<table><caption>TABLEAU 11
PROBABILITES D'OCCUPER UN EMPLOI NON OUVRIER
SELON L'ANCIENNETE DES SALARIES
Industrie - 1972 -</caption><thead><tr><th rowspan="3">CLASSE D'ANCIENNETE</th><th colspan="6">CATEGORIES D'EMPLOI</th></tr><tr><th colspan="2">Cadres</th><th colspan="2">Contremaîtres</th><th colspan="2">Autres employés sans C.M.</th></tr><tr><th>France</th><th>Allemagne</th><th>France</th><th>Allemagne</th><th>France</th><th>Allemagne</th></tr></thead><tbody><tr><td>moins de 2 ans</td><td>4,2</td><td>4,9</td><td>1,4</td><td>1,5</td><td>11,1</td><td>12,8</td></tr><tr><td>2 à 4 ans</td><td>6,2</td><td>7,1</td><td>2,7</td><td>2,0</td><td>13,9</td><td>13,3</td></tr><tr><td>5 à 9 ans</td><td>8,0</td><td>8,0</td><td>5,2</td><td>3,0</td><td>15,4</td><td>13,5</td></tr><tr><td>10 à 20 ans (1)</td><td>9,9</td><td>10,6</td><td>9,0</td><td>5,3</td><td>17,2</td><td>12,4</td></tr><tr><td>plus de 20 ans</td><td>12,6</td><td>12,6</td><td>14,3</td><td>10,4</td><td>17,1</td><td>12,9</td></tr></tbody></table>

(1) Parmi les salariés français ayant de 10 à 20 ans d'ancienneté dans leur entreprise en 1972, 9,9 % sont cadres ; 9 % contremaitres et 17,2 % occupent d'autres emplois non ouvriers : 73,9 % sont ouvriers.

Deux résultats significatifs se dégagent de ce tableau.

Tout d'abord, les probabilités d'occuper des emplois de cadres augmentent avec l'ancienneté dans les deux pays et restent assez comparables. En revanche, les différences de distribution probabilité en fonction de l'ancienneté sont importantes pour l'accès aux emplois de contremaître et aux autres emplois d'employés. Ces probabilités tendent à être légèrement supérieures en Allemagne pour les travailleurs récemment recrutés mais l'écart s'inverse en faveur de la
France à partir de 5 ans d'ancienneté pour devenir très important pour les salariés ayant plus de 10 ans d'ancienneté. Dans cette dernière catégorie le pourcentage de travailleurs occupant des emplois de contremaîtres ou d'employés est de près de 9 % supérieur en France à ce qu'il est en Allemagne (1).

De tels écarts ne sont évidemment pas interprétables directement en terme de système de mobilité et de fonctionnement du marché du travail puisqu'ils peuvent faire l'objet d'au moins deux interprétations différentes. On peut considérer qu'ils traduisent une tendance à une plus grande stabilisation, dans les entreprises françaises, des employés. Leu ancienneté serait donc aussi une ancienneté dans certains types d'emplois sans qu'il y ait eu, au cours de leur carrière dans l'entreprise à laquelle ils appartiennent, de mobilité professionnelle ascendante. On peut tout aussi bien faire l'hypothèse qu'une part importante des non ouvriers très anciens ont été promus dans ces emplois à partir du groupe ouvrier. Les résultats du tableau traduiraient alors l'existence de filières de mobilité internes établies par les entreprises afin de pourvoir par ce biais certains emplois non ouvriers et de former à partir des cheminements internes aux organisations productives, la qualification des travailleurs qui vont occuper ces emplois.

Cette deuxième interprétation nous paraît la plus vraisemblable et cela pour plusieurs raisons. Elle est tout d'abord cohérente avec les observations faites précédemment sur la fréquence plus élevée des mobilités ouvrières-non ouvrières en France même si toutes ces mobilités ne se font pas dans l'entreprise où le travailleur occupait préalablement un emploi d'ouvrier. Cette hypothèse est également cohérente avec les résultats de recherches empiriques réalisées dans des entreprises françaises sur l'accès aux emplois non ouvriers. Ces travaux montrent notamment que si la promotion

<footnote>(1) Une telle différence de % est très importante si on considère que le pourcent moyen de non ouvriers parmi les travailleurs ayant plus de 10 ans d'ancienneté est de l'ordre de 25 %.</footnote>
interne à partir des emplois ouvriers joue -comme celà est connu- un grand rôle pour l'accès aux fonctions de contremaître, elle joue également un rôle très important dans la constitution du groupe des techniciens et de nombreux cadres sans formation supérieure (1).

Cette hypothèse nous permet enfin de proposer une explication au gonflement relatif des catégories non ouvrières (et notamment d'employés) que l'on observe en France. Tout se passe comme si ce gonflement était la conséquence, en terme de structures d'emplois, des pressions favorables à un élargissement continu des filières d'avancement à l'ancienneté qui sont la traduction institutionnelle ou coutumière des principes de reconnaissance et de production des qualifications non ouvrières en vigueur dans les entreprises françaises. Remarquons que ces pressions ont d'autant plus de chances d'êtres couronnées de succès que le contrôle direct de ces formes de mobilité à partir des diplômes professionnels est faible ; faiblesse qui s'explique également, comme nous l'avons déjà souligné, par la nature particulière à la France des déterminants de la mobilité individuelle et de la mobilité collective entre catégories professionnelles et hiérarchiques et par l'importance des responsabilités que les entreprises françaises sont amenées à prendre dans ce domaine.

Un examen plus détaillé des informations disponibles par secteur ou par taille d'entreprise nous montre toutefois que les processus évoqués ci-dessus n'agissent pas dans tous les cas de la même manière et inter-agissent fortement avec les structures productives au sein desquelles ils se déploient. On constate ainsi que c'est dans les grandes entreprises et dans les secteurs les plus concentrés (sections de l'appareil de production où l'ancienneté moyenne de la main d'oeuvre est -dans les deux pays- la plus forte) que les écarts de structures d'emplois sont les

<footnote>(1) Voir notamment</footnote>

<footnote>L. MALLET, *Les modalités d'accès aux emplois*. Bibliothèque du CEREQ, vol. 2, 1974.</footnote>

<footnote>L'accès aux emplois de la mobilité professionnelle, Ouvrage collectif Bibliothèque du CEREQ, n° 12, 1979.</footnote>
plus importantes entre les deux pays (1). Tout se passe donc comme si dans le cas de la France la stabilité de la main d'oeuvre et la force collective -organisées et non organisées- du salariat, qui va de pair avec cette stabilité, entrainaient un développement quantitatif des emplois les plus valorisés et notamment ceux des travailleurs non manuels.

Un tel développement des emplois non ouvriers semble en revanche beaucoup mieux contrôlé, dans des situations comparables, dans l'industrie allemande.

Ainsi en Allemagne, la force collective du salariat qui naît de grandes concentrations de main d'oeuvre ou (et) de situations monopolisantes sur les marchés des produits est favorable à un renforcement de la capacité stabilisatrice du groupe ouvrier et a un contrôle strict de la croissance exagérée -hors de ce groupe- des emplois de contrôle, de commandement, d'analyse du travail ou de direction technique ou administrative. L'existence ou l'absence d'un tel contrôle correspondent certes à des pratiques organisationnelles sur lesquelles nous reviendrons dans le chapitre 2. Elles sont également la traduction dans l'entreprise de réalités macro sociales au premier rang desquelles il faut placer la forme d'existence de la classe ouvrière ainsi que la nature sociale et professionnelle des qualifications auxquelles celle-ci s'identifie

Nous retrouvons au sein de chacune des catégories ouvrières et non ouvrières les caractéristiques structurelles de la mobilité que nous venons de décrire en détail pour les relations entre ouvriers et non ouvriers. Le même effet de carrière apparaît dans le cas de la France au sein du groupe ouvrier qui se caractérise par l'importance des mobilités -ascendantes ou descendantes- entre ouvriers non qualifiés et ouvriers qualifiés. L'importance de la mobilité ascendante dans les entreprises en France est particulièrement soulignée par le fait que, dans les entreprises que nous avons plus particulièrement étudiées, une faible proportion -inférieure à 25 %- des travailleurs ayant plus de 10 ans d'ancien-neté dans leur entreprise et qui sont ouvriers occupent des emplois d'ouvriers non qualifiés. Cette proportion est en revanche beaucoup plus élevée en Allemagne où elle dépasse dans tous les cas 50 %.

<footnote>(1) Dans les grandes entreprises de l'industrie -plus de 1000 salariés- le pourcentage de non ouvriers est en France de 33 % contre 26 % en Allemagne. Dans les petites entreprises -moins de 1000 salariés- ces pourcentages s'respectivement de 19 % et 17 %. Dans les secteurs où la main d'oeuvre est globalement la plus stable (pétrole, chimie, ciment, production des métaux) les pourcentages de non ouvriers sont de 36,5 % en France contre 28 % en Allemagne. Ces pourcentages de non ouvriers sont comparables -23 % en Allemagne et -23 % dans le secteur où la main d'oeuvre, et notamment la main d'oeuvre ouvrière, connaît un taux de rotation plus élevée (textile, industrie de la chaussure, industrie du caoutchouc, industrie alimentaire).</footnote>
Ces tendances se retrouvent au niveau national où l'on constate qu'une proportion très sensiblement plus élevée d'ouvriers anciens ou âgés est ouvriers non qualifiés en Allemagne que ce n'est le cas en France.

Ces quelques données d'évolution dans le temps dont nous disposons pour les deux pays montrent que -comme pour le passage d'ouvrier non ouvrier-le taux de mobilité professionnelle entre ouvriers non qualifiés et ouvriers qualifiés est nettement plus élevé en France. Ainsi, en France, 15 % des travailleurs qui occupaient des emplois d'ouvriers non qualifiés en 1965 occupent des emplois d'ouvriers qualifiés en 1970. Cette proportion n'est que de 9 % en Allemagne. En revanche la probabilité d'un passage d'ouvrier qualifié à ouvrier non qualifié est plus élevée en Allemagne (9,5 %) qu'en France (7,2 %). Les mobilités des travailleurs entre les emplois qualifiés et non qualifiés sont donc très nettement orientés vers le haut en France (15,0 % d'ascendantes contre 7,2 % de descendantes) et plus indéterminés en Allemagne avec une légère supériorité des mobilités descendantes (9,5 % contre 9,0 %).

Ces résultats doivent être associés à d'autres déjà évoqués au cours de ce chapitre. Ainsi, nous avons vu que 17 % des ouvriers qualifiés français en 1965 étaient artisans ou non ouvriers en 1970, contre seulement 11 % en Allemagne. De même nous savons que les mouvements de travailleurs des positions non salariés ou des emplois non ouvriers vers les emplois d'ouvriers qualifiés sont près de 2 fois plus importants en France qu'en Allemagne. Il apparaît donc que dans le cas de la France les emplois d'ouvriers qualifiés sont traversés par des mouvements de travailleurs -départs vers d'autres positions ou mouvements à partir d'autres positions-beaucoup plus importants que ce n'est le cas en Allemagne. La qualification ouvrière est donc fortement insérée en France dans un système de mobilité plus ouvert au sein duquel sa spécificité et son identité tendent à se diluer plutôt qu'à se renforcer. Deux types de mouvements des travailleurs marquent au contraire la situation

<footnote>(1) Ce qui n'est pas incompatible avec le fait que cette situation favorise dans de nombreux cas des mobilités individuelles ascendantes favorables aux ouvriers qui sont capables de les mener à bien.</footnote>
allemande : le passage de travailleurs occupant des emplois d'ouvriers qualifiés vers des emplois d'ouvriers non qualifiés ; l'entrée directe en position d'ouvriers qualifiés de jeunes travailleurs titulaires d'un diplôme professionnel. Dans les deux cas la mobilité des travailleurs est fortement médiatisée par l'identification forte des emplois d'ouvriers qualifiés à un certain type de formation professionnelle reconnue (pour les jeunes travailleurs) ou dévalorisée lorsque se manifeste son obsolescence (passage de travailleurs plus âgés vers des emplois non qualifiés, notamment à l'occasion d'un changement d'entreprise).

La différence entre les deux systèmes de mobilité ne se manifeste pas de la même manière si on considère les deux niveaux de la hiérarchie non ouvrière. Nous avons en effet déjà noté l'existence en Allemagne d'une assez forte continuité dans la qualification professionnelle entre employés et cadres. Cette continuité s'exprime à travers l'existence d'une mobilité assez forte entre ces deux catégories. Ainsi dans les entreprises de la métallurgie et de la chimie allemandes que nous avons étudiées en détail (enquête 2) plus de 70 % des salariés classés hors tarif (soit en position comparable aux cadres français) avaient occupé des fonctions d'employés dans ces mêmes entreprises avant d'accéder à ces emplois de cadre. Cette proportion n'était que de 20 % dans les entreprises françaises de la chimie et de 40 % dans la métallurgie. Nous avons pu vérifier que cette différence tenait à l'importance -très inégale- des diplômés de l'enseignement supérieur parmi les cadres des entreprises des deux pays (1). Cette différence était certes particulièrement forte de par le fait que nous avions à faire à de grandes entreprises qui concentrent -dans le cas de la France- une très forte proportion des diplômés des grandes écoles parmi leurs cadres. Les informations directes ou indirectes que nous avons pu rassembler au niveau

<footnote>(1) Environ 75 % des cadres des entreprises françaises étaient diplômés de l'enseignement supérieur contre seulement 30 % dans les entreprises allemandes.</footnote>
national con firment toutefois la tendance à une plus forte mobilité ascendante entre employés et cadres dans le cas de l'Allemagne.

Il importe de souligner ici que, comme dans l'ensemble des comparaisons effectuées, les différences portant sur de tels indicateurs révèlent, en dernière analyse, la non comparabilité des ruptures sur lesquelles nous fondons nos calculs statistiques. Dans le cas qui nous intéresse ici il apparaît que l'accès aux emplois de cadres en France n'a pas la même signification -individuelle et collective- que l'accès aux emplois classés hors tarif en Allemagne. Nous sommes donc en présence à la fois de deux systèmes de mobilité des travailleurs et de deux systèmes de stratification des groupes d'emplois au sein desquels -et à partir desquels- cette mobilité se déploie. Nous serons amenés à revenir sur cette question dans les chapitres 2 et 3 de cet ouvrage pour ce qui concerne la présentation des faits et dans les chapitre 4 et 5 pour ce qui concerne leur analyse méthodologique ou théorique.
Il est difficile de résumer brièvement l'ensemble des résultats présentés dans ce premier chapitre. Nous nous limiterons donc à quelques remarques synthétiques qui nous paraissent importantes pour la suite de notre propos.

Nous mettrons tout d'abord l'accent sur l'une des tendances fortes qui se dégage des résultats présentés : l'importance des relations d'interdépendance qui s'établissent dans chacun des deux pays, entre l'organisation de la formation professionnelle et générale et les comportements des entreprises. Les observations effectuées nous conduisent en effet à considérer que ni les principaux traits du système éducatif (types et quantités de diplômes ; systèmes d'orientation, de sélection et de compétition) ni les hiérarchies qui se constituent au sein de l'appareil de production (nature et ampleur des ruptures entre qualifications et formations ; importance des différences entre structures productives ; orientation de la mobilité) ne peuvent être analysées _isolément_. Tout au contraire, chaque pays est défini par une forme particulière de cohérence et d'interaction entre ces deux dimensions de la réalité que nous observons (1). En résumant très brièvement les premiers résultats obtenus nous considérons par exemple que la force et l'autonomie du système de formation professionnelle allemand apparaissent comme indissociables de la puissance de l'industrie allemande et de _la spécificité des formes de qualification et de stratification qui y sont privilégiées_. De le même façon, la position de l'industrie allemande dans l'ensemble des activités économiques de ce pays, son homogénéité et la force des statuts professionnels qui lui sont associés s'appuient sur la présence d'un puissant système de formation professionnelle. Nous souhaiterions insister ici sur la signification que nous donnons à ces relations entre l'industrie et le système de formation professionnelle. Le développement de la formation professionnelle en Allemagne est certes favorable à la production continue pour l'industrie d'une offre de travailleurs formés, de la même

<footnote>(1- Ceci n'exclut pas la nécessité de dissocier l'analyse de chacune des dimensions afin justement de révêler leurs spécificités et leurs interdépendances.)</footnote>
façon que la demande continue émanant de l'industrie favorise les "débouchés", donc le développement, de l'enseignement professionnel. Nous devons pourtant considérer que ces relations se situent aussi à un autre niveau : l'autonomie et la puissance du système de formation professionnelle allemand définissent la forme d'existence de l'industrie allemande et des qualifications qui s'y forment, de la même façon que les conditions d'accès aux emplois industriels sont constitutives du développement et de la structuration du système de formation professionnelle. Les ajustements entre offre et demande de formation s'inscrivent alors dans ces relations d'existence qui définissent fondamentalement le marché du travail allemand.

Les mêmes remarques peuvent être faites dans le cas de la France. Le faible développement de la formation professionnelle y apparaît, plus profondément que comme un trait du seul système éducatif dont l'offre serait une donnée, comme l'expression d'une certaine forme d'existence et de structuration de la qualification (1) industrielle dominée par l'intervention directe et quasi institutionnelle de l'entreprise. Cette qualification industrielle est elle même construite à partir de comportements individuels et collectifs des travailleurs orientés vers certaines formes de mobilité éducatives et professionnelles qui dépassent et intègrent le comportement de chaque entreprise particulière.

Ajoutons pour terminer sur ce point que ces relations entre formation et production ne prennent toute l'ampleur que nous voulons leur donner ici et ne perdent le caractère mécanique qu'on leur donne trop souvent qu'à condition de tenir compte des multiples médiations à partir desquelles elles se construisent. Ces médiations s'expriment notamment à travers la mobilité des travailleurs et ses différentes formes : mobilité sociale ; mobilité professionnelle ; mobilité éducative ; mobilité entre entreprises. L'importance de la

<footnote>(1) Nous employons ici le mot qualification dans un sens très large qui inclut la nature des critères d'accès aux emplois, les différences entre fonctions techniques, entre exécution et commandement ainsi que les écarts entre travailleurs qui appartiennent à des structures productives différentes.</footnote>
mobilité exprime ici l'interdépendance -sur laquelle nous reviendrons
par la suite- des relations que nouent entre elles les institutions d'un
part et des comportements individuels et collectifs des actifs classés
selon leur appartenance aux diverses catégories sociales et
professionnelles d'autre part.

Les résultats présentés dans ce premier chapitre ne
concernent pas uniquement les relations "horizontales" entre système
productif et système éducatif. Ils révèlent également deux types de rup-
tures "verticales" entre les différentes catégories de salariés
et notamment entre ouvriers et non ouvriers. Nous soulignerons ici
le fait que les deux pays diffèrent principalement par la *nature*
des ruptures et des continuités entre ces catégories.

En Allemagne, les ruptures sont principalement déterminées
par deux caractéristiques des travailleurs : la formation professionnelle
et l'origine sociale. C'est notamment le cas si on compare les ouvriers
non qualifiés et les ouvriers qualifiés ainsi que les ouvriers qualifiés
et les non ouvriers. Cela est beaucoup moins net au sein du groupe
des non ouvriers : de l'industrie -entre employés et cadres- dans la
mesure où les diplômés de l'enseignement supérieur sont -nettement
plus que ce n'est le cas en France- **concentrés** dans les hauts
niveaux de la fonction publique et du tertiaire privé (1). Nous
ferons les remarques suivantes sur cette spécificité dans la
situation allemande.

La simultanéité de l'effet discriminant des deux variables
citées -formation professionnelle et origine sociale- s'explique
assez bien à partir des résultats présentés précédemment. Ces résultats
montrent en effet que la formation professionnelle est -en Allemagne-
à la fois un facteur important d'identité au sein de groupes particulier
de travailleurs et le support d'un contrôle social efficace. Cette
dualité de la formation professionnelle apparaît très nettement
dans l'analyse des formes de mobilité des travailleurs, développée
dans ce chapitre. Nous la rencontrerons également dans l'analyse

<footnote>(1) On constate par exemple dans le tableau 9 qu'en Allemagne 77 % des diplômés de l'enseignement supérieur occupent des emplois situés hors de l'industrie contre seulement 45 % en France.</footnote>
développée au cours du chapitre 2, des liens entre autorité hiérarchique et autorité professionnelle. Il importe toutefois de noter que la formation professionnelle ne peut pas être analysée uniquement à partir des discontinuités introduites par la forte coïncidence entre les diplômes possédés et les grandes catégories d'emplois occupées par les travailleurs. Nous avons en effet souligné l'importance de l'intégration verticale du système de formation professionnelle et notamment le fait que la grande majorité des non ouvriers titulaires d'un diplôme professionnel intermédiaire (diplôme de contremaître, de technicien ou d'ingénieur gradué) ont également un diplôme d'apprentissage ouvrier. Les diplômes professionnels non universitaires les plus élevés apparaissent donc comme un élargissement de la formation ouvrière. Les travailleurs qui possèdent ces diplômes et occupent des positions moyennes, élevées au supérieures dans la hiérarchie des emplois se situent donc -par de nombreux aspects- au sein d'un même espace (1) de qualification fortement marqué par l'apprentissage ouvrier qui en est à la fois la base et le centre de gravité. Nous remarquerons enfin que le pouvoir discriminant relativement faible des autres caractéristiques des travailleurs -expérience générale et spécifique ; formation générale- ne peut pas être appréhendé comme une réalité uniquement négative perçue à travers leur faible "influence" sur la position occupée (2). Au contraire, ce faible pouvoir de différenciation de certaines variables est un élément important de la définition de l'espace de qualification allemand (que nous nommerons espace qualificationnel) que l'on ne peut p dissocier de "l'effet" des variables discriminantes elles-mêmes. C'est le cas par exemple pour la formation générale dont la faible influence est le produit de la centralité de l'apprentissage ouvrier en même temps qu'elle détermine les formes de fonctionnement du système éducatif qui fondent cette centralité.

La stratification du salariat industriel français est également marquée par la combinaison de continuités et de ruptures.

<footnote>(1) L'emploi du mot espace renvoit pour le moment à une description empirique de la réalité marquée à la fois par les interactions, les ruptures et les continuités décrites tout au long de ce chapitre. Nous nous efforcerons d'en précier progressivement le contenu théorique.</footnote>

<footnote>(2) Conclusion à laquelle aurait pu nous conduire, par exemple, la construction de modèles économétriques à plusieurs variables.</footnote>
Cette combinaison est toutefois, comme nous l'avons vu précédemment, très différente de celle que l'on observe en Allemagne. Les variables discriminantes sont de deux types : l'expérience professionnelle générale et surtout spécifique ; le niveau atteint dans le système de formation générale. Il est sans doute plus difficile que dans le cas de l'Allemagne de donner une explication satisfaisante de cette simultanéité de l'influence de deux caractéristiques de natures très différentes. Nous pensons toutefois qu'une telle explication doit être recherchée à partir des effets de l'entreprise dans le processus de stratification du salariat industriel en France. En effet, tout se passe comme si cette stratification se développait à partir de critères qui laissent ouvertes de larges possibilités de tris, d'orientation et de sélection au sein d'une main d'oeuvre au départ peu différenciée professionnellement. Les critères discriminants qui émergent de l'analyse statistique expriment alors soit un potentiel général à partir duquel certaines capacités peuvent être révélées et utilisées (la formation générale) soit -et simultanément- la construction d'une hiérarchie à travers les relations qu'entretiennent -dans le temps de leur vie active- les travailleurs avec chaque entreprise particulière ou le système productif dans son ensemble.

