# 3D EXPERIENCE LAB

## HISTOIRE/CONTEXTE

Le premier Lab a été créé il y a 10 ans afin de soutenir les activités d'Open innovation et il était rattaché à la R&D. Le Lab 3D Expérience est né suite à une réorganisation il y a 3 ans, il est aujourd'hui rattaché à la Direction Marketing du groupe. Cette organisation vise à fédérer les activités d'open innovation et à développer de nouvelles offres autour de la réalité virtuelle. C'est un accélérateur de startups qui sont clients c'est-à-dire des futurs utilisateurs de solutions Dassault.

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7

personnes travaillant
dans le Lab aujourd'hui

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## RAISON D'ÊTRE

Le Lab sert trois objectifs pour l'entreprise:

* fabriquer de nouveaux clients

* récolter des feedbacks* pour les équipes produit, développer une offre adaptée aux startups

* engager 16 000 collaborateurs sur des projets à hauteur de 10 % de leur temps annuel pour être mentors sur ces mêmes projets

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## OÙ EST-IL RACCROCHÉ/ POURQUOI ?

Direction marketing parce que l'objectif est de développer l'offre produit.

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3

ans d'existence

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# DASSAULT 3DS

## ÉQUIPE/STRUCTURE/ SESSIONS/SUJETS

Le Lab a une structure en râteau avec un boss plus une core team de 7 personnes, composée de profils techniques, communication et marketing, spécialiste de communauté, mentor et cetera. Il existe aussi une antenne en Inde et à Boston. Il y a 1 an, un processus de sélection des projets a été fait tous les trimestres par le DG lui-même. Entre 4 et 5 projets sont sélectionnés à chaque séance de pitch. Il n'y a pas encore de processus de session collaborative en place, mais c'est un souhait.

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5

projets sélectionnés
à chaque séance
de pitch

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## FIERTÉS

Le Lab nous a permis de faire le lien avec la R&D; on a des Power User des outils développées par la R&D. Les startups sont utilisatrices de notre solution et la R&D est à l'écoute des feedbacks* des utilisateurs.

## DIFFICULTÉS/ QUESTIONNEMENTS

Donner au Lab une dimension intelligence collective et humaniste en développant un dispositif interne/externe visant à faciliter l'innovation de tous les collaborateurs, apporter de la valeur, être catalyseur pour nos propres projets et pourquoi pas développer des programmes d'intrapreneuriat au service des initiatives et idées des collaborateurs.

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# DIGITAL FACTORY

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## HISTOIRE/CONTEXTE

Ce qui suit n'est pas le Lab, le Lab est encore au stade projet.

* début: fin 2015

* rattaché à la DSI, Factory qui fait des produits techniques

* fonctionnement très différent de la DSI, en mode Lean startup, Agile, Scrum, MVP (partie Factory)

* nouvelle mission en 2018: accompagner l'agilité hors Factory, au sein de la DSI et de toute l'organisation

* 6 coaches Agile qui travaillent pour les projets de la Factory et de la DSI

* offre de formation (initiation agile) à destination de l'ensemble des collaborateurs et ateliers collaboratifs organisés

* 3 UX/UI designers pour un total de 56 collaborateurs contre 33 il y a un an

## RAISON D'ÊTRE/ENJEUX

Projets stratégiques en lien avec un fonds d'investissement dédié à l'innovation sur la rémunération en santé. (ex: pb de hanche → plutôt que de payer chaque médecin un à un puis l'hosto, passer en mode forfait)

Les enjeux sont du type: donner accès aux données, financer les projets innovants, et les rendre possibles sur le terrain (ex.: payer les médecins dans le cadre d'une expérimentation), ainsi que faciliter le feedback* des XP (recul de données, études médico-économiques).

Projet de mettre en place un incubateur pour ses projets (car les processus de validation sont trop longs, complexes et risqués) afin de les faire gagner en pertinence, trouver une communauté, aider à la «compliance».

Projet de Lab d'innovation et de collaboration: Aurélie Le Sueur et Anne Lefevre, en cours de recherche budgétaire. Le Lab serait rattaché au secrétariat général.

