RESTRICTED
ORGANIZACI ÓNMUNDIAL WT/GC/W/74
18dediciembre de1997
DEL COMERCIO(97-5536)
INFORME DEL DIRECTOR GENERAL ALCONSEJO GENERAL SOBRE LADECISI ÓN
DE24DEABRIL DE1997 "ESTRUCTURA DELASECRETAR ÍAYEL
PERSONAL DIRECTIVO SUPERIOR DELAOMC" (WT/L/207)1
Elpresente informe sedivide enlassecciones siguientes:
A. Mandato yplanteamiento
B. Retos actuales yfuturos
C. Estructura deladirección
D. Funcionamiento yeficiencia operativa delaSecretaría
_______________
A. Mandato yplanteamiento
1. LaDecisión delConsejo General (WT/L/207), ensupárrafo dispositivo 1,pide"alDirector
General [DG] que,loantes posible peronomástarde delmesdeoctubre de1997, presente uninforme
consusrecomendaciones alConsejo General acerca delaforma enquepodrían mejorarse el
funcionamiento ylaeficiencia operativa delaSecretaría pararesponder alosretosconqueseenfrenta
laOrganización, incluso mediante unaracionalización delaestructura delpersonal directivo superior
alaluzdelaintención delosMiembros dereducir demanera significativa elnúmero deDirectores
Generales Adjuntos [DGA]". (subrayados yabreviaturas añadidos)
2. Pararesponder aestapetición, heidentificado enelpresente informe varios delosretos que
seplantean alaOrganización yalaSecretaría actualmente oqueseplantearán enelfuturo (sección "B").
Incluyo misopiniones sobre laestructura adecuada paraelpersonal directivo superior (sección "C"),
ytambién examino lasposibilidades demejorar elfuncionamiento ylaeficiencia operativa dela
Secretaría (sección "D"). Hetenido encuenta lasopiniones quelosMiembros mecomunicaron en
misconsultas deprincipio delpresente añosobre lacuestión delosDGA ylasopiniones quelas
delegaciones hanpuesto másrecientemente enmiconocimiento sobre laestructura deladirección de
laSecretaría ylasposibilidades demantener eincrementar sueficiencia.
B. Retos actuales yfuturos
3. Tenemos antenosotros tresgrandes retos:
a) Elprimero surge delhecho dequelacomposición deestanueva Organización, además
desermásnumerosa queladelGATT, esmuydistinta deella. El80porciento de
losMiembros delaOMC sonpaíses endesarrollo oeconomías entransición, y28
deellossonpaíses menos adelantados. Tenemos queencontrar losmejores modos
1Elpresente documento fuedistribuido anteriormente como notasinsignatura Nº5553, de15deoctubre
de1997.WT/GC/W/74
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deayudar aestos países acumplir suscompromisos, ahacer usodesusderechos y
aparticipar plenamente enlaevolución delsistema. Parece imprescindible reflexionar
afondo sobre esteasunto.
b) Elsegundo delosgrandes retoseslaadhesión enlospróximos añosdelos29candidatos
actuales, entre ellosvarios grandes interlocutores comerciales. Casitodos ellosson
países endesarrollo oeconomías entransición. Losproblemas aquehabrá de
enfrentarse laOrganización aconsecuencia delaadhesión deestoscandidatos exigirán
ensumomentounareflexiónglobalsobrelosrecursoshumanosyfinancierosnecesarios
parafacilitarelreajustedeesoscandidatosalacomplejarealidaddelsistemamultilateral
decomercio.
c) Además, aestosgrandes retosdebeañadirse elquerepresenta laevolución delsistema
mismo. Después deochoseries denegociaciones elsistema decomercio multilateral
sehahecho máseficaz ymáscomplejo. Quizá conviene recordar aquí las
27.000 páginas decompromisos resultantes delaRonda Uruguay, lacreación dela
nueva OMC, laintroducción denuevas cuestiones enelsistema, como losservicios
ylapropiedad intelectual, y-enparticular- elsistema desolución dediferencias
notablemente mejorado. LaConferencia deSingapur hacorroborado elprograma
resultante delaRonda Uruguay ylaimportancia quelosMiembros atribuyen ala
verificacióndelaaplicacióndeloscompromisosaceptados.Finalmente,sehaempezado
areflexionar ennuevas direcciones, como lasinversiones, larelación entre comercio
ycompetencia, ylatransparencia enlacontratación pública. Alavuelta delsiglo
esperan lasnegociaciones previstas enagricultura, servicios ydeterminados aspectos
delosDPI,porunaparte, yporotralosexámenes delosAcuerdos ycompromisos.
Almismo tiempo, laevolución delsistema ysueficacia pararesolver lasdiferencias
atraecadavezmáslaatención delaopinión pública mundial hacia lasactividades de
laOMC.
Finalmente, laactual revolución tecnológica -especialmente enlastecnologías digital
ydelascomunicaciones- tendrá unafuerte repercusión enlaevolución delsistema
decomercio. Enelmomento actual estodavía difícil prever todos losgrandes cambios
queestoimplicará. Sinembargo, unadelasgrandes consecuencias deestarevolución
seráprobablemente eldesarrollo delcomercio pormedios electrónicos que,asuvez,
producirá numerosos cambios fundamentales enelmodo dehacer losnegocios yen
lamanera deaplicar lasnormas delcomercio multilateral.
