RESTRICTEDORGANISATION MONDIALE
DU COMMERCEWT/BFA/W/70
26 avril 2002
(02-2380)
Comité du budget, des finances et de l'administration
NOTE DU SECRETARIAT
Le rapport ci-joint concernant la gestion axée sur les résultats vise à développer l'approche
actuellement suivie par l'OMC en la matière et fait suite aux échanges de vues qui ont eu lieu en 2001
au Comité du budget, des finances et de l'administration (voir le paragraphe 31 du document
T/BFA/56).Réforme de la gestion des résultats
au Secrétariat de l'Organisation
mondiale du commerce:
Introduction d'un système de gestion
axée sur les résultats
ORGANISATION MONDIALE
DU COMMERCE
Rapport de Terry Slater
Consultant en gestion et ressources humaines
Mars 2002Page i
TABLE DES MATIERES
Page
I. RÉSUMÉ ANAL YTIQUE .....................................................................................................1
II. INTRO DUCTION ................................................................................................................ ..3
A. B UT, OBJECTIFS ET PORTÉE DE L 'ANALYSE ................................................................................3
B. M ÉTHODE ............................................................................................................................... ...3
III. LES ARGUMENTS EN FAVEUR D'UNE GESTION ET D'UNE
BUDGÉTISATION AXÉES SUR LES RÉ SULTATS .........................................................5
A. Q U'EST-CE QUE LA BUDGÉTISATION AXÉE SUR LES RÉSULTATS ?..............................................5
B. Q UELS SONT LES AVANTAGES ET LES INCONVÉNIENTS DE LA BUDGÉTISATION AXÉE
SUR LES RÉSULTATS ?................................................................................................................5
C. E XPÉRIENCE D 'AUTRES ORGANISATIONS INTERNATIONALES ....................................................6
D. L E CLIMAT À L 'OMC..................................................................................................................8
1. Le systèm e actuel ........................................................................................................8
2. L'avis des "proprié taires" du sy stème........................................................................10
3. La position des utilis ateurs du système .....................................................................10
4. La position de l'Association du personnel.................................................................11
5. La position des clients du systèm e – c'est-à-dire les délégués ..................................11
E. Q UEL EST LE GENRE DE SYSTÈME DONT L 'OMC A BESOIN ?  – L ES PARAMÈTRES
DE CONCEPTION ......................................................................................................................12
IV. UN NOUVEAU SYSTÈME DE GESTION AXÉE SUR LES
RÉSULTATS À L'OMC.......................................................................................................17
A. P LANIFICATION DE PROGRAMMES ET BUDGÉTISATION STRATÉGIQUES ..................................18
1. Mission stratégique et  objectifs généraux .................................................................19
2. Objectifs des divisions...............................................................................................20
3. Résultats escompté s des divisions.............................................................................21
4. Stratégie et plan de travail des di visions ...................................................................22
- Stratégie..................................................................................................................22
- Contexte..................................................................................................................22
- Plan de travail........................................................................................................22
- Principales activités...............................................................................................22
- Ressources ..............................................................................................................22
5. Gestion du comporteme nt professionnel...................................................................23
6. Approbation des programmes et des b udgets et auditions budgétaires.....................23Page ii
B. M ISE EN ŒUVRE ET SURVEILLANCE .........................................................................................24
1. Harmonisation de la responsabilité et gestion des pouvoirs de décision...................242. Collecte de données sur les résultats et les coûts ......................................................25
3. Examen de milieu d'année.........................................................................................27
C. É
VALUATION ET RÉTRO -INFORMATION ...................................................................................27
1. Évaluation annuelle des résultats au niveau des divisions et des résultats
généraux ....................................................................................................................27
2. Évaluations thématiques............................................................................................28
3. Évaluations sy stémiques............................................................................................28
4. Mise en évidence des gains de productivité et des améliorations qualitatives..........28
5. Examen du niveau des effectifs.................................................................................29
6. Conseil in terne...........................................................................................................29
7. La rétro-in formatio n..................................................................................................29
V. LES SYSTÈMES  D'APPUI..................................................................................................31
VI. LIENS AVEC LE CY CLE BUDGÉT AIRE........................................................................33
VII. LIENS AVEC LES AUTRES SYSTÈMES , POLITIQUES ET PROCESSUS ...............34
A. R ÉCOMPENSES ET SANCTIONS DU PERSONNEL ........................................................................34
B. N OMINATIONS , PROMOTIONS , MUTATIONS ET ORGANISATION DES CARRIÈRES .....................34
C. A PPRENTISSAGE ET PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL ......................................................35
D. A RRANGEMENTS CONTRACTUELS ...........................................................................................35
VIII. LA FONCTION/L'UNITÉ D'ANALYSE DES RESSOURCES
ET DES RÉSU LTATS .........................................................................................................37
A. F ONCTIONS ..............................................................................................................................3 7
B. S TRUCTURE ..............................................................................................................................3 7
C. L IENS HIÉRARCHIQUES ............................................................................................................38
D. C OMPÉTENCES REQUISES .........................................................................................................39
IX. MISE EN  ŒUVRE ............................................................................................................... .41
A. E XPLOITER LES ENSEIGNEMENTS TIRÉS DE L 'EXPÉRIENCE ......................................................41
B. D IFFICULTÉS PROPRES À L 'OMC .............................................................................................42
C. M ISE EN ŒUVRE PAR ÉTAPE .....................................................................................................43
D. R ESSOURCES – INVESTISSEMENTS ET RENTABILITÉ ................................................................43Page iii
ANNEXES
Annexe 1 Mandat ................................................................................................................. ......44
Annexe 2 Liste des représentants des Membres et des membres du Secrétariat de
l'OMC qui ont été consultés.......................................................................................47
Annexe 3 Bib liographie .......................................................................................................... ...48
Annexe 4 Suggestion concernant la mission stratégique et les objectifs généraux du
Secrétariat ainsi que les objectifs et les résultats escomptés des divisions................49
Annexe 5 Suggestion de présentation du volume 2 du "Livre bordeaux" ("Prévisions
budégaires") pour la Division opérationnelle A dans le cadre d'un nouveau
système de gestion axée  sur les ré sultats ...................................................................50
Annexe 6 Cycle de gestion ax ée sur les résult ats suggéré .........................................................52
Annexe 7 Unité d'analyse des ressources et des résultats – Description des fonctions..............54
Annexe 8 Projet de description de poste – Directeur de l'Unité d'analyse des
ressources et de s résult ats ..........................................................................................56Page 1
I. RESUME ANALYTIQUE
Le présent rapport contient des propositions visant à améliorer les résultats du Secrétariat de
l'OMC et à accroître la responsabilisation de celui-ci par l' introduction d'un nouveau système de
gestion axée sur les résultats .  Il s'appuie à la fois sur les conclusions du précédent rapport du
consultant, intitulé "Étude d'organisation stratégique:  structure et ressources humaines du Secrétariat
de l'Organisation mondiale du commerce" (septembre 2001) et sur les initiatives déjà prises au
Secrétariat pour s'orienter vers un système de budgétisation axé sur les résultats et introduire un
nouveau système d'évaluation du comporte ment professionnel du personnel.  La mise en œuvre des
recommandations  qui figurent dans ce rapport constituerait une réforme majeure de la gestion des
résultats de l'OMC .
La gestion axée sur les résultats est un processus stratégique et intégré, périodique, de
planification de programmes et de budgétisation, de définition des objectifs, de mise en œuvre et de
surveillance, et d'évaluation et de rétro-information conçu pour accroître l'efficacité de l'Organisation
en mettant l'accent sur l'obtention de résultats.  Nous présenterons les arguments en faveur de la
gestion axée sur les résultats  et ses avantages et inconvénients.  Nous analyserons l'expérience
d'autres organisations qui ont introduit ce système et décrirons les enseignements qu'elles en ont tirés.
Sur la base d'une analyse de son histoire récente et d'entretiens nombreux et approfondis, nous
décrirons le climat actuel à l'OMC , y compris le système de programmation et de budgétisation en
place et les points de vue des utilisateurs et des "propriétaires" du système, de l'Association dupersonnel et des clients du système, c'est-à-dire les délégués, au sujet de la nécessité d'introduire ce
type de gestion.  De façon générale, les "propriétaires" du système et les délégués y sont favorables,
tandis que l'Association du personnel est sceptique, et les utilisateurs, c'est-à-dire les Directeurs de
division, s'y opposent fermement.
Nous indiquerons quel est le genre de système dont l'OMC a besoin et donnerons des
paramètres précis pour orienter la conception d'un nouveau système.  Nous proposons un nouveau
système de gestion axée sur les résultats pour l'OMC , dont les principaux éléments sont les suivants:
/g216 Planification de programmes et budgétisation stratégiques, y compris:
/g167 Définition d'une mission stratégique et d'objectifs généraux pour le Secrétariat
de l'OMC;
/g167 Définition, division par division, d'objectifs axés sur les résultats, de résultats
escomptés mesurables et de stratégies et de plans de travail, en précisant les
activités et les ressources correspondantes;
/g167 Évaluation du comportement professionnel;  et
/g167 Processus d'approbation des programm es et des budgets comportant un
nouveau mécanisme, les "auditions budgétaires", où les Directeurs pourraientdéfendre leur programme et leurs propositions budgétaires.
/g216 Mise en œuvre et suivi, y compris:
/g167 Redéfinition de la responsabilité de gestion et des pouvoirs de décision pour
appuyer la gestion axée sur les résultats;
/g167 Collecte de données sur les résultats et les coûts, y compris les réactions des
Membres et des autres clients;  et
/g167 Évaluation en milieu d'année des progrès accomplis dans la réalisation des
objectifs.Page 2
/g216 Évaluation et rétro-information, y compris:
/g167 Évaluations annuelles des résultats obtenus par les divisions et par l'ensemble
de l'Organisation par rapport aux objectifs;
/g167 Évaluations thématiques des activités horizontales;
/g167 Évaluations systémiques visant à exam iner le fonctionnement du système de
gestion axée sur les résultats lui-même et à en déterminer l'efficacité;
/g167 Mise en évidence des gains de productivité et des améliorations qualitatives;
/g167 Examen du niveau des effectifs en vue de déterminer les ressources, la
structure organisationnelle, les politiques, les pratiques et les processusnécessaires pour parvenir à des gains d'efficience et améliorer l'efficacité;
/g167 Création d'un service de conseil interne pour faciliter la mise en place de la
gestion axée sur les résultats;  et
/g167 Rétro-information sur les enseignements tirés de l'expérience pour améliorer
la gestion et les résultats.
Nous examinons brièvement les systèmes de données et systèmes financiers destinés à
appuyer la gestion axée sur les résultats et concluons qu'aucun changement majeur ne serait nécessairepour accompagner la mise en place de ce type de gestion.
Nous examinons l'impact du cycle de programma tion et de budgétisation sur la gestion axée
sur les résultats et nous proposons un nouveau cycle annuel accéléré , défini en concertation avec la
Direction de l'OMC et les délégués, pour faciliter l'introduction de la gestion axée sur les résultats.
Nous indiquons quels sont les systèmes, politiques et processus qui ont un effet sur la gestion
axée sur les résultats et soulignons la nécessité de les examiner ultérieurement pour faire en sorte qu'ils
facilitent ce type de gestion.  Ces systèmes, politiques et processus sont les suivants:  récompenses et
sanctions pour le personnel;  nomination, promotion, réaffectation et organisation des carrières;
apprentissage et perfectionnement du personnel et arrangements contractuels.
Nous faisons des propositions au sujet des fonctions, de la structure, des liens hiérarchiques
et des compétences  que devrait avoir le personnel de la nouvelle Unité d'analyse des ressources et
des résultats .
Nous faisons des suggestions concernant la mise en œuvre, fondées sur l'expérience d'autres
organisations, et nous définissons les problèmes sp écifiques qui se poseront à l'OMC.  Nous proposons
une mise en œuvre par étape et abordons brièvement la question de l'investissement nécessaire pour
appliquer le nouveau système et des gains qu'on peut en attendre.
Pour terminer, nous concluons que les avantages que peut apporter la gestion axée sur les
résultats justifient largement l'investissement .  Ces avantages sont les suivants:  gains d'efficience et
économies, gains de productivité et améliorations qualitatives, amélioration du dialogue avec les
Membres, renforcement de la responsabilité de gestion et, surtout, amélioration des prestations du
Secrétariat pour ce qui est de produire des résultats répondant aux besoins des Membres.Page 3
II. INTRODUCTION
A. BUT, OBJECTIFS ET PORTEE DE L 'ANALYSE
1. À la demande du Directeur général, le présent rapport contient des propositions visant à
accroître l'efficacité et la responsabilisation du Secrétariat au moyen d'un nouveau système de gestion
axée sur les résultats.  Il s'appuie sur les observations et recommandations figurant dans le précédent
rapport du consultant, intitulé "Étude d'organisation stratégique:  structure et ressources humaines du
Secrétariat de l'Organisation mondiale du commerce"1, et sur les initiatives déjà prises au Secrétariat
pour aller vers un système de budgétisation axée sur les résultats et introduire un nouveau système
d'évaluation du comportement professionnel.  On trouvera à l'annexe 1 le mandat du consultant.2
2. Ce rapport met l'accent sur l'élaboration d'un système de gestion stratégique des programmes,
fondé sur la responsabilisation, dont les composantes sont la planification de programmes, y compris
la définition d'objectifs, la budgétisation, le suivi et l'évaluation, ensemble qu'on désigne généralement
par l'expression budgétisation axée sur les résultats .3  Toutefois, il examine aussi la relation avec
l'évaluation du comportement professionnel du personnel, la redéfinition des responsabilités de gestion
et des pouvoirs de décision, la mise en évidence des gains de productivité et des améliorationsqualitatives, et l'analyse périodique des effectifs du personnel.  Toutes ces composantes peuvent être
intégrées pour constituer ce qu'on appelle la gestion axée sur les résultats , et leur mise en place au
Secrétariat constituerait une réforme majeure de la gestion des résultats.  D'autres systèmes connexes
ou d'appui sont abordés ici mais ils seront étudiés plus à fond dans une étape ultérieure.
4  On trouvera
aussi dans le rapport des propositions concernant la structure, les fonctions et les compétences dupersonnel d'un nouveau service chargé d'appuyer les processus de planification de programmes, de
définition des objectifs, de suivi et d'évaluation, avec une indication des liens entre ce service et la
division de l'audit de la coopération technique qui existe déjà.
B. M
ETHODE
3. Le présent rapport a été établi en plusieurs étapes:
• Étape 1.  Étude de la situation actuelle de l'OMC, y compris des systèmes employés au
Secrétariat pour définir les objectifs et entretiens5 avec les "propriétaires" du système,
y compris la haute direction (huit personnes interrogées);
                                                     
1 Ce rapport a été présenté en septembre 2001 en réponse à la demande formulée par le Comité du
budget, des finances et de l'administration en décembre 2000.
2 Le présent rapport correspond à la phase I du mandat.  La phase II, qui sera entreprise plus tard,
consistera à examiner les systèmes et processus connexes et à recommander les modifications qu'il conviendrait
d'y apporter pour appuyer le nouveau système.
3 Cette expression est employée par exemple aux Nations Unies (voir le document:  "Budgétisation axée
sur les résultats:  rapport du Secrétaire général", A/54/456 du 11 octobre 1999, paragraphe 25) ou àl'Organisation mondiale de la propriété intellectuelle.  On peut aussi désigner ce système par l'expression"budgétisation stratégique" (BIT).
4 Voir la phase II du mandat à l'annexe 1.
5 On a demandé des avis, entre autres choses, sur la nécessité d'un système de budgétisation axée sur les
résultats et ses éventuelles composantes, les objectifs et les résultats attendus de l'Organisation et des divisions
ainsi que la difficulté de les définir dans le contexte de l'OMC, la participation des Membres à la budgétisation
axée sur les résultats, les modalités de collecte de données sur les résultats et les coûts et leur nécessité, lapertinence du cycle budgétaire actuel pour la budgétisation axée sur les résultats et enfin les fonctions de la
nouvelle Unité d'analyse des ressources et des résultats et de ses relations avec la division de l'audit de la
coopération technique.Page 4
• Étape 2.  Consultation des utilisateurs ou "clients" du système au sujet du système
actuel par le biais d'entretiens5 avec un échantillon de représentants des Membres
choisis par l'administration de l'OMC (neuf personnes), de Directeurs de division (14)
et de représentants de l'Association du personnel (six).  (Pour une liste complète desMembres de l'OMC et des fonctionnaires du Secrétariat avec lesquels nous avons eu
des entretiens, voir l'annexe 2);
• Étape 3.  Recherche des meilleures méthodes de gestion axée sur les résultats dans
quatre organisations internationales basées  à Genève (BIT, OMS, OMPI et CNUCED)
au moyen d'entretiens
5 avec les fonctionnaires responsables de cette gestion dans ces
organisations (neuf personnes interrogées);
• Étape 4.  Analyse des avantages et des inconvénients de la situation actuelle de l'OMC
et des systèmes en place dans les organisations étudiées, formulation de nouvellesapproches et examen de la faisabilité de ces approches dans le cadre de nouveaux
entretiens avec certains membres du personnel de l'OMC
6;  et
• Étape 5.  Présentation d'un rapport d'évaluation de la situation actuelle de l'OMC et
recommandation d'un nouveau système de gestion axée sur les résultats.
4. Le consultant tient à faire savoir qu'il a obtenu la pleine coopération de toutes les parties
auxquelles il s'est adressé dans son travail.  Il les remercie sincèrement du temps et des efforts qu'ils
ont consacrés à ce travail et de lui avoir fait part de leur point de vue, qui a été souvent exprimé sans
détour et a été très instructif.  Il présente ses excuses pour les éventuels erreurs ou malentendus qui
pourraient figurer dans son rapport.
                                                     
5 On a demandé des avis, entre autres choses, sur la nécessité d'un système de budgétisation axée sur les
résultats et ses éventuelles composantes, les objectifs et les résultats attendus de l'Organisation et des divisions
ainsi que la difficulté de les définir dans le contexte de l'OMC, la participation des Membres à la budgétisation
axée sur les résultats, les modalités de collecte de données sur les résultats et les coûts et leur nécessité, lapertinence du cycle budgétaire actuel pour la budgétisation axée sur les résultats et enfin les fonctions de lanouvelle Unité d'analyse des ressources et des résultats et de ses relations avec la division de l'audit de lacoopération technique.
6 Le 4 mars 2002 une réunion a eu lieu avec des représentants de la Direction de l'OMC et de
l'Association du personnel, durant laquelle nous avons présenté les nouvelles approches possibles et étudié leurfaisabilité.Page 5
III. LES ARGUMENTS EN FAVEUR D'UNE GESTION ET D'UNE BUDGETISATION
AXEES SUR LES RESULTATS
A. QU'EST-CE QUE LA BUDGETISATION AXEE SUR LES RESULTATS ?
5. La budgétisation axée sur les résultats est un système stratégique, intégré et cyclique de
planification de programmes et de budgétisation, de définition des objectifs, de mise en œuvre et de
surveillance, et d'évaluation et de rétro-information conçu pour accroître l'efficacité d'une organisation
en mettant l'accent sur l'obtention de résultats.7  Il est orienté vers le client et cherche à mieux
responsabiliser les fonctionnaires en établissant des objectifs prédéfinis et les résultats mesurables
auxquels les clients s'attendent, et en tenant la Direction responsable de la réalisation de ces résultats.
On suit et on évalue les progrès accomplis et cette information sert à définir les objectifs ultérieurs etles résultats attendus, ainsi qu'à répartir les ressources.  En règle générale, les administrateurs de
programme ont une plus grande marge de manœuvre pour élaborer les stratégies, organiser les
activités et gérer les ressources humaines et autres dans le cadre des crédits alloués, mais ils sont aussi
rendus plus responsables des résultats obtenus.
6. La budgétisation axée sur les résultats déplace l'accent principal:
• De la routine à la stratégie – Le travail n'est pas fait parce qu'il a été toujours fait, mais
parce qu'il est régulièrement planifié et adapté dans le but d'obtenir des résultats.
• De l'intérieur vers l'extérieur – La priorité n'est plus de servir les intérêts de
l'Organisation mais ceux de ses clients.
• Des produits vers les résultats – Le travail effectué devient moins important que ce
qu'il a permis d'accomplir (par exemple on se préoccupera moins du nombre et de lanature des séminaires organisés que des résultats de ces séminaires).
• De l'opacité vers la transparence – Les ressources budgétaires allouées sont plus
directement liées aux résultats attendus qu'aux tâches, responsabilités et fonctions des
différentes personnes.
• De la subjectivité à l'objectivité – Les choix sont faits non sur la base de ce qu'on
pense être opportun ou efficace, mais sur la base de données concernant les
conséquences.
B. Q
UELS SONT LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE LA BUDGETISATION AXEE SUR LES
RESULTATS ?
7. Les avis concernant les avantages et les inconvénients de la budgétisation axée sur les résultats
varient entre deux extrêmes:
un système théoriquement très satisfaisant, mais bureaucratique et coûteux, qui impressionne
l'audience avec de nouveaux mots fétiches, mais n'a aucune utilité pratique
ou:un système de gestion efficace qui facilite l'obtention de résultats de manière objective,
transparente et efficiente et améliore donc le service fourni aux clients.
                                                     
