RESTRICTED  ORGANISATION MONDIALE  
DU COMMERCE  WT/IFSC/6/Rev.2  
26 novembre 2003 
 (03-6289) 
Comité directeur du cadre intégré  
 
  
RAPPORT FINAL D'ÉVALUATION DU CADRE INTÉGRÉ 
 
Révision
 
 
 
 On trouvera ci-après le rapport final de la deuxième évaluation du Cadre intégré pour 
l'assistance technique liée au commerce en faveur des pays les moins avancés (CI)*.  Il s'agit d'un 
texte révisé qui remplace les versions antérieures du rapport qui ont été distribuées sous les cotes 
WT/IFSC/6 et WT/IFSC/6/Rev.1, respectivement. 
                                                      
* En anglais et en français seulement. 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
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Évaluation du Cadre intégré remanié 
d'assistance technique liée au commerce 
aux pays les moins avancés 
 
  
Projet GLO/03/G01 
 
 
  
RAPPORT FINAL 
 
 
Présenté au 
 
Comité directeur du Cadre intégré 
 
 
Préparé  par le 
 
Consortium Capra-BPCC 
(Capra International Inc. et le 
Bureau de promotion du commerce Canada) 
 
   
Novembre 2003 
 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 3 
 
 
 Table des matières  
 
            Page  
 
A c r o n y m e s            6  P r é f a c e             8  
S o m m a i r e            9  1  Aperçu          19 
2   E n j e u x  d e  l ' é v a l u a t i o n         21 
3  Démarche d'évaluation et conclusions      22 
3.1  Méthodologie de l'évaluation       22 
3.2  Conclusions de l'évaluation       27 
3.2.1  État du premier examen du CI      27 
3.2.1.1  Degré de mise en œuvre des recommandations du premier examen  27 
3.2.1.2  La qualité des EDIC        29 
3.2.2  État des cinq pays à la table ronde      33 
3.2.2.1  Bangladesh         35 3 . 2 . 2 . 2   H a i t i           3 9  3.2.2.3  Ouganda         41 3 . 2 . 2 . 4   G a m b i e           4 5  3.2.2.5  Tanzanie         47 
3.2.3  Statut des trois pays participant au CI révisé     51 
3.2.3.1  Cambodge         51 3.2.3.2  Mauritanie         54 3.2.3.3  Madagascar         57 3.2.4  État des pays ne faisant pas partie du projet pilote    59 
3 . 2 . 4 . 1   G u i n é e           5 9  
3 . 2 . 4 . 2   M a l a w i           6 2  3 . 2 . 4 . 3   M a l i           6 6  3 . 2 . 4 . 4   N é p a l           6 9  3.2.4.5  Sénégal          71 3 . 2 . 4 . 6   B u r u n d i          7 4  
3.2.4.7  Djibouti         77 
3.2.4.8  Éthiopie         80 3 . 2 . 4 . 9   L e s o t h o           8 3  3 . 2 . 4 . 1 0   Y é m e n           8 6  3.2.4.11  Érythrée         89 
3.2.5  Perceptions des organismes centraux      90 
3.2.5.1  Perceptions de l'Organisation mondiale du commerce (OMC)   91 3.2.5.2  Perceptions de la Banque mondiale      91 3.2.5.3  Perceptions du Fonds monétaire international (FMI)    92 3.2.5.4  Perceptions du Centre du commerce international (CCI)    92 3.2.5.5  Perceptions de la Conférence des Nations Unies sur le commerce   93 
    et le développement (CNUCED) 
3.2.5.6  Perception du programme de développement des Nations Unies (PNUD)  94 3.2.6  Perception des donateurs bilatéraux      95 
3.2.7  Perceptions des intervenants des PMA     100 
3.2.7.1  Les PMA, le gouvernement et le Comité des directeurs national   102 
3.2.7.2  Les PMA et le secteur privé       103 
3.2.8  Rôles des organismes, donateurs, PMA, gouvernance    103 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 4  
 
 3.2.8.1  Rôles des organismes centraux       103 
3.2.8.1A Fonds monétaire international (FMI)      103 3.2.8.1B Centre du commerce international (CCI)      103 3.2.8.1C Conférences des Nations Unies sur le commerce et le développement  104     (CNUCED) 
3.2.8.1D Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD)   104 
3.2.8.1E Les rôles de la Banque mondiale       105 3.2.8.1F Organisation mondiale du commerce (OMC)     106 3.2.8.2  Rôles des donateurs        106 3.2.8.3  Rôles des PMA         108 
3.2.8.4  Gouvernance         108 
3.2.8.5  Fonds d'affectation spéciale pour le Cadre intégré pour l'assistance technique 113 
3.2.9  Liens entre le CI et l'architecture existante de développement   116 
    (DSRP, groupes consultatifs des pays, les tables rondes de donateurs) 
3.2.10  Processus et procédures       117 
3.2.10.1  Processus de sélection des pays dans le CI révisé     118 
3.2.10.2  Procédures d'application du CI aux pays sélectionnés    119 3.2.10.3  Procédures et procédés en vue de la préparation des Études   121     diagnostiques d'intégration commerciale et qualité de ces ÉDIC 3.2.10.4  Sélection des consultants       124 3.2.10.5  Procédés et procédures des agen ces centrales (BM, PDNU, FMI, OMC,  126 
    CCDNU, CIC) 
3.2.10.6  Procédés et procédures au sein des PMAs     127 3.2.10.7  Procédés et procédures des donateurs      127 3.3.  Intégration des constatations d'évaluation du CI    127 
3.3.1  L'efficacité du CI comme modèle de développement de la capacité  127 
    commerciale 
3.3.2  Le besoin de recentrer les programmes et les plans de travail des   130     agences centrales et des donateurs 3.3.3  Gouvernance du CI        130 3.3.4  Coordination et synchronisation des cycles de financement   131 3.3.5  Le degré d'identification des créneaux pour le CI     133 
3.3.6  Le besoin de résoudre les contraintes de l'offre     135 
3.4  Outils d'amélioration du Cadre intégré     138 
3.4.1  Une approche cohérente à l'ATSC      138 3.4.2  La nécessité d'une approche de gestion axée sur les résultats   139 3.4.3  Un mécanisme stable et prévisible pour le suivi des recommandations  143 
    des ÉDIC et le suivi en général 
3.4.4  Critères de rendement, points de référe nce, indicateurs et sources de données  145 
    pour l'évaluation continue 4  Recommandations regroupées       148 
B i b l i o g r a p h i e            1 5 2  Annexe A Cadre d'analyse logique        156 
Annexe B Visites et contacts des agen ces et donateurs bilatéraux    166 
Annexe C Visites des pays         167 Annexe D Analyse secondaire:  Comprendre les hypothèses et établir le contexte  168 
Annexe E Résultats du sondage        177 Annexe F Liste de contrôle fondée sur les résultats pour le suivi des progrès des pays 197 
Anexe G Approche cohérente à l'Assistance te chnique dans le secteur commercial:  217 
    historique technique  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 ACRONYMES 
  Acronyme Description 
ANASE L'Association des Nations d'Asie du Sud-Est AT Assistance Technique 
ATLC Assistance technique liée au commerce   
BAD La Banque Asiatique de Développement 
BAD Banque Africaine de développement 
BID Banque Inter-Américaine de développement 
BPCC Bureau de promotion du commerce Canada 
CAL Cadre d'Analyse Logique 
CCI Le Centre du commerce international 
CDCI Comité directeur du Cadre intégré 
CI Cadre Intégré 
CMAP Centre Mauitanien d’Analyse de Politique   
CNUCED Conférence des Nations Unies po ur le commerce et le développement 
DSRP Document de Stratégie pour la réduction de la pauvreté 
EART Environment d’affaires renforçement pour la Tanzania  
EDIC Étude diagnostique sur l’intégration du commerce 
FASCI Fonds d'affectation spéciale pour le Cadre intégré 
FMI Fonds monétaire international 
FSP Forum du Secteur Privé 
GAR Gestion axée sur les résultats 
GCP Groupes Consultatifs des Pays 
GoB Gouvernement du Bangladesh 
GoM Gouvernement de la Mauritanie 
GoU Gouvernement de l'Ouganda 
GSM Stratégie de croissance pour le Malawi 
GT Groupe Technique  
GTCI Groupe de travail du Cadre intégré 
MCI Ministère du commerce et de l'industrie 
MoC Ministère du commerce 
MoIC Ministère d'industrie et de commerce 
MTTI Ministère du tourisme, commerce et de l'industrie 
NCT Équipe Nationale De Noyau 
NES Stratégie Nationale D'Exportation 
NGO Organisation non gouvernementale 
NORAD Agence norvégienne pour la coopération de développement 
NSC Comité directeur national 
NTCS Étude de Compétitivité commerciale du Népal 
UN Les Nations Unies 
OCM Organisation du commerce mondial 
PIB Produit intérieur brut 
PICAT Programme Intégré conjoint d'assistance technique 
PMA Les Pays les moins avancés WT/IFSC/6/Rev.2 
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 Acronyme Description 
PME Petites et moyennes entreprises 
PNUD Programme des Nations Unies pour le développement 
RTR Réunion De Table ronde 
SCM Système commercial multilatéral 
SOE State Owned Enterprises 
SWOT Strengths Weaknesses Opportunities and Threats 
TDR Termes de Référence 
UE Union Éuropéenne 
UEPB Conseil De Promotion D'Exportation De l'Ouganda 
UPTOP Programme de l'Ouganda pour les occasions et la politique commerciales 
WB La Banque Mondiale 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 PRÉFACE 
 
Capra International Inc . et le Bureau de promotion du commerce Canada  remercient les hauts 
responsables du Cadre intégré d’assistance technique aux pays les moins avancés  (CI) de leur avoir 
donné la possibilité d’entrep rendre cette évaluation.  
 
L’équipe d’évaluation s’est acquittée de cette tâche dans  un délai extraordinaireme nt court, soit de la mi-
mai à la fin août; pour ce faire, elle a visité dix-se pt des pays les moins avancés, s’est rendue aux bureaux 
des six organisations centrales à Genève, Washington et New York et a rencontré les représentants des donateurs à Londres et à Bruxelles. La composition même de l’équipe était internationale , la moitié de 
ses membres vivant ou étant nés dans des pays en dé veloppement (Maroc, Indonésie et Colombie). Les 
langues utilisées pour la visite des pays  furent l’anglais, le français et l’ arabe. La réussite de cette activité 
n’aurait pu être possible sans l’apport exceptionnel de l’équipe d’évaluation, en particulier.  L’équipe d’évaluation  était composée des personnes suivantes : M. Guy Bird (chef de l’équipe et 
spécialiste du commerce, Canada); M. Alan C. H. Sm ith (spécialiste des donateurs, Canada); M. Youssef 
Ouadi (spécialiste du secteur privé, Canada, qui a une vaste expérience dans le domaine du commerce au Maroc et en Espagne); M. Kenneth Hidayat (spécialiste du commerce des pays en développement, Indonésie); M. Jean-Louis de Quimper (spécialiste du commerce, Canada, et conseiller auprès d’un 
certain nombre de missions africaines à Ottawa); M. César Guerrero (économiste et spécialiste de l’évaluation, Canada, qui est or iginaire de la Colombie).  
 
L’équipe d’évaluation était appuyée par le co mité d’experts du Consortium Capra-BPCC pour la 
planification et l’assurance générale de la qualité. Le Comité d’experts était composé des personnes suivantes : M. Gunter Rochow, président, Capra International Inc ., et coprésident du comité d’experts; 
M. Anthony Halliday, représentant du Bureau de promotion du commerce Canada  et coprésident du 
comité d’experts; M
me Mary Lynch, spécialiste de l’évaluation et du secteur privé; M. René-Paul Allard, 
spécialiste des donateurs; M. Gerry Ewert, spécialiste de  l’analyse statistique; M. Pierre Morin, spécialiste 
de l’analyse fonctionnelle; M. Stephen Kiar , spécialiste de la recherche primaire. 
 La logistique et le soutien à la recherche étaient assurés par M
me Yousra El Boukili, étudiante en MBA à 
l’Université d’Ottawa , et M. Waldo Rochow, adjoint exécutif, Capra International Inc . L’enquête 
électronique a été dirigée par Voxco (Montréal et Halifax, Canada, ainsi que Londres, Mannheim et 
Paris).  
  Gunter Rochow Dwayne Wright 
  Président Directeur exécutif 
  Capra International Inc. Bureau de promotion du commerce Canada 
   Septembre 2003 Ottawa, Ontario, Canada  WT/IFSC/6/Rev.2 
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SOMMAIRE 
 
 Le Cadre intégré est un ajout relativement récent aux mécanismes liés au commerce et voués à la 
réduction de la pauvreté; il constitue également une  démarche inédite à l’ég ard du développement des 
pays les moins avancés (PMA). Il vise à tenter de favoriser une meilleure coor dination entre les milieux 
du « commerce » et du « développement » afin d’aider les PMA à devenir des intervenants actifs et efficaces du marché international et de l’économie mond iale et à utiliser les avantages qui en découleront 
pour contribuer à la croissance économique et à la réduction de la pauvreté.  
 
Aperçu 
 
Le présent rapport fait état des conclusions de l’ Évaluation du cadre intégré remanié relatif à l’assistance 
liée au commerce aux pays les moins avancés. Sa sortie doit coïncider avec la cinquième conférence 
ministérielle de l’ Organisation mondiale du commerce  (OMC), qui a lieu en septembre 2003 à Cancún, 
au Mexique.  L’évaluation vise à déterminer l’efficacité du Cadre intégré  : (1) en tant que mécanisme d’intégration du 
commerce au cœur des plans de développement et/ou des stratégies de réduction de la pauvreté; (2) en tant qu’outil en vue de fournir l’assistance technique li ée au commerce. De manière générale, l’évaluation 
du Cadre intégré (CI)  met l’accent sur l’utilité du concept dans son ensemble, sur l’envergure de la mise 
en œuvre des recommandations antérieures ainsi que sur les enjeux de la gouvernance et du financement. 
 De manière plus précise, le CI remanié vise les objectifs fondamentaux suivants : (1) utilisation du CI comme mécanisme d’intégration du commerce au cœur des plans de développement et/ou des stratégies 
de réduction de la pauvreté (2) utilisation du CI  comme mécanisme pour fournir l’assistance technique 
liée au commerce. Pour assurer la réalisation de ces ob jectifs, la mise en œuvre et le suivi des études 
diagnostiques sur l’intégration du commerce (EDIC) revê tent un caractère critique, car ils concernent la 
mise en valeur du potentiel au plan des ressources humaines, des institutions et des infrastructures ainsi que les recommandations stratégiques en vue de permettre aux pays les moins avancés (PMA) de s’intégrer au système commercial et à l’économie du monde. L’évaluation doit, en particulier, permettre 
de déterminer et de préciser les liens  entre le CI, d’une part, et le processus du Document stratégique pour 
la réduction de la pauvreté (DSRP), les plans de développement, les réunions du Groupe consultatif des pays et les tables rondes, d’autre part.  
 
La théorie du Cadre intégré est solide 
 
La théorie et la démarche opérationnelle envisagées pour le Cadre intégré ont été soigneusement élaborées, sont tout à fait approp riées et reposent sur une approche solide qui favorisera des résultats 
positifs. Cette réussite est liée aux facteurs suivants : (1) le partenariat  établi entre les pays bénéficiaires, 
les organisations et la communauté des donateurs; (2) la prise en charge  et le leadership  exercés par les 
pays bénéficiaires, soit les PMA; (3) le soutien intégré  offert aux PMA par la Banque mondiale, le FMI, 
l’OMC, le PDNU, la CNUCED et le CCI; (4) le mentorat exercé par les donateurs bilatéraux et 
multilatéraux, en particulier en ce qui a trait au donate ur-facilitateur principal; (5) la structure de gestion 
du CI, qui fait que les politiques, procédures et mesu res de développement, de mise en œuvre et 
d’approbation tiennent compte des diverses perspectives en présence; (6) le rôle de soutien exercé par le secrétariat du CI; (7) l’établissement du (des) Fonds d’affectation spéciale  pour le CI.  
  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 Le Cadre intégré est néanmoins une entreprise complexe, nouvelle et inédite qui n’a aucun équivalent 
historique pouvant être utilisé comme modèle où à partir duquel nous pourrions mesurer les progrès accomplis. Il transforme la manière de « faire les a ffaires », exigeant la modification des processus de 
planification et de fonctionnement des trois parten aires en présence. Toutefois, compte tenu de son 
caractère relativement récent, en particulier depuis son remaniement, des progrès importants ont été 
accomplis. Comme c’est le cas de toute initiative de ce tte envergure, de cette complexité et de cette 
originalité, il y a toujours matière à amélioration. L’objec tif primordial de cette évaluation est de fournir 
des recommandations susceptibles de contribuer à l’amél ioration continue du CI en vue de l’atteinte des 
résultats visés.  Progrès 
 
Dans une perspective d’évaluation, il était difficile de  faire une appréciation quantitative des progrès étant 
donné qu’il y a relativement peu de bu ts et d’objectifs mesurables ayant été établis tant au niveau du CI 
que des pays et permettant de mesurer ces progrès. Néanmoins, l’évaluation quantitative révèle que des 
progrès ont été accomplis et continuent de l’être grâce, en grande partie, au souci et au désir 
d’avancement que les évaluateurs ont observé parmi les intervenants à tous les paliers et parmi les trois 
partenaires en présence.  L’évaluation comprenait un examen des données seco ndaires dans l’optique de l’établissement d’une 
ligne de base pour l’évaluation des progrès avec le te mps. Elle portait notammen t sur la gouvernance, la 
capacité financière et les indicateurs de développement comme cadre de détermination des progrès prévus 
(voir l’annexe D)
1. 
 
Les pays bénéficiaires 
 
Les résultats de l’évaluation indiquent également que des progrès ont été accomplis dans chacun des pays. Toutefois, l’importance de ces progrès et le degré d’atteinte de résultats concrets varient grandement d’un pays à l’autre. Même si des indicateurs à l’échelle macroéconomique peuvent être utiles pour déterminer les pays qui, en théorie, sont dans une position pl us favorable pour se servi r de façon positive d’une 
démarche axée sur le CI, ils ne peuvent permettre de déterminer les éléments essentiels au succès. Parmi 
les ingrédients clés du succès, mentionnons les suivan ts : (1) Un soutien et un leadership politique à 
l’échelle gouvernementale à l’égard du CI et du plan d’ action; (2) un leadership fort de la part du focal 
point, appuyé par la présence d’un groupe de soutien fort; (3) l’existence d’une structure de gestion et de consultation efficace à l’intérieur du pays; (4) l’établi ssement d’un cadre commercial propice, cohérent et 
stable; (5) un accord établi par l es intervenants du pays sur les rôle s et responsabilités des parties en 
présence, en particulier entre le gouvernement et le  secteur privé. Même si, dans certains pays, un travail 
de développement précoce, comprenant notamment des EDIC, est déjà en cours, dans d’autres, le processus est interrompu en raison de l’absence de lead ership fort et du manque de soutien dans toutes les 
sphères gouvernementales.   
Les organisations 
 
Tout indique que les six organisations centrales pren nent des mesures plus cohérentes et uniformes au 
sein du CI, ce qui constitue une nouvelle très positive compte tenu, en particulier, de leurs mandats 
différents et de leurs cultures d’entreprise variées. De même, les hauts dirigeants de chacune des organisations ont unanimement exprimé leur soutien à l’égard des buts et objectifs du CI. Les déclarations 
                                                     
 
1 Annexe D – Analyse secondaire préliminaire – Compréhension des hypothèses et établissement du 
contexte. WT/IFSC/6/Rev.2 
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 faites à la réunion conjointe de juille t 2003 des dirigeants des organisations et du Groupe de travail sur le 
CI, qui a constitué un précédent, en sont l’exemple le plus récent. En outre, l’organisatio n de coopération 
et de développement économique (OCDE) s’est join te à l’équipe à titre d’ob servateur et contribue à 
l’élaboration et à la mise en œuvre d’une  base de données sur l’assistance technique. 
 Les donateurs 
 
Comme dans la plupart des domaines, certains progrès ont été accomplis. La réaction récente des donateurs au CI et la création du mécanisme de financement Guichet II corrobore l’idée selon laquelle la communauté des donateurs accepte la prémisse que le commerce peut co ntribuer au progrès économique 
et à la finalité de la réduction de la pauvreté. Jusqu’à main tenant, même si le Guichet II a été fourni avec, 
dans une certaine mesure, une affectation de fonds, cette préférence affichée par les donateurs ne semble pas limiter la capacité du fonds de soutenir des projets individuels.   Les donateurs sont davantage conscients de la nécessité de travailler de manière concertée afin d’éviter 
les dédoublements et de maximiser les synergies entre les projets, dans le but d’assurer un usage plus 
efficace et efficient des ressources limitées disponibles.  On n’a pu déterminer à quelle personne ou à 
quelle organisation doit incomber la coordination des pays donateurs. Dans le cas d’une initiative prise en charge par un PMA, dont les priorités et le plan d’ action sont clairement définis, qui comprend des projets 
susceptibles de bénéficier d’un concours financier et dont les buts et objectifs sont nettement précisés et mesurables, le PMA partenaire peut et doit assurer la coordination. 
 
Intégrer le commerce 
 
En regard de l’objectif d’« intégration », qui a été ajouté à l’exercice de remaniement, le commerce est de plus en plus reconnu, au palier des pays donate urs et des agences, pour sa capacité d’assurer une 
contribution positive à la croissance économique et à la  réduction de la pauvreté.  Pour ce qui est du pays 
bénéficiaire (PMA), on n’a pas encore pleinement adhéré à l’objectif d’intégrer le commerce aux plans de développement nationaux et aux stratégies de réduction de la pauvreté, même si certains progrès en ce sens sont manifestes, compte tenu du fait que les pays choisis ont inscrit ou prévoient d’inscrire des buts 
et objectifs liés au commerce à leurs plans de développ ement nationaux et à leurs stratégies de réduction 
de la pauvreté. Une intégr ation accrue des politiques entre les ministères et un  soutien gouvernemental 
global à la mise en œuvre du CI pourraient constituer  une démonstration de l’acceptation nationale de 
l’intégration du commerce.   Cependant, même dans les pays où l’intégration a été adoptée et acceptée, le CI et le commerce sont encore en concurrence avec un certain nombre d’autres secteurs mentionnés dans les plans de 
développement nationaux ou dans les documents straté giques pour la réduction de  la pauvreté (DSRP) 
pour une attention prioritaire. Ces secteurs comprennent la santé, l’éducation, l’eau, les routes et d’autres 
infrastructures essentielles. Il importe toutefois de souligner que les autres secteurs sont des 
consommateurs  de ressources fiscales alors que, théo riquement, le commerce en est un producteur  et est 
en mesure de procurer des avantages sociaux par le biais de l’emploi, qui est un facteur de réduction de la pauvreté. 
 
Par ailleurs, il arrive fréquemment que les plans de développement et  les DSRP contiennent eux-mêmes 
une liste importante et diversifiée de besoins définis et portent sur un nombre considérable d’enjeux et de 
mesures à l’égard desquelles une action prioritaire s’impose. Sans un leadership vigoureux et efficace et des capacités de communication hautement efficaces de la part du focal point et d’autres promoteurs du 
Cadre à l’intérieur du pays et au sein  de son gouvernement, la résolution de cette réalité de la concurrence 
pourrait s’avérer difficile.   WT/IFSC/6/Rev.2 
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Un examen des plans de développement nationaux, des DSRP ou des EDIC ainsi que des documents qu’ont élaborés plusieurs pays dans leur foulée indique que ces documents sont souvent complexes et ont une portée globalisante. Ils contiennent de longues et laborieuses listes de « choses à faire » et les solutions théoriques y prédominent.  Souvent, ils contiennent peu de recommandations pratiques sur la 
manière de prioriser les enjeux et de résoudre des problèmes précis. Malg ré les interdépendances 
constatées, les  problèmes et enjeux doivent être a ttaqués et résolus un à la fois. Une démarche à caractère 
pratique comportant des solutions pour chaque enjeu est donc justifiée.  Cette démarche implique la nécessité de prioriser les enjeux et de fixer des buts et objectifs mesurables 
appuyés par un document stratégique qui définit la « destination » voulue et l’échéance de chaque 
activité. Ces cibles stratégiques sont requises avan t la détermination des façons et des moyens d’y 
parvenir (Plan d’action). Les pays ayant accompli les progrès les plus importants dans le cadre du CI ont défini et priorisé les enjeux en pr ésence et ont mis au point des initia tives et des projets précis afin de 
cibler un à la fois et en séquence les problèmes prioritaires. En bref, une démarche de gestion axée sur les 
résultats  (GAR) serait grandement profitable au CI. 
 On a encore tendance, dans certaines sphères, à supposer un lien de cause à effet direct entre le commerce et la réduction de la pauvreté. Comme le démontrent les arguments exposés à l’annexe D, il est manifeste que, même si l’accroissement du commerce peut avoir un impact sur la réduction de la pauvreté, plusieurs 
canaux, facteurs, politiques et pratiq ues d’importance peuvent entrer en  jeu. Même s’il est possible de 
déterminer les pays où le CI est davantage susceptible de produire de meilleurs résultats, le facteur le plus 
critique demeure le leadership exercé à l’échelle locale au sein de chacun  des partenaires. Même si toutes 
les conditions favorisent le succès, on ne peut accomplir beaucoup sans un leadership judicieux et soutenu.  Le processus des études diagnostiques sur l’intégration du commerce 
 
Le processus des études diagnostiques sur l’intégration du commerce (EDIC) a progressé et continue d’évoluer, les partenaires apprenant de l’expérience acquise dans une situation donnée à la faveur d’améliorations futures.   
Plusieurs parmi les premières EDIC étaient des documents volumineux et mettaient fortement l’accent sur 
l’examen des politiques macroéconomiques du pa ys, accordant beaucoup moins d’importance aux 
conditions microéconomiques et à la détermination d’enjeux et de possibilités liées spécifiquement au 
commerce. Le processus des EDIC était considéré par plusieurs, en particulier au sein des organisations, 
comme un processus à caractère polyvalent ayant une portée beaucoup plus large plutôt que comme une 
assise en vue de l’élaboration d’un plan d’action bi en défini répondant spécifiquement aux buts et 
objectifs du CI.  Les études diagnostiques sur l’intégration du commer ce (EDIC) s’améliorent graduellement pour ce qui 
est de la focalisation, de la précision ainsi que de la détermination et de la priorisation des enjeux. Le processus des EDIC semble se rapprocher de son but  initialement visé, soit de  fournir aux pays un outil 
afin de déterminer leur statut en cours et d’ établir les enjeux et possibilités liés au commerce. 
L’élargissement du processus en vue d’inclure l’élab oration d’une « matrice de plan d’action » et de 
mettre en place un processus recommandé de consulta tion des intervenants cons titue un élément positif.  
 Plusieurs rapports insistent fortement sur les secteurs prioritaires en tant qu’éléments clés de la croissance 
des exportations  et accordent peu d’a ttention au soutien aux exportateurs  et à leur expansion. 
L’expérience acquise dans plusieurs pays laisse croi re qu’un « bon exportateur » aura du succès peu WT/IFSC/6/Rev.2 
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 importe le secteur dans lequel il œuvre, alors qu’un exportateur peu motivé et mal préparé échouera, peu 
importe, également, le secteur auquel il appartient. Le leadership, la volonté d’engagement et la participation active au processus des EDIC de la pa rt du PMA partenaire se sont améliorés légèrement, 
mais seulement dans des pays choisis.  Le processus de sélection des pays 
 
Le processus de sélection des pays a soulevé des critiqu es à l’effet qu’il ne serait pas transparent, juste et 
prévisible. Un processus des EDIC allégé  raffiné et clairement défini ainsi que le document d’analyse qui 
en découlerait pourraient servir d’ outil d’évaluation clé pour le processu s d’évaluation afin de déterminer 
l’admissibilité ou l’état de  préparation des PMA partenaires et du PMA qui participerait au processus du 
CI. Autre outil précieux : une évaluation de la probabilité  de réussite de l’implan tation du CI , fondée sur 
la performance antérieure à l’égard des facteurs de développement économique et humain et de gouvernance (voir l’annexe D).   
Une analyse visant un processus des EDIC raffiné et plus clairement défini et une évaluation de la 
capacité de leadership, combinées à l’évaluation mentionnée précédemment, permettraient de disposer pour le CI d’un outil décisionnel transparent et cohére nt en vue de déterminer l’état de préparation d’un 
pays à être admis au CI. Des lignes directrices et des critères de mesure clairement établis, qui seraient utilisés dans le cadre du processus mentionné ci-dessus, permettraient aux PMA candidats de juger de leur 
propre degré de préparation en vue de se joindre au CI et garantiraient l’existence de buts et d’objectifs 
clairement définis pour les pays désireux de participer. 
 
Gestion du cadre intégré  
 
Il existe actuellement deux organes de direction et de gestion, soit le Comité directeur du CI (CDCI) et le 
Groupe de travail sur le CI (GTCI),  qui bénéficient du soutien du Secrétariat du CI pour la conduite de 
leurs activités et de leurs délibérations. Le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI est administré par le PDNU.  Le CDCI est composé de représentants des trois partenaires du CI et est ouvert à la participation de tout membre ou représentant de ceux-ci . Le CDCI surveille les enjeux de  politique générale et contextuels 
pour le CI, alors que le GTCI doit s’occuper des enje ux particuliers, dont les ac tivités quotidiennes et les 
approbations, y compris les approbations relatives au projet de Guichet I dans le cadre du Fonds d’affectation spéciale  pour le CI. Le GTCI, qui est présidé par un représentant de l’OMC, compte six 
représentants, qui proviennent de chacune des six organisations centrales, un observateur de l’OCDE, deux représentants des PMA et deux représentants des donateurs.  
 
Le CDCI et le GTCI peuvent tous deux s’attribuer une part de mérite pour les progrès enregistrés par le CI jusqu’à maintenant, même si on a laissé croire que  le GTCI, en particulier, agirait avec une certaine 
lourdeur et serait lent à prendre des décisions, même  pour ce qui est des questions de routine (la section 
3.2.8.4, C.1 traite des améliorations possibles au GTCI).  Le Secrétariat du CI assure le soutien logistique 
nécessaire à la gestion du CI et tout laisse croi re que ses ressources limitées sont accaparées par 
l’exécution des exigences administratives du CI. On a aussi soulevé le problème des délais de versement 
du Fonds d’affectation spéciale  pour le CI, même après l’approbation.  
Le Fonds fiduciaire du CI 
 Le Fonds fiduciaire vise un but essentiel et est susc eptible de jouer un rôle important en vue d’assurer 
l’intégration définitive du commerce aux DSRP, trad uisant les matrices de pl ans d’action des pays en  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 propositions de projet priorisées et chiffrées à titre indi catif afin d’être étudié es dans les rencontres PMA-
donateurs et mettant en œuvre des projets axés sur l’ assistance technique « à effet rapide ». Même si les 
procédures en place peuvent sembler quelque peu lourde, il est prématuré de recommander des changements. Le degré de sensibilisation, en particulier parmi les agents de coordination des PMA et d’autres intervenants, est très bas, ce qui laisse croire  que des mesures devraient être prises pour fournir 
suffisamment d’informa tion aux participants. 
 
Résumé des progrès 
 
En résumé, même si des progrès ont été accomplis dans la plupart des domaines, c’est à l’étape de la 
planification ainsi qu’au palier administratif ou au sein des agences et des pays donateurs qu’on en a 
constaté le plus. Dans plusieurs PMA, le CI a progressé, ayant connu une première vague d’activité à l’étape de l’analyse et de la planification. Cependant, dans plusieurs cas, le produit du processus est devenu une fin et non un début et le processus s’est immobilisé. Cette évaluation a permis de déterminer les enjeux clés à résoudre en priorité.  
 
Les enjeux 
 
La démarche relative au CI exige des changements de la part des trois partenaires au chapitre de la planification, de la programmation et de la mise en œuvre. Le facteur le plus critique et le plus difficile est le fait que la réussite de la mise en œuvre du Cadre intégré exige un changement de mentalité de la part 
des institutions et des individus à tous les paliers. L’ adaptation à une nouvelle démarche et à un  nouveau 
mode de réflexion exigera un effort de concentration de tous les intervenants.   Compte tenu de ces faits, il semblerait impératif de convenir d’un ensemble de principes et de lignes 
directrices prépondérantes qui définissent les résultats à long terme , à moyen terme et à court terme  qu’on 
compte produire par le biais de la mise en œuvre du CI. Les résultats à long terme et à moyen terme, qui 
prendraient la forme de buts mesurables, permettraient à tous les participants d’avoir une compréhension claire du but ultime du CI et du moment où il l’atteindra. Il serait alors plus facile de faire en sorte que les bénéficiaires se sentent responsables du leadership et de la prise en charge, de sorte que le processus serait vraiment pris en charge et dirigé par les PMA. Les résultats à long terme et à moyen terme, qui prendraient la forme de buts mesura bles, faciliteraient également la déte rmination des enjeux prioritaires à 
résoudre et les moyens nécessaires. Ils procureraient un moyen de mesurer les progrès accomplis. Bref, ils 
permettraient de disposer d’une « Feuille de  route pour le succès » au sein du CI.  
 
Les enjeux prioritaires  
 Le CI comporte plusieurs facettes, éléments et sous-ensembles, mais le principal enjeu qui nuit au progrès 
et à l’atteinte de résultats mesurables concrets est la perception . Il concerne tous les partenaires du CI à 
tous les paliers. Des initiatives récent es entreprises par le Groupe de tr avail sur le CI, avec l’aide du 
Secrétariat, laissent croire à l’existence d’un certain de gré de compétence et d’une première tentative de le 
régler.   
Un deuxième enjeu prédominant qui nuit également aux progrès, en particulier au niveau des PMA, est 
celui du potentiel . Enfin, le troisième enjeu nécessitant une attention prioritaire est celui de la gestion . 
Nous examinerons chacun de ces enjeux et reco mmanderons des mesures correctives à leur égard. 
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 L’enjeu de la perception 
 
Il s’agit d’un enjeu complexe comportant plusieurs facettes et nécessitant de l’attention si nous voulons que le CI atteigne les buts et objectifs fixés. L’ enjeu de la perception soulève un certain nombre de 
questions, dont les suivantes : Quels sont les buts et obj ectifs mesurables du CI au palier des partenaires et 
à celui de chaque PMA? Quelle est la sphère d’influence du CI? Quels enjeux font partie du mandat du 
CI? Quels sont la portée et le ch amp d’application du CI? Quels s ont les rôles et responsabilités des 
diverses organisations au sein du partenariat? Quels s ont les liens entre le CI et les autres modes d’aide au 
développement des pays? Quels sont le s rôles, responsabilités et devoirs de chaque unité organisationnelle 
et des individus? Qui est responsable de la planif ication et de la mise en œuvre? À qui incombe le 
leadership au palier du programme et du pays? À qui ap partient le CI? Qui est responsable à l’intérieur du 
pays bénéficiaire? À qui incombent la surveillance et l’ évaluation? Quand le CI entre-t-il en vigueur dans 
un pays donné?  Même si le temps et l’expérience ont quelque pe u atténué l’effet, il subsiste parmi plusieurs une 
perception que le CI est ou devrait être un mécanisme de fi nancement qui injecterait de nouveaux fonds 
dans le système en vue du lancement d’une vaste gamme de projets de développement. La Déclaration 
ministérielle de Doha de l’OMC touchant les contra intes relatives à l’offre a renforcé cette perception.  
 Les matrices de plans d’action faisant suite aux EDIC dans plusieurs pays intègrent des domaines prioritaires ou recensent des projets qui dépassent largement la portée des sujets habituellement liés au 
commerce que sont la politique, le développement, la promotion, l’accès au marché et la facilitation.  
 Il existe une perception répandue que le CI, malgré les intentions contraires énoncées, demeure un exercice mis au point et dirigé par les organisations  à leur propre avantage. Le processus des EDIC a été 
mentionné comme une illustration de cette perception.  
 
La décision du Groupe de travail du CI de tenir un certain nombre de ses réunions futures dans des PMA laisse croire à un certain degré de sensibilisation à cet enjeu et constitue un pas en avant en vue de la résolution de la question du leadership et de la prise en charge.   Même si les organisations se sont engagées à fourni r un effort de coopération et que des progrès ont été 
accomplis en vue d’une action plus cohérente, le niv eau de sensibilisation du personnel à l’existence du 
CI demeure très bas dans les pays. Les incidences de s réunions interorganisations  ou d’autres initiatives 
au niveau des pays en vue de tenir des discussions sur le CI ou de l’examiner semblent également négligeables. La brochure actuellement en voie de préparation par le biais du Secrétariat contribuera à pallier cette lacune. 
 
Le problème est toutefois plus grave qu’un simple manque de sensibilisation. Il existe une perception selon laquelle le CI ser ait une initiative d’ordre secondaire . Dans plusieurs cas, les représentants des 
organisations locales voient peu de raisons d’intégrer le CI à leurs activités prévues dans le pays, même en matière d’assistance liée au commerce.  
Cette perception existe également parmi les représentants des donateurs. Il est manifeste que les 
organisations et les personnes n’ont pas une compréhension suffisamment claire de leurs rôles et de leurs responsabilités à l’ég ard du CI. Pour que des progr ès soient accomplis à cet égar d, le CI doit être intégré 
aux plans de travail établis pour les unités et les pe rsonnes dans toute la structure d’exploitation du CI. 
L’intégration du CI aux plans de travail doit être assortie de l’établissement de buts et d’objectifs 
mesurables au regard desquels il sera possible de mesurer le rendement et les progrès accomplis. On  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 devrait, pour résoudre cet enjeu, mettre en œuvre une démarche de gestion axée sur les résultats (GAR) , 
qui est recommandée dans cette évaluation.  La variation des cycles d’établissement des programmes entre les organisations et au palier des donateurs complique encore davantage le prob lème. La possibilité de synchroniser  le plan d’action du CI avec le 
cycle d’établissement des programmes de chacune des organisations pose un défi. Certains donateurs 
utilisent des cycles de planification de cinq ans et d’autres planifient des programmes d’assistance 
régionaux ou ciblés qui ont des liens directs avec les bu ts et objectifs d’ensemble du CI; toutefois, à cause 
des contraintes de temps ou des démarches à l’échelle des régions, ceux-ci sont difficiles à intégrer ou même à prendre en compte pour l’élaboration d’un pl an d’action du CI clairement défini pour chacun des 
pays bénéficiaires. L’absence de compréhension claire de la portée et du champ d’application du CI et du 
moment de son entrée en vigueur est très manifeste.  Durant le processus de priorisation en table rond e, les donateurs choisissaient les « projets qui les 
intéressaient ». De même, un représentant d’un pays donateur a fait valoir que son pays avait un projet lié 
au commerce prêt à être mis en œuvre, mais que ce projet, même s’il était susceptible de régler l’un des 
enjeux prioritaires du CI, n’était pa s du ressort du CI parce qu’il avait été conçu avant la table ronde, soit 
avant que le CI entre en vigueur !  Le contenu des programmes et la conception des projets pour les pays bénéficiaires doivent être réexaminés au regard des objectifs de prise en charge et de leadership établis pour le CI.  
 
Les perceptions entourant la  responsabilité de la coordination des donateurs sont variées : on croit qu’elle 
doit incomber aux organisations, aux donateurs ou encore au gouvernement du pays bénéficiaire. On peut prétendre que, si son leadership et sa prise en char ge sont fermement établis, le gouvernement du pays 
bénéficiaire devrait coordonner l’action des pays donateurs. Cet argument peut se justifier par les résultats 
obtenus dans les pays ayant obtenu le plus de succès à l’ égard du CI. Si le pays a assumé le leadership et 
la prise en charge du CI et si les priorités du plan d’action ont été assorties de buts et d’objectifs significatifs et mesurables menant à des projets cl airement définis en vue de résoudre les enjeux 
prioritaires, les gouvernements des PMA bénéficiair es devraient alors assumer la responsabilité d’assurer 
la coordination de l’action d es donateurs, ce qu’ils font. 
 L’enjeu du potentiel  
 
Les plus grands progrès ont été accomplis dans le s pays où une politique à l’échelle gouvernementale 
appuie le CI et où cette politique est combinée au le adership exercé par le focal  point en misant sur des 
mécanismes de soutien et une infrastructure vigoureuse.  
 
Pour obtenir de l’attention, le CI et le commerce  sont en concurrence avec un certain nombre d’autres 
aspects des plans de développement ou des stratégies de réduction de la pauvreté. Il est donc essentiel que 
les focal points et autres intervenants exercent un leadership fort et soient compétents et efficaces au chapitre des communications.  
Un examen de ces réalités fait clairement ressortir la nécessité de leaders hautement motivés et 
compétents pour le CI ainsi que d’installations et de mécanismes de soutien complémentaires. Les progrès enregistrés jusqu’à maintenant parmi plusieurs pays bénéficiaires démontrent clairement qu’une action 
précoce est nécessaire pour combler les besoins en matière de compétences et de ressources pour la gestion et la mise en œuvre du Cadre intégré, même avant l’exécution de toute action ou projet 
recommandé découlant du processus.  
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 On a reconnu le problème de manière accessoire en mettant en œuvre un programme modeste (35 000 $ 
par pays pour la forme) en vue de répondre à cer tains besoins matériels très rudimentaires des focal 
points, notamment en ce qui concerne l’équipement de bureau.   Un examen complet, qui dépasse la portée de cette évaluation, devrait être entrepris afin d’évaluer les 
besoins précis en matière de potentiel dans chaque pays. Un programme de développement du potentiel, 
visant à combler les besoins touchant les ressources matérielles et humaines à l’intérieur des pays bénéficiaires (PMA) pourrait être très avantageux et grandement favoriser des progrès futurs.  Il semble également évident que le personnel des organisations dans les pays et, dans plusieurs cas, les 
représentants des donateurs, en part iculier ceux qui jouent le rôle de donateur-facilitateur principal, 
auraient avantage à participer à un programme de développement du potentiel. Les besoins en matière de perfectionnement pour ce groupe, outre une compréhension plus profonde des buts et objectifs du CI, portent sur les compétences en matière de mentorat et d’encadrement en plus des compétences relatives à la gestion du processus en ce qui concerne la nouvelle façon de « faire des affaires » dans le cadre du CI.  
 
En ce qui concerne le renforcement du potentiel en matière de ressources humaines, le programme de développement du potentiel devrait comprendre une évaluation des compétences et une identification des besoins, en plus d’un volet Développement des co mpétences intégrant trois modules particuliers : 
 (1) un module de formation touchant les compétences essentielles ,  
(2)  un module de formation initial complémentaire adapté, conçu pour répondre à des besoins précis , 
(3) un module d’orientation sur l’apprentissage par l’action .  
 En outre, aux paliers des PMA, des organisations centrales et des pays donateurs, il serait très avantageux de se pencher sur l’acquisition de compétences personnelles , notamment en ce qui concerne : (a) la 
gestion personnelle, (b) la communication, (c) la gestion des personnes et des tâches, et (d) la 
mobilisation de l’innovation et du changement.
2  Pour un examen détaillé des besoins en matière de 
ressources humaines et du volet Développement des compétences, veuillez consulter l’annexe G.   
L’enjeu de la gestion 
 
Le CI est un processus complexe, mettant en présence les six organisations, un organisme d’observation, plusieurs donateurs et quelque dix-neuf pays, chacun étant unique au point de vue de sa situation, de ses capacités et de son potentiel aux pl ans économique, politique et de la  disponibilité de ressources. Il 
s’exerce également un certain niveau de pression internationale en faveur de l’élargissement de la 
participation dans l’optique de l’inclusion de nouveaux pays dans les plus brefs délais.  
 Il en résulte que les défis que comporte la gestion de cette entreprise gigantesque sont énormes, compte 
tenu des circonstances actuelles et des enjeux que met en lumière la présente évaluation.   
Les comités de gestion du CI 
 
Le Comité directeur du CI  devrait conserver son rôle d’organisation d’examen et d’établissement de 
politiques de haut niveau. Son actuel président s’est montré efficace et sa contribution a été précieuse; il 
semble s’acquitter de ses fonctions sans parti pris, agissant  davantage comme un partisan ayant 
                                                     
 
2 Les concepts sont décrits dans l’ ouvrage de Fredrick T. Evers, James C. Rush et Iris Berdrow intitulé The 
Bases of Competence : Skills for Lifelong Learning and Productivity , San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1998, 
273 p.  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 personnellement à cœur la réussite du CI plutôt que comme l’ambassadeur d’un pays développé. Il serait 
de mise de dénicher précocement des candidats potentiels à ce poste pour permettre une période raisonnable d’adapta tion et une transition en douceur. 
 Il ne fait pas de doute que le Groupe de travail sur le CI  a contribué aux progrès accomplis jusqu’à 
maintenant, mais le groupe est important, en particulie r au regard du rôle qui lui a été confié de gérer les 
activités quotidiennes du CI, y compris d’approuver certa ins projets reliés au Fonds d’affectation spéciale  
pour le CI. Il serait de mise de rationaliser les activités de cette instance.  
Une structure de groupe de travail comprenant sept personnes en améliorerait l’efficacité et l’efficience.
3 
De même, un processus de consultation visant à faire en sorte que le groupe représente les points de vue 
et les positions de l’ensemble des «partenaires» serait  essentiel et favorable à une gestion efficace et à une 
amélioration globale du CI. La mise en œuvre de ce processus au sein des organisations favoriserait la poursuite des progrès enregistrés jusqu’à maintenant en vue de l’élaboration d’un plan d’action cohérent. 
Ce processus, qui serait établi par les représentants des pays donateurs, serait de nature à sensibiliser 
davantage les participants actuels et à susciter leur adhésion et, peut-être, à inciter un nombre plus grand de donateurs bilatéraux à s’engager dans le processus du CI.  
LES RECOMMANDATIONS 
 Les recommandations se retrouvent dans toutes les sections du rapport, au départ dans celle ayant traité de 
la substance correspondante. On a également choisi des recommandations  dans la section 4. Elles se 
divisent en deux catégories : (1) celles qui s’appliquent à l’ensemble du mécanisme du CI, et (2) celles qui sont principalement propres aux pays.   
Les principales recommandations concernent les enjeux suivants : (1) la perception de la portée du CI, en 
particulier des contraintes relatives à l’offre; (2) la tran sparence de la sélection des pays, qui repose sur un 
processus à filtre triple; (3) la prom otion d’une participation et d’une pr ise en charge accrues de la part 
des PMA à toutes les étapes des processus de planif ication et de mise en œuvre, y compris du 
renforcement du rôle du focal point; (4) le recours accru à des conseillers locaux et une importance accrue 
accordée au mentorat et à l’encadrement dans le cas des conseillers étrangers; (5) l’engagement à l’égard 
d’une planification, d’une gestion, d’ une surveillance et d’une évaluati on axées sur les résultats, ce qui 
devrait comprendre la planification intégrée précoce des EDIC, des matrices de plans d’action, de la sollicitation des donateurs et des DSRP ou la planif ication d’autres actions; (6) le développement du 
potentiel axé sur les compétences; (7) l’amélioration des communications; (8) la rationalisation du Groupe de travail sur le CI (GTCI) et le renforcement du Secrétariat du CI par le biais de détachements.  
 
                                                     
 
3 Pour un exposé détaillé, consulter la section 3.2.8.4 sur la gouvernance. WT/IFSC/6/Rev.2 
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 1. Aperçu 
 
Le présent rapport fait état des conclusions de l’ Évaluation du cadre intégré remanié relatif à l’assistance 
liée au commerce aux pays les moins avancés. Sa sortie devait coïncider avec la cinquième conférence 
ministérielle de l’ Organisation mondiale du commerce  (OMC), qui a eu lieu en septembre 2003 à 
Cancún, au Mexique. C’est le 8 mai 2003 que le Consortium Capra-BPCC (Capra International Inc. et le 
Bureau de promotion du commerce Canada) a été informé qu’il avait été choisi pour réaliser l’évaluation. En raison du court délai d’exécution, l’équipe de quatre  conseillers proposée au départ a été élargie à six, 
à l’exclusion du personnel assurant le soutien au chap itre de la consultation, de  la recherche et de la 
logistique par le biais du bureau principal. 
 
Le but de l’évaluation 
 
L’évaluation vise à déterminer l’efficacité du Cadre intégré : (1) en tant que mécanisme d’intégration du 
commerce au cœur des plans de développement et/ou des stratégies de réduction de la pauvreté; (2) en 
tant qu’outil en vue de fournir l’assistance technique li ée au commerce. De manière générale, l’évaluation 
du Cadre intégré (CI)  met l’accent sur l’utilité du concept dans son ensemble, sur l’envergure de la mise 
en œuvre des recommandations antérieures ainsi que su r les enjeux de la gouvernance et du financement.  
 
Les objectifs fondamentaux de l’évaluation 
 De manière spécifique, le CI remanié vise les obje ctifs fondamentaux  suivants : (1) utilisation du CI 
comme mécanisme d’intégration du commerce au cœur des plans de développement et/ou des stratégies 
de réduction de la pauvreté; (2) utilisation du CI  comme mécanisme pour fournir l’assistance technique 
liée au commerce. Pour assurer la réalisation de ces ob jectifs, la mise en œuvre et le suivi des études 
diagnostiques sur l’intégration du commerce (EDIC) revê tent un caractère critique, car ils concernent la 
mise en valeur du potentiel au plan des ressources humaines, des institutions et des infrastructures ainsi 
que les recommandations stratégiques en vue de permettre aux pays les moins avancés (PMA) de s’intégrer au système commercial et à l’économie du monde. L’évaluation doit, en particulier, permettre d’évaluer et de préciser les liens  entre le CI, d’une part, et le processus des Documents stratégiques pour 
la réduction de la pauvreté (DSRP), les plans de développement, les réunions du Groupe consultatif des pays et les tables rondes, d’autre part.  
 
Nos buts précis en ce qui concerne l’évaluation 
 
Les buts de la présente évaluation sont en bref les suivants :  
• Étudier les nombreuses facettes du programme du CI en tenant compte du point de vue des 
divers intervenants que la réussite du programme intéresse directement, y compris les bénéficiaires de l’initiative, les organismes d’exécution et les pays donateurs qui appuient le programme.  
 
• Examiner les objectifs, le fonctionnement et l’exécution du programme afin de dégager : 
 
o les éléments qui assurent la contribution v oulue à la réalisation des objectifs du 
programme; 
o les lacunes qui exigent une modificatio n ou une amélioration du programme;  
o les changements ou ajouts au programme susceptibles d’en améliorer l’efficacité et 
l’efficience;   WT/IFSC/6/Rev.2 
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 o les techniques susceptibles d’améliorer la gestion et l’exécution du programme, 
notamment un système permanent et dynami que de surveillance et de rétroaction 
pouvant fournir des réactions rapides et constantes à toutes les parties relativement à l’élaboration, à la mise en œuvre et au fonctionnement courant du programme aux paliers du programme même et des pays.  
 
L’évaluation a principalement pour but de formuler des recommandations qui favoriseront une amélioration continue de la mise en œuvre du Ca dre intégré et des résultats qu’il donnera. 
 
Les objectifs particuliers de l’évaluation 
 Les objectifs particuliers de  l’évaluation sont les suivants : (1) Évaluer (a) l’impact
 du CI en vue de mettre 
en relation le commerce, le développement et la réduction de la pauvreté, en faisant référence en 
particulier au processus relatif aux Documents stratégiques pour la réduction de la pauvreté (DSRP)  de la 
Banque mondiale, et (b) l’efficacité  du CI en tant que modèle de mise en valeur du potentiel, en précisant 
les leçons acquises; (2) évaluer l’impact  du CI comme moyen de produire un soutien coordonné par les 
donateurs  ainsi qu’un financement suffisant pour un programme gouvernemental de mise en valeur du 
potentiel en matière de commerce; (3) examiner les rôles et responsabilités  des organisations, des 
donateurs et des PMA dans le but de préciser davantage dans quelle mesure ils s’en sont acquittés en 
vertu du CI remanié; (4) s’attaquer à l’urgent défi que représente l’établissement d’un processus 
systématique et prévisible de mise en œuvre et de suivi (c.-à-d. les études post-diagnostiques); (5) évaluer 
l’efficacité du CI en tant que mécanisme destiné à f ournir une assistance technique liée au commerce et 
explorer son potentiel en tant qu’instrument de gest ion des contraintes en matière d’offre; (6) formuler 
des recommandations touchant tous les aspects du cadre de référence. 
 
Limites 
 L’évaluation est limitée par le fait que le Cadre inté gré est relativement nouveau et qu’il est inédit. En 
outre, des pays se sont joints au processus à diverses étapes et en diverses circonstances, ce qui explique 
en partie qu’ils en sont à des stades différents dans l’établissement et la mise en œuvre du CI.  Au plan logistique, l’évaluation a été non seulement so umise à une échéance de départ très serrée, soit 
environ 19 semaines entre le début et la fin, mais au ssi, en particulier, aux limites des pays au plan de 
l’organisation et de l’infrastructure, comme des changements de personnel non annoncés, l’absence fréquente d’accès à des systèmes de télécommunications efficaces et à l’Internet ainsi que des facteurs linguistiques et culturels qui ont rendu atrocement difficile la planification de la réalisation de 
l’évaluation. À cause du délai extrêmement court et des engagements déjà existants dans certains pays 
participants ainsi que des priorités reliées au CI et autres des informateurs clés et, parfois du peu 
d’information dont disposaient les personnes-ressources au sujet du CI et même des répercussions de la 
guerre civile dans le cas du Burundi, il a fallu de ma nière répétitive modifier le plan initial de visite des 
pays, qui était très bien conçu, et faire face à de s conditions logistiques extrêmes attribuables à la 
disponibilité limitée, au retards et aux annulations  des vols. Dans ce contex te, l’équipe est très 
reconnaissante des interventions pertinentes des pe rsonnels des organisations centrales et des pays 
donateurs, qui ont aidé à établir des communications là où elles semblaient inexistantes et à trouver 
d’autres solutions d’ordre logistique.  Dans une certaine mesure, l’évaluation a été réali sée sur une «cible mouvante», le niveau d’activité 
s’étant accru récemment, ce qui a posé un défi suppléme ntaire à l’équipe d’évaluation. Néanmoins, tous 
les efforts ont été faits pour utiliser l’information la plus à jour possible  en vue de déterminer l’état du CI, 
tant au niveau de l’ensemble qu’au niveau des pays.  WT/IFSC/6/Rev.2 
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2. Enjeux de l’évaluation 
 
De manière générale
, les enjeux fondamentaux de l’évaluation sont les suivants : (1) déterminer dans 
quelle mesure on peut s’attendre raisonnablement à ce que l’expansion du commerce contribue à la 
réduction de la pauvreté dans les pays  les moins avancés; (2) établir les conditions devant exister pour 
faire en sorte que l’expansion du commerce profite aux moins nantis et contribue à la réduction de la pauvreté; (3) déterminer si le Cadre intégré  remanié produit les résultats  voulus, soit l’intégration du 
commerce aux initiatives de dévelo ppement et la facilitation de la livraison de l’assistance technique 
nécessaire.  
 
Compte tenu de ce contexte, les résultats de l’évaluation serviront à déterminer dans quelle mesure le CI peut être étendu à d’autres pays et  quels changements, s’il y a lieu, sont susceptibles d’être requis pour en 
assurer un fonctionnement plus efficace et efficient.  
De manière spécifique
, les enjeux traités dans la présente  évaluation sont les suivants :  
 
• Sensibilisation au CI : Le niveau de sensibilisation des intervenants au CI; 
• Compréhension du CI : Le niveau de compréhension, par les différents « intervenants », des 
objectifs du CI et de leurs rôl es et responsabilités respectifs; 
• Attentes à l’égard du CI : Les attentes des différents intervenants à l’égard du CI; 
• Motivation à coopérer : Le niveau de motivation et de préparation des différents intervenants à 
coopérer; 
• Mise en œuvre du CI : Facteurs de réussite du CI et obstacles possibles à sa mise en œuvre; 
• Gouvernance du CI : Caractère adéquat de la structure de gestion du CI; 
• Apprentissage par l’expérience : Recommandations en vue d’améliorer l’efficacité du CI. 
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 3. Démarche d’évaluation et conclusions 
 
Cette section vise à exposer (1) la méthodologie de l’évaluation et (2) les conclusions, en conformité avec les réalisations attendues mentionnées dans le  cadre de référence de l’évaluation.   
 3.1 Méthodologie de l’évaluation  
 
La méthodologie de l’évaluation repose sur quatre étapes  distinctes : (1) Planifi cation de l’évaluation; (2) 
Recherche primaire et secondaire; (3) Analyse des données; (4) Recommandations. 
 
3.1.1 Planification de l’évaluation 
 
La planification de l’évaluation a mis en présence les membres de l’ équipe d’évaluation et ceux du 
Comité d’experts du Consortium.  Cet exercice a produit ce qui suit :  
 
• Un cadre d’évaluation, une analyse de cadre logique assortie d’indicateurs (annexe A);  
• La détermination des enjeux et questions propres à l’évaluation; 
• Une feuille de route; 
• Un plan de travail global, établi à l’aide du logiciel MsProject .  
 
3.1.2 Recherche primaire et secondaire  
 
3.1.2.1 Recherche primaire 
 
La recherche primaire s’est déroulée selon quatre démarches :  
• Entrevues avec les intervenants clés; 
• Séances avec des groupes de spécialistes (par  ex., les comités directeurs nationaux); 
• Groupes de discussion avec des intervenants de groupes homogènes; 
• Enquête restreinte.  
 
Selon la prémisse que le CI est axé sur les PMA, le premier contact en vue des visites dans les pays a été 
fait par l’entremise du focal point. Au besoin, on a recouru au soutien des représentants des organisations dans les pays ou du donateur-facilitate ur principal. Dans certains pays choisis, la Chambre de commerce 
locale a joué un rôle de facilitateur.  
On a utilisé un guide de discussion intégré, qui visait les intervenants  au sein de chacune des trois 
collectivités partenaires (les organisations, les donate urs et le pays bénéficiaire) pour recueillir les 
données de manière uniforme à l’intérieur de chaque groupe de partenaires. On s’est servi d’un questionnaire intégré pour l’enquête en ligne.   
Cette démarche a permis à l’équipe de recueillir de l’information sur : 
 
• Le niveau de sensibilisation au CI et à ses buts et objectifs, 
• Le degré de compréhension commune du processus du CI dans chacune des trois communautés 
partenaires, 
• L’importance des progrès accomplis en ce qui concerne, notamment : 
o La capacité de mettre au point et de gérer le processus du CI  WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 22  
 
 o Le niveau d’engagement à l’échelle nationale à l’intérieur des pays (gouvernements, ONG, 
secteur privé, société civile, etc.)  
o Le degré de démonstration, par les pays participants, de leur engagement au chapitre des 
ressources humaines, de la définition claire des buts et  objectifs fixés ou des changements 
législatifs en vue d’élaborer les plans d’actio n et de mettre en œuvre les activités relatives 
au CI  
• Efficacité de la coordination et de la coopér ation entre les partenaires participant au CI. 
o Dans quelle mesure les pays ont-ils intégré le commerce à leurs plans de développement 
nationaux et à leurs stratégies de réduction de la pauvreté ? 
o Quel est le rôle du donateur-facilitateur principal ?  
o Dans quelle mesure existe-t-il une structure institutionnelle de coordination (par ex., un 
CDN, une unité du CI au sein du gouvernement) ?  
o Dans quelle mesure les part enaires du CI (organismes de coordination, PMA, donateurs) 
ont-ils établi et rationalisé leur s procédures afin de faciliter la  mise en œuvre des activités 
du CI ? 
• La perception qu’ont les différ ents intervenants du CI : 
o en tant que mécanisme d’expansion du commerce; 
o en tant que mécanisme d’intégration du commerce aux DSRP ou aux plans de 
développement; 
o en tant que modèle en vue de fournir l’assistance technique et de mettre en valeur le 
potentiel; 
• Les perceptions des intervenants à l’égard des forces et des faiblesses du processus du CI, 
notamment en ce qui a trait aux aspects suivants :  
o vision et stratégie;  
o potentiel et infrastructure; 
o coordination entre les organisations; 
o coordination à l’intérieur des PMA; 
o besoins des PMA;  
o financement; 
• Les recommandations en vue de faciliter l’amélio ration de l’efficacité du CI ou d’améliorer sa 
mise en oeuvre (selon le point de vue des intervenants). 
 Entrevues . Des entrevues individuelles ont eu lieu avec des représentants clés du secteur privé et de la 
société civile, y compris avec des universitaires.  
Groupes de discussion . On a tenu des groupes de discussion homogènes pour de  la recherche qualitative. 
Ces rencontres ont duré jusqu’à deux heures par session et, dans la mesure du possible, chacun des groupes d’intervenants suivants y a par ticipé : (1) fonctionnai res gouvernementaux
; (2) un échantillon 
représentatif de membres du secteur privé , ce qui pouvait comprendre des représentants d’associations et 
de petites et moyennes entreprises (PME), susceptibl es d’être concernés par le  CI; (3) société civile , y 
compris des représentants d’associations d’employés, d’universités, d’organisations non 
gouvernementales, etc.  
 Dans la mesure du possible, la re présentation de chaque groupe de discussion reflétait la diversité de 
chaque catégorie d’intervenants.   
L’enquête . On a sollicité la participatio n d’un échantillon représentatif d’intervenants de chacune des 
populations partenaires.    WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 23 
 
 
 L’équipe d’évaluation a mis au point le questionnaire de l’enquête en collaboration avec le Comité 
d’experts et l’a fait remplir par le truchement de l’ Internet. Son traitement a été confié au bureau de 
Halifax de la maison Voxco , qui se spécialise dans la recherche quantitative.  
 
3.1.2.2 Recherche secondaire  
 
Cadre théorique 
 
Le cadre théorique sous-jacent d’évaluation du Cadre intégré correspond aux hypothèses formulées par 
les donateurs du monde du développement en ce qui concerne les interventions en matière de pauvreté. Il 
existe, pour l’essentiel, une croyance selon laquelle, comme le démontre le graphique ci-dessous, la 
pauvreté diminuera en proportion directe du niveau et de l’étendue de la mise en œuvre d’une intervention 
financée.4 Le facteur critique à l’égard de ce cadre est la mise en garde à l’effet que « tous les facteurs 
sont égaux », qui reconnaît que plusieurs éléments peuvent mal tourner et tourneront probablement mal 
durant la mise en œuvre.  
 
Avant d’examiner certains de ces autres facteurs, il est essentiel de reconnaître qu’ils ne deviennent pertinents que lorsque cette hypothèse sous-jacente est reconnue valable. Cet aspect est important, étant donné que cette hypothèse de base n’est pas contestée dans la présente évaluation. Elle sert de fondement pour encadrer l’évaluation et ces autres facteurs sont le point central des activités d’évaluation. 
 
 
 
 
Ce cadre global repose aussi sur l’hypothèse que les interventions sociales ou économiques font partie 
d’un processus qui, à terme, mènera à une réduction de la pauvreté. Cependant, ce processus est lié à un nombre important et varié d’organisations, d’individus, de systèmes juridiques et économiques, de 
niveaux de capacité financière et d’autres facteurs. Ces facteurs peuvent pour l’essentiel être classés 
comme généraux (ceux qui ont des incidences sur toutes les interventions programmatiques) et 
                                                     
 
4 On pourrait faire valoir que les donateurs n’émettent pas cette hypothèse; cependant, elle doit logiquement 
être posée implicitement ou explicitement. Si les donateurs ne la posent pas, le financement d’une intervention en 
matière de pauvreté n’est aucunement  justifié.   Pauvreté  
Intervention(s) sociale(s) ou économi que(s)Tous les autres facteurs étant égaux, la 
pauvreté devrait diminuer à mesure de 
l’augmentation du niveau et de l’envergure de 
l’intervention sociale ou économique.   Relation présumée entre la pauvreté et l’intervention social e ou économique WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 24  
 
 particuliers (ceux qui ont des incidences selon le type particulier de choix d’intervention – par ex., le 
commerce, les subsides alimentaires, le s initiatives microénonomiques, etc.). 
 
L’analyse secondaire met l’accent sur les facteurs généraux 
 
Trois facteurs essentiels entrent dans la catégorie générale des facteurs : la capacité financière, le système 
de gouvernance en place et le niveau de pauvreté de base. Pour l’essentiel, l’hypothèse de la capacité financière est la suivante : les pays ayant un niveau de  capacité financière plus élevé auront au départ un 
niveau de pauvreté plus bas et ils seront dans  une bonne position pour profiter au maximum des 
interventions axées sur l’économie. L’hypothèse relativ e à la gouvernance repose sur la relation entre 
l’inclusivité politique, qui correspond à un développement social plus im portant, et l’exclusivité politique, 
qui correspond à une carence de développement social à l’égard de toute interv ention (comme le décrit 
l’ouvrage intitulé « The Political Roots of Poverty »
5).  L’interaction de ces deux facteurs contextuels est 
liée au fait que l’efficacité de la capacité financière  dépend de celle du système de gouvernance. Si le 
système de gouvernance est déficient, le niveau de pauvreté sera plus élevé comparativement à un 
système ayant une capacité financière équivalente, mais où la gouvernance est bonne.6  
 En ce qui concerne l’opérationnalisation de ces facteurs dans le cadre de ce projet, une évaluation macroéconomique est tout ce qui est possible. La capacité  financière et les indicateurs de pauvreté seront 
tirés de l’ Indice de développement humain , en particulier le PIB par habitant en tant qu’indicateur de 
capacité financière, et l’ Indicateur de la pauvreté humaine  en tant qu’indicateur de pauvreté. 
 
Pour disposer d’un indicat eur de la qualité de la gouvernance, la  Banque mondiale a mis au point une 
démarche en vue de mesurer l’in clusivité/l’exclusivité politique se lon les dimensions suivantes : 
 
• Voix et responsabilité 
• Stabilité politique et absence de violence  
• Efficacité du gouvernement   
• Qualité de la réglementation   
• Primauté du droit   
• Contrôle de la corruption 
 
Ces facteurs permettront d’établir le  contexte général et la possibilité ou l’impossibilité de réussite de 
toute intervention particulière en  vue d’atténuer la pauvreté. 
 
Résultats prévus 
 À l’intérieur du cadre théorique présenté, chaque pays participant au programme sera comparé à tous les 
autres pays moins avancés et ceux-ci seront comparés entre eux afin de fixer un niveau de résultats prévus. Si le temps le permet, une analyse historique précédera l’examen en cours afin de mettre au point une projection linéaire des changements touchant l’ Indicateur de la pauvreté humaine , comme simple 
résultat du temps. Cela permet de disposer des conditions de base en vue de déterminer les impacts 
possibles attribuables au CI. En outre, des critères de sélection des pays qui, parmi les PMA, ont une forte 
                                                     
 
 5 Bruce Bueno de Mesquita et Hilton L. Root,  « The Political Roots of Poverty », The National Interest , no 
68, édition de l’été 2002  
6  L’auteur s’est servi de cette hypo thèse comme cadre de mise en œuvre de la démarche de surveillance et 
d’évaluation à l’égard de l’impact de la décentralisation en Indonésie par le  ministère des Affaires intérieures, 
comme il est signalé au http://www.gtzsfdm.or.id/documents/dec_ind/newsletter/Newsletter41.pdf.  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 25 
 
 
 probabilité de se servir du CI dans le but d’atténue r la pauvreté seront mis au point pour faciliter la 
sélection future des pays.  
3.1.3 Analyse des données  
 Toutes les données qualitatives recueillies par le biai s des entrevues, des groupes de discussion et des 
groupes de spécialistes ont été analysés afin de déterminer les thèmes clés, les enjeux et les domaines d’amélioration possibles. L’enquête a été analysée au moyen de techniques à deux variables et à variables multiples. Les résultats des activités de recherche qu antitative et qualitative ont été intégrés au rapport 
final. Les données recueillies auprès des PMA dans le  cadre de l’enquête n’ont pas été consignées par 
pays à cause de la petite taille des échantillons, ma is elles ont plutôt été prises en compte comme 
perceptions globales des PMA dans l’ analyse des données de l’enquête. 
 
3.1.4 Recommandations 
 Les recommandations résultant de l’év aluation ont été intégrées au texte, où elles apparaissent pour la 
première fois, déterminant la partie qui devra en tenir compte et y donner suite. Des recommandations choisies ont aussi été consignées séparément dans la section 4 du rapport. 
 
