après).  En ce qui concerne les connexions à distance, le Bureau a aussi, de loin, la
moyenne la plus élevée par fonctionnaire (54,2, contre une moyenne globale de 12,0).  Certains
directeurs de division ont estimé qu'il faisait partie des services en sous-effectif.
La même demande avait été présentée l'an dernier, mais elle avait été retirée, car elle n'entrait
pas dans les priorités établies pour le projet de budget global de l'Organisation.  Bien que la
proportion actuelle des professionnels et fonctionnaires de catégorie plus élevée par rapport aux
secrétaires et assistants administratifs soit déjà l'une des plus élevées sans compter la secrétaire prêtée,
la création du poste semble justifiée compte tenu des responsabilités du Bureau et du volume de
travail.  De toute façon, le Bureau absorbe déjà ces ressources du fait du prêt d'un autre poste.
Il faut noter que le Bureau a un poste de Conseiller spécial du Directeur général, qui a été pris
à la Division du commerce des services lorsque le titulaire a été muté de cette division au Bureau du
Directeur général.  Le titulaire s'occupe actuellement des dispositions à prendre pour la Conférence
ministérielle de Doha.  Son poste ne sera plus nécessaire à la fin de l'année, date à laquelle il partira enretraite de toute façon.
Recommandation
Moins un poste de Conseiller spécial du Directeur général (D) et plus un poste de
secrétaire (S).Page 74
DIVISION DES RÈGLES*
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
1030 1 3 301 0 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 8 3 1 21 1 2 31 6 3 3 %5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
0 2 387 1 185 590 68 831 2 005 1 516 191 - -16% 28% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 65 121
Comités dont le secrétariat a été assuré 7 10,5
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré 5 5
Notifications 440 466
Documents 1 009 910
Pages de documents 4 762 13 613
Missions (tous types) 23 22
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants 5 270
Groupes spéciaux 1 18
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information 2 2
Rapports par pays s.o. s.o.
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Manuel antidumping s.o. 1
Base de données 2 2
Observations sur la législation nationale 9 3
Assistance concernant la mise en œuvre, observations écrites
informelles et réponses aux questions des Membres19 26
Avis juridiques/pratiques ponctuels 10 à 20 15 à 25
Conférences dans le cadre des cours de politique commerciale de
l'OMCnon disponible 12Page 75
Observations
"Les réunions dont le secrétariat a été assuré n'incluent pas les réunions informelles pour
lesquelles les dispositions concernant les salles n'ont pas été prises par le Bureau des conférences
- plus de 80 jours en 2000 - ni les réunions du Groupe de travail du commerce et de la politique de la
concurrence et celles relatives à la mise en œuvre."  "Les missions n'incluent pas les exposés succincts
présentés sur des sujets relatifs aux règles à des auditoires des secteurs public et privé à Genève et
ailleurs."
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end
(échantillon de deux mois)Connexions à distance
(échantillon de six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour
la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre
moyen par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen par
fonctionnaire pour
l'OMC
66 5,6 4,3 204 15,7 12,0
Analyse
Le Directeur demande un poste d'agent de soutien additionnel pour une secrétaire, afin de
seconder le nombre croissant de professionnels.  L'an dernier, il avait demandé un poste dejuriste/économiste, et trois postes de professionnel avaient été accordés:  un poste de juriste, un poste
pour les questions de mise en œuvre et un pour les activités de coopération technique.  Le DGA
compétent a estimé que, compte tenu des quelques postes additionnels accordés cette année aux
divisions de son département, aucune d'entre elles n'avait actuellement besoin de postes additionnels.
Les fonctionnaires interrogés ont estimé que la Division des règles était en sous-effectif.
Depuis 1996, les ressources ont beaucoup augmenté (plus 33 pour cent pour l'effectif, et de
zéro à environ 68 000 francs suisses pour les crédits destinés au personnel temporaire).  Parallèlement,
la charge de travail de la division a aussi beaucoup augmenté.  Les chiffres des heures travaillées le
week-end et des connexions à distance sont bien su périeurs aux moyennes de l'OMC.  La technologie
n'a pas eu d'effets significatifs sur la division.
La proportion des professionnels par rapport  aux agents de soutien (1/0,31 et non 1/0,25,
comme l'a indiqué le Directeur dans son projet de budget) est inférieure à la norme de l'Organisation
(1/1), tout comme la proportion des professionnels par rapport aux assistants administratifs etsecrétaires (1/0,23 contre 1/0,3).  Il faut reconnaître que le volume des tâches de secrétariat
nécessaires pour produire les rapports sur le règlement des différends, principale raison invoquée par
le Directeur pour justifier l'augmentation demandée, est particulièrement lourd.  Mais il faut aussi
noter que, si les recommandations présentées au sujet de la structure étaient acceptées, la
responsabilité de donner les principaux avis juridiques aux groupes spéciaux chargés du règlement des
différends serait confiée à la Division des affaires juridiques, qui hériterait alors des quatre postes de
juriste de la Division des règles.  C'est le domaine où le volume des tâches de secrétariat est le plusélevé.  On propose aussi, dans la section consacrée à la structure ci-dessus, de transférer les tâches
relatives aux marchés publics de la Division de la propriété intellectuelle à la Division des règles, avec
un poste et demi.
Si ces recommandations étaient mises en œuvr e, la division restructurée aurait 10,5 postes de
professionnel (en comptant le Direct eur) et 3 postes d'assistant administratif et de secrétaire, soit une
proportion de 1/0,28, ce qui ne serait que légèrement in férieur à la moyenne de l'OMC.  On recommandePage 76
donc de ne pas allouer pour l'instant de ressources additionnelles pour la catégorie des agents de soutien
et de réétudier la question lorsque la restructuration aura produit ses effets.
Recommandation
Pas de changement en ce qui concerne le niveau actuel, mais à noter le transfert de quatre
juristes vers la Division des affaires juridiques et l'arrivée d'un poste et demi de professionnel
transféré de la Division de la propriété intellectuelle, si les recommandations concernant la structureétaient acceptées.Page 77
DIVISION DES STATISTIQUES
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
0100 2 1 5 , 5 2 , 5 , 5 1 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 12 58
Comités dont le secrétariat a été assuré 1 4
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Notifications 60 126
Documents 8 14
Pages de documents 202 1 390
Missions (tous types) 13 24
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants 122 1 073
Groupes spéciaux s.o. s.o.
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information 19 19
Rapports par pays s.o. s.o.
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Tableaux et graphiques (nombre) 214 792
Enregistrements de la base de données (millions) 5 21
Correspondances envoyées (nombre) 500 1 450
Demandes ponctuelles (nombre) 236 600
Traitement/diffusion pour la BDI (nombre de communications) 60 199
Traitement des listes tarifaires codifiées (nombre de communications) 0 120Page 78
1996 2000
Bases de données internes (nombre) 1 3
Personnel temporaire (mois) 20 27
Activités d'assistance technique (BDI) 0 13
Nombre de postes à durée déterminée 28,5 26,5
Observations
(Aucune)
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end
(échantillon de deux mois)Connexions à distance
(échantillon de six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour
la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre
moyen par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
par fonctionnaire
pour l'OMC
24 1,2 4,3 68 2,7 12,0
Analyse
La Directrice demande deux postes et demi de professionnel et un demi-poste d'agent de
soutien.  Elle demande deux statisticiens auxiliaires, un pour assurer la qualité et la publication dans
les délais voulus du rapport sur les statistiques du commerce international et un pour collaborer à lamise en place et à la tenue à jour de la Base de données sur les listes tarifaires codifiées.  Le
demi-poste de professionnel serait pour un coordonnateur des opérations de projet, chargé de traiter le
nombre croissant de communications présentées par les Membres pour la Base de données intégrée
(BDI) et d'assurer la fonction de chargement et de diffusion sur Internet, qui est actuellement confiée à
un autre demi-poste.  Le demi-poste d'agent de soutien serait pour une secrétaire, afin de fournir un
appui dont les professionnels de la division ont gran d besoin.  Au cas où ces postes ne seraient pas
approuvés, des crédits correspondants sont demandés pour du personnel temporaire.
L'an dernier, la division avait demandé un poste de statisticien auxiliaire pour le rapport sur
les statistiques du commerce international, mais au cun poste n'avait été accordé.  Le DGA n'a cité
qu'une seule division de son département qui manquerait peut-être de ressources, et ce n'était pas la
Division des statistiques.
La Division des statistiques est l'une des trois pour lesquelles il a été plus difficile de
déterminer si le niveau des ressources était suffisant étant donné, d'une part, la dimension et la
complexité des opérations (5 unités et 27,5 personnes en comptant le personnel temporaire) et, de
l'autre, le temps imparti pour recueillir et analys er les données (un seul fonctionnaire – le Directeur de
la division – a été interrogé).  La tâche a été d'autant plus difficile qu'il n'a pas été possible de donner
des indicateurs de la charge de travail séparés pour cette division et la Division de l'informatique en cequi concerne l'année 1996, car elles étaient alors fusionnées en tant que Division des statistiques et
des systèmes d'information.  Les chiffres des ressources en personnel (tableau B) et de la charge de
travail (tableau C) sont donc communs aux deux divisions.  Pris ensemble, les ressources en personnel
et les crédits alloués pour du personnel temporaire des deux divisions sont restés à peu près inchangés
depuis 1996.  Or, il ne fait aucun doute que la charge de travail de la Division des statistiques s'estbeaucoup alourdie, comme le montrent les indicateurs de la charge de travail figurant dans le
tableau C ci-dessus, qui se rapportent clairement à cette division, et comme l'a expliqué le Directeur,
tant dans son projet de budget que lors des entretiens.  Les chiffres du travail le week-end sontPage 79
légèrement inférieurs et ceux des connexions à distance sont très nettement inférieurs à ceux de
l'ensemble de l'Organisation.
Le poste de statisticien auxiliaire demandé pour le rapport sur les statistiques du commerce
international est financé depuis 1996 au moyen de crédits alloués pour du personnel temporaire, alors
que cette fonction est essentielle pour la division.  La demande semble donc justifiée.  Le second
statisticien auxiliaire est demandé pour collaborer à la Base de données sur les listes tarifairescodifiées.  Une partie du travail (traitement des listes pour intégration dans la base de données) devrait
en principe être terminée cette année, mais le reste (tenue à jour de la base de données) sera
permanent.  Ce travail, qui a débuté en 1998, a été financé jusqu'à présent par un don du Département
du développement international du Royaume-Uni.  On propose de le financer au moyen de crédits
alloués pour du personnel temporaire jusqu'à ce que toutes les données soient intégrées dans la base
de données et d'analyser les besoins en ressources pour la tenue à jour.  Le demi-poste de
professionnel et le demi-poste d'agent de soutien so nt tous deux destinés au support de la BDI.  On
propose de continuer à confier ces activités à du personnel temporaire, car la BDI est destinée à perdre
son utilité à mesure que les droits de douane seront supprimés.
Au cours de l'entretien, la Directrice a indiqué que la division souffrait d'un certain nombre de
problèmes et qu'elle envisageait de la réorganiser.  Il y a quatre sections distinctes, qui ont tendance àagir comme des divisions séparées plutôt que comme les équipes d'une même division.  La
communication entre les fonctionnaires est médiocre.  On se demande aussi si la BDI, à mesure
qu'elle perdra de son utilité pour les droits de douane, ne pourrait pas être intégrée à la base de
données sur les droits de douane de la Division de l'examen des politiques commerciales, s'il faudrait
en confier la responsabilité à la Division de l'accès aux marchés, qui en est la principale utilisatrice, ouà la Division des statistiques, puisque ses données sont aussi utilisées par la Division de l'agriculture,
la Division des textiles et la Division des règles, et si les tâches concernant les obstacles non tarifaires,
qui relèvent de la Division de l'accès aux marchés, ne devraient pas être reprises par la Division des
statistiques.  Toutes ces questions soulignent la nécessité de réexaminer l'organisation de la Division
des statistiques, mesure appuyée par le consultant.
Recommandation
Un poste de professionnel additionnel pour un statisticien auxiliaire chargé de collaborer au
rapport sur les Statistiques du commerce international, et des crédits pour du personnel temporaireselon ce qui est indiqué ci-dessus.Page 80
DIVISION DE LA COOPÉRATION TECHNIQUE
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
0* 0* 0 0 12 4 4 2,5 0 0
* Voir cependant l'analyse ci-après.
Tableau B:  Postes et ressources (y compris l'Institut de formation)
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 1 4 1 2 2 72 1 3 92 4 - 1 1 % 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
100 177 0 2 718 829 141 308 1 000 3 098 015 41% - 14% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail (y compris l'Institut de formation)
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 74 99
Comités dont le secrétariat a été assuré 0 0
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré 0 0
Notifications 0 0
Documents 113 1 rapport du CCD + 147
Pages de documents 1 775 1 492
Missions (tous types) 124 398
Centres de référence créés 0 27
Jours de travail de consultants 70 316
Groupes spéciaux 0 0
Appels 0 0
Études/documents d'information 0 0
Rapports par pays 0 0
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Nombre de missions en 1998 299
Nombre de missions en 1999 382
Courts voyages d'étude 5 6
(2 à 5 jours)
Matériel de formation Manuel = 500 pages plus
d'autres documents à
distribuer aux
participantsPage 81
1996 2000
Nombre de cours dont le secrétariat a été assuré 2 x 4 mois 3 x 3 mois
+ 1 x 6 semaines
Nombre de participants 60 120
Comités dont le secrétariat a été assuré par la Division
de la coopération technique:
Comité directeur du Cadre intégré établi au début de 2001
Groupe consultatif des PMA à l'OMC établi au début de 2001
Comité de gestion de l'assistance technique établi en juin 2001
Sous-Comité des PMA relève de la Division de
la coopération technique
depuis juin 2001
Observations
(Aucune)
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end
(échantillon de deux mois)Connexions à distance
(échantillon de six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour
la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre
moyen par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen par
fonctionnaire pour
l'OMC
135 11,3 4,3 591 34,8 12,0
Analyse
Le Directeur demande quatre postes de professionnel et deux postes et demi d'agent de
soutien additionnels.  Il demande deux économistes, un pour régulariser un poste temporaire destiné à
fournir une assistance technique aux PMA, au sujet notamment de l'accès aux marchés et de
l'accession, et un pour un fonctionnaire arabophone chargé d'aider les pays arabes à comprendre et à
mettre en œuvre les Accords de l'OMC, de répondre aux demandes d'information sur l'OMC,
d'organiser des points de presse et de recueillir des fonds pour la traduction en arabe des documents
de l'OMC.  Deux juristes sont demandés, un pour régulariser un poste temporaire destiné à fournir une
assistance pour la série des séminaires sur l'intégration régionale et le Groupe de travail sur le Cadre
intégré et un pour donner des avis juridiques destinés à aider les PMA et les pays africains et
participer à des séminaires d'assistance technique.
Deux postes et demi de secrétaire sont demandés:  deux pour régulariser deux postes financés
par des crédits alloués pour du personnel temporaire et un demi-poste pour transformer un demi-poste
en poste complet.  Actuellement, quatre et demi des six secrétaires sont financées par des crédits
alloués pour du personnel temporaire.  Le Directeur demande aussi 12 mois de crédits pour du
personnel temporaire de la catégorie des agents de soutien afin de maintenir au niveau actuel les
ressources de secrétariat, étant entendu qu'à l'avenir, trois postes et demi seraient financés sur lebudget ordinaire.  Comme raison supplémentaire à l'appui de sa demande, il a dit que le personnel
était surchargé et perdait des congés annuels et des jours de vacances.
L'an dernier, l'Organisation avait demandé au Comité du budget, des finances et de
l'administration une augmentation de 10 millions de francs suisses pour intégrer au budget le
financement des activités de coopération technique en 2001.  Un montant de 7 550 000 francs suissesPage 82
était destiné à financer les dépenses liées aux programmes, et le reste de 2 450 000 francs suisses
devait permettre d'embaucher 16 fonctionnaires dans diverses divisions pour fournir l'assistancetechnique.  Seuls quatre de ces postes ont été accordés (des détails sont donnés à ce sujet ci-dessous).
Il n'a pas été possible d'obtenir une ventilation séparée pour les ressources et la charge de
travail de cette division et celles de l'Institut de formation en 1996, car les deux entités étaient
fusionnées à cette époque pour constituer la Division de la c oopération technique et de la formation.
Toutefois, l'examen des statistiques consolidées indique que le niveau des ressources combinées a
fortement baissé, puisqu'il n'y a plus que 24 postes au  lieu de 27 (tandis que les crédits alloués pour du
personnel temporaire sont passés de 100 177 à 141 308 francs suisses), alors que la charge de travail
s'est très nettement alourdie.  En fait, c'est proba blement dans les domaines de la coopération technique
et du secrétariat à assurer pour le processus de règlement des différends que la charge de travail du
Secrétariat s'est le plus accrue.  Les chiffres du tr avail le week-end et des connexions à distance, tous
deux bien supérieurs à la moyenne de l'OMC, étayen t aussi ce point de vue.  On trouvera ci-après un
tableau indiquant les divisions pour lesquelles des postes relatifs à la coopération technique ont été
demandés, le nombre de postes approuvés l'an dernier et le nombre de postes demandés cette année pour
les activités de coopération technique.
Postes demandés
pour l'assistance
technique en 2001Postes accordés
en 2001Postes demandés
pour l'assistance
technique en 2002
Accessions 1 0 11
Règles 1 1 0
Accès aux marchés 1 0 1
Commerce des services 2 0 11
Affaires juridiques 2 0 0
Agriculture et produits de base 1 1 0
Commerce et environnement 1 0 0
Commerce et finances 1 0 0
Propriété intellectuelle 1 1 12
Examen des politiques commerciales 23014
Coopération technique 3506 , 5
TOTAL 16 3 10,5
1 Seulement en partie pour des activités de coopération technique.2 Poste demandé à présent pour la coopération technique, car le poste accordé l'an dernier a été utilisé
pour d'autres tâches.
3 Un poste de professionnel et un poste d'assistant statisticien.4 Un assistant statisticien est demandé;  toutefois, il n'est pas destiné à s'occuper d'assistance technique
mais à répondre aux besoins statistiques concernant les examens des politiques commerciales.
5 Un poste de professionnel pour le suivi, un poste  de professionnel pour le Groupe de travail du
Secrétariat sur les pays les moins avancés et le Cadre intégré et un poste d'agent de soutien pour
collaborer aux fonctions de coordination de la division.
Les renseignements donnés au début de la présente analyse ainsi que le tableau ci-dessus
illustrent ceci:  la demande concernant la Division des accessions est présentée deux fois cette année(une fois par la Division des accessions et une fois par la Division de la coopération technique).  La
Division de la coopération technique demande un poste cette année (au moins en partie) pour les
activités de coopération technique concernant l'accès aux marchés, alors qu'un poste avait été accordé
l'an dernier à cette fin et que la Division de l' accès aux marchés n'a pas i ndiqué en avoir de nouveau
besoin cette année.  Les demandes présentées l'an dernier pour du personnel chargé de l'assistancetechnique pour la Division des affaires juridiques et la Division du commerce et des finances, qui n'ont
pas été acceptées, ne sont présentées à nouveau cette année par aucune des deux divisions ni par la
Division de la coopération technique.  La Division de la propriété intellectuelle a reçu un poste l'anPage 83
dernier pour la coopération technique, mais les ressources correspondantes ont été affectées à d'autres
tâches jugées plus prioritaires par la division.
