RESTRICTEDORGANIZACIÓN MUNDIAL
DEL COMERCIOWT/BFA/W/70
 26 de marzo de 2002
(02-2380)
Comité de Asuntos Presupuestarios,
Financieros y Administrativos
NOTA DE LA SECRETARÍA
El informe adjunto, relativo a la gestión basada en los resultados, se ha preparado para
desarrollar el enfoque actual de la OMC a ese respecto y en respuesta a los debates mantenidos
en 2001 en el Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativos (véase el párrafo 31del documento WT/BFA/56).
_______________Reforma de la gestión de la actuación
en la Secretaría de la
Organización Mundial del Comercio
Introducción de la gestión basada
en los resultados
ORGANIZACIÓN MUNDIAL
DEL COMERCIO
Presentado por Terry Slater
Consultor Internacional Es pecialista en Gestión
y Recursos Humanos
Marzo de 2002Página i
ÍNDICE
Página
I. SINOPSIS..................................................................................................................... ...............1
II. INTRO DUCCIÓN ................................................................................................................ ......3
A. F INALIDAD , OBJETIVOS Y ALCANCE DEL EXAMEN .......................................................................3
B. M ETODOLOGÍA .............................................................................................................................3
III. LAS VENTAJAS DE LA GESTIÓN DE LA ACTUACIÓN PROFESIONAL Y LA
PRESUPUESTACIÓN BASADA EN LOS RESU LTADOS ..................................................5
A. ¿Q UÉ ES LA PRESUPUESTACIÓN BASADA EN LOS RESULTADOS ?..................................................5
B. ¿C UÁLES SON LAS VENTAJAS Y LOS INCONVENIENTES DE LA PRESUPUESTACIÓN
BASADA EN LOS RESULTADOS ?.....................................................................................................5
C. E XPERIENCIA DE OTRAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES ...................................................6
D. A MBIENTE ACTUAL DE LA OMC...................................................................................................8
1. El sistema actual ............................................................................................................ ...8
2. Opiniones de los du eños del sistema .............................................................................10
3. Opiniones de los usua rios del sistema...........................................................................10
4. Opiniones de la Asoc iación del Personal ......................................................................11
5. Opiniones de los clientes del sistema - los delegados ...................................................11
E. ¿Q UÉ TIPO DE SISTEMA NECESITA LA OMC?  - P ARÁMETROS DE DISEÑO .................................12
IV. UN NUEVO SISTEMA DE GESTIÓN BASADA EN LOS RESULTADOS
EN LA OMC ...................................................................................................................... .......17
A. P LANIFICACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN ESTRATÉGICAS DE PROGRAMAS .....................................18
1. Visión estratégica y obje tivos instituc ionales ...............................................................19
2. Objetivos de la s divisiones .............................................................................................20
3. Resultados previstos de las divisiones...........................................................................21
4. Estrategia y plan de trabajo de las divisiones ..............................................................22
5. Gestión de la actuación profesional ..............................................................................23
6. Aprobación del programa y el presupuesto y audiencia presupuestaria ..................23
B. A PLICACIÓN Y VIGILANCIA .........................................................................................................24
1. Equiparación de la responsabilización del personal directivo con la
autoridad para adoptar decisiones................................................................................24
2. Compilación de datos sobre actuación y sobre costos.................................................25
3. Examen a mitad de año..................................................................................................27Página ii
Página
C. E VALUACIÓN Y RETROINFORMACIÓN .........................................................................................28
1. Evaluación Anual de la Actuación - Divisiones y organización en su
conjunto....................................................................................................................... ....28
2. Evaluaciones temáticas ..................................................................................................283. Evaluaciones sistémicas .................................................................................................294. Captación de las mejoras de la productividad y la calidad ........................................295. Exámenes de la dotación de personal ...........................................................................29
6. Consultoría interna ........................................................................................................30
7. El Bucle de retroinformación ........................................................................................30
V. SISTEMAS DE  APOYO ..........................................................................................................32
VI. VINCULACIÓN CON EL CI CLO PRESUPUE STARIO....................................................34
VII. VINCULACIÓN CON OTROS SISTEM AS, POLÍTICAS Y PROCESOS.......................35
A. R
ECOMPENSAS Y SANCIONES AL PERSONAL ...............................................................................35
B. N OMBRAMIENTOS , ASCENSOS , TRASLADOS Y PROMOCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS DE
CARRERA ............................................................................................................................... ......35
C. A PRENDIZAJE Y PERSPECTIVAS DE CARRERA DEL PERSONAL ....................................................36
D. D ISPOSICIONES CONTRACTUALES ...............................................................................................37
VIII. LA FUNCIÓN/UNIDAD DE ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y DE LOS
RESULT ADOS ..................................................................................................................... ....38
A. F UNCIONES ............................................................................................................................... ..38
B. E STRUCTURA ..............................................................................................................................3 8
C. R ELACIONES DE DEPENDENCIA ...................................................................................................39
D. A PTITUDES NECESARIAS .............................................................................................................40
IX. APLICACIÓN .................................................................................................................. ........42
A. A PROVECHAMIENTO DE LAS LECCIONES APRENDIDAS ...............................................................42
B. P ROBLEMAS ESPECIALES PARA LA OMC....................................................................................43
C. A PLICACIÓN GRADUAL ...............................................................................................................44
D. R ECURSOS - INVERSIÓN Y RENDIMIENTO ...................................................................................44
Anexo 1........................................................................................................................ ...............45
Anexo 2........................................................................................................................ ...............48
Anexo 3........................................................................................................................ ...............49
Anexo 4........................................................................................................................ ...............50
Anexo 5........................................................................................................................ ...............51Página iii
Página
X. ANTECED ENTES................................................................................................................. ...51
RECURSOS ............................................................................................................................... ..............52
DOTACIÓN DE PERSONAL ......................................................................................................................52
Anexo 6........................................................................................................................ ...............53
Anexo 7........................................................................................................................ ...............55
Anexo 8........................................................................................................................ ...............57Página 1
I. SINOPSIS
En el presente informe se hacen propuestas para mejorar la actuación y la responsabilización
de la Secretaría de la OMC mediante la introducción de un nuevo sistema de gestión basada en los
resultados.  El sistema desarrolla tanto las conclusiones del anterior informe del consultor, titulado
"Estructura y dotación de personal de la Secretaría de la Organización Mundial del Comercio"
(septiembre de 2001), como las iniciativas ya adoptadas por la Secretaría para progresar hacia la
presupuestación sobre la base de los resultados y para introducir un nuevo sistema de evaluación de laactuación profesional del personal.  La aplicación de las recomendaciones  que figuran en el presente
informe representaría una importante reforma del sistema de gestión de los resultados en la OMC .
La gestión basada en los resultados es un sistema estratégico, integrado y cíclico de
planificación y presupuestación de programas, establecimiento de objetivos, aplicación y vigilancia, y
evaluación y retroinformación, que tiene por objeto mejorar la eficacia de la Organización
centrándose en el logro de resultados.  Se exponen los argumentos en favor de la gestión basada en
los resultados  y se examinan sus ventajas e inconvenientes.  Se analiza la experiencia de otras
organizaciones en la introducción de la gestión basada en los resultados y se identifican las lecciones
aprendidas.  Sobre la base de amplias entrevistas y de un examen de la evolución reciente de la
Organización, se describe el ambiente actual de la OMC , con inclusión de su actual sistema de
programación y presupuestación y de las opiniones de los usuarios del sistema, los dueños del
sistema, la Asociación del Personal y los clientes del sistema -los delegados- sobre la necesidad deque la gestión se base en los resultados.  En términos generales, los dueños del sistema y los
delegados apoyan la introducción de la gestión basada en los resultados, mientras que la Asociación
del Personal se muestra escéptica y los usuarios del sistema -los Directores de División- se oponen
firmemente.
Se identifica el tipo de sistema que la OMC necesita, así como parámetros específicos para
orientar el diseño de un sistema nuevo.  Se propone un nuevo sistema de gestión basada en los
resultados para la OMC , cuyos principales componentes son:
/g216 Planificación y presupuestación estratégicas de programas, con inclusión de:
/g110 el establecimiento de una visión estratégica y de objetivos institucionales para
la Secretaría de la OMC;
/g110 el establecimiento de objetivos orientados a los resultados, resultados previstos
mensurables y estrategias y planes de trabajo de las divisiones, con inclusión de
actividades y recursos;
/g110 la evaluación de la actuación profesional del personal;  y
/g110 el proceso de aprobación de programas y presupuestos, incluido un nuevo
mecanismo, la audiencia presupuestaria, en la que los Directores podrían
defender sus propuestas de programas y presupuestos.
/g216 Aplicación y vigilancia, con inclusión de:
/g110 la equiparación de la responsabilización de los gestores con la autoridad para
adoptar decisiones en apoyo de la gestión basada en los resultados;
/g110 la compilación de datos sobre rendimiento y costos, incluida retroinformación
de los Miembros y de otros clientes;  y
/g110 un examen a mediados de año para evaluar los progresos en la consecución de
los objetivos.Página 2
/g216 Evaluación y retroinformación, con inclusión de:
/g110 evaluaciones anuales de la actuación a la luz de los objetivos, tanto para la
Organización en su conjunto como para las divisiones;
/g110 evaluaciones temáticas de las actividades horizontales y transversales;
/g110 evaluaciones sistémicas para examinar el funcionamiento y la eficacia del
sistema de gestión basada en los resultados en sí mismo;
/g110 aprovechamiento de las mejoras de productividad y calidad;
/g110 exámenes del nivel de dotación de personal mediante un análisis de los
recursos, la estructura orgánica, las políticas, las prácticas y los procesos para
lograr eficiencia y mejorar la eficacia;
/g110 un sistema interno de consultoría que contribuya a la introducción de la gestión
basada en los resultados;  y
/g110 retroinformación sobre las lecciones aprendidas para mejorar la gestión y la
actuación.
Se examinan brevemente los datos y los sistemas financieros que sustentan la gestión basada
en los resultados y se llega a la conclusión de que no hacen falta cambios importantes para apoyar su
introducción.
Se examina la repercusión del ciclo presupuestario y de programas en la gestión basada en los
resultados y se propone un nuevo ciclo anual acelerado , definido mediante conversaciones con los
gestores de la OMC y los delegados, para facilitar la introducción de la gestión basada en los
resultados.
Se identifican los sistemas, políticas y procesos que tienen efectos en la gestión basada en los
resultados y se hace hincapié en la importancia de su ulterior examen para asegurarse de que la
sustenten.  Ello incluye:  recompensas y sanciones al personal;  nombramientos, ascensos,reasignaciones y perspectivas de progreso en la carrera;  aprendizaje y perfeccionamiento del personal
y disposiciones contractuales.
Se proponen las funciones, la estructura, las relaciones de dependencia y las competencias
de la nueva Unidad de Análisis de los Recursos y de los Resultados .
Se hacen sugerencias para la aplicación basadas en la experiencia de otras organizaciones y se
identifican los retos especiales que afronta la OMC.  Se propone una aplicación gradual y se hace una
breve referencia a las inversiones y el rendimiento de los recursos necesarios para aplicar el nuevo
sistema de gestión basada en los resultados.
En una sucinta nota final, se concluye que los posibles beneficios de la introducción de la
gestión basada en los resultados just ifican sobradamente la inversión .  Esos beneficios incluyen:
eficiencia y ahorro, mejora de la productividad y la calidad, mejora del diálogo con los Miembros,
mayor responsabilización por parte de los gestores y, lo que es más importante, mejora de la actuación
de la Secretaría para la producción de resultados que respondan a las necesidades de los Miembros.Página 3
II. INTRODUCCIÓN
A. FINALIDAD , OBJETIVOS Y ALCANCE DEL EXAMEN
1. A solicitud del Director General, en el presente informe se hacen propuestas para mejorar la
actuación y la responsabilización de la Secretaría mediante la introducción de un nuevo sistema de
gestión de la actuación.  Se basa en las observaciones y recomendaciones contenidas en el anterior
informe del consultor, titulado "Examen estratégico de la Organización:  Estructura y dotación de
personal de la Secretaría de la Organización Mundial del Comercio"1, y en iniciativas ya adoptadas en
la Secretaría para progresar hacia la presupuestación basada en los resultados y para introducir un
nuevo sistema de evaluación de la actuación prof esional.  El mandato figura en el anexo 1.2
2. El presente informe se centra principalmente en el desarrollo de un sistema estratégico de
gestión de los programas basado en la responsabilización por la consecución de resultados, cuyos
componentes incluyen la planificación de los programas, mediante, entre otras cosas, el
establecimiento de objetivos, la presupuestación, la vigilancia y la evaluación, a los que en conjunto
se hace generalmente referencia como presupuestación basada en los resultados .3  Sin embargo, en
el informe también se examinan los vínculos con la evaluación de la actuación profesional, la
equiparación de la responsabilización del personal directivo con la autoridad para adoptar decisiones,
la captación de las mejoras de la productividad y la calidad y el examen periódico de la dotación de
personal.  Puede decirse que todos esos componentes, una vez integrados, constituyen un criterio de
gestión basada en los resultados , y que su desarrollo e introducción en la Secretaría representan una
importante reforma de la gestión de la actuación.  En el informe se hace también referencia a otros
sistemas conexos y de apoyo, si bien éstos se examinarán con detalle en una fase ulterior.4  También
se incluyen en el informe propuestas sobre la estructura, las funciones y la dotación de personal de
una nueva unidad encargada de apoyar la planificación de los programas, el establecimiento de
objetivos, la vigilancia y la evaluación, incluida la relación de la unidad con la actual Auditoría de laCooperación Técnica.
B. M
ETODOLOGÍA
3. Para preparar el informe se dieron los siguientes pasos:
• Paso 1.  Estudio de la situación actual de la OMC, incluido un examen de los sistemas
actualmente empleados en la Secretaría para establecer objetivos, y compilación,
mediante entrevistas5, de las opiniones de los "dueños" del sistema, incluido el
personal directivo superior (8 entrevistados);
                                                     
1 Presentado en septiembre de 2001, en respuesta a una solicitud del Comité de Asuntos
Presupuestarios, Financieros y Administrativos hecha en diciembre de 2000.
2 Este informe constituye la Fase I del Mandato.  En la Fase II, que se iniciará después, se examinarán
procesos y sistemas conexos y se recomendarán cualesquiera cambios de esos sistemas que sean necesarios paraapoyar el nuevo sistema.
3 Como en las Naciones Unidas (véase el docum ento titulado "Presupuestación basada en los
resultados, informe del Secretario General", A/54/456, 11 de octubre de 1999, párrafo 25) o en la Organización
Mundial de la Propiedad Intelectual.  Ese sistema también se denomina "formulación estratégica delpresupuesto" (OIT).
4 Véase la Fase II del Mandato que figura en el anexo I.
5 Se recabaron opiniones, entre otras cosas, sobr e la necesidad y los posibles componentes de un
sistema de presupuestación basada en los resultados;  los objetivos institucionales y de las Divisiones y elestablecimiento de resultados y las dificultades para establ ecerlos en el contexto de la OMC;  la participación dePágina 4
• Paso 2.  Compilación de las opiniones que los "usuarios/clientes" del sistema tienen
sobre el sistema actual, mediante entrevistas5 con grupos de delegados seleccionados
por la administración de la OMC (9 entrevistados), con Directores de División (14) ycon la Asociación del Personal (6).  (En el anexo 2 figura una lista completa de los
Miembros de la OMC y la Secretaría de la OMC entrevistados.);
• Paso 3.  Análisis de las mejores prácticas por lo que respecta a la gestión de la
actuación en cuatro organizaciones internacionales con sede en Ginebra (OIT, OMS,OMPI y UNCTAD) mediante entrevistas
5 con el personal encargado de la gestión de
la actuación en esas organizaciones (9 entrevistados);
• Paso 4.  Análisis de las ventajas y los inconvenientes de la actual situación de la
OMC y de los sistemas de las organizaciones visitadas, formulación de nuevoscriterios y examen de la viabilidad de esos criterios en nuevas entrevistas con
determinados miembros del personal de la OMC
6;  y
• Paso 5.  Presentación de un informe donde se evalúa la situación actual de la OMC y
se recomienda un nuevo sistema de gestión de la actuación.
4. El consultor hace constar que recibió la plena y abierta colaboración de todas las partes con
las que entró en contacto en el curso de su trabajo.  Expresa su sincero agradecimiento a todos los
participantes en el proceso por el tiempo y los esfuerzos que dedicaron a esta actividad y por haber
compartido con él sus opiniones, que han sido pr ofundas y a menudo francas.  Pide disculpas por
cualesquiera errores o malentendidos que el informe pueda contener.
                                                                                                                                                                    
los Miembros en la presupuestación basada en los resulta dos;  la forma en que los datos sobre actuación y costos
se compilan y si es necesario hacerlo ;  la pertinencia del actual ciclo presupuestario por lo que respecta a la
presupuestación basada en los resultados;  y las funciones de la nueva Unidad de Análisis de los Recursos y delos Resultados y su relación con la Auditoría de la Cooperación Técnica.
6 El 4 de marzo de 2002 se celebró una reunión con representantes del personal directivo de la OMC y
de la Asociación del Personal en la que se presentaron posibles nuevos criterios y se examinó su viabilidad.Página 5
III. LAS VENTAJAS DE LA GESTIÓN DE LA ACTUACIÓN PROFESIONAL Y LA
PRESUPUESTACIÓN BASADA EN LOS RESULTADOS
A. ¿QUÉ ES LA PRESUPUESTACIÓN BASADA EN LOS RESULTADOS ?
5. La presupuestación basada en los resultados es un sistema estratégico, integrado y cíclico de
planificación y presupuestación de programas, establecimiento de objetivos, aplicación y vigilancia, y
evaluación y retroinformación, que tiene por objeto mejorar la eficacia de la Organización
centrándose en el logro de resultados.7  Se centra especialmente en los clientes y en responsabilización
del personal directivo mediante el establecimiento de objetivos predefinidos y resultados mensurables
que los clientes esperan obtener y de cuya consecución se hace responsable al personal directivo.  Los
progresos se vigilan y evalúan, y la información se utiliza para establecer ulteriores objetivos y
resultados previstos y asignar los recursos.  Normalmente se da a los administradores de programas
mayor flexibilidad para desarrollar estrategias, organizar actividades y gestionar insumos (personal y
otros recursos) dentro de los límites de los fondos asignados, pero también se les exige mayor
responsabilidad por los resultados conseguidos.
6. La presupuestación basada en los resultados cambia la orientación básica de:
• La rutina a la estrategia - El trabajo no se realiza porque siempre se ha realizado, sino
que se planifica y ajusta periódicamente con el fin de lograr resultados.
• El interior al exterior - No se hace hincapié en prestar servicios a la Organización,
sino a los clientes de la Organización.
• Los productos a los resultados - Se atribuye menos importancia a la labor realizada
que a lo que se ha conseguido realizándola (por ejemplo, interesa menos cuántos y
qué tipo de seminarios se han celebrado y más lo que han sido los resultados de losseminarios).
• La falta de claridad a la transparencia - Los recursos presupuestarios asignados se
vinculan más directamente a los resultados previstos que a los deberes,
responsabilidades y funciones que hayan de desempeñarse.
• La percepción a la evidencia - Las opciones no se hacen en base a lo que se considera
adecuado/efectivo, sino en base a información sobre la repercusión.
B. ¿C
UÁLES SON LAS VENTAJAS Y LOS INCONVENIENTES DE LA PRESUPUESTACIÓN BASADA EN
LOS RESULTADOS ?
7. Las opiniones sobre las ventajas e inconvenientes de la presupuestación basada en los
resultados van de un extremo:
un sistema teóricamente claro, pero burocrá tico y costoso que impresiona al público
con nuevas palabras efectistas pero que no tiene utilidad práctica alguna,
al otro:   un sistema eficaz de gestión que contribuye al logro de resultados en forma objetiva,
transparente y eficiente y que por ello presta mejores servicios a los clientes.
Algunas de las ventajas e inconvenientes identificados pueden resumirse así:
                                                     