Comme dans le cas de l'Allemagne, les caractéristiques à partir desquelles se forment les ruptures -et les formes de mobilité qui leur correspondent- sont en même temps porteuses de continuité. Toutefois cette continuité ne s'exprime pas à travers la force des principes qui fondent l'homogénéité du système des diplômes professionnels mais à travers l'universalité et une certaine forme de neutralité professionnelle a priori (1) de principes -l'expérience, le niveau de formation générale- à partir desquels se déploient les potentialités et se cristallisent les hiérarchies. La faible importance des diplômes professionnels et des origines professionnelles (2) des travailleurs ne fait alors que traduire

(1) Nous insistons ici sur le caractère a priori de la neutralité professionnelle de ces caractéristiques car il est évident que celles-ci, qu'il s'agisse de la formation générale ou de façon encore plus évidente, de l'expérience, sont constitutives de la professionnalité des travailleurs telle qu'elle se constitue et se manifeste sur le marché du travail français.

(2) Il importerait sans doute de distinguer ici le cas de l'Allemagne où l'importance de l'origine que l'on appelle généralement sociale est médiatisée par la force des classifications professionnelles, de celui de la France où celle-ci agit au travers des variables universelles moins directement professionnalisées.
l'impossibilité d'intégrer dans un tel espace de qualification (que nous nommerons espace organisationnel) des discontinuités incompatibles avec un certain type de réinterprétation par l'entreprise de caractéristiques des travailleurs dont la légitimité professionnelle n'est pas directement reconnue.

L'opposition sommaire que nous venons de proposer de deux espaces de qualification met en évidence différents problèmes qui vont jouer un rôle central dans la suite de notre propos.

Tout d'abord l'usage de la notion d'espace et l'accent mis sur les ruptures, les continuités et les relations complexes entre institutions qui sous-tendent cette notion attirent notre attention sur l'importance des mobilités des travailleurs qui à la fois traversent ces espaces et les construisent. Cette importance a d'ailleurs déjà été soulignée dans la présentation des différences empiriques développées tout au long de ce chapitre. Nous serons donc amenés à revenir sur l'analyse plus systématique d'abord (chapitre 4) et plus théorique ensuite (chapitre 5) de ces mobilités et de leur intégration dans une approche plus générale de notre objet d'étude.

Ensuite, cette analyse des qualifications industrielles à partir des caractéristiques des travailleurs et de leur production n'a pu être menée sans qu'apparaisse, de façon permanente, l'entreprise qui joue un rôle central, dans les deux pays, dans la détermination des types de stratification du salariat industriel qui découlent de son intervention. Il apparaît toutefois que ce rôle central de l'entreprise n'a été ici que révélé à partir d'une approche qui n'intègre pas directement les rapports qui s'y nouent, et semble par là leur reconnaître une faible autonomie tout en leur accordant une grande importance. Cette approche directe des réalités organisationnelles fera l'objet du chapitre 2.

Nous avons enfin mis l'accent à plusieurs reprises sur le fait que les qualifications ou les catégories hiérarchiques que nous tentions de caractériser étaient indissociables des travailleurs concrets, et des acteurs sociaux qui leur correspondent. Dans ce cas aussi nous reconstrons le double problème d'une telle correspondance des catégories
avec les caractéristiques des travailleurs qui les constituent et
de leur autonomie lorsqu'il s'agit de considérer les actes et
les conflits dans lesquels ces travailleurs se trouvent impliqués.
C'est par l'analyse comparative de cette dernière dimension du
rapport salarial que nous terminerons (chapitre 3) la première
partie analytique de cet ouvrage.
# CHAPITRE II

## ORGANISATION, DIVISION DU TRAVAIL ET RAPPORTS SOCIAUX
The National Institute of Justice

Research Report No. 100-1
La recherche dont nous présentons ici à la fois la démarche et les principaux résultats est largement fondée, au départ du moins, sur le paradoxe que pose aux économistes la comparaison des structures d'emploi et de salaire dans des entreprises françaises et allemandes.

En effet, rappelons-le, les recherches effectuées par les chercheurs du LEST (entre 1972 et 1976) non seulement ont confirmé (au niveau micro-économique) les tendances révélées par les statistiques de la Communauté Economique Européennes (les variations des inégalités de salaire, plus fortes en France qu'en Allemagne Fédérale, vont de pair avec les variations de structure d'emploi, le poids des non-ouvriers étant plus élevé en France qu'en Allemagne), mais elles ont mis en évidence où se situaient dans la hiérarchie de l'entreprise les différences les plus sensibles et quels pouvaient être les principes d'explication de ces différences.

Deux ordres de faits sociaux sont apparus comme étant susceptibles de rendre compte de nos observations : les faits de socialisation et de mobilité (analysés dans le précédent chapitre) et les faits d'organisation dont nous ferons ici une présentation synthétique. Bien entendu, ce qui nous est apparu le plus explicatif, comme nous le montrerons dans le prochain chapitre, est davantage l'interaction entre faits de socialisation et faits d'organisation, et les rapports sociaux qui sont constitués par cette interaction en même temps qu'ils contribuent à la prochaine. Toutefois, il est nécessaire d'exposer d'abord analytiquement faits de socialisation et faits d'organisation pour mieux comprendre par quels processus s'effectue la construction des acteurs et celle des espaces de socialisation et d'organisation au sein desquels se développent ces rapports sociaux particuliers.

Dans ce chapitre nous mettrons l'accent particulièrement sur les faits d'organisation tels que nous avons pu les observer dans l'entreprise ; ce qui ne veut pas dire que nous considérions celle-ci uniquement en tant qu'elle est une organisation. Sans prétendre établir ici une théorie de l'entreprise, nous pensons y contribuer en montrant qu'elle se constitue à partir de l'interaction entre faits
de socialisation et faits d'organisation. La signification à ce sujet de l'approche de l'effet sociétal est précisément de mettre en évidence les rapports entre l'entreprise et la société ; non pas de façon globale et générale, mais à partir d'analyses empiriques permettant de saisir les processus (considérés par nous comme étant les plus pertinents) par lesquels s'établissent ces rapports aux sein de chaque société. La comparaison internationale intervient ici pour son effet heuristique, non pas seulement pour mettre en évidence des spécificités nationales (qui pourraient être considérées comme autant d'études de cas), mais plutôt afin de mieux saisir à terme par delà ces spécificités (qui traduisent à ce niveau d'analyse le caractère contingent des faits de socialisation et des faits d'organisation constitutifs de l'entreprise) les éléments sur lesquels se fondent, dans toute société, les rapports de l'entreprise et de la société. Il va sans dire que nous ne prétendons pas avoir atteint par cette recherche comparative particulière un tel degré de généralisation, mais nous pensons que l'extension de telles expériences comparatives permettrait d'approcher cet objectif lointain. Une telle stratégie de recherche traduit la logique de notre démarche qui vise non pas à construire une théorie générale de la société (ce genre de théorie, c'est d'ailleurs avéré peu utile pour rendre compte de nos propres observations), mais à découvrir des ensembles de processus sociaux permettant de mieux comprendre comment se constituent les rapports entre les phénomènes sociétaux et les phénomènes organisationnels. Une telle approche, tout en tenant compte des structures n'ignore pas les acteurs, bien au contraire, puisque celles-là sont des construits sociaux qui contribuent certes à constituer les identités collectives des acteurs, mais qui n'ont elles-mêmes d'existence qu'en fonction des rapports sociaux que les diverses catégories d'acteurs entretiennent entre eux.

C'est dans cette perspective d'analyse que nous considèrerons ici plus particulièrement comment interagissent les structures organisationnelles et d'emploi d'une part et les processus de formation des catégories d'acteurs, au sein d'espaces de travail et d'organisation qui conditionnent leurs rapports sociaux, en même temps que ces rapports contribuent à les constituer.
Nous ne pourrons ici que présenter de manière synthétique les principaux résultats des études monographiques détaillées qui ont servi de base à l'analyse des entreprises, en France comme en Allemagne (1).

Après avoir présenté les structures d'emploi dans les entreprises françaises et allemandes, nous nous interrogerons sur leur comparabilité et sur la signification des catégories d'acteurs auxquelles elles correspondent. Ensuite, nous présenterons les caractéristiques du système de travail et d'organisation dans les deux pays, en mettant en évidence les rapports entre les espaces de travail et les types de rapports sociaux qui s'y développent. Nous montrerons, enfin, à partir de l'analyse de la gestion sociale et de la gestion technique comment se constitue dans l'un et l'autre cas la stratification hiérarchique et fonctionnelle de l'entreprise, en fonction des rapports sociaux d'autorité et de coopération qui la fondent.

## II.1. Les structures d'emploi dans les entreprises françaises et allemandes, par type de technologie et de production

Rappelons ici que la comparaison des entreprises a été établie en fonction du type de technologie, du type de produit, et dans une certaine mesure de la taille des établissements (mesurée par leurs effectifs en personnel) (2). On a voulu ainsi se mettre dans une situation comparable à celle de nombreuses études de sociologie des organisations, et notamment après la célèbre étude de Joah WOODWARD en Angleterre (1965), ont tenté d'expliquer les caractéristiques des structures de l'organisation par le type de

<footnote>(1) Nous nous permettons de renvoyer le lecteur intéressé au rapport de recherche qui contient l'essentiel de ces études monographiques, notamment dans la 2ème partie de ce rapport : p. 189-614.</footnote>

<footnote>(2) S'agissant dans les deux pays d'entreprises relativement importantes, comportant plusieurs établissements, les études monographiques ont été effectuées en partie au siège social et dans un ou plusieurs établissements de chaque entreprise. Il n'a pas toujours été possible de comparer des établissements ayant tout à fait la même taille, celle-ci étant mesurée par les effectifs du personnel.</footnote>
technologie. Nous inspirant des travaux de J. WOODWARD, nous avons
donc retenu les trois principaux types de technologie utilisés
par elle, et auxquels étaient associés dans sa recherche notamment
des structures différentes d'encadrement et des taux différents d'étendue
d'autorité (Span of Control). Cette stratégie de recherche nous
permettrait d'une certaine manière de tester dans des contextes
sociétaux différents la validité des résultats obtenus par J. WOODWARD
et par d'autres chercheurs après elle. Notons toutefois que la démarche
de J. WOODWARD elle-même ne peut pas être taxée d'un déterminisme
technologique absolu dans la mesure où dans son dernier ouvrage (1970),
elle introduit dans la technologie et l'organisation une variable
intermédiaire, celle des formes de contrôle qui semblent médiatiser
ainsi l'effet attendu de la technologie (1). Sans développer ici la
discussion à ce sujet, (notamment celle de l'effet sociétal par
rapport à l'effet de la technologie ) reprise dans le prochain chapitre,
nous soulignerons seulement les différences que nos résultats introduisent
par rapport à ceux obtenus dans la première étude anglaise (1965).

Nous utiliserons aussi bien la notion de type ou de système
de production (utilisée également par J. WOODWARD) qui nous semble
moins étroite que celle de technologie (plus proche de "technique",
du moins dans l'usage français de ce terme).

Dans le tableau suivant, nous comparons d'abord les struc-
tures d'emploi par grande catégorie : les ouvriers, les non-ouvriers
hors encadrement, les membres de l'encadrement (2) (cette dernière
catégorie comprend pour la France les agents de maîtrise, les employés

<footnote>(1) Comme le rappelait récemment Jean-Daniel REYNAUD dans son article "conflits du travail, classes sociales et contrôle social", Sociologie du travail, 1, 1980, p. 109. CJ. également Dominique MONJARDET, "La variable technologie dans les études d'organisation critique", in L'organisation du travail et des formes nouvelles" 1977, p. 93-122.</footnote>

<footnote>(2) La deuxième catégorie (non-ouvriers hors encadrement ou employés d'exécution) comprend tous les employés et techniciens n'exerçant pas de fonction d'encadrement ; l'encadrement lui-même comprenant les agents de maîtrise, techniciens et employés ayant une fonction d'encadrement ou un haut niveau de responsabilité qui les assimile à des cadres (employés supérieurs), ainsi que les cadres eux-mêmes. On reviendra sur ces catégories et sur les questions soulevées à ce sujet par la comparaison.</footnote>
et techniciens ayant des fonctions d'autorité, et les cadres supérieurs ; pour l'Allemagne, l'encadrement comprend la maîtrise (Meister), les employés hors-tarifs (AT) qui correspondent aux cadres moyens français, et les employés dirigeants (Leitende Angestelte), homologues des cadres supérieurs.

<table><caption>TABLEAU 12
STRUCTURE DES EMPLOYÉS ET TAUX D'ENCADREMENT PAR TYPES DE PRODUCTION</caption><thead><tr><th rowspan="3">BRANCHES<br>TYPE DE PRODUCTION</th><th colspan="4">METALLURGIE</th><th colspan="2">PETRO-CHIMIE</th></tr><tr><th colspan="2">Production à l'unité (1)</th><th colspan="2">Production de grandes séries (1)</th><th colspan="2">Production en continu</th></tr><tr><th>France</th><th>Allemagne</th><th>France</th><th>Allemagne</th><th>France</th><th>Allemagne</th></tr></thead><tbody><tr><td>Effectifs :</td><td>(N=2086)</td><td>(N=1695)</td><td>(N=920)</td><td>(N=656)</td><td>(N=2635)</td><td>(N=2642)</td></tr><tr><td>Catégories :</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>- Ouvriers</td><td>48 %</td><td>61 %</td><td>75 %</td><td>82 %</td><td>54 %</td><td>65 %</td></tr><tr><td>- Non ouvriers</td><td>30 %</td><td>21 %</td><td>12 %</td><td>11 %</td><td>20 %</td><td>10 %</td></tr><tr><td>- Non encadrement</td><td>22 %</td><td>18 %</td><td>13 %</td><td>7 %</td><td>26 %</td><td>25 %</td></tr><tr><td>- Encadrement (2)</td><td>100</td><td>100</td><td>100</td><td>100</td><td>100</td><td>100</td></tr><tr><td>Rapport : Maîtrise</td><td>1</td><td>1</td><td>1</td><td>1</td><td>1</td><td>1</td></tr><tr><td>Ouvriers</td><td>10</td><td>25</td><td>10</td><td>25</td><td>45</td><td>6</td></tr></tbody></table>

La lecture de ce tableau met en évidence des différences significatives, à technologie égale, de structures d'emploi ; d'où se dégage des régularités nationales.

Ainsi, on observe dans l'ensemble des établissements (à une exception près) le poids relativement plus élevé des effectifs ouvriers dans les établissements allemands ; inversement dans les établissements français, la proportion plus forte des catégories d'employés ou de techniciens sans fonction d'autorité, ainsi que le poids plus élevé de l'ensemble du personnel d'encadrement. On serait tenté d'interpréter ces premiers résultats en estimant que les entreprises allemandes emploient davantage de personnels directement productifs, tandis que les entreprises françaises occupent davantage de personnels

<footnote>(1) La Production à l'unité correspond à des entreprises de grosse construction mécanique. La Production de grande série correspond à la fabrication de tubes métalliques.</footnote>

<footnote>(2) Le personnel d'encadrement comprend : la maîtrise de Production et d'entretien, les techniciens et employés ayant des fonctions d'encadrement, ainsi que les cadres et cadres supérieurs (en Allemagne : les Hors-tarifs ou A.T., et les cadres dirigeants, L.A.).</footnote>

<footnote>Source : Enquête 2.</footnote>
non directement productifs (ou improductifs), si ces catégories souvent usitées n'étaient pas critiquables.

Figure aussi dans ce même tableau, le nombre d'ouvriers sous l'autorité d'un agent de maîtrise (ce qui correspond à la notion anglo-saxonne du "Span of Control", ou étendue d'autorité), rapport toujours plus élevé dans les établissements allemands.

Ces premiers résultats, dont il faut surtout retenir les tendances générales (étant donné les difficultés de comparabilité des catégories d'un pays à l'autre, et parfois même l'hétérogénéité d'une même catégorie d'une entreprise à l'autre dans un même pays) traduisent à la fois des régularités nationales et des différences liées aux types de production, ces dernières étant elles-mêmes associées tendanciellement à ces régularités. Retenons seulement ici que l'effet de la technologie semble plus sensible dans la situation allemande, bien que dans chaque pays on puisse retrouver les principales tendances observées par Joan WOODWARD, notamment une étendue d'autorité (Span of Control) plus élevée dans les établissements de grande série, plus faible dans la production à l'unité et plus encore dans la production en continu. Tout se passe donc comme si l'effet de la technologie était en quelque sorte médiatisé par l'effet sociétal, ou comme si l'un et l'autre éraient en interaction, l'utilisation sociale de la technologie pouvant ainsi varier d'une société à l'autre (1).

Mais revenons aux régularités nationales qui sont ici l'objet de notre interrogation. Elles sont moins en effet pour nous, un résultat en soi ou une démonstration qu'une question à résoudre (2). Cette question peut se formuler ainsi : pourquoi (et comment) pour des systèmes de production relativement comparables, les entreprises françaises utilisent-elles à la fois des employés et des techniciens d'exécution et un encadrement d'autorité en nombre supérieur ? Inversement, pourquoi les entreprises allemandes tendent-elles à employer

<footnote>(1) En admettant que dans des sociétés, comme la France et l'Allemagne, les technologies (qui sont elles-mêmes des construits sociaux) sont, à un moment donné du développement, relativement comparables ; ce que ne sont pas, on le verra, les systèmes de travail eux-mêmes.</footnote>

<footnote>(2) Comme l'était, à l'origine de cette recherche, la question des différences de hiérarchie salariale dans les deux pays observés.</footnote>
davantage d'ouvriers et un encadrement plus allégé ? Ceci se manifestant en particulier par un nombre plus élevé d'ouvriers par agent de maîtrise dans ce dernier cas.

L'analyse de la structure interne de l'encadrement par type de production permet de préciser encore le contenu des questions précédentes.

<table><caption>TABLEAU 13
STRUCTURE INTERNE DE L'ENCADREMENT PAR TYPE DE PRODUCTION</caption><thead><tr><th rowspan="3">BRANCHES<br>TYPE DE PRODUCTION</th><th colspan="4">METALLURGIE</th><th colspan="2">PETRO-CHIMIE</th></tr><tr><th colspan="2">Production à l'unité</th><th colspan="2">Production de moyenne et grande série</th><th colspan="2">Production en continu</th></tr><tr><th>France</th><th>Allemagne</th><th>France</th><th>Allemagne</th><th>France</th><th>Allemagne</th></tr></thead><tbody><tr><td>Effectifs de l'entreprise</td><td>(N=2086)</td><td>(N=1615)</td><td>(N=920)</td><td>(N=656)</td><td>(N=2635)</td><td>(N=2642)</td></tr><tr><td>Catégories :</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>- Maîtrise de production et d'entretien</td><td>21 %</td><td>14 %</td><td>57 %</td><td>34 %</td><td>40 %</td><td>43 %</td></tr><tr><td>- Technicien d'encadrement</td><td>22 %</td><td>21 %</td><td>16 %</td><td>26 %</td><td>31 %</td><td>21 %</td></tr><tr><td>- Employés d'encadrement</td><td>9 %</td><td>12 %</td><td>12 %</td><td>14 %</td><td>10 %</td><td>11 %</td></tr><tr><td>- Cadres (A.T.) et cadres supérieurs (L.A.)</td><td>48 %</td><td>53 %</td><td>15 %</td><td>26 %</td><td>19 %</td><td>25 %</td></tr><tr><td></td><td>100</td><td>100</td><td>100</td><td>100</td><td>100</td><td>100</td></tr><tr><td>Effectif total de l'encadrement</td><td>(N=406)</td><td>(N=299)</td><td>(N=124)</td><td>(N=43)</td><td>(N=751)</td><td>(N=671)</td></tr><tr><td>Taux d'encadrement</td><td>(22 %)</td><td>(18 %)</td><td>(13 %)</td><td>(7 %)</td><td>(29 %)</td><td>(25 %)</td></tr></tbody></table>

Source : Enquête 2

Si l'on observe que le poids de l'encadrement par rapport à l'effectif total du personnel est toujours plus élevé dans les établissements français que dans les établissements allemands, par contre la répartition des sous-catégories qui composent cet encadrement s'effectue différemment selon les pays ; autrement dit chaque catégorie d'encadrement est pondérée de façon différente dans les deux cas. Ainsi le poids de la maîtrise dans l'encadrement français est toujours plus élevé que celui qu'il représente dans l'encadrement allemand ; inversement dans ce dernier cas, le poids des employés dirigeants (LA), tend à être supérieur à celui de nos cadres supérieurs ; ce qui tendrait à montrer que c'est davantage le poids des
cadres moyens qui, dans l'encadrement français, expliquerait que ce dernier soit plus important numériquement que son homologue allemand.

On observe même un clivage significatif au sein des deux structures de l'encadrement. Si l'on regroupe d'une part la maîtrise et les techniciens d'encadrement, et d'autre part les cadres et les employés ayant des responsabilités d'encadrement ; ce qui représente d'un côté l'encadrement technico-productif, et de l'autre, l'encadrement administratif-gestionnaire (1). On constate en effet, dans le tableau suivant, que le premier type d'encadrement (technico-productif) est toujours plus élevé dans les établissements français, tandis que c'est le second (administratif-gestionnaire) qui l'emporte dans les établissements allemands.

<table><caption>TABLEAU 14
STRUCTURES DE L'ENCADREMENT ET TYPE DE PRODUCTION</caption><thead><tr><th rowspan="3">TYPE D'ENCADREMENT</th><th colspan="6">TYPE DE PRODUCTION</th></tr><tr><th colspan="2">A l'unité</th><th colspan="2">Grande série</th><th colspan="2">En Continu</th></tr><tr><th>F</th><th>A</th><th>F</th><th>A</th><th>F</th><th>A</th></tr></thead><tbody><tr><td>Maîtrise + techniciens d'encadrement</td><td>43 %</td><td>35 %</td><td>73 %</td><td>60 %</td><td>71 %</td><td>64 %</td></tr><tr><td>Cadres supérieurs + employés d'encadrement</td><td>57 %</td><td>65 %</td><td>27 %</td><td>40 %</td><td>29 %</td><td>36 %</td></tr><tr><td></td><td>100</td><td>100</td><td>100</td><td>100</td><td>100</td><td>100</td></tr><tr><td>Entreprises :</td><td>(A1)</td><td>(A1)</td><td>(B)</td><td>(B)</td><td>(A)</td><td>(A)</td></tr><tr><td>Total de l'encadrement</td><td>(N=406)</td><td>(N=299)</td><td>(N=124)</td><td>(N=43)</td><td>(N=751)</td><td>(N=671)</td></tr></tbody></table>

Source : Enquête 2

<footnote>(1) Ces regroupements se justifient dans la mesure où ces catégories sont dans une certaine mesure substituables soit entre les fonctions directement productives et les fonctions techniques associées à la production, soit entre les fonctions administratives et celles de la gestion économique et sociale.</footnote>
Ces résultats peuvent surprendre dans la mesure où l'on peut estimer, en se référant notamment à l'importance de la formation professionnelle allemande, que la professionnalité technique de l'encadrement serait plus élevée dans ce cas-là que dans le cas français. Mais l'analyse concrète des fonctions et des formations de l'encadrement dans les deux pays permettra de mieux interpréter ces observations.