4. Estos tresretos sonfundamentales paraelconjunto delsistema. Sonlabasedeunaseriede
cuestiones concretas, entre ellaslassiguientes:
a) Seguir prestando conlagraneficiencia habitual losservicios deSecretaría alos
Acuerdos concertados enlaRonda Uruguay y,noenúltimo término, alEntendimiento
sobre Solución deDiferencias, yalosacuerdos recientemente concluidos oenproceso
denegociación.
b) Prestar asistencia técnica general yespecífica aunnúmero cadavezmayor deMiembros
ydecandidatos enproceso deadhesión. Unafunción deimportancia creciente enlas
negociaciones consiste enprestar asistencia alasdelegaciones paraaclarar asuntos (por
ejemplo, enlasdetelecomunicaciones yservicios financieros) y,unavezterminadas
lasnegociaciones, prestar alosMiembros asistencia relacionada conlaaplicación,
porque elaumento delnúmero yladiversidad delosMiembros yelaltogrado deWT/GC/W/74
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complejidad necesaria paralegislar yaplicar losAcuerdos delaOMC hangenerado
unademanda siempre creciente deasistencia parasuaplicación.
c) Laprestación deservicios cadavezmejores alosMiembros: seestán introduciendo
nuevos medios ylosyaexistentes semejoran demanera regular. Aesterespecto
habremos deseguir prestando nuestra másdetenida atención alaintegración adecuada
enlasoperaciones diarias deinstrumentos tecnológicos eficientes encostos yderápida
evolución.
d) Elaumentodelnúmerodereuniones-tantoformalescomoinformales-delosnumerosos
deórganos oficiales delaOMC unido alconsiguiente aumento delassolicitudes de
documentación provenientes delosMiembros plantea ungrave desafío alacapacidad
delaSecretaría paramantener lacalidad desusservicios ysatisfacer almismo tiempo
laimperiosa necesidad demantener laefectividad desuscostos. Lospropios Miembros
experimentan también dificultades cadavezmayores paraseguir lasactividades deesas
reuniones. Aesterespecto merece también señalarse queunnúmero mayor de
Miembros participan ahora activamente encasitodas lasreuniones.
e) Enelfuturo inmediato estálaorganización delaConferencia Ministerial de1998 y
lacelebración del50aniversario simultáneamente. Aelloseguirá lapreparación de
laReunión Ministerial quetendrá lugar afinales de1999 ocomienzos de2000. La
prestación deservicios desecretaría alasnegociaciones yexámenes previstos someterá
agranpresión losrecursos delosMiembros ydelaSecretaría.
f) Lainstauración denuevas disposiciones decooperación entre laOMC eimportantes
organizaciones internacionales, aconsecuencia delosacuerdos firmados entre ellas,
exige unaactividad creciente deenlace ycooperación, sobre todoenelcampo dela
asistencia técnica.
g) Mantener yampliar eldiálogo conlasorganizaciones nogubernamentales (ONG) y
elsector privado esunatareaquevaaabsorber unosrecursos significativamente más
cuantiosos.
5. Estaenumeración delosretosaqueseenfrentan laOrganización ysuSecretaría nopretende
serexhaustiva -ysinlugar adudas podemos contar conqueseplantearán otros retos imprevistos.
Sinembargo, muestra claramente elalcance yladificultad delastareas queconlleva asegurarse de
quelaSecretaría sigaprestando elservicio quelosMiembros esperan deella.
C. Estructura deladirección
6. Esdifícil imaginar quetodas lasdecisiones sobre lareorganización delaSecretaría setomarán
enelmismo momento ysintener debidamente encuenta laevolución delsistema queacabamos de
intentar esbozar. Porello,esimportante definir unaestrategia yprocedimientos quenospermitan
adaptar gradualmente laestructura delaSecretaría alasnecesidades queestán surgiendo yalas
necesidades futuras. Elprimer pasoenesadirección, como acertadamente identificó elConsejo General,
debeserunarevisión delaestructura delpersonal directivo superior.
7. Lareforma delaestructura delpersonal directivo superior esunaparteimportante delamanera
enqueseabordarán losretosidentificados ycondicionará laorganización futura delaSecretaría. Como
antes sehaseñalado, laevolución delsistema decomercio multilateral después delaterminación de
laRonda Uruguay, lacreación delaOMC, elrápido avance hacia unamayor interdependencia yuna
economía mundial sinfronteras haninfluido enmedida significativa enelfuncionamiento delaWT/GC/W/74
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institución. Estos factores hansidodeespecial importancia paralaestructura delpersonal directivo
superior delaSecretaría, porque entidades gubernamentales ynogubernamentales ejercen unapresión
cadavezmayor paraqueesepersonal participe enreuniones internacionales relevantes, oexplique
agrupos deelectores nacionales lafunción yelprograma delaOMC. Estafunción externa creciente
delpersonal directivo superior fuereconocida enparte porlosMiembros enrelación conlasONG.
Esyabastante claro quelafunción delaaltadirección haevolucionado enrelación aloqueeraen
laépoca delGATT. Asípues, debetenerse presente estadimensión externa alexaminar laestructura
delpersonal directivo superior delaSecretaría.
