# Une métrique de maturité pour aligner les acteurs d'écosystèmes d'innovation en santé: Le cas des Concept Maturity Levels

Anaïs Garin, Mathias Béjean, Yasmine Saleh, Robert Picard, Thomas Lihoreau

<figure><img src="image_1.png" /></figure>

## To cite this version:

Anaïs Garin, Mathias Béjean, Yasmine Saleh, Robert Picard, Thomas Lihoreau. Une métrique de maturité pour aligner les acteurs d'écosystèmes d'innovation en santé: Le cas des Concept Maturity Levels. Journal de gestion et d'économie de la santé, 2024, 42 (4), pp.69-87. 10.54695/jdds.042.4.0069. hal-05014162

HAL Id: hal-05014162

https://hal.u-pec.fr/hal-05014162v1

Submitted on 9 Apr 2025

HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of scientific research documents, whether they are published or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers.

L'archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d'enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés.

<figure><img src="image_2.png" /></figure>

Distributed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License
# Une métrique de maturité pour aligner les acteurs d'écosystèmes d'innovation en santé : Le cas des Concept Maturity Levels

## A maturity model to align innovation ecosystem actors in health: The case of the Concept Maturity Levels

Anaïs Garin¹⁸, Mathias Béjean¹⁸, Yasmine Saleh²⁸, Robert Picard³⁴⁸, Thomas Lihoreau⁵⁶⁷⁸

¹Univ. Paris-Est Créteil, IRG, F-94010 & Univ. Gustave Eiffel, IRG, F-77447

²frogLab part of Capgemini Invent

³Filière Santé Numérique

⁴Forum des Living Labs en Santé et Autonomie

⁵Inserm CIC 1431, CHU Besançon, F-25000

⁶Université de Franche-Comté, LNIT, F-25000 Besançon

⁷Tech4Health Network, FCRIN

⁸Consortium DynSanté
Résumé

Les organisations du secteur de la santé font face à de nombreux défis cliniques, technologiques et réglementaires pour répondre aux besoins évolutifs des patients. Ces défis rendent la gestion des projets d'innovation complexe et difficile à appréhender pour une organisation seule, les poussant à adopter des stratégies d'écosystèmes. Pour fonctionner, ces écosystèmes d'innovation requièrent des efforts d'alignement entre des acteurs hétérogènes. Alors que la littérature sur l'alignement des acteurs s'est développée ces dernières années à l'échelle intra-organisationnelle, peu de recherches abordent la réalisation concrète de cet alignement à l'échelle inter-organisationnelle. Dans cet article, nous explorons le développement d'un tel alignement au sein d'écosystèmes d'innovation grâce aux métriques de maturité, telles que les *Concept Maturity Levels*. Notre analyse de plusieurs cas d'usage dans des écosystèmes d'innovation en santé en France révèle que les acteurs utilisent les *Concept Maturity Levels* pour cartographier, ordonner et normer leurs activités, compétences et ressources, permettant ainsi à leur alignement. Nous contribuons à la littérature des métriques de maturité en suggérant un usage des métriques de maturité plus extensif et exploratoire à l'échelle inter-organisationnelle, dû au nombre et à l'hétérogénéité d'acteurs impliqués. Nous contribuons également à la littérature sur les écosystèmes en suggérant des pratiques concrètes d'alignement des acteurs par l'usage de métriques de maturité. Enfin, nous présentons l'implication de ces résultats pour le secteur de la santé et les opportunités de recherches futures.

**Mots-clés** : écosystème d'innovation, alignement, maturité, technologies médicales
**Abstract**

Healthcare organizations face numerous clinical, technological, and regulatory challenges to meet the evolving needs of patients. These challenges make the management of innovation projects complex and difficult to grasp for one organisation alone, pushing them to adopt ecosystem strategies. To function, these innovation ecosystems require alignment efforts between heterogeneous actors. While the literature on actor alignment has developed in recent years at the intra-organizational level, little research addresses the concrete realization of this alignment at the inter-organizational level. In this article, we explore the development of such alignment within innovation ecosystems using maturity metrics, such as the Concept Maturity Levels. Our analysis of several use cases in healthcare innovation ecosystems in France reveals that actors use Concept Maturity Levels to map, order, and standardize their activities, skills, and resources, thus enabling their alignment. We contribute to the literature on maturity metrics by suggesting a more extensive and exploratory use of maturity metrics at the inter-organizational level, due to the number and heterogeneity of actors involved. We also contribute to the literature on ecosystems by suggesting concrete practices for aligning actors through the use of maturity metrics. Finally, we present the implications of these findings for the healthcare sector and various opportunities for future research.

**Keywords:** innovation ecosystem, alignment, maturity, medical technologies
# I – INTRODUCTION

Le secteur des technologies médicales (Medtech) français est un écosystème complexe et fragmenté, principalement constitué de PME<fnref n="1" /> avec des exigences règlementaires strictes concernant l'accès au marché et le financement. Ce secteur est également confronté à de nouvelles questions relatives à la relation patient-médecin, l'engagement des patients et, plus généralement, la place des citoyens dans la démocratie sanitaire, notamment en raison des innovations liées à la santé numérique [1]. Dans ce contexte, les organisations de santé vivent des transformations profondes [2] et beaucoup font le choix d'une stratégie d'écosystème d'innovation leur permettant d'élargir le spectre classique de leurs parties prenantes et de répondre ainsi à des défis qu'elles ne peuvent résoudre seule [3].

Un écosystème d'innovation se définit comme un ensemble évolutif d'acteurs, activités, artefacts, et de relations entre eux permettant de développer la capacité d'innovation d'un acteur ou d'une population d'acteurs [4]. Dans la santé, il consiste à regrouper des hôpitaux, universités, pouvoirs publics, professionnels de la santé, patients, et utilisateurs, pour produire des solutions innovantes. Par exemple, le projet Handicap Innovation Territoire (HIT) a pour objectif de créer un territoire inclusif de référence<fnref n="2" />. Porté par Lorient Agglomération, cet écosystème d'innovation est dirigé en partenariat étroit avec

<footnote n="1">¹ Rapport « Réflexions stratégiques sur la politique industrielle en matière de dispositifs médicaux » pour le ministère de l'Économie et des Finances, publié en Février 2019 et établi par Robert Picard.

« Le secteur du dispositif médical (28 Md€, +4% par an) est le secteur le plus dynamique parmi les industries de santé. Ce secteur présente un tissu industriel très diversifié et composé de nombreuses niches de marché et rassemble plus de 1300 entreprises dont 92 % de PME » (p.6)</footnote>

<footnote n="2">² Voir : https://hit-lorient.bzh/</footnote>
le Centre mutualiste de rééducation et réadaptation fonctionnelles de Kerpape et le centre
d'innovation Biotech Santé Bretagne.

En outre, pour être durable, une stratégie d'écosystème nécessite l'alignement des
acteurs et de leurs activités autour d'une proposition de valeur commune [5,6]. Par
exemple dans le cas du HIT, une feuille de route a été établie sur une période de 8 ans
(2020-2027), comprenant 61 actions concrètes qui seront mises en œuvre pour aligner les
acteurs autour de la proposition de valeur pour développer des solutions technologiques,
des services et des innovations organisationnelles au service de l'amélioration de la
qualité de vie des personnes en situation de handicap. Dans ce cas et de manière plus
générale, cet alignement n'est pas donné, il est même l'un des enjeux principaux dans la
littérature sur les écosystèmes.

Ces dernières années, la littérature sur l'alignement des écosystèmes s'est étoffée. Elle
se divise aujourd'hui en deux approches [7]. La première approche se focalise sur l'étude
des plateformes technologiques en tant que structure d'alignement spécifique [8–11]. Elle
envisage l'alignement à travers toute structure physique permettant d'orchestrer les
actions collectives [6]. La seconde approche considère l'écosystème sous l'angle de la
proposition de valeur [5,12–14]. Elle montre comment des éléments clés, tels qu'une
vision et une compréhension commune, l'adaptation mutuelle et la standardisation entre les
membres, contribuent à un alignement des acteurs [5].

