ORGANISATION MONDIALE
DU COMMERCEWT/BFA/W/76
26 juin 2002
(02-3562)
Comité du budget, des finances et de l'administration Original:  anglais
MISE EN ŒUVRE D'UN SYSTÈME DE GESTION AXÉE
SUR LES RÉSULTATS AU SECRÉTARIAT
DE L'OMC
Note informelle de la Belgique, du Canada et des Pays-Bas
I. INTRODUCTION
1. Par la présentation de ce document, les coauteurs souhaitent contribuer au débat en cours au
Comité du budget au sujet de la proposition visant à mettre en place un système de gestion axée sur
les résultats au Secrétariat de l'OMC.  Faisant fond sur les thèmes abordés pour la première fois parles Pays-Bas dans la note informelle CRP(00)08 qu'ils ont présentée en 2000 et développés dans le
document intitulé "Réforme de la gestion des résultats au Secrétariat de l'Organisation mondiale du
commerce:  Introduction d'un système de gestion ax ée sur les résultats" (WT/BFA/W/70), établi en
mars 2002 par le consultant Terry Slater à la demande du Directeur général, le présent document a
pour but d'aider le Comité du budget à examiner cette importante question:
– en faisant ressortir les principaux éléments de la gestion axée sur les résultats;
– en présentant plusieurs des avantages que la gestion axée sur les résultats pourrait entraîner
pour l'OMC et ses Membres;
– en suggérant des points qui pourraient faire l'objet de plus amples discussions;
– en traitant le lien entre la gestion axée sur les résultats et l'assistance technique liée au
commerce;  et
– en indiquant comment le Comité du budget pourrait faciliter le passage du Secrétariat de
l'OMC à un système de gestion axée sur les résultats.
II. PRINCIPAUX ÉLÉMENTS DE LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS
2. La gestion axée sur les résultats est une approche permanente et cyclique de la gestion qui
permet d'accroître l'efficacité et la responsabilisation et d'améliorer les résultats de l'organisationconcernée par l'établissement d'objectifs prédéfinis et de résultats mesurables.  La gestion axée sur les
résultats regroupe un certain nombre de composantes intégrées, à savoir:
– la planification de programmes et la budgétisation stratégiques;
– la définition d'objectifs;
– la mise en œuvre et le suivi;  et– l'évaluation et la rétro-information.
1
3. Bien qu'il existe des différences dans la façon dont la gestion axée sur les résultats est
appliquée, la plupart des organisations du système des Nations Unies et des institutions de Bretton
Woods (y compris le BIT, l'OMS, l'OMPI et le Secrétariat des Nations Unies en général) ont mis enplace un tel système ou sont en train de le faire dans les domaines où il est considéré qu'il s'agit de la
                                                     
1  Pour de plus amples renseignements, se reporter au rapport Slater II (WT/BFA/W/70), page 3.WT/BFA/W/76
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"meilleure pratique".  Le système de gestion appliqué par les gouvernements de nombreux Membres
de l'OMC repose également sur la gestion axée sur les résultats.
4. Le Secrétariat de l'OMC a commencé à s'orienter vers une gestion axée sur les résultats mais,
comme l'a signalé M. Slater, un certain nombre de domaines gagneraient à être renforcés encore et à
faire l'objet d'une réforme plus poussée.2  Ainsi, il arrive souvent que les objectifs courants des
divisions ne soient pas axés sur les résultats et qu'ils soient difficiles à mesurer objectivement.  En
outre, le système en place ne prévoit pas d'évalua tion approfondie permettant de déterminer, pour une
division donnée, dans quelle mesure les résultats de l'année précédente correspondent aux objectifs
fixés, et donc de rechercher les causes des écarts éventuels.