On notera, ici encore, que les différences entre les deux pays se manifestent conjointement avec celles qui sont liées aux types de production. Un clivage s'établit même à ce propos entre la production à l'Unité d'un côté (où l'encadrement administratif et gestionnaire l'emporte en nombre) et les productions en grande série et en continu de l'autre, où au contraire le poids de l'encadrement technico-productif est le plus élevé. Ceci traduit, dans la production à l'unité, l'importance des rapports avec le client (poids des études techniques et commerciales notamment, et des études de marché), et dans les deux autres types de production une plus forte division technique du travail, qu'il s'agisse du travail à la chaîne fortement mécanisé (grande série) ou de l'automatisation de la production en continu (nécessitant d'importantes tâches d'entretien et de contrôle).

Dès lors, tout se passe comme si dans un système industriel historiquement et socialement caractérisé, certaines formes de division du travail associées à des types de technologie tendaient à s'imposer (à la fois dans les prestiges et les idéologies) (1) ; mais sans que la technologie elle-même puisse déterminer de manière absolue les formes de stratification (hiérarchique et fonctionnelle) et les modes d'organisation du travail. Il existe en effet des marges de liberté non négligeable à cet égard ; ce que montrent les différences nationales, et ce que la notion d'effet sociétal voudrait conceptualiser. Nous reviendrons ultérieurement sur ces différentes questions pour

<footnote>(1) Tout en restant largement contingentes ; les exemples récents de restructuration des tâches et des systèmes de production, bien que limités, le montrent de façon évidente (il n'y a pas qu'une seule façon, et la bonne, de construire une automobile).</footnote>
indiquer comment la technologie et son usage peuvent être conceptualisés dans notre approche. La relative stabilité de certaines technologies ou au contraire leur changement rapide (y compris ce qui peut apparaître parfois comme une innovation) pourrait s'expliquer davantage par l'état des rapports sociaux, dans une société donnée ou un ensemble de sociétés.

Mais nous devons d'abord nous interroger sur la signification des différences que nous venons d'observer dans les structures d'emploi des entreprises françaises et allemandes (1), ce qui nous conduit à la question de la comparabilité des catégories d'emploi utilisés et à celle de la construction sociale de ces catégories.

## II.2. Catégories d'emploi et catégories d'acteur

Les recherches en sciences humaines utilisent souvent des catégories d'individus ou de groupes (notamment celles produites par les nomenclatures des appareils statistiques nationaux ou internationaux) comme des données quasiment naturelles sans s'interroger toujours sur les processus qui sont à l'origine de leur constitution. Dès lors, lorsqu'on est amené par exemple à comparer ces données, d'un pays à l'autre, on fait implicitement des hypothèses fortes sur la validité de leur comparabilité. La logique même de notre démarche de recherche conduit au contraire à poser cette dernière question (généralisable à l'ensemble des "données" qu'elle implique), notamment à propos de la comparaison des catégories sur lesquelles se fondent l'analyse des structures d'emploi présentée précédemment. Contrairement aux recherches qui prennent les structures des organisations (structures formelles ou structures hiérarchiques et fonctionnelles des sous-groupes d'acteurs) soit comme principes

<footnote>(1) D'autres résultats du même ordre seront introduits ultérieurement, notamment la distribution de l'encadrement par type de fonction et par service dans l'entreprise ; mais ils supposent pour être correctement interprétés une connaissance préalable du système organisationnel et des modes de gestion et de division des tâches des entreprises observées.</footnote>
explicatifs d'autres phénomènes (attitudes, répartition du pouvoir, performance de l'organisation, etc...) soit comme objects particuliers dont on recherche les lois de développement ou d'interaction, nous les considérons plutôt, on l'a vu, comme autant de phénomènes à expliquer. Ainsi, dans le cas présent, ce sont moins les différences de structures d'emploi en elles-mêmes qui nous intéressent que celles des rapports sociaux qui les sous-tendent (1) que la structure des emplois industriels français se caractérise par exemple par l'importance des agents de maîtrise (qui sont deux fois plus nombreux qu'en Allemagne, selon les statistiques de la CEE) est certes surprenant, mais ne nous apprend rien sur les rapports de la maîtrise avec les ouvriers ou les cadres dans ce pays. C'est précisément l'analyse de ces rapports qui nous importe. Plus encore, ce sont les catégories d'acteurs (concrets) à partir desquelles se sont constituées les catégories d'emploi elles-mêmes qui sont l'un des objets privilégiés de notre recherche. Dès lors, le poids plus important en France de la Maîtrise, pour reprendre cet exemple, conduit à nous interroger sur l'identité de l'agent de maîtrise français par rapport à son homologue allemand (Meister), et sur les processus (de socialisation et d'organisation) qui contribuent à produire cette identité collective.

Mais la question est en fait plus complexe, dans la mesure où les catégories d'emploi (celles utilisées dans les statistiques ou les conventions collectives, aussi bien que celles correspondant aux pratiques des entreprises) ne sont jamais la traduction objective des catégories d'acteurs ; elles sont essentiellement, comme celle-ci, des construits sociaux. On peut même estimer qu'à ce titre elles représentent un enjeu pour les différentes catégories d'acteurs collectifs (entreprises, syndicats, Etat), comme l'indiquent les débats sociaux périodiques autour de la définition de telle ou telle catégorie.

<footnote>(1) D'autant plus que des différences de rapports sociaux peuvent se révéler sans qu'elles se traduisent nécessairement par des différences au niveau des structures, comme on aura l'occasion de le montrer. Autrement dit, une équivalence de structure formelle peut, en fait, masquer des différences réelles dans les rapports sociaux ; ce qui manifeste les limites des approches centrées uniquement sur des indicateurs et des variables mesurant les dimensions formelles de l'organisation.</footnote>
gorie (les cadres ou les techniciens en France, les Angestelte ou les Graduierten ingenieurs en Allemagne), ou les conflits et négociations qui accompagnent la définition des classifications d'emploi dans les conventions collectives et leur application dans les entreprises. En ce sens les catégories d'emploi (et les classifications conventionnelles) sont des faits sociaux, toujours contingents, ayant un pouvoir normatif non négligeable ; à ce titre, elles traduisent un certain état des rapports sociaux dans une société donnée et du rapport de force entre patronat et syndicat dans une entreprise donnée (1). Dès lors, si l'on peut contester l'usage qui en est fait parfois, comme s'il s'agissait de catégories naturelles, voire universelles, on ne peut pas partager pour autant leur rejet par certains sociologues pour la seule raison qu'il s'agit de catégories de la pratique sociale. Il est préférable sans doute de les considérer pour ce qu'elles sont, comme construits sociaux ayant par elles-mêmes une certaine efficacité, et de s'interroger sur les processus qui les produisent.

Tel est le sens que prend la notion de comparabilité dans notre approche : comparer des agents de maîtrise français et des Meister allemands, correspond, d'une certaine manière, à mettre en rapport de l'incomparable. Du moins si l'on donne priorité à la question de la construction des catégories d'acteurs ou des identités collectives. C'est sans doute là l'un des aspects heuristiques de la comparaison internationale (conçue dans cet esprit) que de relativiser des catégories d'analyse, en mettant en évidence leur caractère contingent de construit social.

Sans doute en France comme en Allemagne, parmi les rapports sociaux qui contribuent à la formation des identités collectives le rapport salarial est à l'oeuvre, opposant les intérêts des salariés à ceux des entrepreneurs capitalistes. Mais notre démarche permet de mettre en évidence les multiples médiations par

<footnote>(1) Qui s'exprime notamment pour l'entreprise par le fait de classer un travailleur comme ouvrier qualifié ou ouvrier spécialisé, ou comme technicien ou cadre ; ce qui peut varier d'ailleurs d'une entreprise à l'autre pour un travailleur ayant le même type de qualification ou d'expérience professionnelle.</footnote>
lesuqlles se manifeste le rapport slaarial dont les effets sont loin d'être homogènes ; la généralité et la globalité mêmes de ce rapport social risquent même le plus souvent de masquer à l'analyse d'autres types de rapports sociaux qui, plus directement encore, révèlent des processus de division du travail, et de contrôle social, qui contribjent à produire des rapports de domination, de subordination et d'inégalité entre les diverses catégories d'acteurs ; ceci est particiulièrement le cas des rapports de travail (ou des relations de production) au sein desquels se manifestent notamment dans les formes de division des tâches et de stratification des catégories d'emploi, des rapports de domination et d'inégalité, qui ne se réduisent pas aux seuls rapports d'autorité ou aux seules asymétries de pouvoir ou d'influence.

L'une de nos hypothèses de base est précisément que ces types de rapports sociaux ne se construisent pas de la même façon dans chaque société, bien que dans les deux pays où se situent nos observations le salariat constitue le statut socio-économique majoritaire.

Après avoir analysé, dans le précédent chapitre les diverses formes de socialisation (liées aux systèmes éducatif et à la mobilité du travail) propres à chaque pays et qui constituent le rapport éducatif (1) nous traiterons ici du rapport organisationnel, c'est-à-dire de l'ensemble des faits d'organisation (division hiérarchique et fonctionnelle du travail, répartition de l'autorité et du pouvoir, règles et normes de la question technique et sociale) qui médiatisent les rapports entre les travailleurs, la technologie, et le système industriel plus général.

Ceci nous permettra, notamment, d'apporter des éléments de réponse aux questions soulevées précédemment (contribution des catégories d'emploi et des catégories d'acteurs) dans la mesure où seront mises en évidence les interactions entre faits de socialisation

<footnote>(1) Ce rapport social particulier définit, rappelons le, le lien des individus à la société via le système éducatif et de formation et les formes de mobilité professionnelle et sociale qui lui sont associées.</footnote>
et faits d'organisation qui contribuent à la production des catégories d'acteurs, et des rapports sociaux sur lesquels se fondent les systèmes de classification des emplois et des statuts.

## II.3. Système de travail et rapports de coopération

L'analyse précédente (Chapitre I) des formes de socialisation des travailleurs par la fonction professionnelle et la mobilité dans l'espace éducatif et industriel propre à chaque pays a déjà mis en évidence deux types de rapports entre l'entreprise et la société. Dans la société allemande, la force institutionnelle de l'industrie et du statut social qu'elle lui confère se manifestent en particulier par le rôle prépondérant qu'elle joue dans la conception et l'organisation de la formation professionnelle. Par rapport au système éducatif français, on pourra sans doute critiquer la "main-mise" du patronat allemand sur la formation professionnelle (on sait toutes les critiques que soulèvent en France les réformes tendant à rapprocher la formation professionnelle de l'industrie) ; mais lorsqu'on sait que d'autres institutions comme les syndicats, les églises, les municipalités organisent des enseignements professionnels, on doit bien admettre l'existence dans ce pays d'un certain consensus autour de l'apprentissage professionnel (au sens large de ce terme) (1).

<footnote>(1) Notons ici que si l'industrie contrôle assez largement la formation professionnelle, notamment par l'intermédiaire des Chambres de Commerce et d'Industrie, elle n'a cependant pas le monopole de cette formation. Il est au contraire remarquable que la plupart des autres institutions sociales, syndicats, églises, municipalités, organisent des enseignements professionnels, manifestant ainsi un large consensus autour de l'acquisition de la qualification professionnelle, et la centralité de celle-ci dans le système de valeurs et la culture de la société allemande. Autrement dit, dans une société où le statut institutionnel de l'industrie est particulièrement élevé, on attachera une importance relativement grande aux processus d'acquisition de la qualification professionnelle. Hypothèse formulée à peu près dans ces termes par Peter LAWRENCE, in Managers and Management in West Germany, Londres, 1980, p. 165.</footnote>
Dès lors, le système d'apprentissage lui-même (dont on a vu dans le chapitre précédent la signification sociale et professionnelle peut être considéré comme un indice de l'intégration de l'industrie allemande dans la société (1). Mais la contre-partie de ce système (largement légitime dans l'ensemble de la société, du moins jusqu'à présent (2) est la reconnaissance par l'entreprise des normes et des hiérarchies professionnelles produites par le système de formation lui-même. On peut observer en effet une forte adéquation entre formation diplôme et emploi dans l'entreprise allemande ; ce qui facilite aussi sans doute le système de co-gestion dont c'est un des champs de compétence. A cet égard l'entreprise française semble jouir d'une plus grande marge de liberté pour définir et organiser les postes de travail et la hiérarchie des emplois ; dans la mesure où le système de classification des emplois est en réalité peu contraingant et n'utilise qu'exceptionnellement des diplômes parmi ses critères. Par contre, l'importance qu'elle reconnaît à son rôle de socialisation de la main d'oeuvre (appelée couramment "formation-maison") n'est sans doute que l'autre face d'un plus faible rapport institutionnel avec un système de formation qui est lui aussi plus autonome.

(1) Il apparaît à de nombreux observateurs ou analystes de la société allemande que la formation professionnelle représente un enjeu important pour l'ensemble des "partenaires sociaux". J.D. REYNAUD estime même qu'elle fonde le système de régulation conjointe, entre patronat et syndicat, qui caractérise les relations professionnelles dans ce pays. op.cit. p. 373.

(2) Sans doute observe-t-on en Allemagne, depuis la crise récente, comme dans d'autres pays, une tendance à développer de nouvelles formes de rationalisation du travail dont l'introduction de nouvelles technologies. Cette tendance entraînera-t-elle une déqualification du travail, comme l'estiment certains sociologues et syndicalistes allemands, et mettra-t-elle en cause l'actuel système de formation professionnelle ? Il est sans doute trop tôt pour conclure. On notera toutefois le développement des dernières années d'un débat autour de la formation professionnelle ; une tendance se fait jour pour réduire la partie pratique de l'apprentissage et pour renforcer la partie théorique scolarisée. Ce qui suscite des oppositions de la part des milieux industriels qui craignent un affaiblissement de la qualification productive des ouvriers.
L'opposition entre ces deux types de relation entre l'entreprise et la société, plus précisément entre système éducatif et système productif, souligne l'interaction entre faits de socialisation et faits d'organisation. Dès lors l'étude du "rapport organisationnel" (i.e. lien entre les individus et la société par la médiation de la division du travail et de l'organisation des tâches associées au système industriel et aux entreprises) n'est qu'une autre manière (complémentaire de celle du "rapport éducatif") de saisir cette interaction.

La notion de "rapport organisationnel" utilisée ici donne un statut particulier à l'analyse de l'entreprise, manifestant son rapport à la société à la fois par des rapports sociaux spécifiques qu'elle produit elle-même et par ceux qui la pénètrent et qu'elle ne contrôle jamais que partiellement. Ce sont, certains aspects, de ces rapports sociaux qui constituent l'entreprise que nous allons analyser à partir des espaces de qualification ou d'organisation où ils se développent.

L'opposition, avancée précédemment, entre espace qualificationnel et espace organisationnel, renvoie en effet aux processus de formation de l'identité collective des acteurs et aux formes de rapports sociaux qui lui sont associées. Les deux dimensions, horizontale et verticale, du "rapport organisationnel" seront présentées ici : les rapports de coopération et les rapports hiérarchiques, qui expriment conjointement la logique du système de travail et d'organisation de l'entreprise.

## II.3.1. Système de travail et rapports de coopération

Notre stratégie de recherche permettant de contrôler le type de technologie dans la comparaison des entreprises françaises et allemandes met en évidence la relativité non seulement des structures d'emploi mais aussi des modalités d'organisation du travail et de gestion
des qualifications (1).

Les faits d'organisation médiatisent l'influence des technologies, comme le montrent les solutions différentes qu'on les entreprises pour concevoir et organiser les postes de travail. Alors que le découpage d'un processus de production et la définition des postes peuvent apparaître comme des actes purement techniques, ils représentent en fait des choix à partir des critères sociaux. Ils supposent sans doute "une véritable décision qui s'appuie sur des hypothèses concernant la psychologie du travailleur, sa capacité, ses intérêts, ses raisons de travailler" (2) mais ils traduisent aussi les conditions sociales dans lesquelles s'effectue cette décision : notamment qualifications disponibles sur le marché, répartition de l'autorité dans l'entreprise, hiérarchie des pouvoirs (3).

La définition et l'organisation des postes de travail ne peuvent donc être dissociées dans notre approche de l'interaction entre faits de socialisation et faits d'organisation ; ils résulteront alors de la façon dont l'entreprise conçoit elle-même la socialisation des travailleurs et la différenciation des tâches au sein de son organisation. Plus profondément encore, nous le verrons, ces techniques d'organisation traduisent en réalité un certain état des rapports sociaux.

(1) Les recherches et les expérimentations faites ces dernières années dans la plupart des pays industrialisés sur la restructuration des tâches ont souvent mis en évidence la relativité de l'organisation du travail pour des technologies comparables ; de plus, de nouveaux modèles d'organisation ont pu dans certains cas amener à des changements de la technologie elle-même. On a découvert par exemple, qu'il y avait différentes façons de construire des automobiles.

(2) Pour reprendre ici l'analyse faite sous la direction de J.D. REYNAUD "Evolution de l'autorité dans l'entreprise industrielle", Entreprise et personnel, 1971, pp. 15-16 ; cité par Michel BROSSARD dans "La structure de l'organisation du travail dans l'entreprise et les pouvoirs dans le système de relations industrielles". Thèse de 3ème cycle, Université d'Aix-Marseille II, Faculté de Sciences Economiques, 1977, p. 43

(3) Ces conditions sociales sont d'ailleurs souvent apparues comme des obstacles majeurs lors des expérimentations de restructuration des tâches dans les entreprises.
On peut concevoir théoriquement deux façons pour une
entreprise pour organiser son système de travail : ou bien elle
définit selon ses propres critères des postes de travail auxquels
les travailleurs devront s'adapter quitte à ce qu'elle assure par
ses propres moyens cette adaptation ; ou bien elle tient compte
d'abord de la qualification des travailleurs et organise les tâches
en fonction de leur capacités professionnelles. Dans le premier
cas ce sont les "exigences du poste" qui déterminent le "profil"
du travailleur ; dans le second, la qualification de celui-ci tend à
influer le contenu et la définition du poste. Bien entendu ces deux
types de rapports "poste-travailleur" ne sont jamais aussi tranchés
dans la pratique des entreprises. Toutefois, ils correspondent assez
bien aux tendances que nous avons pu observer dans les entreprises
françaises et allemandes ; du moins ils semblent participer à
la même logique que celle qui se dégage des analyses précédentes
sur la formation et la mobilité des travailleurs.

En effet, le premier type a plus de chance de se réaliser
là où le caractère résiduel de la formation professionnelle de
base (1) et sa rareté relative conduisent l'entreprise à prédéterminer
l'organisation du travail, de telle sorte que les tâches d'exécution,
ne nécessitant qu'un court apprentissage sur le tas, soient nettement
distinguées des tâches de conception et d'organisation, ce qui,
notons le, tend à dévaloriser les premières par rapport aux secondes
(2). L'entreprise, dans ce cas, sera attentive surtout au "potentiel"
du travailleur, c'est-à-dire à sa capacité d'adaptation au procès
de travail et à ses propres normes ; le temps passé dans l'organisation
(i.e. le critère d'ancienneté) sera alors le meilleur indice de la
réussite professionnelle.

<footnote>(1) Par rapport à ce qui constitue la "voie royale" du système de formation générale.</footnote>

<footnote>(2) Nous reprenons ici partiellement l'analyse du système de travail figurant dans un article publié par les trois auteurs de cet ouvrage dans le Revue Française de Sociologie, "La production de la Hiérarchie dans l'Entreprise : Recherche d'un Effet Sociétal. Comparaison France-Allemagne". Vol. XX, n° 2, avril-juin 1979, p. 347.</footnote>
En revanche, le second type de rapport entre le
travailleur et le poste de travail se rencontrera plutôt là
où la généralisation de la formation professionnelle et sa légitimation
sociale conduisent l'entreprise à définir l'organisation du travail
en fonction des normes professionnelles qui en découlent, et qu'elle
légitime à son tour. Le système de travail tendra alors à respecter
davantage l'autonomie des travailleurs, et à rétribuer plutôt
l'efficience liée à leur professionnalité que leur adaptation à
l'organisation.

L'exemple de la polyvalence, qui est un indicateur du
degré et de la nature de la professionnalité d'un travailleur,
permettra de caractériser chaque système de travail, en soulignant
à la fois les conceptions différentes de la qualification du travail
qui leur sont associées et les types de rapports sociaux de production
qui en découlent.

L'existence, en Allemagne, sur le marché du travail industrie
d'un nombre limité de métiers de base, que l'on retrouve dans
la plupart des industries (1) et d'un nombre important de travailleurs
ayant fait un apprentissage ouvrier au début de leur carrière (quel
que soit leur statut actuel (2), constitue sans doute déjà une condition
t favorable au développement de la polyvalence ; en offrant à l'entreprise
un potentiel de qualifications relativement homogène. Mais la façon
dont l'entreprise utilise ce potentiel est non moins déterminante à
cet égard. Pour l'observer, nous prendrons l'exemple de l'entreprise
allemande de pétro-chimie (3) (à laquelle nous comparerons son homologue

<footnote>(1) Bien qu'il existe en Allemagne 467 Lernbernde (métiers pour lesquels un apprentissage est officiellement reconnu) et qui ne sont d'ailleurs pas tous des métiers industriels. Les statistiques du travail permettent d'identifier un noyau de 1200 de base (notamment des tourneurs, ajusteurs, mécaniciens, électroniciens) autour desquels les autres métiers industriels semblent s'organiser ; ces métiers de base ont un fort degré de 100 d'une entreprise à l'autre. Cf. BERNFSWEGE and ARBEITSMARKT, Institut für Arbeismarkt und Bernfsforschung, Nürnberg, 1976, pp. 30-33.</footnote>

<footnote>(2) Rappelons (cf. chapitre 1) que dans les années soixante, 68 % des élèves d'une classe d'âge suivaient une formation d'apprenti dont 53 % suivaient un apprentissage ouvrier.</footnote>

<footnote>(3) Cf. rapport "Production de la hiérarchie dans l'entreprise : recherche d'un effet sociétal", op. cit.</footnote>
française). Ce type d'industrie est particulièrement pertinent dans la mesure où la polyvalence des tâches tend à s'y développer, en Allemagne comme en France. Ceci est lié aux exigences d'une technologie qui nécessite un fonctionnement en continu, mais aussi une flexibilité des tâches et des qualifications pour mieux assurer à la fois la continuité du processus et la sécurité du personnel et des installations ce qui se traduit notamment par un certain degré de mobilité entre les postes de travail, voire même entre différentes unités de production.

