vers des solutions lors de difficultés techniques" ; dans les cas les plus difficiles ils feront appel soit au chef d'atelier (qui est un ingénieur gradué) soit au service contrôle qualité qui a ses propres spécialistes notamment en matière de soudage et de connaissance des matériaux.

Toutefois leurs compétences techniques n'excluent pas, loin de là, leur rôle de responsable de personnel qu'ils assument d'ailleurs en coopération étroite avec les cherfs d'atelier. Des réunions hebdomadaires regroupent en effet l'ensemble des responsables des unités de production, où sont traitées aussi bien des questions techniques que des questions de personnel ; les principales décisions sont prises collégialement. Comme l'indiquait un Meister en fonction dans l'un des cracking de l'entreprise de pétrochimie, parlant du chef de l'unité :

"Au cours de ces discussions, le droit à la parole entre nous est à peu près moitié-moitié".

La coopération est aussi très développée entre les Meister appartenant aux différents services : production, entretien, et autres services techniques (préparation du travail, contrôle-qualité). Dans la même entreprise de pétro-chimie, des séminaires périodiques (autour de questions techniques ou de personnel) sont organisés pour l'ensemble de la Maîtrise, ce qui facilite les relations entre les différents services :

"Beaucoup de problèmes peuvent être ainsi réglés au niveau de la maîtrise",

estime un chef du personnel. Ce qui se vérifie, on le verra, également dans les rapports que la maîtrise entretient avec les "Hommes de confiance" (élus par l'ensemble du personnel).

Il n'est pas rare enfin que la Maîtrise soit associée, en tant que telle, à des décisions prises à un niveau relativement élevé de l'entreprise, lors de réunions avec des chefs de département ou des directeurs techniques ou commerciaux, s'agissant par exemple de plans d'invest-
tissement, d'achat de machines, ou de question de budget de sécurité (1).

La formation des Meister aussi bien que le champ de compétence que leur reconnaît l'entreprise ne les limitent donc pas aux fonctions traditionnelles du contremaître, telle que l'affectation des ouvriers aux postes de travail ou le contrôle disciplinaire ; ils sont capables de prendre des initiatives, voire même de participer à des décisions, dans des domaines aussi variés que ceux de la qualité des produits, de l'entretien, des achats d'équipement, et peuvent même donner des avis autorisés aux responsables des services commerciaux ou même directement à des clients de l'entreprise (2).

Ces derniers types de relations (entre la production, le service des achats ou les services commerciaux) traduisent ici encore l'importance de la "ligne d'autorité" dans l'entreprise allemande par rapport aux sépecialistes des services techniques, qui, au lieu d'apparaître comme c'est généralement le cas en position de "Staff", sont plutôt ici considérés comme assistants de la "Line".

<footnote>(1) PETER LAWRENCE (op. cit. p. 160) note que les décisions pour l'achat de machines et d'équipements sont prises le plus souvent par les "line production managers" et non par des spécialistes ("Staff"), ce qui inclue les chefs d'atelier et les Meister. Il a observé également que certains directeurs visitaient volontiers les expositions de matériel ou de machines accompagnés par leurs Meister.</footnote>

<footnote>(2) Dans l'entreprise de grosse mécanique à l'unité où les rapports entre les clients et la fabrication revètent une importance évidente, des services commerciaux faut souvent appel aux conseils des responsables de la production, chefs d'atelier et maîtrise, en fonction de leur compétence particulière dans le traitement des métaux ou les questions de soudure.</footnote>
Ceci n'exclue pas, au contraire, une large coopération entre "fabricants" et spécialistes, ni parfois une certaine collégialité dans les décisions ; mais la force de la ligne d'autorité représente sans doute une limitation au développement organisationnel des experts, ou des spécialistes observé parfois dans d'autres pays (1).

Si le Meister incarne particulièrement ce système, en étant lui-même à la fois un Maître, avec l'autorité liée à ce statut, et un homme de la technique, dans le sens du terme allemand (Technik) qui connote la notion de qualification. Ceci continue à se vérifier au niveau hiérarchique supérieur à la maîtrise, celui correspondant au chef d'atelier et qui se dénomme le plus souvent Produktionsbeiter dans l'entreprise allemand (bien qu'il n'y ait pas de titre standardisé pour désigner cette fonction située entre celle du Meister et celle des chefs de département ou du directeur de la production, selon la taille de l'entreprise).

On retrouve à ce niveau intermédiaire, tout en restant dans le domaine de la production, l'un des types de qualification (ou de professionnalité) les plus représentatifs du système allemand de formation (avec ceux du Facharbeiter et du Meister) : Celui de l'ingénieur gradué qui est sans doute la qualification la plus commune à ce niveau de responsabilité (2). La qualification de l'ingénieur gradué (on l'a vu dans le précédent chapitre) est partie intégrante de l'espace de qualification qui constitue le fondement du système de travail et d'organisation de l'entreprise.

<footnote>(1) Notamment en France dans des services techniques ayant eux-mêmes leur propre hiérarchie interne, plus encore en Grande-Bretagne où les positions de "straff" sont davantage dissociées des fonctions de "line". Cf. M. MAURICE, A. SORGE, M. WARNER, "Societal differences in organizing manufacturing units: a comparison of France, west Germany and Great Britain", in *Organizations Studies*, 1980, 1/1 : 59-86.</footnote>

<footnote>(2) Bien que, on le verra, les ingénieurs gradués puissent tenir d'autres fonctions dans l'entreprise, notamment dans les services techniques ou même dans les bureaux d'études (transturktion, plannung, projektierung) ; inversement on peut trouver aussi des ingénieurs diplômés (université) dans cette fonction, plus ; il est vrai, dans la chimie que dans la métallurgie.</footnote>
prise allemande et l'un des éléments essentiels de son système de rapports sociaux, à la fois professionnellement coopératif et socialement stabilisateur.

Sans revenir ici ssur les caractéristiques de la formation de l'ingénieur gradué (1), il est utile de situer cette catégorie d'acteur dans les champs de socialisation et d'organisation qui contribuent à la produire.

L'ingénieur gradué est sans doute l'un des produits les plus significatifs des tendances opposées (bien que complémentaires) du système de formation professionnelle allemand qui, historiquement, a su maintenir une certaine tension entre une formation technique supérieure (de type universitaire) et une formation professionnelle plus adoptée à la pratique industrielle. Les "ingenieursdrabers" (ou sont formés les ingénieurs gradués) sont nées à la fin du XIXème siècle en réaction à la tendance dominante alors d'intégrer de plus en plus la formation des ingénieurs (qui a l'origine était axée surtout sur la pratique et dispensée dans les collèges techniques locaux) dans le système universitaire en tant que

<footnote>(1) Cette formation a d'ailleurs subi récemment des modifications importantes. Laissant croire à certains observateurs allemands à la "fin des ingénieurs gradués" ; cf. l'étude de LUTZ et KAMMERER, Das Eude das graduierten ingenieurs? 1975. Cette étude souligne en effet l'orientation nouvelle des études préparant au diplôme d'ingénieur gradué qui intègre davantage les ingénieursschule à l'Université, en renforçant la formation théorique au détriment de la formation pratique en entreprise, au risque, selon ses auteurs, de supprimer leur originalité dans le système de formation professionnelle allemand et de modifier la logique de coopération du système de travail lui-même.</footnote>
Technische Hochschulent (Universités Techniques) (1). Cette réaction reposait essentiellement sur l'association des ingénieurs allemands (V.D.I.) et les employeurs de l'industrie pour développer un deuxième type de formation, plus pratique, et aux conditions d'accès moins rigoureuses ; ce qui permettait sans doute de répondre aux besoins croissants de l'industrie en techniciens polyvalents, tout en protégeant le statut des ingénieurs diplômés. Aujourd'hui de nouvelles réformes tendent à nouveau à rapprocher les "Ingenieurschuler" des Universités en les érigeant en "Fadschochschulen" (Universités spécialisées) dispensant un enseignement plus théorique et exigeant des conditions d'accès plus relatives ; ce qui est déploré par de nombreux employeurs et même par des observateurs autoriés du système de formation professionnelle allemand (2). Déjà des initiatives sont prises par certains Landers (Bavière, Bade-Württemberg) qui ont institué des stages en industrie (deux Industrie-femester) en complément des cours d'ingénieur gradué, afin de remédier au manque d'expérience pratique du nouveau système.

<footnote>(1) Au début du XIXe siècle, l'ingénieur allemand était plutôt assimilé aux artisans et techniciens, aux origines modestes. Pour beaucoup la technique n'était qu'une variation de l'artisanat habillé de formules scientifiques souvent incompréhensibles. C'est GUILLAUME II qui, pour répondre aux besoins croissants de l'industrie, introduisit les écoles d'ingénieurs dans l'université en dépit des préjugés couvrants de la bourgeoisie de l'époque. Cf. O.C.D.E. Le rôle des diplômes dans l'enseignement et la vie professionnelle, Paris, 1977, pp.163-164 ; et l'ouvrage de HARTLEDER, Das Gesellschaftsbild.</footnote>

<footnote>(2) Cf. l'ouvrage de LUTZ et KAMMERER, op.cit.</footnote>
Il ne fait nul doute que la formation professionnelle de l'ingénieur gradué correspondait à une certaine logique aussi bien du système de travail allemand que du système de formation lui-même. En ce sens, on peut estimer que l'ingénieur gradué est né du Facharberiter, dans la mesure où sa qualificiation apparaît comme le prolongement ou l'achèvement de celle de l'ouvrier qualifié, tout en étant complémentaire de celle du Meister. D'où la notion introduite précédemment d'un espace de qualification relativement homogène, favorable au développement d'une large coopération entre Facharbeiter, Meister et ingénieur, sur la base de connaissances théoriques et pratiques communes, aussi bien au sein de la production, qu'entre celle-ci et les services techniques où l'on retrouve ces trois types de professionnalité. Un aspect important de ce système doit être ici remarqué : la polyvalence qualificationnelle (déjà soulignée pour les Facharbeiter) et la capacité d'autonomie caractérisant chacune de ces qualifications, qui vont de pair avec un système de travail lui-même caractérisé par une forte flexibilité et substitualité des tâches. Un tel système s'oppose de fait à toute standardisation ou division du travail trop poussée aussi bien qu'à une hiérarchisation des fonctions trop développée.

Sans doute ceux qui, aujourd'hui, tendent à modifier l'ancien système de formation des ingénieurs gradués en l'intégrant davantage au système universitaire semblent s'inscrire dans une perpective "progres-site", en opposition à un système jugé conservateur parce que trop intégré au système industriel. L'analyse de LUTZ et KOMMERER (parmi d'autres) met en doute le bien-fondé d'une telle orientation en se fondant sur les risques d'aggravation d'une division du travail qui s'accompagnera nécessairement d'une déqualification plus poussée du travail ouvrier. Comme on le voit, le système allemande se trouve ainsi confronté à deux orientations contradictoires qui ont le mérite de mettre en évidence les différentes logiques des rapports entre faits de socialisation et faits d'organisation et les possibilités de changement qu'elles impliquent.
Les réactions, souvent négatives, des entreprises aux réformes récentes se fondent sans doute sur l'un des intérêts que représentait jusqu'ici l'ingénieur gradué : la substitualité de sa qualification par rapport à celle de l'ingénieur diplômé. Sans doute trouve-t-on davantage le premier dans les secteurs de la production et des services techniques annexes, et davantage le second dans des fonctions hiérarchiques élevées ; toutefois nos observations dans les entreprises, confirmant à cet égard les résultats d'autres études récentes (1), montrent qu'une part relativement importante des fonctions d'encadrement technique peuvent être occupées aussi bien par des ingénieurs gradués que par des ingénieurs diplômés : ce qui semble traduire une certaine marge d'autonomie de la part des entreprises pour gérer la qualification de l'ingénieur et dans une certaine élasticité dans leur mode d'organisation du travail, tout en restant dans la logique d'un système de gestion qui légitime l'adéquation entre fonctions et diplômes. En ce sens, ce serait une erreur de considérer les ingénieurs diplômés comme hiérarchiquement supérieurs aux ingénieurs gradués : leur professionnalité est souvent substituable, et généralement complémentaire. Le niveau et le type de qualification de l'ingénieur gradué sont tels qu'ils excluent une forte disparité avec qualification de l'ingénieur diplômé. Les différences entre eux correspondent davantage à des spécialisations techniques et à des formes d'organisation de connaissance qu'à une réelle hiérarchisation des statuts (2).

<footnote>(1) LUTZ et KAMMERER, op.cit., et CLAUS OPPELT, *Ingenieure im Bernf; Max Plank-Institut für Bildungsforschung, Berlin 1976*.</footnote>

<footnote>(2) Sauf cependant dans l'industrie chimique où les ingénieurs diplômés (et les docteurs-ingénieurs) tendent à occuper les positions hiérarchiquement et fonctionnellement élevées dans l'entreprise.</footnote>
Mais l'analyse de quelques fonctions de l'encadrement dans la production ou les services techniques permettra de mettre en évidence ce qui différencie à cet égard l'encadrement des entreprises allemandes par rapport à celui des entreprises françaises.

Considérons par exemple le cas des chefs d'atelier, niveau intermédiaire entre l'encadrement direct de la production et la direction de la fabrication qui dépend elle-même directement de la direction de l'établissement. Ils se caractérisent d'abord par le mode d'accès à leur fonction. Il est exceptionnel de trouver ici un chef d'atelier (Produktiensleiter) qui ait accédé à sa fonction en étant promu à l'anciennenté, d'ouvrier à cadre sans avoir obtenu un diplôme professionnel supérieur à celui du Facharbeiter. Ainsi dans les deux entreprises de production en série (fabrication de roues d'automobiles, et de tubes métalliques), les chefs d'atelier ont obtenu leur diplôme d'ingénieur gradué après avoir au préalable effectué un apprentissage d'ouvrier qualifié et le diplôme correspondant. Dans l'usine de roue, le chef d'atelier a eu d'abord une expérience professionnelle dans un bureau d'études et de planification des installations nouvelles. Dans l'usine de tubes, le chef de l'atelier "soudure" qui a quatre vingt personnes sous sa responsabilité dont trois Meister est par contre ingénieur diplômé. Il reconnaît lui-même que cela correspond à une tradition dans cette entreprise qui a besoin de spécialistes pour les questions de soudure ; il estime cependant que la formation universitaire n'est pas nécessairement la plus adaptée pour une fonction qui nécessite surtout un "savoir faire" technique acquis par la pratique. Si son assistant, ingénieur gradué, est occupé principalement à l'avancement de la fabrication dans l'atelier, une large partie de son activité est consacrée à l'amélioration des procédés de soudure, et aux relations avec le service contrôle-qualité et les services commerciaux. Dans l'entreprise de grosse mécanique à l'unité, l'un des principaux chefs d'atelier après avoir obtenu son baccalauréat (Abiten) a fait un apprentissage d'ouvrier qualifié (ce qui n'est pas rare en Allemagne, et tend même à se développer
depuis la réforme des études d'ingénieur gradué (1) et à suivi ensuite
des cours de technicien dans une école de construction mécanique. Il
estime d'ailleurs que le diplôme universitaire d'ingénieur n'est pas le
plus adapté à son type d'activité qui doit concilier la précision extrême
dans le travail des métaux et la surdimension des produits fabriqués. Son
expérience antérieure dans la préparation du travail et le service de
calcul pour la transformation des tôles lui a été plus utile que les
cours théoriques. Comme dans les cas précédents, ce chef d'atelier consacre
la majorité de son temps à des tâches techniques (amélioration du processus,
prévisions d'investissements, considération avec les services techniques,
notamment avec le contrôle-qualité et la planification) (2).

On retrouve d'ailleurs les mêmes tendances parmi des responsa-
bles des crackings et les chefs d'atelier de l'entreprise de pétro-chimie.
Si cette industrie se différencie des industries métallurgiques par l'im-
portance numérique des ingénieurs diplômés d'universités techniques (3)
(les fonctions de direction et de chefs de département étant assumés dans
ce cas par des ingénieurs-docteurs), on retrouve cependant une forte
proportion d'ingénieurs gradués dans l'encadrement moyen et dans les ser-
vices techniques annexes de la fabrication (notamment dans le département
d'entretien, dans le service contrôle et mesures, ou encore dans la cen-
trale de production qui établit par ordinateur les programmes de production)

<footnote>(1) Dans la mesure où la formation des ingénieurs gradués est aujourd'hui davantage intégrée au système universitaire, un nombre croissant d'étudiants ayant terminé leurs études secondaires font un apprentissage ouvrier avant d'entrer dans une Fadschochschule pour obtenir un diplôme d'ingénieur gradué. Ils estiment avoir plus de chance de trouver un emploi en suivant cette filière que celle d'une Technische Universität.</footnote>

<footnote>(2) Cette tendance générale à accorder plus de temps aux riches techniques qu'à celles de gestion du personnel ne signifie pas toutefois, comme on le verra, que celles-ci sont absentes de l'activité de l'encadrement moyen des entreprises allemandes.</footnote>

<footnote>(3) L'association des ingénieurs chimistes (V.D.I.) joue à cet égard un rôle actif pour maintenir la position et le revenu de ses membres à un niveau élevé dans l'entreprise. Les ingénieurs diplômés et a fortiori, les ingénieurs docteurs ont quasi-automatiquement le statut de Leintende Angestellte ; tandis que les ingénieurs gradués se répartissent selon leur position dans le statut de L.A. et dans celui des hors-tarifs" (A.T.)</footnote>
Ainsi dans les secteurs de production, les chefs d'unité (cracking et autres ateliers) sont le plus souvent des ingénieurs gradués (1). Ceux-ci jouissent d'une large autonomie dans la mise en oeuvre des moyens techniques permettant d'assurer les objectifs fixés par le chef de production (qui est un Docteur-chimiste). Lui-même estime que "le mode optimal du fonctionnement reste encore largement dépendant du savoir-faire et de l'expérience des chefs d'unité". Dans l'un des principaux cracking que nous avons étudié, et qui comprend 93 personnes, le chef d'unité qui a le statut de L.A., est assisté de trois ingénieurs gradués (comme lui) ; ces assistants ne sont pas véritablement intégrés à la ligne hiérarchique, mais constituent plutôt une sorte d'état-major avec le chef d'unité qui leur confie des tâches particulières, en leur déléguant le cas échéant des responsabilités de commandement. Ce type d'organisation n'est pas exceptionnel, on l'a vu, et montre à quel point du haut en bas de l'entreprise allemande, la qualification attachée aux personnes plus qu'aux postes permet une certaine mobilité des tâches à l'intérieur même des fonctions, celles-ci n'étant jamais définies de manière rigide et correspondant plus à des zones de compétences qu'à des espaces d'organisation.

Tout en se limitant ici à quelques illustrations des fonctions d'encadrement dans la production et les services annexes, nous soulignons quelques traits de l'organisation de l'entreprise allemande qui nous semblent participer de la même logique que celle présidant à la construction des catégories d'acteurs ; en particulier, les modes d'accès aux fonctions nous sont apparus correspondre au même type de "rationnalité" que celui des modes d'organisation du travail et de gestion de la "force de travail".

Ainsi, comme le remarquait très justement Peter LAWRENCE dans son étude sur le Management allemand (op.cit.), on a souvent le sentiment qu'ici la technique (ou la préoccupation des questions qu'elle implique) transcende les clivages hiérarchiques. Cette réflexion ne doit pas être

<footnote>(1) A l'origine de l'entreprise, on y trouvait cependant des chimistes diplômés ; la tendance, depuis plusieurs années, a été de les remplacer par des ingénieurs gradués ; les problèmes proprement chimiques ayant été maîtrisés, ceux-ci sont plus aptes à améliorer le processus technique lui-même, et à développer l'entretien des installations.</footnote>
prise seulement comme un trait culturel, car elle traduit plus encore
les rapports entre socialisation et organisation, ou entre profession-
nalité et division des tâches, qui sous-tendent eux-mêmes les rapports
sociaux entre catégories d'acteurs. A cet égard, il ressort de l'ensemble
de nos observations l'importance de rapports de coopération au sein des
différents domaines de tâches, quelles que soient les clivages statutaires
(hiérarchiques ou fonctionnelles) qu'ils impliquent (1). Tout se passe
comme si la collégoalité que l'on observe au niveau de la direction géné-
rale de l'entreprise (notamment au sein du Vorstand où l'on retrouve
souvent associés ingénieurs diplômés et ingénieurs gradués) tendait à
devenir une norme d'organisation pour traiter de la gestion technique
comme de la gestion sociale, et pour prendre des décisions dans ces do-
maines.

D'où la prolifération dans les entreprises de "conférences"
organisées soit au sein d'un département, soit à caractère inter-sectoriel,
qui sont plus que des lieux d'échanges d'informations ou de communications
puisqu'on y prend souvent des décisions importantes. N' ont-elles pas
alors pour fonction de maintenir à la fois la cohérence des décisions (et
un certain consensus) au sein d'une organisation qui se caractérise davan-
tage par les chevauchements horizontaux et verticaux (évoquant un modèle
matriciel) que par l'unité du commandement hiérarchique, chère à FAYOL ?(2)

(1) La flexibilité des activités et des rapports sociaux, par delà les clivages statutaires, se manifeste d'ailleurs par les chevauchements de fonctions, à tous les niveaux de la ligne hiérarchique d'autorité.

(2) De ce point de vue la prise de décision se rapprocherait de celle
observée dans les entreprises japonaises (Ringi system), bien que dans
ce cas, elle soit davantage formalisée et généralisée que dans les
entreprises allemandes. Par contre, dans la situation allemande, on
peut penser que le système de la co-gestion a peu contribuer au dêve-
loppement de la collégoalité dans le processus de prise de décision,
à moins qu'il ne participe lui-même aux processus de coopération asso-
ciés au système de socialisation et d'organisation du travail.
Ainsi dans l'entreprise de pétrochimie, dont on a vu la complexité d'organisation de la production et de l'entretien notamment et la diversité des statuts et des catégories des salariés, la "conférence du personnel" regroupe tous les mois le chef du personnel et l'ensemble des chefs de département. Cette conférence, selon les propos d'un responsable de département de production, a pour but : "de réduire la distance entre le responsable du personnel et le "front" de la production". Elle assure ainsi une certaine décentralisation de la gestion du personnel (dont on a vue qu'elle était largement assumée par la maîtrise elle-même) tout en unifiant les décisions prises aux différents niveaux ; elle associe de plus ceux qui ont un statut de technicien élevé (dans ce cas il s'agit d'ingénieurs-docteurs ayant tous le statut de Leitende Angestellte, et certains celui de Proknrist) à des questions du personnel, rapprochent ainsi gestion technique et gestion sociale ; ce qui permet sans doute aussi de limiter d'autant l'extension du service du personnel lui-même. (1). De même, chaque mois, une "conférence commerciale" regroupe les responsable des achats et des ventes et ceux de la production. Ou encore au sein du plus important département de production, une conférence interne regroupe périodiquement avec le chef de département et son homologue de l'entretien, l'ensemble des chefs d'unités et les Meister pour régler soit les conflits de compétences (production-entretien), soit les questions techniques de fonctionnement ou de programmation de la fabrication. Des réunions de ce type, parfois moins formalisées qu'ici, ont été observées dans les autres entreprises de métallurgie et de mécanique.

