RESTRICTEDORGANISATION MONDIALE
DU COMMERCEWT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
3 décembre 2003
(03-6433)
Comité directeur du Cadre intégré
RAPPORT FINAL D'ÉVALUATION DU CADRE INTÉGRÉ – SOMMAIRE
Addendum
Le présent document contient le sommaire du rapport final de la deuxième évaluation du
Cadre intégré pour l'assistance technique liée au commerce en faveur des pays les moins avancés (CI).
Il s'agit d'un addendum au texte intégral du rapport final qui a été distribué sous la cote
WT/IFSC/6/Rev.2.WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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Évaluation du Cadre intégré remanié relatif à
l'assistance liée au commerce
aux pays les moins avancés
Projet GLO/03/G01
Sommaire
du Rapport final
Présenté au
Comité directeur du Cadre intégré
Préparé par le
Consortium Capra-BPCC
(Capra International Inc. et
Bureau de promotion du commerce Canada)
Novembre 2003WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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INTRODUCTION
Ce rapport résume les conclusions du Rapport final sur l’ Évaluation du Cadre intégré remanié [CI]
relatif à l’assistance liée au commerce aux pays les moins avancés [PMA] (octobre 2003) et fait suite
aux commentaires formulés verbalement et par écrit1 par les représentants des agences centrales à la
réunion du 27 octobre 2003 du Comité directeur du CI.  Les conclusions relatives aux éléments
d’évaluation mentionnés dans l’ État des travaux  et dans le Cadre de référence , qui sont
communiquées par le biais du Rapport d’évaluation final, sont mises en renvoi à leurs sections
respectives du Rapport final , au tableau 1 [pp. 21-24].
Structure du Rapport
Rapport d’évaluation final.  Le Rapport final a été entièrement conçu pour faciliter sa lecture sur
deux plans:  (1) en tant que tout intégré et (2) en parties indépendantes, par pays ou par enjeu.  À cette
fin, ses recommandations sont numérotées à la fois dans chaque partie indépendante et en séquence
ainsi qu’en groupes.  Les recommandations regroupées formulées dans le présent Sommaire
renvoient, entre crochets, aux recommandations numérotées en séquence contenues dans le Rapport
final.  Chaque section du rapport est structurée de manière à présenter :  (1) le contexte d’évaluation,
tiré de l’ Analyse de cadre logique  (annexe A);  (2) une description des conclusions de l’évaluation;
(3) une brève interprétation de la portée des conclusions;  (4) un exposé des modifications possibles;
(5) une représentation de l’impact possible des modifications;  (6) des recommandations.  On a évitéde faire des recommandations précises sur l’assignation des tâches et le moment de leur
accomplissement, ces aspects ne pouvant être pleinement traités qu’après qu’on se soit occupé des
enjeux clés de la perception, de la démarche et de la capacité.
Le Rapport sommaire .  Pendant l’examen du Rapport final, les représentants des donateurs et des
agences se sont demandés combien de temps  supplémentaire pourrait être requis si on procédait à la
mise en œuvre de certaines recommandations touchant, par exemple, le recours accru à des conseillers
locaux, une participation locale plus large et un renforcement accru des capacités. Pour assurer une
évaluation générale des impératifs en matière de temps, le présent rapport ajoute des notes brèves sur
les Options de mise en œuvre possibles , un élément que ne contenait pas le Rapport final intégral.  À
partir de ces notes, des impératifs de temps types sont ensuite établis pour les options sur lesquelles
les évaluateurs disposent de données internationales.  On doit toutefois souligner que, à l’usage, lesdélais de mise en œuvre peuvent varier de manière importante d’un PMA à l’autre, et ce, pour un
certain nombre de bonnes raisons.  Peu importe les exigences de temps supplémentaire, l’efficacité à
long terme du CI doit être prise en compte; celle-ci peut être diminuée si on omet certains
investissements nécessaires au chapitre du temps.  Autre préoccupation exprimée par les représentants
des agences et des donateurs:  les priorités  de mise en œuvre des changements.  À nouveau, le présent
Rapport sommaire contient des suggestions de classement des priorités, aspect qui n’a pas été abordé
dans le Rapport final.
Démarche relative à l’évaluation
La démarche relative à l’évaluation fut ce qui a pu être fait de mieux dans le délai extrêmement court
dont disposaient les évaluateurs, qui était d’environ la moitié des sept mois envisagés au départ dans
le Cadre de référence.
                                                     
1 Les réponses aux commentaires sont intégrées au Rapport sommaire sans identification de source.
Dans quelques cas, il n’a pas été possible de donner suite de manière précise aux commentaires à cause de leur
caractère général ou de leur référence apparente au CI en tant qu’instrument plutôt qu’aux aspects de
l’évaluation.WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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Alors que l’évaluation avait pour but principal l’analyse des résultats , il était manifestement trop tôt
pour rechercher des résultats temporaires  mesurables en ce qui concerne la réduction de la pauvreté
attribuable à l’augmentation du commerce et à la croissance économique.  C’est pourquoi on a
concentré l’évaluation sur les résultats opérationnels , mais même dans le cas de ceux-ci, l’absence de
buts et d’objectifs mesurables et, par conséquent, d’indicateurs de rendement quantitatifs, a imposédes limites graves à ce qui pouvait être fait dans le court délai disponible. S’appuyant sur les
documents qui leur avaient été fournis, les évaluateurs ont élaboré une Analyse de cadre logique
potentielle (annexe A), qui les a aidés à mettre au point la démarche relative à l’évaluation.
Les Enjeux fondamentaux de l’évaluation  étaient les suivants:  (1) la mesure dans laquelle on pouvait
raisonnablement s’attendre à ce que l’augmentation du commerce contribue à la réduction de la
pauvreté dans les PMA;  (2) les conditions devant exister pour faire en sorte que l’augmentation ducommerce profite aux pauvres;  (3) la réalisation par le CI des résultats prévus d’intégration du
commerce au développement, soit les enjeux se rapportant au Programme de Doha pour le
développement .
Les Enjeux particuliers de l’évaluation étaient les suivants:  (1) le niveau de connaissance du CI
parmi les intervenants
2;  (2) la compréhension des objectifs du CI par les intervenants;  (3) les attentes
des intervenants à l’égard du CI;  (4) la motivation des intervenants à l’égard du CI et leur niveau de
préparation à coopérer;  (5) la mise en œuvre du CI en regard des facteurs de réussite et des obstacles;
(6) la gouvernance du CI en ce qui a trait au caractère adéquat de sa structure de gestion; (7)
l’apprentissage résultant du CI, en ce qui a trait aux recommandations.
Selon la prémisse que le CI est dirigé par les PMA, le premier contact  fut avec le Focal Point du CI et,
au besoin, avec les représentants des agences centrales, les donateurs-facilitateurs principaux et, dans
certains cas, les chambres de commerce. On a demandé, en particulier, à ces personnes-ressources
d’identifier les intervenants locaux du CI3 devant participer à l’évaluation, y compris les
fonctionnaires gouvernementaux, le secteur privé, le monde universitaire et la société civile ainsi que
les organisations non gouvernementales (ONG).  Même si six conseillers itinérants avaient été libérés
pour entreprendre l’évaluation dans un cadre multilingue (anglais, français et arabe) - ces conseillers
étaient appuyés par un Comité d’experts  composé de sept membres - plusieurs informateurs clés
n’étaient pas en mesure de participer étant donné que les visites de deux jours4 dans les pays devaient
être intégrées à un calendrier rigide, dans plusieurs cas durant la période de pointe des vacances.
Ayant, en toile de fond, leur Analyse de cadre logique  (annexe A), les évaluateurs ont entrepris la
recherche primaire et secondaire.  La recherche secondaire  consistait à la fois en un examen
documentaire et en une analyse préliminaire des données statistiques disponibles en matière de
pauvreté et de capacité financière, soit deux indicateurs, dont l’importance devrait ultérieurement être
évaluée en ce qui a trait aux indicateurs de gouvernance.  La  recherche primaire a été réalisée par le
biais (1) d’entrevues, de groupes de discussions et d’autres réunions, selon le Interview and Focus
Group Guide , pour certifier les points de vue des agences centrales, des donateurs choisis et des
                                                     
2 Pour ce qui est de l’évaluation de cette connaissance , il faut souligner que, étant donné que les Focal
Points choisissaient les participants du CI à l’évaluation, on suppose qu’ils ont choisi les individus les mieuxinformés disponibles au moment de l’évaluation.  Il résulte de cette hypothèse qu’un faible niveau deconnaissance peut signifier que ce niveau est vraiment bas, ce qui exige une meilleure communication, ou que
les évaluateurs n’ont pas eu accès à des personnes mieux informées pour quelque raison que ce soit.  On a aussi
constaté un faible niveau de connaissance à la suite des quelques contacts avec les banques régionales dedéveloppement qui ont été possibles.
3 La liste des personnes-ressources véritables, qui comprend toutes ces catégories, n’a pas été publiée
dans le Rapport, en raison de l’engagement de confidentialité à l’égard des participants.
4 Les délais très courts de visite des pays – deux jours chacun – n’ont permis qu’une évaluation très
générale, mais ont empêché en grande partie la formulation de recommandations précises d’envergure visant à
améliorer le CI axé sur les PMA.WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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représentants des PMA à Genève, Washington, New Yo rk, Bruxelles et Londres et dans 17 PMA, en
plus d’entrevues téléphoniques avec des représentants d’un autre PMA ainsi que (2) d’une enquête
électronique internationale  (annexe E).