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3
UX/UI designers

# CNAM

## DIFFICULTÉS/QUESTIONNEMENTS

* Qui finance ?

* Combien ?

* Qui opère, quel accrochage organisationnel ?
  * Procédure de marché public.
  * Décisions début d'année 2019.

* Question de la mesure des résultats.
  Par exemple, si le sponsor* est faible ou si la position du Lab dans l'organisation est politiquement controversée, ou pour aider à la croissance du Lab en valorisant les expérimentations de fonctionnement, de gamme de service...

* Y a-t-il un business modèle du lab ?

* Quelle est son efficacité ?

* Comment faire pour qu'il ne soit pas vu que comme un centre de coût ?

* Comment mettre en place une démarche itérative incrémentale en appui sur la mesure ?

* Voir comment aller plus vite.

* Anticiper certains aspects.

* Voir plus de concret.

* Question sur la gouvernance (incubateur, innovation, ça créé des envies)

* Questions des coûts (interne, externe, lieu, formation, donner à voir, rendre le Lab incontournable).

* Changer les mindsets.

* Ne pas oublier l'innovation (vs collaboratif sans innovation).

6
coachs Agile

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56
collaborateurs
# L'AZAP

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## HISTOIRE/CONTEXTÉE

* création il y a 5 ans (2014)

* origine: une session collaborative de co-construction du plan stratégique FDJ avec 100 participants chez Capgemini et demande de la Direction de pouvoir disposer d'un nouvel outil pour opérationnaliser plus rapidement le plan stratégique

* fait marquant: déménagement FDJ en mai 2018 et création d'un espace designé spécifiquement pour nos usages + installation de l'AZAP sur un plateau commun (appelé la Zone Innovation) avec 2 autres expertises: le studio clients du Développement CX (qui analyse les parcours clients) et le Lab de l'Open Innovation (un accélérateur d'opportunités d'innovation pour FDJ)

40

sessions collaboratives par an

1

Lead Designer en résidence

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## RAISON D'ÊTRE

* un dispositif au service des collaborateurs du groupe FDJ

* objectif: accélérer la transformation et opérationnaliser le plan stratégique

* vocation = favoriser l'engagement et l'interaction efficace des acteurs critiques aux bons moments, dans une logique pérenne, transversale, collaborative, accélérée et visible, afin d'obtenir plus rapidement des résultats innovants et robustes

## OÙ EST-IL RACCROCHÉ/POURQUOI ?

* Le sponsor* stratégique principal de l'AZAP est le DG de FDJ

* l'AZAP est rattaché à la Direction de la Transformation, elle-même rattachée à la Direction des Relations Humaines et de la Transformation (DRHT), car c'est le ou l'un des fers de lance de la transformation et des nouveaux modes de fonctionnement de FDJ

* l'AZAP est soutenue par un Comité de Pilotage (COPIL): lié au COMEX, qui a pour vocation de gérer la dynamique, identifier les sujets à traiter, déléguer la responsabilité de la préparation des ateliers. Il arbitre entre les différents sujets qui émergent en fonction des priorités et s'assure que le funnel reste alimenté pour une utilisation optimale du dispositif.

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# FDJ

3

personnes internes rattachées au Lab

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## ÉQUIPE/STRUCTURE/SUJETS

* équipe interne FDJ = 1 responsable + 1 h à 100 % + 1 coordinatrice de la Zone Innovation à 50 % pour l'AZAP

* 1 Lead Designer en Résidence (LDR) du collectif CoDesign-it

* des facilitateurs affectés à chaque sujet

* environ 40 sessions collaboratives par an

* la nouvelle offre de l'AZAP depuis la rentrée 2018 inclut (en + des sessions collaboratives «classiques») de l'Accompagnement Méthodologique (pour permettre aux collaborateurs de faciliter eux-mêmes certains ateliers) et des Balises Projets (accompagnement spécifique sur certains projets: coaching individuel ou d'équipe, prototypage, pitch...)