8. Pero, auncuando sólosetuviesen especialmente encuenta losaspectos internos deladirección,
losMiembros recordarán quelosconsultores Deloitte yTouche abordaron estacuestión ensuinforme
de15dediciembre de1994. Enpocas palabras, concluyeron suexamen delaestructura deladirección
deentonces (3DGA) señalando queeranecesario unnivel dedirección intermedio, puesnopodía
pensarse quede20a25funciones dependieran deldirector demásaltonivel (DG). Enteoría, se
consideraba queelnúmero óptimo desubordinados directos controlados porundirector eradelorden
deochoy,sobre estabase, elnivel intermedio deladirección delaSecretaría debía constar detres
directores. Lasresponsabilidades delosDGA debían redistribuirse demanera quelasDivisiones de
apoyo dependieran directamente deunúnico DGA. Dichos consultores sugirieron como alternativa
dequecadaDGA tuviera asucargo unacombinación deDivisiones verticales, horizontales ydeapoyo2
demanera queloscostos, lacomplejidad yeltamaño delosdepartamentos sedistribuyeran delmodo
másigual posible.
9. Laestructura actual delpersonal directivo superior tiene suorigen enparte enlas
recomendaciones delosconsultores dedirección. Sóloenparte, porque, entre otras cosas, enla
primavera de1995 losMiembros decidieron crear uncuarto puesto deDGA, loquehizonecesarios
algunos ajustes delasresponsabilidades asignadas acadaDGA. Enmarzo de1997 sehicieron otros
reajustes sobre labasedelaexperiencia delosdosañosanteriores.
10. Creoquedeben tenerse presentes lasconsideraciones anteriores alexaminar cuáleselnúmero
conveniente paraelsegundo niveljerárquico delaSecretaría. También hadetomarse enconsideración
queunaimportante contribución delosDGA consiste enocuparse decuestiones institucional o
políticamente delicadas, oasesorar sobre ellasalDG.
Fórmulas paralaestructura delpersonal directivo superior
a) 1DG+4DGA (o1:4)
11. Éstaeslasituación actual quelosMiembros desean modificar. Como laintención delos
Miembros esreducir demanera significativa elnúmero delosDGA, nomedetendré enestafórmula.
b) 1DG+3DGA (o1:3)
12. Yahealudido aestafórmula alrecordar lasopiniones delosconsultores. Envarios aspectos
esmuysimilar alade1:4.Lafórmula 1:3estuvo enpráctica durante unbreve período dejuliode1993
ajuliode1995, bajodosdirectores generales sucesivos. Puede aducirse queesunafórmula viable
desdeelpuntodevistadelaeficiencia(supervisiónycoordinacióndefunciones)-comotambiénindicaron
losconsultores (véase elpárrafo 8supra )-ypuede justificarse mejor enelfuturo porelalcance y
2Alosefectos deestedocumento, lasDivisiones/funciones deapoyo sonlasdeadministración, presupuesto,
finanzas, servicios generales, personal, traducción ydocumentación, yestadística ysistemas deinformación.WT/GC/W/74
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volumen crecientes delasactividades delaSecretaría. Sinembargo, muyposiblemente losMiembros
interpreten quesuintención dehacer una"reducción significativa" excluye estaopción.
13. Unnotable inconveniente deestafórmula esqueladisponibilidad periódica decuatro puestos
quehabrán deproveerse ensutotalidad puede tender aafianzar paralosnombramientos consideraciones
talescomo lasdeequilibrio regional uotros criterios decarácter "político". Asuvez,esosignificaría
negociaciones sobre laregión opaísdelosquehayan deproceder loscandidatos ysobre laduración
delosmandatos (períodos derotación). Ladificultad dellegar aconsenso sobre estascuestiones podría
asuvezdarlugar apresiones tendentes aaumentar máselnúmero delosDGA paradarcabida alos
deseos delasregiones opaíses quehubieran deincluirse. Enelfuturo previsible, esaspresiones podrían
hacerse mucho másfuertes -yelresultado podría serelinverso delareducción queactualmente se
desea.
c) 1DG+2DGA (o1:2)
14. Estasituación existió enelGATT durante casi25añosdesde finales deldecenio de1960 y
principios delde1970 hasta losprimeros añosnoventa. Esafórmula diobuenos resultados durante
unperíodo enqueelpersonal delaSecretaría pasódeunos200en1967 a300durante laRonda de
Tokio yamásde400afinales dedecenio de1980, ycuando elnúmero demiembros delGATT pasó
deunos60amásde90.
15. Lafórmula 1:2podría resultar biendesde elpunto devistadelaeficiencia -permite unaestrecha
supervisión ycoordinación delasDivisiones yesfácildeaplicar. Tiene unalarga historia. Unade
susdesventajas esqueunodelosDGA estaría acargo alavezdefunciones depolítica comercial y
deimportantes funciones administrativas. Estoresultó difícil paraalgunas personas, quesevieron
divididas entre dostiposdecuestiones totalmente heterogéneos querequieren unaatención ytiempo
considerables. Lafórmula diobuenos resultados cuando losdosDGA sólotenían funciones depolítica
comercial ylasdeapoyo estaban encomendadas aunSubdirector General (SDG) oDirector superior
quedependía directamente delgabinete delDirector General, yhabía unacoordinación adecuada entre
elDG,losDGA yeseSDG oDirector superior.