3.1.5 Structure du rapport 
 Le rapport est structuré de manière à pouvoir être utilisé comme un tout intégr é ou en pièces détachées 
par pays ou par enjeu. Cette caractéristique est utile pour le suivi avec les PMA, les organisations centrales ou les donateurs.  Chaque compte rendu relatif à un pays et les autres éléments évalués comprennent les unités suivantes: 
 
1. Contexte de l’évaluation
. Le contexte de l’évaluation est défi ni en fonction des résultats estimatifs 
prévus, des hypothèses et des risques établis dans l’ Analyse du cadre logique  (annexe A). 
2. Conclusions de l’évaluation . Les conclusions de l’évaluation décrivent les résultats de l’analyse 
documentaire, des recherches sur l’Internet, des entr evues, des séances de groupe ainsi que des données 
obtenues par le biais de l’enquête électronique. 
3. Importance des conclusions de l’évaluation . Cette partie présente les pr oblèmes ou le s possibilités 
associés au CI; 4. Modifications possibles
. Cette partie présente les démarches en vue de résoudre les problèmes 
décelés ou d’exploiter les possibilités qui existent.  
5. Incidences possibles des choix . Cette partie visualise ce qui se produira probablement si les 
problèmes décelés sont résolus ou si les possibilités qui existent sont exploitées. 
6. Recommandations . 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 26  
 
 3.2 Conclusions de l’évaluation 
 
Les conclusions de l’évaluation sont traitées sous le s grands titres suivants : (1) État du premier examen 
du Cadre intégré; (2) État des cinq pays siégeant à la table ronde sur l’« ancien CI »
7; (3) État des trois 
pays-pilotes sur le CI remanié8;  (4) État des onze pays ne participant pas au programme-pilote9;  (5) 
Perceptions des organisations centrales10; (6) Perceptions des donateurs; (7) Perceptions des 
intervenants des PMA; (8) Rôles définis des organisati ons, donateurs, PMA et de la gouvernance; (9) 
liens avec l’actuelle architecture de développement (DSRP, groupes consultatifs des pays, tables rondes 
des donateurs); (10) processus et procédures.       3.2.1 État du premier examen du CI  
 A. État sommaire 
 
A.1 Même si elle était bien consciente que le dernier examen du CI avait été entrepris durant la 
première moitié de 2000, l’équipe d’évaluation n’a p as entrepris d’examen de cette évaluation avant que 
la méthodologie de l’évaluation actuelle ne soit élaborée et mise en œuvre, évitant ainsi la possibilité d’en 
compromettre le résultat. Nous avons toutefois souligné, dans le rapport final, que l’évaluation précédente avait été entreprise selon un calendrier serré.  A.2 Alors que plusieurs recommandations ont été adoptées et que plusieurs changements ont été mis 
en œuvre pour résoudre le problème, même si, dans certains cas, la méthode ou le plan d’action exact 
défini dans l’évaluation précédente n’a pas été suivi, un certain nombre de problèmes refont surface dans la présente évaluation, qui ont très peu changé.  
 
3.2.1.1. Degré de mise en œuvre d es recommandations du premier examen 
 
A. État sommaire 
 
A.1 Une analyse comparative des conclusions laisse croire que plusieurs des enjeux répertoriés et des recommandations faites dans l’évaluation précédente ont été résolus ou mis en œuvre et que les progrès 
accomplis ont été notés. Par exemple, la recommandation de prioriser et de lier le CI dans l’architecture 
globale d’assistance au développement a été clairement adoptée au moment du remaniement du CI et de 
l’introduction de l’« intégration » par le biais de l’instrument des EDIC. Tout semble indiquer que, même s’ils ne sont pas complets et ne sont pas entièrement  appréciés ou appliqués de manière cohérente par tous 
les participants du CI, des progrès ont été accomplis, plusieurs pays ayant intégré le commerce dans leurs DSRP ou étant en voie de le faire.  L’initiative d’intégration semble auss i avoir eu un effet positif sur le 
moral des pays donateurs et sur le niveau de soutien financier au CI. 
 Le processus des EDIC est lui-même un ajout au CI, à la suite de l’exercice de remaniement. Auparavant, l’évaluation des besoins, comme on l’appelait alors, était préparée sous la direction du CCI et était davantage concentrée sur l’ Assistance technique liée au commerce , portant uniquement sur les enjeux du 
                                                     
 
7 Bangladesh, Haïti, Ouganda, Gambie et Tanzanie. 
8 Cambodge, Mauritanie et Madagascar. 
9 Guinée, Malawi, Mali, Népal, Sénégal, Burundi, Djibouti, Éthiopie, Lesotho, Yémen et Érythrée, ce 
dernier étant pour le moment inactif. 
10 Organisation mondiale du commerce (OMC), Banque mondiale (BM), Fonds monétaire international 
(FMI), Centre du commerce international (CCI), Conférence  des Nations unies sur le commerce et le développement 
(CNUCED) et Programme de développement des Nations unies (PDNU).   WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 27 
 
 
 commerce. L’ajout du concept d’intégration au CI  remanié a exigé également un élargissement du 
processus d’évaluation. Compte tenu du fait qu’on insiste davantage sur l’ensemble du plan de développement, la direction du processus des EDIC a été prise par la Banque mondiale.  C’est pourquoi une comparaison entr e l’ancienne évaluation des besoins et le processus actuel des EDIC
11 
n’est pas pertinente à l’évaluation actuelle et ne permet pas, non plus, de déterminer dans quelle mesure 
les recommandations de l’évaluation précédente ont été adoptées ou mises en œuvre. Les paramètres étant nouveaux et la démarche, modifiée, un nouveau processus s’imposait.   A.2 On a réattribué la fonction du Secrétariat à l’OMC afin de renforcer le leadership en matière de 
commerce et on a procédé à d’autres changements à la structure de gouvernance. Il est intéressant de 
souligner, en ce qui concerne l’évaluation actuelle, qu e des inquiétudes ont été exprimées à l’effet que les 
ressources du Secrétariat au chapitre du développement pourraient ne pas être suffisantes.  
 L’ancien Groupe de travail interorganisations a été 
remplacé par le Comité directeur du CI et le Groupe 
de travail sur le CI, ce qui semble avoir amélioré l’administration et la gestion du CI et procuré un forum de participation à la fois aux pays donateurs et aux PMA participants. Cependant, la structure de gestion, en particulier la composition actuelle du 
GTCI, qui compte six représentants d’organisations 
plus un observateur de l’OCDE, deux représentant s des PMA et deux représentants des donateurs, 
perpétue la perception selon laquelle le CI serait un processus dominé par les organisations.  Des changements ont été apportés à la gestion et à la répartition des fonds, l’A TLC étant  administrée par 
le PDNU et une fonction Guichet II ayant récemment été créée.  
 
B. Signification des conclusions de l’évaluation  
 
B.1 Tout indique que, même si des améliorations on t été apportées, en particulier en ce qui touche les 
politiques et l’administration, plusieur s enjeux liés aux perceptions, aux fa cteurs, à la prise en charge par 
les pays, à la portée et au champ d’application ainsi qu’aux ressources des PMA demeurent. La démarche 
recommandée de restreindre le CI à l’AT en ce qui concerne le développement lié au commerce ainsi que de soutenir les réformes stratégiques, le perfectionnement de la main-d’œuvre et des ressources humaines, les réformes douanières, la modification des institu tions et la réforme du cadre juridique, et non 
l’infrastructure, ne s’est pas produite, ce qui contribu e de manière importante au problème des perceptions 
et des attentes. La demande ministérielle à l’effet d’ examiner les contraintes to uchant l’offre, sans qu’on y 
assortisse des lignes directrices ou des critères pour les définir et qu’on fixe des limites extérieures, a 
accentué le problème.  
                                                     
 
11 Pour un compte rendu détaillé sur le processus de s EDIC, consulter la section 3.2.10.3 – Processus et 
procédures de préparation des études diagnostiques sur l’intégration du commerce et la qualité des EDIC. Résultats de l’enquête : remaniement du CI
Quarante-trois pour cent des répondants des 
PMA croient que les changements touchant la 
structure de gestion du CI à la suite du 
remaniement du CI sont efficaces. 
Source : Annexe E, question 32 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 28  
 
 B.2 La perception que le CI est un processus mené et pris en charge par les organisations demeure 
bien ancrée, tout comme les différentes perceptions à l’ égard de ce pourquoi le CI a, de manière précise, 
été conçu. Enfin, la capacité des PMA de gérer ce processus, et à plus forte raison les résultats, est un 
enjeu inhérent au but énoncé d’un processus mené par le client (PMA). L’introduction du concept du 
donateur-facilitateur principal a eu des effets positifs 
et pourrait continuer d’en avoir, même si on doit accorder une attention importante au rôle du donateur-facilitateur dans chaque pays.  
 
 
3.2.1.2 La qualité des EDIC 
 
Contexte de l’évaluation 
 
Les conclusions sont fondées sur : (1) les éléments de l’enquête touchant les pays, (2) une visite de deux jours dans les pays, et (3) un examen des documents pertinents disponibles.  L’évaluation a été faite en fonction des résultats à long terme, à moyen terme et à court terme, des mesures de performance correspondantes ainsi que des hypothèses et des risques qui y sont associés, 
comme en fait état l’ Analyse du cadre logique  (annexe A). L’ applicabilité  a été déterminée en fonction 
de sa relation principale avec la gouvernance et la gestion du CI, qui sont distinctes des activités des donateurs.   On a utilisé les mesures de performance  suivantes pour évaluer la qualité des EDIC : 
 
1.1.1.1 la mesure dans laquelle les gouvernements des pays participant au CI ont réalisé leurs EDIC ou 
leurs analyses de besoins 
 1.1.1.2  la mesure dans laquelle les gouvernements des pa ys participant au CI ont lié leurs EDIC ou leurs 
analyses de besoins aux plans de dé veloppement nationaux ou aux DSRP 
 
On a décelé le risque  suivant : 
 R.10: Les EDIC et les matrices de plans d’action qui y sont associées pourraient ne pas entièrement tenir 
compte des points de vue des gouvernements et interv enants des PMA soumis à l’étude et ne pas fournir 
une priorisation et des directives claire s en vue de la poursuite de l’action. 
 Résultats de l’enquête : point de vue 
partagé sur le remaniement du CI 
Moins de la moitié (43 %) des répondants des 
PMA croient que les changements touchant la 
structure de gestion à la suite du remaniement sont 
efficaces . 
Source : Annexe E, question 32  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 29 
 
 
 A. Conclusions de l’évaluation 
 A.1 État sommaire 
 
A.1.1  Le processus des études diagnostiques sur l’intégration du commerce  (EDIC) a progressé et 
continue d’évoluer à mesure que les partenaires tirent des leçons de l’expérience acquise à partir de 
situations données. Les EDIC s’améliorent graduellement au chapitre du centre d’intérêt, de la précision ainsi que de la détermination et de la priorisation des enjeux. En outre, en reconnaissance de la nécessité d’intégrer le commerce aux processus relatifs aux plans de développement nationaux ou aux documents 
stratégiques sur la réductio n de la pauvreté (DSRP), 
les EDIC ont mis l’accent, dans une certaine mesure, 
sur les liens entre le co mmerce, le développement 
économique et la pauvreté. Plusieurs pays ont réalisé une EDIC ou sont en voie de le faire. Un membre des pays à la table ronde de départ a même décidé de 
se servir d’une EDIC comme processus en vue d’une 
planification future.    Nonobstant ces améliorations, plusieurs, en particulier au sein de la communauté des PMA, ont l’impression que l’organisation (soit, dans la plupart 
des cas, la Banque mondiale) non seulement dirige le 
processus, mais qu’elle se l’est aussi approprié. Cette 
perception, qui semble refléter fidèlement la réalit é tout en étant efficiente dans une perspective de 
réalisation des tâches, pourrait ne pas favoriser l’ instauration d’un sentiment d’appropriation, de 
leadership et d’adhésion de la part des PMA, élémen t qui semble fondamental à la réussite, à terme, du 
processus du CI.  
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 
De façon générale, les résultats de l’enquête confirment la théorie et la croyance partagées par plusieurs intervenants de la communauté des PMA selon lesq uelles le processus des EDIC peut fournir de 
l’information sur la situation en cour s, mettre en évidence les enjeux et  les problèmes et servir de feuille 
de route en vue de résoudre les enjeux liés au commerce. Ces résultats corroborent aussi l’existence du problème de perception  mentionné précédemment. Ils font ressortir la forte conviction, chez les intervenants des trois communautés partenaires, que la prise en charge du processus du CI par les pays est primordiale. [Voir l’annexe E, questions 13, 14, 15, 16 et 17]. 
 
De façon particulière : 51 % des répondants des PMA sont au courant de l’existence des EDIC; 69 % ont 
signalé qu’une EDIC a été menée; 44 % sont fortemen t d’accord et 44 % sont modérément d’accord avec 
l’affirmation selon laquelle les EDIC peuvent combler les besoins de leur pays en ce qui concerne la détermination des enjeux liés au commerce; 73 % sont fortement d’accord et 19 % sont modérément d’accord avec l’affirmation selon laquelle les EDIC peuvent fournir une feuille de route aux pays pour la 
réalisation des buts et objectifs liés au commerce et à leur participation à l’économie mondiale; 65 % sont 
fortement d’accord et 19 % sont modérément d’accord avec l’affirmation selon laquelle les EDIC peuvent 
fournir un moyen de déterminer les besoins en mati ère d’assistance technique liée au commerce (ATLC). 
 Résultats de l’enquête : EDIC 
Les répondants des PMA sont presque unanimement 
d’accord (73 % sont fortement d’accord et 19 % le sont modérément) avec l’affirmation selon laquelle les EDIC peuvent fournir une feuille de route aux pays pour la réalisation des buts et objectifs liés au commerce et à leur participation à l’économie mondiale. De même, 65 % sont fortement d’accord et
19 % sont modérément d’accord avec l’affirmation 
selon laquelle les EDIC peuvent fournir un moyen de déterminer les besoins en matière d’assistance technique liée au commerce (ATLC). 
Source : Annexe E, questions 16 et 17 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 30  
 
 A.3  Résultats des entrevues  
 
A.3.1 Au cours de cette évaluation, des entrevues et  des groupes de discussion ont été menés auprès 
d’un nombre important de personnes des trois collectivités partenaires. Toutes ont attribué les mêmes forces et les mêmes faiblesses au processus des EDIC. 
 
A.3.2 Plusieurs parmi les premières EDIC étaient des documents volumineux et mettaient fortement l’accent sur l’examen des politiques macroéconomiques du pays, accordant beaucoup moins d’importance 
aux conditions microéconomiques et à la détermination d’enjeux et de possibilit és liés spécifiquement au 
commerce. Le processus des EDIC était considéré par plusieurs, en particulier au sein des organisations, 
comme un processus à caractère polyvalent ayant une portée beaucoup plus large plutôt que comme une 
assise en vue de l’élaboration d’un plan d’action bi en défini répondant spécifiquement aux buts et 
objectifs du CI..  A.3.3 Le processus des EDIC semble  se rapprocher de son but initia lement visé, soit de fournir aux 
pays un outil afin de déterminer leur statut en cours et d’établir les enjeux et  possibilités liés au commerce 
en plus de déterminer le lien entre le commerce et la réduction de la pauvreté. Le rôle que peut jouer le commerce dans la réduction de la pauvreté n’est cependant pas accepté de manière unanime parmi les partenaires du CI et, à coup sûr, parmi toutes les sphères de la société civile.    L’inclusion d’une « Matrice de plan  d’action » constitue un élément po sitif, en particu lier l’exercice de 
priorisation qui l’accompagne. Cependant, l’examen d’un certain nombre de documents qui en résultent 
indique qu’ils sont souvent complexes  et contienne nt de longues et laborieuses listes de « choses à 
faire ». Il est manifeste qu’un enjeu ne vient jamais seul, mais qu’il est lié à toute une gamme d’autres enjeux et de problèmes. Malgré cette interdépendan ce, il est nécessaire de reconnaître que les problèmes 
peuvent être réglés à la pièce et en séquence, d’où la  nécessité d’élaborer un plan d’action pour mener à 
bien une liste contrôlable de projets prioritaires. 
 Si le PMA, avec le mentorat et l’aide des organisations et du donateur-facilitateur principal, élabore un 
plan d’action contenant des projets pour combler les besoins prioritaires, il disposera d’un « dossier de demande de financement » qui pourra être soumis aux donateurs, qui l’examineront. Un bon dossier de demande de financement est davantage suscep tible d’attirer le soutien des donateurs. 
 
A.3.4 Plusieurs rapports d’ EDIC ainsi que le processus de rechange  utilisé par plusieurs pays de la table 
ronde mettent fortement l’accent sur les secteurs prioritaires comme éléments clés de la croissance des exportations . Peu d’attention est accordée au soutien aux exportateurs  et à leur expansion.  L’expérience 
acquise dans plusieurs pays laisse croire qu’un « bon exportateur » aura du succès peu importe le secteur 
dans lequel il œuvre, alors qu’un exportateur peu motivé et mal préparé échouera, peu importe, 
également, le secteur auquel il appartient.   
B. Signification des conclusions de l’évaluation 
 
Le processus des EDIC a enregistré des progrès et met davantage l’accent sur les besoins du processus du 
CI. Cependant, les EDIC sont largement perçues comme prises en charge, gérées et dirigées par les 
organisations, une attention factice étant accordée à leur prise en charge et à leur direction par les PMA. Cette perception semble refléter la  réalité dans une grande mesure étant donné que : (1) les cadres de 
référence sont souvent écrits à l’aide d’un modèle standard de la Banque mondiale, (2) une équipe de conseillers internationaux dirigés par la Banque mondiale se rend dans les pays pour produire l’étude, qui 
est ensuite examinée par la Banque mondiale et  du personnel d’autres organisations à leurs  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 administrations centrales avant d’être présentée au PMA pour être examinée. En outre, les discussions en 
table ronde entourant le rapport se déroulent en général à l’administration centrale d’une organisation.  Il semble que des EDIC simplifiées ou « légères », comme on le mentionne dans certains cercles, pourraient être utilisées pour  fournir un examen préliminaire de l’ état du commerce et des enjeux et pour 
servir d’outils d’évaluation pour déterminer l’état de préparation de nouveaux participants potentiels au 
CI. (Voir la section 3.2.10 sur les critères de sélection des pays.)  
 
C. Corrections possibles  
Modifier le processus des EDIC pour qu’il soit davantage dirigé et géré par les PMA, le rôle des agences 
étant modifié pour porter davantage sur le mentorat, ce lles-ci fournissant des conseils et de l’assistance et 
encadrant l’équipe du CI dans le cadre du processus.   Encourager ceux qui mettent au point les EDIC à accorder de l’attention à la fois à l’expansion des 
exportateurs et des exportations. 
 
D. Impact possible sur les choix 
 
L’adoption de ces démarches contribuerait grandement à faire du  CI un processus « axé sur le client » et 
pris en charge par lui, ce qui assurerait son soutien. Bien que plus longues à mettre en œuvre et 
légèrement plus coûteuses, ces déma rches offriraient une excellente occasion de mise en valeur du 
potentiel non seulement pour l’équipe du CI, mais ell es favoriseraient aussi la formation de conseillers 
locaux pour l’avenir.  Autre avantage qui en découlerait:  on reconnaîtrait que les compétences et la capacité de l’exportateur 
joue un rôle important à l’égard de l’amélioration de la performance en matière d’exportation. 
 
E.  Recommandations 
 
Il est recommandé que : 
 
1. [1] Le CDCI émette des lignes directrices re latives au fonctionnement du processus des EDIC 
afin que la démarche soit plutôt axée sur le mentorat et l’assistance ainsi que sur l’encadrement de l’équipe du CI du PMA, afin que celle-ci élabore sa propre EDIC et sa propre matrice de plan d’action.  
 2. [2] Le personnel de l’organisation, qui est responsable du processus des EDIC, encourage ceux 
qui mettent au point ces études à accorder de l’atte ntion à la formation des exportateurs en vue de 
l’évaluation des besoins du PMA.   WT/IFSC/6/Rev.2 
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 3.2.2 État des cinq pays à la table ronde 
 
Contexte de l’évaluation 
 
Les conclusions sont fondées sur (1) une visite de deux jours des pays et (2) un examen des documents 
pertinents disponibles. 
 L’évaluation a été faite en fonction des résultats  à long terme, à moyen terme et à court terme , des 
mesures de performance correspondantes ainsi que des hypothèses et des risques qui y sont associés, comme en fait état l’ Analyse du cadre logique  (annexe A).  La pertinence  a été évaluée par rapport à 
l’applicabilité aux PMA des résultats  et de leurs mesures de rendem ent, les PMA étant considérés de 
manière distincte des organisations centrales et des donateurs. Le caractère approprié  a été évalué par 
rapport au degré de prévisibilité  raisonnable actuel des résultats  et des mesures de rendement 
correspondantes, compte tenu d’une expérience du PMA à l’égard du CI et du degré de développement du CI dans ce pays.   
 
On a établi les hypothèses  suivantes : 
 Hypothèses liées au résultat à long terme
 
 A.2 Les PMA maintiendront le CI parmi les priorit és de leur stratégie de développement nationale. 
A.4 Les gouvernements des PMA se sont engagés à assurer une bonne gouvernance et à créer un 
cadre commercial ouvert et stable. 
A.5 Les activités liées au commerce visent les populations à faible revenu (hommes et femmes).  Hypothèses liées au résultat à moyen terme
 
 
A.6 Les politiques, le leadership et l’orientation des PMA favorisent l’incl usion du commerce dans les 
plans de développement nationaux ou dans les DSRP. 
A.7 Les donateurs sont disposés à faire correspondre leurs priorités avec celles qu’ont énoncées les 
PMA (point de vue des PMA). 
A.8 Les PMA sont en mesure de traduire leurs prescriptions en matière de politiques en projets 
applicables. 
A.9 Les attentes politiques de soutien de la pa rt de la société civile sont réalistes. 
A.10 Les gouvernements des PMA choisissent de promouvoir des activités économiques reposant sur 
des assises larges comprenant des projets à forte intensité de main-d’œuvre et de capital afin d’accroître leurs revenus d’exportation. 
A.11 Les services de soutien des entreprises et du  commerce pour les exportateurs urbains et ruraux 
répondent aux besoins des entreprises, y compris à ceux des exportateurs. 
A.12 Les services de soutien des entreprises et du commerce sont assurés par des fournisseurs publics 
et privés. 
A.13 Les hauts représentants des PMA assurent le leadership et l’orientation nécessaires au chapitre 
des politiques afin de soutenir le commerce en priorité. 
A.14 Les gouvernements des PMA se sont engagés à rehausser les compétences des ressources 
humaines, au besoin, afin d’assurer la réalisation des priorités liées au commerce. 
A.15 Les gouvernements des PMA se sont engagés à assurer la disponibilité des ressources (humaines 
et financières) nécessaires pour répondre aux priorités en matière de commerce. 
A.17 Les gouvernements des PMA et les structures du  CI se sont pleinement engagés à l’égard d’une 
démarche fondée sur les résultats. 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 33 
 
 
 Hypothèses liées au résultat à court terme  
 A.21 Le leadership assuré par les hauts représentants des PMA favorise l’engagement, le soutien et 
l’intérêt. 
A.22 Le Focal Point est efficace, agissant comme leader, coordonnateur et centre d’information et de 
points de vue pour la mise en œuvre du CI. 
A.23 Tous les groupes d’intervenants des PMA participent activement à la conception, à la mise en 
œuvre et à la surveillance des activités du CI. 
A.24 Du financement local est disponible pour souten ir les activités du CI (y compris les changements 
organisationnels) à l’égard desquelles les PMA se sont engagés. 
A.25 Les gouvernements des PMA procéderont aux changements organisationnels nécessaires à 
l’appui des activités de planification et de mise en œuvre du CI. 
A.26 Les plans des pays donateurs à l’égard des pays  visés par le CI prévoient le soutien des activités 
prioritaires du CI, en particulier celles comprises dans les DSRP. 
 
Les risques  suivants ont été relevés : 
 Risque lié au résultat à long terme
 : 
R.1 Les exportations des PMA sont à risque à moin s qu’on crée un cadre commercial plus favorable 
et qu’on améliore l’accès au marché. 
 
Risque lié au résultat à moyen terme  : 
R.2 Les objectifs liés au CI des organisations centra les, des pays donateurs et  des PMA sont en conflit 
ou ne sont pas suffisamment harmonisés (point de vue des PMA). 
 Risques liés au résultat à court terme
 : 
R.7 La communication avec les intervenants n’est pa s suffisante pour assurer une adhésion efficace. 
R.8 L’exécution des projets pourrait être menacée si la  continuité et la planification de la succession 
sont insuffisantes au niveau des pays. 
R.9 La capacité d’absorption au sein des PMA n’est pas à la hauteur du rythme potentiel de mise en 
œuvre des initiatives du CI. 
R.10  Les EDIC et les matrices de plans d’action qui  les accompagnent pourraient ne pas pleinement 
tenir compte des points de vues des gouvernements et intervenants des PMA et ne pas assurer une 
priorisation et un encadrement clairs en vue d’actions futures. 
 
Contraintes de l’évaluation  
 La principale contrainte fut le dé lai extrêmement court entre l’avis re latif à l’octroi du contrat et la 
présentation du rapport final; ce délai n’était que d’environ 19 semaines. C’est pourquoi on a dû exécuter en parallèle certaines fonctions qui auraient pu être remplies plus efficacement en séquence. Ces contraintes de temps ont également eu des incidences sur la logistique d’organisation des visites dans les pays, qui devait dans certains cas être déployée à des moments qui ne convenaient pas aux PMA. Le degré de participation à l’enquête électronique, dont le délai d’exécution était serré, a été moins important 
en raison, en partie, du départ en vacances de plusieurs participants possibles. 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
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 3.2.2.1 Bangladesh : Rapport d’état des pays à la table ronde 
 
A. Conclusions de l’évaluation 
 A.1 État sommaire 
 
A.1.1 Le gouvernement du Bangladesh dispose d’un DSRP provisoire daté de mars 2003 et, bien qu’on y fasse état du développement économique et d’un cad re commercial favorable, il y a peu de référence 
directe au commerce sauf dans les discussions sectorielles sur la fabrication et l’agriculture. Néanmoins, tout semble indiquer que le gouvernement du Bangladesh pourrait considérer l’expansion du commerce 
comme essentiel à la croissance économique et à la réduction de la pauvreté, l’engagement ayant été 
inclus dans le Programme d’action 2001-2010 présen té à la troisième Confér ence de l’ONU sur les PMA 
en mai 2001.   A.1.2 Le CI est appuyé par le ministère du Commerce (MC), par un focal point et par un Comité 
directeur du CI (équivalent du CDN). Le Bangladesh étant l’un des cinq pays à la table ronde non touchés 
par le CI « remanié », il doit fair e l’objet d’une EDIC, et ce, même s’il a reçu une approbation de 
financement de 300 000 $ en 2002 en vertu du Guiche t I. Ce financement a ét é utilisé pour le projet 
intitulé « Marketing Skills Development Scheme  for Leather Sector in Bangladesh ».  
 A.1.3 Une réunion en table ronde (RTB) a eu lieu en ju in 1999, au cours de laquelle on a souligné le 
degré de sensibilisation au CI et à la suite de laquelle on a établi une liste de 11 projets hautement 
prioritaires. Malgré cela, un processus d’EDIC mettant en présence un important groupe représentatif d’intervenants est envisagé, qui pourrait préciser les pr iorités et renforcer le lie n entre le CI, le commerce 
et le DSRP final.  A.2 Résultats de l’enquête 
 
Près de six répondants sur 10 (58 %) à l’enquête ont exprimé les poins de vue des intervenants des PMA. 
Leurs réflexions collectives sont ex posées à l’annexe E. On  n’a pas tenté de répartitions par pays, ce qui 
aurait réduit la taille moyenne de  l’échantillon par pays en dessou s des normes statistiques.   
 A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1 Des entrevues et des groupes de discussi on ont été menés avec des fonctionnaires du 
gouvernement (Finances et MC), le secteur privé (Chambre de commerce) et la société civile (universités, un groupe de réflexion sociale et un groupe de recher che). Bien que les points de vues varient, la plupart 
des intervenants semblaient être d’avis que le CI pouvait améliorer le commerce, ce qui pourrait 
contribuer à réduire la pauvreté.   A.3.2 La réunion en table ronde de 1999 était dirigée par le ministère du Commerce (MC), qui représentait le gouvernement du Bangladesh, et mettait aussi en présence des représentants des organisations centrales, du secteur privé et d’organismes de la société civile ainsi que des spécialistes 
indépendants. Après l’atelie r, le MC, de concert avec le comité directeur et avec l’aide de spécialistes 
indépendants, a préparé un document préliminaire à l’intention des partenaires en matière de développement du pays. Ce document inventoriait 28 projets prioritaires destinés à répondre aux besoins en matière d’ATRC; avec le temps, à la suite de l’apport de divers ministères, du secteur privé et de la Chambre de commerce, cette liste a été augmentée à 42 projets.  
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 35 
 
 
 A.3.3 Le MC a pris l’initiative de  réduire cette liste à 11 projets hautement prioritaires, dont les 
suivants : renforcement des capacités du ministère de l’Agriculture, recherche et surveillance de la production d’épices et de condiments,  initiatives de développement de pro duits et de diversification des 
marchés pour l’industrie du vêtement, fondation d’un in stitut de la mode pour le secteur et établissement 
d’un réseau mettant en présence la Chambre de commerce et les associations. 
 
A.3.4 Le projet de perfectionnement des compétences en marketing du CI, qui a débuté en septembre 2002, a été financé et mis en œuvre conjointement par le CCI et la Chambre de commerce et d’industrie de Dacca. Ce projet vise la mise en œuvre d’activ ités d’enquête et de recherche complètes pour les 
industries du cuir afin de détermin er les forces, faiblesses, possibilités et  menaces. Même si ce projet est 
en cours, tout indique qu’il n’a pas encore produit de résultats mesurables concrets et qu’il en est encore 
au stade de l’analyse et de la planification.  A.3.5 Les projets de type ATLC, qui sont souvent lié s à la politique sur le commerce, ont été soutenus 
et mis en œuvre par un certain nombre de donateurs bilatéraux et par la Banque asiatique de 
développement. L’assistance qui sera fournie par la BM au cours des deux prochaines années sera 
concentrée sur l’expansion des exportations et la co mpétitivité, les entreprises d’État et les réformes 
bancaires ainsi que sur l’administration douanière, l’én ergie, les routes, l’agriculture, l’éducation et la 
santé. Reste à déterminer le degré de complémentarité de ces projets d’assistance.   A.3.6 Les participants du secteur public ont fait valo ir que les contraintes de gestion de l’offre et les 
compétences en matière de négociation commerciale constituaient des enjeux clés. Ils ont également 
souligné le travail d’assistance technique et de perf ectionnement des compétences en cours de réalisation 
par l’OMC, laissant entendre qu’ il devrait se poursuivre au-delà des activités annuelles.  Le Bangladesh 
est bien engagé dans le processus de l’OMC, ayan t organisé la deuxième Réunion des ministres du 
commerce des PMA en vue d’échanger des idées et de coordonner les points de vue défendus afin 
d’établir une position commune pour les PMA à la ci nquième Réunion ministérielle de l’OMC, qui se 
tiendra prochainement, de là l’ importance accordée à la politique du commerce et a ux négociations 
commerciales dans l’évaluation des besoins.  A.3.7 Le secteur privé s’est montré favorable en principe au CI et a indiqué que les chambres de commerce pourraient aussi recourir à l’ATLC (de là l’établissement de l’un des 11 projets prioritaires). Il 
a aussi souligné la nécessité d’un leadership et d’un engagement à l’intérieur du pays ainsi que le besoin 
de régler plusieurs autres enjeux liés au commerce : le perfectionnement des ressources humaines, les installations d’infrastructure, l’amélioration de la  gouvernance, y compris la faiblesse des capacités 
institutionnelles et administratives nationales, sont considérés comme des contraintes ma jeures à l’égard 
de la gestion de l’offre et comme des défis de pr emier ordre qui menacent la capacité du pays de 
promouvoir le commerce internationa l et de diversifier ses exportatio ns. D’autres contraintes liées à 
l’offre ont été soulignées : procédures et services douaniers, amélioration des compétences et 
perfectionnement professionnel, technologies de l’information dans le domaine du commerce, panier d’exportations peu diversifié et rapport entre la qualité des biens et  la compétitivité des prix, sous-
développement des services de facilita tion du commerce, base industrielle  peu diversifiée, installations 
d’infrastructure inadéquates (ports et routes, produc tion d’électricité et réseau de télécommunications). 
 
A.3.6 Même s’ils ne sont pas bien informés à propos du processus du CI et même s’ils n’y participent pas, les groupes de la société civile ont exprimé leur soutien aux concepts et se sont dits disposés à y participer et à s’associer au secteur privé. 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 36  
 
 B.  Signification des résultats de l’évaluation 
 
B.1.1 Le ministère du Commerce a formé un comité directeur du CI (équivalent du CDN) composé de représentants des ministères et organisations et du secteur privé ainsi que de spécialistes indépendants, afin de résoudre les enjeux commerciaux qui se dégagent du plan d’action international. L’ajout d’un 
éventail plus large d’interv enants, y compris de représentants de la société civile, pourrait renforcer le 
CDN et favoriser l’adhésion des par ticipants au processus du CI.   
 B.1.2 Même si des tables rondes ont eu lieu en 1999 et même si certains projets prioritaires ont été mentionnés, un processus relatif à l’EDIC mettant en présence un groupe représentatif d’intervenants 
pourrait toujours s’avérer avantageux pour précise r davantage les priorités stratégiques liées au 
commerce. Il pourrait aussi permettr e de départager en détail les enje ux reliés à la politique du commerce 
des préoccupations en matière d’expansion du commer ce et de gestion de l’offre. La matrice de plan 
d’action pourrait permettre de détermin er les buts et objectifs mesurables  ainsi que les projets prioritaires 
en vue de résoudre des enjeux ou problèmes précis. Un plan d’action clairement défini pourrait aussi 
contribuer à mieux cibler, attirer et orienter le soutien bilatéral et multilatéral des pays donateurs. 
 B.1.3 Même si un certain nombre de donateurs bilatéra ux sont actifs dans le pays, tout comme deux des 
organisations centrales du CI et la BAsD, tout semb le indiquer que les activités des pays donateurs ne 
sont pas très coordonnées.   
B.1.4 Le projet du secteur du cuir est en cours, mais il semble avoir atteint un plateau. Les intervenants 
ont peut-être perdu de vue les buts et objectifs ainsi que les résultats désirés à l’égard de ce projet.  
 
C. Corrections possibles 
 C.1.1 Même si des progrès ont été enregistrés à l’égard du CI, ils ont ralenti et semblent quelque peu 
entravés par la nécessité d’y apporter des éclaircissements. De même, le projet du CI à l’appui du secteur du cuir semble avoir perdu de l’élan après la première « étape de l’étude ».  C.1.2 L’engagement du gouvernement d’intégrer le commerce semble assuré, mais il semble nécessaire de prioriser et d’équilibrer les ef forts à l’égard de la politique du commerce (négociations commerciales) 
et de l’expansion du commerce. 
 C.1.3 Même si le commerce semble reconnu comme un moteur important de croissance économique qui peut favoriser le développement global, le degré d’attention dont il fait l’objet dans le DSRP final est critique.  
 
C.1.4 Au lieu du recours à plusieurs pays donateurs qui seraient actifs dans le pays, la désignation d’un donateur-facilitateur principal pourrait faciliter la mise au point de plans concrets et faciliter la 
coordination des pays donateurs.  
 
D. Impacts possibles des choix 
 D.1.1 Si on ne réussit pas à examiner et à réévaluer les enjeux mentionnés précédemment, le processus 
du CI continuera probablement de progresser lentement et la longue liste d’enjeux exigeant de l’attention 
restera inchangée.  
E. Recommandations  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 37 
 
 
  
Il est recommandé que :  1. [3] Des efforts soient faits pour définir et favor iser un mentorat ou une assistance sur une base 
active de la part d’un dona teur-facilitateur principal. 
 
2. [4] Le CDN (comité directeur du Bangladesh) élargisse sa participation de manière à inclure la représentation d’ intervenants su pplémentaires. 
 3. [5] Le gouvernement, de concert avec le focal poi nt et avec l’aide des représentants locaux de 
l’organisation centrale, envisage de lancer un processu s d’EDIC pour reconfirmer et parfaire les priorités 
et intensifier les efforts en vue de l’inté gration complète du commerce au DSRP final. 
 4. [6] Le focal point prenne l’initiative et examine le projet du secteur du cu ir du CI dans l’optique 
de reconfirmer ses buts et objectifs et d’obtenir l’accord des intervenants clés relativement aux jalons ou 
aux cibles mesurables clés et mette au point un plan  d’action précis en vue de faire avancer le projet. 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 38  
 
 3.2.2.2 Haïti : Rapport d’état des pays à la table ronde 
 
A.  Conclusions de l’évaluation 
 A.1  État sommaire 
 
Le CI est soutenu par le ministre du Commerce et de l’Industrie (MCI), mais le degré de sensibilisation dans le pays et au sein du gouvernement est en général peu élevé. Le focal point est dirigé par une personne très dévouée qui est bien au fait du CI, mais qui manque à la fois de ressources financières et humaines pour gérer le processus. Haïti, qui est l’un des cinq participants originaux, ne dispose pas 
d’EDIC. Toutefois, on y a institué un processus qui tient lieu d’EDIC  et qui a donné lieu à une table 
ronde, en mai 2003. Il n’y a pas de DSRP en Haïti et le commerce ne semble pas avoir été intégré 
officiellement à aucun plan national.  
A.2 Résultats de l’enquête 
 
Près de six répondants sur 10 (58 %) à l’enquête ont exprimé les poins de vue des intervenants des PMA. 
Leurs réflexions collectives sont ex posées à l’annexe E. On  n’a pas tenté de répartitions par pays, ce qui 
aurait réduit la taille moyenne de  l’échantillon par pays en dessou s des normes statistiques.   
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussions 
 A.3.1  Le MCI a produit un document préliminaire qui tr ace les grandes lignes de la nouvelle orientation 
et de la stratégie en matière de commerce international. On y recommande l’établissement des priorités suivantes en vue d’améliorer le commerce : déterminer des marchés à créneaux nouveaux; choisir des produits et des services et consigner de l’information sur les marchés visés; évaluer et corriger les 
obstacles à l’accroissement de la prod uction; coordonner l’action de tout es les parties concernées par les 
buts du CI. Ce document découle d’une table ronde tenue en mai 2003, à laqu elle participaient des 
représentants du secteur privé.  A.3.2 Le Focal Point du CÌ est dirigé par une personne  très dévouée et motivée, mais ne disposant pas, 
apparemment, des ressources financières et humaines nécessaires à l’administration du processus. Des 
répondants ont fait valoir qu’il falla it un focal point bénéficiant de toutes les ressources nécessaires pour 
faciliter les progrès.  A.3.3.3 Des discussions avec des représentants des organisations, des pays donateurs et de la banque de développement régionale, en plus des chefs de projet s parrainés par les pays donateurs, ont confirmé que 
tout le groupe n’était en général pas au fait de l’exis tence du CI, encore moins de ses buts et objectifs. 
Même les représentants ayant un mandat clair en matière de réduction de la pauvreté n’étaient pas du tout au courant.   A.3.3.4 À titre d’exemple, le représe ntant de la Banque interaméricaine  de développement (BID) n’était 
pas du tout au courant du CI; il était intrigué par le  processus et s’est montré des plus favorables à ses 
buts. La BID a mis au point une base de données pour la détermination du niveau des projets, concentrant 
son attention sur les secteurs de l’agriculture et de la santé. Même si cette tâche a été menée à terme, la 
BID n’a pas réussi, jusqu’à maintenant, à amener le gouvernement (même ministère que le focal point) à prendre en charge la base de données. De même, de ux chefs de projets, bénéficiant du financement de 
différents donateurs et engagés dans des projets de développement liés au commerce presque identiques 
pour deux produits agricoles différents, n’étaient pas au courant du CI et ne se connaissaient même pas 
l’un l’autre.  WT/IFSC/6/Rev.2 
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Selon le Focal Point, la somme de 300 000 $ disponible du CI pour l’EDIC vise à financer la phase expérimentale du CI. Elle servira à structurer le CI, comme le mentionne un document intitulé « Les 
Réalisations du Cadre Intégré » . Une EDIC et un plan d’action sont prévus dans le document de même 
que l’organisation d’une campagne d’information publique sur le CI et un programme d’aide à la 
formation à tous les niveaux.  
 
B. Signification des conclusions de l’évaluation   
On constate un manque grave de sensibilisation, de cap acités en ce qui concerne le Focal Point, de soutien 
gouvernemental et de leadership, ce qui nuit à tous les efforts liés au CI. En outre, on ne peut affirmer 
clairement que l’intégration du commerce aux plans de développement a été acceptée comme un concept 
valable au sein du gouvernement haïtien.  
 
C. Corrections possibles 
 Les éléments nécessaires à l’intérieur du pays à l’a ppui d’un dénouement fructueux du processus du CI en 
vue de l’établissement d’un plan d’activités applicable ne semblent pas être en place malgré le dévouement des personnes qui y participent directement. On devrait encourager le gouvernement d’Haïti à examiner le CI et sa contribution possible à l’amélioration du commerce et à la réduction de la pauvreté. 
 
D. Incidences possibles des choix arrêtés 
 
Si on n’arrive pas à rassembler les éléments nécessaires, il n’y aura probablement aucune amélioration 
mesurable de la situation actuelle.   
Le soutien et le leadership des hautes instances gouvernementales en vue d’un engagement sans réserve à 
l’égard du processus du CI devrait mener à l’établissement d’un plan d’action visant à résoudre les enjeux liés au commerce et susceptible de mener à la repri se de l’économie et à la réduction de la pauvreté. 
 
E. Recommandations 
 Il est recommandé que : 
 1. [7] Des démarches soient faites par les organisations centrales afin d’engager le gouvernement haïtien dans un dialogue dans le but d’obtenir le so utien des hautes instances gouvernementales à l’égard 
du CI et de ses buts et objectifs. 
 
2. [8] On fournisse au Focal Point toutes les ressources nécessaires, y compris des ressources humaines et financières, en vue d’assurer une gestion adéquate du processus du CI.  3. [9] Une campagne de sensibilisation soit préparée et lancée dans le but d’amener davantage d’intervenants à participer plus pleinement au processus. WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 40  
 
 3.2.2.3 Ouganda:  Rapport d’état des pays à la table ronde 
 
A. Conclusions de l’évaluation  
 
A.1. État sommaire 
 L’Ouganda dispose d’un DSRP terminé en mars 2002, qui comporte certains éléments liés au commerce. 
La situation est actuellement en cours d’examen avec l’aide du Conseil de promotion d’exportation de l’Ouganda. Il est possible que le commerce fasse l’obje t d’une attention grandissante et soit de plus en 
plus intégré dans les DSRP révisés.  
 
L’Ouganda étant l’un des cinq pays originaires de la Table ronde, on n’y a jamais réalisé d’EDIC et le 
gouvernement a toujours refusé d’en faire, faisant valoir qu’il existait déjà suffisamment d’études et que 
ce dont avait besoin le pays, c’était un plan d’action visant à résoudre les enjeux prioritaires, notamment ceux liés à la capacité au  chapitre des politiques et relevant des négociations commerciales. Le Fonds 
d’affectation spéciale  pour le CI pour l’EDIC (300  000 $) a été consacré à d’autres mesures d’expansion 
du commerce et de réduction de la pauvreté.  
A.2 Résultats de l’enquête 
 
Près de six répondants sur dix (58 %) à l’enquête ont exprimé les poins de vue d es intervenants des PMA. 
Leurs réflexions collectives sont ex posées à l’annexe E. On  n’a pas tenté de répartitions par pays, ce qui 
aurait réduit la taille moyenne de  l’échantillon par pays en dessou s des normes statistiques.   
 
A.3. Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 A.3.1  Des entrevues et des groupes de discussions on t été réalisés auprès d’un large groupe représentatif 
d’intervenants, dont des fonctionnaires du gouvernem ent et des représentants du CDN, du Conseil de 
promotion d’exportation de l’Ouganda, des associations industrielles, des producteurs agricoles, de la société civile et des organisations. Le degré de participation et le soutien actif du focal point démontrent l’intérêt manifesté à l’égard des enjeux liés au commerce en Ouganda.  
A.3.2. Le Focal Point et le Comité des directeurs national (CDN) relèvent du ministère du Tourisme, du 
Commerce et de l’Industrie (MTCI); le CDN est composé de fonctionnaires gouvernementaux, de représentants du Conseil de promotio n d’exportation de l’Ouganda et tr availle en collaboration avec le 
Comité responsable de la St ratégie nationale d’exportation
12. Le gouvernement a également formé un 
Comité interinstitutionnel du commerce, dont le rôle  est de servir de forum de consultation sur la 
politique du commerce et de groupe de négociation des accor ds commerciaux.   
 Le gouvernement de l’Ouganda s’est opposé fermement à la réalisation d’une EDIC, faisant valoir que le pays disposait déjà de suffisamment d’études et de di agnostics. Les hauts fonctionnaires ont dit croire que 
les organisations centrales du CI étaient fermemen t opposées à l’initiative - ma is qu’elles s’y étaient 
finalement ralliées et les avaient approuvées - visant à consacrer le budget du CI (300 000 $) à quatre 
autres activités : (1) des stratégies d’exportation sector ielles; (2) des comités interinstitutionnels sur le 
commerce comprenant des ministères sectoriels; (3) un réseau de formateurs; (4) un rapport de 
                                                     
 
12 Cette stratégie résulte du Forum des cadres des régions sur les stratégies d’exportation organisé par le 
Comité interinstitutionnel du commerce pour la Semaine africaine du commerce, qui a eu lieu à Naïrobi en novembre 2001 dans le cadre d’un Programme intégré conjoint d’assistance technique (PICAT) pour des pays 
africains choisis.  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 41 
 
 
 compilation pour la consignation des données pertinentes et la mise à jour des études économiques 
récentes.    Les stratégies d’exportation relatives au secteur des produits horticoles (fruits et légumes) et des épices 
ont été arrêtées définitivement et lancées en novembre 2002, alors que le MTCI pr épare un plan de travail 
en vue de la préparation de stratégies d’exporta tion en matière d’ATRC pour les autres secteurs de 
produits, soit la soie et les légumineuses (y compris les herbes et les haricots). Dans les deux cas, on a recouru à une démarche axée sur l’« accompagnement » et l’« autonomie ». Les activités du secteur privé porteront principalement sur la préparation des stra tégies sectorielles et l’exécution d’activités conçues 
pour produire des résultats concrets pour les producteurs de soie et de légumineuses et, de ce fait, réduire 
la pauvreté dans les zones rurales. 
 Le CI a aussi aidé le Comité interinstitutionnel  du commerce à s’occuper des enjeux critiques se 
rapportant au Système commercial multilatéral (SCM ). La CNUCED a réali sé des travaux dans le 
domaine de la mise en valeur du potentiel institutionnel pour les négociations commerciales et la 
formulation de politiques; pour ce faire, elle a principa lement renforcé la mise en valeur du potentiel du 
Comité interinstitutionnel du commerce. Quant au proj et de Stratégie nationale d’exportation, il vise à 
aider à la préparation d’ateliers et de séminaires de formation en vue de la création d’un réseau de formateurs pour le système de commerce mu ltilatéral établi dans le cadre du PICAT.  
 Un modèle de stratégie mis au point par le CCI est utilisé comme guide général po ur la formulation de la 
stratégie. Dix produits sont envisa gés pour le secteur des services. Ces initiatives s’inscrivent dans le CI-
ATRC, le CCI étant l’organisation de mise en œuvre, et les efforts se poursuivent afin de répéter l’assistance au projet-pilote fournie dans le cadre du projet des secteurs de la soie et des légumes. Les 
producteurs de soie et de légumes des autres parties du pays ont exercé des pressions sur le gouvernement pour qu’il leur fournisse une formation et des contacts commerciaux semblables. Dans le cas des légumes, 
le besoin semble plus urgent, les conditions de sécheresse dans la sous-région ayant nui à la production. 
 L’importance et le potentiel d’exportation croissants du secteur des services sont maintenant reconnus et on présente celui-ci comme l’un des secteurs clés de croissance future. De même, un cadre de référence a 
été préparé en vue de la compilation d’une étude comme rciale diagnostique pour le secteur des services. 
Un conseiller national compétent a été recommandé po ur la réalisation de l’étude, qui a été prévue pour 
cette année (2003), bien qu’un financement additionnel de la part des pays donateurs reste encore à être 
confirmé.  A.3.3 Même si l’Ouganda adopte une démarche différente et plutôt unique en ce qui concerne le CI, le pays dispose d’un certain nombre d’ingrédients de ré ussite clés, notamment l’engagement du focal point 
et un CDN qui compte un groupe représentatif d’intervenants. Des mesures précises à l’égard d’un plan 
d’action ferme ont été prises, en particulier à l’égard de secteurs prioritaires précis, et tout semble indiquer qu’un cadre commercial favorable est en place.  Malgré les progrès accomplis et les manifestations d’engagement et de soutien gouvernemental à l’égard du CI, la coordination et les plans de suivi touchant le s activités spécifiques ne sont pas clairs et il semble 
y avoir double emploi en ce qui concerne la gestion des enjeux liés au commerce entre le ministère de 
l’Agriculture et le MTCI. Certains  répondants ont également fait a llusion à des engorgements et à un 
accroissement des frais de transaction dans le domaine de l’exportation en raison des mesures de maximisation de la rente liées à la facilitation du commerce. Les responsables du Programme de 
l’Ouganda pour les occasions et la politique comm erciale ont mentionné qu’il semblait que les activités 
du CI étaient paralysées et qu’il était nécessaire de définir clairement  les rôles et responsabilités de 
chaque institution connexe pour fair e avancer à nouveau le processus. WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 42  
 
  
Plusieurs participants aux réunions ou aux groupes de discussions, notamment des hauts fonctionnaires du MTCI et d’autres ministères, ne connaissaient pas le CI. Plusieurs bénéficiaires, toutefois, connaissent 
l’organisation intermédiaire (Conseil de promotion d’exportation de l’Ouganda) et les résultats obtenus, ce qui est plus important que la « popularisation » en soi du CI. Cependant, les représentants des 
organisations et des donateurs se sont révélés très peu au fait du CI, certains d’entre eux affirmant que le 
CI était un petit projet de type « secondaire ».   Pour ce qui est du degré de compétence du Focal Point, tout indique que le MTCI a acquis très peu de potentiel en ce qui concerne le CI. Les représentant s des pays donateurs ont également fait mention de la 
nécessité d’augmenter le potentiel dans toutes le s sphères du secteur public, que ce soit au palier du 
gouvernement central ou à celui des administratio ns de district. Une coopération accrue entre les 
ministères et les fonctionnaires serait également profitable.    
B. Signification des conclusions de l’évaluation 
 En tant que participant originaire au  CI, l’Ouganda n’était pas tenu de réaliser une EDIC et a choisi une 
démarche différente. On ne sait pas si cette stratégie au ra un effet positif ou néga tif sur les progrès de ce 
pays étant donné qu’il n’a pas encore entièrement pr océdé à l’intégration du commerce aux stratégies de 
réduction de la pauvreté. Des progrès ont toutefoi s été enregistrés. Par exemple, le niveau de 
compréhension des enjeux du système de commer ce multilatéral (SCM) a augmenté à la suite des 
activités de formation; des études sectorielles sont en cours, qui pourraient mener à l’amélioration de la 
performance commerciale du pays.  
C. Corrections possibles 
 L’adoption d’une démarche concertée et unifiée à l’égard du CI et des enjeux du commerce devrait, de 
façon générale, améliorer le potentiel de réussite. La  coopération interinstitutionnelle et l’intégration des 
politiques entre les ministères relativement aux enjeux sectoriels et aux stratégies sont également de 
nature à produire des résultats positifs.   Les aspects stratégiques et méthodologiques de l’ intégration devraient être corrigés en fonction des 
conditions macroéconomiques actuelles du pays. Le CI pourrait ainsi tirer avantage des leçons acquises 
dans la région.  
D. Incidences possibles sur les choix arrêtés 
 Une perception claire des buts et objectifs à l’échelle nationale de la part de tous les intervenants, y 
compris de la part des donateurs et des organisations , pourrait contribuer à améliorer la coordination des 
activités du CI et à permettre l’intégration du commerce aux priorités de développement nationales.  
E. Recommandations  
 Il est recommandé que : 
 1. [10] Une évaluation du potentiel soit entreprise à l’échelle locale dans le but de déterminer la 
nécessité de renforcer le leadership du MTCI et d’unifier la Stratégie nationale d’exportation et l’équipe centrale du CI. 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 43 
 
 
 2. [11] Du mentorat et de l’assistance soient fourni s à l’équipe du CI afin de  mieux faire connaître le 
CI, en particulier au sein des ministères, comme moyen d’encourager l’intégration complète du commerce aux DSRP.  3. [12] Un donateur-facilitateur principal soit r ecruté ou un représentant d’organisation soit nommé 
pour fournir des conseils et de l’aide au focal point en vue de l’évaluati on de la gamme d’activités 
d’ATRC en cours dans l’optique de faire en sorte que les activités progressent selon des buts et objectifs 
mesurables et pertinents.  4. [13] On encourage le Focal Point à tenir compte  des besoins des entreprises régionales et rurales 
dans l’élaboration des activités futures d’ATRC du CI. 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 44  
 
 3.2.2.4  Gambie : Rapport d’état des pays à la table ronde 
 A. Conclusions de l’évaluation  A.1  État sommaire 
 
Le processus du CI, qui a été lancé en avril 2002, ne bénéficie par de l’attention prioritaire du gouvernement. Une étude exhaustive a été entreprise et les cinq « p iliers » de l’économie nationale 
(horticulture, pêches, arachides, tourisme et fabricat ion de produits-créneaux) ont été choisis à un atelier 
national qui a eu lieu en août 2002 lorsque cinq é quipes ont été formées pour dessiner des stratégies sur 
des activités à mener dans le cadre du projet du CI. Les résultats de cette étude ont été intégrés au Export 
Development Program for The Gambia , qui est en voie d’être complété en consultation avec tous les 
intervenants, y compris l’Union européenne (UE) et le PDNU, et qui sera lancé à l’occasion d’un symposium devant se tenir en août 2003.  A.2 Résultats de l’enquête 
 
Près de six répondants sur 10 (58 %) à l’enquête ont exprimé les poins de vue des intervenants des PMA. 
Leurs réflexions collectives sont ex posées à l’annexe E. On  n’a pas tenté de répartitions par pays, ce qui 
aurait réduit la taille moyenne de  l’échantillon par pays en dessou s des normes statistiques.   
 A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 
A.3.1 Trois groupes de discussion ont été organisés avec des représentants des secteurs du tourisme, des pêches et de l’horticulture. Les participants croient que le CI peut être une solution aux problèmes de ces secteurs et qu’un leadership pourrait faciliter le proce ssus. Le gouvernement, par le biais de son ministère 
du Commerce (MC) ne semble pas s’être engagé à l’égard des objectifs du CI. Ce ministère doit appuyer 
plus fortement les activités du CI en assurant une la rge participation et en le prenant en charge. Par 
ailleurs, le ministère du Tourisme  est bien organisé et assure un suivi approprié de ses projets dans 
diverses expositions commerciales à l’ étranger et à une conférence mondial e. Le ministère du Tourisme et 
de la Culture est très confiant à l’égard du CI et croit qu’il peut être avantageux pour la Gambie. Les fonctionnaires avec lesquels les évaluateurs se sont entr etenus veulent en accélérer la mise en œuvre. Les 
industries du tourisme et de l’artisanat ont fixé des normes rigoureuses de sorte que ces activités procurent 
de l’emploi à quelque 15 000 personnes.   Les pêches représentent un secteur important et emploient environ 200 000 personnes. Le gouvernement fixe des normes de qualité rigoureuses, qui sont r econnues par la Communauté européenne, où une part 
importante de la production de la Gambie est vendue. Les associations concernées accordent une grande 
importance au CI  en tant que source d’aide  technique, institutionnelle et financière. 
 Le secteur de l’horticulture désire manifestement que le gouvernement exerce plus de leadership. Ce secteur, qui est grandement touché par la pauvreté , représente une main-d’œuvre de quelque 25 000 
personnes, constituée en majorité de femmes.  
 
A.3.2 Intégrer le CI n’est pas une priorité pour le gouvernement
13, dont les moyens d’assurer la gestion 
de l’ensemble du processus ou le suivi des activités du CI sont limités. Le principal donateur est le PDNU qui, compte tenu de ses ressources limitées, semble très efficace et est présent en Gambie depuis plusieurs 
                                                     
 
 13 Le DSRP touchant la Gambie est à l’étape de l’éval uation conjointe par le personnel depuis juin 2002.  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 45 
 
 
 années. Selon de PDNU, le CI pourrait s’avérer très  profitable pour l’économie de la Gambie s’il était 
bien dirigé et mis en oeuvre.    A.3.3 Tous les intervenants rencontrés (donateurs et gens d’affaires) connaissent le CI et y ont 
manifesté un soutien enthousiaste. Le ministère du Tourisme a une grande confiance dans le CI et 
aimerait que le processus soit accéléré. Le secteur privé est bien motivé et organisé, même si une 
coordination s’impose entre les organisations et les autres groupes.  A.3.4 Le Focal Point, au sein du ministère du Commerce, semble avoir une compréhension limitée du processus du CI dans le pays et cet aspect est amplifié par le manque d’intérêt manifesté par le ministère à 
l’égard de ce projet. 
 A.3.5 Il n’y a pas de consensus à l’égard des principaux domaines prioritaires du CI, mais on se montre intéressé à obtenir de l’assistance technique, financière et  institutionnelle afin de renforcer la structure et 
le leadership de base du gouvernement.  
 
B. Signification des conclusions de l’évaluation 
 
L’évaluation a permis de déceler un manque d’intérêt au sein du gouvernement à l’égard du commerce, ce qui entrave le dynamisme du CI. On constate un beso in critique d’encadrement externe pour assurer la 
réussite du processus. 
 
C. Corrections possibles 
 
Le leadership ainsi que la formation technique à l’ égard du CI pourraient être renforcés. Des projets 
connexes pourraient être offerts afin d’étoffer davantage le CI. On pourrait,  à cette fin, solliciter le soutien 
des pays qui ont obtenu du succès, en particulier les organisation des pays anglophones voisins, qui 
pourraient aussi permettre à la Gambie de profiter de leur démarche en vue d’assurer la croissance du 
commerce. Un engagement clair de la part du gouvernement et la nomination d’un professionnel indépendant et reconnu pour diriger la mise en œuvre du CI pourraient être des conditions à la poursuite de la participation de la Gambie au programme. 
 
D. Impacts possibles des choix arrêtés 
 
Un leadership non équivoque  peut avoir des effets positifs sur le monde des affaires et la communauté des 
donateurs. Un Focal Point dynamique contribuera à accélérer la mise en œuvre des activités et à rétablir la confiance des organisations centrales à l’égard de la participation du pays.  E.  Recommandations 
 
Il est recommandé que : 
1. [14] Le ministère du Commerce manifeste un engagement et un leadership clairs.  
 
2. [15] Un professionnel indépendant soit nommé pour diriger le CI. 
 3. [16] Le Focal Point et le donateur-facilitate ur puissent travailler ensemble pour obtenir 
l’assistance du donateur ainsi que des pays voisins  dont les programmes d’exportation connaissent du 
succès. WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 46  
 
  
3.2.2.5 Tanzanie:  Rapport d’étape sur un pays de la table ronde 
 A. Résultats de l’évaluation  
A.1 Rapport sommaire 
 
Le programme multi donateurs, axé sur le CI, de 24 millions $US plus, de la Tanzanie est en cours de 
mise en œuvre avec le plus gros projet (BEST) de  renforcement de l’enviro nnement d’affaires pour la 
Tanzanie (19 millions $US) qui est censé débuter da ns un proche avenir. La  Tanzanie a un CSLP 2000-
2003 qui sera prolongé d’année en année sur une base continue Le commerce n’est pas actuellement 
inclus dans le CSLP auquel le proc essus budgétaire est étroitement lié , mais on pense qu’il le sera dès le 
prochain examen. Un Comité directeur national coordonne le programme du processus de CI de la Tanzanie, soutenu par un agent de coordination à plein temps. La Tanzanie prévoit une EDIC modifiée pour ouvrir la voie à une seconde génération de projets du CI. 
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques.  
 A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
La Tanzanie est un vieux participant au CI qui n’a donc pas commencé par une EDIC. Néanmoins, la 
Tanzanie est sur le point d’atteindre les résultats de CI visualisés dans le processus de CI révisé; le 
commerce intégré au CSLP et un programme d’assistance technique associée au commerce et en reflétant 
les priorités. Aujourd’hui, il existe un soutien étendu,  d’un bout à l’autre du pays , pour la reconnaissance 
par le gouvernement tanzanien du rôle central qu e le secteur privé joue dans le processus de 
développement; la priorité très importante de la  politique gouvernementale est de maintenir un 
environnement d’affaires propice à la croissance et au développement menés par le secteur privé.  
Le processus de CI, qui a débuté en 1999, a été un peu lent; il a donné lieu à un ensemble intégré et 
important de réformes, appuyées d’un bout à l’autre du  gouvernement et il ne fait aucun doute que le 
processus lui-même a été un contributeur important dans le changement culturel en cours au sein du 
secteur public tanzanien. Plusieurs facteurs ont joué un rôle central dans l’actuel succès du CI, en Tanzanie : le leadership et l’orientation en matière de politiques, au niveau supé rieur; un comité directeur 
composé d’une représentation importante du gouvernement et de représentants du secteur privé (la société 
civile choisira bientôt ses propres représentants); et un agent de coordination spécialisé qui a apporté un leadership solide et une coor dination globale du processus. 
 La planification du CI s’est faite dans un environnement macroéconomique visiblement amélioré et dans un climat d’affaires. Bien que les donateurs et les niv eaux d’affaires supérieurs soutiennent le CI, (et aussi 
un élan continu dans le rythme des réformes), le fait que le processus a pris trop de temps est un sujet de 
préoccupation. Ce n’est que récemment que la société civile, qui semble généralement favorable aux changements en Tanzanie, mais qui se soucie aussi de sa voir si ces réformes ont un impact positif sur les 
hommes et les femmes à faibles revenus dans les zone s urbaines et rurales, a été formellement incluse au 
sein des intervenants du CI. 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 47 
 
 
 A.3.2 Bien que le commerce ne soit pas inclus dans  le CSLP actuel, comme un secteur prioritaire ou 
une question de portée générale, il y a des références faites au commerce et la dernière revue du DSRP a 
une courte section sur la Tanzanie et la mondialisat ion. L’on s’attend que le co mmerce sera inclus dans le 
CSLP, un peu plus tard cette année,  ce qui aura un impact positif sur les ressources budgétaires que les 
priorités reliées au commerce et au CI recevront. 
 
Le processus de CI a débuté en 1 999 avec une évaluation des besoins in itiaux et un proc essus consultatif 
qui incluait le gouvernement, la comm unauté des affaires et les donateurs, en se basant sur une stratégie 
antérieure d’exportation de la Ba nque mondiale, pour la Tanzanie. Environ 40 projets ont été initialement 
définis et présentés, à Genève, lors d’une table ronde tanzanienne. Cela a entraîné d’autres consultations 
qui ont culminé dans un document de programme de CI  consolidé  et dans  son adoption subséquente par 
le groupe consultatif  en 2000. Alors que des projet s d’infrastructure (contraintes du côté de l’offre) 
étaient inclus dans l’évaluation, le Comité directeur national les a exclus de toute considération en vertu 
du CI, car les priorités d’infrastructure étaient couv ertes sous d’autres programmes. Une autre priorité, 
une zone de traitement des exportations, était affectée au développement du secteur privé. 
 
Aujourd’hui, il y a pour plus de 24 millions de $US de projets approuvés et en  cours, incluant les 19 
millions de $US du  programme BEST, une politique commerciale ainsi que des projets d’accès aux 
marchés et des projets commerce et pauvreté. Le but du programme Best est de réduire la pauvreté en améliorant la croissance et le développement des affaires en Tanzanie, en particulier les micro et petites affaires. Il vise à atteindre son but  grâce à de meilleurs règlements, en  améliorant la résolution des 
disputes commerciales, en renforçant le centre d’investissement de Tanzanie, en changeant la culture du 
gouvernement et en autorisant la défense du secteur privé, particulièrement les PME et le secteur parallèle.  Les donateurs ont été très actifs à toutes les étapes du processus et le prog ramme BEST est soutenu par 
quatre donateurs bilatéraux dont un assure la coordination avec le ministère de l’Industrie et du 
Commerce, au nom des trois autres partenaires. Il n’y a pas d’animateur de donneur, mais le Comité directeur national planifie de surveiller les quatre pr ojets du CI par l’interméd iaire d’un seul sous-comité 
pour les quatre projets. Des donateurs se rencontrent régulièrement pour échanger de l’information sur les questions de nature commerciale alors que d’autres sont  en train de lancer des projets reliés au commerce, 
en dehors du cadre du CI. L’évaluation n’a pas permis de déterminer l’envergure de ces activités. Il y a 
peu de contacts directs avec le Comité directeur du CI, le groupe de travail ou le secrétariat. 
 La Tanzanie planifie une EDIC modifiée, basée sur l es nombreuses études qui ont été entreprises au cours 
des années, pour lancer une deuxième génération de projets du CI.  
Le Comité des directeurs national se compose actuellement de 26 membres, représentant principalement 
les ministères et agences du gouvernement tanzanie n (incluant les Bureaux du vice-président et du 
premier ministre) et incluant quatre organismes para pluie du secteur privé.  Des représentants de la 
société civile, choisis entre eux, rejo indront bientôt le Comité directeur. 
 A.3.3 Généralement, le niveau de sensibilisation du CI  et les liens entre commerce et croissance, emploi 
et pauvreté, est relativement élevé chez les fonctionnaires du gouvernement, les organisations parapluie 
du secteur privé et les représentants exécutifs du sect eur privé. Il n’a pas été possible de déterminer le 
niveau de connaissances au-delà de Dar es Salaam, bi en qu’il y ait des plans pour étendre la consultation 
dans d’autres centr es urbains et dans des centres ruraux plus petits; les représen tants de la société civile 
rencontrés, ne savaient pas grand chose sur le CI, ma is ils étaient plus familiers avec les questions 
relatives à la mondialisation et le commerce et leur impact sur les pauvres. 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 48  
 
 A.3.4 Les responsabilités du Focal Po int du CI sont de fournir un le adership et de coordonner le CI, 
avec l’aide d’un personnel restreint. Il a reçu de l’ai de pour les outils de bureau nécessaires à l’exécution 
de son mandat. Le CI a été très bien documenté et il est facile de suivre la trace détaillée de son développement en Tanzanie. La planification des projets a permis de consulter tous les intervenants des secteurs public et privé de façon à él aborer le meilleur plan de projet possible. La mise en œuvre du projet 
BEST a été confiée au Bureau du vice-pr ésident et la pleine mise en œu vre n’aura lieu que plus tard au 
cours de l’année. Il est par conséquent trop tôt pour déterminer si la structure de mise en œuvre, qui 
couvrira plusieurs ministères, agence s et organisations, est valable. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 Le programme tanzanien de CI peut potentiellement faire une différence marquée au niveau de 
l’environnement d’affaires, en faveur d’une augmentation des exportations et du développement des affaires locales. Les structures de base nécessaires à l’enchâssement du CI dans les processus de planification et d’allocations budgétaires du gouverne ment, doivent être achevées plus tard cette année. 
Les priorités du CI doivent être incluses dans le  processus du CSLP. Avec d es plans pour lancer un 
processus d’EDIC modifié, La Tanz anie est prête à lancer une seconde génération d’initiatives liées au CI 
et impliquant un éventail plus large d’intervenants de  l’intérieur. À l’exce ption d’un animateur de 
donateur, toutes les structures du CI sont en place et  fonctionnent. Le souhait a été exprimé de voir les 
donateurs travailler ensemble plus étroitemen t que cela a été le c as jusqu’à maintenant. 
 