À cause des contraintes de temps, seule une enquête électronique  a pu être réalisée, ce qui a, de toute
évidence, limité le nombre de participants à ceux qui avaient accès à l’Internet.  Si on avait eu plus de
temps, on aurait pu tenter de réaliser une enquête par la poste pour joindre les personnes qui n’avaient
pas accès à l’Internet.  Étant donné que l’enquête électronique a produit un échantillon relativement
petit, les réponses des PMA ont été regroupées pour être analysées. Il importe aussi de souligner que
les questions de l’enquête ont été élaborées de manière à faire ressortir à la fois les résultats véritables
perçus et le rendement potentiel. L’enquête a débouché sur des constatations clés touchant la
connaissance et la compréhension du CI, les attentes relatives au CI ainsi que la mise en œuvre et lagouvernance du CI.
Les conclusions sommaires
De manière générale, l’évaluation révèle que des progrès importants ont été accomplis aux paliers des
agences et de la planification, mais que des perfectionnements sont nécessaire pour qu’on puisse
passer à une étape de mise en œuvre étoffée, où des résultats intérieurs concrets pourront être obtenus
dans plus de pays.
Pour ce qui est des progrès généraux, les évaluateurs ont remarqué avec satisfaction la solidité
fondamentale de la démarche du CI, qu’ils ont qualifiée de Premier enjeu de l’évaluation  en ce qui a
trait au commerce et à la pauvreté  et, en particulier, à sa prémisse que tous les autres facteurs étant
égaux, la pauvreté devrait diminuer à mesure de l’augmentation du niveau et de la portée de
l’intervention socio-économique .
Dans leurs constatations, les évaluateurs ont également souligné ce qu’ils considéraient les ingrédients
de réussite  les plus essentiels:  (1) un Cadre logique  (voir l’annexe A) dans lequel les résultats prévus
sont définis clairement à court terme, à moyen terme et à long terme, résultats qui sont par la suite
traduits dans un Plan d’action priorisé;  (2) un soutien politique de haut niveau pour la mise en place
des changements;  (3) un Focal Point bénéficiant des ressources adéquates, au centre d’un réseau
d’intervenants locaux, d’agences et de donateurs;  (4) un renforcement efficace des capacités (voir
l’annexe G);  (5) dans tout l’appareil du CI (agences, donateurs, PMA), des personnes engagéesl’égard des objectifs du CI.WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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LES ASPECTS À PERFECTIONNER
Les évaluateurs ont déterminé deux autres enjeux en matière d’évaluation  de même que huit grands
domaines programmatiques , dont le perfectionnement est essentiel à la réussite du CI.
Deux enjeux liés à l’évaluation
Deuxième enjeu lié à l’évaluation .  L’un de ces deux enjeux liés à l’évaluation  concerne la question
suivante:  quand le commerce profitera-t-il aux pauvres?   Au plan de la macroéconomique , la réponse
est que le commerce ne profitera aux habitants les plus pauvres d’un PMA que si la gouvernance
assure l’inclusivité économique et un développement social plus important.  Pour définir la bonne
gouvernance, la Banque mondiale a établi six critères:  la transparence et l’obligation de rendre descomptes; la stabilité politique et l’absence de violence;  l’efficacité gouvernementale; la qualité de la
réglementation; la primauté du droit;  la lutte à la corruption.
Au plan microéconomique , le commerce profite aux pauvres lorsque, au moment de mettre au point
les EDIC, un effort conscient est consenti pour inclure les biens d’exportation possibles produits parles pauvres dans un environnement qui leur est favorable.  À cette fin, il peut être nécessaire de
travailler en synergie avec les processus des DSRP aux premières étapes de l’implantation du CI dans
un PMA.  Certaines initiatives liées aux DSRP s’appuient sur un outil merveilleux de la Banque
mondiale, la cartographie de la pauvreté .  Fondamentalement, une carte de la pauvreté s’appuie sur la
prémisse qu’il peut y avoir d’importants secteurs de concentration de la pauvreté dans les pays richescomme dans les pays pauvres.  Pour réduire la pauvreté de manière efficace et efficiente, les
planificateurs ne doivent ni ne peuvent passer outre à un certain ciblage de leurs efforts.
Troisième enjeu lié à l’évaluation .  Le troisième et dernier enjeu lié à l’évaluation , qui nécessite un
perfectionnement, concerne l’ intégration du commerce au développement .  Les évaluateurs ont
constaté – et les donateurs l’ont souligné dans leurs commentaires – qu’il existe un aspect critique à
l’égard duquel certains PMA sont sous-performants:  l’envergure du cadre participatif des PMA, qui
doit être renforcé, ainsi que certains domaines programmatiques, dont nous traitons ci-dessous.
Qu’en est-il des huit grands domaines programmatiques pour lesquels un perfectionnement est jugé
nécessaire?
Huit grands domaines programmatiques
1. Portée du CI
Le premier de ces domaines concerne la portée du CI  et vise à clarifier les écarts de perception , une
attention spéciale étant accordée à l’enjeu des contraintes liées à l’offre ?  Quelle est et quelle devrait
être l’envergure du CI?  Les évaluateurs ont remarqué – et les donateurs l’ont également souligné –
qu’il semble y avoir divergence d’opinion entre les donateurs et un certain nombre de PMA à propos
de ces contraintes.  L’enjeu fondamental est le suivant:  le CI doit-il être une source de financement
large ou doit-il demeurer un mécanisme relativement léger destiné à aider les pays membres àdéterminer leurs forces et leurs faiblesses et, en particulier, leurs besoins quantifiés en financement,
besoins qui sont par la suite présentés aux donateurs avec une demande de financement d’une variété
de sources?  Les évaluateurs recommandent que le CDCI élabore des lignes directrices sur l’enjeu de
la portée du CI et que les PMA, dans leur demande en faveur de la réduction des contraintes liées à
l’offre, évaluent les coûts et avantages qui y sont reliés en rapport avec leurs autres priorités enmatière de commerce et de développement.WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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Recommandations regroupées
4.1.1 Il est recommandé que le CDCI émette des lignes directrices afin d’établir une
compréhension commune de la portée et de la couverture, et un ensemble deparamètres convenu, afin de définir les contraintes à l’offre et d’établir les limites des
activités définies par le CI.  [Voir les recommandations 29, 95 et 96].
4.1.2 Il est recommandé que les pays qui mettent en oeuvre les recommandations relatives
au développement et à la gestion du CI à l’intérieur du pays accordent une attention
particulière aux coûts-avantages des projets visant les contraintes de l’offre et
tiennent.
Options de mise en œuvre possibles
Option 1: Si on décide de fournir du financement direct du CI afin de réduire les contraintes
liées à l’offre, il pourra s’avérer souhaitable d’établir un fonds distinct à cette fin pourne pas mettre en péril les activités centrales du CI moins coûteuses et hautement
efficaces susceptibles d’avoir moins d’attrait politique.
Option 2: Si on décide de ne pas fournir de financement direct du CI afin de réduire les
contraintes liées à l’offre, on pourra se servir des matrices de plans d’action  pour
mettre au point des dossiers de demande de financement à présenter aux donateurs
sous deux catégories:  (1) CI ordinaire et (2) financement en vue de réduire les
contraintes liées à l’offre.
2. Choix des pays
Le deuxième grand domaine programmatique à perfectionner concerne le choix des pays .  Du point de
vue des PMA, la préoccupation prédominante semble être la perception que ce choix n’est pas
suffisamment objectif et transparent.  Pour résoudre ce problème, les évaluateurs recommandent que
le CDCI élabore un processus objectif et transparent de sélection des pays qu’il fera largement
connaître.
Les évaluateurs recommandent aussi le recours à un processus de filtrage objectif comportant des
caractéristiques macroéconomiques , mésoéconomiques et microéconomiques .  On doit tenir compte
attentivement de la nature précise de ces filtres pour assurer l’efficacité et l’efficience de l’opération
tout en prenant note des limites possibles des considérations politiques ayant des incidences sur le
processus de sélection.
Aspect fondamental dans le choix des pays, il est important, au plan macroéconomique , de préciser
les critères de sélection :  le CI doit-il favoriser (1) la sélection de pays offrant un rendement élevé par
rapport à l’effort investi ou (2) le choix des pays ayant le plus besoin d’assistance dans le cadre de
leur processus de développement?  Selon le choix des membres du CI, les résultats différeront.  Si les
membres du CI estiment qu’il est difficile d’établir les critères de sélection en raison d’aspectspolitiques, alors le pays choisi devra, au minimum, être classé après le fait selon le type, ce qui
facilitera la détermination de prévisions de résultats réalistes.
Dans le contexte de la sélection des pays, on s’est demandé si la démarche du CI en général et le
processus des EDIC, en particulier, devaient être étendus au-delà des PMA.  Il s’agit pour l’essentield’une question de ressources, et aussi de focalisation.  Même si cela pourrait se faire, en particulier
compte tenu du fait que certains pays à faible revenu sont probablement mieux placés pour profiterWT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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plus rapidement du CI, il faudrait une contribution beaucoup plus importante de la part de la
communauté internationale ainsi qu’un secrétariat beaucoup plus fort et élargi.  Comte tenu du
nombre de pays potentiellement admissibles, il faudrait exiger une adhésion beaucoup plus rigoureuse
aux critères de sélection, ce qui pourrait même mener à l’exclusion de PMA pour lesquels le CI a été
créé au premier chef.  Les évaluateurs considéreraient indésirable une telle conséquence.
