RESTRICTEDORGANIZACIÓN MUNDIAL
DEL COMERCIOS/C/W/163
3 de agosto de 2000
(00-3257)
Consejo del Comercio de Servicios
EVOLUCIÓN DEL SECTOR DEL TRANSPORTE AÉREO
DESDE LA CONCLUSIÓN DE LA RONDA URUGUAY
PRIMERA PARTE
Nota de la Secretaría
La presente nota se preparó a solicitud del Consejo del Comercio de Servicios en el marco del
examen del Anexo sobre Transporte Aéreo, en cuyo párrafo 5 se estipula que "El Consejo delComercio de Servicios examinará periódicamente, por lo menos cada cinco años, la evolución del
sector del transporte aéreo y el funcionamiento del presente anexo, con miras a considerar la
posibilidad de una mayor aplicación del Acuerdo en este sector".  A través del Consejo del Comercio
de Servicios, se pidió a la Secretaría que actualizara los documentos S/C/W/59 y S/C/W/129 fechados
el 5 de noviembre de 1998 y el 15 de octubre de 1999, respectivamente.
La presente nota versa sobre la situación económica y normativa tanto pasada (1993) como
actual (1999) en dicho sector.  Puesto que en el anexo no se define lo que se entiende por sector del
transporte aéreo, se ha tratado de abarcar todos los aspectos de esta industria y los servicios
relacionados con ella, tomando como modelo anterior el documento S/C/W/59 de la Secretaría sobre
la misma cuestión que se examinó en el curso del programa de intercambio de información en 1998.La nota se basa en gran parte en dicho documento y en las publicaciones de la OACI, particularmente
el informe anual titulado "El mundo de la aviación civil" (primera edición, 1992).  También se
recurrió a otras fuentes profesionales como la documentación de la IATA, y a fuentes periodísticas.
Como se observó en su reunión de julio de 2000, el Consejo había pedido que, dadas las
limitaciones de tiempo, el documento se dividiera en tres partes.  Esta primera parte versará pues
sobre las cuestiones a) a g) enumeradas en el documento sin signatura Nº 2451 del 19 de abril
de 2000.
Dada la extensión del tema tratado, no se pretende que la nota sea exhaustiva.  Muy al
contrario, a pesar del enorme volumen de documentación recopilada y consultada y de que incluso
existen mucho más publicaciones al respecto, la nota adolece de una gran falta de información en
comparación con la que se dispone en el sector del transporte marítimo o en el de las
telecomunicaciones.
1
Esta observación se aplica tanto a información específica sobre los países (en particular los
países en desarrollo) y sobre determinados sectores o aspectos como, por ejemplo, los servicios de
arrendamiento o auxiliares.  La carencia de información se deja sentir tanto en los aspectos
económicos como en los normativos, pero es especialmente evidente en el caso de estos últimos pues,
aparte de los países de la OCDE, prácticamente no se dispone de dato alguno sobre los regímenesnormativos nacionales.
                                                     
1 A efectos de comparación consúltense los documentos S/NGMTS/W/2 y S/NGMTS/W/2 adendos 1
a 37 sobre transporte marítimo y S/NGBT/W/3 y S/NG BT/W/3 adendos 1 a 39 sobre telecomunicaciones.S/C/W/163
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En la presente nota se toma como punto de partida el 15 de diciembre de 1993, pues ésta es la
fecha en que debían finalizarse las disciplinas actuales al concluir la Ronda Uruguay, y no el 1º de
enero de 1995, fecha en que dichas disciplinas entraron en vigor.  Con todo, en ciertos casos no tenía
sentido una fecha tan concreta y por consiguiente no se utilizó.  De igual forma, en algunos otros
casos sólo se disponía de datos históricos sobre períodos más extensos (1991-1999) o más reducidos(1995-1999), y esta información se utilizó si se consideraba pertinente.
La estructura de la nota es sectorial y se subdivide en temas cuando viene al caso.  En cada
subsector o tema se tratan en primer lugar la evolución económica y después la normativa.
* * * * *S/C/W/163
Página 3
ÍNDICE
Página
I. REPARACIÓN Y MANTENIM IENTO DE AE RONAVES ............................................4
1. Evolución económica .......................................................................................................... ..4
2. Evolución normativa.......................................................................................................... .10
II. SERVICIOS DE RESERVA IN FORMATIZADOS (SRI) .............................................13
A. SRI CLÁSICOS .......................................................................................................................14
1. Evolución económica de  los SRI cl ásicos ..........................................................................14
i) Concentración................................................................................................................ .......20
ii) Expansión fomentada por la difusión geográfica y por la creciente oposición
a tarifas modelo ............................................................................................................... .....20
iii) Extensión hacia otros sectores  de esparcimiento y viajes ....................................................22
iv) Ofertas públicas de valores iniciales y desaparición del vínculo con las empresas
de transport e matr ices ......................................................................................................... .23
v) Erosión de la función predominante del proveedor tradicional de SRI en la emisión
de pasajes de transporte aéreo y subsecuente diversificación en otras actividadesrealizadas por medios electrónico s en relación con los viajes.............................................24
2. Evolución de la situación normativa en el caso de los SRI clásicos................................24
B. N
UEVAS FORMAS DE SRI ......................................................................................................26
1. Breve historia de la distribución de viajes en línea..........................................................26
2. Análisis de los principales tipos de proveedores de reservas en línea ............................27
i) Agencias virtuales de viajes................................................................................................. .29
ii) Sitios Web de  líneas aéreas................................................................................................. ..30
iii) Sitios Web de alia nzas ..................................................................................................... .....33
iv) Portales para vari as líneas aéreas .......................................................................................33
v) Otros tipos de  proveedores ................................................................................................... 36
III. VENTA Y COME RCIALIZACIÓN.................................................................................36
IV. FRANQUI CIAS ................................................................................................................. .37
V. SERVICIOS AUXILIARES PARA TODOS LOS MODOS DE TRANSPORTE
PRESTADOS EN EL CONTEXTO DE TRANSPORTE AÉREO
(TRANSITARIOS Y AL MACENAMIE NTO) ................................................................45
VI. SERVICIOS DE ARRENDAMIENTO O ALQUILER SI N OPERARI OS..................47
A. D EFINICIÓN Y EVALUACIÓN ..................................................................................................47
B. E L ARRENDAMIENTO FINANCIERO ........................................................................................51
C. E L ARRENDAMIENTO CON FINES OPERATIVOS ......................................................................53
VII. SERVICIOS DE COMIDAS..............................................................................................56
1. Evolución económica .......................................................................................................... 56
2. Evolución de la actividad regulatoria ...............................................................................58
ANEXO  - Reglamento JAR-OPS 1.165 sobre el arrendamiento de aeronaves..........................59S/C/W/163
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I. REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO DE AERONAVES
1. Evolución económica
1. Según el apartado a) del párrafo 6 del anexo, por servicios de reparación y mantenimiento de
aeronaves se entienden las actividades que "… se realizan en una aeronave o parte de ella mientras la
aeronave está fuera de servicio y no incluyen el llamado mantenimiento de la línea".  Esta definicióncorresponde en términos generales a lo que la industria llama "mantenimiento, reparación y revisión
general" (MRR).
2. Habida cuenta de que no sólo se exige la certificación de la aeronave sino la de todas las
piezas que la integran, las normas y procedimientos MRR son sumamente detallados.  En ambos casos
se predeterminan los ciclos de reparación y revisión general de la aeronave y la vida útil de las piezas
(el número de veces o de horas que determinada pieza puede volver a utilizarse, reinstalarse o
reciclarse antes de ser sustituida).  Estos requisitos en materia de mantenimiento se predeterminarongracias a la experiencia acumulada por el "Mai ntenance Steering Group" (grupo directivo sobre
mantenimiento o MSG).  Este grupo data de fines del decenio de los años cincuenta y está integrado
por expertos de los ministerios nacionales de transporte, fabricantes y explotadores de líneas aéreas.
Es este el grupo que estableció las normas de inspección (conocidas por las siglas MSG-1) para las
aeronaves de vieja generación (por ejemplo DC-8 y DC -9) que se designan con las letras A, B, C y D
y constituyen un calendario de mantenimiento programado en función del procedimiento.  Las
directrices que se aplican a la generación de aeronaves a que pertenecen, entre otras, las de las
series DC-10, B-737 y B-747, se mantienen de conformidad con las directrices MSG-2.
3. Ahora bien, dados los adelantos técnicos y la constante búsqueda de medios para reducir los
costos, el MSG llegó a la conclusión de que era posible observar, e incluso superar, las mismasnormas de seguridad y reducir los gastos generales modificando la verificación C y suprimiendo la D
en el caso de las aeronaves de nueva generación (series A-3 y B-767).  Estos cambios figuran en las
normas MSG-3, en virtud de las cuales las aeronaves deben certificarse con arreglo a la nueva visita
de mantenimiento pesado ( Heavy Maintenance Visit  o HMV).  Se trata de procedimientos "en función
de la tarea" que comprenden una serie predetermi nada de inspecciones de mantenimiento por orden
numérico (por ejemplo HMV-1, HMV-2 …).  Cada  una comprende a su vez una lista de los
procedimientos que deben seguirse y al llegar a la HMV-6 la aeronave habrá sido objeto de
reparaciones y revisiones equivalentes a las de la antigua verificación D sin haber sido retirada del
servicio durante el tiempo que aquélla exigía.  Cualquier verificación por encima de la HMV-6 habrá
rendido más que una verificación D normal.
4. En el siguiente cuadro (cuadro 1), tomado de la compilación anual de la OACI de los ingresos
y gastos de explotación de las líneas aéreas, se indica que la proporción de los gastos totales deexplotación correspondiente a los gastos de mant enimiento y revisión ha aumentado constantemente
en el curso de los últimos años.
CUADRO 1
Proporción de los gastos de explotación de las líneas aéreas correspondiente
a los costos de mantenimiento y reparación
1993 1994 1995 1996 1997 1998
10,1% 10,0% 10,5% 10,5% 11,0% 11,1%S/C/W/163
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5. Es muy probable que la importancia de este incremento obedezca a la rigidez que han
adquirido los criterios en materia de seguridad y, más aún, al rigor con que se aplican, como se señala
más adelante en la sección relativa a la evolución normativa.  Este crecimiento supone también un
cambio en comparación con la tendencia expuesta en el párrafo 10 del documento S/C/W/59 que se
basaba en lo sucedido entre 1987 y 1995 y en una metodología diferente.  En todo caso, a pesar decualquier repercusión directa en los gastos de explotación, el mantenimiento sigue siendo una de las
preocupaciones fundamentales de las líneas aéreas, pues es el factor determinante de la disponibilidad
de aeronaves, lo cual influye a su vez en la capacidad para generar ingresos.
6. Los datos microeconómicos basados en los ingresos de las compañías encargadas del
mantenimiento parecen confirmar la expansión de esta actividad durante el período comprendido
entre 1993 y 1999.  Por otra parte, según fuentes profesionales independientes hacia el año 2006
también se registrarán índices elevados de crecimiento.  En 1998 el giro de negocios de este sectoraumentó en su totalidad 8 por ciento (10 por ciento en el mantenimiento de motores y 15 por ciento en
el de otro equipo).  De 1997 a 1999 el giro de  negocios MRR de Rolls Royce aumentó el 50 por
ciento y el de General Electric pasó de 23.000 millones de dólares EE.UU. a 5.500 entre 1996 y 1999.
Según la Federación Internacional de Trabajadores del Transporte* (FIT) el giro de negocios de esta
industria se elevaba a 25.000 millones de dólares EE.UU. en 1998 (22.000 millones en el caso de lasaeronaves civiles y 35.000 en el caso de las militares).  La empresa de asesores Frost y Sullivan*
calcula que el mercado total alcanzará 37.000 millones en 2006, mientras que según el director del
departamento MRR de Rolls Royce ya se había llegado a 42.000 millones de dólares en 1999.  De
esta cifra 25.000 millones se atribuían al mantenimiento de motores, 5.300 al mantenimiento de la
línea, 4.200 a la revisión general de accesorios y 7.500 al mantenimiento de las células.  Por su parte,la revista de la industria  Interavia * prevé que el mercado total se elevará a 61.000 millones de dólares
hacia el año 2005.
7. De este desglose se desprende también que la aviación comercial no es el único cliente de la
industria MRR.  En efecto, la parte correspondiente al mercado militar es cada vez más importante
pues, ante las limitaciones presupuestarias, las fuerzas aéreas empiezan a recurrir a la contrataciónexterior para cubrir parte de sus actividades de mantenimiento (a este respecto cabe citar los contratos
concedidos recientemente por las fuerzas aéreas de los Estados Unidos, el Reino Unido, Italia,
Sudáfrica, Bélgica, Nueva Zelandia, Australia, Indonesia, Colombia y los Emiratos Árabes Unidos).
8. La aviación general también es un cliente importante:  por ejemplo, en los Estados Unidos
entran cada año al mercado 500 aviones nuevos.  Puesto que mecánicos e ingenieros ganan menos en
las instalaciones dedicadas a la aviación general que en las destinadas al transporte aéreo comercial,
puede decirse que aquélla es en gran medida una de las causas de la escasez de mano de obra para estesector en América del Norte (un déficit anual de 4.000 personas en un total de 137.000 trabajadores en
los Estados Unidos únicamente) y por lo menos en Europa si no en otras partes.  Una muestra de la
creciente importancia de la aviación general como cliente es la formación de una empresa mixta en
que participan Lufthansa Technik, Bombardier y LB AS (Lufthansa Bombardier Air Services) para el
mantenimiento de reactores de negocios.  Este sector del mercado registra un crecimientoextraordinario a causa de la rápida expansión de los programas de propiedad fraccionada que se
examinan más adelante en la sección dedicada a la aviación general.
9. La cifra citada da también una idea de la importancia económica (5.300 millones de dólares
EE.UU. según uno de los desgloses) del mantenimiento de la línea, que actualmente no entra en el
ámbito del Acuerdo.
10. En el siguiente cuadro se enumeran los 10 proveedores MRR más importantes en 1997 por lo
que respecta a ventas y número de trabajadores.  Cabe observar sin embargo que el cuadro no es
completo pues se excluye a los fabricantes de motores.  De no haber sido así, el número 1
correspondería a GE y el 3 a Pratt and Whitney.  En el cuadro 2 también se indica que existenS/C/W/163
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distintos tipos de proveedores MRR, pero no comp rende a los fabricantes del equipo original (OEM)
que pueden ser fabricantes de motores, de aeronaves (la filial BOLD de Boeing por ejemplo) o de
equipo de aviónica.
CUADRO 2
Principales empresas MRR*
Clasifi-
caciónEmpresaTipo de
proveedor***Ventas en 1997
(en millones de
$EE.UU.)Trabajadores
1 Lufthansa Technik (Alemania) i 1.750 10.000
2 Air France Industries (Francia) ii 870 5.100
3 Sogerma (Francia) iii 685 3.700
4 SR Technics (Suiza) i 650 3.000
5 Singapore Technologies, incl Dalfort, ST
Mobile (Singapur)i 580 4.000
6 BFGoodrich Aerospace (Estados Unidos) iv 400 3.700
7 Hong Kong Aircraft Engineering (Hong Kong) I 312 4.500
8 FLS Aerospace (Dinamarca) iv 177 1.250
9 Aeronavali (Italia) 163 1.500
10= Dee Howard (Estados Unidos) 130 1.200
10= Precision Standard (Pemco) (Estados Unidos) 130**3.000
11. Entre 1993 y 1999 el mercado registró una fusión progresiva en favor de los fabricantes del
equipo original (OEM) y las empresas autónomas filiales de líneas aéreas.  Esta categoría de
proveedores mundiales de servicios de mantenimiento comprende a Lufthansa, Swissair, Air France,
Singapore Airlines y Cathay Pacific.  La fusión ha sido en detrimento de los proveedores
independientes y de los departamentos internos de mantenimiento2 especialmente en el caso de las
líneas aéreas que han optado por prescindir de ellos y concentrarse en su actividad primordial:  eltransporte (BA por ejemplo) y de las pequeñas líneas aéreas que los han reducido para utilizar las
instalaciones de sus copartícipes.  Este fenómeno ha provocado inquietud entre los sindicatos de las
líneas aéreas pues temen en particular que la concentración de los servicios de mantenimiento de
ciertos tipos de aeronave en determinadas instalaciones especializadas pueda dar lugar al "éxodo" de
empleos, al cierre de los departamentos de mantenimiento de las empresas de transporte aéreo o lasubcontratación de servicios con filiales que ofrezcan menos prestaciones.  En ciertos casos, los
                                                     
