RESTRICTED  ORGANIZACIÓN MUNDIAL  
DEL COMERCIO  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
3 de diciembre de 2003  
 
(03-6433) 
Comité Directivo del Marco Integrado  
   
INFORME FINAL DE LA EVALUACIÓN DEL MARCO INTEGRADO 
 
RESUMEN
 
 
Addendum  
 
 
 El presente documento contiene el resumen del informe final de la segunda evaluación del 
Marco Integrado para la Asistencia  Técnica relacionada con el comercio en apoyo de los países menos 
adelantados (MI).  Es un addendum al informe final completo distribuido con la signatura 
WT/IFSC/6/Rev.2. WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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Evaluación del Marco Integrado Reform ado para la Asistencia Técnica  
relacionada con el comercio en ap oyo de los países menos adelantados 
  
 
Proyecto GLO/03/G01 
  
 
Resumen del informe final 
   
Presentado al 
 
Comité Directivo del Marco Integrado 
   
Preparado por el  
 
Capra-TFOC Consortium   
(Capra International Inc.  y la Oficin a de Fomento del Comercio del Canadá) 
 
 
   
Noviembre de 2003  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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INTRODUCCIÓN 
 
  En el presente informe se presentan de forma resumida las conclusiones del informe final  
sobre la Evaluación del Marco Integrado Reformado para la Asistencia Técnica relacionada con el 
comercio en apoyo de los países menos adelantados  [PMA] (octubre de 2003) y se abordan las 
observaciones formuladas oralmente y por escrito
1 por los representantes de los organismos 
principales, los donantes y los PMA en la reunión que  celebró el Comité Directivo del MI el 27 de 
octubre de 2003.  En el cuadro 1 se remiten las conclusiones relativas a los elementos de evaluación 
mencionados en la exposición de tareas  y en el mandato , que figuran a lo largo del informe final de la 
evaluación, a las respectivas secciones del informe final . 
 
Estructura del informe 
 
 Informe final de la evaluación.  En su versión completa, el informe final completo se 
estructuró para facilitar su lectura ya fuera como 1)  un todo integrado o 2) en partes independientes, 
por países o por temas.  A tal fin, las recomendaciones que figuran en el informe se han numerado de forma consecutiva en cada parte independiente, así  como en grupos.  Las recomendaciones agrupadas 
que figuran en el presente resumen  remiten, entre corchetes, a las recomendaciones del informe final 
numeradas consecutivamente.  Cada sección del informe se ha estructurado de manera que presenta:  1) el contexto de evaluación, tomado del análisis del marco lógico  (anexo A);  2) una descripción de 
las conclusiones de la evaluación;  3) una breve in terpretación del alcance de las conclusiones;  4) un 
análisis de los posibles ajustes;  5) una represen tación del posible efecto de los ajustes;  y 6) 
recomendaciones.  No se han incluido recomendaciones concretas sobre la asignación de tareas y el momento de realizarlas, dado que esos aspectos sólo  se pueden abordar una v ez que se han tratado las 
cuestiones esenciales de la percep ción, el enfoque y la capacidad. 
 
 El informe resumido.  Durante el examen del informe final, los representantes de los 
donantes y de los organismos se preguntaron cuánto tiempo
 adicional podría ser necesario si se 
decidiera aplicar determinadas recomendaciones, re ferentes, por ejemplo, a una mayor utilización de 
consultores locales, una participación local más amplia  y un fortalecimiento de la capacidad.  Con el 
fin de estimar de forma aproximada el tiempo necesario, en el presente informe se incluyen unas 
breves indicaciones sobre las opciones de aplicación posibles , un elemento que no figura en el 
informe final completo.  A partir de esas indicaci ones, se establecen plazos indicativos para las 
opciones sobre las que los evaluadores disponen de datos internacionales.  Sin embargo, se ha de 
señalar que en la práctica los plazos de ejecución pue den variar sustancialmente, por razones de peso, 
entre los distintos PMA.  Con inde pendencia de que sea necesario dedicar tiempo adicional, es preciso 
considerar la eficacia a largo plazo del MI, que puede ser menor si no se invierte el tiempo necesario.  
Otra preocupación que han expresado los representa ntes de los organismos y de los donantes guarda 
relación con las prioridades  en la introducción de los cambios nece sarios.  También a este respecto, el 
informe resumido contiene sugerencias para estable cer un orden de prioridades, cuestión que no se 
abordó en el informe final. 
 
Enfoque de la evaluación  
 Se adoptó el enfoque más adecuado habida cu enta del plazo extremadamente corto de que 
dispusieron los evaluadores, aproximadamente la mitad de los siete meses previstos inicialmente en el 
mandato de la evaluación. 
 
                                                     
 
1 Las respuestas a las observaciones se han incluido en el informe resumido sin identificar la fuente.  
En algunos casos, no ha sido posible abordar de forma precisa las observaciones porque son de carácter general o porque parecen hacer refere ncia al MI como instrumento más que a de terminados aspectos de la evaluación. WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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 Aunque es cierto que la finalidad principal de la evaluación era el análisis de los resultados , 
era sin duda demasiado pronto para buscar resultados en materia de desarrollo  mensurables en forma 
de reducción de la pobreza atribuible a un incremento  del comercio y el crecimiento económico.  En 
consecuencia, la evaluación se centró en los resultados operacionales , pero incluso en ese aspecto, la 
ausencia de metas y objetivos mensurables y, por  consiguiente, de indicadores cuantitativos de 
rendimiento, limitó considerablemente la labor que era posible realizar en el escaso tiempo disponible.  
Basándose en los documentos que se les habían facilitado, los evaluadores elaboraron un análisis de 
marco lógico  posible (anexo A), que les ayudó a formular el enfoque de la evaluación. 
  Las cuestiones fundamentales de la evaluación  eran las siguientes:  1) el grado en que el 
comercio puede contribuir razonablemente a reduc ir la pobreza en los PMA;  2) las condiciones 
necesarias para que el aumento del comercio benefici e a los pobres;  y 3) el logro de los resultados 
previstos en el MI en cuanto a la integración de l comercio en el desarro llo, es decir las cuestiones 
relacionadas con el Programa de Doha para el Desarrollo . 
 
 Las cuestiones específicas de la evaluación  eran las siguientes:  1) el grado de conocimiento 
del MI entre los participantes
2;  2) la comprensión de los objetivos del MI por los colectivos 
interesados;  3) las expectativas de los colectivos in teresados respecto del MI;  4) la motivación de los 
colectivos interesados y su preparación para coopera r;  5) la aplicación del MI en relación con los 
factores de éxito y los obstáculos;  6) la gestión del MI en lo que se refiere a la idoneidad de su 
estructura de gestión;  y 7) las enseñanzas extr aídas del MI, en función de las recomendaciones. 
 
 De acuerdo con la premisa de que son lo s PMA los que dirigen el MI, el primer contacto  se 
estableció con el centro de coordinación del MI  y, cuando se consideró necesario, con representantes 
de los organismos participantes, los donantes/facilita dores principales y, en algunos casos, las cámaras 
de comercio.  En particular, se pidió a esas persona s encargadas de los contactos que determinaran 
qué partes interesadas locales del MI3 debían participar en la evaluación, comprendidos los 
funcionarios públicos, el sector privado, el sector académico y la sociedad civil, así como las organizaciones no gubernamentales (ONG).  Aun cua ndo para llevar a cabo la evaluación en un 
entorno multilingüe (inglés, francés y árabe) se contó con seis consultores sobre el terreno, a los que 
apoyaba un grupo de expertos  integrado por siete miembros, muchos informadores clave no pudieron 
participar porque fue necesario acomodar las visitas de dos días de duración
4 en un calendario rígido, 
en varios casos durante la temporada alta de las vacaciones. 
  Basándose en el análisis de marco lógico  (anexo A) que habían elaborado, los evaluadores 
llevaron a cabo la investigación secundaria y primaria.  La investigación secundaria  consistió en un 
examen de la documentación y las publicaciones y en un análisis preliminar de los datos estadísticos 
existentes sobre la pobreza y la capacidad fiscal, es decir, dos indicadores, cuya importancia como 
indicadores de gestión debía evaluarse más pormenorizadamente.  La investigación primaria  se 
                                                     
 
2 Por lo que se refiere a la evaluación del conocimiento , hay que señalar que puesto que los centros de 
coordinación seleccionaron los participan tes del MI en la evaluación, cabe pensar que se eligió a las personas 
mejor informadas de las que se podía disponer en el momento de la evaluación.  De ello se deduce que un nivel bajo de conocimiento puede significar que el nivel es real mente bajo, lo cual exigiría  mejorar la comunicación, o 
que por las razones que fueran los evaluadores no pudieron  recurrir a personas mejor informadas.  En los pocos 
contactos que se pudieron establecer con los bancos regiona les de desarrollo también se constató un bajo nivel 
de conocimiento. 
 
3 En razón del compromiso de confidencialidad con lo s participantes no se ha publicado en el informe 
la lista efectiva de los contactos, que comprende a todas esas categorías. 
 
4 El apretado calendario de las visitas en los países, con sólo dos días para cada país, permitió realizar 
una evaluación muy general, pero en gran medida impidió formular amplias recomendaciones específicas 
orientadas a mejorar el MI basado en los PMA. 
  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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realizó mediante 1) entrevistas, grupos de  debate y otras reuniones, basándose en una guía de 
entrevistas y grupos de debate , con el fin de conocer los puntos de vista de los organismos 
principales, determinados donantes y representa ntes de los PMA en Ginebra, Washington, 
Nueva York, Bruselas, Londres y 17 PMA, además de  entrevistas telefónicas con representantes de 
otro PMA, así como 2) una encuesta electrónica (anexo E). 
 