7 On trouvera plus de précisions sur les composantes de la budgétisation et de la gestion axée sur les
résultats dans la section III.E. intitulée "Quel est le genre de système dont l'OMC a besoin – Paramètres deconception".Page 6
On peut résumer les avantages et les inconvénients comme suit:
Inconvénients:
• La gestion axée sur les résultats n'est pas adaptée à la fonction publique internationale
dont le travail est de nature politique et dont il est difficile de définir et de mesurer
clairement les objectifs.
• C'est un système coûteux et bureaucratique qui engloutit du temps et des ressources et
multiplie les formulaires et les procédures.
• Elle favorise la microgestion en encourageant les clients ou parties prenantes à
intervenir dans la gestion interne de l'Organisation.
• Elle décourage la coopération entre les administrateurs et le travail horizontal dans
l'Organisation, car les administrateurs sont peu disposés à passer du temps à s'entraider
à moins que cela puisse servir leurs propres objectifs.
• Elle démoralise les administrateurs qui doivent consacrer à l'alimentation du système
bureaucratique un temps qui serait mieux employé à exécuter leurs tâches.
Avantages:
• Elle aide les administrateurs à mieux gérer en leur faisant mieux comprendre l'objectif
de leur travail, en les aidant à se concentrer sur ce qui doit être accompli dans un délaidonné et en les encourageant à employer plus efficacement leurs ressources à cet effet.
• Elle encourage la prise en compte de ce que les clients (les Membres) veulent.
• Elle donne plus d'autonomie aux administrateurs en leur confiant davantage de
responsabilités pour l'exécution de leurs programmes.
• Elle renforce la responsabilisation des administrateurs et améliore les résultats.
• Elle garantit un meilleur emploi des ressources financières.
• Elle facilite un dialogue plus transparent et plus ouvert entre les clients (les Membres)
et l'Organisation (le Secrétariat) au sujet de leurs rôles respectifs dans la gestion del'Organisation et elle protège donc la Direction contre les pressions de différents
Membres qui pourraient chercher à influencer son comportement de façon injustifiée.
• Elle réduit la méfiance de ceux qui financent l'Organisation et renforce leur appui, car
les liens entre les ressources fournies et leur utilisation sont plus transparents.
• Elle améliore le moral du personnel à tous les échelons, car les fonctionnaires peuvent
mieux comprendre comment leur travail contribue à la réalisation des objectifs
globaux et de la mission de l'Organisation.
C. E
XPERIENCE D 'AUTRES ORGANISATIONS INTERNATIONALES
8. La plupart des organisations du système des Nations Unies et des institutions de
Bretton Woods ont récemment adopté la budgétisation axée sur les résultats ou sont en train de le
faire.  À Genève, le BIT, l'OMS, l'OMPI et la CNUCED peuvent être considérés comme exemplaires.Chacune de ces organisations a adopté une approche légèrement différente des autres.  Certaines sont
plus élaborées que d'autres et les priorités peuvent être différentes.Page 7
9. Au BIT par exemple, les administrateurs sont considérés comme responsables de résultats qui
dépendent des pratiques et décisions des États membres, par exemple le nombre de pays ayant ratifié
telle ou telle Convention internationale du travail à la fin de la période budgétaire.  En revanche,l'OMS et la CNUCED ne tiennent les administrateurs responsables que de ce qui dépend du Secrétariat
(les "intérêts que l'OMS peut gérer elle-même"
8 et "dans la sphère d'influence du Secrétariat" à la
CNUCED9), faisant ainsi une distinction entre les résultats attendus du Secrétariat et ceux des États
membres.  L'OMPI considère qu'un contrôle fondé sur les activités – c'est-à-dire un suivi étroit et un
calcul du coût de chaque activité exécutée pour atteindre un objectif donné – est essentiel pour la
réussite de la budgétisation axée sur les résultats.  Toutefois, le BIT a abandonné ce genre de système
car il le jugeait trop bureaucratique et coûteux et surtout parce qu'il n'est pas stratégique dans lamesure où il met l'accent sur les intrants et non sur les résultats.
10. Malgré leurs divergences de vues, toutes les organisations sont d'accord sur un certain nombre
de points:
• La budgétisation axée sur les résultats améliore la gestion interne de l'organisation.  Le
BIT a dit qu'avant l'introduction de cette méthode, lorsqu'on demandait aux
administrateurs en quoi consistait leur travail, ils répondaient par exemple qu'ilsorganisaient des séminaires sur le travail forcé.  Aujourd'hui, ils disent qu'ils essaient
d'influencer les attitudes nationales dans ce domaine.  La nature des séminaires, le
choix de l'audience et le suivi évoluent en fonction des résultats, alors qu'autrefois
c'étaient toujours les mêmes séminaires qui étaient repris.  Les administrateurs sont
plus soucieux des résultats.
• Elle a amélioré le dialogue entre les États Membres et le Secrétariat.  Le processus
budgétaire est devenu plus transparent pour les Membres qui peuvent mieux
comprendre ce qui sera ou a été accompli avec les ressources fournies.  Contrairement
aux craintes initiales, ce processus n'a pas abouti à une microgestion du Secrétariat par
les États membres.
• L'évolution vers la budgétisation axée sur les résultats est inévitable.  Les clients,
c'est-à-dire les États Membres, veulent une budgétisation axée sur les résultats, de
même que les donateurs.  Dans certains cas, ce sont les États Membres qui ont invité
l'Organisation à introduire ce processus et dans d'autres c'est l'Organisation qui a pris
l'initiative car elle jugeait cette évolution inéluctable.  Comme l'a fait observer un
fonctionnaire d'une des organisations, avant la budgétisation axée sur les résultats, les
administrateurs avaient tendance à penser qu'il y aurait toujours de quoi financer lebudget ordinaire.  Aujourd'hui ce n'est plus  le cas.  La plupart des pays fixent une
enveloppe pour l'ensemble des organisations internationales et la concurrence pour
l'obtention d'une partie de cette enveloppe est intense.  Les organisations capables de
démontrer qu'elles obtiennent des résultats auront plus de chances d'accroître leur part.
• Cette évolution est aussi un processus difficile et de longue haleine.  Il y a une forte
résistance interne de la part des administrateurs qui ne veulent pas être tenus pour
responsables, jugent le processus trop bureaucratique ou pensent qu'il demande trop de
temps ou qu'il n'est pas vraiment applicable à leur type de travail dans la fonction
publique internationale.  L'introduction de la budgétisation axée sur les résultats
implique une modification des pratiques de gestion.  Le changement suscite des
résistances et il faut beaucoup de temps pour modifier les attitudes.  On considère
                                                     
8 D'après "Strategic framework for One WHO ", CD-ROM de formation de l'OMS.
9 Op. cit. , "Budgétisation axée sur les résultats", rapport du Secrétaire général.Page 8
généralement qu'il faut entre cinq et dix ans pour achever la mise en œuvre d'un tel
système.10
D. LE CLIMAT A L 'OMC
11. Quel est le système actuel de planification et  de budgétisation de l'OMC?  Quels sont ses
avantages et ses inconvénients?  Quel est l'avis des Membres, des administrateurs du Secrétariat - à la
fois ceux qui font fonctionner le système et ceux qui l'utilisent - (Directeurs de division) et de
l'Association du personnel sur le système actuel et sur la budgétisation axée sur les résultats?
1. Le système actuel
12. Contexte récent et progrès déjà accomplis:  Le Secrétariat a déjà pris des mesures pour évoluer
progressivement vers la budgétisation axée sur les résultats et les Membres ont appuyé et encouragé
cette orientation.  Pour les budgets 1996 et 1997, on a demandé aux divisions de joindre à leurs
propositions des renseignements sur leurs "objectifs" et "activités prévues", même si ces activités
n'étaient pas incluses en tant que telles dans le "Livre bordeaux".  En 1997, on a lancé la pratique
consistant à fournir une estimation du nombre d'heures consacrées par an aux activités d'assistance
technique.  En 1998, le budget faisait apparaître pour la première fois les "objectifs" et le "programmede travail" de chaque division.  La présentation budgétaire a été la même en 1999.
13. À sa réunion du 25 mai 1999, le Comité du budget, des finances et de l'administration (le
"Comité du budget") a pris acte d'une note informelle sur la budgétisation axée sur les résultats qui
avait été distribuée par le représentant des Pays-Bas.  Ce document expliquait le processus et les
avantages de la budgétisation axée sur les résultats et faisait observer que la qualité des contributionsdes divisions à la définition des objectifs était très variable et qu'il n'y avait pas de méthode uniforme
pour la formulation des objectifs.  Il indiquait l'intérêt des travaux déjà entrepris par le Secrétariat et
proposait que le Comité du budget assume son rôle et traite tant du processus que de la substance de la
budgétisation axée sur les résultats dans ses prochains débats concernant le budget.
11
14. La présentation budgétaire de 1999 a été reprise en 2000.  Toutefois, en octobre 2000, on a
établi pour la première fois un "Rapport des divisions sur leurs objectifs et leurs dépenses"12 (pour
1999).  Ce rapport donnait une évaluation, faite par les chefs de division, des résultats obtenus par
rapport aux objectifs.  En outre, pour la première fois le budget 2001 distinguait les objectifs, le
contexte, les activités principales et les résultats attendus.
15. À sa réunion du 20 juin 2001, le Comité du budget a examiné une proposition conjointe des
représentants des Pays-Bas et du Royaume-Uni qui vantait une fois de plus les vertus de la
budgétisation axée sur les résultats, en tant que processus permanent et cyclique, faisait observer que
le Comité du budget ne s'était pas aligné sur cette pratique optimale et proposait que le Comité, pour
sa réunion consacrée à l'examen du budget 2002, soit saisi d'un document concis qui récapitulerait les
constatations du vérificateur extérieur des comptes concernant l'efficience de l'Organisation.  Le
Secrétariat a pris note de la proposition, qui a recueilli un large appui, et a informé le Comité qu'il
                                                     
10 Cette estimation se fonde sur les observations de trois organisations, et sur les conclusions
d'Annette Binnendijk, consultante auprès du Comité de l'aide au développement de l'OCDE, dans "Results BasedManagement in the Development Co-operation Agencies:  A Review of Experience", résumé, page 23,
février 2000.
11 CRP (00)08, page 1.
12 WT/BFA/W/43, 5 octobre 2000.Page 9
appliquerait les séquences du processus cyclique de budgétisation axée sur les résultats et que le
Vérificateur extérieur des comptes en était informé.13
16. En décembre 2001, le Comité du budget a pris note du deuxième "Rapport des divisions sur
leurs objectifs et leurs dépenses"14 (pour 2000), considéré comme "une autre étape sur la voie de
l'établissement de budgets axés sur les résultats".15  Il a évoqué une proposition du vérificateur
extérieur des comptes visant à examiner la possibilité d'introduire un système d'enregistrement du
temps d'exécution du travail au Secrétariat et les Membres du Comité ont dit qu'ils n'étaient pas
opposés à cette suggestion "pourvu qu'elle soit efficace par rapport à son coût et qu'elle n'impose pas
d'autres activités bureaucratiques à l'Organisation".16  La présentation du budget 2002 est la même que
celle du budget 2001.
17. Cette brève description du contexte, tel qu'il ressort des documents officiels, fait apparaître les
faits suivants:
1. Le Secrétariat, de sa propre initiative, s'oriente progressivement vers une méthode
d'établissement du budget axée sur les résultats, y compris en recueillant des renseignements
sur le degré de réalisation des objectifs et le temps consacré à certaines activités.
2. Cette initiative est largement appuyée par les membres du Comité du budget.
3. Le Secrétariat a dit officiellement qu'il appliquerait la budgétisation axée sur les
résultats.
4. Les représentants des Membres veulent éviter l'introduction de systèmes trop
bureaucratiques ou coûteux.
5. La qualité des communications dans lesquelles les divisions énoncent leurs objectifs
est très variable, de même que les méthodes employées.
18. Les avantages et les inconvénients du système actuel de l'OMC:  Outre les points mentionnés
au paragraphe précédent, en ce qui concerne le système actuellement en vigueur, les observations
suivantes peuvent être faites:
Avantages:
6. En raison des initiatives antérieures du Secrétariat, plusieurs des éléments d'un
système complet de budgétisation axée sur les résultats sont déjà en place.
7. Le système actuel a l'avantage d'être rapide et simple.
Inconvénients:
8. Les objectifs généraux du Secrétariat de l'OMC ne sont pas énoncés.
                                                     
13 WT/BFA/53, 20 juin 2001.
14 WT/BFA/W/58, 11 juillet 2001.
15 WT/BFA/56, 18 décembre 2001, page 1.
16 Ibid., page 2.Page 10
9. Les objectifs actuels des divisions sont plus un relevé des tâches et des responsabilités
que des objectifs spécifiques axés sur des résultats, et les résultats attendus sont souvent
vagues et difficiles à mesurer objectivement.
10. Il n'y a pas de surveillance pendant la mise en œuvre ni d'évaluation approfondie des
résultats par rapport aux objectifs.17
11. Il n'y a pas de suivi de la part de la haute direction ou du Comité du budget, sous
forme de bilan ou de comparaison des résultats aux objectifs.
12. Les Directeurs de division n'ont pas eu de directives précises ni de formation
appropriée visant à les aider à mettre en pratique la budgétisation axée sur les résultats.
2. L'avis des "propriétaires" du système
19. La position des propriétaires du système de l'OMC en ce qui concerne la budgétisation axée
sur les résultats est très similaire à celle de leurs collègues d'autres organisations internationales.  Sont
considérés comme "propriétaires" du système le Directeur général et le Directeur du Bureau du
Directeur général, le Directeur général adjoint responsable du budget et le Directeur et le personnel de
la Division de l'administration et des services généraux responsables de la gestion du systèmebudgétaire actuel.  Ils pensent que l'introduction d'un processus complet de budgétisation axée sur les
résultats aidera les administrateurs à se focaliser plus clairement sur ce que les Membres veulent
accomplir et contribuera à les responsabiliser.  Selon eux, cela devrait améliorer l'efficience, la
productivité et la qualité des services du Secrétariat.
20. Ces personnes pensent que les Membres exigent une amélioration des résultats et un lien plus
clair entre les fonds prévus au budget et ce qui doit être réalisé avec ces fonds.  L'introduction d'une
budgétisation axée sur les résultats est considérée comme un impératif politique.  Les Membres ont le
droit de participer au processus d'établissement des objectifs et il est peu probable que cette
participation aboutirait à une forme quelconque de microgestion du Secrétariat.  La mise en place d'un
processus structuré et transparent dans lequel les responsabilités des Membres et du Secrétariatseraient examinées et définies serait en fait utile.  En résumé, les propriétaires du système pensent que
la budgétisation axée sur les résultats est clairement nécessaire.
3. La position des utilisateurs du système
21. La grande majorité des utilisateurs du système actuel ont une position très négative au sujet de
la budgétisation axée sur les résultats.  Cette catégorie de personnes comprend une partie desDirecteurs généraux adjoints et les Directeurs de division.  Quelques-uns d'entre eux souscrivent à
l'opinion positive des propriétaires du système, mais ils ne représentent qu'une petite minorité.  Une
autre minorité plus importante est très sceptique et dit que, pour que la budgétisation axée sur les
résultats puisse avoir les moindres chances de succès, elle doit viser en priorité à définir les objectifs
du Secrétariat par opposition à ceux de l'Organisation
 dans son ensemble.  Les deux paragraphes qui
suivent récapitulent certaines des opinions les plus négatives, qui sont partagées par beaucoup.
22. La budgétisation axée sur les résultats est un système qui peut fonctionner dans une entreprise
privée fabriquant des produits, mais pas dans le secteur public et certainement pas dans une
organisation internationale comme l'OMC.  L'OMC est manifestement différente.  C'est avant tout une
organisation politique et il est difficile de définir des objectifs concrets alors que les questions sont
                                                     