* Clasificados por cifras globales de ventas si se cuenta con esta información.  Los servicios MRR
ofrecidos comprenden el transporte aéreo comercial pesado y pueden también comprender aeronaves militares.
Se excluyen las instalaciones especializadas destinadas exclusivamente a motores y componentes.  Tampoco
están incluidas las instalaciones MRR propiedad de líneas aéreas, a menos que se hayan convertido en empresas
independientes y publiquen sus datos económicos.
** Esta cifra refleja una pérdida por el ci erre de las instalaciones de Copenhague.
*** i) filiales de líneas aéreas;  ii) proveedores se miautónomos;  iii) proveedores vinculados con
fabricantes y, iv) proveedores independientes.
2 La proporción de servicios de mantenimiento prestados en la propia empresa pasó del 90 por ciento
en 1970 al 73 por ciento en 1998.
Fuente:  Airline Business , septiembre de 1999.S/C/W/163
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sindicatos han podido imponer un límite a la subcontratación, por ejemplo en el de United Airlines en
que el límite es del 20 por ciento.  Un fenómeno paralelo es la tendencia del resto de los principales
agentes económicos a crear instalaciones en países de mano de obra relativamente barata como
Irlanda  en el caso de Lufthansa y Swissair (que poseen y explotan en común Shannon Aerospace) o
Filipinas en el caso de Lufthansa, Marruecos en el de Air France Industries y China en el de CathayPacific, Lufthansa Technik y SR Technics.  Ahora bien, en el caso de China esta tendencia puede
explicarse por la necesidad de estar presente en un mercado de muy rápida expansión.
12. Ejemplos recientes del movimiento hacia la fusión de empresas son las absorciones de
TEAMAer Lingus en 1998 por FLS (Dinamarca, proveedor independiente), de Flight Safety por
Boeing, de Cade Industries y Sundstrand por United Technologies, de National Airmotive por
Rolls Royce y de Greenwich Air Services, UNC, Av iall and Garrett Aviation Services por General
Electric.
13. En general se está de acuerdo en que los fabricantes del equipo original seguirán creciendo,
especialmente en el sector de los motores.  Es posible incluso que faciliten motores o los ofrezcan en
arrendamiento y que sus ingresos procedan de contratos de mantenimiento a largo plazo, en tanto que
los proveedores independientes tendrán probablemente que concentrarse en los mercados
especializados.  Ello podría revestir diversas formas como, por ejemplo, apoyo total para la entrada enfuncionamiento (por ejemplo FLS-Easy Jet), pi ntura de aeronaves, equipos GPS de aviónica,
comunicaciones por satélite, teléfonos para pasajeros, sistemas de esparcimiento en vuelo, equipos de
insonorización y conversión de antiguos aviones de pa sajeros en aviones de carga.  En pocas palabras,
los contratos por varios años y los contratos de apoyo total a tanto alzado (lo que permite planificar
los gastos de mantenimiento) están convirtiéndose en una característica común de la industria.
14. Los diversos participantes en el mercado tienden a multiplicar la creación de empresas
conjuntas a fin de estar presentes en todos los sectores y zonas geográficas.  La siguiente tipología de
empresas conjuntas denota las tendencias geográficas y sectoriales:
- empresas conjuntas de miembros de las mismas alianzas, por ejemplo, Star,
Lufthansa Technik y SAS con respecto a motores CFM;  Lufthansa Technik y Unitedcon respecto al Boeing 777 y Lufthansa Technik y Air Canada con respecto a las
aeronaves Bombardier;
- empresas conjuntas de líneas aéreas de distintas alianzas (Lufthansa Technik y SR
Technics en el caso de Shannon Aerospace;  Lufthansa Technik y Air China en el
caso de AMECO;  Lufthansa Technik y Lan Chile;  Air France Industries y Royal Air
Maroc;  Air France Industries y TAP;  Air France Industries y Canada);
- empresas conjuntas integradas por proveedores independientes de servicios de
mantenimiento y por líneas aéreas (SOGERMA y Middle East Airlines);
- empresas conjuntas integradas por fabricantes de motores o equipo y por líneas aéreas
(General Electric y Asiana;  General Electric, All Nippon Airlines e IHI;  General
Electric y LOT;  General Electric y EVA Air;  MTU y China Southern;  MTU y
Canadian, SNECMA y Royal Air Maroc;  SNECMA y Sabena;  SNECMA y China
Southwest;  Rolls Royce y Cathay Pacific en el caso de HAES;  Rolls Royce y
Singapore Airways;  Pratt and Whitney c on GAMCO-Gulf Air;  Pratt and Whitney y
American Airlines;  Pratt and Whitney y Singapore Airlines;  Allied signal y
Malaysian Air System);
- fabricantes de equipo y fabricantes de aeronaves (Sextant Avionique y Airbus en
Beijing);S/C/W/163
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- líneas aéreas y fabricantes de aeronaves (Lufthansa Technik y Bombardier en el caso
de LBAS);
- empresas conjuntas integradas por el Estado, por líneas aéreas y por fabricantes de
aeronaves (el Gobierno de Abu Dhabi y Gulf Air en el caso de GAMCO, Cathay
Pacific, Singapore Airlines, Boeing, la Dirección de Aeronáutica Civil de China y laAdministración Local de Xiamen en el caso de TAECO).
15. La evolución económica del sector también muestra variaciones regionales.  En Europa, la
fusión ha sido en torno a filiales de líneas aéreas (SR Technics, Lufthansa Technik y Air France
Industries) que rápidamente han empezado a trabajar en nombre de otras empresas (hasta el 46 por
ciento en el caso de Lufthansa Technik) racionalizando sus actividades en función de las alianzas,
empresas conjuntas y absorciones.  Los proveedores independientes se han fusionado (por ejemplo
FLS-Team) y muchas líneas aéreas han reducido sus instalaciones de mantenimiento o hanconcentrado su labor por cuenta de otras empresas en mercados especializados (por ejemplo British
Airways).
16. En América del Norte y en los Estados Unidos en particular, las líneas aéreas conservan
sólidos departamentos internos de mantenimiento (la proporción de las actividades de mantenimiento
que se llevan a cabo en instalaciones propias es del 85 por ciento en los Estados Unidos, país al quecorresponde el 73 por ciento a nivel mundial).  La s únicas excepciones son Southwest Airlines y, en
menor medida, America West.  Las líneas aéreas estadounidenses sólo tienden en los períodos de más
trabajo a recurrir a proveedores de servicios MRR que trabajan por cuenta ajena.  Entre los factores
que determinan esta tendencia figuran el endurecimiento de los controles de la FAA, el régimen de
responsabilidad jurídica y la oposición de los sindicatos.  En el decenio de 1980 numerosas líneasaéreas estadounidenses trataron de desempeñar actividades por cuenta ajena para abandonarlas más
tarde.  Ahora Delta y United están tratando nuevamente de emprender tales actividades aunque no en
gran escala.  Con todo subsiste un fuerte sector de proveedores independientes.  Cabe observar
asimismo que debido en gran parte a la edad de la flota nacional, los gastos de mantenimiento de las
líneas aéreas estadounidenses son por término medio superiores a los de sus competidoresinternacionales;  por ejemplo, en el caso de Northwest Airlines se elevan al 15 por ciento de los costos
totales de la empresa.
17. Hasta la reciente crisis económica, todas las grandes empresas asiáticas de transporte aéreo
hacían grandes inversiones en instalaciones propias de mantenimiento.  Asia, y especialmente China,
también parecen ser, como se observa en el párrafo 14, "la tierra prometida" de las empresas
conjuntas.  Por otra parte ciertas empresas asiáticas de mantenimiento han empezado a invertir en
otros continentes (por ejemplo, Singapore Technologies Aerospace en los Estados Unidos, dondecontrola ST Mobile Aerospace Engineering y Dalfort Aerospace).
18. Por lo que respecta a Oceanía, Air New Zealand Engineering Services (ANZES) ha hecho
grandes inversiones en equipo moderno com o, por ejemplo, programas de computadora para
planificar los recursos de las empresas, ha coordinado sus actividades con la empresa australiana
matriz Ansett y también ha invertido en China.  Aparte de las diversas empresas mixtas o contratos yacitados, ha sido imposible reunir dato alguno recurriendo a la prensa especializada o a los estudios
llevados a cabo por organismos internacionales en América Latina, Oriente Medio, los miembros de
la Comunidad de Estados Independientes, el Subcontinente Indio y África.
19. Los modos de suministro 2 y 3 son fundamentales para estas actividades, si bien la evolución
técnica también ha realzado la importancia del comercio realizado por medios electrónicos conarreglo a los modos de suministro 1 y 2, mientras que la evolución económica ha dado al modo 4 una
importancia que antes no tenía.S/C/W/163
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20. El modo 2 reviste suma importancia pues las aeronaves son bienes muebles que pueden
repararse en cualquier lugar.  Por otra parte, el progreso del reconocimiento mutuo y de la
convergencia normativa, no sólo en los países desarrollados sino en todo el mundo, bajo la égida de
la OACI (véase la sección sobre la evolución normativa) ha dado lugar a la certificación de un número
cada vez mayor de instalaciones de reparación que sirven principalmente a clientes con sede en elextranjero.  No se aceptó una reciente propuesta de trasladar todas las instalaciones de mantenimiento
de aeronaves extranjeras a su país de origen, entre otras cosas porque habría planteado conflictos con
un compromiso del Estado en cuestión con respecto al modo 2.
21. Puesto que el sector se caracteriza por una fuerte inversión que sólo rendirá a largo plazo, el
modo 3 también es fundamental, especialmente por lo que respecta a las condiciones a que están
supeditadas las empresas mixtas, pues es una forma muy frecuente de presencia comercial en el
sector.
22. El comercio electrónico ha tenido ciertamente marcadas repercusiones en este sector de
avanzada tecnología.  Los CD ROM y en últimas fechas los bancos de datos en línea de Internet han
sustituido la enorme documentación impresa que se necesita, y permiten tanto una actualización
constante como la búsqueda de datos y, en ciertos casos, el diálogo, que puede llegar hasta el
telediagnóstico, en torno a cuestiones técnicas con los redactores de la documentación.  Por ejemplo,el banco de datos BOLD (Boeing On-Line Delivery program) de Boeing registra 20 millones de
transacciones por año.  Algunas de estas transacciones son para adquirir partes, pero muchas están
relacionadas con la consulta de documentación y el intercambio de datos entre el proveedor de
servicios de mantenimiento, la empresa de transporte aéreo y el fabricante de aeronaves o motores.
Estas transacciones ayudan al fabricante a crear bases de datos sobre la vida útil de las piezas, ladetección de problemas (con ayuda de inteligencia artificial) y el mantenimiento preventivo.  En una
segunda etapa con ello se facilita el diseño de nuevas piezas y se acelera el procedimiento normativo
de aprobación.  Otro ejemplo de estos mecanismos de retroalimentación por medios electrónicos es el
sistema de colaboración para gestión de la fiabilidad ( Collaborative Reliability Management System )
organizado por Embraer.  La Admi nistración Federal de Aviación de los Estados Unidos y las
autoridades de aviación de los Estados de la Unión Europea se ocupan actualmente de redactar las
normas por las que se regirán los explotadores para transferir a los fabricantes información sobre
fiabilidad.
23. Uno de los sitios de mantenimiento electrónicos más avanzados es sin lugar a dudas el que
estableció General Electric.  Este sitio Web ofrece las siguientes funciones:  transferencia de datos,
organización de expedientes, control de inventarios, utilería en línea para la organización del registro
y la configuración de motores con autoayuda -comprendidas técnicas de animación para el desmontajede motores- capacitación en línea y listas rotatorias en tres dimensiones de partes y componentes,
"foro de diálogo", pedido de piezas y verificación de la situación del envío, boletines de servicios,
simulación para calcular las consecuencias de las posibles actualizaciones en la cadencia de las visitas
al taller, gastos del propietario y dinero ahorra do (opción ¿Qué pasaría si?) telediagnóstico, con
24 horas de análisis por línea directa de fotografías en la Web de las piezas dañadas, análisis detendencias (comparación del rendimiento del de los servicios de mantenimiento de la propia flota con
la de los competidores), preguntas frecuentes, bases de datos con herramientas inteligentes de
búsqueda y determinación del rendimiento en función de los costos y las visitas.  También se está
generalizando cada vez más el uso de programas de planificación de los recursos de la empresa como
Baan y SAP.
24. Por otra parte, en el sector de los servicios de mantenimiento también han aumentado las
plataformas de empresa a empresa (B2B), especialme nte para la venta de piezas.  Estas plataformas
comprenden tanto las de fabricantes de componentes como las "neutrales", así como las piezas
originales y las usadas, los sistemas de precios negociados y los servicios de ofertas a la baja e
inventarios.  Como ejemplo puede citarse a Airliance (United Airlines, Lufthansa Technik,S/C/W/163
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Air Canada), Myaircraft.com (United Technologies Honeywell), Aerospace.com (SITA y AAR
corp.), Airbus, la asociación de sistemas BAE,  Boeing, Lockheed Martin, Raytheon y Commerce One
y tradeAir.com.
25. En último lugar, por lo que respecta al modo 4, la escasez de personal calificado ya
mencionada ha dado lugar a la aparición de compañías especializadas en la contratación y colocaciónde ingenieros y mecánicos aeronáuticos en todo el mundo.  Estas empresas registran actualmente un
crecimiento del 10 por ciento o más.  La división técnica y de mantenimiento de PARC cuya sede está
en Irlanda, constituye un ejemplo típico con 24 clientes en cuatro continentes y un crecimiento del
22 por ciento en cuanto a horas-hombre proporcionadas en 1999.
2. Evolución normativa
26. Los hechos más importantes durante el período comprendido entre 1993 y 2000 están
vinculados a consideraciones sobre seguridad, uno de  cuyos parámetros básicos es el mantenimiento.
Ahora bien, las disposiciones en materia de seguri dad pueden repercutir en el comercio y algunas
veces han dado lugar a fricciones.  Por otra parte, ha habido casos en que las disposiciones relativas a
la prestación de servicios de mantenimiento se han inspirado en razones puramente económicas.
27. Por lo que se refiere a la seguridad y a la reglamentación en la materia, el hecho más
importante que se ha producido a nivel mundial es la iniciación por parte de la OACI de dosimportantes programas de vigilancia de la seguridad que comprenden análisis muy minuciosos de la
legislación y prácticas de los Estados miembros en esta esfera, incluido el mantenimiento.  De
conformidad con la Resolución A29-13 de 1992 sobre "intensificación de la vigilancia en materia de
seguridad" en la que se reconoce que las normas internaciones de la OACI sobre seguridad exigen que
los gobiernos supervisen eficientemente su obser vancia, en 1994 el Consejo de la OACI convino en
establecer un programa de vigilancia de la seguridad con el fin de determinar las deficiencias
mediante estudios convenidos voluntariamente y proporcionar a los Estados asesoramiento y ayuda
para aplicar las correspondientes normas y prácticas recomendadas (SARPS) de la OACI.  En 1995 se
creó un mecanismo para tramitar las contribuciones financieras y técnicas al programa que empezó a
llevarse a la práctica en marzo de 1996.  En 1998, después de haberse tramitado 67 de los 88 estudiossolicitados, el programa voluntario llegó a su fin y el 6 de mayo de ese mismo año fue sustituido por
el "Programa universal de auditoría de la vigilancia de la seguridad operacional".
28. Este nuevo programa mundial de carácter obligatorio tuvo su origen en las conclusiones de la
reunión de Directores Generales de Aviación Civil celebrada en noviembre de 1997 con la
participación de 147 Estados, en la que se formuló una serie de cinco recomendaciones para reforzar
la vigilancia de la seguridad por parte de la OACI:
- mediante auditorías regulares, obligatorias, sistemáticas y armonizadas de la
seguridad operacional,
- dando mayor transparencia de estas auditorías,
- extendiéndolas a otros sectores de la aviación civil que tengan repercusiones en la
seguridad operacional como los servicios de tránsito aéreo, los aeródromos y las
instalaciones y servicios de apoyo, y
- mediante la coordinación del programa de vigilancia del programa de seguridad de
la OACI con los programas regionales y nacionales en esta esfera.
En septiembre/octubre de 1998 la Asamblea de la OACI confirmó estas recomendaciones
(Resolución A32-11).  Así pues se estableció un programa de auditoría de la vigilancia de laS/C/W/163
Página 11
seguridad operacional a cargo de la Direcci ón de Navegación Aérea de la OACI que a fines
de 1999 había realizado 49 auditorías y tiene el propósito de que hacia fines de 2001 todos los
Estados miembros de la OACI hayan sido objeto de auditorías.  No se dispone aún de datos
sobre los resultados del programa en 2000.
29. En apoyo de este programa y a raíz de los resultados obtenidos con su programa de
evaluación de la seguridad operacional de la aviación internacional (IASA), la FAA preparó y
propuso una serie de disposiciones modelo sobre aviación civil basadas en gran medida en su propia
reglamentación y en la de las autoridades aeronáuticas conjuntas de los países de la UE.3  U n a  d e
las 11 partes (Parte 6) en que se divide este modelo está dedicada al mantenimiento.  El texto
completo de las disposiciones modelo puede consultarse en la siguiente dirección electrónica:
http://www.faa.gov/avr/iasa/calr.htm.
30. Por lo que respecta a los Estados Unidos, la Administración Federal de Aviación inició
en 1992 un programa de evaluación de la seguridad operacional de la aviación internacional (IASA)
para determinar la vigilancia por parte de los transportistas extranjeros que prestan servicios, o que
desean hacerlo, a los Estados Unidos y de acuerdo con el cual pueden limitarse estos servicios e
incluso prohibirse si no se observan las normas de la OACI.  En 1994 se resolvió hacer públicos los
resultados obtenidos.
31. En varias ocasiones la aplicación de este programa ha creado tensiones con los países
copartícipes, especialmente con los signatarios de acuerdos bilaterales de "cielos abiertos".  En mayo
de 2000, la FAA modificó las disposiciones4 IASA y redujo a dos (observante, no observante) las tres
categorías (admisible, admisible con condiciones, inadmisible) aplicables a los transportistas aéreos
extranjeros.
32. El proceso de convergencia normativa, prim eramente con las Autoridades Aeronáuticas
Conjuntas Europeas pero también con el Canadá, descrito en el documento S/CW/59, se ha
intensificado en el curso de los últimos años.  Las JAA y la FAA celebran conferencias anuales de
armonización y en mayo de 1997 convinieron en los procedimientos de aplicación del mantenimiento
que constituirán la base de los acuerdos entre la FAA y cada una de las autoridades nacionales deaviación civil que integran las JAA.  Desde el punto de vista de las operaciones se han determinado
las diferencias entre las disposiciones FAR 145 y JAR 145, y la FAA está facultada para conceder la
aprobación prevista en la disposición JAR 145 a las instalaciones situadas en territorio
estadounidense, y participa en los equipos mixtos JAA-FAA de normalización internacional del
mantenimiento que proceden periódicamente a la inspección por muestreo de las instalaciones
aprobadas en virtud de la disposición JAR 145.
33. Los Estados Unidos siguen asimismo una política de colaboración internacional y
convergencia normativa en mayor escala que la de cooperación transatlántica.  Normalmente ello
supone la firma de acuerdos bilaterales sobre aeronavegabilidad (BAA antes de 1996) o acuerdos
bilaterales sobre seguridad de la aviación (BASA a partir de 1996) en relación con la cooperación
técnica y la certificación recíproca de la aeronavegabilidad de los servicios civiles aeronáuticos,
seguidos de los procedimientos de aplicación relativos a los acuerdos sobre aeronavegabilidad (IPA) yde acuerdos sobre los procedimientos de aplicación de los servicios de mantenimiento (MIP).  Se han
                                                     
3 Los integrantes de las JAA son los siguientes:  Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia,
Alemania, Grecia, Islandia, Irlanda, Italia, Luxemburgo , Malta, Mónaco, los Países Bajos, Noruega, Portugal,
España, Suecia, Suiza y el Reino Unido.  Los siguientes países son candidatos a miembros:  Chipre,la República Checa, Estonia, Hungría, Letonia, Moldova,  Polonia, Rumania, la República Eslovaca, Eslovenia,
la ex República Yugoslava de Macedonia y Turquía.
4 Federal Register , 25 de mayo de 2000, volumen 65, Nº 102, páginas 33751-33753.S/C/W/163
Página 12
concertado acuerdos BASA con Alemania (1996), Austria (1997), Dinamarca (1998), Francia (1996),
Irlanda (1997), Malasia (1996), los Países Ba jos (1995), el Reino Unido (1995), Rusia (1998),
Suecia (1998) y Suiza (1996), y se están negociando con el Brasil, el Canadá, España, Italia, Noruega
y Tailandia.  Se han concertado acuerdos MIP con Alemania (1997), Francia (1999) e Irlanda (1999)
y acuerdos IPA con Alemania (1999), Malasia (1997) y Rusia (1998).5
34. En un reciente aviso de proyecto de reglamentación6 la Administración Federal de Aviación
pidió que se comentara la propuesta de redactar totalmente de nuevo la disposición FAR 145.  Por lo
que respecta a las instalaciones extranjeras de reparación, se sugería suprimir en prácticamente todos
los casos la distinción entre instalaciones nacionales e instalaciones extranjeras y aplicarles el mismo
régimen.  Se proponía asimismo crear un grupo de asesores que determinara los aspectos en que las
instalaciones extranjeras planteaban problemas con respecto a la vigilancia de la seguridad
operacional.  Estas propuestas -el plazo para presentar observaciones al respecto terminaba endiciembre de 1999- son actualmente objeto de debate y de ciertas críticas por parte de proveedores
independientes y pequeñas empresas que tachan de excesiva la reglamentación.
35. En 1994 la Asociación Internacional de Chárters Aéreos (IACA) hizo un llamamiento a las
autoridades europeas para que, por razones de seguridad, pusieran límite a la creciente oleada de
explotadores de vuelos chárter a bajo precio que operan con pabellón de conveniencia utilizandoaeronaves matriculadas en países en que se consideraba que la vigilancia de la seguridad operacional
por parte del Estado era menos rigurosa.  En 1996 esta campaña entre la opinión pública dio lugar a la
adopción por la Unión Europea del programa de evaluación de la seguridad operacional de aeronaves
extranjeras (SAFA) que finalmente fue aprobado en junio de 1997 por el Consejo de Ministros y
cuyos principios son similares a los del programa IASA.
36. Las comprobaciones se harán principalmente mediante controles aleatorios en la plataforma y
la aplicación del programa se delegó, conjuntamente, a la Conferencia Europea de Aviación Civil
(CEAC)
7 y a las Autoridades Aeronáuticas Conjuntas, y aún queda por determinar su configuración
institucional definitiva.  El sistema comprende asimismo el intercambio de información con la FAA y
una recomendación pidiendo a los Estados miembros de la UE que incorporen en sus acuerdosbilaterales una cláusula sobre seguridad y el derecho de proceder a una comprobación de los
transportistas extranjeros contratados por organizadores de viajes europeos.  La Conferencia Europea
de Aviación Civil también firmó en mayo de 1999 un memorando de entendimiento con la OACI
sobre cuestiones relativas a la vigilancia de la seguridad operacional.
37. En 1991 las Autoridades Aeronáuticas Conjuntas adoptaron las disposiciones JAR 145 sobre
aprobación de las empresas de mantenimiento.  Estas disposiciones ya se sometieron a una revisión y
desde el último trimestre de 1999 son objeto de nuevas consultas.  Actualmente son 3.000 lasempresas de mantenimiento que han obtenido la certificación con arreglo a esas disposiciones
(1.750 en Europa, 1.100 en América del Norte y 150 en el resto del mundo).  Las disposiciones de
las JAA sobre mantenimiento comprenden también requisitos en cuanto a idoneidad y otorgamiento
                                                     
5 Situación al 17 de febrero de 2000.  Fuente:  sitio Web de la FAA.
6 Expediente Nº FAA-199-5836, aviso Nº 99-09, junio de 1999, examen de la parte 145:  instalaciones
de reparación, véase http://www.faa.gov/avr/arm/n99-09.pdf , por lo que respecta a las instalaciones extranjeras
de reparación véanse principalmente las páginas 9, 48-49, 59-63 y 76-79.
7 Los Estados miembros de la CEAC son:  Albania, Alemania, Armenia, Austria, Bélgica, Bulgaria,
Croacia, Chipre, Dinamarca, Eslovenia, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Islandia, Irlanda,
Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Moldova, Mónaco, los Países Bajos, Noruega, Polonia, Portugal,el Reino Unido, la República Eslovaca, la República Checa, la ex República Yugoslava de Macedonia,
Rumania, Suecia, Suiza, Turquía y Ucrania.S/C/W/163
Página 13
de licencias (JAR 66) y capacitación (JAR 147) y normas específicas para las aeronaves que no se
utilizan en el transporte aéreo comercial (JAR-M).  Las JAA organizan equipos de normalización del
mantenimiento (MAST) que llevan a cabo inspecciones conjuntas en los territorios de los miembros
de las JAA, y equipos de norma lización internacional del mantenimiento (MIST) que se encargan
junto con la FAA y el Ministerio de Transporte del Canadá de hacer verificaciones por muestreo enlas instalaciones aprobadas por las JAA situadas fuera del territorio de los países integrantes de dichas
autoridades.  En mayo de 1996 los países de las JAA firmaron un acuerdo con el Canadá.
38. Por lo que respecta a América Latina, en junio de 1996 seis Estados de América Central
concertaron el Acuerdo de Ilopango en virtud del cual se obligan a aplicar debidamente
procedimientos homogéneos de inspección, para lo cual se estableció de conformidad con el propio
Acuerdo un servicio de inspección aeronáutica técnica y operacional que presta ayuda en la tarea.
También en esta región el Comité Andino de Autoridades Aeronáuticas celebró en 1995 consultas conlos Estados Unidos en torno a la ejecución del programa IASA.  En septiembre de 1998 la Comisión
Latinoamericana de Aviación Civil firmó con la OACI un acuerdo de coordinación sobre aspectos
relativos a la vigilancia de la seguridad operacional.
39. En Asia los ministros de transporte de los Estados miembros del Consejo de Cooperación
Económica Asia-Pacífico (APEC) crearon en abril de 1996 un grupo de expertos en seguridad de laaviación que en 1997 formuló cinco recomendaciones.   En 1997, Australia emprendió unilateralmente
la armonización de las normas nacionales de seguridad con las de la FAA.
40. Por lo que respecta a la evolución de la situación normativa en función de consideraciones
económicas, cabe mencionar la  reciente directiva del Ministerio de Aviación Civil de la India por la
que se exige que todo el mantenimiento hasta las inspecciones C (es decir, todas menos las demantenimiento pesado o inspecciones D) deben llevarse a cabo de ahora en adelante en territorio
nacional;  esta medida es aplicable a más de 150 aeronaves y obedece a consideraciones relacionadas
con la balanza de pagos y la industria.
8
II. SERVICIOS DE RESERVA INFORMATIZADOS (SRI)
Según el apartado c) del párrafo 6 del anexo, por "servicios de reserva informatizados (SRI)
se entienden los servicios prestados mediante sistemas informatizados que contienen información
acerca de los horarios de los transportistas aéreos, las plazas disponibles, las tarifas y las reglas de
planificación, y por medio de los cuales se pueden hacer reservas o expedir billetes".  Todos estos
servicios se tratan en los párrafos 17 a 30 del documento S/C/W/59 y en los párrafos 5, 19[apartado C, inciso a) y apartado D, inciso a)] y 20, inciso a) del documento S/C/W/129 y en elanexo 1, (página 12).
Entre 1990 y 1993, cuando se preparaba el anexo, los SRI y los proveedores de SRI se
identificaban totalmente entre sí:  los servicios RI sólo los prestaban proveedores de SRI, y éstos sólo
proporcionaban ese tipo de servicios.  Entre 1993 y 2000 esta identificación total había desaparecido.
Por una parte, los proveedores de SRI habían empezado a prestar otros servicios como, por ejemplo,
servicios de reserva en otros medios de transporte (servicios de distribución mundial -SDM-, cuya
clasificación queda aún por determinar), servicios de agencia de viajes o servicios de informática e
incluso servicios de telecomunicaciones.  Por la otra, ya que la definición de SRI es vaga y no exigepor ejemplo que la información comprendida en el sistema abarque a todas las líneas aéreas, las
actividades de las agencias de viaje, de las líneas aéreas, de las alianzas de líneas aéreas y otras
                                                     
8 Véase el boletín electrónico "Aerosafety and Maintenance", Mac Graw and Hill Editors, 16 de junio
de 2000, página 7, en http://www. awgnwews.com/cgi-bin.S/C/W/163
Página 14
entidades que han empezado a ofrecer reservas y pasajes en línea podrían clasificarse como
servicios RI.
Esta dicotomía ya se reflejaba parcialmente en el documento S/C/W/59, cuyos párrafos 17
a 19 y 24 a 30 versaban sobre los servicios de reserva informatizados proporcionados por proveedoresSRI mientras que los párrafos 19 a 23 se referían a nuevas e incipientes formas de servicios RI.  Cerca
de dos años después la situación evolucionó y se aclaró y estas nuevas formas de servicios ofrecen
ahora cifras, información y pronósticos.  Entr e tanto, el mundo de los SRI tradicionales ha
experimentado cambios notables.  En la presente sección se tratarán sucesivamente los SRI clásicos y
las nuevas formas de SRI.
A. SRI 
CLÁSICOS
1. Evolución económica de los SRI clásicos
La estructura de los SRI "clásicos" es la siguiente:
Figura 1
Cliente
(particular o
empresa)
Compañía
aéreaProveedor
de SRIAgencia de
viajes
Precio delbillete Retrocesión dela comisión
Entre 10 y
12 dólares
por pasajeTrayectoria del pedido
Remuneración de losexplotadoresPrecio del billeteS/C/W/163
Página 15La información contenida en el cuadro 1 (páginas 9 y 10) del documento S/C/W/59, puede actualizarse y completarse con los datos  del siguiente cuadro:
CUADRO 3
SABRE GALILEO AMADEUS WORLDSPAN ABACUS
Fecha de
fundación1946-1959 1971 (Apollo de United)
1987 COVIA1990 Galileo1993 Fusión General enGalileo internacional1987 1982 (Delta-DATASII)
1976 (TWA-PARS)1990 (Fusión)1988
Ingresos 1999 $EE.UU. 2.435 millones $EE.UU. 1.526 millones $EE.UU. 1.272 millones
Participación en
el mercado924% 28% 34% 13%
Accionistas
inicialesAMR corp. (sociedad de
control de AmericanAirlines)Aer Lingus, Air Canada,
Alitalia, Austrian, BritishAirways, KLM, Olympic,Swissair, TAP,United-Airlines, US AirwaysLufthansa:  29,2%
Air France:  29,2%Iberia:  29,2%SAS:  12,4%Delta
NorthwestTWACathay Pacific, Singapore
Airlines
Accionistas almes de juliode 2000100% en manos del
público desde marzode 2000plan de readquisición en
curso por $EE.UU. 100
millones73,2% en manos del público
desde mayo de 1999.Comprendido el 6,7% enmanos de la propia empresa
(antiguas acciones BA) restos
de las acciones:United:  17,6%,Swissair:  7,7% Olympic, AirCanada, Alitalia, Aer Lingus,Austrian:  1,5%
- plan de readquisición por
$EE.UU. 500 millones40% en manos del público
23,3% Air France18,3% Iberia18,3% Lufthansa (acciones A)
desde octubre-diciembre
de 1999derecho a voto:  35,7% AirFrance, 27,9% Iberia, 27,9%Lufthansa, 8,4% en manos delpúblicoDelta:  40%
Northwest:  34%TWA:  26%All Nippon Airways, Cathay
Pacific, China Airlines, EVAAirways, Garuda, Hong KongDragon Air, Malaysian
Airlines, Philippines Airlines,
Royal Brunei, Silkair,Singapore Airlines:  65%Sabre:  35% desde febrerode 1998
Movimientosintermedios deacciones18% vendido al público
en 199635% vendido al público
en 1997Substitución de SAS por
Continental en 1995China Airlines, Malaysian
Airlines, Philippines Airlines,Royal Brunei:  1988-90,
Silkair:  1990,
Dragon Air, ANA 1992,Garuda 1993, EVAAirways 1994
                                                     