La clé du succès de la Tanzanie, jusqu’à maintenant, a été le leadership et l’orientation en matière de 
politiques, au niveau supérieur, un Co mité directeur national représentatif  et un Focal Point qui fournit le 
leadership et la coordination n écessaires auprès des parties intéressées, y compris les donateurs. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Quelques observateurs dans le secteur privé et parmi les donateurs, se sont montrés préoccupés par le 
temps que cela a pris pour atteindre le stade actuel. Bien qu’il eut été désirable de réduire l’échéancier de planification, le résultat semble valoir le temps que cela a pris, particulièrement à la lumière des énormes 
changements culturels en cours au sein du secteur privé tanzanien. Peut-être que lors de la phase suivante, les leçons retenues pourront être appliquées pour ré duire les échéanciers et élargir le processus de 
consultation. Mettre en œuvre un programme d’information plus intensif, pour augmenter la connaissance 
du CI et des liens entre le commerce, la pauvreté et les priorités du gouvernement en matière de 
commerce, serait d’une grande valeur pour le ministère du Commerce et de l’Industrie. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 Le CI a été un succès jusqu’à ce jour, bien que le lancement réussi  du programme BEST représente une 
grosse étape, de la planification à la mise en œuvre. Les leçons retenues de la première génération de 
projets, incluant un élargissement de la consultati on avec les intervenants locaux et une plus grande 
sensibilisation devraient donner un e deuxième génération de CI plan ifiée plus efficacement avec une 
compréhension et un soutien plus larges de la part du public.  E. Recommandations  
Il est recommandé que: 
 
1. [17] La Tanzanie continue d’augmenter l’efficacité du CI, en tirant profit de son expérience et des 
leçons retenues jusqu’à ce jour.  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 49 
 
 
  
2. [18] L’expérience tanzanienne soit activement surv eillée par le groupe de travail du CI et que, 
avec l’accord de la Tanzanie, cette expérience serve de modèle à partir duquel les leçons retenues et les bonnes pratiques du CI pourront être disséminées aupr ès des partenaires du CI, en particulier les PMA 
bénéficiaires. 
 
3. [19] La Tanzanie maintienne son intention déclarée d’intégrer le commerce au prochain CSLP et au processus budgétaire qui en résultera.  WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 50  
 
 3.2.3 Statut des trois pays participant au CI révisé 
 
Contexte de l’évaluation et contraintes 
 
Le même contexte et les mêmes contraintes s’appliquent que dans 3.2.2 
 
3.2.3.1 Cambodge:  Rapport d’étape sur le pays pilote 
 A. Résultats de l’évaluation  
A.1 Rapport sommaire 
 
A.1.1 Le Cambodge a un CSLP qui date de 2002 et qui est l’aboutissement d’un processus long et 
extrêmement  consultatif, et qui contient un grand nombre de secteurs et de questions à aborder. Cependant, le CSLP est complété par un plan de dé veloppement ; socio-économ ique; ainsi le commerce a 
été entièrement intégré au CSLP. Le gouvernement du Cambodge a endossé et embrassé le concept du 
Cadre intégré. Il a mis sur pied l’infrastructure néces saire sous la forme d’un leadership capable, d’une 
unité de soutien spécialisée et d’un Comité directeur national pour participer au CI. Il y a aussi une 
reconnaissance claire du fait qu’une condition préalable au commerce et au développement économique, est un climat d’affaires stable, prévisible et propice, afin que les entreprises de toutes sortes, intérieures et 
étrangères, puissent s’établir, fonctionner et se développer à leur potentiel maximum. 
 
A.1.2 Le groupe du CI est devenu propriétaire du  processus du CI et a u tilisé le processus d’EDIC 
(délivré en janvier 2002) en adaptant la norme EDIC  TOR pour répondre à ses besoins, utilisant conseils 
et assistance  des organismes, donateurs et experts lo caux, consultant un certain nombre d’intervenants 
pour mettre sur pied un plan d’action avec des projet s identifiables et discrets qui répondent aux priorités 
individuelles et aux problèmes reliés au commerce.  La trousse de demande de financement, qui en a 
résulté, a été présentée aux donateurs qui ont réagi favorablement. Le Cambodge est le premier pays participant qui est approuvé pour un financement à partir du nouveau fonds d’affectation spéciale 
Window II.  A.1.3 Cela ne veut pas dire que tous les problèmes reliés au commerce ont été résolus et que la 
pauvreté sera éliminée d’ici peu, mais l’évidence montre  que le processus du CI est sur la bonne voie et 
qu’il progresse vers un but et des objectifs définis (peut-être pas tout à fait mesurables). 
 
A.2 Résultats de l’enquête  
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques.  
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 
A.3.1.1 Des entrevues et des réunions de groupes de discussion ont eu lieu avec le Focal Point du CI, des 
membres de l’équipe du CI, d’autres fonctionnai res du gouvernement, une personne représentant un 
organisme central, le secteur privé (limité à la Chambr e de commerce) et des groupes de la société civile. 
Quelques-uns des résultats sont soulignés plus loin. Il faudrait signaler que le processus du CI a été 
soutenu par des initiative s et des activités parrai nées par des organismes. 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 51 
 
 
 A.3.1.2 La Banque mondiale est active dans le pays et  dans le dossier du CI, jouant un rôle conseil clé 
dans l’adoption d’une loi sur les entreprises commerciales,  par le Conseil des ministres, en avril 2003. La 
Banque mondiale a apporté un soutien technique à l’ élaboration d’une ébauche de matrice de politique 
dans le DSRP. Le CI a fourni une aide financière pa r le truchement du fonds d’affectation spéciale pour le 
CI Window I du projet National Implementation pour soutenir le développement d’une capacité au sein 
de l’équipe centrale du CI. 
 A.3.1.3 Le processus du CI a obtenu l’appui du Trade Sector Network, un groupe de plus de 50 membres représentant le gouvernement et le secteur publ ic. Il y a aussi un « Private Sector Forum » (PSF) 
mis sur pied par le secteur privé, en vue de bâtir une relation de partenariat avec le gouvernement. La 
fonction première de ce forum est de faciliter les activ ités de sept groupes de tr avail du secteur privé. 
Pourtant bien informée sur le CI, la Chambre de commerce n’a pas été invitée à faire partie de ce groupe d’intervenants.  A.3.1.4 La société civile a fait valoir que le CI est relié aux activités de promotion du commerce et que 
son rôle devrait être de rehausser la capacité de produ ction ou la productivité des entreprises, au bénéfice 
des pauvres et non pas seulement pour le profit. Le s toutes petites industries, ainsi que les secteurs de 
l’agriculture, de l’artisanat et des services lim ités, peuvent créer des emplois pour les pauvres, en 
particulier dans les zones rurales. Le processus doit néanmoins appartenir au pays et être exploité de manière à devenir un projet durable.  
A.3.1.5 Une réunion consultative à pr opos de l’étude sur l’intégration et la compétitivité commerciale 
a eu lieu en juin 2002, qui a défini et documenté un plan d’actions prioritaire d’assistance technique (AT) pour traiter les secteurs de politique suivan ts, à savoir politique macroéconomique, politique 
commerciale, animation commerciale/douanes et anim ation commerciale/transport plus le secteur des 
études. 
 
A.3.1.6 Le Focal Point du CI est appuyé par l’équipe centrale nationale du CI, qui est composée de 8 professionnels, spécialistes de l’OMC, de l’ANASE, de la propriété intellectuelle, du développement de lois commerciales, du commerce intérieur, de la promotion commerciale, du développement de sites Web, de l’administration et de la  formation sur le terrain. 
 
A.3.1.7 Le Cambodge poursuit agressivement ses dé marches pour adhérer à l’OMC et il est passé à 
travers le processus avec l’aide d’organismes centraux comme la CNUCED.  
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 
Le Cambodge a fait de nets progrès grâce à un leadersh ip fort du CI et au s outien des hautes sphères 
gouvernementales. Bien que la consultation des interv enants ait été une caractéristique de ces progrès, il a 
été suggéré que des consultations accrues avec le secteu r privé et la société civile, en particulier ceux qui 
traitent avec les populations rurale s, seraient bénéfiques et couvriraien t un échantillonnage d’intérêts plus 
étendu. De la même façon, alors que le processus du CI a établi des priorités claires et défini des projets 
spécifiques pour traiter ces dernière s, l’introduction d’un système de gestion axé sur les résultats et visant 
à fournir une boucle sans fin de contrôle, d’évalua tion et de modification, assurerait que les actions 
prévues continuent de répondre aux objectifs ultimes du CI.  L’expérience cambodgienne suggère fortement que le CI  est une approche viable, en tant que processus 
par étape donnant aux PMA un mécanisme qui, par le co ntrôle, la collaboration et l’assistance, (1) peut 
évaluer et analyser la situation commerciale actuelle; (2) définir les problèmes et les enjeux; (3) élaborer 
un  plan  avec  des  projets   identifiés  pour répondre  aux  besoins   prioritaires; et (4) déboucher sur une WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 52  
 
 « demande de financement » à présenter à tous les donateurs pour examen. La solide demande de 
financement a attiré le soutien de donateurs et généré des fonds, ce pourquoi le CI a été conçu. De plus, 
ces progrès ont été accomplis en un temps relativement court. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Renforcer et consolider le processus de consultation et introduire un système formel de contrôle continu, 
visant à assurer des résultats optimums, aiderait à faire progresser le processus du CI. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 L’approche suggérée améliorerait la sensibilisa tion et l’engagement d’ un éventail plus large 
d’intervenants du pays et fournira it un outil de gestion pour mesurer les progrès et les résultats concrets. 
 
E. Recommandations 
 Il est recommandé que : 
 1. [20] Le processus de consultation soit revu afin d’élargir la participation des intervenants.  2. [21] Soit pris en considération un processus de gestion axé sur les résultats pour fournir cette 
boucle sans fin de contrôle, d’évaluation et d’ajustement permettant d’atteindre les objectifs identifiés.  
 3. [22] Le CTCI, avec la perm ission du gouvernement du Cam bodge, utilise l’ex périence de ce 
dernier dans la mise en œuvre du CI, comme outil de formation pour former et inspirer d’autres PMA et 
agents de coordination du CI, reconnaissant que le développement d’un réseau officiel d’agents de 
coordination du CI pour échanger des idées et transf érer les meilleures pratiques entre pays participants, 
n’aurait pas de prix.  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 53 
 
 
  
3.2.3.2 Mauritanie: Rapport d’étape sur le pays pilote  A. Résultats de l’évaluation  
A.1 Rapport sommaire 
 
La Mauritanie a fait des progrès. Le dernier DSRP (novembre 2002) identifie clairement le 
développement économique et commercial comme un secteur prioritaire. La liste est longue, des « secteurs » prioritaires (santé, éduc ation, réforme judiciaire, etc.), ainsi que des problèmes, questions et 
actions nécessaires qui y sont associés et qui ont été identifiés. Le secteur de l’économie/affaires est  
inéluctablement en concurrence avec les autres secteurs  et enjeux pour l’attention et les ressources du 
gouvernement. Il n’y a aucune preuve que le commerce, notamment le CI, bénéficiera d’un statut prioritaire qui se traduirait par un  large soutien général et financier des principaux membres du 
gouvernement, à travers le processus budgétaire. 
 
Des experts nationaux et internationaux ont fait un e EPIC. Une table ronde de suivi s’est réunie et a 
élaboré une matrice de plan d’action qui a initialement identifié 32 secteurs à problèmes comme l’infrastructure, le développement des ressources huma ines, l’environnement des affaires, la gestion des 
ressources naturelles et les questions commerciales. Dans le cadre d’un exercice d’établissement de priorités, on a identifié 9 projets précis répartis en  3 catégories : capacité institutionnelle, facilitation du 
commerce et accès au  marché plus le développement sectoriel (tourisme et produits de la pêche). 
 Un Comité des directeurs national a été constitué av ec quatre sous-comités pour : (1) capacité en matière 
d’affaires internationales, (2) cont rôle des normes et de la qualité , (3) tourisme, (4) la pêche. La 
constitution de ces groupes montre une concentration de représentants gouvernementaux avec une 
certaine participation de membres choisis de l’UE en tant qu’états donateurs et le principal 
donateur/animateur aussi de l’UE.   Toutes les activités de planification avaient donné un certain élan au CI. Cependant, cet élan tombe rapidement et la frustration s’installe parmi les principaux participants, alors que le processus semble être tombé en panne vers novembre 2002. Aucune activité particulière de mise œuvre n’a démarré et aucun 
résultat concret n’a été obtenu en matière de commerce. 
 
A.2 Résultats de l’enquête  
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques.  
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1 L’évaluation a été en quelque sorte retardée par le fait qu’aucun programme d’évaluation n’avait été établi avant l’arrivée de l’évaluateur dans le pays. Malgré le fait que l’évaluateur est resté dans le pays 
deux jours de plus que prévu, il n’a pu organiser que quelques réunions relativement courtes avec le Focal Point du CI, le CMAP, le président du CTS, l’animat eur du principal donateur et éventuellement un petit 
groupe de représentants des donateurs. Malgré leur engagement personnel envers le CI, les personnes impliquées étaient entièrement occupées par d’autres ques tions et d’autres dossiers. En soit, cela montre 
déjà clairement le besoin d’augmenter la capacité et les ressources pour gérer le CI lui-même, alors que le 
Focal Point de ce dernier tente de le gérer, en même temps que d’autres dossiers, sans ressources WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 54  
 
 humaines et ce qui a semblé n’être que de faibles ressources financières. Ce problème de moyens est la 
principale cause du délai dans le passage du CI de l’étape de la planification à l’étape de la mise en œuvre.   A.3.2 Le Centre mauritanien d’analyse de politique  (CMAP) est une organisation d’analyse de 
politiques nouvellement créée. Les de ux personnes qui ont fait la re cherche de l’évaluateur ont été 
profondément impliquées dans l’EPIC, dans la table ronde de suivi ainsi que dans l’élaboration et la priorisation subséquente de la matrice du plan d’ action. Les quatre documents semblent être bien 
documentés et incluent les commentaires des différentes personnes impliquées et des donateurs choisis. La matrice de plan d’action qui a initialement identifié  32 secteurs à problèmes co mme l’infrastru cture, le 
développement des ressources humaines, l’environnement des affaires, la gestion des ressources 
naturelles et les questions commerciales. Le CMAP a en trepris un exercice de priorisation et a identifié, 
pour action, neuf projets particuliers. Les projet s tombent dans 3 catégories : accès au marché et 
facilitation du commerce, capacité instit utionnelle, développemen t des secteurs (tourisme et produits de la 
pêche). Chaque projet contient des activités bien défini es et des estimations détaillées des coûts,  bien que 
les donateurs interrogés aient suggéré qu’un certain nombre (pas encore déterminé) des 32 secteurs à 
problèmes étaient déjà abordés par des donateurs bila téraux et que les 9 projets prioritaires étaient en 
réalité des projets pour lesquels aucun fi nancement n’avait été identifié ailleurs.  
 A.3.3 Bien que les donateurs, y compris le princi pal donateur/animateur étaient impliqués dans le 
processus, il n’y a aucune preuve que les donateurs / organismes soient prêts à étudier l’ensemble des 
neuf projets prioritaires du CI. L’intérêt des donateurs s’est manifesté dans des projets particuliers; p. ex. 
l’UE a manifesté son intérêt dans un projet de modernisation des douanes et l’Italie a financé un petit projet. Certains donateurs ont mis de l’avant leurs propres propositions susceptibles de contribuer aux 9 
secteurs prioritaires et certains projets offerts traitent  d’autres secteurs parmi les 32 secteurs à problèmes 
originaux. Cette situation est au cœur des responsabilités de la personne chargée d’établir les priorités et 
de coordonner les donateurs. Même si c’est le pays qui a fait la matrice de plan d’action et établi les 
priorités, les donateurs choisis de façon aléatoire priment sur le processus du CI.    A.3.4 L’évaluateur a noté, sur un tableau d’affichage d’hôtel, l’annonce d’un séminaire sur l’exploration de la stratégie de promotion des micro- entreprises. Bénéficiant de  la participation de la 
Mission de l’UE, l’événement  était commandité par le PNUD, par le ministère de l’Économie et du 
Développement et par une association . Le président du CTS a décrit l’événement comme une initiative du 
CI alors que l’organisateur de la conférence déclarait qu’il n’existait aucun rapport entre les deux, puisque microentreprise et petite entrepri se sont trop petites pour le CI. 
 
B.  Signification des résultats de l’évaluation 
 
Le leadership et la capacité de gérer et de mettre en œuvre le CI manquent, alors que tout repose sur les 
épaules d’une seule personne (le Focal Point a lui-même soulevé le problème de capacité, indiquant qu’il avait désespérément besoin de soutien et de ressources). Certains observateurs ont suggéré qu’une telle unité devrait être placée à un niveau de gouvernement plus élevé, pour assurer l’intégration de la politique 
dans tous les ministères. Il est primordial d’avoir de s buts et des objectifs stratégiques bien articulés, en 
utilisant une approche de GAR pour gérer le CI. La question de leadership s’ est trouvée confirmée de 
même qu’un manque de soutien de la  part des hautes sphères du gouver nement, bien que cela apparaisse 
clairement dans le DSRP. Des événements récents su rvenus dans le pays, asso ciés à l’éventualité d’une 
élection l’année prochaine, pourraient être préjudiciables au processus.  
Cela aiderait de clarifier et d’ap puyer le rôle du principal donateur/animateur au niveau local, ce qui 
inclut des efforts pour aligner/identif ier le soutien de donateurs pour le  plan d’action identifié (projets  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 55 
 
 
 prioritaires). Les donateurs sont pour la plupart l’UE ou des états membres de l’UE et il semble bien que 
les représentants des états membres de l’UE ne soient pas tous au courant de, impliqués dans, ou d’accord avec le CI et ses concepts. Le Japon est également un donateur, mais il semble qu’il n’y ait aucun contact entre eux.  
Il est nécessaire qu’un ensemble de lignes directrice s convenues soit négocié entre les trois partenaires, 
décrivant les types de projets (portée et couverture) admissibles à un soutien, provenant de quelle source 
et dans quelles conditions, c.-à-d. critères de projet, critè res d’admissibilité, limites de financement pour 
chacune des sources. Tous les partenaires doivent avoir une même compréhension du potentiel et des 
limites de financement d’un plan d’action clairement défini.  C. Ajustements potentiels  
  
La Mauritanie a fait un progrès important en adoptant le processus du CI; un élan et un enthousiasme considérables se sont développés pendant ce qui n’ a somme toute été qu’une phase de planification. 
Passer de la planification à la mise en œuvre, représentera un défi important et exigera la levée de 
l’incertitude planant sur le soutien des sphères supérieures du gouv ernement, la résolution du manque de 
capacité de traitement du CI lui-même et du manque  apparent d’engagement de la part du principal 
donateur/animateur et des représentants des organismes.  Bien entendu, la Mauritanie bénéficierait des changements recommandés dans l’élaboration et la gestion 
du CI. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
Sans un règlement de ces problèmes, en particulier le manque de soutien des hautes sphères gouvernementales et le manque de capacité, il est peu pr obable que le CI puisse avancer au-delà de ce qui 
a été une phase de planification relativement réussie.   
E. Recommandations 
 
Il est recommandé :  
1. [23] De faire une évaluation de le Focal Point du CI, pour déterminer le niveau de ressources 
humaines et financières requis et pour identifier les compétences requises pour gérer le programme de CI 
de façon adéquate. 
 
2. [24] De développer des compétences en communication y compris pour le Focal Point du CI et le 
CTS, pour permettre aux initiateurs du CI d’en faire la promotion et d’obtenir le soutien nécessaire des 
hautes sphères gouvernementales ainsi qu’un soutien budgétaire. WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 56  
 
 3.2.3.3 Madagascar : Rapport d’étape sur le pays pilote 
 A. Résultats de l’évaluation   A.1 Rapport sommaire 
 Le processus de DSRP à Madagascar a débuté en septembre 2000 et a été interrompu pendant huit mois 
en 2002 à cause de la crise à laquelle le pays était confronté. Le DSRP complet a été achevé récemment. L’EPIC a aussi été achevée et la matrice de plan d’actio n a été validée lors d’un atelier donné le 17 juillet 
2003 (à Antananarivo). Des représentants de donateurs et d’organismes locaux, ainsi que des 
fonctionnaires, le secteur privé, la société civile et  des partenaires en développement ont participé à cet 
atelier. Un groupe de travail constitué de hauts fo nctionnaires a été mis sur pied pour surveiller le 
processus du CI et pour réviser/appuyer la matrice de plan d’action. Il est prévu que la Banque mondiale organisera une table ronde de donateurs, en septembre, pour identifier des projets à financer, provenant de la matrice de plan validée. 
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pa ys en dessous des normes statistiques.   
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1 Pour améliorer la coopération entre les ministères et pour montrer un véritable engagement envers le processus du CI, un groupe de travail a été mis sur pied. Tous les ministères y sont représentés 
par des hauts fonctionnaires. Plusieurs réunions ont eu lieu ainsi que des communications entre les membres du groupe pour discuter de l’orientation, du pr ogramme de travail et de la façon de superviser le 
processus du CI. Tous les membres du groupe de travail semblent tout à fait déterminés à concentrer leurs efforts sur la réduction de la pauvreté.     
A.3.2 Le gouvernement se montre tout aussi déterminé à appliquer des politiques séri euses visant à 
soutenir une croissance durable et à réduire la pauvreté. Ainsi, le DSRP a mis l’accent sur la façon d’améliorer les indicateurs sociaux et de renforcer les activités génératrices de revenus des groupes les plus vulnérables. Néanmoins, cela ne règle pas tous  les problèmes du commerce (en particulier du 
commerce international) et n’a pas un impact suffisant  sur la pauvreté. Il est prévu que l’EPIC, qui vient 
tout juste d’être achevée, sera intégrée complète ment au DSRP et déposée lors des réunions de 
coordination des donateurs.  L’ébauche d’EPIC identifie environ 50 secteurs qui ont  besoin d’une aide technique. Le document a été 
présenté en juillet dernier pour validation, mais tous l es intervenants locaux se sont  plaints de n’avoir reçu 
l’ébauche que 48 heures voire 24 heures avant l’atelier de validation et de ne pas avoir eu le temps de 
l’étudier. Le processus de consultation a en effet besoin d’être amélioré, mais il a pris de la vitesse à la 
suite de la récente décision d’intégrer des représenta nts du secteur privé au groupe de travail. Une vaste 
consultation de divers intervenants locaux incluant des représentants de la société civile bénéficiera encore davantage au processus du CI.  
A.3.3 Le niveau de sensibilisation au CI semble ba s; les intervenants loca ux semblent confus et 
beaucoup d’entre eux ont du mal à faire la distinction en tre les objectifs des divers ateliers organisés dans 
le pays. En effet, le processus du CI n’a pas assez de visi bilité et aucun atelier de sensibilisation n’a été  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 57 
 
 
 organisé avant que le processus soit mis en marche. La société civile semble absente et n’a pas été 
impliquée dans le processus. Même les participan ts de l’atelier de valid ation de l’EPIC y compris 
quelques membres du groupe de travail et des représ entants des organismes locaux déclarent ne pas avoir 
été sérieusement impliqués dans le processus du CI/EPIC.  
A.3.4 Le Focal Point du CI est un haut fonctionnaire du ministère du Commerce. Il est très actif et tout 
à fait résolu à faire réussir le processus du CI. Il conna ît très bien le CI et est tout à fait familier avec ses 
objectifs. Qui plus est, le groupe de travail s’engage  à ce que tous les défis soient correctement abordés 
dans le nouveau contexte d’un processus de consultation étendue.  
Le gouvernement a aussi accompli des progrès importants pour améliorer la transparence et la 
gouvernance à tous les niveaux de l’administration publique, ce qui améliorerait l’environnement, de façon significative, pour les activités du secteur priv é. Il reste néanmoins beaucoup à faire; il faut 
renforcer le système financier et simplifier le cadre réglementaire.  
A.3.5 Le gouvernement déclare que le secteur privé devrait être le moteur de la croissance à 
Madagascar et il semble résolu à prendre des mesur es énergiques pour lutter contre la corruption et 
améliorer l’environnement pour encourager le s investissements privés et la croissance. 
 A.3.6 Tous les interlocuteurs ont exprimé un solide soutien pour les dernières mesures prises par le 
président pour renforcer la communauté locale des affair es et pour aider le secteur privé à développer et à 
améliorer sa compétitivité avant l’accession du pays à l’OMC. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 
Le succès du CI requiert un engagement et une par ticipation sans restriction de la communauté des 
affaires et de la société civile. Identifier et prioriser  des projets qui répondent aux besoins réels de tous les 
intervenants locaux, est le  seul moyen de rendre le processus du CI profitable. 
 
C.  Ajustements potentiels  
Le rôle principal dévolu à la BM, dans l’EPIC, est une cause de préoccupation même si le PNUD et les autres organismes l’appuient. Les PMA devraient pouvoir choisir l’organisme et la forme d’aide qu’ils 
croient les plus appropriés. Idéalement, ils devraient avoir l’occasion de conduire l’EPIC eux-mêmes ou, à tout le moins, ils devraient avoir plus d’experts loca ux intégrés à l’équipe et le chef de cette équipe 
devrait être l’un d’entre eux.  
Les réformes commerciales recommandées (p. ex. les conditions relatives au commerce international, 
comme les exemptions de droits de douane, la réforme fiscale, les taxes d’importation et la TVA) devraient être étayées par une analyse de l’impact de ces réformes sur la réduction de la pauvreté.  Une consultation plus approfondie avec le secteur privé et la société civile est importante, non seulement lors de l’atelier de validation mais également au long du processus d’EPIC.  D. Impacts potentiels des choix  
Une EPIC conduite par un PMA répond à un très grand nombre de demandes que le processus de 
diagnostic et de recouvrement soit véritablement un processus national. Un plus grand engagement et une 
plus grande participation au niveau local renforceraient le sentiment d’un programme de développement 
élaboré localement et fruit de consultations au sein du gouvernement et entre le gouvernement, le secteur WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 58  
 
 privé et la société civile, au lieu d’un programme venant de l’extérieur. Tous les intervenants locaux 
appuieront alors le processus.  
 
E.  Recommandations  
Il est recommandé : 
 1. [25] Que le concept de processus « proprement national » soit clairement défini : p. ex. qui est responsable de l’EPIC, du choix des experts (seuleme nt 3 experts locaux ont pa rticipé à l’EPIC, soit une 
participation à l’étude inférieure à 10 %. 
 
2. [26] Que davantage de directives sur le processus de participation soient établies : p. ex. qui devrait être représenté dans le comité directeur et dans quelle proportion (société civile, secteur privé, etc.).  
3. [27] Que la visibilité du proc essus du CI soit améliorée chez les intervenants loca ux (ateliers de 
sensibilisation, explicati on des objectifs; etc.). 
 
3.2.4 État des pays ne faisant pas partie du projet pilote 
 Contexte et contraintes de l’évaluation  
 Les mêmes contexte et contraintes d’évaluation s’a ppliquent, comme l’indique 3.2.2. De plus, il faut 
signaler des circonstances spéciales au Burundi et en Erythrée. Une visite au Burundi n’a pas été possible 
à cause d’un soulèvement armé dans le pays, à ce moment là. En ce qui concerne l’ Érythrée , aucune 
visite n’y avait été prévue puisque le pays ne pa rticipait pas au CI, au moment de l’évaluation. 
 
Dans le cas du Burundi , des contacts par téléphone et par courriel ont été établis pour obtenir des 
données sur l’état du CI dans ce pays. Dans le cas de l’ Érythrée , un représentant de la Banque mondiale 
a expliqué les raisons derrière l’inactivité actuelle.  
3.2.4.1 Guinée: Rapport d’étape sur  le pays non-pilote 
  
A.  Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire  
Sous un nouveau régime démocratique, le pays avance pour de bon vers la résolution des contraintes 
affectant les conditions de vie élémentaires de sa po pulation. Les hauts fonctionnaires ont la capacité 
d’évaluer la situation et de chercher des solutions aux problèmes du pays, bien que les décisions soient retardées à cause de l’état de santé du président.  Le CI doit relever un gros défi, mais il peut tout de même contribuer à faire avancer le développement de 
la Guinée, ce qui veut dire trouver des solutio ns aux problèmes d’accès aux marchés étrangers, 
développer les ressources humaines (des gens qualifiés, une formation de base) et aborder les questions d’infrastructures (routes, transports et centrales électriques). 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 59 
 
 
 A.2 Résultats de l’enquête 
 
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pa ys en dessous des normes statistiques.   
 A.3  Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1 Le gouvernement appuie le processus du CI ma is, en pratique, il prend du temps à s’engager. Le 
ministère de l’Industrie et du Commerce (MIC) a montré de l’intérêt pour le concept de CI et a offert de 
pousser à une livraison rapide. Lors d’une réunion avec 150 personnes incluant des fonctionnaires, des 
membres de la communauté des affaires, la société civile, des chefs syndicaux et des consommateurs, 
l’importance pour le pays d’une te lle initiative associée au commerce, a été généralement acceptée. Il est 
évident que les intervenants sont pressés de partic iper à un processus comme le CI. Jusqu’en 1985, en 
Guinée, les affaires étaient contrôlées par l’État. Lors que le rôle de l’État a été réduit, des centaines de 
sociétés ont été privatisées, dans une courte période de temps et le pays s’est retrouvé privé d’un 
environnement propice aux affaires. On peut voir des signes d’une augmentation du leadership gouvernemental en matière de politique s, dans le secteur du commerce et  pour traiter avec le milieu des 
affaires.  A.3.2 L’EPIC a été récemment achevée. La priorité est de renforcer les secteurs les plus prometteurs : le 
tourisme, l’agriculture, la pêche et les mines. L’éduca tion, la formation, les investissements étrangers et 
l’infrastructure sont également hauts placés dans le programme de tous les ministères impliqués. Un comité des directeurs national cons titué de représentants de tous les groupes parten aires du CI, à l’échelle 
nationale, a été constitué et est actif.  
A.3.3 Le niveau de sensibilisation du CI est élev é par rapport à tous les groupes concernés. Les 
représentants de ces groupes se réunissent régulièreme nt pour coordonner leurs activités et ils soulignent 
que « l’économie parallèle » est un problème dans le pays et a un impact important sur les revenus du 
gouvernement. Cette économie parallèle représente environ 60 % de l’économie nationale et la diminution des revenus qu’elle entraîne se traduit par des fonds qui ne sont pas disponibles pour soutenir les priorités nationales, dont la production et le commerce. Le public devrait également être mis au 
courant des objectifs et des plans du gouvernement. 
 A.3.4 La capacité de le Focal Point du CI est réduite à cause de ses autres priorités et engagements. Cela rend plus difficile la tâche de mettre en œuvre et de gérer le CI et cela montre la nécessité d’augmenter les ressources humaines et financières ainsi que l’encadrement. 
 
A.3.5 Dans un climat plus propice aux affaires, la Guinée pourrait devenir une place plus intéressante pour les investissements étrangers et locaux, y compri s dans les industries orientées vers l’exportation. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation  
Bien que le Focal Point du CI soit un très haut fonctionnaire du gouvernement, l’engagement envers le 
projet et l’efficacité du processus associé au CI, démontrés jusqu’à ce jour, ont été minimes, à cause du manque de concentration sur le projet et de l’attention portée aux autres priorités nationales.   Il y a un besoin évident d’augmen ter la capacité de production et  la compétitivité des entreprises 
existantes pour augmenter la capacité d’exportation.  
 WT/IFSC/6/Rev.2 
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 C. Ajustements potentiels 
 
Pour assurer la coordination entre tous les participants impliqués dans le processus du CI, le Focal Point 
du CI a besoin de ressourc es humaines additionnelles auxquelles il po urrait déléguer la responsabilité de 
traiter les activités quotidiennes en temps opportun. 
 
Il y a des contraintes au niveau de l’approvisionnement de base et aussi au niveau de la production qui demandent une attention particulière et qui affecten t la consommation locale et la capacité d’exporter. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 Si le ministre déléguait la coordination quotid ienne à un professionnel possédant une expérience 
commerciale, cela pourrait redonner un élan aux activités du CI, en donnant à tous les participants au CI un sentiment plus évident de leadership.  
Une équipe renforcée pour le Focal  Point du CI, associée à un meille ur soutien gouvernemental et un 
profil plus élevé du CI, pourrait aider à revitaliser un processus que les intervenants semblent appuyer, mais qui semble en panne pour le moment.  
E.  Recommandations 
 Il est recommandé que: 
 1. [28] Le ministre (le Focal Point du CI) affecte un coordonnateur à plein temps avec des ressources adéquates à la prise en charge de toutes l es activités du CI, en particulier la préparation et la 
diffusion des documents, permettant de se relier aux donateurs et de transmettre, à la société civile en 
particulier, l’information permettant de la sensibiliser davantage au CI et à ses objectifs. 
 2. [29] Le processus d’EPIC se poursuive afin d’achever l’analyse et d’identifier les problèmes les plus sérieux et aussi de définir une matrice de plan d’action pour énumérer les projets prioritaires de résolution de ces problèmes. Les contraintes au niveau  de l’approvisionnement et les besoins en matière 
d’infrastructure seront probablement des éléments majeurs. 
 
3. [30] Le gouvernement de la Guinée soit en couragé à prendre les mesures nécessaires pour créer 
un environnement propice aux affaires, en vue d’attirer  les investissements.  
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 61 
 
 
 3.2.4.2 Malawi: Rapport d’étape sur le pays non-pilote 
 A. Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 Bien que le commerce joue un rôle important dans ce pays pauvre et sans accès à la mer, sa pertinence est 
en comparaison moins urgente parmi les priorités nationales de développement. Le Malawi a maintenant plusieurs plans, programmes et initia tives axés sur le développement économique et une stratégie de 
réduction de la pauvreté, y compris l’Étude préliminaire (EPIC). L’impression de l’évaluateur sur les 
effets et l’état actuel du CI au Malawi est que c’ est un type de projet secondaire qui s’intègre à ou 
complète d’autres projets comme la  Stratégie de croissance pour le  Malawi (SCM). À titre de plan 
national de développement, ce dernier compte sur un niveau plus élevé de participants locaux et sur un engagement plus clair des organisations international es et autres donateurs bila téraux et multilatéraux et 
incluant, bien sûr, les représentations locales des principaux organismes du CI et leurs homologues des 
sièges sociaux. 
 Le Comité des directeurs national a été au point mort depuis plus d’un an et le processus du CI a été en panne. Il a été réactivé uniquement grâce à la présente évaluation et à la prochaine réunion des ministres à 
Cancun. L’Agence norvégienne (NORAD) anime le proces sus et encourage la coordination des rôles des 
donateurs, devenant ainsi un point de contact de la zo ne commerciale pour la coopération internationale et 
les activités des donateurs au sein du projet CI. 
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques. 
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1 Le rôle du ministère du Commerce et de l’i ndustrie (MCI) est limité et manque d’initiatives 
proactives, perdant ainsi le rôle principal sur les qu estions commerciales, en faveur du ministère de la 
Planification et du Développement et du ministère d es Finances. Bien que le secrétaire principal et les 
hauts fonctionnaires expriment leur soutien au CI, la sensibilisation est faible et le CI est pratiquement 
inconnu de la majeure partie du gouvernement et de la société civile. Le leadership du MCI et le Focal 
Point sont faibles à cause du tr ansfert de l’animateur précédent du ministère du Commerce et de 
l’Industrie (MCI) au ministère de la Planification.  
 A.3.2 Certains éléments du CI, comme l’EPIC qui a été achevée le 14 mars 2003, ont contribué à d’autres études et d’autres plans, faisant émerger des occasions de mise en œuvre beaucoup plus réaliste 
et réalisant indirectement l’objectif d’intégrer le co mmerce dans les plans nationaux. Un atelier national 
de validation est prévu pour septembre 2003. Le DSRP a été livré en avril 2002, qui fait peu référence au 
commerce bien qu’il y ait eu des échanges d’information lors de la préparation de l’étude. Le document « 
A growth Strategy for Malawi : strengtheni ng cooperation between public and private sectors » (SCM) a 
été achevé en avril 2003; il inclut un chapitre sur la stratégie commercial e. Il n’y a aucun consensus en ce 
qui concerne la réelle influence du commerce sur le développement et sa contribution à la réduction de la pauvreté. Il y a beaucoup de doutes sur les avantages, pour le pays, d’une intégration à l’économie WT/IFSC/6/Rev.2 
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 mondiale, du fait que (1) l’accès aux marchés des pays développés devient de plus en plus restreint
14 et 
(2) que les ententes qui se recoupent, en matière de  commerce régional et bilatéral, se font avec les 
partenaires commerciaux importants.  Le plan d’action de l’EPIC comprend 46 actions pour améliorer la compétitivité de l’économie du Malawi 
et son intégration dans l’économie mondiale; ces actions ont une priorité élevée ou moyenne, sont 
classées par secteur et incluent des ajustements macroé conomiques et de politiques. Il est remarquable 
que ce plan d’action ait été pris en charge par la SCM et distribué aux organismes responsables, au secteur privé ou aux ONG. De cette façon, il a attiré l’ attention des organisations participantes. Bien qu’il 
existe un environnement propice au commerce, il manque une approche cohérente à des ententes 
régionales et mondiales, ce qui entraîne de la confusio n au sein du gouvernement et dans le secteur privé. 
Cette situation est également favorable à une formation axée sur le commerce, dans le cadre du CI et sur 
des sujets comme la négociation d’ ententes commerciales harmonisées; elle favorise aussi une meilleure 
connaissance des théories et pra tiques de fonctionnement des marchés internationaux et de l’économie 
mondiale. Dès qu’ils apprennent l’existence du CI, les intervenants souhaitent participer plus activement. 
 
A.3.3 Il y a eu plusieurs références au faible niveau de sensibilisation au CI, en provenance de tous les secteurs. Un atelier a été prévu pour le 4 septembre 2003, pour revoir l’EPIC et la matrice de plan d’actions; cet atelier pourrait contribuer à un engagement plus sérieux des participants dans le processus du CI. Un résultat de cette évaluation est que la soci été civile a été contactée et l’on s’attend qu’elle 
participe plus activement à partir de maintenant. La participation des donateurs a repris, mais leur 
implication reste très limitée à cause du faible niveau  de priorité accordé au CI par rapport aux autres 
affectations tant localement que aux sièges sociaux.  A.3.4 À la suite du transfert du précédent Focal Point du CI, ce qui a entraîné l’arrêt du processus, le 
ministère à désigner le sous-chef éc onomiste pour soutenir les activités du CTS. Il réactive le processus. 
Néanmoins, l’efficacité de la mise en œuvre et de la gestion du CI est limitée par la diminution de 
l’importance du ministère au sein de la structure gouvernementale.   A.3.5 Les choses sont claires en ce qui concerne l’in tégration du commerce au plan national en aussi en 
ce qui concerne les besoins d’assistance technique en  matière de commerce. Un intérêt spécial est 
consacré au renforcement de la capacité de négoci ation du pays, d’ententes commerciales à l’échelle 
régionale et multilatérale.  
 A.3.6 Au cours de la mission à Lilongwe, l’évaluateur a proposé une courte réunion avec le coordonnateur du programme PICAT de Genève, qui est arrivé dans le pays pour inaugurer un processus de formation, mentionnant que le rôle du CI en est un  d’intégration tandis que celui du Programme intégré 
conjoint d’assistance technique (PICAT) est de four nir une assistance technique axée sur le commerce. 
 
B.  Signification des résultats de l’évaluation  
Même si les hauts fonctionnaires du GdM ont reconnu l’importance du CI, et ont réitéré leur engagement, 
le fait est que le CI est considéré comme un projet de niveau secondaire dans la planification et 
l’élaboration des politiques. C’est un fait d’une grande  importance, à l’intérieu r du Cadre, parce que cela 
limite son potentiel et réduit l’ efficacité de ses contributions. 
 
                                                     
 
14 Le Malawi a bénéficié antérieurement d’entent es préférentielles mais , en vertu des nouveaux 
mécanismes, des partenaires plus impo rtants comme l’Afrique du Sud ou l’Union européenne , imposent des quotas 
aux exportations du Malawi, ce qui limite l’accès à ces marchés.  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 D’un autre côté, le CI a eu un impact en introduisant une dynamique dans le processus et a fourni une 
contribution valable – a incorporé les résultats de s autres – imbriquant études et plans d’action à 
l’intérieur du contexte national.    Les donateurs jouent également, en quelque sorte, un rô le double de recoupement, s’intéressant en priorité 
aux projets les plus importants et les plus visibles t out en participant au CI de façon marginale. Cette 
constatation est significative car elle reflète non se ulement la façon normale d’établir les priorités à 
l’échelle du pays, façon commune à toutes les représen tations locales, mais elle fait également ressortir 
l’existence de lignes de coordination et un aligneme nt peu clairs avec les mandats des sièges sociaux ou 
des initiatives moins importantes comme le CI. Ce fa it soulève le point d’une vision divergente que les 
PMA peuvent avoir de l’architecture et de l’efficacité du CI, étant donné qu’il y a eu plusieurs plaintes à 
propos des transferts de fonds ou de l’approbation d’activités.     Puisqu’un des objectifs du CI consiste à servir de mécanisme permettant de fournir une assistance technique liée au commerce, la mise en œuvre de cet objectif doit être évaluée par rapport au rôle joué par 
le PICAT. Puisque le PICAT est exploité conjointemen t par trois des six organismes centraux du CI (le 
CCI, la CNUCED et l’OMC) et puisque le fonds d’affectation spéciale pour le  CI et le PICAT ont des budgets similaires
15, on peut raisonnablement avancer que les opérations du PICAT et du CI devraient 
être harmonisées dans les pays où les deux offrent leurs services. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Il y a trois domaines dans lesquels on peut envisager des ajustements potentiels : 
 Option 1.  Renforcer le CI en y concentrant la coordination globale des questions liées au commerce dans le pays, incluant les ministères sectoriels (Agriculture, Planification et Finance) qui doivent déléguer ou 
compléter le rôle du ministère du Commerce et de l’Industrie.  
 Option 2.  Transférer le processus complet d’intégration du CI dans la Stratégie de croissance pour le Malawi (SCM), s’assurer que le budget du CI est affect é au soutien des activités et pour assurer un suivi 
de l’inclusion et du contrôle des aspects de la Stratégie relatifs au commerce.  
Option 3.  En ce qui concerne l’assistance technique, les ressources du PICAT et le fonds d’affectation 
spéciale pour le CI devraient peut-être être coordo nnés de très près dans le but d’optimiser le soutien 
international pour les priorités du Malawi relatives au commerce. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 
Si l’option 1 est choisie, on peut alors considérer le CI comme une source d’inputs et comme 
                                                     
 
15 L’Institut Nord-Sud, Rapport canadien sur le développement 2003, de Doha à Cancun : Le 
développement et l’OMC, Ottawa, 2003 p.47. On a signalé qu e le budget du fonds d’aff ectation spéciale du CI était 
de  9.9 M$ en mars 2002 et le budget du PICAT de 10 M$. WT/IFSC/6/Rev.2 
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 « le Cadre » dans lequel les éléments commerciaux sont menés et il peut être incorporé dans des plans 
d’action pour être mis en œuvre.   Si l’option 2 est choisie, alors le rôle du CI pourrait être de contrôler et d’évaluer la participation des ministères sectoriels dans la résolution des problèmes commerciaux, tout en appuyant le leadership du 
ministère du Commerce et de l’Industrie. 
 Si l’option 3 est choisie, alors il est possible d’optimiser l’utilisa tion efficace des ma igres ressources. 
 
E.  Recommandations 
 
Il est recommandé que:  1. [31] En se basant sur ses priorités en matière de commerce, le pays lance un concours en invitant les organismes de coopération à « soumissionner » dans leurs domaines d’expertise et d’intérêt, tandis que 
le pays choisit des secteurs ou des projets dans lesquels il veut voir ces organismes s’impliquer. 
 2. [32] Le CI, pour ce qui est de la distribution des tâches dans le plan d’actions, aide en fournissant une aide technique aux groupes chargés de son exécution, afin d’assurer la coordination entre le CI et le plan
16. 
 
3. [33] Une personne soit nommée pour assurer le leadership au jour le jour du processus du CI dans 
le pays, afin d’assurer la continuité du projet.  
 4. [34] Le Focal Point du CI distribue les tâches entre les organismes au sein des divers bureaux gouvernementaux, discute du rapport, discute de la  matrice de plan d’actions et du programme pour 
discerner le rôle du CI et susciter une sensibilisation. 
 5. [35] Un projet institutionnel de renforcement soit exécuté, pour le ministère du Commerce et de 
l’Industrie, afin d’améliorer sa position au sein de l’appareil du gouvernement central, au niveau de la gestion des problèmes du secteur.  
6. [36] Toute la coordination des problèmes relatifs au commerce, soit dévolue à un comité de 
niveau plus élevé ou au plan d’actions national de la  SCM, mais en s’assurant que le MCI et le CI collaborent de façon claire.  7. [37] Le Groupe de travail national sur la politique en matière de commerce de la SCM et le 
Comité des directeurs national du CI s’unissent pou r mettre su pied un plan de mise en œuvre et un 
processus détaillés pour la Stratégie commerciale.  8. [38] Le CI soit plus communicatif, efficace et transparent en matière de gestion des fonds à l’échelle du pays, en fournissant des définitions claires sur l’allocation des budgets et en identifiant les 
sources de financement.  
 
9. [39] Les fonctionnements du PICAT et du CI soient harmonisés, dans les pays où les deux offrent leurs services et que leur s ressources so ient utilisées de manière coordonnée.  
 
 
                                                     
 
16 Comme c’est le cas du groupe de travail du secteur privé travaillant avec la SCM.  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 3.2.4.3 Mali : Rapport d’étape sur le pays non pilote 
 A.  Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 Le DSRP pour le pays a été publié le 29 mai 2002 et le décret instituant le Grou pe pilote interministériel 
pour assister le CI, a ét é approuvé par le Cabinet le 22 juillet 2003. L’EPIC est à l’étape finale de 
préparation et elle devrait être achevée en août 2003 . En conséquence, puisque l’étude sur la réduction de 
la pauvreté a été faite plus d’un an auparavant, aucune intégration en matière de commerce, dans le 
DSRP, ne peut être attribuée aux résultats du CI pour le moment. 
 Les principaux obstacles au développement du Mali, qui  ont été identifiés, sont un manque d’aptitudes de 
base et de normes de produits, des investisseme nts inadéquats, une mauvaise infrastructure et un 
financement interne insuffisant. 
 
Les intervenants potentiels  du CI montrent un intérêt accru pour le processus; cependant, il y en a qui 
doutent encore que le commerce puisse atténuer la pauvreté.  
 
A.2 Résultats de l’enquête  
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques. 
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 A.3.1 Le secrétaire général du ministère du Commerce (MDC) est le Focal Point du CI et il est impliqué 
dans la phase de diagnostic. Le rapport final de l’EPIC sera achevé sous peu et un budget a été mis au point pour la mise en œuvre des activités recommandées.  Il y a des signes d’un soutien accru du processus de la part du gouvernement. Le Focal Point du CI 
fournira un leadership fort. L’in itiative prioritaire est de coordonner toutes les parties concernées, le 
gouvernement, les donateurs, la société civile et le s groupes d’affaires. Les intervenants sont engagés 
envers le processus et ils suivront le leadership du gouvernement, quand les choses se concrétiseront. 
 Les fonctionnaires du gouvernement ont indiqué qu’il existe un bon environnement d’affaires pour les 
investisseurs, avec une bonne st abilité politique et une main-d’œuvr e de qualité. Le leadership du 
gouvernement s’impose petit à petit et devrait devenir o fficiel lorsque le décret qui donnera naissance au 
groupe pilote interministériel sera signé.   A.3.2 Le comité des directeurs national, établi sur une base saine, sera renforcé par le groupe pilote interministériel. Un séminaire sur l’ investissement est prévu pour janvier ou février 2004, organisé par le 
ministère (MdC). Dans ce contexte, il faut peut-être revoir l’environnement commercial actuel et le 
niveau de confiance dans l’économie alors que, à l’évidence, l’investissement intérieur dans le pays ne correspond pas à la richesse apparente dans certains segments de la population.  Un des principaux obstacles au développement économique est le manque de financement pour les 
industries les plus importantes du pays; une question qu e l’on pourrait peut-être ab order dans le contexte 
du plan d’actions de l’EPIC. WT/IFSC/6/Rev.2 
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Le bureau de coordination gouvernementale contre la pauvreté, co nstitué en 1997, a publié un certain 
nombre d’études décrivant les enjeux liés à la pauvreté. Cependant, ce qui semble manquer, c’est un plan d’action élaboré, à l’intérieur du DSRP, pour s’attaqu er à des problèmes spécifiques alors que l’évidence 
montre que peu de progrès a été accompli. La Banque africaine de développement (BAD) a lancé 
quelques initiatives précises pour s’attaquer à cette qu estion, en particulier, cibler les femmes, un groupe 
qui constitue 70 % de la population active dans les secteurs  de l’agriculture, du tex tile et de l’artisanat. Il 
semblerait que le développement de compétences de base , au sein de ce groupe, soit une priorité. De plus, 
la promotion potentielle, à l’étranger, du tourisme et des pro duits travaillistiques, par le biais des missions 
diplomatiques et commerciales est su sceptible d’augmenter les possibilité s commerciales. Il y a plus de 
166 ONG au Mali et environ 56 d’entre elles sont des organisations nationales. Il règne encore un climat 
de méfiance chez les intervenants de la société civile du CI en ce qui concerne les avantages du commerce.  A.3.3 Maintenant que le décret a été émis, la matrice de plan d’actions sera préparée dans le cadre 
même du processus d’EPIC. Elle définira un ensemble d’activités et une stratégie de suivi. Il semble que 
les intervenants et les donateurs nationaux seront impliq ués dans le processus. L’USAID jouera le rôle de 
principal donateur/animateur.   A.3.4 La plupart des intervenants dont il est question plus haut, sont au courant et donnent leur appui; ils se réunissent régulièrement pour  évaluer les possibilités et les moye ns de collaborer dans le cadre du 
processus du CI. 
 A.3.5 La capacité de le Focal Point du CI ainsi que celle des autres organisations directement impliquées, semblent avoir besoin de renforcement  de l’extérieur, notamment des spécialistes en 
planification, formation et marketing. 
 
A.3.6 À l’évidence, les niveaux de connaissance et de compétence des participants tant du secteurs public que du secteur privé constituent une priorité  tout comme l’environnement commercial nécessaire 
pour attirer les investisseur s nationaux et étrangers. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 Il est évident qu’un certain nombre de questions sociales et économiques doivent être abordées si le pays 
veut faire des progrès significatifs en matière de commerce, de développement économique et de réduction de la pauvreté. Il semble bien que le processus du CI a gagné un peu de soutien et de reconnaissance, ce qui aide à aborder les questions  économiques et commerciales. Cependant, il semble 
impératif d’assurer que le processus du CI se pour suit correctement et bénéficie d’un encadrement et 
d’une assistance adéquats de la part des organism es et des donateurs. Il semble aussi qu’une bonne 
intégration du  processus du CI au processus du DSRP soit impérative si l’on veut faire des progrès en matière d’économie et de réduction de la pauvreté.     WT/IFSC/6/Rev.2 
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 C. Ajustements potentiels 
 
Un premier pas en avant logique consisterait à revoir les étapes prévues du processus du CI, en mettant 
l’accent sur l’implication de tous les intervenants, et aussi d’évaluer la capacité de le Focal Point et des autres intervenants à gérer le  processus et à y participer. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
 
Un plan d’action perfectionné avec un encadrement et une assistance actifs des organismes et des donateurs, le tout coordonné par le principal donate ur/animateur, amélioreraient les chances du processus 
du CI et auraient pour résultat une matrice de plan d’actions clairement définies et priorisées. Cela 
pourrait aussi rehausser le niveau de confiance des participants potentiels. 
 
E. Recommandations  
 
Il est recommandé que: 
 1. [40] La mise en œuvre et l’exploitation prévues du processus du CI soient revues, pour améliorer les chances de ce dernier de déboucher sur un plan d’action valide.  2. [41] Les besoins en matière de capacité et de compétences, des personnes directement impliquées 
dans le processus du CI, soient évalués en vue de fournir de la formation de l’encadrement et de 
l’assistance.   3. [42] Une campagne de marketing pour le pays, l’i ndustrie du tourisme et les produits maliens soit 
envisagée dans le cadre de la matrice de plan d’actions de l’EPIC. Cette campagne de marketing pourrait 
inclure la distribution de documentation à travers les missions maliennes à l’étranger.  
  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 3.2.4.4 Népal:  Rapport d’étape sur le pays non pilote 
 A. Résultats de l’évaluation   A.1 Rapport sommaire 
 
A.1.1 Bien que le Népal n’a pas de DSRP officiel, il semble que son 10
ème plan quinquennal pourrait 
servir de substitut dans la mesure où il s’attaque à la pauvreté et se donne pour objectif de réduire cette de 
dernière de 38 pour cent à 30 pour cent. Les indications sont que le commerce est considéré comme un élément essentiel du plan. 
  
A.1.2 Un Focal Point de CI a été nommé et un Comité des directeurs national a été mis sur pied. The Nepal Trade Competitiveness Study (NTCS) , a été achevée récemment, comme substitut au DSRP et un 
atelier de suivi a eu lieu le 27 ju in 2003, qui en a donné les résultats et a souligné les principaux 
problèmes. Il semble évident que le processus de  NTCS pourrait déboucher sur une matrice de plan 
d’actions priorisées.  
 
A.2 Résultats de l’enquête  
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques. 
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1.1 Le 10
ème plan quinquennal contient 4 volets ou 4 actions prioritaires : (1) promouvoir plus 
rapidement une croissance économique en faveur  des pauvres; (2) établir un accès équitable aux 
infrastructures sociales et économiques; (3) aider le s groupes exclus  l’aide de programmes ciblés; (4) 
améliorer la gouvernance.  A.3.1.2  Une série d’entrevues et de réunions de groupes de réflexion ont eu lieu, au Népal, avec un large échantillonnage d’intervenan ts. Beaucoup de ces entrevues ont eu lie u en marge de la Conférence du 27 
juin sur la NTCS, laquelle a attiré un vaste auditoire provenant des secteurs public et privé et incluant les 
représentants des organismes ainsi que les consultants nationaux et étranger qui ont entrepris l’étude. L’équipe qui a procédé à cette étude était animée par la Banque mondiale aidée d’un consultant du Centre d’études économiques internationales. Des consultants locaux y ont également participé.  
A.3.1.3 La NTCS a recommandé une matrice de plan  d’actions pour traiter les secteurs prioritaires 
incluant l’établissement d’une unité d’évalua tion des politiques commerciales d’aide à la promotion des 
exportations. Le Népal, comme les autres pays du CI, insiste sur son désir d’accéder à l’OMC et donc, les 
questions de politique commerciale et  de capacité de négociation sont  au premier plan des agendas de 
beaucoup de ministères. Le Focal Point du CI et son équipe de soutien exercent la double fonction de gestion des questions relatives au CI et à l’OMC. La  NTCS a aussi défini les questions de facilitation du 
commerce (réglementation des douanes, ainsi que les g oulots d’étranglement et les coûts de transactions 
liés aux services), les mécanismes du marché du travail ainsi que la réforme des institutions et des règlements relatifs à l’environnement des affaires et à l’investissement. 
 A.3.1.4 Au cours des diverses discussions, la nécessité de mettre sur pied un projet officiel de partenariat 
public/privé (PPP) a été évoquée à plusieurs reprises, comme un élém ent clé d’une amélioration de la 
compétitivité. Un PPP officiel pourrait également se pencher sur des questions spécifiques comme le  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 commerce et d’autres enjeux dans l’industrie, y compris le statut et le rôle des entreprises appartenant à 
l’État, un enjeu qui devra être abordé dans le contexte d’une accession à l’OMC.  
 
B.  Signification des résultats de l’évaluation  
B.1.1 Par le truchement de la NTCS et de l’atelier de suivi, le Népal a pris un bon départ en définissant 
les enjeux et les besoins. L’atelier, en particulier,  semble avoir impliqué un échantillonnage représentatif 
d’intervenants. Le défi à venir est de prendre les résu ltats de cette activité et de mettre sur pied une série 
détaillée et priorisée de projets donnant lieu à des actio ns et applicabl es aux secteurs étendus qui auront 
été définis. 
 
B.1.2 Il est évident que le Focal Point du CI et son organisation de soutien sont capables de gérer le processus du CI; cepe ndant, il est utile de noter que le groupe exerce la double fonction du Focal Point du 
CI et de l’OMC. La complexité des négociations de l’OMC, associée au travail additionnel requis pour y 
accéder, pourrait également mettre indûment en pé ril l’effort concentré de gestion du CI. 
 C. Ajustements potentiels  
C.1.1 Le processus semble être sur la bonne voie mais il se trouve encore au tout premier stade de 
définition et de planification. La nécessité d’impliquer tous les interv enants au tout dé but du processus, 
est très pertinente dans ce cas-ci et un suivi, un encadrement et une assistance continus, de la part des 
organismes, seront indispensables si  le Népal veut achever le processus d’EPIC, attirer les donateurs et 
lancer des projets particuliers. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
D.1.1 À cause de l’état actuel du processus du CI, les choix sont de poursuivre ou d’arrêter. Si le 
processus d’EPIC du CI est effectivement poursuivi ju squ’à son achèvement, aboutissant ainsi à un plan 
d’actions priorisées, les partenaires du CI et en particulier le pays lui-même, auront une image claire de la situation actuelle, des questions clés et des soluti ons possibles aux problèmes de priorité. Le plan 
d’actions qui en résulterait, devrait apporter au pa ys, une base d’information saine susceptible d’entraîner 
le soutien des donateurs pour la plan d’actions.  E. Recommandations  
Il est recommandé que: 
 
1. [43] Soit vérifiée la capacité de le Focal Point de gérer simultanément les processus du CI et de 
l’OMC, au fur et à mesure que les activités de  négociation et d’accession à l’OMC s’accroissent. 
 2. [44] Soit revue la situation actuelle en ce qui concerne l’implication des intervenants, en 
s’assurant que toutes les perspectives so nt incluses dans la planification. 
 
3. [45] Les représentants locaux des organismes centraux optimisent leur encadrement et leur 
assistance aux promoteurs du CI.  
 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
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 3.2.4.5 Sénégal:  Rapport d’étape sur le pays non pilote 
 A. Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 Le Sénégal a un DSRP en place depuis avril 2002 et le commerce doit être intégré dans le rapport d’étape 
du DSRP 2003; cela pourrait contribuer à élever le stat ut du CI dans les priorités gouvernementales alors 
que, à l’évidence, le CI et le commerce étaient qu elque peu en bas de la liste des priorités du nouveau 
gouvernement. 
 
Il y a un Focal Point du CI et un Comité des directeu rs national (CTS) sous la direction du ministère des 
PME et du Commerce (MPMEC)
17, composé de représentants d’un large éventail de parties intéressées. 
Une EPIC a été finalisée en décembre 2002 avec l’aide d’experts nationaux et internationaux. C’est un document détaillé qui établit un lien entre commerce et réduction de la  pauvreté. L’EPIC a été élaborée 
avec une représentation tout aussi large d’intervenants incluant des groupes du secteur privé et de la 
société civile
18 dont des représentants du mouvement sy ndical. L’Union europé enne agit à titre de 
principal donateur/animateur.  Le gouvernement a endossé la matrice de plan d’actions de l’EPIC  en avril 2003 puis a organisé une table ronde de suivi en juin 2003.  A.2 Résultats de l’enquête  
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques. 
 
A. 3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1 Il y a eu des réunions et des groupes de ré flexion organisés avec l’Association des pêcheurs, 
l’Association du tourisme et de l’artisanat, la Chambre de commerce, le Conseil des employés et des 
particuliers. 
 Lors des réunions, plusieurs participants ont émis l’opinion que le CI pourrait faire beaucoup pour le pays s’il obtenait le soutien nécessaire des hautes sphères du gouvernement. Un autre sujet de préoccupation est qu’il n’y a pas de ressources affectées aux projets de  la matrice de plan d’actions de l’EPIC et que, par 
conséquent, on ne connaît toujours pas le coût d’un programme de demande de financement auprès de 
donateurs pour mettre le plan d’actions en œuvre.   A.3.2 La Communauté européenne est le principa l donateur et agit à titre d’animateur. D’autres 
organismes jouent un rôle beaucoup moins actif et  quelques répondants ont même suggéré que la Banque 
mondiale n’a pas été active dans ce dossier. 
 
                                                     
 
17 Ministère des Petites et Moyennes Entreprises et du Commerce. 
18  Les participants du CTS incluent le Conseil des em ployés, le Conseil des travailleurs, l’Union nationale 
de la Chambre de commerce, l’Association des producteurs et exportateurs du Sénégal, le Chambre de commerce de 
Dakar, l’Association des pêcheurs et des propriétaires de chalutiers ainsi que d’autres groupes de la société civile.  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 A.3.3 Bien qu’il y ait un niveau élevé de sensibilisation parmi ceux qui sont directement impliqués dans 
le processus du CI, il semble qu’il y en ait peu en dehors de ce groupe. La  sensibilisation semble 
également très faible au sein des ministères concernés.  A.3.4 Les répondants ont aussi soulevé la question de  la capacité de le Focal Point, en termes de 
ressources financières et humaines, pour mettre en œuvre et gérer le processus du CI. 
 A.3.5 Bien qu’il n’y ait pas de consensus sur les priorités du CI, il y a entente partielle sur la nécessité d’une assistance technique liée au commerce et sur la nécessité d’augmenter la productivité dans le 
domaine de l’économie.  B.  Signification des résultats de l’évaluation  
Il paraît évident que des progrès ont été accomplis dans la mise en œuvre du processus du CI, car 
beaucoup des éléments requis sont en place, y compris un Focal Point et un CTS. Également, les 
premières étapes ont été franchies avec le développement d’une EPIC et d’une matrice de plan d’actions 
complémentaire. Des efforts ont également été faits pour prioriser la matrice de plan d’actions et pour définir des initiatives d’actions spécifiqu es. Quelques questions susceptibles  d’être soulevées, incluent la 
productivité, les normes de produits et le contrôle de la qualité. 
 Il semble bien que le Focal Point du CI pourrait bénéficier d’une capacité accrue pour gérer le processus 
du CI. Il semble également recommandable que des efforts accrus, sous forme d’assistance et 
d’encadrement, soient faits pour accroître le ralliement au processus et en transfér er la propriété au pays.  
 
C.  Ajustements potentiels  
Alors que le processus est prêt à passer à la prochaine étape, cela demandera un effort concentré et 
coordonné de la part de tous les partenaires du CI. Peut-être que le principal donateur/animateur pourrait jouer un rôle actif d’animation et d’assistance auprès de le Focal Point du CI, d es donateurs bilatéraux et 
des organismes, pour ca naliser ces efforts vers le lancement d’ une campagne de sensibilisation visant à 
informer un auditoire plus large sur les objectifs du CI.   
Il faudrait encourager le gouvernement à maintenir le commerce dans le DSRP et à manifester son appui 
au processus du CI. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
Un effort de collaboration co ordonné, par les partenaires du CI, doublé d’un soutien solide du 
gouvernement, permettrait au Sénégal de pousser le processus jusqu’à l’étape suivante et de capitaliser sur les progrès accomplis à ce jour.  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 E. Recommandations  
 
Il est recommandé que:  1. [46] Un effort de collaboration coordonné soit fait pour appuyer le Focal Point et les autres 
promoteurs du CI, en vue d’obtenir le soutien des hautes sphères gouvernementales et de faire progresser 
le processus du CI.  2. [47] Une campagne de sensibilisation et de promotion du CI soit lancée pour augmenter la sensibilisation, non seulement au sei n du secteur privé et de la société civile mais également au sein du 
secteur public. 
 3. [48] Soit envisagées la revue et la mise à niveau des besoins, en matière de ressources financières et humaines, de le Focal Point du CI. Un petit pe rsonnel de soutien pourrait être une solution.  
   WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 73 
 
 
 3.2.4.6 Burundi : Rapport d’étape sur le pays non-pilote 
 A. Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 L’EPIC du Burundi sera présentée plus tard cette année, lors d’un atelier national pour la validation de la 
matrice de plan d’actions, avant sa présentation offici elle à Genève et au gouvernement. Le Burundi a un 
PRSP 2002 provisoire qui inclut le commerce comme élément clé et qui, selon l’ aide-mémoire de l’EPIC  
de mars 2003, est largement soutenu par toutes les principales parties intéressées. La structure 
organisationnelle d’un processus du CI est en place : un Comité des directeurs national représentant les 
secteurs public et privé et incluant une représentation de  la société civile; un Focal Point du CI spécialisé; 
et un donateur/animateur. Le succès éventuel du pr ocessus du CI dépendra da ns une large mesure de 
l’établissement de conditions stables de gouvernance et de la volonté d’un nombre limité de donateurs de soutenir les priorités du CI.  A.2 Résultats de l’enquête  
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pa ys en dessous des normes statistiques.   
 A.3 Résultats des entrevues  
Ce rapport repose sur une faible documentation et un nombre limité d’entrevues téléphoniques, car il n’a 
pas été possible de voyager au Burundi comme prévu. 
 
A.3.1 La stabilité politique est le facteur le plus déte rminant du succès du pro cessus du CI au Burundi. 
Les défis que pose la réforme économique sont considérables et, les relever avec succès, exigera un leadership et une direct ion durables en matière de politique. Le commerce est largement considéré comme 
l’outil principal du Burundi pour surmonter son déficit chronique et réduire la pauvreté. Entre-temps, le 
secteur privé hésite à faire des investissements importan ts dans le contexte actuel. Le gouvernement a pris 
des mesures pour démontrer sa détermination à réduire la pauvreté par la croissance économique et le 
commerce : par exemple, le processus du DSRP est di rigé par le bureau du vice-président, ce qui lui 
donne une grande crédibilité. Le processus du CI est en place et actif; le Comité des directeurs national 
comprend tous les intervenants et il se réunit régulière ment; le Focal Point du CI est impliqué dans tous 
les aspects du processus et il se penche sur les étapes nécessaires de l’après-EPIC. Le donateur/animateur 
doit être transféré du Bu rundi cette année.   
 A.3.2 Le Burundi a achevé un DSRP provisoire en 2002. Les actions prioritaires du DSRP se concentrent sur la réforme macroéconomique et su r la promotion de la croissance économique pour 
réduire la pauvreté. Le DSRP provisoire met l’accent sur le commerce international comme un élément clé de sa stratégie de croissance économique. L’ aide-mémoire de l’EPIC,, qui souligne l’engagement du 
gouvernement à placer le commerce international au cœur de sa stratégie de réduction de la pauvreté, a 
été clairement et largement reconnu dans toutes les discussions de l’équipe de l’EPIC au Burundi. Le 
ministère du commerce fait partie du groupe de travail du DSRP.  Il faut noter que parallèlement au développement du DSRP, le Burundi a déjà un autre processus en cours,  
qui est soutenu par le PNUD et qui avait pour but d’augmenter les exportations, à l’époque où le 
processus d’EPIC avait été initialement lancé en 2002. La présentation de l’EPIC a été retardée et il est WT/IFSC/6/Rev.2 
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 maintenant prévu qu’elle se fasse en deux étapes en octobre 2003 : d’abord une série d’ateliers au niveau 
sectoriel suivis d’un atelier national. Le processus en deux étapes est conçu pour internaliser, dans la plus grande mesure possible, les constatations et les recommandations. L’EPIC identifiera les principaux défis macroéconomiques qui doivent être re levés pour soutenir une croissan ce basée sur le secteur privé; il 
identifiera également les besoins particuliers d’assistance technique dans de nombreux domaines : café; 
institutions appuyant la promotion des exportations; développement des ex portations de fleurs coupées, 
de fruits et de légumes et, éventuellement, d’aliments transformés; réformes des douanes, de la législation et de la réglementation; renforcement des capacités du ministère du Commerce.  Tel qu’indiqué plus haut, un Comité des directeurs na tional a été mis sur pied dès le début. Il se compose 
d’environ vingt membres et, en plus des représentants du secteur public (le bureau du vice-président et le 
ministère des Finances sont représentés) il y a des représentants du secteur privé et de la société civile. Le Comité des directeurs national est présidé par le directeur général du ministère du Commerce.    Le secteur privé (et la société civile) manifestent un intérêt et un soutien étendus  à l’égard du processus 
du CI, bien que l’on s’attende aussi à ce que les études soient bientôt achevées et que le processus donne 
des résultats plus concrets.  Le nombre de donateurs bilatéraux im portants, au Burundi, est limité et le gouvernement ne sait pas, à ce 
stade, s’il existe un désir de soutenir les recommandations du CI. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 
Les résultats de l’évaluation sont au mieux provisoires compte tenu de la base d’information limitée sur 
laquelle ces résultats sont basés et du fait que l’EPIC n’a pas encore été présentée et discutée dans le pays.   
Le gouvernement s’est montré très déterminé à lier la poursuite accélérée de la réduction de la pauvreté à 
la réforme macroéconomique et à la croissance. Le commerce est un élément clé dans cette stratégie. Les 
éléments du processus du CI sont en place et fonctionn ent bien, mais leur potentiel d’efficacité est limité 
par l’instabilité qui règne dans le pays, instabilité qui a aussi des effets  négatifs sur le développement de 
l’économie et le secteur privé. Le processus d’EPIC et le suivi ultérieur pourraient accuser d’autres retards mais avec l’infrastructure de base du CI en pl ace, le processus peut progresser au fur et à mesure 
que les conditions le permettent. 
 Il y a également des indications que le CI a suscité  un grand intérêt, mais qu’il y a aussi de grandes 
espérances, dans le secteur privé, de  le voir déboucher sur des résultats positifs concrets. Il est essentiel de 
procéder aux réformes macroéconomiques recommandées  et de créer un environnement durable propice 
au développement des affaires. Cependant, l’EPIC peut aussi recommander des activités sectorielles 
particulières qui pourraient  avoir un impact positif à court terme,  en s’inspirant des actuels projets 
pétroliers essentiels du PNUD/OIT et on espère que des projets de cette nature pourraient être mis en œuvre.  Tel qu’indiqué plus haut, le nombre de donateurs bilatéraux importants, au Burundi, est limité; il en 
résulte que le rôle du donateur/animateur deviendra de plus en plus important pour aider le gouvernement 
du Burundi à mobiliser l’in térêt des donateurs et peut-être à tenter  de bâtir de nouveaux partenariats en 
matière de développement pour appuyer un plan d’actions du CI. 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 75 
 
 
 C.  Ajustements potentiels 
 
Il sera important de soutenir l’intérêt envers le CI, au cours des mois à venir, afin de maintenir 
l’engagement des parties intéressées à appuyer le CI, en particulier celui des bénéficiaires potentiels dans les zones urbaines et rurales. Les donateurs bilatéraux  et les organismes centraux devraient sauter sur les 
occasions offertes de réaliser des pr ojets de petite envergur e, susceptibles de faire une différence et, en 
même temps, mobiliser les ressources pour soutenir les grandes mesures de réforme. Le donateur/animateur peut jouer un rôle clé sur ces deux fronts, mais cela nécessitera l’engagement de 
ressources considérables. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 
Il y a déjà eu de considérables ressources financières et humaines engagées dans le processus du CI, au 
Burundi. Une stratégie inspirée de ce qui est proposé pl us haut, aidera à protéger l’investissement déjà 
fait, à maintenir l’intérêt envers le CI et à potentie llement produire des résultats  pratiques si l’incertitude 
politique persiste et que le gouver nement n’est pas en mesure de p oursuivre durablement son programme 
de réduction de la pauvreté. 
 