Du point de vue du consultant, la détermination des besoins en ressources pour la
coopération technique n'est pas coordonnée entre la Division de la coopération technique et les
autres divisions .  En outre, s'il est clair que la demande d'assistance technique a fortement augmenté,
aucune raison convaincante ne justifie l'accroissement des ressources destinées à la coopérationtechnique dans une division plutôt que dans une autre.  Enfin, si les recommandations concernant la
fonction de coopération technique formulées dans la section consacrée à la structure étaient acceptées,
les postes de non-spécialiste dans cette division seraient progressivement réduits et des postes de
spécialiste seraient créés dans les divisions organiques qui doivent répondre à la plus forte demanded'assistance technique.
Pour toutes ces raisons, on n'appuie aucune augmentation des postes permanents pour cette
division.  À cet égard, on fera que lques observations complémentaires.  Le DGA n'a cité qu'une seule
division de son département qui manquerait peut-être de ressources, et ce n'était pas cette division.  La
proportion actuelle des professionnels et des fonctionnaires de catégorie plus élevée par rapport aux
assistants administratifs et aux secrétaires (1/0,46) est déjà supérieure à la moyenne de l'Organisation
(1/0,3) et elle serait égale à cette moyenne après le transfert des quatre professionnels de l'Unité dudéveloppement de la Division du développement et du professionnel chargé des questions de balance
des paiements de la Division du commerce et des finances.  Le complément actuel en matière de
secrétariat semble donc suffisant, à condition que le niveau actuel des ressources allouées pour du
personnel temporaire soit maintenu, d'autant que les professionnels de cette division sont souvent en
mission à l'extérieur.
Des crédits pour du personnel temporaire resteront donc nécessaires, afin de poursuivre les
activités actuelles jusqu'à ce qu'une analyse coordonnée des besoins puisse être effectuée.  Cette
analyse indiquerait quelles divisions recevraient des postes de spécialiste additionnels à mesure que
les postes de non-spécialiste de la Division de la coopération technique seraient réduits.  (Ces créditsserviraient aussi à doter la division d'une fonctionnalité arabophone, car l'essentiel de ce travail est
actuellement effectué par la Division du commerce des services pour la simple raison que son
directeur est arabophone.)
Recommandation
Aucun poste additionnel, mais maintien des ressources allouées pour du personnel temporaire,
comme on l'a expliqué ci-dessus.  À noter aussi que, si les recommandations formulées à propos de la
structure étaient mises en œuvre, l'effectif de la division augmenterait de quatre postes de
professionnel transférés de l'Unité du développement de la Division du développement (voir la
recommandation n° 5 ci-dessus).Page 84
AUDIT DE LA COOPÉRATION TECHNIQUE
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
s . o . s . o . s . o . s . o . 1011 0 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 2001 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
10 1 2 1 0 1 2 0 0
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o.
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
[Aucune donnée disponible, car la division n'a été créée qu'en juin 2001.]
Observations
(Aucune)
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end
(échantillon de deux mois)Connexions à distance
(échantillon de six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour
la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre
moyen par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen par
fonctionnaire pour
l'OMC
s.o.* s.o.* 4,3 s.o.* s.o.* 12,0
* Division créée seulement le 5 juin 2001.
Analyse
Le Directeur demande un poste d'administrateur chargé de l'évaluation (P), pour étoffer les
ressources humaines compte tenu de la charge de travail qui résulte de l'extension continue des
activités d'assistance technique, et un poste d'assistant administratif (S) pour régulariser la fonction
qui est actuellement financée au moyen de crédits alloués pour du personnel temporaire.  Cependant,
il a proposé, au cours des entretiens, de partager son assistant administratif avec un autre directeur.
La Division n'a été créée qu'en 2001, de sorte qu'il n'y a pas de chiffres concernant les
ressources pour les années précédentes ni la charge de travail pour une année quelconque, y comprisl'année civile 2001 dans son entier.  Il n'y a pas non plus de statistiques pour les heures travaillées lePage 85
week-end et les connexions à distance.  Le DGA n'a cité qu'une seule division qui manquait peut-être
de ressources dans son département, et ce n'était pas l'Audit de la coopération technique.
Il est trop tôt pour dire s'il faut un autre poste de professionnel pour les fonctions d'audit de la
coopération technique tant que l'ensemble de la stratégie, du programme et des produits d'assistance
technique n'a pas été repensé.  Lorsque ce sera fait, le rôle de la fonction d'audit sera clair, et l'on
pourra alors analyser de façon plus juste les besoins en postes.  On ne recommande donc aucun postede professionnel additionnel pour l'instant.
En ce qui concerne le poste d'assistant administratif demandé, il faut noter que la proportion
actuelle des professionnels et fonctionnaires de catégorie plus élevée par rapport aux secrétaires et
assistants administratifs (1/1) est déjà bien supérieure à la moyenne de l'Organisation.  En outre, le
Directeur a proposé de partager cet assistant administratif avec un autre directeur.  Il n'y a donc pas
lieu de créer un poste d'agent de soutien complet pour l'instant, et les tâches d'assistanceadministrative peuvent continuer à être financées grâce à des crédits alloués pour du personnel
temporaire.
Recommandation
Pas de changement.Page 86
DIVISION DES TEXTILES
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
10003 1 , 5 10 -1 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 2 1,5 4,5 1 2 1,5 4,5 0% 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
783 2 240 571 076 0 0 600 890 -100% -100% 5% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 56 44
Comités dont le secrétariat a été assuré 1+1 1+1
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré 1 1
Notifications - -
Documents 8 5
Pages de documents 140 130
Missions (tous types) 12 12
Centres de référence créés - -
Jours de travail de consultants - -
Groupes spéciaux 3 2
Appels - -
Études/documents d'information 38 30
Rapports par pays 4 6
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Discours, articles de magazines 3 7
Observations
(Aucune)Page 87
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end
(échantillon de deux mois)Connexions à distance
(échantillon de six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour
la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre
moyen par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen par
fonctionnaire pour
l'OMC
0 0 4,3 10 2 12,0
Analyse
Le Directeur demande un poste de professionnel  auxiliaire pour effectuer un certain nombre
de tâches:  recueillir et analyser des renseignements sur l'évolution des échanges dans les principaux
pays exportateurs et importateurs de textiles, établir des statistiques, recueillir des renseignements sur
les politiques gouvernementales, etc.  Ces tâches ne peuvent être exécutées pour l'instant faute de
personnel, car il n'y a que deux professionnels en plus du Directeur, et l'un d'eux est presqueentièrement occupé par l'Organe de supervision des textiles.  Le Directeur a présenté la même
demande l'an dernier, mais elle n'a pas été acceptée.  Au cours des entretiens, il a dit que, comme elle
n'avait pas eu de poste additionnel, la division avait dû se consacrer uniquement aux tâches urgentes,
en laissant de côté l'analyse plus approfondie de l'évolution de la situation concernant les textiles.  Le
DGA a estimé qu'il faudrait accorder deux postes  de professionnel additionnels à chacune des
divisions dont il a la charge, car elles sont toutes en situation de pénurie.
Les ressources actuelles (postes et crédits pour du personnel temporaire) sont à peu près
identiques à ce qu'elles étaient en 1996.  Par contre, la charge de travail a sensiblement diminué.
Aucune heure de travail le week-end n'a été enregistrée, et il n'y a eu que deux connexions à distance.Ces chiffres sont bien inférieurs à la moyenne de l'OMC.
Ces statistiques ne justifient pas l'octroi de ressources additionnelles.  En outre, on a proposé,
dans la section consacrée à la structure, de transférer deux postes de professionnel et un poste et demi
d'agent de soutien à la Division de l'accès aux marchés, ce qui rendrait inutile le poste de directeur.
Recommandation
Suppression d'un poste de directeur.  À noter le  transfert des deux postes de professionnel et
du poste et demi d'agent de soutien restants à la Division de l'accès aux marchés.Page 88
ORGANE DE SUPERVISION DES TEXTILES
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
0 000 1 * 100 0 0
* Hors classe.
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
101 2 10 1 2 0 % 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporair
eHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
2 751 0 295 853 3 256 79 308 572 -13% - 4% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 56 44
Comités dont le secrétariat a été assuré 1 1
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré 1 1
Notifications 152 27
Documents 299 60
Pages de documents 1 202 291
Missions (tous types) 1 1
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants s.o. s.o.
Groupes spéciaux s.o. s.o.
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information s.o. s.o.
Rapports par pays s.o. s.o.
Observations
(Aucune)Page 89
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end
(échantillon de deux mois)Connexions à distance
(échantillon de six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour
la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre
moyen par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen par
fonctionnaire pour
l'OMC
0 0 4,3 0 0 12,0
Analyse
Aucune ressource additionnelle n'est demandée pour cette année et aucune n'a été demandée
pour l'an dernier.
Le niveau des ressources est resté inchangé depuis 1996.  Par contre, la charge de travail a
fortement baissé, comme l'indique le tableau B ci-dessus.  Il n'y a pas eu d'heures de travail le
week-end ni de connexions à distance enregistrées.
Aucun changement n'est recommandé.  À noter qu 'un professionnel de la Division des textiles
qui travaille à temps partiel pour l'Organe de supervision des textiles serait transféré de la Division de
l'accès aux marchés mais continuerait à fournir ce service.
Recommandation
Pas de changement.Page 90
DIVISION DU COMMERCE ET DE L'ENVIRONNEMENT
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
00007300 0 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
17 3 1 1 16 3 1 0 - 9 % 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
0 0 938 950 3 195 0 1 080 920 - - 15% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 68 58
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré 1 1
Notifications 497 738
Documents 765 795
Pages de documents 2 551 3 598
Missions (tous types) 45 49
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants ? 140
Groupes spéciaux 1 2
Appels 0 1
Études/documents d'information 62 49
Rapports par pays s.o. s.o.
Observations
(Aucune)Page 91
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end
(échantillon de deux mois)Connexions à distance
(échantillon de six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour
la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre
moyen par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen par
fonctionnaire pour
l'OMC
38 4,2 4,3 570 47,5 12,0
Analyse
La division ne demande aucun poste cette année et n'en a pas demandé ni reçu l'an dernier.
Le DGA n'a cité qu'une seule division qui manquait pe ut-être de ressources dans son département, et
ce n'était pas celle du commerce et de l'environnement.  Certains fonctionnaires interrogés ont estiméque la division était en sureffectif.
La division a un poste de professionnel de moins qu'en 1996.  Par contre, la charge de travail
s'est alourdie, comme le montre le tableau C ci-dessus.  Le chiffre des heures travaillées le week-end
est légèrement inférieur à la moyenne de l'Organisation, et celui des connexions à distance estnettement supérieur.
Bien que la charge de travail ait augmenté et que les ressources aient diminué, le Directeur a
indiqué, au cours des entretiens, qu'il ne demandait pas de ressources additionnelles tant que sa
division continuait à bénéficier de la collaboration de stagiaires, qui sont actuellement au nombre de
deux.
Recommandation
Pas de changement.Page 92
DIVISION DU COMMERCE ET DES FINANCES*
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
00005200 -1 -2
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1998 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
13 1 5 1 4 2 7 4 0 % 3
Année de base 1998 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
- - - 4 600 0 839 022 - - - 2
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 13 18
Comités dont le secrétariat a été assuré 2 2
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré 1 1
Notifications 14 23
Documents 72 73
Pages de documents 625 430
Missions (tous types) 24 26
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants s.o. s.o.
Groupes spéciaux 2 1
Appels s.o. s.o.
Études/documents d'information 7 5
Rapports par pays s.o. s.o.
Observations
(Aucune)Page 93
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end
(échantillon de deux mois)Connexions à distance
(échantillon de six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour
la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre
moyen par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen par
fonctionnaire pour
l'OMC
66 11 4,3 202 25,3 12,0
Analyse
Aucun poste additionnel n'est demandé cette année, et aucun n'avait été demandé ni reçu l'an
dernier.  Le DGA a estimé qu'il faudrait accorder deux postes de professionnel additionnels à chacune
des divisions dont il a la charge, car elles sont toutes en situation de pénurie.
La division, qui a été créée en 1998, a actuellement un poste de professionnel et un poste
d'agent de soutien de plus qu'à cette époque.  Par contre, la charge de travail telle que l'indique le
tableau C ci-dessus est à peu près la même qu'en 1998.  Les chiffres des heures travaillées le week-
end et des connexions à distance sont nettement supérieurs à la moyenne de l'Organisation.  Plusieursfonctionnaires interrogés ont dit que la division était en sureffectif.
Si les recommandations formulées au sujet de la structure étaient acceptées, et en supposant
que l'investissement ne soit pas inscrit au programme d'un nouveau cycle de négociations, cette
division serait supprimée (voir les hypothèses A à C dans la section consacrée à la structure).  Selonl'hypothèse B, qui est le moyen terme, les tâches relatives à l'investissement et à la cohérence seraient
confiées à la Division de la propriété intellectuelle, et celles relatives à la balance des paiements
seraient confiées à la Division de la coopération technique.  Dans ces conditions, les postes de
directeur, d'assistant administratif et de secrétaire deviendraient excédentaires.
Recommandation
Suppression des postes de directeur, d'assistant administratif et de secrétaire.  À noter le
transfert de trois postes de professionnel (un et demi consacré à l'investissement et un et demi
consacré à la cohérence) vers la Division de la propriété intellectuelle et d'un poste de professionnel(consacré à la balance des paiements) vers la Division de l'accès aux marchés.  De ce fait, la division
serait supprimée.Page 94
DIVISION DU COMMERCE DES SERVICES
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
1 0 , 7 5 1 01 14 1 1 1 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 10 4 15 1 10 4 15 0% 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
86 306 5 886 1 674 657 55 398 1 719 1 752 852 -36% -71% 5% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 100 86
Comités dont le secrétariat a été assuré 7 5
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré 0 1
Notifications 79 52
Documents 387 411
Pages de documents 1 993 2 408
Missions (tous types) 43 83
Centres de référence créés s.o. s.o.
Jours de travail de consultants 373
Groupes spéciaux 0 1
Appels 0 1
Études/documents d'information 0 42
Rapports par pays s.o. s.o.
Observations
(Aucune)Page 95
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end
(échantillon de deux mois)Connexions à distance
(échantillon de six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour
la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre
moyen par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen par
fonctionnaire pour
l'OMC
38 3,5 4,3 118 7,9 12,0
Analyse
La division demande un poste d'économiste/juriste (P) et un poste d'assistant technique  (S).
Le premier doit permettre de faire face à l'augmentation des tâches entraînée par la nouvelle série de
négociations sur les services et à la demande accrue d'activités de coopération technique et d'autresformes d'activités consistant à expliquer l'AGCS au public.  Le second doit permettre de centraliser en
un poste la tenue à jour de la base de données de la division qui contient les renseignements sur la
structure des engagements contractés au titre de l'AGCS, fonction actuellement exercée par toutes les
secrétaires.  L'assistant administratif ferait aussi office d'assistant de recherche pour les
professionnels, fonction exercée en 2000 par une personne embauchée à titre temporaire grâce à desfonds prévus pour un poste de professionnel non pourvu.  Le Directeur demande aussi deux années
complètes de crédits pour du personnel temporaire de la catégorie des professionnels, afin de faire
appel à des consultants sur diverses questions, et six mois de crédits pour du personnel temporaire de
la catégorie des agents de soutien, afin d'effectuer des recherches et de corriger les listes
d'engagements.  Le poste d'économiste/juriste avait déjà été demandé l'an dernier, ainsi qu'un poste desecrétaire.  La division avait alors reçu un poste de professionnel pour les questions de mise en œuvre.
Le DGA compétent a estimé qu'aucune division de son département n'avait besoin de postes
additionnels cette année.
L'effectif de la division est identique à ce qu'il était en 1996, et les crédits alloués pour du
personnel temporaire ont été divisés par quatre.  Par contre, la charge de travail s'est globalement
alourdie, comme l'indique le tableau C ci-dessus,  en raison surtout des négociations engagées en
janvier 2000.  Toutefois, les chiffres des heures travaillées le week-end et des connexions à distance
sont inférieurs à la moyenne.  La technologie n'a pas eu d'effet significatif sur la division.
Le poste de professionnel demandé actuellement l'avait déjà été l'an dernier, et un poste
additionnel avait été accordé.  Toutefois, la division a perdu entre-temps un poste de professionnel en
raison de la mutation de son ancien directeur au Bureau du Directeur général comme Conseiller
spécial pour la préparation de la Conférence ministérielle de Doha.  Le Directeur a utilisé des crédits
alloués pour du personnel temporaire pour embaucher un assistant de la catégorie des agents de
soutien chargé de collaborer aux recherches et aux statistiques pour les professionnels (une des
fonctions pour lesquelles il demande à présent un poste d'assistant technique) et un consultant de lacatégorie des professionnels pour collaborer à la production de documents techniques et de matériel
de coopération technique, collaboration qui a été très bénéfique selon lui, car la division n'aurait pu
sans cela produire ces éléments.  En outre, la charge de travail de la division devrait en principe
s'alourdir encore du fait de la nouvelle série de négociations sur les services et de la demande
croissante d'assistance technique.  On appuie  donc la demande d'un poste de professionnel
additionnel.
L'assistant technique est nécessaire pour deux fonctions, dont la première – mise à jour de la
base de données – est justifiée par le Directeur non pas en raison d'une charge de travail
supplémentaire, mais comme moyen plus sûr et plus efficace d'organiser le travail.  On propose, aulieu d'accorder des ressources additionnelles, de revoir la répartition des tâches.  Cette fonction
pourrait être centralisée entre les mains d'une des secrétaires actuelles ou de l'assistant administratif, etPage 96
le reste du travail de secrétariat serait réparti entre tous ces fonctionnaires.  Il faut noter à cet égard
que la proportion des professionnels et fonctionnaires de catégorie plus élevée par rapport auxsecrétaires et assistants administratifs est actuellement de 1/0,3, ce qui correspond à la moyenne de
l'Organisation.  Cette réorganisation laisserait toutefois en suspens la fonction d'appui aux recherches,
qui pourrait être financée au moyen de crédits alloués pour du personnel temporaire sur une période
maximale de six mois.  Il n'y aurait donc pas de poste additionnel de la catégorie des agents de
soutien.
Recommandation
Un poste de professionnel additionnel.  Quelques crédits pour du personnel temporaire
semblent nécessaires pour l'appui aux recherches  (S) et pour des travaux de consultant (P).Page 97
CENTRE D'INFORMATION SUR LE COMMERCE INTERNATIONAL
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
s.o. s.o. s.o. s.o. 1 0 s.o. s.o. 1 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 2001 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
10 0 1 10 0 1 0 0
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o.