9 Fuente Amadeus.  Únicamente se toman en cuenta cuatro empres as de alcance mundial;  si se consideran otras cifras parciales pr esentadas por los demás proveedores
de CRI, los resultados pueden ser diferentes.S/C/W/163
Página 16SABRE GALILEO AMADEUS WORLDSPAN ABACUS
Número de
empleados10.000 2.600 2.800 comprendidas las
empresas nacionales decomercialización de propiedad
mayoritaria (ENC), 1.700 sin
incluirlas3.200 Sede:  400
ENC:  450
Número dereservas paraviajar por aviónen 19993.311 millones 3.206 millones 3.439 millones
Valor de las
reservas$ 71.000 millones $ 55.000 millones
Número de
agencias deviajes conectadas47.000 41.000 48.500 18.000 9.300
Número de
terminales210.000 169.700 205.700 (134.300 en agencias
de viajes, 71.400 en las oficinasde venta de 114 líneas aéreas)23.300
Países
comprendidos45 107 134 por intermedio de
67 empresas nacionales decomercialización (ENC)60 18 (todos de Asia) a través de
38 ENC
Cooperación con
otros SRIParticipación de 35% en
AbacusAbsorción del GETS en 1997
con un sistema de conversiónen etapas a lo largo de dosaños (97-99)- Absorción del sistema uno
en 1993
- Empresa mixta con Corea
airlines
(Amadeus:  32%, KAL:  68%)
para explotar el SRI TOPAZ enCorea- Sistema organizado y
mantenido por el sistemaSabre desde 1997 tras laconclusión de un acuerdocon World span
- Participación del 40% en
Infini (Japan-60% ANA)sistema que también explotaSabre
- Empresa mixta con Air
India e Indian Airlines(49%) y servicios deconsulta Tata (2%)
Número delíneas aéreas conlas que puedenhacerse reservas440 537 505 527S/C/W/163
Página 17SABRE GALILEO AMADEUS WORLDSPAN ABACUS
SDM:  reservas
en otros mediosde transporte y
porcentaje de la
cifra total38,8 millones
10,8% del total dereservas29,3 millones
9,1% del total de reservas28,8 millones
7,7% del total de reservas
SDM:  Número yubicación de lasempresas de
alquiler de
automóviles enlas que se puedenhacer reservas50 empresas 38 empresas en 18.000 lugares 48 empresas en 23.500 lugares 44 empresas en
17.300 lugares50 empresas
SDM:  Número
de inmuebles ycompañíashoteleras con losque se puedenhacer reservas45.000 propiedades 45.000 propiedades
225 compañías51.300 propiedades
319 compañías39.000 propiedades
200 compañías50.000 propiedades
SDM:  Otros
servicios SDM350 organizadores de viajes Transbordadores, organizadores
de viajes por ferrocarril,cruceros, seguros27 explotadores de
viajes, 49 proveedoresde servicios especialesde viaje
TI:  suministro ogestión de lossitios Web de laslíneas aéreasUal.com, Sabena 55 80
TI:  suministro o
gestión de los
sitios Web de lasagencias de viajeGetThere.com
Uniglobe.com3.162 Expedia
Price.line.com
TI:  suministro o
gestión de los
sitios Web deotros vendedoresde pasajesWal-Mart
Expresso Group (e.viaggi.com)
TI:  gestión de
portales
múltiples paralíneas aéreasOn-line Travel Portal (OTP) OrbitzS/C/W/163
Página 18SABRE GALILEO AMADEUS WORLDSPAN ABACUS
TI:  pantallas de
presentación dealianzas"Preferred Availability" para
Star"Alliance display" para Star "Worldspan alliance
display" para Skyteamand qualiflyer"Alliance Manager" para
OneWorld y Star
TI:  cooperacióncomercial porteléfonos
móviles
10Oracle
Sabre-Vodaphone,Travelocity-BT CellnetMotorola Nokia, Ericcson, Wideroe
TI:  otras
actividades- Mercado electrónico
Sabre E con Ariba(plataforma deempresa a empresa)
- Encryptix (sistemas
domésticos deimpresión de boletos)- Stamp.com y encryptix
(sistemas caseros deimpresión de pasajes)
- Sistemas Shepherd
(programas decomputadoras para líneasaéreas)
- Quantitude (servicios de
telecomunicaciones para laslíneas aéreas)Colaboración con Broadvision
(editor de programa) HewlettPackard y Bank of America
Ingresos TI, y sihay datos,
porcentajes de
los ingresostotalescorrespondientea TI$EE.UU. 1.865 millones
40% de los ingresostotales$EE.UU. 650 millones $EE.UU. 200 millones
Servicios de
agencias deviaje:  agenciasde viaje virtualesde propiedad
directa (parcial o
total)Travelocity.com
Preview.travel
11Trip.com12Amadeus.net
Vacation.com13
Terra Networks
                                                     
10 Es decir, suministro de información sobre líneas aéreas y reserv as por teléfonos móviles, asistentes digitales personales y no tebooks.
11 A punto de fusionarse, 12.000 millones de ingresos, 17 millones de clientes registrados, tercer sitio de comercio electrónico en importancia.
12 3,5 millones de usuarios registrados.
13 9.400 agencias de viaje en los Estados Unidos.S/C/W/163
Página 19SABRE GALILEO AMADEUS WORLDSPAN ABACUS
Servicios de
agencias deviaje:  empresas
especializadas en
viajes denegocios depropiedaddirectaSabre Business travel
solutionEmpresas mixtas con los
sistemas SAP
Nota bene: Los espacios en blanco no significan que el proveedor de SRI no opera en el sector de que se trate, sino simplemente que ha sido imposible obtener los datos
necesarios.S/C/W/163
Página 20
41. Habida cuenta de los datos del cuadro 3 y de la información procedente de diversas fuentes
(prensa especializada, sitios Web de las empresas, del sector OACI) puede considerarse que
entre 1993 y 2000 la evolución de los SRI clásicos se distinguió por cinco características:
i) la concentración;
ii) la expansión fomentada por la difusión geográfica y por la creciente oposición a
tarifas modelo;
iii) la extensión a otros sectores de esparcimiento y viajes;
iv) las ofertas públicas de valores iniciales y desaparición del vínculo con las empresas
de transporte matrices;
v) la erosión de la función predominante del proveedor de SRI tradicional en la emisión
de pasajes de transporte aéreo y subsecuente diversificación en otras actividades
realizadas por vía electrónica en relación con los viajes.
i) Concentración
42. En 1994, Amadeus adquirió System One, empresa de SRI propiedad de Continental y
explotado por Electronic Data System.  El mismo a ño Air Canada y Canadian Airlines disolvieron su
participación en Gemini (Canadian se unió al sistema SABRE y Air Canada a Galileo).  En 1997
Galileo absorbió GETS con arreglo a un período de conversión de dos años.  En ese mismo año
SABRE adquirió una participación del 35 por ciento en Abacus International y sustituyó a Worldspancomo sistema operativo de Abacus.  La propia empresa Abacus adquirió una participación del 40 por
ciento en los SRI japoneses INFINI (el restante 60 por ciento correspondía a All Nippon Airways).
En 1998 Amadeus adquirió una participación de l 32 por ciento en los SRI coreanos TOPAZ
(el restante 68 por ciento pertenecía a Korean Airlines) y se convirtió en su sistema operativo.
En 1998 se habló de una posible fusión entre Amadeus y Worldspan pero según parece esta idea seabandonó.  Entre 1998 y 1999 Arthur Andersen trató de entrar en el mercado pero se retiró.
EDS sigue administrando un sistema de propiedad exclusiva para Continental, pero al parecer no tiene
planes de expansión.  Así pues, por el momento hay cuatro empresas mundiales (Sabre, Galileo,
Amadeus y Worldspan), una sólida empresa regional (ABACUS) y dos de destacados sistemas locales
(Infini y Topaz), todas las empresas regionales y locales tienen algún tipo de vínculo con lasmundiales.
ii) Expansión fomentada por la difusión geográfica y por la creciente oposición a tarifas modelo
En el siguiente cuadro se da una idea de la difusión geográfica progresiva de los SRI:
CUADRO 4
1994 1995 1998
Países sin SRI 56 55 45
Países con una sola empresa SRI 45 49 43
Países con dos o más empresas SRI 82 81 97
Fuente: OACI.S/C/W/163
Página 21
43. En más del 75 por ciento de los Estados miembros de la OACI se dispone ya de SRI.  Por sí
solo el sistema Amadeus es el que abarca mayor número de países (134), seguido de Galileo (107),
Worldspan (60), SABRE (45) y Abacus (18).  La forma que reviste la cobertura es también una
característica interesante:  el proveedor de SRI no crea una compañía nacional de comercialización en
cada país.  Por ejemplo, Amadeus sirve a los 134 países que abarca con sólo 67 compañías nacionales
de comercialización.  Ello parecería demostrar que el modo 3 no es el único que viene al caso enrelación con los SRI, sino que el modo 1 también desempeña una función fundamental en los países
en que no se han creado compañías nacionales de comercialización.  De igual forma, como se
desprende del cuadro anterior, Abacus recurre a 38 compañías nacionales de comercialización para
dar cobertura a 18 países, lo cual demuestra que puede haber varias compañías nacionales de este tipo
en el mismo país.
44. Como puede verse en el siguiente diagrama, el volumen de los mercados es extremadamente
variable.
Mercado internacional de SRI
45. A los Estados Unidos por sí solo corresponde más del 30 por ciento de un mercado que se
eleva a 5.000 millones de dólares EE.UU. anuales.  Los únicos datos mundiales de que se dispone
sobre la participación en el mercado (Amadeus 34 por ciento, Galileo 28 por ciento, SABRE 24 por
ciento, Worldspan 13 por ciento), se limita a las cu atro empresas mundiales.  La metodología seguida
para llegar a esta cifra no se conoce exactamente y las cifras parciales ofrecidas por otros SRI son
contradictorias entre sí.
14  Así pues, es preciso considerar esta cifra con ciertas precauciones.  La
posición en los mercados regionales de las cinco empresas principales es también sumamente variable
como se indica en los siguientes diagramas.
                                                     
14 La suma de la proporción de reservas que reivindica cada sistema es muy superior al 120 por ciento.América del Sur 8%
África/Oriente Medio 4%
EE.UU./Canadá 31%
Asia/Pacífico 23%
Europa 34%S/C/W/163
Página 22
Asia/PacíficoAmérica LatinaEuropa, Oriente Medio y ÁfricaAmérica del NorteParticipación de las agencias de viaje
en los mercados SRI mundiales
46. Todas estas empresas han declarado que en el curso de los últimos siete años sus reservas e
ingresos aumentaron uniformemente.  Ahora bien, este crecimiento está vinculado en gran parte con
la difusión geográfica ya mencionada, pues los mercados nuevos aumentan con más rapidez que los
mercados maduros.  Hasta hace poco, el sistema de fijación de los precios de los SRI, una tarifa
uniforme de 10 a 12 dólares EE.UU. por segmento reservado, garantizaban una actividad ajustable enfunción del volumen de tráfico aéreo, que en cualquier caso no dejaba de aumentar.  Ni siquiera la
competencia entre líneas aéreas en materia de precios tuvo efectos negativos para los SRI;  puesto que
la remuneración por SRI era una transacción a un tanto alzado la competencia sólo contribuía aaumentar el volumen del tráfico y, por consiguiente, los ingresos de las empresas de SRI.
47. Con todo, la situación puede cambiar con relativa rapidez.  Ante la presión de sus clientes y
de las autoridades normativas, los SRI van dejando poco a poco de cobrar por reservas duplicadas y
ficticias.  En segundo lugar, cuando operan como mecanismo para hacer reservas a nuevos canales de
distribución (agencias de viaje virtuales, sitios Web de las líneas aéreas, etc.), los honorarios por SRIse acercan más a la escala de 1 a 2 dólares EE.UU. que a la de 10 a 12, la participación de tales
canales sigue aumentando.  Por último, puesto que las líneas aéreas de las empresas de transporte
aéreo matrices se han desecho de los SRI ya no tienen el mismo interés en que se cobre demasiado porestos servicios.
iii) Extensión hacia otros sectores de esparcimiento y viajes
48. En el curso de los últimos 10 años los SRI se han transformado en sistemas de distribución
mundial.  Las actividades de los SDM son una extensión del sistema SRI a otros tipos de transporte
como, por ejemplo, el ferrocarril, los transbordadores o el alquiler de automóviles, pero en medida
más amplia también a sectores relacionados con los viajes como los de hotelería, viajes a lugaresturísticos, cruceros y viajes organizados todo comprendido o actividades de esparcimiento como laS/C/W/163
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ópera, el cine y el teatro e incluso actividades como los seguros que no tienen relación alguna con los
viajes.
49. Para los tres proveedores mundiales de SRI sobre los que se dispone de datos, esta ampliación
de actividades representa ya el 10 por ciento de las reservas (SABRE 10,8 por ciento, Galileo 9,1 porciento, Amadeus 7,7 por ciento).  Estas reservas aumentan a un ritmo tres veces superior al de las
reservas de pasajes aéreos en el caso de Galileo y al doble en el caso de SABRE, aunque únicamente a
la mitad de ese ritmo en el caso de Amadeus, si bien las ofertas de estos tres SRI son comparablescomo puede verse en las entradas correspondientes del diagrama general.
iv) Ofertas públicas de valores iniciales y desaparición del vínculo con las empresas de
transporte matrices
50. Los accionistas iniciales, la situación al 1º de julio de 2000 y los movimientos intermedios de
acciones se indican en la cuarta, quinta y sexta columnas del cuadro 3.  Se tiende claramente a vender
acciones al público pues dos de las principales empresas ya pertenecen a éste en su mayoría(SABRE al 100 por ciento desde marzo de 2000 y Galileo al 73,2 por ciento desde marzo de 1999).
Actualmente el 40 por ciento de Amadeus está en manos del público y tiene la intención de abrir más
aún su capital en el futuro.  De las cuatro principales empresas, Worldspan sigue perteneciendo en su
totalidad a las líneas aéreas que la fundaron, al igual la empresa regional Abacus.  Se trata pues de un
cambio de estrategia para las líneas aéreas fundadoras y especialmente para SABRE-AMR, que sepresentaba como el arquetipo de compañía integrada que abarcaba todo el conjunto de actividades:líneas aéreas (American), SRI (SABRE) y agencias de viaje virtuales (Travelocity).
51. Esta tendencia obedece a varios factores, a saber:
- la propiedad de un sistema SRI ha perdido importancia como medio de canalizar a los
clientes con una mejora progresiva de los códigos de conducta (Estados Unidos, UE,CEAC, OACI) que han prohibido ciertas prácticas desleales;
- se ha impuesto nuevamente la moda de concentrarse en la actividad fundamental del
transporte aéreo;
- han surgido nuevos canales de distribución que han reducido el peso de los SRI y
necesitan obtener fondos y el control de las líneas aéreas.  Este es el caso de los
portales para múltiples líneas aéreas (por ejemplo Orbitz o On-line Travel Portal), de
las agencias de viajes virtuales (como priceline.com, en la que las líneas aéreas han
adquirido intereses) y los sitios Web de líneas aéreas y de alianzas (para mayorinformación sobre estos nuevos canales de distribución véanse los párrafos 65 a 114).
Las ofertas públicas iniciales de los SRI han dado a las líneas aéreas la oportunidad
de recuperar su enorme inversión de los años ochenta y de generar los fondosnecesarios para estas nuevas inversiones.
52. Puede sospecharse que las líneas aéreas han tratado de desentenderse de un servicio destinado
a declinar con la aparición de nuevos canales de distribución y la limitación progresiva de las tarifas.Una razón determinante para subdividirse, especial mente en el caso de SABRE, fue que los clientes
que operan en nombre de terceros en lo que respecta a programas de TI y gestión de sistemas
subcontratados, comprendidos los sitios Web, se mostraban renuentes a proporcionar información
confidencial sobre las tendencias y perfiles de las reservas a empresas pertenecientes competidores.
La subdivisión resuelve pues el problema.
53. A consecuencia de esta tendencia las "empresas de transporte matrices de los SRI" tienden a
su vez a ser la excepción en el sentido normativo que tiene la exención del trato NMF en los Códigos
y en el AGCS.  En la mayoría de los casos sólo subsisten los "transportistas participantes" y susS/C/W/163
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obligaciones se han reducido en ciertas circunstancias (véase el párrafo 61).  Cabe observar asimismo
que, por lo que se refiere a los transportistas participantes, se han producido cambios de importancia
entre los SRI como, por ejemplo, el reciente caso de BA, que pasó de Galileo a Amadeus.
v) Erosión de la función predominante del proveedor tradicional de SRI en la emisión de
pasajes de transporte aéreo y subsecuente diversificación en otras actividades realizadas pormedios electrónicos en relación con los viajes
54. Como puede verse en el cuadro 3, los proveedores de SRI se han diversificado enormemente
a últimas fechas en otras actividades.  Es posible tratar de determinar la tipología de esta tendenciaestableciendo una distinción entre diversificación descendente y diversificación ascendente.
55. La diversificación descendente consiste en tratar de ponerse directamente en contacto con el
cliente, ya sea una persona o una empresa, prescindiendo así del intermediario tradicional:  la agencia
de viajes.  Todas las empresas importantes lo han hecho en mayor o menor medida.  El caso más
típico es el de SABRE que fue el pionero de la idea de las agencias de viaje virtuales con la creaciónde Travelocity (1996), que ahora ocupa el tercer lugar entre los sitios de comercio electrónico más
importante del mundo tras haberse fusionado con  preview travel , y tiene 17 millones de usuarios
registrados, ingresos por valor de 12.000 millones de dólares EE.UU. y una participación del 32 por
ciento entre las agencias de viajes virtuales en el mercado de los Estados Unidos.  SABRE Business
travel solution que se dedica exclusivamente a prestar servicios a las empresas, disfrutó de las mismasventajas para competir.  Desde entonces, Amadeus con Amadeus.net, Vacation.com y Terra.networks
y Galileo con Trip.com han seguido el mismo camino.  Por lo que respecta a las empresas que utilizan
sus servicios Amadeus llegó a un original acuerdo con SAP, fabricante del programa más utilizado de
gestión de recursos de las empresas:  el programa SAP R 3 comprende ahora funciones integradas de
reserva de viajes vinculadas con Amadeus, con lo cual garantiza a esta empresa una corrienteconstante de ingresos.
56. Las diversificaciones ascendentes son más heterogéneas.  Su característica común es el
recurso a la experiencia obtenida por los SRI en gestión de tecnología de la información a fin de
ofrecer documentación, programas de computadora, subcontratas o servicios a las líneas aéreas, a las
alianzas, a los portales múltiples para líneas aéreas, a las agencias de viajes y a distribuidores como
Wal Mart por lo que se refiere a distribución de viajes, lo cual va desde la adquisición de empresas de
programas para computadora que fabrican sistemas para la impresión de pasajes en casa (SABRE y
Galileo con Encryptix y Galileo con stamp.com) hasta la creación de compañías especializadas en elsuministro de servicios de telecomunicaciones a los vendedores de viajes (Quantitude de Galileo), la
subcontratación total del sistema de tecnología de la información (SABRE principalmente) y el
suministro y gestión de sitios Web y mecanismos de reserva para agentes de viajes, líneas aéreas,
distribuidores, alianzas y portales múltiples de líneas aéreas.  Estas actividades ya representan el
40 por ciento de los ingresos de SABRE y un porcentaje equivalente para Galileo, mientras queAmadeus y Worldspan van un paso más atrás.
2. Evolución de la situación normativa en el caso de los SRI clásicos
57. La intervención normativa en el caso de los SRI se regía tradicionalmente por el acceso al
mercado y la preocupación por la no discriminación, esto es, por tratar de evitar la discriminaciónentre transportistas provocada por prácticas desleales en las presentaciones visuales.  Los diversos
códigos de conducta aplicables a esta cuestión se actualizaron y extendieron a nuevas actividades
como el transporte por ferrocarril.  Por otra parte la competencia y las autoridades de transportetambién influyeron en la fijación de precios.
58. Por lo que se refiere a los códigos de conducta, entre 1994 y 1996 la OACI hizo una revisión
de su código de conducta de 1991 para los SRI, principalmente a fin de tener presentes los resultadosS/C/W/163
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de las negociaciones de la Ronda Uruguay.  Este nuevo código entró en vigor el 1º de noviembre
de 1996 y sus principales modificaciones consisten en la inclusión de los servicios no regulares y, si
los Estados lo consideran necesario, de los nuevos sistemas de información como Internet;  en
medidas más rigurosas para proteger el carácter confidencial de los datos personales, en la prohibición
de hacer reservas ficticias, en criterios más concretos sobre el orden de presentación de los vuelos, en
disposiciones acerca de la presentación en pantalla  y la información al consumidor sobre vuelos que
comparten el mismo código, en propuestas de cláusulas modelo para acuerdos bilaterales de acceso al
mercado y en disposiciones sobre exenciones.  En los documentos S/C/W/59 (página 12, párrafo 27) y
S/C/W/129 (anexo 1, párrafo 5, página 12) se describe con más detalle el contenido de este código.
A fines de 1999, 31 países se regían por él o su reglamentación sobre los SRI era compatible .  Cabe
señalar que la exención transitoria de las obligaciones por lo que respecta a acceso al mercadosolicitada por dos de esos países caducará el 31 de diciembre de 2000.
59. En las Comunidades Europeas el código de conducta aplicable a los SRI se enmendó en
virtud del Reglamento del Consejo Nº 323/99 del 30 de abril de 1999.  Las principales modificacionesresiden en la inclusión de servicios de ferrocarril en las presentaciones visuales de los vendedores que
deseen hacerlo y en disposiciones adicionales sobre protección de los datos personales, las
obligaciones de los abonados, las comisiones y los datos de la facturación.  La finalidad de estos
cambios era ajustarse al código SRI revisado de la OACI de 1996.  En 1999, la Comisión multó a
Lufthansa por no haber puesto a disposición del público antes de diciembre de 1998 la función de
emisión electrónica de pasajes introducida en 1997.
60. La Conferencia Europea de Aviación Civil tamb ién adoptó un nuevo código en junio de 2000
(ECAC/24 de fecha 29-30 de junio de 2000) en sustitución del código de 1994 (CEAC/16-1),
extendiendo así las disposiciones del nuevo código de la UE a todo el continente europeo eincorporando las del código de la OACI de 1996.
61. En 1997, el Ministerio de Transporte de los Estados Unidos resolvió, al pasar revista a la
reglamentación sobre SRI, que las líneas aéreas que no fueran propietarias de empresas de SRI no
tenían la obligación de participar en la misma medida en todos los sistemas de SRI en que escogieran
participar.  Por otra parte dicho Ministerio enmendó su reglamentación para exigir a cada vendedorde SRI que ofreciera una presentación electrónica con listas de vuelos sin dar preferencia a todas las
conexiones en línea sobre las conexiones  interline .  El Ministerio prohibió asimismo que los sistemas
ofrecieran presentaciones en que el tiempo transcurrido no fuera un factor determinante para
seleccionar los vuelos, y se diera preferencia a los vuelos en un solo avión sobre los servicios de
conexión.  El Ministerio de Transporte prorrogó la vigencia de sus disposiciones hasta el 31 de marzode 2000 a fin de disponer de tiempo para terminar el examen.
62. En junio de 1995 el Canadá adoptó una serie completa de normas SRI.  En 1996 Australia
enmendó su código de conducta a fin de exigir que los vendedores de sistemas ofrecieran a grupos deabonados acceso a los SRI a través de sistemas de comunicación distintos al utilizado por el vendedor,y a introducir procedimientos de conciliación más detallados para la solución de diferencias.
63. Por lo que respecta a la fijación de precios, varias líneas aéreas presentaron quejas en 1994
ante las autoridades normativas de las Comunidades Europeas y de los Estados Unidos sobre la
cuantía y el carácter de las comisiones que cobraban los vendedores de SRI por reservas duplicadas y
ficticias.  En otras palabras, los SRI cobraban una tarifa uniforme (generalmente 2 dólares EE.UU.)por cada tramo reservado aun cuando no diera lugar a la emisión de un pasaje como suele suceder con
las reservas precautorias múltiples.  En 1995 la Comisión Europea publicó un estudio de las opciones
para el financiamiento de los SRI y lo sometió a debate público.  A raíz de las quejas de las compañías
aéreas por el cobro de reservas ficticias, los vendedores de SRI empezaron a restringir su política en
materia de honorarios supeditando el cobro de la comisión a la emisión del pasaje y reprogramando
los sistemas a fin de reforzar las posibilidades de la línea aérea para rechazar reservas que consideraseS/C/W/163
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innecesarias o para viajes irrealizables.  En 1996, la Comisión Europea redactó una nota de
instrucciones sobre criterios en materia de fijación de precios con objeto de aclarar algunos aspectos
relacionados con los SRI, como por ejemplo, los incentivos para las agencias de viajes, las reservas
pasivas y duplicadas, los tramos irrealizables, las anulaciones y el cobro de comisiones más elevadaspor las funciones que ofrece.
64. Desde el punto de vista del AGCS, si actúa en segundo plano como instrumento para hacer
reservas en el sitio Web de una agencia de viajes, un distribuidor, una línea aérea, una alianza o un
portal múltiple de líneas aéreas, el proveedor de SRI sigue prestando servicios de reserva
informatizados, pero entonces cabe preguntarse si los proveedores de "primera línea" no puedenconsiderarse también de proveedores de SRI ya que ofrecen reservas en línea.
B. N
UEVAS FORMAS DE SRI
65. En La presente sección se tratará en primer lugar de reconstruir la historia de estas nuevas
formas de SRI, en segundo lugar de establecer la tipología de los principales proveedores de estosnuevos servicios y, en tercer lugar, de describir en cada caso los datos económicos de que se disponey el actual examen del asunto desde el punto de vista normativo.
1. Breve historia de la distribución de viajes en línea
66. En 1993, el cliente sólo tenía tres opciones para comprar un pasaje de avión:
- recurrir a un agente de viajes que recurriría a su vez al proveedor de SRI para hacer la
reserva y emitir el boleto, o
- llamar por teléfono a la oficina de reservas de alguna línea aérea, o
- ir a la oficina de ventas de una línea aérea y comprar su pasaje.  En este caso, la línea
aérea no recurría a los SRI, sino que utilizaba la red interna para consultar sus listas
de vuelos.  Tratándose de un enlace entre empresas, es decir, para la emisión de
pasajes en vuelos de conexión en otras líneas aéreas, sí habría recurrido a los SRI, locual explica por qué incluso las oficinas de ventas de las líneas aéreas utilizan los
servicios de reserva informatizados (véase por ejemplo el número de terminales de
Amadeus para las líneas aéreas).
67. Aunque no se dispone de cifras mundiales a este respecto, basándose en el número de
terminales SRI de cada proveedor y en las estadísticas de diversas líneas aéreas, puede considerarse
que la primera forma de emitir pasajes (agente de viaje - SRI - línea aérea) era con mucho la
predominante, pues por término medio le correspondía del 80 al 85 por ciento del total de pasajes
vendidos, en tanto que el porcentaje restante (15 a 20 por ciento) correspondía a las ventas directas de
las líneas aéreas.
68. En el Anexo sobre Transporte Aéreo de 1993 y, en términos más generales, en el documento
CPC/W/120 se analiza esa situación estableciendo tres categorías de proveedores de servicios:
agencias de viajes, SRI y oficinas de venta y comercialización de las propias líneas aéreas.  Esa
sencilla clasificación ha quedado totalmente rebasada ya que ahora son muchas más las empresas y
combinaciones de empresas que ofrecen reservas de pasajes por vía aérea.
69. Históricamente, si se exceptúa el caso, geográficamente limitado, de la empresa francesa
minitel
15 puede seguirse el rastro del servicio directo en línea de reservas para el cliente, sin recurrir a
                                                     