 La premura de tiempo sólo permitió llevar a cabo una encuesta electrónica, lo cual limitó el número de participantes a quienes podí an acceder a Internet.  Si se hubiera dispuesto de más tiempo, 
se podría haber realizado paralelamente una encuest a por correo para llegar a quienes no tienen acceso 
a Internet.  Dado que la encuesta electrónica dio lugar a una muestra relativamente reducida, se 
decidió agrupar las respuestas de los PMA para su análisis.  Hay que señalar también que las 
preguntas de la encuesta se formularon de manera que  salieran a la luz los resultados reales percibidos 
y las realizaciones potenciales.  La encuesta arrojó resultados de gran valor sobre el conocimiento y la 
comprensión del MI, las expectativas en relación con el MI y su aplicación y gestión.  Resumen de las conclusiones  
 
 En términos generales, la evaluación re vela que se han hecho progresos importantes, 
especialmente en lo que se refiere a los organi smos y la planificación, pero que es necesario 
perfeccionar algunos aspectos para avanzar a una fase de plena ejecución en la que se puedan conseguir resultados concretos en un mayor número de países. 
 
 En cuanto a los progresos de carácter general, los evaluadores observaron con satisfacción la idoneidad del enfoque del MI, que expresaron en la primera cuestión de evaluación , relativa al 
comercio y a la pobreza y, en particular, a su premisa de que si todos los demás factores permanecen 
igual, la pobreza debe disminuir a medida que au menta el nivel y amplitud de la intervención 
socioeconómica.  
 
 En sus conclusiones, los evaluadores menciona ron también los que eran, a su juicio, los 
factores de éxito  fundamentales:  1) un marco lógico  (véase el anexo A) en el que se definan con 
claridad los resultados previstos en forma de productos a corto plazo, efectos a medio plazo e 
impactos a largo plazo, que luego se traducen en un plan  de acción con un orden de prioridades;  2) un 
apoyo político de alto nivel para introducir cambio s;  3) un centro de coordinación que cuente con 
recursos suficientes, como eje central de una red de partes interesadas locales, organismos y donantes;  
4) un fortalecimiento eficaz de la capacidad (véase el anexo G);  y 5) en las diferentes partes del 
sistema del MI (organismos, donantes y PMA), personas comprometidas respecto de los objetivos del MI.  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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ASPECTOS QUE SE HAN DE PERFECCIONAR 
 
 Los evaluadores determinaron otras dos cuestiones de evaluación  y ocho esferas 
programáticas amplias  cuyo perfeccionamiento es esencial para que el marco integrado pueda dar 
buenos resultados. 
 
Dos cuestiones de evaluación 
 
 Segunda cuestión de evaluación .  Una de esas dos cuestiones de evaluación  es la de cuándo 
beneficiará el comercio a los pobres.  En el nivel macro , la respuesta es que el comercio sólo 
beneficiará a la población pobre de un PMA si la  gestión de los asuntos públicos asegura la 
integración económica y un mayor desarrollo social.  Para definir la buena gestión de los asuntos 
públicos, el Banco Mundial ha establecido seis crite rios:  transparencia y rendición de cuentas;  
estabilidad política y ausencia de violencia;  eficacia  del gobierno;  calidad de la reglamentación;  
imperio del derecho;  y lu cha contra la corrupción. 
 
 En el nivel micro , el comercio beneficiará a los pobres cuando, al formular los estudios de 
diagnóstico sobre la integración co mercial (EDIC), se haga un esfue rzo consciente para incluir 
posibles productos de exportación producidos por los pobres en un entorno que les sea favorable.  
Para que eso sea posible, puede resultar necesario trab ajar coordinadamente con los procesos relativos 
a los documentos de estrategia de lucha contra la  pobreza (DELP) en las primeras etapas de la 
implantación del MI en un PMA.  Algunas de l as iniciativas de los DELP se sustentan en un 
instrumento del Banco Mundial de extraordinario valor, la cartografía de la pobreza .  En esencia, un 
mapa de la pobreza se basa en la premisa de que tanto en los países ricos como en los pobres puede 
haber sectores importantes en los que se concentra la pobreza.  Para reducirla de forma eficiente y 
eficaz, los planificadores no deben ni pueden dejar de  orientar sus esfuerzos hacia objetivos concretos. 
 
 Tercera cuestión de evaluación .  La tercera y última cuestión de evaluación  que exige una 
labor de perfeccionamiento guarda relación con la integración del comercio en el desarrollo .  Los 
evaluadores señalaron -y los donantes lo subrayaron en sus observaciones- que un aspecto esencial en 
el que algunos PMA no obtienen resultados sufi cientemente satisfactorios es el del entorno 
participativo , que debe ser reforzado, junto con al gunas esferas programáticas amplias, como se 
indica más adelante. 
  Se abordarán seguidamente las ocho esf eras programáticas amplias que deben ser 
perfeccionadas  Ocho esferas programáticas amplias 
 
1. Alcance del MI 
 
 La primera de esas esferas es la cuestión del alcance del MI .  A este respecto es necesario 
clarificar las diferencias de percepción , con especial referencia a las limitaciones relacionadas con la 
oferta .  ¿Cuál es y cuál debería ser la dimensión de l MI?  Los evaluadores observaron, y también lo 
hicieron los donantes, que parecen existir divergencias de opinión entre los donantes y un cierto número de PMA respecto de las limitaciones relaciona das con la oferta.  La cuestión fundamental es 
si el marco integrado debería convertirse en una fu ente de financiación amplia o si debería seguir 
siendo un mecanismo relativamente limitado destinado a ayudar a los países miembros a determinar 
sus elementos positivos y sus debilidades y, en  particular, sus necesidades cuantificadas de 
financiación, que luego se presentan a los donantes con la solicitud de financiación de diversas 
fuentes.  Los evaluadores recomendaron que el Comité Directivo del Marco Integrado (CDMI) 
formule directrices acerca del alcance del MI y que los PMA, cuando soliciten que se reduzcan las 
limitaciones relacionadas con la oferta, ponderen los cost os y beneficios que ello comporta en relación 
con las restantes prioridades en materia de comercio y desarrollo.  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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Recomendaciones agrupadas 
 
 4.1.1 Se recomienda que el CDMI elabore directrices para establecer los límites de las 
actividades definidas por el MI, incluso el alcance, la cobertura y los parámetros de 
las limitaciones relacionadas con la oferta.  [Véanse las Recomendaciones 29, 95 
y 96.] 
  4.1.2 Se recomienda que los países que aplican el MI concedan atención preferente al 
costo y los beneficios de los proyectos referentes a las limitaciones relacionadas con 
la oferta y los ponderen en relación con los resultados previstos.  [Véase la 
Recomendación 97.] 
 
Opciones de aplicación posibles 
 Opción 1: Si se decidiera aportar financiación directa del MI para reducir las limitaciones 
relacionadas con la oferta, tal vez sería c onveniente establecer un fondo distinto a tal 
efecto para no poner en peligro actividades básicas del MI menos costosas y muy eficaces que tal vez son menos atractivas políticamente. 
 Opción 2: Si se decidiera no aportar financiación directa del MI para reducir las limitaciones 
relacionadas con la oferta, se podrían utilizar las matrices de planes de acción para 
preparar solicitudes de demanda de financ iación para su presentación a los donantes, 
en dos categorías:  1) MI ordinaria y 2)  financiación para reducir las limitaciones 
relacionadas con la oferta. 
 2. Selección de los países 
 
 La segunda esfera programática amplia que de be ser perfeccionada guarda relación con la 
selección de los países .  Desde la perspectiva de los PMA, la principal preocupación parece ser la 
percepción de que la selección no es suficientement e objetiva y transparente.  Para resolver este 
problema, los evaluadores recomiendan que el CDMI ponga en marcha un proceso objetivo y 
transparente de selección de los países y lo dé a conocer ampliamente. 
  Los evaluadores recomiendan también que se utilice un proceso de filtración que comporte características de nivel macro, meso  y micro .  Es preciso considerar atentamente la naturaleza 
concreta de esos filtros pa ra garantizar la eficacia y eficiencia de la operación, teniendo en cuenta al 
mismo tiempo las posibles limitaciones de las consid eraciones políticas que inciden en el proceso de 
selección.   Como elemento fundamental de la selección de los países, es importante, desde la perspectiva 
del nivel macro , precisar los criterios de selección .  ¿Debe favorecer el MI 1) la selección de países 
que ofrecen un rendimiento elevado en relación con el esfuerzo realizado, o 2) la selección de los 
países más necesitados de asistencia en su proceso de desarrollo?  Los resultados de la selección 
variarán en función de la elección de los miembros del MI.  Si éstos tienen dificultades para establecer 
los criterios de selección por razones de tipo polític o, el país seleccionado deberá, como mínimo, ser 
clasificado según los hechos, pues ello ayudará a de terminar previsiones de resultados realistas. 
 
 En el contexto de la selección de los países se plan teó si el enfoque del MI en general, y del 
proceso de los EDIC en particular, debía ampliarse a otros países distintos de los PMA.  Básicamente, 
es una cuestión de recursos, así como de focalización.  Aunque sería posible hacerlo, especialmente porque algunos países de ingresos bajos está n probablemente en mejores condiciones para 
beneficiarse del MI más rápidamente, exigiría una contribución financiera de la comunidad 
internacional mucho más importante y una secretaría mucho más amplia y sólida.  Dado el número de WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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países que podrían reunir las condiciones necesarias, sería necesario exigir una observancia mucho 
más estricta de los criterios de selección, lo que podría dar lugar a la exclusión de PMA en cuyo 
interés se creó específicamente el marco integrado.  A juicio de los evaluadores no sería deseable que tal cosa ocurriera.  Recomendación agrupada  
 
 4.2.1 Se recomienda que el Grupo de Tra bajo del Marco Integrado (GTMI)  ponga en 
marcha y dé a conocer ampliamente un pro ceso objetivo y transparente de selección
 
de los países utilizando filtros  macro, meso y micro.  [Véanse las 
Recomendaciones 65, 83 y 84.]  
 