Recommandation regroupée
4.2.1 Il est recommandé que le GTCI élabore et diffuse largement le processus objectif de
sélection des pays et le rende transparent, qui utilisera les filtres macro, moyen et
micro suggérés ou un processus alternatif acceptable.  [Voir les recommandations 65,
83, 84.]
Options de mise en œuvre possibles
Option 3 : Si on décide d’utiliser un filtre macro, trouver soit un spécialiste à l’interne ayant une
formation en statistique, soit un agent contractuel pour élaborer une méthodologie
fondée sur les conclusions de l’annexe D afin de faire le suivi annuel des données
secondaires macroéconomiques sur la pauvreté, le PIB et la gouvernance des PMA,
dans l’optique de classer les PMA candidats potentiels au CI. Selon cette démarche,
le recours à ce filtre est relativement peu coûteux et requiert très peu de temps.
Option 4 : Si on décide d’utiliser un filtre moyen, il y a peut-être une solution de rechange au
recours à une EDIC allégée de présélection, qui a été avancée dans le Rapport final.
Cette solution de rechange consisterait à préparer un profil du pays  fondé sur les
données secondaires économiques et sociales disponibles.  La préparation de ce
profil, comme dans le cas du filtre macro de l’option 1, exigerait relativement peu deressources financières et de temps.  Comme dans le cas du filtre macro, le travail
pourrait être exécuté par un statisticien interne ou par un agent contractuel.
Option 5 : Il ne fait pas de doute, comme le confirment les commentaires des donateurs, que le
filtre micro  a une importance critique, car il déterminera l’importance de la volonté
politique  et de l’état de préparation  du pays à exercer le leadership relié au CI.  Ce
filtre intégrerait dans une grande mesure la substance du document existant relatif à lamission et au concept de l’évaluation initiale.
3. Participation et prise en charge par le PMA
Le troisième grand domaine programmatique nécessitant un perfectionnement a trait à la participation
et à la prise en charge par le PMA .  Bien que la prise en charge par le pays soit un critère de première
importance de réussite du CI à terme, le degré de participation, d’adhésion et d’engagement des PMA
varie grandement.  Dans les cas où la prise en charge est faible, la progression du CI l’est aussi.  Si la
prise en charge est forte, le CI se développe.  On devrait encourager tous les PMA à assurer la
participation la plus large possible.  Pour ce qui est des PMA nouveaux, l’envergure de laparticipation prévue pourrait bien constituer un élément important de sélection des pays.
Parmi les critères de prise en charge par les PMA, mentionnons les suivants: (1) engagement des
hautes sphères gouvernementales, c.-à-d. volonté pol itique;  (2) Focal Point du CI entièrement équipé
(ressources humaines et financières);  (3) établissement d’un Comité directeur national  et assignationWT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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de membres à ce comité;  (4) leadership local touchant les processus des EDIC5 et de la Matrice de
plan d’action ;  (5) choix d’un conseiller local;  (6) Matrice de plan d’action  contrôlable et dont les
coûts sont établis à titre indicatif, en tant qu’outil des PMA pour la sollicitation du soutien des
donateurs;  (6) maîtrise par les PMA des projets exécutés à l’intérieur de leur territoire.  Plusieurs
PMA désirent une participation initiale plus directe à toutes les étapes de la planification du CI.
Recommandations regroupées
4.3.1 Il est recommandé que les fonctionnaires du CI qui sont responsables de la promotion
du CI dans des PMA existants et dans de nouveaux pays, obtiennent le soutien des
hautes sphères gouvernementales avant d’offrir l’appui du CI.   [Voir les
recommandations 14 et 46.]
4.3.2 Il est recommandé qu’on fournisse au Focal Point les ressources humaines et
financières nécessaires  en vue d’assurer une gestion adéquate du CI, y incluse la
communication, la distribution des tâches à l’intérieur des différents bureaux
gouvernementaux, ainsi que la préparation des documents destinés aux bailleurs defonds sollicitant leur appui.  [Voir les recommandations  8, 15, 23; 28, 34, 48, 51, 59.]
4.3.3 Il est recommandé que le CDCI émette des lignes directrices afin de définir le sens et
l’importance de la «prise en charge» et la «participation» [c.-à-d. «country
ownership et  participation»] dans le processus du CI, y incluse:  (a) l’établissement
et l’adhésion au Comité Directeur National [CDN] comprenant une représentation en
faveur des pauvres;  (b) la direction locale des processus des EDIC et des Matrices
de plan d’action; et (c) la sélection des consultants locaux.  [Voir les
recommandations 1, 4, 5, 20, 25, 26, 29, 36, 37, 42, 44, 49, 57, 58, 61, 62, 63, 64, 71,
88.]
4.3.4 Il est recommandé que la Matrice de plan d’action soit conçu de sorte à consolider et
prioriser les éléments en un programme de travail gérable et chiffré à titre indicatif .
[Voir la recommandation 60.]
4.3.5 Il est recommandé qu’après que les PMA auront identifié leurs priorités et besoins
liées au commerce que les organismes de coopération soient invités à«soumissionner» dans leurs domaines d’expertise et d’intérêt, tandis que le pays
choisit des secteurs ou des projets dans lesquels il veut voir ces organismes
s’impliquer, soit une approche qui pourrait encourager la dignité et prise en charge
nationales.  [Voir la recommandation 31.]
4.3.6 Il est recommandé que les agences et les bailleurs de fonds améliorent leur
coordination à l’échelle nationale.  [Voir les recommandations 32, 36 et 56.]
Options de mise en œuvre possibles
La réalisation de la participation et de la prise en charge par le pays dépend de plusieurs variables,
notamment et de manière importante, des grands  domaines programmatiques traités ci-dessous.
Néanmoins, les options ci-dessous ont une importance critique.
                                                     
5 Dans ce contexte, tous les efforts doivent être faits pour encourager la production d’EDIC plus légères
et mieux ciblées.  On devrait accorder moins d’importance au x secteurs prioritaires et plus d’attention au soutien
et au développement globaux des exportateurs .WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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Option 6: La mise en œuvre du CI doit être adaptée , ce qui signifie qu’on doit permettre au
PMA choisi de progresser à son propre rythme .  Les agences et les donateurs du CI
devraient se montrer souples , dans la mesure où les PMA sont prêts à progresser, en
offrant un soutien opportun et efficace au chapitre des conseils techniques, de
l’encadrement et du financement, selon les besoins.  Les agences et les donateurs nedevraient pas exercer de pressions sur les PMA, ce qui pourrait donner l’impression
que les PMA servent les intérêts des agences et des donateurs plutôt que l’inverse.  Si
un PMA estime que le CI peut contribuer à améliorer ses avantages socio-
économiques et la qualité de vie de ses citoyens, il voudra alors en profiter le plus
rapidement possible.  Cette option exigera vraisemblablement plus de temps que des
interventions externes, mais elle ne devrait pas nécessiter plus de ressources
budgétaires.  Elle pourrait même en nécessiter moins !
Option 7: Pour favoriser la participation et la prise en charge par les PMA, la mise en œuvre du
CI doit se faire dans un cadre d’apprentissage , où les PMA en charge du processus
peuvent faire des erreurs sans être pénalisés.  L’expérience a démontré que la
participation et la prise en charge dans un cadre d’apprentissage sont plus importantespour assurer le succès à terme du processus que le fait d’atteindre un degré élevé de
qualité technique de produits résultant d’interventions extérieures.  On peut réaliser
ce cadre d’apprentissage en recourant aux principes de l’ apprentissage par l’action
(voir l’annexe G).  La mise en œuvre de l’ apprentissage par l’action exige de la
formation et le recours à un facilitateur d’apprentissage par l’action .  Un facilitateur-
donateur formé adéquatement et établi localement peut être la meilleure personne
pour jouer ce rôle.  La durée d’un atelier de formation est évaluée à environ deux à
trois jours.
Option 8: Pour aider les représentants des agences et des donateurs à intervenir auprès des PMA
dans un cadre d’apprentissage, il peut s’avérer utile de mettre au point un dossier du
facilitateur du CI , qui comprendrait des listes de vérification de la mise en œuvre et
d’autres outils, comme un modèle de matrice de planification de la gestion axée sur
les résultats (GAR) .
4. Choix des consultants
Le quatrième grand aspect programmatique exigeant un perfectionnement concerne la sélection des
consultants .  Il existe une perception générale à l’effet que les pratiques actuelles de sélection des
consultants équivalent à «faire pour eux» plutôt qu’à «faire avec eux».  Il va de soi que les consultants
locaux doivent être qualifiés.  Si les exigences peuvent être clairement établies au chapitre des
capacités nécessaires pour faire le travail, il devrait être possible de classer les candidats locaux enfonction de ces exigences et de les mettre à contribution dans la mesure où ils sont pleinement ou
partiellement qualifiés.  Des consultants étrangers pourraient être invités à combler les lacunes et, de
manière générale, à assurer le mentorat et l’encadrement.  Comme le dit le vieil adage, vaut mieux
apprendre à un homme à pêcher que de lui donner du poisson.  Cela dit, il importe de souligner que le
mentorat  peut comporter beaucoup plus de difficultés et exiger plus de temps que le fait de livrer  le
produit final, mais cet effort supplémentaire doit être considéré comme un investissement fructueux
dans le développement à long terme.
Recommandations regroupées
4.4.1 Il est recommandé que le CDCI émette des lignes directrices concernant les services
d’ experts-conseil dans le domaine du CI, dans le but d’attirer davantage de
personnes locales qui possèdent les qualifications requises ou certains champs de
compétence pour entreprendre des missions ou des contrats dans le contexteWT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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d’investigations et de mise en œuvre relatives au CI, soit une approche où les experts-
conseil internationaux jouent un rôle prédominant de mentor et entraîneur.  [Voir les
recommandations 86, 89, 91, 98, 99.]