15 El sitio Degriftours minitel data de 1991 y Degriftours, que es ahora la más importante agencia
virtual de viajes de Europa con una participación del 15 por ciento en el mercado, debe aún a minitel gran parteS/C/W/163
Página 27
agencias de viajes, hasta su aparición en 1993, año en que Galileo creó la red ETDN (Electronic
Ticket Delivery Network).
70. En 1995 cinco importantes líneas aéreas ofrecían ya pasajes mediante CD-ROM y discos para
computadoras personales, mientras que más de cien empresas de transporte aéreo y los entonces cincoproveedores más importantes de SRI abrían sitios Web al igual que varios grupos de agencias de
viajes y numerosos agentes independientes, si bien en un principio la mayoría de estos sitios se
limitaban a dar información sin ocuparse aún de hacer reservas en línea.
71. En 1996 empezaron a aplicarse en Internet técnicas de gestión del rendimiento con la subasta
de números fijos de asientos o la oferta de descuentos limitados en ciertos vuelos y rutas en que las
reservas eran escasas.  En 1996 también se fundaron dos de las principales agencias virtuales deviajes:  Expedia y Travelocity, pertenecientes, respectivamente, a Microsoft y a SABRE.
72. En 1997, ante la creciente utilización de Internet para hacer reservas en las líneas aéreas
(aunque aumentaba rápidamente, esta actividad aún representaba menos del 1 por ciento de losingresos de las líneas aéreas), la IATA estableció un código especial para los proveedores de servicios
de reserva por medios electrónicos que permitía a las líneas aéreas identificar rápidamente las reservas
de este tipo.  Entre 1997 y 1998 se hicieron nuevas mejoras en algunos de estos sitios Web para que
tuvieran acceso a las cuentas de los viajeros frecuentes, recompensaron a los viajeros por el
kilometraje realizado y rastrearon el equipaje.
73. En 1998 el primer servicio de "escoja usted el precio" (sistema de subasta a la baja) fue
introducido por la agencia virtual de viajes Priceline.com.  La creación de sitios Web de alianzas
siguió de cerca el anuncio de la formación de diversas alianzas (Star en 1997, Qualiflyer, Oneworld
en 1998, Skyteam, 1999-2000).  Ese mismo año Expedia y Travelocity extendieron sus actividades al
Reino Unido.  Desde el punto de vista del AGCS se  trata de un importante elemento pues demuestra
que, en el caso de la distribución de viajes, el comercio electrónico no se limita únicamente a lasmodalidades 1 y 2 sino que las peculiaridades jurídicas y, posiblemente, también financieras y de
comercialización de cada mercado exigen en cierta medida la presencia de la modalidad 3.
74. En 1999, Alaska Airlines, seguida de Continental, empezó a utilizar Internet para el despacho
en línea de pasajeros.  En 1999 se anunció la creación en los Estados Unidos de un portal múltiple de
líneas aéreas (Orbitz) y en 2000 la creación de otro en Europa (On Line Travel Portal), de otro más en
los Estados Unidos (Hotwire.com) y de uno en Asia (que aún no tiene nombre).  Por último en ese
mismo año la IATA e IBM anunciaron que estaban estudiando la creación de un sistema electrónico
mundial y formatos y máquinas comunes que permitieran el intercambio de boletos electrónicos.
2. Análisis de los principales tipos de proveedores de reservas en línea
75. Determinar el volumen del mercado mundial para la distribución en línea de viajes por vía
aérea y la participación de los diversos tipos de explotadores es tan difícil como tratar de describir la
nueva economía:  prácticamente sólo se dispone de datos sobre el mercado estadounidense.  En elcaso de Europa son escasos y prácticamente inexistentes en relación con el resto del mundo.  La
participación en el mercado de cada compañía o tipo de proveedor varía enormemente de un año a
otro.  En las cifras no siempre se distinguen las reservas en las líneas aéreas de las reservas para
viajar, ni se indica claramente si corresponden al mercado estadounidense o al mercado mundial, ni
tampoco se indican necesariamente los canales de distribución.  La cifras correspondientes a añospasados no dan una idea cabal de este mercado en expansión ya que su crecimiento es exponencial y
                                                                                                                                                                    
de sus ingresos (333 millones de francos franceses de los 454 que percibió en 1998, 280 millones de los 580 que
obtuvo en 1999 y 150 millones de los 800 pronosticados para  el año 2000, mientras que el resto procede de
Internet).  Lo mismo puede decirse del sitio minitel de Air France que, con 4,5 millones de visitantes por año
ocupa el tercer lugar entre los sitios minitel más importantes de Francia.S/C/W/163
Página 28
de que ciertos tipos de proveedores, que probablemente obtendrán una participación importante,
acaban de iniciar sus actividades (sitios Web de alianzas) o aún no han empezado a funcionar
(portales múltiples de líneas aéreas).  Por otra parte ciertos tipos de proveedores que predominan
actualmente, como las agencias virtuales de viajes que no pertenecen a SDM son económicamente
frágiles e incluso pueden desaparecer porque se ajustan al modelo general de las empresas de este tipo
y han tenido pérdidas constantes desde su creación.  Así pues, es preciso recurrir a los pronósticos queson, desde luego, divergentes en cuanto a metodología y resultados.  Teniendo presentes estas
limitaciones metodológicas, las cifras con que se cuenta son las siguientes:
CUADRO 5
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Phocus wright:
On-line TravelWorldwide7.000 millones
de dólares o 3%
del total de
viajes, delcual 73%
corresponde a
reservas en laslíneas aéreas20.200 millones
de dólares u
8% del total de
viajes, delcual 63%
corresponde a
reservas en laslíneas aéreas
Phocus wright:European on-linetravel market200 millones
de EUR1.100 millones
de EUR3.100 millones
de EUR5.700 millones
de EUR9.000 millones
de EUR
Gartner group:On-line travelworldwide5.000 millones
de $EE.UU.30.000 millones
de $EE.UU.
Jupiter
communications:
On-line travelworld-wide$EE.UU.
2.200 millones4.200 millones
de $EE.UU.6.300 millones
de $EE.UU.8.900 millones
de $EE.UU.12.600 millones
de $EE.UU.16.600 millones
de $EE.UU.
76. Las mismas fuentes trataron de rastrear y prever la participación de las líneas aéreas y de la
agencia virtual de viajes en el mercado de las reservas en línea para viajar.  Los resultados obtenidos
pueden verse en el siguiente cuadro.
CUADRO 6
Participación de la
agencia de viajesParticipación de las
líneas aéreasOtras entidades16
1993 Oficina general de intervención de cuentas de los
Estados Unidos (mercado estadounidense únicamente,
fuera de línea17)85% 15%18 No se toman en
consideración
1996 Oficina general de intervención de cuentas de los
Estados Unidos (mercado estadounidense únicamente,
fuera de línea y en línea)75% 25%19 No se toman en
consideración
1999 Anuario de Phocus wright (únicamente mercadomundial en línea)52% 33% 15%
Diciembre de 1999 Jupiter Communications
(únicamente mercado mundial en línea)54% 46% No se toman en
consideración
2005-2006Arthur Andersen60% 40%no se toman en
consideración
                                                     
16 Sitios Web de empresas de alquiler de automóviles, cadenas hoteleras y organizadores de cruceros y
viajes.
17 Oficina General de Intervención de Cuentas de los Estados Unidos/RCED99-221 "domestic aviation:
effects of changes in how airlines tickets are sold",  julio de 1999.
18 Oficinas de emisión de pasajes, centros de llamada.
19 Oficinas de emisión de pasajes, centros de llamada, primeros sitios Web.S/C/W/163
Página 29
77. Para hacer un resumen de todas estas cifras y previsiones extremadamente heterogéneas,
puede decirse que, según se calcula, el mercado de viajes en línea aumentará de cinco a seis veces en
los próximos cinco años y que las reservas en líneas aéreas seguirán siendo mayoría aunque su
participación pasará del 25 por ciento a algo más del 33 por ciento (dos tercios).
78. Por su parte, se prevé que la participación de las reservas con líneas aéreas en el sistema de
distribución aumentará por lo menos el doble (p asando del 15-20 por ciento al 40-50 por ciento),
fundamentalmente en detrimento de las agencias de viaje.  Esta tendencia se ha iniciado en los
Estados Unidos, donde empieza a reducirse el número de agencias de viajes que a pesar del constante
aumento de sus ingresos, han perdido, según la Oficina General de Intervención de Cuentas,
4.500 millones de dólares EE.UU. en comisiones a causa de las limitaciones en los últimos
cinco años.  Así pues, han empezado a cobrar por sus servicios a los clientes a fin de crearse otra
fuente de recursos.
i) Agencias virtuales de viajes
79. Bajo esta denominación pueden agruparse tres de los casos enumerados e ilustrados en el
documento S/C/W/59:
- figura 2 a), página 6 (agencia virtual de viajes propiedad de un SRI, por ejemplo
Travelocity, Amadeus.net, Galileo.com);
- figura 2 b), página 6 (entonces denominados  indebidamente proveedor de servicios de
reserva electrónica (agencia de viajes puramente virtual o parte de un sitio Web que
no pertenece más que a un SRI o a una agencia de viajes con existencia física
propiedad del público, de las líneas aéreas20, de empresas de programas de
computadora, de un distribuidor, de un banco, etc., dedicada a la venta de viajes, por
ejemplo priceline.com o Expedia);  y
- figura 3 c), página 7 (sitio Web de una agencia de viajes con existencia física, por
ejemplo Carlson.com).
80. Desde el punto de vista económico la única diferencia entre estas empresas es que las
agencias propiedad de SRI no tienen que pagar, o al menos no tienen que hacerlo en la misma medida,
las reservas a los SRI, lo cual les da una ventaja para competir.  Todas, o casi todas, las demás están"impulsadas" por un mecanismo SRI y tienen una relación contractual común con las líneas aéreas:
consideradas como rivales en la conquista de mercados de distribución a bajo costo, están
supeditadas, al menos en los Estados Unidos, a condiciones más rigurosas que sus homólogas con
existencia física por lo que respecta a número de pasajeros, tramos de vuelo, plazos para conservar las
reservas y pagos.  Su comisión es del 5 por ciento (en comparación con el 8 por ciento que ya recibenlas otras agencias de viajes) y se limita a un máximo de 10 dólares EE.UU. por pasaje, en
comparación con 50 dólares por término medio tratándo se de vuelos en el interior de los Estados
Unidos y de 190 dólares, también por término medio, en los vuelos internacionales.
81. Cabe observar que ya ha surgido una tendencia hacia la fusión.  En los Estados Unidos
corresponde a las cinco primeras agencias virtuales de viaje el 73 por ciento del volumen bruto de
reservas para viajar (Travelocity/Preview:  32 por ciento;  Expedia:  20 por ciento;  Priceline.com:
10 por ciento;  ITN.net (GetThere.com):  7 por ciento;  cheap tickets :  4 por ciento).  Aunque menos
desarrollada, esta tendencia es similar en Europa donde a las primeras seis agencias de este tipo
                                                     
20 Se trata de empresas pertenecientes total o parcia lmente a líneas aéreas, como priceline.com, pero no
a los sitios Web de las líneas aéreas cuya situación económi ca y jurídica es distinta y se describe más adelante.S/C/W/163
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corresponde el 53 por ciento del mercado (Degriftour:  15 por ciento,  Expedia.co.uk:  14 por ciento,
Ebookers.com:  10 por ciento, Leisure.planet.com:  9 por ciento, Lastminute.com:  4 por ciento y
Edreams:  1 por ciento).  Con todo, esta tendencia puede invertirse;  puede haber salidas del mercado
y en un mercado que se quintuplicó en un año (pasando de 200.000 euros a los 1.100 millones
previstos para el año 2000 en Europa).21  En 2000, un recién llegado, Edream, logró obtener la
participación del 1 por ciento que se le había pronosticado.
82. Las características económicas del sector son una mezcla entre la economía SRI y la nueva
economía.  En el caso de los SRI, las líneas aéreas o, por lo menos, algunas de ellas, hacen grandes
inversiones en las nuevas empresas (por ejemplo, United en Buy.travel.com o en priceline.com:
United American, US Airways, Continental, Northwest, TWA, America West y Delta) en forma
paralela a la de las inversiones en SRI de hace 20 años.  Por lo que se refiere a los SRI, las líneas
aéreas proyectan renunciar a largo plazo a sus inversiones y afirman que la organización del sistema
correrá a cargo de un equipo especializado neutral, garantizando así la igualdad de tratamiento inclusoa las líneas aéreas cuya participación no es en capital.
83. Al mismo tiempo, los servicios de viajes en línea pertenecen normalmente a la nueva
economía.  Aunque la distribución de viajes tiene la reputación de ser estructuralmente más
provechosa que el comercio electrónico de bienes  físicos porque no tiene gastos de almacenamiento,
envío o entrega, la rentabilidad del sector para las empresas que no son propiedad de SRI queda pordemostrar mientras que la capitalización de acciones alcanza alturas que no se comparan con las de la
industria "física" del transporte aéreo.  Por ejemplo, la capitalización de priceline.com llegó en
determinado momento a 13.000 millones de dólares EE.UU., cifra superior a la alcanzada en total por
United Airlines, Continental y Northwest, en tant o que las ventas efectivas del sitio Web fueron de
sólo 35 millones de dólares EE.UU. en 1999 y esta empresa ha venido acumulando pérdidas, que seelevan a 114 millones de dólares EE.UU., desde su fundación.
84. Las autoridades normativas estadounidenses ya han emitido dos fallos con respecto a las
agencias virtuales de viajes.  En septiembre de 1996 el Ministerio de Transportes se negó a intervenir
en contra de Expedia como pedían las asociaciones de agentes de viajes.  En abril de 1999 el
Ministerio también desechó una demanda presentada en 1996 por la asociación de agencias de viajesal por menor (ARTA) contra la venta en Internet de pasajes a precios rebajados.
22
ii) Sitios Web de líneas aéreas
85. Según un estudio realizado por Airline Business International y SITA al mes de enero
de 2000, sólo el 40 por ciento de las líneas aéreas de la IATA ofrecían servicios de reserva en línea,
pero un 37 por ciento más proyectaban hacerlo en el curso de los dos años siguientes.  La extensión deesta tendencia es muy distinta en cada región.  Ha llegado a su término en los Estados Unidos y casi
está por alcanzarlo en Europa Occidental y en los países desarrollados de Asia-Pacífico, pero aún se
encuentra en distintas etapas embrionarias en el resto del mundo.  Cabe señalar asimismo que las
líneas aéreas no dependen únicamente de un sitio Web.  No sólo lo segmentan por tipo de actividad
(costo reducido con subasta, esparcimiento, personas, pequeñas empresas, grandes empresas) sino
también por países.  Por ejemplo, Air France posee 36 sitios distintos, de los cuales sólo cinco
permiten hacer reservas en línea.  Aún se desconoce la medida en que un sitio Web especializadosupone una presencia comercial efectiva en el país.
                                                     
21 Fuente:  Phocuswright.como/events/liveurope2000/press/sileo.
22 Fuente:  Informe GAO/RCED99-221 de la Oficina General de Intervención de Cuentas de los
Estados Unidos "domestic aviation:  effects of changes in how airlines tickets are sold",  julio de 1999.S/C/W/163
Página 31
86. Los transportistas que venden a bajo precio tienden a utilizar los servicios de reserva por
Internet en mucha mayor medida que los transportistas tradicionales.  Por ejemplo, mientras que
en 1999 la proporción de las ventas en línea por líneas aéreas estadounidenses oscilaba entre el 3 y el
5 por ciento, Southwest alcanzaba el 27 por ciento (su participación sólo fue del 8 por ciento en 1997
y del 19 por ciento en 1998) de las reservas en línea, lo que, desde el punto de vista de las reservas
brutas, lo llevó a competir con 877 millones de dólares EE.UU. con Travelocity/Preview(1.100 millones de dólares EE.UU.) y Expedia (750 millones de dólares EE.UU.).  En Europa,
Easy Jet se encuentra en una situación semejante con el 50 por ciento de reservas en línea durante el
primer trimestre de 2000, seguida a distancia por Ryan Air con el 20 por ciento.  A principios
de 1999, Delta llegó a imponer un recargo sistemático de 2 dólares EE.UU. por cada pasaje que no se
reservara a través de Internet, pero tuvo que echarse atrás ante la hostilidad de las agencias de viajes.
87. En la actualidad todas las líneas aéreas importantes anuncian ambiciosas estrategias y metas
en relación con sus ventas en línea.  Por ejemplo, BA proyecta elevar la parte de sus ventas mundialescorrespondiente a los pasajes en línea, que era del 2 por ciento en 1999, un 50 por ciento en 2003, esto
es, de 45 millones de libras esterlinas en 1999 a 700 millones en 2002.  De igual forma, Air France
proyecta rebasar esta cifra, pasando del 5 por ciento en 1999 (porcentaje relativamente elevado según
las normas internacionales y que puede atribuirse a los resultados obtenidos por minitel) al 50 por
ciento en 2005, e Iberia planea pasar del 1 por ciento en 1999 al 30 por ciento en 2006.  Continentaldemuestra todavía mayor ambición, pues prevé triplicar en un año sus ventas electrónicas, pasando así
de 300 millones de dólares EE.UU. en 1999 a 800 ó 1.000 millones en el año 2000.
88. Aunque estas cifras pueden parecer demasiado optimistas, especialmente si se recuerda que
los 8 millones de visitantes del sitio Web de Swissair en 1999 sólo dieron lugar a 100.000 reservas
23,
el pasado crecimiento exponencial parece corroborarlas.  Por ejemplo, los ingresos por reservas enlínea de American Airlines pasaron súbitamente de 75 millones de dólares EE.UU. en 1998 a
575 millones en 1999.
89. Estas ambiciosas aspiraciones obedecen a tres razones principales.  En primer lugar, las líneas
aéreas se percataron con gran rapidez de que Internet era el canal de distribución más barato de que
disponían.  Por ejemplo en el estudio de Merrill Lynch, titulado "E-commerce virtually there" de abrilde 1999 se calculaba que el costo de la tramitación de un pasaje para America West se elevaba a
6 dólares EE.UU. a través de su propio sitio Web, a 13 dólares EE.UU. recurriendo a sus propios
servicios de reserva y a 23 dólares EE.UU. a través de una agencia de viajes tradicional.  Del mismo
modo, Southwest Airlines, que es el transportista más importante de los Estados Unidos por lo que
respecta a precios bajos, considera que la tramitación de reservas a través de su sitio Web cuesta10 veces menos que por intermedio de un agente de viajes, y 5 veces menos que si se encarga de ella
el personal interno (centro de llamadas u ofician de emisión de pasajes) y que en cualquier caso está
muy por debajo de 1 dólar EE.UU. por pasaje.
90. En segundo lugar, las líneas aéreas han utilizado la Web como herramienta de gestión del
rendimiento para vender a precios marginales asientos que de lo contrario hubieran quedado vacíos.
La instantaneidad y la posibilidad de alcanzar a determinados clientes (tecnologías de "empuje") y la
de celebrar subastas aunadas a un costo sumamente reducido, hacen de Internet el instrumentoperfecto para aumentar el factor de carga de los aviones.
91. En tercer lugar, después de esta orientación inicial hacia el descuento, las líneas aéreas se
percataron de que la Web también era el instrumento ideal para reunir datos sobre los clientes y
analizarlos mediante técnicas de "extracción electrónica" para determinar sus preferencias y proceder
                                                     