<footnote>(1) Une autre version de cette limitation pouvant être l'existence en Allemagne des conseils d'entreprise qui assurent, de facto, certaines fonctions de gestion du personnel, qui ont souvent des effectifs moins nombreux que ceux des entreprises françaises.</footnote>
Ainsi, dans l'entreprise de grosse mécanique, où la produc-
tion à l'unité donne beaucoup d'importance aux relations entre le
fabricant et le client, la coopération entre les "commerciaux" et les
"productifs" est telle qu'elle pourrait expliquer, en partie sans
doute, l'absence d'une catégorie particulièrement développée dans les
entreprises françaises correspondantes, celle des "technico-commer-
ciaux". Il est vrai que la formation des commerciaux est mieux assurée
en Allemagne, en particulier dans les catégories moyennes d'employés
et de cadres, grâce à l'existence d'un apprentissage commercial
(Kanfmännische Lehre) (1), qui sert de base à des formations complé-
mentaires, dont certaines de niveau supérieur. Mais comme pour les
ingénieurs, une différenciation s'est introduite entre les diplômés
de l'Université (Diplomkanfmann) et les gradués des Fachhochschulen
für Wirstshaft (F.J.W.) (qui sont les écoles pour l'administration
des affaires) ayant le Betriebswirt et qui accédaient à cette formation
après un apprentissage commercial (Lehre). Ces derniers concernés, eux
aussi, par la réforme des Fachhochschulen (1970), seront désormais
davantage intégrés au cursus universitaire, au sein de Gesanthochus-
chulen (ou universités polyvalentes), tout en gardant une certaine
spécificité par rapport aux autres diplômés de l'université (2). Il
importe de noter ici les réactions souvent négatives des employeurs
vis-à-vis de cette réforme, estimant que les gradués (ayant le Betei-
bswirte) avaient plus de chance de s'intégrer à l'entreprise que les
Diplomkanfmann sortant de l'université. Des chambres de commerce ont
d'ailleurs déjà créé des "Wirtschaftsschulen" (Collèges d'adminis-
tration des affaires) qui se situent juste au dessous du niveau des
F.H.W., regrettant la tendance actuelle à une "scientifisation" de la
formation, au détriment d'un savoir-faire pratique mieux adapté aux
besoins des affaires, privées ou publiques.

<footnote>(1) Donnant droit au titre d'Industrie-Kanfnann.</footnote>

<footnote>(2) Plusieurs formules sont en cours de discussion.</footnote>
Quelle que soit l'issue de ces réformes, elles témoignent de l'importance que l'on accorde en Allemagne à la formation à l'administration des affaires qui constitue un cycle complet d'étude, de l'apprentissage à l'université, en valorisant particulièrement le niveau intermédiaire des Gradués ("Betriebswirt grad"). L'accent est mis d'ailleurs dans ces formations davantage sur les études appliquées d'économie que sur l'administration elle-même ou sur les sciences du management au sens anglo-saxon du terme (1). Dans le corps enseignant des F.H.W., les économistes tendent à dominer par rapport aux spécialistes d'autres disciplines (psychologues, juristes, ingénieurs, mathématiciens). L'orientation "appliquée" de la formation (au moins jusqu'ici) se traduirait également par la nécessité pour les enseignants d'avoir au moins cinq ans de pratique dans leur profession, en plus des diplômes exigés, les distinguant ainsi de leurs collègues enseignant à l'université. Il est fait d'ailleurs appel à des intervenants à temps partiel venant directement du monde des affaires (cadres d'entreprises, fonctionnaires, juristes, enseignants du secondaire...).

Ce système de formation introduit dans l'entreprise un ensemble de "professionnalités" que l'on y retrouve à tous les niveaux, aussi bien dans les services annexes de la production (notamment dans les services de planification et de calculs des temps) (2) que dans les services achats-ventes qui entretiennent des rapports étroits, on l'a vu, avec les responsables de la production, jusqu'au niveau de la maîtrise.

Dans le même ordre d'idée, la notion de temps et de rendement qui est on le sait, largement légitimée et socialisée dans l'entreprise allemande, en référence notamment au principe du Leistung) apparaît à cet égard comme participant à la fois aux normes de la technique et à celles de la gestion. Le propos tenu par un chef d'atelier dans l'entreprise de grosse mécanique en témoigne lorsqu'il estime que les temps alloués (dont le calcul est parfois difficile dans ce type de production) ont

<footnote>(1) Ex : les cours suivants : Economie d'entreprise, micro et macro économique, mathématiques et statistiques, sont obligatoires, tandis que les cours sur personnel, marketing, finance, production sont parmi les cours à option.</footnote>

<footnote>(2) Dans ce dernier cas, la plupart des spécialistes ont reçu la formation de R.E.F.A. que l'on présentera ultérieurement.</footnote>
"un sens beaucoup plus important pour le calcul du prix des produits que pour la rémunération des ouvriers". D'autres observations tendent à montrer que la notion de rendement est souvent associée à celle de performance économique, bien que l'une et l'autre soient le plus souvent subordonnées à l'objectif premier de qualité du produit (1);

On a déjà souligné l'importance dans l'entreprise allemande de la proximité, à tous les niveaux, de la gestion sociale et de la gestion technique. Les employés commerciaux (au sens large que prend ici cette notion) constituent une véritable filière d'emploi et une sorte de hiérarchie parallèle à la hiérarchie technique, bien qu'elle soit généralement moins formalisée que celle-ci (2) ; mais là encore la spécialisation professionnelle loin d'être à la source de cloisonnements statutaires (3) (hiérarchiques ou fonctionnels) va de pair avec des rapports de coopération entre "gestionnaires" et "techniciens".

Avant de revenir, en conclusion de ce chapitre, sur les caractéristiques du système d'encadrement dans l'entreprise allemande (en rapport avec les processus de socialisation et d'organisation du travail) pour les comparer à celles du système français, nous rappelerons les processus de formation de la hiérarchie d'encadrement tels que nous avons pu les observer dans les entreprises françaises. Cette analyse toutefois sera plus rapide dans ce cas, dans la mesure où la situation observée est davan-tage connue du lecteur.

(1) C'est sans doute aussi la forte intégration des préoccupations économiques dans celles de la technologie qui laisse penser à certains observateurs que la technique prime sur l'économique dans les représentations des managers allemands ; parlant même, comme Peter LAWRENCE, d'une certaine "déséconomie" de l'entreprise allemande ; ses managers, selon lui, tendraient à se représenter leurs entreprises davantage en termes de technique et de qualité du produit plutôt qu'en terme de performances économique", op.cit.p.105-106.

(2) Même si le statut des employés se distinque nettement de celui des ouvriers, les employés gardant un certain prestige dans l'entreprise où à l'origine, il était désigné comme "Privatbeumter" (fonctionnaire privé), ce qui souligne d'ailleurs le prestige du fonctionnaire qui da ce cas pénètre l'entreprise privée par la fonction de gestion.

(3) Ce qui explique sans doute que le poids de l'encadrement, spécialement dans les fonctions administratives et commerciales des entreprises allemandes (notamment dans l'entreprise de grosse mécanique à l'unité où ces fonctions sont très développées) soit souvent plus élevé que celui observé dans les entreprises françaises.
II.4.2. Le système d'encadrement hiérarchique dans les entreprises françaises

Comme dans le cas des entreprises allemandes, nous rappellerons ici les processus de stratification au sein même des catégories d'ouvriers, dans la mesure où ces processus participent d'une logique de gestion et d'organisation de la "force de travail" dont les effets se manifestent tout au long de la hiérarchie de l'entreprise, que l'on soit en position d'exécutant ou membre de l'encadrement, de sorte que le système d'encadrement n'est finalement qu'un autre aspect (complémentaire et symétrique) du système de division des tâches parmi les exécutants.

Avant même de savoir comment l'on devient chef d'équipe ou contremaître, il est dès lors nécessaire de connaître les voies et moyens pour accéder à la position d'ouvrier qualifié, bien que, on le verra, la hiérarchie ne corresponde pas à un véritable continuum mais qu'elle implique des seuils significatifs du point de vue des rapports sociaux dans l'entreprise.

Dans les entreprises précédemment analysées on peut déceler une sorte de "modèle de carrière" parmi les ouvriers, du moins tendanciellement.

Ainsi dans les entreprises de production en série (roues d'automobile et tubes métalliques), les règleurs constituent une filière de promotion pour les OS² ; ils commencent OP¹ et peuvent finir comme OP⁴ et même chef règleur, équivalent de chef d'équipe. Cette catégorie est considérée par le chef du personnel, on s'en souvient, comme une "pépinière de futurs agents de maîtrise". Les meilleurs ouvriers (ceux qui ont le plus de capacité d'adaptation et qui ont des dispositions pour le commandement) peuvent ainsi être "détectés" par la hiérarchie pour devenir, à l'ancien-neté, chef d'équipe, contremaître, et éventuellement chef d'atelier comme nous l'avons observé dans les deux entreprises de production en série. Les règleurs, dans l'usine de tubes notamment, ont été créés pour "soula-ger la maîtrise", ils déchargent en effet les chefs d'équipe (qui dans ce cas ont le statut d'agent de maîtrise et non d'ouvrier) de tâches techniques trop absorbantes, afin que ceux-ci puissent accomplir l'essentiel de leur
fonction : commander leur personnel, et faire le travail administratif qui leur est confié, "extrêmement lourd" selon le responsable de la fabrication.

Les futurs chefs d'équipe, choisis par le chef d'atelier en accord avec l'ingénieur de fabrication, seront formés par l'entreprise pendant plusieurs mois (1) ; l'accent est mis dans la formation, sur les relations humaines, les méthodes de commandement, la législation du travail, et les principes de gestions et d'organisation).

C'est sur le même modèle de sélection-formation que d'anciens chefs d'équipe deviendront, à l'ancienneté, contremaîtres, et éventuellement chefs d'atelier. Cette socialisation progressive aux fonctions d'encadrement de la production correspond ainsi à un système de carrière fondée sur l'acquisition d'un ensemble de normes et de savoirs-faire plutôt que sur celle de connaissances pratiques et théoriques sanctionnées, comme c'est le cas en Allemagne, par des diplômes reconnus nationalement sur le marché.

Dès lors la montée dans la hiérarchie contribue, si faible soit-elle quantitativement, à déstabiliser le groupe ouvrier de l'entreprise, en le maintenant à un faible niveau de qualification. Dans ces conditions pourquoi ne pas recruter ou former des ouvriers à un niveau de CAP afin de constituer un noyau d'ouvriers qualifiés pouvant remolir les fonctions plus techniques de règleurs ou de conducteurs de chaînes ? Bien qu'une telle solution soit souhaitée par une partie de l'encadrement, elle se heurte à la logique d'un système de division du travail qui tend à qualifier davantage les fonctions assumées par les services techniques que les tâches directement liées à la production. Selon le chef du personnel de l'entreprise de fabrication de tubes, parlant des ouvriers: "quand ils possèdent un CAP ils préfèrent entrer directement dans un service technique où ils ont une meilleure possibilité de formation". Cette tendance est d'ailleurs renforcée par les cloisonnements qui existent entre les services, notamment entre ateliers de production et services techniques :

(1) L'entreprise de fabrication de tubes, qui a plusieurs établissements, possède un centre de formation pour l'encadrement. Les futurs chefs d'équipe y suivaient des cours en internat pendant neuf mois, au moment de l'enquête ; ce système devait cependant être assoupli pour le rendre accessible à davantage de candidats.
"ici la mobilité n'est que verticale : c'est la formation qui fait la mobilité" (1).

Mais contrairement à la pratique observée dans les entreprises allemandes, ici la formation (qui est le plus souvent une "formation maison") suit la promotion. La préoccupation de l'encadrement, comme celle de la direction du personnel est de détecter le "potentiel" des ouvriers, c'est-à-dire ceux qui ont des qualités leur permettant de "monter dans la hiérarchie"(2).

Même dans des industries dont la production nécessite une proportion plus importante d'ouvriers qualifiés, comme la mécanique, on retrouve cette même tendance à une déstabilisation des ouvriers. Ce que met en évidence une étude du CEREQ, soulignant le processus de hiérarchisation des qualifications lié moins à la possession d'un diplôme professionnel qu'à l'acquisition d'un savoir-faire. Cette socialisation dans le temps accroit l'importance du marché interne du travail et contribue à développer une hiérarchisation des tâches renforcant aussi bien les fonctions de commandement que celles liées aux services techniques. (3).

(1) Comme on l'a vu la rigidité du système de classification en France contribue à ces cloisonnements ; les ouvriers de production et ceux d'entretien par exemple n'ont pas les mêmes coefficients de poste de travail. Dans les entreprises allemandes au contraire, les ouvriers peuvent être amenés à changer plus souvent de services, enfonction des besoins de main-d'oeuvre. Cette capacité à la mobilité (Einsatzbreite) ou cette disponibilité à l'égard de l'entreprise est l'un des principaux critères d'évaluation aux yeux de l'encadrement. Cf. Peter LAWRENCE, op.cit., p.134.

(2) Dans de grandes entreprises, comme la Régie nationale des Usines Renault, on a même crée une catégorie d'assistants du personnel dont la fonction est d'aider la hiérarchie dans ce travail de détection du potentiel des agents de production ; ils assurent à cet égard sur les lieux mêmes de la production une liaison entre la hiérarchie d'atelier et la direction du personnel sans avoir pour autant une fonction hiérarchique. Dans ce cas aussi la formation n'intervient qu'a posteriori des décisions de mobilité. C'est l'affectation à un nouveau poste (en fonction d'un certain potentiel) qui est le principal fondement de la formation. Cf. Philippe TRESSE, "La gestion des ressources humaines à la Régie Renault", op.cit.

(3) Cf. Document n° 23-7, "Les emplois d'ouvriers qualifiés de fabrication dans la mécanique", Avril 1975. Ainsi l'auteur de ce rapport note : "La dynamique de la qualification ouvrière dans la mécanique pousse à sortir de la fabrication et non à y entrer", p. 146.
Ces processus de qualification par le savoir-faire sont d'ailleurs, selon la même étude, relativement indépendants des techniques mises en oeuvre. L'organisation du travail dépend dans ce cas davantage du système de hiérarchisation des travailleurs et des tâches. Dès lors les "stratégies" de carrière et les techniques elles-mêmes tendent à s'adapter à la structure d'organisation, plutôt que l'inverse (1). Nos observations vont dans le même sens (2). Dans les services techniques eux-mêmes, la maîtrise d'entretien, elle aussi, est "sortie du rang" : "chez nous, un P3 (ouvrier qualifié) c'est quelqu'un qui est mûr pour passer chef d'équipe, s'il est apte à commander. D'ailleurs on n'aurait pas l'idée de faire passer à P3 un ouvrier qui n'ait pas au moins 34-35 ans. Ce n'est pas une question d'âge, mais de maturité". L'âge, comme l'ancienneté, est de fait dans la situation des entreprises françaises un indice d'intégration aux valeurs de l'entreprise autant que de socialisation professionnelle, les deux sont d'ailleurs intimement liées lorsque la formation se fonde pour l'essentiel sur le savoir-faire spécifique à une entreprise particulière (3).

Cette socialisation aux normes de l'entreprise est d'ailleurs particulièrement importante pour accéder aux fonctions d'encadrement, qu'il s'agisse de la maîtrise ou des cadres supérieurs.

Le "passage à la maîtrise" constitue le seuil le plus significatif d'accès à la hiérarchie. Sans doute dans les entreprises françaises comme dans les entreprises allemandes, la majorité des contremaîtres sont d'anciens ouvriers. Mais dans le premier cas leur promotion ne s'effectue pas dans les mêmes conditions. En fait aucun diplôme professionnel ne

<footnote>(1) Ibid., pp. 193-194.</footnote>

<footnote>(2) Il suffit de rappeler ici comment dans l'entreprise française de grosse mécanique à l'unité sont sélectionnés les "démonstrateurs", et les maîtres ouvriers qui constituent une sorte d'élite ouvrière dont la compétence et le niveau de responsabilité sont liés à une longue socialisation professionnelle.</footnote>

<footnote>(3) L'argument de la nécessité d'une formation sur le tas revient régulièrement dans le discours des chefs du personnel et de l'encadrement, quel que soit le type d'entreprise : "C'est un métier qu'on n'apprend pas en général ; des machines comme les nôtres, il y en a très peu ; les gens formés chez nous restent ici parce qu'ils ne retrouvent pas le même travail ailleurs" (chef du personnel d'une entreprise de fabrication de tubes). La même proposition était faite par le chef du personnel de l'entreprise de fabrication de roue d'automobile.</footnote>
fonde ici le statut de la maîtrise (qui n'est donc pas légalement protégé comme Allemagne) (1) ; ce dernier lui est accordé par l'entreprise et correspond à une sélection fondée à la fois sur la capacité à conduire des travailleurs et à les commander (1), et sur un "savoir-faire" lié à une expérience professionnelle relativement importante. La compétence technique ne représente pas ici l'élément principal de la fonction-maîtrise, comme en témoignent les réponses à la question du budget-temps de la maîtrise au cours des enquêtes dans les entreprises que nous avons étudiées. La majorité d'entre eux estiment être occupés principalement par des tâches administratives et par les questions de relations sociales dans l'atelier (3). Celles-ci ne sont certes pas absentes dans les préoccupations du Meister allemand, mais elles sont plus intégrées aux tâches technico-professionnelles qu'il assume.

La plus forte centralisation de la gestion du personnel dans les entreprises françaises et le clivage plus marqué entre production et services techniques que l'on y observe tendent à multiplier pour la maîtrise les tâches de contrôle, de coordination et de communication (4).

(1) Le fait même que le diplôme le plus souvent possédé jusqu'ici par les contremaîtres était indifféremment le C.A.P. (correspondant au niveau de qualification d'un ouvrier professionnel) ou le C.E.P. (certificat d'études primaires) traduit bien le peu d'importance qu'accordaient les entreprises à ce critère.

(2) Le récent "malaise de la maîtrise" amène aujourd'hui les entreprises à repenser la fonction maîtrise, en considérant celle-ci davantage comme une fonction d'animation que comme celle de "sous-officier de l'industrie" qui tendait à dominer jusqu'ici. Cf. Xavier de Baurepaire et Hervé de Saint-Germain, *Les nouvelles fonctions de la maîtrise*, Ed. d'organisation, Paris, 1977.

(3) Les tâches non-techniques occupent 70% à 80% de leur temps.

(4) On a vu que dans certaines entreprises des postes d'adjoints à la maîtrise avaient été créés afin de "soulager" celle-ci d'une partie des tâches administratives ou même de certaines tâches techniques.
Quant aux relations sociales, qui représentent sans doute l'un des points critiques de la fonction (jouant alors un rôle de "pouvoir compensateur" (1), la maîtrise n'a dans ce domaine qu'une faible autonomie de décision. Elle exerce l'autorité, sans en avoir réellement le pouvoir. Représentant par délégation, la hiérarchie supérieure la maîtrise n'a que peu de possibilité de traiter à son niveau les réclamations des ouvriers ; celles-ci tendent en effet à remonter jusqu'à la direction du personnel, soit par la voie hiérarchique, soit par celle des délégués du personnel (2). Le taux le plus élevé d'agents de maîtrise par ouvrier observé dans les entreprises françaises pourrait dès lors traduire l'importance des fonctions de contrôle (organisationnel et social) dans un système de travail où les exécutants n'ont qu'une faible autonomie et où les conflits du travail ne trouvent de solution qu'au sommet de l'entreprise (3).

Mais le faible pouvoir du contremaître n'est sans doute que la contrepartie du type de professionnalité qui sous-tend son statut. Ce dernier, on l'a vu, apparaît davantage comme un fait d'entreprise : choisi et formé par l'entreprise à ses propres normes, le statut du contremaître est moins lié à sa personne qu'au type d'organisation dans lequel il se situe. Dès lors c'est l'appartenance à la hiérarchie qui légitime son autorité, et non, comme en Allemagne, une formation professionnelle spécifique sanctionnée par un diplôme largement reconnu. Ceci modifie considérablement le type de rapports de travail qu'il entretient avec ses subordonnés et ses supérieurs. Dans ce cas en effet l'entreprise tendra à assurer son autorité par une certaine rupture et une certaine distanciation par rapport aux travailleurs sous ses ordres. C'est le sens des stages de formation qui suivent le plus souvent la promotion à la maîtrise. Il s'agit, selon un chef du personnel, de marquer ainsi une coupure par rapport à ses

<footnote>(1) Cette notion a été proposée, dans un sens plus large, par A. TOURaine et C. DURAND dans une recherche sur la maîtrise, permettant de fonder une théorie du "pouvoir compensateur" de la maîtrise entre l'organisation et le groupe ouvrier. Cf. C. Durand et A. Touraine, "Le rôle compensateur des agents de maîtrise, Sociologie du travail, avril-juin 1979.</footnote>

<footnote>(2) L'un des griefs le plus souvent exprimé à cet égard par la maîtrise française est d'être "court-circuitée" par les délégués dans ses rapports avec la direction. Cf. J.D. REYNAUD, "Evolution récente en matière de représentation du personnel et de droit syndical", in *Personnel*, 1979.</footnote>

<footnote>(3) Dans l'une des entreprises étudiées, le chef du personnel justifiait la centralisation de la gestion sociale ("tout doit remonter jusqu'à moi") par une volonté de protéger la première ligne de commandement au niveau de la maîtrise : "Il ne faut pas faire fusiller les chefs".</footnote>
"collègues ouvriers" ; on s'efforce alors de renforcer leur culture générale, "afin de faciliter la communication avec la hiérarchie". De même, la distance salariale qui les sépare des ouvriers (plus importante, on le verra, en France qu'en Allemagne) pourrait être interprétée comme une autre façon de les différencier du groupe dont ils sont issus dans la majorité des cas (1). L'autorité du contremaître ne repose donc pas comme pour le Meister allemand sur une professionnalité correspondant à un investissement personnel de formation mais davantage sur le rôle qui lui est attribué par l'entreprise dans sa structure d'organisation. Plus intégré à celle-ci, il s'identifie davantage à ses normes. Son statut lui-même est dès lors plus dépendant de l'entreprise ; ce qui explique sa relative fragilité. L'actuel "malaise de la maîtrise" (2) que nous avons pû observer dans la plupart des entreprises étudiées en France, semble lié selon nos interlocuteurs à une certaine perte d'autorité : "la maîtrise a perdu une partie de ses prérogatives, reprises par d'autres structures" (entreprise de grosse mécanique). On sent en effet que le développement ou la création de certaines catégories d'ouvriers (Maîtres-ouvriers et techniciens d'atelier) n'ont pu qu'affaiblir l'autorité professionnelle de la maîtrise, au moment où celle-ci est de plus en plus surchargée de tâches administratives (3). De plus les décisions plus techniques (prises parfois à partir de données informatisées) liées au développement de la rationalisation du travail échappent à la maîtrise pour être confiées aux techniciens des bureaux d'études

(1) Le statut du Meister dans l'entreprise allemande et l'autorité professionnelle qui lui est attachée suffisent à le distinguer de celui de l'ouvrier qualifié ; tout en acquérant alors le statut d'employé, il participe cependant au même espace de qualifications que celui du Facharbeit. La différenciation statutaire s'effectue ici dans une continuité de professionnalité. C'est finalement celle-ci qui fonde l'autorité du Meister plus que sa position hiérarchique dans l'organisation.

