L’année vient seulement de commencer et déjà, deux policiers se sont suicidés dans le département du Nord, à Dunkerque et à Lambersart. Un troisième a mis fin à ses jours à Quimper (Finistère).

Certaines professions sont caractérisées par une culture historique forte, avec une transmission du métier qui se fait sur le terrain et un rôle essentiel des anciens pour que le travail soit bien fait. C’est le cas, par exemple, dans la police, le bâtiment ou dans les métiers du soin. Quand cette régulation autonome des professionnels entre eux est compromise, le risque de souffrance psychique augmente. Et avec lui, celui du suicide lié au travail.

Il est important de s’appuyer sur les travaux menés par les chercheurs pour comprendre les mécanismes en cause et ainsi, mieux prévenir le mal-être et les gestes fatals. Restaurer le collectif au sein des organisations est l’une des pistes à explorer ; dégager du temps aux managers pour qu’ils puissent jouer leur rôle d’intermédiaire en est une autre.

## Un double langage dans beaucoup d’entreprises

Dans beaucoup d’entreprises ou d’institutions, on peut faire le constat d’un double langage dans le travail, correspondant chacun à un mode de pensée distinct. Il existe d’une part le langage propre à l’entreprise, formalisé le plus souvent dans un manuel d’organisation, un code déontologique destiné à tout le personnel. Ce manuel contient les procédures se référant aux textes législatifs, aux règlements, aux normes, et les documents relevant de la technique ou des pratiques.

Ce langage formel commun constitue la « régulation de contrôle » des salariés, comme la dénomme Jean‑Daniel Reynaud. Ce sociologue français considère, depuis les années 1970, que les règles sont au centre des rapports sociaux.

Il existe d’autre part le langage « opératif », la langue implicite et informelle d’un même métier, par exemple celui d’infirmière ou d’ouvrier du bâtiment. Il est composé d’expressions particulières et d’abréviations comprises par tous ceux qui l’exercent. Ce langage se nourrit, selon le psychologue Jean Piaget, des activités du sujet pour agir et transformer la réalité de son travail. Il a la propriété d’introduire un ensemble de règles dans la pratique du métier par les opérationnels. Il constitue la « régulation autonome » des professionnels entre eux.

Ainsi, une double régulation s’exerce sur chaque individu : celle de l’organisation, et celle de son corps de métier.

## Le risque d’une absence totale de régulation

Quand une entreprise ou une institution doit faire face à des situations nouvelles ou imprévisibles, ces deux modes de régulation peuvent se retrouver en contradiction. Déjà, en temps normal, la coexistence de deux langages hermétiques l’un à l’autre entraîne souvent des difficultés à trouver des compromis entre les opérationnels et le management, ou un manque de cohérence entre les actions engagées par les uns et les autres.

Les occasions de voir naître une régulation « conjointe », prenant en compte à la fois régulation de contrôle et régulation autonome, sont rares. Si cette régulation conjointe ne se produit pas, l’organisation risque l’absence totale de régulation dans son fonctionnement, ce qu’on appelle « l’anomie ». Il s’agit d’un déséquilibre dans l’ajustement entre les comportements des individus et les objectifs de l’organisation. Il débouche sur un état de crise chez l’individu, celui-ci ne pouvant trouver de la cohérence entre ses actions et les règles de vie qu’il se donne.

Le sociologue Émile Durkheim expliquait déjà, dans son ouvrage Le suicide paru en 1897, qu’il existe un lien entre la manière dont s’exerce l’action régulatrice dans un groupe social et le taux des suicides, c’est-à-dire le rapport entre le nombre de suicides et le nombre total d’individus.

## Le manque de disponibilité des managers intermédiaires

D’où vient le problème du mal-être, voire des suicides, dans les organisations modernes ? En fait les managers intermédiaires, généralement trop occupés par des tâches administratives ou de gestion, ne disposent que de peu de temps pour exercer une supervision de la pratique du métier et pour remplir leur rôle d’encadrement des équipes au quotidien. Ils se retrouvent alors en difficulté pour assumer leur rôle d’arbitrage entre règles formelles et informelles. Ils sont pourtant un chaînon essentiel de cette régulation « conjointe ».

Les facteurs connus pour entraîner cette dérégulation peuvent être structurels. Le manque d’effectifs, par exemple, peut empêcher le sujet de faire appel au collectif et l’amener à expérimenter seul les pratiques du métier. L’absence d’anciens, également, peut empêcher la transmission du métier et compromettre l’apprentissage du sujet.

Les objectifs assignés aux opérationnels peuvent également entraîner des conflits. Des contraintes croissantes, créées par des règles ou procédures nouvelles, peuvent ainsi entrer en contradiction avec le réel dans le travail. Il peut y avoir inadéquation entre les ressources humaines productives et la production à fournir.