Malgré ces avancées notables, notre compréhension des pratiques permettant de mettre
en œuvre un alignement écosystémique reste insatisfaisante. Par exemple, peu de
recherches portent sur les outils de gestion concrets dont disposent les membres pour
réaliser un alignement à l'échelle de leur écosystème. L'objectif de cet article est
d'améliorer cette compréhension. À la suite de travaux récents sur l'usage des outils de gestion pour aligner les acteurs dans le domaine de la santé [15], notre recherche explore l'usage d'une métrique de maturité, nommée *Concept Maturity Level* (CML), dans plusieurs écosystèmes d'innovation des Medtech français. La littérature sur les métriques de maturité montre qu'elles permettent l'alignement des acteurs à l'échelle intra-organisationnelle, mais peu de travaux portent sur l'échelle inter-organisationnelle. Cet article vise donc à combler ces manques en répondant à la question suivante : *comment des acteurs font-ils usage d'une métrique de maturité pour développer des pratiques d'alignement à l'échelle de leur écosystème d'innovation ?*

La suite de cet article introduit le concept de métrique de maturité, son déploiement dans le domaine des Medtech, en particulier via l'initiative "CML Santé", ainsi que notre cadre d'analyse sur l'alignement dans les écosystèmes d'innovation. Puis, après avoir présenté notre méthodologie et études de cas, nous détaillons les résultats obtenus pour montrer comment différents acteurs de la santé utilisent les CML Santé pour aligner les acteurs au sein de leur écosystème d'innovation respectif. Ces résultats indiquent que les CML Santé permettent aux acteurs des écosystèmes d'innovation étudiés de cartographier, ordonner, et normer leurs activités pour un meilleur alignement. Pour terminer, nous présentons les contributions théoriques et limites de cette recherche, ainsi que l'implications de nos résultats pour le secteur de la santé.
## II - LES MÉTRIQUES DE MATURITÉ EN SANTÉ : VERS UN USAGE DANS LES ÉCOSYSTÈMES D'INNOVATION

Issues de la recherche sur l'amélioration continue dans la tradition du *Total Quality Management*, les métriques de maturité sont apparues dans les années 1980 et avaient pour objectif d'évaluer dans quelle mesure une activité ou un processus est maîtrisé par une organisation [16]. Dans le domaine de l'ingénierie logicielle, par exemple, la maturité est définie comme le degré auquel un processus spécifique est explicitement défini, géré, mesuré, contrôlé et efficace au sein d'une organisation [17]. Ceci définit un Modèle de Maturité de Capabilité (CMM) en cinq niveaux : initial, reproductible, défini, géré et optimisé [17]. Ce concept a également été adopté pour évaluer les processus de recherche et développement (R&D), où il désigne la présence de pratiques adéquates de R&D [18], ainsi qu'à l'innovation ouverte pour établir un Modèle de Maturité des Capacités d'Innovation [19].

Depuis ces travaux séminaux, la recherche sur les métriques de maturité a constamment évolué, notamment dans le champ de la santé. Dans les domaines de la recherche et de l'innovation, l'une des métriques de maturité les plus utilisées en santé est sans doute l'échelle des *Technology Readiness Levels* (TRL). Développés dans les années 1970 par la *National Aeronautics and Space Administration* (NASA) et le *Jet Propulsion Laboratory* (Cal Tech/NASA), les TRL fournissent une échelle standardisée pour évaluer la maturité d'une technologie, allant de la recherche fondamentale (TRL 1) à l'utilisation opérationnelle complète (TRL 9). En définissant un langage commun pour aborder la maturité technologique, les TRL aident à la décision, facilitent la communication entre les parties prenantes, réduisent les risques de développement et guident l'allocation de ressources et de financement [20,21].
Devenus norme ISO en 2013, les TRL ont inspiré de nombreuses métriques pour l'innovation, en particulier dans le domaine de la santé. Récemment, le *European Institute of Innovation and Technology - Health* (EIT Health) a proposé l'échelle des *Innovation Maturity Levels* (IML). Fondés sur les TRL, les IML tentent de mieux refléter les défis de l'innovation en santé et comprennent dix niveaux de maturité depuis la définition d'un besoin médical non satisfait (IML 1) jusqu'à son adoption comme norme de soins (IML 10). Selon l'EIT Health, cette métrique souligne l'importance de faire mûrir les domaines clinique, réglementaire et commercial en même temps que la technologie, car même la meilleure technologie ne pourra améliorer les soins aux patients si ces autres domaines ne sont pas adéquatement développés<fnref n="3" />. Les IML s'intègrent dans le cycle d'innovation du CIMIT (*Center for Integration of Medicine and Innovative Technology*), décrivant un processus itératif allant de l'identification des besoins cliniques à la mise en œuvre pratique et visant à répondre aux exigences du marché et des utilisateurs.

En France, une autre métrique de maturité, appelée *Concept Maturity Levels* (CML), et initialement inventée par la NASA [22], a été adaptée pour les innovations en santé et les Medtech. Fondés sur les TRL, les CML visent à les étendre pour intégrer les aspects organisationnels ainsi que la compréhension du marché et des besoins des utilisateurs finaux. Les "CML Santé" couvrent ainsi trois domaines de maturité [23,24] : (i) le domaine "Besoin", se référant aux enjeux d'usages, d'aspects cliniques et d'accès au marché des solutions ; (ii) le domaine "Technologie", abordant les technologies, les données de santé et la propriété intellectuelle ; (iii) le domaine "Programmatique", traitant

<footnote n="3">³ Voir : https://eithealth.eu/a-framework-for-innovation-in-healthcare/</footnote>
des compétences, partenariats et risques ; des contraintes réglementaires et règles éthiques ; ainsi que des modalités de financement. Chacun de ces domaines progresse selon neuf niveaux de maturité, depuis l'idée initiale (CML 1) jusqu'au suivi en vie réelle après la mise sur le marché (CML 9) [23]. Les CML s'inscrivent dans une initiative collective visant à contribuer à établir une maturité homogène entre les trois domaines, donnant ainsi naissance à des écosystèmes d'innovation en santé plus ouverts et collaboratifs [25].

## Illustration concrète de l'usage des Concept Maturity Levels lors d'un hackathon

Le CoWork'HIT, centre d'innovation sur le handicap, fait usage des CML lors des hackathons « Réadapt'athon » portés par la Société Française de Médecine Physique et de Réadaptation (SOFMER), organisés pour des start-ups et entreprises innovantes dans le domaine du handicap. Les projets innovants de ce hackathon peuvent être assimilés à des écosystèmes d'innovation, du fait du nombre et de l'hétérogénéité des acteurs impliqués (universités, patients, établissement de santé, ...). Notamment, les CML sont utilisés par les porteurs de projets pour auto-évaluer leurs solutions. Une mesure T0 est réalisée avant le lancement du hackathon, fournissant un aperçu de la maturité des solutions de chaque projet sur les domaines besoins, technologiques, et programmatique avant l'évènement. Les porteurs de projets définissent également les niveaux de maturité prévisionnels qu'ils souhaitent atteindre à la fin du hackathon. Enfin, ils auto-évaluent une dernière fois leurs solutions pour identifier la maturité effectivement atteinte (mesure T2).

Les experts, formant le jury du hackathon, utilisent ensuite les auto-évaluations T0 et T2 pour comparer l'évolution de la maturité des solutions et si celle-ci est homogène sur les trois domaines CML. Ces auto-évaluations sont représentées dans des diagrammes
radar (voir Figure 1). Par exemple, la Figure 1 montre que le projet innovant d'un
rétablissement de santé a progressé dans les trois domaines, et notamment sur le domaine
programmatique, permettant une maturité plus homogène entre les domaines CML.

<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>**Figure 1.** *Exemples d'auto-évaluations CML lors d'un hackathon*</figcaption></figure>

Une analyse de l'utilisation des CML durant le hackathon, réalisée par le CoWork'HIT, révèle que les porteurs de projets ont pu coordonner leurs attentes au sein de leur écosystème, leur permettant ainsi d'aligner leurs activités. Les porteurs témoignent de leur satisfaction quant à leurs progrès sur les domaines les moins avancés, grâce à l'auto-évaluation CML.