Une unité de production (un cracking par exemple) est elle-même composée en effet de plusieurs types de postes de travail, hiérarchisés les uns par rapport aux autres : avec au sommet les postes de "tableaux-pupitres" où les opérateurs ont des fonctions de contrôle et où les interventions s'effectuent à distance électroniquement, et en dessous les postes de conducteurs d'appareils et de machinistes qui effectuent des tâches manuelles, à l'extérieur de la salle de contrôle. Chaque épuiqe est sous l'autorité d'un chef de quart, qui a au dessus de lui un contremaître et un ingénieur, chef d'unité ; ces derniers travaillent en journée normale, tandis que les membres de l'équipe travaillent par équipes successives (3x8) (1). Si apparemment l'organisation du travail dans une unité de production est relativement comparable dans l'entreprise allemande et dans l'entreprise française (bien que nous ayons déjà observé des différences sensibles dans la structure d'encadrement), l'analyse qualitative de la répartition des tâches à l'intérieur d'une équipe, de même, on le verra ultérieurement, celle des modes d'accès aux emplois, mettent en évidence des types de fonctionnement de l'organisation relativement dissemblables.

Ainsi, dans l'entreprise allemande le chef de quart jouie d'une plus grande responsabilité que son homologue français. L'affecta-

<footnote>(1) En réalité, afin de permettre à chaque équipe de prendre des journées de repos à l'intérieur du cycle de rotation, quatre équipes sont engagées pour une même unité de production.</footnote>
tion des opérateurs aux différents postes de travail est dans ce cas de son domaine de compétence. C'est également le chef de quart qui organise et contrôle concrètement la rotation régulière des opérateurs d'un type de poste à l'autre, le principe de cette rotation ayant été décidé au sein du "groupe de maîtrise" (ainsi dénomme-t-on l'unité productive composée de contremaîtres, chefs d'équipe, et des ouvriers) qui bénéficie d'une large autonomie dans la définition des "zones de travail". Celles-ci correspondent à des ensembles de tâches complémentaires que le Meister (avec leschefs de quart) organise à son gré en fonction de la qualification des ouvriers et en vue de développer leur capacité de flexibilité.

C'est là le principe de la polyvalence qui est sans doute l'une des principales caractéristiques de l'organisation du travail dans les entreprises allemandes (1), du moins telle qu'elle est conçue ici. Si l'on trouve un peu moins d'ouvriers qualifiés dans la pétro-chimie que dans la métallurgie, cela est dû à la création plus tardiver (en 1960 seulement) du diplôme d'ouvrier qualifié dans cette branche d'industrie (2). Mais les ouvriers qui n'ont pas encore ce diplôme peuvent cependant exécuter la plupart des travaux du fait de la capacité professionnelle acquise grâce à la rotation organisée par le Meister dans les différents postes ; selon le responsable de l'un des crackings observés, sur l'ensemble des postes de son unité, 90 % environ des ouvriers étaient en fait devenus polyvalents, et la plupart d'entre eux envisageaient la préparation du diplôme d'ouvrier qualifié de la chimie : "Même pour ceux qui sont arrivés à maîtriser les postes de pupitreurs (à la salle des contrôles), on continue à faire pratiquer la rotation, deux ou trois mois par an, afin de maintenir la connaissance pratique de l'ensemble des postes". Pour connaître tous les postes et répondre à leurs exigences, un ouvrier a besoin d'un minimum de deux à trois ans d'expérience. Tous n'ont pas d'ailleurs la même possibilité d'y arriver ; selon un chef de quart :

<footnote>(1) La polyvalence en effet n'existe pas seulement dans les entreprises à processus continu, mais semble étroitement associée au principe de l'apprentissage et du développement de la qualification des travailleurs. Ainsi, on le verra, elle concerne aussi bien les ouvriers qualifiés que ceux que l'on appelle des ouvriers semi-qualifiés (Anlernling) parce qu'ils ont fait un apprentissage court de deux ans, et que l'on trouve en majorité dans des entreprises de production de grande série.</footnote>

<footnote>(2) L'entreprise allemande présentée ici n'a été elle-même créée qu'en 1957.</footnote>
sur les vingt ouvriers de l'unité, huit sont tout à fait capables de travailleur aux pupitres (postes les plus qualifiés), et dix, la moitié donc, peuvent travailler comme machinistes".

L'existence dans cette entreprise allemande d'une polyvalence du travail ouvrier qui correspond tout autant à un processus de qualification qu'à un mode d'organisation du travail est d'autant plus remarquable que l'on aurait pu s'attendre à trouver une plus forte division du travail et une certaine déqualification du travail d'exécution dans une industrie aussi automatisée, et qui n'a pas les mêmes traditions de métier que la métallurgie par exemple (1). On pouvait alors se demander dans quelle mesure cette technologie relativement récente n'allait pas bouleverser des formes de travail qui s'étaient maintenues dans la métallurgie, et plus précisément dans la mécanique, sans grands changements jusqu'à nos jours. Passant d'un type de travail où dominait encore un savoir-faire à base d'habileté manuelle, hérité des traditions artisanales, à un type plus abstrait, la division des tâches n'allait-elle pas s'accentuer entre des tâches de conception réservées aux ingénieurs et à leurs adjoints techniciens et des tâches d'exécution ou de contrôle ne nécessitant pas une véritable qualification, mais plutôt des capacités d'adaptation psychologique (liées notamment à une certaine monotonie et à une situation de hauts risques), voire même physiologique du fait des rythmes de travail posté en 3x8 ? Une telle situation est d'autant plus intéressante à observer que la technologie utilisée dans ce cas laisse une marge de liberté non négligeable à l'entreprise et à l'encadrement moyen pour répartir les emplois et affecter les travailleurs aux différents postes de travail. Comme l'indiquait récemment GALLIE dans sa remarquable étude de raffineries de pétrole en Angleterre et en France : "l'un des facteurs qui rend le niveau

<footnote>(1) Dans son Essai sur l'histoire humaine de la nature (1963), Serge MOSCOVICI a bien mis en évidence, sur la base de travaux d'historiens de la technique et de la science, le clivage parmi les ingénieurs notamment entre la démarche du "mécanicien" et celle du "chimiste" ; l'ingénieur chimiste étant davantage un scientifique qui se consacre à la science appliquée et au développement, tandis que l'ingénieur mécanicien développe son métier dans le prolongement de celui de l'artisan pp. 429-436.</footnote>
d'emploi particulièrement problématique dans une industrie à processus continu est l'extrême difficulté d'établir des critères pour assurer le niveau d'emploi nécessaire techniquement au fonctionnement des installations" (1). Ceci est dû notamment à l'irrégularité des exigences du travail, selon que le fonctionnement est normal ou qu'il y a des incidents graves. Entre ces deux situations extrèmes, il n'y a pas de véritable optimum de niveau d'emploi. Dès lors la politique des entreprises à cet égard n'est jamais qu'une sorte de compromis, et comme le note très justement Duncan GALLIE, il y a là une situation relativement critique du point de vue des rapports sociaux. La question du niveau d'emploi devient une sorte d'enjeu pour la direction de l'entreprise comme pour les travailleurs et les syndicats et à ce titre devient une source de conflit d'intérêt.

De quel ordre doit être la réserve de main d'oeuvre ou de qualification nécessaire pour faire face aux périodes imprévisibles d'incidents graves, et aux nécessités techniques de flexibilité et de continuité de fonctionnement du processus ? Si l'étude de Duncan GALLIE met en évidence des différences significatives entre les entreprises anglaises et françaises qu'il observe, c'est aussi le cas dans notre recherche entre les entreprises allemandes et françaises, comme la suite de notre analyse permettra de la montrer (2).

Ainsi, poursuivant l'étude de l'entreprise allemande de pétrochimie, nous observons que l'automation n'est pas nécessairement un obstacle dans ce cas au développement de la qualification ouvrière. Une opinion largement répandue parmi les responsables d'unités de production permet une meilleure compréhension d'une situation apparemment paradoxale. L'argument est le suivant : tandis que l'on s'accorde à reconnaître qu'il serait possible d'automatiser davantage

<footnote>(1) Duncan GALLIE, In search of the new working class ; automation and social integration within the capitalist enterprise, London, 1978, p. 100.</footnote>

<footnote>(2) De même, une étude faite en Angleterre selon notre mode d'approche peu de temps après la nôtre met en évidence des différences importantes d'organisation et de fonctionnement entre des entreprises comparables (notamment de pétro-chimie) en Allemagne et en Angleterre et en France. Cf. M. MAURICE, A. SORGE, M. WARNER, "Societal differences in organizing manufacturing units. A comparison of France, West Germany and Great Britain". In Organization Studies, n° 1, 1980.</footnote>
encore certaines unités, on estime que pour assurer un fonctionnement optimal des installations il est préférable de laisser certaines opérations en commande manuelle. Non seulement ceci est souhaitable pour soutenir l'attention et l'intérêt des ouvriers pour leurs tâches, dans un travail de contrôle souvent routinier, mais surtout parce qu'il est nécessaire, même dans le cas encore théorique d'une automation généralisée, que les ouvriers continuent à exercer eux-mêmes certaines tâches qui, en cas d'incidents techniques, d'arrêt et de remise en route de l'installation, demeurent essentielles et doivent être intégrées à leur savoir-faire professionnel.

Cet argument a d'autant plus de poids que dans cette entreprise, comme dans toutes les entreprises de ce type d'industrie, la direction est soucieuse de limiter le niveau de l'emploi, tout en augmentant la productivité par des innovations techniques (1). Mais cet objectif peut être atteint de différentes façons : dans ce cas on peut estimer que le développement de la polyvalence comme facteur favorable à la coopération dans l'équipe, permet d'assurer un fonctionnement optimal tout en réduisant la main d'oeuvre : "pour une équipe théorique de 15 postes, 12 ouvriers suffisent" estime le chef d'atelier (2). Ce qui n'est pas contradictoire avec le taux d'ouvriers relativement plus élevé dans l'effectif total de l'entreprise allemande par rapport à son homologue française ; ceci traduit en effet, on le verra, une répartition différente des ouvriers et des non-ouvriers (employés, techniciens, cadres) dans les deux cas. Le taux plus élevé d'ouvriers, dans le cas allemand, peut correspondre à une efficacité plus élevée de cette catégorie de main d'oeuvre, liée notamment à la pratique généralisée de la polyvalence et du développement de la qualification, qui permet d'alléger d'autant les catégories des "non ouvriers" (3). Notons d'ailleurs

(1) Tendance que Duncan GALLIE observe à partir de 1960 dans les raffineries de pétrole anglaises et françaises, op.cit. p. 98-99.

(2) D'autres observations faites dans la même entreprise confirment ce propos.

(3) Sans avoir pu, dans le cadre de cette recherche, mesurer la productivité relative des différentes catégories de main d'oeuvre, on peut faire l'hypothèse qu'en admettant une productivité globale comparable, la productivité particulière des ouvriers de l'entreprise allemande est supérieure à celle des ouvriers français ; la différence étant alors compensée dans ce dernier cas par le poids plus élevé de l'encadrement, en particulier de l'encadrement direct et indirect de la productuion (l'encadrement indirect correspond aux services techniques en amont de la production).
que ces rapports de coopération, comme on le verra, loin de se limiter aux ouvriers tendent à se développer au sein du même espace de travail constitué par les ouvriers qualifiés, les Meister, et les ingénieurs gradués qui peuvent se référer à la même professionnalité de base acquise selon un même modèle d'apprentissage.

Si nous avons développé cet exemple de la polyvalence dans la pétro-chimie, cela ne signifie nullement que cette pratique ne soit pas développée dans d'autres types d'industrie. Ainsi parmi les entreprises de moyennes et grandes séries que nous avons étudiées dans la métallurgie (fabrication de tubes en acier et fabrication de jantes pour roues d'automobile), nous avons pu observer également l'existence de la polyvalence dans les entreprises allemandes ; cette pratique n'est donc pas dans ce pays réservée aux industries à processus continu, ni à celles qui ont un taux élevé de main d'oeuvre qualifiée. Ceci nous conduit à apporter ici une précision importante relative aux différentes catégories d'ouvriers, qualifiés et non qualifiés, dans les deux pays. Il existe en effet en Allemagne deux types d'apprentissage auxquels correspondent deux types de qualification et d'ouvriers : l'apprentissage long, le plus connu, et un apprentissage court.

Le premier forme les ouvriers qualifiés (Facharbeiter, correspondant formellement aux ouvriers professionnels français, OP2, OP3, et OQ), le second forme des ouvriers semi-qualifiés (angelernte arbeiter ou aulernling, équivalents aux OP1). Ce dernier type d'apprentissage (reconnu nationalement par les Chambres de Commerce et d'Industrie, et dont les métiers auxquels il prépare sont répertoriés dans la liste officielle des activités professionnelles, Berufsbild) est pratiqué au sein même des entreprises. Pendant une période de deux ans l'apprenti (qui n'est pas nécessairement un jeu ouvrier) sera affecté aux différents postes de travail correspondant à son futur métier (ou à sa spécialisation professionnelle) et recevra périodiquement une formation plus théorique soit sur le tas de la part de son Meister, soit dans une école professionnelle (Bernfsschule) (1). Cette rotation systématique

<footnote>(1) Au rythme d'une journée par semaine.</footnote>
organisée en vu d'un apprentissage est une autre forme de polyvalence que l'on trouve particulièrement développée dans les industries de grandes et moyennes séries, réputées par leur plus faible niveau de qualification. On voit à quel point ce serait une erreur de comparer des ouvriers semi-qualifiés aux ouvriers spécialisés (OS) français ; on peut même estimer que ces ouvriers allemands ont un niveau de qualification ou une professionnalité supérieure à celle de beaucoup d'ouvriers français classés OP1 ou OP2 (1). Ceci peut remettre en cause de nombreuses comparaisons de structure d'emploi qui, abusivement, assimilent des catégories d'ouvriers, en ne tenant compte que des classifications formelles.

L'existence dans les entreprises allemandes de fabrication de jantes de routes d'automobile et de tubes d'acier (qui correspondent à des productions de moyennes et grandes séries, selon des procédés technologiques hautement mécanisés et en partie automatisés) d'un taux relativement important de ces ouvriers semi-qualifiés témoigne d'un potentiel de qualification relativement important, comparé à celui que l'on peut trouver dans les entrepises françaises correspondantes ; bien que nous soyons très conscients de la fragilité d'une telle comparaison qui devrait être fondée sur un même étalon de la "qualification", mesure dont notre recherche mettrait plutôt en doute l'existence dans la mesure où elle tend à relativiser la notion même de qualification. En ce sens, nous estimons que les modes d'acquisition du savoir faire professionnel (ou de la professionnalité) et les processus de construction des identités collectives tendent à produire dans chaque société des potentiels de "qualification" qui ne sont pas nécessairement de la même nature, et dont l'efficacité productive n'est donc pas nécessairement comparable.

<footnote>(1) Notons ici qu'une tendance récente des entreprises allemandes depuis la crise des années 75-76 est au développement des ouvriers semi-qualifiés dans certaines branches d'industrie particulièrement concernées par des mesures de rationalisation de la production. Cette tendance a suscité des réactions d'opposition de la part des syndicats ; elle rencontre parfois même des réticences de la part d'une personne de l'encadrement des entreprises et de certains responsables de chambres de commerce et d'industrie, qui voient là, une atteinte dommageable au développement de la qualification ouvrière.</footnote>
Ainsi dans l'entreprise allemande de fabrication des jantes, dont l'effectif ouvrier représente 85 % de l'effectif total (proportion dans ce cas à peu près équivalente à celle des ouvriers de l'entreprise française), la part des ouvriers qualifiés est légèrement supérieure : 20 % contre 17 %. Mais ce qui est le plus important est la proportion des ouvriers semi-qualifiés qui représentent dans ce cas environ le tiers des effectifs ouvriers. Ce sont donc environ la moitié des ouvriers qui ont connu l'une ou l'autre forme d'apprentissage et qui ont acquis de ce fait une certaine polyvalence qualificationnelle. Ceci est d'autant plus remarquable que les 2/3 des ouvriers étaient alors (1976) des travailleurs immigrés (tandis que ceux-ci ne représentaient que la moitié de l'effectif dans l'entreprise française). L'un des chefs d'équipe interviewé indiquait que le tiers des ouvriers de son unité était capable d'exécuter tous les travaux qui se présentaient, bien qu'aucun d'entre eux n'étaient de véritables professionnels. Le Meister dans chaque unité ou chaîne de production (l'entreprise comportant plusieurs chaînes suivant les types de produit (1)) organise la rotation des ouvriers dans les différents postes de travail, et tient à jour un fichier où sont indiqués les capacités qualificationnelles de ses ouvriers et leur degré de polyvalence. Ceci constitue une certaine réserve de qualification pour promouvoir soit des règleurs, soit des conducteurs de chaîne ou chefs d'équipe (Vorarbeiter) qui ont une fonction relativement importante dans l'organisation et le contrôle de l'exécution du travail (2).

<footnote>(1) En France comme en Allemagne la technologie employée est tout à fait comparable. L'outillage de chaque chaîne doit être changé à chaque nouvelle série, en fonction des délais de livraison sont très courts qu'exigent les principaux constructeurs d'automobiles. Deux activités sont essentielles et sont les plus qualifiées le règlage des machines après l'installation des nouveaux outils et le contrôle qualité qui intervient aux différentes phases de la production, en fonction des normes exigées pour la sécurité automobile.</footnote>

<footnote>(2) Les chefs d'équipe ont sans doute davantage de responsabilité et d'autonomie que leurs homologues français ; ils décident eux-mêmes de l'affectation des ouvriers sur la chaîne, contrôlent les modifications d'outillage, et remplacent parfois le Meister lors des postes supplémentaires le samedi où si celui-ci est absent.</footnote>
De même dans l'entreprise allemande de fabrication de tubes métalliques qui comprend elle aussi une forte proportion d'ouvriers (88 % contre 76 % dans l'entreprise française), parmi lesquels près des 2/3 n'ont pas le diplôme d'ouvriers qualifiés, la maîtrise organise une formation à la polyvalence par rotation dans les différents postes. Par exemple, dans l'unité de sondage, le Meister tout en décrivant l'organisation du travail indique que _le chef de machine_ (qui règle puis contrôle le sondage effectué automatiquement) est l'ouvrie le plus qualifié parce qu'il est passé par tous les autres postes avant de prendre cette responsabilité. De même, la plupart des chefs d'équipe connaissent l'ensemble des machines de l'atelier ; ils ont au minimum un apprentissage d'ouvrier semi-qualifié. L'entreprise organise elle-même d'ailleurs des courts de formation professionnelle pour les chefs d'équipes ; après avoir suivi ces cours ils sont inscrits sur une _liste d'aptitude_ en attendant qu'un poste soit disponible. Contrairement à la situation observée dans l'entreprise française, ici la formation précède la promotion ; ce qui correspond à une pratique généralisée dans les entreprises allemandes, quel que soit le niveau hiérarchique considéré. La maîtrise encourage les ouvriers à suivre ces cours ; comme l'indiquait un chef d'équipe "c'est bien vu ici lorsque quelqu'un a déjà une formation professionnelle quelle qu'elle soit, même si c'est encore mieux si l'on a une formation dans la métallurgie". Ici encore l'importance accordée à la formation professionnelle est d'autant plus remarquable que cette entreprise compte également environ 80 % de travailleurs immigrés.

Comme on le voit, à partir des observations faites dans ces deux entreprises de fabrication de série, la polyvalence est loin d'être pratiquée seulement dans les industries à forte proportion d'ouvriers qualifiés.

Qu'en est-il du système de travail dans les entreprises françaises comparables ? Pour répondre à cette question et mieux comprendre ce qui les caractérise à cet égard par rapport aux entreprises allemandes, il est nécessaire de savoir comment sont définis et affectés les postes de travail dans la mesure où cela va retentir sur la nature du système de travail lui-même ainsi que sur la conception des relations du travail à son travail et plus largement
sur celle des rapports sociaux de production.

Dans le système français de classification des emplois chaque emploi est affecté d'un coefficient qui le situe dans une échelle hiérarchique, celle-ci correspondant à des types de postes de travail ou de fonctions, selon qu'il s'agit d'emplois d'exécution ou d'encadrement ; les coefficients s'appliquant donc aux postes de travail et non aux travailleurs, ce système évalue l'exigence "qualificationnelle" du poste plutôt que la "qualification" du travailleur (1). Bien que ces classifications soient négociées au sein de chaque branche d'industrie, chaque entreprise affecte elle-même les coefficients aux différentes catégories de postes de travail qu'elle a préalablement définies en référence aux contenus des emplois établis par la convention collective de branche.

La rigidité de ce système (qu'une récente réforme a tenté d'assouplir et de simplifier) retentit directement sur la gestion du personnel et sur le fonctionnement même du système de travail qui ne sont pas sans rappeler ceux de la fonction publique (2). Comme le notait Michel BROSSARD "l'affectation des coefficients aux postes de travail a pour effet de conférer un caractère collectif élevé à la structure de l'organisation du travail et de le traitement des revendications à des niveaux élevés du système de relations industrielles" (3). On reviendra ultérieurement sur la signification de ce système en le comparant au système allemand qui tient compte en

<footnote n="1">1) Rappelons qu'aux coefficients hiérarchiques propres à chaque catégorie d'emploi (ouvriers, employés, techniciens, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres) sont indexés les minima de salaire fixés, après négociation, au sein des conventions collectives nationales (ou régionales dans certains cas) de branches d'industrie.</footnote>

<footnote>(2) Le rapport d'une commission du CNPF sur les conditions de travail (1975) faisait d'ailleurs ce rapprochement en soulignant la tendance à la "fonctionnalisation" des emplois qui découlait de l'application de notre système de classification (dit "système Parodi" établi en 1945) (cité par J.D. REYNAUD, in Les syndicats en France, tome 2, pp. 206-207).</footnote>

<footnote>(3) Op. cit. p. 221. En effet l'affectation du coefficient fait partie de l'organisation de l'entreprise, comme le nombre de postes de travail. Aucune modification de l'organigramme ne peut être effectuée sans décision de la direction générale de l'entreprise, et toute modification de coefficient ou de postes proposée au Siège Social doit avoir l'accord du directoire de la société.</footnote>
priorité de la qualification du travailleur et de son niveau de formation. Soulignons surtout ici qu'un tel système (dont le caractère administratif tent à l'emporter sur la dimension professionnelle) constitue plutôt un handicap pour le développement de la polyvalence telle qu'elle est conçue dans les entreprises allemandes.

En effet dans les entreprises françaises de pétro-chimie, par exemple, où se développe aussi la polyvalence nous avons pu observer que cette pratique a été conçue à l'origine comme une pure mesure de gestion du personnel : il s'agissait surtout de faire face à l'absentéisme afin d'assurer la continuité du processus de fabrication, ou dans certains cas résoudre des problèmes de main d'oeuvre en intégrant davantage les travaux de fabrication et ceux de l'entretien courant des installations (1).

Dans ce cas, la polyvalence n'est évidemment pas conçue comme élément au support d'une politique de formation professionnelle collective, même si elle peut contribuer ponctuellement à élargir les connaissances professionnelles et l'expérience de la minorité d'ouvriers concernés par une telle pratique de gestion.