200

m² d'espace

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## FIERTÉS

* 40 sessions par an

* nous sommes reconnus en interne et le déménagement en mai 2018 a été l'occasion d'entériner le dispositif par la préservation d'un espace de 200 m 2

* les verbatims des sponsors* sont plutôt élogieux

* l'espace est magnifique et inspirant

* nous sommes regardés et visités par de nombreux acteurs externes (entreprises, organisations, écoles...)

## DIFFICULTÉS/QUESTIONNEMENTS

* Comment qualifier la valeur ajoutée du dispositif: quels KPIs? Quel type d'étude? Comment mesurer quantitativement l'impact du dispositif?

* FDJ se transforme et passe en mode **BU**: quel impact sur le modèle budgétaire de l'AZAP (qui est aujourd'hui un service «offert» aux utilisateurs et serait éventuellement refacturé en interne à l'avenir)

* comment faire venir des directions qui n'utilisent pas l'AZAP: quelle promotion interne du dispositif?

* Comment fluidifier le partage des documents, organiser le BOK et capitaliser sur les expériences?
LE LIEU

15
sessions organisées
en 6 mois

HISTOIRE/CONTEXTÉ

Ce Lab est le lieu physique de rencontre transverse entre les dépar-
tements (économistes, statisticiens, agrégés de gestion, politiciens...)
qui travaillent trop en silo.

Création du Lab lors du déménagement milieu 2017. L'enjeu : faire évoluer les modes de travail.

Environ 15 sessions organisées depuis 6 mois.

200 à 300 personnes impactées.

Aménagé pour y tenir des réunions, des sessions de créativité, des groupes de travail, le lieu se veut plus ouvert sur l'extérieur que le reste du service (intervention d'experts, co-construction avec des acteurs extérieurs).

Pas d'animateur dédié, pas de plan de charge à date.

Véronique Fouque, secrétaire générale et directrice du développement, administre ce lieu, elle était notamment responsable des aménagements lors du déménagement de 2017. Le sponsor* stratégique est le commissaire général de France Stratégie.

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FRANCE
STRATÉGIE

FIERTÉS

Le Lieu est une composante
de l'identité de France Stratégie.

ex de sujets traités :

* Lancement de la nouvelle méthode de gestion de projet. Il y avait une méfiance vis-à-vis de la méthode collaborative, les sessions ont permis de lever ces doutes.

* La session « territoire » qui a produit une analyse en prenant du feedback au milieu du processus (du jamais vu).

250
personnes impactées

PROCHAINS CHALLENGES

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* Définir comment on peut faire évoluer le processus de production intellectuelle des différents silos en y intégrant le Lab dans leur processus. Dit autrement, intégrer le Lab dans le processus industriel (au quotidien donc) de production intellectuelle.

* Quelques ressources volontaires, mais pas facile d'animer cette communauté → comment faire pour ?

* Sensibilisation/formation aux méthodes dans le reste de l'entité.

DIFFICULTÉS/
QUESTIONNEMENTS

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* Existe-t-il d'autres structures de production intellectuelles (chercheurs, R&D, analyse) qui ont mis en place un Lab ?

* Avec un enjeu de transmission de NWOW ?

* Existe-t-il des méthodologies de design (de politique publique) appliqués à la production intellectuelle ?

* Existe-t-il des Labs qui ont impliqué des citoyens ?
LE CREATIVE LAB

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20

personnes qui constituent
la communauté Agile

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HISTOIRE/
CONTEXTE

* Hager : 12 000 personnes, matériel électrique pour la maison, l'entreprise, etc.

* fort enjeu de croissance autour du sujet de la place croissante de l'électrique dans le monde

* impacté par la transfo digitale

1
facility manager

RAISON D'ÊTRE

Démarche de l'entreprise vis-à-vis du Lab : développement de produits et développement de services en mode Lean Startup — Design Thinking — méthodes Agile

HAAGER

ÉQUIPE STRUCTURE/
SESSIONS/SUJETS

Lab rattaché au service Innovation:

* 1 facility manager (4 personnes au service innovation) + une vingtaine de personnes qui constituent la communauté Agile + 1 ergonome + 1 sociologue

* autres départements concernés :
  Design, Dev. Produit.