23 Sin embargo en los Estados Unidos, un mercado Internet más maduro, esta relación es de uno a tres
aproximadamente.S/C/W/163
Página 32
a una comercialización personalizada.  Se llegó así a la creación de una rama completamente nueva de
las técnicas de gestión del rendimiento, denominada GRC (Gestión de Relaciones con el Cliente).  El
dominio de estos instrumentos es indispensable para las líneas aéreas pues aunados a los programas y
salas para viajeros frecuentes, permiten ganarse a los pasajeros que más aportan.  Por esta razón Delta,
por ejemplo, decidió aplicar primeramente dichas técnicas de comercialización personalizada al 9 por
ciento de los pasajeros que producen el 35 por ciento de sus ingresos.  Desde el punto de vistanormativo la utilización de tales técnicas puede ser conflictiva en ciertos casos, dadas las
disposiciones sobre protección del carácter confidencial de la información, pero éste es un problema
general en el comercio electrónico y no específico al transporte aéreo.
92. Existen tres tipos de sitios Web de líneas aéreas:
i) los que venden únicamente pasajes para viajar en una sola compañía;
ii) los que también venden pasajes de alianzas de compañías (por ejemplo KLM);  y
iii) los que venden pasajes en muchas líneas aéreas e incluso alquilan automóviles y
cuartos de hotel y venden viajes organizados (por ejemplo Lufthansa Infoflyway o
united.com) para tratar de conseguir una participación más elevada en el mercado de
distribución en detrimento de las agencias de viajes, de otras líneas aéreas e incluso
de los SRI.
93. Ejemplo típico de este tercer tipo de sitios Web es Infoflyway de Lufthansa, que ya ofrece
reservas en 500 compañías y vende el 5 por ciento de pasajes que no corresponden a Lufthansa y, en
gran parte, probablemente tampoco a Star.  Lufthansa ha incluso ido más lejos transfiriendo sus
actividades TI a una filial denominada Lufthansa e-Commerce, mediante la estrategia que ya había
seguido en sus actividades de mantenimiento y suministro de comidas.  Actualmente esta nueva filial
busca activamente nuevos clientes como participantes.  United.com es otro sitio Web que ofrece todoel surtido necesario para viajar por el mundo:  500 líneas aéreas, 45 compañías de alquiler de
automóviles y 30.000 hoteles, cifras equivalentes a las de los principales proveedores de SRI (véase el
cuadro 3).
94. No se dispone de cifras detalladas que permitan hacer un desglose entre los tres tipos de sitios
Web de líneas aéreas (vendedores de una sola empresa, vendedores de alianzas o vendedoresuniversales) y también es difícil aún determinar una tendencia o un movimiento entre estos tres tipos.
95. La distinción entre estos tres tipos puede parecer circunstancial, pero tiene sentido desde el
punto de vista económico (ya que en dos de estos casos se intercambian comisiones) y es incluso más
lógica desde el punto de vista normativo con arreglo al cual se establece de dos maneras.  En primer
lugar, aunque se admite que los sitios especializados (que venden pasajes en una sola línea aérea o enalianzas de líneas aéreas) no tienen en esencia la obligación de ser neutrales, la cuestión de la
neutralidad de la presentación en pantalla y de la aplicación de los códigos de conducta se plantea en
el caso de los sitios Web  que venden pasajes en todas las líneas aéreas.  Las autoridades normativas
no han abordado aún este aspecto.
96. En segundo lugar, si una línea aérea vende sus propios pasajes parecería clasificarse de
conformidad con el AGCS tanto como proveedor de SR I, que como proveedor de servicios de venta y
comercialización, ya que si vende directamente sus propios pasajes ello entra en la definición delapartado b) del párrafo 6 del anexo:  "las oportunidades del transportista aéreo de que se trate de
vender y comercializar libremente sus servicios de transporte aéreo, con inclusión de todos los
aspectos de la comercialización, por ejemplo estudios de mercado, publicidad y distribución.  EstasS/C/W/163
Página 33
actividades no incluyen la fijación de precios de los servicios de transporte aéreo ni las condiciones
aplicables".24
97. Si una línea aérea vende los pasajes de sus socios probablemente seguirá considerándose SRI,
pero cabe preguntarse si los pasajes de sus aliados pueden considerarse sus "servicios de transporte".
Lo lógico sería contestar que no, pero si se examinan las características de las alianzas (lo cual se hará
en la segunda parte de la presente nota), se observa que están cada vez más integrados, que lasventajas que obtienen son algo más que la simple suma del tráfico de sus miembros, que existen
complejos acuerdos sobre códigos compartidos y la promoción en común de un nombre comercial y
de programas para viajeros frecuentes y que en definitiva pueden medirse con exactitud las ventajas
económicas de la alianza.  Así pues, la venta cruzada de pasajes bajo un nombre comercial común
puede considerarse otro medio para vender sus propios servicios.  Cabe aducir desde luego que los
sectores de cooperación de las alianzas no entran en la definición de servicios de venta y
comercialización ya que se relacionan con la fijación de precios y las condiciones aplicables, pero elalcance de las alianzas es mayor que el de la fijación de precios y las condiciones correspondientes
(por ejemplo la comercialización conjunta de una ma rca) y por consiguiente la pregunta sigue en pie.
98. Es probable que si una línea aérea vende pasajes para una alianza en la que no es partícipe
sigue reuniendo las condiciones de un SRI, pero es difícil imaginar cómo podría entrar en la actual
definición de servicios de venta y comercialización.
iii) Sitios Web de alianzas
99. Los sitios Web de alianzas son relativamente heterogéneos.  Al 1º de julio de 2000 sólo una,
STAR Alliance, permitía hacer reservas directamente en los servicios de sus copartícipes, mientras
que otras tres (Qualiflyer, Styteam y One World) sólo eran portales de entrada que encaminaban al
visitante, a través de un hiperenlace, hasta el sitio Web de un socio que podía o no ofrecer servicios dereserva, si bien es cierto que estos servicios tienden a generalizarse cada vez más.  Wings Alliance es
un caso particular, ya que no posee sitios Web propios y de hecho subdividió sus servicios de reserva
en línea en dos sitios Web:  uno para la alianza KLM-Northwest y otro para la ahora desaparecida
alianza KLM-Alitalia, cada uno de ellos con servicios comunes de reserva.  Es posible que existan
otros sitios Web dedicados a las alianzas de "uno a uno" pero, que se sepa, la cuestión no se haestudiado aún en detalle.
100. Desde el punto de vista normativo no existe problema alguno de neutralidad.  El único
problema jurídico que se plantea con arreglo al AGCS es saber si los servicios comunes de reserva
que ofrece un sitio Web pueden considerarse comprendidos no sólo en los compromisos SRI sino
también en los relativos a venta y comercialización, ya que en sentido estricto no es el propiotransportista (en este caso STAR en vez de Lufthansa o Varig) el que vende el pasaje.  A este respecto
puede hacerse el mismo razonamiento que el que se hizo en el caso de los sitios Web que venden
boletos de sus socios en la alianza.
iv) Portales para varias líneas aéreas
101. Es posible que los portales para varias líneas aéreas sean el próximo acontecimiento de
importancia en el sector de la distribución de viajes en línea.  Sin embargo es difícil, ya que aún no
están en funcionamiento, hacer pronósticos al respecto debido en parte a desacuerdos internos entretransportistas renuentes a compartir información confidencial sobre clientes, precios y ventas en un
                                                     
24 De por sí esta definición plantea un problema jurídico ya que los países con compromisos con
respecto a los SRI y a los servicios de venta y comercialización no son los mismos, pues algunos tienencompromisos en materia de venta y comercialización pero, simétricamente, ninguno en SRI.S/C/W/163
Página 34
sistema común y también, en parte, a causa de la gran oposición a que se enfrentan y de las
dificultades normativas a que ha dado lugar esta oposición.
102. Los transportistas aéreos crean portales que comprenden varias líneas aéreas a fin de competir
con las agencias de viajes, virtuales o no, en un mercado cuyos clientes son poco fieles a un solo
nombre comercial y buscan un surtido más amplio que el que ofrecen los sitios Web de líneas aéreas o
de alianzas de líneas aéreas.  Estos sitios agrupan a transportistas pertenecientes a distintas alianzas y,hasta ahora, a una sola región, aunque el primero y más importante -Orbitz- también reúne a líneas
aéreas de otras regiones aparte de América del Norte.  Sus principales características se resumen en el
siguiente cuadro.
CUADRO 7
Agrupación Orbitz (antes "T2") Hotwire.comOn-line travel
Portal"T2" asiático
(aún sin nombre)
Fecha del anuncio Otoño de 1999 Junio de 2000 Mayo de 2000 Julio de 2000
Fecha para la que seprevé la entrada enfuncionamientoEn un principio el verano de 2000,
aplazada hasta fines de 2000Fines de 2000
Miembros fundadores United,
Northwest,
Continental,US air,America WestBA, Air France,
Lufthansa, Alitalia,
KLM, Iberia, SAS,Aer Lingus,
Austrian, British
Midland, FinnairCathay Pacific,
Quantas, Singapore
Airlines, ChinaAirlines, Malaysia
Airlines, Royal Brunei
Airlines, Air NewZealand, AnsettAustralia y Asiana
Líneas aéreas asociadas Estados Unidos:  American,
US Airways, ATA, Airtran, Hawaian,Midwest express, Midway, Vanguard
Fuera de los Estados Unidos:
Air Canada, Air Jamaica, Air New
Zealand, Alitalia, All Nippon Airlines,Austrian, British Midland, COPA,
CSA Czech, Iberia, KLM; Korean
Airlines, Mexicana, Singapore, Varig
Explotador Worldspan Amadeus Sin decidir
Proceso jurídico en curso Investigación por parte de la División
Antimonopolio del Ministerio de
Justicia de los Estados Unidos desde
mayo de 2000 y por parte delDepartamento de Justicia de losEstados Unidos desde junio de 2000
Otras características Sin subastas,
transportistaocultoCompromiso
voluntario de no
compartir
informaciónprotegida porpatentesAgencia de viajes
asociada
103. Orbitz es el proyecto más antiguo y también el que ha sucitado mayor oposición y por
consiguiente su caso sentará jurisprudencia desde el punto de vista normativo.  La Sociedad
Estadounidense de "Agencias de Viaje (ASTA) presentó una demanda ante la División
Antimonopolio del Ministerio de Justicia en mayo de 2000 y la Asociación de Agencias de viajes alpor mayor (ARTA) presentó en junio una demanda similar ante el Ministerio de Transporte.
104. Según el reglamento interno de Orbitz, las líneas aéreas miembros tendrán el derecho de
seguir teniendo su propio sitio Web pero estarán obligadas a presentar sus tarifas Internet más
reducidas a través de Orbitz.  La principal preocupación de ASTA son las tarifas especiales que las
líneas  aéreas anuncian únicamente en Orbitz.  Orbitz niega los cargos y aduce que exige por contratoS/C/W/163
Página 35
una presentación totalmente neutral de las tarifas y que vivirá de las comisiones como cualquier otra
agencia de viajes en línea o fuera de línea y que, por consiguiente, no está interesada en tratar de
reducirlas, que no habrá colusión con respecto a los precios de los pasajes gracias a protecciones
electrónicas incorporadas para evitar que la información se comparta y, por último, que no disfrutará
de la exclusividad por lo que respecta a tarifas Web especiales, pues las compañías tendrán libertad
para ofrecer los mismos descuentos a otras agencias de viajes.
105. El portal europeo de viajes OTP no es objeto aún de ataques formales y para evitarlos ha
prometido que sus miembros no compartirán la información protegida por patentes.
106. En el caso del portal para varias líneas aéreas de la región Asia-Pacífico, que no tiene nombre
aún, las líneas aéreas fundadoras han señalado que, precisamente para evitar tales ataques, asociarán
las agencias de viajes al aspecto de empresa a empresa de su proyecto, permitiéndoles utilizar una
versión con su nombre comercial de los servicios que presta el sitio.  Sin embargo aún quedan por
determinar los detalles concretos de esta asociación.  Cabe observar asimismo que las dos principaleslíneas aéreas japonesas, JAL y ANA, que tienen una estrecha relación con los agentes de viajes, no
figuran entre los miembros fundadores del portal.
107. En términos generales, y aunque está probablemente más avanzado que en muchos sectores
del comercio electrónico, el régimen normativo de los viajes en línea continúa en gran medida en fase
embrionaria, como demuestran los cinco expedientes pendientes del Ministerio de Transporte de losEstados Unidos sobre peticiones, solicitudes y aviso de proyecto de normativa enumerados en el
anexo del informe de la Oficina General de Intervención de Cuentas de los Estados Unidos titulado
"Domestic aviation:  effects of changes and how airline tickets are sold " (GAO/RCED99-221, julio
de 1999)
108. Ahora bien, es posible que la situación cambie c on relativa rapidez.  Por ejemplo el Ministerio
de Transporte de los Estados Unidos publicó el 24 de julio de 2000 un aviso anticipado de proyecto de
normativa sobre la reglamentación de los servicios de reserva informatizados ( Federal Register ,
volumen 65, Nº 142, lunes 24 de julio de 2000, norma propuesta).  Por intermedio de este documento
el Ministerio de Transporte solicita a las partes interesadas que envíen sus comentarios antes de
septiembre del año 2000 (comentarios) y antes de octubre del mismo año (comentarios de respuesta)sobre el nuevo examen de las normas SRI, con objeto de tener en cuenta los dos hechos principales
que se produjeron recientemente en la industria de SRI y que ya se subrayan en la presente nota, a
saber:
- la reducción de los vínculos entre los sistemas de SRI y las líneas aéreas
propietarias y;
- la creación de canales de distribución por Internet.
109. Por lo que respecta a la reducción de los vínculos entre las líneas aéreas y los proveedores
de SRI, el Ministerio de Transporte llega a poner en tela de juicio, al menos académicamente, que
queden más disposiciones que tomar.  Por lo que se refiere a Internet, en dicho documento se
distingue entre dos posibles tipos de reglamentación:  por una parte propuestas de reglamentación de
los sitios Web comprendidos los explotados por agencias en línea y, por la otra, propuestas para
reglamentar la utilización de Internet por parte de las líneas aéreas tanto en el caso de los sitios Webde líneas aéreas como en el de los sitios Web de terceros.
110. Observa asimismo que nadie ha sugerido hasta ahora que el Ministerio de Transporte adopte
reglas para los sitios Web explotados por una sola línea aérea, aunque algunos aducen que debía
impedir que las líneas aéreas ofrecieran tarifas que sólo se pueden conseguir en su propio sitio Web.
Como ejemplo de posible reglamentación de los sitios Internet, el Ministerio considera que ciertosS/C/W/163
Página 36
problemas podrían reducirse impidiendo que las líneas aéreas trataran de obtener u obtuvieran
presentaciones visuales preferenciales o comisiones discriminatorias.
111. El Ministerio de Transporte también pide comentarios concretos sobre los portales de varias
líneas aéreas y pide a los terceros interesados que demuestren por qué las normas deben prever o no
un trato diferente para las agencias de viajes en línea al que se da a las agencias de viajes
tradicionales.  El Ministerio de Transporte también pide a las partes interesadas que expliquen si lasdiversas razones para reglamentar las reservas por Internet en el caso de los proveedores tradicionales
de SRI siguen siendo válidas.
112. En conjunto parece evidente que, al menos para uno de los Miembros de la OMC, pronto se
abordarán las diversas cuestiones que se plantean en la presente nota sobre las nuevas formas de SRI;
si bien es posible que ello exija cierto tiempo, pues el primer aviso de proyecto de normativa sobre el
asunto data de 1997 y aún no se ha materializado.
v) Otros tipos de proveedores
113. En el documento S/C/W/59 se distingue otra categoría de SRI, con arreglo a la cual una línea
aérea muestra directamente sus listas a la agencia de viaje sin pasar por el proveedor de SRI.  Este
sistema se ilustra a continuación.
Figura 2
114. Al parecer este sistema, establecido por Continental, no tuvo herederos pues no ha vuelto a
mencionarse en la prensa especializada en el curso de los dos últimos años, probablemente porque
ofrece menos ventajas en cuanto a productividad que los de Internet y conserva a uno de los partícipes
más caros de la cadena de distribución:  el agente de viajes.
III. VENTA Y COMERCIALIZACIÓN
115. La evolución económica y normativa en el sector de la compra y la comercialización se trata
muy extensamente en los párrafos sobre la evolución de la participación en el mercado de las líneas
aéreas y agencias de viajes (párrafo 75), sobre los sitios Web de las líneas aéreas (párrafos 85 a 98),
sobre los sitios Web de las alianzas (párrafos 99 a 100) y sobre los portales para varias líneas aéreas
(párrafos 101 a 106).  Estos aspectos se tratan también en los párrafos 31 a 36 del documentoS/C/W/59, en el anexo 2 (página 61) y en el inciso a)  del párrafo 19 y el inciso b) del párrafo 20 de la
nota S/C/W/129.
116. La distribución de pasajes por las propias compañías, -aproximadamente del 15 al 20 por
ciento de sus ventas totales-, sigue efectuándose en un 95 por ciento a través de los centros de llamada
y oficinas de emisión de boletos en los aeropuertos y centros urbanos, salvo en el caso de ciertosCliente
(privado o
empresa)SRIAgencia de
viajeCompañía
aérea
(por ejemplo:
Continental )S/C/W/163
Página 37
transportistas que ofrecen vuelos a bajo costo pero como ya se vio más arriba la situación tiene que
cambiar pues las líneas aéreas proyectan por lo menos duplicar las ventas directas y recurrir a
servicios en línea para realizar del 30 al 40 por ciento por lo menos de las ventas.
117. Por lo que se refiere a la evolución de estas actividades cabe observar el desarrollo de la
emisión de boletos por medios electrónicos.  Este sist ema es diferente al de ventas en línea:  consiste
en una simple confirmación o número de reserva que puede imprimirse y permitirá proceder aldespacho de pasajeros evitando los gastos que supone emitir y tramitar un pasaje extendido sobre
papel.  También en este caso la productividad aumenta marcadamente pues los gastos de tramitación
se reducen de 7 a 8 dólares EE.UU. a 1 ó 2 solamente.  No toda venta en línea da origen a un boleto
electrónico ni éste se emite a raíz de una venta por medios electrónicos, pero es muy frecuente que
suceda así.
118. Los pasajes electrónicos, introducidos en 1994 por United, fueron los que más vendió este
transportista a principios de ese año.  Este tipo de pasaje ha tenido mejor acogida en los EstadosUnidos que en Europa, en parte porque el público confía más en las nuevas técnicas en América del
Norte (el problema es semejante al que plantea la utilización de los números de las tarjetas de crédito
por la Web) y en parte porque crea problemas con las autoridades aduaneras y los servicios de
inmigración que suelen exigir pruebas de que se posee un pasaje de regreso (en los Estados Unidos el
80 por ciento de los viajes aéreos corresponde a servicios del interior, pero en Europa el 80 por cientoson internacionales).
119. Por lo demás, las líneas aéreas no podían intercambiar estos pasajes, problema que pronto
pertenecerá al pasado pues se ha encargado a la IATA y a IBM que estudien un sistema informatizado
de intercambio con formatos comunes e incluso máquinas lectoras comunes.  Como es natural dado su
bajo costo, los transportistas que ofrecen viajes a precios reducidos recurren en gran medida a estatécnica.
120. Puesto que en el sentido del anexo la definición de venta y comercialización comprende todos
los aspectos de la comercialización, el estudio de mercados, la publicidad y la distribución, cabe
tomar nota de la aparición entre 1993 y 2000 de técnicas personalizadas de comercialización como la
gestión de las relaciones con el cliente (GRC) y la "prospección en la Web" (véase más arriba) y de lacreciente importancia que reviste la promoción de las alianzas con un nombre comercial común.
Actualmente todas las alianzas anuncian la creación de "equipos centrales", y ahora se plantea la
cuestión de saber si las actividades de estos equipos están comprendidas en la definición del anexo.
IV. FRANQUICIAS
En el caso de las líneas aéreas la concesión de franquicias es una práctica comercial en virtud
de la cual una línea aérea ("el concesionario") adquiere el derecho de utilizar la denominación
comercial o marca de otro ("el otorgante de la franquicia") junto con los servicios vinculados
con la marca, la propiedad intelectual y los conocimientos técnicos.  Los elementos que
comprende la marca son la divisa y el interior de las aeronaves, el uniforme de los tripulantes
y el código del designador de vuelo.  Los servicios comprenden los de venta y reserva del
otorgante de la franquicia, el acceso a su programa de viajeros frecuentes y la contabilización
de los ingresos.  El concesionario abandona su propia denominación comercial por lo querespecta a todos los servicios prestados con arreglo a la franquicia, pero sigue operando con
su propio CEA (certificado de explotación de aeronaves) y conserva su identidad e
independencia operacionales.S/C/W/163
Página 38
En la mayoría de los casos el concesionario sigue tomando sus propias decisiones con
respecto a rutas, horarios y precios, aunque normalmente se compromete a no competir
directamente en las mismas rutas que el otorgante de la franquicia (OWNCO Report on
Airline Franchising to ECOSTRAT Chairman, página 1).
121. Aunque la concesión de franquicias es una importante actividad subsectorial del transporte
aéreo, los participantes no se ajustan a un marco común o definido jurídicamente.  Según fuentesprofesionales
25 no hay un marco publicado o normalizado para los acuerdos sobre franquicias;  son las
partes interesadas las que determinan cada acuerdo de este tipo.  En otras palabras, se trata de un
contrato entre dos líneas aéreas independientes concertado casi siempre, aunque no exclusivamente,
entre un transportista internacional (el otorgante de la franquicia) y un transportista regional de menor
importancia (el concesionario).
122. Aunque al parecer no existe una definición de línea aérea regional de aceptación mundial, en
la práctica se utilizan cuatro definiciones de carácter general.  La primera está relacionada con eltamaño de las aeronaves y la segunda con los aeropuertos.  En primer lugar según fuentes
profesionales
26, en Europa los transportistas regionales utilizan en general aeronaves de 19 a
150 asientos.  En segundo lugar, las líneas aéreas cuyas aeronaves tienen menos de 100 asientos se
consideran "regionales".27  La tercera comprende las aeronaves que tienen de 19 a 100 asientos28 y la
última se basa en criterios aeroportuarios.  Una línea aérea "regional" prestará servicios entre unaeropuerto secundario y un centro importante o unirá dos aeropuertos secundarios.
29  Cabe señalar
asimismo que estas definiciones se aplican a todas las "líneas aéreas regionales" independientemente
de que sean de propiedad total o parcial, compañías independientes regionales o compañías regionales
que explotan una franquicia.
123. Si un concesionario opera en el mismo mercado que un transportista regional, ambos suelen
estar vinculados con una línea aérea importante.  En la mayoría de los casos, los transportistas que
tienen una franquicia explotan rutas tributarias que enlazan pequeñas comunidades y aeropuertos
secundarios con el aeropuerto internacional central del otorgante de la concesión, y no compiten
directamente con éste.  Con todo, las líneas aéreas regionales que disfrutan de una franquicia pueden,
de hecho a menudo lo hacen, operar a través de las fronteras internacionales (por ejemplo las fronteraseuropeas).  Por otra parte, un transportista con franquicia puede enlazar con el transportista principal
en lugares apartados, como hace en Sudáfrica el concesionario Comair de British Airways.  En ambos
casos, el transportista regional (o concesionario) y la línea aérea principal (otorgante de la franquicia)
tienen acuerdos comerciales que normalmente comprenden, entre otras cosas, una marca comercial
única, la divisa de las aeronaves, el interior de las cabinas, el uniforme de la tripulación, códigos
dobles de comercialización y presentaciones SRI en pantalla.
124. Sin embargo, la distinción entre concesionario y filial regional reside en los acuerdos
comerciales entre las líneas aéreas que conceden la franquicia, la ausencia de inversiones en acciones
de capital por parte del otorgante de la franquicia y la consiguiente independencia del concesionario.
También son diferentes por lo que respecta a la participación social;  normalmente las líneas aéreas
regionales son filiales que pertenecen total o parcialmente a transportistas nacionales que ejercen en
                                                     