7 En la sección III.E, "¿Qué tipo de sistema necesita la OMC? - Parámetros de diseño" se examinan
más a fondo los componentes de la presupuestación basada en los resultados/gestión basada en los resultados.Página 6
Inconvenientes:
• No es adecuado para el sector público internacional, donde la labor tiene una
orientación política y los objetivos son difíciles de identificar y medir con claridad.
• Un sistema burocrático y costoso cuyo funcionamiento requiere tiempo y recursos
adicionales y la tramitación de formularios y procedimientos.
• Fomenta la microgestión, alentando a los clientes/destinatarios a interferir en la
gestión interna de la Organización.
• Desalienta la colaboración entre el personal directivo y la "cooperación interna" en la
Organización, ya que algunos miembros de aquél se muestran renuentes a dedicartiempo a ayudar a otros si ello no obra en interés de sus propios objetivos.
• Rebaja la moral del personal directivo, que se ve obligado a dedicar tiempo a hacer
aportaciones al sistema burocrático cuando sería mejor que lo dedicara a desempeñar
su trabajo.
Ventajas:
• Ayuda al personal directivo a administrar mejor, permitiéndole comprender mejor la
finalidad de su trabajo, ayudándolo a centrarse más en lo que ha de lograrse dentro deun plazo determinado y alentándolo a gestionar más eficazmente los recursos con ese
fin.
• Fomenta una mayor orientación hacia lo que los clientes (Miembros) desean.
• Refuerza al personal directivo dándole mayor autoridad en la aplicación de sus
programas.
• Asegura una mayor responsabilización del personal directivo y mejora la actuación.
• Garantiza que el dinero se gaste adecuadamente.
• Da lugar a un diálogo más transparente y abierto entre los clientes (Miembros) y la
Organización (Secretaría) sobre los papeles que respectivamente desempeñan en la
gestión de la Organización, y por ello protege al personal directivo frente a presiones
aisladas de Miembros específicos que puedan influir indebidamente en su
comportamiento.
• Reduce las sospechas y aumenta el apoyo de quienes financian la Organización, ya
que el vínculo entre los recursos asignados y las finalidades a las que han dededicarse es más transparente.
• Aumenta la moral del personal a todos los niveles, ya que le permite comprender
mejor en qué modo su trabajo contribuye a la misión y los objetivos institucionales dela Organización.
C. E
XPERIENCIA DE OTRAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES
8. La mayoría de las instituciones de las Naci ones Unidas y de Bretton Woods ha optado
recientemente por la presupuestación basada en los resultados o se dispone a hacerlo.  Se estima que
las "mejores prácticas" en Ginebra son las de la OIT, la OMS, la OMPI y la UNCTAD.  Cada cualPágina 7
aplica criterios ligeramente distintos.  Algunos son más complejos que otros, y la orientación puede
ser distinta.
9. En la OIT, por ejemplo, el personal directivo in terno tiene que rendir cuentas por el logro de
resultados que dependen de las prácticas y decisiones de los Estados Miembros -por ejemplo, el
número de países que han ratificado un Convenio de la Organización Internacional del Trabajo
específico al finalizar el ejercicio presupuestario-.  En contraste, la OMS y la UNCTAD comunican
que están dejando de aplicar ese criterio para hacer al personal directivo únicamente responsable de loque dependa de la Secretaría (por ejemplo, los "intereses manejables de la OMS"
8 y "en la esfera de
influencia de la Secretaría"9), estableciendo así una distinción entre los objetivos y los resultados
previstos de los Estados Miembros y los de la Secretaría.  La OMPI considera que el fundamento del
éxito de la presupuestación basada en los resultados es el control de las actividades -la estrecha
vigilancia y el establecimiento de los costos de cada actividad realizada para lograr un objetivo
específico-.  Sin embargo, la OIT ha renunciado a aplicar ese tipo de sistema porque lo considera
demasiado burocrático y administrativamente costoso, pero sobre todo porque no es estratégico y secentra más en los insumos que en los resultados.
10. A pesar de sus diferencias, todas esas organizaciones están de acuerdo sobre diversas
cuestiones:
• La presupuestación basada en los resultados está mejorando la gestión interna de la
Organización.  La OIT observó que antes de la presupuestación basada en los
resultados, cuando se preguntaba al personal directivo lo que hacía, éste respondía,
por ejemplo, que organizaba seminarios sobr e (por ejemplo) trabajo forzoso.  Ahora
dice que trata de influir en las actitudes nacionales sobre el trabajo forzoso.  El tipo de
seminarios que se organizan, sus destinatarios y el seguimiento de los
participantes, etc., se modifican sobre la base de los resultados, mientras que antes se
repetían constantemente los mismos seminarios.  El personal directivo presta másatención a los resultados.
• Ha mejorado el diálogo entre los Estados Miembros y la Secretaría.  El proceso
presupuestario es más transparente para los Miembros;  éstos entienden mejor lo que
se ha de conseguir y lo que se ha conseguido con el dinero aportado.  A pesar de
algunos temores iniciales, el proceso no ha fomentado la microgestión de la
Secretaría por los Estados Miembros.
• La tendencia hacia la presupuestación basada en los resultados es inevitable.  Los
clientes -Estados Miembros- desean que la presupuestación se base en los resultados.
Los donantes también lo desean.  En algunos casos, los Estados Miembros han
instado a la Organización a que ponga en marcha el proceso, y en otros la
Organización ha tomado la iniciativa porque ha visto "las orejas al lobo".  Como
comentó una persona perteneciente a una de las organizaciones, antes de lapresupuestación basada en los resultados el personal directivo estaba demasiado
satisfecho y pensaba que el dinero del presupuesto ordinario siempre llegaría.  Esto
ya no es así.  Muchos países disponen de un presupuesto específico para todas las
organizaciones internacionales, y la competencia por esos fondos es intensa.  Las
organizaciones que puedan demostrar mejores resultados tendrán más posibilidadesde obtenerlos.
                                                     
8 De " Strategic framework for One WHO ", CD-ROM de formación utilizado actualmente por la OMS.
9 Op. cit ., "Presupuestación basada en los resultados ", informe del Secretario General.Página 8
• La opción entraña también un proceso difícil y de largo plazo.  Tropieza con fuerte
resistencia interna por parte de miembros del personal directivo que no quieren
asumir responsabilidades, estiman que el proceso es demasiado burocrático y requieredemasiado tiempo y creen que realmente no es aplicable a su trabajo en el sector
público internacional.  La introducción de la presupuestación basada en los resultados
representa un cambio en las prácticas de gestión.  Los cambios generan resistencia, y
se necesita mucho tiempo para modificar las actitudes.  Por lo general se considera
que para poner plenamente en marcha el proceso hacen falta entre cinco y diez años.
10
D. AMBIENTE ACTUAL DE LA OMC
11. ¿Cómo es el sistema actual de planificación y presupuestación en la OMC?  ¿Cuáles son sus
ventajas e inconvenientes?  ¿Cuáles son las opiniones de los Miembros, del personal directivo de la
Secretaría -tanto los dueños del sistema (quienes lo hacen funcionar) como sus usuarios (los
Directores de División)- y de la Asociación del Personal sobre el actual sistema y sobre la
presupuestación basada en los resultados?
1. El sistema actual
12. Antecedentes recientes y progresos hasta la fecha:  En el pasado reciente, la Secretaría ha
hecho esfuerzos conscientes por avanzar hacia la presupuestación basada en los resultados, y los
Miembros han apoyado y fomentado esa orientación.  Para los presupuestos de 1996 y 1997 se pidió a
las divisiones que acompañaran sus propuestas de presupuesto con información sobre sus objetivos y
actividades previstas, aunque las actividades previstas no se incluyeron en el Proyecto de Presupuesto.En 1997 se inició la práctica de presentar una estimación de las horas por año dedicadas a actividades
de asistencia técnica.  En 1998 el presupuesto incluyó por vez primera un desglose de los "objetivos"
y el "programa de trabajo" de cada División.  La presentación del presupuesto fue igual en 1999.
13. En su reunión de 25 de mayo de 1999, el Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y
Administrativos ("Comité de Asuntos Presupuestarios") tomó nota de un "documento no oficial"sobre presupuestación basada en los resultados distribuido por el delegado de los Países Bajos.  En el
documento se explicaban el proceso y las ventajas de la presupuestación basada en los resultados y se
observaba que la calidad de las contribuciones de las divisiones variaba mucho en lo tocante a la
exposición de los objetivos, y que no se aplicaba un criterio uniforme a la forma en que los objetivos
se formulaban.  En el documento se acogía con beneplácito la labor emprendida por la Secretaríahasta la fecha y se proponía que el Comité de Asuntos Presupuestarios asumiera la función que le
correspondía y abordara tanto el proceso como el contenido de la presupuestación basada en los
resultados en sus futuros debates sobre el presupuesto.
11
14. La presentación del presupuesto para 2000 fue igual que la del presupuesto de 1999.  Sin
embargo, en octubre de 2000 se preparó por primera vez una "Rendición de informes por lasdivisiones sobre objetivos y gastos"
12 (para 1999).  Contenía una evaluación por los Directores de
División de sus logros contrastados con los objetivos establecidos.  Además, en el presupuesto
de 2001 se desglosaron por vez primera los objetivos, los antecedentes, las actividades principales y
los resultados previstos.
                                                     
10 Esto se basa en observaciones de las tres organizaciones y en las constataciones de Annette
Binnendijk, consultora del Comité de Asistencia al Desarrollo de la OCDE, en " Results Based Management in
the Development Co-operation Agenci es:  A Review of Experience ", Sinopsis, página 23, febrero de 2000.
11 CRP (00)08, página 1.
12 WT/BFA/W/43, 5 de octubre de 2000.Página 9
15. En su reunión de 20 de junio de 2001, el Comité de Asuntos Presupuestarios examinó una
propuesta conjunta de los delegados de los Países Bajos y el Reino Unido en la que una vez más seproclamaban las ventajas de la presupuestación basada  en los resultados en tanto que proceso cíclico y
permanente, se observaba que el Comité de Asuntos Presupuestarios no había seguido esa práctica
"más adecuada" y se proponía que el Comité tuviera ante sí, al examinar el presupuesto de 2002, un
documento conciso en el que se resumieran las constataciones del auditor externo relativas a la
eficiencia de la Organización.  "La Secretaría tomó nota de la propuesta, que recibió amplio apoyo, einformó al Comité de que aplicaría las secuencias del proceso cíclico de una presupuestación basada
en los resultados, y de que los auditores estaban al tanto de ello."
13
16. En diciembre de 2001, el Comité de Asuntos Presupuestarios tomó nota de la segunda
"Rendición de informes por las divisiones sobre objetivos y gastos"14 (para 2000) como "un paso más
hacia una elaboración del presupuesto basada en los resultados".15  Hizo referencia a una propuesta
del auditor externo de que se estudiara la utilización de un sistema de registro del tiempo en la
Secretaría y observó que los Miembros del Comité no se oponían a esa sugerencia "siempre que …fuera eficiente en función de los costos y no impusiera actividades burocráticas adicionales a la
Organización".
16  La presentación del presupuesto de 2002 es la misma que la del presupuesto
de 2001.
17. De esa breve evolución, que se refleja en el expediente oficial, emergen los siguientes hechos :
1. La Secretaría se está inclinando por su propia iniciativa por la presupuestación basada
en los resultados, lo que incluye la compilación de información sobre la actuación a la
luz de los objetivos y el tiempo dedicado a determinadas actividades.
2. Esta iniciativa está ampliamente respaldada por el Comité de Asuntos
Presupuestarios, y sus miembros la han apoyado.
3. Hay constancia de que la Secretaría ha dicho que procederá a elaborar los
presupuestos sobre la base de los resultados.
4. Los delegados no desean introducir sistemas que sean demasiado burocráticos o
costosos.
5. Tanto la calidad como los criterios de las comunicaciones de las divisiones en las que
se exponen objetivos varían considerablemente.
18. Ventajas e inconvenientes del actual sistema de la OMC:  Además de los hechos relativos al
sistema actualmente en funcionamiento expuestos en el párrafo anterior, cabe añadir las siguientes
observaciones del consultor:
Ventajas:
6. Debido a la anterior iniciativa de la Secretaría, ya existen varios elementos de un
sistema completo de presupuestación basada en los resultados.
7. El sistema actual tiene la ventaja de ser corto y sencillo.
                                                     
13 WT/BFA/53, 20 de junio de 2001.
14 WT/BFA/W/58, 11 de julio de 2001.
15 WT/BFA/56, 18 de diciembre de 2001, página 1.
16 Ibid. , página 2.Página 10
Inconvenientes:
8. No se articulan los objetivos institucionales de la OMC.
9. Los actuales objetivos de las divisiones son declaraciones de deberes y
responsabilidades antes que objetivos específicos orientados a los resultados, y a
menudo los resultados previstos son vagos y no susceptibles de medición objetiva.
10. No hay vigilancia durante la aplicación ni evaluación detallada de la actuación
contrastada con los objetivos.17
11. No hay seguimiento por el personal directivo superior de la OMC ni por el Comité de
Asuntos Presupuestarios en lo que respecta al registro y el examen del rendimiento
contrastado con los objetivos.
12. No se ha dado a los Directores de División orientación ni formación significativa que
los ayude a poner efectivamente en práctica un sistema de presupuestación basada en
los resultados.
2. Opiniones de los dueños del sistema
19. En la OMC, las opiniones de los dueños del sistema sobre la presupuestación basada en los
resultados son bastante parecidas a las de sus colegas de otras organizaciones internacionales.  Ese
grupo incluye al Director General y al Director de la Oficina del Director General, al Director General
Adjunto a cargo del presupuesto y el Director y el personal de la DASG responsables de la gestión del
actual sistema presupuestario.  A su juicio, la introducción completa de la presupuestación basada enlos resultados ayudará al personal directivo a centrarse más claramente en lo que los Miembros desean
lograr y le responsabilizará de su consecución.  Creen que, como consecuencia de ello mejorarán la
eficiencia, la productividad y los servicios de la Secretaría.
20. Consideran que los Miembros exigen que la actuación mejore y que se establezca un vínculo
más claro entre el dinero aportado en el presupuesto y lo que ha de lograrse con él.  Se estima que laintroducción de la presupuestación basada en los resultados es un imperativo político.  Los Miembros
tienen derecho a participar en el proceso de establecimiento de objetivos, y es improbable que su
participación fomente la microgestión de la Secretaría.  De hecho, disponer de un proceso
estructurado y transparente en el que se examinen y definan las responsabilidades de los Miembros y
las de la Secretaría sería beneficioso.  En suma, estiman que la presupuestación basada en losresultados es claramente necesaria.
3. Opiniones de los usuarios del sistema
21. La gran mayoría de los usuarios del sistema actual se muestran extremadamente negativos
con respecto a la presupuestación basada en los resultados.  Componen este grupo algunos de los
Directores Generales Adjuntos y los Directores  de División.  Algunos comparten las opiniones
positivas de los dueños del sistema, pero representan una pequeña minoría.  Otra minoría más amplia
se muestra muy escéptica y dice que para que la presupuestación basada en los resultados tenga algún
éxito es preciso que el sistema se centre en la identificación de los objetivos de la Secretaría,
diferenciándolos de los de la Organización en su conjunto.  Algunas de las opiniones más negativas,
que muchos comparten, podrían resumirse como se hace en los dos párrafos siguientes.
                                                     
17 En los documentos de "Rendición de informes por las divisiones sobre objetivos y gastos" (el último,
publicado con la signatura WT/BFA/W/58, de 11 de julio de 2001, para el año 2000) se suelen enumerar las
actividades realizadas por la División en lugar de evaluar si se han alcanzado o no, y por qué motivos, los
objetivos establecidos.  Tampoco se evalúa la actuación de la División contrastándola con los objetivos a nivelinstitucional (de la Secretaría en su conjunto).Página 11
22. La presupuestación basada en los resultados es un sistema que puede aplicarse al sector
privado, donde se fabrican dispositivos varios, o revestimientos de aluminio, pero no al sectorpúblico, y desde luego no a una organización internacional de las características de la OMC.  Somos
claramente distintos.  Somos fundamentalmente una organización política, y en esas circunstancias es
difícil identificar objetivos concretos cuando las cuestiones son difusas y confidenciales y están
sujetas a cambios inesperados.  Además, la OMC es una organización dirigida por los Miembros.
Esto significa que la Secretaría no puede tener objetivos;  sólo pueden tenerlos los Miembros.  Seríaposible establecer objetivos en algunas de las esferas de servicios, pero desde luego no en las
divisiones operacionales, donde una función importante es la prestación de servicios a los comités.
Por ejemplo, los Miembros aceptan que los aconsejemos para ayudarlos en las negociaciones, pero si
en un documento presupuestario afirmáramos que íbamos a darles tales consejos, no lo aceptarían.
Además, cuando se trata de medir si el Director ha dado o no buenos consejos, si la naturaleza de esos
consejos o sus destinatarios se hacen públicos, sería la última vez que nos permitirían aconsejar.
Aunque fuera posible identificar objetivos, el poder de decisión seguiría estando en manos de losMiembros, por lo que no sería justo responsabilizar a los directores si los objetivos no se alcanzaran.
23. En la OMC concurren además dos circunstancias que complican la situación.  En primer
lugar, los planes se modifican con frecuencia.  Puede ocurrir, por ejemplo, que un plan de asistencia
técnica se establezca al comienzo del año para la duración de éste, pero que a finales de enero el plan
tenga que modificarse en respuesta a las solicitudes de algún Miembro.  Otra dificultad es que elDirector General y los Directores Generales Adj untos cambian cada pocos años.  ¿Cómo puede haber
continuidad en la gestión para el establecimiento de los objetivos y su seguimiento?  El sistema
propuesto sólo nos aportaría más burocracia y trabajo innecesario.  Ya estamos sobrecargados de
trámites burocráticos, y esto significaría que tendríamos que emplear aún más tiempo, que sería mejor
dedicar a nuestro verdadero trabajo, en hacer aportaciones a un sistema que no nos ofrecería nada acambio.  Por último, el sistema abriría la puerta a la interferencia de los delegados en la gestión de la
Secretaría, que es prerrogativa del Director General.  Esta tendencia siempre se ha manifestado y está
creciendo.  La presupuestación basada en los resultados la fomentaría, lo que sería desafortunado para
la Organización.  En suma, los usuarios del actual sistema creen que la presupuestación basada en los
resultados es claramente innecesaria.
4. Opiniones de la Asociación del Personal
24. Los miembros de la Asociación del Personal se muestran extremadamente escépticos.  Se
preguntan cómo puede exigirse responsabilidad a la Secretaría si son los Miembros quienes completan
o no completan los trabajos.  El papel de la Secretaría es la habilitación de alta calidad, pero esto es
algo difícil de medir.  Si se introdujera la presupuestación basada en los resultados, un criteriorespaldado por un "equipo sancionador" ciertamente sería mal acogido.  Si el sistema ayudara a los
Directores a establecer y alcanzar las metas sin castigarlos, podría ser beneficioso.  Con un sistema de
esas características, los Directores podrían aprender a gestionar sus operaciones con más eficacia, por
lo que no necesitarían pedir aumentos de personal.  Un elemento positivo del actual sistema de
evaluación de la actuación profesional es el proceso de evaluación a varios niveles;  ese tipo de
criterios debería incorporarse a cualquier nuevo sistema de presupuestación basada en los resultados.
5. Opiniones de los clientes del sistema - los delegados
25. En términos generales, las opiniones de los delegados pueden dividirse en dos grupos.  Hay
una mayoría que claramente apoya
 la presupuestación basada en los resultados, y una minoría  que
está dispuesta a aceptarla, pero que se muestra escéptica o que la considera innecesaria.  Las
opiniones de quienes propugnan la adopción del sistema están en consonancia con la forma en que los
dueños del sistema de la OMC perciben esas opiniones.  Esos delegados creen que sus Gobiernosclaramente desean conocer el vínculo entre los recursos aportados y los resultados obtenidos.  Quieren
más transparencia en el proceso presupuestario, y más posibilidades de evaluar si los recursos
solicitados son necesarios.  Esa información es indispensable para informar a sus países a fin de
justificar el presupuesto;  todas las solicitudes de nuevos puestos suscitan sospechas.  A su juicio, noPágina 12
debería ser demasiado difícil establecer objetivos, ya que éstos se han fijado claramente en la
Declaración de Doha y en los planes de trabajo de  los comités, y pueden desglosarse por divisiones y
desarrollarse más.  Quieren más resultados y desean que el personal directivo piense en términos de
eficiencia.  Sospechan que hay algunos despilfarros y que la eficiencia puede aumentar.
26. Otros están dispuestos a aceptar la presupuestación basada en los resultados, pero se muestran
escépticos sobre la posibilidad de que pueda funcionar en una organización como la OMC, que es
altamente política y en la que resulta difícil identificar los objetivos.  Los patrones que utiliza la OMCson distintos.  ¿Cómo pueden evaluarse las actividades de asesoramiento?  A veces es mejor que la
Secretaría no impulse el proceso de negociación.  Esos delegados se preguntan si es necesario
introducir en la OMC un sistema de presupuestación basada en los resultados.
27. No obstante, todos los delegados entrevistados están de acuerdo en varias cosas .  No aceptan
el argumento de que la Organización está dirigida por los Miembros como motivo para no tratar de
identificar objetivos.  Todos abogan por una mayor eficiencia y están persuadidos de la necesidad de
realizar exámenes periódicos de la dotación de personal de la Secretaría cada dos o tres años.  (Comocomentó un delegado, una División puede trabajar bien y alcanzar sus objetivos, pero esto no indica
necesariamente si tiene demasiado personal o demasiado poco.)  Subrayan que no están interesados en
microgestionar la Secretaría, ya que ni desean hacerlo ni tienen tiempo para ello.
E. ¿Q
UÉ TIPO DE SISTEMA NECESITA LA OMC?  - P ARÁMETROS DE DISEÑO
28. Si la OMC opta por aplicar un sistema de presupuestación basada en los resultados, ¿cuáles
deberían ser sus parámetros de diseño?  En los párrafos siguientes se proponen varios, basados en el
ambiente actual de la OMC como consecuencia de su evolución y tal como se reflejan en las
opiniones y actitudes de sus delegados, su personal directivo y la Asociación del Personal, así como
en la experiencia de otras entidades por lo que respecta a la gestión basada en los resultados en el
sector público internacional.
29. Orientación hacia los clientes  - El sistema debe hacer hincapié en prestar servicios no a la
Organización sino a los destinatarios de su trabajo.  Los delegados quieren tener la seguridad de que
el dinero se gasta bien.  Abogan por un sistema que exteriorice con mayor transparencia los vínculos
entre los recursos y lo que ha de conseguirse con ellos.  Quieren que se establezca un método que
favorezca la eficiencia y que la idoneidad de la dotación de personal se examine periódicamente.  Noquieren que el sistema sea demasiado burocrático o costoso.
30. Los delegados deberían intervenir en el proceso de aprobación de los objetivos de la
organización y de las divisiones tanto para participar hasta cierto punto en la propiedad del sistema
como para confirmar que éste responde a sus necesidades.  Basándose en la experiencia de otras
organizaciones y en las observaciones de los delegados ante la OMC, la Secretaría no deberíapreocuparse por la microgestión/interferencia en la gestión interna.  Tanto los Miembros como el
personal directivo de la OMC tienen funciones legítimas por lo que respecta a la gestión de la
Organización.  El establecimiento de un proceso estructurado y ordenado a través del cual las
respectivas funciones puedan determinarse sería saludable y probablemente generaría mayor
comprensión y apoyo por ambas partes.  Sin embarg o, el sistema no debería fomentar la microgestión.
Ya hay una relación dinámica entre la necesidad de ser transparente y el peligro de facilitar tantos
detalles que se fomente la microgestión.  Por consiguiente, el sistema debería centrarse en un nivelmás alto:  si los objetivos y los resultados previstos se han alcanzado, y no si se han realizado
determinadas actividades.  Esto requiere centrarse en la actuación a la luz de los objetivos.
31. Orientado a los resultados  - Para mejorar la actuación y satisfacer las necesidades de los
clientes es preciso que el sistema apunte a los resultados.  Debería ayudar al personal directivo a
pensar más en términos de resultados, centrándose en estos últimos y no en los productos.  Losactuales resultados y objetivos de las divisiones tendrán que dejar de ser declaraciones, a veces vagas,
de funciones y responsabilidades, para convertirse en objetivos orientados a los resultados yPágina 13
consecuencias previstas mensurables.  Como indica Robert S. Kaplan, profesor en la Harvard
Business School , la medición de la actuación debe centrarse en "… los resultados que la organización
pretende alcanzar, y no en qué programas e iniciativas se están ejecutando".18 También es preciso
potenciar la responsabilización, haciendo al personal directivo responsable del logro de los resultados.
La vigilancia, incluida la compilación de datos sobre costos y actuación, así como la evaluación,
deben, en consecuencia, centrarse más en el logro de los resultados que en el control de las
aportaciones.
32. Hacer frente a las dificultades que plantea el establecimiento de objetivos en el ambiente
actual de la OMC  - Será necesario abordar las preocupaciones expresadas por los Directores de
División en lo que respecta a la dificultad, o incluso imposibilidad, de establecer objetivos y
resultados previstos mensurables en el ambiente actual de una organización dirigida por los Miembros
-donde se considera que son los Miembros quienes toman la iniciativa y adoptan todas las decisiones-
y, en particular, en el contexto de la responsabilidad crucial de las divisiones operacionales de
"facilitar las negociaciones".
33. Esto requiere que el sistema distinga entre los objetivos de los Miembros y los de la
Secretaría y preste mayor atención a estos últimos, si bien reconociendo que algunos de ellos pueden
ser iguales.  Esto significaría que se haría responsables a las divisiones, por ejemplo, de facilitar a un
comité en el que se estén celebrando negociaciones toda la información, el asesoramiento y la
orientación técnica necesarios para que los Miembros lleguen a un acuerdo.  Sin embargo, no deberíahacérseles responsables si los Miembros no llegan en última instancia a un acuerdo por otras razones.
De hecho, ésta es la dirección en la que se mueve la mayoría de las organizaciones examinadas.
34. Ello se debe principalmente a que esas organizaciones consideran que no puede
responsabilizarse al personal directivo de la falta de resultados si, tras haberse facilitado todo el
asesoramiento y la asistencia necesarios, un Gobierno no adopta la decisión imprescindible para laaplicación debido a motivos políticos, de costos o de otra naturaleza que escapan al control de la
Secretaría.  Sin embargo, otra de las razones es que se ha demostrado que es extremadamente difícil
reunir información fiable sobre la aplicación (por ejemplo, ¿consiste la aplicación en un discurso del
Presidente en el que se respalde la política, en la promulgación de legislación pertinente, en
modificaciones de los programas nacionales, etc.?), y que en caso de que la aplicación se hagaefectiva, resulta difícil obtener pruebas de los efectos de la actuación de la Secretaría (por ejemplo,
hasta qué punto esa actuación ha contribuido, en comparación con otros factores, a la consecución del
resultado).
35. Habilitar al personal directivo  - El sistema tendrá que habilitar al personal directivo.  No
puede hacérsele responsable de la consecución de resultados si está demasiado controlado por lo querespecta a la manera en que gestiona sus planes de trabajo, actividades y recursos para alcanzar esos
resultados.  Ello significaría darle la flexibilidad necesaria para reasignar recursos dentro de cada
partida presupuestaria en la medida en que lo permita el dinero disponible y sin modificar la dotación
de personal;  reducir determinados controles de los procesos (formularios necesarios para los
gastos, etc.
19) y centrar la vigilancia más en los objetivos y menos en las actividades.  Las Naciones
Unidas consideran que "al ser mayor la responsabilidad de los directores de los programas, deben
                                                     