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
[Pas de données disponibles, car la division n'a été créée qu'en juin 2001.]
Observations
(Aucune)
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end
(échantillon de deux mois)Connexions à distance
(échantillon de six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour
la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre
moyen par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen par
fonctionnaire pour
l'OMC
s.o.* s.o.* 4,3 s.o.* s.o.* 12,0
* Division créée seulement le 5 juin 2001.
Analyse
Le Directeur n'a pu présenter de projet de budg et officiel, car la date de création du Centre
(5 juin 2001) était trop tardive par rapport à l'élaboration du budget.
Comme le Centre n'a été créé qu'en 2001, il n'y a pas de chiffres concernant les ressources
pour les années précédentes ni la charge de travail pour une année quelconque, y compris l'annéecivile 2001 dans son entier.  Il n'y a pas non plus de statistiques pour les heures travaillées le
week-end et les connexions à distance, puisque le Centre a été créé après l'enregistrement de ces
activités.Page 98
Il faudra probablement des ressources additionnelles à la fois pour les fonctions actuellement
assignées au Centre et pour les fonctions supplémentaires nécessaires à l'élaboration d'une stratégie degestion des connaissances pour l'Organisation, comme on l'a recommandé dans la section consacrée à
la structure ci-dessus.  Mais tant qu'une stratégie n'a pas été élaborée et acceptée, il est trop tôt pour
attribuer des postes permanents au Centre.  On ne recommande donc pas de postes additionnels pour
l'instant.  À l'avenir, il faudra quelques crédits pour du personnel temporaire.
Recommandation
Pas de changement.  À noter le transfert de la Bibliothèque de la Division de l'information et
des relations avec les médias (trois professionnels et six agents de soutien) et du Service de la
correspondance et des dossiers de la Division des relations extérieures (un professionnel et trois
agents de soutien).Page 99
DIVISION DE L'EXAMEN DES POLITIQUES COMMERCIALES
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
0 0,5 0 0 19 10,5 2 0,5 1 0
Tableau B:  Postes et ressources
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 17 10,5 28,5 1 18 10,5 29,5 4% 5
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
5 465 2 157 2 739 346 21 430 335 3 027 639 292% -84% 11% 4
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 30 37
33
Comités dont le secrétariat a été assuré 2 1
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o.
Notifications s.o. s.o.
Documents 180 162
Pages de documents 6 366 8 500
Missions (tous types) s.o. 48
Centres de référence créés s.o. 3
Jours de travail de consultants s.o. 200
Groupes spéciaux
Appels … …
Études/documents d'information 0 1
Rapports par pays s.o. 18
Stagiaires 0 2
Réunions (comités et autres) à Genève 30? 90?
Observations
"Ne comprend que les documents destinés à l'OEPC et non la documentation établie pour le
Directeur général, etc."  "En ce qui concerne les pages de documents traduites, la comparaison avecPage 100
1996 serait trompeuse, car le chiffre inclut la documentation destinée au Comité de la balance des
paiements."
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end
(échantillon de deux mois)Connexions à distance
(échantillon de six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour
la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre
moyen par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen par
fonctionnaire pour
l'OMC
83 4,3 4,3 909 29,3 12,0
Analyse
Dans le projet de budget officiel de la division, deux postes de professionnel additionnels sont
demandés:  un pour un analyste en matière de pol itique commerciale, chargé d'élaborer les examens
des politiques commerciales, et un statisticien, chargé d'effectuer des analyses statistiques
approfondies au sujet des données tarifaires, commerciales, macro-économiques et structurelles des
Membres visés par les examens.  Un demi-poste d'agent de soutien est en outre demandé pour unesecrétaire, afin de collaborer aux examens.  Un demi-poste de secrétaire avait été demandé l'an
dernier, mais il n'avait pas été accordé.  Le DGA compétent a estimé que, compte tenu des quelques
postes additionnels accordés cette année aux divisions de son département, aucune d'entre elles n'avait
actuellement besoin de postes additionnels.
Par rapport à 1996, la division a actuellement un poste de professionnel en plus et environ
15 000 francs suisses de crédits supplémentaires pour du personnel temporaire.  Par contre, sa charge
de travail s'est nettement alourdie, même si le secrétariat du Comité de la balance des paiements a été
transféré à la Division du commerce et des finances en 1998, ce qui explique la diminution d'un poste
de professionnel.  Les chiffres des heures travaillées le week-end correspondent à la moyenne del'OMC, et ceux des connexions à distance sont nettement supérieurs.
Au cours des entretiens, le Directeur a indiqué que, si le mandat officiel concernant la
fréquence des examens des politiques commerciales était respecté, sa division devrait produire
25 examens par an, alors qu'elle n'en a produit que 18 en 2000.  Pour satisfaire à cette exigence, ilaurait besoin concrètement de trois économistes (P), d'un statisticien (P) et d'un poste et demi de
secrétaire, mais une telle demande serait excessive.
Il ne semble pas que le non-respect de la fréquence prescrite pour les examens des politiques
commerciales soulève des préoccupations majeures parmi les Membres.  Néanmoins, s'il s'agit d'une
prescription formelle, le Secrétariat devrait s'efforcer de la respecter.  Par conséquent, il conviendrait
de renforcer au moins en partie l'effectif des professionnels de la division.  On propose d'accorder leposte de statisticien.  Pour le ou les postes de professionnel additionnels, on propose de rechercher un
financement extérieur, sachant que le Directeur a indiqué au cours des entretiens que la division avait
déjà reçu de l'Allemagne 1 million de deutsche marks sur quatre ans et qu'il y avait des perspectives
prometteuses de dons de la part du Canada, du Danemark et des États-Unis.  Ces fonds pourraient
servir à embaucher des consultants pour effectuer les examens (sous-traitance) ou à financer dupersonnel qui travaillerait à 80 pour cent à domicile et à 20 pour cent en bureau, comme cela se fait
dans la Division des services linguistiques et de la documentation.  Un telle formule conviendrait
particulièrement bien à la Division de l'examen des politiques commerciales.
On n'appuie pas la demande de ressources additionnelles pour des tâches de secrétariat.  La
proportion actuelle de la division (1/0,5) est déjà très supérieure à la moyenne de l'OMC, bien que cePage 101
chiffre inclue les personnes actuellement rémunérées au moyen de crédits alloués pour du personnel
temporaire.  En cas d'augmentation du nombre de consultants de la catégorie des professionnelsrémunérés à l'aide de dons pour effectuer des examens, il faudrait maintenir le niveau actuel du
personnel temporaire chargé du secrétariat, car la proportion de la division diminuerait.
Recommandation
Un poste de professionnel additionnel pour un statisticien.Page 102
INSTITUT DE FORMATION
Tableau A:  Niveau des effectifs – Postes permanents
2001 Changements en 2002
Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé
P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien P & > Soutien
000035 0 * 2 0 2
* Voir le personnel temporaire.
Tableau B:  Postes et ressources (y compris la Division de la coopération technique)
Année de base 1996 Année 2001 Pourcentage de variation
D
(11+12)PS o u t i e n Effectif total
(1-12)D
(11+12)PS o u t i e n Effectif total
(1-12)Effectif total Sur x
années
1 14 12 27 2 13 9 24 -11% -
Année de base 1996 Année 2000 Pourcentage de variation
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
100 177 0 2 718 829 141 308 1 000 3 098 015 41% - 14% -
Tableau C:  Indicateurs de la charge de travail (y compris la Division de la coopération technique)
1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 74 99
Comités dont le secrétariat a été assuré 0 0
Accords commerciaux dont le secrétariat a été assuré 0 0
Notifications 0 0
Documents 113 1 rapport du CCD + 147
Pages de documents (milliers) 1 775 1 492
Missions (tous types) 124 398
Centres de référence créés 0 27
Jours de travail de consultants 70 316
Groupes spéciaux 0 0
Appels 0 0
Études/documents d'information 0 0
Rapports par pays 0 0
Autres indicateurs identi fiés par la division:
Nombre de missions en 1998 299
Nombre de missions en 1999 382
Courts voyages d'étude 5 6
(durée: 2 à 5 jours)Page 103
1996 2000
Matériel de formation Manuel = 500 pages plus
d'autres documents à distribuer
aux participants
Nombre de cours dont le secrétariat a été assuré 2 x 4 mois 3 x 3 mois + 1 x 6 semaines
Nombre de participants 60 120
Comités dont le secrétariat a été assuré par laDivision de la coopération technique:
Comité directeur du Cadre intégré établi au début de 2001
Groupe consultatif des PMA à l'OMC établi au début de 2001
Comité de gestion de l'assistance technique établi en juin 2001
Sous-Comité des PMA relève de la Division de
la coopération technique
depuis juin 2001
Observations
(Aucune)
Tableau D:  Travail le week-end et connexions à distance
Travail le week-end
(échantillon de deux mois)Connexions à distance
(échantillon de six mois et demi)
Nombre total
d'heures pour
la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen
d'heures par
fonctionnaire
pour l'OMCNombre total
pour la divisionNombre
moyen par
fonctionnaire
pour la divisionNombre moyen par
fonctionnaire pour
l'OMC
2 0,6 4,3 164 20,5 12,0
Analyse
Le Directeur demande deux postes additionnels d'agent de soutien pour des secrétaires
auxiliaires, afin d'appuyer le fonctionnaire responsable des bourses d'études et le coordonnateur de
programmes.  Il explique, dans sa demande, que mis à part ces deux postes il essaiera de faire
absorber le travail par l'effectif actuel et que, si ce n'était pas possible, il présenterait un projet de
budget supplémentaire en 2002.  Toutefois, il procéderait ainsi étant entendu qu'il obtiendrait des
crédits suffisants pour des consultants et des professionnels engagés à titre temporaire.  À ce sujet, il
demande entre 15 et 18 mois de ressources pour des professionnels chargés du téléenseignement etd'autres projets de formation non prévus pour l'instant, ainsi que 24 mois de ressources pour des
agents de soutien au cas où les postes demandés ne seraient pas accordés.  Aucun poste n'a été
demandé ni accordé l'an dernier.  Le DGA n'a cité qu'une seule division qui manquait peut-être de
ressources dans son département, et ce n'était pas l'Institut de formation.
Comme dans le cas de la Division de la coopération technique, il n'a pas été possible d'obtenir
une ventilation séparée pour les ressources et la charge de travail de l'Institut en 1996, car les deux
entités étaient fusionnées à cette époque pour constituer la Division de la c oopération technique et de la
formation.  Toutefois, l'examen des statistiques consolidées indique que le niveau des ressources
combinées a sensiblement baissé, puisqu'il n'y a plus que 24 postes au lieu de 27 (tandis que les créditsalloués pour du personnel temporaire sont passés de 100 177 à 141 308 francs suisses), alors que la
charge de travail s'est très nettement alourdie.  Les chiffres du travail le week-end sont beaucoup plus
bas que la moyenne de l'OMC, tandis que ceux des connexions à distance sont nettement supérieurs.Page 104
Avec la transformation de la division en Institut de formation, le mandat en matière de
formation s'est considérablement élargi.  L'Institut s'est engagé dans un ambitieux programme de
revitalisation consistant à ajouter à ses cours de politique commerciale traditionnels de trois mois des
cours plus spécialisés portant sur des sujets spécifiques, à développer le téléenseignement (avec
notamment des formations sur Internet et des cour s par vidéoconférence), à former des formateurs pour
élargir l'impact de la formation dispensée par l'OM C et à intensifier sa coopération avec les universités
et d'autres établissements.  Toutes ces initiatives sont bienvenues, car elles devraient améliorer l'impact
de la formation et, à long terme, en réduire le coût .  Elles méritent d'être soutenues par l'Organisation, y
compris au moyen de crédits budgétaires car, pour réus sir, elles ont besoin d'un apport de ressources.  Il
y aura assurément quelques fonds versés par des dona teurs, mais il faut aussi un financement budgétaire.
Le Directeur a expliqué, au cours des entr etiens, que les deux postes demandés étaient
nécessaires pour faire face à l'accroissement de la char ge logistique et administrative.  Ils serviraient
toutefois partiellement à apporter une assistance en matière de secrétariat aux professionnels de la
division, qui effectuent actuellement l'essentiel de ce travail eux-mêmes, car l'assistant et le commis
chargés des bourses sont occupés à plein temps par l'administration des bourse s et la coordination du
programme de cours.  Il faut aussi noter que la  division a pris en charge les cours de politique
commerciale de trois semaines destinés aux PMA qui étaient assurés par la Division de la coopérationtechnique, sans recevoir de ressources correspondantes.
La proportion des professionnels par rapport aux secr étaires (1/0,7) de la division est supérieure
à la moyenne de l'OMC (1/0,3).  T outefois, ces chiffres ne tiennent pas compte du fait que deux des cinq
agents de soutien ont eux-mêmes besoin d'être secondés pour les tâches de secrétariat et les tâchesadministratives.  En outre, l'exécution d'un programme  de formation impose un volume considérable de
travail administratif (établissement du calendrier des cours, inscription des participants, etc.), et les
fonctionnaires actuellement comptés comme secrétaires assurent en fait l'essentiel de ce travail, selon ce
qu'affirme le Directeur.  Compte tenu de ces élém ents, la proportion de la division serait inférieure
(environ 1/0,25) à la moyenne de l'OMC.  Il faut donc accorder aux professionnels actuels une
assistance additionnelle en matière de secrétariat si l'on veut qu'ils revitalisent le programme de
formation de l'Institut.  On propose d'accorder un poste de secrétaire maintenant et de revoir la question
dans le cadre du projet de budget supplémentaire que  le Directeur compte présenter ultérieurement.
Recommandation
Un poste d'agent de soutien additionnel pour une secrétaire.  (Il faut aussi des crédits pour du
personnel temporaire.)Page 105
107. On présente ci-dessous un tableau récapitulatif des propositions concernant les effectifs
exposées en détail ci-dessus pour chaque division, qui tient compte des effets qu'auraient lesrecommandations formulées dans la section III.B consacrée à la structure.
Postes en 20011Changements en 20022
Division Demandé Accordé Actuel Demandé Recommandé Transferts
Entrant (+) /
Sortant (-)Total final
P& > S P& > S P& > S P& > S P& > S P& > S P& > S
A c c e s s i o n s 10005 2 , 4 11 00005 2 , 4
Administration et services
généraux0 0 0 0 18 68,1 2 6 1 0 -3 -2 16 66,1
Agriculture et produits de
base0010 1 3 3 00 0000 1 33
Conseil 0 0 0 0 4,5 3 0 0 -13- 100 3 , 52
Développement 1 0 0 0 7 2 0 0,5405-1 -76-1 0 0
Recherche et analyse
économiques00008 3 , 5 0 0700008 3 , 5
Relations extérieures 1 0 0 0 4 4 1 181 0 -1 -3 4 1
Informatique 7 1 0 0 10 6,5 7 1 5 1 +3 +2 18 9,5
Information et relations
avec les médias1 1 0 0 10,5 19 1 2 1 1 -3 -6 8,5 14
Propriété intellectuelle 0 1 1 0 9 4 2 1 0 1 +1,5 0 10,5 5
Services linguistiques et
documentation5000 5 5 8 3 05 0100 5 5 8 4
A f f a i r e s  j u r i d i q u e s 0220 1 3 4 00 00 + 40 1 74
Accès aux marchés 0 0 1 0 9 5 0 0 0 0 +6 +2,5 15 7,5
Sessions ministérielles 1 1 0 0 6 2 0 1 -1 0 0 0 5 2
Bureau du Directeur
général01005 6 01 - 1310047
Règles 1 0 3 0 13 3 0 1 0 0 -2,5 0 11,5 3
Statistiques 0 1 0 0 21 5,5 2,5 0,5 1 0 0 0 22 5,5
Coopération technique 09090 0 12 4 4 2,5 0 0 +4 0 16 4
Audit de la coopération
techniques.o. s.o. s.o. s.o. 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0
T e x t i l e s 10003 1 , 5 10 - 130 -2 -1,5 0 0
Organe de supervision des
textiles0000 1101 00 000011
Commerce et
environnement00007 3 00 000073
Commerce et finances 0 0 0 0 5 2 0 0 -13-2 -4 0 0 0
Commerce des services 1 1 1 0 11 4 1 1 1 0 0 0 12 4
Centre d'information sur
le commerce internationals.o. s.o. s.o. s.o. 1 0 s.o. s.o. 0 0 4 9 5 9
Examen des politiques
commerciales0 0,5 0 0 19 10,5 2 0,5 1 0 0 0 20 10,5
Institut de formation 0 0 0 0 3 5 0112 010036
D G A ---- 5 4 -- - 2 - 2 0 0 3 2
TOTAL 20 9,5 9 0 279 259 25,5 28 4 0 +4 0 284 259
1 À l'exclusion des DGA, de l'Organe d'appel et des activités renforcées.
2 À l'exclusion des DGA et de l'Organe d'appel.3 Poste de directeur.4 En fait, un poste complet (voir l'analyse ci-dessus).5 Moins un poste de directeur et plus un poste de professionnel (voir l'analyse ci-dessus).6 Inclut le transfert de poste dont la création est recommandée dans l'Unité des accords commerciaux régionaux.7 À condition que la division continue d'avoir des crédits budgétaires pour embaucher des stagiaires.8 Poste ou personnel temporaire.9 Voir cependant l'analyse ci-après.10 Hors classe.
11 Voir la demande de personnel temporaire présentée par la division.Page 106
4. État consolidé des recommandations concernant la structure et le niveau des effectifs
108. On présente, dans le tableau ci-dessous, un état consolidé de la nouvelle structure et du
nouveau niveau des effectifs de chaque division.
Structure et niveau des effectifs proposés par division
Division P & > S
Accessions 5 2,4
Administration et services généraux 16 66,1
Agriculture et produits de base 13 3
Recherche et analyse économiques 8 3.5
Organe directeurs 8,5 4
Informatique 18 9,5
Propriété intellectuelle 10,5 5
Centre de gestion des connaissances 5 9
Services linguistiques et documentation 55 84
Affaires juridiques 17 4
Accès aux marchés 15 7,5
Bureau du Directeur général 4 7
Communication avec l'extérieur 12,5 15
Règles 11,5 3
Statistiques 22 5,5
Coopération technique 16 4
Audit de la coopération technique 1 0
Organe de supervision des textiles 1 1
Commerce et environnement 7 3
Commerce des services 12 4
Examen des politiques commerciales 20 10,5
Institut de formation 3 6
DGA 3 2
TOTAL 284 259Page 107
109. On donne ci-dessous la liste des nouveaux postes proposés, en indiquant comment ils
pourraient être pourvus, et la liste des postes qui seraient excédentaires.
Nouveaux postes
Division Nouveaux postes
Administration et services généraux 1 (P) formateur (ressources humaines) (nouveau poste
- recrutement à l'extérieur)
Informatique 1 (P) analyste-programmeur
1 (P) spécialiste des stations de travail et des systèmes
1 (P) administrateur du réseau local
2 (P) spécialistes des applications bureautiques chargés du
support, de la formation et du développement
1 (S) spécialiste en support PC
Tous ces postes sont actuellement pourvus par des fonctionnaires
rémunérés au moyen de crédits alloués pour du personneltemporaire.  Ces fonctionnaire s pourraient être régularisés.