Sources : données et analyses issues d'une étude réalisée par le CoWork'HIT (à paraître).

Au total, l'essor de ces métriques de maturité soulève de nombreuses questions. Selon
Paulk et al. [17], la montée en maturité peut être vue comme l'institutionnalisation des
processus à travers des politiques, des normes et des structures organisationnelles. Cette
institutionnalisation consiste à créer une infrastructure et une culture d'entreprise qui soutient les méthodes, pratiques et procédures de l'entreprise, de sorte qu'elles perdurent après le départ de ceux qui les ont initialement définies. Cette vision "positive" de la maturité considère ainsi que plus les composants du processus sont établis, plus le processus est mature et plus ses capacités sont grandes. En revanche, d'autres auteurs pointent du doigt les difficultés lorsque de tels modèles descriptifs deviennent normatifs, voire comparatifs, au sein d'une organisation [26]. Par exemple, beaucoup de ces modèles donnent une « fausse certitude » (falsified certainty) aux décideurs, l'emphase sur les processus masquant les compétences réelles nécessaires aux professionnels pour s'engager et agir. En outre, une focalisation trop forte sur la formalisation et l'amélioration peut entraîner une bureaucratisation qui limite la capacité d'innovation des acteurs [27]. Ces difficultés montrent ainsi que la standardisation des pratiques peut avoir des effets ambivalents au niveau intra-organisationnel. Ce point n'a cependant pas encore été étudié au niveau inter-organisationnel.

En effet, si les métriques de maturité ont été étudiées à l'échelle intra-organisationnelle, peu de travaux abordent leurs usages inter-organisationnels, par exemple dans le cadre d'écosystèmes d'innovation. À un niveau intra-organisationnel, notre revue de la littérature montre que trois usages principaux des métriques de maturité se dégagent pour l'innovation : (i) l'évaluation et le suivi de la maturité des solutions innovantes depuis les premières phases de recherche jusqu'à leur mise en œuvre ; (ii) la planification et la gestion d'étapes de projet en assurant que les aspects technologiques, cliniques, réglementaires, commerciaux soient abordés ; (iii) l'alignement et la communication entre des acteurs et décideurs d'un projet en offrant un cadre et un langage commun. En revanche, à un niveau inter-organisationnel, peu de travaux sont disponibles,
à l'exception de recherches récentes suggérant que les TRL peuvent être utilisés à l'échelle d'un écosystème industriel [33].

Dans le domaine de l'innovation en santé, où les métriques de maturité sont encore récentes et relativement peu étudiées, il est donc important de mieux comprendre quels usages en sont faits. En particulier, il est intéressant d'explorer si l'usage des métriques de maturité dans des projets impliquant un écosystème d'innovation génèrent des effets nouveaux. L'alignement étant un défi majeur pour les écosystèmes d'innovation, cet article explore si les métriques de maturité peuvent contribuer à un meilleur alignement des acteurs. En outre, cet article se focalise sur les "CML Santé" pour évaluer dans quelle mesure ils contribuent effectivement ou non à développer des pratiques d'alignement au sein des écosystèmes d'innovation qui les mobilisent.

Dans la section suivante, nous détaillons notre cadre d'analyse des pratiques d'alignement dans les écosystèmes d'innovation. Nous montrons en quoi consiste l'alignement des acteurs dans les écosystèmes et pourquoi il est important.

### III - UN BESOIN D'ALIGNEMENT DANS LES ÉCOSYSTÈMES D'INNOVATION EN SANTÉ

Le concept d'écosystème, introduit par Moore en 1993, s'inscrit à la suite des notions de *districts*, de *systèmes d'innovation nationaux et régionaux*, et de *clusters* [28]. Ces derniers se réfèrent généralement à un environnement stable [29] et considèrent uniquement les acteurs et activités de production. Le concept d'écosystème [30] se veut plus adapté aux environnements dynamiques et vise à prendre en compte la sphère de la demande, en particulier les *end-users*, en plus de la sphère de la production [31,32]. Dans
le cas de la santé, les end-users concernent par exemple les professionnels de santé, ainsi que les patients et leurs proches, dont la collaboration est aujourd'hui encouragée par les démarches de démocratie sanitaire<fnref n="4" />.

Moore [30] utilise le concept d'écosystème pour décrire comment des organisations concurrentes issues d'industries différentes collaborent afin de créer une proposition de valeur qu'elles ne pourraient pas produire seules. Selon la nature de cette proposition de valeur, on parle d'écosystème d'affaires [30], d'innovation [33], entrepreneurial [34], ou de connaissances [35]. Ici, nous nous focalisons sur les écosystèmes d'innovation, plus particulièrement dans le domaine de la santé.

Des recherches précédentes ont montré qu'une stratégie d'écosystème est souvent impulsée par un acteur central ou orchestrateur, également appelé *focal firm* [5], *hub firm* [32,36], *keystone* [37], *leader* [38] ou *architecte* [39]. Cet orchestrateur s'efforce de développer l'identité de son écosystème, définie comme un ensemble de compréhensions mutuelles entre les membres concernant les caractéristiques centrales et distinctives de la proposition de valeur de leur écosystème [9]. Cependant, il arrive que cette orchestration soit partagée entre plusieurs acteurs [40,41], notamment dans le secteur de la santé [36,42,43].

<footnote n="4">⁴ La démocratie en santé est une démarche associant l'ensemble des acteurs du système de santé dans l'élaboration et la mise en œuvre de la politique de santé, dans un esprit de dialogue et de concertation L'enjeu est de développer la concertation et le débat public, d'améliorer la participation des acteurs de santé et de promouvoir les droits individuels et collectifs des usagers (source : https://www.ars.sante.fr/).</footnote>
L'alignement interne d'un écosystème d'innovation est essentiel à la réalisation de la proposition de valeur commune [6,39,44] et porte sur les dimensions structurelles, temporelles, et discursives.

Tout d'abord l'hétérogénéité des acteurs en termes de localisation géographique, intérêts, ou objectifs, rend la gestion structurelle des écosystèmes d'innovation complexe, d'autant plus que ces derniers ne reposent sur aucun contrôle hiérarchique [39]. Adner [5] perçoit les écosystèmes comme des structures d'alignement comprenant des acteurs, leurs activités, positions et liens. Il définit l'alignement comme la présence et le degré d'accord mutuel entre les acteurs concernant leurs positions et flux d'activités [5]. Selon lui, l'alignement n'implique pas seulement des intérêts et motivations communes, mais aussi une configuration cohérente des activités d'acteurs différents, telle que représentée dans un *blueprint*<fnref n="5" />, par exemple. Aligner un écosystème, c'est aligner la structure de ces acteurs, ainsi que de leurs activités, positions et liens. Ainsi, la littérature montre que l'alignement des acteurs dans un écosystème d'innovation peut porter sur une dimension spatiale, c'est-à-dire la manière dont chaque membre de l'écosystème occupe une place particulière dans la chaîne de valeur de cet écosystème

En outre, d'un point de vue de la dynamique d'un écosystème d'innovation, l'alignement doit aussi être temporel. Par exemple, Adner [5] considère que l'alignement sur une stratégie à long terme dépend de la capacité de la firme focale à positionner ses

<footnote n="5">⁵ Un *blueprint* (ou plan directeur) fait référence à un schéma détaillé et structuré qui définit les composants clés, les interactions et les objectifs stratégiques de l'écosystème. Ce document sert de guide pour la conception, le développement et la gestion de l'écosystème, en décrivant les rôles des différents acteurs, les flux d'information, les processus de collaboration et les mécanismes de gouvernance nécessaires pour assurer le bon fonctionnement et l'alignement des partenaires.</footnote>
partenaires selon des rôles prévus mais évolutifs. Or, des difficultés importantes peuvent
émergées en lien avec l'organisation des activités dans le temps selon les capacités,
attentes et priorités des acteurs. Certains outils de gestion comme les "feuilles de route"
(roadmap) peuvent répondre à ces difficultés en servant de mécanismes de gouvernance.
Par exemple, dans le cas des écosystèmes de plateformes, Trieflinger et al. [45] notent
que les "feuilles de route produit" (product roadmap) favorisent l'alignement des acteurs
dans le temps pour la cocréation de la valeur et de l'innovation. La littérature montre donc
que l'alignement doit comporter une dimension temporelle, c'est-à-dire la manière dont
chaque membre inscrit ses rôles et activités dans un horizon stratégique commun.