Opciones de aplicación posibles 
 
Opción 3: Si se decide utilizar un filtro macro , recurrir a un especialista interno con formación 
en estadística o a una persona contratada con el fin de elaborar una metodología 
basada en las conclusiones del anexo D para hacer el seguimiento anual de los datos 
secundarios macroeconómicos sobre la pobreza,  el PIB y la gestión de los asuntos 
públicos de los PMA, con el fin de clasificar a los PMA candidatos al MI.  La utilización de este filtro es relativamente poco costosa y exige muy poco tiempo. 
 
Opción 4: Si se decide utilizar un filtro meso
, podría haber una solución alternativa a la 
utilización de un EDIC simplificado de presel ección, que se propuso en el informe 
final.  La alternativa consistiría en preparar un perfil del país  basado en los datos 
económicos y sociales secundarios disponibles.  Como en el caso del filtro macro de 
la opción 1, la preparación de este perf il exigiría relativamente pocos recursos 
financieros y de tiempo.  Al igual que en el  caso del filtro macro, esta labor la podría 
realizar un estadístico inter no o una persona contratada. 
 Opción 5: Tal como lo confirman las observaciones de los donantes, el filtro micro
 tiene una 
importancia crucial, pues perm itirá determinar el grado de voluntad política  y 
disposición  del país para ejercer el liderazgo asociado al MI.  Este filtro integraría en 
gran medida los aspectos sustanciales del documento existente sobre la misión y el 
concepto de la evaluación inicial. 
 
3. Participación e identificación de los PMA 
  La tercera esfera programática amplia que debe ser perfeccionada guarda relación con la 
participación e identificación de los PMA .  Si bien la identificación del país con el proceso es un 
criterio de primer orden para el éxito del MI, el grado de particip ación, de adhesión y de compromiso 
de los PMA es muy variable.  Cuando la identificaci ón del país es escasa, también lo es la progresión 
del MI.  En cambio, cuando la identificación del país  es fuerte, el MI cobra un impulso importante.  
Se debería alentar a todos los PMA a garantizar la participación más amplia posible.  Por lo que se 
refiere a los nuevos PMA, el grado de participaci ón prevista puede ser un elemento importante de 
selección de los países.   Entre los criterios de identificación de los PMA con el marco integrado cabe mencionar los siguientes:  1) compromiso de los altos niveles de l gobierno, es decir, voluntad política;  2) un centro 
de coordinación del MI plenamente equipado (d otado de los recursos humanos y financieros 
necesarios);  3) establecimiento de un Comité Directivo Nacional ;  4) dirección local de los procesos  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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de los EDIC5 y de las matrices de plan de acción ;  5) selección de consultores locales;  6) matriz de 
plan de acción  controlable y cuyos costos se establezcan a título indicativo, como instrumento de los 
PMA para solicitar el apoyo de los donantes;  y 7) control por los PMA de los proyectos que se ejecuten en su territorio.  Muchos PMA propugnan una participación inicial más directa en todas las 
fases de planificación del marco integrado. 
 
Recomendaciones agrupadas 
 
 4.1.3 Se recomienda que los funcionarios del MI que se ocupan de promover el MI en los 
países que ya lo han adoptado y en otros países consigan el apoyo de las altas esferas 
gubernamentales antes de ofrecer el apoyo del MI .  [Véanse las Recomendaciones 14 
y 46.] 
  4.1.4 Se recomienda que se dote al centro de c oordinación del MI de los recursos humanos 
y financieros necesarios para que pueda administr ar con eficacia la  iniciativa del MI, 
tanto la comunicación como la distribución de tareas en los diferentes departamentos 
del gobierno y la preparación de los doc umentos para solicitar el apoyo de los 
donantes .  [Véanse las Recomendaciones 8,15, 23, 28, 34, 48, 51 y 59.] 
  4.1.5 Se recomienda que el CDMI prepare directrices para definir el sentido y la 
importancia de la identificación y participación nacionales en el proceso del MI, 
incluso:  a) el establecimiento y composic ión del Comité Directivo Nacional [CDN], 
incluyendo una representación en favor de lo s pobres;  b) la dirección local de los 
procesos de los EDIC y de las matrices de plan de acción;  y c) la selección de 
consultores locales .  [Véanse las Recomendaciones 1, 4, 5, 20, 25, 26, 29, 36, 37, 42, 
44, 49, 57, 58, 61, 62, 63, 64, 71 y 88.] 
 
 4.3.4 Se recomienda que se formule la matriz de plan de acción de tal forma que pueda ser 
un plan de trabajo manejable y c on un presupuesto indicativo.  [Véase la 
Recomendación 60.] 
  4.3.5 Se recomienda que una vez que los PM A hayan determinado sus prioridades y 
necesidades relacionadas con el comercio, c onvoquen un concurso  invitando a los 
organismos de cooperación a "presentar ofert as" en sus esferas de competencia e 
interés, que el país determine los sectores o proyectos en los que intervendrán esos 
organismos, y que este enfoque promueva el  sentimiento de dignidad e identificación 
nacionales.  [Véase la Recomendación 31.] 
 
 4.3.6 Se recomienda que los organismos y donant es intensifiquen la coordinación a escala 
nacional.  [Véanse las Recomendaciones 32, 36 y 56.] 
 
Opciones de aplicación posibles 
 
 Si bien es cierto que la participación y la id entificación del país depende de muchos factores, 
entre los cuales tienen gran importancia algunas de las esferas programáticas amplias a las que se hace referencia más adelante, las opciones que se indican  a continuación tienen una  importancia crucial. 
 
Opción 6: La aplicación del MI debe adaptarse a las necesidades , lo que significa que se debe 
permitir al PMA que se haya seleccionado que avance a su propio ritmo .  Los 
organismos y donantes del MI deben responder en la medida en que los PMA estén 
                                                     
 
5 En este contexto, no se deben regatear esfuerzos para fomentar la elaboración de EDIC más concisos 
y mejor orientados.  Se ha de hacer hincapié en los sectores prioritarios y prestar más atención al apoyo y desarrollo global de los exportadores . WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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preparados para avanzar, ofreciéndoles un apoyo oportuno y eficaz en forma de asesoramiento técnico, orientación y financiación, según las necesidades.  Los organismos y los donantes no deben presionar a los PMA, pues eso supondría que éstos servirían a los intereses de los organismos y los donantes y no a la inversa.  Si 
un PMA considera que el MI puede contribuir a mejorar sus ventajas 
socioeconómicas y la calidad de vida de sus ciudadanos, deseará beneficiarse lo más 
rápidamente posible.  Esta opción exigirá probablemente más tiempo que las intervenciones externas, pero no más recurs os presupuestarios, tal vez incluso menos. 
 Opción 7: Para fomentar la participación e identif icación de los PMA, la aplicación del MI ha de 
tener lugar en un entorno de aprendizaje  en el que los PMA, que dirigen el proceso, 
puedan cometer errores sin ser penalizados .  La experiencia demuestra que la 
participación y la identificación en un entor no de aprendizaje es más importante para 
el éxito final que un nivel elevado de calid ad técnica de los productos resultantes de 
intervenciones externas.  Se puede consegui r ese entorno aplicando los principios del 
aprendizaje activo , como se indica en el anexo G.  La aplicación del aprendizaje 
activo exige una formación y el recurso a un facilitador del aprendizaje activo .  Un 
donante facilitador establecido localmente y c on la formación adecuada puede ser la 
persona idónea para desempe ñar esa función.  La duración de un cursillo de 
formación se estima en dos o tres días. 
 
Opción 8: Para ayudar a los representantes de lo s organismos y los donantes a actuar respecto de 
los PMA en un entorno de aprendizaje puede ser útil preparar una guía del facilitador 
del MI , que incluiría listas de control de la aplicación y otros recursos, como un 
modelo de matriz de planificación de la gestión basada en los resultados  (GBR). 
 4. Selección de los consultores 
 
 La cuarta esfera programática amplia que debe ser perfeccionada guarda relación con la 
selección de los consultores .  Existe una percepción muy generali zada de que las prácticas actuales de 
selección de los consultores se traducen en un sist ema consistente en "traba jar para ellos", más que 
"trabajar con ellos".  Ciertamente, los consultor es locales deben estar cualificados.  Si se pueden 
establecer con claridad cuáles son las competencias necesarias para llevar a cabo la labor, será posible 
clasificar a los candidatos locales en función de esas competencias exigidas y recurrir a ellos en la 
medida en que estén total o parcialm ente cualificados.  Se puede invitar a consultores extranjeros para 
colmar las lagunas existentes y, en términos generales, para que cumplan tareas de mentores e instructores.  Como reza el antiguo proverbio, es mejor enseñar a un hombre a pescar que darle el 
pescado.  Dicho esto, cabe señalar que la labor de mentor  puede comportar muchas más dificultades y 
exigir más tiempo que entregar  un producto final, pero ese esfuer zo adicional debe ser considerado 
como una inversión eficaz en el desarrollo a largo plazo.  
Recomendaciones agrupadas 
  4.4.1 Se recomienda que el CDMI formule directrices sobre los servicios de consultores en 
el MI, con el fin de atraer un mayor número  de personas locales total o parcialmente 
cualificadas que puedan asumir funciones o contratos en relación con actividades de 
investigación y estudios de aplicación referentes al MI, reservándose a los consultores internacionales principalmente la s tareas de mentor e instructor cuando 
sea necesario .  [Véanse las Recomendaciones 86, 89, 91, 98 y 99.] 
  4.4.2 Se recomienda que el CDMI elabore y mant enga una base de datos de consultores del 
MI en la que haya tanto consultores locales como internacionales .  [Véase la 
Recomendación 92.] 
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Opciones de aplicación posibles 
 
Opción 9: Organizar un taller DACUM para todo el  sistema, como se indica en el anexo G del 
informe final, para establecer y documentar en un perfil DACUM las competencias subocupacionales o subprofesionales y persona les necesarias para realizar un EDIC.  
Para cada esfera de competencia, el taller y el trabajo de elaboración subsiguiente, 
incluidos la preparación y los desplazamien tos, se necesitarían alrededor de tres 
semanas.  Cada taller exigiría también la  participación de cinco a ocho profesionales 
experimentados bajo la dirección de un facilitador DACUM con experiencia
6, así 
como uno o dos expertos en la materia para el perfeccionamiento posterior. 
 