(2) qui, selon Peter Lawrence, ne semble pas avoir affecté le Meister allemand, op.cit., pp. 152-161. Des enquêtes récentes menées à ce sujet dans les entreprises allemandes, il conclut que le Meister continue à avoir un statut élevé dans l'entreprise, et qu'il n'y a pas un manque de candidats à la maîtrise comme dans d'autres pays, p. 156.

(3) Le développement récent dans les services du personnel (ou des relations sociales) dans les grandes entreprises de la "gestion des ressources humaines" centralisée dans les services du personnel (ou des relations sociale a eu pour effet d'utiliser la maîtrise pour collecter un ensemble d'informations, qui jusqu'alors correspondaient au domaine de compétence du contremaître. Certaines entreprises envisagent d'informatiser partiellement la prise de données au niveau même des ateliers.
et des services techniques (1). Dès lors l'autorité de la maîtrise est en "porte-à-faux", notamment face à de jeunes ouvriers professionnels, plus compétents, (ce que rend d'autant plus sensible la forte de la maîtrise dans les entreprises françaises). Enfin les efforts récents de restruc-turation des tâches ou d'enrichissement du travail ouvrier (bien qu'encore limités) ont souvent contribué à "appauvrir" le travail de la maîtrise, et de son statut, dans la mesure où celui-ci était jusqu'ici très lié aux structures hiérarchiques classiques d'organisation du travail (2). Il n'est pas jusqu'à la fonction de formateur (celle associée au Maître-artisan vis-à-vis de son compagnon) qui lui échappe, dans la mesure où elle est de plus en plus intégrée dans la gestion centrale des "ressources humaines", ou bien encore confiée à un ouvrier hautement qualifiée ou à un professionnel (cf. les accords U.I.M.M. sur la classification) (3).

(1) Pour compenser cette perte de responsabilité et d'autonomie, des entreprises accordent une rémunération supérieure de dix pour cent environ aux agents de maîtrise d'atelier par rapport aux techniciens et à la maîtrise des services techniques : en quelque sorte, une prime à l'exercice de l'autorité en atelier.

(2) On oublie parfois qu'avec Fayol, le principe de l'unité de commandement a été un obstacle majeur à la conception taylorienne d'une maîtrise multiple et fonctionnelle dans l'atelier. A cet égard, l'influence de Fayol sur la gestion des entreprises françaises a plutôt contribué à freiner celle de Taylor, ou du moins à la modifier sensiblement Voulant à la fois renforcer le pouvoir de la maîtrise tout en sauvegardant l'unité de commandement, Fayol a contribué à multiplier le nombre d'agents de maîtrise, dont on appauvrit par ailleurs les compétences au moyen de l'O.S.T., en les transformant alors en surveillants autoritaires.

(3) Cité par X. de Beaupaire et H. de Saint-Germain, op. cit., pp.72-73.
Mais, si le "malaise de la maîtrise", a pris ces dernières années en France une signification particulière associée aux nouvelles formes de rationalisation du travail, il semble en fait correspondre à une caractéristique structurelle relativement stable de la hiérarchie dans ce pays. HARBISON et BURGEN, deux spécialistes américains du Management, soulignaient en 1954 le taux relativement élevé de contremaîtres par rapport aux effectifs ouvriers dans l'industrie française, notamment par rapport à l'industrie allemande et anglaise (1). Leur analyse mettait en évidence la position inconfortable du contremaître français entre les cadres supérieurs et les ouvriers. Exclu de fait du "management" par la direction de l'entreprise et par la législation du travail (ces auteurs s'étonnaient alors de la sous-représentation de la maîtrise dans le comité d'entreprise), le contremaître leur apparaît comme coupé de ses attaches ouvrières sans être pour autant affilié aux autres membres de l'encadrement ou de la direction (2). Notre recherche récente confirme tendanciellement ces observations, tant en France qu'en Allemagne, tout en marquant une rupture avec l'interprétation donnée alors par des acteurs en référence à un évolutionnisme téléologique inspiré par une philosophie libérale-démocratique du management, et par un certain déterminisme technologique. Les écarts observés dans le système d'encadrement français ou allemand par rapport aux normes du modèle américain étaient en effet interprétés comme indices d'un retard dans l'industrialisation ; celle-ci allant de pair avec le développement des fonctions manageriales au sein d'un

(1) Frederick H. HARBISON and Eugène W. BURGESS, "Modern management in Western Europe", The American Journal of Sociology, vol. 60, 1, pp. 15-23, 1954 ; voir aussi le chapitre 11, "Management in France" de E.W. BURGESS dans Harbison et Myers Edit, Management in the Industrial World, New-York, 1959, F.H. HARBISON lui-même devait observer, en 1955, avec d'autres chercheurs, que le "Span of control" du Meister allemand était plus élevé que celui du Foreman américain, dans des entreprises sidérurgiques allemandes et américaines comparables par la taille et le type de production. Le rapport maîtrise-ouvrier était en moyenne de 1/40 en Allemagne et de 1/15 aux Etats-Unis : F.H. HARBISON, F. H. CASSEL, E. KOCHLING and H.C. RUCHMANN, "Steel Management on two Continents", Management Science, Vol. 2, pp. 31-39, 1955.

(2) On sait que le Foreman, est considéré cans l'entreprise américaine comme le premier échelon du Management.
système participatif de pouvoir. L'analyse de la situation actuelle des pays industrialisés nous semble remettre en cause à la fois les présupposés idéologiques et théoriques de la thèse de la convergence, et les fondements des approches économiques et sociologiques qui lui étaient associées autour des années 50 et 60 (1).

Si nous avançons ici la notion de système d'encadrement (français et allemand) ce n'est certes pas au nom d'un structuralisme insensible aux dimensions historiques de toute formation sociale ; c'est plutôt une autre manière de souligner les _effets non intentionnels d'actions intentionnelles_ (2) sur les structures d'autorité et sur la répartition des pouvoirs dans les organisations industrielles que nous avons observés. En ce sens l'analyse (comparative-descriptive) du système d'encadrement dans chaque type de société est une étape indispensable dans notre effort de conceptualisation et de théorisation.

Cette incidente, que nous développerons en conclusion, n'a d'autre but ici que de rappeler le véritable sens d'une analyse le plus souvent descriptive, qui peut être déroutante pour tout esprit enclin à une formalisation toujours rassurante.

Un système d'encadrement doit d'abord se construire analyti-quement pour mettre en évidence la logique interne qui le sous-tend

<footnote>(1) La référence à ce type d'approche n'est pas ici anecdotique ou passéiste dans la mesure où elle illustre l'origine d'un courant de pensée dont l'influence a gagné l'Europe (y compris l'Europe de l'Est) et qui dominait jusqu'ici de nombreux débats sur les rapports entre technologie, organisation, et développement des "ressources humaines".</footnote>

<footnote>(2) Question centrale dans la sociologie de Raymond BOUDON (et de quelques autres auteurs) et qui va de pair avec son intérêt pour l'individua-lisme méthodologique. Sans nous opposer, bien au contraire, à certaine propositions qu'il formule, notamment dans la Logique du social (op. cit.), nous pensons développer à terme, par une approche inductive, un point de vue théorique différent axé principalement sur l'analyse des processus d'interaction qui contribuent à la construction des acteurs et à celle des espaces structurés au sein desquels se développent leurs rapports sociaux. Notre ambition est alors de contribuer à une sociologie prenant en compte à la fois l'autonomie relative des acteurs et les contraintes des structures.</footnote>
et qu'il exprime aussi bien. Dans un tel "système" chaque définition d'une "position" (1) présuppose celle des "positions" (en catégories) qui l'entourent. Ainsi la maîtrise dans l'entreprise française ne peut se définir qu'en fonction de la position du chef d'équipe (lui-même en rapport avec les ouvriers) et celles des cadres moyens et supérieurs avec lesquelles elle entretient des rapports (hiérarchisés) de travail. La nature des rapports sociaux et des statuts correspondant à chaque position contribue dès lors à développer une même logique d'action qui sous-tend l'ensemble du système d'encadrement ; le système lui-même contribuant à maintenir (voire même à renforcer) l'identité des différentes catégories d'acteurs qui fondent son existence et ses caractéristiques (2).

En ce cesn, les caractéristiques de la fonction maîtrise dans la situation française participent de la même logique que celle qui sous-tend la division du travail et les rapports sociaux au sein de l'encadrement, et entre l'encadrement et les exécutants, ouvriers et employés. Les particularités de chaque catégorie de l'encadrement prennent dès lors tout leur sens dans la mesure où elles sont mises en relation avec cette logique d'action. Ceci ne signifie pas pour autant qu'un système hiérarchisé d'encadrement soit homogène, fonctionnel, et linéaire. L'apparente continuité des rapports sociaux que semblent traduire les organigrammes d'une entreprise masque l'existence de ruptures, de seuils, et d'une a-symétrie ou d'une inégalité fondamentale des rapports d'autorité et de pouvoir, d'ailleurs fondée sur des rapports de force. Ceci se vérifie, bien entendu, aussi bien dans l'entreprise française que dans l'entreprise allemande ; la forme et le fondement de cette a-symétrie de pouvoir ou de ces rapports de force pouvant toutefois se différencier fortement d'une société à l'autre,

<footnote>(1) Pour utiliser librement une notion proposée par Nikolas LUHMANN, notamment dans "A general theory of organized social systems" (in European Contributions to Organization Theroy, Edited by Geert Hofstede et Sami Kassem, 1976, ch. 5). LUHMANN définit la notion de "position" comme la plus petite unité d'analyse d'un système organisationnel.</footnote>

<footnote>(2) Nous ne reprenons pas ici l'analyse de la mobilité, présentée précédemment qui contribue bien entendu à la formation de l'identité des acteurs et au développement de la logique d'action qui sous-tend le système d'encadrement.</footnote>
au point de faire apparaître des différences significatives aussi bien dans l'identité collective des divers acteurs que dans la définition des statuts, et le contenu (et la répartition) des tâches et des fonctions.

Ainsi, poursuivant la présentation du système français d'encadrement, si le "passage à la maîtrise" représente dans ce cas un premier seuil significatif, le "passage à cadre" traduit également une discontinuité signifiante, comme en témoignent l'analyse des modes d'accès à cette catégorie d'emploi et celle de la répartition des tâches et fonctions entre les populations de cadres et de non-cadres. On notera toutefois que la nature de cette discontinuité est différente de celle observée dans la situation allemande ; ce qui nous conduira à revenir ici sur quelques caractéristiques de l'accès à la fonction d'encadrement en Allemagne (y compris la fonction du Meister) afin de mettre en évidence la spécificité du système français. Ceci est d'autant plus nécessaire que l'on a toujours tendance à considérer comme "naturel" le système lié à son propre environnement sociétal.

Rappelons ici un premier trait qui contribue indirectement à différencier les deux systèmes : la stabilité relative des ouvriers en Allemagne, et leur instabilité dans le cas de la France.

Cette tendance se manifeste aussi bien dans la mobilité sociale que dans la mobilité professionnelle inter générationnelle. 61 % des ouvriers allemands sont eux-mêmes fils d'ouvriers tandis que 46,7 % des ouvriers français sont eux-mêmes issus d'ouvrier (1). De plus 75 % des actifs d'origine ouvrière restent ouvriers en Allemagne, contre seulement 63 % en France (2). Dans ce dernier cas, 35 % deviennent travailleurs indépendants (contre respectivement 23 % et 2 % en Allemagne).

Si l'on considère l'origine sociale des agents de maîtrise

<footnote>(1) Source : 1970. On notera la stabilité relativement élevée des ouvriers qualifiés allemands qui ont un taux de régulation sociale de 38, 3 % (contre 24 % en France).</footnote>

<footnote>(2) Sur la période 1965-1970 (enquêtes nationales, op.cit.).</footnote>
(contremaître et Meister), bien que l'origine ouvrière soit relativement élevée dans les deux cas (45 % en Allemagne, 41 % en France), des différences significatives apparaissent. Ainsi la maîtrise française est issue à 41 % d'ouvriers non qualifiés et de paysans (1), (contre 23,6 % en Allemagne) tandis que les Meister allemands sont davantage issus d'artisans et de Meister (20,5 %, contre 13 % en France). Cette tendance semble manifester la déstabilisation ouvrière en France, à laquelle participe sans doute la mobilité des actifs d'origine paysanne (2) et la relative stabilisation socio-professionnelle du Meister allemand dont l'identité sociale s'enracine dans l'artisanat et indirectement dans la professionnalité de l'ouvrier qualifié, qui participe lui-même aux traditions de l'apprentissage artisanal. Ceci n'est donc pas contradictoire avec cette autre différence : une rupture sociale plus forte en Allemagne qu'en France entre l'ouvrier qualifié et la maîtrise. Ainsi 10 % des ouvriers qualifiés allemands sont issus d'artisans et de Meister, le poids de cette origine sociale est deux fois plus élevé pour les Meister (20,5 %) ; cette oposition est nettement moins forte en France : 10,4 % parmi les ouvriers qualifiés, et 13 % parmi les contremaîtres, ont ce même type d'origine sociale.

Cette discontinuité relative entre la couche la plus élevée des ouvriers et la catégorie de la maîtrise que l'on peut considérer comme première strate de l'encadrement, va de pair avec une discontinuité dans les processus de socialisation professionnelle liés à la formation. Ainsi 70,2 % des Meister allemands ont une formation professionnelle supérieure à celle des ouvriers qualifiés (45 % ont le diplôme de Meister, 25,2 % ont celui de Technicien) ; tandis que près de 50 % des contremaîtres français n'ont aucune formation professionnelle, et 11 % seulement ont une formation professionnelle supérieure à celle du CAP (i.e. diplôme de l'ouvrier qualifié). La différence la plus significative du point de vue de la formation, qui différencie l'ouvrier qualifié du

<footnote>(1) L'origine ouvrière des contremaîtres est dans ce cas davantage fondée sur les non qualifiés (21,5 %) que sur les qualifiés (19,8 %), tandis que l'inverse se vérifie en Allemagne (15 % et 30 %).</footnote>

<footnote>(2) Phénomène analysé notamment par A. TOURaine et O. RAGAZZI, *Ouvriers d'origine agricole*, Paris, 1961.</footnote>
contremaître, réside davantage dans ce cas dans le taux plus élevé de diplôme de fin d'études primaires (CEP) pour le contremaître et la plus forte proportion d'ouvriers qualifiés ayant un CAP (1). Dans la situation allemande, rappelons-le, 70,2 % des Meister ont un niveau de formation supérieur à celui de l'apprentissage ouvrier ; ce dernier étant par contre la caractéristique principale des ouvriers qualifiés (78 % ont obtenu après apprentissage le diplôme d'ouvrier qualifié).

Une première tendance se dégage de ce qui précède. L'accès à la fonction maîtrise ne s'effectue pas de la même façon en France et en Allemagne, car la mobilité est fondée dans l'un et l'autre cas sur des processus socio-professionnels différents.

En France, le passage à la maîtrise se fonde davantage sur des processus à caractère déstabilisant par rapport aux catégories d'origine : une forte proportion de contremaîtres sont issus d'ouvriers non qualifiés (21,5 %) et de paysans (19,8 %) et l'on sait que 27 % des premiers ont une origine sociale par leur père. De plus, dans cette mobilité le rôle de socialisation de la formation professionnelle est relativement faible. Dans ce cas il s'agit davantage d'une mobilité de rupture avec le milieu social et professionnel d'origine que d'une véritable "promotion" professionnelle. Par contre, cette rupture va de apir avec une forte intégration à l'entreprise, comme nous l'avons vu précédemment, celle-ci se "substituant" en quelque sorte au système de formation dans son rôle de socialisation professionnelle (2). Cette forme de socialisation par l'entreprise (et son organisation) nécessite un assez long apprentissage aux normes et au système de valeurs de celle-ci ; comme en témoignent l'âge et l'ancienneté relativement élevés des membres de l'encadrement en France, par rapport à leurs homologues.

<footnote>(1) Parmi les O.Q., 23,5 % ont un CEP et 45,3 % ont un CAP : c'est le cas respectivement pour 29,1 % et 40 % des contremaîtres. Données nationales, 1970, op.cit.</footnote>

<footnote>(2) En réalité, dans ce cas comme dans d'autres, la notion de substitution au sens de "substitut fonctionnel" (l'une des notions clefs du fonctionnalisme) n'est pas pertinente par rapport à notre approche, car l'entreprise, dans l'exemple ci-dessus, représente une toute autre catégorie d'acteur par rapport au système de formation social lui-même différent. C'est donc dans un sens large et analogique que nous utilisons ici cette notion.</footnote>
allemands (1). La formation (qui est, dans ce cas le plus souvent une formation-maison plus "sociale-normative" que "technique-instrumentale") suit alors la promotion plutôt qu'elle ne la précède, contribuant ainsi avec la position dans le système hiérarchique des classifications et des salaires, à distancer et à différencier l'agent de maîtrise par rapport à ceux sur lesquels devra s'exercer son autorité.

On pourrait qualifier cette forme de promotion de mobilité par rupture-intégration : rupture avec le milieu social et professionnel d'origine et intégration à la hiérarchie de l'entreprise et aux formes de rapports sociaux qui lui sont associées. Si ce processus est particulièrement significatif pour comprendre la signification du "passage à la maîtrise", il permet aussi d'interpréter le "Passage à cadre", car ce dernier, comme nous le verrons, participe de la même logique.

Dans la situation allemande, la promotion à la maîtrise traduit sans doute aussi des formes de rupture et de continuité, mais celles-ci sont d'une autre nature. Le Meister se différencie de l'ouvrier qualifié aussi bien par une origine sociale plus différenciée (notamment plus liée à l'artisanat et à la fonction de Meister) que par leur niveau de formation professionnelle, nettement plus élevé, en moyenne. Ces deux éléments contribuent sans doute à légitimer l'autorité du Meister face aux ouvriers dont il a la responsabilité, sans que l'entreprise ait à intervenir en tant que telle dans une légitimation qui apparaît plutôt comme une légitimation sociale dans la mesure où le statut du Meister est largement reconnu socialement aussi bien sur le marché du travail que dans l'échelle de prestige des professions. De plus, la professionalité du Meister et son identité sociale dépendent davantage d'attributs personnels que de sa position dans la hiérarchie de l'organisation ; ce qui ne signifie pas, bien au contraire, que la division du travail telle qu'elle est pratiquée par l'entreprise ne contribue pas à la constitution de cette professionnalité ou de cette identité.

<footnote>(1) Notons toutefois que cette tendance se vérifie moins pour la Maîtrise, dans la mesure où l'ancienneté est dans ce cas, relativement forte dans les deux pays.</footnote>
Il y a, en effet, interaction (ici encore) entre socialisation et organisation, et cette interaction-même définit un champ d'action et de rapports sociaux qui ne s'identifie pas avec les limites d'organisations ou d'institutions particulières, ni avec le découpage classique entre niveaux d'analyse macro-micro sociologiques ou économiques (1). En ce sens, l'analyse de ce champ d'interaction permet de dépasser aussi l'opposition fameuse entre *l'organisation* et son *environnement*, dans la mesure où il désigne des formes d'action et de rapports sociaux (voire même certaines catégories d'acteur) qui échappent à une opposition formulée le plus souvent en termes de relations inter-organisationnelles, ou en termes de ressources (2).

Ainsi, la double rupture que traduit (tendanciellement l'origine sociale et le niveau de formation professionnelle du Meister, par rapport aux ouvriers qualifié notamment, va de pair avec l'existence dans l'entreprise d'un espace de travail, relativement homogène, par la nature des qualifications qu'il met en oeuvre et des rapports sociaux qui s'y développent. Il suffit de rappeler ici les composantes essentielles de cet espace qui se structure à partir de trois pôles de professionnalité : l'ouvrier qualifié (Facharbeiter), le contremaître (Meister) et l'ingénieur gradué (Graduiert ingenieur), qui ont en commun (au moins jusqu'à la réforme de 1970) une professionnalité fondée sur l'apprentissage de l'ouvrier qualifié, et sur des rapports sociaux de travail établis sur le mode coopératif à partir d'une polyvalence des qualifications conçue autant comme processus d'apprentissage que comme mode d'organisation du travail.

On comprend que dans un tel système l'action de l'entreprise ne soit pas négligeable bien que celle-ci puisse se manifester :

<footnote>(1) Il y a là, nous en sommes conscients, constitution d'un objet de recherche qui semble avoir échappé jusqu'ici aux approches sociologiques ou économiques. Cf. notamment Charles PERROW, Complex organizations, a critical essay, 2ème édition, 1979, pp. 237-247. L'auteur présente succinctement ces approches ainsi que ce qu'il nomme l'ethno-marxisme, dans lequel ils pressent un courant de revitalisation de la sociologie des organisations, sans pour autant expliciter son propos à ce sujet.</footnote>

<footnote>(2) L'ouvrage récent d'Howard W. ALDRICH, *Organizations and environments*, dans lequel on trouvera également une présentation de l'approche logique des organisations.</footnote>
ter surtout comme légitimation, par ses modes d'organisation et de gestion, de la complémentarité de qualifications sanctionnées par des diplômes dans le cadre d'un système de formation avalisé et supporté conjointement par l'état et l'industrie (1). En ce sens, l'action de l'entreprise allemande peut apparaître relativement moins autonome que celle de l'entreprise française; en légitimant les diplômes professionnels, elle s'inscrit en effet elle-même dans un rapport social dont les principaux acteurs sont l'état et l'industrie (ont on soulignera encore (2) la force institutionnelle et la centralité dans la société allemande).

L'analyse qui précède permet déjà de qualifier l'une des dimensions de la hiérarchie d'encadrement : le rapport social d'autorité entre membres de l'encadrement et les travailleurs.

Dans le système allemand d'encadrement de la production l'autorité du Meister (et celà se vérifie aussi pour le chef d'atelier ou l'ingénieur, chef de la production, qui sont le plus souvent des ingénieurs gradués) est légitimée d'abord par sa professionnalité avant de l'être par son appartenance à la ligne d'autorité ("Line", selon la terminologie anglo-saxonne) et sa position dans la structure hiérarchique d'organisation. La position hiérarchique dans ce cas (avec la connotation de distanciation qu'elle implique dans les rapports sociaux) est fondée surtout sur le niveau de compétence et de savoir-faire ; l'autorité est alors légitimée par ce niveau de professionnalité, sans qu'il soit besoin de l'assurer par une symbolique statutaire ou par une distance salariale discriminante (3). L'autorité peut s'exercer dans ce cas sans

(1) Les chambres de commerce et d'industrie ainsi que les Berufsschule sont les lieux où se traduit institutionnellement cette fonction ; en y ajoutant les commissions paritaires où sont discutés les points d'application de la politique de formation professionnelle.

(2) Dans un prochain chapitre.

(3) Rappelons ici quelques données sur la distance salariale entre maîtrise et ouvriers dans les deux pays :

Statistiques nationales
ensemble de l'industrie (1970)

Ouvriers qualifiés (100)
Maîtrise (France) : 138
Maîtrise (Allem.) : 127

Enquête LEST - 1977

<table><thead><tr><th rowspan="2">Entreprises de<br>Pétrochimie</th><th colspan="2">Pétrochimie</th><th colspan="2">Métallurgie</th></tr><tr><th>France</th><th>All.</th><th>France</th><th>All.</th></tr></thead><tbody><tr><td>ONQ</td><td>100</td><td>100</td><td>ONQ</td><td>100</td><td>100</td></tr><tr><td>OQ</td><td>128</td><td>132</td><td>OQ</td><td>138</td><td>120</td></tr><tr><td>Maitr.</td><td>196</td><td>168</td><td>Meist.</td><td>190</td><td>158</td></tr></tbody></table>
nuire aux rapports de coopération professionnelle (comme c'est aussi le cas dans toute organisation professionnalisée, où les relations hiérarchiques tendent à s'estomper au profit des relations fonctionnelles de travail).