4.4.2 Il est recommandé que le GTCI élabore et maintienne une base de données de
consultants du CI comprenant des consultants locaux et internationaux .  [Voir la
recommandation 92.]
Options de mise en œuvre possibles
Option 9: Convoquer un atelier DACUM  à l’échelle du système, comme le mentionne l’annexe
G du Rapport final, afin d’établir et de documenter, dans un profil DACUM , les
compétences sous-occupationnelles ou sous-professionnelles et personnelles
nécessaires pour réaliser l’EDIC.  Par domaine de compétence, cet atelier et le travail
d’élaboration qui s’en suivrait, y compris la préparation et les déplacements,
nécessiteraient normalement environ trois semaines.  Chaque atelier exigerait aussi la
participation de cinq à huit intervenants d’expérience sous la direction d’unfacilitateur DACUM d’expérience
6, ainsi que un ou deux experts en la matière pour
un perfectionnement futur.
Option 10: Recours au profil DACUM (option 9) en tant qu’outil de recrutement pour évaluer les
compétences des consultants locaux disponibles en utilisant des techniquesdocumentaires de sélection et d’entrevue
7; recruter ensuite des consultants locaux qui
semblent être en mesure de faire preuve de la totalité ou d’une partie des compétences
nécessaires, en ajoutant, selon les besoins en vue de combler les écarts de
connaissances ou de compétences, des consultants étrangers qualifiés qui serviront de
mentors.  Les délais de recrutement standard s’appliquent.
5. Planification, gestion, surveillance et évaluation
Le cinquième grand domaine programmatique nécessitant d’être perfectionné concerne la
planification, la gestion, la surveillance et l’évaluation .  Il existe une perception à l’effet que:  (1) le
CI est une série d’activités à caractère autonome, assignées et contrôlées par des personnes del’extérieur, qui n’associent pas nécessairement le développement lié au commerce à la réduction de la
pauvreté; en d’autres mots, l’accent semble être mis sur les activités davantage que sur les résultats;
(2) les EDIC ont tendance à être de portée trop générale et il leur manquerait une dimension favorable
aux pauvres;  (3) les matrices de plans d’action  ne sont en général pas suffisamment priorisées.
D’autres améliorations devraient par ailleurs être apportées pour rehausser la planification, la gestion,la surveillance et l’évaluation.
La recommandation fondamentale en ce sens porte sur l’adoption d’un processus de gestion axée sur
les résultats  [GAR].  Certains donateurs se sont demandé s si la GAR n’allait pas être onéreuse pour
certains PMA, ce qui ne devrait pas être le cas. La GAR n’est pas un super-modèle imposé quechacun doit suivre.  Le processus est aussi simple ou complexe qu’un PMA peut le désirer.  Chaque
PMA a la liberté de choisir cet outil.  Fondamentalement, cette démarche lui permet:  (1) de décider
où il veut aller ou, au plan de la GAR, quels résultat s précis il veut obtenir;  (2) de déterminer les
                                                     
6 À l’extérieur du Canada, des programmes de formation DACUM complets ont été fournis dans au
moins dix pays, dont l’Argentine, le Bénin, le Brésil, le Bu rkina Faso, le Chili, la Palestine, la Finlande, le Mali,
le Mexique et l’Afrique du Sud .
7 Si on le désire, cette démarche simplifiée peut être rehaussée au moyen de techniques standard
d’évaluation d’apprentissage préalable .WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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activités et stratégies qu’il adoptera pour y arriver;  (3) de savoir quand il y parvient, c.-à-d. de
déterminer s’il y a des indicateurs établis en rapport avec une ligne de base;  (4) de déterminer de qui
il a besoin pour l’aider à y parvenir (ressources humaines nécessaires);  (5) de savoir combien il lui en
coûtera (demandes budgétaires ou de financement présentées aux donateurs).  Les PMA participants
décident de ce qu’ils veulent faire.  Les facilitateurs du CI doivent accompagner les PMA dans leur
cheminement en vue de réduire la pauvreté selon le rythme que ceux-ci ont choisi, ce qui leur permet
de faire un certain nombre de choses à leur façon .
Si on adopte une démarche axée sur la GAR, un mécanisme de suivi des EDIC sera plus facilement
disponible au palier local et il sera plus aisé d’intégrer le CI aux agences et aux donateurs.  À cet
égard, le rapport de l’atelier de La Haye8 fait état de certains rôles précieux des donateurs.
La GAR, de manière générale, et l’analyse de cadre lo gique (ACL), en particulier, sont des plus utiles
pour anticiper les risques, comme les changements de priorités gouvernementales et la diminution de
l’intérêt à l’égard du CI.  Étant donné que la GAR et l’ACL peuvent facilement être modifiés, ces
outils sont idéaux pour la mise au point d’une stratégie de sortie.
Il importe de souligner que la GAR peut avoir une portée considérablement plus large que le simple
CI, car elle influence à terme les pratiques de gestion publique partout dans les PMA.  Si cela devait
être le cas, le recours à la GAR fondé sur le CI aura été déterminant en vue de favoriser une plus
grande responsabilisation et une meilleure gouvernance des PMA participants.
Le GAR  est maintenant un outil de programme central de l’Agence canadienne de développement
international.  Dans plusieurs cas, les pays en développement ne peuvent même soumettre une
proposition sans faire d’ analyse de cadre logique , qui est au cœur du processus de GAR!  Un modèle
de ce en quoi celle-ci devrait consister est présenté à l’annexe A du Rapport d’évaluation.
Si les PMA participants choisissent de faire fonctionner le CI selon une démarche de GAR, ils doivent
aussi être les gestionnaires qui dirigent le processus de surveillance.  Les critères de rendement
seraient définis en conformité avec une analyse de cadre logique  et les repères seraient fondés sur
l’expérience historique des PMA.
Parmi les recommandations plus générales touchant la planification, la gestion, la surveillance et
l’évaluation, mentionnons l’élaboration d’un cadre de données simple, cohérent et reproductible pour
les dimensions de la pauvreté, de la capacité financière et de la gouvernance.
Recommandations regroupées
4.5.1 Il est recommandé que le CDCI adopte une approche de Gestion axée sur les
résultats [GAR] pour définir les résultats attendus en fonction de la réduction de lapauvreté attribuable au commerce, interrelié d’une triple manière, comme (1)
résultats à long terme (impacts), (2) résultats à moyen terme (effets), et (3) résultats à
court terme (extrants), dans le but de faciliter, dans tout le processus du CI, une
planification, une gestion, une surveillance et une évaluation efficace et efficiente .
[Voir les recommandations 6, 12, 21, 40, 50, 66, 67, 68, 69, 70, 72, 80, 81, 82, 102,103, 105.]
4.5.2 Il est recommandé que la source de données de surveillance soit un système de
gestion axée sur les résultats (GAR ).  [Voir la recommandation 108.]
                                                     
8 The Integrated Framework for Trade-Related Technical Assistance: The Role of Donors. Report of a
workshop. 28-29 avril 2003.WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
Page 13
4.5.3 Il est recommandé que l es gestionnaires du CI dans les PMA soient responsables (1)
de la surveillance des résultats attendus, en conformité des critères de rendement
convenus, ainsi que (2) de la présentation de ces résultats aux intervenants du PMA,
aux agences centrales et aux donateurs .  [Voir la recommandation 106.]
4.5.4 Il est recommandé que le CI soit plus communicatif, efficace et transparent en
matière de gestion des fonds à l’échelle du pays, en fournissant des informations
claires sur l’allocation des budgets et en identifiant les sources de financement
[Malawi].  [Voir la recommandation 38.]
4.5.5 Il est recommandé que les critères de rendement du CI soient définis dans le  contexte
d’un Cadre d’analyse logique (CAL), reflétant les exigences des PMA, de l’agencecentrale et des donateurs .  [Voir la recommandation 107.]
4.5.6 Il est recommandé que les points de référence soient définis en termes d’expérience
historique des PMA concernant le CI, appuyés sur un système de gestion axée sur les
résultats (GAR ).  [Voir les recommandations 109 et 113.]
4.5.7 Il est recommandé que l a source de données pour les évaluations périodiques soit en
deux volets: (1) les données dérivées du système de gestion axée sur les résultats
(GAR) et (2) les données de recherches secondaires.   [Voir la recommandation 110.]
4.5.8 Il est recommandé que le développement d’un cadre de données simple, cohérent et
facile à reproduire pour les dimensions de la pauvreté, le potentiel fiscal et la
gouvernance soit effectué, ce qui est une composante essentielle du cadre de sélection
et de surveillance d’un pays.   [Voir la recommandation 111.]
Options de mise en œuvre possibles
Option 11: Tenir un atelier d’orientation d’une journée sur la gestion axée sur les résultats
(GAR) à l’intention des membres du CDCI, du GTCI et du Secrétariat du CI, y
compris tous les représentants des PMA installés à Genève.  Pour avoir un exemple
de ce type d’atelier, on peut consulter le modèle de l’ACDI sur l’Internet.
9
Option 12: Répéter l’atelier d’orientation sur la GAR (option 11) dans chaque PMA, auquel
participeront le Focal Point du CI, les membres du Comité directeur national (CDN)
ou les représentants concernés du gouvernement, du secteur privé, du monde
universitaire et de la société civile si un CDN n’a pas encore été formé, ainsi que les
agences du CI et des représentants des donateurs.