E. Recommandations  
Il est recommandé que:  
1. [49] L’EPIC et la matrice de plan d’actions et/ou le plan d’actions de suivi (s’il en faut un ou s’il y en a un de prêt) pour mettre en œuvre les recommandations de l’EPIC, incluent des options de mise en œuvre par étapes de ces recommandations, dépendant  de la situation à court et à moyen terme, au 
Burundi.  
 
2. [50] La communauté des donateurs et les organismes centraux, avec l’aide du donateur/animateur, sont à la recherche de partenaria ts novateurs qui faciliteront  la mise en œuvre d’un 
éventuel plan d’actions du CI.   
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 76  
 
 3.2.4.7 Djibouti:  Rapport d’étape sur le pays non pilote 
 A.  Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 
Djibouti semble déterminée à incor porer l’intégration commerciale dans  ses stratégies de réduction de la 
pauvreté et ses plans de développement. Une commission nationale, qui a la haute main sur le DSRP, a 
été mise sur pied en 2001, mais le document complet de DSRP est encore en préparation. 
 D’un autre côté, l’EPIC a été menée récemment par une équipe de 5 experts locaux et 12 experts 
internationaux, avec la participation des organismes  centraux. Un CTS a été constitué pour surveiller le 
processus du CI et pour revoir/endosser les recommand ations de l’étude prévue en septembre 2003. 
 
Le gouvernement travaille ardemment pour créer un environnement commercial propice mais il reste 
encore beaucoup à faire.  
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques   
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 
A.3.1 Il existe un vaste soutien pour le processus, dans le pays. L’engagement atteint les plus hauts 
niveaux du gouvernement. En fait la « présidence de la république »  a émis en 2002 une   « loi portant 
réforme des statuts de la Chambre de commerce de Djibouti  » qui a renforcé la structure du secteur privé 
et a fait de la Chambre de commerce, « l’organe de représentation de tous les opérateurs économiques et 
entreprises de la république de Djibouti » . D’autre part, le ministère du Commerce a émis, la même 
année, un « ARRÊTÉ »  qui crée le Comité des directeurs national du CI. Cependant, la communauté 
commerciale se plaint, entre autres choses, du manque de soutien financier (taux d’intérêt très élevé) et d’une forte présence du secteur parallèle dans l’économie locale.  
A.3.2 La mission d’experts en EPIC vient tout juste de terminer le travail sur le terrain et le rapport final 
est prévu au début du mois de septembre. Le gouvernement est très conscient de l’importance de l’intégration de cette étude au DSRP et est déterm iné à tirer profit du processus du CI, dans le but 
d’intégrer le commerce aux stratégies de réduction de la pauvreté.  
Le chef de l’équipe d’EPIC a informé le ministre du  commerce avant de quitter Djibouti. La mission a 
déclaré que moins de 5 % de la population bénéficient du système commercial actuel. La question importante est de déterminer la façon d’inclure le reste de la population, d’impliquer davantage le secteur privé dans les activités commerciales et d’obtenir l’engagement de la société civile.  
A.3.3 Le niveau de sensibilisation au processus du CI (objectifs et résultats potentiels) au sein des 
groupes d’intervenants locaux n’est pas approprié. Il n’y a eu aucun atelier pour expliquer en profondeur 
les objectifs du CI. Même les hauts fonctionnaires du gouvernement ne connaissent pas très bien le processus. De plus, beaucoup de représentants d’organismes et de donateurs semblent confus lorsqu’ils essaient de comprendre leur rôle, resp onsabilités et tâches  respectifs.  
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 77 
 
 
 La société civile et le secteur privé n’ont pas par ticipé activement au processus décisionnel. En fait, 10 
des 12 membres du comité technique sont des hauts fonctionnaires du gouvernement.  A.3.4 Une des faiblesses du processus est que le  Focal Point n’est pas un fonctionnaire du 
gouvernement mais un employé du PNUD. Cette situat ion ne correspond pas à l’objectif de propriété 
locale du processus. 
 D’autre part, le pays a du mal à trouver un donate ur/animateur. À ce jour, tous les représentants de 
donateurs ont refusé de jouer ce rôle.   
A.3.5 Tous les interlocuteurs locaux ont souligné les contraintes que subit le côté de l’offre, en 
particulier l’état des routes, des ponts et de l’équipement. Ils espèrent que le CI peut financer ce type de projets.  Également, la communauté des affaires et le gouvernement conviennent que le secteur privé ne peut être 
pleinement actif tant que des solutions durables ne sont pas trouvées aux problèmes actuels comme le 
financement commercial et le secteur parallèle.   A.3.6 Le pays cherche toujours un donateur/animateur. L’ Agence française de développement  a refusé 
la demande à cause d’un manque de ressources et les autr es donateurs n’ont pas encore montré le moindre 
intérêt.  B.  Signification des résultats de l’évaluation  
Il y a un besoin pour une participa tion étendue. La société civile et la communauté des affaires n’ont pas 
été impliquées activement dans le processus du CI , même pas par une représentation au CTS. Cette 
situation a entraîné un manque de motivation pour participer au processus, principalement à cause d’une 
faible compréhension des résultats potentiels pour chaque groupe.   Il existe une perception selon laquelle le CI est un exercice du PNUD et qu’il n’y a pas suffisamment de 
consultations avec les autres organismes à l’échelle local.  
Le pays rate l’occasion d’apprendre à travers l’expérience des autres PMA. On n’a relevé, à ce jour, 
aucune participation aux ateliers des autres pays. De plus, on peut noter une très faible connaissance du CI dans les autres pays. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Une participation plus importante et durable du secteur privé et de la société civile est importante. Le CTS 
devrait accepter plus de représentants de la communauté des affaires et de la société civile; autrement le pays ratera l’occasion d’avoir un débat transparent sur les vraies questions qui concernent tous les 
intervenants  locaux. 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 78  
 
 D.  Impacts potentiels des choix 
 
Des intervenants locaux pleinement impliqués et motivés aideront à donner un élan au CI, en fournissant 
de nouvelles idées, en soulignant les vraies questions et en aidant le CI à définir et à régler les principales 
contraintes. Le processus appartiendra à tous les intervenants et non plus seulement au gouvernement.  E.  Recommandations  
Il est recommandé que: 
 
1. [51] Un Focal Point disposant des ressources nécessaires soit trouvé en toute première priorité. 
 2. [52] Les rôles, tâches et r esponsabilités de chaque intervenant soient plus  clairs; que chaque 
organisme informe son représentant local de son rôle précis et de ce que devrait être sa contribution au processus. 
 
3. [53] Un secrétariat pour le CI soit mis sur pied pour coordonner les activités des intervenants et transmettre les informations nécessaires à to us les niveaux locaux des organismes.  
 4. [54] Un programme de visibilité/sensibilisat ion soit élaboré pour ass urer une participation 
étendue dans le processus et l’endossement des résultats. 
 
5. [55] Le CI établisse des mécanismes qui encouragent la participation aux ateliers dans les autres pays, en vue d’augmenter le partage des connaissances.   WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 79 
 
 
 3.2.4.8 Éthiopie:  Rapport d’étape sur le pays non pilote  
 A.  Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 L’Éthiopie compte sur le processus du CI pour ajouter une synergie à l’effort natio nal visant à intégrer le 
commerce et le développement économiq ue à la stratégie de réduction de  la pauvreté. Cependant, un des 
obstacles majeurs au développement du commerce est le manque d’infrastructure. Cela inclut les goulets d’étranglement dans le transport, le manque d’infra structure de base pour la mise en marché après les 
récoltes, le manque d’infrastructure pour le contrôle de l’eau, ce qui entraîne des coûts de transaction 
élevés. Le mode de possession des terres est un autre problème qui limite le développement du commerce. Les entrepreneurs ont de la difficu lté à trouver du financement commercial, parce qu’ils ne sont pas 
propriétaires de la terre qu’ils occupent. D’autre part, il faudrait consolider la propriété du processus. 
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques   
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
 
A.3.1 Des réunions ont été organisées avec le Focal Point du CI, la Chambre de commerce, une 
association de fabricants, des représentants de la Banque mondiale, le PNUD et l’Union européenne 
(principal donateur/animateur). Le Focal Point du CI a indiqué que l’Éthiopie est encore au tout premier 
stade de mise en œuvre du CI. 
 A.3.2 Le comité technique est présidé par le ministre du Commerce et de l’Industrie. Également, un groupe technique (GT) a été mis sur pied pour interagir régulièrement avec l’équipe d’EPIC. Le gouvernement démontre un engagement sérieux envers le CI mais semble conservateur sur d’autres questions comme celle de la terre. En fait, le secteur privé a soulevé la question de la possession de la 
terre comme un obstacle majeur à son développement.  
 Alors que la communauté des affaires est à la recherche de partenariats solides entre les secteurs public et privé, on trouve très peu d’évidence de l’implicatio n de la société civile dans le processus du CI. 
  
A.3.3 Le DSRP pour l’Éthiopie, insiste un peu sur la politique commerciale, mais l’accent est surtout 
mis sur l’agriculture, ce secteur étant le moyen de subs istance de la plus grande partie de la population 
pauvre.  L’EPIC, qui est encore au stade de  l’ébauche, a fait des recommandatio ns pour une politi que généralisée 
et a préparé un plan pour les réformes commerciales  futures. Elle recommande également des activités 
d’assistance technique dans 11 secteurs identifiés (a griculture et commerce, structure juridique et 
réglementaire, accès aux marchés et occasions, réformes commerciales et structure d’incitation). Cependant, il manque des recommandations et un plan d’actions précis. Il n’est pas clair si l’EPIC peut être ou sera intégrée au DSRP, lors de la prochaine révision.  
A.3.4 Le niveau de sensibilisation à l’égard du CI, au sein des interv enants locaux, est très faible. En 
outre, l’évidence montre un manque de coordination et de collaboration parmi les organismes et les WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 80  
 
 donateurs locaux. Beaucoup d’intervenants ont exprimé leur préoccupation devant le manque 
d’implication et de consultation dans la mise en œuvre du CI et du processus d’EPIC mené par la Banque mondiale.   Des groupes du secteur privé et de la société civile ont insisté sur le fait que leur participation n’avait que 
peu d’impact sur les décisions touchant le CI; ils ont demandé que le gouvernement, les organismes et les 
donateurs leur donnent l’occasion de s’impliquer davantage tout au long du processus.  A.3.5 Le Focal Point du CI est le chef, du département du commerce extérieur au sein du ministère du Commerce et de l’Industrie. Il est très actif et sa capacité de leadership est bonne, mais il manque du 
soutien de l’administration, sous forme de ressources  financières et humaines (p. ex. aucun secrétariat CI 
local).  A.3.6 Le gouvernement dispose d’un appui solide pour ses mesures d’encouragement d’une croissance rapide des exportations à travers la production de produits agricoles de grande qualité. De plus, le 
gouvernement fournit un soutien accru aux fabricants orientés vers l’exportation, en particulier dans le 
traitement intensifié des peaux/cuirs et des vêtements de haute qualité.  A.3.7 Des représentants du monde des affaires pressent le gouvernement de faire les changements requis pour renforcer la croissance dans le secteur privé et pour améliorer la capacité humaine et institutionnelle en vue de son accession à l’Organisation mondiale du commerce. 
 B.  Signification des résultats de l’évaluation  
Tous les intervenan ts conviennent que des grands pas ont été fa its dans la lutte contre la pauvreté en 
Éthiopie, mais qu’il reste encore beaucoup à faire.  
 
Le succès du CI dépendra de la détermination d’accélérer le rythme des réformes structurelles, d’améliorer le climat d’investissement et de prendre des décisions commerciales stratégiques appropriées, 
comme base de création d’emplois et de revenus.  Le rôle de la Banque mondiale au  sein du CI a attiré de nombreuses cr itiques. La perception est que la 
Banque a exercé une influence disproportionnée, qu’elle n’aurait pas consulté les intervenants ni 
coordonné les activités avec les autres organismes et secteurs internes  
 
C.  Les ajustements potentiels 
 Le CI doit appartenir entièrement au pays et les intervenants locaux doivent être impliqués dans toutes les 
phases du processus. En outre, la participation du sect eur privé et des organisations de la société civile 
devrait augmenter. La priorité devrait être d’assurer que l’EPIC et tous les plans d’actions futurs appartiennent à la nation et que cette dernière les endosse.   WT/IFSC/6/Rev.2 
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 D.  Impacts potentiels des choix 
 
Le succès du CI requiert un engagement et une participation complets de la communauté des affaires et de 
la société civile. La définition et la priorisation de projets qui répondent aux besoins identifiées de tous les intervenants locaux, sont primordiaux pour le succès du processus du CI. Un engagement total des 
intervenants locaux dans le processus d’EPIC, internalisera les nouvelles priorités commerciales et ils 
participeront à leur mise en œuvre. 
 
E.  Recommandations  
Il est recommandé que: 
 1. [56] Organismes et donateurs améliorent leur coordination à l’échelle nationale. 
 
2. [57] L’EPIC reflète les objectifs nationaux de développement et soit conduite par le pays selon 
les principes du CI (secteur privé, organisatio ns académiques, intergouvernementales et non 
gouvernementales). 
3. [58] Le gouvernement prend en considération les recommandations de la communauté des 
affaires et renforce la capacité humaine et administrative qui permettra au pays de poursuivre son accession à l’OMC.  
 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
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 3.2.4.9 Lesotho:  Rapport d’étape sur le  pays non pilote 
 A. Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 La plupart des éléments qui étayent le processus du CI  sont présents au Lesotho. On prévoit d’achever un 
DSRP complet en septembre-octobre de cette année, après un DSRP provisoire. L’EPIC a été achevée et la matrice de plan d’actions a été validée lors d’un  atelier auquel ont partic ipé beaucoup de parties 
intéressées. On prévoit que la matrice de plan d’actions sera présentée au gouvernement pour que ce 
dernier donne son avis et l’endosse. Le gouvernement  a nommé un Focal Point national et a mis sur pied 
un Comité des directeurs national po ur surveiller le processus du CI. Un  donateur/animateur a été nommé, 
qui s’implique activement.  
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques. 
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 A.3.1 Il existe une étroite collabor ation entre le ministère des Finances et de la Planification et le 
ministère du Commerce, de l’Industrie, des Coopératives et de la Commercialisation (appelé par la suite ministère du Commerce) qui est essentielle au succès de l’intégration de l’EPIC dans le DSRP à venir. Le ministre du Commerce est complètement engagé envers le succès du processus du CI et met résolument 
l’accent sur la réduction de la pauvreté. C’est pour cette  raison que la responsab ilité pour les coopératives 
a été transférée du ministère de l’agriculture au ministère du Commerce.  A.3.2 Il est prévu que l’EPIC qui vient d’être achevée, sera complètement intégrée au DSRP; cependant, il n’est pas clair à quel point le DSRP ser a lié au processus d’alloca tion budgétaire. L’EPIC est 
concentrée sur la création d’emploi principalement par le renforcement des gains obtenus dans le secteur 
des exportations industrielles et par de futurs encouragements des investissements étrangers directs (IED). 
Elle explore peu les occasions potentielles d’accroissement de l’emploi et des revenus à travers le développement des produits et services  ainsi que des emplois indigènes, locaux et en particulier ruraux.   L’ébauche de matrice de plan d’actions identifie 39 obst acles ou occasions à l’intérieur de sept secteurs de 
politique générale. La matrice de pl an d’actions se concentre sur l’am élioration du rendement du secteur 
public, mais elle ne prend pas beaucoup de dispositions pour développer une communauté d’affaires indigène apte à analyser/agir/défendre en son nom (bien que le ministère du Commerce a indiqué que cela était un des résultats prévus du CI), ni pour développer durablement les compétences nécessaires dans les secteurs public et privé. La matrice de plan d’actions exigera certainement qu’une plus grande attention soit accordée à la priorisation et à la consolidation des défis/occasions identifiés, dans un programme 
gérable et chiffré. Cet exercice devr ait être exécuté avec la pleine participation de la communauté des 
affaires et de la société civile.  Le Comité des directeurs national est constitué princi palement de représentant s du secteur public avec une 
représentation du secteur privé et du monde universit aire. Des dispositions ont été prises pour avoir aussi 
un représentant de la société civile, mais cette personne ne participe pas aux travaux du comité.  
  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 A.3.3 Le niveau de sensibilisation au  CI, au sein du secteur public, semblait approprié. Pendant que les 
consultants de l’EPIC rencontraient des représentants de la communauté locale des affaires, y compris des 
principaux organismes de développement des affaires et d’investissement du gouvernement, et qu’ils 
participaient à un atelier, plus tôt cette année, pour revoir l’ébauche d’EPIC et la matrice de plan 
d’actions, ils ne se sont pas totalement impliqués dans le processus du CI ou dans une représentation 
adéquate au CTS. La société civile n’a pas été activement impliquée dans le processus. 
 A.3.4 Le Focal Point du CI, un très haut fonctionnaire du ministère du Commerce, assigne, à des fonctionnaires du ministère, la tâche de soutenir ses activités particulières. La matrice de plan d’actions 
cible des mesures qui visent à rendre possible le développement futur d’un environnement économique 
libéral, dans le pays, à encourager l’intégration des marchés aux niveaux régional et international et à 
assurer une stabilité macroéconomique.  Elle se concentre sur la consolid ation des gains obtenus dans le 
secteur des exportations industrielles urbaines, en particulier dans le sous-secteur de la fabrication de vêtements. La majorité des gens à faibles revenus vivent dans les régions rurales; cependant, la matrice de plan d’actions ne s’intéresse pas aux gains d’emplois qu’aurait pu entraîner l’exportation des produits 
agricoles locaux incluant les importantes exportatio ns traditionnelles. Alors que l’environnement des 
affaires est suffisamment ouvert pour attirer, de manière significative, l’industrie exportatrice du 
vêtement, d’importantes décisions en matière de po litique commerciale doivent être prises rapidement 
pour retenir cette industrie et les obstacles de la ré glementation et des infrastructures doivent être aplanis 
pour en faciliter la croissance.    
A.3.5 Tous les interlocuteurs ont exprimé leur soutien de la stratégie gouvernementale de réduction de 
la pauvreté à travers une croissance économique géné ratrice d’emplois. Tous les représentants du monde 
des affaires ont souligné le manque de connaissance des plans du gouvernement, bien qu’il semble que l’industrie du textile, qui fonctionne sur la base de prév isions à court terme et qui a joué un rôle majeur 
dans les récents succès des exportations, pratique un lobbyisme continu auprès du gouvernement, sur les 
sujets importants pour sa viabilité dur able et son expansion éventuelle.  
 A.3.6 Le DFID est le donateur/animateur au Lesotho et  son représentant, installé à Pretoria, suit de près 
les développements du CI. Le nombre de donateurs au Lesotho est assez limité (les donateurs importants qui soutiennent le CI ailleurs, ne semblent pas actifs au Lesotho) ce qui a pour conséquence que le soutien 
futur de six agences, pour la mise en œuvre des priorités du CI, sera important. Le PNUD suit de près les 
développements du CI et représente la Banque mondiale qui n’a pas de bureau à Maseru pour traiter les 
questions relatives au CI.  
 
B. Signification des résultats de l’évaluation  
Les éléments de base d’un programme basé sur le CI so nt en place, mais un leadership et une direction 
soutenus et venant d’en haut seront nécessaires pour  amener ces éléments au stade d’une mise en œuvre 
réussie.  L’EPIC se concentre sur la consolidation des gains obtenus à travers les préférences internationales dans le secteur du textile, ce qui est primordial en termes  de protection et de développement d’importants gains 
d’emplois et aussi de développement d’une capacité de prendre des décisions stratégiques appropriées en 
matière de commerce; mais elle au rait aussi pu accorder davantage d’attention aux petits producteurs 
urbains et ruraux qui montrent un potentiel d’exportation.  L’appropriation du processus, par le pays, requiert la pleine participation du secteur privé et de la société 
civile, dans le but d’internaliser les priorités comm erciales émergeantes ainsi que leur mise en œuvre. Le WT/IFSC/6/Rev.2 
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 processus peut être long mais il est indispensable de prendre tout le temps qu’il faut pour permettre à tous 
les bénéficiaires de s’ajuster aux importants changements culturels. 
 
C. Ajustements potentiels  
Le Focal Point doit disposer du temps et des ressou rces pour exercer les fonctions d’analyse et de 
coordination requises pour donner un momentum au CI. La priorité la plus importante est de réaménager, avec la pleine participation du secteur privé et de la société civile, la matrice de plan d’actions en une liste plus courte et gérable de propositions priorisées et chiffrées, susceptibles d’être  mieux absorbées par les 
donateurs; autrement, les donateurs risquent de « pi corer », laissant les exigences les plus importantes 
sans financement.  
 Un engagement plus large et durable du secteur privé et de la société civile est important. 
 Le travail devrait être entrepris en se basant initialement sur les études ex istantes pour intégrer aux futures 
itérations du CI les produits/services ainsi que les emplois indigènes, locaux et provenant surtout des 
zones rurales. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
Un Focal Point, spécialisé et doté des ressources nécessai res, aidera à donner un élan au CI, en fournissant 
un soutien et une analyse durables de s politiques. Cela permettrait auss i d’établir un lien important et 
continu entre le ministère du Commerce et les autres ministères et organismes intéressés, le secteur privé 
et la société civile, les organismes centraux et les donateurs, en particulier le principal donateur/animateur. Avec l’appui d’un leadership et d’ une direction venant d’en haut, le processus du CI 
serait perçu comme une importante priorité gouvernementale (entre d’autres priorités importantes) et 
pourrait aussi se positionner plus efficacement pour d’éventuelles ressources financières peu abondantes. 
 Prendre des dispositions en faveur des produits et services indigènes et  ruraux en particulier, pourrait 
avoir un impact important sur la création d’emplois p our les hommes et les femmes pauvres qui vivent de 
l’exportation des produits locaux, principalement dans les zones rurales. 
 
E. Recommandations 
 
Il est recommandé que: 
 1. [59] La première priorité soit donnée à la nomination d’un Focal Point doté de ressources 
financières et humaines adéquates.  
 2. [60] À la suite de l’atelier sur la matrice de plan d’actions, qui aura lieu en mars, soit élaboré un 
plan global, qui sera discuté avec les intervenants du secteur privé et de la société civile et qui aura le 
plein soutien des hautes sphères gouvernementales; ce plan sera conçu de sorte à consolider et prioriser 
les éléments de la matrice de plan d’actions en un programme de travail gérable et chiffré à titre indicatif.. 
 
3. [61] Les premiers travaux dans le cadre du CI soient étendus à la matrice de plan d’actions ou à l’exercice de priorisation qui suivra, en incluant davantage de gens pauvres, en particulier dans les zones rurales.  
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 85 
 
 
 3.2.4.10  Yémen:  Rapport d’étape sur le pays non pilote 
 A. Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 Le Yémen achèvera l’étape d’EPIC de son programme intégré de CI, plus tard cette année, avec la 
présentation prévue du rapport et du plan d’actions, au comité technique du CI et au gouvernement du Yémen. L’actuel DSRP couvre la période 2003-2005 et il n’est pas clair si les éléments du plan d’actions 
de l’EPIC peuvent être intégrés au DSRP, à l’occasion de sa révision annuelle qui aura aussi lieu plus tard 
cette année. Le gouvernement a nommé un Focal Point national et a mis sur pied un Comité des directeurs 
national composé de très hauts fonctionnaires et d’une représentation limitée du secteur privé, pour surveiller le processus du CI. Un  donateur/animateur a été nommé , qui est activement impliqué. 
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opinions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tenté de fractionnement par pays dans la mesure où cela aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques. 
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 A.3.1 D’après l’expérience à ce jour, le processus du  CI au Yémen peut être un succès si l’équipe 
d’EPIC et le gouvernement peuvent convertir la liste plutôt longue d’éléments (beaucoup sont des études) dans l’ébauche du plan de travail, en une liste consolidée et plus facile à gérer de projets provisoirement chiffrés. Aujourd’hui, les éléments du  succès incluent un solide Comité de s directeurs national dirigé par 
le ministre du Commerce et de l’Industrie et co mposé principalement de hauts fonctionnaires, d’une 
représentation limitée du secteur privé et d’un agent supérieur de coordination dynamique et expérimenté, qui est aussi responsable de coordonner les activités relatives à l’accession du pays à l’OMC.  Cependant, tous les représentants du secteur privé, de la société civile et des donateurs, ont souligné 
l’apparente réticence du gouvernement à consulter largement les parties intéressées, en particulier la 
société civile. 
 A.3.2 Le DSRP a été achevé avant que le processus du CI soit très avancé. Il n’y a pas de preuve d’intégration commerciale dans le DSRP actuel; le commerce n’est mentionné qu’en rapport avec la croissance/stabilité macroéconomique et l’accession à l’OMC et n’est qu’incidemment mentionné parmi 
les diverses priorités sectorielles. 
 L’EPIC est actuellement à l’état d’ébauche. Les termes de référence indiquent que le principal aboutissement pour l’EPIC devrait être l’élaborat ion d’une stratégie d’intégration commerciale qui 
favorise les pauvres. Les résultats de l’EPIC devraient être un programme d’AT visant à renforcer la compétitivité globale de l’économie et de sous-secteurs  choisis, de même qu’un processus qui implique 
les intervenants dans la  conception du programme d’AT proposé et qui bâtit une capacité au sein du 
gouvernement et du secteur privé. Une ébauche de plan de travail a été élaborée sur la base de l’atelier tenu en juin et qui définissait 40 « éléments » pour 74 « activités » petite s et grandes. Les intervenants et 
les donateurs ont participé à l’atelier.  
Tel qu’indiqué plus haut, le ministre du Commerce et de l’Industrie préside un solide Comité des 
directeurs national composé de 14 sous-ministres et représentants d’organismes gouvernementaux clés WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 86  
 
 ainsi que d’une représentation du secteur privé, limitée mais de haut niveau. Il n’y a actuellement aucune 
représentation de la société civile.  Un principal donateur/animateur a été nommé, qui a assuré un leadership particulièrement actif jusqu’à la tenue récente de l’atelier et qui prév oit aussi jouer un rôle actif dans les préparatif s de la conférence des 
donateurs qui suivra. La coordination des donateurs, au Yémen, est limitée dans la mesure où un certain 
nombre de donateurs importants n’ont pas de représentation significative au Yémen.  A.3.3 Tous les fonctionnaires du gouvernement et re présentants des donateurs, ainsi que les principaux 
représentants du secteur privé connaissent le CI et soutiennent ses objectifs. Cependant, les résultats 
attendus sont énormes pour les intervenants locaux; ils mettent en particulier beaucoup d’emphase sur la 
capacité du CI de surmonter les contraintes subies par le côté de l’offre, d’aider le pays à avoir un 
meilleur accès aux marc hés des pays développés et de fournir de  l’information sur les marchés potentiels. 
 Le récent atelier semble avoir été efficace dans l’amél ioration de la sensibilisation de tous les intervenants 
au CI. 
 A.3.4 Le Focal Point, qui dispose d’un personnel sp écialisé pour l’aider dans  ses responsabilités liées à 
l’accession du Yémen à l’OMC et à la coordination du CI, est une personne très active qui a géré le processus du CI avec efficacité, jusqu’à ce jour. Égalem ent important, le ministère de la Planification et 
de la Coopération internat ionale, responsable du DSRP et des relations avec le FMI, la Banque mondiale 
et les donateurs bilatéraux, est aussi très intéressé et  soutient les objectifs du CI. La capacité globale du 
gouvernement de gérer le CI, ce qui inclut sa capacité de coordonner l’aide des donateurs, n’a pas encore été pleinement évaluée. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 Le principal défi que pose le CI au Yémen, sera d’intégrer les priorités de l’EPIC au DSRP, avant que ce 
dernier s’achève en 2005.  De plus, une tâche importante sera la consolidation de la longue liste d’actions i ssue de l’atelier, en un 
ensemble priorisé d’ébauches de projets provisoirement  chiffrés, visant à faciliter la discussion avec les 
donateurs sur la mise en œuvre des priorités du Yémen.  Ce sera une occasion importante de déterminer 
s’il existe vraiment, au sein du gouvernement, des limitations dans la capacité de mettre en œuvre le processus du CI et aussi d’identifier les mesures corr ectives qui pourraient être prises pour renforcer la 
capacité du CI dans les secteurs clés.  
Cette étape importante, entre l’achèvement de l’EPIC et la mise en œuvre de la matrice de plan d’actions, 
fournira également une occasion de dialoguer davantag e avec les intervenants du secteur privé et de la 
société civile.  
 
C. Ajustements potentiels  
Afin de respecter les objectifs du CI, les résultats de l’EPIC devraient être intégrés au DSRP aussitôt que 
possible. D’après l’expérience des autres pays, les pr iorités de l’EPIC devraient être intégrées au DSRP, 
au cours de la révision à venir de ce dernier, plus tard dans l’année. S’il n’est pas possible d’intégrer complètement l’EPIC au DSRP, cette année, les priorités les plus importantes devraient l’être cette année et les autres pourraient être ajoutées au fur et à mesu re que la planification du DSRP de l’année prochaine 
s’affermit. 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 87 
 
 
 Dans le même temps, le Focal Point du CI peut diri ger le travail requis pour  consolider la liste des 
activités découlant de la matrice de  plan d’actions de l’EPIC, en des ensembles priorisés d’ébauches de 
projets grossièrement chiffrés, avant de convoquer une réunion des donateurs. Ou bien, l’équipe d’EPIC pourrait revoir la matrice de plan d’actions et, en consultation avec le secteur privé et la société civile, 
pourrait aider le Focal Point à préparer les ensemb les de projets prioritaires. Le donateur/animateur 
pourrait y jouer un rôle en aidant dans le processus, lequel pourrait aussi nécessiter un peu d’aide de 
Window II pour assurer une aide experte dans le travail de définition des projets. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
Débuter très tôt l’intégration de  l’EPIC au DSRP, sera une forte indication de l’importance que le 
gouvernement attache à la promotion des exportations  et cela pourrait aider à aller chercher quelques 
gains rapides en compensation des efforts considérables investis dans le CI jusqu’à ce jour.  L’alternative la plus efficace au développement d’une approche plus consolidée de la matrice de plan 
d’actions, consisterait à reformuler cette dernière en un ensemble plus convivial pour les donateurs 
d’ébauches de projets grossièrement chiffrés. 
 
E. Recommandations  
Il est recommandé que:  
1. [62] Des mesures soient prises, cette  année, pour intégrer l’EPIC au DSRP. 
 2. [63] Les activités de la  matrice de plan d’actions de l’EPIC soient consolidées en un ensemble de propositions de projets grossièrement chiffrés qui pourraient être plus facilement pris en considération par 
les donateurs. 
 3. [64] Le secteur privé et la société soient cons ultés avant de finaliser ces ensembles de projets dans 
le but de renforcer les intentions du gouver nement de les consulter à chaque étape. 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 88  
 
 3.2.4.11  Érythrée 
 A. Résultats de l’évaluation  
Le processus du CI est actuellement inactif en Érythrée. À la suite d’une mission préliminaire d’EPIC en novembre 2002, le groupe de travail du CI et l’ Érythrée ont décidé de prendre une pause dans le 
processus du CI avant de poursuivre avec des activ ités additionnelles. En conséquence, il n’a pas été 
possible de faire une évaluation du processus du CI en Érythrée.  
B. Recommandation 
 
1. [65] Il est recommandé qu’avant de redémarrer le processus du CI en Érythrée, les critères de 
sélection des pays, présentés da ns cette évaluation, soient utilisés pour évaluer et pour fournir à l’Érythrée 
un outil d’autoévaluation.  
 
 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 89 
 
 
 3.2.5 Perceptions des organismes centraux 
 Contexte de l’évaluation 
 
Les résultats sont fondés sur:  (1) les éléments d’étude des organismes centraux; (2) les visites à chacun 
des organismes centraux; (3) les commentaires relatifs aux PMA, par les membres du personnel ou les 
consultants des organismes centraux; (4) les points de vue des sièges sociaux des donateurs et du personnel de terrain.  L’évaluation a été guidée par l’ impact , la finalité  et les résultats  attendus, leurs mesures de rendement 
correspondantes ainsi que par les hypothèses et les risq ues qui y sont associés, tel que défini dans le 
Cadre d’analyse logique (CAL) (annexe A). Impact  est défini comme un résultat à long terme; fin comme 
un résultat à moyen terme; et résultat comme un résultat à court terme. 
 La principale mesure de rendement  appliquée à tous 
les organismes centraux a été: 
 3.3.2 Le degré de réceptivité des organismes centraux et des donateurs aux besoins et priorités associés au commerce des PMA.  
En ce qui concerne l’adhésion des PMA à l’OMC, on 
a appliqué la mesure  spécifique de rendement  en 
matière d’ impact  suivante : 
 3.0.2 Il y a des preuves que les PMA deviennent 
membres de l’OMC ou sont admissibles à l’adhésion 
à l’OMC.  En ce qui concerne les donateurs, on a appliqué la mesure  spécifique de rendement  de résultat  suivante : 
3.2.3.3 À quel point les principaux donateurs/animateu rs ont été identifiés et ont aidé les PMA (Focal 
Point du CI) dans la gestion du processus du CI.  
 
On a émis les hypothèses  suivantes :  
 
A.3 Les organismes centraux et les donateurs continuent de financer le CI de manière adéquate. 
 
A.18 Les organismes centraux et les donateurs intégreront davantage les activités du CI dans leurs plans de travail respectifs.   
 
 
 
 
 
 
 Résultats de l’enquête : Sensibilisation au 
CI Tous les répondants d’organismes centraux 
ont dit connaître le processus du CI (60 % beaucoup et 40 % moyennement); 6 sur 10 croient que les objectifs du CI sont clairs et faciles à comprendre (13 % tout à fait d’accord 
et 47 % moyennement d’accord). Ils ont une 
connaissance quasi parfait e du statut du CI (60 
% tout à fait d’accord et 33 % moyennement d’accord.). Source : Annexe E, questions 7, 8 et 9 
Résultats de l’enquête : Bénéfices pour les PMA 
Seulement 7 % des représentants d’organismes 
centraux croient que le CI rapportera des bénéfices importants aux PMA ciblés, 
maintenant,  tandis que 53 % prévoient des 
bénéfices dans 1-5 ans, 27 % dans 6-10 ans et 13 % jamais.  Source: Annexe E, question 26. WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 90  
 
 3.2.5.1 Perceptions de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) 
 
Un objectif du CI est d’aider les pays, en leur apportant une assistance technique axée sur le commerce (ATAC), et en répondant aux besoins prioritaires identifiés, dans le but de renforcer la participation des PMA dans l’économie globale par l’am élioration du commerce. On peut avoir une indication claire des 
progrès accomplis dans le statut des pays en voie 
d’adhérer à l’OMC.   Bien que la majorité des pays du CI n’aient toujours pas franchi cette étape, il y en a certains qui sont prêts 
d’entamer le processus d’adhésion. Le Cambodge  est 
très avancé sur la route de l’adhésion et il est prévu qu’il deviendra membre de plein droit en septembre 2003, lors de la cinquième Conférence ministérielle de 
l’OMC à Cancun, Mexique. Bien que les progrès du 
Cambodge ne peuvent être attribués uniquement à la 
mise en œuvre du CI dans le pays, l’évidence montre que ces progrès sont survenus grâce à l’utilisation de 
beaucoup des mêmes principes qui sont identifiés comme les principaux éléments d’une mise en œuvre réussie du CI. 
 
 
3.2.5.2 Perceptions de la Banque mondiale 
 
Le CI est important pour remettre la croissance économique à l’agenda du développement. La Banque 
soutient la vision selon laquelle le commerce mène à la croissance économique et à l’emploi qui, à leur 
tour, mènent à la réduction de la pauvreté. Le CI a également fourni une occasion de pousser l’agenda de la croissance dans les forums internationaux et dans les PMA. À la Banque, le commerce fait maintenant partie des sept priorités à mettre en œuvre et la capacité analytique de la Banque s’est accrue de manière substantielle au cours des deux dernières années, en particulier sur les pupitres des pays. La Banque applique le modèle du CI à d’autres pays. 
 
Selon l’analyse de la Banque, les problèmes comm erciaux que les PMA rencontrent aujourd’hui, sont 
associés principalement à l’accès aux marchés et à d’im portants goulots d’étranglement à l’intérieur des 
frontières (nationaux) tels que : les problèmes organisa tionnels, l’administration des douanes, les barrières 
de la réglementation, le climat de  l’investissement, le financement co mmercial/crédit rural, le marketing 
et les coûts de transport. De plus, la Banque croit que pour la plupart, les petits projets sans objectif ne 
pourront surmonter des problèmes essentiellement systémiques; des approches de plus grande envergure et plus approfondies sont nécessaires pour créer, pou r les affaires, un environnement propice, orienté vers 
le commerce.   L’intégration est au cœur du CI; et le lien avec le DSRP est indispensable pour atteindre une plus grande 
cohérence en matière de planification commerciale. À travers le CI, le commerce est sérieusement intégré 
aux plans/priorités du pays.  Le CI réunit toutes les parties intéressées – PMA, organismes centraux et donateurs - sur le plan international et dans les PMA. De manière plus importante, il amène les organismes commerciaux et de 
développement à travailler ensemble au sein des PMA. La Banque est prête à participer à la mise en 
œuvre de programmes et de projets inspirés du CI. La coordination des donateurs doit se faire à l’échelle Résultats de l’enquête: Peu d’effort des PMA 
Les organismes centraux perçoivent des efforts 
insuffisants de la part des PMA : 27 % croient 
que les PMA assignent suffisamment de 
ressources;  40% croient que les PMA intègrent leurs priorités de CI à leur planification budgétaire et à leur processus d’affectation; 34 % croient qu’il y a un  engagement national 
suffisant envers le CI, dans le secteur privé, le 
monde universitaire, chez les travailleurs et dans les ONG. D’autre part, il y a trois répondants sur quatre (73%) des organismes centraux qui 
croient que les PMA participent activement à la 
planification et à la mise en œuvre du CI. Sourse: Annexe E, question 36. 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 91 
 
 
 du pays. Le processus du CI réunit également toutes les parties des PMA, entraînant par le fait même une 
adhésion au processus et à ses résultats prévus. Ce pendant, il vise également à obtenir l’adhésion des 
directions de PMA; pour réussir, le processus a be soin de champions du CI au sein des directions de 
PMA.  
Le processus d’apprentissage est important et il doit se concentrer sur les résultats; par exemple, l’EPIC a 
évolué, et on y accorde plus d’attention aux besoins spécifiques des pays. Peut être y aurait-il lieu de 
démarrer le processus de mise en œuvre plus tôt. L’attention de la gouvernance du CI doit changer de cible au fur et à mesure que le CI avance vers le stade de la mise en œuvre.  
 
3.2.5.3 Perceptions du Fonds monétaire international (FMI )  
  
Le Fonds soutient pleinement le processus du CI qui vise à réduire la pauvreté en améliorant le commerce 
et la croissance économique. Une des grandes forces du processus du CI est la possibilité de faire 
travailler ensemble les PMA, les six organisations et les donateurs. 
 
L’intégration du commerce au DSRP, est l’occasion de faire du commerce une priorité en matière de développement et un élément important de l’agen da de développement des PMA. Le FMI serait 
préoccupé si les priorités commerciales et le DSRP prenaient des voies parallèles. Le FMI se préoccupe également de la différence entre les cycles de programmation de l’EPIC et du DSRP; lorsque les deux processus obéissent à des cycles différents lorsque l’ EPIC s’achève, il devrait être possible d’intégrer 
l’EPIC au DSRP au cours du processus de révision annuelle. 
 Le Fonds appuie entièrement le processus d’EPIC et la Banque mondiale est l’organisation appropriée pour le diriger. Le processus d’EPIC actuel peut être lourd et il serait possible de concentrer la charge de travail additionnelle, que fournit l’EPIC, sur une plus petite liste de gouvernance et de priorités 
sectorielles. L’EPIC devrait être écourtée et on devrait envisager d’en condenser la substance en quelques 
points avec des priorités élémentaires.  Le plus grand défi est d’obtenir un engagement et une acceptation locaux. Il est important que la politique 
qui étaye le CI soit comprise et assimilée par les cadres des PMA. Un soutien de haut niveau est nécessaire au succès du processus du CI. Le FMI peut jouer un rôle en expliquant  les objectifs du CI au 
chefs de gouvernements et aux hauts fonctionnaires. 
 Le Fonds a indiqué que le leadership en matière d’assis tance pour la mise en œuvre, auprès des donateurs 
et des organisations, pendant la période de l’après-EPI C,  devrait être concentrée à l’échelle du pays et 
assuré soit par la Banque mondiale  soit par le PNUD, selon l’ins titution qui s’est vue confier la 
responsabilité de coordonner les dona teurs dans le pays. Le FMI se préo ccupe de savoir si le capital 
humain est disponible pour mettre le CI en œuvre dans les PMA.   Selon certains observateurs du FMI, la structure de gouvernance du CI est compliquée et n’est pas 
orientée vers l’action. Le CI souffre de l’intensité du processus et un changement vers une approche davantage axée sur les résultats, est nécessaire.  3.2.5.4 Perceptions du Centre du commerce international (CCI)  
 
La principale mesure de rendement  qui a été appliquée à tous l es organismes centraux était:  
 
3.3.2 Le degré de réceptivité des organismes centraux et des donateurs aux besoins et priorités des PMA, 
dans le domaine du commerce. WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 92  
 
  
A. Résultats de l’évaluation 
 
On retrouve l’idée originale du Cadre intégré en 19 96 lors de la réunion ministérielle de l’OMC à 
Singapour, lorsque les ministres ont admis la nécessité d’une assistance associée au commerce  pour 
soutenir les PMA dans leurs efforts d’adhésion au  système de commerce international en vue de 
bénéficier des avantages d’un commerce libéral.  En conséquence, le CCI a fourni le secrétariat et, à titre de fourni sseur d’assistance technique, a été 
considéré comme le Focal Point et chef de la mise en œuvre du CI. Le CCI a aussi été responsable de la 
gestion du processus d’évaluation des be soins de la « Table ronde initiale ». 
 Malheureusement à cette époque, la communauté internationale ne reconnaissait pas encore pleinement le potentiel de création d’emploi et donc de réduction de la pauvreté du commerce. En conséquence, les plans d’actions élaborés à partir de l’analyse des b esoins n’ont pas attiré l’atte ntion ni le soutien des 
donateurs. 
 Dans un effort pour faire avancer le processus du CI , on a introduit la notion d’intégration du commerce 
aux plans nationaux d’assistance au développement,  comme un moyen d’attirer l’attention et de 
réintroduire le commerce dans l’ agenda. Le résultat a été  le processus révisé du CI tel qu’il existe 
aujourd’hui. La révision a non seulement permis de réintroduire le commerce dans l’agenda du 
développement, elle a aussi entraîné l’élargissement des objectifs originaux du CI et rendu le processus 
plus complexe. Cela a eu pour résultat que la Banque  mondiale a pris le leadership dans le processus du 
CI. Le secrétariat a été transféré à l’OMC à cause de la capacité accrue de ce dernier de traiter les questions commerciales.  
Bien que le CCI continue d’être actif et d’apporter son soutien, son rôle de leadership a pris fin et, ce qui 
était à l’origine, dans l’esprit de beaucoup de gens, un processus relativement si mple conçu pour identifier 
les besoins et fournir une assistance technique asso ciée au développement du commerce, est devenu un 
processus relativement complexe dont la sphère d’infl uence est beaucoup plus étendue. Il y en a beaucoup 
au sein du CCI qui croient que le processus a considérablement évolué et joue un rôle beaucoup plus important que celui prévu à l’origine; il est donc pl us difficile, maintenant, d’atteindre des objectifs 
mesurables. 
 
3.2.5.5. Perceptions de la Conférence des Nation s Unies sur le commerce et le développement 
(CNUCED)  
La principale mesure de rendement qui a été appliquée à tous les organismes centraux était :  
3.3.2 Le degré de réceptivité des organismes centraux et des donateurs aux besoins et priorités des PMA, 
dans le domaine du commerce. 
 
A. Résultats de l’évaluation  
Le principal Centre d’intérêt de la Conférences des Nations Unies sur le commerce et le développement 
(CNUCED) est l’interface entre le commerce et le développement avec une emphase sur l’intégration des 
pays en développement à l’économie mondiale.  On retrouve l’idée originale du Cadre intégré en 19 96 lors de la réunion ministérielle de l’OMC à 
Singapour, lorsque les ministres ont admis la nécessité d’une assistance associée au commerce  pour  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 93 
 
 
 soutenir les PMA dans leurs efforts d’adhésion au  système de commerce international en vue de 
bénéficier des avantages d’un commerce libéral.  La CNUCED a été un membre actif dans la structure de  gestion du CI depuis sa création en 1996 et elle 
fournit une assistance dans le doma ine des politiques grâce à sa capacité de recherche et d’analyse. Elle 
contribue aussi à la gestion du CCI à travers sa pa rticipation au processus de planification et de 
développement des politiques, en collaboration avec l’OMC. 
 La CNUCED continue d’être active et d’apporter son so utien, mais il existe une perception selon laquelle 
un processus relativement simple, qui était conçu pour identifier des besoins et fournir une assistance 
technique associée au développement du commerce, es t devenu un processus complexe avec des objectifs 
beaucoup plus vastes et un mandat beaucoup plus important que ce qui était prévu à l’origine, augmentant la difficulté d’atteindre les objectifs prévus. 
 
3.2.5.6 Perception du programme de développement des Nations Unies (PNUD)  
 La déclaration et l’agenda de développement de Doha étayent le concept du Cadre intégré. La déclaration 
de Doha a fait appel à une plus grande implication des PMA dans l’économie mondiale. Le programme de Doha a fait ressortir le CI parmi d’autres moyens. Une préoccupation importante des PMA est la marginalisation dans l’économie mondiale; même lorsque l’accès aux marchés n’est pas un problème et que les marchés leur sont ouverts, ils ne parviennent tout de même pas à vendre leurs produits et leurs 
services. 
 Le PNUD est avant tout une organisation de renforcement des capacités nationales et de développement de la gestion des connaissances. Le commerce est une des composantes de ses activités.  
Le CI est une nouvelle activité amb itieuse et différente qui impose aux six organismes de travailler 
ensemble pour la première fois et ils commencent à voir les avantages d’une co llaboration plus étroite. 
Maintenant, les directions de ces organismes se réunissent pour adopter une position consensuelle avant toute importante réunion ministérielle. Le PNUD a pris le train du CI, avec des attentes élevées. C’est un travail en cours; lorsque les faiblesses ont été identifi ées, les participants se sont engagés à envisager des  
changements. 
 
Les attentes des PMA sont aussi élevées. Le CI joue potentiellement un grand rôle en aidant les PMA à se bâtir une capacité commerciale, parce que la plus grande partie de l’assistance technique associée au commerce va actuellement aux pays en développement. Tandis qu’ils passent du stade du diagnostic au stade de la mise en œuvre du CI, les PMA déclarent avoir fait leur part et ils espèrent maintenant  en voir 
les résultats. Il faut imprimer un élan au processus du CI pour ranimer l’intérêt au sein des PMA. Un 
animateur de donateur  peut beaucoup aider en dévelo ppant des idées ou  des propositions à l’intérieur des 
grandes lignes d’un projet.  À cet égard, l’établissement récent de  Windows II, qui est un moyen de transition visant au renforcement 
des capacités aidera à répondre à quelques-uns des besoins les plus urgents en matière de capacité 
humaine et institutionnelle. 
 L’analyse des besoins menée dans les « anciens » pays adhérant au CI insistait davantage sur les études; le CI révisé accorde plus d’attention au processus et  au rapport entre commerce et développement. Dans 
le cadre du processus de l’EDIC, associer cette dern ière à des projets négociables à la banque est un 
problème. Les études diagnostiques et les matrices de plan d’actions qui les accompagnent ne génèrent 
des projets négociables à la banque que dans un nombre de pays assez restreint. À l’origine, l’ÉDIC était WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 94  
 
 axée sur les études; elle devient de plus en plus un  document stratégique. Le groupe de travail du CI 
revoit continuellement l’ÉDIC. La participation du GTCI et, à l’occasion, de le Focal Point du CI, ont apporté des changements importants à ce qui était à l’origine une méthodologie de la Banque mondiale. 
Les ébauches plus récentes d’ÉDIC sont plus focalisées et on accorde une plus grande attention aux liens entre  le commerce et la réduction de la pauvreté. 
 
Dans un contexte de renforcement des capacités, le  processus est aussi impo rtant que le résultat de 
l’étude.  Comme les différents pays sont à des stades différents, le modèle doit être ajusté. Au niveau du pays, le 
PNUD observe qu’il y a de plus en plus de di alogue, bien que ce soit encore éparpillé. 
 
3.2.6 Perception des donateurs bilatéraux  Contexte de l’évaluation 
 Les résultats sont fondés sur (1) les éléments d’étude de donateurs, (2) des contacts en personne, par 
téléphone ou par courriel avec les représentants des donateurs.  L’évaluation a été guidée par l’ impact , la finalité  et les résultats  attendus, leurs mesures de rendement 
correspondantes ainsi que par les hypothèses et les risques qui y sont associés, tel que défini dans le Cadre 
d’analyse logique CAL(annexe A). Impact  est défini comme un résultat à long terme; fin comme un 
résultat à moyen terme; et résultat comme un résultat à court terme. 
 La principale mesure de rendement  appliquée aux donateurs, en relation avec les PMA, a été: 
 
1.2.2 À quel point les gouvernements des PMA sont  aptes à coordonner efficacement le soutien des 
donateurs; 3.3.1  À quel point le soutien des organismes centraux et des donateurs, aux PMA qui adhèrent au CI est compatible avec les principes de gestion axée sur les résultats;   On a émis les hypothèses  suivantes:  
 
A.3 Les organismes centraux et les donateurs contin uent de financer le CI de manière adéquate. 
A.7 Les donateurs sont disposés à aligner leurs priorités sur celles des PMA. 
 
A. Résultats de l’évaluation 
 
A.1 Rapport sommaire  
Généralement, l’impression globale sur le CI est très positive, cependant les donateurs conviennent tous 
qu’il y a encore beaucoup de travail à faire avant que le CI s’impose comme un mécanisme viable, en particulier au moment où les PMA participants s’apprêtent à mettre en œuvre des programmes inspirés 
par le CI. Il y a un consensus parmi les donateurs sur les rôle et responsabilités des sièges sociaux mais, 
sur le terrain, il y plus d’incertitude à cet égard, en particulier chez les animateurs. Cette question est abordée en détail dans la section 3.2.8.2 - Rôles définis des donateurs. Il existe un soutien solide en faveur du transfert de propriété des programmes aux pays et pour la possibilité d’a tteindre une plus grande 
cohérence dans les stratégies de développement des pays participants ou du DSRP. Il est également 
reconnu que les intervenants des PMA veulent des résu ltats. Il n’y pas seulement un soutien solide pour 
tous les aspects du processus du CI, en particulier l’intégration, mais il y a également la capacité du  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 processus du CI d’engendrer une plus grande cohére nce et de promouvoir la collaboration des donateurs. 
Il est reconnu que les animateurs des donateurs  peuvent jouer un rôle u tile mais que ce rôle doit être bien 
réfléchi. Les donateurs soutiennent tous l’ÉDIC comme instrument qui peut favoriser l’intégration et aider à définir un programme ATLC convenable, mais la plupart s’inquiètent à propos de la capacité de l’ÉDIC, dans son format actuel, de faciliter leur intégration au  DSRP et à des plans d’actio ns priorisés. Le soutien 
est général, pour la structure révisée du CI incluant le Fonds d’affectation spéciale, mais il existe 
également un sentiment selon lequel la gouverna nce du CI nécessite une emphase plus forte sur le 
développement.   
A.2 Résultats de l’enquête  
 
Les résultats de l’enquête sont indiqués dans  la section des donateurs de l’annexe E. 
 
A.3  Résultats des entrevues 
 A.3.1 Alors qu’il existe généralement un soutien solide pour le modèle du CI parmi les donateurs (au 
moins deux institutions l’utilisent co mme modèle pour leurs activités a illeurs dans le monde) il existe 
également un contrepoint important selon lequel le processus d’apprentissage doit se poursuivre et des ajustements doivent être faits si le processus du CI doit s’imposer comme un processus viable à plus long 
terme. Des commentaires plus détaillés sur les s ecteurs à ajuster, sont indiqués ci-dessous. 
 
A.3.2 Sur le terrain, les missions sont plus mesurées en ce qui concerne leur soutien au processus du CI, 
peut-être parce que les défis que pose la réussite dans chaque pays sont plus évidents sur le terrain que dans les sièges sociaux. Dans les pays donateurs do nt les missions ont assez d’autorité pour décider du 
niveau de soutien et d’engagement dans un domaine donné, le niveau de soutien requis pour appuyer les activités du CI de manière appropriée peut être assez considérable en particulier si la mission du donateur 
s’avère être aussi un animateur de ce dernier. 
 A.3.3 Pour d’autres missions de donateurs sur le terrain, suivant le degré de décentralisation ainsi que  l’intérêt et l’engagement envers le processus du CI, dans un pays particulier, le niveau d’engagement diminuera, particulièrement si le donateur n’a pas l’ intention de contribuer directement au plan d’action 
qui s’ensuivra. Dans tous les cas, les missions de donat eurs sur le terrain se sont inquiétées de savoir si 
elles disposaient ou pas des ressources né cessaires pour assumer correctem ent leurs responsabilités dans 
le cadre du CI, bien que les animateurs des donateurs aient déjà exprimé vigoureusement les mêmes inquiétudes. Quelques-uns d’entre eux semblaient aussi ne pas être sûrs de ce que l’on attendait d’eux.  A.3.4 Quelques donateurs se sont aussi inquiétés de savoir s’il y aurait suffisamment d’intérêt et de 
ressources financières chez les donateurs pour poursuivre la mise en œuvre, dans les pays, des divers 
programmes découlant du processus du CI, même si l’assistance se limite à une assistance technique associée au commerce, dans la mesure où les fonds disponibles chez les donateurs doivent sont en concurrence pour attirer l’attenti on au milieu de toute la gamme de  programmes soutenus par le DSRP. 
 A.3.5 Tous les donateurs ont exprimé un puissa nt soutien pour la promotion de l’acceptation du 
processus du CI et de sa propriété par les pays. La propriété par le pays était liée à la cohérence du 
programme de développement et à l’intégration du CI au DSRP. La propriété par le pays était également liée à l’assurance que tous les intervenants du pays (les secteurs public et privé et la société civile) avaient 
participé au processus complet. Les donateurs ont égal ement exprimé la crainte que, dans l’effort pour 
faire progresser le processus et montrer des résultats rapides, en particulier pendant la phase d’EDIC, on 
risquait de ne pas profiter pleinement des occasions de renforcer la capacité du pays et l’appartenance aux 
PMA, à travers le processus d’encadrement consultatif. WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 96  
 
  
A.3.6 Pratiquement tous les donateurs ont mentionné les différences dans la perception des buts du CI chez les différents participants. Les pays donateurs soulignent le rôle du commerce dans la promotion de la croissance et de l’emploi ainsi que ses liens avec la réduction de la pauvreté. Ils soulignent également l’importance de la cohérence dans  la politique de développement. Pl usieurs donateurs sont fermement 
rangés derrière le DSRP, comme instrument auquel ils  attachent leurs politiq ues d’aide (cohérence, 
appartenance au pays, lien avec la réduction de la pauvreté) et leurs ressources financières. Le CI est le mécanisme qui permet d’atteindre c es objectifs de la politique qui sont  associés au commerce. La plupart 
des donateurs ont indiqué que les PMA participants considèrent le processus du CI comme un moyen d’augmenter le soutien financier au développement de leur pays,de préférence dans le court terme. Les 
donateurs admettent qu’il est difficile de gérer les attentes de financement plus important. Quelques 
donateurs indiquent aussi que des PM A, en particulier le secteur privé au sein des PMA, cherchent à 
obtenir des résultats concrets du processus du CI dans un lapse de temps beaucoup plus court. Il y a, par conséquent, un risque de voir s’élargir l’écart qui existe entre les attentes des donateurs et celles d’un groupe d’intérêt clé parmi les PMA. C’est aussi la cause des pressions de quelques PMA pour inclure les 
contraintes rencontrées par le côté de l’offre, en pa rticulier les projets d’infrastructures plus visibles. 
 A.3.7 Alors que les donateurs soutiennent tous l’ EDIC  comme outil d’intégr ation du commerce au 
DSRP et comme véhicule pour identifier les besoins en matière d’ATLC, ils ont tous souligné les difficultés qui existent dans le format actuel. Ils on t reconnu la force de l’analyse dans l’EDIC, il est 
important cependant d’avoir une forte dimension de la pauvreté. Les donateurs ont exprimé également 
leurs doutes sur son efficacité à plusieurs égards. La matrice de plan d’actions, dans son format actuel, ne 
facilite pas l’inclusion des priorités associées au co mmerce dans le DSRP. En même temps, elle ne 
s’intègre pas facilement dans le processus à travers lequel les donateurs identifient les projets et les 
introduisent dans le pipeline de la planification. Pour ces deux raisons, la matrice de plan d’actions  doit être consolidée en des ensembles de  priorités chiffrées provisoireme nt à titre indicatif (trousses de 
demande de financement), lesquels pourraient être intégrés au DSRP qui est d’une part un document 
élaboré pour le court et le moyen termes et d’autre part qui peut être utilisé également pour attirer le 
soutien des donateurs, souvent à long terme.  Il est reconnu que Window II est un moyen utile d’assistance dans ce processus avec la matrice de plan d’actions actuelle de l’EDIC. De plus, tel qu’indiqué plus haut, les do nateurs craignent que l’EDIC soit faite d’une manière qui ne facilite pas le 
renforcement des capacités du pays, l’acceptation par les intervenants dans le pays et la propriété par le 
pays. Alors que l’analyse est importante, le processus est aussi très important. 
 A.3.8 Les donateurs ont tous soutenu les changements dans la gouvernance du CI qui avaient été faits à la suite de la dernière évaluation  de ce dernier, y compris une struct ure tripartite qui rassemble aussi les 
six organismes centraux. La plupart des donateurs ont indiqué que la structure permanente de 
gouvernance du CI exige une expertise plus importante dans le développement, en partie à cause du 
manque d’expérience de la structure actuelle, y compris le secrétariat, au niveau des contraintes auxquelles est soumis le côté de l’offre et de la manière de les aborder. La structure actuelle et la constitution de la structure de gouvernance font l’objet  de longues discussions et  compliquent les choses. 
Un donateur a dit : « cela risque de devenir un problème interne ». Les donateurs croient également qu’une plus grande attention doit être portée au contrôle et à l’évaluation fondés sur les résultats y 
compris sur la façon dont le processus fonctionne dans le pays et sur les moyens de contrôler les activités 
dans le pays.  
  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 B. Importance des résultats de l’évaluation 
 
L’écart que les donateurs disent exister entre leur per ception des buts du CI et celle des PMA, peut être 
très dommageable pour une mise en œuvre efficace. D’une part, la participation des donateurs au CI est essentiellement basée sur la politique alors que, d’au tre part, es PMA attendent certainement des résultats 
sous forme de ressources financières pour soutenir le commerce au sein d’une structure de DSRP, compte 
tenu des  ressources engagées par tous les partenaires du CI dans le processus. Il serait extrêmement dommageable que les PMA bénéficiaires ne voient  pas les fonds des donateurs pour soutenir les 
principales priorités du CI, éven tuellement intégrées au DSRP. 
 
La participation des sièges sociaux des donateurs dans  le CI est assez similaire, bien que l’étendue de 
cette participation et les ressources qui y sont enga gées dépendent, dans une certaine mesure, du fait que 
le commerce est perçu comme un secteur prioritaire parmi leurs priorités pour chaque pays. Cependant, le niveau d’engagement des donateurs varie grandement, sur le terrain, et dépend aussi du fait que le pays donateur peut aussi être un donateur animateur. 
 
L’importance de la consultation des intervenants, tout au long du processus du CI, ne peut être surestimée, aux niveaux de la sensibilis ation, de l’acceptation et de la pr opriété par le pays. Dans ce cas, 
le processus est égal ement le résultat. 
 L’analyse de l’EDIC devrait inclure des dispositions pour expliquer, créer et bâtir sur les liens qui existent 
entre le commerce, l’emploi et la pauvreté dans des contextes urbain et rural. 
 Le format EDIC représente un problème; il ne facilite p as l’intégration des résultats  de la matrice de plan 
d’actions au DSRP ni aux gran des lignes des projets/ programmes, pr éférablement chiffrés à titre 
provisoire pour permettre aux donateurs de les analyser plus rapidement. 
 
Un système de contrôle et d’évaluation basés sur l es résultats est nécessaire, en particulier alors que le 
processus passe au stade des activités générées et gérées dans le pays, pour aider à identifier les problèmes potentiels et les mesures co rrectives le plus tôt possible.  
 
C. Ajustements potentiels 
 Il se peut qu’il soit impossible de combler complètement l’écart entre la perception des pays bénéficiaires 
et celle des pays donateurs, mais un manque d’attention portée à cette question pourrait avoir des effets négatifs sur le processus du CI, dans plusieurs pays. Bien que le processus du CI prévoit une conférence des donateurs, sur la mise en œuvre, organiser cette  conférence avant que la matrice de plan d’actions 
n’ait été consolidée en grandes lign es de projets prioritaires chiffrés à titre provisoire, pourrait aller à 
l’encontre du but recherché. De plus, la première vague de pays approche le point où les projets inspirés par le CI atteindront  le stade de la planification prél iminaire. À court terme, il se ra très important de faire 
le travail préparatoire nécessaire pour s’assurer que les donateurs sont en position de porter des jugements 
éclairés sur les priorités de mise en œuvre des PMA et il sera également important pour les donateurs de démontrer leur volonté de soutenir ces projets dans la  mesure où ils ont satisfait aux critères établis dans 
le processus. Il serait très  utile que les donateurs soient en positio n de donner, tôt dans le processus, des 
indications de soutien pour les projets basés sur le CI.  L’application d’un système de contrôle et d’évalua tion basés sur les résultats aiderait à combler l’écart 
entre les perceptions, en énonçant officiellement les im pacts, effets et résultats attendus du mécanisme du 
Ci au niveau institutionnel et national. Cela aiderait également à concentrer l’atte ntion sur la réduction de 
la pauvreté, à obtenir l’acceptation par les intervenants et la propriété par le pays. WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 98  
 
  
Dans ce rapport, on doit accorder une attention particulière à l’implication précoce et continue de tous les intervenants. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
 
Accorder une attention minutieuse, à la périod e suivant immédiatement l’EDIC, pourrait être 
extrêmement payant en faisant progresser le CI, accélérer le temps requis pour atteindre le stade de la mise en œuvre et réduire la crainte des intervenants de ne pas voir de résultats concrets. Des manifestations d’intérêt de la part des donate urs maintiendraient certainement l’élan du CI et 
renforceraient l’intérêt et la participat ion des intervenants dans le processus. 
 Un système de contrôle et d’évaluation basés sur les résultats fournirait une hiérarchie commune de résultats attendus sur laquelle toutes les parties peuvent se concentrer et il engendrera de la confiance dans le fait que le processus doit obtenir des résultat s concrets qui entraîneront une augmentation du 
commerce. Il assurera aussi que le lien entre commerce et réduction de la pauvreté soit et reste un élément 
central dans tous les efforts du CI.  Une compréhension claire des sièges sociaux et des missions sur le terrain, des efforts à déployer dans les activités associées au CI aidera les missions à affecter leurs ressources et, pour ce qui est des animateurs, aidera les sièges sociaux à déterminer si des ressources additionnelles sont nécessaires pour soutenir les 
opérations sur le terrain. 
 Impliquer tous les intervenants de façon continue, tout au long du processus du CI, rehaussera le niveau d’acceptation et améliorera l’efficacité des résultats du CI dans le pays. 
 
E. Recommandations 
 
Il est recommandé que: 
 1. [66] Les liens entre commerce et pauvreté soie nt continuellement surveillés, tout au long du 
processus du CI pour s’assurer que des groupes importants d’hommes et de femmes pauvres ne soient pas 
exclus des éventuels effets engendrés par le CI. 
 2. [67] Pour les pays dans lesquels l’EDIC a ét é achevée mais qui n’ont pas encore dépassé cette 
étape, on se préoccupe, de façon urgente, de trouve r une solution, préférablement basée sur l’expérience 
mais, au besoin, élaborée avec des pays qui éprouvent de la difficulté à dépasser l’étape de l’EDIC, afin 
de les aider à intégrer les résultats de l’EDIC au DSRP et ainsi développer des propositions de projets 
chiffrés à titre indicatif, qui attireront l’attention des donateurs.  3. [68] Pour le deuxième groupe de pays à se joindre au processus du CI, que le format actuel de l’EDIC soit modifié pour faciliter l’ intégration des activités recommandées  au DSRP et/ou développer des 
propositions de projets chiffrés à titre indicatif , qui attireront l’atte ntion des donateurs. 
 
4. [69] Un système de contrôle et d’évaluati on basés sur les résultats soit établi avant que le 
prochain groupe de pays soit sélectionné pour participer au CI, afin de s’assurer que le lien entre commerce et réduction de la pauvreté demeure un élément central.  
5. [70] Les sièges sociaux des donateurs et les missions sur le terrain aient une bonne 
compréhension du niveau d’efforts à déployer dans les activités du CI dans chaque pays participant.  WT/IFSC/6/Rev.2 
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6. [71] Avant d’entamer la phase d’EDIC du processus du CI dans un nouveau pays, le groupe de travail du CI s’assure que les principaux intervenants du pays soient impliqués dans tous les processus du 
CI. 
 