Dans le système français, on l'a vu, l'autorité du contremaître (et plus généralement de l'encadrement moyen) est légitimée davantage par une rupture statutaire et salariale, d'autant plus nécessaire que la distanciation par le niveau de formation ou par l'origine sociale est dans ce cas plus difficile à assurer. La nature de l'autorité en est affectée ainsi que celle des rapports sociaux qui en découlent. Moins professionnelle, son objet sera davantage le respect de la discipline au travail ou des normes productives de l'entreprise ; ses moyens d'exercice seront plutôt le contrôle relativement étroit de l'exécution des tâches et des comportements relationnels des travailleurs. Il n'est pas surprenant dans ce cas d'observer un taux plus élevé qu'en Allemagne de maîtrise par rapport aux effectifs ouvriers. Ce qui en jeu ici n'est pas seulement ce que l'on pourrait appeler un rapport social de qualification (ou de professionnalité), comme si le taux relativement élevé de l'encadrement moyen (notamment des agents de maîtrise) par rapport aux exécutants (ouvriers et employés) était la contre-partie nécessaire de la faiblesse relative de la qualification des travailleurs (1). Par delà les différences de structures des qualifications liées aux différents types de production et de technologie, tout se passe, à cet égard, dans les entreprises françaises, comme si un certain modèle d'autorité et de hiérarchisation des rapports sociaux tendait à s'imposer. On peut dès lors faire ici l'hypothèse de la prédominance dans la situation française d'un système de rapports sociaux auquel serait associé un système de socialisation professionnelle (ou de professionnalisation) spécifique ; dans ce processus, la dimension sociale-normative de la professionnalité jouerait un rôle relativement im-

<footnote>(1) La variation de ce taux en fonction de types de production et de technologie auxquels sont associées des structures de qualification différentes ne semble pas liée étroitement à ces différences. Les entreprises françaises apparaissent même moins sensibles que les entreprises allemandes quant au différenciations de leur structure d'encadrement en fonction des types de technologie.</footnote>
portant par rapport à l'acquisition et au développement de la dimension
technique-instrumentale (1). L'importance, dans les entreprises françaises,
de la formation maison et le maintien du poids des cadres autodidactes
dans l'ensemble de l'encadrement tendent à renforcer ce type d'interprétation.
Contribue sans doute aussi à la stabilité relative de ce sytème, comme
on le verra ultérieurement, le processus de "régulation conjointe" (2)
lié à un type de relations professionnelles, spécifique à la situation
française (3).

Si ce modèle de rapports hiérarchiques s'applique, par
delà la maîtrise, à l'ensemble de l'encadrement moyen, qu'en est-il de
l'encadrement supérieur ?

Rappelons ici quelques caractéristiques de la population
"cadres" dans les deux pays.

D'abord, comme dans la situation française la rupture
est relativement forte entre la population des "cadres" (4) et celle
des employés (employés de bureau, techniciens) non-cadres. Le taux
des diplômés de l'enseignement supérieur est, en moyenne, trois fois
plus élevé parmi les premiers. Et ce qui est aussi l'une des caractéris-
tiques des cadres en France traduit une différence significative
avec l'ensemble des cadres allemands (cadres "hors-tarifs" et Leitende
Angestellte). Ainsi 46 % des cadres français sont diplômés
de l'enseignement supérieur, tandis que 16,5 % de leurs homologues allemands

<footnote>(1) A contrario, le système allemand dans lequel on observe une adéquation plus forte entre types de production et de technologie et structure des qualifications (notamment taux d'encadrement moyen par rapport aux travailleurs d'exécution) serait fondé un système de rapports sociaux associé à des processus de socialisation professionnelle où l'acquisition des normes technico-professionnelles domineraient sur celle des normes sociales normatives.</footnote>

<footnote>(2) Pour reprendre ici la notion proposée par J.D.REYNAUD, "Conflit et régulation sociale ; esquisse d'une théorie de la régulation conjointe". Revue Française de Sociologie, XX, 1979, 367-376.</footnote>

<footnote>(3) La stabilité réaltive du système d'autorité est plus précisément liée à l'interaction entre processus de socialisation, d'organisation et de rapports sociaux.</footnote>

<footnote>(4) Que nous distinguons ici des "cadres supérieurs". La catégorie cadre correspond à celle définie généralement par les conventions collectives.</footnote>
ont ce type de diplôme (1). Cette proportion de diplômés par contre s'inserve lorsque l'on prend en compte les diplômes professionnels de niveau intermédiaire (entre les diplômes universitaires et ceux de l'apprentissage) : dans ce cas 42,4 % des cadres allemands ont ce type de diplôme (dont la moitié environ sont des ingénieurs gradués), tandis que ce n'est le cas que pour 20,5 % des cadres moyens français.

Une autre proposition, celle de l'origine sociale, qui n'est pas sans rapport avec la précédente, est à souligner ici. Les cadres supérieurs français ont un taux de production sociale plus élevé que celui de leurs homologues allemands. Près de la moitié des premiers sont issus de cadres supérieurs, et un tiers seulement des seconds (si l'on tient compte dans ce cas des origines "hauts fonctionnaires"). Par contre, les origines ouvrières sont deux fois plus importantes parmi les cadres supérieurs allemands que parmi leurs homologues français.

Une dernière caractéristique différencie ces deux populations : l'existence en France des cadres "autodidactes" (i.e. non diplômés de l'enseignement supérieur, promus généralement à l'ancienneté dans l'entreprise) qui n'ont pas tout à fait d'équivalents en Allemagne. Ils représentent environ 40 % des ingénieurs et cadres des industries métallurgiques et minières (cette proportion se maintenant depuis une vingtaine d'années). Dans les entreprises que nous avons étudiées cette proportion varie entre 32 et 36 %, selon les branches d'industrie. Une forte proportion d'entre eux ont des diplômes de l'enseignement secondaire (avec ou sans baccalauréat). D'autres études révèlent que si la majorité d'entre eux sont originaires de couches sociales moyennes (cadres moyens, employés, petits fonctionnaires, artisans), une faible proportion a toutefois des origines "cadres supérieurs, professions libérales, indépendants" ; dans ce dernier cas, on a pu interpréter leur déroulement de carrière comme "processus de récupération".

<footnote>(1) La différence est encore plus sensible si l'on considère les grandes entreprises (plus de 500 salariés) où la proportion des cadres supérieurs ayant un diplôme de l'enseignement supérieur est de 55 % en France, contre seulement 25 % en Allemagne.</footnote>
du statut social". (1). Ces phénomènes illustrent bien les processus de socialisation liés aux modes de gestion et d'organisation de l'entreprise qui contribuent à la formation de la hiérarchie en France, notamment dans la couche intermédiaire de l'encadrement. L'appellation courante de "cadres-maison" pour désigner les "autodidactes" traduit bien ce type de socialisation qui est doné sur la "promotion" au rang de cadre, de technciens, d'employés, voire même d'ouvriers qualifiés. Cette population de cadres moyens se distingue par une forte ancienneté, indice d'une longue expérience professionnelle dans l'entreprise. Le bagage de formation générale qui les accompagne souvent est pour l'entreprise, comme nous l'ont souvent indiqué les chefs du personnel, le garant d'un potentiel ou d'une capacité d'adaptation aux normes de l'entreprise. Ce qui témoigne, dans un tel système, d'une certaine adéquation entre ce type de formation et les exigences fonctionnelles de l'entreprise (2). Mais dans ce cas, il apparaît que la formation (même de niveau moyen qu'il soit de formation générale ou professionnelle) est au point de départ d'une mobilité dans la hiérarchie des emplois ou des catégories. L'entreprise in-ervient souvent elle-même dans cette formation (sous forme de stages internes ou externes à l'entreprise) ; la décision de promotion précédant plutôt dans ce cas la formation, comme si celle-ci avait pour objectif d'adapter l'individu à la spécificté d'une situation professionnelle. Selon les cas, elle spécialisera le cadre dans des fonctions techniques, technico-commerciales, ou administratives. En ce sens, la formation ici encore a plutôt un effet destabilisant par rapport à la catégorie professionnelle d'origine.

<footnote>(1) Cf. Agnès PITROU. "Un processus de récupération du statut social : le cas des cadres non diplômés", Sociologie du Travail, 1, 1977 ; Christia de MONTHIBERT, "L'éducation permanente et la promotion des classes moyennes". Sociologie du Travail, 3, 1977.</footnote>

<footnote>(2) On retrouve là l'un des traits du système japonais où l'entreprise accueil le une forte proportion de diplômés du secondaire et de l'université, n'ayant pour la plupart qu'une formation générale, et qu'elle socialise à ses normes de production par des processus complexes de mobilité et d'accumulation de savoir-faire tout en leur accordant une relative sécurité d'emploi. Ce simple rapprochement, bien entendu, masque les différences culturelles, historiques, et politiques qui sont à l'origine de chaque système, et qui donnent à chacun sa propre signification. Il permet toutefois de relativiser les approches technicistes en termes d'adéquation entre formation-qualification-emploi.</footnote>
Le poids des diplômés de l'enseignement supérieur (principalement des grandes écoles) est dominant parmi les cadres supérieurs, qui exercent les fonctions à haute responsabilité dans l'entreprise et assument, le plus souvent, la direction de celle-ci. Mais, contrairement à ce que l'on pourrait croire, leur ancienneté est relativement proche de celle des cadres autodidactes, témoignant de l'importance que l'entreprise accorde auprocessus de socialisation interne, comme mode d'apprentissage et d'intégration à ses normes.

L'accès à l'encadrement s'effectue sans doute aussi, en Allemagne, à partir de processus de mobilité. Mais ils sont dans ce cas, d'une autre nature. L'action de l'entreprise est ici moins visible ; la promotion étant davantage contrôlée par le système de formation et de diplôme, dont on a rappelé l'ampleur, notamment au niveau intermédiaire de la formation professionnelle. De ce fait, les taux de mobilité (passage d'ouvrier à non-ouvrier, de non-ouvrier à cadre) sont relativement plus faibles. Mais ceci ne constitue pas, en soi, la différence essentielle, car cette mobilité peut avoir, en même temps, une amplitude plus forte que dans l'entreprise française. Ce phénomène pouvant d'ailleurs se vérifier aussi bien dans la mobilité sociale que dans la mobilité professionnelle. Ainsi, pour ne prendre qu'un exemple parmi les entreprises étudiées, celui des entreprises de la métallurgie : parmi les cadres français et leurs homologues allemands ("hors-tariifs"), 4 % des premiers et 35 % des seconds ont été ouvriers dans leur carrière antérieure ; c'est aussi le cas pour 24 % des cadres supérieurs allemands (Leitende Angestellte) alors qu'aucun de leurs homologues français n'a connu cette situation professionnelle.

De même, si dans les entreprises de pétro-chimie, les trois quart des cadres français (y compris les cadres supérieurs) ont été recrutés avec le statut de "cadre" dans l'entreprise actuelle ; ce n'est le cas que de 14 % des "hors-tariifs" allemands et de 67 % des Leitende Angestelle (équivalents des cadres supérieurs) (1).

<footnote>(1) Cette dernière proportion, relativement élevée, s'explique dans ce cas par le particularité de l'industrie chimique qui accorde généralement le statut de L.A. aux diplômés de l'Université.</footnote>
Dans les entreprises de métallurgie, 24 % des "hors-tarifs" et 17 % seulement des LA ont été recrutés dans leur statut actuel.

Les taux de reproduction professionnelle et sociale des cadres semblent donc plus élevés dans la situation française que dans la situation allemande ; mais surtout les critères de sélection sont différents dans chaque société, les "filtres" étant de nature différente. Parmi ceux-ci, rappelons l'importance de la formation continue en Allemagne (Weiterbildung). Dans les entreprises que nous avons étudiées, près de la moitié des cadres allemands (hors-tarifs aussi bien que LA) ont acquis leur diplôme professionnel le plus élevé après leur entrée dans la vie active ; cette proportion varie entre 10 et 18 % pour les cadres français.

Au total, on constate tandanciellement une plus forte fermeture des cadres français sur leur catégorie, et à l'inverse une plus grande ouverture des cadres allemands. Mais ces tendances doivent être interprétées par (et ressituées dans) l'ensemble des formes de mobilité entre les différentes catégories. Ce sont en effet les divers types de mobilité et les différents processus de socialisation et d'organisation qui leur sont associés qui contribuent à constituer la spécificité, dans chaque société, du "système d'encadrement". La seule prise en compte des taux de mobilité entre catégorie peut faire illusion, tant que l'on n'a pas mis en évidence des processus qui les sous-tendent et l'amplitude des mobilités dans la "carrière" de chaque catégorie d'acteur (1).

Ainsi la "fermeture" des cadres français sur leur catégorie, va de pair avec ce que l'on a appelé la "destabilisation" relative des ouvriers qui contribue pour partie à constituer la catégorie des "non-ouvriers".

<footnote>(1) Ces remarques sont valables aussi bien pour la mobilité sociale que pour la mobilité professionnelle, ainsi que pour la mobilité "éducative" (i.e. : celle qui s'effectue au sein du système éducatif et du système de formation professionnelle quels qu'en soient les supports institutionnels).</footnote>
non-cadres" (ie. : employés et techniciens des services techniques et administratifs), catégorie particulièrement développée en France. En ce sens, le "passage à cadre" constitue dans ce cas un seuil significatif sans qu'il soit réellement plus sélectif qu'en Allemagne, dans la mesure où un part non négligeable des "non-ouvriers-non-cadres" le franchit, à l'ancienneté, accédant en fin de carrière au statut "cadre", constituant ainsi la catégorie des "cadres autodidactes". Dans un tel système, l'ancienneté (qui est aussi un critère pertinent pour l'accès aux cadres supérieurs) tend à qualifier l'ensemble des mobilités et plus particulièrement celles quicontribuent à constituer les catégories du système d'encadrement, du chef d'équipe au cadre supérieur (1).

Par contre, l'ouverture des cadres allemands (hors-tarifs et LA) s'inscrit dans un système favorable à une certaine mobilité entre catégories, mais davantage fondé sur le caractère sélectif du système de formation. Une plus forte adéquation entre diplômes et catégories d'emploi ou fonctions tend à stabiliser davantage celles-ci (notamment celles des ouvriers qualifiés et de la maîtrise de production), mais en même temps à favoriser la mobilité de ceux qui veulent bénéficier d'un système de formation continue nettement plus développé (et semble-t-il plus efficace) que le système français. Dès lors le passage des "non-ouvriers-non cadres" à cadre (hors-tarif surtout, et dans une moindre mesure à LA) est relativement plus élevé qu'en France ; il est surtout d'une autre nature, puisqu'il s'établie à partir de formations professionnelles spécifiques, parfois de haut niveau (ingénieur gradué) ayant valeur sur l'ensemble du marché. C'est ce qui différencie les techniciens et les ingénieurs gradués allemands, avant même qu'ils aient le statut de hors-tarif ou de LA, des cadres "autodidactes" français.

Le système d'encadrement ne peut dès lors avoir la même signification dans l'un et l'autre pays (sinon d'une façon très générale et très globale, et selon un point de vue qui tend à homogénéiser exagéré-

<footnote>(1) Plusieurs études empiriques, comparatives, ont même pu mettre en évidence l'âge moyen plus élevé des PDG français par rapport à leurs homologues allemands, notamment.</footnote>
ment la fonction des serviteurs du Grand capital !) dès lors
que l'on met en évidence les processus qui contribuent à la production
des catégories d'acteur et à celle de leur identité collective.

Sans doute dans l'un et l'autre cas, des mécanismes
de sélection sociale et professionnelle sont à l'oeuvre au sein du système
éducatif comme au sein du système productif. Mais, il importe de déceler
leur spécificité dans la mesure où celle-ci retentit sur l'identité
même de chaque catégorie d'acteurs, et donc sur la nature des rapports
sociaux qu'ils développent entre eux ou avec les catégories dont ils
ont la responsabilité hiérarchique ou fonctionnelle, comme nous l'avons
vu précédemment. En ce sens l'étude des processus de socialisation ou
de mobilité inséparable de celle des formes de la division du travail
dans l'entreprise conduit à une meilleure compréhension des processus
d'accès à l'identité pour chaque catégorie d'acteur. Dès lors les
différences que nous avons pu observer entre la "hiérarchie française"
et la "hiérarchie allemande" ne peuvent s'interpréter qu'en référence
aux processus complexes et multiples de socialisation et d'organisation
dont les interactions conditionnent finalement l'identité des acteurs
et la nature de leurs rapports sociaux.
# CHAPITRE III

## LA CONSTRUCTION DES RAPPORTS PROFESSIONNELS DE
CONFLIT - NEGOCIATION
<figure><img src="image_4.png" /></figure>
Le premier chapitre de cet ouvrage a fait apparaître les conséquences, sur la structuration de l'emploi et de la rémunération, de l'interaction entre le système éducatif et le système professionnel. On a vu comment la qualification des salariés se construisait par l'entreprise et par l'école et comment se construisaient aussi, dans les deux pays, des rapports sociaux différents entre les groupes de salariés et entre ces groupes et l'autorité dans l'entreprise -en particulier la maîtrise-. Cette analyse de la qualification a été enrichie, dans le chapitre II, d'une analyse du système de division du travail, d'organisation des tâches d'autorité et de contrôle, tel que l'entreprise le construit en interaction avec le type de socialisation de la main d'oeuvre. Les rapports sociaux d'autorité, de subordination et de coopération qui en résultent ne peuvent être saisis qu'en tenant compte de la spécificité du système organisationnel ainsi construit. L'entreprise allemande et l'entreprise française apparaissent ainsi déjà dans la spécificité de leurs deux logiques, administrative et professionnelle.

Les deux phénomènes étudiés jusqu'ici se rapportent à ce qu'on pourrait nommer d'une part le rapport éducatif et d'autre part le rapport organisationnel, comme éléments de construction du rapport salarial. Les objets conflictuels ne sont absents d'aucun de ces deux rapports particuliers. Dans le rapport éducatif, il s'agit de la construction du système de stratification qui met en jeu, dès l'école et dans l'entreprise, la compétition entre classes et groupes sociaux et la domination plus ou moins forte de l'entreprise pour la détermination des catégories. Dans le rapport organisationnel, il s'agit de la lutte pour les classifications, fortement influencée par la domination de l'entreprise dans l'organisation des tâches et la gestion de la technologie. Ces rapports sociaux conflictuels sont profondément vécus comme tels et donnent lieu, dans toutes les sociétés industrielles développées à la mise en place d'un système de gestion des conflits. D'un côté, les travailleurs cherchent à se garantir contre la tendance à la domination de l'entreprise, armée de son pouvoir de gestion économique et de sa capacité organisationnelle. De l'autre côté, l'entreprise, contrainte d'accepter des limitations, cherche à adapter les
règles et les institutions du système conflictuel en vue de maintenir
son autorité et son efficacité. Ainsi se construisent les systèmes de rela-
tions industrielles. L'enjeu des luttes qu'ils tentent de canaliser
n'est autre que l'identité professionnelle individuelle et collective
des travailleurs. Et les objets autour desquels cette identité s'affirme
et se conteste se concrétisent d'une part dans la rémunération et d'autre
part dans la représentation. La rémunération est l'expression économique
directe de la valeur accordée à l'identité professionnelle. Elle est
objet de conflit majeur puisque c'est de son niveau que dépend immédiate-
ment le partage du revenu entre les classes, aussi bien que, indirectement,
la capacité du système de se développer par la consommation et l'investis-
sement. La représentation est l'expression politique de l'identité collec-
tive et le moyen efficace de faire face à la domination économique de
l'entreprise et du système social, essentiellement orienté par la logique
de la rentabilité des capitaux.

Qu'il s'agisse de la lutte pour la rémunération ou pour
la représentation, le système conflictuel est en interaction avec les traits
spécifiques de l'identité professionnelle telle qu'elle se construit sur la
base de la socialisation des individus par l'école et le métier, sur la
base du système organisationnel de division du travail auquel ils sont
soumis. La qualification et la classification, on l'a vu dans les deux
premiers chapitres sont déjà les produits de cette interaction. Les règles
et les institutions qui vont former le système conflictuel seront elles
mêmes en interaction avec le fonctionnement du système éducatif et du
système organisationnel ci-dessus décrits. Elles contribueront à les former
comme à les transformer et sont elles-mêmes soumises constamment aux pres-
sions des acteurs pour leur changement.

### III.1. Le système de formation des rémunérations

L'observation originaire, à la source des analyses de
cet ouvrage, c'est la spécificité nationale des structures d'emploi
et de salaires, les différences constatées étant peu susceptibles d'une
explication dans les termes des théories néo-classiques du marché du travail. D'
l'hypothèse que les écarts de salaire manifestent plus qu'un déterminisme économique,
un fait social, un rapport social, lui-même construit sur la base des
identités professionnelles individuelles (qualification) et collectives (stratification, classification) et aussi sur la base du système de travail, des faits d'organisation qui s'établissent ou se manifestent dans l'entreprise. Parmi ces faits d'organisation, on trouve les règles du système de relations industrielles.

La détermination des salaires -quelle que soit d'ailleurs la part du déterminisme économique qui permette d'expliquer l'analogie, en France et en Allemagne, de la part des frais de personnel dans la valeur nette de la production (1)- ne peut s'expliquer sans mettre au jour les caractéristiques sociales de valorisation du travail et les éléments conflictuels qui leur sont liés. Le conflit se passe entre des pouvoirs. Mais les stratégies et les procédures auxquelles il donne lieu, le compromis auquel il aboutit toujours temporairement dépend de faits structurels, stables : faits d'identité professionnelle, organisation des hiérarchies, acteurs institutionnalisés, en interaction les uns avec les autres.

(1)

PART DES FRAIS DE PERSONNEL DANS LA VALEUR NETTE DE PRODUCTION
(en %)

<table><thead><tr><th>SECTEUR</th><th>ALLEMAGNE</th><th>FRANCE</th></tr></thead><tbody><tr><td>• Fonderie</td><td>68</td><td>68</td></tr><tr><td>• Caoutchouc - Amiante</td><td>60</td><td>57</td></tr><tr><td>• Chaux - Ciment</td><td>36</td><td>35</td></tr><tr><td>• Machines agricoles</td><td>57</td><td>58</td></tr><tr><td>• Transformation de matières plastiques</td><td>53</td><td>53</td></tr><tr><td>• Construction électrique</td><td>63</td><td>61</td></tr><tr><td>• Horlogerie Optique, Mécanique de précision</td><td>64</td><td>66</td></tr></tbody></table>

Source : P. TEMPLE, J.J. BRANCHU, Industries allemandes et françaises : Charges d'exploitation et productivités semblables, *Economie et Statistiques*, Septembre 1973, p. 7.
### III.1.1. La détermination dans l'entreprise

Le tableau qui donne un exemple des structures de salaire dans deux couples d'entreprises dans la métallurgie et la chimie, met en lumière un des faits observés dans les entreprises : la différence entre l'importance des suppléments extra-conventionnels de salaire accordés aux différentes catégories de salariés, ouvriers ou employés, dans les deux pays. Dans l'entreprise allemande, les suppléments bénéficient essentiellement aux ouvriers -et parfois à la maîtrise- alors que les autres catégories de salariés reçoivent des rémunérations relatives proches, ou nettement plus proches, de celles des tarifs conventionnels. Dans l'entreprise de métallurgie du tableau , les trois groupes d'ouvriers manuels reçoivent des suppléments relatifs de l'ordre de 40 % par rapport à la hiérarchie du tarif conventionnel ; les suppléments des autres salariés avoisinnent 5 %. Seuls parmi ces "employés", les cadres reçoivent 30 %. Dans l'entreprise française correspondante, l'écart relatif entre salaires conventionnels et gains effectifs est, pour toutes les catégories, nettement plus élevé et la différenciation entre ouvriers et employés nettement moins forte. Le supplément relatif (1) reçu par les ouvriers est de 25 à 40 % en Allemagne, de 6 à 20 % en France.