Option 13: Dans chaque PMA choisissant de recourir à l’approche de la GAR, choisir un petit
groupe (au moins deux personnes) de fonctionnaires dévoués qui organiseront la mise
en œuvre de la GAR et du processus de surveillance s’y rattachant, fournissant une
formation préalable supplémentaire, au besoin; ces personnes seront connues commeles facilitateurs de la GAR .
Option 14: Sous la direction des facilitate urs de la GAR (option 13), créer un cadre
d’apprentissage par l’action (voir l’annexe G du Rapport final) à l’intérieur du
Comité directeur national et des sous-comités pertinents afin de faciliter la mise enplace et l’application de la GAR, y compris la définition d’un cadre logique (voir
l’annexe A du Rapport final pour en examiner un modèle).
                                                     
9 http://www.acdi-cida.gc.ca/cida_ind.nsf/0 /daa38a8fb771568985256c5600191ddc?OpenDocumentWT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
Page 14
Option 15: Les facilitateurs de la GAR mettent au point les indicateurs de rendement et les
repères en s’appuyant sur le Cadre logique (option 14) et d’autres données
pertinentes et cherchent à établir un consensus pour en assurer l’approbation par le
Focal Point du CI, le Comité directeur national ainsi que les représentants de l’agencedu CI et des donateurs.
Option 16: Les facilitateurs de la GAR gèrent les processus de surveillance axés sur la GAR et
voient à ce que les comptes rendus soient remis en temps opportun au CDN, qui, lui-
même, communique les résultats de surveillance au Focal Point du CI et, par le biais
du Focal Point, à l’agence et à la communauté des donateurs ainsi qu’à d’autres
intervenants oeuvrant dans les PMA dans le cadre du processus du CI.
Option 17: L’agence  du CI établie dans le PMA et/ou les représentants des donateurs agissent
comme mentors ou moniteurs sur les questions liées à la GAR si le PMA le leur
demande.
Option 18: Le Focal Point du CI commande la recherche secondaire périodique pouvant s’avérer
nécessaire pour l’élaboration d’un cadre de données simple, cohérent et reproductible
touchant les aspects de la pauvreté, de la capacité financière et de la gouvernance
ainsi que pour les évaluations périodiques.
6. Renforcement des capacités
Le sixième grand domaine programmatique nécessitant un perfectionnement concerne le
renforcement des capacités .  Les évaluateurs ont constaté que la capacité de leadership des PMA
variait grandement de l’un à l’autre.  Ces conclusions touchent à la fois les consultants locaux et lacommunauté du CI en général.
De manière générale, les évaluateurs recommandent d’aborder le renforcement des capacités en
recourant à des méthodes fondées sur les compétences .  Cela signifie, fondamentalement, comme il a
été établi à l’annexe G du Rapport final, que:  (1) l’information est fournie par un groupe de personnes
qui sont les véritables intervenants ;  (2) le processus est fondé sur le consensus , c.-à-d. que chaque
énoncé de compétences est le reflet d’un consensus établi par les intervenants;  (3) la démarche estapplicative  et formulée de manière à être mesurable et/ou observable.
Ce processus permet aussi le recours à l’ évaluation d’apprentissage préalable , ce qui permet une
souplesse totale à l’égard du cadre d’apprentissage, de la rapidité d’apprentissage et d’autres aspects.
Cette solution est parfaite pour former des personnes ayant des antécédents et capacitésd’apprentissage divers, étant donné qu’elle met l’accent sur ce que ces personnes peuvent  faire.
Les évaluateurs recommandent aussi que ce type de formation soit offert à tous les paliers , y compris
à ceux du Focal Point, du Comité directeur national et des autres intervenants publics et privés.
Diverses recommandations précises portent sur l’orientation globale de la gouvernance, le contenu de
la formation, la méthodologie de formation et le recours à des mentors.WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
Page 15
Recommandations regroupées
4.6.1 Il est recommandé que le CDCI émette une ligne directrice à l’égard du
développement de la capacité relative au  CI, du mentorat et de l’assistance visant à
augmenter la capacité des consultants et gestionnaires locaux du CI et à tirer profit del’occasion de développer les compétences internes servant les intérêts à long terme du
CI et des PMA.  [Voir les recommandations 90, 99, 100, 112.]
4.6.2 Il est recommandé que le contenu de la formation comprenne les éléments suivants:
(1) la capacité de gérer le CI,  (2) l’usage de la Gestion axée sur les résultats (GAR)
dans la planification, la surveillance et l’évaluation,  (3) les rôles, tâches et
responsabilités de chaque intervenant,  (4) la négociation avec l’OCM et les activitésliées à l’accession à l’OCM, et  (5) la communication.  [Voir les recommandations
24, 43, 52, 102, 104.]
4.6.3 Il est recommandé, entre les PMA du CI actuels et futurs, d’offrir des cours de
formation adaptés aux participants suivants à la formation:  (1) les intervenantslocaux, y inclus les Focal Point et les fonctionnaires du gouvernement,  (2) les
experts-conseil potentiels locaux,  (3) les entreprises régionales et locales, et (4) les
exportateurs.  [Voir les recommandations 11, 13, 35, 41, 43, 58, 87, 104.]
4.6.4 Il est recommandé que la méthodologie de formation soit basée sur les compétences .
[Voir la recommandation 23 et Annexe G.]
4.6.5 Il est recommandé, autant que possible, que des efforts soient faits, que les
représentants des agences et les donateurs-facilitateurs principaux jouent le rôle de
mentor.  [Voir les recommandations 3 et 45].
4.6.6 Il est recommandé que les fonctionnements du PICAT et du CI soient harmonisés,
dans les pays où les deux offrent leurs services et que leurs ressources soient utilisées
de manière coordonnée, et que des approches similaires soient utilisées pour
coordonner le CI et d’autres plans.  [Voir les recommandations 10,32 et 39.]
Options de mise en œuvre possibles
Option 19: Convoquer une série intégrée d’ ateliers DACUM  à l’échelle du système, comme le
mentionne l’annexe G du Rapport final (voir aussi l’option 9), afin d’établir et de
documenter, dans des profils DACUM , les compétences nécessaires à
l’administration du CI dans un PMA . Un atelier serait organisé pour chacun des
groupes suivants:  (1) le Focal Point du CI; (2) les membres du Comité directeur
national;  (3) les représentants de l’agence établie dans le PMA et des donateurs.  Les
impératifs de calendrier et le soutien des intervenants seraient conformes à la
description établie à l’option 9.
Option 20: Selon les profils DACUM relatifs à l’ administration du CI fondée sur le PMA (option
19), et avec la participation des formateurs du PICAT, mettre au point un programme
d’orientation  qui intégrera les résultats d’apprentissage visés et les objectifs
pédagogiques correspondants, le contenu des programmes ainsi que les méthodes
pédagogiques fondées sur les principes d’apprentissage des adultes, y comprisl’apprentissage autonome, et adaptables à une variété de moyens appropriés.
Option 21: Offrir de la formation en orientation (selon l’option 20) aux trois groupes cibles au
moment de leur désignation:  (1) Focal Points du CI;  (2) membres du ComitéWT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
Page 16
directeur national;  (3) représentants des agences établies dans le PMA et des
donateurs.
Option 22: Convoquer un atelier de planification de un ou deux jours à l’échelle du système afin
de définir les critères relatifs à l’élaboration d’un programme de perfectionnement des
exportateurs  cohérent, avec la participation du PICAT, du Bureau de promotion du
commerce Canada, du Forum pour la formation en commerce international10 et des
facilitateurs DACUM (s) (options 9, 19 et 20).
Option 23: Avec la participation du PICAT, du Bureau de promotion du commerce Canada, du
Forum pour la formation en commerce inte rnational et des facilitateurs DACUM,
élaborer un catalogue de cours pertinents disponibles  ainsi qu’une liste de nouveaux
cours à concevoir en mentionnant l’identité des concepteurs recommandés ainsi que
les critères et les échéances de conception.
Option 24: Après la formation des groupes de travail de toutes sortes du CI, favoriser
l’apprentissage en cours d’emploi  à l’aide de techniques d’ apprentissage par l’action
(voir l’annexe G du Rapport final).
7. Communication
Le septième des huit grands domaines programmatiques à perfectionner concerne la communication .
L’un des principaux risques  liés à toute entreprise, y compris au CI, est que la communication avec
les intervenants puisse être insuffisante pour assurer une adhésion efficace.
Diverses recommandations ont été faites à cet égard, dont les principales sont:  (1) la création d’une
unité de communication au sein du Secrétariat du CI et (2) la formation d’un réseau de Focal Points .
Une stratégie de communication  devrait être mise au point pour l’ensemble du système et à l’intérieur
de chaque PMA participant, qui déterminerait de manière exhaustive:  (1) les objectifs de
communication particuliers;  (2) les auditoires cibles (ceux-ci varient, s’agissant par exemple, des
fonctionnaires gouvernementaux, des exportateurs, de la société civile, etc.);  (3) les thèmes distincts;
(4) à l’intérieur de chaque thème, plusieurs messages distincts;  (5) les moyens privilégiés, comme des
lettres, des dépliants, des réunions, l’Internet, etc.
Recommandations regroupées
4.7.1 Il est recommandé qu’une Unité d’information spécialisée soit créée  au sein du
secrétariat du CI.  [Voir les recommandations 53 et 76.]
4.7.2 Il est recommandé qu’un réseau des Focal Points des PMA CI soit mis sur pied .
[Voir la recommandation 77.]