18 "Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations ", Nonprofit
Management & Leadership, 11(3), primavera de 2001, página 357.
19 La OIT comunica que antes, para autorizar gastos , solía requerir un formulario por actividad cada
vez que el gestor quería dedicar dinero a esa actividad .  Ahora sólo requiere un formulario para todas las
actividades relacionadas con un objetivo específico.Página 14
estar habilitados para ejercer efectivamente esa responsabilidad".20 Están pasando de "un sistema de
contabilidad de insumos" a "un sistema de contabilidad de resultados".21
36. Una última razón para habilitar al personal directivo es que, dadas sus actuales actitudes
negativas por lo que respecta a la introducción de la gestión basada en los resultados, para aceptar el
nuevo sistema tendrá que sentir desde el principio que no está constreñido por una burocracia
innecesaria para lograr aquello de lo que se le hace responsable.  Basándose en la experiencia de otras
organizaciones, el reconocimiento por el personal directivo de que el sistema le está realmenteayudando a gestionar más eficazmente sólo se producirá años después.  Esta cuestión se tratará más a
fondo en el presente informe;  no obstante, los controles de los procedimientos del personal directivo
de la OMC ya parecen ligeros en comparación con los de otras organizaciones visitadas.
37. Ayudar, no sancionar, al personal directivo  - El principal objetivo del nuevo sistema debe
ser ayudar al personal directivo a mejorar la actuación, no castigarlo por no alcanzar los
objetivos/resultados previstos.  Un criterio punitivo pondría gravemente en peligro la aceptación del
sistema tanto por el personal directivo como por otros miembros del personal.  También sería menoseficaz.  El castigo no contribuye al aprendizaje, y también puede inducir a establecer objetivos que
sean "seguros" en vez de tratar de hacer algo más significativo, y a presentar informes sobre la
actuación profesional que sean incompletos o, lo que es peor, falsos.  Los administradores del sistema
deben ser vistos como consultores internos, cuya función es ayudar, y no como inspectores y
controladores.
38. Aprovechar y mejorar el actual sistema  - Como se indica más arriba, la iniciativa de la
Secretaría de optar progresivamente por la presupuestación basada en los resultados hace que el actual
sistema presupuestario comprenda ya varios componentes de ese sistema.  Éstos se reflejan en el
Proyecto de Presupuesto, la "Rendición de inform es por las divisiones sobre objetivos y gastos" y
otros documentos o prácticas internas, e incluyen:
• El establecimiento de objetivos de las divisiones
• El establecimiento de resultados previstos de las divisiones
• El establecimiento de planes de trabajo/actividades principales de las divisiones
• La provisión de información de carácter general
• La identificación de los recursos necesarios (personal, dinero, etc.)
• La compilación de datos sobre costos y actuación
• La evaluación de la actuación de la División a la luz de los objetivos
Aunque podría mejorarse la calidad de muchos de esos componentes, estos, en la medida en que son
elementos valiosos, deberían incorporarse al nuevo sistema, dentro de lo posible utilizándose la
misma terminología.  La razón para ello es que la práctica que el personal directivo y los delegados ya
tienen para trabajar con esos elementos facilitará la migración al nuevo sistema.  Y, como es natural,
el nuevo sistema debe añadir valor, es decir, mejorar el que actualmente existe.
39. Todos los componentes necesarios, pero con la mayor simplicidad posible  - Éste es quizás el
parámetro más difícil de satisfacer.  Como la presupuestación basada en los resultados es un sistema
                                                     
20 Op. cit. , "Presupuestación basada en los resultados, informe del Secretario General".
21 Ibid. , párrafo 1.Página 15
integrado, su eficacia se ve reducida o eliminada por la eliminación de algunas de sus partes
fundamentales.  Como se indica en el diagrama que figura a continuación, cada fase conduce a lasiguiente hasta que el ciclo se completa y se inicia de nuevo.  Cada una de ellas es fundamental como
seguimiento de la fase anterior y camino hacia la siguiente, de modo que la eliminación de cualquiera
quebraría los vínculos y haría ineficaz el sistema.  No tiene sentido, por ejemplo, establecer resultados
previstos si su consecución no se vigila;  si no se extraen lecciones de una evaluación de la actuación
en el pasado no hay retroinformación que permita mejorar el proceso la próxima vez, etc.  Porconsiguiente, todos los componentes que figuran en el diagrama deben ser parte del nuevo sistema.
Diagrama 1:  El ciclo de la presupuestación basada en los resultados
Planificación y
presupuestación
estratégicas de los
programas
Establecimiento de
objetivos y resultados
previstos
Aplicación y
vigilanciaRetroalimentación
y evaluación
40. Como ya se ha señalado en el presente informe, hay varios otros componentes que uno o más
de los diversos grupos de interés (delegados, dueños del sistema, usuarios del sistema y la Asociacióndel Personal) desean incluir;  que otras organizaciones han considerado útiles/fundamentales o que
fortalecerían el sistema y lo harían más eficaz.  Entre ellos cabe mencionar:
• La equiparación de la responsabilización del personal directivo con la autoridad
para adoptar decisiones durante la aplicación.
• La realización de exámenes periódicos de la dotación de personal .
• La compilación de datos sobre la actuación, incluidos datos sobre los costos en el
curso de la vigilancia (la mayoría de los consultados estimó que el disponer de datos
sobre los costos de la consecución de objetivos específicos ayudaría a evaluar laeficacia en función del costo de los recursos dedicados a distintos objetivos, a realizar
exámenes de la dotación de personal y a determinar las asignaciones presupuestarias).
• La captación de las mejoras de la productividad y la calidad .
• Un servicio interno de consultoría para ayudar al personal directivo a mejorar el
proceso.Página 16
• La evaluación de la actuación profesional (este sistema debería formar parte del
sistema de gestión basada en los resultados, ya que los objetivos establecidos para
cada miembro del personal se vincularían a los objetivos de la División, y el personalsabría en qué modo su trabajo encaja en el trabajo global y los objetivos de la
Organización).
Todos estos elementos, considerados en su conjunto, son los componentes de un sistema completo de
gestión basada en los resultados .  Hay, naturalmente, vínculos con otros sistemas conexos y de
apoyo, algunos de los cuales se abordarán posteriormente en el presente informe.
41. Una vez estructurados estos componentes básicos, quedarán todavía algunas partes del nuevo
sistema que tendrán que añadirse para sacar partido de ellos y aplicarlos efectivamente en la práctica.
En los intentos por satisfacer el parámetro de diseño consistente en mantener el sistema lo más
sencillo posible, la importancia, como suele decirse, está en los detalles.  Por consiguiente, el criterio
para añadir esos elementos es minimalista.  Los componentes del nuevo sistema de gestión basada en
los resultados propuesto figuran en el diagrama 2, al principio de la siguiente sección del presente
informe.Página 17
IV. UN NUEVO SISTEMA DE GESTIÓN BASADA EN LOS RESULTADOS EN
LA OMC
42. El examen de los documentos pertinentes (véase la bibliografía en el anexo 3) y la experiencia
de las organizaciones visitadas revela tres puntos importantes que han de tenerse en cuenta al diseñar
un sistema de gestión basada en los resultados:
• En primer lugar, no hay una fórmula normalizada o un solo criterio genérico que
puedan aplicarse a todas o al menos a algunas organizaciones.  Cada organización
tendrá que determinar lo que necesita sobre la base de su idiosincrasia, su historia, losrecursos de que dispone, lo que pretende obtener del sistema, etc.  Por ejemplo, las
mediciones de la actuación deberán ajustarse a la misión y las metas específicas de
cada organización.
22
• En segundo lugar, ningún sistema es perfecto.  En organizaciones de un cierto
tamaño, el sistema diseñado funcionará mejor en algunas esferas y peor en otras.  Las
opciones deberán basarse en lo que mejor se adapta a la organización en su conjunto.Es preciso reconocer que no estamos tratando un sistema estanco en todos sus
detalles;  lo que importa es la orientación general.
• En tercer lugar, el sistema debe crecer progresivamente.  No es posible diseñar de un
plumazo el mejor sistema posible para una organización, por lo que no debe
desperdiciarse mucho tiempo intentándolo.  Las mejoras significativas sólo vendrán
como consecuencia de la experiencia en la aplicación del sistema.
En esta sección se presenta una propuesta de nuevos sistemas de gestión basada en los resultados que
en opinión del consultor, basada en la información que ha podido reunir llegada esta etapa del procesode desarrollo, sería la más adecuada para la OMC.  En el diagrama 2 infra  se exponen todos los
componentes del sistema, cada uno de los cuales se describe en las secciones siguientes.  Los
componentes se resaltan en color rosado para ayudar al lector.
                                                     