<footnote>(1) Rapport du supplément conventionnel de l'ouvrier au supplément conventionnel de l'employé.</footnote>
EVENTAIL DES SALAIRES EFFECTIFS (ONQ = 100) ET RAPPORT DU SALAIRE EFFECTIF AU SALAIRE CONVENTIONNEL
DANS DEUX COUPLES D'ENTREPRISES

<table><thead><tr><th rowspan="3"></th><th colspan="4">PETRO - CHIMIE</th><th colspan="4">METALLURGIE</th></tr><tr><th colspan="2">FRANCE</th><th colspan="2">ALLEMAGNE</th><th colspan="2">FRANCE</th><th colspan="2">ALLEMAGNE</th></tr><tr><th>Indice salaires effectifs</th><th>Rapport salaires effectifs aux salaires conventionnels</th><th>Indice salaires effectifs</th><th>Rapport salaires effectifs aux salaires conventionnels</th><th>Indice salaires effectifs</th><th>Rapport salaires effectifs aux salaires convention.</th><th>Indice salaires effect.</th><th>Rapport salaires effect. aux salaires convention.</th></tr></thead><tbody><tr><td>. Ouvrier non-qualifié</td><td>100</td><td>(171)</td><td>100</td><td>(164)</td><td>100</td><td>(145)</td><td>100</td><td>(137)</td></tr><tr><td>. Ouvrier semi-qualifié</td><td>103</td><td>(155)</td><td>116</td><td>(174)</td><td>110</td><td>(167)</td><td>118</td><td>(144)</td></tr><tr><td>. Ouvrier qualifié</td><td>128</td><td>(162)</td><td>132</td><td>(172)</td><td>138</td><td>(168)</td><td>120</td><td>(136)</td></tr><tr><td>. Maîtrise</td><td>196</td><td>(169)</td><td>168</td><td>(178)</td><td>190</td><td>(168)</td><td>158</td><td>(108)</td></tr><tr><td>. Technicien inférieur</td><td>131</td><td>(163)</td><td>146</td><td>(157)</td><td>144</td><td>(135)</td><td>89</td><td>(103)</td></tr><tr><td>. Technicien supérieur</td><td>178</td><td>(161)</td><td>164</td><td>(131)</td><td>197</td><td>(152)</td><td>157</td><td>(105)</td></tr><tr><td>. Administratif inférieur</td><td>118</td><td>(165)</td><td>104</td><td>(117) (1)</td><td>101</td><td>(134)</td><td>93</td><td>(106)</td></tr><tr><td>. Administratif supérieur</td><td>190</td><td>(171)</td><td>145</td><td>(123)</td><td>162</td><td>(136)</td><td>131</td><td>(103)</td></tr><tr><td>. Cadres</td><td>435</td><td>(177)</td><td>205</td><td>-</td><td>305</td><td>-</td><td>220</td><td>(130)</td></tr></tbody></table>
Dans les entreprises de chimie, la différence de traitement entre catégories est encore plus nette. L'écart entre réels et conventionnels des entreprises allemandes va de 55 à 74 % pour les ouvriers (les contremaîtres étant cette fois dans la même situation, ainsi que les "techniciens inférieurs") alors que celui des autres salariés oscille entre 17 et 31 %. En France, là encore, toutes les catégories bénéficient d'un écart du même ordre de grandeur. Quant au supplément relatif reçu par les ouvriers, il est en Allemagne de 12 à 40 % mais de + 3 à - 7 en France.

Deux remarques peuvent être faites à propos de ces observations. D'une part, spécialement pour la Chimie en France, il apparaît que le barême collectif des minima crée une structure des salaires entre catégories, une grille qui est pratiquement reproduite par l'entreprise. D'autre part, le niveau moyen du relèvement, de l'ordre de 60 %, indique la forte autonomie de l'entreprise par rapport à la négociation collective. En Allemagne, cette autonomie quant aux niveaux est très différente selon les deux catégories : employés et ouvriers. Les dépassements tarifaires constituent en France une caractéristique générale de la politique d'entreprise à l'égard de toutes les catégories dans une mesure identique. Son autonomie salariale (quant aux niveaux) se combine à une dépendance à l'égard de la convention (quant aux écarts).

<table><caption>TABLEAU 15
SUPPLEMENTS SALARIAUX ABSOLUS ET RELATIFS</caption><thead><tr><th rowspan="3"></th><th colspan="3">METALLURGIE</th></tr><tr><th colspan="2">salariaux</th><th rowspan="2">Supplément relatif de l'ouvrier par rapport aux employés (1/2 - 100)</th></tr><tr><th>1 Ouvriers</th><th>2 Employés administratifs</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">Classe inférieure non ou peu qualifiée</td><td>F 145</td><td>134</td><td>+ 8 %</td></tr><tr><td>A 137</td><td>106</td><td>+ 29 %</td></tr><tr><td rowspan="2">Classe supérieure</td><td>F 168</td><td>136</td><td>+ 24 %</td></tr><tr><td>A 136</td><td>103</td><td>+ 32 %</td></tr><tr><td rowspan="2">Ouvrier semi-qualifié et technicien sans qualification</td><td>F 167</td><td>135</td><td>+ 24 %</td></tr><tr><td>A 144</td><td>103</td><td>+ 41 %</td></tr></tbody></table>

Source : Enquête 2
<table><thead><tr><th colspan="4">CHIMIE</th></tr><tr><th rowspan="2"></th><th colspan="2">Suppléments salariaux relatifs</th><th rowspan="2">Ecart relatif<br>de l'ouvrier<br>par rapport aux<br>employés<br>( 1/2 - 100)</th></tr><tr><th>Ouvriers</th><th>Employés, admi-<br>nistratifs (ou<br>techniciens)</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">Classe inférieure (1)</td><td>F 171</td><td>165</td><td>+ 3 %</td></tr><tr><td>A 164</td><td>117</td><td>+ 40 %</td></tr><tr><td rowspan="2">Classe supérieure (2)</td><td>F 162</td><td>171</td><td>- 4 %</td></tr><tr><td>A 172</td><td>123</td><td>+ 40 %</td></tr><tr><td rowspan="2">Ouvriers semi-qualifiés<br>et techniciens sans<br>qualification</td><td>F 155</td><td>163</td><td>- 7 %</td></tr><tr><td>A 174</td><td>157</td><td>+ 12 %</td></tr></tbody><tfoot><tr><td colspan="4">(1) Ouvriers non qualifiés ou employés administratifs inférieurs</td></tr><tr><td colspan="4">(2) Ouvriers qualifiés ou employés administratifs et techniciens supérieurs</td></tr></tfoot></table>

Ce mécanisme, qui explique pour une bonne part la faiblesse relative des écarts ouvriers-employés en Allemagne par rapport à la France, opère dans une large mesure par l'importance attribuée en Allemagne aux systèmes de salaire au rendement. Mais ce résultat dépend essentiellement de la manière dont, précisément, ces systèmes opèrent beaucoup plus que de leur mécanisme même. En effet, les systèmes de salaire au rendement ont une signification très différente selon l'autonomie professionnelle des travailleurs qu'ils concernent et, plus généralement, selon le rapport social qui les lie à la maîtrise. Là où le rendement dépend essentiellement de l'intensité de l'effort dans des systèmes de travail où l'initiative professionnelle est faible, où la division du travail est organisée de telle sorte que le calcul des normes est facile, les systèmes de salaire au rendement tendent, à la limite, à l'exploitation maximale de la force de travail (sweating syste. Là, au contraire, où le contrôle des résultats du travail est difficile, où l'exécution des tâches relativement complexes est soumise à de nombreux aléas, ou la technicité l'emporte sur l'automatisme, l'application des systèmes de salaire au rendement joue plutôt en faveur du travailleur. Il ne s'agit, il est vrai, que d'une possibilité. Encore
faut-il que les rapports de l'ouvrier et de la maîtrise ne soient pas
marqués par un type de domination hiérarchique telle que le contremaître,
par exemple, puisse ajuster les normes selon les aléas constatés de manière
à neutraliser tous les gains que le travailleur pourrait en tirer. Il en
va autrement si le rapport de l'ouvrier au contremaître est plus un rapport
d'autorité fondée sur la coopération professionnelle dans l'exécution
des tâches, qu'un rapport de pure surveillance, ou si, à un autre point de vue
le contremaître est vu davantage comme le professionnel supérieur dont on
reconnaît la compétence et sur l'aide de qui on peut compter s'il est
vu davantage comme un ouvrier, *primus inter-pares*, parmi eux, que comme
l'homme de la direction. Or, il est certain que le statut, le prestige
et la relation sociale à l'ouvrier qui caractérisent le contremaître
allemand ont une spécificité qui donne sa signification à la gestion des
systèmes de salaire au rendement. Certes, nous déclarait-on dans une entrepr
allemande de métallurgie, "il y a toujours des problèmes avec les temps
alloués, calculés trop courts, mais le contremaître s'emploie à ce
qu'ils soient rallongés ou refaits". Le déroulement de la production
est sous sa responsabilité directe. Le chef d'équipe lui-même a une
fonction professionnelle d'un niveau élevé, "on attend de lui qu'il
coopère avec les ouvriers en vue de leur économiser du temps". Mais,
c'est au contremaître qu'appartient le dernier mot en matière d'appréciation
du travail. Non seulement il constitue les équipes mais encore il évalue
les capacités de l'individu en relation avec les tâches particulières qu'il
doit réaliser, dans son domaine. Il commande à la production et il a prati-
quement un large pouvoir pour payer son exécution. C'est ce type de rapport
social qui donne toute sa signification au fonctionnement des systèmes
de salaire au rendement en Allemagne.

La relation ouvrier-contremaître.

La relation ouvrier-contremaître ne se décrète pas. Elle
dépend du statut professionnel ouvrier, de l'organisation des tâches,
des critères d'évaluation du travail et du travailleur, trois éléments
qui sont d'ailleurs en étroite dépendance les uns par rapport aux autres
et en interaction avec le rapport éducatif et le rapport
organisationnel.

Le statut professionnel ouvrier a fait l'objet de développements dans les deux chapitres précédents. Nous voudrions insister ici sur deux aspects particuliers. D'abord sur le fait que le contremaître allemand
a un caractère à la fois plus professionnel et plus ouvrier que son collègue français, même s'il a, institutionnellement, un statut d'employé. Le caractère plus professionnel est évident à la lecture des tableaux sur la relation entre diplôme professionnel et niveau de classification (tableau). Quant au caractère plus "ouvrier", il résulte à la fois des différences dans les méthodes de promotion et dans la spécificité de la classe ouvrière allemande. La promotion au grade de contremaître dépend nettement plus, en Allemagne qu'en France, de l'acquisition du diplôme professionnel correspondant mais c'est sans doute pour les conditions d'accès à la formation correspondante que la signification du grade et le rapport aux ouvriers sont différents. En France, l'accès à la formation de contremaître est en règle générale la conséquence d'une décision préalable de promotion de l'individu à ce grade. Cette sélection repose le plus souvent sur ce qu'il est convenu d'appeler les qualités de commandement, ou de chef. Sans doute les qualités professionnelles ne sont-elles pas indifférentes et la sélection ne sera pas réalisée sans l'avis du chef d'atelier mais c'est à la direction du personnel qu'il incombera de prendre la décision définitive et, ensuite, d'affecter l'individu à la formation, une formation elle-même axée sur les qualités de commandement. Le processus est en quelque sorte inverse en Allemagne. C'est l'acquisition par l'individu du diplôme de contremaître qui constitue la condition préalable. Et cette acquisition dépend largement de son initiative. Elle semble en tous cas indépendante d'une intervention des directions du personnel. Un indice du rôle respectif, dans les orientations vers la formation, des directions techniques et des directions administratives est fourni par la remarque faite par des enquêteurs qui étudiaient les mesures de formations dans les entreprises allemandes : "les directions du personnel ont rarement pu nous citer des mesures prises, au niveau central, de formation technique dans l'entreprise pour les ouvriers. Cela vient en partie de ce que le perfectionnement et la formation complémentaire (Fortbildung, Weiterbildung) des salariés du secteur de la production ne sont pas de la compétence des chefs du personnel, mais sont organisés par ces secteurs eux-mêmes, de leur propre initiative, en partie en collaboration avec le secteur formation" (1).

Sans doute ne s'agit-il pas spécifiquement ici de la formation pour l'acquisition du Meisterbrief. Mais l'exemple montre que la fonction de formation est très étroitement liée, dans l'entreprise allemande, à la fonction production elle-même. C'est bien le chef d'atelier qui a la responsabilité d'engager le processus qui va conduire le travailleur aux fonctions de contremaître

<footnote>(1) L. SEIFERT, H. UERBELE, Berufsbildung in Grossunternehmen, Göttingen, 1917</footnote>
à travers les trois étapes de chef de groupe, chef d'équipe et maîtrise, dont chacune, dans une des entreprises visitées, comporte un programme de 200 heures au centre de formation du Konzern.

L'importance de la formation et son caractère principalement technique pour l'accès aux diplôme de contremaître ont deux conséquences sur le rapport social ouvrier-contremaître. D'un côté, ouvrier qualifié (le Facharbeiter) et contremaître ont en commun la forte professionnalité acquise par des diplômes (le contremaître est pratiquement toujours détenteur du diplôme d'ouvrier qualifié), celui de contremaître n'étant que le prolongement de la formation d'ouvrier qualifié. D'un autre côté, le processus de passage à la maîtrise, plus dépendant du chef d'atelier que du chef du personnel a lui-même davantage un caractère de promotion hiérarchique professionnelle, que de promotion hiérarchique administrative ou directionnelle. Par ses aspects, le contremaître allemand est, moins qu'en France, un homme de la direction. C'est ce que confirme, sous un autre aspect, l'image sociale dont il est porteur : le contremaître fait partie de l'''Arbeiterschaft'' (1). par opposition aux employés et au personnel de direction. C'est l'origine technique et professionnelle tout autant que la participation à la production directe qui détermine son image sociale. Facharbeiter et contremaître appartiennent, professionnellement, à la même classe ouvrière. Ils en sont les représentants les plus prestigieux.

Mais, dans le domaine du salaire au rendement, qui nous occupe principalement ici, les ouvriers semi-qualifiés sont eux aussi en question. Leur statut ne saurait dépendre, comme celui du qualifié, d'un diplôme qu'ils n'ont généralement pas acquis. C'est un des paradoxes de la comparaison entre la France et l'Allemagne, que l'on a sans doute, parmi les OS français, plus de titulaires du CAP qu'on ne trouve en Allemagne de diplômés (Lehrabschlussprüfung) parmi les "Angelernte". On peut donc se demander si l'analogie entre ces deux catégories de travailleurs est justifiée. classifications n'ont en effet de sens que compte tenu du type d'organisation

<footnote>(1) POPITZ, p. 709.</footnote>
du travail. De ce point de vue, une organisation, à la française, fondée sur la priorité donnée à la préparation du travail et à la décomposition des tâches, aura des effets tout aussi négatifs sur l'identité et l'autonomie professionnelle des ouvriers qualifiés et des OS. C'est pourquoi il y a lieu de penser que l'Angelernter ne saurait être assimilé purement et simplement à l'OS. C'est pourquoi aussi son rapport à la maîtrise comme sa relation aux systèmes de salaire au rendement ne sont sans doute pas comparables.

## L'organisation du travail et l'affectation aux postes

L'organisation des tâches apparaît comme un aspect central de la construction des rapports sociaux dans l'entreprise. Nous voudrions insister sur ses liens avec les critères d'évaluation du travail et de promotion des travailleurs, éléments évidemment essentiels dans la formation et l'évolution de leur rémunération. On peut opposer schématiquement l'organisation allemande fondée sur l'exécution de tâches par des équipes (sous la responsabilité d'un chef de groupe, d'un chef d'équipe supervisés par un contremaître) à l'intérieur desquelles les travailleurs sont relativement substituables, à l'organisation française fondée sur la décomposition du travail en postes individuels définis avec précision quant à leur contenu et à leur valeur salariale. Dans le premier cas, en Allemagne, la rémunération individuelle est déterminée d'une part par le groupe de salaire (la classification) auquel le travailleur est affecté selon sa formation et son expérience professionnelle et d'autre part les suppléments qui lui sont alloués en fonction de son rendement individuel ou du rendement d'équipe, apprécié par le contremaître. Le salaire résulte donc d'une double appréciation individuelle : cellui détermine l'affectation à un des groupes de salaire de la convention collective, celle qui fixe les suppléments. Le passage d'un groupe de salaire au groupe supérieur dépend de l'appréciation du contremaître sur les capacités professionnelles expérimentées au cours des rotations de poste dans l'équipe. Dans certains cas, l'organisation du travail plus formalisée est conçue pour permettre d'acquérir, au sein de l'atelier, la maîtrise de tous les postes, dans des délais variables selon les individus. Le plan de rotation, mis au point par les contremaîtres de chaque atelier en collaboration avec l'ingénieur, précise la progression entre les postes et les temps normaux requis pour en faire l'apprentissage. Ces postes, regroupés dans les installations, constituent des zones d'activité qui s'interpénètrent. Le principe d'affectation d'un ouvrier à chacune des zones, c'est sa capacité de développer progressivement son apprentissage en chacune d'elle. Parfois, la rotation est réalisée périodiquement, par exemple, dans les usines travail-
lant en continu, lorsque chaque ouvrier revient de ses journées de repos. Dans un tel système, le classement dans les groupes de salaire est indépendant des postes effectivement occupés mais dépend du niveau général de formation et des aptitudes dont a fait preuve l'ouvrier au cours des rotations (1).

Dans le système français, l'élément central d'évaluation du travailleur, c'est le poste stable auquel il est affecté pour une période. Le principe du système de classification repose sur l'affectation de coefficients aux emplois, sans considération préalable de la qualité et du niveau de formation ou de diplôme de leurs occupants. Et il est remarquable que l'on retrouve un tel système aussi bien dans le secteur privé que dans la fonction publique : c'est le poste auquel "on a droit" compte tenu de la disponibilité des emplois à l'embauche qui va déterminer la rémunération. Sans doute refusera-t-on parfois un poste de basse catégorie à un titulaire de diplômes trop élevés, mais c'est essentiellement en vue d'éviter que cette situation ne provoque des revendications. Le principe demeure que c'est le poste et non l'individu qui est rémunéré. Les postes ouvriers sont classés sur la base d'une évaluation réalisée par les services techniques. Il en résulte une grille d'entreprise. A chaque coefficient correspond un certain nombre de postes, considérés comme équivalents du point de vue de la nature des tâches qui y sont effectuées. Pour s'adapter à cette classification, le processus de production est découpé en ensemble de postes composés d'opérations fixes et d'exécution régulière. Comme les salaires sont liés aux coefficients et ceux-ci aux postes occupés, une modification en hausse du salaire d'un ouvrier ne peut provenir que d'un changement de poste et affecter la forme d'une promotion. Le changement de coefficient implique donc qu'un poste soit créé, ou plus normalement, devienne vacant. La modification du contenu -donc du coefficient-d'un poste permettrait aussi une hausse de salaire. Mais un tel changement, sauf raisons techniques graves, ne peut être toléré car il créerait un précédent. Il est exclu, en particulier, que les contremaîtres ou les chefs d'atelier puissent prendre une telle initiative qui mettrait en cause tout le système de rémunération. En outre, la séparation relativement stricte entre les travaux d'entretien et de production, qui semble bien être une caractéristique de l'organisation à la française, rend peu probable une telle éventualité.

<footnote>(1) Ces remarques sont empruntées à Michel BROSSARD, stagiaire canadien au LEST en 1974-1975, qui a contribué à l'étude des entreprises françaises et allemandes de prétro-chimie, au cours de l'enquête ; cf. sa thèse : La structure de l'organisation du travail dans l'entreprise et les pouvoirs dans le système de relations industrielles. Faculté des Sciences Economiques, Université d'Aix-Marseille II.</footnote>
On sait qu'en France, comme en Allemagne, les salaires dépendent de l'ancienneté. Mais, dans le système français tel qu'il vient d'être décrit, l'ancienneté prend une place sans commune mesure avec les traditionnelles "primes d'ancienneté". En effet, sauf dans le cas où le nombre de postes, donc d'emplois, s'accroît dans l'entreprise, la promotion qui dépend des vacances de postes, est liée aux départs. Dans les établissements et pour les catégories de postes où la rotation est faible (les meilleurs postes), la promotion va dépendre en fait de l'ancienneté du travailleur dans l'établissement. Sans doute existe-t-il souvent un système de notation dont les contremaîtres ou les chefs d'atelier ont la responsabilité et les notes se fondent sur un ensemble de qualités individuelles. Mais, compte tenu du système de la grille et des coefficients de postes, de la rareté des postes vacants et, par conséquent, du caractère exceptionnel des occasions de changement, la notation devient pratiquement sans effet sur les salaires et sans incidence sur la promotion.

On voit ainsi comment le mode d'organisation du travail est lié à la relation ouvrier-contremaître. Celui-ci est en fait dépourvu de toute autorité professionnelle dans un système où la définition du poste, base de la rémunération, -donc de l'appréciation du travailleur-, détermine aussi de façon rigide l'agencement du processus de production. On ne peut trouver de meilleur exemple de dépendance de la gestion technique et de la gestion sociale par rapport à la gestion administrative.

On voit aussi l'incidence que peut avoir un tel système sur le statut professionnel du travailleur lui-même, dont la place dans l'entreprise et les espoirs de promotion dépendent beaucoup plus des hasards de la rotation du personnel (turnover) que de sés capacités professionnelles, et de son désir de perfectionnement. Mais l'avantage d'un tel système, c'est précisément sa dépersonnalisation. En substituant à des critères professionnels, appréciés par la maîtrise, des critères administratifs incontestables et vérifiables (l'ancienneté constitutive de droit au poste vacant), il diminue les risques de conflit. La préférence dont font preuve les syndicats et les directions (1), en France, pour le principe d'ancienneté et leur refus du principe du "rendement" s'expliquent largement par ces observations.