* lieu équipé, et des facilitateurs pour animer les séances de créativité et de design thinking

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1
ergonome

1
sociologue

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DIFFICULTÉS/
QUESTIONNEMENTS

* problème: la langue (Allemand + Français), Anglais comme langage commun

* travail collaboratif à distance ?

* pas de mode d'emploi du Lab (processus d'activation)

* diffusion de l'offre du Lab au plus grand nombre
LE HI LAB

1

ambassadeur par
département

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HISTOIRE/CONTEXTÉ

* Harris est un institut d'étude, recueil et analyse de données. Études d'opinion, grande consommation, études internes, etc.

• 200 personnes en France

• appartient au groupe ITWP

* depuis 2015: accompagnement en design thinking

* depuis décembre 2017: projet de Lab interne et externe
  (interne: acculturation, décloisonner, NWOW; externe:
  accompagner les clients dans leurs démarches d'innovation)

CHALLENGES

* enjeu de professionnalisation de la proposition de service autour de l'innovation

* désir de faire du Lab un outil d'accompagnement des projets internes et externes

* changement de paradigme d'une culture «ingénieur étude» (travailler avec des chiffres et pas besoin de collaborer au quotidien)

* changer aussi de manière de
travailler avec les clients

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<figure><img src="image_292.png" /></figure>

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OÙ EST-IL
RACCROCHÉ ?

Le Lab est accroché au département
des études qualitatives.

HARRIS
INTERACTIVE

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ÉQUIPE/STRUCTURE/SUJET

* espace de 80 m² aménagés (près du bois de Vincennes)

* recrutement en interne de 17 ambassadeurs transversaux pour monter le Lab (1 par département).

• ambassadeurs volontaires, mais «on top of their jobs»

* noyau dur de 5-6 personnes qui varie en fonction des sujets

* 3 personnes capables d'animer des séances de codesign

* sujets traités :

- interne: organisation du lab/projet de lab, comment ça fonctionne

- externe: une dizaine d'ateliers menés avec des clients

17

ambassadeurs
transversaux

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FIERTÉS

Portes ouvertes du Lab vers toute l'entreprise pour
donner à voir ce qu'il s'y fait, comment on peut s'en
servir. Très bien perçu par l'entreprise.

3

facilitateurs
en codesign

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DIFFICULTÉS/
QUESTIONNEMENTS

* solitude → comment embarquer des gens en interne ?

* besoin de formalisation de ce qui a été fait, ce à quoi il faut penser pour anticiper le développement du lab

* quelle est la suite de ce lab ?

* faut-il créer une BU indépendante ?
ou un dispositif support ?
# L'ESPACE DE CO-CRÉATION

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## HISTOIRE/CONTEXTÉ

* début 2016: lancement de la démarche «Faire autrement»

* avril 2016: lancement d'une plateforme de collecte et suivi d'idées : ConnectivID

* avril 2017: lancement à l'externe de la nouvelle vision de l'HG = «Mieux vivre ensemble à Genève» + 1ère édition du SocialUp weekend, hackathon du social → proposition des initiateurs: créer un lieu pour le suivi des projets + Labs pour projets nés en interne.

* été 2018: décision de la DG de créer un espace de co-création

* janvier 2019: ouverture imminente et installation progressive

1

personne qui gère le Lab

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## RAISON D'ÊTRE

* Créer un lieu tiers hors contraintes quotidiennes et étiquettes hiérarchiques où proposer, tester.

* Insuffler et concrétiser l'esprit d'innovation nécessaire à l'évolution de notre institution.

## OÙ EST-IL RACCROCHÉ ?

Géré par la coordinatrice innovation (poste existant depuis septembre 2018).
Dépend de la secrétaire générale.

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# HOSPICE GÉNÉRAL

1

communauté à construire

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## ÉQUIPE/STRUCTURE/ SESSIONS/SUJETS

* 1 personne

* communauté à construire (personnes et ressources)

* animateurs Lab formés au design thinking + plusieurs personnes intéressées par l'innovation

* problématique: manque de temps

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## FIERTÉS

* que la direction permette la création de cet espace

* que plusieurs personnes soient très intéressées par la démarche/accueil interne favorable

* sinon, les fiertés sont à venir (accélération de projets, mise en place d'une communauté lançant des initiatives...)