22 "Mission Impossible?  - Measuring Success in Nonprofit Organizations, John C. Sawhill & David
Williamson, en Nonprofit Management & Leadership,  11(3), primavera de 2001, página 382.Página 18
Diagrama 2:  Componentes del sistema de gestión basada
en los resultados propuesto
En este diagrama se exponen todos los elementos del sistema propuesto.  Más abajo, en la
sección V - Vínculación con el ciclo presupuestari o, se exponen otras propuestas que guardan relación
con el ciclo presupuestario.
A. Planificación y presupuestación estratégicas de programas
1. Visión estratégica y objetivos institucionales
2. Objetivos de las divisiones*
3. Resultados previstos de las divisiones*4. Estrategia y plan de trabajo de las divisiones
-E s t r a t e g i a- Antecedentes*- Plan de trabajo*- Principales actividades*- Recursos- Predicción de las mejoras de productividad y calidad
5. Gestión de la actuación profesional6. Aprobación de programas y presupuestos y audiencia presupuestaria
B. Aplicación y vigilancia
1. Equiparación de la responsabilización del personal directivo con la
autoridad para adoptar decisiones
2. Compilación de datos sobre actuación profesional* y sobre costos3. Examen a mitad de año
C. Evaluación y retroinformación
1. Evaluación anual de la actuación - Divisiones* y
Organización en su conjunto**
2. Evaluaciones temáticas3. Evaluaciones sistémicas4. Captación de las mejoras de la productividad y la calidad5. Exámenes de la dotación de personal6. Consultoría interna7. El bucle de retroinformación
* Ya existe en la OMC.
** Se abordarán varios tipos de evaluación.
A. PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN ESTRATÉGICAS DE PROGRAMAS
43. En la presente sección se incluyen la planificación, la articulación y la aprobación del
presupuesto y los programas de la organización tanto desde la perspectiva de la visión estratégica ylos objetivos institucionales de la organización al más alto nivel como desde el punto de vista de los
objetivos de actuación profesional de cada miembro del personal.  Un examen de la documentación
disponible y los sistemas en funcionamiento en las organizaciones visitadas revela que al establecerse
objetivos y resultados previstos pueden concebirse miles de niveles diferentes.  Entre otros, el
consultor se ha topado con los siguientes:  visión global estratégica;  objetivos institucionales de la
organización;  esferas de trabajo con metas;  objetivos operacionales de la organización;  objetivos dePágina 19
las divisiones;  resultados previstos de las divisiones;  indicadores de la actuación;  metas;  hitos;
objetivos de unidades con resultados previstos, indicadores, metas e hitos;  planes de trabajo conactividades, insumos, productos, resultados, recursos, etc.  El número de niveles escogidos depende en
gran medida del grado de precisión y claridad que se requiera.
44. En la siguiente propuesta se ha hecho un esfuerzo por preservar la sencillez del sistema,
configurándolo con la menor cantidad posible de componentes, pero prestando la mayor atención
posible a éstos.  El anexo 4 contiene un proyecto preliminar donde se indica la manera en que algunosde los componentes expuestos en esta sección podrían articularse en la OMC, siempre reconociendo
que los textos definitivos tendrían que ser elaborados por la Secretaría.
1. Visión estratégica y objetivos institucionales
45. La visión estratégica es el nivel más alto posible de planificación y establecimiento de
objetivos de una organización.  Es la finalidad suprema de la organización.  La visión estratégica es
una declaración, lo más sucinta posible, de lo que la organización en su conjunto desea lograr.  Por lo
general no tiene límites temporales, como hacerse realidad este año o en los próximos cinco años, sinoque es válida mientras la organización exista.  Normalmente la visión estratégica es la misma para la
Secretaría y para la Organización en su conjunto.  En la OIT, por ejemplo, se utiliza la expresión
"trabajo digno".  La visión estratégica para la OMC podría ser " la mayor libertad posible de las
corrientes comerciales mundiales sin efectos secundarios indeseables ".
46. Tras la visión estratégica vienen los objetivos institucionales .  Estos son los objetivos
-efectos o resultados- de la organización en sentido amplio, por lo que respecta a la Secretaría en su
conjunto.  Todos los objetivos deben apuntar a los resultados;  deben centrarse en lo que se ha de
conseguir y no en los medios para conseguirlo.  Al establecerlos, es importante tener en cuenta las
necesidades de los clientes -lo que los Miembros esperan que la Secretaría en su conjunto consiga.
Deberían ser como máximo cinco o seis.  Algunas organizaciones sólo los han establecido en lasesferas "técnicas", como consecuencia de lo cual las esferas de servicios (finanzas, recursos
humanos, etc.), al establecer sus propios objetivos, no ven en qué modo su trabajo se ajusta a alguno
de los objetivos de la organización en su conjunto.  El consultor cree que todas las divisiones de la
OMC deberían poder identificar al menos un objetivo institucional al que su trabajo preste apoyo.  Por
ese motivo, en el anexo 4 se incluye el " buen gobierno de la organización " como objetivo
institucional propuesto.
47. Actualmente no existen, ni han existido, una visión estratégica y objetivos institucionales
articulados para la OMC.  Será preciso hacerlo pa ra establecer una trama/orientación/dirección tanto
para guiar como para aunar a las divisiones en el establecimiento de sus objetivos y sus resultados
previstos.
48. Los objetivos institucionales pueden estar limitados en el tiempo -conseguirse a corto, medio
o largo plazo- o ser válidos mientras la organización exista.  Al pasar de los objetivos más generales a
los más específicos es preciso tener cuidado, en el contexto de la OMC, para distinguir entre los
objetivos de la Organización Mundial del Comercio y los de su Secretaría.  Se recomienda que sólo se
responsabilice a la Secretaría de aquello que está dentro de su esfera de influencia.  Esto es
importante, como ya se ha explicado, para procurar tanto la aceptación del sistema como el sentido de
propiedad y la responsabilización por lo que respecta a los resultados identificados.  Por tanto, aunquealgunos objetivos institucionales pueden ser válidos para la OMC y para la Secretaría, sólo los que
son válidos para esta última deben incluirse en el sistema de gestión basada en los resultados.
49. Algunas organizaciones distinguen entre "objetivos institucionales estratégicos ", que son los
válidos tanto para la organización como para su Secretaría, y "objetivos institucionales
operacionales ", que sólo son válidos para la Secretaría.  Los primeros no suelen estar sujetos a límites
temporales o son de largo plazo, y los últimos suelen estar sujetos al límite temporal del ejercicio
presupuestario de que se trate (por ejemplo, deben alcanzarse dentro del bienio o el año).  En elPágina 20
anexo 4, el consultor ha sugerido algunos posibles objetivos institucionales para la OMC, que a su
juicio son válidos tanto para la Organización como para la Secretaría y mientras la Organizaciónexista.  En contraste, los objetivos institucionales válidos para la Organización, diferenciada de la
Secretaría, podrían ser muchos de los establecidos en la Declaración de Doha.  Sin embargo, los
objetivos de las divisiones que se sugieren posteriormente están claramente centrados en los
resultados de cuya consecución puede hacerse responsable a la División, en contraste con los que
dependen de los Miembros de la Organización.  Co mo es natural, deben derivar de la Declaración de
Doha y de otros objetivos, como los establecidos en los comités.
50. Será importante que la Secretaría, mediante un proceso de consultas, desarrolle su propia
visión estratégica, sus objetivos institucionales, los objetivos de las divisiones, etc., para que sean los
más adecuados, y que fomente el sentido de propiedad del personal y su compromiso con la
consecución de esos objetivos.  En el anexo 4 sólo se presentan sugerencias como punto de partida
para este proceso.  Las organizaciones con experiencia en gestión basada en los resultados
recomiendan encarecidamente que se dedique mucho tiempo a establecer adecuadamente los objetivosinstitucionales, ya que todos los ulteriores niveles que están por debajo dependen de ellos.
2. Objetivos de las divisiones
51. Los objetivos de las divisiones son los efectos o resultados cruciales de cuya consecución la
División es responsable dentro del ejercicio presupuestario.  También aquí es importante centrarse en
las necesidades de los clientes -los Miembros- y en lo que el personal directivo superior espera que laDivisión consiga.  Debería haber un máximo de cinco o seis objetivos (los objetivos
principales/cruciales
 que han de alcanzarse.  Pueden estar "apuntar al contenido" (por ejemplo, " mejor
comprensión y mayor capacidad de los países en desarrollo por lo que respecta a las cuestiones,
obligaciones y oportunidades relativas al acceso a los mercados ") o "apuntar al proceso" (por
ejemplo, " administración puntual y eficiente de las prestaciones del personal ").  Las divisiones ya
establecen objetivos, que se reflejan en el Proyecto de Presupuesto, pero normalmente se trata de
descripciones de las funciones de la División o de los servicios que tiene intención de prestar, y no de
los resultados que espera conseguir.
52. Para establecer sus objetivos con la vista puesta en los resultados, una División puede recurrir
a muchas fuentes:
●Visión estratégica; ●Instrucciones del
personal directivo
superior;●Actuación en el pasado
contrastada con los
objetivos;
●Objetivosinstitucionales; ●El mandato de laDivisión; ●Instrucciones de políticageneral de los Miembros;
●Declaración de Doha; ●Políticas de la OMC;
●Programas de trabajo de
los comités;
●Declaraciones anteriores●Obligaciones yresponsabilidades para
con la comunidad
profesional;
●Acuerdos;●Esfuerzos para mejorar laeficiencia, los productos y
los servicios, etc.
En la reunión con los delegados se indicó que existen cuatro esferas principales en las que las
divisiones operacionales deben escoger sus objetivos:  facilitar las negociaciones;  facilitar la
aplicación de los acuerdos existentes;  asistencia técnica;  y apoyo al proceso de solución dediferencias.  En el anexo 4 se presentan algunas sugerencias de objetivos para una División
operacional.Página 21
53. Los objetivos de las divisiones pueden establecerse tanto mediante un proceso de arriba abajo
como de un proceso de abajo arriba.  En el proceso de establecimiento de los objetivos y losresultados previstos de las divisiones debe consultarse al personal de la División con objeto de lograr
su compromiso y para que comprenda en qué manera su trabajo individual se ajusta a los objetivos de
la División y, en última instancia, a los de la Secretaría en su conjunto, y los apoya.
3. Resultados previstos de las divisiones
54. Los resultados previstos de las divisiones son los indicadores establecidos con antelación
que posteriormente revelan si la División ha alcanzado sus objetivos.  Responden a la siguiente
pregunta:  ¿Cómo reconoceremos que un objetivo se ha alcanzado cuando lo veamos?  En última
instancia, esto es el fundamento de la responsabilidad de las divisiones.  Actualmente, las divisiones
identifican los resultados previstos en el Proyecto de Presupuesto, pero normalmente se trata de
descripciones de actividades, servicios o funciones, y  rara vez de resultados mensurables.  El
personal directivo no ha sido capacitado para establecer los resultados previstos, pero también puedemanifestarse cierta resistencia para determinarlos en forma más susceptible de medición que ahora.Como observa un escritor, "el miedo es el principal obstáculo -en general quienes están en el frente
temen que si desarrollan indicadores, proporcionarán a aquellos ante quienes responden … armas que
estos últimos pueden usar contra ellos".
23
55. Los resultados previstos de las divisiones deben estar centrados en los clientes y orientados a
los resultados y determinarse mediante un proceso de consultas.  Debería establecerse al menos unresultado previsto para cada objetivo, si bien el núm ero global debe mantenerse al mínimo.  No deben
confundirse las intervenciones (por ejemplo, la capacitación) con los resultados previstos (nuevas
capacidades/competencias).  Los resultados previstos de las divisiones deben ser susceptibles de
medición.  Pueden ser de naturaleza cuantitativa (por ejemplo, cantidades, números, relaciones,
porcentajes, proporciones, calificaciones medias, clasificaciones, índices ponderados y no
ponderados, etc.) o cualitativa (por ejemplo, descripción de la situación, observaciones documentadas,
opiniones, descripciones predeterminadas de la calid ad, etc.).  A continuación se expone una serie de
criterios que se han recomendado como pautas aplicables para establecer los resultados previstos:
• Válido - el indicador representa directamente el resultado que está destinado a medir
• Objetivo - la definición es precisa y carece de ambigüedad con respecto a lo que ha
de medirse
• Fiable - los datos son coherentes o comparables en el tiempo
• Práctico - los datos pueden reunirse fácilmente (disponibles), dentro de los plazos
establecidos y con un costo razonable
• Útil - los datos son útiles para aprender y adoptar decisiones
• Adecuado - se usa el número mínimo de indicadores para medir el objetivo y sus
dimensiones más importantes
• Propios - los interlocutores y los interesados directos convienen en que el resultado
previsto tiene sentido
                                                     
23 Macpherson, Malcolm, " Performance Measurement in Not-For-Profit and Public-Sector
Organisations ", en Measuring Business Excellence 5.2.2001, página 13.Página 22
En los cursos de capacitación se ha utilizado convencionalmente la palabra inglesa  SMART  para
decir que los resultados deben ser:
Specific (específicos)
Measurable (mensurables)
Achievable (conseguibles)
Relevant and (pertinentes y)
Time-bound (sujetos a plazos)
En el anexo 4 figuran algunos resultados previstos que se sugieren para una División operacional.  La
forma en que pueden medirse -cómo pueden reunirse los datos- se trata en la sección IV.B.2,
Compilación de datos sobre actuación y sobre costos.
4. Estrategia y plan de trabajo de las divisiones
56. Cuando una División ha establecido sus objetivos y resultados previstos se hace necesaria una
estrategia de la División para planificar cómo habrán de alcanzarse.  La estrategia de la División es
un plan para organizar y orientar la utilización de medios e insumos (actividades, personal, dinero yotros recursos) con objeto de alcanzar los resultados finales (objetivos y resultados previstos).  No se
propone que se exija a las divisiones que articulen formalmente sus estrategias en el Proyecto de
Presupuesto, aunque podrían hacer referencia a elementos estratégicos en la parte de ese documento
titulada Antecedentes (véase el párrafo siguiente).  En el anexo 5 figura un ejemplo de la forma que
podría adoptar la parte del Proyecto de Presupuesto correspondiente a una División si en el futuro seoptara por un sistema de gestión basada en los resultados.
57. La sección Antecedentes del Proyecto de Presupuesto contenía normalmente diversos
materiales, incluidos los deberes, responsabilidades y funciones de la División, pautas importantes
que estaba siguiendo, algunos elementos estratégicos, cuestiones importantes, retos, etc.  Se sugiere
que, limitándose la longitud del texto, se dé a las divisiones flexibilidad suficiente para destacar en esasección elementos que a su juicio son importantes.  No obstante, se recomienda que entre ellos se
incluya alguna indicación de elementos estratégicos , así como una indicación de cualesquiera factores
externos ajenos al control de la División que pudieran afectar positiva o negativamente a la
consecución de sus objetivos y resultados previstos.
58. Se recomienda que el Proyecto de Presupuesto contenga también el plan de trabajo de la
División.  El plan de trabajo regula la asignación de actividades, dinero, personal y otros recursos
necesarios para alcanzar los objetivos y resultados previstos.  Con arreglo a la disposición habitual del
Proyecto de Presupuesto, el plan de trabajo tiene dos componentes:  las actividades principales y los
recursos (dotación de personal y presupuesto).  Véase también el anexo 5.
59. Las actividades principales son los servicios o productos proporcionados, con independencia
de los beneficios que se deriven de esas actividades.  Para preservar la simplicidad del sistema, no es
preciso que cada una de las actividades guarde relación con un objetivo o resultado previsto
específico;  algunas pueden apoyar a más de uno de ellos.  Las actividades pueden consistir en la
preparación de un informe, la celebración de un seminario, la prestación de servicios de
asesoramiento, la prestación de servicios a una reunión, etc.  Para poderse realizar, las actividades
requieren aportaciones en forma de personal y otros recursos.  Los recursos a los que se hace
referencia en el Proyecto de Presupuesto tienen dos secciones:  la Dotación de personal de la
División - el número de directores y otros miembros del personal, y el Presupuesto de la División -
los costos del personal, los costos administrativos y otros costos que representan el presupuesto total
de la División.  Como parte del plan de trabajo, se recomienda que la División estime al comienzo del
ejercicio presupuestario el porcentaje de recursos que se tiene intención de asignar a cada uno de
los objetivos para procurar alcanzarlos.Página 23
60. También se recomienda que en la fase de preparación de la propuesta de presupuesto de la
División (que contiene los componentes arriba descri tos que posteriormente se reflejan en el Proyecto
de Presupuesto) se pida a los Dir ectores de División que hagan una predicción de las mejoras de la
productividad y la calidad que a su juicio pueden conseguirse, ya sea en su propia División o en
otras secciones de la Secretaría, que adoptaría la forma de una indicación de las medidas que la
División prevé aplicar durante el ejercicio presupuestario con objeto de actuar con eficiencia,
aumentar la productividad o mejorar la calidad o de cualesquiera sugerencias a esos efectos
sobre esferas ajenas al control o la influencia de la División .  Éstas no se reflejarían en el Proyecto
de Presupuesto, pero figurarían en los formularios para proyectos de presupuesto presentados y serían
analizadas por la Unidad de Análisis de los Recursos y de los Resultados (véase a ese respecto la
sección IV.C.4, Captación de las mejoras de la productividad y la calidad, y la sección VIII, Función
de análisis de los recursos y de los resultados.
5. Gestión de la actuación profesional
61. Conviene aquí poner brevemente de manifiesto la vinculación entre el  Sistema de Gestión
de la Actuación Profesional y el sistema, más amplio, de gestión basada en los resultados.
Recientemente, la Secretaría ha puesto en funciona miento un nuevo sistema de gestión de la actuación
profesional que incluye un sistema de Evaluación de la Actuación Profesional y está respaldado por
un Sistema de Restricciones por Actuación Profesional .  Este nuevo sistema se adaptaría
perfectamente a cualquier nuevo sistema de gestión basada en los resultados.  Una de las finalidadesexpresas del nuevo sistema de gestión de la actuación profesional es el establecimiento de objetivos
para cada miembro del personal "en el contexto de las metas de la División y de la Organización".  Se
pide al gestor (funcionario supervisor) que describa las funciones y objetivos del miembro del
personal durante el período de calificación, junto con los objetivos de trabajo específicos acordados
entre el funcionario supervisor y el miembro del personal, y se responsabiliza a los miembros delpersonal de los resultados, contrastándolos con criterios de actuación profesional específicos
establecidos previamente.
24
6. Aprobación del programa y el presupuesto y audiencia presupuestaria
62. La última fase de la planificación y presupuestación estratégicas de programas es el proceso
de Aprobación de programas y presupuestos .  Se recomienda que, como parte del proceso de
establecimiento de las propuestas finales de la Secretaría sobre los objetivos, los resultados previstos,
los niveles de recursos, etc., se instituya una Audiencia Presupuestaria .  Los Directores de División
han hecho saber al consultor, en el curso del presente examen, que una vez presentadas sus propuestas
presupuestarias se recibe poca o ninguna información sobre éstas hasta que el presupuesto de la
División ha sido aprobado por el Comité de Asuntos Presupuestarios y el Consejo General, de lo quese informa oficialmente muchos meses después y al Director de la División.  Los Directores sienten
que se les excluye del proceso que establece sus propios presupuestos y que sus opiniones no son bien
acogidas.  Los dueños del sistema, por su parte, consideran que los Directores de División no obran
con prudencia al hacer sus propuestas, en las que pi den aumentos poco realistas - "no hay límites".  El
proceso actual, tal como está estructurado, no contribuye a la comprensión mutua ni al compromiso
del personal directivo de las divisiones.
63. Se proponen las siguientes medidas para que el  proceso sea más transparente.  Los Directores
de División prepararían el programa de su División (incluidos los objetivos y los resultados previstos)
y sus propuestas presupuestarias y las examinarían con sus respectivos Directores Generales
Adjuntos, introduciendo las revisiones necesarias.  Una vez recibido todo ello, la Unidad de Análisis
de los Recursos y de los Resultados (para los elementos relativos al programa) y la Sección de
Presupuesto y Control de la DASG (para los elementos presupuestarios) prepararían conjuntamente
                                                     
24 Organización Mundial del Comercio, Manual, Evaluación de la Actuación Profesional, División de
Personal, enero de 2001.Página 24
una breve nota en la que se criticarían tanto los elementos relativos al programa como los elementos
presupuestarios.  La nota, que se presentaría al Director General Adjunto y al Director de la División,sería breve, una o dos páginas, y en ella se expondrían sucintamente los motivos por los que
determinadas propuestas no se habían aceptado y debían modificarse.
64. Seguidamente tendría lugar una Audiencia Presupuestaria.  La presidiría el Director General
Adjunto encargado de la administración, y participarían en ella el personal de la DASG, el Director de
la División y el Director General Adjunto pertinente.  Se daría oportunidad al Director de la División
para que expusiera brevemente la reacción de ésta ante la nota crítica, y quienes la hubieran preparado
tendrían oportunidad de replicar.  Tras un breve debate, la reunión finalizaría.  Posteriormente, los
dueños del sistema tomarían decisiones sobre las propuestas que finalmente se harían al Comité de
Asuntos Presupuestarios (como ahora ocurre) una vez recogida y compilada toda la información de
todas las audiencias.  Esto no atribuiría a un Director de División la responsabilidad de adoptar una
decisión sobre las propuestas relativas a la División, pero al menos ofrecería la oportunidad de actuar
con mayor transparencia, comprender mejor las opiniones de ambas partes y potenciar la aportaciónde los Directores de División al proceso.
65. Antes de concluir esta sección es importante poner de relieve que  todas las funciones de la
Secretaría, con independencia de su fuente de financiación, deberían estar sujetas al mismo sistema de
gestión basada en los resultados.  No tendría sentido establecer un sistema de gestión separado para
determinadas actividades simplemente porque su fuente de financiación es distinta.  Sólo un enfoque
refundido aportará sinergia y esfuerzos coordinados que desemboquen en un nivel global de actuación
profesional más elevado.  Por consiguiente, con arreglo a este criterio, el nuevo Proyecto de
Presupuesto incluiría elementos relativos a los programas y elementos relativos a los recursos para
actividades financiadas por el presupuesto ordinario y por el Fondo Fiduciario Global del Programa
de Doha para el Desarrollo.
B. APLICACIÓN Y VIGILANCIA
66. La finalidad de la fase de aplicación y vigilancia de la gestión basada en los resultados es
asegurarse de que se ha establecido la autoridad para la adopción de decisiones necesarias para la
aplicación;  reunir en el curso de la aplicación datos pertinentes sobre actuación y costos que
posteriormente permitan evaluar la actuación;  y comprobar, mediado el proceso, si se estáprogresando debidamente hacia la consecución de los objetivos.  La vigilancia ayuda a garantizar la
responsabilización.  No se recomienda que se centre en el seguimiento de aportaciones como las
actividades o los productos, sino en los resultados y el costo de éstos
.  Un escritor previene contra la
aplicación de una "mentalidad de auditoría" durante la vigilancia, ya que ello "podría, curiosamente,desplazar de nuevo la atención hacia los productos, que pueden conseguirse más fácilmente yatribuirse a las actividades del organismo, y para los que es fácil reunir datos correspondientes a
períodos anuales".
25
1. Equiparación de la responsabilización del personal directivo con la autoridad para
adoptar decisiones
67. Tanto los documentos examinados como las organizaciones visitadas ponen de manifiesto la
importancia que tiene la equiparación de la responsabilización del personal directivo con la
autoridad para adoptar decisiones necesarias para alcanzar los objetivos y los resultados previstos.
Si se ha de responsabilizar al personal directivo de los resultados de su gestión, es preciso darle la
flexibilidad necesaria para administrar los medios que permitan alcanzar esos objetivos.  No puede
hacérsele responsable tanto de los objetivos como de una lista de actividades.  La única finalidad de
estas últimas es mostrar cómo se tiene intención de alcanzar los objetivos.  Abstenerse de dar la
                                                     
25 Op. cit. , "Results Based Management in the Developm ent Co-operation Agencies:  A Review of
Experience.  Executive Summary ", Annette Binnendijk, página 16.Página 25
flexibilidad necesaria ofrece una excusa muy cómoda:  nuestros objetivos/resultados previstos no se
alcanzaron porque no tuvimos la libertad de acción necesaria para ello.  En consecuencia, la atencióndebe desplazarse del control de los procesos  a la responsabilidad por los resultados .
68. Por consiguiente, el personal directivo debe estar capacitado para movilizar recursos dentro
de las líneas presupuestarias sin sobrepasar los límites monetarios globales, utilizar los recursos
destinados al personal para contratar a varios funcionarios/consultores supernumerarios en lugar de un
funcionario de plantilla, y aplicar libremente sus planes de trabajo modificando las actividades a mitaddel ejercicio si considera que ello contribuiría a alcanzar mejores resultados.  No se le debe decir
cuánto dinero ha de gastar en una actividad dada.  Los controles de los procesos, como los
procedimientos para autorizar los gastos, los formularios utilizados, etc., deben mantenerse al nivel
mínimo imprescindible.  Como se ha indicado anteriormente, "al ser mayor la responsabilidad de los
directores de los programas, deben estar habilitados para ejercer efectivamente esa responsabilidad".
26
La impresión del consultor es que en la OMC los controles de los procesos son ya mínimos, y que yase ha delegado a los Directores de División la autoridad necesaria para adoptar decisiones.  Sinembargo, el personal directivo superior debe comprobar esto último antes de la aplicación.
2. Compilación de datos sobre actuación y sobre costos
69. Durante la aplicación es necesario compilar datos sobre actuación y costos .  La
compilación de datos sobre la actuación es necesaria para poder juzgar, mientras el trabajo avanza, si
se progresa hacia la consecución de los objetivos, y, al final del ejercicio presupuestario, si losobjetivos se han logrado.  La compilación de datos sobre costos es necesaria para que el personal
directivo tenga conocimiento de la relación entre el costo de las actividades, el personal y otros
recursos y los resultados que merced a la inversión se hayan conseguido o no.  De ese modo puede
realizarse algún análisis de costo/beneficio.  En los siguientes párrafos se hacen recomendaciones
sobre la manera de compilar ambos tipos de datos.
70. Datos sobre la actuación - Tanto los datos cuantitativos como los cualitativos son
importantes para medir la actuación.  La compilación de datos cuantitativos sobre la actuación (por
ejemplo, el número de páginas de documentos traducidas, el tiempo dedicado a la tramitación de las
prestaciones del personal, el número de encargados de formular políticas a nivel nacional
informados/capacitados en una esfera comercial específica, etc.) es relativamente sencilla, ya que porlo general se dispone de esa información.  En el contexto de la OMC planteará dificultades la
compilación de datos cualitativos sobre la actuación, y especialmente la compilación de datos sobre la
calidad de la actuación de las divisiones por lo que respecta a la facilitación del debate y el consenso
de los Miembros en el proceso de negociación.
71. En términos generales, se recomienda que la Secretaría empiece a obtener en forma
estructurada retroinformación de los clientes sobre si consideran o no que los objetivos se han
alcanzado.  Especialmente, en lo tocante al proceso de negociación, se propone que las divisiones
recaben información de los delegados sobre su actuación por lo que respecta a la facilitación de las
reuniones.  La UNCTAD, por ejemplo, distribuye cuestionarios a las autoridades nacionales para que
éstas evalúen la calidad de las publicaciones de la Secretaría de la Conferencia.  Se pide a las
autoridades nacionales que clasifiquen la calidad de la publicación con arreglo a diversos parámetros,
como originalidad, riqueza de información, informaci ón actualizada, exactitud técnica, exhaustividad
de la cobertura, etc.  Esto se utiliza para evaluar la actuación de la Secretaría contrastándola con el
"indicador" (resultado previsto) titulado "Confirmación por los Estados Miembros … de que los
correspondientes estudios y análisis de la UNCTAD han contribuido a fomentar el debate
                                                     