<footnote>(1) ..."Le terme de rendement a un contenu péjoratif qui fait qu'il est rareme utilisé tel quel par les directions du personnel". ROSANVALLON (A), TROUSSIER (J.F.), Les primes dans le salaire ouvrier, Revue Française des Affaires Sociales, juillet-septembre 1974.</footnote>
Cependant, l'acceptation ou le refus des systèmes de rendement sont eux-mêmes la conséquence de la force du statut ouvrier, tant sur le plan de l'organisation du travail et des rapports sociaux dans l'entreprise que sur le plan de la force syndicale dans l'industrie. L'un ou l'autre, parfois l'un et l'autre, de ces aspects doivent être pris en compte pour comprendre les différences internationales que l'on constate entre la France, d'une part, et des pays comme l'Allemagne, l'Angleterre (1) ou la Suède. C'est sans doute le premier de ces deux aspects qui domine dans l'explication de la situation allemande. Lorsque l'organisation du travail accorde une forte autonomie aux équipes de travailleurs, et lorsque la maîtrise est socialement intégrée à ces équipes, les travailleurs dominent les systèmes de rendement au lieu d'être dominés par eux. La force du statut professionnel de l'ouvrier et le fondement principalement professionnel du statut du contremaître, se conjuguent pour que les systèmes de rendement s'appliquent davantage selon des normes de coopération entre eux que d'exploitation au profit de la direction. Il est vrai aussi que ces systèmes profitent également aux travailleurs et à la direction dans les périodes de grande prospérité. Alors, pour les directions, la croissance de la production par l'amélioration des méthodes et des techniques est l'objectif primordial avant la compression des coûts. Quant aux travailleurs, ils détiennent assez de contrôle sur l'organisation du travail pour éviter les rajustements des normes et pour encaisser les suppléments de salaire liés à l'accroissement constant de la production.

Toutefois, de telles périodes ne durent pas éternellement et les directions cherchent alors à récupérer une partie du pouvoir qu'elles ont laissé échapper, plus ou moins volontairement, pendant les périodes les plus favorables. C'est ce qui est arrivé en Allemagne, dans les années 60 où les systèmes de salaires à rendement contractuel se sont répandus : les augmentations de production n'entraînent alors des gains supplémentaires qu'après accord de la direction. Toutefois, malgré ces offensives, l'importance du système de l'Akkordlohn et des primes de rendement demeure (2). Les syndicats allemands n'en restent pas moins méfiants dans ce domaine, sans d'ailleurs remettre en cause le système du rendement. Mais ils essaient d'avoir

<footnote>(1) Cf. sur l'Angleterre, François EYRAUD, les différences franco-britanniques de salaires et de classifications, thèse en cours au LEST, pour la Faculté des Sciences Economiques de l'Université d'Aix-Marseille II.</footnote>

<footnote>(2) TESCHNER (E.), MOSLER (V.), SCHUBLICH (E.) Aspekte betrieblicher Lohnpolitik, Frankfurt/M, juli 1973, Institut für Sozialforschung, Goethe Universität, ronéo, p. 12, 49, 58.</footnote>
tage d'augmenter leur influence sur ces systèmes que d'en reven-
diquer la suppression. Malgré l'opposition patronale, il sont parvenus,
en faisant voter la nouvelle loi de 1972, sur la constitution
de l'entreprise à donner au conseil d'entreprise un droit de
codécision (impliquant droit de veto du conseil, cf. infra p ) pour
la détermination des normes de travail au rendement et des primes ainsi
que des autres éléments de rémunération liés au rendement, y compris les
taux de prime (1). Il s'agit ici d'un moyen d'action dans l'entreprise,
dépendant, il est vrai, de la combativité du conseil. Les syndicats ont,
au niveau national un autre moyen d'action, bien que fondé sur la coopération
avec les responsables des directions. Ils adhèrent à une institution spécifique
du système allemand : le REFA, association pour les études du travail (Verband
für Arbeitsstudien, REFA).

(Ils'agit d'une association, fondée en 1924, en période d'esso-
économique et de rationalisation des entreprises, à l'initiative de techni-
ciens, les "ingénieurs économistes" et les "économistes d'entreprise". Son
conseil d'administration et ses commissions sont composés de représentants de
syndicats, des employeurs et de techniciens des "Sciences du travail", (Arbei-
swissenschaft), ensemble de disciplines depuis longtemps fortement implantées
dans les Universités et les Ecoles techniques. Ses 45.000 membres (entreprise
et syndicats) en font une organisation puissante, spécialisée dans la recher-
che et la formation dans le domaine des techniques de rémunération. Experts
patronaux et syndicaux, à tous les niveaux, y compris à celui de l'atelier,
contremaîtres, délégués syndicaux ou représentants, au conseil d'entreprise,
ont été formés dans les mêmes sessions, connaissent et appliquent les
mêmes techniques. Le DGB a en outre ses propres sessions de formation dans
le domaine des techniques de rémunération et de la "science du travail",
la formation aux "méthodes REFA".

L'importance de cette institution pour le fonctionnement
concret des systèmes de rendement vient de ce que leur technicité -parfois
complexe- n'est pas le monopole des directions. Non seulement les
syndicalistes participent directement à l'étude théorique des systèmes et
de leur transformation en fonction des changements techniques, mais
encore, dans l'entreprise même, le syndicat a ses "Refaleute", ses "hommes
REFA" qui en connaissent autant que les spécialistes de la direction et qui
se sont formés sur les mêmes bancs qu'eux.

<footnote>(1) Cf. notre article : la fonction de négociation dans la codécision "simple en Allemagne Fédérale, Droit Social n° 11, novembre 1972, p. 487 et sv. et J.M. LUTTRINGER, La place du syndicat dans l'entreprise allemande (RFA Economica, Paris, 1979, p. 146.)</footnote>
Il est clair, cependant, qu'on rencontre ici une institution fondée sur une adhésion à des valeurs communes : "Leistung" (l'efficacité), "Bildung", (la formation), mais aussi à la valeur de la "Science", la "science du travail" et d'une "science" conçue sous son aspect pratique, appliquée et largement constituée non tant par des professeurs ou des savants que par les praticiens eux-mêmes. Nous verrons plus loin (cf. ch qu'il s'agit là d'un aspect important de conception allemande de l'enseignement.

On peut se demander si ces valeurs n'ont pas un caractère fortement instrumental : ne se maintiennent-elles pas que dans la mesure où elles servent les intérêts des deux parties. Il est vrai qu'il l'acceptation commune des systèmes de rendement repose sur une situation professionnelle et syndicale où les travailleurs et les directions estiment en tuer des avantages tout en étant capables d'un contrôler suffisamment le fonctionnement. L'efficacité, dans une situation différente, irait pour sa plus grande part à l'entreprise et c'est bien en ce sens que la théorie marxiste voit dans la productivité la source même de la création de la plus-value relative. La force de la tradition marxiste dans le mouvement ouvrier allemand et de ses schémas dans la conscience ouvrière aujourd'hui encore -comme le montre la célèbre enquête de POPITZ (1)- laisseraient attendre une grande méfiance à l'égard de la Leistung. Or, ce qui est remarquable, c'est précisément la coexistence chez les ouvriers d'une image fortement "dichotomique" de la société (ceux d'en haut/ceux d'en bas), pour reprendre l'expression de POPITZ, mais aussi d'un fort attachement à l'efficacité du travail d'exécution, du travail manuel. Or, c'est bien là que l'on rencontre

la force de l'identité professionnelle et du statut ouvrier. C'est l'ouvrier qui crée les valeurs et ce sont "les autres" qui vivent (POPITZ, 240). Il a une forte conscience de l'efficacité de son travail. Mais ce qui le caractérise, c'est qu'il a aussi une forte conscience de l'identité collective du monde ouvrier (Arbeiterschaft) dont fait partie pleinement la maîtrise. Et c'est ce rapport social interne, fondé sur la conscience collective de l'efficacité et de l'identité professionnelle, qui permet l'acceptation d'un système de rémunération dont il peut maîtriser le fonctionnement, en raison du poids même -subjectif et objectif- de son efficacité elle-même.

X comme source des valeurs d'efficacité et de professionnalité :

<footnote>(1) H. POPITZ, H. P. BARDT, E.A. JURES, H. KESTING ; Das Gesellschaftsbild des Arbeiters, Tübingen, 1957.</footnote>
Le recours à l'ancienneté dans le système français est le recours à une garantie institutionnelle, qui entraîne un système de rémunération beaucoup plus formalisé, plus juridique qu'économique. Ce formalisme juridique n'est pas sans entrainer à son tour une tendance à la différenciation et à l'étalement des rémunérations, alors que le fonctionnement des systèmes de rendement a au contraire un effet de nivelle-ment, dans la mesure même où les contremaîtres sont amenés, pour éviter des conflits et pour se conserver la confiance des ouvriers, à compenser de trop grands écarts. Sans doute trouve-t-on, là aussi, une des explications de la moindre différenciation des salaires ouvriers en Allemagne qu'en France.

L'autre source des écarts, on l'a déjà noté, se trouve dans le fait que l'entreprise allemande est plus indépendante de la hiérarchie conventionnelle que l'entreprise française pour les ouvriers et en leur faveur, alors que l'entreprise française, tout en s'écartant beaucoup plus de la convention que l'entreprise allemande, le fait pour tous également ouvriers, employés, techniciens et cadres, si bien que la classification nationale française s'y applique plus strictement (ce phénomène est moins bien observable dans l'entreprise de métallurgie d'industrie où les sys-èmes de rendement gardent une plus grande importance que dans celle de la chimie). On est donc là devant un phénomène surprenant : dans les deux pays, les salaires effectifs peuvent s'écarter fortement des tarifs conventionnels mais alors qu'en France il s'agit d'une norme générale d'entreprise, on a affaire en Allemagne à une forme de gestion assez spécifiquement adaptée au salaire ouvrier, évidemment liée aux systèmes de rendement.

C'est un des signes de la spécificité de traitement du groupe ouvrier par rapport au groupe employé. D'abord le travail ouvrier est ainsi placé dans une relation particulière à la production X sanctionne l'importance du rapport d'autorité ouvrier-contremaître, puisque le fonctionnement des salaires au rendement dans un système de travail autonome dépend beaucoup de l'attribution des tâches et de la gestion technique et sociale des équipes : à la force du statut professionnel de l'ouvrier correspond l'autori-du contremaître sur la gestion technique et sociale, dans un espace de travail relativement autonome par rapport à l'entreprise. Cependant, l'entreprise retrouve son pouvoir dans les périodes de récession ou de ralentissement de la production : alors, les systèmes de rendement entrainent

X à l'efficacité, au rendement, relation qui donne à sa rémunération une élasticité à la hausse considérable.

Ensuite, cette relation à la production
une diminution des suppléments extra-conventionnels, dont les directions ne cessent de répéter que, par leur caractère juridique même, ils ne sauraient constituer une garantie. On voit donc la signification sociale très particulière des écarts conventionnels de salaire en Allemagne. Ils expriment un statut social (ouvrier productif), une relation de travail (ouvrier-contremaître), un rapport économique de classe sociale (dépendance conjoncturelle). S'ils avantagent les travailleurs dans les périodes de forte croissance de la production, ils constituent pour les directions un puissant moyen d'adaptation à la conjoncture dans les périodes de récession et d'adaptation à la crise. On retrouve ici, dans le domaine des rémunérations, cette dépendance à l'égard de la situation économique et du marché, qu'on observe aussi en matière d'emploi, où la capacité d'adaptation de l'entreprise allemande -et américaine- est beaucoup plus forte qu'en France (1). KRUSCHE et PFEIFFER citent à ce propos une enquête du VICKERT-Institut d'après laquelle 86 % de 1378 conseils d'entreprises furent amenés à consentir des réductions de suppléments sur-conventionnels de salaires, dans l'industrie des métaux, pendant la récession des années 1970 (69 % considérèrent ces réductions comme fondées). France, la signification sociale des écarts de salaire est toute différente fruits d'une convention à durée indéterminée dont les tarifs deviennent rapidement théoriques, ils s'appliquent uniformément à tous les salariés indistinctement. La gestion de la force de travail est homogène, comme l'est, tendanciellement, cette force même, dont la professionnalité dépend plus de l'entreprise qui l'emploie et l'affecte à des postes, que des formations acquises par ses membres. L'application assez stricte de la grille hiérarchique est la seule limite que l'entreprise rencontre dans sa grande autonomie de gestion de la force de travail. Ces remarques introduisent à une analyse de la place de l'entreprise dans le système national de détermination des salaires.

### III.1.2. La place de l'entreprise dans le système national de détermination des salaires

Dans leur lutte pour le niveau des salaires, syndicats et

<footnote>(1) Cf. R. BOVER et J. MISTRAL, Accumulation, inflation, crises. PUF, Paris, 1978, p. 149, 240.</footnote>

<footnote>(2) Douglas MILLER, Die betriebliche Präsenz von Gewerkschaften in der BDR, Soziale Welt, 1979, 3, p. 340.</footnote>
organisations patronales peuvent privilégier l'un des trois niveaux différents : l'entreprise, l'industrie (soit dans un cadre régional soit dans le cadre nation ou l'interprofession (l'ensemble des activités au niveau national). C'est le cadre de l'industrie qui est le plus sensible aux fluctuations du marché dans chaque industrie. Le cadre de l'entreprise dépend davantage des rapports de force particuliers. Le cadre interprofessionnel est surtout influencé par les mouvements généraux de prix et de la conjoncture économique.

En apparence, les systèmes allemands et français reposent tous deux sur la convention d'industrie, bien que dans les deux cas, la définition de l'industrie soit très large, spécialement dans des branches comme la métallurgie. On pourrait penser que ce trait marque ici et là l'importance accordée aux conditions du marché dans tel ou tel type d'activité. Cependant, deux différences notables viennent relativiser cette remarque : d'une part, celle, déjà évoquée, des écarts considérables par rapport aux minima conventionnels qu'on observe en France, d'autre part, le fait que, traditionnellement, les accords collectifs de salaire sont conclus en France pour une durée indéterminée mais, en Allemagne à durée déterminée (1). C'est là un point important : toute la signification de la convention en dépend. Dans les systèmes de convention à durée déterminée, les augmentations de salaire décidées pour une période ont pour fonction de fixer une charge salariale adaptée à une situation économique connue ou prévisible. Syndicats et organisations patronales remettent en question cet accord à la fin de la période, à moins que l'une d'elles ne le dénoncent avant même son expiration. Alors, une nouvelle négociation se déroule. Le processus de cette négociation est fixé en Allemagne selon des règles précises en particulier en ce qui concerne le recours à la grève. Celle-ci ne peut être déclenchée qu'après certains délais, l'épuisement des procédures de conciliation et un référendum auprès des salariés. Cette négociation est placée entièrement sous la responsabilité et l'autorité des organes centraux du syndicat dans l'industrie concernée, encore qu'une procédure de consultation locale soit organisée de manière à ce que l'information circule dans la base et le sommet : toutefois, c'est la centralisation de la décision qui caractérise tout le processus. En particulier, si les représentants des conseils d'entreprise, élus par l'ensemble du personnel, exercent une influence notable dans les commissions salariales du syndicat, les délégués syndicaux eux-mêmes (Vertauensleute), élus par les seuls syndiqués, ont généralement tenus à l'écart (2). Certes, la tactique des rapports

<footnote>(1) Depuis qu'une forte inflation est apparue en France, les accords spécifient des dates précises d'augmentation (généralement trimestrielles) ou des dates précises de réexamen de la situation. Cependant, le principe demeure de la convention à durée de validité indéterminée.</footnote>

<footnote>(2) Douglas MILLER, op.cit. pp. 336-342.</footnote>
de force n'est pas absente du déroulement de l'action (choix de la région où la négociation pilote aura lieu, choix des entreprises dans lesquelles la grève sera déclenchée) mais le choix du moment est généralement exclu par la durée de la convention et ce sont les conditions économiques prévalant à l'échéance du contrat qui jouent le rôle majeur dans le résultat. La négociation est plus influencée par les conditions économiques dans l'industrie par le marché que par la conjoncture générale ou la situation de telle entreprise particulière. S'il y a consensus, c'est sur le caractère déterminant du marché -et des conditions de rentabilité- dans la branche, qu'il repose plus que sur l'importance de la conjoncture économique générale ou des conditions particulières des entreprises.

Sans doute, la prise en compte de la conjoncture générale n'est pas complètement absente mais l'"Action concertée" apparaît plus comme une pièce rapportée que comme une institution essentielle. La seule période où les syndicats acceptèrent de participer à des conversations sur la politique économique générale -et la politique des salaires qui pouvait en découler- coïncida avec l'arrivée au Ministère de l'Economie de K. SCHILLER, après la chute de L. EHRARDT. Partisanaire des méthodes keynessiennes de redressement de l'économie après la dépression de 1966-67, SCHILLER demanda aux syndicats et aux employeurs de participer à une commission informelle composée d'un petit nombre de représentants de l'Etat et de chacun des partenaires sociaux. C'est à cette occasion qu'il suggéra au patronat, en 1968, d'accorder un relèvement des salaires supérieur à celui qu'il envisageait. Même si l'Action concertée demeura en place jusqu'en 1976 -date à laquelle les syndicats s'en retirèrent pour protester contre une action judiciaire du patronat contre la Mitbestimmung- elle ne domina jamais la négociation d'industrie. Il serait exagéré, il est vrai, de nier l'existence de toute prise en considération des conditions économiques générales dans les orientations syndicales. Depuis la fin de l'Action concertée, l'habitude s'est instaurée, en particulier avec le chancelier H. SCHMIDT, de conversations régulières au plus haut niveau entre le chancelier et les syndicats ou le patronat (1). Mais la spécificité de la négociation économique d'industrie n'en est pas affectée.

Quant à l'action salariale dans l'entreprise, il semble qu'elle aussi une importance secondaire par rapport à l'action d'industrie (2). Il est vrai que les conseils d'entreprise signent des accords sur les suppléments de salaire. Mais, l'obligation de paix sociale à laquelle ils se soumettent empêche qu'il puisse s'agir d'une négociation aussi serrée que celle à laquelle donne lieu la convention d'industrie. Il s'agit plutôt, dans ce domaine des salaires, d'une

<footnote>(1) Cf. G. HOFMANN, *Die Handschrift des Kanzlers, Die Zeit, 8 août 1980*.</footnote>

<footnote>(2) L'éclatement des grèves sauvages en 1969 et en 1978-1979 ne contredit pas l'analyse qui suit dans la mesure où les syndicats réussirent assez rapidement à les contrôler.</footnote>
application de la convention et de ses mesures nouvelles -application relativement routinière sauf en période de crise-. D'ailleurs, il est symptomatique que les tentatives d'une articulation négociée syndicalement entre salaires conventuels et salaires d'entreprise n'ont jamais été poussées. Un des dirigeants de l'IG Metall, Otto BRENNER, avait fait de la politique des salaires dans l'entreprise (proche de l'entreprise : Bretriebsnahetarifpolitik) l'un de ses objectifs. Une telle politique impliquait d'accorder un rôle plus important dans les négociations de salaire d'entreprises, aux délégués syndicaux (Vertrauensleute). Cette tentative échoua, non seulement devant l'hostilité patronale, mais aussi devant la réserve des responsables syndicaux du DGB eux-mêmes.

Ces deux exemples montrent que la négociation économique d'in dustrie est bien considérée comme l'institution nécessaire et suffisante de l politique syndicale des salaires. L'entreprise n'est pas considérée comme le lieu adéquat pour une telle détermination ni pour la lutte à laquelle elle peut donner lieu. Tout se passe comme si les syndicats eux mêmes voulaient la protéger contre les incidences d'une telle lutte en son sein. La neutralisation syndicale de l'entreprise, politique patronale en France comme en Allemagne, peut être considérée dans une certaine mesure -qu'il faudra évidemment relativiser- comme un objectif également syndical dans l'Allemagne Fédérale. Cette observation scandalisera le militant syndical français. Elle doit être comprise comme désignant un des traits d'un système complexe où il n'est pas sûr que les syndicats, en optant pour ces solutions, sacrifient à l'efficacité globale de leur action.

La situation française, du moins si l'on accentue les particula- rités, s'oppose presque trait pour trait à la situation allemande, bien que, en apparence, la négociation collective d'industrie y soit aussi la forme juridique principale de négociation des salaires. Mais, comme on l'a noté, il s'agit de conventions à durée indéterminée, si bien que le choix du moment de leur renouvellement est lui même l'objet d'une lutte d'intérêt, les employeurs tendant à reculer ce moment le plus possible spécialement lorsque la détente du marché du travail et le ralentissement des prix modèrent les revendications dans les entreprises. La conséquence en est que les mouve-
ments de salaires se différencient fortement selon les firmes. Dans celles qui ont une bonne capacité de payer et qui sont fortement syndicalisées, les salaires s'élèvent avec la productivité alors que dans les autres ils tendent à stagner. L'absence de garantie de renouvellement des conventions incite évidemment les syndicats à mettre l'accent sur la lutte pour les salaires dans les entreprises les plus dynamiques. De leur côté, les organisations patronales préfèrent aussi ce moyen à celui d'augmentations générales conventionnelles, dans la mesure où celles-ci entrainent résistance et hostilité à leur égard des firmes les moins prospères, ou les plus capables de résister aux revendications. La signification des conventions à durée indéterminée est donc liée à la structure fortement hétérogène du tissu industriel français.

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La tendance des organisations d'employeurs à renouveler les conventions de salaire survient lorsque les écarts entre firmes sont tels que les firmes les moins dynamiques ne peuvent plus résister aux pressions qui s'exercent sur elles et ont en fait déjà commencé à relever leurs salaires. Alors une nouvelle négociation est mise en chantier -pour entériner le mouvement, pour l'"actualiser", plus que pour le créer-. C'est ce qui fonde la règle du "dernier décile" à laquelle se tiennent alors les organisations patronales. Il s'agit pour elles de conclure de nouveaux
barêmes tels que les minima correspondent autant que possible aux salaires effectivement payés dans les firmes du décile inférieur de l'industrie et qui lèvent de la convention. Cette règle est expressément formulée dans la métallurgie, par l'Union des industries métallurgiques et minières (l'UIMM, la plus puissante et la mieux organisée des associations patronales, spécialisée dans les relations avec les syndicats). Sans doute est-ce dans cette branche que l'hétérogénéité industrielle est la plus grande. Elle est de ce fait, la plus représentative du mécanisme que nous décrivons. Mais il semble bien s'agir d'un phénomène assez général, sauf dans des secteurs beaucoup plus unifiés, comme par exemple dans les raffineries de pâtrole.

On trouve là, une explication d'un paradoxe des attitudes syndicales et patronales dans le domaine de la lutte salariale en France. Les employeurs et leurs organisations défendent le point de vue de l'autonomie de l'entreprise en matière de fixation des salaires et ont constamment résisté à ce que l'entreprise soit liée par des conventions sur les salaires effectifs les conventions ne doivent fixer que des minima et il appartient au chef d'entreprise de s'y conformer sans pour autant avoir à répercuter sur les salaires effectifs qu'il pratique les hausses des minima -en chiffre absolu ou en pourcentage- qui résultent d'un nouvel accord. Pour les syndicats aussi, l'entreprise est le lieu privilégié de la lutte pour les salaires. On pourrait penser que, dans une situation donnée du marché du travail, ce qui est favorable à l'employeur est plutôt défavorable aux travailleurs -qu'il s'agisse d'une situation de détente, ou de tension- et que, dans ces conditions, les champs d'action préférés par les uns et les autres doivent différer. Or, c'est L'explication du paradoxe se trouve dans le fait même de la grande indépendance des entreprises par rapport à leurs organisations, fait lié à celui de la forêt hétérogénéité sociale et économique des branches. Les organisations ne pouvant imposer à leurs membres un comportement unique, chaque entreprise croit obtenir son avantage maximum en poursuivant une politique de salaires autonome. Dans ces conditions, les syndicats ont intérêt à exercer leur pression là où la résistance est la moindre de manière à créer des écarts tels entre firmes, qu'un réajustement général deviendra nécessaire. Mais cette situation objective se double d'une orientation idéologique qui la conforte encore que là aussi les valeurs puissent être considérées comme instrumentales sans que, pour autant elles puissent s'expliquer uniquement par la fonction qu'elles remplissent-. Dans un syndicalisme peu structuré, fortемe dépendant du militantisme et de l'action immédiate, la lutte directe d'entre-

X aussi sur la lutte dans l'entreprise que les syndicats insistent.
prise, l'action syndicale "sur le tas" ont une valeur de mobilisation plus grande que les objectifs trop généraux. Bien implantée dans les entreprises, la CGT est certes attachée aux grandes journées d'action nationale et à leur fonction de propagande. La CFDT, plus soucieuse de renforcer son implantation dans les entreprises, souhaite y concentrer ses efforts afin de renforcer sa base de militants et d'ahérents. Mais pour les deux organisations, c'est bien le renforcement ou le maintien de leur position dans les entreprises qui est l'objectif primordial.