Opción 10: Utilizar el perfil  DACUM (opción 9) como instrume nto de contratación para evaluar 
las competencias de los consultores locales disponibles utilizando técnicas 
documentales de selección y entrevista7;  seguidamente, contratar a consultores 
locales que parezcan tener algunas de las competencias requeridas o todas ellas, 
complementándolos, en la medida necesaria para colmar las lagun as de conocimientos 
o de competencias, con consultores intern acionales cualificados que actuarán como 
mentores.  Se aplicarán los plazos de contratación habituales. 
 
5. Planificación, gestión, seguimiento y evaluación 
  La quinta esfera programática amplia que debe ser perfeccionada guarda relación con la 
planificación, gestión, seguimiento  y evaluación .  Existe la percepción de que:  1) el MI es una serie 
de actividades autónomas, asignadas y controla das por personas externas, que no asocian 
necesariamente el desarrollo relacionado con el come rcio con la reducción de la pobreza;  es decir, 
parece que se hace más hincapié en las actividad es que en los resultados;  2) los EDIC suelen ser 
excesivamente genéricos y les falta una dimensión fa vorable a los pobres;  3) por lo general, las 
matrices de planes de acción  carecen de un orden de prioridades.   Sería necesario, además, mejorar 
otros aspectos para perfeccionar el proceso de pl anificación, gestión, seguimiento y evaluación. 
  La principal recomendación a este respecto se re fiere a la adopción de un proceso de gestión 
basada en los resultados [GBR].  Algunos donant es plantearon si un sistema de GBR no resultaría 
demasiado oneroso para algunos PMA, lo que no debería ser así.  La GBR no es un supermodelo 
impuesto que todos están obligados a seguir.  El proceso es tan simple o tan complejo como lo desee un PMA.  Cada PMA puede decidir si adopta o no ese instrumento.  Básicamente, el sistema de GBR 
le permite:  1) decidir adónde quiere llegar, o d esde el punto de vista de la GBR, qué resultados 
concretos desea conseguir;  2) determinar las activid ades y estrategias que adoptará para alcanzarlos;  
3) saber cuándo los ha conseguido, es decir, determ inar si se han establecido indicadores con respecto 
a una línea de referencia;  4) determinar a quién tiene que recurrir para obtener esos resultados, es 
decir, cuáles son los recursos humanos necesarios;  y 5) saber cuánto le costará conseguirlos, es decir, 
el presupuesto o las solicitudes de financiación que se deben presentar a los donantes.  Los PMA participantes son los que deciden lo que quier en hacer.  Los facilitadores del MI deben acompañar  a 
los PMA allí a donde quieran llegar para reduc ir la pobreza al ritmo que hayan decidido, 
permitiéndoles que hagan las cosas a su manera . 
 
                                                      
6 Fuera del Canadá, se han desarrollado programas completos de formación DACUM en 10 países 
cuando menos, a saber, Argentina, Be nin, Brasil, Burkina Faso, Chile, Palestina, Finlandia, Malí, México y 
Sudáfrica. 
 
7 Si se desea, este enfoque simplificado se puede mejorar mediante técnicas estándar de evaluación del 
aprendizaje previo . 
 WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
Página 12  
 
 Si se adopta un enfoque de GBR resultará  más fácil disponer de un mecanismo de 
seguimiento de los EDIC a nivel local e integrar el MI en la labor de los organismos y los donantes.  
A este respecto, en el informe del taller de La Haya se señalaron algunas funciones importantes que deben desempeñar los donantes.
8 
 
 La GBR en general, y el análisis del marc o lógico (AML) en particular, son también muy 
útiles para prever los riesgos, como la modifi cación de las prioridades gubernamentales y la 
disminución del interés respecto del MI.  Habida cuenta de que la GBR y el AML son fáciles de 
modificar, estos instrumentos son también muy valiosos para establecer una estrategia de salida . 
 
 Se ha de señalar que la GBR puede tener un alcance mucho mayor que el MI, al influir, en 
último extremo, en las prácticas de la gestión públi ca en todos los PMA.  Si tal cosa ocurre, la GBR 
basada en el MI habrá sido decisiva para mejorar el  sistema de rendición de cuentas y de gestión de 
los asuntos públicos en los PMA participantes.  
 En la actualidad, la GBR  es un instrumento programático central del Organismo Canadiense 
de Desarrollo Internacional (CIDA).  En muchos ca sos, los países en desarrollo no pueden siquiera 
presentar una propuesta sin realizar el análisis de marco lógico , que es el elemento central del proceso 
de GBR.  En el anexo A del informe de evaluaci ón se encontrará un modelo de ese tipo de análisis. 
  En caso de que los PMA participantes decida n adoptar un enfoque de GBR para el marco 
integrado, deberán ocuparse también de gestionar  y dirigir el proceso de seguimiento.  Los criterios 
de rendimiento se definirían de conformidad con un análisis de marco lógico  y los puntos de 
referencia  se basarían en la experiencia de los PMA. 
  Una de las recomendaciones más generales respec to de la planificación, gestión, seguimiento 
y evaluación es la elaboración de una base de datos sencilla, coherente y repetible sobre las 
dimensiones de la pobreza, la capacidad fiscal  y la gestión de los asuntos públicos. 
 
Recomendaciones agrupadas 
 
 4.5.1 Se recomienda que el CDMI adopte un enf oque de gestión basada en los resultados 
(GBR) para establecer los resultados esperados en materia de reducción de la pobreza atribuibles al comercio, en forma de impacto a largo plazo, efectos a medio plazo y productos a corto plazo, con el fin de  facilitar en todo el proceso del MI una 
planificación, gestión, seguimiento y evaluación eficaces y eficientes.  [Véanse las 
Recomendaciones 6, 12, 21, 40, 50, 66, 67, 68, 69, 70, 72, 80, 81, 82, 102, 103 
y 105.] 
  4.5.2 Se recomienda que la fuente de datos para  el seguimiento operacional de la marcha 
del MI sea un sistema de gestión basada en los resultados (GBR).  [Véase la 
Recomendación 108.] 
 
 4.5.3 Se recomienda que los gestores del MI en  los PMA asuman la responsabilidad 1) del 
seguimiento de los resultados previstos, de conformidad con los criterios de 
rendimiento convenidos, así como 2) de la presentación de esos resultados a las 
partes interesadas del PMA, los organismos principales y los donantes.  [Véase la 
Recomendación 106.] 
 
 4.5.4 Se recomienda que el MI sea más comunicativo,  eficaz y transparente en la gestión de 
los fondos a escala nacional, facilitando una información clara sobre la asignación 
                                                     
 
8 The Integrated Framework for Trade-Related Technical Assistance:  The Role of Donors.  Report of a 
workshop.  28-29 de abril de 2003.  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
 Página 13 
 
 
de los presupuestos e identificando las fuentes de financiación [Malawi].  [Véase la 
Recomendación 38.] 
  4.5.5 Se recomienda que se definan los criterios de rendimiento del MI en el contexto de un 
análisis de marco lógico (AML) que refleje las exigencias de los PMA, el organismo 
principal y los donantes.  [Véase la Recomendación 107.] 
  4.5.6 Se recomienda que se establezcan puntos de referencia relacionados con la 
experiencia de los PMA en el MI, a partir de un sistema de gestión basada en los 
resultados (GBR).  [Véanse las Recomendaciones 109 y 113.] 
 
 4.5.7 Se recomienda que haya una doble fuente de dat os para las evaluaciones periódicas:  
1) los datos derivados de un sistema de gestión basada en los resultados (GBR) y 2) 
los datos procedentes de las investigaciones secundarias.  [Véase la 
Recomendación 110.] 
 
 4.5.8 Se recomienda elaborar una base de datos sen cilla, coherente y repetible sobre las 
dimensiones de la pobreza, la capacidad fisca l y la gestión de los asuntos públicos, 
dado que se trata de un componente esencial de l marco de selección y seguimiento de 
los países.  [Véase la Recomendación 111.] 
 Opciones de aplicación posibles  
 
Opción 11: Organizar un taller de orientación sobre la gestión basada en los resultados (GBR) de 
un día de duración dirigido a los miembros del CDMI, el GTMI y la secretaría del MI, comprendidos todos los representantes de lo s PMA establecidos en Ginebra.  Para 
tener un ejemplo de este tipo de taller se puede consultar el modelo del CIDA en 
Internet.
9 
 Opción 12: Repetir el taller de orientación (opc ión 11) en cada PMA, con la participación de los 
centros de coordinación del MI, los miembr os del Comité Directivo Nacional (CDN) 
o representantes apropiados del gobierno, el sector privado, el sector académico y la 
sociedad civil, en caso de que no se ha ya constituido todavía un CDN, así como 
representantes del MI y de los donantes. 
 Opción 13: En cada PMA que haya decidido adoptar el enfoque de GBR, seleccionar un grupo 
reducido (dos personas cuando menos) de func ionarios para que faciliten la aplicación 
de la GBR y el correspondiente proceso de seguimiento, impartiéndoles previamente 
una formación adicional, si lo d esean;  esas personas serán designadas facilitadores de 
la GBR . 
 Opción 14: Bajo la dirección de los facilitadores de  la GBR (opción 13), establecer un entorno de 
aprendizaje activo  (véase el anexo G del informe final) en el seno del Comité 
Directivo Nacional y los subcomités pertinentes para propiciar la introducción y 
aplicación efectivas de la GBR, incluyendo la definición de un marco lógico  (véase 
en el anexo A del informe final un modelo al efecto). 
 Opción 15: Los facilitadores de la GBR elaboran indicadores de rendimiento  y puntos de 
referencia  basándose en el marco lógico (opción 14) y otros datos pertinentes y tratan 
de alcanzar un consenso para conseguir la  aprobación del centro de coordinación del 
                                                     
 
9 http://www.acdi-cida.gc.ca/cida_ind.nsf/0 /daa38a8fb771568985256c5600191ddc?OpenDocument . 
 WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
Página 14  
 
MI, el Comité Directivo Nacional y los representantes de los organismos del MI y de los donantes. 
 Opción 16: Los facilitadores de la GBR administran el proceso de seguimiento basado en la GBR 
e informan oportunamente al CDN, el cual , a su vez, comunica los resultados de la 
labor de seguimiento al centro de coordinación del MI y, a través de éste, a los 
organismos y los donantes, así como a otros colectivos interesados en el proceso del 
MI que están presentes en el PMA. 
 Opción 17: Si el PMA lo solicita, los representant es del organismo del MI establecido en el PMA 
y/o de los donantes hacen la labor de me ntores o instructores en los asuntos 
relacionados con la GBR. 
 Opción 18: El centro de coordinación del MI encarga periódicamente la labor de investigación 
secundaria  que pueda ser necesaria para estab lecer una base de datos sencilla, 
coherente y repetible sobre las dimension es de la pobreza, la capacidad fiscal y la 
gestión de los asuntos públicos, así como para las evaluaciones periódicas. 
 