26 Op. cit. , "Presupuestación basada en los resultados",  informe del Secretario General, párrafo 81.Página 26
intergubernamental y el consenso".27 También tiene por objeto recabar las opiniones de las
delegaciones y de otros participantes sobre la actuación de la Secretaría en sus reuniones.
72. La compilación de datos cualitativos sobre la actuación de una División para "facilitar el
debate intergubernamental y el consenso" en las reuniones (véase el ejemplo de objetivo de una
División que figura en el anexo 5) y obtener "confirmación de los delegados de que los estudios y el
asesoramiento de la División han contribuido positivamente al consenso" (véase el ejemplo de
resultado previsto en el anexo 5) podría simplificarse mediante el uso de una breve Hoja de
Evaluación de la Facilitación , de una o dos páginas, que cumplimentaría el Presidente del Comité.
Se evaluarían tanto el contenido como la facilitación del proceso.  La atención se centraría en la
calidad de la actuación, no en el tiempo que ésta había requerido, ya que eso es algo que sólo el
Director de la División podría evaluar (véase la sección siguiente, relativa a los datos sobre costos).
Más abajo se exponen algunos ejemplos de las preguntas que podrían formularse;  la Secretaría
tendría que determinar las que en definitiva se harían:
• Contenido:  ¿Se plantearon todas las cuestiones?  ¿Tuvo el asesoramiento un elevado
nivel técnico?  ¿Actuó debidamente la Secretaría al proporcionar el asesoramiento/la
información solicitados?  ¿Fue el asesoramiento objetivo y neutral y, cuando era
necesario, discreto?  ¿Se preservó la confidencialidad?  ¿Se trataron de manera
sensible las cuestiones sensibles?  ¿Se hicieron sugerencias constructivas -al
Presidente y a los delegados- para superar los obstáculos que se plantearon?  ¿Se
elaboraron actas de gran calidad -objetivas, fiables, sustantivas y concretas?  ¿Eran degran calidad las notas del Presidente?, etc.
• Proceso:  ¿Se organizó bien la reunión?  ¿Se preparó un buen proyecto de programa?
¿Se distribuyeron los documentos lo antes posible?  ¿Se distribuyeron las actas dentro
de un plazo prudencial?, etc.
73. Antes de cumplimentar la hoja de evaluación, el Presidente podría recabar las opiniones de
algunos de los delegados asistentes a las reuniones.  La finalidad sería obtener una muestrarepresentativa que incluyera a delegados que hubieran recibido asistencia de la División, aunque no
fueran miembros de las delegaciones que habían intervenido más en el debate.  El Director de la
División podría sugerir al Presidente qué delegados podrían incluirse en la muestra, pero incumbiría al
Presidente determinar su composición.  Esta sería una de las funciones que el Presidente podría
realizar no a título personal, sino ex oficio .
74. Datos sobre costos - Algunos datos sobre costos, como los datos financieros sobre gastos y
tiempo dedicados a la prestación de asistencia técnica ya están compilados.  Se recomienda que
durante la aplicación, la cuantía de los recursos de la División dedicada a la consecución de cada uno
de los objetivos se compile trimestralmente.  Como la mayor parte de los recursos de la mayoría de las
divisiones son recursos de personal, esto podría hacerse si cada miembro del personal de la Divisióncumplimentara cada trimestre una Hoja de Tiempo Asignado de una página en la que se indicara el
porcentaje de tiempo dedicado en los últimos tres meses a cada uno de los objetivos de la División.
El miembro del personal tendría que asignar sencillamente una proporción del 100 por ciento de su
tiempo a cada uno de los cuatro o cinco objetivos de la División.  Se apercibiría por anticipado al
personal de la necesidad de cumplimentar esas hojas para que tuvieran presente la manera en que el
tiempo que dedican a la aplicación guarda relación con cada objetivo, o tomaran notas con esa
finalidad.
75. El Director de la División compilaría esas hojas y elaboraría un resumen de una página con
una contabilidad refundida del tiempo empleado por el personal, introduciendo ajustes si estimara que
el personal no había registrado su tiempo con exactitud.  A ello se añadiría una asignación de los
                                                     
27 Ibid. , Adición A/54/456/Add.2, página 16.Página 27
demás recursos -misiones, personal supernumerario, material (que podrían prorratearse de
conformidad con el tiempo dedicado por el personal a cada objetivo) con arreglo a cada uno de losobjetivos.  El Director de la División enviaría una copia de esas hojas a la Unidad de Análisis de los
Recursos y de los Resultados.
76. El Director de la División utilizaría la información, junto con los datos sobre actuación
recogidos (véanse los párrafos anteriores), para preparar el Informe sobre objetivos y gastos de la
División al final del ejercicio presupuestario.  Para ajustar el plan de trabajo, asignar recursos durante
el período presupuestario y planificar mejor durante el siguiente período sería conveniente comparar
la cantidad de recursos que al comienzo del ejercicio presupuestario el Director estimó que sería
preciso asignar a cada objetivo (véase el párrafo 59 supra ) con los recursos realmente gastados.  El
personal directivo podría ver mejor la relación entre los costos de las actividades que se realizan y los
resultados que se alcanzan mediante ellas.  Podrían realizarse análisis de costo/beneficio para
determinar si la cantidad de recursos dedicados a un objetivo dado justifica las inversiones, habida
cuenta de su importancia.
77. Este proceso permitiría cuantificar aproximadamente los costos de cada objetivo, lo que
probablemente sería suficiente para los fines de la OMC.  No se contabilizaría, por ejemplo, el tiempo
empleado después de la jornada laboral normal de 8 horas, el tiempo perdido por vacaciones, etc.  De
conformidad con el parámetro de diseño en virtud del cual se ha de preservar la simplicidad del
sistema, no se recomienda que se establezca un sistema completo de contabilidad de los costos que
obligue a cada miembro del personal a registrar cada 15 minutos o cada hora28 el tiempo dedicado a
cada objetivo.  Un sistema de esas características desviaría mucho tiempo del personal del trabajo
específico y requeriría una inversión significativa de recursos para compilar, introducir y analizar los
datos.  A juicio del consultor, no sería compatible con los deseos de los miembros del Comité de
Asuntos Presupuestarios, expresados en respuesta a la sugerencia del auditor externo de que seestudiara la posibilidad de establecer un sistema de registro.  Los miembros indicaron que no se
oponían a la sugerencia "siempre que ello fuera eficiente en función de los costos y no impusiera
actividades burocráticas adicionales a la Organización".
29
3. Examen a mitad de año
78. Se recomienda que los Directores de División comprueben mediante un examen a mitad de
año los progresos en la aplicación.  En ese momento, los Directores estudiarían si estaban en el buen
camino para alcanzar los objetivos y resultados previstos para fines del año.  Podría cumplimentarse
una breve Hoja de examen a mitad de año de una o dos páginas.  En ella, los Directores marcarían
los objetivos para cuya consecución la División estuviera bien encaminada, pero en los casos en que
no lo estuviera se facilitaría una breve explicación (una a tres frases) de los motivos, junto con unabreve indicación de las medidas correctivas (cambio de estrategia, desviación de la asignación de
recursos, etc.) que se adoptarían desde ese moment o para emprender de nuevo el camino adecuado.
En circunstancias excepcionales (por ejemplo, en caso de circunstancias ajenas al control de la
División que impidieran alcanzar los objetivos/resultados previstos y cuyos efectos la División no
pudiera contrarrestar), los Directores podrían ser autorizados a proponer la modificación del objetivo
o del resultado previsto, o de ambos.  El personal directivo superior examinaría las modificaciones
propuestas y adoptaría una decisión.
                                                     
28 En los bufetes donde esta práctica se inició a efectos de presentar facturas a los clientes, ahora es
habitual registrar cada 6 ó 7 minutos el tiempo empleado.
29 Op. cit. , WT/BFA/56, página 2.Página 28
C. EVALUACIÓN Y RETROINFORMACIÓN
79. La evaluación y retroinformación es la última fase del ciclo de gestión basada en los
resultados antes de que éste comience de nuevo.  La evaluación de la actuación es distinta de la
vigilancia de esa actuación en el sentido de que esta última se centra principalmente en si se están
alcanzando o se han alcanzado los objetivos, mientras que la primera se centra principalmente en
explicar cómo y por qué  se han alcanzando o no se han alcanzado los objetivos.  Trata de analizar los
factores, medidas, etc. que han generado problemas o conducido al éxito, y de extraer lecciones quepuedan aplicarse en futuros ciclos.  También ofrece valiosa información en la que basar futuras
decisiones sobre la asignación de recursos en el presupuesto.  Es la base fáctica  en la que se apoyan
las decisiones del personal directivo.  Esta fase es crucial para la mejora constante del rendimiento de
la organización.  En los siguientes párrafos se describen diversos tipos de evaluaciones que deben
realizarse.
1. Evaluación Anual de la Actuación - Divisiones y organización en su conjunto
80. Divisiones - Actualmente, las divisiones presentan una "Rendición de informes por las
divisiones sobre objetivos y gastos".  Sin embargo, como ya se ha indicado en este informe (véase la
nota 17), actualmente las contribuciones suelen enumerar las actividades realizadas por la División en
vez de evaluar si se han alcanzado o no los objetivos/resultados previstos establecidos y exponer las
razones correspondientes.  Se propone que los Dire ctores de División sigan presentando esos informes
sobre objetivos y gastos, pero que éstos se centren más en los resultados que en los productos:  si los
objetivos/resultados previstos se han alcanzado o no se han alcanzado, y las razones correspondientes.
En pocas palabras, deberían ser informes sobre la evaluación de la actuación contrastada con los
objetivos establecidos.
81. La organización en su conjunto - Se recomienda que, además de las evaluaciones de las
divisiones, se realice una evaluación a nivel de la organización en su conjunto.  La evaluación
consistiría tanto en un examen de la evaluación de la propia actuación efectuada por cada una de las
divisiones como en una evaluación comparativa y refundida, a nivel de la Secretaría en su
conjunto, de los esfuerzos colectivos de las divisiones .  Se incluiría como un elemento nuevo de la
Rendición de informes por las divisiones sobre objetivos y gastos.  La nueva Unidad de Análisis de
los Recursos y de los Resultados contribuiría a elaborar este documento.  Las experienciasespecialmente exitosas, lo que podrían llamarse mejores prácticas internas, podrían ponerse de relieve
y difundirse a todas las divisiones para que las aprovecharan.  Los factores, políticas, prácticas, etc.
que influyeran en la buena o mala actuación profesional podrían reconocerse, y las tendencias
positivas o negativas podrían identificarse.  "La información sobre la actuación permite al personal
directivo estar constantemente al tanto de los resultados que se están alcanzando … y por qué … ."
30
2. Evaluaciones temáticas
82. Evaluaciones temáticas - Además de las evaluaciones "verticales" de la actuación,
contrastada con los objetivos, de una División dada, pueden realizarse evaluaciones temáticas sobre
esferas que afectan a distintas secciones de la Secretaría.  Como ejemplos podrían citarse:  la
asistencia técnica, la prestación de asesoramiento técnico al proceso de solución de diferencias, el
progreso en la aplicación de los acuerdos, etc.  Se analizaría si los objetivos establecidos en esas
esferas se están alcanzando o no, y las conclusiones se difundirían para potenciar el aprendizaje y laactuación, modificar las prácticas, etc.
                                                     
30 Op. cit. , documento de Binnendijk, página 15.Página 29
3. Evaluaciones sistémicas
83. Evaluaciones sistémicas - Las evaluaciones sistémicas guardan relación con la del propio
sistema de gestión basada en los resultados y la de los sistemas conexos y de apoyo.  ¿Son los
objetivos demasiado amplios, o demasiado reducidos, demasiados o demasiado pocos?  ¿Se ha
progresado lo bastante para que los resultados previstos sean mensurables, fiables, etc.?  ¿Es el
criterio para el establecimiento de los objetivos y los resultados previstos en distintas divisiones
coherente o aproximadamente igual de detallado?  ¿Se formulan las estrategias de las divisiones de lamanera más eficaz?  ¿Puede mejorarse la retroinformación de los clientes?  ¿Son eficaces los
formularios, las hojas de evaluación, etc.?  ¿Representa una mejora la audiencia presupuestaria?  ¿Son
suficientes, excesivos o difusos los datos sobre actuación y costos compilados durante la vigilancia?
¿Son significativas las evaluaciones contrastadas con la actuación?  ¿Se están escogiendo y aplicando
las mejores prácticas internas?  ¿Se están captando las mejoras de la productividad y la calidad?  ¿Qué
otros sistemas conexos es preciso modificar en apoyo de una mejor gestión basada en los resultados?
Éstos no son sino unos pocos de los tipos de preguntas en los que pueden centrarse los exámenessistémicos.  Cuanto más se mejore el sistema, más se mejorará la gestión de la organización.
4. Captación de las mejoras de la productividad y la calidad
84. Captación de las mejoras de la productividad y la calidad - Una de las ventajas más
importantes que ofrecería el nuevo sistema de gestión basada en los resultados sería la captación de
las mejoras de la productividad y la calidad.  Deberían analizarse los criterios, métodos, prácticas, etc.que pudieran contribuir a la eficacia, la eficiencia y la calidad y reducir el tiempo de trabajo y los
costos, e identificarse, difundirse y aplicarse los que fueran viables.  La identificación de las mejoras
podría proceder de diversas fuentes.
85. En primer lugar está la sugerencia de requerir a los Directores de División que propongan,
como base de su comunicación presupuestaria
31, ya sea medidas que la División prevé ejecutar
durante el ejercicio presupuestario y que resultarían en mejoras de productividad o calidad, ya sea
sugerencias para aplicar esas medidas en esferas ajenas al control o la influencia de la División.
También podría alentarse al personal en general a que presentara sugerencias de esa naturaleza.
Podría recompensarse al personal que hubiera identificado mejoras especialmente significativas.  Esas
sugerencias podrían recabarse, por ejemplo, cuando el Director estudia con el personal de la División
las propuestas de proyectos de la División sobre objetivos, resultados previstos y presupuesto.  Las
constataciones de las evaluaciones global, temática y sistémica serían otra fuente importante.  La
nueva Unidad de Análisis de los Recursos y de los Resultados desempeñaría una función básica en
este proceso, como se indica más adelante en este informe.
5. Exámenes de la dotación de personal
86. Exámenes de la dotación de personal - Ésta es la esfera que todos los delegados
encuestados más querían que se incluyera en un nuevo sistema de gestión basada en los resultados.
Como ya se ha indicado en este informe, una División puede alcanzar todos sus objetivos, pero eso no
revela necesariamente si sus niveles de recursos son o no adecuados.  Normalmente, los sistemas de
presupuestación basada en los resultados no facilitan información detallada sobre la idoneidad de los
niveles de recursos y la dotación de personal.  Por esos motivos, la realización de exámenes
periódicos de la dotación de personal se propone como característica adicional del nuevo sistema degestión basada en los resultados.
87. Sería conveniente realizar exámenes periódicos de la idoneidad de la dotación de personal y
los niveles de recursos de las divisiones.  Podrían hacerse para divisiones específicas, para grupos de
divisiones o para la Secretaría en su conjunto.  También podrían examinarse los recursos, la estructura
                                                     
31 Véase el párrafo 60 supra .Página 30
orgánica, las políticas, las prácticas y los procesos.  Como el principal recurso de la mayoría de las
divisiones es su personal, se los denomina exámenes de la dotación de personal, pero esos exámenespodrían también analizar otros recursos.  Al nivel más general, podrían analizar el volumen de trabajo
existente y la idoneidad de los recursos asignados  -personal, dinero, material, etc., para hacer frente a
ese volumen de trabajo-.  En exámenes más detallados podría analizarse la relación y la repercusión
de la estructura orgánica y las prácticas de gestión  en la dotación de personal y en otros niveles de
recursos.  De hecho, éste es el nivel al que se situó el último informe del consultor.
32 A un nivel de
mayor detalle aún podrían realizarse exámenes de la organización del trabajo y los procedimientos
de trabajo , incluidas cuestiones como la contratación de trabajos externos, la distribución del trabajo
en las unidades, el desarrollo del trabajo y el efecto que todo ello tiene en los niveles de recursos.
6. Consultoría interna
88. Consultoría interna - Otra característica del sistema debería ser la prestación de servicios de
consultoría interna.  Esto consiste simplemente en la prestación de servicios a los Directores de
División y otros miembros del personal directivo sobre la manera de establecer objetivos y resultadosprevistos, desarrollar estrategias, planificar el trabajo, organizar actividades, etc., para aplicar mejor el
sistema de gestión basada en los resultados.  El personal directivo debería tener la posibilidad de
disponer en la Secretaría de una unidad a la que pudiera pedir ayuda a este respecto.  Un Director de
División, por ejemplo, podría ponerse en contacto con la unidad para explicar que tras lo sucedido en
un Período de Sesiones Ministeriales es preciso revisar los objetivos, los resultados previstos o el plande trabajo de la División y pedir asistencia y asesoramiento a ese respecto.  La unidad podía también
difundir a las divisiones información valiosa sobre las lecciones aprendidas o las mejores prácticas
observadas mediante las evaluaciones.  Es importante que esto constituya una característica del nuevo
sistema, no sólo para facilitar valiosos servicios, sino también para que el sistema no tenga por
finalidad principal sancionar al personal directivo, sino prestarle ayuda.
7. El bucle de retroinformación
89. El bucle de retroinformación - Este es el paso final del ciclo de gestión basada en los
resultados.  Como ya se ha dicho, es importante que la información obtenida mediante distintos tipos
de evaluación, la captación de las mejoras de la productividad y la calidad o los exámenes de la
dotación de personal se difundan entre los Director es de División y otro personal directivo interno.
Esto es fundamental para promover el aprendizaje a fin de que cuando el siguiente ciclo comience los
objetivos y los resultados previstos puedan estar mejor orientados, las estrategias y los planes de
trabajo sean más efectivos, los informes sobre la actuación sean más profundos, etc., y, en definitiva,
para que la actuación de la Organización mejore constantemente.  Hay un lapso de tiempo inevitable
antes de que las lecciones extraídas de la evaluación puedan llevarse a la práctica en un futuro ciclo,como se explica infra , en la sección VI, sobre Vinculación con el ciclo presupuestario.
90. También es importante que las decisiones a nivel de la Organización en su conjunto se
adopten  a la luz de la información obtenida en el proceso de gestión basada en los resultados.  Si no
se adoptan decisiones de esa naturaleza, el personal directivo entenderá que los Miembros y el
personal directivo superior no atribuyen importancia al sistema, y perderá rápidamente interés y
voluntad de comprometerse.  Por tanto, la información obtenida del sistema deberá ser una de las
principales fuentes en las que se basen las decisiones sobre los programas de la Organización y laasignación de recursos dentro de la Secretaría para ejecutar esos programas.  Es interesante señalar a
ese respecto que la OIT ha llegado incluso a reorganizar la estructura de su Secretaría en consonancia
con sus objetivos principales/institucionales.
                                                     