17 Les rapports des divisions sur leurs objectifs et le urs dépenses (dont le dernier est paru dans le
document WT/BFA/W/58 du 11 juillet 2001, pour l'an 2000) ont tendance à donner une liste des activités
exécutées par la division plutôt que de chercher à évalue r si les objectifs énoncés ont été atteints et pourquoi.  De
plus, il n'y a pas d'évaluation des résultats de chaque  division par rapport aux objectifs de l'ensemble du
Secrétariat de l'Organisation.Page 11
floues, confidentielles, et que les priorités changent brutalement.  En outre, l'OMC est une organisation
au service de ses Membres.  Cela signifie que le Secrétariat ne peut pas avoir d'objectifs – seuls les
Membres ont des objectifs.  Il serait possible de définir les objectifs dans certaines divisions d'appui,mais certainement pas dans les divisions opérationnelles dont une des tâches principales consiste à
assurer le secrétariat des comités.  Par exemple, les Membres acceptent que les fonctionnaires donnent
des conseils pour faciliter les négociations mais, si l'OMC disait dans un document budgétaire qu'elle
allait donner aux Membres ce genre de conseils, cela ne serait pas accepté.  De plus, lorsqu'il s'agit de
déterminer si le Directeur a donné de bons conseils, si la nature du conseil ou le nom des personnes à
qui ce conseil est destiné étaient mentionnés publiquement, ce serait certainement la dernière fois que
le Secrétariat serait autorisé à donner des avis.  Même si l'on pouvait définir des objectifs, le pouvoirde décision appartient aux Membres et il ne serait donc pas équitable de considérer les Directeurs
comme responsables au cas où les objectifs ne seraient pas atteints.
23. Deux autres caractéristiques de l'OMC compliquent encore la question.  Premièrement, les
plans sont fréquemment modifiés.  Il se peut par exemple qu'un plan d'assistance technique soit défini
au début de l'année pour l'année mais que, dès la fin de janvier, il faille le modifier en réponse auxdemandes des Membres.  Une autre difficulté est que les Directeurs généraux adjoints et le Directeur
général sont remplacés au bout de quelques années.  Comment peut-il y avoir une continuité de
gestion en matière de définition des objectifs et de suivi?  Un tel système ajouterait à la bureaucratie et
représenterait un travail inutile.  Le Secrétariat est déjà surchargé de tâches bureaucratiques et il
faudrait trouver encore plus de temps pour alimenter un système qui n'apporterait rien, temps quipourrait être mieux consacré à l'exécution de tâches concrètes.  Enfin, ce système entraînerait une
ingérence des représentants dans la gestion du Secrétariat, qui est une prérogative du Directeur
général.  C'est là une tendance qui a toujours existé et elle ne fait que s'accentuer.  La budgétisation
axée sur les résultats l'encouragerait encore  et ce serait regrettable pour l'Organisation.  En résumé, les
utilisateurs du système en place pensent que la budgétisation axée sur les résultats n'est  manifestement
pas nécessaire.
4. La position de l'Association du personnel
24. Les membres de l'Association du personnel sont très sceptiques.  Comment peut-on tenir le
Secrétariat pour responsable si ce sont les Membres qui accomplissent ou non les tâches qu'ils se sont
fixées?  Le rôle du Secrétariat est de faciliter l'accomplissement de ces tâches, mais comment bienmesurer cette fonction de facilitation?  Si l'on introduisait la budgétisation axée sur les résultats, une
approche "à la hussarde" serait certainement très mal acceptée.  Si le système devait aider les
directeurs à définir et à atteindre les objectifs sans les sanctionner, il pourrait alors être utile.  Avec un
tel système, les directeurs pourraient peut-être apprendre à gérer leurs activités de façon plus
efficiente, ce qui leur éviterait de devoir réclamer davantage de personnel.  Un des aspects positifs de
l'actuel système d'évaluation du comportement professionnel est l'évaluation à plusieurs niveaux;  il
conviendrait d'introduire un mécanisme de ce type dans tout nouveau système de budgétisation axéesur les résultats.
5. La position des clients du système – c'est-à-dire les délégués
25. Parmi les délégués, on distingue deux grands courants de pensée.  La majorité appuie
clairement la budgétisation axée sur les résultats et la minorité est disposée à aller de l'avant, mais est
sceptique ou juge cette réforme superflue.  Cette position correspond à l'idée que s'en font les
propriétaires du système de l'OMC.  Les délégués pensent que leurs gouvernements veulent
manifestement voir un lien entre les ressources qu'ils fournissent et les résultats obtenus.  Ils veulent
plus de transparence dans le processus budgétaire et  ils veulent pouvoir mieux évaluer si les ressources
demandées sont vraiment nécessaires.  Ils ont besoin de ces renseignements pour pouvoir justifier le
budget devant leur administration nationale;  toutes  les demandes de création de postes sont suspectes.
Les délégués pensent qu'il ne devrait pas être trop difficile de définir des objectifs.  Ces objectifs sont
clairement énoncés dans la Déclaration de Doha et dans les plans de travail des comités.  Ils peuvent
être ventilés par division et développés.  Les délégu és veulent que les administrateurs soient davantagePage 12
soucieux des résultats et de l'efficience.  Ils soupçonnent un certain gaspillage et pensent que des gains
d'efficience sont possibles.
26. Les autres délégués, qui sont disposés à accepter la budgétisation axée sur les résultats,
doutent qu'elle puisse fonctionner dans une organisa tion comme l'OMC, qui est très politique et où il
est difficile de définir des objectifs.  Les critères de l'OMC sont différents.  Comment peut-on évaluer
des activités consultatives?  Parfois, il est préférable que le Secrétariat s'abstienne de pousser plus
avant le processus de négociation.  Ces délégués doutent qu'un système de budgétisation axée sur lesrésultats soit nécessaire à l'OMC.
27. Toutefois, tous les délégués interrogés sont d'accord sur un certain nombre de points.  Il
n'acceptent pas l'argument selon lequel le fait que l'Organisation soit conduite par les Membres
empêcherait de chercher à définir des objectifs.  Ils souhaitent tous obtenir des gains d'efficience et
sont très nettement d'avis qu'il faudrait examiner le niveau des effectifs du Secrétariat tous les deux ou
trois ans.  (Comme l'a fait observer un représentant, il se peut qu'une division fasse un bon travail et
atteigne ses objectifs, mais cela ne permet pas de savoir si elle a trop ou pas assez de fonctionnaires.)
Ils soulignent en outre qu'une microgestion du Secrétariat ne les intéresse pas et qu'ils n'ont ni lavolonté ni le temps de s'en occuper.
E. Q
UEL EST LE GENRE DE SYSTEME DONT L 'OMC A BESOIN ?  – L ES PARAMETRES DE
CONCEPTION
28. Si l'OMC se décide à mettre en place un système de budgétisation axée sur les résultats, quels
paramètres doivent en définir la conception?  Dans les paragraphes qui suivent, nous en proposeronsun certain nombre.  Ils tiennent compte de l'environnement particulier de l'OMC, tel qu'il résulte de
son histoire et tel qu'il transparaît dans les positions et les attitudes des délégués, des administrateurs et
de l'Association du personnel, et de l'expérience acquise en ce qui concerne la mise en œuvre d'un
système de gestion axée sur les résultats dans le secteur public.
29. Un système orienté vers le client.  Le système doit avoir pour objectif de servir non pas
l'Organisation, mais ses mandants.  Les délégués veulent savoir que l'argent est bien dépensé.  Ils
veulent un système qui montre de façon plus transparente le lien entre les ressources et ce qui doit être
accompli avec elles.  Ils veulent une méthode permettant des gains d'efficience et un examen
périodique de l'adéquation du niveau des effectifs.  Ils ne veulent pas que le système soit trop
bureaucratique ni coûteux.
30. Il conviendrait que les délégués participent au processus d'approbation des objectifs de
l'Organisation et des divisions de façon à prendre partiellement en charge le système et à pouvoir
confirmer qu'il répond à leurs besoins.  L'expérience des autres organisations et les observations des
représentants auprès de l'OMC montrent que le Secrétariat ne devrait pas craindre la
microgestion/l'ingérence dans la gestion interne.  Tant les Membres que la Direction de l'OMC ont un
rôle légitime à jouer dans la gestion de l'Organisation.  Il serait bon de mettre en place un processus
structuré et ordonné, permettant de définir clairement les rôles respectifs de chacun, car cela devraitaméliorer la confiance et le soutien réciproques.  Toutefois, il ne faut pas que le système encourage la
microgestion.  Il y a déjà une certaine contradiction entre la recherche de la transparence et le risque
de fournir trop de détails, ce qui encouragerait la microgestion.  Par conséquent, il faut que le système
se place à un niveau plus élevé, qu'il cherche à déterminer si les objectifs et les résultats escomptés ont
été atteints et non si telle ou telle activité a été effectuée.  Cela est essentiel pour un système de gestionaxée sur les résultats.
31. Un système axé sur les résultats.  Si l'on veut améliorer le fonctionnement du système et
répondre aux besoins des clients, il faut que le système soit axé sur les résultats.  Il doit aider les
administrateurs à penser davantage en termes de résultats, par opposition aux produits.  Il faudra
modifier les objectifs et les résultats actuellement formulés par les divisions, qui ne sont parfois qu'unénoncé assez vague des tâches et des responsabilités, pour en faire des objectifs orientés vers lesPage 13
résultats et des résultats mesurables.  Comme l'a écrit Robert. S. Kaplan, professeur à la Harvard
Business School, l'évaluation de la performance doit mettre l'accent sur les résultats que l'Organisation
a l'intention d'obtenir et non sur les programmes ou initiatives qui sont mis en œuvre.18  Il faudra aussi
responsabiliser les administrateurs en ce qui concerne la réalisation des résultats.  Par conséquent, il
faudra que la surveillance, et notamment la collecte de données sur les coûts et les résultats, et
l'évaluation soient ciblées sur l'obtention des résultats plutôt que sur le contrôle des moyens employés.
32. Régler le problème de la définition d' objectifs dans l'environnement de l'OMC.  Il faudra
répondre aux préoccupations soulevées par les Directeurs de division au sujet de la difficulté, voire de
l'impossibilité, de définir des objectifs et des résultats mesurables dans une organisation pilotée par les
Membres, c'est-à-dire une organisation dans laquelle, manifestement, les initiatives et toutes lesdécisions sont prises par les Membres, en particulier à la lumière de la fonction essentielle des
divisions opérationnelles qui est de faciliter les négociations.
33. Cela implique que le système devrait faire une distinction entre les objectifs des Membres et
les objectifs du Secrétariat et mettre l'accent sur les seconds, tout en tenant compte du fait que certains
objectifs peuvent relever des deux catégories.  Cela signifie que les divisions seraient par exemple
tenues pour responsables de la fourniture à un comité dans le cadre duquel des négociations se
déroulent de tous les renseignements, conseils, aides techniques, etc., qui seraient nécessaires pour
permettre aux Membres de se mettre d'accord.  En revanche, elles ne seraient pas tenues pour
responsables si, en définitive, les Membres n'arrivent pas à un accord pour d'autres raisons.  En fait,
c'est dans cette voie que la plupart des organisations interrogées s'orientent.
34. C'est essentiellement parce que ces organisations pensent que les administrateurs ne peuvent
pas être tenus pour responsables de l'absence de résultats si, après qu'ils leur ont fourni tous les
conseils et aides nécessaires, les gouvernements ne prennent pas la décision à mettre en œuvre pour
des raisons politiques ou financières ou pour d'autres raisons qui ne dépendent pas du Secrétariat.
Autre motif, il s'est révélé extrêmement difficile de rassembler des renseignements fiables sur la miseen œuvre (la mise en œuvre revêt-elle la forme d'un discours du Président qui approuve la politique, de
l'adoption des lois pertinentes, d'une modification des programmes nationaux, etc.?) et, lorsqu'on
constate qu'il y a bien eu mise en œuvre, il est difficile de déterminer l'incidence du travail des
secrétariats, par rapport aux autres facteurs, sur la réalisation du résultat.
35. Prévoir plus d'autonomie pour les administrateurs .  Le système devra prévoir pour les
administrateurs une plus grande autonomie.  On ne peut pas tenir ceux-ci pour responsables de la
réalisation des résultats s'ils sont contrôlés de trop près en ce qui concerne la façon dont ils gèrent leurs
plans de travail, leurs activités et leurs ressources pour arriver à ces résultats.  Cela signifie qu'il faut
leur donner le pouvoir de transférer des ressources entre les lignes budgétaires tout en respectant
l'enveloppe globale et en conservant les mêmes effectifs, réduire certains processus de contrôle
(formulaires requis pour les dépenses, etc.
19) et mettre l'accent sur le suivi des objectifs et non des
activités.  L'ONU pense que la responsabilisation des chargés de programme doit s'accompagner del'autonomie nécessaire pour s'acquitter des responsabilités.
20  Elle abandonne progressivement la
"comptabilité des moyens" au profit de la "justification des résultats".21.
                                                     
18 "Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations", Nonprofit
Management & Leadership, 11(3), Spring 2001, page 357.
19 Autrefois, pour autoriser des dépenses, le BIT demandait un formulaire par activité chaque fois que le
responsable voulait consacrer des ressources à cette activité.  Aujourd'hui, il ne demande qu'un seul formulaire
pour toutes les activités liées à un objectif donné.
20 Op. cit. , "Budgétisation axée sur les résultats", rapport du Secrétaire général.
21 Ibid., paragraphe 1.Page 14
36. Enfin, autre raison de donner davantage de pouvoirs aux responsables, compte tenu de leur
attitude actuellement négative au sujet de l'introduction de la gestion axée sur les résultats, pour les
convaincre d'adhérer au nouveau système il faudra leur faire comprendre dès le début qu'ils ne serontpas entravés dans leur action par une bureaucratie trop lourde qui les empêcherait de réaliser ce
pourquoi ils sont tenus responsables.  Si l'on en croit l'expérience acquise par d'autres organisations, il
faudra plusieurs années avant que les administrateurs prennent conscience du fait que le système les
aide en réalité à gérer plus efficacement.  Nous reviendrons sur cet aspect plus loin, mais on peut déjà
dire que les contrôles de processus s'appliquant aux administrateurs de l'OMC paraissent plutôt légers
par rapport à ce qui se fait dans les autres organisations visées.
37. Aider et non sanctionner les administrateurs .  Le nouveau système visera avant tout à aider
les administrateurs à améliorer leur efficacité et non à les sanctionner s'ils ne réalisent pas les objectifs
ou les résultats escomptés.  Une approche fondée sur la sanction compromettrait l'acceptation du
système tant par les administrateurs que par le reste du personnel.  En outre, elle serait moins efficace.
La punition n'aide pas à apprendre et elle peut aussi inciter les intéressés à définir des objectifs qu'ils
sont sûrs d'atteindre plutôt que d'autres objectifs plus significatifs, et à rendre compte de leurs activitésd'une façon incomplète, voire mensongère.  Ceux qui administrent le système doivent être considérés
comme des consultants internes utiles, non comme des inspecteurs ou des contrôleurs.
38. Faire fond sur le système actuel et l'améliorer .  Comme nous l'avons dit plus haut, le
Secrétariat ayant déjà pris l'initiative de passer progressivement à une budgétisation axée sur les
résultats, un certain nombre des éléments du système sont déjà en place dans le système budgétaireactuel.  Ces éléments sont exposés dans le "Livre bordeaux", le "Rapport des divisions sur leurs
objectifs et leurs dépenses" ou d'autres documents ou pratiques internes:
• définition des objectifs des divisions;
• définition des résultats escmptés des divisions;
• définition des plans de travail et des activités principales des divisions;
• fourniture de renseignements de base;
• identification des ressources nécessaires (personnel, fonds, etc.);
• collecte de données sur les résultats et les coûts;
• évaluation des résultats des divisions par rapport à leurs objectifs.
La qualité de bon nombre de ces éléments pourrait être améliorée mais, dans la mesure où ils sont
utiles, il conviendrait de les intégrer dans le nouveau système et d'utiliser autant que possible la même
terminologie.  En effet, les administrateurs et les délégués ayant déjà l'habitude d'employer cetteterminologie, la migration vers le nouveau système s'en trouvera facilitée.  Enfin, il faut bien entendu
que le nouveau système constitue une amélioraiton par rapport à ce qui existe déjà.
39. Tous les éléments nécessaires, mais un système aussi simple que possible .  C'est là sans
doute la condition la plus difficile à satisfaire.  La budgétisation axée sur les résultats étant un système
intégré, son efficacité diminue ou disparaît dès lors que certains de ses éléments essentiels sontéliminés.  Comme le montre le schéma ci-après, chaque étape conduit à la suivante jusqu'à la fin du
cycle;  celui-ci recommence alors;  la suppression d'une étape romprait le lien et saperait l'efficacité du
système.  Par exemple, il ne sert à rien de définir les résultats escomptés si on ne surveille pas la
réalisation de ces résultats;  si on ne tire pas des enseignements de l'évaluation des résultats passés, on
ne pourra pas améliorer le processus lors du prochain cycle.  Il faut donc que tous les éléments dudiagramme soient intégrés dans le nouveau système.Page 15
Schéma 1:  Le cycle de la budgétisation axée sur les résultats
40. Comme nous l'avons déjà dit, il y a un certain nombre d'autres éléments que demandent un ou
plusieurs des groupes d'intérêts – délégués, propriétaires du système, utilisateurs du système et
Association du personnel –, éléments que d'autres organisations ont jugés utiles ou indispensables et
qui renforceraient le système et en accroîtraient l'efficacité:
• harmonisation de la responsabilité de gestion et du pouvoir de décision  pour la
mise en œuvre;
• réexamen périodique du niveau des effectifs ;
• collecte de données sur les résultats et les coûts  dans le cadre des activités de
surveillance (la majorité des personnes consultées estimaient qu'il serait utile d'avoir
des données sur le coût de la réalisation de tel ou tel objectif pour évaluer le rapport
coût-utilité des différentes activités, examiner le niveau des effectifs et déterminer les
allocations budgétaires);
• mise en évidence des gains de productivité et des améliorations qualitatives ;
• mise en place d'un service de conseil interne  pour aider les administrateurs à
améliorer le processus;
• évaluation du comportement professionnel (ce système doit faire partie intégrante d'un
système de gestion axée sur les résultats car il faut qu'il y ait un lien entre les objectifs
assignés à chaque fonctionnaire et les objectifs de sa division, et il faut que lesPlanification de
programmes et
budgétisation
stratégiques
Définition des
objectifs et des
résultats
escomptés
Exécution et
surveillanceÉvaluation et
rétro-informationPage 16
fonctionnaires puissent voir comment leur travail s'intègre dans l'action et les objectifs
généraux de l'Organisation).
Tous ces éléments réunis constituent un système complet de gestion axée sur les résultats .  Bien
entendu, il y a des liens avec d'autres systèmes d' appui ou connexes, dont il sera question plus loin.
41. Ces éléments de base étant définis, quelques pièces doivent être ajoutées au nouveau système
pour étoffer son architecture et le mettre en pratique.  Si l'on veut respecter le principe fondamental
consistant à concevoir un système aussi simple que possible, c'est le détail qui posera des difficultés.
C'est pourquoi l'approche employée est minimaliste.  Au début de la section suivante du présent
rapport, on trouvera récapitulés dans le schéma 2 les éléments du nouveau système de gestion axée sur
les résultats qu'il est proposé de mettre en œuvre.Page 17
IV. UN NOUVEAU SYSTEME DE GESTION AXEE SUR LES RESULTATS A L'OMC
42. Une analyse de certaines des études à ce sujet (voir la bibliographie à l'annexe 3) et
l'expérience acquise par les organisations interrogées montrent qu'il faut tenir compte de trois points
importants lorsqu'on conçoit un système de gestion axée sur les résultats:
• Premièrement, il n'y a pas de formules types ou d'approches génériques pouvant être
appliquées à toutes les organisations ou même à plusieurs organisations.  Chaque
organisation devra déterminer ce qui lui convient en fonction de sa culture, de son
histoire, des ressources dont elle dispose, de ce qu'elle attend du système, etc.  Parexemple, les indicateurs de résultats doivent être adaptés à la mission et aux objectifs
spécifiques de l'Organisation.
22
• Deuxièmement, aucun système n'est parfait.  Dans toute organisation d'une certaine
taille, le système fonctionnera mieux dans certains domaines que dans d'autres.  Il faudra
faire des choix en fonction de ce qui convient le mieux à l'Organisation dans son
ensemble.  Il faut savoir qu'on ne créera pas un système parfait dans tous ses détails et
que ce qui importe c'est l'orientation générale.
• Troisièmement, il faut construire le système progressivement.  Il n'est pas possible de
concevoir en une seule fois le meilleur système possible pour une organisation et il faut
donc éviter d'y consacrer trop de temps.  Les améliorations ne viendront qu'avec
l'expérience.
Cette section présente une proposition concernant le système de gestion axée sur les résultats qui, de
l'avis du consultant, serait le mieux adapté à l'OMC sur la base des renseignements qu'il a pu réunir à
ce stade.  Le schéma 2 ci-après donne la liste de tous les éléments du système, qui sont ensuite décritsdans les sections qui suivent.
                                                     