## DIFFICULTÉS/QUESTIONNEMENTS

La mise en place logistique de ce lieu actuellement partiellement occupé (salles de réunion et de formation, plusieurs services). Ceci, en étant seule.

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LE BERCYLAB

35
sessions par an

HISTOIRE/CONTEXTE

On a commencé à déployer une offre de Lab mobile en 2015 avec une équipe de facilitateurs. C'était un dispositif innovant qui a eu beaucoup de succès. Le lieu est venu après à l'Hôtel des ministres avec le projet de la loi Pacte. En janvier 2018, on a ouvert à toutes les directions du Ministère avec une structuration d'offre et un processus de collaboration. 12 000 collaborateurs peuvent en bénéficier aujourd'hui.

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RAISON D'ÊTRE

Le Lab sert des enjeux de transformation interne: nouvelle culture de travail et managériale, c'est-à-dire injecter de la transversalité et plus de collaboration. On sert aussi des enjeux liés à la feuille de route du gouvernement avec la participation des entreprises et des citoyens. Les résultats sont encourageants: plus de collaboration, de responsabilisation des agents, de changements de posture. On est plus agile, plus ouvert. On commence à travailler en écosystème.

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<figure><img src="image_305.png" /></figure>

OÙ EST-IL RACCROCHÉ/
POURQUOI ?

Le Lab est rattaché au Ministère des Finances et des Comptes publics : c'est une volonté des ministres de l'époque avant les dernières élections présidentielles et ça a perduré.

70
% de taux d'occupa-
tion de la salle

<figure><img src="image_306.png" /></figure>

DIFFICULTÉS/QUESTIONNEMENTS

* Est-ce qu'on priorise bien les sujets ? Est-ce qu'on met l'effort au bon endroit ? Parfois certaines personnes sont frustrées leur sujet ne soit pas sélectionné.

* On se pose aussi la question de l'après-session: est-ce que l'élan est maintenu ?

* Il faut parfois aussi rappeler que ce n'est pas un outil magique.

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MINISTÈRE
DES FINANCES

ÉQUIPE/STRUCTURE
SUJETS/SESSIONS

L'équipe est composée de facilitateurs qui accom-
pagnent les sujets et gèrent l'espace. On travaille avec
un partenaire externe, et en réseau avec une commu-
nauté de 15 personnes interdirectionnelles. On délivre
environ 35 sessions par an et le taux d'occupation
de la salle est de 70 % sur l'année. On propose des
parcours à la carte sur des sujets pratiques comme
la formation, l'acculturation, etc.

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FIERTÉS

* Notre Lab est partout: on a gardé le principe de la mobilité grâce au mobilier.

* On constate une acculturation très forte.

* Les gens viennent nous voir il y a de la confiance.

* On peut dire qu'on a aussi notre réseau d'ambassadeurs.
# LE LAB ALSACE GRAND EST

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## HISTOIRE/CONTEXTÉ

Le Lab Alsace Grand Est s'inscrit dans le cadre du déploiement du concept de Lab national Pôle Emploi lancé à Paris en 2013. Il accompagne également une stratégie de Pôle emploi qui met en avant depuis 2018 l'innovation et la collaboration. C'est ainsi qu'en 2018, 6 régions métropolitaines ont lancé leur Lab régional.

1
chef de projet à plein temps sur le Lab

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## RAISON D'ÊTRE

Développer de nouveaux modes de collaboration, co-construire avec les partenaires (CAT, employeurs, start-up, etc.) demandeurs d'emploi autour de thématiques diverses : nouveaux outils, nouvelles démarches pour toujours accompagner les demandeurs d'emploi.