25 Director de política de transporte aéreo en la As ociación de Líneas Aér eas Regionales Europeas.
26 Director de política de transporte aéreo para la Asociación de Líneas Aér eas Regionales Europeas.
27 Airline Business  (mayo de 1998).
28 Asociación de Líneas Aéreas Regionales Estadounidenses (RAA).
29 Airline Business  editor, Kevin O'Toole (julio de 2000).S/C/W/163
Página 39
consecuencia bastante control sobre ellas.  Con todo, las líneas aéreas otorgantes de la concesión
raramente participan en el capital social del concesionario, en lugar de ello éste paga por el derecho de
utilizar el logotipo del otorgante.  Así pues, el concesionario tiene mucho más independencia que una
filial regional.
125. Es pues necesario destacar que aunque en cierto sentido la línea aérea franquiciada es
prácticamente igual a una línea aérea regional, la finalidad de la franquicia otorgada es lo quediferencia a ambos tipos de empresa.  En última instancia la franquicia se da para difundir una marca
en un mercado más amplio y es por consiguiente un instrumento de comercialización muy semejante a
las concesiones de otro tipo (por ejemplo Body S hop, McDonalds, etc.).  Una franquicia no modifica
los derechos fundamentales de tráfico de ninguno de los partícipes, ni influye en la estructura de rutas
establecida o la altera arbitrariamente.  Más aún, no supone cambio alguno en la asignación de turnos
al concesionario o al otorgante de la concesión y cada uno de éstos debe poseer su propio certificado
de explotación de aeronaves (CEA).  En pocas palabras, todos los derechos de tráfico de que goza unalínea aérea independiente se conservan intactos mientras dure la franquicia.  En lo que sí influye la
franquicia es en la capacidad de las partes para acceder a mercados nuevos o sin explotar y para
vender en ellos los servicios del nombre comercial de la concesión.  Esto se aplica tanto a los
mercados fundamentales como a los periféricos, pero no en el caso de las líneas aéreas regionales de
propiedad total o parcial.
126. Al igual que muchos concesionarios, las "filiales regionales" operan como líneas aéreas
tributarias de las rutas nacionales o internacionales principales.  Sus aeronaves son normalmente más
pequeñas (como ya se dijo) y los vuelos se anuncian junto con los del transportista a que pertenecen
en las presentaciones visuales de los SRI.  Ahora bien, una de las principales diferencias reside en la
asignación de turnos.  Los turnos que se asignan en los aeropuertos y centros aeroportuarios altransportista regional están controlados por la empresa matriz y los vuelos se coordinan de acuerdo
con ésta en las redes de rutas "en estrella" mientras que las líneas aéreas de franquicia controlan su
propia distribución de turnos y es preciso que toda medida de coordinación sea aceptable para los
partícipes independientes.
127. Las razones de las franquicias entre líneas aéreas pueden considerarse desde el punto de vista
del otorgante de la concesión y desde el del concesionario.  Las líneas aéreas que otorgan franquicias
tienen ventajas económicas gracias a la mayor eficiencia de las estructuras de rutas y a una mejor
utilización de las aeronaves.  En otras palabras, las aeronaves que antes se utilizaban en rutas de poca
densidad de tráfico o marginales pueden asignarse a rutas más rentables sin interrumpir el servicio.  El
otorgante de la concesión también se beneficia al no interrumpirse un tráfico tributario que de locontrario podría haber sido absorbido por una línea aérea competidora.  El concesionario obtiene
ventajas económicas gracias a la utilización de un nombre comercial conocido y bien establecido y
tiene acceso a los programas de viajero frecuente a participar en los vuelos internacionales de carga y
pasajeros y a los sistemas de distribución global.  Es preciso observar que la divisa de las aeronaves
de los concesionarios no se limita necesariamente al nombre comercial del otorgante de la concesión.
En algunos casos conservarán su propia identidad comercial o explotarán aeronaves que llevan tanto
su propia divisa como la del otorgante de la concesión.  En estos dos últimos casos las aeronavesservirán con una denominación comercial en determinadas rutas y en otras conservarán su
denominación independiente (por ejemplo Gill Airways y Jersey European).
128. En el reciente estudio realizado por ECAC /CEAC y notificado por DGCA/108 en diciembre
de 1999 se examinaba la industria de las líneas aéreas con franquicia en toda Europa a fin de
determinar si en las actuales disposiciones o leyes se les tenía debidamente en cuenta y si lasfranquicias influían en la competencia en determinadas rutas.  Según las conclusiones de este estudio
la práctica de otorgar concesiones no comprende elementos que no se tengan presentes en las
disposiciones vigentes en la UE y no parecía haber cambios de importancia por lo que respecta a la
competencia en distintas rutas.S/C/W/163
Página 40
129. Dadas las semejanzas en las definiciones de líneas aéreas "regionales" y líneas aéreas con
franquicia, no se dispone de datos que se apliquen independientemente a una u otra.  Con todo, a fin
de dar una idea de la estructura de esta industria y establecer una tipología para su crecimiento, se
recurrió a diversas fuentes para preparar los cuadros que aparecen a continuación.  La industria más
importante de líneas aéreas regionales es la del mercado estadounidense, al que sigue el europeo y,
después, el del resto del mundo.  Con todo entre las 100 líneas aéreas regionales más importantes delmundo estaban, y aún lo están, ampliamente representados todos los puntos geográficos.  En los
cuadros 8 a 11 se hacen comparaciones anuales de esta industria entre 1994 y 1999 (basadas en las
20 principales empresas de esta categoría).  En el cuadro 12 se indican las empresas franquiciadas que
figuraban entre las 100 principales líneas aéreas regionales en 1999 y, por último, en la figura 3 se
destacan los vínculos entre las líneas aéreas "regionales" y las alianzas mundiales.
CUADRO 8
Representación geográfica de to das las líneas a éreas regionales,
comprendidas las operaciones con franquicia
1994Miles de
pasajerosPorcentaje del mercado
mundialNúmero de
transportistas
América del Norte 57.861 55,9 35
Europa 27.120 26,2 36
Asia - Pacífico 11.461 11,1 15
América Latina - Caribe 5.624 5,4 10
Oriente Medio - África 1.353 1,3 4
Total 103.419 100,0 100
CUADRO 9
Representación geográfica de to das las líneas a éreas regionales,
comprendidas las empresas con franquicia
1999Miles de
pasajerosPorcentaje del mercado
mundialNúmero de
transportistas
América del Norte 85.572 49,1 32
Europa 58.669 33,7 44
Asia - Pacífico 14.504 8,3 8
América Latina - Caribe 11.900 6,8 8
Oriente Medio - África 3.480 2 8
Total 174.125 100 100
Fuente: Banco de Datos y Airlines Business,  mayo de 2000.S/C/W/163
Página 41
CUADRO 10
Las 20 aerolíneas regiona les más importantes
en función del número de pasajeros (1994)
Posición
en 1994Línea aérea PaísMiles de
pasajerosCambio
porcentual
anual
1 AMR Eagle Estados Unidos 11.841 13,7
2 USAir Express Estados Unidos 5.471 3,4
3 Mesa Airlines Group Estados Unidos 5.170 16,2
4 Merpati Nusantara Indonesia 4.153 73,4
5 Continental Express Airlines Estados Unidos 3.933 -5,9
6 Air Canada Connectors Canadá 3.700 42,3
7 Horison Air Industries Estados Unidos 3.482 26,5
8 Comair Estados Unidos 3.300 26,9
9 Atlantic Southeast Airlines Estados Unidos 3.120 17,2
10 TransAsia Airways Taiwán 3.072 50,7
11 Air UK Reino Unido 2.605 17,7
12 Lufthansa CityLine Alemania 2.260 11,9
13 SkyWest Airlines Estados Unidos 2.064 26,4
14 Binter Canaarias España 2.000 3,7
15 Crossair Suiza 1.970 13,2
16 Business Express Estados Unidos 1.800 -11,2
17 Deutsche BA Alemania 1.800 63,6
18 Express Airlines I Inc Estados Unidos 1.800 5,9
19 ACES Colombia Colombia 1.794 12,4
20 Trans States Airlines Estados Unidos 1.700 22,5
Fuente: Banco de datos de Airline Business .
CUADRO 11
Las 20 líneas aéreas regio nales más importantes
en función del número de pasajeros (1999 )
Posición
1999Posición
1998Línea aérea País Miles de
pasajerosCambio
porcen-
tual en
un añoTráfico
de
pasajeros
(RPK) en
millonesCambio
porcen-
tual en
un año
1 1 American Eagle Airlines Estados Unidos 11.458 0,1 4.375 9,7
2 2 Comair Estados Unidos 7.032 13,9 4.076 22,2
3 3 Continental Express Estados Unidos 6.687 18,5 3.462 37,6
4 4 Crossair Suiza 5.990 10,9 3.088 21,0
5 11 Mesaba Airlines Estados Unidos 5.452 32,4 2.338 30,7
6 6 Horizon Air Estados Unidos 4.984 13,5 2.219 20,7
7 13 Atlantic Southeast
AirlinesEstados Unidos 4.960 23,2 2.277 36,0
8 17 SkyWest Airlines Estados Unidos 4.901 64,0 1.635 36,4S/C/W/163
Página 42
Posición
1999Posición
1998Línea aérea País Miles de
pasajerosCambio
porcen-
tual en
un añoTráfico
de
pasajeros
(RPK) en
millonesCambio
porcen-
tual en
un año
9 5 Luftansa CityLine Alemania 4.900 11,4 3.043 9,8
10 14 TAM Regionais Brasil 4.900 24,4
11 9 UNI Airways Corp Taiwán 4.540 7,3 1.416 18,8
12 7 Mesa Airlines Estados Unidos 4.530 4,7 2.317 23,4
13 8 KLM uk Reino Unido 4.113 -4,3 2.129 1,1
14 12 Air Canada Connector Canadá 4.000 -0,9
15 10 Canadian Regional
AirlinesCanadá 3.992 -4,6 1.850 -4,9
16 15 Rio-Sul Regionais Brasil 3.570 13,8 2.155 12,5
17 19 Air Wisconsin Estados Unidos 3.372 18,4 1.838 30,3
18 21 Atlantic Coast Airlines Estados Unidos 3.234 27,7 1.664 30,4
19 16 Piedmont Airlines Estados Unidos 3.162 2,0
20 20 Delta Air Transport Bélgica 3.137 22,6
Fuente: Banco de datos de Airline Business .
CUADRO 12
Líneas aéreas con franquicia que figuran entre
las 100 principales líneas aéreas regionales
Posición
en 1999Líneas aéreas PaísMiles de
pasajerosCambio
porcentual
en un añoTráfico de
pasajeros
(RPK)
en millonesCambio
porcentual
en un año
22 Jersey European Airways Reino Unido 2.832 33 870 5,1
26 British Regional Airlines Reino Unido 2.300 -0,4 843 -0,5
27 Brit Air Francia 2.300 52,7 1.415 133,9
34 Air Nostrum España 1.848 18,5
52 AZZURRAair Italia 960 92
54 Brymon Airways Reino Unido 922 20,7 384 14,3
62 Maersk Air Reino Unido 688 11,7 529 15,3
71 Proteus Airlines Francia 500
82 Gill Airways Reino Unido 322 -19,5 174 -20,2S/C/W/163
Página 43
1)  No todas las líneas aéreas con franquicia tienen vínculos directos con una alianza mundial.  En este diagrama se consideran  únicamente las 100 líneas aéreas regionales  más
importantes y 6 líneas aéreas con franquicia.2)  Miembros de OneWorld Cathay Pacific, Finnair y Lan Chile  no tienen filiales regionales.3)  Otros miembros de Qualiflyer no tienen líneas aéreas regionales.4)  No pertenece totalmente a British  Airways.Fuente:  
Airline Business  mayo 2000;  OWNCO Report .EASYJET
TEA BASELTransportistas con tarifas bajasKLM  CITY  HOPPER
KLM  ALPS
KLM  EXEL
KLM  UK
EUROWINGS
BRAATHENS  MALMO  AVIATIONKLM
EXPRESS  AIRLINES
MESABA  AIRLINESNORTHWEST
MINERVA  AIRLINES
AZZURRAIR
ALITALIA  EXPRESS
AIR NORMANDIEREGIONAL  AIRLINESALITALIA
COLGAN  AIR
GULFSTREAM -INTERNATIONAL
SKYWEST  AIRLINES
CONTINENTAL  EXPRESSCONTINENTAL
AIR EUROPA  EXPRESSAIR EUROPEWORLDWIDE RELIABILITY
AIR NOSTRUM
BINTER  CANARIES
BINTE R
BINTER  MEDITERRANEOIBERIA
AIRLINK
EASTERN  AUSTRALIA  AIRLINES
SUNSTATE AIRLINE S
SOUTHERN  AUSTRALIA  AIRLINES
AUSTRALIA  AIR EXPRESSQANTAS
AIR LINGUS  COMMUTERAER LINGUS
AMERICAN  EAGLE
BUSINESS  EXPRESS
EXECUTIVEAMERICAN AIRLINES
AIR ATLANTIQUE
CROSSAIR
FLANDRE  AIR
MAERSK  AIR
BASE  AIRLINES
CITYF LYER  EXPRESS  (4)
BRITISH  MEDITERRANEAN
BRITISH  REGIONA L AIRLINES
BRYM ON AIRWAY S
LOGANAIR
SUN -AIR
COMAIR  (South Africa)
GB AIRWAYS
AIR NORMANDIE
FLANDRE  AIRAIR LIBERTEBRITISH AIRWAYSONEWORLD (2)
ATLANTIC  SOUTHEAST
COMAIR
SKYWESTDELTA
CITYJET
CORSE MEDITERRANEE
CROSSAIR
BRIT AIR
EUROWLINGS
GILL AIRWAYS
JERSEY  EUROPEAN
PROTEUS  AIRLINES
REGIONAL AIRLINE S
TYROLEAN  AIRLINESAIR FRANCE
AEROLITORALAEROMEXICOSKYTEAM
CROSSAIR
CROSSAIR  EUOPE
PORTUGALIA
AIR LITTORALSWISSAIR
DELTA  AIR TRANSPORT
SCHREINER  AIRWAYSSABENA
PORTUGALIAAIR EUROPE
TAP AIR
EUROLOT
TASAWI  AIRLOTQUALIFLYER (3)
AIR WI SCO NSIN
ATLANTIC  COAST
GREAT  LAKES
SKYWEST
TRANS  STATEUNITED AIRLINES
IMPUL SE AIRLINE S
AEROPELICAN
KENDELL  AIRLINES
SKY WEST
SUNSHINE  EXPRESSANSETT
SILK  AIRSINGAPORE AIRLINES
AIRBC
AIR NOVA
AIR ONTARIOAIR CANADA
RIO-SUL
NORDESTEVARIG
AIR ST PIERRE
AIR ALMA
CALM  AIR
CANADIAN  NORTH
CANADIAN  REGIONAL
INTER -CANADIANCANADIAN AIRLINES INTERNATIONAL
AIR NELSON
EAGLE  AIRWAYS
MOUNT  COOKAIR NEW ZEALAND
TYROLEAN
LAUDA  AIRAUSTRIAN
AIR NIPPONANA
AIR DOLOMITI
AIR LITTORAL
CIMBER AI R
AUGSBURG  AIRWAYS
RHEINTALFLUG
CONTACT  AIRTEAM  LUFTHANSALUFTHAN SA CITYLINELUFTHANSASTAR ALLIANCEAlianzas mundiales y línea aéreas regionales/ con franquicia  (1)
(Todas las líneas aéreas con franquicia aparecen en negritas)S/C/W/163
Página 44
130. Habida cuenta de los tres factores que se indican a continuación, convendría que los
Miembros considerasen la posible importancia de los compromisos existentes por lo que respecta a
los servicios de franquicia en el caso de las líneas aéreas.
- la ausencia de todos vínculo entre el contrato de concesión y los derechos esenciales,
como se explica más arriba;
- la ausencia de toda puntualización sectorial en la definición de contrato de concesión
de la CPC;
- la función de los servicios de franquicia de líneas aéreas en la venta y
comercialización de servicios de transporte aéreo tanto por el titular como por elconcesionario.
131. Los servicios de franquicia se tratan como caso especial en la Sección 4 (Distribución) del
documento MTN/GNS/W/120, pues es la única cuestión que no está específicamente vinculada con ladistribución de bienes.  A diferencia de las tres primeras cuestiones (comisionista, al por mayor o al
por menor) no se subdivide por tipo de bienes vendidos sino que se remite por intermedio de
CPC 89290 a "regalías por el derecho de utilizar derechos exclusivos similares a los mencionados que
no se clasifiquen en ninguna otra parte como propiedad de agentes económicos".  Las cuestiones
citadas se refieren claramente a los bienes y servicios (véase en particular la definición de marca defábrica en CPC 89220).
132. En otras palabras, si en general la CPC no abarca la distribución de servicios, los servicios de
franquicia (por ejemplo una cadena de tintorerías o de restaurantes como MacDonalds) se tiene
debidamente en cuenta tanto en la CPC provisional como en la nota MTN.GNS/W7120).  Estadefinición se centra más en el pago que en el contrato entre el otorgante de la concesión y el
concesionario pero está clara y exclusivamente vinculada con este tipo de contrato (véase el análisis
de esta cuestión en el documento S/C/W/37 "Servicios de distribución, nota documental de la
Secretaría" del 10 de junio de 1998, párrafo 7).  Así pues se plantea la cuestión de saber si la práctica
de la concesión de franquicias en el transporte aéreo entra en la definición de servicios de franquiciaen general.
133. Los servicios de franquicia en el transporte aéreo son un medio de permitir al concesionario
vender mejor sus propios servicios atrayendo a los clientes con una marca famosa y de que el
otorgante de la concesión venda su marca a mayor número de clientes.  Puede considerarse porconsiguiente que entra en la definición de venta y comercialización del anexo ("oportunidades del
transportista aéreo de que se trate de vender y comercializar libremente sus servicios de transporte
aéreo, con inclusión de todos los aspectos de la comercialización, por ejemplo estudio de mercados,
publicidad y distribución").  Por lo que respecta a la venta y comercialización de servicios de
transporte aéreo ya hay 36 compromisos.
134. La puntualización de que se trata de "venta y comercialización" puede suplir a la anterior
(servicios de franquicia) o agregarse a ella.  Los problemas jurídicos que plantean las puntualizaciones
acumulativas y la clasificación de los servicios no son desconocidas en el sector de los servicios de
transporte aéreo como se desprende de la situación expuesta más arriba con respecto a los nuevoscanales de distribución en línea que probablemente podrían calificarse tanto de SRI como de servicios
de venta y comercialización.  Por otra parte, la cuestión de las superposiciones entre la CPC (en este
caso los servicios de franquicia) y el anexo sobre transporte en particular se analizan con cierto detalleen los párrafos 37 a 40 del documento S/C/W/59.
135. Por último convendría también que los Miembros previeran la posibilidad de considerar que
los servicios de franquicia en el caso de las líneas aéreas siguen siendo un sector de servicios sin
identificar, clasificar ni ser objeto de compromisos que no tiene relación directa con los derechos detráfico y, por consiguiente, no entra dentro del ámbito del AGCS.S/C/W/163
Página 45
V. SERVICIOS AUXILIARES PARA TODOS LOS MODOS DE TRANSPORTE
PRESTADOS EN EL CONTEXTO DE TRANSPORTE AÉREO (TRANSITARIOS Y
ALMACENAMIENTO)
136. En los párrafos 62 y 63 de la nota S/C/W/59 se trató la cuestión de los servicios de transitarios
y almacenamiento pues se trata de servicios auxiliares para todos los modos de transporte,comprendido el transporte aéreo.  Si se piensa en ello parecería que fue un error hablar de tales
servicios en una nota dedicada a los servicios de transporte aéreo.  Cierto que los transitarios y las
compañías de almacenamiento prestan servicios a la industria del transporte aéreo como elementos de
la cadena de abastecimiento que une el fabricante y el expedidor al destino final de los bienes, pero no
constituyen por sí mismos servicios de transporte aéreo.  No se trata de transportistas de carga y sus
actividades no están comprendidas en los acuerdos sobre servicios aéreos.  Cada uno es parte de una
red más extendida de la industria que comprende el transporte por carretera, por barco y porferrocarril, al igual que el transporte por aire.  Otras industrias que prestan servicios auxiliares
esenciales para el transporte aéreo son, por ejemplo, las compañías de seguros y las agencias de
turismo, pero es indudable que no pueden considerarse por ello parte de la industria del transporte
aéreo.  Más aún, sería sistemáticamente perjudicial si por incluir los servicios de transitario y de
almacenamiento en un estudio sobre los servicios de transporte aéreo se suscitara alguna duda encuanto a considerarlos dentro del ámbito del AGCS,  y esta duda surgiría verdaderamente de aducir
que cualquier servicio conectado con el transporte aéreo es un servicio de transporte aéreo y por
consiguiente potencialmente amparado por la exclusión prevista en el anexo, si bien sería muy difícil
mantener que los servicios de transitarios y almacenamiento están "directamente relacionados con el
ejercicio de los derechos de tráfico".
137. Ahora bien, hay compañías que facilitan servicios logísticos completos, algunas veces
llamadas empresas de logística, que comprenden el envío y el almacenamiento como parte de un
conjunto que también puede abarcar el transporte de mercancía por vía aérea.  Estos casos son
frecuentes en lo que se denomina transporte multimodal.  Debe establecerse claramente que algunas
de estas actividades pueden reunir las condiciones necesarias para que se consideren servicios detransporte aéreo, independientemente de que estén o no "directamente relacionadas con el ejercicio de
los derechos de tráficos", pero no por ello los servicios de transitarios y almacenamiento, al igual que
muchos otros servicios prestados por tales empresas quedarían fueran del ámbito del Acuerdo.
138. Los servicios de transitarios y almacenamiento se clasifican en la División 74 "Servicios de
transporte complementarios y auxiliares", no en la División 73 "Servicios de transporte aéreo".  "Los
servicios de almacenamiento", subclases (7421) y 74210, se describen como "Servicios de
almacenamiento de productos congelados o refrigerados", 74220 - "Servicios de almacenamiento agranel de líquidos y gases" y 74290 - "Otros servicios de depósito o almacenamiento".  Cada
subdivisión, al igual que las notas explicativas, aplica al tipo de artículo que se almacenan y a las
instalaciones necesarias para hacerlo debidamente.  Sería factible, aunque en algunos casos no muy
económico, transportar por aire cualquier tipo de mercancía almacenada.  Las diferencias entre las
instalaciones de almacenamiento están directamente relacionadas con el tipo de artículo que sedeposita en ellas.  74210 exige sistemas especiales de refrigeración, 74220 exige una manipulación y
un almacenamiento especiales para posibles "artículos peligrosos" y 74290 es un almacén para
artículos en general.  No se hacen distinciones en cuanto al modo de transporte utilizado para llevar la
mercancía al almacén.  La contratación de tales servicios por el expedidor (fabricantes,
productor, etc.) se hace normalmente a través de un transitario.
139. Los "Servicios de agencias de transporte de carga" (CPC 7480, 74800) se describen como
"Los servicios de corretaje del transporte, los serv icios de transitarios (consistentes fundamentalmente
en la organización del transporte por cuenta del cargador o consignatario), así como los servicios de
contratación de espacio en naves y aeronaves y de agrupamiento y fraccionamiento de la carga."  LaS/C/W/163
Página 46
descripción de los servicios no comprende el envío o el movimiento reales de artículos por vía aérea
(ni por cualquier otro medio) en relación con estos proveedores de servicios.
140. Las empresas de "logística" también ofrecen servicios de transitarios y almacenamiento
tradicionales, pero es probable que tengan numerosas filiales internacionales y a menudo, aunque no
siempre, tiene relación con transportistas de carga a través de filiales independientes o de acuerdos alargo plazo con dichos transportistas.  Los transportistas de carga, integradores y explotadores de
servicios pueden por el contrario crear empresas transitarias filiales independientes, concertar
contratos a largo plazo con transitarios independientes o invertir capitales en compañías que presten
estos servicios.
141. Los transitarios contratan con los transportistas aéreos el transporte físico de mercancías por
intermedio de explotadores autorizados (lo mismo se aplica en el caso de las compañías de transporte
marítimo) y normalmente no realizan el transporte por aire.  Así pues, el transitario tradicional es endefinitiva un agente de los expedidores y líneas aéreas y, por consiguiente, las entidades encargadas
de la reglamentación lo tratan por separado.  Los explotadores mundiales o empresas de "logística"
van más allá de los servicios exclusivos de expedición y ofrecen servicios totales desde el punto de
origen hasta el punto de destino.  Los servicios de expedición son normalmente uno de los elementos
de la estructura de la empresa.  Pueden estar aliados con un grupo, o formar parte de él, quecomprende un transportista aéreo.  Los Estados Unidos ofrecen un ejemplo de las diferencias de
carácter normativo entre los explotadores de carga (bajo jurisdicción bilateral) y los explotadores
independientes pero vinculados con los transportistas aéreos.  Para poder desempeñar indirectamente
actividades de transporte aéreo (expedición de carga aérea y otras actividades de fletamento distintas a
las que corresponden a los explotadores de aeronave propiamente dichos, es preciso contar con laautorización del Ministerio de Transporte (OECD-DSTI/DOT(99)1).
142. En el cuadro 1 se presenta una matriz con la que se destaca la medida en que los transitarios
tradicionales han ampliado el ámbito de sus actividades.  Este cuadro no ofrece una comparación en el
sentido estricto de la palabra pues algunas de las cifras carecen de base común.  Siempre que es
posible se indica el número concreto de servicios de expedición, pero la mayoría de las empresashacen una refundición de las cifras.  Cabe señalar también que empresas como Nippon Express
deberían clasificarse entre los integradores mundiales y no entre los transitarios, aunque una parte
considerable de las actividades mundiales comprende servicios directos de expedición de carga.
CUADRO 13
Agentes expedidores mundiales/Empresas de logística - 1999
Número de
paísesNúmero de
oficinasCentros de
almacenamiento
y distribuciónEmpleadosIngresos totales en
miles de millones de
$EE.UU. a menos que
se indique otra cosaSede
Danzas* 135 711
(312 pro-
piedad de la
empresa y
explotadas
por ella)451
(en todos los
continentes)4.976 2,2
(1,96 en envíos
de carga) **Alemania
Nippon
Express
Worldwide
(comprendidos
todos lossectores de laempresa)33 213 +64.000 16,1
(1,78 en envíos de carga)Japón
Panalpina**** 65 312 11.000 5.200 millones de FS
(1,73 millones de dólares
en envíos de carga)SuizaS/C/W/163
Página 47
Número de
paísesNúmero de
oficinasCentros de
almacenamiento
y distribuciónEmpleadosIngresos totales en
miles de millones de
$EE.UU. a menos que
se indique otra cosaSede
Schenker*** 100
(servicios de
transitario
exclusiva-
mente)1.000
(340 servicios
de transitarios
exclusiva-
mente)28.500
(6.600 para los
servicios de
transitario
exclusivamente)5,2
(1,8 en envíos de carga)Alemania
MSAS
(principalintegrante
de Ocean
PLC)*****112 675
(servicios de
transitario
+460)+15.000 1,11
(en envíos de carga)Reino
Unido
Kuehne yNagel80 500 1,25 millones de
metros cuadrados
(5% de las
actividades)13.000 6,6 millones de FS
(1,06 millones de dólares
en envíos de carga)Suiza
BAX 121 500 +7.600 1,8 Estados
Unidos
KWE 203 123 +5.100 Japón
Circle 100 300 4.900 814,1 millones
Exel Walsh
Western28 35.000 2,4 Dublín
Irlanda
* Danzas ha participado en varias fusiones y adquisiciones en el curso de los últimos 18 meses.  1) Esta empresa fue adquirida en
marzo de 1999 por Deutsche Post y pasó a ser parte de Deutsche Post World Net Group (Deutsche Post Group ya tiene intereses en DHL y
en diversas empresas de entrega de paquetes y de logística de Europa).  2) En febrero de 2000 Danzas adquirió Air Express Inter national
(AEI),  la empresa de servicios de transitario más grande de los Estados Unidos.
** La sección de servicios de transitario del grupo se denomina Intercontinental también ha hecho varias adquisiciones desde
principios de 1999:  Hammond International Ltd en Nueva Zelandia, y la compañía francesa de servicios de transitario Start SA.
*** El 2 de noviembre de 1999 se anunció que la filial Schenker AG (Essen/Alemania) de Stinnes y la empresa japonesa Seino
Transportation Co. Ltd. (Ogaki) habían convenido en formar una alianza estratégica de servicios integrados de logística y agent es
expedidores (comunicado de prensa conjunto).
**** En julio de 1999 SR Air Logistics compró el 10 por ciento de Panalpina y las dos empresas juntas fundaron Swiss Global
Cargo.
***** Ocean Group plc y Exel plc (antiguamente NFC plc) se han fusionado.  Esta fusión reúne a Ocean, MSAS y Exel.  La
nueva compañía se denomina Exel plc.
VI. SERVICIOS DE ARRENDAMIENTO O ALQUILER SIN OPERARIOS
A. DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN
143. Además de la información contenida en el párrafo 65 de la nota S/C/W/59 y en los párrafos 6
y 7, 15 a), 19 C b), el anexo 2 (páginas 13 y 14) y el anexo 6 (páginas 27 a 29) de la nota S/C/W/129,convendría que los Miembros considerasen los elementos que se indican a continuación.
144. Ya se han contraído compromisos en este campo de actividades (CPC 83104 servicios de
arrendamiento o alquiler de aeronaves y tripulación:  19 compromisos;  CPC 734 servicios de alquiler
de aeronaves con tripulación:  4 compromisos;  CPC 81120 servicios financieros de arrendamiento
con opción de compra:  67 compromisos).  Sin embargo, debido en parte a las dudas que plantea laterminología, puede afirmarse que haciendo una bisección del anexo (véase el párrafo 65 de la nota
S/C/W/59) ciertos aspectos quedan comprendidos.  Por esta razón, como primer paso para la
descripción de la situación económica y normativa en este sector, convendría presentar algunas
definiciones, tomadas en su mayoría del estudio de la OACI sobre arrendamiento de aeronaves
(documento EC2/82, LE 4/55-99-54, del 14 de mayo de 1999).S/C/W/163
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145. Según el Manual de la OACI sobre reglamentación del transporte internacional
(documento 9626) por aeronave arrendada  se entiende la que se utiliza en virtud de un contrato de
arrendamiento.  Fletar  una aeronave significa que una o más entidades alquilan o compran la
capacidad total del aparato y pueden revenderla al público (lo cual ocurre principalmente en los
vuelos no regulares de pasajeros popularmente llamados "vuelos chárter").  Un acuerdo de
fletamento parcial  es un acuerdo en virtud del cual el explotador arrienda únicamente parte de una
aeronave que presta servicios regulares permanentemente (15 asientos en un determinado vuelo
durante la estación).
146. Desde el punto de vista económico la división principal es la existente entre arrendamiento
financieros, de capital y arrendamiento operativo .  La finalidad del arrendamiento financiero es
evitar los cuantiosos gastos y deudas que entraña la compra de una aeronave y reducir la tributación y
otros gastos.  La aeronave parece propiedad del arrendatario pues lleva su logotipo, y está matriculada
en su país.  El arrendador puede ser un banco, un organismo de crédito a la exportación, un fabricanteo un arrendador a largo plazo como IFLC o GE.  El contrato de arrendamiento operativo permite altransportista disponer más aeronaves en determinada estación o a corto plazo.
147. Desde el punto de vista normativo también se pueden distinguir el arrendamiento sin
tripulación, con tripulación e incluso el arrendamiento con una tripulación parcial.  Ahora bien, estas
definiciones no son de aceptación mundial.  Según la definición de la Comisión Europea de Aviación
Civil (CEAC), que es un organismo pan europeo, por arrendamiento sin tripulación, se entiende el
arrendamiento de una aeronave que se explota de conformidad con el Certificado de explotación de
aeronaves (CEA) del arrendatario.  Esta definición se asemeja en parte a la distinción entrearrendamiento financiero y arrendamiento operativo en la medida en que el arrendador en el caso delarriendo financiero nunca posee un certificado de explotación.
148. Las definiciones normativas que se superponen y divergen dificultan la recopilación y
comprensión de las estadísticas sobre estas actividades.  Por ejemplo, en su publicación "El mundo dela aviación civil" la OACI da las siguientes cifras:
CUADRO 14
1993 1994 1995 1996 1997 1998
Número de principales
empresas de
arrendamiento40 40 36 34 40
Flota propiedad de estas
empresas1.900 reactores 1.820 1.740 1.760 2.140 2.200
Valor de la flota 33.000 millones
de $EE.UU.36.000 millones
de $EE.UU.36.000 millones
de $EE.UU.41.000 millones
de $EE.UU.
Parte de la flotapropiedad de GE e IFLC57% 61% 60% 61% 60% 54,4%
Proporción del total de
reactores comercialesperteneciente o
administrado por
compañías arrendadoras17%(*) 16%(*) 14,2% 13,5% 16%
Porcentaje de la flota de
fabricación occidentalpropiedad de las líneas
aéreasno hay datos no hay datos 55,7% 55,7% 54% 50%
-entre ellas aeronaves
arrendadas a otrostransportistasno hay datos no hay datos no hay datos 4,6% no hay
datosno hay
datos
Otros tipos dearrendamientono hay datos no hay datos no
computable35,4% no
computableno
computable
* Excluida China y la CIS.S/C/W/163
Página 49
149. De este cuadro se desprende que hay tres tipos principales de arrendadores:  "principales
compañías arrendadoras", "transportistas" (mercado entre transportistas) y "otros arrendadores" es
decir bancos, organismos de crédito a la exportación, fabricantes.  Se carece de cifras completas con
respecto a esas categorías e incluso se han dejado de recopilar en relación con 1999.  El único año
completo que da una idea del desglose total entre estos tres tipos de empresa es 1996, cuando a lasprincipales compañías arrendadoras correspondía el 13,5 por ciento del valor de la flota mundial de
fabricación occidental, el 4,6 del mercado entre transportistas y el 35,4 por ciento del de los demás
arrendadores financieros, mientras que el resto de la flota (51,1 por ciento) era propiedad de las
propias líneas aéreas.
150. Las principales compañías arrendadoras como IFLC y GE participan en el mercado del
arrendamiento financiero y en el del arrendamiento operativo, pero la distribución de sus actividades
entre ambos se desconoce.
151. En un segundo cuadro preparado basándose en las cifras del estudio de la OACI sobre
arrendamiento las cifras se desglosan por regiones y se da una idea de la evolución del mercado
mundial de este sector entre 1989 y 1998.
CUADRO 15
Aeronaves a reacción arrendadas por líneas aéreas que prestan
servicios regulares internacionales, 1989 y 1998
Número de Número de aeronaves arrendadas a
Aeronaves en
servicioLíneas
aéreas sin
aeronaves
arrendadasLíneas
aéreas con
aeronaves
arrendadasOtras líneas
aéreasEmpresas
arrendatariasOtras
entidades
(fabricantes,
bancos, etc. …)TotalRegión
estadís-
tica de
la OACI
1989 1998 1989 1998 1989 1998 89 98 1989 1998 1989 1998 89 98
África 309 359 26 14 12 35 8 24 4 17 7 39 19 80
Asia/el
Pacífico1.012 1.971 19 15 20 55 13 58 32 209 36 255 81 522
Europa 2.791 3.589 23 46 36 113 49 115 52 536 108 684 209 1.335
Oriente
Medio294 324 9 5 5 9 5 6 3 18 8 13 16 37
América
delNorte4.014 4.945 9 6 26 38 104 30 155 504 125 199 384 733
América
Latina/
el Caribe495 765 14 9 26 44 15 27 48 299 58 186 121 512
TOTAL 8.915 11.953 100 95 125 294 194 260 294 1.583 342 1.376 830 3.219
Fuente: OACI, jp on-line-fleet international.
152. Según este cuadro, en 1989 el arrendamiento de aeronaves era ya una práctica habitual, pues
en cuatro de las seis regiones el número de compañías que arrendaban aeronaves era superior al de las
que no lo hacían.  En 1998, ya sucedía así en todas las regiones, en algunas de ellas con diferencias
considerables.  Por lo que se refiere a los porcentajes respectivos de los distintos tipos de
arrendadores, se observa una disminución considerable de las operaciones entre transportistas(del 33 por ciento en 1989 al 8 por ciento en 1998), un aumento de porcentaje de las empresas
arrendatarias (del 35 por ciento al 49 por ciento) y la casi estabilidad de los "otros" arrendadores
(1989:  41 por ciento, 1998:  43 por ciento).  Desglosando los datos por regiones, se observa un
aumento considerable del porcentaje de Europa, donde se produjo el 41 por ciento de los
arrendamientos en 1998 (en 1989, 26 por ciento), una disminución del de América del Norte(el 23 por ciento en 1998 y el 46 por ciento en 1989), un aumento del de la región de Asia y el
Pacífico (que pasó del 10 por ciento al 16 por cien to), una situación casi estable de América LatinaS/C/W/163
Página 50
(del 15 por ciento al 16 por ciento) y una estabilidad absoluta del porcentaje de Oriente Medio y
África (el 4 por ciento entre las dos regiones en ambos años).
153. El cuadro siguiente muestra que en los países en desarrollo la situación ha evolucionado al
mismo ritmo que la pauta mundial por lo que se refiere al número de compañías aéreas con aeronaves
arrendadas, el número de aeronaves arrendadas y el de aeronaves arrendadas a compañíasarrendatarias.  Por lo que se refiere a las aeronaves en servicio, el aumento correspondiente a los
países en desarrollo, fue, en cambio, la mitad del mundial.
CUADRO 16
Líneas aéreas de países en desarrollo con aeronaves arrendadas
que prestan servicios regulares internacionales, 1989 y 1998
Número de Número de aeronaves arrendadas a Período
Aeronaves
en servicioLíneas aéreas
sin aeronaves
arrendadasLíneas
aéreas con
aeronaves
arrendadasOtras
líneas
aéreasEmpresas
arrendatariasOtras entidades
(bancos, etc. …)Total
1989 1.789 62 58 32 108 68 208
1998 2.080 40 132 89 539 347 975
Variación +291 -22 +74 +57 +431 +279 +767
Fuente: OACI, jp on-line-fleet international.
154. En cuanto al número de aeronaves arrendadas, el mercado se ha multiplicado por cuatro en
nueve años, aunque cabe observar que las cifras correspondientes a América del Norte probablementesean inferiores a la realidad por lo difícil que es determinar los arrendamientos financieros de "otros"
arrendadores.
155. Entre los factores que han hecho aumentar la utilización de aeronaves arrendadas para el
transporte internacional, la OACI enumera los siguientes:  el elevado costo de las aeronaves nuevas ha
fomentado la alternativa consistente en arrendarlas en el caso de los transportistas aéreos máspequeños o de creación reciente;  los transportistas aéreos asentados consideran que arrendando
aeronaves disminuyen sus costos y obtienen beneficios fiscales;  en determinadas circunstancias, la
venta y posterior arrendamiento por un transportista aéreo de sus propias aeronaves puede disminuir
su nivel de endeudamiento;  los transportistas aéreos pueden atender la demanda estacional de mayor
capacidad arrendando aeronaves sin necesidad de efectuar grandes desembolsos de capital ni tenerque endeudarse para adquirir aeronaves;  gracias al arrendamiento, los transportistas aéreos, sobre
todo los más pequeños de países en desarrollo, pueden aprovechar derechos de tráfico no utilizados;
los transportistas aéreos que tienen aeronaves y/o tripulaciones excedentarias o subutilizadas pueden
emplearlas contratando a otros transportistas y las aeronaves arrendadas se pueden emplear para
atender rutas para las que el transportista aéreo no posee el equipo adecuado.
156. En el cuadro siguiente se da una idea aproximada de las consecuencias del arrendamiento en
las cuentas de las líneas aéreas:S/C/W/163
Página 51
CUADRO 17
Número de
aerolíneas
arrendatariasGasto en
equipamiento para
arrendar aeronaves
(millones
de $EE.UU)Gasto en equipamiento
para arrendar aeronaves
de las 42 compañías
aéreas arrendatarias
en 1989 y 1997Total de gastos de
funcionamiento de
las 42 líneas aéreas
arrendatarias en 1989
y 1997 (millones
de $EE.UU.)
1989 97 aerolíneas de
47 países7.043 3.915 101.778
1997 106 aerolíneas
de 41 países10.679 9.310 159.402
Variaciones
1989-1997+52% +138% +57%
(Fuente: Estudio de la OACI sobre el arrendamiento de aeronaves.)
157. Se desprende de estas cifras que los gastos en arrendamiento de las líneas aéreas que recurren
a arrendar aeronaves han aumentado aproximada mente dos veces y media más que los gastos de
funcionamiento en el período estudiado.  Ahora bien, este cuadro muestra únicamente las
consecuencias de los arrendamientos con fines operativos;  en cambio, las consecuencias de los
arrendamientos financieros se anotan en el rubro de la deuda a largo plazo de la contabilidad de lostransportistas aéreos, junto con otros muchos rubros, y no se pueden aislar.
158. El contexto regulador y económico de los arrendamientos financieros y de los arrendamientos
con fines operativos son extremadamente diferentes y es preciso tratarlos por separado.
B. E
L ARRENDAMIENTO FINANCIERO
159. Desde el punto de vista económico y regulador, el arrendamiento financiero parece pertenecer
más al universo de los servicios financieros que al de los transportes aéreos.30  Los principales agentes
de este mercado, los organismos públicos de crédito a la exportación (el Exim de los Estados Unidos,
Hermes de Alemania, ECGD del Rei no Unido, Coface de Francia, etc.), los bancos, los fabricantes y
las principales empresas arrendatarias colaboran en complejos planes financieros para los que con
frecuencia se crean estructuras específicas.  La supervisión reguladora de estas actividades está engran medida en manos de las administraciones fiscales nacionales y del nivel multilateral se encarga
                                                     