Aucun recrutement n'est donc nécessaire.
Propriété intellectuelle 1 (S) secrétaire (pou rrait être pourvu grâce au transfert d'un poste
d'assistant administratif ou de secrétaire excédentaire ailleurs)
Services linguistiques et documentation 1 (S) secrétaire – Bureau des conférences (actuellement pourvu
par une personne embauchée à titre temporaire, qui pourrait êtrerégularisée)
Accès aux marchés 1 (P) chef de la section des textiles (pourrait être pourvu grâce au
transfert du Directeur de la Division des textiles)
1 (P) économiste (pour l'Unité des accords commerciaux
régionaux transférée de la Division du développement) [pourraitêtre pourvu grâce au transfert du titulaire du poste excédentaire dela Division des sessions ministérielles]
Bureau du Directeur général 1 (P) spécialiste de la mobilisation des ressources (nouveau poste
– recrutement à l'extérieur)
1 (S) secrétaire (pourrait être pou rvu grâce au transfert d'un poste
d'assistant administratif ou de secrétaire excédentaire ailleurs)
Communication avec l'extérieur 1 (P) directeur adjo int (pourrait être pourvu par le Directeur de la
Division des relations extérieures)
1 (P) administrateur des relations extérieures (fonction relations
extérieures)*
1 (P) éditeur de site Web*1 (S) assistant de site Web (fonction information et relations avec
les médias)*
* Ces trois postes sont actuellement pourvus par du personnel
temporaire, qui pourrait être régularisé.
Statistiques 1 (P) statisticien auxiliair e (fonctions actuellement exercées par
un fonctionnaire rémunéré au moyen de crédits alloués pour dupersonnel temporaire, qui pourrait être régularisé)
Commerce des services 1 (P) économiste (pourrait éventuellement être pourvu grâce au
transfert du titulaire du poste excédentaire de la Division dessessions ministérielles)
Examen des politiques commerciales 1 (P) statisticien (nouveau poste – recrutement à l'extérieur)
Institut de formation 1 (S) secrétaire (pourrait être pourvu grâce au transfert du titulaire
d'un poste d'assistant administratif ou de secrétaire excédentaire)Page 108
110. En résumé, l'Organisation devrait procéder à un recrutement extérieur pour pourvoir au moins
cinq postes:  un formateur, un spécialiste de la mobilisation des ressources, un économiste, unadministrateur des relations extérieures et un statisticien.  Les postes restants pourraient sans doute
être pourvus grâce à des mutations de fonctionnaires dont les postes seraient supprimés ou à la
régularisation de fonctionnaires actuellement rémunérés au moyen de crédits alloués pour du
personnel temporaire.
Postes excédentaires
Division Postes excédentaires
Conseil 1 (D) directeur (départ à la retraite)
1 (S) assistant administratif (pourrait être transféré vers un nouveau
poste de secrétaire ou d'assistant administratif)
Développement 1 (P) directeur (pourrait partir en retraite anticipée)
1 (S) assistant administratif (pourrait être transféré vers un nouveau
poste d'assistant administratif ou de secrétaire)
Sessions ministérielles 1 (P) économiste (pourrait être transféré vers un nouveau poste dans
la Division de l'accès aux marchés ou la Division du commerce desservices)
Bureau du Directeur général 1 (D) conseiller spécial (départ à la retraite)
Textiles 1 (P) directeur (pourrait devenir chef de section dans la Division de
l'accès aux marchés)
Commerce et finances 1 (D) directeur
2 (S) assistant administratif et secr étaire (pourraient être transférés
vers de nouveaux postes d'assistant administratif ou de secrétaire)
DGA 2 DGA
2 (S) secrétaires (pourraient être transférés vers de nouveaux postes
d'assistant administratif ou de secrétaire)Page 109
D. PROCESSUS DE GESTION ET AUTRES
1. Documentation
111. L'accroissement de la documentation depuis quelques années est gigantesque et il se
poursuit.   Le nombre de pages imprimées à lui seul (sans compter les notes, courriers, etc.) est passé
de 76 314 265 en 1996 à 106 574 946 en 2000 (dernière année complète disponible), soit une hausse
de 39,7 pour cent en quatre ans (voir la section consacrée au niveau des effectifs ci-dessus,
notamment au sujet des indicateurs de la charge de travail).  Plus il y a de documents, plus il faut detemps pour les rédiger, les saisir, les corriger, les traduire, les imprimer, les distribuer, les lire et y
réagir ou y répondre, et donc plus les dépenses de fonctionnement augmentent.
112. L'accroissement de la documentation est essentiellement imputable aux Membres.   P a r
rapport à ce qui se faisait précédemment, ils demande nt plus d'études techniques, dont certaines sont
d'un intérêt contestable selon le Secrétariat, ils présentent des communications plus longues dans le
processus de règlement des différends et exigent que les rapports soient plus détaillés plutôt que
résumés.  Toutefois, le Secrétariat partage aussi la responsabilité de cet accroissement.   La longueur
des documents techniques élaborés par les divisions et les différents auteurs n'est pas toujours due à la
complexité du sujet traité.  Et comme le système de production des documents de l'OMC est
particulièrement efficace (voir la section ci-après sur l'exploitation des technologies), le Secrétariat n'a
pas été découragé de produire des documents plus nombreux et plus longs.  Il y a aussi quelques
problèmes au sujet de la distribution.  La décision de distribuer ou non un document est quelque peualéatoire, et l'on ne sait pas toujours clairement si le document reçu est destiné à l'information, à
recueillir des observations, à être suivi d'une action ou d'une action urgente, etc.
113. Voici quelques suggestions destinées à améliorer la situation:
Proposition n° 1:  En règle générale, un nombre maximal de pages que le Secrétariat
s'imposerait pour les documents d'information et les études techniques.
114. Ce nombre servirait de repère, et les directeurs de division veilleraient à ce qu'il soit respecté,
en autorisant des exceptions lorsque les circonstance s l'exigent véritablement.  Une division au moins
le fait déjà, et elle a dit que cela n'avait soulevé aucune objection de la part des Membres.
Proposition n° 2:  Diminution de la longueur des rapports des groupes spéciaux grâce à un
modèle convenu avec les Membres, qui fixerait une longueur maximale de 150 pages
comprenant un résumé de la position de chaque partie et les constatations du groupe spécial.
115. Tous les documents justificatifs seraient annexés au rapport.  Celui-ci serait publié dans les
trois langues officielles de l'OMC (anglais, espagnol et français), mais les annexes ne le seraient qu'en
anglais ou dans la langue de présentation.  Les Membres devraient être informés du coût de la
pratique actuelle et du fait que la majeure partie des ressources est consacrée à la production du
rapport plutôt qu'à l'analyse juridique.
Proposition n° 3:  Conventions à établir par le Secrétariat au sujet de la distribution des
documents:  quand un type donné de document doit-il être distribué, à qui et à quelle fin
(information, observations, décision, etc.)?
116. On pourrait élaborer par la suite un modèle pour toutes les notes internes, avec un champ
indiquant leur but.Page 110
2. Communication interne
117. Il est toujours possible d'améliorer la communication dans une organisation, et l'OMC
n'échappe pas à la règle.   Il ne s'agit pas de critiquer le Secrétariat, mais de reconnaître les difficultés
qu'éprouve toute organisation pour communiquer ef ficacement et qui sont multipliées de façon
exponentielle dans un contexte international multiculturel.  Le Directeur général a entrepris
récemment des efforts louables pour améliorer la communication.   Il a encouragé la transparence et
le partage de l'information, institué des réunions bimensuelles avec les directeurs (bien accueilliesdans la maison) et donné comme consigne aux directeurs d'organiser des rencontres régulières et de
partager l'information avec leur personnel.  Il y a eu une série de réunions le vendredi après-midi pour
débattre de certaines questions avec le personnel.  Des réunions sont organisées régulièrement sur des
sujets précis (par exemple la réunion hebdomadaire du Groupe de coordination de la Ministérielle, au
cours de laquelle les directeurs de division rencont rent le Directeur général et les DGA pour parler des
questions de politique et autres en préparation de la Conférence de Doha).
118. Malgré ces efforts, il reste quelques problèmes.   Certains directeurs de division ne tiennent
pas de réunions régulières avec leur personnel ou, lorsqu'ils le font, ne partagent pas suffisamment
l'information, et le personnel subalterne n'ose pas parler des questions qui concernent la gestion de la
division.  Au cours des réunions bimensuelles avec le Directeur général, les directeurs n'apportent pas
leur contribution autant qu'ils le pourraient.  Il y a peu de communication entre les divisions et parfois
une réticence à partager, car l'information confère un pouvoir.  Dans quelques occasions gênantes,certains directeurs n'ont appris ce que faisaient les autres divisions qu'en discutant avec des
représentants.  Souvent, les mémoires remis par les divisions au Directeur général ne sont pas
suffisamment coordonnés avec les autres divisions.  Le Bureau du Directeur général ne donne pas
toujours son point de vue sur les communications qui lui ont été remises sur sa demande.  Les
réunions du vendredi après-midi ne rassemblaient que la même minorité de personnes, de sortequ'elles ont finalement cessé.  Une personne interrogée a comparé la situation actuelle à un ordre
monastique:  on arrive et on est isolé dans une cellule, avec peu de possibilités de communiquer ou de
faire part de ses doutes.  Cette comparaison est peut-être extrême, mais elle donne une idée du
sentiment d'insatisfaction qui règne.  Il semble juste de dire que le problème est quelque peu atténué
par le fait que le Secrétariat compte peu de personnes et que, si l'Organisation était plus grande, il
aurait des conséquences beaucoup plus graves.
119. Voici quelques suggestions destinées à améliorer la situation:
Proposition n° 4:  Réunir périodiquement le personnel afin de discuter de sujets importants
pour l'ensemble de l'Organisation.
120. Ces réunions seraient un moyen de partager l'information, de solliciter des propositions de
changement ou d'amélioration et de renforcer l'engagement du personnel.  Elles pourraient porter sur
les sujets suivants:  effets de l'entrée de la Chine et de la Russie dans l'Organisation;  marge
d'initiative du Secrétariat dans la culture d'une organisation conduite par ses membres;  moyensd'améliorer la communication;  et (précédemment) autopsie de Seattle pour mieux préparer Doha.
Ces discussions, qui pourraient avoir lieu deux ou trois fois par an, amélioreraient non seulement la
communication mais aussi l'efficacité et l'esprit d'équipe.
Proposition n° 5:  Exposés réguliers des directeur s de division lors des réunions bimensuelles du
Directeur général.
121. Un plan serait établi, afin de permettre un exposé de 10 à 20 minutes à tour de rôle sur un
sujet d'intérêt commun à chaque réunion.  Un court résumé pourrait être rédigé et diffusé sur
l'Intranet.Page 111
Proposition n° 6:  Plus de réunions fonctionnelles entre divisions sur des sujets spécifiques pour
développer une vision commune et une action coordonnée.
122. Les DGA pourraient être chargés d'organiser ces réunions, aussi bien à l'intérieur de leurs
départements qu'entre ceux-ci.  (Elles pourraient porter, par exemple, sur les sujets suivants:
communication avec les ONG;  gestion et coordination des bases de données apparentées;  etconséquences des résultats des examens des politiques commerciales sur l'assistance technique.)
Proposition n° 7:  Faire de la communication un facteur à évaluer pour les directeurs et les
autres chefs de service dans le cadre du nouveau système d'évaluation des résultats.
Proposition n° 8:  Organiser quelques interventions de perfectionnement en gestion pour les
directeurs de division, axées sur la communication et la gestion des personnes.
123. Au cours des entretiens, plusieurs directeurs ont dit qu'il y avait un besoin dans ce domaine, et
plusieurs fonctionnaires subalternes ont aussi mentionné ce besoin, de façon plus marquée.  Ce
perfectionnement aiderait les directeurs à entraîner et à motiver leur personnel afin qu'il améliore sa
productivité et son esprit d'équipe.  Les directeurs qui participeraient ensemble à un tel exercice
communiqueraient en outre de façon latérale et constitueraient une équipe de gestion plus soudée.
3. Exploitation de la technologie
124. D'une manière générale, l'Organisation a exploité efficacement la technologie  en se tenant
au fait des progrès techniques et en les appliquant sur le lieu de travail.  En voici quelques exemples:
les divisions organiques font des recherches sur le Web qui sont plus rapides et plus approfondies;
utilisation d'abonnements à des services d'information sur le Web;  amélioration des communications
et de la correspondance avec les Membres, les représentants, les ONG, etc. à travers le Web;distribution de "Focus OMC" sous forme électronique;  documents de l'OMC affichés sur le net;
exposés sur l'assistance technique sur CD-ROM;  vidéoconférences;  clips vidéo et audio pour les
communiqués de presse;  mise en place de plusieurs bases de données utiles (Système de gestion des
documents, base de données antidumping, Base de données intégrée (BDI) sur l'accès aux marchés,
etc.);  création des Centres de référence de l'OMC;  cybercafés;  facilités de connexion à distance, afinque le personnel puisse accéder à son poste de travail de chez lui ou lorsqu'il est en mission, etc.  Dans
un domaine au moins, l'OMC est devenue un modèle de la meilleure pratique pour les organismes des
Nations Unies et les institutions de Bretton Woods.  Plusieurs d'entre eux sont venus étudier le
système de production et de gestion des documents mis en place à la Division des services
linguistiques et de la documentation.  S'appuyant sur l'expérience qu'il a acquise dans quatreorganismes des Nations Unies, le consultant est d'avis que l'OMC est généralement en avance par
rapport aux autres organisations internationales en ce qui concerne l'utilisation de la technologie.
125. Plusieurs mesures supplémentaires pourraient néanmoins être prises:
Proposition n° 9:  Élaborer plus d'exposés et de documents d'information sur CD-ROM.
126. Ces supports serviraient pour l'assistance technique et la diffusion d'informations sur l'OMC à
l'intention des ONG, du grand public, etc.  Cela pe rmettrait de réduire les dépenses de voyages et
autres, de toucher un public plus large et donc de mieux faire valoir l'image de l'Organisation.  Il
pourrait être utile de confier à une division la responsabilité générale de coordonner et de développerce support, car les responsabilités sont actuellement dispersées.
Proposition n° 10:  Recourir davantage à la vidéoconférence.Page 112
127. Ce moyen servirait pour l'assistance technique et la formation, pour tenir de petites réunions,
interviewer des candidats afin d'établir une présélection, etc.  À titre d'exemple, on présente àl'annexe 12 un tableau indiquant les frais de voyage remboursés aux candidats invités à des entretiens
pour des postes vacants au Secrétariat.  Le nombre moyen d'entretiens payés par vacance ayant donné
lieu à des entretiens (c'est-à-dire à l'exclusion des sélections directes sans entretien) est passé de 4,9 en
1999 à 5,8 en 2000, soit une augmentation de 18 pour cent, tandis que les dépenses associées
passaient de 105 797 à 184 512 francs suisses, soit une augmentation de 74 pour cent.  En utilisantdavantage la vidéoconférence pour les entretiens, sinon pour la sélection définitive, du moins pour la
présélection, non seulement on réduirait les dépenses mais on accélérerait le processus de sélection.
128. Ce moyen comporte évidemment des limites (il n'est pas aussi efficace qu'un entretien en face
à face, et l'équipement nécessaire n'existe pas toujours dans les pays concernés ou, s'il existe, il n'est
pas toujours efficace), mais il a aussi des avantages (diminution des coûts, accès à un public plus
large) qui n'ont pas été pleinement exploités.
4. Assistance technique
129. On se réfère à l'analyse de la coopération technique présentée dans la section consacrée à la
structure ci-dessus, pour y ajouter les points suivants.  La fourniture de l'assistance technique est
actuellement diffuse et dispersée dans l'ensemble du Secrétariat:   conseils donnés aux représentants
résidant ou de passage à Genève;  conseils donnés lors des missions, des cours de politique
commerciale ou d'autres cours donnés à Genève;  cour s, exposés et colloques organisés dans d'autres
pays, etc.  Ces conseils vont du plus général au plus spécifique, et les intervenants sont nombreux:
divisions opérationnelles, Division de la coopération technique et Institut de formation.  Il y a des
interventions qui auraient dû être faites et d'autres qui auraient dû être refusées.  Dans ce domaine, les
moyens technologiques n'ont pas été suffisamment exploités  (enseignement à distance, matériel sur
CD-ROM, vidéoconférence).  Les participants ne sont guère répartis en groupes homogènes ou selonleurs aptitudes, et la sélection des exposés faits par le personnel est insuffisante.  Les participants sont
trop divers, et leur nombre chute après le premier jour parce que le matériel présenté ne les concerne
pas.  Parfois, l'Organisation est remboursée pour les frais de voyage et de séjour du fonctionnaire
(mais pas son traitement) et parfois non.
130. Il faut que la fourniture de l'assistance tech nique soit plus cohérente et mieux coordonnée.
On présente ci-après quelques suggestions qui aideraient à aller dans ce sens.  Le Secrétariat est déjà
en train d'agir ou se prépare à agir sur plusieurs de ces points.
Proposition n° 11:  Fixer des règles fondament ales concernant les interventions en matière
d'assistance technique.
131. Ces règles définiraient les éléments suivants:  quels sont les types d'intervention que l'OMC
accepte ou n'accepte pas de faire (par exemple, au sujet de son activité principale et non de la
mondialisation en général);  comment il est décidé que tel ou tel pays bénéficiera d'une intervention;
comment les interventions doivent être programmées à l'avance;  le fait que les objectifs visés doiventêtre déterminés à l'avance et la manière de mesurer l'efficacité ou l'impact;  si, et dans quelles
conditions, les frais de voyage et de séjour des fonctionnaires doivent être remboursés et si leur
traitement doit l'être aussi, dans certains cas
35, etc.
                                                     
35 On pourrait envisager de faire payer le traitement des fonctionnaires ainsi que les frais de voyage et
de séjour non pas par les pays les moins avancés, par exemple, mais par des groupements industriels.  Si ces
dépenses étaient facturées et si l'argent correspondant servait à financer du personnel temporaire destiné àsuppléer aux fonctionnaires en déplacement pour fournir l'assistance technique, il faudrait modifier les règles
financières, qui imposent actuellement de remettre cet argent au Fonds d'entraide du personnel.Page 113
Proposition n° 12:  Définir une "ligne de produi ts" d'assistance technique et assigner clairement
la responsabilité d'élaborer et de fournir tel ou tel produit.
132. La gamme de produits – contenu, modalités de fourniture et destinataires – serait déterminée
(par exemple, exposés généraux sur les avantages du système commercial multilatéral et de l'OMC
pour les pays les moins avancés;  cours de politique commerciale de plusieurs semaines;  ateliersspécialisés plus courts sur des sujets techniques, etc.), ce qui permettrait de réduire les frais
d'élaboration (il ne serait pas nécessaire de réinventer la roue dans chaque division), de lier plus
efficacement les modalités de fourniture au contenu et aux destinataires et de faire passer des
messages plus cohérents.  Ce système n'aurait pas besoin d'être rigide, car les modules de certains
types d'intervention pourraient être utilisés pour d'autres.