Enfin, vu le poids accordé par la littérature au développement d'une vision et
compréhension commune, à l'adaptation mutuelle et à la standardisation [6,14,46,47],
nous pouvons également retenir que l'alignement doit porter sur une dimension
discursive, c'est-à-dire la manière dont un référentiel minimal commun (ex. : langages et
normes) permet la communication et l'intercompréhension entre les membres d'un
écosystème d'innovation (voir Tableau 1).

Dans la suite de cet article, nous chercherons donc à analyser comment les CML Santé
 ci-après nommés simplement CML) sont utilisés par des acteurs pour développer des
 pratiques d'alignement structurel, temporel et discursif à l'occasion de projets impliquant
 un écosystème d'innovation dans le domaine des technologies médicales. Notre approche
 étant exploratoire, nous cherchons à caractériser ces usages en restant ouverts à des
 éléments inattendus pouvant déborder l'usage existant des CML.
### III – MÉTHODOLOGIE

Notre article s'appuie sur une étude qualitative exploratoire de cas d'usage des CML dans le secteur de la santé. Ce secteur voit un nombre croissant d'écosystèmes d'innovation formés par divers acteurs pour porter des projets d'innovation. Particulièrement, nous nous focalisons sur le secteur innovant des Medtech, regroupant des acteurs hétérogènes tels que des hôpitaux, universités, pouvoirs publics, professionnels de la santé, patients et proches aidants. En France, cette diversité a créé un besoin d'alignement entre les acteurs impliqués, qui se sont tournés vers l'utilisation des CML. Le contexte de la santé et des technologies médicales offre donc un terrain fertile pour comprendre comment les acteurs d'écosystème d'innovation en santé utilisent les CML pour développer des pratiques d'alignement à l'échelle inter-organisationnelle.

Plus particulièrement, nous étudions l'usage des CML auprès de sept acteurs, membres d'écosystème d'innovation différents dans le secteur des Medtech : deux chargés de projets, trois chargés d'accompagnement, et deux chargés de financement. Ces acteurs ont été sélectionnés sur la base de leur connaissance, expérience et usage des CML comme outil d'alignement des acteurs dans leur écosystème. Dans chacun des cas, les acteurs ont travaillé sur des projets complexes d'innovation en santé portés à l'échelle de leur écosystème respectif.

#### III.1. – Collecte des données

Notre recherche repose sur plusieurs sources de données, collectées entre juin 2021 et juillet 2023 (voir Tableau 2). Tout d'abord, nous avons effectué neuf entretiens formels et informels auprès de différents acteurs. Pour les entretiens formels, nous avons suivi un
guide d'entretien comprenant deux phases. Dans une première phase, nous avons abordé l'usage *souhaité* des CML dans les contextes spécifiques aux différents acteurs : quel intérêt portaient-ils aux CML ? Voyaient-ils une utilité aux CML ? Comment pensaient-ils pouvoir adopter les CML dans leur processus d'innovation ? Puis, dans une seconde phase, réalisée à plusieurs mois d'intervalle, nous avons interrogés les mêmes acteurs sur leur usage effectivement expérimenté des CML : comment les acteurs ont-ils intégrés les CML dans leur processus d'innovation ? Les CML leur ont-ils permis d'améliorer ce processus ? Pourquoi et comment ? Souhaitent-ils continuer à utiliser les CML ? Ont-ils rencontré ou perçoivent-ils des difficultés ou des limites à l'usage des CML ? Les entretiens ont été réalisés en français, en ligne, puis enregistrés et retranscrits avec l'accord des participants.

Pour trianguler les données, nous avons également organisé un focus group avec la directrice et le directeur technique d'un centre d'innovation, et un ingénieur R&D pour discuter de leurs différents usages des CML, nous fournissant des données riches et détaillées. Enfin, nous avons eu accès à des présentations PowerPoint dans lesquelles les acteurs présentent leur utilisation des CML à un public extérieur.

### III.2. – Analyse des données

L'ensemble des données collectées a été analysé suivant un codage thématique [48] pour identifier, analyser et exposer des thèmes au sein de données qualitatives [49]. Inspirés des étapes d'analyses de Naeem et al. [50], nous avons commencé par nous familiariser avec l'ensemble des données collectées. Puis, nous avons identifié les mots-clés et thèmes importants dans chacun des entretiens réalisés pour identifier les différents
usages des CML. Nous avons ensuite analysé ces thèmes de manière transversale entre l'ensemble des données collectées, tout en recherchant de la littérature supplémentaire sur les thèmes émergents. Finalement, nous avons retenu trois grands thèmes d'utilisation des CML : cartographier, ordonner, et normer les acteurs et leurs activités. Ces usages ont ainsi permis un alignement des acteurs au sein de leur écosystème d'innovation en santé.

# IV – RÉSULTATS

L'analyse des données révèle que les CML permettent de développer des pratiques d'alignement à l'échelle inter-organisationnelle, selon les dimensions spatiales, temporelles et discursives. Plus particulièrement, ces pratiques permettent de cartographier, ordonner, et normer les acteurs et leurs activités dans leurs écosystèmes d'innovation respectifs (voir Tableau 3).

## IV.1 – Cartographier

Le premier usage des CML identifié est le fait de cartographier un écosystème. Les répondants ont noté que les CML leur ont permis de structurer et organiser les différents acteurs et leurs activités, en établissant un alignement spatial au sein de leur écosystème d'innovation.

Les CML ont permis au fondateur de la start-up « d'organiser la connaissance » et de « classifier et organiser la quantité énorme d'informations » lorsqu'il a débuté le projet de développement d'un carnet de santé numérique. Les CML l'ont « aidé à accélérer une compréhension commune minimale des enjeux » et à présenter « une cartographie
intelligible pour tout le monde des tenants et aboutissants » du projet. De façon similaire, le chef de projet du centre d'expertise sur la prévention des risques a insisté sur l'importance de structurer l'innovation en fonction de l'écosystème dans lequel elle s'inscrit :

> « Il y a toute une réflexion à mener avant de se déployer dans le réel, et a fortiori dans le domaine de la santé, sur la maturité du dispositif et sa capacité à pénétrer ce milieu écologique ».

Pour les chargés d'accompagnement, les CML ont permis d'assurer une montée en maturité des projets accompagnés, sans négliger d'autres éléments importants. Par exemple, selon les directeurs de la structure d'accompagnement dans le domaine du handicap, les CML ont permis « de cadrer sous quel angle [un projet] a des forces, quels sont les points qui manquent et comment on va chercher les compétences complémentaires ». Le responsable de la plateforme DM a également conseillé de réaliser « la cartographie de l'acteur [accompagné] avant de faire la cartographie du projet ».

Enfin, le chargé de mission du laboratoire pharmaceutique a évoqué l'enjeu de coordination entre les différents acteurs lorsque qu'une start-up recherche un financement. Pour lui, il était nécessaire de déterminer « le positionnement et les rôles de chacun, arriver à laisser suffisamment de latitude à chacun tout en ayant une direction en commun ». Dans ce cas, les CML ont aider des structures de financement à établir des « matrices de compétences des acteurs » et organiser l'ensemble des acteurs. Le chargé de mission a témoigné :

> « Il y a tellement de structures qui font de la recherche, du soutien de l'accompagnement que même en ayant passé des années à travailler dessus je ne suis
pas sûr de le comprendre forcément, ni surtout de savoir ce que chacun est vraiment
censé faire ! Donc, oui, il y a un côté annuaire et compréhension de l'environnement. »

IV.2 – Ordonner

Le deuxième usage identifié des CML se réfère à la hiérarchisation et la priorisation
des acteurs et activités dans un écosystème, ce que nous avons appelé ordonner. Il s'agit
d'établir un alignement temporel entre les acteurs d'un écosystème d'innovation afin
d'ordonner leurs actions sur une échelle de temps commune.