4.7.3 Il est recommandé qu’une stratégie de communication soit développée, comprenant :
(1) les objectifs de communication  [Voir les recommandations 7, 9, 11, 27];  (2) des
audiences cibles [Voir les recommandations 7, 9, 47, 79, 85, 93, 94];  (3) des thèmes
et des messages discrets [Voir les recommandations 7, 27, 47, 54, 85, 94];  et (4) les
média [Voir les recommandations 7, 27, 79].
                                                     
10 http://www.fitt.caWT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
Page 17
4.7.4 Il est recommandé que  les leçons retenues et les bonnes pratiques du CI dans des pays
à succès soient disséminées auprès des partenaires du CI, en particulier les PMA
bénéficiaires.  [Voir les recommandations 18, 22.]
4.7.5 Il est recommandé que l’information soit fournie efficacement et d’une façon
transparent concernant la gestion des fonds et leurs sources au niveau des pays .
[Voir les recommandations 38, 78, 79.]
4.7.6 Il est recommandé que des  compétences en communication soient développées à tous
les niveaux y compris le Focal Point.  [Voir la recommandation 24.]
Options de mise en œuvre possibles
Option 25: Dans l’éventualité de la création d’une unité de communication , la réussite de sa mise
en place exigerait:  (1) qu’on détache des candidats aptes ayant reçu la formation
nécessaire ou ayant de l’expérience en communication, de préférence avec des
antécédents supplémentaires en commerce et/ou en développement;  (2) que, sous lasurveillance d’un facilitateur d’expérience, en utilisant éventuellement des techniques
d’apprentissage par l’action , on guide le personnel de l’ unité  pour la mise au point de
l’infrastructure organisationnelle, des politiques de communication, de la gestion des
communications et des procédures de communication, en mettant l’accent sur une
démarche axée sur les résultats et en misant sur les meilleures pratiques decommunication;  (3) qu’on entreprenne un analyse d’écart des savoirs et qu’on
fournisse de l’orientation en cours d’emploi et l’accès à des outils spécialisés de
renforcement des capacités;  (4) qu’on prépare un guide de formation et d’exploitation
intégré.
Option 26: En recourant au personnel de l’u nité de communication  (voir l’option 25), former les
compétences nécessaires en communication au sein des PMA.
8. Gouvernance
Le dernier des grands domaines programmatiques exigeant un perfectionnement concerne la
gouvernance .  Fondamentalement, les évaluateurs recommandent que:  (1) le CDCI reste inchangé et
demeure une unité de haut niveau d’établissement et d’examen de politiques;  (2) que la
représentation des agences, donateurs et PMA au sein du GTCI soit plus équilibrée; toutefois, selon
les commentaires des donateurs, il est évident que cet objectif est peut-être difficile à atteindre pour
un certain nombre de bonnes raisons, dont la nécessité d’assurer l’engagement entier des agences;  (3)
le Secrétariat du CI soit renforcé par le recours éventuel à des personnes détachées des troispartenaires du CI. Pour ce qui est du fonds fiduciaire du CI, on estime qu’il est prématuré de présenter
des recommandations importantes, étant donné que ce fonds, qui a été établi en 2001, n’a été complété
qu’avec les opérations relatives au Guichet II, pendant que l’évaluation était en cours.  Néanmoins, les
évaluateurs ont remarqué, de manière préliminaire, que les procédures entourant le FFCI peuvent être
un peu lourdes et que les sorties de fonds pourraient être accélérées.
Recommandations regroupées
4.8.1. Il est recommandé que le Comité directeur du CI  soit maintenu en tant qu’organisme
de haut niveau qui examine et établi es itiques .  [Voir la recommandation 73.]
4.8.2. Il est recommandé que l’on envisage la possibilité (1) de rationaliser le
fonctionnement du groupe de travail du CI, de façon qu’il existe un nombre égal de
représentants de chacuns trois groupes de membres du CI (soit les agences, lesWT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
Page 18
bailleurs de fonds et les PMA), disons deux membresde chaque groupe, et (2) créant
un réseau consultatif à l’intérieur de chaque groupe de membres, dans le but
d’assurer une couverture adéquate des intérêts de tous les partenaires du CI.   [Voir la
recommandation 74.]
4.8.3. Il est recommandé que l’on envisage la possibilité de renforcer la capacité du
secrétariat par des détachements de personnel en provenance des trois partenaires du
CI.  [Voir la recommandation 75.]
Options de mise en œuvre possibles
Aucune option de mise en œuvre n’est nécessaire à l’égard du CDCI, étant donné que celui-ci serait
pour l’essentiel un organe de direction.  Pour ce qui est du GTCI, la principale préoccupation
exprimée concerne le déséquilibre de la représentation entre les partenaires en présence. Il existe en
gros deux options pour répondre à cette préoccupation:  (1) la solution énoncée dans la
recommandation regroupée 4.8.2, qui porte sur un Groupe de travail plus petit, auquel on grefferait un
mécanisme de consultation et (2) un Groupe de travail plus important, composé de six représentantsde chacun des trois membres du CI. Cette dernière option ne serait pas facile à mettre en place si le
GTCI devait garder une part importante de responsabilité d’ordre pratique.  Pour résoudre cette
difficulté et rendre la seconde option possible, une part importante de la charge de travail reliée aux
responsabilités quotidiennes devrait être confiée au Secrétariat du CI.
Option 27: Selon la recommandation regroupée 4.8.2, le  GTCI serait réduit à deux représentants
pour chaque membre et se verrait greffer un mécanisme de consultation pour assurer
une couverture complète.
Option 28: Comme solution de rechange à l’option 27, pour résoudre le problème de
l’inéquitabilité de la représentation, le GTCI devrait être élargi à six représentants par
membre, alors qu’une partie importante des responsabilités touchant les affaires
quotidiennes serait confiée au Secrétariat du CI. Cet élargissement du GTCI et du
Secrétariat serait facilement défendable:  (1) si, en raison du changement, la fonction
du GTCI allait se limiter pour l’essentiel à de la supervision, pour laquelle moins de
réunions seraient vraisemblablement nécessaires;  (2) si, en raison de l’augmentation
prévue du nombre de PMA ainsi que du transfert possible de certaines fonctions duGTCI, la charge de travail du Secrétariat devait augmenter.
Option 29: On pourrait demander au Secrétariat actuel du CI d’ évaluer les effectifs nécessaires
pour combler les besoins en cours, les nouveaux besoins résultant de l’élargissement
du CI à d’autres pays, les besoins liés à un transfert éventuel de fonctions du GTCI auSecrétariat, les nouveaux besoins résultant de l’établissement d’une unité de
communication et des nouvelles fonctions susceptibles de lui être confiées,
notamment la surveillance du processus de GAR, s’il est adopté, ainsi que le
regroupement des activités de surveillance axées sur la GAR qui y sont reliées.
Option 30: Dans le contexte de l’option 29, recruter du personnel pour le Secrétariat du CI par le
biais de détachements limités dans le temps de personnel des membres du CI, avec
possibilité de reconduction, de manière à assurer un renouvellement partiel d’une
année à l’autre, au besoin, dans l’optique d’assurer une continuité suffisante.WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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UN NOUVEAU CONTEXTE POUR LE CI?
Supposons que certains des changements importa nts suggérés soient apportés.  À quoi le CI
ressemblerait-il?  Le Cadre de référence établi pour l’évaluation comportait une suggestion à l’effet
d’améliorer éventuellement les procédures d’application du CI à des pays choisis.  Les évaluateurs ontétabli un ensemble d’hypothèses nécessaires et une démarche de planification en trois temps.
Hypothèses
Les hypothèses formulées sont les suivantes:  (1) le choix des pays sera fondé sur des critères objectifs
et transparents;  (2) les pays pourraient se choisir eux-mêmes à titre de candidats pour le CI ou les
dirigeants du CI pourraient suggérer qu’un PMA donné envisage de participer au CI;  (3) les pays quiseront choisis seront encouragés à participer pleinement dès le début et à adopter une démarche de
gestion axée sur les résultats qui leur conviendra;  (4) on aura recours à des consultants locaux
pleinement ou partiellement qualifiés.
Une démarche de planification en trois temps
La démarche de planification en trois temps comprend:  (1) une mission d’orientation et d’évaluation;
(2) un atelier de planification;  (3) la formation d’un Comité directeur national.
Mission d’orientation et d’évaluation
La première étape de la démarche de planification en trois temps serait la mission d’orientation et
d’évaluation , c.-à-d. un processus semblable aux activités préalables aux EDIC actuelles.  Ce
processus comprendrait en particulier:  (1) une présentation des objectifs du CI aux intervenants des
PMA;  (2) la détermination de l’envergure de la participation souhaitée des PMA;  (3) un processus depréparation au recours à une démarche de gestion axée sur les résultats;  (4) le recours, de préférence,
à des consultants locaux dans la mesure du possible.
Atelier de planification
Si la première mission d’orientation et d’évaluation s’avère fructueuse, on tiendra un atelier de
planification  reposant sur une large assise, auquel participeront des représentants:  (1) du
gouvernement;  (2) du secteur privé;  (3) du monde universitaire;  (4) de la société civile.
L’atelier de planification aurait pour seule fin:  (1) de discuter de la mise en place éventuelle du CI
dans le pays;  (2) de déterminer, de manière large, les résultats à long terme, à moyen terme et à court
terme visés par les intervenants du PMA.