## Des conflits de valeurs chez les salariés

D’autres facteurs peuvent être conjoncturels et engendrer des conflits de valeurs chez les salariés. Les policiers, par exemple, qui voient s’accroître la violence à leur égard. Dans la plupart des cas, ils se retrouvent dans l’impossibilité de recourir à la légitime défense pour se protéger eux-mêmes – et même privés de la possibilité d’exprimer leurs propres peurs – alors qu’ils ont pour mission, justement, de protéger la population.

La situation est aggravée lorsque les professionnels sont confrontés à la dégradation du collectif dans leur métier, c’est-à-dire de la solidarité entre les opérationnels de terrain. Ces collectifs peuvent être constitués, par exemple, de « l’équipe » dans le secteur du bâtiment, de « la brigade » dans la police, du « staff » chez les soignants. Ils sont, pour Sandrine Caroly, professeur en ergonomie à l’université Grenoble Alpes, et Yves Clot, professeur à la chaire de psychologie du travail au CNAM, des ressources psychiques potentielles pour le sujet. Ces collectifs offrent en effet des possibilités d’engagement de soi et donnent aux individus des marges de manœuvre grâce auxquelles les activités de chacun se déroulent selon les règles communes.

<figure><img src="image_1.png" /><figcaption>Policiers lors d’une manifestation en 2008 à Versailles (Yvelines). Roger Joly/Flickr, CC BY</figcaption></figure>

L’ensemble de ces facteurs est déterminant pour la santé au travail. Ils ont été mis en évidence par Mathieu Detchessahar, professeur d’économie et de management à l’université de Nantes, dans son article de référence, « Quand le management n’est pas le problème, mais la solution… » paru en 2011 dans la Revue française de gestion.

## La survenue d’une crise collective

Lorsque dans l’exercice quotidien du métier, les conflits de valeurs surviennent, un malaise s’installe chez les opérationnels. Le climat de confiance disparaît dans le groupe. Ces conflits peuvent déboucher sur une crise collective si viennent s’y ajouter une sidération des directions (c’est-à-dire un état de stupeur émotive devant l’ampleur du malaise) et une indécision du côté de la hiérarchie.

Une rupture d’équilibre dans les relations de pouvoir s’y associe souvent. Autrement dit, les rapports entre la hiérarchie, les syndicats, les intervenants de la réglementation (comme la justice), ou du contrôle (comme l’autorité de tutelle ou d’inspection des services), l’environnement social (la population) et les opérationnels, sont perturbés. Cette crise collective peut perdurer s’il se développe un sentiment généralisé de travail mal accompli.

Alors, l’énergie collective s’affaiblit, faute d’implication des plus anciens pour transformer la situation, et faute de rectification par le management intermédiaire. À force, un mal-être chronique s’installe. On assiste alors à un défaut d’intégration sociale de certains individus. En effet, l’absence de régulation affecte le processus de socialisation, comme le décrit le philosophe allemand contemporain Jürgen Habermas, et entraîne des troubles psychiques.

## La perte de la motivation et du désir d’agir

Ces troubles se présentent sous forme de symptômes relationnels. Il peut s’agir d’une interruption de l’individuation, c’est-à-dire l’impossibilité chez l’individu de se construire un sentiment d’identité et son renoncement à chercher l’autonomie. La quête d’accomplissement de soi peut aussi être bloquée, c’est-à-dire que l’individu perd la motivation et le désir d’agir. Ou alors, le lien d’attachement au collectif peut se distendre, ce qui se traduit par le retrait ou l’isolement de l’individu.

Dans certains métiers, les collaborateurs possèdent des moyens létaux (capables de provoquer la mort), comme les armes chez les policiers ou les produits pharmaceutiques dans le milieu médical. Cela constitue un facteur aggravant du risque de suicide.

Un défaut de régulation du métier et un défaut d’intégration sociale de l’individu constituent donc, lorsqu’ils sont simultanément présents, un terrain propice au suicide pour tout collaborateur, quelles que soient ses vulnérabilités personnelles. Une des façons de s’en protéger consiste à… se démobiliser. Certains se trouvent ainsi des raisons de ne plus agir sur le terrain et vont jusqu’à se retrancher dans des tâches purement administratives. D’autres, qui en sont incapables, se mettent en danger.

Pour mieux prévenir le mal-être et les suicides, il faut donc protéger ou restaurer le collectif, et libérer du temps aux managers intermédiaires. Ceux-ci peuvent alors favoriser le dialogue en programmant dans l’agenda des équipes des temps d’échanges sur l’exercice du métier. Ils peuvent aussi créer des espaces de discussion avec, et entre, les opérationnels de terrain. De là, les managers intermédiaires ont la possibilité d’entendre s’exprimer les difficultés collectives rencontrées au quotidien et d’observer les signaux d’alerte, tels que l’isolement social de certains individus.