La convention d'industrie souffre, dans ces conditions, d'un double handicap : les industries sont trop hétérogènes pour être efficacement soumises à une loi commune ; les écarts entre les salaires conventionnels et les salaires effectifs sont tels que les travailleurs se désintéressent de leur conclusion. Alors que l'entreprise allemande est largement protégée des à-coups de la lutte salariale, l'entreprise française en est le centre.

Il existe cependant, dans le système français, un substitut de la négociation collective des salaires, c'est la fixation gouvernementale du salaire minimum. Mais, il s'agit davantage, en réalité, d'un complément de la lutte d'entreprise. Celle-ci est axée sur la situation du marché du travail dans les firmes. La fixation du SMIC prend en considération les conditions générales de la conjoncture économique. Le SMIC est à la fois moyen de contrôle des pouvoirs publics sur le mouvement des salaires et compensation de la faiblesse syndicale des travailleurs des entreprises les plus en retard sur le mouvement général. De 1950 à 1970, cette fixation du salaire minimum ne prenait automatiquement en compte que les mouvements de prix. Elle se bornait par conséquent à maintenir le pouvoir d'achat des salaires les plus bas. Depuis 1970, une fois par an, le salaire minimum est réajusté en tenant compte de l'évolution effective des salaires ; il tend désormais à évoluer comme l'indice général des salaires. Sa fonction de substitut de la négociation collective en est accentuée mais l'objectif a été surtout d'éviter que la survenance progressive d'écarts croissants entre les salaires les plus bas et les salaires moyens n'engendrent des conflits périodiques et violents (1954-1955, 1958, 1962, 1968). Le mécanisme du SMIC -quasi automatique, bien que les pouvoirs publics aient toujours la possibilité de dépasser les niveaux que les règles d'ajustement aux prix et aux salaires déterminent- peut d'ailleurs exercer une certaine incitation à négocier collectivement : dans la mesure où les niveaux attendus du SMIC
risquent de dépasser les niveaux de salaire des entreprises les plus faibles, les organisations patronales se décident alors à négocier ou à relever unilatéralement les barêmes, de façon à empêcher que la hausse du SMIC ait des répercussions importantes et directes sur les salaires d'entreprise et de là, sur toute la hiérarchie. Ces négociations induites n'ont évidemment pas la même signification qu'une négociation autonome d'industrie, du type de celle que nous avons observée en Allemagne.

Les deux systèmes apparaissent désormais dans leurs différences et leur signification. Centralisé et centré sur la situation économique de l'industrie, le système allemand repose sur la forte homogénéité sectorielle et sur l'autorité des organisations patronales et syndicales sur leurs membres. Décentralisé et centré sur les luttes de marché du travail dans les firmes, le système français correspond à l'hétérogénéité du tissu industriel et à la faiblesse structurelle des organisations syndicales et patronales. Dans le premier cas, les conflits sont contrôlés en vue d'obtenir un certain résultat global. Dans le second cas, les résultats obtenus dans les entreprises sont la base des mouvements que les conventions officialisent ou que le SMIC généralise. Dans le premier cas, l'entreprise est au centre des luttes du salaire mais aussi des luttes pour l'implantation syndicale elle-même.
Le système de représentation et d'affrontement

L'analyse de la détermination des rémunérations nous a conduit à opposer l'entreprise protégée du système allemand à l'entreprise champ de bataille du système français. L'une et l'autre cependant, sont des lieux de travail et de coopération ; l'une et l'autre sont dotées d'une efficacité économique dans bien des cas comparables ; ni l'une ni l'autre ne sont exemptes de conflits. De ce dernier point de vue, les statistiques qui chiffrent les deux propensions à la grève ne sont certes pas sans signification mais l'opposition qu'elles marquent doit être interprétée, à deux points de vue. D'une part, comme le remarque Heinz MARKMANN : "A l'encontre de l'opinion couramment répandue..., il faut reconnaitre que des arrêts de travail spontanés, souvent qualifiés de "grèves sauvages" se produisent fréquemment dans les usines. Mais ce ne sont le plus souvent que des brèves grèves d'avertissement que les statistiques n'enregistrent pas" (1). Ajoutons d'ailleurs qu'on ne prend pas en compte, en Allemagne, les conflits qui durent moins d'une journée, sauf s'ils ont occasionné la perte de plus de 100 journées de travail (2). D'autre part, toute situation de conflit, de litige, même ouverte, ne donne pas lieu au déclenchement d'une grève. Il peut certes y avoir à cela des motifs de "refoulement" et ils existent assurément en Allemagne : les grèves, par leur rareté même, mais aussi pour des raisons plus profondes que nous évoquerons plus loin, sont des événements graves, marquants, et qui ternissent l'image de marque d'une entreprise. Beaucoup plus simplement ce "refoulement" peut provenir des risques de sanction juridique, comme c'est le cas en Allemagne. Mais, ce qui peut arriver aussi- et c'est sur ce point qu'il faut insister ici : c'est que la capacité de régler les situations litigieuses apaise le conflit. Or, il semble bien qu'à l'opposition entre entreprise protégée et entreprise-champ de bataille, corresponde l'opposition entre entreprise armée et entreprise désarmée à l'égard des situations conflictuelles. Il ne s'agit d'ailleurs pas seulement de l'entreprise, que tout cet ouvrage tend à présenter comme le lieu où se manifeste l'interaction entre faits de socialisation et faits d'organisation mais de ce qu'on pourrait nommer le rapport industriel, distingué du rapport professionnel et du rapport organisationnel décrits précédemment.

<footnote>(1) H. MARKMANN, Les grèves spontanées de l'automne 1969 dans la RFA, dans G.S.PITAELS, Les conflits sociaux en Europe ; grèves sauvages, contestation, rajeunissement des structures, Marabout, 1971, p. 14.</footnote>

<footnote>(2) Notes du Ministère du Travail, de l'Emploi et de la Population, 27 mars - 2 avril 1972, tableau II, Ministère du Travail, Paris, 1972.</footnote>
L'objet des développements qui suivent est de montrer comment, dans les deux pays, se construit ce rapport industriel. Dans un premier temps, nous décrirons le phénomène d'émergence et de localisation du conflit, puis nous analyserons les deux modes d'institutionnalisation qui en résultent.

### III.2. L'émergence et la localisation du conflit

L'entreprise s'organise autour de deux champs d'action différents : d'une part le champ de l'exécution, du travail direct de fabrication ou d'entretien où s'exercent les pouvoirs d'atelier, tant ceux issus des travailleurs eux-mêmes dans l'exercice de leurs fonctions de producteurs que ceux issus de la hiérarchie formelle de l'atelier, d'autre part le champ de la conception et du contrôle lointain, qu'on désignera schématiquement par l'expression de champ administratif, détaché, dans une mesure variable, du champ du travail concret. Les deux champs sont en communication pour réaliser la gestion technique et la gestion sociale, chacune les recouvrant plus ou moins tous les deux. La gestion technique organise la production : c'est l'intervention sur les biens. La gestion sociale est l'ensemble des interventions sur les hommes, elle s'exerce à l'occasion de la production mais plus ou moins directement. De ce point de vue, tout responsable de la production exerce une gestion sociale dans la mesure où il est au contact des exécutants. Cependant, l'exemple de la rémunération, comme celui de la formation, ont montré que ces deux opérations pouvaient être plus ou moins directement liées à la production. Sans en pouvoir être complètement détachées les décisions qui les déterminent peuvent appartenir principalement soit à la hiérarchie d'atelier, de production -alors gestion technique et gestion sociale se superposent, émanent de la même source- soit à la hiérarchie administrative, qu'il s'agisse des bureaux d'étude ou de la direction du personnel. On retrouve ici la distinction de POPITZ entre les deux hiérarchies, si nettement perçues par les travailleurs allemands de la sidérurgie qu'il a étudiés. Mais, paradoxalement, on peut se demander si la forte dichotomie entre ces deux hiérarchies n'est pas un élément important de localisation du conflit. Une telle dichotomie peut impliquer en effet une forte autonomie de la hiérarchie de production par rapport à la hiérarchie administrative, une relative indépendance du contremaître et du chef d'atelier
à l'égard des bureaux, et par conséquent une forte capacité, pour eux, d'exercer à la fois gestion technique et gestion sociale. Or, il est assez clair que cette indépendance et cette capacité sont en étroite relation avec la reconnaissance, par les directions, de l'identité professionnelle des exécutants, qu'il s'agisse des chefs ou des ouvriers eux-mêmes. Dès lors, les problèmes qui surgissent dans le champ du travail direct tendent à être résolus dans ce champ, au sein du pouvoir d'atelier. La gestion sociale devient un sous-produit de la gestion technique. Cette capacité de règlement est à la fois défense de leur autonomie par les reponsables de la production et reconnaissance par les ouvriers de l'existence de leur pouvoir de décision efficace.

Des exemples concernant la gestion de la rémunération peuvent de nouveau être cités, tels qu'ils ont été rassemblés dans des usines de pétrochimie ou de grosse mécanique. Dans l'usine française de pétro-chimie (1) le principe du système de classification des ouvriers repose sur l'affectation coefficients aux emplois, sans considération des qualités de leurs occupants. Les emplois sont définis uniquement par la nature des tâches que l'ouvrier est appelé à y effectuer, par les exigences du poste. Les postes ouvriers sont classés sur la base d'une évaluation réalisée (quatre ans avant l'observation de l'enquête) par un ingénieur des Services Techniques du Siège à la suite de la mensualisation des agents d'exécution, obtenue au niveau de la branche par les organisations syndicales. La grille collective a été ainsi appliquée dans l'entreprise avec de légères modifications. A chaque coefficient est affecté un certain nombre de postes.

<footnote>(1) Cf. Michel BROSSARD, op.cit.</footnote>
considérés comme équivalents du point de vue de la nature des tâches qui y sont effectuées. Pour s'adapter à cette classification, le processus de production est découpé en ensembles de postes composés d'opérations fixes et d'exécution régulière. A l'entretien, les travaux sont regroupés en ensembles de tâches que doivent exécuter les équipes, mais, à la production comme à l'entretien, on retrouve quatre ensembles de postes correspondant aux quatre coefficients de la grille d'entreprise. Cette organisation a une conséquence importante sur le processus de décision en matière de détermination des salaires. Comme on l'a vu, les salaires sont liés aux coefficients et ceux-ci aux postes occupés. Il est exclu qu'un ouvrier, sans changer de poste, puisse bénéficier d'un coefficient plus élevé car la grille, structure rigide adaptée à la structure des postes, constitue une règle dont tous les éléments sont interdépendants : la modification de l'un d'eux créerait un précédent dont pourraient se prévaloir tous les individus placés dans la même situation. Même les revendications de changement de coefficient fondées sur une modification du contenu du poste de travail sont toujours systématiquement rejetées par la direction qui refuse d'étudier la demande, au motif du caractère nécessairement temporaire de la surcharge.

Dans l'entreprise française-type, tout ce qui peut entraîner des changements de postes de travail, peut fonder une revendication de changement de coefficient, donc de salaire. Dès lors, la direction par le truchement de la direction du personnel, est amenée à surveiller de près tout ce qui affecte la mobilité des travailleurs à l'intérieur de l'entreprise : absentéisme et rotation en particulier. Il en va de même de tout ce qui a une incidence sur la rémunération : heures supplémentaires, heures de délégation. Ces mouvements sont normalement comptabilisés par la maîtrise à l'aide de pointeaux, des bons de sortie, bons de délégation, etc... L'enregistrement de ces données est transmis au service de la rémunération. Cependant, l'action du service du personnel ne se borne pas à comptabiliser ces mouvements, elle tend à les contrôler en vue d'éviter les répercussions salariales. Pour cela, les renseignements sur les positions de travail sont centralisés par un ordinateur : "tableau de bord admirable, qui comporte tout : les heures supplémentaires, les absences très détaillées (maladies, congés payés, absences non autorisées, heures de délégation". "Toutes les décisions de mutation, de qualification qui ont une incidence sur les salaires, si petites soient-elles, doivent être soumises à l'accord du service administratif et du directeur...".
Dans une entreprise de grosse mécanique, que nous avons observée, **service du personnel contrôle les demandes de prêt en personnel d'un atelier à l'autre.** Et cette comptabilisation n'est pas neutre à l'égard du partage de l'autorité entre pouvoir d'atelier et pouvoir administratif : pour les heures de délégation, les bons doivent être signés au bureau du personnel, et non par l'agent de maîtrise. Dans la plupart des cas, la fonction d'harmonisation est une condition de la fonction de contrôle.

Dans les entreprises allemandes, même si on retrouve les fonctions d'harmonisation et d'enregistrement dans les services du personnel, les échelons de fabrication ont plus d'autonomie qu'en France, et corrélativement, les chefs du personnel et les directions s'immiscent moins dans le domaine de la production. Il en résulte que les responsables techniques ont plus d'autonomie dans le domaine des décisions conflictuelles : dans l'usine de pétrochimie allemande, l'ingénieur d'atelier passe, nous dit-on, 60 % de son temps à "apaiser les disputes", à régler les questions de "gestion sociale". De même, à l'embauche : "Tout dépend de la conversation initiale avec le contremaître et le chef d'atelier, les services du personnel ne jouent aucun rôle dans le choix du candidat". Alors que dans l'usine française de pétrochimie, les demandes d'embauche sont adressées au service du personnel qui fait un tri initial parmi les candidats, en particulier du point de vue du niveau nécessaire mais aussi suffisant de qualification.

Dans le domaine des salaires, dans l'usine allemande de pétrochimie, "l'intervention sur le plan des classifications est exceptionnel pour le directeur du personnel". Comme on l'a déjà noté, cette différence vient sans doute de ce que la base du système de classifications est beaucoup plus souple -ou grossière- qu'en France : cette base est généralement la liste des cinq ou six groupes de salaires. Quant à la classification des individus dans ces groupes, c'est la fonction du contremaître, étant entendu, qu'elle est largement indépendante du poste, compte-tenu du principe de polyvalence et d'appréciation des individus, non des postes, dont il a été question plus haut.
Sans doute, cette fonction et ce pouvoir sont-ils susceptibles de produire des décisions arbitraires. Et c'est souvent une préoccupation des directions du personnel dans les usines françaises, que de diminuer le risque d'injustice qui peut provenir de la subjectivité des appréciations de la maîtrise. Ce risque existe aussi évidemment en Allemagne, mais il est géré différemment. Le contremaître allemand ne juge pas sans appel du chef d'atelier ni sans l'avis du chef d'équipe. Il existe, dans le champ de la production, des possibilités de garanties de la part de la hiérarchie elle-même, sans parler pour l'instant des représentants ouvriers.

La caractéristique du cas français c'est donc l'influence considérable de la direction du personnel, bien qu'il s'agisse en principe d'une simple direction fonctionnelle étroitement dépendante de la direction générale. Sa tâche est de transmettre des informations et de conseiller la direction ; elle en est un des rouages mais un rouage essentiel. Même si son autonomie est faible, elle tend à connaître de tout ce qui peut être conflictuel dans l'entreprise, à la limite de tout ce qui se rapporte à la "gestion sociale". Et on aura une idée de l'étendue de son influence par cette remarque d'un des chefs du personnel, à propos des problèmes de personnel : "cela occupe plus de la moitié du temps de la direction de l'établissement" ! D'une part, l'objectif est d'éviter aux responsables techniques l'épreuve du conflit : "il faut éviter de faire fusiller les chefs". D'autre part, le chef du personnel a le monopole de la connaissance du droit et du règlement et à ce titre, il est le seul, dans l'entreprise, à pouvoir lutter à armes égales avec des syndicats, voire à les dominer, dans un domaine où les conflits se fondent souvent sur une argumentation juridique.

Un des principaux objectifs du directeur du personnel, dans une usine française, est de décharger la hiérarchie technique des situations conflictuelles, bien que le thème du renforcement des fonctions hiérarchiques de ce personnel soit souvent évoqué et que les syndicats soient soupçonnés de passer par dessus la hiérarchie d'atelier pour adresser directement leurs revendications au plus haut niveau (1). Il en résulte quasi nécessairement qu'une revendication a d'autant plus de chances d'être entendue et éventuellement satisfaite, qu'elle fait assez de bruit pour parvenir au sommet.

<footnote>(1) D'autre part, on entend parfois, chez les chefs de personnel, formuler le regret qu'une partie des informations qu'ils devraient connaître, leur échappent.</footnote>
Il est probable qu'une des raisons pour lesquelles les statistiques allemandes enregistrent peu de conflits, c'est parce qu'ils restent localisés dans l'établissement, voire dans l'atelier. En France, même si bien des conflits mineurs échappent aussi à l'enregistrement, un conflit devient rapidement l'affaire de toute l'entreprise et si possible une affaire publique. L'une des raisons de cette situation, c'est d'ailleurs que l'inspecteur du travail est considéré par les syndicats comme le premier recours : c'est lui qui est chargé du contrôle de l'application de la loi et de la convention collective. Malgré les distinctions juridiques entre les fonctions de juge et d'administrateur (chargé d'un simple contrôle), la propension à recourir à son intervention a toujours évidemment pour but d'obtenir son appui, ou, en tous cas, de gêner l'employeur.

Ces aspects de la localisation du conflit sont liés à l'organisation du travail et au fonctionnement hiérarchique dans les entreprises. Mais leurs effets sont renforcés par le jeu des institutions de représentation des travailleurs, jeu qui reste d'ailleurs en étroite interaction avec les phénomènes précédents. Ces institutions, que nous allons voir entrer en scène maintenant, ne sont certes pas de purs et simples faits juridiques. Elles ne s'expliquent, et on ne peut comprendre leur rôle, qu'en les insérant dans l'ensemble qui commence à apparaître sans doute dès maintenant.

### III.3. Syndicats et comités : la construction des rapports sociaux

La localisation des conflits dans le champ du travail direct à la production, est liée dans les usines allemandes, à l'autonomie des deux hiérarchies, de production et administrative. La tendance à voir ces conflits remonter rapidement jusqu'à la direction est liée en France, au fait que, dès la maîtrise, la hiérarchie de production est coupée des travailleurs, est passée "du côté de la direction", comme on l'a noté en décrivant son mode de promotion-formation. Il en résulte aussi que sa position d'autorité dans l'atelier, fonction de la professionnalité et de
la reconnaissance de l'autorité fonctionnelle, est faible. C'est pourquoi c'est une préoccupation constante des directions du personnel de protéger les chefs et d'autant plus sans doute qu'il s'agit des "petits chefs", qu'elle a voulu doter d'une autorité hiérarchique alors que les chefs à forte professionnalité, comme les ingénieurs-chefs d'atelier, dotés d'une forte autorité fonctionnelle, sont moins exposés.

## Contre-pouvoir et capacité de négociation

C'est donc l'organisation du contre-pouvoir des travailleurs, celui auquel précisément doivent faire face les deux hiérarchies, qu'il faut maintenant faire apparaître. Mais il est nécessaire d'insister sur le fait que cette organisation -quellesque soient ses formes juridiques- se structure en interaction avec l'organisation du pouvoir directionnel, avec la mise en place de la hiérarchie d'entreprise, depuis le contremaître jusqu'aux cadres de commandement. C'est là une des fonctions essentielles des directions dont les directions du personnel sont l'émanation. Et son importance

contribue à gonfler la fonction du directeur du personnel puisqu'il construit ainsi ce qui doit être, dans l'entreprise, le prolongement de l'autorité de la direction jusqu'au contremaître et au chef d'équipe. Ce gonflement de la fonction ne signifie pas d'ailleurs que lui soit reconnue une grande autonomie : elle dépend constamment des orientations de la direction. Le chef du personnel des usines allemandes, tout en laissant plus d'autorité à la hiérarchie de production, gère sans doute de façon plus indépendante les problèmes sociaux et juridiques qui viennent à lui. Un signe de son prestige se manifeste par le fait que les directeurs du personnel font généralement partie du directoire des entreprises. Dans les entreprises soumises à la grande cogestion, type "charbon-acier", le directeur du travail est l'un des trois "directeurs".

L'organisation du contre-pouvoir ouvrier s'oppose, il est vrai, par de nombreux traits dans les deux types d'entreprise et l'on pourrait être tenté d'expliquer les différences de relations conflictuelles par les différences de forme juridique et institutionnelle qu'il revêt. En Allemagne, en principe et dans une certaine mesure en réalité, le syndicat est exclu de
l'entreprise. Il y est remplacé par des institutions de représentation élues par l'ensemble du personnel, les conseils d'entreprise (dénommés plus généralement "conseils d'établissement" : Betriebsrat)(1). Ces conseils, il est vrai, n'ont pas la même forme que les comités d'entreprise français. Ceux-ci ont été conçus en 1945 et sont organisés comme des organes mixtes de participation puisqu'ils sont présidés par le chef d'entreprise ou son représentant. Au contraire, les conseils d'entreprise allemano-sont uniquement composés des salariés élus et ils élisent leur propre président. Ils sont donc conçus et organisés comme des organes autonomes de représentation collective des salariés. D'ailleurs, bien qu'exacte juridiquement, la formule de neutralisation syndicale ne correspond pas tout à fait à la réalité de l'entreprise allemande. Le syndicat y pénètre par deux moyens différents. D'une part, il joue en fait un rôle important dans les élections au conseil d'entreprise bien qu'il n'ait aucun droit à présenter des listes en tant qu'institution (2). Mais n'importe quel salarié ou groupe de salariés syndiqués peut le faire en son nom et ne s'en prive naturellement pas. En 1972, selon J.M. LUTTRINGER, le DGB a obtenu 77,6 % des élus dans les conseils et une enquête de 1964 faisait apparaître que dans leur quasi totalité les présidents des conseils (98 %) appartenaient au DGB (83 % pour les vice-présidents) (3). Pour Fritz STROTHMANN "... les membres des conseils sont les principaux "fonctionnaires syndicaux" dans les entreprises. Sans eux, ou même contre eux, il serait impossible d'organiser un corps de délégués dynamiques et compétents" (4). Le syndicat pénètre en effet dans l'entreprise par un second moyen, très lié au précédent : la constitution d'un "corps de délégués", élus cette fois par les seuls syndiqués : ce sont les fameux "hommes de confiance". Ce corps est dépourvu de toute base légale.