Comité directeur national
Si l’atelier de planification suscite un soutien et un intérêt larges, on encouragera la formation d’un
Comité directeur national , qui aurait en premier lieu pour tâche d’ébaucher un Cadre logique  pour le
CI, qui comprendrait au minimum:  (1) des prévisions de résultats à court terme;  (2) le choix d’un
EDIC complet ou «allégé»;  (3) la mise au point du cadre de référence correspondant;  (4) la mise au
point d’un mécanisme d’interface entre le CI en émergence et le DSRP existant ou les plans de
développement nationaux ou des initiatives semblables de réduction de la pauvreté;  (5) la
détermination des ressources humaines requises, différenciées par les compétences essentiellesrequises;  (6) l’évaluation du personnel compétent disponible localement;  (7) la participation aux
négociations entre le gouvernement du PMA et l’autorité compétente du CI en vue d’un accord sur le
CI;  (8) le choix, au besoin, de consultants locaux et étrangers;  (9) un processus de surveillance axé
sur les résultats et fondé sur le  Cadre logique .WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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AMÉLIORATIONS POSSIBLES AU SYSTÈME
Si ce qui précède décrit le nouveau contexte du CI souhaité, on devra envisager les améliorations
suivantes au système du CI:  (1) clarification des objectifs et de la portée du CI;  (2) sélection
objective et transparente des pays;  (3) gestion axée sur les résultats;  (4) processus rationalisé
d’implantation du CI dans les nouveaux PMA;  (5) renforcement des compétences à tous les paliers;
(6) participation accrue des consultants locaux;  (7) concentration accrue sur la pauvreté et intégration
aux EDIC et aux plans d’action;  (8) intégration plus efficace des processus des agences et des
donateurs;  (9) représentation équitable des trois partenaires au chapitre de la gouvernance.
Si on procède à ces améliorations, on suggère les priorités ci-dessous, dont les délais sont établis sous
réserve de modifications éventuelles par ceux susceptibles de fournir les services.
Priorités
En établissant les priorités, les évaluateurs ont supposé que l’admission de nouveaux PMA et une
décision entourant le recours au CI pour réduire les contraintes liées à l’offre occupaient une position
très élevée, suivis de la nécessité d’être en mesure de surveiller les progrès accomplis dans le cadre
des activités actuelles du CI.  En outre, certaines préoccupations suivent logiquement les autres.
Compte tenu de ces considérations, les évaluateurs recommandent l’ordre de priorité suivant, où lapriorité «1» est la plus élevée:
1. Choix des pays (domaine programmatique 2)
2. Portée du CI (domai ne programmatique 1)
3. Gouvernance du CI (dom aine programmatique 8)
4. Planification, gestion, surveillance et évaluation (domaine programmatique 5)
5. Communication (domaine programmatique 7)
6. Participation et prise en charge par le PMA (domaine programmatique 3)
7. Renforcement des capacités (domaine programmatique 6)
8. Choix des consultants (domaine programmatique 4)WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
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Temps nécessaire
Options de mise en œuvre possibles Temps nécessaire
Système PMA
1. Contraintes liées à l’offre
2. Contraintes liées à l’offreÀ déterminer par
le CDCI
3. Choix des pays: filtre macro Tous les ans, 3-5
jours
4. Choix des pays: filtre moyen Selon le nouveau
PMA, 3-5 jours
5. Choix des pays: filtre micro À
déterminer
selon lenouveau
PMA
6. Participation du PMA : souple Permanente
7. Participation du PMA : cadre d’apprentissage. Formation du
facilitateur de l’apprentissage par l’actionPermanente
2-3 jours
par cours*
8. Participation du PMA : dossier du facilitateur du CI Environ un mois
9. Choix des consultants : mise au point du profil DACUM Trois semaines*
10. Choix des consultants : profil DACUM, recrutement À
déterminer
PMA
11. Planification … : atelier sur la GAR, central 1 jour*
12. Planification … : atelier sur la GAR, PMA À être déterminé
par le Secrétariat
du CI*
13. Planification … : facilitateurs de la GAR, PMA A
déterminer
PMA
14. Planification … : facilitateurs de la GAR, apprentissage par
l’actionPermanent
11
15. Planification … : facilitateurs de la GAR, indicateurs de
rendementPermanent
16. Planification … : facilitateurs de la GAR, surveillance Permanent
17. Planification … : représentants des agences/donateurs à titre de
mentorsPermanent
18. Planification … : Focal Point commande la recherche
secondaireÀ
l’occasion
À
déterminer
19. Renforcement des capacités : ateliers DACUM 3 semaines pour
chaque domaine
de compétence*
20. Renforcement des capacités: programme d’orientation À être déterminé
par les parties*
21. Renforcement des capacités : formation d’orientation À
l’occasion*
                                                     
11 Voir l’option 7 pour l’évluation de la formation du facilitateur d’apprentissage par l’action.WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
Page 22
Options de mise en œuvre possibles Temps nécessaire
Système PMA
22. Renforcement des capacités : programme de formation des
exportateursÀ être déterminé
par les parties*
23. Renforcement des capacités : catalogue de cours À être déterminé
par les parties *
24. Renforcement des capacités : apprentissage en cours d’emploi Permanent
*
25. Communication : établissement de l’unité de communication Environ 2 mois*
26. Communication : développement des compétences en
communication dans les PMAÀ être
déterminé
par le SCI
27. Réduction du GTCI
28. Élargissement du GTCIÀ être déterminé
par le GTCI
29. Secrétariat [SCI] : évaluation des effectifs nécessaires À être déterminé
par le SCI
30. Secrétariat [SCI] : dotation par détachements À être déterminé
par le SCI
*Plus le temps de préparation et de déplacement, le dernier s’appliquant si on a recours à unconsultant étranger. Le temps de déplacement nécessaire peut être réduit si plusieurs ateliers sont
prévus en séquence à un même lieu.WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
Page 23TABLEAU 1:  ÉNONCÉ DES TRAVAUX D’ÉVALUATION DU CI LIÉ AU RAPPORT FINAL
Énoncé des travaux, CDR Conclusions et reco mmandations de  l’évaluation Renvois au  Rapport
Objectif 1
• L’impact du Cadre intégré en vue de lier
commerce, développement et réduction de
la pauvretéConclusions : Même si l’accroissement du commerce devrait mener à
la croissance économique , il se peut qu’il ne mène pas
automatiquement à la réduction de la pauvreté. Cet objectif peut être
atteint par un travail complémentaire de ciblage et de planification
favorables aux pauvres .3.4.2
Annexe D
• et d’ intégrer le commerce aux DSRP et/ou
aux plans de développement (repris dans le
CDR)Cet objectif peut être atteint par la conception, dirigée par le PMA et
parrainée par les agences et donateurs, de cadres logiques  tôt dans le
processus de planification afin d’assurer un lien efficace entre lesprocessus du CI et des DSRP.3.4.2
Annexe A
• et son efficacité en tant que modèle pour le
renforcement des capacités liées au
commerce  (repris dans le CDR).Cet objectif peut être atteint par la création de profils de compétence ,
qui constitueraient l’assise de la conception d’un transfert modulaire de
compétences et de connaissances, à l’aide de divers mécanismes de
formation.3.4.1
Annexe G
Objectif 2
L’impact du Cadre intégré comme moyen d’assurer
le soutien coordonné des donateurs  et un
financement suffisant à un programme
gouvernemental de renforcement des capacités.Conclusions : Selon les programmes, le niveau de financement et les
débours actuels, les mécanismes existants semblent produiresuffisamment de fonds. On en aura probablement davantage besoin
lorsqu’on choisira de nouveaux PMA ou qu’on améliorera les
programmes actuels de renforcement des capacités. Cet objectifpourrait être atteint dans un cadre de gestion axée sur les résultats
[GAR].3.2.8.5
3.2.8.23.3.4
Objectif 3
Examiner les rôles et responsabilités  des agences,
donateurs et PMA dans l’optique de préciser dansquelle mesure ils ont implanté ces rôles etresponsabilités dans un Cadre intégré remanié.Conclusions : L’implantation des rôles et responsabilités est variable.
Cet objectif peut être atteint en créant un cadre de GAR pour laplanification, la gestion et la surveillance, en finançant entièrement les
Focal Points, en créant des profils de compétence et un renforcement de
capacités correspondant et en renforçant l’interface entre les processusdes agences et des donateurs.3.2.8
Objectif 4
S’attaquer au défi urgent d’un processus de mise en
œuvre et de suivi systématique et prévisible dans les
étapes postérieures aux EDIC.Cet objectif peut être atteint par la mise au point d’une démarche de
GAR , en formant les représentants des PMA, des agences et des
donateurs à l’égard de son utilisation et en confiant la surveillance auxcadres des PMA.3.4.2
Annexe FWT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
Page 24
Énoncé des travaux, CDR Conclusions et reco mmandations de  l’évaluation Renvois au  Rapport
Objectif 5
• Efficacité du CI comme mécanisme pour
mettre en place l’ assistance technique liée
au commerceCet objectif peut être atteint plus efficacement en créant et en utilisant
des profils de compétence  pour renforcer les capacités et en
harmonisant le CI et le PICAT.3.4.1
Annexe G
• et pour explorer son potentiel en tant
qu’instrument pour régler les contraintes
liées à l’offre  des PMA.Conclusions. Parce que la suppression des contraintes liées à l’offre
exige d’importants investissements et est plus visible politiquement,
celles-ci pourraient supplanter le soutien traditionnel du CI. Une lignedirectrice du CDCI sur la portée du CI est nécessaire. D’autresprogrammes pourraient être plus appropriés. On doit évaluer lespriorités.3.3.6
Objectif 6
Recommandation sur tous les aspects de ces CDR.Les recommandations sont présentées par section (section numérotée et
numérotée en séquence) et sous forme regroupée.Regroupées dans la section 4;
numérotées tout au long des
sections.