133. Des responsabilités spécifiques seraient aussi assignées pour l'élaboration et/ou la fourniture
de chacun des produits en fonction des responsabilités de l'entité concernée de l'Organisation et de la
gamme de compétences de son personnel.  Actuellement, les Directeurs de la Division de la
coopération technique et de l'Institut de formation sont convenus d'une répartition du travail selon des
critères géographiques:  ce qui se fait à Genève relève de l'Institut et ce qui se fait en dehors relève dela Division de la coopération technique.  Ce mode de fonctionnement est peut-être commode, mais
une répartition du travail fondée sur le type de produit à fournir pourrait être plus rentable et efficace.
Proposition n° 13:  Utiliser davantage le téléenseignement:  Internet, produits sur CD-ROM et
vidéoconférence.
134. Le fait d'utiliser davantage la fourniture à distance permettrait de réduire les frais de voyage et
de toucher un public plus large.  Toutefois, le téléenseignement, qui est certes plus commode pour le
participant, est souvent moins efficace qu'un contact personnel et n'est pas toujours réalisable
techniquement ou ne l'est pas toujours à un coût raisonnable pour certains bénéficiaires.  Il faut doncfaire preuve de discernement lorsqu'on choisit cette méthode.  Il est cependant évident que, jusqu'à
présent, le potentiel du téléenseignement n'a pas été entièrement exploité.  Comme le lui a demandé le
Directeur général, le Directeur de l'Institut de formation élaborera un projet pilote pour les services de
téléenseignement.  Il s'agit d'une initiative positive.
Proposition n° 14:  Répartir les participants en groupes plus homogènes et les cibler davantage.
135. Il faudrait porter une plus grande attention aux participants potentiels et chercher à
déterminer si les besoins, les intérêts et le niveau des connaissances coïncident avec le produit à
fournir .  Sinon, d'autres types d'intervention seraient proposés.  Les interventions seraient adaptées au
niveau des participants.  Il y aurait une base de données dans laquelle seraient enregistrés tous les
participants précédents et les types d'intervention dont ils ont déjà bénéficié, afin de proposer des
interventions complémentaires, de les faire la fois suivante à un niveau plus élevé et d'éviter les
"rééditions" (même matériel donné au même participant).  Cela permettrait de mieux exploiter les
ressources, d'éviter aux participants une mauvaise expérience et de rendre l'assistance technique plus
efficace d'une manière générale.
Proposition n° 15:  Mieux sélectionner et former les conférenciers.
136. Actuellement, la qualité des conférenciers n'est guère contrôlée.   Les conférenciers qui
participent aux cours de politique commerciale sont évalués par les participants et informés du résultat
de ces évaluations.  Un rapport d'évaluation résumé est ensuite remis à la haute direction, mais il ne
contient pas d'évaluations propres aux conférenciers.  Un cours de deux jours sur la présentation
d'exposés a été organisé à l'intention des conférenciers, mais il aurait surtout été suivi par les meilleurs
d'entre eux.  On propose que la haute direction examine les évaluations faites par les participants au
sujet des conférenciers et que ceux qui ont une notation basse reçoivent une formation sur laPage 114
présentation d'exposés.  Les évaluations seraient utilisées de manière positive, comme outil de
développement, mais si les résultats ne s'amélioraient pas, il faudrait les utiliser pour écarter lesconférenciers de mauvaise qualité.
Proposition n° 16:  Mobilité accrue des fonctionnaires qui fournissent l'assistance technique.
137. La mobilité des fonctionnaires qui fournissent l'assistance technique entre la Division de la
coopération technique, l'Institut de formation et les autres divisions organiques permettrait d'élargir la
base de connaissances des conférenciers et de rendre les interventions plus efficaces.
138. Dans la structure actuelle, la responsabilité de mettre en œuvre ces recommandations pourrait
être confiée à M. Ravier en sa qualité de Président du Comité de gestion de l'assistance technique liée
au commerce, conformément au mandat de ce comité.  Le rôle de chef de file serait en principe assurépar la Division de la coopération technique et l'Institut de formation.
5. Processus d'établissement des programmes et des budgets
139. Comme on l'a indiqué au paragraphe 99 ci-dessus, sauf pour quelques divisions, l'OMC n'a
pas eu pour habitude, jusqu'à présent, d'enregistrer systématiquement des indicateurs de la charge
de travail et donc de fonder ses décisions concernant le niveau des effectifs et des autres ressources
sur des données quantitatives de ce type .  De plus, une fois que les ressources ont été allouées, les
résultats sont évalués quant à l'emploi des fonds (vérification des engagements, vérification de la
disponibilité des fonds, vérification des paiements par rapport au budget, équilibrage des comptes,
etc.) plutôt qu'aux résultats des programmes (évaluation des actions et des résultats par rapport aux
objectifs énoncés).  Pour dire les choses simplement, les divisions demandent de l'argent chaque
année sans avoir à expliquer ce qu'elles ont fait de l'argent qui leur a été donné l'année précédente.  Le
questionnaire budgétaire utilisé pour la présentation et l'examen des propositions budgétaires necomporte pas de question à ce sujet.  Durant les entretiens qui ont été effectués pour la présente étude,
deux des questions posées aux membres de la direction étaient les suivantes:  "Avez-vous des
suggestions dans votre domaine de travail qui réduiraient la charge de travail au lieu d'accroître
l'effectif?" et "Y a-t-il des tâches effectuées par votre unité qui pourraient être supprimées?".  Dans la
plupart des cas, ces questions sont restées sans répons e.  En outre, certains membres de la direction
ont pu énoncer les tâches et les responsabilités de leurs divisions mais n'ont pu expliquer quels étaient
les objectifs stratégiques à atteindre.  Ils ont souvent invoqué le fait que l'OMC est conduite par ses
Membres pour expliquer qu'ils ne pouvaient ni planifier, ni penser en termes stratégiques.
140. Le système actuel n'encourage donc pas les membres de la direction à avoir une réflexion
stratégique ni du point de vue de l'efficacité par rapport aux coûts, ni de celui des résultats à
atteindre .  Cela ne signifie pas, évidemment, qu'aucun membre de la direction ne réfléchit de cette
manière, mais cela veut dire que l'on pourrait modifier le système de façon qu'il encourage un tel
comportement et oblige les membres de la direction à rendre des comptes à ce sujet.  Depuis quelque
temps, il est demandé aux divisions de fixer des objectifs et d'établir des plans de travail qui sont
examinés par le Comité du budget, des finances et de l'administration.  Il y a là une améliorationcertaine.  Pour accélérer cette réforme, on propose les mesures ci-après.
Proposition n° 17:  Modifier les processus d'établissement des programmes et des budgets pour
que les membres de la direction aient une réflexion plus stratégique et rendent compte de
l'exécution des programmes.
141. Le questionnaire budgétaire, qui est le cadre du processus budgétaire et qui commence
désormais par une liste des ressources additionnelles demandées par les membres de la direction,
serait revu selon les lignes structurelles suivantes:Page 115
• Énoncé des réalisations par rapport aux objectifs et aux programmes de travail établis
pour la période précédente (vers le milieu de l'année en cours) et indication desraisons pour lesquelles les objectifs n'ont pas été atteints.
• Exposé succinct des objectifs stratégiques et du programme de travail pour la période
à venir, avec des produits mesurables à différentes étapes.
• Indication des tâches qui pourraient être supprimées, rationalisées ou sous-traitées.
• Demande de ressources additionnelles (fonctionnaires, personnel temporaire, etc.) et
indication des raisons pour lesquelles ces ressources sont indispensables, des raisons
pour lesquelles le travail ne peut être exécuté au moyen des ressources actuelles et
des conséquences qu'aurait sur le programme le refus des ressources additionnelles
demandées.
• Description (facultative) des mesures que le directeur prendrait (suppression de
certaines tâches, exécution de certaines tâches d'une manière différente, renoncement
à certains postes ou à d'autres ressources, etc.) s'il y avait une réduction de 5 ou10 pour cent imposée à la division, ce qui donnerait une indication des domaines non
prioritaires de la division.
142. Une fois ce système en place, il faudrait évidemment instituer au niveau interne un processus
d'évaluation des programmes pour suivre les résultats.  Des précisions sont données à ce sujet dansl'analyse du niveau des effectifs de la Division de l'administration et des services généraux.
6. Sous-traitance
143. Il n'a pas été possible d'examiner en détail, dans les délais impartis pour la présente étude, les
possibilités de sous-traitance des tâches effectuées par l'Organisation.  La sous-traitance peut offrir
l'avantage de réduire les coûts et d'accélérer les opérations , mais elle peut aussi causer des
problèmes dus au fait que l'Organisation perd le contrôle de son travail, de sorte qu'elle devient
tributaire du fournisseur de services pour le caractère confidentiel de ses activités et ses connaissancesinstitutionnelles.  Le Secrétariat a déjà sous-traité certaines tâches dans plusieurs domaines, par
exemple:  impression et vente des publications sous-traitées par la Division de l'information et des
relations avec les médias, traduction (dans un certain sens, avec la formule des dix mois de travail à
domicile et deux mois de travail dans l'Organisation) et interprétation sous-traitées par la Division des
services linguistiques et de la documentation, et entretien des machines et services de la cafétériasous-traités par la Division de l'administration et des services généraux.  D'autres possibilités de
sous-traitance pourraient être étudiées , à savoir:  examens des politiques commerciales, exposés et
séminaires concernant l'assistance technique (par des fonctionnaires à la retraite), documents
d'information et d'orientation destinés aux comités, interprétation (l'OMC a deux équipes complètes
d'interprètes pour trois langues, alors que les autres organisations n'ont qu'un ou quelques interprètespermanents tout en ayant moins de réunions), reproduction et distribution des documents, et services
de sécurité.  Avant de décider de sous-traiter des activités, il faudrait procéder à un examen
approfondi des incidences en matière de coûts et autres.
Proposition n° 18:  Examen approfondi par le Secrétariat des possibilités de sous-traitance.
7. Indemnités en cas de licenciement amiable
144. Le Statut du personnel prévoit la possibilité de mettre fin au contrat d'un fonctionnaire en
vertu d'un accord mutuel avec l'Organisation et le versement d'une indemnité destinée à faciliter cette
solution.  Or, aucun crédit ni fonds n'est prévu au budget pour financer ces départs .  Dans les
quelques occasions où un fonctionnaire a quitté l'Organisation selon cette formule, il a été possible dePage 116
trouver l'argent.  Toutefois, l'absence de crédits budgétaires décourage la direction d'utiliser cette
disposition, qui peut présenter de grands avantages durant les restructurations.  En l'absence de cettesouplesse, certaines réorganisations qui pourraient être bénéfiques ne sont pas mises en œuvre ni
même envisagées, et certaines structures laissant à désirer sont mises en place simplement pour placer
des fonctionnaires qui pourraient tout aussi bien partir dans le cadre d'un licenciement amiable.
Proposition n° 19:  Prévoir des crédits budgétaires pour un fonds destiné à financer les
licenciements amiables.
8. Tiraillements
145. Un certain nombre de questions suscitent quelques tensions parmi le personnel.   N o n
seulement ces questions ne sont pas réglées, mais elles n'ont pas fait l'objet d'un débat ouvert.  Lesdeux plus importantes évoquées durant les entretiens sont les suivantes:
146. L'OMC est-elle conduite par ses Membres ou capable d'initiative?  D'une part, il y a le point
de vue selon lequel le Secrétariat ne devrait pas prendre d'initiatives sur les questions de politique ou
d'autres sujets, car l'OMC est une organisation "conduite par ses Membres".  Agir ainsi serait aller, ou
au moins être considéré comme allant, à l'encontre des souhaits des Membres et serait préjudiciable àl'Organisation, voire à la sécurité de l'emploi des fonctionnaires qui le feraient.  Il y a des exceptions,
bien sûr, mais ce point de vue est généralement celui des fonctionnaires plus âgés qui occupent depuis
longtemps des positions de direction ou d'autres positions d'autorité (et qu'on pourrait appeler les
"anciens").
147. Le point de vue opposé est que le Secrétariat est le mieux placé pour aider l'Organisation à
atteindre ses objectifs et qu'il lui incombe d'engager des études de politique et de jouer un rôle plus
actif en conseillant les Membres.  L'argument de l'Organisation conduite par ses Membres estconsidéré comme un prétexte pour ne pas agir.  Il est possible de prendre des initiatives tout en
respectant ce principe.  Le projet d'accord de compromis élaboré par le Secrétariat sous la direction de
M. Dunkel après une centaine de jours de blocage des négociations a été cité comme un exemple
illustrant cette position.  C'est surtout le point de vue des fonctionnaires plus jeunes, embauchés plus
récemment et qui occupent des postes de professionnels débutants (les "nouveaux").
148. Orientation économique ou orientation juridique?  Les uns estiment que la formulation des
politiques de l'Organisation devrait reposer sur de sérieuses recherches économiques et autres
consistant à étudier diverses possibilités et leurs conséquences.  L'OMC devrait être un phare qui
permet au système d'avancer.  Elle devrait investir davantage dans la recherche, et son Rapport annuel
devrait devenir un véritable rapport mondial sur l' évolution de la politique commerciale.  Les
intéressés estiment qu'au lieu de cela, l'Organisation est conduite sur des sentiers non balisés par des
décisions issues du processus de règlement des différends.  Là encore, il y a des exceptions, mais c'est
essentiellement le point de vue des économistes.
149. Le point de vue opposé est que la formulation des politiques résulte inévitablement du
processus de règlement des différends, ce qui est tout à fait normal, de même que la jurisprudenced'un pays établit sa politique.  De plus, il est impossible de prévoir toutes les conséquences qu'aura un
accord sur les politiques.  Il y aura toujours une ambiguïté et des lacunes, parce que certains principes
n'ont pas été négociés ou que les Membres n'ont pas souhaité négocier tous les points.  Il est donc tout
à fait naturel que le processus de règlement des différends conduise la politique.  C'est essentiellement
le point de vue des juristes.
150. Il ne sera peut-être jamais possible de concilier ces points de vue opposés, et l'existence de
certaines divergences peut être salutaire.  Toutefois, il serait utile d'avoir un certain débat ouvert sur
ces questions , car les tensions actuelles sont stériles et elles auraient entraîné, dans certains cas, desPage 117
désaccords ouverts entre des fonctionnaires du Secrétariat en présence de représentants des Membres
et provoqué le départ de certains fonctionnaires jeunes et brillants.
Proposition n° 20:  La direction devrait encourager le débat sur ces questions au cours de
réunion ouvertes avec le personnel ou au moins au sein des divisions techniques.
9. Ressources humaines
151. Planification des ressources humaines.  La direction n'a pas défini le type de personnel dont
elle a besoin pour s'acquitter du mandat de l'Organisation.   Traditionnellement, l'Organisation
embauche de jeunes professionnels ayant une certaine expérience mais pas une expérience
approfondie et attend d'eux qu'ils fassent carrière et soient, à terme, dépositaires des connaissances
institutionnelles.  Depuis quelque temps, avec les restrictions budgétaires et la complexitégrandissante des sujets, on recherche des experts ou des spécialistes en milieu de carrière, qui sont au
courant des derniers développements dans leur domaine.  On attend d'eux qu'ils demeurent quelque
temps dans l'Organisation mais pas nécessairement qu'ils y fassent carrière, et ils peuvent
éventuellement être remplacés ensuite par d'autres personnes ayant des compétences plus à jour.  Les
implications quant aux méthodes de recrutement, au classement, au développement de carrière, à lamobilité, à l'investissement dans la formation, etc. sont différentes pour les deux catégories.  Pour
certains domaines de travail de l'Organisation, un type de personne conviendra mieux que l'autre.  Il
faudra sans doute toujours les deux types au Secrétariat, mais aucun effort délibéré n'a été fait pour
déterminer l'équilibre souhaitable aussi bien à l'intérieur des divisions que dans l'ensemble de
l'Organisation.  Cela aiderait pourtant à définir les politiques et les programmes en matière de
ressources humaines.
Proposition n° 21:  Élaborer une stratégie de planification des ressources humaines.
152. Formation et développement de carrière, mobilité et maintien des effectifs.  Il n'y a
actuellement aucun programme de formation et de perfectionnement ou de développement de
carrière.   Bon nombre de fonctionnaires interrogés ont exprimé le sentiment qu'il n'y avait guère de
perspectives de carrière et que l'Organisation ne faisait pas grand-chose pour encourager le
perfectionnement du personnel.  Le règlement autorise bien les fonctionnaires à publier des articles
dans leur domaine de compétence et à prendre des congés sabbatiques pour effectuer des travaux de
recherche, mais on considère que les directeurs de division n'y sont pas favorables ("ne levez pas le
nez de votre travail").  Il n'y a pas de programmes à l'échelle du Secrétariat pour faire valoir cespossibilités et à peu près aucun programme de formation.
153. Professionnels et agents de soutien se sentent bloqués dans leur travail , avec peu de
perspectives de mouvement.  On a tenté de déterminer la durée moyenne pendant laquelle les
fonctionnaires occupaient leur poste sans en changer, mais il s'est révélé impossible de recueillir de
telles données.  On ne dispose donc actuellement d'aucune donnée objective.  Toutefois, le consultantcroit savoir, d'après les entretiens, que les fonctionnaires passent de nombreuses années dans le même
emploi.  Il lui a été dit qu'au moins dix jeunes fonctionnaires brillants de la catégorie des
professionnels, dotés d'un excellent potentiel, avaient quitté l'Organisation au cours des dernières
années au moins en partie parce qu'ils avaient le sentiment de n'avoir aucune perspective de
développement de carrière.
154. Les membres de la direction ont dit qu'ils avaient besoin d'une formation en gestion, et leurs
subordonnés ont confirmé ce besoin (de façon plus marquée).  Une telle formation aiderait les
membres de la direction à avoir une réflexion plus stratégique (voir le paragraphe 139 ci-dessus
consacré aux processus d'établissement des programmes et des budgets), à améliorer la
communication (voir les paragraphes 117 à 123 sur la communication interne) et, ce qui est peut-êtreplus important encore, à mieux savoir gérer les personnes (voir la proposition n° 8 ci-dessus).Page 118
155. La direction a publié récemment un mémoire administratif sur la mobilité interne du
personnel qui énonce une politique sérieuse destinée à encourager les mouvements de personnel.  Ilfaudra évidemment suivre de près sa mise en œuvre.  Il s'agit d'une mesure positive, mais il est
possible de faire plus en investissant dans le développement et la formation du personnel (un nouveau
poste de formateur est recommandé pour la Section des ressources humaines dans l'analyse des
effectifs de la Division de l'administration et des services généraux ci-dessus) et en mettant en œuvre
un programme de développement de carrière.
Proposition n° 22:  Créer et financer un programme de développement de carrière et de
formation.