3.2.7 Perceptions des intervenants des PMA 
 Contexte de l’évaluation  
Le même contexte d’évaluation et de contraintes que dans 3.2.2, s’applique. 
 A. Résultats de l’évaluation 
 
A.1.1 Bien que cela varie d’une personne à 
l’autre, reflétant souvent le statut actuel du CI dans 
un pays particulier, ceux qui sont familiers avec le 
CI ont une attitude positive  envers le processus et 
ont des attentes élevées en ce qui concerne les résultats. Ils croient également que le processus peut aborder de manière efficace les besoins en matière d’assistance technique associée au commerce et 
contribue au développement économique et à la 
réduction de la pauvreté.  Dans le même ordre d’idées, parmi ceux qui sont familiers avec le processu s de l’EDIC, il existe une 
croyance selon laquelle ce processus pourrait 
fournir une feuille de route pour aider les pays à aborder les but et objectifs associés au commerce et leur participation à l’économie mondiale et aussi pour que l’EDIC puisse fournir un véhicule pour identifier l’assistance technique associée au 
commerce (ATLC). L’étude indique que la plupart 
des PMA, qui ont répondu, croient que les objectifs sont clairs et, comme l’étude le montre également, 
les attentes sont élevées en termes de résultats à relativement court terme.  
Cependant, beaucoup de répondants ont exprimé leur préoccupation car les résultats concrets sont encore 
à venir. Beaucoup se sont inquiétés du fait que le processus a ralenti et que l’élan imprimé au cours du 
processus de planification a commencé à s’estomper. Résultats de l’enquête: Attention sur le 
processus du CI 
Deux tiers considèrent que le principal 
donateur/animateur joue un rôle efficace et que leur 
gouvernement soutien activement le CI. 41 % 
pensent que la structure institutionnelle nationale 
est en place dans le pays et dispose d’un personnel 
suffisant.  
 Source: Annexe E, Question 34 
Résultats de l’enquête : Familiarité avec le CI 
Près de 2 PMA sur 3 qui ont répondu, ont déclaré 
être familiers avec le CI ( 41 % très familiers et 28 
% modérément) 3 sur 5 croient que les but et 
objectifs du CI sont clairs  et faciles à comprendre 
(33 % tout à fait d’accord et 27 % moyennement). 
Sensiblement le même nombre a déclaré être 
familier avec le st atut du CI (47 % très familiers et 
12 % modérément) et considéraient les politiques 
du CI claires et faciles à comprendre. 
 Source: Annexe E
, Questions 7 , 8, 9 et 10WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 100  
 
  
A.1.2 D’autres ont émis l’ avis qu’il n’y avait pas 
suffisamment de fonds  affectés au CI pour aborder 
tous les problèmes identifiés; qu’une considération spéciale devait être accordée aux contraintes que 
rencontre le côté de l’o ffre; que dans bien des cas, 
ces contraintes identifiées étaient dues au manque d’infrastructures, par exemple au niveau des télécommunications, des routes et des installations portuaires. De nombreux répondants ont également 
identifiés le développement de produits, la capacité 
de production et la production reliée à la technologie, ainsi que le développement des compétences de la main-d’œuvre comme des besoins prioritaires. 
 
A.1.3 La propriété par le pays  et le leadership  était des thèmes constants avec la perception, en dépit 
des dénégations, que le CI demeure un exercice mené et mis en œuvre par des organismes. Certains se sont dits préoccupés de voir que le processus de l’EDIC, par exemple, était une activité d’organisme menée par des organismes et, pour la plus grande partie, mise en œuvre par des équipes de consultants 
internationaux. 
 
A.1.4 Dans un certain nombre de cas, cependant, les perceptions du CI étaient focalisées sur les problèmes intérieurs et étaient largement associées au degré d’engagement et de soutien des niveaux 
supérieurs du gouvernement, envers les but et 
objectifs du CI en général et du niveau de soutien que le secteur commercial pouvait attirer, au sein du processus d’intégration du DSRP ou dans le 
processus budgétaire ultérieur. Malheureusement, de temps à autre, on retrouve cette perception selon 
laquelle le CI semble être une bonne idée, sur le pr incipe, mais il ne donnera pas beaucoup de résultats. 
 
A.1.5 En résumé, les attentes sont élevées, comme est la croyance que le CI peut aborder les questions prioritaires et résoudre un vaste éventail de problèmes associés au commerce. La 
perception des but et objectifs ainsi que de la 
portée et de la couverture du CI est tout aussi optimiste, mais la crainte prévaut également que le CI ne dispose pas des fonds nécessaires pour atteindre le but et les objectifs perçus.  
A.1.6 De plus, les agents de coordination du CI 
et, là où ils existent, le s comités techniques de 
suivi croient généralement dans le processus de CI 
et y sont attachés, mais eux aussi soulignent que le processus est quelque peu complexe et qu’ils n’en ont pas le contrôle. Beaucoup ont également exprimé leur frustration de ne pas avoir les ressources, ni la 
capacité ni même l’infrastructure leur permettant d’exécuter leurs tâches au niveau requis. Comme la 
plupart des répondants, ils partagent les perceptions associées à la portée et à la couverture du processus. Résultats de l’enquête : EPIC 
La moitié (51 %) des PMA qui ont répondu, ont dit 
connaître EPIC; presque 9 sur 10 croient que EPIC peut 
répondre aux besoins de leur pays en identifiant les 
questions associées au commerce (44 % tout à fait 
d’accord et le même nombre, modérément) Ils étaient 
presque unanimes (73 % tout à fait d’accord et 19 % 
modérément) à penser que EP IC peut fournir aux pays 
une feuille de route qui leur permettra de poursuivre et 
d’atteindre les but et objectifs associés au commerce et 
de participer pleinement à l’économie mondiale. De 
façon similaire, 65 % étaient tout à fait d’accord et 19 % modérément d’accord que EPIC peut être un véhicule 
pour identifier l’assistance technique liée au commerce 
(ATLC) 
 
Source : Annexe E, Questions 13,14,15,16 et 17 
Résultats de l’enquête : Renforcement des 
capacités 
Quand on les a questionné sur les contributions du 
CI ou sur son potentiel d’assistance au 
renforcement des capacités des pays, 84 % des 
PMA reconnaissaient les contributions et le 
potentiel du CI. 
 
 Source : Annexe E, Question 18 
Résultats de l’enquête :  Intégration du commerce 
dans les stratégies de réduction de la pauvreté et 
les plans de développement 
Les PMA sont confiantes (77%) que le commerce 
sera inclus dans les plans de développement national 
ou dans les stratégies de ré duction de la pauvreté. De 
plus, les répondants croien t définitivement (57 %) et 
modérément (35 %) que le CI va contribuer à 
l’éradication de la pauvreté, alors que 62 % ont des attentes élevées concernant l’impact qu’aura le CI 
sur la réduction de la pauvreté dans le pays. 
  
 Source : Annexe E, Questions 19,  20 et 22  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 101 
 
 
  
A.1.7 Les perceptions du secteur privé sont directement liées au niveau d’implication qu’ils ont eu dans le processus mais généralement, ils ont des attentes très élevées à la fois pour l’économie du 
pays et pour leurs propres affaires. Dans le secteur 
privé, il y a souvent une perception selon laquelle, dans leurs pays respectifs, le processus du CI est  extrêmement bureaucratique et mené au sein des ministères avec très peu de sensibilisation ou de 
consultation du secteur privé. 
 A.1.8 Alors que, à cause des contraintes de temps, 
les participants aux entrevues et aux groupes de réflex ion étaient identifiés par les principaux participants 
au processus du CI dans chaque pays, le niveau de 
participation des groupes du secteur privé et de la 
société civile étaient en corrélation étroite avec le niveau d’implication ou de consultation dans leurs pays respectifs. La réflexion  la plus souvent entendue, était que les leaders des pays participants n’appréciaient pas pleinement la nécessité de 
consulter le plus largement possible, le plus 
d’intervenants possibles. Les perceptions à l’égard du CI lui-même variaient beaucoup d’un groupe de la société civile à l’autre et d’un pays à l’autre. Ces 
variations allaient d’un processus bien conçu apte à réduire la pauvreté, à un processus bien conçu qui 
n’apportera aucune contribution dans la lutte pour 
réduire la pauvreté. On a même entendu, à l’occasion, La perception selon laquelle le commerce a, en réalité, un  impact négatif sur la 
réduction de la pauvreté.  
Les perceptions envers le CI varient grandement 
entre les groupes et entre les pays, mais sans 
surprise, la perception selon laquelle le CI est un processus tout à fait apte à régler des problèmes et qui contribuera à l’expansion du commerce, à la croissance économique et à la réduction de la pauvreté, est 
celle que l’on a le plus souvent entendue dans ce s pays qui ont fait le plus de progrès à ce jour. 
 3.2.7.1 Les PMA, le gouvernement et le Comité des directeurs national 
 
Les PMA qui ont répondu, pensent que la bureaucratie  (80 %) et la collaboration insuffisante entre le 
gouvernement, le secteur privé et la société civile sont des obstacles à la réussite du CI. Environ 7 
personnes sur 10 considèrent que le manque de straté gies et de priorités, une connaissance technologique 
limitée et une faible compréhension des besoins des pays affectent également la réalisation des objectifs 
du Cadre. (Source : Annexe E, question 35.)  Résultats de l’enquête : Sur l’efficacité du CI 
Le CI révisé a effectivemen t intégré les préoccupations 
d’allègement de la pauvreté des PMA, selon 45 % de ses 
membres qui ont participé à cette étude. Il y a néanmoins 
un manque accentué de sensib ilisation chez 4 répondants 
sur 10. La situation est sens iblement la même en ce qui 
concerne leur connaissance de l’impact du CI sur 
l’augmentation du commerce dans leur pays. La moitié 
des PMA qui ont répondu, que le CI n’est pas un 
programme complexe et qu’il est facile à mettre en 
œuvre. 
 
 Source : Annexe E, Question 27 
Résultats de l’enquête : Bénéficiaires du CI  
Trois sur quatre des participants du secteur privé (76 %) 
étaient d’avis que le CI les aidera à accroître les 
occasions de commerce international. Plus de 70 % sont 
tout à fait ou modérément d’accord que le CI a ou va 
améliorer leurs affaires. 
 
Source : Annexe E, Questions 24 et 25 
Résultats de l’enquête : Obstacles aux succès du 
CI 
Les PMA qui ont répondu, pensent que la bureaucratie 
(80 %) ainsi qu’une collaboration insuffisante entre le 
gouvernement, le secteur privé et la société civile, sont 
des obstacles au succès. 7 sur 10 mentionnent le manque 
de stratégies et de prio rités ainsi qu’un manque de 
compréhension des besoins du pays, comme entraves au 
progrès. 
Source: Annexe E, Question 35 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 102  
 
 3.2.7.2 Les PMA et le secteur privé 
 
Trois sur quatre des participants du secteur privé (76 %)  croyaient que le CI les avait aidé à améliorer les 
occasions de commerce international. Plus de 70 % ét aient tout à fait ou modérément d’accord que le CI a 
amélioré ou améliorera leurs affaires. (Source : Annexe E, Questions 24 et 25.) 
 
3.2.8 Rôles des organismes, donateurs, PMA, gouvernance 
 
Le CI a été révisé en 2000; cependa nt 63 % des PMA interrogés, ont sign alé que les rôle et responsabilités 
de leur organisation n’avaient pas  changé du tout. Environ la mo itié (53 %) des répondants des 
organismes centraux et un tiers (36 %) des représentants des donateurs ont indiqué que leurs rôle et 
responsabilités avaient changé.(Source : Annexe E, question 11) 
 
3.2.8.1 Rôles  des organismes centraux  
Contexte de l’évaluation 
 
Le contexte de l’évaluation est tel que décrit au 3.2.5. 
   
 
   
 
3.2.8.1A  Fonds monétaire international (FMI) 
 
Le fonds monétaire international (FMI) contribue à la  gouvernance du CI à travers son adhésion et sa 
participation active au Comité technique  et au groupe de travail du CI. 
 Le fonds apporte une importante contribution à l’anal yse macroéconomique de l’EDIC, laquelle aide le 
fonds dans l’exécution de son mandat dans les PMA.  Participer à l’analyse macroéconomique renforce 
également le mandat du FMI dans l’exécution de ce type de travail et dans certains cas, il fournit une occasion de faire une analyse macroéconomique dans d es pays où cela n’a jamais été fait auparavant. Le 
fonds participe de temps en temps aux missions de l’EDIC.  
Le fonds fournit une assistance technique dans son propre domaine de valeur ajoutée qui est le 
renforcement des systèmes de revenus, en réduisant les taxes sur le commerce et en s’orientant vers un système intérieur d’imposition n’ayant pas d’effet sur le commerce.  Le FMI est prêt à fournir une assistance technique à court et à long termes et peut agir relativement rapidement dans son domaine d’expertise qui est l’administration des douanes et la réforme des tarifs 
douaniers. 
 
3.2.8.1B   Centre du commerce international (CCI)  
Le Centre du commerce international (CCI) est un organisme qui fournit une collaboration technique ou un organisme de formation et d’éducation qui four nit des programmes d’assistance technique au nom de Résultats de l’enquête : Manque de coordination
Le manque de coordination entre les organismes a 
été mentionné, par 59 % des PMA interrogés, 
comme un obstacle au succès du CI. 
 
Source: Annexe E, Question 35 j  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 103 
 
 
 la CNUCED et de l’Organisation m ondiale du commerce (OMC), particulièrement associées aux pays en 
développement et aux PMA.  Les programmes se concentrent sur les aspects orientés vers l’entreprise du développement commercial, 
pour aider le secteur à optimiser le rendement co mmercial en développant les exportations et en 
améliorant la facilitation du commerce, ce qui inclut les régimes d’importation. Le CCI concentre son 
assistance technique dans les six domaines de développement des produits et du marché, des services de soutien au commerce et de l’information sur le commer ce et les marchés, le renforcement des capacités, la 
gestion des approvisionnements et évaluation des besoins. Le CCI contribue également à l’assistance 
technique avec le PICAT, pour les PMA et autres pays africains. 
 
Le CCI est un participant actif dans le processus du CI siégeant sur le CDCI et sur le GTCI. Le CCI anime aussi un programme d’assistan ce technique associé au commerce pour aborder les besoins qui ont 
été identifiés associés aux activités du CI. Le CCI, évidemment, continue de fournir une assistance technique dans les autres PMA également. 
 
De plus, le CCI demeure activement impliqué dans des projets particuliers d’évaluation des besoins du CI, lancés dans le cadre du processus original du CI, en particulier dans les cinq pays de la table ronde. Le projet de l’industrie du cuir au Bangladesh en est un exemple. 
 
3.2.8.1C  Conférences des Nations Unies sur le commerce et le développement (CNUCED)  
 La focalisation principale de la Conférence des Na tions Unies pour le commerce et le développement 
(CNUCED) est d’assurer l’interface entre le commerce et le développement en se concentrant sur l’intégration des pays en voie de développement  da ns l’économie mondiale en ce qui a trait aux finances, 
à la technologie, aux investissements et au développ ement durable, par le biais de forum de discussions et 
de débats.   La CNUCED concentre ses efforts sur la recherche, la collecte de données et l’analyse de 
politiques et ce, dans le but de venir en aide à ces pays et de favoriser le dialogue.   La CNUCED est un membre actif de la structure de gestion du CI et fournit de l’aide au point de vue de l’établissement des program mes en utilisant sa recherche et sa cap acité d’analyse de  politiques.  La 
participation de la CNUCED contribue également au processus de développement des politiques et de la 
planification conjointement avec le OMC qui fait partie de la structure de gestion du CCI. 
 La force de la CNUCED à titre de forum de discussion ne semble p as avoir été mise en évidence ou 
utilisée dans le proces sus du CI.  Peut-être pourra it-on faire appel à cette forc e lorsqu’il faut prendre des 
décisions à l’intérieur du cadre du CI surtout par rapport à la réalisation des objectifs. 
 
Comme tous les autres organismes, la CNUCED réitère constamment son soutien au CI, ce qui est encore été démontré dans le comp te-rendu officiel de la Réunion des dirigeants tenue à Washington en juillet 
2003. 
 
3.2.8.1D  Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) 
 Le PNUD participe activement à la gouvernance du CI par l’entremise de son adhésion au Comité des 
technique de suivi du CI au Groupe de travail du CI.  Une des responsabilités du PNUD est de  gérer le Fonds d’affectation spéc iale pour le CI au nom de ses 
participants.  Il est chargé de recevoir les dons et les contributions provenant des donateurs  et doit aussi 
engager et verser les fond s conformément aux politiques et procédur es financières du PNUD.  Il établit WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 104  
 
 régulièrement des rapports budgétaires, informant ai nsi les partenaires du CI sur l’état du Fonds 
d’affectation spéciale.  Le PNUD prend la tête lorsque le Groupe de travail du Cadre intégré discute du Fonds.  Le PNUD verse les fonds à partir de Window I.  L es bureaux du PNUD sur le terrain ont la responsabilité 
de venir en aide aux comités locaux d’approbation de projets et d’établir les projets de Window II.  Le 
quartier général du PNUD quant  à lui, a une responsabilité  de surveillance face au x projets de Window II 
et il veille à ce qu’ils soient approuvés selon les rè gles et les procédures du PNUD.   Le PNUD est 
responsable de la gestion du projet national de mise en  oeuvre au montant de 500 000 $,  par le biais de 
ses bureaux sur le terrain.  Il est également responsable de l’évaluation du CI qui est assumé par UNOPs.  
 
Le PNUD était responsable de tenir des tables rondes afin d’analyser les besoins de certains « anciens » pays du CI et il assume maintenant les responsabilités dans la phase diagnostique, du processus du CI révisé dans les endroits où la Banque mondiale n’a pas de représentation résidentielle.    
Le PNUD organise des activit és éducatives et des actions de mobilisation au sein même de son vaste 
réseau qui est établi sur une base sectorielle et régionale. Ces activités ont lieu également dans les réunions régionales des représentants des PMA.  Le  PNUD participe à un groupe international qui étudie 
le rapport entre le commerce et la réduction de la pauvreté. 
 
3.2.8.1E  Les rôles de  la Banque mondiale 
 La Banque mondiale tient des rôles qui sont liés au CI du point de vue de l’établissement de programme, 
de la gestion, du fonctionnement de même qu’à certaines fonctions dirigées à l’interne.  Au niveau de la politique , la Banque analyse les questions relatives aux liens entre le commerce, la 
croissance et la pauvreté.  Elle contribue aux discus sions à cet égard avec une variété d’interlocuteurs :  
les PMA, les autres organismes et donateurs et de même qu’à la communauté élargie qui s’intéresse aux questions de développement.  La Banque a la possibilité de diffuser l’information et de promouvoir le CI à l’extérieur.    À titre de membre actif du Comité des directeurs nation al et du Comité de travail du CI, et de concert 
avec les autres membres de l’équipe de gestio n du CI, la Banque participe pleinement à la gestion  du CI :  
elle contribue à l’élaboration de l’ agenda politique, elle assure que le  processus progresse adéquatement, 
elle participe  directement à la sélection des nouveaux pays du CI, etc.    La Banque est un joueur clé quant aux opérations  actuelles du CI aujourd’hui  au moment même où elle  
prend la tête dans le processus de l’ÉDIC.  Elle cont ribue au Fonds d’affectation spécial du CI.  Elle agit à 
titre d’animateur de donateur et a indiqué à l’équipe d’év aluation qu’elle était pr ête à devenir donateurs 
pour des projets qui s’inspirent du CI.  La Banque peut être un « animateur » au sein des PMA.  De plus, comptant le ministre des Finances parmi ses interlocuteurs réguliers, elle peut favoriser l’intégration du commerce dans les plans de développement national ou dans la DSRP.  La Banque peut fournir à l’occasion une aide technique lorsqu’il existe un avantage comparé. 
 
Étant donné que le commerce n’ait été inclus que récemment comme une des priorités de mise en œuvre de la Banque, elle accorde une attention considérable à l’intégration du commerce  au sein de sa propre 
organisation, et en deux ans, elle a augmenté  son effectif de une à quinze personnes dédiées au commerce 
et ce, dans le but de permettre de  créer des liens plus so lides entre la politique de la Banque et les unités 
de  programme des pays afin de  les encourager à entreprendre des initiatives du CI lorsque c’est 
approprié.  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 105 
 
 
 3.2.8.1F  Organisation mondiale du commerce (OMC) 
 
L’OMC est l’organisation internatio nale responsable de la tâche de  faciliter le régime commercial 
international et détient le premier rôle pour fa voriser le consensus international par rapport aux 
négociations commerciales multilatérales. L’accord général sur les tarifs douaniers et le commerce 
original (GATT) focalisait principalement sur le co mmerce international des biens et services et était 
conçu pour développer un système d’échange basé sur des règles dans le but d’établir un régime commercial juste et équitable. Une révision de l’ag enda actuel de négociation associé au commerce, le 
sujet de la Conférence ministérielle de l’OMC à Cancun, Mexico à venir démontrera l’étendue de l’agenda sur le commerce aujourd’hui. 
 
Le marché international est un lieu hautement complexe dans lequel il faut faire des affaires et aider les 
PMA à s’intégrer davantage dans l’économie mondiale de vient de plus en plus difficile et défiant. La 
capacité des pays en voie de développement et des PMA à gérer le dossier et de participer efficacement aux négociations a été reconnu depuis un certain te mps comme une barrière pour ces pays. L’OMC a un 
programme spécifique d’assistance technique et de développement des capacités comme partie intégrante 
du processus de négociation pour aider les pays à augmenter leur capacité dans ce domaine précis.  L’OMC est activement engagée dans la structure de gestion du CI et, comme c’est le cas parmi tous les partenaires, proclame sont soutien pour le CI et ses objectifs.  
L’OMC n’a pas de personnel sur le terrain au niveau du pays; en conséquence, leur implication dans les 
pays clients est très modeste. Il est également juste de dire que le processus de négociation actuel de 
l’OMC en pleine activité, l’OMC y affecte toutes ses ressources et toute son attention aux négociations. 
Cependant, l’OMC continue et faire fonctionner et de doter le secrétariat du CI.  
 
3.2.8.2 Rôles des donateurs  
 Contexte de l’évaluation  
Le contexte de l’évaluation est décrit au 3.2.6. 
 
A. Résultats de l’évaluation 
 
Responsabilité du siège social
 : Dans les sièges 
sociaux, les res ponsabilités parmi les donneurs sont 
relativement les mêmes pour tous et signifie de 
donner un point de vue aux pays sur la politique et 
la gestion du CI aux représentants à Genève. Ils fournissent le lien entre la politique centrale, les opérations et leur mission dans les PMA, consolidant les informations  de leur propre bureau 
sur le terrain pour aider au développement des 
politiques du CI; utilise le CI pour donner des 
informations pour leurs propres politiques de 
commerce et de développement et pour leur particip ation dans la préparation de leur pays dans les 
négociations de Doha; ils font la promotion du CI et fournissent des informations aux gestionnaires des programmes des pays au siège social sur les développements du CI. Une note a également été faite sur les 
responsabilités du siège social pour fo rmer le personnel au si ège social et sur le terrain sur les rapports 
entre le commerce et la pauvreté et sur le processus du CI. Résultats de l’enquête : Donateurs – Opinions 
mixtes 
Deux sur trois répondants (6 8 %) conviennent que le 
chef donateur/animateur joue un rôle de soutien efficace 
au sein du processus du CI. Nonobstant, 51 % ont 
exprimé une inquiétude sel on laquelle le manque de 
coordination des donateurs peut être un obstacle au 
succès du CI. Moins de 1 sur 3 (31 %) répondants 
conviennent que les donateurs contribuent des dons en 
temps opportun.. 
Source: Annexe E, Question 34b, 35k et 34g WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 106  
 
  
Rôles sur le terrain.
 Les rôle et responsabilités du personnel de s donateurs sur le te rrain varient d’un à 
l’autre et d’un pays à l’autre. Le s responsabilités des donateu rs sur le terrain sont dictées par le niveau 
d’engagement bilatéral de participation du donateur dans le CI, par l’étendue de la décentralisation des programmes et des opérations du pays et que la mi ssion sur le terrain ait ég alement joué le rôle de 
l’animateur du donateur. 
 Animateurs des donateurs.
 Les animateurs des donateurs peuvent participer directement dans tous les 
aspects du processus du CI dans les PMA. À l’étape pr éliminaire de l’ÉDIC, l’animateur du donateur peut 
bien connaître le CI et la situation du pays et idéa lement connaître les activités de l’ATLC dans le pays 
selon la forme de « donor mapping » si cela n’a pas été déjà fait. L’animateur du donateur peut également 
agir comme canal d’information sur le CI aux autres donateurs qui ne connaissent peut être bas bien le processus. À l’étape de l’ÉDIC, l’animateur du donateur peut potentiellement aider de nombreuses façons. Il peut officieusement aider le pays bénéfici aire avec le CI, fournir des commentaires, au besoin, 
aider à comprendre le rapport entre le commerce et la  pauvreté et la relation de l’ÉDIC par rapport au 
DSRP, donner des conseils sur l’importance de l’appartenance du pays, en particulier l’importance 
d’inclure tous les intervenants de manière explicite,  donner des conseils à l’équipe de l’ÉDIC sur la 
situation du pays, organiser ou donner des réunions d’information pour la communauté des donateurs. Au cours de la phase de validation de l’ÉDIC, les anim ateurs des donateurs peuvent être particulièrement 
utile pour communiquer les points de vue des donateurs au gouverne ment, officieusement sonder le 
niveau de soutien du donateur et aider avec les différe nts ateliers et les conférences de donateur. Lors de 
la phase post ÉDIC, l’animateur donateur peut être d’une aide précieuse pour aider le gouvernement à 
développer un plan d’action priorisé, qui convient mieu x à la considération du donateur que la matrice du 
plan d’action. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 Il y a une variation considérable parmi les donateurs sur leurs rôle et responsabilités perçus au sein du CI 
en particulier sur les responsabilités dans leurs missions sur le terrain. 
 Il y a une grande diversité dans l’étendue de participation active des donateurs dans le CI parmi les missions sur le terrain dans lesque lles le niveau d’activité du CI pe ut varier d’intense à superficiel 
dépendant du niveau d’intérêt dans le CI du donateur dans un  pays particulier. Les responsabilités 
d’animation des donateurs, en particulier, peuvent nécessiter l’engagement de ressources considérables dans le cas où le donateur joue un rôle proactif. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Les donateurs auront de toute év idence des perceptions di fférentes sur leurs rô le et responsabilités 
associés au CI particulièrement à l’égard de leurs missions sur le terrain. Compte tenu de l’importance d’un processus du CI efficace, il est importante d’avoir une bonne compréhension entre les sièges sociaux et sur le terrain en matière de niveau d’effort qui sera affecté au CI dans les missions sur le terrain. Cela est particulièrement évident dans les missions sur le terrain lorsque cette mission est également 
l’animateur du donateur et où, en conséquence, des ressources supplémentaires sont requises. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
Les donateurs et les missions sur le terrain auront  une meilleure compréhensio n de leurs responsabilités 
respectives dans le cadre du CI et seront alors dans une po sition pour mesurer leur soutien du CI parmi 
leurs missions en particulier lorsqu’ils doivent assu mer la responsabilité de l’animateur du donateur.  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 107 
 
 
  
E. Recommandations  
Il est recommandé que: 
 
1. [72] Les sièges sociaux des donateurs et le s missions sur le terrain aient une meilleure  
compréhension du niveau de soutien qu’ils apporteront à chaque mission sur le terrain dans sa participation dans les activités du CI.  
 
3.2.8.3 Rôles des PMA 
 
Contexte de l’évaluation  
 
Le contexte de l’évaluation est décrit au 3.2.2; 3.2.3; et 3.2.4  Résultats de l’étude  
Les résultats suivants de l’étude abordent les rôles définis des PMA. 
 
• En général, les donateurs (59 %) et les organismes (49 %) conviennent qu’il n’y pas suffisamment 
d’engagement national envers le CI parmi le secteur privé, la société universitaire et civile, alors qu’un tiers croit que cet engagement existe. 
 
• En 2000, le CI a été révisé, mais 63 % des ré pondants des PMA ont signalé que les rôle et 
responsabilités de leur organisation n’avait pas  changé d’aucune façon et 33 % ne savait pas s’il avait 
changé (Source : Annexe E, Question 11). 
 
• Deux sur trois répondants des PMA ont convenu que leur gouvernement appuie et participe 
activement à la planification et à la mise en œuvre du CI, mais uniquement deux sur cinq (41 %) 
conviennent que la structure institutionnelle de coordination (p. ex. CTS et le Focal Point) est en 
place et bien dotée et uniquement 3 sur 10 croient que leur gouvernement engage les ressources nécessaires pour exécuter le CI (Sour ce : Annexe E, Questions 34c, 34f, 36a). 
 
• Un sur trois (38 %) répondants croit que sa mission à Genève est en priorité sur les questions 
commerciales et sur le CI et en harmonie avec les besoins et les priorités de son pays. (Source : 
Annexe E, Question 36d)  
 
3.2.8.4 Gouvernance  Contexte de l’évaluation 
 Le contexte de l’évaluation est décrit au 3.2.5. 
 
A. Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 Il existe deux corps de gouvernance et de gestion du CI, notamment le Comité des directeurs national du 
CI (CTSCI) et le groupe de travail du CI (GTCI), les deux soutenus dans leurs activités et délibérations WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 108  
 
 par le secrétariat du CI. En tant que partie de l’exerci ce de révision, le Secrétariat a été transféré du CCI à 
l’OMC. Le fonds d’affectation spéciale pour le CI incluant le financement Window II récemment approuvé est géré par le PNUD.  Le Cadre intégré comprend six organismes, un observateur, de nombreux donateurs et dix-neuf pays 
bénéficiaires (un desquels n’est pas en activité) et il existe une pression considérable pour élargir le 
nombre de pays participants. Le CI est nouveau et il établit un précédent et la Déclaration ministérielle de 
l’OMC, Doha sur les contraintes que rencontrent le côté de l’offre a ajouté une autre dimension. Comme 
résultat, les défis de gérer et de fournir un soutien administratif pour une si grande entreprise avec une telle diversité de clients et une struct ure de livraison complexe, sont énormes. 
 
Cette section aborde les besoins pour ajuster la structure opérationnelle et organisationnelle. 
 
A.2 L’équipe de gestion  
A.2.1 Le Comité des directeurs national (CTSCI) 
 
Le CDCI comprend des représentants des trois partenaires dans le CI avec une participation ouverte de 
tout membre ou représentant des tr ois partenaires. Le CDCI supervise la politique dans son ensemble et 
les questions contextuelles pour le CI. Par exemple,  le Comité des directeurs national a approuvé le 
moyen de financement de Window II en mai 2003 fondé sur les recommandations et les termes de 
référence élaborés par le groupe de travail du CI. Window II est conçu comme un mécanisme payeur et de 
financement provisoire pour les projets modestes associés à l’intégration. Les termes de référence de Window II permet également le financement de proj et et le renforcement institutionnel en plus de 
l’acquisition d’équipement faisant partie du renforcement institutionnel.  A.2.2 Le groupe de trava il du Cadre intégré (GTCI) 
 
Le GTCI, sous l’orientation et la  direction de la politique du CTSC I est responsable de traiter les 
questions spécifiques incluant les opérations quotid iennes et les approbations y compris le projet 
d’approbation Window I (en étroite collaboration avec le CTSCI) à l’intérieur d’un fonds d’affectation spéciale pour le CI. Le GTCI est présidé par un fonctionnaire de l’OMC avec 11 membres : un 
représentant de chacun des six organismes centraux, un observateur de l’OCDE, deux représentants des 
PMA et représentants des donateurs. Le représentant du PNUD préside le GTCI lorsque des décisions qui doivent être prises sur le fonds d’affectation sp éciale pour le CI sont à l’ordre du jour. 
 
A.2.3 Le secrétariat du CI 
 Le secrétariat est hébergé par l’OMC et dotée par ses ressources humaines. Il fournit à la fois un soutien 
et des services consultatifs au Comité des directeurs national ( CTSCI) et au groupe de travail du CI (GTCI). Les fonctions de soutien incluent toutes les fonctions administratives normales associées aux 
activités et aux délibération du CTSCI et du GTCI. 
De plus, le secrétariat a la responsabilité de la garde des dossiers et de la préparation de rapports. Une autre fonction ajoutée et important qui repose sur les 
épaules du secrétariat est la fonction de communica tion qui vise à maintenir la communauté du CI au 
courant sur les développements et les activités. 
 
Résultats de l’enquête  : Gouvernance des PMA . 
À peine la moitié des répondant s des PMA sont satisfaits 
de l’administration actuelle du CI au niveau du pays, 14 
% étant fortement satisfait et 41 % moyennement 
satisfait . 
Source: Annexe E, Question 31  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 109 
 
 
 B. Signification des résultats de l’évaluation  
 
B.1 Le CTSCI et le GTCI peuvent tous les deux prendre du crédit pour le progrès du CI à ce jour, 
bien qu’il existe une perception, fo ndée sur un fort degré de réalité, que le GTCI en particulier est en 
quelque sorte encombrant et lent à prendre des d écision, même pour les questions de routine. Le 
secrétariat fournit le soutien logistique à la gestion du CI du processus et l’évidence démontre que 
respecter les besoins administratifs accaparent leur s minces ressources. Il est également perçu que le 
secrétariat dans son rôle consultatif peut manquer de capacité à l’égard de l’élément développement du commerce /interface de développement requis dans le CI en particulie r comme les activités sur le terrain 
commencent à prendre de l’ampleur. La vitesse av ec laquelle le fonds d’affection spéciale du CI est 
déboursé, même après l’approbatio n, a été soulevée comme un problème en particulier parmi les 
bénéficiaires des PMA.  La famille du CI de six organismes,  un d’organisation obser vatrice, une quantité de donateurs et quelque 
dix-neuf pays, chacun avec sa situation unique, la capacité et le potentiel d’une perspective de 
disponibilité économique, po litique et de ressources représentent  également un défi, tout comme la 
nécessité d’intégrer les perspectives divergentes à l’intérieur d’un groupe aussi varié.  B.2 Le CI est une entreprise complexe et les questions qu’il doit traiter sont également à grande échelle et complexes qui ajoutent un défi suppléme ntaire. Le commerce même n’est pas un sujet simple; 
c’est un secteur à multiples facettes avec une vaste étendue d’enjeux incluant la politique commerciale et 
le développement commercial, la f acilitation commerciale et les négociations internationales y compris 
l’accès au marché. On pourrait peut être même demander si cela n’est pas une politique commerciale? La réponse est « oui, dans une certaine mesure », mais il faut faire le point sur le  fardeau et il y a aussi la 
dimension physique de la négociation qui est en plus 
du développement de la politique.  B.3 La déclaration ministérielle de l’OMC, Doha qui a indiqué « Nous demandons avec insistance aux organismes centraux, en coordination avec les 
partenaires de développement, pour étudier l’amélioration du CI avec le souci d’aborder les contraintes du 
côté de l’offre des PMA » a ajouté encore une autre dimension à un agenda déjà assez lourd.  B.4 L’approche du CI est un changement dans la manière de « faire les affaires » qui nécessite une modification dans la planification, la programmation et la mise en œuvre. La mise en œuvre réussit du 
Cadre intégré requiert un changement dans la manière de penser des institutions et des individus à tous les 
niveaux.  B.5 L’étude (annexe E- Q 37) interroge les répondants « Selon votre point de vue, quels sont les deux choses les plus importantes nécessaires pour améliore r la mise en œuvre du CI? » Bien que l’appartenance 
du pays a été le thème le plus souvent entendu, une définition plus précise du rôle, des tâches et des 
responsabilités, un appel pour le déboursement des fonds en temps plus opport un et une amélioration à 
l’accès aux informations associées au commerce étaient également des thèmes dans beaucoup de réponses.  B.6 Le groupe de travail du CI a contribué au progrès accompli, mais le groupe est large par rapport à 
la tâche. Simplifier le groupe de travail du CI est probablement la meilleure option.  
 Résultats de l’enquête : Gouvernance 
Les PMA sont moyennement satisfaits de 
l’administration actuelle du CI au niveau du pays et légèrement d’accord que le CI révisé a amélioré 
l’efficacité du processus. Trente-cinq pour cent des 
répondants ont indiqué qu’il ne savait pas lequel indiquait un faible niveau de sensibilisation au sein 
des PMA. 
(Source : Annexe E, Question 31 et 32) WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 110  
 
 C. Ajustement potentiel 
 
C.1 Une structure du GTCI constituée de sept person nes améliorerait probablement l’efficacité. Le 
CGCI pourrait être constitué d’un prés ident et de deux représentants de s trois partenaires, notamment, les 
PMA, les donateurs et les organismes. 
 
Les deux représentants de chaque partenaire auraient la responsabilité  du rôle de représentation des 
intérêts des membres de ce groupe. Pour accomplir cela, les deux représentants auraient à accepter des responsabilités accrues et représenter les points de vue collectifs et les positions des « partenaires ». Un 
mécanisme consultatif  d’appui chez chacun des part enaires pour coordonner et développer les positions 
respectives apporterait une solution. Toute différence entre les membres au sein d’un groupe donné serait 
traitée par le mécanisme consultatif à la place du GTCI.  C2. Un secrétariat solide et indépendant pour le CI est une nécessité et répondre aux besoins en matière de  soutien logistique et administratif acca pare ses minces ressources.  Développer des outils pour 
aborder ces problèmes qui gênent le progrès du CI ajoutera un fardeau au secrétariat. 
 C3. La nécessité d’information de qualité, diffusée à la grandeur de la communauté du CI appuie 
l’établissement d’une unité d’information  dédiée au sein du secrétariat qui traiterait l’information et 
élaborerait des outils de communication. L’établissement du réseau de le Focal Point des PMS  pourrait 
être une affectation d’ inauguration de l’unité. 
 D. Impacts potentiels des choix  
D.1 En plus d’améliorer l’efficacité du groupe de travail, la représentation du GTCI serait plus 
équilibrée et renforcerait la notion selon laquelle le CI mise sur le client  et dirigé par les PMA . Il aiderait 
à réfuter la perception selon laquelle le CI est un « exercice mené par un organisme principalement pour 
son propre bénéfice ».   D.2 Le mécanisme consultatif  au sein des organismes contribuerait à développer un plan d’action 
cohérent et consistent en particulier s’il est structuré dans un format fondé sur les résultats. Le processus consultatif des représentants des donateurs améliorera it la sensibilisation, pourrait augmenter le niveau 
d’engagement au sein de la liste actuelle et peut être attirerait une communauté plus large de donateurs 
bilatéraux.  D.3 Au sein des partenaires des PMA, le processu s consultatif pourrait apporter une contribution 
positive puisque cela améliorerait la sensibilisation et la promotion d’une co mpréhension commune des 
objectifs, de la portée et de la couverture. Il aiderait les agents de coordination du CI à apprendre, à 
partage l’expérience et à promou voir les « meilleures pratiques ».
19 Un tel réseau se démontrerait 
indispensable pour aider à renforcer les capacités et fera it avancer le CI à un niveau de succès plus élevé. 
 D.4 Compléter le personnel du secrétariat avec des individus détachés des organismes des trois partenaires du CI pourrait favoriser l’enrichissement mutuel des partenaires et aborderait la perception 
selon laquelle la communauté du développement est sous représentée. 
 
                                                     
 
19 Un excellent exemple d’un tel réseau peut être trouvé dans le Réseau internati onal de forêts modèles qui 
associe les Forêts modèles établis dans les pays aussi loin que la Russie, le Canada, Mexique, Chili et au Japon. Le 
Canada agit à titre de secrétariat pour ce réseau.  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 111 
 
 
 D.5 Une unité d’information dédiée et un réseau pour  le Focal Point des PMA bénéficierait d’un ajout 
de personnel compétent provenant de la communaut é des PMA qui connaît déjà les problèmes locaux. 
 D.6 Le détachement de personne l provenant des différents parten aires faciliterait également le 
développement des capacités et l’apprentissage par l’action [cf. annexe G] pour les futurs dirigeants du 
CI. 
 
E. Recommandations  
Il est recommandé que:  
1.  [73] Le Comité directeur du CI  soit maintenu en tant qu’organisme de haut niveau qui examine 
et établit des politiques.  2.  [74] L’on envisage la possibilité de rationaliser le fonctionnement du groupe de travail du CI , en 
réduisant son effectif et en développant un rése au de consultation chez chaque partenaire du CI. 
 3.  [75] L’on envisage la possib ilité de renforcer la capacité du s ecrétariat par des détachements de 
personnel en provenance des trois partenaires du CI.   4.  [76] L’on envisage la possibilité de créer une Unité d’information spécialisée au sein du 
secrétariat. 
 5.  [77] L’on envisage la po ssibilité de mettre sur pied un réseau d’agents de coordination CI - PMA.  
  WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 112  
 
 3.2.8.5 Fonds d’affectation spéciale du Cadr e intégré pour l’assistance technique   
 A. Résultats de l’évaluation   A.1 Rapport sommaire  
 Il est impossible de faire une évaluation finale du Fo nds d’affectation spéciale pour le CI. Créé en février 
2001, il n’est devenu pleinement opérationnel qu’apr ès l’approbation des paramètres de Window II, en 
mai 2003. Toutefois, en tant que véhicule pour lancer le processus de CI, dans chaque pays participant au CI révisé, et pour le soutenir au point que les donateurs ont la possib ilité d’accaparer des projets présentés 
aux groupes consultatifs des pays (GCP) ou aux tables rondes (TR), le fonds d’affectation spéciale pour le 
CI répond à une fin essentielle et il peut, potentiellement, jouer un rôle important en intégrant pour de bon le commerce au CSLP, trad uisant les matrices de pl an d’actions des pays en  propositions de projets 
priorisés et chiffrés à titre provisoire pour les présen ter dans des forums de PMA/donateurs et mettre en 
œuvre des projets « à effets rapides » axés sur l’assistance technique. 
 
Alors que les procédures p ourraient s’avérer lourdes relativement à la taille des projets individuels, 
notamment pour l’approbation et à la mise en applicat ion du Fonds d’affectation spéciale pour le Window 
II, il serait prématuré de recommander des changements sans le bénéfice d’une expérience pratique, d’autant plus que les motifs pour lesquels des fonds peuvent être engagés sont relativement flexibles et que la prise de décision au niveau local a été maxi misée dans les règlements du PNUD.  L’administration 
des contributions des donateurs peut également accaparer beaucoup de main-d’œuvre mais, à ce jour, elle 
n’a pas entravé la gestion efficace du fonds d’affectat ion spéciale. Les donateurs ont fait des promesses de 
dons et apporté des contributions  au fonds d’affect ation spéciale, pour des mont ants suffisants et en 
temps opportun, de telle sorte que les fonds on t toujours été disponibles, lorsque requis. 
 
A.2 Historique 
 
Le Fonds d’assistance technique du CI a été créé en fé vrier 2001 et est géré par le PNUD; il applique les  
politiques et procédures  d’évaluation, de gestion et de suivis du PNUD. La gestion financière et le 
contrôle s’effectuent également selon les règles du PNUD.  L’administrateur du PNUD ou son représentant préside le GTIV lorsqu’il se réunit en tant que fonds d’affectation spéciale. 
 
Le fonds d’affectation spéci ale pour le CI se compose de deux fenêtres de financement de projets : 
Window I et Window II. Les fonds attribués à Window 1 ne sont pas affectés à des projets en particulier 
mais soutiennent principalement l’élaboration des EDIC, incluant la matrice de plan d’actions.  De plus, un montant de 300 000 $ a été alloué de Window I à chacun des cinq « anciens » pays participant au CI, 
pour soutenir l’objectif d’intégration du commerce aux cadres nationaux de planification et de se pencher 
sur les priorités de l’ATLC,  tel que défini dans les TR.  Les projets de Window I sont approuvés par le GTCI. En 2002, le Comité directeur du CI a approuvé un montant de 500 000 $ dans le cadre de Window I afin de venir en aide aux PMA dans leurs efforts de mise en application nationale, en renforçant la capacité institutionnelle et de gestion des CI de  PMA, à travers des activités de renforcement des 
capacités telles que le développement des structures nationales du CI, formation, conférences et 
séminaires, voyage d’étude et partage des connaissances. 
 Le Comité directeur du CI a approuvé Window II en  mai 2003. Il est possible d’accéder à Window II par 
le biais des PMA qui ont entrepris une EDIC pour les projets prioritaires pendant la phase située entre 
l’achèvement de l’EDIC et l’accès aux fonds par le truchement des GCP, des TR et du soutien de 
programme. Les fonds de Window II sont voués à des pr ojets modestes, prioritaires, à effets rapides, et 
qui s’inscrivent dans la phase post EDIC.  On réfère aussi à Window II comme à un mécanisme de  WT/IFSC/6/Rev.2 
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 transition et de déboursement rapide visant à surmonter les délais dans la livraison des projets de CI. Les 
projets devraient avoir pour ultime but d’aider les PMA à compléter le processus d’intégration, mais ils peuvent être de nature diverse, selon les priorités des PMA et ils peuvent inclure des projets de développement aussi bien que de renforcement institu tionnel. Les projets peuvent aussi inclure des projets 
du côté de l’offre avec implication du secteur privé et  l’achat d’équipement dans le cadre du renforcement 
institutionnel. Les projets d’infrastructure physique ne  sont pas admis au finan cement de Window II. Le 
projets de Window II sont approuvés (sous la supervision du bureau central du PNUD) par un comité local d’approbation de projets, présidé localement et qui doit être au moins composé de représentants des 
ministères des Finances et/ou de la Planification, le  ministère du Commerce, le représentant résident aux 
Nations Unies (ou son délégué), le d onateur animateur et le représentant résident à la Banque mondiale, 
ou son délégué. Actuellement, les « vieux » pays participant au CI, ne sont pas admissibles aux fonds de 
Window II. 
 
A.3 Situation actuelle  
Il est prévu que les cinq pr ojets provenant des cinq pays de la ta ble ronde qui ont utilisé les fonds pour des 
activités autres que celles de l’ÉDIC et qui couvraient une grande variété de sujets, à savoir des éléments importants d’intégration, la réforme structurelle d’organisations de politique commerciale et de développement du secteur public des mesures pratiques visant à développer les exportations dans les secteurs de potentiel élevé, seront en tièrement engagés d’ici août 2003. 
 
En juillet, lorsque les données ont été recueillies, on  souhaitait que neuf ÉDIC  financées par Windows I 
serait achevées d’ici la cinquième conférence ministér ielle à Cancun en septembre, n’en laissant que trois 
à achever après la période de Cancun et un pays dans lequel le travail a été interrompu. De plus, douze autres pays ont exprimé le désir de se joindre au processus du CI. Cinq d’entre eux ont été examinés sur le plan technique avec un résultat positif  par la Banque mondiale. Depuis le  3 juillet 2003, 2,5 M $ ne sont 
toujours pas engagés dans Window I,  en provenance de fo nds de donateurs versés au Fonds d’affectation 
spéciale pour le CI plus 535,000 $ de fonds annoncé s qui seront versés par les donateurs à Window I. 
 À ce jour, deux pays, le Cambodge et la Mauritanie, ont obtenu 500,000 $ et 195,000 $ respectivement pour des projets Windows II visant notamment, le renforcement des capacités pour renforcer les liens entre le commerce et la pauvreté , pour augmenter les compétences en matière de politique commerciale et 
pour développer davantage le potentiel d’exportation de  certains secteurs. Il faut noter que ces projets ont 
été approuvés et étaient en cours avant que le cadre de référence de Windows II soit approuvé. De plus, le 
siège social du PNUD a écrit aux représentants réside nts au Yémen, Sénégal, Népal et en Mauritanie, 
pour les informer sur les opérations de Windows II. De puis le 3 juillet 2003, 1,5 M $ ne sont toujours pas 
engagés dans Windows II provenant de fonds de donateurs versés au Fonds d’affectation spéciale pour le 
CI plus 7.5 M$ de fonds annoncés qui seront versés par les donateurs à Window II. 
 En résumé, compte tenu des fonds actuels disponib les plus les fonds annoncés, il y a probablement 
suffisamment de fonds disponibles pour, au moins, les deux prochaines années, si les versements de prêts 
provenant du Fonds d’affectation spéciale pour le CI continue au même taux annuel que dans les trois 
premières années d’opération du Fonds. Cependant, si un nombre important de nouveaux pays se joignent 
au processus du CI et en particulier, s’il existe une grande demande pour des fonds provenant de 
Windows II, le fonds pourrait subir des pressions à une date antérieure. On devrait pouvoir avoir une meilleure vue d’ensemble au cour s de la prochaine année.   
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 114  
 
 B. Signification des résultats de l’évaluation 
 
Le Fonds d’affectation spéciale pour le CI prouve d’une manière pratique la volonté des organismes 
centraux et de la communauté des donateurs de souten ir le processus du CI. Window II, en particulier, 
aidera les PMA à lancer les réformes prioritaires du secteur commercial qui peut mener à une réelle 
augmentation de l’exportation.  
 Il est trop tôt pour faire une évaluation définitive de l’efficacité du Fonds d’affectation spéciale pour le CI 
en particulier, le Window II nouv ellement en activité. Les termes de référence de Window II apportent 
beaucoup de flexibilité au niveau lo cal pour exécuter des interventions stratégiqu es catalytiques à un coût 
relativement modeste pour fa ire avancer davantage le CI et poten tiellement attirer l’ intérêt d’un bon 
nombre de donateurs ou pour soutenir les petits projets qui donnent un résultat immédiat sur l’augmentation de l’exportation.   Bien qu’il semble être inutilement co mpliqué d’avoir deux « windows » en  particulier si les fonds sont à 
court pour un but alors que des surplus de fonds sont disp onibles dans un autre but et que la ligne entre les 
deux Windows n’est pas claire, il semble pour l’instant approprié d’avoir les deux windows. Window I est important dans la mesure où il fournit le financement nécessaire et visible pour appuyer une décision prise par le Comité technique pour soutenir le processus du CI dans un pays. Window II est important dans la mesure où il fait le point sur le moment où la prise de décision locale sur l’utilisation des fonds entre en 
vigueur. 
 
Le PNUD a fait des effort pour simplifier les procédures  mais le processus qui étaye les petits projets est 
toujours complexe et potentiellement très chrono vore. L’expérience aidera à déterminer si des 
changements supplémentaires doivent être faits pour augmenter l’efficacité de la planification et la mise en œuvre de Window II. 
 
Finalement, certains des participants au CI des PMA ne savent pas que Window II est ouvert aux affaires et ceux qui le savent, peuvent avoir besoin d’une assi stance importante de la part des bureaux du PNUD 
pour concevoir et mettre en œuvre leurs projets. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Il serait prématuré de faire des recommandations d’ajustements au fonctionnement de Windows I et II et 
au Fonds d’affectation spéciale. Cependant, le secr étariat du CI ou le PNUD devrait publier le fonds 
d’affectation spéciale pour le CI plus largement en particulier, les termes de référence de Window II directement auprès des agents de coordination du CI dans les PMA. On pourrait se pencher sur la 
préparation d’une trousse qui expliquerait entièrement les buts et les opérations du fonds et donner des 
exemples de planification et de documents d’opération requis. 
 
D. Impacts potentiels des ajustements proposés  
Une prestation plus large d’information sur le CI augmenterait la confiance entre les gestionnaires du 
fonds et les clients des PMA. Elle pourrait également augmenter l’efficacité de la préparation des projets 
et dans leur mise en œuvre. 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 115 
 
 
 E. Recommandations 
 
Il est recommandé que: 
 1. [78] Le secrétariat du CI et du PNUD publie plus largement le but et les opérations du fonds 
d’affectation spéciale pour le CI directement aux participants du CI dans les PMA. 
 2. [79] Une trousse soit préparé pour faciliter l’utili sation efficace du fonds par les PMA adhérant au 
CI et des bureaux du PNUP sur le terrain. 
 
3.2.9 Liens entre le CI et l’architecture existante de développement 
 (DSRP, groupes consultatifs des pa ys, les tables rondes de donateurs) 
 3.2.9.1 Liens avec le DSRP  
A. Résultats de l’évaluation 
 
L’étude sur les pays du PMA révisés indique que tous pays sont prêts à lier leur résultat de l’ÉDIC au 
DSRP. Depuis juillet, il y a deux pays révisés qui ont indiqué qu’ils ont intégré l’ ÉDIC dans le DSRP et 
un certain nombre d’autres pays, incluant un « ancien » pays adhérant au CI qui arrive à l’étape d’intégration. 
 
Il semble, cependant, qu’il y ait deux problème s possibles à la bonne réalisation d’association 
fondamentale au CI dans tous les pays. Le premier est associé au moment du cycle du DSRP par rapport au moment de l’achèvement de l’ÉDIC  incluant la matrice du plan d’action. Par exemple, dans certains 
pays, le DSRP a été complété et il semble que les nouv elles priorités du programme tel que celle du CI ne 
peuvent être ajoutées avant l’achèvement du term e et qu’un nouvel encadrement du DSRP soit préparé 
qui pourrait voir le jour que dans un à deux ans. Le deuxième problème indiqué est dans la difficulté d’intégrer les activités recommandées  par l’ÉDIC dans les activités du CLSP et dans les déclarations de 
résultats. Cela peut être un problème particulier là où le processus d’affectation budgétaire est lié étroitement au CLSP. 
 
B. Importance des résultats de l’évaluation  
 
Si ces deux problèmes ne peuvent pas être résolus en temps opportun, la mise en œuvre du CI dans un 
certain nombre de pays pourrait être retardée davantage. Résoudre le deuxième problème, c’est-à-dire, intégrer les activités et les résultats dans le CLSP est une question qui nécessite une étroite collaboration 
entre les fonctionnaires des ministèr es responsables du CI, les autorités budgétaires centrales et les 
ministères hiérarchiques impliqués dans la mise en œuvre des activité s recommandées pour le CI. Cela 
peut être un problème si les fonctionnaires ne connaisse nt pas bien le CI et ses moyens pour participer à 
sa réalisation. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Il semble y avoir des écarts entre le moment du DSRP et les « règles du jeu » pour les modifier. Par 
exemple, dans plusieurs cas, il semble que les résultats de l’ÉDIC seront intégrés dans le CLSP au cours de la révision annuelle. Dans d’autres cas, il semble que cette procédure ne serait pas possible, que les révisions n’étaient que de simples ré visions et que le priori tés principales du CLSP ne pouvaient pas être 
modifiées avant qu’une nouvelle priorité ne soit fo rmulée, même si les pays concernés souhaitaient 
intégrer l’ÉDIC complétée dans le  CLSP. En permettant d’introduire de nouvelles initiatives en matière WT/IFSC/6/Rev.2 
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 de politique dans le CLSP au cours de la révision annu elle semble être une solution pratique au problème 
de synchronisation du CI et du CLSP.  Le deuxième problème, celui du format de l’ÉDIC, en particulier de la matrice du plan d’action est potentiellement plus enraciné et nécessitera une a ttention spéciale pour surmonter ce qui pourrait être un 
problème compliqué du processus dans certains pays. À court terme, le mécanisme de Window II du 
fonds d’affectation spéciale pour le CI peut participer  à la résolution de cette question mais à long terme 
la résolution peut reposer sur quelques modifications de la matrice du plan d’action de l’ÉDIC. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 Ces suggestions amélioreraient la mise en œuvre efficace du processus du CI dans un certain nombre de 
pays, en conséquence, ré duisant la possibilité d’une perte du momentum dans la mise en œuvre des 
activités du CI. 
 
E. Recommandations 
 
Il est recommandé que: 
 1. [80] Des dispositions so ient prises pour intégrer le CI dans le CLSP au cours de la période dela 
révision annuelle, en s’assurant que ces dernières soient largement connues à travers tout le système du 
CSLP. 
 2. [81] À court terme, les agents de coordination, les représentants d’organisme et les animateurs des donateurs encouragent l’utilisa tion de Window II pour aider à surmonter les importantes questions du 
processus qui empêchent l’intégr ation du CI dans le CLSP. 
 
3. [82] Le format modifié de l’ÉDIC aide les PMA à intégrer plus facilement les activités spécifiques recommandées da ns le format du CSLP. 
 
3.2.9.2 Liens avec les tables rondes de donateurs  
Contexte de l’évaluation 
 
On a défini la mesure suivante  de rendement des résultats: 
 3.2.4.4 Jusqu’à quel point les priorités du CI sont prises en considération et acceptées, aux tables rondes  
du PNUD. 
 Les liens avec les tables rondes de donateurs sont discutés dans la section 3.3.4 « Coordination et synchronisation des cycles de financement ».  
3.2.10 Processus et procédures 
 
Contexte de l’évaluation (général) 
 
Les mesures  générales de rendement  suivantes s’appliquent: 
 
3.3.2.2 Dans quelle mesure les politiques, priorités et lignes directrices du CI sont en place et sont claires. 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 117 
 
 
 3.2.4.1 À quel point les partenaires dans le CI (organismes coordonnateurs, PMA, donateurs) ont 
simplifié leurs procédures respectives. 
 3.2.4.2 À quel point les partenaires dans le CI (o rganismes coordonnateurs, PMA, donateurs) ont intégré 
le CI dans leurs plans de travail. 
 
On a noté le risque  suivant: 
R2 Organisme central, donateur et objectifs de PMA associés au CI, sont incompatibles ou ne sont pas suffisamment harmonisés.  3.2.10.1   Processus de sélection des pays dans le CI révisé 
 
Contexte de l’évaluation 
 
La mesure de rendement suivante a été appliquée dans l’évaluation du processus de sélection des pays: 
3.3.3.1 À quel point les critères de sélection des pays pour le CI sont justes, transparents et appropriés. 
 
A. Résultats de l’évaluation  
Les critères utilisés dans le passé,  étaient appropriés à ce moment là et  reposaient en fait sur des bases 
méthodologiques bien structurées. Pourtant, on a eu 
la preuve que beaucoup d’intervenants pensaient 
que le processus n’était pas tout à fait transparent. Les dernières décisions prises avaient provoqué un certain mécontentement. Il semble que bien que l’on utilisât les critères dans le processus décisionnel, les 
décisions finales ne reposaient souvent que 
partiellement sur l’évaluation des critères et partie llement sur d’autres considérations mal définies. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 
Les résultats de l’évaluation montrent que l’on a besoin de processus de sélection des pays objectifs et 
transparents, pour au moins quatre raisons: 
 1. L’utilisation de critères de sélection objec tifs et transparents, basés entre autre sur des 
considérations telles que définies à l’annexe D, devrait rehausser le taux de succès du CI,  
2. L’utilisation de critères de sélection objectifs et transparents devrait aussi renforcer la confiance 
des futurs PMA participants dans l’impa rtialité du processus de sélection du CI. 
 3. L’utilisation de critères de sélec tion objectifs et transparents, par les organismes qui gèrent le CI, 
devrait servir d’exemple aux PMA auxquels on demand e d’adopter de bonnes pratiques de gouvernance, 
comme condition préalable de sélection et de participation au CI. 
 
4. Des critères de sélection objectifs et transparents, largement diffusés, permettraient à des PMA candidats potentiels de s’auto-évaluer avant de poser officiellement leur candidature au CI. 
 Résultats de l’enquête 
7 PMA sur 10 qui ont répondu qu’ils ne 
connaissaient pas les critères du CI pour la 
sélection des pays. 
 
Source  : Annexe E, Question 30 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 118  
 
 C. Ajustements potentiels 
 
En vue d’appuyer un processus de sélection juste, tr ansparent et approprié, le CDCI pourrait vouloir 
mettre en place une politique qui exigerait seulemen t des critères de sélection objectifs accompagnée d’un 
processus de filtrage qui utiliserait au mo ins les trois filtres spécialisés suivants: 
 
1. Un macro filtre pour évaluer globalement les chances de succès du PMA candidat, à partir des variables définies à l’annexe D.  2. Un filtre moyen utilisant une étude de présélection EDIC simplifiée et raffinée  (l’appeler  EDIC 
allégée)  pour fournir au pays candidat une évaluation de base de leur statut actuel relativement au 
commerce, ainsi qu’une première indication des questions clés dans le domaine du commerce.  3. Un micro filtre appliqué aux PMA susceptibles de réussir, pour déterminer à la fois leur 
réceptivité aux réformes et la compétence de leur leadership. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 
L’utilisation de ces trois filtres et le compte rendu qui en est fait devraient rassur er les PMA, qui aspirent 
à participer au CI, qu’ils ne seront pas exclus de façon arbitraire.  
L’utilisation des filtres pourrait aussi inciter les PMA ex clus d’essayer d’éliminer les facteurs qui les ont 
initialement empêché de profiter im médiatement des bénéfices du CI. 
 En général, l’application de ces f iltres devrait aussi rehausser l’effi cacité du mécanisme du CI, dans la 
mesure où les donateurs et les organismes centraux incorporeront ces mêmes critères dans leurs plans 
pour chaque pays. 
 À l’opposé, la décision de ne pas utiliser ces filtres tels que suggérés, pourrait entraîner la défiance des 
partenaires du CI et saper la cr édibilité des organismes en tant qu’ag ents de développement impartiaux. 
 
E. Recommandations 
 Il est recommandé que le CDCI: 
 1. [83] Adopte une politique de sélect ion des pays objective et transparente. 
 
2. [84] Demande au GTCI d’élaborer et de diffuser largement un processus de sélection des pays 
objectif et transparent, qui utilisera les filtres macro, moyen et micro sugg érés ou un processus alternatif 
acceptable.  3. [85] Mettre au point un mécanisme de communicat ion concis et l’utilise de  façon routinière pour 
informer les pays candidats des résultats du processus de sélection.  3.2.10.2  Procédures d’application du CI aux pays sélectionnés  Contexte de l’évaluation 
 La mesure de rendement suivante a été appliquée dans l’évaluation du processus de sélection des pays: 
3.3.3.1 À quel point les critères de sélection des pays pour le CI sont justes, transparents et appropriés.  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 119 
 
 
  
Commentaires préliminaires 
 
Il est prématuré de concevoir des procédures pour appliquer le CI à des pays qui pourraient être sélectionnés dans le futur, car cela présupposerait des d écisions qui pourraient ou non être prises à la suite 
de cette évaluation. On peut néanmoins faire les commentaires suivants. On suppose que: 
 
 La sélection des pays se fera d’après des critères ob jectifs et transparents qui pourraient être les 
filtres macro, moyen et micro, tel que discuté dans 3.2.10.1; 
 Les pays peuvent prendre l’initiative et présenter le ur candidature à l’admissi on au CI ou bien, à 
la suite de la présélection globale à travers le « macro filtre », tel que discuté dans 3.2.10.1, C.1, 
les représentants du programme de CI peuvent inviter les pays potentiellement qualifiés à 
présenter leur candidature; 
 Les pays qui seront sélectionnés, seront encouragés à s’impliquer pleinement dans les processus 
initiaux et continus de planification, avec la par ticipation d’un agent de co ordination spécialisé et 
disposant de ressources adéquates, si possible dans un environnement de gestion axée sur les 
résultats  (GAR); 
 On utilisera, autant que possible,  des consultants loca ux tout à fait ou partiellement qualifiés, 
après évaluation de leurs qualifications, tel que discuté à l’annexe G. 
 Sur la base de ces hypothèses, les procédures d’application du CI aux pays sélectionnés, devraient 
inclure : 
 
 La tenue d’une mission d’orientation et d’évaluation  initiale sur le CI, pour couvrir les objectifs 
du CI, le niveau désiré de participation des PMA, l’adoption désirable d’une approche de GAR, la préférence pour l’utilisation de consultants locaux dans toute la  mesure du possible, ainsi que 
d’autres sujets criques; 
 Si la mission d’orientation et d’évaluation est  un succès, selon les critères qui précèdent, 
organiser, comme première priorité, un atelier de planification  à grande échelle, pour des 
représentants du gouvernement, du secteur privé, du monde académique et de la société civile, dans le seul but de discuter de l’introduction potentielle du CI dans le pays et aussi pour définir, en termes généraux, les résultats que l’on peut attendre à long, moyen et court termes, de la 
participation au CI, ce qui constituerait la base dur laquelle on bâtirait un cadre logique  (voir 
annexe A); 
 Si l’atelier de planification indique un soutien et un intérêts étendus, la mise sur pied d’un Comité 
des directeurs national  représentatif chargé, en toute première priorité, de concevoir un cadre 
logique  pour le CI, lequel inclurait au minimum les résultats à court terme espérés (résultats), (1) 
le choix soit d’une EDIC normale soit d’une « EDIC allégée » et la mise en forme du cadre de 
référence correspondant, avec des suggestions (et non  des directives) de la Banque mondiale; (2) 
la mise au point d’un mécanisme d’interface entre le CI émergeant et les DSRP existants, des plans de développement national ou des initiatives similaires de réduc tion de la pauvreté, avec là 
aussi des suggestions de la Banque mondiale; (3 ) la détermination des ressources humaines 
requises, triées par compétences essentielles (voir annexe G); (4) l’évaluation de la disponibilité, 
localement, de personnel compét ent; (5) l’inclusion d’un accord su r le CI dans la négociation 
entre le gouvernement du PMA et les autorités compétentes représentant le CI; (6) la sélection et le recrutement de consultants loca ux et internationaux, selon les be soins; et (7) la surveillance des 
résultats basés sur la GAR. 
 
En exécutant ce travail, le Comité des directeurs national peut opter pour l’approche d’apprentissage-
action, décrite à l’annexe G, fondée  sur l’apprentissage par l’action.  WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 120  
 
 Incidences possibles des choix 
 
Les éléments susmentionnés de conception des procédures d’introduction du CI dans les pays qui pourraient être choisis lors de l’élargissement du  CI auraient les incidences bénéfiques suivantes: 
 
• Les nouveaux PMA participeraient en po sition de leadership dès le début; 
• La possibilité d’engagement du gouvernement, du  secteur privé et de la société civile est élevée;  
• Les consultants locaux auraient un accès optimal aux occasions de consultation, ce qui 
renforcerait du même coup la capacité locale aux fins d’autres projets de développement; 
• Les difficultés inhérent es à l’imposition des Matrices de plan d’action  des ÉDIC dans les CSLP 
ou autres plans seraient grandement allégées si le processus commençait par la conception d’un cadre logique et si les participants attendaient des résultats exprimés en termes d’impacts, de conséquences et d’extrants;  
• Les conditions existent pour la surveillance des résultats attendus selon la gestion axée sur les 
résultats. 
 