Pour le chef de projet pour le carnet de santé numérique, les CML l'ont aidé « à avoir
une lecture stratégique » de l'écosystème car ils ont permis de « prioriser les
fonctionnalités et des déblocages budgétaires » et donc, de prendre de meilleures
décisions quant au budget et temps à consacrer. En particulier, il a indiqué que l'utilisation
des CML a favorisé la hiérarchisation des besoins et la prise de conscience des enjeux
temporels liés à l'écosystème. Il a notamment illustré cette utilisation en expliquant que
les CML avait fait ressortir les délais de développement très longs des dossiers patients
informatisés nécessaires au déploiement du projet de carnet numérique. Le second chef
de projet a utilisé les CML, mais dans le cadre d'une réponse à un appel à projets. Dans
ce cas, la métrique de maturité lui a permis d'adapter ses prestations d'expérimentation
au niveau de maturité de l'écosystème, d'établir « des grilles tarifaires en fonction des
CML » et donc de décider du budget de l'expérimentation à mettre en place.

Les acteurs en charge d'accompagner des projets d'innovation ont montré que les CML
facilitaient la création d'un plan d'actions pour les acteurs de l'écosystème d'innovation
et des étapes à suivre pour développer le projet. Pour le responsable de la plateforme DM,
les CML ont permis de « limiter les risques d'échecs et les boucles de reconception » et ainsi « améliorer le time-to-market des partenaires industriels ».

Au sein du laboratoire pharmaceutique, le chargé de mission a également évoqué l'intérêt des CML pour « définir ou prévoir en amont la stratégie » mais aussi évaluer « la maturité du projet et pouvoir vérifier au fur et à mesure que les choses sont faites et de les documenter ». En priorisant et documentant les actions nécessaires pour le développement d'une innovation, les CML ont permis aux acteurs de structures de financement de mieux adapter leur proposition de financement des innovations en santé.

## IV.3 – Normer

Le troisième usage identifié des CML comprend les activités menées pour nommer, expliciter, et communiquer les activités et besoins des acteurs au sein de l'écosystème. Nous nous référons à cet usage sous le terme de *normer* pour définir un usage des CML permettant aux acteurs de s'accorder et d'aligner leurs pratiques lexicales et discursives.

Le fondateur de la start-up dans le numérique en santé nous a expliqué que son manque de compétences dans le secteur médical a limité ses échanges avec les autres acteurs de l'écosystème d'innovation. Il a alors utilisé les CML pour établir « des clés de lecture et un langage commun avec d'autres professionnels du médical », permettant ainsi aux acteurs de s'aligner entre eux. Les mêmes défis de compréhension entre acteurs se sont posés pour le chef de projet sur le déploiement d'expérimentations. Par exemple, il s'est rendu compte lors de la mise en place d'une évaluation que « ça ne marchait jamais parce que ce n'étaient pas les mêmes discours entre l'industriel et le médecin ou l'infirmière ». « La
méthode CML et le concept d'évaluation de la maturité selon ces 3 axes a été parfaitement utiles » afin de définir des expérimentations adaptées et comprises de tous les acteurs.

L'usage des CML pour normer les activités des acteurs au sein d'écosystèmes d'innovation en santé se retrouvent chez les chargés d'accompagnement dans le domaine du handicap. L'un des intérêts des CML indiqué dans leur présentation PowerPoint est le développement d'un « langage commun avec des partenaires et des investisseurs ». Pour le responsable de la plateforme DM, les CML ont été un moyen de communiquer car ils ont créé « une légitimité pour discuter avec le chef de projet en lui disant ce n'est pas uniquement moi qui te propose effectivement de regarder tel point, de faire attention à ça, mais il y a une méthodologie ».

Le chargé de mission du laboratoire pharmaceutique et le directeur de l'institut européen d'innovation et de technologie en santé ont mentionné l'enjeu lié à la compréhension mutuelle des différents acteurs impliqués, leurs contraintes et intérêts respectifs. Ils ont évoqué la nécessité d'avoir « un outil qui permette de prendre en compte et de parler le même langage sur tous les axes et de prendre la décision », ainsi que le besoin « d'acculturation [entre les start-ups et le laboratoire pharmaceutique] » car certains acteurs étaient « très axés sur des aspects techniques et assez loin finalement de ce [qu'un chargé de financement] a l'habitude de faire ». Ces acteurs ont également mentionné un enjeu de coordination entre les acteurs. Au sein du laboratoire pharmaceutique, la chargée de mission a témoigné de situations où les acteurs n'étaient « plus en phase parce que les enjeux n'étaient pas les mêmes » en raison de différentes contraintes auxquelles font face les organismes financeurs (en termes réglementaire) et les start-ups (en termes de temps). Le directeur de l'institut européen a d'ailleurs exprimé
le besoin d'un outil « européen qui permettrait [d'évaluer les projets durant ses différentes phases de maturité] » afin de mieux communiquer entre les acteurs.

# V – DISCUSSION ET CONCLUSION

Cette recherche a exploré comment les acteurs font usage des CML pour développer des pratiques d'alignement dans leurs écosystèmes d'innovation respectifs. Nos résultats révèlent que les CML sont utilisés pour cartographier, ordonner, et normer les acteurs et leurs activités dans leur écosystème. Cette dernière partie présente les contributions théoriques et limites de cette recherche, ainsi que l'implications de nos résultats pour le secteur de la santé.

## V.1. – Contributions théoriques

Cette recherche contribue dans un premier temps à la littérature des métriques de maturité, jusqu'ici très développée à l'échelle intra-organisationnelle. Les recherches passées ont montré que l'usage de métrique de maturité permet (1) d'évaluer et suivre la maturité d'une innovation, (2) de planifier et prioriser les étapes d'un projet et (3) de favoriser l'alignement et la communication entre des acteurs impliqués. À l'échelle intra-organisationnelle, l'usage de métriques de maturité permet ainsi d'optimiser le développement de solutions innovantes. Les acteurs organisationnels ayant souvent connaissance des uns et des autres, ils sont capables d'utiliser les métriques de maturité pour combiner leurs compétences et ressources avec d'autres acteurs similaires.
Nous enrichissons cette littérature en analysant l'usage d'une métrique de maturité spécifique, les Concept Maturity Levels, dans des écosystèmes d'innovation en santé. Nos résultats confirment que les usages *combinatoires* des métriques de maturité se retrouvent à l'échelle inter-organisationnelle. En effet, les acteurs interrogés ont évoqué l'intérêt des CML pour (1) cartographier l'avancement d'un projet d'innovation, (2) ordonner les étapes de développement d'une innovation et agencer les ressources des acteurs, et (3) normer et standardiser les interactions entre acteurs.

En revanche, nos résultats indiquent également un usage plus extensif et *exploratoire* des CML à l'échelle inter-organisationnelle. Les acteurs d'écosystèmes d'innovation n'utilisent pas les CML seulement pour combiner leurs compétences et ressources, mais également pour découvrir, explorer et comprendre les acteurs, compétences et ressources issus d'organisations différentes et constituant leur écosystème. Les acteurs interrogés évoquent notamment l'utilité des CML pour (1) explorer et découvrir les compétences et rôles de chacun des acteurs de l'écosystème, (2) ordonner les activités des acteurs pour créer un plan d'actions partagé et (3) développer une compréhension mutuelle pour favoriser l'acculturation entre les acteurs de l'écosystème issus d'industries différentes. Ainsi, les usages de métriques de maturités telle que les CML sont plus *exploratoires* que combinatoires à l'échelle inter-organisationnelle, due au nombre et à l'hétérogénéité d'acteurs impliqués. Le Tableau 4 illustre ces usages combinatoires et exploratoires identifiés à l'échelle inter-organisationnelle.