156. Les avis de vacance de poste au Secrétariat sont verbeux et rédigés dans une langue codée
au moyen de termes bureaucratiques que seuls d'autres bureaucrates peuvent entièrement
comprendre .  Ils n'aident pas l'Organisation à attirer les meilleurs éléments.
Proposition n° 23:  Remanier les avis de vacance pour les rendre plus attrayants.
10. Aide possible de la part des Membres
157. Au cours des discussions qui ont eu lieu avec les fonctionnaires du Secrétariat, plusieurs
suggestions ont été formulées sur la manière dont les Membres de l'OMC pouvaient aider
l'Organisation à réduire ses dépenses, à accélérer ses opérations et à devenir plus efficiente d'une
manière générale.  Souvent, ces suggestions n'ont même pas été transmises aux Membres, car on aconsidéré qu'en agissant ainsi, le Secrétariat risquait d'outrepasser ses limites.  Comme il est
finalement dans l'intérêt même des Membres que l'Organisation soit plus efficiente, on énonce ci-
après ces suggestions pour qu'elles soient ensuite communiquées aux Membres sous la forme que le
Secrétariat jugera bonne.
158. Rapport sur le règlement des différends.  L'une des principales économies possibles
consisterait à réduire la longueur des rapports sur le règlement des différends (voir les paragraphes 111
à 115 ci-dessus).  Il a été dit que les Membres insistaient souvent pour inclure dans les rapports le
texte intégral des communications, qui peut atteindre 800 pages.  Il a été dit que  les Membres veulent
inclure le texte intégral des communications principalement pour l'utiliser "chez eux" et que
seules quelques personnes dans le monde sont intéressées par la lecture de ces textes .  La
production de ces rapports est très coûteuse, et les juristes de l'OMC y passent souvent une grande
partie de leur temps au lieu de donner des analyses et des avis juridiques.  Les Membres doiventappuyer la réduction de ces rapports (voir la proposition n° 2 ci-dessus).
159. Annulations de réunions.  Non seulement l'OMC organise un très grand nombre de réunions
chaque année, mais elle en annule une très large proportion.  En 2000, 79 réunions sur 792 (10 pour
cent) ont été annulées, ce qui a entraîné des dépenses inutiles.   Il y a des coûts directs dus au fait
qu'il faut rémunérer les interprètes engagés, mais il y a aussi des coûts indirects.  Les fonctionnairesdu Secrétariat (ainsi que les délégations) doivent réorganiser leur travail, les salles de réunion sont
vides pendant des heures, et les réunions annulées doivent être reprogrammées, ce qui crée du travail
supplémentaire et aboutit parfois à des réunions simultanées, avec le risque de nouvelles annulations
ou d'une couverture moins efficace par le Secrétariat.  Souvent, ces réunions sont annulées pour de
bonnes raisons, mais il a été dit que, parfois aussi, elles le sont parce que le président ou unreprésentant essentiel ont décidé de s'occuper de certaines affaires personnelles.  Il serait utile que les
Membres s'entendent pour réduire le nombre de ces annulations.
160. Documentation officielle.  L'Organisation a demandé que tous les documents remis au
Secrétariat par les Membres pour être reproduits soient envoyés par voie électronique.  La plupart des
Membres se sont conformés à cette demande, mais certains continuent à envoyer des documentsimprimés, ce qui entraîne des dépenses supplémentaires de numérisation.  Au cours des réunions, lesPage 119
Membres demandent parfois au Secrétariat de réaliser une étude technique ou un document
d'information.  Il a été dit que, parfois, ces demandes ne sont qu'un moyen de sortir d'une impasse(désaccord ou absence de consensus) survenue au cours de la réunion et que l'étude ne présente guère
d'intérêt sur le fond.  Si le Secrétariat était consulté avant de telles demandes, cela permettrait de
réaliser des économies.  Pour la collecte des renseignements destinés à la Base de données intégrée,
certains Membres demandent au Secrétariat de passer par leur délégation à Genève au lieu de
s'adresser directement à ceux qui détiennent les données dans leur capitale.  Il en résulte des retards etdes dépenses supplémentaires.  Les Membres pourraient autoriser le Secrétariat à recueillir les
données directement, quitte à approuver les résultats définitifs.  Enfin, les documents présentés par les
Membres pour les réunions sont souvent remis tardivement au Secrétariat, ce qui entraîne des
dépenses en heures supplémentaires pour produire les documents à temps pour la réunion.  Si les
Membres se conformaient à un calendrier indiquant combien de semaines à l'avance les documents
doivent être remis, non seulement cela réduirait les coûts mais cela améliorerait l'efficacité des
réunions, car les participants auraient la documentation plus tôt et pourraient mieux se préparer.  Si lesMembres contribuaient à résoudre ces sources d'inefficacité, cela réduirait les coûts.
Proposition n° 24:  Le Secrétariat devrait demander la coopération des Membres pour rendre
l'Organisation plus efficiente, comme cela est expliqué ci-dessus.Page 120
IV. RESUME SUCCINCT DE L'IMPACT
161. L'effet global qu'aurait la mise en œuvre des 16 recommandations relatives à la structure, des
27 recommandations relatives au niveau des effectifs et des 24 propositions relatives aux processus de
gestion et autres formulées dans la présente étude serait le suivant:
• supprimer deux postes de DGA;
• réduire de cinq le nombre de divisions et de postes de directeur de division (huit
suppressions et trois créations, voir le paragraphe 89 ci-dessus), ce qui allégerait le
sommet de l'Organisation;
• ramener à 20 au lieu de 25 le nombre total de postes de directeur de division36;
• ramener à 30 au lieu de 34 le nombre total de directeurs.  La proportion des
fonctionnaires de classes 12 et 11 par rapport à l'effectif total serait ramenée de 6,2 à
5,4 pour cent, et la proportion des fonctionnaires de classe 12 par rapport à l'effectiftotal serait ramenée de 2,2 à 1,6 pour cent, ce qui rendrait plus favorable la
comparaison avec les autres organisations internationales (voir le paragraphe 18
ci-dessus);
• grouper les divisions relevant des DGA selon des liaisons
fonctionnelles/opérationnelles, afin de faciliter les orientations stratégiques, la
coordination, les échanges d'informations et la gestion des résultats;
• réduire de six le nombre de postes de direction (deux DGA, trois postes de classe 12
et un poste de classe 11) et augmenter de dix le nombre de postes de professionnel
(pas de changement pour les postes d'agent de soutien), ce qui déplacerait des
ressources de la direction vers les niveaux organiques;
• augmenter de quatre le nombre de postes permanents (le financement de ces postes
pourrait venir, dans bien des cas, de la conversion des crédits alloués pour du
personnel temporaire qui effectue le même travail);
• apporter une série d'améliorations aux processus de gestion et autres.
                                                     
36 Sans compter l'Organe d'appel.Page 121
Annexe 1
Étude d'organisation stratégique:  Structure et ressources humaines
du Secrétariat de l'Organisation mondiale du commerce
Mandat
Objet de l'étude
Conformément à la demande présentée par le Comité du budget, des finances et de
l'administration de l'OMC, cette étude a pour objet de formuler des recommandations sur la structure
et les ressources humaines appropriées à la réalisation des objectifs stratégiques de l'Organisation.
Fonctions
Le cocontractant engagé pour effectuer l'étude d'organisation stratégique:
1. Aura des entretiens avec les titulaires d'un maximum de 50 postes représentatifs de classe 10
et au-dessus désignés par la direction de l'OMC et comprenant le Directeur général, les directeurs
généraux adjoints et des fonctionnaires de classe supérieure, afin de recueillir leur avis sur la structure
et le niveau des effectifs (nombre de postes prévus au budget) requis (actuellement et éventuellement
dans l'avenir) pour atteindre les objectifs stratégiques.
2. Étudiera la structure et les fonctions en examinant des questions telles que les objectifs, les
stratégies et les plans, les états relatifs au budget-programme, les énoncés de fonctions et de missions
des diverses unités, les organigrammes, les délégations de pouvoirs et les descriptions de poste.
3. Étudiera le niveau des effectifs et la charge de travail en examinant notamment les indicateurs
suivants:  nombre, classe et description (codes de la CCGP) des postes;  effectif du personnel
temporaire et ressources allouées pour ce personnel;  ressources et dépenses consacrées aux heures
supplémentaires;  type, nombre, lieu et jours de réunions dont le secrétariat est assuré et nombre de
participants;  type, nombre et jours de mission à l'extérieur;  et type, nombre et nombre de pages de
rapports et documents officiels.
4. Analysera la structure et le niveau des effectifs actuels afin de mettre en évidence, par
exemple, les problèmes suivants:  lacunes ou chevauchements importants en matière de
responsabilités, aspects inefficients de la structure, surabondance ou insuffisance de personnel, etc., et
recommandera des améliorations.
5. Présentera un rapport contenant une évaluation de la structure et de l'effectif actuels du
Secrétariat de l'OMC ainsi que des recommandations de changements ou d'améliorations, avec des
arguments justificatifs.
L'étude ne comportera aucun examen du caractère adéquat du niveau de classement d'un poste
quelconque.
La direction de l'Organisation mondiale du commerce:
- choisira l'échantillon des personnes interrogées et établira le calendrier de tous les entretiens,
en veillant à ce qu'ils soient terminés si possible le 6 juillet et au plus tard le 13 juillet;
- réunira et fournira toute la documentation de base et les statistiques nécessaires à l'exécution
des fonctions n° 2 et n° 3 ci-dessus (une liste préliminaire de la documentation de base et des
statistiques sera établie en consultation avec le cocontractant pour le 18 juin, et laPage 122
documentation et les statistiques seront fournies dès que possible ensuite et au plus tard le
29 juin;  du matériel supplémentaire sera éventuellement nécessaire au cours de l'étude);
- fournira des services de secrétariat au cocontractant.Calendrier
- Familiarisation générale avec l'OMC et entretiens:  trois semaines entre le 18 juin et le
13 juillet.
- Examen, analyse et détermination préliminaire des constatations et des recommandations:
quatre semaines entre le 9 juillet et le 15 août, y compris la présentation orale des
constatations préliminaires au plus tard le 15 août.
- Élaboration des recommandations finales et du rapport:  trois semaines entre le 13 août et le
14 septembre.Page 123
Annexe 2
Liste des fonctionnaires de l'OMC interrogés (52)
Directeur général
Moore, Mike
Szepesi, AndrásDirecteurs généraux adjoints
Ouedraogo, Ablassé
Ravier, Paul-Henri
Rodriguez-Mendoza, MiguelStoler, Andrew
Directeurs
Alcoba Enciso, Fermin
Barthel-Rosa, PauloBoonekamp, Clemens
Campeas, Alberto
Chabert, Jacques
Eglin, Richard
Finger, Karl-Michael (a.i.)Frank, Alain
Guarda, Carmen Luz
Hartridge, David
Hussain, Arif
Jackson, RosKaram, Ghassan
Kuijper, Peter
Léger, Jean-Maurice
Luther, Robert
Mamdouh, HamidMercier, Claude
Osakwe, Chiedu
Otten, Adrian
Rockwell, Keith
Rogerson, Evan
Rolian, Paul
Sørensen, Jan-EirikTulloch, Peter
Wolter, Frank
Woznowski, JanAutres fonctionnaires
Anderson, Robert
Barthel-Rosa, JanyBeltron, Eugène
Carrier, Jean-Guy
Emler, Lawrence
Franco, Renzo
Gertler, JeffreyGeuze, Mattijs
Hancock, John
K'Danet, Guy
Kingery, John
Koulen, MarkLaird, Sam
Low, Patrick
Mesa, Juan
Nazeer, Nusrat
Rata, PatrickVerguin, Christiane
Werner, Hans-PeterPage 124
Annexe 3
Liste des questions traitées au cours des entretiens
Organisation
1. Veuillez décrire succinctement ce que fait votre division/unité et quels sont ses objectifs
stratégiques.
2. Votre division/unité a-t-elle subi des changements importants dans sa structure
organisationnelle depuis 1995?
3. La structure organisationnelle actuelle de votre division/département est-elle adaptée à la
réalisation de ces objectifs?
4. Dans l'affirmative, pourquoi?  Sinon, pourquoi et quels changements y apporteriez-vous?5. Quel serait le motif des changements proposés (meilleure efficience, plus logique, meilleure
communication, plus de travail en équipe, etc.)?
6. Avez-vous des changements à suggérer dans d'autres unités que la vôtre (par exemple en
dehors de votre département)?
7. Avez-vous des changements à suggérer au sujet des méthodes de travail de votre
division/département ou ailleurs dans l'Organisation?
Niveau des effectifs
8. Le niveau de vos effectifs est-il adapté à la réalisation de vos objectifs (correct, trop bas, trop
élevé)?
9. Quels changements proposeriez-vous concerna nt le niveau des effectifs et pourquoi?
10. Si le niveau des effectifs était trop bas, quelles en ont été les conséquences pratiques sur le
travail de votre unité (retards, plaintes, qualité moins bonne, fourniture plus lente, domaines qui ne
sont plus traités, moral du personnel, rotation du personnel, etc.)?
11. La charge de travail a-t-elle augmenté, est-elle restée inchangée ou a-t-elle diminué?12. Quels sont les indicateurs de la charge de travail pour votre division?13. Des données sur la charge de travail sont-elles disponibles aujourd'hui et pour 1995?14. En quoi le niveau de vos effectifs a-t-il varié depuis 1995?
15. En quoi les ressources allouées pour du personnel temporaire ont-elles varié depuis 1995?
16. Quel a été l'impact de la technologie sur votre division?Page 125
17. Avez-vous des suggestions dans votre domaine de travail qui réduiraient la charge de travail
(au lieu d'accroître l'effectif)?
18. Y a-t-il des tâches effectuées par votre unité qui pourraient être supprimées?19. Si vos effectifs étaient augmentés de 10 pour cent, quel en serait l'effet?  Même question s'ils
étaient réduits de 10 pour cent.Page 126
Annexe 4
Projet de description de poste pour un spécialiste
de la mobilisation des ressources
Fonctions:
• Gérer le programme de mobilisation de ressources de l'OMC en dirigeant toutes les fonctions
de collecte de fonds et en suivant les résultats
• Concevoir des initiatives, formuler des politiques et élaborer des stratégies en vue de
mobiliser des ressources
• Entretenir des contacts de haut niveau avec la communauté des donateurs pour rester informé
de leurs priorités, donner des informations sur les besoins de l'OMC et définir des stratégies
de mobilisation de ressources adaptées aux divers bailleurs de fonds
• Conseiller les divisions de l'OMC sur la mobilisation de ressources destinées à leurs
programmes et coordonner les stratégies de mobilisation, y compris en examinant lespropositions émanant des divisions, en leur donnant un rang de priorité et en les autorisant
• Établir des prévisions de recettes à moyen et long terme
• Veiller à ce qu'il soit systématiquement rendu compte aux donateurs de l'emploi des
ressources reçues
Qualifications:
• Diplôme universitaire, de préférence du troisi ème cycle, dans un domaine se rapportant à
l'activité de l'OMC
• Expérience réussie dans le domaine de la collecte de fonds ou de la gestion de dons, avec plus
de dix ans passés dans le secteur public ou le secteur privé
• Excellente connaissance de l'anglais et du français et, de préférence, connaissance d'autres
langues
• La connaissance de l'OMC serait un atoutPage 127
Annexe 5
Structure du Secrétariat de l'OMC avec le s quatre Directeurs généraux adjoints
20 divisions (inclus l'Organe de supervision des textiles)
Organe de supervision
des textiles
Nombre total de postes:  2Communication avec l'extérieur
(y compris la Division des relations
extérieures et celle de l'information et
des relations avec les médias)
Nombre total de postes:  14,5
Accessions
Coopération technique* **
Institut de formationStatistiquesAgriculture
Propriété intellectuelle*
Trade and
Trade inAdministration et services
généraux
Informatique Examen des politiques
commerciales
Nombre total de postes:  37,4 Nombre total de postes:  69,5 No mbre total de postes:  94,5 Nombre total de postes:  296,1
* Y compris une partie de la Division du commerce et des finances.
** Y compris une partie de la Division du développement.Audit de la CT
Nombre total de postes:  1
Accès aux marchés (y compris
la Division des textiles)**Recherche et analyse
économiques
Centre de gestion des
connaissances
Commerce et
environnementRègles
Commerce des servicesServices linguistiques et
documentation
Affaires juridiquesOrganes directeurs (y compris la
Division des sessions
ministérielles et celle du Conseil)COOPÉRATION RECHERCHE ACCORDS SOUTIENPage 128
Annexe 6
Structure du Secrétariat de l'OMC avec deux Directeurs généraux adjoints
20 divisions (inclus l'Organe de supervision des textiles)
(approche minimaliste)
Organe de supervision des
textiles
Nombre total de postes:  2Communication avec l'extérieur
(y compris la Division des relations extérieures et celle
de l'information et des relations avec les médias)
Nombre total de postes:  23,5
TC Audit
Economic Research and Analysis Governing Bodies
(including Ministerial Sessions
and Council)
Intellectual Property * Market Access
(including Textiles) **
Statistics
Trade and Environment
Trade in Services Trade Policies Review
Training InstituteOPERATIONS
Informatics
Knowledge Management
CentreLanguage Servicesand Documentation
Legal AffairsSUPPORT
Nombre total de postes:  213,9 Nombre total de postes:  283,6
(approche maximaliste)
Organe de supervision des
textiles
Nombre total de postes:  2Communication avec l'extérieur
(y compris la Division des relations extérieures et celle
de l'information et des relations avec les médias)
Nombre total de postes:  23,5
Accession Agricultu r
Governing
(inclouding Ministerial
andIntellectual
Rules
Trade and Trade inOPERATION
Administration
General
Informatic Knowledge
Centre
Language
andLegal
Statistic Technical
Trade Policies TrainingSUPPOR TC
Total posts:
Nombre total de postes:  114,4 Nombre total de postes:  383,1
* Y compris une partie de la Division du commerce et des finances.
** Y compris une partie de la Division du développement.ACTIVIT ÉS Audit de la CT SOUTIEN
Administration et frais
générau xInformatique
Recherche et analyse
économiques
Propriété intellectuelle*
Règles
Coopération technique* **
Commerce des services
Institut de formationAgriculture
Organes directeurs (y compris la
Division des sessions ministérielles et
celle du Conseil )
Accès aux marchés (y compris
la Division des textiles)
Statistiques
Commerce et environnement
Examen des politiques
commercialesCentre de gestion des
connaissances
Affaires juridiquesServices linguistiques et
documentationAccessions
ACTIVITÉS SOUTIEN Audit de la CT
Nombre total de postes:  1
Accessions
Organes directeurs (y compris la
Division des sessions ministérielles
et celle du Conseil)
Accès aux marchés (y compris
la Division des textiles)
Commerce et environnementAgriculture
Propriété intellectuelle*
Règles
Commerce des servicesAdministration et frais
généraux
Informatique
Services linguistiques et
documentation
Statistiques
Examen des politiques
commercialesRecherche et analyse
économiques
Centre de gestion des
connaissances
Affaires juridiques
Coopération technique
Institut de formationPage 129
Annexe 7
Tableau récapitulatif des indicateurs de la charge de travail
Accessions Administration
et services
générauxAgriculture et produits de base Conseil Développement
1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 90 90 15 27 ? 64 216 138 77 94
Comités dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o. 1 1 2 2 4 4
Accords commerciaux dont le
secrétariat a été assuré s.o. s. o. s.o. s.o. 2 2 s.o. s.o. s.o. s.o.