III. AVANTAGES DE LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS
5. Les coauteurs du présent document ont pris note de la proposition détaillée figurant dans le
rapport Slater au sujet de la mise en place d'un nouveau système de gestion axée sur les résultats auSecrétariat de l'OMC, et ils souscrivent à la conclusion de ce rapport quant aux avantages qui
pourraient découler de l'introduction d'un tel système:
– renforcement de la responsabilité de gestion;
– accroissement de la transparence;
– amélioration du dialogue entre le Secrétariat et les Membres et au sein du Secrétariat
lui-même;
– meilleure idée du rôle de chaque division dans la réalisation des objectifs globaux de l'OMC;
– gains d'efficience et économies;
– gains de productivité et améliorations qualitatives;  et
– amélioration des prestations du Secrétariat pour ce qui est de produire des résultats répondant
aux besoins des Membres.
6. Les coauteurs prennent également note de la recommandation du rapport Slater selon laquelle
il faut construire le système progressivement.  Compte tenu de ce qui précède, ils font quelques
suggestions quant à la façon dont le Comité du budget pourrait faciliter le processus de mise enœuvre.
IV. PARTICIPATION DU COMITÉ DU BUDGET À LA GESTION AXÉE SUR LES
RÉSULTATS
7. Comme M. Slater le signale à la page 41 de son rapport, la participation des Membres est
essentielle.  À cet égard, deux domaines sont à mentionner:  la formulation des objectifs et le cycle de
gestion axée sur les résultats.
i) Formulation des objectifs
8. M. Slater recommande (pages 19 à 21) que les objectifs soient formulés pour l'Organisation
dans son ensemble et pour chaque division.  Des objectifs sont déjà fixés au niveau des divisions.
Comme il est dit dans le rapport, ces objectifs pourraient être beaucoup améliorés et axés davantage
sur les résultats.  Là aussi, nous approuvons la méthodologie proposée pour définir des résultatsescomptés mesurables, ainsi qu'une stratégie et un plan de travail sur la base de ces objectifs.
9. Le Secrétariat devrait, là où cela est possible, formuler les objectifs en se fondant sur des
instruments qui ont déjà un statut officiel à l'OMC, tels que les Accords de l'OMC, les déclarations
                                                     
2 Slater, page 9.WT/BFA/W/76
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ministérielles, les lignes directrices pour les négociations et les programmes de travail des organes de
l'OMC.  Les objectifs pourraient également inclure des principes généraux de bonne gestion.  Il est
entendu que le Secrétariat ne peut être tenu pour responsable que de ce qui dépend de lui.  Il faudrait
en tenir compte dans la formulation des objectifs.  L'approche proposée à l'annexe 4 du rapport Slater,
qui consisterait à indiquer la contribution du Secrétariat pour chaque objectif, constitue une bonnesuggestion.
10. Nous estimons que le rapport contient suffisamment d'indications pour servir de base à la
formulation, division par division, des objectifs, des résultats escomptés, des stratégies et des plans de
travail pour le budget 2003.  Le Comité du budget devrait accorder une plus grande attention à cette
question à l'occasion de l'examen du budget qui aura lieu pendant le second semestre.  La formulation
d'objectifs pour l'Organisation dans son ensemble et, peut-être, la définition d'une mission stratégique
doivent être traitées plus en profondeur au Comité du budget et au Conseil général.
ii) Cycle de gestion axée sur les résultats
11. Au paragraphe 90 du rapport Slater, il est proposé que les décisions soient prises au niveau de
l'Organisation à partir des renseignements obtenus grâce au processus de gestion axée sur les résultats.
Deux des tâches qui incombent au Comité du budget sont importantes à cet égard:  l'examen etl'approbation du budget, ainsi que l'examen des résultats du Secrétariat par rapport aux objectifs, qui
devrait fournir des éléments pour l'examen du budget.  Selon les coauteurs du présent document,
l'annexe 6 comporte un excellent calendrier pour ce cycle de gestion.