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<figure><img src="image_312.png" /></figure>

## FIERTÉS

Nous sommes fiers de pouvoir mobiliser, sur chaque session, des demandeurs d'emploi qui aident à concevoir des politiques publiques connectées à leur réalité quotidienne, parfois difficile. Ils trouvent ce principe riche et engageant, se sentent écoutés. Nous disposons aussi d'un réseau grandissant de partenaires, d'entreprises et d'acteurs Pôle Emploi. La diversité des regards mène à de beaux résultats. Nous sommes fiers de la démultiplication qu'autorise le fait de disposer en interne d'un réseau de Labs (national et régionaux) bien articulé. On met les moyens pour organiser des sessions rares, mais bien travaillées. Elles font l'unanimité auprès des participants et des commanditaires.

# PÔLE EMPLOI

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## ÉQUIPE/STRUCTURE

Ce Lab dernier né Alsace Grand Est est récent avec un chef de projet à plein temps sur le Lab qui peut potentiellement s'appuyer sur 3 autres collaborateurs. Jusqu'à présent, je complète avec des facilitateurs externes d'un réseau de facilitateurs partenaires (notamment pour les compétences de design et de facilitation). Je peux aussi m'appuyer sur les équipes des autres Labs Pôle emploi pour du conseil et du partage d'expériences.

## OÙ EST-IL RACCROCHÉ/POURQUOI?

Le Lab Grand Est est raccroché au Lab National, service Lab rattaché à une direction Appui projets et Affaires transverses, elle-même rattachée à une grande direction de la Stratégie et des Relations Extérieures. Le Lab travaille au niveau territorial comme une plate-forme fédératrice/coordinatrice des politiques publiques avec les autres services publics et les entreprises.

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<figure><img src="image_315.png" /></figure>

## DIFFICULTÉS/QUESTIONNEMENTS

• l'après-Lab :

- à la fois pour les membres du Lab pour qui c'est un parcours de carrière encore hors norme

- pour les équipes projets qui nous mobilisent et qui se retrouvent après les sessions du Lab avec un projet accéléré et enrichi, mais sur lequel il faut savoir mettre en œuvre rapidement les propositions et décisions qui émergent des sessions collaboratives

• le dispositif de Lab met une pression forte sur la capacité de Pole Emploi à mener des projets expérimentaux/agiles
LE HUB

RATP

1
an d'existence

HISTOIRE/
CONTEXTE

Le Lab a été créé il y a un
an, suite à une décision du
comité exécutif, dans l'idée
de mutualiser les forces au
niveau de la direction.

<figure><img src="image_316.png" /></figure>

<figure><img src="image_317.png" /></figure>

RAISON D'ÊTRE

Les enjeux que sert le Lab sont liés à l'innovation du cœur de métier de la RATP, ainsi qu'aux programmes de relais de croissance instruits par les talents de la RATP.

Notre offre se décompose sous trois volets :

* explorer: proposer 6 à 7 conférences tous les 2 mois

* accélérer: proposer des ateliers d'idéation, de business case,
de prototypage, de configuration avant industrialisation

* partager: show-room

On proposera bientôt des réunions facilitées et du
coaching pour aider à piloter les projets.

OÙ EST-IL
RACCROCHÉ/
POURQUOI?

Le Hub est rattaché directement à la di-
rection, car il coordonne 5 Labs locaux.

<figure><img src="image_318.png" /></figure>

25
sessions en 1 an

ÉQUIPE/STRUCTURE/
SESSIONS/SUJETS

13 personnes y travaillent dont 2 internes et des partenaires externes orientés régie, open innovation, relation startup, intrapreneuriat et programme autoentrepreneur. On a déployé 25 sessions en 1 an.

<figure><img src="image_319.png" /></figure>

13

personnes qui tra-
vaillent dans le Lab

6

conférences
tous les 2 mois

FIERTÉS

On est parti assez rapidement dans l'aventure et on a eu un grand succès; les retours sont très positifs. Grâce au show-room, on a un espace pour montrer que ça marche. On a embarqué nos clients dans la démarche et on a créé des surprises!

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5

Labs locaux
coordonnés

DIFFICULTÉS/
QUESTIONNEMENTS

* Comment faire pour que les Labs travaillent mieux ensemble, comment créer des interactions, des synergies ?

* Comment peut-on mutualiser des moyens ?

* Comment aller au-delà de l'innovation: gestion de l'après-session, comment le rendre concret ?