6. Fortalecimiento de la capacidad 
 
 La sexta de las ocho esferas programáticas amplias que debe ser perfeccionada está 
relacionada con el fortalecimiento de la capacidad .  Los evaluadores constataron que la capacidad de 
dirección de los PMA varía notablemente de un país a otro.  Esto se refiere tanto a los consultores locales como a la comunidad del MI en general.   En general, los evaluadores recomiendan a bordar el fortalecimiento de la capacidad 
recurriendo a métodos basados en las competencias .  Como se indica en el anexo G del informe final, 
eso significa fundamentalmente que:  1) el proc eso lo desarrolla un grupo de personas que son 
auténticos profesionales ;  2) el proceso se basa en el consenso , es decir, cada declaración de 
competencias es reflejo de un consenso establecido por los profesionales;  y 3) el enfoque se orienta a 
la aplicación  y se formula de tal forma que pueda ser mensurable y/o observable. 
 
 Este proceso permite también el recurso a la evaluación del aprendizaje previo , lo que 
permite una flexibilidad total respeto del entorno y la  velocidad del aprendizaje, etc.  Es la solución 
perfecta para formar personas con antecedentes y capacidad de aprendizaje diferentes, dado que pone 
el acento en lo que las personas pueden hacer . 
 
 Los evaluadores recomiendan también que se imparta este tipo de formación a todos los 
niveles, comprendidos el centro de coordinación, el Comité Directivo Nacional y otros colectivos interesados públicos y privados.   Una serie de recomendaciones concretas se refieren  a la orientación general de la gestión, el 
contenido de la formación, la metodología de la formación y la utilización de mentores. 
 
Recomendaciones agrupadas 
 
 4.6.1 Se recomienda que el CDMI formule directri ces sobre el fortalecimiento de la 
capacidad relacionada con el MI, la función de mentor y la asistencia, con miras a 
reforzar la capacidad de los consultores locales y los gestores locales del MI y a 
aprovechar la oportunidad para desarrollar co mpetencias internas que beneficien de 
forma duradera al MI y los PMA.  [Véanse las Recomendaciones 90, 99, 100 y 112.] 
  4.6.2 Se recomienda que el contenido de la form ación comprenda los siguientes elementos:  
1) la capacidad de gestionar el MI;  2) la  aplicación del sistema de gestión basada en  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
 Página 15 
 
 
los resultados (GBR) en la planificación, segui miento y evaluación;  3) las funciones, 
cometidos y responsabilidades de cada partici pante;  4) actividades relativas a las 
negociaciones de la OMC y la adhesión a la misma;  y 5) competencias en materia de 
comunicación.  [Véanse las Recomendaciones 24, 43, 52, 102 y 104.] 
 
 4.6.3 Se recomienda que, en los PMA participantes -actuales y futuros- en el MI se imparta 
formación a los siguientes grupos:  1) colec tivos interesados locales, incluyendo los 
coordinadores del MI y los funcionarios públic os;  2) consultores locales potenciales;  
3) empresas regionales y locales;  4) exportadores.  [Véanse las 
Recomendaciones 11,13, 35, 41, 43, 58, 87 y 104.] 
 
 4.6.4 Se recomienda que en la formación se aplique una metodología basada en las 
competencias.  [Véanse la Recomendación 23 y el anexo G.] 
  4.6.5 Se recomienda que en la medida de lo posib le, la función de mentor la ejerzan:  
1) representantes del organismo local principal  y 2) el donante facilitador principal.  
[Véanse las Recomendaciones 3 y 45.] 
  4.6.6 Se recomienda que se armonice el funci onamiento del Program a Integrado Conjunto 
de Asistencia Técnica (JITAP) y del MI en los países en los que ambos ofrecen sus 
servicios y que sus recursos sean utilizados de  forma coordinada y, asimismo, que se 
apliquen enfoques similares para la coordinac ión del MI y otros planes locales.  
[Véanse las Recomendaciones 10, 32 y 39.] 
 
Opciones de aplicación posibles  
 Opción 19: Organizar una serie integrada de talleres DACUM  para todo el sistema, según se 
indica en el anexo G del informe final (véase también la opción 9), para definir y documentar en perfiles DACUM  las competencias o aptitudes necesarias para la 
administración del MI en los PMA .  Se organizaría un taller en relación con las 
funciones de cada uno de los siguientes grupos:  1) el centro de coordinación del MI;  2) los miembros del Comité Directivo Nacional;  y 3) los representantes del 
organismo establecido en el PMA y de los donantes.  La duración del taller y el apoyo 
de los profesionales se ajustarían a lo indicado en la opción 9. 
 Opción 20: Basándose en los perfiles DACUM relativos a la administración del MI en el PMA 
(opción 19) y con la participación de instructores del JITAP, formular un programa 
de orientación  que incluya los resultados previstos en materia de aprendizaje, los 
objetivos pedagógicos correspondientes, el c ontenido de los programas y los métodos 
pedagógicos basados en los principios de la enseñanza de adultos, incluyendo el 
aprendizaje autónomo, y adaptables a una diversidad de medios apropiados. 
 Opción 21: Impartir formación en orientación  (según la opción 20) a los tres grupos siguientes en 
el momento de su designación:  1) coordinadores del MI;  2) miembros del Comité 
Directivo Nacional;  y 3) representantes de los organismos establecidos en el PMA y 
de los donantes. 
 Opción 22: Organizar un taller de planificación de  uno o dos días de duración para todo el sistema 
con el fin de determinar los criteri os relativos a la elaboración de un programa de 
perfeccionamiento de los exportadores  coherente, con la participación del JITAP, la 
Oficina de Fomento del Comercio del Ca nadá, el Foro para la Formación en 
Comercio Internacional
10 y los facilitadores DACUM (opciones 9, 19 y 20). 
                                                      
10 http://www.fitt.ca .  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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 Opción 23: Con la participación del JITAP, la Ofic ina de Fomento del Comercio del Canadá y el 
Foro para la Formación en Comercio Internacional, elaborar un catálogo de cursos 
pertinentes disponibles , así como una lista de los cu rsos que deberán desarrollarse, 
indicando la identidad de los autores de cu rsos recomendados, así como los criterios y 
los plazos para su elaboración. 
 Opción 24: Después de establecer grupos de tr abajo del MI de todo tipo, fomentar la formación 
en el empleo  mediante técnicas de aprendizaje activo  (véase el anexo G del informe 
final). 
 
7. Comunicación 
 
 La séptima de las ocho esferas programáticas amplias que debe ser perfeccionada guarda relación con la comunicación .  En cualquier esfera de actividad, comprendido el MI, uno de los 
principales riesgos es que la comunicación con los participantes no sea suficiente para asegurar una 
adhesión eficaz.   Se han formulado varias recomendaciones relativ as a la comunicación, siendo las principales 
1) la creación de una dependencia de comunicación  en la secretaría del MI y 2) el establecimiento de 
una red de centros de coordinación . 
 
 Es preciso elaborar una estrategia de comunicación  para el conjunto del sistema y en cada 
PMA participante, determinando con precisión:  1) lo s objetivos en materia de comunicación;  2) la 
audiencia con la que se ha de establecer la com unicación, que puede variar y estar constituida, por 
ejemplo, por funcionarios públicos, exportadores, la so ciedad civil, etc.;  3) los distintos temas de 
comunicación;  4) para cada tema, varios mensajes diferentes;  y 5) los medios de comunicación 
preferidos, como cartas, panfletos, reuniones, Internet, etc.  
Recomendaciones agrupadas 
 
 4.7.1 Se recomienda que se establezca una dependencia de información especializada en la 
secretaría del MI.  [Véanse las Recomendaciones 53 y 76.] 
  4.7.2 Se recomienda que se establezca una red de  centros de coordinación de PMA en 
el MI.  [Véase la Recomendación 77.] 
 
 4.7.3 Se recomienda que se formule una estrategia de información que incluya:  1) los 
objetivos en materia de comunicación (véanse las Recomendaciones 7, 9, 11 y 27);  
2) la audiencia con la que se ha de establecer la comunicación (véanse las 
Recomendaciones 7, 9, 47, 79, 85, 93 y 94);  3) temas y mensajes distintos (véanse las 
Recomendaciones 7, 27, 47, 54, 85 y 94);  y 4) los medios de comunicación.  [Véanse 
las Recomendaciones 7, 27 y 79.] 
 
 4.7.4 Se recomienda que se difundan las buenas prác ticas y las enseñanzas extraídas de las 
experiencias satisfactorias entre los as ociados del MI, en particular los PMA 
beneficiarios, a ser posible utilizando la red de centr os de coordinación.  [Véanse las 
Recomendaciones 18 y 22.] 
 