Notifications s.o. s.o. s.o. s.o. 472 692 s.o. s.o. 11 19
Documents 356 349 88 73 618 984 485 363 148 253
Pages de documents 7 000 8 600 403 598 2 596 5 915 3 613 2 183 1 796 2 024
Missions (tous types) 13 par an 13 par an 8 10 34 (1997) 74 s.o. s.o. 10 17
Centres de référence créés s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o.
Jours de travail de consultants s.o. s.o. 84 105 s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o.
Groupes spéciaux s.o. s.o. s.o. s.o. 3 5 s.o. s.o. s.o. s.o.
Appels s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o.
Études/documents d'information 1 s.o. s.o. ? 35 s.o. s.o.
Rapports par pays s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o.
Autres indicateurs identifiés par la
division:
Accessions achevées (par date
d'accession) 2 5
Nouvelles demandes d'accession 1 2
Groupes de travail 30 30
Contrats temporaires/stagiaires pouraider à faire face à la charge de travail(mois) 2 7
Avis techniques ou concernant lespolitiquesquotidiennement quotidiennement
Réunions d'information souvent souvent
Contributions au travail des autres
divisionssouvent souvent
Contributions au travail d'autres
organisations intergouvernementalesplusieurs plusieurs
Séminaires ?1 2
Semaine de Genève ?8
Groupe africain jusqu'en
septembre 2000 45 30
Séminaires d'économie
Rapport annuel
Rapport du DG au Conseil
Exposés – formation
Éditions du Répertoire de l'OMC
(environ 320 pages)
Dossiers distribués dans le Service de lacorrespondance et des dossiers
Dossiers distribués dans la Division des
relations extérieures
Publications traduites à l'extérieur
Revues de presse
Pages de comptes rendus
Réunions d'ONG –Octobre 1999-octobre 2000
Mémoires juridiques
Nombre de pages originales reçues pourtraductionPage 130
Accessions Administration
et services
générauxAgriculture et produits de base Conseil Développement
1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000
Nombre de pages traduites
Nombre de pages imprimées
Nombre de réunions
Nombre de participants
Manuel antidumping
Base de données
Observations sur la législation nationale
Assistance concernant la mise en
œuvre, observations écrites informelles
et réponses aux questions des Membres
Avis juridiques/pratiques ponctuels
Conférences dans le cadre des cours de
politique commerciale de l'OMC
Tableaux et graphiques (nombre)
Enregistrements de la base de données(millions)
Correspondances envoyées (nombre)
Demandes ponctuelles (nombre)
Traitement/diffusion pour la BDI(nombre de communications)
Traitement des listes tarifaires codifiées(nombre de communications)
Bases de données internes (nombre)
Personnel temporaire (mois)
Activités d'assistance technique (BDI)
Nombre de postes à durée déterminée
Nombre de missions en 1998
Nombre de missions en 1999
Comités dont le secrétariat a été
assuré par la Division de la
coopération technique:
Groupe africain à l'OMC
Groupe de travailinterorganisations du Cadre intégré
Comité directeur du Cadre intégré
Groupe consultatif des PMA àl'OMC
Comité de gestion de l'assistancetechnique
Sous-Comité des PMA
Discours, articles de magazines
Stagiaires
Réunions (comités et autres) à Genève
Courts voyages d'étude
Matériel de formation
Nombre de cours dont le secrétariat aété assuré
Nombre de participantsPage 131
Recherche
économiqueRelations
extérieuresInformatique Information et
relations avec les
médiasPropriété
intellectuelle
1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o. ? 6 ? 3 s.o. s.o. 32 70
Comités dont le secrétariat a été a ssuré s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. 3 5
Accords commerciaux dont le
secrétariat a été assuré s.o. s. o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. 3 2
Notifications s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. 458 371
Documents s.o. s.o. 30 18 s.o. s.o. 104 335 667 646
Pages de documents s.o. s.o. 169 41 s.o. s.o. 1 430 1 979 10 683 14 112
Missions (tous types) 39 (1997) 17 26 (1998) 28 4 17 ? 25 46 65
Centres de référence créés s.o. s.o. s.o. s.o. 0 10 s.o. s.o. s.o. s.o.
Jours de travail de consultants 12 118 ? 25 834 535 ? 180 0 67 mois
Groupes spéciaux s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. 0 5
Appels s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o.
Études/documents d'information 7 9 40 50 s.o. s.o. s.o. s.o. 20 36
Rapports par pays 22 (1998) 31 s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o.
Autres indicateurs identifiés par la
division:
Accessions achevées (par dated'accession)
Nouvelles demandes d'accession
Groupes de travail
Contrats temporaires/stagiaires pouraider à faire face à la charge de travail(mois)
Avis techniques ou concernant lespolitiques
Réunions d'information
Contributions au travail des autres
divisions
Contributions au travail d'autresorganisations intergouvernementales
Séminaires
Semaine de Genève
Groupe africain jusqu'enseptembre 2000
Séminaires d'économie 7 (1997) 7
Rapport annuel 2 2
Rapport du DG au Conseil 1 1
Exposés – formation 6 20
Éditions du Répertoire de l'OMC(environ 320 pages) 2 3
Dossiers distribués dans le Service de lacorrespondance et des dossiers6 009 9 576
Dossiers distribués dans la Division des
relations extérieures 2 100 1 700
Publications traduites à l'extérieur ?1 5
Revues de presse ? 240
Pages de comptes rendus 118 353
Réunions d'ONG –
Octobre 1999-octobre 2000 60
Mémoires juridiques
Nombre de pages originales reçues pour
traduction
Nombre de pages traduites
Nombre de pages imprimées
Nombre de réunions
Nombre de participantsPage 132
Recherche
économiqueRelations
extérieuresInformatique Information et
relations avec les
médiasPropriété
intellectuelle
1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000
Manuel antidumping
Base de données
Observations sur la législation nationale
Assistance concernant la mise en
œuvre, observations écrites informelles
et réponses aux questions des Membres
Avis juridiques/pratiques ponctuels
Conférences dans le cadre des cours depolitique commerciale de l'OMC
Tableaux et graphiques (nombre)
Enregistrements de la base de données(millions)
Correspondances envoyées (nombre)
Demandes ponctuelles (nombre)
Traitement/diffusion pour la BDI(nombre de communications)
Traitement des listes tarifaires codifiées(nombre de communications)
Bases de données internes (nombre)
Personnel temporaire (mois)
Activités d'assistance technique (BDI)
Nombre de postes à durée déterminée
Nombre de missions en 1998
Nombre de missions en 1999
Comités dont le secrétariat a été
assuré par la Division de la
coopération technique:
Groupe africain à l'OMC
Groupe de travailinterorganisations du Cadre intégré
Comité directeur du Cadre intégré
Groupe consultatif des PMA àl'OMC
Comité de gestion de l'assistancetechnique
Sous-Comité des PMA
Discours, articles de magazines
Stagiaires
Réunions (comités et autres) à Genève
Courts voyages d'étude
Matériel de formation
Nombre de cours dont le secrétariat aété assuré par la Division
Nombre de participantsPage 133
Services linguistiques et
documentationAffaires juridiques Accès aux marchés Sessions
ministériellesBureau du DG
1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré ? 23 ? 72 57 209 143 50 0 0
Comités dont le secrétariat a été assuré s.o. s.o. s.o. s.o. 6 6 1 1 0 0
Accords commerciaux dont le
secrétariat a été assuré s.o. s.o. s.o. s.o. 5 6 s.o. s.o. 0 0
Notifications s.o. s.o. s.o. s.o. 400 310 s.o. s.o. 0 0
Documents 30 17 275 358 431 575 350 77 20 164
Pages de documents 120 120 1 189 5 794 2 452 5 600 2 000 358 119 282
Missions (tous types) s.o. s.o. 21 23 17 20 2 7 40 49
Centres de référence créés s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. 0 0
Jours de travail de consultants s.o. s.o. s.o. s.o. 41 78 s.o. s.o. 0 168
Groupes spéciaux s.o. s.o. 5 23 1 1 s.o. s.o. 0 0
Appels s.o. s.o. s.o. s.o. Aucun Aucun s.o. s.o. 0 0
Études/documents d'information s.o. s.o. s.o. s.o. Aucune Aucune s.o. s.o. 0 0
Rapports par pays s.o. s.o. s.o. s.o. Aucun Aucun s.o. s.o. 0 0
Autres indicateurs identifiés par ladivision:
Accessions achevées (par dated'accession)
Nouvelles demandes d'accession
Groupes de travail
Contrats temporaires/stagiaires pouraider à faire face à la charge de travail(mois)
Avis techniques ou concernant lespolitiques
Réunions d'information
Contributions au travail des autresdivisions
Contributions au travail d'autres
organisations intergouvernementales
Séminaires
Semaine de Genève
Groupe africain jusqu'enseptembre 2000
Séminaires d'économie
Rapport annuel
Rapport du DG au Conseil
Exposés – formation
Éditions du Répertoire de l'OMC(environ 320 pages)
Dossiers distribués dans le Service de lacorrespondance et des dossiers
Dossiers distribués dans la Division desrelations extérieures
Publications traduites à l'extérieur
Revues de presse
Pages de comptes rendus
Réunions d'ONG –Octobre 1999-octobre 2000
Mémoires juridiques ? 34
Nombre de pages originales reçues pour
traduction 48 635 76 289
Nombre de pages traduites 97 464 148 981
Nombre de pages imprimées 76 314 265 106 574 946
Nombre de réunions 2 346 4 560
Nombre de participants 15 000 22 600
Manuel antidumping
Base de donnéesPage 134
Services linguistiques et
documentationAffaires juridiques Accès aux marchés Sessions
ministériellesBureau du DG
1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000
Observations sur la législation nationale
Assistance concernant la mise en
œuvre, observations écrites informelles
et réponses aux questions des Membres
Avis juridiques/pratiques ponctuels
Conférences dans le cadre des cours depolitique commerciale de l'OMC
Tableaux et graphiques (nombre)
Enregistrements de la base de données
(millions)
Correspondances envoyées (nombre)
Demandes ponctuelles (nombre)
Traitement/diffusion pour la BDI(nombre de communications)
Traitement des listes tarifaires codifiées(nombre de communications)
Bases de données internes (nombre)
Personnel temporaire (mois)
Activités d'assistance technique (BDI)
Nombre de postes à durée déterminée
Nombre de missions en 1998
Nombre de missions en 1999
Comités dont le secrétariat a été
assuré par la Division de la
coopération technique:
Groupe africain à l'OMC
Groupe de travailinterorganisations du Cadre intégré
Comité directeur du Cadre intégré
Groupe consultatif des PMA àl'OMC
Comité de gestion de l'assistancetechnique
Sous-Comité des PMA
Discours, articles de magazines
Stagiaires
Réunions (comités et autres) à Genève
Courts voyages d'étude
Matériel de formation
Nombre de cours pour lesquels leSecrétariat a été assuré
Nombre de participantsPage 135
Règles Statistiques Coopération technique (et formation)
1996 2000 1996 2000 1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 65 121 12 58 74 99
Comités dont le secrétariat a été assuré 7 10,5 1 4 0 0
Accords commerciaux dont le secrétariat a été
assuré 5 5 s.o. s.o. 0 0
Notifications 440 466 60 126 0 0
Documents 1 009 910 8 14 113 1 rapport de la Division de la
coopération technique + 147
Pages de documents 4 762 13 613 202 1 390 1 775 1 492
Missions (tous types) 23 22 13 24 124 398
Centres de référence créés s.o. s.o. s.o. s.o. 0 27
Jours de travail de consultants 5 270 122 1 073 48 289
Groupes spéciaux 1 18 s.o. s.o. 0 0
Appels s.o. s.o. s.o. s.o. 0 0
Études/documents d'information 2 2 19 19 0 0
Rapports par pays s.o. s.o. s.o. s.o. 0 0
Autres indicateurs identifiés par la division:
Accessions achevées (par date d'accession)
Nouvelles demandes d'accession
Groupes de travail
Contrats temporaires/stagiaires pour aider à faireface à la charge de travail (mois)
Avis techniques ou concernant les politiques
Réunions d'information
Contributions au travail des autres divisions
Contributions au travail d'autres organisationsintergouvernementales
Séminaires
Semaine de Genève
Groupe africain jusqu'en septembre 2000
Séminaires d'économie
Rapport annuel
Rapport du DG au Conseil
Exposés – formation
Éditions du Répertoire de l'OMC (environ320 pages)
Dossiers distribués dans le Service de lacorrespondance et des dossiers
Dossiers distribués dans la Division des relationsextérieures
Publications traduites à l'extérieur
Revues de presse
Pages de comptes rendus
Réunions d'ONG – Octobre 1999-octobre 2000
Mémoires juridiques
Nombre de pages originales reçues pourtraduction
Nombre de pages traduites
Nombre de pages imprimées
Nombre de réunions
Nombre de participants
Manuel antidumping s.o. 1
Base de données 2 2
Observations sur la législation nationale 9 3
Assistance concernant la mise en œuvre,observations écrites informelles et réponses auxquestions des Membres 19 26
Avis juridiques/pratiques ponctuels 10 à 20 15 à 25Page 136
Règles Statistiques Coopération technique (et formation)
1996 2000 1996 2000 1996 2000
Conférences dans le cadre des cours de politique
commerciale de l'OMCNon
disponible 12
Tableaux et graphiques (nombre) 214 792
Enregistrements de la base de données (millions) 5 21
Correspondances envoyées (nombre) 500 1 450
Demandes ponctuelles (nombre) 236 600
Traitement/diffusion pour la BDI (nombre decommunications) 60 199
Traitement des listes tarifaires codifiées (nombrede communications) 0 120
Bases de données internes (nombre) 1 3
Personnel temporaire (mois) 20 27
Activités d'assistance technique (BDI) 0 13
Nombre de postes à durée déterminée 28,5 26,5
Nombre de missions en 1998 299
Nombre de missions en 1999 382
Comités dont le secrétariat a été assuré par la
Division de la coopération technique:
Groupe africain à l'OMC
Groupe de travail interorganisations du Cadreintégré
Comité directeur du Cadre intégré Établi au début de 2001
Groupe consultatif des PMA à l'OMC Établi au début de 2001
Comité de gestion de l'assistance technique Établi en juin 2001
Sous-Comité des PMA Relève de la Divisi on de la coopération technique depuis
juin 2001
Discours, articles de magazines
Stagiaires
Réunions (comités et autres) à Genève
Courts voyages d'étude 5 6 (d'une durée de deux à cinq jours)
Matériel de formation Manuel = 500 pages, ainsi que d'autres
documents à distribuer aux participants
Nombre de cours dont le secrétariat a été assuré 2x4 mois 3x3 mois + 1x6 semaines
Nombre de participants 60 120Page 137
Audit de la
coopération
techniqueTextiles Organe de
supervision des
textilesCommerce et
environnementCommerce et
financesCommerce des
services
1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000
Indicateurs communs aux
divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a étéassuré 56 44 56 44 68 58 13 18 100 86
Comités dont le secrétariat a étéa s s u r é 1 + 1 1 + 1 1 1 22 22 75
Accords commerciaux dont lesecrétariat a été assuré 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1
Notifications - - 152 27 497 738 14 23 79 52
Documents 8 5 299 60 765 795 72 73 387 411
Pages de documents 140 130 1 202 291 2 551 3 598 625 430 1 993 2 408
Missions (tous types) 12 12 1 1 45 49 24 26 43 83
Centres de référence créés - - s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o.
Jours de travail des consultants - - s.o. s.o. ? 140 s.o. s.o. 373
Groupes spéciaux 3 2 s.o. s.o. 1 2 2 1 0 1
Appels - - s.o. s.o. 0 1 s.o. s.o. 0 1
Études/documents d'information 38 30 s.o. s.o. 62 49 7 5 0 42
Rapports par pays 4 6 s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o.