16. Sibienlafórmula dejasinresolver -aunque engrado mucho menor- lascuestiones políticas
yregionales, cabría argüir quepuede representar unmodo máseficaz degarantizar lasupervisión y
coordinación delasdistintas Divisiones/secciones queseocupan deunnúmero cadavezmayor de
amplios ycomplejos asuntos depolítica comercial, siempre quelasfunciones deapoyo seencomienden
engranmedida aunSDGoDirector superior. Encualquier caso, estafórmula exigirá algunos ajustes
delaasignación delasDivisiones.
d) 1DG+1DGA (o1:1)
17. Eséstaunafórmula innovadora almenos respecto alpasado reciente. Estuvo enpráctica en
losprimeros 20añosdelGATT aproximadamente -conunaSecretaría yunnúmero demiembros mucho
másreducidos- conlacaracterística adicional dequeunDirector principal oSDGsupervisaba enparalelo
lasfunciones deapoyo delaSecretaría. También seaplicó durante uncortoperíodo alfinaldelmandato
delSr.Dunkel, conunadistribución defunciones ligeramente diferente. Como puede preverse, las
tareas decoordinación ysupervisión delDGA único serían muyconsiderables -posiblemente excesivas-
siseencomendasen aunsoloDGA, perolafórmula podría funcionar silasDivisiones conexas se
reagrupasen bajocuatro ocinco Directores principales conunadelegación adecuada deresponsabilidad
enellos. Conestaestructura sereduciría considerablemente lafunción derepresentación externa de
laSecretaría ysevería afectada sucapacidad paracumplir todos susdeberes. También requeriría una
importante reorganización interna.WT/GC/W/74
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18. Paraconcluir esteexamen, sibienpueden aducirse argumentos enfavor delasfórmulas 1:3,
1:2y1:1,porlasrazones antedichas lafórmula 1:2parece lamásfiable. Porconsiguiente, mispropias
preferencias iríanenelsentido delplanteamiento 1DG/2DGA/1SDG-Director superior porlassiguientes
razones:
a) lafórmula esfácildeaplicar ytieneunalarga historia deresultados satisfactorios;
b) lafórmulapermitelaparticipacióndelosDGAenlaactividadderepresentaciónexterna;
c) ladisponibilidad detrespuestos (1:2)permite queenelniveldelaaltadirección estén
representados orígenes yexperiencias diversos yesunareddeseguridad encasos de
ceses repentinos enelservicio, enfermedades prolongadas, etc.;
d) dosDGA podrían garantizar unasupervisión ycoordinación mejores ymásestrechas
deunnúmero razonable deDivisiones depolítica comercial, cuyas tareas soncada
vezmáscomplejas. Elconjunto delaSecretaría sebeneficiaría también deunagama
másamplia deasesoramiento político;
e) elSDG oDirector superior -queseelegiría entre losfuncionarios decarrera dela
Secretaría- supervisaría lasfunciones deapoyo, liberando asíalosDGA paraque
pudieran centrarse másenlascuestiones depolítica comercial, especialmente enel
futuro próximo paracuando están previstas nuevas negociaciones; y
f) lafórmula genera economías decostes concarácter inmediato yalargo plazo.
19. Finalmente, creoque,como fuepráctica general enelGATT, losfuturos DGA deberían
mantenerse enelcargo durante dosmandatos detresañoscomo mínimo areserva, naturalmente, de
quesuservicio seasatisfactorio yellosesténdisponibles. Laperspectiva deunmandato único notiene
probabilidades deresultar atractiva yproporcionar losmejores candidatos adirectivos.
D. Funcionamiento yeficiencia operativa delaSecretaría
20. Elsegundo aspecto quehadetratarse como parte delaDecisión delConsejo General esla
manera deabordar losretosidentificados enlasección "B"paramejorar elfuncionamiento ylaeficiencia
operativa delaSecretaría. Lasmejoras delfuncionamiento delaSecretaría pueden considerarse desde
laperspectiva delasdisposiciones internas ydesde laperspectiva delosservicios alosMiembros.
Efectivamente, sonéstaslasdoscaras delamisma moneda ylastrataré conjuntamente.
21. Antes deabordar lascuestiones concretas, deseo insistir enquelasolución queseacuerde para
elpersonal directivo superior seráunfactor clavealestablecer laestructura delconjunto delaSecretaría;
simplemente considerando lasobservaciones quefiguran enlospárrafos 14a16acerca delafórmula
1DG/2DGA/1SDG oenelpárrafo 17sobre lafórmula 1DG/1DGA severálaimportancia quela
estructura delpersonal directivo superior tieneparalaestructura general delaSecretaría. Además,
sibienlaestructura delpersonal directivo superior esimportante, ladecisión queseespera delos
gobiernos sobre lascondiciones deservicio delpersonal noesmenos esencial paramejorar el
funcionamiento delaSecretaría. Acerca deesteúltimo punto, remito alospresentes alosdocumentos
quesehanfacilitado recientemente alConsejo General (Nº5014yanexos, de17.9.97), yalpárrafo 30
delpresente informe. Almismo tiempo, ysinesperar aqueseproduzcan todas lasconsecuencias
delosretosesbozados enlospárrafos 3y4supra ,podemos indicar varias mejoras delfuncionamiento
delaSecretaría 1)queyasehanrealizado; 2)queestán aplicándose; o3)queestán considerándose.WT/GC/W/74
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22. Comenzaréreiterandoquemesientoorgullosodelexcelentetrabajoquedesempeñaestapequeña
Secretaría. Lospropios Miembros lohanreconocido asíenvarias ocasiones. Ladedicación delpersonal
asuscometidos yelnivel desucompetencia yprofesionalidad ciertamente merecen reconocimiento,
como lomerece también laeficiencia cadavezmayor conquesedesempeña unvolumen creciente
deresponsabilidades. Trabajamos bienytenemos unaSecretaría poconumerosa, yestodebeseguir
siendo así.Decir quelaSecretaría esyamuyeficiente noimplica quenohayanadaquemejorar.