22 "Mission impossible?  – Measuring Success in Nonprofit Organizations", John C. Sawhill &
David Williamson in Nonprofit Management & Leadership, 11(3), Spring 2001, page 382.Page 18
Schéma 2:  Eléments du système de gestion axée sur les résultats proposé
Le tableau ci-dessous donne tous les éléments du système proposé.  On trouvera plus loin, à la
section V – Liens avec le cycle budgétaire – d'autres propositions de modification concernant le cyclebudgétaire.
A. Planification de programmes et budgétisation stratégiques
1. Missions stratégiques et objectifs généraux de l'Organisation
2. Objectifs des divisions*
3. Résultats escomptés des divisions*
4. Stratégie et plan de travail des divisions
-S t r a t é g i e-C o n t e x t e *
- Plan de travail*
- Activités principales*
- Ressources
- Prévision des gains de productivité et des améliorations qualitatives
5. Gestion du comportement professionnel
6. Approbation des programmes et des budgets et auditions budgétaires
B. Mise en œuvre et surveillance
1. Harmonisation de la responsabilité de gestion et des pouvoirs de décision
2. Collecte de données sur les résultats* et les coûts3. Examen de milieu d'année
C. Évaluation et rétro-information
1. Évaluation annuelle des résultats – Au niveau des divisions* et de
l'Organisation**
2. Évaluations thématiques3. Évaluations systémiques
4. Mise en évidence des gains de productivité et des améliorations qualitatives
5. Examen du niveau des effectifs
6. Conseil interne
7. Boucle de rétro-information
* Eléments existant déjà à l'OMC.
** Plusieurs types d'évaluation seront traités.
A. PLANIFICATION DE PROGRAMMES ET BUDGETISATION STRATEGIQUES
43. Cette section concerne la planification, la formulation et l'approbation du programme et du
budget de l'Organisation à tous les niveaux, depuis la mission stratégique et les objectifs généraux de
l'Organisation jusqu'aux objectifs de comportement professionnel de chaque membre du personnel.
L'examen de la littérature pertinente et des systèmes en place dans les organisations interrogées montrePage 19
que, pour définir les objectifs et les résultats escomptés, on peut se placer à toutes sortes de niveaux:
mission stratégique;  objectifs généraux au niveau de l'Organisation;  domaines de travail avec
indication des objectifs;  objectifs opérationnels au niveau de l'Organisation;  objectifs des divisions;
résultats escomptés des divisions;  indicateurs de résultats;  cibles;  repères;  objectifs des unités, avec
indication des résultats escomptés, des indicateurs, des objectifs chiffrés et des repères;  plan de travail
(avec indication des activités, des moyens, des produits, des résultats, des ressources, etc.).  Le nombre
de niveaux retenus dépend en grande mesure du degré de précision et de clarté appliqué.
44. Dans la proposition qui suit, le consultant s'est efforcé de garder un système simple, comptant
le moins d'éléments possibles, mais de faire en sorte que ces éléments soient aussi ciblés que possible.
On trouvera à l'annexe 4 un avant-projet qui mont re comment certains des éléments exposés dans la
présente section pourraient être formulés dans le cas de l'OMC, étant entendu que les textes
eux-mêmes devront être rédigés par le Secrétariat.
1. Mission stratégique et objectifs généraux
45. La mission stratégique  est le niveau le plus élevé de la planification et de la définition des
objectifs d'une organisation.  Elle est la raison d'être de l'organisation.  Elle expose, de façon aussiconcise que possible, ce que l'organisation dans son ensemble cherche à accomplir.  Normalement, elle
n'est pas assortie de délais (à accomplir cette année ou dans les cinq prochaines années) et reste
valable pendant toute la vie de l'organisation.  En principe, la mission stratégique est à la fois celle du
Secrétariat et celle de l'Organisation.  À l'OIT, on emploie l'expression "travail décent".  La mission
stratégique de l'OMC pourrait être:  "un commerce mondial aussi libre que possible sans effets
secondaires indésirables ".
46. Après la mission stratégique, viennent les objectifs généraux .  Il s'agit des objectifs
organisationnels généraux (effets ou résultats) du Secrétariat dans son ensemble.  Tous les objectifs
doivent être définis en termes de résultats:  ils doivent mettre l'accent sur ce qu'il y a à accomplir et
non sur les moyens à utiliser.  Lorsqu'on définit ces objectifs, il importe de se concentrer sur lesbesoins des clients, c'est-à-dire sur ce que les Membres attendent du Secrétariat dans son ensemble.
Ces objectifs doivent être au nombre de cinq ou six au maximum.  Certaines organisations n'ont défini
d'objectifs que dans les domaines "techniques", si bien que les fonctions d'appui (finances, ressources
humaines, etc.), lorsqu'elles définissent leurs propres objectifs, ne peuvent pas voir comment leur
travail s'intègre dans les objectifs généraux de l'organisation.  Le consultant estime que toutes lesdivisions de l'OMC devraient pouvoir identifier au moins un objectif général auquel leur travail
correspond.  C'est pourquoi la " bonne gestion de l'organisation " est incluse parmi les objectifs
généraux proposés à l'annexe 4.
47. La mission stratégique et les objectifs généraux n'ont jamais été définis pour l'OMC.  Il faudra
le faire pour établir un cadre/une orientation/une direction destinée à la fois à guider les divisions et à
les faire collaborer pour définir leurs objectifs et leurs résultats escomptés.
48. Les objectifs généraux peuvent être assortis de délais (à accomplir à court, moyen ou long
terme) ou valables pour toute la vie de l'organisation.  Lorsqu'on passe d'objectifs généraux à des
objectifs plus spécifiques, il faut tenir compte du contexte et faire une distinction entre les objectifs de
l'Organisation mondiale du commerce et ceux de son Secrétariat.  Il est souhaitable que le Secrétariat
ne soit tenu pour responsable que de ce qui dépend de lui.  Cela est important, comme nous l'avons
déjà expliqué, à la fois pour faire accepter le système, favoriser la prise en charge et contribuer à laresponsabilisation du Secrétariat.  Par conséquent, même si certains objectifs organisationnels sont
valables aussi bien pour l'OMC que pour le Secrétariat, seuls ceux qui sont valables pour le Secrétariat
doivent être intégrés dans le système de gestion axée sur les résultats.
49. Certaines organisations font une distinction entre les objectifs stratégiques  généraux, qui sont
valables tant pour l'organisation que pour  son secrétariat, et leurs objectifs opérationnels  généraux, qui
ne sont valables que pour le secrétariat.  En général, les premiers ne sont pas limités dans le temps ouPage 20
sont des objectifs à long terme, tandis que les seconds sont limités à la période budgétaire considérée
(c'est-à-dire ce qu'il faudrait accomplir durant l'exercice biennal ou annuel).  Le consultant a suggéré à
l'annexe 4 quelques objectifs généraux que l'OMC pourrait adopter, dont il pense qu'ils sont valablesaussi bien pour l'Organisation que pour le Secrétariat et pour toute la durée de vie de l'Organisation.
En revanche, les objectifs valables uniquement pour l'Organisation et non pour le Secrétariat
pourraient être un grand nombre de ceux qui sont énoncés  dans la Déclaration de Doha.  Toutefois, les
objectifs par division suggérés plus loin sont clairement axés sur les résultats dont on peut tenir la
division pour responsable, par opposition à ceux qui dépendent des Membres.  Bien entendu, ils
doivent découler de la Déclaration de Doha et d' autres objectifs, comme ceux qui sont définis par les
comités.
50. Il importe que le Secrétariat définisse lui-même, au moyen d'un processus de consultation, sa
mission stratégique, ses objectifs généraux, ses objectifs par division, etc., de façon qu'ils soient aussi
adaptés que possible et que le personnel y adhère et soit attaché à leur réalisation.  L'annexe 4 donne
seulement quelques suggestions pour le démarrage de ce processus.  Les organisations qui ont une
expérience de la gestion axée sur les résultats recommandent fortement que beaucoup de temps soitconsacré à la définition des objectifs généraux, car toutes les étapes suivantes en dépendent.
2. Objectifs des divisions
51. Les objectifs des divisions  sont les résultats essentiels que la division est tenue d'obtenir
durant la période budgétaire.  Là encore, il importe de mettre l'accent sur les besoins des clients,
c'est-à-dire des Membres, et sur ce que la haute direction attend.  Il devrait y avoir au maximum cinqou six objectifs clés.  Ces objectifs peuvent être axés sur le fond (par exemple " meilleure
compréhension et renforcement des capacités des pays en développement en ce qui concerne les
enjeux, obligations et possibilités dans le domaine de l'accès aux marchés ") ou des processus
("administration efficiente et opportune des ressource s humaines affectées").  Les divisions établissent
déjà des objectifs, qui sont repris dans le "Livre bordeaux", mais en général ces objectifs ne sontqu'une description des responsabilités de la division ou des services qu'elle a l'intention de fournir, pas
des résultats qu'elle compte obtenir.
52. Pour définir ses objectifs en termes de résultats, une division peut s'en remettre à de
nombreuses sources:
• Mission stratégique;
• Objectifs généraux;
• Déclaration de Doha;
• Programmes de travail des
comités;
• Déclarations antérieures;
• Directives de la haute
direction;• Mandat de la division;
• Obligations et
responsabilités envers lacommunauté
professionnelle;
• Accords;
• Résultats déjà obtenus par
rapport aux objectifs;• Directives données par les
Membres;
• Politiques de l'OMC;
• Efforts visant à améliorer
l'efficience, les produits et
les services, etc.
À la réunion avec les délégués, il a été suggéré que les divisions opérationnelles définissent leurs
objectifs dans quatre grands domaines:  facilitation des négociations;  facilitation de la mise en œuvredes accords existants;  assistance technique;  et appui au processus de règlement des différends.  On
trouvera à l'annexe 4 quelques suggestions concer nant les objectifs d'une division opérationnelle.Page 21
53. La définition des objectifs d'une division peut se faire de haut en bas ou de bas en haut.  Il
convient de consulter le personnel de la division pour fixer tant les objectifs que les résultats
escomptés, afin d'obtenir son adhésion et de comprendre comment le travail de chacun s'intègre dansles objectifs de la division et, en définitive, du Secrétariat en général.
3. Résultats escomptés des divisions
54. Les résultats escomptés des divisions  sont des indicateurs définis à l'avance qui permettent
ensuite de dire si la division a atteint ses objectifs.  Ils répondent à la question suivante:  comment
saurons-nous qu'un objectif a été atteint?  En dernière analyse, ces indicateurs sont ce sur quoi les
divisions sont jugées.  Actuellement, les divisions définissent leurs résultats escomptés dans le "Livre
bordeaux", mais le plus souvent il s'agit d'une description d'activités, de services ou de responsabilitéset rarement de résultats mesurables.  Les administrateurs n'ont pas été formés pour définir les résultats
escomptés, mais il y a aussi peut-être une certaine résistance à l'idée de définir ces résultats dans destermes plus mesurables que ce n'est le cas actuellement.  Comme le dit un spécialiste:  "la crainte est le
principal obstacle – ceux qui travaillent sur la ligne de front craignent tous, en élaborant des
indicateurs, de fournir à ceux auxquels ils doivent rendre des comptes des armes qui pourront êtreemployées contre eux".
23
55. Les résultats escomptés des divisions doivent être orientés vers le client et axés sur les
résultats, et ils doivent être définis au moyen d'un processus consultatif.  Il faut qu'à chaque objectif
corresponde au moins un résultat escompté, mais il faut limiter autant que possible le nombre global
de ces résultats.  il ne faut pas confondre les interventions (comme la formation) avec les résultatsescomptés (nouvelles compétences).  Les résultats escomptés des divisions doivent être mesurables.
Ils peuvent être quantitatifs (quantité, nombre, ratio, pourcentage, proportion, note moyenne, indices
pondérés ou non pondérés, etc.) ou qualitatifs (description de l'état d'avancement, observations étayées
par des documents, opinion, description qualitative prédéterminée, etc.).  Voici une liste de critères
qui ont été recommandés pour la définition des résultats escomptés:
• Validité – L'indicateur représente directement le résultat qu'il est censé mesurer.
• Objectivité – La définition est précise et ne laisse pas d'ambiguïté au sujet de ce qu'il
faut mesurer.
• Fiabilité – Les données sont cohérentes et comparables dans le temps.
• Commodité – Il faut que les données puissent être recueillies facilement, sans que cela
exige trop de temps ou soit trop coûteux.
• Utilité – Les données doivent être utiles pour la prise de décision et l'apprentissage.
• Économie – Il faut employer le moins d'indicateurs possible pour mesurer l'objectif et
ses aspects les plus importants.
• Prise en charge – Il faut que les partenaires et les parties prenantes s'accordent sur la
validité du résultat escompté.
Dans le métier de la formation, on dit souvent que les résultats escomptés doivent être spécifiques,
mesurables, réalisables, pertinents et assortis de délais.
                                                     
23 Macpherson, Malcolm, "Performance Measurement in Not-For-Profit and Public-Sector
Organisations" in Measuring Business Excellence 5,2 2001, page 13.Page 22
On trouvera à l'annexe 4 des suggestions concernant les résultats escomptés d'une division
opérationnelle.  La façon de mesurer ces résultats, c'est-à-dire la façon dont on peut recueillir les
données – est examinée à la section IV.B.2 (Collecte de données sur les résultats et les coûts).
4. Stratégie et plan de travail des divisions
56. Lorsqu'une division a défini ses objectifs et ses résultats escomptés, il faut qu'elle élabore une
stratégie  pour en planifier la réalisation.  La stratégie d'une division est un plan qui sert à organiser et
à orienter l'utilisation des moyens (activités, personnel, ressources financières et autres) de façon à
obtenir les objectifs et résultats escomptés.  Le consultant ne propose pas que les divisions soient
tenues de formuler leurs stratégies dans le "Livre bordeaux", quand bien même elles pourraientindiquer des éléments stratégiques dans la section de ce document intitulée "Contexte" (voir le
paragraphe suivant).  On trouvera à l'annexe 5 un exemple de ce à quoi pourrait ressembler la section
du "Livre bordeaux" consacrée à une division dans le cadre d'un système de gestion axée sur les
résultats.
57. Traditionnellement, la section Contexte  du "Livre bordeaux" donne diverses indications par
exemple sur les tâches, les responsabilités et les fonctions de la division, les orientations importantes
qu'elle suit, divers éléments stratégiques, les problèmes importants, les enjeux, etc.  Il est suggéré que
les divisions aient la possibilité d'inclure dans cette section (la longueur maximale du texte étant
prédéterminée) les éléments qui leur paraissent importants.  Toutefois, il est recommandé que soient
aussi inclus les éléments stratégiques et les facteurs sur lesquels la division n'a aucune prise et quipourraient l'empêcher d'atteindre ses objectifs et résultats escomptés.
58. Nous recommandons que le "Livre bordeaux" contienne aussi le plan de travail  des divisions.
Ce plan de travail régit la répartition des activités et des ressources financières, humaines et autres
nécessaires pour atteindre les objectifs et les résultats escomptés.  Si l'on reprend la structure
traditionnelle du "Livre bordeaux", le plan de travail a deux composantes:  les principales activités etles ressources (personnel et budget).  Voir là aussi l'annexe 5.
59. Les principales  activités sont les services ou produits fournis, quelle que soit leur utilité.
Pour préserver la simplicité du système, il n'est pas nécessaire d'établir un lien entre chaque activité et
un objectif ou un résultat précis;  certaines activités peuvent appuyer la réalisation de plusieurs
objectifs.  Il peut s'agir de la rédaction d'un rappo rt, de l'organisation d'un séminaire, de la fourniture
d'un service consultatif, du secrétariat d'une réunion, etc.  Elles nécessitent des moyens (personnel et
autres ressources).  Les ressources  décrites dans le "Livre bordeaux" se divisent en deux catégories:
les effectifs de la division – nombre de directeurs et autres membres du personnel et le budget de la
division – dépenses de personnel, dépenses administratives et frais divers, qui constituent le budget
total de la division.  Dans le cadre du plan de travail, il est recommandé que la division estime au
début de la période budgétaire le pourcentage des ressources  qu'elle a l'intention d'affecter à chacun
des objectifs  en vue de les réaliser.
60. Il est aussi recommandé qu'au moment de l'élaboration de la proposition de budget de la
division (qui contient les éléments décrits ci-dessus, lesquels seront ensuite repris dans le "Livre
bordeaux") il soit demandé aux Directeurs de division de prévoir les gains de productivité et les
améliorations qualitatives qui leur paraissent possibles dans leur division ou ailleurs au Secrétariat.
Ces prévisions prendraient la forme d'une indication de ce que la division a l'intention de faire
durant la période budgétaire en vue d'obtenir des gains d'efficience, d'accroître la productivité ou
d'améliorer la qualité  ou toute suggestion pour atteindre ces objectifs  dans des domaines sur
lesquels la division n'a pas prise ou ne peut influer .  Ces suggestions ou indications ne seraient pas
reprises dans le "Livre bordeaux" mais mentionnées sur les formulaires de propositions budgétaires
communiqués et l'Unité d'analyse des ressources et des résultats y donnerait suite (voir à ce sujet lasection IV.C.4 – Mise en évidence des gains de productivité et des améliorations qualitatives et la
section VIII – Fonction d'analyse des ressources et des résultats.Page 23
5. Gestion du comportement professionnel
61. Il importe ici d'attirer brièvement l'attention sur les liens entre le système de gestion du
comportement professionnel et le système plus général de gestion axée sur les résultats.  Le
Secrétariat a récemment introduit un nouveau système de gestion du comportement professionnel
composé d'un système d'évaluation du comportement professionnel , accompagné d'un système de
primes .  Ce nouveau dispositif pourrait s'intégrer très facilement dans un système de gestion axée sur
les résultats.  L'un des objectifs déclarés du nouveau système de gestion du comportement
professionnel consiste à définir les objectifs de chaque fonctionnaire "… dans le contexte des buts de
la Division et de l'Organisation".  Le supérieur hi érarchique doit "… décrire ... les tâches et objectifs
des fonctionnaires pendant la période de notation et ... les objectifs de travail spécifiques convenusentre lui-même et le fonctionnaire" et le personnel doit rendre compte des résultats obtenus sur la base
de critères établis à l'avance.
24
6. Approbation des programmes et des budgets et auditions budgétaires
62. La dernière étape de la planification des programmes et de la budgétisation stratégiques est le
processus d' approbation des programmes et des budgets .  Dans le cadre du processus visant à
définir les propositions finales du Secrétariat en ce qui concerne les objectifs, les résultats escomptés,
le niveau des ressources, etc., nous recommandons d'instituer un système d' auditions budgétaires .
Les Directeurs de division interrogés nous ont indiqué qu'une fois présentées leurs propositions
budgétaires ils ne reçoivent guère d'information jusqu'au moment où le budget de la division a été
approuvé par le Comité du budget et par le Conseil général, le Directeur de la division n'étant informéque plusieurs mois après.  Les directeurs ont l'impression qu'ils sont tenus à l'écart du processus
déterminant leur propre budget et qu'on ne tient pas à connaître leur avis.  Du côté des "propriétaires"
du système, on a l'impression que les Directeurs de division ne font guère preuve de retenue dans leurs
propositions et demandent toujours des moyens supplémentaires irréalistes.  Le processus tel qu'il est
actuellement structuré ne contribue pas à améliorer la compréhension ni à renforcer l'engagement desDirecteurs de division.
63. Pour rendre le processus plus transparent, nous proposons plusieurs étapes.  Les Directeurs de
division commenceraient par établir leur programme (comprenant les objectifs et les résultats
escomptés) et leurs propositions budgétaires, puis les examineraient avec le Directeur général adjoint
(DGA) compétent, en faisant les révisions nécessaires.  Après avoir reçu ces indications, l'Unitéd'analyse des ressources et des résultats (pour les éléments du programme) et la Section du budget et
du contrôle financier de la Division de l'administration et des services généraux (pour les éléments du
budget) établiraient conjointement une brève note critique concernant les éléments du programme et
du budget, qui serait distribuée au DGA et au Direct eur de la division.  Cette note ne devrait pas
dépasser une ou deux pages et devrait indiquer brièvement pourquoi certaines propositions n'ont pas
été acceptées et doivent être modifiées.
64. On organiserait ensuite une audition budgétaire, présidée par le DGA responsable de
l'administration et à laquelle participeraient des membres de la Division de l'administration et des
services généraux, le Directeur de la division concernée et le Directeur général adjoint compétent.  Le
Directeur de la division pourrait brièvement exposer la réaction de sa division à la note critique et les
auteurs de cette note auraient la possibilité d'y répondre.  Après un bref débat, la réunion serait
suspendue.  Ensuite, les "propriétaires" du système décideraient quelles seraient les propositionssoumises en définitive au Comité du budget (comme c'est le cas actuellement), sur la base de toutes les
auditions.  Cela ne donnerait pas au Directeur de division de pouvoir de décision en ce qui concerne
les propositions présentées pour sa division, mais améliorerait la transparence, la compréhension
mutuelle et lui permettrait de mieux participer au processus.
                                                     
24 Organisation mondiale du commerce, Manuel d'évaluation du comportement professionnel, Division
du personnel, janvier 2001.Page 24
65. Avant de conclure cette section, il importe de souligner que toutes les fonctions du Secrétariat,
quelle que soit la source de leur financement, devraient être assujetties au même système de gestion
axée sur les résultats.  Rien ne justifie la mise en place d'un système de gestion distinct pour certaines
activités simplement du fait que la source de leur financement est différente.  Seule une approche
globale et cohérente permettra d'obtenir des synergies et de coordonner les efforts de façon à améliorer
globalement l'efficience.  Dans le cadre de cette approche, le nouveau "Livre bordeaux" contiendrait
donc des éléments des programmes et des budgets pour les activités financées tant par le budget
ordinaire que par le Fonds global d'affectation spéciale pour le programme de Doha pour le
développement.
B. MISE EN ŒUVRE ET SURVEILLANCE
66. L'objectif de la phase " mise en œuvre et surveillance  de la gestion axée sur les résultats" est
de faire en sorte que les pouvoirs de décision nécessaires pour la mise en œuvre soient attribués, de
recueillir durant la mise en œuvre les données pertinentes sur les résultats et les coûts afin de pouvoir
plus tard évaluer les résultats, et de vérifier à mi-parcours si l'on est en bonne voie pour atteindre les
objectifs fixés.  La surveillance contribue à renforcer la responsabilisation.  Il est recommandé d'axerla surveillance non sur l'utilisation des moyens, par exemple les activités ou les produits, mais sur les
résultats et leurs coûts
.  Selon un spécialiste, il faut éviter d'aborder la surveillance dans un esprit de
vérification des comptes car cela pourrait paradoxalement reporter l'attention sur les produits quipeuvent plus facilement être obtenus et attribués aux activités de l'organisation, et pour lesquels il est
facile de recueillir des données annuelles.
25
1. Harmonisation de la responsabilité et gestion des pouvoirs de décision
67. L'analyse de la littérature et les organisations interrogées montrent qu'il importe d' harmoniser
la responsabilité de gestion et les pouvoirs de décision nécessaires pour atteindre les objectifs et les
résultats escomptés.  Si l'on veut que les administrateurs soient responsables des résultats, il faut leur
donner la latitude nécessaire pour gérer les moyens dont ils disposent de façon à atteindre cesobjectifs.  On ne peut pas les tenir pour responsables à la fois des objectifs et d'une liste d'activités.
Cette dernière ne sert qu'à indiquer comment on entend atteindre les objectifs.  Si l'on ne ménage pas
cette latitude, l'excuse est toute trouvée:  nous n'avons pas atteint nos objectifs ou nos résultats
attendus parce que nous n'avions pas la liberté d'action nécessaire.  Il faut donc mettre l'accent sur la
justification des résultats  et non sur le contrôle du processus .
68. Il convient donc d'habiliter les administrateurs à faire des transferts entre lignes budgétaires
tout en respectant l'enveloppe globale et à employ er leurs ressources pour recruter plusieurs personnes
pour des contrats de courte durée, ou des consultants, plutôt qu'un fonctionnaire permanent, et de les
laisser libres de mettre en œuvre leurs plans de travail en modifiant les activités en cours de route s'ils
pensent que cela permettrait d'obtenir de meilleurs résultats.  Il faut les laisser libres de déterminer
combien de ressources il convient de consacrer à telle ou telle activité.  Il faut limiter au strict
nécessaire les contrôles de processus, comme les procédures d'autorisation des dépenses, lesformulaires utilisés, etc.  Comme cela a déjà été dit "demander aux directeurs de programme d'assumer
des responsabilités accrues suppose d'élargir leurs pouvoirs".
26  Le consultant a eu l'impression que le
contrôle interne des processus à l'OMC était déjà très léger et que les pouvoirs de décision nécessaires
avaient déjà été délégués aux Directeurs de division.  Toutefois, la haute direction pourrait vérifier ce
point avant la mise en œuvre.
                                                     