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LE TRANSFORMA-
TION LAB

SUEZ

<figure><img src="image_322.png" /></figure>

HISTOIRE/CONTEXTÉ

Depuis 1 an, une démarche de transformation au sein de SUEZ France a été mise en œuvre étape par étape en réponse à un plus grand nombre de projets à gérer et aux enjeux de la digitalisation. La démarche se découpe en 3 phases : le diagnostic, la stratégie et un accompagnement de projet interne. Les phases de diagnostic se font en parallèle et la phase d'accompagnement des projets pour début 2019. 2 projets sont en cours sur deux métiers : les déchets et l'eau.

RAISON D'ÊTRE

Obligation de transformer et moderniser l'entreprise pour répondre à des enjeux de marché, de concurrence et de l'écosystème de SUEZ (clients, c et actionnaires)

<figure><img src="image_323.png" /></figure>

3

phases dans la démarche
de gestion de projet

<figure><img src="image_324.png" /></figure>

OÙ EST-IL RACCROCHÉ/
POURQUOI?

Directeur de transformation qui est rattaché à
la direction générale France, il possède aussi
la charge des SI et des achats.

ÉQUIPE/STRUCTURE/
SESSIONS/SUJETS

En 2019, il y a une dizaine de projets qui vont être gérés, 200 sessions sur des sujets de digitalisation de métiers et de nouvelle organisation managériale.

<figure><img src="image_325.png" /></figure>

10

projets gérés en 2019

FIERTÉS

L'existence de cette
démarche, car nouvelle.

<figure><img src="image_326.png" /></figure>

200

sessions prévues
pour 2019

DIFFICULTÉS/
QUESTIONNEMENTS

La création d'une stratégie du changement
La définition des interpédances entre les projets
Staffing des bons partenaires et bonnes personnes
pour les bonnes actions.

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# L'INNOVATION LAB

# UEFA

1
startup challenge

<figure><img src="image_328.png" /></figure>

## HISTOIRE/CONTEXTE

Pas créé encore : date de lancement pré-
vue Q1 2019 avec intrapreneurship + internal lab

Le but est de répondre aux besoins suivants:
rester pertinent et leader dans notre indus-
trie, empower the staff et mettre en pratique la philo-
sophie « ONE UEFA », être plus à même d'an-
ticiper le futur et être plus efficace.

<figure><img src="image_329.png" /></figure>

## RAISON D'ÊTRE

Deux buts :

* répondre à des besoins stratégiques, rester pertinent et leader

* empower the staff: donner de nouveaux outils/méthodologies/être plus collaboratifs/retenir le talent et le maintenir formé aux besoins du marché

2
buts

<figure><img src="image_330.png" /></figure>

## FIERTÉS

C'est nouveau pour notre organisation. On essaie d'être plus innovant et collaboratif. Rien de génial en soi, car on reproduit ce qui existe sur le marché mais pour une non-for-profit organisation basée en Suisse, c'est déjà beaucoup! Et le fait d'ouvrir cette mentalité ouvrira peut-être les portes pour d'autres possibilités, des synergies plus étroites avec des startups ou d'autres compagnies auxquelles nous ne pensons même pas collaborer avec à l'heure actuelle. In fine, peut-être un programme de « open innovation for the wider social good of society via football ».

## OÙ EST-IL RACCROCHÉ/
POURQUOI ?

Nouvelle unité/division appelée «intelligence
centre», en lien étroit avec la stratégie et le
traitement des données.

Il est autonome et pas dans une division an-
cienne/traditionnelle pour éviter les luttes
de territoire et avoir un accès direct au top
management.

<figure><img src="image_331.png" /></figure>

3
projets intrapreneur

## ÉQUIPE/STRUCTURE/
SESSIONS/SUJETS

Moi tout seul et phase pilote avec 3 projets intrapreneur pour le moment + un startup challenge et d'autres projets internes.

Sujets très variés qui touchent l'ensemble des unités de l'UEFA.