Sóloquiere decir que,adiferencia deloquesucede enotrasadministraciones, nosotros nopartimos
deunasituación general insatisfactoria.
23. Toda nueva medida quehayadecontemplarse habrá debasarse enlossupuestos deque,en
nuestro empeño pormantener ymejorar siempre queseaposible laaltacalidad denuestros servicios:
a) laconsideración primordial eslaeficiencia y,porconsiguiente, losrecursos depersonal
seretienen enfunción desuactuación profesional ysecontratan sobre labasedesus
calificaciones ycompetencia;
b) elnúmero deDGA sereducirá demanera significativa, como sediceenlaDecisión
queexaminamos enesteinforme;
c) alestablecerse laSecretaría delaOMC seinstaura elconjunto adecuado decondiciones
deservicio;
d) noseplanteará ningún problema deidiomas; sinentrar enundebate que
indudablemente esmuydelicado políticamente, todoseríamuydistinto, tanto desde
laperspectiva deloscostos como desde ladelaeficiencia, silaSecretaría nocontinuase
únicamente conlostresidiomas oficiales actuales.3Teniendo presentes únicamente
lasconsideraciones deeficiencia, quesonespecialmente importantes enunaestructura
orgánica muypequeña como ladelaOMC con32traductores y6intérpretes deplantilla
encomparación conunos150profesionales enlasDivisiones operativas, hemos de
señalar quelosefectos inducidos porlosidiomas seextienden atodalaSecretaría y
noselimitanúnicamentealasfuncionesdetraduccióneinterpretación.Tambiénafectan
alRegistro, Servicio dereferencias, Sección detratamiento detextos, Sección de
reproducción ydistribución dedocumentos, alamayoría delasDivisiones operativas
yalaBiblioteca, pornomencionar lanecesidad deadaptar losprogramas detratamiento
detextos yotros soportes lógicos ylosequipos físicos, ylaconsiguiente necesidad
deinstalaciones adicionales deinterpretación (cabinas) ylosretrasos enelproceso
interno deadopción dedecisiones. Amodo deejemplo, elcosto poridioma sesitúa
actualmente enunatercera partedelpresupuesto totaldetraducción ydocumentación.
Puede estimarse quecualquier idioma adicional representaría nuevos costos superiores
aunatercera parte deesemismo presupuesto, porque laSecretaría partiría decero
encualquiera deellosysenecesitaría ungranaumento delpersonal yespacio adicional
deoficinas yquizá unnuevo edificio; y
e) losMiembros pueden ejercer yejercerán lamáxima moderación ensussolicitudes de
documentación ycolaborarán entre síyconlosPresidentes paralimitar también las
3Enelanexo 1sefacilitan losdatos pertinentes acerca delosrespectivos aumentos deltrabajo global dela
Secretaría delaOMC encomparación conlasituación anterior. Enlos10últimos añoslaproductividad de
laSecretaría haaumentado enormemente como demuestra, porejemplo, elnúmero depáginas producidas -única
medida delaevaluación delaactuación profesional defendida porDeloitte andTouche- gracias, porunlado,
alasostenida introducción demedios informáticos yderedes y,porotrolado, alaconstante dedicación del
personal deestaOrganización.WT/GC/W/74
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demandas dereuniones. Esésteclaramente unsector enelquelosMiembros pueden
contribuiraquelaSecretaríasigasiendopequeña,yloharánreduciendosusexpectativas
dedocumentación yelnúmero dereuniones.
Mejoras concretas:
1) Mejoras queyasehanrealizado
24. SehaofrecidoalosMiembrostodaunaseriedemediosdedocumentación,seamediantemejoras
delaredinformática omediante espacios físicos enelCentro William Rappard. Lapágina delaOMC
enlaWorld Wide Webhasidoaunmássatisfactoria deloesperado. Engeneral, elcreciente recurso
delaOMC anuevas tecnologías, porsísola(CD-Rom delosresultados delaRonda Uruguay) oen
cooperación (proyecto OMC/Banco Mundial paralospaíses menos adelantados), hatenido resultados
sumamente alentadores sinrepercusiones indebidas enlosrecursos presupuestarios. Porello,tenemos
laintención deseguir explorando estasvías.