12. Pour être en mesure de s'acquitter de ces tâches, le Comité du budget devrait disposer des
renseignements appropriés.  Nous ne sommes pas convaincus que le Comité disposera desuffisamment de renseignements pour prendre une décision éclairée sur le niveau du budget s'il suit la
méthodologie proposée dans le rapport Slater.  La suggestion de présentation du volume 2 du budget
ne semble pas contenir suffisamment de données quantitatives sur les résultats pour qu'on puisse
déterminer si les ressources demandées sont justifiées.  À cet égard, nous proposons que de telles
données soient incluses dans la section intitulée "Résultats escomptés".  En outre, il serait très utile depouvoir comparer les résultats escomptés et les crédits budgétaires avec les données similaires de
l'année précédente.  Dans la section "Contexte", des explications pourraient être données au sujet des
transferts entre les objectifs prioritaires, des gains d'efficience et des augmentations budgétaires
proposées.
13. Le rapport Slater n'aborde malheureusement pas la question de la présentation des résultats du
Secrétariat par rapport aux objectifs.  Pour en faciliter l'examen par les Membres, le rapport devrait
être le plus simple possible.  Qui plus est, il devrait correspondre dans la mesure du possible auvolume 2 du budget.  La section "Contexte" pourrait servir à expliquer les écarts éventuels entre les
résultats escomptés et les résultats obtenus, à faire apparaître les éventuels goulets d'étranglement et à
mettre en lumière les enseignements tirés de l'expérience.  Cette section sera essentielle pour
déterminer quels changements apporter au budget l'année suivante.
V. INTÉGRATION DES PROGRAMMES D'ASSISTANCE TECHNIQUE DANS LE
CYCLE DE GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS
14. Les coauteurs du présent document sont d'accord avec M. Slater pour dire qu'"il importe de
souligner que toutes les fonctions du Secrétariat, quelle que soit la source de leur financement,
devraient être assujetties au même système de gestion axée sur les résultats.  Rien ne justifie la mise
en place d'un système de gestion distinct pour certaines activités simplement du fait que la source deleur financement est différente.  Seule une approche globale et cohérente permettra d'obtenir des
synergies et de coordonner les efforts de façon à améliorer globalement l'efficience".  Le bien-fondéWT/BFA/W/76
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d'une telle approche semble encore plus manifeste quand on tient compte du temps considérable que
les divisions, dans toute l'Organisation, consacrent à l'assistance technique.
15. Les activités d'assistance technique devraient donc être intégrées dans les objectifs, les
résultats escomptés et le plan de travail de chaque division.
16. S'agissant du bilan des activités d'assistance technique, on note que celles-ci font déjà l'objet
d'une double évaluation:  les participants remplissent un questionnaire (élaboré par la Division de
l'audit de la coopération technique), et le représentant de l'OMC fait de même.  Les deux évaluations
sont examinées conjointement, de manière que les séminaires ou ateliers ultérieurs puissent être
modifiés en conséquence.  Cette pratique respecte les principes de la gestion axée sur les résultats;
mise en œuvre sur une plus grande échelle, elle pourrait permettre une prise en charge et des apports
concrets des Membres pour ce qui est des questions systémiques liées à l'assistance technique.
17. Si l'évaluation de l'assistance technique est intégrée dans le cycle de gestion axée sur les
résultats, non seulement la prise en charge des programmes d'assistance technique et de renforcement
des capacités s'en trouvera renforcée, mais encore il sera possible de procéder à un réglage en finesse
du système3, d'améliorer le processus d'évaluation (grâce aux "enseignements tirés de l'expérience"),
d'améliorer les résultats et de mieux répondre aux besoins des pays en développement par une
interaction des bénéficiaires, des pays donateurs et du Secrétariat de l'OMC.  Enfin et surtout, cetteintégration permettra de renforcer la responsabilisation pour ce qui est d'obtenir des résultats.
L'intégration des activités d'assistance technique dans le cycle de gestion axée sur les résultats qui est
proposé est donc la concrétisation des principes généraux énoncés dans la Déclaration ministérielle de
Doha et offre la garantie que la qualité des programmes d'assistance technique sera la meilleure
possible.