Autres indicateurs identifiés parla division:
Accessions achevées (par date
d'accession)
Nouvelles demandes d'accession
Groupes de travail
Contrats temporaires/stagiaires
pour aider à faire face à la charge
de travail (mois)
Avis techniques ou concernant lespolitiques
Réunions d'information
Contributions au travail des autresdivisions
Contributions au travail d'autresorganisations
intergouvernementales
Séminaires
Semaine de Genève
Groupe africain jusqu'enseptembre 2000
Séminaires d'économie
Rapport annuel
Rapport du DG au Conseil
Exposés – formation
Éditions du Répertoire de l'OMC(environ 320 pages)
Dossiers distribués dans le Servicede la correspondance et desdossiers
Dossiers distribués dans laDivision des relations extérieures
Publications traduites à l'extérieur
Revues de presse
Pages de comptes rendus
Réunions d'ONG –Octobre 1999-octobre 2000
Mémoires juridiques
Nombre de pages originales reçuespour traduction
Nombre de pages traduitesPage 138
Audit de la
coopération
techniqueTextiles Organe de
supervision des
textilesCommerce et
environnementCommerce et
financesCommerce des
services
1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000 1996 2000
Nombre de pages imprimées
Nombre de réunions
Nombre de participants
Manuel antidumping
Base de données
Observations sur la législation
nationale
Assistance concernant la mise enœuvre, observations écrites
informelles et réponses auxquestions des Membres
Avis juridiques/pratiquesponctuels
Conférences dans le cadre descours de politique commerciale del'OMC
Tableaux et graphiques (nombre)
Enregistrements de la base dedonnées (millions)
Correspondances envoyées(nombre)
Demandes ponctuelles (nombre)
Traitement/diffusion pour la BDI(nombre de communications)
Traitement des listes tarifairescodifiées (nombre de
communications)
Bases de données internes(nombre)
Personnel temporaire (mois)
Activités d'assistance technique(BDI)
Nombre de postes à duréedéterminée
Nombre de missions en 1998
Nombre de missions en 1999
Comités dont le secrétariat a été
assuré par la Division de la
coopération technique:
Groupe africain à l'OMC
Groupe de travail
interorganisations du Cadreintégré
Comité directeur du Cadreintégré
Groupe consultatif des PMA àl'OMC
Comité de gestion del'assistance technique
Sous-Comité des PMA
Discours, articles de magazines 3 7
Stagiaires
Réunions (comités et autres) àGenève
Courts voyages d'étude
Matériel de formation
Nombre de cours dont lesecrétariat a été assuré
Nombre de participantsPage 139
Centre d'information
sur le commerce
internationalExamen des
politiques
commercialesInstitut de formation (et coopération technique)
1996 2000 1996 2000
Indicateurs communs aux divisions:
Nombre de:
Réunions dont le secrétariat a été assuré 30 37 74 99
33
Comités dont le secrétariat a été assuré 2 1 0 0
Accords commerciaux dont le secrétariat a été
assuré s.o. s.o. 0 0
Notifications s.o. s.o. 0 0
Documents 180 162 113 1 rapport de la Division de la
coopération technique + 147
Pages de documents 6 366 8 500 1 775 1 492
Missions (tous types) s.o. 48 124 398
Centres de référence créés s.o. 3 0 27
Jours de travail de consultants s.o. 200 48 289
Groupes spéciaux 00
Appels … … 0 0
Études/documents d'information 0 1 0 0
Rapports par pays s.o. 18 0 0
Autres indicateurs identifiés par la division:
Accessions achevées (par date d'accession)
Nouvelles demandes d'accession
Groupes de travail
Contrats temporaires/stagiaires pour aider à faire
face à la charge de travail (mois)
Avis techniques ou concernant les politiques
Réunions d'information
Contributions au travail des autres divisions
Contributions au travail d'autres organisationsintergouvernementales
Séminaires
Semaine de Genève
Groupe africain jusqu'en septembre 2000
Séminaires d'économie
Rapport annuel
Rapport du DG au Conseil
Exposés – formation
Éditions du Répertoire de l'OMC (environ320 pages)
Dossiers distribués dans le Service de lacorrespondance et des dossiers
Dossiers distribués dans la Division des relations
extérieures
Publications traduites à l'extérieur
Revues de presse
Pages de comptes rendus
Réunions d'ONG – Octobre 1999-octobre 2000
Mémoires juridiques
Nombre de pages originales reçues pourtraduction
Nombre de pages traduites
Nombre de pages imprimées
Nombre de réunions
Nombre de participants
Manuel antidumping
Base de données
Observations sur la législation nationale
Assistance concernant la mise en œuvre,
observations écrites informelles et réponses aux
questions des MembresPage 140
Centre d'information
sur le commerce
internationalExamen des
politiques
commercialesInstitut de formation (et coopération technique)
1996 2000 1996 2000
Avis juridiques/pratiques ponctuels
Conférences dans le cadre des cours de politique
commerciale de l'OMC
Tableaux et graphiques (nombre)
Enregistrements de la base de données (millions)
Correspondances envoyées (nombre)
Demandes ponctuelles (nombre)
Traitement/diffusion pour la BDI (nombre decommunications)
Traitement des listes tarifaires codifiées (nombre
de communications)
Bases de données internes (nombre)
Personnel temporaire (mois)
Activités d'assistance technique (BDI)
Nombre de postes à durée déterminée
Nombre de missions en 1998 299
Nombre de missions en 1999 382
Comités dont le secrétariat a été assuré par la
Division de la coopération technique:
Groupe africain à l'OMC
Groupe de travail interorganisations du Cadreintégré
Comité directeur du Cadre intégré Établi au début de 2001
Groupe consultatif des PMA à l'OMC Établi au début de 2001
Comité de gestion de l'assistance technique Établi en juin 2001
Sous-Comité des PMA Relève de la Divisi on de la coopération technique depuis
juin 2001
Discours, articles de magazines
Stagiaires 0 2
Réunions (comités et autres) à Genève 30? 90?
Courts voyages d'étude 5 6 (d'une durée de deux à cinq jours)
Matériel de formation Manuel = 500 pages, ainsi que d'autres
documents à distribuer aux participants
Nombre de stages dont le Secrétariat a été assurépar la Division 2x4 mois 3x3 mois + 1x6 semaines
Nombre de participants 60 120Page 141
Annexe 8
Tableau récapitulatif des ressources (postes et dépenses)
Postes
Année de base 1996 Année 2001 Variation en
pourcentage
D
(11+12)P Soutien Effectif
total
(1-12)D
(11+12)P Soutien Effectif
total
(1-12)Effectif
totalSur x
années
Accessions 1 4 3 8 1 4 2,4 7,4 -8% 5
Administration etservices généraux2 12 69,5 83,5 1 17 68,1 86,1 3% 5
Agriculture et produits
de base1 10 5 16 1 12 3 16 0% 5
Conseil 1 11,5 4 16,5 1 3,5 3 7,5 -55% 5
Développement 1 7 2 10 1 6 2 9 -10% 5
Recherche et analyse
économiques1 9 3,5 13,5 1 7 3,5 11,5 -15% 5
Relations extérieures 1 3 4 8 1 3 4 8 0% 5
Informatique 5
Information et relations
avec les médias1 7 11 19 1 9,5 19 29,5 55% 5
Propriété intellectuelle 2 6 3 11 1 8 4 13 18% 5
Services linguistiques et
documentation1 3 9 8 81 2 8 1 5 4 8 31 3 8 8 % 5
Affaires juridiques 1 8 3 12 1 12 4 17 42% 5
Accès aux marchés 1 7 6 14 1 8 5 14 0% 5
Sessions ministérielles
(année de base 1998)1214 1 528 1 0 0 % 3
Bureau du Directeur
général15 , 5 5 1 1 , 5 1 4 6 1 1 - 4 % 5
R è g l e s 1 8 31 2 1 1 2 31 6 3 3 % 5
Statistiques 5
Coopération technique 1 14 12 27 2 13 9 24 -11% 5
Audit de la coopération
technique (année de
base 2001)1012 1 012 0 % 0
Textiles 1 2 1,5 4,5 1 2 1,5 4,5 0% 5
Organe de supervision
des textiles1012 1 012 0 % 5
Commerce et
environnement173 1 1 1 63 1 0 - 9 % 5
Commerce et finances
(année de base 1998)1315 1 427 4 0 % 3
Commerce des services 1 10 4 15 1 10 4 15 0% 5
Centre d'information sur
le commerce
international (année de
base 2001)1001 1 001 0 % 0
Examen des politiques
commerciales1 17 10,5 28,5 1 18 10,5 29,5 4% 5
Institut de formation 1 14 12 27 2 13 9 24 -11% -Page 142
Annexe 8 (suite)
Tableau récapitulatif des ressources (postes et dépenses)
Dépenses
Année de base 1996 Année 2000 Variation en pourcentage
Personnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesPersonnel
temporaireHeures
supplé-
mentairesDépenses
totalesSur x
années
Accessions 1 523 1 092 934 236 313 0 923 349 -79% -100% -1% 4
Administration et
services généraux1 403 100 297 106 9 026 476 1 328 275 292 904 9 753 967 -5% -1% 8% 4
Agriculture et
produits de base0 16 236 1 772 843 21 783 5 825 1 814 725 - -64% 2% 4
Conseil 966 810 12 290 3 036 048 7 557 1 162 968 014 -99% -91% -68% 4
Développement 14 560 0 1 123 645 21 338 2 226 1 063 522 47% - -5% 4
Recherche et
analyseéconomiques51 781 0 1 256 787 120 510 4 449 1 296 964 133% - 3% 4
Relations
extérieures97 879 94 874 491 87 392 0 894 218 -11% -100% 2% 4
Informatique 4
Information et
relations avec lesmédias48 412 182 077 1 757 916 166 175 7 179 3 134 223 243% -60% 78% 4
Propriété
intellectuelle7 780 7 225 958 146 32 665 2 148 1 386 769 320% -70% 45% 4
Services
linguistiques etdocumentation3 993 910 108 209 16 471 790 8 267 202 132 034 22 171 346 107% 22% 35% 4
Affaires juridiques 9 382 0 1 137 756 48 908 779 1 597 50 421% - 40% 4
Accès aux marchés 0 6 233 1 305 901 4 925 0 1 411 926 - -100% 8% 4
Sessions
ministérielles(année de base1998)- - - 0 267 697 513 - - - 2
Bureau du
Directeur général0 17 941 1 105 556 0 0 287 000 - -100% -74% 4
Règles 0 2 387 1 185 590 68 831 2 005 1 516 191 - -16% 28% 4
Statistiques 4
Coopération
technique100 177 0 2 718 829 141 308 1 000 3 098 015 41% - 14% 4
Audit de la
coopérationtechnique (année debase 2001)s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o.
Textiles 783 2 240 571 076 0 0 600 890 -100% -100% 5% 4
Organe de
supervision destextiles2 751 0 295 853 3 256 79 308 572 -13% - 4% 4
Commerce et
environnement0 0 938 950 3 195 0 1 080 920 - - 15% 4
Commerce et
finances (année debase 1998)- - - 4 600 0 839 022 - - - 2
Commerce des
services86 306 5 886 1 674 657 55 398 1 719 1 752 852 -36% -71% 5% 4
Centre
d'information sur lecommerceinternational (année
de base 2001)s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o.
Examen des
politiques
commerciales5 465 2 157 2 739 346 21 430 335 3 027 639 292% -84% 11% 4
Institut de
formation100 177 0 2 718 829 141 308 1 000 3 098 015 41% - 14% -Page 143
Annexe 9
Heures de travail effectuées les week-ends par les professionnels et le personnel de grades
supérieurs au cours d'une péri ode représentative de deux mois
(octobre et novembre 2000)
Division Nombre
de visitesNombre total
d'heures de
travail
effectuéesProfessionnels
et au-delà:
total par
divisionNombre d'heures
par professionnel
et par membre du
personnel de
grades supérieurs
Accessions 5 22 5 4,4
Administration et services
généraux20 20 16 1,3
Agriculture et produits de base 15 42 10 4,2
Conseil 6 34 4 8,5
Développement 6 25 7 3,6
Recherche et analyse économiques 3 5 6 0,8
Relations extérieures 1 1 5 0,2
Informatique 10 28 10 2,8
Information et relations avec les
médias3 5 10 0,5
Propriété intellectuelle 19 75 8 9,4
Services linguistiques et
documentation42 110 49 2,2
Affaires juridiques 18 68 12 5,6
Accès aux marchés 6 10 7 1,4
Sessions ministérielles 20 78 6 13
Bureau du Directeur général 17 97 4 24,3
Règles 11 66 10 6,6
Statistiques 8 24 19 1,2
Coopération technique 43 135 12 11,2
Textiles - - 2 -
Commerce et environnement 12 38 9 4,2
Commerce et finances 18 66 6 11
Commerce des services 12 38 11 3,5
Examen des politiques
commerciales23 83 19 4,3
Institut de formation 1 2 3 0,6
TOTAL 319 1 072 24 4,3
* Les chiffres ne tiennent pas compte de l'Organe d'appel, ni de la Division de l'audit de la coopération
technique (créée en juin 2001), ni du Centre d'information sur le commerce international (créé enjuin 2001).Page 144
Annexe 10
Effectifs de l'OMC et ratios par département (au 1er août 2001)
Division Effectif
totalNombre de
professionnels et
de membres du
personnel de
grades supérieurs
(7-Directeur
général adjoint)Nombre
d'agents de
soutien
(1-7)Ratio
personnel
de soutien/
professionnels
et grades
supérieursNombre
d'assistants
administratifs et
de secrétairesRatio assistants
administratifs et
secrétaires/
professionnels et
grades supérieurs
Directeur général
Directeurs généraux adjoints
(4 DGA)9 5 4 1:0,8 4 1:0,8
Information et relations avec
les médias30 10 20 1:2 2 1:0,2
Sessions ministérielles 8 6 2 1:0,3 2 1:0,3
Bureau du DG (2 directeurs) 11** 5 6 1:1 6 1:1
Organe de supervision des
textiles2 1 1 1:1 1 1:1
Centre d'information sur le
commerce international11 0 - - -
DGA - Ouedraogo
Développement 10 7 3 1:0,4 3 1:0,4
Relations extérieures 9 5 4 1:0,8 2 1:0,4
Informatique 19 10 9 1:0,9 2 1:0,2
Textiles 6 4 2 1:0,5 2 1:0,5
Commerce et finances 8 6 2 1:0,3 2 1:0,3
DGA - Ravier
Accessions (3 directeurs) 8 5 3 1:0,6 3 1:0,6
Propriété intellectuelle 13 8 5 1:0,6 3 1:0,4
Services linguistiques et
documentation (2 directeurs)134 50 84 1:1,7 2 1:0,4
Statistiques 27 22 5 1:0,2 2 1:0,9
Coopération technique 18 13 5 1:0,4 6 1:0,5
Audit de la coopération
technique2 1 1 1:1 1 1:1
Commerce et environnement
(2 directeurs)12 9 3 1:0,3 3 1:0,3
Institut de formation 9 3 6 1:2 3 1:1
DGA - Rodriguez
Agriculture et produits de
base (3 directeurs)14 10 4 1:0,4 4 1:0,4
Conseil 7 5 2 1:0,4 2 1:0,4
Recherche et analyse
économiques (aucun
directeur)9 6 3 1:0,5 3 1:0,5
Règles 16 13 4 1:0,3 3 1:0,3
Examen des politiques
commerciales31 19 12 1:0,6 9 1:0,4
DGA - Stoler
Administration et services
généraux (3 directeurs)93 17 76 1:4,5 5 1:0,3
Affaires juridiques 15 12 3 1:0,3 3 1:0,3
Accès aux marchés 12 7 5 1:0,7 4 1:0,6
Commerce des services 17 13 4 1:0,3 4 1:0,3
TOTAL** 551 273 278 1:1 86 1:0,3
* Membres du personnel titulaires de contrats à titre régulier et de contrats de durée déterminée, y compris les contrats financ és par
des crédits pour le personnel temporaire.
** Le total n'inclut pas le Directeur général ni l'Organe d'appel.Page 145
Annexe 11
Connexions à distance par le Web au cours d'une période représentative
de six mois et demi (du 1er janvier au 18 juillet 2001)
Division Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil.-
(18)Nombre
total de
connexionsEffectif* Nombre
moyen de
connexions
par membre
du personnel
Directeur général
Bureau du Directeur général 56 180 112 81 87 86 48 650 12 54,2
Information et relations avec
les médias4 8 9 19 90 7 21 158 29 5,4
Sessions ministérielles 6 2 24 4 3 1 40 8 5
Organe de supervision des
textiles2
Centre d'information sur le
commerce international- - - - - - - - - -
Directeurs généraux adjoints 2 19 20 40 3 9 1 94 9 10,4
DGA - Ouedraogo
Développement 20 8 3 9 24 22 3 89 10 8,9
Relations extérieures 4 2 2 8 9 0,8
Informatique 87 47 84 95 133 153 115 714 20 35,7
Textiles 1 1 3 5 10 5 2
Commerce et finances 44 22 39 23 31 42 1 202 8 25,3
DGA - Ravier
Accessions 3 6 12 3 3 27 8 3,4
Propriété intellectuelle 1 1 13 0,1
Services linguistiques et
documentation35 54 62 59 55 62 23 350 132 2,7
Statistiques 30 13 15 2 7 1 68 25 2,7
Coopération technique 137 101 73 108 46 102 24 591 17 34,8
Audit de la coopération
technique2
Commerce et environnement 61 68 89 85 121 86 60 570 12 47,5
Institut de formation 17 15 38 8 43 34 9 164 8 20,5
DGA - Rodriguez
Agriculture et produits de
base11 15 22 19 35 63 11 176 14 12,6
Conseil 2 2 5 1 10 6 1,7
Recherche et analyse
économiques8 19 11 17 28 17 7 107 10 10,7
Règles 27 16 38 38 35 41 9 204 13 12,6
Examen des politiques
commerciales91 124 220 183 92 133 66 909 31 29,3
DGA - Stoler
Administration et services
généraux146 122 170 113 94 110 40 795 89 8,9
Affaires juridiques 46 35 42 47 33 60 34 296 15 19,8
Accès aux marchés 9 16 19 8 53 12 4,3
Commerce des services 7 17 10 11 35 33 5 118 15 7,9
Total 844 891 1 074 995 1 012 1 098 490 6 403 530 12
* À l'exclusion du Directeur général.Page 146
Annexe 12
Coût de la prise en charge des frais de déplacement des candidats à des postes vacants
du Secrétariat convoqués à un entretien
Entretiens programmés en 1999
N° de
l'avis de
vacanceTitre du poste Nombre de
candi-
datures
reçuesNombre total
d'entretiensCandidats
internesCandidats
externes
(Europe)Candidats
externes
(hors
Europe)Nombre total de
déplacements pris
en charge en vue
d'un entretien
387 Directeur, Division des affaires juridiques 73 8 4 1 3 4
388 Administrateur chargé des relations publiques 137 8 2 5 1 6
389 Traducteur (de langue française) 29 Aucun -
390 Conseiller 185 9 4 5 5
391 Statisticien 102 5 3 1 1 2
392 Conseiller 179 5 4 1 5
393 Responsable du système téléphonique 19 4 4 4
394 Analyste de systèmes 65 5 4 1 5
395 Responsable des projets 73 8 2 6 6
396 Assistant aux opérations 97 5 5 5
397 Assistant social 106 10 4 5 1 6
398 Conseiller 69 6 2 4 4
399 Économiste 124 3 1 2 3
400 Juriste 193 10 1 5 4 9
401 Spécialiste des applications, chargé de la
formation et des services d'appui66 7 2 5 5
TOTAL 15 88 24 55 14 69
Entretiens programmés en 2000
N° de
l'avis de
vacanceTitre du poste Nombre de
candi-
datures
reçuesNombre total
d'entretiensCandidats
internesCandidats
externes
(Europe)Candidats
externes
(hors
Europe)Nombre total de
déplacements pris
en charge en vue
d'un entretien
402 Coordinateur Internet 55 9 1 8 8
403 Directeur de la recherche et de l'analyse
économique48 7 3 1 3 4
404 Conseiller Avis annulé -
405 Traducteur (vers l'anglais) Avis
rediffusé-
406 Traducteur (de langue française) 26 Aucun -
407 Traducteur/réviseur (section espagnole) 17 Aucun -
408 Traducteur (vers l'espagnol) 42 9 9 9
409 Administrateur chargé de l'information et des
relations avec la presse147 4 3 1 4
410 Spécialiste des applications 37 7 2 5 5
411 Responsable des projets 119 6 1 1 4 5
412 Spécialiste des applications, chargé de la
formation et des services d'appui34 4 1 3 3
413 Conseiller 195 10 3 5 2 7
414 Interprète 9 Aucun -
415 Conseiller 109 9 6 3 9
416 Directeur, accès aux marchés 65 9 4 3 2 5
417 Traducteur (vers l'anglais) 15 3 2 1 3
418 Assistant à la production des publications 126 7 7 7
419 Conseiller 108 7 3 4 7
TOTAL 16 91 15 56 20 76
1999 2000
NOMBRE TOTAL DE DÉPLACEMENTS PRIS EN CHARGE EN VUE D'UN ENTRETIEN 69 76
ENTRETIENS PRIS EN CHARGE PAR POSTE VACANT 4,6 4,76
ENTRETIENS PRIS EN CHARGE PAR POSTE AYANT DONNÉ LIEU À DES ENTRETIENS 4,9 5,8
COÛT TOTAL DES ENTRETIENS (y compris déplacement et indemnités per diem) 105 797,00 FS 184 512,00 FS
COÛT PAR ENTRETIEN PRIS EN CHARGE 1 533,00 FS 2 428,00 FS
COÛT DES ENTRETIENS PRIS EN CHARGE PAR POSTE AYANT DONNÉ LIEU À DES
ENTRETIENS7 556,00 FS 14 193,00 FS
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