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## DIFFICULTÉS/QUESTIONNEMENTS

Il y en a beaucoup forcément. Il s'agit de change management et de culture change within the organisation, ce qui est quand même très compliqué pour s'assurer d'avoir les bonnes personnes. Aussi, ce n'est que le début et j'ai des ressources très limitées (humaines et financières), donc s'assurer de commencer à la bonne échelle, sans se consommer sur des projets inutiles et favoriser les quick wins*, etc. Et s'assurer que dans cette phase initiale, il y a les succès nécessaires pour un business case et soutenir les prochaines étapes, mais aussi une anticipation de la phase 2 avec un rythme de croisière plus soutenu en termes de projets, etc.

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BIBLIOGRAPHIE

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GLOSSAIRE GLOBISH*

ASSET

atout, ressource ou actif d'une organisation ou d'une entreprise

BULLSHIT

baratin et autres foutaises

CHANGE

conduite du changement

ENABLER

levier, ce qui rend autre chose faisable

EMPOWERMENT

actions consistant à donner de l'autonomie

FEEDBACK

Rétroaction, pratique qui consiste à solliciter ou donner des retours à un pair (ou à une équipe) sur ses pratiques, ses postures pour progresser. On peut aussi feedbacker un projet ou une solution.

FEEDFORWARD

feedback en amont : anticiper la mise en situation pour prévenir des erreurs, faciliter la progression, se fixer des objectifs

GLOBISH

langue fictive, amalgame terminologique anglo-jargonnant

KNOWLEDGE MANAGEMENT

Gestion documentaire qui consiste à collecter, préparer, mettre en forme et rendre accessibles les entrants (fichiers, données, supports multimédias, etc.), ainsi que les livrables.

LOW HANGING FRUITS

Littéralement « les fruits sur les branches basses »; s'utilise pour parler des gains les plus facilement accessibles.

LEADERSHIP

Phénomène collectif qui reconnaît et distingue la capacité d'une personne à servir les autres et à les faire progresser.

LEARNING BY DOING

apprentissage par le faire

OUTREACH

Actions destinées à « aller chercher les gens là où ils sont », c'est-à-dire à rendre accessibles ses propositions aux parties prenantes qui en ont besoin.

QUICK WIN

succès rapide

SCALABLE

Se dit d'un dispositif ou d'une solution qu'il est possible de répliquer ou de mettre à l'échelle.

SCRIBING
(OU FACILITATION GRAPHIQUE)

Discipline qui consiste à restituer graphiquement, en temps réel et en public, les échanges entre participants d'une session (atelier, réunion, conférence...).

SPONSOR

Le sponsor stratégique est le commanditaire, le sponsor opérationnel est le responsable exécutif. On peut assurer le sponsorship d'un Lab, d'un projet, d'une session collaborative, etc.

SPONSOR MEETING

Session de qualification, de cadrage, de préparation avec les commanditaires et des représentants des parties prenantes.

SKETCHING

dessin rapide

STAKEHOLDER

partie prenante

VISUAL MANAGEMENT

Pilotage visuel pour rendre visible les avancées d'un dispositif d'innovation collaborative.
design graphique, mise en pages
et schémas : studio Ultrogramme
(Charles Beauté et Juliette Goiffon)

impression en 5 couleurs sur les
presses de l'imprimerie Chirat
en novembre 2019, sur papier
Munken Polar Rough 120g

ISBN : 978-2-11-139723-1
dépôt légal : novembre 2019

Cette œuvre collective, initiée par
le collectif Codesign-it, le CNAM,
le CGET et Futurs Publics, est
mise à disposition selon les termes
de la licence Creative Commons
Attribution — Partage dans les
Mêmes Conditions 4.0 International.

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« LE CŒUR DE L'ACTIVITÉ D'UN LAB, C'EST LA CONDUITE DE PROJETS ET LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES. »
CE LIVRE A ÉTÉ CONÇU
COMME UN MANIFESTE ET
UNE BOÎTE À OUTILS.

IL PORTE LES AMBITIONS,
LES EXPÉRIENCES, LES ÉCHECS
ET LES RÉUSSITES D'UNE
EXTRAORDINAIRE ET IMPROBABLE
COMMUNAUTÉ NAISSANTE, RÉUNIE
SOUS LA BANNIÈRE DU
LAB DES LABS.