25 Op. cit.  "Results Based Management in the Development Co-operation Agencies:  A Review of
Experience, Executive Summary", Annette Binnendijk, page 16.
26 Op. cit.  "Budgétisation axée sur les résultats", rapport du Secrétaire général, paragraphe 81.Page 25
2. Collecte de données sur les résultats et les coûts
69. Durant la mise en œuvre, il faut collecter des données sur les résultats et les coûts .  Les
données sur les résultats sont nécessaires pour pouvoir juger si le travail avance, si la réalisation desobjectifs est en bonne voie et, en fin de période budgétaire, si les objectifs ont été atteints.  Les
données sur les coûts sont nécessaires pour que la Direction puisse établir un lien entre le coût des
activités, du personnel et des autres ressources et les résultats obtenus.  Cela permet de procéder à une
analyse coûts/avantages.  On trouvera dans les paragraphes qui suivent quelques recommandations
concernant la collecte de ces deux types de données.
70. Données sur les résultats  – Pour mesurer les réalisations, on a besoin de données tant
quantitatives que qualitatives.  La collecte de données quantitatives (par exemple nombre de pagestraduites, délai de traitement des prestations au personnel, nombre de responsables nationaux informés
ou formés dans tel ou tel domaine du commerce international, etc.) est assez simple car en général ces
données sont disponibles.  Dans le cas de l'OMC, c'est la collecte de données qualitatives qui posera
des difficultés et en particulier la collecte de données sur la qualité du travail fait par les divisions pour
faciliter le débat et permettre aux Membres d'arriver à un consensus dans le processus de négociation.
71. De façon générale, il est recommandé que le Secrétariat commence par demander de façon
structurée aux clients de lui faire savoir s'ils considèrent que les objectifs ont été atteints ou non.  En
particulier, pour ce qui est du processus de négociation, nous proposons que les divisions demandent
aux délégués un avis sur le travail fait pour faciliter les réunions.  Ainsi, la CNUCED distribue aux
autorités nationales des questionnaires visant à évaluer la qualité des publications de son Secrétariat.
Il est demandé aux autorités nationales d'évaluer cette qualité sur la base de plusieurs critères:
originalité, richesse d'information, actualité de l' information, exactitude technique, exhaustivité, etc.
Ces questionnaires servent ensuite à évaluer le comportement du Secrétariat par rapport à l'indicateur,
c'est-à-dire le résultat escompté, ainsi formulé:  "Informations en retour des États membres …
montrant que les études et les analyses de la CNUCED … ont contribué au débat et au consensus
intergouvernemental".27  La CNUCED demande aussi l'avis des délégations et des autres participants
sur l'efficacité du Secrétariat aux réunions.
72. Pour obtenir des données qualitatives sur le travail accompli par une division pour faciliter le
débat et le consensus intergouvernementaux durant les réunions (voir les exemples d'objectifs des
divisions à l'annexe 5) et savoir dans quelle mesure les représentants pensent que les études et avis dela division ont contribué à la recherche d'un consensus (voir les exemples de résultats escomptés à
l'annexe 5), on pourrait employer un bref questionnaire (une à deux pages) appelé Fiche d'évaluation
de la facilitation , qui serait rempli par le Président du Comité.  Cette évaluation devrait porter sur la
facilitation du processus tant du point de vue du fond que du point de vue des processus.  L'accent
serait mis sur la qualité des réalisations et non sur le temps passé, car seul le Directeur de la division
pourrait évaluer cet élément (voir la section suivante relative aux données sur les coûts).  Voici une
liste de questions qui pourraient être posées, parmi lesquelles le Secrétariat devra choisir:
• Fond:  Toutes les questions ont-elles été abordées?  L'avis donné était-il d'un bon
niveau technique?  Le Secrétariat a-t-il rapidement fourni les avis ou informations
demandés?  Les avis étaient-ils objectifs et neutres et, au besoin, donnés de manière
discrète?  La confidentialité a-t-elle été préservée?  Les questions délicates ont-elles
été traitées avec tact?  La division a-t-elle fait des suggestions constructives, au
Président et aux délégués, pour surmonter les obstacles rencontrés?  Les comptesrendus de réunions étaient-ils objectifs, informatifs et pertinents?  Les notes du
Président étaient-elles de bonne qualité?  etc.
                                                     
27 Ibid. , addendum, A/54/456/Add.2, page 15.Page 26
• Processus:  La réunion a-t-elle été bien organisée?  Le projet d'ordre du jour était-il
bon?  Les documents ont-ils été distribués à temps?  Les comptes rendus ont-ils été
distribués dans un délai raisonnable?  etc.
73. Avant de remplir cette fiche d'évaluation, le Président devrait demander leur avis à un
échantillon de délégués ayant assisté aux réunions.  Il faut établir un échantillon représentatif mais
s'adresser aux délégués qui auront été aidés par la division.  Ceux-ci ne seront pas nécessairement ceux
qui se seront le plus fait entendre durant le débat.  Le Directeur de la division pourrait indiquer au
Président les délégués à inclure dans l'échantillon, mais la décision appartiendrait au Président.  Ce
serait une des fonctions que le Président pourrait accomplir ès qualités et non à titre personnel.
74. Données sur les coûts  – L'Organisation recueille déjà certaines données sur les coûts,
c'est-à-dire les dépenses et le temps consacrés aux activités d'assistance technique.  Il est recommandé
que, durant la mise en œuvre, chaque division comptabilise tous les trimestres le volume de ressources
qu'elle consacre à chacun de ses objectifs.  Comme, dans la majorité des divisions, les ressources
humaines sont l'essentiel des ressources employées, il serait possible à cet effet de demander à chaque
fonctionnaire de la division de remplir tous les trimestres une fiche de répartition du temps , dans
laquelle il indiquerait le pourcentage de son temps qu'il a consacré à chacun des objectifs de la
division au cours des trois derniers mois.  Il lui suffirait de répartir l'utilisation de son temps entre les
quatre ou cinq objectifs de la division.  Il faudrait indiquer à l'avance au personnel qu'on lui
demandera de remplir ces fiches, de façon qu'il se souvienne ou prenne note du temps consacré à la
réalisation de chaque objectif.
75. Le Directeur de la division rassemblerait ces fiches et en ferait une synthèse d'une page qui
donnerait une répartition globale du temps de travail du personnel, en faisant des ajustements s'il
estime que des fonctionnaires se sont trompés dans la répartition de leur temps de travail.  On
ajouterait à cette répartition du temps une répartition des autres ressources – missions, personnel
temporaire, équipement (qu'on pourrait répartir au prorata du temps de travail du personnel de la
division consacré à chaque objectif) entre les différents objectifs.  Le Directeur de la division enverraitensuite une copie de ces fiches à l'Unité d'analyse des ressources et des résultats.
76. Le Directeur de la division emploierait ces renseignements ainsi que les données relatives aux
réalisations qui auront été recueillies (voir les paragraphes ci-dessus) pour l'établissement du rapport
de la division sur ses objectifs et ses dépenses à la fin de la période budgétaire.  La comparaison entre
l'estimation faite par le Directeur au début de la période budgétaire en ce qui concerne la quantité deressources à allouer à chaque objectif (voir le paragraphe 59 ci-dessus) et les ressources effectivement
consacrées à chaque objectif serait utile pour adapter le plan de travail, mieux répartir les ressources
durant la période budgétaire et mieux planifier la période suivante.  Les administrateurs pourraient
mieux voir le lien qui existe entre le coût des activités qu'ils exécutent et les résultats qu'ils obtiennent.
On pourrait faire ensuite des analyses coûts/avantages pour déterminer si la quantité de ressourcesaffectée à la réalisation d'un objectif était justifiée compte tenu de son importance.
77. Ce processus donnerait une comptabilité approximative des coûts de réalisation de chaque
objectif, ce qui devrait probablement suffire pour l'OMC.  Par exemple, le temps de travail dépassant
la journée ordinaire de huit heures, le temps passé en congé, etc., ne seraient pas pris en compte.
Conformément au principe voulant que le système reste simple, il n'est pas recommandé d'instituer un
système détaillé de comptabilité analytique qui exigerait que chaque membre du personnel enregistrele temps consacré à chaque objectif par tranches de 15 minutes ou d'une heure.
28  Un tel système
absorberait une grande partie du temps de travail du personnel et exigerait un investissement important
pour la collecte, la saisie et l'analyse des données.  Il ne serait pas conforme au souhait formulé par les
Membres du Comité du budget en réponse à la suggestion du vérificateur extérieur des comptes visant
                                                     
28 Dans les cabinets d'avocats, où cette pratique a été adoptée au départ pour la facturation, il est
aujourd'hui courant d'enregistrer l'emploi du temps par tranches de six ou sept minutes.Page 27
à étudier la possibilité de mettre en place un système d'enregistrement du temps de travail.  Les
Membres ont dit qu'ils n'étaient pas opposés en principe à cette suggestion "pourvu qu'elle soit efficace
par rapport à son coût et qu'elle n'impose pas d'autres activités bureaucratiques à l'Organisation".29
3. Examen de milieu d'année
78. Il est recommandé que les Directeurs de division fassent le point de la mise en œuvre en
procédant à un examen de milieu d'année .  Il s'agirait de vérifier si la division est en bonne voie pour
atteindre les résultats escomptés et les objectifs avant la fin de l'année.  On pourrait remplir une fiche
d'examen de milieu d'année , d'une ou deux pages.  Sur cette fiche, les directeurs cocheraient tous les
objectifs pour lesquels la division est dans les temps et, pour les autres objectifs, ils donneraient une
brève explication (une à trois phrases) des raisons du retard ainsi qu'une indication des mesurescorrectives (modification de la stratégie, nouvelle répartition des ressources, etc.) qu'ils ont l'intention
de prendre pour redresser la situation.  Dans des cas exceptionnels (par exemple lorsque des
événements extérieurs empêchent la division d'atteindre ses objectifs et qu'elle n'a pas les moyens d'y
remédier), les directeurs pourraient être autorisés à proposer de modifier l'objectif ou le résultat
escompté ou les deux.  Ces propositions pourraient être soumises à la Direction générale pourdécision.
C. É
VALUATION ET RETRO -INFORMATION
79. L'évaluation et la rétro-information  constituent la dernière étape du cycle de gestion axée
sur les résultats, avant le commencement d'un nouveau cycle.  L'évaluation se distingue de la
surveillance dans la mesure où celle-ci consiste essentiellement à vérifier si les objectifs sont ou ont
été atteints, alors que l'évaluation vise principalement à expliquer pourquoi et comment  les différents
objectifs ont ou n'ont pas été atteints.  Elle cherche à analyser les facteurs, les mesures, etc.  qui ont
posé des problèmes ou contribué à la réalisation des objectifs et en tire des enseignements qui pourront
être appliqués durant les cycles suivants.  Elle donne en outre des renseignements utiles pour les
décisions futures concernant l'allocation des ressources budgétaires.  Elle constitue la base de données
de fait  sur lesquelles s'appuient les décisions de gestion.  Cette étape est essentielle si l'on veut
améliorer continuellement le fonctionnement de l'Organisation.  Il devrait être procédé à plusieurs
types d'évaluation, décrits dans les paragraphes suivants.
1. Évaluation annuelle des résultats au niveau des divisions et des résultats généraux
80. Résultats des divisions – Actuellement, les divisions établissent chaque année un rapport sur
leurs objectifs et leurs dépenses.  Toutefois, comme nous l'avons indiqué dans la note 17, en général
ces rapports contiennent une liste des activités exécutées par la division et ne contiennent pas
d'indications sur le point de savoir si les objectifs et résultats escomptés ont ou non été réalisés et pour
quelles raisons.  Nous proposons que les Directeurs  de division continuent d'établir ces rapports sur
leurs objectifs et leurs dépenses, mais que ces rapports soient plus axés sur les résultats, par opposition
aux produits, c'est-à-dire qu'ils indiquent si les objectifs ou résultats escomptés ont été réalisés ou nonet pour quels motifs.  En bref, il faudrait en faire des rapports d'évaluation des résultats par rapport auxobjectifs énoncés.
81. Résultats généraux – Outre l'évaluation des divisions, il est recommandé de procéder à une
évaluation générale à l'échelle du Secrétariat.  Cette évaluation consisterait en un examen de
l'évaluation faite par chaque division de ses propres résultats, ainsi qu'en une évaluation comparative
et consolidée, faite à l'échelle du Secrétariat, des efforts collectifs des divisions .  Cette évaluation
apparaîtrait dans une nouvelle rubrique du rapport des divisions sur leurs objectifs et leurs dépenses.
La nouvelle Unité d'analyse des ressources et des résultats contribuerait à faire la synthèse nécessaire.
On pourrait mettre l'accent sur les expériences ayant abouti, ce qu'on pourrait appeler les meilleures
                                                     
29 Op. cit. , WT/BFA/56, page 2.Page 28
pratiques internes, pour que toutes les divisions puissent s'en inspirer.  On pourrait déterminer quels
sont les facteurs, politiques, pratiques, etc., qui facilitent ou entravent l'obtention de résultats
satisfaisants et identifier les tendances positives ou négatives.  "L'information sur les résultats favoriseun apprentissage continu des administrateurs au sujet des résultats obtenus et des facteurs qui y ont
contribué."
30
2. Évaluations thématiques
82. Évaluations thématiques – Outre les évaluations "verticales" des résultats de chaque division
par rapport à ses objectifs, il peut être procédé à des évaluations thématiques de caractère horizontal,
intéressant l'ensemble du Secrétariat.  Ces évaluations pourraient porter par exemple sur l'assistance
technique, la fourniture de conseils techniques dans le cadre du processus de règlement des différends,les progrès dans la mise en œuvre des Accords, etc.  On étudierait dans quelle mesure les objectifs
fixés dans ces domaines ont été atteints et comment ils l'ont été, et les conclusions tirées de cette
analyse seraient diffusées pour améliorer l'apprentissage et les résultats, modifier les pratiques, etc.
3. Évaluations systémiques
83. Évaluations systémiques – Les évaluations systémiques consistent à évaluer le système de
gestion axée sur les résultats lui-même ainsi que les systèmes d'appui et systèmes connexes.  Les
objectifs sont-ils trop généraux ou trop spécifiques, trop nombreux ou trop peu nombreux?  Les
progrès accomplis dans la réalisation des objectifs sont-ils plus mesurables, plus fiables, suffisants?
L'approche employée pour définir les objectifs et les résultats escomptés des différentes divisions
est-elle cohérente ou à peu près aussi détaillée dans chaque cas?  Les stratégies des divisions sont-ellesformulées de la façon la plus efficace?  L'information en retour des clients peut-elle être améliorée?
Les formulaires, fiches d'évaluation, etc., sont-ils efficaces?  La mise en place du système des
auditions budgétaires a-t-elle été une amélioration?  Les données sur les résultats et les coûts
recueillies durant la surveillance sont-elles suffisante s, trop nombreuses, pertinentes?  Les évaluations
des résultats sont-elles pertinentes?  Les meille ures pratiques internes sont-elles identifiées et
diffusées?  Les gains de productivité et les améliorations qualitatives sont-ils mis en évidence?  Quels
autres systèmes connexes faudrait-il modifier pour améliorer la gestion axée sur les résultats? Ces
questions sont autant d'exemples de questions sur lesquelles pourraient porter les examens
systémiques.  L'amélioration du système est une condition indispensable de l'amélioration de la
gestion de l'Organisation.
4. Mise en évidence des gains de productivité et des améliorations qualitatives
84. Mise en évidence des gains de productivité et des améliorations qualitatives – Un des
avantages les plus importants que devrait apporter le nouveau système de gestion axée sur les résultats
pourrait être de mettre en évidence les gains de productivité et les améliorations qualitatives.  Il
convient d'analyser les approches, méthodes, pratiques, etc., qui pourraient améliorer l'efficacité,
l'efficience et la qualité, et réduire le temps et le coût, et de définir celles qui sont concrètement
applicables, les diffuser et les mettre en pratique.  L'identification des améliorations pourrait provenirde plusieurs sources.
85. Premièrement, il y a les suggestions que les Directeurs de division seraient tenus de faire dans
le cadre de leurs propositions budgétaires
31, c'est-à-dire soit les mesures que la division a l'intention de
prendre durant la période budgétaire pour accroître la productivité ou améliorer la qualité, soit les
suggestions qui permettraient d'obtenir ces mêmes résultats en dehors de la sphère d'influence de ladivision.  On pourrait aussi encourager le personnel dans son ensemble à faire de telles suggestions.
                                                     
30 Op. cit. , document Binnendijk, page 15.
31 Voir le paragraphe 60 ci-dessus.Page 29
On pourrait éventuellement récompenser les membres du personnel qui ont suggéré des améliorations
particulièrement importantes.  Ces suggestions pourraient être notamment faites au moment où le
directeur examine, avec le personnel de sa division, les projets de proposition de la divisionconcernant les objectifs, les résultats escomptés et le budget.  Une autre source importante serait les
conclusions des évaluations des résultats des divisions et de l'Organisation et des évaluations
thématiques et systémiques.  La nouvelle Unité d'analyse des ressources et des résultats aurait un rôle
essentiel à jouer dans ce processus, comme nous le verrons plus loin.
5. Examen du niveau des effectifs
86. Examen du niveau des effectifs –  Ce domaine est celui dans lequel tous les délégués que
nous avons interrogés souhaitent le plus être associés à un nouveau système de gestion axée sur lesrésultats.  Comme il est indiqué plus haut, même si une division atteint tous ses objectifs, cela ne
permet pas de savoir si le niveau de ses ressources est approprié.  En général, les systèmes de
budgétisation axée sur les résultats ne donnent pas de renseignements détaillés au sujet de l'adéquation
des effectifs et des ressources.  C'est pourquoi il est proposé de compléter le nouveau système de
gestion axée sur les résultats par un examen périodique du niveau des effectifs.
87. Il serait utile d'examiner périodiquement si le niveau des effectifs et des ressources de chaque
division est adapté.  Cet examen peut se faire par division, pour des groupes de divisions ou pour
l'ensemble du Secrétariat.  Il pourrait porter aussi sur les ressources, la structure organisationnelle, les
politiques, les pratiques et les processus.  Comme le personnel est la ressource essentielle de la plupart
des divisions, on parle généralement d'examen du niveau des effectifs, mais en fait l'examen peut aussiporter sur les autres ressources.  Sur le plan le plus général, il consisterait à examiner la charge de
travail  et l' adéquation des ressources allouées  (personnel, ressources financières, équipement, etc.)
pour effectuer ce travail.  Des examens plus détaillés pourraient porter sur les relations entre la
structure de l'organisation et ses pratiques de gestion  et le niveau des effectifs et des autres
ressources.  C'est à ce niveau que se plaçait le précédent rapport du consultant.
32  À un niveau encore
plus détaillé, on pourrait examiner l' organisation du travail et les processus , y compris des questions
telles que la sous-traitance, la répartition du travail au sein des unités, les flux du travail et leurs effets
sur le niveau des ressources.
6. Conseil interne
88. Conseil interne – Le système comporterait aussi la mise en place d'un service de conseil
interne.  Il s'agit simplement d'aider les Directeurs de division et les autres administrateurs à définir les
objectifs et résultats escomptés, à formuler des stratégies, à planifier le travail, à organiser les activités,
etc., de façon à pouvoir mieux faire fonctionner le système de gestion axée sur les résultats.  Il faudrait
que les administrateurs disposent au Secrétariat d'un service auquel ils pourraient s'adresser à cet effet.
Par exemple, un Directeur de division pourrait s'adresser à ce service pour lui expliquer que, en raison
de décisions prises lors d'une conférence ministérielle, il faut revoir les objectifs, les résultats
escomptés ou le plan de travail de la division, et lui demander une aide et des conseils.  Ce servicepourrait aussi communiquer aux divisions des renseignements utiles sur les enseignements tirés de
l'expérience ou sur les meilleures pratiques observées grâce à l'évaluation.  Il est important que ce
service soit intégré dans le nouveau système, non seulement parce qu'il est utile, mais aussi parce que
le système a pour vocation non de sanctionner mais d'aider les administrateurs.
7. La rétro-information
89. La rétro-information – La rétro-information est l'étape finale du cycle de gestion axée sur les
résultats.  Il importe, comme il a déjà été dit, que les renseignements obtenus grâce aux différents
                                                     