3.2.10.3   Procédures et procédés en vue de la  préparation des Études di agnostiques d’intégration 
commerciale et qualité de ces ÉDIC  
 
Contexte d’évaluation 
 
Les résultats sont fondés sur (1) les composants du pays, (2) une visite de deux jours du pays et (3) un examen des documents pertinents disponibles.  L’évaluation a été guidée par les résultats attendus d’ impacts , de conséquences  et d’ extrants  applicables, 
les mesures de rendement afférentes ainsi que les hypothèses et risques associés contenus dans le Cadre 
d’analyse logique (Annexe A). On définit l’ impact  comme un résultat à long terme, la conséquence  
comme un résultat à moyen terme et l’ extrant  comme un résultat à court terme. L’ applicabilité  a été 
déterminée en fonction de sa relation primaire à la gouvernance et à la gestion du CI, distincte des opérations de donateur.   
Les mesures de rendement suivantes ont été utilisées pour évaluer la qualité des ÉDIC : 
 1.1.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des pays du CI ont complété leurs ÉDIC et leurs analyses 
des besoins  
 
1.1.1.3  Le degré dans lequel les gouvernements des pays du CI ont relié leurs ÉDIC ou analyses des 
besoins aux plans de développement nationaux et/ou aux CSLP  
 On a identifié le risque  suivant : 
 
R.10: Les ÉDIC et les matrices d’action qui leur so nt associées peuvent ne pas refléter les opinions 
concertées des gouvernements et des parties intéressé es du PMA et peuvent ne pas fournir l’établissement 
de priorités et d’orientations claires pour les futures actions.    WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 121 
 
 
 A. Constatations de l’évaluation 
 A.1 Énoncé sommaire 
 
A.1.1 Le processus d’Étude diagnostique d’intégrat ion commerciale (ÉDIC) a progressé et continue 
d’évoluer à mesure que les partenaires apprennent, pa r l’expérience acquise, à faire des améliorations 
futures. Les ÉDIC successives s’améliorent en termes de concertation, de précision et d’identification et 
de priorisation des problèmes. De plus, les ÉDIC successives ont, en réponse au besoin d’intégrer le commerce dans le processus des Plans de développement nationaux ou des Cadres stratégiques de lutte contre la pauvreté (CSLP) ayant entraîné la refont e du CI, mit l’accent sur le raffermissement des liens 
entre le commerce, le développement économique et la pauvreté.  Un nombre important de pays ont 
complété, ou sont en train de compléter, une ÉDIC. Un membre du groupe initial des pays de la Table ronde a même décidé d’utiliser un processus analog ue à celui de l’ÉDIC pour sa planification future.  
 Les principaux problèmes entourant l’ÉDIC résident dans la difficulté de traduire la Matrice du plan 
d’action en intrants au CSLP ou dans un format de trousse de demande de financement qui convient à la 
méthode d’examen des donateurs.  Une perception très répandue, surtout parmi les PMA,  est que l’agence (dans la plupart des cas la Banque 
Mondiale) non seulement dirige, mais possède le pr ocessus. Cette  perception, qui semble refléter 
fidèlement la réalité, peut être effi cace dans la perspective de la réali sation des tâches, mais ne contribue 
pas au développement du sentiment d’appartenance, du leadership et de l’engagement de la part des 
PMA, élément qui paraît fondamental au succès éventuel du processus du CI.   
A.2 Résultats du sondage 
 
Les résultats du sondage appuient la théorie et la croyance de plusieurs parmi les PMA que le processus 
de l’ÉDIC peut fournir des renseignements sur la situation actuelle, identifier les problèmes et agir 
comme carte routière dans la démarche portant sur les questions relatives au commerce. Les résultats du sondage appuient également l’existence de la perception  susmentionnée. Enfin, les résultats indiquent une 
très forte conviction chez les particuliers des trois collectivités partenaires que la prise de possession du processus CI par les pays concernés est de toute première importance. 
 A.3  Résultats des interviews 
 
A.3.1 Au cours de la présente évaluation, on a effectué des interviews et tenu des discussions en groupe de consultation avec un nombre significatif de pers onnes des trois collectivités partenaires. Les trois 
groupes ont indiqué les mêmes forces et faiblesses du processus ÉDIC. 
 A.3.2 Plusieurs des premières ÉDIC étaient d es documents volumineux, fortement axées sur la 
supervision de la politique  macro-économique du pays et beaucoup moins concernées par les conditions 
micro-économiques et par l’identification des difficultés et occasions spécifiques sur le plan du commerce. Le processus ÉDIC était perçu par plusieurs, surtout au sein des agences, comme un processus 
polyvalent ayant une fonction beaucoup plus large que celle de servir de base à l’élaboration d’un plan 
d’action bien défini abordant des questions spécifiques à la réalisation des buts et objectifs du CI.   A.3.3 Le processus des ÉDIC semble maintenant se rapprocher de son but initial consistant à donner aux pays un outil leur permettant de faire le point sur le ur situation, d’identifier le s difficultés et occasions 
relatives au commerce et d’identifier le  lien entre le commerce et la réduction de la pauvreté. Le rôle que WT/IFSC/6/Rev.2 
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 le commerce peut jouer dans la lutte contre la pauvreté n’est cependant pas accepté universellement par 
les partenaires du CI et certainement pas par certains segments de la société civile.  L’inclusion d’une Matrice de plan d’action  est un pas positif. Cependant,  une revue du nombre des 
documents qui en résultent indique que plusieurs de  ces documents demeurent complexes et contiennent 
encore de longues listes de « choses à faire ».  Il est évident que les problèmes n’existent pas isolément et 
qu’ils sont toujours liés à d’autres difficultés et problè mes. Malgré cette interdépendance, il convient de 
reconnaître que les problèmes doivent être résolus de façon séquentielle, un par un, d’où la nécessité d’élaborer un plan d’action permettant de s’attaquer  à une liste administrable de projets prioritaires.  
 
Si un PMA, avec l’encadrement et l’aide des agences et du principal donateur/facilitateur, élabore un plan 
d’action qui identifie les projets portant sur les besoin s prioritaires, ce PMA aura en main une « trousse de 
demande de financement » qui peut être soumise à l’examen des donateurs. Une trousse de demande de financement bien préparée a de meill eures chances d’attirer l’appui des donateurs. De plus, le format 
actuel de la Matrice de plan d’actio n n’est pas facilement tr ansférable en exigences aux fins des CSLP, ce 
qui est une considération importante sur le but des ÉDIC est d’intégrer le commerce dans le plan de 
développement national et/ou les CSLP.   A.3.4 Plusieurs des rapports ÉDIC et des procédés de rechange utilisés  par plusieurs des pays de la 
Table ronde mettent l’accent sur les secteurs prioritaires comme clé de la croissance des exportations. On accorde peu d’attention à l’appui et au développement des « exportateurs ». L’expérience de plusieurs 
pays indique que les « bons exportateurs » ont tend ance à réussir, quel que soit le secteur auquel ils 
appartiennent, alors que les exportateurs peu motivés et mal préparés échouent, quel que soit le secteur de l’économie auquel ils  appartiennent.  
 
B. Importance des constations d’évaluation 
 Le processus ÉDIC a fait des progrès et est davantage axé sur les besoins du processus du CI. Toutefois, 
les ÉDIC sont généralement perçues comme un exer cice, administré et exigé par les agences, qui 
n’accorde pas suffisamment d’attention au besoin d’ engagement et de leadership des PMA. Cette 
perception peut être renforcée si on n’accorde pas suffisammen t de temps et d’efforts à la sensibilisation 
avant l’ÉDIC et que cette phase est suivie par l’arriv ée d’une équipe de consultants internationaux dirigée 
par la Banque Mondiale qui produit une étude, sans consultations approfondies auprès des parties 
intéressées, qui est ensuite examinée par la Banque Mondiale et d’autres fonctionnaires avant d’être 
présentée à des ateliers locaux du PMA aux fins de revue et de validation. Les discussions en table ronde 
au sujet du rapport ont normalement lieu au siège social de l’agence.  
Les faits indiquent qu’une ÉDIC simplifiée, ou « ÉDIC allégée » comme on l’appelle dans certains 
milieux, peut servir à préparer une étude préliminaire  de la situation commerciale à utiliser comme outil 
d’évaluation du degré de préparation des nouveaux participants au CI. (Voir la section 3.2.10.1 sur les critères de sélection des pays)  De plus, le format actuel des ÉDIC et la nécessité résultante de remanier deux fois l’action recommandée, 
une première fois, aux fins d’incl usion dans les CSLP, et une secon de fois, aux fins d’évaluation 
préliminaire par les donateurs, prolonge le temps nécessaire pour mener le processus au stage de la mise en oeuvre.  
C. Rajustements possibles 
 Les rajustements possibles peuvent inclure:  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 123 
 
 
  
C.1 Rajustement du processus des ÉDIC de manière à être animé et administré davantage par le  PMA, le rôle de l’agence étant davantage axé sur le  mentorat, la prestation de conseil et d’aide et 
l’encadrement de l’équipe du PMA dans le processus ÉDIC du CI.   
C.2 Encouragement des élaborateurs d’ÉDIC à mettre l’accent sur le développement des exportateurs  
ainsi que sur le développement des exportations . 
 C.3 Modification du format, surtout du format de la  Matrice du plan d’action, afin d’en faciliter 
l’intégration dans le CSLP et dans la préparation des trousses de demande de financement des donateurs. 
 
D. Impact possible des choix 
 
L’adoption de ces concepts aurait pour effet de:  
 
• Contribuer grandement à faire du CI un processus animé et possédé par le client afin d’assurer 
son engagement. L’approche, bien que plus longue et marginalement plus coûteuse, fournirait une excellente occasion de développer la capacité, non seulement pour l’équipe du CI, mais aussi pour les consultants locaux pour l’avenir.  
• Reconnaître que la capacité et la compétence de l’exportateur jouent un rôle déterminant dans 
l’amélioration du rend ement des exportations. 
• Augmenter le rendement sans diminuer l’efficacité du processus du CI dans les PMA. 
 
E. Recommandations 
 
Il est recommandé: 
 1. [86] Que le CDCI émette des lignes directri ces pour le fonctionnement du processus ÉDIC qui 
modifieraient l’approche de manière à mettre l’accent sur le mentorat, l’aide et l’encadrement de l’équipe 
CI du PMA afin de développer l’étude ÉDIC et la matrice du plan d’action. 
 2. [87] Que le personnel de l’agence responsable du processus ÉDIC encourage les élaborateurs de l’ÉDIC à tenir compte du développement des exportations  et des exportateurs  lors de l’évaluation des 
besoins du PMA. 
 
3. [88] Que le personnel de l’agence responsable du processus ÉDIC encourage les élaborateurs de l’ÉDIC à tenir considérer la possibilité de modifier  le format des ÉDIC, surt out la Matrice du plan 
d’action, de manière à améliorer son intégration au CSLP et à en faciliter l’exam en par les donateurs.  
 
3.2.10.4   Sélection des consultants 
 
Contexte de l’évaluation  
On a identifié les mesures de rendement suivantes pour les extrants : 
3.1.1.4  La mesure dans laquelle la sélection des consu ltants internationaux et locaux a contribué aux 
ÉDIC et aux activités connexes. 
3.1.1.5  La mesure dans laquelle la qualité et l’approche  des conseillers techniqu es étaient sensibilisées au 
besoin d’appuyer efficacement les efforts de développement relatifs au commerce.  
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 124  
 
 On a relevé le risque  suivant : 
 R.6 La qualité et l’approche des conseillers techniques ne sont pa s appropriées et sensibilisées au 
besoin d’appuyer efficacement les efforts de développement relatifs au commerce. 
A. Constations de l’évaluation 
 
Compte tenu de la pratique, établie depuis longtemps, d’entreprendre des projets en ayant recours à des consultants de l’extérieur et compte tenu des procédés  bien établis de sélection et d’évaluation déjà en 
place, les évaluateurs ont supposé que la Banque Mondiale et les autres agences centrales embaucheraient des consultants compétents de sorte que cette évaluation a mis l’accent sur l’ utilisation  et l’ approche  
adoptées par les agences et les consultants.  
 En ce qui a trait à l’ utilisation  des consultants, l’évaluation a dégagé une préoccupation qui pourrait se 
rattacher à l’efficacité d’ensemble du CI. La Banque Mondiale et, à l’occasion, les autres agences déléguées, ont exercé un leadership  bien intentionné, dans le cas, par exemple, de la gestion et de la mise 
en oeuvre du processus des ÉDIC. Toutefois, en exerçant ce rôle de leadership, l’approche opérationnelle, 
en ce qui touche notamment (1) l’établissement du mandat, (2) le choix des consultants et (3) la rédaction du rapport final, peut nuire à l’implantation d’un sentiment de leadership et de propriété du CI et de ses résultats dans le PMA. Par conséquent, la perception persiste que l’approche utilisée consiste, dans une 
large mesure, à « le faire pour eux » plutôt qu’à « le faire avec eux ».  
 
B. Importance des constatations de l’évaluation 
 
Bien qu’on reconnaisse que l’ utilisation d’une approche de mentorat consultatif  puisse exiger plus de 
temps, on perçoit clairement qu e l’adoption d’une telle approche offrirait aux promoteurs du CI une 
occasion de développer la capacité à l’intérieur du PMA (Focal point du CI et des autres) et contribuerait 
à réduire la perception générale que le CI demeure un exercice commandé par l’agence surtout pour son 
propre profit.   
C. Rajustements possibles 
 
C.1 Tel que mentionné à la section 3.3.1, sous-s ection C.1, le CDCI pourrait vouloir émettre une 
politique et des lignes directrices afférentes qui recommanderaient, dans la mesure du  possible, 
l’utilisation de personnes locales et la réorientation de l’ approche de l’ agence, des donateurs et des 
consultants, présentement axée sur l’exécution , en faveur d’une approche axée sur l’encadrement de 
manière à exploiter l’occasion de développer plus larg ement la capacité au sein de la collectivité cliente 
(PMA).  
 
Les lignes directrices relatives à la sél ection des consultants du CI pourraient inclure un traitement 
préférentiel des candidats locaux et un rajustement des critères de qualification de manière à accorder plus de poids à l’expérience et aux connaissances locales et traditionnelles.   C.2 En préparation de la sélection des consultant s, notamment pour le processus des ÉDIC, la 
fonction de consultant peut être analysée de manière à dégager un profil des compétences requises au 
moyen, par exemple, de l’approche DACUM décrite à l’annexe G.   Le(s) profil(s) résultant(s) pourrai(en)t ensuite servir à choisir des consultants locaux pouvant démontrer qu’ils possèdent certaines ou toutes les compétences re quises. On pourra it ensuite inviter des consultants  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 125 
 
 
 internationaux à encadrer les consultants locaux dans les domaines où leurs compétences pourraient ne 
pas être suffisamment développées.   C.3 Les consultants internationaux seraient donc recrutés en complément des ressources humaines locales disponibles de manière à assurer que les résultats du travail des consultants respectent les normes 
de qualité requises.  
 
D. Impacts possibles des choix  
L’utilisation, dans la mesure du possible, de cons ultants locaux partiellement ou entièrement qualifiés 
travaillant, si nécessaire, sous le leadership d’encadrement de consultants internationaux, rehausserait 
l’engagement des PMA envers le processus du CI tout en développant la capacité locale en vue d’autres initiatives futures.  
 
E. Recommandations 
 On recommande que:  
 1. [89] Le CDCI émette une ligne directrice au sujet de la sélection et du recrutement des consultants tel que décrit plus en détail dans la section 3.3.1.  3.2.10.5   Procédés et procédures des agences ce ntrales (BM, PDNU, FMI, OMC, CCDNU, CIC) 
 Contexte de l’évaluation  
Le contexte de l’évaluation est décrit dans la section 3.2.5.   
En ce qui a trait au PDNU, on a re levé les résultats attendus et la mesure de rendement correspondante 
suivants :  3.2.2 IF Les critères du Fonds d’affectation spécial e  pour le CI (fenêtre II) (FFAT) sont justes, 
transparents et convenables 
3.2.2.1  Le degré dans lequel les lignes directrices du FFAT en matière de portée, de critères et de 
couverture sont acceptées par toutes les parties du CI.  
 De plus, on a posé l’ hypothèse  suivante : 
 
A.19 Le programme du CI donne suffisamment de souplesse pour permettre d’accélérer la mise en 
oeuvre des plans d’action de chaque pays. 
 On a relevé les risques  suivants : 
 R.4 La mise en oeuvre du CI pourrait souffrir de di spositions insuffisantes à l’égard des structures de 
mémoire institutionnelle  
R.5 Le rythme de mise en oeuvre des initiatives du CI  est plus rapide que la capacité d’absorption des 
PMA  
 Les procédés et procédures des agences centrales ont été considérés dans le contexte des perceptions, des 
rôles et des questions de gouvernance des agences.  
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 126  
 
 3.2.10.6   Procédés et procédures  au sein des  PMAs 
 Contexte de l’évaluation  
Le contexte de l’évaluation décrit en 3.2.1.2 s’applique à l’engagement des PMA dans les  procédures et procédés. 
 
Les procédés et procédures au sein des PMA ont été abordés dans le contexte des perceptions des  PMA 
et, indirectement, dans les sections traitant  des questions de rôles et de gouvernance. 
 
3.2.10.7  Procédés et procédures des donateurs  
 
Contexte de l’évaluation 
 
Le contexte de l’évaluation décrit en 3.2.6 s’applique à la participation des donateurs aux procédures et procédés. De plus, on a relevé les deux hypothèses  suivantes : 
 A.7 Les donateurs désirent adapter leurs priorités aux priorités énoncées des PMA A.16 Les donateurs continueront à financer et à renflo uer le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI 
(FFCI) en fonction de la réalisation de son ma ndat et afin de fournir d’autres sources de 
financement de mise en oeuvre du CI  
 
Les procédés et procédures des donateurs ont été abor dés dans le contexte des perceptions, des rôles et 
des questions de gouvernance des donateurs. 
 
3.3 Intégration des constatations d’évaluation du CI  
 
L’intégration des constata tions d’évaluation du CI consiste, comme son titre l’ indique, à intégrer les 
principales questions abordées dans la section 3.2 « Évaluation des constatations ». Cette section traite de: (1) l’efficacité du CI comme modè le de développement de la capacité commerciale; (2) l’ampleur du 
besoin de réorienter les programmes et les plans de travail des agences centrales et des donateurs; (3) 
l’ampleur du besoin de rajuster la structure fonction nelle et organisationnelle; (4) la coordination et la 
synchronisation des cycles de financement et (5) le degré d’identification des créneaux du CI et de son 
acceptation par les autres intervenants.   3.3.1   L’efficacité du CI comme modèle de  développement de la capacité commerciale
20 
 
Contexte de l’évaluation 
 
On a identifié les résultats attendus  suivants: 
3.3.5 Le degré dans lequel les ressources du Fonds d’ affectation spéciale  pour le CI sont coordonnées 
avec les activités du programme PICAT.  
On a identifié les extrants  et les mesures de rendement  correspondantes suivants : 
 3.1.1  Les fonctions relatives au commerce et les co mpétences correspondantes sont exécutées de façon 
efficace et rentable. 
                                                     
 
20 Cette section devrait être lue en parallèle avec la section 3.4.1 qui couvre une partie de cette matière.  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 127 
 
 
 3.1.1.1 Le degré dans lequel les fonctions relatives au commerce et les compétences correspondantes ont 
été analysées et mises en profil. 3.1.1.2 Le degré dans lequel un catalogue des compétences de développement des ressources humaines a été constitué. 3.1.1.3 Le degré dans lequel les cadres du CI et du PMA sont évalués et formés aux  fonctions relatives 
au commerce et aux compétences correspondantes. 
3.2.1.1 Le degré dans lequel le rôle du CI face à l’ensemble de l’assistance technique et du 
développement de la capacité au plan du commerce a été défini et compris.  On a posé l’ hypothèse suivante : 
A.16 Les donateurs continueront à financer et à renflo uer le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI CI 
(FFCI) en fonction de la réalisation de son mandat et  afin de fournir d’autres sources de financement de 
mise en oeuvre du CI  
 
A. Constatation de l’évaluation 
 
A.1 Énoncé sommaire  
A.1.1 L’approche théorique et opérationnelle en visagée à l’égard du Cadre intégré a été élaborée 
soigneusement. Elle cons titue une approche entièreme nt adaptée et éprouvée permettant d’obtenir des 
résultats positifs si l’on re connaît que le Cadre intégré est essen tiellement un processus par étapes qui 
conduit à l’identification d’ un plan d’action axé sur des priorités concrètes (une trousse de demande de 
financement ) afin de maximiser le rendement du commerce, de favoriser la croissance économique et de 
contribuer à réduire la pauvreté.   A.1.2 La notion que les six agences collaboreront et co ordonneront leurs efforts afin de fournir un appui 
intégré au client (PMA) est aussi une saine approche politi que en vue de la mise en oeuvre d’un plan 
d’action appartenant au PMA.  A.1.3 Une approche intégr ée est un composant critique permettant aux donateurs d’enca drer et d’aider 
le PMA à identifier les sources de financement nécessaire  à un ensemble de projets convenus à l’appui du 
plan d’action. 
 
Dans ce contexte, l’assistance technique dans le se cteur commercial (ATSC) est un élément critique qui 
doit fournir l’appui aux PMA dans l’identification, la planification et l’élaboration d’un plan d’action du CI propre au pays et qui doit développer la capacité de couvrir les activités à l’appui de la gestion du processus et de la mise en oeuvre du CI.  Bien qu e des perceptions contraires persistent, le financement 
ATSC n’a pas été conçu aux fins de développement de l’infrastructure ou de l’élimination des contraintes 
de l’offre. Le besoin d’une approche  d’assistance technique bien élabor ée et bien ciblée est donc de toute 
première importance, non seulement afin de résoudre les problèmes dans le secteur commercial au sein des PMA, mais aussi pour développer la capacité d es participants à l’intérieur du pays de gérer le 
processus même.   
A.1.4 L’évaluation a révélé l’existence, dans plusie urs pays, de la nécessité clairement identifiée de 
développer la capacité et d’orienter les activités à tous les niveaux, y compris : Focal points, le Comité des directeurs national et les autres intervenants tels  les ministères gouvernementaux, le secteur privé et la 
société civile.  
L’évaluation a aussi révélé que l’agence, les représenta nts des donateurs et les consultants de l’extérieur, 
ont tendance, comme dans le cas du développement des ÉDIC, à livrer la marchandise , plutôt qu’à offrir WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 128  
 
 le mentorat et l’aide au Focal Point et à encadrer les consultants locaux dans l’exécution du travail.  Il 
semblerait que la décision d’utili ser des consultant s externes pour faire le travail plutôt que pour encadrer 
les consultants locaux soit attribuable à deux facteurs : (1) la décision est dictée par le besoin perçu de 
faire le travail rapidement, plutôt que de l’utiliser comme une occasion d’apporter une assistance technique pour développer la capacité locale en fonctio n des besoins actuels et futurs; (2) il se peut que 
les consultants se sentent plus à l’aise ou soient encouragés à faire  plutôt qu’à encadrer . Bien que la 
perception que des consultants locaux qualifiés ne sont  pas disponibles puisse être justifiée, il se peut 
également que les critères de sélect ion utilisés ne tiennent pas suffisamment compte de l’expérience 
pratique et des connaissances locales et traditionne lles qui peuvent être tout aussi importantes que les 
qualifications universitaires ou professionnelles.   B. Importance des constatations de l’évaluation  
Un facteur important contribuant au succès ultime de la mise en oeuvre du CI et de l’atteinte de ses buts et 
objectifs consiste dans la capacité locale, l’engagement local et le sentiment de fierté qui découle de la 
réalisation. l’assistance technique dans le secteur commercial (ATSC) fournit l’occasion d’inculquer cette 
qualité dans le processus du CI.   
C. Rajustements possibles  
 
C.1 En termes de politique , le CDCI peut désirer émettre une politique et des lignes directrices  
afférentes qui recommanderaient l’u tilisation de gens locaux et la réor ientation de l’approche des agences, 
des donateurs et des consultants, d’une approche consistant à faire  à une approche consistant à encadrer, 
afin de tirer parti de l’occasion de développer davantage la capacité au sein de la collectivité cliente (PMA).   
Une ligne directrice sur le développement  de la capacité relative au CI dans les PMA qui inclut ce qui 
suit :  (1) Fournir une orientation structurée  au personnel local, aux candidats aux postes de gestionnaires 
du CI (y compris les points de convergence, les présid ents des comités directeurs nationaux et les autres 
intervenants clés), 
  
(2) Fournir des lignes directrices af in d’encourager les agences et les représentants des donateurs à 
diriger les processus d’ÉDIC ou d’ identification et de développemen t de projet afin de surveiller 
constamment ces activités de manière à identifier les occasions de développement de la capacité locale et   
(3) Encourager l’inclusion des exigences de développement de la capacité dans tous les mandats.   
 Une ligne directrice sur la sélection des consultants du CI pourrait inclure des disp ositions de traitement 
préférentiel des candidats locaux et de révision des cr itères de qualification afin de donner plus de poids à 
l’expérience et aux connaissances locales et traditionnelles.   WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 129 
 
 
 D. Impacts possibles des choix 
 
Si les mesures proposées en « C » sont adoptées par le CDCI et le GTCI, une approche cohérente à l’ATSC
21 est possible. L’engagement et la confiance des PMA augmentera. La capacité des PMA sera 
édifiée tant pour le présent que pour l’avenir. Le pr ocessus de sélection des consultants sera transparent, 
juste et orienté vers le développement. Le niveau de  qualité de la gestion du CI à l’intérieur du pays 
augmentera. Les processus de développement de la capacité relative au CI sera à la fois efficaces et très productifs.   
E. Recommandations 
 
On recommande que :  1. [90] Le CDCI émette une ligne directrice sur le développeme nt de la capacité relative au CI  afin 
de concentrer l’attention sur le besoin de développer la capacité et de maximiser la confiance et la fierté 
des compétences à l’intérieur du pays.  
 2. [91] Le CDCI émette une ligne directrice sur la sélection des consultants du CI  dans le but 
d’attirer et de développer plus de gens locaux pleinement qualifi és et capables d’en treprendre des 
affectations ou contrats de recherche et d’études de mise en oeuvre du CI.   
3. [92] Le GTCI élabore et maintienne une base de  données de consultants du CI comprenant des 
consultants locaux et internationaux.  
3.3.2 Le besoin de recentrer les programmes et les plans de travail des agences centrales et des 
donateurs 
 
Contexte de l’évaluation  
 
On a relevé les deux hypothèses suivantes : 
A.19 Le programme du CI donne suffisamment de souplesse pour permettre d’accélérer la mise en 
oeuvre des plans d’action de chaque pays. 
A.20 Les gestionnaires du CI veillent à ce que les gouvernements des PMA comprennent clairement les 
engagements requis en vue de la participation au processus du CI.  La nécessité de recentrer les programmes et les plans de travail des agences centrales et des donateurs a été signalées dans les sections relatives aux rôles [3 .2.8.1 et 3.2.8.2], à la gouvernance [3.2.8.4], aux 
procédures [3.2.10.2] et à l’édification de la capacité [3.3.1].  
 
3.3.3 Gouvernance du CI 
 
La présente section intègre et résume la matière présentée en 3.2.8.4. On a identifié le besoin de rajuster la structure fonctionnelle et organisationnelle à l’égar d du Groupe de travail et du Secrétariat du Cadre 
intégré.  
 
                                                     
 
21 Une discussion approfondie de cette question de développement de la capacité par le biais d’une analyse 
des compétences et de la formation modulaire se trouve à l’annexe G – Approche cohérente à l’Assistance technique 
dans le secteur commercial : historique technique.  WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 130  
 
 Le GTCI
. Le Groupe de travail du CI a contribué aux progrès réalisés, mais le groupe est nombreux 
compte tenu de la tâche.  L’allègement du Groupe de  travail du CI semblerait indiqué. Une structure de 
GTCI comprenant sept personnes pourrait augmenter l’ efficacité et la productivité. Un GTCI ainsi allégé 
comprendrait un président et des représentants de ch acun des trois partenaires, à savoir le PMA, le 
donateur et les agences. 
 
Les représentants des partenaires.  Les deux représentants de chacun des partenaires auraient la tâche de 
représenter les intérêts des membres de ce groupe. Pour ce faire, les deux représentants devraient être disposés à accepter des responsabilités accrues et de représenter les opini ons et positions collectives du « 
partenaire ».   
 
Le mécanisme de consultation
. Une solution serait de prévoir un mécanisme consultatif d’appui au sein de 
chaque partenaire afin de coordonner et d’élaborer  les positions relatives. Tout différend entre les 
membres d’un groupe donné serait traité au moyen du mécanisme de consultation plutôt qu’au niveau du GTCI.  
 
En plus d’améliorer l’efficacité du Groupe de travail, la représentati on au GTCI serait mieux équilibrée et 
renforcerait la notion que le CI est axé sur le client et animé par le PMA. Ce mécanisme aiderait aussi à dissiper la perception que le CI est « un exercice comm andé par l’agence surtout pour son propre profit ».  
 Le PMA
. Il est souhaitable d’établir un réseau du Focal Point du PMA.  
 
Le Secrétariat du CI . Il est indispensable que le Secrétariat du CI soit fort et indépendant. Les besoins 
actuels d’appui logistique et administratif qu’i l doit fournir taxent ses ressources limitées. Le 
développement des outils permettant  d’écarter les obstacles au progrès du CI ajoutera un fardeau au 
Secrétariat. L’affectation au Secrétariat d’employés des trois partenaires du CI pourrait améliorer les 
échanges d’idées entr e partenaires et contribuer à modifier la perception que la perspective du milieu du 
développement est sous-représentée.  
 L’information
. Il existe un besoin de diffuser  de l’information de qualité da ns toute la collectivité du CI. 
Ce besoin justifie la mise sur pied d’une unité chargée de l’information au sein du Secrétariat.    Affectation de personnel
. L’affectation de personnel des divers partenaires favoriserait le développement 
de la capacité et l’apprentissag e par l’action [voir l’annexe G]. 
 
3.3.4 Coordination et synchronisation des cycles de financement 
 A. Constatations de l’évaluation 
 Il existe des écarts importants entre les donateurs au sujet des cycles de programmation et de financement. 
En règle générale, les donateurs sont normalement en mesure d’engager des fonds à l’appui des programmes et des projets pour des périodes de cinq ans ou plus de manière à donner l’occasion de planifier à long terme et de fournir un élément de pr évisibilité aux partenaires des PMA.  Cependant, les 
moyens d’obtention d’engagements de fonds varient considérablement.   
 Certains pays séparent leur cadre de programmation d’un pays de leur processus d’allocation budgétaire et engagent des fonds par rotation. Cette formule signifie que ces pays établissent un cadre de programmation pour une période donnée, mais qu’ils prolongent d’un an le cadre de planification financière sur une base annuelle. Un tel système offre la possibilité de financer, bien que modestement  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 131 
 
 
 entre les cycles de programmation, des activités dans un domaine à l’extérieur du cadre de programmation 
en fonction de la souplesse accordée au sei n du programme pour les nouvelles priorités de 
programmation.   Certains donateurs établissent un cadre de programmation à plus long terme et engagent des fonds pour 
une période déterminée, par exemple trois ou cinq ans. En  pareils cas, si des projets inspirés par le CI sont 
soumis à l’étude des donateurs, les donateurs importants peuvent ne pas être en mesure de s’engager à participer au projet si la proposition est présentée trop tôt dans le cycle de financement.    La plupart des donateurs reconnaissent les contraintes imposées à leur participation à de nouvelles 
priorités par leurs systèmes de programmation et de  financement, mais ils affirment qu’il leur serait 
difficile d’intervenir ponctuellement  à moins de refondre l’ensemble de leur système de manière à le 
rendre plus adaptable aux nouvelles priorités. 
 
B. Importance des constatations de l’évaluation 
 Les cycles de programmation et de financement des donateurs peuvent avoir un impact négatif sur la 
capacité de réagir en temps opportun à de nouvelles priorités, notamment celles du CI, ce qui réduit la 
possibilité que des projets prioritaires du CI recev ront le financement nécessaire. Ce problème est 
particulièrement inquiétant dans les PMA qui comptent un nombre limité de donateurs.  
 
C. Rajustements possibles 
 
Étant donné la difficulté de changer à court terme les systèmes de programmation et de financement de 
divers donateurs, la meilleure façon de gérer effica cement l’éventail complexe de  mécanismes consiste à 
prévoir une planification à plus long terme par coordination étroite des PMA et des donateurs.  Le 
facilitateur du donateur, s’il a été no mmé, peut jouer un rôle extrêmement utile à cet égard. Un instrument 
important pour assurer un meilleur exam en d’une nouvelle priorité, y comp ris les activités relatives au CI, 
consiste à prévoir, le plus tôt possible dans la démarche, une discussion approfondie de la nouvelle priorité aux groupes consultatifs du pays ou à la Table ronde de manière à accorder aux donateurs le temps nécessaire pour rajuster, si possible, leurs cadres de planification et de financement.  
 
D. Impacts possibles de ces choix 
 
Une consultation et co ordination étroite et préco ce, avec l’aide d’un facilitateur du donateur, le cas 
échéant, aidera à surmonter certains des problèmes qui surviennent lors de la mise en oeuvre de programmes inspirés par le CI à cause de la diversité des cycles de programmation et de financement. Les 
Tables rondes et les GCP sont les mécanismes officiels qui peuvent faire avancer les priorités naissantes 
dans les décisions de programmation des donateurs.  
 
E. Recommandations  
On recommande que:  
1. [93] Une consultation et coordination étroite et précoce du donateur ait lieu, avec l’aide d’un facilitateur du donateur, si nécessaire, afin de maxi miser les occasions d’attirer l’appui du donateur aux 
initiatives du CI et d’harmoniser l’appui du donateur aux programmes et projets dans le contexte du 
CSLP. 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 132  
 
 2. [94] Une présentation précoce des priorités naissantes du CI devant les groupes consultatifs de 
pays ou les Tables rondes soit envisagée, ce qui perm ettrait aux donateurs de ju ger de l’importance de 
l’initiative du CI par rapport à l’ensemble des prior ités de développement des PMA et de commencer à 
planifier en vue de sa mise en oeuvre.  3.3.5 Le degré d’identification des créneaux pour le CI  
 
Contexte de l’évaluation 
 
Le contexte de l’évaluation comprend tout le cadre logique (Annexe A). 
 
A. Constatations de l’évaluation 
 
Le Cadre intégré constitue une approche récente et  novatrice au développement des PMA en vertu de 
laquelle l’agence de commerce et de développement tr availlera à aider les PMA à devenir des participants 
sur le marché international et à utiliser le s pour contribuer à réduire la pauvreté. 
 La question fondamentale qui se pose à ce sujet est de savoir quel créneau le CI peut-il combler dans 
l’ensemble de l’échéancier de développement et, pl us particulièrement, dans le vaste domaine que 
constitue l’assistance technique dans le secteur commercial. Devrait-on faire un effort concerté et engager des ressources à la mise en oeuvre de ce processus ? Ou devrait-on considérer le CI comme une activité 
non prioritaire jouant un rôle secondaire dans le développement des pays ? La refonte entreprise en 2002 
et l’élargissement du processus de manière à inscrire le commerce dans les plans généraux de développement des pays soulignent l’importance de répondre à ces questions.     L’évaluation indique que le problème le plus important et le plus persistant identifié par les répondants 
chez tous les partenaires participant au processus du CI est un problème de perception . Ce qui est devenu 
évident, c’est un manque de compréhension et de consensus au sujet des buts et objectifs du CI et des résultats ou « produits » à attendre du processus. Plusieurs des PMA participants ont perçu le CI comme 
un nouveau stratagème ou mécanisme pouvant résoudre tous les problèmes reliés, même indirectement, à 
l’amélioration du commerce. Bien qu e le temps l’ait quelque peu atténu ée, cette perception persiste et 
contribue probablement à la perception que le CI a accompli très peu jusqu’à maintenant.  
 
On le constate dans le commentaire qu’on entend so uvent à l’effet que le Fonds d’affectation spéciale  
pour le CI ne possède pas les ressources financières suffisantes pour résoudre les difficultés et problèmes commerciaux dans les PMA. Certains observateurs ont suggéré que le CI, à cause des budgets relativement modestes consacrés directement au processus, serait incapable de satisfaire aux besoins. 
Cette perception en a amené plusieurs à conclure que le CI devrait être considéré comme un aspect 
secondaire non prioritaire du processus de développe ment, même dans le cadre des programmes actuels 
d’assistance aux politiques commerciales et au dévelo ppement du commerce. Cette inquiétude persiste en 
dépit des progrès réalisés jusqu’à maintenant et du message cohérent émis par les partenaires, surtout par les agences centrales, au sujet de leur niveau d’engagement et d’appui envers le CI.     WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 133 
 
 
 B. Importance des constatations de l’évaluation 
 
La perception que le CI est incapable de satisfair e aux besoins des PMA entrave les progrès parce que 
plusieurs des parties intéressées sont d’avis que l’en gagement des ressources et des efforts requis pour 
administrer et appliquer le CI, surtout dans les PMA, ne correspond pas aux résultats probables en termes 
de financement requis ou de réalisations concrètes.  
 Une revue de la théorie et de l’architecture qui cons tituent le fondement du pr ocessus du CI indique que 
les concepteurs du CI remanié ont voulu en faire un processus par étapes qui aiderait les PMA à intégrer le commerce dans leurs plans de développement nationaux ou dans leurs CSLP et qui doterait les PMA 
d’un mécanisme permettant d’analyser leur situation actuelle dans le secteur commercial, d’identifier les 
problèmes et difficultés à surmonter et de développer un plan détaillé pour ce faire. Muni d’un tel plan, un PMA serait alors en position d’approcher des donateur s avec un ensemble clairement identifié de projets 
visant à résoudre des priorités identifiées et d’inviter les donateurs à financer ces projets. Le fonds du CI 
devait servir uniquement à financer ce processus .   
 
Par conséquent, il se pourrait fort bien que le CI disp ose des fonds suffisants pour faire ce travail. Si les 
PMA, avec le mentorat, la coopération et l’assistance des agences (travaillant ensemble) et des donateurs 
(avec l’aide du donate ur/facilitateur principal), développaient un plan d’action axé sur les résultats [voir 
3.4.2] identifiant des projets pour résoudre les besoins pr ioritaires et intégraient de plan d’action dans son 
architecture de développement, les PMA disposeraient alors d’une trousse de demande de financement  
pouvant être soumise à l’examen de tous les donateurs. Une trousse de demande de financement  bien 
présentée et bien documentée attirera probable ment l’appui de donate urs. Enfin, si une trousse de 
demande de financement  de 50 millions de dollars US, par exemple, est financée, la modeste somme 
avancée du fonds du CI aura permis d’attirer un financement très important de la part de donateurs, ce que 
le CI avait pour mission d’accomplir . Cette modeste somme d’argent du CI, si le processus est exécuté 
conformément au plan des architectes, augmentera la capacité des PMA par ticipants, améliorera le 
processus de consultation à l’intérieur du pays afin d’identifier les besoins prioritaires et  entraînera 
l’accroissement du commerce et une économie plus performante qui contribuera à réduire la pauvreté. Le pays pourrait grandement bénéficier de ce modeste investissement du CI.   
 
C. Rajustements possibles 
 Si des mesures étaient adoptées pour s’entendre sur le développement d’un ensemble de buts et 
d’objectifs qui définissent clairement les résultats attendus du processus du CI et si les renseignements résultant de cette démarche étaient diffusés à tous les partenaires, le CI pourrait alors surmonter la perception qu’il est une initiative non prioritair e sous financées et appu yée seulement dans les 
déclarations officielles.   
 
D. Impacts possibles des choix  
Si on n’intervient pas, ce problème pourrait mener à la perception que le CI a été relégué à la catégorie 
des initiatives non appuyées et incapa bles d’atteindre leurs bu ts. Les investissements considérables dans 
les ressources humaines des PMA seraient perdus et les PMA se sentiraient abandonnés. 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 134  
 
 E. Recommandation 
 
On recommande que :  1. [95] Le CDCI aborde la question des perceptions et de l’identification des buts et des objectifs du 
CI. 
 
3.3.6 Le besoin de résoudre les contraintes de l’offre 
 Contexte de l’évaluation 
 On a identifié les mesures de rendement des résultats  suivantes : 
 3.2.2 Le degré dans lequel le CDCI et le GTCI ont émis des lignes directrices en réponse à la demande 
de l’OMC d’améliorer le CI de manière à tenir compte des contraintes de l’offre. 
 
3.2.3 Le degré dans lequel des projets qualifiés du CI, conçus pour enlever les contraintes de l’offre et 
intégrés aux plans d’action des PMA, ont été évalués en termes de coûts-avantages dans l’atteinte de buts identifiés.  
 Documentation de cette mesure de rendement 
: Lors de la rencontre ministérielle de l’OMC à DOHA, les 
ministres ont pressé les agences centrales à explor er, de concert avec les partenaires dans le 
développement, la possibilité d’améliorer le CI de manière à résoudre les contraintes de l’offre : « Nous prions les agences centrales, en coordination avec l es partenaires dans le développement, à explorer 
l’amélioration du CI dans le but de résoudre les contraintes de l’offre dans les PMA. »   
On s’attend à ce que cette mesure reflète les résultats de deux étapes administratives : (1) les demandes 
sont évaluées et seules les demandes conformes aux lig nes directrices du CI sont retenues; (2) la mesure 
de rendement détermine alors dans quelle mesure les agences centrales de financement et les donateurs ont exécuté leur plan.   
A. Constatations de l’évaluation  
 
Bien que les faits indiquent que les partenaires du CI  n’aient pas abordé formellement cette question en 
profondeur, la question des contraintes de l’offre  revient sans cesse dans les discussions du CI, 
notamment dans le processus des ÉDIC. Elle fait aussi partie du mandat de la Fenêtre II.  Il ressort clairement que la portée, la couverture et la date d’ entrée en vigueur du CI ne sont pas bien comprises. 
Plusieurs des besoins prioritaires iden tifiés, de même que les projets possi bles, traitent des contraintes de 
l’offre. En plus d’identifier les besoins relatifs aux no uveaux produits, à l’augmenta tion de la capacité de 
production et à une main-d’œuvre plus compétente, l es contraintes de l’offre comprennent des ponts, des 
routes et des ports, y compris des aéroports, ainsi que des centrales énergétiques, du matériel et la 
technologie, c.-à-d., des produits durables et une infrastructure.  
 B. Importance des constatations de l’évaluation  
  
Les constatations de l’évaluation dégagent au moins trois questions à résoudre :  1. La perception que le CI est, ou devrait être, un mécanisme de financement permettant 
d’entreprendre un large éventail de projets de développement. La demande des ministres de l’OMC de 
résoudre les contraintes de l’offre a renforcé  cette perception. Cependant, on ne s’est pas entendu sur un  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 135 
 
 
 ensemble de paramètres qui permettrait de définir les contraintes de l’offre et d’établir les limites 
extérieures dans un cadre de travail du CI.  2. Les contraintes de l’offre, surtout les projets d’infrastructure, exigent des dépenses majeures et 
ces projets doivent être pesés en fonction d’autres prio rités à l’intérieur du plan d’action d’un pays en 
termes d’efficacité et de productivité face aux questions prioritaires du CI, même si les projets 
d’infrastructure ont tendance à être plus visibles.  3. L’élimination des contraintes de l’offre devrait engager des partenariats publics et privés; 
cependant, les parties intéressées à l’intérieur du pays devraient comprendre clairement leurs rôles et 
responsabilités respectifs, notamment entre le gouvernement et le secteur privé. Le besoin de produits 
améliorés, par exemple, est clairement de la responsabilité des producteurs.  
 
C. Rajustements possibles  
 Dans plusieurs pays, les matrices de suivi après ÉDIC  incorporent les domaines prioritaires ou identifient 
les projets qui vont bien au-delà de la portée des sujets ordinaires de politique , de développement, de 
promotion, d’accès au marché et de facilitation en ma tière de commerce. Les documents incluent souvent 
les priorités relatives à l’industrie et au développement de produits, au transfert de technologie, à l’amélioration des compétences de production et aux projets d’infrastructure. Pa r conséquent, la gestion 
du CI (CDCI et GTCI) devrait élaborer des lignes directrices afin d’établir une compréhension commune 
quant à la portée et à la couverture du CI, y compris un ensemble de paramètres reconnu servant à définir 
les contraintes de l’offre et à établir les limites servant à distinguer entre les projets s’adressant 
spécifiquement aux questions de commerce et les besoins d’infrastructure qui seraient mieux abordées 
dans le cadre plus large de Plans de  développement natio naux ou de CSLP . 
 
Lorsqu’ils mettent la dernière touche à leurs matrices de plan d’action et qu’ils élaborent des propositions 
de projet spécifiques , les partenaires des PMA devraient inclur e une évaluation de coûts-avantages par 
rapport à l’atteinte d’un ensemble mesurable de buts et d’objectifs.  Tous les intervenants à l’intérieur des pays devraient participer au processus du CI et avoir des rôles et responsabilités clairement établi s. Dans le cas des c ontraintes de l’offre, la définition des rôles  et de la 
responsabilité première de  résoudre les problèmes spécifiques, surtout entre les gouvernements et le 
secteur privé, est cruciale et devrait faire partie intégrante de la gestion du CI (au Focal Point).   
D. Impacts possibles des choix 
 Les solutions à la question des contraintes de l’offre constituent un élément clé de  la solution à l’ensemble 
de la gestion et du fonctionnement du CI, surtout en ce qui a trait à la question de  perception et à la sous-question de portée et de couverture. Tous ces problèmes peuvent être résolus par la formulation de lignes 
directrices claires. La nécessité de faire participer les intervenants et d’établir des priorités et des plans 
d’action  dotés de buts mesurables satisfaisant aux exigences du CI à l’intérieur des pays, est également un 
élément clé dans l’établissement de s meilleurs moyens d’affecter les ra res ressources ou d’attirer l’appui 
des donateurs. 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 136  
 
 E. Recommandation 
 
On recommande que :  1. [96] Le CDCI et le GTCI accordent suffisamment d’ attention, lors de l’exam en de la gestion et de 
la mise en oeuvre des recommandations concernant le CI, à la nécessité d’émettre des lignes directrices 
afin d’établir une compréhension commune de la portée et  de la couverture et un ensemble de paramètres 
convenu afin de définir les contrain tes à l’offre et d’établir les limites des activités définies par le CI.   
 2. [97] Les pays qui mettent en oeuvre les recommandations relatives au développement et à la 
gestion de CI à l’intérieur du pays accordent une attention particulière aux coûts-avantages des projets 
visant les contraintes de l’offre et tiennent compte des buts établis.  
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 137 
 
 
 3.4 Outils d’amélioration du Cadre intégré  
 3.4.1 Une approche cohérente à l’ATSC 
22 
 Contexte de l’évaluation 
 
On a posé l’ hypothèse suivante : 
 A.16 Les donateurs continueront à financer et à renflo uer le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI 
[FFCI] afin de lui permettre d’accomplir son mandat et de fournir d’autres fonds en vue de la 
mise en oeuvre du CI.  
 
A. Constatations de l’évaluation 
 
Dans le contexte du Cadre intégré, l’assistance techni que dans le secteur commercial [ATSC] fournit un 
appui large aux PMA en vue de la planification et de la mise en oeuvre de projets à l’intérieur d’un plan 
d’action propre au pays et en vue de la mise sur pied  d’une capacité permettant de couvrir les activités à 
l’appui de l’exécution du CI. Le financement de l’ATSC n’a jamais été conçu ou utilisé en vue du développement de l’infrastructure ou de l’ élimination des contraintes de l’offre.  
 L’évaluation a révélé que, dans plusieurs pays, il ex iste un besoin d’édification de la capacité et 
d’orientation des activités à tous les ni veaux, y compris : au Focal Point, au comité de directeurs national 
et des autres intervenants, y compris les ministères gouvernementaux, le secteur privé et la société civile.  L’évaluation a aussi révélé que les consultants de l’extérieur, comme c’est le cas dans le développement des ÉDIC, ont tendance à livrer  la marchandise, plutôt qu’à fournir le mentorat et l’assistance dont a 
besoin focal points et à encadrer les consultants locaux dans l’exécution du travail. Il semblerait que la 
décision d’utiliser des consu ltants de l’extérieur pour faire le travail, plutôt que d’encadrer les consultants 
locaux, repose sur deux raisons : (1) la décision est dictée par un besoin pe rçu de faire le travail 
rapidement plutôt que de profiter de l’occasion pour développer une capacité locale pour les besoins actuels et futurs; (2) il se peut que les consultants soient plus à l’aise ou se sentent encouragés à faire le 
travail plutôt qu’à l’encadrer. Même si la perception que des consultants locaux qualifiés ne sont pas 
disponibles puisse être vraie, il se peut que les critè res de sélection utilisés doivent être révisés afin de 
tenir compte du fait que l’expérience pratique et l es connaissances locales et traditionnelles sont aussi 
importantes que les qualifications universitaires ou professionnelles.   
B. Importance des constatations de l’évaluation 
 
Un facteur de succès important dans le développement et, par conséquent, dans la mise en oeuvre du CI, dépend, sur le plan local, de la capacité, de l’engagement et du sentiment de fierté et de pouvoir découlant des réalisations. Or, l’assistance technique dans le  secteur commercial (ATSC) fournit une occasion 
d’intégrer ces qualités dans le CI. 
 
C. Rajustements possibles  
C.1 En termes de politique , le CDCI pourrait vouloir émettre des lignes directrices qui appuieraient 
vigoureusement l’utilisation de ressou rces humaines locales et qui réorienteraient l’approche afin de tirer 
partie de l’occasion de développer la capacité au sein de la collectivité (PMA).  
                                                     
 
22 Ce rôle devrait être lu de concert avec  3.3.1, qui couvre partiellement cette question. WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 138  
 
  
Une ligne directrice en matière de sélection des consultants du CI pourrait inclure un traitement 
préférentiel des candidats locaux et un rajustement des critères de qualification afin d’accorder plus de poids à l’expérience et aux connaissances locales et traditionnelles.   
Une ligne directrice en matière de développe ment de la capacité relative au CI  dans les PMA pourrait 
inclure les dispositions su ivantes : (1) fournir une orientation structurée  dans les PMA aux candidats à la 
gestion du CI (y compris les points de convergence, les présidents des comités directeurs nationaux et les 
autres intervenants).    
Une ligne directrice en matière de mentorat et d’assistance pourrait inclure des lignes directrices afin 
d’encourager les agences et les représentants des do nateurs, responsables de la conduite des ÉDIC, de 
l’identification des projets ou des procédés de développement, à surv eiller constamment ces activités afin 
d’identifier les occasions de développement de la capacité locale et d’encourager l’inclusion de ces occasions de développement de la capacité dans l’élaboration des mandats.   D. Impacts possibles des choix  
Si le CDCI et le GTCI adoptaient les mesures pr oposées en « C », une approche cohérente à l’ATSC 
deviendrait possible. L’engagement et la confianc e locale des PMA envers le CI augmenteraient. La 
capacité des PMA serait développée. Le processus de sél ection des consultants serait transparent, juste et 
axé sur le développement. La qualité de la gest ion interne du CI augmenterait. Les procédés de 
développement de la capacité à l’égard du CI seraient à la fois efficaces et rentables à causes des approches génériques concerté es et de leur transférab ilité. On trouvera une discus sion approfondie de la 
question du développement de la capacité par analyse des compétences et formation modulaire à l’annexe G – Approche cohérente à l’Assistance technique dans  le secteur commercial : historique technique.  
 E. Recommandations  
On recommande que: 
 1. [98] Le CDCI émette une ligne directrice à l’égard des consultants du CI , visant à attirer des 
consultants locaux pleinement ou par tiellement qualifiés afin d’exécuter les recherches relatives au CI. 
 2. [99] Le CDCI émette une ligne directrice à l’égard du développement de la capacité relative au 
CI visant à augmenter la capacité des consultants et ge stionnaires locaux du CI et à rehausser ainsi les 
procédés de mise en oeuvre du CI dans les PMA. 
 
3. [100] Le CDCI émette une ligne directrice à l’égard du mentorat et de l’assistance visant à tirer 
profit de l’occasion de développer les compétences internes servant les intérêts à long terme du CI et des PMA.   4. [101] Le GTCI élabore et maintienne une base de données de consultants du CI comprenant des 
consultants locaux et internationaux. 
 
3.4.2 La nécessité d’une approche de gestion axée sur les résultats   Contexte de l’évaluation 
 La mesure de rendement suivante est proposée pour la surve illance et l’évaluation à venir :    WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 139 
 
 
 3.3.1 La mesure dans laquelle l’appui des agences centrales et des donateurs aux PMA participant au 
CI correspond aux principes de gestion axée sur les résultats.  
 On a posé l’ hypothèse  suivante : 
A.17 Tous les participants au CI sont entièrement engagés à réaliser un ensemble de buts et objectifs 
exigeant une approche fondée sur les résultats. 
 
A. Constatations de l’évaluation  
 
Alors que les rapports des pays et des agences indiquent, dans l’ensemble, que le CI fait des progrès 
raisonnables, il ressort également que les progrès réalisés varient considérablement d’un pays à l’autre. 
Cette constatation n’est pas inattendue puisque le proc essus du CI a été conçu de manière à appartenir à 
chaque pays.   La variabilité des progrès semble être attribuable à divers facteurs, tels:  
 
• Le degré de stabilité politique; 
• Le degré d’engagement du leadership; 
• Le degré de concentration sur les buts et sur l’établissement de priorités; 
• L’assignation de la responsabilité du CI à des cadres déjà surchargés de  responsabilités plus 
pressantes que celles du CI;  
• Le degré dans lequel les cadres responsables peuvent savoir « quoi » faire, mais pas 
nécessairement « comment » exécuter les tâches nécessaires;  
• Le degré dans lequel les cadres responsables ont l’appui d’un secrétariat et de ressources 
financières suffisantes;  
• Le degré dans lequel la  mobilité du personnel, pr évisible dans toute organisation, peut créer un 
vide si la mémoire institutionnelle  quitte avec les cadres responsables;  
• Le degré dans lequel le niveau de soutien des PMA par les agences centrales et les donateurs 
varie selon les caractéristiques uniques de leurs représentants et de leur compréhension de leurs rôles et responsabilités respec tifs envers au sein du CI. 
 Il semblerait que, dans certains cas, la mise en oeuvre du CI est perçue comme une série de tâches ponctuelles qui ont été assignées et qui sont contrôlées par des étrangers et dont l’importance dans 
l’ensemble de la problématique du développement commercial comme moyen de réduire la pauvreté n’a 
pas été communiquée.   Les constatations indiquent également que la plupart des participants veulent, non seulement que le CI réussisse éventuellement, comme mécanisme 
d’intégration du commer ce au développement, à 
réduire la pauvreté, mais aussi que les participants 
sont personnellement engagés à l’égard du processus 
et de ses buts. Toutefois, d’autres semblent moins mo tivés et, dans certains cas, déçus si leurs attentes 
antérieures n’ont pas été satisfaites.  On croit que la plupart des cadr es travaillant présentement aux 
activités du CI aimeraient avoir l’occasion de contribuer plus concrètement au processus du CI s’ils 
avaient le mandat et les ressources humaines nécessaires ainsi qu’un accès aux outils et occasions nécessaires de perfectionnement des compétences.  
 Résultats du sondage  
Les répondants des PMA sont fortement d’accord 
(57%) et modérément d’accord (35%) que le CI peut contribuer à réduire la pauvreté.  
Source: Annexe E, Question 20 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 140  
 
 B. Importance des constatations de l’évaluation 
 
Sans atténuer le désir de vois à ce que le processus  du CI appartienne à chaque pays, les constatations 
indiquent néanmoins la nécessité de rehausser :   
• la qualité de la mise en oeuvre;  
• le suivi des progrès;  
• la comparabilité des réalisations;  
• l’occasion d’apprendre des pratiques exemplaires des autres;  
• la capacité des protagonistes à faire avancer la cause du CI, peut-être dans la mesure nécessaire, 
par encadrement sur place et  
• les occasions de motiver. 
 Ces points semblent appeler un éventail d’améliorations systématiques ainsi que des approches au développement de la capacité à l’ap pui de la mise en oeuvre du CI. 
 C. Rajustements possibles 
 
En ce qui a trait à la motivation des gens, on reconnaît généralement que l’établissement de buts  et la « 
célébration » marquant la réalisation d’un but, est l’ un des plus puissants motivateurs, à condition que les 
buts soient à la fois exigeants et réalisables.
23  Dans cette optique, une approche  systématique qui 
conviendrait parfaitement à l’atteinte des résultats du CI  et qui motiverait les gens responsables de sa mise 
en oeuvre est la gestion axée sur les résultats (GAR) .  
 Alors que la gestion classique tend à être axée sur l’activité, la GAR met l’accent sur les résultats attendus. En somme, on peut décrire la théorie  d’un système intégré de GAR comme suit :  
 
• Le système consiste essentiellement en une structure de résultats attendus à trois niveaux souvent 
désignée comme le cadre logique  (voir annexe A : Cadre d’évaluation, modèle logique et 
indicateurs ) comprenant, (1), au niveau le plus élevé de regroupement, les impacts  à long terme 
attendus, (2) les conséquences  attendues et (3) les extrants  à court terme attendus;  
o les impacts  sont définis en conformité du but de l’ensemble du programme ou du projet;  
o les conséquences , en conformité des motifs spécifiques du programme ou du projet;  
o les extrants , en conformité des activités spécifiques;  
• Pour chaque résultat attendu d’ impact , de conséquence et d’ extrant , des mesures de rendement 
qualitatives et/ou quantitatives spécifiques sont défi nies, ainsi que les hypothèses et risques sous-
jacents qui placent l’atteinte des résultats attendus dans un contexte plus restrictif;   
• En ce qui a trait aux hypothèses et risques, il convient de souligner qu’une hypothèse  est un 
énoncé positif à l’égard d’une question, alors qu’un risque  est un énoncé négatif à l’égard de la 
même question; 
• Les résultats d’ extrants , sont atteints par l’utilisation d’ intrants  qui peuvent être des ressources  ou 
des activités . 
 Dans la pratique , les praticiens de la GAR construisent une matrice qui fournit une vue d’ensemble 
simplifiée de tout le système, comme suit :  
                                                     
 
23 Michael Nash, Making People Productive: What really Works in Raising Managerial and Employee 
Performance  (Jossey-Bass Inc: San Francisco, 1985).  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 141 
 
 
 • Résultat d’ impact  attendu; 
• Résultat de conséquence attendu; 
• Pour chaque résultat de conséquence attendu, les grandes activités  nécessaires à l’atteinte du 
résultat de conséquence;  
• Pour chaque activité , les tâches nécessaires planifiées; 
• Pour chaque tâche nécessaire planifiée, 
o Le résultat d’ extrant  opérationnel attendu, 
o Pour chaque extrant  opérationnel, (1) la stratégie  ou méthode  à utiliser, (2) les données 
de référence qui peuvent être disponibles, (3) les mesures de re ndement quantitatives et 
qualitatives nécessaires, (4) l es ressources humaines requises,  (5) la durée des tâches 
attendues ainsi que (6) le coût d’exécution (c.-à-d., le budget). 
 L’approche GAR est utilisée efficacement tant da ns les pays développés que dans les pays en 
développement.   
 
Dans le contexte du CI, une approche GAR donnerait les meilleurs résultats si chaque applic ation propre 
à un pays était appliquée dans ce modèle de manière à inclure :  
• Les représentants du CI du gouvernement  du PMA, y compris focal points   
• Le comité de direction national (CDN)  
o Les représentants du gouvernement 
o Les représentants du secteur privé   
o Les représentants de la société civile 
• Les représentants de l’agence centrale dans le PMA 
• Les représentants des dona teurs dans le PMA, y compris le facilitateur 
 Idéalement, les mesures de rendement des extrants comprendraient (1) des mesures essentielles  et (2) des 
mesures uniques au PMA . Les mesures essentielles , qui seraient comparables dans tous les PMA 
participant au CI, pourraient comprendre des mesures telles : 
 
• Une ÉDIC complétée; 
• Un CDN représentatif établi; 
• L’assistance technique dans le secteur commercial apportée, exprimée en devise constante.  
 Les mesures uniques au PMA  refléteraient les initiatives du progra mme qui sont uniques à un pays donné.  
 
D. Impacts possibles des choix 
 
Si un PMA, ainsi que les représentants dans le pays des agences centrales et des donateurs, adoptaient une 
approche GAR, il est probable que le programme CI remporterait de plus grands succès plus rapidement que si l’approche GAR n’éta it pas utilisée. Il en est ainsi à cause de l’attente que des résultats convenus et 
générés localement augmenteraient l’engagement et la prise de possession de la part du pays.  
 
Il est aussi probable que les cadres et autres intervenants du processus GAR seraient fortement motivés , et 
donc plus efficaces, parce qu’ils participeraient dire ctement à fixer et à atteindre des buts exigeants et 
réalisables, à suivre les réalisations et à célébrer chaque succès remporté.   WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 142  
 
 E. Recommandations 
 
On recommande que :  1. [102] Dans le cadre de l’introduction du CI dans de nouveaux PMA, le CDCI considère d’adopter 
l’approche GAR pour le CI et oriente le nouveau PM A à l’égard des avantages de la gestion axée sur les 
résultats (GAR);   2. ]103] En ce qui a trait aux PM A qui participent présentement au CI, le CDCI considère d’adopter 
l’approche GAR pour le CI et oriente Focal Points e t/ou le Comité des directeu rs national, le personnel 
des agences dans le pays et les facilitateurs des donateurs et autres or ganismes concerné s, à l’égard des 
avantages de la gestion axée sur les résultats (GAR);  3. [104] En ce qui a trait aux PMA qui participent déjà ou qui participeront au CI, une assistance 
technique suffisante soit mise à la disposition des in tervenants locaux, notamme nt en ce qui touche la 
capacité de gérer le CI, afin de développer des compétences dans l’application de l’approche de gestion 
axée sur les résultats (GAR).  
 
3.4.3  Un mécanisme stable et prévisible pour le  suivi des recommandations des ÉDIC et le suivi 
en général  
Contexte de l’évaluation 
 
Le contexte de l’évaluation de 3.4.3 s’applique. 
 
A. Constatations de l’évaluation 
 À dessein, les cinq pays de la Table ronde du CI n’ont pas eu à compléter une ÉDIC, puisque ce processus 
de diagnostic n’a été mis en place que lors de la refonte du CI. Néanmoins, certains des pays de la Table ronde ont suivi des approches semblables, alors qu’au moins deux d’entre eux (la Tanzanie et le Bangladesh) ont considéré l’élaboration volontaire d’une ÉDIC après leur adhésion au programme.  
Les constatations de l’évaluation indiquent que pas tous  les pays du CI renouvelé (trois), ni les pays ne 
faisant pas partie du pilote (onze), ont, jusqu’à maintenant, complété une ÉDIC. Ceux qui l’ont fait, soit 
en version d’ébauche, soit en version finale, affichen t des approches très différentes, certaines étant plus 
macroéconomiques que d’autres. C’est un facteur qui pourrait avoir une incidence sur le type et la portée 
de la mesure de suivi qu i peut être élaborée.  
 
Une partie du processus ÉDIC consiste à élaborer une Matrice de plan d’action . Ces documents ont 
tendance à recommander les « activités » à entreprendre dans le PMA; cependant, un des problèmes qui ressort vient du fait que ces activités ne sont pas prés entées par ordre de priorité et qu’elles couvrent des 
mesures allant du court et simple au long et complexe. De plus, on a constaté que les matrices de plan d’action sont difficiles à utiliser comme documents pouvant être saisis dans  le processus du Cadre 
stratégique de lutte contre la pauv reté (CSLP) et comme point de dépa rt pour approcher des donateurs en 
vue d’obtenir des fonds.    Un autre aspect concerne la nature même des «recommandations». Une recommandation est normalement de nature non normative  et plutôt consultative , ce qui signifie que le client, dans ce cas le PMA, a le choix 
d’y donner suite ou non. La question est donc de savoir si le gouvernement a décidé ou non de donner 
suite à la recommandation et, si oui, de savoir s’il est passé à l’action.    WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 143 
 
 
  
Ce qu’on a dit au sujet du suivi des recommandations des ÉDIC s’applique également aux autres types de suivis aux plans relatifs au CI.   Alors que les ÉDIC et autres approches semblables portent sur la phase de planification du CI, le suivi 
porte sur la phase de mise en oeuvre . En d’autres mots, la question est de savoir si le travail des 
planificateurs est raccordé au travail des exécutants. Quand on parle du « suivi » aux recommandations 
des ÉDIC ou des autres suivis, l’hypothèse sous-jacente est qu’il y aura des « résultats ». Le problème est que les résultats ne se produisent pas d’eux-mêmes et  que, s’ils se produisent, c’est à l’issue d’une 
méthode par essais et erreurs ou par un cheminement dé tourné dont le coût est parfois sous-optimal. La 
diversité des réponses ressort clairement à l’examen de l’expérience de mise en oeuvre dans les PMA qui 
participent présentement au CI.    
B. Importance des constatations de l’évaluation 
 Il est évident que: 
 
• la notion de « suivi » aux recommandations des ÉDIC suppose clairement la nécessité d’obtenir 
des « résultats »;  
• le suivi qui est planifié , qui est stable et comparable, doit aussi tenir compte des différences qui 
peuvent être inhérentes dans des types d’approche semblables;  
• le système de suivi qui peut être conçu devrait aussi  être adapté aux autres types de suivi du CI;  
• à cause des possibilités de diff érences dans les réponses de s PMA aux recommandations des 
ÉDIC, les mesures de rendement qui sont conçues doivent satisfaire aux besoins des agences 
centrales et des donateurs performance et à celles de tout PMA; 
 
Ces observations font ressortir qu’un système de suivi doit être conçu qui est sensible aux exigences des 
PMA, ainsi qu’aux besoins des agences centrales et des donateurs.  
 
C. Rajustements possibles  
 Ce qui est clairement indésirable, c’est un ensemb le d’indicateurs imposés aux PMA par les agences 
centrales et les donateurs. L’approche idéale serait de faire participer pleinement les intervenants des PMA dans à la conception du processus du CI spécifique au PMA, y compris la conception des mesures de suivi qui pourraient être requises. Une telle approche peut être intégrée à la Gestion axée sur les 
résultats (GAR) (voir 3.4.3).  
 Dans la pratique, cette approc he fonctionnerait comme suit : 
 
• Les nouveaux PMA qui sont intéressés à participer au CI posent leur candidature;  
• Les agences centrales évaluent cet intérêt en fonction de critères de sélection objectifs (voir 
3.2.10); 
• Les agences centrales peuvent inviter d’autres PMA présentant des notes élevées au profil de 
sélection à décider su le CI pourrait leur être utile;  
• Les PMA candidats à une future participation au CI sont invités à collaborer avec les agences 
centrales à définir les termes de leur participation et la mesure de leurs possibilités d’engagement direct au processus de développement local du CI; 
• Les PMA participent activement, avec les agences centrales, à définir le mandat de leurs ÉDIC et 
à en assumer le plus po ssible la direction;  WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 144  
 
 • Dans le cadre du processus de définition, les résultats attendus sont clairement documentés et les 
approches de suivi et les indicateurs de surveilla nce sont convenus, idéalem ent dans le contexte 
d’un système complet de Gestion axée sur les résultats (GAR);  
• Le leadership du PMA responsable du CI est ég alement responsable de la surveillance et des 
rapports de suivi des résultats, ce qui signifie que le processus de surveillanc e des suivis n’est fait 
de l’extérieur mais bien par une gestion en participation par les agences centrales, les donateurs et 
les parties intéressées du PMA; 
• Le PMA, en collaboration avec les agences centrales et les donateurs, établiraient des mesures de 
rendement spécifiques du suivi en conformité du Cadre logique du PMA  (voir l’exemple : 
annexe A, Cadre d’évaluation, modèle logique et indicateurs,  ainsi que 3.3.1). 
 
D. Impacts possibles des choix  
Le choix d’un environnement de planification entièr ement participatif, engag eant les PMA, les agences 
centrales et les donateurs, entraînerait probablement de la part des PMA un plus fort engagement que ce qui serait possible par approche dictée surtout de l’extérieur.   Si les intervenants du PMA sont de s gestionnaires participant au proc essus du CI ayant la responsabilité 
de suivre les progrès, il est probable que les résultats du CI seront présentés de façon plus opportune,  plus 
significative et plus stable qu’une approc he de surveillance externe intermittente ne produirait.  
 En adoptant une approche de surveillance en participation dirigée par le PMA, les donn ées de surveillance 
seraient perçues, non plus comme une exigence irritante de l’extérieur qui nuisent au déroulement des 
opérations journalières, mais plutôt comme un outil esse ntiel de gestion et de prise de décision. Dans un 
tel scénario, les gestionnaires du PMA seraient en mesure d’identifier plus tôt les problèmes et d’y 
répondre rapidement, soit par leurs propres moyens, soit avec l’assistance de l’extérieur.  
 
E. Recommandations  
On recommande que:  
 1. [105] Un processus de planification entièrement participatif soit adopté, reposant sur la pleine participation des PMA, comprenant la définition du mandat de l’ÉDIC, des résultats attendus  (par 
utilisation d’un cadre lo gique) et des critères de rend ement du suivi correspondant. 
 
2. [106] Les gestionnaires du CI dans les PMA soie nt responsables de la surveillance des résultats 
attendus, en conformité des critères de rendement convenus, ainsi que de la présentation de ces résultats aux intervenants du PMA, aux agences centrales et aux donateurs. 
 
3.4.4 Critères de rendement, points de référence, indicateurs et sources de données pour 
l’évaluation continue 
 Contexte de l’évaluation 
 
Le contexte de l’évaluation de 3.4.3 s’applique. 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 145 
 
 
 A. Constatations de l’évaluation  
 
L’évaluation n’a pas révélé l’existence de critères de rendement, de points de référence ou d’indicateurs communs.  
 
B. Importance des constatations de l’évaluation  
 
Le fait que le mandat d’évaluation du CI mentionne le  développement de critères, points de référence et 
indicateurs de rendement et de sources de données pour l’évaluation continue et que rien n’a été relevé durant l’évaluation fait ressortir la néce ssité de développer de tels outils.  
 C. Rajustements possibles  
Il semblerait que l’exigence de critères de rendement spécifiée dans le mandat d’évaluation du CI fait 
allusion à la fois à la surveillance  et à l’ évaluation  en continu. La surveillance , distinguée de l’évaluation, 
est normalement un processus de contrôle de gestion continu  qui fournit une boucle continue afin que les 
activités du programme ou du projet demeurent sur la bonne voie ou que des rajustements soient apportés pour tenir compte de circonstances changeantes, alors que l’ évaluation  est une revue périodique de 
l’efficacité et du rendement d’un programme ou projet. Des rajustements possibles seront présentés afin de tenir compte à la fois de la surveillance  et de l’ évaluation . 
 