 4.7.5 Se recomienda que se facilite de forma efic az y transparente información referente a 
la gestión de los fondos y las fuen tes de financiación en los países.  [Véanse las 
Recomendaciones 38, 78 y 79.] 
  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
 Página 17 
 
 
 4.7.6 Se recomienda que se perfeccionen las compet encias en materia de comunicación a 
todos los niveles, comprendido el centro de coordinación.  [Véase la 
Recomendación 24.] 
 
Opciones de aplicación posibles 
 
Opción 25: En caso de que se establezca una dependencia de comunicación , para su 
funcionamiento eficaz será necesario:  1) asignar candidatos aptos que hayan obtenido la formación necesaria o que posean experiencia en comunicación, preferiblemente con experiencia adicional en las esferas del comercio y/o el desarrollo;  2) bajo la 
dirección de un facilitador experimentado, tal vez utilizando técnicas de aprendizaje 
activo  (véase el anexo G), orientar al personal de la dependencia  para establecer la 
necesaria infraestructura de organización y l as políticas, gestión y procedimientos en 
materia de comunicación, adoptando un en foque basado en los resultados y basándose 
en las prácticas idóneas en materia de co municación;  3) analizar las lagunas de 
conocimientos y proporcionar orientación en el empleo y acceso a instrumentos 
especializados de fortalecimiento de la capacidad si se considera necesario;  y 4) preparar un manual integrado de  formación y funcionamiento. 
 Opción 26: Por conducto del personal de la dependencia de comunicación  (véase la opción 25), 
fortalecer la capacidad relacionada con la comunicación en los PMA. 
 
8. Sistema de gestión 
 
 La última de las esferas programáticas amplias que debe ser perfeccionada es la gestión .  
Básicamente, los evaluadores recomiendan que:  1)  el CDMI continúe en su forma actual y siga 
siendo una entidad de formulación y examen de políti cas de alto nivel;  2) la representación de los 
organismos, los donantes y los PMA en el GTMI se a más equilibrada;  de todos modos, de las 
observaciones de los donantes se desprende que este obj etivo puede resultar difícil de conseguir por 
varias razones de peso, como la necesidad de asegurar  la plena participación de los organismos;  3) se 
refuerce la secretaría del MI, tal vez mediante la asignación de personal de los tres asociados del MI.  
Por lo que respecta al Fondo Fiduciario del Marco Integrado (FFMI), se consideró que era prematuro 
formular recomendaciones significativas, habida cuenta de que dicho fondo, que se estableció 
en 2001, sólo se completó con las operaciones de la Ventanilla II cuando se estaba realizando la 
evaluación.  De todos modos, los evaluadores señalar on, de forma preliminar, que los procedimientos 
del FFMI son tal vez un tanto lentos y se podrían agilizar los desembolsos.  Recomendaciones agrupadas 
 
 4.8.1 Se recomienda que el Comité directivo del MI se mantenga como una entidad de 
formulación y examen de políticas de alto nivel.  [Véase la Recomendación 73.] 
 4.8.2 Se recomienda que se estudie la posibilidad de estructurar el Grupo de Trabajo del 
MI de manera que esté integrado por un número igual de representantes de cada uno 
de los tres grupos de miembros del MI  (organismos, donantes y PMA), con dos 
miembros de cada grupo, por  ejemplo, así como de establecer una red consultiva en 
cada grupo para garantizar que se tengan debidamente en cuenta los intereses de 
todos los asociados.  [Véase la Recomendación 74.] 
 
 4.8.3 Se recomienda que se refuerce la secretaría con asignaciones de personal de los tres 
asociados del MI.  [Véase la Recomendación 75.] 
   WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
Página 18  
 
Opciones de aplicación posibles  
 
 No cabe indicar opciones de aplicación respecto del CDMI, por cuanto sería fundamentalmente un órgano de gobierno.  Por lo que se refiere al GTMI, la preocupación principal 
que se expresó se refería a la percepción de un dese quilibrio en la representación entre los asociados.  
Existen básicamente dos opciones para dar respue sta a esa preocupación:  1) la solución que se 
contempla en la Recomendación agrupada 4.8.2, qu e reduciría la composición del Grupo de Trabajo, 
al que se añadiría un mecanismo consultivo, y 2) la ampliación del Grupo de Trabajo, que estaría 
integrado por seis representantes de cada uno de los tres miembros del MI.  Esta opción resultaría de 
difícil aplicación si se pretendiera que el GTMI siguiera asumiendo una responsabilidad sustancial de 
orden práctico.  Para superar esa dificultad y hacer posible esta segunda opción, sería necesario 
transferir a la secretaría del MI una parte importa nte de las tareas vinculadas a las responsabilidades 
cotidianas.  Opción 27:   De conformidad con la Recomendación  agrupada 4.8.2, se reduciría la composición 
del GTMI a dos representantes de cada miembro, y se añadiría un mecanismo de 
consulta para asegurar una cobertura completa. 
 Opción 28:   Como solución alternativa a la opción 27, para resolver el problema de la desigualdad 
en la representación sería necesario ampliar el GTMI, que pasaría a estar integrado por seis representantes de cada miembro, transfiriéndose a la secretaría del MI buena 
parte de las responsabilidades referentes a lo s asuntos cotidianos.  Esta ampliación del 
GTMI y de la secretaría sería fácilmente justificable:   1) si, en razón de ese cambio, el GTMI pasara a desempeñar esencialmente una función de supervisión, que con toda probabilidad exigiría un número menor de reuniones;  y 2) si en razón del 
incremento del número de PMA, así como de la posible transferencia de determinadas 
funciones del GTMI, aumentara el volumen de trabajo de la secretaría. 
 Opción 29:   Se podría pedir a la secretaría ac tual del MI que hiciera una estimación del personal 
necesario para atender las necesidades actu ales, las nuevas necesidades derivadas de 
la expansión del MI a otros países, las necesidades relacionadas con una eventual 
transferencia de funciones del GTMI a la secretaría y las nuevas necesidades que 
entrañaría el establecimiento de una dependencia de comunicación, así como para 
cumplir otras funciones que se pudieran asignar, como la supervisión del proceso de GBR, si se adoptara, y para hacer frente  a la concentración de las actividades de 
seguimiento de la GBR que comportaría el proceso. 
 
Opción 30: En el contexto de la opción 29, contra tar personal para la secretaría del MI mediante 
adscripciones de personal de los miembros  del MI, de duración limitada, con la 
posibilidad de renovar el nombramiento, con el fin de asegurar una renovación parcial 
de un año a otro, según las necesidades,  con miras a mantener la necesaria 
continuidad. 
 
¿UN NUEVO CONTEXTO PARA EL MI? 
 Suponiendo que se introduzcan algunos de los cambios sustanciales que se han sugerido, 
¿cómo sería el nuevo MI?  El mandato  de la evaluación incluía la propuesta de una posible mejora de 
los procedimientos de aplicación del MI en los países seleccionados.  Los evaluadores han establecido 
una serie de hipótesis necesarias y un sistema de planificación en tres etapas. 
Hipótesis 
 Las hipótesis formuladas son las siguientes:  1) la selección de los países se basará en criterios 
objetivos y transparentes;  2) los países se podr án autodesignar candidatos para el MI o los  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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funcionarios del MI podrán  proponer que un determinado PMA consid ere la opción de participar en el 
MI;  3) a los países que sean sele ccionados se les exhortará a partic ipar plenamente desde el primer 
momento y a adoptar un enfoque de gestión basada en los resultados adecuado a su situación;  y 4) se 
dispondrá de consultores locales parc ial o totalmente cualificados. 
Un sistema de planificación en tres etapas 
 El sistema de planificación en tres etapas comprende:  1) una misión de orientación y 
evaluación;  2) un taller de planificación;  y 3)  la creación de un Comité Directivo Nacional. 
Misión de orientación y evaluación 
 La primera fase del sistema de planificación en tres etapas sería la misión de orientación y 
evaluación , es decir, un proceso similar a las activid ades que preceden actualmente a los EDIC.  
Concretamente, este proceso comprendería:  1) la exposición de los objetivos del MI a las partes 
interesadas de los PMA;  2) la determinación del gr ado de participación deseada de los PMA;  3) la 
disposición a adoptar un enfoque de gestión basada en  los resultados;  y 4) el recurso preferente a 
consultores locales en la medida de lo posible. 
Taller de planificación 
 Si la misión inicial de orientación y evaluación  es satisfactoria, se organizará un taller de 
planificación  amplio en el que participarán representantes de:  1) el gobierno;  2) el sector privado;  3) 
el sector académico;  y 4) la sociedad civil. 
 El taller de planificación tendría como única finalidad  1) examinar la posible introducción del 
MI en el país;  y 2) establecer en términos gene rales los resultados previstos a largo, medio y corto 
plazo que las partes interesadas del PMA esperarían conseguir. 
Comité Directivo Nacional 
 Si del taller de planificación se desprendiera la  existencia de un gran apoyo e interés, se 
alentaría la formación de un Comité Directivo Nacional  cuya primera prioridad sería elaborar el 
diseño de un marco lógico  para el MI, el cual incluiría, como mínimo:  1) los resultados previstos a 
corto plazo, es decir, los productos;  2) la elección de un EDIC completo o de un "EDIC 
simplificado";  3) la elaboración del mandato corr espondiente;  4) la formulación de un mecanismo de 
interrelación entre el MI en proceso de formaci ón y el DELP existente, los planes nacionales de 
desarrollo u otras iniciativas similar es de reducción de la pobreza;  5) la determinación de los recursos 
humanos necesarios, diferenciados en  función de las competencias fundamentales;  6) la evaluación 
de la disponibilidad local de pe rsonal competente;  7) la partic ipación en la negociación entre el 
gobierno del PMA y la autoridad competente del MI  con miras a alcanzar un acuerdo sobre el MI;  
8) la selección de consultores locales e internaci onales, según las necesidades;  y 9) un proceso de 
seguimiento basado en los resultados y sustentado en el marco lógico . WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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POSIBLES MEJORAS DEL SISTEMA 
 
 Si lo que antecede describe el nuevo cont exto del MI deseado, se debería estudiar la 
introducción de las siguientes mejoras en el sistema del MI:  1) aclaración de los objetivos y alcance del MI;  2) selección objetiva y transparente de lo s países;  3) gestión basada en los resultados;  
4) proceso racionalizado de implantación del MI en  los nuevos PMA;  5) fortalecimiento de la 
capacidad basada en las comp etencias a todos los niveles;  6) mayor participación de consultores 
locales;  7) una orientación más favorable a los pobres e integración en los EDIC y los planes de acción;  8) integración más eficaz de los procesos de los organismos y los donantes;  y 9) representación equitativa de los tres asociados en el sistema de gestión. 
 