25. Lapolítica decontratación quevenimos aplicando últimamente haidodirigida engranmedida
adarsatisfacción alaspreocupaciones delosMiembros encuanto aampliar labasederepresentación
enlaSecretaría sinrecurrir aloscupos geográficos. Partiendo delacontratación paragrados inferiores,
hemosampliadoactivamentelabasedecontratación,porejemplo,mediantecontactosconuniversidades,
paradarunamayor igualdad deoportunidades alasdistintas regiones delmundo delasqueproceden
losMiembros delaOMC, yparagarantizar unamejor evolución delacarrera profesional. Aldecir
esto,hemos detener presente también que,porlasnecesidades queseplantean enciertos puestos de
trabajo, tenemos queconservar laposibilidad decontratar aniveles máselevados parapuestos
especializados. Otros aspectos delacontratación setomarán enconsideración como partedelasmedidas
deeficiencia quesedescriben enelapartado d)delpárrafo 30.
26. Porotraparte,desdehacealgúntiempoydemaneraprogresivavenimosaplicandolosresultados
delaAuditoría degestión hecha paraelGATT/OMC porlosconsultores "Deloitte andTouche" en
diciembre de1994, talcomo surgieron deldebate delinforme conlosMiembros. Como serecordará,
estos consultores habían presentado conclusiones similares alasdeotras organizaciones encuanto a
lastresfasesprincipales delciclodeplanificación, asaber: 1)fijarlosobjetivos estratégicos; 2)asignar
recursos; y3)medir elresultado. Aesterespecto, hemos aplicado ladescentralización presupuestaria
dando acadaDivisión unconjunto deobjetivos quealcanzar; almismo tiempo estamos explorando
modos dellevar másadelante eseproceso. También estamos examinando detenidamente laasignación
delosrecursos humanos ytodos losaspectos delapolítica depersonal, inclusive elequilibrio entre
elpersonal delcuadro orgánico yeldeservicios generales.
27. Sehanhecho yaserios esfuerzos porcontener elaumento delgasto, especialmente en
determinadossectorescomolosviajes,comunicaciones,documentación,etc.yesosesfuerzoscontinuarán.
2) Medidas queestán aplicándose oapunto deaplicarse
28. Ennuestros esfuerzos pormejorar laeficiencia operativa estamos analizando yseguiremos
estudiando losiguiente:
a) Lareorganización delasfunciones, ymedidas paralaasignación delosrecursos
humanos:porejemplo,permitirlamáximaflexibilidadenladistribucióndelosrecursos
ylareasignación delasfunciones entre lasdistintas Divisiones yDepartamentos; y
recurrir alosgrupos detareas especiales. Almismo tiempo estamos considerando
diversas maneras dereorganizar laSecretaría parahacer todos loscambios orgánicos
deseados conantelación suficiente alosdistintos compromisos importantes quenosWT/GC/W/74
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esperan apartir delpróximo año,yalaluzdeladecisión queseespera delos
Miembros sobre laestructura delpersonal directivo superior. Losmétodos queestán
considerándose son:
i) reorientar losmandatos delasDivisiones endeterminadas esferas paraque
respondan alaevolución delasnecesidades;
ii) adoptar unplanteamiento flexible parareagrupar actividades complementarias,
reasignando funciones o,ensucaso, creando nuevos servicios paraquelos
asuntos setraten demanera másajustada; y
iii) mayor coordinación dedeterminadas funciones mediante lacreación degrupos
paratareas especiales.
b) Medidas generales degestión: porejemplo, mantener ladirección porobjetivos,
desarrollar yperfeccionar nuestros métodos paraevaluar laadecuación delproducto
delaOrganización;mejorarlacoordinacióndelaactividadglobalylascomunicaciones;
ybuscar nuevos aumentos delaproductividad mejorando constantemente losmedios
ylosmétodos detrabajo. También estánhaciéndose esfuerzos especiales parafortalecer
eltrabajo enequipo yelespíritu colegiado.
c) Medidas relacionadas conlasfinanzas yelpresupuesto: porejemplo, seguir buscando
laefectividad deloscostos entodos lossectores deactividad; llevar tanlejoscomo
sejustifique yseaposible elproceso interno dedescentralización presupuestaria;
elaboraroperfeccionarmáslosinstrumentosanalíticos(larecienteadquisicióndenuevos
soportes lógicos contribuirá amejorar losprocedimientos decontrol ycomunicación
delainformación). Estamos examinando diversas maneras demejorar laefectividad
deloscostos dando unaorientación máscomercial anuestras actividades, cuando
procede, enparticular enelsector delasventas depublicaciones. También hemos
experimentado lacontratación externa enalgunos sectores denuestras actividades, por
ejemplo algunos aspectos delatraducción ypublicación. Paraincrementar estapráctica
estamos esperando losresultados deesteexperimento.
d) Medidas relacionadas conelpersonal: Debo insistir aquíenqueatribuimos gran
importancia alamovilidad interna delpersonal, queconsideramos unimportante deber
delaDirección delaOrganización. Trabajaremos parafomentar lamovilidad del
personal, tanto enelnivel delosDirectores como enotros niveles inferiores, conel
findeevitar distorsiones encasos deceses imprevistos yasegurar lacontinuidad del
servicio, ytambién paramejorar lasperspectivas decarrera profesional delpersonal.