30 Merece la pena observar que en la CPC se efectúan distinciones que reflejan aparentemente a la
perfección las categorías económica y reguladora del arrendamiento financiero y del arrendamiento con finesoperativos (con tripulación o sin ella):
- en CPC 81120, los "servicios de arrendamiento financieros" aparecen definidos como "los
servicios de arrendamiento cuya duración cubre aproximadamente la vida útil prevista del bieny en virtud del cual el arrendatario goza de todos los derechos de usufructo y asume todos losriesgos inherentes a su propiedad.  Exclusión:  los servicios de arrendamiento con finesoperativos se encuentran clasificados en la división 83 según el tipo del bien arrendado";
- en CPC 83104, los "servicios de arrendamiento con o sin opción de compra de aeronaves sin
tripulación", aparecen definidos como "los servicios de arrendamiento con o sin opción decompra de aeronaves (por ejemplo helicópteros, aeroplanos) sin tripulación";
- en CPC 73400, se dice lo siguiente:  "alquiler de aeronaves con tripulación:  los servicios de
arrendamiento con o sin opción de compra de aeronaves de pasajeros (incluidos los
helicópteros) o de naves espaciales de cualquier tipo dotadas de tripulación.  La prestación de
estos servicios suele concertarse por un período determinado y para varios destinosdiferentes".S/C/W/163
Página 52
el Acuerdo sobre el Sector de Aviones Grandes, concluido con la égida de la OCDE, que limita la
duración del crédito y la participación de los organismos de crédito a la exportación.  Algunos
Acuerdos de la OMC, como el GATT, el Acuer do sobre Subvenciones y Medidas Compensatorias y
el Acuerdo sobre el Comercio de Aeronaves Civiles contienen normas pertinentes para estas
actividades, como han puesto en manifiesto tres casos recientes de solución de diferencias.
160. Durante el período de 1993 a 1999, la evolución del sector en su aspecto económico y
regulador ha estado estrechamente interrelacionada:  bajo la presión de los mercados, los Estados han
creado nuevos planes, o permitido su creación, que han tenido más o menos éxito, que han sido
imitados en otros países y cuyos elementos fundamentales son las normas sobre depreciación, el valor
residual de los activos, la distribución de los riesgos y las normas sobre quiebra.
161. Uno de los planes más difundidos, el Plan Japonés sobre Arrendamientos Apalancados, dejó
de existir en 1998, a raíz de una decisión del Organismo Fiscal Nacional Japonés, y fue sustituido enel segundo semestre de 1999 por el Plan japonés de Arrendamientos con Fines Operativos.  Recurren
a estos planes líneas aéreas como Iberia, SAS, Korean, Aer Lingus y Austrian.  Otro plan clásico es el
Certificado Mejorado de Confianza en el Equipamiento (EETC), basado en la titularización de los
activos, al que se recurre con frecuencia en los Estados Unidos.  Entre 1994 y 1999, el valor de los
contratos en que se ha aplicado esta estructura ascendió en los Estados Unidos a 16.000 millones dedólares.  America West, Atlas Air Continental Airl ines, Fedex, Northwest Airlines, US Airways y
United Airlines fueron sus clientes.  Se está extendiendo esta modalidad por Europa, donde, por
ejemplo, Iberia concluyó un contrato de 190 millones de dólares por seis A320 a principios del
año 2000.  Quantas y Ansett han recurrido asimismo recientemente a planes similares.  Otros
arrendamientos "basados en la fiscalidad" consisten en arrendar aeronaves propiedad de empresas deventa en el extranjero (de las que han sido clientes British Airways y Cargolux) y en contratos
"protegidos" en Francia y Alemania.  Otro hecho de importancia es la intervención cada vez mayor de
los fabricantes de aeronaves, quienes, para obtener encargos, han empezado a dar garantías sobre los
valores del activo.  Se calcula que la exposición neta de los dos principales fabricantes de aeronaves
asciende a 25.000 millones de dólares.
162. Por lo que se refiere a su volumen, la actividad de arrendamiento financiero es cíclica y está
vinculada en gran medida a los pedidos y entregas de aeronaves.  En cuanto al AGCS, se trata de un
comercio que se lleva a cabo fundamentalmente conforme al modo 1 y al modo 2, ya que las
aeronaves son bienes móviles cuyo arrendamiento no exige una presencia comercial.
163. En cuanto a las compañías arrendatarias, hablando estrictamente, en el cuadro siguiente,
correspondiente a 1999, figuran clasificadas las principales de ellas por orden de importancia
(es decir, por el valor de su flota).
CUADRO 18
Los 40 arrendadores principales, por el valor de sus flotas, 1999
Número
de ordenCompañía arrendatariaMillones
de $EE.UU.Número
de ordenCompañía arrendatariaMillones
de $EE.UU.
1. ILFC 19.133 21.  Itochu AirLease 704
2. GECAS 18.410 22.  BAe Asset Mgt - T/props 615
3. Flightlease 3.322 23.  Triton Aviation Services 598
4. Ansett Worldwide 3.162 24.  Sunrock Aircraft 589
5. Babcock & Brown 2.741 25.  Bavaria Fluggesellschaft 567
6. debis AirFinance 2.329 26.  Deutsche Structured Finance 520
7. ORIX Aircraft Corp 1.744 27.  Aviation Capital Group 519
8. Pegasus Capital Corp 1.730 28.  CIT Leasing 485S/C/W/163
Página 53
9. BAe Asset Management 1.701 29.  C-S Aviation Services 402
10. GATX Capital 1.688 30.  First Chicago Leasing 395
11. Airbus Asset Management 1.670 31.  SAAB Aircraft Leasing 359
12. SALE 1.344 32.  ATR Leasing 259
13. Boullioun Aviation 1.228 33.  ING Lease 253
14. The CIT Group 1.163 34.  Raytheon Aircraft Credit 218
15. Saab Aircraft Leasing 1.098 35.  Potomac Capital Leasing Group 204
16. Tombo Aviation 969 36.  Aircraft Financing and Trading 196
17. Finova Capital 968 37.  Arkia Leasing 147
18. UniCapital Air Group 862 38.  Dornier Aviation 126
19. Indigo Aviation AB 764 39.  International Air Leases 118
20. Pembroke Group 724 40.  US Airways Leasing & Sales 117
Fuente: Airline Business , febrero de 2000.
164. Estos 40 arrendadores poseen una flota de 3.800 aeronaves, cuyo valor asciende a
74.500 millones de dólares EE.UU., el grueso de los cuales -2.800 aeronaves- son aviones a reacción
de pasajeros que constituyen aproximadamente una cuarta parte de la flota mundial de aviones a
reacción comerciales construidos en Occidente.  Dos compañías estadounidenses, la General Electric
Capital Aviation (GECAS), que en 1993 absorbió a la Guiness Peat Aviation, y la International Lease
and Finance Company (IFLC), han dominado perm anentemente el mercado durante el período
examinado.  Ambos grupos poseen una flota cuyo valor se estima en aproximadamente
20.000 millones de dólares EE.UU., si bien la GECAS posee dos veces más aviones que la IFLC.
Una docena de empresas tienen carteras valoradas en más de 1.000 millones de dólares EE.UU. y
están controladas por intereses mucho más diversificados geográficamente, entre ellos, por dar sólo
unos cuantos ejemplos, intereses japoneses, australianos, de Singapur, holandeses, franceses,británicos, alemanes, españoles y de los Emiratos Árabes Unidos.
C. E
L ARRENDAMIENTO CON FINES OPERATIVOS
165. No existen estadísticas concretas sobre los arrendamientos con fines operativos.  El único
elemento estadístico existente es el siguiente cuadro, compilado por la OACI, sobre el empleo de
aeronaves arrendadas con tripulación en servicios regulares internacionales en 1997.
CUADRO 19
Empleo de naves arrendadas con tripulación en servicios regulares internacionales, 1997
Menos de 25 salidas al año De 25 a 50 salidas al año Más de 50 salidas al año Arrenda-
mientos con
tripulaciónNúmero de
arrendamientos
con tripulaciónTotal de
km volados
(miles)Número de
arrendamientos
con tripulaciónTotal de
km volados
(miles)Número de
arrendamientos
con tripulaciónTotal de
km volados
(miles)
Aerolíneas
del mismo
Estado 2 14 3 297 29 33.005
Aerolíneas de
diferentes
Estados 15 317 7 720 60 55.751
Fuente: Estudio de la OACI sobre el arrendamiento de aeronaves.
166. Según la OACI, en 1997, sólo 41 de unos 3.000 acuerdos bilaterales sobre servicios aéreos,
concluidos por 38 Estados, contienen disposiciones sobre aeronaves arrendadas y tres de ellos
cláusulas de arrendamiento relativas a aspectos de seguridad, de lo que se desprende que, en laS/C/W/163
Página 54
mayoría de los casos, el arrendamiento está regulado en el plano nacional, en lugar de bilateralmente.
Ahora bien, recientemente ha habido un interés renovado por normativas multilaterales sobre
arrendamientos, ya sea en un contexto europeo plurilateral (Resolución Nº 21-1 de la CEAC, de 3 de
julio de 1997, sobre arrendamientos, y JAR-OPS 1.165 de las Autoridades Aeronáuticas Conjuntas,
asimismo sobre arrendamientos, de fecha 1º de marzo de 1998), o, en el plano mundial, en la OACI,mediante la modificación del artículo 83 bis del Convenio de Chicago.  Debe observarse asimismo que
las normas comunes sobre arrendamientos son uno de los elementos del proyecto de Acuerdo Común
Trasatlántico sobre la Aviación, que las líneas aéreas europeas y la Comisión Europea desearían
establecer con los Estados Unidos.
31
167. La regulación de los arrendamientos se justifica por dos tipos de consideraciones.  La primera
de ellas es la seguridad, ya que arrendando aeronaves del extranjero se corre peligro de introducir en
un mercado dado aeronaves cuyo control en materia de seguridad no sea tan riguroso como el querequieren las normas aplicadas por el Estado receptor.  La segunda es de carácter económico, ya que
el arrendamiento podría constituir, por ejemplo, una manera para que un arrendador tercera parte del
país C evitara un monopolio de cabotaje o las limitaciones que impusiere el acuerdo bilateral entre A
y B.
168. El funcionamiento de estos reglamentos es relativamente complejo y abarcan políticas que
van desde un proteccionismo total a un relativo liberalismo.  Así, por ejemplo, cabe distinguir, en los
acuerdos bilaterales, tres tipos de cláusulas relativas al arrendamiento:
- la primera requiere únicamente la notificación del arrendamiento a las autoridades
competentes;
- la segunda autoriza el arrendamiento a una tercera parte únicamente a condición de
que esta tercera parte no extraiga ningún beneficio económico del acuerdo bilateral;
- la tercera exige, además de las condiciones anteriores, que exista el "justificante
pertinente" (es decir, los correspondientes derechos de tráfico) y reciprocidad del
Estado del arrendador.
169. En los planos nacional o plurilateral los principales acontecimientos en materia de regulación
del período de 1993-2000 nacieron en la región europea, donde dos órganos con un número más
amplio de miembros, pero que actúan en estrecha coordinación con la UE, la Comisión Europea de
Aviación Civil (CEAC) y las Autoridades Conjuntas  de Aviación (AAJ) han adoptado reglamentos
pormenorizados sobre el tema, respectivamente la recomendación de la CEAC sobre arrendamiento
de aeronaves 21-1, de fecha 3 de julio de 1997, y la JAR-OPS 1.165-arrendamiento, de 1º de marzo
de 1998.
170. En cuanto al arrendamiento de aeronaves en la Unión Europea, el Reglamento del Consejo
(CEE) Nº 2407/92, de 23 de julio de 1992, sobre au torización de transportistas aéreos, reconoce que
se pueden utilizar aeronaves arrendadas para atender la necesidad que tuviere un transportista aéreo de
una o más aeronaves a su disposición, y permite a un Estado miembro suprimir la obligación de
registrar una aeronave utilizada por un transportista aéreo en su registro nacional mediante acuerdo de
arrendamiento por breve plazo para atender necesidades temporales del transportista aéreo o si sedieren circunstancias excepcionales.  El reglamento exige la aprobación previa de esos acuerdos y
                                                     