Portée des travaux
État de la mise en œuvre des recommandations du
premier examen du CIPlusieurs recommandations ont été adoptées et des changements ont été
implantés. Un certain nombre de problèmes réapparaissent dans cetteévaluation.3.2.1
État des 5 pays à la table ronde de l’ancien CI Description de l’état dans cinq rapports distincts des pays. 3.2.2
Le processus de sélection des pays dans le CI
remanié3.2.10.1
Les procédures d’application du CI aux pays
choisisLes PMA ne participent pas suffisamment aux activités préalables aux
EDIC, ce qui pourrait être amélioré, en particulier si on adopte la GAR.3.2.10.2
Procédures et processus de préparation des études
diagnostiques d’intégration du commerceLe format est variable, souvent long et non ciblé spécifiquement en
fonction des exigences du CI. Des difficultés entourent latransformation des matrices de plans d’action en contributions auxDSRP ou en dossiers de demande de financement.3.2.1.3
Qualité des EDIC Les EDIC s’améliorent mais devraient favoriser davantage les pauvres.
Les matrices de plans d’action qui s’y rapportent devraient être
priorisées et leur coût, évalué, en vue de l’intervention des donateurs.3.2.1.2
3.4.3 (A)
Choix des consultants On devrait choisir plus de consultants locaux et renforcer les capacités
locales pour résoudre les déficiences; recourir au mentorat deconsultants étrangers.3.2.10.4
Participation des agences centrales Il existe une pe rception que les agences, en particulier la Banque
mondiale, non seulement dirigent le processus, mais en sont les3.2.1.2 (A.1)WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
Page 25Énoncé des travaux, CDR Conclusions et reco mmandations de  l’évaluation Renvois au  Rapport
« propriétaires ».
La participation des bénéficiaires des PMA Étant donné que le  processus des EDIC est censé être pris en charge par
les pays, la participation des PMA doit être renforcée, en particulier, ence qui concerne le secteur privé et la société civile.3.2.1.2 (A.1)
La participation des donateurs La participation de s donateurs sur place est variable, mais pourrait être
plus forte.3.2.8.2
Rôles définis des agences, donateurs, PMA Environ la moitié des agences et le tiers des donateurs ont signalé un
changement de rôles depuis le remaniement du CI, alors que les deuxtiers des PMA n’ont rapporté aucun changement.3.2.8
Mécanismes stables et prévisibles pour le suivi des
recommandations contenues dans les EDICConclusions : On n’a pas trouvé de mécanismes stables et prévisibles.
Pour en mettre au point, on recommande une démarche de GAR.3.4.3
Liens du CI avec l’architecture de développement
existante : par ex., DSRP, GCP et TR desdonateurs.Tous les PMA sont prêts à développer des liens. Les problèmes
concernent (1) le synchronisme du cycle des DSRP avec la réalisationdes EDIC et (2) l’intégration des recommandations des EDICbudgétisées aux DSRP.3.2.9
Potentiel du CI pour assurer le renforcement des
capacités au chapitre de l’offreLes préoccupations touchant l’offre sont toujours présentes, mais il n’y
a pas de paramètres clairs pour fixer les limites extérieures du CI. On
doit tenir compte des priorités.3.3.6
Critères/repères de performance pour l’évaluation
permanenteOn n’a observé aucun critère de rendement, repère ou indicateur de
rendement communs. Les critères de surveillance et les repères peuventle mieux être développés dans un processus de GAR pour contenir desmesures centrales universelles ainsi que des mesures particulières auxPMA. Les évaluations doivent reposer à la fois sur les données de GARet sur les données de recherche secondaire.3.4.4
3.4.2Annexe DAnnexe F
Mise en œuvre
Élaboration d’un plan d’action faisant suite aux
EDIC et aux ateliers nationauxOn a tendance à ne pas prioriser les matrices de plans d’action et à ne
pas évaluer leurs coûts pour les présenter aux donateurs dans les
dossiers de demande de financement. Point à améliorer.3.2.1.2
3.4.3 (A)
Rôles du facilitateur-donateur, des PMA
récipiendaires et des agences à l’égard de la mise enœuvre des résultats des EDICLe rôle de direction des PMA devrait être accru; les agences et
facilitateurs-donateurs devraient agir comme mentors et moniteurs.3.2.8
3.2.10.4
Liens entre le processus et les résultats des EDIC àl’égard des plans de développement comme les
DSRP et les GC/TRLes problèmes touchent (1) le synchronisme du cycle des DSRP avec
l’achèvement des EDIC et (2) l’intégration des recommandations
budgétisées des EDIC aux DSRP.3.2.9WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
Page 26
Énoncé des travaux, CDR Conclusions et reco mmandations de  l’évaluation Renvois au  Rapport
Réorientation des programmes des agences
centrales relativement à l’assistance technique liéeau commerce en vue de la mise en œuvre précisedes résultats des EDIC, dans des programmesrelatifs aux activités des six agences centrales et desdonateurs bilatéraux dans les régions et les paysDiverses recommandations ont été présentées touchant les rôles, la
gouvernance, les procédures et le renforcement des capacités.3.3.2
3.2.8.1 (rôles)3.2.8.2 (rôles)3.2.8.4 (gouvernance)3.2.10.2 (procédures)3.3.1 (renforcement des
capacités)
Ateliers et engagement des pays partenaires, par
exemple, par l’établissement d’une structureinstitutionnelle à mettre en œuvre, y compris pourles activités et le suivi : dispositions de mise enœuvre nationalesUne orientation et une évaluation plus fortes de l’engagement des PMA
dans les étapes préalables aux EDIC sont souhaitables.3.2.10.2
Participation et association des principales banques
de développement régional à la mise en œuvre et au
suivi des résultats des EDIC; participation d’autresagences spécialisées compétentes à la mise enœuvre et au suivi des résultats des EDICAucune participation importante des banques de développement
régional (BID, Banque africaine de développement et Banque asiatique
de développement) n’a été remarquée. [Nota : La Banque africaine dedéveloppement sera probablement en mesure de jouer un rôle importantlorsqu’elle aura terminé la réorganisation d’environ 25 de ses bureauxinfrarégionaux.]3.2.2.2 (Haïti)
3.2.2.1 (Bangladesh)
3.2.4.3 (Mali)
Gouvernance
Le caractère adéquat de la structure de gestion duCI, qui intègre actuellement :
• la gouvernance générale (CDCI);On recommande que le CDCI demeure une instance de haut niveau
d’établissement et d’examen des politiques.3.3.3
3.2.8.4 (E. 1)
• la gestion au jour le jour  (GTCI) On a remarqué un déséquilibre de représentation entre les agences, les
donateurs et les PMA. Il faudra explorer des moyens d’assurerl’équilibre sans diminuer l’efficacité.3.3.3
3.2.8.4
• la gestion du financement (PNUD) Le fonds fiduciaire vise un but essentiel et fonctionne efficacement. On
doit étudier la nécessité d’établir deux « guichets ». Il faudrait peut-êtrequ’on fasse davantage connaître le fonds.3.2.8.5
• l’intégration du commerce (Banque
mondiale)La Banque mondiale dirige l’activité d’intégration. Une prise en charge
accrue par les PMA serait souhaitable.3.2.5.2
3.2.8.1E
• le Secrétariat du CI (OMC) Le Secrétariat du CI semble débordé. Un secrétariat indépendant
composé d’employés détachés des membres du CI serait souhaitable.3.3.3
3.2.8.4WT/IFSC/6/Rev.2/Add.1
Page 27Énoncé des travaux, CDR Conclusions et reco mmandations de  l’évaluation Renvois au  Rapport
Financement
Financement du CI, modalités et cycles de
reconstitution des ressourcesOn a constaté des variations importantes entre les donateurs en ce qui
concerne les cycles de programmation et de reconstitution desressources. Ces cycles peuvent rendre difficile les interventionsd’urgence et faire en sorte que les projets prioritaires du CI ne soientpas financés dans les délais nécessaires.3.3.4
3.2.8.5
CI et PICAT  et autres initiatives de renforcement
des capacités en matière de commerce. Relations
entre le CI et le PICAT, d’une part, et les autres
initiatives de renforcement des capacités en matièrede commerce en vue du renforcement des capacitéshumaines et institutionnellesLe fonctionnement du PICAT et du CI devrait être harmonisé dans les
pays où ces deux instances offrent leurs services.3.2.2.3 (Ouganda)
3.2.4.2 (A.3.6) (Malawi)
Renforcement du rôle des agences participantes
On devrait examiner le rôle des agencesparticipantes, en particulier dans l’optique d’une
participation accrue de toutes les agences faisant
partie du groupe central. Explorer l’associationavec d’autres agences de l’ONU, au besoin.La collaboration des six agences au CI est exemplaire et une
participation plus large serait souhaitable
12. Néanmoins, les rôles des
agences et des donateurs devraient porter davantage sur l’encadrement
et le mentorat et les PMA devraient jouer un rôle de direction plusimportant.3.2.1.2 (C)
3.2.8
____________
                                                     
12 Même si le Rapport n’en fait pas mention, la participation de l’OIT, par exemple, au renforcement des capacités axé sur les co mpétences pourrait être souhaitable.
Ce rôle pourrait être confié au Centre de formation de l’OIT, à Turin, en Italie, si le Centre l’accepte.