Ainsi dans l'une des entreprises étudiées le chef de fabrication ingénieur chimiste, nous décrirait en ces termes l'origine des polyvalences : "ils ont été choisis parmi les meilleurs ouvriers, ceux qui avaient des facultés d'adaptation importantes (2). Pour répondre à leurs conditions particulières de travail (disponibilité,

<footnote>(1) Dans quelques cas, plus récents, certaines entreprises de pétro-chimie ont développé la polyvalence afin de résoudre des problèmes de main d'oeuvre pour les travaux d'entretien courants : on sait par exemple que les entreprises françaises contrairement aux entreprises allemandes et mêmes anglaises (appartenant cependant à la même multinationale, ont jusqu'ici utilisé davantage la sous-traitance de ces travaux. Mais les difficultés que soulève parfois cette solution ont conduit certaines de ces entreprises à intégrer davantage, par la polyvalence, les travaux de fabrication et ceux d'entretien.</footnote>

<footnote>(2) Dans cette entreprise, à l'embauche, sont pratiqués des tests psychologiques pour mesurer "le potentiel" des candidats.</footnote>
changements fréquents d'horaires) ils ont obtenu une "prime d'astreinte", leur salaire est ainsi supérieur aux autres sans que cela modifie leur coefficient". En fait, peut à peu, les polyvalents se sont constitués en une catégorie de statut supérieur ; conscients d'appartenir à une sorte d'élite ouvrière ils ont réclamé l'attribution d'un coefficient supérieur à celui des ouvriers qualifiés et qui les classerait dans les premiers échelons des agents de maîtrise (1). Mais cette revendication a rencontré une opposition de la hiérarchie et de la direction. L'appréciation du responsable des services généraux de la même entreprise est très explicite à cet égard : "un polyvalent c'est quelqu'un qui connaît deux, trois ou quatre postes... Il ne constitue pas une hiérarchie intermédiaire ; il remplace des ouvriers absents, il ne commande pas. On peut très bien connaître un tas de postes, n'être même pas capable d'être chef de quart, parce qu'on ne sait pas commander ou organiser le travail... Ils (les polyvalents) connaissent des postes, mais ce n'est quand même qu'une répétition de gestes, de manoeuvres, et puis c'est tout. Ce n'est donc pas évident que la fonction de polyvalent soit un tremplin pour être chef de quart" (2). On noter dans ce jugement (qui semblait bien traduire une opinion commune de la hiérarchie dans les entreprises de pétro-chimie) la cohérence entre la notion de qualification attachée au poste de travail et non au travailleur, et la façon dont est conçue la polyvalence : dans la mesure où l'affectation au poste consiste à faire correspondre un individu ayant un certain "profil" (ou "potentiel") à un poste de travail donné (défini comme un agrégat de tâches ayant une certaine technicité), la polyvalence ne peut être elle-même conçue que comme capacité à tenir plusieurs postes (i.e. : une additivité de tâches) sans que la notion de professionnalité du travailleur intervienne en tant que telle (3). Elle tend alors plutôt à isoler une catégorie d'ouvrige

<footnote>(1) Ils avaient alors le coefficient 185, qui leur permettait de cotiser à la caisse de retraite des cadres, ce à quoi aspirent les ouvriers qualifiés.</footnote>

<footnote>(2) Cette opinion a été émise à l'occasion d'une question posée par l'interview sur la possibilité pour les polyvalents de devenir chef de quart.</footnote>

<footnote>(3) Ce que confirme a contrario l'opinion des polyvalents eux-mêmes qui réclament "un statut leur garantissant un travail conforme à leur qualification, alors qu'ils sont en fait affectés à n'importe lequel des postes d'opérateur" (interview d'un délégué CGT).</footnote>
de l'ensemble des autres opérateurs ; d'où la revendication d'un statut particulier comme on l'observe dans cette entreprise, tandis que dans une autre entreprise de pétrochimie, les délégués s'opposent à une telle revendication, car selon eux : "cela détruirait la solidarité des équipes". Ce dernier propos traduit bien la logique d'un système de travail et celle de la polyvalence elle-même telle qu'elle est pratiquée dans ce cas. Dans la mesure où la polyvalence ne correspond pas, comme dans le système allemand, à une pratique de formation professionnelle et le développement de la professionnalité collective des travailleurs, mais plutôt comme la création d'une catégorie minoritaire d'ouvriers dont la "qualification" est d'assurer la contuité du processus dans l'intérêt de l'entreprise, alors elle ne peut apparaître aux délégués que comme une atteinte à la solidarité des équipes. Celle-ci repose en effet à la fois sur l'interdépendance des coefficients et des postes et sur un système d'avancement fondé en grande partie, comme on le verra, sur l'ancienneté ; tout ce qui apparaît, dans un système relativement bureaucratisé, comme une exception à la règle rompt en quelque sorte la solidarité du groupe (qui est plus ici, on en conviendra, une collectivité de statut qu'une communauté professionnelle) (1).

L'ambiguité du statut de polyvalent est exprimée clairement par l'un des chefs d'atelier qui reconnaît que l'on a confondu "polyvalence" et "multivalence". Dès lors il y a contradiction entre deux conceptions de la qualification. Les polyvalents eux-mêmes refusent les remplacements dans les postes les moins qualifiés (en prenant prétexte du coefficient élevé qui leur est attribué) ; les titulaires de ces postes à leur tour en tirent argument pour tenter de les faire revaloriser. On comprend que dans un tel contexte une véritable polyvalence ne puisse pas se développer ; à la limite on peut même se demander si son principe même (comme développement de la qualification) n'entre pas alors en contradiction avec la logique d'une gestion plus administrative que professionnelle des postes de travail et des travailleurs qui leur sont associés.

<footnote>(1) On sait que les groupes de statut développent en effet une solidarité de ce type. Ce n'est pas un hasard, si en France, les syndicats les plus puissants se forment dans la fonction publique et dans les entreprises dont le statut est protégé par l'Etat.</footnote>
Il est d'ailleurs significatif que, contrairement à ce que nous avons pu observer dans les entreprises allemandes de production de grandes et moyennes séries, dans les entreprises françaises correspondantes la polyvalence comme mode d'acquisition collective de la qualification ne soit pratiquée. Les caractéristiques du système de travail de ces entreprises ainsi que les modalités de la gestion des ouvriers rendent compte, ici encore, d'une toute autre conception du rapport du travail à son travail.

Ainsi dans l'entreprise de fabrication de tubes, très comparable à l'entreprise allemande du point de vue technologie et du type de produit qui emploie également une forte proportion d'ouvrier non qualifiés l'expérience professionnelle et la formation sur le tas tendent plutôt à renforcer la hiérarchie qu'à développer la professionnalité collective des ouvriers. C'est le cas des "conducteurs de chaîne" que la maîtrise détecte parmi les nombreux OS, en fonction de leurs "qualités d'adaptation à plusieurs postes de travail" ; ce qui, d'après le responsable de la fabrication, est "loin d'une vérité notion de polyvalence" mais correspond surtout à une cessité dans des ateliers à fort taux d'absentéisme. Les meilleurs d'entre eux, considérés alors comme "assimilés professionnels" (1) recevront une formation sur le tas de neuf mois à un an, en dûblure sur un poste de conducteur de chaîne. Leur fonction est essentiellement technique. Bien qu'ils travaillent dans une équipe de 3 ou 4 ouvriers, leur rôle est fonctionnel et non hiérarchique. Cependant, les futurs chefs d'équipe se recrutait parmi eux jusqu'à la création récente d'une nouvelle catégoire d'ouvriers : les _règleurs_ "sorte d'adjoint technique du chef d'équipe". Choisis, eux aussi, par la hiérarchie selon la même procédure, leur fonction est également technique, mais ils sont classés PS. Le chef d'atelier traduirait très clairement leur rôle véritable dans la nouvelle organisation : "il s'agit de soulager la maîtrise qui est trop souvent obligée d'intervenir techniquement pour les réglages des machines ; un règleur à chaque poste permettra de libérer de leur temps afin qu'ils puissent faire leur travail de chefs d'équipe : commander

<footnote>(1) Ils sont classés P1 ou P2</footnote>
le personnel, faire tout le travail administratif, sans parler des ennuis avec les délégués". On reviendra ultérieurement sur les fonctions de la maîtrise, mais celles des conducteurs de chaîne et des régleurs (1) permettent déjà de comprendre aussi bien le rôle de la maîtrise que le peu d'autonomie professionnelle laissée aux OS.

Cet exemple (que l'on ne peut év idemment pas généraliser) en effet met en évidence un processus de destabilisation de la qualifi- cation et du statut même des ouvriers : ceux d'entre eux (qui ne représentent toujours qu'une faible minorité) qui témoignent d'une "capacité d'adaptation et d'animation supérieure à la moyenne" (propos du chef d'atelier) sont cooptés par la hiérarchie qui leur confie, après un stage de formation sur le tas, des tâches nécessitant une plus forte technicité que celles laissées aux OS. Ceux-ci restent ainsi dans les limites des tâches de pure exécution pour lesquelles ils ont été recrutés, tandis que le développement relatif du savoir- faire professionnel des premiers servira à "soulager la maîtrise". de ses propres tâches techniques (ce qui ne semble donc pas être dans ce cas l'essentiel de leur fonction) en attendant qu'ils soient introduits un jour au sein de la hiérarchie elle-même. Tout se passe alors comme si le renforcement de la hiérarchie se fondait sur l'affaiblissement (à terme) de la professionnalité collective des ouvriers, dans la mesure où seule une minorité d'entre eux accède à un statut d'"assimilés professionnels" ; ce qui, ont l'a vu, peut être interprété comme une attinte à la "solidarité" ouvrière puisque ceux qui sont "au-dessus de la moyenne" sont potentiellement aptes à passer du côté de la hiérarchie.

Le cas de cette entreprise de fabrication de tubes ne semble pourtant pas exceptionnel puisque l'on retrouve dans une entreprise de construction de routes d'automobiles des procédures analogues de "promotion ouvrière", qui tendent en fait à approuvir

<footnote>(1) Qui introduisent dans la nouvelle organisation de l'atelier deux échelons supplémentaires dans la structure des emplois entre le chef d'équipe et les OS.</footnote>
le potentiel de qualification de la masse des ouvriers. Dans cette
entreprise, comme dans l'entreprise allemande correspondante, la
majorité des ouvriers sont des OS : le produit fabriqué en
série est relativement simple. La principale difficulté, rappelons
le, réside dans les modifications d'outillages qui entrainent des
réglages fréquents et des contrôles précis du fait de la qualité
exigée pour des raisons de sécurité. En France, comme en Allemagne,
on a dû faire appel ces dernières années à une main d'euvre immigrée
(ceux-ci représentent ici la moitié de l'effectif ouvriers, et les
2/3 en Allemagne).

De ce point de vue, la même "logique industrielle"
semble donc à l'oeuvre dans l'un et l'autre cas.

Dans l'entreprise française (qui comme son homologue
allemande est rattachée à un grand groupe industriel (1)), la
sélection des ouvriers à l'embauche se fait davantage sur des
critères d'intégrité physique que sur les capacités professionnelles :
le niveau très élevé de bruit dans les ateliers exclut toute personne
ayant des problèmes auditifs. Les autres critères, utilisés lors
de l'examen psychotechnique sont essentiellement la dextérité, la
précision du geste, la rapidité au temps de réaction. Selon le chef
du personnel : "le temps d'adaptation est très rapide ; au bout d'une
semaine, on voit si le nouveau s'adaptera ou pas. Ça ne demande
pas de compétence professionnelle". A son avis, le niveau du certificat
d'aptitude primaire (CEP) semble préférable à celui du certificat
d'aptitude professionnelle (CAP) : "il faut qu'ils sachent lire
et écrire, et ça donne quand même un certain niveau intellectuel,
ce qui est préférable pour la promotion interne (2). Celle-ci
concerne essentiellement les régleurs qui constituent une filière
de promotion pour une minorité d'OS ("on commence P1 et on finit P3
ou P4, à l'ancienneté, si on en est capable"). Ils ne sont en

(1) Dans le cas français, il s'agit d'un groupe de fabrication de pneumatique équipant les roues d'automobile ; en Allemagne, au contraire, il s'agit d'un groupe de production métallurgique. Dans l'un et l'autre cas, la fabrication de jantes est destinée aux principaux constructeurs d'automobiles.

(2) L'expérience d'un recrutement à un niveau de CAP s'est même révélée être un échec : "très rapidement on a dû les orienter vers des postes d'outilleurs et d'entretien. De plus en plus les gens qui ont un CAP de mécanique ne veulent même plus faire des professionnels en atelier ou même en outillage ; ils veulent devenir des technico-commerciaux".
effet jamais recrutés à l'extérieur : "ce sont des gens qui sortent du rang". Décelés à la fois par le chef régleur (P3, P4) et le contremaitre, "ils font d'abord des remplacements ; c'est l'expérience qui compte. Malheureusement le gars dont le contremaitre est content n'est pas toujours le meilleur au point de vue professionnel, mais celui qui lui rend le plus de services". S'il sait prendre des responsabilités (arrêter la fabrication, mettre le personnel en place, commander, initier les nouveaux...) le règleur deviendra éventuellement un chef régleur, en fait un chef d'équipe "à la charnière de l'homme de base et de la maîtrise". Un cours de formation technique a été récemment organisé pour les ouvriers déjà promus (1) ; la formation apparaît donc ici encore comme le complément de la promotion, et non, comme dans l'entreprise allemande, comme condition de celle-ci. Les régleurs constituent ainsi "une pépinière pour de futurs agents de maîtrise"(2) ; en attendant ils représentent, entre la masse des OS et la maîtrise le savoir-faire technique dont les OS n'ont pas besoin ("ça ne demande pas de compétences professionnelles"), ni de contremaîtres d'ailleurs ("pour eux la formation technique n'est plus nécessaire, ils ont l'expérience du travail chez nous : ce sont des agents de maîtrise, et non des techniciens"). La pratique de cette entreprise l'a donc peu à peu orientée "vers une maîtrise de commandement, avec un support technique" (les régleurs). On verra ultérieurement que ce système de travail est également fondé sur des services techniques, en amont de la production, qui tendent aussi à retirer de celle-ci une partie de la technicité nécessaire éliminant d'autant la professionnalité du travail ouvrier.

Ces deux derniers exemples d'entreprises françaises de production de série ont bien des points communs, malgré les différences de types de produits ; mais ce qui est peut être plus significatif encore ce sont les aspects de la gestion du personnel et les processus de division et d'organisation du travail qu'elles

<footnote>(1) Un jour par semaine, pris sur le temps de travail, pendant un mois ou deux.</footnote>

<footnote>(2) Nos deux chefs d'atelier et nos quatre contremaitres sont des gens qui d'OS sont passés régleurs, chefs régleurs, contremaitres et ensuite chefs d'atelier. On verra que l'accès à l'encadrement s'effectue selon d'autres modalités dans l'entreprise française que dans l'allemande.</footnote>
partagent avec l'entreprise de pétrochimie, qui fait cependant appel à une main d'oeuvre très qualifiée et à une technologie très avancée.

Ainsi ces premières analyses manifestent déjà, par delà des technologies qui, dans chaque pays, différencient les entreprises entre elles, l'existence de tendances nationales relativement sensibles qui les rapprochent. Comme nous tenterons de le montrer par la suite, il ne s'agit pas de rendre compte de ces phénomènes en faisant appel à une quelconque "main invisible" ou à un principe téléologique, mais en recherchant les processus par lesquels se constituent les interactions multiples entre des ensembles de faits sociaux contribuant, dans chaque société, à produire des identités collectives et des champs d'action spécifiques.

Mais nous devons compléter d'abord cette analyse par l'observation d'autres faits d'organisation permettant de mieux comprendre la logique qui sous-tend chaque système de travail, avant de prendre une vision d'ensemble du système d'encadrement hiérarchique et des rapports sociaux qui le fondent.

Ce dernier exemple de division des tâches parmi les ouvriers sera pris dans les entreprises, allemandes et françaises, de production à l'unité. Il s'agit d'entreprises de grosses constructions mécaniques fabriquant notamment des cuves, des réservoirs de grande capacité et des installations pour les centrales électriques et les centrales atomiques (éléments de turbines et de générateurs). Ces entreprises appartiennent l'une et l'autre à des groupes industriels importants spécialisés soit dans la construction électrique et mécanique (France), soit dans la construction métallique et mécanique (Allemagne) (1). Comme pour les autres entreprises on trouvera en annexe des informations plus détaillées sur les caractéristiques structurelles des entreprises étudiées ici.

Contrairement aux autres entreprises de la métallurgie dont sont extraits les exemples précédents, celles-ci se caractérisent

<footnote>(1) Les établissements qui ont été plus directement comparés ont respectivement des effectifs de 2086 salariés et de 3797 salariés en France, et de 1695 salariés en Allemagne ; à l'intérieur de ces établissements, des unités de production de taille comparable (de 1000 salariés environ) ont été observées. La taille des groupes industriels auxquels sont rattachés les établissements sont de 45.000 salariés dans le cas de la France, et de 60.000 salariés en Allemagne.</footnote>
par un niveau relativement élevé de qualification aussi bien parmi les ouvriers que parmi les techniciens et les ingénieurs plus nombreux dans ce cas. La spécificité de la production implique en effet aussi bien des tâches d'études (1), de planification de la fabrication et de préparation du travail complexe, que des travaux d'usinage, de pliage ou de cintrage de tôles épaisses, de soudure de très haute qualité sur des aciers spéciaux. Les pièces ou éléments d'équipements, qui ont le plus souvent des dimensions considérables, nécessitent néanmoins une très grande précision dans l'exécution et de multiples contrôles de qualité et de tolérance (2).

La similitude des problèmes, tant techniques que sociaux, que ces entreprises ont à résoudre, rend leur comparaison d'autant plus pertinente.

<footnote>(1) Duncan GALLIE, In search of the new working class ; automation and social integration within the capitalist enterprise, London, 1978, p. 100.</footnote>

<footnote>(2) C'est sans doute l'ensemble de ces exigences qui a conduit ces entreprises, en France comme en Allemagne, à former elles-mêmes une partie de leur main d'oeuvre, en créant leur propre école d'apprentissage (ce qui est, on le sait, plus fréquent en Allemagne qu'en France).</footnote>
En effet aussi bien en France qu'en Allemagne ce type de production à l'unité nécessite, plus que pour d'autres productions, une planification rigoureuse du travail et une coopération étroite entre les bureaux d'étude, les services techniques et commerciaux, et les ateliers de fabrication; l'une des préoccupations majeures de l'encadrement de ces différents services étant, outre la qualité du produit, celle de la tenue des délais. Ceux-ci représentent en effet un enjeu économique important pour l'entreprise, soit du fait de l'utilisation optimale de machines et d'installations très coûteuses, soit parce qu'ils constituent l'une des exigences essentielles des contrats passés avec les clients. Mais cette question cruciale ne peut pas être réglée uniquement par des mesures bureaucratiques; elle est en effet liée aux caractéristiques de l'organisation du travail, notamment à ses capacités relationnelles auxquelles contribue directement la professionnalité des diverses catégories de travailleurs, de l'ouvrier qualifié à l'ingénieur.

Nous aborderons donc la question des délais pour celle des rapports de qualification ou de professionnalité (1). Nous entendons par là l'une des spécifications du rapport social de production; les différents types et niveaux de qualification existant à un moment donné (ou potentiels) dans une entreprise constituent en eux-mêmes et dans les formes de leur interdépendance l'une des bases aussi bien de l'identité des acteurs que des rapports sociaux qu'ils entretiennent entre eux dans leur travail collectif. En ce sens les relations (de différenciation, de complémentarité, ou de cloisonnement) existant entre les diverses "qualifications" constituent la "force de travail" (ou les "ressources humaines") d'une unité productive, participent non seulement à la capacité relationnelle de son organisation, mais aussi à la qualité de ses rapports sociaux; ceci indépendamment même des rapports de pouvoir ou des stratégies que peuvent développer entre eux les différents acteurs productifs (2). Remarquons que les "rapports de qualification", tout en contribuant à la stratification de l'entreprise, ne se confondent pas nécessairement avec ce que l'on appelle

<footnote>(1) La notion de qualification utilisée ici ne correspond pas nécessairement à la qualification formelle en référence au système de classification (ou de job evaluation); elle traduit plutôt la professionnalité du travailleur.</footnote>

<footnote>(2) Bien que l'on puisse estimer que les stratégies ne sont pas indépendantes de ces "rapports de qualification"; la position stratégique des ouvriers d'engin tretien dans les manufactures de tabac étudiées par Michel CROZIER n'est-elle pas associée aux rapports de qualification qui les situent par rapport aux ouvriers de fabrication et à l'ingénieur en chef.</footnote>
communément les rapports d'autorité.

Nous reviendrons sur cette notion de rapports de qualification
en la situant par rapport à celle d'espace de travail (1). Mais l'analyse
des entreprises française et allemande considérées ici permettra d'illus-
trer les propositions précédentes.

Ainsi dans l'entreprise française de construction mécanique à
l'unité nous retrouvons dans le secteur de la fabrication des rapports de
qualification fondés sur la même logique que celle observée dans l'entre-
prise précédente de production en série, notamment entre les ouvriers et
la maîtrise. D'une part on observe ici encore, un certain dédoublement
de la fonction maîtrise, entre une maîtrise représentant la hiérarchie
d'autorité et des ouvriers hautement qualifiés constituant une sorte de
hiérarchie technico-professionnelle, à la fois élite ouvrière et assistant
technique d'une maîtrise absorbée par ses fonctions administratives et
sélectionnelles. C'est le cas aussi bien des "Maîtres-ouvriers" que des
"démonstrateurs" rencontrés dans cette entreprise.

Les Maîtres-ouvriers (qui comportent deux échelons de classifica-
tion) constituent une couche minoritaire d'ouvriers hautement qualifiés,
capables de larges responsabilités et initiatives pour des travaux à
technicité élevée et de grande précision.

Sans avoir le rôle et la responsabilité d'un agent de maîtrise,
ils assurent cependant la formation (sur le tas) et la surveillance techni-
que d'ouvriers professionnels (OP², OP³) pour des travaux délicats d'usinage
de montage ou de soudage. Payés au mois (bien avant l'accord conventionnel
sur la mensualisation des ouvriers, de 1970) les maîtres-ouvriers tendent
par leur niveau de responsabilité et leur ancienneté à se rapprocher de
la maîtrise. (Il est nécessaire en effet d'avoir au moins six ans d'ancien-
neté dans la profession pour accèder au 1er échelon, uniquement d'ailleurs

<footnote>(1) Notons ici que rapports de qualification et espace de travail sont en
interaction; les rapports de qualification contribuant à structurer
l'espace de travail, et celui-ci contribue à la production des rapports
de qualification.</footnote>
sur propositions de la maîtrise et du chef d'atelier) (1). Mais en réalité leur fonction en fait plutôt des ouvriers-techniciens, venant en quelque sorte combler le déficit de qualification aussi bien des ouvriers professionnels que de la maîtrise elle-même (2).

Le cas des "démonstrateurs" (bien qu'il ne représente qu'un effectif relativement faible par rapport à celui des Maîtres-ouvriers) apparaît suffisamment significatif pour être évoqué ici (3). Ils n'ont pas le statut ouvrier comme la catégorie précédente, bien que leurs compétences soient souvent très proches. L'ambiguïté de leur professionnalité se traduit dans celle de leur classification : "Les uns sont classés techniciens, les autres, agents de maîtrise" (leurs salaires sont en fait comparables à ceux de la maîtrise).

De création plus récente que celle des Maîtres-ouvriers, cette catégorie tend à constituer une filière (qui peut d'ailleurs déstabiliser la catégorie même des ouvriers) : issus d'ouvriers qualifiés, les démonstrateurs peuvent en effet évoluer jusqu'au coefficient 340 (celui des chefs d'atelier). Ils échappent ainsi à la "hiérarchie ouvrière qui culminait alors au coefficient 231 (où étaient classés les Maîtres-ouvriers, 2ème échelon).