 Si se procede a introducir estas mejoras, se proponen las prioridades que se indican a continuación, cuyos plazos se establecen a reserva de las modificaciones que puedan introducir los 
eventuales proveedores de servicios.  
Prioridades 
  Al establecer las prioridades, los evaluadores asumieron que la admisión de nuevos PMA y la 
decisión sobre el recurso al MI para reducir l as limitaciones relacionadas con la oferta ocupan una 
posición muy importante, seguidas por la necesidad de  poder determinar los progresos realizados en el 
marco de las actividades actuales del MI.  Adem ás, algunas preocupaciones se sitúan lógicamente 
después de otras.  Teniendo presente estas consider aciones, los evaluadores recomiendan el siguiente 
orden de prioridades, en el que la prioridad "1" es la más elevada:   1. Selección de los países (esfera programática 2)  2. Alcance del MI (esfera programática 1) 
 3. Gestión del MI (esfera programática 8) 
 4. Planificación, gestión, seguimiento y evaluación (esfera programática 5)  5. Comunicación (esfera programática 7)  6. Participación e identificación de los PMA (esfera programática 3)  7. Fortalecimiento de la capacidad (esfera programática 6)  8. Selección de los consultores (esfera programática 4) 
  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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Tiempo necesario 
 
Opciones de aplicación posibles Tiempo necesario 
 Sistema PMA 
Limitaciones relacionadas con la oferta  
Limitaciones relacionadas con la oferta Por determinar por el CDMI 
 
Selección de los países:  filtro m acro Anualmente, de 3 a 5 días  
Selección de los países:  filtro meso Por cada nuevo PMA, de 3 a 5 días  
Selección de los países:  filtro micro  Por determinar según el 
nuevo PMA 
Participación de los PMA:  flexible Permanente  
Participación de los PMA:  entorno de aprendizaje.  Formación del facilitador del aprendizaje activo   Permanente de dos a tres 
días cada curso* 
Participación de los PMA:  guía del facilitador del MI Aproximadamente un mes  
Selección de los consultores:  elaboración del 
perfil DACUM Tres semanas*  
Selección de los consultores:  perfil 
DACUM, contratación  Por determinar, PMA 
Planificación ... :  taller sobre la GBR, central Un día*  
Planificación ... :  taller sobre la GBR, PMA Por determinar por la secretaría 
del MI*  
Planificación ... :  f acilitadores de la GBR, 
PMA  Por determinar, PMA 
Planificación ... :  f acilitadores de la GBR, 
PMA, aprendizaje activo  Permanente11 
Planificación ... :  f acilitadores de la GBR, 
Indicadores de rendimiento  Permanente 
Planificación ... :  f acilitadores de la GBR, 
seguimiento  Permanente 
Planificación ... :  representantes de los 
organismos/donantes como mentores  Permanente 
Planificación ... :  el centro de coordinación 
encarga la investigación secundaria  Esporádicamente 
Por determinar 
Fortalecimiento de la capacidad:  talleres DACUM Tres semanas por cada una de las 
tres esferas de competencia*  
Fortalecimiento de la capacidad:  programa 
de orientación Por determinar por las partes*  
Fortalecimiento de la capacidad:  formación 
de orientación  Esporádicamente* 
Fortalecimiento de la capacidad:  programa 
de formación de exportadores Por determinar por las partes*  
Fortalecimiento de la capacidad:  catálogo de 
cursos Por determinar por las partes*  
Fortalecimiento de la capacidad:  formación  Permanente* 
                                                      
11 Véase la opción 7 para la duración estimada de la formación del facilitador del aprendizaje activo. 
 WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
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Opciones de aplicación posibles Tiempo necesario 
 Sistema PMA 
en el empleo 
Comunicación:  establecimiento de una 
dependencia de comunicación Aproximadamente dos meses*  
Comunicación:  fortalecimiento de la 
capacidad de los PMA en materia de comunicación   Por determinar por la 
SMI 
Reducción del GTMI  
Ampliación del GTMI Por determinar por el GTMI 
 
secretaría [SMI]:  evaluación de las 
necesidades de personal Por determinar por la SMI  
secretaría [SMI]:  dotación de personal 
mediante adscripción Por determinar por la SMI  
 
* Más el tiempo necesario para la preparación y el desp lazamiento, este último si se recurre a un consultor 
internacional.  El tiempo de desplazamiento se puede redu cir si se programan varios talleres consecutivos en un 
mismo lugar. 
   WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
 Página 23CUADRO 1:  EXPOSICIÓN DE TAREAS  DE LA EVALUACIÓN DEL MARCO INTEGRADO VINCULADA CON EL INFORME FINAL 
 