C.1 Surveillance 
 
Bien qu’un ensemble de critères de rendement puisse être précisé pour tout le système du CI, cette 
solution ne semble pas souhaitable parce que la surveillance pourrait alors être perçue comme une 
tentative de l’extérieur pour contrôler la mise en oeuvre du CI à l’intérieur des PMA. On peut concevoir 
que cette approche s’attirera it une opposition considérable. 
 Par ailleurs, si la surveillance est perçue comm e un outil de gestion permanent, dirigé par les 
gestionnaires du CI dans un PMA pour leur propre prof it,  la meilleure approche  serait par le biais d’une 
gestion axée sur les résultats (GAR) qui prévoirait (1) des instruments de mesure essentiels  et (2) des 
mesures propres à chaque PMA  (voir 3.4.2). On suppose que les mesures essentielles  correspondraient 
aux critères et indicateurs de rendement pour l’ensemble du système qui sont mentionnés dans 
l’évaluation du CI.   Si on opte pour une approche de GAR, les résultats attendus, en termes d’ impacts , de conséquences et 
d’extrants , devront être précisés dans la perspective du PMA, de l’agence centrale et des donateurs. Le 
Cadre d’analyse logique (CAL) à l’annexe A peut servir d’exemple. La troisième colonne dans le tableau 
contient les mesures de rendement applicables aux résultats attendus contenus dans le tableau.  Les points de référence peuvent être dérivés des mesures essentielles de diverses façons, souvent à partir 
des données historiques moyennes . Dans le cas du CI, ce serait le coût moyen d’une activité essentielle. 
Les points de référence peuvent aussi être établis de manière à refléter les normes minimales de contenu  
ou de qualité de produit . Quels que soient les points de référence adoptés, ils ne devraient pas être 
imposés de l’extérieur mais plutôt élaborés avec la pleine participation de toutes les parties intéressées.  
 
C.2 Évaluation  
Les futures évaluations périodiques pourraient exiger deux sources de données : (1) les données de la 
GAR, tant essentielles que spécifiques aux PMA, couvertes sous la rubrique surveillance ; et (2) les WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 146  
 
 données de recherches secondaires de nature macro, couvertes à l’annexe D, Analyse préliminaire 
secondaire – comprendre les hypothèses et établir le contexte.  D’une part, les données macro pourraient 
identifier la mesure dans laquelle  les buts d’ensemble sont atteints, par exemple « une plus forte 
participation des PMA au commerce international » ou « une plus forte croissance économique », qui permettraient de supposer une baisse de la pauvreté. D’autre part, les donnée de la GAR aideraient à 
expliquer certains des facteurs sous-jacents qui ont contribué au changement au niveau macro. 
 
D. Impacts possibles des choix  
Si on adopte une approche GAR dirigée par les gestionnaires de chaque PMA, on peut s’attendre à ce que la surveillance devienne un outil de ge stion plus efficace que si la surveilla nce se faisait de l’extérieur. On 
s’attend également à ce que les approc hes d’évaluation utilisant les donné es de la GAR et des recherches 
secondaires donneraient une évaluation complète de l’efficacité du CI. 
 
E. Recommandations 
 On recommande que: 
 1. [107] Les critères de rendement du CI soient définis dans le  contexte d’un Cadre d’analyse 
logique (CAL), reflétant les exigences des PMA, de l’agence centrale et des donateurs; 
 
2. [108] La source de données de surveillance soit un système de gestion axée sur les résultats 
(GAR);   3. [109] Les points de référence soient définis en termes d’expérience historique des PMA 
concernant le CI, appuyés sur un système de gestion axée sur les résultats (GAR);  
 
4. [110] La source de données pour les évaluations périodiques soit en deux volets : (1) les données dérivées du système de gestion axée sur les résultats  (GAR) et (2) les données de recherches secondaires. 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 147 
 
 
 4  Recommandations regroupées 
 
Dans le but de faciliter l’analyse des recommandati ons comprises dans le Rapport D’Évaluation, ainsi 
que la prise de décisions appropriées, se présen tent des recommandations regroupées concernant les 
sujets suivants : (1) La portée du CI, faisant référe nce spéciale à des contrain tes de l’offre; (2) la 
sélection des pays utilisant un processus à filtre trip le; (3) la promotion d’une participation et d’une 
prise en charge accrues de la part des PMA à toutes les étapes des processus de planification et de 
mise en œuvre; (4) le recours accru à des conseillers locaux; (5) l’engagement à l’égard d’une 
planification, d’une gestion, d’une surveillance et  d’une évaluation axées sur les résultats, ce qui 
devrait comprendre la planification intégrée précoce des EDIC, des matr ices de plans d’action, de la 
sollicitation des donateurs et des DSRP ou la planifica tion d’autres actions; (6) le développement de la 
capacité; (7) la communication; (8) la gouvernance ; et (9) autres recommandations spécifiques aux 
pays. AVIS  :  L’information contenue dans les crochets [  ] fait référence aux recommandations du 
rapport portant des números séquentiels. 
 
4.1 La Portée du CI 
 
4.1.1 Il est recommandé que le CDCI émette des lignes directrices afin d’établir une 
compréhension commune de la portée et de la couverture, et un ensemble de paramètres 
convenu, afin de définir les co ntraintes à l’offre et d’établir les limites des activités définies 
par le CI.   [Voir les recommandations 29, 95 et 96]. 
 4.1.2 Il est recommandé que les pays qui mettent en oeuvre les recomm andations relatives au 
développement et à la gestion du CI à l’ intérieur du pays ac cordent une attention 
particulière aux coûts-avantages des projets visant les contraintes de l’offre et tiennent 
compte des buts établis . [Voir la recommandation 97]. 
 
4.2 Sélection des Pays 
 
4.2.1 Il est recommandé  que le GTCI élabore et diffuse la rgement le processus objectif de 
sélection des pays et le rende transparent, qui utilisera les filtres macro, moyen et micro 
suggérés ou un proces sus alternatif acceptable . [Voir les recommandations 65, 83, 84]. 
 
4.3 La Participation, et une prise en charge, accrues de la part des PMA 
 
4.3.1 Il est recommandé que les fonctio nnaires du CI qui sont responsables de la promotion du CI 
dans des PMA existants et dans de nouveaux pays, obtiennent le soutien des hautes sphères 
gouvernementales avant d’offrir l’appui du CI.  [Voir les recommandations 14 et 46]. 
 
4.3.2 Il est recommandé qu’on fournisse au Focal Point les ressources humaines et financières 
nécessaires  en vue d’assurer une gestion adéquate du CI, y incluse la communication, la 
distribution des tâches à l’inté rieur des différents bureaux go uvernementaux, ainsi que la 
préparation des documents de stinés aux bailleurs de fond s sollicitant leur appui. [Voir les 
recommandations  8, 15, 23; 28, 34, 48, 51, 59]. 
 
4.3.3 Il est recommandé que le CDCI émette des lig nes directrices afin de définir le sens et 
l’importance de la « prise en charge » et la « participation » [c.à.d. « country ownership et  
participation»] dans le  processus du CI, y incluse : (a) l’établissement et l’adhésion au 
Comité Directeur National [CDN ] comprenant une représentation en faveur des pauvres; 
(b) la direction locale des processus des EDIC et des Matrices de plan d’action; et (c) la 
sélection des consultants locaux. [Voir les recommandations 1, 4, 5, 20, 25, 26, 29, 36, 37, 
42, 44, 49, 57, 58, 61, 62, 63, 64, 71, 88].   
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 148  
 
 4.3.4 Il est recommandé que la Matrice de plan d’action soit  conçu de sorte à consolider et 
prioriser les éléments en un programme de travail gérable et chiffré à titre indicatif .  [Voir 
la recommandation 60] . 
 
4.3.5 Il est recommandé qu’après que les PMA auront identifié leurs priorités et besoins liées au 
commerce que les organismes de coopération soient invités à « soumissionner » dans leurs 
domaines d’expertise et d’intérêt,  tandis que le pays choisit des secteurs ou des projets dans 
lesquels il veut voir ces organismes s’impliq uer, soit une approche qui pourrait encourager 
la dignité et prise en charge nationales.  [Voir la recommandation 31].  
 
4.3.6 Il est recommandé que les agen ces et les bailleurs de fonds am éliorent leur coordination à 
l’échelle nationale [Voir les recommandations 32, 36 et 56].  
 4.4 Sélection des Consultants 
 
4.4.1 Il est recommandé que le CDCI émette des lignes directrices concernant les services d’ 
experts-conseil dans le do maine du CI, dans le but d’attirer  davantage de personnes locales 
qui possèdent les qualifications  requises ou certains ch amps de compétence pour 
entreprendre des missions ou des contrats dans le contexte d’investigations et de mise en 
œuvre relatives au CI, soit une approche où les experts-conseil inte rnationaux jouent un 
rôle prédominant de mentor et entraîneur. [Voir les recommandations 86, 89, 91, 98, 99].  
 4.4.2 Il est recommandé que le GTCI élabore et maintienne une base de données de consultants 
du CI comprenant des consultants locaux et internationaux . [Voir la recommandation 92].  
 
4.5 Planification, Gestion, Sur veillance et Évaluation 
 
4.5.1 Il est recommandé que le CDCI adopte une approche de Gestion axée sur les résultats 
[GAR] pour définir les résultats attendus en  fonction de la réduction de la pauvreté 
attribuable au commerce, interrelié d’une triple manière, comme (1) résultats à long terme 
(impacts), (2) résultats à moyen terme (effets), et (3 ) résultats à court te rme (extrants), dans 
le but de faciliter, dans tout  le processus du CI, une plan ification, une gestion, une 
surveillance et une évaluatio n efficace et efficiente . [Voir les recommandations 6, 12, 21, 
40, 50, 66, 67, 68, 69, 70, 72, 80, 81, 82, 102, 103, 105].  
 
4.5.2 Il est recommandé que la source de données de surveillance soit un système de gestion axée 
sur les résultats (GAR ). [Voir la recommandation 108].  
 
4.5.3 Il est recommandé que l es gestionnaires du CI dans les PMA soient responsables (1) de la 
surveillance des résultats  attendus, en conformité des critè res de rendement convenus, ainsi 
que (2) de la présentation de ces résultats aux intervenants du PMA, aux agences centrales 
et aux donateurs . [Voir la recommandation 106]. 
 
4.5.4 Il est recommandé que le CI soit plus communicatif, efficace et  transparent en matière de 
gestion des fonds à l’échelle du pays, en fournissant des informations claires sur 
l’allocation des budgets et en id entifiant les sources de financement  [Malawi]. [Voir la 
recommandation 38]. 
 
4.5.5 Il est recommandé que les critères de rendement du CI soient définis dans le  contexte d’un 
Cadre d’analyse logique (CAL), reflétant les ex igences des PMA, de l’agence centrale et des 
donateurs . [Voir la recommandation 107]. 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 149 
 
 
 4.5.6 Il est recommandé que les points de référence soient dé finis en termes d’expérience 
historique des PMA concernant le CI, appuyés sur un système de gestion axée sur les 
résultats (GAR ). [Voir les recommandations 109 et 113].  
 
4.5.7 Il est recommandé que l a source de données pour les évaluations périodiques soit en deux 
volets : (1) les données dérivées du système de gestion axée sur les résultats (GAR) et (2) les 
données de recherches secondaires.  [Voir la recommandation 110].  
 
4.5.8 Il est recommandé que le développement d’un cadre de données simple, cohérent et facile à 
reproduire pour les dimensions de la pauvreté, le potentiel fiscal et la gouvernance soit effectué, ce qui est une composante essentielle du cadre de sélection et de surveillance d’un pays.  [Voir la recommandation 111]. 
 4.6 Développement de la Capacité 
 
4.6.1 Il est recommandé que le CDCI émette une ligne directrice à l’égard du développement de 
la capacité relative au CI, du mentorat et de l’assistance visant à augmenter la capacité des 
consultants et gestionnaires locaux du CI et à tirer profit de l’occasion de développer les 
compétences internes servant les intérêts à long terme du CI et des PMA.  [Voir les 
recommandations 90, 99, 100, 112].  
 4.6.2  Il est recommandé que le contenu de la forma tion comprenne les élémen ts suivants : (1) la 
capacité de gérer le CI, (2) l’usage de la Gestion axée sur les résultats (GAR) dans la 
planification, la surveillance et  l’évaluation, (3) les rôles, tâches et resp onsabilités de 
chaque intervenant, (4) la négociation avec l’OCM et les activités liées à l’accession à 
l’OCM, et (5) la communication. [Voir les recommandations 24, 43, 52, 102, 104]. 
 
4.6.3 Il est recommandé, entre les PMA du CI actuel s et futurs, d’offrir des cours de formation 
adaptés aux participants suivants à la formatio n : (1) les intervenants locaux, y inclus les 
Focal Point et les fonctionnaire s du gouvernement, (2) les expe rts-conseil potentiels locaux, 
(3) les entreprises régionales et locales, et (4) les exportateurs. [Voir les recommandations 
11, 13, 35, 41, 43, 58, 87, 104]. 
 
4.6.4 Il est recommandé que la méthodologie de formation soit basée sur les compétences  [Voir la 
recommandation 23 et Annexe G].   
 
4.6.5 Il est recommandé, autant que possible, que des efforts soient faits, que les représentants des 
agences et les donateurs-facilitateurs principa ux jouent le rôle de mentor. [Voir les 
recommandations 3 et 45].  
 
4.6.6 Il est recommandé que les fonctionnements du PICAT et du CI soient harmonisés, dans les 
pays où les deux offrent leurs services et que leurs ressources soient utilisées de manière 
coordonnée, et que des approches similaires soient utilisées pour coordonner le CI et 
d’autres plans. [Voir les recommandations 10,32 et 39]. 
 
4.7 Communication 
 
4.7.1 Il est recommandé qu’une Unité d’information spécialisée soit crée au sein du secrétariat du 
CI. [Voir les recommandations 53 et 76] 
 
4.7.2 Il est recommandé qu’un réseau des Focal Points des PMA CI soit mis sur pied. [Voir la 
recommandation 77]. 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 150  
 
 4.7.3 Il est recommandé qu’une stratégie de commu nication soit développée, comprenant : (1) les 
objectifs de communication [Voir les recommandations 7, 9, 11, 27]; (2) des audiences 
cibles [Voir les recommandations  7, 9, 47, 79, 85, 93, 94]; (3) des thèmes et des messages 
discrèts [Voir les recommandations  7, 27, 47, 54, 85, 94]; et (4) les média [Voir les 
recommandations 7, 27, 79].  
 
4.7.4 Il est recommandé que les leçons retenues et les bonnes pratiques du CI dans des pays à 
succès soient disséminées auprès des partenaire s du CI, en particulier les PMA bénéficiaires. 
[Voir les recommandations 18, 22]. 
 
4.7.5 Il est recommandé que l’information soit four nie efficacement et d’une façon transparent 
concernant la gestion des fonds et leurs sources au niveau des pays.  [Voir les 
recommandations 38, 78, 79].  
 
4.7.6 Il est recommandé que des  compétences en communication soient développées à tous les 
niveaux y compris le Focal Point.  [Voir la recommandation 24]  
 
4.8 Gouvernance 
 
4.8.1 Il est recommandé que le Comité directeur du CI  soit maintenu en tant qu’organisme de 
haut niveau qui examine et établi es itiques . [Voir la recommandation 73].  
 4.8.2 Il est recommandé que l’on envisage la possibilité (1) de rationaliser le fonctionnement du 
groupe de travail du CI, de façon qu’il existe un nombre égal de représentants de chacuns 
trois groupes de membres du CI  (soit les agences, les bailleurs de fonds et les PMA), disons 
deux membresde chaque groupe, et (2) créant un  réseau consultatif à l’intérieur de chaque 
groupe de membres, dans le but d’assurer une couverture adéquate des intérêts de tous les 
partenaires du CI . [Voir la recommandation 74]. 
 
4.8.3 Il est recommandé que l’on envisage la possib ilité de renforcer la capacité du secrétariat 
par des détachements de personnel en provenance des trois partenaires du CI . [Voir la 
recommandation 75].  
 
4.9 Autres Recommandations Spécifiques aux Pays 
 
4.9.1 Il est recommandé que le Focal Point et le do nateur-facilitateur puisse nt travailler ensemble 
pour obtenir l’assistance du donateur ainsi que des pays voisins dont les programmes 
d’exportation connaissent du succès. (La Gambie) [Voir la recommandation 16]  
 
4.9.2 Il est recommandé que la Tanzanie continue d’augmenter l’ efficacité du CI, en tirant profit 
de son expérience et des leçons retenues ju squ’à ce jour. [Voir la recommandation 17]. 
 
4.9.3 Il est recommandé que la Tanzanie maintienne son intention déclarée d’intégrer le 
commerce au prochain CSLP et au processus budgétaire qui en résultera . [Voir la 
recommandation 19].
 
 
4.9.4 Il est recommandé que le gouvernement de la Guinée soit encouragé à prendre les mesures 
nécessaires pour créer un environnement pr opice aux affaires, en vue d’attirer les 
investissements . [Voir la recommandation 30].  
 
4.9.5 Il est recommandé que le CI établisse des mécanismes qui encouragent la participation aux 
ateliers dans les autres pays, en vue d’augm enter le partage des connaissances. (Djibouti) 
[Voir la recommandation 55].   WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 151 
 
 
  
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  WT/IFSC/6/Rev.2
 Page 155Annexe A 
Cadre d’analyse logique 
 
 
Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
But : 
 
Renforcer la participation des PMA 
dans l’économie mondiale Résultats d’impact (long terme): 
 
1.0 Le commerce est un important 
moteur de croissance économique, d’emploi et de réduction de la pauvreté dans 
les PMA  
 
 
   
 
 
2.0 Les populations à faibles 
revenus augmentent leurs 
niveaux de revenus  
 
 
3.0 Les PMA participent de plus 
en plus au commerce 
international  
 
 Indicateurs de rendement : 
 
1.0.1 Les faits démontrent que la 
croissance économique attribuable au commerce a contribué à réduire la pauvreté  
 
1.0.2 Les exportations des PMA 
augmentent 
 1.0.3 Le secteur du commerce fait partie intégrante des plans de 
développement nationaux des PMA 
 
2.0.1 Les faits démontrent que les populations à faibles revenus ont 
augmenté leurs niveaux de revenus 
par des activités commerciales  
 
3.0.1 Les faits démontrent que les 
PMA s’intègrent de plus en plus 
dans les systèmes commerciaux 
internationaux et régionaux  
 
3.0.2 Les faits démontrent que les PMA sont ou sont en train de 
devenir admissibles comme 
membres de l’OMC   
 
3.0.3 La part des PMA dans les exportations mondiales augmente  Hypothèses  (impact) : 
 
A.1   Les ministres du commerce 
continuent à appuyer le CI comme mécanisme favorisant le commerce dans les PMA  
 
A.2   Les PMA maintiendront le CI 
comme priorité dans leur stratégie 
de développement national   A.3   Les agences centrales et les 
donateurs continuent à financer le CI suffisamment 
 
A.4   Les gouvernements des PMA 
sont engagés à une bonne 
gouvernance et à la création d’un 
milieu commercial ouvert et stable  
 
A.5   Les populations à faibles 
revenus (hommes et femmes) sont 
ciblées par des activités de nature 
commerciale 
 
Risque  (impact) : 
R.1   Les exportations des PMA 
sont exposées à des risques à moins 
qu’un environnement commercial 
plus favorable ne soit créé et qu’un 
accès amélioré aux marchés ne soit réalisé   
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 156 Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
Motif : 
 
Utiliser le CI comme mécanisme 
pour : 
• Intégrer le commerce dans les 
plans de développement et ou 
les CSLP; et 
• Fournir une assistance 
technique dans le secteur 
commercial (ATSC)  
 Résultats de conséquence (moyen 
terme) : 
 
1.1 Les PMA intègrent le 
commerce dans leurs plans de 
développement national et/ou 
dans leurs CSLP 
 1.2 Les PMA mettent en oeuvre 
des priorités en matière de 
commerce  
 Indicateurs de rendement : 
 
1.1.1 Le degré dans lequel les 
gouvernements des PMA ont 
intégré le commerce dans leur 
planification de développement 
national et/ou dans leurs CSLP 
 1.2.1 Le degré dans lequel des mécanismes permanents sont en 
place pour mettre en oeuvre des 
priorités en matière de commerce 
1.2.2 Le degré dans lequel les 
gouvernements des PMA sont en mesure de coordonner efficacement l’appui des donateurs  
1.2.3 Le degré dans lequel les gouvernements des PMA sont en 
mesure de mobiliser suffisamment de fonds (à l’interne et à l’externe) face à un ensemble identifié et 
ordonné par priorité d’activités ou 
de projets  Hypothèses (conséquences) : 
 
A.6   La politique, le leadership et 
la direction du PMA appuient 
l’inclusion du commerce dans les 
plans de développement national 
et/ou dans les  CSLP    
 A.7   Les donateurs sont disposés à aligner leurs prio rités avec les 
priorités énoncées par le PMA  
 
A.8   Les PMA sont en mesure de 
traduire les édits politiques en projets applicables    
A.9   Les attentes politiques de l’appui de la société civile sont 
réalistes     
  WT/IFSC/6/Rev.2
 Page 157Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
 2.1 On entreprend des activités 
économiques sur une large base  
 
 
 
 
 
2.2 Les services de soutien au développement des affaires et du commerce sont offerts  2.1.1 Le degré dans lequel les 
activités économiques sur une large 
base augmentent  
2.1.2 Le degré dans lequel les 
activités économiques exigeant 
beaucoup de main-d’œuvre 
augmentent  
 2.2.1 Le degré dans lequel les services de soutien au 
développement des affaires et du 
commerce augmentent A. 10   Les gouvernements des 
PMA choisissent de promouvoir 
des activités économiques sur une 
large base par des projets exigeant 
beaucoup de main-d’œuvre et de 
capitaux afin d’augmenter les 
recettes des exportations  
 A.11   Les services de soutien au développement des affaires et du 
commerce pour les exportateurs 
urbains et ruraux satisfont aux 
besoins des entreprises, y compris 
des exportateurs   A.12   Les services de soutien au 
développement des affaires et du commerce sont livrés par des 
fournisseurs de services publics et privés  
 3.1 Les gouvernements des PMA 
ont la capacité de mettre en oeuvre 
des activités dans le secteur 
commercial   
 
3.2 Le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI dans le secteur commercial du CI appuie le 
lancement efficace des 
programmes du CI dans les PMA  
 
   
 
 
 
 3.1.1 Le degré dans lequel les 
gouvernements des PMA ont la 
capacité de mettre en oeuvre des 
activités dans le secteur commercial
 
3.2.1 Le degré dans lequel le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI dans le secteur commercial du CI 
sert à appuyer le lancement efficace 
de plans d’action ordonnés par 
priorités   
 3.2.2  Le degré dans lequel le CDCI et le GTCI ont émis des lignes 
directrices en réponse à la demande 
de l’OMC d’améliorer le CI de 
manière à résoudre les contraintes 
de l’offre. A.13   Les dirigeants des PMA 
fournissent le leadership et la 
direction en matière de politiques 
afin d’appuyer le commerce 
comme objectif prioritaire  
 A.14   Les gouvernements des PMA sont engagés à rehausser la 
capacité des ressources humaines, 
selon les besoins, afin de mettre en 
oeuvre les priorités dans le secteur 
commercial   A.15   Les gouvernements des 
PMA sont engagés à assurer que 
les ressources nécessaires 
(humaines et financières) sont 
disponibles pour la mise en oeuvre  
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 158 Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
 
 
 
 
 
 
 
 3.3 Une gouvernance efficace du CI est en place  
 
3.2.3  Le degré dans lequel les 
projets qualifiés du CI, conçus pour 
enlever les contraintes de l’offre et 
contenus dans les plans d’action 
des PMA, ont été exécutés. 
  3.3.1 Le degré dans lequel l’appui des agences centrales et des 
donateurs aux PMAs participant au 
CI est aligné avec les principes de 
gestion axée sur les résultats  
 3.3.2 Le degré dans lequel les agences centrales et les donateurs 
sont sensibles aux besoins et priorités des PMA dans le secteur 
commercial  
 
3.3.3 Le degré dans lequel les PMA 
participent efficacement à la 
planification et à la mise en oeuvre du CI  
 
3.3.4 Le degré dans lequel les méthodes efficaces de création de 
réseau, permettant le transfert des 
connaissances, des leçons apprises 
et des pratiques exemplaires entre 
les partenaires, ont en place 
 
3.3.5 Le degré dans lequel les 
ressources du Fonds d’affectation 
spéciale  pour le CI sont 
coordonnées avec programme 
PICAT de financement des activitésles priorités dans le secteur 
commercial 
 
A.16 Les donateurs continueront à 
financer et à renflouer le Fonds 
d’affectation spéciale  pour le CI 
[FFCI] dans l’exécution de son 
mandat et à fournir d’autres fonds pour la mise en oeuvre du CI   
A.17   Tous les participants au CI 
sont pleinement engagés à l’atteinte 
d’un ensemble de buts et objectifs 
exigeant une approche fondée sur les résultats.  
Risque (conséquence) : 
R.2   Les objectifs relatifs au CI des agences centrales, des donateurs et des PMA sont en conflit ou ne sont pas suffisamment harmonisés   
  WT/IFSC/6/Rev.2
 Page 159Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
Intrants (ressources et  activités) 
 
• ÉDIC 
• ATSC 
• TRCB 
• Formation fondée sur les 
compétences 
• etc. 
 
 Résultats d’extrant – CI  (court 
terme) 
 
3.1.1 Les fonctions relatives au 
commerce et les compétences 
pertinentes sont exécutées 
efficacement et de façon rentable  
   
 
 
 
   
  
   
 
 
 
 
 
 
 
 3.2.1 Le rôle du CI dans l’ensemble de l’aide technique 
dans le secteur commercial et du 
développement de la capacité est 
bien compris  
  
3.2.2 Les critères du Fonds 
d’affectation spéciale  pour le CI  
 
3.1.1.1 Le degré dans lequel les 
fonctions relatives au commerce et 
les compétences pertinentes ont été 
analysées et énoncées en profil  
 
3.1.1.2 Le degré dans lequel un catalogue de développement des ressources humaines a été dressé  
 
3.1.1.3 Le degré dans lequel les 
cadres du CI et des PMA ont été 
évalués et formés aux fonctions relatives au commerce et aux compétences pertinentes 
 3.1.1.4 Le degré dans lequel la 
sélection des consultants internationaux et locaux a contribué à l’ÉDIC et aux activités connexes. 
 
3.1.1.5 Le degré dans lequel la 
qualité et l’approche des conseillers 
techniques sont sensibilisés à 
appuyer efficacement les efforts de 
développement dans le secteur 
commercial  
 3.2.1.1 Le degré dans lequel le rôle du CI dans l’ensemble de l’aide 
technique dans le secteur 
commercial et du développement 
de la capacité a été défini et 
compris   
3.2.2.1 Le degré dans lequel les 
lignes directrices du FFAT, Hypothèses (extrant - CI) : 
 
A.18   Les agences centrales et les 
donateurs intègrent davantage le CI 
et ses activités dans leurs plans de 
travail respectifs  
 
A . 1 9    L e  p r o g r a m m e  d u  C I  e s t  suffisamment souple pour permettre d’accélérer la mise en 
oeuvre des plans d’action de 
chaque pays  
 
A.20   Les gestionnaires du CI veillent à ce que les gouvernements des PMA comprennent clairement 
les engagements requis pour participer au processus du CI  
 
Risques (extrant - CI) : 
R.3   L’exécution des projets 
pourrait être exposée à un risque 
s’il n’y a pas suffisamment de 
continuité et de planification de la 
succession au niveau du CI  
R.4   La mise en oeuvre du CI 
pourrait souffrir d’une mémoire 
institutionnelle insuffisante des 
structures   R.5   Le rythme de mise en oeuvre 
des initiatives du CI est plus rapide 
que la capacité d’absorption dans les PMA  
  
 
  
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 160 Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
(FFAT) (Fenêtre II) sont justes, 
transparents et pertinents 
 
3.2.3 Les donateurs financent le 
Fonds d’affectati on spéciale  pour 
le CI régulièrement et sans 
distorsion 
   
 
 
 
   
  
   
3.2.4 La mise en oeuvre des 
activités du CI est opportune  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 décrivant la portée, les critères et la 
couverture, sont acceptées par 
toutes les parties du CI   
 
3.2.3.1 Le degré dans lequel les 
donateurs financent le Fonds 
d’affectation spéciale  pour le CI en 
temps opportun   3.2.3.2 Le degré dans lequel les 
donateurs financent le Fonds 
d’affectation spéciale  pour le CI 
sans affectations  
 3.2.3.3 Le degré dans lequel les responsables/facilitateurs des 
donateurs ont été identifiés et ont aidé le PMA (au Focal Point) dans 
la gestion du processus du CI  3.2.4.1 Le degré dans lequel les partenaires du CI (agences de 
coordination, PMA, donateurs) ont 
rationalisé leurs procédures 
respectives 
 
3.2.4.2 Le degré dans lequel les 
partenaires du CI (agences de 
coordination, PMA, donateurs) ont 
intégré le CI dans leurs plans de 
travail  
 
3.2.4.3 Le degré dans lequel les 
priorités du CI sont considérées et 
acceptées aux réunions du Groupe 
consultatif des pays (GCC) de la 
Banque Mondiale. 
 
3.2.4.4 Le degré dans lequel les  
 
  
  WT/IFSC/6/Rev.2
 Page 161Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
 
 
 
 
 
3.3.1 Les parties intéressées 
s’entendent au sujet du CI  
   
 
3.3.2 Un système efficace et 
productif de planification, de 
coordination, de mise en œuvre  et d’évaluation est en place dans l’ensemble du programme  
  
   
 
 
 
 
 
 
 
   
 
 
 
  
 
 priorités du CI sont considérées et 
acceptées aux réunions de la Table 
ronde du PDNU  
 
3.3.1.1 Le degré dans lequel les 
participants au CI ont une vision 
commune et comprennent la portée, 
la couverture, les buts mesurables et les résultats attendus   
3.3.2.1 La mesure dans laquelle les 
rôles et responsabilités du CI sont 
clairement définis, compris et 
efficaces   3.3.2.2  La mesure dans laquelle les 
politiques, priorités et lignes directrices du CI sont établies et 
claires   3.3.2.3 La mesure dans laquelle une 
structure efficace de prise de 
décision et de gestion est en place  
 
3.3.2.4 La mesure dans laquelle des 
méthodes/instruments de 
surveillance et d’évaluation et des 
outils de diffusion de l’information, 
des pratiques exemplaires et des 
leçons apprises sont en place  
 
3.3.2.5 La mesure dans laquelle des 
mesures efficaces de rapports et de 
rétroaction continue sur la 
planification et la mise en oeuvre du pays devant servir d’outils de 
gestion pour le PMA et de 
mécanisme de rapports à tous les  
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 162 Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
 
 
 
3.3.3 Les pays du CI sont choisis 
objectivement  partenaires sont en place  
 
3.3.3.1 La mesure dans laquelle les 
critères et processus de sélection 
des pays du CI sont justes, 
transparents et pertinents  
 Résultats d’extrant – niveau pays 
(court terme) : 
 
1.1.1 Les ÉDIC ou analyses des 
besoins sont complétées  
 
 
 
  
 
 
 
 
 
1.1.2 Les priorités commerciales 
du pays ont été définies par 
consultations approfondies  
 
   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
1.1.1.1 Le degré dans lequel les 
gouvernements des pays du CI ont 
complété leurs ÉDIC ou analyses 
des besoins  
 
1.1.1.2 Le degré dans lequel les gouvernements des pays du CI ont 
raccordé leurs ÉDIC ou analyses 
des besoins à leurs plans de 
développement national et/ou à 
leurs CSLP  
 
1.1.2.1 Le degré dans lequel les 
ministères et organismes 
compétents du gouvernement ont 
participé à l’établissement des 
priorités commerciales du pays  1.1.2.2 Le degré dans lequel le 
secteur privé a participé à 
l’établissement des priorités 
commerciales du pays 
 
1.1.2.3 Le degré dans lequel les 
milieux universitaires ont participé 
à l’établissement des priorités 
commerciales du pays 
 
1.1.2.4 Le degré dans lequel les Hypothèses (extrant – PMA): 
 
A.21   Le leadership supérieur du 
PMA soutient l’engagement, 
l’appui et l’intérêt   
 
A.22   Focal point est efficace dans 
son rôle de leader, de 
coordonnateur, de centre de diffusion des informations et des 
opinions pour la mise en oeuvre du 
CI  
 
A.23   Tous les groupes 
d’intervenants du PMA participent 
activement à la conception, à la 
mise en oeuvre et à la surveillance 
des activités du CI  
 
A.24   Le financement local est disponible à l’appui des activités du CI (y compris les changements  
organisationnels) auxquelles le 
PMA s’est engagé.  
 
A.25   Les gouvernements des 
PMA entreprendront les 
changements organisationnels 
nécessaires pour appuyer les 
activités de planification et de mise 
en oeuvre du CI. 
  
  WT/IFSC/6/Rev.2
 Page 163Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
 
 
 
 
 
 
 
  1.2.1 Les gouvernements des PMA 
mettent en oeuvre le CI  
 
 
   
  
   
 
 
 
 
 
 
 
   
 
 
 
  
 
 travailleurs ont participé à 
l’établissement des priorités 
commerciales du pays 
 
1.1.2.5 Le degré dans lequel les 
autres intervenants ont participé à 
l’établissement des priorités 
commerciales du pays   1.2.1.1 Le degré dans lequel les 
gouvernements des PMA ont dressé 
un plan d’action par priorités et par 
coûts  
 1.2.1.2 Le degré dans lequel chaque gouvernement de PMA met en 
oeuvre son plan d’action   
1.2.1.3 Le degré dans lequel les priorités commerciales des pays du CI sont intégrées à chaque 
programme et processus de 
planification et d’affectation 
budgétaire du PMA  
 
1.2.1.4 Le degré dans lequel chaque 
gouvernement de PMA engage les 
ressources organisationnelles 
nécessaires à l’exécution des 
priorités du CI convenues à 
l’intérieur du pays  
1.2.1.5 Le degré dans lequel les 
donateurs répondent aux priorités 
du CI des PMA  
 1.2.1.6 Le degré dans lequel les 
responsables/facilitateurs des 
donateurs jouent un rôle de soutien A.26   Les plans des pays donateurs 
prévoient des dispositions afin 
d’appuyer les activités prioritaires 
du CI, surtout celles incluses dans 
les CSLP 
 
Risque (extrant – PMA) :  
R.7   Les communication avec les parties intéressées sont insuffisantes pour assurer un 
engagement efficace  
 
R.8   L’exécution des projets 
pourrait être exposée à un risque si la planification de continuité et de succession est insuffisante au 
niveau du pays   
R.9   La capacité d’absorption à l’intérieur des PMAs ralentit le rythme possible de mise en oeuvre 
des initiatives du CI  
 
R.10: Les ÉDIC et les matrices 
d’action connexes peuvent ne pas 
refléter complètement les vues des 
gouvernements des PMA et les 
parties intéressées peuvent ne pas 
fournir les priorités et orientations 
nécessaires à la poursuite des 
activités.  
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 164 Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
 
 
 
 
2.1.1 Les populations à faibles 
revenus identifiées sont incluses 
dans les priorités commerciales  
  2.2.1 Les mécanismes d’inclusion 
des populations à faibles revenus 
dans les initiatives d’affaires et 
commerciales ont été améliorés   
  3.1.2 La coordination de la 
structure institutionnelle (p. ex., CDN, Focal Point, etc.) est en 
place et dispose de la capacité nécessaire en termes de ressources humaines et financières pour gérer 
et exécuter le CI  
 
 
 
3.3.4 Des systèmes de surveillance 
et d’évaluation sont en place qui 
révisent les progrès et remanient 
les processus de planification et de 
budgétisation  efficace dans le développement et 
la mise en oeuvre des plans du CI 
des PMA  
 
2.1.1.1 Le degré dans lequel les 
populations à faibles revenus 
(hommes et femmes) bénéficient 
des initiatives commerciales du CI   2.2.1.1 Le degré dans lequel des 
mécanismes sont en place pour 
assurer l’accès des populations à 
faibles revenus aux initiatives 
d’affaires et commerciales  3.1.2.1 Le degré dans lequel les 
fonctions de ressources humaines et les compétences connexes 
spécifiques au pays ont été validées  3.1.2.2 Le degré dans lequel les la 
formation fondée sur les 
compétences spécifique au pays est 
accessible aux intervenants  
 
3.3.4.1 Le degré dans lequel les 
mesures de surveillance et de 
rendement sont fondées sur les 
résultats  
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 165 
 
 
  
Annexe B 
Visites et contacts des agences et donateurs bilatéraux 
 
Agences 
 
Les agences suivantes ont été visitées : 
 
 Commission de l’Union Européenne 
 
 Fonds monétaire international  
 
 Centre du commerce international  
 
 Programme conjoint d’assi stance technique intégrée 
 
 La Banque Mondiale 
 
 Conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement  
 
 Programme de développement des Nations Unies  
 
 Organisation mondiale du commerce 
 
 Donateurs 
 
Outre les représentants des donateurs, qui sont membres du Groupe de travail du CI, les représentants 
des donateurs des pays suivants ont été visités  
 
 Canada 
 
 Danemark 
 
 Pays-Bas 
 
 Royaume-Uni  
 
 Norvège WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 166  
 
 Annexe C 
Visites des pays 
 
Les pays suivants ont été visités : 
 
 Bangladesh 
 
 Cambodge 
 
 Djibouti 
 
 Éthiopie 
 
 Gambie 
 
 Guinée 
 
 Haïti 
 
 Lesotho 
 
 Madagascar 
 
 Malawi 
 
 Mali 
 
 Mauritanie 
 
 Népal 
 
 Sénégal 
 
 Tanzanie 
 
 Ouganda 
 
 Yémen 
 
Note 
:  Deux des 19 PMA n’ont pu être visités : le Burundi , à cause de l’agitation politique au 
moment de la visite prévue, et Érythrée , parce que ce pays est inactif en ce qui touche la 
programmation du CI . 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 167 
 
 
 Annexe D 
Analyse secondaire: 
 
 
Comprendre les hypothèses et établir le contexte 
 
Le cadre théorique sous-jacent à l’évaluation du Cadre intégré est en conformité des hypothèses faites 
par les donateurs dans les milieux  du développement en termes d’ intervention de lutte contre la 
pauvreté.  Il existe une croyance fondamentale, illust rée dans le graphique ci-d essous, à l’effet que la 
pauvreté diminuera comme résultat direct du degré et de la portée de la mise en oeuvre d’une intervention financée.
24  Le facteur critique dans le présent cadr e est la clause limitative que « tous les 
autres facteurs étant égaux » reconnaissant que plusieurs choses pourraient aller de travers durant la 
mise en oeuvre et le feront probablement.  
 
Avant d’aborder certains de ces autres facteurs, il est essentiel de reconnaître qu ’ils ne sont pertinents 
que si cette hypothèse so us-jacente est reconnue comme valide.  Cette position est importante parce 
que cette hypothèse fondamentale n’est pas remise en question dans la présente évaluation. Elle sert 
de base à la délimitation de l’évaluation et ces autres facteurs sont examinés dans les activités 
d’évaluation. En réalité, cette relation logique est su pposée vraie, de sorte que  lorsque la réalité ne 
correspond pas aux attentes, il convient de fourni r une explication plutôt que de rejeter l’hypothèse 
sous-jacente.   
 
 
 
 
 
 
Ce cadre d’ensemble repose sur une autre hypo thèse, à savoir que les interventions socio-
économiques sont des intrants dans un processus qui a pour résultat ultime de réduire la pauvreté. 
Cependant, ce processus est livré par un grand nombre d’organisations, particuliers, systèmes juridiques et économiques, niveaux de potentiel fi scal divers. Essentiellement, on peut classer ces 
facteurs comme généraux (ceux qui touchent toutes  les interventions de programme) ou spécifiques 
(ceux qui touchent certains aspect d’une intervention – p. ex., le commerce, les subventions 
alimentaires, les initiatives micro-économiques, etc.). 
                                                     
 
24  On pourrait faire valoir que les donateurs ne posent pas cette hypothèse. Cependant, elle doit 
logiquement être posée, soit implicitement, soit explicitement. Si les donateurs ne posent pas cette hypothèse, ils 
n’ont aucune raison de financer toute intervention contre la pauvreté.   Pauvreté  
Intervention(s) socio-économique(s)Tous les autres facteurs étant égaux, la 
pauvreté devrait diminuer lorsque le 
niveau et la portée de  l’intervention socio-
économique augmentent  
  Relation supposée entre la pauvreté et  l’intervention socio-économique  WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 168  
 
 Facteurs généraux 
 À l’intérieur de la catégorie des fa cteurs généraux, on trouve trois f acteurs essentiels. Le premier est 
le potentiel fiscal, le deuxièmement, le système de gouvernance en place et le troisième, le niveau de 
référence de la pauvreté. Essentiellement, l’hypoth èse relative au potentiel fiscal veut que les pays 
ayant des niveaux de potentiel fiscal plus élevés  commenceront avec des niveaux de pauvreté plus 
faibles et seront également en meilleure posture pour tirer parti des interventions de nature 
économique. L’hypothèse concernant la gouvernance repose sur la relation entre l’inclusivité 
politique = un plus grand développement social  et l’exclusivité politique = un manque de 
développement social dans toute intervention (t el que décrit dans The Po litical Roots of Poverty
25).  
Ces deux facteurs contextuels interagissent en ce sens  que le rendement du potentiel fiscal dépend de 
l’efficacité du système de gouvernance.  Lorsque le système de gouvernance d’un régime est faible, le 
niveau de pauvreté est plus élevé que dans les régimes ayant un potentiel fiscal équivalent mais un 
bon système de gouvernance.26 
 
En termes d’opérationnalisation de ces facteurs dans le cadre temporel du projet, seules les évaluations au niveau macro sont réalisables. Le pote ntiel fiscal et les indicateurs de pauvreté seront 
tirés de l’Indice du développement humain, c’est-à-di re que le PIB par habitant servira d’indicateur du 
potentiel fiscal et que l’Indice de pauvreté humaine servira d’indicateur de la pauvreté. 
 
En ce qui touche l’indicateur de la qualité de la gouvernance, la Banque Mondiale a poursuivi 
l’élaboration d’une approche po ur mesurer l’inclusivité/exclusivité politique selon les aspects 
suivants: 
 
• Voix et responsabilité  
• Stabilité politique et absence de violence  
• Efficacité du gouvernement  
• Qualité de la réglementation  
• Primauté du droit  
• Défense contre la corruption  
 
Ces facteurs établiront le contexte général et les perspectives de succès ou d’échec de toute 
intervention spécifique visa nt à atténuer la pauvreté.  
 
Définition des termes et des variables utilisés 
 Toutes les données ont été normalisées au moyen de  l’écart moyen et de l’écart-type pour les PMA. 
Les pays n’avaient pas tous des données sur toutes les variables, mais 44 des 49 PMA avaient des 
données suffisantes dans tous les domaines et les 19  pays du CI avaient des données vérifiables. C’est 
seulement pour la variable du PIB par habitant qu’ il a été nécessaire de supprimer un extrême aberrant 
aux fins des calculs en utilisant une valeur maximu m arbitraire aux fins d’analyse avec l’ensemble des 
données des PMA.  Pour l’analyse des 19 pays du CI, aucun ajustement n’a été nécessaire. L’approche de standardisation permet la comparaison la plus directe entre pays du même groupe ou 
de tout autre groupe de pays en déterminant comment chaque pays diffère de tous les autres PMA à 
l’égard de facteurs choisis.  
 
Les limites de temps et de ressources nous ont oblig és à n’utiliser que les données les plus récentes et 
à n’élaborer que des indicateurs sommaires aux fins de  l’analyse préliminaire plutôt que d’élaborer un 
                                                     
 
 25 Bruce Bueno de Mesquita et Hilton L. Root. The Political Roots of Poverty”, The National Interest  
No. 68, été 2002. 
26  Ce facteur a été utilisé par les auteurs comme cadre de mise en oeuvre de l’approche de surveillance 
et d’évaluation de l’impact de la décentralisation en Indonésie par le ministère des Affaires intérieurs tel que 
rapporté dans http://www.gtzsfdm.or.id/documents/dec_ind/newsletter/Newsletter41.pdf.  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 169 
 
 
 modèle de travail interactif complet.27  Le modèle de décision intégral  permettrait de tenir compte des 
variables de gouvernance, de pauvreté et de fiscal ité de façon discrète ou combinée et par ordre 
d’importance selon les critères à utilis er. Aux fins de la présente anal yse, les adaptations suivantes ont 
été faites. 
 
Indicateur de gouvernance 
 
La simple moyenne des scores normalisés pour six facteurs (Voix et responsabilité, Stabilité 
politique,efficacité du gouvernement, Primauté du droit et Défense contre la corruption) signalés 
pour.28  Quarante-cinq des 49 pays avaient des données sur les six facteurs, trois avaient des données 
sur 5 des facteurs et un pays avait des données sur seulement un facteur.  
Indicateur de la pauvreté 
 
On a utilisé de préférence le sous-composant d’I ndice de pauvreté humaine (IPH) de l’ensemble de 
l’Indice de développement humain (IDH) des Nations Unies. Cependant, seulement 33 des PMA avaient un IPH, même pour la période la plus réce nte, comparativement à 44 disposant d’un IDH. La 
forte corrélation entre l’IPH et l’IDH dans les 33 pays ayant les deux indice s (>.88) a confirmé que 
l’IDH suffisait aux fins de l’analyse préliminaire. 
 
Potentiel fiscal  En l’absence de données plus détaillées sur la fiscalité, on a utilisé comme substitut le PIB par 
habitant figurant dans le rapport de 2002 sur l’Indice du développement humain.  Il est préférable 
d’utiliser les données sur les dépenses gouvernementales  parce que le PIB est, au  mieux, un indicateur 
passable du potentiel fiscal.
29  Mais à un niveau, il indique le potentiel qui pourrait être exploité pour 
résoudre les problèmes chroniques de développement social. Le fait que certains des pays sur la liste 
des PMA aient un PIB par habitant relativement élevé fait ressortir la  nécessité de modérer l’influence 
de l’indicateur de la gouvernance.  
 Approche analytique  
Deux lignes d’analyse ont été suivies. La première a examiné le CI des PMA de manière à savoir s’ils 
constituent un échantillon représentatif  des PMA et à savoir si l’hypothèse sous-jacente pouvait être 
démontrée avec les PMA.  Après avoir suivi ces deux lignes d’analyse, on a considéré l’élaboration de 
critères de sélection à forte probabilité et enfin l’ét ablissement de prévisions de référence pour les 19 
pays du CI de manière à établir des repères tour nés vers l’avenir afin de mesurer les progrès. 
                                                     
 
27 Durant les dernières phases de la préparation, le rapport de 2003 du PDNU a été publié. Le travail 
était trop avancé pour permettre de reprendre tous les tableaux, mais les plus récentes données ont été utilisées pour l’élaboration des tendances attendues. 
 
28 La documentation sur la gouvernance est tirées des résultats pr ésentés par la Banque Mondiale dans  
Research Project by Daniel Kaufmann, Aart Kraay and Massimo Mastruzzi, as described in "Governance Matters III: Governance Indicators for 1996-2002". Des travaux plus poussées doivent être faits sur ces 
variables parce que les premières indications sont que lefficacité de la gouvernance et la primauté du droit sont 
les variables les plus prédictives, en conjonction avec le PIB par habitant de l’Indice de développement humain  
(R
2 = .715) et pourraient fort bien fournir les priorités des critères de sélection. 
29 Le simple fait que la catastrophe du Exon Valdez a ajouté au PIB de l’état de l’Alaska devrait 
démontrer que le PIB n’est pas un indicateur de progrès ni nécessairement de viabilité économique. De la même 
manière, dans l’ensemble de données actuelles, le fait que la Gtuinée équatoriale a un PIB par habitant supérieur à celui de plusieurs des pays à IDH élevé fait clairement ressortir la nécessité d’utiliser des variables plus 
précises.  En l’absence de toutes autres données, le PIB peut servir d’indicateur du potentiel à l’intérieur d’un 
PMA, en émettant l’hypothèse héroèse héroïque que le degré de corruption est faible.  Dans la présente simulation abrégée, la distribution du PIB n’a pas été qualifiée par l’indice de corruption comme on devrait 
logiquement s’y attendre, mais est considérée dans le contexte de l’indicateur de gouvernance agrégé. WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 170  
 
 Résultats des analyses 
 L’ensemble de données standardisées a servi de base à l’examen des pays du CI  dans le contexte du 
groupe des PMA dans les dimensions du potentiel fiscal , de la pauvreté et de la gouvernance décrites 
dans la section précédente.  En réalité les deux li gnes d’analyse ont été faites simultanément parce que 
la logique sous-jacente à la mise à l’essai du cadre est également sous-jacente à l’évaluation de la 
représentativité des pays du CI de tous les PMA.   
 
Les hypothèses logiques essentielles qui sous -tendaient l’analyse préliminaire étaient:  
Attente 1 – le potentiel fiscal et l’IDH devrai ent être en corrélation positive, à savoir :  
a. les pays ayant un PIB par habitant au-dessus de la moyenne devraient avoir un IDH 
supérieur à la moyenne  
b. les pays ayant un PIB par habitant au-dessous de la moyenne devraient avoir un IDH 
inférieur à la moyenne. 
 
L’analyse permet de définir quatre quadrants: 
Quadrant 1.  PIB/hab. inférieur à la moyenne et IDH supérieur à la moyenne  
Quadrant 2.  PIB/hab. supérieur à la moyenne et IDH supérieur à la moyenne 
Quadrant 3.  PIB/hab. supérieur à la moyenne et IDH inférieur à la moyenne  
Quadrant 4.  PIB/hab. inférieur à la moyenne et IDH inférieur à la moyenne HDI 
 
Les quadrants 2 et 4 correspondent à l’attente 1 alors qu e les quadrants 1 et 3 sont des anomalies.   Le 
graphique ci-dessous montre les résultats pour les 44 PMA pour lesquels il existe des données 
comparables à celles des 19 pays du CI examinés. 
 
 
Indice de développement humain (IDH) 2000 et PIB/habitant 2000
-2 -1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 
-1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
BIP par habitantIDH 2000  
PIB/habitant faible et IDH faible  PIB/habitant faible et IDH élevé  
PIB/habitant élevé et IDH élevé
PIB/habitant élevé et  IDH faibleBangladesh
GambieHaïti 
Tanzanie Ouganda Cambodge  
Madagascar  
Mauritanie
Burundi Djibouti
Érythrée 
Éthiopie GuinéeLesotho
Malawi Mali Népal 
SénégalYémen 
 
 
La majorité des PMA correspondent à l’Attente 1 (31 des 44 countries) puisque 12 pays se trouvent 
dans le quadrant 2 (supérieur droit) et 19 dans le  quadrant 4 (inférieur gauc he).  L’anomalie positive 
dans le quadrant 1 (supérieur gauche), où l’IDH est plus élevé que prévu compte tenu du potentiel fiscal mesuré, comptait 8 pays, alors que l’anomalie négative dans le quadrant 3 (inférieur droit)  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 171 
 
 
 comptait 5 pays.  En réalité, les pays dans le Q-1 réussissent mieux que prévu alors que les pays dans 
le Q-3 réussissent moins bien que prévu.  
 
Il est également intéressant de noter que les critè res de sélection utilisés jusqu’à maintenant pour 
l’inclusion des pays dans le CI ont eu pour résulta t la présence de pays dans les quatre quadrants. 
Cette constatation fournit une base à plus long term e pour l’examen de l’impact du CI, compte tenu 
des différences de point de départ dans chacun des domaines de développement humain, de BIP par 
habitant et de gouvernance.   On pourra ainsi mi eux comprendre les cheminements de médiation des 
impacts du CI sur la pauvreté, notamment en ce  qui a trait à la croissance économique et aux 
améliorations de la gouvernance.  Alors que la distribution des pays du CI est import ante, le cadre conceptuel d’ensemble nous amène à 
l’hypothèse suivante :  
Attente 2 – les pays qui ne correspondent pas à l’Attente 1 varieront à l’égard la variable sur 
la gouvernance, à savoir : 
a. Les pays dans le quadrant 1 (PIB par habitant inférieur à la moyenne et IDH 
supérieur à la moyenne) auront tendance à avoir des notes supérieures à la 
moyenne au plan de la gouvernance  
b. Les pays dans le quadrant 3 (PIB par habitant supérieur à la moyenne et IDH 
inférieur à la moyenne) auront tendance à avoir des notes inférieures à la 
moyenne au plan de la gouvernance 
 Des 8 pays dans le quadrant 1, quatre ont répondu à cette attente alors que 3 des 5 pays dans le 
quadrant 3 avaient des notes égales ou inférieures à la moyenne au plan de la gouvernance. Étant 
donné que des comparaisons ont ét é faites à l’intérieur même des PM A, la granularité des données 
peut avoir été perdue, mais il n’en  demeure pas moins que 38 des 44 pa ys ont suivi le modèle attendu 
reposant sur l’hypothèse sous-jacente du cadre logiqu e.  Cette observation est appuyée par l’analyse 
de régression multilinéaire effectuée qui indique que 72% des écarts des notes à l’IDH peuvent être 
expliqués par le PIB par habitant et l’indicateur de gouvernance agrégé. 
 Critères de sélection possibles  
Ceci nous amène à identifier les facteurs de sélection à probabilité élevée en termes de maximisation 
de l’impact du CI sur la pauvreté. Idéalement, des données parfaites, en termes de cohérence et 
d’actualité, auraient été disponibles sur le potentiel fiscal, la gouvernance et la pauvreté lorsque des 
décisions devaient être prises. Or, il n’en est pa s ainsi. Les données disponibles sont un ensemble 
d’indicateurs produits périodiquement par le PDNU pour l’IDH et le PIB par habitant et par les 
indicateurs sur la gouvernance mis à jour périodiquement par la Banque Mondiale.   
 
Chacun de ces systèmes d’indicateur a ses adversaires qui, dans l’ensemble, ne peuvent rien fournir de 
mieux. En l’absence de données parfaites, on espère avoir au moins des données cohérentes. Grâce à 
l’utilisation croissante qui est faite des données du P DNU et de la Banque Mondiale, on peut espérer 
que leur importance et leur qualité augmenteront avec le temps. Néanmoins, elles demeurent, à 
l’heure actuelle, la source la plus robuste d’indi cateurs de sélection. Cependant, si ces données 
peuvent fournir une base objective lors de l’évaluation de pays à in clure dans le programme CI, elles 
ne couvrent cependant qu’un aspect. L’évaluation de la capacité de gestion et du leadership dans le 
processus du CI sont les autres aspects essentiels à considérer.  
 En termes de critères de sélection, il s’agit d’identif ier où les interventions économiques auront le plus 
d’impact. Les régions où il y a un manque d’appui de la gouvernance pour soutenir les initiatives 
économiques ne sont considérées admissibles au CI et sont plutôt référées à d’autres agences et 
programmes correctifs avant leur inclusion dans le CI. Il est essentiel de reconn aître ce que fait le CI 
et ce qu’il est le mieux en mesure de faire, en term es de concertation des activités, de manière à éviter 
les situations où la mise en oeuv re du CI n’est pas encore prête. WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 172  
 
 Étant donné que la majorité des PMA suivent le ca dre conceptuel, il n’est pas étonnant que le cadre 
serve de base aux critères de sélec tion. Cependant, le choix des critères de sélection dépend du but du 
programme. Par exemple : 
 
• Si on recherchait un rendement élevé des efforts investis, on choisirait alors les pays ayant un 
IDH supérieur à la moyenne, un BIP par habitant inférieur à la moyenne et une gouvernance 
supérieure à la moyenne.  
• Si on désirait aider les pays les plus nécessiteux dans leur processus de développement, 
sachant que des revers sont inévitables dans ce  processus, on choisirait alors des pays ayant 
un IDH inférieur à la moyenne, un BIP par habitant inférieur à la moyenne et une 
gouvernance égale ou supérieure à la moyenne. 
 
Dans les deux cas, les pays ayant des indicateurs de gouvernance inférieurs à la moyenne seraient 
référés à d’autres programmes comme condition préala ble à leur inclusion dans le CI. Cependant, on 
devrait tenir compte de deux considérations. La première est que les sous-indices de gouvernance 
doivent être examinés de plus près parce que seulement l’un d’entre eux (l’efficacité du 
gouvernement) semble avoir une forte incidence directe sur l’IDH. La seconde est que l’approche utilisée ici est une approche contourné e parce que le point milieu défini ssant les pays au-dessus et les 
pays en dessous des indicateurs change constamment lorsque de nouvelles données sont publiées. Il 
s’agit en réalité d’un atout au point de vue de l’anal yse si l’analyste sait comment utiliser les données.  
 Résultats attendus   
C’est, par définition, le maillon le plus faible des étapes de l’analyse.  En l’absence de bonnes 
prévisions de la gouvernance causale et des vari ables économiques, ce qui reste est la variable 
implicite indépendante du temps appor tant des modifications à l’IDH.   
 
Les autres difficultés viennent du fait que les données ne sont pas disponibles pour toutes les périodes historiques et que certains indicateurs nationaux sont  très volatiles. Cependant, les indicateurs de 
référence servant à estimer l’impact possible des interventions du CI fournissent une base 
raisonnablement fiable à l’analyse des tendances.   
 
Pour surmonter le problème de di sparité des périodes historiques couvertes dans chaque pays, la 
première étape a consisté à préparer, pour chaque pays, des estimations annuelles pour lesquelles des 
données existaient entre 1975 et 2000.  La deuxième  étape consistait à utiliser la série de temps de 
chaque pays pour établir des estimations annuelles jusqu’en 2015.  Les pays ayant des données 
complètes de 1975 à 2000 ont servi de base dans l’ établissement d’une tendanc e générale pouvant être 
appliquée aux pays ayant une très courte série de temps pouvant serv ir de base. Essentiellement, le 
taux de changement annuel prévu pour les pays du CI ayant des séries complètes d’IDH de 2001 à 
2015 a servi de base à l’estimation des futurs niveaux de l’IDH.   
De plus, l’examen de plusieurs des séries de do nnées des pays a révélé des phénomènes cycliques 
ainsi qu’une augmentation ou diminution soudaine entre 2001 et 2002 à cause tout simplement de la 
formule statistique. Ces situations ont été normalisées au moyen de la formule de taux de changement 
utilisée pour les pays ayant de  courtes séries de temps.  
 
Ces attentes révisées ont tendance à être conserva trices, mais elles peuvent servir de point de 
référence dans l’évaluation du rendement futur. Une autre amélioration pourrait être apportée en 
élaborant, à partir des mesures act uelles de gouvernance et de potentiel fiscal, une estimation de ce 
que le niveau de l’IDH devrait être attendu. On au rait ainsi un autre cadre permettant de modérer la 
dépendance envers une tendance linéaire modifiée.  
 
Les perspectives sont présentées au tableau D1.  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 173 
 
 
 Conclusions 
 
La signification de ces constatations est : 
 
1. Le méta cadre est un outil analytique utile permettant d’évaluer les progrès, la sélection et les 
attentes pour les pays du CI. 
 
2. L'éventail actuel des pays du CI couvre le spectre complet des pays à l’intérieur du cadre et 
établit une base à plus long terme en  vue de l’élaboration de critères de sélection axés sur le succès. 
 Occasions futures
: 
 
1. Les données existantes peuvent être utilisées po ur améliorer le ciblage du CI sur des pays en 
fonction du but du programme et de développer dava ntage les données requises sur la gouvernance, la 
pauvreté et le potentiel fiscal de chacun des PMA.  
 2. Les indicateurs de gouvernance de la Banque Mondiale devront être examinés de plus près 
afin d’établir si tous les éléments sont d’importance égale ou s’ils devraient être pondérés – sachant 
que le seul indicateur ayant une relation significativ e dans son interaction avec le PIB par habitant et 
l’IDH était l’efficacité du gouvernement.  
 3. Certains moyens d’évaluer le degré de préparation des donateurs doivent être intégrés au cadre de pondération parce que les PMA pourraient avoir des indicateurs tous positifs mais, si les 
représentants locaux des donateurs ne sont pas moti vés ou ne sont pas enthousiastes à l’égard du CI, 
l’échec est plus probable à moins qu’il y ait un leadership charismatique dans le PMA même. 
 
4. Compte tenu du cadre de données, il est possi ble d’établir des séries de cibles réalistes 
pouvant servir de base à l’évaluation de la capacité de gestion et du leadership du processus du CI – la 
seule difficulté de cette approche est qu’un constat d’échec ne peut devenir évident que s’il y a 
surveillance constante permettant de signaler à l’avance les mesures correctrices justifiées.  
  
Solutions de rechange:
 
 
Il existe essentiellement deux solutions de rechange: 
 
1. Maintenir le processus actuel de sélection et de mise en oeuvre et accepter l’ambiguïté et les résultats variables. 
 
2. Orienter les donateurs vers la nouvelle f açon de procéder et faire des évaluations du 
rendement des gestionnaires du donateur compte  tenu du rendement du PMA au sein du CI. 
 
La seconde solution de rechange serait rehaussée par la mise en oeuvre des suggestions déjà 
présentées parce que l’ absence de données de surveillance de l’extérieur du programme CI est 
problématique.  Une vérification indépendante est essentielle à la documenta tion de résultats valides. WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 174  
 
  
 
Recommandations: 
 
En conformité des résultats de cette analyse, on recommande que:  
 
1. [111] Le développement d’un cadre de données simple, cohérent et facile à reproduire pour 
les dimensions de la pauvreté, le potentiel fisc al et la gouvernance soit effectué, ce qui est un 
composant essentiel du cadre de sélection et de surveillance d’un pays.  
 2. [112] Certains moyens d’évaluation de la capacité de gestion et du leadership des donateurs locaux soient intégrés au processus de sélection parce que l’échec n’est pas nécessairement attribuable 
au PMA. 
 
3. [113] L’utilisation du cadre de données pou r la surveillance des progrès à partir de 
l’établissement de repères annuels des attentes est essentielle et conforme à l’approche de gestion 
axée sur les résultats qui est recommandée.  
 
 
NOTE :  Ce qu’on peut faire sur le plan technique es t d’élaborer un modèle de décision interactif 
dynamique permettant l’évaluation des critères du programme selon divers degrés d’emphase. 
L’adoption de cette méthode est au choix du client . Si cette suggestion n’est pas présentée au même 
titre que les recommandations précédentes, il s’agit quand même d’une très forte suggestion.   
 
   
  WT/IFSC/6/Rev.1
 Page 175 
 
 
 Tableau D 1                 
 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 
Bangladesh 0.478 0.502 0.51 0.52 0.52 0.53 0.53 0.53 0.54 0.54 0.55 0.55 0.56 0.56 0.57 0.57 
Gambie 0.405 0.463 0.47 0.48 0.48 0.48 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 0.52 0.52 0.52 0.53 
Haïti 0.471 0.467 0.47 0.48 0.48 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 0.52 0.52 0.52 0.53 0.53 
Tanzanie, Rép. 
U. de  0.440 0.400 0.41 0.41 0.41 0.42 0.42 0.43 0.43 0.43 0.44 0.44 0.45 0.45 0.45 0.46 
Ouganda 0.444 0.489 0.5 0.5 0.51 0.51 0.52 0.52 0.53 0.53 0.54 0.54 0.54 0.55 0.55 0.56 
Cambodge 0.543 0.556 0.57 0.57 0.58 0.58 0.59 0.59 0.6 0.6 0.61 0.61 0.62 0.62 0.63 0.64 
Madagascar 0.469 0.468 0.48 0.48 0.49 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 0.52 0.52 0.53 0.53 0.53 
Mauritanie 0.438 0.454 0.46 0.47 0.47 0.47 0.48 0.48 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 0.51 0.52 
Burundi 0.313 0.337 0.34 0.35 0.35 0.35 0.36 0.36 0.36 0.37 0.37 0.37 0.38 0.38 0.38 0.39 
Djibouti 0.445 0.462 0.47 0.47 0.48 0.48 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 0.51 0.52 0.52 0.53 
Érythrée  0.421 0.446 0.45 0.46 0.46 0.47 0.47 0.48 0.48 0.48 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 
Éthiopie 0.327 0.359 0.37 0.37 0.37 0.38 0.38 0.38 0.39 0.39 0.39 0.4 0.4 0.4 0.41 0.41 
Guinée 0.414 0.425 0.43 0.44 0.44 0.44 0.45 0.45 0.46 0.46 0.47 0.47 0.47 0.48 0.48 0.49 
Lesotho 0.535 0.510 0.52 0.52 0.53 0.53 0.54 0.54 0.55 0.55 0.56 0.56 0.57 0.57 0.58 0.58 
Malawi 0.400 0.387 0.39 0.4 0.4 0.4 0.41 0.41 0.42 0.42 0.42 0.43 0.43 0.43 0.44 0.44 
Mali 0.386 0.337 0.34 0.35 0.35 0.35 0.36 0.36 0.36 0.37 0.37 0.37 0.38 0.38 0.38 0.39 
Népal 0.490 0.499 0.51 0.51 0.52 0.52 0.53 0.53 0.54 0.54 0.55 0.55 0.56 0.56 0.57 0.57 
Sénégal 0.431 0.430 0.44 0.44 0.45 0.45 0.45 0.46 0.46 0.47 0.47 0.47 0.48 0.48 0.49 0.49 
Yémen 0.479 0.470 0.48 0.48 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 0.51 0.52 0.52 0.53 0.53 0.54 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 176  
 
  
Annexe E 
Résultats du sondage 
 
 
Historique 
 
Cette section du rapport présente  des résultats détaillés des consta tations qui se dégagent d’un 
sondage effectué dans les 18 pays visités par le s évaluateurs. Ce sondage avait comme principal 
objectif de recueillir des informations quantitatives au  sujet du CI de la part de tous les intervenants, 
c’est-à-dire les représentants des agences centrales et  donateurs et toutes les parties intéressées locales 
(secteur privé, société civile, fonctionnaires, etc.). Une recherche primaire avait été effectuée 
auparavant pour recueillir des informations qualitati ves sur le terrain par groupes de consultation et 
interviews approfondies.  
 
Méthodologie des sondages  
 
Médium de sondage 
 
Le sondage d’évaluation du CI a été effectué seul ement par le truchement du Web. Les participants 
ont été invités à répondre à un questionna ire affiché sur le site Web de Voxco. 
 
Type d’échantillonnage  
La liste des répondants comprenait des gens déjà en gagés dans le processus du CI ayant accès à 
l’Internet et disposant d’une adresse de courrier électronique active. Par conséquent, la liste des 
répondants possibles n’est pas aussi large que nous l’ avions prévu. À cause des contraintes de temps 
dans l’exécution de l’évaluation, nous avons été obligés de nous fier aux focal points dans les pays et, 
dans certains cas, aux représentants locaux des agen ces et des donateurs, afin d’identifier les parties 
intéressées pertinentes, y compris celles qui n’ étaient pas déjà au courant du processus.  
 
Plusieurs des répondants faisaient aussi partie des réunions et des groupes de consultation qui avaient 
été organisés dans les pays respectifs et ils av aient alors été pressentis comme répondants. Les 
répondants ont été invités à visiter le site Web et  à y répondre au questionnaire du sondage comme 
suit:  
 1. Lettre d’invitation à participer au sondage envoyée par courrier électronique  
 
2. Jusqu’à trois rappels de répondre au questionnaire. 
 
Quelques répondants furent ajoutés à la liste à la dernière minute et ne reçurent que la lettre 
d’invitation.  
 
Période de validité des réponses – Durée du sondage 
 
Le questionnaire de sondage fut affi ché sur le site Web de Voxco du 1
er au 20 août 2003 à minuit, 
heure de l’Est du Canada.  
 
Type de questionnaire 
 Le questionnaire, en français et en anglais, avait été conçu de manière à exiger de 15 à 20 minutes pour y répondre. Après les questions de classement servant à établir le lieu et la fonction du 
répondant, la majorité des questions étaient formulées  de manière à obtenir une réponse en termes du 
degré d’accord ou de désaccord avec une série d’énoncés. D’autres questions demandaient aux  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 177 
 
 
 répondants de classer des critères spécifiques par ordre d’importanc e. Le sondage comprenait des 
questions communes posées à tous les répondants ainsi que des questions spécifiques supplémentaires 
visant les trois groupes de partenaires du CI : les PMA, les donateurs et les agences. 
 