(1) Les Maîtres-ouvriers existaient déjà dans d'autres industries faisant appel à une main d'oeuvre très qualifiée; mais il est remarquable que dans les mesures récentes de revalorisation du travail manuel le statut de Maître-ouvrier soit évoqué afin de constituer, à l'ancienneté, une sorte de "carrière ouvrière" pour ceux qui ne peuvent pas accéder à la maîtrise ou à des fonctions d'employés ou de techniciens. La généralisation de ce statut semble donc en germe dans de telles mesures.

(2) Dans un autre établissement de la même société, qu'une fusion récente a rapprochée de l'entreprise présentée ici (et qui n'a pas encore de Maîtres ouvriers), la conduite des machines à commande numérique dans les ateliers d'usinage échappe même aux ouvriers qualifiés: "je ne peux pas confier une machine à commande numérique qui vaut un peu plus d'un million d'anciens francs à quelqu'un qui n'est pas compétent. Pour ces machines le véritable conducteur, c'est le contremaître plus un technicien, et le poste de responsable c'est un jeune ingénieur qui le tient". (Selon les propos d'un chef d'atelier).

(3) Là encore, il ne s'agit pas d'une initiative isolée; selon le directeur industriel de la même entreprise : "la notion de "démonstrateur" fait tâche d'huile actuellement en France, notamment dans la mécanique lourde". Si cette entreprise à joué à cet égard un rôle novateur, les gains de productivité (hommes/machines) sont tels que d'autres établissements de la même société ont mis en place une formule analogue.
Insérés directement dans le processus de production,
ils interviennent de multiples façons pour permettre de tenir des délais
souvent impératifs, on l'a vu (1). Leur qualification est relativement
polyvalente : le démonstrateur doit être très compétent aussi bien dans
le réglage, la coupe des métaux ou l'affutage d'un outil. Jouant un rôle
de conseil, d'expert technique, il n'hésite pas à "prendre lui-même les
manivelles s'il le juge nécessaire". Comment devient-on démonstrateur ?
C'est le rôle des responsables de la fabrication de "sélectionner les
meilleurs compagnons : ceux qui, au delà de l'habilité manuelle, ont un
potentiel de matière grise" (2). Ils sont formés essentiellement sur le
tas, mais avant d'entrer en fonction, ils suivent des stages de formation
à l'école professionnelle de l'entreprise "pour éviter qu'ils passent
directement d'ouvrier à démonstrateur (...) pour leur donner une formation,
non pas technique, mais des rudiements pédagogiques"; ceci n'est cependant
pas une règle générale.

La position du démonstrateur dans les "rapports de qualifi-
cation" entre les ouvriers et la maîtrise nous a été clairement formulée
par le directeur de la fabrication : "sur de grosses machines dont la
conduite nécessite souvent deux personnes (3), au lieu de mettre un
compagnon et un manoeuvre (solution la plus courante), on a préféré mettre
un compagnon et un démonstrateur qui apporte la matière grise; on ne peut
dire qu'on a réduit le compagnon à l'état de manoeuvre, mais il est alors
plutôt un exécutant : le cerveau, c'est le démonstrateur".

<footnote>(1) Ils interviennent pour combler les retards provoqués soit par une panne de machine, soit par un retard d'approvisionnement, soit encore par des difficultés techniques non prévues lors d'une opération d'usinage, de montage ou de soudage.</footnote>

<footnote>(2) Selon le directeur industriel, sept à huit ans sont nécessaires pour les détecter.</footnote>

<footnote>(3) Il peut s'agir de machines outils de grande dimension, dont l'heure de fonctionnement coûte environ quarante mille francs. Cette entreprise possède une douzaine de machines de ce type, dont certaines sont uniques en France.</footnote>
Bien que leurs salaires soient assimilés à ceux des agents d'encadrement et qu'il y ait dans le secteur des "gros moyens" (usinage, montage) un démonstrateur pour six à sept compagnons, l'intérêt économique de cette solution semble évidente au directeur : "Sur des pièces identiques, nos temps sont de dix à quinze pour cent inférieur à ceux d'autres entreprises" (1).

Du point de vue des rapports sociaux, les démonstrateurs semblent généralement acceptés par les compagnons qui "ont toujours du respect pour la compétence"; il n'en va pas de même pour la maîtrise qui apparaît peu à peu dépossédée d'une partie de son savoir-faire professionnel et dont la fonction se réduit à des tâches administratives ou disciplinaires. D'où un certain "malaise de la maîtrise" (2), dont l'autorité est souvent en "porte-à-faux", face à de jeunes professionnels plus compétents, et aux techniciens des bureaux d'études ou des méthodes. La réponse de l'entreprise est alors de faire de l'agent de maîtrise, un "animateur", formé aux techniques des relations humaines et à la pratique des relations professionnelles. De plus pour compenser un certain déséquilibre entre la qualité de vie des ateliers et celle des bureaux (zone d'attraction pour les jeunes professionnels), un principe de gestion a été adopté : "A valeur égale, nous donnons à nos agents de maîtrise et à nos démonstrateurs une rémunération supérieure de dix pour cent par rapport à celle des collaborateurs travaillant dans les bureaux". (3)

L'exemple des démonstrateurs met bien en évidence la logique des rapports de qualification et des rapports sociaux qui les

<footnote>(1) Plus directement encore, un responsable de la production estime : "un démonstrateur, c'est une espèce d'homme de commando qui arrive à réduire les temps dans une proportion de 30 à 40%".</footnote>

<footnote>(2) dont les responsables de l'entreprise admettent l'existence, lié en partie à l'ambiguïté des rapports entre démonstrateurs et agents de maîtrise.</footnote>

<footnote>(3) Ce qui constitue pour cette entreprise une sorte de prime au travail d'atelier et une réponse particulière à la dévalorisation du travail manuel.</footnote>
sous-tendent, et que nous avons pu observer également dans les autres entreprises fançaises, bien que sous des modalités parfois différentes.

Dans l'entreprise allemande correspondante, nous trouvons sans doute aussi une catégorie particulière de travailleurs dont la fonction est en rapport avec la question des temps et des délais, mais elle n'a pas la même signification, dans la mesure où elle se fonde sur des rapports de qualification différents. Il s'agit des "distributeurs de travail", sorte de contrôleurs qu'un chef d'atelier qualifiait de "chasseurs de délais". Ces travailleurs sont en réalité des agents de liaison entre le service de la "planification technique" et les ateliers de production, dont la fonction essentielle est de faciliter les ajustements entre les temps alloués (préparés par l'un des bureaux de la planification technique, chargé du calcul des temps et délais) et les temps pratiqués à l'atelier (1).

En effet comme dans l'entreprise française précédente on observe ici une tension continuelle entre la tenue des délais, les exigences du plan de charge, et les temps alloués, dans la recherche de l'utilisation optimale des travailleurs et des installations techniques. Mais la solution n'est cependant pas dans ce cas de même nature. Dans l'entreprise française les démonstrateurs interviennent directement dans la production (en doublure aussi bien de l'agent de maîtrise que du compagnon) en apportant un supplément de savoir-faire technique, afin de trouver sur le tas des modes opératoires susceptibles de tenir les délais tout en abaissant les temps; dans la situation allemande au contraire les "distributeurs de travail" n'interviennent qu'indirectement dans la production en recherchant avec les chefs d'équipes et les ouvriers

<footnote>(1) La Planification technique qui est un service fonctionnel dépendant directement du responsable d'un groupe de produit) établit en effet les fiches de travail où figurent les temps alloués pour chaque type de tâche, et le plan de charge de chaque machine. Ce service est assisté par un ordinateur qui calcule notamment des "temps alternatifs" en fonction de la charge optimale des installations.</footnote>
comment réaliser les meilleurs temps pour une tâche donnée, en fonction
de la charge des machines de l'atelier, en vue d'assurer les délais prévus
par le service de la Planification technique. Leur rôle est donc davantage
ici de faciliter la coopération entre les services techniques et les
ateliers, la notion de temps ne correspondant pas nécessairement aux
mêmes exigences dans l'un et l'autre cas.

Pour schématiser l'opposition entre les deux situations,
on pourrait les interpréter en estimant que les "démonstrateurs" se
substituent aux compagnons et comblent individuellement les retards par
des "prouesses techniques"; les "distributeurs de travail" au contraire
permettent une meilleure coopération entre ateliers et bureaux sur la
base d'une négociation sur les temps.

Sans doute en France comme en Allemagne, il est toujours
possible de faire rectifier les temps alloués. Mais dans le premier cas,
la planification du travail repose sur des procédures formelles complexes
et toute réclamation des ateliers pour faire modifier les temps alloués
doit nécessairement passer par la voie hiérarchique (1). Dans le second
cas au contraire, la fonction du "distributeur de travail" est par elle-
même l'expression d'une plus large coopération entre services techniques
et ateliers.

Encore faut-il s'interroger sur le fondement de cette
coopération ? Les observations effectuées dans l'ensemble des entreprises
allemandes nous ont permis de mettre en évidence plusieurs éléments de
réponse à cette question centrale pour la compréhension du système de
travail dans ce pays. Nous reviendrons ultérieurement sur ce point.
Soulignons cependant ici deux éléments qui nous sont apparus d'importance :

<footnote>(1) Les agents de maîtrise, après discussion avec le chef de fabrication,
signent une sorte d'engagement sur le respect des délais et du plan de
charge. Ce document fera foi en cas de contestation ou de retard. Si les
délais ne sont pas respectés, on fera plutôt intervenir les démonstrateurs,
plutôt que d'utiliser la voie hiérarchique. Losrqu'il ne s'agit pas de
machines outils à forte capacité, on envisagera même de préférence la solu-
tion de la sous-traitance, ce qui est beaucoup plus exceptionnel dans la
situation allemande.</footnote>
la valorisation du secteur de la production dans l'entreprise et l'accord relativement généralisé sur le principe du rendement dans le travail. Alors que dans les entreprises françaises on observe généralement la tendance des services techniques à "contrôler" les ateliers, ce qui correspond, on l'a vu, à des rapports de qualification qui laissent peu d'autonomie à la maîtrise de production, c'est plutôt une autre tendance qui se manifeste dans la situation allemande, où les bureaux techniques (planification technique, entretien, dessin, contrôle qualité, mais aussi achats et ventes) sont davantage "au service" de la production; ce qui d'ailleurs donne un statut élevé au responsable de ce secteur (Produktionsleiter) (1). Ainsi la présence au sein même des ateliers des "distributeurs de travail", rattachés à la production, et des "contrôleurs d'ateliers", dépendant de la planification du travail (service du calcul des temps), permet au chef d'atelier et à la maîtrise de résoudre sur place la plupart des difficultés liées aux temps alloués (2); les questions plus importantes étant traitées lors des réunions hebdomadaires regroupant les chefs d'atelier et la maîtrise, ainsi que les responsables de la planification technique et de la fabrication.

De même s'agissant du contrôle de la qualité (service indépendant de la production), le chef de la fabrication estime que "la coopération entre le service qualité et la fabrication est souvent si étroite qu'on pourrait parler d'un appui plutôt que d'un contrôle". Notons d'ailleurs que le service contrôle qualité qui est rattaché, dans l'entreprise française correspondante, directement à la direction de l'établissement, dépend dans l'entreprise allemande du responsable du

<footnote>(1) Dans les sociétés à responsabilité limitée (GmbH) la direction est composée généralement de trois directeurs, dont le Geschäftsführer technik (qui correspond au directeur de la production).</footnote>

<footnote>(2) Le calculateur d'atelier, détaché de la planification technique, a la possibilité dans de nombreux cas d'apporter un additif de temps sur la fiche de travail d'un ouvrier, après accord avec la maîtrise de l'atelier; ce qui évite de passer par la voie hiérarchique, comme il est prévu dans l'entreprise française.</footnote>
"groupe de produit", ce qui tend à le rapprocher du niveau de la fabrication (1).

C'est sans doute à la valorisation du secteur de la production que l'on peut associer ici le relatif consensus autour de la notion de rendement, évoqué ci-dessus. Bien que cette question soit traitée plus directement dans le prochain chapitre, la fonction des "distributeurs de travail" conduit à en souligner déjà quelques aspects. Alors que dans la plupart des entreprises françaises, les "chronométreurs" (dépendant du service temps et méthode) sont souvent contestés dans les ateliers où leurs interventions suscitent une certaine hostilité, ici les temps alloués sont reconnus, légitimés à tous les niveaux. Etablis par des spécialistes formés par un organisme indépendant (le REFA), ils constituent l'un des éléments des conditions de travail ressortant de la co-gestion, et à ce titre ils sont contrôlés par les délégués du conseil d'entreprise, dont certains d'entre eux ont été formés eux aussi par le même organisme (2). Même si des tensions, voire des conflits, se nouent, en Allemagne comme en France, autour des temps alloués ou des délais, qui représentent des enjeux importants, pour l'entreprise comme pour les travailleurs, on retrouve dans ces questions une préoccupation commune, exprimée plus largement par la notion du "Leistung" (i.e : à la fois performance et engagement personnel) qui est sans doute l'un des mots clefs du système industriel allemand. Le "Leistung prinzip" constitue en effet l'un des éléments essentiels du système de "régulation conjointe" (3) (pour reprendre l'expression de J.D. REYNAUD) de l'entreprise allemande et de l'économie de marché telle qu'elle est conçue dans ce pays, aussi bien par les syndicats que par le patronat (4).

<footnote>(1) Peter LAWRENCE dans son étude sur le management en Allemagne de l'Ouest (op. cit.) souligne de son côté la tendance pour les fonctions techniques auxiliaires de la production d'être "intégrées dans la hiérarchie de la production" : les responsables des services techniques dépendent le plus souvent des responsables de la production, plutôt que du directeur technique situé dans le groupe de direction. p. 144</footnote>

<footnote>(2) Des informations seront données à ce sujet dans un prochain chapitre.</footnote>

<footnote>(3) L'autre étant, comme on l'a vu précédemment, la valeur de la formation (Bildung).</footnote>

<footnote>(4) Ce principe qui signifie tout autant "à chacun selon son travail ou son rendement", est défendu par les syndicats eux-mêmes et n'est pas sans influer leur façon d'envisager la politique des salaires, comme en témoigne, par exemple, les propos tenus par M. LODERER, président de l'I.G. METALL : "Il est normal de faire progresser les groupes situés en bas de l'échelle un peu plus vite que les autres, mais il n'est pas question de viser une égalisation totale : nous restons fermement attachés au Leistungprinzip". (interview de Paul FABRA, Le Monde, 23-24 avril 1978, p. 21.)</footnote>
Toutefois l'évocation de tels principes qui sont sans doute associés à tout un système de valeurs et de normes ne doit pas laisser induire une interprétation culturaliste de nos propos. Non pas que nous nions l'existence de système de valeurs dans toute société, mais notre approche conduit plutôt à nous interroger sur l'origine de ces valeurs (qui ne sont pour nous que des construits sociaux, produits par l'ensemble des processus que nous mettons progressivement en évidence). En ce sens, ce sont moins les systèmes de valeurs qui expliquent les rapports sociaux spécifiques d'une société, que l'inverse. Et nous serions sur ce point proches de CROZIER et FRIEDBERG lorsqu'ils considèrent les valeurs, normes et attitudes comme des rationalisations *ex post* de stratégies autant que l'expression de préférence *ex ante* motivant l'action; à la réserve près (qui n'est pas négligeable) que, dans notre cas, nous ne rapportons pas les valeurs aux stratégies des acteurs (bien qu'elles puissent sans doute influencer celles-ci), ni à l'instantanéité des décisions, mais plutôt aux rapports sociaux qui les constituent et qui leur donnent une relative stabilité à la mesure de leur propre temporalité (1). Autrement dit nous ne leur reconnaissions pas d'effet autonome, indépendamment du sytème de rapports sociaux qui les générent.

Un autre exemple de forme de coopération entre le service de production et les services techniques est celle que l'on peut observer dans les entreprises françaises et allemandes de pétro-chimie. Cet exemple mérite d'autant plus attention que dans ce type d'industrie les ouvriers d'entretien représentent une forte proportion de la main d'oeuvre ouvrière, de 30 à 40%. En réalité l'importance de cette catégorie d'ouvriers est très variable d'une entreprise à l'autre, puisqu'elle est liée à l'utilisation plus ou moins intense de la sous-traitance. Dans la principale entreprise française de pétro-chimie de notre recherche, cette proportion approchait même la moitié des effectifs ouvriers; proportion beaucoup plus importante que celle observée dans l'entreprise allemande (2).

<footnote>(1) C'est sans doute cette stabilité relative qui les fait souvent considérer comme variables, indépendantes, explicatives, alors qu'elles sont elles-mêmes à expliquer.</footnote>

<footnote>(2) Il est en fait assez difficile d'attendre des informations précises à ce sujet de la part des entreprises; d'une part il s'agit d'une main d'oeuvre relativement fluctuante selon les besoins de chaque entreprise, mais d'autre part cette main d'oeuvre n'a pas le même statut que celle attachée à l'entreprise, et elle est parfois utilisée pour limiter le coût économique et sociale de la main d'oeuvre permanente. Selon l'un des responsables d'une entreprise de pétrochimie que nous avons étudiée en France, l'effectif moyen des ouvrie en régie ou en sous traitance représentait au moment de l'expertise (1975) environ 250 personnes soit presque autant que l'effectif des ouvriers par cette entreprise.</footnote>
D'autres informations semblent montrer que dans cette branche d'industrie, non seulement l'organisation des travaux d'entretien peut varier sensiblement d'un pays à l'autre (1), mais que les effectifs qui leur sont consacrés diffèrent eux aussi sensiblement; notamment en fonction de l'importance relative de la sous-traitance (2).

Sans pouvoir traiter ici directement cette dernière question (qui nécessiterait sans doute à elle seule une étude particulière) nous nous limiterons aux relations entre service d'entretien et service de fabrication, et aux effets de ces relations sur le système coopératif de travail.

Il existe généralement deux principaux types d'organisation de l'entretien dans les entreprises de pétro-chimie : l'entretien centralisé, organisé en dehors du service de la fabrication et l'entretien intégré à la fabrication. Les entreprises françaises et allemandes observées ont adopté le premier type centralisé (3). Mais, on le verra, le même principe d'organisation peut en réalité recouvrir des formes de division du travail relativement différentes.

Dans l'entreprise allemande, où les effectifs du service entretien sont presque deux fois plus nombreux que ceux de l'entreprise française (du moins si l'on compare dans chaque cas les salariés de l'entreprise), une partie de ces effectifs sont détachés dans les ateliers de production, tandis que l'autre, la plus importante, est rattachée aux ateliers centraux d'entretien (mécanique ou électrique). Ce type d'organisation existe aussi dans l'entreprise française correspondante, mais seul un petit effectif d'ouvriers et de contremaîtres se trouvent en permanence dans

<footnote>(1) On trouve, par exemple, dans l'étude comparative de Duncan GALLIE (op.cit.) des informations à ce sujet relatives à l'organisation de l'entretien dans des raffineries de pétrole anglaises et françaises (cf. pp. 110, 233, 310).</footnote>

<footnote>(2) Une étude comparative récente dans l'industrie mécanique française et allemande souligne la moindre utilisation de la sous-traitance dans les entreprises allemandes. Peut-on voir dans cette tendance un effet de la plus forte valorisation de la production et d'une plus forte coopération entre services techniques et de fabrication ? Jacques PERRIN et Bernard REAL, L'industrie des biens d'équipement mécanique et l'engineering en France et en Allemagne de l'Ouest, Tome 2, 1976, IREP, p. 256.</footnote>

<footnote>(3) Peter LAWRENCE dans son étude récente sur le management en Allemagne de l'Ouest (op.cit.) note comme une caractéristique courante de l'organisation allemande la dépendance de la fabrication et de l'entretien du même manager (production/manager) qui a ainsi sous son autorité des chefs d'atelier, d'entretien ou de la production. p. 144.</footnote>
la fabrication; dans l'entreprise allemande, les effectifs détachés sont plus importants et sont constitués également de techniciens et d'ingénieurs. La présence sur les lieux de la fabrication d'ingénieurs et de techniciens dépendants d'un service technique n'est d'ailleurs pas seulement le fait de l'entretien. Ainsi dans l'un des principaux crackings de cette entreprise, on a pu observer non seulement des ingénieurs, des techniciens et des ajusteurs d'entretien, mais aussi trois ingénieurs gradués du service contrôle et réglage, deux agents de maîtrise, et des ouvriers qualifiés (régleurs) du même service.

On peut imaginer qu'une telle organisation, avec toutes les questions de dépendance hiérarchique qu'elle implique, rende les rapports entre le personnel des services techniques et celui de la fabrication particulièrement difficiles. Ainsi ce sont les ingénieurs détachés qui fournissent les instructions nécessaires aux contremaîtres de l'atelier central chargés des travaux d'entretien; mais des ouvriers mécaniciens détachés dépendent pour leur travail du chef de quart de fabrication, bien qu'ils relèvent du point de vue personnel de la hiérarchie de l'entretien.

L'entreprise allemande semble avoir surmonté les difficultés résultant d'une organisation aussi complexe en développant un large esprit de coopération à tous les niveaux, à commencer entre la hiérarchie de fabrication et celle des services techniques, dont l'entretien. Toutefois on a pu noter une certaine prédominance de la hiérarchie de fabrication sur celle des services techniques, comme l'indique ce propos du chef du personnel au sujet d'un responsable de la production (cracking) : "il apparaît dans les réunions périodiques entre les fabricants et les responsables des services techniques comme le premier parmi les égaux"; ce qui dans son esprit traduisait le statut particulier dont jouit la production à l'égard des autres services, bien que dans le cas présent cela n'impliquait aucune différence de niveau hiérarchique (1). Il faut d'ailleurs noter ici un autre élément qui participe au statut de la production : dans les entreprises de chimie, les responsables des unités de fabrication sont le plus

<footnote>(1) D'après l'interview d'un technicien d'entretien : "les gens de production s'estiment supérieurs parce qu'ils produisent et donc gagnent l'argent avec lequel les autres sont gérés". Notons toutefois que la tendance actuelle pour le remplacement des ingénieurs chimistes diplômés par des ingénieurs gradués permettrait, selon nos interlocuteurs de réduire certaines tensions entre fabrication et entretien, en homogénéisant la formation des responsables.</footnote>
souvent des ingénieurs chimistes diplômés (ayant le titre de docteur);
tandis que la plupart des ingénieurs d'entretien sont plutôt des ingénieurs
gradués. On reviendra sur ce point dans l'analyse de l'accès aux emplois.
Mais la coopération entre l'entretien et la fabrication est fondée surtout
sur une conception particulière des tâches d'entretien. Celles-ci ne se
limitent pas aux travaux de réparation ou à ce que l'on appelle généralement
l'entretien préventif. Ainsi dans la division d'entretien détachée
que nous avons étudiée, le responsable, qui est un ingénieur diplômé avec
le statut de Leitende Angeslellte et de Procuriste (1), a sous ses ordres
trois ingénieurs de groupe, eux-mêmes ingénieurs diplômés et Leitende Anges-
lellte, qui ont, à leur tour la responsabilité d'ingénieurs gradués et
de techniciens détachés dans les unités de fabrication. Cette structure
hiérarchisée surprend quand on la compare à l'organisation de l'entretien
des entreprises françaises, structure nettement plus légère, avec un encadrement
beaucoup moins important (2). L'analyse des tâches de ces ingénieurs
et techniciens fournit l'explication. L'adjoint du chef de division
(entretien détaché) est chargé à la fois de la planification des travaux
d'entretien et de la formation continue de l'ensemble du personnel du
departement entretien (3). Le chef de division lui-même a pour fonction,
non seulement l'organisation des travaux d'entretien courant (dépannage,
réparation), mais aussi la planification des installations nouvelles correspondant
au développement de l'entreprise, ainsi que l'amélioration des
processus de fabrication. Ce dernier objectif, qui concerne en fait à la
fois l'innovation technologique et l'amélioration des procédés chimiques,
qui semble largement partagé par l'ensemble des ingénieurs et techniciens
de l'entretien, suppose une coopération étroite entre les ingénieurs d'entretien,
et les ingénieurs chimistes qui ont habituellement la responsabilité
des unités de production.