32 "Étude d'organisation stratégique:  structure et ressources humaines du Secrétariat de l'Organisation
mondiale du commerce", présentée en septembre 2001 en réponse à la demande du Comité du budget, desfinances et de l'administration.Page 30
types d'évaluation, à la mise en évidence des gains de productivité et des améliorations qualitatives ou
à l'examen du niveau des effectifs soient comm uniqués aux Directeurs de division et aux autres
administrateurs.  Cela est essentiel pour promouvoir l'apprentissage, de façon que, lors du prochaincycle, les objectifs et les résultats escomptés soient plus ciblés, les stratégies et plans de travail plus
efficaces, les rapports sur les résultats plus pertinents, etc., ce qui en définitive devrait améliorer
constamment le fonctionnement de l'Organisation.  Il y a un décalage inévitable avant la mise en
pratique, lors d'un cycle futur, des enseignements tirés de l'évaluation, comme nous le verrons plus
loin à la section VI – Liens avec le cycle budgétaire.
90. Il est aussi important que des décisions soient prises au niveau de l'Organisation  au sujet
des renseignements obtenus grâce au processus de gestion axée sur les résultats.  Si aucune décision dece genre n'est prise, les administrateurs penseront que la haute direction et les Membres ne considèrent
pas que le système est important et s'en désintéres seront rapidement.  C'est pourquoi il faut que les
renseignements produits par le système soient une des principales bases sur lesquelles on se fondera
pour définir les programmes de l'Organisation et la répartition des ressources au sein du Secrétariat.  Il
est intéressant de souligner à cet égard que l'OIT est même allée jusqu'à restructurer son secrétariatpour l'harmoniser avec ses objectifs globaux.
91. Enfin, il importe que les clients de l'Organisation soient associés à ces décisions .
L'information en retour des Membres est indispensable pour savoir si les objectifs et les résultats
escomptés répondent à leurs besoins.  Nous recommandons que, comme c'est le cas actuellement, le
nouveau "Livre bordeaux" soit examiné et approuvé par le Comité du budget et le Conseil général.Toutefois, comme à l'avenir le débat se situera davantage sur le plan des politiques, c'est-à-dire qu'un
plus grand nombre d'éléments des programmes – objecti fs et résultats escomptés du Secrétariat et des
divisions – figureront dans le "Livre bordeaux", il est probable que le Conseil général voudra
consacrer davantage de temps à ce processus qu'il ne l'a fait jusqu'à présent.Page 31
V. LES SYSTEMES D'APPUI
92. Il y a un certain nombre de systèmes et de processus qui appuient directement un système de
gestion axée sur les résultats.  Ils sont décrits brièvement ci-dessous.  Il y a aussi un certain nombre deprocessus qu'il faut introduire au moment de la mise en place pour assurer la réussite du système.  Ils
sont décrits à la section IX – Mise en œuvre.  Enfin, il y a un certain nombre de systèmes, politiques,
etc., qui sont liés à la gestion axée sur les résultats et peuvent l'appuyer indirectement.  Ils sont décrits
à la section VII – Liens avec les autres systèmes, politiques et processus.
• Systèmes de collecte de données:  Plusieurs suggestions ont déjà été faites dans le
présent rapport concernant l'introduction de quelques formulaires simples ou
l'utilisation de formulaires existants pour recueillir les nouvelles données nécessaires.
En voici une récapitulation:
○ indication du pourcentage des ressources que le Directeur de la division a
l'intention d'affecter à la réalisation de chacun des objectifs de la division
- dans la proposition budgétaire ordinaire (paragraphe 59),
○ suggestions du Directeur de la division pour la mise en évidence des gains de
productivité et des améliorations qualitatives – dans la proposition budgétaire
ordinaire (paragraphe 60),
○ information en retour des présidents des comités au sujet de la facilitation du
travail des comités par les divisions – dans une nouvelle "fiche d'évaluation
de la facilitation" (paragraphe 72),
○ enregistrement trimestriel du temps consacré par le personnel de la division
aux différents objectifs – dans une nouvelle "fiche de répartition du temps"
(paragraphe 74),
○ vérification en milieu de période budgétaire pour s'assurer que la division n'a
pas pris de retard dans la réalisation des objectifs de l'année – dans unenouvelle "fiche d'évaluation de milieu d'année" (paragraphe 78), et
○ évaluation globale (au niveau du Secrétariat) comparative et consolidée des
efforts de toutes les divisions et des résultats obtenus par rapport aux objectifs
– nouvelle rubrique du rapport des divisions sur leurs objectifs et leurs
dépenses (paragraphe 81).
On s'est efforcé de limiter au strict minimum les nouvelles données jugées nécessaires et
les moyens de les recueillir.  À cet égard, il convient de noter que le consultant a déjà
fait dans son précédent rapport
33 un certain nombre de recommandations concernant la
modification de certaines parties du questionnaire budgétaire afin d'obtenir davantage
de renseignements qui pourraient être utiles pour améliorer le processus.  La Directionde l'OMC voudra peut-être revenir sur les recommandations qui restent pertinentes à la
suite de la présente étude.  On ne pense pas que les modifications proposées exigeront la
mise en place de systèmes informatiques supplémentaires pour appuyer la gestion axée
sur les résultats.
• Systèmes comptables:  Certaines organisatio ns ont modifié ou envisagent de modifier
leur système comptable pour le rendre plus compatible avec leur système de
budgétisation/gestion axée sur les résultats.  L'OMPI, par exemple, a remanié son
                                                     
33 Ibid., paragraphes 141 et 142.Page 32
système comptable pour pouvoir enregistrer les dépenses par activité.  L'OMC établit
son budget sur la base de centres de coûts, la plupart des centres de coûts étant des
divisions, mais dans les divisions les plus grandes il y a des subdivisions qui sontelles-mêmes des centres de coûts.  Après discussion avec la Section du budget et du
contrôle financier de la Division de l'administration et des services généraux de
l'OMC, il n'est pas jugé nécessaire de modifier les processus ou systèmes comptables
actuels de l'OMC pour introduire la gestion axée sur les résultats.  Il conviendra de
suivre cette question pour déterminer si, à l'avenir, une modification du système de
gestion axée sur les résultats exigerait des modifications du système comptable.Page 33
VI. LIENS AVEC LE CYCLE BUDGETAIRE
93. Le cycle budgétaire actuel de l'OMC se prête-t-il à l'introduction d'une gestion axée sur les
résultats?  La présente section décrit quelques-unes des contraintes imposées par le cycle actuel etquelques solutions envisageables.
94. Un cycle biennal – Les sessions ministérielles se tiennent tous les deux ans.  Les décisions
qui sont prises à ces sessions, ou les faits nouveaux qui en résultent, pourraient avoir une incidence sur
les objectifs et les résultats escomptés du Secrétariat.  C'est pourquoi a été envisagée la possibilité
d'adopter un budget biennal;  toutefois, cette option n'est pas recommandée pour les raisons suivantes:
• il est peu probable que les Membres soient favorables à un cycle biennal, car par le
passé ils ont eu tendance à vouloir surveiller le budget plutôt plus fréquemment quemoins.  Les délégués consultés ont confirmé que les Membres ne seraient pas
favorables à un cycle biennal;
• le CCI a abandonné son cycle biennal au profit d'un cycle annuel pour s'aligner sur le
cycle de l'OMC.  Il serait maintenant difficile pour l'OMC d'adopter un cycle biennal;
• l'adoption d'un cycle biennal exigerait une modification du Règlement financier de
l'Organisation.  Cela n'est pas souhaitable car une telle modification pourrait êtrel'amorce d'un débat sur toutes sortes d'autres politiques;
• les sessions ministérielles ne se tiennent pas toujours à la même période de l'année et,
par conséquent, elles ne seraient pas synchronisées avec le cycle de budgétisation axée
sur les résultats;  et
• dans la plupart des organisations qui ont un ex ercice biennal, les objectifs et résultats
escomptés sont définis à l'horizon d'un an et, de toute façon, les membres tiennent à
examiner les progrès accomplis en milieu d'exercice.  Par conséquent, l'exercice
biennal n'apporterait pas grand-chose.
95. Accélération du cycle annuel – Actuellement, les Directeurs de division commencent à
élaborer les propositions budgétaires de l'année suivante à la fin de mai ou au début de juin.  Avec le
nouveau système de gestion axée sur les résultats, cela impliquerait qu'ils devraient définir les
objectifs et les résultats mesurables alors qu'ils ne savent pas encore si les objectifs de l'année en cours
seront atteints et ne peuvent même pas faire un pronostic valable puisque la division n'y aura travaillé
que moins d'un semestre.  Nous recommandons d'accélérer le processus annuel actuel de façon que lesdirecteurs aient davantage d'éléments au sujet de la réalisation des objectifs et résultats de l'année,
avant de devoir définir ceux de l'année suivante.  Cela éviterait les problèmes liés à un cycle biennal,
et ce qui s'est passé l'année dernière, lorsque le budget 2002 a été établi en l'espace de quelques
semaines après la Conférence ministérielle de Doha, montre que c'est faisable.  On trouvera à
l'annexe 6 une proposition de calendrier annuel accéléré.  La grande majorité des personnesinterrogées se sont prononcées en faveur de cette accélération.  D'ailleurs, le calendrier reproduit à
l'annexe 6 a été mis au point en concertation avec un groupe de délégués.
96. Il convient de souligner que, quel que soit le cycle adopté, il y aura toujours un décalage dû au
fait qu'il faut un certain temps après l'achèvement d'un cycle pour évaluer les résultats, en tirer des
enseignements et les mettre en pratique au cours du cycle suivant.  Le seul moyen d'éviter ce décalageserait de suspendre les activités pendant le temps nécessaire pour le lancement du nouveau cycle, mais
cela n'est évidemment pas envisageable.  En dernière analyse, ce décalage inévitable est une raison
supplémentaire d'adopter un cycle annuel, car cela permet de mettre en œuvre les enseignements tirés
de l'évaluation l'année suivante alors que dans le cas d'un cycle biennal il faudrait attendre deux ans.Page 34
VII. LIENS AVEC LES AUTRES SYSTEMES, POLITIQUES ET PROCESSUS
97. La présente section indique quels sont les systèmes, politiques et processus qui ont un effet sur
la gestion axée sur les résultats.  Il importe de les étudier pour s'assurer qu'ils renforcent cette méthodede gestion au lieu de l'entraver.  Les systèmes sont décrits ci-après, de même que les raisons de leurs
liaisons avec la gestion axée sur les résultats;  toutefois, leur examen est prévu pour la phase II du
projet.
A. R
ECOMPENSES ET SANCTIONS DU PERSONNEL
98. Il convient que le système de récompenses et de sanctions de l'Organisation appuie et renforce
une culture de la gestion axée sur les résultats.  Ce système doit encourager les membres du personnel
à définir des objectifs et des résultats mesurables et à se sentir responsables de leur réalisation.  Lesystème d'évaluation du comportement professionnel comporte déjà un programme de primes.  Il
prévoit de récompenser le comportement satisfaisant par des augmentations pensionnables et le
comportement excellent par des augmentations non pensionnables.  Il prévoit aussi des sanctions telles
que la suspension des augmentations non pensionnables en cas de non-réalisation des objectifs.
Comme le système d'évaluation du comportement pr ofessionnel et en particulier le programme de
primes ont été élaborés avant l'introduction de la gestion axée sur les résultats, il serait souhaitable de
les réexaminer pour faire en sorte qu'ils soient compatibles.  À cet égard, il serait utile de se demander
s'il convient de récompenser le personnel pour ses suggestions lorsque celles-ci se sont traduites par
des gains de productivité ou des améliorations qualitatives (voir le paragraphe 85 ci-dessus).  Enfin,
bien entendu, il faut que les décisions relatives à la répartition des ressources soient influencées par laréalisation ou la non-réalisation des objectifs et des résultats escomptés.  Toutefois, le fait d'établir un
lien trop direct entre les résultats obtenus et les décisions concernant les récompenses et sanctions peut
poser des problèmes.  "Si la répartition des ressources (ou les autres récompenses et sanctions) est liée
de façon trop rigide aux données relatives aux résultats, cela pourrait inciter les responsables à
présenter des rapports tendancieux de façon à se faire voir sous le meilleur jour possible".
34
B. NOMINATIONS , PROMOTIONS , MUTATIONS ET ORGANISATION DES CARRIERES
99. Pour les nominations, les promotions, les mutations et l'organisation des carrières, il convient
d'identifier et de prendre en considération les compétences et qualités qu'exige une gestion axée sur les
résultats.  Il faut que ces compétences et qualités soient indiquées dans les avis de vacance et parmi les
critères de sélection.  Cela est particulièrement important au niveau de l'encadrement car ce sont lesadministrateurs qui ont le plus d'influence sur la réussite ou l'échec de la gestion axée sur les résultats.
On trouvera ci-après une liste d'exemples des compétences exigées par l'Organisation des
Nations Unies qui renforcent la gestion axée sur les résultats.
35
Pour l'ensemble du personnel:
• Être consciencieux et efficient pour tenir ses engagements, respecter les délais et
obtenir des résultats;
• Travailler en collaboration avec ses collègues pour atteindre les objectifs
organisationnels;
• Partager le mérite des réalisations de l'équipe et accepter une part de responsabilité
pour ses carences;
                                                     
34 Op. cit. , Binnendijk, page 24 du résumé analytique.
35 Brochure de l'ONU intitulée "Nation Unies:  Compétences pour l'avenir".Page 35
• Formuler des objectifs clairs compatibles avec les stratégies convenues;
• Fournir les produits dont on est responsable dans les délais fixés et en respectant les
normes de coût et de qualité;
• Identifier les besoins des clients et leur apporter des réponses appropriées.
Concernant surtout les administrateurs:
• Identifier les questions stratégiques, les possibilités et les risques;
• Indiquer clairement les liens entre la stratégie de l'Organisation et les objectifs de la
Division;
• Prendre l'initiative afin d'élaborer des stratégies visant à atteindre les objectifs;
• Encourager les autres à se fixer des objectifs ambitieux;
• Tenir chacun pour responsable de la réalisation des résultats qui relèvent de son
domaine;
• Suivre les progrès accomplis par rapport à des points de repère et aux délais.
Il faudra que l'OMC définisse ses propres compétences et emploie ses définitions dans ces différents
processus liés à la gestion des ressources humaines.
100. Pour les décisions concernant les promotions, les mutations et l'organisation des carrières, il
convient de tenir compte des résultats antérieurs.  Comme le système de gestion axée sur les résultats
est conçu pour aider et non pour punir, en cas d'insuffisance des résultats par rapport aux objectifs, la
première réponse doit être de coopérer avec l'administrateur ou le fonctionnaire concerné pour l'aider à
faire mieux, lui fournir l'aide nécessaire et lui donner la possibilité d'apprendre et d'acquérir del'expérience.  Toutefois, dans un souci d'efficacité, il faut tenir compte d'échecs répétés éventuels pour
décider s'il convient de maintenir un fonctionnaire à son poste.  De même, on peut envisager d'offrir
des responsabilités plus étendues à ceux qui ont réussi à atteindre les objectifs.  Il importera
d'examiner les pratiques en matière de promotion et autres pratiques de l'OMC pour s'assurer qu'elles
tiennent compte des résultats.
C. A
PPRENTISSAGE ET PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL
101. Outre l'effort de formation et d'information majeur qui devra accompagner l'introduction de la
gestion axée sur les résultats (qui est examiné plus loin à la section IX – Mise en œuvre), il importe
d'élaborer un programme d'apprentissage et de  perfectionnement du personnel pour appuyer en
permanence la gestion axée sur les résultats.  Il convient d'organiser des initiatives qui contribuent à
instaurer dans l'Organisation une culture de la gestion axée sur les résultats et qui facilitent
l'acquisition des compétences nécessaires.
D. ARRANGEMENTS CONTRACTUELS
102. Il serait utile d'examiner les arrangements contractuels actuels pour s'assurer qu'ils sont
compatibles avec une culture de la gestion axée sur les résultats.  On pourrait notamment examiner les
questions suivantes:
• L'octroi d'un contrat régulier contribue-t-il à faciliter la gestion axée sur les résultats et
à responsabiliser les administrateurs?  Dans l'affirmative, les dispositions qui régissent
l'obtention d'un tel contrat vont-elles en ce sens?Page 36
• L'éventail des contrats/modalités d'emploi dont le Secrétariat dispose offre-t-il assez
de souplesse?  Quelles autres options pourrait-on envisager et quelles optionspourrait-on abandonner?  À cet égard, on peut souligner que certains gouvernements
ont introduit des contrats de prestation de services qui permettent de recruter descadres chargés d'effectuer un travail précis, la rémunération étant fondée sur le degré
de réalisation des résultats escomptés.
• Emploie-t-on suffisamment le système combinant dix mois de télétravail et deux mois
de travail dans l'Organisation (ce système est appliqué par la Division des serviceslinguistiques et de la documentation)?
• Les contrats de travail représentent une obligation financière pour l'employeur
pendant la durée du contrat.  A-t-on tenu compte des incidences de cette obligation sur
le budget en ce qui concerne la nature, le nombre et la durée des contrats?Page 37
VIII.  LA FONCTION/L'UNITE D'ANALYSE DES RESSOURCES ET DES RESULTATS
A. FONCTIONS
103. Dans les avis au personnel du 14 décembre 2001 [OFFICE (01)/110] et du 18 janvier 2002
[OFFICE (02)/9], le Directeur général a annoncé qu'une fonction d'analyse des ressources et des
résultats serait mise en place pour "accroître la responsabilité et évaluer l'efficacité du Secrétariat sur
une base permanente" et "dont l'objet serait d'évaluer les résultats du Secrétariat sur une base
permanente et de faciliter un plus large emploi de la gestion par objectifs ainsi que l'utilisation accrue
de la budgétisation fondée sur les résultats".
104. Comme il est indiqué dans le présent rapport, le nouveau système de gestion axée sur les
résultats aurait plusieurs composantes.  Les Membres, la haute direction, les directeurs et le personnelauront tous un rôle important à jouer dans la mise en œuvre du système, mais il y a trois services en
particulier qui devraient assumer l'essentiel de l'appui au système.  Les responsabilités seraient
réparties de la façon suivante:
Section des ressources humaines (Division de l'administration et des services généraux)
- Composante gestion du comportement  professionnel (comme actuellement)
Section du budget et du contrôle financier (Division de l'administration et des services
généraux) - Composantes liées au budget (comme actuellement)
Unité d'analyse des ressources et des résultats - Composantes liées aux programmes, y
compris planification stratégique des programmes, définition des objectifs, surveillance de la
réalisation des programmes et évaluation des résultats par rapport aux objectifs (c'est-à-dire la
plupart des nouveaux éléments).
Les fonctions de l'Unité d'analyse des ressources et des résultats sont décrites en détail dans les
différentes sections du présent rapport.  On en trouvera un résumé à l'annexe 7.
B. STRUCTURE
105. Compte tenu des fonctions à exécuter et des considérations de coût, ainsi que des souhaits de
la Direction et des délégués, qui veulent maintenir au strict minimum les formalités et les dépenses,nous pensons que l'Unité d'analyse des ressources et des résultats aurait besoin d'un effectif permanent
composé d'un directeur, d'un professionnel et d'un agent de soutien, ainsi que de ressources
additionnelles pour le recrutement de personnel temporaire.  Il faudra faire un examen du classement
des postes, mais il est probable que le poste de directeur sera un poste de classe 12 ou 11, non
seulement en raison du niveau de la tâche à accomplir, mais aussi pour lui donner une autorité
suffisante par rapport aux autres directeurs dans la défense et la mise en œuvre du nouveau système.
Le poste de professionnel devrait probablement être un poste de classe 10 ou 9.  En ce qui concerne leposte d'agent de soutien, il semble nécessaire de prévoir un assistant administratif, car cette personne
assurerait non seulement des services de secrétariat mais aussi l'administration du nouveau système.
106. Une fois le système opérationnel, le personnel régulier devrait être en mesure d'en assurer
toutes les fonctions sauf l'examen du niveau des effectifs, ce qui peut représenter un investissement
important en temps et en ressources additionnelles.  Pour cette fonction, on pourra envisager de faireappel à du personnel temporaire.  Outre l'insuffisance des ressources de l'Unité, il est utile de confier
ce genre d'examen à des spécialistes externes.  En dehors de ses ressources propres, l'Unité devrait
aussi pouvoir demander de l'aide, de temps à autre, en période de pointe, à d'autres divisions duSecrétariat telles que la Division de l'administration et des services généraux, la Division des
statistiques, etc.  Toutefois, durant la première ou les deux premières années de la mise en œuvre de lagestion axée sur les résultats, elle aura certainement besoin de l'aide d'un ou deux fonctionnaires qui
pourraient être détachés d'autres services du Secrétariat.  Enfin, il faudra prévoir des ressources pourPage 38
un investissement important dans la formation et l'information lors de l'introduction du système.  Il
appartient à la Direction de décider si les formateurs devront faire partie de l'Unité ou être rattachés à
un autre service, comme la Section des ressources humaines.
C. LIENS HIERARCHIQUES
107. Il est proposé que l'Unité de l'analyse des ressources et des résultats relève directement du
Directeur général et que son travail soit évalué par le Directeur général et par le Directeur général
adjoint responsable de l'Administration.  Comme elle fera des évaluations des résultats de tous les
services du Secrétariat, il serait préférable qu'elle relève directement du Directeur général, non
seulement pour garantir son indépendance et son objectivité dans l'exercice de ses fonctions, mais
aussi pour que cette indépendance et cette objectivité soient évidentes.  Une grande partie du travail del'Unité devra être coordonné avec celui de la Section du budget et du contrôle financier (par exemple
pour l'élaboration conjointe du "Livre bordeaux" et du rapport des divisions sur leurs objectifs et leurs
dépenses, l'organisation des auditions budgétaires et l'examen de milieu d'année).  Toutefois, le
Cabinet du Directeur général n'a pas suffisamment de personnel pour s'en charger.  C'est pourquoi il
est proposé que la gestion de ces aspects soit confiée au Directeur général adjoint responsable del'Administration.
108. Il est recommandé en outre que la haute direction soit associée au processus de gestion axée
sur les résultats.  Comme il est expliqué dans le présent rapport, il est prévu que les Directeurs
généraux adjoints participent à l'examen, à l'approbation et à la surveillance de la réalisation des
objectifs dans leurs secteurs.  En outre, il est suggéré que le Comité de direction soit chargé del'examen global et de la surveillance de tous les aspects de la mise en œuvre de la gestion axée sur les
résultats.  En particulier, il devrait examiner le "Livre bordeaux" et les rapports d'évaluation ainsi que
les examens du niveau des effectifs faits par l'Unité.
109. Pour ce qui est des liens entre la Division de la coopération technique et la nouvelle Unité
d'analyse des ressources et des résultats, on peut envisager deux options:  indépendance ou fusion.  Lesarguments en faveur de chacune de ces options sont les suivants:
Indépendance
• L'Audit de la coopération technique a une tâche horizontale (examen et évaluation de
l'assistance technique), tandis que l'Unité d'analyse des ressources et des résultats a
une tâche plutôt verticale (examen des résultats obtenus par les divisions par rapport àleurs objectifs).
• L'Audit de la coopération technique gère un budget distinct (le Fonds global
d'affectation spéciale du Programme de Doha pour le développement), alors que
l'Unité s'occupe du budget ordinaire.
• Le travail de l'Audit de la coopération technique est supervisé par le Comité du
commerce et du développement tandis que celui de l'Unité serait supervisé par le
Comité du budget.
• Les "clients" de l'Audit de la coopération technique sont essentiellement des pays en
développement alors que les principaux clients de l'Unité sont les bailleurs de fonds.
Fusion
• Les fonctions des deux services sont très similaires puisque toutes deux doivent veiller
à ce que les objectifs soient atteints, évaluer les résultats par rapport aux objectifs, etc.
En outre, l'Unité d'analyse des ressources et des résultats serait de toute façon associéeaux examens horizontaux autres que celui de la coopération techniquePage 39
(fonctionnement du processus de règlement des différends, progrès dans la mise en
œuvre des accords, etc.).
• Tous les programmes seraient intégrés dans le système de gestion axée sur les
résultats quelle que soit l'origine de leur financement, de façon à assurer la
coordination et à obtenir des synergies.
• Le travail des deux services porte notamment sur certaines questions de politique liées
aux programmes auxquelles le Comité s'intéressera certainement.
• Si les services restent séparés, il y aura des chevauchements de responsabilités, par
exemple en ce qui concerne l'évaluation de la réalisation des objectifs d'assistancetechnique des divisions;  il pourrait aussi y avoir des divergences d'approche en ce qui
concerne la mesure et l'évaluation des résultats, qui pourraient perturber les Directeursde division.
• La fusion serait plus économique.
110. On peut donc défendre ces deux options, mais globalement le consultant est plutôt favorable à
une fusion.  En effet, les arguments en faveur de la fusion sont plus convaincants que ceux en faveur
de l'indépendance et la grande majorité des personnes consultées à tous les échelons préféraient la
fusion.  Les délégués étaient particulièrement fermes sur ce point.  Avec le niveau d'effectifs et deressources et les autres modalités suggérées à la rubrique précédente (Structure), la fusion ne
nécessiterait pas de personnel supplémentaire pour les fonctions d'évaluation de l'assistance technique
à condition que les crédits ouverts pour le recrutement de personnel temporaire soient suffisants.
D. C
OMPETENCES REQUISES
111. Il importe que le personnel de l'Unité d'analyse des ressources et des résultats, et en particulier
son directeur et son professionnel, aient ensemble les compétences nécessaires pour l'accomplissement
des fonctions de l'unité.  Ces compétences seraient les suivantes:
• Expérience du fonctionnement d'un système de gestion/budgétisation axée sur les
résultats comportant la définition d'objectifs axés sur les résultats et de résultatsescomptés mesurables.
• Expérience de l'élaboration, de l'exécution, de la surveillance et de l'évaluation de
programmes.
• Connaissance du travail de l'OMC, en particulier dans le domaine de la politique
commerciale.
• Capacités solides de promotion, de conseil et de communication.
• Capacité d'appliquer concrètement la théorie, les techniques et les pratiques en
élaborant des lignes directrices, des outils et des matériels de formation.
• Capacité d'organiser et d'animer des activités de formation et de perfectionnement.
• Capacité d'organisation et d'analyse, connaissance des technologies de l'information et
aptitude à rédiger.
112. Il est possible qu'on ne trouvera pas parmi le personnel actuel de l'OMC un directeur et un
professionnel possédant toutes ces compétences.  Dans ce cas, on pourrait envisager diverses
combinaisons:  associer un directeur issu de l'OM C, qui connaît bien l'Organisation, et un spécialistePage 40
externe ayant une vaste expérience de la promotion et de la mise en œuvre de la gestion axée sur les
résultats, ou alors recruter à l'extérieur un directeur ayant de l'expérience en matière de gestion axée
sur les résultats et lui adjoindre un professionnel ayant suffisamment d'expérience de l'OMC, issud'une division technique ou opérationnelle.  Dans le  deuxième cas, le poste de professionnel pourrait
être pourvu par détachement d'un fonctionnaire d'une division opérationnelle pour deux ans, avec un
système de roulement.  On trouvera à l'annexe 8 un projet de description de poste pour le Directeur de
l'Unité d'analyse des ressources et des résultats.Page 41
IX. MISE EN ŒUVRE
113. La gestion axée sur les résultats est un système de gestion et pas seulement un mode de
présentation d'un budget.  Pour que les propositions présentées ici soient mises en œuvre avec succès,il faudra une transformation majeure de l'Organisation, et il est dans la nature humaine de résister au
changement, souvent très fermement.  Comme il est indiqué plus haut, le processus sera long etdifficile et il faudra cinq à dix ans avant d'en cueillir les fruits.  La façon dont la mise en œuvre est
abordée aura une grande influence sur le succès ou l'échec de la gestion axée sur les résultats.  Dans la
présente section sont présentées quelques suggestions  pour faciliter le processus de mise en œuvre.
A. E
XPLOITER LES ENSEIGNEMENTS TIRES DE L 'EXPERIENCE
114. Les entretiens que nous avons eus avec d'autres organisations ayant une certaine expérience de
la mise en œuvre de la gestion axée sur les résultats et l'analyse des documents pertinents ont permis
de tirer un certain nombre d'enseignements.  Pour l'élaboration des différentes composantes du
système proposé, le consultant s'est efforcé de tenir compte systématiquement des enseignements
pertinents, qui ne sont donc pas répétés ici.  Toutefois, on trouvera ci-après une liste d'enseignements
tirés de l'expérience en ce qui concerne la phase de mise en œuvre, qui peuvent s'appliquer à l'OMC:
• L'appui de la Direction est indispensable:  Il est peu probable que la gestion axée sur
les résultats soit institutionnalisée dans l'ensemble du Secrétariat si la Direction ne
manifeste pas un vif intérêt, ne prend pas sa défense et n'y participe pas.  "Les
dirigeants peuvent communiquer un fort message d'appui à la gestion axée sur les
résultats à leur personnel en faisant des discours, en diffusant des avis, en participant à
des ateliers, en fournissant un appui budgétaire suffisant, etc."36.
• La participation des Membres est essentielle:  Il faudra que le Comité du budget et le
Conseil général s'intéressent de près à la gestion axée sur les résultats et participent
activement à la formulation des objectifs, à l'évaluation des résultats par rapport aux
objectifs, etc.  Les directeurs ne seront pas convaincus de l'importance du système si
celui-ci n'est pas appuyé par les Membres.  (Par exemple, il sera difficile de fixer des
objectifs répondant aux besoins des Membres si ceux-ci ne s'y intéressent pas.)
• Il faut promouvoir la prise en charge au mo yen de la participation:  Pour mobiliser
l'Organisation, il faudra associer les directeurs et les membres du personnel non
seulement à l'élaboration des objectifs des divisions, mais aussi à l'élaboration des
objectifs organisationnels, à la définition des résultats escomptés, à la planification
stratégique, à l'élaboration des mécanismes de collecte de données sur les résultats, au
processus d'évaluation des résultats par rapport aux objectifs, etc.
• Présentation du nouveau système comme une aide à la gestion:  Il y a déjà parmi les
directeurs une forte résistance à l'introduction de la gestion axée sur les résultats.  Si
l'on présente le système comme un moyen de contrôler et de sanctionner, il y a peu de
chances de succès.  Il faut au contraire insister sur le fait que c'est un système qui doit
aider l'Organisation et les directeurs à mieux gérer.
• Prévoir suffisamment de temps et de ressources:  "Il faut du temps pour élaborer des
plans stratégiques, pour surveiller les données relatives aux résultats de façon à
pouvoir déceler des tendances et évaluer les résultats par rapport aux objectifs, et pour
mettre en place de nouveaux processus de prise de décisions et d'établissement de
rapports employant les données relatives aux résultats".37  La réforme ne peut réussir
                                                     