32 "Examen estratégico de la Organización:  Estructu ra y dotación de personal de la Secretaría de la
Organización Mundial del Comercio", presentado en septiembre de 2001 en respuesta a una solicitud del Comité
de Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativos.Página 31
91. Es, por último, importante que los clientes de la Organización participen en la adopción de
esas decisiones .  La retroinformación de los Miembros es fundamental para saber si los objetivos y
los resultados previstos satisfacen sus necesidades.  Se recomienda que el nuevo Proyecto de
Presupuesto (o los nuevos Proyectos de Presupuesto) sean examinados y aprobados, como hasta la
fecha, por el Comité de Asuntos Presupuestarios y por el Consejo General.  Sin embargo, como en el
futuro el debate adquirirá un carácter cada vez más político, con inclusión de más elementos del
programa -objetivos y resultados previstos de la Secretaría de la OMC en su conjunto y de cada una
de las Divisiones- en los proyectos de presupuesto, se estima que el Consejo General querrá dedicarmás tiempo que en el pasado a este proceso.Página 32
V. SISTEMAS DE APOYO
92. Pueden identificarse diversos sistemas y procesos que apoyan directamente a un sistema de
gestión basada en los resultados.  Más abajo se explican brevemente.  También hay diversos procesos
que tienen que desarrollarse en la fase de aplicación para que la introducción del sistema tenga más
éxito.  Éstos se tratan en la sección IX, sobre Aplicación.  Hay, por último, diversos sistemas,
políticas, etc., que guardan relación con la gestión basada en los resultados y que pueden prestarle
apoyo indirecto.  Estos últimos se tratan en la sección VII, Vinculación con otros sistemas, políticas yprocesos.
● Sistemas de datos:  A lo largo del presente informe se han hecho varias sugerencias
sobre la introducción de algunos formularios sencillos o la utilización de los
formularios existentes para recoger los nuevos datos necesarios.  Esas sugerencias se
resumen a continuación:
○ una indicación del porcentaje de recursos que el Director de la División prevé
asignar a la consecución de cada uno de los objetivos de la División - en lapresentación normal del presupuesto (párrafo 59),
○ sugerencias del Director de la División para captar las mejoras de la
productividad y la calidad - en la presentación normal del presupuesto
(párrafo 60),
○ retroinformación de los Presidentes de Comités sobre la facilitación por las
divisiones de la labor de los comités - en una nueva "Hoja de Evaluación de
la Facilitación" (párrafo 72),
○ un registro trimestral del tiempo dedicado por el personal de la División a los
objetivos - en una nueva "Hoja de Tiempo Asignado" (párrafo 74),
○ la comprobación por los Directores de si se está en buen camino para
alcanzar los objetivos del año - en una nueva "Hoja de Evaluación a Mitad
de Año" (párrafo 78), y
○ una evaluación a nivel de toda la organización de la actuación, contrastada
con los objetivos, que ofrezca una evaluación comparativa refundida de los
esfuerzos de todas las divisiones - como elemento nuevo del documentosobre Rendición de informes por las divisiones sobre objetivos y gastos
(párrafo 81).
Se han hecho esfuerzos evidentes para reducir al mínimo los nuevos datos que se
consideran necesarios y los medios para compilarlos.  En ese sentido, se observa que
el consultor ya hizo en el anterior informe
33 algunas recomendaciones de
modificación de determinadas partes del cuestionario presupuestario con objeto de
obtener alguna información adicional que podría ser útil para mejorar el proceso.  El
personal directivo de la OMC tal vez desee reconsiderar las recomendaciones que
sigan siendo pertinentes después de este estudio.  Con todos los cambios propuestos,
no se espera que se necesiten nuevos sistemas de tecnología de la información para
apoyar la introducción de la gestión basada en los resultados.
                                                     
33 Ibid. , párrafos 141 y 142.Página 33
● Sistemas de contabilidad:  Algunas organizaciones han modificado o están
contemplando la posibilidad de modificar sus sistemas de contabilidad para hacerlos
más compatibles con sus sistemas de gestión/presupuestación basada en los
resultados.  La OMPI, por ejemplo, ha rediseñado su sistema de contabilidad para
aceptar la información sobre gastos por actividades.  La OMC elabora sus
presupuestos sobre la base de centros de costos, que en su mayor parte son divisiones,
si bien en las divisiones más grandes algunas unidades orgánicas más pequeñas sontambién centros de costos.  Tras estudiarlo con la Sección de Presupuesto y Control
de la DASG, no se considera necesario modificar ninguno de los actuales sistemas o
procesos de contabilidad de la OMC para apoyar la introducción de la gestión basada
en los resultados.  Sin embargo, esta cuestión podría seguir siendo objeto de examen
para determinar si en el futuro los cambios en el sistema de gestión basada en los
resultados requerirían modificaciones del sistema de contabilidad.Página 34
VI. VINCULACIÓN CON EL CICLO PRESUPUESTARIO
93. ¿Favorece el actual ciclo presupuestario de la OMC la introducción de la gestión basada en
los resultados?  En la presente sección se examinan algunos de los problemas que el ciclo actual
podría plantear, así como algunas posibles soluciones.
94. Un ciclo bienal  - Los Períodos de Sesiones Ministeriales se celebran cada dos años.  En ellos
se producen a menudo acontecimientos o se adoptan decisiones que pueden repercutir en los objetivos
y resultados previstos de la Secretaría.  Se estudió, por consiguiente, la posibilidad de pasar de un
ciclo anual a un ciclo bienal;  sin embargo, esta alternativa no se recomienda por las siguientesrazones:
● es dudoso que los Miembros favorezcan un ciclo bienal, ya que recientemente se ha
puesto de manifiesto una tendencia a vigilar el presupuesto no con menos sino con
más frecuencia.  Los delegados consultados confirmaron que los Miembros noestarían en favor de un ciclo bienal;
● el ciclo bienal de la CCI se cambió por un ciclo anual para hacerlo más compatiblecon el de la OMC.  Sería difícil que ahora la OMC optara por un ciclo bienal;
● el cambio a un ciclo bienal obligaría a modificar la Reglamentación Financiera
Detallada de la Organización.  Esto no es conveniente, ya que podría abrir
innecesariamente al debate diversas otras políticas;
● los Períodos de Sesiones Ministeriales no se celebran en las mismas fechas, por loque en ningún caso pueden adaptarse bien a un ciclo preciso basado en losresultados;  y,
● en la mayoría de las organizaciones donde el ciclo es bienal, los objetivos y losresultados previstos se establecen para un año, y en cualquier caso los EstadosMiembros quieren analizar los progresos a mitad del bienio.  Por tanto, no se ganaríagran cosa.
95. Un ciclo anual acelerado  - Actualmente, los Directores de División empiezan a preparar las
propuestas de presupuesto para el año siguiente a finales de mayo/principios de junio.  Con un nuevo
sistema de gestión basada en los resultados, este ciclo significaría que los Directores tendrían que
identificar los objetivos y los resultados establecidos y mensurables para el año siguiente en fechas en
las que aún no saben o ni siquiera tienen una idea clara de si los objetivos y resultados del año en
curso se alcanzarán, ya que llevarán menos de medio año trabajando para ello.  Para que los
Directores adquieran más experiencia en sus esfuerzos por alcanzar los objetivos y resultados yaestablecidos antes de verse obligados a identificar los del año siguiente, se recomienda que se acelere
el actual proceso anual.  Esto evitaría los problemas derivados de un ciclo bienal y es una alternativa
viable, como pone de manifiesto la experiencia del año pasado, en el que el presupuesto para 2002 se
elaboró en no más de unas pocas semanas después del Período de Sesiones Ministeriales de Doha.  Se
adjunta como anexo 6 un posible ciclo anual acelerado.  Cabe observar que la gran mayoría de losentrevistados prefieren acelerar el ciclo anual actual.  De hecho, el calendario que figura en el anexo 6se elaboró en colaboración con un grupo de delegados.
96. Es preciso poner de relieve que con independencia del ciclo adoptado, siempre habrá un
intervalo de tiempo entre el necesario para evaluar la actuación y extraer lecciones de ella tras lafinalización de un ciclo y la puesta en práctica de esas  lecciones en el ciclo siguiente.  La única forma
de evitarlo sería suspender las actividades durante el intervalo de tiempo necesario a esos efectos
antes de iniciar el nuevo ciclo, lo cual, naturalmente, sería absurdo.  En última instancia, este lapso
inevitable es una razón más para adoptar un ciclo anual, ya que las lecciones derivadas de la
evaluación pueden ponerse en práctica un año después, mientras que en un ciclo bienal esto tendríaque hacerse dos años después.Página 35
VII. VINCULACIÓN CON OTROS SISTEMAS, POLÍTICAS Y PROCESOS
97. En esta sección se identifican los sistemas, políticas y procesos que tienen efectos en la
gestión basada en los resultados.  Es importante examinarlos para asegurarse de que, lejos de
obstaculizarlo, apoyen un criterio basado en los resultados.  Los sistemas se identifican más abajo
junto con las razones para vincularlos con la gestión basada en los resultados;  sin embargo, su
examen está previsto para la Fase II de este proyecto.
A. RECOMPENSAS Y SANCIONES AL PERSONAL
98. El sistema de sanciones y mecanismos de recompensa de la Organización debería apoyar y
fomentar la gestión de la actuación profesional.  Debería alentar al personal a identificar objetivos y
resultados mensurables y a hacerse responsable de su consecución.  El sistema de Evaluación de la
Actuación Profesional ya tiene como componente un Sistema de Retribuciones por Actuación
Profesional.  Contempla el otorgamiento de recompensas por actuación satisfactoria en forma de
aumentos pensionables y aumentos no pensionables en casos de actuación excepcional.  También
prevé sanciones, como la retención de los aumentos pensionables por no haberse alcanzado losobjetivos en materia de actuación profesional.  Como el sistema de Evaluación de la Actuación
Profesional y, en particular, el Programa de Retr ibuciones por Actuación Profesional se desarrollaron
antes de introducirse la gestión basada en los resultados, conviene reexaminarlos para asegurarse de
que la apoyan plenamente y para introducir cualquier cambio necesario.  En ese sentido sería útil
estudiar si debe recompensarse de alguna manera al personal por sugerencias que hayan desembocadoen una mejora de la productividad o la calidad (véase el párrafo 85 supra ).  Finalmente, el éxito o el
fracaso en la consecución de los objetivos y los resultados previstos deben influir, como es natural, en
las decisiones sobre la asignación de recursos.  Sin embargo, hacer que esas y otras decisiones sobre
recompensas/sanciones dependan demasiado direct amente de los resultados conseguidos puede
plantear dificultades.  "Si las asignaciones de recursos (u otras recompensas y sanciones) se vinculan
con excesiva rigidez a los datos sobre la actuación profesional, podrían crearse incentivos para la
presentación de informes sesgados, ya que el personal directivo trata de presentar su actuación en la
forma más favorable posible."34
B. NOMBRAMIENTOS , ASCENSOS , TRASLADOS Y PROMOCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS DE CARRERA
99. Es preciso identificar y tener en cuenta las aptitudes (capacidad y atributos) que puedan
apoyar la gestión basada en los resultados cuando se estudie el nombramiento de candidatos y la
selección de miembros del personal para ascensos, traslados y oportunidades de progreso en la
carrera.  Esas aptitudes deben figurar en los avisos de vacante y ser parte de los criterios de selección.
Esto es aún más importante al nivel del personal directivo, ya que es éste quien influye más
significativamente en el éxito o el fracaso de la gestión basada en los resultados.  Seguidamente sedan algunos ejemplos de aptitudes utilizados por las Naciones Unidas
35 que favorecen la gestión
basada en los resultados:
Para todo el personal:
● Es concienzudo y eficiente en el cumplimiento de los compromisos, la observación de
los plazos y la consecución de resultados.
● Trabaja en colaboración con los colegas para alcanzar las metas de la Organización.
                                                     
34 Op. cit. , Binnendijk, página 4 de la Sinopsis.
35 Publicación de las Naciones Unidas:  " United Nations Competencies for the Future ".Página 36
● Comparte los méritos de los logros de un equipo y acepta la responsabilidad conjunta
por las deficiencias del equipo.
● Establece metas claras que son coherentes con las estrategias acordadas.
● Produce los resultados de los que es responsable dentro de los plazos, los costos y lasnormas de calidad prescritos.
● Identifica las necesidades de los clientes y las contrasta con soluciones adecuadas.
Más relacionadas con el personal directivo:
● Identifica cuestiones estratégicas, oportunidades y riesgos.
● Comunica claramente los vínculos entre la estrategia de la Organización y las metas
de la dependencia de trabajo.
● Es proactivo en el desarrollo de estrategias para alcanzar objetivos.
● Alienta a otros a establecer metas exigentes.
● Responsabiliza a otros de la consecución de los resultados relacionados con susesferas de responsabilidad.
● Vigila el progreso contrastándolo con puntos de referencia y plazos.
Será importante que la OMC determine las aptitudes que requiere y las aproveche en los distintos
procesos de gestión de los recursos humanos.
100. El expediente de actuación del personal en general y el personal directivo deberá tenerse en
cuenta en las decisiones relativas a los ascensos, traslados y perspectivas de progreso en la carrera.Como el sistema de gestión basada en los resultados tiene por objeto ayudar, y no sancionar, la
primera respuesta ante una actuación profesional insatisfactoria por lo que respecta a los objetivos
debería consistir en trabajar con el miembro del personal directivo/miembro del personal para
ayudarle a mejorar su actuación, prestarle toda la ayuda necesaria y darle oportunidades de
aprendizaje y progreso.  Sin embargo, en interés de la eficacia de la Organización, el fracaso reiteradoen la consecución de los objetivos tiene que tenerse en cuenta para decidir si el miembro del personal
debe seguir realizando su trabajo.  De manera análoga, podrá estudiarse la posibilidad de atribuir
mayores responsabilidades a quienes hayan actuado satisfactoriamente para la consecución de los
objetivos.  Será importante examinar las prácticas de ascenso y otras prácticas de la OMC para
asegurarse de que se tenga en cuenta la actuación profesional.
C. A
PRENDIZAJE Y PERSPECTIVAS DE CARRERA DEL PERSONAL
101. Con independencia de los considerables esfuerzos de información y capacitación que habrán
de acompañar a la introducción de la gestión basada en los resultados (examinados más abajo en la
sección IX, Aplicación), es importante establecer un programa de aprendizaje y perspectivas de
carrera del personal que apoye constantemente la gestión basada en los resultados.  Deberíanorganizarse intervenciones que ayudaran a crear una atmósfera favorable a la gestión de la actuación
en la Organización y apoyaran el desarrollo de las aptitudes necesarias.Página 37
D. DISPOSICIONES CONTRACTUALES
102. Sería conveniente examinar las actuales disposiciones contractuales para ver si favorecen la
introducción de la gestión basada en los resultados.  Podrían examinarse, entre otras, las siguientes
cuestiones:
● ¿Favorece el otorgamiento de contratos permanentes la gestión basada en losresultados y la responsabilización del personal directivo?  En caso afirmativo, ¿son
asimismo adecuadas las disposiciones que permiten obtener estabilidad en el cargo?
● ¿Ofrece suficiente flexibilidad la gama de contratos/disposiciones de empleo a los
que puede recurrir la Secretaría?  ¿Qué otras opciones podrían estudiarse, y qué
opciones actuales podrían abandonarse?  En este sentido se observa que algunos
gobiernos nacionales han instituido contratos de servicios en los que se emplea a
funcionarios ejecutivos externos para que aporten una serie de resultados previstos,
basando su remuneración en la medida en que produzcan esos resultados.
● ¿Se ha aprovechado suficientemente la contratación de personal que trabaja 10 meses
fuera de la Organización y 2 meses en la sede (tal como se aplica en la LSDD)?
● Los contratos de empleo representan una obligación financiera del empleador para elperíodo de duración del contrato.  ¿Se ha estudiado la relación que ello tiene con el
presupuesto por lo que respecta a los tipos, la cuantía y la duración de los contratos?Página 38
VIII.  LA FUNCIÓN/UNIDAD DE ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y DE LOS
RESULTADOS
A. FUNCIONES
103. En los avisos al personal de 14 de dici embre de 2001 [OFFICE(01)/110] y 18 de enero
de 2002 [OFFICE(02)/9], el Director General comuni có que se establecería una función de Análisis
de los Recursos y de los Resultados con objeto de "aumentar el grado de responsabilidad y evaluar la
eficiencia de la Secretaría de forma continua", medida que respondía "al objetivo de evaluar losresultados de la Secretaría de forma continua y facilitar el mayor recurso a una gestión por objetivos y
la presupuestación más basados en los resultados".
104. Como se indica en el presente informe, el nuevo sistema de gestión basada en los resultados
tendría muchos componentes.  Los Miembros, el personal directivo superior, los directores y el
personal desempeñarían papeles importantes en la aplicación del sistema, pero hay tres unidades
internas que tendrían que hacerse cargo de las principales funciones para apoyarlo.  El desglose de
funciones sería el siguiente:
La Sección de Recursos Humanos (DSAG) - para  los componentes de gestión de la actuación
profesional (como actualmente).
La Sección de Presupuesto y Control (DSGA) - para los componentes relacionados con el
presupuesto (como actualmente).
La Unidad de Análisis de los Recursos y de los Resultados (Unidad ARR) - para los
componentes relacionados con los programas, incluidos la planificación estratégica de
programas, el establecimiento de objetivos, la vigilancia de la aplicación de los programas y
la evaluación de la actuación a la luz de los objetivos (es decir, la mayoría de los elementos
nuevos).
Las funciones de la Unidad ARR se describen detalladamente en las diversas secciones del presente
informe.  En el anexo 7 figura un resumen de la relación de funciones de la Unidad.
B. ESTRUCTURA
105. Sobre la base de las funciones que ha de desempeñar y teniendo en cuenta aspectos
relacionados con los costos y los deseos del personal directivo y los delegados de reducir los trámites
burocráticos y los costos, se prevé que la Unidad ARR necesitará un personal permanente compuestopor un director, un profesional y un funcionario de apoyo, así como algunos recursos adicionales para
personal supernumerario.  Aunque será preciso examin ar la clasificación de los puestos, se prevé que
el director sea de grado 12 u 11, debido no sólo al nivel del trabajo que ha de realizar, sino también a
la necesidad de darle una categoría comparable a la de otros directores para que pueda defender y
aplicar el nuevo sistema.  Para el puesto profesional parece apropiado un grado 10 ó 9.  Comofuncionario de apoyo probablemente se requeriría un ayudante administrativo superior, ya que no sólo
prestaría servicios de secretaría, sino que también apoyaría la administración del nuevo sistema.
106. Una vez establecido y puesto en funcionamiento el sistema, el personal de plantilla debería
poder hacerse cargo de todas las funciones, salvo la realización de exámenes de la dotación de
personal, que puede representar una inversión significativa de tiempo/recursos adicionales.  Para
desempeñar esa función se prevé la asignación de recursos para personal supernumerario.  Aparte de
que la Unidad no dispondría de recursos suficientes para realizar los exámenes de la dotación depersonal, el que los exámenes de ese tipo sean realizados por especialistas ajenos a la Secretaría no
deja de tener ciertas ventajas.  Además de esa base de recursos, la Unidad debería estar facultada parapedir de vez en cuando, en los períodos de más trabajo, ayuda a otras divisiones de la Secretaría,
como Administración y Servicios Generales, Estadística, etc.  Sin embargo, es indudable que en elPágina 39
primero o los primeros dos años de aplicación de la gestión basada en los resultados la Unidad tendrá
que reforzarse con uno o dos miembros del personal mediante adscripción de otras dependencias de laSecretaría.  Por último, se necesitarán recursos para apoyar inversiones significativas en información
y capacitación al introducir el sistema.  Incumbe al personal directivo determinar si esos recursos
deben integrarse en esa Unidad o en alguna otra parte (por ejemplo, la Sección de Recursos
Humanos).
C. R
ELACIONES DE DEPENDENCIA
107. Se propone que la Unidad de Análisis de los Recursos y de los Resultados dependa
directamente del Director General, y que su trabajo sea examinado por el Director General y por el
Director General Adjunto a cargo de la Administración.  Como la Unidad realizará evaluaciones de la
actuación de todas las unidades de la Secretaría, sería más adecuado que dependiera directamente del
Director General, no sólo para velar por su independencia y objetividad en el desempeño de sus
funciones, sino también para que parezca totalmente independiente y objetiva.  Buena parte de su
trabajo tendrá que coordinarse y refundirse con el de  la Sección de Presupuesto y Control de la DASG
(por ejemplo, preparación conjunta del Proyecto de Presupuesto y el documento de Rendición de
informes por las divisiones sobre objetivos y gastos, organización de la Audiencia Presupuestaria y el
Examen a Mitad de Año, etc.).  Sin embargo, el Gabinete del Director General no dispone de personal
suficiente para ello.  Por ese motivo se propone que esas funciones se encomienden al Director
General Adjunto a cargo de la Administración.
108. Se recomienda asimismo que el personal directivo superior participe en el proceso de gestión
basada en los resultados.  Como se explica en el presente informe, se prevé que los Directores
Generales Adjuntos participen en el examen, la aprobación y la vigilancia de la consecución de
objetivos en sus sectores.  Se sugiere, además, que se encomiende al Comité del Personal Directivo
Superior el examen global y la vigilancia de todos los aspectos de la aplicación de la gestión basadaen los resultados en la Secretaría.  Ello incluiría, entre otras cosas, el examen del Proyecto de
Presupuesto y el análisis de los informes de evaluación y los exámenes de la dotación de personal
preparados por la Unidad ARR.
109. Por lo que respecta a la relación entre la División de Cooperación Técnica (DCT) y la nueva
Unidad de Análisis de los Recursos y de los Resultados, hay dos alternativas:  que sigan siendounidades independientes o que se refundan.  Los argu mentos en favor y en contra son los siguientes:
En favor de la independencia
● La DCT tiene una orientación horizontal que afecta a diversos sectores de la
Organización (examen y evaluación de la asistencia técnica) mientras que la
Unidad ARR tendría fundamentalmente una orientación vertical (examen de laactuación de las divisiones a la luz de los objetivos).
● La DCT trabaja con un presupuesto separado (el Fondo Fiduciario Global delPrograma de Doha para el Desarrollo) del de la Unidad ARR (presupuesto ordinario).
● La labor de la DCT es examinada por el Comité de Comercio y Desarrollo, mientrasque la labor de la Unidad ARR sería examinada por el Comité de Asuntos
Presupuestarios.
● Los "clientes" de la DCT son principalmente los países en desarrollo, mientras que
los clientes de la Unidad ARR son principalmente los mayores contribuyentes.Página 40
En favor de la fusión
● Las funciones son prácticamente las mismas, ya que ambas dependencias se ocupan
de vigilar que los objetivos se alcancen, de realizar evaluaciones de la actuación a la
luz de los objetivos, etc.  Además, la Unidad ARR en cualquier caso participaría en
otros exámenes horizontales de distintos sectores de la Organización que no afectan ala cooperación técnica (por ejemplo, el funcionamiento del proceso de solución dediferencias, el progreso en la aplicación de los acuerdos, etc.).
● Todos los programas deberían ser parte del nuevo sistema de gestión basada en losresultados, con independencia de su fuente de financiación, a fin de garantizar lacoordinación y la sinergia.
● La labor de ambas unidades afecta a determinadas cuestiones de política delprograma, y el Comité de Asuntos Presupuestarios sin duda se interesará por ambasesferas.
● Si las unidades se separaran, sus funciones se superpondrían, por ejemplo al evaluarla consecución de los objetivos de asistencia técnica de las divisiones;  tambiénpodrían aplicarse distintos criterios para medir y evaluar la actuación, lo queconfundiría al personal directivo de las divisiones.
● La fusión necesitaría menos recursos.
110. Aunque ambas alternativas son defendibles, en última instancia el consultor apoya la fusión
de las dos unidades.  Ello se debe a que los argumentos a favor de la fusión son más convincentes que
los esgrimidos en favor de la separación, y a que la abrumadora mayoría de los consultados a todos
los niveles se mostraron en favor de la fusión.  Los delegados insistieron especialmente en ello.  Con
la dotación de personal y los niveles de recursos y otros arreglos propuestos en la sección relativa a la
Estructura supra , no es previsible que se necesite personal adicional para desempeñar las funciones de
examen de la asistencia técnica, siempre que los créditos para personal supernumerario asignadossean suficientes.
D. A
PTITUDES NECESARIAS
111. Es importante que el personal de la Unidad ARR,  y en particular el Director y el funcionario
profesional tengan, entre los dos, las aptitudes necesarias para desempeñar las funciones de la unidad.
Serían, entre otras, las siguientes:
● Aptitud para administrar un sistema de gestión/presupuestación basada en losresultados que incluya el establecimiento de objetivos orientados a logros concretos yresultados previstos mensurables.
● Aptitud para la elaboración, la aplicación, la vigilancia y la evaluación de programas.
● Conocimiento de la labor de la OMC, en particular por lo que respecta al comercio.
● Gran capacidad de promoción, consulta y comunicación.
● Capacidad para aplicar teorías, técnicas y prácticas de manera eficaz mediante laelaboración de directrices, instrumentos y material de formación.
● Capacidad para organizar y dirigir intervenciones de enseñanza y perfeccionamiento.
● Gran capacidad de organización, análisis y redacción y para utilizar la tecnología dela información.Página 41
112. Tal vez no sea posible encontrar entre el personal de la OMC tanto un Director como un
funcionario profesional que tengan todas esas ap titudes.  En ese caso, pueden buscarse algunas
combinaciones:  un Director interno con conocimiento de la OMC y un profesional de fuera de la
Organización con mucha experiencia en fomento y aplic ación de la gestión basada en los resultados, o
un Director de fuera de la Organización con expe riencia en gestión basada en los resultados y un
profesional de la OMC con suficiente experienci a en la Organización, procedente de una de las
divisiones técnicas/operacionales.  En este último caso, el puesto profesional podría cubrirse mediante
la adscripción, por rotación bienal, de un miembro del personal de una División operacional.  En el
anexo 8 se adjunta un proyecto de descripción del puesto de Director de la Unidad de Análisis de los
Recursos y de los Resultados.Página 42
IX. APLICACIÓN
113. La gestión basada en los resultados es un sistema de gestión, no simplemente una manera de
presentar un presupuesto.  El éxito en la aplicación de las propuestas que figuran en el presente
informe requiere un importante cambio orgánico, y es propio de la naturaleza humana oponerse al
cambio, a menudo con firmeza.  Como ya se ha indicado, el proceso será largo y difícil, y pasaránentre cinco y diez años antes de que puedan recogerse frutos significativos.  La manera en que se
enfoque la aplicación influirá mucho en el éxito o el fracaso.  En la presente sección se hacen algunassugerencias para facilitar el proceso de aplicación.
A. A
PROVECHAMIENTO DE LAS LECCIONES APRENDIDAS
114. En el curso de las conversaciones con otras organizaciones que tienen experiencia en
aplicación de la gestión basada en los resultados y al pasar revista a partes de la documentación
pertinente se han aprendido algunas lecciones.  Al estructurar los diversos componentes del sistema
propuesto, el consultor ha tratado de tener sistemáticamente en cuenta las lecciones pertinentes;  por
consiguiente, éstas no se repiten aquí.  Sin embargo, seguidamente se exponen varias leccionesaprendidas por lo que respecta a la fase de aplicación de la gestión basada en los resultados que son
pertinentes para la OMC:
● El liderazgo es fundamental:  sin el pronunciado interés, el impulso y la participación
del personal directivo superior de la OMC es improbable que la gestión basada en losresultados pueda institucionalizarse ampliamente.  "Los líderes pueden enviar a supersonal claros mensajes de apoyo a la gestión basada en los resultados pronunciando
discursos, distribuyendo avisos a nivel de todo el organismo, participando en talleres
orientados a la gestión basada en los resultados, prestando apoyo presupuestario
adecuado, etc."
36
● La participación de los Miembros es fundamental:  el Comité de Asuntos
Presupuestarios y el Consejo General tendrán que mostrar un gran interés por lagestión basada en los resultados y participar activamente en la formulación de
objetivos, el examen de la actuación a la luz de los objetivos, etc.  Los directores no
se convencerán de la importancia del sistema si los Miembros no lo apoyan.
(Por ejemplo:  la importancia de establecer objetivos para satisfacer las necesidadesde los Miembros, si los Miembros muestran poco interés por examinarlos.)
● Crear un sentido de propiedad mediante la participación:  para generar compromiso,
es necesario que los directores y el personal participen en el establecimiento no sólo
de los objetivos de las divisiones, sino también de los de la organización en su
conjunto, así como de resultados previstos mensurables, en actividades deplanificación estratégica, en la determinación de los procedimientos para compilar
datos sobre actuación, en el proceso de evaluación de la actuación a la luz de los
objetivos, etc.
● Presentar el nuevo sistema como una ayuda para la gestión:  ya hay entre los
directores bastante resistencia a la introducción de la gestión basada en los resultados.
Si se da a entender que la finalidad del sistema es controlarlos y sancionarlos hay
pocas esperanzas de éxito.  En lugar de ello, la atención debe centrarse en laintroducción de un sistema que ayude a la organización y a los directores a gestionar
mejor.
                                                     