<footnote>(1) Comme on le verra, le Procuriste est un "fondé de pouvoir", ayant la compétence juridique d'engager sous sa signature des contrats relativement importants. En réalité ce titre est accordé à titre honorifique à certains cadres supérieurs; il permet aussi d'obtenir des avantages financiers au moment de la retraite.</footnote>

<footnote>(2) Par exemple, dans les deux entreprises les plus comparables, par la taille et le type de production, le poids de l'encadrement (toutes exigences regroupées) de l'entretien sur le total de l'encadrement de l'entreprise est de 46% dans l'entreprise allemande et de 16% dans l'entreprise française; par contre l'encadrement de la production est de 41% en France et de 28% en Allemagne.</footnote>

<footnote>(3) Il s'est occupé dans la période précédant notre étude de la formation co-
nue d'environ 150 ingénieurs et techniciens; il préparait alors un programme
de formation continue pour les ouvriers qualifiés du département.</footnote>
Ainsi lors des réunions périodiques organisées dans les unités de production et auxquelles participe l'ensemble des ingénieurs d'entretien et de fabrication concernés l'accent est mis sur une recherche commune pour améliorer les technologies anciennes et pour mettre au point de nouvelles technologies permettant un accroissement de la qualité du produit, une plus grande fiabilité des installations, ou encore pour diminuer les frais de fabrication ou la pollution de l'environnement.

Les ingénieurs de groupe et les ingénieurs détachés sont notamment chargés d'analyser les causes des pannes les plus fréquentes, et d'améliorer le procédé du point de vue technique. Ils interviennent alors, comme conseiller, auprès de leurs collègues de fabrication. Loin de se spécialiser dans leurs tâches techniques, ils participent eux-mêmes aux calculs de génie chimique et aux travaux d'études nécessaires à l'établissement des devis financiers, préalables aux demandes de crédit.

Ainsi dans la mesure où des tâches d'entretien sont elles-mêmes insérées dans un ensemble de préoccupations d'amélioration du procédé de fabrication et d'innovation technique, qui sont partagées aussi bien par les spécialistes des services techniques que par les fabricants eux-mêmes, elles contribuent à atténuer les difficultés liées à une organisation complexe, où les risques de conflits d'allégeance ou de compétence sont particulièrement élevés. Il en résulte des formes de coopération qui, sans exclure des conflits, tendent à les surmonter, au delà de ce que la structure formelle de l'organisation aurait pu le laisser penser (1).

Dans la mesure où ces formes de coopération tendent à déspecialiser les tâches techniques en les mettant au service de la production qui les rend moins autonomes ou hétérogènes par rapport à celle-ci, on peut les considérer comme un élément de la situation permettant de réduire les travaux de sous-traitance, confiés à des entreprises extérieures.

<footnote>(1) Les formes de coopération entre production et services techniques évoquées ici à partir de l'expérience d'une entreprise de pétro-chimie, se retrouvent dans les autres entreprises de métallurgie que nous avons étudiées, bien qu'avec d'autres modalités. C'est le cas notamment de services d'entretien qui participent aussi à la fabrication de l'outillage et à l'amélioration des machines et installations techniques.</footnote>
A contrario on peut sous-traiter plus aisément des tâches d'un entretien conçu de façon très restrictive, limité à des travaux de réparation ou de dépannage courant. Mais, comme on le verra ultérieurement, et comme le laissait déjà pressentir l'analyse de la formation présentée dans le précédent chapitre, les processus de socialisation professionnelle et les modes d'accès aux emplois rendent compte également des fondements de la coopération, en mettant en évidence les processus de constitution d'un espace de qualification (ou de professionnalité) permettant aux rapports de coopération de se développer, et donnant ainsi leur véritable contenu aux rapports organisationnels eux-mêmes.

Si l'on observe maintenant les relations entre entretien et production dans l'une des entreprises françaises correspondantes, on est d'autant plus étonné des différences de modes de fonctionnement que les structures formelles de l'organisation apparaissent relativement semblables à celles de l'entreprise allemande; ce qui nous dispensera de décrire celles-ci pour souligner plus directement ce qui différencie cette entreprise de la précédente, notamment dans les rapports entretien-production. Ce qui est sans doute le plus manifeste est la logique économique qui sous-tend ici cette question. Sans doute, cette entreprise comme toutes les entreprises de pétro-chimie (ainsi que les raffineries de pétrole elles-mêmes) a été amenée, dès les années 60, (et non seulement à partir de la crise pétrolière récente, comme on le croit souvent) à réduire les coûts de personnel en limitant les effectifs consacrés directement ou indirectement à la production. Le type de technologie utilisé dans cette industrie laisse en effet, on l'a vu, une certaine marge de liberté aux employeurs pour répartir la main d'oeuvre; les problèmes touchant à l'emploi deviennent ainsi un enjeu dans les relations entre le patronat et les syndicats. C'est dans ce contexte que se situent les solutions organisationnelles adoptées par les entreprises pour leur service d'entretien, et donc des relations de ce service avec le secteur de la production. L'une des solutions qui semble avoir été largement préconisée alors, notamment
par les services de conseils (ou par les cabinets de consultants), est celle de la sous-traitance d'une partie des travaux d'entretien à des entreprises extérieures, pour ne garder qu'un effectif minimum (1). Il semblerait même qu'à cet égard les entreprises françaises pour des raisons qu'il faudrait étudier plus directement aient eu recours plus que les entreprises d'autres pays à la sous-traitance (2).

L'histoire d'une réorganisation des services d'entretien dans l'une des entreprises françaises apporte à cet égard un élément d'explication, dans la mesure où elle met en évidence la logique dans laquelle s'inscrit le fonctionnement de ce service. Durant une première période (entre les années 50 et 60) les entreprises de pétro-chimie se soucient davantage d'assurer par tous les moyens le rendement maximum des installations, en même temps qu'elles se souciaient d'abord de la continuité de leur fonctionnement. L'entretien était alors conçu comme le principal moyen pour atteindre cet objectif. Les rapports avec la production devaient être le plus direct possible pour correspondre, qualitativement et quantitativement, aux exigences de celle-ci. A cet effet l'entretien dépendait alors directement de la hiérarchie de production. La priorité était donnée à son efficacité et à sa qualité sur

(1) Dans certains cas, des entreprises ont tenté de développer certaines formes de polyvalence parmi les ouvriers, afin que ceux-ci puissent effectuer des travaux d'entretien courant ou de dépannage sur les lieux mêmes de la production.

(2) En plus de nos observations avec les entreprises allemandes, que confirment d'ailleurs une autre colparaison France-Allemagne dans l'industrie mécanique (Cf. l'étude de l'IREP, op.cit.), celles effectuées par Duncan GALLIE, dans des raffineries de pétrole en France et en Angleterre font état d'une plus grande efficacité de l'entretien dans des entreprises françaises comparables, qu'il explique, il est vrai, plutôt par un système de contrôle plus direct en France où le management peut prendre des décisions sans être freiné par les règles professionnelles que développent les syndicats de métiers en Angleterre. On peut supposer alors que dans la situation anglaise le syndicalisme de métiers ait été un obstacle au développement de la sous-traitance, alors qu'en France les syndicats ont été relativement impuissants à cet égard.
son coût direct; l'objectif étant d'éviter à tout prix des arrêts dans le fonctionnement des installations (1).

A partir des années 70 une réorganisation radicale intervient, après consultation d'un bureau d'études spécialisé. L'augmentation du prix du produit (on insiste alors davantage sur la qualité de la production que sur sa quantité, notamment en intensifiant la fabrication des sous-produits nouveaux, lancés notamment sur le marché des matières synthétiques) appelle une plus grande fiabilité des installations et une plus forte flexibilité de son fonctionnement (du fait notamment d'une diversification croissante de la production).

La gestion de l'entretien devient alors de plus en plus autonome; sa rentabilité devient un objectif prioritaire participant directement à celle de l'entreprise. Celle-ci d'après la décision de la Direction Générale doit être atteinte en réduisant au maximum les frais fixes. L'entretien est alors, dans cette entreprise, rattaché aux services généraux et son responsable dépend désormais, au même titre que celui de la production, directement de la direction (2). Parmi les objectifs à atteindre figure notamment la réduction du personnel d'entretien appartenant à l'entreprise et l'appel à la sous-traitance lors de besoins urgents ou des travaux d'entretien périodique. Le responsable du nouveau service (bénéficiant d'une expérience antérieure dans l'entretien d'une raffinerie de pétrole) organise son service en adoptant la solution d'un atelier central et d'équipes légères détachées dans la fabrication. Le but poursuivi dans ce cas est moins de rapprocher la qualification de l'entretien de celle de la production, qu'un objectif économique : occuper au maximum un personnel peu nombreux, et planifier soigneusement les travaux confiés à des entreprises sous-traitantes (3).

<footnote>(1) Ces arrêts sont en effet très coûteux dans une industrie à capital intensif, d'autant que le changement technique y est relativement rapide.</footnote>

<footnote>(2) En réalité, le responsable de l'entretien est même beaucoup plus "contrôlé" par le siège social de la société que par le directeur de l'établissement.</footnote>

<footnote>(3) Dans la situation ancienne, le personnel d'entretien était souvent en sur-nombre; l'organisation nouvelle fait supporter les "pointes" à la sous-traitance.</footnote>
Désormais la politique de l'entretien est celle d'une rationalisation à visée économique. Très contrôlé par les services du siège social, le responsable exerce lui-même un contrôle étroit sur les ingénieurs et la maîtrise sous ses ordres. eux-ci sont constamment pris entre des objectifs contradictoires : réaliser l'entretien au meilleur coût, et être utiles aux fabricants avec lesquels ils sont le plus souvent en contact : "nous sommes coincés entre deux systèmes; nous voudrions souvent changer un matériel défaillant, en accord avec le fabricant, mais le chef de l'entretien nous dit : non, ça revient trop cher, arrangez-vous autrement".

N'ayant que peu d'autonomie dans leurs décisions, les ingénieurs d'entretien doivent utiliser des procédures codifiées qui définissent leur domaine d'intervention et les mettent à l'abri de conflits de compétence par rapport à leurs collègues de production (1). Chaque intervention quelque peu importante doit remonter la voie hiérarchique aussi bien dans la production que dans l'entretien. Comme l'indiquait le responsable de l'entretien lui-même, avec quelque fierté :"çà remonte jusqu'à moi". Les rapports qu'il entretient avec les ingénieurs et la maîtrise sous son autorité ne font ainsi que reproduire ceux qu'il a lui-même avec la hiérarchie dont il dépend, notamment celle qui le contrôle à partir du siège social.

Un tel système, par sa centralisation et par son autonomie par rapport à la production, est sans doute moins favorable à la coopération que celui observé dans l'entreprise allemande. Mais plus encore, l'orientatio qui le fonde, qui est celle d'une rentabilité immédiate propre au service d'entretien lui-même, dont les tâches sont étroitement définies indépendamment de celles du service de fabrication et des autres services techniques conduit inévitablement à isoler et à cloisonner ses fonctions de l'ensemble des fonctions productives de l'entreprise. Cet économisme étroit s'il peut avoir une certaine efficacité en terme de comptabilité analytique (effectivement utilisée dans le cas présent) s'oppose plutôt à une efficacité plus largement comprise, celle qui découle de rapports de coopération favorables

<footnote>(1) On trouve même des échos de tels conflits au sein des réunions syndicales comme l'exprimait un syndicaliste de cette entreprise : "quand il y a des réunions d'information élargies, il faut faire très attention quand on parle des fabricants et des gens d'entretien, parce que, de suite, on a l'impression de lever deux armées en opposition !"</footnote>
à l'innovation et à l'amélioration continue du processus de fabrication, telles que l'organisation de l'entreprise allemande nous a semblé avoir développées.

Toutefois s'agit-il seulement d'un choix organisationnel de part et d'autre : formellement, nous l'avons vu, les structures sont très proches. Les problèmes posés au départ aux entreprises sont analogues. Par contre, la différence semble résider davantage dans la logique qui sous-tend le système et dans le type de rapports sociaux qui lui correspond.

A l'évidence, il ne suffit pas de comparer le système lui-même; ce qui compte ce sont les acteurs. Moins sans doute saisis à travers leurs stratégies (les uns les développent à partir d'un système de règles très centralisées; tandis que les autres les fondent sur la régulation conjointe autour des valeurs du "Leistung" ou du "Bildung") qu'en fonction des processus qui consistent leur identité collective, et l'espace de travail au sein duquel s'établissent leurs rapports sociaux.

Ce sont quelques uns de ces processus, complémentaires à ceux présentés dans le précédent chapitre, que nous analyserons ici; notamment ceux de l'accès des différentes catégories d'acteurs aux fonctions organisationnelles de l'entreprise, et ceux qui constituent dans chaque pays le système hiérarchique, qui traduit à la fois les rapports d'autorité et de considération sociale entre catégories d'acteurs.

## II.4. La formation de la hiérarchie dans l'entreprise et les modes d'accès à l'encadrement

Le système hiérarchique (ou d'encadrement) de l'entreprise a été souvent l'objet d'analyse dans les sciences humaines, notamment de la part des sociologues et des spécialistes des organisations. Cependant, au risque d'être taxés de présomptueux, nous devons admettre que les conclusions auxquelles conduisent la plupart de ces études ne nous ont pas permis de rendre compte de l'ensemble des phénomènes observés.
En effet les spécialistes des organisations ont le plus souvent considéré les structures hiérarchiques comme des exigences fonctionnelles soit du développement de l'organisation (mesuré par la taille), soit de la technologie. Pour la science du "management" elles correspondent à la rationalité d'une gestion efficace, dont les seules limitations (appelées à disparaître) sont d'ordre culturel, ou bien traduisent des retards de développement. Ce sont d'ailleurs ces limitations qui font apparaître des différences, notamment nationales, que l'on doit considérer comme résidus d'un modèle en soi universel. Certains courants dérivés du marxisme interprètent enfin la hiérarchie de l'entreprise comme l'expression d'une domination de classe dans les rapports de production ou bien comme l'une des formes de l'exploitation et de l'extraction de la plus-value. On reviendra ultérieurement sur certaines de ces interprétations. Soulignons ici ce qu'elles ont en commun, à savoir le caractère universel qu'elles prêtent à la hiérarchie; celle-ci étant finalement conceptualisée comme la réponse à des exigences fonctionnelles (technologie, taille, plus-value, profit) qui n'intègrent pas les caractéristiques sociales des acteurs qui la constituent, sinon de manière purement abstraite.

Notre approche conduit au contraire à nous interroger sur les processus qui contribuent à produire, dans chaque société, les catégories d'acteurs et à les différencier selon des formes spécifiques d'accès aux positions dominantes. Si l'on peur admettre dans toute société l'existence d'une domination sociale qui s'exprime notamment dans des phénomènes hiérarchiques et de stratification sociale, les formes et la signification sociale de ces phénomènes ne sont pas naturelles, ni données d'avance; elles sont, dans notre démarche, à découvrir et en ce sens posent question. Ainsi les hiérarchies et la stratification interne de l'entreprise ne sont plus pour nous indépendantes des conditions sociales de leur production, notamment des formes de rapports sociaux dont elles sont l'expression tout en contribuant à les constituer.

Dans notre perspective d'analyse, c'est l'interaction entre faits d'organisation et faits de socialisation qui rend compte du phénomène hiérarchique; c'est-à-dire que celui-ci ne peut être appréhendé dans l'entreprise indépendamment des formes de socialisation des acteurs, notamment des
modalités de la formation et d'accès aux catégories d'emploi, ni des formes de division du travail et d'organisation des tâches spécifiques à l'organisation de l'appareil productif.

Après avoir mis en évidence quelques caractéristiques essentielles du système de travail dans les entreprises françaises et allemandes, nous nous attacherons ici à l'analyse des processus d'accès aux catégories d'emploi (1) et de formation des identités collectives, notamment celles constituant la hiérarchie d'encadrement. Nous reviendrons, ce faisant, sur quelques traits de l'accès aux emplois ouvriers, car nous estimons que l'étude de l'encadrement est indissociable de celle des exécutants, comme celle des "bureaux" est indissociable de celle des "ateliers". En ce sens, l'entreprise, son organisation comme ses rapports sociaux, constitue une totalité, mais, qui n'est ni homogène ni fermée sur elle-même. Dès lors la comparaison des entreprises permet d'identifier les clivages les plus significatifs dans le système de stratification propre à chaque société et le degré d'ouverture ou de fermeture qui les caractérise.

<footnote>(1) Les processus d'accès aux emplois ne se limitent pas ici aux règles formelles découlant par exemple des conventions collectives ou des correspondances entre diplômes et emplois; ces processus intègrent les formes spécifiques de gestion de la main d'œuvre et les formes d'acquisition de la professionnalité telles que nous avons pu les observer dans les entreprises étudiées.</footnote>
II.4.1. L'espace de travail productif et le système d'encadrement en Allemagne

Dans les entreprises allemandes comme dans les entreprises françaises, l'accès aux emplois ouvriers diffère sensiblement selon le type de production et les exigences de qualification qui en découlent. On l'a vu, la proportion d'ouvriers qualifiés est plus élevée dans la production mécanique à l'unité ou dans la pétrochimie, que dans la fabrication en série de roues d'automobile ou de tubes métalliques. Toutefois, nos obsevations conduirent à relativiser singulièrement le principe de l'adéquation entre technologie et qualification du travailleur : à technologie égale, non seulement la répartition des ouvriers selon leur niveau de qualification peut varier d'un pays à l'autre, mais plus encore, les processus d'acquisition de la qualification et la nature même de celle-ci apparaissent différents ; à tel point que des "rapports de qualification" entre les différentes catégories d'ouvriers (qualifiés non-qualifiés) et entre les ouvriers et leur encadrement direct (chefs d'équipe, maîtrise) n'ont plus la même signification dans les entreprises françaises ou allemandes, car ils sont fondés sur des types de rapports sociaux d'une autre nature.

Sans revenir ici sur l'acquisition de la qualification que constitue dans les entreprises allemandes la polyvalence des tâches organisée par le Meinter, et qui s'applique même dans certains cas aux ouvriers semi-qualifiés, nous soulignerons plutôt certains éléments du statut ouvrier et des formes de mobilité qui lui sont associées. Dans le précédent chapitre, l'analyse des statistiques d'emploi a déjà mis en évidence à cet égard des différences sensibles entre les deux pays, notamment une stabilité plus forte de la main d'oeuvre ouvrière en Allemagne, dont on sait aussi qu'elle représente dans les entreprises allemandes un poids relatifs plus élevé dans l'ensemble du personnel que ce n'est le cas dans les entreprises françaises.

On peut voir sans doute dans ces observations, une plus forte valorisation du secteur productif de l'entreprise ; mais celle-ci n'est-elle pas liée à son tour à la force du secteur ouvrier dans
l'entreprise et dans la société allemande ? On reviendra ultérieurement
sur ce dernier point, notamment en rappelant comment s'est constituée
dans les deux pays la classe ouvrière. Soulignons plutôt ici la force
du statut ouvrier fondée sur une forme spécifique de professionnalité.
Celle-ci est en effet constituée par la légitimation collective des
deux notions-clefs du système de travail allemand que sont la formation
(Bildung) et la performance ou l'efficience personnelle (i.e. le Leistung
notion difficilement traduisible, proche de la notion de rendement ou
d'engagement personnel dans le travail (1) ). Plus précisément encore,
la force du statut ouvrier repose sans doute sur l'identité profession-
nelle et sociale de l'ouvrier qualifié (Facharbeiter) qui constitue non
seulement le fondement du travail ouvrier par l'importance quantitative
et qualitative que celui-ci représente dans la classe ouvrière, mais aussi
le principe même de l'espace de travail à partir duquel l'entreprise alle-
mande développe son système technico-productif.

Il suffit en effet d'évoquer ici l'une des principales
institutions du système industriel allemand, l'apprentissage qui est
non seulement, comme on l'a indiqué précédemment, la seule voie d'accés
au statut d'ouvrier qualifié au statut d'ouvrier qualifié (Facharbeiter)
statut légalement protégé (comme l'est le titre d'ingénieur en France),
mais qui est aussi la condition requise pour obtenir le diplôme de Meister
de même, jusque récemment, celui d'ingénieur gradué (pour suivre les cours
d'une ingenieur-schule) (2).

Le diplôme d'apprentissage (Facharbeiterbrif) constitue
donc une forme de socialisation et une culture professionnelle commune
aussi bien pour une part importante des ouvriers (environ 402) que pour
une bonne partie non négligeable de la population active (environ 302)
parmi laquelle se trouvent des cadres moyens et supérieurs.

<footnote>(1) *Plus proche aussi de la notion anglo-saxonne d'achèvement.*</footnote>

<footnote>(2) On reviendra ultérieurement sur la référence récente de cette formation pour les ingénieurs gradués. Cf. aani.CH.1.</footnote>
La large diffusion sociale de cette culture professionnelle ne peut que renforcer le statut ouvrier lui-même ; d'autant plus que l'entreprise légitime sa professionnalité par la valorisation de son diplôme et par l'autonomie qu'elle lui reconnait dans la division du travail et l'organisation des tâches.

Une telle situation tend à accorder à l'ouvrier qualifié un rôle particulier, relativement privilégié, dans l'entreprise, comme plusieurs études allemandes récentes semblent le confirmer (1). Pour l'entreprise, la professionnalité du Facharbeiter se traduit par une large possibilité d'affectation liée à la polyvalence de sa qualification, par une disponibilité (Einsatzbreite) à s'intégrer à son système social qui va de pair avec l'autonomie qu'elle lui reconnaît et par la position relativement centrale qu'il occupe en sa qualification dans le secteur technico-productif comme intermédiaire entre la production et les sciences techniques. A cet égard, il représente sans doute l'une des bases des rapports de coopération précédemment analysés, dans la mesure où, outre les agents de maîtrise, de nombreux techniciens, ingénieurs, et cadres moyens ont reçu la formation de Facharbeiter.

Le type de professionnalité qui en résulte consitue en effet une continuité de savoir-faire (ou une communauté de qualité ou de capacité) possédée à des degrés divers, aussi bien par la Facharbeiter, le Meister, que par l'ingénieur gradué, et sur laquelle se fonde la notion d'espace de travail avancée précédemment.