Dans un second temps, notre recherche enrichit la littérature sur l'alignement à l'échelle des écosystèmes d'innovation en identifiant trois usages des CML. Notamment, nos résultats font échos aux travaux d'Adner [5] qui définissent la structure des
écosystèmes comme l’alignement des acteurs, de leurs activités, positions, et liens entre
eux. L’auteur montre que cet alignement est possible à travers l’élaboration d’une vision,
d’une compréhension commune, d’une adaptation mutuelle et d’une standardisation. Sur
la base de nos résultats, nous avançons l’idée que l’usage des CML pour cartographier,
ordonner, et normer les acteurs et leurs activités dans un écosystème d’innovation permet
le développement de cette vision, compréhension commune, adaptation mutuelle et
standardisation. Nous illustrons cette relation entre l’usage des CML et les éléments
d’alignement dans le Tableau 5. Ces éléments étant essentiel à l’alignement des acteurs
et de leurs activités au sein des écosystèmes d’innovations [5], nous démontrons l’apport
de l’usage des CML par les acteurs d’un écosystème pour développer des pratiques
d’alignement. En revanche, davantage de recherches sont nécessaires pour étudier l’usage
des CML au-delà de l’alignement des acteurs. En effet, l’alignement n’étant qu’une des
activités principales de l’orchestration des écosystèmes [42], il serait intéressant de
comprendre dans quelle mesure les CML permettent de soutenir d’autres activités
d’orchestration dans les écosystèmes.

V.2. – Limites de la recherche

Cette recherche s’intéresse à l’usage des CML pour favoriser l’alignement des acteurs et de leurs activités dans des écosystèmes d’innovation en santé. En revanche, nous ne traitons pas de l’appropriation des CML par les acteurs et comment ils en viennent à utiliser cette métrique de maturité. Or, durant les entretiens, les participants ont mentionné la difficulté d’appropriation des CML, d’évaluation de sous-systèmes au sein d’un écosystème, et de gestion de la quantité d’informations. Les CML peuvent en effet aider
à l'alignement des acteurs d'un écosystème, mais ne permettent pas de résoudre d'autres problèmes liés, par exemple, au contexte politique d'un projet d'innovation. En poursuivant l'analyse, nous pourrions donc comprendre les risques et inconvénients liés à l'utilisation des CML au sein d'un écosystème d'innovation.

En termes de méthodologie, nos résultats se basent sur une étude de sept acteurs d'écosystèmes d'innovation en santé différents. Bien que ces données soient riches et variées, elles offrent une vision limitée de l'impact des CML sur les écosystèmes plus largement. Nous encourageons donc de futures recherches longitudinales dans un ou plusieurs écosystèmes d'innovation pour confirmer nos résultats et offrir une vision à long terme de l'utilisation des CML.

### V.3. – Implications pour le secteur de la santé

Les résultats de cette recherche présentent des implications pour le secteur de la santé. Tout d'abord, l'usage de métriques de maturité pour le développement d'innovation telles que les technologies médicales permet un meilleur alignement des acteurs d'écosystèmes d'innovation, ceux-ci devenant plus agiles et responsables. L'agilité permet de tester l'usage d'une certaine solution innovante avant d'investir des ressources dans son développement et lancement en situation réelle, garantissant ainsi une meilleure appropriation de l'innovation par différents utilisateurs. Les acteurs de la santé utilisant les CML pour cartographier et évaluer régulièrement la maturité d'une innovation sont capables d'assurer un alignement entre la technologie développée et les besoins auxquels elle répond. Il s'agit d'un point important du point de vue des enjeux d'inclusion et de démocratie sanitaire. La responsabilité quant à elle concerne les enjeux réglementaires et
éthiques, très présents dans le secteur de la santé. Grâce aux métriques de maturité, les
acteurs de la santé priorisent et ordonnent les différentes étapes du développement d'une
innovation, leur permettant de considérer la présence et l'importance des risques éthiques
et réglementaires tout au long du développement de l'innovation.

Enfin, l'émergence d'écosystèmes d'innovation dans le secteur de la santé pose des
questions de fragmentation et d'intercompréhension entre une variété acteurs, tels que des
hôpitaux, universités, pouvoirs publics, professionnels de la santé, patients, et utilisateurs.
Le besoin d'alignement devient d'autant plus important que ces acteurs, ayant des
objectifs et intérêts divergents, doivent collaborer pour développer une innovation. Le
caractère exploratoire de l'usage des CML à l'échelle inter-organisationnelle permet aux
acteurs de la santé de répondre à ces défis grâce à des pratiques plus inclusives. En effet,
les CML favorise l'échange des connaissances entre experts (ex : professionnels de santé)
et non-experts (ex : patients et utilisateurs), notamment à travers la considération des
besoins et le développement d'un langage partagé. L'usage des métriques de maturité à
l'échelle inter-organisationnelle encourage la prise en compte, l'exploration et l'inclusion
de la pluralité des connaissances dans le processus d'innovation, participant de ce fait aux
efforts actuels de démocratie sanitaire.
<table><caption>**Tableau 1.** Trois dimensions de l'alignement dans les écosystèmes d'innovation (source : les auteurs)</caption><thead><tr><th>Type d'alignement</th><th>Spatial</th><th>Temporel</th><th>Discursif</th></tr></thead><tbody><tr><th>Concept clé associé</th><td>Structure</td><td>Stratégie</td><td>Langages et normes</td></tr><tr><th>Caractérisation de l'alignement</th><td>Alignement des acteurs, de leurs activités, positions et liens dans une structure d'écosystème</td><td>Alignement des rôles et activités dans une stratégie d'écosystème et ses évolutions</td><td>Alignement des normes et langages pour l'intercompréhension et la communication</td></tr><tr><th>Exemples d'outils</th><td>Blueprint</td><td>Feuille de route (roadmap)</td><td>Référentiel commun</td></tr><tr><th>Références clés</th><td>Adner (2017)<br>Jacobides et al. (2018)<br>Lingens, Miehé & Gassmann (2021)</td><td>Adner (2017)<br>Jacobides et al. (2018)</td><td>Lingens & Huber (2021)<br>Visscher et al. (2021)<br>Walrave et al. (2018)</td></tr></tbody></table>
<table><caption>**Tableau 2.** Résumé des personnes interviewées et données collectées</caption><thead><tr><td>Fonction des participants</td><td>Type d'organisation</td><td>Données collectées</td></tr></thead><tbody><tr><td>Fondateur et chef de projet</td><td>Start-up dans le domaine du numérique en santé</td><td>1 entretien formel<br>1 entretien informel</td></tr><tr><td>Chargé de mission « Innovation par les usages » et chef de projet</td><td>Centre d'expertise sur la prévention des risques</td><td>1 entretien formel<br>1 entretien informel<br>Échanges informels depuis 2022</td></tr><tr><td>Responsable d'une plateforme « Dispositifs médicaux » (DM)</td><td>Structure d'accompagnement d'innovation en santé<br>Laboratoire de recherche</td><td>2 entretiens formels<br>Présentation PowerPoint sur l'utilisation des CML</td></tr><tr><td>Directrice d'un centre d'innovation</td><td>Structure d'accompagnement d'innovation dans le handicap</td><td>1 entretien formel<br>1 focus group*</td></tr><tr><td>Directeur technique d'un centre d'innovation<br>Ingénieur R&D</td><td>Structure d'accompagnement d'innovation dans le handicap<br>Laboratoire de recherche technologique dans le handicap</td><td>1 focus group*<br>Présentation PowerPoint sur l'usage des CML par le centre</td></tr><tr><td>Chargé de mission financement</td><td>Laboratoire pharmaceutique</td><td>1 entretien formel</td></tr><tr><td>Directeur d'un institut européen</td><td>Institut européen d'innovation et de technologie en santé</td><td>1 entretien formel</td></tr></tbody></table>