36 Binnendijk, página 23 de la Sinopsis.Página 43
● Asignar tiempo y recursos suficientes:  "Se necesita tiempo para elaborar planes
estratégicos, para controlar datos sobre resultados durante un tiempo suficiente para
establecer tendencias y determinar la actuación a la luz de las metas, y para crear
nuevos procesos orgánicos de adopción de decisiones y presentación de informes en
los que se utilicen los datos sobre la actuación."37  Sin una inversión suficiente de
recursos la reforma no tendrá éxito.  (En la sección VIII.C, Inversión de recursos, se
hace también referencia a los recursos.)
● Dar instrucciones claras en el curso de la aplicación:  los nuevos procedimientos,
prácticas y políticas operacionales, así como las declaraciones sobre funciones yresponsabilidades -quién/qué unidad es competente para cada cosa- tienen que
exponerse claramente y con antelación.
● Velar por la existencia de mecanismos de apoyo suficientes:  la Unidad ARR tendrá
que dar orientación y proporcionar instrumentos, ejemplos, asesoramiento y
asistencia al personal directivo para ayudarle a aplicar el sistema.
● Ofrecer información y capacitación suficientes:  ésta es tal vez la aportación más
importante para el éxito, ya que la aplicación del sistema entraña un cambiosignificativo de perspectivas orgánicas.  Inicialmente deberán hacerse grandes
inversiones en aprendizaje y desarrollo mediante talleres y programas de formación
para todos los Directores de División y sesiones de información y capacitación paratodos los miembros del personal.  El personal directivo superior debe participar en
ellas.  Además de las sesiones de información/capacitación ordinarias, sería
extremadamente útil organizar talleres de carácter práctico en los que los directores
determinarían objetivos en colaboración con los instructores.  Las intervenciones de
capacitación y desarrollo tendrán que continuar mientras el sistema se siga aplicandopara orientar al nuevo personal directivo y mejorar constantemente los criterios, las
técnicas, etc.
B. P
ROBLEMAS ESPECIALES PARA LA OMC
115. La aplicación de la presupuestación basada en los resultados plantea una serie de problemas
especiales en la OMC.  Uno de los más significativos se ha abordado en el cuerpo del presenteinforme.  Se trata del  establecimiento de objetivos orientados a los resultados y resultados previstos
mensurables  en el contexto del trabajo especializado de la OMC, y especialmente en el del trabajo de
las divisiones operacionales para facilitar el proceso de negociación.
116. También representará un reto la superación de los efectos que la frecuente renovación del
personal directivo superior  (el Director General y los Directores Generales Adjuntos) puede tener en
la aplicación y el seguimiento de la gestión basada en los resultados.  Si el personal directivo superior
modifica significativa o reiteradamente los objetivos y estrategias cada dos o tres años, será difícil no
sólo alcanzar esos objetivos, sino también mantener  el compromiso de los Directores de División y
otros miembros del personal con el nuevo sistema.
117. Como se indicó en el anterior informe del consultor
38, el  actual agrupamiento de divisiones
bajo DGA  no se basa en criterios funcionales o procedimientos de trabajo.  Esto hace que la
coordinación y orientación normativa sea más difícil y que, cuando es posible, resulte menossignificativa.  También dificulta más la formulación de estrategias y el establecimiento de objetivos y
                                                     