36 Binnedijk, page 23 du résumé analytique.
37 Binnedijk, page 23 du résumé analytique.Page 42
que si l'on investit suffisamment (on trouvera plus de précisions à ce sujet à la
section VIII.C – Ressources à investir).
• Il faut donner des instructions claires:  Il faudra énoncer clairement à l'avance les
nouvelles politiques, procédures et pratiques opérationnelles, ainsi que les rôles et
responsabilités de chaque service.
• Prévoir des mécanismes d'appui suffisants:  L'Unité d'analyse des ressources et des
résultats devra fournir des conseils, des outils, des exemples et une aide aux
administrateurs pour faciliter la mise en œuvre.
• Fournir suffisamment de formation et d'information:  Cet aspect est probablement le
plus important, car l'introduction de la gestion axée sur les résultats implique une
transformation de la culture de l'Organisation.  Au début, il faut investir beaucoupdans la formation et le perfectionnement en organisant des programmes de formation
et des ateliers pour tous les directeurs de division et des sessions d'information et de
formation pour tous les membres du personnel.  Il faut que la haute direction participe
à ces activités.  Outre les sessions ordinaires de formation/d'information, il serait très
utile d'organiser des ateliers pratiques dans lesquels les directeurs pourront s'exercer,
avec l'aide d'instructeurs, à définir leurs objectifs et les résultats escomptés.  Il faudra
poursuivre les activités de formation et de perfectionnement tout au long de la duréed'application du système afin d'intégrer les nouveaux administrateurs et d'améliorer
constamment les méthodes, les techniques, etc.
B. D
IFFICULTES PROPRES A L 'OMC
115. La mise en œuvre de la budgétisation axée sur les résultats à l'OMC pose un certain nombre de
problèmes spécifiques.  L'un des plus importants a été évoqué plus haut.  C'est le problème quiconsiste à définir des objectifs axés sur les résultats et des résultats escomptés mesurables  dans le
cadre du travail très particulier de l'OMC, et notamment du travail des divisions opérationnelles
chargées de faciliter le processus de négociation.
116. Une autre difficulté sera due au fait que le renouvellement fréquent de la haute direction
(Directeur général et Directeurs généraux adjoints) peut avoir des incidences sur la mise en œuvre et lesuivi de la gestion axée sur les résultats.  Si les objectifs et les stratégies sont modifiés de façon
importante ou trop fréquemment par la haute direction, il sera difficile non seulement de les atteindre,
mais aussi de motiver les directeurs des divisions et les autres membres du personnel pour qu'ils
appliquent le nouveau système.
117. Comme il est dit dans le précédent rapport
38 du consultant, le groupement actuel des divisions
sous la responsabilité des Directeurs généraux adjoints  n'est pas fait selon des liaisons fonctionnelles
ou opérationnelles.  Cela rend l'orientation et la coordination plus difficiles et moins efficaces.  En
outre, la formulation des stratégies et la définition des objectifs et des résultats escomptés, ainsi que
leur surveillance et leur évaluation, en sont rendus plus difficiles et cette structure ne permet pas
d'obtenir certaines synergies.  Si les divisions ne sont pas groupées sous la supervision des Directeursgénéraux adjoints sur la base de liaisons fonctionnelles/opérationnelles, comme il était recommandé
dans le précédent rapport, il sera très difficile de surmonter les difficultés inhérentes à la structure
actuelle.
                                                     