<footnote>* Ces personnes ont participé au même focus group</footnote>
<table><caption>**Tableau 3.** Pratiques d'alignement associées à l'usage des CML dans des écosystèmes d'innovation en santé</caption><thead><tr><th>Usages des CML</th><th>Cartographier</th><th>Ordonner</th><th>Normer</th></tr></thead><tbody><tr><th>Type d'alignement</th><td>Spatial</td><td>Temporel</td><td>Discursif</td></tr><tr><th>Pratiques d'alignement</th><td>Organisation de la connaissance et des informations<br>Accélérer une compréhension commune<br>Cartographier les acteurs et compétences présents et manquants dans un projet<br>Déterminer les rôles des acteurs</td><td>Prioriser les fonctionnalités et déblocages budgétaires<br>Hiérarchiser les besoins<br>Identifier les enjeux temporels<br>Adapter les pratiques des acteurs selon la maturité de l'écosystème<br>Faciliter la création d'un plan d'actions<br>Limiter les risques d'échecs</td><td>Établir un langage commun<br>Communiquer pour créer une légitimité<br>Favoriser la compréhension mutuelle<br>Coordonner les acteurs</td></tr></tbody></table>
<table><caption>**Tableau 4.** Usages combinatoires et exploratoires des métriques de maturité à l'échelle inter-organisationnelle</caption><thead><tr><td></td><td>Usages combinatoires</td><td>Usages exploratoires</td></tr></thead><tbody><tr><td>Cartographier</td><td>Faire un état des lieux de nombre d'acteurs impliqués dans l'écosystème<br>Combiner et organiser les connaissances (complémentaires) des acteurs de l'écosystème<br>Cartographier l'avancement du projet d'innovation en fonction des niveaux et domaines de maturité</td><td>Accélérer une compréhension commune entre acteurs hétérogènes<br>Explorer et intégrer les compétences complémentaires nécessaires<br>Évaluer la diversité des acteurs de l'écosystème<br>Découvrir les positions et rôles de chacun des acteurs dans l'écosystème<br>Établir la matrice de compétences des acteurs nouveaux<br>Explorer les opportunités et risques de développement du projet d'innovation pour chaque niveau et domaine de maturité</td></tr><tr><td>Ordonner</td><td>Prioriser les étapes de développement du projet d'innovation<br>Hiérarchiser les besoins des acteurs de l'écosystème<br>Agencer et grouper les ressources des acteurs de l'écosystème</td><td>Développer une lecture stratégique du projet d'innovation entre les acteurs hétérogènes de l'écosystème<br>Faciliter la création d'un plan d'actions partagé au sein de l'écosystème</td></tr><tr><td>Normer</td><td>Établir un langage commun pour des activités connues<br>Standardiser la communication entre les acteurs de l'écosystème</td><td>Développer l'intercompréhension des rôles et activités encore non partagées dans l'écosystème<br>Favoriser l'acculturation entre des acteurs éloignés entre eux (ex : experts et non-experts en santé)</td></tr></tbody></table>
<table><caption>**Tableau 5.** Les CML pour aligner les acteurs et leurs activités dans un écosystème d'innovation - Sélection de verbatim</caption><thead><tr><td></td><td>Vision et compréhension commune</td><td>Adaptation mutuelle</td><td>Standardisation</td></tr></thead><tbody><tr><td>Cartographier</td><td>Cartographier pour définir une vision et compréhension commune :<br/>« [Les CML] ont aidé à accélérer une compréhension commune minimale des enjeux, tenant et aboutissants du projet »<br/>« Accélérer une compréhension commune minimale des enjeux »<br/>Définir « le positionnement et les rôles de chacun, laisser suffisamment de latitude tout en ayant une direction en commun »</td><td>Cartographier pour créer les conditions d'une adaptation mutuelle :<br/>« Il avait pu cartographier les compétences des acteurs, ce qu'il appelle la matrice des compétences, de son écosystème. Et il savait du coup quand il y avait un besoin ou réglementaire ou d'usage, quel type d'acteurs il pouvait mettre en face pour accompagner un projet qui lui venait. »</td><td>Cartographier pour éclairer les choix de standardisation :<br/>« Les CML, pour moi c'est une formidable cartographie où on est capable d'organiser la connaissance, de la dispatcher entre les différentes problématiques. Parce qu'on a assez vite tendance à tout mettre dans des grandes cases qui sont trop vagues et les CML nous aident à avoir cette finesse »</td></tr><tr><td>Ordonner</td><td>Ordonner pour hiérarchiser les besoins et s'accorder sur des priorités communes :<br/>« [Les CML] permettent de prioriser les fonctionnalités et de prioriser des déblocages budgétaires. [...] Ça a permis d'identifier une priorisation des fonctionnalités et de donner une capacité à sortir une 1ère solution rapidement »</td><td>Ordonner pour structurer l'adaptation mutuelle :<br/>« Ça nous avait permis de calibrer les prestations par rapport à cette maturité-là. De dire, on est plutôt sur CML 3, il y a un besoin de vérifier le comportement de l'infirmière en situation avec le projet, avec le produit, donc on ne va pas faire un protocole qui va coûter très cher. »</td><td>Ordonner pour standardiser les pratiques :<br/>« On avait carrément des grilles tarifaires en fonction des CML. On savait que si ce projet avait cette maturité, le budget de l'expérimentation que l'on mettrait en place au sein de la clinique [serait de x euros] »</td></tr><tr><td>Normer</td><td>Normer pour définir un modèle commun de connaissances :</td><td>Normer pour cadrer et accélérer l'adaptation mutuelle :</td><td>Normer pour soutenir l'effort de standardisation :</td></tr></tbody></table>
<table><thead><tr><td>Vision et compréhension commune</td><td>Adaptation mutuelle</td><td>Standardisation</td></tr></thead><tbody><tr><td>« Les CML ont été très intéressantes parce qu'elles ont permis de structurer cette interaction entre le besoin, les contraintes, digitales, le RGPD, l'aspect hébergement de données de santé, la complexité d'un dispositif médical en termes de fonctionnalités et sa classe. [...] On avait besoin d'éclaircir et de clarifier les choses parce que personne n'avait une vision claire de la complexité réglementaire »</td><td>« Vous avez besoin d'interagir, d'avoir des clés de lecture et un langage commun avec d'autres professionnels du médical [...] Étant ingénieur, je n'avais pas ces compétences. [...] Les CML m'ont clairement apporté une clé de lecture, un langage commun »</td><td>Avoir « un outil qui permette de prendre en compte et de parler le même langage sur tous les axes et de prendre la décision »<br>Besoin « d'acculturation [entre les startups et le laboratoire pharmaceutique] »<br>Besoin d'un outil « européen qui permettrait [d'évaluer les projets durant ses différentes phases de maturité] »</td></tr></tbody></table>
BIBLIOGRAPHIE

[1] Dumez H, Minvielle É. L'e-santé rend-elle la démocratie sanitaire pleinement performative ? Systèmes d'information & management 2017;Volume 22:9-37.
https://doi.org/10.3917/sim.171.0009.

[2] Dumond J-P. La grande transformation hospitalière: Vers un hôpital comme lieu d'expériences existentielles. Seli Arslan; 2021.

[3] Klein T. The medtech revolution: the European medical technology industry. Biocat; 2015.

[4] Granstrand O, Holgersson M. Innovation ecosystems: A conceptual review and a new definition. Technovation 2020;90-91:1-12.
https://doi.org/10.1016/j.technovation.2019.102098.

[5] Adner R. Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management 2017;43:39-58. https://doi.org/10.1177/0149206316678451.

[6] Visscher K, Hahn K, Konrad K. Innovation ecosystem strategies of industrial firms: A multilayered approach to alignment and strategic positioning. Creativity and Innovation Management 2021;30:619-31. https://doi.org/10.1111/caim.12429.

[7] Malherbe M, Tellier A. Les facteurs explicatifs de l'alignement stratégique au sein d'un écosystème. Quelles leçons tirer de l'histoire du Flipper?, Strasbourg: 2023.

[8] Gawer A, Cusumano MA. Industry platforms and ecosystem innovation: Platforms and innovation. J Prod Innov Manag 2014;31:417-33.
https://doi.org/10.1111/jpim.12105.

[9] Thomas L, Ritala P. Ecosystem legitimacy emergence: A collective action view. Journal of Management 2022;48:515-41.
https://doi.org/10.1177/0149206320986617.