Points à considérer  
 
• Les répondants furent assurés de la confidentialité de leurs répons es et un NIP leur fut assigné 
afin de contrôler l’accès au sondage et d’éviter les réponses multiples par un même répondant.  
• Les réponses reçues après la date limite furent exclues de l’étude.  
• Le nombre de répondants de chaque pays, ainsi que la variation des taux de réponse par pays, 
fit que l’échantillon a été trop petit pour perme ttre d’évaluer chacun des 18 pays visités.  
 
Taux de réponse 
 Quatre-vingt-huit questionnaires ont été complé tés par les 272 répondants possibles contactés. 
Cependant, plusieurs des personnes invitées à partic iper au sondage ne l’ont pas fait parce qu’elles 
étaient inaccessibles ou parce qu’elles on t refusé l’invitation à participer :  
 1. Courrier non livrés: 45 répondants possibles   
2. Invitations refusées parce que les répondants avaient «déjà répondu lors de la visite du 
pays»:2 
 
3. Le CI ne les concerne pas: 1 
 
4. Problème d’accès au site Web: 5 
 
5. Absence du bureau: réponse automatique (en vacances): 6 
 
Les répondants ont été classés dans le s catégories 2 et 4 à partir du re tour de l’invitation par courriel. 
Les nombres réels pourraient être plus élevés pa rce que plusieurs pourraient avoir refusé sans se 
préoccuper de répondre et d’ex pliquer leur raison par courriel. Ainsi, l’échantillon final de 216 
répondants, donnant un taux de réponse de 40,7%, est considéré comme très sati sfaisant pour ce genre 
de sondages.   WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 178  
 
 Résultats 
Section 1:  Profil des participants et niveau d’engagement des participants au Cadre intégré.  
25%17%
28%24%6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%Agences
Donateurs
Société civile
Secteur privé
Gouvernement
 
Tableau E-1 : Profil des répondants  
 
Les cadres gouvernementaux et le secteur privé sont assez bien représentés, tout comme les agences et 
les donateurs. Cependant, la partic ipation de la société civile a été assez faible, caractéristique de son 
niveau d’engagement dans le processus du CI jusqu’ à maintenant, facteur qui avait été observé lors de 
l’évaluation. Cependant, il serait juste de dire que le niveau de  sensibilisation augmente chez les 
groupes de la société civile dans plusieurs pays, de  même que la reconnaissante, par les promoteurs du 
CI, de la nécessité d’engager la sociét é civile dans le processus du CI.   
 
43%38%18%0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%Entreprise
Autres
Association
Coopérative
 
Tableau E-2: Profil du secteur privé 
 
 
 
 
 
 
 
   WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 179 
 
 
 60%20%20%0%0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%Gp relig.
Travailleurs
Autres
ONG
Universités
          
Tableau E-3 : Profil de la société civile                                 
 
Les répondants des milieux d’affaires viennent surtou t des rangs des cadres diri geants des entreprises 
privées et des associations d’affaires. Les participants de la société civile sont surtout des 
universitaires et divers représentants d’ organismes non gouvernementaux (ONG).   
 
38%5%14%14%0%0%29%
0% 10% 20% 30% 40%Autres
Pers. Tech./prof.
Cadre interm.
Cadre sup.
Gérant général
DG
CD
 
Tableau E-4 : Postes des participants du secteur privé 
 
4%8%44%44%
0% 10% 20% 30% 40% 50%Autre
Cadre
Directeur adjoint
Directeur général
                              
Tableau E-5 : Postes des participants gouvernementaux 
 
La plupart des participants du gouvernement sont de s cadres supérieurs (sous-m inistres, conseillers de 
ministres).  
 Les tableaux E-6a et E-6b résultent des répons es données question : « Quelle est la meilleure 
description du rôle de votre organisation au sein du Cadre intégré ? »  
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 180  
 
 57%57%39%29%12%12%0%4%
0% 20% 40% 60%Autre
Participe au financement des activités du CI
Ne participe d'AUCUNE facon au programme CI 
Fournit une ATSC directement aux pays
Participe à la gestion du CI
Participe à des études pour le CI
Pourrait bénéficier ou recevoir des avantages du CI
Facilite la mise en œuvre du CI
 
Tableau E-6a : Niveau d’engagement des participants des PMA au processus 
du CI 
 
70%27%57%57%59%3%57%14%
0% 50% 100%Autre
Participe au financement des activités u CI
Ne participe d'AUCUNE façon au programme CI
Fournit une ATSC directement aux pays
Participe à la gestion du CI
Participe à des études pour le CI
Pourrait bénéficier ou recevoir des avantages du CI
Facilite la mise en œuvre du CI
 
Tableau E-6b : Niveau d’engagement des participants des 
agences/donateurs au processus du CI   WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 181 
 
 
 Discussion des résultats  
 La majorité des répondants des PMA décrivent le rôle de leur organi sation comme étant de faciliter la 
mise en oeuvre (57 %) ou de pouvoir bénéficier  (57%) du CI, indiquant la forte proportion de 
répondants participant directement au CI ou étant au fait de ses activités. Au sein de la collectivité des 
agences / donateurs, 59% des répondants se classent parmi les fournisseurs d’aide technique dans le 
secteur commercial et 57 % se classent parmi les pa rticipants à des études ou les gestionnaires du 
processus. Certains répondants se perçoivent bien entendu comme exerçant un double rôle.  
 
Cinquante-sept pour cent des intervenants locaux croient que leur organisation pourrait bénéficier des 
résultats du CI ou recevoir des avantages du processu s, alors que moins de trente-neuf pour cent des 
organisations d’intervenants locaux participent à des études liées au CI et vingt-neuf pour cent 
participent à la gestion du processus du CI.  WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 182  
 
 Section 2 : niveau de familiarisation au processus 
 
 
Discussion des résultats 
Les agences (60%) représentants des donateurs (59% ) et intervenant locaux (41%) sont fortement 
d’accord qu’ils sont très au courant des buts et objectifs du processus ce qui indique encore une fois la forte proportion de répondants directement engagés.   Bien que la vaste majorité des (PMA - 69%; 
agences - 100% et donateurs - 90%) indiquent qu’ils sont au moins modérément au courant du CI, un 
nombre important de répondants (PMA - 26%; agen ces - 40% et donateurs - 18%) sont en désaccord 
avec l’énoncé que les buts et objectifs sont clairs  et faciles à comprendre. De plus, trente-quatre pour  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 183 
 
 
 cent des répondants des PMA sont en désaccord ou  ont répondu « Ne sait pas » à l’énoncé que les 
politiques du CI sont claires et faciles à comprendre.  
 
 
Discussion des résultats  
 
Le programme du CI a été remanié en 2000 et  des changements importants ont été apportés. 
L’information ci-dessus laisse ente ndre que le programme révisé n’a pas, aux yeux des répondants des 
PMA, changés leurs rôles et responsabilités de fa çon marquée et que les changements touchaient 
davantage les milieux des agences/donateurs. Ce n’es t pas étonnant puisque l’exercice de refonte a un 
impact plus profond sur les agences et les donateurs, surtout parce que les PMA ont été divisés en 
catégories avant et après le remaniement et ce n’est que maintenant que les cinq pays de la table ronde sont invités à adopter la nouvelle approche résultant  de l’exercice de refonte. Les vingt-quatre pour 
cent des répondants des agences/donateurs qui ne save nt pas sont une indication de la nécessité de 
clarifier davantage les rôles et re sponsabilités de ce gro upe, notamment au niveau des travailleurs sur 
le terrain.  
 12)  Définition du CI : veuillez décrire, en deux ou  trois phrases, ce que vous comprenez du CI et 
de ses buts et objectifs.  
 Discussion des résultats  
Plusieurs répondants ont fourni des réponses détail lées à cette question ouverte et plusieurs ont 
identifié plus d’un but ou objectif. Il est intére ssant de noter les similit udes dans les opinions 
exprimées par les intervenants locaux qui ont mis l’accent sur le fait que da ns la lutte contre la 
pauvreté, le CI doit fournir l’aide  au développement de la capacité dans les domaines commerciaux, 
surtout au plan des exportations, et doit aider les pays bénéficiaires à construire les infrastructures 
institutionnelles nécessaires. WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 184  
 
 Section 3 : Attentes à l’égard du proce ssus et de la prestation du CI  
 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 185 
 
 
 
 
 
Discussion des résultats 
 Les résultats de la question 22 ci-dessous suggèrent que le niveau des attentes à l’égard du processus 
du CI est élevé parmi les intervenant locaux puisque soixante-deux pour cent des répondants de ce 
groupe se sont dits d’accord avec l’énoncé : « J’ai de fortes attentes à l’égard de l’impact du CI sur la 
réduction de la pauvreté dans mon pays ».   
Les résultats suggèrent qu’on s’attend égalemen t à ce que le processus des ÉDIC produise des 
résultats, puisque plus de quatre-vingt pour cent  des répondants sont d’accord que les ÉDIC peuvent 
satisfaire aux besoins des pays en identifiant les pr oblèmes dans le secteur commercial, en fournissant 
un guide permettant d’atteindre les buts et obj ectifs en matière de comm erce, en fournissant un 
véhicule permettant d’identifier les besoins d’As sistance technique dans le secteur commercial 
(ATSC) pour améliorer la particip ation à l’économie mondiale.   
 
De plus, soixante-dix pour cent des intervenants locaux, comme on le voit ci-dessous, sont convaincus 
(43% d’entre eux sont fortement d’accord) que l’A ssistance technique dans le secteur commercial 
devant être fournie par le processus vise à appu yer les négociations commerciales, alors que trente-
huit pour cent des représentants des agences/donateu rs ne sont pas d’accord avec cet énoncé. Deux 
facteurs interviennent dans cette affaire. Les pays qui aspirent à devenir membre de l’OMC ou, au 
moins, à y avoir accès, sont très préoccupés pa r les politiques et les négociations en matière de 
commerce. Cependant, la disparité des réponses des deux groupes pourrait refléter dans une certaine 
mesure la disparité entre les perceptions des buts et objectifs du CI qu’ont les deux groupes.   
 
 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 186  
 
 Discussion des résultats 
 De plus, quatre-vingt-douze pour cent des participants  des PMA croient que le CI peut contribuer à 
atténuer la pauvreté  et soixante-deux pour cent, tel qu’indiqu é ci-dessous, ont de fortes attentes à 
l’égard de l’impact du CI sur la ré duction de la pauvreté dans leur pays et plusieurs (66%) croient que 
ces attentes seront satisfaites.  
 
 
25) The IF has improved or will improve my company's business:  ( Private sector) 
 
Strongly Agree   
                 33% 
Moderately Agree   
            38% 
Moderately Disagree   
                                        10% 
Strongly Disagree                                                     0% 
Don't Know   
                               19% 
 
   WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 187 
 
 
 Discussion des résultats 
 De plus, la majorité des participants du secteur pr ivé croit que le CI a amélioré ou améliorera au 
moins certains aspects du secteur commercial et  des exportations. Les répondants ont mentionné 
l’augmentation des occasions de commerce internati onal, les exportations, les mesures favorisant les 
exportations et l’amélioration des compétences des ressources humaines comme les impacts les plus 
importants attendus de ce processus.  
 
6%7%9%
59%53%41%
31%27%45%
4%13%5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%PMAAgencesDonateurs
Jamais
6 à 10 ans
1 à 5 ans
Maintenant
 
Tableau E-26 : Quand pensez-vous que le CI apportera des avantages 
importants aux pays ciblés ?  
 
Le niveau le plus élevé des attentes est assorti d’un  court délai de rendement.  En effet, soixante-cinq 
pour cent des intervenants locaux s’attendent à ce que le CI apporte des avantages importants aux 
pays ciblés d’ici cinq ans. Ce pourcentage est moindre parmi les représentants des donateurs et des 
agences, mais il demeure au-dessus de 50 pour cent. 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 188  
 
  
27) Le CI …. (PMA) 
 D’accor
dPas d’accord 
 Ne sait pas
a. dans sa version révisée, a réu ssi de façon efficace à intégrer les
préoccupations de lutte contre la pauvreté des  PMA  
 45% 14%  41% 
b. est fondé, financé et intégré an alytiquement dans les plans de
développement de mon pays   43% 20%  37% 
 
c. a amélioré les compétences locales par l’assistance technique
dans mon pays 
 32% 27%  41% 
d. est un programme très complexe et difficile à mettre en oeuvre 
 26% 52%  22% 
e. a augmenté les occasions commerciales dans mon pays
 26% 27%  47% 
f. a aidé à alléger la pauvreté dans mon pays 22% 
 
 41% 
 
  37% 
 
 
g. a facilité l’accès à la technologie et aux connaissances   18% 39%  43% 
 
Discussion des résultats 
 Alors que cinquante-deux pour cent des intervenants locaux ne sont pas d’accord avec l’énoncé que le 
CI est un programme très complexe et difficile à mettre en oeuvre et que quarante-cinq pour cent sont 
d’accord que le CI remanié a réussi de façon efficac e à intégrer les préoccupations de lutte contre la 
pauvreté des PMA, seulement vingt-six pour cent sont d’accord que le processus a augmenté les 
occasions commerciales ou aidé à atténuer la pauvr eté dans leur pays. De plus, moins de 20% des 
répondants croient que 47% d’entre eux n’ont pas conscience du problème. La proportion des gens 
qui ne semblent pas au courant est élevée, atteigna nt quarante-et-un pour cent dans certains cas et 
reflétant ainsi la faible visibilité  du CI dans plusieurs pays.  
 
Les attentes sont très élevées. La prestation est perçue comme inefficace, soulignant la nécessité 
d’améliorer la communication entre les partenai res du CI de manière à assurer une perception 
commune des buts et objectifs et de la port ée et couverture du processus du CI.   WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 189 
 
 
 Section 4:  Coordination et coopération entre les partenaires du CI  
 
 
 
 
Discussion des résultats 
 Il est intéressant de noter que quatre-vingt-quinze pour cent des donateurs sont d’accord qu’un responsable/facilitateur du donateur  contribuera à améliorer la coopération et coordination avec les 
donateurs. Alors que les trois groupes appuient la notion que la coordination des donateurs devrait 
être faite par le PMA (PMA - 45%: agences - 47% et donateurs - 72%), on ne s’entend pas sur qui devrait être responsable. Les répon dants des  PMA mettent davantage l’accent sur la responsabilité du 
responsable-facilitateur du donateur , bien que la majorité des répondants des trois groupes attribuent 
cette responsabilité au gouvernement du PMA. 
 
Plusieurs commentaires intéressants ont été recueillis  des intervenants à ce sujet par voie de question 
ouverte. La notion que le gouvernement du PMA devra it être responsable semble prévaloir, bien que 
plusieurs répondants aient indiqué que les PMA auront  certainement besoin de l’aide des donateurs 
dans la mise en place du processus parce que, dans bi en des cas, ils n’en ont pas la capacité dans bien 
des cas.  
 
Les intervenants locaux dans les pays choisis recomm andent que le rôle de co ordination soit confié à 
une agence centrale opérant dans le pays qui comprend bien la problématique locale, qui n’a pas un 
taux de roulement du personnel élevé et qui peut fournir un appui concerté à long terme.  
 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 190  
 
 Section 5 : Critères de sélection des pays du CI  
 
 
Discussion des résultats 
 
Bien que la majorité des gens qui sont au couran t des critères trouvent que ces critères sont justes, 
transparents et pertinents, seulement cinqua nte-quatre pour cent des représentants des 
agences/donateurs sont conscients des critères de  sélection des pays; ce pourcentage baise à moins 
d’un tiers dans les PMA. Il est cependant remarquable que les représentants des agences/donateurs 
semblent plus conservateurs à ce sujet que les in tervenants locaux puisque vingt-trois pour cent des 
répondants qui ne sont pas des intervenants dans les PMA ne sont pas d’accord avec l’énoncé que ces 
critères sont justes, transparents et pertinents  alors que seulement 2% des intervenants locaux 
partagent cette opinion.  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 191 
 
 
 Section 6 : Gouvernance du CI   
 
 
 
33)  Un certain nombre de facteurs pourraient être importants au succès du CI dans votre pays. 
Une liste de ces facteurs possibles est indiqu ée ci-dessous. Veuillez indiquer l’importance que 
vous accordez à chacun de ces facteurs au succès du CI dans votre pays. PMA 
 Pourcentage des énoncés   Très 
important Important Total 
a. La participation de tous les intervenants dans le 
processus 90% 2% 92% 
b. Appui de l’ensemble du gouvernement 78% 12% 90% 
c. Intégration du commerce dans les plans de 
développement 71% 22% 93% 
d. Gestion du CI 69% 22% 91% 
e. La capacité de gérer les activités du CI 69% 24% 93% 
f. Assistance technique dans le secteur commercial 63% 20% 83% 
g. Un comité de direction national 59% 27% 86% 
h. Solution aux contraintes de l’offre 51% 24% 75% 
i. Coordination avec les au tres pays participants 33% 39% 72% 
 
Discussion des résultats 
 
Les PMA sont modérément satisfaits de l’administ ration actuelle du CI au niveau du pays et sont 
plutôt d’accord que le CI remanié a augmenté l’ efficacité du processus. Néanmoins, 35% des 
répondants ne savent pas, ce qui peut indiquer le manque de connaissance approfondie de la question 
dans les PMA.  
Les répondants des PMA (92%) ont jugé que la pa rticipation de to us les intervenants dans le 
processus était très importante au succès du CI et que l’appui de l’ensemble du gouvernement (78%) 
était également très important.  
 En général, les intervenants des PMA croient que l’intégration du commerce dans les plans de 
développement, la gestion du CI et la capacité  de gérer les activités du CI sont également très 
importantes au succès du CI. Entre soixante-neuf et soixante-dix-huit pour cent des intervenants 
locaux croient que c’est essentiel, alors que de ci nquante-et-un à soixante-trois pour cent accordent WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 192  
 
 une grande importance à l’assistance technique dans  le secteur commercial, à l’existence d’un Comité 
des directeurs national et à la question des contraintes de l’offre. La coordination avec les autres pays 
participant au processus est perçue comme ayant beaucoup moins d’importance.  
 
Certains des intervenants des PMAs (33%) ont souligné d’autres facteurs qu’ils considèrent 
importants au succès du CI, notamment la prise en  compte des réalités locales, la transparence du 
secteur privé, le processus de suivi, l’engagement du gouvernement, la volonté du peuple et la 
participation des experts locaux.  
 
34)  Les énoncés suivants traitent des questions relatives au processus du CI. Veuillez indiquer 
votre degré d’accord ou de désaccord avec ces énoncés.  PMA 
 
  D’accord
 Pas d’accord 
 Ne sait pas
 
a. Le CI est un bon mécanisme de rapprochement du commerce,
du développement et de la réduction de la pauvreté  
 95% 3% 2% 
b. Le responsable/facilitateur du donateur joue un rôle d’appui
efficace dans le processus du CI  
 
c. Le gouvernement de mon pays appui la planification et la mise
en oeuvre du CI et y participe activement. 
 68% 
 
 
66% 8% 
 
 
22% 24% 
 
 
12% 
d. Le CI remanié donne les résultats attendus d’intégration du 
commerce dans les plans de déve loppement et dans les stratégies
de lutte contre la pauvreté.  
 
e. Le CI donne les résultats attendus dans la livraison de
l’assistance technique nécessaire.  51% 
 
 
 
51% 
 18% 
 
 
 
24% 31% 
 
 
 
25% 
    
f. La coordination de la structur e institutionnelle (par ex., CDN,
Focal Point, etc.) est en place et bien dotée dans mon pays. 
 41% 45% 14% 
g. Les donateurs engagent des fonds au moment opportun. 
 h. Tous les partenaires du CI (agences de coordination, PMA,
donateurs) ont intégré leurs procédures respectives afin de
faciliter la mise en oeuvre rapide /opportune des activités du CI.  
 
i. Le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI verse les fonds 
nécessaires au CI au moment opportun.  31% 
  
31% 
 
24% 42% 
  
28% 
 
33% 27% 
  
41% 
 
43% 
    
Discussion des résultats 
 En général, les répondants des PMA sont convainc us (95%) que le CI est un bon mécanisme de 
rapprochement du commerce, du développement et  de la réduction de la pauvreté, que le 
responsable/facilitateur du donateur joue un rôle  d’appui efficace (66%) et que leur gouvernement 
appui la planification et la mise en oeuv re du CI et y participe activement (66%).  
 
Cependant, seulement cinquante-et-un pour cent des répondants croient que le CI remanié donne les 
résultats attendus d’intégration du commerce dans les plans de développement et les stratégies de lutte 
contre la pauvreté et de livraison de l’assistance technique nécessaire.  
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 193 
 
 
 Un autre quarante-cinq pour cent des répondants ne  croient pas qu’une structure institutionnelle de 
coordination (par ex., CDN, Focal Point, etc.) soit en place et bien dotée dans leur pays et moins de 
trente-et-un pour cent sont satisfaits du financement.  
 
35)  Il existe divers obstacles possibles qui po urraient entraver le succès du CI. Une liste 
d’obstacles possibles est présentée ci-dessous. Ve uillez indiquer, pour chacun, dans quelle mesure 
vous croyez qu’il s’agit d’un obstacle au succès du CI.  PMA  
 
Obstacles possibles au succ ès du CI. Obstacle majeur 
a. Bureaucratie 
b. Coopération insuffisante entre le gouvernement, le secteur privé et la 
société civile dans le PMA  
d. Manque de vision ou de stratégie e. Accès aux connaissances et à la technologie 
f. Manque de priorité s clairement définies dans le PMA  
g. Manque de compréhens ion des besoins des PMA 
h. Manque de capacité de gestion du CI i. Manque d’appui des donateurs 
j. Manque d’infrastructure 
k. Manque de coordination entre agences 
l. Manque de coordination des donateurs 
m. Contraintes de l’offre 
n. Gestion du CI dans le PMA 
o. Supervision des projets dans le PMA  80% 
 
76% 73% 71% 
71% 69% 
67% 67% 65% 
59% 
51% 
51% 
45% 
41% 
 
Discussion des résultats  
La bureaucratie est perçue par les intervenants locaux (80%) comme un obstacle majeur possible au  
succès du CI, alors que le manque de coopération entre le gouvernement, le secteur privé et la société 
civile dans les PMA vient au deuxième rang (76%).   
 
Le manque de vision ou de stra tégie, l’accès aux connaissances et  à la technologie, le manque de 
priorités clairement définies dans les PMA et le  manque de compréhension des besoins des PMA sont 
moins importants mais demeurent quand même des obstacles au succès.  
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 194  
 
 36)  Veuillez indiquer votre accord ou désaccor d par rapport à chacun des énoncés suivants.
    
 
       D’accord 
Agences     
Donateurs       Pas d’accord 
 Agences  Donateurs  
 Ne sait pas 
Agences  Donateurs 
a. Les gouvernements des PMA engagent
les ressources nécessaires à l’exécution
du CI dans leur pays.  
 27%            32%  66%            54%   7%              14%  
b. Les priorités du CI sont intégrées dans
les PMA et dans les processus deplanification et d’affectation de budget.  
 40%             32% 47%            59%  13%              9% 
c. L’engagement national en vers le CI
dans les PMA est insuffisant de la part du 
secteur privé, des milieux universitaires,des travailleurs et des ONG  
 34%             32% 46%            59%    20%             9%    
d. Les missions des PMA à Genève sont
au fait des questions commerciales et du
CI et sont au courant des besoins/prioritéslocaux permettant d’obtenir l’appui deleur gouvernement au CI 
 40%             36% 34%            41%  26%            23% 
e. Le but du CI, à titre de « mécanisme de
prestation d’assistance technique dans le
secteur commercial », est un objecti
f 
réaliste  
 80%              82% 
  7%                4%  13%            14% 
f. Les PMA participent activement à l a
planification et à la mise en oeuvre du CI
dans leur pays et y sont engagés  73%              63% 20%              28%    7%              9%   
 
Discussion des résultats 
 La majorité des représentants des agences/donate urs est convaincue que le but du CI, à titre de « 
mécanisme de prestation d’assistance  technique dans le secteur commercial », est un objectif réaliste 
(81%) et affirme que les PMA participent activement à la planification et à la mise en oeuvre du CI 
dans leur pays et y sont engagés.  Cependant, les positions des répondants sont très partagées à l’égard 
de plusieurs des questions touchant le processus du CI.   
 Section 6 : Recommandations (des répondants) 
 
37)  Selon vous, quelles sont les deux choses les plus importantes requises pour améliorer la mise 
en oeuvre du CI ?  
 
La prise en main du processus du CI au niveau local est la recommandation qui revient le plus souvent 
parmi les répondants au sondage. La visibilité du proc essus du Ci et la clarté  de ses objectifs ressort 
également. D’ailleurs, la plupart des participants ont déclaré qu’une campagne  de sensibilisation avant 
le lancement du processus du CI contribuerait à une pr ise de conscience du processus et assurerait une 
compréhension commune des buts et des objectifs chez tous les intervenants.  
  
On a aussi insisté sur l’encouragemen t à la participation de tous les intervenants, y compris le secteur 
privé et les milieux universitaires, au  processus de prise de décision du CI, ainsi que sur la question du  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 195 
 
 
 développement de la capacité.  Les répondants ont insi sté tout particulièrement sur la nécessité d’aider 
les pays bénéficiaires à établir l’infrastructure instit utionnelle et la capacité de mise en oeuvre du CI. 
Une définition plus claire des rôles, tâches et re sponsabilités de chaque intervenant, un appel à la 
libération opportune des fonds et à un accès amélioré  aux informations en matière de commerce ont 
aussi été le thème de plusieurs des réponses données. 
 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 196  
 
 Annexe F 
Liste de contrôle fondée sur les résultat s pour le suivi des progrès des pays 
  
Tableau F-1 
Liste de contrôle pour le sommaire de situatio n, pays de la Table ronde, par résultats attendus 
et mesures de rendement, hypothèses et risques  
 
 
Tableau F-2 Liste de contrôle pour le sommaire de situat ion, pays du CI remanié (pilote), par résultats 
attendus et mesures de rendeme nt, hypothèses et risques 
 
 
Tableau  F-3 
Liste de contrôle pour le sommaire de situation, pays non pilote, par résultats attendus et 
mesures de rendement, hypothèses et risques 
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 197 
 
 
 Table F-1 
Liste de contrôle pour le sommaire de situation,  pays de la Table ronde, par résultats attendus 
et mesures de rendement, hypothèses et risques  
 
 
Résultats attendus , mesures de rendement, 
hypothèses et risques    Bangladesh Gambie Haïti Tanzanie Ouganda
 
Sous-tableau F-1-A :   
Résultats d’impact  (long terme)      
 
Résultats attendus , Mesures de rendement, 
hypothèses et risques       
Résultats attendus , Mesures de rendement       
1.0   Le commerce est un agent important de 
croissance économique, d’emploi et de réduction de la pauvreté dans les PMA       
1.0.1 Les faits démontrent que la croissance 
économique attribuable au commerce a 
contribué à réduire la pauvreté       
1.0.2 Les exportations des PMA augmentent      
1.0.3 Le secteur du commerce fait partie 
intégrante des plans de développement 
nationaux des PMA      
2.0  Les populations à faibles revenus 
augmentent leurs niveaux de revenus      
2.0.1 Les faits démontrent que les populations à 
faibles revenus ont augmenté leurs niveaux de 
revenus par des activités commerciales      
3.0  Les PMA participent de plus en plus au 
commerce inte rnational      
3.0.1 Les faits démontrent que les PMA 
s’intègrent de plus en plus dans les systèmes 
commerciaux internatio naux et régionaux      
3.0.2 Les faits démontrent que les PMA sont ou 
sont en train de devenir admissibles comme 
membres de l’OMC      
3.0.3 La part des PMA dans les exportations 
mondiales augmente      
Hypothèses      
A.2   Les PMA maintiendront le CI comme 
priorité dans leur stratégie de développement national      
A.4   Les gouvernements des PMA sont engagés 
à une bonne gouvernance et à la création d’un 
milieu commercial ouvert et stable      
A.5   Les populations à faibles revenus 
(hommes et femmes) sont ciblées par des 
activités de nature commerciale      
Risques      WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 198  
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement, 
hypothèses et risques    Bangladesh Gambie Haïti Tanzanie Ouganda
R.1   Les exportations des PMA sont exposées à 
des risques à moins qu’un environnement 
commercial plus favorable ne soit créé et qu’un accès amélioré aux marchés ne soit réalisé      
Hypothèses      
A.2   Les PMA maintiendront le CI comme 
priorité dans leur stratégie de développement national      
A.4   Les gouvernements des PMA sont engagés 
à une bonne gouvernance et à la création d’un 
milieu commercial ouvert et stable      
A.5   Les populations à faibles revenus 
(hommes et femmes) sont ciblées par des 
activités de nature commerciale      
Risques      
R.1   Les exportations des PMA sont exposées à 
des risques à moins qu’un environnement 
commercial plus favorable ne soit créé et qu’un accès amélioré aux marchés ne soit réalisé      
Sous-tableau F-1-B :   
Résultats conséquences   
(moyen terme)  
      
2.2 Les services de so utien au développement 
des affaires et du commerce sont offerts      
2.2.1 Le degré dans lequel les services de 
soutien au développement des affaires et du 
commerce augmentent      
3.1 Les gouvernements des PMA ont la capacité 
de mettre en oeuvre des priorités dans le secteur 
commercial      
3.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements 
des PMA ont la capacité de mettre en oeuvre 
des activités dans le secteur commercial      
3.2 Le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI 
dans le secteur commercial du CI appuie le 
lancement efficace des programmes du CI dans 
les PMA (opinion des PMA)      
3.2.1 Le degré dans lequel le Fonds 
d’affectation spéciale  pour le CI dans le secteur 
commercial du CI sert à appuyer le lancement 
efficace de plans d’acti on ordonnés par priorités      
Hypothèses      
A.6   La politique, le leadership et la direction 
du PMA appuient l’inclusion du commerce dans les plans de développement national et/ou dans les  CSLP          WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 199 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement, 
hypothèses et risques    Bangladesh Gambie Haïti Tanzanie Ouganda
A.7   Les donateurs sont disposés à aligner leurs 
priorités avec les priorités énoncées par le PMA 
(opinion des PMA)      
A.8   Les PMA sont en mesure de traduire les 
édits politiques en projets applicables      
A.9   Les attentes politiques de l’appui de la 
société civile sont réalistes       
A. 10   Les gouvernements des PMA choisissent de promouvoir des activités économiques sur 
une large base par des projets exigeant 
beaucoup de main-d’œuvre et de capitaux afin 
d’augmenter les recettes des exportations      
A.11   Les services de soutien au 
développement des affaires et du commerce 
pour les exportateurs urbains et ruraux satisfont 
aux besoins des entreprises, y compris des 
exportateurs      
A.12   Les services de soutien au 
développement des affaires et du commerce 
sont livrés par des fournisseurs de services 
publics et privés 
      
A.13   Les dirigeants des PMA fournissent le 
leadership et la direction en matière de 
politiques afin d’appuyer le commerce comme 
objectif prioritaire      
A.14   Les gouvernements des PMA sont 
engagés à rehausser la capacité des ressources 
humaines, selon les besoins, afin de mettre en 
oeuvre les priorités dans le secteur commercial      
A.15   Les gouvernements des PMA sont 
engagés à assurer que les ressources nécessaires 
(humaines et financières) sont disponibles pour la mise en oeuvre les priorités dans le secteur commercial      
A.17   Tous les participants au CI sont 
pleinement engagés à l’atteinte d’un ensemble 
de buts et objectifs exigeant une approche 
fondée sur les résultats      
Risque       
R.2   Les objectifs rela tifs au CI des agences 
centrales, des donateurs et des PMA sont en 
conflit ou ne sont pas suffisamment harmonisés (opinion des PMA)      
Sous-tableau F-1-C :   
Résultats extrant (court terme)  
      WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 200  
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement, 
hypothèses et risques    Bangladesh Gambie Haïti Tanzanie Ouganda
Résultats attendus , Mesures de rendement       
1.1.1 Les ÉDIC ou analyses des besoins sont 
complétées      
1.1.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements 
des pays du CI ont complété leurs ÉDIC ou 
analyses des besoins      
1.1.1.2 Le degré dans lequel les gouvernements 
des pays du CI ont raccordé leurs ÉDIC ou analyses des besoins à leurs plans de 
développement national et/ou à leurs CSLP      
1.1.2 Les priorités commerciales du pays ont été 
définies par consultations approfondies      
1.1.2.1 Le degré dans lequel les ministères et 
organismes compétents du gouvernement ont 
participé à l’établissement des priorités 
commerciales du pays      
1.1.2.2 Le degré dans lequel le secteur privé a 
participé à l’établissement des priorités commerciales du pays       
1.1.2.3 Le degré dans lequel les milieux 
universitaires ont participé à l’établissement des priorités commerciales du pays      
1.1.2.4 Le degré dans lequel les travailleurs ont 
participé à l’établissement des priorités 
commerciales du pays      
1.1.2.5 Le degré dans lequel les autres 
intervenants ont participé à l’établissement des 
priorités commerciales du pays      
1.2.1 Les gouvernements des PMA mettent en 
oeuvre le CI       
1.2.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements 
des PMA ont dressé un plan d’action par 
priorités et par coûts      
1.2.1.2 Le degré dans lequel chaque 
gouvernement de PMA met en oeuvre son plan 
d’action      
1.2.1.3 Le degré dans lequel les priorités 
commerciales des pays du  CI sont intégrées à 
chaque programme et processus de planification 
et d’affectation budgétaire du PMA      
1.2.1.4 Le degré dans lequel chaque 
gouvernement de PMA engage les ressources 
organisationnelles nécessaires à l’exécution des 
priorités du CI convenues à l’intérieur du pays      
1.2.1.5 Le degré dans lequel les donateurs 
répondent aux priorités du CI des PMA (opinion des PMA)       WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 201 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement, 
hypothèses et risques    Bangladesh Gambie Haïti Tanzanie Ouganda
1.2.1.6 Le degré dans lequel les 
responsables/facilitateurs des donateurs jouent 
un rôle de soutien efficace dans le développement et la mise en oeuvre des plans 
du CI des PMA      
2.1.1 Les populations à faibles revenus 
identifiées sont incluses  dans les priorités 
commerciales      
2.1.1.1 Le degré dans lequel les populations à 
faibles revenus (hommes et femmes) bénéficient 
des initiatives commerciales du CI      
2.2.1 Les mécanismes d’inclusion des 
populations à faibles revenus dans les initiatives d’affaires et commerciales ont été améliorés      
2.2.1.1 Le degré dans lequel des mécanismes 
sont en place pour assurer l’accès des 
populations à faibles revenus aux initiatives 
d’affaires et commerciales      
3.1.2 La coordination de la structure 
institutionnelle (p. ex., CDN, Focal Point, etc.) 
est en place et dispose de la capacité nécessaire 
en termes de ressources humaines et financières 
pour gérer et exécuter le CI      
3.1.2.1 Le degré dans lequel les fonctions de 
ressources humaines et les compétences 
connexes spécifiques au pays ont été validées      
3.1.2.2 Le degré dans lequel les la formation 
fondée sur les compétences spécifique au pays 
est accessible aux intervenants      
3.3.4 Des systèmes de surveillance et 
d’évaluation sont en place qui révisent les 
progrès et remanient les processus de 
planification et de budgétisation      
3.3.4.1 Le degré dans lequel les mesures de 
surveillance et de rendement sont fondées sur les résultats      
Hypothèses      
A.21   Le leadership supérieur du PMA soutient 
l’engagement, l’appui et l’intérêt      
A.22   Focal point est efficace dans son rôle de 
leader, de coordonnateur, de centre de diffusion 
des informations et des opinions pour la mise en 
oeuvre du CI      
A.23   Tous les groupes d’intervenants du PMA 
participent activement à la  conception, à la mise 
en oeuvre et à la surveillance des activités du CI     WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 202  
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement, 
hypothèses et risques    Bangladesh Gambie Haïti Tanzanie Ouganda
A.24   Le financement local est disponible à 
l’appui des activités du CI (y compris les 
changements organisationnels) auxquelles le PMA s’est engagé      
A.25   Les gouvernements des PMA 
entreprendront les changements 
organisationnels nécessaires pour appuyer les 
activités de planification et de mise en oeuvre 
du CI.      
A.26   Les plans des pays donateurs prévoient 
des dispositions afin d’appuyer les activités 
prioritaires du CI, surtout celles incluses dans 
les CSLP.      
Risques      
R.7   Les communications avec les parties 
intéressées sont insuffisantes pour assurer un 
engagement efficace      
R.8   L’exécution des projets pourrait être 
exposée à un risque si la planification de 
continuité et de successi on est insuffisante au 
niveau du pays      
R.9   La capacité d’absorption à l’intérieur des 
PMA ralentit le rythme possible de mise en 
oeuvre des initiatives du CI      
R.10: Les ÉDIC et les matrices d’action 
connexes peuvent ne pas refléter complètement 
les vues des gouvernements des PMA et les 
parties intéressées peuv ent ne pas fournir les 
priorités et orientations nécessaires à la 
poursuite des activités.      
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 203 
 
 
 Tableau F-2 
Liste de contrôle pour le sommaire de situatio n, pays du CI remanié (pilote), par résultats 
attendus et mesures de rendement, hypothèses et risques  
 
Sous-tableau F-2-A :  Résultats impact  (long terme)  
 
 
Résultats attendus , mesures de rendement,  
hypothèses et risques Cambodge Madagascar Mauritanie
Résultats attendus , mesures de rendement     
1.0   Le commerce est un important moteur de 
croissance économique, d’emploi et de réduction de la pauvreté dans les PMA    
1.0.1 Les faits démontrent que la croissance 
économique attribuable au commerce a contribué à 
réduire la pauvreté     
1.0.2 Les exportations des PMA augmentent    
1.0.3 Le secteur du commer ce fait partie intégrante 
des plans de développement nationaux des PMA    
2.0  Les populations à faibles revenus augmentent 
leurs niveaux de revenus    
2.0.1 Les faits démontrent que les populations à 
faibles revenus ont augmenté leurs niveaux de 
revenus par des activités commerciales    
3.0  Les PMA participent de plus en plus au 
commerce international    
3.0.1 Les faits démontrent que les PMA s’intègrent de 
plus en plus dans les systèmes commerciaux 
internationaux et régionaux    
3.0.2 Les faits démontrent que les PMA sont ou sont 
en train de devenir admi ssibles comme membres de 
l’OMC      
3.0.3 La part des PMA dans les exportations 
mondiales augmente    
Hypothèses    
A.2   Les PMA maintiendront le CI comme priorité 
dans leur stratégie de développement national    
A.4   Les gouvernements des PMA sont engagés à une 
bonne gouvernance et à la création d’un milieu commercial ouvert et stable    
A.5   Les populations à faibles revenus (hommes et 
femmes) sont ciblées par des activités de nature commerciale    
 
Risques    
R.1   Les exportations des PMA sont exposées à des 
risques à moins qu’un environnement commercial 
plus favorable ne soit créé et qu’un accès amélioré 
aux marchés ne soit réalisé    
Résultats attendus , mesures de rendement     WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 204  
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement,  
hypothèses et risques Cambodge Madagascar Mauritanie
1.3  Les PMA intègrent le commerce dans leurs plans 
de développement national et/ou leurs CSLP    
1.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des 
PMA ont intégré le commerce dans leur planification de développement national et/ou dans leurs CSLP    
1.2   Les PMA mettent en oeuvre des priorités en 
matière de commerce    
1.2.1 Le degré dans lequel des mécanismes 
permanents sont en place pour mettre en oeuvre des 
priorités en matière de commerce    
1.2.2 Le degré dans lequel les gouvernements des 
PMA sont en mesure de coordonner efficacement 
l’appui des donateurs    
1.2.3 Le degré dans lequel les gouvernements des 
PMA sont en mesure de mo biliser suffisamment de 
fonds (à l’interne et à l’externe) face à un ensemble 
identifié et ordonné par priorité d’activités ou de 
projets    
2.1 On entreprend des activités économiques sur une 
large base    
2.1.1 Le degré dans lequel les activités économiques 
sur une large base augmentent    
2.1.2 Le degré dans lequel les activités économiques 
exigeant beaucoup de main-d’œuvre augmentent    
2.2 Les services de soutien au développement des 
affaires et du commerce sont offerts    
2.2.1 Le degré dans lequel les services de soutien au 
développement des affaires et du commerce 
augmentent    
3.1 Les gouvernements des PMA ont la capacité de 
mettre en oeuvre des prio rités dans le secteur 
commercial    
3.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des 
PMA ont la capacité de mettre en oeuvre des priorités 
dans le secteur commercial    
3.2 Le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI  dans le 
secteur commercial du CI appuie le lancement 
efficace des programmes du CI dans les PMA 
(opinion des PMA)    
3.2.1 Le degré dans lequel le Fonds d’affectation 
spéciale  pour le CI dans le secteur commercial du CI 
sert à appuyer le lancement efficace de plans d’action 
ordonnés par priorités    
Hypothèses    
A.6   La politique, le leadership et la direction du 
PMA appuient l’inclusion du commerce dans les 
plans de développement national et/ou dans les  CSLP      WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 205 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement,  
hypothèses et risques Cambodge Madagascar Mauritanie
A.7   Les donateurs sont disposés à aligner leurs 
priorités avec les priorités énoncées par le PMA 
(opinion des PMA)    
A.8   Les PMA sont en mesure de traduire les édits 
politiques en projets applicables    
A.9   Les attentes politiques de l’appui de la société 
civile sont réalistes    
A.10   Les gouvernements des PMA choisissent de 
promouvoir des activités économiques sur une large 
base par des projets exigeant beaucoup de main-
d’œuvre et de capitaux afin d’augmenter les recettes 
des exportations    
A.11  Les services de soutien au développement des 
affaires et du commerce pour les exportateurs urbains 
et ruraux satisfont aux besoins des entreprises, y 
compris des exportateurs    
A.12   Les services de soutien au développement des 
affaires et du commerce sont livrés par des 
fournisseurs de services publics et privés    
A.13   Les dirigeants des PMA fournissent le 
leadership et la direction en matière de politiques afin 
d’appuyer le commerce comme objectif prioritaire    
A.14   Les gouvernements des PMA sont engagés à 
rehausser la capacité des ressources humaines, selon 
les besoins, afin de mettre en  oeuvre les priorités dans 
le secteur commercial    
A.15   Les gouvernements des PMA sont engagés à 
assurer que les ressources nécessaires (humaines et financières) sont disponibles pour la mise en oeuvre 
les priorités dans le secteur commercial    
A.17   Tous les participants au CI sont pleinement 
engagés à l’atteinte d’un en semble de buts et objectifs 
exigeant une approche fondée sur les résultats    
Risque     
R.2   Les objectifs relatifs au CI des agences 
centrales, des donateurs et des PMA sont en conflit ou 
ne sont pas suffisamment harmonisés (opinion des 
PMA)    
Résultats attendus , mesures de rendement     
1.1.1 Les ÉDIC ou analyses des besoins sont 
complétées    
1.1.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des 
pays du CI ont complété leurs ÉDIC ou analyses des 
besoins    WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 206  
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement,  
hypothèses et risques Cambodge Madagascar Mauritanie
1.1.1.2 Le degré dans lequel les gouvernements des 
pays du CI ont raccordé leurs ÉDIC ou analyses des 
besoins à leurs plans de développement national et/ou à leurs CSLP    
1.1.2 Les priorités commerciales du pays ont été 
définies par consultations approfondies    
1.1.2.1 Le degré dans le quel les ministères et 
organismes compétents du gouvernement ont 
participé à l’établissement des priorités commerciales 
du pays     
1.1.2.2 Le degré dans lequel le secteur privé a 
participé à l’établissement des priorités commerciales 
du pays    
1.1.2.3 Le degré dans lequel les milieux universitaires 
ont participé à l’établissement des priorités 
commerciales du pays    
1.1.2.4 Le degré dans lequel les travailleurs ont 
participé à l’établissement des priorités commerciales 
du pays    
1.1.2.5 Le degré dans lequel les autres intervenants 
ont participé à l’établissement des priorités 
commerciales du pays    
1.2.1 Les gouvernements des PMA mettent en oeuvre 
le CI     
1.2.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des 
PMA ont dressé un plan d’action par priorités et par 
coûts    
1.2.1.2 Le degré dans lequel chaque gouvernement de 
PMA met en oeuvre son plan d’action    
1.2.1.3 Le degré dans lequel les priorités 
commerciales des pays du CI sont intégrées à chaque programme et processus de planification et d’affectation budgétaire du PMA    
1.2.1.4 Le degré dans lequel chaque gouvernement de 
PMA engage les ressources organisationnelles 
nécessaires à l’exécution des priorités du CI 
convenues à l’intérieur du pays    
1.2.1.5 Le degré dans lequel les donateurs répondent 
aux priorités du CI des PMA (opinion des PMA)    
1.2.1.6 Le degré dans lequel les 
responsables/facilitateurs des donateurs jouent un rôle 
de soutien efficace dans le développement et la mise 
en oeuvre des plans du CI des PMA    
2.1.1 Les populations à faibles revenus identifiées 
sont incluses dans les priorités commerciales     WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 207 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement,  
hypothèses et risques Cambodge Madagascar Mauritanie
2.1.1.1 Le degré dans lequel les populations à faibles 
revenus (hommes et femmes) bénéficient des 
initiatives commerciales du CI    
2.2.1 Les mécanismes d’inclusion des populations à 
faibles revenus dans les initiatives d’affaires et 
commerciales ont été améliorés    
2.2.1.1 Le degré dans lequel des mécanismes sont en 
place pour assurer l’accès des populations à faibles 
revenus aux initiatives d’affaires et commerciales    
3.1.2 La coordination de la structure institutionnelle 
(p. ex., CDN, Focal Point, etc.) est en place et dispose 
de la capacité nécessaire en termes de ressources 
humaines et financières pour gérer et exécuter le CI    
3.1.2.1 Le degré dans lequel les fonctions de 
ressources humaines et les compétences connexes 
spécifiques au pays ont été validées    
3.1.2.2 Le degré dans lequel les la formation fondée 
sur les compétences spécifique au pays est accessible 
aux intervenants    
3.3.4 Des systèmes de su rveillance et d’évaluation 
sont en place qui révisent les progrès et remanient les 
processus de planificatio n et de budgétisation    
3.3.4.1 Le degré dans lequel les mesures de 
surveillance et de rendement sont fondées sur les 
résultats    
Hypothèses    
A.21   Le leadership supérieur du PMA soutient 
l’engagement, l’appui et l’intérêt    
A.22   Focal point est efficace dans son rôle de leader, 
de coordonnateur, de centre de diffusion des 
informations et des opinions pour la mise en oeuvre du CI    
A.23   Tous les groupes d’intervenants du PMA 
participent activement à la conception, à la mise en 
oeuvre et à la surveillance des activités du CI    
A.24   Le financement local est disponible à l’appui 
des activités du CI (y compris les changements  
organisationnels) auxquelle s le PMA s’est engagé    
A.25   Les gouvernements des PMA entreprendront 
les changements organisati onnels nécessaires pour 
appuyer les activités de planification et de mise en 
oeuvre du CI.    
A.26   Les plans des pays donateurs prévoient des 
dispositions afin d’appuyer les activités prioritaires du 
CI, surtout celles incluses dans les CSLP 
    
Risques    WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 208  
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement,  
hypothèses et risques Cambodge Madagascar Mauritanie
R.7   Les communications avec les parties intéressées 
sont insuffisantes pour assurer un engagement 
efficace    
R.8   L’exécution des projets pourrait être exposée à 
un risque si la planification de continuité et de 
succession est insuffisante au niveau du pays    
R.9   La capacité d’absorption à l’intérieur des PMA 
ralentit le rythme possible de mise en oeuvre des 
initiatives du CI    
R.10: Les ÉDIC et les matrices d’action connexes 
peuvent ne pas refléter complètement les vues des 
gouvernements des PMA et les parties intéressées 
peuvent ne pas fournir les priorités et orientations nécessaires à la poursuite des activités.    
  
  WT/IFSC/6/Rev.2
 Page 209 
TABLEAU F-3 
Liste de contrôle pour le sommaire de situation, pays non pilote,  
par résultats attendus et mesures de  rendement, hypothèses et risques 
 
 
 
 
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
Sous-tableau F-3-A  
Résultats impact  (long terme)            
Résultats attendus , Mesures de rendement        
      
1.0   Le commerce est un important moteur de croissance 
économique, d’emploi et de réduction de la pauvreté dans 
les PMA           
1.0.1 Les faits démontrent que la croissance économique 
attribuable au commerce a contribué à réduire la pauvreté            
1.0.2 Les exportations des PMA augmentent           
1.0.3 Le secteur du commerce  fait partie in tégrante des 
plans de développement nationaux des PMA           
2.0  Les populations à faibles revenus augmentent leurs 
niveaux de revenus           
2.0.1 Les faits démontrent que les populations à faibles 
revenus ont augmenté leurs niveaux de revenus par des 
activités commerciales           
3.0  Les PMA participent de plus en plus au commerce 
international           
3.0.1 Les faits démontrent que les PMA s’intègrent de plus en plus dans les systèmes commerciaux internationaux et régionaux           
3.0.2 Les faits démontrent que les PMA sont ou sont en 
train de devenir admissibles comme membres de l’OMC             
3.0.3 La part des PMA dans les exportations mondiales 
augmente           
            
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 210  
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques  
  Hypothèses           
A.2   Les PMA maintiendront le CI comme priorité dans 
leur stratégie de développement national           
A.4   Les gouvernements des PMA sont engagés à une 
bonne gouvernance et à la création d’un milieu commercial 
ouvert et stable           
A.5   Les populations à faibles revenus (hommes et 
femmes) sont ciblées par des activités de nature 
commerciale           
Risques           
R.1   Les exportations des PMA sont exposées à des 
risques à moins qu’un environnement commercial plus favorable ne soit créé et qu’ un accès amélioré aux marchés 
ne soit réalisé           
Sous-tableau F-3- B :   
Résultats conséquence  (moyen terme)            
1.3  Les PMA intègrent le commerce dans leurs plans de 
développement national et/ou dans leurs CSLP           
1.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des PMA ont 
intégré le commerce dans leur planification de 
développement national et/ou dans leurs CSLP           
1.2   Les PMA mettent en oeuvre des priorités en matière 
de commerce           
1.2.1 Le degré dans lequel des mécanismes permanents 
sont en place pour mettre en oeuvre des priorités en 
matière de commerce           
1.2.2 Le degré dans lequel les gouvernements des PMA 
sont en mesure de coordonner efficacement l’appui des 
donateurs           
1.2.3 Le degré dans lequel les gouvernements des PMA sont en mesure de mobiliser  suffisamment de fonds (à 
l’interne et à l’externe) face à un ensemble identifié et            
  WT/IFSC/6/Rev.2
 Page 211 
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
ordonné par priorité d’activités ou de projets 
2.1 On entreprend des activités économiques sur une large 
base 
           
2.1.1 Le degré dans lequel les activités économiques sur 
une large base augmentent            
2.1.2 Le degré dans lequel les activités économiques 
exigeant beaucoup de main-d’œuvre augmentent           
2.2 Les services de soutien au développement des affaires 
et du commerce sont offerts           
2.2.1 Le degré dans lequel les services de soutien au 
développement des affaires et du commerce augmentent           
3.1 Les gouvernements des PMA ont la capacité de mettre 
en oeuvre des priorités dans  le secteur commercial           
3.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des PMA ont 
la capacité de mettre en oeuvre des priorités dans le secteur 
commercial           
3.2 Le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI  dans le 
secteur commercial du CI appui e le lancement efficace des 
programmes du CI dans les PMA  (opinion des PMA)           
3.2.1 Le degré dans lequel le Fonds d’affectation spéciale  
pour le CI dans le secteur commercial du CI sert à appuyer 
le lancement efficace de plans d’action ordonnés par 
priorités             
Hypothèses            
 A.6   La politique, le leader ship et la direction du PMA 
appuient l’inclusion du commerce dans les plans de 
développement national et/ou dans les  CSLP           
A.7   Les donateurs sont disposés à aligner leurs priorités 
avec les priorités énoncées par le PMA (opinion des PMA)           
A.8   Les PMA sont en mesure de traduire les édits politiques en projets applicables           
A.9   Les attentes politiques de l’appui de la société civile 
sont réalistes            
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 212  
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
A. 10  Les gouvernements des PMA choisissent de 
promouvoir des activités économiques sur une large base 
par des projets exigeant beaucoup de main-d’œuvre et de 
capitaux afin d’augmenter les recettes des exportations           
A.11   Les services de soutien au développement des 
affaires et du commerce pour  les exportateurs urbains et 
ruraux satisfont aux besoins des entreprises, y compris des exportateurs           
A.12   Les services de soutien au développement des 
affaires et du commerce sont livrés par des fournisseurs de 
services publics et privés 
           
A.13   Les dirigeants des PMA fournissent le leadership et 
la direction en matière de politiques afin d’appuyer le 
commerce comme objectif prioritaire           
A.14   Les gouvernements des PMA sont engagés à rehausser la capacité des ressources humaines, selon les 
besoins, afin de mettre en oeuvre les priorités dans le 
secteur commercial           
A.15   Les gouvernements des PMA sont engagés à assurer 
que les ressources nécessaires (humaines et financières) 
sont disponibles pour la mise en oeuvre les priorités dans 
le secteur commercial           
A.17   Tous les participants au CI sont pleinement engagés 
à l’atteinte d’un ensemble de buts et objectifs exigeant une 
approche fondée sur les résultats           
Risque            
R.2   Les objectifs relatifs au CI des agences centrales, des 
donateurs et des PMA sont en conflit ou ne sont pas 
suffisamment harmonisés (opinion des PMA)           
Sous-tableau F-3-C :   
 Résultats extrant  (court terme)            
Résultats attendus , mesures de rendement            
1.1.1 Les ÉDIC ou analyses des besoins sont complétées            
  WT/IFSC/6/Rev.2
 Page 213 
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
1.1.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des pays 
du CI ont complété leurs ÉDIC ou analyses des besoins           
1.1.1.2 Le degré dans lequel les gouvernements des pays 
du CI ont raccordé leurs ÉDIC ou analyses des besoins à 
leurs plans de développement national et/ou à leurs CSLP           
1.1.2 Les priorités commercial es du pays ont été définies 
par consultations approfondies           
1.1.2.1 Le degré dans lequel le s ministères et organismes 
compétents du gouvernement ont participé à 
l’établissement des priorités commerciales du pays           
1.1.2.2 Le degré dans lequel le secteur privé a participé à 
l’établissement des priorités commerciales du pays           
1.1.2.3 Le degré dans lequel le s milieux universitaires ont 
participé à l’établissement de s priorités commerciales du 
pays           
1.1.2.4 Le degré dans lequel les travailleurs ont participé à 
l’établissement des priorités commerciales du pays           
1.1.2.5 Le degré dans lequel les autres intervenants ont 
participé à l’établissement de s priorités commerciales du 
pays           
1.2.1 Les gouvernements des PMA mettent en oeuvre le CI            
1.2.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des PMA 
ont dressé un plan d’action par priorités et par coûts           
1.2.1.2 Le degré dans lequel chaque gouvernement de 
PMA met en oeuvre son plan d’action           
1.2.1.3 Le degré dans lequel les priorités commerciales des 
pays du CI sont intégrées à chaque programme et 
processus de planification et d’affectation budgétaire du 
PMA           
1.2.1.4 Le degré dans lequel chaque gouvernement de 
PMA engage les ressources organisationnelles nécessaires 
à l’exécution des priorités du CI convenues à l’intérieur du 
pays           
1.2.1.5 Le degré dans lequel les donateurs répondent aux            
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 214  
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
priorités du CI des PMA (opinion des PMA) 
1.2.1.6 Le degré dans lequel les responsables/facilitateurs 
des donateurs jouent un rôle de soutien efficace dans le 
développement et la mise en oeuvre des plans du CI des 
PMA           
2.1.1 Les populations à faibles revenus identifiées sont 
incluses dans les priorités commerciales           
2.1.1.1 Le degré dans lequel les populations à faibles 
revenus (hommes et femmes) bénéficient des initiatives 
commerciales du CI           
2.2.1 Les mécanismes d’inclusion des populations à faibles 
revenus dans les initiatives d’affaires et commerciales ont été améliorés             
2.2.1.1 Le degré dans lequel des mécanismes sont en place pour assurer l’accès des populations à faibles revenus aux 
initiatives d’affaires et commerciales           
3.1.2 La coordination de la structure institutionnelle (p. 
ex., CDN, Focal Point, etc.) est en place et dispose de la 
capacité nécessaire en termes de ressources humaines et 
financières pour gérer et exécuter le CI           
3.1.2.1 Le degré dans lequel les fonctions de ressources 
humaines et les compétences connexes spécifiques au pays 
ont été validées           
3.1.2.2 Le degré dans lequel les la formation fondée sur les 
compétences spécifique au pays est accessible aux intervenants           
3.3.4 Des systèmes de surveillance et d’évaluation sont en 
place qui révisent les progrès et remanient les processus 
de planification et de budgétisation           
3.3.4.1 Le degré dans  lequel les mesures de surveillance et 
de rendement sont fondées sur les résultats           
Hypothèses           
A.21   Le leadership supérieur du PMA soutient l’engagement, l’appui et l’intérêt            
  WT/IFSC/6/Rev.2
 Page 215 
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
A.22   Focal point est efficace dans son rôle de leader, de 
coordonnateur, de centre de diffusion des informations et 
des opinions pour la mise en oeuvre du CI           
A.23   Tous les groupes d’intervenants du PMA participent 
activement à la conception, à la mise en oeuvre et à la 
surveillance des activités du CI           
A.24   Le financement local est disponible à l’appui des 
activités du CI (y compris les changements  
organisationnels) auxquelle s le PMA s’est engagé           
A.25   Les gouvernements des PMA entreprendront les 
changements organisationnels nécessaires pour appuyer les 
activités de planification et de mise en oeuvre du CI.           
A.26   Les plans des pays donateurs prévoient des 
dispositions afin d’appuyer les activités prioritaires du CI, surtout celles incluses dans les CSLP           
Risques           
R.7   Les communications avec les parties intéressées sont 
insuffisantes pour assurer un engagement efficace           
R.8   L’exécution des projets pourrait être exposée à un 
risque si la planification de co ntinuité et de succession est 
insuffisante au niveau du pays           
R.9   La capacité d’absorption à l’intérieur des PMA 
ralentit le rythme possible de mi se en oeuvre des initiatives 
du CI           
R.10: Les ÉDIC et les matrices d’action connexes peuvent 
ne pas refléter complètement les vues des gouvernements 
des PMA et les parties intére ssées peuvent ne pas fournir 
les priorités et orientations nécessaires à la poursuite des 
activités.           
 
 WT/IFSC/6/Rev.2 
Page 216  
 
  
Annexe G 
Approche cohérente à l’Assistance te chnique dans le secteur commercial: 
historique technique 
 
La présente annexe fournit un historique technique à la section 3.4.1 « Une approche cohérente à 
l’approche ATSC » qui comprend: 
 
• Principales caractéristiques de la méthode DACUM  
• Planification d’une anal yse fonctionnelle DACUM  
• Évaluation d’apprentissage antérieur 
• Planification d’un programme d’orientation pour les gestionnaires en rapport avec le CI  
• Approche d’apprentissage-action  
• Compétences personnelles  
  Principales caractéristiques de la méthode DACUM   
 
DACUM est un système intégré d’organisation, de présentation des instructions et de gestion du 
processus d’apprentissage. Il a été él aboré au Canada à la fin des anné es 1960 et est maintenant utilisé 
à grande échelle en éducation et dans les secteurs commerciaux et industriels de nombreux pays sur 
tous les continents.
30. Les principales caractéristiques de l’analyse fonctionnelle DACUM sont : 
 
• un appui essentiel sur l’engagement  et l’apport fourni par un groupe de particuliers qui sont 
des praticiens actifs du métier ou de la  fonction faisant l’objet de l’analyse,  
• une approche « consensuelle », c.-à-d., que ch aque énoncé de compétence est un reflet d’un 
consensus des membres du comité et   
• une approche fondée sur les compétences, ce qui signifie que chaque énoncé produit doit être 
axé sur l’application et formulé de manière à être mesurable et/ou observable.  
 
L’approche DACUM fondée sur les compétences est très utile dans le contexte du CI lorsque des 
consultants locaux aspirent à participer à un tr avail de consultation lié au CI. Étant donné que 
DACUM est en mesure d’identifier des compétences subordonnées  à un métier ou à une profession , 
cette méthode est d’importance critique dans l’évalua tion de la disponibilité de ressources qualifiées 
dans tout contexte, notamment dans celui des PMA. Il  en est ainsi parce que les qualifications pour un 
métier ou pour une profession  ont tendance à être universelles, alors que les qualifications 
subordonnées  à un métier ou à une profession ont tendance à être segmentées et modulaires. Certains 
consultants locaux disponibles, qui peuvent être exclus  si les critères du processus de sélection exigent 
des qualifications complètes, seraient inclus si les mêmes critères précisaient plutôt les compétences 
segmentées ou modulaires requises. 
 
Planification d’une analyse fonctionnelle DACUM  Si on avait recours à la méthode DACUM pour en treprendre une analyse fonctionnelle du CI, il y 
aurait lieu : (1) d’organiser deux ateliers de troi s à cinq jours chacune (a) afin d’identifier les fonctions 
de recherche de consultant et (b) afin d’identifier les fonctions de gestio n relatives au CI , en invitant 
8-10 spécialistes fonctionnels praticiens  pour chaque groupe et en nommant un animateur DACUM 
                                                     
 
30 http://www.capra.net/publications/occasional/OccasionalPaper4Dacum.pdf . Capra International Inc., 
en collaboration avec la Canadian Vocational Association, a utilisé cette méthode pour former des animateurs et 
instructeurs pour le Service national de formation indutrielle du (SENAI) et le Ministère du travail et de 
l’emploi du Brésil, à l’appui de la nouvelle classification des emplois du Brésil visant à définir les compétences d’environ 300 familles de métiers et professions.  
  WT/IFSC/6/Rev.2 
 Page 217 
 
 
 expérimenté pour chaque groupe; (2) de valider les profils fonctionnels résultant de l’atelier d’une 
manière pratique, possiblement par sondage électronique; (3) d’obtenir du GTCI l’approbation des 
profils validés et (4) de publier les profils approu vés aux fins de recrutement des consultants et de 
programmes d’orientation de la gestion relative au CI.  
 
Évaluation d’apprentissage antérieur 
 
L’évaluation de l’apprentissage antérieur est un sy stème par lequel les particuliers peuvent utiliser 
leurs connaissances et compétences acquises à l’extérieur du cadre structuré de programmes 
d’enseignement ou de formation — y compris l’expéri ence de travail, le bénévolat, les passe-temps ou 
les études personnelles — pour obtenir une exemption de cours à suivre ou d’autres exigences de 
qualification. On pourrait utiliser cette méthode pour  évaluer  - à partir des analyses fonctionnelles 
décrites au paragraphe précédent – le niveau de compétence des candidats locaux aux affectations de 
consultation.  
 
Planification d’un programme d’orientation 
 
La planification d’un programme  d’orientation comporterait : 
 
1. la conception d’un programme de cours modulaire, fondé sur le profil de compétences 
techniques et personnelles décrit en C2.1 aux fins d’utilisation dans divers environnements 
d’enseignement, qui pourrait compre ndre des séminaires classiques, cours de courte durée, cours par 
correspondance ou études par Internet n’exigeant que l’équivalent de quelques jours de travail;  
 
2. l’évaluation, à partir du profil de compétences, des candidats aux postes de gestion du CI afin 
de déterminer la mesure dans laque lle ils possèdent déjà le niveau de compétence requis pour le CI en 
utilisant aussi, si nécessaire, le processus d’ évaluation de l’apprentissage antérieur;  
 
3. l’accréditation des personnes pouvant démontrer qu’elles possèdent déjà le niveau de 
compétence requis;  
 
4. l’inscription à des cours de formation, selon la méthode d’enseignement de leur choix, de 
candidats à la gestion du CI qui ont des lacu nes de connaissances ou de compétences;  
 
5. l’accréditation de leurs compétences lorsque ces candidats complètent avec succès le 
processus de formation;   
6. la nomination de ces candidats à des fonctions relatives au CI une fois qu’ils ont démontré 
leurs compétences. Cette approche à l’apprentissage personnalisé peut, une fois l’apprentissage 
complété, être enrichie par l’apprentissage en groupe, au niveau du Comité de direction national, par 
exemple, au moyen d’approches telles l’ apprentissage-action , qui met l’accent sur l’apprentissage par 
l’exécution. 
 
Apprentissage-action 
 
L’apprentissage-action est à la fois un processus et un puissant programme engageant la participation 
d’un petit groupe de personnes (par  exemple, un CDN) dans la résolution de problèmes réels tout en 
se concentrant sur ce que le groupe apprend et co mment cet apprentissage peut bénéficier à chaque 
membre du groupe et à l’ensemble de l’organisation. Les composants d’un programme d’apprentissage-action  sont:  
 
• Un problème – l’apprentissage-action repose sur un pr oblème  (projet, défi, difficulté ou 
tâche) dont la résolution est de grande import ance pour un particulier, une équipe et/ou une 
organisation. WT/IFSC/6/Rev.2 
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 • Le groupe – l’entité centrale dans l’apprentissage-action est le groupe d’apprentissage-action . 
Ce groupe se compose normalement de quatre à huit personnes qui examinent un problème 
organisationnel dont la solution n’est pas facilement identifiable.  
• Le processus de question et de réflexion - l’apprentissage-action s’ attaque aux problèmes par 
le biais d’un processus qui comporte d’abord la formulation de questions visant à clarifier la 
nature exacte du problème et ensuite la réflex ion et l’identification de solutions possibles 
avant de passer à l’action. 
• La résolution de passer à l’action – pour les promoteurs de l’apprentissage-action, rien n’est 
vraiment appris à moins qu’une action soit pris e parce qu’on ne sait jama is avec certitude si 
une idée ou un plan sera efficace tant qu’on ne l’a pas mis en oeuvre.  
• L’engagement à apprendre – en apprentissage-action, l’appren tissage est tout aussi important 
que l’action. L’apprentissage-action met autant d’emphase sur l’accomplissement de la tâche 
que sur l’apprentissage et le développement des personnes et des organisations. 
• L’animateur  – l’animateur est très important pour stimuler la réflexion, tant sur ce qui a été 
appris que sur la méthode de résolution de problèmes.31 (Marquardt 1999) 
•  
L’apprentissage-action peut être appliqué en réponse aux besoins importants des organisations 
d’aujourd’hui, tels : 
 
• La résolution de problèmes – les programmes d’apprentissage-action sont reconnus pour leur 
capacité de trouver des solutions aux problèmes organisationnels.  
• L’apprentissage organisationnel – les équipes d’apprentissage-a ction servent de modèle et 
donnent l’élan pour l’apprentissage des pe rsonnes, des groupes et des organisations  
• Le développement du leadership - l’apprentissage-action est devenu le moyen de prédilection 
en formation de gestionnaires en poste ou aspi rants au sein d’organisations partout dans le 
monde parce qu’il prépare et développe des dirig eants par la résolution de problèmes concrets  
• Édification d’équipes - l’apprentissage-action aide à développer des équipes fortes et à 
préparer les personnes à travailler efficacement dans de futures équipes  
• Perfectionnement professionnel et développement de carrière – l’apprentissage-action favorise la 
conscience de soi, le perfectionnement personnel et l’apprentissage permanent. (1)  
 
Compétences personnelles 
 
On reconnaît généralement que le développement des ressources humaines au travail doit mettre 
l’accent, non seulement sur les compétences profes sionnelles, techniques et administratives, mais 
aussi sur les compétences personnelles. Les compéten ces personnelles peuvent être regroupées sous 
les quatre grandes catégories suivantes : (a) la gestio n de soi, (b) la communication, (c) la gestion des 
personnes et des tâches et (d) la mobilis ation de l’innovation et du changement.32 
_________  
 
                                                      
31 Michael J. Marquardt . Action Learning in Action. Transforming Problems and People for World-
Class Organizational Learning. Davies Black Publishing. 1999. 
32 Ces concepts sont décrits dans : Fredrick T. Evers, James C. Rush et Iris Berdrow. The Bases of 
Competence: Skills for Lifelong Learning and Productivity . San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998, 273 
pp.