18. Le Secrétariat doit voir quelle est la meilleure façon de créer les conditions propices à
l'intégration de toutes les fonctions du Secrétariat qui ont trait à la gestion de l'ensemble de
l'Organisation dans un système global de gestion axée sur les résultats.  On pourrait par exemple
incorporer les nouvelles fonctions liées à ce type de gestion à celles de la Division de l'audit de la
coopération technique et de la Section du budget et du contrôle financier.  L'expérience que l'Audit dela coopération technique
4 a acquise en élaborant une méthode d'évaluation des programmes
d'assistance technique5 constitue dans cette optique une excellente base d'intégration.  Cela concerne
en particulier les questions de l'orientation de l'assistance technique sur la demande ainsi que la
fixation d'objectifs pour les programmes individuels.6  L'intégration de ces fonctions ne devrait
toutefois pas nécessiter un grand nombre de postes supplémentaires.
VI. PROPOSITIONS
19. Le rapport Slater souligne que la mise en œuvre d'un système de gestion axée sur les résultats
est un processus progressif qui exige l'engagement de tous les intervenants compétents, y compris le
Secrétariat.  Il souligne également que plusieurs éléments fondamentaux de la gestion axée sur les
résultats se retrouvent déjà dans les structures du Secrétariat.  Les coauteurs du présent document
savent que le Secrétariat et l'ensemble de l'Organisation attendent l'arrivée du nouveau Directeur
                                                     
3 Seules les questions d'assistance technique systémiques devraient être prises en compte ici, et non la
microgestion des programmes individuels.
4 WT/COMTD/W/97, 11 avril 2002.
5 WT/COMTD/W/78/Rev.1.
6 WT/COMTD/W/97, paragraphes 17 à 21.WT/BFA/W/76
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général ainsi que les modifications qui pourraient intervenir dans la structure ou les effectifs du fait de
cette nouvelle nomination.  Compte tenu de ce qui précède, les coauteurs souhaitent faire les
propositions suivantes:
A. DANS LA MESURE DU POSSIBLE , LE SECRÉTARIAT DEVRAIT S 'INSPIRER DES
RECOMMANDATIONS DU RAPPORT SLATER POUR ÉTABLIR LE BUDGET 2003
i) En particulier, les recommandations du rapport Slater pourraient servir de base à la
formulation, division par division, des objectifs, des résultats escomptés, des stratégies et des
plans de travail pour le budget 2003.
ii) Les indicateurs tant quantitatifs qu'axés sur les résultats devraient être inclus dans la section
"Résultats escomptés" et être présentés de façon à permettre aux Membres de faire des
comparaisons avec le budget 2002.
iii) La section "Contexte" du budget devrait servir à expliquer les écarts éventuels entre les
résultats escomptés et les résultats obtenus, à faire apparaître les éventuels goulets
d'étranglement et à mettre en lumière les enseignements tirés de l'expérience.  Cette section
sera essentielle pour déterminer quels changements apporter au budget suivant.
B. L'ASSISTANCE TECHNIQUE DEVRAIT ÊTRE COMPLÈTEMENT INTÉGRÉE DANS LE SYSTÈME DE
GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS
C. ÉTABLISSEMENT D 'UN GROUPE DE TRAVAIL INFORMEL
20. Compte tenu du caractère technique d'une intégration plus poussée de la gestion axée sur les
résultats dans les structures de l'OMC et de la nécessité d'assurer un suivi et une surveillance
appropriés de ce système, et afin de ne pas surcharger le programme ordinaire du Comité du budget,
un groupe de travail à composition illimitée devrait être créé au début de 2003 pour discuter entre
autres des points suivants concernant la gestion axée sur les résultats:
i) examen de la mise en œuvre d'un système de gestion axée sur les résultats dans le
budget 2003;
ii) mise en œuvre progressive des recommandations du rapport Slater sur la base d'une note que
le Secrétariat sera chargé d'élaborer;
iii) formulation d'objectifs pour l'Organisation dans son ensemble;  et
iv) meilleure façon d'intégrer les nouvelles fonctions liées à la gestion axée sur les résultats dont
il est question dans le rapport Slater à celles de la Division de l'audit de la coopération
technique et de la Section du budget et du contrôle financier du Secrétariat.
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