37 Binnendijk, página 23 de la Sinopsis.
38 Examen estratégico de la Organización:  Estructu ra y dotación de personal de la Secretaría de la
Organización Mundial del Comercio, párrafo 20.Página 44
resultados previstos, así como su vigilancia y evaluación, y no permite crear posible sinergias.  Si las
divisiones no se agrupan bajo los Directores Genera les Adjuntos sobre la base de criterios funcionales
o procedimientos de trabajo, como se recomienda en el anterior informe, el superar las dificultades
impuestas por la actual estructura será uno de los principales problemas.
C. APLICACIÓN GRADUAL
118. Como ya se ha explicado en el presente informe, no será posible consolidar plenamente la
gestión basada en los resultados en los primeros años de aplicación.  Podría estudiarse la posibilidadde establecer metas progresivas para la aplicación del sistema.  Todas las organizaciones visitadas
indicaron que estaban procediendo de ese modo.  Seguidamente se sugiere una forma de aplicación
gradual del nuevo sistema:
Primera etapa (ciclo del primer año) - Llegar a un acuerdo sobre la visión estratégica y los
objetivos de la organización en su conjunto;  establecer una primera serie de objetivos,
resultados previstos mensurables, estrategias y planes de trabajo de las divisiones;  y obtener,
mediante vigilancia y evaluación, una experiencia inicial en la aplicación del nuevo sistema.
Segunda etapa (ciclo del segundo año) - Profundizar en la aplicación de la gestión basada en
los resultados haciendo que los objetivos de las divisiones se orienten más hacia los
resultados y que los resultados previstos sean más mensurables;  mejorar las estrategias y los
planes de trabajo;  mejorar la exactitud y fiabilidad de la compilación de datos y las técnicas
de medición de la actuación;  mejorar la evaluación de la actuación a la luz de los objetivos yaplicar las lecciones aprendidas mediante evaluaciones en el nuevo ciclo.
D. R
ECURSOS - INVERSIÓN Y RENDIMIENTO
119. Como se ha indicado anteriormente, la aplicación de la gestión basada en los resultados
requerirá una inversión de recursos.  Esa inversión conlleva:  el establecimiento de la Unidad de
Análisis de los Recursos y de los Resultados, dotada del personal necesario y de otros recursos;  ladedicación de tiempo al nuevo sistema por parte del personal directivo superior, los Directores de
División y los miembros del personal en general;  intervenciones de capacitación y desarrollo durante
la aplicación y en forma continuada mientras el sistema esté vigente;  preparación y publicación de
guías, materiales, hojas para la recogida de datos, etc.  Sólo podrá hacerse una estimación precisa de
la inversión requerida cuando se adopten decisiones sobre las recomendaciones formuladas en elpresente informe.  Esto está previsto en la Fase II del mandato del consultor.
120. Para terminar, es preciso hacer hincapié en que la inversión en una gestión basada en los
resultados, si tiene éxito, debe ofrecer a la Organización réditos que la justifiquen plenamente.  Las
evaluaciones y los exámenes de la dotación de personal permitirán actuar con más eficiencia y hacer
economías.  Podrán captarse las mejoras de la productividad y la calidad.  Podrán mejorarse el diálogocon los Miembros y el debate sobre el programa y el presupuesto.  Podrá fortalecerse la
responsabilización del personal directivo.  Sin embargo, lo más importante será la mejora de la
actuación de la Secretaría por lo que respecta a la obtención de resultados que respondan a las
necesidades de los Miembros.Página 45
Anexo 1
Mandato
Propuestas para la introducción de una reforma de la gestión de
la actuación en la Organización Mundial del Comercio
Objeto del examen
Sobre la base del "Examen estratégico de la Organización - Estructura y dotación de personal
de la Secretaría de la Organización Mundial del Comercio" (septiembre de 2001), este examen tienepor objeto ofrecer propuestas para la introducción de una reforma de la gestión de la actuación en
la OMC.  La primera fase de este examen se realizará entre el 20 de enero y el 15 de marzo de 2002.
La segunda fase se concluirá posteriormente.
En la Fase I se presentarán propuestas para crear un nuevo sistema de gestión de la actuación
destinado a mejorar los resultados de los programas y la responsabilización.  El sistema permitirá el
establecimiento de amplios objetivos estratégicos para la Secretaría en su conjunto, el establecimiento
de objetivos por división que apoyen los objetivos institucionales de la OMC y la vinculación de losobjetivos de cada miembro del personal a los objetivos más amplios de la Organización.  El sistema
incluirá la articulación de estrategias para lograr los objetivos y la identificación de los resultados
previstos, que sean mensurables, y será un medio para vigilar con regularidad la actuación de las
unidades por medio tanto de exámenes efectuados durante el proceso como de evaluaciones finales.
También incluirá un componente para suscitar, analizar y poner en práctica sugerencias destinadas amejorar la productividad y la calidad.  También en el marco de la Fase I, se definirán la estructura, las
funciones y el personal de una nueva unidad que dependerá directamente del Director General y se
encargará de la aplicación del sistema de gestión de la actuación.  Asimismo, se considerará la
vinculación de esta unidad a la Auditoría de la Cooperación Técnica.  Por último, se identificarán
otros sistemas y procesos con los que habrá de guardar relación el nuevo sistema de gestión de laactuación para garantizar su éxito.
En la Fase II se examinarán los sistemas y procesos conexos y se recomendará cualquier
cambio necesario al respecto para apoyar el sistema de gestión de la actuación.  Entre los
sistemas/procesos que se examinarán figuran los relativos a las condiciones de trabajo, los
nombramientos y promociones, las perspectivas de carrera, la formación del personal, lasretribuciones y sanciones, las disposiciones contractuales, en particular en cuanto a estabilidad en el
cargo, el proceso presupuestario y los sistemas conexos de recopilación de datos.  También se incluirá
en la Fase II el examen de cualquier inversión de recursos que sea necesaria para apoyar la reforma.
Alcance de las funciones
El asociado contractual contratado para realizar este examen desempeñará las tareas
siguientes:
Fase I :
Etapa 1.  Estudio de la situación actual en la OMC.  Examinar cualquier sistema actualmente
existente en la Secretaría para establecer objetivos (al nivel de la Organización, de las divisiones y de
los miembros del personal).  Estudiar circulares, normas, documentos de antecedentes, etc.
Entrevistar al Director General Adjunto encargado de los procesos administrativos, a los demás
Directores Generales Adjuntos, a lo s miembros del Gabinete del Director General, al Director de la
División de Administración y Servicios Generales y al Jefe de la Sección de Recursos Humanos.
Celebrar sesiones de trabajo con miembros clave del personal de esas unidades con objeto de
comprender los sistemas actuales (dueños del sistema).Página 46
Etapa 2.  Recabar opiniones sobre el sistema actual:  obtener opiniones del personal directivo
sobre la situación actual, mediante la entrevista del Director General y de un grupo representativo desiete u ocho Directores de División.  Obtener las opiniones de la Asociación del Personal mediante la
entrevista del Consejo del Personal (usuarios/clientes del sistema).
Etapa 3.  Buscar las mejores prácticas en materia de gestión de la actuación en las
organizaciones internacionales:  identificar las dos organizaciones del sistema de las Naciones Unidas
con sede en Ginebra que se consideren las más avanzadas en esta esfera.  Entrevistar a los jefes de lasunidades encargadas de la gestión de la actuación en esas organizaciones (o las personas designadas
por ellos) con objeto de comprender el funcionamiento de sus sistemas y recabar información al
respecto.
Etapa 4.  Análisis:  analizar los pros y los contras de la situación actual en la OMC y de los
sistemas de las organizaciones visitadas.  Formular  posibles cambios que incluyan nuevos enfoques, y
examinar su viabilidad en entrevistas con determinados miembros del personal de la OMC.
Etapa 5.  Presentar un informe en el que:- se evalúen las ventajas y los inconvenientes de la situación actual en la OMC;
- se recomiende un nuevo sistema de gestión de la actuación con el fin de lograr los
objetivos declarados sobre la base de la información y las opiniones obtenidas y del
análisis realizado;
- se propongan la estructura, las funciones y la dotación de personal de la nueva unidad
que se encargará de la gestión de la actuación (función de Análisis de los recursos y
de los resultados) incluido un proyecto de relación de funciones y de descripción del
puesto del jefe de la unidad;
- se identifiquen los tipos de sistemas de apoyo a los que habría de estar vinculado el
sistema de gestión de la actuación;
- se proporcionen ideas en cuanto a los temas que se podrán examinar en la segunda
fase del examen.
El examen no incluirá un informe sobre los sistemas de las organizaciones de las Naciones
Unidas que se hayan examinado ni una exposición detallada de los procedimientos de apoyo, los
formularios o las bases de datos que serán necesarios para el nuevo sistema de la OMC.
El personal directivo de la OMC:
- seleccionará a los Directores de División y a los delegados de la OMC que serán
entrevistados, y ayudará en la programación de las entrevistas, y
- prestará servicios de secretaría al asociado contractual.
Calendario
- Fase I - Examen en profundidad de la situación actual, sondeo del personal directivo
y del personal y búsqueda de las mejores prácticas en otras organizaciones
internacionales (etapas 1 a 3 supra ):  2,5 semanas entre el 20 de enero y el 9 de
febrero de 2002.
- Fase II - Análisis y determinación preliminar de las conclusiones y recomendaciones
(etapa 4):  2,5 semanas entre el 9 de febrero y el 1º de marzo.Página 47
- Fase III - Preparación de las recomendaciones finales y del informe (etapa 5):
2 semanas entre el 2 de marzo y el 15 de marzo.
Fase II (el proyecto se volverá a examinar después de la Fase I)
Etapa 1.  Estudio de los sistemas/procesos actuales en la OMC relacionados con la gestión de
la actuación, incluidos los ascensos y promociones, las perspectivas de carrera, la formación del
personal, las retribuciones y las sanciones, los contratos, en particular disposiciones en cuanto a
estabilidad en el cargo, y preparación de presupuestos.  Estudiar los documentos de antecedentes,entrevistar al personal pertinente, etc.
Etapa 2.  Recabar las opiniones del personal directivo y del personal y posiblemente de los
Miembros (por ejemplo, en lo que respecta al sistema presupuestario).
Etapa 3.  Obtener información sobre las mejores prácticas respecto de los sistemas
examinados.
Etapa 4.  Analizar y formular propuestas.
Etapa 5.  Presentar un informe en el que:- se evalúen los sistemas actuales de la OMC pertinentes para la gestión de la actuación
según se ha indicado supra  en los objetivos y conforme se modifiquen a la luz de la
Fase I;
- se recomienden cambios que deban introducirse en los sistemas examinados para
apoyar la gestión de la actuación sobre la base de la información y las opinionesobtenidas y del análisis realizado así como a partir de los resultados obtenidos en la
Fase I;  y
- se identifique cualquier inversión de recursos que sea necesaria para apoyar la
reforma de la gestión de la actuación en su conjunto.
Calendario
Se negociará entre la OMC y el asociado contractual tras la conclusión de la Fase I.Página 48
Anexo 2
Lista de miembros de la OMC y de Miembros
de la Secretaría de la OMC entrevistados
Secretaría de la OMC
Director General
Directores Generales Adjuntos
Sr. Miguel Rodríguez Mendoza
Sr. Ablassé OuedraogoSr. Paul-Henri RavierSr. Andrew L. Stoler
Directores
Sr. Fermín Alcoba Enciso
Sr. Clemens Boonekamp
Sr. Jacques ChabertSr. Richard EglinSr. David HartridgeSra. Roslyn Jackson
Sr. Patrick Low
Sr. Robert LutherSr. Chiedu OsakweSr. Patrick RataSr. Evan RogersonSr. Paul Rolian
Sr. Yanick Woznowski
Otros
Sr. Lawrence Emler
Sr. Anthony MistriSr. Yves RenoufSr. György Simonics
Representantes del Consejo del Personal
Sr. Richard Hughes (Presidente)
Sra. Janet Chakarian-RenoufSr. Dale HoneckSr. Nicolas LockhartSr. Peter Milthorp
Sr. Jorge ViganoMiembros de la OMC
Sra. N. Lynn McDonald
Segunda Secretaria (Asuntos Jurídicos)
Misión Permanente del Canadá
Sr. Jean-Marc Mignon
ConsejeroDelegación Permanente de Francia ante la OMC
Dr. Derik Baumgartner
Consejero
Misión Permanente de la República Federal de Alemania
Sr. V.P. Haran
Representante Permanente Adjunto ante la OMCMisión Permanente de la India ante la OMC
Sr. Yoichi Suzuki
Ministro, Representante Permanente Adjunto ante la OMC
Misión Permanente del Japón
Excmo. Sr. M. Supperamaniam
Embajador, Representante Permanente ante la OMCMisión Permanente de Malasia
Sr. Jan-Peter G. Mout
Primer Secretario
Misión Permanente de los Países Bajos
Sr. Neil McMillan
Ministro, Representante Permanente AdjuntoMisión Permanente del Reino Unido
Sr. David P. Shark
Jefe Adjunto de Misión
Representante Permanente AdjuntoMisión Permanente de los Estados Unidos ante laOrganización Mundial del ComercioPágina 49
Anexo 3
Bibliografía
1. Binnendijk, Annette:  Results Based Management in the Development Co-operation
Agencies:  A Review of Experiences.  Executive Summary (Paris, Development Assistance
Committee (DAC) Working Party on Aid Evaluation), 2001.
2. CRP(00)08.
3. "Rendición de informes por las divisiones sobre objetivos y gastos", WT/BFA/W/58, 11 de
julio de 2001.
4. Macpherson, Malcolm:  Performance measurement in not-for-profit and public sector
organisations en Measuring Business Excellence, 5.2.2001, páginas 13 a 17.
5. Results-based budgeting/Results-based management "What Type of System does the WTO
Need - Design Parameters" .
6. Presupuestación basada en los resultados, informe del Secretario General, A/54/456, de 11 de
octubre de 1999.
7. Presupuestación basada en los resultados, informe del Secretario General, Addendum,
A/54/456/Add.2, página 16.
8. Sawhill, John C.;  Williamson, David:  Mission impossible?  Measuring success in nonprofit
organizations  en Nonprofit Management & Leadership, 11(3), primavera de 2001,
páginas 371 a 385.
9. Sawhill, John C.;  Williamson, David:  Strategic Performance Measurement and
Management in Nonprofit Organizations  en Nonprofit Management & Leadership, 11(3),
primavera de 2001, página 357.
10. Strategic framework for One WHO , CD-ROM de formación utilizado actualmente en
la OMS.
11. "Examen estratégico de la Organización:  Estructura y dotación de personal de la Secretaría
de la Organización Mundial del Comercio", presentado en septiembre de 2001.
12. Organización Mundial del Comercio - Manual - Evaluación de la Actuación Profesional,
División de Personal, enero de 2001.
13. WT/BFA/53, de 20 de junio de 2001.
14. WT/BFA/56, de 18 de diciembre de 2001.
15. WT/BFA/W/43, de 5 de octubre de 2000.Página 50
Anexo 4
Visión estratégica y objetivos institucionales posibles para la Secretaría
y objetivos para las Divisiones y resultados previstos
Visión estratégica :
Flujos comerciales mundiales lo más libres posibles sin efectos secundarios indeseables
I. OBJETIVOS INSTITUCIONALES :
/g216 Foros discretos, eficientes, no partidarios y de alta calidad para las negociaciones
comerciales (proporcionar)
/g216 Mayor aplicación de los acuerdos comerciales (promover)
/g216 Solución de diferencias comerciales neutral, oportuna y sólida (apoyar)
/g216 Mayor conciencia de los beneficios y la evolución del comercio y mayor
participación en el sistema multilateral de comercio (mejorar y promover)
/g216 Mayor coherencia de las políticas comerc iales entre instituciones internacionales
(promover)
/g216 Buen gobierno de la Organización (garantizar)
Objetivos de las Divisiones :  (División operativa A)
• Facilitación del debate y el consenso intergubernamentales en la(s) cuestión(es)
comercial(es) YYY.
• Mayor comprensión por los Miembros de las cuestiones relativas a la aplicación y
mayor capacidad para aplicar el Acuerdo sobre ZZZ.
• Asesoramiento técnico de calidad y oportuno a los grupos especiales de solución de
diferencias en la esfera A.
• Mejor comprensión y mayor capacidad de los países en desarrollo en lo que respecta
a cuestiones, derechos, obligaciones y oportunidades en la esfera A.
II. RESULTADOS PREVISTOS :
/g113 Retroinformación de los Miembros (delegados en el Comité de YYY) sobre si los
estudios y el asesoramiento de la División A han contribuido de manera positiva al
debate/consenso al permitir que se pongan sobre la mesa todas lascuestiones/opciones y que han sido neutrales, de elevado nivel técnico y se han hecho
con la debida reserva cuando ha sido necesario, y que los servicios de secretaría
prestados en las reuniones han sido eficaces, adaptados a las necesidades y oportunos.
/g113 Respuestas a preguntas sobre aspectos específicos de la interpretación del Acuerdo
sobre ZZZ, proyectos de leyes y reglamentos solicitados a los Miembros, asistenciaprestada para establecer o mejorar los sistemas comerciales nacionales, etc.
/g113 El asesoramiento proporcionado en relación con la solución de diferencias se basa en
estudios sólidos, es neutral y oportuno.
/g113 Notas técnicas solicitadas a los Miembros, asesoramiento proporcionado a las
autoridades nacionales, número de encargados de la formulación de políticas que hanasistido a sesiones de información/han recibido formación, etc. en la esfera A.Página 51
Anexo 5
Ejemplo de lo que podría figurar en el volumen 2 del Proyecto de
presupuesto en relación con una División Operativa (A) en el
nuevo sistema de gestión basada en los resultados
(Extracto de las Propuestas de programas y presupuestos del Director General para 200X)
División A
Objetivos : % de los recursos
dedicados
● Facilitación del debate y el consenso intergubernamentales en relación
con la(s) cuestión(es) comercial(es) YYY50
● Mayor  comprensión por los Miembros de las cuestiones relativas a la
aplicación y mayor capacidad para aplicar el Acuerdo sobre ZZZ20
● Asesoramiento  de calidad y oportuno a los grupos especiales de solución
de diferencias en la esfera A10
● Mejor  comprensión y mayor capacidad de los países en desarrollo en lo
que respecta a las cuestiones, derechos, obligaciones y oportunidades
en la esfera A20
Resultados previstos :
□ Retroinformación de los Miembros (delegados en el Comité de YYY) sobre si los estudios
y el asesoramiento de la División A han contribuido de manera positiva al debate/consenso
al permitir que se pongan sobre la mesa todas las cuestiones/opciones y al ser neutrales, de
elevado nivel técnico y se han hecho con la debida reserva cuando ha sido necesario, y de
que los servicios de secretaría prestados en las reuniones han sido eficaces, adaptados a lasnecesidades y oportunos.
□ Respuestas a preguntas sobre aspectos específicos de la interpretación del Acuerdo
sobre ZZZ, proyectos de leyes y reglamentos solicitados a los Miembros, asistencia
prestada para establecer o mejorar los sistemas comerciales nacionales, etc.
□ El asesoramiento proporcionado en relación con la solución de diferencias se basa en
estudios sólidos, es neutral y oportuno.
□ Notas técnicas solicitadas a los Miembros, asesoramiento proporcionado a las autoridades
nacionales, número de encargados de la formulación de políticas que han asistido a
sesiones de información/han recibido formación, etc. en la esfera A
X. ANTECEDENTES:
Descripción narrativa, en particular:
- Responsabilidades funcionales (como ahora, pero breve )
- Cualquier cuestión/desafío u orientación importante (como ahora, pero breve )
y
- Cualquier cuestión estratégica (breve )
- Cualquier factor externo significativo fuera del control
de la División, que pueda repercutir en el logro de los
objetivos/resultados previstos)
)
)(breve )Página 52
Programa de trabajo :
Actividades principales :
●
●
●
●
Recursos :
Dotación de personal :
Director 1
Otros funcionarios 8
Presupuesto :
Parte Sección FS
A. GASTOS DE PERSONAL Años de trabajo/Sueldos
Personal supernumerario1.038.600
B. GASTOS ADMINISTRATIVOS Comunicaciones y edificio
Material y equipo permanente
Material y equipo fungible
Servicios por contrata
C. OTROS GASTOS Gastos generales de personal
Misiones
Gastos varios
Gastos de representación yatenciones sociales
Otros800
TOTAL 1.039.400Página 53
Anexo 6
Ciclo propuesto de la gestión basada en los resultados39
Septiembre
/g118 Preparación del Proyecto de Presupuesto por la Secretaría, incluidos nuevos elementos
relativos a los programas (visión estratégica, objetivos institucionales y objetivos por
División, resultados previstos, planes de trabajo, actividades principales) así como
elementos relativos al presupuesto (dotación de personal y recursos)
o propuestas de los Directores de División presentadas a más tardar al final del puente
del Jeûne Genevois
o una semana para el examen por el personal directivo
o una semana para las audiencias presupuestarias
o una semana para la preparación del Proyecto de Presupuesto
Octubre
/g118 Sesión de información para los delegados y examen por éstos del Proyecto de Presupuesto;
inicio del proceso de consulta
o primera semana:  distribución del Proyecto de Presupuesto a los delegados
o mediados de octubre (dos semanas más tarde):  la Secretaría organiza una sesión de
información para exponer los cambios que desee introducir en el próximo
presupuesto (cambio en los objetivos, puestos adicionales, etc.)
o mediados a fines de octubre:  los delegados formulan preguntas, obtienen
información general adicional e inician consultas con otros delegados, capitales, etc.
Noviembre
/g118 Continuación de las consultas y reuniones del Comité de Asuntos Presupuestarios
o primeras tres semanas:  continuación de las consultas y reuniones del Comité de
Asuntos Presupuestarios
o última semana:  final de las consultas y reuniones y preparación y distribución del
documento sobre los programas y los presupuestos para el Consejo General (respetode la norma de la distribución con 10 días de antelación)
Diciembre
/g118 Aprobación de los programas y los presupuestos
o mediados de diciembre:  el Consejo General examina y aprueba los programas y
presupuestos
o fines de diciembre:  la Secretaría prepara para las divisiones notificaciones de sus
programas y presupuestos
o presentación del informe anual de los Directores de División sobre el tiempo
asignado a los objetivos40
                                                     
39 Se trata de un primer proyecto que habrá de ser revisado después de celebrar consultas en la
Secretaría y con los delegados.  Este ciclo tal vez de ba hacerse menos estricto durante el primer año de
aplicación.
40 Sobre la base de los informes trimestrales que han de presentarse al final de cada trimestre.Página 54
Enero
/g118 Anuncio de los programas y presupuestos;  cotejo de la actuación de las divisiones con los
objetivos
o final de la segunda semana:  notificación a las divisiones de sus programas y
asignaciones presupuestarias
o fines de enero:  los Directores presenta n su contribución al documento "Rendición
de informes por las divisiones sobre objetivos y gastos"
Abril
/g118 Finalización del documento "Rendición de informes por las divisiones sobre objetivos y
gastos"
o mediados de abril:  revisión de las presentaciones de las divisiones y conclusión de
la evaluación de la Organización en su conjunto
o fines de abril:  distribución a los delegados del documento "Rendición de informes
por las divisiones sobre objetivos y gastos"
Mayo
/g118 Examen por los Miembros en el Comité de Asuntos Presupuestarios de la actuación de la
Secretaría a la luz de los objetivos
Junio
/g118 Realización del examen a mitad de año
o final de la tercera semana:  presentación de las hojas de evaluación a mitad de año
de las divisiones
o última semana:  reunión del personal directivo superior para examinar los progresos
y aprobar cualquier cambio propuesto en los objetivos, los resultados previstos, losrecursos, etc.Página 55
Anexo 7
Unidad de Análisis de los Recursos y de los Resultados
Relación de funciones
Funciones generales :
La Unidad de Análisis de los Recursos y de los Resultados se encargará de proporcionar el
apoyo principal para los elementos relativos a los programas del sistema de gestión basada en los
resultados de la Organización.  Esto incluirá la planificación estratégica de programas, elestablecimiento de objetivos, la vigilancia de la aplicación de los programas, en particular la
compilación de datos sobre la actuación y la evaluación de la actuación de la Organización a la luz de
los objetivos.
La Unidad se encargará también de la gestión de exámenes periódicos de la dotación de
personal, la captación de las mejoras de la productividad y la calidad y la provisión de
retroinformación para mejorar la eficacia de la Organización.
En el desempeño de sus funciones, la Unidad trabajará en estrecha colaboración con el
personal directivo superior, los directores de División, y con las secciones de Presupuesto y Control y
de Recursos Humanos de la División de Administración y Servicios Generales.
Funciones específicas :
● Administrar los elementos relativos a los programas del sistema de gestión basada en
los resultados, en particular:
o En la fase de planificación - proveer orientación, instrucciones y formularios
para establecer los objetivos y los resultados previstos, formular estrategias y
planes de trabajo y pronosticar las mejoras en la productividad y la calidad,
seguir su cumplimiento y dar el visto bueno de que los objetivos de la
División se han articulado adecuadamente
o En la fase de aplicación y vigilancia - compilar datos sobre la actuación de
las divisiones, ayudar a las divisiones a recabar retroinformación de los
clientes sobre la actuación y organizar el examen a mitad de año de los
progresos efectuados por las divisiones hacia el logro de sus objetivos
o En la fase de evaluación - recabar de las divisiones evaluaciones de la
actuación a la luz de los objetivos y preparar las partes relativas a los
programas del documento "Rendición de informes por las divisiones sobre
objetivos y gastos"
● Prestar un servicio interno de consultoría sobre los elementos relativos a los
programas del sistema de gestión basada en los resultados, en particular ofreciendosesiones de información y asistencia a los directores y demás personal directivo en el
establecimiento de objetivos orientados  a los resultados y resultados previstos
mensurables;  en el desarrollo de estrategias y planes de trabajo para lograr los
objetivos, en la obtención de retroinformación de los clientes y en la evaluación de su
actuación a la luz de los objetivos.Página 56
● Realizar evaluaciones de diversos tipos, en particular:
o Actuación a la luz de los objetivos - analizar y criticar las evaluaciones
(verticales) de las divisiones y elaborar una evaluación institucional
comparativa y refundida de la actuación de la Secretaría en su conjunto
o Evaluaciones temáticas - evaluar las funciones, esferas de trabajo, cuestiones
transversales (horizontales), etc.
o Evaluaciones sistémicas - vigilar los progresos en la aplicación, la coherencia
del enfoque (en lo que respecta al enfoque, el nivel y la dificultad de los
objetivos y los resultados previstos);  la idoneidad de los mecanismos
(como la audiencia presupuestaria y el examen a mitad de año, el proceso de
captación de las mejoras en la productividad y la calidad, el proceso de
evaluación, etc.), los procedimientos y formularios;  y la eficacia global del
sistema de gestión basada en los resultados.
● Captar las mejoras de la productividad y la calidad, en particular compilar, analizar y
evaluar las sugerencias para mejorar la productividad, la calidad y la eficacia yreducir tiempo y gastos, y recomendar medidas para ponerlas en práctica.
● Realizar u organizar exámenes de la dotación de personal de las distintas divisiones,
grupos de divisiones o de la Secretaría en su conjunto, con objeto de considerar el
volumen de trabajo actual y la idoneidad de los recursos asignados para hacer frenteal volumen de trabajo;  la relación entre la estructura de la Organización y las
prácticas de gestión y la dotación de personal y demás recursos así como sus
repercusiones en éstos;  y la incidencia de los recursos en la organización del trabajo
y los procesos de trabajo, en particular cuestiones como la contratación en el exterior.
● Proporcionar información y retroinformación sobre las lecciones aprendidas gracias a
la gestión basada en los resultados, en particular información sobre cómo y por quélos objetivos se han logrado o no, qué factores, medidas, etc. han conducido al éxito o
al fracaso, dónde se dan las "mejores prácticas" internas, etc. y difundir esta
información al personal directivo superior y a las divisiones para mejorar la actuación
de la Organización.Página 57
Anexo 8
Proyecto de descripción de funciones - Director de la Unidad
de Análisis de los Recursos y de los Resultados
El titular dirigirá la Unidad de Análisis de los Recursos y de los Resultados, que se encarga de
proporcionar el apoyo principal para los elementos relativos a los programas del sistema de gestión
basada en los resultados de la Organización, en particular la planificación estratégica de programas, el
establecimiento de objetivos y la vigilancia y evaluación de la aplicación de los programas.  LaUnidad se encarga también de la gestión de exámenes periódicos de la dotación de personal, la
captación de las mejoras de la productividad y la calidad y la prestación de asesoramiento para
mejorar la eficacia de la Organización.
El titular desempeñará, entre otras, las siguientes tareas específicas:
a) Administrar los elementos relativos a los programas del sistema de gestión basada en
los resultados, en particular, ofrecer orientación e instrucciones para establecer los
objetivos, los resultados previstos, las estrategias y los planes de trabajo;  compilardatos sobre la actuación;  organizar exámenes a mitad de año para vigilar los
progresos;  y refundir las evaluaciones realizadas por las divisiones de la actuación a
la luz de los objetivos.
b) Promocionar la gestión basada en los resultados y prestar un servicio interno de
consultoría para asistir y formar a los directores y demás miembros del personaldirectivo en la aplicación efectiva de los aspectos relativos a los programas de la
gestión basada en los resultados.
c) Analizar y evaluar las posibles mejoras de la productividad y la calidad y recomendar
medidas para ponerlas en práctica.
d) Administrar los exámenes de la dotación de personal, en particular del volumen de
trabajo y el nivel de los recursos y sus repercusiones en la estructura de la
Organización, las prácticas de gestión y los procesos de trabajo con objeto de realizar
economías, lograr una mayor eficacia y mejorar la actuación.
e) Realizar evaluaciones de la actuación a la luz de los objetivos en las divisiones y en la
Secretaría en su conjunto, evaluaciones temáticas de la eficacia de actividadestransversales y evaluaciones sistémicas del nuevo sistema de gestión basada en los
resultados y difundir retroinformación sobre las lecciones aprendidas para mejorar la
actuación de la Organización.
f) Administrar los recursos humanos y financieros asignados a la Unidad.
Competencias requeridas:a) Aptitudes para administrar un sistema de presupuestación/gestión basadas en los
resultados, en particular para establecer objetivos orientados a logros concretos y
resultados previstos mensurables.
b) Aptitudes para elaborar, ejecutar, vigilar y evaluar programas.
c) Conocimiento de la labor de la OMC, en particular en lo que respecta al comercio.
d) Gran capacidad de promoción, consulta, orientación del cliente y trabajo en equipo.Página 58
e) Capacidad para aplicar teorías, técnicas y prácticas de manera eficaz mediante la
elaboración de directrices, instrumentos y material de formación.
f) Capacidad para organizar y dirigir intervenciones de enseñanza y perfeccionamiento.
g) Gran capacidad de organización, análisis y comunicación, en particular de redacción
y para utilizar la tecnología de la información.
h) Capacidad para redactar con claridad, precisión y concisión para expresarse con
fluidez y persuasión, oralmente y por escrito, en al menos uno de los idiomas detrabajo de la Organización;  buen conocimiento de otro idioma de trabajo.
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