Entre estasmedidas seincluirá también larepetición deloscursos deformación de
laDirección, paralosDirectores yotros profesionales dealtonivel; yunamayor
disponibilidad ydiversidad deformación paratodoelpersonal. Auncuando todavía
estépendiente laaprobación delascondiciones deservicio definitivas delaSecretaría,
yahemos mejorado yhecho másestrictos losprocedimientos deevaluación dela
actuación profesional delpersonal. Finalmente, estamos terminando unaimportante
actividad declasificación delospuestos detrabajo, cuyos resultados proporcionarán
uninstrumento complementario útildegestión, especialmente enloquerespecta alos
ascensos ylacontratación.
3) Otras medidas queestán considerándose
29. Alabordar lacuestión delaeficiencia operativa delaSecretaría delaOMC, estamos estudiando
detenidamente, yaprovecharemos según proceda, lasmedidas pertinentes quehansurgido derecientesWT/GC/W/74
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auditorías dereforma hechas enotras organizaciones internacionales. Asísucede enparticular con
lagestión administrativa, presupuestaria ydepersonal yconnuestros esfuerzos pordarunabasemás
comercial aalgunas denuestras operaciones.
30. Almismo tiempo, también estoy firmemente convencido dequelasmedidas deeficiencia
adicionales quehemos deprever primero ysobre todosonlasqueestán incorporadas enelconjunto
delascondiciones deservicio propuestas paraunaSecretaría independiente delrégimen común delas
Naciones Unidas. Unexamen detenido deesasmedidas muestra claramente quesuaplicación tendrá
unfuerte efecto positivo enelfuncionamiento delaSecretaría. Como serecordará, esasmedidas son
esencialmente lassiguientes:
a) Laintroducción delanoción deloscontratos denombramiento ordinario envezde
contratospermanentes,unidaaunprocedimientomejoradoymásrigurosodeevaluación
delaactuación profesional delpersonal, daráalagestión delosrecursos humanos
unaflexibilidad mayor delaqueexiste enelrégimen actual delasNaciones Unidas,
donde loscontratos permanentes -queamenudo seconsideran unagarantía deempleo
vitalicia- yunosrequisitos deactuación profesional menos exigentes hacen difícil, y
quizá imposible, despedir alosfuncionarios quenorinden. Enlapropuesta reforma
delasNaciones Unidas también sehabla deunaevaluación másestricta delaactuación
profesional -aunque sinrecurrir aloscontratos denombramiento ordinario- perono
estáclaro quevayaaaprobarse elconjunto totaldelasmedidas dereforma delas
Naciones Unidas, nicuándo seaprobaría, ymucho menos cuándo seaplicaría. Casi
todos nuestros procedimientos están yaprontos yseaplicarían enunafecha temprana,
esdecir, apartir del1ºdeenero de1998 lamayoría deellos.
b) Laintroducción deunsistema unificado desueldos, prestaciones ypensiones permitiría
eliminarunodelosprincipalesinconvenientesdelrégimencomún,esdecir,laexistencia
dedossistemas desueldos (eldelCuadro orgánico yeldelCuadro deservicios
generales) quesesuperponen. Enelsistema propuesto delaOMC, todoelpersonal
sesituaría enlamisma escala desueldos ytendría derecho alasmismas prestaciones
familiaresfijas.Todoslosaspectosmonetariosseexpresaríanenfrancossuizos,moneda
delpresupuesto delaOMC, loquedaría lugar aunamayor transparencia financiera.
Laprima derepatriación seríasustituida porunaindemnización porseparación del
servicio calculada según unafórmula másrestrictiva, peropagadera atodoelpersonal
cualquiera queseasugrado otipodecontratación. Finalmente, conesesistema
unificado desueldos, prestaciones ypensiones lagestión delanómina seríamáságil
ycoherente, lasupervisión deestaactividad seríamejor ymásfácil, yquizá pudieran
hacerse economías defuncionamiento.
c) Nuestro sistema propuesto introduce unamejor correlación entre laremuneración y
laactuación profesional. Lasdisposiciones delrégimen común queprevén aumentos
periódicos cuasi-automáticos delossueldos serían sustituidas porunsistema desueldos
basado enlaactuación profesional, enelcualelmovimiento enlaescala desueldos
vendría determinado porlacalidad delosservicios prestados porelmiembro del
personal. Elsistema deprimas poractuación profesional, aligualqueelrestodelas
medidas, estaría sujeto almismo requisito deneutralidad decostos.
d) Unaspecto importante denuestro sistema propuesto serefiere alacontratación para
puestos deapoyo. Conelestablecimiento deunaescala unificada desueldos yla
terminación delaactividad declasificación depuestos, seaprovechará laoportunidad
parareevaluar laescala salarial aplicable alospuestos deapoyo. Serecurrirá cada
vezmásaniveles salariales inferiores alcontratar paraesospuestos, ylaremuneración
deellosquedará engeneral confinada alosniveles inferiores.WT/GC/W/74
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e) Lasimplificación ylatransparencia soncaracterísticas principales delconjunto de
medidas propuesto paralaOMC. Conlasnuevas disposiciones unificadas quese
proponen seganará considerablemente ensimplificación ytransparencia conrespecto
alasactuales disposiciones excesivamente complejas delrégimen común. Cabe
razonablementeesperarqueestassimplificacionesproduzcantambiénalgunaseconomías
alargoplazo.Lascondicionespropuestassehanelaboradoespecíficamenteparafacilitar
laadministración delpersonal ylosprocesos denómina yparapromover unamejor
comprensión delascondiciones deempleo delaOMC tantoporlosMiembros como
porelpersonal.
f) Supervisión regular: Enadelante, elConsejo General podrá supervisar demanera
continua laevolución delnuevo régimen decondiciones deservicio. Mientras que
lascondicionescentralesdelrégimencomúnestándeterminadasporlaAsambleaGeneral
delasNaciones Unidas ysusórganos subsidiarios enNueva York, lascondiciones
deserviciodelaOMCestaránbajoelcontroldirectoypermanentedelConsejoGeneral.