<footnote>(1) Dans les entreprises à plusieurs établissements, le conseil central d'entreprise s'appelle "conseil d'établissement global" : Gesamtbetriebsrat.</footnote>

<footnote>(2) Sauf au cas où aucune élection ne serait organisée dans une entreprise soumise à la loi.</footnote>

<footnote>(3) J.M. LUTTRINGER, o.c. p. 196</footnote>

<footnote>(4) Cité par D. MILLER, o.c. p. 335.</footnote>
mais, depuis les années 60, les conventions collectives et d'entreprise se soient multipliées, qui leur accordent les mêmes garanties qu'aux membres du conseil contre le licenciement. La réalité est donc fort éloignée de la forme juridique. Il reste cependant important de noter, d'une part, que les conseils d'entreprise sont juridiquement autonomes par rapport au syndicat et qu'ils peuvent mener et mènent souvent dans l'entreprise une politique indépendante. Dès lors, l'autonomie des conseils par rapport à l'employeur -en ce sens que, contrairement au cas français, il n'en fait nullement partie-, le fait que leur pouvoir soit fondé sur l'élection par l'ensemble du personnel, le fait enfin qu'ils disposent effectivement, surtout dans les grandes entreprises, de moyens importants et en particulier d'un grand nombre de délégués complètement déchargés de leur travail professionnel pour exercer leur fonction d'élu, tous ces éléments concourrent à faire du conseil un organe puissant et indépendant.

Quant à l'institution du contre-pouvoir dans l'entreprise française, on en trouve non pas deux mais trois formes : les "élus du personnel" se répartissent en deux catégories : les délégués du personnel et les membres du comité d'entreprise. Enfin, depuis 1970, les syndicats peuvent constituer des sections syndicales d'entreprise. Les élus du personnel sont issus de listes composées par les syndicats qui ont même un monopole de présentation au premier tour. De ce point de vue, le syndicat est, juridiquement, l'organisateur et le gérant du contre pouvoir. Il faudrait d'ailleurs citer encore les postes spécifiques de représentants syndicaux au comité.

Mais, ce qui différencie le plus les deux situations, c'est évidemment le fait que, en Allemagne, ni le conseil ni les délégués syndicaux n'ont le droit de grève. La grève ne peut être déclarée -après les procédures déjà évoquées- que par le syndicat : elle aura lieu dans l'entreprise mais la décision qui la fonde ne peut être qu'une décision extérieure à l'entreprise, une décision collective liée au monopole de négociation collective des syndicats. Les conseils, comme les délégués, sont au contraire soumis au "devoir de paix sociale". Dans l'entreprise française, les syndicats ont toute liberté d'initiative pour secréter des arrêts de travail sans, pratiquement, aucune restriction tenant à la loi où à l'existence d'une convention collective. La situation syndicale française
est donc en principe bien supérieure à celle de l'Allemagne.

Mais cette idée de supériorité, fondée sur l'exercice du droit de grève, ne donne pas d'indication sur la capacité réelle d'influencer les décisions de la direction, d'une direction qui n'est soumise en aucune façon à une quelconque obligation de négocier. La situation allemande est, au fond, exactement contraire. Ni le conseil, ni le syndicat, n'ont le moindre droit de grève mais, ici, la direction est soumise dans certains cas à une obligation de négocier, ce qu'on nomme la codécision (1) (Mitbestimmung) au sens de la loi de 1952, modifiée en 1972, sur la "constitution des entreprises". Avant de préciser les conséquences de cette obligation, on peut noter que les relations entre les travailleurs et leurs représentants peuvent aboutir à des résultats semblables dans les deux pays : en France, la capacité d'influencer les décisions de la direction dépend de la disposition des travailleurs à faire grève. Les syndicats doivent donc être à l'affut des revendications des travailleurs pour fonder leur action en les mobilisant. En Allemagne, l'objectif des conseils ou des délégués ne peut être la grève mais bien l'apaisement des conflits susceptibles d'y mener. là aussi, il s'agit d'être à l'affut des

revendications des travailleurs pour tenter de les satisfaire avant qu'elles ne dégénèrent en conflit ouvert. Quant au cas où le mécontentement est tel qu'on ne peut éviter la "grève sauvage", les élus n'ont plus qu'à la gérer en se bornant à regretter officiellement que la direction les ait mis dans une telle obligation. Ils n'ont, quant à eux, juridiquement, que l'obligation de s'être abstenus de provoquer le conflit. Toutefois, lors des mouvements de 1969, conseils et délégués syndicaux eurent des rôles variés : "bien que les délégués aient été dans bien des cas les initiateurs de la mobilisation dans les grèves, ils jouèrent plutôt un rôle passif dans leur déroulement. Dans la sidérurgie, ce furent surtout les conseils qui jouèrent, tantôt un rôle passif ou d'intermédiaire comme chez Mannesmann, tantôt un rôle d'organisateurs de la grève comme aux aciéries de Klöckner à Bremen ou chez "Rheinstahl à Meiderisch" (2).

<footnote>(1) Ne pas confondre avec la cogestion (lois de 1951 et 1976), cf. infra</footnote>

<footnote>(2) D. MILLER, o.c. p. 338.</footnote>
Si l'on distinguait d'ailleurs la capacité de faire grève et la capacité de négocier (et d'aboutir à un accord) il est probable que la supériorité du système français s'atténuerait considérablement (abstraction faite de facteurs spécifiques de faiblesse du syndicalisme français : division syndicale, effectif des membres). Le droit de co-décision des conseils allemands implique en effet, comme nous le notions ci-dessus, l'obligation de négocier de la part de l'employeur et l'obligation de parvenir à un accord. Sans doute, comme en France pour les comités, les conseils allemands n'ont-ils dans bien des cas qu'un droit parfois très platonique d'information ou de consultation (Mitwirkung). Mais dans d'autres cas, l'employeur est soumis à co-décision. Il est vrai qu'aucune obligation de contracter ne saurait être absolue sans se nier elle-même, et dans notre cas, l'absence d'accord implique le renvoi à une commission de conciliation de l'entreprise, instituée par la loi de 1972. Sa décision remplace alors l'accord. Or, cette commission se compose d'un nombre égal de membres désignés par l'employeur et par le conseil, et d'un président sur la personne duquel les deux parties doivent s'entendre. Dès lors, le recours à la commission n'est pas sans comporter certains risques pour l'employeur lui-même. Dans ces conditions, la propension à parvenir à un compromis au niveau même de la co-décision est assez forte.

Quant aux cas pour lesquels la co-décision doit ou peut intervenir, les plus importants visent le règlement d'atelier (discipline, horaires, modalités de la paye, fixation des périodes de congé) mais surtout l'application de techniques nouvelles lorsqu'elles ont pour but de contrôler le travail ou le rendement. ainsi que les problèmes liés au système de rémunération au rendement, (principes, méthodes) y compris la fixation des taux de prime. Le conseil peut demander co-décision sur les conséquences pouvant résulter de la modification des postes de travail (charge, environnement). L'embauche elle-même fait l'objet de co-décision (comme toutes les mesures de transfert). Ce point est d'une importance particulière puisqu'il peut entrainer en fait, dans les entreprises où le conseil est dominé par le syndicat, un véritable "closed shop". Dans le domaine de la formation, la co-décision existe pour les conditions d'application du système de formation (lui même non soumis
à co-décision) : le conseil pourrait s'opposer à la désignation d'un responsable non agréé par lui, comme il peut désigner les travailleurs pour les stages de formation. Quant aux licenciements individuels, le droit de co-décision ne joue pas mais ils sont soumis à de telles conditions que, comme le note J. M. LUTTRINGER, le droit allemand du licenciement est l'un des plus protecteurs parmi les droits européens (1). Le problème des licenciements collectifs est lié à celui des mesures de reconversion et doit se résoudre par la négociation -soumise à co-décision- d'un plan de reconversion (Sozialplan).

## Efficacité de la représentation

Les droits ne sont jamais que permissifs. Qu'il s'agisse du droit de grève ou de codécision, ils donnent aux représentants des travailleurs des moyens de satisfaire des revendications, d'aboutir à des résultats. L'objectif est toujours de régler un conflit, de le résoudre, d'obtenir une négociation et de la conclure. Le scepticisme des syndicats français à l'égard du système allemand se fonde sur l'idée qu'on ne saurait rien obtenir de sérieux sans grève ou menace de grève : si le droit exclut cette possibilité, ce qui est le cas en principe en Allemagne pendant la durée des conventions, l'efficacité est forcément nulle. Mais c'est là une position trop étroitement juridique. Comme on l'a vu, la grève sporadique "spontanée" -toujours plus ou moins "spontanée"- n'est pas absente des usines allemandes. Mais, il est vrai que, dans la généralité des cas, l'objectif des conseils est de détecter le conflit et de le régler avant qu'il n'éclate. Aller au devant du litige pour le régler peut aboutir au même résultat qu'aller au devant du conflit pour l'organiser en vue d'obliger la direction à régler le problème qui le fonde. On peut estimer que, dans les deux cas, les directions ont toujours pour tactique de pratique l'attentisme et de faire la sourde oreille. Ainsi, bien souvent, les mécontentements se dissolvent et les révoltes sont passagères. Au reste, tous les mécontentements ne sont pas assez sérieux pour qu'un syndicat, même dynamique et combatif, envisage de les exploiter tous. Il opère un tri. Ce tri se fonde sur des informations et sur "la température des masses". Pour ne pas dévaloriser la grève, une certaine modération s'impose toujours

<footnote>(1) J.M. LUTTRINGER, o.c. p. 149.</footnote>
et, de ce point de vue, tous les syndicats sont bien obligés d'être "responsables". L'un des facteurs de cette responsabilité, c'est la liaison la base. Une bonne liaison implique que les représentants des travailleurs soient localisés dans tous les ateliers et les services, voire dans tous les groupes où des conflits peuvent naître. Cette opération est difficile et il arrive souvent que les syndicats soient amenés à exploiter de façon très privilégiée les conflits de certains secteurs alors qu'ils en ignorent beaucoup d'autres, dont la survenance les surprend tout autant que les directions. Les conseils allemands ont les mêmes problèmes. Mais la crainte de la grève, commune à la direction et aux conseils, peut inciter à prendre des mesures que les directions françaises ont intérêt à contrecarrer. L'exemple de la localisation des représentants en fournit un indice intéressant.

Cette localisation dépend d'abord du nombre de représentants.

<table><caption>TABLEAU 16
EFFECTIFS DES ELUS AU CONSEIL OU AU COMITE D'ENTREPRISE</caption><thead><tr><th colspan="2">ALLEMAGNE</th><th colspan="3">FRANCE</th></tr><tr><th>Effectifs salariés</th><th>Elus</th><th>Effectifs salariés</th><th colspan="2">Elus</th></tr><tr><th></th><th></th><th></th><th>Titulaires</th><th>Suppléants</th></tr></thead><tbody><tr><td>5 à 20</td><td>1</td><td>De 50 à 75</td><td>3</td><td>3</td></tr><tr><td>21 à 50</td><td>3</td><td>Jusqu'à 100</td><td>4</td><td>4</td></tr><tr><td>→ 150</td><td>5</td><td>500</td><td>5</td><td>5</td></tr><tr><td>→ 300</td><td>7</td><td>1 000</td><td>6</td><td>6</td></tr><tr><td>→ 600</td><td>9</td><td>2 000</td><td>7</td><td>7</td></tr><tr><td>→ 1 000</td><td>11</td><td>4 000</td><td>8</td><td>8</td></tr><tr><td>→ 2 000</td><td>15</td><td>7 000</td><td>9</td><td>9</td></tr><tr><td>→ 3 000</td><td>19</td><td>10 000</td><td>10</td><td>10</td></tr><tr><td>→ 4 000</td><td>23</td><td>Plus de 10 000</td><td>11</td><td>11</td></tr><tr><td>→ 5 000</td><td>27</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>→ 7 000</td><td>29</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>→ 9 000 (1)</td><td>31</td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

<footnote>(1) Au delà, 2 représentants de plus par effectif supplémentaire de 3 000</footnote>
Le tableau 16 donne l'effectif des élus au comité français et au conseil allemand. Pour ce type d'institution, le chiffre des représentants allemands est en moyenne deux fois plus élevé que celui des représentants français titulaires. Aux élus du comité s'ajoutent en France, comme élus de l'ensemble du personnel, les délégués du personnel : on compte de un délégué pour les établissements de 11 à 25 salariés et le nombre d'élus croît d'une unité, de classe en classe, à partir de 26, 51, 101, 251, 501... puis pour chaque tranche de 500 salariés. S'ajoutent aux délégués du personnel et aux élus du comité les "représentants syndicaux" (au comité d'entreprise ou assistants des délégués du personnel), désignés par les syndicats : chaque organisation syndicale représentée dans l'entreprise peut donc désigner 2 représentants syndicaux (un pour le comité, un pour les délégués du personnel). Enfin, dans chaque entreprise, la section syndicale peut désigner dans les établissements ou entreprises de plus de 50 salariés, un délégué syndical (doté d'un crédit d'heures) et jusqu'à 4 lorsque l'effectif dépasse 1000 salariés.

En France, c'est la combinaison des crédits d'heures -cumulables sous certaines conditions- qui permettent à certains travailleurs d'exercer leur fonction de façon continue.

(En effet, chaque élu, s'il cumule plusieurs fonctions, peut aussi cumuler les crédits d'heures affectés à ces fonctions ; pour la fonction de délégué : 15 heures par mois, pour la fonction de membre de comité : 20 heures, pour la fonction de délégué syndical : 10 heures pour les entreprises.)
de moins de 150 salariés, 15 heures au delà, pour la fonction de représen-
tant syndical : 20 heures par mois si l'entreprise a plus de 500 salariés.
On peut ainsi aboutir à des crédits d'heures de 45 ou 60 heures par mois. Mai
les cumuls entre personnes physiques différentes, par cession d'heures,
sont impossibles, sauf pour les délégués syndicaux d'une même section
syndicale qui peuvent concentrer leurs crédits d'heures personnels (15
heures au dessus de 300 salariés) sur un seul d'entre eux, soit 60 heures
par mois. Il est donc impossible qu'un salarié puisse être complètement
déchargé de son travail de façon permanente pour exercer des fonctions
de représentation, quelque soit le nombre de représentants de toutes
catégories

Dans une entreprise de 2000 salariés, on pourra avoir 3
délégués du personnel (à 15 heures par tête), 7 représentants au comité
(à 20 heures par tête), 1 représentant syndical au comité (20 heures), 2
délégués syndicaux (par organisation, à 15 heures par tête). Si les 7
élus cumulent au comité les fonctions de délégués, l'un d'eux pourra
se libérer 30 heures.

Si un élu cumule toutes les fonctions, il disposera de 70 heures. Un autre pourra disposer de 50 heures, 5 autres de 35 heures, et le dernier délégué restant de 15 heures (1).

La détermination du nombre des représentants et de leur mise
à disposition à plein temps est moins complexe dans le système allemand.
Le conseil, pour une entreprise de 200 salariés, comprend 15 membres titulaires
donc exactement autant que l'ensemble des élus du personnel pour le même
effectif en France. Mais entre 300 et 600 salariés, un des membres du conseil
est complètement déchargé de son travail. Pour un effectif de 2000 salariés,
3 membres deviennent permanents. Dans les grandes entreprises (9001 à 10.000)
le conseil dispose de 11 permanents : il s'agit alors d'un véritable service
du personnel parallèle, disposant de moyens importants.

A côté des élus de l'ensemble du personnel au conseil, le
syndicat a sa propre représentation : les hommes de confiance (Vertrauensleute
VL). Il s'agit d'une institution assez proche de la section syndicale
française, mais sans base légale : elle se fonde sur les statuts du syndicat
et, éventuellement -en fait dans des cas croissants- sur la convention collective,
qui leur accorde les mêmes garanties contre le licenciement qu'aux

<footnote>(1) Cf. J.C. JAVILLIER, *Droit du travail*, Paris, 1980.</footnote>
élus du conseil. Les statuts du syndicat de la Chimie prévoient la désignation d'un homme de confiance pour, selon les cas, 5 à 20 travailleurs. Il s'agit donc d'une représentation très dense (1). Mais leur champ d'action est à la base et aucun crédit d'heures ne leur est en principe alloué.

On voit donc que le tissu représentatif est nettement plus serré en Allemagne qu'en France. Mais la différence de traitement du problème de la localisation des représentants nous semble encore plus significative. En France, cette localisation est due le plus souvent au hasard de la répartition des syndiqués dans les ateliers et cette répartition est inégale, souvent beaucoup plus forte dans les ateliers où se concentrent les ouvriers qualifiés que dans les autres. Elle dépend aussi du hasard dans la répartition des militants de bonne volonté, qui accepteront des charges syndicales. Les directions n'ont naturellement aucun intérêt à encourager une localisation dans tous les secteurs. Un chef du personnel déclarait à ce propos : "la localisation des délégués, c'est leur affaire".

Dans le cas allemand de la chimie, le syndicat a pour politique la désignation d'un grand nombre de délégués mais aussi leur répartition systématique. Pour lui aussi, la situation peut s'y prêter plus ou moins, mais la forte proportion des effectifs syndiqués lui permettra souvent de réaliser cet objectif.

Mais ce qui introduit le changement le plus significatif, c'est le fait que dans la situation allemande, l'employeur a lui-même intérêt à une bonne localisation des délégués. C'est net dans certaines entreprises de la Chimie où la direction organise elle-même l'élection des délégués. Mais d'autres observations tendent à montrer qu'il s'agit d'un cas plus général : la base sur laquelle est organisée l'élection des hommes de confiance, c'est pour l'entretien, le groupe de maîtrise, et, pour la production, l'atelier, si bien que chaque délégué peut se considérer comme le représentant ouvrier attitré auprès des chefs d'équipe, du contremaître ou du chef d'atelier. On a là une attitude tendant à assurer le parallélisme

<footnote>(1) Directives pour les hommes de confiance syndicaux du syndicat Chimie-Papier-Céramique, décidées par le directoire le 29 septembre 1972, cf. I.G. Chemie-Papier-Keramik, Satzung 1972, p. 81.</footnote>
entre la hiérarchie et la représentation ouvrière qui est en opposition avec l'attitude qui fonde l'observation citée plus haut selon laquelle : "la localisation des délégués, c'est leur affaire".

## Au delà des déterminants juridiques

En Allemagne, l'existence d'une telle organisation n'est pas sans rapport avec le rôle de gestion sociale de la hiérarchie de production elle-même. En matière de sälaires au rendement, le rôle de la maîtrise est important car l'affectation des tâches est souvent déterminante. La liaison maîtrise - chef d'équipe - homme de confiance allema devient un moyen essentiel de faciliter les arrangements et d'éviter les conflits. Or, on peut dire qu'en général les hommes de confiance interviennent jusqu'au niveau de la maîtrise. Si le conflit s'avère impossible à régler à ce niveau, alors les hommes de confiance font entrer en action les représentants au conseil. Ceux-ci ont souvent affaire au chef d'atelier, plus qu'au contremaître. Leur intervention est normale dès que, par exemple, un changement technique entraine des problèmes de redéfinition des tâches et des temps. Ajoutons que les conseillers font normalement partie du "corps des hommes de confiance" et que la tendance se répand d'une communication, voire d'une confusion des personnels des deux institutio (1). Toutefois, il reste que les délégués sont en prise directe avec la hiérarchie de production alors que les conseillers sont en permanence au contact avec la direction du personnel. Non seulement la co-décision y oblige mais encore plus l'intérêt commun à régler tous les problèmes qui risqueraient de dégénérer en conflit ouvert. C'est pourquoi F. FÜRSTENBERG a pu dire que "le conseil ouvrier pénètre la structure de décision et de communication de l'entreprise" (2).

En France, le jeu décrit plus haut du système des coefficients et le besoin de centralisation qu'il entraîne, l'absence de critères précis de qualification, la faiblesse relative des contremaîtres par rapport aux délégués, obligent à organiser un contrôle central et "harmonisé" de la plupart des décisions. L'utilisation de critères "objectifs" comme l'ancienneté implique une comparaison des situations et des vacances de postes au niveau de l'ensemble des unités, opération qui

<footnote>(1) D. MILLER, op.cit. p. 336</footnote>

<footnote>(2) F. FÜRSTENBERG, *Der Betriebsrat, Strukturanalyse einer Grenzsituation, Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozial Psychologie, 1958, pp. 418 et sv.*</footnote>
ne peut être réalisée que par la direction du personnel. La mise en place d'un tel système accroît l'importance de ces directions et des services qui s'y attachent (salaires, formation). Dès lors, les délégués syndicaux sont eux-mêmes amenés à porter la revendication à ce niveau pour demander la modification des grilles de coefficient ou la prise en compte de critères (la formation) non reconnus, ou reconnus avec réticence, si la formation en question n'a pas été acquise à la suite d'une décision préalable de promotion. La direction du personnel ne peut à son tour se défendre contre ces attaques qu'en développant son pouvoir réglementaire central. La gestion sociale devient de plus en plus son monopole.

Il en résulte que les problèmes soulevés au niveau de la production doivent être suffisamment amplifiés par les syndicats pour atteindre rapidement le niveau auquel ils peuvent être réglés. A ce rôle amplificateur des tensions correspond schématiquement le rôle réducteur des syndicats allemands.

<figure><img src="image_6.png" /></figure>
### III.4. Entreprise, action collective et formes de régulation des conflits

L'entreprise française apparaît comme un espace homogène et centralisé de revendication et de conflit. Les systèmes de rémunération des ouvriers et des employés, tout en étant parfois formellement distincts, sont dominés par les affectations des individus aux postes. Les postes sont dotés de coefficients qui déterminent les salaires. Leur contenu résulte d'une organisation de la production, de l'administration et du contrôle qui est exclusivement dominée par les décisions centralisées de la direction. Cette direction est elle-même largement autonome, du point de vue des niveaux de salaires, par rapport à la convention collective, mais elle lui reste soumise quant à la grille-hiérarchique que cette convention a établie. Elle adapte l'organisation des postes et des coefficients à la grille qui est un des moyens de contrôle des syndicats sur le système de rémunération. L'autre moyen, dont disposent les syndicats, c'est la surveillance des passages des individus d'un poste à un autre en fonction des droits acquis par l'ancienneté, au fur et à mesure des vacances de poste. On peut donc parler, avec J.D. REYNAUD, d'un système de régulation conjointe où la direction a le contrôle de l'organisation du travail et où le syndicat a le contrôle de l'application des règles d'ancienneté. Mais le fonctionnement de cette régulation est lui-même déterminé par la faible autonomie professionnelle des divers groupes de salairés : ouvriers et employés, qualifiés et non qualifiés, voient leur situation entièrement déterminée par une institution commune : la grille et par un centre de décision unique qui fixe l'organisation du travail. Les efforts des syndicats pour faire reconnaître les diplômes généraux ou professionnels doivent céder devant la nécessité organisée du système des postes. Quant à la formation interne, comme moyen de promotion, elle est entièrement contrôlée par la direction. Dans une telle situation, l'autorité des responsables directs de la production est faible. Ils ne peuvent prendre des initiatives qui remettraient en cause l'agencement des postes. Les conflits qui naissent à ce niveau doivent remonter pour que soient assurés le maintien et la coordination de l'ensemble. S'il y a bien régulation conjointe, elle repose sur une logique administrative qui domine la logique de la production. Cette domination est elle même fondée sur la faiblesse du statut professionnel des acteurs. La localisation du conflit qui en résulte, sa tendance à la centralisation, fait de l'entreprise un champ de bataille