[10] Fautrero V, Gueguen G. Quand la domination du leader contribue au déclin. Analyse de l'écosystème d'affaires Symbian et rôle de Nokia. Revue française de gestion 2012;38:107-21. https://doi.org/10.3166/rfg.222.107-121.

[11] West J, Wood D. Evolving an Open Ecosystem: The Rise and Fall of the Symbian Platform. Advances in Strategic Management, Emerald Group Publishing Limited; 2014, p. 27-67. https://doi.org/10.1108/S0742-3322(2013)0000030005.

[12] Malherbe M, Tellier A. Explaining the nonalignment of ecosystem partners: A structuralist approach. Strategic Organization 2022:1-30.
https://doi.org/10.1177/14761270221084224.

[13] Adner R, Kapoor R. Innovation ecosystems and the pace of substitution: Re-examining technology S-curves. Strat Mgmt J 2016;37:625-48.
https://doi.org/10.1002/smj.2363.

[14] Walrave B, Talmar M, Podoynitsyna K, Romme A, Verbong G. A multi-level perspective on innovation ecosystems for path-breaking innovation. Technological Forecasting and Social Change 2018;136:103-13.
https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017.04.011.
[15] Bonnier C, Saulpic O, Zarlowski P. Quels outils pour favoriser la coordination entre communautés au sein des établissements de santé ? Une analyse en termes d'objet frontiere. Journal de gestion et d'économie de la santé 2023;3:159-84.

[16] Enkel E, Bell J, Hogenkamp H. Open innovation maturity framework. International Journal of Innovation Management 2011;15:1161-89. https://doi.org/10.1142/S1363919611003696.

[17] Paulk MC, Curtis B, Chrissis MB, Weber CV. Capability maturity model, version 1.1. IEEE Softw 1993;10:18-27. https://doi.org/10.1109/52.219617.

[18] Berg P, Pihlajamaa J, Leinonen M, Leivo V. Assessment of quality and maturity level of R&D. PICMET '01. Portland International Conference on Management of Engineering and Technology, vol. Supplement, 2001, p. 168-82. https://doi.org/10.1109/PICMET.2001.952017.

[19] Essmann H, Du Preez N. Practical cases of assessing innovation capability with a theoretical model: The process and findings, 2010.

[20] Mankins JC. Technology readiness levels 1995.

[21] Olechowski AL, Eppinger SD, Joglekar N, Tomaschek K. Technology readiness levels: Shortcomings and improvement opportunities. Syst Eng 2020;23:395-408. https://doi.org/10.1002/sys.21533.

[22] Wessen R, Borden CS, Ziemer JK, Moeller RC, Ervin J, Lang J. Space Mission Concept Development using Concept Maturity Levels, San Diego, CA: American Institute of Aeronautics and Astronautics; 2013. https://doi.org/10.2514/6.2013-5454.

[23] DynSanté. Méthode CML 2022. https://bit.ly/3BbNoOO.

[24] Trognon A, Servais D, Habibi I, Picard R, Lihoreau T, Pazart L, et al. Shaping User-Centered Health Innovation Through Assessment. Proceedings of the 16th International Joint Conference on Biomedical Engineering Systems and Technologies, Lisbon, Portugal: SCITEPRESS - Science and Technology Publications; 2023, p. 229-42. https://doi.org/10.5220/0011925800003414.

[25] Béjean M, Picard R, Bréda G. Living Labs, innovation collaborative et écosystèmes : le cas de l'initiative « Concept Maturity Levels » dans les Medtech: Innovations 2021;N° 65:81-110. https://doi.org/10.3917/inno.pr2.0105.

[26] de Bruin T, Rosemann M, Freeze R, Kulkarni U. Understanding the Main Phases of Developing a Maturity Assessment Model, 2005.

[27] Mettler T. Maturity assessment models: A design science research approach. IJSSS 2011;3:81-98. https://doi.org/10.1504/IJSSS.2011.038934.

[28] Rocha H, Audretsch DB. Entrepreneurial ecosystems, regional clusters, and industrial districts: Historical transformations or rhetorical devices? J Technol Transf 2022. https://doi.org/10.1007/s10961-022-09920-6.

[29] Valkokari K, Seppänen M, Mäntylä M, Jylhä-Ollila S. Orchestrating innovation ecosystems: A qualitative analysis of ecosystem positioning strategies. Technology Innovation Management Review 2017;7:12-24.
[30] Moore JF. Predators and prey: A new ecology of competition. Harv Bus Rev 1993;71:75-86.

[31] Mercan B, Göktaş D. Components of innovation ecosystems: A cross-country study. International Research Journal of Finance and Economics 2011;76:102-12.

[32] Autio E, Thomas LDW. Innovation ecosystems: Implications for innovation management. Oxford Handbook of Innovation Management 2014:204-28. https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780199694945.013.012.

[33] Adner R. Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard Business Review 2006.

[34] Stam E, Spigel B. Entrepreneurial ecosystems 2016.

[35] Clarysse B, Wright M, Bruneel J, Mahajan A. Creating value in ecosystems: Crossing the chasm between knowledge and business ecosystems. Research Policy 2014;43:1164-76. https://doi.org/10.1016/j.respol.2014.04.014.

[36] Pikkarainen M, Ervasti M, Hurmelinna-Laukkanen P, Nätti S. Orchestration roles to facilitate networked innovation in a healthcare ecosystem. TIM Review 2017;7:30-43. https://doi.org/10.22215/timreview/1104.

[37] Iansiti M, Levien R. Strategy as ecology. Harv Bus Rev 2004;82:68-78.

[38] Helfat C, Raubitschek RS. Dynamic and integrative capabilities for profiting from innovation in digital platform-based ecosystems. Research Policy 2018;47:1391-9. https://doi.org/10.1016/j.respol.2018.01.019.

[39] Jacobides MG, Cennamo C, Gawer A. Towards a theory of ecosystems. Strat Mgmt J 2018;39:2255-76. https://doi.org/10.1002/smj.2904.

[40] Jarvi K, Almpanopoulou A, Ritala P. Organization of knowledge ecosystems: Prefigurative and partial forms. Research Policy 2018;47:1523-37. https://doi.org/10.1016/j.respol.2018.05.007.

[41] Lingens B, Huber F, Gassmann O. Loner or team player: How firms allocate orchestrator tasks amongst ecosystem actors. European Management Journal 2022;40:559-71. https://doi.org/10.1016/j.emj.2021.09.001.

[42] Garin A, Béjean M, Meisiek S. Orchestrating Innovation Ecosystems: Dynamic Capabilities in the Medtech Industry, Hamburg: 2022.

[43] Tabas AM, Nätti S, Komulainen H. Orchestrating in the entrepreneurial ecosystem: Orchestrator roles and role-specific capabilities in the regional health technology ecosystem. JBIM 2023;38:223-34. https://doi.org/10.1108/JBIM-05-2021-0257.

[44] Lingens B, Miehé L, Gassmann O. The ecosystem blueprint: How firms shape the design of an ecosystem according to the surrounding conditions. Long Range Planning 2021;54:1-53. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2020.102043.

[45] Trieflinger S, Petrik D, Münch J, Herzwurm G. Aligning platform ecosystems through product roadmapping: Systematic mapping study and research agenda, 2022.
[46] Lingens B, Huber F. Heading the orchestra of innovation: how firms align partners in ecosystems. Innovation 2021:1-25.
https://doi.org/10.1080/14479338.2021.2016418.

[47] Oomens IMF, Sadowski BM. The importance of internal alignment in smart city initiatives: An ecosystem approach. Telecommunications Policy 2019;43:485-500.
https://doi.org/10.1016/j.telpol.2018.12.004.

[48] Miles MB, Huberman AM. Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook. SAGE; 1994.

[49] Braun V, Clarke V. Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology 2006;3:77-101. https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa.

[50] Naeem M, Ozuem W, Howell K, Ranfagni S. A step-by-step process of thematic analysis to develop a conceptual model in qualitative research. International Journal of Qualitative Methods 2023;22:1-18.
https://doi.org/10.1177/16094069231205789.