38 Étude d'organisation stratégique:  Structure et re ssources humaines du Secrétariat de l'Organisation
mondiale du commerce, paragraphe 20.Page 43
C. MISE EN ŒUVRE PAR ETAPE
118. Comme il est expliqué plus haut, il ne sera pas possible de mettre en œuvre l'intégralité de la
gestion axée sur les résultats avant plusieurs années.  On pourrait envisager de fixer des objectifs demise en œuvre progressive.  Toutes les organisations étudiées nous ont dit qu'elles procédaient de cette
façon.  On pourrait par exemple mettre en œuvre le nouveau système en deux étapes:
Première étape (premier 
 cycle annuel) – Se mettre d'accord sur une mission stratégique et des
objectifs organisationnels;  définir un premier ensemble d'objectifs par division, de résultats
mesurables, de stratégies et de plans de travail;  et acquérir, par la surveillance et l'évaluation,
une première expérience de l'application du système.
Deuxième étape (deuxième cycle annuel) – Approfondir l'application de la gestion axée sur les
résultats en orientant les objectifs des divisions davantage vers des résultas escomptés et
mesurables;  améliorer les stratégies et les plans de travail;  accroître la précision et la fiabilité
des techniques de collecte des données et de mesure des résultats;  améliorer l'évaluation des
résultats par rapport aux objectifs et appliquer dans le nouveau cycle les enseignements tirésdes évaluations.
D. R
ESSOURCES – INVESTISSEMENTS ET RENTABILITE
119. Comme nous l'avons déjà indiqué, la mise en œuvre de la gestion axée sur les résultats
nécessitera un investissement:  création de l'unité d'analyse des ressources et des résultats et dotationde cette unité en personnel et autres ressources;  temps à investir dans la création du nouveau système
par la haute direction, les Directeurs de division et l'ensemble du personnel;  actions de formation et
d'apprentissage durant la mise en œuvre et tout  au long de la vie du système;  élaboration et
publication de guides, documents, fiches, etc.  On ne pourra estimer avec suffisamment de précision le
montant de l'investissement requis que lorsque des décisions auront été prises au sujet desrecommandations présentées ici.  Cette estimation est prévue dans le mandat de la phase II du travail
des consultants.
120. Pour terminer, il faut souligner que l'investissement dans la gestion axée sur les résultats, s'il
est efficace, devrait rapporter à l'Organisation des avantages qui le justifieraient largement.  L'examen
du niveau des effectifs et les évaluations permettent des gains d'efficience et des économies.  Il serapossible d'identifier les gains de productivité et les améliorations qualitatives, d'améliorer le dialogue
avec les Membres et le débat sur les programmes et les budgets.  Les cadres seront davantage
responsabilisés.  Surtout, ce système pourrait améliorer l'efficacité du Secrétariat, c'est-à-dire lui
permettre d'obtenir des résultats qui répondent mieux aux besoins des Membres.Page 44
Annexe 1
Mandat
Propositions en vue d'une réforme de la gestion des résultats
à l'Organisation mondiale du commerce
Objet de l'étude
Faisant fond sur l'Étude d'organisation stratégique:  structure et ressources humaines du
Secrétariat de l'OMC (septembre 2001), la présente étude a pour objet de formuler des propositions en
vue d'une réforme de la gestion des résultats à l'OMC.  La première phase de cette étude sera réalisée
entre le 20 janvier 2002 et le 15 mars 2002.  Une deuxième phase sera ensuite mise en œuvre.
Au cours de la phase I, des propositions seront présentées en vue de la mise en place d'un
nouveau système de gestion des résultats, conçu pour améliorer l'efficacité des programmes et
renforcer la responsabilisation.  Ce système permettrait de définir des objectifs stratégiques généraux
pour l'ensemble du Secrétariat et des objectifs par division à l'appui de ces objectifs généraux, ainsi
que d'établir des liens entre les objectifs individuels des fonctionnaires et les objectifs généraux del'Organisation.  Le système comprendrait la formulation des stratégies visant à atteindre les objectifs,
la définition des résultats escomptés (mesurables) et un moyen de suivre régulièrement le travail des
différents services tant par un contrôle continu que par des évaluations finales.  Il engloberait un
élément visant à solliciter et à analyser des suggestions faites en vue d'accroître la productivité et
d'améliorer la qualité, et à leur donner suite.  En outre, on définira la structure, les fonctions et ladotation en personnel d'une nouvelle unité relevant directement du Directeur général et chargée du
fonctionnement du système de gestion axée sur les résultats.  On étudiera également la possibilité
d'établir un lien entre cette unité et la Division de l'audit de la coopération technique.  Enfin, on
identifiera d'autres systèmes et processus auxquels le nouveau système de gestion des résultats doit
être lié si l'on veut qu'il soit efficace.
Au cours de la phase II, on examinera les systèmes et processus connexes et on recommandera
les modifications qu'il faudrait y apporter pour appuyer le système de gestion des résultats.  Les
systèmes et processus à examiner seront entre autres les conditions de travail, les nominations et
promotions, l'organisation des carrières, la formation du personnel, les récompenses et sanctions, les
arrangements contractuels, y compris en ce qui concerne la durée des contrats, le processus budgétaire
et les systèmes de collecte des données connexes.  La phase II comprendra aussi un examen desressources qu'il faudra investir à l'appui de la réforme.
Fonctions
Le consultant retenu pour conduire cette étude se chargera des tâches suivantes:
Phase I:
Étape 1.  Étudier la situation actuelle à l'OMC.  Examiner les systèmes en place au Secrétariat
pour définir les objectifs (généraux, par division et individuels).  Analyser les circulaires, lesrèglements, la documentation de base, etc.  Conduire des entretiens avec le Directeur général adjoint
responsable des processus administratifs, les autres DGA, le Bureau du Directeur général, le Directeur
de la Division de l'administration et des services généraux et le chef de la Section des ressources
humaines.  Conduire des séances de travail avec les fonctionnaires clés de ces différents services
("propriétaires" du système) afin de mieux comprendre les systèmes actuels.
Étape 2.  Mener des consultations au sujet du système actuel:  demander l'avis du Directeur
général et d'un échantillon représentatif de sept ou huit Directeurs de division sur la situation actuelle.Page 45
Sonder le Conseil du personnel pour connaître la position de l'Association du personnel
(utilisateurs/clients du système).
Étape 3.  Étudier les meilleures pratiques de gestion des organisations internationales:
déterminer quelles sont les organisations des Nations Unies basées à Genève jugées les plus avancées
dans ce domaine.  Interroger les chefs de service responsables de la gestion des résultats dans ces
organisations (ou des personnes désignées par eux) pour comprendre et documenter le fonctionnement
de leurs systèmes.
Étape 4.  Analyse.  Analyser les avantages et les inconvénients de la situation actuelle de
l'OMC et des systèmes des organisations étudiées.  Formuler des modifications éventuelles intégrant
de nouvelles approches et examiner leur faisabilité au moyen de nouveaux entretiens avec certains
membres du personnel de l'OMC.
Étape 5.  Présenter un rapport.- évaluer les avantages et les inconvénients de la situation actuelle de l'OMC;
- recommander un nouveau système de gestion des résultats afin d'atteindre les objectifs
énoncés sur la base des renseignements et des avis obtenus et de l'analyse réalisée;
- faire une proposition concernant la structure, les fonctions et le personnel de la
nouvelle unité chargée de la gestion axée sur les résultats (fonctions d'analyse des
ressources et des résultats), ainsi qu'un projet d'exposé des fonctions et de description
de poste du chef de cette unité;
- définir la nature des systèmes d'appui auxquels le système de gestion axée sur les
résultats devrait être lié;  et
- suggérer des thèmes à examiner durant la deuxième phase de l'étude.
L'étude ne comprendra pas de rapport sur les systèmes des organisations des Nations Unies
analysées ni de formulation détaillée des procédures, formulaires ou bases de données qui seraient
nécessaires pour le fonctionnement du nouveau système de l'OMC.
La Direction de l'Organi sation mondiale du commerce:
- sélectionnera un échantillon de Directeurs de division de l'OMC et de délégués à
consulter et aidera à fixer la date des entretiens;  et
- fournira les services de secrétariat dont le consultant aura besoin.
Calendrier
- Phase I – Analyse approfondie de la situation actuelle, consultation des
administrateurs et du personnel et étude des meilleures pratiques des autres
organisations internationales (étapes 1 à 3 ci-dessus):  2,5 semaines entre le 20 janvier
et le 9 février 2002.
- Phase II – Analyse et formulation préliminaire des conclusions et recommandations
(étape 4):  2,5 semaines entre le 9 février et le 1er mars.
- Phase III – Formulation des recommandations définitives et établissement du rapport
(étape 5):  deux semaines entre le 2 et le 15 mars.Page 46
Phase II  (projet à revoir après la phase I)
Étape 1.  Étudier les systèmes et processus actuels de l'OMC liés à la gestion des résultats, y
compris les nominations et promotions, l'organisation des carrières, la formation du personnel, les
récompenses et sanctions, les contrats (par exemple leur durée) et la formulation du budget.  Étudier la
documentation pertinente, interroger les fonctionnaires concernés, etc.
Étape 2.  Obtenir l'avis des administrateurs et du personnel et éventuellement celui des
Membres (en ce qui concerne le système budgétaire par exemple).
Étape 3.  Définir quelles sont les meilleures pratiques employées dans les systèmes étudiés.Étape 4.  Analyser les informations et formuler des propositions.
Étape 5.  Présenter un rapport:
- évaluant les systèmes actuels de l'OMC qui sont liés à la gestion des résultats, comme
indiqué dans les objectifs ci-dessus, après d'éventuelles modifications consécutives à
la phase I;
- recommandant les modifications qu'il faudrait apporter aux systèmes examinés pour
appuyer la gestion des résultats, sur la base des renseignements et des avis obtenus
ainsi que des analyses effectuées, compte tenu des résultats de la phase I;  et
- définissant les ressources qu'il faudrait éventuellement investir pour appuyer la
réforme globale du système de gestion des résultats.
Calendrier
À négocier entre l'OMC et le consultant à la fin de la phase I.Page 47
Annexe 2
Liste des représentants des Membres et des membres
du Secrétariat de l'OMC qui ont été consultés
Secrétariat de l'OMC
Directeur général
Directeurs généraux adjoints
M. Miguel Rodríguez Mendoza
M. Ablassé OuedraogoM. Paul-Henri RavierM. Andrew L. Stoler
Directeurs
M. Fermin Alcoba-Enciso
M. Clemens Boonekamp
M. Jacques Chabert
M. Richard EglinM. David HartridgeMme Roslyn JacksonM. Patrick LowM. Robert Luther
M. Chiedu Osakwe
M. Patrick RataM. Evan RogersonM. Paul RolianM. Yanick Woznowski
Autres
M. Lawrence Emler
M. Anthony MistriM. Yves RenoufM. György Simonics
Représentants du Conseil du personnel
M. Richard Hughes (Président)
Mme Janet Chakarian-Renouf
M. Dale Honeck
M. Nicholoas LockhartM. Peter MilthorpM. Jorge ViganoMembres de l'OMC
Mme N. Lynn McDonald
Deuxième Secrétaire (affaires juridiques)
Mission permanente du Canada
M. Jean-Marc Mignon
ConseillerDélégation permanente de la France auprès del'OMC
M. Derik Baumgartner
ConseillerMission permanente de la République fédéraled'Allemagne
M. V.P. Haran
Représentant permanent adjoint auprès de l'OMCMission permanente de l'Inde auprès de l'OMC
M. Yoichi Suzuki
Ministre, Représentant permanent adjoint auprès de
l'OMCMission permanente du Japon
S.E. M. M. Supperamaniam
Ambassadeur, Représentant permanent auprès de
l'OMC
Mission permanente de la Malaisie
M. Jan-Peter G. Mout
Premier SecrétaireMission permanente des Pays-Bas
M. Neil McMillan
Ministre, Représentant permanent adjointMission permanente du Royaume-Uni
M. David P. Shark
Chef de mission adjointReprésentant permanent adjointMission permanente des États-Unis auprès del'OMCPage 48
Annexe 3
Bibliographie
1. Binnendijk, Annette:  Results Based Manageme nt in the Development Co-operation Agencies:
A Review of Experiences.  Executive Summary (Paris, Comité d'aide au développement
(CAD) Groupe de travail sur l'évaluation de l'aide, 2001.
2. CRP(00)08.
3. "Rapport des divisions sur leurs objectifs et leurs dépenses" (WT/BFA/W/58, 11 juillet 2001).4. Macpherson, Malcolm:  "Performance measurement in not-for-profit and public sector
organisations" in Measuring Business Excellence, 5, 2, 2001, pages 13-17.
5. Results-based budgeting / Results-based management "What Type of System does the WTO
Need – Design Parameters".
6. Budgétisation axée sur les résultats, rapport du Secrétaire général, document A/54/456 du
11 octobre 1999.
7. Budgétisation axée sur les résultats, rapport du Secrétaire général, Additif A/54/456/Add.2,
page 14
8. Sawhill, John C.;  Williamson, David:  "Mission impossible?  Measuring success in nonprofit
organizations" in Nonprofit Management & Leadership, 11(3), Spring 2001, pages 371-385.
9. Sawhill, John C.;  Williamson, David:  "Strategic Performance Measurement and
Management in Nonprofit Organizations" in  Nonprofit Management & Leadership, 11(3),
Spring 2001, page 357.
10. "Strategic framework for One WHO", CD-ROM de formation de l'OMS.
11. "Étude d'organisation stratégique:  structure et ressources humaines du Secrétariat de
l'Organisation mondiale du commerce", ra pport présenté en septembre 2001.
12. Organisation mondiale du commerce, Manuel, Évaluation du comportement professionnel,
Division du personnel, janvier 2001.
13. WT/BFA/53, 20 juin 2001.
14. WT/BFA/56, 18 décembre 2001.15. WT/BFA/W/43, 5 octobre 2000.Page 49
Annexe 4
Suggestion concernant la mission stratégique et les objectifs généraux du Secrétariat
ainsi que les objectifs et les résultats escomptés des divisions
Mission stratégique:
Un commerce mondial aussi libre que possible sans effets secondaires indésirables.
I. OBJECTIFS GÉNÉRAUX
/g216 Offrir un cadre de grande qualité, discret, efficace et compétent pour les négociations
commerciales.
/g216 Promouvoir la mise en œuvre des accords commerciaux.
/g216 Favoriser un règlement neutre, rapide et rationnel des différends commerciaux.
/g216 Améliorer et promouvoir la prise de conscience des avantages du commerce
international, la compréhension des faits nouveaux dans le domaine commercial et la
participation au système commercial multilatéral.
/g216 Promouvoir une plus grande cohérence des politiques commerciales par les
organisations internationales.
/g216 Assurer la bonne gouvernance de l'Organisation.
Objectifs des divisions:  (Division opérationnelle A)
• Faciliter le débat et la recherche d'un consensus intergouvernemental sur les questions
de politique commerciale YYY.
• Faciliter la compréhension des questions de mise en œuvre par les Membres et
renforcer leurs capacités d'appliquer l'Accord ZZZ.
• Fournir des avis techniques de qualité, en temps opportun, aux groupes spéciaux
chargés du règlement des différends dans le domaine A.
• Mieux comprendre la situation des pays en développement et améliorer leurs capacités
en ce qui concerne les grands problèmes, les droits, les obligations et les possibilités
dans le domaine A.
II. RÉSULTATS ESCOMPTÉS
/g144 Rétro-information des Membres (délégués au Comité YYY) montrant que par ses
études et ses conseils, la Division a apporté une contribution utile au débat et à
l'élaboration d'un consensus en présentant toutes les questions et options mais en
restant neutre, et en fournissant des avis techniques de haut niveau, en se montrant
discrète si nécessaire, et que la façon dont elle a assuré les services d'appui des
réunions a été efficiente, adaptée et opportune.
/g144 Réponses fournies aux demandes d'information concernant différents aspects de
l'interprétation de l'Accord ZZZ, projets de loi et de règlement fournis aux Membres
sur demande, assistance fournie pour l'établissement ou l'amélioration du régime
commercial national.
/g144 Avis pour le règlement des différends fournis sur la base d'une recherche approfondie,
de façon neutre et opportune.
/g144 Notes techniques fournies aux Membres sur demande, conseils donnés aux autorités
nationales, nombre de responsables des politiques nationales informés ou formés dans
le domaine A.Page 50
Annexe 5
Suggestion de présentation du volume 2 du "Livre bordeaux" ("Prévisions
budgétaires") pour la Division opérationnelle A dans le cadre
d'un nouveau système de gestion axée sur les résultats
Extrait de "Programme et propositions budgétaires du Directeur général pour 200X"
Division A
Objectifs : Pourcentage
des ressources
• Faciliter le débat et la recherche d'un consensus au niveau
intergouvernemental sur les questions commerciales YYY50%
• Améliorer la compréhension des questions de mise en œuvre  par les
Membres et  renforcer la capacité de mettre en œuvre l'Accord ZZZ20%
• Fournir des conseils de qualité, en temps utile, aux groupes chargés du
règlement des différends dans le domaine A10%
• Améliorer la compréhension et renforcer les capacités des pays en
développement concernant les questions, les droits, les obligations et les
possibilités dans le domaine A20%
Résultats escomptés:
/g144 Rétro-information des Membres (délégués au Co mité YYY) montrant que les études et les
conseils de la Division A ont contribué au débat et à la recherche d'un consensus en mettanttoutes les questions/options sur la table et en restant objective et en fournissant si nécessaire des
conseils techniques de haut niveau avec retenue, et que la façon dont elle a assuré le secrétariat
des réunions, était efficiente, adaptée et rapide.
/g144 Réponses fournies aux questions concernant différents aspects de l'interprétation de
l'Accord ZZZ, projets de loi et de règlement fournis aux Membres sur demande, conseils donnéspour l'établissement ou l'amélioration du régime commercial national.
/g144 Conseils pour le règlement des différends fournis sur la  base de recherches approfondies, et de
façon objective et à temps.
/g144 Notes techniques fournies aux Membres sur demande, conseils donnés aux autorités nationales,
nombre de responsables des politiques nationales informés/formés, etc., dans le domaine A.
Contexte:
Description des éléments suivants:
- Responsabilités fonctionnelles ( comme actuellement, mais de façon concise )
- Questions, problèmes et orientations
importants(comme actuellement, mais de façon concise )
et
- Éventuelles questions stratégiques ( concises )
- Éventuels facteurs externes sur lesquels  )
la division n'a aucun pouvoir et qui          )pourraient entraver la réalisation des        )objectifs/résultats escomptés                    )(description succincte )Page 51
Plan de travail:
Principales activités:
•
•
••
Ressources:
Effectif:
Directeur 1
Autre personnel 8
Budget:
Partie Chapitre FS
A. DÉPENSES DE PERSONNEL Années de travail/Traitements du
personnel temporaire1 038 600
B. DÉPENSES D'ADMINISTRATION Communication et bâtiments
Matériel durable
Matériel non durableServices contractuels
C. AUTRES DÉPENSES Dépenses générales de personnel
Missions
Divers
Frais de représentation de réceptionAutres800
TOTAL 1 039 400Page 52
Annexe 6
Cycle de gestion axée sur les résultats suggéré39
Septembre
/g69 Établissement du "Livre bordeaux" par le Secrétariat (y compris les nouveaux
éléments de programme (vision stratégique, objectifs organisationnels et objectifs par
division, résultats escomptés, plans de travail, principales activités) et les élémentsbudgétaires (effectifs et ressources)
○ Remise des propositions des Directeurs de division à la fin du congé
du Jeûne Genevois
○ Une semaine pour l'examen par la Direction
○ Une semaine pour les auditions budgétaires
○ Une semaine pour l'établissement du "Livre bordeaux"
Octobre
/g69 Information des délégués et examen du "Livre bordeaux" par les délégués;  début du
processus de consultation
○ Première semaine:  distribution du "Livre bordeaux" aux délégués
○ Mi-octobre (deux semaines plus tard):  séance d'information du
Secrétariat au sujet des modifications qu'il cherche à obtenir pour le
budget suivant (évolution des objectifs, postes additionnels, etc.)
○ Mi-octobre à fin octobre (les délégués posent des questions,
obtiennent des renseignements de base additionnelles, et entament des
consultations avec les autres délégués, les administrations nationales,
etc.)
Novembre
/g69 Poursuite des consultations et réunions du Comité du budget
○ Semaines 1 à 3:  Poursuite des consultations et réunions du Comité du
budget
○ Dernière semaine:  Fin des consultations et des réunions et
établissement et distribution du document concernant le programme
et le budget au Conseil général (respect de la règle du délai de dix
jours pour la distribution préalable des documents)
Décembre
/g69 Approbation du programme et du budget
○ Mi-décembre:  examen et approbat ion du programme et du budget par
le Conseil général
○ Fin décembre:  établissement par le Secrétariat des notifications des
programmes et budgets des divisions
○ Présentation du rapport annuel des Directeurs de division sur le temps
de travail consacré à chaque objectif40
                                                     
39 Il s'agit d'un premier projet qui devra être révisé après consultation au sein du Secrétariat et avec les
délégués.  En outre, il faudra peut-être prévoir des délais plus longs durant la première année de mise en œuvre.
40 Cette information se fonde sur des rapports trimestriels qui doivent être présentés tous les trois mois.Page 53
Janvier
/g69 Annonce du programme et du budget;  prépar ation de l'évaluation des résultats des
divisions par rapport à leurs objectifs
○ Fin de la deuxième semaine:  Notification aux divisions de leurs
programmes et de leur enveloppe budgétaire
○ Fin janvier:  Présentation par les directeurs de leurs contributions au
"Rapport des divisions sur leurs objectifs et leurs dépenses"
Avril
/g69 Achèvement de l'établissement du "Rapport des divisions sur leurs objectifs et leurs
dépenses"
○ Mi-avril:  Révision des communications des divisions et achèvement
de l'évaluation à l'échelle de l'Organisation
○ Fin avril:  Distribution aux délégués du "Rapport des divisions sur
leurs objectifs et leurs dépenses"
Mai
/g69 Examen par les Membres des résultats du Secrétariat par rapport aux objectifs, dans le
cadre du Comité du budget
Juin
/g69 Examen de milieu d'année
○ Fin de la troisième semaine:  Remise des fiches d'évaluation de milieu
d'année des divisions
○ Dernière semaine:  Réunion de la haute direction pour examiner les
progrès accomplis et approuver d'éventuelles modifications des
objectifs, des résultats escomptés, des ressources, etc.Page 54
Annexe 7
Unité d'analyse des ressources et des résultats
Description des fonctions
Responsabilités générales
L'Unité d'analyse des ressources et des résultats est chargée de fournir l'appui en première
ligne nécessaire pour les éléments liés au programme du système de gestion axée sur les résultats.  Ces
éléments sont la planification stratégique des prog rammes, la définition des objectifs, la surveillance
de la mise en œuvre des programmes, la collecte de données sur les résultats et l'évaluation des
résultats de l'Organisation par rapport à ses objectifs.
L'Unité est aussi chargée de l'examen périodique du niveau des effectifs, de la mise en
évidence des gains de productivité et des améliorations qualitatives et de l'obtention d'une
rétro-information pour accroître l'efficacité de l'Organisation.
Dans l'exécution de ses fonctions, l'Unité collabore étroitement avec la haute direction, les
Directeurs de division et les sections du budget et  du contrôle financier et des ressources humaines de
la Division de l'administration et des services généraux.
Fonctions spécifiques
• Administration des éléments programmatiques du système de gestion axée sur les
résultats:
○ Durant la phase de planificat ion, formulation d'orientations,
d'instructions et de formulaires pour la définition des objectifs et des
résultats escomptés, formulation de stratégies et plans de travail etprévision des gains de productivité et des améliorations qualitatives,
une fois ceux-ci obtenus, et approbation des objectifs des divisions
une fois que ceux-ci ont été convenablement formulés.
○ Durant la phase de mise en œuvre et de surveillance – collecte de
données sur les résultats auprès des divisions, aide aux divisions pourl'obtention d'information en retour des clients au sujet des résultats et
organisation de l'examen, en milieu d'année, des progrès accomplis
par les divisions en vue de la réalisation des objectifs
○ Durant la phase d'évaluation – collecte des évaluations des résultats
obtenus par rapport aux objectifs faites par les divisions et élaborationdes sections programmatiques du Rapport des divisions sur leurs
objectifs et leurs dépenses
• Fourniture d'un service de conseil interne au sujet des éléments du système de gestion
axée sur les résultats en rapport avec les programmes, y compris fourniture de conseils
et d'aide aux directeurs et autres administrateurs pour la définition d'objectifs axés sur
les résultats et de résultats mesurables;  conseils pour l'élaboration des stratégies et des
plans de travail afin d'atteindre les objectifs, pour l'obtention d'une rétro-information
des clients et pour l'évaluation des résultats obtenus par rapport aux objectifs.
• Réalisation d'évaluations de divers types:
○ Évaluation des résultats par rapport aux objectifs – analyser et
critiquer les évaluations des divisions (verticales) et faire une
synthèse de l'évaluation des résultats de l'ensemble du SecrétariatPage 55
○ Évaluations thématiques – évaluer les fonctions, les domaines de
travail, les questions, etc., horizontaux.
○ Évaluations systémiques – surveiller les progrès de la mise en œuvre,
la cohérence de l'approche (ciblage, niveau et difficulté des objectifs
et des résultats escomptés);  vérifier que les mécanismes (tels que les
auditions budgétaires et l'examen de milieu d'année, les dispositifs
servant à mettre en évidence les gains de productivité et les
améliorations qualitatives, le processus d'évaluation, etc.), les
procédures et les formulaires sont appropriés;  enfin, évaluer
l'efficacité globale du système de gestion axée sur les résultats
• Mettre en évidence les gains de productivité et les améliorations qualitatives
- recueillir, analyser et évaluer les suggestions visant à accroître la productivité ou à
améliorer la qualité ou l'efficacité ou encore à réduire les délais et les coûts, et
recommander des mesures pour les mettre en œuvre.
• Effectuer ou organiser l'examen du niveau des effectifs des différentes divisions, de
groupes de divisions ou du Secrétariat dans son ensemble, afin de déterminer la
charge de travail et de vérifier si les ressources affectées sont suffisantes pour exécuter
ce travail;  étudier les liens entre la structure et les pratiques de gestion de
l'Organisation et le niveau des effectifs et des autres ressources;  étudier l'effet du
niveau des ressources sur l'organisation du travail et sur les processus, notamment
dans des domaines tels que la sous-traitance.
• Fournir une information et une rétro-information sur les enseignements tirés de
l'application du système de gestion axée sur les résultats, et notamment obtenir des
renseignements sur les raisons pour lesquelles les objectifs ont été ou n'ont pas été
atteints et sur les facteurs, actions, etc.  qui ont conduit au succès ou à l'échec,rechercher quelles sont les meilleures pratiques internes, et les faire connaître aux
divisions et à la haute direction pour améliorer le fonctionnement de l'Organisation.Page 56
Annexe 8
Projet de description de poste – Directeur de l'Unité d'analyse
des ressources et des résultats
Le titulaire dirige l'Unité d'analyse des ressources et des résultats, qui est chargée de fournir
l'appui essentiel pour les éléments des programmes du système de gestion axée sur les résultats de
l'Organisation, notamment la planification stratégique des programmes, la définition des objectifs, la
surveillance de la mise en œuvre et l'évaluation.  Cette unité est aussi chargée de conduire les examenspériodiques du niveau des effectifs, de mettre en évidence les gains de productivité et les améliorations
qualitatives et d'obtenir une rétro-information pour accroître l'efficacité de l'Organisation.
Les tâches spécifiques du titulaire sont les suivantes:
a) gérer l'administration des éléments des programmes du système de gestion axée sur
les résultats, y compris en donnant des orientations et des instructions pour la
définition des objectifs, des résultats escomptés, des stratégies et des plans de travail,
en recueillant des données sur les réalisations, en organisant des examens de milieu
d'année afin de suivre les progrès accomplis et en faisant la synthèse des évaluationsdes résultats obtenus par les divisions par rapport à leurs objectifs;
b) promouvoir la gestion axée sur les résultats et offrir un service de conseil interne pour
aider et former les directeurs et autres administrateurs afin qu'ils puissent appliquer
efficacement les aspects liés aux programmes de la gestion axée sur les résultats;
c) analyser et évaluer les gains de productivité et les améliorations qualitatives possibles
et faire des recommandations pour les réaliser;
d) administrer les examens du niveau des effectifs, pour étudier la charge de travail et
l'adéquation des ressources ainsi que leur incidence sur la structure de l'Organisation,
ses pratiques de gestion et ses processus de travail, dans le but d'obtenir des gains
d'efficience, d'accroître l'efficacité et d'améliorer le fonctionnement de l'Organisation;
e) évaluer les résultats obtenus par les divisions par rapport à leurs objectifs, ainsi que
ceux du Secrétariat dans son ensemble, faire des évaluations thématiques de
l'efficacité des activités horizontales et des évaluations systémiques du nouveau
système de gestion axée sur les résultats, et diffuser les enseignements tirés de ces
évaluations pour améliorer le fonctionnement de l'Organisation;
f) gérer les ressources humaines et financières affectées à l'unité.
Compétences requises:
a) expérience de la conduite d'un système de gestion/budgétisation axée sur les résultats,
y compris de la définition d'objectifs orientés vers des résultats et de résultats
escomptés mesurables;
b) compétences en matière d'exécution, de surveillance et d'évaluation de programmes;c) connaissance du travail de l'OMC particulièrement en ce qui concerne le commerce
international;
d) compétences solides en matière de promotion, de conseil, d'orientation client et de
travail en équipe;Page 57
e) capacité d'appliquer la théorie, les techniques et les pratiques de manière concrète en
mettant au point des lignes directrices, des outils et des matériels didactiques;
f) aptitude à organiser et à diriger des activités d'apprentissage et de perfectionnement;g) solides compétences en matière d'organisation, d'analyse, de technologie de
l'information et de communication, et en particulier aptitude à la rédaction;
h) capacité de s'exprimer de façon claire, précise et concise et de communiquer, tant
oralement que par écrit, de manière structurée et convaincante, dans au moins une des
langues de travail de l'Organisation, et bonne connaissance d'une autre langue de
travail.
__________