Toutefois cette continuité, tout en homogénéisant l'espace de travail, ne se traduit pas nécessairement par une forte mobilité des ouvriers dans la hiérarchie d'autorité en la hiérarchie technique de l'entreprise. On observe au contraire une stabilisation relativement élevée des ouvriers allemands dans leur propre statut ; aussi bien d'ailleurs

<footnote>(1) Cf. en particulier l'étude de WELTZ, SCHMIDT, SASS, "Facharbeiter im industriebetrieb" Frankfurt, 1974, et l'article de Günther BECHTLE, "Organizzazione e produttività nelle Republica Federale Tedesca", in Industria e sindicato, XXII, 6, 1980, p.15.</footnote>
dans l'entreprise que dans la société (1). Ceci peut être considéré comme une conséquence de la force même de ce statut : une identité professionnelle et sociale particulièrement accusée va de pair avec une relative fermeture du groupe sur lui-même (2). Mais l'entreprise elle même tend à contrôler fortement la mobilité des ouvriers, soit en légitimant le diplôme comme voie d'accès aux catégories non-ouvrières, soit en ne recrutant qu'à un niveau moyen de formation générale, afin de diminuer la motivation à une promotion ultérieure (3).

Notons d'ailleurs à ce propos que l'ouvrier allemand peut avoir deux "stratégies" de carrière "différentes". Sans doute la valorisation largement partagée de la formation professionnelle et les incitations de l'entreprise à ce sujet conduit-elle, comme on l'a vu, une part relativement importante d'ouvriers à acquérir un diplôme d'apprentissage, ne serait-ce que celui de l'apprentissage court (4) donnant accès à des emplois semi-qualifiés. Mais ceux qui ne s'engagent pas dans cette voie ont aussi la possibilité d'une certaine évolution professionnelle (comme en témoignent d'ailleurs les écarts de salaire relativement faibles entre ceux qui ont le diplôme d'ouvrier qualifié et ceux qui ne l'ont pas) en suivant des stages souvent organisés par l'entreprise elle-même et en acquérant ainsi une certaine spécialisation (ex : conducteur d'un type particulier de machine nécessitant parfois un savoir-faire spécifique). Dans ces cas-là, le Leistung (rendement personnel) permet de compenser en quelque sorte un moindre investissement dans la formation (Bildung), comme nous l'indiquait le chef du personnel d'une importante entreprise d'électro-mécanique.

<footnote>(1) Ainsi le taux de reproduction sociale des ouvriers qualifiés est plus fort que celui de leurs homologues français : 43 % des ouvriers qualifiés allemands sont issus d'ouvriers qualifiés contre 30 % en France.</footnote>

<footnote>(2) Ce que manifeste généralement le phénomène de professionnalisation ; toute profession tend à se reproduire, ne serait-ce que par le contrôle qu'elle exerce sur ses futurs membres.</footnote>

<footnote>(3) C'est du moins ce qui ressort de l'étude déjà citée de WELTZ et alii.</footnote>

<footnote>(4) Cette forme d'apprentissage qui tend d'ailleurs à se développer ces dernières années est organisée aussi par les Chambres de Commerce et d'Industrie, au niveau national, sur un cycle de deux ans, au lieu de trois ans et demi pour l'apprentissage donnant lieu au diplôme d'ouvrier qualifié.</footnote>
En ce sens, il est difficile d'appliquer aux ouvriers
allemands la notion de "carrière" qui est par contre, on le verra,
davantage dans la logique de gestion de l'entreprise française (1).

La promotion s'effectue plutôt, dans l'entreprise allemande,
à l'intérieur de la catégorie des ouvriers, en changeant de groupe de
salaire (il y en a six en général) (2), ce qui signifie que l'on a pro-
gressivement acquis la maîtrise d'un processus de travail et que l'on
est capable d'autonomie et de responsabilité dans son travail. Le seuil
le plus significatif dans cette progression est celui du Facharbeiter,
mais l'on sait que seul le diplôme d'apprentissage donne droit à ce titre
protégé par la loi. Le Facharbeiter est classé dans le groupe 5, et les
conventions collectives classent dans le groupe 6 (le plus élevé) les
ouvriers qualifiés ayant acquis par une formation complémentaire ou une
expérience professionnelle de grande étendue "des connaissances et des
capacités particulières et exerçant normalement des activités difficiles
de façon autonome". Si l'appréciation du degré de professionnalité de
l'ouvrier qualifié est du ressort du Meister, l'application de cette
dernière classe nécessite en plus l'accord de l'employeur et du conseil
d'entreprise qui déterminent le nombre d'agents concernés par ces cri-
tères (3). Au-delà, le Facharbeiter a théoriquement trois possibilités
d'évolution professionnelle : devenir technicien (Techniker), agent de

(1) Cette notion de carrière pour les ouvriers a pris même, récemment, une signification de progrès social, comme en témoigne la reconduction de l'accord d'entreprise à la Régie Nationale des Usines Renault (souvent considérée comme entreprise-pilote en matière sociale) qui a adopté une nouvelle réforme (juin 80) en proposant une possibilité de carrière pour les agents de production que sont en fait les O.S. de cette entreprise. Nous reviendrons sur ce point.

(2) On présentera dans un prochain chapitre les procédures de passage d'un groupe de salaire à l'autre, et plus généralement les modalités de la gestion salariale.

(3) Les conventions collectives rendent obligatoires l'accord du Conseil d'entreprise pour l'application de la classification des salariés dans les divers groupes de salaire.
maîtrise (Meister), ou bien ingénieur gradué (Graduiert Ingenieur). Dans chaque cas, cela nécessitera une formation ad hoc permettant d'obtenir le diplôme correspondant (1). Mais bien que le diplôme de Facharbeiter soit nécessaire pour suivre ces formations, chacune d'entre elles conduit à une nouvelle catégorie, qui, en tant que telle, ne constitue pas une "carrière ouvrière".

Avant de présenter l'une des catégories les plus significatives (avec celle du Facharbeiter) du système productif de l'entreprise allemande, celle de Meister, il n'est pas inutile de donner quelques informations sur celle du chef d'équipe (Vorarbeiter) qui est aussi très révélatrice de la spécificité de ce système. Alors qu'en France, on le verra, le chef d'équipe est classé parmi les agents de maîtrise (et n'a donc pas le statut d'ouvrier) en Allemagne le Vorarbeiter a le statut d'ouvrier se distinguant ainsi nettement du Meister qui a celui d'employé (Angestellte) (2).

**Le Vorarbeiter** (i.e. celui qui est devant l'ouvrier) que nous assimilerons volontiers à un chef (étant données les responsabilités qu'il assume dans l'atelier) mais qui n'en est pas un, et que nous serions tentés de considérer comme le premier échelon de la maîtrise, alors que son statut d'ouvrier le distingue formellement de celui du Meister, traduit bien la logique du système d'autorité "à l'allemande", qui déroute plus d'une fois notre propre logique cartésienne (celle-là même qui inspira FAYOLLE dans sa conception de la hiérarchie d'autorité et de l'unité de commandement).

Toutes les observations (et les interviews) effectués dans les entreprises allemandes confirment à la fois la large autonomie du Vorarbeiter dans l'accomplissement de ses tâches, le degré élevé de

<footnote>(1) On trouvera dans le chapitre 1, les informations concernant ces formations.</footnote>

<footnote>(2) Telle est du moins la situation générale, traditionnelle dans la métallurgie notamment. On notera cependant une évolution récente dans les industries "modernes", comme la pétro-chimie, où nous avons observé.</footnote>
de professionnalité (voire même de technicité) que supposent celles-ci,
son rôle d'assistant auprès du Meister qu'il peut, à l'occasion, rempla-
cer dans certaines de ses attributions, enfin, l'autorité (par délégation)
qu'il exerce de fait sur les autres ouvriers dans ses activités (ex :
affectation aux postes de travail). L'ensemble de ces "qualités" pourraient
laisser penser à une sorte d'adjoint du Meister, appelé à remplacer celui-
ci tôt ou tard. En fait, il n'en est rien. Beaucoup de Meister n'ont pas
été Voarbeiter auparavant, et seuls parmi les Vorarbeiter peuvent devenir
Meister ceux qui ont obtenu le diplôme équivalent (1), ou plus rarement
ceux ayant acquis une expérience professionnelle leur donnant accès non
au titre légalement protégé de Meister, mais à celui d'industrie-Meister
(nous dirions agent de maîtrise "maison", c'est-à-dire désigné par l'en-
treprise) (2). L'une des caractéristiques essentielles qui séparent le
Vorarbeiter du Meister est que le premier ne fait pas partie de la hié-
rarchie, tandis que l'autre en représente le premier échelon. Ceci se
traduit particulièrement par le fait que le Vorarbeiter n'a pas de
"responsabilité de personnel" ; ce qui explique sans doute la différence
d'appartenance statutaire qui le caractérise. C'est le Meister et non
le Vorarbeiter qui est hiérarchiquement responsable de l'ensemble des
ouvriers du groupe, et qui exerce auprès d'eux, par délégation, l'auto-
rité du chef d'entreprise. Ceci n'exclue pas que le Meister consulte
fréquemment les Vorarbeiter qui lui sont attachés avant de prendre des
décisions concernant les augmentations de salaire individuelles des
ouvriers, leur passage au groupe tarifaire supérieur, ou leur notation
individuelle. Par contre, le même Vorarbeiter apparaît souvent plus pro-
che des ouvriers de son équipe que du Meister, lorsqu'il exécute, par
exemple, tous les préparatifs qui rendent possible à l'ouvrier d'exécuter

<footnote>(1) Bien que, on le verra, la possession du diplôme ne donne pas droit automatiquement à un poste de Meister ; tant qu'un poste n'est pas disponible, le titulaire en diplôme est inscrit sur une "liste d'aptitude à la maîtrise".</footnote>

<footnote>(2) Ce type de Meister appelé aussi (ernante Werksleiter) se rencontre plutôt dans des industries de production de série ou dans les entreprises de transport ne nécessitant pas une qualification technique élevée. Il va de soi qu'ils n'ont pas sous leur autorité d'ouvriers qualifiés.</footnote>
avec le maximum de rapidité les tâches qui lui reviennent, afin qu'il puisse être bénéficiaire sur les temps alloués (1) ; ou bien encore lorsqu'il prend l'initiative de faire re-calculer par les calculateurs d'atelier les temps alloués dans tel type de tâche. D'autres exemples vont dans le même sens. Dans l'entreprise de fabrication de tubes métalliques, le Vorarbeiter responsable de trois à sept ouvriers ne travaille pas directement sur la chaîne ; sa tâche principale est d'organiser les travaux de modifications d'outillage et de montage des outils. Il surveille en outre le réglage de l'installation et corrige lui-même le fonctionnement du processus continu en fonction des informations que lui donne le contrôleur-qualité. Toutes ces tâches visent à améliorer le rendement de l'unité productive ; ils participent, comme les ouvriers de leur équipe, à la prime de rendement de leur groupe de travail. Dans la même entreprise, deux Vorarbeiter de l'atelier siègent, comme membre ouvrier, au conseil d'entreprise ; et il n'est pas nié qu'ils s'associent aux ouvriers pour formuler certaines réclamations, concernant par exemple la sécurité. Ces derniers exemples semblent traduire une certaine solida-rité ouvrière, et non une coupure hiérarchique.

De même dans l'entreprise de pétro-chimie, les chefs de quart (Shiftführer, équivalents dans cette industrie des Vorarbeiter) tout en ayant une large autonomie (notamment durant l'équipe de nuit, en l'absence du Meister), chargés notamment de l'organisation de la rotation des ouvriers dans les différents postes de travail, prenant les mesures de sécurité nécessaires en cas de pannes dans l'installation, veillant à la réalisation de tous les contrôles, n'ont pas de véritable responsabilité hiérarchique. Comme dans le cas précédent, ils organisent plutôt la coopération dans le travail du groupe, facilitant l'exécution des tâches de ses co-équipiers, tant en leur laissant le maximum d'auto-nomie.

En ce sens, le Vorarbeiter, responsable de la réalisation d'objectifs décidés par la hiérarchie (par le Meister notamment) assure par sa professionnalité et son commandement, les conditions de cette

<footnote>(1) Cas relevé dans l'entreprise de grosse mécanique à l'unité.</footnote>
réalisation, sans partager pour autant la responsabilité du personnel constituant son équipe. Position qui peut paraître ambigüe, mais qui est fort répandue dans l'entreprise allemande, où l'on trouve à tous les niveaux hiérarchiques, cette sorte d'assistant (pas uniquement technique) auprès de la ligne d'autorité que l'on ne peut pas considérer tout à fait en position de Staff (pour utiliser la notion anglo-saxonne courante) puisqu'il peut remplacer, dans certaines conditions, le titulaire de la fonction d'autorité (1).

De ce point de vue le Meister traduit bien la double composante de la ligne d'autorité (et qui est d'ailleurs celle de l'entreprise elle-même (2)), à savoir des compétences technico-professionnelles et les compétences gestionnaires ; il s'identifie à la fois au système de gestion sociale et d'autorité par sa qualité d'employé (Angestellte), et au système de production par son insertion dans le procés de travail concret. La force du statut de Meister, et le prestige qu'il continue à avoir en Allemagne (où le "malaise de la maîtrise" semble absent, certainement aux autres pays industrialisés, dont la France) sont précisément liés à la double filiation de son identité professionnelle et sociale.

Celle-ci est en effet constituée par l'accomplissement (ou l'achèvement) de la formation du Facharbeiter (préalable obligé de celle du Meister) et par sa participation à la hiérarchie d'autorité dont il est le premier échelon, incarnant de fait la direction immédiate de la production. A cet égard, il est l'exemple parfait de l'intégration dans

<footnote>(1) Peter LAWRENCE note dans l'ouvrage précédemment cité (p. 52) une tendance de l'entreprise allemande à incorporer dans la "line" elle-même des connaissances techniques ou des spécialisations, ce que pourrait signifier les rôles d'assistants que nous avons observés qui évitent, semble-t-il, le risque de prolifération des positions de Staff et les conflits (Staff-Line) qui en découlent.</footnote>

<footnote>(2) L'entreprise allemande, on l'a déjà souligné, est à la fois une unité technique de production et une unité de gestion. La notion de Betrieb qui signifie unité de production s'applique aussi bien à l'atelier qu'à l'entreprise elle-même, montrant la valorisation particulière de la production au sein de celle-ci. La notion d'établissement (distinguée de celle d'entreprise) tend à se réduire souvent en Allemagne à celle d'unité de production ayant à cet égard une relative autonomie. On comprend mieux dès lors la signification et le statut des services techniques qui apparaissent subordonnés à la production.</footnote>
la ligne d'autorité des compétences technico-professionnelles, qui semble être l'une des caractéristiques essentielles du système allemand de ména-gment (1). Mettant en oeuvre conjointement dans l'exercice de sa fonction des éléments de la gestion technique et de la gestion sociale, du travail, il apparaît dès lors comme médiateur privilégié entre la production, les services techniques et la direction du personnel ; ce qui rend compte de la position stratégique qu'il occupe dans le système d'organisation de l'entreprise, et dans le système des rapports sociaux. Il est vrai que la formation qu'il a reçu le prépare tout particulièrement à cette position de force. Rappelons-en ici les principaux traits. Ayant obtenu le diplôme de Facharbeiter après trois ans et demi d'apprentissage (dans le système dual, cours théorique et pratique industrielle, que l'on connaît), et après six ou sept ans en moyenne d'expérience professionnelle dans l'industrie comme ouvrier qualifié (2), il préparera en deux ans et demi (à temps partiel) son diplôme de Meister (Meisterbrief, protégé lui aussi par la loi) en suivant les cours organisés par la chambre de commerce et d'industrie (Industrie-und HandelsKammer), et une formation pratique dans l'entreprise. Notons que dans ces cours la formation technique et organisationnelle est prédominante, par rapport à la formation aux problèmes humains et sociaux du travail. Parmi-ceux-ci, une place privilégiée est faite aux questions pédagogiques, en vue du rôle de formateur qui est attaché à la fonction du Meister. Figurent en effet dans ses attributions, non seulement la ré-partition des tâches entre les ouvriers, mais la coopération à leur forma-tion professionnelle, ainsi qu'à la formation permanente des ouvriers, no-tamment en cas de reconversion.

Si ce type de formation est dans certaines industries, comme la chimie, relativement récent (le plan de formation dans cette industrie a été établi autour des années 60), son principe et le statut même de Meister se confondent avec l'histoire de l'industrie allemande, et repré-sentent avec la formation et le statut de l'ouvrier qualifié une transpo-sition dans le système industriel des traditions professionnelles de l'ar-

<footnote>(1) Comme l'indique parmi d'autres Peter Lawrance, op. cit.</footnote>

<footnote>(2) Un âge limite de 25 ans minimum est obligatoire pour devenir Meister.</footnote>
tisanat (1), dont on trouve encore aujourd'hui des survivances authenti-
ques (2). Cette longue tradition semble expliquer en partie la large auto-
nomie que l'entreprise accorde au Meister (3) (et au groupe de Maîtrise-
Meistergruppe- qui correspond à l'Unité productive de base) et le rôle pré-
dominant qu'elle reconnaît au secteur de la production. Toutefois ce re-
cours à l'histoire (on reviendra sur ce point) n'est convaincant que s'il
consiste à y retrouver des traces de structures et de rapports sociaux ob-
servés aujourd'hui, et qui pourraient dès lors apparaître comme éléments
d'invariants à définir.

Il ne fait nul doute, pour ceux qui ont vécu l'expérience
comparative dont nous présentons ici quelques résultats, que le Meister
est bien un autre type d'acteur que le Contremaître français, l'identité
de l'un et de l'autre ne faisant que traduire, en termes différents, les
caractères de rapports sociaux spécifiques à chaque société. Bien entendu,
une conviction ne remplace pas une preuve. Celle-ci dans notre démarche
ne peut d'ailleurs être actuise que par l'identification de faits d'orga-
nisation et de faits de socialisation dont les interactions multiples con-
tribuent à la construction des catégories d'acteurs et de leurs espaces
d'action collective.

(1) A la fin du siècle dernier, la législation accordait encore à l'apprentissage (artisanale) le quasi monopole de la formation professionnelle non-universitaire. En 1955, sur 790.000 apprentis dans des métiers ouvriers, 34 % seulement relevaient de la Chambre d'industrie, des centres relevaient de la chambre (artisanale) des métiers. Le rôle de formateur des Maîtres artisans (Handwerks Meister) est resté encore récemment très important ; la majorité des apprentis étant formés dans les petites et moyennes entreprises. On reviendra sur ce point dans le chapitre consacré à la construction (historique) des acteurs.

(2) Tel ouvrier sidérurgiste de la Rhur choisissant dans une grande entreprise l'un des Meister réputé parmi les meilleurs pour l'apprentissage ouvrier de son fils. Cele se passait en 1974.

(3) On a parfois avancé, pour qualifier la société industrielle allemande l'idée de "civilisation du Meister" ; pour outrancière qu'elle soit cette idée traduit bien cependant la place centrale du Meister dans le système productif allemand.
Quelques exemples, pris parmi nos observations dans les entreprises allemandes, permettent de mieux comprendre la spécificité du Meister.

Dans la mesure où, on l'a vu précédemment, les chefs d'équipe (Vorarbeiter) ont une large responsabilité professionnelle auprès des ouvriers, ils déchargent d'autant le Meister de tâches qui sont dans les entreprises françaises, par exemple, du ressort du contremâitre. Ainsi, dans l'entreprise de fabrication de roue d'automobile, les deux chefs d'équipe présents à chacun des postes (cette entreprise fonctionne en 2x8) n'ont pas d'affectation fixe dans l'atelier, ce qui leur permet de décider ensemble de leurs interventions selon les aléas de la production ; on sait que les changements de série nécessitent des modifications d'outillage et des changements dans l'affectation des ouvriers sur les lignes de production. Ils apparaîssent dans cette entreprise de fabrication en série, aussi bien que dans les autres entreprises de fabrication à l'unité ou en continu, comme les responsables directs du travail ouvrier ; ceux qui sont "devant" les ouvriers pour préparer leur travail, l'organiser, voire en défendre le prix auprès des services techniques. Le Meister, dégagé de ces préoccupations immédiates, a davantage de recul par rapport à l'éxécution même de la production et peut se consacrer plutôt à la formation des ouvriers à l'organisation du travail dans l'atelier, et aux relations avec les services techniques.

Dans l'usine de fabrication de roue les chefs d'ateliers comme les Meister sont en permanence à la recherche de collaborateurs qui "mériteraient d'être promus à la maîtrise" et ils encouragent les meilleurs ouvriers à s'inscrire au cours, qui, dans ce cas, sont organisés par le centre de formation de l'entreprise. Mais ceux qui ont obtenu le diplôme de Meister n'exercent pas nécessairement leur fonction immédiatement ; ils sont d'abord inscrits sur une liste d'aptitude à la maîtrise. Ici, l'effort collectif de formation n'est pas lié strictement aux vacances de poste. Il tend plutôt à créer une sorte de "réserve de qualification", qui, sans doute, peut contribuer au maintien de faibles écarts de salaire entre les
ouvriers et la maîtrise. Ce système, même organisé dans le cadre de l'entreprise, reste en effet très sélectif et ce n'est qu'une minorité d'ouvriers qui accèdent à la maîtrise. On a pu observer que les Meister dans la plupart des entreprises occupent leur fonction plutôt en fin de carrière. L'accés à la maîtrise n'est pas alors considéré comme une étape dans la "carrière" d'un ouvrier qui aspire à devenir un jour chef d'atelier, comme nous avons pu l'observer dans les entreprises françaises. Notamment dans la fabrication de série (roues d'automobile et tubes métalliques) ; le diplôme de Meister tend plutôt à stabiliser celui qui l'obtient.

En ce sens la fonction du Meister, tout en le situant dans la ligne hiérarchie de l'entreprise par l'autorité et le pouvoir qui lui sont associés, correspond plutôt à une professionnalité attachée à sa personne qu'au seul statut hiérarchique ou à un rôle particulier dans l'organisation. La prépondérance des tâches technico-professionnelles qui caractérise sa fonction par rapport aux tâches administratives ou disciplinaires témoigne à cet égard de la spécificité d'un statut lié davantage aux compétences personnellement acquises qu'à la seule position dans la structure d'organisation et d'autorité de l'entreprise (1).

Dès lors, il n'est pas surprenant de trouver dans les entreprises des Meister qui n'ont pas directement de tâches d'encadrement mais plutôt une fonction d'expertise ou d'assistant auprès de lahiérarchie de l'atelier. Tel ce Meister de l'entreprise de fabrication de tubes dont la fonction principale est de contrôler dans l'atelier de soudage le bon fonctionnement des installations et surtout leur rendement optimal ; sa préoccupation constante est d'améliorer constamment le processus technique. Les ouvriers et les hefs d'équipes peuvent aussi s'adresser à lui toutes les fois qu'ils rencontrent une difficulté technique particulière.

De même les Meister en fonction dans l'entreprise de grosse mécanique à l'unité estiment que l'essentiel de leurs tâches est de "trou- (1) Observation que confirme notamment Peter LAWRENCE, op. cit. p.159-161.