31 Véase "Towards a Transatlantic Common Aviation Area", declaración de políticas de la Asociación
de Líneas Aéreas Europeas, septiembre de 1999, punto 32-35, y el discurso pronunciado por la Sra. de Palacio,Comisaria Europea de Transportes, en la conferencia sobre "Más allá de los cielos abiertos" celebrada en
Chicago el 6 de diciembre de 1999, en:  h ttp.\\www.eurunion/org/news/speeches/991206ldp.htm.S/C/W/163
Página 55
prohíbe a un Estado miembro aprobar acuerdos de ar rendamiento de aeronaves con tripulación si no
se cumplen normas de seguridad equivalentes a las obligadas para la emisión de certificados
nacionales de operadores aéreos.
171. Además, mediante una resolución del Consejo Europeo de fecha 19 de junio de 1995, el
Consejo pidió a la Comisión que analizara, entre otras cosas, la práctica vigente de los transportistasaéreos de la Comunidad y los reglamentos y procedimientos administrativos nacionales relativos al
empleo de recursos no comunitarios y que, en caso necesario, redactase orientaciones gracias a las
cuales se aplicasen uniformemente las disposiciones en materia de arrendamiento del Reglamento
Nº 2407/92.  Esta labor está todavía en curso, pero cabe decir razonablemente que la labor de
la CEAC y de las JAA han cumplido parcialmente este mandato.
172. La Recomendación de la CEAC sobre arrend amiento de aeronaves (CEAC Nº 21-1, 2-3 de
julio de 1997) requiere la aprobación previa de todos los acuerdos de arrendamiento, enumera losdatos que habrán de presentarse para esa aprobación y afirma que el artículo 83 bis deberá utilizarse
normalmente para los arrendamientos sin tripulación.  La Recomendación fija varias condiciones
concretas sobre los arrendamientos con tripulación (por ejemplo, que deben tener un plazo
determinado y que se debe informar a los consumidores de la situación antes de que embarquen en el
avión) y condiciona la aprobación por las autoridades aeronáuticas a que éstas estén convencidas deque el arrendador de una aeronave con tripulación cumple normas de seguridad equivalentes a las que
deben cumplir sus propias líneas aéreas en virtud de su certificado de operación de aeronaves.  El
texto de esta Recomendación y un análisis más pormenorizado de ella figuran en el documento
S/C/W/129, páginas 7-9 y 27-29.
173. Por último, el Reglamento Nº 1.165 de las Autoridades aeronáuticas conjuntas, relativo al
arrendamiento, adoptado el 1º de marzo de 1998, distingue entre los arrendamientos a o de otro
Estado de las JAA y los arrendamientos a o de terceros países.  En cuanto a los arrendamientos a o de
otro Estado de las JAA, el Reglamento requiere la aprobación previa del arrendamiento, salvo en el
caso del arrendamiento con tripulación o si el arrendador sigue siendo el operador y, por consiguiente,
no se necesita autorización.  En cuanto a los arrendamientos a o de un tercer país, la aprobación delarrendamiento está condicionada al cumplimiento de los reglamentos y normas en materia de
seguridad, mantenimiento y operacionalidad de la JAR y a la transferencia de las responsabilidades al
Estado receptor en los casos de arrendamientos sin tripulación.  El texto completo de esta disposición
figura en el anexo 1, constituyendo una actualización del documento S/C/W/129.
174. El mercado estadounidense es uno de los principales de las actividades de arrendamiento de
aeronaves.  Así, por ejemplo, se calcula que, únicamente por lo que se refiere a los arrendamientos
con tripulación, corresponde el 40 por ciento de un mercado de 4.000 millones de dólares EE.UU.,según algunas fuentes comerciales.
32  Durante el período de 1993-2000, no se efectuaron cambios de
importancia en la legislación de este país.
175. Para arrendar una aeronave estadounidense con tripulación a un operador no estadounidense
es necesaria la aprobación previa del Ministerio de Transportes, el cual, para renunciar a sus
facultades jurisdiccionales, exige que se demuestre que el arrendador ejercerá realmente el control delas operaciones y la responsabilidad tocante a la seguridad, a falta de lo cual se considera que el
acuerdo es un acuerdo de fletamiento (parte 218 del 14 CFR).  Además, para los arrendamientos de
larga duración se requiere un procedimiento específico de autorización previa que se ajusta a tres
criterios (conformidad con cualquier acuerdo bilateral, existencia de una reciprocidad sustancial e
inexistencia de violación de esas normas por el arrendador en el pasado (parte 207.10 del 14 CFR)).Por último, se exige una autorización específica de la FAA a fin de que se respeten todos los
                                                     
32 Fuente:  British cargo alliance.S/C/W/163
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requisitos en materia de seguridad y aeronavegabilidad que imponen los Estados Unidos y, en
concreto, que se mantenga cada aeronave conforme a un programa aprobado por la FAA
(FAR, parte 129).
176. Por motivos de seguridad, los Estados Unidos no aprueban el arrendamiento con tripulación
de aeronaves registradas en otro Estado a sus transportistas nacionales.33
177. Lamentablemente, no se dispone de datos sobre reglamentaciones similares de otros países,
en particular de países en desarrollo, ni siquiera en la OACI.  Los miembros quizás deseen estudiar la
conveniencia de revisar el anexo sobre transporte aéreo acopiando esos datos por países.
178. Por último, en el plano mundial, en 1990 el Comité Jurídico de la OACI emprendió la tarea de
disipar algunas de las ambigüedades que había a propósito de las responsabilidades en materia de
seguridad dimanantes de determinadas situaciones en que se habían arrendado aeronaves, cosa que
hizo mediante una modificación del artículo 83 bis del Convenio de Chicago, relativo a la
transferencia de determinadas funciones y determinados deberes.  Esta cláusula fija el modo de
transferir, por acuerdo, todos o parte de los derech os y funciones de la supervisión de seguridad al
Estado del operador (el transportista aéreo arrendador) bajo cuya supervisión operará la aeronave.  La
disposición entró en vigor el 23 de junio de  1997 -es decir, a mediados de nuestro período de
referencia, 1993-2000-, mediante un protocolo, para cuyos miembros será vinculante.  Su texto y un
análisis más detallado se recogen en el documento S/C/W/129, páginas 2 y 13-14.  En esas páginas
figura además una lista de los Estados que han ratificado el protocolo al 31 de marzo de 1999, fecha
desde la cual lo han ratificado también:  Albania, Armenia, Eslovenia, Kirguistán y Mongolia, con lo
que el número de países que lo han ratificado asciende a 119.
VII. SERVICIOS DE COMIDAS
179. En la CPC, no existe una clasificación específica de los servicios de comidas de las líneas
aéreas.  Las subdivisiones 6421 y 6431 de la CPC provisional se refieren a los servicios de suministro
de comidas y bebidas "en medios de transporte", por ejemplo, los trenes y los buques.  Abarcan
asimismo el suministro de comidas a las líneas aéreas, dentro de la división 64, "Servicios de hotelería
y restaurantes".  Como se dice en el párrafo 67 del documento S/C/W/59, es discutible el que losservicios de comidas puedan ser considerados "relacionados directamente con el ejercicio de los
derechos del tráfico".
1. Evolución económica
180. El sector de los servicios de suministro de comidas es importante económicamente.  En 1999,
produjo en todo el mundo más de 670 millones de comidas para líneas aéreas, empleó a más de
78.000 personas y generó aproximadamente 12.000 millones de dólares EE.UU. en ingresos brutos.
El suministro de comidas a las líneas aéreas es su actividad principal, aunque se generan ingresosimportantes mediante los centros de comidas al por menor, los servicios de suministros de comidas
(a entidades distintas de las líneas aéreas) y la logística.
181. Hasta principios de los años noventa, el sumini stro de comidas en vuelo corría normalmente a
cargo de un departamento interno de una línea aérea, y la mayoría de las compañías aéreas atendían
                                                     
33 Tomado del párrafo 4.2, página 13, del estudio de  la OACI sobre el arrendamiento de aeronaves,
EC2/82, LE 4/55-99/54, de 14  de mayo de 1999.  Véanse también los "principios para la liberalización del
transporte aéreo de carga" de la OCDE, DSTI/DOT(2000)1, 2-6 de junio de 2000, puntos 16 a 22 y nota 3, yAirline Business International , junio de 2000, página 13.S/C/W/163
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directamente sus necesidades, aunque también existían empresas independientes e internacionales de
suministro de comidas a líneas aéreas.
182. Desde 1992, han aumentado considerablemente los ingresos y se han consolidado los
proveedores de servicios en el mercado mundial (véase el cuadro 20 infra ).  En 1992, se valoró en
aproximadamente 9.000 millones de dólares EE.UU. la actividad del sector, dominado por10 empresas (operadores de líneas aéreas o no).  Aunque el número de proveedores aumentó en dos
en 1993, desde 1994 al 2000 el número absoluto de operadores ha disminuido, al tiempo que ha
aumentado considerablemente la cuota de mercado controlada por cada uno de ellos:  en 1993,
12 empresas controlaban el 60 por ciento del mercado mundial y en 1996 cinco empresas controlaban
ese mismo porcentaje.  Según cifras del año 2000, relativas a 1999, en el mercado mundial
predominan dos empresas, que controlan el 56 por ciento del mercado de un sector de 12.000 millones
de dólares EE.UU.
CUADRO 20
Consolidación del mercado mundial
AñoTanto por ciento del
mercado mundialNúmero de empresas Valor del sector, $EE.UU.
1992 56 10 9
1993 60 12
1994
1995
1996 60 5
1997
1998 60 4
1999 56
742*
1212
* Las dos empresas más importantes de suministro de comidas a bordo son filiales independientes de
empresas propietarias de líneas aéreas.  LSG-Sky Chefs forma parte de Lufthansa Holding AG, un grupo deempresas, y controla el 34 por ciento del mercado mundial.  Gate Gourmet es una filial independiente del
grupo Swissair Group (SAirGroup AG) y controla el 22 por ciento del mercado mundial.
183. En el cuadro 21 ( infra ) figura una panorámica de la dist ribución del mercado mundial entre
las siete mayores empresas de suministro de comidas en todo el mundo.
CUADRO 21
Principales empresas del sector en el mundo - Empleados - Difusión geográfica
LSG Sky
ChefsGate
GourmetAlpha
Catering
ServicesServairJAL
TokioCPCSSATS
SIAEurest Otras
Cuota de
mercado 34% 22% 4% 4% 4% 2% 2% 2% 26%
Giro de
negocios
(millones de$EE.UU.) 3.000 2.084 484 394
Países en que
tienen sedes 35+ 27 5
Cocinas 200 132 31 22
Líneas aéreas
clientes 260 200+ 100+ 33S/C/W/163
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LSG Sky
ChefsGate
GourmetAlpha
Catering
ServicesServairJAL
TokioCPCSSATS
SIAEurest Otras
Comidas al
año (millones) 390 255 21 29 15
Empleados 40.000 26.000 5.750 5.200
Propietario LH/Onex Sair
GroupAlpha
AirportsAir
France*Japan
AirlinesCathay
PacificGeneral
Food
Service
Sede central Alemania/
EE.UU.Suiza Reino
UnidoFrancia Japón Hong
KongSingapur Suecia **
* Servair es propiedad de Air France en un 78 por ciento.
** Eurest es una filial de COMPASS Group PLC (Reino Unido) que actúa en más de 70 países.
2. Evolución de la actividad regulatoria
184. En todas las fuentes que se han localizado a la fecha, no hay referencias ni información acerca
de las normas regulatorias por regiones geográficas o países.  Salvo verificación en contrario, el
suministro de comidas a bordo está regulado de la misma manera que la actividad de los demásproveedores de servicios alimentarios.
_____________________
Fuentes:
Inflight Asia - mayo de 2000
Airline Business - enero de 2000
Les Echos - lunes 31 de enero de 2000
Interavia  - julio-agosto de 1999
Airline Business  - abril de 1999
ITF News  - Nº 1/1999
Inflight Caterers - 1998
International Inflight Food Services Association (http://www.ifsanet.com)
Annual Report 1999  - SAirGroup
Facilities 2000:  The Global Network of LSG Sky Chefs . - (http://www.lsg-skychefs.com)
Annual Report 1999  - Cathay Pacific
COMPASS GROUP PLC. - (http://www.compass-group.com/foodservice/global.html)
Clasificación Central Provisional .  Naciones Unidas.  Serie M Nº 77
(ST/ESA/STAT/SER.M/77)S/C/W/163
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ANEXO
Reglamento JAR-OPS 1.165 sobre el arrendamiento de aeronaves
Fecha:  1º de marzo de 1998
a) Terminología
Los términos empleados en este párrafo tienen el significado siguiente:1) Arrendamiento sin tripulación  - Cuando la aeronave es utilizada en virtud del AOC
del arrendatario.
2) Arrendamiento con tripulación completa  - Cuando la aeronave es utilizada en virtud
del AOC del arrendador.
3) Operador de las JAA  - El operador certificado conforme a la parte 1 del
reglamento JAR-OPS por uno de los Estados miembros de las JAA.
b) Arrendamiento de aeronaves entre operadores de las JAA
1) Arrendamiento con tripulación completa .  Un operador de las JAA que proporciona
una aeronave y una tripulación completa a otro operador de las JAA, conservando
todas las funciones y responsabilidades prescritas en la subparte C, seguirá siendo el
operador de la aeronave.
2) Todos los arrendamientos salvo los arrendamientos con tripulación completa
i) Salvo lo dispuesto en el párrafo b) 1) supra , un operador de las JAA que
utilice una aeronave de otro operador de las JAA, o le facilite una aeronave,
deberá obtener la aprobación previa de la operación de su autoridad
respectiva.  Todas las condiciones que formen parte de esa aprobación
deberán figurar en el acuerdo de arrendamiento.
ii) Los elementos de los acuerdos de arrendamiento aprobados por la autoridad,
aparte de los acuerdos de arrendamiento relativos a una aeronave y de una
tripulación completa y que no prevea la transferencia de las funciones y
responsabilidades, serán considerados, por lo que respecta a la aeronave
arrendada, como modificaciones del AOC en virtud del cual se llevarán acabo los vuelos.
c) Arrendamiento de aeronaves entre un operador de las JAA y cualquier entidad que no sea un
operador de las JAA
1) Arrendamiento sin tripulación
i) Un operador de las JAA no arrendará un aeroplano sin tripulación a una
entidad que no sea un operador de las JAA sin la aprobación de la autoridad.
Todas las condiciones que formen parte de esa aprobación deberán serrecogidas en el acuerdo de arrendamiento.S/C/W/163
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ii) Un operador de las JAA deberá velar por que, en lo que respecta a las
aeronaves arrendadas sin tripulación, cualquier diferencia que hubiere
respecto de los requisitos prescritos en las subpartes K, L y/o JAR-26 se
notifiquen a la autoridad y ésta los acepte.
2) Arrendamiento con tripulación completa
i) Un operador de las JAA no arrendará con tripulación completa una aeronave
de una entidad que no sea un operador de las JAA sin la aprobación de la
autoridad.
ii) Un operador de las JAA velará por que, con respecto a las aeronaves que se
arrienden con tripulación completa:
A) las normas de seguridad del arrendador por lo que se refiere al
mantenimiento y la operación sean equivalentes a las de losreglamentos JAR;
B) el arrendador sea un operador titular de un AOC expedido por un
Estado signatario del Convenio de Chicago;
C) la aeronave posea un certificado de navegabilidad estándar emitido
conforme al anexo 8 del Convenio de la OACI.  Los certificados denavegabilidad estándar emitidos por un Estado miembro de las JAA
que no sea el Estado encargado de emitir el AOC se aceptarán sin
más formalidad si han sido emitidos conforme al reglamento JAR-21;
D) Se respetan todas las prescripciones de las JAA que sean aplicables
por la autoridad del arrendatario.
3) Arrendamiento sin tripulación
i) Un operador de las JAA podrá arrendar una aeronave sin tripulación para
efectuar un transporte aéreo comercial a cualquier operador de un Estado
signatario del Convenio de Chicago a condición de que se cumplan las
condiciones siguientes:
A) que la autoridad haya eximido al operador de las JAA de las
disposiciones pertinentes de la Parte 1 del reglamento JAR-OPS y,
una vez que la autoridad regulatoria extranjera haya aceptado por
escrito la responsabilidad de supervisar el mantenimiento y la
operación de la o las aeronaves, haya retirado la aeronave de
su AOC;  y
B) que la aeronave se mantenga conforme a un programa de
mantenimiento aprobado.
4) Arrendamiento con tripulación completa .  Un operador de las JAA que proporcione
una aeronave y su tripulación completa a otra entidad y conserve todas las funciones
y responsabilidades prescritas en la subparte C seguirá siendo el operador de la
aeronave.S/C/W/163
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d) Arrendamiento de aeronaves con breve preaviso .  Si un operador de las JAA se viese ante una
necesidad inmediata, apremiante e imprevista de un avión de sustitución, se podrá considerar
que se ha otorgado aprobación a que se refiere el párrafo c) 2) i), a condición de que:
1) el arrendador sea un operador titular de un AOC emitido por un Estado firmatario del
Convenio de Chicago;
2) el período del arrendamiento no sea superior a cinco días consecutivos;  y
3) Se notifique inmediatamente a la autoridad de que se ha recurrido a esta disposición.
__________