Exposición de tareas, mandato Conclu siones y recomendaciones de la eval uación Referencias en el informe 
Objetivo 1  
• Impacto del marco integrado en la vinculación del 
comercio con el desarrollo y la reducción de la pobreza  Si bien el crecimiento del comercio  debería propiciar el crecimiento 
económico, es posible que no se tr aduzca de forma automática en una 
reducción de la pobreza.  Este ob jetivo se puede conseguir mediante 
una labor complementaria de canali zación de recursos y planificación 
en favor de los pobres. 3.4.2 
Anexo D 
• y en la integración del comercio en los DELP y en 
los planes de desarrollo  (recogido también en el 
mandato) Este objetivo se puede conseguir me diante la elaboración de marcos 
lógicos, dirigida por los PMA y supervisada por los organismos y los 
donantes, en una fase temprana del proceso de planificación, a fin de 
lograr un vínculo efectivo entre los procesos del MI y los DELP. 3.4.2 
Anexo A 
• y su eficacia como modelo para el fortalecimiento 
de la capacidad relacionada con el comercio 
(recogido también en el mandato) Este objetivo se puede conseguir mediante la creación de perfiles de 
competencia, que servirían como base  para establecer una transferencia 
modular de competencias y conocimientos, con la ayuda de distintos mecanismos de formación.   3.4.1 
Anexo G 
Objetivo 2 
Impacto del Marco Integrado como medio de asegurar el apoyo coordinado de los donantes y financiación 
suficiente para un programa gubernamental de 
fortalecimiento de la capacidad Conclusiones:  A la luz de la programación, el nivel de financiación y 
los desembolsos actuales, los mecan ismos existentes parecen generar 
fondos suficientes.  Probablemente, se necesitarán más recursos cuando 
se seleccionen nuevos PMA o se intensifiquen los programas de 
fortalecimiento de la capacidad en cu rso de ejecución.  Este objetivo se 
puede conseguir en un marco de gestión basada en los resultados [GBR]. 3.2.8.5 
3.2.8.2 
3.3.4 
Objetivo 3 
Examinar las funciones y competencias de los 
organismos, donantes y PMA para determinar en qué 
medida las han ejercido en el Marco Integrado 
Reformado. Conclusiones:  La asignación de funciones y responsabilidades no es 
igual en todas partes.  Este objetivo se puede conseguir creando un 
entorno de GBR para la planif icación, gestión y seguimiento, 
financiando plenamente los centros de coordinación, estableciendo perfiles de competencia y procuran do el fortalecimiento de la 
capacidad conexa, así como reforzando la interrelación entre los 
procesos de los organismos y de los donantes. 3.2.8 
Objetivo 4 
Afrontar la cues tión urgente de establecer un proceso 
sistemático y previsible de  aplicación y seguimiento en 
las etapas posteriores a los EDIC Este objetivo se puede conseguir adoptando un enfoque de GBR, 
impartiendo formación a los representantes de los PMA, los organismos y los donantes sobre la forma de aplicarlo y asignando la 
responsabilidad de su supervisión a los cuadros superiores de los PMA. 3.4.2 
Anexo F 
Objetivo 5  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
Página 24 Exposición de tareas, mandato Conclu siones y recomendaciones de la eval uación Referencias en el informe 
• Eficacia del MI como mecanismo para prestar 
asistencia técnica relacionada con el comercio Este objetivo se puede consegui r más eficazmente estableciendo y 
utilizando perfiles de competencia para fortalecer la capacidad, y 
armonizando el MI y el JITAP. 3.4.1 
Anexo G 
• y analizar si puede ser un instrumento para hacer 
frente a las limitaciones relacionadas con la oferta que sufren los PMA Conclusiones:  dado que la superación de las limitaciones relacionadas 
con la oferta exige grandes inversiones, que desde el punto de vista político resultan más visibles, éstas podrían sustituir al apoyo tradicional al MI.  El CDMI debe em itir directrices sobre el alcance del 
MI.  Otros programas podrían ser más apropiados.  Es necesario 
sopesar las prioridades. 3.3.6 
Objetivo 6 
Recomendación sobre todos los aspectos de estos 
mandatos Las recomendaciones figuran por secciones (numeradas por secciones 
y de forma consecutiva), y en forma agrupada. Agrupadas en la sección 4;  numeradas a 
lo largo de las secciones. 
Alcance de las tareas 
Estado de aplicación de las recomendaciones en el primer examen del MI Se adoptó un gran número de recomendaciones y se introdujeron 
cambios.  Varias cuestiones se plan tean de nuevo en esta evaluación. 3.2.1 
Estado de los cinco países participantes en la mesa 
redonda del anterior MI Se describe su situación en cinco informes por países. 3.2.2 
Proceso de selección de los países en el MI reformado  3.2.10.1 
Los procedimientos de aplicación del MI en los países 
seleccionados  Los PMA no participan suficientemente en las actividades previas a los 
EDIC;  esta situación debe mejorar, en  particular si se adopta el sistema 
de GBR. 3.2.10.2 
Procedimientos y proceso de preparación de los estudios 
de diagnóstico sobre la integración comercial El proceso es variable, a menudo largo y no orientado específicamente 
a las necesidades del MI.  Existen dificultades para traducir las matrices de planes de acción en aportaciones a los DELP o en 
expedientes de solicitud de financiación. 3.2.1.3 
Calidad de los EDIC Ha mejorado la calidad de los EDIC, pero deberían tener una 
orientación más favorable a los pobr es.  Sería necesario priorizar las 
matrices de plan de acción conexas y determinar su costo, con miras a 
la intervención de los donantes. 3.2.1.2 
3.4.3 (A) 
Selección de los consultores Debería seleccionarse un mayor número  de consultores locales;  sería 
necesario fortalecer su capacidad pa ra superar las deficiencias y 
disponer de consultores internacionales  que ejercieran con ellos la labor 
de mentores. 3.2.10.4 
Participación de los organismos principales Existe la percepción de que los organismos, especialmente el Banco 
Mundial, no sólo dirigen el proceso sino que se "apropian" de él. 3.2.1.2 (A.1)   WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
 Página 25Exposición de tareas, mandato Conclu siones y recomendaciones de la eval uación Referencias en el informe 
Participación de los beneficiarios de los PMA Dado que está previsto que los país es deben hacerse cargo del proceso 
de los EDIC, es preciso reforzar la participación de los PMA, particularmente por lo que respecta al sector privado y la sociedad 
civil. 3.2.1.2 (A.1) 
Participación de los donantes La participación de los donantes sobre el terreno es variable, pero 
podría ser mayor. 3.2.8.2 
Determinación de las funciones de los organismos, los 
donantes y los PMA Alrededor de la mitad de los organismos y un tercio de los donantes 
han señalado un cambio de funciones a raíz de la reforma del MI, en tanto que dos tercios de los PMA no han notificado cambio alguno. 3.2.8 
Mecanismos estables y previsibles para el seguimiento 
de las recomendaciones contenidas en los EDIC Conclusiones:  No se determinó la existencia de mecanismos estables y 
previsibles.  Para establecerlos, se recomienda que se adopte un enfoque de GBR. 3.4.3 
Vínculos entre el MI y la estructura existente en el 
ámbito del desarrollo:  por ejemplo, los DELP, los grupos consultivos nacionales y las mesas redondas de los donantes Todos los PMA están dispuestos a establecer ese tipo de vínculos.  Los 
problemas guardan relación con 1) la sincronización del ciclo de los 
DELP con la realización de los EDIC, y 2) la integración en los DELP 
de las recomendaciones presupuestadas de los EDIC. 3.2.9 
Posibilidad de que el MI pueda conseguir el 
fortalecimiento de la capacidad en relación con la oferta Las preocupaciones relacionadas con la oferta son omnipresentes, pero 
no existen parámetros claros para  establecer los límites externos 
del MI.  Se han de considerar las prioridades. 3.3.6 
Criterios/referencias de rend imiento para la evaluación 
continua No se observó la existencia de criterios, referencias o indicadores 
conexos de rendimiento comunes.  El proceso de GBR es el más 
adecuado para establecer criterios y referencias para el seguimiento, 
que contengan medidas básicas de aplicación general y medidas 
específicas para los PMA.  Las eval uaciones deben sustentarse en los 
datos dimanantes de la GBR y de la investigación secundaria.   3.4.4 
3.4.2 
Anexo D 
Anexo F 
Aplicación 
Elaboración de un plan de acción basado en los EDIC y los talleres nacionales Existe la tendencia a no establecer prioridades en las matrices de plan 
de acción y no calcular su costo para presentarlo a los donantes en los expedientes de solicitud de financiación.  Este aspecto debe mejorar. 3.2.1.2 
3.4.3 (A) 
Funciones del donante facilitador, de los PMA beneficiarios y de los organismos en la aplicación de los resultados de los EDIC Los PMA deben asumir una mayor función de dirección;  los 
organismos y los donantes/facilitadores deben desempeñar la función de mentores e instructores. 3.2.8 
3.2.10.4 
Vínculos del proceso y de los resultados de los EDIC con planes de desarrollo tales como los DELP y los grupos consultivos/mesas redondas Los problemas guardan relación con 1) la sincronización del ciclo de 
los DELP con la realización de los EDIC, y 2) la integración en los 
DELP de las recomendaciones presupuestadas de los EDIC. 3.2.9  WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1 
Página 26 Exposición de tareas, mandato Conclu siones y recomendaciones de la eval uación Referencias en el informe 
Reorientación de los programas de los organismos 
principales en materia de asistencia técnica relacionada con el comercio para la aplicación específica de los resultados de los EDIC en los programas de actividades 
regionales y nacionales de los seis organismos 
principales y de los donantes bilaterales Se han formulado diversas recomendaciones en relación con las 
funciones, la gestión, los procedimientos y el fortalecimiento de la capacidad. 3.3.2 
3.2.8.1 (funciones) 3.2.8.2 (funciones) 3.2.8.4 (gestión) 
3.2.10.2 (procedimientos) 
3.3.1 (creación de capacidad) 
Talleres y compromiso de los países asociados, mediante, por ejemplo, el establecimiento de una estructura institucional de aplicación, en particular para las actividades y el seguimiento:  acuerdos nacionales de 
aplicación Es conveniente reforzar la orientaci ón y la evaluación del compromiso 
de los PMA en las etapas previas a los EDIC. 3.2.10.2 
Participación y asociación de los principales bancos de 
desarrollo regionales en la ap licación y el seguimiento de 
los resultados de los EDIC;  la participación de otros 
organismos especializados pe rtinentes en la aplicación y 
el seguimiento de los resultados de los EDIC No se constató una participación significativa de los bancos regionales 
de desarrollo (BID, Banco Africano de Desarrollo y Banco Asiático de 
Desarrollo).  [Nota:  El Banco Africano de Desarrollo estará 
probablemente en condiciones de desempeñar una función importante cuando haya culminado la reorganizaci ón de unas 25 de sus oficinas 
subregionales.] 3.2.2.2 (Haití) 
3.2.2.1 (Bangladesh) 
3.2.4.3 (Malí) 
Sistema de gestión 
Idoneidad de la estructura de gestión del MI, que en la 
actualidad está estructurada del modo siguiente:      
• gestión general (CDMI)   Se recomienda que el CDMI siga siendo una entidad de formulación y 
examen de políticas de alto nivel. 3.3.3 
3.2.8.4 (E. 1) 
• gestión cotidiana (GTMI)   Se observó un desequilibrio de representación entre los organismos, los 
donantes y los PMA.  Se deberán estudiar las opciones existentes para 
alcanzar un equilibrio sin reducir la cobertura efectiva. 3.3.3 
3.2.8.4 
• gestión del Fondo (PNUD)   El Fondo Fiduciario cumple una finalidad esencial y funciona con 
eficacia.  Se debe estudiar la neces idad de establecer dos "ventanillas".  
Tal vez sería necesario dar más a conocer al Fondo. 3.2.8.5 
• incorporación del comercio (Banco Mundial)   El Banco Mundial dirige la actividad de integración.  Sería deseable 
una mayor identificación de los PMA con el proceso. 3.2.5.2 
3.2.8.1E 
• secretaría del MI (OMC) La secretaría del MI parece soportar un excesivo volumen de trabajo.  
Sería conveniente establecer una secretaría independiente dotada de personal adscrito del MI. 3.3.3 
3.2.8.4   WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
 Página 27Exposición de tareas, mandato Conclu siones y recomendaciones de la eval uación Referencias en el informe 
Financiación 
Financiación del MI, modalidades y ciclos de reposición. Se observaron diferencias notables entre los donantes respecto de los 
ciclos de programación y dotación de fondos.  Estos ciclos podrían dificultar las intervenciones en casos de urgencia, lo que podría 
ocasionar que los proyectos prioritarios del MI no recibieran 
puntualmente los fondos necesarios. 3.3.4 
3.2.8.5 
El MI, el JITAP y otras iniciativas en materia de 
creación de capacidad comercial.  Relación entre el MI y el JITAP y otras iniciativas en materia de creación de capacidad comercial con miras a la creación de 
capacidad humana e institucional. Debería armonizarse el funcionamiento  del JITAP y el MI en los países 
en los que ambos ofrecen sus servicios. 3.2.2.3 (Uganda) 
3.2.4.2 (A.3.6) (Malawi) 
Fortalecimiento de la función de los organismos participantes  
Deberá realizarse un examen de la función de los 
organismos participantes, particularmente con miras a una mayor participación de todos los organismos que conforman el grupo de organismos principales.  De ser 
necesario, se estudiará la asociación con otros 
organismos de las Naciones Unidas.   La colaboración de los seis organismos que participan en el MI es 
ejemplar y sería deseable una participación más amplia.
12  No obstante, 
los organismos y los donantes deberían centrarse más en la labor de mentores e instructores y los PMA deberían asumir una mayor función 
de dirección. 3.2.1.2 (C) 
3.2.8 
 
 
__________ 
 
 
                                                      
12 Aunque no se menciona en el informe, sería deseable la partic ipación de la OIT, por ejemplo, en el fortalecimiento de la capac idad basado en las competencias.  La 
participación podría articularse a través del Centro de Formación de la OIT en Turín, Italia, si se llegara a un acuerdo con el  Centro a tal efecto.