31. Consideramos queestasmedidas deeficiencia forman parte deunconjunto global queabarca
losiguiente: instaurar unaestructura adecuada delpersonal directivo superior; mantener losmétodos
detrabajo experimentados quesehanlogrado envarios sectores alolargo delosaños, introducir
condiciones deservicio modernas yeficientes encostos, yaplicar reformas delagestión másdetalladas
eneldesarrollodenuestrasoperaciones.Tenemoslaoportunidaddeconseguiresteconjuntodereformas,
tomando enconsideración lasintroducidas enotras organizaciones yplenamente enlínea conlas
preocupaciones expresadas enotroslugares. Creoqueesteconjunto completo demedidas sóloesposible
enunaSecretaría independiente yfuera delrégimen común, como hademostrado larespuesta dela
CAPI, queustedes hanvisto enotrodocumento. Además, elconjunto demedidas puede aplicarse
encondiciones deneutralidad decostos, como certifica elactuario público delReino Unido.
32. Deseo también insistir enquealexaminar laeficiencia operativa delaSecretaría, losMiembros
deben tener presentes lassiguientes consideraciones. Eltrabajo delaSecretaría tienesuorigen, en
granmedida sinototalmente, enlademanda: reuniones quesesolicitan, peticiones deasistencia técnica,
establecimiento degrupos especiales, yextensión delascomunicaciones delasdelegaciones ydelos
informes delosórganos delaOMC quehandetraducirse ydistribuirse. EnlaSecretaría tenemos
escaso control deesosaspectos. Esclaroqueincumben también alosMiembros otrasdecisiones como
larelativa alaestructura delpersonal directivo superior ylaelección deunnuevo Director General.
Porotraparte, consideramos queesresponsabilidad primordial delaSecretaría lagestión detallada
desufuncionamiento ylaaplicación delasmedidas encaminadas aquesusoperaciones serealicen
demanera normal yseaneficientes ensuscostos. Podemos tratar dehacer economías yutilizar mejor
losrecursos puestos anuestra disposición. Esoesloqueestamos haciendo.
33. Deseo concluir conunanotapositiva. SilosMiembros pueden llegar relativamente pronto
alasdecisiones adecuadas sobre lascondiciones deservicio delaSecretaría yelnúmero deDGA,
espero quelaSecretaría seguirá prestando servicios alaaltura delasexpectativas delosMiembros
encuanto aeficiencia yefectividad decostos. LosMiembros disponen ahora deunaoportunidad única
decrear elnecesario entorno saludable einstaurar todas lascondiciones paraunagestión eficiente de
losrecursos delaOMC enlosimportantes añosvenideros yenvísperas deotraeradenegociaciones,
exámenes, etc.Éstaes,laprimera vezquelosMiembros están ensituación detratar simultáneamente
todos loselementos clave delfuncionamiento delaorganización: establecer laSecretaría ysus
condiciones deservicio ydeterminar laestructura delpersonal directivo superior, ydaralaSecretaría
unaorientación general estratégica ydesupolítica. Espero queestaoportunidad seaprovechará con
plena conciencia delaimportante función quelaOMC estará llamada adesempeñar enlaeconomía
mundial delsiglo XXI.WT/GC/W/74
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ANEXO 1
Datos comparativos delasituación anterior alaOMC conlasituación
actual enloqueserefiere alascuestiones institucionales,
número dereuniones yaumento deltrabajo
(Salvo indicación encontrario, losdatos corresponden a1986 y1996)
Aumento deltrabajo entraducción ydocumentación
1986-1996
1986 1996Aumento
(enporcentaje)
Trabajos (peticiones detraducción) 2.732 6.122 124
Página deoriginal 24.207 49.727 105
Páginas traducidas* 45.170 98.753 118
Documentos distribuidos* 6.846 17.313 152
Páginas delosdocumentos distribuidos* 56.271 156.756 178
Reproducción (páginas impresas)* 33.124.561 81.120.399 144
*Enlastreslenguas detrabajo.
Notificaciones, 1995 y1996
1995 1996Aumento
(enporcentaje)
Número denotificaciones 1.419 2.102 48,1
Número depáginas 8.681 15.269 75,8
Aumento delnúmero dereuniones, 1986-1996
1986 1996Aumento
(enporcentaje)
Multilaterales (formales einformales) 534 926 73,4
Privadas ybilaterales delosmiembros n.d.* 1.997 -
n.d. =nodisponible.
Aumento delnúmero deinstrumentos jurídicos, órganos permanentes yMiembros, 1986-1996
1986 1996Aumento
(enporcentaje)
Instrumentos jurídicos 10
(GATT+Códigos)27(excluidas
Decisiones,
Entendimientos)170
Órganos permanentes 14 33 136
Miembros 90 131+28 77